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Traducido por Cesáreo Fernández. Revisado por Gillian N. Robertson y Angie León.
- Describa las múltiples organizaciones que se han reunido con un propósito común. ¿Quiénes son ustedes y porqué se necesitan una coalición para alcanzar su propósito?
- Teniendo en cuenta sus metas generales, agrupe los miembros que componen la coalición o grupo.
- Identifique aquellos a quienes es necesario implicar para alcanzar sus metas anticipadas:
Capítulo 5, Sección 5: Formar Coaliciones I: Cómo empezar una Coalición
Capítulo 7, Sección 1: Crear un plan para incrementar la participación en acción comunitaria
Capítulo 7, Sección 2: Promover la participación entre grupos diversos
Capítulo 7, Sección 6: Incluir a personas claves e influyentes en la iniciativa
Capítulo 7, Sección 7: Involucrar a las personas más afectadas por el asunto - ¿Quién en la comunidad a la que usted sirve puede ser efectivo para realizar cambios en las áreas que influyen o son afectadas por el asunto o problema?
- ¿Quién está ya implicado en la formación de la sociedad de colaboración y que funciones están adoptando? ¿Qué funciones necesitan ser asumidas o creadas y quién podría desempeñarlas mejor?
- ¿Dónde podría encontrarse a esos miembros?
- ¿Por qué elegiría usted uno u otro individuo u organización? ¿Qué recursos aportarían ellos?
- ¿Es el momento adecuado para que ellos pasen a formar parte de la coalición?
- ¿Cómo podrían ser ellos implicados en la planificación y actividades de la sociedad de colaboración?
- ¿Qué barreras potenciales existen para captar a estos asociados y qué estrategias pueden ayudar a superar esas barreras?
- Recopile una lista de individuos u organizaciones potenciales para ser implicados y revísela para verificar que sea completa.
- Reclute líderes emergentes en la comunidad como una fuente rica en perspectivas, conocimiento y fuerza. Vaya más allá de los líderes formales y frecuentemente solicitados, hasta los líderes “informales”, líderes entre el voluntariado, líderes procedentes de sectores comunitarios organizados o “en desarrollo”, y líderes procedentes de los sectores juveniles, los mayores, los pobres, y de personas con discapacidades quienes aportan capacidades para el trabajo común a menudos “pasados por alto”.
- Indique cómo usted conectaría con socios potenciales y cómo les haría aproximarse a la asociación.
- Con la asistencia de sus asociados recientemente agrupados y miembros de la comunidad afectados por el tema o problema, estructure la visión y misión de su sociedad.
Capítulo 8, Sección 1: Visión General de Planificación Estratégica o "VMOEPA" (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Plan de Acción)
Capítulo 8, Sección 2: Proclamar el Sueño: Crear las declaraciónes de visión y misión de la iniciativa - Visión – resuma el ensueño de su coalición para el futuro. Este debería ser:
- Fácil de comunicar a potenciales nuevos miembros.
- Edificante e inspiradora, que comunique claramente sus esperanzas para la comunidad.
- Un reflejo de la perspectiva de la comunidad a la que representa.
- Misión – formule la misión de su sociedad de colaboración. Esta debería incluir:
- Una afirmación de lo que se hará y por qué
- Un lenguaje ampliamente inclusivo para evitar la limitación de potenciales nuevos miembros y estrategias con las cuáles construir la visión
- Establezca los objetivos o metas, recursos necesarios y relaciones para alcanzar sus objetivos y agentes de cambio claves en la sociedad.
Capítulo 8, Sección 1: Visión General de Planificación Estratégica o "VMOEPA" (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Plan de Acción) - Resuma los resultados anticipados de las actividades del grupo. ¿Qué sería diferente en su comunidad cuando ustedes hayan alcanzado sus metas? ¿Quién habrá hecho qué para cuándo?
Capítulo 8, Sección 3: Crear Objetivos - Revise la evidencia de que los problemas o metas que la coalición ha elegido responder son importantes para la comunidad.
Capítulo 3, Sección 2: Entender y describir la comunidad
Capítulo 3, Sección 4: Recolectar información sobre el problema
Capítulo 8, Sección 6: Obtener retroalimentación de los constituyentes: Qué cambios son importantes y factibles
Capítulo 38, Sección 9: Obtener y utilizar Indicadores de nivel comunitario - Describa los indicadores en el ámbito de la comunidad que utilizará – indique los niveles (incidencia o prevalencia) de conductas o resultados que se relacionan con su meta o área de interés.
