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Capítulo 15. Ser un dirigente efectivo >
Sección 1. Desarrollar un plan de gestión > Desarrollar un plan de gestión
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Herramientas y listas de verificación | Contribución de Phil Rabinowitz. Editado por Bill Berkowitz & Tim Brown. Traducido por Mario Ramírez.
Revisado en español por Adriana Tolentino |
Herramienta # 1: Modelos de gestión
Para crear un plan de gestión que sea correcto para la organización, necesitamos definir con exactitud qué es lo que la gestión significa para nosotros. Hay varios modelos filosóficos en los que la gestión se puede basar. Los más utilizados en las organizaciones sin fines de lucro son probablemente los siguientes:
Jerarquía clásica
En este modelo, todo el liderazgo y el control provienen de la cúspide (típicamente, en una organización sin fines de lucro, del director o el presidente de la junta directiva). En general, hay niveles en la organización, y cada nivel responde al nivel superior y está a cargo del nivel inferior a él.
Hay ventajas y desventajas en todos los sistemas de gestión, pero en la mayoría de los casos, especialmente para organizaciones de base o comunitarias, éste es el menos apropiado. La naturaleza “descendente” de la estructura casi siempre significa que se pierda la creatividad y las ideas de las personas situadas en los niveles inferiores. También alienta la protección de la posición de cada uno y sus privilegios reales o imaginarios, y desalienta la toma de iniciativa para hacer cosas (es poco probable que las personas, excepto en los niveles más altos de gestión, prueben algo nuevo, por temor a hacer algo equivocado).
La efectividad, visión y funcionamiento de la organización dependen casi por completo del individuo a cargo: si es poco imaginativo, rígido o prepotente u opuesto a cualquier cambio, o simplemente no es el líder ideal, la organización probablemente no florecerá.
Una estructura jerárquica lleva consigo la desventaja de ser inconsistente con los ideales de la mayoría de las organizaciones de base y comunitarias. Estas organizaciones generalmente existen para ayudar a las personas a tener más poder sobre sus vidas o para fomentar un cambio social positivo, conceptos impensables en las jerarquías clásicas, las cuales se nutren de relaciones basadas en el poder y la falta de cambio.
Jerarquía democrática
En este modelo, la gestión continua viniendo desde arriba, pero los gerentes a todo nivel consultan con aquellos afectados antes de tomar decisiones. Se pregunta su opinión a todo el mundo y se espera que las ideas provengan de todos los niveles. Hay un intento de dar a todos el poder necesario para controlar las cosas de las que son responsables y de hacer su trabajo lo más efectivamente posible.
Todas las personas en una jerarquía democrática, desde el director hasta el recepcionista, regularmente se tratan como iguales. Las amistades entre ellos a menudo cruzan las líneas gerenciales, cosa inusual en una organización jerárquica tradicional, y aunque todos tengan distintas responsabilidades, eso no necesariamente marca diferencias en el estatus dentro de la organización.
Las jerarquías democráticas son mucho más comunes en organizaciones sin fines de lucro o de base que en los negocios o el gobierno. Permiten mayor iniciativa, hace que sea más grato y fácil a las personas desempeñar su trabajo, y es probable que reflejen mejor los principios de la organización. Son probablemente un poco menos eficientes que las jerarquías tradicionales en el hecho de que las decisiones pueden tardar más y hay habitualmente más discusión acerca de casi todo. Lo que les falta en eficiencia a las jerarquías democráticas sin embargo, les sobra a menudo en satisfacción del personal (lo que lleva a un aumento en la efectividad), innovación, idealismo y un sentimiento general de visión y propósitos compartidos.
| La Gestión de Calidad Total (GCT) es una estructura que tiene alguna similitud tanto con la jerarquía clásica como con la democrática. La GCT como un todo no es necesariamente un buen sistema para las organizaciones de base o comunitarias, pero tiene muchas características que pueden ser útiles al pensar en la gestión sin fines de lucro. Para más información, por favor vea el Capítulo 40, sección 1: Lograr y mantener un desempeño de calidad. |
Gestión colaboradora
En este acuerdo, a pesar de que las personas ocupan diferentes posiciones en la estructura de la organización, la gestión es el resultado de la colaboración entre ellas. Las decisiones de importancia que a menudo incluyen asuntos determinantes como los niveles de salario, son tomadas en conjunto por todo el personal. La visión de la organización y su misión, es a menudo trabajada entre todos y puede estar sujeta a discusiones y revisiones constantes. En una organización colaboradora, todo el mundo tiene su palabra en la dirección de la organización.
