الفصل 43. إدارة الأموال | Community Tool Box

• ¿Cuáles son los elementos de un presupuesto anual?

• ¿Por qué se debería preparar un presupuesto anual?

• Algunas consideraciones prácticas

• Planear y reunir información para crear un presupuesto

• Ponerlo todo junto: crear y trabajar con un documento de presupuesto

La mayoría de las familias, especialmente aquellas que no tienen dinero extra, recurren a un presupuesto. Ellos están constantemente comparando el dinero que entra con el dinero que sale, de esta manera ellos no sobrepasan sus entradas de dinero. Ellos saben aproximadamente cuanto necesitan gastar para sus principales necesidades—comida, ropa, vivienda, utilidades, gastos médicos y transportación, etc. Saben por las experiencias cuánto amortiguar para emergencias u otros eventos inesperados ---despido inesperado, filtraciones, el funeral de un familiar—y cuánto ellos quieren poner aparte o ahorrar para su retiro o la universidad.

Después de que estas necesidades estén cubiertas, si todavía sobra dinero, las familias lo usan para entretenimiento o vacaciones, o comprando algo que ellos desean, pero no necesariamente necesidades como por ejemplo un equipo de sonido o una video cámara. Si ellos realmente quieren algo que no pueden costearse —una nueva casa probablemente—uno o más miembros de la familia deben tomar otro trabajo para aumentar las entradas de la familia y ellos deben reducir o cortar gastos que son innecesarios. Al saber comparar sus gastos con sus entradas de dinero y al hacer ajustes donde ellos lo necesitan, la familia mantiene el control sobre sus finanzas.

Las organizaciones también necesitan mantener el control sobre sus finanzas. Si tu organización gasta mil dólares o un millón por año, tú quieres usarlo sabiamente y hacerlo rendir lo más posible. Además, la mayoría de los financiadores te valoran de acuerdo a cómo has gastado lo que ellos te han dado y se necesita mostrarles lo que se ha hecho con su dinero. Tanto tú como tu familia no quieren tener deudas inesperadas o de repente encontrarte sin dinero para pagar tus utilidades o recibos. Por estas razones es muy importante crear y mantener un presupuesto anual exacto y al día para tu organización.

¿Cuáles son los elementos de un presupuesto anual?

Cuán especifico y complejo necesita ser el documento del presupuesto anual depende en que tan grande el presupuesto es, cuántos fondos se tienen y cuáles son los requerimientos, en cuántas actividades o programas diferentes  se está usando el dinero, etc. Hasta cierto punto, sin embargo, tu prepuesto, como del de una familia, necesitará incluir lo siguiente:

•  Gastos proyectados: la cantidad de dinero que usted espera gastar en el año fiscal venidero, desglosado en las categorías que se esperan gastar -- salarios, materiales de oficina , etc.

Año fiscal: Este término significa “año financiero”, y es el calendario que se usa para calcular el presupuesto anual, y determina cuando llenar el archivo fiscal, tener auditoria y cerrar sus libros. Hay muchos diferentes años fiscales que usted puede usar.  Los negocios normalmente usan el año calendario -- enero 1 a diciembre 31. El año fiscal del gobierno federal abarca desde el 1° de octubre al 30 de septiembre. El gobierno estatal  -- y por lo tanto agencias del estado y muchas organizaciones comunitarias y sin fines de lucro que reciben fondos del estado -- usualmente usan desde el 1° de julio al 30 de junio. La mayoría de las organizaciones adoptan el año fiscal que encaja con el de sus financiadores mayores.

Usted querrá preparar su presupuesto para que concuerde con su año fiscal, y tenerlo listo antes de que el año fiscal empiece. En muchas organizaciones, el consejo de administración necesita aprobar un presupuesto antes del comienzo del año fiscal para que la organización pueda operar.

• Ingresos estimados. La cantidad de dinero que usted sabe o espera tomar para el próximo año fiscal, desglosado por fuentes—ejemplo, la cantidad que espera por cada fuente de financiación, no solo incluyendo subvenciones y contratos sino también los ingresos propios de la recaudación de fondos, membresías y venta de bienes y servicios.
• Las interacciones entre gastos y los ingresos. ¿Qué se financia a través de qué fuentes? En muchos casos, esta es una condición de las financiaciones: las financiadoras están de acuerdo en proporcionar dinero para una posición específica, por ejemplo, para determinadas actividades o temas. Si la financiación viene con restricciones, es importante considerar estas restricciones en su presupuesto para así estar seguro de gastar el dinero como usted le dijo al financiador que lo haría.
• Ajustes para reflejar la realidad a través del año.Como usted verá abajo, mucho de los números que usted va a poner dentro de su primer intento del presupuesto son estimaciones, basadas en experiencias pasadas o en especulaciones. Conforme los años pasen estas estimaciones necesitarán ser ajustadas para ser tan exactas como sea posible con el objetivo de que usted pueda llevar la cuenta de lo que realmente está pasando con su dinero.

¿Cómo se debe preparar un presupuesto anual?

Un presupuesto especifico y racional es una herramienta indispensable para cualquier organización. Algunas ventajas particulares del presupuesto son:

• Agudiza la comprensión de sus metas. El presupuesto dice clara y exactamente  en qué es necesario y deseable gastar el dinero.
• Te da el panorama verdadero. Al mostrar con precisión en qué se puede gastar, dónde están las lagunas financieras, etc., su presupuesto le permite desarrollar un plan por adelantado para satisfacer sus necesidades y decidir que verdaderamente se puede hacer en el año en particular. Al mismo tiempo, te desanima a plantear falsas esperanzas o hacer promesas que usted no puede cumplir. Su presupuesto le da un plan de gastos a seguir entonces usted está seguro de no gastar más de lo que usted tiene.
• Alienta a formas eficaces de hacerle frente a cuestiones de dinero. Al mostrarle qué es lo que usted puede obtener  al conocer sus ingresos, un presupuesto puede motivarte a ser creativo y exitoso en la búsqueda de otras fuentes de financiación.
• Se llena la necesidad de información requerida. El presupuesto completo proporciona un elemento necesario para las propuestas financieras y da un reporte a las financiadoras y la comunidad.
• Facilita la discusión de las realidades financieras de la organización. Tu presupuesto te permite comunicarte acerca de las prioridades financieras y las necesidades más claramente tanto con el personal de la organización como con el mundo externo.
• Te ayuda a evitar sorpresas y mantiene el control fiscal. La planificación de este tipo en general es absolutamente necesaria para dirigir una organización. La última cosa que se desea es una sorpresa financiera negativa. Con un presupuesto realista, se reducen en gran medida las posibilidades de obtener una. En definitiva, una puesta al día, un presupuesto preciso hace su vida más fácil al ayudarle a tener el control de las finanzas de la organización.

Algunas consideraciones prácticas.

La cantidad de tiempo y esfuerzo que se gaste en el presupuesto debería tener alguna relación con el tamaño del presupuesto. Si tu presupuesto anual es $ 1,000.00, tu presupuesto no debería tomar mucho tiempo, sin embargo es muy importante balancear los ingresos y tus gastos, y tratar de tener el máximo rendimiento de su dinero. Si tu presupuesto es $ 100,000.00 o más, vale la pena un poco más de tiempo y esfuerzo para estar seguro que se sabe exactamente cómo manejarlo. A este nivel, se podrían tener diferentes fuentes de financiación, y se le han de dar cuenta de sus gastos cuidadosamente. Si tu presupuesto se aproxima al millón de dólares, casi sin duda usted necesita un contador en su personal o un director financiero que supervise. A este nivel, las finanzas son lo bastante complejas con lo cual es muy importante obtener  una visión general de un profesional.

Es muy importante notar aquí que no cualquiera involucrado en organizaciones de base o comunitarias tienen la formación o el deseo de crear y administrar  un presupuesto único. Afortunadamente, hay ayuda disponible tanto dentro de la organización (contratando un contador o un jefe de finanzas, si esto es posible) como por todos lados. A menudo, los miembros de la junta u otros voluntarios de la comunidad con experiencia financiera pueden aportar sus conocimientos para la organización. Hay algunas organizaciones, como los Grupos de Servicio de Ejecutivos Retirados (SCORE por siglas en inglés), que existen para asistir a quienes necesiten ayuda, como por ejemplo con el presupuesto. Universidades locales o agencies de gobierno mantienen oficinas que ayudan a los pequeños negocios y empresas sin fines de lucro con planificación financiera. La posibilidad de una contabilidad o una posición similar compartida o prestada por un tiempo por otra organización podría también existir.

El resto de esta sección ofrece paso a paso la guía para:

• Planear tu presupuesto
• Reunir la información que se necesita para crear un presupuesto
• Elaborar un documento de presupuesto
• Analizar y ajustar el presupuesto
• Usar el presupuesto como una herramienta de trabajo

Planear y reunir información para crear un presupuesto.

Las preliminares: Determinar lo que debe gastar de dinero en el próximo año fiscal.

Esto podría sonar como algo no sencillo, pero de hecho muchas organizaciones emprenden el proceso del presupuesto sin haber trabajado cuidadosamente en lo a que sus prioridades se refiere o lo que da más sentido a la organización en su etapa de desarrollo.

Realmente averiguar en lo que debería estar invirtiendo su dinero implica un proceso de planificación a gran escala. 

• ¿De qué tipos y niveles de programas o actividades se podría tratar de ejecutar en el próximo año fiscal?  Los elementos a considerar varían de organización en organización, pero los más importantes usualmente son:
• ¿Cuáles son las actividades o programas que serán de más provecho para avanzar en su causa o misión y que usted piensa que se puede llevar a cabo con los ingresos y los recursos que usted sabe que tiene o  que puede prever?
• ¿Cuántos puestos de personal se necesitarán para hacer correr estas actividades o programas de la mejor manera?
• ¿Cuánto, cómo (salarios por hora, salarios, precios de las consultas, beneficios), y  de qué fuentes el personal podría ser beneficiado?
• ¿Qué más se necesitaría para hacer funcionar la organización y sus actividades--espacios, suministros, equipos, teléfono y utilidades (agua, luz, etc.), seguro, transporte, etc.?

Una vez que ya se sabe que se necesita, se puede proceder al siguiente paso: averiguar cuánto va a costar todo.

¿Cuánto va a costar? Estimando gastos (6 Pasos)

Paso 1: Desarrolle formas de estimar de sus gastos.

Con el fin de empezar a crear un presupuesto, se necesitará estimar los gastos para el próximo año fiscal. En algunos casos—renta anual o sueldos por ejemplo— probablemente se deberían tener cifras reales  de esos gastos. En otros casos—teléfono y utilidades—se tendrá que adivinar basado en las cifras del año pasado (si es que había un año pasado para tu organización) o un estimado de un costo mensual promedio.

Las compañías de teléfonos y utilidades normalmente asisten  a organizaciones al dar un estimado de tus pagos basándose en tus usos y pagos esperados. Para suministros y equipos, el mejor método es fijar el precio de los artículos en el lugar que se espera comprarlos, y luego crear un presupuesto de artículos basado en lo que se piensas que se va a necesitar. En estas y otras instancias, la experiencia y el consejo de otras organizaciones comunitarias pueden ser útiles.

Esté seguro de poner algún dinero en la categoría “miscelánea”, para estar preparado para lo inesperado. Siempre hay gastos inesperados, y es parte de la estimación conservadora el estar preparados para ellos.

Estimación conservadora: cuando se está preparando un presupuesto trate de ser lo más exacto posible para poder evitar sorpresas inesperadas. Una manera de hacer esto es siempre usar cifras reales si las tiene. Si no las tiene, otra técnica segura es estimar conservadoramente los gastos e ingresos.

Cuando se estiman los gastos hazlo lo mas alto posible—toma tu cuenta de teléfono más alta y multiplícala por 12, por ejemplo, en vez de poner un promedio—así si se estaba equivocado, probablemente sobrará dinero en vez de estar corto de él. De la misma manera, cuanto se está estimando las entradas de dinero estímalas bajas—el menor número verdaderamente posible—entonces si algo te sorprende es porque tienes más dinero de lo esperado. Estimar conservadoramente cuando se está planeando tu presupuesto hará más probable que permanezcas dentro de tu presupuesto en el transcurso del año.

Paso 2: Haga una lista de la estimación anual de los gastos totales de las necesidades completas de la organización.

Hay cosas que se sabe que se está obligado a hacer, y sin las cuales la organización no puede funcionar para nada.

Para la mayoría de las organizaciones, éstas incluyen, pero no se limitan necesariamente a:

• Salarios o sueldos para todos los empleados, separados por posición
• Incentivos (beneficios) para todos los empleados, también separados por posición. Recuerde que aún si no se tienen incentivos formales, todavía se debe pagar parte del seguro social e impuesto de “Medicare”, así como una indemnización y el seguro de desempleo a los trabajadores, para cualquier empleado regular (personas que trabajan con un horario establecido). Estos costos pueden ser considerables, que ascienden del 12% al 15% añadido a su nomina total.
• Renta y/o pagos de hipoteca para el espacio (lugar) de la organización.
• Utilidades (electricidad, gas, agua) si usted tiene que pagar por ello.
• Servicio telefónico.
• Costo del servicio de Internet.
• Seguro (responsabilidad civil, incendio, robo, etc.).

Paso 3: Haga una lista de los gastos estimados para cosas que se necesitarán para poder llevar a cabo las actividades de la organización.

A diferencia de la lista anterior, la mayoría de los temas aquí probablemente serán tangibles—cosas reales.

• Suministros de programa y de oficina: lapiceros, papel, software, materiales educativos, jeringas, notas—cualquier cosa que se va a necesitar en el curso del año.
• Equipo de oficina y del programa: Generalmente, equipo es definido como cosas que por un periodo de año (usualmente más de 3 años) y cuesta más que una cantidad fija. Los financiadores podrían determinar una cantidad suficientemente alta ($5,000 o mas) para que así las computadoras y hasta las fotocopiadoras puedan estar entre la categoría de “materiales y suministros”. Donde sea que se clasifiquen las computadoras y unidadas periféricas, fotocopiadoras, faxes, etc., esté seguro de tenerla en el costo estimado anual de reparamiento o contrato de servicio, además de los gastos de compra o alquiler.

Para fines de presupuesto, podría ser útil separar los suministros y equipos del programa de los suministros y equipos de la oficina. En el caso de los fondos estatales y federales, al menos algunos gastos de oficina son a menudo considerados “administrativos”, y la financiación de los gastos administrativos podría ser limitada, a veces tan pequeña como 5% de tu presupuesto.

Paso 4: Haga una lista de gastos estimados para cualquier cosa extra que la organización está obligada a pagar o que no puede seguir sin hecho:

• Pago de préstamos.
• Servicios de consultores. Esto podría incluir una auditoria anual, servicios de contabilidad  y secretarial, personas parte del programa que son pagados como consultores, pagos a otras organizaciones por servicios específicos, así como consultores individuales quien son contratados para aconsejar o proveer servicios a la organización.

A la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro se les exige, ya sea por los donantes o por el IRS, someterse a una auditoria cada año. Esto significa que la CPA (contador público autorizado) debe de chequear los registros financieros de la organización para estar seguros que estos son exactos, y trabajar con la organización para corregir o solucionar cualquier error. Si no se encuentra nada ilegal o seriamente mal, el CPA entonces prepara el estado financiero utilizando el libro de la organización y certifica que la organización cuenta con buenas prácticas de contabilidad y su registro financiero está en orden.

Entre más largo es el presupuesto de la organización, es más probable que la auditoria sea más complicada, y mayor el tiempo que tome ésta, y más costosa puede llegar a ser. Una auditoria con presupuesto de $100,000 puede costar entre $2,000 y $4,000, por ejemplo; una de presupuesto de $1 millón puede costar $15,000.

• Imprimir y copiar, si no se hace dentro de la organización.
• Transporte: gastos de viajes para el personal, participantes y/o voluntarios, y mantenimiento de vehículos y gastos para cualquier vehículo de la organización.
• Franqueo y otros gastos de correo.

Ahora que se ha pensado en todos los gastos necesarios, se puede echar un vistazo a la lista de deseo.

Paso 5: Haga una lista de gastos estimados para estas cosas que todavía no se sabe si se pueden comprar, pero que te gustaría comprar o  tener en el próximo año fiscal.

Esto debe incluir posiciones del personal, nuevos programas (incluyendo personal, suministros, espacio... cualquier cosa para ponerlas en funcionamiento), equipos, etc. Haga esta lista como se hicieron las otras – desglósela por categoría y trate de ser lo más preciso posible en sus estimaciones.

Paso 6: Sume todos los gastos que se han puesto en la lista.

Este total es el que te gustaría gastar para hacer funcionar la organización. En otras palabras, estos son los gastos proyectados para el próximo año fiscal.

¿De dónde se va a obtener todo el dinero? Estimar ingresos (9 pasos)

Una vez que se ha averiguado en qué se quiere gastar, es tiempo de averiguar si se está en la capacidad de gastar o no. Las reglas para  las estimaciones se aplican de la misma manera para los gastos. Usted puede usar las cifras del año pasado, si usted las tiene, como una línea de base. La información de otras organizaciones puede ser útil aquí, así como lo que se pueda averiguar sobre sus posibilidades con los financiadores. Recuerde estimar conservadoramente, en vez de ser demasiado optimista, y luego llegar a la desilusión o peor.

Paso 1: Haga una lista de todas las cifras o estimaciones reales de la cantidad que se espera  obtener  de las fuentes de financiamientos ya conocidas—fuentes que ya han prometido el dinero para el próximo año, o que  han financiado con regularidad en el pasado.

Esto podría incluir agencias locales gubernamentales, estatales o federales; privadas y fundaciones comunitarias; “United Way”, organizaciones religiosas; corporaciones u otras entidades privadas, y “ángeles” individuales quienes dan grandes sumas.

Paso 2: Si tu organización recauda de fondos comunitarios o de otro tipo, estime la cantidad que obtendrá en el próximo año fiscal.

Los eventos para recaudar de fondos podrían incluir eventos en la comunidad (una rifa, un tazón o un maratón), publicidad en medios, solicitud por teléfono o por correo.

Paso 3: Si se cobran cuotas o venden servicios, estime la cantidad que se obtendrá a partir de estas actividades.

Paso 4: Si se pide a los miembros que pagan cuotas o tasas anuales, estime la cantidad que la membresía aportará.

Paso 5: Si se venden algunos elementos -- pines, camisetas, libros, máquinas para la presión arterial – estime lo que estas ventas podrían brindar.

Paso 6: Si se arrenda o renta espacio a otros, registre el estimado de esta ganancia.

Paso 7: Si se tienen inversiones, ingresos por fondos de beneficio, anualidades o ingresos por conceptos de intereses (ejemplo, de un certificado de deposito o de un mercado de dinero o cuentas de cheques), estime que todo se tome en cuenta.

Paso 8: Haga una lista y estime la cantidad de cualquier otra fuente que se esté esperando que traiga algún tipo de ingreso en el próximo año fiscal.

Paso 9: Sume todos los ingresos que se han mencionado. Este total es el dinero que se tiene para trabajar, sus ingresos proyectados para el próximo año fiscal.

Poner todo junto: crear y trabajar con un documento de presupuesto

Con números para los gastos esperados y los ingresos proyectados, se ha hecho el trabajo preliminar—y parte del trabajo duro—de preparar un presupuesto anual. Ahora es tiempo de usar estos números para darle sentido a las finanzas de tu organización para el próximo año fiscal.

Analizar y ajustar el presupuesto (5 Pasos)

Ahora que se tienen todos los números juntos, pueden use para hacer un presupuesto que tenga sentido para tu organización. Lo que se tiene hasta ahora es la materia prima: para crear un presupuesto, usted tiene que usarlo para decidir lo que verdaderamente se puede gastar y en qué se va a gastar.

Paso 1: Establecer tus cifras en un formato útil:

Si  tu presupuesto va a ser útil, este tiene que estar organizado de tal manera que se pueda establecer exactamente cuánto se tiene disponible para gastar en cada categoría de gastos. Simplemente comparando tus gastos proyectados con tus ingresos proyectados podría no necesariamente decirte si se tiene el dinero suficiente para hacer todo lo que se quiere, ya que algunos ingresos pueden venir con ciertas restricciones en la forma de financiación así como en las formas en que puede gastarse. Por ejemplo, usted necesita asignar un dinero restringido o limitado o las categorías a las cuales se restringen.

La forma más simple de hacer esto es usando un cuadro, usualmente llamada una hoja de cálculo. Simplemente, una hoja de cálculo va a tener una lista de las fuentes de financiación a lo largo de su parte superior y una lista de categorías de gastos que va hacia abajo en el borde izquierdo, entonces cada columna vertical representa una fuente de financiación, y cada fila horizontal representa una categoría de gasto. Donde cada columna y fila se juntan  (este lugar de encuentro se llama celda), ahí debería estar un número representando la cantidad de dinero particular de la fuente de financiación (la columna) que va a esa categoría particular de gastos (la fila). Una hoja de cálculo simple para una pequeña organización debería verse como esta:

Hoja de cálculo: Agencia de salud “United Consolidated Metropolitan Health agencie” (UCMHA).

Dep. de salud Publica “United Way”Membresía Dep. de bienestar Totales

Salarios	15,000	2,500	2,500	21,000	41,000
Beneficios	3,000	500	500	4,200	8,200
Suministros	300	200	0	500	1,000
Equipos	1,500	1,500	0	0	3,000
Teléfono	400	150	0	600	1,150
Utilidades	500	200	0	500	1,200
Seguro	800	200	0	400	1,400
Renta	4,000	500	0	3,000	7,500
Totales	25,500	5,750	3,000	30,200	64,450

El formato de la hoja de cálculo permite asignar los fondos restringidos a la categoría apropiada entonces te permite ver cuánto dinero está disponible para cada gasto en cada categoría. En el ejemplo de arriba, si el departamento de la salud pública dice que no más de $ 18,000 de su concesión puede ser gastado en salarios y beneficios, por ejemplo, entonces se sabe que se tiene que encontrar el resto de los $ 49,200 total en esas categorías de otras fuentes. Poner tus cifras en una forma que te muestre esta información es absolutamente necesario si se van a tomar decisiones certeras acerca de tu dinero.

Mientras se puede preparar una hoja de cálculo perfectamente bien con una hoja y un lápiz, es infinitamente más fácil y flexible usar una computadora. Programas (software) de todo tipo están disponibles, con programas muy simples para hojas de cálculo, como los incluidos en Microsoft Works, hasta los programas exclusivamente designados para organizaciones sin fines de lucro. La ventaja de la hoja de cálculo en la computadora es que ella misma se ajusta, usted puede configurarla para que al cambiar las cifras en las celdas, los totales también cambien. Usted va a encontrar cuando empiece a trabajar en su presupuesto que estas características ahorran una enorme cantidad de tiempo y problemas. Merece la pena el esfuerzo que se toma para aprender a manipular y usar estos softwares.

Paso 2: Compare los gastos totales con los ingresos totales.

• Si tus gastos proyectados y los ingresos son aproximadamente iguales (en un presupuesto de muchos miles de dólares, una diferencia de doscientos o trescientos es insignificante y puede ser fácilmente ajustada), entonces tu presupuesto es balanceado.
• Siempre y cuando se pueda hacer que las cosas funcionen con cualquier restricción que esté en tu financiación, se puede conseguir lo que se ha previsto en el próximo año.
• Si tus gastos proyectados son significativamente menores que los ingresos proyectados, felicitaciones! estás en la posición envidiable de tener un superávit en tu presupuesto. Esta circunstancia te dejan con la posibilidad de expandir o mejorar la organización o de poner dinero aparte para cuando se necesite.
• Si tus gastos proyectados son significativamente mayores que tus ingresos proyectados, se tiene un déficit en el presupuesto. En este caso, se tiene ya sea que encontrar más dinero o cortar gastos en orden de hacer funcionar a tu organización en el año próximo.

Paso 3: Si tu presupuesto está  balanceado... (tus ingresos y tus gastos son aproximadamente iguales) no se está necesariamente libre de peligro.

Todavía se necesita estar seguro de que  se puede usar el dinero en la manera que se estaba planeando. ¿Se puede poner suficiente dinero en cada una de las categorías de gastos proyectados, dadas las restricciones que existen en tu financiación? Si se han llenado las casillas de acuerdo con las restricciones de tu financiación, tu hoja de cálculo debería inmediatamente dejarle saber si se tiene un problema en ese sentido. Si existe un problema, hay varias maneras de hacerle frente.

• Es posible hacer un acuerdo con el financiador que te permita usar el dinero en la manera que tú quieras o que te permita más libertad.
• Es posible poder reasignar algunos gastos de una categoría a otra. Si no se tiene suficiente dinero para pagar un director asistente, por ejemplo, tiene sentido nombrarlo como un coordinador de un programa particular, y pagar parte de su salario de los fondos asignados a ese programa.
• En algunos casos, puede ser necesario replantearse las prioridades un poco, así el dinero puede ser gastado de conformidad con las restricciones de financiación.

Sin embargo, es importante recordar que la misión, filosofía y meta de tu organización deberían conducir tu financiación y no de manera inversa. Crear un programa simplemente para hacer uso de la financiación disponible es usualmente una mala idea, a menos que el programa es uno que se haya planeado con anterioridad,  y que claramente es apropiado para la misión de tu organización.

En el peor de los casos, simplemente se tiene que actuar como si tuvieras un déficit en el presupuesto (verPaso 5: Si se tiene un déficit...? a continuación).

Paso 4: Si se tiene un superávit (exceso)... (Significativamente más ingresos que gastos),

Si las restricciones financieras no presentan problemas para ti (ver Paso 3 [18] arriba), estás en una posición envidiable. Se tienen un número de opciones y todas ellas son buenas. Solo esté seguro de no gastar tu superávit antes de tenerlo en las manos, probablemente no será dinero en efectivo hasta el término del año fiscal, y todavía se tiene que pagar por el funcionamiento de la organización en ese tiempo. Si se planea usarlo en el próximo año fiscal, tus estimaciones de lo que se va a gastar debería estar contemplado dentro de tu presupuesto; tu documento final podría ser un presupuesto balanceado, en vez de uno que tenga un superávit, pero se estaría obteniendo más de que lo originalmente se tenía planeado.

• La ruta más conservadora es tratar de seguir conforme a tu presupuesto, e invertir o depositar en el banco el dinero que tiene se tiene de más para el final del año. Esto te dará un soporte para utilizar en caso de emergencias, o dinero que se puede usar in el futuro para algo que la organización realmente desea o necesita hacer.
• "Invertir" aquí no necesariamente significa poner el dinero en la bolsa de valores, que usualmente no tiene sentido si no se tiene mucho dinero que poner, y usted está dispuesto a tenerlo ahí por un largo periodo de tiempo—diez o mas años. Los certificados de depósitos, los cuales dan altos intereses por tener guardado el dinero en el banco por un periodo determinado (generalmente, se puede escoger un periodo de seis meses a cinco años), o cuentas en el mercado monetario, las cuales dan alto intereses por guardar un gran balance, son maneras fáciles para una organización de ganar intereses en su dinero mientras todavía se puede tener disponible para emergencias.
• Se puede usar tu superávit para mejorar las condiciones de trabajo dentro de la organización: aumentar salarios, agregar paquetes de beneficios, etc. Es importante recordar que una vez que sean institucionalizado estos cambios, se está obligado a mantenerlos.
• Se puede comprar cosas que no se tenía la capacidad de pagar. Tal vez se está desesperado por un nuevo sistema de computación o nuevo mobiliario. Tal vez haya materiales para el programa que se querían desde hace mucho tiempo. Esta podría ser la oportunidad que se estaba esperando. La ventaja de comprar equipos u otros elementos tangibles es que se van a tener independientemente  que se tenga un superávit en el futuro.
• Se puede considerar agregar posiciones o empezar un programa o  iniciativa totalmente nuevo, tal vez uno que se había venido planeando desde hace largo tiempo. Como siempre, se necesita estar seguro que todo lo que empieza promueva la misión y la meta de la organización y no es algo que se está haciendo solo porque se tiene el dinero. Si se está empezando un programa nuevo, también se está adquiriendo el compromiso de mantenerlo por un periodo de años, para que tenga el tiempo suficiente para tener éxito.
• Se puede pensar acerca de inversión de capital a largo plazo, como el comprar un edificio. Usted podría asegurarse la renta durante el resto de la hipoteca (probablemente 20 años), y podría también brindar algunos ingresos a la organización con los ingresos de igual manera, al rentar parte del edificio para otras organizaciones.
• El superávit podría no ser lo suficientemente grande para permitir cambios significativos a tu organización por sí misma, pero puede proveer los medios para entrar en colaboración con otras organizaciones, con el propósito de lograr un objetivo que ninguna organización podría hacer por sí sola.

