Caja de Herramientas Comunitarias

Nuestra Misión

Promover la salud y desarrollo comunitarios conectando personas, ideas, y recursos.

Adaptado�de la "Dirigiendo investigación en intervenciones: El proceso de dise�o y desarrollo" por Stephen B. Fawcett y cols.

�Qué es una intervención?

�Por qué debe usted desarrollar las intervenciones?

�Cuándo debe usted desarrollar una intervención?

�Cómo�desarrolla usted una intervención?

Ha reunido un grupo de personas comprensivas y motivadas, quienes realmente quieren hacer la diferencia en su comunidad. Tal vez quiere aumentar la actividad f�sica y as� reducir los riesgos de un ataque al coraz�n en los adultos; quiz�s desea que los ni�os lean m�s y que les vaya mejor en la escuela. Sin importar lo que desee hacer, la finalidad est� bien clara, pero los medios -ah, los medios son los que le est�n dando pesadillas. �Cómo alcanzar la meta que el� grupo se ha propuesto? �Cu�les son las mejores cosas se deben hacer para lograrla?

Hablando en forma general, en lo que piensa es en intervenir en el entorno de las personas, haciendo que los cambios en las conductas de las personas sean m�s f�ciles y recompensantes. En caso de animar a las personas a realizar actividades f�sicas usted podr�a ofrecer información sobre las oportunidades, aumentar el �acceso a las� oportunidades y aumentar el apoyo de los pares. Los diferentes modos de hacerlo son llamados de forma razonable, intervenciones. Intervenciones extensas, combinan los diversos componentes necesarios para hacer la diferencia.

�Qué es una Intervención?

¿Pero qué es exactamente una intervención? Bien, lo que una intervención� puede ser var�a. Puede ser un programa, un cambio en la polÉtica, o en ciertas pr�cticas que se han hecho populares. Lo que es particularmente importante en las intervenciones es lo que ellas hacen. Las intervenciones se enfocan en los comportamientos de las� personas y� en como los cambios en el entorno pueden dar apoyo a estos comportamientos. Por ejemplo, un grupo puede tener como meta tratar de detener que los hombres violen a las mujeres.

No obstante, est� lo suficientemente claro que difundir mensajes que digan, “Usted no debe cometer una violación” no es suficiente. De este modo, las intervenciones que resultan m�s exitosas, intentan mejorar las condiciones que permiten y animan a que estas conductas se presenten. As� pues, las intervenciones que pueden ser usadas para detener la violación pueden incluir:

• Aumentar la iluminación de las calles para facilitar evitar potenciales agresores.
• Un programa “viaje seguro” que brinde transporte a las personas, as� estas, no tendr�an que caminar solas en la oscuridad.
• Entrenamiento para adquirir destrezas para reconocer y evitar citas que terminan en violación,�as� las mujeres pueden tomar decisiones m�s cuidadosas cuando acepten citas con hombres que ellas no conocen bien, poniendo especial atención en el uso de alcohol o drogas.
• Cambios en las leyes, tales como penalizaciones m�s fuertes para las personas que comenten violaciones, o que simplifiquen el proceso que las victimas de la violación deben de seguir para llevar al agresor a la justicia.

Las ideas anteriores son� algunas de las muchas intervenciones que pueden ser realizadas para tal grupo. Pero �cu�les son las ventajas de usar las intervenciones como un modo de realizar el trabajo comunitario?

�Por qué debe desarrollar intervenciones?

Hay muchas ventajas poderosas en usar las intervenciones como un medio para lograr sus metas. Algunas son muy aparentes, algunas pueden no serlo tanto. Algunas de las m�s importantes de estas ventajas son:

• Con el dise�o e implementación de las intervenciones de una manera sistemÉtica y clara, usted puede mejorar la salud y el bienestar de su comunidad y� de sus residentes.
• Las intervenciones promueven el entendimiento de las condiciones con las cuales est� usted trabajando, sus causas y sus soluciones. Más simple a�n, cuando haces algo bien las personas lo notan y la noticia lentamente se propaga. De hecho, tales intervenciones pueden tener un efecto domin�, iluminando a otros a entender las cosas en las cuales estas trabajando y a tomar ellos tambión la iniciativa en los trabajos.