Es difícil poner la gestión colaboradora en funcionamiento. Al igual que en una jerarquía democrática, todos deben tener la autoridad necesaria para cumplir con su trabajo, pero ello debe equilibrarse con la necesidad de retroalimentación cuando una decisión afecta a la organización como un todo o concierne a su filosofía básica. La gestión colaboradora requiere que todos estén bien informados de los temas que afectan el trabajo de la organización, y también de un compromiso por parte de aquellos cuyos trabajos no son administrativos, por tratar de conocer y estar al día con las cuestiones administrativas. Quizás lo más importante sea que la colaboración demanda que las personas se olviden de su ego y basen sus decisiones en el bien de la organización y el cumplimiento de su misión.
Por otra parte, cuando funciona bien, la gestión colaboradora suministra un alto grado de sentimiento de propiedad/titularidad sobre la organización entre los miembros del personal, extiende la responsabilidad por el éxito de la organización a un gran número de personas (aumentando así la cantidad total de atención que se presta a asegurar que las cosas salgan bien) y realmente refleja los principios de una organización que sustenta la integración.
| Es extremadamente difícil operar exitosamente una gestión colectiva. Los colectivos pueden funcionar de distintas maneras, pero la idea básica es que el colectivo como un todo, es dueño de la organización y por lo tanto tiene una voz del mismo valor en todo lo concerniente a ésta. Las decisiones normalmente se toman por consenso, lo cual significa que todos participan, y “todos” puede significar todo el personal, todo el personal y los participantes o hasta un grupo mayor que tiene que estar de acuerdo antes de que se pueda actuar acerca de algo. Los roles administrativos pueden rotar entre varios o todos los miembros del colectivo o pueden simplemente no existir, en cuyo caso todos comparten la tarea de realizar los trabajos administrativos a medida que aparecen. Existen muchos colectivos exitosos, y la filosofía colectiva es una que con certeza atrae a organizaciones interesadas en el empoderamiento y la igualdad. Sin embargo, hay barreras enormes para el éxito de los colectivos, siendo la mayor de ellas que todos en la organización deben estar totalmente dedicados a los ideales colectivos, y deben aceptar el subordinar sus propias necesidades al bien de la organización. Un individuo terco y egocéntrico, puede hacer del consenso una burla, ya sea absteniéndose hasta que todos estén de acuerdo con él por frustración y cansancio, o haciendo por completo imposible la toma de decisiones. Una persona que no hace su trabajo, puede hacerles la vida difícil a todos los demás, y es difícil en un colectivo crear mecanismos filosóficamente consistentes para lidiar con estas situaciones. La gestión colectiva efectiva no es imposible, pero necesita tanta falta de egoísmo, una planificación tan cuidadosa y es tan difícil de sostener, que el autor recomienda que una organización que esté comenzando a desarrollar un plan de gestión, tome el asunto como algo hacia lo que se tiene que evolucionar, en lugar de un punto de inicio. |
Herramienta # 2: Roles y relaciones
Roles y relaciones. Si la organización consiste solamente en uno o dos miembros de personal y ninguna junta directiva probablemente se pueden saltear los pocos párrafos siguientes. Si se cuenta con un director y/o una junta directiva, sin embargo, ésta puede ser una parte muy importante de esta sección. La manera cómo la organización ve los roles del director y la junta directiva y las relaciones entre ellos con el resto del personal, es crucial en cualquier plan de gestión. Cuando todos trabajan bien juntos y entienden y respetan los límites de su rol y el de los demás, la organización probablemente funcione bien, independientemente de cuál sea la estructura. No obstante, si existe confusión o conflicto acerca de quién tiene la autoridad, es menos probable que consiga alcanzar sus metas eficazmente, y la vida en su interior será difícil.