Paso 5: Si se tiene un déficit... (Significativamente más gastos que ingresos),

es obviamente lo más difícil de tratar de los otros tres estados de tu presupuesto. Es necesario, para el final de año fiscal, poder pagar todo lo necesario para mantener corriendo y mantener el trabajo de la organización. Si tu presupuesto dice que no hay suficiente dinero para hacer eso, se tienen que tomar decisiones difíciles. En muchos casos, una organización podría necesitar combinar varias o todas de las siguientes posibilidades para poder hacer trabajar tu presupuesto.

Empezando con las fáciles, ellas incluyen:

• Si se tiene suficiente dinero en el banco o en inversiones de años anteriores, se pueden usarlos para poder completar bien el presupuesto. Este es el día lluvioso para el cual has ahorrado ese dinero.
• Se puede tratar de aumentar el dinero adicional que se necesita mediante subvenciones, esfuerzos y eventos de recaudación de fondos, incrementando tus honorarios por servicios, etc. Si se tiene un plan para incrementar las ganancias--una rifa para financiar una nueva fotocopiadora, por ejemplo –debería de figurar en su estimación de ingresos. Pero se tiene que ser consciente que esto es solo una proyección no es dinero “real” hasta que la meta financiera que representa  es alcanzada.
• Se puede tratar de ahorrar dinero al colaborar con otra organización para compartir los costos de servicio, personal, materiales y equipos.
• Se puede tratar de cortar gastos, reduciendo algunos de tus costos: usar menos electricidad (si se tiene aire acondicionado, ponerlo a 80 F. [27 C.] en vez de 68 F. [20 C.], y demorándose en encenderlo por el mayor tiempo posible), supervisar el uso del teléfono ( algunas organizaciones han descubierto que al pedirle a la gente que monitoree el uso del teléfono  puede reducir el uso a un 25-50%), reutilizar los memos viejos como notas de papel, tratar de obtener donaciones de algunos artículos que se habían planeado comprar, etc. ¿Puedes obtener un seguro más barato? O ¿un servicio más barato de Internet? Algunos ahorros más grandes—tal vez muchos miles de dólares—podrían darse al  encontrar un lugar más barato o espacio donado (siempre y cuando el traslado no ponga en peligro el trabajo de la organización.)
• Se pueden cortar gastos eliminando algunos elementos de tu presupuesto.

Una guía para cortar presupuesto

Si se va a cortar presupuesto, es una buena idea tener un sistema racional para hacerlo. Aquí le damos una sugerencia para hacerlo paso a paso, un proceso que le permite ver que es más y menos necesario, y para tomar decisiones cuidadosas acerca de qué se puedes hacer sin algún elemento y lo que no se puede hacer.

Mirar siempre a esos elementos que no son necesarios para el seguimiento de la organización -- la categoría "gastos estimados para aquellos elementos que no se está seguro que se puedan adquirir, pero que le gustaría hacer o tener para el próximo año". Un programa que se planea empezar este año, pero no necesariamente se tiene que hacer, una nueva fotocopiadora cuando la otra todavía funciona; verdaderos muebles en vez de los viejos que se han estado utilizando—todo esto podría ser puesto fuera del presupuesto sin dañar la integridad de la organización.

¿Al eliminar algunos o todos estos elementos se podría balancear tu presupuesto? Sea o no la respuesta “si”, se debería solo retener estos elementos en caso de:

• Que exista un ingreso para pagar por ellos, o se tenga un plan para hallarlo, y/o
• Ellos no van a ser comprados o embarcados hasta que el dinero para pagar por ellos este disponible; y/o
• Esté acordado que ellos son suficientemente importantes para que la organización pague por ellos de cualquier manera, y se tomará el riesgo que tener una deuda o gastos para cubrirlos de alguna otra manera. (Siempre hay la oportunidad de que al mirar el presupuesto, la organización decida que uno o más elementos en la lista son necesarios después de todo.) Si al eliminar algunos o varios de estos elementos no produce suficiente dinero para poner el presupuesto en balance, se tiene que tiene que hacer frente a un reto más grande.

¿Puedes cortar o recortar la cantidad elementos tangibles físicos, que se necesitan para hacer funcionar el programa, o cortar los costos de servicio de alguna manera? ¿Puedes gastar menos de lo que planeaste en los suministros para el oficina y el programa, por ejemplo, sin poner en riesgo la calidad de lo que se ha hecho? ¿Puede la organización asumir la limpieza o la pintura de la oficina, o darle mantenimiento a un vehículo o suspender líneas de teléfono de la oficina?

Finalmente, si nada más sirve para balancear el presupuesto, se podría tener que considerar cortar cualquier cosa que la organización hace, que usualmente se traduce a las posiciones del personal remunerado. Aquí hay varias formas para ahorrar dinero es esta área, algunas menos placenteras que otras.

• Reducir las horas de uno o más funcionarios, si las personas están en salarios por hora. Una posibilidad aquí es reducir el trabajo semanal de 40 horas a 37.5 horas o hasta más.
• Reducir uno o más posiciones de tiempo completo a medio tiempo. En muchas organizaciones, estas reducciones eliminan beneficios a aquellos afectados.
• Pedir al personal pagar una mayor parte de sus beneficios (si hay beneficios).
• Despedir a uno o más funcionarios.

Se puede pedir prestado el dinero que se necesita, al estar seguro de agregar los pagos del préstamo a los gastos proyectados y ponerlo dentro de tu presupuesto ya revisado. En general, esta no es una gran solución—te pone en deuda, no en una buena posición, y te pone en las manos de los pagos de la deuda en lo que puede ser un largo tiempo—pero a veces es el único camino para solucionar la situación.

Crear un presupuesto real

Una vez que tu presupuesto está balanceado o muestra un superávit y está tan exacto como se puede tener con la información que se tiene, y cubre todo que usted y otros piensan que se necesita para hacer funcionar la organización, se tiene el presupuesto anual para tu organización para el próximo año fiscal. Mientras la hoja de cálculo es probablemente lo que se va a usar para seguirle la pista a sus finanzas, también se quiere poner el presupuesto en una forma que todos los involucraos en la organización lo puedan entender. Dependiendo de exactamente cuánta información usted quiera que las personas tengan, hay varios formularios que se pueden usar.

Probablemente el documento de presupuesto más simple es uno que proyecte los  gastos por categorías y los ingresos proyectados por fuentes, con totales para cada uno. Así, cualquiera puede ver cuánto se pretende gastar, cuánto se pretende recibir y cuál es la diferencia, si hay una. Refiriéndose de nuevo a la hoja de cálculo del ejemplo anterior, un presupuesto simple debería verse así:

UCMHA Presupuesto anual para fiscal 2001 (Julio 1, 2000 a Junio 30, 2001)

Gastos:

Salarios	$41,000.00
Beneficios	8,200.00
Suministros	1,000.00
Equipos	3,000.00
Teléfono	1,150.00
Utilidades	1,200.00
Seguro	1,400.00
Renta	7,500.00
Gastos totales	$64,450.00

Ingresos

Dept. de Salud Publica	$25,500.00
“United Way”	5,750.00
Membresía	3,000.00
Dept. de bienestar	30,200.00
Ingresos totales	$64,450.00

Otra posible forma podría ser similar pero podría incrementar la descripción del presupuesto, al explicar cómo varios elementos llegaron hasta ahí. El salario, por ejemplo, se vería así:

Salarios

Director/Coordinado: 20 hrs./semana $17.00/hrs. x 52 semanas	$17,680.00
Educador en salud: 30 hrs. /semana. x $14.95/hrs. x 52 semanas	23,320.00
Salario total	41,000.00

Otras categorías podrían ser manipuladas en la misma manera, con explicaciones de qué incluyen y cómo el dinero podría ser gastado. Por ejemplo, los suministros se dividirán dentro de “suministros de oficina” y suministros de programas”, con una breve descripción de qué fue incluido en cada categoría (materiales escritos, software, discos de computadoras, textos, etc.) y cómo se llegó a la cantidad total (?$25/participante x 20 participantes = $500.00?).

Una posibilidad final sería usar la propia hoja de cálculo como un documento de presupuesto, para aquellos que quieran ver exactamente cómo el dinero fue utilizado. Muchas organizaciones proveen a sus juntas con los dos, un presupuesto simple y una hoja de cálculo, para que así los miembros de la junta que están ansiosos de entender las finanzas de la organización puedan tener una imagen clara, mientras otros pueden mirar si el presupuesto está balanceado, que podría ser lo que más quieren saber.

Trabajar con tu presupuesto

Una vez que se tiene un presupuesto exacto y balanceado para el año fiscal, se tiene la base para controlar las finanzas de la organización durante ese periodo. Al comparar el presupuesto con tus gastos reales en el trascurso del año, se saber inmediatamente si se va a tener problemas en una categoría particular de gastos, y tomar los pasos para hacer algo al respecto.

La mayoría de las organizaciones se aseguran de revisar su presupuesto de forma regular—una vez al mes es usualmente razonable—y revisarlo tantas veces como sea necesario para mantenerlo tan exacto como sea posible. Si se recibe un subsidio que no se anticipó o si tus gastos no son los estimados, estas cosas deben estar contempladas dentro del presupuesto, y se convierten en parte de un presupuesto nuevo y más exacto. (En muchas organizaciones, cuando el presupuesto cambia significativamente, la junta necesita aprobar el presupuesto nuevo antes de que pueda ser procesado.)

Un comentario sobre los financiadores y los cambios presupuestarios.

La mayoría de los financiadores públicos— departamentos o agencias del gobierno local, federales, estatales—y muchas otras requieren que usted se someta y se adhiera a una línea de presupuesto, un presupuesto que especifica exactamente cuánto de su dinero tu se va a gastar en cada categoría de gastos. Si usted dice que va a gastar $500 en suministros, se restringe a esta cantidad una vez que la financiera apruebe el presupuesto. Si usted gasta significativamente más en una categoría particular, podría ser que se le pida que devuelva el dinero.

La mayoría de los financiadores, sin embargo, están más que dispuestos a ajustar el presupuesto sobre el curso del año, así como las organizaciones se dan cuenta que necesitan más o menos en áreas particulares. Algunos subsidios permiten ajustes en las partidas presupuestarias hasta un determinado monto (10 o 20% es común) sin ninguna discusión, y la mayoría puede ajustarse en grandes cantidades con el permiso del financiador. No sea tímido acerca de tomar ventaja de la oportunidad de cambiar de su presupuesto en un caso particular si se necesita. El financiador quiere que usted haga un buen trabajo y está casi siempre dispuesto a ser flexible para que esto suceda.

El presupuesto se convierte en la base para documentos financieros que podría preparar durante el curso del año (hojas balanceadas, por ejemplo) las cuales dan una última imagen de la situación financiera de la organización.

En cualquier tiempo durante el año, lo siguiente debe de ser verdad:

• El presupuesto debería decir si todavía hay algunas lagunas en la financiación y exactamente dónde están.
• Debe de mostrar, mediante proyectos de fuentes financieras y las cantidades de estas fuentes han producido hasta el momento, exactamente que se necesita hacer para cerrar esas lagunas.
• El presupuesto puede decir si hay gastos excesivos (o inferiores) en cualquier categoría de gastos y permitirte transferir dinero de una categoría a otra o adaptarse en alguna otra forma a un desarrollo inesperado. En otras palabras, tu presupuesto hace lo posible dar un seguimiento cuidadoso de tu dinero, para ajustarse a cambios y no gastar más de lo que se debe.
• El trabajo que hiciste al desarrollar el presupuesto antes de que el año fiscal empezara puede ser usado para guiar el trabajo de la organización sobre el curso del año fiscal. Si se tienen gastos o ingresos anticipado, la organización ya ha tomado las decisiones acerca de las prioridades, y usted sabrá que agregar o cortar con el fin de lograr el equilibrio en el presupuesto.

En Resumen

La elaboración de un presupuesto que examine las prioridades de la organización y utilice esto para producir un presupuesto exacto y balanceado para el próximo año fiscal le ayudaría a tener control de las finanzas de la organización, y ayudará a orientar la labor de la organización. Un presupuesto racional y exacto le permitirá guardar buenas relaciones con tus financiadores haciéndole más fácil a usted dar un reporte exacto y gastar el dinero como usted lo había prometido. Esto mejorará su reputación en la comunidad mostrando una organización responsable que paga sus cuentas a tiempo y tiene un cuidadoso seguimiento de su dinero. Esto hará su vida más fácil y menos estresante dándole claras directrices acerca de lo que se puede gastar y cuándo.

Glosario

Contabilidad: El método en el cual se realiza un seguimiento administrativo del dinero. Hay varios sistemas de contabilidad que una organización puede utilizar, pero la meta de todos los métodos es asegurar registros precisos, y de darle a la organización la habilidad de saber exactamente de cómo el dinero está siendo gastado y  la manera en que su situación financiera se compara con su presupuesto en un momento dado.

Auditoria: Un CPC (Contador Publico Certificado) chequea los registros financieros de la organización para estar seguro que ellos estén exactos y trabajar con la organización para corregir cualquier error o resolver problemas. El CPC después prepara estados financieros usando el libro de organización ya certificando que la organización sigue prácticas contables aceptables y que su registro financiero está en orden o explica cualquier problema con los registros financieros y sugiere medidas para corregirla.

Presupuesto balanceado: Los gastos proyectados y los ingresos proyectados son aproximadamente igual.

Déficit en el presupuesto: Los gastos proyectados son significativamente mayores que los ingresos proyectados.

Superávit en el presupuesto: Los ingresos proyectados son significativamente mayores que los gastos proyectados.

Estimación conservadora: Usando las cifras razonablemente más altas en la estimación de los gastos y las más bajas cifras en las estimaciones de ingresos, entonces usted va a estar mejor preparado para crear un presupuesto que se mantenga alejado de gastos excesivos.

CPA: Contador publico certificado. Una auditoria certificada, que es lo que la mayoría de los financiadores requieren, debe de ser realizada por un CPC.

Año fiscal: Este término significa año financiero y es el calendario que usted usa para cifrar su presupuesto anual (por ejemplo, desde Julio 1 a Junio 30) y el cual determina cuando usted llena el formulario fiscal, obtiene una auditoria y cierra sus libros.

Fondo de contabilidad: la práctica de guardar un registro de los gastos para cada subvención o contrato administrativo para una organización. Así una iniciativa de base para al prevención del SIDA podría mantener los registros de los fondos que ellos reciben del Departamento de Salud, del Departamento de Servicios Sociales, el Departamento de bien social, la fundación comunitaria local y el comité de Acción del SIDA.

Partida: Una categoría de gastos (salarios, teléfono, suministro de oficina).

Presupuesto de partida: Generalmente, un presupuesto acordado con un contador que especifica cuanto dinero de la financiera va a ser gastado en cada partida. También se puede referir a cualquier presupuesto que es irrumpido por la partida.

Gastos  proyectados: La cantidad de dinero que usted espera gastar en el próximo año fiscal, desglosándose dentro de categorías en las que usted espera gastar—salarios, gastos de oficina, etc.

Ingresos proyectados: la cantidad de dinero que usted sabe o puede razonablemente esperar recibir para del próximo año fiscal, divididos por fuentes—ejemplo de esto es la cantidad que se espera para cada fuente de financiación, no solo incluyendo subvenciones y contratos, sino también sus propios esfuerzos de recaudación de fondos, membresías, intereses e ingresos de inversiones, y de las ventas y cuotas por bienes y servicios.

Hoja de cálculo: un formato de rejillas para la fijación de un presupuesto en orden de analizar gastos, ingresos y las maneras que todos interactúan en un solo lugar. En una hoja de cálculo de presupuesto, cada columna vertical representa  una fuentes de financiación y cada fila horizontal representa una categoría de gastos. En el espacio donde una columna y una fila se encuentran (llamada una celda) un número representa la cantidad de dinero de esa columna que la fuente de financiación se gasta en la fila de categoría de gastos.

___Se conocen los elementos de un presupuesto anual.

___Se sabe porqué se debe preparar un presupuesto anual

___Se está preparado para que la cantidad de tiempo y esfuerzo dedicado a su presupuesto sea proporcional al tamaño del presupuesto.

___Se ha determinado en qué se va a necesitar gastar el dinero en el próximo año.

___Siga estos 6 pasos en un esfuerzo de estimar tus gastos:

• Desarrolle maneras de estimar los gastos.
• Haga una lista de los gastos totales anuales de absoluta necesidad
• Haga una lista estimada de gastos para cosas necesarias para conducir las actividades de la organización.
• Haga una lista estimada de gastos diversos
• Haga una lista estimada de gastos para aquellas cosas que todavía no sabe si se pueden pagar, pero que le gustaría adquirir.
• Sume todos sus gastos.

___Se entiende como estimar los ingresos de tu organización, siguiendo los nueve pasos nombrados.

___Los cinco pasos para analizar y ajustar su presupuesto son los siguientes:

• Exponer sus cifras en un formato útil.
• Comparar los gastos totales con sus ingresos totales.
• Saber qué hacer si su presupuesto está balanceado.
• Saber qué hacer si  usted tiene un superávit.
• Saber qué hacer si usted tiene un déficit.

___Si es necesario, usted debe tener ideas de cómo recortar su presupuesto.

___Se entiende cómo crear un documento de presupuesto.

___Se sabe cómo trabajar con el presupuesto, incluyendo cuándo y cómo evaluar y/o revisarlo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué su organización necesita un plan de administración de dinero?

• ¿Qué implica la administración diaria de su dinero?

• ¿Cómo se crea un plan de administración de dinero?

• ¿Qué asuntos involucran el ser exentos de impuestos?

• ¿Cómo maneja usted el flujo de efectivo?

• ¿Cuáles son algunos de los temas cotidianos de la administración de dinero?

• ¿Cuáles son algunos de los temas de inversión?

Las familias necesitan mantener el control de sus finanzas para hacer que la vida fluya sin complicaciones. Lo mismo cuenta en gran medida, para las organizaciones.

A fin de administrar dinero adecuadamente, ya sea de su familia o su organización, usted necesita:

• Un presupuesto que sea realista y exacto, de modo que usted pueda comenzar con una buena idea de lo que tiene disponible para gastar, de dónde provendrá el dinero, y en qué quiere gastarlo.
• Distintas formas de tener acceso a dinero en efectivo de tal modo que pueda ser utilizado (una chequera, tarjetas de crédito, tarjetas de cajero automático, etc.)
• Una forma de mantener un registro del dinero efectivo de modo que usted no sobregire su cuenta o gaste más dinero del que tiene.
• Un sistema para pagar sus cuentas a tiempo, y asegurar que cuente con el dinero suficiente para hacerlo.
• Un flujo estable de ingresos de modo que pueda costear las cosas que necesita.
• Buenas relaciones con las personas que le pagan por el trabajo que realiza, y a quienes usted les paga por las cosas que necesita, de modo que pueda llegar a un acuerdo con ellos con respecto a avances, préstamos, o a alargar los plazo en casos de  emergencias o situaciones difíciles.

¿Por qué su organización necesita un plan de administración de dinero?

Si su organización es muy pequeña, y sus recursos provienen de ventas de pasteles y contribuciones ocasionales de poco dinero en efectivo- en otras palabras, si sus ganancias y gastos son sólo uno o dos mil dólares al año - puede que usted no necesite un plan de administración de dinero, más que mantener su chequera balanceada y pagar sus cuentas a tiempo. Pero si acaso existe alguna complejidad en su situación financiera, es necesario tener un plan de administración de dinero por varias razones.

• Le permitirá continuar  con el cumplimiento de su objetivo - es decir, asegurar que exista el dinero suficiente para ofrecer servicios, continuar con su iniciativa...para lo que sea que haya sido fundada su organización.
• Le ayudará a asegurarse de sacar el mayor provecho de su dinero.  Una buena administración de dinero estirará sus dólares al ayudarle a utilizarlos lo más efectivamente posible.
• Le dará la posibilidad de mantener el control de sus finanzas, y especialmente de su flujo de efectivo.
• Le ayudará a mantener buenas relaciones con su propietario, su proveedor, y cualquier otra persona a quien usted le paga por bienes y servicios. La vida es mucho más fácil cuando las personas y las organizaciones pagan sus cuentas a tiempo.  Es mucho más probable que los propietarios y otros hagan reparaciones, cumplan ciertas órdenes, y en general sean más amigables con aquellos que facilitan sus vidas. 
• Establecerá su credibilidad en la comunidad. Su organización obtendrá la reputación de una institución que se hace cargo de sus asuntos, y es seria con respecto a sus compromisos financieros al igual que con su misión.  Este tipo de reputación puede agregar mucho al éxito de su recaudación de fondos, ya que las personas quieren depositar su dinero donde saben que será bien administrado para hacer el mayor bien.
• Le ahorrará tiempo de manejo del dinero. Gastará mucho menos tiempo intentando localizar un recibo perdido, o rehaciendo algo porque no lo hizo bien la primera vez, o involucrándose en otras formas de acciones perdidas.
• Le ahorrará una gran cantidad de preocupaciones porque sabrá exactamente cuánto dinero tiene y cómo está siendo gastado. 
• Le dará más tiempo para dedicarse a los objetivos reales de su organización. El dinero es el medio para que usted alcance sus metas.  Mientras más efectivamente se administre su dinero, más efectivamente podrá utilizarlo.

¿Qué incluye la administración diaria de su dinero?

Varios directores de organizaciones, especialmente en áreas tales como servicios sociales, salud, o educación, encuentran que la administración de dinero es aburrida, o incluso atemorizante. Ellos consideran que todo se trata de matemáticas, y se preocupan constantemente sobre si comprenden álgebra lo suficientemente bien como para manejar las finanzas, o si es que un simple error de suma podría llevar a sus organizaciones a la quiebra. Pero una buena administración de dinero se trata realmente de sistemas y decisiones. Los sistemas son los que usted configura para efectivamente manejar, y llevar el control de su dinero.  Las decisiones son aquellas que usted toma acerca de dónde obtener su dinero y qué hacer con él. Cómo y qué tan bien usted configure esos sistemas, y la información y suposiciones que utilice para tomar sus decisiones - no sus antecedentes como un matemático teórico – determinará qué tan bien es administrado su dinero.

Si realmente encuentra que el manejo del dinero es difícil y desagradable, puede ser posible delegar la parte de la administración del dinero de la organización a alguien que tenga las ganas y las habilidades para hacerse cargo de ello.  Las grandes corporaciones casi siempre tienen un Director de Finanzas que maneja el lado financiero de la operación.  Si su organización cuenta con un presupuesto lo suficientemente grande, o puede encontrar un voluntario que sea competente y confiable, usted puede hacer lo mismo.  Tenga cuidado, sin embargo: aún en una organización donde hay un Director de Finanzas u otra persona que maneja el dinero, es importante que el director tenga al menos un conocimiento claro de lo que está sucediendo, y sepa qué preguntas hacer a fin de asegurarse de que el dinero esté siendo utilizado apropiadamente.

Este tipo de ayuda financiera puede provenir desde adentro de la organización, en la forma de un tesorero. También se puede encontrar a través de otras organizaciones, tales como el Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Jubilados (SCORE, por su acrónimo en inglés), cuyos miembros ofrecen sus servicios profesionales a organizaciones sin fines de lucro y a otros que la necesitan.

Algunos sistemas que podría querer instaurar:

• Un sistema de contabilidad o auditoría que le permitirá obtener cualquier información financiera que necesite rápida y fácilmente, y que hará que cualquier presentación de informe sea lo más fácil y preciso posible.
• Un sistema bancario que brinde a la organización la mayor flexibilidad y el menor costo posibles por el uso de una o más cuentas en uno o más bancos.
• Un sistema de manejo de dinero que clarifique quién en la organización tiene la responsabilidad física de diversas tareas relacionadas con el dinero - hacer depósitos y giros, escribir cheques, pagar cuentas, etc.
• Un sistema de caja chica que permita que los empleados tengan acceso a pequeñas cantidades de dinero para la compra de artículos diarios: estampillas, café, etc.
• Un sistema de nóminas que garantice que todos obtengan un talón de sueldo correcto y a tiempo, incluidos el margen adecuado de beneficios, deducciones, etc.
• Un sistema de deudas por cobrar y por pagar que defina los procedimientos a utilizar para el pago de cuentas y el cobro por bienes y servicios que usted proporciona.
• Un sistema de administración de donaciones que le permita llevar el control de los fondos de cada donación o contrato por separado, y gastar el dinero del financiador de las formas que usted ha acordado.
• Un sistema para manejar asuntos de flujo de efectivo.

"Flujo de efectivo" es un término que verá muchas veces en esta sección. Se refiere al flujo de dinero real dentro de la organización, contrario a lo que se encuentra en papel.  Si su amigo le debe $500.00 pero aún no le ha pagado, y usted sólo tiene $5.00 en su banco, ese es un asunto de flujo de efectivo. Usted no puede pagar su cuenta de electricidad por el hecho de que su amigo le debe dinero.

Las organizaciones tratan con este tema todo el tiempo. El dinero proveniente de donaciones y contratos a menudo fluye lentamente, y la recaudación de fondos es impredecible. Por otro lado, las cuentas llegan regularmente, y los sueldos deben ser pagados.  Cuán bien administre su organización el flujo de efectivo puede hacer una tremenda diferencia en su salud, tanto financiera como de otro aspecto. Este asunto es discutido más detalladamente más adelante en esta sección.

Algunos ejemplos de decisiones que usted debe tomar:

• ¿Qué tipo de sistema de contabilidad utilizará, y si computarizará usted su contabilidad?
• ¿Qué tipos de cuentas bancarias y banco son mejores para su organización?
• ¿Quién tiene la autoridad para tomar decisiones relacionadas con el dinero diariamente y para firmar cheques?
• ¿Qué constituye un empleo de tiempo completo y qué constituye uno de tiempo parcial? ¿Quién obtiene qué tipo de beneficios?
• ¿Utilizará usted órdenes de compras para ordenar y comprar? ¿Qué proveedores - para teléfono, artículos de oficina y programa, equipos, etc. - utilizará usted?
• ¿Establecerá una cuenta bancaria aparte para cada donación principal? ¿Cómo manejará el envío de informes a los financiadores?
• ¿Cuáles cuentas y obligaciones saldará primero si se encuentra escaso de fondos?, ¿Cuánto tiempo esperará antes de pedir dinero prestado?
• ¿En qué va a gastar realmente su dinero?

La mayoría de las organizaciones descubrirán que si piensan cuidadosamente en las decisiones que toman, y establecen - y ajustan continuamente, si es necesario - sistemas que funcionen para ellos, la matemática se hará sola.

