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por Bob Williams
Traducido por Cesáreo Fernández. Revisado por Gillian N. Robertson.
Bob Williams es un consultor profesional sobre evaluación con base en Nueva Zelanda. Él explica el origen de los siguientes consejos: "De vez en cuando recibo una llamada telefónica de alguien que quiere emprender/afrontar una evaluación por primera vez. Un día, como un ejercicio, decidí apuntar todo lo que les suelo decir."
La página Web de Bob Williams está disponible en:
http://users.actrix.co.nz/bobwill/. Ir a Recursos Gratuitos/Escritos para estos y otros consejos. Impreso con autorización.
DIEZ CONSEJOS PARA CUANDO PIENSE EN EMPRENDER UNA EVALUACIÓN
1. La Evaluación puede ser pensada como buscando responder de modo preciso, válido, y útil las siguientes tres preguntas:
- ¿Qué ha ocurrido?
- ¿Y qué?
- ¿Ahora qué?
2. La Evaluación puede ser también pensada como buscando responder de modo preciso, válido, y útil a la siguiente pregunta:
"¿Quién, en qué circunstancias, y de qué modo, se benefició o no se benefició de la cosa que usted está evaluando, quién aprendió qué sobre esto, y qué implica esto para el futuro?"
3. Note que la cuestión "porqué" está ausente de #1 y #2. Si usted desea responder a la pregunta de "por que" ocurrieron las cosas, entonces piense en lo más que usted está dispuesto a gastar en la investigación y multiplique esa cifra por 10. Piense en el momento cuando usted desea los resultados y añada 12 meses.
4. Si #3 no es viable, entonces ¿cómo reaccionará su organización a las muchas posibles explicaciones diferentes para los eventos observados en la evaluación?
5. Si #3 no es viable, entonces usted estará limitado a tres tipos de conclusiones "causales":
- Causalidad asignada (ej., "Yo hice A a causa de B")
- Causalidad observada (ej., "Nosotros podríamos ver que B fue un resultado directo de la ocurrencia de A")
- Causalidad Asumida (ej., "La investigación y el juicio profesional indican que si ocurre A entonces es probable que también ocurrirá B")
6. Diseñe la evaluación hacia atrás, no hacia adelante. Antes de decidir hacia lo que debería mirar la evaluación o incluso si tener una evaluación, responda a las siguientes preguntas:
- ¿Cómo aprende su organización?
- ¿Qué produce el cambio en su organización?
- ¿Qué tipo de información y análisis es aceptable para su organización?
- ¿Bajo esas circunstancias qué tipo de evaluación sería capaz su organización de utilizar?
- ¿Quién podría o podría no beneficiarse de la evaluación; cómo podría eso afectar a los datos que usted obtiene y la aceptación de cualesquiera conclusiones?
- Teniendo en cuenta estos factores, ¿qué tipo de evaluación es ética, válida, viable y deseable?
7. Intentando decidir los objetivos de una evaluación, evite a ser posible una versión que justamente sitúe "hice" frente a los objetivos de la organización o el programa. Si usted está interesado solo en si esto alcanzó los objetivos formales establecidos, piense en estas dos afirmaciones: "La operación fue un éxito, pero el paciente falleció" y "La operación fue un fracaso, pero el paciente vivió." Tenga cuidado de la ley de consecuencias no deseadas-usted no puede aprender de aquello a lo que usted no mira. Usted no siempre encuentra sus llaves del coche perdidas mirando hacia donde alumbran las farolas.
8. Si usted está interesado en valorar si su proyecto u organización tuvo algún impacto sostenido, piense en la última vez que usted experimentó algo similar al proyecto en por si mismo. Pregúntese a si mismo cuanto cambió o no cambió usted, y escriba una lista de todas las cosas que afectaron a eso. Si la lista es mayor de tres elementos entonces vea #3.
9. Si usted desea conocer los costes y beneficios de cualquier programa complejo que implica a personas, entonces no llame a un "evaluador" llame a un economista. Si el economista no empieza haciendo preguntas que usted encuentra difíciles de responder, entonces llame a un abogado.
10. Una evaluadora joven estaba trabajando con una gran comunidad establecida. Ella hizo todas las cosas correctas acerca de decidir qué cuestiones eran válidas para formular, modos precisos para obtener los datos, y modos apropiados para analizar las cosas. Pero al final no pudo dar sentido de lo que había recogido. Levantando sus brazos, ella decidió abordar a los mayores de la comunidad, cuya sabiduría ella respetaba y creía. Quizás ellos podrían proporcionarle una interpretación que dé sentido. "Tu has hecho un buen trabajo" dijeron ellos "no hay nada malo en tus datos, o en tus intentos para entenderlos, pero nosotros hemos vivido en esta zona mucho tiempo, y en ese tiempo hemos aprendido que hay algunas cosas aquí que tu no tienes porqué conocer/saber."