هذا المضمون لم يترجم الى اللغة العربية بعد، نعتذر عن ذلك
منظور ما از تهیه یک طرح تحول چیست؟
وقتی برای ایجاد یک تحول دست به ترویج‌گری می‌زنید – فرقی نمی‌کند این کار رسیدگی به یک مسئله از طریق مداخله باهمستان باشد یا تدوین یک سیاست جدید، جلوگیری از وقوع یک پدیده ناخوشایند، یا تحول شیوه نگرش و عمل باهمستان – تنها مطرح کردن مشکلات موجود و چیزهایی که به اصلاح نیاز دارند، کافی نیست؛ شما موظف هستید که در صورت امکان گزینه‌های بهتر را نیز ارائه کنید. این همان چیزی است که ما از آن با عنوان طرح تحول یاد می‌کنیم: پیشنهادات (یا درخواست‌های) شما برای تحول و چگونگی تحقق عملی آن تحول.
طرح شما می‌تواند به شکل یک برنامه بلندمدت، یک مداخله، تحولی در سیاست‌گذاری‌ها، یا هر چیز دیگری که برای دستیابی به نتیجه مورد توجه شما لازم است، باشد. در فضای ترویج‌گری تقریبا همیشه لازم است چیز معینی برای ترویج‌گری داشته باشید و صرف تقاضای اقدام عملی از سوی سیاست‌گذاران یا باهمستان کافی نیست.
وقتی پیش از دیگران برای تهیه چنین طرحی اقدام کنید، این شما خواهید بود که مرزها و محدوده مباحث مربوط به یک مسئله یا مشکل را ترسیم می‌کنید – تعریف مسئله، بافت اجتماعی آن، محدوده عقلانی راه حل‌های مشکلات موجود. علاوه بر این، اگر طرح تحول به وسیله افرادی که شناخت واقعی از محیط و مسئله دارند – از جمله اعضای جمعیت هدف – ارائه شود، شانس بیشتری برای موفقیت آن وجود خواهد داشت، تا اینکه طرح را سیاست‌گذارانی تهیه کنند که شناخت چندانی با این مسائل ندارند و بیشتر از اینکه به پیامدهای انسانی و عملی راه حل‌هایشان توجه داشته باشند به نتایج سیاسی آنها علاقه دارند.
در تهیه چنین طرحی با وضعیت‌های محتمل مختلفی روبه‌رو خواهید بود. ممکن است فکر کنید در حال حاضر می‌دانید باید چه چیزهایی پیشنهاد کنید و تنها باید به شکلی منطقی و کاربردی آنها را کنار هم قرار دهید. ممکن است اطلاعات لازم در مورد چگونگی تحقق تغییرات ضروری در اختیار داشته باشید اما برای تصمیم در مورد انتخاب کارهای ضروری هنوز به تحلیل اطلاعات نیاز داشته باشید. یا ممکن است مجبور باشید از صفر شروع کنید زیرا نه شما و نه هیچ کس دیگری شناخت کاملی از وضعیت ندارد.
با توجه به نیازهای یک وضعیت، برخی از رایج‌ترین اشکال طرح‌های تحول را می‌توان به شرح زیر ذکر کرد:
-
برنامه‌ای برای یک مداخله یا مجموعه‌ای از مداخلات. طرحی که در مقدمه این بخش به آن اشاره کردیم بیشتر به این نوع شباهت دارد، که بر اساس آن باهمستانی که آن را طرح می‌کند خود به دنبال یک راه حل است. یک گروه باهمستانی به جای اینکه در روند ترویج‌گری به سیاست‌گذاران روی بیاورد تا آنها پاسخی برای مشکلش بیابند – یا مسئله را رها کند تا به یک بحران تبدیل شود— می‌تواند راه حل خود را بسازد و برای آن به ترویج‌گری بپردازد. این کار می‌تواند در قالب یک مداخله واحد یا چند مداخله همزمان برای رسیدگی به یک مشکل یا وضعیت صورت گیرد. یا می‌تواند در بر دارنده مجموعه‌ای از مداخلات باشد که در یک دوره زمانی برای تاثیرگذاری بر عوامل کلیدی پدیدآورنده مسئله صورت گیرد.
قانون‌گذاری. ممکن است تحولی که به دنبال آن هستید، در جهت وضع قوانین جدید یا بازبینی در قوانین کنونی باشد. گاهی ممکن است هدف مورد نظر شما خود قانون‌گذاری نباشد بلکه این کار بتواند زمینه را برای ایجاد تحول مورد نظر شما فراهم کند، و بنابراین به بخشی از طرح شما تبدیل شده باشد.
اگر به دنبال اقدامی در حوزه قانون‌گذاری هستید، یکی از بهترین راه‌ها برای اینکه مطمئن شوید چیزهای مورد نظرتان در لایحه یا بیانیه سیاست‌گذاری تقنینی وجود دارد این است که خودتان پیش‌نویس آنها را تهیه کنید. این کارها چندین مزیت دارند:
- اغلب قانون‌گذاران و دستیاران آنها از هر پیشنهادی برای انجام کار شاق تهیه پیش‌نویس قانون مربوط به یک مسئله، استقبال می‌کنند. این کار چیزی برای شروع در اختیار آنها قرار می‌دهد و آنها را از مراجعه مکرر به شما برای سوالاتی که دارند نجات می‌دهد. علاوه بر این در بخش قابل توجهی از انرژی و کارشان صرفه‌جویی می‌شود. هرچند همانطور که انتظار می‌رود، برخی از قانون‌گذاران ترجیح می‌دهند پیش‌نویس قوانینی را که قرار است از آنها حمایت کنند خودشان یا کارمندانشان تهیه کنند، با این وجود می‌توانید پیشنهادات خود را ارائه کنید؛ از جمله پیشنهاداتتان در مورد ادبیات خاص پیش‌نویس، مسائلی که باید در آن گنجانده شوند، یا اقداماتی که انجامشان در یک لایحه به افرادی ماموریت داده می‌شود.
- اگر پیش‌نویس قانون را تهیه کنید، می‌توانید چیزهایی را که دوست دارید تغییر دهید در آن بگنجانید. اگر در پیش‌نویس وضعیت ایده‌آل مورد نظرتان را بگنجانید، احتمال بیشتری وجود دارد که به بالاترین میزان خواسته‌های خود برسید. در ادامه نیز می‌توانید برای مصالحه با طرف مقابل بخش‌های کم‌اهمیت‌تر طرح خود را حذف کنید. اما اگر با پیش‌نویس تهیه شده توسط قانون‌گذار شروع کنید، ممکن است برای پیشبرد مذاکرات راهی جز صرف نظر کردن از مولفه‌های اصلی قانون مورد نظرتان نداشته باشید.
- چنانچه شما پیش‌نویس قانونی را تهیه کنید، احتمال تاثیرگذاری‌اش از وقتی که پیش‌نویس به وسیله قانون‌گذاران یا دستیاران‌شان تهیه شده باشد، بیشتر است. زیرا آنها بسیار کم‌تر از شما در مورد این حوزه و مسائل مربوط به آن اطلاع دارند.
- طرحی برای توسعه خدمات موجود یا تمرکز دوباره بر آنها. شاید مکانیسم‌های تغییر هم اکنون نیز در قالب خدمات انسانی و سلامت در باهمستان موجود باشند، اما منابع لازم در اختیار این خدمات نباشد یا استفاده‌کنندگان بالقوه از این خدمات نادیده گرفته شده باشند. طرح شما می‌تواند در جهت افزایش بودجه، تحول سیاست‌گذاری‌ها، یا برخی ابزارهای ظرفیت‌ساز باشد تا بتوان از منابع موجود در باهمستان برای تحقق تحول مورد نظر استفاده کرد.
- یک برنامه راهبردی بلندمدت که همزمان به علايم بروز یک مشکل و نیز علل آن می‌پردازد. چنانچه ببینید مسئله موجود چیزی نیست که با یک مداخله یا تحول سیاست‌گذاری به سادگی قابل حل باشد، در این صورت زمان آن است که یک برنامه راهبردی بلندمدت تهیه کنید. چنین طرحی باید: بیانیه رسالت و بیانیه چشم‌انداز داشته باشد، تا بتواند یک نتیجه نهایی برای شما تعریف کند و فعالیت‌هایتان را در جهت رسیدن به آن نتیجه متمرکز سازد؛ اهدافی که می‌خواهید به آنها برسید و زمان رسیدن به آنها را مشخص کند؛ راهبردهایتان که برای رسیده به آن اهداف تعیین کند؛ و یک طرح اقدام برای اجرای آن راهبردها پیش روی شما بگذارد.
چرا باید یک طرح تحول تهیه کنیم؟
تهیه یک طرح تحول ممکن است روندی سخت و زمان‌بر باشد. با این وجود دلایل بسیاری برای اقدام به این کار وجود دارد از جمله:
اگر بتوانید به جای اینکه تنها مشکلات را طرح کنید، برای آنها راه حل‌هایی نیز ارائه کنید اعتبارتان بیشتر و موضع‌تان مستحکم‌تر می‌شود. تشخیص مشکلات بسیار ساده‌تر از حل آن‌هاست. اگر بخواهید و بتوانید راه حل ارائه کنید، احتمال اینکه شما – و راه حل‌های شما— را جدی بگیرند بیشتر می‌شود.
اغلب شما بیش از سیاست‌گذاران در مورد مسئله، حوزه مربوط به آن، و باهمستان شناخت دارید. شما احتمالا تجربه کار روی این مسئله را دارید، با افراد دیگری که در این مورد کار کرده‌اند مرتبط هستید، از تحقیقات انجام شده در این حوزه مطلعید، و ایده‌هایی در مورد چیزهایی که در جاهای دیگر جواب داده دارید. اغلب سیاست‌گذاران یا سیاستمداران هستند و یا متخصصانی با تخصص‌های عمومی که پیشینه دانشگاهی یا خدمت در حوزه عمومی دارند و سوابق عملی اندکی در کار کوچه و خیابان دارند (یا در زمینه زیست محیطی، اطلاعات اندکی از «آب» و «خاک» دارند). وقتی موضوع مربوط به مسائل حوزه سلامت و باهمستان باشد، احتمالا آنها تنها دانش عمومی نسبت به این حوزه داشته باشند.
شما می‌توانید از افراد و منابع محلی استفاده کنید که سیاست‌گذاران حتی به فکرشان هم نمی‌رسد با آنها در مورد مسئله مشورت کنند. شما با اعضای جمعیت هدف و نیز کلیت باهمستان آشنا هستید؛ یعنی با تاریخچه باهمستان آشنا هستید، روابط را می‌شناسید، و می‌دانید چگونه مسئله مورد بررسی در گذر زمان شکل گرفته است. و همه این‌ها در تهیه یک برنامه کارآمد اهمیت دارند. علاوه بر این، شما منابع باهستان را – سازمان‌های موثر، رهبران فکری اصلی، نهادها، منابع تامین مالی— که می‌توانند زمینه تحول را فراهم آورند می‌شناسید.
موضع گروهتان را به عنوان مرجع موثق در مورد این مسئله، تثبیت می‌کنید. زمانی که در چنین جایگاهی قرار گرفتید سیاست‌گذاران و مردم شما را به عنوان افرادی که برای مشورت در مورد مسئله باید به آنها مراجعه کرد، خواهند شناخت، و در این صورت توصیه‌های شما را در این مورد جدی خواهند گرفت. این مسئله جایگاه شما را به عنوان یک حمایت‌گر و ترویج‌گر بسیار محکم‌تر می‌کند.
به اندازه‌ای که شما بر باهمستانتان سرمایه‌گذاری کرده‌اید، سیاستمداران نکرده‌اند. فرقی نمی‌کند در یک باهمستان زندگی می‌کنید یا تنها در آن به کار اشتغال دارید، اهمیت و معنایی که موفقیت این طرح برای شما دارد بسیار بیشتر از سیاست‌گذاران است. آنها هرگز زمان و انرژی که شما برای این کار می‌گذارید صرف نمی‌کنند. علاوه بر این هرگز به اندازه شما دغدغه تاثیرگذاری طرح و تناسب آن با مسئله و باهمستان را ندارند.
اگر شما خودتان طرحی را تهیه کنید می‌توانید همه مواردی را که از نظر شما برای پاسخ به نیاز باهمستان ضروری است در آن بگنجانید. بهترین راه برای اطمینان در مورد اینکه یک طرح همه مولفه‌های مهم را در خود دارد این است که آن را خودتان تهیه کنید. ممکن است مجبور باشید در مورد برخی از موارد مورد نظرتان مصالحه کنید تا بتوانید آن را به طرحی «قابل فروش» تبدیل کنید اما با این وجود باز به وضعیت ایده‌آل نزدیک‌تر از هر زمان دیگری خواهید بود.
با ارائه طرح خود به عموم مردم، به آنها یاد می‌دهید که خودشان باید راه‌هایی برای تغییر درست کنند و آنها را برای ترویج‌گری به کار وامی‌دارید. اگر طرح شما منطقی و قابل فهم باشد و بتوانید به شکلی شفاف توضیح دهید که چرا این طرح جواب خواهد داد، مردم نیز از آن حمایت خواهند کرد. وقتی مردم از یک برنامه عاقلانه حمایت کنند، معمولا سیاست‌گذاران نیز از آن حمایت می‌کنند.
اگر یک طرح در سطح محلی خلق شده باشد و به‌ویژه اگر از طریق روندی مشارکتی به وجود آمده باشد، باهمستان نسبت به آن احساس تعلق خواهد کرد. یعنی آنها از آن طرح حمایت و برای موفقیت آن کار خواهند کرد.
طرح شما مسئله را تعریف و چارچوب بحث را تعیین خواهد کرد. همان گونه که پیش‌تر اشاره شد، یک طرح که به دلیل شیوه خاصی که در مواجهه با مسئله یا سیاست‌گذاری دارد می‌توانید محدوده مباحث مربوط به مسئله را تعیین کنید. پس شما با تهیه طرح تضمین می‌کنید که مسئله از زاویه مناسبی مورد بررسی قرار گرفته باشد و مولفه‌های مهمی که برای تحول ضرورت دارند در جریان کار نادیده گرفته نشده باشند.
چه کسانی باید در یک طرح تحول مشارکت داشته باشند؟
ذی‌نفع‌ها:
این دسته شامل همه گروه‌ها یا افراد خاصی می‌شود که اجرای محتوای طرح شما به صورت مستقیم بر آنها تاثیر خواهد گذاشت. برخی از این‌ها عبارتند از:
- جمعیت هدف.
- نهادهای خدمات انسانی و سلامت و کارمندان آنها.
- نهادها یا مقاماتی که انتظار می‌رود در اجرای این برنامه مشارکت داشته باشند – پلیس، مدارس، بیمارستان‌ها و کلینیک‌ها، سازمان زیست محیطی، و غیره.
فعالان باهمستانی:
افرادی که برای تغییر این مسئله یا مسائل دیگر فعالیت کرده‌اند، و تعهد خود را نسبت به باهمستان نشان داده‌اند.
مقامات محلی:
این افراد ممکن است همان سیاست‌گذاران باشند، یا کسانی که می‌توانند در تامین مالی یا دیگر بخش‌های یک مداخله نقش ایفا کنند. در هر صورت، آنها صاحب نفوذ هستند و مشارکت دادن آنها عاقلانه است.
اعضای باهمستان و کسانی که به صورت غیرمستقیم از این مسئله تاثیر می‌پذیرند:
این دسته می‌تواند افرادی مانند والدین، ریش‌سفیدان، صاحبان املاک، مدافعان محیط زیست، و یا حتی کل باهمستان را در برگیرد.
متخصصان و محققان حوزه مربوطه:
این عده می‌توانند به شما در تشریح کامل جزئیات طرح کمک کنند و نیز اعتبار نتیجه نهایی آن را ارتقا بخشند.
سیاست‌گذاران:
اگر سیاست‌گذاران را در گروه برنامه‌ریزان قرار دهید، احتمال پذیرش طرح پیشنهادی‌تان بسیار بیشتر می‌شود. علاوه بر این، در روند تهیه طرح آنها شناختی در مورد مسئله و اوضاع محلی پیدا می‌کنند که قبلا از آن بی‌بهره بوده‌اند، و این می‌تواند در آینده موجب بهبود سیاست‌گذاری برای باهمستان شما و دیگران شود.
چه زمانی باید یک طرح تحول تهیه کرد؟
به طور کلی هر زمانی که تغییر ضرورت پیدا کرد باید کار تهیه طرح تحول را آغاز کنید. تقریبا همیشه بهترین کار این است که برنامه خودتان را به پیش ببرید و برای ترویج‌گری منتظر کسی نمانید تا یک راه حل برای مشکلتان بیاید. با این همه، در برخی مواقع به طور خاص داشتن پیشنهاداتی برای انجام مجموعه‌ای از اقدامات حائز اهمیت است:
در ابتدای یک پویش ترویج‌گری. همیشه خوب است که ترویج‌گری را برای یک چیز مشخص آغاز کنیم؛ نه اینکه علیه یک چیز یا برای یک تحول کلی این کار را انجام دهیم. این شیوه چهره بهتر و معتبرتری از شما ارائه می‌کند و برای چیزی که فکر می‌کنید جواب خواهد داد ترویج‌گری می‌کنید.
در ابتدای یک پویش قانون‌گذاری. اگر طرحی برای تصویب یک قانون جهت ارائه به قانون‌گذاران تهیه کرده باشید، بخش قابل توجهی از وظیفه خود را انجام داده‌اید. به طور کلی قانون‌گذاران از اینکه متن طرح پیشنهادی لوایح و مصوبات را تهیه کنید بسیار از شما سپاسگزار خواهند بود.
اگر برای تدوین یک قانون با یک یا چند قانون‌گذار کار می‌کنید، باید پیش از اینکه چیزی از موضوعات مطرح بینتان را به دیگر قانون‌گذاران یا مردم انتقال دهید، تایید او را گرفته باشید. این بخشی از پروتکل کار و نشانه احترام به او است و نیز از ظرایف عملی کار شماست – قانون‌گذاران اگر احساس کنند از آنها بهره‌برداری شده است یا مورد سوء استفاده قرار گرفته‌اند، بسیار ناراحت می‌شوند. پیش از اینکه پیش‌نویسی تهیه کنید یا چیزی بگویید، و پیش از اینکه چیزی را به کسی غیر از آنها ارائه کنید، آن را با قانون‌گذار مطرح کنید تا هیچ چیز غیرمنتظره‌ای برای هیچ یک از طرفین رخ ندهد. با این روش آنها از چیزهایی که در ذهن دارید یا گفته‌اید مطلع می‌شوند و شما نیز از چیزهایی که از نظر او غیرقابل قبول هستند، مطلع خواهید شد.
