الفصل 40. المحافظة على جودة الأداء | Community Tool Box

Examples of oversight mechanisms include:

• A community or civilian oversight board that reviews complaints about police misconduct or excessive use of force.
• An in-house quality control team that determines whether the company's methods and products meet established standards.
• A system through which students can evaluate their courses and instructors' teaching.
• A diverse committee that reviews the experiences of patients at a local clinic.

In this section, we'll look at ways to establish processes that support accountability and quality.

What do we mean by oversight and oversight mechanisms?

Oversight refers to systematically monitoring and reviewing an activity, process, organization, or institution to support accountability, quality, effectiveness, and compliance with appropriate standards. For instance, in the case of a community or civilian oversight board, an independent group may review the quality, fairness, or conduct of services provided by a public agency. Oversight involves taking responsibility for monitoring the operation, implementation, and/or outcomes of a process, program, organization, institution, or effort.

An oversight mechanism is the system or process used to carry out that monitoring, review, and accountability.

Just as every writer can benefit from an editor, organizations and individuals whose work affects the community can benefit from appropriate accountability and review processes to help ensure that their work is effective, of high quality, ethical, and consistent with applicable laws, regulations, and commitments.

Oversight means paying systematic attention to how work is being carried out and what effects it is having. It can identify potential problems early, help prevent harm, and support timely improvement. For instance, good oversight can detect illegal or unethical practices by a business or government agency, identify and correct poor financial practices in a nonprofit organization, or help ensure that public health and safety are protected.

Oversight may be official – required by law or by external or internal regulations – or unofficial, as in the case of an independent community or watchdog group examining whether a government agency operates fairly and according to its mandate. When oversight is official, the mechanisms for it – as well as the individual or group responsible for exercising it – are often specified by the laws or regulations that require it. When oversight is unofficial, an independent group or individual may initiate the effort or may be asked by community members or others to take on that role.

Where oversight involves responsibility for the functioning and/or results of something, it can be established within an agency, corporation, institution, or organization, or it may be conducted by an external or independent body.

The activities of community health and development organizations can span a broad range, from planning, to intervention, to advocacy, among others. Maintaining the quality of these activities requires oversight mechanisms that reflect the vision, mission, values, and goals of the groups and individuals engaging in them. We'll discuss establishing oversight mechanisms with that in mind.

Why establish oversight mechanisms?

There are a number of reasons why you might want to set up oversight:

• To ensure accountability. Oversight can help hold individuals and groups accountable for operating legally, ethically, and responsibly, and for providing the services, products, and/or outcomes they have promised or are contracted to provide.
• To maintain and improve quality. We often think of quality control as an industrial issue, but principles of quality assurance and continual improvement also apply to services, programs, facilities, and community initiatives.
• To ensure adherence to laws and regulations. Oversight may be used to make sure agencies, corporations, and other entities – or departments or programs within those entities – operate according to requirements established by laws, regulatory bodies, funders, contracts, or the entities themselves.
• To prevent and address unfair treatment, corruption, illegality, and unethical behavior. Oversight can include processes for identifying and addressing practices in which some groups receive unfair advantages or others face exclusion or discrimination. Corruption by public officials—including the theft or misdirection of government funds and goods—can often be prevented, detected, or addressed through careful oversight. The same is true for illegal or unethical actions that may harm individuals, communities, or society, including people affected by or using the services involved.
• To ensure the effectiveness of programs or efforts for which you have responsibility. If you're responsible for an effort, you need to understand whether the agreed-upon process is being followed and whether the work is achieving its intended purposes. Oversight can also help identify when a plan isn't working as intended and support participants, staff, leaders, and other partners in determining how to improve it.
• To help improve well-being for everyone. Community well-being is strengthened when community interventions and initiatives are effective, public institutions fulfill their responsibilities, employers protect workers' dignity and safety, businesses and governments safeguard the environment, and community members have equitable access to the resources and opportunities they need to thrive.

Who should be involved in establishing oversight mechanisms?

The goal of effective oversight is to improve quality, strengthen accountability, and help people and organizations do their best work with and for the community. It therefore often makes sense to involve a variety of people and groups in designing and carrying out the oversight process. Inviting participants or students to evaluate the services or education they receive and involving community members in oversight of local government services are two of many ways to accomplish this.

Those who might be involved in oversight to make the process more comprehensive and useful include:

• People and communities most directly affected by the issue, institution, service, or situation involved.
• People providing the services or products being reviewed.
• Those with formal responsibility for the effort – program directors, school principals, elected or appointed officials, board members, or others with decision-making authority.
• Funders and others contributing resources or support to the implementation of the effort.
• Community advocates and organizations concerned with the issue or effort in question.

The oversight process often works best when it is participatory and includes meaningful roles for both people affected by the work and people responsible for carrying it out. Selection of participants can be more challenging when an organization or individuals subject to oversight are resistant to scrutiny, particularly when the purpose of oversight is to investigate potential misconduct or harm.

When should you establish oversight mechanisms?

The obvious answer here is "whenever oversight is necessary." But when is that? The short answer is "whenever there is an effort or situation that requires ongoing accountability, monitoring, or review." Let's examine what that means.

• When an effort, new program, or organization is starting. Oversight should be considered from the beginning so that quality, accountability, equity, and ethical practice are built into the work and problems with implementation or unfair treatment can be identified and addressed as early as possible.
• When a problem needs to be prevented from occurring again. For instance, if a community has experienced patterns of police misconduct, excessive use of force, or discrimination in housing, one response may be to establish an independent community or civilian oversight committee. Such a body can strengthen accountability and establish channels of communication between affected community members and the institutions responsible for serving them.
• When the quality or effectiveness of an effort or program is in question. Ideally, appropriate oversight would have been established at the beginning, but if it wasn't, it can begin when concerns arise and continue as long as the effort requires it.
• When there is an agreement, contract, or regulation to be followed. Oversight can help ensure that all parties fulfill their obligations and receive the compensation, services, resources, or other benefits that were agreed upon.

Oversight in this case is often internal, in order to make sure, for example, that money is spent in the ways agreed upon with the funder. When financial oversight is inadequate, organizations may spend funds outside approved purposes and be required to repay them, lose funding, reduce services, or in serious cases close.

• When an entity is engaged in an activity that could potentially harm the community, its members, or society. This can include violations of law, such as illegal dumping of pollutants. It can also include lawful activities – such as construction projects, water treatment, food processing, or other operations – that could create harm if appropriate procedures or safeguards are not followed. Oversight can help prevent harmful situations, identify them quickly when they occur, and support an appropriate response.

How do you establish oversight mechanisms?

In most situations, gather a group of stakeholders to plan and set up oversight mechanisms. As we've discussed, oversight often works best when people understand its purpose and see it as a way to strengthen accountability, quality, safety, or effectiveness. One possible exception is when oversight is intended to investigate suspected illegal, unethical, or otherwise harmful activity. Even then, depending on the circumstances and the need for independence, it may make sense to involve representatives of the entity being overseen while maintaining appropriate safeguards against conflicts of interest.

Decide what kind of oversight you need. The nature of the oversight will help you structure an effective oversight mechanism. There are many different kinds of oversight, including:

• Oversight in terms of accountability. Key questions include: Are people and entities fulfilling their responsibilities? Do programs and initiatives have positive effects, including their intended effects? Who is responsible for making improvements, and what support or resources may be needed? Are government bodies implementing programs effectively, providing necessary public services, and enforcing laws and regulations consistently and fairly?
• Oversight of the operation of a program, effort, or organization. Key questions include: Is it going according to plan? Is it using the methods and procedures it was designed to use? Is it accomplishing what it's meant to do? Are adjustments needed based on experience, evidence, or community feedback?
• Oversight of the conduct of a service, organization, government agency, etc. Key questions include: Are people treated fairly and equitably? Is there evidence of discrimination or inconsistent quality? Is the entity complying with applicable rules and regulations? Is it fulfilling its responsibilities?
• Oversight of the performance of individuals in an organization or institution – supervision of service providers, teachers, managers, etc. When appropriate, this can include formative evaluation designed to support learning and improvement, while still maintaining clear accountability when serious performance, ethical, or safety concerns arise.
• Oversight of the conduct of individuals in organizations and government. Are they following applicable rules and ethical standards, respecting the limits of their authority, avoiding conflicts of interest, and acting responsibly?
• Oversight of processes to make sure they're conducted properly and that policies and procedures are followed and effective. This includes oversight of budgets to ensure that resources are being spent appropriately and to identify potential fiscal problems early enough to address them.
• Oversight of agreements and contracts to be sure that their terms are carried out as specified and that all parties fulfill their obligations and receive what was agreed upon.
• Oversight to safeguard people who may face heightened risk of harm or require additional protections. This can include reviewing the quality, safety, accessibility, and rights protections associated with services involving, for example, children, people with disabilities, patients receiving health care, or older adults with significant support needs. Oversight should recognize the agency and rights of the people involved and include their perspectives wherever possible.

Choose an oversight mechanism that is best suited to the type of oversight you expect to conduct. Oversight mechanisms can take a number of different forms, depending on their purpose:

• Oversight by a designated or responsible individual or group. Oversight of an organization may be conducted by its director. Fiscal oversight of an organization, institution, or business may be conducted by its chief fiscal officer, treasurer, or a board financial committee. In some cases, certain individuals or groups – often boards of directors – are legally responsible for ensuring that their organizations act legally and comply with funder, contractual, regulatory, or other requirements.
• External oversight by a funder, government agency, independent body, or other responsible entity. This kind of oversight may take the form of spot checks or regular reports (see below), or may be carried out by an independent evaluator, consultant, inspector, or other third party.
• An oversight committee. This might be a community or civilian oversight panel for a government agency or service such as law enforcement, environmental services, or public health; or an internal oversight committee within an agency, institution, corporation, or organization. Oversight committees are often formally established either by or in collaboration with the body being overseen, although independence may be essential in some circumstances. Community oversight committees should meaningfully include people and communities most affected by the entity being overseen; for instance, tenants in oversight of a public housing authority or community residents on a local community health board.
• An independent monitoring or watchdog group. This is an organization or less formal group whose mission is to identify and publicize corruption, lawbreaking, discrimination, abuses of authority, or other illegal or unethical behavior by government agencies or officials, businesses and industries, or other institutions whose actions can affect individuals, communities, or society.
• A monitoring and evaluation process. This could be internal or external, with monitoring and evaluation carried out within an organization or institution by staff members or conducted by an evaluator, consultant, or other independent body. Evaluations can be conducted at intervals appropriate to the work and used to assess progress toward objectives, examine the quality and equity of services, identify unintended effects, and guide improvement.

There are many ways to conduct an evaluation process. It can be collaborative, with people affected by and involved in the work contributing; or it can be carried out by an individual or small group with more limited participation. The Tool Box recommends that evaluation be as collaborative and inclusive as possible while maintaining any independence necessary for credible oversight. When people understand the process, have meaningful opportunities to contribute, and trust that their perspectives will be considered, evaluations are more likely to produce useful information and support improvement. When evaluation is experienced only as an adversarial or punitive process, people may be less willing to share information openly.