El rol del director
Hay muchas definiciones posibles del rol de un director en una organización. Mientras que una organización colaborativa obviamente necesita un director colaborativo, las otras definiciones podrían aplicarse realmente a cualquier modelo que incluya a un director
| Los términos “fuerte”, “débil” y “colaborador” en las siguientes descripciones de directores y juntas directivas no se refieren a características personales: Son simplemente formas de describir cómo las posiciones de director y la junta directiva son vistas en diferentes circunstancias. |
- Un director fuerte realmente maneja la organización. La junta directiva y otros (el gerente financiero, por ejemplo, o hasta miembros del personal) pueden roles de asesoría o de supervisión, pero el director fuerte toma la mayoría de las decisiones en la organización. No tiene que recurrir a otros para asegurarse que aprueban lo que hace (aunque puede decidir hacerlo).
- Un director débil es meramente un instrumento de la junta directiva. La junta directiva toma todas las decisiones de importancia y el director débil las lleva a cabo y realiza cualquier tarea administrativa necesaria para mantener la organización en marcha.
- Un director colaborador trabaja en armonía con la junta directiva y el personal. Puede ser responsable del funcionamiento diario y de supervisar la gestión de la organización, pero participa de la toma de decisiones en colaboración y no es necesariamente la autoridad final en todas las situaciones.
Algunas organizaciones pueden optar por tener directores adjuntos y quizás un director ejecutivo a cargo de los aspectos fiscales y administrativos de la gestión, y un director de programa que supervisa el trabajo real del programa (suministrar servicios, defender los intereses de la organización, etc.). Estos directores pueden ser fuertes, débiles o colaboradores dependiendo de cómo funciona la organización. En cualquier caso, deben poder trabajar bien juntos, y sus posiciones y responsabilidades deben estar claramente definidas de manera que no haya conflictos acerca de quién está a cargo de qué.
En cualquiera de estos casos, dependiendo de cómo opera la organización y de las preferencias del director, éste podrá hacer la mayoría de las tareas de gestión por sí mismo o podrá delegar mucho de su trabajo a otros.
| Probablemente, el estilo personal del director sea por lo menos tan importante como el rol que tiene en una organización. ¿Es un líder con la visión y la pasión para motivar al personal y llevar la organización hacia adelante? ¿Es un jefe, que se ve a sí mismo como la persona que tiene el control y debe decir a todos los demás lo que deben hacer? ¿Es un amigo, que construye relaciones personales con todo el personal y ve a los participantes como individuos (pero que, como resultado, puede encontrar alguna dificultad lidiando con un miembro del personal que no está haciendo bien su trabajo)? ¿Trabaja en colaboración y de manera incluyente, tratando de involucrar a todos en la toma de decisiones y de prestar atención a las ideas y preocupaciones de otros? ¿Es misterioso y retraído, sin compartir nunca información, problemas o toma de decisiones? La mayoría de los directores probablemente sean una combinación de algunos o de todos estos estilos, o los emplean en momentos diferentes. Mientras que cierta parte del estilo de gestión depende de la personalidad, aquellos que se sienten incómodos con los demás, es poco probable que construyan relaciones sólidas con todos los empleados. Esto también puede ser el resultado de una opción consciente por parte del director. Las organizaciones pueden también optar, asegurándose a través de una cuidadosa selección al contratar, que obtienen el tipo de director que desean (por favor vea el Capítulo 10, Sección 1. Desarrollar un plan para contratar y formar al personal, 2. Preparar descripciones de trabajo y criterios de selección y 4. Hacer entrevistas para cubrir vacantes de puestos de trabajo para obtener mayor información acerca de cómo crear los puestos de trabajo y cómo elegir la persona correcta para la organización). |
Rol de la junta directiva
Las juntas directivas pueden actuar como asesores, pueden definir las políticas de la organización o hasta sacar adelante la organización (para mayor información sobre juntas directivas, por favor vea el Capítulo 9, Sección 4. Establecer de una junta directiva continua, 5. Establecer de una junta directiva continua y 6. Mantener en pie la junta directiva).