- Explique con qué frecuencia esto ocurre en la comunidad.
- Ilustre cuántas personas son afectadas por este y con qué severidad.
- Describa otros esfuerzos anteriores o presentes para producir cambios.
- Explique el posible impacto y/o consecuencias de lograr su meta.
- Identifique recursos disponibles y relaciones que serán necesarios para producir el cambio.
Capítulo 3, Sección 8: Identificar los bienes y recursos de la comunidad - Prediga qué recursos económicos y humanos serán necesarios para alcanzar la meta. ¿Qué recursos están ya disponibles y cuáles necesitan ser obtenidos?
Capítulo 42, Sección 2: Crear un plan empresarial - Nombre a los líderes en la comunidad. ¿Quién es influyente en la comunidad y cómo puede su sociedad de colaboración construir una relación con ellos?
Capítulo 7, Sección 6: Incluir a personas claves e influyentes en la iniciativa - Describa cómo las redes están organizadas dentro de la comunidad y cómo usted planea utilizarlas para intervenir en la comunidad.
- Investigue los proyectos comunitarios actualmente en desarrollo. ¿Qué le dice esto acerca de lo que la comunidad ve como valioso y qué pistas le suministra que puedan ayudarle a tener éxito
- Determine cuáles son las poblaciones meta que usted desea afectar y aquellos en su comunidad cuyas acciones puedan influirles, sea directa o indirectamente.
Capítulo 18, Sección 3: Identificar la población objetivo y los agentes de cambio: quiénes pueden beneficiarse y quiénes pueden ayudar
- Re-examine la composición del grupo a la luz de su visión, misión y objetivos. ¿Quién más es necesario que esté presente en la mesa? ¿Cómo pueden ellos contribuir al éxito de la sociedad de colaboración y ayudarle a alcanzar sus metas? Reconsidere esas cuestiones en la sección 2.
Capítulo 5, Sección 5: Formar Coaliciones I: Cómo empezar una coalición - Describa barreras potenciales u oposición al éxito de su sociedad y estrategias para superarlas. Algunas barreras comunes incluyen:
Capítulo 3, Sección 2: Entender y describir la comunidad
Capítulo 5, Sección 6: Formar coaliciones II: Cómo mantener una coalición - Identifique los recursos financieros que pueden ser necesitados para apoyar las actividades e infraestructura del grupo.
Capítulo 42, Sección 1: Crear un plan para la sostenibilidad financiera
Capítulo 43, Sección 1: Planificar y hacer un presupuesto anual - Cree un presupuesto para determinar que recursos serán necesarios de modo inmediato y en el futuro. Incluya:
- Todos los gastos del proyecto (por ejemplo, salarios, gastos de oficina, alquileres, gastos de utilidades y teléfono, equipamiento).
- Todos los ingresos previstos – basados en fuentes actuales de financiación e incorporando cambios conocidos
- Desequilibrio entre gastos e ingresos (por ejemplo, ¿qué déficit se predice?).
- Utilice el presupuesto anticipado para:
- Evaluar los recursos económicos necesarios para sostener los programas y servicios de la iniciativa.
- Estimular modos creativos en que otros recursos diferentes de dinero pudieran generarse y por quién para responder a algunos de los gastos esperados.
- Priorice programas y servicios a los que la iniciativa desea dirigirse que sean los más importantes y/o modos eficientes en relación a los costes para afrontar las metas del grupo
- Identifique fuentes potenciales de financiación y apoyo, incluyendo aportes en especie por parte de los miembros de la organización.
- Forme un comité para adquirir los recursos apropiados. ¿Qué miembros podría incluir?
Capítulo 42, Section 3: Crear un comité de asistencia para la sustentibilidad financiera
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Describa cómo la coalición funcionará como organización y cómo se compartirán responsabilidades entre las organizaciones miembros.
Capítulo 24, Sección 3: Promover la coordinación y los acuerdos de cooperación y de colaboración entre agencias
Capítulo 24, Sección 4: Establecer Colaboraciones Multisectoriales
- La formación de su sociedad de colaboración puede resultar en nuevas formas de interacción entre las organizaciones asociadas y compartiendo recursos y responsabilidades con diferentes niveles. Las posibles relaciones incluyen:
- Prepare a su organización para trabajar juntos exitosamente:
- Definiendo claramente el propósito y alcance del proyecto - ¿Cómo se puede hacer esto mejor?