• Spot checks by staff, supervisors, program directors, regulators, or other authorized reviewers. This method might be used in oversight situations where ongoing intensive monitoring is not feasible or where periodic checks are sufficient.
• Regular oral and/or written reports on the work being done and its results. Because reports prepared by people involved in the work may reflect their perspectives and available information, this mechanism can be strengthened by clear reporting standards, supporting documentation, independent review where appropriate, and opportunities for feedback from people affected by the work.
• Technology-assisted monitoring, such as cameras, audio recording, sensors, digital logs, or automated inspection of activities and products. This approach might be used for environmental monitoring, safety, quality assurance, or other appropriate purposes. Any use of monitoring technology should be proportionate to its purpose and consistent with applicable laws, privacy protections, informed-consent requirements, accessibility considerations, and organizational policies. People affected by monitoring should be informed about its use whenever appropriate and legally required, and access to recordings or data should be limited to authorized purposes.

Any or all of these mechanisms can be strengthened by systematic reflection and feedback from people and organizations subject to or involved in the oversight process, as well as from people and communities most affected by the entity or organization responsible for the work.

Decide who will conduct the actual oversight. This will be determined, at least in part, by the type and purpose of the oversight. Internal monitoring might be done by supervisors, with the involvement of staff members being monitored, or by a committee composed of staff from different parts of the organization. A funder might exercise oversight through an external consultant or evaluator, or through reporting by the funded agency or organization. An organization's treasurer or fiscal officer might oversee the budget to ensure that funding is spent for approved purposes. A community oversight committee should include community members affected by the agency or activities in question and may also include people with relevant technical, legal, or professional expertise.

Decide on the methods you will use to conduct the oversight. They should be appropriate to the situation, risks involved, and character of your organization or effort. The more your organization emphasizes inclusion and participation, for example, the more its oversight should create meaningful opportunities for participation. At the same time, some forms of oversight require independence to avoid conflicts of interest. Any oversight you conduct should reflect your organization's vision, philosophy, ethical standards, and accountability commitments.

Methods can vary greatly depending on the nature of the oversight. You wouldn't oversee an environmental improvement operation – forest management or wildlife habitat restoration – in the same way you would the functioning of a hospital or the conduct of a government agency.

​Some possible methods you might use to implement oversight mechanisms:

• Individual and group interviews with administrators or managers, staff members, current and former participants, funders, community members, and others affected by or familiar with the entity's work.
• Informal conversations with staff members, administrators, participants, or community members, while respecting confidentiality and making clear when information may be used as part of the oversight process.
• Direct observation of the work of the entity. This might entail accompanying staff members periodically, walking through a facility, observing activities, or visiting a location at different times, days of the week, and seasons to understand what happens under different circumstances. Observation should be conducted transparently and ethically, with appropriate attention to privacy, confidentiality, consent, and the rights of participants and staff.
• Participating in or observing the day-to-day work of the entity, sometimes referred to as participant observation. When this method is appropriate, the role of the person conducting the oversight, the purpose of the observation, and any limits on confidentiality should be clear. Avoid deceptive participation unless it is specifically authorized, legally permissible, ethically justified, and necessary for the oversight purpose.
• Study of organizational or agency files, records, and financial reports, as well as its history, funding sources, policies, and philosophy, while following applicable privacy, confidentiality, and records-access requirements.
• Research into practice models, evidence, standards, or theory that underlie the work of the entity.

Train those who will conduct the oversight if necessary. Conducting oversight can be different from conducting an evaluation. You may or may not have the full cooperation of the individuals or entity being overseen, even if they were involved in establishing an oversight mechanism. Some important guidelines therefore concern how oversight is conducted and how people affected by it are treated.

You, or whoever is involved in conducting the oversight, particularly those who have never done something similar before, may need training. Some things those who actually conduct the oversight should be guided by include:

• Get to know the organization or entity you're overseeing – its history, structure, vision and mission, finances, staff and leadership roles, organizational culture, community relationships, and relevant policies. Learn as much as possible about the work and the people who perform it. Try to understand the pressures, constraints, resources, and responsibilities that shape the work without allowing that understanding to replace accountability.
• Understand that people may be cautious about or resistant to oversight, whether because they disagree with it, are concerned about consequences, have had negative experiences with oversight processes, or because the process interrupts their work. Take these concerns seriously while maintaining the independence and accountability required by your role.
• Try to establish respectful working relationships with people you interview or interact with. Be clear about your role and purpose, communicate respectfully, and recognize the knowledge and experience of the people involved.
• Listen carefully to what people tell you and ask follow-up questions where appropriate. Make space for people to explain their perspectives in their own words.
• Use open-ended questions when appropriate – questions that invite explanation rather than requiring only a yes-or-no answer.
• Pay attention to the physical and organizational environment, including accessibility, noise, temperature, safety, working conditions, interactions, and communication patterns. Non-verbal communication can provide useful context, but avoid assuming that body language, eye contact, tone, or other behaviors have a single or universal meaning across people, cultures, or situations.
• Take careful notes using a method that is appropriate, secure, and minimally disruptive. This might include paper notes, a laptop, tablet, smartphone, or audio recording when appropriate. Explain how information will be documented and used. Before taking photographs or making audio or video recordings, obtain informed permission unless recording is otherwise specifically authorized by law or an appropriate oversight process. Protect recordings, notes, and identifying information from unnecessary access.
• Respect people's time. Be on time for meetings and appointments and avoid taking more time than necessary.
• Produce reports regularly and, where appropriate, share findings with people and organizations subject to or affected by the oversight. Explain any confidentiality or legal limits on what can be shared.
• Recognize effective work where appropriate while clearly identifying areas that require improvement. Focus findings on evidence, responsibilities, practices, conditions, and needed changes rather than personal blame, except where individual misconduct or accountability is directly relevant.

Create an analysis and reporting system. Both the oversight process and the information it produces should be documented for two reasons:

• To demonstrate that the organization, institution, or effort is fulfilling its responsibility to monitor what is happening and respond appropriately.
• To use the information to improve both the oversight process and the quality, equity, safety, and effectiveness of the operation.

To accomplish both purposes, you'll need to regularly record and make appropriate information from oversight mechanisms available to the people who need it. You'll also want to develop a process for analyzing that information so that you can identify patterns, potential problems, inequities, or irregularities and determine what action is needed.

Identifying potential financial problems is a particularly important area for oversight. In the spring of 2012, J.P. Morgan-Chase, one of the largest banks in the U.S., announced a loss of more than $2 billion associated with weaknesses in the oversight of its investment activities. While most nonprofit organizations are not likely to lose billions through poor financial decisions, inadequate financial oversight can still lead to reduced services, layoffs, repayment obligations, loss of funding, or even organizational closure. Accurate information, clear accountability, and timely analysis can help organizations identify and address many financial problems before their consequences become more serious.

Determine how you will use oversight to maintain or improve the quality of your work or of the entity or situation you're overseeing. What areas of the work or organization will you oversee? This question is especially important if you have limited resources for oversight. Another important issue is what purpose your oversight will serve. Is it meant to prevent something – harassment or discrimination in the workplace, illegal pollution of the air or waterways, misuse of public funds – or is its purpose to maintain standards of practice, equity, safety, and effectiveness? Is it intended to demonstrate that the organization is exercising appropriate due diligence by monitoring important aspects of its work? How will you use the information from oversight to understand problems and make improvements?

The answers to these questions will help determine how to set up an oversight mechanism that meets your needs. Some forms of oversight or inspection may appropriately be unannounced when necessary to assess compliance or investigate potential misconduct, but any monitoring should still operate within applicable legal, ethical, privacy, and due-process requirements. If the goal is improvement or organizational learning, a more transparent and collaborative process may be appropriate. If your goal is careful financial oversight or monitoring another organizational function, establish procedures that make patterns, irregularities, responsibilities, and decisions easy to review.

Evaluate the effectiveness of your oversight mechanism and adjust it as necessary. Oversight itself should be reviewed to make sure that it is attending to what matters, producing useful information, avoiding unnecessary burdens or harms, and supporting accountability and improvement. If it isn't, the mechanism, like any other aspect of your work, should be adjusted. Regular review can help determine whether the oversight process remains appropriate as circumstances change.

Continue oversight over the long term. As we explained at the beginning, oversight is often a long-term commitment. If things are going well, effective oversight can help maintain progress and identify emerging concerns. If oversight is intended to prevent problems, discontinuing it may allow problems to go unnoticed. Establish oversight mechanisms that can be sustained over time and periodically reassess whether their scope and methods remain appropriate.

In Summary

Oversight mechanisms provide structured ways to support accountability, quality, ethical practice, safety, and compliance. Organizations, institutions, businesses, and governments may exercise oversight over their own operations, while funders, regulators, government agencies, community bodies, or independent organizations may oversee entities for which they have formal responsibility or whose actions affect the public. Community members and community organizations may also participate in oversight of institutions and systems that affect their lives.

Oversight mechanisms often work best when their purpose, authority, roles, methods, and decision-making processes are clear. When appropriate, both people affected by the work and people responsible for carrying it out should have meaningful opportunities to contribute to the design or implementation of oversight, while preserving whatever independence is necessary for credible accountability. Effective oversight may also require training, technical support, accessible reporting systems, privacy protections, regular review, and a clear process for using findings to make improvements.

We encourage the reproduction of this material, but ask that you credit the Community Tool Box: /.

Contributor

Phil Rabinowitz

Editors

Andrea Glinn

Stephen Fawcett

Here you will find a checklist summarizing the important points of the section.

What do we mean by oversight and oversight mechanisms?

­­__ Oversight is the maintenance of a watchful eye on an individual, entity or process.

Oversight may also be the responsibility for the operation, implementation, and/or outcome of a process, program, organization or institution, or effort.

__ Oversight may be internal or external.

__ Oversight is different from evaluation in that it is constant and concerned with proper functioning as much as effectiveness.

__ An oversight mechanism is the system or process and the procedures used to exercise oversight.

__ Oversight and oversight mechanisms in health and community services and development should reflect the vision, mission, values, and goals of the groups and individuals engaging in them.

Why establish oversight mechanisms?

__ To assure accountability.

__ To control quality.

__ To ensure adherence to laws and regulations.

__ To control unfair treatment, corruption, illegality, and unethical behavior.

__ To ensure the effectiveness of programs or efforts for which you have responsibility.

__ To help improve the wellbeing of everyone.

Who should be involved in establishing oversight mechanisms?

__ Where possible and appropriate, establishing oversight mechanisms should be a participatory process, and involve:

• Those from the groups most affected by the issue or situation involved.
• Those providing the service or products for which oversight is directed (i.e., those being overseen).
• Those ultimately responsible for the success of the effort – program directors, school principals, elected or appointed officials, etc.
• Funders and others contributing resources or support to the implementation of the effort.
• Community activists concerned with the issue or effort in question.

When should oversight mechanisms be established?

__ When an effort or new program or organization is starting.

__ When a problem needs to be prevented from occurring.

__ When the quality or effectiveness of an effort or program is in question.

__ When there is an agreement, contract, or regulation to be followed.

__ When an entity is engaged in an activity that is potentially harmful to the community, its members, or society.

How do you establish oversight mechanisms?

