الفصل 12. توفير التدريب والمساعدة الفنية | Community Tool Box

• ¿Qué tipos de capacitación/formación existen?

• ¿En qué especialidades se capacita a las personas?

• ¿Por qué planificar una sesión de formación?

La formación del personal se desarrolla diariamente y de maneras diferentes en las organizaciones. El líder de un grupo juvenil de prevención contra embarazos podría buscar información en Internet para aprender a solicitar un estatus de organización sin fines de lucro para así no tener que pagar impuestos; de cierta manera, eso se considera formación. Una asistente les puede demostrar a los nuevos empleados y voluntarios cómo utilizar nuevos programas de computación. Más adelante, la organización puede contratar a un experto en cultura hispana, para  mostrarles a los organizadores comunitarios cómo relacionarse con miembros de la cultura hispana local. Dentro de la organización, también se pueden organizar seminarios de un día de duración para los maestros del área sobre cómo mejorar la educación sexual en los colegios. Todos estos ejemplos también constituyen temas de formación.

Por lo tanto, la formación es una cuestión muy amplia. Puede incluir el aprendizaje de cualquier tema, de formas variadas. En esta sección nos enfocaremos en las sesiones de formación donde las personas trabajan en grupo. Leeremos sobre capacitaciones de todo tipo, desde una breve sesión de computación, de dos horas, hasta los programas de formación que abarcan varias semanas.

En las páginas siguientes, le mostraremos cuáles son los primeros pasos para planificar una sesión de capacitación. Comenzaremos estudiando detenidamente en qué consiste una capacitación, por qué realizar una y cuál sería el grupo de personas más calificadas para planificarla. Finalmente, ayudaremos a desarrollar el contenido y las metas de  una sesión de formación.

Esta sección asistirá en la planificación del contenido de la sesión – un proceso que se llevará a cabo durante las semanas y meses previos al inicio de la capacitación. En la sección siguiente desarrollaremos el procedimiento de la sesión propiamente dicha – qué actividades emprender los dos o tres días previos a la capacitación, durante la capacitación y qué actividad de seguimiento llevar a cabo una vez completada ésta.

Precaución: Diseñar una sesión de capacitación es un trabajo arduo que puede ser muy gratificante, si se planifica correctamente. Antes de comenzar, se podría verificar si existe algún formato previo que la organización pueda pedir prestado o utilizar completamente. Por ejemplo, la Cruz Roja estadounidense, ha diseñado formatos de sesiones para sus capacitaciones, tales como: Primeros Auxilios o Educador sobre el HIV. Además, si no se encuentra un formato que se ajuste exactamente a las necesidades de la organización, se debe considerar adaptar alguno de tal manera que resulte beneficioso. Nos referimos a que, el hecho de organizar y desarrollar una sesión de capacitación de primer nivel es trabajo sificiente. No es necesario volver a inventar la rueda.

Dado que tanto esta sección como la próxima son muy amplias, se deben seleccionar sólo los ejemplos más convenientes, entre los muchos que ofrecemos (no es necesario utilizar cada idea tal cual está presentada). De esta manera,  se estará en condiciones de planificar una sesión de capacitación adaptada específicamente a las necesidades de  la organización en cuestión.

¿Está listo? ¡Aquí vamos!

¿Qué tipos de capacitación/formación existen?

Como ya mencionamos anteriormente, hay una gran variedad de métodos de capacitación disponibles. Algunos de los más utilizados incluyen:

• Sesiones de formación y talleres.
• Cursos dictados por las universidades y otras instituciones
• Aprendizaje a distancia
• Pasantías o interinatos
• Capacitación en el puesto de trabajo
• Sesiones de orientación
• Métodos basados en la interacción con colegas
• Aprendizaje auto-dirigido
• Seminarios y  Congresos, convenciones y retiros profesionales de varios días de duración.

Algunos de los tipos de capacitación más específica se discuten más detalladamente en otras secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias. Por ejemplo, y de acuerdo a  las necesidades de la organización.

¿Por qué capacitar a las personas?

Como dijimos anteriormente, la capacitación se lleva a cabo en temas variados. Sin embargo, para las necesidades de grupos sin fines de lucro, la formación se puede agrupar en dos categorías: sesiones de capacitación general y sesiones de capacitación específica, de acuerdo a la misión que llevará a cabo la organización.

En principio, la organización puede crear (o tomar parte en) una capacitación que abarque temas generales que serán de utilidad, sin importar la misión. Estos temas son generalmente cubiertos por las organizaciones con fines de lucro. Es común la capacitación sobre los siguientes temas:

• Comunicaciones
• Computación
• Diversidad
• Ética
• Relaciones humanas
• Seguridad
• Acoso sexual

Como complemento, se puede capacitar a los miembros de la organización acerca de temas  específicos.

Algunos ejemplos incluyen:

• Un centro de consejería en situaciones de crisis, el cual puede capacitar sobre cómo aconsejar a grupos específicos, tales como niños, personas con tendencias suicidas o víctimas de abuso;
• Recursos hacia los cuales el grupo podrá dirigir a sus clientes;
• Un Centro contra el HIV/AIDS podría capacitar acerca de cómo trabajar con aseguradoras médicas o;
• Un centro de rescate y rehabilitación de drogadictos podría capacitar a grupos de apoyo.

Probablemente haya tantos temas de capacitación como organizaciones sin fines de lucro. Lo importante es reconocer qué clase de formación se requiere en la iniciativa en cuestión.

¿Por qué  planificar una sesión de capacitación?

La mayoría de las organizaciones planifican una capacitación  como último recurso, cuando tienen la necesidad, ya sea de ampliar información o conocimiento. A menos que exista una necesidad evidente para una sesión de formación, una organización probablemente no se tomará el tiempo ni el esfuerzo necesario para planificar e implementar un nuevo programa.

Ahora bien, para algunos miembros de la organización, la necesidad de una capacitación en muchos sectores, será evidente. Primeramente, la necesidad puede ser real dentro de la organización. Por ejemplo, el director de un grupo puede ver la necesidad de implementar una sesión sobre seguridad personal, en especial si la organización tiene su sede en un área particularmente peligrosa. O, un grupo de voluntarios para aconsejar a niños maltratados necesitará capacitar y educar a los nuevos miembros.

Tal vez, la necesidad de formación sea evidente en algunos casos. Por ejemplo, un grupo de apoyo para personas con discapacidades físicas puede estar inconforme con el cuidado médico que reciben sus clientes, y podrá ofrecer capacitación para que los proveedores de servicios médicos puedan comprender las necesidades especiales de estas personas.

Finalmente, la capacitación puede ser una necesidad en una comunidad más grande. Por ejemplo, una organización puede ofrecer capacitación a personas de bajos recursos acerca de cómo manejar su dinero o puede ofrecerle cursos de alfabetización.

De cualquier manera, cuando la organización decida planificar y dictar un curso de capacitación, sus miembros percibirán mayores ventajas al hacerlo. Otras razones para proyectar una sesión de formación incluyen:

• Desarrollar la formación individual que mejor se adapte a las necesidades de la organización. O sea, se podría planificar una sesión de capacitación cuando los formatos existentes no sean adecuados para la organización. Al planificar una sesión de formación propia, se estarán empleando los esfuerzos para alcanzar metas propias.
• Para que los empleados de la organización puedan compartir su experiencia y pericia. Cuando su grupo ha estado trabajando sobre un tema durante largo tiempo, ya conoce los trucos – qué hacer, qué atajos tomar y además comprende que, lo que parece bueno en teoría, no siempre lo es en la práctica. Planificar y compartir una sesión de formación basada en lo que es realmente útil, permite que otras personas compartan su experiencia.
• Brindar a los miembros del personal o a los voluntarios experiencia en el diseño o planificación  de la capacitación. Esta puede ser una buena manera de ayudar a mejorar la confianza de la gente en sus conocimientos y capacidades. Involucrar a gente joven o a aquellas personas que se sienten “fuera del sistema”, puede ser altamente gratificante.
• Ofrecer al personal y a los voluntarios más oportunidades para crecer profesionalmente. Diseñar programas de capacitación y brindarla al personal y a los voluntarios es una buena manera de aumentar el nivel de conocimientos y el interés.

Los miembros de la organización no sólo estarán mejor capacitados y serán más efectivos sino que será más probable que decidan continuar en la iniciativa.

¿Quién debe diseñar la sesión de formación?

En términos generales, lo deseable es contar con un buen grupo para llevar a cabo la capacitación. Existe un límite en cuanto a la cantidad de personas que deberían estar involucradas para que la capacitación se desarrolle normalmente, pero probablemente se pueda formar un grupo mediano de seis o siete personas. En capacitaciones más detalladas y extensas, el grupo será mayor, y menor para eventos menores. En cualquier caso, la mejor combinación es un grupo que incluya:

• Expertos. Esto involucra a expertos en el tema de la formación y, de ser posible, un experto en capacitación o enseñanza de adultos.
• Futuros aprendices. Estas son las personas que ayudarán a mantener “los pies sobre la tierra” (tener una visión objetiva) y  permitirán saber si los planes son muy ambiciosos para la audiencia, ridículamente simples, culturalmente inapropiados o ineficaces por alguna otra razón. De todos modos, es importante elegir cuidadosamente a los futuros estudiantes, en especial si son más jóvenes o han recibido menos educación que otros miembros del grupo del diseño de la formación. Cuando este sea el caso, se debe elegir a personas extrovertidas, que no se sientan intimidadas por personas mayores o más educadas. No es bueno que las ideas no se expresen por timidez o vergüenza.
• Futuros maestros. Al involucrar a futuros maestros, se asegura que se sientan cómodos con el material que utilizarán durante la enseñanza. Seguramente, ellos aportarán muchas  sugerencias útiles, en especial si tienen experiencia en educación ya sea formal o informal.

Diseñar una sesión de capacitación.

 Conocer a las personas que se capacitará

El primer paso es decidir quiénes conformarán la audiencia. Esto no significa conocer sólo sus nombres o a qué grupo se capacitará, aunque es un buen comienzo. Si se sabe que la audiencia será un grupo de adolescentes, la capacitación tomará un rumbo diferente del que tomaría si estuviera conformada por un grupo de gente de negocios de mediana edad.

Sin embargo, no es suficiente con conocer el nombre del grupo. Por ejemplo, decir “esta sesión de formación  está dirigida a los inmigrantes”, ayuda pero no es suficiente. Esto es particularmente cierto si algunos miembros del grupo de capacitación saben poco sobre los inmigrantes o desconocen de qué parte del mundo provienen.

En síntesis, en cuanto más se sepa sobre la audiencia, mejor preparado se estará para capacitarlos. De ser posible, se deben tratar de aprender las respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿A quién se va a capacitar? Esto significa saber los nombres o al menos conocer al tipo de grupo (personas jóvenes, discapacitadas, maestros, etc.) con el cual se planea trabajar. Muchas veces no se tendrá respuesta para esto, pero se deben intentar hacer previsiones. Por ejemplo, si se ha planificado una clase sobre jardinería, dirigida a toda la comunidad, se podría suponer, por experiencia, que la audiencia será de mujeres educadas de clase media.
• ¿Cuáles son los antecedentes de la audiencia? Esto incluye la educación, religión, inclinaciones políticas – en resumen, cualquier cosa que ayude a conocer mejor a estas personas.
• ¿Qué entrenamiento previo requerirán? Si se requiere de conocimiento previo (o certificación), esto debe quedar en claro al anunciar la sesión. Si se planea capacitar a un grupo de personas responsables (como por ejemplo el personal o los voluntarios con los cuales se trabaja regularmente o personas que han asistido a sesiones dictadas anteriormente), una buena opción es darle lecturas o tareas previas al comienzo del curso. Sin embargo, se debe ser cauteloso con respecto a esto, ya que aún las personas más responsables pueden estar muy ocupadas o ser olvidadizas.
• ¿Todas las personas requerirán de la misma capacitación? Uno de los aspectos más desafiantes en el diseño de un programa de capacitación se presenta cuando la audiencia tiene necesidades claramente diferenciadas. Por ejemplo, al diseñar una capacitación para personas que deberán enseñar a otras personas a leer y escribir, y se cuenta entre la audiencia a un estudiante de secundaria, un profesor, una secretaria jubilada, un cura y  un ejecutivo en publicidad. Cada uno de ellos tendrá necesidades diferentes. En casos extremos, se deberán llevar a cabo múltiples sesiones de capacitación. Cuando las diferencias son menos pronunciadas, se podrá tener en cuenta el envío de información para la lectura de los participantes, para que todos tengan por lo menos los mismos conocimientos básicos a llegar al curso (en ese caso recordando nuestra aclaración anterior, material que pueden o no leer).
• ¿Cómo ven a quien estará al frente de la sesión de capacitación? Esta pregunta en particular puede ser muy delicada. Especialmente cuando el capacitador proviene de un ambiente diferente (por ejemplo, grupo o etnia), puede haber muchas nociones  preconcebidas de ambos lados. Por ejemplo, los integrantes de ciertos grupos o poblaciones pueden pensar que no es apropiado hablar en voz alta o discutir sus ideas. Hasta pueden llegar a pensar que no es correcto tener ideas propias. También pueden pensar que lo que dice el capacitador no es compatible con sus ideas o las de su comunidad. No existe una respuesta sencilla acerca de cómo resolver estas situaciones, pero reconocerlas y adoptar una postura receptiva mientras se desarrolla la capacitación es un buen comienzo.

Determinar las necesidades de la audiencia.

Ahora que se sabe algo más sobre la audiencia, se necesita saber qué necesitan. Con “necesitan”, queremos decir dos cosas diferentes. Primero; ¿Qué información o habilidades deben tener los estudiantes? Por ejemplo, si el grupo educa a estudiantes de secundaria que capacitarán a sus compañeros en el tema del sexo más seguro, será necesario que tengan más conocimientos sobre: el control de la natalidad, las enfermedades de transmisión sexual, las habilidades básicas de comunicación y de a dónde pueden recurrir (o sugerir a otros jóvenes que recurran) para obtener mayor información. Pero, ¿cuánto saben en realidad los estudiantes que van a ingresar a la sesión? ¿Qué temas deberá comprender el programa de la sesión?

Segundo; ¿Cuáles son las necesidades logísticas de la audiencia? O sea; ¿qué los motiva a entrar en la sesión en primer lugar?  Si se está dictando una clase de alfabetización: ¿se necesita una niñera? ¿Será más probable que las personas asistan si se les reparte un cupón para alimentos gratis o un vale para una película? Es obvio que las respuestas a estas preguntas serán muy variadas, dependiendo de las organizaciones y de los momentos en que sean formuladas. Sin embargo, muchas de las preguntas serán las mismas. A continuación aparece una lista de preguntas cuyas respuestas  deberán saber los miembros del grupo de diseño de capacitación, antes de comenzar a preparar la capacitación. No obstante, se debe recordar que esta lista es sólo el comienzo. Es posible que al principio los miembros del grupo deseen hacer una lluvia de ideas para decidir qué otra cosa necesitan saber.

• ¿Qué grado de complejidad requiere la capacitación?
• ¿De cuánto tiempo disponen los estudiantes para aprender los conocimientos y las habilidades?
• ¿Los estudiantes potenciales están listos para la capacitación que se tiene en mente? No se comenzaría una clase de alfabetización recitando a Shakespeare, ¿no es así? ¿Tendrán los estudiantes los conocimientos necesarios para entender lo que se les va a enseñar?  ¿Algunos o todos ellos requerirán de conocimientos previos?
• ¿Cuáles son las preferencias y los estilos de aprendizaje de los estudiantes? Se han escrito una enorme cantidad de libros y  artículos sobre la educación de los adultos. Sugerimos consultar la sección de Recursos, para obtener algunos buenos ejemplos.
• ¿Qué incentiva a las personas a asistir a la capacitación? ¿A prestar atención?
• ¿Las personas pueden/deben obtener crédito o certificados con valor curricular por asistir a esta capacitación? De ser así, ¿cómo se implementará esto en la organización?

Ofrecer crédito o certificados con valor curricular es una manera de ofrecer prueba o legitimidad a la enseñanza administrada por profesionales, fuera del curso tradicional de un colegio. En muchas carreras, es requisito para los profesionales obtener un número estipulado de créditos anualmente, de tal manera que otorgarlos por participar en un curso de capacitación, puede ser una gran ayuda para los participantes y un gran estímulo para la asistencia. Es necesario averiguar cómo se puede obtener licencia para otorgar estos créditos. Quizá haya en su localidad algún organismo, como una Secretaria de Educación, una universidad u otras asociaciones certificadas, que pudiera informarle acerca de esto.

Una vez que ya se saben las preguntas que se harán durante  la sesión de formación, ahora surge el problema de las respuestas. Existen  muchas maneras de saber cuáles son las necesidades de la audiencia. Algunas de las más usuales incluyen:

• Simplemente, preguntar. Esta opción dará mejores resultados si la capacitación está diseñada para un grupo pequeño, como los miembros del  personal.
• Implementar un cuestionario previo al comienzo de la capacitación para averiguar lo que la gente sabe. Este método es particularmente efectivo para evaluar de antemano, los conocimientos que la gente tiene sobre el tema. Si por ejemplo, se lleva a cabo una formación continua, es conveniente hacer una evaluación previa de los temas a desarrollar, para modificar el contenido de la capacitación, de acuerdo a las necesidades de los estudiantes.
• Llevar a cabo un estudio de necesidades, en especial si se pretende brindar educación a la comunidad  en general.
• Dirigir grupos de discusión. Este es un buen comienzo, si se va a trabajar con fracciones específicas de la comunidad.

 Considerar el alcance de las necesidades y los recursos de la organización.

En un mundo ideal, la organización podría enseñarle al pueblo entero cómo brindar el soporte vital básico o se podría capacitar a 500 personas por año como consejeros y defensores de niños maltratados. El problema consiste en que el tiempo y los recursos disponibles no son suficientes. Por ello, la organización debe examinar los recursos disponibles y tomar algunas decisiones delicadas.

Las preguntas que se debe  hacer el grupo de diseño incluyen:

• ¿De cuánto dinero se dispone para la capacitación?
• ¿Cuánto costará la capacitación?
• ¿Qué recursos se necesitan? (Libros, aulas, papelería, marcadores, ejercicios, videos, instalaciones, capacitadores….la lista puede ser interminable).
• ¿Qué recursos hay disponibles?
• ¿Cuánto tiempo se le puede dedicar a estas sesiones de formación? El tiempo dedicado al diseño de las sesiones de capacitación es tiempo descontado de otras tareas que también se deben completar. Algunas organizaciones que dictan sesiones de formación regularmente, contratan personal encargado únicamente de diseñar y llevar a cabo la capacitación. Si la organización no está en condiciones de hacer esto, una solución es asignar parte del tiempo del personal para que se encargue de la logística del curso.

En las Herramientas se encuentra una tabla donde se podrán comparar las necesidades y recursos para la sesión de formación. Si, a pesar de los esfuerzos,  no se cuenta con los recursos necesarios, aún existen tres opciones:

• Reducir la capacitación, a un diseño razonable.
• Agruparse con una o más organizaciones para llevar a cabo la capacitación.
• Postergar  la capacitación por un tiempo.

Agruparse con otras organizaciones es un recurso excelente  bajo estas circunstancias.

 Desarrollar objetivos específicos para la capacitación.

Aun si el tema a tratar parece ambiguo o improvisado, se necesita una manera concreta de evaluar los conocimientos de los alumnos. Por ejemplo, se puede dar un seminario sobre “La Diversidad en el Trabajo”, con el propósito de hacer que los empleados se interesen más en los temas culturales. Éste es un propósito muy amplio, por lo tanto se debe buscar la forma de evaluarlo específicamente. Cuando se desarrollen los objetivos, es necesario recordar que deben ser:

• Específicos – Los objetivos deben ser claros y puntuales, sin dar lugar a dudas.

Bueno: “Al completar el curso de hoy, los participantes deben tener en claro que lo que llamamos lenguaje cotidiano puede resultar ofensivo para miembros de otras razas u otros grupos”.

No tan bueno: “Los participantes deben pensar antes de hablar”.

• Evaluables – Esto puede ser más complicado, pero puede ser muy útil desarrollar objetivos que se puedan evaluar de algún modo. De esta manera se alcanzan dos metas: primero, alcanzar estos objetivos ayuda a que tanto los capacitadores como los alumnos completen la capacitación con una mayor sensación de éxito. Segundo, es una buena manera de utilizar los resultados de la capacitación en futuras solicitudes de subvención u otros documentos donde la organización tenga que evaluar lo que se ha hecho.

Bueno: “Al finalizar el día, los participantes deberán poder enumerar diez palabras o frases cotidianas y explicar por qué son ofensivas para miembros de otra razas o grupos”.

 No tan bueno: “Los participantes habrán aprendido que muchas de las frases cotidianas pueden ser ofensivas para otras personas”.

• Factibles – La paz mundial no se logrará de la noche a la mañana. Se debe tratar de pensar en términos reales lo que se puede lograr  en el tiempo del que se dispone. En especial, si es la primera capacitación que la organización ha llevado a cabo, los objetivos deben ser relativamente simples. Si los objetivos son inalcanzables, los resultados serán frustrantes para todos los involucrados. Es importante enfocarse en lograr el éxito de la capacitación.

   Bueno: “Los participantes harán lo posible por ser más cuidadosos en sus acciones y con su lenguaje al hablar con  miembros de otras razas o grupos”.

    No tan bueno: “Los miembros del curso que actualmente son racistas se darán cuenta del error en su accionar y se enmendarán”.

 Desarrollar el contenido de la sesión de formación.

Una vez que las metas y objetivos están decididos, se necesita encontrar la manera de alcanzarlos. El camino para ello es a través del contenido de la sesión de formación, como por ejemplo, los materiales y demás recursos que se van a utilizar. Hay tres maneras distintas de recolectar esta información:

• Utilizar los materiales en existencia.
• Preparar el propio material de trabajo.
• Utilizar una propuesta mixta, es decir, utilizar lo que ya se tiene, cuando se puede y como se puede, y además crear materiales propios cuando lo que hay en existencia no es lo suficientemente útil.

Repasemos estas opciones una por una.

Utilizar el material existente:

Hay mucho material en existencia – libros, videos, ejercicios y demás. Muchas organizaciones permiten utilizar su material sin cargo, siempre y cuando se les dé crédito y no se obtengan ganancias por su utilización. (¡La Caja de Herramientas Comunitarias es un gran ejemplo de esto!) Muchas otras organizaciones ofrecen su material a un costo reducido para organizaciones sin fines de lucro, y además se pueden obtener donaciones de otras compañías o individuos. Al llevar a cabo la investigación, es necesario asegurarse de tener en claro la política de cada organización con respecto a la utilización de sus materiales.

Obviamente, esto será más complicado si la organización va a sacar algún tipo de provecho de los cursos  dictados (y por provecho, no nos referimos a simplemente cubrir los costos del material, eso es parte del juego). Si se piensa cobrar por los cursos, esto se torna mucho más complicado. Recomendamos asesoramiento legal en caso de tener dudas sobre la legalidad del material que se va a utilizar.

Preparar material de trabajo propio:

Si los miembros del grupo de diseño están interesados en preparar su propio material de trabajo y tienen  la formación necesaria para hacerlo, ésta se convierte en una opción concreta. Como con todo el material a utilizar, cuando se prepare, es necesario asegurarse de conocer el nivel cultural y de sofisticación de los estudiantes. Por ejemplo, al escribir un libro de ejercicios o actividades, se necesita tener en claro para qué nivel se prepara. El truco es mantenerlo sencillo sin ofender a la audiencia. Se debe recordar que los boletines semanales de noticias están redactados para un nivel de octavo grado. Aun contando con una audiencia de alto nivel cultural, probablemente no sea aconsejable exigirle demasiado. Muchos procesadores de texto  permiten corregir y adaptar la escritura al nivel deseado. Además, un método aun mejor para controlar el material, es solicitar a otras personas que lo revisen y den su opinión.

El contenido, además de legible, debe ser interesante. Los dibujos, los cuentos, los videos, los juegos y los rompecabezas pueden transmitir la misma información que la página de un texto en blanco y negro. Sin embargo, suelen ser mucho más interesantes, lo que significa que los estudiantes recordarán mucho más aprendiendo de esta forma. Los diferentes métodos de enseñanza que pueden ser utilizados durante la sesión incluyen:

• Conferencias
• Improvisaciones
• Diapositivas
• Rotafolios
• Mesas redondas
• Lluvia de ideas
• Estudios de caso o monografías
• Dramatizaciones
• Juegos
• Cuentos y fábulas
• Videos

A continuación, presentamos otro par de consejos para desarrollar el contenido:

• Ser práctico. Si se incluye mucha teoría entre los materiales, se corre el riesgo de aburrir a la audiencia.
• Utilizar recesos y métodos vigorizantes si el curso se prolonga durante más de 90 minutos.
• Resaltar los puntos importantes. Se puede decidir que los alumnos se retiren de las sesiones con grandes cantidades de información, y eso está bien. Sin embargo,  sin la debida orientación, aun los más ávidos estudiantes, perderán el rumbo. Se deben brindar los siguientes consejos, “Si van a leer un sólo capítulo del libro, que sea el capítulo….” O aún mejor, se debe elaborar un resumen corto, de una página, que contenga los puntos más importantes del día, para que los alumnos lo puedan revisar una y otra vez.

 Escoger un formato para la sesión.

Una vez que las metas y el contenido de la capacitación están claros, es hora de organizar un horario. ¿Qué sucederá al principio? ¿Qué viene después?  Y así sucesivamente. ¿Cuánto tiempo requerirá cada actividad individual? Si ninguno de los miembros del grupo de capacitación ha realizado una determinada actividad, se debe tratar de buscar a alguien externo al grupo que la haya completado, y que sea capaz de dar una opinión objetiva de cuánto tiempo requerirá cubrir todo el material. Si es posible se puede preparar una prueba piloto. ¡La práctica no hace la perfección, pero con ella se mejora!

Existen otros dos puntos a tener en cuenta. Primero, asegurarse de calcular una cantidad de tiempo suficiente para las preguntas. Se puede tener a mano una actividad de relleno, que se pueda incluir en el horario fácilmente, en caso de que, a último momento, alguna de las actividades programadas no funcione, tales como, cuando se descompone la videocasetera (VCR)  o el micrófono no está disponible. Estas cosas suceden todo el tiempo. ¡Se debe estar preparado!

Finalmente, es necesario decidir si se desea enviar una copia del horario a los participantes antes del comienzo de la sesión, para que sepan qué pasará cuando lleguen. Algunas veces es bueno utilizar un elemento sorpresa, para que las sesiones sean más entretenidas y emocionantes. Tal vez una sesión extremadamente larga sea una sobrecarga para los participantes sin nada que los ayude a sobrellevarla. En términos generales, enviar una copia de horario previo al comienzo del curso es algo útil y considerado.

Decidir quién estará al frente de  la formación y qué preparación necesitará esa persona.

Las sesiones de formación son dictadas por personal o voluntarios de una organización o por alguien ajeno al grupo. Esta persona es en general un experto, ya sea en la especialidad en la que capacitará o en capacitaciones en general.

¿Debería alguien relacionado con la organización dictar las sesiones? Tal vez. El grupo de diseño deberá discutir lo siguiente:

¿Hay alguna persona dentro del personal (o de los voluntarios) que sea un experto en este campo?
¿Está dispuesta esa persona a organizar la sesión de formación?
¿Esta capacitación lo alejará de sus responsabilidades habituales hasta un punto inaceptable?
¿De qué presupuesto dispone la organización para las capacitaciones?
¿De dónde provendrá el dinero en caso de que sea necesaria algún tipo de ayuda externa? ¿Alguna otra área de la organización sufrirá las consecuencias? ¿Es eso aceptable?
¿Un capacitador externo estará dispuesto a capacitar a un miembro de la organización, en caso de que la capitación sea continua? (Por ejemplo, ayudarlo o ser mentor del futuro capacitador).

Hay otros factores externos a tener en cuenta. Es responsabilidad del grupo sopesar los pros y los contras y decidir qué es lo mejor para la organización.

Sin importar quién sea el encargado de llevar a cabo la sesión de formación, nada reemplaza a la experiencia. La experiencia es: saber elegir a un capacitador que esté disponible tantas veces como se repitan las sesiones, considerar que alguien que ya ha completado la capacitación pueda asistir al capacitador, porque no sólo sabe de qué se trata la sesión sino que también ha sido estudiante.

Pedirles a algunas personas ajenas al desarrollo de la formación que hagan críticas constructivas.

Todos nos enorgullecemos del gran trabajo que hacemos. Desafortunadamente, a veces, en cuanto más nos involucramos en un proyecto, menos lo vemos objetivamente. Es por esta razón que es bueno pedir una opinión imparcial y fresca. Se debe tratar de que las críticas provengan de las mismas personas que diseñaron las sesiones, pero también es necesario escuchar las críticas de aquellos que no están directamente relacionados con la capacitación. Por ejemplo, se le puede pedir al director de otro grupo sin fines de lucro que la revise, así como también a alguna persona en el colegio local que se especialice en el desarrollo de materiales educativos. No importa a quién se le pregunte, debe quedar claro que se desea una crítica honesta – no sólo un comentario favorable.

 Seleccionar a los  participantes.

Si la capacitación es interna (sólo para el personal o los voluntarios), este paso es muy sencillo. Simplemente se debe enviar un memorando acerca del curso de capacitación, publicarlo en el boletín interno o  hablar con la gente en los pasillo. Por otro lado, si se desea llevar a cabo una capacitación más extensa – para toda la comunidad o para los miembros de una comunidad en especial – entonces también se deberá considerar la selección de participantes.

Desarrollar una forma de evaluar la capacitación.

Continuaremos desarrollando esta idea en la Sección 3 del Capítulo 12: Realizar una sesión de capacitación . Sin embargo, durante las etapas de planificación es el momento correcto para comenzar a pensar en cómo evaluar la sesión y su desarrollo. A continuación ofrecemos algunas formas sencillas de hacerlo:

• Evaluaciones que los participantes deben completar al finalizar el curso.
• Se puede evaluar cuánto han aprendido los participantes mediante pruebas o cuestionarios tomados antes de comenzar el curso y una vez terminado. Esto es también útil para futuras capacitaciones, porque las pruebas previas al comienzo del curso permiten conocer con exactitud cuánto saben los participantes al comienzo de la capacitación y permiten focalizar las necesidades de los alumnos con miras a trabajos futuros.
• El desarrollo de un proyecto grupal al final de la capacitación es una buena forma de evaluar si los alumnos pueden poner en práctica todo lo que aprendieron.

 ¡Celebrar el esfuerzo!

Si se ha llegado hasta aquí, ya se ha avanzado más de la mitad del camino en un trabajo difícil. Es necesario tomar  un respiro, darse una palmada en la espalda y prepararse para dedicarse al desarrollo de las sesiones de formación.

Para resumir:

Elaborar un curso de capacitación requiere de un gran esfuerzo por parte de todas las personas involucradas. Sin embargo, puede convertirse en una de las cosas más gratificantes llevadas a cabo por la organización, porque los resultados se ven de inmediato así como también lo que las personas aprendieron. Muchas veces esa capacitación tendrá un efecto dominó y llegará a personas que ni siquiera se había imaginado. Elaborar una excelente sesión de formación y utilizar toda la sabiduría y las habilidades que el grupo ha adquirido, es tiempo bien empleado.

Cuando esté  listo para utilizar lo que se ha diseñado  para comenzar con la capacitación, por favor, lea la próxima sección de La Caja de Herramientas, Realizar una sesión de capacitación .

Herramienta # 1: Tabla para comparar los requisitos y los recursos.

¿Su organización está en condiciones de dictar un curso de capacitación? Complete la siguiente tabla antes de tomar una decisión.

Requisitos	Costo de las necesidades	Recursos
Un capacitador		Miembro del personal o voluntario. (SÍ/NO) Presupuesto disponible:
Personas que colaboren en la sesión. (¿Cuántas personas se necesitan?)		Personal o voluntarios disponibles. (SÍ/NO)
Instalaciones donde se dictará la sesión de formación.		Instalaciones gratuitas disponibles. (SÍ/NO) ¿Presupuesto disponible para el alquiler?
Recursos (libros, videos, etc.)		Recursos disponibles (SÍ/NO) Miembro del personal o voluntario que los prepare. (SÍ/NO) Presupuesto disponible para comprar o preparar los materiales.
Equipamiento		Disponibilidad (SÍ/NO) Presupuesto disponible para comprar equipo.
Otros requisitos:		Disponibilidad (SÍ/NO) Presupuesto disponible para comprar equipo.
Presupuesto total:		Presupuesto disponible:

 

___Ya se ha decidido qué clase de capacitación se utilizará.

___Ya se ha decidido cuáles son las metas de la capacitación.

• Generales
• Específicas para la organización.

___Se ha diseñado la sesión de formación con el propósito de:

___ Desarrollar una formación individualizada que se adapte a las necesidades de la organización.

___ Compartir la experiencia y la pericia de miembros de la organización.

___ Entrenar a los miembros del personal o voluntarios en el diseño de las sesiones.

___ Brindar al personal y a los voluntarios la oportunidad de un crecimiento profesional.

___Se ha utilizado expertos, futuros estudiantes y futuros profesores en el diseño de la capacitación.

Diseñar la formación.        

___Se ha aprendido sobre la gente a quién se le dará la capacitación.

___Se entienden las necesidades de la audiencia a la que están dirigidas las sesiones.

___Se han considerado el alcance de las necesidades y los recursos de la organización.

___Se comprenden los objetivos específicos de la formación.

___Se ha desarrollado el contenido de la sesión de formación.

___Se ha elegido el formato de la sesión de formación.

___Se ha decidido quién debe estar al frente de la formación.

___Se han recibido críticas constructivas sobre la formación.

___Se ha elegido a los participantes.

___Se ha creado una evaluación para la formación.

___Se ha celebrado el esfuerzo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Cuáles son las ventajas de llevar a cabo una sesión de capacitación?

• ¿Cuándo ofrecer una sesión de capacitación?

• ¿Cómo realizar una sesión de capacitación?

Cuando una sesión de capacitación funciona bien, la mayoría de la gente sale pensando: “Vaya, aprendí muchísimo sobre X” o “¡Genial! Ahora puedo hacer Y”. La otra cara de la moneda, sin embargo, es lo que la gente piensa cuando una capacitación sale mal: “Ese orador estuvo pésimo”. “No llegué a hacer ninguna de mis preguntas". "Esta capacitación realmente no se ajustó a mis necesidades". "Llegué 45 minutos tarde porque no entendí las instrucciones – qué vergüenza".

En la última sección de la Caja de Herramientas hablamos sobre cómo diseñar una capacitación, tanto en cuanto al contenido como a la presentación. Sin embargo, una vez que se ha logrado eso, sólo se tiene ganada la mitad de la batalla. Resta todavía mucho trabajo por hacer – trabajo importante que se puede convertir en un telón de fondo suave y perfecto para la capacitación, o trabajo que se puede tornar una pesadilla tanto para la persona al frente de la capacitación como para los asistentes si se hace mal. Este trabajo ordena todas las piezas necesarias en la realización de una sesión de capacitación.

En esta sección vamos a avanzar sobre terreno más práctico y a planificar la logística de organizar una sesión de capacitación. Comenzaremos por evaluar las ventajas que tiene para una organización llevar a cabo una sesión de capacitación. Luego, consideraremos cuándo podría ser el momento perfecto para que la organización ofrezca dicha capacitación. Finalmente, llegaremos a la ejecución misma de la capacitación: Lo que se debe hacer los días previos a la sesión de capacitación, durante la sesión misma y finalmente, como seguimiento en los días posteriores.

¿Cuáles son las ventajas de ofrecer una sesión de capacitación?

En términos generales, la organización va a ofrecer una sesión de capacitación por una razón básica: para brindar información y destrezas a la gente que lo necesita. Sin embargo, hay una cantidad de ventajas "adicionales” al llevar a cabo una sesión de capacitación. Algunas de ellas incluyen:

• Levantar la moral de la organización. Ofrecer una sesión de capacitación puede generar un espíritu más optimista en la organización al aumentar la satisfacción que los empleados y /o voluntarios sienten con respecto a su trabajo. Aprender a organizar una capacitación puede desarrollar extraordinariamente la confianza en personas que no tienen mucha experiencia dirigiendo proyectos grupales. Una explicación de esto es que los resultados de organizar una sesión de capacitación son completamente tangibles—los organizadores pueden observar que la gente aprende y gana confianza con sus habilidades. También, si al final los asistentes llenan formularios de evaluación, los organizadores tienen una realimentación casi inmediata sobre sus fortalezas y debilidades.
• Ofrecer sesiones de capacitación puede volver más eficaz a la organización. Esto puede ocurrir de varias maneras. Primero, si la capacitación (al menos en parte) es para el personal o voluntarios involucrados con la organización, se verán los beneficios inmediatos dado que se vuelven mejores en lo que hacen. Si la capacitación también incluye a otros miembros de la comunidad que no están directamente relacionados con la organización, los asistentes aprenderán más acerca de la organización y su causa --¡e incluso podrían decidir anotarse como voluntarios! Finalmente, un buen maestro (o facilitador) siempre aprende de sus alumnos. De modo que, si el o los capacitadores  mantienen un contacto regular con la organización (por ejemplo, si son empleados, o si siempre organizan capacitaciones para ese grupo), ellos podrían perfectamente aprender cosas que pueden usar para ayudar a la organización de otras formas. Por tanto, llevar a cabo una sesión de capacitación puede ser verdaderamente una situación en la que todos salen ganan.
• Crear mayor conciencia comunitaria. Por último, la capacitación puede estar dirigida (al menos en parte) al público en general.  Esto puede ayudar a generar un mayor conocimiento de la organización y su causa—un claro beneficio indirecto que puede darse a medida que se trata de incrementar la competencia de los miembros de la comunidad sobre un tema dado.

Consideremos cómo todas estas ventajas pueden ocurrir juntas. Por ejemplo, digamos que la organización está trabajando para disminuir la incidencia de enfermedades cardíacas en la comunidad. Una de las cosas que se hacen es ofrecer clases de cocina “sana para el corazón”, mostrando recetas saludables a gente que ha tenido problemas cardíacos y a sus familiares. Al hacer la clase, se le pide a uno de sus empleados más nuevos que asista en la organización de ésta, ayudándolo así a pulir sus habilidades de presentación y organización. Durante la clase, los miembros aprenden nuevas recetas sanas y también aprenden variantes saludables de sus viejas recetas favoritas. Los facilitadores hablan además un poco sobre el objetivo de la organización y los eventos venideros y varios miembros de la clase deciden que sería divertido ayudar en una caminata/carrera comunitaria que la organización está programando. Por último, hacia el final de la clase, cada uno trae algunas de sus recetas saludables favoritas para compartir entre ellos y para que el facilitador las pueda usar en capacitaciones futuras.

¿Cuándo ofrecer una sesión de capacitación?

Aun con todas las cosas positivas que el grupo puede obtener al organizar una sesión de capacitación, probablemente la organización no querrá realizarlas todos los días. Así que, ¿cómo decidir cuándo sacar tiempo y recurso de otros proyectos para organizar una capacitación?

La respuesta simple es que depende del tipo de capacitación que se esté planificando, así como también de las necesidades de la organización. Se deben considerar los siguientes tipos de capacitación y las situaciones en las que podrían resultar útiles:

• Capacitaciones periódicas, reiteradas. Si la organización está planificando llevar a cabo capacitaciones sobre temas que todos los participantes de la organización necesitan entender, entonces sería mejor programar las capacitaciones en forma periódica, por ejemplo dos veces al año o trimestralmente, a medida que nuevos miembros se sumen a la organización. Por ejemplo, un centro de asesoramiento de crisis atendido exclusivamente por voluntarios podría decidir aceptar nuevos asesores voluntarios dos o tres veces al año y organizar sesiones de capacitación en esos momentos.
• Sesiones de capacitación periódicas, temáticas. Una organización podría  decidir tener sesiones de capacitación periódicas, regulares, sobre distintos temas para mantener al personal y a los voluntarios interesados, educados y actualizados acerca de la organización y su trabajo. Por ejemplo, en un proyecto para la prevención de embarazos en adolescentes, se podría intentar organizar sesiones de capacitación trimestrales sobre temas que sean importantes para los miembros y también para distintos segmentos de la comunidad. El grupo podría decidir dar la capacitación sobre temas con los que se enfrenta actualmente o quizás sobre temas que han sido tratados recientemente en las noticias y sobre los cuales existe bastante interés. Por ejemplo, los cursos un año podrían incluir: "Prevención de un segundo embarazo en las adolescentes”, “Trabajo con la comunidad religiosa”, “Anticoncepción para adolescentes: ¿Qué mensajes le estamos enviando a nuestros hijos (y qué es lo que ellos escuchan)?" y "No es sólo una cosa de mujeres: Comunicándonos con nuestros jóvenes varones".
• Capacitaciones organizadas ocasionalmente según surjan las “necesidades”. Una organización podría también no tener un programa fijo de capacitaciones, sino estar preparado para presentar una capacitación ocasional sobre temas que se convierten en un problema en cada comunidad. Por ejemplo, en una comunidad donde varios estudiantes de escuela secundaria se han suicidado recientemente, una organización juvenil podría programar una serie de sesiones educativas para adolescentes y padres sobre cómo reconocer los signos de depresión y entender cómo obtener la ayuda que sus hijos o amigos necesitan.
• Capacitaciones que "complementan" otros eventos. A veces, tiene sentido organizar una sesión de capacitación cuando hay un tema que puede despertar mucho interés. Por ejemplo, la organización podría usar el Día de la Madre para dar comienzo a clases de habilidades para padres novatos; o podría ofrecer capacitaciones cortas sobre nutrición en una feria local de salud.
• Capacitaciones organizadas para cumplir con requisitos profesionales. Muchos profesionales necesitan un cierto número de unidades de educación continua o créditos con valor curricular para conservar licencias o certificaciones. El grupo podría decidir ofrecer estas unidades en conjunto con cualquiera de las otras clases de capacitación mencionadas anteriormente, dependiendo de la audiencia que se tenga. Este tema se discutió con mayor profundidad en la sección previa de la Caja de Herramientas.

Conjuntamente con las necesidades que se presentaron anteriormente, hay otros aspectos que la organización deberá considerar cuando se decida el momento más apropiado para llevar a cabo una sesión de capacitación. Dichos aspectos incluyen:

• ¿Tiene la organización el tiempo para brindar una sesión de capacitación?
• ¿Cuenta con los recursos para hacerlo (recursos financieros, capacitadores experimentados, etcétera)?
• ¿Se ajusta la capacitación que se está considerando a la misión de la organización?
• ¿Existe alguna otra organización que ya esté organizando capacitaciones similares o que esté considerando hacerlo?
• ¿Existe una necesidad en la comunidad para la capacitación que se quiere brindar?

Revisar esas opciones podría aclarar mucho el tipo de capacitación que la organización quiere programar, y cuándo sería un momento adecuado para organizarla; o podría demostrar que no se está muy seguro de lo que se necesita. De cualquier forma, nuestra sugerencia es sentarse con el grupo de gente que está considerando ofrecer la sesión de capacitación (un grupo ideal debería incluir miembros del personal, uno o dos miembros de la junta directiva, y, de ser posible, un capacitador experimentado). En la reunión, se debe hablar sobre las clases de capacitación que se está considerando, la lista de preguntas antes mencionadas y cualquier otra inquietud adicional que la gente tenga acerca de la organización de dicha sesión.