• Hacer lo que ya está haciendo, hacióndolo mejor. Finalmente, aprender a dise�ar una intervención apropiadamente es importante porque es probable que lo est� haciendo en estos momentos. La� mayor�a de nosotros que trabajamos para mejorar la salud y el bienestar de los miembros de nuestra comunidad dise�amos (o por lo menos tomamos parte) programas, o tratamos de cambiar polÉticas tales como leyes locales o normativas de la junta directiva de la escuela, o tratamos de cambiar la forma como algunas personas hacen regularmente sus cosas. Con un mejor entendimiento �de la teor�a para escoger, dise�ar y desarrollar una intervención, podr� mejorar el trabajo que ya est� haciendo en la comunidad.

�Cuándo debe desarrollar una intervención?

Tiene sentido desarrollar o redise�ar una intervención cuando:

• Hay un tema o problema comunitario que los ciudadanos y las organizaciones perciben como una necesidad no satisfecha.

  Su organización tiene los recursos, la habilidad y el deseo de cubrir esa necesidad, y
• Ustedes han decido que su grupo es el apropiado para lograrlo.

El �ltimo de los tres puntos necesita una peque�a explicación. Habr� siempre cosas que su organización puede hacer, que son bastante probables que deban ser dejadas a otras organizaciones o individuos. Por ejemplo, un centro� voluntario de conserjer�a en crisis pueden considerar que ellos tiene la capacidad para servir como refugio para personas que necesitan un lugar para estar por unas cuantas noches. Sin embargo, haciendo esto pueden agotar los recursos y tambión desviar personal y voluntarios de la misión primaria de la agencia.

�Cómo desarrollar una intervención?

Entonces, las personas se han movilizado, el caf� esta caliente y usted esta listo para empezar. Su grupo esta listo para tratar el tema, desean dise�ar una intervención que realmente mejore las condiciones del �rea. �Como empezar?

1. Primero, decida que es lo que se necesita que suceda. Esto puede ser un problema que necesite ser solucionado, tal como, “demasiados estudiantes est�n abandonando la escuela”. Sin embargo, esto puede ser tambión una cosa buena y usted quiere encontrar una forma de que esto ocurra m�s frecuentemente. Por ejemplo, puede ser que usted quiera encontrar un modo de convencer a m�s adultos a ofrecerse de voluntarios para estar con los jóvenes escolares. En este momento es probable que usted quiera definir m�s ampliamente el problema, tal como lo ir� aprendiendo en los pr�ximos pasos. Mantenga en mente las siguientes preguntas seg�n vaya pensando sobre esto:

• �Qué comportamiento necesita ser cambiado?
• �Quiénes son aquellos cuyos comportamientos necesitan cambiar?
• Si las personas van a cambiar su comportamiento, �qué cambios deben de darse en el ambiente para que esto ocurra? Por ejemplo, si usted quiere que las personas reciclen, tendr� mejores resultados si el acceso a los basureros de reciclaje es f�cil.
• �Qué cambios espec�ficos deber�an ocurrir como resultado de la intervención?

Usted no necesita tener las respuestas a todas estas preguntas� en este momento. De hecho, probablemente es mejor permanecer con la mente abierta hasta obtener m�s información, inclusive hablando con las personas que est�n afectadas por el problema (tocaremos estos puntos en los pr�ximos pasos). Pensar sobre estas preguntas le ayudar� a orientarse y guiarse en la dirección correcta.

2. Use un sistema de medidas para recolectar información sobre el nivel del problema. Usted necesitara recolectar información sobre el nivel del problema antes de hacer cualquier cosa para observar si el problema es tan serio como parece, y para establecer un est�ndar para una futura mejor�a (o empeoramiento).

Los instrumentos de medición incluyen:

• Observación directa del comportamiento. Por ejemplo, puede usted observar donde los comerciantes venden alcohol a menores de 21 a�os.
• Encuestas de comportamiento. Por ejemplo, la Encuesta de Comportamiento de Riesgo en los Jóvenes del Centro de Control y Prevención de Enfermedades de los Estados Unidos hace preguntas sobre uso de drogas, actividad sexual sin protección y violencia.
• Entrevistas con personas claves. Por ejemplo, podr�a usted preguntar acerca de cambios en los programas, polÉticas y pr�cticas que el grupo ha ayudado a producir.
• Revisar los archivos o documentaciones existentes. Por ejemplo, se podr�a revisar el �ndice del embarazo en adolescentes, desempleo o ni�os viviendo en la pobreza.