نوع دیگری از تلاش‌هایی که ممکن است در حوزه قانون‌گذاری صورت گیرد، مربوط به روند بودجه‌ریزی است. در این مواقع، به جای تهیه یک متن قانونی، طرح شما باید شامل بودجه پیشنهادی برای مسئله مورد نظرتان باشد که تا جای ممکن آمار و ارقام به آن ضمیمه شده باشد. باید بتوانید به قانون‌گذاران اطلاعاتی مانند مواردی زیر ارائه کنید: تعداد افراد یا وضعیت‌هایی که نیازمند این تغییر هستند، هر کدام چه مقدار هزینه به همراه خواهد داشت، چه هزینه‌های دیگری باید صورت گیرد تا سیستم بتواند به کار خود ادامه دهد، و غیره. ارقام بودجه تعیین شده باید با تعیین محل مصرفشان توجیه شده باشند (و این اطلاعات هم باید دقیق و هم معقول باشد) در غیر این صورت قانون‌گذاران به آنها اهمیت نخواهند داد.
زمانی که به وضوح با یک مشکل مواجه هستیم ولی راه حل روشنی برای آن نیست. بسیار عقلانی‌تر است که خودتان یک راه حل پیدا کنید پیش از آنکه کس دیگری – که ممکن است دانش و تجربه شما را نداشته باشد و خود را متعهد به برنامه‌ریزی مشارکتی نداند – راه حلی پیش روی‌تان بگذارد که متناسب با وضعیت شما یا باهمستانتان نباشد.
زمانی‌که سیاست‌گذاران یا حامیان مالی اعلام کنند که قصد دارند به یک موضوع یا حوزه خاص رسیدگی کنند. از آنجا که سیاست‌گذاران یا حامیان مالی به اندازه کافی به مسئله نزدیک نیستند ممکن است ایده‌هایی مطرح کنند که با باهمستان یا حوزه شما تناسبی نداشته باشد. گاهی برنامه‌های آنها به جای کمک به افراد فعال در این حوزه، موجب لطمه زدن به کارشان می‌شود. اگر آنها برای شروع طرح شما را – که در آن همه عوامل احتمالی، عواقب ناخواسته تشخیص داده شده، و نیازهای باهمستان به صورت شفاف مشخص شده‌اند— در اختیار داشته باشند، احتمال اینکه این روند به طرح یک برنامه قابل اجرا برای ایجاد تحول مورد نظر بیانجامد بیشتر می‌شود.
زمانی که احتمال طرح راه حل‌های بد وجود دارد. اگر پیشنهادی از سوی گروهی دیگر یا سیاست‌گذاران یا حامیان مالی مطرح شده باشد که می‌تواند بیش از اینکه مشکل گشا باشد مسئله آفرین باشد، در این زمان باید وارد عمل شد. تنها اعتراض به یک پیشنهاد کافی نیست: شما باید برای ترویج‌گری خود یک جایگزین شفاف (و بهتر) داشته باشید.
در ماه‌های منتهی به یک انتخابات یا در طول برگزاری آن. همان‌گونه که اغلب در «جعبه ابزار باهمستان» نیز به شما گفته می‌شود، سیاست‌گذاران معمولا در طول برگزاری انتخاب بیش از همیشه به افراد توجه می‌کنند. این بهترین زمان طرح ایده و نیز ارائه پیشنهاداتی به آنها برای دوره بعدی فعالیتشان است. اگر دغدغه شما با یک موضوع داغ مرتبط باشد، ممکن است شاهد باشید که یک سیاستمدار کل طرح شما یا بخشی از آن را بردارد و به عنوان قسمتی از چشم‌انداز مورد نظرش فریاد بزند.
وقتی عموم مردم یا بخشی از مردم درخواست حل یک مشکل یا رسیدگی به یک مسئله را داشته باشند. وزن افکار عمومی – چه در سطح محلی باشد، یا ایالتی، یا کشوری—اغلب به اندازه‌ای است که می‌تواند سیاست‌گذاران را به عمل وا دارد. این موجب وقوع وضعیت شماره ۴، که در بالا آمد، می‌شود و همزمان هم فرصت و هم ضرورت تدوین و ارائه یک برنامه برای تغییر را برای شما به ارمغان می‌آورد.
چگونه یک طرح تحول تهیه کنیم؟
زمانی که تصمیم گرفتید یک طرح تحول تهیه و ارائه کنید، چگونه اقدام به این کار می‌کنید؟ مطالبی که در ادامه می‌آید به طور خلاصه روندی را پیش روی شما می‌گذارد که در وقت ضرورت می‌تواند کمک خوبی برایتان باشد.
برای تدوین طرحتان یک تیم آماده کنید. همان‌گونه که در بالا آمد، «جعبه ابزار باهمستان» رویکردی مشارکتی دارد، که بر این اساس باید تیم شما شامل گروه‌های ذی‌نفع، فعالان، مقامات مسئول، متخصصان، و دیگر سیاست‌گذاران، و غیره باشد. اگر افرادی از همه این گروه‌ها در تیمتان جمع می‌کنید، باید در نظر داشته باشید که برخی از آنها ممکن است هیچ تجربه‌‌ای در انجام چنین کارهایی نداشته باشند یا حتی در هیچ جلسه‌ای شرکت نکرده باشند. ضروری است که به چنین افرادی – اعضای جمعیت هدف، جوانان، و غیره – آموزش‌ها و حمایت‌های مداوم ارائه کنید.
برخی از راه‌های ارائه این گونه آموزش‌ها و حمایت‌ها این است که: اعضای باتجربه و بی‌تجربه گروه را یار همدیگر قرار دهید، به آنها آموزش‌هایی در ابتدای این روند ارائه کنید، با افرادی از این دست وقت بیشتری صرف کنید، و همزمان که روند به پیش می‌رود به این افراد توضیحات لازم را بدهید و آنها را تشویق به مشارکت کنید. همچنین باید مدام آنها را به مشارکت بیشتر در جلسات تشویق کنید؛ اطمینان حاصل کنید اطلاعاتی که دیگر اعضای گروه دارند در اختیار آنها نیز قرار گرفته باشد و آنها این اطلاعات را به‌خوبی فهمیده باشند، تا اینکه گروه به دو بخش «حرفه‌ای» و «غیرحرفه‌ای» تفکیک نشود؛ ایجاد روابط شخصی بین همه اعضای گروه را تشویق و تسهیل کنید.
هر زمان لازم بود، تحقیقات انجام دهید. توجه کنید که همه ابعاد مسئله را مورد بررسی قرار داده باشید. (احتمالا نیازی به مطالعه همه یا حتی اغلب حوزه‌های تحقیقاتی زیر نیست: احتمالا بیشتر چیزی را که باید تاکنون دانسته باشید می‌دانید یا بسیاری از حوزه‌ها ممکن است اصلا به طرح یا موقعیت شما مربوط نباشند.)
حوزه‌های احتمالی که باید در تحقیقاتتان گنجانده شود عبارتند از:
- تاریخ و سیاست حاکم بر باهمستان، و نیز تاریخ و سیاست حاکم بر این مسئله در باهمستان شما.
- همه قوانین و سیاست‌گذاری‌های فعلی که به مسئله مربوط می‌شوند. این شامل موارد زیر می‌شود: سیاست‌گذاری‌های رسمی و غیررسمی، وضعیت بودجه‌دهی، چه کسی در بخش دولتی یا خصوصی مسئول نظارت بر این مسئله است، و غیره.
- نقش‌هایی که انواع گروه‌ها، شرکت‌ها، نهادها، و غیره در شرایط کنونی ایفا می‌کنند.
- بهترین راهکارها و نیز مواردی که در جاهای دیگر جواب خوبی داده است.
- همه نتایج تحقیقاتی و نظریات موجود در مورد مسئله.
- نظرات و تجارب دیگر افراد حاضر در میدان فعالیت.
- نظرات باهمستان.
با استفاده از تحقیقات خود، مسئله را تحلیل کنید. وقتی همه اطلاعاتی را که در تحقیقاتتان به دست آورده‌اید گردآوری کردید، باید از آنها برای تعیین چیزهایی که می‌خواهید پیشنهاد دهید استفاده کنید. تحلیل تحقیقات یعنی دریابید که پژوهش شما درباره مسئله مورد توجه‌تان چه چیزی به شما می‌گوید، و چه الزاماتی برای طرح تحول شما به همراه می‌آورد.
برخی از سوالاتی که ممکن است در طول تحلیل خود به آنها برسید عبارتند از:
- آیا مسئله‌ای که پیش روی شماست، همان مسئله واقعی است یا عوارض یک نابسامانی بزرگ‌تر دیگر است؟
- اگر عوارض یک نابسامانی یا مسئله بزرگ‌تر است، آیا می‌توانید بدون رسیدگی به آن مسئله بزرگ‌تر به آن پاسخ دهید؟ آیا منابع لازم برای انجام این کار را دارید یا می‌توانید فراهم کنید؟ آیا این مسئله به اندازه‌ای بزرگ است که رسیدگی مستقیم به آن کار بیهوده‌ای باشد؟
بسیاری از ناهنجاری‌های اجتماعی آشنا – گرسنگی، بی‌خانمان بودن، برخی از انواع جنایت‌ها—عوارض مشکلات عمده دیگری مانند فقر هستند. ریشه کنی فقر فراتر از توان بیشتر حمایت‌گران و ترویج‌گران باهمستانی است اما رسیدگی به برخی از عوارض آن شاید این طور نباشد. و در حقیقت رسیدگی به برخی از این عوارض می‌تواند موجب ریشه کنی فقر برای برخی از افراد شود. شاید باید برای حل مسئله بزرگ‌تر منتظر طرح یک برنامه «اجتماعی عظیم» باشید.
علل ریشه‌ای یک مسئله می‌تواند به بزرگی خود مسئله نباشد، اما ممکن است آنقدر مهم باشد که بدون رسیدگی به آنها نتوانید مسئله را حل کنید. برای مثال علت ریشه‌ای بی‌کاری در میان خانواده‌های تک‌هسته‌ای فقدان خدمات مراقبتی مطمئن و مقرون به صرفه برای فرزندان باشد. در این صورت، آموزش‌های شغلی یا دیگر خدمات مرتبط با اشتغال احتمالا نمی‌توانند کاری برای پاسخ به این مسئله انجام دهند مگر اینکه مسئله مراقبت از کودکان حل شود.
- آیا هم اکنون منابعی در باهمستان برای رسیدگی به این مسئله وجود دارد و می‌توانید آنها را در این طرح خود بگنجانید؟ آیا به دنبال یک برنامه یا سیاست‌گذاری جدید هستید یا تنها به افزایش حمایت‌های مالی نیاز دارید تا بتوانید از منابع موجود استفاده بهتری ببرید؟
- کم‌ترین کاری که می‌توان انجام دهید تا به شکل موثری به مسئله رسیدگی شود (یعنی یا مسئله را برای همیشه حل کنید یا سیستمی درست کنید که بتوان آن را تحت کنترل در آورد، البته اگر کنترل مسئله بهترین راه حل موجود باشد)، چیست؟ در مجموع، هر چه راه حل و اقدامات ضروری شما پیچیدگی کم‌تری داشته باشند، بهتر است؛ چرا که: تامین بودجه برای آن هزینه کم‌تری به همراه خواهد داشت؛ کم‌تر مداخله‌جویانه خواهد بود و افراد کم‌تری را در محذوریت قرار می دهد؛ از تعداد مولفه‌هایی که ممکن است به خطا بیانجامند می‌کاهد؛ و اگر چیزی هم به خطا رفت اصلاح آن نیز به طور کلی آسان‌تر خواهد بود.
- باهمستان از چه چیزهایی حمایت می‌کند؟ آیا برای موفقیت برنامه خود به حمایت باهمستان نیاز دارید؟ حمایت باهمستان همیشه مطلوب است، اما ممکن است همیشه ضروری نباشد.
کمیته تحقیق با نگاهی به اطلاعات موجود خود به چند نکته مهم رسید. اول، بسیاری از بیخانمانها تنها نیستند، بلکه خانواده‌ها هستند. دوم، بسیاری از آنها در مشاغل کم‌درآمد کار می‌کنند و توان تامین مسکن ندارند. سوم، تعداد قابل توجهی از بیخانمانها از بیماریهای مزمن روانی رنج می‌برند و پس از بسته شدن بیمارستان دولتی مخصوص ناتوان‌های ذهنی، دیگر جایی برای رفتن نداشتند. شاید یکی از شوکه‌کننده‌ترین یافته‌ها در مورد جمعیت بی‌خانمان این باشد که آنها ارتباط کمی با دیگر اعضای باهمستان دارند – نه خانواده دور، نه دوستان، نه باهمستان دینی، و نه هیچ شبکه ارتباطی مطمئنی که بتوانند وقتی جایی برای رفتن ندارند به آنها تکیه کنند. این مورد آخر، یکی از یافته‌های یک تحقیق دانشگاهی نیز بود.
طرح خود را تدوین کنید. با تکیه بر تحقیقاتتان، تحلیل‌هایتان، و تجربه و تخصص گروه برنامه‌ریز خود، اکنون می‌توانید طرح تحول واقعی‌تان را تهیه کنید.
اولین گام، تصمیم‌گیری در مورد بهترین نتیجه ممکن است. اگر این مسئله به بهترین شکل حل شود، باهمستان/ کشور/ جهان چگونه خواهد شد؟
بهترین نتیجه ممکن لزوما شبیه ایده‌آل‌ترین نتیجه نیست. ممکن است تامین کامل بودجه لازم برای رسیدن به نتیجه ایده‌آل برای شما ممکن نباشد، یا مسئله به اندازه‌ای بزرگ است که دستیابی به راه حل ایده‌آل قرن‌ها و نسل‌ها طول می‌کشد. (همه در اینکه صلح جهانی یک ایده‌آل است توافق دارند، اما احتمال ندارد که بتوان آن را در مدت زمان کوتاهی در آینده محقق ساخت). از سویی، چنانچه مسئله با جان مردم سروکار داشته باشد، ممکن است از نظر زمانی تحت فشار باشید؛ مانند یک بیماری واگیردار کشنده یا موجی از خشونت داخلی. بهترین نتیجه ممکن، بهترین کاری است که با توجه به واقعیت باهمستان، منابع موجود، محدودیت زمانی، و طبیعت مسئله می‌توانید انجام دهید.
با نتیجه دلخواه مورد نظر خود شروع کنید و راه‌هایی برای رسیدن به آن بیابید. کارهایی که تا کنون انجام داده‌اید باید به شما کمک کند تا بتوانید طبیعت مسئله اصلی خود را بشناسید، و شما را نسبت به مسائل دیگری که برای حل مسئله اصلی‌تان باید پاسخ داده شوند، آگاه می‌سازد. تا جای ممکن جزییات مربوط به هر مرحله را مشخص کنید، تا بتوانید به دقت بفهمید چه کاری در چه وقتی باید انجام شوند.
برای اینکه راه‌های دستیابی به اهدافتان را بشناسید، روش‌های دیگری نیز وجود دارد؛ سه مثال در این رابطه طوفان ذهنی یا هم‌فکری، به کارگیری یکی از بهترین عملکردها، و به استفاده از راه حل‌های به کار رفته در یک باهمستان یا سازمان دیگر است. ممکن است از مدت‌ها پیش در مورد کارهایی که باید انجام دهید تصمیم‌گیری کرده باشید و طرحتان تنها نیاز داشته باشد که کمی صیقل بخورد تا مشکلات احتمالی کاسته شود. اما اگر از صفر شروع می‌کنید یکی از روش‌های خوب این است که روند کار خود را به شکل معکوس عمل کنید؛ یعنی با هدف خود شروع کنید، در ادامه گامی که شما را مستقیما به آن هدف می‌رساند مشخص کنید، سپس گام دیگری که شما را به گام قبلی می‌رساند مشخص کنید و به همین ترتیب گام‌ها را یکی بعد از دیگری تعیین کنید. این روند به شما کمک می‌کند تا نقاط اتصال را بیابید و اگر در یکی از این نقاط نیاز باشد که رویکردی چندشاخه در پیش بگیرید، بتوانید آن را تشخیص دهید. البته این تنها راه نیست ولی یکی از راه‌هایی است که اغلب به خوبی جواب می‌دهد.
موانع و نقاط ضعف رویکرد انتخابی خود را بررسی کنید – و برای این منظور نتایج ناخواسته احتمالی را هم مد نظر داشته باشید. این کار را هم از منظر جمعیت هدف و هم مجریان این تغییرات، باهمستان، سیاست‌گذاران و حامیان مالی انجام دهید. همه این افراد در موفقیت نهایی برنامه شما موثر هستند.
گام‌های عملی که باید برای عملی شدن طرح خود بردارید ترسیم کنید. با دقت هر چه تمام جزییاتی را که در هر گام باید انجام شوند در طرح خود بیاورید.
مشخص کنید بر اساس این طرح هر کس چه کاری باید انجام دهد. چه کسی تامین مالی آن را انجام می‌دهد؟ چه کسی آن را اجرا می‌کند و هر گام عملی توسط چه کسی اجرا می‌شود؟ چه کسی کار نظارت را برعهده خواهد داشت؟ چه کسی کار ارزیابی و ارائه پیشنهادات اصلاحی برای طرح را انجام می‌دهد؟
چه کسی مسئولیت اجرا و نتایج طرح را برعهده دارد و در قبال چه کسانی مسئولیت دارد؟
یک برنامه زمانی معقول برای طرح خود ارائه کنید. این برنامه باید زمان لازم را برای اجرایی شدن طرح در نظر گرفته باشد، و انگپایه‌هایی (نقاط ایست-بازرسی در طول مسیر رسیدن به مقصد نهایی) داشته باشد که بر اساس برنامه زمان‌بندی مناسب طراحی شده‌اند، و در صورت تناسب یک نقطه پایانی از پیش تعیین شده برای کل پروژه نیز در گرفته شده باشد.
بسیاری از تغییرات نقطه پایانی ندارند. برای مثال، اگر مسئله شما تامین خدمات مراقبت از کودکان برای فرزندان والدین شاغل باشد، نقطه نهایی را می‌توانید جایی در نظر بگیرید که خدمات مراقبت از کودکان مقرون به صرفه و مطمئن برای همه والدینی که به آن نیاز دارند، فراهم شده باشد. اما حتی اگر به آن نقطه نیز برسید خدمات مراقبت از کودکان همچنان الی الابد باید ادامه یابد.
کمیته «شهر پرات» احساس کرد می‌داند چه چیزی در حال حاضر واقعا لازم است: یا باید برای افراد بی‌خانمان سرپناهی فراهم کرد یا باید از آنها در برابر زمستان سردی که در راه است حمایت کند. همچنین باید برای آنها فرصت برخورداری از مسکن دائمی و ارتباط با یک شبکه حمایتی فراهم شود.
برای پاسخ به نیاز تامین سلامت و ایمنی بیخانمانها، کمیته تصمیم گرفت یک فعالیت ترویج‌گری برای تامین سرپناه بیشتر برای بیخانمانها آغاز کند، و همچنین پیشنهاد دهد یک برنامه داوطلبانه برای توزیع غذا و پتو در شب تشکیل شود تا به افرادی که نمی‌خواهند یا نمی‌توانند از فرصت فراهم شده برای برخورداری از سرپناه استفاده کنند کمک کنند که سرپناهی برای خود بسازند. و به این ترتیب هیچ کس از سرما یخ نخواهد زد.