¿Cómo realizar una sesión de capacitación?

La ejecución de una sesión de capacitación consta en realidad de tres partes principales – lo que se hace antes, durante y después de la sesión. Veamos cada parte por separado.

Antes de la sesión de capacitación.

Mucho de lo que se hace antes de la capacitación tiene lugar en las semanas o incluso meses previos a ésta. Gran parte de este trabajo se discute en la sección anterior, Diseñar una sesión de capacitación. Incluso si se está usando un esquema de capacitación desarrollado en otro lado (por ejemplo, si se está usando un formato de la Cruz Roja para capacitar a voluntarios como instructores sobre el SIDA), muchos de los mismos puntos van a ser aplicables. Para hacer una breve recapitulación, algunos de los pasos claves incluyen:

• Determinar las necesidades específicas de capacitación de la organización.
• Aclarar los objetivos de la sesión de capacitación.
• Decidir quién organizará la sesión.
• Desarrollar (elegir o modificar) el esquema de capacitación que se usará en la sesión de capacitación.
• Reclutar participantes para la sesión.

Si aún no se han seguido estos pasos, probablemente ahora es el momento adecuado para volver a remitirse a la sección anterior.

Luego, una vez que todo está funcionando como se esperaba en esas áreas, ya se está listo para concentrarse en el día de la actividad o en el período previo a la misma.

No existe un momento exactamente “perfecto” para empezar a resolver la logística – una capacitación de último minuto podría brindarse muy informalmente, con muy poca anticipación; un año de anticipación no es demasiado tiempo antes para comenzar con una capacitación profesional extensa. Sin embargo, para la mayoría de las capacitaciones de tamaño moderado organizadas por grupos comunitarios, uno o dos meses previos es probablemente un tiempo adecuado para comenzar con los preparativos.

Establecer un presupuesto.

Lo primero que se necesita considerar es cuánto gastar y en qué gastarlo.

Asegurar un espacio para la sesión de capacitación.

Este paso es muy importante si se va a alquilar o tomar prestado un lugar para realizar la capacitación, en vez de usar las instalaciones propias de la organización. Incluso cuando se esté planeando realizar la sesión es la oficina, se debe considerar cuidadosamente los puntos a continuación. El grupo puede decidir que en realidad es mejor, a largo plazo, gastar dinero y alquilar un lugar que sea más apropiado, si resulta que hay grandes desventajas para usar las propias instalaciones.

Puntos a considerar:

• ¿Es accesible? Esto incluye lo adecuado que sea el edificio para las personas con impedimentos físicos y también la facilidad de acceso al área misma del edificio. Por ejemplo, ¿está el sitio de capacitación a varios kilómetros de dónde viven los alumnos? Si algunos miembros de la audiencia toman el autobús o el subterráneo, ¿les queda de camino? Si se dan clases los domingos por la noche, ¿habrá todavía medios de transporte disponibles?
• ¿Qué instalaciones hay disponibles? ¿Hay algún baño? ¿Hay máquinas expendedoras  o puestos de golosinas o alimentos? Esto constituyen un beneficio adicional muy bienvenido si la capacitación se extiende durante más de una o dos horas.
• ¿Cómo va a ser el estacionamiento? ¿Hay espacio suficiente para la audiencia estimada? ¿Es gratis y seguro?
• ¿Cómo es la iluminación en el espacio que se está considerando? ¿Es demasiado brillante o demasiado sombría?
• ¿Hay ventilación adecuada? ¿Hay ventanas? Aunque las ventanas no son una necesidad, pueden efectivamente ayudar a iluminar una sala.
• ¿Se tiene acceso a los controles de temperatura? Siguiendo con las mismas consideraciones, si se está planificando que parte o la totalidad de la capacitación se realice afuera, ¿se tiene un plan de contingencia para un día lluvioso?
• ¿Qué tipo de asientos hay disponibles? Esto incluye cuántos asientos hay, lo cómodos y flexibles que sean. ¿Se pueden cambiar de lugar los asientos? Y, de ser necesario, ¿se pueden agregar/quitar mesas?
• ¿Cuánto cuesta alquilar el espacio? ¿Esa cifra incluye todo? ¿Cómo se compara esa cifra con el presupuesto?
• ¿Qué equipo hay disponible? ¿El lugar tiene a mano todo lo que se va a necesitar, como televisores/videocaseteras, equipos audiovisuales, etc.? Si no, ¿alguien los tiene o los puede alquilar? ¿Cuánto va a sumar eso al costo de las instalaciones?
• ¿Hay alimentos disponibles? ¿Hay instalaciones de cocina o al menos restaurantes en los alrededores? También, es necesario asegurarse de que el espacio que se está considerando permita el ingreso de alimentos y bebidas.
• ¿Hay conexiones para los equipos que se podría necesitar traer? ¿Suficientes tomacorrientes? ¿conexiones para Internet?
• ¿Hay asistencia técnica disponible? Esto se incluye para los equipos, por supuesto, pero también para pequeñas cosas como alguien que permita la entrada al lugar. Sería indeseable planificar una sesión y después no poder entrar porque no se encuentra a la persona encargada de la llave.
• ¿Habrá guardería infantil disponible en el lugar? Si no, ¿va esto a afectar la asistencia?
•  Por último, ¿cuál es la sensación general sobre el lugar, la gente se siente bien estando allí? Si no es así y se tiene otra opción, se debe optar por otro lugar.

 Preparar los materiales para la sesión.

Es necesario asegurarse de comprar y/ o copiar los materiales necesarios. Probablemente sea buena idea tener una lista que se pueda verificar antes de ir al lugar de la capacitación. También, se debe averiguar si se podrá fotocopiar cosas en el lugar; si no, se debería averiguar dónde está la copiadora más cercana.

Consejo de los expertos: Algunos capacitadores profesionales tienen una bolsa pre-empaquetada llena de provisiones y materiales adicionales para la capacitación – bolígrafos, marcadores, sujetadores de papeles, cinta, papeles autoadhesivos, material para hacer letreros, etiquetas para los nombres, hojas para apuntarse, formularios de evaluación, certificados, aspirinas –, la cual pueden llevar cuando se le avisa de la sesión con muy poca anticipación. Si se planifica realizar capacitaciones con frecuencia, se podría considerar crear una bolsa similar para uso propio.

 Asegurarse de que todos sepan cuándo y dónde será la capacitación.

Si la capacitación incluye personas que no van a la sede de la organización todos los días (es decir, voluntarios o miembros de la comunidad que se ha reclutado especialmente para este evento), se debe asegurar enviarles un recordatorio que les llegue una semana antes de la reunión. Una tarjeta postal puede ser una buena forma de hacerlo; si el grupo es lo suficientemente pequeño y se cuenta con los recursos humanos necesarios, se podría también considerar hacer llamadas telefónicas. Asimismo, es necesario enviar instrucciones claras, con mapas, que lleguen con suficiente tiempo antes de que tenga lugar la reunión.

Enviarles “tareas” a los participantes de la capacitación.

Si se quiere que la gente lea algún material o haga alguna tarea antes de la reunión, probablemente es buena idea enviárselos incluso antes – con aproximadamente dos semanas de anticipación, si es posible. E incluso si no hay tareas, es bueno enviarles algún material previo al encuentro, para darles la bienvenida a los participantes por adelantado, para anticiparles un poco lo que va a suceder, para marcar las pautas y para prepararlos mentalmente

Una idea es solicitarle a la gente que complete un papel con las preguntas que le gustaría que le respondieran durante la capacitación. Las preguntas pueden ser enviadas de vuelta por correo al capacitador para que las prepare (es necesario incluir un sobre estampillado con la dirección a donde se deben enviar estas preguntas) o se le pueden entregar al capacitador al comienzo de la sesión de capacitación.

Hacer que el capacitador mismo cumpla con sus “tareas”.

Un buen capacitador sabe que una preparación adecuada es clave. Esto incluye la comprensión del contenido que se va a exponer, un plan para el ritmo de la sesión y aprender de antemano lo más posible acerca de la audiencia para poder orientar la presentación hacia ellos, sus necesidades y estilos. A algunos capacitadores les gusta también visualizar la capacitación: Cómo debería funcionar, cómo se van a desarrollar los eventos y anticipar obstáculos y fallas posibles para ser capaz de contrarrestarlos en su presentación y /o mediante los arreglos físicos adecuados.

Durante la sesión de capacitación

Llegar temprano para montar la sesión.

El o los capacitadores probablemente deberían llegar al lugar por lo menos con media hora de anticipación. Las cosas a verificar incluyen:

• ¿Está la sala dispuesta como se necesita?
• ¿Están los letreros en sus lugares?
• ¿Está solucionado el tema de los alimentos?
• ¿Café preparado?
• Probar los equipos, ¿funcionan hoy como hasta la semana pasada?
• Si se recibe dinero en la puerta, ¿se tiene una caja para el efectivo, recibos y cambio?

Estar listo para saludar a la gente a medida que lleguen.

Es necesario asegurarse de que alguien esté listo para darles la bienvenida a las personas a medida que entran. Por lo general es conveniente tener algunas mesas de bienvenida y/o verificación de asistencia; en términos generales, cuanto más grande sea la capacitación, más formal será la recepción. También, si se tienen materiales para distribuir, éste es el momento indicado para hacerlo.

Si resulta apropiado, es necesario asegurarse de que todos se conozcan.

Si se tiene menos de unas 30 personas, es posible (y a menudo preferible) presentar a cada uno. A medida que el número sea mayor, las presentaciones pueden demandar demasiado tiempo y resultar agobiantes. Una buena alternativa en caso de grupos numerosos es el uso de etiquetas con los nombres o credenciales, (las credenciales se usan para capacitaciones más formales).

Establecer (compartir) el plan de la sesión.

Este programa se puede dar como parte del paquete inicial, junto con otros materiales. Como otra alternativa, se puede publicar impreso o incluso escribir en la pizarra. Donde sea que esté escrito, el líder/capacitador probablemente debería pasar revista a los puntos del programa al principio, incluyendo los objetivos definidos para el día, los resultados esperados y /o las decisiones que necesiten tomarse. Probablemente se deberían también cubrir otros aspectos logísticos importantes, tales como:

• La ubicación de los baños
• Disponibilidad de alimentos
• Teléfonos
• Solicitarles a quienes tengan teléfonos celulares y otros dispositivos de llamada que los apaguen o que los pongan en “vibrar”.

 Establecer las normas básicas.

Estas normas se pueden establecer por anticipado o el capacitador podría pedirle a la audiencia ayudar a establecerlas. Algunas normas básicas comúnmente usadas incluyen:

• No interrumpir a los demás.
• Establecer un “momento específico” para hacer preguntas (es decir, decidir si el capacitador va a recibir preguntas en cualquier momento, a intervalos predeterminados o sólo al final).
• Establecer un límite para la cantidad de tiempo que cada persona puede hablar, si resulta necesario.
• Mantener las interacciones respetuosas, aun cuando los participantes se puedan sentir frustrados o heridos. Se debe evitar tener desaires, insultos, etc.
• Todos participan en la capacitación.
• Tratar de evitar conversaciones secundarias.

El capacitador o el grupo pueden desarrollar otras normas básicas que sean tanto apropiadas como necesarias.

Asegurarse de que todos tengan la oportunidad de hablar y formular preguntas cuando sea oportuno.

Esto dependerá en gran medida del tipo de capacitación que se está realizando. Algunas capacitaciones son realmente didácticas y es mejor aconsejar a los asistentes que escuchen, tomen notas y aprendan. Aun en esas capacitaciones, sin embargo, debe haber lugar para algunas preguntas, sin necesidad de generar un debate entre todos. Otras capacitaciones son menos formales y alentar el debate puede ser uno de los puntos de la capacitación.

Otro factor a tomar en cuenta es el tamaño de la capacitación. Si se tiene 100 personas en una sala, no todos van a hablar – pero nuevamente, aun en esta situación, en general, la gente debería tener la oportunidad de hacerlo. Resulta especialmente importante en capacitaciones más grandes asegurarse de que los participantes tengan alguna forma de contactar al capacitador después de la sesión, en el caso de que por tiempo o timidez no hayan podido formular todas las preguntas que les hubiera gustado hacer.

Ajustarse al horario tanto como sea posible.

Si se tiene asignado sólo una cierta cantidad de tiempo preestablecido para cada parte de la capacitación, éstas se deben tratar de mantener dentro de los límites que se ha planeado. Por supuesto, surgirán distintas cosas – temas que hay que tratar. No obstante, en general, es necesario intentar mantenerse más o menos dentro de esa línea. Puede resultar muy frustrante para los participantes si se reducen o se eliminan partes importantes del programa sin una causa justa, o si la capacitación se extiende hasta más tarde, lo que puede ocasionar otros problemas a los asistentes.

Una idea que puede considerarse es tener para la última etapa una actividad que, de ser necesario, se pueda eliminar. De esa forma, si los participantes están teniendo una conversación excepcional, el capacitador no deberá necesariamente cortar algo bueno. Por el contrario, se podría tener también una actividad adicional que se pueda incluir en cualquier momento, en caso de que la capacitación pase rápidamente o si una parte de la capacitación debe ser cancelada a último momento.

Se podría decir mucho más sobre cómo organizar una sesión efectiva, pero gran parte de esto ya está cubierto adecuadamente en otras secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias.

Seguimiento: Una vez que terminó la sesión

Solicitarles a los participantes/líderes que evalúen la sesión. Esto se podría hacer verbalmente, pero generalmente se hace con formularios de evaluación anónimos. De cualquier forma que se haga, es casi siempre buena idea buscar comentarios honestos de los participantes para ver lo que les gustó y lo que no acerca de la sesión, y lo que ellos cambiarían a futuro. Busque en las Herramientas un formulario de evaluación que se puede adaptar y usar.

Otras formas de evaluar la sesión incluyen evaluaciones previas y posteriores o la organización de un proyecto grupal para ver si la gente puede integrar lo que ha aprendido.

Indicarles a los participantes los pasos a seguir. Es necesario asegurarse de que los participantes de la capacitación no sólo tengan la información que necesitan, sino que también sepan cómo usarla. Incluso más que eso, es necesario que tengan establecida una estructura o vía institucional para que sea más probable que después de la capacitación practiquen lo que aprendieron. Esto puede no estar bajo el control directo del capacitador, especialmente si viene de afuera de la organización. Incluso en ese caso, el capacitador puede hacer recomendaciones para institucionalizar el contenido de la capacitación -- ¡recomendaciones que incluso se podrían seguir!

Un capacitador acerca de la salud dice lo siguiente: "Existe una historia – no sé de dónde viene; yo la escuché en un taller para instructores sobre SIDA organizado por la Cruz Roja. Se trata de la historia de un grupo de pájaros que van a la escuela para aprender a volar. Bueno, esas aves asisten a las clases, miran simulaciones y practican las técnicas. Cuando todo se termina, las elogian por su atención y las excelentes preguntas, y todas ellas reciben certificados de cumplimento de parte de sus instructores.  ¿Qué hacen entonces? Bueno, simplemente se van caminando a sus casas, con los certificados bajo sus alas”.

Dejar la sala prolija y ordenada.

Esto aplica especialmente si se ha tomado un espacio prestado o donado: en cualquier caso, se debe hacer lo correcto. ¡Quizás se necesite volver algún día!

Dar seguimiento, según sea apropiado.

Esto puede tener distintos significados según la organización, pero los seguimientos típicos consisten en hacer las siguientes cosas:

  Enviar notas de agradecimiento a los donantes, ayudantes de la capacitación, voluntarios, etcétera.
  Enviar minutas a los participantes, junto con cualquier otro material que se les hubiera prometido durante la sesión.
  Ingresar los nombres de los participantes en una base de datos para notificarlos sobre capacitaciones y eventos futuros.
  Mantener una sesión de evaluación con todos los que organizaron la capacitación para ver lo que aprendieron, lo que no funcionó y así sucesivamente.
  Realizar modificaciones, basadas en esta experiencia, al esquema existente de capacitación para implementarlas en sesiones futuras.

¡A celebrar!

Especialmente si la capacitación es larga – si toma varias semanas o meses –, alguna señal de logro es por lo general agradecida por quienes han pasado por la capacitación.  En muchas capacitaciones más largas se otorgan certificados de cumplimiento a quienes han completado la capacitación exitosamente.

Para resumir

En esta sección, estamos en realidad hablando de todas las actividades detrás de escena que hacen que una capacitación funcione. Si los capacitadores y planificadores han hecho un buen trabajo, los participantes probablemente no recuerden detalles sobre cómo se prepararon las cosas – sólo recordarán la gente que conocieron y las cosas que aprendieron. Y al final, eso es de lo que realmente se trata.

 

         Herramienta N°1: Formulario de evaluación de la sesión

Se puede bajar este formulario y copiarlo para los participantes o se puede usar como modelo para un formato de evaluación propio. Se debe notar que en nuestro formulario se emplean preguntas cerradas, lo que permiten una tabulación fácil, así como también preguntas abiertas, lo que le permite a los participantes dar una respuesta más completa.

                              Formulario de evaluación

Evento:

Fecha:

1 = Pésimo. No lo haría de nuevo.

2 = No muy bueno. Definitivamente necesita mejorarse.

3 = Término medio. He ido a/visto mejores, pero también he asistido a peores.

4 = Bueno. Definitivamente aprendí algo.

5 = Sobresaliente. ¡Estuvo fantástico! ¿Puedo venir de nuevo?

En una escala del 1 al 5 (ver las claves anteriores), ¿cuán relevante ha sido la sesión de hoy para sus necesidades?

1

2

3

4

5

En una escala del 1 al 5 (ver las claves anteriores), ¿qué puntaje le daría al capacitador de hoy?

1

2

3

4

5

En una escala del 1 al 5 (ver las claves anteriores), ¿qué puntaje le daría a la sesión de hoy?

1

2

3

4

5

 

¿Qué es lo que más le gustó de la sesión de hoy?

¿Qué es lo que menos le gustó?

Por favor utilice este espacio para hacer comentarios adicionales.

                            

___Se ha diseñado una capacitación para:

• Subir la moral de la organización.
• Volver más efectiva a la organización.
• Crear mayor conciencia comunitaria.

___Se comprende que cuando se decide ofrecer una sesión de capacitación, se ha tomado en cuenta la clase de capacitación que se ofrecerá.

Antes de la sesión de capacitación

___Se establece un presupuesto.

___Se reserva un espacio para la sesión de capacitación.

___Se asegura que los materiales para la sesión estén preparados.

___Se asegura que todos sepan cuándo y dónde será la capacitación.

___Se les envían “tareas” a los participantes de la capacitación.

___También se le dan  al capacitador mismo algunas "tareas".

Durante la sesión de capacitación

___Se llega temprano para montar toda la sesión.

___Se está listo para saludar a la gente a medida que lleguen.

___Se comprende que, de ser apropiado, todos los participantes deberían presentarse.

___Se establece y comparte el plan de la sesión.

___Se establecen las normas básicas.

___Se asegura que todos tengan la oportunidad de hablar y formular preguntas.

___La orientación se ajusta al horario, en la medida de lo posible.

Una vez que terminó la sesión

___Se les solicita a los participantes/líderes que evalúen la sesión.

___Se indican los pasos a seguir para los participantes.

___Se asegura que la sala quede ordenada y prolija.

___Se hace un seguimiento, según sea apropiado.

___¡Se celebra!

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

كارگاه چيست؟

احتمالا به تعداد كارگاه‌ها و مجريان كارگاه‌ها، برای اين سوال جواب وجود دارد. به‌طور كلی، كارگاه یک برنامه واحد و كوتاه‌‌مدت است كه با هدف آموزش تکنیک‌ها یا ایده‌هایی به شركت‌كنندگان  طراحی می‌شود به نحوی که بعدها بتوانند در كار يا زندگی روزمره‌شان از آنها استفاده كنند.

• كارگاه‌ها عموما كوچك هستند و ۶ تا ۱۶ شركت‌كننده را در بر می‌گيرند. به هر كس خصوصا توجه می‌شود و امكان شنيدن حرف‌هايش داده می‌شود.
• معمولا برای  کسانی طراحی می‌شوند كه با هم، يا در یک زمینه كار می‌كنند.
• توسط كسانی برگزار می‌شوند كه در موضوع مورد نظر واقعا تجربه داشته باشند.

یک ارائه الزاما به یک نفر محدود نمی‌شود. وجود تسهیلگر و کمک تسهیلگر نه‌فقط رايج است، بلكه می‌تواند کیفیت برگزاری یک كارگاه را بسيار ارتقاء دهد و كار همه را آسان‌تر كند. هر تسهیلگری می‌تواند مسئول بخش خاصی از كارگاه باشد، يا بسته به ساختار يا هدف كارگاه،‌ در طول برگزاری كارگاه همگی می‌توانند با هم كار كنند. در هر صورت، اگر مشغول برنامه‌ريزی برای  یک كارگاه هستيد، پيدا كردن یک يا چند تسهیلگر و کمک‌ تسهیلگر هميشه یک گزينه است. 

به چه دليل كارگاه برگزار می‌کنید؟

در حالی كه می‌توانید از روش‌های ديگری مانند گروه مطالعه، دوره آموزشی، آموزش حين خدمت و غيره استفاده كنيد، چرا كارگاه را انتخاب می‌کنید؟ از آنجا كه برای آموزش دادن به افراد راه‌های مختلف وجود دارد و افراد به اشكال مختلف آموزش می‌بينند، كارگاه نسبت به روش‌های ديگر محاسنی  دارد (و معايبي هم دارد، كه مهم‌تر از همه کمبود وقت است) كه باعث می‌شود در شرايط خاصی كارگاه یک گزينه مناسب باشد.

•  در شرایطی كه ممكن است برای  یک تلاش آموزشی جامع و همه‌گير فرصت نباشد، برگزاری كارگاه روش مناسبی برای ايجاد یک تجربه آموزشی متمركز در یک مقطع‌ زمانی كوتاه است. ممكن است شركت‌كنندگان شاغل باشند، ممكن است آن‌قدر از هم فاصله داشته باشند كه دور هم جمع شدنشان به‌صورت منظم مقدور نباشد، يا صرفا ممكن است مايل نباشند وقت زيادی را صرف يادگيری كنند. یک كارگاه می‌تواند مفاهيم تازه‌ای ارائه كند و شركت‌كنندگان را ترغيب كند كه بعدها خودشان تحقيقات بيشتری انجام دهند، يا می‌تواند روش‌هايی را عملا به شركت‌كنندگان نشان دهد و آنها را به انجام آن روش‌ها ترغيب كند.
•  برگزاری کارگاه روشی عالی برای  آموزش مهارت‌های عملی است، زيرا فرصتی در اختيار شركت‌كنندگان می‌گذارد كه روش‌های تازه را امتحان كنند و بدون صدمه ديدن، شكست بخورند. شكست همواره بهترين آموزگار است و در اين نمونه،‌ شكست تاوانی ندارد. همزمان بازخوردی كه هم از ارائه‌كننده و هم از همتايانش در گروه به دست می‌آيد، به شركت‌كننده كمك می‌كند بفهمد كه برای  اجتناب از شكست در شرايط واقعی، چه می‌تواند بكند.
•  كارگاه راهی است برای آن‌كه فرد ايده‌ها و روش‌هايی را كه ياد گرفته است يا به نظرش مهم است، به همكارانش منتقل كند. ممكن است آموزش یک دوره کارشناسی ارشد امكان‌پذير نباشد، اما می‌توان با برگزاری كارگاه، در شرايط مختلف عده زيادی را آموزش داد.
• خصوصا برای  كسانی كه با هم كار می‌كنند، كارگاه در ميانشان احساس باهمستان، يا احساس داشتن هدف مشترك ايجاد می‌كند.

چه زمانی می‌خواهید كارگاه را برگزار كنيد؟

كارگاه با توضيحی كه در بالا داديم، در شرايط مشخصي بسيار ارزشمند است. اين شرايط مشخص چه وقت پيش می‌آيند و چه وقت شما انتخاب می‌کنید كه به‌جای روش‌های ديگر آموزش يا كارآموزی كارگاه برگزار كنيد؟ شرايط متعددی وجود دارند كه در آنها، كارگاه بهترين گزينه است.

•  شروع یک كار تازه. اگر سازمان شما روش تازه‌ای را به اجرا گذاشته است، يا ابتكار عمل باهمستان شما مسير تازه‌ای را در پيش گرفته است، معمولا اطلاعات تازه يا روش‌های جديد عملياتی وجود دارند كه افراد بايد ياد بگيرند. یک كارگاه يا یک سری كارگاه، راهی است برای معرفی تازه‌ها در زمانی كوتاه و آماده‌سازی افراد برای  تغيير.
• كارآموزی اوليه كاركنان يا داوطلبين. كارگاه معمولا راه خوبی است برای  آموزش دادن به كاركنان يا داوطلبين تازه درباره فلسفه، روش‌ها، و كاركرد سازمان‌تان، يا درباره تكنیک‌هايی كه برای انجام وظايفشان بايد به‌كار بگيرند.
• كارآموزی حين خدمت، يا در جريان كار كاركنان يا داوطلبانتان. در مشكلات و تكنیک‌های مختلف و غيره، كارگاه راه خوبی است برای آنكه كاركنان يا داوطلبانتان را تازه‌نفس و متمركز روی كاری كه می‌كنند، نگه دارید.
•  پيشرفت كاركنان. معمولا از كارگاه برای  پرورش مهارت‌های حرفه‌ای و يادگيری پيشرفت‌های تازه در هر رشته استفاده می‌شود.
• نشان دادن یک مفهوم تازه. ممكن است كسی در سازمانی، در معرض یک ايده يا تكنیک جديد و هيجان‌انگيز قرار گرفته باشد و بخواهد كه در آن‌باره برای همكارانش یک كارگاه برگزار كند، يا سازمان می‌تواند كسی را از خارج دعوت كند تا راجع به آن كارگاه برگزار كند.
• توضيح چيزی برای  عموم. یک سازمان می‌تواند درباره مشكلی، یک كارگاه برای عموم برگزار كند تا اطمينان حاصل كند كه درباره علت يا عملكرد آن به عموم اطلاع‌رساني شده است. مثلا یک برنامه سوادآموزی بزرگسالان می‌تواند در محله راجع به بی‌سوادی كارگاه برگزار كند، يا یک پناهگاه می‌تواند راجع به علت‌ها و پيامدهای بی‌خانمانی كارگاه برگزار كند.
• در دسترس قرار دادن دانش یک ارائه‌دهنده. اگر شما در خصوص موضوعی تخصص داشته باشيد، ممكن است از شما بخواهند برای  كاركنان يا اعضای یک سازمان ديگر، برای عموم، در یک كنفرانس و غيره، كارگاه ارائه كنيد. معمولا از کسانی كه در رشته‌ای سرشناس هستند دعوت می‌شود (و به آنها دستمزد پرداخت می‌شود) تا مسافتی طولانی را طی كنند و در محل خاصی كارگاه برگزار كنند.

چطور یک كارگاه را برگزار می‌کنید؟

حتی اگر در اين زمينه هيچ سابقه و تجربه‌ای نداشته باشيد، با توجه كردن به همه مراحل پيشرفت كار، می‌توانید یک كارگاه خوب برگزار كنيد. برای  برگزاری یک كارگاه سه مرحله وجود دارد: برنامه‌ريزی، آماده‌سازی، و اجرا. علاوه بر اين، بعد از انجام كار هم مهم است كه پيگير شركت‌كنندگان باشيد تا درباره كارگاه بازخورد دریافت كنيد، تا دفعه بعد بتوانيد آن را بهبود دهيد. به هر یک از اين مراحل به‌صورت جداگانه می‌پردازیم.

برنامه‌ريزی​

وقتی موضوع كارگاه را مشخص كرديد، برنامه‌ريزی برای  كارگاه نهايتا به اين معناست كه بدانيد برای هدايت شركت‌كنندگان در اين تجريه چه بايد بكنيد و اميدواريد كه آنها از كارگاه چه چيز ياد بگيرند. برای انجام اين كار، بايد چند عامل را در نظر بگيريد:

موضوع كارگاه را در نظر داشته باشيد. اصل اول برنامه‌ريزی برای یک كارگاه آن است كه بدانيد درباره چه چيز صحبت می‌کنید. كارگاه شما هرقدر هم تاثيرگذار و مشاركتی باشد، همچنان بايد بر موضوعی كه ارائه می‌کنید مسلط باشيد. خود را مهيا كنيد تا با اعتماد به نفس، آماده پاسخگویی به سوالات و مسائلی باشيد كه ممكن است مطرح شوند. معنای اين كار اين نيست كه مطلقا همه چيز را راجع به موضوع بدانيد، اما بايد در حد معقولی مطلع باشيد و آن را خوب فهميده باشيد، كه بتوانيد به شركت‌كنندگان كمك كنيد آن را در متن كار و زندگیشان جا بيندازند.

شرکت‌کنندگان را در نظر داشته باشيد. در اينجا شرکت‌کنندگان، یعنی کسانی كه عملا بخشی از كارگاه هستند، احتمالا مهم‌ترين بخش كار هستند. درک آنها و نيازهايشان بيش از هر چيز ديگر به شما كمك می‌کند كه بفهميد چه بايد بكنيد و چطور بايد بكنيد.

•  آنها از قبل چه می‌دانند؟ اگر انتظار داريد كه اغلب شركت‌كنندگان با موضوعات خاصی سابقه آشنایی داشته باشند، يا تجارب مشخصی را داشته باشند،‌ تاثير زيادی خواهد داشت بر اينكه مطالب را چطور و تا كجا می‌خواهید ارائه دهيد.
• آيا اين موضوع خارج از تخصص آنهاست؟ دانستن فحوای تجربيات شركت‌كنندگان در فهميدن اينكه مطالب را چطور ارائه كنيد، كمكتان خواهد كرد.
• زمینه کاری آنها چيست؟ از بعضی از افراد در رشته‌های خاصی انتظار می‌رود پرحرف‌تر، خويش‌نگرتر و خوش‌برخوردتر از کسانی در رشته‌های ديگر باشند. مثلا گروهی از كاركنان خدمات اجتماعی بيشتر درباره احساساتشان صحبت می‌كنند، تا گروهی از كارگران ساختمانی. لذا فهماندن اينكه چرا اين نوع مباحث ايده خوبی هستند به كارگران ساختمانی، خلاقيت بيشتری می‌خواهد. مهم است كه برای ارائه مطالب روشی در پيش بگيريد كه ضمن معنادار بودن برای شركت‌كنندگان در اين نوع خاص كارگاه، آنها را چندان از فحوای ذهنی خودشان دور نكند.  
• آيا آنها یکديگر را می‌شناسند و يا با هم كار می‌كنند؟ در اين صورت شايد بتوانيد معارفه‌ها را با توجه به اینکه چه حد یکديگر را می‌شناسند حذف كنيد و كارگاهی برنامه‌ريزی كنيد كه به دغدغه‌های مشترك شركت‌كنندگان بپردازد.
•  آيا آنها با یک نگرش خاص قبلی به کارگاه آمده‌اند؟ اگر مطالبی را ارائه كنيد كه مغاير با دانسته‌های شركت‌كنندگان باشد، همان دانسته‌هایی كه فكر می‌كردند درست است، آن وقت نگرش خاصی پيدا خواهند كرد. آيا مفاهيم يا روش‌های جديدی را معرفی می‌کنید كه با آنچه تاكنون انجام داده‌اند، يا با آموزش‌هاي قبلی‌شان مغايرت دارند؟ در اين صورت، قبل از هر چيز بايد به خصومت و ترديدشان بپردازيد. از طرف ديگر، اگر شما چيزی را ارائه كنيد كه ظاهرا راه‌حلی باشد برای  یک مشكل دشوار، ممكن است از شما طرفداری هم بكنند.
• آنها تحت چه شرایطی در اين كارگاه شركت می‌كنند؟ آيا آنها اين كارگاه را (مثلا در یک كنفرانس) از ميان چند گزينه موجود انتخاب كرده‌اند؟ آيا متقاضی بودند؟ آيا شركت در اين كارگاه پيش‌نياز شغلشان، يا پيش‌نياز دريافت یک گواهی‌نامه، مجوز يا اعتبارنامه ديگری بوده است؟ آيا اين بخشی از كارشان است (مثلا كارآموزی، كارآموزی مجدد، يا پيشرفت كاركنان)؟ آيا به خاطر يادگيری چيزی است كه برای  انجام درست كارشان، حتما بايد بدانند؟ هر یک از اين دلايل مستلزم داشتن نگرش متفاوتی است، سطح متفاوتی از علاقه و تعهد و رویکردی متفاوت از جانب ارائه‌دهنده.

اندازه كارگاه را در نظر داشته باشيد

اگر گروه برای  اكثر هدف‌ها اندازه مطلوبي دارد (بين ۸ تا ۱۲ نفر)، می‌توانید فعاليت‌هايي ترتيب دهيد كه شامل شركت‌كنندگان به‌صورت افرادی در گروه‌های كوچک (۲ تا ۴ نفر) در كل گروه باشد. اگر گروه بزرگ‌تر از حدود ۱۵ نفر است، ناچار خواهيد بود آن را برای  فعاليت‌های متعدد چندپاره كنيد. اگر كم‌تر از ۷ يا ۸ نفر است، شايد بهتر باشد بگذاريد كل گروه در اغلب فعاليت‌های كارگاه شركت كنند.  

زمان موجود را در نظر بگيريد

یک كارگاه می‌تواند در زماني به كوتاهی یک ساعت يا كم‌تر، یا در طول یک روز يا حتی بيشتر جريان يابد. مهم اين است كه هدف‌تان از برگزاری كارگاه با زماني كه در اختيار داريد جور دربيايد. يعنی نه‌فقط ارائه‌تان را جوری برنامه‌ريزی كنيد كه مطابق زمان موجود باشد، بلكه مناسب مطالبی هم كه می‌خواهيد در اين زمان محدود بگنجانيد، باشد. خصوصا اگر مطالب‌تان برای  شركت‌كنندگان كاملا تازگی داشته باشد، زمان زيادي برای شفاف‌سازی، سوالات و غيره نياز خواهيد داشت تا مطلب درست درک شود.

قاعده كلی برای زمان‌گيری اين است كه قبلا زمان هر بخش را محدود كنيد. هر بخش را قبلا تمرين كنيد تا ببينيد كه چقدر طول خواهد كشيد، يا شما می‌خواهید كه چقدر طول بكشد (يعنی مثلا اگر از افراد می‌خواهید كه چیزی بنويسند، خودتان بنويسيد و ببينيد برای  خودتان چقدر طول می‌کشد). بعيد است كه زمان‌گيري‌تان صد در صد دقيق باشد، اما می‌تواند نزدیک به زمان واقعی باشد. در اين صورت شما یک طرح كلی از كارگاه و یک پيش‌بينی معقول خواهيد داشت از اينكه در زمان موجود، انتظار انجام چه کارهایی را داشته باشيد.

كارگاه كوتاه‌مدت: ۴۵ - ۹۰ دقيقه. کارگاهی به اين كوتاهی، از آنچه به نظر می‌رسد هم كوتاه‌تر خواهد بود. ممكن است افراد بين پنج تا پانزده دقيقه دير برسند و اگر قرار باشد مطالبی را توزيع كنيد يا از ابزاری استفاده كنيد و غيره، زمان از دست خواهيد داد. به اين ترتيب ناچار خواهيد شد بی‌محابا سر و ته مطالبی را كه می‌خواهید ارائه دهيد بزنيد و صرفا به ارائه آنچه عملا مهم است، اكتفا كنيد. گرچه همواره عاقلانه‌تر آن است كه مطالبی بيشتر از حد لازم تهيه كنيد (مراحل برنامه‌ریزی و آماده‌سازی در ادامه این مقاله آمده است) اما واقعيت نشان می‌دهد كه به‌ندرت می‌توانید آنچه را انتظار داريد، انجام دهيد. احتمالا بهترين استفاده برای  کارگاهی به اين كوتاهی، صرفا معرفی و بحث درباره یک مفهوم جديد يا یک مسئله مشخص است. معقول نيست كه کارگاهی به اين كوتاهی را صرف آموزش یک مهارت خاص كنيد، مگر اينكه خيلی محدود باشد. اگر آموزش آن مهارت پنج تا ده دقيقه طول بكشد و همين مدت هم برای تمرين آن مهارت لازم باشد، ارزش امتحان كردن را دارد. اگر كمی هم پيچيده‌تر از اين باشد، در آن‌صورت به كارگاه درازمدت‌تری نياز خواهيد داشت.

كارگاه با زمان متوسط: ۹۰ دقيقه تا ۳ ساعت. کارگاهی با اين زمان می‌تواند در عمق بيشتری به ايده‌ها و مفاهيم بپردازد و برخی مهارت‌ها را آموزش دهد. آنچه بايد درباره یک كارگاه با زمان متوسط در نظر بگيريد:

فعاليت‌ها را متنوع كنيد. زمان اين نوع كارگاه برای  سر بردن حوصله شركت‌كنندگان يا خسته كردن آنها از كافي هم بيشتر است. دو سه ساعت متوالي صحبت كردن توسط یک نفر، می‌تواند عده زيادي را برای  هواخوري بيرون بفرستد. اما درگير كردن شركت‌كنندگان در فعاليت‌هاي مختلف، برای یادگیری آنها بسيار مناسب‌تر است، تا اينكه از آنها بخواهيد تمام مدت را بي‌حركت بنشينند و فقط یک كار انجام دهند.

روش‌های متفاوت و خلاقانه‌ای برای بیان مطالب جدی و خسته‌کننده به کار بگیرید. فعاليت‌ها و ايده‌های متفرقه‌‌ طنزآمیز همراه باقی مطالب جدی، نه‌ فقط شركت‌كنندگان را بيدار و هوشيار نگه می‌دارد، بلكه به امر آموزش هم كمك می‌کند.

برای  ساعت تنفس برنامه‌ريزی كنيد. اين كار مشكل پرت شدن حواس‌ها را حل می‌کند و به شركت‌كنندگان فرصت می‌دهد قهوه‌ای بنوشند، به دستشویی و غيره بروند بدون اينكه مزاحم جريان كار كارگاه بشوند. اما بدانيد كه ساعات تنفس معمولا بيشتر از آنچه برنامه‌ريزی كرده‌ايد طول می‌کشد. پنج يا ده دقيقه به زمانی كه به افراد می‌گوييد، اضافه كنيد. مطمئن باشيد زمانی كه افراد به‌كندی به سالن برمی‌گردند و در جايشان مستقر می‌شوند، حداقل همان مقدار زمان بيشتر را صرف كرده‌اند.

حتی یک كارگاه طولانی، آن‌قدرها كه فكر می‌کنید طولانی نيست. به‌دقت درباره‌ مقدار مطالبی كه می‌توانید در اين مدت زمان به‌كفايت ارائه دهيد و تعداد افرادی كه عملا می‌توانند آن مطالب را جذب كنند، تعمق كنيد. می‌توانید از اين زمان برای  ارائه مطالب نسبتا مختصرتری به روش‌های مختلف استفاده كنيد، تا شركت‌كنندگان مطالب را درست بفهمند و كارگاه را ترك كنند. يا می‌توانید آنچه را افراد واقعا نيازد دارند كه از موضوع شما بفهمند انتخاب كنيد و روی همان تمركز كنيد و آن‌قدر مطلب ارائه كنيد كه اگر كاملا هم متوجه نشدند، ترغيب شده باشند كه خودشان مطلب را دنبال كنند و بيشتر ياد بگيرند.

شركت‌كنندگان برای اینکه هم ارتباط برقرار كنند و صحبت كنند به زمان نياز دارند. برای  خيلی‌ها فرصت آشنايی با یکديگر و تبادل افكار یکي از ارزش‌های اصلی یک كارگاه است و نبايد كم گذاشته شود.

كارگاه با زمان طولانی: بيشتر از سه ساعت. كارگاه طولانی اشكالاتی هم دارد، اما به شما امكان می‌دهد تا مطالب را عميق‌تر ارائه دهيد و فعاليت‌های مختلفی را ترتيب دهيد. روزانه شش ساعت متمركز كار، مدتی است كه اغلب افراد می‌توانند از عهده‌اش برآيند. اما حتما تعداد زيادی ساعت تنفس در نظر بگيريد، هم برای  خستگی در كردن و دستشويی رفتن و هم برای جلوگيري از پرت شدن حواس‌ها.

هدف برگزاری كارگاه را در نظر داشته باشيد. كارگاه را به منظورهاي مختلف برگزار مي‌كنند و هر هدفی شيوه خاص ارائه و جزئيات ديگري را بر می‌تابد. برخي اهداف رايج و اقتضای آنها عبارتند از:

• آموزش مهارتی به شركت‌كنندگان كه بايد در زمان حال يا آينده به‌كار ببرند (مثلا كارگاه آموزش كمك‌هاي اوليه به كاركنان مراقبت از اطفال). اين نوع كارگاه معمولا كم‌حرف و پرعمل خواهد بود. اگر قرار باشد افراد آنچه را ياد مي‌گيرند به‌كار ببندند، واضح است كه تمرين انجام دادن آن اهميت دارد و احتمالا شما هم می‌خواهید كه كارگاه بر همين اصل متمركز باشد.
• به شركت‌كنندگان اين فرصت داده شود كه تكنیک‌ها و مفاهيمي را كه از قبل می‌دانند انجام دهند و بازخورد بگيرند. بار ديگر در اينجا تاكيد بر عمل است، اينكه آنچه را مورد بحث است انجام دهند و از جانب ارائه‌دهنده و ساير افراد گروه توصيه‌هایی دريافت كنند و روی عملكردشان تعمق كنند.
• تقويت دانش فعلی شركت‌كنندگان درباره مفاهيم، تكنیک‌ها و روش‌ها (تحقيق تازه، تقویت تكنیک‌ها و غيره). یک تكنیک جديد بايد به‌كار گرفته شود. طرح تازه‌ای از یک مفهوم آشنا، فقط شامل مباحثه خواهد بود.
• آموزش یک مفهوم جديد به شركت‌كنندگان كه بتوانند در شغلشان به‌كار بگيرند (مثلا کارگاهی برای  نیروی پلیس، درباره اينكه گروه‌هاي خلاف‌كار برای اعضايشان حكم اعضاي خانواده‌شان را دارند). در اينجا ارائه می‌تواند بيشتر مباحثه‌محور باشد، چرا كه افراد نياز خواهند داشت ايده‌هاي تازه را همانندسازي كنند و درباره اينكه چطور با كارشان ارتباط برقرار می‌کند و از آن تاثير می‌گیرد، بحث و گفتگو كنند.
• آشناسازی افراد با مطالبی كه برای  كارشان اهميت دارد، اما با آنها در ارتباط مستقیم نيستند (مثلا قانون حمایت از افراد دارای معلولیت، يا قوانين مربوط به حريم شخصي). چنين کارگاهی احتمالا شامل ارائه مستقيم اطلاعات، همراه با تعدادی تمرينات حل مسئله و مباحثه (فلان شخص با فلان مشكل به سازمان شما مراجعه می‌کند، چطور كار او را راه می‌اندازيد؟). ممكن است كارگاه منجر به جلسه پرسش و پاسخ شود، بخشی به خاطر اينكه قوانين و مقررات معمولا گيج‌كننده هستند و بخشی ديگر به خاطر اينكه اضطراب زيادی ايجاد می‌كنند.
• ارائه يا كمك به ارائه اعتبارنامه‌ای مرتبط با شغل شركت‌كنندگان مثلا برای  پيشرفت در كار يا استخدام اوليه، يا برای اخذ یک گواهينامه يا مجوز. اين دسته‌بندی می‌تواند شامل هر چیزی باشد، از دستورالعمل احيای قلبی ريوي گرفته، تا آموزش حساسيت فرهنگي و لذا می‌تواند شامل هر تعداد فعاليت يا روش ارائه باشد.
• استفاده از كارگاه برای  آنكه شركت‌كنندگان با یکديگر و با شرایطی كه در آن قرار دارند احساس راحتی كنند. اين نوع كارگاه‌ها كه معمولا برای  معارفه اعضا يا تشکیل تیم‌های همکاری در سازمان به‌كار مي‌روند، شامل تعداد زيادي فعاليت‌هاي سريع و بي‌وقفه است كه معمولا منجر به خنده يا تشریک مساعي برای  حل مسئله يا هر دو مي‌شوند. معمولا هر صحبتي برای درك فعاليت‌ها و تاثير آنها بر شركت‌كنندگان مفيد است.
• آشنا كردن افراد با نوعی رویکرد تازه در شغلشان یا فعالیت داوطلبانه‌ای که انجام می‌دهند، يا به عنوان آموزش عمومی (مثلا کارگاهی درباره نظريه‌های پيشرفت اخلاقی). چنين کارگاهی برای  بی‌نهایت فعاليت جا دارد: آموزش مستقيم، بحث درباره شرايط فرضی، سعی در حل معضلات پيچيده اخلاقی، نقش‌گذاری (نقش‌درمانی) و غيره. به‌طور كلی هر چه بيشتر افراد بتوانند به شيوه‌های متفاوتی مفاهيم را به‌كار ببندند، به احتمال بيشتری آنها را درك می‌كنند.