__ In most situations, gather a group of stakeholders to plan and set up oversight mechanisms.

__ Decide what kind of oversight you need. Possibilities include:

• Oversight in terms of accountability.
• Oversight of the operation of a program, effort, or organization.
• Oversight of the conduct of a service, organization, government agency, etc.
• Oversight of the performance of individuals in an organization or institution – supervision of service providers, teachers, etc.
• Oversight of the conduct of individuals in organizations and government.
• Oversight of processes to make sure they’re conducted properly, and that policies and procedures followed and effective.
• Oversight of agreements and contracts to be sure that their terms are carried out as specified, and that both parties are fulfilling their obligations and receiving what was agreed upon.
• Oversight to protect vulnerable individuals.

__ Choose an oversight mechanism that is best suited to the type of oversight you expect to conduct. Some types of oversight mechanisms:

• Oversight by a designated or responsible individual.
• External oversight by a funder, government agency, or other responsible body.

• An oversight committee.
• A watchdog group.
• A monitoring and evaluation process.
• Spot checks by staff, supervisors or program directors.
• Regular oral and/or written reports on the work being done and its results.
• Mechanical oversight, as by the use of cameras, audio recorders, or mechanical inspection of products.

__ Decide who will conduct the actual oversight.

__ Decide on the methods you will use to conduct the oversight.

Some possible methods you might use with various oversight mechanisms:

• Individual and group interviews with administrators or managers and staff members, present and past participants, funders, and others affected by or familiar with the entity’s work.
• Casual conversation with staff members and administrators.
• Direct observation of the work of the entity.
• Embedding into the work of the entity, also known as participant observation.
• Study of organizational or agency files, records, and financial reports, as well as its history, funding sources, and philosophy.
• Research into practice models or theory that underlies the work of the entity.

__ Train those who will conduct the oversight if necessary. Some possible topics:

• Get to know the organization or entity you’re overseeing.
• Understand that people may not want you there, either because they don’t want oversight, or because you’re interrupting their work.
• Try to establish a rapport with people you interview or interact with. Be natural and respectful.
• Listen carefully to what people tell you, and ask follow-up questions where it’s appropriate.
• Use open-ended questions.
• Pay attention to body language, the environment, and to the interactions among people.
• Take careful notes in whatever way is easiest and most comfortable for you and others.
• Respect people’s time.
• Produce reports regularly, and share your findings with those who are subject to oversight.
• Praise where appropriate, but don’t blame or criticize.

__ Create an analysis and reporting system.

__ Determine how you will use oversight to maintain or improve the quality of your work or of the entity or situation you’re overseeing.

__ Evaluate the effectiveness of your oversight mechanism and adjust it as necessary.

__ Continue oversight over the long term.

دبلیو. ادواردز دِمینگ، که پیشه‌وری بانفوذ در صنایع آمریکا در جریان جنگ جهانی دوم و پس از آن در صنایع ژاپن بود، اصول مدیریتی موفقانه‌ای بر مبنای کیفیت تدوین کرد. این اصول، توسعه سیستمی انعطاف‌پذیر و پویا را توصیه می‌کند که در آن همه دست‌اندرکاران یک شرکت در تولید کالا دست دارند، کالایی که تولید می‌کنند دقیقا نیازهای مشتری را برآورده می‌کند، در هر بار استفاده کاربردش را با همان دقت اولیه ارائه می‌دهد، به مناسب‌ترین قیمت ارائه می‌شود، و به طور مستمر بهبود می‌یابد. از ایده‌های دمینگ اغلب با عبارت «مدیریت مجموعی کیفیت» یا Total Quality Management یاد می‌کنند و این ایده‌ها به چندین تئوری مشابه در مدیریت و نیز ابداعاتی در تولید و صنعت در جهان منجر شده است. 

چرا کیفیت مهم است؟ 

واژه کیفیت در زمینه تبلیغ و توسعه‌ باهمستانی، سلامت و سازمان‌ و یا ابتکارات مرتبط با خدمات انسانی، دقیقا چه معنایی دارد؟ 

یک برنامه‌ باکیفیت:

• به موثرین شکل ممکن به نیازهایی پاسخ می‌دهد که برای رسیدگی به آن طراحی شده 
• کاملا با ماموریت و فلسفه سازمان یا گروهی که آن برنامه را اجرا می‌کند، همخوانی دارد
• به نیازها و فرهنگ جمعیت هدف حساس است
• مدلی برای رفتار اخلاق‌مدارانه است

اما چرا کیفیت برای سازمان‌هایی که در سطح باهمستان کار می‌کنند، مهم است؟

• کیفیت گروه یا سازمان را در برطرف ساختن نیازهایی که نگران آن است، موثرتر می‌سازد.
• کیفیت به قوت و اعتبار سازمان یا ابتکارعمل می‌افزاید.
• از نظر اخلاقی، شما ملزم به آن‌ هستید که خدمات و یا تبلیغ شما از بهترین کیفت ممکن برخوردار باشد
• کیفیت همیشه در درازمدت مقرون به صرفه است

توسعه «فرهنگ کیفیت» می‌تواند تاثیرات مثبتی روی سازمان شما بگذارد

• اگر کارمندان و داوطلبان بدانند که آن‌ها و سازمانی که برای آن کار می‌کنند، کاری را به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهند، روحیه می‌گیرند و به خود و سازمان خواهند بالید. 
• تلاش برای کیفیت، به توسعه سازمانی و شایستگی فردی خواهد انجامید و نتیجه آن تداوم بهبود سازمان است. 
• یک برنامه باکیفیت به شکلی مستمر سطح عملکرد خود را افزایش داده و نحوه ارائه خدماتش را بهبود می‌بخشد و این امر به نوبه خود به سازمان اعتبار می‌دهد و در نهایت به جمعیت مورد هدف فایده می‌رساند.

اصول پایه «مدیریت مجموعی کیفیت» چیست؟ 

چند پیش‌فرض اولیه بنیان ایده‌ مدیریت مجموعی کیفیت را تشکیل می‌دهد. در این بخش نگاهی خواهیم داشت که این‌که چطور این اصول می‌تواند برای سازمان یا ابتکار شما سودمند باشد. 

عناصر کلیدی کیفیت مجموعی 

• تمرکز بر مشتری: نیازهای مشتری باید نقطه آغازین هر کاری باشد که یک سازمان انجام می‌دهد. در کار شما، «مشتری» جمعیت هدف و یا باهمستانی‌ست که از خدماتی که ارائه می‌کنید و یا فعالیتی که انجام می‌دهید، بهره می‌برد. نیازهایی که به آن پاسخ می‌دهید، چیست؟ چطور می‌توانید به شکلی موثر، مناسب و با احترام به مردمی که قصد خدمت به آن‌ها را دارید، این نیازها را برطرف سازید؟ 
• وسواس در کیفیت: کیفیت امری است که باید از همان آغاز در نظر گرفته شود و در همه اموری که یک سازمان یا کسب‌وکار انجام می‌دهد، گنجانده شود. برنامه‌ریزی دقیق، نظارت بر کار، و ارزیابی و اصلاح از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. کیفیت با رفع نواقص یک کالا قبل از رسیدن به مشتری به دست نمی‌آید؛ بلکه با ایجاد سیستمی به دست می‌آید که اصولا اجازه ندهد کالای ناقصی تولید شود. اگر سازمانی بخواهد عملکرد با کیفیتی داشته باشد، همه کارکنان آن باید این نگرش را درک کنند و عملی سازند. 
• بهبود مداوم سیستم‌ها: کار یک سازمان باید به عنوان فرایندی تلقی شود که هرگز پایان نمی‌یابد. هر برنامه‌ای همیشه می‌تواند بهتر شود و همگام با تغییر نیازهای باهمستان و یا جمعیت هدف باید تغییر کند. 
• وحدت هدف: برای دستیابی به کیفیت همه در یک سازمان یا کسب و کار باید یک هدف واحد داشته باشند. این امر به معنای حمایت متقابل در سرتاسر سازمان است. نباید دعواهای بی‌اهمیت و حسادت و رقابت‌های نالازم وجود داشته باشد. تعامل افراد با هم باید مبتنی بر همیاری و کمک متقابل باشد و هدف همه دستیابی به بهترین عملکرد ممکن برای کل سازمان. 
• کار گروهی: افراد در کار تیمی، در مقایسه با کار انفرادی، با همکاران و سازمان خود رابطه بهتری برقرار می‌کنند و به نتایج بهتری نیز دست پیدا می‌کنند. کار تیمی فشار کار بر افراد را کاهش می‌‌دهد و معمولا همه را به عملکرد بهتر تشویق می‌کند. 
• دخیل بودن کارکنان: اگر همه در یک سازمان به کیفیت عملکرد متعهد باشند، در آن صورت تمام کارمندان می‌بایست توانایی سهم‌گیری در دستیابی به اهداف را داشته باشند. این امر به معنای آن است که افراد باید تسلط کافی بر کاری که به آن‌ها سپرده شده را داشته باشند و آن‌ را به شکلی موثر انجام دهند. و نیز این‌که نظرات و ایده‌های همه باید محترم باشد و جدی گرفته شود. 
• یادگیری و آموزش: دستیابی به کیفیت نیازمند یادگیری مداوم کارکنان یک سازمان است و این یادگیری باید بخشی از فرهنگ سازمانی باشد. کارمندان نه تنها باید از همدیگر یاد بگیرند، بلکه باید به شرکت در دوره‌های آموزشی و کارگاه‌هایی که سازمان برگزار می‌کند، و بازدید از سایر سازمان‌ها و فعالیت‌های مشابه نیز ترغیب شوند. این امر به آن‌ها کمک می‌کند که به شکل مستمر ایده‌ها و مفاهیم جدیدی بیاموزند. 
• رویکرد علمی: برای سازمان‌هایی که در سطح باهمستان کار می‌کنند، رویکرد علمی به معنای کاربرد بهترین پژوهش‌های موجود و نیز تجربه‌ دیگران، در برنامه‌ریزی یک برنامه یا ابتکارعمل است. چنین رویکردی شانس بیشتری برای موفقیت و دستیابی به کیفیت، در مقایسه با صرفا تکیه بر کارکرد غریزی و یا روش‌های به ظاهر«مصلحت‌اندیشانه» دارد.
• تعهد درازمدت: بهترین کار دنیا هم اگر ادامه داده نشود، در نهایت بی‌فایده خواهد بود. کیفیت یک مفهوم درازمدت است: باید برای بهبود آن به طور مداوم تلاش کرد، حتی وقتی که به سطحی قابل پذیرش از کیفیت دست یافته‌ایم. «قابل پذیرش» بودن هیچ‌وقت کافی نیست. در واقع، دستیابی به کیفیت فرایندی پایان ناپذیر است، چرا که آن‌چه برای رسیدن به آن تلاش می‌کنید «بالاترین سطح ممکن از کیفیت» است. 