نیاز به مسکن دائمی و مقرون به صرفه هم شامل ساخت مسکن مقرون به صرفه‌تر می‌شود و هم کمک به فرد بی‌خانمان برای برخورداری از مهارت‌های مالی، سازمانی، و فردی برای یافتن و نگهداری از آن مسکن پس از یافتن آن را در بر می‌گیرد. به منظور ساخت مسکن مورد نیاز، کمیته یک فعالیت ترویج‌گری را پیشنهاد کرد که در تلاش بود یارانه‌هایی برای ساخت واحدهای مسکونی مقرون به صرفه تخصیص داده شود و نیز ساختمان‌های متروکه (که توسط نهادهای شهری به خاطر بدهی‌های مالیاتی ضبط شده بود) با استفاده از روش Sweat Equity یا «ملک شیرین» دوباره قابل سکونت شوند – بر اساس این روش فرد اجازه استفاده از ملک را دارد ولی در ازای آن باید از کار و زحمت خود صرف بهسازی منزل یا محل سکونت کند. این کمیته همچنین یک مداخله‌ای را در قالب یک دوره آموزشی در نظر گرفت که همه ساکنان این سرپناه‌ها می‌توانستند در طول آن دوره‌ها ابعاد مختلف یافتن و نگهداری از یک سرپناه مقرون به صرفه را یاد بگیرند – مدیریت مالی، آمادگی شغلی و آموزش، برنامه‌ریزی شغلی، حل منازعه، و غیره. در این بخش از طرح خدمات ویژه‌ای برای بی‌خانمان‌هایی که از بیماریهای روانی رنج می‌برند در نظر گرفته شد، که بر این اساس آنها از حمایت‌هایی مانند مراقبت‌های روانی و کمک و نظارت بر داروهای مصرفی‌شان برخوردار می‌شدند.
بخش پایانی طرح این کمیته یک برنامه آموزشی بود که در آن هر بی‌خانمان یا خانواده‌ای با یک داوطلب از باهمستان هم‌گروه می‌شد که در واقع دوست و حامی هم‌گروه خود در مواقع اضطراری به شمار می‌رفت و به او کمک می‌کرد تا بتواند شبکه‌های دوستی، همسایگان، نهادی، و غیره را برای خود بسازد.
افراد مختلفی در باهمستان پذیرفتند که مسئولیتی در این فعالیت ترویج‌گری برعهده بگیرند و در برخی از موارد نیز اجرای عملی بخش‌هایی از طرح را – مانند غذا، پتو، برنامه داوطلبانه تامین سرپناه، و غیره – برعهده گرفتند. دوست یک بازرگان برای این طرح شعاری پیشنهاد کرد: «هیچ کس فراموش شده و تنها نباشد؛ هیچ کس فاقد جای کافی و ایمن برای زندگی نباشد»؛ او لوگویی نیز برای آن طراحی کرد که یک خانه را که در داخل آن یک خانواده قرار داشت نشان می‌داد.
برنامه‌ای برای حفظ این تحول تهیه کنید.
همانطور که در مطلبی که در بالا در مورد نقطه پایانی یک تحول آورده شد فهمیدید، هر طرح تحولی باید حاوی برنامه‌ای برای حفظ آن تحول در بلندمدت نیز باشد. هر چقدر هم که این طرح دقیق مورد بررسی قرار گرفته باشد و هر چقدر هم که خوب کار ترویج‌گری خود را برای به تصویب رسانده آن انجام داده باشید، و هر چقدر هم که طرح شما در ابتدای امر موفق بوده باشد، اگر می‌خواهید واقعا موفق باشد باید به طور مداوم از آن مراقبت کنید.
اعضای کمیته تصمیم گرفتند، صرف نظر اتفاقی که ممکن است برای طرح پیشنهادی رخ بدهد، در کنار یکدیگر بمانند تا هم مطمئن شوند که بی‌خانمان‌های شهر پرات به سلامت زمستان را از سرمی‌گذرانند و هم بتوانند به ترویج‌گری خود در طول سال ادامه دهند تا نیازی به رسیدگی اضطراری به وضعیت بیخانمانها در پاییز هر سال نباشد. آنها توافق کردند که به ترویج‌گری خود تا زمانی که همه مولفه‌های طرحشان محقق شود، ادامه دهند.
طرح خود را در اسرع وقت ارائه کنید و برای آن ترویج‌گری را آغاز کنید.
وضعیت ایده‌آلی که شما به دنبال آن هستید این است که طرح شما مبنای کلی چیزی را که در عمل مصوب می‌شود تشکیل بدهد. بنابراین، نیاز دارید که در اسرع وقت افراد را به تامل در مورد آن وادارید. پس باید آن را به سیاست‌گذاران و عموم مردم ارائه کنید، رسانه‌ها را نسبت به آن حساس کنید، آن را بر روی وبسایت خود منتشر کنید، و از هر روش لازم دیگری استفاده کنید تا در مورد آن اطلاع‌رسانی کنید.
طوری برنامه‌ریزی کنید که کارتان را تا زمانی که طرحتان به تصویب برسد ادامه دهید.
در برخی موارد، این امکان وجود دارد که طرح خود را در جریان یک پویش ترویج‌گری ارائه کنید، پویش را در مدت زمان نسبتا کوتاهی به نتیجه موفقیت‌آمیزی برسانید، و طرح خود را به تصویب برسانید. اما در موارد دیگر ممکن است مجبور باشید به هر فردی بارها مراجعه کنید تا بالاخره به شما گوش دهد. اما رمز موفقیت ترویج‌گری در تداوم آن است. باید به یک پویش به عنوان مجموعه‌ای از طرح‌ها نگریست که در دوره‌ای چند ساله پیگیری می‌شود و نه یک جهش ناگهانی یک ماهه. باید آماده باشید که مسئله تا جایی پیگیری کنید که بالاخره حل شود.
کمیته خود را آماده کرد تا جایی کار خود را ادامه دهد که همه بخش‌های طرحش به شکلی محقق شده باشند. اغلب افراد دریافتند پس از تصویب طرح کار آنها تمام نخواهد شد. ممکن است کمیته منحل شود اما می‌دانستند که باید مراقب باشند که خدمات و برنامه‌هایی که از طرحشان سرچشمه گرفته‌اند همچنان در دسترس افراد نیازمند قرار داشته باشد، و بی‌خانمان بودن دیگر هرگز یک مسئله جدی برای شهر پرات نباشد.
¿Qué queremos decir con crear una propuesta de cambio?
___Una propuesta para el cambio es un plan (a veces solo un grupo de sugerencias), para enfrentar una situación problemática, o una condición relevante para la comunidad.
___Una propuesta de cambio puede tener los siguientes formatos.
___Una intervención o una serie de intervenciones.
___Lenguaje legal o legislación.
___Dinero u otros recursos para ampliar los servicios existentes.
___Un plan estratégico de largo alcance.
¿Por qué crear una propuesta de cambio?
___Una propuesta para el cambio se desarrolla porque:
___Cuando usted ofrece soluciones para un problema, se está en una posición más sólida y de mayor credibilidad, que cuando solamente lo señala.
___Sin lugar a dudas, usted conoce más del problema, el área y la comunidad que los legisladores.
___Usted puede consultar o utilizar recursos y residentes locales que los políticos no imaginarían.
___Su equipo se establece como la autoridad en el tema.
___Usted tiene una inversión en la comunidad que los políticos no tienen.
___Si usted desarrolla una propuesta, sabe que esta incluirá todo lo necesario para cubrir las necesidades de la comunidad.
___Al presentar una propuesta, usted le enseña al público a abogar por los cambios, y puede ganar adeptos para su campaña.
___Si la propuesta es local, y fue desarrollada a través de un proceso participativo, la comunidad la siente como propia.
___Su propuesta define el problema y enmarca el debate.
¿Quién debe crear una propuesta de cambio?
Al desarrollar una propuesta para el cambio, se incluye:
___A todos los interesados
___A los activistas de la comunidad
___A los funcionarios locales
___A los miembros de la comunidad y a aquellas personas que se verán indirectamente afectadas.
___A los investigadores y expertos en el tema.
___A los legisladores.
¿Cuándo se debería crear una propuesta de cambio?
Se desarrolla:
___Al comienzo de una campaña de promoción.
___Al comienzo de una campaña legislativa.
___Cuando hay un problema obvio pero no una solución obvia.
___Cuando los legisladores o los patrocinadores proponen considerar un problema o un área.
___Cuando las soluciones propuestas han sido malas.
___Durante o en el camino a una elección.
___Cuando el público o una porción de él desea que se solucione un problema o que se atienda un tema en particular.
¿Cómo se crea una propuesta de cambio?
___Reunió un equipo para desarrollarla.
___Llevó a cabo las investigaciones necesarias.
___Analizó el tema por medio de las investigaciones.
___Desarrolló su propuesta.
___Ideó un plan para sostener el cambio.
___Presentó y abogó por su propuesta lo antes posible.
___Planea continuar trabajando el tiempo necesario para que su propuesta se adopte.
___Continúa monitoreando y manteniendo la implementación de su propuesta.
برقراری ارتباطات رسمی و درخواست مشاركت دقیقاً به چه معناست؟
«ارتباطات رسمی» به چه درد می‌خورند؟ اگر بخواهید كسی در ترویج‌گری شما مشاركت كند، می‌توانید به او تلفن كنید و این را از او بخواهید. این كجایش پیچیده است؟
پاسخ این است كه هیچ كجایش پیچیده نیست. فقط گاهی ... اگر شخص یا سازمانی را كه می‌خواهید با او تماس بگیرید، از قبل خوب بشناسید یا قبلا با او كار كرده باشید، در این صورت یك تلفن یا هر تماس غیررسمی دیگر احتمالا كفایت خواهد كرد. اما اگر آن شخص شهردار یا یك قانون‌گذار صاحب قدرت باشد، یا اگر سازمانی كه می‌خواهید با آن تماس بگیرید، یك سازمان عظیم غیرانتفاعی با لایه‌های متعدد باشد، یا شركت بزرگی باشد كه قبلا هرگز با آن تماس نداشته‌اید، آن‌وقت وضع فرق می‌كند.
همه دائما با پیام‌های مختلف بمباران می‌شوند، از هرزنامه‌ها گرفته، تا تماس‌های ضروری از منزل. اغلب افراد، خصوصا كسانی كه مسئولیت‌هایی به عهده دارند، سعی‌شان را می‌كنند كه پیام‌های غیرضروری را با غربال‌گری حذف كنند، تا بتوانند به پیام‌های مهم بپردازند. هرچه مسئولیت شخص بیشتر باشد، پیام‌ها را با دقت بیشتری غربال می‌كند. با ایجاد یك پیوند ارتباطی رسمی، مطمئن می‌شوید كه پیامتان به مقصد می‌رسد و در صورت نیاز، به شخص یا سازمان مورد نظر دسترسی آسان خواهید داشت.
باید بفهمید روند كار برای صحبت با شخص درست از چه قرار است. در مورد یك اداره دولتی، سازمان، كسب و كار، یا نهاد، پیدا كردن شخص درست مشكل است. شاید لازم باشد كه اساسا بفهمید كانال‌های مناسب برای برقراری ارتباط با شخص یا سازمان كدام هستند.
وقتی درباره برقراری ارتباطات رسمی صحبت می‌كنیم، منظورمان این نیست كه كت فراك یا كراوات راه‌راه بپوشید، یا خودمانی، یا كتابی صحبت كنید. بلكه منظورمان برقراری یك ارتباط «رسمی» دارای ساختار است با شخص یا سازمانی كه بتواند متحدتان در ترویج‌گری‌تان باشد. این قرار و مدار رسمی می‌تواند هر چیزی باشد. از یك توافق ناگفته برای پاسخ دادن به تلفن یكدیگر گرفته تا جلسات منظم برنامه‌ریزی‌شده بین دو سازمان، تا تماس در صورت لازم بین اشخاص.
اگر آن شخص كسی باشد كه شما سال‌هاست می‌شناسیدش، یا سازمانی باشد كه قبلا با آن همكاری داشته‌اید، احتمالا همین حالا هم چنین ارتباط رسمی‌ای بین شما وجود دارد، هرچند چون در اثر گذشت زمان ایجاد شده، اكنون غیررسمی به نظر می‌رسد، احساس می‌شود و در واقع هست. اگر شخص یا سازمان با شما آشنایی قبلی نداشته باشد، یا هنوز هیچ دلیل مشخصا مستدلی برای فكر كردن به اینكه در اقدام شما مشاركت كند، نداشته باشد، یك پیوند ارتباطی رسمی، كانال میان شما را باز نگه خواهد داشت و رابطه شما را یك همیاری بالقوه برابر تعریف خواهد كرد.
وقتی ارتباط برقرار كردید، باید بدانید كه چطور یك مشاركت موثر را درخواست كنید. باید پیشنهادتان را طوری ارائه كنید كه نشان دهد برای شریك دیگر هم سودآور است و بینتان احترام و روح همیاری ایجاد خواهد كرد.
به این ترتیب خیر، معمولا موضوع صرفا تلفن كردن و خواستن نیست. برقراری ارتباطات رسمی و درخواست مشاركت نیازمند تفكر و آماده‌سازی است.
اصلا چرا ارتباط رسمی برقرار كنیم و درخواست مشاركت كنیم؟
در واقع در اینجا دو سوال مطرح است. یكی اینكه اصلا چرا به خودمان زحمت بدهیم و ارتباط رسمی برقرار كنیم و درخواست مشاركت كنیم؟ و دوم اینكه چرا ارتباط رسمی برقرار كنیم و رسما درخواست مشاركت كنیم؟ به هر یك جداگانه خواهیم پرداخت.
اصلا چرا به خود زحمت بدهیم و ارتباط رسمی برقرار كنیم و درخواست مشاركت كنیم؟
چرا به‌تنهایی این كار را نكنیم، یا اصلا بگذاریم افراد خودشان تصمیم بگیرند كه می‌خواهند به ما بپیوندند یا خیر؟
در اینجا ما اصل را بر این فرض می‌گذاریم كه در هر اقدام ترویج‌گری به مشاركت افراد و گروه‌های دیگر نیاز هست و روند مشاركت منافع (امتیازات) بسیار دارد. نمی‌توانید مشاركت دیگران را بر عهده شانس بگذارید، چون بدون مشاركت دیگران امید كم‌تری وجود دارد كه به اهداف ترویج‌گری‌تان برسید.
- به هر كمكی كه دسترسی داشته باشید، نیاز دارید.
- حصول اطمینان از مشاركت كسانی كه برای اقدامتان كلیدی هستند، ضرورت دارد.
- فراخوانی هر تعداد ممكن افراد و سازمان‌هایی كه در مسئله ذی‌نفع هستند، برای نشان دادن انسجام اقدامتان، اهمیت دارد.
- یك اقدام همیاری‌شده بسیار قوی‌تر از یك اقدام بی‌حساب و كتاب است
- شما تنها یك عملكرد واحد را درخواست نمی‌كنید، بلكه برای اقدامی درخواست تعهد میكنید كه ممكن است مدت درازی طول بكشد.
- برقراری ارتباطات رسمی و درخواست مشاركت می‌تواند مانع مسائل ریشه‌ای و مشكلات قبلی‌ای شود كه به‌سرعت می‌توانند یك اقدام ترویج‌گری را از مسیرش منحرف كنند.
- افراد و سازمان‌ها حتی اگر با كاری كه میكنید كاملا موافق باشند، باز هم مایلند كه از آنها بخواهید به شما بپیوندند.
- پیدا كردن هر تعداد ممكن شریك كه پیش از شروع كار آماده باشند، حس اعتماد و هدف مشتركی ایجاد می‌كند كه می‌تواند در شرایط سخت عملكرد شما را به پیش ببرد.
- درخواست مشاركت پیش از شروع كار، به‌جای زمانی كه اقدام شما نیاز به تقویت دارد، یا هنگامی كه آخرین هل دادن لازم است، پیش‌خرید است.
چرا ارتباطات رسمی برقرار كنیم و رسما درخواست مشاركت كنیم؟
بار دیگر، چرا صرفا با تلفن درخواست نكنیم؟ چرا باید كسی به رسمیت بودن ارتباطات اهمیت بدهد؟ اما بعضی از اشخاص و سازمان‌ها اهمیت می‌دهند و رسمیت امتیازاتی دارد. با تعریفی كه ما از رسمیت داریم، حتی در مورد كسانی كه اهمیت نمی‌دهند، امتیازاتی دارد.
- این تنها راه دسترسی شما به بعضی اشخاص و سازمان‌هاست. معمولا افراد صاحب قدرت توسط لایه‌هایی از منشی و دستیار، كه ارتباطات آنها را غربال‌گری می‌كنند حمایت می‌شوند، مگر اینكه آنها را خوب بشناسید. برای آنكه بتوانید آنها را ببینید یا با آنها حرف بزنید و موردتان را مطرح كنید، باید از مراحل قانونی بگذرید، كه ممكن است شامل ابتدا ملاقات كردن با شخصی دیگر باشد. همین امر در مورد تصمیم‌گیرنده‌های اصلی در یك سازمان یا نهاد هم صدق می‌كند.
- احترام شما را نسبت به بی‌نقص بودن رویه طرف مقابل نشان می‌دهد. پیروی از رویه طرف مقابل، علاقه شما را نسبت به اولویت‌های طرف مقابل نشان می‌دهد و احترام قائل شدن شما را می‌رساند، مگر اینكه برقراری این رویه به منظور دور نگه داشتن افراد یا سازمان‌هایی مانند شما باشد.
- خبر از برابری مشاركت شما می‌دهد. برقراری ارتباطات رسمی و انجام درخواست رسمی، به یك مشاركت برابر اشاره دارد، نه اینكه شما مسئول هستید یا این نظر شما بوده است.
- اهمیت همیاری بالقوه طرف مقابل را برجسته می‌كند و معلوم می‌كند كه شما واقعا به كمك آنها نیاز دارید.
- رابطه ایجاد می‌كند و اشعار دارد بر اینكه شما می‌توانید خدمات دیگری به یكدیگر ارائه كنید. با برقراری ارتباطات رسمی هر دوی شما تماستان را تایید میكنید و فرض را بر این می‌گیرد كه لابد دلایلی دارید كه هنوز در تماس هستید.
- برقراری ارتباطات رسمی به این معناست كه كانالی همواره باز است و تعداد و اشكال مشخصی از ارتباطات خود به خود ایجاد خواهند شد. اطلاعات ضروری یا سایر ارتباطات گم نمی‌شوند، در واقع در زمان لازم به دیگری منتقل می‌شود.
با چه كسی (یا كسانی) باید ارتباطات رسمی برقرار كنید تا از آنها درخواست مشاركت كنید؟
شما به‌ندرت كسی را كه می‌خواهد بخشی از كمپین ترویج‌گری شما باشد، ناامید میكنید، اما همیشه افراد و گروه‌هایی هستند كه متحدین مهمی به حساب می‌آیند. البته آنها بسته به جهت عملكردتان و ماهیت مشكلی كه پیش رو دارید، مختلف هستند.