ارائه‌تان را در نظر بگيريد. سبك ارائه‌تان، يعنی هم شخصيت خودتان و هم روش‌های عملی ارائه‌تان، در اثرگذاری كارگاه‌تان بسيار تعيين‌كننده است. برخی از آنها بستگی به شخصيت و تجارب خودتان دارد. اما رهنمودهایی هم هستند كه می‌توانند مفيد واقع شوند:

• تسهیلگری. معمولاً به ارائه‌دهندگان كارگاه‌ها تسهیلگری مي‌گويند.
• منسجم بودن روش ارائه و مضمون كارگاه. روش و سبك ارائه شما بايد تا حد امكان آينه‌ای از موضوع كارگاه شما باشد.
• مشارکت حداکثری شرکت‌کنندگان. اگر بتوانیم به جای اینکه کارگاه را تنها به آموزش یکطرفه و انتقال حجم زیادی از اطلاعات محدود کنیم، سعی کنیم شركت‌كنندگان را در فعاليت‌ها، بحث‌ها و تعامل با یکديگر تشویق کنیم، كارگاه‌ها بسيار موثرتر و لذت‌بخش‌تر می‌شوند. 
• تنوع در روش‌ها و فعاليت‌ها. همان‌طور كه بارها گفتيم، تنوع در روش‌های ارائه و همچنين فعاليت‌ها به متمركز نگه داشتن افراد كمك می‌کند، با سبك و زبان يادگيری افراد مختلف صحبت می‌کند و كارگاه را هم برای  ارائه‌دهنده و هم برای شركت‌كنندگان جالب‌تر‌ و مفرح‌تر می‌کند.

در اينجا هر چه خلاقيت و ابتكار بيشتري داشته باشيد بهتر است. پس هرقدر كه می‌توانید ديوانه‌وار فكر كنيد.

آماده‌سازی

حالا كه برنامه‌ريزی‌تان تمام شده است، بايد برای  برگزاری كارگاه آماده‌سازی كنيد. برنامه‌ريزی به ارائه خود كارگاه مربوط می‌شود،‌ آماده‌سازی به تداركات مربوط می‌شود: اينكه اطمينان حاصل كنيد عملا كاركنان، لوازم و زماني را كه برای  برگزاری موفق كارگاه نياز داريد، در اختیار خواهيد داشت. 

در صورت امكان، فضایی را كه استفاده خواهيد كرد، بررسی كنيد.

همه لوازم مورد نيازتان را با خود بياوريد.

همه تجهزات مورد نيازتان را از قبل آماده كنيد.

مطالب و آنچه شركت‌‌كنندگان با خود خواهند برد را تا حد ممكن جالب و جذاب درست كنيد كه بعدها شركت‌‌كنندگان دوباره به آنها رجوع كنند.

• هر كجا می‌توانید از رنگ استفاده كنيد.
•  نمودارها و گرافیک‌هایی كه خواندنشان ساده باشد هم، مانند تصاوير برای  خيلی‌ها (و نه همه) مفيد است.
• اگر مناسب باشد، مطالبتان را به‌صورت چاپ‌شده تهيه كنيد كه خواندن و فهميدنشان آسان باشد. در اينجا مطالب خلاصه‌شده، نوشتن رئوس مطالب و استفاده از تصاوير رنگی مفيد خواهد بود. سعی كنيد مقدار مطالب كه بيرون می‌دهید كنترل‌شده باشد، مگر اينكه کارگاه به شکلی طراحی شده باشد که شرکت‌کنندگان باید به مقدار زیادی اطلاعات دسترسی داشته باشند. خوب است کاربرگ‌ها را روی كاغذهایی با رنگ‌های مختلف پرينت بگيريد كه هم شما و هم شركت‌‌كنندگان بتوانيد آنها را دنبال كنيد. 
• هدایای کوچکی كه افراد بتوانند با خود به خانه ببرند مثل برچسب‌هایی حاوی پیام‌های کوتاه که افراد بتوانند روی کامپیوتر یا دفترچه‌شان بچسبانند، مدال‌های کوچک یا دست‌بندهای رنگی حمایت از بیماری‌های خاص که اهمیت موضوع را به یادشان بیاورد و از این یادآوری به خود ببالند. چنین مواردی اگرچه کوچک هستند اما باعث می‌شوند شركت‌‌كنندگان آموخته‌‌هايشان از كارگاه را تا مدت‌ها به یاد بیاورند.

بيش از حد لازم آماده باشيد. اگر فكر می‌کنید یک قسمت از كارگاه ۳۰ دقيقه طول بكشد،‌ حداقل به اندازه یک ساعت مطلب آماده كنيد. ممكن است در بعضی از گروه‌ها فقط به اندازه ۱۵ دقيقه از اين مطالب را استفاده كنيد، در حالی كه ممكن است در گروهی ديگر همه مطالب را استفاده كنيد و آرزو كنيد كه مطالب بیشتری می‌داشتید. بيش از حد آمادگی داشتن بسيار بهتر از آماده نبودن است و كارگاه هر قدر طولانی‌تر باشد اين امر اهميت بيشتری پيدا می‌کند.

یک فرم ارزشيابی تهيه كنيد، كه افراد بتوانند در پايان كارگاه آن را به‌سرعت پر كنند، و در عین حال آنچه را واقعا می‌خواهید بدانيد، پوشش دهد. استاندارد در اينجا فرم‌هایی با چند گزينه هستند كه يا از شركت‌كننده می‌خواهند كه هر حوزه را بين یک تا پنج ارزشيابی كنند، يا بين پنج گزينه، از «بسيار موافق» تا «بسيار مخالف» انتخاب كنند. بعضی از حوزه‌هایی كه ممكن است بخواهيد پوشش دهيد از قرار زير هستند:

• شفافيت ارائه.
• مفيد بودن هر یک از انواع مختلف فعاليت‌هایی كه در كارگاه گنجانده‌ايد، خصوصا مرتبط با مشاغل يا زندگی‌های شركت‌كنندگان.
• محتوای كارگاه تا چه حد برای  شركت‌كنندگان جالب و مرتبط بود.
• تسلط شما بر مطالب (يعني تا چه حد مطالب را خوب می‌دانید و می‌شناسيد).
• كارگاه تا چه حد شركت‌كنندگان را علاقه‌مند نگه داشت.
•  تا چه حد توانسته‌ايد جو راحتی ايجاد كنيد و آن را نگه داريد.
• اظهار نظرهاي عمومي، چنانچه موجود باشد.

ممكن است درباره كارگاه خاص خودتان سوالات ديگري هم داشته باشيد، اما اطمينان حاصل كنيد كه فرم ارزيابي آن‌قدر مختصر باشد كه افراد عملا فرصت پر كردن آن را داشته باشند.

و بالاخره اينكه شب قبل از برگزاری كارگاه خوب بخوابيد و برای رسيدن به محل کارگاه، زمان كافی در نظر بگيريد كه شتاب‌زده و آشفته نشويد.

اجرا​

برنامه‌ريزی و آماده‌سازی تمام شده است. شما كاملا سامان‌دهی شده‌ايد. همه کاربرگ‌ها را با رنگ‌های مختلف كدگذاری كرده‌ايد و به همان ترتيبی قرار داده‌ايد كه قرار است توزيع شوند. همه دقيقه‌های فعاليت‌هایتان را برنامه‌ريزی كرده‌ايد،‌ مقدار زيادی هم مطالب اضافی داريد كه اگر فعاليت‌هايتان همه زمان را پر نكردند، از آنها استفاده كنيد. شما فضایی را آماده‌ کرده‌اید كه پذيرای شركت‌كنندگان و فعاليت‌هایی باشد كه برنامه‌ريزی كرده‌ايد. حالا فقط مانده كه اين همه را به اجرا بگذاريد.

كارگاه و خصوصا یک كارگاه طولانی‌مدت، مراحل مجزايي دارد. ابتدا معارفه است كه زماني را از وقتی اولين شركت‌كننده وارد سالن می‌شود تا وقتی اولين فعاليت مرتبط با موضوع كارگاه شروع می‌شود، در بر مي‌گيرد. بدنه كارگاه شامل ارائه و فعاليت‌هاست و اختتاميه شامل مرور مطالب، دریافت بازخورد، انجام ارزش‌يابی و ختم جلسه است. ما درباره هر یک از اينها صحبت خواهيم كرد و در خصوص اينكه چطور می‌توانید اين مراحل را به‌ نرمی و راحتی به اجرا بگذاريد ايده‌هایی در اختيارتان قرار خواهيم داد.

معارفه​

اين بخش از كارگاه به افراد امكان می‌دهد بفهمند تجربه اين كارگاه به چه صورت خواهد بود. وقتی كارگاه عملا شروع شود، معمولا شركت‌كنندگان قويا خواهند دانست كه آيا از اين كارگاه خوش‌شان خواهد آمد يا نه. لذا مهم است كه جو مثبت ايجاد كنيد كه افراد احساس راحتی و علاقه‌مندی كنند و با شما یا سایر شرکت‌کنندگان صمیمی‌تر شوند. 

ايجاد جو مناسب. شما می‌توانید کارهایی انجام دهيد كه باعث شود شركت‌كنندگان به محض ورود احساس راحتی كنند و كارگاه تبديل به محیطی برای یادگیری شود.

• فضا. پيش از اين گفتيم كه بايد سالن را به نحوی آماده کنید كه افراد رو به روی یکديگر باشند و هيچ مكان مشخصی مختص سرپرست يا مسئول نباشد و محيط هم چه از نظر جسمی و چه از نظر روانی تا حد ممكن راحت باشد.
• موسيقی. بسته به ماهيت كارگاه، می‌توانید ترتيبی بدهيد كه هنگام ورود شركت‌كنندگان موسيقی پخش شود، هم برای  آرامش بخشيدن و هم برای ايحاد انرژی. همچنين پخش موسيقی به افراد گوشزد می‌کند كه احتمالا اين یک تجربه به نسبت غيررسمی است (البته در اينجا نكته‌ای وجود دارد و آن اينكه ذائقه موسيقی افراد بسيار با هم تفاوت دارد. ممكن است موسیقی‌ای كه شما به عنوان آرامش‌بخش انتخاب می‌کنید، حوصله بعضی از شركت‌كنندگان را سر ببرد. موسیقی‌ای كه برای  ايجاد انرژی پخش می‌کنید هم، ممكن است بعضی‌ها را ناراحت كند. در هر صورت ريسكی است كه می‌پذیرید، مگر اينكه همه گروه را خوب بشناسيد).
• استقبال. هنگام ورود شركت‌كنندگان به سالن برگزاری كارگاه، فرايندی كه ممكن است ۱۵ دقيقه يا بيشتر طول بكشد، زمانی است كه معمولا هيچ‌كس درست نمی‌داند چه بايد بكند. برگزاركننده بايد همزمان با ورود شركت‌كنندگان لبخند بزند و به علامت خوشامدگويی سر تكان دهد. اما كارگاه هنوز شروع نشده است و «موضوعي برای صحبت كردن وجود ندارد». یک راه برای از بين بردن اين سردرگمی، آن است كه خودتان را به هر كس كه وارد می‌شود معرفی كنيد، مطالب و فرم ارزشيابی را به آنها بدهيد و از سوابقشان بپرسيد، يا اينكه بپرسيد چرا به كارگاه علاقه‌مند هستند. تازه‌واردين می‌توانند به اين گفتگو كشانده شوند، تا هيچ‌كس احساس نكند كه چیزی از دست داده است. وقتی همه وارد شده‌اند و كارگاه در شرف شروع است، شركت‌كنندگان در حال صحبت با یکديگر و با شما خواهند بود و سردرگمی جايش را به خوشی خواهد داد.

معرفی‌های شخصی. خصوصا اگر كارگاه شما شامل مقدار زيادی آموزش عملی و فعاليت‌های گروهی است، اگر افراد با هم راحت باشند، كار بهتر پيش خواهد رفت. اگر موقع ورود شركت‌كنندگان گفتگويی را شروع كرده باشيد، تا همين‌جا هم بسياری از شركت‌كنندگان مشغول صحبت با کسانی خواهند بود كه قبلا نمی‌شناختند، با اين حال معقول است كه خودتان و ديگران را معرفی كنيد.

می‌توانید معرفی خودتان را با توضيح بسيار مختصری از اينكه چرا اين كارگاه را برگزار كرده‌ايد، شروع كنيد (تجارب‌تان، آشنايی‌تان با موضوع كارگاه و غيره). اين معرفی نبايد بيشتر از حدود یک دقيقه طول بكشد. بعد بايد از یک تكنیک يا بازی برای  معرفی اعضای گروه به یکديگر استفاده كنيد (اگر احساس می‌کنید حضور شما در این بازی به دوستانه‌تر شدن معارفه کمک می‌کند، می‌توانید خودتان هم در اين فعاليت شركت كنيد).

دستور كار و برنامه برای  جلسه. اگر دستور كار كارگاه را به دست شركت‌كنندگان بدهيد، يا جايی در سالن قابل ديدن باشد و آن را با شركت‌كنندگان مرور كنيد، بسيار مفيد خواهد بود. اگر روند كارگاه به وسيله خوردن غذا يا ساعت تنفس و غيره قطع شود، داشتن برنامه‌ای برای  جلسه يا روز مفيد خواهد بود. می‌توانید فرصت بدهيد كه شركت‌كنندگان برنامه كار را از قبل ببينند و از آنها نظرخواهي كنيد. دانستن برنامه‌ کارگاه مزایایی دارد: 

• به‌جای اينكه شركت‌كنندگان گيرندگان منفعل اطلاعات باشند، آنها را در مديريت جلسه شركت می‌دهد.
• به شركت‌كنندگان اين احساس را می‌دهد كه می‌توانند پيش‌بينی كنند، لذا علاقه‌مند می‌شوند به اينكه مرحله بعدی چیست.
• به شركت‌كنندگان امكان می‌دهد كه بفهمند برای صرف ناهار چقدر زمان دارند و بدون دستپاچگی به کارهایشان برسند. 

همچنين اين زمانی است كه می‌توانید از افراد بپرسيد از كارگاه چه انتظاراتی دارند، كه پاسخ آنها را می‌توانید در خبرنامه يا جاي ديگری ثبت كنيد و در پايان جلسه مرور كنيد. اگر انتظارات اغلب شركت‌كنندگان متفاوت با انتظارات برگزاركننده باشد، در اينجا هم جا دارد تعديل‌هايي به وجود آوريد.

اگر ضرورت داشته باشد كه شركت‌كنندگان جزئياتی را درباره زندگی شخصی‌شان بازگو كنند، يا اگر موضوع كارگاه بحث‌برانگيز باشد، بعد از پيش‌نمايش برنامه كار كارگاه،‌ وقت آن است كه از گروه خواسته شود برای  جلسه دستور‌العمل تهيه كنند. چند قاعده ساده مانند شخصي نكردن اختلافات و محترم شمردن محرميت‌ها، می‌تواند ميزان علاقه‌مندی شركت‌كنندگان و نحوه مشارکتشان در کارگاه را تغيير دهد. 

بدنه‌ كارگاه​

اين مخلص كلام آن كاری است كه مشغول انجامش هستيد، دليل اينكه چرا امروز صبح پيدايتان شده است. البته آنچه عملا انجام می‌دهید بستگی به برنامه‌ريزی‌تان دارد، اما رهنمودهای عمومی‌ای هم وجود دارند كه برخی از آنها را قبلا گفتيم، كه می‌توانند كارگاه را تاثيرگذارتر و لذت‌بخش‌تر كنند.

•  زمان از دست‌تان در نرود. به اين معنا نيست كه بايد برده دستور كارتان باشيد، بلكه وقتی از برنامه منحرف می‌شويد، بايد حواس‌تان باشد. در بسياري از نمونه‌ها معقول است كه از گروه بپرسيد، دلشان می‌خواهد چطور از وقتشان استفاده كنند. «ما اين فعاليت را بيش از حد ادامه داديم. از نظر شما اشكالی ندارد، يا چيزهای ديگری برای  شما مهم‌تر هستند و می‌خواهید به آنها بپردازيم؟» اگر فكر می‌کنید آنچه دارد انجام می‌شود واقعا مهم است و نبايد در آن وقفه ايجاد شود، از گفتنش واهمه نداشته باشيد.
• هرازگاهی اعلام زمان باقی‌مانده تا فعالیت بعدی می‌تواند به شركت‌كنندگان كمك كند با صبر و حوصله بیشتری به حضور در کارگاه ادامه دهند («من گرسنه هستم، اما مسلما می‌توانم ۲۰ دقيقه صبر كنم»). همچنين به شما كمك می‌کند بفهميد كجای مطلب هستيد كه در واقع بتوانيد افراد را سر وقت برای ناهار ببريد (بسته به امكانات محل برگزاری كارگاه، اين امر می‌تواند اهميت خاص داشته باشد) و فعاليت‌های زمان‌گير را حذف كنيد كه بتوانيد در زمان تعیین شده جلسه را به پایان برسانید.
•  ارائه‌تان را با محتوا و فلسفه كارگاه مطابقت بدهيد. همان‌طور كه پيش‌تر در اين بخش گفتيم، شركت‌كنندگان هم از محتوا ياد می‌گیرند، هم از سبك و هم از روش ارائه شما. نمی‌توانيد آموزگاران را متقاعد كنيد كه با سخنرانی برای  شاگردان بتوانند آنها را ترغيب به مشاركت در آموزش كنند. اگر به آنچه ارائه می‌کنید باور داريد، بايد با عمل كردن به آن، باورتان را نشان دهيد. اگر به آنچه سعی می‌کنید به شركت‌كنندگان منتقل كنيد به‌وضوح باور داشته باشيد و دائما به آن عمل كنيد، افراد به مراتب بيشتر آماده فهميدن و پذيرفتن آن خواهند بود.
•  مطالب را به روش‌های مختلف ارائه كنيد. اين تنوع به دو دليل مهم است: اول، كمك می‌کند شركت‌كنندگان درگير يادگيری باقی بمانند. تحقيقات بسياری نشان می‌دهند كه انسان به حكم غريزه به تنوع علاقه دارد و به آن واكنش نشان می‌دهد و لذا منطقی است كه از اين ويژگی حسن استفاده را بكنيد. دوم، ايجاد تنوع، باعث از بين رفتن تفاوت در يادگيری افراد می‌شود و به اين ترتيب بيشتر احتمال دارد كه همه شركت‌كنندگان در كارگاه بتوانند مطالب را درك كنند.    
•  سعی كنيد هم خودتان و هم فعاليت‌هایتان سرگرم‌كننده باشد. طنز، ابزار فوق‌العاده مهمی است، حتی اگر موضوع كارگاه به هيچ‌وجه خنده‌دار نباشد. طنز نه‌ تنها جوی ايجاد می‌کند كه یادگیری را مفرح می‌سازد، بلكه بر نكات مهم هم تاكيد می‌کند.
• مشتاق و پرشور باشيد. اگر واقعا به آنچه ارائه می‌کنید اعتقاد داريد، نشان دهيد. اين امر باعث می‌شود شركت‌كنندگان هم مشتاق شوند و همچنين در موفقيت كارگاه بسيار موثر خواهد بود.
• شركت‌كنندگان را ترغيب كنيد محتوای كارگاه را به واقعيت‌های خودشان ربط بدهند. در كار يا زندگیشان چطور می‌توانند از اين ايده‌ها و روش‌ها استفاده كنند؟ همكارانشان چه واكنشی نشان خواهند داد؟ آنها به فرصتی نياز دارند كه درباره اين سوالات فكر و بحث كنند. می‌توانید از همه بخواهيد خودشان را متعهد كنند كه از چيزهایی كه در كارگاه ياد گرفته‌اند حداقل یک بار استفاده كنند، يا مفاهيم تازه را در وجه خاصی از كار يا زندگی خصوصی به‌كار بگيرند. سوالات واقعی‌ای كه تسهیلگران و شركت‌كنندگان بايد در خصوص موضوع كارگاه از خود بپرسند اينها هستند: «اين موضوع به چه درد می‌خورد؟» و «چطور می‌شود از آن استفاده كرد؟»
•  در تمام فعاليت‌ها برای  تفكر و مباحثه وقت زياد بگذاريد. معمولا آدم‌ها نياز دارند به تجاربشان يا به اطلاعات جديد فكر كنند و درباره‌اش حرف بزنند تا آن را درك كنند. همچنين مهم است كه افكار و آموخته‌های شركت‌كنندگان در یک فرصت مقتضی شنيده شوند. اگر آنها بتوانند افكار و آموخته‌هايشان را با صدای بلند با ديگران در ميان بگذارند، برایشان اهميت و حقانيت بيشتری پيدا می‌كنند. حتی اگر محتوای كارگاه فهميده شده باشد،‌ تا در ادراک يادگيرنده از دنيا همسان‌سازی نشود، در واقع آموخته نمی‌شود. تفكر،‌ برای  اين همسان‌سازی مَركَب فراهم می‌کند.

اختتاميه​

در مرحله نهایی كارگاه، بايد همه چيز را خلاصه و جمع‌بندی كنيد و به شركت‌كنندگان فرصت بدهيد تا نسبت به دريافت‌های خودشان واكنش نشان دهند. شايد بخواهيد به اين منظور یک فعاليت رسمی انجام دهيد، يا شايد بخواهيد چند سوال مطرح كنيد و ببينيد افراد چه دارند كه بگويند.

•  دستور كار كارگاه را جمع‌بندی و مرور كنيد. نكات اصلی تحت پوشش كارگاه را بازگو كنيد و دستور كار را مرور كنيد تا حوزه‌هايي كه به آنها نپرداختيد مشخص شوند. بسته به اهميت اين حوزه‌ها، علاقه‌مندی شركت‌كنندگان و امكانات عملی‌ای كه در اختيار داريد، می‌توانید مطالب يا كتاب‌شناسی اين حوزه‌ها را به افراد بدهيد يا برایشان ارسال كنيد و يا كارگاه ديگری برگزار كنيد تا از قلم‌افتاده‌ها را پوشش دهيد.
• دوباره انتظارات را مرور كنيد. به فهرست انتظارات از شروع كارگاه نگاهی دوباره بيندازيد. آيا انتظارات اوليه افراد مناسب و مقتضی بودند و آيا برآورده شده‌اند؟ اگر برآورده نشده‌اند، شكاف‌ها در كجاها هستند؟
• به شركت‌كنندگان فرصت جمع‌بندی بدهيد. اين كار را به سادگی پرسيدن «نظرتان چه بود؟» می‌توانید انجام دهيد، يا می‌توانید عملی ساختارمند انجام دهيد. (یک امكان: دور بگرديد و از همه بخواهيد در اين كارگاه یک چيز را كه دوست داشته‌اند و یک چيز را اگر می‌توانستند تغيير می‌دادند، نام ببرند). مهم است كه شركت‌كنندگان راهی داشته باشند كه بتوانند برای  خودشان، ارزش‌ها و‌ نبود ارزش‌ها را از نظر خودشان در اين كارگاه جمع‌بندی كنند. 
• درباره ايده‌ها، تكنیک‌ها. روش‌ها و غيره كه ارائه كرديد، نظرخواهي كنيد. نسبت به چالش‌ها و دغدغه‌های شركت‌كنندگان درباره مطالب توجه نشان دهيد. ممكن است كاملا برایشان تازه باشد و با همه چيزهایی كه تاكنون ياد گرفته‌‌اند مغاير باشد. آنها برای  هضم مطالب به زمان نياز دارند. اگر آنها با بعضی يا با تمام چيزهايي كه ترويج كرديد مخالف بودند، حالت تدافعي به خود نگيريد. ممكن است خود شما هم نسبت به بعضی از مطالب ترديد داشته باشيد و اشكالی ندارد كه ترديدتان را به زبان بياوريد. هدف از یک كارگاه یادگیری است و اين یادگیری به‌ندرت بدون بروز اختلاف نظرهای درونی اتفاق می‌افتد.   
•  فرم‌های ارزش‌يابی را جمع كنيد. اطمينان حاصل كنيد كه از هر نفر یک فرم گرفته‌ باشيد. پر كردنشان كم‌تر از یک دقيقه طول می‌کشد، مگر اينكه افراد نظرهای پيچيده داشته باشند (نظرات پيچيده بهترين هستند، زيرا خاص‌ترين بازخوردها را به دست می‌دهند).

پيگيری​

بعد از پايان كارگاه، هنوز كارهاي نيمه‌تمامی هست كه بايد تمام كرد.

• اگر موافقت كرده‌ايد كه چیزی برای  شركت‌كنندگان ارسال كنيد (مطالب، كتاب‌شناسي و غيره) بايد در اسرع وقت ارسال كنيد. هم برای اينكه فراموش‌تان نشود و هم برای  اينكه وقتی افراد مطالب را دريافت می‌كنند، هنوز در ذهنشان تازه باشد.
• اگر در خلاصه‌سازی و نظرخواهی مطالب يادداشت‌هایی برداشته‌ايد، شايد لازم باشد آنها را تايپ كنيد و اگر به درك شركت‌كنندگان از مطالب كارگاه كمك می‌کند، برای  آنها هم ارسال كنيد.
• بلافاصله بعد از كارگاه، تا مطالب در ذهن‌تان تازه است. يادداشت‌های مربوط به ارزش‌يابی و نظرخواهی‌تان را مرور كنيد. به نظر اكثريت، شما چه چيز را متفاوت با ديگران انجام داده‌ايد؟ در كدام حوزه‌ها قوی‌تر يا ضعيف‌تر بوده‌ايد؟ اين لحظه‌ای است كه بايد فكر كنيد در كارگاه بعدی چه چيزهایی را بايد تغيير دهيد و البته دفعه بعدی بايد وجود داشته باشد. از همين حالا برنامه‌ريزی كنيد!

خلاصه​

برای  برگزاری یک كارگاه موثر و موفق بايد به برنامه‌ريزی، آماده‌سا‌زی و اجرای آن بپردازيد. هنگام برنامه‌ريزی، شركت‌كنندگان، اندازه، طول مدت و هدف كارگاه و گزينه‌های ارائه خودتان را در نظر داشته باشيد. آماده‌سازی شامل تداركات (مديريت اقلام مادی، مطالب، تجهيزات و غيره) و همچنين آماده‌سازی روانی می‌شود.

نهايتا اجرای كارگاه شامل پرداختن به هر سه مرحله آن می‌شود: معارفه، بدنه، و اختتاميه. و پيگيری را فراموش نكنيد، هم در انجام وعده‌هایتان و هم در استفاده از بازخوردها برای  طراحی مجدد يا تغيير قسمت‌هایی از كارگاه، تا كارگاه بعدی‌تان از اين هم بهتر شود.

El taller debería ser:

___participativo

___informal

___de tiempo limitado

___autónomo

Consideraciones de planificación

Se debe considerar:

___el tema

___la audiencia

___el tamaño del taller

___el tiempo

___el propósito del taller

___una presentación

Preparativos útiles

___preguntar sobre el espacio disponible para hacer el taller

___no suponer nada; traer todo lo que se piensa que  se necesitará

___hacer que los materiales sean atractivos

___estar preparado

___hacer un formulario de evaluación para que completen los participantes del taller

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es una conferencia (o un congreso/encuentro)?

• ¿Por qué organizar una conferencia?

• ¿Quién puede organizar una conferencia?

• ¿Cuándo organizar una conferencia?

• ¿Cómo se organiza una conferencia?

La palabra “conferencia” (también puede usarse el término “congreso” o “encuentro”) puede referirse a un grupo de académicos haciendo presentaciones y discutiendo acerca de su trabajo en el campus de una universidad, o a hombres de negocios creando estrategias de mercado en un hotel. Sin embargo, esas no son las únicas clases de conferencias: echemos un vistazo a dos conferencias sobre la salud, cada una de las cuales es típica a su modo.

El Congreso de la Coalición Estatal de Salud Powell sobre  el Asma Infantil.

Esta coalición llegó a la conclusión de que el asma infantil estaba alcanzando proporciones epidémicas en varias ciudades y áreas rurales, y por lo tanto decidió organizar un congreso a nivel estatal sobre el tema. Los miembros designaron un comité y un coordinador, contrataron el centro de convenciones de la ciudad, el cual tiene una capacidad para 1.250 personas, y reservaron bloques de habitaciones en dos grandes hoteles cercanos. Se encontraron con que  reconocidas autoridades en el tema del asma se interesaban en dar charlas o en dirigir talleres de trabajo. Uno de los expertos más importantes en el tema aceptó ser el orador principal, a cambio de  que se cubrieran sus gastos.

Se envió publicidad acerca del congreso a los miembros de la coalición y a organizaciones profesionales, boletines de noticias, folletos a hospitales y clínicas, sitios Web relevantes y avisos e historias a los medios.  La inscripción para el congreso fue ágil, y durante los tres días que duró, más de 800 médicos, enfermeras, trabajadores sociales y otras personas interesadas pasaron por sus puertas. Los miembros de la coalición no sólo sintieron que habían organizado un encuentro exitoso, sino que también habían ayudado a divulgar conocimientos y a alentar el activismo y la investigación acerca de la prevención y el tratamiento del asma en los niños.

El Congreso de la Iniciativa Peterson para la Salud Femenina sobre Concientización del Cáncer de Mama.

La iniciativa Peterson para la Salud Femenina era un pequeño programa que atraía e instruía a mujeres de bajos ingresos para que tuvieran más conciencia de sus necesidades de salud y para que actuaran como educadoras de sus iguales y como activistas de la salud en sus comunidades. Las participantes pronto comprobaron que la mayoría de las mujeres que conocían no tenían idea de cuán común era el cáncer de mama ni de cómo detectarlo.  La iniciativa decidió organizar un encuentro para las mujeres y los trabajadores de la salud locales para alertarlos sobre el asunto y para divulgar el tema del auto-examen y las mamografías.

Siete mujeres se ofrecieron como voluntarias para formar el comité organizador. Ninguna había jamás ni siquiera asistido a un congreso o encuentro antes, pero recibieron ayuda de una de las coordinadoras de la coalición, y una de ellas conocía a un reportero que trabajaba en el periódico local.  El reportero hizo un reportaje sobre las mujeres y el congreso y, como resultado, un centro de retiro religioso local ofreció el uso de sus instalaciones por un día. Cuando oyó hablar del congreso, la especialista en cáncer de mama del hospital local se ofreció para hacer un taller y contactó a una de las trabajadoras sociales del hospital para que hiciera otro tanto.  El comité se comunicó con una importante activista sobre cáncer de mama y ella también aceptó participar.

Cerca de 60 trabajadoras de la salud y mujeres de la comunidad asistieron y tomaron parte en actividades para aumentar su concientización y para aprender a transmitir lo que habían aprendido.  Un beneficio inesperado fue el vínculo que se desarrolló entre mujeres de diferentes antecedentes. La especialista en cáncer de mama animó a las asistentes a su taller a que hablaran a sus colegas del hospital sobre cómo acercarse a la comunidad en su vecindario. Dos miembros del comité y una banquera local, una sobreviviente del cáncer de mama, hicieron planes para ir a cenar juntas y buscar estrategias para financiar más actividades.  Todos en la conferencia sintieron que éste era un esfuerzo que podía hacer una gran diferencia en la comunidad.

Como puede verse, la palabra “conferencia”, “congreso” o “encuentro” (usaremos las tres indistintamente en esta sección) puede referirse a una amplia gama de acontecimientos. Las conferencias pueden organizarse acerca de cualquier tema, pueden ser chicas, enormes o medianas y pueden realizarse por cualquier cantidad de organizaciones, grupos o instituciones.  No importa de qué organización o grupo se trata, si se está involucrado en asuntos de salud y comunidad,  en algún momento podrá encontrarse en posición de organizar o patrocinar una conferencia de algún tipo. Esta sección describe qué es una conferencia, por qué y cuándo organizar una, quién podría hacerlo y cómo hacerlo exitosamente.

¿Qué es una conferencia?

Una conferencia, congreso o encuentro es una reunión de gente con un interés o un antecedente común, que tiene el propósito de permitirles encontrarse, aprender y discutir acerca de temas, ideas y trabajos que giran alrededor de un asunto que les concierne.  Las raíces latinas de la palabra “conferencia”, significan, literalmente, “reunir”. Una conferencia reúne personas e ideas. En los casos de salud y trabajo comunitario, éstas a menudo tienen como objetivo el generar o trabajar en soluciones para problemas o un cambio social más amplio.

Los congresos pueden realizarse en lugares distintos a los del trabajo o los vecindarios de los participantes, para que las personas que asistan puedan concentrarse en el tema a tratar sin distracciones.  Algunos tienen lugar hasta en otra área del país o del mundo.

También un encuentro de este tipo puede realizarse en el ciberespacio o algo similar. Las teleconferencias posibilitan encuentros de personas a través de señales de video en vivo, permitiendo la discusión de temas, escuchar exposiciones, interconectarse y de otra manera realizar la mayoría de las cosas que harían en una conferencia, sin salir de sus casas u oficinas. Situaciones similares se pueden armar usando la Internet, proyectores y cámaras Web y micrófonos.

La estructura y los contenidos de las conferencias pueden variar mucho, pero un esquema típico incluiría una o más presentaciones de trabajo y/o ideas acerca de un tema determinado.  Estas presentaciones pueden tomar la forma de charlas, muestras de diapositivas o películas, talleres de trabajo, discusiones de paneles y/o experiencias interactivas. Además, muchas conferencias incluyen carteles o exhibiciones multimedia que los participantes pueden ver independientemente.

Las conferencias locales informales pueden algunas veces consistir enteramente de discusión, pero generalmente incluyen alguna presentación de ideas o prácticas, por lo menos como trampolín. Frecuentemente, el formato de una conferencia de nivel local es similar al de una profesional, pero menos formal (dichas conferencias son a menudo realizadas al aire libre, por ejemplo, si el tiempo lo permite).

Un congreso puede durar unas pocas horas o varios días. Puede tratarse de un evento único o de un evento regular (generalmente anual)  marcado en las agendas de los participantes. También puede ser de varios tipos:

Académicos. La mayoría de los congresos académicos se centran en una sola materia y algunas veces en un solo tema dentro de esa materia. El formato generalmente involucra a estudiantes de postgrado y a académicos que presentan su investigación, trabajo y teorías, y las defienden, amplían o cambian en respuesta a preguntas, críticas y otras observaciones de colegas. Generalmente llevadas a cabo anualmente, estas conferencias a menudo son patrocinadas por la organización profesional de la disciplina en cuestión y pueden tener lugar en una ciudad diferente cada año. Un punto importante en las conferencias académicas, además del intercambio de ideas, es el trabajo en red, el cual, en las academias como en cualquier otro lado, es clave para la colaboración, financiación, empleo y otros beneficios profesionales.

 De asociaciones profesionales. Son similares a los congresos académicos en algunos puntos, pero las presentaciones tienden a concentrarse más en asuntos prácticos, tanto que tengan que ver con el trabajo real que los participantes realizan, como con los reglamentos, financiación y otras fuerzas que afectan a la profesión. Las asociaciones profesionales en los Estados Unidos pueden existir a nivel estatal, nacional y, a veces, internacional, y cada uno de esos niveles puede realizar un congreso anual.

Estos dos tipos de congresos pueden también ser usados para tratar temas de la organización o asociación – elección de autoridades, aprobación de cambios en los estatutos, encuentros anuales, etc. – y para entregar premios y honores.

De capacitación. Un encuentro de capacitación puede ser organizado por una asociación profesional, pero es también probable que sea realizado por una industria u organización industrial, una agencia estatal o federal o una coalición o iniciativa local. Como puede esperarse, su propósito es la capacitación y, por lo tanto, puede incluir talleres de trabajo sobre métodos y técnicas, información sobre nuevos reglamentos o simplemente intercambio de experiencias y métodos entre personas de una cantidad de organizaciones diferentes. Otra posibilidad para las organizaciones que son sin fines de lucro es un encuentro organizado por un fabricante o proveedor para enseñarles a los participantes cómo usar productos que sus organizaciones han comprado.

 Enfocados en  un tema o problema. Éstos pueden ser organizados por casi cualquier asociación, organización, institución o grupo de ciudadanos, para tratar un asunto en particular. Estos congresos pueden ir desde “reuniones cumbre sobre educación” convocadas por el presidente del país y a las que asisten políticos, supervisores de escuelas de grandes ciudades y eminentes pensadores (pero a menudo sin maestros ni estudiantes), hasta eventos patrocinados por coaliciones locales para tratar el abuso infantil en la comunidad. El propósito aquí puede ser informar e involucrar a la gente en un asunto, crear una masa crítica de  interés en él o desarrollar estrategias para encararlo. Dependiendo de la importancia del tema y del entusiasmo de los participantes, esta clase de conferencia puede volverse un evento anual.

¿Por qué organizar una conferencia?

Hay una serie de razones para organizar una conferencia, algunas de orden práctico, algunas idealistas, algunas políticas y algunas con elementos de las tres.

• Existe un problema que necesita examinarse. El ejemplo del asma infantil del comienzo de esta sección entra en esta categoría. Organizar una conferencia puede tanto encarar el problema como ayudar a destacar la urgencia de hacerlo.   
• El campo/área de estudio necesita una conferencia o congreso. Hay varias razones posibles para esto:
  • El campo puede ser nuevo y carecer todavía de una identidad clara. Una conferencia o congreso puede reunir a la gente que lo está formando y ayudar a definirlo.
  • El campo puede carecer de cohesión. La gente puede no conocerse o estar en desacuerdo con los métodos u otros temas, o simplemente no percibir cuántas personas más tienen intereses similares. Una conferencia puede reunirlos y crear redes que se extenderán y mejorarán el trabajo.
  • Puede haber nuevos descubrimientos en la investigación, trabajos, ideas, métodos o información (nuevas reglamentaciones, etc.) que necesitan ser compartidas.
  • Puede que la gente necesite entusiasmarse más y saber que no están solos.  El campo puede estar tambaleante a causa de cortes en el presupuesto o revelaciones de prácticas ilegales o no éticas por parte de alguien. Un congreso puede servir para reenfocar la energía, proporcionar un foro donde solucionar algunos de los problemas que han surgido y simplemente dar a los participantes una oportunidad de demostrarse mutuo apoyo.
•  La organización o grupo quiere instituir reuniones anuales. Se considera que un tema, un campo, una comunidad o un grupo determinado de personas es lo suficientemente importante como para necesitar una conferencia anual.
• Surge una crisis o una oportunidad que necesita ser atendida. Una conferencia puede tratar una gran reducción o un gran aumento de los fondos para el campo en cuestión, por ejemplo, o abordar el hecho de que se haya comprobado la ineficacia o peligro de una práctica estándar.

Las oportunidades aquí podrían incluir la posibilidad de adelantar conocimiento o aplicación práctica en el área Un tema de actualidad puede traer fondos para estudiar o probar ciertas cosas, por ejemplo, o puede atraer nuevos participantes o donantes.

• Se desea establecer la legitimidad del campo. Especialmente si el trabajo ha existido sólo por unos pocos años –o menos- , se podría  desear una conferencia para confirmar que hay grandes cantidades de personas involucradas en él; que la mayoría de ellas tienen credenciales respetables; y que el campo tiene fundamentos intelectuales y filosóficos.
• Existe información de que el campo o la comunidad requieren la conferencia o congreso. La gente puede claramente expresar su deseo de capacitación, trabajo en común u otros beneficios que un evento de éstos puede proporcionar.
• Un donante puede requerirlo. Algunas de las donaciones para una organización o coalición pueden estar destinadas para una conferencia o la organización de una conferencia puede ser una condición para apoyar con fondos la labor.
• Se puede desear convocar gente para ayudar a avanzar en el campo, ya sea con su trabajo o con  abogacía. Una conferencia puede proporcionar instrucción y motivación para ese fin.
• Es un motivo de prestigio, credibilidad o credenciales para la organización o los miembros. Para los académicos, por ejemplo, el acto mismo de organizar una conferencia puede traerles prestigio. El hecho de que se pueda reunir gente de una disciplina –o, mejor aún, de una variedad de disciplinas-  señala la importancia de una persona o grupo en su campo de estudios o interés. Esto mismo también puede ser cierto para una organización comunitaria, un hospital o clínica, una coalición o para otra cantidad de organizaciones o instituciones. Organizar una conferencia puede establecer a alguien como una voz importante o una autoridad destacada en el campo, lo que, a su vez, puede atraer donaciones y solicitudes de colaboración para la organización.
• Es parte del trabajo que se realiza. Algunos puestos de personal o de dirección en asociaciones profesionales, agencias del gobierno, coaliciones, fundaciones o instituciones educativas, tienen la organización y realización de una conferencia anual como parte de su descripción de trabajo.

¿Quién debe organizar una conferencia?

Ya hemos dicho que existen diferentes clases de organizaciones, grupos e instituciones que podrían encontrarse en situación de organizar una conferencia. Algunos de los ejemplos más comunes son:

• Asociaciones y organizaciones profesionales. Éstas incluirían a asociaciones que representan a:
  • Disciplinas académicas (economía, educación)
  • Profesiones licenciadas o certificadas (psicología, trabajo social, enfermería, leyes)
  • Grupos de intereses especiales dentro de las profesiones (derecho medioambiental, terapia familiar).
  • Trabajadores de temas específicos dentro de las profesiones (asesores de salud en el hogar, consejeros de vida independiente)
• Agencias de gobierno. Agencias del gobierno de muchos niveles realizan conferencias para sus propios empleados, generalmente con propósitos de capacitación y divulgación de información. También pueden realizar conferencias como donantes – conferencias para ayudar a potenciales postulantes a fondos a comprender el proceso de solicitud, por ejemplo, o conferencias que explican nuevas reglamentaciones u otra información importante a grupos que reciben apoyo.
• Coaliciones. Ya sea tanto sea a nivel local, estatal o nacional, las coaliciones a menudo encuentran que las conferencias son buenos vehículos para poner de relieve y crear estrategias para resolver problemas, planificar para el futuro o para promover el apoyo/defensa de la causa.
• Organizaciones individuales. Una organización local del tipo de un centro de salud mental, un hospital o un programa de padres de adolescentes, puede ser la sede de una conferencia sobre el tema en particular o sobre un problema de nivel comunitario que les concierne a ellos y a otras organizaciones y agencias. Una organización estatal o nacional puede organizar una conferencia para sus propios miembros.

