Traducido por Cesáreo Fernández. Revisado por Gillian N. Robertson y Angie León.

1.  Describa las múltiples organizaciones que se han reunido con un propósito común. ¿Quiénes son ustedes y porqué se necesitan una coalición para alcanzar su propósito?

• Nombre los problemas o metas que han reunido a múltiples organizaciones en un propósito común.
  Capítulo 3, Sección 5: Analizar Problemas Comunitarios
  Capítulo 17, Sección 3: Definir y Analizar el Problema
  
• Describa quienes son ustedes o a qué grupos representan. Incluya:
• Quién está representado en su grupo, incluyendo aquellos más afectados por el asunto
  Capítulo 7, Sección 7: Involucrar a las personas más afectadas por el asunto
  Capítulo 18, Sección 3: Identificar la población objetivo y los agentes de cambio: Quiénes pueden beneficiarse y quiénes pueden ayudar
• Por qué y cómo el grupo está en situación de marcar una diferencia
• Describa por qué la creación de una sociedad de colaboración es necesaria para alcanzar su meta. Algunas posibilidades incluyen:
  Capítulo 5, Sección 6: Formar coaliciones II: Cómo mantener una coalición
• Los esfuerzos de su organización no pueden lograr su meta de modo efectivo
• El problema o meta es complejo e influenciado por múltiples factores
• Agencias relacionadas están duplicando esfuerzos, y de este modo los recursos no están siendo utilizados con todo su potencial

• Su meta es mejorar significativamente resultados en el ámbito comunitario y se necesita implicar a múltiples sectores de la comunidad para tener éxito

¿Por qué una sociedad de colaboración es necesaria para alcanzar su meta?

2.  Teniendo en cuenta sus metas generales, agrupe los miembros que componen la coalición o grupo.

• Identifique aquellos a quienes es necesario implicar para alcanzar sus metas anticipadas:
  Capítulo 5, Sección 5: Formar coaliciones I: Cómo empezar una coalición
  Capítulo 7, Sección 1: Crear un plan para incrementar la participación en la acción comunitaria
  Capítulo 7, Sección 2: Promover la participación entre grupos diversos
  Capítulo 7, Sección 6: Incluir a personas clave e influyentes en la iniciativa
  Capítulo 7, Sección 7: Involucrar a las personas más afectadas por el asunto
• ¿Quién en la comunidad a la que usted sirve puede ser efectivo para realizar cambios en las áreas que influyen o son afectadas por el asunto o problema?

• ¿Quién está ya implicado en la formación de la sociedad de colaboración y que funciones están adoptando? ¿Qué funciones necesitan ser asumidas o creadas y quién podría desempeñarlas mejor?

• ¿Dónde podría encontrarse a esos miembros?
• ¿Por qué elegiría usted uno u otro individuo u organización? ¿Qué recursos aportarían ellos?
• ¿Es el momento adecuado para que ellos pasen a formar parte de la coalición?
• ¿Cómo podrían ser ellos implicados en la planificación y actividades de la sociedad de colaboración?

• ¿Qué barreras potenciales existen para captar a estos asociados y qué estrategias pueden ayudar a superar esas barreras?

• Recopile una lista de individuos u organizaciones potenciales para ser implicados y revísela para verificar que sea completa.
• Reclute líderes emergentes en la comunidad como una fuente rica en perspectivas, conocimiento y fuerza. Vaya más allá de los líderes formales y frecuentemente solicitados, hasta los líderes “informales”, líderes entre el voluntariado, líderes procedentes de sectores comunitarios organizados o “en desarrollo”, y líderes procedentes de los sectores juveniles, los mayores, los pobres, y de personas con discapacidades quienes aportan capacidades para el trabajo común a menudos “pasados por alto”.
• Indique cómo usted conectaría con socios potenciales y cómo les haría aproximarse a la asociación.

3.  Con la asistencia de sus asociados recientemente agrupados y miembros de la comunidad afectados por el tema o problema, estructure la visión y misión de su sociedad.
Capítulo 8, Sección 1: Visión General de Planificación Estratégica o "VMOEPA" (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Plan de Acción)
Capítulo 8, Sección 2: Proclamar el sueño: Crear las declaraciones de visión y misión de la iniciativa

• Visión – resuma el ensueño de su coalición para el futuro. Este debería ser:
• Fácil de comunicar a potenciales nuevos miembros.
• Edificante e inspiradora, que comunique claramente sus esperanzas para la comunidad.
• Un reflejo de la perspectiva de la comunidad a la que representa.
• Misión – formule la misión de su sociedad de colaboración. Esta debería incluir:

• Una afirmación de lo que se hará y por qué

• Un lenguaje ampliamente inclusivo para evitar la limitación de potenciales nuevos miembros y estrategias con las cuáles construir la visión

4.  Establezca los objetivos o metas, recursos necesarios y relaciones para alcanzar sus objetivos y agentes de cambio claves en la sociedad.
Capítulo 8, Sección 1: Visión General de Planificación Estratégica o "VMOEPA" (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Plan de Acción)

• Resuma los resultados anticipados de las actividades del grupo. ¿Qué sería diferente en su comunidad cuando ustedes hayan alcanzado sus metas? ¿Quién habrá hecho qué para cuándo?
  Capítulo 8, Sección 3: Crear objetivos
• Revise la evidencia de que los problemas o metas que la coalición ha elegido responder son importantes para la comunidad.
  Capítulo 3, Sección 2: Entender y describir la comunidad
  Capítulo 3, Sección 4: Recolectar información sobre el problema
  Capítulo 8, Sección 6: Obtener retroalimentación de los participantes: Qué cambios son importantes y factibles
  Capítulo 38, Sección 9: Obtener y utilizar indicadores de nivel comunitario
• Describa los indicadores en el ámbito de la comunidad que utilizará – indique los niveles (incidencia o prevalencia) de conductas o resultados que se relacionan con su meta o área de interés.
• Explique con qué frecuencia esto ocurre en la comunidad.

• Ilustre cuántas personas son afectadas por este y con qué severidad.

• Describa otros esfuerzos anteriores o presentes para producir cambios.
• Explique el posible impacto y/o consecuencias de lograr su meta.
• Identifique recursos disponibles y relaciones que serán necesarios para producir el cambio.
  Capítulo 3, Sección 8: Identificar los bienes y recursos de la comunidad
• Prediga qué recursos económicos y humanos serán necesarios para alcanzar la meta. ¿Qué recursos están ya disponibles y cuáles necesitan ser obtenidos?
  Capítulo 42, Sección 2: Crear un plan empresarial

• Nombre a los líderes en la comunidad. ¿Quién es influyente en la comunidad y cómo puede su sociedad de colaboración construir una relación con ellos?
  Capítulo 7, Sección 6: Incluir a personas clave e influyentes en la iniciativa

• Describa cómo las redes están organizadas dentro de la comunidad y cómo usted planea utilizarlas para intervenir en la comunidad.

• Investigue los proyectos comunitarios actualmente en desarrollo. ¿Qué le dice esto acerca de lo que la comunidad ve como valioso y qué pistas le suministra que puedan ayudarle a tener éxito?

• Determine cuáles son las poblaciones meta que usted desea afectar y aquellos en su comunidad cuyas acciones puedan influirles, sea directa o indirectamente.
  Capítulo 18, Sección 3: Identificar la población objetivo y los agentes de cambio: Quiénes pueden beneficiarse y quiénes pueden ayudar

5.  Re-examine la composición del grupo a la luz de su visión, misión y objetivos. ¿Quién más es necesario que esté presente en la mesa? ¿Cómo pueden ellos contribuir al éxito de la sociedad de colaboración y ayudarle a alcanzar sus metas? Reconsidere esas cuestiones en la sección 2.
Capítulo 5, Sección 5: Formar coaliciones I: Cómo empezar una coalición

6.  Describa barreras potenciales u oposición al éxito de su sociedad y estrategias para superarlas. Algunas barreras comunes incluyen:
Capítulo 3, Sección 2: Entender y describir la comunidad
Capítulo 5, Sección 6: Formar coaliciones II: Cómo mantener una coalición

• Asuntos de competición o tensión - ¿Quién podría usted incluir que aliviase tensiones entre potenciales miembros y dentro de la comunidad? ¿Cómo podría usted construir mayor confianza y respeto entre los asociados? ¿Cómo podría usted asegurar el beneficio mutuo?

• Historias negativas entre agencias locales o con la comunidad - ¿Qué ha ocurrido previamente en la comunidad (o en previos esfuerzos de colaboración) que dificulta el trabajo conjunto exitoso entre los asociados dentro de un nuevo esfuerzo? ¿Cómo pueden resolverse los malos sentimientos y la falta de confianza?