چرخه دِمینگ

پیش‌فرض‌های بالا بنیان «چرخه دمینگ» را تشکیل می‌دهند که در واقع فرایندی برای تولید و فروش یک کالای باکیفیت است. در بخش‌های بعدی باز هم راجع به چرخه دمینگ صحبت کرده و می‌بنیم که چگونه می‌توانید در تبلیغ،‌ توسعه باهمستان، سلامت و یا در زمینه ارائه خدمات انسانی از آن استفاده کنید.

برنامه‌ریزی: درباره مصرف‌کننده‌ها تحقیق کنید و نتایج آن را در برنامه‌ریزی برای تولید کالا به کاربرید.

اجرا: کالا را تولید کنید.

وارسی: کالا را وارسی کنید تا اطمینان یابید که مطابق به برنامه تولید شده است.

اقدام: برای کالا بازاریابی کنید.

تحلیل: استقبال از کالا در بازار را با درنظرداشت کیفیت، قیمت و دیگر اطلاعات تحلیل کنید. 

چگونه با کاربرد اصول «مدیریت مجموعی کیفیت» و اصول دیگر به کیفیت عملکرد دست پیدا کنید؟

کاربرد چرخه دمینگ، همزمان با درنظرداشت برخی از اصول پایه مدیریت مجموعی کیفیت می‌تواند به شما در طراحی، ارائه، بهبود و حفظ یک برنامه یا ابتکار عمل کمک کند. 

برنامه‌ریزی

درباره مصرف‌کننده تحقیق کنید و نتایج آن را در برنامه‌ریزی برای تولید کالا به کار برید. «کالا» در این جا برنامه‌ای‌ست که قصد اجرای آن را دارید و «تحقیق درباره مصرف‌کننده» بررسی نیازهای واقعی جمعیت هدف، باهمستانی و یا گروهی است که زیر تاثیر برنامه شما قرار خواهد گرفت. 

از این رو، «برنامه‌ریزی» بخشی از چرخه‌ای‌ است که می‌تواند شامل موارد زیر باشد

• اجرای ارزیابی نیازها،‌ روندی که در آن همه افراد ذینفع دخیل‌اند
• تصمیم‌گیری درباره این‌که نتایج مطلوب، از دید جمعیت هدف، سازمان و باهمستان چه باید باشد
• تعیین راه‌های عملی دستیابی به آن نتایج به شکلی که با اصول راهنمای سازمان همخوانی داشته باشد، همه‌شمول باشد (نسبت به همه افراد محترم باشد و به تعداد هرچه بیشتری از مردم و گروه‌ها نفع برساند) و نیز با نیازها و فرهنگ جمعیت هدف همخوان باشد. 
• تعیین شاخصه‌هایی برای مشخص کردن دستیابی به نتایج و یا مقطع‌های مهم در راه رسیدن به آن نتایج
• دعوت از همه ذینفعان برای مشارکت در تدوین برنامه

اجرا

تولید کالا. «کالا» بخشی از فرایند طراحی برنامه، تلاش‌ها، راهبردهای کاری و غیره است که نیازهای مشخص شده در بخش «برنامه‌ریزی» چرخه را برآورده می‌سازد. قسمت عمده کار در این جا نه تنها به اصول مدیریت مجموعی کیفیت، بلکه به اصول بدیهی معقول و سازمان‌دهی نیز بستگی دارد. 

وارسی

کالا را وارسی کنید تا اطمینان یابید که مطابق به برنامه تولید شده است. جزییات و شکل فعالیت یا ابتکارعمل را با برنامه‌ تدوین شده مقایسه کنید. آیا فعالیت یا ابتکارعمل با نیازهای تشخیص داده شده همخوانی دارد؟ آیا به نظر می‌رسد که به نتایج دلخواه به شیوه‌ای مناسب دست خواهد یافت؟ آیا همه‌شمول است؟ آیا در توسعه آن همه مشارکت داشته‌اند؟ آیا عملی است؟ آیا آماده پیاده‌سازی است؟

اقدام

برای کالا بازاریابی کنید. «بازاریابی کالا» این‌جا در واقع به معنای اجرای فعالیت یا ابتکارعملی است که برنامه‌ریزی کرده‌اید. 

تحلیل

استقبال از کالا در بازار را با درنظرداشت کیفیت، قیمت و دیگر اطلاعات تحلیل کنید. تحلیل در این چارچوب - یعنی بررسی کاری که انجام می‌دهید، ارزیابی آن و سپس تلاش برای بهبود آن - باید براساس برنامه اصلی و با گفتگو میان مشارکت‌کنندگان، کارمندان و دیگران صورت گیرد.

از سرگیری چرخه

تحلیل شما به طور طبیعی باید به جلسات برنامه‌ریزی جدید بیانجامد و در صورت لزوم، به بازاندیشی و کار بیشتر بر روی فعالیت یا ابتکارعمل و یا حتی خود سازمان. 

چطور کیفیت عملکرد را حفظ کنید؟

گرچه حفظ و نگهداشت کیفیت تا حدی در چرخه دمینگ گنجانده شده، اما نیازمند تعهد و اقداماتی ویژه است. 

نهادینه‌سازی پویایی

یک سازمان باید پویا باشد؛ همواره رو به جلو حرکت کند، دائم به دنبال بهبود باشد و پویایی را در خود نهادیه کند

برنامه‌ریزی راهبردی درازمدت 

برای حفظ کیفیت، یک سازمان نیاز دارد که به طور مستمر به خود و اهداف درازمدتش بنگرد. 

تحلیل سُوات (SWOT)

یکی از راه‌ها برای یافتن پاسخ به این پرسش‌ها کاربرد ابزار دیگری است که بخشی از آن از اصول «مدیریت مجموعی کیفیت» به عاریه گرفته شده: تحلیل SWOT که مخفف نقاط قوت (Strengths)، نقاط ضعف (Weaknesses)، فرصت‌ها (Opportunities) و تهدیدها (Threats) است. هر یک از پرسش‌های بالا می‌تواند با این ابزار بررسی شود. نقاط قوت و ضعف سازمان‌ شما در خصوص هر یک از پرسش‌ها چیست؟ چه فرصت‌های برای سازمان در هر کدام از عرصه‌های کارکرد آن وجود دارد؟ تهدیدها و یا چالش‌ها بر سر راه موفقیت سازمان و نگهداشت کیفیت عملکرد آن چیست؟ 

کاربرد ابزار تحلیلی سوات در همه عرصه‌هایی که سازمان شما در آن فعال است، پیشبینی و آمادگی گرفتن برای رویدادهای نامطلوب را آسان‌تر می‌سازد و به شما یادآوری می‌کند که ابتکارعمل خود را بر روی نقاط قوت خود بنا کنید. 

دیگر جنبه‌های فرایند برنامه‌ریزی

برخی از عرصه‌های ویژه که برنامه‌ریزی راهبری درازمدت باید به طور مرتب به آن بپردازد:

• بازنگری چشم‌انداز سازمان، اصول راهنما و ماموریت آن. آیا این سه هنوز با کاری که سازمان می‌کند، مرتبط است؟ آیا هنوز همان چیزی است که سازمان به آن باور دارد؟ آیا نیاز است که این سه بازتعریف شوند؟ 
• بازنگری اهداف سازمان. آیا اهداف سازمان با نیازهای شناسایی شده‌ای که باید به آن می‌پرداخت، کماکان مرتبط است؟ آیا اهداف با چشم‌انداز و ماموریت سازمان همخوانی دارد؟
• بازنگری راهبردهای فعلی سازمان برای رسیدن به اهدف. آیا شیوه‌های فعلی موثر است؟ آیا با چشم‌انداز، ماموریت و اصول راهنمای سازمان همخوان است؟ آیا این راهبردها عملی‌ است؟ آیا برای باهمستان مناسب است؟ آیا همه‌شمول و محترم است؟ آیا اخلاقی است؟

ادامه راه

مهمترین چیزی که باید درباره حفظ کیفیت عملکرد -- و یا به عبارت دیگر، حفظ یک سازمان -- درک کنید این است که هیچ وقت نمی‌توانید تداوم راه را متوقف کنید. هیچ تلاشی برای حفظ کیفیت ورای ادامه آن تلاش تاثیر نخواهد داشت. فارغ از آن‌که پویایی تا حد در سازمان شما نهادینه شده و یا فرایند برنامه‌ریزی شما تا حد عالی‌است،‌ این امور نیاز به مراقبت دائمی دارد. 

خلاصه

دستیابی به کیفیت عملکرد و حفظ آن برای جمعیت هدف، حامیان مالی و باهمستان مهم است. 

کاربرد برخی از اصول «مدیریت مجموعی کیفیت» و بخصوص چرخه دمینگ (برنامه‌ریزی، اجرا، وارسی، اقدام، تحلیل) می‌تواند در دستیابی به سطح بالایی از کیفیت و ادامه بهبود کمک کند.

در کل، دستیابی به کیفیت و حفظ آن نتیجه این‌هاست:

• برنامه‌ریزی دقیق
• توسعه فعالیت یا ابتکارعملی که مطابق به برنامه‌ تدوین شده به پیش می‌رود
• اجرای برنامه به شکلی که کیفیت در آن مد نظر گرفته شود
• ارزیابی مداوم نحوه اجرا و نیز کارکرد سازمان 
• تطبیق ویژگی پویایی بر سازمان و اراده برای تغییر مستمر در تلاش برای دستیابی به راهی بهتر جهت رسیدن به اهداف 
• ادامه راه به شکل بی‌پایان

اگر این گام‌ها را بتوانید بردارید و در سازمان خود نهادینه سازید، به ویژه گام آخری، موفقیت در چنگ شماست. 

___Usted sabe qué es el Sistema de Calidad Total.

Usted sabe lo que la calidad hace por las organizaciones de base:

___Aumenta la eficacia del grupo al alcanzar de sus metas

___Agrega fortalezas y credibilidad a su organización o iniciativa

___Proporciona fundamento ético al proporcionar la mejor calidad de servicio

___Es más económico a largo plazo

___Tiene muchos más efectos positivos en su organización

___Usted conoce los principios básicos de la TQM:

• Enfoque en el consumidor
• Obsesión por la calidad
• Mejora continua de sistemas
• Unidad de propósito
• Trabajo en equipo
• Participación de los empleados
• Educación y Entrenamiento
• Propuesta científica
• Compromiso a largo plazo

Usted conoce los pasos del Ciclo Deming:

___Planear: Conducir la investigación y planteamiento para mejorar

___Hacer: Producir el producto

___Revisar: Revisar para asegurarse que el producto producido se ajusta a las metas planeadas

___Actuar: Mercadear el producto

___Analizar: Analizar cómo el producto es recibido en el mercado

___Usted sabe qué elementos de la TQM ayudarán a su iniciativa u organización, y cuáles no.

___Usted ha comprometido su organización para mantener el desempeño de calidad a través de:

• Establecimiento del dinamismo
• Planeamiento estratégico a largo plazo
• Manteniéndolo para siempre

___Usted sabe lo que es el análisis SWOC, y cómo usarlo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

منظور از دریافت بازخورد از مشارکت‌کنندگان چیست؟

به طور کلی منظور از دریافت بازخورد از مشارکت‌کنندگان، به معنی شنیدن واکنش‌ها، اظهارنظرها و انتقادها نسبت به روند اجرای پروژه از زبان افرادیست که به نوعی از روند اجرای آن تاثیر می‌پذیرند. دریافت بازخورد ازمشارکت‌کنندگان به ما کمک می‌کند روند اجرای اقدامات را براساس نیاز و خواسته اعضای باهمستان و یا مشارکت‌کنندگان در پروژه تعریف و اجرا کنیم. هرچه سازوکارهای دریافت بازخورد از مشارکت‌کنندگان قوی‌تر باشد و طیف بیشتری از فعالیت‌ها را از مرحله برنامه‌ریزی تا ارزشیابی دربر بگیرد، میزان کارآمدی اقدامات بیشتر خواهد شد. 