Un programa comunitario de mediación descubrió que estaba teniendo dificultades en la mediación de casos de familias que involucraban a adolescentes y que había muy poca literatura que tratara esos casos. El programa decidió realizar una conferencia para mediadores del área y programas de mediación para discutir el tema y tratar de encontrar o de desarrollar algunas estrategias para resolver estos problemas.

• Instituciones educativas o departamentos o grupos dentro de ellas. Además de conferencias académicas, las instituciones educativas pueden realizar conferencias que surgen de su trabajo cotidiano. Una escuela secundaria podría realizar una conferencia para presentar a profesores de secundaria de todo el estado un nuevo concepto en la enseñanza y  después continuar con conferencias de capacitación para ayudar a otros colegios a que aprendieran a aplicarlo en las clases.
• Grupos de activistas comunitarios o de apoyo/defensa. Estos grupos pueden realizar conferencias para publicidad o para educar al público sobre algunos temas o para capacitar a defensores o activistas.
• Un grupo con participación o interés en el tema de la conferencia. Un grupo de ciudadanos puede organizar una conferencia sobre un tema que los afecta y que es importante para ellos.

¿Cuándo organizar una conferencia?

• Cuando se quieren informar al campo, a un grupo en particular o al público sobre un tema. Se puede organizar una conferencia legislativa a la cual se invitará a legisladores, expertos en el campo y profesionales, para discutir un asunto de política. Una coalición local puede convocar a una conferencia centrada en un asunto local e invitar a gente de todos los sectores de la comunidad para aprender e idear estrategias acerca de él.
• Cuando se quiere reunir gente con habilidad para atacar un problema que necesita abordarse o para trabajar en la solución de un problema.
• Cuando se necesita publicitar un nuevo trabajo en el campo. Una conferencia es a veces la mejor manera de hacer conocer el asunto.
• Cuando se desea entusiasmar o re-entusiasmar a la gente acerca de su trabajo.  El tener la oportunidad de discutir el trabajo con otros que están en las mismas circunstancias y de recordar por qué lo están haciendo, es un poderoso aliento para seguir adelante.
• Anualmente, para reunir al campo, la profesión, la coalición o el grupo de interés,  para aprender, colaborar, celebrar éxitos y enfrentar desafíos. Las conferencias anuales sirven para una variedad de propósitos, entre ellos, definir al grupo y crear solidaridad.

¿Cómo organizar una conferencia?

Con las conferencias, como con tantas otras cosas, el trabajo está en los detalles. En cierto modo, organizar una conferencia exitosa reside mucho en los detalles – cómo se anuncia, cómo se inscribe la gente, cómo se elige el lugar, cómo se contacta con la gente que administra la sede y más y más. Trataremos aquí de mantener bajo control la descripción del manejo de los detalles, poniendo la mayor parte de ellos en las “Herramientas” que acompañan esta sección.

Hay diferencias obvias entre organizar una pequeña conferencia local, a la cual asiste mayormente gente conocida y con la cual se está en contacto, y organizar una conferencia a nivel estatal o nacional que atraiga a cientos de personas, la mayoría de las cuales no conoce a los organizadores ni se conocen entre sí. Hay, sin embargo, algunos lineamientos generales que sirven para las dos. Trataremos de exponer dichos lineamientos y de hacer las distinciones entre ellas cuando sea necesario.

Debemos decir aquí que una conferencia, aun una pequeña, requiere mucho trabajo. Se debe empezar, como lo explicaremos más abajo, con meses, e incluso con un año o más de anticipación (para una conferencia grande) con el objeto de asegurarse de que la sede y todo lo demás están disponibles para el momento necesario. Por esa razón, la primera decisión que se tiene que tomar es si en realidad se quiere organizar una conferencia. Es necesario preguntarse:

¿Tenemos los recursos – financieros, personales, y demás – para hacer esto?

¿Tenemos el tiempo y la energía?

¿Hay otros – individuos u organizaciones – que deberían, y estarían dispuestos a hacer esto, en lugar de nosotros?

¿Hay otras mejores maneras de lograr los objetivos que tenemos para esta conferencia?

Si las respuestas a todas estas preguntas apuntan en la dirección de organizar una conferencia, entonces ¡a hacerla! Si no se tiene la certeza, se debe considerar cuidadosamente si sería una buena idea o no.

Una vez que se ha decidido hacerla, una manera de ayudar a tener todos los detalles bajo control es haciendo listas. Tener una lista de las tareas necesarias para cada parte del trabajo – el espacio físico, los presentadores, etc. –, con las fechas apropiadas para cuando las tareas deben estar terminadas, reducirá el estrés y la posibilidad de errores y olvidos y aumentará la eficiencia de la operación.

Un último punto a tener en cuenta al leer el resto de esta sección: cuanto más trabajo se pueda delegar, mejor. Tanto el coordinador como el comité tendrán demasiado para hacer como para estar perdiendo su tiempo discutiendo menús o la cantidad de sillas que se necesitan. Los subcomités, sub-coordinadores individuales o los voluntarios pueden encargarse de esas tareas y hacerlas bien. Se debe evitar sobrecargarse – la conferencia será mucho más exitosa si los organizadores encuentran la mayor parte del trabajo placentero y factible.

La organización de una conferencia involucra varias fases:

    La creación de una estructura organizativa – reunir al grupo de gente que va a organizar y dirigir la conferencia, y la planificación de cómo trabajarán juntos.

Se podría llamar a este grupo y su funcionamiento, la “infraestructura” de la conferencia. Una infraestructura es la estructura interna que sostiene todo lo demás. En el caso de una ciudad, por ejemplo, consiste en la construcción y mantenimiento de los caminos, el saneamiento, el sistema eléctrico, la provisión de agua y otros servicios básicos, y en la gente que se ocupa de esas construcciones y mantenimientos. En el caso de una conferencia, es el grupo organizador y los sistemas que sus miembros usan para trabajar juntos.

• La planificación de la conferencia.
• Hacerle publicidad a la conferencia y reclutar e inscribir a los participantes.
• Llevar a cabo la conferencia.
• Evaluar la conferencia y su proceso organizativo.

Creación de una estructura organizativa.

• Reunir a un equipo o comité directivo. La mayoría de las conferencias se benefician al tener un grupo de gente a cargo. Esto significa que las decisiones son consideradas desde más de una perspectiva, que hay una variedad de ideas para elegir y que hay más manos para hacer el trabajo. Aunque este grupo generalmente no reemplaza al coordinador individual (vea abajo), los dos trabajan muy estrechamente (el coordinador a menudo proviene, o es al menos miembro, del grupo organizador). Debería estar compuesto por personas que tienen el tiempo, la energía, el conocimiento y el deseo de hacer el trabajo.

Si no es posible que el anterior coordinador o presidente del comité integre el comité, se debería al menos tratar de consultarlo. Una buena idea sería preparar, después de la conferencia, una guía sobre cómo organizar una conferencia, la cual pueda ser usada de año en año. Eso sería un enorme beneficio para la organización y eliminaría muchas de las trampas y los errores que fastidian a los organizadores de conferencias.

El equipo o comité organizador proviene a menudo del consejo directivo de la organización patrocinadora. En el caso de las organizaciones que mantienen conferencias anuales, el comité organizador puede ser un comité permanente del consejo, y reunirse durante todo el año. Puede también incluir al coordinador o al presidente del comité de la conferencia anterior. En el caso de una conferencia pequeña, local, y de un solo evento, el equipo organizador será más probablemente un grupo representativo de varios sectores de la comunidad, o al menos de la comunidad a la que está dirigida la conferencia (por ej. trabajadores de la salud y comunitarios). Los comités de las conferencias están a menudo divididos en subcomités, como se sugirió más arriba, cada uno manejando partes específicas de la conferencia; este arreglo generalmente produce mayor eficiencia y evita a todos la sobrecarga de tareas.

• Designar un coordinador. Mientras el equipo organizador planea la conferencia (generalmente en colaboración con el coordinador), el coordinador lleva a cabo las decisiones del equipo y sirve como la primera línea de comunicación con proveedores, participantes, presentadores, los que proporcionan la sede,  los exhibidores y otros fuera del grupo de planificación y supervisión. Para muchas conferencias anuales, el coordinador es automáticamente la persona que ocupa una posición determinada – el director de la organización o el director asistente, por ejemplo, o el presidente del comité de la conferencia. En otros casos, puede ser un voluntario, un miembro del personal o del consejo directivo que tenga experiencia o entusiasmo por la tarea. Cuando no hay nadie disponible en el grupo, algunas organizaciones pueden contratar un planificador de eventos.

Los planificadores de eventos son profesionales especializados en - ¡sorpresa! - planear eventos. Ellos podrán no saber sobre el tema o terreno particular, pero sí saben lidiar con grandes números de personas, negociar con las sedes, reservar habitaciones e identificar y cuidar todos los detalles que pueden fácilmente pasar desapercibidos hasta que aparecen en una crisis. Sus servicios no son baratos generalmente, pero si se está planeando una gran conferencia y no se tiene idea de cómo hacerlo (y se cuenta con los fondos), contratar un planificador de eventos para coordinarla puede ser una buena estrategia.

Cualesquiera que sean las circunstancias, casi siempre es buena idea tener un sólo coordinador –o, en algunos casos, dos co-coordinadores – como la persona contacto central para la conferencia. Ser el coordinador no significa hacer todo el trabajo, sino más bien ser la persona que sabe lo que está sucediendo en cada área de la planificación y ejecución del evento. Esto hace a una operación mucho más eficiente y también simplifica la comunicación y la responsabilidad.

Otro elemento de la infraestructura es un sistema de comunicaciones. A menos que el coordinador de la conferencia y todos los que trabajan con él, incluyendo al equipo organizador, estén localizados en el mismo lugar – es decir, el mismo edificio – la comunicación es un tema importante, incluso cuando el coordinador y todos los demás que trabajan en armar la conferencia se encuentran en el mismo piso. Cuando el comité pueda estar disperso en varias ciudades (nada inusual en el caso de una gran asociación profesional, por ejemplo), la comunicación se vuelve vital.

El correo electrónico es una opción obvia, pero hay ocasiones en las que el contacto personal y/o la discusión son absolutamente necesarios. Debe haber previsiones para encuentros regulares (por llamada telefónica si las personas están en sitios muy dispersos) y modos para que todos puedan ser localizados rápidamente si hay una emergencia o debe tomarse una decisión inmediata. Debe haber también previsiones sobre cómo y por quién serán tomadas las decisiones finales si no se localiza a todos. El punto importante es que un buen plan de comunicaciones es invalorable.

Planificación de la conferencia

Todo proceso de planificación saldrá mejor si se cuenta un cronograma claro y razonable. Cada paso del proceso debería tener una fecha límite que permita que quede tiempo para corregir errores, solucionar imprevistos, y para terminar la tarea a tiempo para cualquier cosa que dependa de ella. El tiempo es siempre el elemento más preciado, y del que nunca hay suficiente, en la planificación. Cuanto mejor se estime el tiempo que se necesitará, más probable será que no se estará tirándose de los pelos a medida que la fecha del evento se acerque… o después que ha pasado.

Los siguientes pasos ayudarán a planificar la conferencia/congreso:

• Ponerse de acuerdo sobre el propósito de la conferencia. Hay un gran número de razones posibles para una conferencia, y muchas conferencias combinan dos o más de ellas. Algunas de las más comunes son:
  • Capacitación
  • Creación de conexiones
  • Estímulo (ayudar a los participantes a sentirse bien con respecto a lo que ellos y el campo hacen)
  • Compartir  información  (nuevos desarrollos, asuntos a observar, reglamentaciones, etc.)
  • Mejorar la práctica
  • Apoyo
  • Destacar un asunto
  • Solución de problemas
  • Toma de decisiones y planificación (por ejemplo, fijar la dirección de una iniciativa o un campo)
  • Lanzar una nueva iniciativa o una nueva dirección
• Identificar al público objetivo. Hasta cierto punto, el público objetivo es determinado por la naturaleza tanto de la conferencia como de la organización patrocinadora. Sin embargo, muchos organizadores de conferencias están interesados en atraer más que sólo a los participantes “normales”. Algunos ejemplos de grupos de donde se pueden obtener asistentes a conferencias son:
  • Miembros de una cierta profesión o disciplina o personas interesadas en ellas.
  • Personas con una agenda política especial (personas a favor del aborto, opositores al control de armas)
  • Gente involucrada en un tema comunitario (o más amplio) específico
  • Gente preocupada por una población específica
  • Gente proveniente de una población específica
  • Funcionarios públicos (de cualquier nivel o de todos los niveles)
  • Gente de organizaciones solventadas por fuentes particulares
  • Miembros de la organización patrocinadora
  • Personas de un determinado sector de la comunidad
  • Residentes de una determinada comunidad
  • Público en general

Éste es el momento de determinar si se debe involucrar a la audiencia objetivo en la planificación de la conferencia y cómo hacerlo. Esto significa de alguna manera –a través de encuestas, muestreo telefónico, grupos de enfoque, conversaciones informales o algún otro método – obtener información de ellos acerca de lo que quieren y necesitan. Puede también significar reunir a un grupo participativo de planificación que represente a varias partes de ese público objetivo. Si el interés reside en la capacitación, por ejemplo, se podría averiguar en qué áreas la gente siente que la capacitación sería más útil. El ajustar el plan a las necesidades de los potenciales participantes se traduciría en una conferencia útil y muy concurrida.

• Fijar la duración y la fecha para la conferencia. La duración de la conferencia dependerá de lo que necesite hacerse; de cuánto se pueda invertir, en tiempo y dinero, de los potenciales participantes y de lo que la organización patrocinadora pueda y tenga la capacidad de aportar. Lo que una organización pueda hacer puede depender de la disponibilidad de subsidios, del apoyo de una organización matriz, de donaciones, etc.

En el caso de muchas organizaciones nacionales o internacionales, la conferencia anual es programada habitualmente para varios días, al menos parcialmente porque mucha gente debe viajar desde lejos para asistir y a menudo también aprovechan la ocasión para pasar unas vacaciones en el sitio. Para una pequeña conferencia local, donde todo el mundo podrá ir a su casa esa noche, la duración probablemente dependerá más de cuánto tiempo pueden disponer los participantes, cuánto tiempo está disponible el lugar y de lo que se incluya en el programa.

La fecha de la conferencia debe fijarse evitando conflictos con otros eventos que afecten al público objetivo o que interfieran con las realidades de su trabajo (no se planificaría una conferencia de administradores de escuelas para septiembre, por ejemplo, ya que ése es probablemente el momento del año más ocupado para estas personas). La conferencia tampoco debería interferir con sucesos de interés nacional (por ej., una elección nacional o un evento deportivo de importancia) o que afecten obligaciones familiares (las vacaciones estándar de las escuelas públicas o la navidad).

Las conferencias/congresos anuales son generalmente programadas para la misma época del año, de modo que los participantes puedan planificar en torno a ellas. Algunas conferencias varían sus programas dependiendo de dónde se realice, eligiendo momentos en que la gente querrá estar en el lugar de la conferencia o cuando el clima es menos probable que presente problemas.

• Planificar el formato. Aquí está el meollo de la conferencia en lo que se refiere a los asistentes. ¿Qué es realmente lo que va a suceder?  El trabajo aquí no es planificar el contenido de cada sesión de la conferencia (los presentadores hacen eso, aunque el comité puede aprobar las exposiciones o charlas), sino fijar el tema y la estructura general.

Trataremos acá de discutir lo que pasaría tanto en las conferencias grandes como en las pequeñas, pero es difícil trazar una línea exacta entre las dos. Para algunas organizaciones, una asistencia de 200 personas podría ser inmensa, para otras enormemente decepcionante. Para los fines de esta sección, consideraremos unas 150 personas, puesto que no es inusual que una coalición u organización local atraiga tal número de personas a un evento de un día bien planeado y bien publicitado. Entendemos, sin embargo, que algunas conferencias de ese tamaño pueden tener lugar en hoteles, durar varios días e involucrar múltiples talleres de trabajo. El asunto aquí no es solamente la cantidad de personas esperadas, sino la naturaleza misma de la conferencia. ¿Es formal o informal? ¿Enfocada limitadamente o ampliamente? ¿Atrae gente de una gran área o de una sola comunidad? ¿Habrá 3 sesiones ó 130? ¿Se realizará en un salón de conferencias o en las instalaciones de alguna iglesia, escuela, etc. local? Estas preguntas son por lo menos tan importantes como el número de asistentes.

Un formato general frecuentemente usado para una gran conferencia, y uno que muchas conferencias más pequeñas usan también, empieza con un discurso de apertura – un discurso o presentación, usualmente hecho por un orador muy conocido o inspirador, que tiene la intención de introducir el tema de la conferencia, animar el entusiasmo de los asistentes y/o hacerlos pensar.

A continuación del orador de apertura, y durante la mayor parte del resto de la conferencia, el día puede estar dividido en sólo dos o hasta seis sesiones más cortas (y algunas veces sesiones nocturnas también), a menudo con varias opciones para cada sesión, donde se presenta el contenido real de la conferencia. Cada día puede incluir el almuerzo como parte del precio de inscripción y algunos o todos los días pueden también incluir la cena. Las comidas pueden incluir un discurso, premiaciones, asuntos organizativos o simplemente ser encuentros sociales.

Finalmente, muchas conferencias terminan con un resumen u orador final, con el objeto de que la gente se vaya a casa pensando en el problema y sintiendo que han tenido una experiencia coherente. Ésta no es la única estructura para una conferencia, sólo una típica. Mencionaremos otras a medida que siga la sección.  Por lo tanto,

 ¿Se tendrá uno o más oradores de apertura o algunas otras actividades? Éstas podrían incluir sesiones plenarias (reuniones de todos los participantes de la conferencia), películas, música, demostraciones, una sesión de resumen, etc.

Si se quiere un orador de apertura, se deberá elegir a alguien apropiado y convencerlo de que asista. Eso significa, si se trata de una especie de celebridad –aunque sólo sea en su campo- contactarlo un año o más antes de la conferencia, de modo de que él/ella la programe en su agenda. También puede significar ofrecerle tanto los gastos –reembolso por el viaje, el alojamiento y la comida- como un honorario (pago) también. La elección del orador de apertura puede ser una tarea conjunta del equipo organizador y el coordinador, pero ubicarlo y negociar con él (y recurrir al Plan B si no puede venir o no está dispuesto a hacerlo) recae en el coordinador.

También se debería negociar con un orador de apertura – especialmente si se le paga – sobre el tema del que se quisiera que él/ella hablara, y qué más, si es pertinente, se espera de él además de su discurso. ¿Deberá estar dispuesto a mezclarse con los participantes a lo largo de la conferencia o por un día, a ser miembro de un panel, a compartir al menos una comida con los participantes, a dirigir una sesión? Esta clase de preguntas deben ser resueltas de antemano, así ni el orador ni el comité se sorprenderán por las expectativas del otro.

Algunas conferencias pueden ser demasiado pequeñas como para que la idea de un orador de apertura o una sesión plenaria parezca absurda. Esto no significa, sin embargo, que no se pueda atraer a expertos reconocidos en el tema para integrarse a la conferencia como oradores, presentadores y/o participantes. Estas personas pueden recibir con gusto la oportunidad de poder conocer gente y de discutir problemas reales. No se arriesga nada con invitarlos y podrían surgir sorpresas al ver quiénes aceptan la invitación.

 ¿Qué otro tipo de sesiones habrá? Algunas posibilidades:

• Discursos o charlas similares – sesiones informativas presentando ideas prácticas o teóricas o métodos relevantes para el trabajo. Pueden incluir elementos de otros tipos de sesiones, pero esencialmente consisten en el tema a tratar. Una variante aquí es una sesión de carteles: carteles con explicaciones gráficas y en texto del trabajo de un presentador que pueden ser vistos independientemente por los participantes. En un momento fijado, durante la conferencia, cada presentador de carteles da una pequeña charla sobre su cartel y contesta preguntas sobre él.
• Talleres de trabajo – enseñanza de métodos, técnicas, y otras habilidades o actividades relacionadas (por ej., técnicas de relajación para un trabajo estresante).
• Información de hechos importantes – nuevas reglamentaciones, problemas políticos/de apoyo, estado del campo/área de estudios, etc.
• Hilos o hebras  – una serie de sesiones que se relacionan todas con un tema (depresión, trabajo con poblaciones  especiales, apoyo, administración del programa, etc.).
•  Interactiva – sesiones prácticas donde los participantes son justamente eso: participantes en discusiones, actividades, simulaciones, juego de roles, etc.
• Mostrar y contar – sesiones donde los participantes comparten lo que están haciendo en su trabajo.

Sesiones de varios tipos generalmente duran desde 45 minutos hasta tres horas, dependiendo de cómo esté programada la conferencia. Los participantes podrán tener hasta 15 ó 20 opciones por cada sesión en una conferencia grande.

Desafortunadamente, estas opciones no caen del cielo. Alguien – el coordinador y el equipo organizador – tienen que encontrar gente que esté interesada (y que sea interesante) para presentar las diferentes sesiones. Para una conferencia local, esto consistiría en contactar a las personas apropiadas, poner avisos en varias organizaciones y agencias o elegir de antemano a la gente que se quiere, y luego persuadirlos de que acepten. Para una conferencia grande, más amplia, es mucho más probable tener que enviar, junto con los materiales de inscripción anticipada (o aún antes), una convocatoria para presentadores, publicarla en uno o más periódicos profesionales y/o en Internet, pasar la voz y recurrir a otras organizaciones, universidades, hospitales, etc., para reclutar a los presentadores.

• ¿Se tendrán varias opciones (“grupos más pequeños”) en cada  sesión o estarán limitados a una o dos posibilidades?  La clave es probablemente el tamaño real de la conferencia. Muchos tipos de presentaciones son inefectivas si hay demasiada gente involucrada.
• ¿Se piensa ofrecer créditos para el desarrollo profesional o para educación continua por medio de determinados talleres de trabajo, por todos a los que se haya asistido o por la conferencia como un todo? Muchas profesiones requieren que sus miembros obtengan un determinado número de créditos por año como comprobante de educación continua con el objeto de  mantener su certificación o licenciatura. Los congresos/conferencias pueden proporcionar algunos de estos créditos – cuántos, dependerá de las negociaciones con la organización licenciataria.
• ¿Habrá exhibidores? A menudo, los comerciantes que producen o venden materiales relevantes al asunto o a los intereses de los participantes de una conferencia pagarán una suma  - y podrán contribuir a la conferencia de otros maneras también – a cambio de que se les permita disponer exhibidores e introducir (y vender) sus productos a los asistentes. Ejemplos típicos son las compañías que venden libros de texto o programas de computación en conferencias relacionadas con temas educativos, y empresas farmacéuticas en conferencias sobre la salud. Los exhibidores se interesan generalmente en grandes conferencias donde tengan la posibilidad de exponerse a cientos de asistentes.
• ¿Habrá visitas en el área donde se realiza el evento. éstas son visitas a lugares tales como clínicas, programas de servicios comunitarios, proyectos de hotelería, áreas naturales de interés medioambiental, etc. Estas visitas pueden durar un día entero (o aún más en algunos casos) y llevan a los participantes a observar y experimentar lugares y programas relacionados con el propósito del grupo patrocinador y/o con el tema de la conferencia.
• ¿Habrá negociaciones de tipo organizativo? Muchas conferencias incluyen la reunión anual de la organización patrocinadora y realizan la elección de la directiva y de los funcionarios, ceremonias de premiación y honoríficas, informes financieros anuales y votaciones sobre temas organizativos, tales como cambios en los estatutos.
• ¿Se programará algún tipo de entretenimiento? Algunas conferencias incluyen cenas con baile o entretenimiento nocturnos – música en vivo o una película, por ejemplo. Las conferencias grandes, especialmente aquellas que cambian las sedes todos los años, a menudo programan visitas a eventos y atracciones locales.

Algunas conferencias regalan, y otras venden, materiales promocionales – sombreros, camisetas, llaveros, pequeñas mochilas, etc. –, a menudo proporcionadas por los exhibidores, con el logo de la conferencia o el nombre y el logo de la organización patrocinadora.

Una duda para el organizador de una pequeña conferencia es si se debe “dividirla” en varias sesiones o simplemente permanecer juntos todo el tiempo. La respuesta depende realmente de lo que se quiera conseguir, así como del número de participantes.

Hay muchas posibilidades. Hasta algunas conferencias relativamente grandes pueden mantener a todos juntos, pero programan actividades en las que la gente forme grupos más pequeños para trabajar sobre problemas o discutir temas, y que luego vuelvan a juntarse para compartir sus resultados o respuestas.  Otros pueden mantener a todo el grupo junto durante todo el día de modo que todos puedan escuchar o participar en las mismas presentaciones o actividades. Las conferencias pequeñas pueden beneficiarse del tamaño del grupo programando actividades que normalmente se harían solamente en una sesión dividida.  Se puede ser tan creativo o tan convencional como se quiera – una pequeña conferencia podrá sacrificar la variedad de las actividades pero puede lucirse con el tipo de actividades que puede ofrecer y con el grado de interacción entre los participantes.

El que se elijan divisiones o no, depende de una serie de factores: de la cantidad de ideas que se quieren presentar; de hasta qué grado se desea exponer a todos en la conferencia al mismo conjunto de ideas; de la cantidad de asistentes (una charla con una audiencia de varios cientos es menos dinámica que una discusión entre un grupo de 15); de cuánta discusión se quiera; de si hay actividades (teatralizaciones, por ejemplo) que funcionarán mejor en pequeños grupos, etc.

• Encarar la logística de la conferencia. La logística comprende los detalles prácticos de una conferencia que la hacen posible: dónde  realizarla, cómo encontrar a los presentadores, cuánto costará, cómo transportar  a la gente, quién se ocupará de la exhibición de las diapositivas, etc. Ésta es la parte donde los organizadores de la conferencia trabajan más.
  • Localización geográfica. Esto se refiere a la ciudad o área donde se  celebrará el congreso. Para una conferencia que se enfoca en una ciudad o comunidad determinada, esta decisión se reduce a encontrar un lugar (vea abajo). Para una conferencia anual que cambia de lugar todos los años o para una conferencia estatal o nacional (o internacional), sin embargo, la elección no es tan simple. Se debe considerar lo que la gente está dispuesta a gastar, cuán lejos querrán viajar y a dónde estarían dispuestos a ir. También está el tema de si están buscando un lugar excitante para visitar o un lugar sin nada que distraiga del trabajo de la conferencia.
  • La sede del evento. Para empezar, ¿cuánto espacio se necesita? Una gran conferencia con múltiples sesiones divididas necesitará una cantidad de salas que dé cabida a grupos desde 10 a 40 personas aprox., y algunas con capacidad para más. Una conferencia que mantenga a todos los participantes juntos puede arreglarse con una gran sala o auditorio– o no tan “grande” dependiendo del número de participantes. ¿Se quieren salas dispuestas como la mayoría de los salones de clase – todos mirando al frente para una clase – o salas que puedan adaptarse a muchos estilos– circular, pequeños grupos, alrededor de una mesa, etc.? ¿Se necesita mucho espacio abierto para que la gente pueda dar vueltas? ¿Se necesita un salón lo suficientemente grande donde quepan todos los participantes juntos? ¿Se quiere un espacio informal donde la gente se pueda sentar confortablemente a hablar? ¿Se desea además un espacio abierto? ¿Qué pasa con el lugar para las comidas? ¿Se quiere que sea en un hotel, donde la gente pueda pasar la noche? ¿Se busca un lugar donde los asistentes no tengan que preocuparse por molestar o ser molestados por nadie más? Éstas y otras preguntas similares son las que deben hacerse para determinar dónde  realizar una conferencia.

Muchas grandes conferencias se realizan en hoteles, los que, justamente, obtienen una buena parte de sus ganancias siendo anfitriones de éstas. La mayoría de los hoteles tienen grandes salones de baile y una cantidad de salas de reuniones más pequeñas que sirven como sedes para las conferencias. El hotel proporcionará los alimentos para cualquier comida y tentempié y también dispondrá de un número acordado de habitaciones a un costo especial para los participantes de la conferencia. Algunos hoteles también proporcionan equipo audio-visual, sistemas de sonido y cualquier otra herramienta electrónica que se necesite. Obviamente, ninguno de estos servicios es gratis, pero la atracción de tenerlos todos bajo el mismo techo es poderosa, como lo es también el hecho de que estos hoteles albergan conferencias continuamente y de que su personal está acostumbrado a trabajar con los organizadores de las conferencias y a ayudar a que las cosas funcionen sin tropiezos.

Otras posibilidades para grandes conferencias son los centros de conferencias o convenciones, que están a menudo muy cerca de varios grandes hoteles que reservan grupos de habitaciones a precios de conferencia; centros de retiro, que generalmente son alojamientos menos confortables que los hoteles, pero que a menudo están situados en impactantes escenarios naturales; o complejos comunitarios, que generalmente son muy sencillos, pero baratos o gratuitos, y a menudo en vecindarios donde el tema de una conferencia sobre servicios o salud comunitarios puede ser fácilmente observado.

Las sedes de conferencias cobran honorarios por su espacio y por cada uno de los servicios que proporcionan. Los organizadores de conferencias, a menos que tengan un acuerdo habitual con un lugar, pueden solicitar ofertas. El coordinador y algunos o todos los del equipo pueden visitar a algunos o todos los ofertantes para ver el lugar y discutir cómo puede ajustarse a la conferencia. Entonces se elegirá el sitio que parezca acomodarse mejor a las necesidades de la conferencia (no necesariamente siempre el más barato).

Las pequeñas conferencias locales a menudo encuentran espacios donados o pertenecientes a la organización patrocinadora o a una organización a la cual uno de los miembros del comité está afiliado. Los centros de retiro, en particular, están a veces dispuestos a donar o a cobrar bajos honorarios por prestar el espacio para servicios comunitarios, como pueden también estarlo bibliotecas, centros comunitarios, ayuntamientos o lugares similares.

Si se están usando espacios donados o si hay un límite muy estricto en lo que se pueda gastar por un sitio, entonces el tamaño de la conferencia puede estar limitado por la cantidad de espacio de que se disponga. Esa información deberá ser enviada con los materiales de inscripción (el espacio es limitado – inscripción por orden de llegada), y las inscripciones deben cerrarse cuando se alcance el límite.

En general, si se realiza el evento en cualquier lugar que no sea un hotel, un centro de convenciones o un centro de retiro (y a veces en esos lugares también), los organizadores mismos tendrán que proveer el equipamiento audio-visual, el hospedaje, la comida y otras cosas extras. Se debe recordar también que el lugar debe ser accesible para personas con limitaciones físicas y tener instalaciones sanitarias adecuadas – accesibles para ellos también- para la cantidad de asistentes.

• La comida. Como se explicara más arriba, si el evento se  realiza en una instalación para conferencias, probablemente allí se encargarán de la comida (en general, para una gran conferencia formal, los participantes se inscriben y pagan por las comidas que quieren como parte de su inscripción para la conferencia). Una conferencia en un hotel o centro de convenciones generalmente proporcionará desayuno continental y almuerzo cada día de la conferencia y puede incluir una o más cenas también (a menudo un banquete o cena de premiación). En otros tipos de sitios, se puede contratar un servicio de banquetes o pueden preparar la comida los organizadores o voluntarios mismos. Una conferencia informal, de un día, puede ser de las que los asistentes llevan su propia comida, o se puede proporcionar una comida simple (pizza o emparedados).  Otra posibilidad es una bebida y un tentempié a media mañana y/o a media tarde.  Se dispone a menudo de agua embotellada y café a lo largo del día. Si una conferencia está subvencionada por una fundación, las comidas y tentempiés pueden ser gratuitos para los participantes.
• Alojamiento. Cuando los asistentes, oradores o presentadores vienen de lejos, pueden necesitar un lugar donde alojarse. Las conferencias con sede en hoteles generalmente proporcionan habitaciones a precios especiales (prácticamente siempre se espera que los participantes paguen por sus cuartos de hotel), mientras que el alojamiento en centros de retiro puede estar incluido en el precio de inscripción de la conferencia. A menudo, se ofrece alojamiento en varios hoteles. Los participantes de las conferencias locales pueden pernoctar en las casas de los lugareños, en hostales o en residencias estudiantiles disponibles por poco o nada de dinero o pueden acampar en algún lugar.  Los organizadores de las conferencias a menudo acuerdan pagar los gastos de alojamiento o proporcionar una casa donde quedarse al orador principal y/o a otros “invitados especiales”.
• Cuotas de inscripción. Cuando la conferencia es local y tiene pocos o ningún gasto, puede ser gratuita para los participantes, lo mismo que cuando la conferencia está apoyada por una subvención o contrato.  La mayoría de las conferencias grandes, de varios días, cobran cuotas para cubrir los costos, que incluyen materiales, envíos de correo, alquiler del lugar y del equipo, la comida y/o los pagos a los oradores principales y otros presentadores, las fotocopias e impresos, etc. Algunas conferencias son una fuente de dinero, ya que cobran cuotas que son lo suficientemente altas como para pagar la conferencia y apoyar a la organización patrocinadora también. Los miembros de la organización patrocinadora y aquellos que se inscriban antes de una determinada fecha a menudo obtienen tarifas reducidas.  Los costos pueden variar dependiendo de la magnitud y duración del evento.  Las conferencias locales pueden cobrar cuotas en base a una escala “móvil”(es decir, de acuerdo al ingreso de los participantes) para alentar la participación diversificada y pocas veces cobran más de lo necesario para cubrir los costos reales.
• Carteles. Se necesitarán carteles que señalen el camino a los varios salones de conferencias, los exhibidores, las comidas, los baños y otros puntos de interés en el lugar de la conferencia, así como a mesas o puestos oficiales – para registro, información, apoyo, etc.  Estas mesas o puestos también necesitarán carteles de identificación y debería haber carteles dirigiendo a los participantes a cada charla. Los carteles deberían estar complementados con mapas del lugar de la conferencia colocados en lugares estratégicos (especialmente en cruces de corredores y lugares de reunión). Además, un tablero de anuncios de la conferencia en un sitio destacado puede ser usado para avisar a los participantes de cambios de horarios o de habitaciones, números telefónicos de emergencia, objetos “perdidos y encontrados”, etc.  Puede incluso tener espacio para “avisos personales” (Hola, Juan – Llegué tarde en la noche, me encantaría encontrarte.  ¿Almorzamos el viernes? Llámame. Atte. Pedro).
• Identificación. La gente necesitará gafetes de identificación también. El personal de la conferencia, los voluntarios, los asistentes técnicos y otros “funcionarios” deben llevar insignias de identificación que resalten (un color diferente, tal vez) y que los identifiquen como personas a quienes acudir en caso de tener preguntas. Todos los participantes deben tener gafetes con sus nombres y afiliación laboral, de modo que todos sepan quién son (las insignias pueden estar pre-impresas o proporcionarse en blanco para que los participantes las llenen.  En cualquier caso, pueden incluirse en el paquete de la conferencia).
• Seguridad y protección. Un hotel u otro sitio para conferencias usualmente emplea seguridad interna y gente con formación médica de urgencia. Aun cuando éste sea el caso, el personal de la conferencia debe contar con un equipo de primeros auxilios con elementos esenciales: curitas, aspirinas, sustitutos de aspirinas, antiácidos, etc.  En una conferencia local en un lugar comunitario, se debe asegurar  que los participantes y los presentadores sepan si pueden depositar con seguridad ropa de abrigo y otros objetos personales y dónde hacerlo, y tener un paramédico, enfermero u otro profesional  médico disponible en caso de emergencia.

Coordinación y resolución de problemas. Como se discutió anteriormente, el coordinador debe ser la persona indicada para tratar el lugar de la conferencia o con los proveedores de la comida, otros proveedores, presentadores, animadores, exhibidores, participantes y todos los demás.  Generalmente recae en él  negociar con el hotel u otro sitio, discutir el pago y cualquier otro beneficio con los exhibidores y encargarse de los problemas, las quejas o las necesidades especiales de los participantes.  Generalmente él también trabaja en  los detalles de los contratos con las sedes y demás, para que resulten mutuamente aceptables.

La mayoría de los hoteles y lugares para conferencias tienen contratos y procedimientos estándar que usan para todas las conferencias. Esos contratos pueden ajustarse para una conferencia específica con necesidades específicas. Es responsabilidad del coordinador – con la ayuda y supervisión del equipo organizador – asegurarse de que se cubra en él todo lo que se pueda y de que los precios por cualquier servicio especial sean razonables.

Debería también haber contratos con todos los demás – excepto los participantes – que sean remunerados por proporcionar servicios o que estén pagando honorarios a los organizadores de la conferencia (por ejemplo, los exhibidores). Esto incluye a los oradores principales y/o otros presentadores a quienes se les pague los gastos o un honorario, los proveedores de comida, los exhibidores, los proveedores de equipos, etc. En el caso de una gran conferencia, absolutamente todo debe ir por escrito. (Vea el Apéndice #1 para mayor información sobre la negociación de contratos).

Para un evento local, de un día, puede no haber necesidad de contratos. El espacio donado, pizza gratis o pagada por los patrocinadores y presentadores locales, pueden eliminar la necesidad de cualquier formalidad.

Hacerle publicidad a la conferencia, inscribir a los participantes y reclutar a los presentadores.

Publicidad y reclutamiento. Algunas conferencias se forman enteramente con miembros de la organización patrocinadora, y por tanto la publicidad podrá limitarse a hacer llamadas a los presentadores y o envíos de materiales de inscripción pre-conferencia a los miembros; en algunos casos, todo esto podrá realizarse simplemente publicando la información en un sitio Web. Sin embargo, para conferencias que son eventos únicos o los primeros en una-serie, más que parte de una serie anual, o para conferencias anuales que buscan atraer a una amplia concurrencia, la publicidad es por lo general necesaria. Además de envíos de correo a una lista de gente interesada y de publicar información sobre la conferencia en Internet, otras estrategias incluyen:

• Publicidad impresa, especialmente en periódicos, boletines de noticias y otros medios de prensa leídos por la gente que interesa atraer o publicada por la organización patrocinadora.
• Carteles y/o otros anuncios enviados a organizaciones e instituciones relacionadas con el tema o asunto de la conferencia.
• Reportajes, entrevistas y/o comunicados de prensa en medios locales, estatales o nacionales.
• Comunicación general a una lista de correo electrónico.
• Blogs en Internet.
• Anuncios enviados a líderes de opinión en el tema o en la comunidad.
• Pasar la voz (más efectivo, obviamente, a nivel local, pero también en círculos mucho más grandes, especialmente a través de Internet).

Inscripción anticipada. Para casi cualquier conferencia, no importa cuán pequeña o informal sea, tiene sentido realizar el procedimiento de inscripción anticipada para los participantes. Esto les da a los organizadores una estimación de cuánta gente asistirá (para poder planificar la cantidad adecuada de comida y materiales, el tamaño de las sesiones y el espacio necesario), y les da a los participantes una fecha sólida alrededor de la cual hacer planes. Si la conferencia es corta –un día o menos- y gratuita, la inscripción puede consistir en devolver una simple tarjeta de confirmación con una frase como “Asistiré”, o hasta una llamada telefónica o un correo electrónico.

Además del formulario de inscripción, los materiales pre-conferencia deben incluir tanta información sobre el evento como sea posible: el programa de los talleres de trabajo, si es que ya se ha completado; el o los oradores principales; cualquier evento especial, tal como una cena de premiación, un encuentro anual o un banquete; recorridos por el lugar; y entretenimiento u otros eventos sociales o de diversión.

Si la conferencia tiene un precio, generalmente se espera que los participantes lo envíen junto con su inscripción. Los formularios de inscripción deben ser enviados con tiempo – varios meses antes de la conferencia. Los formularios de inscripción normalmente también se ponen en el sitio Web de una organización o conferencia y los participantes pueden inscribirse para muchas conferencias electrónicamente. Si es posible, debería haber algún procedimiento automatizado para hacerle saber  a la gente que sus formularios de inscripción han sido recibidos (por favor, vea la Herramienta #1 para una obtener un ejemplo de formulario de inscripción).

• Reclutamiento de los presentadores. Muchos de los presentadores para las conferencias son de la misma procedencia que los participantes – gente que está en el tema o miembros de la organización patrocinadora. Las convocatorias para presentadores, por lo tanto, a menudo se envían a las mismas personas a las que se manda la información de inscripción anticipada y, como la pre-inscripción, puede generalmente hacerse por correo electrónico.

Además, se puede tener a determinadas personas en mente, especialmente los principales oradores potenciales, a quienes se contactará personalmente o se asegurará enviarles información sobre presentadores.  Cualquier personalidad a quien se le ofrezca algo más aparte de lo que la mayoría de los presentadores reciben – los gastos, un honorario, un premio – debe ser contactado personalmente.

Las charlas para conferencias académicas y algunas otras pueden ser acerca de trabajos escritos. En general, tanto los trabajos mismos como el tema y esquema general deben ser enviados a un panel de expertos u organizadores de la conferencia para que los acepten. Para otras conferencias, los organizadores requieren solamente el título y una breve descripción de la presentación que se propone

(Vea la Herramienta # 2 para obtener un ejemplo de convocatoria para presentadores).

Llevar a cabo la conferencia

Una vez que todo el trabajo preliminar está realizado, la conferencia misma deberá llevarse a cabo. Para un gran evento, esto significa encargarse de la logística de antemano; atender a los participantes inscritos cada día de tal modo que no resulte problemático para nadie; responder a los problemas y las necesidades de participantes y presentadores; y asegurarse de que todo el mundo deje sus comentarios para que se pueda evaluar más tarde la conferencia.

Una nota aquí acerca del personal de la conferencia – coordinador, miembros del comité y cualquier voluntario, personal de apoyo y otros involucrados: El personal de la conferencia debe estar identificado con insignias de colores, cintas o alguna otra etiqueta que los distinga y deben permanecer a la vista y dispuestos durante toda la conferencia a contestar preguntas y atender problemas. Cuanto más rápidamente los participantes, representantes del lugar, presentadores y otros puedan encontrar a estas personas, mejor. Y cuanto mejor preparadas estén estas personas – más fácilmente podrán contestar preguntas y solucionar problemas – la conferencia transcurrirá más tranquilamente y la experiencia para los participantes será mejor.

Logística justo antes de la conferencia y durante ella.  Hay una cantidad de programaciones y tareas similares que deben atenderse para que las cosas se desarrollen sin tropiezos:

• Programar a los presentadores indicados para los salones correctos a las horas correctas.
• Programar las sesiones de modo que los participantes puedan seguir el hilo del asunto (por ej., asegurarse de que las sesiones sobre el mismo tema no estén programadas a la misma hora o localizadas de modo que ir de una a la siguiente sea dificultoso).
• Designar un “anfitrión” para cada sesión, el cual anunciará al presentador, se asegurará de que el  equipamiento esté en su lugar, controlará los tiempos, entregará los materiales impresos, distribuirá y recogerá los formularios de evaluación. El anfitrión también deberá hacer circular y recolectar una hoja de asistencia para otorgar créditos de educación continua a los participantes, si la conferencia los ofrece.
• Trabajar con la gente de la sede para asegurarse de que hay espacios adecuados para las comidas, los descansos y otros eventos de la conferencia.
• Colocar exhibidores, café, material a distribuir y cualquier otra cosa en lugares adecuados (donde no contribuyan a bloquear el tránsito, sean accesibles y fáciles de encontrar, etc.).
• Encontrar los mejores lugares, en términos de fluidez del tránsito, visibilidad y accesibilidad, para los servicios de inscripción, información y emergencia.
• Disponer o informar a los participantes y presentadores, de antemano, acerca de la disponibilidad o no del estacionamiento para la conferencia.