El grupo podr�a revisar el nivel del problema a trav�s del tiempo para determinar las tendencias- �el problema est� mejorando o empeorando? Podr�a tambión recoger informaciones para comparar- �cómo lo estamos haciendo en comparación a otras comunidades similares?

3. Determinar a quiénes debe de ayudar la intervención. En un programa de inmunización infantil, su intervención debe estar dirigida� a ayudar a los ni�os. Asimismo, en un programa de ayuda para la vida independiente, la intervención debe de tratar de ayudar a ancianos o personas con discapacidades. Su intervención podr�a no tener ninguna indicación espec�fica en cuanto a su objetivo y ser para todos en la comunidad. Por ejemplo, quiz�s usted trata de aumentar el n�mero de leyes para hacer que los parques locales sean un lugar m�s seguro.�Este cambio en la ley podr�a afectar a todas las personas de la comunidad.

Generalmente, las intervenciones estar�n dirigidas a las personas que ser�n beneficiarias directas de la intervención, pero muchas veces ese no es el caso. Por ejemplo, un programa que ayude a aumentar el n�mero de padres o tutores que lleven a sus ni�os a inmunizarse a tiempo beneficiar�a de forma directa a los ni�os. Sin embargo, las intervenciones no estar�an dirigidas a los ni�os, ya que ellos no son los que tienen la decisión. En cambio, el “objetivo del cambio” primario para sus intervenciones podr�an ser los padres y los profesionales de la salud.

4. Involucre clientes potenciales o usuarios finales de� la intervención. Una vez hayas decidido ampliamente que ser� lo que deber�a suceder y con quien deber�a suceder, necesitas cerciorarte de haber involucrado a las personas afectadas. Aunque pienses que sabes lo que ellos necesitan -preg�ntales de todos modos. Para que su intervención sea acertada, no puedes tener demasiada retroalimentación. Algunas de estas personas pueden tener una perspectiva diferente del asunto, la cual ni siquiera hab�as considerado.

Adem�s, pidiendo su ayuda, el programa se convierte en suyo. Por ejemplo, d�ndoles a los padres y maestros la oportunidad de ayudar a dise�ar la intervención para lograr el “�xito de la escuela”, ellos se adue�an del programa. Ellos se sentir�n orgullosos -lo cual significa que no tan solo lo usar�n sino que tambión lo apoyar�n y se lo contar�n a sus amigos y las noticias se propagar�n.

Otra vez, para ideas de como encontrar y escoger a estas personas, la sección anotada mas arriba sobre los objetivos y agentes del cambio puede ser de ayuda.

5. Con esos clientes, identifica el tema o problema que intentar�is resolver juntos.

Hay muchas formas en las cuales usted puede hablar con las personas afectadas sobre el tema en que est� interesado. Algunos de los m�todos m�s comunes incluyen:

• Contacto personal informal - hablando con las personas, y escuchando lo que tienen que decir.
• Entrevistas
• Grupos de discusión (Vea Capítulo 3, Sección 6: Dirigir grupos de enfoque )
• Foros comunitarios �(Vea Capítulo 3, Sección 3:Llevar a cabo foros públicos y sesiones de escucha )
• Encuesta de Intereses (Vea Capítulo 3, Sección 10: Realizar encuestas de inquietudes)

Cuando hable con la gente, trate de obtener los temas reales -aquellos que son la raz�n subyacente de las cosas que est�n sucediendo. A menudo es necesario no enfocarse en el problema en si, sino en �modificar las causas que provocan el problema.

Por ejemplo, si desea reducir la cantidad de personas en su ciudad sin hogar, necesitar� saber por qué hay tantas personas a las cuales les falta un refugio decente para vivir. �Tienen acaso ellos falta de las habilidades apropiadas para �obtener un trabajo?� �Quiz�s hay una cantidad grande de enfermos mentales que no est�n recibiendo la ayuda que deberían? Su eventual� intervención� puede tratar de buscar causas m�s profundas, que podr�an aparentemente tener poco que ver con reducir la falta de vivienda directamente, aunque �sta siga siendo la meta.

Más información sobre determinar la causa real o “ra�z” del problema puede encontrarlo en el Capítulo 17, Sección 4: Analizar las causas de raíz de los problemas: La técnica "¿Pero por qué?"