بازخورد لزوما به معنای انتقاد یا گلایه نیست. بازخورد بازتابی است از نوع نگرش، برداشت و یافته‌های فردی یا گروهی از افراد در مورد یک موضوع مشخص. دریافت بازخورد از افراد مشارکت‌کننده در یک اقدام یا ابتکار به طراح و مجری آن اقدام کمک می‌کند تا عملکرد و تاثیر آن را از زاویه گسترده‌تری رصد کند تا بتواند مسیر حرکت پروژه را به نحوی پیش‌برد که همه ذینفعان و مشارکت‌کنندگان به دریافت مشترکی از چرایی اجرای پروژه و نتایج حاصل از آن برسند.

بدون تردید، بازخوردها گاهی مثبت و سازنده هستند، گاهی منفی و بازدارنده و گاهی بی‌طرفانه. 

علاوه بر این عوامل مختلفی بر نوع بازخورد تاثیر می‌گذارند:

• گاهی کاملا عینی و مبتنی بر شواهد و مستندات هستند و گاهی نتیجه واکنش‌های احساسی یا دفاعی افراد. ویژگی‌های فرهنگی و یا میزان اعتماد به سایر مشارکت‌کنندگان نیز بر نوع بازخورد تاثیر دارد. 
• میزان دانش و تجربه افراد در مورد باهمستان یا مناسبات و روابط بین اعضای آن نیز بر کیفیت و نوع بازخورد تاثیر می‌گذارد. 
• نوع دریافت بازخورد هم عامل تعیین کننده دیگری است. بازخوردها گاهی به صورت داوطلبانه و بدون برنامه‌ریزی قبلی اعلام می‌شوند و گاهی دریافت بازخورد از مشارکت‌کنندگان مستلزم طراحی یک سازوکار مشخص و ارسال درخواست‌ رسمی از آنان است.

علاوه بر این بازخوردها انواع مختلفی دارند و معمولا تنوع بازخوردها حاصل به کارگیری تلفیقی از شیوه‌های مختلف است:

• بازخوردهای کلامی مستقیم که اغلب مفیدترین نوع بازخورد هستند و در پاسخ به سوالی صریح و ساده به صورت شفاهی یا کتبی بیان می‌شوند. اما متاسفانه امکان دریافت بازخوردهای کلامی همیشه مهیا نیست. 
• بازخوردهای کلامی غیرمستقیم که معمولا بدون طرح سوال یا درخواست، بطور اتفاقی در خلال گفت‌وگوها یا فعالیت‌های مختلف و در موقعیت‌های مختلف بیان می‌شود.
• بازخوردهای غیرکلامی مستقیم، که در واکنش و رفتار مشارکت‌کنندگان نسبت به کاری که قرار است انجام دهند دیده می‌شود. مانند بی‌توجهی به تسهیلگر هنگام برگزاری جلسات، حاضر نشدن در کارگاه آموزشی، بی‌مسئولیتی نسبت به وظایف تعیین شده. بازخوردهای غیرکلامی مستقیم، در برخی موارد ممکن است به صورت رفتارهای خشونت آمیز دیده شوند به‌ویژه از سوی کودکان و نوجوانان و افرادی که در معرض آسیب‌های اجتماعی هستند. 
• بازخوردهای غیرکلامی غیرمستقیم که برآمده از پیام‌های غیرکلامی مانند حرکات چهره یا بدن، یا لحن صحبت است. اینکه مشارکت‌کنندگان در ابتدای برنامه و حضور در جلسات احساس راحتی نکنند، هنگام صحبت کردن صدایشان بلرزد یا موضعی پرخاشگرانه و یا منفعل نسبت به تسهیلگران داشته باشند طبیعی است. اما اگر این حالت در آنها ادامه پیدا کند نشانه‌ایست که باید به عنوان یک بازخورد غیرکلامی جدی گرفته شود. 

علیرغم اهمیت زیادی که دریافت بازخورد دارد، اما این به معنی درستی و اعتبار صددرصدی آنها نیست. دریافت بازخورد تنها یک مرحله از سازوکار بازخورد است که نیاز به بررسی و تحلیل دارد. این بررسی معمولا بر اساس کیفیت عملکرد پروژه، مقایسه با سایر بازخوردها و همچنین جایگاه و نقش منبع بازخورد انجام می‌شود. 

چرا به بازخورد مشارکت‌کنندگان نیاز داریم؟

• دریافت بازخورد به معنی در نظر گرفتن مشارکت‌کنندگان است. 
• بازخوردها مبنا و ابزار معتبری برای محک زدن کیفیت برنامه و بهبود عملکرد هستند. 
• بازخوردها به ما کمک می‌کنند که در کوتاه‌ترین مدت تاثیر عملکرد پروژه را در بخش‌های مختلف باهمستان مشاهده کنیم یا نسبت به آن آگاه شویم.
• با توجه به بازخوردها متوجه می‌شویم چه بخش‌ها یا روش‌هایی نیاز به بازبینی یا اصلاح دارند. 
• با تحلیل مداوم بازخوردهایی که دریافت می‌کنیم می‌توانیم از اولویت‌های مشارکت‌کنندگان باخبر شویم و بر آن اساس برنامه‌ریزی کنیم. ای بسا این اولویت‌ها در اهداف اصلی نیامده باشد.
• براساس بازخوردی که دریافت می‌کنیم، متوجه می‌شویم مشارکت‌کنندگان از نحوه برخورد ما و اعضای تیم مجری در حین اجرای پروژه چه برداشتی دارند. گاهی اوقات رفتار یا لحن گفتاری که از نظر تیم مجری محترمانه است ممکن است از نظر مشارکت‌کنندگان خوشایند نباشد و یا سوء‌تفاهم ایجاد کند.

بازخورد کدام‌یک از مشارکت‌کنندگان اعتبار بیشتری دارد؟

در روند مداخله بازخورد همه مشارکت‌کنندگان مادام‌که آگاهانه، داوطلبانه و صادقانه باشد دارای اعتبار است. بازخورد کودکان، نوجوانان و بزرگسالان فارغ از اینکه چه خاستگاه اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی داشته باشند و یا میزان تحصیلات و تجربه‌هایشان چقدر باشد می‌تواند سازنده باشد. اما آنچه که نقش مشارکت‌کنندگان را در ارایه بازخورد پررنگ‌تر می‌کند مرتبط بودن زمینه بازخورد به خاستگاه فردیست که بازخورد می‌دهد. برای مثال در پروژه‌ای که با هدف برنامه‌ریزی برای اوقات فراغت نوجوانان طراحی شده، بازخورد نوجوانان دارای اعتبار بیشتری است و یا در پروژه‌ای که با هدف کاهش سموم شیمیایی در محصولات کشاورزی در حال اجراست، بازخورد کشاورزان و افرادی که در روند تولید محصول مشارکت‌دارند دارای اعتبار است. علاوه بر این بازخوردهای مختلف وقتی در کنار هم تحلیل و بررسی می‌شوند دارای معنا و فایده بیشتری می‌شوند. 

آیا بازخورد کسانی که در پروژه مشارکت ندارند یا تمایلی به ارائه بازخورد ندارند دارای اهمیت است؟

• معمولا در طول فرایند، برخی افراد به دلایل مختلف خواسته یا ناخواسته از مشارکت باز می‌مانند. بعضی از این افراد به حاشیه رانده می‌شوند، بعضی از آنها تغییری در زندگی‌شان رخ نمی‌دهد و بعضی از آنها موانعی در پیشرفت پروژه ایجاد می‌کنند. بازخورد این افراد ابزاریست که به تسهیلگران و برنامه‌ریزان کمک می‌کند دلایل عدم مشارکت آنها را دریابند. با دریافت بازخورد از آنان متوجه می‌شویم به چه دلیل مشارکت نداشته‌اند. به چه دلیل فرایند را ترک کرده‌اند؟ به چه دلیل از ارایه بازخورد طفره می‌روند، چه عواملی در تصمیمشان تاثیر داشته و یا در چه صورتی می‌توانند در پروژه مشارکت کنند. برخی از دلایل عدم مشارکت افراد:
  • ‍احساس ناامنی از بازگو کردن حقایق
  • نداشتن سواد خواندن و نوشتن
  • چالش‌های روحی و روانی
  • تفاوت‌های زبانی، فرهنگی، سنی و غیره. موجب می‌شود گروه مجری فرصت‌های مناسب برای دریافت بازخورد از کودکان، مهاجران در باهمستان‌های میزبان، اقلیت‌های قومی یا اجتماعی و سایر افراد که به نوعی از گروه اکثریت متفاوت هستند، فراهم نکنند.
  • ضعیف‌بودن استراتژی‌های جلب مشارکت
  • ناکارآمد بودن سازوکار دریافت بازخورد
  • کافی‌نبودن انگیزه‌‌ و مشوق‌ها برای مشارکت

چه زمانی برای دریافت بازخورد مناسب است؟

زمان دریافت بازخورد با توجه به اینکه در چه مقطعی از اجرای پروژه یا روند مداخله باشیم اهمیت پیدا می‌کند. بازخوردهایی که در هر یک از مراحل برنامه‌ریزی، اجرا، بازبینی و ارزشیابی انجام می‌شوند دارای معانی و فواید مشخصی خواهند بود. برای مثال بازخورد مشارکت‌کنندگان در مرحله برنامه‌ریزی اطلاعات مفیدی در زمینه وضعیت موجود، ظرفیت‌ها و فرصت‌ها و همینطور میزان آمادگی و نوع اولویت‌های مشارک‌کنندگان به دست می‌دهد. یا بازخوردهایی که در مرحله ارزشیابی ارائه می‌شوند بازتاب میزان تاثیر فرایند بر مشارکت‌کنندگان است.  بنابراین بهتر است در طراحی سازوکار دریافت بازخورد مراحل مختلف پروژه را در نظر گرفته شود و سوالات و روش‌های دریافت بازخورد بر مبنای نیاز هر مرحله از پروژه تعریف شود.  