آیا به دنبال تغییر سیاست، یا سرمایه‌گذاری از طریق قانون‌گذاری هستید؟ آیا می‌خواهید رفتار یا افكار عموم را تغییر دهید؟ آیا شما به سوء‌مصرف مواد، بی‌خانمانی، تحقیقات مربوط به ورم مفاصل، آلودگی آب، خشونت خانگی، مسكن ارزان‌قیمت، فقط كودكان توجه دارید؟ هر یك از این مسیرها و مسائل، برای ترویج‌گری به گروه همیاران متفاوتی نیاز دارد. افراد و سازمان‌هایی كه باید به آنها متوسل شوید عبارتند از:
قانون‌گذاران و اشخاص سیاسی دیگر.
اگر شما برای یك سیاست یا تصویب یك لایحه در یك هیئت مقننه ایالتی یا در كنگره ترویج‌گری میكنید، به یك كمپین قانون‌گذار برای حمایت از اقدامتان و همچنین پشتیبانی قانون‌گذاران دیگر نیاز دارید. اگر ترویج‌گری‌تان محلی است، مثلا برای اقدام مركز بهداشت باهمستان كه در معارفه به آن اشاره شد، ممكن است به همیاری شهردار یا اعضای شورای شهرِ شهر مجاور نیاز داشته باشید. یك كمپین ضد مصرف دخانیات، می‌تواند از حمایت انجمن بهداشت سود ببرد، یك برنامه مربوط به محیط زیست باید بكوشد كمیسیون حفاظت از محیط زیست را فراخوانی كند. علاوه بر این، كلا خوب است كه این افراد و سازمان‌ها را در طرفداری از خودتان داشته باشید، حتی اگر مستقیما در مسئله شما دخیل نباشند.
متخصصین رشته مورد نظر.
این افراد می‌توانند شامل مدیران پیشین آژانس‌های ایالتی یا فدرال، محققین و دانشمندان و سیاست‌گذاران باشند.
انجمن‌های حرفه‌ای.
اگر به دنبال سرمایه‌گذاری برای مركز بهداشت باهمستان هستید، انجمن پزشكی محلی برایتان متحد مهمی محسوب خواهد شد. شعبه محلی انجمن ملی مهندسین حرفه‌ای می‌توانند در ترویج‌گری ایجاد یا بهبود سیستم فاضلاب مفید باشند.
در یكی از روستاها، انجمن كانون وكلای روستا، از مرافعه‌ای كه توسط یكی از قضات درباره اصلاح دادگاه مطرح شده بود، استقبال كرد. با پشتیبانی و مشاركت كانون وكلا، یك برنامه «نوآوری عدالت» طراحی شد كه بسیاری از جنبه‌های سیستم دادگستری را از نو شكل‌دهی كرد. در نتیجه اجرای این برنامه، تعداد پرونده‌ها و مراجعین و حبسی‌ها كاهش یافت، كه اگر مداخله كانون وكلا نبود، امكان‌پذیر نمی‌شد.
سایر سازمان‌های ذی‌نفع در مسئله.
این سازمان‌ها می‌توانند شامل سازمان‌های خدمات بهداشتی و انسانی‌ای باشند كه به جمعیت تحت تاثیر مشكل خدمت‌رسانی می‌كنند، كه در سرمایه‌گذاری مورد درخواست مشاركت دارند، اهداف برنامه‌ای یا دغدغه‌های اجتماعی یكسان یا مشابهی دارند و غیره. همچنین ممكن است شامل كسب و كارهایی شود كه نمی‌توانند كاركنان آموزش‌دیده‌ای را پیدا كنند، یا نگران شرایط اقتصادی مشتریانشان هستند.
كنشگران باهمستان.
این‌ها افراد یا گروه‌هایی هستند كه شاید مشخصا در مسئله شما ذی‌نفع نباشند، اما در عدالت اجتماعی، بهبود باهمستان، كیفیت زندگی، یا سایر نواحی عمومی‌ای ذی‌نفع هستند كه كه می‌توانند به نحو مثبتی تحت تاثیر اقدام شما قرار گیرند. كنشگران باهمستان مهارت‌های مفید سازمان‌دهی دارند. اغلب باهمستان و افراد داخل آن را كاملا می‌شناسند و با تجاربی كه از گذشته درباره موضوعات مشابه دارند، ممكن است اطلاعات باارزشی داشته باشند از اینكه چه چیز كارایی دارد و چه چیز كارایی ندارد.
كنشگران ستیزه‌جوی باهمستان دوستان و متحدین زیادی دارند ... ولی احتمالا دشمنان و مخالفین زیادی هم دارند. هنگام فراخوان افراد برای نقش داشتن در عملكردتان، مطمئن شوید كه با چه كسی دوستی میكنید و با چه كسی متحد می‌شوید.
شما نه فقط با شخص یا گروهی كه به آنها نزدیك شده‌اید متحد می‌شوید، بلكه با اشخاص دیگری هم كه ممكن است به این زودی‌ها با آنها مرتبط نشوید، متحد می‌شوید. به این ترتیب ممكن است با مخالفین مقتدر یا اشخاص و گروه‌های كلیدی خشمگینی مواجه شوید كه در وضعیتی غیر از این، شاید شریك عملكرد شما می‌شدند. اگر قصد دارید شخص یا گروه ستیزه‌جویی را فراخوانی كنید، باید ببینید آیا سود این كار به ضررش می‌چربد یا نه. و پیش از دست زدن به هر كاری باید اول این بررسی را انجام دهید. اگر شخص یا گروهی را فراخوانی كنید و بعد تغییر عقیده بدهید، ابله به نظر خواهید رسید و شما را مردد، خائن و فریبكار خواهند دانست.
شهروندان یا گروه‌های متنفذ.
این افراد شامل كسانی می‌شود كه یا به خاطر ارتباطات شخصی‌شان یا به خاطر اینكه آنها را افراد مطلع و قابل اعتمادی می‌دانند، با یك یا چندین بخش از جماعت ارتباط دائمی و پایدار دارند. این فهرست می‌تواند عبارت باشد از:
- رهبران و گروه‌های تجاری (كسب و كار) مانند اعضای اتاق بازرگانی.
- رهبران غیرنظامی‌ای كه بعضی‌هاشان از جمله مسئولین قبلی یا فعلی هستند و باقی‌شان ممكن است همان كنشگران باهمستان باشند كه قبلا درباره‌شان صحبت كردیم.
- روحانیون و باهمستان‌های اعتقادی.
- باشگاه‌های خدماتی (كوانِس، لاینز، مِیسنز، و غیره) و سازمان‌های اجتماعی.
در شهری، گروهی كه به دنبال ارائه خدمات به یك باهمستان پرتغالی بودند، متوجه شدند كه نقطه كانونی زندگی باهمستان باشگاه فوتبال بود. این باشگاه نه فقط تعدادی از تیم‌های رقابتی فوتبال را حمایت مالی می‌كرد، كه بازی‌هایشان عملا كل باهمستان را جذب می‌كرد، بلكه همچنین محل تجمعی بود برای عروسی‌ها، شب‌نشینی‌ها، جشن‌های فارغ‌التحصیلی، امور سیاسی باهمستان و همه چیزهای دیگر. اگر كسی می‌خواست به باهمستان پرتغالی دسترسی پیدا كند، راهش از میان درهای باشگاه فوتبال بود.
- سران یا مسئولین سازمان‌ها یا نهادهای بزرگ مانند روسای بیمارستان، یا مدیر یا معاون یك كالج.
- افراد بسیار معتبر باهمستان. این افراد ممكن است به دلیل شغل و مقامشان معتبر باشند. مثلا مانند پزشكان یا سردبیران روزنامه‌ها. آنها یا به دلیل اینكه همه عمرشان را در آن شهر زندگی كرده‌اند، یا به دلیل شغلشان (داروسازها، آموزگاران) احتمالا همه را در شهر می‌شناسند و آنها را با اغلب اعضای باهمستان در تماس قرار می‌دهند. یا ممكن است این‌ها شهروندانی عادی باشند كه به دلیل درستی و امانت، یا بینش و فراست، یا معیارهای اخلاقی فوق‌العاده‌شان، شهرت دارند.
افراد رسانه‌ها و خروجی‌های رسانه‌ها.
اگر بتوانید كاری كنید كه رسانه‌ها طرف شما باشند، از امتیاز داشتن یك پشتیبان عظیم برخوردار خواهید بود.
آژانس‌ها، خدمات و نهادهای باهمستان.
ممكن است به پشتیبانی پلیس، یا اداره آتش‌نشانی یا مدارس نیاز داشته باشید. دفتر برنامه‌ریزی شهرداری می تواند مفید باشد، همینطور كالج یا دانشگاه محل. تقریبا هر باهمستانی در هر اندازه‌ای، حداقل یك نهاد محلی دارد كه صاحب نفوذ است و خوب است به عنوان یك شریک بالقوه در یك عملكرد ترویج‌گری با آن تماس بگیرید.
اعضای جمعیت مورد نظر یا گروه به عنوان یك كل.
این افراد از طریق عملكرد شما بیش‌ترین سود یا زیان را خواهند داشت. آنها مخزن دانسته‌ها و تجربیات درباره مسئله هستند و معمولا داستان‌های جالبی برای گفتن دارند. علاوه بر این آنها صدا، تعداد و اغلب آرائشان همراهشان است كه معنایش نفوذ سیاسی است.
چه زمان باید ارتباطات رسمی برقرار كنید و درخواست مشاركت كنید؟
عموما زمان برقراری ارتباطات رسمی و ارائه درخواست‌های مشاركت در عملكرد شما، هر چه زودتر باشد بهتر است. چندین دلیل خوب برای این گفته وجود دارد:
- شروع با یك گروه بزرگ، در ابتدا به شما نفوذ بیشتری می‌دهد و در چشم سیاست‌گذاران و عموم، به عملكرد شما مشروعیت می‌بخشد.
- فراخوانی افراد و سازمان‌ها در شروع، عملكرد را به صورت مشاركت درمی‌آورد، نه كاری كه شما شروع كردید و بعدها دیگران به شما پیوستند. این كار باعث می‌شود همه عملكرد را از آن خود بدانند كه به نوبه خود موجب می‌شود نسبت به اهداف ترویج‌گری واقعا احساس تعهد كنند و ترویج‌گری موثرتر انجام شود.
- وارد كردن آنها از ابتدا احترام شما را نسبت به متحدین و شركای‌ان نشان می‌دهد. عملكرد بدون آنها هیچ تصمیم ضروری یا مهمی نمی‌گیرد. هیچ كس فكر نمی‌كند در مقابل عمل انجام شده قرار گرفته است. همه می‌دانند كه شراكتشان ارزشمند است.
- شركای بیشتر به معنای داده‌ها و ایده‌های بیشتر برای برنامه‌ریزی عملكرد و در نتیجه استراتژی بهتر است.
- مشارکت شتاب ایجاد می‌كند، كه به نوبه خود مشاركت بیشتر ایجاد می‌كند، و نتیجه آن شتاب بیشتر است ...
اما دلایلی هم برای برقراری ارتباط و فراخوانی در مراحل دیگر عملكرد وجود دارد:
در شروع كمپین ترویج‌گری قانون‌گذاری.
كمپین قانون‌گذاری شما در پیدا كردن قانون‌گذاران دیگری كه مایل به مشاركت هستند، به شما كمك می‌كند. در این مرحله افزودن متحدین دیگر می‌تواند امكانات سازمانی شما و همچنین میزان فشارهای سیاسی‌ای را كه می‌توانید وارد كنید، افزایش دهد. قانون‌گذاران از طریق اعداد متمایل می‌شوند: میزان خالص و دقیق شراكت شما، اگر به مقدار كافی زیاد باشد، می‌تواند شما را حداقل به بخشی از خواسته‌هایتان برساند (برآورده شدن باقی خواسته‌هایتان بستگی دارد به قدرت خود ترویج‌گری‌تان).
درست قبل از مرحله برنامه‌ریزی یك كمپین ترویج‌گری و در مدت انجام آن.
عاقلانه است كه به هر تعداد كه می‌توانید افراد و سازمان‌ها را در امر برنامه‌ریزی دخالت دهید. همانطور كه در بالا توضیح دادیم، مشاركت تعداد بیشتر در برنامه‌ریزی به معنای داده‌های بیشتر، مشاركت بیشتر و از خود دانستن بیشتر كار و برنامه‌ریزی بهتر است.
وقتی می‌خواهید شتاب ایجاد كنید.
این در زمانی است كه عملكرد در حال افول است و نیاز به پیش راندن دارد. البته در زمان‌های عادی عملكرد هم مواقعی هست كه شتاب و سرعت حركت به یك مسئله تبدیل می‌شود. این در مراحل ابتدایی و در زمانی است كه هنوز سرعت نگرفته‌اید، سكونی در میانه كار، زمانی كه به نظر می‌رسد كار زیادی انجام نمی‌شود و خودجوشی رو به نقصان است، و نزدیك آخر كار، زمانی كه خودتان را آماده میكنید تا هل آخر را بدهید و به هدف برسید. در هر یك از این شرایط مشاركت تازه‌نفس می‌تواند به عملكرد جان تازه ببخشد و جرقه لازم را برای رساندن آن به مرحله بعد، ایجاد كند.
وقتی اقدام شما واقعا به پیش رفته باشد. همه دلشان می‌خواهد از برنده پشتیبانی كنند.
اگر از جاذبه‌تان برای جذب هر تعداد متحد بیشتر استفاده كنید، ممكن است عملكردتان كوتاه‌تر شود و سریع‌تر به موفقیت برسید.
چطور باید ارتباطات رسمی برقرار كنید و درخواست مشاركت كنید؟
یك بار دیگر به برقراری ارتباطات رسمی و درخواست مشاركت به طور جداگانه خواهیم پرداخت. اما یادتان باشد كه در عمل كل روند باید منسجم و نسبتا یكپارچه باشد.
همچنین یادتان باشد كه تا ارتباط برقرار نكنید و درخواست مشاركت نكنید، هیچ اتفاقی نخواهد افتاد. وقتی برای خجالت كشیدن و درنگ كردن نیست. وقتی افراد از ترویج‌گری شما مطلع شوند، عده كمی به سراغتان خواهند آمد، اما اكثرشان را باید خودتان فراخوانی كنید.
در تمام بخش‌های فرآیند، یادتان باشد از برخی رهنمودهای اولیه برقراری ارتباط تبعیت كنید:
- از زبانی استفاده كنید كه همه بفهمند. آن زبان می‌تواند زبان انگلیسی ساده و روان باشد، یا می‌تواند زبان مادری كسانی باشد كه با آنها تماس گرفته‌اید. در مورد دوم، باید از یك نفر مسلط به آن زبان بخواهید از طرف شما تلفن كند یا نامه بنویسد، یا در مصاحبه حضوری یك مترجم با خودتان ببرید.
- احترام بگذارید. صرف نظر از سوابق یا تجارب هر كس، با او مانند یك شریك برابر رفتار كنید.
- اعتماد ایجاد كنید. شاید برای این كار لازم شود هر دو تیر را هوایی شلیك كنید (بعضی امتیازات را از دست بدهید)، اما در عین حال كاملا صادق و صریح باشید. در مورد خواسته‌تان كاملا شفاف باشید. مشكلات را كم‌اهمیت یا بزرگ‌تر از آنچه هست جلوه ندهید و داوطلبانه اطلاعات مهم را در اسرع وقت ارائه دهید.
- روی نقاط توافقتان تاكید كنید. در هر ارتباطی و از طریق كارهایتان حتما نقاط مورد توافقتان و اهمیت آن نقاط را برجسته كنید. این امر خصوصا زمانی اهمیت پیدا می‌كند كه فرد یا گروه مقابل در مورد مسائلی كه در حال حاضر ترویج‌گری میكنید متحد شماست، اما در یكی دو نقطه یا بیشتر، با شما موافق نیست.
- حساسیت فرهنگی داشته باشید. شیوه برقراری ارتباط در فرهنگ‌های مختلف متفاوت است. آنچه كه ممكن است میان دو نفر در آمریكا یك فاصله راحت و معقول برای صحبت كردن باشد، كه عموما نود سانتیمتر است، در فرهنگ‌های خاورمیانه سرد محسوب می‌شود. در آن فرهنگ‌ها این فاصله بسیار نزدیك‌تر است. اطمینان حاصل كنید كه با آداب و رسوم دیگری آشنا هستید. جوری كه به خاطر چیزی كه برای یكی عادی و برای دیگری عادی نیست، نه دیگری را ناراحت كنید و نه خودتان ناراحت شوید.
- حتی اگر به درخواستتان جواب ندهند، همچنان خطوط ارتباطی را باز نگه دارید. شاید در آینده متحد هم شوید. شاید طرف مقابل تغییر عقیده بدهد. و شاید حوزه‌های بسیار دیگری باشد كه در موردشان توافق نظر داشته باشید و بتوانید با هم كار كنید.
تعیین كنید كه «ارتباطات رسمی» برای شخص یا گروه مورد درخواست چه معنایی دارد. آیا عملا رویه یا تشریفات رسمی‌ای وجود دارد، یا موضوع صرفا تماس گرفتن «با ظرفیت رسمی» خودتان، به عنوان نماینده عملكرد ترویج‌گری است؟
اگر رویه رسمی‌ای وجود دارد، هر قدر می‌توانید درباره‌اش یاد بگیرید كه بتوانید آن را به كار ببرید یا از آن اجتناب كنید. كسانی كه قصد دارید به آنها دسترسی پیدا كنید تا چه حد محافظت می‌شوند؟ آیا جواب تلفن یا ایمیل را می‌دهند؟ آیا پیام شما اصلا به دستشان می‌رسد؟
اگر پاسخ آخرین درخواستتان منفی است، شاید لازم باشد رویه برقراری ارتباطات رسمی را دوباره مرور كنید. یك امكان این است كه اگر آدرس شخصی ایمیل دارید، از ایمیل استفاده كنید. امكان دیگر استفاده از تماس شخصی است (مستقیما به قسمت زیر مراجعه كنید). حتی اگر یك خط خصوصی با شخص مورد نظرتان ندارید، می‌توانید از طریق تماس گرفتن با كسی كه بالاتر از شما ایستاده، یك معاون، دستیار شخصی، یك مدیر و غیره، نردبان ارتباط را چند پله یكی بالا بروید.
سومین امكان شما این است كه خودتان را در وضعیتی قرار دهید كه در محلی كه معمولا می‌توانید فرد مورد نظر را در آنجا پیدا كنید، محل كارش، یك كافه مورد علاقه او، یك بازی سافت‌بال و غیره، با شخص مورد نظرتان «شاخ به شاخ» شوید. در اینجا موضوع اخلاقی وجود دارد و آن این است كه آیا این منصفانه است؟ آیا این دروغ‌گویی نیست؟ اما این یك شیوه بالقوه است برای رسیدن به كسی كه در غیر این صورت دست‌یافتنی نخواهد بود.