- Clarificando cómo el trabajo conjunto beneficiará a cada asociado/organización y avanzará sus propios intereses y componentes - ¿Qué ganará cada uno?
- Describa las funciones y responsabilidades de cada participante y asegure que los mecanismos para la comunicación y responsabilidad conjunta están presentes
- Roles y responsabilidades anticipadas
- Mecanismos planeados para la comunicación y la responsabilidad
- Sostenga el respeto y la confianza entre los actores clave para soportar el nivel de riesgo e interdependencia implícita en el proyecto y para promover una relación de trabajo sana entre los asociados. ¿Qué pasos debe tomar para promover relaciones de trabajo saludables dentro de su organización?
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Describa la estructura que tendrá su sociedad de colaboración como organización. La estructura permitirá a su sociedad funcionar más eficiente y efectivamente.
Capítulo 9, Sección 1: Estructura Organizativa: Una Visión General
Capítulo 9, Sección 2: Eligir un grupo para crear y llevar la iniciativa
- La formación de su sociedad de colaboración puede resultar en nuevas formas de interacción entre las organizaciones asociadas y compartiendo recursos y responsabilidades con diferentes niveles. Las posibles relaciones incluyen:
- Alguna forma de estructura de gobierno para la toma de decisiones.
- Reglas a través de las cuales operará la organización.
- Una distribución planeada del trabajo.
- Considere las características de su grupo y sus componentes para determinar la formalidad de su estructura. Las preguntas a tomar en cuenta son:
- ¿Cuál es la fase actual del desarrollo organizacional?
- ¿Existen relaciones previas entre los miembros?
- ¿Existe experiencia previa entre los miembros en el trabajo conjunto en otros proyectos?
- ¿Cuál es el nivel de motivación de los miembros para formar parte de la organización?
- ¿A cuántas tareas o asuntos desea tratar la coalición? ¿Cuán amplio o enfocado es el propósito?
- ¿Cuál es el tamaño de la organización?
- ¿Cuál es el nivel de experiencia del liderazgo de la organización?
- ¿En qué medida es urgente la necesidad de acción?
- Describa la estructura organizacional que mejor sirva a las necesidades y fuerzas operativas de su sociedad de colaboración. Diversas formas comunes y sus características incluyen:
- Comité de Dirección (ejemplo: grupo de personas que hace que las cosas se inicien)
- Generalmente formado para dirigir una organización o comité en sus comienzos
- Puede ser responsable de desarrollar las afirmaciones sobre la visión y misión organizacional, los planes de acción, la posterior estructura organizacional y la base de financiación
- Debería disolverse una vez que se completa la planificación / actividad inicial. Si sigue existiendo seis o más meses después de la formación de la organización, se convierte en consejo de coordinación
- Consejo de Coordinación (ejemplo: Comité ejecutivo)
- Cumple muchas de las mismas responsabilidades que un comité de dirección además de coordinar las actividades de la coalición.
- Actúa como un director o coordinador de programa modificando los objetivos y estrategias generales de la organización en respuesta a las entradas procedentes de individuos o comités.
- Comité Asesor o de Apoyo (ejemplo: asegura la guía necesaria, el apoyo y los recursos)
- Principalmente actúa como una guía para la organización a través del conocimiento de sus miembros acerca de la comunidad y el asunto – puede tener o no tener poder.
- A menudo prestará a la causa su prestigio e influencia en la comunidad cuando sea necesario.
- Es más común en una iniciativa que es principalmente el trabajo de un individuo carismático o imaginativo que puede necesitar recursos o apoyo pero desea poca guía..
- Junta de directores (ejemplo: proveer de soporte general, consejo y recursos)
Capítulo 9, Sección 4: Establecer una junta directiva continua - Funciona como un grupo de gobierno de la organización, pero realiza poca coordinación.
- Generalmente elige al presidente o director, vice-presidente o subdirector, secretario y tesorero. Los directores de comité y otros pueden también ser parte de un comité ejecutivo más amplio.
- Trabaja con el personal para establecer e inspeccionar políticas para el funcionamiento general de la coalición, incluyendo:
- Gestión de las operaciones económicas mediante el tesorero.
- Contratación, despido y supervisión del director (si existe uno) y supervisión de las operaciones de la organización.
- Asegurarse de que se mantienen la misión y la filosofía de la coalición.
- Ser legalmente responsable de todas las acciones de la organización.