• Dominio de “profesionales” dentro de la coalición y en las relaciones con la comunidad - ¿Cómo anima usted a los asociados “no profesionales”, incluyendo aquellos más afectados por los asuntos, para ver su contribución particular y que accedan a participar en la planificación y la toma de decisiones?
  Capítulo 7, Sección 2: Promover la participación entre grupos diversos

• Vínculos pobres con la comunidad - ¿Cómo podrían los miembros del grupo aumentar su conexión con la comunidad más afectada por el asunto? ¿Quién y qué actividades pueden ellos comprometer para mejorar los lazos locales?
  Capítulo 7, Sección 7: Involucrar a las personas más afectadas por el asunto
• Capacidad organizacional mínima - ¿Cómo será incrementada la capacidad organizacional de la sociedad de colaboración? ¿Qué habilidades y tiempo necesitan los miembros para crear una más eficiente y efectiva?
  Capítulo 9, Sección 1: Estructura organizativa: Una visión general
  Capítulo 15, Sección 1: Desarrollar un plan de gestión
  Capítulo 16, Sección 2: Desarrollar destrezas de facilitación
• Financiación (excesiva o escasa) - ¿Qué estrategias están siendo utilizadas para sostener económicamente el esfuerzo y existen otras más efectivas? ¿Cómo podemos evitar que la existencia de oportunidades de financiación, como una nueva ayuda, deje de lado las relaciones de colaboración?
  Capítulo 42, Sección 1: Crear un plan para la sustentabilidad financiera
• Incapacidad para suministrar y crear liderazgo dentro del grupo - ¿Cómo pueden los nuevos miembros ser animados para emerger como líderes dentro de la sociedad de colaboración? ¿Cómo pueden cultivarse las habilidades y oportunidades de liderazgo entre candidatos no convencionales o pasados por alto?
  Capítulo 13, Sección 1: Crear un plan para desarrollar el liderazgo
• Los costes percibidos de trabajar juntos superan a los beneficios - ¿Cómo podemos reducir los costes o incrementar los beneficios de la participación en el proyecto para los asociados y miembros de la comunidad? ¿Qué barreras pueden ser eliminadas o sobrepasadas?

¿Cuáles de esas barreras existen para usted? ¿Cómo pueden ser eliminadas o superadas?

7.  Identifique los recursos financieros que pueden ser necesitados para apoyar las actividades e infraestructura del grupo.
Capítulo 42, Sección 1: Craer un plan para la sustentabilidad financiera
Capítulo 43, Sección 1: Planificar y hacer un presupuesto anual

• Cree un presupuesto para determinar que recursos serán necesarios de modo inmediato y en el futuro. Incluya:

• Todos los gastos del proyecto (por ejemplo, salarios, gastos de oficina, alquileres, gastos de utilidades y teléfono, equipamiento).

• Todos los ingresos previstos – basados en fuentes actuales de financiación e incorporando cambios conocidos

• Desequilibrio entre gastos e ingresos (por ejemplo, ¿qué déficit se predice?).
• Utilice el presupuesto anticipado para:
• Evaluar los recursos económicos necesarios para sostener los programas y servicios de la iniciativa.
• Estimular modos creativos en que otros recursos diferentes de dinero pudieran generarse y por quién para responder a algunos de los gastos esperados.
• Priorice programas y servicios a los que la iniciativa desea dirigirse que sean los más importantes y/o modos eficientes en relación a los costes para afrontar las metas del grupo
• Identifique fuentes potenciales de financiación y apoyo, incluyendo aportes en especie por parte de los miembros de la organización.
• Forme un comité para adquirir los recursos apropiados. ¿Qué miembros podría incluir?
  Capítulo 42, Section 3:Crear un comité de asistencia para la sustentabilidad financiera

8.  Describa cómo la coalición funcionará como organización y cómo se compartirán responsabilidades entre las organizaciones miembros.
Capítulo 24, Sección 3: Promover la coordinación y los acuerdos de cooperación y de colaboración entre agencias
Capítulo 24, Sección 4: Establecer colaboraciones multisectoriales

• La formación de su sociedad de colaboración puede resultar en nuevas formas de interacción entre las organizaciones asociadas y compartiendo recursos y responsabilidades con diferentes niveles. Las posibles relaciones incluyen:
• Trabajo en red – En relaciones de red, las organizaciones intercambian información con el fin de ayudarse entre si a realizar un mejor trabajo.
• Coordinación – En relaciones de coordinación, las organizaciones modifican sus actividades para así poder suministrar mejores servicios a sus componentes, además de intercambiar información.

• Cooperación – Cuando las organizaciones cooperan, comparten recursos para ayudarse mutuamente a realizar un mejor trabajo, además de coordinar sus esfuerzos.