Los centros de convenciones suburbanos o rurales usualmente disponen de amplio estacionamiento gratuito. Los lugares urbanos pueden cobrar por el estacionamiento, hacer arreglos con estacionamientos que queden a pocas cuadras o no tener estacionamiento del todo. Si habrá muchas personas conduciendo hasta la conferencia, es importante o hacer arreglos para que se estacionen (quizás en un estacionamiento local a un costo reducido) o por lo menos informarles de la situación.

• Imprimir o copiar el material para los paquetes de los participantes, los formularios de evaluación, etc.
• Reclutar y organizar a los voluntarios para que atiendan las mesas de inscripción e información, dirijan a la gente a las sesiones, entreguen información importante, etc.

Inscripción/presentación a la conferencia. Debe haber paquetes con los materiales de la conferencia listos para las personas que se hayan inscrito anticipadamente (la gran mayoría de los participantes) (vea la Herramienta # 3 para saber cuáles son los contenidos de un típico paquete de conferencia). Las mesas de inscripción deben estar armadas de modo que el registro de los participantes y la recepción de los paquetes sean tan rápidos y fáciles como sea posible – tal vez varias filas dispuestas alfabéticamente.  Siempre debe haber alguien en la estación de inscripción  - el coordinador o uno de sus asistentes – que pueda responder prácticamente cualquier pregunta.

Debe haber también un procedimiento claro para las inscripciones del momento – qué hacer con los costos de la conferencia, cuándo dejar de aceptar inscripciones del momento (porque el espacio está colmado, por ejemplo, o porque se haya alcanzado el límite de preparación de comidas extra), hacerles saber a los participantes recién inscritos qué presentaciones están llenas, etc.

Cuidado y alimentación de los oradores y los presentadores. Si hay oradores principales o invitados importantes – políticos, celebridades, grandes personalidades en el tema – se debe asignar a alguien que se asegure de que tengan lo que necesitan, lleguen a los lugares correctos a la hora correcta, comprendan lo que se espera de ellos, tengan sus comidas, sean presentados a la gente, etc.  En una pequeña conferencia local, esto es menos importante, puesto que la interrelación se producirá naturalmente. En una conferencia mayor, sin embargo, los organizadores deberán asegurarse de que estas personas – especialmente si han hecho lugar en sus agendas para estar allí o han acordado no cobrar nada – disfruten de una buena experiencia y se vayan con una sensación positiva acerca de la conferencia y de la organización patrocinadora.

En una conferencia donde la mayoría de los presentadores pertenecen a la organización patrocinadora o no reciben honorarios, no deberá cobrárseles los gastos de la conferencia y de la comida del día que hagan su presentación, como una manera de instar a la gente a que consideren dirigir una sesión.

Manejo de crisis. Esto puede tratarse de la cancelación de la llegada de uno o más presentadores –o, aun peor, la de un orador principal que todo el mundo estaba esperando escuchar. Una emergencia ambiental que imposibilite la llegada a la conferencia de la mayoría de la gente. Un error de computación que deje a muchos participantes sin las habitaciones que creían haber reservado. Cualquiera de éstas y una cantidad de otras crisis pueden surgir en el curso de una conferencia.

Es imposible tener un plan de contingencia para todo lo que pueda suceder, pero es posible intentarlo y anticiparse a los problemas más comunes – no es inusual en una gran conferencia que por lo menos uno de los presentadores no aparezca, por ejemplo – y tener un plan B por si suceden.  Es también crucial saber quién se va a encargar de las crisis cuando surjan. Generalmente es el coordinador, pero deberá tener un sustituto también.

Es necesario asegurarse de tener un plan para emergencias médicas (y un botiquín de primeros auxilios, con curitas, aspirina y otros elementos básicos) y para otras situaciones extremas posibles. Se debe saber dónde están las salidas en caso de incendio y crear un plan para sacar a la gente del edificio rápida y tranquilamente. Todo el personal de la conferencia debe saber qué hacer en esas situaciones. También se debe estar preparado para lidiar con participantes o presentadores enojados o irracionales – todos entre el personal deben saber quién se encargará de estos casos y cómo ubicarlo rápidamente (el personal de la conferencia, así como los representantes de la sede, pueden usar teléfonos celulares o radios para comunicarse, y el disponer de esa red de intercomunicación puede atenuar inmensamente el nivel de estrés, especialmente en situaciones de crisis).

Formularios de evaluación. En muchos casos, se querrá evaluar la conferencia (vea más adelante), por lo que se necesita alguna manera de averiguar la opinión de la gente. En una conferencia pequeña, puede ser posible terminar el día con sesiones de evaluación de uno o más grupos pequeños, y así obtener la información directamente de la boca de los participantes. Más común, sin embargo, es entregar formularios de evaluación simples por cada sesión y uno por la experiencia de la conferencia en su conjunto (consulte la Herramienta # 4 para una muestra de formularios de evaluación).  Estos formularios pueden también pedir a los participantes que identifiquen comités o asuntos con los que les interesaría trabajar en futuras conferencias. El “anfitrión” de cada sesión tiene la responsabilidad de asegurarse de que haya tiempo al final de la sesión para que los participantes llenen los formularios de evaluación y de recogerlos y depositarlos en un punto centralizado.

Al anfitrión de cada sesión podrá entregársele una caja con los formularios de evaluación, otros materiales que el presentador haya llevado de antemano, la hoja para firmar para obtener créditos de educación continua y cualquier otro material que se necesite para la sesión. La caja es registrada como “salida” y luego como “devuelta” cuando es retornada con la hoja de firmas y las evaluaciones completadas.

Para ayudar a recoger las evaluaciones de la conferencia en su conjunto, las conferencias a veces ofrecen un premio – desde un pequeño recuerdo de la conferencia a algo más sustancial como una camiseta o hasta una oportunidad de participar en el sorteo de un premio (a menudo de un objeto donado por uno de los exhibidores) - a todos los que devuelvan el formulario.

Limpieza y empaquetado de los materiales y equipo proporcionado por los organizadores. Al final de la conferencia, todavía hay trabajo que hacer.

Si el contrato con la sede no incluye la limpieza entre las responsabilidades del proveedor del espacio (lo hará en el caso de un hotel o un centro de conferencias), entonces el equipo organizador y los voluntarios deberán asegurarse de que el lugar quede limpio antes de irse.  Aun cuando la limpieza no sea su responsabilidad, los organizadores deben asegurarse de recolectar todos los formularios y otros materiales desperdigados, cualquier equipamiento que hayan llevado ellos mismos y cualquier otra cosa que necesite devolverse a la organización patrocinadora.  Frecuentemente, es también necesario crear una caja de objetos “perdidos y encontrados” y avisarles a los participantes con objetos perdidos que pueden ponerse en contacto con la organización para recuperarlos.

Seguimiento. El otro asunto importante de trabajo que todavía queda a esta altura es el seguimiento de los cabos sueltos. Si una sesión plenaria (de toda la conferencia) culminó con un acuerdo para hacer algo, esto se debe iniciar. Se deben emitir los certificados de educación continua, si es que no se hizo durante la conferencia misma. Todos los que hayan ayudado con la conferencia, desde oradores principales hasta importantes presentadores, desde funcionarios del lugar hasta voluntarios, deben recibir un agradecimiento por escrito. El coordinador y los organizadores tienen que arreglar las cuentas con la sede o los proveedores  (el pago del número de comidas extra, por ejemplo, se deja generalmente para cuando la conferencia termina, de modo que se pueda establecer la cantidad total). Sin importar cuán estupenda pueda haber resultado, la conferencia no termina hasta que se hayan hecho todas las tareas de seguimiento.

Evaluación

Al evaluar una conferencia, hay varias áreas que deben ser examinadas.

Presentaciones individuales. ¿Fue la presentación relevante para el tema de la conferencia? ¿Fue clara y comprensible para los asistentes? ¿El método de presentación reflejó el contenido y contribuyó redujo a la efectividad de la presentación o la? ¿La gente la disfrutó y aprendió de ella? ¿Se debería invitar al presentador a otra conferencia? Se debería poder contestar estas preguntas si se ha o entrevistado a los participantes o diseñado buenos formularios de evaluación y recolectado suficientes de ellos.

Estas cuestiones no representan un problema para una conferencia académica, donde el objetivo es tener gente que presente su trabajo y sus ideas para que otros trabajen sobre ellos y los discutan. La habilidad del presentador podrá tener mucho que ver con cuán convincente es, pero tendrá poco que ver con las decisiones sobre si se vuelve a invitarlo a otra conferencia. Esto tiene más que ver con la calidad de su trabajo y de sus ideas. La única excepción podría ser si sus ideas son simplemente ofensivas o ridículas – racistas, homofóbicas, que nieguen la existencia del planeta Júpiter, etc.. Y hasta las ideas que parezcan ofensivas deben ser tomadas en serio si están basadas en hechos que puedan ser probados.

La experiencia en su conjunto. Otra vez, si se ha hecho el trabajo en la conferencia misma, tanto obteniendo información directa y verbal como diseñando buenos formularios de evaluación y recaudándolos de la mayoría de los participantes, se debe poder contestar las preguntas importantes: ¿Ofreció la conferencia una variedad de experiencias relacionadas con el tema? ¿Obtuvieron los participantes lo que esperaban y necesitaban? ¿Hubo suficientes oportunidades de interrelacionarse y de socializar? ¿Fueron las sesiones generalmente interesantes, útiles y relevantes? ¿La conferencia pareció bien organizada? ¿Se desarrolló sin tropiezos? ¿Qué les gustó más a los participantes? ¿Qué habrían hecho ellos de manera diferente?

El lugar y sus servicios (si se llevó a cabo la conferencia en un hotel, un centro de conferencias, un centro de retiro u otro sitio similar). Aquí, las preguntas son tanto para el coordinador y las otras personas que interactuaron directamente con la sede, como para los participantes. ¿Resultó el lugar práctico? ¿Los funcionarios de la sede fueron accesibles y serviciales? ¿La sede proporcionó lo que prometió? ¿Sobrepasó los términos del contrato para ayudar al éxito de la conferencia? ¿Cómo manejó los errores y los problemas? ¿La comida fue decente y razonablemente saludable, y fue servida sin demoras? ¿Qué otros servicios proporcionó el lugar, y de qué calidad fueron? ¿Qué proporcionó la sede como rutina sin cargo extra (¿agua?, ¿papel y bolígrafos?, ¿café?)? ¿El lugar fue fácil de encontrar y de llegar a él? ¿Hubo suficientes salones de conferencia, y  fueron lo suficientemente grandes para el propósito y lo suficientemente confortables (ni demasiado calurosos ni demasiado fríos, amueblados con sillas razonablemente cómodas, mesas donde se necesitaban, etc.)? ¿Fue el costo razonable, comparado con otros lugares posibles?

Desempeño del coordinador, del equipo, del personal de la conferencia y de los voluntarios. Esto no debería ser una revisión de desempeño (especialmente si fue una primera conferencia o una de una sola ocasión), sino más bien una evaluación de lo que salió bien, de lo que debería hacerse de manera diferente y de cuán bien funcionaron los sistemas. Una buena porción de esta parte de la evaluación necesita ser hecha por la gente cuyo desempeño está siendo evaluado. Algunas de las preguntas importantes son:

¿Se les asignó a todos tareas claras y bien definidas, como para que la gente supiera qué se esperaba de ellos? ¿Cuán bien trabajaron todos juntos? ¿Hubo buena comunicación entre todas las personas involucradas? ¿Sabían todos a quién preguntarle cuando debían hacer una consulta? ¿Sabían todos quién estaba a cargo de qué? ¿Las tareas se cumplieron en un razonable lapso de tiempo? ¿Sabía el coordinador a quién recurrir cuando necesitara asistencia?

• El proceso organizativo. Hay muchas coincidencias entre ésta y la parte anterior de la evaluación. Aquí, se necesita examinar:
  • Si hubo suficientes personas, tanto en las etapas iniciales como durante la conferencia, para hacer todo lo que se necesitaba hacer.
  • Si hubo suficiente tiempo para inscribirse.
  • El proceso de planificación.  ¿Incluyó suficientes aportes de todos los que deberían haber sido incluidos?  ¿Tenía una estructura que hizo la planificación relativamente fácil? ¿Resultó en un plan fácil de seguir? ¿Dio como resultado una conferencia exitosa?
  • Si las estimaciones iniciales – de cantidad de participantes, costos, etc. – fueron razonablemente acertadas.
  • Lo que salió particularmente bien.
  • Lo que se necesita cambiar y cómo.

Una vez que el proceso de evaluación haya terminado y se haya decidido cómo hacer las mejoras, se puede decir que se está listo para organizar la próxima conferencia.  Sin embargo, primero, es necesario tomarse un poco de tiempo para levantar los pies y relajarse.

Para resumir

Las conferencias son de distintos tipos y tamaños, pero todas necesitan organización. Aunque las pequeñas y las grandes, las locales y las distantes tienen diferentes necesidades, hay algunos lineamientos de organización que sirven para casi todas.  Casi cualquier tipo de conferencia necesita un marco de gente y de sistemas para sustentarla. Todas las conferencias necesitan ser planeadas – su localización, espacio, oportunidad, contenido y forma deben ser determinados con anticipación. Todas las conferencias necesitan informar a su audiencia objetivo acerca de su existencia y convencerla –o a suficientes miembros de ellos – de asistir.  Todas las conferencias tienen que atraer a presentadores interesantes, ya sea que provengan de la oficina de al lado del vestíbulo o de los lugares más recónditos del mundo.  Todas las conferencias deben ser bien realizadas si se quiere que los participantes tengan una buena experiencia.  Además, una conferencia debe tener seguimiento y evaluación, de modo que la próxima resulte mejor.

Sin importar si se centra en un problema inmediato, una mejora en la práctica, en crear conexiones o apoyo, una conferencia debe entusiasmar a los participantes y dejarlos queriendo más – más ideas, más contacto con otros que tengan las mismas preocupaciones, más cambio, más maneras de hacer su trabajo. Una buena conferencia tiene la virtud de poner en movimiento corrientes que pueden tener gran influencia en un asunto o tema.Vale la pena el esfuerzo de organizarla bien.

Apéndice # 1: Negociar los contratos con las sedes, los proveedores y los exhibidores.

Es importante partir del supuesto de que todo es negociable hasta que se diga lo contrario. No es inusual en toda clase de circunstancias que los proveedores o contratistas o arrendadores den descuentos por volumen (es decir, cuanto más se compra o alquila, menor el costo por artículo), por certeza (el saber que van a vender o arrendar por lo menos una determinada cantidad de artículos), por oportunidad (el saber un número determinado de días o semanas o meses de antemano cuántos artículos se tomarán), por la idea de repetir el negocio en el futuro (con el objeto de hospedar o atender la conferencia otra vez ese año o de garantizar que se trabajará otra vez con ellos el año siguiente) o para hacer negocios con la organización por primera vez.

Sedes

Si la conferencia es en un hotel o sitio similar, habrá una cantidad de áreas a ser negociadas.

• Reservas de habitaciones de hotel. En primer lugar, se tendrá que determinar cuántas habitaciones se piensa necesitar. En general, cuantas más habitaciones se reserven, mejor el precio que se podrá regatear. Los hoteles quieren tener ocupadas tantas habitaciones como sea posible y están dispuestos a ofrecer precios reducidos a cambio de garantía de ocupación.
• Sin embargo, la palabra clave aquí es “garantías”. Los contratos estándar de la mayoría de los hoteles incluyen recargos por las habitaciones que no sean ocupadas después de una determinada fecha (esos recargos son retirados si las habitaciones son eventualmente reservadas por asistentes a la conferencia). Se puede negociar tanto los precios que se pagarán por habitaciones no ocupadas como la fecha límite después de la cual las habitaciones serán puestas a disposición de otros huéspedes que no pertenecen a la conferencia. En general, si las habitaciones son tomadas por otros, no se tendrá obligación de pagar por ellas, puesto que el hotel no habrá perdido nada reservándolas para la conferencia. Se puede acordar con el hotel que una vez que se alcanza un determinado punto de ocupación durante la conferencia (digamos 75%), sin importar si las habitaciones fueron ocupadas por participantes a la conferencia o por otros, los organizadores no tendrán obligación de pagar por habitaciones no ocupadas o por cancelaciones.
• Espacio ¿La sede les garantiza absolutamente el uso de los espacios que se quieren para las horas y fechas que los necesitan? ¿Incluye esto espacios específicos no tradicionales (piscina o gimnasio para una conferencia sobre terapia física, por ejemplo)? ¿Existen restricciones en el uso de los espacios abiertos? ¿Existen lugares específicos donde la gente pueda relajarse y charlar? ¿Cómo son los arreglos si aparece una cantidad de gente más grande de la esperada en un determinado día? ¿La sede se encargará de armar los salones de determinadas maneras (sillas en círculo, sillas apiladas en los ángulos, mesa de conferencia, pequeñas mesas) tal como se solicitó?
• Comidas. El hotel sabe cuánto se necesita por persona para cosas tales como un desayuno y almuerzo buffet y tendrán también precios estándar por persona. Otra vez, puede haber mejores precios para grupos más grandes o puede no haberlos – aun los precios estándar pueden negociarse si ellos quieren hacer el negocio. Algunos puntos de negociación:
  • La cantidad mínima de comidas por las que se pagará, la cantidad de comidas extra que se espera por el mismo precio si llega más gente de la esperada y cuánto se pagará por las extras por encima de eso.
  • Exactamente qué se recibirá por lo que se está pagando (se podría conseguir algo más llamativo que sólo la preparación de sándwiches estándar, por ejemplo, pero podría costar más).
  • Qué clases de arreglos pueden hacer para necesidades especiales – comidas vegetarianas, comidas sin harina de trigo o sin nueces o aceites o salsas basadas en nueces (algunas personas son alérgicas a ciertos tipos de alimentos).
  • Qué tipo de sustituciones se podrán hacer.
  • En qué horarios y dónde se servirán las comidas.
  • Si habrá algunas cosas –café, tentempiés – disponibles todo el día.
  • Qué habrá disponible, si es que habrá algo, en cada salón de sesiones.
  • Cuántas personas caben a la vez en cada salón donde se sirve la comida.
  • La fluidez del tráfico en cualquiera de las comidas tipo buffet. (¿Cuántas filas habrá, por ejemplo? Nada desacomoda más los horarios de una conferencia – y molesta a los participantes – que las filas del largo de una cuadra para comer).

Se debe tratar de tener cubierto todo lo que venga a la mente, de modo que no haya absolutamente ninguna sorpresa durante la conferencia. También se deberá saber a qué individuo contactar si se tiene un problema, y asegurarse de que esa persona estará en el lugar durante la totalidad de la conferencia, de modo que los problemas puedan informarse y solucionarse inmediatamente.

• Computadoras, equipo audio-visual y otros. ¿Los proporcionará la sede o tendrán los organizadores que llevar los suyos? En cualquier caso, ¿la sede proporcionará los cables y la asistencia para las conexiones y armado o esto es totalmente responsabilidad de la conferencia? Si la sede provee el equipamiento, ¿también proporcionará la gente para operarlo si es necesario? ¿Proporciona asistencia técnica y mantenimiento durante la conferencia? ¿Se hace responsable por daños del equipo? (por ejemplo, si un participante tropieza con un cable y provoca la caída de un proyector, rompiéndolo, ¿el seguro de quién paga? Si es el de la organización, se debe asegurar que se cuenta con la cobertura apropiada).
• Materiales. ¿Qué proporciona la sede? ¿Atriles? ¿Papel para imprimir? ¿Marcadores? ¿Boligrafos, lápices y papel? ¿Pizarras?
• Otros servicios. ¿Puede la sede proveer servicios tales como fotocopiados a precios competitivos? ¿Moverá muebles, reacomodará espacios, ubicará señalizaciones y llevará a cabo otras funciones similares durante el transcurso de la conferencia como parte del contrato? ¿Qué clase de solución de problemas realizará y quién es la persona responsable en el lugar? (Otra vez, es necesario asegurarse de que hay una persona específica a quien contactar en el lugar cuando algo salga mal).

Contratistas y proveedores

La lista aquí puede ser muy corta o muy larga, dependiendo de la naturaleza y del tamaño de la conferencia y del tipo de sede con que se está tratando. Con proveedores de comida, de programas o equipos de computación, compañías arrendadoras de equipos, de artículos generales (muebles, carpas, vajilla, etc.) – con todos éstos y con otros puede ser necesario hacer negociaciones.

Proveedores de comida.

Las preguntas y acuerdos con los proveedores de comida pueden ser muy similares a cuando la comida es preparada por la sede, pero hay otras consideraciones involucradas también:

• ¿Qué tipo de instalaciones hay disponibles en la sede para la preparación de comidas? Si no son adecuadas o directamente no existen, ellos tendrán que traer la comida ya preparada, lo cual involucra equipamiento extra (cajas calientaplatos, microondas, etc.) que la organización tendrá que proporcionar –probablemente alquilándolos – o pagar aparte por ellos, si los proveedores los traen consigo.
• ¿Cuánto tiempo tomará preparar la comida, servirla y limpiar todo? Se podría negociar un precio fijo por toda la conferencia, pero si no es así, los proveedores cobrarán tanto por su tiempo como por la comida.
• Es menos probable que los proveedores de comida tengan menús fijos para buffet o para cenas como los tienen las instalaciones para conferencias. Se tendrá que elegir la comida que se quiere y pagar por lo que se elija (e igual que en un restaurante, un bistec de carne es más caro que una ensalada de pollo).
• ¿El proveedor proporcionará mesas y sillas, vajilla, manteles, etc. o todo eso tendrá que ser alquilado por separado?

Alquiler de equipo electrónico y de computación

Una vez más, las cuestiones a resolver son similares a las que se negociarían con un centro de convenciones, pero hay otras también.

• ¿Se encargará la empresa arrendadora de entregar y retirar los equipos o tendrán que hacerlo los organizadores de la conferencia?
• ¿Irá un asistente técnico a la sede para hacer conexiones, resolver problemas, hacer el mantenimiento, y, si es necesario, manejar el equipo?
• ¿El alquiler incluye todo lo necesario para armar los equipos (cables y cintas, extensiones, todos los aparatos, etc.)?
• ¿Están los equipos asegurados por el arrendador o son los organizadores los responsables por robo o daño?
• ¿Existe una garantía de que se obtendrá exactamente lo que se pide – la marca, el programa, el tamaño, etc., que se especificaron?
• ¿Hay descuento si se alquila más de una cierta cantidad de artículos (o se puede conseguirlo)?

Alquileres en general

Como con todo lo demás aquí, se debe asumir que se puede negociar cualquiera de estos puntos (aunque no necesariamente que se podrá conseguir lo que se quiera).

• ¿La empresa arrendadora se encargará de entregar y retirar todo por el precio del alquiler? (Esto es especialmente relevante si el artículo rentado es grande – una carpa para un evento en el exterior, por ejemplo).
• ¿Hay un cargo extra si la entrega debe producirse a más de un cierto número de millas de distancia?
• ¿La empresa arrendadora armará los artículos grandes – por ejemplo, esa carpa– sin cobrar extra?
• ¿Cuál es el precio por armar, si hay costo alguno?
• ¿Hay algún descuento – o se podría conseguir – si se alquila una cierta cantidad de artículos o si la factura total excede determinada suma?
• ¿El seguro de quién se hace responsable por daños?
• ¿Se pueden hacer cambios, sin tener que pagar una multa, a la cantidad de artículos alquilados poco antes de la fecha de entrega?

Exhibidores

Los exhibidores son las empresas comerciales –compañías editoriales, farmacéuticas, fabricantes de equipos médicos, diseñadores de programas de computación, etc. – que pagan para tener el privilegio de exhibir y vender sus artículos en la conferencia. Se podrá cobrar una misma cifra fija a cada exhibidor y dar a cada uno la misma cantidad de espacio; o se puede cobrar de acuerdo al tamaño del espacio (se puede cobrar una cierta cifra por metro cuadrado, por ejemplo, o un cierto monto por cada espacio de un determinado tamaño, con los exhibidores teniendo la opción de tomar dos o tres espacios juntos para formar uno más grande). Otras áreas que se pueden negociar con los exhibidores, son:

• Cuán directos se les permitirá ser. Ellos podrán estar limitados a distribuir catálogos y otras informaciones, por ejemplo, más que a vender realmente los artículos.
• Si pueden poner muestras gratis, catálogos y otros artículos en los paquetes de inscripción (y si tendrán que pagar extra por ello).
• Qué clase de demostraciones pueden armar. Una película o un video en una pantalla grande puede desviar la atención de las exposiciones de los otros exhibidores y dificultar el convencerlos de asistir a otra conferencia montada por los mismos organizadores.
• Si la organización o la sede armarán mesas y otros elementos necesarios para ellos, o si ellos se encargarán de todo eso.
• Si ellos también pueden obtener las comidas y habitaciones del hotel al precio especial de la conferencia (no habría razón por la que no podrían) y asistir a las sesiones de la conferencia.
• Si ofrecerán a la conferencia algo más además de sus honorarios. A menudo, un exhibidor podrá patrocinar un desayuno continental, un seminario, un orador o algún otro evento o parte de la conferencia, a cambio del reconocimiento y la buena voluntad y publicidad que ello trae.
• Si ellos presentan una sesión, ¿tendrán privilegios de presentador, si los hay?
• ¿Cuáles son los horarios para instalar y desmontar sus exhibiciones?

Otro posible contrato aquí podría ser con un patrocinador corporativo. Una corporación o una fundación corporativa que sienta interés por la labor de la organización o que esté dispuesta a subsidiar una conferencia simplemente por la buena voluntad y la publicidad que puedan obtener, podrá estar dispuesta a pagar algún aspecto de la conferencia o hasta pagar una parte importante de ella. Algunas buenas posibilidades son el patrocinio de comidas – los desayunos continentales – , descansos para tomar café (tal vez un fabricante de café o un proveedor) o los honorarios o gastos para un reconocido orador principal.

Herramienta # 1: Ejemplo de Formularios de inscripción

Los formularios de inscripción pueden usarse para una variedad de propósitos. Si se envían con mucha anticipación, por ejemplo, pueden incluir un corto cuestionario sobre temas de presentaciones que a las personas que se inscriban les interesarían. También pueden incluir formularios de subscripción o membresía (si la persona se asocia, puede beneficiarse de los precios reducidos de la conferencia para los miembros de la organización patrocinadora) o pedir a los participantes que hagan elecciones para cada sesión a la que desean asistir (si todas las presentaciones ya han sido programadas).

En general, se necesitarán los nombres de los participantes y la información de contacto (domicilio, teléfono/fax, dirección electrónica), los días que piensan asistir y las comidas que quieren (y si se está ofreciendo comida, indicar si la están cobrando aparte o no). Si la conferencia tiene una cantidad de presentaciones simultáneas y si ya han sido contratadas, se querrá saber quién planea asistir a cuál, de modo de ubicar a las presentaciones en salones del tamaño adecuado. Abajo encontramos una muestra de formulario de inscripción para una conferencia grande, de muchas sesiones con presentaciones simultáneas, y una para una pequeña conferencia local (estos formularios asumen que ya se han incluido la información sobre la conferencia, las descripciones de las presentaciones y visitas locales, la información sobre el lugar de la conferencia, instrucciones, etc.).

Una conferencia grande puede cobrar precios más bajos para estudiantes, puede disponer de becas para las personas que no puedan pagar los precios y/o puede hacer arreglos especiales para que la gente de escasos recursos de la comunidad pueda asistir a la conferencia sin cargo o a muy bajo precio.

1. Para una conferencia grande, de muchas sesiones:

Nombre__________________________________________________

Domicilio__________________________________________________

Teléfono: Trabajo __________________ Casa ____________________

Fax____________________ Correo Electrónico ___________________

Organización________________________________________________

Inscríbase antes del 10 de marzo de 20____ y ahorre $25.00 del total.

Días de asistencia:

Miembros No-miembros

Lunes de bienvenida y sesión plenaria ____$ 25.00 ____$ 35.00

Martes ____ 110.00 ____ 125.00

Miércoles ____ 110.00 ____ 125.00

Jueves ____ 110.00 ____ 125.00

Toda la conferencia ____ 300.00 ____ 385.00

Total incluido por conferencia: $ ____ $ ____

Se podría adjuntar un formulario para afiliarse a la organización. Si el costo anual de membresía es menos de, o no mucho más de $85.00, la gente puede subscribirse y esencialmente no pagar mucho más por el precio de la conferencia. Si se está tratando de estimular la membresía, ésta es una manera de intentarlo.

Comidas: (El desayuno continental del martes, miércoles y jueves es cortesía de la Corporación XYZ)

Lunes cena de bienvenida (indique preferencia) ____$20.00

Pollo Vegetariano Carne

Almuerzo del martes ____$10.00

Almuerzo del miércoles ____$10.00

Almuerzo del jueves ____$10.00

Cena de premiación del miércoles (indique preferencia) ____$20.00

Pollo Vegetariano Pescado Carne

Necesidades alimenticias especiales ___________________________

Total incluido para comidas: $_________________________________

Visitas locales:

Visita al programa X (incluye almuerzo), martes ____$ 25.00

Visita a la instalación Y (incluye almuerzo y cena), martes ____$ 45.00

Visita al área protegida C (incluye dos almuerzos, cena y

desayuno, así como la estadía nocturna), jueves/viernes ____$150.00

Total incluido para visitas en el terreno: $_________

Paseos de entretenimiento y eventos

Partido de béisbol (incluye almuerzo y entrada), martes ____$ 35.00

Noche de sinfónica (incluye cena y entrada), miércoles ____ 75.00

Recorrido por la ciudad, martes, miércoles, o jueves ____ 20.00

Noche de teatro (incluye cena posterior y entrada), miércoles ____ 75.00

Total por paseos de entretenimiento y eventos $_________

Gran Total (todo los gastos de la conferencia): $_________

Método de pago:

Se adjunta cheque librado a nombre de la organización patrocinadora ________

Visa__, Mastercard__o American Express __: Tarjeta Número: ______________ Fecha de vencimiento: _______

Cupón de la organización #___________________________

Contáctenos al 123-456-7890 o diríjase a nuestro sitio Web, asombrosaconferencia.org para mayor información.

Aquí es donde se añadirían una página con la lista de sesiones para que la gente marque sus preferidas, si es que se está incluyendo esto como parte de la inscripción anticipada.

Si la conferencia es en un hotel, o si se han hecho arreglos con uno o más hoteles para reservar habitaciones para los participantes de la conferencia a precios especiales, probablemente también se debe incluir aquí un formulario separado para el alojamiento. El formulario y el pago pueden enviarse a la organización o directamente al hotel (la mejor opción, porque significa menos trabajo para los organizadores de la conferencia). Otra alternativa es que los participantes se contacten directamente con el hotel y se identifiquen por un número de código o simplemente declarando que van a asistir a la conferencia.

2. Para una pequeña conferencia.

Nombre_________________________________________________

Domicilio_________________________________________________

Teléfono: Trabajo __________________ Casa __________________

Fax____________________ Correo electrónico__________________

Organización_____________________________________________

Costo de la conferencia: $25.00 (Por favor hacer los cheques a nombre de [organización patrocinadora])

Se incluye cheque___

Pagaré en el evento___

El precio de la conferencia incluye almuerzo. Se dispondrá de opciones vegetarianas. Si se tienen otras necesidades dietéticas, por favor infórmenos aquí _____________________________.

Por favor, devuelva este formulario para el 10 de marzo de 2005. Llame al 123-456-7890 para hacer arreglos para compartir transporte en auto o para obtener más información. También puede visitar nuestro sitio Web, pequeñaorganizacion.org, donde publicaremos más detalles de la conferencia.

Si el espacio es limitado, el formulario debe indicarlo. Si el precio es bajo, probablemente no tiene sentido descontar nada por inscribirse anticipadamente. El informar a los potenciales participantes que “el espacio es limitado” probablemente será suficiente para lograr que la gente se inscriba pronto.

Herramienta # 2: Ejemplo de “Convocatoria para presentadores”

Convocatoria para presentadores para la Conferencia Anual de la Alianza para la Salud del Estado Powell

Estado Powell 2005 “Salud Accesible para Todos”

4, 5, 6 y 7 de mayo de 20__

La Conferencia Anual de la Alianza para la Salud del Estado Powell convoca a más de 800 personas al recinto Powell en la capital del estado. La conferencia de este año se enfoca en los desafíos y las oportunidades presentadas por el esfuerzo para proporcionar a cada individuo o familia en el estado un cuidado de la salud de alta calidad, sin importar su posibilidad de pagar. El comité de la conferencia está buscando presentaciones en tres áreas:

Programas que funcionen: Perfiles de los programas del cuidado de la salud a nivel comunitario, estatal y nacional que realmente proporcionen un cuidado de la salud asequible para todos, particularmente para los que carecen de seguro de salud y que acostumbradamente sólo buscan atención sanitaria en circunstancias graves.

Pensando creativamente: Ideas no convencionales para proporcionar cuidados de la salud a poblaciones de bajos recursos.

Qué podemos hacer: Información sobre esfuerzos de abogacía exitosos, cómo llevar a cabo un esfuerzo de abogacía, fortalecimiento de las capacidades de abogacía, etc.

La coalición está particularmente interesada en presentaciones que involucren a los participantes en la discusión, teatralización y actividades y en presentaciones que basadas en experiencias de la vida real. La mayoría de los participantes a la conferencia serán profesionales y para-profesionales de la salud, activistas comunitarios, trabajadores de servicios humanos que atienden a poblaciones desfavorecidas y ciudadanos interesados. Las propuestas se reciben hasta el 1º de febrero de 2005.

Nombre del presentador principal: __________________________________________

Domicilio: _____________________________________________________________

Teléfono____________ Fax_______________ Correo electrónico________________

Otro(s) presentador(es) _________________________________________________

_____________________________________________________________________

Breve información biográfica (dos o tres cláusulas por cada presentador):

Presentador 1:_________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Presentador 2:_________________________________________________________

____________________________________________________________________

Otros presentadores:___________________________________________________

_____________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Por favor resuma aquí abajo su propuesta de presentación en 100 palabras o menos.

Título: ________________________________________________________________

Resumen:

Día preferido para la presentación:

Hora preferida (mañana o tarde):

Un máximo de dos presentadores pueden asistir a la conferencia y recibir comidas sin cargo el día de la presentación. Pueden hacerse excepciones cuando los presentadores provienen de poblaciones desfavorecidas. Por favor, contáctense con los organizadores de la conferencia al 123-456-7890 para más información.

Devuelva este formulario a la Alianza por la Salud del Estado de Powell, 24 Main St., #304, Powellville, Cualquierestado 01234. También puede enviarlo por fax al (123-456-7899)

Herramienta # 3: Contenidos de un paquete típico de inscripción a conferencia.

Los paquetes de conferencia deben ser entregados a la gente a medida que se inscriben. Muchas conferencias, si disponen de fondos, imprimen el nombre de la conferencia y la fecha y el nombre de la organización patrocinadora en la parte exterior de la carpeta en que viene el paquete.

Contenido del paquete para una gran conferencia:

• Bienvenida general – tal vez palabras del presidente de la organización.
• Programa de la conferencia, incluyendo hora y lugar de cada presentación (a menudo dispuesto en un recuadro, de modo que los participantes puedan ver qué presentaciones se dan al mismo tiempo), comida y evento especial.
• Insignia o gafete de identificación.
• Descripción de cada presentación, con cortas biografías de los presentadores.
• Descripciones de los paseos locales, con información para la inscripción, horas y fechas.
• Descripciones de los paseos de entretenimiento y eventos, con información para la inscripción, horas y fechas.
• Breve información sobre las personas que reciben premios.
• Temas de la organización – cambios propuestos en los estatutos, candidatos propuestos, miembros directivos nuevos y que continúan, etc.
• Mapa de la sede de la conferencia.

Los temas mencionados están a veces impresos en un único folleto, de modo que la información esté fácilmente disponible en un solo lugar.

• Los cupones para las comidas y cualquier otro evento especial para el cual el participante individual se ha inscrito.
• Cualquier información o boletín que la organización quiera distribuir a todos los asistentes a la conferencia.
• Lápices o bolígrafos y papel en blanco.
• Formularios de evaluación para cada presentación y para la conferencia en su conjunto.
• Información general sobre la ubicación de la conferencia y posibles lugares de interés.
• Mapas de calles y caminos del área.
• Listas de sitios turísticos, restaurantes, clubes nocturnos, teatros, locales de música, etc.
• Una lista de los participantes a la conferencia, con sus afiliaciones laborales.

Aunque que las menciones de arriba son para un típico paquete de conferencia grande, muchas pueden ser también relevantes para una pequeña conferencia local. La información del lugar y los mapas obviamente no serán necesarios y la sede de la conferencia probablemente no será lo suficientemente grande como para requerir tampoco un mapa, por ejemplo. Sin embargo, las reimpresiones o copias de artículos pueden ciertamente ser útiles, como también un programa de las actividades del día de la conferencia y un lápiz y papel en blanco.

Herramienta # 4: Ejemplos de formularios de evaluación

1. Formulario de evaluación de presentación.

Nombre (opcional)__________________________________________________________

Nombre del taller ___________________________________________

Presentador______________________________________________________________

Por favor, ponga un círculo en el número que mejor represente su respuesta.

1=En fuerte desacuerdo, 2=Desacuerdo, 3=Neutral o No sé, 4=De acuerdo, 5= En fuerte Acuerdo.

1. El presentador conocía bien el material. 1 2 3 4 5

2. La presentación fue clara y bien organizada. 1 2 3 4 5

3. Los materiales fueron útiles y apropiados. 1 2 3 4 5

4. Las preguntas fueron bien recibidas y contestadas. 1 2 3 4 5

5. Las actividades fueron relevantes y útiles. 1 2 3 4 5

6. La calidad de esta presentación fue alta. 1 2 3 4 5

7. Yo asistiría a otra presentación de este presentador. 1 2 3 4 5

Comentarios:____________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

2. Formulario de evaluación de la conferencia

Nombre (opcional)_________________________________________________________

Por favor ponga un círculo en el número que mejor represente su respuesta.

1=Altamente negativa, 2=Negativa, 3=Neutral, 4=Positiva, 5=Altamente positiva

Por favor, califique lo siguiente:

1. La calidad total de esta conferencia.                                     1 2 3 4 5

2. La utilidad del tema de la conferencia.                                  1 2 3 4 5

3. La calidad de las presentaciones en conjunto.                      1 2 3 4 5

4. La sede de la conferencia.                                                     1 2 3 4 5

5. El nivel de organización.                                                        1 2 3 4 5

6. La elección de oradores.                                                        1 2 3 4 5

7. La calidad y el servicio de comidas.                                       1 2 3 4 5

8. El tiempo para relacionarse y socializar.                                1 2 3 4 5

9. (Si aplica) La calidad de las visitas locales.                            1 2 3 4 5

10. (Si aplica) La calidad de los paseos y eventos de diversión. 1 2 3 4 5

11. La amabilidad y aptitud del personal de la conferencia.        1 2 3 4 5

11. ¿Qué le gustó más o qué encontró más útil de la conferencia?

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

12. ¿Qué le gustó menos de la conferencia?

______________________________________________________________

______________________________________________________________

13. ¿Qué cambios haría para mejorar la conferencia?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Otros comentarios ________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

 

Lista de verificación

¿Qué es una conferencia/congreso/encuentro?

­­___Es una reunión de personas con un interés o una formación en común,  con el propósito de conocerse y aprender sobre algunos temas e ideas, discutirlos y convertir ese asunto en un tema de mutua preocupación.

___Se conocen los diferentes tipos de conferencias:

___Académicas

___De asociaciones profesionales

___De capacitación

___Relacionadas con un determinado asunto o problema.

¿Por qué organizar una conferencia?

Uds. organizan una conferencia porque:

___Hay un asunto que necesita ser examinado.

___El campo/área de conocimientos necesita una conferencia.

___La organización o grupo quiere iniciar reuniones anuales.

___Hay una crisis u oportunidad que debe ser encarada.

___Se desea establecer la legitimidad del campo.

___Información recibida del campo o de la comunidad la requieren.

___Un patrocinador la requiere.

___Se desea reclutar gente para avanzar en el campo, para que hagan aportaciones de su trabajo y de apoyo.

___Es una cuestión de prestigio, credibilidad o credenciales para la organización.

___Es parte del trabajo.

¿Quién debe organizar una conferencia?

___Asociaciones y organizaciones profesionales.

___Agencias gubernamentales.

___Coaliciones.

___Organizaciones individuales.

___Instituciones educativas.

___Grupos de activistas comunitarios o de defensa.

___Un grupo con una apuesta o interés en el tema de la conferencia.

¿Cuándo se debe organizar una conferencia?

___Cuando se quiere informar al campo/área de conocimientos, a un grupo en particular o al público acerca de un problema.

___Cuando se quiere congregar gente con especialización para encarar un tema que necesita tratarse o para trabajar en resolver un problema.

___Cuando se necesita darle publicidad nuevos avances en el campo.

___Cuando  se quiere (re) entusiasmar a la gente acerca de su trabajo.

___Anualmente, para reunir al campo, profesión, coalición o grupo de interés para aprender, relacionarse, celebrar éxitos y enfrentar desafíos.

¿Cómo organizar una conferencia?

Se  crea una infraestructura:

___Eligiendo un equipo o comité organizador.

___Designando un coordinador.

___Creando un sistema de comunicación.

Se planifica la conferencia:

___Poniéndose de acuerdo sobre el propósito de la conferencia.

___Identificando el tipo de participantes que  interesa atraer.

___Fijando una fecha y una duración para la conferencia.

___Planificando el contenido de la conferencia.

___Encargándose de la logística.

___Dejando claras la coordinación y la solución de los problemas.

___Se le da publicidad a.la conferencia.

___Se inscribe a los participantes.

___Se reclutan presentadores.

___Se realiza la conferencia.

___Se evalúa la conferencia.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es una teleconferencia?

• ¿Por qué organizar una teleconferencia?

• ¿Cuándo organizar una teleconferencia?

• ¿Quién debe organizar la teleconferencia?

• ¿Cómo organizar una teleconferencia?

Imagine poder asistir a una conferencia con otras personas de diferentes lugares del estado, del país o del mundo, las cuales realizan un trabajo similar al suyo. Tan sólo imagínese – agentes de desarrollo comunitarios de Sudamérica, trabajadores de la salud que se esfuerzan por eliminar las enfermedades y desnutrición en África y Asia, mediadores que promueven soluciones pacíficas a los problemas en el Medio Oriente, voluntarios que intentan prevenir actos violentos en ciudades en Norteamérica- poder discutir acerca de lo que hacen, compartir estrategias para un desarrollo comunitario exitoso y ayudarse mutuamente para hacer el mejor trabajo posible.

Como lo mencionamos en la última sección, la cual gira en torno a cómo organizar una conferencia o congreso, el problema es encontrar el momento y el lugar en el que todas las personas puedan reunirse a un costo razonable. Todos tendrían que viajar desde diferentes lugares y probablemente les tomaría varios días. Se tendría que hacer arreglos para alimentarlos y hospedarlos, y muchos de ellos probablemente necesitarían al menos alguna ayuda financiera para asistir.