در صورت امكان شخصا به هدفتان نزدیك شوید. چه طرفتان یك فرد باشد چه یك گروه، در هر دو مورد صادق است.
- اگر به یك شخص نزدیك می‌شوید، ببینید آیا كسی هست كه از قبل درگیر عملیات شما باشد و آن شخص را خوب بشناسد و مایل باشد كه تماس اول را برقرار كند. اگر هیچ كدام از شرکای شما تماس مستقیم با آن شخص ندارند، ممكن است خودتان یا یكی از شركایتان آشنایی داشته باشید كه بتواند نفش میانجی را بازی كند. اگر تماس توسط كسی برقرار شود كه آن شخص به طور خصوصی بشناسد، هم در ترتیب دادن ارتباط و هم كسب موفقیت‌آمیز مشاركت آن شخص، شانس بیشتری خواهید داشت.
- برای یك سازمان یا یك نهاد چندنفره هم نزدیك شدن به همان ترتیب است، با این تفاوت كه اگر از قبل نمی‌دانستید، ابتدا باید بفهمید شخص كلیدی در آن گروه یا نهاد كیست. این شخص یا اشخاص كسانی هستند كه می‌توانند تصمیم بگیرند، یا قویا بر تصمیم‌گیری دیگران تاثیر بگذارند كه آیا سازمان در عملیات ترویج‌گری شما مشاركت خواهد كرد یا خیر. ان شخص همیشه هم رئیس یا مدیر عامل سازمان نیست. مثلا در بعضی از سازمان‌ها چندین نفر، یا همه كاركنان در تصمیم‌گیری دخیل هستند. در بعضی سازمان‌های دیگر، در خصوص موضوعاتی كه بر كل سازمان تاثیر می‌گذارد، هیات رئیسه حرف آخر را می‌زند. در هر دو صورت بهترین راه برقراری ارتباط شخصی است.
مصر باشید. خصوصا اگر ارتباط شخصی ندارید، باید همچنان برای رسیدن به فرد مورد نظرتان تلاش كنید. مزاحمت فراهم نكنید، اما دست هم نكشید. اگر همچنان مودب، اما پیگیر درباره نیازتان به دستیابی به فرد مورد نظر باشید، احتمالا در نهایت موفق خواهید شد.
وقتی تماس گرفتید، هنوز می‌ماند كه طرف مقابل را وادار كنید به عملیات شما بپیوندد. كارهایی هست كه می‌توانید با انجامشان احتمال دسترسی به او را بیشتر كنید.
- در صورت امكان شخصا درخواست كنید.
- در حرف زدن یا نوشتن درباره اینكه شما كه هستید، اقدامتان در چه زمینه‌ای است و هدف‌هایش چه هستند و اینكه از طرف مقابل چه درخواستی دارید، كاملا شفاف باشید.
- اگر مشاركت شخص یا گروه، از جانب هر یك از دو طرف مستلزم مبادله یا اهدای پول، كالا، خدمات یا كاركنان باشد، خوب است در موردش قرارداد یا توافق‌نامه بنویسید (و هر دو طرف امضا كنید).
- بگذارید بدانند كه برای مشاركتشان ارزش قائلید و چرا.
- بگذارید بدانند كه چرا مشاركت در ترویج‌گری به نفعشان است.
- شخص یا سازمان را آزاد بگذارید كه درباره مشاركت فكر كنند، یا اگر در حال حاضر احساس راحتی نمی‌كنند (راه دستشان نیست)، بعدا به شما بپیوندند.
- صرف نظر از نتایج كار، ارتباط را برای مدت طولانی حفظ كنید.
حتی اگر نخواهند مشاركت كنند، ممكن است در آینده در اقدام ترویج‌گری دیگری متحد هم شوید. باز نگه داشتن كانال‌های ارتباطی، ممكن است به همكاری‌های دیگری منجر شود. اگر مخالف عملكرد شما نباشند، خوب است آنها را در جریان پیشرفت كار قرار دهید، حتی اگر رسما درگیر كار نباشند. شاید بعدها بخواهند كه برایتان مفید باشند، یا راجع به شما اطلاع‌رسانی كنند، حتی اگر خودتان ندانید.
برنامه‌ریزی برای حفظ تماس را خودتان به عهده بگیرید. مسئولیت مراسم یا مقدمات كار را به عهده نگیرید. از كس دیگری بخواهید آنها را انجام دهد. كانال های ارتباطی باارزش هستند و یك نفر باید مسئول باز نگه داشتن آنها باشد. اگر خودتان این مسئولیت را به عهده بگیرید، می‌دانید كه انجام خواهد شد. حتی اگر به نظر برسد كه ارتباط اغلب یك‌طرفه است، باز هم نگهش دارید. اگر ارزشی در آن باشد، به‌زودی دوطرفه خواهد شد.
وقتی ارتباطات رسمی برقرار شوند، هرگز اجازه ندهید بلااستفاده بمانند. باید با استفاده از این ارتباطات كانال‌ها را باز نگه دارید. هر چه نباشد، هر چه شبكه‌تان وسیع‌تر باشد، در درازمدت ترویج‌گری‌تان موثرتر خواهد شد.
¿Qué es exactamente el establecimiento de una comunicación formal y la solicitud de participación?
___Usted establece una comunicación formal y solicita participación, desarrollando una conexión "oficial" estructurada con una organización o individuo que puede ser un aliado valioso en su labor de apoyo, y solicita participación en una manera que logre el éxito.
¿Por qué establecer una comunicación formal y solicitar participación?
Usted establece una comunicación formal porque:
___Es el único modo de acercarse a algunas personas y organizaciones
___Muestra respeto por la integridad del procedimiento de la otra parte.
___Reconoce al otro como un socio en iguales condiciones.
___Enfatiza la importancia de la contribución potencial de la otra parte, y hace aparente que usted realmente necesita de su ayuda.
___Establece una relación, y reconoce que pueden tener algo para ofrecerse mutuamente.
___Establecer comunicaciones formales significa que un canal esté siempre abierto, y una cierta cantidad y tipo de comunicación será automática.
Usted formalmente solicita participación porque:
___Necesita toda la ayuda que pueda conseguir.
___Es necesario asegurar la participación de los que son claves para la labor.
___Es importante conseguir el máximo apoyo posible de las personas y organizaciones preocupadas por el tema para mostrar solidaridad por la labor.
___Una labor coordinada es mucho más fuerte que una al azar.
___Usted no solicita una simple acción sino un compromiso con una labor a largo plazo.
___Establecer una comunicación y solicitar participación puede provocar problemas de territorialidad y ego que pueden rápidamente descarrilar una labor de apoyo.
___Aún cuando estén de acuerdo con lo que usted está haciendo, a las personas y organizaciones les gusta ser invitadas a participar.
___Conseguir la mayor cantidad de socios posible al principio da un sentido de confianza y propósito común que puede propulsar la labor en tiempos difíciles.
___Solicitar participación al principio, en lugar de cuando la labor necesite refuerzo o cuando el empuje final está en funcionamiento, crea participación.
¿Con quién debería establecer una comunicación formal para solicitar participación?
Usted establece una comunicación formal y solicita participación de:
___Legisladores y otras figuras políticas.
___Otras iniciativas y apoyos con objetivos similares.
___Asociaciones profesionales.
___Expertos en el área.
___Servicios sociales y otras organizaciones que trabajan en el tema.
___Activistas comunitarios.
___Ciudadanos y grupos de influencia.
___Gente de los medios y medios de difusión.
___Servicios, agencias e instituciones públicas.
___La población objetivo.
¿Cuándo debería establecer la comunicación formal y solicitar participación?
Usted establece la comunicación formal y solicita participación:
___Lo antes posible.
___Al principio de una campaña de apoyo legislativa.
___En la etapa de planificación de una campaña de apoyo.
___Cuando intenta crear un impulso.
___Cuando su campaña ha despegado.
¿Cómo establecer una comunicación formal y solicitar participación?
Comience con las siguientes pautas básicas de comunicación:
___Utilice un lenguaje que su audiencia pueda entender.
___Sea respetuoso.
___Brinde confianza.
___Enfatice sus áreas de compromiso.
___Sea culturalmente sensible.
___Mantenga las líneas de comunicación abiertas.
Para establecer una comunicación formal:
___Sólo determine qué significa "una comunicación formal" para un individuo o grupo en particular y actúe acorde.
___Acérquese a su objetivo personalmente, si puede.
___Sea persistente.
Utilice las pautas para solicitar participación:
___Solicite en persona, si puede.
___Sea claro acerca de quién es usted, cuál es su labor y sus objetivos, y qué solicita a la persona u organización.
___Hágales saber que usted valora su participación, y las razones.
___Hágales saber por qué es de su interés que participe.
___Deje las puertas abiertas para que el individuo u organización pueda pensar acerca de su participación, o pueda unirse con posterioridad si no se siente cómodo de hacerlo en ese momento.
___Mantenga la comunicación independientemente de si la otra parte elije participar o no.
ارائه و دریافت بازخورد جزئی از زندگی ماست. گاهی بازخوردی که می‌دهید یا دریافت می‌کنید نه مفید است و قرار است که مفید باشد (مثالی که به ذهن می‌آید این جمله است: «آدم عوضی هستی!»). اما بازخوردهای دیگر را می‌توان تلاشی صادقانه از جانب بازخورد دهنده برای کمک به دریافت‌کننده دانست، برای آنکه او بتواند عملکرد، رفتار، قدرت درک، روابط یا مهارت‌های هم‌نشینانه خود را بهتر کند. این همان بازخورد اصلاحی است و همه ما هر از گاهی به آن نیاز داریم.
در ترویج‌گری باهمستان، هم ترویج‌گران و هم کسانی که هدف ترویج‌گری آنها هستند به بازخورد اصلاحی نیاز دارند. افراد و سازمان‌های ترویج‌گر باید بدانند کسانی که هدف فعالیت‌های آنها هستند و نیز ذی‌نفع‌ها درباره آنها، تلاش‌ها و پیام‌هایشان چه فکر می‌کنند و این کوشش‌ها و پیام‌ها چه تاثیری بر زندگی این افراد دارند. کسانی که هدف ترویج‌گری هستند – قانون‌گذارها و سیاست‌گذاران، نهادهایی که خدمات ارائه می‌دهند، گروه‌های ذی‌نفع، توده مردم – باید هم نتایج واقعی فعالیت‌ها یا بی‌عملی خود را بر عده‌ای که موضوع ترویج‌گران بر زندگی‌شان تاثیرگذار است، درک کنند و بشناسند و هم تصوری را که از آنها وجود دارد. در این بخش به موضوع کلی بازخورد می‌پردازیم و این نکته را بررسی می‌کنیم که چگونه می‌توان به شیوه‌های سودمند و موثر به دیگران بازخورد اصلاحی داد.
بازخورد اصلاحی چیست؟
بازخورد اصلاحی عبارت است از اطلاعاتی که در اختیار یک شخص یا سازمان قرار می‌گیرد تا او از چگونگی رفتار، کنش‌ها، سبک و سیاق، راهبردها و دیگر ویژگی‌های خود از نگاه دیگران و تاثیر آنها بر دیگران آگاه شود. هدف از آن این است که به تغییری مثبت منجر شود و در مورد ترویج‌گری باهمستان هدف از آن این است که ترویج‌گری یا سیاست‌های عمومی را موثرتر و کارسازتر کند.
برای آنکه بازخورد اصلاحی از قدرتی واقعی برخوردار شود باید به شیوه‌ای و به وسیله کسی ارائه شود که مورد توجه قرار گیرد نه اینکه واکنشی تدافعی، یا از سر خشم یا انکار برانگیزد. به عبارت دیگر، فرد ایده‌آل برای دادن بازخورد اصلاحی کسی است که دریافت‌کننده به او اعتماد دارد و برایش احترام قائل است؛ این فرد همچنین بازخورد را با نهایت ظرافت و دقت با دریافت‌کننده در میان می‌گذارد.
«بازخورد» با انتقاد، ولو سازنده یا غیرسازنده، یکی نیست. بلکه بازتابی است از آنچه به وسیله یک شخص یا گروه که دریافت‌کننده بازخورد است، عرضه شده است. اما چون افراد مثل آینه نیستند که هر چیز را آنطور که هست بازتاب دهند، آن بازتاب در واقع دریافت آنها از چیزی است که گیرنده بازخورد می‌خواسته عرضه کند یا کرده است.
دریافت‌کننده بازخورد باید بداند که آیا دریافت دیگران و نیت و انگیزه او یکی بوده‌اند یا نبوده‌اند. اگر نبوده‌اند، احتمال دارد که او پیام‌هایی را عرضه می‌کرده – چه در قالب کلمات چه در قالب کنش‌ها – که ناروشن، غلط‌انداز یا در واقع متفاوت از آن چیزی است که او می‌خواسته یا فکر می‌کرده که می‌خواهد ارائه دهد. اگر او می‌خواهد به هدفش دست یابد کاری کند که نیتش و دریافتی که دیگران از آن دارند به شکلی به هم نزدیک شوند؛ حال چه این کار با دگرگون کردن سیاست اجتماعی میسر شود چه با تحکیم یک رابطه شخصی.
در کل شاید بازخورد چند هدف داشته باشد:
- کمک به افراد در فرآیند رشد شخصی‌شان.
- بهبود روابط میان اشخاص و میان گروه‌ها با هم.
- بهبود ارتباط کلامی میان افراد و گروه‌ها با یکدیگر.
- یاری به افراد و گروه‌هایی که می‌خواهند عملکرد خود را بهتر کنند.
- بهبود فضای حاکم بر یک سازمان.
- افزایش تاثیرگذاری یک فعالیت یا حرکت پیشگامانه.
چه کسی باید بازخورد اصلاحی ارائه دهد؟
اینکه چه کسی باید ارائه‌دهنده بازخورد باشد تا حد بسیار بستگی دارد به اینکه بازخورد قرار است به چه کسی و به کجا برسد. اگر گیرنده آن یک ترویج‌گر یا یک سازمان ترویج‌گری باشد، فرد مناسب برای ارائه آن ممکن است هر کسی باشد که موفقیت ترویج‌گری به سود اوست و یا هر کسی که هدف ترویج‌گری است. از جمله:
- مدیران ناظر
- همکاران
- کسانی دیگری که با همان جمعیت هدف یا جمعیتی مشابه کار می‌کنند.
- هموندان علاقه‌مند در باهمستان
- ذی‌نفعان یک طرح
- توده مردم
- سیاست‌گذاران
- همه موارد فوق (نگاه کنید به بازخورد ۳۶۰ درجه در زیر)
اگر بازخورد اصلاحی برای کسانی تهیه شده که هدف ترویج‌گری هستند، باید تا حد ممکن به وسیله کسانی ارائه شود که تحت تاثیر بلاواسطه موضوع ترویج‌گری قرار دارند و یا باید به وسیله ترویج‌گرانی ارائه بشود که موضوع را خوب می‌شناسند و در مورد آن دانش کافی دارند و به واسطه این دانش و شناخت می‌توانند از جایگاه کسانی سخن بگویند که تحت‌تاثیر موضوع هستند. جمع کردن افرادی که از یک آرمان پشتیبانی کنند کم و بیش آسان است، اما فقط در صورتی که این افراد موضوع ترویج‌گری را خوب بشناسند و از آن درک روشنی داشته باشند می‌توانند بازخوردی مفید ارائه دهند و یا برای توصیه‌های خود گوشی شنوا پیدا کنند.
چه هنگام باید بازخورد اصلاحی بدهید؟
ارائه بازخورد اصلاحی در هر زمان شاید به‌جا باشد، اما موقعیت‌هایی هست که ارائه آن به‌ویژه مناسب است.
وقتی درخواست می‌شود. مطلوب‌ترین شکل این است که فرد یا سازمانی درخواست بازخورد کند، چه به صورت مرتب و دائمی و چه برای موردی خاص. اگر درخواست‌کننده صادقانه خواهان دریافت بازخورد باشد، احتمال آنکه بازخورد را به دل و جان بپذیرد و بر پایه آن عمل کند، بسیار بیشتر از وقتی است که بازخورد بدون درخواست ارائه شده باشد.
به عنوان یک ترویج‌گر، اقدام درستی می‌کنید اگر برای هر فعالیت یا حرکت پیشگامانه حلقه‌‌ای از بازخورد ایجاد کنید – یعنی سازوکاری برای دریافت بازخورد در مورد کاری که انجام می‌دهید. این کار باعث می‌شود که سازمان شما و کارزار ترویج‌گری‌تان تاثیرگذارتر شود؛ افزون بر این، وقتی ساختاری رسمی برای بازخورد داشته باشید پذیرفتن آن آسان‌تر خواهد بود.
نمونه‌ای از حلقه بازخورد، ارزیابی دستاوردهای هفته – یا دستاوردهای یک نشست – در دیدار هفتگی کارکنان است. در این دیدار می‌توان به کارکنان در مورد کاری که انجام داده‌اند بازخورد داد و به آنها کمک کرد تا کار را بهتر انجام دهند یا برای انجامش روندی را دنبال کنند که اندکی متفاوت از روند پیشین باشد.
گاهی اوقات کسانی که موضوع ترویج‌گری هستند در طرح‌ها یا کارزارهایی که برای آن‌هاست سازوکار بازخورد را هم می‌گنجانند. نهادهای دولتی یا شرکت‌های خصوصی پیرو مقررات دولتی معمولا ناگزیرند که درباره آن دسته از طرح‌ها و برنامه‌های خود که از نظر محیط زیستی، اقتصادی یا هر جنبه مهم دیگر بر زندگی مردم تاثیرگذارند جلسات عمومی برگزار کنند. این جلسه‌ها فرصتی است برای ارائه بازخورد اصلاحی.
در آغاز یک کارزار ترویج‌گری، به‌ویژه در مرحله طرح و برنامه‌ریزی. هر چه به مدد بازخورد بتوان زودتر اشتباهات بالقوه یا پیام‌های نامناسب را تشخیص داد و گوشزد کرد، احتمال اینکه این اشتباهات به کارزار آسیب برسانند کم‌تر خواهد شد.
وقتی که بتوان شروع به تحلیل اثرات اولیه کارزار کرد. اگر بخش‌هایی از کارزار ظاهرا کارآیی لازم را ندارند، ممکن است بازخورد اصلاحی با مشخص کردن ایرادهای کار باعث شود که این بخش‌ها هم پویاتر شوند.
وقتی که کنش‌های ترویج‌گران یا یکی از هدف‌های ترویج‌گری پیامدهای ناخواسته داشته‌اند یا این پیامدها به زودی پدیدار خواهند شد. پیامدهای ناخواسته همیشه مشخص و آشکار نیستند. بازخورد اصلاحی می‌تواند این پیامدها را آشکار کند و در روشن کردن این نکته که برای پیشگیری یا حذف آنها چه گام‌هایی باید برداشت موثر باشد.