• Colaboración – En una verdadera colaboración, las organizaciones se ayudan mutuamente a mejorar la capacidad del otro para realizar sus trabajos, más allá y por encima de la sola cooperación. Las organizaciones que colaboran pasan a ser asociados en lugar de competidores. Ellas comparten los riesgos, recursos y responsabilidades de realizar el trabajo.

• Colaboración Multisectorial – las colaboraciones Multisectoriales están hechas de organizaciones públicas, privadas y sin afán de lucro (y ciudadanos particulares/normales) de diferentes partes de la comunidad quienes forman una asociación para resolver problemas sistemáticos de su comunidad. Las organizaciones que se implican en este tipo de sociedades de colaboración deben dejar de lado los intereses más concretos de su propia organización y enfocarse en el bien común de la comunidad como tal.
  
  ¿Qué forma para relacionarse o que nivel de interacción usted anticipa que compartirán las organizaciones involucradas?
• Prepare a su organización para trabajar juntos exitosamente:
• Definiendo claramente el propósito y alcance del proyecto - ¿Cómo se puede hacer esto mejor?

• Clarificando cómo el trabajo conjunto beneficiará a cada asociado/organización y avanzará sus propios intereses y componentes - ¿Qué ganará cada uno?

• Describa las funciones y responsabilidades de cada participante y asegure que los mecanismos para la comunicación y responsabilidad conjunta están presentes
  • Roles y responsabilidades anticipadas
  • Mecanismos planeados para la comunicación y la responsabilidad
• Sostenga el respeto y la confianza entre los actores clave para soportar el nivel de riesgo e interdependencia implícita en el proyecto y para promover una relación de trabajo sana entre los asociados. ¿Qué pasos debe tomar para promover relaciones de trabajo saludables dentro de su organización?

9.  Describa la estructura que tendrá su sociedad de colaboración como organización. La estructura permitirá a su sociedad funcionar más eficiente y efectivamente.
Capítulo 9, Sección 1: Estructura organizativa: Una visión general
Capítulo 9, Sección 2: Elegir un grupo para crear y llevar la iniciativa

• La formación de su sociedad de colaboración puede resultar en nuevas formas de interacción entre las organizaciones asociadas y compartiendo recursos y responsabilidades con diferentes niveles. Las posibles relaciones incluyen:
• Alguna forma de estructura de gobierno para la toma de decisiones.
• Reglas a través de las cuales operará la organización.
• Una distribución planeada del trabajo.
• Considere las características de su grupo y sus componentes para determinar la formalidad de su estructura. Las preguntas a tomar en cuenta son:

• ¿Cuál es la fase actual del desarrollo organizacional?

• ¿Existen relaciones previas entre los miembros?

• ¿Existe experiencia previa entre los miembros en el trabajo conjunto en otros proyectos?

• ¿Cuál es el nivel de motivación de los miembros para formar parte de la organización?

• ¿A cuántas tareas o asuntos desea tratar la coalición? ¿Cuán amplio o enfocado es el propósito?

• ¿Cuál es el tamaño de la organización?
• ¿Cuál es el nivel de experiencia del liderazgo de la organización?
• ¿En qué medida es urgente la necesidad de acción?
• Describa la estructura organizacional que mejor sirva a las necesidades y fuerzas operativas de su sociedad de colaboración. Diversas formas comunes y sus características incluyen:
• Comité de Dirección (ejemplo: grupo de personas que hace que las cosas se inicien)
• Generalmente formado para dirigir una organización o comité en sus comienzos

• Puede ser responsable de desarrollar las afirmaciones sobre la visión y misión organizacional, los planes de acción, la posterior estructura organizacional y la base de financiación

• Debería disolverse una vez que se completa la planificación / actividad inicial. Si sigue existiendo seis o más meses después de la formación de la organización, se convierte en consejo de coordinación

• Consejo de Coordinación (ejemplo: Comité ejecutivo)

  • Cumple muchas de las mismas responsabilidades que un comité de dirección además de coordinar las actividades de la coalición.

  • Actúa como un director o coordinador de programa modificando los objetivos y estrategias generales de la organización en respuesta a las entradas procedentes de individuos o comités.
• Comité Asesor o de Apoyo (ejemplo: asegura la guía necesaria, el apoyo y los recursos)

  • Principalmente actúa como una guía para la organización a través del conocimiento de sus miembros acerca de la comunidad y el asunto – puede tener o no tener poder.

  • A menudo prestará a la causa su prestigio e influencia en la comunidad cuando sea necesario.