Sin embargo, esto puede realizarse. Muchas empresas, escuelas, y cada vez más, trabajadores de servicios sociales y de salud, así como activistas comunitarios llevan a cabo este tipo de reuniones todos los días. Se trata de las teleconferencias, las cuales consisten en la comunicación con otras personas por medio de una red electrónica. En esta sección, abordaremos todo lo relacionado a las teleconferencias: qué son, cómo funcionan y cómo pueden ser utilizadas en el trabajo.

¿Qué es una teleconferencia?

Una teleconferencia es una reunión “electrónica” entre tres o más personas que se encuentran separadas geográficamente. Los participantes pueden estar en la misma ciudad o bien pueden encontrarse a miles de kilómetros, en diferentes países o continentes. Por medio de las teleconferencias pueden interactuar mutuamente y también puede ser una conferencia en  una sola dirección – es decir, una charla o presentación a la cual un grupo de personas de diferentes lugares puede asistir en el mismo momento. A veces sólo hay 3 ó 4 participantes, en otras ocasiones entre 25 y 30, incluso cientos. Las teleconferencias son una manera de reunir grupos de personas de diferentes lugares sin necesidad de viajar grandes distancias.

Los tres tipos más comunes de teleconferencia son las telefónicas (sólo de voz), videoconferencias (voz y video) y las conferencias basadas en la Web. Ésta última puede incorporar voz y/o video; puede incluir la consulta de archivos de computadoras, como hojas de cálculo, documentos, fotos y presentaciones de PowerPoint, y puede utilizar los recursos de Internet.

Conferencia o reunión telefónica. Dependiendo de cuanta gente esté involucrada y el propósito de la conferencia, éstas pueden ser como las que usa el equipo de la Caja de Herramientas Comunitarias. Los miembros del equipo están separados por miles de kilómetros, pero se reúnen regularmente utilizando conferencias telefónicas.

Una reunión telefónica es una simple llamada telefónica con más de dos participantes. Generalmente no requiere equipos especiales, solamente un teléfono. Aunque un teléfono con altoparlante puede ser utilizado si hay más de una persona en el lugar.

Si la llamada involucra un número relativamente pequeño de personas – hay aproximadamente siete participantes en las conferencias de la Caja de Herramientas Comunitarias  – se lleva a cabo como una reunión normal, con la excepción de que los participantes no pueden verse. Sin embargo, hay ocasiones en que la llamada involucra desde 25 hasta cientos de personas, por lo que tiene que haber un control sobre quién habla y cuándo. De otra manera, con tantas personas tratando de participar cuando tienen algo que decir, el resultado sería un completo caos.

Por tanto, una pequeña conferencia telefónica requiere solamente el uso de un equipo para conectar a todos los participantes. Una más amplia requiere de equipos y servicios más complejos y sofisticados. Más adelante se abordará este tema con mayores detalles.

Videoconferencias. Se trata de una conferencia en la que dos o más grupos de personas, cada uno en un lugar equipado para realizar videoconferencias, pueden verse e interactuar u observar una presentación (la cual a su vez puede estar tomando lugar en otro sitio geográfico) y, en algunos casos, responder a ésta. El equipo que se utiliza consiste en videocámaras y micrófonos conectados a una red de televisión en vivo, lo cual requiere antenas y otros equipos de transmisión, así como asistencia técnica especializada. Como resultado, esta tecnología tan costosa ha hecho que solamente haya unos pocos lugares creados para este tipo transmisión y que las personas tengan que viajar a dichos lugares o bien optar por instalar localmente la complicada y costosa tecnología.

En el momento de la redacción de este artículo (2008), esta tecnología, pero no el formato, ha sido ampliamente reemplazada por…

Conferencias por medio de computadoras. Ésta son, o pueden ser, similares a las videoconferencias en cuanto a que los grupos de personas – o un amplio número de individuos separados geográficamente – pueden disponer de contacto auditivo y visual. Se diferencia en que la transmisión de video se lleva a cabo a través de conexiones de Internet de alta velocidad y requiere un equipo básico y altamente programable, con los programas informáticos adecuados.

Debido a que la mayoría de las conferencias se llevan a cabo en un “tiempo real” – por ejemplo, las imágenes y sonidos son transmitidos conforme se presentan – las conexiones de Internet por medio de la línea telefónica pueden ser demasiado lentas para permitir que alguien siga el transcurso de la presentación o discusión. Este es un asunto que sucede en algunas zonas rurales de Norteamérica y también en muchas otras partes del mundo.

Existen dos maneras de realizar una videoconferencia de este tipo. La primera consiste en disponer de la computadora para la transmisión de video e información, mientras el audio proviene de un altavoz usado para transmitir el sonido de una teleconferencia. La otra manera es utilizar también conexiones de Internet de alta velocidad para la transmisión de audio, a través de la tecnología “VoIP” (mensajes telefónicos digitalizados que son transmitidos por Internet).

En cualquier caso, las conferencias basadas en computadoras permiten la transmisión de sonido, fotos y archivos todos de una vez, de tal manera que los participantes pueden mirarse y escucharse mutuamente y pueden observar y discutir documentos, gráficos y presentaciones como si estuvieran en la misma sala (la mayoría de los sistemas incorporan una pantalla dividida, en la cual se puede observar a los demás participantes y un monitor de imagen pequeño que muestra la ubicación de uno mismo). También hace posible en algunos casos que los participantes se integren a la conferencia desde cualquier parte, siempre y cuando tengan computadoras, equipo adicional que no es muy costoso (cámara y micrófonos) y una conexión a Internet de alta velocidad.

El equipo para teleconferencias por medio de computadora se encuentra disponible en diversas formas. Algunos permiten a las personas entrar a la teleconferencia desde una PC o computadora personal, y se requiere de poco equipo y programas bastante simples. También existen otros rangos de posibilidades, desde equipos para grupos pequeños en habitaciones (un monitor, cámara, micrófonos), hasta sistemas para grupos más grandes que incluyen proyectores incorporados y pantallas, varias cámaras y micrófonos, lectores de documentos y equipos de enlace sofisticados para conectar diferentes tipos de transmisiones. Además, se pueden agregar varios tipos de accesorios (por ejemplo, cámaras que se activan con la voz y automáticamente enfocan a la persona que está hablando) para mejorar los sistemas más simples. En otras palabras, es posible incluir cualquier tipo de información y usar prácticamente cualquier formato en una conferencia o reunión cara a cara– e incorporar elementos que no sería posible cara a cara – si los recursos están disponibles.

En cualquiera de los dos primeros tipos de conferencia, la transmisión del audio o video puede estar acompañada por material en un sitio Web o por archivos electrónicos de varios tipos enviados a las computadoras de los participantes. El método más común de videoconferencia consiste en obtener el video a través de una conexión a Internet de alta velocidad y el audio utilizando una conferencia.

Éstas no son, de ninguna manera, las únicas maneras en que se pueden llevar a cabo las teleconferencias. Por ejemplo, en algunas ocasiones se utilizan Mensajes Instantáneos (IM) y en otras se almacenan las presentaciones, ya sean de audio, video o Web, para posteriormente ser vistas o escuchadas.

La capacidad de interacción que se presenta durante una teleconferencia depende del formato, el número de personas o grupos involucrados y el propósito de la videoconferencia. Una discusión o reunión de planificación a larga distancia probablemente les permite a todos los participantes hablar y escuchar de forma muy parecida a una sesión en persona. Las teleconferencias se utilizan en sesiones de capacitación profesionales, sin embargo, puede tratarse de presentaciones transmitidas en una sola vía, con discusiones limitadas de parte de los participantes o solamente permitirles un chat en línea. Por otro lado, una teleconferencia podría incluir un período de preguntas, en la cual los  participantes, desde lugares remotos,  pueden compartir sus preguntas y comentarios.

Una conferencia con más de 50 participantes podría llevarse a cabo de tal manera que todos los participantes escuchen a un orador principal. Para ello, un operador tendría que conectar una línea específica para esta persona. Hay varias páginas Web, algunas incluidas en el área de “Recursos” de esta sección, que indican más posibilidades tecnológicas.

Como se puede analizar en la información anterior, existen dos niveles para organizar teleconferencias, especialmente las más amplias. El primero es el nivel de iniciar el proceso, es decir, organizar la conferencia como un todo – determinar o sugerir el tema, requerir o invitar a los participantes, hacer los arreglos para la transmisión desde la fuente (que incluye encontrar y utilizar el equipo y los programas correctos), asegurar los parlantes, encontrar un facilitador,  establecer el formato, entre otros

El segundo es el nivel de montar el sitio de recepción o anfitrión, es decir encontrar y hacer los arreglos para  los sitios secundarios desde los cuales los participantes tomarán parte en la conferencia – encontrar el lugar adecuado (uno que no sólo tenga suficiente espacio, sino que esté o pueda ser equipado con la tecnología para manejar la conferencia), hacerle publicidad a la conferencia, inscribir participantes, arreglar la logística y la facilitación/mediación en las discusiones y preguntas que surjan en el sitio. Abordaremos estos temas en detalle cuando lleguemos al área “¿Cómo organizar una teleconferencia?”.

¿Por qué organizar una teleconferencia?

La razón obvia para organizar una teleconferencia es reunir a un grupo de personas que de otra manera tendrían que viajar grandes distancias y ocupar mucho tiempo para estar presente físicamente. Las empresas utilizan las teleconferencias por varias razones, entre las cuales están facilitar la asistencia de personas ocupadas a reuniones, presentar nuevas políticas, procedimientos y productos, reducir el impacto global, llevar a cabo reuniones regulares y/o sesiones de capacitación del personal cuyos miembros pueden encontrarse en diferentes países y a la vez ahorrar tiempo y dinero; reunir en sesiones estratégicas a directores separados geográficamente para tomar decisiones en situaciones de crisis u oportunidades que requieren acción inmediata, o bien para reunirse y/o informar a los clientes y proveedores en diferentes ubicaciones.

Los trabajadores comunitarios y de la salud tienden a organizar teleconferencias por razones similares:

• Desarrollo profesional. Generalmente las teleconferencias sirven como vehículos para cursos de formación profesional. En este caso, las teleconferencias consisten en una presentación/charla. El formato también permite hacer preguntas y comentarios de parte de los participantes, lo cual lleva al presentador a abordar temas valiosos que no se encontraban en el plan original.

Muchas agencias estatales – comisiones de bibliotecas, departamentos de educación y salud, entre otros – utilizan las teleconferencias para el desarrollo profesional de miembros de organizaciones que ellos financian, especialmente en situaciones en que la certificación requiere de una cantidad determinada de horas de formación continua cada año.

• Colaboración en programas o iniciativas a nivel departamental, regional o nacional. Las teleconferencias vinculadas a este propósito pueden ser organizadas por agencias gubernamentales ya sean departamentales, regionales o nacionales o bien por las organizaciones o individuos que apoyan las iniciativas. La finalidad puede ser la discusión de un trabajo, una reunión a distancia del personal, planeación o cualquier otra actividad en la que los colaboradores podrían participar si estuvieran presentes físicamente. La teleconferencia hace posible la colaboración a través de grandes áreas geográficas.
• Educación y aprendizaje a distancia. En aulas de clase, las teleconferencias pueden ser empleadas para conectar estudiantes de diferentes escuelas, incluso de diferentes países; puede proveer visitas de campos virtuales, y hace posible los proyectos estudiantiles que requieren la ayuda de instructores experimentados.

En áreas rurales poco pobladas, los estudiantes pueden participar en programas de aprendizaje a distancia, asistiendo a clases por video o computadora. Ellos interactúan con el instructor y con otros estudiantes y tienen la posibilidad de preguntar y responder preguntas, al mismo tiempo que pueden formar parte de las discusiones que se presentan.

Mientras las universidades en línea son otra forma de aprendizaje a distancia, sus cursos por lo general no se realizan en tiempo real. Las personas trabajan según sus propios horarios y la interacción se basa en correos electrónicos o foros en línea, así que estos cursos no son ejemplos de la aplicación de las teleconferencias.

• Intercambio de ideas. Las organizaciones departamentales o nacionales utilizan las teleconferencias para transmitir prácticas que les han funcionado y obtener nuevas ideas sobre sus trabajos. Lo mismo se aplica a diferentes grupos de trabajadores comunitarios y de la salud – creadores de empleos, trabajadores sociales, enfermeras de cuidados de emergencia, etc.
• Comunicación de reglas, regulaciones, expectativas, etc. Las agencias financieras usan las teleconferencias para asegurarse que todos los programas a los que apoyan económicamente sepan sobre las regulaciones o procedimientos particulares y sobre cambios potenciales o reales. Las conferencias de licitantes– en que organizaciones interesadas en solicitar financiamiento pueden recibir información y realizar preguntas respecto a la solicitud de propuestas– pueden ser también llevadas a cabo de forma total o parcial mediante una teleconferencia.
• Consultas médicas. Cada vez más, los profesionales de la salud y los pacientes pueden consultar con especialistas o equipos interdisciplinarios de médicos ubicados en lugares lejanos a través de teleconferencias basadas en video o la Web. Los centros de salud en zonas rurales y las clínicas en países subdesarrollados – usualmente atendidos por un doctor o una enfermera practicante – pueden así tener acceso a cierta ayuda en el diagnóstico, la cual solamente se encuentra en hospitales de centros urbanos que disponen de un personal amplio y altamente calificado.
• Conexión entre los participantes. Las teleconferencias pueden permitir a los participantes de programas en diferentes lugares, compartir sus experiencias e ideas, colaborar en investigaciones comunitarias participativas (y ampliar la aplicabilidad de su investigación incluyendo dos o más comunidades) y asumir un rol activo en la supervisión de los servicios que éstas reciben.
• Mayor exposición de un orador importante, ceremonia de premios, reunión anual, etc. Un evento importante cuya audiencia estaría limitada por el tiempo, los gastos o el tamaño del espacio disponible puede ser transmitido a muchas personas a través de la comunicación electrónica.
• Defensa/abogacía. En el caso de esfuerzos de defensa/abogacía departamental y nacional, las teleconferencias podrían convertirse en una alternativa necesaria para las reuniones cara a cara, no solamente por la reducción en los gastos de viaje y tiempo, sino también por la necesidad de tomar decisiones rápidas. Si una votación está a punto de llevarse a cabo o se debe tomar una decisión política, no se esperar un día para decidir qué hacer. Una teleconferencia puede hacer la diferencia en una situación de mucha presión.

¿Cuándo organizar una teleconferencia?

La mayoría de los casos, las teleconferencias son organizadas cuando los participantes están separados por las distancias o circunstancias.

• Cuando viajar no es posible debido a las condiciones, tiempo y/o gastos. Trabajar con colegas internaciones, en algunos casos, puede ser una buena razón para una teleconferencia, en lugar de tratar de reunir a la gente para una reunión. Muchos trabajadores sociales, consejeros y mediadores pueden tener la necesidad de reunirse  para discutir acerca de una familia con la que están trabajando, pero al estar ocupados con otras citas y deberes solamente tienen tiempo para una conferencia, en lugar de realizar un viaje para atravesar toda la ciudad.
• Cuando se quiere involucrar un grupo amplio de personas. Las teleconferencias quizás sean la manera más fácil de reunir un gran grupo de personas cuando están separadas por distancias considerables.
• Cuando de forma frecuente deben realizarse reuniones entre personas ubicadas en diversos lugares.  Las conferencias de los miembros de Caja de Herramientas Comunitarias son un buen ejemplo de esta situación.
• Cuando es esencial para el propósito de la conferencia que los participantes visualicen y/o manipulen archivos de computadoras mientras la conferencia se lleva a cabo. En este caso, tiene sentido emplear métodos de teleconferencia aun cuando los participantes están en la misma ciudad.

Este tipo de teleconferencia puede llevarse a cabo a través de una red de área local (LAN), por ejemplo, un conjunto de computadoras conectadas dentro de la misma oficina, agencia gubernamental u organización. Organizar dicha conferencia es mucho más sencillo que organizar una que incluya a personas ubicadas en diferentes puntos geográficos, pero la intención es la misma.

• Cuando se debe tomar una decisión.Posiblemente no se tenga tiempo para viajar. Una conferencia o algo similar puede proveer el tiempo necesario.

¿Quién debe organizar la teleconferencia?

Existen dos maneras para determinar el organizador de la teleconferencia. La primera se basa en la perspectiva del grupo que promueve e inicia el proceso de organización de la conferencia o congreso; la otra, en el grupo de personas que monta el sitio de recepción y/o participa en la conferencia. Ambos aspectos deben ser organizados, aunque el tipo y nivel de organización pueden ser diferentes, dependiendo de la naturaleza de la conferencia y de quiénes participan.

Respecto al trabajo comunitario y de salud, los promotores de la teleconferencia pueden ser:

• Financiadores
• Agencias estatales
• Hospitales u otros centros de capacitación y prácticas
• Colegios y universidades
• Asociaciones profesionales departamentales o nacionales
• Agencias de liderazgo que colaboran con diferentes comunidades
• Consultores profesionales o proveedores que han sido contratados por alguna de las entidades anteriores para brindar capacitación, evaluación, equipo, programas informáticos e instrucciones para su uso u otros servicios a participantes del trabajo comunitario y la salud.

Éstos son los grupos y organizaciones que, en general, tienen el mayor interés en reunir a las organizaciones y trabajadores comunitarios y de la salud para discutir diversos asuntos, recibir capacitación, conocer y discutir nuevos proyectos de desarrollo y esfuerzos en el campo, aprender sobre las últimas regulaciones y leyes, etc.

Las sedes/sitios o participantes anfitriones más comunes son:

• Organizaciones comunitarias locales
• Sucursales locales de agencias estatales
• Clínicas u hospitales
• Escuelas, colegios y universidades
• Delegaciones locales de asociaciones profesionales

Un financiador, ya sea una fundación, agencia estatal, hospital de prácticas, un colegio o universidad o una asociación profesional, puede tener o contratar como consultor externo a un planificador de eventos, cuyo trabajo consistiría en organizar las teleconferencias. Si no, la tarea sería responsabilidad de un administrador o personal de soporte – quizás el coordinador de relaciones con las organizaciones e individuos requeridos o invitados a participar.

A nivel del sitio anfitrión, la organización es asumida por un administrador en el lugar – director de la biblioteca, el de una escuela o su asistente – o por la persona que coordina el tema abordado en la teleconferencia – el director de desarrollo del personal o el de enfermería. Las instituciones u organizaciones grandes pueden tener en su organigrama un coordinador de tecnología, quien se haría cargo de las teleconferencias, como se da en el caso de muchas empresas.

¿Cómo organizar una teleconferencia?

De alguna manera, organizar una teleconferencia es similar a organizar una conferencia (vea la sección previa a este capítulo), pero la introducción de la  tecnología hace más sencillo el proceso en algunos aspectos y más complicado en otros. Como ya hemos mencionado, la organización también depende si se está realizando desde el nivel del inicio o fuente del proceso o desde la recepción en la sede o sitio anfitrión. A continuación mostraremos el proceso paso por paso para la realización de una teleconferencia, tomando en cuenta las diferencias entre los dos niveles de organización.

Determinar el propósito y los temas de la teleconferencia. Si la conferencia corresponde a una serie regular – reuniones de personal, desarrollo profesional, formación continua – es importante preguntar a los participantes lo que quieren o necesitan. Antes de una conferencia telefónica para una reunión de personal, el facilitador puede consultar por correo electrónico los puntos del plan de la sesión o hacer circular un borrador de éste para realizarle adiciones o cambios. En el caso de los coordinadores de teleconferencias de sesiones de capacitación, pueden solicitar temas – puede ser por correo electrónico también – para las sesiones siguientes.

Incluso en situaciones en las que la teleconferencia es promovida y requerida por un financiador o agencia de supervisión, el contenido puede tener resultados óptimos si se pide a los participantes determinar los temas a abordar. Si se presenta el caso cuyo propósito es mejorar la realización de algún trabajo de campo, quienes lo realizan saben qué áreas deben de mejorarse.

En otras circunstancias – una conferencia de licitantes o la introducción de nuevas regulaciones –, el promotor/iniciador muy probablemente tenga que decidir el plan de la sesión por su cuenta.

Identificar la audiencia. Mientras el primer paso está ligado a los promotores de la conferencia, éste es una función que realizan los coordinadores del montaje del sitio anfitrión.

Los promotores deben decidir las categorías de personas invitadas o a quienes se les requerirá participar en la teleconferencia. Una conferencia de capacitación para enfermeras podría incluir a:

• Todas las enfermeras de un área geográfica específica (ciudad, departamento, región, etc.)
• Enfermeras de una determinada especialidad (psiquiatría, cuidado intensivo, emergencias)
• Enfermeras empleadas por un grupo vinculado a la salud (por ejemplo, una agencia estatal, un grupo de hospitales privados)
• Enfermeras de las categorías anteriores con menos de cinco años de experiencia
• Enfermeras trabajando en una comunidad cultural/social/geográfica determinada
• Enfermeras comprometidas a trabajar con un organismo de ayuda humanitaria

Como se puede percibir, esta lista podría ampliarse indefinidamente. Como sucede generalmente, no son los individuos sino las organizaciones particulares – aquellas financiadas por una agencia estatal en algunos casos –el objetivo de las teleconferencias. Es responsabilidad del promotor hacer la elección, dependiendo del propósito y contenido de la conferencia.

Una vez que el promotor ha decidido las principales características de la audiencia, el encargado del montaje de la sede/sitio anfitrión tendrá que clasificar y escoger quiénes reciben la invitación. Especialmente, si el espacio es limitado, se debe poner restricciones sobre la aceptación a la conferencia, por ejemplo, solamente para personas con determinados puestos en su organización, o miembros con ciertas credenciales.

El asunto también se relaciona a situaciones en que personas con cierto trabajo requieren un determinado número de créditos de educación continua cada año para mantener o calificar para obtener una credencial profesional. Si existen limitaciones por el número de personas, el encargado del montaje/recepción en el sitio anfitrión deberá otorgar prioridad a las personas que necesitan estos créditos.

Escoger la tecnología para la teleconferencia. Como promotor, la selección de la tecnología podría estar limitada por lo que se conoce que está disponible en la sede o al equipo de transmisión con que se cuenta. Es más probable que una agencia gubernamental tenga acceso a teleconferencias más sofisticadas que una institución pequeña. Estas últimas pueden encontrarse limitadas a conferencias telefónicas de bajo costo para un pequeño grupo de personas, mientras que la agencia gubernamental puede tener la capacidad de organizar una teleconferencia en el Internet involucrando a cientos de personas a nivel regional o nacional.

Las opciones son muy variadas.

Las reuniones/conferencias telefónicas excepto las más complicadas, generalmente pueden llevarse a cabo con equipo de costo muy accesible, disponibleen cualquier lugar y fácil de usar, por ejemplo teléfonos convencionales y/o altavoces. Estas llamadas pueden ser arregladas a través de compañías telefónicas y proveedores de teleconferencias y sus costos varían dependiendo de las características deseadas. El proveedor puede realizar la llamada a través de un operador que controla qué líneas están abiertas. Existen límites en cuanto al tamaño de una conferencia, pero puede aumentarse por tarifas más altas. Otras características pueden añadirse, por ejemplo, conferencias específicas, llamadas gratis a números telefónicos, conexiones de audio o mayor seguridad. Pueden también adquirirse y utilizarse algunos equipos para conferencias telefónicas.

El equipo para teleconferencias, como se explicó previamente, puede ser relativamente simple y diseñado para las computadoras personales o bien pueden ser más sofisticados. El costo puede variar desde unos cientos de dólares para una PC personal (y desde varios cientos a unos miles por los programas informáticos que ejecuten todo el sistema) hasta cientos de miles de dólares. Incluso esos altos costos pueden estar justificados si la teleconferencia es una parte integral para el funcionamiento de grandes corporaciones y ahorra mucho más dinero por viajes cada año (sucede más en las empresas que en el trabajo comunitario y de salud, pero hay algunas excepciones en ámbitos como el desarrollo internacional).

El equipo de teleconferencias también puede ser alquilado para una sola ocasión o una cantidad de veces al mes o para plazos más largos. La decisión de comprar o alquilar es un asunto que incluye analizar cuán necesario es el equipo, cuántas veces va a ser utilizado, costos de reparación, si se va a contratar alguien para darle mantenimiento y para operarlo, etc.

Otro aspecto a considerar es el relacionado a las “redes internas”. Muchas organizaciones tienen todas sus computadoras conectadas en una red de área local (LAN por sus siglas en inglés), la cual en algunas circunstancias puede extender su alcance hasta 200 kilómetros. También existen redes de áreas extensas (WAN por sus siglas en inglés) que operan a través de líneas telefónicas o por satélite, y cuyo alcance está limitado solamente por la capacidad del medio de soporte. (Internet es una WAN.) Una teleconferencia puede fácilmente realizarse utilizando una red – en una universidad o en un sistema bibliotecario estatal – si estuviera disponible a todos los participantes necesarios.

Existe vasta información en Internet sobre estos temas (vea Recursos), pero posiblemente la mejor manera para decidir cuál es la mejor opción sea conversar con alguien que tenga conocimientos y experiencia en el área. Esto podría incluir tener conversaciones con dos o tres proveedores y/o discusiones con colegas que tengan experiencia con varios sistemas. Si se decide comprar equipos o suscribirse a algún tipo de programa informático, es recomendable hacer una prueba en el espacio donde se planea utilizarlo, para asegurarse que es apropiado para los propósitos establecidos.

El promotor de la teleconferencia debe determinar el medio económicamente más asequible para la conferencia, tomando en cuenta que sea práctico para la audiencia. Para muchos trabajadores de desarrollo comunitario y salud, las consideraciones se limitan al costo: el mejor medio será el más económico. Para otros, surgirán decisiones sobre equipamiento, como por ejemplo optar por una videoconferencia con computadoras o transmitir el audio usando una simple llamada telefónica con altavoz (si sólo hay dos o tres sitios).

Por su lado, los receptores en el sitio anfitrión deben asegurarse de que tienen el equipo adecuado en el lugar y que está debidamente instalado, de tal manera que pueden recibir y mandar todo lo que sea necesario.

Organizar las sedes/sitios anfitriones. Dependiendo de la naturaleza de la teleconferencia, pueden necesitarse uno o más sitios anfitriones (serían innecesarias en el caso de una conferencia telefónica en la que las personas pudieran llamar desde cualquier lado o cuando la videoconferencia se realiza entre PCs individuales). Estos sitios podrían no necesitar equipos especiales, solamente teléfonos o altavoces o bien podrían ocupar varias PCs, monitores grandes, proyectores de alta resolución, cámaras y micrófonos o lectores de documentos. Los sitios anfitriones podrían ser acondicionados con sillas confortables y superficies que le permitan escribir a un grupo de personas.

Algunos promotores pueden tener sitios anfitriones disponibles de forma automática. El ministerio de educación  puede disponer de escuelas equipadas, el sistema de biblioteca estatal puede utilizar bibliotecas locales, y así en otros casos.

Si el promotor es un financiador, las organizaciones financiadas con las instalaciones adecuadas pueden ofrecerse a ser el anfitrión o pueden colaborar con otra organización local. Si se trata de una simple reunión entre dos o más departamentos en diferentes lugares de la misma organización, el promotor podría ser la oficina principal o agencia rectora y los sitios anfitriones serían otras oficinas y organizaciones involucradas.

Es importante para ambos, el promotor y el receptor en el sitio anfitrión, tener idea del número de personas que pueden participar, tanto a nivel global como en cada sitio, para tener la infraestructura y el equipo necesarios, y así entender el tipo de interacción posible durante la teleconferencia.

Escoger una fecha y hora para la conferencia. Como sucede al planear una sesión o reunión, el tiempo es importante – y por lo general complicado – si se desea asegurar que todos los individuos y grupos estén presentes. La teleconferencia no debe coincidir con otros eventos o fechas importantes (días festivos, vacaciones escolares, graduaciones, día de elecciones, fiestas religiosas y culturales) o con otros compromisos profesionales. Generalmente tiene que ser programada para horas de trabajo regulares. Consultar con algunos participantes de antemano es una manera de seleccionar la fecha y hora más conveniente para la mayoría de las personas.

Arreglar la conferencia con el proveedor de servicios adecuado, en caso que sea necesario. A menos que ya se tenga el equipo y los programas informáticos adecuados y no se requiera de asistencia técnica externa, se tendrá que depender de un proveedor para que realice las conexiones en el lugar, venda o alquile el equipo necesario y contribuya a echarlo a andar. Luego de conocer los detalles de la conferencia – cuándo va a ser, el tipo de transmisión, cuántas personas en cuántos sitios va a involucrar y qué se va a transmitir – debería resultar sencillo determinar la logística y el precio con el proveedor.

 Asegurar el nivel de coordinación técnica tanto del lado del promotor o fuente como de la recepción en los sitios anfitriones. En el caso de una conferencia telefónica, la tecnología en el sitio es simple, y la coordinación técnica será responsabilidad del proveedor. En el caso de la videoconferencia, en la que participan individuos con computadoras en diferentes puntos, la coordinación técnica debe ejecutarse en el nivel del promotor.

En el caso de múltiples lugares utilizando equipos más complejos – proyectores, cámaras más grandes, etc. – cada sitio debe tener un coordinador técnico. Esta persona no tiene que ser un técnico profesional, pero debe ser alguien que entienda la tecnología y pueda solucionar los problemas que se presenten.

Correr la voz– hacerle publicidad a la teleconferencia. Esto puede consistir en sólo enviar memorandos internos o correos electrónicos para que las personas sepan para cuando está prevista la conferencia, su propósito y a quien está dirigida. Si la teleconferencia es para un taller de capacitación voluntario ofrecido por una entidad gubernamental (Ministerio de Salud o Ministerio de Agricultura) a las personas de diferentes departamentos involucrados en actividades del ramo, deberá ser anunciada ampliamente de tal manera que la mayoría aproveche la oportunidad.

Los pósteres, correos electrónicos, visitas personales a oficinas y organizaciones comunitarias donde trabajen participantes potenciales, anuncios y folletos en reuniones vinculadas al tema o para los supervisores, todas estas herramientas, contribuyen a dar a conocer la teleconferencia. Un correo masivo a una lista seleccionada es también un buen método, especialmente si se necesitan inscribir, para la teleconferencia o para los créditos de educación continua. Poner material en la página Web del promotor es también una buena idea, por ejemplo se puede incluir el formulario de inscripción, el cual  puede ser llenado en línea.

Si la teleconferencia es obligatoria o necesaria para los participantes seleccionados, entonces deben ser contactados directamente por el promotor. Si la conferencia es obligatoria para grupos particulares – por ejemplo organizaciones financiadas por el promotor –, ésta debe anunciarse por los canales de comunicación habituales. Una conferencia de licitantes, por ejemplo, puede ser anunciada en una convocatoria para propuestas, con una pregunta acerca de dicha convocatoria, a todas las entidades financiadas.

Inscribir– reclutar y apuntar a los participantes. En casos en que sea necesario – sesiones de capacitación y otras presentaciones ofrecidas a grandes grupos –, es responsabilidad de ambos, el promotor y el receptor en los sitios anfitriones, reclutar e inscribir a todos los participantes, así como suspender dicha actividad cuando el sitio ha alcanzado su capacidad máxima (determinado por la capacidad física o la disponibilidad de equipo). Los formularios de inscripción pueden enviarse directamente a los participantes potenciales; pueden ser distribuidos a organizaciones, agencias e instituciones donde trabajan esos participantes o colocados en una página Web. También se puede ofrecer inscripción por teléfono o correo electrónico.

En casos como éstos, alguien en el nivel de promotor debe tener responsabilidades de coordinación para la teleconferencia y sabrá cuando alguno de los sitios anfitriones ya no puede incluir más participantes y qué lugares quedan disponibles. La coordinación hará que el proceso sea más tranquilo y evitará la mayor parte de los problemas que surgen cuando se manejan grandes cantidades de personas.

Parte del proceso de inscripción debe enfocarse en anotar a aquellos participantes que deseen los créditos de educación continua disponibles. Las personas deben saber cuántos créditos obtendrán por la teleconferencia y si hay algún otro requisito para obtenerlos (devolver otro formulario, escribir pequeños escritos, etc.) En la mayoría de los casos, los sitios anfitriones deberán tener certificados de educación continua para entregárselos a todos los que se han apuntado para  recibirlos y han asistido a la actividad.

Preparar los sitios. Este paso abarca la parte de preparación técnica y física. En el caso del la primera, es necesario asegurarse de que todo el equipo técnico apropiado ya se encuentra presente y debidamente conectado o arreglar la instalación a tiempo para la teleconferencia. En el caso de la preparación física debe considerarse tanto el número de personas como el tipo de conferencia.

En situaciones en las que en la teleconferencia participa un número de individuos en una reunión telefónica o a través de sus computadoras portátiles, la única preparación tiene que hacerla el promotor y sólo se trata de establecer las conexiones apropiadas. Esta información aplica para dos o más sitios, con un grupo de personas en cada uno de ellos.

La preparación es necesaria para el punto de inicio y los sitios anfitriones. Si la presentación proviene de un sitio, éste deberá estar acondicionado para que el presentador y su material de apoyo (pizarra, gráficos y figuras, clips de video o audio, etc.) sean visibles y  audibles. Si se trata de una presentación interactiva, el presentador debe poder observar y escuchar a la audiencia ubicada en lugares distantes.

En los sitios anfitriones (incluyendo el punto inicial del promotor), es importante la hospitalidad, incluyendo los arreglos del cuarto, los materiales, los alimentos y bebidas y las condiciones de los baños.

Dar la bienvenida a los participantes y hacer el papeleo. Los sitios anfitriones deben asegurarse de que los participantes sepan dónde y cuándo es la actividad, cómo llegar, dónde parquearse y a qué parte del edificio dirigirse.

Conforme llegan las personas, deben recibir el material necesario (así como etiquetas o gafetes con sus nombres, en caso que se requiera) y ser anotados en una lista de preinscripción o inscritos  como asistentes, junto con su afiliación. Todos los que deseen recibir créditos de educación continua deben identificarse en este momento. Si hay formularios de evaluación u otros papeles que los  participantes deban llenar, deben recibirlos conforme van ingresando.

Realizar la teleconferencia. En esta parte es donde los coordinadores técnicos desquitan su salario. Pueden haber problemas con el equipo o la transmisión, especialmente en situaciones en que no se tiene mucha experiencia en crear o ser anfitrión de una teleconferencia. Tener a alguien que puede resolver los problemas en esas circunstancias, puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso. Incluso si se tiene que contratar a un coordinador técnico por el día, vale la pena para tener seguridad. Si se necesita ayuda, a veces el costo es lo de menos.

Durante la teleconferencia:

• Dependiendo del número de participantes, es buena idea que cada participante se presente.
• Si se desea un buen nivel de interacción, se  puede considerar hacerles preguntas a las personas menos participativas
• Si se utiliza una plataforma en línea, se les puede pedir a los participantes documentar o compartir sus ideas utilizando la función de “chateo”. Estos “chats” en línea pueden ser grabados para ayudar a documentar las conversaciones.
• Si se desea colaboración entre los participantes luego de la teleconferencia, sería de gran ayuda proveer un espacio de colaboración en línea, en donde los participantes puedan comunicarse e incluso colaborar con documentos de trabajo.

Evaluar la teleconferencia. Si la teleconferencia es una sesión de capacitación, es esencial la retroalimentación en cuanto al contenido y su calidad – la claridad, utilidad, relevancia sobre la realidad del trabajo de los participantes, el estilo de la presentación, etc. Independientemente del tipo de teleconferencia que se dirija, es importante evaluar otros aspectos. Algunas preguntas de evaluación para los participantes pueden ser:

• ¿Cumplió la teleconferencia su propósito?
• ¿Fue tan efectiva como la interacción personal? ¿Se ganaron o perdieron elementos y detalles importantes al utilizar comunicación electrónica?
• ¿Cuán cómodos se sintieron los participantes con la tecnología y con la utilización del método de comunicación?
• ¿Cuán bien organizada estaba? ¿Qué funcionó y qué debe cambiarse?
• ¿En una reunión telefónica, el hecho de no ver a las personas cambió la dinámica? ¿Para mejor o peor?
• ¿El tiempo y viajes ahorrados son más importantes que los aspectos negativos de la teleconferencia?
• ¿Están dispuestas las personas a participar otra vez?

El método para recopilar esta información puede variar, dependiendo del tipo de teleconferencia. Si hay grupos reunidos en sitios anfitriones, podría entregárseles formularios con preguntas adecuadas, de tal manera que los participantes puedan escoger las respuestas sin necesidad de identificarse en el formulario. En el caso de una teleconferencia en la que participan muchos individuos, cada uno en un lugar diferente, los formularios pueden ser enviados por correo electrónico o por una encuesta en línea.

Hay que tomar en cuenta la importancia de que la evaluación sea anónima, para que las personas se sientan más libres de contestar a las preguntas con total honestidad.

Los promotores de la teleconferencia también deben contestar las preguntas anteriores, así como otras relacionadas al proceso, incluyendo:

• ¿Se desarrolló la teleconferencia según lo planeado, en cuanto a tiempo, participación y resultados?
• ¿La tecnología funcionó como tenía que hacerlo? ¿Cuáles fueron los problemas relacionados a cuestiones técnicas, en caso de que hayan surgido?
• ¿Los coordinadores técnicos pudieron enfrentar los problemas que surgieron? ¿Necesitaron algún tipo de capacitación especial para solucionar tales problemas o fue suficiente el conocimiento de trabajar con las computadoras y los programas informáticos?
• ¿Cuán difícil fue arreglar y programar la conferencia?
• ¿Fue satisfactorio el servicio del proveedor? ¿Facilitó el proceso general o causó más problemas?
•  ¿Le interesaría dirigir otra conferencia?

Dar seguimiento. Es importante dar continuidad a las tareas y actividades realizadas. Hay que asegurarse de que los participantes completen sus trabajos, reciban sus créditos de educación continua, envíen los formularios de evaluación, etc. También se deben devolver a tiempo todos los equipos prestados o alquilados.

Es necesario también analizar los costos, beneficios, utilidad y efectividad de la teleconferencia para fines propios. Se deben realizar cambios pertinentes en el procedimiento de la teleconferencia, el formato, la tecnología y el uso, basados en los resultados de la evaluación. Finalmente, se puede empezar a  programar la próxima teleconferencia.

Para resumir

Cuando una cantidad de personas que necesitan comunicarse entre sí están separados por grandes distancias, una manera de reunirlos es utilizando teleconferencias. Una teleconferencia es una transmisión por mecanismos electrónicos de contacto auditivo y/o visual, así como de otros materiales – imágenes, documentos, música, presentaciones de PowerPoint – las cuales pueden ser digitalizadas y enviadas a través de teléfonos o por redes de computadoras.

Organizar una teleconferencia puede ser similar a la organización de una conferencia, en cuanto a la planificación y también a escoger y acondicionar los sitios, inscribir a los participantes y evaluar el proceso y el contenido al finalizar. Un evento de este tipo añade aspectos tecnológicos, pero elimina la logística, muchas veces complicada, de reunir a grupos grandes de personas en un mismo lugar y hora y dirigirlos en el proceso cuando están presentes.

Los trabajadores comunitarios y de salud utilizan las teleconferencias para varios propósitos, por lo general para capacitación, coordinación y colaboración a larga distancia y abogacía/defensa. Se puede concluir que las teleconferencias representan un medio razonable y eficiente de alcanzar las metas, y que el costo de  organizarlas ahorra dinero, tiempo y recursos en general.

¿Qué es una teleconferencia?

___Una teleconferencia es una reunión “electrónica” entre dos o más personas que están separadas por grandes distancias

___Las teleconferencias pueden incluir una o alguna combinación de tres tipos de comunicación: audio, video e información (documentos, imágenes, archivos de computadora, etc.)

¿Por qué organizar una teleconferencia?

___Desarrollo Profesional

___Colaboración en programas o iniciativas a nivel departamental, regional o nacional.

___Educación y aprendizaje a distancia.

___intercambio de ideas.

___Comunicación de reglas, regulaciones, expectativas, etc.

___Consultas con expertos

___Conexiones entre los participantes.

___Mayor exposición de un orador importante, ceremonia de premios, reunión anual, etc.

___Abogacía/defensa

___Reuniones entre colegas separados por grandes distancias.

¿Cuándo organizar una teleconferencia?

___Cuando se quiere involucrar un grupo grande de personas

___Cuando deben realizarse reuniones de forma frecuente entre personas ubicadas en diversos lugares.

___Cuando es esencial para el propósito de la conferencia que los participantes visualicen y/o manipulen archivos de computadoras mientras la conferencia se lleva a cabo.

___Cuando se debe tomar una decisión inmediata y se necesita convocar a las personas de forma oportuna.

¿Quién debe organizar la teleconferencia?

Los promotores/iniciadores pueden ser:

___Organismos financiadores

___Agencias estatales

___Hospitales u otros centros de capacitación y prácticas

___Colegios y universidades

___Asociaciones profesionales nacionales o estatales

___Agencias de liderazgo que colaboran con diferentes comunidades

___Consultores profesionales o proveedores que han sido contratados por alguna de las entidades anteriores para brindar capacitación, evaluación, equipo, programas informáticos e instrucciones para su uso u otros servicios a participantes en trabajo comunitario y salud.

Los sitios anfitriones pueden ser:

___Organizaciones comunitarias locales

___Sucursales locales de agencias estatales

___Clínicas u hospitales

___Escuelas, colegios y universidades

___Delegaciones locales de asociaciones profesionales.

¿Cómo organizar una teleconferencia?

___Determinar el propósito y los temas de la teleconferencia.

___Identificar a la audiencia.

___Escoger la tecnología para la teleconferencia.

___Organizar los sitios anfitriones.

___Escoger una fecha y hora para la conferencia.

___Arreglar la conferencia con el proveedor de servicios adecuado, en caso que sea necesario.

___Asegurar el nivel de coordinación técnica tanto del  lado del promotor como de los sitios anfitriones/recepción.

___Correr la voz – darle publicidad a la teleconferencia.

___Inscribir – reclutar y anotar a los participantes.

___Preparar los sitios.

___Dar la bienvenida a los participantes y hacer el papeleo.

___Llevar a cabo la teleconferencia.

___Evaluar la teleconferencia.

___Dar seguimiento.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un retiro?

• ¿Por qué organizar un retiro para una organización o  iniciativa?

• ¿Cuál es el mejor momento para organizar un retiro?

• ¿Dónde llevar a cabo el retiro?

• ¿Cómo planificar un retiro?

¿Qué es un retiro?

Un retiro es un escape grupal durante el cual los miembros de un grupo forman lazos de amistad, reflexionan sobre el propósito y los motivos de su iniciativa y trabajan en uno o más objetivos específicos.

En general las personas confunden las reuniones grupales de planificación o formación con un retiro. Los retiros no se organizan en la oficina ni en ninguno de los lugares utilizados para las reuniones de la organización. Participar de un retiro significa pasar varios días en algún lugar. En general se organizan en campos o centros de retiro donde los miembros del grupo disfrutan de la naturaleza, dialogan, hablan sobre la organización o iniciativa que los une y se divierten.

¿Por qué organizar un retiro para una organización o iniciativa?

Los retiros son útiles para los miembros del personal, los voluntarios o los miembros de la junta directiva. A continuación listamos algunos de los beneficios que otorgan:

• Eliminan las distracciones externas del entorno diario.
• Los miembros del personal se entusiasman y se comprometen.
• Crean una atmósfera informal, casual y  relajada.