 بازخورد را چگونه دریافت کنیم؟

احتمالا در نگاه اول دریافت بازخورد از مشارکت‌کنندگان به سادگی پرسیدن یک سوال مشخص از افراد است. گاهی دریافت بازخورد همین قدر ساده و بی دردسر است اما اگر به دلایل عدم مشارکت افراد در فرایند بازخورد توجه کنیم به این نتیجه می‌رسیم که روند دریافت بازخورد نیاز به طراحی دقیق و به کارگیری ابزار و شیوه‌های مناسب دارد. ابزاری که به مشارکت‌کنندگان کمک کند فارغ از محدودیت‌ها و ملاحظاتی که دارند داوطلبانه اظهار نظر کنند. انتخاب ابزار و روش دریافت بازخورد براساس ویژگی‌های مشارکت‌کنندگان و نیازهای پروژه صورت می‌گیرد. یک روش ساده برای انتخاب ابزار و روش دریافت بازخورد به ویژه در ابتکارهایی که در آن بین مشارکت‌کنندگان تنوع وجود دارد، تهیه یک چک لیست ساده برای پیش‌بینی یا پیشنهاد روش‌های مناسب برای دریافت بازخورد است. مانند این نمونه ساده:

جدول شماره ۱: تعیین روش دریافت بازخورد

روش‌های رایج دریافت بازخورد

برای دریافت بازخورد، ابزار و روش‌های متعددی وجود دارد که انتخاب آن همانطور که در جدول شماره ۱ (تعیین روش دریافت بازخورد) آمده است بستگی به موقعیت پروژه و ويژگی‌های مشارکت‌کنندگان دارد. به‌کارگیری شیوه‌های مختلف این امکان را ایجاد می‌کند که تعداد بیشتری از مشارکت‌کنندگان اظهار نظر کنند و طیف متنوعی از بازخوردهای مختلف را ارائه دهند. اگرچه معمولا شیوه‌های دریافت بازخورد قابل تلفیق و حاصل نوآوری هستند اما شیوه‌های اصلی دریافت بازخورد را می‌توان به شرح زیر طبقه‌بندی کرد:

نظرسنجی. این شیوه نسبتا رایج دریافت بازخورد معمولا به چهار شیوه انجام می‌شود:

• نظرسنجی کتبی (پرسشنامه را ارائه دهنده بازخورد تکمیل می‌کند)
• نظرسنجی چهره به چهره (پرسشنامه را تسهیلگر یا مجری تکمیل می‌کند)
• نظرسنجی تلفنی (پرسشنامه را تسهیلگر یا مجری تکمیل می‌کند)
• نظرسنجی آنلاین (ایمیل، اینترنت) 

مصاحبه امکان گفت‌وگوی طولانی‌تر را برای دریافت بازخورد فراهم می‌کند. مصاحبه با نظرسنجی چهره به چهره متفاوت است. در نظرسنجی چهره به چهره سوالات از پیش برای گروهی از افراد تعیین می‌شود اما در مصاحبه سوالات برای شخص مصاحبه شونده طراحی می‌شوند و ممکن است در طول مصاحبه و بر اساس پاسخ‌هایی که دریافت می‌شود، تغییر کنند. مصاحبه برای دریافت بازخورد معمولا نیمه ساختار یافته است و هدف آن تمرکز بیشتر بر شنیدن صدای مصاحبه شونده است. 

مصاحبه در گروه‌های کوچک و یا بحث‌های متمرکز گروهی. مصاحبه درگروه‌های کوچک در جلسه‌ای با حضور تعدادی از کسانی که داوطلب ارائه بازخورد هستند برگزار می‌شود. این جلسات فرصت کافی برای اظهار نظر همه شرکت‌کنندگان ایجاد می‌کنند. موضوع و هدف مصاحبه از قبل مشخص می‌شود و مصاحبه شونده چند سوال محوری را برای طرح در جلسه ‌آماده می‌کند.   

گفت‌وگوهای غیررسمی شیوه مناسبی برای دریافت بازخوردهای غیرکلامی و غیرمستقیم است، به‌ویژه در مواقعی که:

• دسترسی به همه مشارکت‌کنندگان امکان پذیر نیست.
• مشارکت‌کنندگان تجربه حضور در جلسات رسمی را ندارند.
• مشارکت‌کنندگان وقت یا توانایی شرکت در مصاحبه یا پاسخ به سوالات مستقیم و زیاد را ندارند.
• فرصت طراحی پرسشنامه یا برنامه‌ریزی برای دریافت بازخورد وجود ندارد.

چند پیشنهاد برای دریافت بازخوردهای مناسب‌تر 

در هر یک از روش‌ها و یا ابزاری که برای دریافت بازخورد انتخاب می‌شود، رعایت برخی نکات می‌تواند احتمال دریافت بازخورد منطقی و صادقانه‌تر را افزایش دهد. برای مثال:

• مشارکت‌کنندگان از ابتدای گفت‌وگو یا اجرای روش بدانند که هدف از این ارتباط دریافت بازخورد است. دانستن این موضوع باعث می‌شود با تمرکز و تفکر بیشتری به سوالات پاسخ دهند و احساس سازنده بودن داشته باشند. 
• تا جایی که مقدور است برای مشارکت‌کنندگان مشخص کنیم که در چه زمینه‌ای از آنها بازخورد می‌خواهیم. با طرح چند سوال ساده پیش از انجام گفت‌وگو می‌شود زمینه دریافت بازخورد را مشخص کرد. 
• به مشارکت‌کنندگان بگوییم از بازخوردهایی که گردآوری می‌شود چه استفاده‌ای خواهد شد یا بازخورد آنها به چه دردی می‌خورد، یا اینکه به چه دلیل بازخورد آنها موجب بهبود عملکرد و یا حتی بهتر شدن وضعیت خودشان خواهد شد.
• به مشارکت‌کنندگان اطمینان دهیم که نتایج بازخورد و تحلیل‌ نهایی را به اطلاعشان می‌رسانیم و در اولین فرصت نتیجه را به آنها گزارش دهیم. 

از بازخوردهای دریافتی چطور استفاده کنیم؟

تنها هدف از دریافت بازخورد بهتر شدن عملکرد و افزایش میزان رضایت‌مندی مشارکت‌کنندگان و ذینفعان است. بنابراین لازم است بازخوردها تحلیل و بررسی شوند و نتایج در جهت بهبود شرایط استفاده شود. چنانچه گروه مجری از ابتدای برنامه‌ریزی برای دریافت بازخورد مشارکت‌کنندگان برنامه‌ریزی کرده‌ باشد می‌تواند از برآیند بازخوردها در بخش‌های مختلف نیز بهره ببرد:

• ارزیابی و نیازسنجی اولیه 
• شناسایی نیازها و مشکلات و اولویت‌های مشارکت‌کنندگان در هنگام برنامه‌ریزی 
• شناسایی محدودیت‌ها و تهدیدها 
• درک بهتر روند تغییر در باهمستان یا هرگونه تغییر در بین مشارکت‌کنندگان و ذینفعان 
• میزان رضایتمندی یا نارضایتی مشارکت‌کنندگان از روند اجرای پروژه 
• شناخت نقاط ضعف، بدقولی‌ها، ناکارآمدی پرسنل 
• آشنایی با روحیات و احساسات مشارکت‌کنندگان 
• ارزشیابی و پایش 
• برنامه‌ریزی مراحل بعدی و یا تکرار و تعمیم اقدامات 
• همرسانی و ترویج فعالیت‌ها  

چگونه سازوکاری برای دریافت مستمر بازخورد طراحی کنیم؟

دریافت بازخورد از مشارکت‌کنندگان به یک بار محدود نمی‌شود. طراحی سازوکاری برای دریافت مستمر بازخورد از مشارکت‌کنندگان و تحلیل آن در جهت بهبود عملکرد یکی از اقداماتی است که لازم است به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی پذیرفته شود. یکی از روش‌های ماندگاری و نهادینه‌کردن مستندسازی و تهیه دستورالعمل‌های اجرایی است. دستورالعملی که اجرای آن محدود به پرسنل یک پروژه نیست و با ورود و خروج پرسنل به فراموشی سپرده نمی‌شود. سازوکار دریافت بازخورد براساس نیازهای پروژه و ویژگی شرکت‌کنندگان طراحی می‌شود. بخش‌های مختلف این دستورالعمل شامل مواردیست که در این مقاله به آن اشاره شد.

خلاصه

دریافت بازخورد از مشارکت‌کنندگان می‌تواند به بهتر شدن عملکرد هر پروژه، ابتکار یا مداخله‌ای کمک کند. دریافت بازخورد مستلزم برنامه‌ریزی دقیق، شناخت مخاطبان، درک درست از اهداف و چشم‌انداز پروژه و همچنین آشنایی کامل با محیطی است که پروژه در آن اجرا می‌شود. بازخورد مشارکت‌کنندگان به تسهیلگران و گروه‌های مجری کمک می‌کند عملکردشان را از زاویه دید گسترده‌‌تری ببینند و نقاط ضعف و قوت کارشان را بشناسند. 

شیوه دریافت بازخورد بر اساس تنوع مشارکت‌کنندگان و موقعیت پروژه تعریف می‌شود و هدف از به کارگیری شیوه‌های مختلف ایجاد فضایی امن و مطمئن برای بیان صریح و اظهار نظر مشارکت‌کنندگان نسبت به موضوعیست که عنوان می‌شود.

طراحی سازوکاری برای دریافت بازخورد در صورتی که تبدیل به یک رفتار و فرهنگ سازمانی شود می‌تواند اثربخش و موثرتر باشد. سازوکار دریافت بازخورد برای تبدیل شدن به یک رفتار و فرهنگ سازمانی نیاز به مستندسازی و تدوین دستورالعمل‌‌های اجرایی دارد. 

¿Qué queremos decir cuando hablamos de retroalimentación brindada por los participantes?

___La retroalimentación de los participantes consiste en las reacciones, opiniones y/o información acerca de lo que su usted hace brindada por las personas a quienes su tarea está dirigida o se ven beneficiadas por ella.

La retroalimentación puede ser:

___Positiva, negativa, o neutral.

___Objetiva o subjetiva.

___Mejorada por el conocimiento de la historia de la comunidad, personalidades y relaciones, cultura, etc.

___Limitada por la falta de conocimiento, información o comprensión

___Solicitada o no solicitada.

___Directa o indirecta

¿Por qué se  necesita la retroalimentación brindada por los participantes?

___Es parte de centralizarse en el usuario, participante o cliente

___Le brinda elementos para mejorar su programa.

___Le permite responder a los cambios dentro de la comunidad, la población o la situación

___Puede darle información sobre la historia de la comunidad, la historia de su tarea en la comunidad, o la historia de la población con la cual quiere tratar.

___Puede informarlo sobre las personalidades y relaciones en la comunidad y /o la población con la cual está trabajando.

___Puede decirle cuándo sus métodos, aproximaciones o enfoques no funcionan.

___Puede detectar si usted está tratando a la gente de maneras que la hace sentir incómoda, enojada o de alguna otra forma irrespetada.

___Puede ayudarlo a tratar con lo que es importante para los participantes, aunque no sea su meta principal.

___Puede asegurar que sus objetivos tengan tanto sentido para los participantes (a los cuales están dirigidos) como para su organización.

¿Quiénes son los participantes que pueden brindarle retroalimentación?