  • Es más común en una iniciativa que es principalmente el trabajo de un individuo carismático o imaginativo que puede necesitar recursos o apoyo pero desea poca guía..

• Junta de directores (ejemplo: proveer de soporte general, consejo y recursos)
  Capítulo 9, Sección 4: Establecer una junta directiva continua
• Funciona como un grupo de gobierno de la organización, pero realiza poca coordinación.

• Generalmente elige al presidente o director, vice-presidente o subdirector, secretario y tesorero. Los directores de comité y otros pueden también ser parte de un comité ejecutivo más amplio.

• Trabaja con el personal para establecer e inspeccionar políticas para el funcionamiento general de la coalición, incluyendo:

• Gestión de las operaciones económicas mediante el tesorero.

• Contratación, despido y supervisión del director (si existe uno) y supervisión de las operaciones de la organización.
• Asegurarse de que se mantienen la misión y la filosofía de la coalición.
• Ser legalmente responsable de todas las acciones de la organización.

• Si no hay personal pagado o la organización es de voluntariado, puede realizar algunas o todas las actividades de implementación de la coalición.

• Fuerzas de Trabajo (ejemplo: aquellos que trabajan juntos alrededor de objetivos amplios)
  Capítulo 9, Sección 3: Crear fuerzas de trabajo multisectoriales o comités de acción para la iniciativa
• Se compone de miembros quienes trabajan conjuntamente en torno a objetivos amplios, tales como vacunación infantil o reducción de la violencia juvenil

• Los miembros son elegidos en base a su interés en un asunto particular.

• Aunque una coalición pueda tener múltiples fuerzas de trabajo para dirigirse a diferentes objetivos, todos los objetivos tienen como referencia la visión y misión originales.
• Comités de Acción (ejemplo: aquellos que toman acción para generar el cambio visualizado por la organización)
• Formados para realizar la actividad en sí misma de las fuerzas de trabajo y causar cambios específicos en programas, políticas y prácticas.

• Los comités de acción están a menudo formados congregados en sectores en los cuales los miembros estarán actuando (por ejemplo: salud, escuelas, negocios, aplicación de la ley y gobierno, comunidad religiosa)

• Los miembros llevan a cabo la secuencia de actuación para alcanzar los objetivos de la sociedad de colaboración y recibir retroalimentación desde los miembros de la comunidad.
  
  ¿Cuál de esas formas de estructura operativa se ajustará mejor a sus necesidades y metas?
  
  Recuerde, elegir una estructura organizacional ahora no significa que esta permanecerá de este modo para siempre. A medida que la coalición crece y cambia con el tiempo, los asociados pueden desear volver a ver la estructura de la organización y modificarla para aumentar su efectividad.

10.  Describa cómo mantendrá usted el impulso de su coalición y cómo sostendrá su renovación.
Capítulo 14, Sección 5: Formar y mantener el compromiso
Capítulo 41, Sección 2: Proporcionar incentivos para el personal y los voluntarios

• Indique cómo el grupo se asegurará las 6 Rs para mantener el compromiso de todos los participantes:
• Reconocimiento – Las personas desean ser reconocidas por sus contribuciones.

• Respeto – Las personas desean que sus valores, cultura, ideas y tiempo sean respetados y considerados en las actividades de la organización.

• Rol – las personas desean un rol claramente definido en la coalición que les haga sentirse valiosos y en el cuál puedan realizar una contribución.

• Relaciones – Las personas desean la oportunidad de establecer y construir redes tanto profesional como personalmente para una mayor influencia y apoyo.
• Recompensa – Las personas esperan las recompensas de participar en una sociedad de colaboración para superar los costes y beneficiarse de las relaciones establecidas.
• Resultados – Las personas responden a desenlaces visibles que están claramente vinculados a resultados importantes para ellas y que ellas pueden vincular claramente a su participación en la coalición.
• Promueva la importancia del “mantenimiento regular” – evaluaciones regulares de la visión y progreso de la coalición además de asuntos o problemas emergentes.
  Capítulo 15, Sección 5: Mantenimiento Diario de la Organización
• Desarrolle la conciencia entre los asociados de que el mantenimiento es necesario.
• Tome la decisión de comprometerse en él regularmente – quizás anualmente, con evaluaciones más frecuentes cuando surgen problemas particulares.

• Diseñe un plan de mantenimiento.