6. Analice los problemas o los temas que se tratar�n en las intervenciones. Usando las informaciones que se obtuvieron en el quinto paso, usted necesita dar respuesta a algunas preguntas importantes. Esto podr� depender de tu situación, pero muchas de las siguientes preguntas podr�an ser apropiadas para tus prop�sitos:

• �Cu�les son los factores que ponen en riesgo a las personas (o factores� protectores existentes) para el problema o el tema que preocupa?
• �El comportamiento de quiénes (o� falta de comportamiento) han causado el problema?
• �El comportamiento de quiénes (o� falta de comportamiento) mantiene el problema?
• �Para quiénes la situación es un problema?
• �Cu�les son las consecuencias negativas para las personas afectadas directamente?
• �Cu�les son las consecuencias negativas para la comunidad?
• �Quién, si lo hay, se beneficia de la forma de como est�n las cosas ahora?
• �Cómo se benefician ellos?
• �Quién deber�a compartir la responsabilidad� de solucionar el problema?
• �Cu�les comportamientos necesitan ser cambiados para considerar que el problema est� “resuelto”?
• �Qué condiciones deben cambiar para tratar el tema o el problema?
• ��Cu�nto cambio es necesario?
• �A cu�l(es) nivel(es) debe ser tratado el problema? �Es esto algo que debe ser tratado por los individuos; por las familias trabajando juntas; por las organizaciones locales o vecinales; o a nivel de la ciudad, población, o en un ambiente m�s amplio?
• �Podr� usted hacer cambios en el nivel(es) identificado(s)? Esta pregunta incluye capacidad t�cnica, asegurarse de que tiene el suficiente dinero para hacerlo, y que ser� polÉticamente posible.

La Herramienta #1 al final de esta sección provee un lugar para que usted haga el an�lisis del problema o del tema que su grupo tratar�.

7. Determine metas y objetivos. Cuando hayas llegado hasta aqué, estas listo para determinar las metas y objetivos amplios de lo que la intervención realizar�. Recuerda, en este punto a�n no habr�s decidido cu�les ser�n las intervenciones. Esto puede parecer como un peque�o retroceso en el proceso normal de pensamiento--ya que estamos empezando por la recta final, y pidióndote que te muevas hacia atr�s. Dale una oportunidad-Nosotros creemos que funcionar� para ti.

Espec�ficamente, querr�s responder las siguientes preguntas de una forma lo m�s concreta que puedas:

• �Cu�les deben ser los logros de la intervención? Por ejemplo, su meta puede ser que la mayor�a de las personas sin hogar que tengan capacidad de trabajar lo puedan estar haciendo al final de la intervención.
• �Qué aspecto tendr� el �xito? Si la intervención es exitosa, �Cómo lo sabr�? �Cómo le explicar� a las otras personas que la �intervención ha funcionado? �Cu�les son los “marcadores” o indicadores que le mostrar�n que se está moviendo en la dirección correcta?--Capítulo 38, Sección 9: Obtener y utilizar indicadores de nivel comunitario pueden ser de gran ayuda en este punto.
• Finalmente, �Cu�les son los objetivos espec�ficos que quiere alcanzar? Cuando escriba sus objetivos sea tan espec�fico como pueda. Establezca cuanto cambio quiere ver que suceda en cada comportamiento y en qué actividades. �Por quién? y �Cuándo?

8. Aprenda de lo que los otros han hecho. Ahora, armado de toda la información que ha encontrado hasta ahora, esta listo para concentrarte en la intervención espec�fica en s� misma. La manera m�s f�cil de empezar es encontrar lo que han hecho otras personas en� situaciones similares. �No reinvente la rueda! Pueden existir algunas “mejores pr�cticas” --programas o polÉticas excepcionales-all� afuera que sean semejantes a lo que quiere hacer. Es valioso tomarse el tiempo para tratar de encontrarlas.