Otro aspecto importante de la administración de dinero yace en la actitud que se le coloca. Es posible estar muy preocupado del dinero, y muy cuidadoso al respecto. Este tipo de actitud demasiado cuidadosa puede llevar a una renuencia a arriesgarse o al cambio, una actitud que puede invalidar a una organización. De igual forma, una actitud demasiado casual puede conducir a dificultades financieras, e incluso legales para la organización. Es importante comprender cuán importante es el dinero para lo que usted hace, y también darse cuenta de que no es lo único importante.  Mantener una perspectiva clara es clave para administrar racionalmente el dinero.

• ¿Qué tiene que ver la condición de exención de impuestos con la administración del dinero?
• ¿Cómo maneja usted los asuntos de flujo de efectivo?
• ¿Cuáles son las decisiones y preocupaciones diarias que usted tendrá que enfrentar durante la ejecución de un plan de administración de dinero?
• ¿Inversión de dinero sobrante?

¿Cómo se crea un plan de administración de dinero?

Toda organización necesita un plan de administración de dinero.  Sin embargo, la naturaleza de ese plan depende del tamaño y alcance de los fondos de la organización. Mucho del material en esta sección está reconocidamente dirigido hacia organizaciones con presupuestos más grandes o de cinco cifras. Si el presupuesto de su organización es sólo de unos pocos miles - o unos cuantos cientos -de dólares, su administración de dinero puede consistir en un poco más que una chequera y una calculadora. Sin embargo, es importante comprender qué tipo de sistemas se pueden necesitar. Las organizaciones pequeñas a menudo crecen, e incluso si no lo hacen, aún deben administrar sus recursos de manera efectiva con el objeto de llevar a cabo sus trabajos. Por lo tanto si su organización es pequeña, puede que usted no necesite utilizar todos, o incluso la mayoría, de las estrategias de administración de dinero descritas en esta sección. Pero usted necesitará algunas de ellas, y comprender la administración del dinero en un sentido más amplio debería ayudarle a sacar el mayor provecho a lo que tiene.

Contabilidad

La discusión sobre contabilidad que se hace aquí sólo pretende ayudarle a abordar la creación de un sistema de contabilidad y algunos de los temas que una organización debe enfrentar en el proceso. Como se indica en ese capítulo, ninguna información sobre contabilidad que se encuentra en la Caja de Herramientas Comunitaria debe sustituir el consultar con un contador u otro profesional financiero.

Si su presupuesto es muy pequeño -sólo unos cuantos cientos o miles de dólares -puede que usted ni siquiera necesite un sistema de contabilidad para nada; pero de todos modos usted necesitará cuadrar su chequera, llevar el control del dinero que ingresa y que sale, y poner atención al flujo de efectivo. De todas formas será necesario para usted tener una comprensión básica de los temas, aún si su sistema de contabilidad sólo consiste en un registro de cheques y un montón de recibos en un cajón de escritorio.

Hay dos decisiones importantes que usted debe tomar para establecer un sistema de contabilidad.

¿Qué tipo de sistema en sí utilizará usted para auditar sus libros (base en efectivo o devengada)?

El siguiente extracto de esa sección explica la diferencia entre la contabilidad con base en efectivo y con base devengada.

Uso de contabilidad con base de efectivo y con base modificada de efectivo.

Muchas organizaciones sin fines de lucro - pequeñas utilizan la contabilidad con base de efectivo en vez de base devengada para registrar gastos e ingresos. Esto significa que ellos sólo registran ingresos cuando reciben el efectivo, y sólo registran los gastos cuando estos son pagados. Algunas organizaciones sin fines de lucro utilizan contabilidad con base modificada de efectivo. Registrarán los impuestos sobre el salario retenido a los empleados o grandes ítems de ingresos o gastos en una base devengada. La contabilidad con base devengada informa el ingreso cuando es ganado, y los gastos cuando éstos se incurren. La mayoría de los negocios lleva el control de todos sus gastos e ingresos utilizando la contabilidad devengada.

Si usted obtiene fondos públicos (y posiblemente incluso si no lo hace), el método devengado es más preciso y más efectivo. Registra de mejor forma una categoría de un presupuesto, y le dice cuánto ha gastado realmente de su presupuesto anual. Si usted se va sólo por la base en efectivo, es un poco como registrar los cheques que escribe de su chequera personal, pero sólo revisando el balance ocasionalmente. Al hacer eso, puede terminar sobregirado sin ningún problema, ya que su balance rara vez coincide con la cantidad que realmente ha registrado en su chequera. Si usted utiliza el sistema devengado, siempre sabe cuándo puede gastar y cuándo no; en esa circunstancia tiene sentido también llevar el control del efectivo, pero no necesariamente mantener libros en base a efectivo.

¿Computarizará usted su sistema de contabilidad?

Mientras más grande y más complejo sea su presupuesto, es más probable que necesite un sistema computarizado. El gasto de configurar uno y capacitar a alguien para que lo utilice puede no tener sentido para su organización si su presupuesto es más pequeño.

Algunas razones para adoptar un sistema computarizado:

• Una vez que el sistema está configurado, es simple mover el dinero de un lado para otro, probar distintas situaciones financieras en el papel, etc. Esto hace mucho más fácil planificar, crear presupuestos alternativos, y visualizar qué podría suceder si usted gasta dinero de diferentes formas.
• Si usted tiene varias fuentes de financiamiento, puede llevar el control de ellas individualmente más facilmente. También puede configurar su sistema para que los informes para sus financiadores sean más rápidos, fáciles y precisos.
• Un sistema computarizado realiza cálculos-literalmente -un millón de veces más rápido que usted, y siempre es preciso mientras los datos ingresados sean precisos.

Mientras los sistemas computarizados de contabilidad son estupendos, también existen algunas razones por las que su organización no desee uno.

Algunas desventajas de un sistema computarizado:

• Puede ser costoso, especialmente si no tiene hardware (es decir, un modelo de computador lo suficientemente moderno, monitor e impresora).
• El software indicado para su organización puede ser difícil de encontrar o inexistente, o puede costar un ojo de la cara.
• Una vez que encuentre el software, el contador o tenedor de libros, y probablemente el director, necesitan aprender cómo utilizarlo adecuadamente.
• Aunque el computador es siempre preciso, sólo puede trabajar con los números que las personas le ingresan. Si usted no nota un error al ingresar los números, puede terminar utilizando cifras en las que confía, pero no están correctas.
• Los discos duros fallan. Para asegurarse de no perder todas sus cifras, debe recordar hacer un respaldo de su sistema de contabilidad todos los días.

Una vez que haya tomado estas dos  importantes decisiones, aún tiene otras más que hacer sobre cómo configurar sus cuentas, qué items registrar, etc. Para una discusión más larga acerca de los procedimientos involucrados en sí, y algunos consejos sobre la búsqueda de software de contabilidad.

Uno de los elementos más importantes de un sistema de contabilidad.

 Es la relación de trabajo entre el contador o tenedor de libros de una organización y el resto del personal. Palabras que significan una cosa en español común significan algo ligeramente - o radicalmente -distinto en el lenguaje de contabilidad, y esta situación puede llevar a una confusión de proporciones y a información incorrecta o incompleta. Un director de una organización sin fines de lucro luchó por obtener una declaración por parte del contador de la organización sobre cuánto dinero real entraba y salía en un año específico. Tomó literalmente años para determinar que el contador quería decir algo distinto a lo que el director pensaba cuando hablaba de "efectivo". Una vez que el problema de lenguaje ha sido resuelto, la información se podrá obtener fácilmente.

Este tema puede causar errores en la otra dirección también. Un contador o tenedor de libros puede no obtener la información que necesita debido a la barrera de lenguaje, o debido a que otros miembros del personal no consideran importantes los requerimientos del tenedor de libros, y, como resultado, los libros pueden no ser precisos.

Otra preocupación potencial se encuentra en la diferencia entre las organizaciones sin y con fines de lucro. El tenedor de libros en la anécdota anterior nunca antes había trabajado en un negocio sin fines de lucro, y por lo tanto no se dio cuenta que era importante ceñirse al presupuesto. No comprendía por qué el director era tan insistente en averiguar dónde se encontraban los ingresos y gastos con respecto a lo que estaba proyectado. El resultado fue frustración en todas las partes.

Lo primordial aquí es que la relación entre el contador o tenedor de libros y el resto del personal, es increiblemente importante para determinar si el sistema de contabilidad de una organización funcionará o no. Vale más que la pena tomarse el tiempo de sacar a relucir las diferencias de lenguaje y otras diferencias, corregir cualquier malentendido, y clarificar lo que sea necesario en ambas partes con el objeto de que la administración financiera de la organización funcione sin problemas.

Transacciones bancarias

Si su organización o iniciativa tiene un presupuesto pequeño -sólo unos pocos miles de dólares - sólo una cuenta corriente puede ser todo lo que necesite de su banco. Pero si su presupuesto es grande y complejo, con varios financiadores, usted puede necesitar más de una cuenta, o más de un tipo de cuenta, como también otros servicios. Antes de que comience a buscar un banco, es necesario que usted decida qué es lo que quiere de su sistema bancario.

Algunas de las posibilidades incluyen:

• La mejor tasa de interés que pueda encontrar, incluyendo el interés sobre su cuenta corriente.
• La disponibilidad de cuentas con altos intereses (por ejemplo, Money Market) para los tiempos en que tenga efectivo extra que espera mantener por un tiempo.
• Protección contra sobregiros (esencialmente un préstamo a corto plazo hasta cierto monto), cosa de que pueda pagar sus cuentas cuando esté falto de efectivo.
• La disposición del banco de prestarle dinero a su organización si es necesario.
• Una cuenta distinta-, y quizás un tipo distinto de- cuenta para cada una de sus donaciones y contratos más importantes. (¿Y las quiere todas en el mismo banco?)
• Depósito directo de los sueldos para los empleados.
• Un paquete bancario que le otorgue tasas favorables. Su organización puede realizar transacciones de grandes sumas a través de ese banco cada año. ¿Qué debiera obtener a cambio?

Otros temas pueden incluir la seguridad (¿Están asegurados federalmente los depósitos del banco?), la conveniencia (¿Se encuentra cerca el banco? ¿Cuándo está abierto? ¿Cuántos Cajeros Automáticos puede utilizar sin cargo?), qué tan fáciles de utilizar son los servicios del banco, cómo trata el banco a las personas de su organización, las relaciones del banco con la comunidad (¿Promueve el desarrollo de pequeños negocios?), la postura filosófica del banco con respecto a los temas que aborda su organización (por ejemplo, ¿Otorga préstamos a compradores de casas de bajos ingresos y minorías?), y las relaciones personales con los funcionarios del banco.

Usted debiera buscar un banco tal como busca un automovil. Planifique una entrevista en cada banco en la que está interesada, explique cuáles son sus necesidades, y discuta de qué forma puede ese banco en particular cubrir de mejor forma las necesidades. Escoja al que usted piensa que puede hacer el mejor trabajo para su organización. Si usted toma decisiones con respecto a lo que necesita cuidadosamente, y escoja su banco con igual cuidado, obtendrá un sistema bancario adecuado para su organización.

Manejo de dinero

Contar con un sistema bancario implica que alguien debe estar autorizado para utilizarlo. ¿Quién de la organización tiene la autoridad para tomar las decisiones finales con respecto a los gastos, y para firmar cheques y otros documentos financieros, tales como contratos o acuerdos de préstamos?  Existen varias formas de responder a estas preguntas, y las respuestas son distintas para las distintas organizaciones.

¿Quién toma las decisiones financieras? 

La respuesta aquí generalmente es el director, el Directorio, o alguna combinación de ambos.

En muchas organizaciones, el director presenta un presupuesto anual al Directorio para su aprobación, pero una vez que el presupuesto es aprobado, toma las decisiones financieras del día a día sin el permiso del Directorio. Si hay variaciones importantes en el presupuesto, el director acude nuevamente al Directorio con un nuevo presupuesto, explica los cambios, y recibe la aprobación del nuevo presupuesto. Este modelo es probablemente el más común entre las organizaciones sin fines de lucro de todo tipo. Permite la participación y supervisión del Directorio mediante el proceso presupuestario, pero le da la libertad al director de tomar decisiones que van con la responsabilidad de hacer funcionar la organización.

En algunas organizaciones, el Directorio toma todas las decisiones financieras, y el director las lleva a cabo. En otras, el director toma todas las decisiones financieras y, o no existe un Directorio, o éste sólo tiene un rol de consejo. Este último modelo es poco usual en las organizaciones más grandes, donde grandes sumas de dinero están en juego.

Existen otras variaciones en todos estos temas. Directores y comisiones financieras del Directorio o tesoreros pueden compartir la responsabilidad fiscal, los Directorios pueden tener derecho a veto sobre las decisiones del director, u otros funcionarios, como el contador o Jefe de Dirección Financiera por ejemplo - puede tener poder de decisión con respecto sobre el dinero. El mejor consejo con respecto a este tema es escoger un sistema que otorgue a todos los poderes que van con su nivel de responsabilidad, y que les permita llevar a cabo esa responsabilidad lo más efectivamente posible.

¿Quién firma los cheques? 

 La(s) persona(s) designada(s) para firmar cheques para la organización generalmente coincide con la persona que toma decisiones relacionadas con el dinero. Es lógico tener al menos 2 personas capacitadas para firmar cheques (en caso de que una persona se encuentre enferma o de vacaciones). En aquellas organizaciones donde las decisiones financieras son compartidas entre el Directorio y el director, un cheque puede requerir las firmas tanto del director como del presidente o el tesorero del Directorio.

En algunas organizaciones, los sueldos y cheques de sueldos - o incluso todos los cheques -son firmados por el contador o tenedor de libros, en vez del director. En las organizaciones más grandes, donde hay varios programas distintos, el director de cada programa puede tener una cuenta distinta, y puede ser responsable por el gasto - y por informar, tanto al financiador como al contador de la organización -con respecto a su programa.

Un procedimiento normal, a menudo requerido por auditores, es que los cheques sobre ciertos montos - generalmente miles de dólares - sean firmados por dos personas, incluso si la mayoría de los cheques  sean firmados por una sola persona. Esto es para asegurar que los grandes gastos hayan sido adecuadamente aprobados, y evitar que alguien se vaya a Rio con el balance bancario de la organización.

¿Quién puede utilizar los Cajeros Automáticos y tarjetas de crédito?

 ¿Quién tiene acceso a los números PIN y tarjetas correspondientes? En la mayoría de los casos, estas serán las personas que toman las decisiones financieras y firman cheques. Sin embargo, algunas veces la conveniencia también es un factor: el tenedor de libros o un miembro del personal que vive frente al banco puede ser una opción lógica.

¿Quién firma documentos para la organización? 

La mayoría de las organizaciones escogen a un firmante oficial, la persona cuya firma compromete a la organización a un contrato o a un documento legal. En casi todas las organizaciones, generalmente éste es el director o el presidente del Directorio, o en algunos casos, ambos. Como con las firmas de cheques, quien sea que escoja usted como firmante de la organización probablemente debiera coincidir con quien toma las decisiones relacionadas con el dinero y con el funcionamiento de la organización.

Caja chica

La caja chica es el dinero que usted mantiene en un cajón para cuando se da cuenta de que no hay aspirina en la oficina, o para cuando alquien necesita toallas de papel. Los montos de dinero cubiertos por la caja chica son en definición pequeños comparados con el presupuesto total de la organización (puede gastar fácilmente menos de $100.00 al año).  Sin embargo, si no son manejadas ni registradas adecuadamente, pueden volver locos a los tenedores de libros y auditores. Si sus libros van a estar en balance, usted necesita un sistema para asegurarse de que tanto la persona que compra con la caja chica y lo que compra, queden registrados adecuadamente.

Una posibilidad es simplemente comenzar con una categoría de caja chica en su presupuesto. Una cierta cantidad de efectivo es girada a cargo de ésta cada mes, y puede ser distribuido según sea necesario, o distribuido en montos fijos a aquellos que necesitan caja chica. Todos aquellos implicados acuerdan un procedimiento para informar, y cada gasto debe registrarse tan pronto como se haga. Mientras todos obedezcan el sistema, todo funciona bien. La realidad es que la caja chica casi siempre es un fastidio. Mientras más fácil y simple sea su sistema, más probable será que se obedezca.

Nómina de pago

La nómina de pago es el mayor gasto para la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro. Puede parecer que realmente no es necesario ningún sistema: después de todo, simplemente se debe escribir un cheque cada una o dos semanas por el monto del pago de un empleado ¿cierto?  Bueno...no exactamente.

Existen diversas preguntas que se deben responder antes de extender y distribuir una nómina de pago.

• ¿Con qué frecuencia se le paga a todos?
  • La mayoría de las organizaciones pagan ya sea cada dos semanas (lo más común) o cada semana, pero algunas pagan mensualmente o en otros plazos.
• Si el calendario de trabajo es menor a 52 semanas, ¿pagará aún con  un programa de 52 semanas?
  • La mayoría de los sistemas escolares y otras organizaciones educativas que se toman los veranos libre pagan a sus empleados con un programa de 52 semanas, pero ciertamente otras opciones son posibles.
• ¿Qué tan flexible está dispuesto a ser?
  • ¿Todos reciben sus cheques en el mismo día independiente de si es su día de trabajo o no? ¿Pueden los empleados decidir individualmente sobre sus programas de pago anual?
• ¿Cómo define usted “a tiempo completo” y “a tiempo parcial o medio tiempo”, y cómo afecta a los beneficios?
  •  Algunas organizaciones otorgan a todos los mismos beneficios, o participación de beneficios, independiente de cuántas horas a la semana trabajan. Otros no otorgan beneficios a empleados a tiempo parcial. A menudo se le niegan los beneficios a los empleados que trabajan menos de 20 horas a la semana, y se define "a tiempo completo" como 30 horas a la semana o más.
• ¿Cómo manejará los beneficios?
  • Por ejemplo, ¿a aquellos que no necesitan seguro médico (porque lo reciben a través de un cónyuge u otro origen), se les otorgará el equivalente de algún modo? ¿Contratará a un profesional para preparar y administrar un programa de beneficios?

Recuerde que aunque usted no ofrezca ningún beneficio, aún es responsable de pagar -en un plazo regular- la mitad de los impuestos de seguro social y de programa medicare, como también de retener todos los impuestos sobre los ingresos federales y estatales.  En la mayoría de los estados, también es responsable por la Indemnización de Desempleo y la Compensación para los Trabajadores.  Si usted deja de pagar cualquiera de éstos a tiempo, resulta afectado tanto por intereses como por multas (peor en los impuestos federales).  El Servicio de Impuestos Internos (IRS, por su acrónimo en inglés) puede no informarle de su error por un año o más, y le cargan interés y multas por todo ese período, aún cuando usted no haya sabido que debía algo.

• ¿La organización elaborará su propia nómina de pago?
  • Muchos bancos y contadores ofrecen servicios de nóminas de pago regulares, los cuales pueden incluir depósito directo, envío de cheques directo a los hogares de los empleados, u otras posibilidades. Una de las ventajas de contratar afuera la nómina de pagos es que el servicio de nómina de pago puede hacerse responsable de errores en las retenciones, etc.
• Si la organización realiza su propia nómina de pago,¿Utilizará un software de nómina de pago u otro sistema de emisión de cheques?
  • Existen diversos  programas de  software de nómina de pago en el mercado que incluyen los impuestos del Seguro Social y el Programa Medicare, y pueden programarse fácilmente para retener los montos adecuados para cada cheque de pago. Ellos también pueden imprimir todos los cheques y registros similares de la nómina de pago-completa -ahorrando una gran cantidad de tiempo. La desventaja es el costo tanto del software como de los cheques -especialmente impresos y conectada para ser alimentada a través de una impresora. Generalmente, mientras más grande es su organización, más probable es que su sistema de software sea rentable.
  • Los sistemas de escritura de cheques -paquetes de papel y lápices que le permiten hacer copias de cheques y registrar boletines de nóminas de pago en la primera escritura sin tener que recurrir a fotocopiadoras o a registrar números a mano en dos o tres lugares distintos - puede ser efectivo en costo y en tiempo para las organizaciones más pequeñas.

Deudas por cobrar y por pagar

Las deudas por pagar son aquellos gastos que usted debe, pero aún no ha pagado. Esto incluye cuentas pendientes de bienes que han adquirido, pagos de alquiler o crédito hipotecario, cuentas de servicios que ya ha recibido, etc.

Las cuentas por cobrar son aquellos ítems de ingresos que le deben por servicios o bienes que usted ya ha proporcionado, o pagos regulares de financiadores que se han vencido, pero que aún no han sido recibidos.

Si su sistema de contabilidad es computarizado, entonces esencialmente, también lo debe ser su sistema de deudas por cobrar y por pagar. Algunas preguntas que pensar mientras configura un sistema de manejo de sus deudas por pagar y sus cuentas por pagar:

Deudas por pagar:

• ¿Quién realmente paga las cuentas? ¿El director? ¿El tenedor de libros?
• ¿Cuándo se pagan las cuentas? ¿Tan pronto como se reciben o están por vencerse, o simplemente en un plazo fijo (por ejemplo, cada dos semanas, o una vez al mes)?
• ¿Utilizará un sistema de orden de compra para adquirir cosas? Las órdenes de compra son formularios impresos, numerados en secuencia, dentro de los cuales se registra una determinada adquisición. El vendedor obtiene una copia, y usted se queda con otra, permitiendo así llevar un registro de lo que ha ordenado o adquirido, y cuándo y cuánto ha pagado por ellos. Las órdenes de compra proporcionan un registro para su organización acerca de lo que ha comprado -y cuánto debe - a quién, y le otorga al vendedor un registro con el cual facturar. Si un sistema de orden de compra tiene sentido para su organización o no posiblemente depende de cuán rigurosos sean sus controles contables. Algunos software de contabilidad pueden imprimir órdenes de compra automáticamente cuando usted registra una orden, y facilitan mucho más el proceso.

Cuentas por cobrar:

• ¿Quién envía las facturas?
• ¿Cuándo se lleva a cabo la facturación (o, en el caso de donaciones, cuándo se postula para -recibir -dinero)? ¿Tan pronto proporciona usted los bienes o servicios, o simplemente en un plazo fijo (mensualmente, por ejemplo)?
• ¿Cuánto tiempo le dará a la gente para que pague, y cómo se comunica con las personas cuyos pagos están atrasados?

Administración de donaciones

Si usted recibe donaciones o contratos de fuentes públicas o privadas, ellas generalmente vienen con expectativas muy claras del financiador sobre lo que usted hará con el dinero. Una donación es un regalo en dinero, el cual  generalmente debe acordar gastar en formas específicas. Un contrato  paga por bienes o servicios que usted proporciona, generalmente a posteriori (es decir usted proporciona bienes o realiza el trabajo y luego factura al financiador por sus costos a una tarifa que ambos han acordado).

En el caso de dinero público - y en gran medida también con el dinero privado, -la mayor diferencia entre donaciones y contratos puede darse cuando se recibe el dinero.  Con una donación, usted generalmente recibe dinero periodicamente, o todo de una vez, ya lo haya gastado todo, o no.  Con un contrato, generalmente no recibe nada de dinero hasta después de que ha gastado sus propios fondos para proporcionar bienes o servicios. Muchas organizaciones estarán de acuerdo con un consultor al cual se le preguntó sobre la diferencia entre donación y contrato.  Él respondió, "Vida y muerte."

También tienen ventajas los contratos.  Con frecuencia, un contrato le da más control sobre cómo puede gastar su dinero.  Y no todos los contratos requieren que usted gaste dinero antes de que lo pueda recibir; algunos requieren que el dinero se otorgue en un plazo regular, o permiten que sea extraído en anticipacíón de servicios.  Pero en general, la diferencia entre donación/contrato se mantiene.

Con la mayoría de las donaciones y contratos, los términos sobre cómo la organización puede gastar su dinero están definidos específicamente. El financiador y la organización acordarán montos para una determinada categoría de presupuesto (una categoría de un presupuesto  es una categoría de gasto que ocupa una sola línea en un presupuesto: por ejemplo "salarios", o artículos de oficina"). El financiador espera que la organización se ciña a estos montos, ya sea exacto, o dentro de límites especificados (como el 10%). Si la organización falla en el cumplimiento de su compromiso sin renegociar la donación o contrato (lo cual generalmente es posible, al menos dentro de límites razonables), se le puede solicitar que regrese una parte, o todo el dinero. Por lo tanto, claramente es crucial tener la capacidad de llevar el control de cada donación y asegurarse de que los gastos se realicen dentro de los límites acordados, y de que el requerimiento de trabajo o servicio sea proporcionado.

¿Cómo llevará el control de las categorías de un presupuesto? La respuesta a esta pregunta puede ser complicada, porque a menudo significa lidiar con varios presupuestos de donaciones distintos a la vez. El presupuesto total de la organización para artículos de oficina puede ser de $300.00, por ejemplo, pero eso puede ser dividido entre tres donaciones distintas, con distintos montos en cada uno. No sólo debe tener cuidado de no gastar más de los $300.00 presupuestados, sino debe cuidar de asignar sus gastos a las donaciones correctas. Si usted tiene un software de contabilidad, le puede ser útil aquí.

¿Cómo llevará el control de las distintas donaciones? Una posibilidad es mantener una cuenta bancaria distinta para cada donación o contrato. Mientras ésta es probablemente la forma más eficiente de manejar el tema, en la práctica a menudo es dificil debido al flujo de efectivo. Mantener un libro de registro contable distinto para cada donación o contrato es normalmente una mejor opción. Con un buen software de contabilidad usted puede configurar un sistema que registrará sus ingresos y egresos por donación, y al mismo tiempo los integrará al libro mayor (los libros de la organización en su totalidad).

¿Qué asuntos involucran el ser exentos de impuestos?

La mayor parte de las organizaciones sin fines de lucro están exentas de impuestos, pero la condición de exención fiscal no llega automáticamente. La organización primero debe solicitar y obtener la condición de sin fines de lucro del estado, y luego pedir la condición de exención fiscal al gobierno federal. Luego de que la condición de exención fiscal es otorgada, la organización puede aplicar para la condición de exención de impuestos por parte del estado. ¿Entendió eso?

Las definiciones de, y aplicaciones para categoría de sin fines de lucro y exención de impuestos se discuten, Entender el significado del estatus sin fines de lucro y exención de impuestos. Nuestra inquietud aquí es que la exención de impuestos afecta la administración del dinero de su organización en varias formas, y demanda ciertas cosas si usted quiere sacarle provecho.

Primero, está el asunto de obtener la condición de exención de impuestos ante todo. Tal como se menciona en la Sección 4 de este capítulo, usted probablemente necesitará trabajar con un abogado o con un CPA (Contador Público Autorizado) a fin de llenar y presentar las solicitudes para las condiciones de sin fines de lucro y exención de impuestos. Pero su trabajo no ha terminado una vez que estos son otorgados.  Aún quedan varias cosas por hacer - algunas de ellas sólo una vez, y otras constantemente -a fin de asegurarse de que usted efectivamente no pague ningún impuesto (de este modo ahorrándole un poco de dinero a su organización, el cual puede utilizar después para impulsar su misión).