• Dirija revisiones del progreso de la sociedad y de las dificultades utilizando consultores externos o un equipo interno de miembros seleccionados.
• Examine aspectos múltiples del grupo, incluyendo:
• Liderazgo
• Reglas de funcionamiento y gobierno
• División del trabajo
• Planes a corto y largo plazo

• Acciones

• Financiación, actual y planificada
• Visibilidad y apoyo público

• Incremente las oportunidades para la comunicación entre los asociados o miembros acerca de sus logros e intereses:

• Animando a la retroalimentación en reuniones programadas regularmente.
• Organizando encuentros del personal o equipos.
• Creando un espacio de comunicación diaria para dificultades personales o disentimiento.
• Preguntando acerca del desempeño o sugiriendo mejoras a través del correo, correo electrónico o teléfono

11.  Si su coalición está comenzando a perder el impulso para alcanzar sus metas o los miembros están disminuyendo, revise las barreras actuales para su éxito.

• Describa las barreras potenciales o la oposición al éxito de su sociedad y las estrategias para superarlas (el nº 6 de los anteriores)
  
  ¿Cuáles de estas barreras existen para usted? ¿Cómo podrían ser superadas?
  
  
• Determine si su actual composición está obstaculizando su éxito, bien sea porque las personas adecuadas no están implicadas o el número de éstas no es lo suficientemente amplio.
• Describa cómo su actual composición de miembros puede obstaculizar su éxito:
• No hay los suficientes miembros actualmente para hacer el trabajo necesario.
  Capítulo 7, Sección 1: Crear un plan para incrementar la participación en la acción comunitaria
• Ciertos sectores de la comunidad con un conocimiento crucial e historia en el asunto o problema no están actualmente implicados (por ejemplo, representantes de los gobiernos, colegios, negocios, organizaciones juveniles y personas mayores locales)
  Capítulo 7, Sección 6: Incluir personas clave e influyentes en la iniciativa
  Capítulo 7, Sección 7: Involucrar a las personas más afectadas por el asunto
• Se necesitan más conexiones con otras organizaciones que tratan de alcanzar metas similares para fortalecer su base de apoyo y recursos.

¿Alguna de esas afirmaciones son ciertas en lo relativo a su actual sociedad o unión? ¿Cuáles?

12.  Si es necesario, vuelva a revisar su plan para identificar y captar miembros nuevos o adicionales.

• Ahora que usted está activamente implicado en el esfuerzo, identifique aquellos con los que usted desea asociarse para ayudar a ampliar o fortalecer el impacto de su coalición:
  Capítulo 7, Sección 1: Crear un plan para incrementar la participación en la acción comunitaria
  Capítulo 7, Sección 3: Métodos para contactarse con participantes potenciales
  Capítulo 7, Sección 6: Incluir a personas clave e influyentes en la iniciativa
  Capítulo 7, Sección 7: Involucrar a las personas más afectadas por el asunto

• ¿Quién más en la comunidad a la que usted sirve puede ser efectivo en producir la visión y misión de la unión?

• ¿Qué funciones están actualmente sin estar cubiertas o necesitan ser creadas y quién podría cubrirlas mejor?

• ¿Dónde podría encontrarse a estos nuevos miembros?

• ¿Por qué elegiría usted a una u otra organización o individuo? ¿Qué recursos adicionales traerían ellos a la mesa?

• ¿Cuándo es el momento adecuado para que ellos sean captados o para unirse a la unión?
• ¿Cómo podrían ser ellos implicados en la planificación y actividades de la unión?
• ¿Qué barreras potenciales existen para captar a estos nuevos socios, y qué estrategias pueden ayudar a superar esas barreras?
• Recopile un listado de individuos u organizaciones potenciales candidatos a ser implicados y revíselos con los actuales miembros para verificar que sea completo
• Proponga a aquellos de los actuales miembros quienes puedan tener contacto con nuevos miembros potenciales y pídales que se acerquen a ellos en lo relativo a su participación.

• Incremente el nivel de compromiso y motivación entre los actuales miembros y la comunidad.