برای مثال، یکی از سیاست‌هایی که خیرخواهانه وضع شد اما پیامدهای روشن ناخواسته‌ای داشته، سیاست از آسایشگاه بیرون آوردن بیماران روانی در آمریکاست. هدف از این سیاست این بود که این بیماران از شرایط غیرانسانی و گاه بی‌رحمانه‌ای که در بیمارستان‌های روانی دولتی حاکم است، خارج شوند و از این نظر هم موفق بود. با این حال، در اغلب موارد، این بیماران سابق در نهایت کارتن‌خواب شدند، چون ترویج‌گران و سیاست‌گذارانی که قوانین و مقررات مربوط به خروج این بیماران از بیمارستان‌ها را تدوین کردند، در خصوص آینده آنها پس از ترک محیط بیمارستان و شرایط نگهداری از آنها فرضیاتی نادرست داشتند.
بعضی‌ها این پیامدها را پیش‌بینی کرده بودند، اما نمی‌توانستند به ترویج‌گران این سیاست و سیاست‌گذاران به شکلی بازخورد بدهند که صدایشان به گوش آنها برسد و به سخنشان توجه شود. به این افراد انگ کوته‌بینی، انسان‌ستیزی یا هواداری از فاشیسم زده می‌شد و نکته اصلی بازخوردشان در گرماگرم ایدئولوژی وقت نادیده گرفته شد. اگر آنها توانسته بودند بازخورد خود را به عنوان گزینه‌ای که بیش از همه به صلاح این بیماران است ارائه دهند (که در واقع با توجه به فضای آن زمان شاید ناممکن بود)، احتمالا نتیجه کار چیز دیگری می‌شد.
وقتی این خطر وجود دارد که دوستان بالقوه کارزار یا ترویج‌گر یا مردم از موضوع روگردان شوند. بازخورد اصلاحی می‌تواند نگرشها، زبان یا عناصر دیگری را شناسایی کند که شاید بخش‌هایی از باهمستان را می‌رنجانند یا آنها را به موضوع بی‌علاقه و بی‌اعتنا می‌کنند.
وقتی که آسیب همین حالا هم تاثیر خود را به جا گذاشته باشد. بازخورد اصلاحی ممکن است به درک آنچه اتفاق افتاده کمک کند و یا اثرات آسیب را از میان ببرد – اگر این کار ناممکن نباشد – یا دست کم مانع تکرار آسیب شود.
وقتی که دارید بر یک کارزار یا کنش‌های خاص، راهبردها، راهکارها یا مراحلی از آنها نظارت می‌کنید.
بعضی از روش‌های بازخورد کدامند؟
واضح است که بازخورد ممکن است اشکال بسیاری به خود بگیرد. ممکن است از یک فرد به فردی دیگر داده شود یا میان افراد یا گروه‌ها دست به دست شود. ممکن است رسمی یا خودمانی باشد، دوطرفه یا یک‌طرفه باشد، کتبی یا شفاهی باشد، شخصی یا غیرشخصی باشد، درخواست شده باشد یا سرخود ارائه شود، با استقبال مواجه شود یا با سردی. بعضی از رایج‌ترین شکل‌های بازخورد را در اینجا بررسی می‌کنیم و به‌خصوص بر نوع بازخورد ۳۶۰ درجه تمرکز خواهیم کرد، زیرا معتقدیم که در زمینه ترویج‌گری این بازخورد به‌ویژه ممکن است سودمند باشد.
اگرچه همانطور که پیش‌تر گفتیم بازخورد با انتقاد تفاوت دارد – هر دو کم‌وبیش ذهنی هستند، به این معنا که بر اساس ادراک بازخورد دهنده یا منتقد از واقعیت شکل می‌گیرند و نه بر پایه عقیده او – با این حال اغلب همانند انتقاد به نظر می‌رسد یا حتی شبیه حمله‌ای کلامی علیه دریافت‌کننده بازخورد است. یکی از ابعاد انواع بازخورد که در زیر به آن اشاره می‌شود میزان برانگیختن حالت تدافعی در دریافت‌کننده بازخورد است – چه فرد باشد، چه گروه – و در نتیجه احتمال آنکه بازخورد جدی گرفته شود و بر اساس آن اقدامی صورت گیرد کاهش می‌یابد.
بازخورد رودررو
شاید رایج‌ترین نوع بازخورد دادن همان است که دو فرد رودررو بنشینند و یکی به دیگری بازخورد دهد؛ این نوع بازخورد دادن شاید بیشتر از هر نوع دیگر دستخوش سوءاستفاده و ندانم‌کاری شده است. عیب بزرگ این بازخورد دادن آن است که هر چقدر هم که ارائه‌دهنده آن خیرخواه و با حسن نیت باشد، دریافت‌کننده ممکن است به آسانی آن را نوعی حمله شخصی علیه خود تلقی کند. این وضعیت وقتی پیچیده‌تر می‌شود که ارائه‌دهنده بازخورد مدیر یا فردی باشد که در مقایسه با دریافت‌کننده آن مقام و قدرت بیشتری دارد. به همین دلیل، هر کس که بازخورد می‌دهد باید از واکنش‌های احتمالی دریافت‌کننده آگاه باشد و دقت کند که بازخورد را با ظرافت و به شکلی ارائه دهد که واکنش منفی برنیانگیزد.
بازخورد درون‌گروهی
در این حالت، افرادی که در یک گروه هستند به گروه خود و/یا به یک فرد یا چند فرد در گروه خود بازخورد می‌دهند. اگر بازخورد درباره عملکرد گروه باشد، ممکن است که به‌ویژه موثر واقع شود و ایده‌های یک شخص باعث شود که دیگران هم ایده‌هایی را مطرح کنند و همه بر این هدف تمرکز کنند که عملکرد و کار گروه یا خودشان را بهتر کنند. با این حال، اگر توجه و تمرکز گروه فقط معطوف به یک نفر باشد، ممکن است به نظر آید که آن یک نفر به شدت زیر تهدید است و دیگران علیه او بسیج شده‌اند.
بازخورد گروه به گروه
این نوع بازخورد دادن احتمالا میان دو گروه یا سازمان که با یکدیگر کار می‌کنند و در این همکاری با مشکلاتی مواجه هستند، صورت می‌گیرد؛ و یا میان دو گروه رد و بدل می‌شود که هر دو برای جمعیتی یکسان یا برای رسیدن به هدف‌هایی یکسان کار می‌کنند. اگرچه شاید این کار چندان رایج نباشد اما ممکن است گروه‌هایی که مخالف یکدیگر هستند نیز، توافق کنند که برای حل و فصل اختلافات خود با هم دیدار کنند و به هم بازخورد بدهند. در این حالت ممکن است که بازخورد فقط یک‌طرفه یا دوطرفه باشد.
بازخورد ممکن است برای افرادی خاص یا کل گروه تنظیم و ارائه شود. ممکن است که همه یا چند نفر از هموندان گروه و یا فقط یک نماینده از هر گروه در آن دخیل باشند. در این حالت آخر هم ارائه و هم دریافت بازخورد کمی آسان می‌شود زیرا کسی که بازخورد می‌دهد به نمایندگی از عده‌ای دیگر این کار را می‌کند و به همین دلیل شاید اگر طرف مقابل او از بازخورد عصبانی شود یا در برابر آن موضع تدافعی بگیرد، خشم یا واکنش تدافعی خود را در وهله نخست متوجه این نماینده نکند. گذشته از این، دریافت کننده بازخورد هم خود به تنهایی یگانه هدف آن نیست و از این رو شاید کم‌تر موضع دفاعی بگیرد و یا خشمگین شود.
بازخورد مشورتی
در این حالت، یک فرد یا گروه بنا به درخواست به عنوان مشاوری رسمی یا غیررسمی به دیگری مشاوره می‌دهد (این مشاوره معمولا در اختیار یک گروه قرار می‌گیرد اما گاه و بی‌گاه ممکن است برای یک فرد هم باشد). امتیاز این بازخورد آن است که چون درخواست شده است، احتمال آنکه دریافت‌کننده به آن اهمیت بدهد و به آن عمل کند بیشتر است. عیب آن این است که دریافت‌کننده موظف نیست که به بازخورد گوش بدهد و دلیلی برای آنکه او ناگزیر به این کار شود وجود ندارد. در حالی که اگر باهمستان مصرانه و با چنگ و دندان پیگیر موضوع باشد، دریافت‌کننده ناگزیر است که بازخورد را جدی بگیرد.
نوع دیگر بازخورد غیرشخصی است – که ممکن است کتبی یا به وسیله رایاپیک ارسال شود، با نام مستعار داده شود، در رسانه‌ها منتشر شود، و غیره. این بازخورد عموما از دیگر انواعی که توضیح داده شد کم‌تر سودمند است، زیرا که در آن فوریت و بی‌واسطگی ناشی از حضور بازخورد دهنده وجود ندارد و بازخورد دهنده نمی‌تواند موضوع را به روشنی بشکافد و با شرح و بسط کافی آن را بفهماند. بازخوردهای غیرشخصی معمولا به مثابه حمله‌ای شخصی به فرد یا سازمان دریافت‌کننده تلقی می‌شوند و به همین دلیل ممکن است کم‌تر تاثیرگذار باشند.
بازخورد ۳۶۰ درجه
دلیل انتخاب این نام برای این بازخورد آن است که طرف‌های گوناگون در آن مشارکت دارند: مدیران ناظر، همتایان، زیردست‌ها، باهمستان و غیره. هدف از این بازخورد این است که افرادی که روابط ناهمگونی با دریافت‌کننده بازخورد دارند چه بسا دیدگاه‌های ناهمگونی درباره او داشته باشند، و فقط با بررسی این دیدگاه‌هاست است که او می‌تواند از تلقی کلی که از او وجود دارد و نیز از اثرات واقعی کنش‌های خود بر دیگران تصویری دقیق به دست آورد.
از این روش غالبا در کسب و کار و به منظور رشد و پیشرفت کارکنان یا سازمان استفاده می‌شود؛ البته در موارد غیرتجاری دیگر نیز شاید به همین اندازه مفید باشد. نخست نمونه معیار بازخورد ۳۶۰ درجه را بررسی می‌کنیم و بعد خواهیم گفت که چگونه می‌توان از این بازخورد در ترویج‌گری استفاده کرد.
در پاراگراف‌های بعد خواهیم دید که چگونه از بازخورد ۳۶۰ درجه برای یک فرد دریافت‌کننده استفاده می‌شود. فرآیند ارائه این بازخورد برای سازمان‌ها هم مشابه افراد است، ولی بازخورد دهنده‌ها بیشتر از سازمان‌ها تشکیل می‌شوند تا از افراد و بحث درباره نتایج هم احتمال در درون خود سازمان و چه بسا با کمک یک مشاور که از بیرون به کار گرفته می‌شود صورت می‌گیرد.
توجه کنید که بازخورد ۳۶۰ درجه ابزاری است برای بهبود عملکرد افراد و سازمان‌ها و نه ارزیابی آنها. بازخورد ۳۶۰ درجه وقتی بهترین تاثیر را دارد که برای کمک به بهبود عملکرد یک فرد یا گروه به کار رود و نه به عنوان ابزاری برای ارزیابی. از اطلاعاتی که از فرآیند ارائه این بازخورد به دست می‌آید کم‌وبیش همیشه برای کمک به خلق راهبردهای تازه و تقویت ویژگی‌هایی استفاده می‌شود که کمبودشان مایه نگرانی است؛ و نه برای داوری درباره عملکرد گذشته.
- بازخورد ۳۶۰ درجه با دریافت‌کننده آغاز می‌شود. این فرد شاید با کمک یک ناظر یا مشاوری دیگر، مسائلی را که می‌خواهد بیش از همه درباره‌شان بداند شناسایی می‌کند و بعد با تمرکز بر این موضوعات یک برگه بازخورد تهیه می‌کند. البته در بسیاری موارد، سازمان ممکن است که برگه بازخورد خودش را داشته باشد، و یا شاید یک شرکت مشاوره‌ای را به کار گیرد – که برگه بازخورد طراحی شده خودش را داشته باشد – تا فرآیند بازخورد را اجرا کند.
- در گام بعد، دریافت‌کننده شاید بخواهد که منابع دادن بازخورد را خود انتخاب کند (در حالت مطلوب گروهی شامل ۷ تا ۱۰ نفر) که دربرگیرنده دست کم یک نفر از افراد زیر باشد:
- مدیران ناظر
- همتایان
- کسانی که زیر نظارت مدیریت هستند یا زیردستان.
- مشتریان (به عبارت دیگر، جمعیت هدف)
- دیگر افرادی که بیرون از دسته‌بندی‌های فوق درون سازمانی هستند، اما با دریافت‌کننده بازخورد ارتباط کاری دارند.
- هر منبعی برگه بازخورد را کامل می‌کند. بیشتر برگه‌های معیار به صورت پرسش‌های چندگزینه‌ای تهیه می‌شوند، اما اغلب فضای کافی برای این که منبع بازخورد دهنده بتواند در صورت تمایل نظر خود را بر برگه بنویسد و به پاسخ‌ها بیفزاید، وجود دارد.
- یک نفر – معمولا ناظر یا مشاوری از بیرون– نتایج را به صورت جدول درمی‌آورد و آنها را به شکلی تنظیم می‌کند که دریافت‌کننده بتواند مفیدترین اطلاعات را در اختیار داشته باشد. (شرکت‌های مشاوره‌ای غالبا از برگه‌های کامیپوتری استفاده می‌کنند که اطلاعات را به صورت نمودار و شکل‌های دیگر درمی‌آورند. اگرچه این شیوه ارائه اطلاعات ممکن است مفید باشد، این احتمال هم وجود دارد که این روش به توضیح یکسان و معیار نتایج منجر شود، که در این صورت به اندازه تحلیل مبتنی بر آشنایی با دریافت‌کننده بازخورد و کار او مفید نخواهد بود.)
- پس از آنکه دریافت‌کننده از نتایج بازخورد آگاه می‌شود، یک نفر – معمولا ناظر یا مشاوری از بیرون سازمان – درباره نتایج با او گفتگو می‌کند. این گفتگو باید با ملاحظه و دقت صورت بگیرد، به‌ویژه وقتی که بخشی از بازخورد یا تمام آن منفی باشد. (در اغلب موارد، خود بازخورد نزد دریافت‌کننده می‌ماند و به هیچ وجه علنی نمی‌شود، مگر آنکه دریافت‌کننده خود بخواهد که دیگران هم از آن باخبر شوند.)
- دریافت‌کننده بازخورد ممکن است بخواهد که درباره محتوای آن با کسانی که بازخورد داده‌اند صحبت کند، بداند که چگونه نتیجه‌گیری کرده‌اند، کدام رفتار به‌خصوص او باعث شده که آنها این آن یا آن نظر به‌خصوص را بدهند و چیزهایی از این دست. از طرف دیگر، کسانی که بازخورد می‌دهند نیز ممکن است بخواهند ناشناس بمانند و یا شاید حاضر باشند که فقط کلی‌ترین موارد بازخورد به نام آنها گفته و بازگو شود.
موضوع ناشناس ماندن بحثی را پیش می‌کشد که همیشه در ارتباط با ارائه بازخورد مطرح بوده است. این فقط دریافت‌کننده بازخورد نیست که خطر را می‌پذیرد، به‌ویژه اگر او در جایگاهی فرادست و بالاتر از بسیاری از کسانی باشد که بازخورد می‌دهند. اگر او در گذشته رفتاری داشته که نشان‌دهنده بی‌رحمی یا کینه‌توزی او بوده، این احتمال وجود دارد که دیگران از پیامدهای بازخورد دادن بترسند و مایل نباشند که نظر خود را صادقانه به زبان آورند و یا بترسند که بعد با واکنش‌های خارج از نزاکت او روبه‌رو شوند. شاید کار دشواری باشد که هم بازخورد را در اختیار کسی که برای تغییر و بهبود رفتار خود به آن نیاز دارد گذاشت و هم بازخورد دهندگان را از آسیب واکنش‌های غیرمنطقی او در امان نگاه داشت و محافظت کرد.
- دریافت‌کننده، یا به تنهایی و یا به یاری یک ناظر یا مربی، برنامه‌ای تدوین می‌کند تا مشکلاتی را که در بازخورد شناسایی شده حل و فصل کند.
- مدیر ناظر یا مربی طی مدتی با دریافت‌کننده بازخورد کار می‌کند تا از او پشتیبانی و به او کمک کند که برنامه خود را برای تغییر به اجرا درآورد.
بازخورد ۳۶۰ درجه در بافت ترویج‌گری باهمستان به معنای آن است که یک سازمان ترویج‌گری از این منابع بازخورد بگیرد: سازمان‌ها و افراد دیگر (هم آن‌هایی که برای آرمان‌های یکسان یا همانند ترویج‌گری می‌کنند و هم آنها که با ذی‌نفعان این ترویج‌گری کار می‌کنند)، باهمستان به طور کلی و هم ذی‌نفعان و خود کسانی که هدف ترویج‌گری هستند. اگر بازخورد متوجه کسانی باشد که هدف ترویج‌گری هستند، در آن صورت بازخورد ۳۶۰ درجه به معنای آن است که باید از هر یک از بخش‌های باهمستان که می‌شود بازخورد بگیرند – ذی‌نفعان ترویج‌گری، کسب‌وکارها، نهادها، ترویج‌گران، کل باهمستان و غیره. کسانی که هدف ترویج‌گری هستند باید از برش گسترده‌ای از جمعیت درباره اثرات کنش‌های خود و سیاست‌ها بازخورد بخواهند و دریافت کنند.
وقتی استفاده از بازخورد ۳۶۰ درجه ممکن باشد، احتمالا بسیار تاثیرگذار خواهد بود. با این روش می‌توان تصویری کم‌وبیش کامل از چگونگی اثرگذاری یا عدم اثرگذاری ترویج‌گر یا سازمان ترویج‌گری به دست آورد و به این نکته پی برد که باهمستان درباره ترویج‌گر یا سازمان چه می‌اندیشد و درباره آنچه نظری دارد. افرادی که هدف ترویج‌گری هستند اگر بدانند که بازخورد از طیف گسترده‌ای از مردم و سازمان‌ها دریافت شده، احتمالا آن را جدی می‌گیرند. شاید گویاتر از همه این باشد که بازخورد ۳۶۰ درجه کمک می‌کند تا سرچشمه دقیق مشکلات در یک کارزار ترویج‌گری مشخص شود؛ روشن می‌کند که کدام بخش‌های جامعه مورد غفلت واقع شده‌اند و به کدام بخش‌ها ظلم و بدرفتاری می‌شود و بر این اساس راه‌هایی را برای تغییر شرایط پیشنهاد می‌دهد.