�Dónde buscar una aproximación prometedora? Hay muchas posibilidades, y cu�n exhaustiva debe ser su b�squeda depende del tiempo y los recursos con los que cuenta (�sin mencionar cuanto tiempo se requiere para encontrar algo que le guste!) Algunos de los recursos m�s comunes con los que puede empezar incluyen:

• Ver qué ejemplos locales hay disponibles. �Qué cosas han funcionado en su comunidad? �Y en lugares cercanos? �Puede usted definir por qué han funcionado? Si es posible, hable con las personas responsables de estos acercamientos, y trate de entender por qué y cómo ellos hicieron lo que hicieron.
• Busque ejemplos de lo que ya se ha hecho en art�culos y estudios en campos relacionados. Las fuentes podr�an ser revistas profesionales, tales como la Revista Americana de Salud Pública (American Journal of Public Health), y, ocasionalmente, en revistas de noticias generales. Adem�s, busque intervenciones que se han realizado para problemas relacionados -quiz�s pueden ser adaptadas para ser usadas por su grupo. Eventos de información y de conocimientos, por ejemplo, tienden a� ser generales por naturaleza- usted puede hacer eventos similares y cambiar para lo que son. Una carrera 5-K puede planificarse, por ejemplo, para aumentar la concienciación y el dinero para el c�ncer de pecho, para protestar por la destrucción del medio ambiente y se puede seguir as� dando otros ejemplos.
• Conferencias nacionales. Si puede, asistir a encuentros nacionales o conferencias sobre el problema o el tema que está tratando de resolver puede darle un excelente entendimiento de algunas de las mejores pr�cticas que hay ah� fuera.
• Vea Capítulo 3, Sección 4: Recolectar información sobre el problema , para m�s ideas. �

9. Tormenta de ideas propias. Tome una hoja de papel y escriba todas las posibilidades en las que ustedes puedan pensar. Si ustedes est�n decidiendo como un grupo, esto puede ser realizado en un cartel pegado en la pared, as� todos pueden ver las posibilidades--esto tambión ayuda a que las personas puedan destacar otras ideas. �Sea creativo! �

10. Decida cu�les intervenciones o partes de las intervenciones han funcionado y cu�les pueden ser aplicados a su situación. �Qué cosas puede su organización permitirse hacer? Por permitirse queremos decir financieramente, polÉticamente, en el tiempo, en el uso de los recursos. �Perder� el grupo posicionamiento en la comunidad o el apoyo de ciertas personas por realizar una intervención en particular?

Cuando considere intervenciones hechas por otros busque espec�ficamente aquellas que son:

• Apropiadas-- �Se ajustan a prop�sito del grupo?
• Efectivas-- �Hicieron ellas una diferencia en el� comportamiento o en los resultados?
• Replicables-- �Est�n los detalles y los resultados de lo que sucedi� en la intervención original bien explicados para que sea posible repetir lo que se ha realizado? Desafortunadamente, no siempre es este el caso -muchas personas, cuando usted les habla, le podrán decir, �Oh, Nosotros simplemente lo hicimos!
• Simples-- �Est� lo suficientemente claro para las personas en su grupo lo que se debe de hacer?
• Práctica-- �Tenemos el tiempo y dinero para hacerlo?
• Compatibles con su situación-- Se ajusta a las necesidades, recursos y valores locales --Este punto se discute con m�s detalle en el Capítulo 19, Sección 4: Adaptar intervenciones comunitarias para diferentes culturas y comunidades.

Vea Herramientas para una p�gina para ayudarle a determinar si tal vez las intervenciones de otras personas pueden ser apropiadas para su situación y prop�sitos.

11. Identifique las barreras y resistencias que tendr� que enfrentar. �Qué barreras y resistencias podr�amos encontrarnos? �Como podr�n ser ellas superadas? Prep�rese para cualquier cosa que pueda llegar.

Más información puede ser encontrada en Capítulo 30, Sección 5: Principios de abogacía.

12. Identifique los componentes y los elementos esenciales de una intervención. Aqué es donde encontramos los detalles pr�cticos para dise�ar una intervención.

Primero, decida los componentes esenciales que ser�n usados en una intervención. Principalmente como estrategias amplias (Vea el Capítulo 19, Sección 3: Seleccionar y adaptar intervenciones comunitarias ), estas son las cosas generales que podr� hacer como parte de su intervención. Estas son las “grandes ideas” que pueden ser desglosadas y detalladas en el futuro.