¿Cuál es el mejor momento para organizar un retiro?

Cualquier momento es bueno para un retiro. Los retiros pueden ser una gran oportunidad para una organización o iniciativa para comenzar con la planificación estratégica.También son eficaces para aquellas organizaciones que, después de un tiempo, necesitan reorganizarse y reenfocarse en su misión.

Los retiros son efectivos para un grupo que necesita retomar su camino después de un período difícil. Por ejemplo, si la junta directiva se ha reorganizado después de múltiples renuncias, un retiro puede ser muy beneficioso para integrar a los nuevos miembros y elaborar un plan uniforme para el futuro. Otro ejemplo: Si la organización ha pasado por un período de conflictos internos, un retiro puede ser beneficioso para aclarar el ambiente, conciliar las diferencias de opiniones y reagruparse.

Para no sonar demasiado pesimistas, es importante destacar que también es bueno organizar retiros en los mejores momentos en la historia de la organización. Por ejemplo, digamos que la  iniciativa ha recibido como subsidio para el próximo año, una cantidad de dinero importante e inesperada – durante un retiro se podría celebrar la buena suerte y planificar el uso de este beneficio sorpresivo.

No importa qué suceda dentro de la organización, un retiro puede ser justo lo que se necesita para mejorar las cosas o para continuar con lo que funciona correctamente.

¿Cuando NO se  debe organizar un retiro?

Un retiro definitivamente no siempre es una buena idea. ¿Cuál sería un mal momento para planificar un retiro?

• Cuando se deba solucionar el problema de una persona en particular (“Fulano siempre llega tarde a trabajar, sus propuestas nunca son aceptadas y les cuenta chistes de mal gusto a los miembros de la prensa. Vamos a organizar un retiro para hablar sobre el tema”. ¡NO!)
• Cuando organizar un retiro le cuesta mucho a la organización (“Tenemos $500,000 en deudas, no tenemos dinero para copias y acabamos de perder nuestro subsidio. ¡Organicemos un retiro para idear cómo recaudar más dinero!” Se va a tener que pagar esto ¿Cómo?)
• Cuando la organización se ve afectada por muchos problemas importantes (“Nuestro gerente  ha desaparecido con todos los libros de contabilidad y una cantidad importante de los fondos de la nómina; el director de desarrollo y el coordinador de los voluntarios están enemistados; hay una gotera en el techo; alguien del programa 60 Minutos acecha constantemente a nuestro director para entrevistarlo. ¡Organicemos un retiro!” Se necesita mucho más que un retiro para manejar todo esto). Se puede organizar un retiro para solucionar uno o dos problemas, pero se deberá hacer algo más si los problemas son mayores.

¿Dónde organizar el retiro?

El retiro se puede organizar en lugares sencillos y sin costo alguno, como las plazas públicas o los lugares para acampar, o de lo contrario, se puede organizar en sitios lujosos. Si el retiro se organiza para un grupo muy pequeño, se puede hacer en la casa de algún conocido. Lo más importante es que sea un lugar alejado del centro habitual de trabajo. El resto depende de factores tales como el presupuesto, la duración del retiro y qué lugares están disponibles en el área.

¿Cómo organizar un retiro?

La clave para la planificación de un retiro es contar con mucho tiempo para hacerlo. Los expertos en retiros tienen opiniones distintas sobre cuándo comenzar con la planificación. Como regla general, a menos que el retiro sea un evento pequeño, se requieren entre dos y cuatro meses para la planificación completa. Sin embargo, tal vez se deba reservar el lugar con mayor anticipación. A continuación se encuentra una guía paso a paso sobre cómo planificar un retiro, el cual se puede ajustar a las necesidades propias.

4 meses antes del retiro.

Establecer los objetivos del retiro:

En primer lugar, se debe tener en claro cuáles son los objetivos de este retiro. ¿Es un retiro organizado para planificar?  ¿Para capacitar al personal?  ¿Para solucionar problemas después de un período conflictivo dentro de la organización? ¿Se organiza simplemente para revitalizar a la junta directiva o al personal? Se deben determinar con exactitud las razones para llevar a cabo este retiro, y luego establecer  los objetivos más específicos.

Los posibles objetivos del retiro pueden incluir uno o más de los siguientes aspectos:

• Fortalecimiento /unidad del equipo
• Aprendizaje
• Comunicación
• Planificación/estrategia
• Socialización
• Solución de problemas
• Capacitación/orientación
• Reexaminación de metas y objetivos.

Comenzar a buscar el lugar adecuado.

Si se planea llevar a cabo el retiro en un centro vacacional, hotel o en un lugar adecuado para tal fin, se debe contactar con ellos para pedirles que envíen folletos u otra información sobre las instalaciones y servicios y los precios. Se debe contactar con otros grupos que hayan  asistido a un retiro recientemente, para pedirles su opinión sobre las instalaciones que utilizaron.

De igual manera, se puede tener en cuenta aquellos lugares sin costo o de un costo muy bajo – por ejemplo, los campus de las universidades a menudo donan espacios para las organizaciones de servicios sociales y los parques estatales en general no tienen costo alguno o sus costos son muy bajos.

  Decidir quién va a al retiro.

¿Este retiro será para un sector del personal en particular o para todo el personal? ¿Está pensado para  la junta directiva? ¿Incluirá voluntarios? Al conocer los objetivos del retiro se estará en condiciones de decidir quiénes podrán contribuir mejor a alcanzar dichos objetivos y por lo tanto se podrá decidir quién deberá participar en el retiro.

Comenzar a buscar posibles presentadores o asesores.

Éste es otro tema que depende del nivel del retiro; también depende de sus objetivos. En ocasiones es buena idea invitar a alguien que no es parte de la organización – por ejemplo, si el objetivo del retiro es resolver un conflicto, contar con alguien imparcial como mediador, puede ser la mejor manera de enfrentar el problema. Los buenos facilitadores y los oradores populares casi siempre están comprometidos con un año de anticipación, por lo tanto, si ya se ha decidido a quién contratar, se deberá averiguar sobre su disponibilidad tan pronto como sea posible.

3 meses antes del retiro

Decidir qué duración tendrá el retiro.

Una vez que se han decidido los objetivos del retiro, se debe considerar cuánto tiempo se necesita para cumplir con esos objetivos. A menos que se trate de un retiro muy corto, se debe asegurar incluir tiempo suficiente para compartir actividades grupales divertidas y  algo de tiempo libre dentro del programa. ¿Durará una tarde? ¿Dos días y una noche? ¿Un fin de semana completo?

 Elegir una fecha (o varias) para el retiro.

Al decidir la fecha, es importante elegir una en la que aquellas personas que se espera asistan estén disponibles. Por ejemplo, es necesario asegurarse de que la fecha no coincida con días  feriados religiosos. Tal vez  se considere que un fin de semana es mejor. Si la mayoría de las personas que se desea asistan al retiro no están disponibles durante los fines de semana, entonces un retiro en días de semana será lo mejor. Se deben tener en cuenta los eventos en la vida de los probables participantes – por ejemplo, no se debe programar el retiro de la junta directiva durante el fin de semana del casamiento de uno de sus miembros.

Preparar un presupuesto aproximado.

Aunque no inmediatamente, se necesita tener una idea aproximada de los gastos. Se debe elaborar un presupuesto para el alquiler del lugar, las habitaciones, las comidas, el transporte, la diversión, el conferencista o el asesor, las fotocopias, los audiovisuales y demás.

 Asignar la planificación de las  tareas.

De acuerdo a la cantidad de personas que acudirán al retiro, tal vez se necesite pocas personas para organizar las tareas. Si es muy pequeño, no será necesaria más que una persona para toda la organización. Sin embargo, si el retiro es a gran escala, tal vez se desee delegar las tareas de planificación entre algunas personas o hasta decidir formar comités. Cualquiera sea el caso, se debe decidir quién o quiénes estarán a cargo de qué, para que comiencen a trabajar.

Se debe decidir cuidadosamente qué tipo de actividades se planificarán. Las actividades interactivas y participativas crean un mayor espíritu de grupo y un sentido de misión, sin mencionar que mantienen a las personas despiertas. Las actividades variadas mantienen a las personas interesadas; durante el curso de una sesión se debe tratar de programar diferentes actividades entremezclando a las personas en grupos pequeños y grandes, etc., con tiempo para socializar y relajarse. Esto es sumamente importante en cuanto más concurrido sea el retiro.

Otros temas a tener en cuenta con respecto a las actividades planificadas.

¿Están de acuerdo con la filosofía y la misión de la organización? ¿Incluyen a todos los participantes del retiro?

3 meses antes.   

Esbozar un plan.

Éste es el momento de decidir qué clase de actividades se planificarán, en qué momento se llevarán a cabo y cuanto tiempo tomarán. Se debe hacer un borrador, comenzando con una actividad para “romper el hielo” en caso de que la mayoría de las personas no se conozca. Es necesario asegurarse de incluir muchos descansos y tiempo libre e informal dentro del plan.

Reservar el lugar.

La elección del lugar puede ser el paso más importante en la planificación del retiro. Una buena idea es que una sola persona esté en contacto con las instalaciones elegidas. Esto evitará confusiones (“¡Creí que habías confirmado nuestra reservación!” “¡No! ¡Yo creí que lo habías hecho tú!”)

Estas preguntas deben tenerse en cuenta al reservar el lugar para el retiro.

Durante la elección del lugar:

¿Qué clase de comodidades deseamos? ¿Dormitorios, cabañas, hotel?
¿Prepararemos nuestra comida o nos la proporcionarán? ¿En el caso de preparar nuestra comida, hay cocinas disponibles? ¿Tienen un costo extra?
¿Existen accesos para personas discapacitadas?
¿En un lugar para acampar, solicitaremos baños o duchas externas?
¿Qué tipo de comidas podemos costear?
¿Cuántos salones para reuniones necesitamos?
¿Estaríamos de acuerdo en compartir el lugar con otro grupo de ser necesario?
¿Existe algún costo extra por el uso de los salones de reuniones?
¿El lugar nos proporcionará un equipo audiovisual o debemos llevar el nuestro?
¿Cuáles son las oportunidades de recreación existentes?
¿En el caso de reservar cabañas, nos proporcionarán toallas y ropa de cama o debemos llevar la nuestra?

Antes de tomar una decisión, lo mejor es conversar con otro grupo que haya utilizado ese mismo lugar anteriormente. Se les debe preguntar sobre la calidad de las instalaciones, el servicio y la hospitalidad. Los lugares considerados deberían proporcionar referencias de clientes anteriores.

En caso que el lugar que se ha elegido no esté disponible para la fecha elegida, de ser posible, se deberá tener otras opciones. Es necesario averiguar exactamente qué está incluido dentro del presupuesto y qué no. Si la organización no es de beneficencia, se debe averiguar cuánto se pagará por concepto de impuesto en las instalaciones escogidas para así realizar un presupuesto exacto. Se necesita obtener un contrato por escrito – con el precio especificado – firmado por el representante del grupo y el encargado del sitio. En la mayoría de los lugares destinados para los retiros, se exige un depósito sin devolución,  del 10 al 15 % del costo total.

Nota: Dependiendo de qué clase de centro o instalación se utilice, se deberá completar este paso más de 3 meses antes de la fecha del retiro. Si se tiene alguna duda, se debe contactar con el sitio elegido para averiguar con cuánta anticipación se debe concretar la reservación o se debe reservar una fecha tentativa que se pueda cambiar más tarde.

2 meses antes del retiro.

Finalizar la planificación del retiro.

Tal vez parezca muy anticipado, pero al completar esta parte de la planificación se tendrá mucho tiempo para los otros detalles. Como mencionamos anteriormente, no se debe olvidar incluir en este asunto el “tiempo libre”. También se pueden organizar actividades de tiempo libre para aquellos que estén interesados, como por ejemplo un juego de voleibol en grupo o una caminata – pero sin ser obligatorias.

Si se van a utilizar los servicios de un asesor, es necesario averiguar qué necesita.

En el caso de contratar a algún presentador que no pertenezca a la organización, éste es el momento de averiguar qué necesita (Por ejemplo si necesita equipo audiovisual o tiene algún requisito especial con respecto a la organización del salón).

En el caso de que éste sea un retiro muy numeroso, no se debe olvidar enviar las invitaciones o notificaciones.

Si sólo participan cuatro o cinco personas en el  retiro, se les puede  hacer llegar la información individualmente. Si por el contrario, el retiro es numeroso, la comunicación debe ser por escrito. De esta manera, las personas habrán sido notificadas con la anticipación suficiente como para adecuar sus horarios y poder asistir al retiro.

Tomar las decisiones finales con respecto a la accesibilidad.

¿Se deberá tener en cuenta a un intérprete para sordomudos o de otro idioma? ¿Se necesitará que las copias estén impresas en letra grande para las personas con problemas visuales? ¿Se deberán hacer otros arreglos en relación a los animales de servicio o a los accesos para las sillas de ruedas? Éste es el momento de concretar la planificación de dichos arreglos.

Concretar los arreglos necesarios si se proporciona transporte.

En este momento deberán hacerse los arreglos para alquilar los microbuses, organizar los automóviles para el transporte, etc. En esta tarea se debe recordar tener en cuenta a las personas con discapacidades.

1 – 2 semanas antes

¡A estas alturas ya se habrá completado la mayor parte de la planificación!

Confirmar con el sitio escogido que se hayan hecho todos los arreglos.

• Completar el material necesario (tarjetas para los nombres, proyectores de diapositivas, etc.).
• Hacer los arreglos finales para las comidas en el caso de tener que llevarla.
• Hacer  las fotocopias necesarias (plan de la sesión, hojas de trabajo para las actividades de grupo, etc.)

El día anterior:

• Revisar la programación por última vez, para asegurarse de que todo esté listo.
• Si se formaron comités, se debe verificar con los directores que no haya problemas de último momento.
• ¡Lo más importante! ¡Relajarse y descansar! El día siguiente, al comenzar el retiro, se deberá tener  las ideas claras y mucha energía.

Al finalizar el retiro:

Evaluar el retiro.

Es importante saber la opinión de los participantes del retiro y hasta qué punto se cumplieron los objetivos propuestos. Lo mejor es programar un tiempo específico, al final, para evaluar los resultados. De esta manera, no sólo se recaba información sobre las opiniones de los participantes acerca del retiro sino que también les brinda la oportunidad de comprender lo que ha pasado (esto es especialmente importante si el retiro estuvo relacionado con problemas emocionales intensos).

Dependiendo del tamaño del retiro y de cuánta información en profundidad se desee obtener de los participantes, se puede distribuir un pequeño cuestionario como evaluación o dividir a las personas en grupos para discutir sobre el tema.

• Algunas preguntas para cuestionarse:
• ¿Se cumplieron los objetivos del retiro?
• ¿Qué se opina de las instalaciones?
• ¿Qué se opina de (una actividad específica)?
• ¿Qué segmentos del retiro serán más útiles para el progreso de la organización o para la causa de la iniciativa?
• ¿Qué segmento del retiro fue menos útil? ¿Por qué?
• ¿Estuvieron bien equilibrados tanto el tiempo con actividades estructuradas como el tiempo libre?

Limpieza posterior.

Si el retiro se llevó a cabo en una zona para acampar, en un parque público o en otro lugar que no dispone de personal de limpieza, es necesario asegurarse de dejar el lugar limpio.

Si los resultados del retiro fueron buenos y se organizará anualmente, se debe reservar ya el lugar para el próximo encuentro.

Una buena relación con el lugar anfitrión puede aportar un beneficio mutuo. Por supuesto que si se encuentra un buen sitio y se lo elige cada año, esto ahorrará el problema de buscar un lugar apropiado cada vez. Sin embargo, esa no es la única razón para tomarlo en cuenta cada vez que se organice un retiro. Llegar a conocer bien al personal de las instalaciones y organizar el retiro ahí en varias ocasiones, hace más fácil que el personal del lugar esté a la disposición para cualquier requisito especial o hasta que ofrezcan descuentos o paquetes especiales.

En resumen

No importa la razón para organizar un retiro para una organización o iniciativa, la clave del éxito es una cuidadosa planificación hecha con suficiente anticipación. Dado que un retiro tiene como objetivo alejarse un poco y ver el trabajo con una mirada fresca y renovada, es importante llevarlo a cabo de manera relajada para no agotar los recursos. Los retiros organizados a último momento en general no dan los resultados esperados, por lo que una planificación anticipada puede evitar el estrés y el cansancio provocado por todos los detalles.

Ejemplo N°1: Entrevista con Donna Jenson

Donna Jenson es una asesora independiente de desarrollo organizativo en Montague, Massachusetts (EE.UU.). Antes de convertirse en asesora, trabajó durante 15 años con tres organizaciones diferentes, estando a cargo del nombramiento de las juntas y el personal e involucrándose en todos los aspectos relativos a la puesta en funcionamiento de una organización.

CHC: ¿Puede contarnos algo sobre qué clase de servicios para retiros ofrece?

Jenson: En general, organizo los retiros junto con la asesoría de una organización –De tanto en tanto acudo por única vez para facilitar el desarrollo de un proceso en particular por el que atraviesa la empresa, pero la mayoría de los retiros que organizo son parte de una consulta continua.

El objetivo del retiro en general está vinculado con cualquier crisis importante que tenga lugar dentro de la organización – por ejemplo digamos que el fundador se jubila después de 15 años; el significado de ese retiro para la organización u otros ejemplos podrían ser el caso de una organización en crecimiento y la necesidad de reflexionar sobre cómo enfrentar esa fase de crecimiento acelerado en la que se encuentran, o tal vez la pérdida de la mayor parte de sus fondos y la consecuente adecuación a esa pérdida. Yo organizo los retiros cuando existe un conflicto importante dentro de la organización y las personas necesitan un procedimiento elaborado cuidadosamente para enfrentar el problema, teniendo en cuenta sus sentimientos y perspectivas individuales.

CHC: ¿Puede decirnos cómo planifica un retiro, cuando tiene una tarea específica como esa?

Jenson: Bueno, aprendí tempranamente en mi carrera que las personas involucradas en la planificación deben tener diferentes puntos de vista y roles dentro de la organización, para asegurar un amplio espectro de perspectivas. Si se planifica un retiro con una sola persona perteneciente a una organización, en general  el resultado es desastroso. Y creo que existen algunas cosas que se deben hacer durante el retiro, sin importar el proceso que  requieran ni su contenido, para que de esta manera todo retiro comience con alguna persona de la organización estableciendo el contexto. Por qué estamos aquí y qué queremos lograr hoy y por qué es tan importante que todos estemos involucrados.

Otra cosa que siempre hago es pedirles a todos que se presenten y luego formulo una pregunta trivial como: “¿Qué es lo que este grupo no sabe de usted?”. Logro que durante las presentaciones individuales las personas hablen, comiencen a crear lazos afectivos y se conozcan, y que tengan la oportunidad de dialogar, desde el principio, sin sentirse intimidadas.

CHC: ¿De manera que cuando está trabajando con un grupo de gente que se conoce bien, usted trata de tocar un tema que los haga verse de manera diferente?

Jenson: Absolutamente, siempre. Creo que es importante que todos tengan la oportunidad de hablar al principio. Otra cosa que hago desde el comienzo es establecer un conjunto de pautas para el retiro. Y eso es como las reglas del camino – ¿Cómo trabajaremos con cada uno? La primera de las pautas es prestarle toda nuestra atención a la persona que está hablando. Enfatizo la importancia de prestar atención y más tarde dejo que el grupo formule sus pautas. Algunos grupos elaboran 15 y otros no pueden elaborar ni siquiera dos --  las pautas pueden ser extremadamente minuciosas o muy generales, como por ejemplo: asegurémonos de comenzar y terminar at tiempo. Finalmente, obtengo el acuerdo de todos para respetar las pautas y recordarlas, apoyándose mutuamente, para no tener que vigilarlos como un policía.

Otra cosa que les doy es  una hoja de papel grande donde anotarán los temas que surjan durante el retiro y que no estén contemplados dentro del programa. Incluimos esos temas dentro del esa hoja y al finalizar el retiro, las personas acuerdan cómo tratar esos temas.                                                                            Créanme, todas estas pequeñas cosas son el resultado de 20 años de aprendizaje, o de aprender por experiencia propia.

CHC: Usted nos habló sobre las cosas que considera esenciales. ¿Cómo definiría un retiro?

Jenson: Bueno; idealmente consiste en encontrar un lugar adecuado para una introspección relajada, que en general es un momento en el cual uno se comunica con los demás de maneras diferentes a las usuales. En otras palabras, uno no solamente habla sobre el plan de trabajo de la semana o los temas diarios; un retiro es más profundo. Por ejemplo, hablar sobre nuestra misión definitivamente no es algo que hagamos a diario, pero es  característico de un retiro, porque involucra mayor reflexión, más debate, esa clase de cosas que no necesariamente suceden durante las reuniones regulares de la junta o del personal.

CHC: Casi todo lo que hemos leído sugiere que para llevar a cabo un retiro uno debe alejarse de su entorno habitual.

Jenson: Ésa es una regla de oro; al estar como comúnmente se dice “fuera de nuestro hábitat”, uno modifica el tono del proceso. Salir del entorno donde uno trabaja habitualmente es positivo, por lo tanto probablemente incluiría eso dentro de la definición – una experiencia del grupo de trabajo, fuera del lugar habitual, para participar de un análisis y un procedimiento en profundidad.

CHC: Sabemos que en la mayoría de los retiros se implementan tareas muy controladas para trabajar y que frecuentemente se incluyen algunas actividades opcionales, como por ejemplo un bloque de tiempo con actividades divertidas o simplemente tiempo libre para cada uno. ¿Qué actividades opcionales sugeriría?

Jenson: Eso es interesante – Creo que el trabajo más importante del retiro se concreta durante esas actividades opcionales….En momentos como ésos es cuando vienen a la mente esas respuestas que uno buscaba durante una reunión plenaria. Por eso creo que esas actividades son importantes y nunca son demasiadas. Creo que todo retiro debería incluir un tiempo libre, en la medida que el entorno lo permita. Es magnífico que los grupos practiquen algún deporte, aunque rara vez lo consigo.

Una actividad que encuentro sumamente útil y reconstituyente, es la escritura. En realidad, trato de alentar a las personas a redactar un diario personal o escribir libremente,  en especial sobre temas difíciles que están en el ambiente, ya sea un conflicto dentro de la organización, un problema que no se puede resolver o la falta de comunicación dentro de la empresa. Intento encontrar una pregunta importante o un punto de partida para que la gente comience a escribir, luego los aliento a buscar un lugar alejado de los demás y a escribir entre diez minutos y media hora. Después de eso, les pido que se reúnan en parejas y que compartan lo que escribieron porque, por la razón que fuere, es difícil para las personas leer frente a un grupo grande – tal vez por el contenido de lo que escribieron o porque se sienten avergonzadas o porque les preocupa su gramática. La escritura espontánea es un proceso muy positivo para una actividad libre, hace que aflore la creatividad de las personas.

CHC: ¿Con qué anticipación sugiere comenzar a planificar un retiro?

Jenson: Bueno, eso depende de cuánto tiempo de preparación requiera el grupo para el retiro. Opino que por lo menos se necesitan seis semanas, pero eso es un cálculo arbitrario. Todo depende de la cantidad de trabajo que haya que hacer. Con franqueza, quisiera que toda organización tuviese un retiro de dos días al año y un mini retiro cada seis meses. Eso sería maravilloso, pero no siempre es sencillo convencer a un grupo de tomarse ese tiempo. Aun así, considero que toda junta debe llevar a cabo un retiro al año, y el personal de las organizaciones debe llevar a cabo su propio retiro simplemente para tener el tiempo de reflexión para resolver los problemas que aparecen en cada reunión de personal, pero que nunca se resuelven por falta de tiempo. Por lo tanto, seis semanas como mínimo y, usted sabe, puede llevar hasta tres meses, pero eso depende del retiro.

CHC: ¿Hemos omitido algún otro detalle que usted considere importante incluir?

Jenson: Un par de cosas. Una es algo que hago en cada retiro, sin importar de qué se trate. Lo último que hago es una evaluación del retiro, y lo hago con el grupo completo. No preparo pequeñas hojas de papel, pongo papel de periódico en blanco, y cada persona debe escribir dos cosas: ¿Qué resultó ser lo mejor o más destacable del retiro? y ¿qué se podría haber hecho de manera diferente? Es una excelente forma de cerrar el retiro, de manera tal que todos tengan la posibilidad de hablar, como al principio. También es una forma de que las personas le den un sentido de clausura, para que el martes por la tarde cuando lleguen a la oficina no digan “¿Sabes? deberíamos haber hecho esto o aquello”. Esto cierra el círculo de actividad. Por lo tanto, eso es lo que hago en cada retiro, no lo concluyo sin una evaluación.

También pienso que el trabajo en grupos pequeños es importante. Es necesario cuando aparecen más de cinco u ocho personas. Además,  la agrupación de las personas debe ser diferente – no solamente deben reunirse en un mismo círculo todo el tiempo, deben romperlo y conversar en parejas, en tríos o en pequeños grupos de trabajo. Y creo que todo retiro debe tener un propósito, aunque sólo sea: “Vamos a descansar”. Entonces, al final, se analizarán los logros - si los hubo - con respecto a los objetivos del retiro.

Ejemplo N°2: Entrevista con Craig Garland

Craig Garland es el director de Rolling Ridge, un centro de conferencias y retiros en North Andover, Massachusetts (EE.UU.). Para mayor información sobre Rolling Ridge, visite su sitio Web http://www.rollingridge.org/.

CHC: ¿Puede contarnos sobre los servicios para retiros que usted proporciona?

Garland: Rolling Ridge proporciona alojamiento, lugar para las comidas de los invitados y una variedad de salones, así como servicio completo de comidas y amplios espacios abiertos para el esparcimiento.

CHC: Cuando la gente lo llama y le dice:”Queremos organizar un retiro”; ¿Usted lo planifica para ellos o lo organiza junto con ellos para ayudarlos a que comprendan el mecanismo?

Garland: En general, las personas traen consigo sus programas y los organizan. Nosotros solamente los hospedamos; ellos se inscriben; y deben hacer un depósito en la fecha acordada. Estamos disponibles para cubrir sus necesidades y tratamos de proporcionarles todo lo necesario para que el programa sea un éxito.

CHC: ¿Cuál es su definición personal de un retiro?

Garland: Un retiro se puede definir de varias maneras, según sea para una persona, un grupo o una iglesia. Los retiros son momentos durante los cuales los grupos tienen la posibilidad de escapar de los problemas diarios y de descubrir un lugar desde donde tienen una nueva perspectiva, encontrar ideas nuevas y refrescantes, aprender y relajarse. Debe experimentarse como un tiempo provechoso. En general los retiros son por elección, no un requisito.

CHC: ¿Qué actividades cree usted que son importantes al organizar un retiro?

Garland: Debe existir un tiempo de verdadera concentración, dedicado a los temas en discusión, pero al mismo tiempo, si ese tiempo es demasiado extenso durante el día, creo que las personas comienzan a perder la perspectiva y se cansan. Por lo tanto, uno necesita hacer un paréntesis e incluir un momento de descanso. Ese momento podría ser para socializar, podrían ser actividades al aire libre, juegos, una excursión; algo por el estilo.

CHC: ¿Con cuánta anticipación deben los grupos comenzar a planificar un retiro?

Garland: Con los problemas económicos de hoy en día y dado que muchos centros de retiro han desaparecido recientemente, creo que las personas deberían comenzar a planificar por lo menos un año y medio antes. Sugiero enfáticamente que elaboren su idea y luego, si han escogido un  lugar en especial para su retiro, deberán contactar con ese sitio para encontrar la fecha adecuada. Si el grupo elige primero la fecha y luego planifica, terminarán adecuándose a lo que esté disponible, lo cual limitará las posibilidades del retiro.

CHC: ¿Usted recomienda que sea una persona de afuera quien organice la programación del retiro?

Garland: Creo que es muy importante encontrar quien facilite la organización, alguien que conozca la organización, pero sin lazos demasiado cercanos, que no tome decisiones o trate de resolver el problema aun antes de trabajar con la gente. También creo que alguien del grupo deberá liderar el evento, aunque haya un facilitador externo. Si simplemente se pone a un grupo de gente en el sitio del retiro junto con un facilitador, esperando que tenga éxito, no existirá la afinidad necesaria para que esto suceda. Mientras que si el líder del grupo planificó las actividades alrededor del facilitador, el grupo estará más unido.

De la misma manera, al elegir el lugar, se deberán decidir los objetivos del retiro. Si el propósito del retiro es reflexionar o crecer espiritualmente, se deberá elegir un entorno adecuado donde las personas  puedan dispersarse o buscar un lugar tranquilo donde estar a solas. Si el retiro se trata de unir a un grupo que debe enfrentar una gran tarea durante los próximos años, entonces se necesita unificar a las personas en un entorno vital. Si se los lleva a un hotel, cada cual tendrá un televisor en su habitación. Desaparecerán durante la tarde y se mantendrán aislados, con sus limitaciones. Es mejor un entorno donde no haya televisores en los cuartos o con actividades que mantengan a las personas dentro de un área común, donde tengan la posibilidad de continuar revitalizándose y reflexionando sobre lo que aprendieron durante el día y creciendo a partir de ello. Creo que eso es realmente importante.

CHC: ¿Hay algo que usted crea que es importante mencionar al hablar sobre los retiros?

Garland: Una de las cosas interesantes que he descubierto es que muchas veces se obliga a la gente a participar en estos eventos. Eso establece una dinámica completamente diferente en relación a la interacción del grupo, y uno debe ser muy cuidadoso y tenerlo en cuenta. Los participantes realmente deberían saber qué esperar – cuándo deben presentarse y por qué deben estar allí. Si uno los incluye y los hace sentir parte de todo, participarán con mejor predisposición. Es solamente una manera de alejarse del trabajo rutinario y aburrido, el cual no se lleva a cabo durante los retiros. Con eso en mente, en los retiros de la iglesia, en general la gente asiste porque se genera un cierto entusiasmo por el programa. Sin embargo, he descubierto que a pesar del entusiasmo todos tienen tantas oportunidades de hacer actividades distintas,  que una vez que se han comprometido a venir, necesitamos que paguen su depósito (si es necesario) lo antes posible, para que se comprometan a participar en el evento. Y debemos asegurarnos de que los recursos estén a mano para que lo puedan conseguir.

CHC: ¿Qué más nos puede contar sobre las instalaciones/el centro de reetiro en sí?

Garland: Bien. Rolling Ridge es una mansión de fin de siglo construida para una persona, allá por 1917. Está asentada dentro de una próspera comunidad residencial en Andover del norte, justo en una península en la reserva acuífera del pueblo. El predio es mitad bosque y mitad campo. Tiene senderos para caminar y realizar actividades al aire libre, y los paisajes fueron diseñados por Fletcher Field. El edificio en sí fue construido en el hogar de la familia y, en 1948, fue convertido en un centro de retiros cuando la Iglesia Metodista lo adquirió. Las habitaciones en sí son diferentes. Cuentan con 3 ó 4 camas, con un baño compartido entre dos habitaciones o un baño externo. Hay otros cuartos, tipo dormitorios y un par de habitaciones privadas. Atendemos a 60 adultos u 80 jóvenes. Contamos con 80 camas, pero consideramos que algunas no son aptas para adultos.

Ejemplo N°3: Entrevista con Sally Niermann

Sally Niermann es una asesora de retiros independiente, que organiza retiros de la iglesia para grupos de mujeres en Wichita, Kansas (EE.UU.).

CHC: ¿Puede contarme sobre la clase de retiros que organiza?

Niermann: Bueno, los que he organizado han sido retiros religiosos. Los he organizado principalmente porque realmente disfruto la docencia y comencé cuando un grupo de mujeres de una de las iglesias luteranas en el área, me preguntó si yo aceptaría reunirme con ellas un sábado, para trabajar sobre cómo debían organizar su tiempo. Sentí que era realmente necesario que las mujeres tuvieran en claro quiénes eran, qué harían con sus vidas y cuáles eran sus prioridades.

CHC: ¿Cuál cree usted que es el propósito de un retiro? ¿Y cómo lo define?

Niermann: Un retiro es simplemente alejarse de lo que uno hace cotidianamente. Una de las razones por las cuales creo que los retiros han sido tan exitosos (los que he organizado) es que vamos al Centro de Vida Espiritual, el cual pertenece a la iglesia católica y simplemente pagamos un arancel por una cantidad fija. No tenemos que preocuparnos por la comida, no tenemos que preocuparnos por lavar los platos, nada de eso – por lo tanto lo que hagamos el fin de semana depende sólo de nosotras y del lado espiritual de la vida. Lo que se haga fuera del retiro—si uno es madre, empresaria soltera, mujer casada con una carrera, lo que sea—uno debe saber qué es lo que necesita además de todo eso. Durante un retiro uno se aleja de las cosas habituales. Alguien más se ocupa de eso, para que uno tenga tiempo para relajarse, para pensar en cosas diferentes aparte del lavado, de hacer las compras, de llegar al colegio o de cumplir con una fecha límite. No existen las fechas, simplemente hay un tiempo que se utiliza para enriquecerse emocional y espiritualmente. Es un entorno muy seguro porque uno sólo revelará lo que desee revelar. No es algo emotivo y delicado, solamente se trata de ayudarla a buscar en su interior, en todo su ser. Si uno tiene alguna fe religiosa, el retiro es el momento para conectarse con sus creencias o con lo las cosas en las que no cree.

CHC: Entonces cuando uno participa en otra clase de retiros, digamos retiros para los empleados de una organización, sigue siendo básicamente lo mismo, se toma un tiempo para recordar cuál es el propósito.

Niermann: Exactamente, alejarse del desorden de la vida diaria. (Las instalaciones que utilizamos son) un lugar tranquilo donde se pueden hacer caminatas si uno desea estar solo, hay una biblioteca, una capilla, lugares donde compartir con un grupo de personas, si así se desea. Al mismo tiempo, también se puede tener mucho tiempo en privado con uno mismo, si esto es lo que se necesita. También hay actividades organizadas durante el tiempo libre—un grupo de estudio y discusión de la Biblia—donde uno puede participar, sólo si así se desea.

CHC: Eso nos lleva a la próxima pregunta. ¿Qué clase de actividades se deben planificar al organizar un retiro?

Niermann: Bueno, durante los últimos dos años, hemos sugerido material de lectura antes del retiro. El tema principal de nuestro retiro este año es el daño, la ira y el perdón. Por eso tenemos algunos libros que las mujeres leerán antes del retiro para luego poder discutir sobre ellos. Siempre incluimos tiempo para el estudio de la Biblia. En uno de nuestros retiros, incorporamos una hora de yoga. Eso resultó muy bien, ya que los ejercicios de yoga se pueden realizar según la habilidad de cada uno, se pueden hacer completos o solamente una parte.

Creo que el objetivo de los retiros es que uno se conecte con su centro nuevamente, por lo tanto si hay material de lectura sugerido, además debe haber tiempo libre durante el cual las personas puedan dormir, caminar, sentarse a conversar con alguien, lo que sea—también debe haber tiempo libre. El propósito de un retiro nunca debe ser convencer a las personas de algo o cambiar su manera de pensar o sus gustos. Un retiro se trata simplemente de ayudarlo a conocerse.

CHC: Eso suena a que uno no debería ingresar en un retiro pensando: ¿Cuándo salga de aquí tendré las respuestas para todo?

Niermann: No, no creo que se pueda. Después del retiro uno puede conocerse mejor que cuando comenzó o tal vez comprenda mejor el funcionamiento de su organización.

CHC: Eso contesta concretamente todas nuestras preguntas. ¿Hay algo más sobre los retiros específicamente que desee agregar?

Niermann: Creo que probablemente, para que un retiro sea exitoso, debe ser un tiempo libre de preocupaciones al cien por ciento. Si las personas pueden quedarse en un lugar donde no tengan que preocuparse por alimentar a los demás o limpiar el lugar después, ese tipo de cosas tiene mucho que ver con el éxito del retiro. Cuando uno tiene que preocuparse por cosas como preparar el desayuno, el estrés aparece inmediatamente. Alguien que debía llegar no llega, entonces hay que duplicar el trabajo o utilizar platos desechables porque uno no tiene tiempo de lavar los platos y entonces alguien se ofende porque considera que esos platos son ecológicamente inaceptables—la preparación de la comida y el lavado posterior pueden convertirse en un gran dolor de cabeza.

CHC: ¿Entonces, usted busca instalaciones que proporcionen esas cosas para los retiros?

___Se comprende qué es un retiro y cuál es su propósito.

___Se sabe por qué organizar un retiro:

• Elimina las distracciones externas.
• Crea una atmósfera de entusiasmo y compromiso entre el personal.
• Genera un entorno informal y despreocupado.
• Crea un sentimiento de experiencias compartidas y lazos afectivos.
• Considera tener un tiempo ininterrumpido para la resolución de problemas.
• Programa algo de tiempo para reconsiderar los propósitos y los objetivos.

___Se sabe cuándo organizar un retiro y cuándo no hacerlo.

___Se ha considerado dónde llevarlo a cabo.

• Cuatro meses antes:

___Establecer los objetivos para el retiro.

___Comenzar a buscar las instalaciones.

___Decidir quién participará.

___Comenzar a buscar posibles presentadores o asesores.

• Tres meses antes:

___Decidir la duración del retiro.

___Elegir una fecha (o fechas) para el retiro.

___Asignar la planificación de las tareas.

___Comenzar a esbozar un programa o plan.

___Reservar un lugar.

• Dos meses antes.

___Completar la programación del retiro.

___Averiguar las necesidades del asesor, si las tiene.

___Enviar las invitaciones y notificaciones, de ser necesario.

___Tomar las decisiones finales sobre la accesibilidad.

___Finalizar los arreglos necesarios para el transporte, si se proporcionará.

• Una o dos semanas antes.

___Contactar con el centro del retiro para hacer los arreglos finales.

___Concretar el equipo /los suministros.

___Decidir el tipo de comida, si es necesario.

___Hacer  las fotocopias necesarias.

• Un día antes:

___Revisar la programación una vez más.

___Verificar con los directores de los comités, si se estima necesario.

___¡Relajarse!

• Después del retiro:

___Evalúar el retiro.

• ¿Se cumplieron los objetivos?
• ¿Qué opinión se tiene de las instalaciones?
• ¿Qué segmentos del retiro fueron más útiles en relación a la causa de la organización?
• ¿Qué segmentos se podrían suprimir?
• ¿El tiempo, estuvo bien distribuido?

___Limpiar y ordenar el lugar al final.

___De ser necesario, reservar de una vez  las instalaciones para el siguiente retiro.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un asesor?

• ¿Qué buscar en un asesor?

• ¿Cuándo buscar un asesor?

• ¿A quién pedirle ser asesor?

• ¿Cómo elegir un asesor?

Los organismos comunitarios y no lucrativos frecuentemente necesitan la ayuda o la perspectiva de alguien externo. Los asesores, que aportan experiencia y objetividad a un problema o situación pueden tener la capacidad de ofrecer esa ayuda y esa perspectiva. He aquí tres situaciones en las cuales se ha comprobado la utilidad de un asesor:

• Un director ejecutivo con bastante tiempo en una organización no lucrativa estaba por jubilarse. Debido a que era el último miembro de los fundadores de la entidad financiera, seleccionar a su sucesor era un paso importante en el futuro de ésta. La mesa directiva tomaría la decisión final sobre la contratación, pero querían hacer participar al personal lo más posible y querían pensar en la elección en el contexto de la historia y filosofía de la organización. La mesa directiva contrató a un asesor para facilitar el proceso de búsqueda y contratación. Le pidieron que les ayudara y así el personal determinó exactamente hacia dónde querían llevar a la organización y qué tipo de persona sería la que más la ayudaría a llegar ahí. Debido a que estaban muy comprometidos con la organización, pensaban que debería ser alguien sin ningún interés de por medio que les ayudara a identificar y responder a las necesidades reales de la organización.
•  Una organización comunitaria relativamente nueva estaba batallando para reunir fondos. Los organizadores del grupo se dieron cuenta que no tenían la menor idea de cómo hacer para recabar fondos en la comunidad. Después de cierto debate, decidieron arriesgar algo de dinero en espera de un mayor retorno. Contrataron al ex director de una organización comunitaria bien establecida, para una asesoría de cinco horas durante la cual les ayudara a desarrollar e implementar un plan para atraer y retener donadores en la comunidad.
•  Un grupo ciudadano de vigilancia ambiental estaba seguro de que se estaban vertiendo contaminantes en el río que fluía a través de la comunidad, pero nadie del grupo era químico o experto en calidad del agua. Ni siquiera estaban seguros de lo que los contaminantes pudieran ser. Lo único que sabían era que el agua olía raro y cambiaba de color de vez en cuando. El grupo encontró ayuda en la universidad local: un hidrólogo – un especialista en química – que ofreció, como voluntarios, sus servicios y los de sus alumnos para hacer pruebas al agua del río en diferentes horarios y así determinar si las sospechas del grupo eran ciertas.

Todos éstos son casos en los cuales un asesor pudo proporcionar un servicio que una organización o comunidad no podía desempeñar bien (o en nada) por sí misma. Cuando hay una tarea específica a realizar para la cual hace falta objetividad, aptitudes o conocimiento, integrar la ayuda de un asesor a veces puede ser la mejor manera de lograr resultados. En esta sección, abordamos lo que hace un asesor, por qué y cuándo se pudiera necesitar los servicios de uno de ellos y qué hacer para elegir al asesor correcto para la tarea y para la organización.

¿Qué es un asesor?

Un asesor es un individuo (o a veces, un grupo u organismo) que aporta experiencia y habilidad sobre un tema o proceso para una iniciativa, organización, grupo, entidad gubernamental o comunidad.

Aunque, en general, estamos discutiendo algún tipo de convenio formal, pagado o gratuito, la asesoría puede cubrir muchas situaciones diferentes. Puede pedir información de manera informal – el nombre de un buen proveedor de papel, por ejemplo, y eso pudiera ser considerado un tipo de asesoría, como pudiera ser una conversación durante una reunión después del trabajo con su contraparte en otra organización. Se puede consultar a un colega profesional, a un mentor, a un amigo, a un grupo de personas en circunstancias similares a las propias. Las diferencias entre estas situaciones y un convenio formal – además de la cuestión del pago – están en nuestras percepciones de lo que sucede y la duración del tiempo que ello implica.

Revisemos brevemente lo que un asesor pudiera ofrecer.

Conocimientos relacionados a un tema. Como los términos “experiencia” y “habilidad”  o “destreza” lo sugieren, existen diferentes tipos de conocimiento que un asesor puede aportar a un tema:

• Conocimiento teórico obtenido de estudio y/o experimentación. Si alguien tiene una especialidad académica en un campo en particular y/o está familiarizado con la teoría e investigación relacionada (y tal vez haya hecho algo de investigación por cuenta propia), probablemente tendrá una comprensión real del tema desde un punto de vista teórico.

Los colegios y universidades son subutilizados como recursos de asesoría por los grupos comunitarios. Su voluntad varía, como la de los miembros de facultades independientes, pero en general tienen voluntad de servir y en la mayoría de las veces, de hacerlo gratuitamente cuando tienen conocimientos útiles que compartir. A veces desean servir y sólo están esperando que se les pida. Eso ayuda a la imagen de la universidad en la comunidad; a veces puede ser útil para un miembro de la facultad hacer puntos buenos; y además les proporciona experiencia de campo útil a los estudiantes. Algunos grupos comunitarios pueden sentirse intimidados por las universidades o simplemente puede que no sepan lo que hay ahí. Sin embargo, un consejo que podemos ofrecer es que se superen esas barreras, se establezcan algunas relaciones y se considere solicitar localmente lo que se necesita.