بازخورد اصلاحی را چگونه بدهیم و چگونه بپذیریم؟
هدف از انواع گوناگون بازخورد و دریافت آن از منابع گوناگون همه این است که اطلاعات لازم به دریافت‌کننده برسد، اما این بازخوردها بار عاطفی یکسانی ندارند و دارای سطوح گوناگونی از اضطرار و فشار (چه تلویحی و چه به صراحت) هستند. یک صاحب کار ممکن است آنچه را که بازخورد حمایتی می‌داند به اطلاع کارمند برساند، اما اغلب – بسته به نوع رابطه آنها و ماهیت سازمان – در زیر پوسته بازخورد دادن این مفهوم مستتر است که اگر کارمند عملکرد خود را اصلاح نکند، کارش را از دست خواهد داد. ممکن است که یک مشاور به کار گرفته شود تا بازخورد را در اختیار سازمان یا افرادی که در آن هستند قرار دهد، اما این روش وقتی موثر خواهد بود که سازمان و افراد هر دو متعهد باشند که بازخورد را جدی بگیرند، در غیر این صورت مشاور هم ممکن است به موضوع بی‌اعتنا شود.
بازخورد باهمستان به یک سازمان هم ممکن است نادیده گرفته شود. (گردانندگان سازمان ممکن است بگویند: آنها نمی‌فهمند که کار ما چیست؛ این را درک نمی‌کنند که کار ما تا چه حد برای آنها سودمند است؛ آنها برای کسانی که از خدمات ما بهره‌مند می‌شوند اهمیت قائل نیستند.) بازخوردی که از طرف یک دوست داده شود شاید بسیار جدی‌تر از بازخوردی گرفته شود که از جانب فردی است بدون ارتباطی خاص با دریافت‌کننده و یا از جانب فردی که مغرض تلقی می‌شود. شما چه بازخورد دهنده باشید و چه گیرنده آن، باید از روابط موجود آگاه باشید و بدانید که این روابط چه تاثیری بر شما و بر طرف مقابل دارند.
دریافت‌کننده بازخورد هر که باشد اعم از سیاست‌گذار، ترویج‌گر، همکار یا مدیر ناظر و تشکیلات سازمانی دیگر، در هر حال اصول و قواعدی کلی برای ارائه بازخورد وجود دارد که با رعایت آنها بازخورد جدی گرفته می‌شود. با این همه، حتی اگر این اصول را رعایت کنید، باید آگاه باشید که بازخورد خود را چگونه بیان می‌کنید و بازخوردتان چه تاثیری بر دریافت‌کننده خواهد داشت.
کاری کنید که بازخورد شما به جای تلخیصی بودن سازنده باشد. هدف از بازخورد سازنده این است که دریافت‌کننده را یاری دهد تا کارآیی خود را بهبود بخشد. بازخورد تلخیصی به خلاصه کردن عملکرد دریافت‌کننده می‌پردازد و توانمندی یا ارزش وجودی او را مورد قضاوت قرار می‌دهد. بنابراین دادن بازخورد سازنده به معنی آن است که:
- به جای خرده‌گیری از عدم کفایت دریافت‌کننده یا قضاوت کردن درباره او، بازخورد باید بر مهارت‌های در حال پیشرفت فرد تاکید کند و چیزهایی را که لازم است بهتر شوند تقویت کند.
- ارائه دهنده بازخورد باید علاوه بر آنچه دریافت‌کننده انجام داده است، راه‌های جایگزین ممکن را پیشنهاد بدهد.
- بازخورد باید به دریافت‌کننده کمک کند که برای تغییر یا بهبود عملکرد یا رفتار خود هدف‌هایی معقول تعیین کند.
- حامی باشید.
- با ذکر نکته‌ای مثبت شروع کنید. تاکید کنید که چه بخشی از کار به‌راستی خوب بوده است و چیزی را که آن فرد یا گروه به‌خوبی انجام می‌دهد تحسین کنید.
- پیش از آنکه مسائل یا نگرانی‌ها را صریح بیان کنید، بپرسید ببینید که آیا دریافت‌کننده از آنها آگاه است یا نیست. اگر خودش در این زمینه شروع به صحبت کند احتمال اینکه موضع دفاعی بگیرد کم‌تر می‌شود، و آماده است که با نگاهی سازنده و نوآورانه درباره گزینه‌های دیگر گفت‌وگو کند.
- به دنبال این نباشید که طرف مقابل خود را مقصر بداند یا مسئولیت را به گردن بگیرد، بلکه در پی تغییراتی باشید که تاثیرگذاری کوشش‌های فرد یا سازمان را بیشتر و قوی‌تر می‌کند.
- به‌خصوص اگر با مخالفان یا افراد هدف ترویج‌گری سر و کار دارید، فرض را بر این بگذارید که زمینه‌های مشترک یا منافع مشترکی دارید که با بهبود وضعیت تامین خواهد شد – یا حتی بهتر، خودتان این زمینه‌ها و منافع مشترک را شناسایی و تشریح کنید.
روی موضوعی مشخص تاکید کنید و انگشت اتهام را به سوی کسی نشانه نروید.
موضوع یا مشکل مورد بحث را تا حد ممکن شفاف و مشخص بیان کنید. وقتی این کار را انجام دادید، آن را بشکافید و به موضوع دیگری نپردازید. بحث بر سر این نیست که «چه کسی را باید مقصر دانست؟» بلکه بر سر این است که «چه کنیم تا بهترین نتیجه ممکن را به دست آوریم.»
روراست باشید.
ارائه بازخورد سازنده، دلسوز بودن و خودداری از نکوهش به معنی آن نیست که صادق و روراست نباشیم. بلکه برعکس، همه این ویژگی‌ها مستلزم داشتن صداقت است، در غیر این صورت دادن بازخورد بی‌فایده است.
- مستقیم به مشکل یا موضوع اصلی بپردازید. آن را به‌روشنی مشخص کنید. اگر اطلاعات کافی دارید توضیح بدهید که این مشکل چطور پدید آمده و به دریافت‌کننده کمک کنید تا برای آن که اکنون آن را حل کند، و نیز برای جلوگیری از تکرار آن در آینده، راهکارهایی بیابد.
- اگر موضوع شخصی است، آن را به‌روشنی توضیح دهید و به دریافت‌کننده یاری دهید تا بفهمد که چگونه به موضوع بپردازد.
اگر بنا باشد که این کار را خوب انجام دهید باید قدری حساسیت به خرج دهید و از «جمله‌هایی که با ضمیر اول شخص» شروع می‌شوند، استفاده کنید. باز هم دقت کنید که انگشت اتهام را به طرف کسی نشانه نروید؛ به جای این کار از جمله‌هایی استفاده کنید که بیانگر تاثیر رفتار یا اعمال آن شخص بر شما و یا کسانی است که با آنها گفتگو کرده‌اید.
انگشت اتهام به طرف دیگران گرفتن یعنی گفتن جمله‌ای مانند «تو یک عوضی هستی، چون فلان یا بهمان کار را انجام داده‌ای.» نمونه جمله‌ای با ضمیر «اول شخص» این است: «من احساس ناامنی می‌کنم، وقتی که تو دست به این یا آن کار می‌زنی.» تفاوت این دو جمله آن است که در جمله دوم تاکید بر واکنش شما به اعمال فردی دیگر است و نه بر شخصیت یا نیت او؛ این نوع سخن گفتن به طرف مقابل امکان می‌دهد که توضیح دهد که او قصد نداشته این واکنش را در شما برانگیزد. آن وقت می‌توانید بگویید که چگونه یک رفتار یا کنش جایگزین ممکن است وضع را عوض کند.
نظر دریافت‌کننده را در واکنش به بازخورد خود بشنوید. این کار بخشی از پشتیبانی شماست، و نیز بخشی از فرآیند اساسی بازخورد دادن است. با این کار شاید به نکته‌ای مهم درباره علت پدیدار شدن وضعیتی خاص پی ببرید و یا بفهمید که چرا اقدامات به روشی خاص صورت گرفته است. شاید متوجه شوید که تغییر دادن وضعیت پیچیده‌تر از آن است که انتظار داشتید و یا این تغییر باید به شیوه‌ای متفاوت از آنچه تصور کرده بودید صورت بگیرد.
در عین حال اگرچه باید واکنش دریافت‌کننده را با همدلی و شکیبایی بشنوید، باید در زمینه مشکل مورد بحث قاطع و پیگیر بمانید. این مشکل هر چه هست واقعی است و شما باید به آن بپردازید در غیر این صورت، در آینده به چالشی بزرگ‌تر تبدیل خواهد شد.
کمک کنید طرحی تدوین شود که به مسائلی بپردازد که در بازخورد شما مطرح شده‌اند و برای کمک به اجرای آن اعلام آمادگی کنید. فرقی هم نمی‌کند که دریافت‌کننده بازخورد شما یک فرد ترویج‌گر باشد، یا یکی از کارکنان سازمان، یا خود سازمان و یا افرادی که هدف ترویج‌گری هستند. بازخورد اصلاحی اگر واقعا به حل و فصل مشکلی کمک نکند، هیچ سودی ندارد. بهترین راه برای مطمئن شدن از وجود راه حلی مناسب این است که خودتان بخشی از راه حل باشید.
رهنمودها برای پذیرش بازخورد از بسیاری لحاظ همانند رهنمودهایی است که برای دادن بازخورد ارائه می‌شوند:
- بکوشید که بدون جانبداری سخنان بازخورد دهنده را بشنوید. اولین گام فقط همین است که آنچه ارائه می‌شود را بشنوید. این شنیدن به آن معناست که بتوانید واکنش عاطفی خود را مهار کنید و بدون حالت تدافعی داشتن صرفا به آنچه گفته می‌شود گوش کنید.
- با خود روراست باشید. این کار دست کم تا حدی مستلزم آن است که واکنش عاطفی خود را کنار بگذارید. آیا بازخورد به موضوعی واقعی می‌پردازد؟ اگر واقعا معتقد هستید که بازخورد دهنده برخطاست، آیا خود شما دست کم تا حدی مقصر نیستید؟ مزایای عمل کردن یا نکردن بر پایه این بازخورد چیست؟ مضرات آن کدامند؟
- اگر واقعا معتقد هستید که برداشت بازخورد دهنده اشتباه است، در این مورد با او گفتگو کنید. بکوشید بفهمید که چه چیز باعث شده که او چنان فکر یا چنان احساسی پیدا کند. حتی اگر برداشت او اشتباه باشد، این نکته مهم است که او، و چه بسا دیگران، چنین برداشتی داشته‌اند و شاید لازم است که برداشتشان اصلاح شود. از طرف دیگر، ممکن است که او چیزهایی بداند که شما نمی‌دانید، یا شاید شما به سادگی واقعیت را ندیده‌اید... و لازم است که با آن روبه‌رو شوید.
- در مورد راه‌هایی که برای حل و فصل موضوع‌های مطرح شده وجود دارد با بازخورد دهنده صحبت کنید. طرحی تهیه کنید که در آن مشکلاتی که او و دیگران با طرح‌های شما، کنش‌ها، رفتارتان و مسائل دیگر داشته‌اند در نظر گرفته شده باشد. بعد برای اجرای این طرح جدید کمک بخواهید.
- از بازخورد دهنده تشکر کنید. هدف از بازخورد اصلاحی راستین، یاری رساندن است و نه خرده گرفتن. در اغلب موارد، بازخورد دهنده دارد در واقع به شما لطف می‌کند و کاری که انجام می‌دهد چه بسا مستلزم داشتن شهامت و قبول خطر بوده است. بازخورد او ممکن است به رهایی شما از موقعیتی دشوار منجر شود یا بلایی را از شما دور کند. به همین دلیل او سزاوار قدردانی و سپاس شماست.
چگونه ممکن است بازخورد اصلاحی به یک کارزار ترویج‌گری کمک کند؟
علاوه بر دلایل کلی که در بالا گفته شد، بازخورد اصلاحی به‌ویژه برای کارزار ترویج‌گری مهم است. اگر قرار است که چنین پویشی موفقیت‌آمیز باشد، باید پیامی قوی داشته باشد که هم افکار و هم احساسات را تحت‌تاثیر قرار دهد، پیامی که افراد هدف کارزار به روشنی آن را درک کنند و نیز پیامی که متحدان و دوستان احتمالی را نهراساند و آنها را گریزان نکند. بازخورد به موقع و دقیق هم به ترویج‌گران کمک می‌کند هم به اهداف ترویج‌گری، و ممکن است به شکل‌های گوناگون موفقیت را تحکیم بخشد.
ترویج‌گران
بازخورد ممکن است به ترویج‌گران کمک کند که اشتباهات، مشکلات و مسائلی را که بیم آن می‌رود کارزار را به انحراف بکشند، بشناسند و تشخیص دهند. غالبا اعتراف به این نکته که مرتکب اشتباه شده‌اید کار دردناکی است، با این حال تا زمانی که چنین اعترافی نکنید نمی‌توانید اشتباه خود را اصلاح کنید. بازخورد اصلاحی کمک می‌کند که مشکلات و مسائل تشخیص داده شوند تا بتوان آنها را برطرف کرد.
بازخورد شاید کمک کند که به وجود خطاها پیش از آنکه به مشکلات تبدیل شوند پی ببریم. گاهی یک طرح دارای عناصری است که در صورت اجرای طرح حتما باعث شکست آن می‌شوند. بازخورد اصلاحی از طرف افراد و سازمان‌های درست و شایسته به ترویج‌گران کمک خواهد کرد که چنین عناصری را پیش از آن که باعث آسیب و زیان بشنوند بشناسند و حذف کنند.
بازخورد ممکن است مانع روگرداندن متحدان احتمالی شود. اگر مردم یک ترویج‌گر یا فعالیت ترویج‌گری را نخبه‌گرا، تندرو و بی‌خبر از جریان غالب بدانند، امکان دارد که این برداشت حامیان بالقوه آرمان ترویج‌گری را از آن رویگردان کند. بازخورد اصلاحی، افراد و گروه‌ها را درباره نوع نگاهی که به آنها وجود دارد یا ممکن است وجود داشته باشد هشیار می‌کند و اگر آنها با این خطر روبه‌رو باشند که متحدان احتمالی آنها را غیر قابل قبول بدانند به کمک بازخورد از این موضوع آگاه خواهند شد.
بازخورد شاید به ترویج‌گران کمک کند که از نظر اخلاقی در جایگاه برتری قرار گیرند. اگر تصویری که از شما در ذهن دیگران است تصویر کسی است که عمدتا به انتقاد از مخالفان خود مشغول است، مشکل بتوان انتظار داشت که برای شما برتری اخلاقی قائل باشند. وقتی ترویج‌گران به‌روشنی بدانند که دنیا کارزار آنها را چگونه می‌نگرد، می‌توانند آن را به گونه‌ای تغییر دهند که از نظر اخلاقی جایگاه مناسبی به دست آورند.
اهداف ترویج‌گری
بازخورد اصلاحی وقتی معطوف به هدف‌های ترویج‌گری باشد نیز ممکن است ابزاری مفید باشد. این بازخورد شاید به ترویج‌گران کمک کند که تفکر سیاست‌گذاران و البته دیگران را تغییر دهند، یا آن را بر چیزی که می‌خواهند متمرکز کنند. بازخورد اصلاحی اما برای خود کسانی که هدف ترویج‌گران هستند نیز ممکن است مفید باشد و به آنها کمک کند که به هدف‌های خود دست یابند، هدف‌هایی که شاید با بعضی از هدف‌های ترویج‌گران مشترک باشد.
بازخورد شاید به افرادی که هدف ترویج‌گری هستند کمک کند که از پیامدهای ناخواسته اجتناب کنند. بسیاری از سیاست‌هایی که بدخواهانه یا کینه‌توزانه به نظر می‌آیند در واقع به نیت سودرسانی به کسانی که از آنها آزار می‌بینند وضع شده‌اند. موضوع به‌سادگی از این قرار است که کسانی که آنها را ایجاد کردند، به تاثیراتی که در کوتاه‌مدت مشخص نبوده‌اند فکر نکرده بودند. بازخورد اصلاحی از جانب ترویج‌گران یا باهمستان به سیاست‌گذاران کمک خواهد کرد که در صورت وجود چنین تاثیراتی از آنها آگاه شوند و سیاست‌ها را به شکلی تغییر دهند که وضعیت اصلاح و بهتر شود.
بازخورد به افرادی که هدف ترویج‌گری هستند شاید کمک کند تا تصور عمومی را که از آنها در حوزه‌های انتخابی وجود دارد بهبود بخشند. اغلب به نظر می‌رسد که سیاستمداران، روسای سازمان‌ها، مدیران بیمارستان‌ها، مدیران عامل شرکت‌ها و دیگر کسانی که مسئول سیاست‌گذاری یا شرایط اجتماعی هستند افرادی مغرور و سنگدل‌اند. کسانی که هدف ترویج‌گری هستند وقتی که بازخورد اصلاحی را بشنوند و بر پایه آن عمل کنند، می‌توانند نشان دهند که به نیازهای باهمستان توجه دارند، پاسخگو هستند و برایشان مهم است که کار درست را انجام بدهند؛ به این ترتیب آسان‌تر تمامی هدف‌ها و آرمان‌های خود را تحقق می‌بخشند.
هدف از دادن بازخورد اصلاحی این است که به تغییری مثبت در دریافت‌کننده منجر شود، و به سیاق دیگر مطالب متن این فصل، کارآمدی او را به عنوان یک ترویج‌گر بهبود بخشد.
خلاصه
ترویج‌گران و دیگران باید برای آنکه بتوانند تا حد ممکن بی‌طرفانه با واقعیت کنار بیایند، هم بازخورد اصلاحی ارائه دهند و هم آن را بپذیرند. بازخورد، به‌ویژه در ترویج‌گری، ممکن است در پیشگیری یا تصحیح اشتباهات واقعی یا احتمالی موثر واقع شود؛ ممکن است که مانع از روگرداندن متحدان احتمالی یا باهمستان شود و این امکان را برای ترویج‌گران فراهم کند که از نظر اخلاقی دست بالاتر را داشته باشند. بازخورد همچنین به کسانی که هدف ترویج‌گری هستند، اجازه می‌دهد که از پیامدهای ناخواسته اجتناب کنند و اعتبار آنها نزد رای‌دهندگان و باهمستان افزایش یابد.
¿Qué es una retroalimentación correctiva?
___Usted comprende la definición y el propósito de una retroalimentación correctiva.
¿Quién debe hacer una retroalimentación correctiva?
___Como promotor, acepte una retroalimentación de todo aquel que esté afectado por una campaña de apoyo, ya sea un promotor, un objetivo, un beneficiario o un observador interesado.
___Cuando se trata de quienes reciben el apoyo, sabe que promotores, beneficiarios del apoyo u otras personas que comprenden claramente la cuestión deben ofrecer una retroalimentación correctiva.
¿Cuándo debe hacer una retroalimentación correctiva?
Brinda (y acepta) una retroalimentación correctiva:
___Cuando se le solicita.
___Al inicio de una campaña de apoyo, en especial en la etapa de planificación.
___Cuando los efectos preliminares de la campaña puedan comenzar a ser analizados.
___Cuando resulta necesario evitar consecuencias no deseadas.
___Cuando resulta necesario evitar el alejamiento de aliados reales o potenciales o del público.
___Cuando se necesita controlar el daño.
___Cuando monitorea o evalúa una campaña o partes específicas de ella.
¿Cuáles son algunos de los métodos para hacer una retroalimentación?