• Solicite la condición de exención de impuestos estatal. Esto se debe realizar después de recibir la notificación de su estado federal, pero necesitará proporcionar copias de su exención de impuesto federal, sus artículos de incorporación (si usted está incorporado), su formulario de impuestos más reciente, además de otra información adicional.  Mientras la condición de exención de impuesto federal excusa a su organización del pago de cualquier impuesto sobre los ingresos, la condición estatal no sólo incluye la exención de impuestos sobre los ingresos estatales, sino que también cubre los impuestos a las ventas, impuestos a la propiedad, y cualquier otro gravamen estatal y local. Las exenciones de impuestos estatales generalmente deben ser renovados a intervalos regulares (es frecuente cada cinco años).
• Asegúrese de que se utilicen los formularios correctos cuando se realiza una compra. A fin de evitar los impuestos de venta, en la mayoría de los estados un representante de su organización debe llenar y firmar al momento de la compra, un formulario proporcionado por el estado, el cual especifica el monto de la compra, el monto del impuesto, etc. También necesita un formulario si su organización le vende a terceros. Está condicionado en que alguien de la organización se asegure de que cuando alguien compre o venda cualquier cosa sujeta a impuestos para la organización, él tiene las copias de los formularios correspondientes firmados por las personas correspondientes.
• Deduzca los impuestos que usted ha estado pagando por su teléfono, utilidades, y cualquier otro pago habitual. El hecho de que haya recibido las exenciones de impuestos federales y estatales no significa que todos deduzcan automáticamente los impuestos de sus facturas.  Conseguir que la empresa de electricidad, gas, teléfono y otras deduzcan sus impuestos puede ser un proceso engorroso.  Todas ellas piden documentación, y no es raro que cada una de ellas exija algo diferente.  Es una molestia, pero como resultado, su organización ahorrará bastante.
• Llene los formularios de impuestos. "¿Formularios de impuestos? Yo pensé que estabamos exentos de impuestos". Aún cuando usted tiene condición de exención de impuestos, de todas formas debe llenar formularios tanto para Hacienda (IRS, por su acrónimo en inglés) como para el Estado.  El formulario de la IRS es el 990, y se debe llenar igual que un formulario de impuestos de una organización comercial. Además, al no presentar - o no presentar a tiempo la declaración de impuestos -incurre en las mismas multas que si fuera un negocio comercial.  A muchas organizaciones sin fines de lucro un Contador Público Autorizado les realiza sus impuestos como parte de su auditoría anual.
• Oh, si...Planifique y lleve a cabo una auditoría anual. Una auditoría es la revisión meticulosa de los libros de una organización, de acuerdo a regulaciones federales, por parte de un CPA. Cualquier organización que reciba fondos públicos por sobre $25,000.00 debe llevar a cabo una auditoría anual de algún tipo, y generalmente existen pautas específicas para las auditorías sin fines de lucro. Entre otras cosas, generalmente dichas auditorías deben confirmar que cualquier dinero donado o contratado fue gastado según lo acordado en la donación o contrato, que las reuniones de Directorio realmente se llevaron a cabo, y que la organización proporcionó todos los servicios que dijo haber proporcionado.

¿Cómo maneja usted el flujo de caja?

Como se explicó anteriormente, el flujo de caja tiene que ver con la disponibilidad de efectivo en un momento determinado. Los financiadores y otras fuentes pueden deberle una gran cantidad de dinero a la organización, pero si no tiene efectivo en el banco, no puede pagar sus cuentas. Las organizaciones comunitarias y de base popular afrontan este problema constantemente.  Mientras casi no existe forma de evitarlo completamente, existen formas de minimizarlo. El primer paso es comprender y anticipar por qué podrían surgir problemas de flujo de efectivo para su organización.

Algunas causas de problemas de flujo de caja

• Existen diversas razones por las que una organización puede experimentar problemas de flujo de efectivo. Probablemente el más común es causado por los pagos atrasados de los financiadores. Algunas de las razones por las que una donación prometida u otros pagos aún no han llegado pueden incluir:
• El dinero aún no se le ha entregado al financiador. Esto es particularmente probable en el caso del dinero público, el cual está sujeto a aprobación de financiamiento a varios niveles.

En Massachusetts en 1999, el presupuesto estatal no fue aprobado hasta fines de Noviembre, cinco meses después del fin del año fiscal anterior el 30 de junio.  Hasta que se aprueba el presupuesto, ninguna agencia estatal puede recibir fondos, y los recipientes y contratistas de las agencias a su vez, tampoco podrían obtener fondos.

• Los fondos están simplemente retrasados - los financiadores están atorados, sus sistemas computacionales fallaron, están escasos de personal, etc.
• El financiamiento aún se encuentra en proceso. Quizás usted no le ha entregado al financiador una parte crucial de información, o aún están revisando algo en su propuesta, o aún está negociando sobre una categoría en particular.  En cualquier caso, usted no verá nada de dinero hasta que el proceso esté completo.
• Usted está en un programa de pagos, y el próximo pago no se vence hasta el próximo mes.
• Usted aplicó tarde para el pago (quizás porque su sistema de facturación es menos que eficiente).
• Otros problemas potenciales de flujo de caja además de pagos atrasados por parte de los financiadores:
• Usted puede estar esperando pagos por servicios que ya se han realizado, y por los que su organización ya ha gastado mucho dinero.
• Puede estar esperando ingresos de un evento planificado - un carnaval, un concierto benéfico -que aún no se ha llevado a cabo.
• Usted puede estar esperando que una solicitud de captación de fondos o una campaña de captación de socios tenga efecto.
• Usted simplemente puede no tener el dinero suficiente para hacer lo que intenta hacer. Si este es efectivamente el asunto, no es realmente un problema de flujo de efectivo, y tiene algunas decisiones dificiles que tomar.

Algunas formas de abordar los problemas de flujo de caja

• Mientras puede que no sea capaz de retrasar los problemas de flujo de efectivo del todo, hay varias cosas que puede hacer para reducir su impacto y preparar a su organización para superarlos.
• Intente anticipar cuándo podrían ocurrir problemas de flujo de efectivo. Por ejemplo, en verano y a comienzos de otoño, mientras el presupuesto estatal aún podría estar en deliberación, podría ser un problema si usted depende del financiamiento público.  Si tiene una campaña o evento de beneficio planificado para septiembre y otro en mayo, marzo y abril pueden ser tiempos en los que se le agote. Debido a una diferencia de financiadores en los años fiscales, puede haber un cese temporal en un momento específico.
• Establezca sus prioridades con anticipación.¿Qué es lo que debe pagar - o comprar -y qué puede diferir cuando está esperando que el flujo de efectivo se ponga al día con sus cuentas y obligaciones? Todo menos los artículos de oficina más necesarios probablemente pueden esperar hasta que usted tenga algo de efectivo. La compañía de teléfono por lo general continuará su servicio con tal que usted realice algún pago, - a menudo sólo $10.00 - en su cuenta. Averiguando con anticipación lo que usted debe pagar o comprar y lo que puede aplazar le ayudará tanto a sobrellevar la escasez de efectivo y contribuirá en gran medida a su tranquilidad.
• Desarrolle un plan de contingencia de flujo de efectivo basado en sus prioridades y la situación de su organización. Dicho plan podría incluir:
  • Negociar de antemano con sus principales proveedores, compañías de servicios, propietario, etc. para explicar su situación y determinar un acuerdo en el que ambas partes estén de acuerdo. Si su propietario, por ejemplo, comprende que hay meses en los que será dificil pagar la renta completa, puede estar dispuesta a aceptar pagos parciales esas veces, y esperar el restante hasta que usted lo tenga. En general, informar a sus acreedores con anticipación sobre la posibilidad de una situación, y negociar algunos acuerdos mutuamente aceptables le otorgará tiempo y buena disposición.

¿Qué paga primero, y qué aplaza si no puede cumplir con sus obligaciones debido al flujo de efectivo? En casi todos los casos, la nómina de pagos debe ser primera.  La organización tiene una obligación absoluta hacia sus empleados de mantener su sustento si es que puede.

Lo que viene después depende hasta cierto punto en quién le otorgará flexibilidad y por  cuánto.  Por ejemplo, generalmente los propietarios que le arriendan a organizaciones comunitarias son comprensivos, mientras que a los grandes servicios puede no importarles quién es usted y qué hace - sólo quieren su dinero.  Al mismo tiempo, quieren mantenerlo como cliente, y generalmente están dispuestos a negociar.

Generalmente es más fácil aplazar a aquellos que no proporcionan bienes o servicios en los que depende la vida o muerte de su organización. Sin embargo, también existen temas éticos: mientras que la compañía de teléfonos no quedará en la quiebra si usted no paga sus cuentas a tiempo, la imprenta local que produce folletos podría hacerlo, aún cuando podría estar más dispuesto a esperar por el pago. ¿Cuál es su obligación ética en este caso?

• Planificar con su banco préstamos de corto plazo - a tasas favorables, si es posible -en los tiempos que lo necesita.
• Guardar un monto determinado de dinero cuando lo tenga disponible como protección contra futuros problemas de flujo de caja.
• Asegurarse de buscar la mayor cantidad financiamiento como sea posible a cada financiador, tan pronto como sea posible.

Una tentación en una situación de mal flujo de efectivo puede ser colocar todo en una tarjeta de crédito, y tomar el beneficio del plazo de 30 días antes de que se venza el pago, o simplemente utilizar la deuda como un préstamo a corto plazo.  Sin embargo, antes de tomar ese camino, recuerde que si usted no paga dentro del tiempo especificado, se le cargará una tasa de interés exorbitante en su balance - usualmente 18% al año (usted puede obtener un contrato mucho mejor en un préstamo a corto plazo). Esté atento también que los contratos de tarjetas de crédito son distintos.  En alguna parte de la letra pequeña en su contrato de tarjeta de crédito puede mencionar que si usted utiliza su tarjeta para retirar efectivo, a cada compra que realice en ese mes desde ese momento, se le cargará un interés con la tasa máxima.  O pueden existir reglas sobre lo que ocurre si usted no paga su balance mínimo a tiempo.  Asegúrese de saber exactamente qué dice su contrato antes de utilizar su tarjeta de crédito para tratar con problemas de flujo de efectivo.

¿Cuáles son algunos de los temas cotidianos de la administración de dinero?

Una vez que ha configurado sus sistemas y todo está en orden, debe tratar con las tareas diarias de realmente utilizar y llevar el control de su dinero. El manejo diario del dinero, además del flujo de caja, involucra el mismo tipo de compra comparativa, regateo de precios, y negociación de los mejores tratos que las familias cuidadosas realizan.También significa mantener sus sistemas y asegurarse de que realmente se utilicen. No ayuda contar con un buen software si en primer lugar nadie ingresa los números, o nadie los registra.

Un elemento cotidiano importante de la administración de dinero que no discutiremos en detalle aquí es construir y mantener relaciones personales entre personas de su organización y propietarios, proveedores, clientes y financiadores.  Siempre es más fácil negociar para obtener algo rápidamente, para obtener una tregua en un plazo de pago, etc., si usted tiene una relación personal con la persona a la que le está haciendo un requerimiento. También provoca que hacer negocios en general sea más fácil y agradable.  La realidad es que el mundo funciona con relaciones personales: mientras más y mejor pueda cultivarlas, mejor será para su organización, y más simple será su administración financiera.

Compra de bienes y servicios

Obviamente usted quiere que su dinero rinda lo máximo posible. Una forma de asegurarse eso es al comparar los precios de distintos proveedores, y buscar las mejores ofertas en bienes y servicios.

Existen también otras posibilidades:

• Considerar detenidamente tiendas o firmas de servicios con las que quizás podría hacer negocios, y comparar no sólo sus precios, sino el tipo de apoyo que ofrecen, y exactamente qué obtendrá por el dinero. Lo más barato no siempre es lo más inteligente.
• Utilizar catálogos. Algunas veces, los catálogos contienen artículos que no se venden en tiendas, y también pueden presentar cosas extraordinarias, o simplemente puede ser en general más barato que los valores en la tienda. Con la mayoría de las órdenes por catálogo, usted debe incluir los cargos por envío y gestión; pero algunas tiendas por catálogo envían sin costo si ordena más de cierto monto. Adicionalmente, usted puede incluir el monto que ahorra la organización al no tener que pagarle a alguien para que salga a comprar.
• Formar parte de una cooperativa de compras. Algunas veces las organizaciones sin fines de lucro se unen -a veces asociandose a entidades más grandes, como sistemas escolares o administraciones municipales - para negociar convenios de grandes volúmenes con proveedores. Quizás pueda obtener artículos de oficina, muebles, u otros artículos a tarifas reducidas si forma parte de un grupo que ordena estas cosas en grandes cantidades.
• Compartir equipo, posiciones y servicios. Dos o más organizaciones pueden ahorrar dinero al compartir una fotocopiadora, una recepcionista, o un recolector de basura.
• Utilizar Internet. Las mejores ofertas a menudo aparecen en-línea, especialmente si sus necesidades no son de vanguardia. Quizás puede obtener la versión de uno o dos años de un fabuloso software de contabilidad (el cual probablemente será más que lo suficientemente poderoso para sus necesidades hacia el futuro remoto) por una pequeña fracción de su costo original. Líneas descontinuadas de muebles, computadores y otros equipos electrónicos, toners para fotocopiadoras e impresoras, o simplemente precios bajos en cosas que necesita se pueden encontrar buscando un poco. Una vez más, debe agregar cargos por envío y gestión, pero ahorrará en horas laborales.

Con cualquiera de estas estrategias, recuerde que es importante balancear el dinero que ahorra con el valor de lo que obtiene - el nivel de servicio, por ejemplo, o apoyo técnico gratuito - y el tiempo y esfuerzo que le dedica.  Si le toma a una persona de la organización un día para encontrar una oferta de una nueva computadora, ¿cuál es la diferencia entre ese sueldo diario y la cantidad que usted ahorró?  Si no es considerable, probablemente no vale la pena. De igual forma, si usted compra un equipo barato que está constantemente saliendo de la oficina para ser reparado, u obtiene un convenio con una firma de Contador Público Autorizado que  regularmente arruina su declaración de renta, no ha encontrado un buen negocio.

Negociar con financiadores

Como se menciona anteriormente, usted está obligado a cumplir con los términos de una donación o contrato. Sin embargo, esos términos generalmente no están escritos en piedra, y la mayoría de los financiadores están dispuestos a negociar, al menos dentro de límites generosos, sobre ciertas cosas como plazos de pago y uso del dinero. Después de todo, los financiadores están interesados en que usted haga aquello que están financiando, lo mejor posible. Generalmente están dispuestos a hacer lo que sea, dentro de lo razonable, para lograrlo.

Renegociar su calendario de pagos puede significar retrasar los problemas de flujo de efectivo. El ideal es tener la capacidad de pedir el dinero cuando usted anticipa que lo necesitará. Le tomará cierta cantidad de tiempo al financiador lidiar con la solicitud de fondos -desde unos pocos días hasta meses en el caso de algunas burocracias estatales o federales - y usted debe apartar suficiente tiempo antes de recibir el dinero de manera que no agote sus existencias por adelantado.

La mayoría de los financiadores cuentan con mecanismos que les permite aprobar cambios en su categoría del presupuesto (aunque  no  en el monto total del financiamiento) hasta cierto punto, en el año fiscal. Esto le da la oportunidad de abordar circunstancias imprevistas, o simplemente responder a los gastos reales de su proyecto. Mientras pueda justificar los cambios, y con tal que los cambios sean dirigidos a lograr quello por lo que es financiado, los financiadores casi siempre aprueban.

Mantener los sistemas

A medida que utiliza su plan de administración de dinero diario, usted debe asegurarse de que todos los sistemas que diseñó tan cuidadosamente continúen trabajando adecuadamente.

Algunas de las áreas que se deben mantener:

• Ingreso de datos y respaldo. Cualquier sistema computarizado -contabilidad, cuentas por pagar / por cobrar, nómina de pagos -necesita el ingreso correcto de datos, para que siempre estén al día. Adicionalmente, se deben respaldar regularmente - idealmente a diario - para que no pierda todos sus datos en cortes de electricidad o en caso de falla de su disco duro. Si esos sistemas no son computarizados, el ingreso de datos - utilizando lápiz y papel - es igual de importante, y puede ser más dificil de mantener, porque toma más tiempo.
• Pagar facturas y facturar. Su sistema es inútil al menos que alguien realmente realice el trabajo de oficina con regularidad, y mantenga registros detallados.
• Nómina de pago e Impuestos sobre el salario. Alguien debe asegurarse de que el Seguro Social, Medicare, los impuestos estatales y federales, las compensaciones de trabajadores y seguros de desempleo, se paguen correctamente y a tiempo.  Además, quien sea que esté a cargo de la nómina de pagos debe mantenerse al día con la legislación tributaria, así como también con cualquier cambio sobre beneficios a los empleados, a fin de que retenga el monto apropiado de los cheques de los empleados. Los formularios W-4 (declaraciones de los empleados del número de sus exenciones) deben estar archivados, y los formularios W-2 (las declaraciones de los empleadores sobre cuánto fue retenido y pagado en todas las categorías de impuestos para cada empleado, por año) deben ser emitidos a los empleadores, con copias para los gobiernos federales y estatales, entre el 1° y el 31 de Enero.
• Auditoría y requisitos tributarios de la organización. Cada año se debe organizar una auditoria, para lo cual alguien de la organización debe recabar y proporcionar todos los registros necesarios - financieros y de otro tipo, a menudo incluyendo programas y minutas de reuniones de Directorio, contratos y acuerdos de donación, y registros de proveedores de servicios o actividades realizadas. Además, el Formulario 990 (para la IRS/Hacienda) y cualquier fomulario de impuestos estatal relevante deben ser completados y enviados a las agencias apropiadas en los últimos tres meses y medio del final del año fiscal de la organización.
• Formularios impresos. Si usted utiliza órdenes de compra u otros formularios impresos para sistemas financieros, ellos deben estar disponibles cuando se necesiten, aunque esto signifique comprar formularios genéricos, imprimirlos en una impresora de computador o fotocopiadora, o mandarlos a hacer a una imprenta.

Además de la manutención general del sistema, es importante evaluar los sistemas continuamente para asegurarse de que están funcionando eficientemente, y para realizar cambios si es necesario para hacer que la administración de su dinero sea lo más efectiva posible.

¿Cuáles son algunos de los temas de inversión?

Si su organización es una de las afortunadas -o bien administradas - cuyo flujo de efectivo es sano, puede que encuentre algo de dinero extra en su banco.  En vez de dejarlo ahí acumulando polvo en una cuenta corriente sin interés o con uno muy bajo, podría considerar invertir al menos una parte de él en algo que genere mayor interés.

Un Certificado de Depósito  (CD, por su acrónimo en inglés) le da una mayor tasa de interés por dejar su dinero en el banco por un período de tiempo específico - generalmente de 3 meses a 5 años. Un Certificado de Depósito de tres o seis meses le proporciona un alto interés pero no inmobiliza su dinero por mucho tiempo.  Si la organización necesita dinero, éste puede ser retirado antes de que se cumpla el plazo, pero se aplica un interés de multa importante (es decir la tasa de interés final del Certificado de Depósito será considerablemente menor que si hubiese dejado el dinero por el plazo completo).

Una  Cuenta Money Market otorga un alto interés a cambio de mantener un cierto balance mínimo.  Mientras que el interés del Money Market es más bajo que el del Certificado de Depósito, el dinero en una Cuenta Money Market está disponible sin ninguna multa siempre y cuando se mantenga el balance mínimo (generalmente $5,000.00).

Tanto los CD como las Cuentas Money Market proporcionan buenas formas de ahorrar dinero por períodos cortos de tiempo para manejar problemas de flujo de efectivo anticipados. También brindan la oportunidad de obtener posibilidades de altos intereses a largo plazo.

Para la mayoría de las organizaciones, no tiene sentido invertir en acciones o en mercado de bonos, ya que éstos son por naturaleza, propuestas a largo plazo que implican cierta cantidad de riesgo. Debido a los altos y bajos de las acciones, una estrategia de inversión cautelosa significa quedarse en el mercado por al menos diez años, lo cual puede derrotar los objetivos de inversión de su organización.  Adicionalmente, su inversión necesita administración, y los honorarios administrativos se cargan ya sea si usted gana dinero o no. A menos que su organización tenga un fondo de donación u otro monto de dinero lo suficientemente grande como para generar un ingreso significativo (y el cual usted pueda permitirse tener paralizado por un largo plazo), invertir en acciones y bonos pocas veces es útil.

Si usted cuenta con una gran cantidad de dinero disponible, quizás pueda considerar una inversión de capital. Una inversión de capital significa tomar una cantidad de su capital -el valor de su organización - y utilizarla para comprar algo que por sí sólo se convierte en parte del capital de la organización. Por ejemplo, puede considerar, como lo hacen muchas organizaciones sin fines de lucro, comprar un edificio.

Algunas de las ventajas de este curso de acción:

• Existen diversos programas federales y estatales disponibles para otorgar créditos hipotecarios de bajo interés para organismos sin fines de lucro.
• Usted puede fijar su renta (es decir el pago de su hipoteca - como organización exenta de impuestos, usted no paga impuestos a la propiedad) por el plazo de su crédito hipotecario, normalmente 20 años. Esto permite facilitar la planificación financiera, puesto que usted sabe exactamente cuánto estará pagando por el espacio.
• El edificio en sí es un bien de la organización, el cual puede ser vendido si es necesario, o se puede mantener hasta que le pertenezca a la organización libremente.
• Puede ser capaz de generar ingresos -quizás lo suficiente para cubrir la hipoteca y el mantenimiento -arrendando partes del edificio que usted mismo no utiliza.  Si usted puede eliminar sus costos de espacio de esta forma, mejorará su situación de flujo de efectivo enormemente.

Otras posibles inversiones de capital, dependiendo de las necesidades y objetivos de su organización, podrían incluir la compra de vehículos, grandes piezas de equipamiento médico, terreno, etc.

Para resumir

La buena administración de dinero es, en gran parte, un tema acerca de tomar buenas decisiones y establecer buenos sistemas para administrar sus operaciones financieras. Si usted puede configurar sistemas que funcionen en su organización para manejar su contabilidad diaria, nómina de pagos, deudas por pagar y por cobrar, y asuntos de administración de donaciones; si usted puede anticipar y manejar los problemas de flujo de efectivo; y si usted puede invertir sabiamente cuando tiene dinero de reserva, entonces tendrá la administración de su dinero bajo control. Esto le permitirá realizar un mejor trabajo en lo que sea que intenta llevar a cabo su organización, y de esa manera ofrecer más beneficios a su población objetivo y a la sociedad.

Herramienta #1: Hojas de cálculo

Una hoja de cálculo es una forma de visualizar un presupuesto o las finanzas de una organización de una forma que clarifique cuánto dinero puede ser/o ha sido gastado para cada categoría de cada fuente de financiamiento. En términos simples, una hoja de cálculo es un cuadriculado con una lista de fuentes de financiamiento a lo largo del borde superior y una lista de categorías de gasto bajando a lo largo del borde izquierdo, de tal manera que cada columna vertical represente una fuente de financiamiento, y cada fila horizontal representa una categoría de gasto. Donde se unen cada columna y cada fila  (a este punto de encuentro se le llama celda), debiera haber un número que represente el monto de dinero de esa determinada fuente de financiamiento (la columna) que va hacia esa categoría de gasto en particular (la fila).

Aunque usted puede hacer una hoja de cálculo ya sea a mano o con computador, las ventajas de una hoja de cálculo en computador son que le permite colocar fórmulas en celdas determinadas para sumar una columna o fila, o por otro lado, asegurarse de que el número en esa celda refleje un cambio en otro lugar. En la hoja de cálculo a continuación, por ejemplo, cada celda en la fila de "Totales" en la parte inferior suma automáticamente todas las cifras en esa columna, de tal modo que si ingresa un número nuevo en una de las celdas en esa columna, el total en la parte inferior cambiará automáticamente. Lo mismo sucede para las celdas en la columna "Totales" a la derecha, con una diferencia que esas celdas están configuradas para sumar sus filas. En la fila de "Complementarios", cada celda - excepto por las de "Totales" -está configurada para calcular el 25% del total de los sueldos en la columna, porque ya sabe que los beneficios complementarios corresponden al 25% del sueldo. 

Programa de Salud Comunitaria  Conglomerado Solidario Consolidado

	Fundación United Way	Departmento de Salud	Condado	Sorteo	Totales
Salario Coord	2,000	22,000	5,000	1,000	30,000
Salario Auxiliar	5,000	8,000	4,000	1,500	18,500
Complementarios	1,750	7,500	2,250	625	12,125
Renta	750	5,500	2,000	125	8,375
Seguro	0	1,500	0	0	1,500
Artículos de oficina	500	1,200	275	0	1,975
Materiales del Programa	0	1,300	475	0	1,775
Totals	10,000	47,000	14,000	14,000	74,250

Debido a que las celdas cambian sus totales automáticamente cuando se introducen las nuevas cifras, una hoja de cálculo de computador hace más fácil probar distintas formas de gastar el dinero, y de ver directamente cuánto puede usted gastar en determinadas categorías.

___Usted entiende por qué su compañía necesita un plan de administración de dinero

___Usted ha incluido los siguientes sistemas y decisiones en su plan de administración:

• Sistemas:

___Contabilidad

___Transacciones bancarias

___Manejo de dinero

___Caja chica

___Nómina de pagos

___Deudas por cobrar y por pagar

___Administración de donaciones

___Manejo de temas de flujo de efectivo

• Decisiones:

___Computarización de su contabilidad

___Tipos de cuentas bancarias

___Qué conforma un empleo a tiempo completo

___Qué cuentas y obligaciones resolver primero

___Usted ha consultado si es un candidato posible para la condición de exención de impuestos

Manejo del flujo de efectivo

___Usted intentó anticipar cuándo podrían ocurrir problemas de flujo de efectivo

___Usted ha establecido sus prioridades con anticipación

___Usten desarrolló un plan de contingencia de flujo de efectivo basado en sus prioridades y la situación de su organización

Temas de administración e inversión

___Usted ha revisado los siguentes temas de manejo diario de dinero:

___Comprar bienes y servicios

___Negociar con financiadores

___Mantener los sistemas

___Un Certificado de Depósito

___Una Cuenta de Money Market

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es la contabilidad?

• ¿En qué se distingue la contabilidad de las organizaciones sin fines de lucro de aquellas con fines de lucro?

• ¿Qué es un sistema contable?

• ¿Cuándo debería desarrollar un sistema contable para su organización?

• ¿Por qué debería llevar la contabilidad de su organización?

• ¿Cómo se lleva la contabilidad para los grupos sin fines de lucro?

Para muchas organizaciones comunitarias, la obtención de dinero efectivo es la cuestión candente en la mente de todos. “¿Cómo podríamos obtener el dinero para hacer lo que necesitamos?” Generalmente, el director, el personal, los miembros del Directorio, todos dedican mucho tiempo y energía a tratar de encontrar la mejor solución a esta cuestión. Y a encontrarla, una y otra vez.

A menudo (y para el perjuicio de muchas organizaciones sin fines de lucro) una pregunta de igual importancia: “¿Cómo manejamos el dinero que tenemos?”, se ignora o se maneja al azar, sin la consideración y experiencia adecuada. Los procedimientos contables apropiados por lo general se dejan de lado, para ser considerados a último momento, si es que se hace.

A pesar de esta realidad, los procedimientos contables completos y adecuados son esenciales para la sostenibilidad financiera de una institución. En el mundo de los negocios, las estadísticas muestran que la segunda razón por la que los negocios fracasan la constituyen los procedimientos contables inadecuados. Para las organizaciones sin fines de lucro, (que a menudo cuentan con ingresos mucho más reducidos para sobrevivir) el uso de procedimientos contables correctos es aún más importante.

En esta sección, brindaremos una descripción general del proceso contable, y sus usos para la organización. También mencionaremos brevemente cómo obtener ayuda con la contabilidad, tanto de alguna persona como de algunos de los software disponibles en la actualidad.

Esta sección no intenta reemplazar el asesoramiento contable legal o profesional. En realidad, enfáticamente sugerimos que se obtenga asistencia de un Contador Público Certificado (CPA por sus siglas en inglés) cuando trate de entender las cifras de su organización. Más bien, esta sección intenta darle una base de conocimiento que usted pueda usar cuando elija y hable con los que llevan la contabilidad en su organización.