- Las juntas directivas fuertes esencialmente sacan adelante la organización. Toman la mayoría de las decisiones, y sus integrantes a menudo realizan buena parte del trabajo de la organización. El director, si existe uno, simplemente lleva adelante los deseos de la junta directiva y realiza cualquier tarea que sea necesaria para mantener la organización funcionando.
- Las juntas directivas para delinear políticas pueden por otra parte, ser fuertes o no. Establecen la política general para la organización y determinan o ayudan a determinar su misión y metas. En la mayoría de los casos no se involucran directamente en la operación cotidiana de la organización.
- Las juntas directivas comprometidas, comunes en organizaciones sin fines de lucro, comparten cierta responsabilidad con el director para hacer funcionar la organización. Generalmente crean políticas y deben aprobar decisiones importantes. El presidente y/o los miembros del comité, se reúnen regularmente con el director y otros funcionarios, y pueden supervisar al menos alguna parte del trabajo de la organización.
- Las juntas directivas débiles, existen casi siempre sólo como sellos de goma para aprobar las decisiones del director. Pueden funcionar también con cierta capacidad de asesoría, pero tienen poca iniciativa o responsabilidad para supervisar la organización.
- Las juntas directivas asesoras habitualmente no tiene poder alguno, pero existen para ayudar a suministrar información y perspectivas a la organización, su director y su personal. Su voz puede ser escuchada y muy respetada, o sus integrantes pueden, dependiendo de la organización, ser figuras decorativas.
| La mayoría de las junta directivas sin fines de lucro, tienen otras funciones además de ser parte de la gestión de la organización. A menudo participan en la búsqueda de fondos, los esfuerzos de relacionarse con la comunidad y el público, asesoría y otras actividades. Algunas juntas directivas “débiles” pueden serlo solamente en el sentido de su control sobre la organización: de hecho pueden ser enormemente exitosas y dinámicas en la búsqueda de financiación u otras habilidades, y pueden ser de incalculable valor para la organización. El rol de la junta directiva en una situación particular depende tanto de las personalidades involucradas, como de las necesidades de la organización. |
Relaciones entre la junta directiva, el director y el personal
Dada la cantidad de roles para los directores y las juntas directivas, y las muchas combinaciones posibles que representan, las relaciones entre directores, las junta directivas y el personal pueden ser complejas y confusas. Si esas relaciones no están bien definidas y no son las apropiadas para la organización, pueden causar enormes problemas y hasta llevarla a la ruina.
No es poco común que los directores y las juntas directivas tengan puntos de vista diferentes acerca de dónde debe residir el poder. Los buenos directores, después de todo, son normalmente enérgicos y seguros de sí mismos, y las buenas juntas directivas también están formadas por gente enérgica y segura de sí misma. El director y la junta directiva pueden involucrarse en una lucha a largo plazo para determinar quién en realidad guiará la organización. Desafortunadamente, una lucha así usualmente resta a la efectividad de la organización y crea tensiones que se filtran hacia todos. Es vital que las organizaciones definan claramente la relación entre el director y la junta directiva. De otra forma, se están buscando los problemas.
¿Cuál debe ser exactamente la relación, depende antes que nada de cómo la organización se ve a sí? misma. ¿Se desea un líder fuerte que marque la dirección y tono de la organización, o se desea que se escuchen más voces? ¿Se busca un acuerdo de colaboración entre la junta directiva y el director? ¿Se desea una estructura “plana” donde todos –hasta funcionarios y participantes- opinen acerca del funcionamiento de la organización?
Para las organizaciones que no operan en colaboración el acuerdo más común es uno en el cual el director tiene la autoridad para cumplir con el día a día de la organización y la junta directiva fija las políticas. La junta directiva debe por consiguiente ser consultada antes que el director comprometa a la organización en un curso de acción que es sustantivamente diferente de lo que se ha hecho antes. Este tipo de estructura de gestión le da al director el poder que necesita para hacer su trabajo, y al mismo tiempo provee un control sobre ese poder para prevenir que comprometa a la organización en algo inconsistente con su misión, o en algo para lo cual no tiene recursos.