Sabe cómo y cuándo utilizar y no utilizar:
___Retroalimentación individual.
___Retroalimentación intragrupal.
___Retroalimentación intergrupal.
___Retroalimentación impersonal.
___Retroalimentación de 360 grados.
¿Cómo brindar y aceptar una retroalimentación correctiva?
Al brindar una retroalimentación:
___Su retroalimentación es formativa en vez de sumativa.
___Brinda apoyo al otorgar su retroalimentación.
___Se enfoca en la cuestión específica y no señala a nadie.
___Es honesto.
___Escucha la reacción de su retroalimentación.
___Su retroalimentación conduce a un plan para tratar las cuestiones que plantea y ofrece ayuda para llevarlo a cabo.
Al aceptar una retroalimentación:
___Escucha objetivamente lo que la otra persona tiene para decir.
___Es honesto consigo mismo.
___Si realmente cree que el concepto que tiene la otra persona es equivocado, lo discute con ella.
___Solicita y utiliza la ayuda que le proporciona la otra persona para formular e implementar un plan que trate las cuestiones planteadas por la retroalimentación.
___Agradece a quien le brinda la retroalimentación.
¿Cómo puede una retroalimentación correctiva ayudar a una campaña de apoyo?
Brinda (y acepta) una retroalimentación correctiva para:
___Ayudar a los promotores a reconocer errores, problemas y cuestiones que pueden desbaratar la campaña.
___Marca posibles errores antes de que se transformen en problemas.
___Evita alejar a posibles aliados.
___Ayuda a los promotores a reclamar autoridad moral.
___Ayuda a quienes reciben el apoyo a evitar las consecuencias no deseadas.
___Ayuda a quienes reciben el apoyo a mejorar su imagen ante los posibles electores y la comunidad.
چارچوب‌بندی مسئله یعنی چه؟
چارچوب‌بندی روشی برای ساختاربندی یا مطرح کردن مسئله یا مشکل است. چارچوب‌بندی با تشریح و توصیف بستر مسئله برای جلب حمایت حداکثری مخاطب همراه است. مخاطب کلید این چارچوب‌بندی است. نحوه ارائه یا چارچوب‌بندی مسئله باید بازتابی از نگرشها و باورهای مخاطب باشد.
مخاطب شما کیست؟ می‌تواند هر کسی باشد، از جمله یک شخص تاثیرگذار، شخص یا گروهی که از مسئله مورد نظر تاثیر می‌پذیرد، یک گروه باهمستانی، یا رسانه‌ها. این نیز ممکن است که هنگام گفتگو با گروه‌های مختلف، هر روز مخاطب متفاوتی داشته باشید.
فارغ از کیستی مخاطب، در چارچوب‌بندی مسئله باید موارد زیر را به شکل دقیق و روشن مشخص کرد:
- چیستی مسئله
- افراد دخیل
- عواملی که در مسئله سهم دارد
- عواملی که در راه حل سهم دارد
در بخش «بهترین شیوه چارچوب‌بندی» بیشتر به موارد فوق خواهیم پرداخت.
چرا باید به شیوه چارچوب‌بندی توجه داشت؟
پاسخ روشن است. چارچوب‌بندی در سازمان‌دهی نحوه اندیشیدن به چیستی مسئله و چگونگی رسیدگی به آن مفید است. به این ترتیب، مخاطب ذهنیت مشخصی نسبت به مسئله پیدا می‌کند. و این ذهنیت‌ها تاثیرگذارند و به اندیشه‌ها و کنش‌های آینده شکل می‌دهند.
به بیان دیگر، چارچوب‌بندی چیستی مسئله، اشخاص مسئول، و راه‌حل‌های ممکن را مشخص می‌کند. چارچوب‌بندی موفقیت‌آمیز گروه یا سازمان شما را در جهت‌دهی به بحث درباره مسئله در جایگاه بهتری قرار می‌دهد و کمک می‌کند که در رسیدن به راه‌حل موفقیت‌آمیز بخت بیشتری داشته باشید، به نحوی که هم به نفع گروه و هم به نفع اجتماع باشد.
همان‌گونه که قاب‌بندی یک عکس یا تابلو بر نما و ارزش آن در دید بیننده تاثیر می‌گذارد، چارچوب‌بندی یک مسئله اجتماعی هم بر دریافت و ارزش‌ها تاثیر دارد.
چارچوب‌بندی دوباره نقطه مقابل چارچوب‌بندی و به معنی تغییر نحوه مطرح کردن یک مسئله در رویارویی با دیدگاه‌های مخالف است.
گاه چارچوب اولیه توصیف یا تشریح یک مسئله بهترین چارچوب برای فرد مطرح‌کننده یا افراد دخیل نیست. در چنین مواردی، چارچوب‌بندی دوباره برای مخاطب منطقی است. همچنین، این کار می‌تواند شانس حل مسئله را افزایش دهد.
چه زمانی باید به چارچوب‌بندی (یا چارچوب‌بندی دوباره) مسئله فکر کرد؟
- زمان مطرح کردن مسئله و تلاش برای جلب حمایت
- هنگام تلاش برای تاثیرگذاری بر برنامه‌های عمومی
- هنگام تداخل برنامه اقدام با چارچوب‌بندی گروه‌های مخالف
در بیشتر موارد، بهتر است از قبل به چارچوب‌بندی مسئله بیندیشید.
بهترین شیوه چارچوب‌بندی
برای چارچوب‌بندی مسئله، باید نخست پرسش‌های زیر را پرسید:
- مسئله چیست؟
- چه کسانی در مسئله دخیل هستند؟
- چه عواملی در مسئله نقش دارند؟
- چه عواملی در راه‌حل نقش دارند؟
در گام بعد می‌توان به این پرسش‌ها پاسخ داد. در بخش‌های بعدی به چند نکته برای پاسخ‌دهی به این پرسش‌ها اشاره می‌کنیم.
چیستی مسئله
گام اول در چارچوب‌بندی نام‌گذاری مسئله به عنوان یک معضل است. با نام‌گذاری و چارچوب‌بندی مسئله می‌توان به شکلی مشخص و متناسب با خواسته‌ها یا اهداف مخاطب به مسئله رسیدگی کرد.
چارچوب‌بندی گسترده بر پایه «دیدگاه مشترک» و چارچوب‌بندی از «دیدگاه واحد» دو شیوه مرسوم در چارچوب‌بندی هستند.
روش دیدگاه مشترک
با به‌کارگیری این روش می‌توان از چندین زاویه به معضلی گسترده پرداخت. بیشتر دغدغه‌های اجتماعی نتیجه چندین عامل مختلف هستند. با بررسی مسئله در گسترده‌ترین سطح آن، می‌توان بسیاری از این عوامل را لحاظ کرد.
مثلا،اعتماد به نفس و آموزش‌های مستقیم دو عامل از چند عاملی هستند که به پیشگیری از اعتیاد در نوجوانان مربوط می‌شوند. در روش دیدگاه مشترک، به جای اشاره صرف به یک عامل واحد مثل «نبود آموزش مستقیم»، این معضل را در به شکلی کلی تحت عنوان «اعتیاد در نوجوانان» به تصویر می‌کشند. مثلا،
- دیدگاه اول: اعتیاد به مواد مخدر در بین نوجوانان یک معضل بزرگ در کشور است.
- دیدگاه دوم: میزان تاثیر بیماریهای ناشی از اعتیاد به مواد مخدر مانند ایدز در نوجوانان به سطح هشدار رسیده است.
- دیدگاه مشترک: اعتیاد معضل بزرگ‌تری است. برای پیشگیری از اعتیاد در نوجوانان به راهبردهای گوناگونی نیاز داریم.
با به کارگیری دیدگاه مشترک و نگهداشت مسئله در سطح کلی، با عنوان اعتیاد در نوجوانان، گروه می‌تواند برای همکاری به دیدگاهی مشترک برسد.
روش دیدگاه واحد
در روش دیدگاه واحد بر یک یا چند عامل مشخص تاکید می‌شود که در بروز مسئله نقش دارند. این روش به ویژه در هنگام کار با گروه کوچک و خاصی از افراد مفید است.
در بسیاری موارد، روش دیدگاه واحد می‌تواند بر تعدادی از مسائل در حیطه گسترده‌تر هم تاثیر بگذارد. مثلا،
- اعتیاد به مواد مخدر در نوجوانان یک معضل بزرگ در کشور است.
- میزان تاثیر بیماریهای ناشی از اعتیاد به مواد مخدر مانند ایدز در نوجوانان به سطح هشدار رسیده است.
- آموزش مستقیم به نوجوانان در پیشگیری از انواع بیماریهای ناشی از اعتیاد مثل ایدز نقشی پررنگ دارد.
در اینجا وقتی روی آموزش مستقیم یا اعتماد به نفس دست می‌گذاریم، تلاش در راستای هر یک از این دو هدف نه تنها بر کاهش میزان اعتیاد در نوجوانان تاثیر می‌گذارد، بلکه در پیشگیری از انتقال بیماریهای مربوطه نیز تاثیر دارد.
بسته به هدف و نوع مسئله، روش انتخابی برای چارچوب‌بندی مسئله هم تغییر می‌کند. در واقع، حتی نوع مخاطب در هر زمان نیز می‌تواند شیوه چارچوب‌بندی مسئله را تغییر دهد. به طور کلی، روش دیدگاه مشترک برای مخاطبان عمده و متنوع مناسب است که شاید درباره همه راهبردها با یکدیگر موافق نباشند و روش دیدگاه واحد را می‌توان در گروه‌های ناهمگون‌تر به کار گرفت. اما، هر موقعیت را باید به دقت و به شکل موردی بررسی کرد.
افراد دخیل
بخش دیگر چارچوب‌بندی مسئله شناسایی مخاطب است. بخش اصلی مخاطبان همان گروه‌های هدف برای تغییر هستند؛ یعنی افرادی که از مسئله یا معضل مورد نظر تاثیر پذیرفته‌اند یا کنش‌شان می‌تواند در مسئله یا حل آن نقش داشته باشد.
مثلا، گروه هدف برای تغییر در معضل اعتیاد نوجوانان قاعدتا گروه نوجوانان است، اما می‌تواند والدین و معلمان را نیز شامل شود. بخش دیگر مخاطبان عاملان تغییر هستند؛ یعنی افرادی که می‌توانند در حل معضل نقش‌آفرینی کنند. به این ترتیب، نوجوانان می‌توانند عامل تغییر در نوجوانان دیگری شوند که در معرض خطر اعتیاد هستند. شناسایی دقیق مخاطب در تشخیص بهتر اشخاص مسئول در بروز معضل و همچنین در کمک خواستن از افراد توانمند برای رسیدگی به مسئله مفید است.
کلید چارچوب‌بندی موفق شناخت مخاطب و طرح مسئله بر پایه نیازهای مخاطب است. جلب حمایت مخاطب در روند چارچوب‌بندی نقشی اساسی دارد.
عوامل نقش‌آفرین در مسئله
با چارچوب‌بندی مسئله می‌توان درباره عوامل نقش‌آفرین اطلاع‌رسانی کرد. معضلاتی که در نظام‌های بزرگ‌تر مثل نظام آموزشی یا اقتصادی بروز پیدا می‌کنند، گاه معضلات پیشین را تشدید کرده یا باعث تداوم آن می‌شوند.
مثلا، یکی از عوامل منجر به اعتیاد در نوجوانان نبود نظارت در ساعاتی طولانی از روز بر آنها است. شاید گروهی بگویند این وضعیت نتیجه ضعف نظام آموزشی یا اقتصادی است که فعالیت جایگزینی را برای نوجوانان فراهم نمی‌کند. شناسایی موانع بزرگ و عوامل بازدارنده در سیستم به تشریح عوامل موثر در شکل‌گیری معضلات کمک می‌کند. با چارچوب‌بندی این نکات برای مخاطب خاص می‌توان حمایت بیشتری برای رسیدن به هدف جلب کرد.
عوامل نقش‌آفرین در حل مسئله
با شناخت افراد مسئول در بروز معضل مورد نظر و سایر عوامل دخیل در آن، می‌توان جستجوی راه‌حل یا راهبردهای رسیدگی به این معضل را آغاز کرد. با چارچوب‌بندی مسئله به همراه راه‌حل‌های ممکن می‌توانید اقدامات خود را بر مخاطب متمرکز کنید. در اینجا به چند راهبرد احتمالی برای حل مسئله اشاره می‌کنیم:
- آموزش و مهارت‌آموزی
- افزایش (یا کاهش) دسترسی
- ارائه مشوق یا ایجاد عامل بازدارنده
- فرصت‌سازی و تدارک منابع
- اثرگذاری بر سیاست عمومی
چگونه باید از میان این گزینه‌ها انتخاب کرد؟ گزینش راهبرد به ارزش‌های مد نظر کسانی بستگی دارد که مسئول این انتخاب هستند. مثلا، مدارس و سازمان‌های مذهبی که به دنبال پیشگیری از اعتیاد در نوجوانان هستند شاید بیشتر به آموزش مستقیم توجه داشته باشند، اما سازمان‌های بهداشت و سلامت و کسب‌وکارها ممکن است در پی افزایش دسترسی به ابزارهای پیشگیری باشند. با چارچوب‌بندی مسئله می‌توان راهبردهای گوناگون را در زمان مناسب و به شیوه مطلوب مطرح کرد تا به این ترتیب جلب حمایت حداکثری مخاطب محقق شود.
شیوه چارچوب‌بندی دوباره
شیوه چارچوب‌بندی دوباره مشابه چارچوب‌بندی اولیه است. اما معمولا برای رساندن پیام باید بیشتر تلاش کرد. گاه برای چارچوب‌بندی دوباره اولیه جلب حمایت رسانه‌ای لازم است.
یکی از ضروریات بنیادین تغییر موفقیت‌آمیز چارچوب، ساختاربندی مسئله بر مبنای اهداف خود و در عین حال توجه به نیازهای مخاطب است. چارچوب‌بندی دوباره باید به گونه‌ای باشد که تلاش حداکثری و مقابله با نیروی مخالف را در پی داشته باشد.
مثال: سال‌ها است که دست‌اندرکاران صنعت تولید تنباکو سیگارکشیدن را در قالب تصویر «مردان واقعی» به نمایش می‌گذارند. این شرکت‌ها در بازنمایی سیگاری‌ها در قالب مردانی تنومند و زمخت موفق بوده‌اند. گروه‌های معترض به مصرف تنباکو راهی نداشتند جز این که چارچوب این معضل را تغییر داده و آن را در قالب معضلی در بحث سلامت به تصویر بکشند. این گروه‌ها در شروع مبارزه خود سیگاری‌ها را افرادی با شش‌هایی تیره، ناخن‌هایی زرد، و دهانی بدبو نشان داده‌اند. این چارچوب‌بندی دوباره در تغییر کانون این معضل موفق بوده است.
در اینجا به چند نمونه دیگر در زمینه چارچوب‌بندی دوباره در صنعت تولید تنباکو اشاره می‌کنیم. ابتدا چارچوب‌بندی شرکت‌های تولیدکننده تنباکو آمده و در ادامه چارچوب‌بندی دوباره با تکیه بر موضوع سلامت با فونت برجسته مشخص شده است.
سیگار کشیدن انتخابی فردی است.
سیگاری‌ها معتاد هستند.
ممنوعیت سیگار تبعیض علیه سیگاری‌هاست.
افراد غیر سیگاری حق دارند در هوای پاک نفس بکشند.
شرکت‌های تولید تنباکو با حمایت مالی از رویدادهای فرهنگی، ورزشی، و اجتماعی وظیفه خود را انجام می‌دهند.
شرکت‌های تولید تنباکو می‌خواهند با همراه شدن با دیگران خود را بی‌گناه جلوه دهند.
تنباکو فقط یکی از مواد مضر برای سلامت است. پس باید مصرف چربی را هم ممنوع کنیم.
تنباکو تنها ماده مجازی است که مصرفش در شکل معمول به مرگ مصرف‌کننده می‌انجامد.
Ejemplo #1: Redefinir el debate sobre el abuso de sustancias
El uso de sustancias en adolescentes es un problema a nivel nacional. En particular, muchas campañas nacionales han intentado reducir el consumo de alcohol en menores. Redefinir y enmarcar el problema, demostró ser una clave significativa para obtener el apoyo de la comunidad para crear una coalición sobre el abuso de sustancias en adolescentes.
La coalición estaba encontrando dificultades para obtener el apoyo de muchos miembros de la comunidad. ¿El motivo? La coalición opera en una ciudad universitaria, donde el consumo de alcohol entre adolescentes se considera más un rito de paso que un problema. Eso colocaba a la coalición en una situación vulnerable: Sin apoyo hacia su causa, ¿cómo podrían sobrevivir como organización? O más importante, ¿cómo podrían causar impacto en cuanto al abuso de sustancias?
La coalición comenzó a realizar una lluvia de idea. Empezaron a surgir varias ideas nuevas. El uso de sustancias entre adolescentes no es únicamente el consumo de alcohol, sino que también envuelve otras sustancias, que ya eran motivos de preocupación para la salud pública: marihuana, cocaína, tabaco, etc. La coalición comenzó a examinar el riesgo y los factores preventivos asociados al uso de sustancias. Pronto se dieron cuenta de que la mayoría (si no todos) los factores de riesgos y preventivos del consumo de alcohol, eran también relevantes para tratar todas las otras sustancias.
Con esto en mente, redefinieron el problema para obtener el máximo apoyo comunitario. Decidieron enfatizar el uso del tabaco, ya que la mayoría está de acuerdo en que se trata de un problema de salud pública, que afecta a la juventud hoy en día. Aunque la misión de la coalición no ha cambiado, el enfoque se ha transformado para cumplir con el propósito de obtener una audiencia más amplia. Como resultado de esto, la coalición recibió más apoyo por parte de la comunidad.
Usted entiende lo que significa redefinir el debate.
___Entiende el problema, quién está involucrado y los factores que contribuyen al mismo.
___Entiende que redefinir un asunto con éxito, colocará a su grupo en una posición favorable para dirigir la discusión del problema.
Usted entiende cuando debería considerar redefinir o enmarcar un asunto.
___Cada vez que presente un asunto y quiera obtener apoyo
___Cuando esté intentando influenciar la agenda pública
___Cuando el enfoque de la oposición pueda interferir con su plan de acción.
Usted entiende como redefinir un asunto con éxito:
___Entiende cuál es el problema.
___Entiende cómo redefinir un asunto desde un “área común”
___Entiende cómo redefinir un asunto desde un “único ángulo.”
___Sabe cómo distinguir a quién está involucrado.
___Sabe cómo comunicar información sobre los factores que contribuyen al problema.
___Sabe cómo comunicar información sobre los factores que contribuyen a la solución.
___Entiende cómo redefinir el asunto.