¿Qué es la contabilidad?

La contabilidad es simplemente un sistema para brindar información financiera sobre un negocio u otro tipo de organización. Este sistema incluye la tarea diaria de documentar, clasificar, analizar, e interpretar los registros financieros (teneduría de libros) de una empresa. Esas tareas, en conjunto, se pueden usar para evaluar el progreso o el fracaso de un negocio y para dar seguimiento de la situación financiera.

La contabilidad también incluye actividades que ocurren con menos frecuencia, como la auditoría y el cálculo de impuestos. Auditoría significa la inspección de las cuentas de una organización de parte de gente que no está involucrada en la preparación de esas cuentas. Se exigen auditorías anuales para todas las empresas públicas y para muchas organizaciones sin fines de lucro. Esto se discute en mayor detalle a continuación.

Mientras que la contabilidad a menudo se confunde con la teneduría de libros, se puede ver en el párrafo anterior que la contabilidad es mucho más amplia. La teneduría de libros (o registros financieros) es simplemente una forma de anotar la información con precisión en los libros de la organización. Según la complejidad de las finanzas de su organización, usted puede necesitar o no conocimientos sobre contabilidad. Un contador por lo general sabrá cómo analizar las finanzas de la organización y cómo establecer un sistema contable adecuado para dar seguimiento de las mismas.

En los Estados Unidos, existen numerosas reglamentaciones que determinan cómo se deben llevar a cabo los procedimientos contables. A la mayoría de las empresas públicas y organizaciones sin fines de lucro se les exige seguir los principios contables generalmente aceptados (PCGA), que son desarrollados por dos organizaciones diferentes: el Consejo de Normas de Contabilidad Gubernamental (GASB por sus siglas en inglés) y el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera (FASB en inglés).

El GASB fue desarrollado a mediados de los 80 como una forma de supervisar la contabilidad de las entidades gubernamentales. Trabaja para mejorar los estándares de información contable y financiera de los gobiernos estatales y locales, y para orientar al público, incluyendo los emisores, auditores, y usuarios de los informes financieros gubernamentales. Algunas organizaciones sin fines de lucro que reciben financiamiento gubernamental están también sujetas a este control.

Las organizaciones sin fines de lucro no sujetas al control del GASB deben seguir las normas establecidas por el FASB, que también determina reglamentaciones para entidades con fines de lucro. El FASB trabaja para establecer y mejorar los estándares de informes y contabilidad financiera para orientar al público, incluyendo los emisores, auditores y cualquier otro usuario de la información financiera como los donantes de fondos y los miembros del Directorio.

Tema especial en la contabilidad: ¿Qué es una auditoria?

Una auditoría es un proceso para comprobar la precisión y la integridad de la información presentada en los estados financieros de la organización. Este proceso de verificación le permite a un Contador Público Certificado independiente emitir lo que se denomina dictamen sobre la objetividad con que los estados financieros de la entidad representan su situación financiera y si cumplen con los principios contables generalmente aceptados (PCGA).

El informe de auditoría está dirigido al Directorio de la organización y generalmente incluye lo siguiente:

• Una carta de presentación firmada por el auditor, que establece el dictamen.
• Los estados financieros, incluyendo la situación financiera (balance), el estado de la actividad financiera (resultados) y el estado de los flujos de caja. Las organizaciones de salud y de servicio social también cuentan con un estado de gastos funcionales (es decir, operativos).
• Comparación con los años fiscales previos (opcional).
• Notas a los estados financieros, según requisito de los PCGA, que podrían incluir información sobre los gastos funcionales, un cronograma de amortización (es decir, un cronograma con la desvalorización de ciertos bienes que el grupo posee), mayor información sobre las donaciones y servicios voluntarios, y cualquier otra información significativa que no resulte obvia en los estados financieros.

Además de los estados financieros, la auditoría puede incluir los resultados de una investigación acerca de si el dinero se gasta exactamente como se especifica en las donaciones y en los contratos (ambas constituyen áreas generales y partidas presupuestarias), y si la organización funciona como dice que lo hace. Por ejemplo, para auditorías de un proyecto de alfabetización, el director tuvo que presentar las minutas de todas las reuniones del Directorio durante el año auditado. Esta reglamentación tenía como objetivo demostrar que el Directorio efectivamente se reunió, y también probar que las decisiones financieras que requerían un voto del Directorio lo tuvieron realmente.

A algunas entidades sin fines de lucro se les exige legalmente que tengan auditorías. Muchos estados requieren una auditoria para organizaciones sin fines de lucro que reciben aportes por un cierto monto (el monto varía de un estado al otro) y/o para las que contratan un recaudador de fondos rentado. Usted puede comunicarse con el Secretario de Estado para conocer las reglamentaciones en su estado. Además, las organizaciones sin fines de lucro que reciben $300.000 o más en fondos federales durante un año fiscal, generalmente deben llevar a cabo una auditoría específica denominada auditoría A-133.

Aparte de los estados financieros que se requieren para fines de auditoría, a las entidades sin fines de lucro los gobiernos estatales y federales les exigen presentar declaraciones de impuestos con distinta información a fin de mantener su condición de exención de impuestos y para documentar el cumplimiento de impuestos. Los informes federales básicos son el Formulario anual 990 y Anexo A al 990. Estos formularios se encuentran disponibles en el sitio web del IRS (siglas en inglés del Departamento de Tesorería de los Estados Unidos. Los gobiernos estatales pueden exigir informes adicionales.

Su organización puede decidir realizar una auditoría aún cuando no está legalmente obligada a hacerlo.

Las razones elementales para realizar una auditoría incluyen:

• Los donantes de fondos generalmente solicitan estados financieros auditados o una revisión (ver a continuación).
• El Directorio puede buscar reasegurarse que la información financiera con la que cuenta es precisa y completa. En casos donde han ocurrido problemas o irregularidades en el sistema financiero, el Directorio y el público general pueden recurrir a una auditoría para brindar certidumbre de que los problemas se han resuelto.
• El proceso de auditoría puede ser valioso para el director ejecutivo y para el personal de finanzas porque confirma la situación financiera y ayuda a reforzar los procedimientos de control internos.
• Por último, una auditoría marca una nueva etapa en la maduración de la organización. A medida que las operaciones financieras de su organización se vuelven más complejas, ser sometidos a los rigores de una auditoría contribuirá a que su personal desarrolle y entienda los sistemas financieros necesarios para dar seguimiento y para manejar las finanzas de forma responsable.

Las alternativas a una auditoría incluyen una revisión, que es una inspección más limitada de los estados financieros realizado por un Contador Público Certificado, y una recopilación. Durante la revisión, un Contador Público Certificado le hace preguntas a la gerencia y realiza algunos análisis, pero no lleva a cabo la verificación amplia exigida para una auditoría. Una revisión sólo brinda una certidumbre limitada de que la situación financiera está presentada de forma aceptable. Una revisión puede costar menos de la mitad que una auditoria, sin embargo, y puede cumplir con los requisitos estatales para las entidades sin fines de lucro más pequeñas. Comuníquese con la oficina del Secretario de Estado para solicitar más detalles.

Una recopilación es un informe preparado por un contador usando información financiera provista por la organización. El contador organiza la información financiera en formatos estándares de información financiera, pero no revisa las cifras para verificar su exactitud, ni brinda certidumbre con respecto a la información que se incluye.

¿En qué se distingue la contabilidad de las organizaciones sin fines de lucro de aquellas con fines de lucro?

Los fundamentos de la contabilidad son los mismos para las organizaciones con fines de lucro que para aquellas sin fines de lucro: ambas registran y analizan operaciones, ambas necesitan calcular impuestos, y ambas pueden ser auditadas.

Sin embargo, algunas partes de la contabilidad para entidades sin fines de lucro y para aquellas con fines de lucro pueden ser muy diferentes. Por cierto, una gran diferencia la constituye el hecho de que las organizaciones con fines de lucro por lo general gastan lo que necesitan para hacer funcionar el negocio, y muestran ya sea una ganancia o pérdida al final del año. Si son generalmente viables de un año al otro, y no están demasiado preocupados acerca del crecimiento excepto para no quedarse atrás de la inflación, se calcula que los gastos y los ingresos se igualarán.

Muchas organizaciones comunitarias y de origen popular, por otra parte, gastan sólo lo que reciben, porque no hay nada más. Si no pueden cubrir los gastos operativos, su situación es más grave. Las opciones son: terminar la actividad; intentar obtener aportes para cubrir la diferencia rápidamente; despedir gente o solicitarles un plazo para el pago o renuncia al salario (la mayoría de la gente en esas organizaciones hará casi cualquier cosa a fin de que se pueda continuar); o rogarle al banco el otorgamiento de un préstamo que posiblemente no consigan (o que no puedan pagar en el caso de que lo obtengan).

Algunas diferencias específicas entre la contabilidad para organizaciones con fines de lucro y aquellas sin fines de lucro son:

• Contabilidad para donaciones: Las entidades sin fines de lucro que cumplen con los requisitos para la condición de exención de impuestos conforme a la sección 501(c) (3) del Código de Rentas Internas -Internal Revenue code- pueden recibir donaciones desgravables. Dado que esto ciertamente no sucede en el mundo de las entidades con fines de lucro, no existen procedimientos comparables para el manejo de esas donaciones. Se han establecido procedimientos especiales para el manejo de distintos tipos de donaciones. Este tema se aborda en la Norma Contable Financiera N0. 116, Contabilidad para las donaciones recibidas y otorgadas.
• Capitalización y activos amortizables: Tanto las organizaciones con fines de lucro como las sin fines de lucro deben registrar la compra de bienes de uso y equipos importantes con larga vida útil (tales como computadoras, vehículos, edificios, etc.) como activo en los registros contables. También deben amortizar esos bienes por cada año de vida útil. Sin embargo, algunos activos en el sector sin fines de lucro reciben un tratamiento especial. Estos incluyen colecciones de museos, edificios históricos, libros de bibliotecas, animales del zoológico, etc.

La amortización es la suma del valor que un equipo, bien de uso, u otro bien importante de larga vida útil pierde cada año debido a su antigüedad y uso. Si la expectativa de vida útil de una computadora, por ejemplo, es de cinco años, entonces se amortizará (perderá valor) en un 20%, o 1/5 cada año hasta el quinto, cuando se supone que será reemplazada. La amortización se calcula como un gasto o pérdida contra el activo (patrimonio total) de la organización.

• Uso de contabilidad método de lo percibido y contabilidad método de lo percibido modificado: Muchas entidades pequeñas sin fines de lucro usan la contabilidad método de lo percibido (criterio de lo percibido) en vez de la contabilidad devengada para registrar gastos e ingresos. Esto significa que sólo se registran los ingresos cuando se recibe el dinero en efectivo, y sólo se registran los gastos cuando ellos se pagan. Algunas entidades sin fines de lucro usan la contabilidad según contabilidad método de lo percibido modificada. Ellos registrarán los impuestos sobre los sueldos y jornales retenidos a los empleados o partidas importantes de ingresos o gastos según el método de lo devengado. La contabilidad método de lo devengado reporta los ingresos cuando se ganan y los gastos cuando se incurre en los mismos. La mayoría de las empresas realizan un seguimiento de todos los gastos e ingresos usando la contabilidad método de lo devengado.

Si se recibe dinero público (y, posiblemente, aún si no lo recibe), el método de lo devengado es más preciso y efectivo. Hace un mejor seguimiento de las partidas, y le indica cuánto de su presupuesto anual ha gastado realmente. Si se maneja exclusivamente según método de lo percibido (método de contabilización sobre la base del efectivo), es un poco como no registrar los cheques que emite de su chequera personal, sino verificar solamente el saldo de vez en cuando. Hacer eso puede llevarlo gastar más de la cuenta sin problema, ya que el saldo rara vez coincide exactamente con la suma que usted ha registrado realmente en su chequera. Si usa el método de lo devengado, siempre sabe cuándo puede gastar y cuándo no puede; tiene sentido en ese caso hacer un seguimiento de lo percibido también, pero no necesariamente llevar libros contables según este criterio.

• Clasificación de gastos funcionales: Las organizaciones sin fines de lucro deben informar sus gastos mediante lo que se denomina clasificaciones de gastos funcionales. Las dos clasificaciones de gastos funcionales básicas son los servicios del programa y las actividades de apoyo. Las actividades de apoyo típicamente incluyen actividades gerenciales y generales, recaudación de fondos y desarrollo de membrecía. Las prácticas varían mucho de una organización a otra en el sector sin fines de lucro con respecto a cómo se clasifican los gastos por áreas funcionales.
• Desarrollo de estados financieros: El Consejo de Normas Contables Financieras (FASB por sus siglas en inglés) emitió la Norma (No.117: Estados financieros para organizaciones sin fines de lucro) que establece estándares para los estados financieros externos con fines generales provistos por las entidades sin fines de lucro. Se exige que esos estados financieros brinden cierta información básica que se centra en la organización en su totalidad y que satisfaga las necesidades de aquellos externos a la organización que tengan un interés en la situación financiera del grupo.

¿Qué es un sistema contable?

Un sistema contable está compuesto de registros contables (chequeras, libros diarios, libros mayores, hojas de cálculos, etc.) y una serie de procesos y procedimientos asignados al personal, a voluntarios y/o a profesionales externos. Los objetivos del sistema contable son garantizar que la información financiera y las operaciones económicas se registren adecuadamente y que los informes financieros necesarios para la gerencia se preparen de forma precisa y a tiempo.

Componentes de un sistema contable:

• Listado de cuentas: El listado de cuentas es una lista de cada ítem del cual el sistema contable hace un seguimiento. Se puede considerar al listado de cuentas como la “tabla de contenidos” para el libro mayor general.
• Las cuentas generalmente se dividen en cinco categorías: activo, pasivo, patrimonio neto o saldos de fondos, ingresos y gastos. A cada cuenta se le asigna un número de identificación para uso dentro del sistema contable. Ejemplos de las cuentas incluyen categorías tales como cuenta de saldos y jornales, artículos de escritorio, donaciones, y así sucesivamente.

Cta. No 3102	Nombre de la cuenta: Artículos de escritorio
Saldo inicial al 30 de sept.:	$1,535.26
Cheque No. 1729 Mick's Office Supplies 12/10	$347.40
Cheque No. 1746 Quality Paper Store 17/10	$32.89
Saldo de cierre al 31 de octubre:	$1,154.97

• Libro mayor general: El libro mayor general organiza la información por cuenta. En un sistema manual, se registran las sumatorias totales de los libros diarios (ver a continuación) en el libro mayor general todos los meses. El libro mayor general mantiene un saldo hasta la fecha para cada cuenta. En un sistema computarizado, la información por lo general se ingresa una sola vez al sistema. Una vez que el usuario ha aprobado la entrada, el software incluye la información en todos los informes en los cuales el número de la cuenta pertinente figura. Muchos paquetes de software le permiten al usuario generar un libro mayor que muestra cada operación incluida en el saldo de cada cuenta. Por ejemplo:
  • Libros diarios y subdiarios: Los libros diarios, también llamados libros de asiento original, se usan para registrar sistemáticamente todas las operaciones contables antes de anotarlas en el libro mayor general. Los libros diarios organizan la información cronológicamente y por tipo de operación tal como ingresos, egresos (el pago de una deuda u otro gasto), u otro tipo de operación. Hay tres tipos básicos de libros diarios:
  • El libro diario de egresos en efectivo es un registro cronológico de los cheques que se giran (utilizan), clasificados por categorías usando el listado de cuentas.
  • El libro diario de ingresos en efectivo es un registro cronológico de todos los depósitos que se hacen, clasificados por categorías usando el listado de cuentas.
  • El libro diario general es el registro de todas las operaciones que no pasan a través de la chequera, e incluyen transacciones que no son en efectivo (tales como la amortización) y las correcciones a asientos previos del libro diario.

A medida que las organizaciones maduran y manejan una mayor cantidad de operaciones financieras, pueden desarrollar libros diarios auxiliares para desglosar ciertas clases de actividades del libro diario principal que se describió anteriormente. Los ejemplos más comunes incluyen subdiario de sueldos y jornales, subdiario de cuentas por pagar y subdiario de cuentas por cobrar.

• Chequera: En organizaciones muy pequeñas, la chequera puede servir como libro mayor y diario combinados.
• Manual de procedimientos contables: El manual de procedimientos contables es un registro de las políticas y procedimientos para el manejo de las operaciones financieras. No hace falta que el manual sea un libro profesional: puede consistir en una simple descripción de cómo se manejan las funciones financieras (por ej., pago de facturas, depósito de efectivo y transferencia de dinero entre fondos). La creación de un manual de procedimientos contables para su organización le ayuda a garantizar consistencia en el manejo de los libros. Puede resultar muy útil cuando alguien nuevo asume obligaciones de manejo contable.

¿Cuándo debería desarrollar un sistema contable para su organización?

• Si su organización gasta o gana algo de dinero, probablemente usted ya lleva alguna contabilidad, aún cuando se trate simplemente del saldo de su chequera. Es importante recordar que su sistema contable cambiará conforme a los cambios que se produzcan en las necesidades y recursos de su organización.
• Cada organización es única, y desarrollará los procedimientos contables que tengan mayor sentido para esa organización. Incluso una organización relativamente nueva y pequeña, sin embargo, debería pensar a largo plazo desde el principio. Nunca es demasiado temprano para hablar con un Contador Público Certificado (especialmente si lo puede convencer de donar sus servicios) acerca de qué tiene mayor sentido para su organización, y hacia dónde se encamina a futuro.
• Si es posible, recomendamos establecer un sistema contable regular, con libros reales, desde el principio. Puede resultar muy difícil hacer el cambio cuando se necesite, especialmente debido a que por lo general ya está retrasado cuando se da cuenta de la necesidad. Si su organización cuenta con una computadora, vale la pena instalar un sistema contable, incluso si se trata solamente de un programa sencillo. Si lo tiene que hacer después de los hechos, el ingreso de información se convierte en un serio problema, mientras que si la información ya se encuentra en la computadora, cambiar a otro programa por lo general no es un problema.

¿Por qué debería llevar la contabilidad de su organización?

Entonces, ¿cuáles son las ventajas para su organización de usar procedimientos contables correctos?

Existen varias ventajas, e incluyen:

• Cumplir con los requisitos gubernamentales, tales como los establecidos por el FASB y GASB, sin mencionar al IRS.
• Ayudar a los miembros de la organización y al público general a entender mejor las actividades financieras y la situación de la organización.
• Garantizar que los recursos financieros se usen efectiva y eficientemente.
• Asegurarse de no gastar el dinero con el que no se cuenta.

¿Cómo se lleva la contabilidad de los grupos sin fines de lucro?

Para nuestros fines en esta sección, consideraremos tres cosas que su organización necesitará realizar en el manejo de los procedimientos contables:

• Encontrar un contador
• Elegir un software contable
• Llevar a cabo el proceso contable

Encontrar un contador

Primero, decida quién va a llevar la contabilidad. ¿Lo va a hacer usted mismo? Hacerlo usted mismo es lo más factible si su organización es muy pequeña, con necesidades muy básicas de informes financieros. Como alternativa, ¿contratará a un contador o intentará encontrar un contador voluntario? Para muchos grupos sin fines de lucro de tamaño mediano o más grande, el contador es una necesidad absoluta.

Encontrar un contador voluntario

Para muchas organizaciones comunitarias (pobres), la mejor opción es encontrar un contador dispuesto a hacer un poco de trabajo pro bono para su organización. Pero, ¿cómo se puede encontrar a alguien dispuesto a ofrecer su tiempo y experiencia como voluntario? Nuestras sugerencias son:

• Pregunte en su entorno. Use las redes y ficheros con contactos de los miembros del directorio para encontrar un voluntario dispuesto. La mayoría de las organizaciones cuentan con algún participante que es profesional, o conoce a alguien que lo es. No sea reservado en solicitar ayuda. Recuerde, no la está pidiendo para usted; la está pidiendo de parte de una causa en la que cree.
• Mire y observe quién publica avisos en medios relacionados con su actividad. Por ejemplo, si usted es miembro del proyecto local de SIDA, debería ver si hay abogados o Contadores Públicos Certificados que publiquen avisos en la prensa local destinada a homosexuales. Algunas de las personas que publican avisos bien podrían estar dispuestas a realizar trabajos voluntarios o por honorarios reducidos para una causa en la que creen.
• Otra fuente de ayuda contable gratis o accesible es recurrir a otras organizaciones. Puede lograr el arreglo de un puesto compartido o donado. Otra alternativa es encontrar una organización que le paga a la gente para trabajar para otras organizaciones. Por ejemplo, el contador de un proyecto de alfabetización en el noreste llegó a esa organización a través de un programa de trabajo para personas jubiladas. El programa de trabajo le pagó durante dos años, al cabo de los cuales el proyecto de alfabetización contaba con suficiente dinero para asumir el pago de su salario.
• "Contadores para el interés público" es una organización sin fines de lucro cuya misión es alentar a los contadores a donar su tiempo y experiencia a entidades sin fines de lucro y a otras que lo necesiten.

La próxima cosa que usted y su contador necesitarán decidir es si usará un software contable o no. No hay dudas de que un software contable puede resultar muy útil. Ofrece mayor eficiencia y precisión, y mejor control sobre los números.

El software contable definitivamente no constituye un curalotodo. Un desorden en papel sólo se convertirá en un desorden mayor si se ingresa a una computadora. Además, un software contable suele ser muy caro. Sin embargo, si está llevando la contabilidad dentro de su organización, tiene sentido comprar algún tipo de software.

Elegir un software contable

Si ha decidido comprar un software, siéntese con la persona que llevará la contabilidad y haga una lista de las características que está buscando.

La primera decisión que deberá tomar es si quiere un software para contabilidad de fondos o no. Los programas de software para contabilidad de fondos son software sofisticados para organizaciones sin fines de lucro que usan métodos de contabilidad de fondos. Es decir, mantienen información separada del balance (activo, pasivo, saldo de fondos) para cada cuenta. Este método (y software) abarca la mayoría de los aspectos de la contabilidad comercial, pero incluirá mucha información que no forma parte de un programa comercial.

Las desventajas de los programas de software para contabilidad de fondos incluyen:

• El costo. Este tipo de software suele ser muy caro.
• Dificultad de uso. A menos que usted sea un contador o tenedor de libro experimentado, se puede sentir intimidado por los programas de software contable.

Una organización sin fines de lucro relativamente pequeña puede encontrar un software comercial corriente que se ajuste a sus necesidades. Nuestra sugerencia es que discuta sus necesidades en profundidad con un contador de su confianza.

Existen numerosos programas en el mercado que pueden generar estados financieros básicos de fondos, pero como todo, tienen sus propias fortalezas y debilidades. Algunas preguntas que se deberían hacer incluyen:

• ¿Con qué clase de computadora y sistema operativo cuenta? ¿Quiere comprar equipos nuevos para usar el sistema? ¿Puede usar algún software contable que valga la pena en la computadora que tiene? (¿Cuenta con suficiente memoria y espacio de almacenamiento en su disco duro para correr el programa?)
• ¿Necesita software para recaudar fondos, software para contabilidad de fondos, o ambos? Si necesita ambos, ¿deben estar conectados?
• ¿Cuántos fondos tiene? ¿Qué independencia tienen? ¿Cuántas operaciones contables realiza por mes?
• ¿Cuál es su presupuesto para este proyecto?
• ¿Tiene requisitos de informes específicos de parte de sus donantes de fondos?
• ¿Puede tener asistencia técnica para el software dentro de su organización, o va a necesitar la ayuda a largo plazo del consultor que lo instala?
• ¿Puede obtener una versión de demostración del software para evaluarlo antes de comprarlo? Esta es una práctica común con muchas empresas.

Existe información disponible acerca de los distintos tipos de software para contabilidad de fondos en las Preguntas Frecuentes para entidades sin fines de lucro

Y antes de comprarlo, debería también hablar con otros acerca de lo que sería mejor para su organización. Por ejemplo, podría hablar con un contador que conozca y que sea de su confianza para escuchar sus recomendaciones. Podría también preguntarles a gerentes de otras entidades sin fines de lucro qué software usan. De ese modo, no sólo tendrá una evaluación honesta del software, sino que también contará con alguien a quien consultar cuando tenga preguntas.

Llevar a cabo el proceso contable

Indistintamente de quién lleve la contabilidad (y si usan o no software para hacerlo), el procedimiento a seguir será similar. Detallar cómo abordar el proceso va más allá del alcance de una sección de la Caja de Herramientas; recuerde que la ciencia de la contabilidad lleva muchas, muchas asignaturas universitarias.

Sin embargo, una descripción general breve del proceso muestra que incluirá:

• Realizar operaciones financieras
• Analizar operaciones
• Registrar las operaciones en libros diarios
• Anotar la información del libro diario al libro mayor general
• Analizar la cuenta del libro mayor general y hacer correcciones (es decir, reconciliar su información con los resúmenes bancarios)

Si usted va a estar involucrado en la contabilidad de su organización, enfáticamente lo instamos a consultar los recursos listados anteriormente.

Para resumir

Las tareas implicadas en llevar la contabilidad de su organización pueden parecer intimidantes, especialmente si los números y las fórmulas no forman parte de su vocabulario. Como gerente de una organización comunitaria, sin embargo, es importante contar al menos con un conocimiento básico del vocabulario y las ideas, de modo que cuando le lluevan las donaciones, no dejará escurrir recursos valiosos debido a un pobre manejo financiero.

 Herramienta 1: Un glosario de los términos contables usados en esta sección

Términos contables esenciales para organizaciones sin fines de lucro

• Auditoría A-133: una auditoria exigida para las entidades sin fines de lucro que reciben $25.000 o más en fondos federales durante un año fiscal.
• Contabilidad: un sistema para brindar información financiera sobre una empresa u otro tipo de organización.
• Manual de procedimientos contables: un registro de las políticas y procedimientos para el manejo de las operaciones financieras.
• Sistema contable: registros contables (chequeras, libros diarios, libros mayores, hojas de cálculos, etc.) y una serie de procesos y procedimientos asignados al personal, a voluntarios y/o a profesionales externos.
• Contabilidad según método de lo devengado (método de contabilización sobre la base del efectivo): procedimiento contable que contabiliza ingresos cuando se ganan y gastos cuando se incurre en los mismos.
• Activo: algo con valor económico que es propiedad de la organización.
• Auditoría: la inspección de las cuentas de una organización para verificar su precisión e integridad llevada a cabo por gente que no tuvo participación en la preparación de esas cuentas.
• Teneduría de libros: la práctica de contabilizar cuentas y transacciones comerciales.
• Contabilidad según criterio de percibido (método de contabilización sobre la base de acumulación): procedimiento contable que contabiliza ingresos cuando se recibe el dinero, y gastos cuando se pagan los mismos.
• Libro diario de egresos en efectivo: un registro cronológico de los cheques que se giran (libran), clasificados por categorías usando el listado de cuentas.
• Libro de ingresos en efectivo: un registro cronológico de todos los depósitos que se hacen, clasificados por categorías usando el listado de cuentas.
• Listado de cuentas: una lista de cada ítem del cual el sistema contable hace un seguimiento.
• Recopilación: un informe preparado por un contador donde organiza la información financiera provista por la organización en formatos estándares de informes financieros; no incluye revisión de los números para verificar su precisión ni análisis.
• Cronograma de amortización: un cronograma de la desvalorización de ciertos bienes que el grupo posee.
• Consejo de Normas Contables Financieras (FASB): La organización profesional cuasi-regulatoria con responsabilidad básica de determinar los estándares de informes financieros en Estados Unidos. El Mercado de Valores (Securities and Exchange Commission) tiene la facultad de anular los estándares del FASB.
• Contabilidad de fondos: un sistema de libro mayor, fondos, seguimiento por departamento y proyecto para organizaciones sin fines de lucro. La contabilidad de fondos incluye una contabilización por lotes de todas las operaciones, con dispositivos de seguridad que evitan que el usuario termine la contabilización sin que los débitos y créditos estén saldados. Contabiliza períodos previos, actuales o futuros dentro del año fiscal en curso. Realiza un seguimiento de fondos de distintas fuentes/donantes y mantiene presupuestos y saldos tanto para los departamentos como para los proyectos por departamento. Genera estados de fondos, estados de gastos corrientes, presupuestos, fondos y listados de proyectos.
• Libro diario general: el registro de todas las operaciones que no pasan a través de la chequera, e incluyen transacciones que no son en efectivo (tales como la amortización) y las correcciones a asientos previos del libro diario.
• Libro mayor general: un libro de asiento final que resume todas las operaciones financieras de la empresa.
• Principios contables generalmente aceptados (PCGA): normas contables establecidas en los Estados Unidos administradas por el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera (FASB ) y el consejo de Normas de Contabilidad Gubernamental. Se encuentran principalmente delineados mediante normas contables financieras.
• Consejo de Normas de Contabilidad Gubernamental (GASB): organizado por la Fundación Contable Financiera, el GASB establece las normas de contabilidad e informes financieros para las entidades gubernamentales locales y estatales.
• Libros diarios (libros de asiento original): se usan para registrar sistemáticamente todas las operaciones contables antes de anotarlas en el libro mayor general.
• Pasivo: una deuda financiera o pérdida potencial.
• Activo/Patrimonio neto: el activo de una organización menos su pasivo.
• Dictamen: la opinión de un Contador Público Certificado sobre la objetividad con que los estados financieros de la entidad representan su situación financiera y si cumplen con los principios contables generalmente aceptados. El dictamen se emite una vez completada una auditoría.
• Ingresos/Ventas: suma total generada o cobrada por los productos o servicios que brinda una organización.