- Si no hay personal pagado o la organización es de voluntariado, puede realizar algunas o todas las actividades de implementación de la coalición.
- Fuerzas de Trabajo (ejemplo: aquellos que trabajan juntos alrededor de objetivos amplios)
Capítulo 9, Sección 3: Crear fuerzas de trabajo multisectoriales o comités de acción para la iniciativa - Se compone de miembros quienes trabajan conjuntamente en torno a objetivos amplios, tales como vacunación infantil o reducción de la violencia juvenil
- Los miembros son elegidos en base a su interés en un asunto particular.
- Aunque una coalición pueda tener múltiples fuerzas de trabajo para dirigirse a diferentes objetivos, todos los objetivos tienen como referencia la visión y misión originales.
- Comités de Acción (ejemplo: aquellos que toman acción para generar el cambio visualizado por la organización)
- Formados para realizar la actividad en sí misma de las fuerzas de trabajo y causar cambios específicos en programas, políticas y prácticas.
- Los comités de acción están a menudo formados congregados en sectores en los cuales los miembros estarán actuando (por ejemplo: salud, escuelas, negocios, aplicación de la ley y gobierno, comunidad religiosa)
- Los miembros llevan a cabo la secuencia de actuación para alcanzar los objetivos de la sociedad de colaboración y recibir retroalimentación desde los miembros de la comunidad.
¿Cuál de esas formas de estructura operativa se ajustará mejor a sus necesidades y metas?
Recuerde, elegir una estructura organizacional ahora no significa que esta permanecerá de este modo para siempre. A medida que la coalición crece y cambia con el tiempo, los asociados pueden desear volver a ver la estructura de la organización y modificarla para aumentar su efectividad.
- Describa cómo mantendrá usted el impulso de su coalición y cómo sostendrá su renovación.
Capítulo 14, Sección 5: Formar y mantener el compromiso
Capítulo 41, Sección 2: Proporcionar Incentivos para el personal y los voluntarios - Indique cómo el grupo se asegurará las 6 Rs para mantener el compromiso de todos los participantes:
- Reconocimiento – Las personas desean ser reconocidas por sus contribuciones.
- Respeto – Las personas desean que sus valores, cultura, ideas y tiempo sean respetados y considerados en las actividades de la organización.
- Rol – las personas desean un rol claramente definido en la coalición que les haga sentirse valiosos y en el cuál puedan realizar una contribución.
- Relaciones – Las personas desean la oportunidad de establecer y construir redes tanto profesional como personalmente para una mayor influencia y apoyo.
- Recompensa – Las personas esperan las recompensas de participar en una sociedad de colaboración para superar los costes y beneficiarse de las relaciones establecidas.
- Resultados – Las personas responden a desenlaces visibles que están claramente vinculados a resultados importantes para ellas y que ellas pueden vincular claramente a su participación en la coalición.
- Promueva la importancia del “mantenimiento regular” – evaluaciones regulares de la visión y progreso de la coalición además de asuntos o problemas emergentes.
Capítulo 15, Sección 5: Mantenimiento diario de la organización - Desarrolle la conciencia entre los asociados de que el mantenimiento es necesario.
- Tome la decisión de comprometerse en él regularmente – quizás anualmente, con evaluaciones más frecuentes cuando surgen problemas particulares.
- Diseñe un plan de mantenimiento.
- Dirija revisiones del progreso de la sociedad y de las dificultades utilizando consultores externos o un equipo interno de miembros seleccionados.
- Examine aspectos múltiples del grupo, incluyendo:
- Liderazgo
- Reglas de funcionamiento y gobierno
- División del trabajo
- Planes a corto y largo plazo
- Acciones
- Financiación, actual y planificada
- Visibilidad y apoyo público
- Incremente las oportunidades para la comunicación entre los asociados o miembros acerca de sus logros e intereses:
- Animando a la retroalimentación en reuniones programadas regularmente.
- Organizando encuentros del personal o equipos.
- Creando un espacio de comunicación diaria para dificultades personales o disentimiento.
- Preguntando acerca del desempeño o sugiriendo mejoras a través del correo, correo electrónico o teléfono
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Si su coalición está comenzando a perder el impulso para alcanzar sus metas o los miembros están disminuyendo, revise las barreras actuales para su éxito.
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Si es necesario, vuelva a revisar su plan para identificar y captar miembros nuevos o adicionales.