Para las organizaciones de colaboración, la cuestión de las relaciones es más espinosa. Si la junta directiva fija las políticas no sólo debe consultar con el director, sino también con el personal. Los roles de éstos no son tan definidos como en las jerarquías, y la autoridad o el poder puede ser un asunto escabroso. En una situación de colaboración es absolutamente crucial que la organización defina los límites de cada uno, y que las políticas y procedimientos describan claramente quién tiene qué responsabilidades y autoridad. Es también decisivo que todos en la organización se dediquen a las mismas metas y estén dispuestos, al menos parte del tiempo, a comprometerse y ceder para que la organización funcione eficazmente.
En cualquier circunstancia, las organizaciones casi siempre funcionan mejor cuando todos, desde la persona de mantenimiento hasta el director, sienten que tienen una cantidad razonable de control sobre su propio trabajo y la posibilidad de ser escuchados acerca de las decisiones que les afectan. Si las personas forman parte de una decisión, ésta se torna su decisión, y están mucho más dispuestos a aceptarla y llevarla a cabo. Están más propensos a sentir que son “dueños” de la organización y a hacer lo mejor en su trabajo para asegurar que ésta florezca. Donde sea que resida el poder de una organización, se debe incluir al personal en al menos algunas de las decisiones que afectan su vida laboral.
Herramienta # 3: Políticas y procedimientos
Áreas para las cuales la organización podría necesitar políticas y procedimientos
- Estrategia de gestión: Quién participa en las decisiones, dónde residen los límites de autoridad, etc.
- Relaciones entre director, la junta directiva, funcionarios y participantes.
- Personal: Esquemas de pago y prestaciones, horas de trabajo y condiciones, política de ausentismo, orientación y capacitación del personal, comunicaciones, contratación y despidos, supervisión, evaluación de desempeño, quejas y procedimientos de apelación, asuntos legales, etc. (por favor vea el Capítulo 10, Sección 5, Crear políticas de personal).
- Manejo fiscal (por favor vea el Capítulo 43, Sección 2, Administrar el dinero y Sección 3, Encargarse de la contabilidad).
- Ocupaciones diarias: Quién puede usar qué equipos y cuándo, procedimientos para abrir y cerrar la oficina, seguridad de los computadores, etc.
- El trabajo real de la organización: qué métodos se usarán, si hay requerimientos especiales, ámbito del trabajo (a quién hay que brindar servicios, qué temas se abordarán), límites a la cantidad de participantes a quienes se servirá, asuntos de ética (relaciones personales entre terapeutas y clientes de una clínica psiquiátrica, por ejemplo), cómo deben tratarse circunstancias particulares (por ejemplo comentarios racistas), etc.
- Mantenimiento de registros y confidencialidad
- Procedimientos de emergencia para todo, desde incendios hasta violencia;
- Seguridad personal y general para todos los involucrados con la organización.
- Seguro y responsabilidad de la organización, indemnizaciones del personal y la junta directiva.
- Procedimientos administrativos: Qué se archiva y dónde, qué archivos son confidenciales, quién hace qué, marcación de entrada y salida, asuntos sobre el teléfono, etc.
- Compra y el manejo de los bienes y servicios.
- Leyes antidiscriminatorias y asuntos ilegales.
- Relaciones con la prensa.
- Relación con otras agencias, benefactores y con la comunidad
Lista de puntos importantes
Aquí encontrará una lista que resume los puntos más importantes de esta sección.
¿Qué es un plan de gestión?
___un esquema de cómo funciona la organización
Consideraciones
___metas
___mantener la organización en marcha
___como harán su trabajo las personas
___recursos disponibles
¿Por qué es necesario un plan de gestión?
___aclara roles y responsabilidades
___divide el trabajo
___incrementa la responsabilidad
___ayuda a la organización a definirse a sí misma
Al contratar se debe
___explicar el modelo de gestión en detalle
___estructurar la entrevista de manera que encaje en el modelo
___hacer buenas preguntas
___utilizar bien las referencias del postulante
___Hacerle caso al instinto
Modelos de gestión
___jerarquía clásica
___jerarquía democrática
___gestión colaboradora