___Adultos y adolescentes sin barreras intelectuales, psicológicas o sociales

___Personas con enfermedades mentales

___Niños

___Jóvenes en riesgos o con problemas

___Adultos y adolescentes con discapacidad mental

___Personas que hablan un idioma distinto al de la mayoría

___Personas que abandonaron el programa

¿Cuándo debe solicitar retroalimentación por parte de los participantes?

___Antes de que comience con su esfuerzo (PLANEAR)

___Mientras desarrolla un programa, iniciativa, o intervención (HACER)

___Antes de implementar su plan (REVISAR)

___Mientras el trabajo progresa y al evaluarlo (ACTUAR)

___Al hacerle ajustes y comenzar el ciclo otra vez (ANALIZAR)

¿Cómo obtener retroalimentación de los participantes?

Use uno o más métodos para solicitar retroalimentación:

___Encuestas

___Entrevistas individuales.

___Entrevistas a grupos pequeños y grupos de enfoque

___Encuentros de programa completo y cabildos (reuniones-de-comunidad)

___Diarios

Puede tratar de aumentar sus oportunidades de conseguir buena retroalimentación haciendo lo siguiente:

___Garantizar el anonimato.

___Explicar por qué se necesita la retroalimentación y cómo la utilizará.

___Siendo claro acerca de que clase de información exactamente se quiere.

___Compartiendo los resultados con los participantes.

¿Cómo utilizar la retroalimentación brindada por los participantes?

___Debe usarla para comprender las necesidades de la humanidad.

___Debe usarla para responder a los cambios en la situación de los participantes, la comunidad, el clima político, etc.

___Debe usarla para mejorar su programa respondiendo a las necesidades de cambios en las actitudes, métodos, contenido, etc.

___Debe usarla para crear o fortalecer una cultura de la organización que fomente e incentive la retroalimentación, y a la vez usarla de la mejor manera.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

در اقداماتی که در باهمستان انجام می‌شود جلب مشارکت کامل همه اعضای باهمستان به راحتی امکان‌پذیر نیست. علاوه بر این معمولا با توسعه فعالیت‌ها و گسترش محدوده جغرافیایی اجرای پروژه یا افزایش تعداد بهره‌مندان احتمال مشارکت کامل، کمتر هم می‌شود. برای مثال در یک برنامه پیشگیری از استفاده از دخانیات برای نوجوانان، مشارکت سایر اعضای باهمستان به اندازه مشارکت نوجوانان دارای اهمیت نیست. اما از طرفی سایر اعضای باهمستان علیرغم اینکه در روند پروژه به طور مستقیم مشارکت ندارند اما مایلند بدانند در محیط زندگی‌شان و یا در باهمستانشان چه می‌گذرد. با اطلاع‌رسانی در مورد فرایند و دستاوردها و نتایج مثبت و منفی آن در باهمستان می‌توان آنها را در جریان رویدادها قرار داد. در این مقاله نحوه پاسخ‌گویی به این نیاز باهمستان را بررسی می‌کنیم. 

منظور از گزارش‌های رسمی چیست؟

در طول پروژه به شکل‌های مختلف در مورد اقدامات خبررسانی می‌شود؛ در حین گفت‌وگوهایی که در جلسات انجام می‌شود، در سلام و احوالپرسی‌های روزانه میان اعضای باهمستان و یا اعضای تیم اجرایی، یا در نشست و برخاست‌های محلی، اعضای باهمستان با هم در مورد اقداماتی که انجام می‌شود صحبت می‌کنند و گاهی از گروه مجری هم در مورد روند پروژه سوال می‌کنند و پاسخی می‌شنوند. همه این موارد به نوعی گزارش‌دهی است که به شکل غیررسمی ارائه می‌شود. در گزارش‌های غیررسمی به دلیل پراکنده بودن اطلاعات و یکسان نبودن میزان آگاهی افراد از اقداماتی که انجام می‌شود احتمال تحریف واقعیت وجود دارد و اغلب منجر به سوء تفاهم و مناقشه و در بدترین حالت شکست پروژه می‌شود. چاره پیشگیری از این وضعیت تهیه گزارش‌های رسمی و ارائه آن در سطح باهمستان است. گزارش رسمی گزارشی است که:

• به طور منظم (هفتگی، ماهانه، فصلی یا سالانه) و از یک مبدا مشخص اعلام می‌شود. 
• بر مبنای شاخص‌های کمی یا کیفی که از پیش تعیین شده، تهیه می‌شود.
• چارچوب و ساختار مشخص و یکسانی دارد و به مخاطب این امکان را می‌دهد که روند پیشرفت را در مقایسه با گزارش‌های قبلی پیگیری کند. 
• با بیان دستاوردها و نتایج هر مرحله، خلاصه‌ای از اقدامات بعدی را اعلام می‌کند. 

چرا ارایه گزارش‌های رسمی به عموم مردم دارای اهمیت است؟

گزارش‌ ابزار مناسبی برای شفافیت و پاسخگویی است. اگرچه تهیه گزارش به تنهایی تضمینی برای شفافیت نیست، اما اصل پاسخگویی و شفافیت بر مبنای گزارش‌دهی است. علاوه بر این تهیه و انتشار گزارش‌های رسمی:

• موجب افزایش مشارکت و همکاری اعضای باهمستان در فرآیند می‌شود و به دلیل ماهیت رسمی آن در بین مشارکت‌کنندگان احساس تعلق خاطر و اعتبار اجتماعی ایجاد می‌کند. 
• به تلاش‌هایی که در باهمستان انجام می‌شود هویت رسمی‌تری می‌دهد و مبنای معتبری برای معرفی اقدامات در خارج از باهمستان می‌شود.
• برای مشارکت‌کنندگان و سایر ذینفعان امکان رهگیری و نظارت بر اقدامات را ایجاد می‌کند.
• زمینه را برای دریافت بازخورد و پیشنهادهای جدید در مورد بخش‌های مختلف پروژه فراهم می‌کند.
• یک تصویر کلی و جامع از اقداماتی که انجام شده و اثرات و نتایجی که به دست آمده ارایه می‌دهد و نشان می‌دهد اقدامات مختلف چگونه پیرامون یک هدف واحد طراحی و اجرا شده‌اند. 
• محدودیت‌ها و موانع موجود، دقیق‌تر معرفی می‌شوند و به برنامه‌ریزان و مشارکت‌کنندگان کمک می‌کند آگاهانه‌تر نسبت به ادامه روند فکر و برنامه‌ریزی کنند. 

چه کسانی باید درتهیه گزارش‌های رسمی عمومی نقش داشته باشند؟

گزارش‌های رسمی زمانی مفید و موثر خواهند بود که به دست مخاطب برسند. مخاطبان اصلی گزارش‌های رسمی (در ابتکارهای محلی)، مشارکت‌کنندگان مستقیم و غیرمستقیم آن اقدامات هستند. این افراد و گروه‌ها به شکل‌‌های مختلف و به میزان متفاوتی می‌توانند در تهیه گزارش‌های رسمی نقش داشته باشند. مانند اعضای باهمستان یا کسانی که پروژه با هدف تغییر مثبت در وضعیت آنان تعریف شده، ذینفعان دولتی و غیردولتی و بخش خصوصی، افراد و گروه‌هایی که شاهد ایجاد تغییرات هستند، افراد و گروه‌هایی که مسئولیت برنامه‌ریزی و اجرا را به عهده دارند. 

بدیهی است که نحوه همکاری این افراد در تهیه گزارش‌ متفاوت است و طیف متنوعی از همکاری شامل گردآوری اطلاعات، تحلیل و بررسی، تهیه متون و تصاویر، انتشار و توزیع را شامل می‌شود. 

چه زمانی باید یک گزارش رسمی عمومی تهیه کرد؟

گزارش‌های رسمی در مقاطع مختلف پروژه تهیه می‌شوند و به دلیل ماهیت رسمی که دارند تعیین بازه زمانی مشخص برای انتشار آن اهمیت دارد. مثل گزارش‌های ماهانه یا سه ماهه و یا گزارش‌های عملکرد که در پایان پروژه تهیه می‌شود. علاوه بر این گاهی مجریان پروژه تصمیم می‌گیرند در پاسخ به نیازی که ایجاد می‌شود یک گزارش رسمی را در سطح عمومی منتشر کنند. مانند:

• وقتی که در مورد یک یا چند بخش از پروژه ابهاماتی در بین مشارکت‌کنندگان و دست‌اندکاران ایجاد شده است. برای مثال زمانی که ذینفعان و مشارکت‌کنندگان اتهاماتی را در زمینه منابع مالی به یکدیگر وارد می‌کنند. در اینصورت یک گزارش رسمی از جزییات بودجه و هزینه‌ها راه‌حل مناسبی برای حل اختلاف است. 
• وقتی که اجرای یکی از بندهای پروژه امنیت یا سلامت و یا محیط زندگی مشارکت‌کنندگان را به خطر بیندازد و تهدید محسوب شود. در اینصورت جزییات مربوط به آن بند به مشورت گذاشته می‌شود و نتیجه مذاکره و راه‌حل یا تصمیمی که برای آن در نظر گرفته شده به صورت یک گزارش رسمی اعلام می‌شود. 
• وقتی که اطلاع‌رسانی در مورد یک موضوع ضرورت پیدا می‌کند. مثلا زمانی که پژوهشگران در حین تحقیق در مورد رژیم غذایی کودکان متوجه می‌شوند که با ضدعفونی کردن تره‌بار و میوه‌ها در خانه می‌توان تا بیش از ۹۰ درصد از بروز مسمومیت ناشی از ای‌کولای در کودکان پیشگیری کرد. 

چطور یک گزارش رسمی تهیه کنیم؟

• ایجاد یک گروه برنامه‌ریزی 

منظور از برنامه‌ریزی برای گزارش‌، تصمیم‌گیری برای محتوا، روش تهیه گزارش و نحوه انتقال آن است. ایجاد گروهی که بتواند از تمام مشارکت‌کنندگان و ذینفعان نمایندگی کند باعث اعتبار بیشتر گزارش و افزایش میزان شفافیت و پاسخگویی دست‌اندرکاران پروژه می‌شود. مهمترین هدف این گروه، برنامه‌ریزی برای تهیه گزارشی‌ است که بتواند در مورد عملکرد پروژه به مخاطب عام و ذینفعان و مشارکت‌کنندگان اطلاع‌رسانی کند و بر آنها تاثیر بگذارد. 

• تعیین هدف 

تصمیم‌گیری برای تعیین هدف و محتوای گزارش رسمی خوب است با همفکری و مشارکت گروه برنامه‌ریزی انجام شود. اگرچه گزارش‌های رسمی به صورت منظم تهیه و منتشر می‌شوند، اما نوع تاکید بر فعالیت‌ها و دستاوردهای پروژه و شیوه ارائه ‌آن نیز در میزان تاثیرگذاری بر مخاطب و انتقال پیام موثر است. بنابراین گروه برنامه‌ریزی باید پیش از تهیه گزارش هدف آن را مشخص کند. برای مثال در مقطعی از پروژه گزارش رسمی با هدف تقویت مشارکت یا حمایت مقامات دولتی تهیه می‌شود. در یک مقطع دیگر با هدف هشدار دادن و آگاه‌سازی در مورد یک اتفاق قریب‌الوقوع.