 

___Usted sabe que la contabilidad es un sistema para brindar información financiera sobre una organización.

___Usted entiende la diferencia entre contabilidad y teneduría de libros.

___Usted puede nombrar los componentes de una auditoría.

___Usted puede hacer una lista con las diferencias principales entre la contabilidad para las entidades con fines de lucro y para aquellas sin fines de lucro.

___Usted conoce los componentes de un sistema contable.

___Usted comprende cuándo y por qué debería desarrollar un sistema contable.

___Usted tiene un plan para encontrar un contador, elegir un software, y comenzar su proceso contable.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa ser una organización sin fines de lucro y exenta de impuestos?

• ¿Cuáles son las ventajas de las categorías sin fines de lucro y exenta de impuestos?

• ¿Cuáles son las desventajas de las categorías sin fines de lucro y exenta de impuestos?

• ¿Cuándo se aconseja solicitar la categoría sin fines de lucro y exenta de impuestos?

• ¿Cuándo no se recomienda solicitar la categoría sin fines de lucro y exenta de impuestos?

• ¿Cómo se solicita la categoría sin fines de lucro?

• ¿Cómo se solicita la categoría exenta de impuestos?

• Un último consejo sobre solicitar ayuda

En toda sociedad hay reglas que sus ciudadanos están obligados a seguir. En una sociedad bien organizada, esas reglas se han creado para ayudar a que las cosas discurran normalmente, para beneficio de los individuos y la comunidad en su conjunto.

Como individuos, otros nos ayudan a aprender estas reglas a medida que crecemos. Nuestros padres no tardan en decirnos que debemos pagar las golosinas en la tienda; tenemos cursos de gobierno en el colegio; nos registramos para votar cuando cumplimos 18 años; y cuando nos desesperamos con nuestros formularios de impuestos cada mes de abril, sabemos dónde podemos pedir ayuda, especialmente la primera vez que hacemos el papeleo y nos cuestan entender términos extraños como “crédito por ingresos del trabajo” y  “renta imponible total”.

Las organizaciones también forman parte de la comunidad. No existen en el vacío y, por consiguiente, están obligadas a seguir las leyes y reglamentos al igual que los individuos. Y también, al igual que los individuos, los grupos comunitarios llegan a la "mayoría de edad" cuando deciden cuál será su sitio en la sociedad, qué leyes afectan sus actividades y cómo pueden usar esas leyes para funcionar de forma más efectiva.

Desgraciadamente, a veces parece más difícil conseguir ayuda en este caso que durante cuando tuvimos que aprender las leyes a seguir (nos gustara o no) durante nuestra infancia y adolescencia.  Eventualmente, una organización comunitaria debe considerar su situación legal. Y esto trae consigo una serie de preguntas difíciles que nos hacen desear que solo tuviéramos que lidiar con el formulario 1040-EZ.

Algunas de las preguntas que enfrentan la mayoría de los grupos comunitarios son:

• ¿Qué tipos distintos de organizaciones existen? ¿Qué tipo de organización somos? ¿Qué tipo de organización deberíamos ser?
• Somos una organización sin fines de lucro, ¿no? ¿Qué significa eso? ¿Podemos tener ganancias?
• Si somos un grupo sin fines de lucro, ¿estamos exentos del pago de impuestos? ¿Qué significa estar exento de impuestos? ¿Dónde podemos solicitar esa categoría? ¿Cómo? ¿Esa categoría exime a la organización de pagar impuestos federales, estatales y locales?

En esta sección de la Caja de Herramientas, les guiaremos por las respuestas a esas preguntas y les daremos una idea de lo que significa ser una organización sin fines de lucro y exenta de impuestos. Exploraremos las ventajas y desventajas de ambas categorías y hablaremos sobre cuándo es más recomendable para una organización solicitar la inclusión en esas categorías. Finalmente, ofreceremos un breve panorama general de los elementos prácticos de los procedimientos de aplicación.

¿Estará preparado para completar esas solicitudes por sí mismo al final de esta sección? Probablemente no. De hecho, le recomendamos encarecidamente que pida ayuda profesional – ya sea de un abogado o contador que este familiarizado con la legislación sobre organizaciones sin fines de lucro y de sociedades - para poder decidir que forma tomará su organización, y ayudar a completar y presentar los documentos. Esta sección no pretende sustituir los consejos de  un abogado u otro asesor legal.

Lo que sí esperamos es que esta sección le permita comprender las alternativas que existen y que pueden ser útiles para su organización. También queremos desmitificar parte de la “jerga legal” que es tan difícil de entender, para que pueda tomar las mejores decisiones para su organización. Si esto tiene sentido para usted, comencemos.

¿Qué significa ser una organización sin fines de lucro y exenta de impuestos?

¿Son lo mismo las categorías sin fines de lucro y exenta de impuestos?

No, pero están íntimamente relacionadas. Casi todas las organizaciones que son sin fines de lucro desean ser también exentas de impuestos, así que a menudo se confunden los términos. Muchas organizaciones de caridad, por ejemplo, son organizaciones sin fines de lucro y tienen el reconocimiento del gobierno federal como exentas del pago de impuestos. Pero alcanzar la categoría sin fines de lucro y la categoría exenta de impuestos son dos procesos diferentes, que se hacen en momentos distintos (normalmente) y a través de distintos organismos del gobierno.

Es importante hacer una primera distinción, la categoría sin fines de lucro la concede el estado, mientras que solicitar la designación exenta de impuestos (como 501(c)(3), exenta de impuestos para organizaciones caritativas) la concede el gobierno federal mediante el IRS.

Para solicitar la exención de impuestos a nivel federal, debe haber entrado antes en la categoría sin fines de lucro. Más aún, no todas las organizaciones sin fines de lucros cumplen los requisitos para ser exentas de impuestos. Ahora revisaremos cada término por separado.

Categoría sin fines de lucro

Una organización sin fines de lucro en su variedad más simple es cualquier organización en la cual sus encargados o las personas que la apoyan no consiguen beneficios. Esto no significa que una organización sin fines de lucro no pueda tener ganancias, suele ser más bien lo contrario. Una organización sin fines de lucro puede producir bienes y servicios, y conseguir ganancias por ello. Incluso puede invertir esos beneficios (en el mercado de valores, por ejemplo) con la esperanza de ganar aún más dinero. Sin embargo, todo el dinero conseguido debe volver a la organización; no se "reparten ganancias" entre sus miembros. En general, estas organizaciones no tienen dueños.

Ésta es una de las razones las que las organizaciones sin fines de lucro son más conocidas como organizaciones "no enfocadas en las ganancias". Pueden tener ganancias que las ayuden a seguir funcionando, pero ganar dinero no es la razón de su existencia.

Los estados individuales, y no el gobierno federal, son los encargados de conceder el reconocimiento oficial de organización sin fines de lucro. Pueden hacerlo de formas ligeramente distintas, y conceder ventajas ligeramente diferentes por conseguirlo. No obstante, el gobierno federal puede reconocer la categoría sin fines de lucro. Si quiere solicitar la exención de impuestos, por ejemplo, debe haber sido reconocido como organización sin fines de lucro por el gobierno federal.

Hay tres tipos de organizaciones sin fines de lucro reconocidas para este propósito por el gobierno federal:

• Una sociedad anónima,
• Una asociación civil sin personalidad jurídica, y
• Un fideicomiso.

Convertirse en una sociedad mercantil es quizás la opción más común para las organizaciones comunitarias. Para ser una sociedad anónima, la organización debe estar organizada en conformidad con leyes estatales específicas. Estas leyes exigen tener un “documento fundacional” más conocido como acta de constitución, y unas normas de funcionamiento llamadas comúnmente estatutos sociales. Normalmente hay una junta de directores y funcionarios, y los estatutos sociales (suelen) limitar la responsabilidad de sus miembros en diversos grados.

Con frecuencia, la sociedad anónima es la mejor alternativa para una organización comunitaria. Parte de ello es simplemente una cuestión de percepción, o de comodidad, de la gente con la que trabaja. La gente está familiarizada con las sociedades anónimas; están acostumbradas a trabajar para ellas, y a menudo las perciben como entidades serias y confiables. Además, la limitación de la responsabilidad personal mencionada arriba puede ser muy útil.

¿Qué significa esta protección de responsabilidad individual?

Explicado de forma muy simple, si alguien siente que la organización o alguno de sus miembros lo ha perjudicado, solo podrá llevar a juicio a la sociedad, y no a los miembros individuales si cuentan con dicha protección. Por ejemplo, si una empleada potencial siente que no se la ha contratado porque tiene una discapacidad auditiva, puede demandar a la organización en su conjunto pero no a la persona que la entrevistó. De igual forma, si el director de la organización se ve mezclado en un accidente y hiere a un peatón cuando iba a una reunión de su coalición, es posible demandar a la organización pero no a su director.

Es importante destacar, sin embargo, que los límites de la responsabilidad varían entre estados, y se deberían conocer las leyes por las que debe regirse según el estado donde desarrolle sus funciones. Puede haber circunstancias en que los directores o miembros de las sociedades mercantiles tengan que enfrentar su responsabilidad individual. Algunas empresas de seguros ofrecen seguros adicionales para los directores y ejecutivos de las sociedades sin fines de lucro.

Una asociación civil sin personalidad jurídica es un grupo muy parecido a una sociedad anónima, y con frecuencia tiene estatutos sociales y propósitos similares. Aunque el nombre parece sugerir otra cosa, implica también una estructura formal con una estructura oficial. Pero puede existir una constitución u otras reglas en vez de un acta de constitución, y no otorga protección contra la responsabilidad individual. Así mismo, no tiene tantas obligaciones para con el estado.

Un fideicomiso normalmente tiene intereses más específicos que una sociedad mercantil o una asociación civil. Muchas leyes que se aplican a los fideicomisos se crean con los fideicomisos de caridad (es decir, grupos que dan dinero) en mente. Debido a esto, convertirse en un fideicomiso no suele ser lo más conveniente para un grupo comunitario.

Esta sección no pretende abordar más en detalle cada uno de estos tipos de organización; para mayor información sobre ellos, puede hablar con un abogado, o leer Iniciar y gestionar una organización sin fines de lucro: Guía legal (Starting and managing a non profit organization, por su nombre en inglés)

Y por supuesto, también se puede ser una organización sin fines de lucro en el sentido más informal de la palabra sin registrar documentos, tener una junta de directores, o ese tipo de cosas. Por ejemplo, un grupo de vecinos puede ser muy efectivo sin tener nunca un acta de constitución, ni un consejo, ni tener representantes elegidos. Seguirá siendo una organización sin fines de lucro en la práctica, aunque la ley no la reconozca como tal. Discutiremos las ventajas y desventajas de conseguir el reconocimiento oficial como tal más adelante.

Categoría federal exenta de impuestos

Las organizaciones que están exentas del pago de impuestos estatales son descritas en el Código Tributario de los Estados Unidos. El tipo más conocido de exención de impuestos viene definido en el artículo 501(c)(3), también conocida como "exención de impuestos caritativa". Esta designación permite estar exento del pago de impuestos federales sobre la renta para la mayoría de los tipos de ingresos. Además, las organizaciones designadas como 501(c)(3) tienen derecho a solicitar contribuciones deducibles de los impuestos. La figura 501(c)(3) es la más adecuada para muchas organizaciones comunitarias, y (excepto si se indica lo contrario) se usará de forma intercambiable con el término exento de impuestos para el resto de esta sección.

Sin embargo, antes de proseguir, debemos mencionar que existen un total de 26 tipos de exenciones según el código tributario para distintos fines, y algunas organizaciones comunitarias pueden encontrar que una ellas es la más apropiada. Por ejemplo, un grupo que tiene grupos de presión fuerte o trabajo de defensa política no podría solicitar el estado 501(c)(3), ya que no está permitido según ese código. Por lo que un grupo que participa activamente en el bienestar social y que quiere hacer presión a candidatos políticos, por ejemplo, puede decidir que el 501(c)(4), el cual trata exclusivamente con organizaciones de bienestar social, es el más apropiado para sus fines.

Así que antes de decidir entrar en la categoría 501(c)(3), se recomienda sentarse y estudiar otras posibilidades con un experto. Juntos, pueden decidir cual es el tipo de exención de impuestos que más satisface sus necesidades. De esta forma, no estará intentando meter un cuadrado en un hueco redondo. Puede encontrar más información sobre las diferentes exenciones de impuestos, así como otros detalles técnicos no abordados en esta sección, en el sitio web del servicio de impuestos IRS. Vea Recursos al final de esta sección para encontrar un enlace a esa página.

En general, una organización puede estar exenta de impuestos si solicita entrar en esa categoría. Ese es un proceso bastante largo. El formulario de solicitud (Formulario 1023 para organizaciones 501(c)(3); Formulario 1024 para otros) tiene aproximadamente 30 páginas, y el IRS sugiere que llenar el 1023 demora unas ocho horas en completarse, y esto después de tener hecho el registro de la contabilidad (sobre gastos, ingresos y similares) y conocer bien la ley. Normalmente puede demorar varios meses recibir esta categoría.

No obstante, algunas semanas después de que complete y envíe los formularios, el IRS le enviará una carta diciendo que su solicitud está “pendiente”. Esta carta suele ser prueba suficiente para los donantes y otras personas o entidades que necesiten una prueba de su categoría exenta.

Cuando se concede el estado exento, el IRS enviará una “carta de certificación” que su organización podrá usar para demostrar que tiene categoría exenta de impuestos de una forma más permanente. Es posible que necesite las cartas para mostrar a fundaciones cuando solicite una beca, por ejemplo, o cuando solicite la categoría exenta de impuestos a nivel estatal.

Además, existen dos formas de estar exento de impuestos sin hacer una solicitud: reconocimiento automático y un conducto fiscal.

Reconocimiento automático

Algunas organizaciones reciben el reconocimiento automático de la categoría 501(c)(3); no necesitan hacer una solicitud oficial. Estos grupos son:

• Organizaciones subordinadas que son evaluadas por grupos matriz, o están cubiertas por una exención de grupo;
• Iglesias, partes de iglesias, o asociaciones de iglesias; y
• Organizaciones que no son fundaciones privadas y normalmente tienen recibos brutos que no superan los $5000. Por ejemplo, un grupo de ciudadanos que intenta convencer al municipio de crear pistas para bicicletas en las calles principales puede caer en esta categoría. Este reconocimiento es especialmente útil para pequeños grupos de base que no tienen la experiencia, el tiempo o los fondos necesarios para solicitar la exención fiscal.

Incluso aunque estos grupos están exentos de impuestos automáticamente, pueden decidir hacer la solicitud oficial con el fin de tener la carta oficial de certificación en sus registros. Esto suele hacer más fácil pedir contribuciones y pedir exenciones de impuestos estatales.

Conducto fiscal

Un conducto fiscal es una organización que ya tiene personalidad jurídica y está exenta de impuestos que administra fideicomisos y realiza otras tareas de administración para su grupo. También se las conoce como “organización rectora”, y su ayuda puede ser muy valiosa a la hora de organizar el grupo, pagar a los proveedores, compartir espacio. United Ways locales y algunos departamentos de salud pública son dos ejemplos de grupos que suelen servir de conductos fiscales.

Un conducto fiscal puede ser lo que necesita su organización al principio. La agencia rectora puede encargarse del papeleo, y entregar otros tipos de apoyo menos tangibles que realmente lo ayuden, al menos en los inicios. ¿Por qué no usar ese apoyo si está disponible?

Exención de impuesto a nivel de estados

Las exenciones estatales pueden incluir muchas cosas, incluyendo exención del pago de impuestos a la venta, a la renta y a la propiedad. Aquí también varían mucho las legislaciones, así que se recomienda pedir las normas para su estado en la oficina de la Secretaria del Estado. No obstante, en algunos estados los requisitos son los mismos que los del gobierno federal, y mostrar la prueba de la categoría 501(c)(3) es suficiente para estar exento del pago de varios impuestos estatales.

¿Cuáles son las ventajas de las categorías sin fines de lucro y exenta de impuestos?

Poseer la categoría oficial tiene bastantes ventajas. Entre ellas:

Para la categoría sin fines de lucro:

• Si quiere tener responsabilidades fiduciarias para todos los fideicomisos y hacer contratos directos con el estado, es necesario ser una organización sin fines de lucro con personalidad jurídica.
• En calidad de organización sin fines de lucro con personalidad jurídica, puede aprovecharse de tasas postales reducidas para varios fines.
• Y, como una organización sin fines de lucro reconocida oficialmente como tal, puede solicitar exención de impuestos federales, lo que conlleva aún más ventajas.

Categoría federal exenta de impuestos: 

• Como ya mencionamos anteriormente, su organización se libera del pago de muchos impuestos, y los posibles donantes pueden hacer donaciones desgravables. Esta última es una ventaja importante para muchos grupos que sobreviven principalmente gracias a donaciones y becas.
• Puede solicitar fondos de becas directamente. Casi todas las becas otorgadas por fundaciones o por el gobierno requieren prueba de pertenecer a la categoría 501(c)(3) exenta de impuestos federales. Si no la tiene, necesitará algún tipo de conducto fiscal para que su solicitud de beca sea considerada.
• Su grupo se hace más independiente, libre (o al menos más libre) del posible control de agentes fiscales u otros que lo ayudaron en el pasado, incluso si en general eran comprensivos.
• La independencia conseguida puede ser un progreso psicológico para su organización.

¿Cuáles son las desventajas de las categorías sin fines de lucro y exenta de impuestos?

Aunque solicitar las categorías oficiales sin fines de lucro y exenta de impuestos puede ser muy útil, también puede conllevar algunas desventajas. Entre ellas:

• La constitución en sociedad supone otro nivel de complejidad, responsabilidad y legislación que una organización comunitaria puede no estar preparada para manejar. Por ejemplo, su organización deberá enviar una declaración de la renta al IRS (Servicio de Impuestos Internos de EE.UU.).
• Constituirse en sociedad y solicitar la exención de impuestos supone una inversión en tiempo y dinero. Por ejemplo, en este escrito (de 1998) la tarifa por solicitar la exención fiscal cuesta $500 para la mayoría de los grupos, y $150 para algunos casos. Las tarifas de los asesores fiscales (legales y contables) también pueden ser elevadas.
• Para un grupo que se encuentra en la etapa inicial, puede no ser necesario constituirse en sociedad y pedir la exención de impuestos. A menudo es mejor centrarse en hacer el trabajo, y tener un registro  de seguimiento de los éxitos. Constituirse en sociedad y los temas relacionados pueden suponer una distracción; y pueden hacerse más adelante.
• La constitución en sociedad y la exención de impuestos federales pueden limitar ciertas actividades de grupos de presión y defensa. Por ejemplo, no puede (como organización) apoyar a candidatos a puestos públicos.
• La comunidad puede percibir la creación de otra organización con fines de lucro como un nivel añadido de burocracia.
• Las organizaciones exentas de impuestos son gravables, en la medida en que participen en actividades no relacionadas con el desempeño de las funciones exentas de impuestos. Aunque esto no es exactamente una desventaja, sí es algo que debe tomarse en consideración.

¿Cuándo se aconseja solicitar las categorías sin fines de lucro y exenta de impuestos?

Después de tomar en consideración todas las ventajas y desventajas de solicitar las categorías sin fines de lucro y/o exenta de impuestos, puede decidir cuáles son los pasos correctos a seguir para su organización. Pero, ¿es el momento adecuado para lanzarse a ello?

Puede ser el momento adecuado, si...

• Su grupo ha demostrado su valía mediante logros específicos en la comunidad;
• Su grupo, y en particular sus dirigentes, están comprometidos a continuar las actividades y mantener el grupo en el futuro próximo;
• Su grupo planea solicitar becas de forma regular, o están pensando en vender una cantidad importante de bienes/servicios; y
• No hay un agente fiscal o conducto fiscal adecuado disponible en su zona.

¿Cuándo no se recomienda solicitar las categorías sin fines de lucro y exenta de impuestos?

Por otra parte, puede decidir que no es el momento oportuno para solicitarlas cuando...

• No está seguro de si la organización continuará existiendo;
• El grupo no necesita becas/fondos externos para un funcionamiento exitoso; o
• Un agente fiscal o un conducto fiscal, cuyas posturas sean similares a las suyas, está dispuesto a gestionar sus solicitudes de beca o los asuntos fiscales.

Cualquiera de estas condiciones puede ser suficiente, por sí misma, para convencerlos de esperar un poco. No obstante, las organizaciones deben estudiar los detalles de su propia situación y decidir qué es lo más razonable para ellos.

¿Cómo se solicita la categoría sin fines de lucro?

Los procedimientos para convertirse en una organización oficial sin fines de lucro varían bastante de estado a estado, por lo que no lo discutiremos en profundidad aquí.

Pero un panorama general del proceso puede parecerse a esto:

• Contratar un asesor legal que ayude a tomar decisiones y sirva de guía durante el proceso.
• Decidir si tiene sentido para su organización solicitar esa categoría en este momento.
• Decidir en qué tipo de organización sin fines de lucro es recomendable convertirse (una sociedad, una organización civil, o un fideicomiso).
• Decidir en que estado quiere solicitar la categoría sin fines de lucro. Normalmente, será el estado (lugar) dónde opere su organización; pero algunos estados tienen leyes más "amigables" para organizaciones sin fines de lucro o para aquellas dedicadas a causas específicas.
• Solicitar la categoría sin fines de lucro de acuerdo a la legislación de su estado y el tipo de organización. Comunicarse con la oficina de la Secretaria del Estado para informarse acerca de esos procedimientos. Si planea solicitar también la categoría exenta de impuestos más adelante, es importante prestar especial atención a la redacción y contenido de algunos documentos como el acta de constitución, ya que la legislación del gobierno federal es muy especifica.
• Estar seguro de que se entienden las exigencias del estado para el registro y la renovación.

¿Cómo se accede a la categoría exenta de impuestos?

Los pasos para solicitar la categoría exenta de impuestos son bastante similares a los pasos para la categoría sin fines de lucro. Sin embargo, también tienen diferencias importantes.

Brevemente, los pasos necesarios son:

• Contratar un asesor legal que ayude a tomar decisiones y sirva de guía durante el proceso.
• Determinar si se cumplen con las condiciones para la categoría exenta de impuestos, y si su organización está exenta de forma automática.
• Decidir si tiene sentido para su organización solicitar esa categoría en este momento.
• Si su organización todavía no tiene categoría sin fines de lucro (en conformidad con lo estipulado por la legislación estatal), deberá conseguirla.
• Decidir el tipo de exención fiscal (por ejemplo, 501(c)(3), 501(c)(4)) para el cual su organización debe cumplir con los requisitos. De nuevo, la información sobre los diferentes tipos de exenciones fiscales puede encontrarse en el sitio web del IRS que aparece en Recursos.
• Solicitar la exención fiscal del IRS.
•  Estar seguro de que se entienden las exigencias permanentes para registro y renovación.

Un último consejo sobre solicitar ayuda

A través de esta sección, le hemos sugerido que solicite ayuda de un contador o de un abogado cuando vaya a realizar estos procesos. Pero sus honorarios también cuestan; ¿cómo puede una organización relativamente pobre permitirse este tipo de asesoría?

Nuestro consejo es que busque profesionales que donen su tiempo o hagan el trabajo a un costo reducido. Puede encontrar este tipo de ayuda:

• Preguntando a sus conocidos. La mayoría de las organizaciones tienen alguien involucrado que es un profesional de ese tipo, o conoce a alguien que lo es. No sea tímido para pedir ayuda. Recuerde, no la está pidiendo para usted mismo, si no en representación de una causa en la que cree.
• La organización Legal Aid de su ciudad debería tener, por lo menos, una lista de abogados locales dispuestos a hacer trabajo pro bono. También puede buscar esta información en el sitio web del Colegio de Abogados de los EE.UU. (American Bar Association por su nombre en inglés), incluida en el apartado Recursos al final de esta sección.
• También puede buscar y ver quién se ofrece en publicaciones relacionadas con lo que su organización hace. Por ejemplo, si es miembro de un proyecto local sobre SIDA, puede ver si hay algún abogado o contador que se anuncie en publicaciones gay. Algunas de las personas que se anuncian pueden estar dispuestas a hacer el trabajo voluntariamente o a tarifa reducida en beneficio de una causa en la que creen.

Cuando busque ayuda, se recomienda recurrir a todos los canales mencionados, y es posible que tarde un poco en encontrar alguien competente que pueda ayudar. La persistencia, sin embargo, puede ser el elemento clave, no se dé por vencido la primera vez que alguien le dice que no.

Para resumir

Entender el sistema legal que rodea al mundo de las organizaciones sin de lucro no es fácil. En esta sección hemos excluido varios detalles más complejos de la ley, para darle una visión general que puede usar cuando busque asesoría legal, o lea bibliografía más detallada sobre el sistema.

A medida que se profundiza en el estudio de las leyes que se aplican a las organizaciones sin fines de lucro, es fácil terminar perdiéndose en los detalles. Pero recuerde, el sistema fue desarrollado para ayudar a las organizaciones sin fines de lucro, no para desanimarlas. Cuando tenga conocimientos profundos del sistema, su organización podrá usarlo en su beneficio. Pero al hacerlo, habrá dado un paso importante en el camino a convertirse en una organización auto-gestionada exitosa.

Ejemplo 1: Aplicar para el status 501(c)(3) por parte de la Asociación para niños y jóvenes de Lawrence(KS)

Sydney Karr es la directora ejecutiva de la Asociación para niños y jóvenes de Lawrence en Kansas. Su grupo, una corporación sin fines de lucro, aplicó para una exoneración de impuestos federales por caridad. “El estatus 501(c)(3) hace un par de cosas por ti,” dijo Sydney. “La primera cosa es que ahorras dinero porque no tienes que pagar los impuestos federales.  La segunda es que te permite solicitar más donaciones (porque los donadores no tienen que pagar impuestos por contribuciones de caridad). Para muchos donadores eso hace una gran diferencia.” Sydney también indica que el estatus 501(c)(3) puede beneficiar en términos de obtener un seguro para la corporación, y en términos de estado y  su compensación de desempleado. “Legalmente, se es un tipo de entidad diferente,” Y esa diferencia puede beneficiar a tu organización.