Hay cuatro clases de componentes a considerar cuando dise�a su intervención. Son estos:

• Proveer informaciones y entrenamiento en habilidades
• Aumentar el apoyo y los recursos
• Modificar accesos y barreras
• Monitorizar y proporcionar retroalimentación

Una intervención exhaustiva elegir� componentes de cada una de estas cuatro categor�as. Por ejemplo, un programa de tutores para jóvenes podr�a escoger los siguientes componentes:

• Para proveer información y entrenamiento en habilidades, un componente podr�a ser reclutar los jóvenes y mentores.
• Para aumentar el apoyo y reforzamiento, un componente podr�a ser organizar celebraciones entre los participantes del programa.
• Para modificar el acceso y las barreras, un componente podr�a ser el facilitar el proceso de hacerse voluntario.
• Para monitorizar y retroalimentar, un componente podr�a ser dar seguimiento al n�mero de jóvenes y voluntarios involucrados.

Lo siguiente, decidir los elementos espec�ficos que integran a cada uno de los componentes. Estos elementos son las distintas actividades que ser�n realizadas para implementar los componentes.

Más ejemplos de los componentes y los elementos pueden ser encontrados en Ejemplos al final de esta sección.

13. Desarrolle un plan de acción para realizar la intervención. La planificación de la acción se discute principalmente en el Capítulo 8: Desarrollar un plan estratégico, y tiene realmente demasiada información para ser incluida aqué. Pero como un recordatorio, cuando est� desarrollando tu plan de acción, querr� que responda a las siguientes preguntas:

• �Cu�les elementos o componentes ser�n implementados?
• �Quién debe implementar qué y para cuándo?
• �Qué recursos y apoyos se necesitan? �Cu�les est�n disponibles?
• �Cu�les son las barreras o resistencias esperadas? �Cómo podr�an minimizarse?
• �Qué individuos u organizaciones necesitan ser informados? �Qué necesitará decirles a ellos?

14. Haga una prueba piloto con su intervención. A nadie le gusta caerse de bruces, pero francamente, es mucho mas f�cil si no hay tanta gente ah� para vernos y cuando no hay mucho en juego. Probando su intervención a menor escala tiene la oportunidad de trabajar los errores y volver atr�s en sus pasos antes de que la multitud llegue. Cuando est� haciendo la prueba piloto, necesitará hacer lo siguiente:

• Decida como ser�n probadas las intervenciones a peque�a escala.
• Eval�e sus resultados.
• Preste atención de forma particular a las consecuencias no intencionadas o efectos colaterales que pueda encontrar al evaluar el trabajo.
• Use la retroalimentación de aquellos que han probado la intervención para afinar y simplificar tu plan.

15. Implemente la intervención. Si ha seguido todos los pasos anteriores, implementar la intervención ser� m�s f�cil.��Hazlo ya!

16. Constantemente monitorice y eval�e su trabajo. Cuando las cosas marchan y parecen estar bajo control, �felicitaciones! Ha implementado exitosamente una intervención. Pero por supuesto, el trabajo nunca termina. Es importante ver si la intervención esta funcionando, y hacer los ajustes y los cambios necesarios. El Capítulo 38: Algunos métodos para evaluar iniciativas comunitarias integrales le ayudar� a evaluar el �xito de su intervención.

Para resumir:

Dise�ar una intervención, y hacerlo bien, no es necesariamente una tarea f�cil. Hay muchos pasos involucrados, y mucho trabajo por hacer, si lo va a hacer bien. Pero sistematizando todo el proceso podr� notar los errores ANTES de que ellos sucedan, podr� sostenerse sobre los hombros de aquellos quienes han realizado antes este trabajo y aprender de sus �xitos y de sus errores.

Animamos la reproducción de este material pero pedimos el crédito a
La Caja de Herramientas de la Comunidad: http://ctb.ku.edu.

Recursos

Fawcett, S. B., Suarez-Balcazar, Y. Balcazar, F. E., White, G. W., Paine, A. L., Blanchard, K. A., & Embree, M. G. (1994). Conducting intervention research: The design and development process. In J. Rothman & E. J. Thomas (Eds.), Intervention research: Design and development for human service. (pp. 25-54). New York: Haworth Press.

Fawcett, Stephen B., Adrienne Paine-Andrews, Ph.D., Vincent T. Francisco, M.A., Kimber P. Richter, M.A., Rhonda K. Lewis, M.A., Kari J. Harris, M.S., Ella L. Williams, M.Ed., and Jacqueline L. Fisher, M.P.H. (1992). Preventing adolescent pregnancy: An action planning guide for community-based initiatives. Lawrence, KS: University of Kansas, Work Group on Group on Health Promotion and Community Development.

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