• مشاوره با ذینفعان و گردآوری اطلاعات 

دریافت مشاوره از ذینفعان در فرآیند گزارش‌دهی عمومی منجر به یک شناخت همسطح از وضعیت پروژه می‌شود. علاوه بر این گزارش‌های عمومی فرصت مناسبی برای معرفی نقش و وظایف ذینفعان به سایر مشارکت‌کنندگان است. اگر این معرفی با هماهنگی و مشورت خود ذینفعان باشد، اطلاعاتی که در مورد آنها در سطح عمومی منتشر می‌شود دقیق‌تر و دارای اعتبار بیشتری خواهد بود.  

• تعیین و اولویت‌بندی مخاطبان شیوه‌های انتقال پیام

شاید به نظر برسد در یک گزارش رسمی که در سطح عمومی منتشر می‌شود تعیین و اولویت‌بندی مخاطب لزومی ندارد. اما تعریف مخاطب عمومی با توجه به اهداف و مقیاس پروژه متفاوت است. برای مثال در یک گزارش‌ رسمی عمومی که سازمان بهداشت جهانی منتشر می‌کند مخاطب تمام جمعیت جهان هستند. اما در یک گزارش رسمی که هدفش بیان دستاوردهای یک پروژه کوچک در یک روستا یا محله است مخاطبان ساکنان آن محل و سایر ذینفعان هستند. بنابراین در هنگام طراحی گزارش‌های رسمی عمومی شناسایی ویژگی‌های مخاطب و نیازها و اولویت‌هایشان مهم است. منظور از اولویت‌های مخاطبان این است که از پیش بدانیم مخاطب‌های گزارش علاقمند به دریافت چه نوع پیام‌هایی هستند، به چه منابعی اعتماد دارند، چه ابزار و رسانه‌ای را برای دریافت گزارش ترجیح می‌دهند. زبان و فرهنگ اکثریت مخاطبان چیست. چه کسانی در اقلیت هستند و غیره. دانستن این اطلاعات به ما کمک می‌کند زبان و قالب گزارش رسمی را متناسب با نیازهای مخاطب تعریف کنیم. 

جدول ۱- تعیین و اولویت‌بندی مخاطب و شیوه انتقال پیام 

• مناسب‌سازی محتوای گزارش برای مخاطبان مختلف 

بعد از تعیین اهداف و اولویت‌های گزارش رسمی، لازم است محتوای پیام متناسب با ویژگی‌های مخاطب طراحی شود. معمولا برخی از ویژگی‌ها کلیدی هستند مانند زبان یا سن مخاطبان و برخی از ویژگی‌ها دارای اهمیت کمتری هستند. مانند خاستگاه اجتماعی یا اقتصادی. برای مثال گزارشی که با هدف معرفی روش‌های ضدعفونی سبزیجات تهیه می‌شود در یک منطقه کرد نشین به زبان کردی نوشته می‌شود و در یک منطقه ترک نشین به زبان ترکی، اگر در این مناطق مخاطبان سواد خواندن نوشتن نداشته باشند گزارش رسمی لازم است به صورت مصور و یا در قالب برنامه‌های رادیویی یا تلویزیونی تهیه شود. 

• طراحی و اجرای یک کمپین دایمی اطلاع‌رسانی که مبتنی بر گزارش‌دهی مستمر است

فرایند گزار‌ش‌دهی اگر به یک کمپین دائمی تبدیل شود، می‌تواند یک فرهنگ سازمانی ایجاد کند. در اینصورت گزارش‌دهی رسمی بخش ثابتی از وظایف سازمان یا نهاد مجری می‌شود و امکان اطلاع‌رسانی در سطح گسترده‌تری فراهم می‌شود مانند:

• ثبت روایت‌های شخصی از پروژه و تاثیری که در زندگی افراد ایجاد شده
• اعلام درخواست از اعضای باهمستان یا جذب نیروهای داوطلب 
• ارایه گزارش‌های مستمر پیشرفت کار 
• گزارش‌های سالانه و نتایج ارزشیابی‌ها 
• اطلاع‌رسانی در مورد تصمیم‌گیری‌ها و تجدیدنظرها 
• جلب مشارکت و ایجاد و تقویت انگیزه در بین مشارکت‌کنندگان 
• آگاه‌سازی، آموزش و پیشگیری از بحران 

• دریافت بازخورد از پیش‌نویس اولیه گزارش 

به منظور افزایش اثربخشی گزارش بهتر است پیش‌نویس اولیه با گروه کوچکی از مخاطبان به اشتراک گذاشته شود و نسخه نهایی براساس بازخوردهای آنان تهیه شود. برای این منظور کافیست: 

• تعدادی از مخاطبان را به نمایندگی از کل مخاطبان به یک جلسه دعوت کنید. 
• پیش‌نویس یا نسخه اولیه گزارش را (در هر قالبی که هست) در جلسه ارائه کنید.
• از شرکت‌کنندگان بخواهید نظرشان را در مورد گزارش بیان کنند. 
• پاسخ‌ها را با هدفی که از پیش برای گزارش تعیین کرده‌اید مقایسه کنید و با توجه به بازخوردهایی که دریافت کردید نسخه نهایی را تهیه کنید.

• جلب همراهی و حمایت مقامات دولتی 

تصمیم‌گیران، سیاست‌گذاران و مقامات محلی، قدرت و نفوذ کافی برای معرفی اقداماتی را که در باهمستان انجام می‌شود، در سطح عمومی دارند. بنابراین جلب حمایت آنان علاوه بر اینکه دسترسی به عموم مردم را تسهیل می‌کند، به گزارش‌های رسمی عمومی رسمیت و اعتبار بیشتری می‌بخشد. اولین قدم برای همکاری با بخش دولتی آشنایی با دغدغه‌ها و اولویت‌های آنان است. درخواست همکاری از افرادی که بیش از دیگران مشکلات و نیازهای باهمستان را می‌شناسند و مایلند نقشی در ایجاد تغییر مثبت داشته باشند کار دشواری نیست. 

بهترین روش آموزش این افراد در مورد اهداف و فعالیت‌های پروژه، این است که از آنها برای حضور در همه جلسات و نشست‌ها در طول فرایند دعوت کنیم. همانطور که در حالت مطلوب انتظار می‌رود اعضای باهمستان نسبت به محل زندگیشان احساس تعلق خاطر داشته باشند، مشارکت سایر ذینفعان از جمله مقامات دولتی هم زمانی تاثیرگذار و تعیین کننده است که آنها هم نسبت به باهمستان احساس تعلق خاطر داشته باشند.

• تشویق مخاطبان برای استفاده سازنده از محتوای گزارش 

دریافت بازخورد از مخاطبان حتی بعد از انتشار گزارش رسمی هم برای مخاطبان و ذینفعان و هم برای گروه مجری مفید و سازنده خواهد بود. یکی از ساده‌ترین شیوه‌های بررسی گزارش و دریافت بازخورد برگزاری جلساتی به همین منظور است. آنچه از چنین جلسه‌ای انتظار می‌رود این است که به ابهامات و سوالاتی که در مورد محتوای گزارش ایجاد شده پاسخ داده شود و دستاوردها و نتایجی که در گزارش به آن اشاره شده نقد و بررسی شود. از این رو گزارش‌های رسمی عمومی علاوه بر کارکرد اطلاع‌رسانی، آگاهسازی، شفافیت و پاسخگویی، منبع و مرجع قابل توجهی برای ارزشیابی و پایش اقدامات هستند. 

• استمرار کمپین‌ اطلاع‌رسانی و گزارش‌دهی

استمرار در روند گزارش‌دهی علاوه بر اینکه موجب افزایش شفافیت و پاسخگویی می‌شود، به دلیل سازوکارهای دریافت بازخورد و بازبینی که در آن دیده می‌شود می‌تواند منجر به بهبود عملکرد پروژه و گسترش و پایداری اثرات آن باشد. 

خلاصه

اطلاع‌رسانی و شفافیت پایه و اساس اعتماد است و گزارش‌‌های رسمی یکی از مناسب‌ترین ابزارها برای اطلاع‌رسانی و حصول اطمینان از شفافیت و پاسخگویی هستند. برقراری ارتباط با مشارکت‌کنندگان و ذینفعان از ابتدای فرایند علاوه بر اینکه موجب شکل‌گیری اعتماد در بین طرفین می‌شود، فرصت‌های ارزشمندی برای ابراز انتقادهای سازنده و در نتیجه افزایش کارآمدی اقدامات ایجاد می‌کند. 

همکاری همه ذینفعان از جمله مشارکت‌کنندگان و دست‌اندرکاران دولتی و غیردولتی در تهیه گزارش‌های رسمی و دریافت بازخورد از ‌آنان در طول فرایند گزارش‌دهی باعث می‌شود همه به یک اندازه نسبت به صحت و اعتبار گزارش‌ها توافق داشته باشند. 

طراحی و اجرای کمپین‌های اطلاع‌رسانی و گزارش‌دهی می‌تواند گزارش‌دهی و پاسخگویی مستمر را به یک فرهنگ سازمانی تبدیل کند و برای سازمان یا گروه مجری خوش‌نامی و اعتبار به ارمغان آورد. 

What do we mean by formal public reporting processes?

___It is conducted on a regular basis

___It is based on consistent measures

___It includes suggestions for adjustment and change in order to improve the effort

___It allows for feedback from its audience

___It continues throughout the life of the effort

Why create formal public reporting processes?

___To involve the community and garner support

___To bring the issue to the fore and raise the profile of the effort

___To hold the effort accountable

___To keep track of progress

___To collect new ideas for the effort

___To be open and transparent

Who should be involved in creating formal public reporting processes?

___Those who are most affected by the issue, and who would therefore stand to benefit from a successful effort

___Local and other relevant officials

___The business community

___Community activists, particularly those who have been involved with the issue at hand

___Those who might see changes in their work if the effort gains momentum

___Those who will actually implement the effort

When should you create formal public reporting processes?

___When community support is needed

___When there are questions about the effort

___When the issue that the effort addresses has reached, or threatens to reach, dangerous proportions

___To alert the community to one or more issues that need addressing, and to the fact that something is being done about them

How do you create formal public reporting processes?

___Assemble a representative group to plan the reporting process

___Define the aim of the reporting process

___Consult with and collect information from stakeholders and others who would benefit from and/or could contribute to the public reporting process

___Identify and prioritize the various audiences you want to reach, and what types of messages and information each might receive

___Understand the interests and preferred communication methods of those the report is aimed at

___Tailor your reporting to each audience you want to reach

___Plan an ongoing communications campaign that includes annual reports

___Test your communications and public reports with their intended audiences during development

___Assess and address public opinion about the effort

___Educate public officials about the issues and the effort

___Implement the communication and reporting campaign

___Encourage your intended audiences to use the reports to carry the effort further

___Continue the reporting and communications campaign over the life of the effort