- Ahora que usted está activamente implicado en el esfuerzo, identifique aquellos con los que usted desea asociarse para ayudar a ampliar o fortalecer el impacto de su coalición:
Capítulo 7, Sección 1: Crear un plan para incrementar la participación en la acción comunitaria
Capítulo 7, Sección 3: Métodos para contactarse con participantes potenciales
Capítulo 7, Sección 6: Incluir a personas claves e influyentes en la iniciativa
Capítulo 7, Sección 7: Involucrar a las personas más afectadas por el asunto - ¿Quién más en la comunidad a la que usted sirve puede ser efectivo en producir la visión y misión de la unión?
- ¿Qué funciones están actualmente sin estar cubiertas o necesitan ser creadas y quién podría cubrirlas mejor?
- ¿Dónde podría encontrarse a estos nuevos miembros?
- ¿Por qué elegiría usted a una u otra organización o individuo? ¿Qué recursos adicionales traerían ellos a la mesa?
- ¿Cuándo es el momento adecuado para que ellos sean captados o para unirse a la unión?
- ¿Cómo podrían ser ellos implicados en la planificación y actividades de la unión?
- ¿Qué barreras potenciales existen para captar a estos nuevos socios, y qué estrategias pueden ayudar a superar esas barreras?
- Recopile un listado de individuos u organizaciones potenciales candidatos a ser implicados y revíselos con los actuales miembros para verificar que sea completo
- Proponga a aquellos de los actuales miembros quienes puedan tener contacto con nuevos miembros potenciales y pídales que se acerquen a ellos en lo relativo a su participación.
- Incremente el nivel de compromiso y motivación entre los actuales miembros y la comunidad.
- Re-examine a quién no se le ha solicitado su participación
- Capte a aquellos que están más afectados por el problema - ¿Quién más ha de ser captado para que ustedes sean efectivos?
Capítulo 7, Sección 7: Involucrar a las personas más afectadas por el asunto - Considere si su estructura organizacional y sus reuniones desaniman a participar a aquellos a quienes usted desea implicar (por ejemplo, si las horas y los lugares de las reuniones son fácilmente accesibles para aquellos que trabajan o utilizan los transportes públicos). ¿Qué características de su organización pueden estar desanimando a la participación y cómo podrían ser modificadas?
Capítulo 23, Sección 1: Visión General de Tácticas para Modificar Accesos, Barreras y Oportunidades
- Perfile diferentes formas en los que los individuos y organizaciones puedan ser implicados. Por ejemplo:
- Identificar obstáculos potenciales para la participación. ¿Qué afecta a la participación?
Capítulo 7, Sección 1: Crear un plan para incrementar la participación en la acción comunitaria - Motivar a los miembros actuales y potenciales para llegar a estar y mantenerse implicados:
- Caracterice el nivel actual de colaboración entre las organizaciones socios y explore si modificándolo producirá un mayor éxito- Revise el punto nº 8 anterior, considerando la historia previa de relaciones de trabajo entre los miembros y organizaciones dentro de su unión y comunidad.
Capítulo 24, Sección 3: Promover la coordinación y los acuerdos de cooperación y de colaboración entre agencias
Capítulo 24, Sección 4: Establecer colaboraciones multisectoriales
¿Maximiza la actual forma de participación de su iniciativa la efectividad de su organización, basándose en los recursos actuales y división de responsabilidades entre los socios de colaboración? Si no es así, ¿cómo podría usted cambiar para aumentar su éxito?
- Considere la posibilidad de que, desde el principio de su unión, sus esfuerzos hayan creado oposición. Determine quién se está oponiendo a sus esfuerzos, cuáles son las tácticas y cómo responder.
Capítulo 30, Sección 5: Identificar Oponentes
Capítulo 35, Sección 1: Una visión general de las tácticas de oposición: Cómo reconocer los 10 ataques más comunes
Capítulo 35, Sección 2: Cómo responder a las tácticas de oposición
- Cuando mantener la unión en sus niveles actuales ya no es apropiado o viable, considere otras alternativas.
Capítulo 5, Sección 6: Formar Coaliciones II: Cómo mantener una coalición
- Crecer
- Tornarse en otra organización
- Cambiar el enfoque
- Unirse con otra organización similar
- Reducirla
- Simplemente disolver la unión
¿Está su unión funcionando del modo más efectivo en su nivel actual o anticipa usted la necesidad de cambio? ¿Qué tipo de cambio sería apropiado?