Sydney comenzó su aplicación usando como ejemplo otras organizaciones que habían aplicado, para que así su organización tuviera una idea de la manera que debían responder preguntas. “Mi contador me ha alertado que cuando se mandan estos papeles el gobierno federal mandaría preguntas.  Podrían enviar una serie de preguntas, y muy a menudo mandan una segunda serie de preguntas y después las respondes. La tercera vez que se les manda algo, te mandan una carta diciendo que lo conseguiste.” Es una práctica común, según el contador de Sydney. No importa que tan minuciosamente haya llenado el papeleo, ellos siempre tendrán preguntas para usted. Y no es que no te vayan a dar el status que les pides, sino que simplemente tienen preguntas, dijo Sydney.

¿Es necesario tener un contador y un abogado trabajando en su aplicación? No necesariamente, pero según la experiencia de Sydney, ella tuvo un poco de consejo legal de su abogado, y luego trabajó con su contador. Su abogado, que trabaja gratis, dijo que si él mandaba un ejemplo de sus archivos de otras organizaciones a Sydney, ella probablemente no tendría que volver hacerle más preguntas a él. “Es mi intención el avanzar y hacer el papeleo por mí misma”, dijo Sydney. “Pero mientras tanto, hablé con nuestro contador, porque él es la persona que en realidad conoce las regulaciones federales y estatales, y él me ha indicado la necesidad de tener el estatus 501(c)(3).

Obtener el estatus 501(c)(3) puede ayudar a su organización en más de una manera.  Sydney da un ejemplo de cuando su organización estaba tratando de obtener los seguros contra terceros de los directores y oficiales. Esa es una manera de asegurar a los miembros de la junta de directores en contra de responsabilidad personal por decisiones que hacen en nombre de la corporación. “Por ejemplo, si un cliente o un paciente dice que ha sido dañado como resultado de algo que esta corporación sin fines de lucro hizo, entonces él podría demandar a la corporación y a cada uno de los miembros de la junta de directores,” dijo Sydney. “La junta de directores podría poner su propio dinero en riesgo. Por eso estaba investigando el costo de obtener el seguro. Y una de las compañías aseguradoras de las que quise obtener el precio, no me lo quisieron dar hasta que  no tuviera prueba de nuestro estatus 501(c)(3). Eso fue algo interesante que vino en medio del camino.”

Y eso no fue lo único. Sydney recuerda cuando su organización estaba lidiando con el estado de Kansas sobre el seguro de compensación de desempleo. Aunque la corporación de Sydney es muy pequeña solo con tres empleados, la junta decidió que tienen que asegurar a cualquier miembro del personal en contra de ser desempleado, tener ese beneficio de estado disponible para ellos. “Mientras estaba tratando de ver qué hacer, y cómo pagar los fondos de compensación de desempleo, aprendí que tenía que tener los papeles para la 501(c)(3) hasta el final,” dijo Sydney. Al final no tuvo que conseguir los seguros contra terceros para los directores y oficiales, pues ellos no tratan a los pacientes.

“Una de las cosas que es muy confusa para la gente,” Sydney remarcó, “es el hecho de que cuando dices que tienes una exoneración para impuestos, muchos vendedores creen que no tienes que pagar los impuestos de la venta. Creo que hay algunos estados en los que ese no es el caso, pero en Kansas y en muchos estados, no te exoneran de los impuestos a la venta sólo porque tienes el estatus 501(c)(3).” Esto puede ser difícil de entender, porque algunos negocios pueden tomar a tu negocio como un exonerado de impuestos a la venta, y luego te pedirán por tu prueba de exoneración de impuestos a la venta, cuando usted no sabía que lo habían clasificado como tal. Eso le paso a Sydney. “Acabo de descubrir que una cuenta que era de $50 y lo que debía era $50.” Yo me dije, “eso no puede ser, no hay impuestos ahí.” Y ellos dijeron “bueno, debido a que su organización es una sin fines de lucro no tiene impuestos.” Nosotros sabemos que lo somos, pero pagamos impuestos a la venta.

Sydney ha experimentado algunos problemas al llenar los formularios de su organización. Ella dijo que cuando estaba llenando un formulario federal extenso como la aplicación para la 501(c)(3), puede ser que usted no sepa que te están pidiendo en cada espacio en blanco, así que puede ser útil ver un ejemplo de alguien más y ver como lo llenaron. Algunas de las regulaciones son muy específicas, y al saber qué es lo que están pidiendo antes de mandar la aplicación puede salvar a su organización muchos problemas.

  Ejemplo 2: Creación de Affirm Youth, una organización sin fines de lucro dedicada a la población gay joven en Greenville, Carolina del Sur

Contado por Paul Evensen

Yo no tenía “crear una organización sin fines de lucro" en mi lista de cosas que hacer en la vida, y no creo que sea la razón por la que alguien quiera meterse en algo tan abrumador y desafiante. Lo que pasa es que te pones o muy furioso o muy triste con lo que ocurre en tu comunidad. Y entonces te entusiasmas pensando qué cosas podrías hacer para cambiar la situación y terminas metido en eso antes de darte cuenta.

Me sentí conmovido por las historias de varios jovenes de mi comunidad que fueron echados de sus casas cuando eran adolescentes cuando sus padres descubrieron que eran homosexuales. La pregunta era ¿cómo mantener unidas a las familias y a los adolescentes homosexuales conectados al colegio, la iglesia y su comunidad? Parte de la respuesta fue crear una organización sin fines de lucro dedicada a la intervención en crisis, la defensa legal y apoyo.

Hable con por lo menos cien personas entre pastores, profesores, consejeros, lideres de la comunidad homosexual, padres y representantes de todo el espectro de agencias de servicio social. Compartí mis ideas y soluciones y pedí su opinión y sus sugerencias para los pasos a seguir y con quién debía hablar. Y lo más importante, les pedí su compromiso personal.

Durante este proceso conocí a otro colega “predicador” que pudo ver mi visión y estuvo dispuesto a tener un rol importante en hacerlo realidad. Resultó que era un predicador en la vida real y eventualmente llegó a ser director a tiempo completo de la organización. También encontré a otras personas dispuestas a participar en papeles de liderazgo clave en el consejo. Tuvimos una reunión pública y presentamos la nueva organización, el nombre, logotipo, misión, el recientemente nombrado consejo y el director a una comunidad muy sorprendida.

A partir de ese momento, se trató de un esfuerzo de equipo para crear un plan de recaudación de fondos, para desarrollar más aún el consejo, crear los servicios apropiados y empezar a prestar ayuda.

Puedo ofrecer varias lecciones a las personas interesadas en crear una organización sin fines de lucro:

• Consiga asesoría legal pronto. Preferiblemente, encontrar un voluntario con experiencia en administración de organizaciones sin fines de lucro y el área en la que trabaja su grupo.
• Haga contactos rápidamente y a nivel nacional. Vaya a encuentros nacionales de agencias similares y pida una y otra vez lo que necesita. Así es como encontré asesoría legal gratis, además de mentores de estados y ciudades vecinas quienes me dieron consejos invaluables.
• No es sobre usted. Es sobre los temas y necesidades que nos llevan a la acción común. Muchas personas querrán convertirlo en un tema de gente, personalidades y política. Para contrarrestar esto, recomiendo centrarse siempre en las ideas y la visión y rodearse de personas claves que hagan lo mismo.
• Busque la participación de dirigentes jóvenes. El trabajo es con frecuencia no sobre las necesidades que su organización va a satisfacer. Si no sobre dar a la comunidad una oportunidad de aprender y actuar. Esto incluye ofrecer oportunidades a dirigentes juveniles de adquirir habilidades y ganar experiencia. Darles una oportunidad y asignarles un mentor. Ellos dirigirán su organización cuando usted se haya retirado.

Extenderse a otros es el corazón del servicio. Ver familias cambiadas gracias al trabajo que ha realizado le proporcionará recompensas incomparables y una energía impresionante para hacer más.

Ejemplo 3: Carta tipo de certificación del IRS

Lo que sigue es un texto de una carta real de certificación. Nuestros agradecimientos especiales a United Way del Condado de Douglas, Kansas por enviarnos esta carta y autorizarnos a publicarla.

Servicio de Impuestos Internos (Internal Revenue Service)
Departamento de Tesorería (Department of the Treasury)
1100 Commerce St.
Dallas, TX 75242

Persona de contacto: Inspector fiscal primera lectura
Número de teléfono: (214) 767-1870
Para responder, incluya la siguiente referencia: EP/EO:SBP:495ODAL

Fecha: 7 de Mayo, 1986

United Way of Douglas County, Inc.
PO Box 116
Lawrence, KS 66044

Estimados Señores:

Nuestros registros indican que UNITED WAY OF DOUGLAS COUNTY, INC está exenta del pago de Impuestos Federales sobre la Renta en conformidad con el apartado 501(c)(3) del Código de Impuestos Internos. Esta exención fue concedida en AGOSTO DE 1973 y tiene plena vigencia y efecto. Las donaciones a su organización serán desgravables en la manera y dentro de los límites estipulados por el artículo 170 de dicho Código.

Hemos clasificado su organización como una fundación no privada dentro del alcance del articulo 509(a) del Código de Impuestos Internos porque su organización corresponde al tipo descrito en el artículo 170(b)(1)(A)(vi).

Si podemos servir de ayuda, por favor comuníquese con la persona cuyo nombre y número de teléfono se indican arriba.

Atentamente,

                                         Theresa Nelms
                                       FIRST READ TAX EXAMINER

___Entiende la importancia de la asesoría legal para solicitar la categoría sin fines de lucro y exenta de impuestos

___Entiende que la categoría sin fines de lucro es concedida por el estado, mientras que el gobierno federal concede la exención de impuestos de IRS.

___Conoce los tres tipos de organizaciones sin fines de lucro reconocidas por el gobierno federal: una sociedad anónima, una organización civil sin personalidad jurídica y un fideicomiso.

___Entiende que constituirse en una sociedad anónima es la opción más común para las organizaciones comunitarias, porque se entiende bien, estimula la continuidad, y limita la responsabilidad individual.

___Sabe que el articulo 501(c)(3) define la "exención fiscal caritativa".

___Entiende que se permite la exención fiscal de los impuestos federales a la renta y a las sociedades, y que se permite solicitar donaciones desgravables de impuestos.

___Sabe que hay un total de 26 exenciones distintas para distintos propósitos.

___Entiende que hay tres formas de acceder a la categoría exenta de impuestos: solicitud, reconocimiento automático y mediante un conducto fiscal.

___Entiende las ventajas del estatus sin fines de lucro.

___Entiende las ventajas de la exención fiscal federal

___Entiende las desventajas de la categoría sin fines de lucro y exento de impuestos.

___Entiende cuando se recomienda (y cuando no se recomienda) solicitar la inclusión en dicha categoría.

___Entiende como solicitar la categoría sin fines de lucro.

___Entiende como solicitar la categoría exenta de impuestos.

___Sabe dónde encontrar asesoría asequible.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un Comité Financiero?

• ¿Por qué se necesita un Comité Financiero?

• ¿Quiénes deberían integrar un Comité Financiero?

• ¿Cómo se crea y se usa un Comité Financiero?

La mayoría de nosotros alrededor del mundo como en los Estados Unidos, ha oído mucho, en los recientes años, sobre las fechorías financieras de grandes corporaciones.  Enron, WorldCom, y otras se han convertido en  unos de los ejemplos más destacados del crimen de cuello blanco.  Desafortunadamente, el mundo sin fines lucrativos no es inmune a problemas similares. Tanto United Way of America como la NAACP han sufrido escándalos en los últimos años, involucrando malas conductas financieras de parte de sus Directores Ejecutivos, y causando serio daño a las imágenes - y a las finanzas – de sus organizaciones.

Estos fueron ejemplos de alto perfil, pero otros que no llegan a los medios nacionales ocurren todos los días. Organizaciones sin fines de lucro fallan en cumplir con los requerimientos u obligaciones de los patrocinadores, y se les pide que devuelvan el dinero del subsidio. Miembros directivos de las “no- lucrativas” son encontrados adjudicando contratos a sus propias firmas, o a las de amigos o miembros de su familia. Todavía más común, una auditoría de una “no-lucrativa” aparece lamentablemente inadecuada o con mantenimiento de registros y prácticas contables que no existen.

Sin importar lo pequeña que sea la organización, cada no-lucrativa, si tiene algún ingreso o gasto, necesita un sistema de contabilidad que le dé control sobre sus finanzas. Dependiendo del tamaño y carácter de la organización, ese sistema puede ser administrado por el director, el tesorero, un contador, o un departamento de contabilidad. Además de alguien que realmente lleve la contabilidad, las no-lucrativas necesitan a alguien que asegure que  los asuntos financieros están siendo conducidos legal, ética, y eficientemente, con el objeto de proteger a la organización de demandas judiciales, pérdida de reputación, y el desastre financiero.

Un mecanismo común para la supervisión financiera es una junta o comité organizativo que trabaje con el director ejecutivo de la organización para asegurarse de que haya suficiente dinero, y que está siendo gastado de acuerdo a los lineamientos de la misión de la organización y de los patrocinadores.  Estos comités pueden incluir también a miembros que no pertenecen a la junta directiva, y a menudo están compuestos por personas con pericia (experiencia) y conocimientos financieros.

Un buen Comité Financiero puede ahorrarles dinero, ahorrarles problemas, y – en la peor de las circunstancias – salvar la vida de su organización. Esta sección examinará el papel de un Comité Financiero en una organización no-lucrativa – cuáles son sus propósitos y responsabilidades, por qué es necesario, quiénes deberían ser sus miembros, y cómo armarlo y usarlo en su organización.

¿Qué es un comité financiero?

Nota: Lo siguiente supone que su organización es lo suficientemente grande y organizada como para tener una junta directiva.  Si ustedes son un grupo pequeño de voluntarios locales, ése puede no ser el caso, pero – si ustedes tienen algún presupuesto – es igual una buena idea tener alguna ayuda y supervisión financiera.  Podrían considerar buscar a algún individuo comprensivo con antecedentes financieros – un contador público o un abogado, por ejemplo, o un ejecutivo de negocios jubilado – para que trabaje con la organización, o podrían reunir a un pequeño grupo de asesoría financiera para manejar los temas que discutiremos más abajo.  Especialmente si su grupo es chico y tiene una gran tarea por delante, lo último que se necesita es ser desviados del tema por un problema fiscal que puede tener poco que ver con su misión.

Un comité financiero es generalmente un comité permanente dentro de la junta directiva que trabaja con el director y el personal financiero para monitorear las finanzas de la organización.Los estatutos de la  organización pueden especificar que tal comité debe existir, o simplemente puede ser formado porque se necesita. Si se establece uno, requerir un Comité Financiero en sus estatutos no es mala idea. Da a la junta directiva el control financiero de la organización. Puesto que ella  es legalmente responsable por las finanzas de la organización, tiene sentido que ejerza el control financiero.

Un comité permanente es uno que está actuando, y que contribuye regularmente a la operación de la junta y de la organización. La mayoría de las juntas tienen por lo menos unos pocos comités permanentes.  Los comités permanentes son lo contrario de los comités ad hoc (Latín por, groseramente, "para este propósito"), los que son disueltos cuando sus tareas específicas, con plazo determinado, concluyen.

Un comité financiero es a menudo presidido por el tesorero de la junta, y puede estar formado solamente por miembros de la junta, o puede incluir a algunas personas que no están en la  junta, pero que apoyan a la organización y tienen conocimientos específicos que son valiosos para el comité. Un CPA (Contador Público Certificado), un abogado, un banquero, o un analista de inversiones, pueden ser todos buenos candidatos para miembros del comité, por ejemplo. Los miembros del comité, sean miembros de la junta o no, tampoco deben tener interés financiero en la organización, salvo por su responsabilidad fiduciaria.

Responsabilidad Fiduciaria es otro término para la responsabilidad legal que tiene la junta por las finanzas de la organización.  Significa que se espera que la junta sepa lo que está pasando, y que corrija cualquier error o irregularidad que encuentre.  Las juntas pueden tener problemas legales – con los patrocinadores, con el Departamento de Hacienda, con el Fiscal General, o hasta con el Departamento de Justicia – si ellos no han estado prestando atención a los asuntos financieros, o si ellos no han hecho ningún esfuerzo para obtener información aparte de la que el director o encargado financiero les da.  Se espera que ellos ejerzan una verdadera supervisión – revisar los libros, familiarizarse con los informes del tesorero, y  además darle seguimiento al dinero de la organización.

No todos los miembros de la junta tienen que estar involucrados en este proceso, por supuesto.  La junta puede delegar la tarea a un solo miembro o a un pequeño grupo, el cual les informa en caso de haber algún problema o algo inusual.  Esta es una de las razones para tener un Comité Financiero, como veremos.

Responsabilidades de un Comité Financiero

Dependiendo de la voluntad de la junta, un Comité Financiero puede intervenir en muchas acciones.  Las responsabilidades comunes de un Comité Financiero incluyen:

Supervisar las transacciones financieras de la organización. En esta calidad, el comité debe:

• Familiarizarse con, aprobar, y revisar periódicamente el presupuesto anual de la organización.
• Asegurarse de que los fondos se estén gastando de acuerdo a los requerimientos de los patrocinadores.
• Supervisar el flujo de caja y otros asuntos del manejo de dinero.
• Monitorear la deuda y  la recuperación de la deuda.
• Marcar problemas potenciales. Hay numerosos problemas de ese tipo que pueden aparecer. El ingreso puede parecer que va a ser menor de lo anticipado, o los gastos más altos. Las actividades que producen ingreso – recaudación de fondos, servicios pagos – pueden demorarse, o no estar funcionando de acuerdo al plan. Pueden haber gastos innecesarios, o innecesariamente altos. Se espera que los Comités Financieros detecten y manejen este tipo de problemas.
• Actuar como un recurso para ayudar a corregir problemas fiscales y/o discutir asuntos fiscales. Si los miembros del comité tienen el conocimiento adecuado, ellos pueden ayudar a corregir o reestructurar los libros y los procedimientos contables de la organización, por ejemplo.
• Asegurarse de que los requerimientos de reportes financieros – incluyendo devoluciones de impuestos al Departamento de Hacienda y al estado, reportes a los patrocinadores, y reconocimientos de atenciones de más de $200.00 – se cumplan.
• Descubrir cualquier transacción financiera ilegal, no ética, o incompetente en que se haya involucrado el director ejecutivo, fiscal u otros funcionarios, o miembros de la junta. Un Comité Financiero puede realmente probar su valor en una situación en que la organización es colocada en riesgo por las acciones de un individuo.

Si un comité realmente se da cuenta de que algo ilegal está sucediendo, tiene la obligación de reportarlo… pero ¿a quién? (Estamos suponiendo una infracción importante – robo, apropiación indebida e intencional de grandes sumas – no sólo un error de parte de alguien).  En la mayoría de los casos, la respuesta es al Presidente o al Director de la junta, pero hay excepciones.  ¿Qué pasa si es el Presidente de la junta el que está involucrado en la ilegalidad? ¿o qué si el Presidente de la junta duda en tratar el problema, por miedo a perjudicar a la organización?

El comité, o sus miembros individuales, tienen, como mínimo, una responsabilidad ética aquí.  La reputación de la organización, su bienestar financiero, y/o tal vez su existencia, están en peligro por acciones ilegales.  Además, la junta corre el riesgo de un juicio por no ejercer una supervisión apropiada si las acciones no son reportadas.  Si no hay recurso, el comité debe dirigirse a la agencia apropiada por las suyas.  El daño hecho será mucho menor que si la organización espera a ser atrapada… como inevitablemente lo será.

• Descubrir cualquier transacción financiera ilegal, no ética, o incompetente en que se hayan involucrado individuos o grupos con los que la organización trata, o acuerdos financieros que puedan dañar a la organización o a alguien más.

Participar en la auditoría anual.

A menos que su organización sea muy pequeña, y/o no tengan o tengan muy poco dinero público, se les requerirá probablemente que hagan una auditoría cada año. Una auditoría es una revisión de los libros, estados y registros financieros, y prácticas financieras de la organización por un Contador Público Certificado, quien luego escribe una opinión sobre si los registros de la organización presentan un cuadro justo y preciso de su condición financiera, y si sus prácticas financieras están en línea con lo que se considera un manejo financiero razonable. Si hay problemas tanto con los registros como con los métodos de la organización, el auditor hace recomendaciones sobre qué se debe hacer. (Más información detallada sobre auditorías puede encontrarse en Manejando Contabilidad.)

El Comité Financiero puede verse involucrado en una auditoría tanto directamente – al proporcionar información que se requiera de la junta, por ejemplo (las auditorías a organizaciones no-lucrativas a menudo incluyen un control de las minutas de la  junta, de sus decisiones, y de los estatutos) – como indirectamente, al trabajar con el director o funcionario financiero para prepararse para la auditoría o para desarrollar un buen sistema de contabilidad.

El comité puede también encargarse de otras funciones relacionadas con las auditorías:

• Participar, de ser necesario, en la formulación de un plan para corregir cualquier problema que la auditoría encuentre.
• Monitorear la implementación de planes para corregir problemas identificados por la auditoría.
• Consultar con los auditores sobre tendencias en el cuadro financiero de la organización.
• Evaluar el desempeño de los auditores, asegurarse que no haya conflicto de intereses, y hacer recomendaciones sobre su retención.

Evaluar la operación fiscal de la organización, y a los que están a cargo de ella.

En una pequeña organización de voluntarios, el Tesorero puede ser el encargado de la operación fiscal. En una organización profesional pequeña, puede serlo el director ejecutivo.  Una organización grande puede tener un departamento entero de contaduría. Cualquiera sean las circunstancias, el Comité Financiero es probablemente el brazo de la junta con la mayor comprensión del proceso, y el más apto para hacer juicios sobre la competencia de la gente que lo realiza.

Un comité que tiene esta responsabilidad debería también participar en la contratación y despido de los miembros del personal fiscal.

Asegurarse de que los elementos financieros de la organización están de acuerdo con su visión, misión, y plan estratégico.

La junta es el guardián del propósito de la organización, y es su trabajo asegurarse de que todos los aspectos de su funcionamiento vayan hacia el progreso de ese propósito. Por consiguiente, el comité podría actuar como un perro guardián para mantener los gastos dirigidos hacia la misión, más que dirigidos a algún tema periférico.

Algunas veces, sin tener intención, una organización se encuentra a sí misma gastando dinero en áreas que no son centrales para lo que quiere hacer. El comité, en esas situaciones, puede señalar la contradicción, y ayudar a timonear las finanzas de vuelta en la dirección que deberían estar dirigidas.  Puede también asegurarse de que el director o el funcionario fiscal no tomen decisiones financieras que afecten la dirección de la organización sin consultar a la junta.

Reportar a la junta y/o al Comité Ejecutivo sobre la condición financiera de la organización, y/o sobre cualquier irregularidad o ineficiencia financiera.

El comité es el vínculo entre la junta y la operación fiscal. Muchos miembros de juntas de organizaciones no-lucrativas asumen una expresión vidriosa cuando se discute sobre finanzas. Un comité entendido puede simplificar la información de modo que todos la comprendan, y asegurarse de que la junta esté bien al tanto de todo lo que necesita saber. Si el comité sugiere cambios en la política fiscal o en los estatutos para mejorar la posición de la organización, o para corregir problemas, es importante que los miembros de la junta comprendan por qué las sugerencias son – o no – apropiadas, y puedan votar teniendo la información necesaria para ello.

¿Por qué se necesita un Comité Financiero?

• Un Comité Financiero ayuda a la junta a cumplir con su responsabilidad fiduciaria. Un Comité Financiero da a la junta el control sobre las finanzas de la organización, y es la herramienta con la cual ejerce la responsabilidad fiscal.
• Un Comité Financiero puede proteger a la organización de cuestionamientos y responsabilidades legales. Como se explicara más arriba, la junta tiene el deber legal de ejercer el control sobre las transacciones financieras de la organización. Si la operación financiera es negligente o, peor, cae en acciones ilegales, la junta es considerada responsable, a menos que pueda demostrar que ejerció un razonable cuidado para evitar que eso sucediera. La presencia de un Comité Financiero es generalmente considerada como evidencia de cuidado razonable, siempre que el comité haga su trabajo (es decir, no ignore la evidencia obvia de un problema, o simplemente deje que el director haga algo que cualquier persona razonable sabría que es ilegal o tonto.)

Las juntas son consideradas legalmente responsables por las acciones de sus organizaciones. Eso no significa que se les culpe de todo lo que la organización hace, sino que se espera de ellos que supervisen la organización, y tomen acción para evitarle daños. Si ellos han hecho su mejor esfuerzo en este sentido, entonces han cumplido con su obligación legal. Ellos no son culpados si se les ha mentido, o se les ha escondido información, a menos que tengan una buena razón para creer que tal cosa esté sucediendo, y no investiguen.

Hay generalmente tres “deberes” legales de los que las juntas y sus miembros deben ocuparse:

• Deber de cuidado: Los miembros de la junta tienen el deber de ejercer “el cuidado que una persona ordinariamente prudente ejercería en una situación parecida y bajo similares circunstancias.” (De BoardSource,  sitio web sobre el desarrollo de las juntas).
• Deber de lealtad: Los miembros de la junta deben actuar en los mejores intereses de la organización, aún cuando ello entre en conflicto con su propio interés.
• Deber de obediencia: Los miembros de la junta deben mantener la misión de la organización, y no actuar de maneras contrarias a esa misión, o contradictorias con las metas de la organización.  Si, por alguna razón, un miembro de una junta encuentra esto moralmente o de otro modo imposible, el curso de acción ético es renunciar a la junta.

• Un Comité Financiero puede proteger a la organización contra actividades ilegales, no éticas, o incompetentes de los gerentes fiscales. Un comité alerta e informado debería poder detectar malas gestiones de fondos, tanto intencionales como no intencionales. Ejemplos de lo primero podrían ser apropiación indebida de fondos, desfalco, robo descarado, tomar un soborno de un contrato, o pagarle a alguien por un trabajo no realizado. Una mala gestión no intencional podría ser, por ejemplo, importantes errores contables, entender mal los términos de un subsidio o contrato, o fallar en encarar cortes potenciales en el presupuesto.

En el caso de mala gestión intencional, el comité puede tomar acción apropiada: reportar la situación, recomendar el despido de los responsables, hacer restituciones, etc. En el caso de mala gestión no intencional, el comité puede ofrecerse para ayudar y aconsejar para corregir la situación. En cualquier caso, el tener un Comité Financiero puede literalmente salvar a la organización.

• Un Comité Financiero puede proteger a la organización de conflictos de interés real o aparente. Hemos usado el término conflicto de interés varias veces. Un conflicto de interés es una situación en la cual el interés personal de un individuo – o los intereses de su familia, amigos, socios de negocios, etc. – está, o parece estar, en conflicto con sus responsabilidades para con los otros, una organización, un trabajo, una oficina, o un principio que se le requiere mantener. Por lo tanto, un miembro de un comité de compensaciones que vota sobre su propio salario - o el de su hermano – tiene un conflicto de interés. Un Comité Financiero puede asegurarse de que cualquier conflicto potencial sea evitado por la junta o el miembro del personal en cuestión al retirarse del proceso de toma de decisiones sobre cualquier tema en el que tenga un interés personal, o simplemente evitando el problema en primer lugar.