• Re-examine a quién no se le ha solicitado su participación
• Capte a aquellos que están más afectados por el problema - ¿Quién más ha de ser captado para que ustedes sean efectivos?
  Capítulo 7, Sección 7: Involucrar a las personas más afectadas por el asunto
• Considere si su estructura organizacional y sus reuniones desaniman a participar a aquellos a quienes usted desea implicar (por ejemplo, si las horas y los lugares de las reuniones son fácilmente accesibles para aquellos que trabajan o utilizan los transportes públicos). ¿Qué características de su organización pueden estar desanimando a la participación y cómo podrían ser modificadas?
  Capítulo 23, Sección 1: Visión general de tácticas para modificar accesos, barreras y oportunidades
• Perfile diferentes formas en los que los individuos y organizaciones puedan ser implicados. Por ejemplo:
• Implicación en el proceso de planificación – creando metas o definiendo el problema.
  Capítulo 18, Sección 2: Enfoques participativos para planificar intervenciones comunitarias
• Donando recursos financieros o tiempo para realizar actividades para la captación de fondos.
• Trabajando como voluntarios en tareas de oficina, atención telefónica, envíos masivos de correo.
  Capítulo 11, Sección 2: Reclutar voluntarios
• Haciendo investigación y/o redactando solicitudes de subvención.
• Atendiendo a eventos públicos tales como concentraciones, audiciones comunitarias, eventos de captación de fondos.
• Sirviendo en comités enfocados en problemas, específicos o actividades de interés.
• Adoptando funciones de liderazgo en una sociedad comunitaria con otras organizaciones similares.
  
  ¿Qué miembros u organizaciones podrían implicarse más si se les capta para una o más de esas tareas?
  
  
•  Identificar obstáculos potenciales para la participación. ¿Qué afecta a la participación?
  Capítulo 7, Sección 1: Crear un plan para incrementar la participación en la acción comunitaria
• Comunicación inadecuada – las personas pueden no ser conscientes de las oportunidades para implicarse.
  Capítulo 6, Sección 1: Crear un plan para la comunicación

• Experiencia limitada en acción colectiva – los individuos pueden no conocer qué se esperará de ellos.

• Concepciones y actitudes previas - las organizaciones pueden ya haber tenido experiencias que les llevan a dudar de la eficacia de la participación.

• Una historia de haber sido ignorado – subsecuentemente, las personas tienen menos probabilidad de intentar cambiar las cosas.

• Líderes resistentes – los miembros de la comunidad pueden dudar de que ellos serán escuchados o pensar que los líderes influyentes ya tienen su propia idea formada acerca del asunto.
  Capítulo 14, Sección 8: Aprendiendo De y Contribuyendo A los Constituyentes
• Sentido de impotencia – la complejidad de las políticas y del problema resulta intimidante y el cambio parece estar más allá de la capacidad de los miembros.
• Falta de tiempo, transporte, y los cuidados de los niños hacen difícil la participación.
  Capítulo 23, Sección 1: Visión General de Tácticas para Modificar Accesos, Barreras y Oportunidades
• Los líderes o miembros están demasiado comprometidos – si ciertos participantes intentan hacer la mayor parte del trabajo, otros se sentirán infravalorados e innecesarios.
• Los comités son demasiado grandes para una toma de decisiones eficiente – divídalos en grupos más pequeños.
• Organización o grupos de acción escasos en la comunidad – aquellos que están interesados en el asunto que su unión quiere tratar están ya trabajando en él en otro lugar, necesita coordinarse con organizaciones ya existentes.
• Historia de reuniones improductivas – las personas son escépticas tras experiencias previas que no produjeron resultado.
  Capítulo 16, Sección 1: Dirigir reuniones efectivas
  
  ¿Cuáles de esos obstáculos pueden estar afectando los niveles de participación en su organización? ¿Qué pasos puede usted tomar para eliminarlos?
  
  
• Motivar a los miembros actuales y potenciales para llegar a estar y mantenerse implicados:

• Eliminar tantos obstáculos como usted pueda identificar en la lista en el punto 12)c.

• Llegue a conocer a cada persona en la sociedad de colaboración – las características y talentos únicos que ellas aportan a la mesa.
  Capítulo 14, Sección 7: Formar y mantener relaciones

• Utilice los puntos fuertes de cada participante y organización y hágales ser conscientes de cómo su participación es útil e importante para el éxito de la unión.

• De reconocimiento a los motivos de los miembros de la comunidad para llegar a implicarse en primer término – por autoestima y amistad, para tener una influencia auténtica sobre el asunto, para tener control sobre su entorno comunitario, para ser reconocidos.

• Promueva la auto-confianza – reconociendo y apreciando la individualidad y contribución de cada persona a los esfuerzos de la sociedad de colaboración.

• Ajuste los talentos de cada persona, sus habilidades, conocimientos, y experiencia a los proyectos y esfuerzos apropiados para hacer posible su éxito.

• Organícese o manténgase organizado con planes bien definidos, metas, y propósitos de modo que los miembros de la unión se sientan como orientados hacia una meta alcanzable

• Mantenga una actitud positiva y promueva una buena comunicación con y entre los socios y sus organizaciones.
  
  ¿Qué acciones llevarán a cabo usted y los demás miembros para asegurar que los socios se implican y permanecen motivados?

• Caracterice el nivel actual de colaboración entre las organizaciones socios y explore si modificándolo producirá un mayor éxito- Revise el punto nº 8 anterior, considerando la historia previa de relaciones de trabajo entre los miembros y organizaciones dentro de su unión y comunidad.
  Capítulo 24, Sección 3: Promover la coordinación y los acuerdos de cooperación y de colaboración entre agencias
  Capítulo 24, Sección 4: Establecer colaboraciones multisectoriales
  
  ¿Maximiza la actual forma de participación de su iniciativa la efectividad de su organización, basándose en los recursos actuales y división de responsabilidades entre los socios de colaboración? Si no es así, ¿cómo podría usted cambiar para aumentar su éxito?
  
  
• Considere la posibilidad de que, desde el principio de su unión, sus esfuerzos hayan creado oposición. Determine quién se está oponiendo a sus esfuerzos, cuáles son las tácticas y cómo responder.
  Capítulo 30, Sección 5: Identificar oponentes
  Capítulo 35, Sección 1: Una visión general de las tácticas de oposición: Cómo reconocer los 10 ataques más comunes
  Capítulo 35, Sección 2: Cómo responder a las tácticas de oposición

• Pregunte quién perderá si su intervención tiene éxito o sus objetivos se logran. ¿Quién perderá dinero, poder, influencia, o tiempo y recursos?

• Prevea cuánto poder tienen los oponentes anticipados o identificados en la comunidad. ¿Sobre qué tienen ellos poder? ¿Recursos? ¿Apoyo de otros? ¿Toma de decisiones políticas?

• Identifique qué tácticas están utilizando para oponerse a sus esfuerzos. Esas pueden incluir:

• Desviar – los oponentes podrían desviar el asunto hacia un asunto de menor relevancia o transferir la responsabilidad a alguien sin poder real.

• Retrasar – ellos podrían decir que están tratando el problema y después no hacer nada.

• Negar – los oponentes mantienen que sus afirmaciones y soluciones propuestas no son válidas.

• Descontar – sus oponentes pueden minimizar la importancia del problema y/o su legitimidad como agente de cambio.

• Engaño – ellos pueden deliberadamente engañar a su grupo con que están desarrollando una acción significativa cuando de hecho no tienen intención de hacerlo.
• División – los oponentes pueden promover la división entre los miembros del grupo.
• Endulzar – sus oponentes pueden intentar calmar a su grupo o a los afectados por el problema o asunto a través de ofertas de empleo, servicios, y otros beneficios.

• Desacreditar – ellos pueden intentar arrojar dudas acerca de sus motivos y métodos.

• Destruir – los oponentes pueden intentar desestabilizar o eliminar la colaboración mediante tácticas de tipo legal, económico o intimidatorio.
• Trato – ellos pueden ofrecer un trato o solución mutuamente aceptable.
• Rendirse – la oposición puede acceder a las demandas de la coalición.
  
  ¿Qué tácticas están siendo usadas por sus oponentes o detractores?
  
  
• Elija cómo usted tratará con la oposición. Las tácticas útiles incluyen:
  Capítulo 35, Sección 2: Cómo responder a las tácticas de oposición
• Cuando planifica sus actividades, anticipe los potenciales oponentes y reúnase con ellos para convencerles bien de que se unan a usted o de que no se opongan activamente.

• Reúnase con los oponentes para discutir sus diferencias y clarificar posibles malos entendidos que podrían ser la base de su oposición.
  Capítulo 32, Sección 3: Establecer comunicación formal y solicitar participación

• Cree una solución que responda a las necesidades e intereses compartidos de ambas organizaciones.
• Si es atacado, convierta lo negativo en positivo poniéndoles a la defensiva o usando sus ataques para ganarse la simpatía de la comunidad.
• Etiquete abiertamente las tácticas de sus oponentes y utilícelas para concentrar el apoyo de sus miembros y de la comunidad.
• Enmarque claramente el debate alrededor de cómo su grupo ve el asunto, no el punto de vista de su oponente.
  Capítulo 32, Sección 5: Redifinir el debate
• Use múltiples estrategias de respuesta para mantenerles fuera de balance.

• Si sus oponentes buscan honestamente soluciones al problema, usted puede decidir si le beneficia a usted trabajar conjuntamente.

• Sepa cuándo negociar y cómo leer la voluntad de sus oponentes para hacerlo.

¿Cómo responderá su organización a las tácticas de la oposición?