Aquí hay áreas legales grises. En la mayoría de los estados, sin embargo, los miembros de la junta están legalmente autorizados a recibir pagos por servicios de parte de la junta u organización, siempre que la organización revele la relación, y trate –y retribuya – al miembro de la junta de la misma manera que lo haría con cualquier otro contratista (es decir, no muestra favoritismo, puede demostrar por qué el miembro de la junta era la mejor persona para obtener el contrato, etc.) Algunas juntas eligen no entablar nunca ninguna transacción con miembros de la junta en la cual haya dinero que cambia de manos, o en la cual el miembro de la junta pueda percibirse como que recibe un trato especial. (Un ejemplo de esto último sería la contratación de la esposa de un miembro de la junta como miembro del personal de una organización).

Otro problema aquí es la apariencia de conflicto de interés, lo que puede ser tan perjudicial como un verdadero conflicto. En general, si existe alguna posibilidad de que alguien piense que hay un conflicto, la persona involucrada debería retirarse de la situación. Los jueces a menudo se recusan (se retiran ellos mismos) de casos donde podrían ser vistos como que tienen algún interés personal, aún cuando no lo tengan. Un Comité Financiero puede proteger tanto de la apariencia de conflicto como de uno real al estar atento a la forma en que las situaciones son vistas desde afuera de la organización.  Puede ser particularmente efectivo en este sentido si uno de sus deberes es revisar los contratos antes de que se firmen.

• Un Comité Financiero puede actuar como los ojos y oídos de la junta en la operación financiera, aliviando a toda la junta de tener que luchar con las complejidades de las finanzas de la organización.  El comité puede “traducir” las finanzas al lenguaje común y a números simples, de modo que los miembros de la junta que no son financieramente sofisticados puedan igual entender claramente los desafíos y la situación financiera de la organización, y tomar decisiones con la información necesaria para ello.

Un Comité Financiero puede ser especialmente valioso y necesario en una junta donde la mayoría de los miembros no se sienten cómodos con los asuntos fiscales y/o los números.  Este es a menudo el caso en las juntas de las organizaciones de servicio humanitario y comunitario, donde muchos miembros pueden ser tanto receptores de servicios, como gente que está fuertemente enfocada en los aspectos interpersonales y emocionales, más que en los más lógicos y matemáticos de su inteligencia.

• Un Comité Financiero puede actuar como un panel asesor para la operación financiera. Especialmente si está compuesto por personas con conocimientos, el comité puede proporcionar consejos sobre temas fiscales en general, corregir ineficiencias y prácticas contables equivocadas, tratar anticipadamente déficits y superávits, invertir, etc.
• Un Comité Financiero puede evaluar tanto la operación financiera como la gente a cargo de ella desde una posición de conocimiento. Un comité que trabaja de cerca con la operación financiera está en mucha mejor posición para monitorear y evaluar el desempeño que una junta que no tiene esa conexión.  Hace responsable a la operación financiera y puede – y debería – hacerle saber a la junta cuando alguien está haciendo un trabajo particularmente bueno así como cuando alguien no está trabajando al nivel estándar.
• Un Comité Financiero puede ser útil en la contratación de personal fiscal o un nuevo director. El tener un íntimo conocimiento de la operación financiera da a los miembros del comité una mejor perspectiva de los conocimientos y el temperamento necesarios para hacer bien los trabajos.
• Un Comité Financiero puede facilitar la auditoría, tanto ayudando a la operación fiscal a reunir el material y limpiar los registros, como trabajando previamente con los auditores para estar seguros de que tengan todo lo que necesitan para completar la auditoría eficiente y efectivamente.
• Un Comité Financiero puede interpretar la auditoría para el resto de la junta. Las auditorías a menudo señalan cuestiones financieras importantes, o formulan advertencias sobre el futuro. Ellas pueden destacar tanto los puntos buenos como los malos de una organización, si se sabe cómo leerlas. Un comité con conocimiento puede ayudar al resto de la junta a entender exactamente qué tiene para decir la auditoría, y qué significa eso para el futuro financiero o la dirección de la organización.
• Un Comité Financiero puede ser útil en la recomendación acerca de la contratación, retención, o despedido de auditores potenciales o actuales. Un comité que entiende de auditorías, sabe qué preguntas hacerles a los potenciales auditores, puede vigilar una auditoría, y tendrá información valiosa para pasarle a la junta. También puede ayudar a la organización a evitar el tipo de conflicto de interés por auditores que perjudicó no sólo a los inversores de Enron sino también a la firma contable Arthur Andersen.

¿Quiénes deberían integrar un Comité Financiero?

Un Comité Financiero debe ciertamente incluir a algunas personas con conocimientos en asuntos financieros, pero eso no quiere decir que todos los del comité tengan que ser contadores públicos. Un comité con una diversidad de conocimientos puede ser muy efectivo también. Algunas posibilidades son:

• Miembros de la junta con el deseo y la formación para ser útiles. Aquí se pueden incluir, entre otros:
  • El Tesorero de la organización (a menudo el presidente de oficio del comité)
  • Abogados
  • Contadores  (particularmente Contadores Públicos Certificados)
  • Banqueros
  • Analistas de inversiones, corredores de Bolsa, y otros profesionales financieros.
  • Directores o funcionarios de otras no-lucrativas
  • Propietarios de pequeños negocios
  • Gente que ha estado en otros Comités Financieros
• Miembros no pertenecientes a la junta reclutados específicamente para el comité. Este es a menudo un  buen camino para establecer una relación organizacional con potenciales miembros de la junta, o con gente que, por cualquier razón, prefiere no estar en la junta, pero apoyan a la organización y están dispuestos a ayudar. Retirados, particularmente aquéllos que tienen experiencia comercial o financiera, pueden ser especialmente buenos candidatos aquí, puesto que ellos a menudo tienen tanto el tiempo como el deseo de compartir lo que han aprendido tras años de experiencia.

Otro aspecto de este tipo de reclutamiento es que la gente con conocimientos en finanzas es a menudo también la gente que tiene recursos para contribuir generosamente con la organización. Es más probable que ellos lo hagan si tienen este tipo de conexión.

• Gente sin conocimientos financieros específicos, pero que están dispuestos a aprender, y que pueden hacer el tipo de preguntas que son representativas del entendimiento del resto de la junta. Estas personas pueden ser particularmente importantes al interpretar la situación financiera como un todo para la junta.  Ellos pueden ser beneficiarios de la organización, y/o representantes de grupos comunitarios o de población específicos, así como otros miembros interesados de la junta.
• Gente cuya sola presencia presta un aura de legitimidad al comité y a la supervisión financiera de la organización. Figuras respetadas de la comunidad (clérigos, presidentes o profesores de universidades, directores ejecutivos, etc.) y ex-funcionarios (un ex-Auditor del Estado, por ejemplo) conocidos por supervisión financiera e integridad, pueden ser buenos candidatos.

Particularmente al seleccionar un Comité Financiero, es crucial evitar hasta la apariencia de un conflicto de interés.  Se querrá hacer las siguientes preguntas, y asegurarse de que los miembros del comité se retiren (se recusen) de la discusión de cualquier tema que involucre a un individuo o entidad con los que hayan tenido alguna conexión:

• ¿Usted trabaja para la organización?
• ¿Está relacionado con alguien que trabaje para la organización, o que esté planeando presentarse para un trabajo en ella?
• Usted como individuo, ¿tiene contratos, o podría tenerlos, con la organización?
• ¿Está usted relacionado con alguien que tenga un contrato con la organización, o que podría tenerlo?
• ¿Tiene usted algún interés financiero u otro, o contratos, o está empleado por compañías u organizaciones que hagan negocios con la organización o estén interesados en hacerlos?
• ¿Está usted relacionado con alguien con intereses, contratos, o empleos similares?
• ¿Tiene usted alguna conexión con los patrocinadores de la organización?
• ¿Usted tiene alguna conexión con organizaciones que compiten por fondos con la organización?

La mayoría de estas circunstancias pueden ser manejadas mediante la recusación.  Se podría considerar, sin embargo, que alguien que trabaja para la organización o  hace contrataciones con ella, tendría que recusarse demasiado a menudo para ser un miembro útil del comité. También se podría considerar que otros miembros podrían sentir presión emocional (aún cuando no fuera intencional) para actuar de una manera u otra en una decisión que involucra a otro miembro del comité. Es mejor evitar esas posibilidades si se puede, y elegir a los miembros del comité con esto en mente.  Y recuerden que si hay una situación en que un miembro del comité se recusa, no se le permitirá en absoluto discutir la situación con otros miembros del comité, ni tratar de influir en su decisión de ninguna manera.

¿Cómo se crea y se usa un Comité Financiero?

La creación y el uso de los Comités Financieros pueden variar hasta cierto punto de organización en organización. Sin embargo, esta serie de pasos debería ser de ayuda como lineamiento general para la mayoría de las juntas.

Decida qué quiere que el Comité Financiero haga.

Al principio de esta sección, discutimos algunas posibles responsabilidades de un Comité Financiero. Un comité determinado no tendrá necesariamente todas esas responsabilidades, sin embargo, o podrá tener otras que no estaban en la lista. La verdadera pregunta aquí es el grado de supervisión que se quiere que ejerza el comité.

• El comité se mantiene al día sobre el presupuesto, es informado por el director sobre gastos e ingresos – en otras palabras, es los ojos y los oídos de   la junta, pero desde afuera de la operación financiera. En este caso, podría reunirse solamente de dos a cuatro veces al año, con el director ejecutivo y/o el personal fiscal, y hacer un informe para la junta después de cada reunión.
• El comité ejerce una supervisión mucho más directa.Hace sugerencias para actividades fiscales determinadas, o realmente las requiere – gastos y generación de ingresos – cuidadosamente y frecuentemente monitorea los libros y las actividades fiscales de la organización para asegurarse de que las finanzas están siendo usadas de acuerdo a sus instrucciones, etc. Es probable que un comité activo como este se reúna por lo menos 8-12 veces por año, y probablemente haga una cantidad de trabajo por fuera de las reuniones.
• El comité realmente participa en la dirección de la operación financiera. Aquí, además de ejercer supervisión directa, el comité puede estar involucrado en desarrollar el presupuesto anual, hacer revisiones del presupuesto cuando se necesiten, sugerir y/o ayudar a escribir propuestas de subsidios, etc.

El nivel adecuado de supervisión depende del tipo de organización (voluntaria versus profesional; dirigida por una junta versus dirigida por un director o personal); del grado de conocimiento e integridad esperado del personal; de la complejidad de la operación fiscal; de la historia anterior de la organización; de las actitudes y requerimientos de los principales patrocinadores, etc.

Si hay un personal fiscal profesional – un CFO (Gerente de Finanzas), un tenedor de libros, un contador, un departamento de contaduría – entonces no habría necesidad de participación directa en las finanzas del día-a-día de la organización.  El Comité Financiero en ese caso es un órgano de asesoría y supervisión que mantiene a la junta al corriente de los asuntos financieros y se asegura de que los libros de la organización sean precisos y transparentes.  Si la operación financiera es manejada por el director, o por un tesorero de la junta que no es un profesional de finanzas, entonces podrá necesitarse una participación más activa de parte del Comité Financiero.

En general, la micro-gestión conduce a problemas, pero un nivel razonable de participación es en efecto útil para todos.  Le da al director y al personal fiscal apoyo y ayuda (suponiendo que es de mutuo respeto más que confrontativo), mantiene a la junta involucrada e informada, y asegura que todas las partes de la organización vayan por el mismo camino y trabajando juntos.

Además del nivel de supervisión, la junta debe decidir si quiere que el comité participe en la auditoría anual. Si es así, puede encargarse de algunas, o de todas,  las siguientes tareas:

• Elegir auditores.
• Trabajar con los auditores para facilitar el proceso.
• Reunirse con los auditores después de la auditoría para repasar y comprender sus recomendaciones.
• Ayudar al personal a desarrollar planes para incorporar las recomendaciones de los auditores, y corregir cualquier error, insuficiencias, o  problema en la política fiscal de la organización.
• Monitorear la adhesión de la organización y el éxito de los planes para tratar problemas o   cumplir con las recomendaciones de los auditores.
• Informar a la junta sobre la idoneidad de los auditores y proponer su retención o despido.

Elija a los miembros con los deberes del comité y los de ellos en mente.

Cuanto más compleja y rigurosa quieran la supervisión, más necesitarán un núcleo de gente en el comité con verdaderos conocimientos fiscales, por ejemplo. Si una de las principales tareas del comité es interpretar las finanzas de la organización para el resto de la junta, entonces se querrá gente con buena habilidad en las comunicaciones. Otras cualidades que se podrían buscar incluyen:

• Integridad. Un comité supervisor, para ser tomado seriamente, debe estar integrado por miembros en los que se puede confiar para que hagan las cosas bien.
• Independencia. Esto significa no sólo que un miembro no tenga riesgo de tener conflicto de interés (es decir, que es independiente de presiones y fuerzas externas), sino también que pueda hacer frente a la presión –abierta o sutil – del director ejecutivo, del presidente de la junta, o de otros miembros de la junta o del comité, con el objeto de perseguir los mejores intereses para la organización.
• Dedicación a la misión de la organización.
• Esfuerzo. La disposición para poner tiempo y esfuerzo para ser un miembro productivo del comité.
• Competencia (habilidad). La disposición y la habilidad para aprender a leer estados financieros, entender subsidios y contratos, y comprender la operación fiscal de la organización, si el posible miembro del comité no lo haya hecho ya.

Establezca (con el comité) políticas y procedimientos para el mismo.

Tanto que sean fijados por la junta como por el comité mismo, es importante tener lineamientos para el trabajo del comité que hagan más fácil saber dónde empezar y qué hacer.

Políticas y procedimientos útiles incluyen:

• Una clara declaración del propósito y objetivo de trabajo del comité que haya sido aceptada por la junta.
• La  relación del comité con el resto de la junta y de la organización.¿Ante quién es responsable el comité? ¿Cómo interactúa con otros comités y con el director y el personal? ¿Tiene algunos poderes exclusivos?
• Tamaño del comité. Esto probablemente sea en escala, y debería ser lo suficientemente pequeño como para ser manejable, pero lo suficientemente grande como para permitir una diversidad de opiniones e ideas. La mayoría de los grupos parecen funcionar mejor con unos 6 o12 miembros.
• Duración de la membresía. Tal vez se quiera incluir en esta área alguna previsión de grados escalonados, de modo que haya siempre por lo menos algunos miembros experimentados en el comité.
• Programa de reuniones, incluyendo un número mínimo de reuniones (por ej., 12 por año), en el entendido de que se podrán necesitar reuniones adicionales de vez en cuando. Podría también haber aquí un requerimiento de que los miembros asistan a cierto número de las reuniones programadas para mantener sus lugares en el comité.
• Procedimientos internos de gobierno. Estos incluyen la elección o designación del presidente, el registro de reuniones, fijación de agenda, procedimientos de comunicación, etc. Esto puede incluso cubrir el desarrollo real de las reuniones, si son formales. (¿Usarán las Reglas de Orden de Robert, por ejemplo?)
• Ejercicio del poder. ¿Tiene el comité derecho a sugerir cambios o cursos de acción en la operación fiscal? ¿Exigirlos? ¿Retirar el poder fiscal a alguien sin la aprobación del resto de la junta? Si puede hacer algunos o todos estos, ¿cómo los realiza?
• Función de evaluación y de personal. Si el comité evalúa a los auditores y/o al personal fiscal, ¿cuál es el mecanismo para hacerlo? ¿A quién y cómo es reportada la evaluación? ¿Participa el  comité en decisiones sobre empleados que conciernen al personal fiscal? ¿Haciendo contrataciones y despidiendo a personal?
• Reportar. ¿A quién reporta el comité las irregularidades? ¿Cuál es el mecanismo para hacerlo? ¿Un reporte requiere una votación del comité, o es responsabilidad de los miembros individuales del comité?
• Ética. ¿Cuándo es apropiado, si lo es alguna vez, para el comité, o para uno o más de sus miembros, actuar independientemente de la junta? (¿Y cuándo, si lo es alguna vez, es apropiado para un miembro actuar independientemente del comité?) ¿Cuáles son las obligaciones éticas del  comité – con la junta, con la organización, con los patrocinadores, etc.? ¿Cuáles son las obligaciones éticas de cada miembro?

Desarrolle formación para el comité.

Dependiendo de sus funciones, se puede querer dar formación en alguna o en todas las siguientes áreas:

• El presupuesto y la operación financiera de la organización. Esto puede incluir una presentación o un taller de trabajo a cargo del Tesorero, director ejecutivo, y/o personal fiscal, así como algún estudio de los libros y registros financieros de la organización por miembros del comité por su cuenta.
• Subsidios, contratos,  legados, donaciones, y otros fondos actuales. De nuevo, esto probablemente sea una combinación de presentación y miembros del comité leyendo documentos por su cuenta.
• Las leyes que gobiernan las finanzas de las organizaciones no-lucrativas. Esto introduciría o repasaría las leyes que gobiernan los estados 501(c)(3) y otras no-lucrativas, leyes estatales, requerimientos de impuestos, etc., así como responsabilidades y pasivos de la junta. Si la junta incluye a un abogado, él sería obviamente el profesor aquí.
• El proceso de auditoría. Esto cubriría tanto las obligaciones legales de la organización como la logística de una auditoría. Un miembro de la junta que sea contador público o un representante de la firma auditora de la organización serían los capacitadores apropiados.
• Políticas y procedimientos del comité, y consideraciones éticas.
• Responsabilidades del comité ante la junta. Estas incluirían proteger a la junta de dificultades legales, informes regulares, asistencia para mantener la estabilidad financiera, etc.

Cuán a menudo tenga lugar la formación, y quién esté involucrado, depende del tamaño y el tipo de la organización, del nivel de participación del comité, de la experiencia previa de los miembros, etc.  Los nuevos miembros deberían ser ciertamente capacitados al ser designados, pero esa formación puede ser realizada por el comité mismo.

Los veteranos pueden participar en la formación de los nuevos miembros, renovando así también su propio conocimiento. Vemos esto como deseable tanto para refrescar los conocimientos como para reforzar la formación de equipo.  El comité también puede elegir someterse a re-capacitaciones a intervalos, o ser capacitados en determinados temas cuando aparecen.

Determine (con el comité) exactamente cómo funcionará y cómo llevará a cabo sus deberes. Esto representa el quid de la cuestión de la operación del comité – la logística de la implementación de su mandato.

• Frecuencia, oportunidad y naturaleza de las reuniones. No solamente cuándo se reunirá el comité, sino a quiénes se incluirá en las reuniones (¿el director de la organización? ¿personal financiero?), ¿y de qué tratarán?
• Cómo interactuará el comité con la operación financiera. ¿Simplemente monitoreará y proporcionará apoyo? ¿Aconsejará? ¿Dirigirá?
• Qué información revisará regularmente. Esto puede incluir estados financieros mensuales o de más largo plazo, o de pérdida y ganancia, propuestas y contratos de financiamientos, estadísticas e informes de servicios, los libros o diarios mismos de la organización, cuentas y recibos, un programa de contabilidad computarizado, etc.
• Cómo informará el comité a la junta.¿Dará informes regulares en las reuniones de la junta? ¿Reportará solamente al presidente de la junta?¿Tendrá un lugar en el Comité Ejecutivo? ¿Reportará sólo cuando haya un problema? ¿Reportará regularmente sobre el estado financiero de la organización? ¿Sobre tendencias y posibles escenarios financieros futuros?
• Qué hará cuando encuentre un problema. Esto indudablemente variará de acuerdo a si el problema es causado por un error o una práctica defectuosa, o causado por alguna maniobra intencional, y si alguien ha tratado de taparlo. Si la situación necesita ser reportada, así como remediada, ¿a quién debe ir el informe?¿Al presidente de la junta?¿Al director ejecutivo (suponiendo que no está implicado en la situación)? ¿A toda la junta? ¿A la agencia supervisora o al patrocinador?
• Cuán activamente estará involucrado el comité en idear y/o monitorear remedios para los problemas financieros o  legales.

Una vez que se hayan fijado los lineamientos para su funcionamiento, depende del Comité Financiero hacer su trabajo. Ese trabajo deberá tener el apoyo de la junta y de su presidente, y del Director Ejecutivo y el personal financiero también, porque un buen funcionamiento del Comité Financiero puede ser un beneficio para una organización y para todos los conectados con ella.

La mayoría de las secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias termina instando a los usuarios de la Caja de Herramientas a mantener cualquier actividad o institución cubierta por la sección.  Esta sección no es una excepción, pero el aliento aquí es ligeramente diferente a causa de la naturaleza de un Comité Financiero.

Así como los reporteros de la Casa Blanca son a veces acusados de volverse demasiado amigos de la Administración como para reportar objetivamente las noticias, los Comités Financieros pueden también identificarse tanto con la operación financiera de una organización al punto de perder su capacidad de supervisión.  Los Comités también pueden familiarizarse tanto con la operación financiera que fallen en prestarle profunda atención, y en consecuencia no detectar tendencias o errores o irregularidades importantes.  Es importante para la vida de la organización no sólo que el comité continúe funcionando, sino que mantenga su independencia y frescura – quizás asegurándose de que los miembros varíen regularmente – de modo de poder continuar sirviendo bien a la organización.

Para resumir

Las organizaciones sin fines de lucro pueden estar expuestas a gruesos errores financieros o a transacciones financieras ilegales tal como las lucrativas. Por esa razón puede ser acertado que la junta de una organización no-lucrativa incluya un Comité Financiero entre sus comités permanentes. El propósito de dicho comité es monitorear la operación financiera de la organización y detectar prácticas inadecuadas o incompetentes, errores financieros, o acciones no éticas o ilegales – intencionales o no – de parte del director o del personal financiero. El comité también puede participar en y/o evaluar a una auditoría financiera y a los auditores y ayudar a la junta a interpretar la información financiera como un todo.

El establecimiento de un Comité Financiero es a menudo tomado como un indicador de que la junta está ejerciendo apropiadamente su responsabilidad legal y ética de monitorear las finanzas de la organización. Puesto que una junta es legalmente responsable por la operación y las acciones de la organización, esto puede ser importante para proteger a la junta y a la organización contra juicios en caso de cualquier acción que ponga en peligro o perjudique a la organización.

Razones específicas para establecer un Comité Financiero incluyen:

• Un Comité Financiero ayuda a la junta a cumplir con su responsabilidad fiduciaria.
• Un Comité Financiero puede proteger a la organización de cuestionamientos y responsabilidad legal.
• Un comité alerta e informado debería poder detectar malas gestiones de fondos tanto intencionales como no intencionales.
• Un Comité Financiero puede proteger a la organización de conflictos de interés reales o aparentes.
• Un Comité Financiero actúa como los ojos y oídos de la junta en la operación financiera.
• Un Comité Financiero puede actuar como un panel asesor de la operación financiera.
• Un Comité Financiero puede evaluar tanto la operación financiera como la gente a cargo de ella desde una posición de conocimiento.
• Un Comité Financiero puede ser útil en la contratación de personal fiscal o un nuevo director.
• Un Comité Financiero puede hacer la auditoría más fácil.
• Un Comité Financiero puede interpretar la auditoría para el resto de la junta.
• Un Comité Financiero puede ser útil para recomendar la contratación, retención, o despido de auditores potenciales o actuales.

Los miembros de un Comité Financiero pueden ser tanto miembros de la junta como no-miembros de la junta que sean solidarios con la misión de la organización. Es generalmente útil involucrar al menos a algunas personas con conocimientos financieros – contadores públicos, abogados, analistas financieros, banqueros, y otros que hayan tenido experiencia dirigiendo o monitoreando una operación financiera. Puede ser también útil incluir miembros que hagan el tipo de preguntas que podrían hacer los miembros de la junta menos sofisticados financieramente, así como a gente cuya integridad y posición comunitaria le dé credibilidad al comité. Todos los miembros deberían ser o totalmente libres de cualquier conflicto de interés, o poder sortearlo honestamente (por ejemplo, retirándose de la discusión y de las decisiones sobre temas determinados).

La formación, estructura, y funcionamiento ideal de los Comités Financieros será diferente para diferentes organizaciones con variedad de necesidades.

Una serie general de pasos para establecer y usar uno de esos comités, sin embargo, debería probablemente incluir:

• Decidir qué quieren que haga el comité.
• Reclutar a los miembros del comité con los deberes del comité en mente. Las características generales de los buenos miembros de un comité son: integridad; independencia; dedicación a la  misión de la organización; disposición de poner tiempo y esfuerzo para ser un miembro productivo del comité; y disposición y conocimiento para aprender a leer estados financieros, comprender subsidios y contratos, y comprender la operación fiscal de la organización.
• Crear (con el comité) políticas y procedimientos para el mismo. Estos podrían cubrir la gobernación interna, las relaciones con la junta y el personal, los programas de reuniones, los mecanismos de reportes, y las obligaciones éticas.                                                                                                       
• Desarrollar capacitación para el comité. Las áreas cubiertas probablemente incluirían el presupuesto y la operación financiera de la organización; subsidios, contratos, legados, fondos de beneficio y otros tipos de fondos; las leyes que rigen las finanzas de las no-lucrativas y la responsabilidad de la junta; el proceso de auditoría; las políticas y los procedimientos del comité y las consideraciones éticas; y las  responsabilidades del comité hacia la junta.
• Determinar (con el comité) exactamente cómo funcionará y llevará a cabo sus tareas.

Es importante mantener el funcionamiento del comité conservándolo independiente y fresco, de modo que pueda continuar para beneficio de la organización.

¿Qué es un Comité Financiero?

___Se usa un comité permanente, que puede incluir tanto a miembros como a no-miembros de su junta, para supervisar la operación financiera de su organización.

¿Por qué se necesita un Comité Financiero?

Se establece un Comité Financiero porque:

___Un Comité Financiero ayuda a la junta a cumplir con su responsabilidad fiduciaria.

___Un Comité Financiero puede proteger a la organización de cuestionamientos y responsabilidad legal.

___Un comité alerta e informado debería poder detectar mala gestión de fondos tanto intencional como no intencional.

___Un Comité Financiero puede proteger a la organización de conflictos de interés reales o aparentes.

___Un Comité Financiero actúa como los ojos y oídos de la junta en la operación financiera.

___Un Comité Financiero puede actuar como un panel asesor para la operación financiera.

___Un Comité Financiero puede evaluar tanto la operación financiera como la gente a cargo de ella desde una posición de conocimiento.

___Un Comité Financiero puede ser útil para contratar personal fiscal o un nuevo director.

___Un Comité Financiero puede hacer la auditoría más fácil.

___Un Comité Financiero puede interpretar la auditoría para el resto de la junta.

___Un Comité Financiero puede ser útil para recomendar la contratación, retención o despido de auditores potenciales o actuales.

¿Quiénes deberían integrar un  Comité Financiero?

___Se recluta miembros de la junta que tengan antecedentes financieros, y que quieran servir en el comité – contadores públicos, abogados, analistas financieros, banqueros, etc.

___Se recluta a no-miembros de la junta que sean valiosos para el comité y con los cuales su junta pueda beneficiarse al entablar relaciones.

___Se recluta miembros de la junta que sean menos sofisticados financieramente, y que podrían por lo tanto representar a la junta en su totalidad, y hacer el tipo de preguntas que ellos harían.

___Se recluta gente que, por su propia integridad y posición en la comunidad, puedan darle credibilidad al comité.

¿Cómo se crea y se usa un Comité Financiero?

___Se decide lo que se quiere que el comité haga.

___Se recluta miembros del comité basándose en las tareas que necesita el comité.

___Se crea, con el comité, políticas y procedimientos para el mismo.

___Se desarrolla formación para los miembros del comité

___Se determina, con el comité, exactamente cómo funcionará y desarrollará sus tareas.

___Se trata de mantener la independencia y la frescura del comité a lo largo del tiempo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.