• Conocimiento práctico obtenido de la experiencia. Este conocimiento nace de trabajar con el tema en la comunidad. Leer  acerca de vivir sin hogar es diferente a trabajar todos los días en una casa hogar para indigentes o a comunicarse con personas sin hogar en los parques o bajo los puentes donde viven.

Lo ideal es tener tanto el conocimiento teórico como el práctico, y muchos proveedores de salud y servicios comunitarios lo tienen. Del mismo modo, muchos académicos llevan a cabo investigaciones que incluyen efectuar programas reales o colaborar con servicios ya existentes en la comunidad. Con esto, también ellos pueden obtener una combinación de conocimiento teórico y práctico.

A muchos académicos les falta el conocimiento práctico que pudiera complementar su teoría, y demasiados practicantes no están familiarizados con la teoría que pudiera aportar mayor información a su trabajo. Una razón por la que se podría buscar a un asesor es para cubrir este vacío – por ejemplo, proporcionar algo de teoría para ayudar a guiar el trabajo de una organización de servicios directos o aportar conocimiento práctico (o la oportunidad de la práctica) a estudiantes o investigadores.

• Conocimiento de primera mano acerca de una comunidad meta. Se puede estar buscando a alguien que esté familiarizado con una comunidad en su totalidad o con un profundo entendimiento de un grupo étnico, racial, religioso, socioeconómico u otro grupo en particular. Se desearía a alguien que conozca el idioma, las tradiciones y las costumbres, los líderes, la historia y el funcionamiento interno del grupo – quién puede trabajar con quién, cuáles individuos o familias se agradan o no se agradan entre sí, cómo han confrontado sus problemas en el pasado, etc.
• Habilidad en el uso de un método o estrategia en particular.
• Nuevas ideas basadas en la teoría o la práctica o en una combinación de las dos. Un asesor potencial puede haber desarrollado y/o probado una nueva estrategia o técnica prometedora, basada en teoría o en su propia experiencia. Se puede contratar a dicha persona para que instruya cómo hacer uso de ella.

Conocimiento de un proceso. En tal cuestión, el conocimiento de un proceso puede venir de la teoría o la práctica o de ambos, aunque aquí al menos algo de conocimiento práctico es generalmente importante. Algunos procesos que los asesores abordan típicamente son:

• Evaluación de necesidades o preferencias u otros activos comunitarios y organizativos. La evaluación comunitaria, por ejemplo, puede comprender aquello que hay que buscar en la comunidad, tal como determinar qué son las necesidades y activos, a quiénes hay que involucrar, cómo debe llevarse a cabo el proceso, etc.
• Planificación estrategia para una organización o iniciativa. Un plan estratégico implica generar una visión y una misión para el grupo, establecer metas de largo y corto plazo dirigidas a la realización de la visión, creando planes de acción para alcanzar esos objetivos, y evaluar su proceso y avance.
• Planificación de una intervención o iniciativa. En esta circunstancia, se está creando un plan de acción para un esfuerzo específico como parte de un plan estratégico mayor. ¿Hacia quiénes debe dirigirse el esfuerzo? ¿Cuáles deben ser los resultados esperados? ¿Quién debe llevarlos a cabo? ¿Qué estructuras y/o métodos usar? ¿Dónde encontrar los recursos para eso? Éstas son sólo algunas de las preguntas que necesitan responderse al momento de crear este tipo de plan.
• Implementación de un plan estratégico, una intervención o una iniciativa. Llevar a cabo un plan requiere no sólo de competencia en actividades específicas – cualquier cosa desde relaciones públicas hasta métodos particulares para tratar con juventud en riesgo – pero también tratar con la comunidad, relacionarse con los fundadores, manejar dinero, etc.
• Iniciar una organización. Aun si se cuenta con recursos financieros a la mano (una rara circunstancia), iniciar una organización conlleva trabajar con la comunidad, contratar y capacitar apropiadamente a las personas correctas, involucrar a los participantes y a otros miembros de la comunidad y asegurarse de que todos sepan que existe la organización y lo que hace – en otras palabras, un conjunto complejo de actividades. Si esta experiencia es la primera vez, un asesor puede ser de gran ayuda.
• Desarrollo organizativo. El proceso para mantener una organización en movimiento dinámico y hacia adelante – en constante cambio para mejorar – requiere atender las relaciones, desgaste y desarrollo del personal, así como la reflexión y evaluación constantes del trabajo de la organización, el papel de la mesa directiva u otros organismos de gobierno, visión organizacional, etc.
• Asuntos del personal y relaciones interpersonales dentro de una organización u otro grupo, entre grupos u organizaciones o entre una organización o grupo y aquellos a quienes le proporciona un servicio. Un entendimiento de cómo las personas se relacionan entre sí individualmente y en grupos y cómo se desarrollan (y se desintegran) los grupos– frecuentemente conocido como el “proceso de grupo”- puede ser necesario para mantener a una organización, iniciativa o coalición en el camino correcto.

Habilidad en un área específica. A los asesores con frecuencia se les pide una función específica  para una organización o grupo o para asesorar en un área reducida, claramente definida. Algunas posibilidades son:

• Defensa. Éste es el medio más frecuente para trabajar por reconocimiento o recursos con legisladores o agencias de gobierno, fundaciones o con el público. La defensa puede ser para una población o causa en particular o para una organización o campo en particular.
• Negociación, relaciones contractuales y otros asuntos de negocios. Aquí, un asesor puede de hecho tomar parte de una actividad (llevar a cabo negociaciones, por ejemplo) en representación de una organización o grupo o puede simplemente ser un asesor.
• Solicitud de fondos o financiamiento. Por parte de un asesor en solicitudes de fondos generalmente se esperaría que redacte una propuesta de financiación  para la entidad que contrata sus servicios.
• Facilitación. Un asesor puede ser requerido para ser facilitador en juntas – sea regularmente o para ocasiones o procesos específicos – o para ser facilitador de un proceso entero.
• Relaciones comunitarias, asistencia y relaciones públicas. A pesar de que es cierto que las relaciones comunitarias – establecer y mantener relaciones de trabajo positivas con otras organizaciones o grupos, instituciones, individuos claves y público en general – se realiza de mejor manera por la organización o grupo mismo, un asesor puede ayudar a identificar contactos importantes y a planear un esfuerzo de relaciones comunitarias. Las relaciones públicas – notas periodísticas, anuncios, publicidad, etc. – pueden tratarse en gran medida de tener que  redactar y  distribuir mensajes y con frecuencia esto se le confía a un asesor con experiencia y contactos en los medios de comunicación y la publicidad.
• Evaluación. La evaluación –examinar cuidadosamente tanto el proceso y los resultados de las labores con respecto a algunos estándares medibles – puede implicar procedimientos estadísticos, técnicas de entrevista inusuales o bien definidas, observación u otras técnicas profesionales. Aun si la evaluación es relativamente simple, muchos donadores de fondos requieren que sea llevada a cabo por alguien que no sea la entidad que está siendo evaluada para poder asegurar la objetividad.
• Capacitación y conocimiento profesional o técnico. Esto incluiría áreas tales como la legal, médica, aptitudes de computación (incluyendo diseño y mantenimiento de sitios de internet), contabilidad, familiaridad con equipo especializado y cosas similares.

Objetividad. A veces, una organización necesita a alguien que no tenga participación en su historial u operación para analizar sus trabajos o para ayudar a superar un periodo de dificultad. Un asesor, particularmente uno con un entendimiento de desarrollo organizativo, puede aportar percepciones que no estén influenciadas por cuestiones personales o por la falta de voluntad para cambiar la manera en que las cosas se han hecho siempre.

Antes de terminar con “¿Qué es un asesor?” debemos discutir el tema del pago. Los asesores vienen en diferentes formas y tamaños. Existen firmas de asesoría, algunas de ellas son grandes e internacionales, que cobran grandes honorarios más gastos por el trabajo que realizan, pero trabajan en cualquier parte, y con frecuencia tienen amplia experiencia y recursos que ofrecer. Las firmas más pequeñas y asesores independientes pueden cobrar lo que pudiera parecer una gran cantidad por hora (desde cincuenta o setenta y cinco hasta varios cientos de dólares), pero tienden a ser locales y a no cobrar gastos, y pueden estar disponibles únicamente por un corto periodo de tiempo. Algunos pueden querer ayudar a los sectores populares u organismos comunitarios pro bono – es decir, gratis – o por honorarios reducidos. La asesoría también puede estar disponible por parte de colegas en otras organizaciones o en sitios académicos, lo cual frecuentemente puede ser gratis o por trueque.

Al considerar el asunto de los honorarios de asesoría se debe tener en cuenta que los asesores independientes no reciben ningún beneficio y pagan el 100% de sus propios impuestos de nómina. Si se hace la cuenta de lo que se gasta por hora en un empleado (incluyendo prestaciones e impuestos de nómina), y luego se calculan las aptitudes del asesor, se puede descubrir que los honorarios del asesor no son tan grandes como parecen.

¿Por qué buscar un asesor?

¿Entonces exactamente para qué se necesita a un asesor?Algunas de las razones más comunes:

• Para resolver un problema que hasta el momento no se ha podido resolver por cuenta propia. Tal vez no se logra entender por qué todos los esfuerzos para involucrar a la comunidad objetivo en las labores de la organización no han dado resultado. ¿Qué hacer acerca de un conflicto ético potencial o real que involucra a un miembro de la mesa directiva? Este tipo de problemas – así como otros no mencionados – pueden ser una buena razón para buscar a un asesor.
• Para facilitar un proceso. La transición organizativa (como se describe en el primer ejemplo en esta sección), la planeación estratégica y la incorporación o fusión con otra organización son instancias en las que un proceso puede ser perfeccionado con la ayuda de un facilitador externo.

La palabra clave aquí es “externo”.Frecuentemente, un proceso o problema de la organización es difícil de manejar desde el interior. Muchas de las personas involucradas tienen demasiado invertido en su puesto, en su terreno o en sus ideas como para ver la situación objetivamente o como para comprometerse de tal manera que se pueda resolver el problema. En esto puede ser necesario alguien sin ninguna relación con la organización para que vea la situación racionalmente y lleve a la organización a una solución.

Puede haber otras tareas que se beneficiarían de ser llevadas a cabo también por alguien externo a la organización. Las investigaciones, por ejemplo – de una posible irregularidad financiera o de un cambio llevado a la organización por un participante – pueden ser mejor logradas por una tercera parte.

• Llevar el conocimiento o teoría específica a su trabajo. El hidrólogo en el ejemplo al principio de esta sección compartió conocimiento científico a un grupo ambientalista. Una agencia educativa o de servicios sociales puede también necesitar de un psicólogo o sociólogo para entender cómo trabajar mejor con un grupo específico de personas.
• Para prestar habilidades que la organización no tiene. Varios de éstos ya han sido mencionados. Algunos empleos de asesoría típicos son:
  • Defensoría y/o cabildeo.
  • Relaciones públicas.
  • Redacción de solicitudes de financiamiento.
  • Recolección de fondos (planeación y manejo de eventos, campañas, etc., lo contrario a redactar solicitudes de financiamiento).
  • Reclutamiento de candidatos para puestos importantes o de mesa directiva y/o ayuda en el proceso de contratación.
  • Desarrollo y capacitación de personal. Esto pueden incluir tanto temas generales (asuntos diversos, resolución de conflictos, aptitudes interpersonales) como métodos o procedimientos en particular.
  • Desarrollo organizativo. Un asesor puede ayudar a que una organización evalúe sus procesos y funcionamiento y a que trabaje en eso para cambiar o mejorar partes de la estructura y sus operaciones. La asesoría acerca del desarrollo organizacional puede incluir facilitar la planeación estratégica, evaluación, investigación de mercado social y otras actividades similares.
  • Administración financiera.
  • Negociación y otras destrezas de negocios.
  • Redes de cómputo y/o desarrollo de sitios de internet.
• Para llevar a cabo una tarea específica, generalmente limitada de tiempo. Un asesor puede ser usado para planear un evento especial, investigar y redactar un historial organizativo, reconstruir los libros financieros de la organización, encontrar e instalar un teléfono o sistema de computo, crear programas específicos o un sitio de internet para la organización, llevar a cabo un taller único – cualquier cosa que la organización necesite o no tenga la capacidad de hacer por sí misma.
• Para mediar una disputa o una situación difícil. Esto puede significar mediar entre organizaciones o grupos, entre individuos o grupos dentro de una sola organización, mediar una disputa laboral o cualquier otro tipo de resolución de conflicto que no pueda lograrse por las partes mismas.
• Llevar una perspectiva imparcial y fresca a la organización. Un asesor sin ningún “bagaje” organizativo – ningún interés personal en los métodos, procedimientos, estructuras, etc. – pudiera indicar las dificultades y sugerir nuevas y mejores formas de manejarlas.

¿Cuándo buscar un asesor?

La respuesta corta a esta pregunta es, claro está, cuando se necesita (y se puede pagar) uno, pero existen ciertas ocasiones en las que la ayuda de un asesor puede ser especialmente útil. Entre ellas están:

• Cuando se va a comenzar algo nuevo. Esto puede ser una nueva organización o toda una iniciativa, un nuevo programa dentro de la organización, un nuevo proyecto – cualquier cosa que se intente por vez primera. Si no se tiene, o no se tiene acceso a la experiencia de haber hecho esto, un asesor puede ayudar a evitar errores y tomar las acciones necesarias para hacer del esfuerzo un éxito.
• Cuando se está en un periodo de transición. Una organización puede cambiar de directores, estar creciendo rápidamente (o decreciendo), reorganizando o cambiando de dirección o fusionándose con otra organización. Un asesor – que actúe como facilitador o asesor – puede hacer que la transición sea más fácil al ayudar a las personas a tratar con los cambios en relaciones, desarrollar formas para enfrentar nuevas situaciones y encontrar su lugar en un nuevo ambiente.
• Cuando hay un problema serio. El impulso aquí, tanto para las organizaciones como para los individuos es asumir (a) que el problema no es tan serio como parece y (b) que se puede enfrentar por cuenta propia. Mientras una o ambas suposiciones pueden no ser ciertas, hay veces en que traer a alguien sin participación en la situación y con aptitudes de resolución de conflictos puede llevar a una conclusión positiva que no podría haberse alcanzado de otra manera.
• Cuando hay una clara necesidad de una mayor estructura organizativa, pero no se sabe cómo hacer la planeación e implementarla. Existen asesores que se dedican exclusivamente a trabajar con las organizaciones en el desarrollo e implementación de políticas y procedimientos, planes administrativos y funciones estructurales similares. Es una necesidad común y aquella en la que un asesor realmente puede ayudar.
• Cuando no se tenga la capacidad interna para desempeñar una tarea o proceso necesarios. Estas tareas pueden variar desde declarar impuestos (aun si es una organización exenta de impuestos, a veces se deben llenar algunos formularios), para redactar una solicitud de financiamiento, para planear y manejar la celebración o evento de recolección de fondos, para proporcionar respaldo científico a una  organización pro-salud o  pro-medio ambiente.
• Cuando se necesita un evaluador externo. Una entidad financiadora puede requerir que se contrate a un asesor para evaluar el programa y la donación (y puede incluir o requerir dinero para hacerlo en la donación). Puede ser que se no tenga el dinero o la capacidad para llevar a cabo un programa de evaluación propio o que se prefiera el nivel de legitimidad que una evaluación externa pueda otorgar. Incluso se puede simplemente querer un punto de vista tan objetivo como sea posible para lo que se está haciendo, de tal manera que se pueda sentir confianza en los cambios que se hagan de acuerdo a los resultados.

¿Quién puede ser un asesor?

Un asesor profesional. Esto puede ser, como se ha mencionado antes, una firma o un individuo. Los asesores profesionales con frecuencia ofrecen ayuda en áreas como el desarrollo organizativo, la evaluación de programas o procesos, la evaluación comunitaria, la investigación de mercado (¿existe una necesidad para el servicio que se desea prestar? ¿Cómo se puede incrementar la participación?), etc.Estas firmas e individuos generalmente tienen aptitudes altamente desarrolladas en estas amplias áreas, pero puede ser que tengan o no aptitudes específicas en el campo o conocimientos propios de la comunidad en cuestión.

Académicos e investigadores. Este grupo tiende más a ayudar con la aplicación de teoría a la práctica, proporcionando experiencia específica de ciencias o sobre otras disciplinas académicas o sugiriendo formas de integrar la práctica en el campo. También pueden ser útiles para la planeación y la evaluación.

Directores o empleados actuales o pasados de organizaciones que trabajan en el área de interés. Pueden estar en el mismo campo que la organización o pueden tener experiencia específica en dichas áreas tales como trabajar con personas con discapacidades o con defensoría legislativa.

Ex funcionarios públicos. Las personas que han estado en el gobierno con frecuencia hacen uso de su experiencia y contactos para trabajar en la defensoría o el cabildeo. También pueden haber desarrollado su conocimiento de áreas particulares durante su servicio en el gobierno y luego pueden emplear ese conocimiento como asesores en esas áreas.

Personas con aptitudes profesionales específicas. Éstos son generalmente profesionistas cuyos empleos regulares requieren ciertas aptitudes. Se pueden consultar de manera complementaria o simplemente en una circunstancia dada. Puede ser que se los encuentre a través de libros o un artículo que hayan escrito o mediante una nota en los medios sobre ellos. Algunos ejemplos típicos incluyen:

• Abogados
• Contadores
• Mediadores
• Médicos
• Psicólogos y psiquiatras
• Científicos
• Educadores
• Arquitectos
• Artistas
• Programadores de computadoras y diseñadores de sitios de Internet

Las personas afectadas por el problema que se está enfrentando. El pedir a personas involucradas en un problema que consulten métodos para enfrentarlo puede servir dos propósitos: puede dar mejor información sobre lo que realmente se necesita y puede servir como parte de una intervención también, construyendo una imagen propia, y ayudar a las personas a entender que pueden hacer la diferencia en la resolución de los problemas que enfrentan.

Un esfuerzo de prevención de violencia en la juventud, por ejemplo, puede pedir a los residentes de un vecindario de alta criminalidad a que ayuden a desarrollar estrategias para hacer la comisión de delitos más difícil: donde se puede colocar alumbrado, que tipo de actividades pueden sacar a los adolescentes de las calles, etc. Se puede pedir a ex miembros o miembros actuales de pandillas a que ayuden a los trabajadores sociales a entender y contactar a las pandillas, y a consultarles sobre como fomentar la paz entre ellos mismos.

Las personas de una cierta cultura o sector de población o con un profundo entendimiento de ella. Se puede necesitar a tal asesor para que ayude a evitar ser ofensivo o insensible culturalmente, para ayudar a entender cómo acercarse y atraer miembros del grupo en cuestión, para traducir, etc.

¿Cómo elegir a un asesor?

En general, el material bajo este título aplica a acuerdos formales de asesoría pagados. Gran parte de la asesoría en el mundo real puede ser mucho menos formal – llamar a un amigo, ir a comer con un colega, enviar un correo electrónico a un profesor de la universidad – pero eso no es lo que aquí nos preocupa. Elegir a esas personas generalmente es fácil: son conocidos, se sabe para qué son buenos y se confía en que ellos darán un buen consejo. Son las personas a quienes uno no conoce- los asesores profesionales o expertos en campos particulares – de quienes estamos hablando en esta sección.

Aunque la mayoría de las tareas del asesor son regularmente específicas y limitadas de tiempo, el elegir un asesor a veces es similar a contratar un empleado (vea el Capítulo 10, Secciones 1, 2, 3 y 4 para mayor información sobre este tema). Primero se debe decidir que en realidad se necesita un asesor; definir la tarea que se desea que el asesor logre; decidir sobre qué aptitudes y experiencia se necesitan para llevar a cabo la tarea; se debe pensar en las características personales y el estilo de trabajo de un candidato que encajaría bien en la organización. Se debe reclutar, entrevistar y elegir entre candidatos, y se debe evaluar el trabajo cuando se haya hecho. A continuación veremos en detalle estos pasos.

Decidir si realmente se necesita a un asesor. En este punto del proceso, si todavía no se ha hecho, se debe indagar si realmente se necesita un asesor para la tarea entre manos. No todas las situaciones u organizaciones requieren servicios de asesoría. ¿Se cuenta con otras opciones? ¿La organización o grupo tiene los recursos para alcanzar sus metas por cuenta propia? Si aun no se han considerado estas preguntas seria y cuidadosamente, este es el momento de hacerlo, antes de que se haya empleado demasiado tiempo y energía en el proceso para elegir a un asesor.

Defina la tarea de la cual desea que el asesor se haga cargo. Algunos trabajos de asesoría son claros: el asesor es contratado para hacer algo específico – crear un programa de computadora, planear y llevar a cabo el evento, facilitar un proceso de contratación – y termina cuando el trabajo se acaba. Otras tareas son más confusas; el asesor es contratado para ayudar a que la organización reflexione acerca de sus labores o para evaluar el estado de la organización y sugerir cambios – mejorar la comunicación del personal, cambiar el ambiente organizativo – y puede no tener un límite de tiempo claro. En cualquiera de los casos, entre más claro se pueda explicar lo que se desea, más probable será que se pueda obtener.

En un caso donde la tarea sea muy específica, se debe exponer exactamente lo que se quiere y el periodo de tiempo dentro del cual debe ser llevado a cabo (“El asesor trabajará con el Comité de Sitio de Internet para desarrollar ideas para un sitio de la organización, y entonces, en colaboración con el comité, diseñará, pondrá en línea y depurará el sitio. La planificación comenzará cuando el asesor sea contratado, y el sitio se espera que sea lanzado el 31 de octubre”).

Cuando la tarea sea menos clara y específica, con frecuencia ésta puede ser definida por el resultado deseado. Es necesario asegurarse de que el resultado mismo esté claramente definido. Sin embargo, si se desea mejorar la comunicación dentro de la organización, por ejemplo, ¿Cómo se verá exactamente? ¿Hay medidas objetivas (por ejemplo que todos tengan comunicación directa vía correo electrónico con todos los demás)? ¿Se desea que más personas almuercen juntas?¿Mayor asistencia o más participación en las juntas de personal? ¿Mayor cooperación entre los miembros del personal con tareas diferentes? ¿Diferentes maneras de hacer el trabajo como resultado de mejor comunicación?

La falta de una clara definición de la tarea y de los resultados – así como la falta de un periodo de tiempo, si es apropiado, y  de algún acuerdo sobre el pago –indica que no se está siendo justo con el asesor ni con la organización misma.

Determinar qué aptitudes y experiencia debe tener el asesor para alcanzar sus metas. Aquí hay varias consideraciones:

• ¿Debe tener un historial educativo específico? El hidro-químico en uno de los ejemplos de la introducción ejemplifica ciertamente que era necesario, y ese historial le concedería credibilidad si se tuviera que testificar ante un juzgado o en una audiencia de calidad ambiental.
• ¿Necesita una capacitación específica? A un asesor que trabaja para exponer y reparar relaciones dañadas entre miembros del personal se le puede requerir contar con capacitación en la resolución de conflictos, mediación y/o consejería.
• ¿Necesita el asesor aptitudes interpersonales? Diferentes personas se comunican de manera diferente. Especialmente si un asesor que trabaja con miembros de todos los sectores de una organización o comunidad, se debe tener la capacidad de entender y ser entendido por todos.
• ¿Necesita alguna experiencia en particular? ¿Es importante que tenga experiencia en su campo o en uno relacionado? ¿Se preferiría que hubiera hecho anteriormente la tarea específica que se está le pidiendo que logre?¿Debe tener experiencia de trabajo anterior con organismos no lucrativos (o comunidades o escuelas o…)?

Considerar qué estilo de trabajo y personalidad son adecuados para la organización. Si es un grupo que se jacta de hacer participar a todos en la toma de decisiones, por ejemplo, probablemente será positivo contar con un asesor que opera del mismo modo.Si la organización es generalmente relajada y hace uso del buen humor como una herramienta para romper la tensión y mejorar la comunicación, probablemente no será conveniente un asesor extremadamente orientado a las tareas y para quien el humor es frívolo y de poca importancia.

Como con un empleado potencial, es importante pensar en lo adecuado que puede ser un asesor para la organización y para su gente. Si los miembros del personal y los participantes no se sienten a gusto con la persona y su estilo, probablemente no cooperarán, por lo que tampoco el asesor será efectivo. Con frecuencia los asesores que son efectivos con organizaciones de salud y de servicio comunitario, son aquellos que son respetuosos y pueden comunicarse bien con un amplio rango de personas. Aunque pueden ser expertos en sus campos, no se presentan a sí mismos de esa manera, sino que solicitan el conocimiento –y lo usan- y las opiniones de los demás.

Decidir cuánto puede se pagar. Este puesto de asesoría puede ser parte de una donación por una cantidad específica, o puede ser financiada por ésta. En ese caso, el determinar lo que se va a gastar es fácil. Si se están gastando fondos no restringidos, existen dos cosas a considerar: lo que se puede y lo que no se puede gastar. Si la tarea del asesor es vital para la organización – redactar una propuesta de financiamiento grande y crucial, por ejemplo, o guiar la selección de un nuevo director ejecutivo – puede tener sentido pagar más si el planteamiento asegura un trabajo de calidad superior.

Reclutar candidatos. Una vez que se han decidido las características deseables en un asesor, el siguiente paso es buscar un candidato que las tenga. En la práctica, los asesores con frecuencia son contratados de manera informal. Pueden ser personas con quienes la organización ha trabajado directa o indirectamente (el director o un miembro de la mesa directiva ha tenido experiencia con el asesor en un contexto comunitario, por ejemplo), que han tenido una buena reputación en la comunidad o que están relacionados personalmente con el director u otros en la organización. Pueden haber trabajado con un colega, quien ha dado una recomendación positiva.

En estos casos, la organización sabe lo que está obteniendo. Siempre y cuando sepa lo que se necesita, eso es una ventaja. Si está contratando de esta manera, entonces reclutar no es un problema. Si, sin embargo, no se sabe qué tipo de persona se quiere, el reclutamiento es parte clave de la búsqueda.

Cuando no se tiene algo especifico en mente, el proceso de contratación puede seguir siendo relativamente informal, pero con una alcance más amplio. Puede hacerse uso de redes para encontrar candidatos probables, publicando el empleo en otras organizaciones y lugares apropiados en Internet (el propio sitio de internet de la organización, listas, sitios de otras organizaciones, etc.), consultando con colegas y otros sobre posibles asesores y tal vez motivando las solicitudes de personas de quienes se haya escuchado cosas positivas.

Si se es nuevo en la comunidad o si el empleo de asesor en cuestión es crucial para la organización – o simplemente porque desea abarcar tanto como sea posible – se puede hacer uso de un procedimiento de reclutamiento similar al usado para un empleado permanente. En esa instancia, se anunciaría el puesto en los periódicos, diarios profesionales o de noticias, en Internet (en los sitios arriba mencionados y en sitios específicos para la búsqueda de empleo) y en otras agencias – de tal manera que se tenga una selección de buenos candidatos.

Revisar y preseleccionar solicitudes, entrevistar candidatos y hacer la elección. El proceso entero para preseleccionar solicitudes y entrevistar candidatos. Hacer entrevistas para cubrir vacantes de puestos de trabajo .Brevemente, ésta incluye:

• Integrar un equipo de contratación de tal vez cuatro a seis personas, con representantes de todas las personas en la organización que trabajarán con el asesor o se verán afectados por el mismo.
• Hacer que el equipo verifique y califique –formal o informalmente- las solicitudes, de acuerdo a las calificaciones y características personales que se prefieren (este paso puede incluir capacitar a algunos o a todos en el equipo encargado de revisar solicitudes).
• Elegir, a través de la discusión, el número de candidatos que ha acordado entrevistar (usualmente hasta seis o algo así).
• Programar entrevistas, tomando en cuenta la disponibilidad de todos.
• Convenir en un pequeño número (cuatro o cinco) de preguntas que se le harán a cada candidato, de tal manera que se tenga un comparativo estándar.
• Convenir en un formato de entrevista (quién va a facilitar, cuándo se cuestionará al candidato, cuándo se tendrá la oportunidad de hacer las preguntas, qué se debe decir sobre la organización, cómo se acomodará la sala, cuánto tiempo durará la entrevista, etc.).
• Llevar a cabo las entrevistas.

En una entrevista, se le puede preguntar a un asesor potencial qué haría en una situación similar con la cual se va a encontrar. Eso le dará al grupo una idea de qué piensa sobre el tema, si es probable que sea bueno en aquello que se espera del asesor y si es la persona adecuada para entrar en la organización.

• Prioritizar, a través de la discusión y el mutuo acuerdo, a las personas que se desea contratar (las opciones primera, segunda, tercera, etc.).
• Ofrecer el empleo a la primera opción y no contactar a nadie más hasta que se obtenga una respuesta. Luego, si la persona no acepta el puesto, repetir el procedimiento con la siguiente opción en el orden hasta que alguien acepte.

Antes de ofrecerle el empleo, es de suma importancia hablar con las referencias que el asesor potencial tenga listadas en su hoja de vida o CV. A veces sorprenderán las cosas que dicen y es mejor sorprenderse por esas referencias que por el comportamiento mismo del asesor o la falta de cumplimiento después que ha sido contratado. Del mismo modo, puede ser que tengan cosas maravillosas que decir y confirmar que se ha elegido a la mejor persona para esa tarea. De cualquier modo, es necesario verificar las referencias antes de contratar.

• Tan pronto como se acepte a un candidato satisfactorio, se debe llamar a todos los demás entrevistados personalmente para agradecerles por venir a la entrevista; se deben decir cosas positivas y motivantes (“fue una elección difícil, y usted fue seriamente considerado”), y sea honesto si le pregunta por qué no fueron elegidos.
• Acordar los términos con el asesor que se ha elegido – por escrito – sobre el trabajo a realizar, los términos de pago, cualquier reporte u otro material a ser producido (y a quién pertenecerá), el marco de tiempo (si existe) y cualquier cosa perteneciente al trabajo y a cómo se va a trabajar. También es importante, adicionalmente a un contrato escrito, asegurarse de que se entiende todo y de que las expectativas sobre el trabajo son claras y que se está de acuerdo antes de empezar. Comenzar el trabajo con las mismas expectativas asegurará que ambas partes se vean complacidos con los mismos resultados.

Evaluar el trabajo del asesor y sus resultados. Tal como lo enfatizamos en otras partes de la Caja de Herramientas Comunitarias, las labores relacionadas con el trabajo comunitario casi nunca terminan. El asesor y aquellas personas en la organización que han trabajado con él/ella deben evaluar cuán bien ha hecho su trabajo y cuáles fueron los resultados de ese trabajo para la organización. Esta evaluación cumple con los siguientes propósitos:

• Proporciona retroalimentación importante al asesor sobre su estilo y efectividad. Al ser positiva, le proporciona una referencia útil para otros proyectos.
• Indica lo que salió bien y lo que no, y si debe elegir a este asesor o a uno similar otra vez.
• Permite analizar lo que ha cambiado como resultado del trabajo del asesor, y cómo ha afectado a la organización.
• Proporciona una base para futuros trabajos efectuados por cuenta propia y permite conocer cuánto queda aún por hacer. Le da dirección al camino de la organización.

Si se tiene suerte, es posible elegir a alguien a quien ya se conoce, a quien se le tiene confianza, por experiencia previa,  y quien hará un buen trabajo. De otra manera, elegir a un asesor puede parecer una tarea difícil y que requiere tiempo…y puede serlo.Los resultados, sin embargo, si se hace bien, valen la pena: se contará con un asesor que hará exactamente el trabajo que la organización necesita y la organización mejorará como resultado de eso.

Para resumir

Un asesor puede aportar aptitudes específicas, conocimiento especializado, la capacidad de dirigir un proceso y/o una perspectiva fresca e imparcial para el trabajo de una organización o grupo. Puede proporcionar lo que la organización no puede hacer por sí misma y puede trabajar durante el periodo de tiempo necesario para lograr su tarea. Sus servicios pueden estar disponibles gratuitamente, si es amigo de la organización, o si tiene voluntad de ofrecer sus servicios sin costo alguno a grupos comunitarios u organizaciones no lucrativas.

Elegir a un asesor implica definir la tarea que se desea que él/ella lleve a cabo, decidir las cualidades y características personales que debe tener, establecer un precio que se pueda pagar, reclutar candidatos (a menos que se sepa de antemano exactamente lo que desea) y pasar por un proceso de contratación, si es necesario. Si lleva a cabo el proceso bien, probablemente se terminará teniendo a alguien que realmente ayude a la organización.

¿Qué es un asesor?

___Un asesor es un individuo (o a veces un grupo u organización) que aporta experiencia y habilidades a un tema o proceso para una iniciativa, organización, grupo, gobierno, entidad o comunidad.

Un asesor puede proporcionar:

___Conocimiento sobre un tema.

___Conocimiento de un proceso.

___Aptitudes específicas.

___Objetividad.

¿Por qué buscar en un asesor?

___Resolver un problema que no puede resolver por cuenta propia.

___Facilitar un proceso.

___Aportar conocimientos específicos o teoría sobre el trabajo de la organización.

___Hacer uso de aptitudes que la organización no tiene.

___Llevar a cabo una tarea específica frecuentemente limitada de tiempo.

___Mediar una disputa o situación difícil.

___Aportar una perspectiva fresca e imparcial a la organización.

¿Cuándo buscar a un asesor?

___Cuando se está por comenzar algo nuevo.

___Cuando se está en un periodo de transición.

___Cuando hay un problema serio.

___Cuando existe la necesidad de mayor estructura organizativa, pero no se sabe qué hacer para planear o implementarla.

___Cuando no se tiene la capacidad interna para desempeñar una tarea o proceso necesarios.

___Cuando se necesita un evaluador externo.

¿A quién pedirle ser asesor?

___asesores profesionales

___Académicos e investigadores

___Ex funcionarios públicos

___Personal o directores actuales o pasados de organización que tienen que ver con el tema de la organización

___Personas con aptitudes profesionales específicas

___Personas afectadas por el tema con el que trabaja la organización

___Personas con habilidades culturales específicas

¿Cómo elegir a un asesor?

___Definiendo claramente lo que se desea hacer.

___Determinando las aptitudes y conocimientos que el asesor necesita para realizar el trabajo.

___Determinando las características personales que el asesor necesitará para trabajar bien con la organización.

___Determinando lo que se puede pagar.

___Reclutando candidatos.

___Preseleccionando entrevistando y eligiendo entre los solicitantes.

___Evaluando el trabajo del asesor y sus resultados.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un asesor?

• ¿Por qué fungir/servir como asesor?

• ¿Quién podría fungir como asesor?

• ¿Cuándo fungir como asesor?

• ¿Qué tipo de servicio se ofrece como asesor?

Consideremos estos tres escenarios:

• La Coalición Comunitaria de Parkerville, después de una cuidadosa evaluación, había decidido que el pueblo necesitaba urgentemente un servicio de transporte (por pedido) para sus ciudadanos ancianos y discapacitados. Como estaban las cosas, no existía para estas personas un modo fácil de acudir a sus citas médicas, ir de compras o realizar otras actividades necesarias.  La coalición decidió ofrecerle  al director de transporte de un pueblo cercano que contaba con un servicio de ese tipo, un honorario como asesor para que planificara con un grupo de trabajo uno para Parkerville.
• El personal de la oficina de bienestar social de Parkerville estaba agitado.  Sus miembros se peleaban todo el tiempo y nadie parecía poder atender cortésmente  – y mucho menos amistosa y alentadoramente – a los beneficiarios. Cuando el Director de Bienestar Social Público del condado lo mencionó al Director del Centro de Salud Mental del Área Mayor de Parkerville, éste ofreció los servicios de su agencia para tratar de solucionar algunos de los problemas que hacían a la oficina de bienestar social tan desagradable para el personal y para los beneficiarios.
• Un proyecto de ley que proporcionaba fondos para programas de salud materna e infantil para todo el estado estaba bajo debate en la legislatura. Muchos de los legisladores no tenían idea de lo que esos programas hacían o  de lo que era efectivo en la prevención de enfermedades y en el fomento del desarrollo de familias saludables. El representante que había patrocinado el proyecto le pidió a un médico de familia, que antes había sido profesor de salud pública, que se reuniera con los legisladores y les proporcionara algunas aclaraciones acerca de estas áreas.

Cada uno de estos escenarios representa una situación en la que a un individuo o a una organización que trabaja en servicios comunitarios se le pide, o ellos ofrecen, servir como asesores – para una comunidad, para otra organización, para funcionarios estatales.  Hay muchas situaciones de este tipo y no se limitan a las descritas anteriormente.  Las corporaciones y comercios locales, escuelas y otras instituciones educativas, el gobierno federal y casi cualquier otro grupo en el que se pueda pensar –pueden, en algún momento, necesitar la información u otra ayuda que una persona o grupo con conocimientos puede proporcionarles.

Si se le pidiera ser asesor, ¿lo haría? ¿Se deberían pedir un pago? Si aceptara, ¿cómo podría ser Ud. más útil? Y, lo más importante, ¿qué significa exactamente servir como asesor? En esta sección, consideraremos estas y otras preguntas y veremos qué es un asesor y por qué y cuándo se podría querer serlo.

¿Qué es un asesor?

Nota: Esta sección está pensada para complementar para Elegir a un asesor. Como resultado, mucho del material cubierto en esa sección – por ejemplo, “¿Qué es un asesor?” – está aquí solamente mencionado o brevemente resumido. Por favor, consulte la sección previa para obtener información más detallada sobre los asesores y lo que hacen. Como se sugiere allí, es mejor leer ambas secciones, sin importar si se está planeando elegir a un asesor o fungir como uno.

En los Estados Unidos, al menos, la palabra “asesor” evoca algunas imágenes muy específicas: o se trata de la persona muy bien remunerada que es contratada para mejorar o evaluar un negocio o una organización; o el empleado de tiempo completo que es calificado como “asesor” y así el empleador evita tener que darle prestaciones de empleado.

En esta sección, no usamos ninguna de estas definiciones. Para nuestros propósitos, un asesor es un individuo (u, ocasionalmente, un grupo o una organización) que proporciona experiencia y pericia acerca de un asunto o proceso – a veces por un pago, pero a menudo como un servicio público – a una iniciativa, organización, grupo, entidad gubernamental o comunidad para fomentar su desarrollo u objetivos. Examinemos brevemente lo que se podría ofrecer como asesor/es.

Conocimiento relativo a un tema.

Como los términos “experiencia” y “pericia” lo implican, hay diferentes tipos de conocimientos que un asesor puede aportar sobre un tema:

• Conocimiento teórico obtenido del estudio y/o la  experimentación.
• Conocimiento práctico obtenido de la experiencia.
• Conocimiento de primera mano de una comunidad objetivo.
• Pericia en el uso de un método o enfoque particular.
• Nuevas ideas basadas en la teoría y/o en la práctica.

Conocimiento de un proceso. 

Algunos procesos de los que los asesores se encargan típicamente son:

• Evaluación de los recursos, necesidades o preferencias de la comunidad, organización u otro.
• Planificación estratégica para una organización o iniciativa.
• Planificación de una intervención o iniciativa.
• Implementación de un plan estratégico, intervención o iniciativa.
• Inicio de una organización.
• Desarrollo organizativo.
• Asuntos del personal y relaciones interpersonales dentro de una organización u otro grupo, entre organizaciones o grupos, o entre una organización o grupo y sus beneficiarios.

Pericia en áreas específicas.

A los asesores a menudo se les pide que desempeñen una función específica para una organización o un grupo, o que brinden consejo acerca de un área estrecha y claramente definida.  Algunas posibilidades son:

• Abogacía.
• Negociación, relaciones contractuales y otros asuntos de negocios.
• Redacción de solicitudes de financiamiento.
• Facilitación.
• Relaciones comunitarias y relaciones públicas.
• Evaluación.

Objetividad.

Algunas veces, una organización necesita a alguien sin participación en su historia u operación para analizar su funcionamiento o ayudarla a atravesar un período difícil. Un asesor, especialmente uno que comprenda el desarrollo organizativo, puede aportar percepciones no influenciadas por la inversión personal o por falta de voluntad para cambiar el modo en que las cosas siempre se han hecho.

Afirmación y apoyo.

Una organización que contrata a un asesor lo hace para cumplir con una necesidad, de otro modo no lo contratarían. Esa necesidad implica algún contenido, conocimiento o tarea, pero también puede tener que ver con que la organización gane credibilidad, con que se reafirme que sus objetivos, propósito y acciones son legítimos y dignos de elogio. Los asesores pueden proporcionar (y lo hacen) este tipo de observaciones cuando son merecidas, lo cual puede ayudar inmensamente a la organización.

Probablemente deba hacerse una distinción entre dar consejos y proporcionar asesoría. Cuando se le preguntan a un colega cuál es el mejor proveedor de papel en el área o cuando se le llama al director de otra organización para pedirle su opinión para solucionar un problema específico de personal, o simplemente cuando uno se sientan a hablar sobre una situación particular en la organización con alguien que haya tenido una experiencia similar, uno se está beneficiando de un consejo. Probablemente uno haya actuado como consejero también, quizás ayudando a un amigo a considerar detenidamente las complejidades de un cambio de trabajo o dando a otra organización una idea para recaudar fondos. Aconsejar es una relación informal, no pagada, generalmente entre amigos o colegas. Es por lo general de corto plazo – a menudo una sola conversación – aunque se le puede llamar al aconsejador varias veces para que ayude en diferentes situaciones.

La asesoría, por otro lado, es una relación formal, normalmente (aunque no siempre) pagada. Generalmente dura un período de tiempo fijado o hasta que el asesor complete una tarea específica. Los asesores son contratados por su pericia, mientras que los consejeros pueden ser simplemente amigos o tener un determinado conocimiento que es útil. Las diferencias se dan generalmente en la duración y la formalidad de la relación, en si el dinero cambia de manos y en el nivel de conocimiento, experiencia y/o habilidad que necesite el consejero o el asesor para llevar a cabo la tarea requerida.

¿Por qué fungir/servir como asesor?

Supongamos que en base a sus conocimientos, pericia u otras habilidades, se le ha pedido a un grupo hacer cierto trabajo de asesoría para una organización o una comunidad.  ¿Deberían hacerlo? El trabajo de asesoría puede requerir mucho tiempo y ser frustrante: a algunas personas puede no agradarle su presencia y no hay ninguna garantía de que dichas personas harán lo que los asesores aconsejan o de que seguirán por el camino indicado. Existe también la posibilidad de que esta tarea interfiera con el trabajo de todos los días del grupo.

Al mismo tiempo, la asesoría puede proporcionar una oportunidad de impulsar el trabajo comunitario y de salud en una dirección más productiva o de asegurar que los servicios llegan a los que la gente que los necesita. Puede también ser personalmente gratificante y satisfactoria y, además, financieramente provechosa.

El tema del pago es complicado aquí. Mucha gente se gana la vida haciendo asesorías para organizaciones sin fines de lucro. Dirigen cursos o capacitaciones y talleres de trabajo, hablan en conferencias y retiros y ayudan en la gestión y el desarrollo organizativo. Algunos discuten sobre posibilidades de financiamiento y escriben propuestas de subsidios. Otros ayudan con negociaciones contractuales – tanto internas como externas – y actúan como mediadores en disputas o planifican y realizan eventos.

Todo esto está entre las muchas áreas sobre las cuales se puede requerir una asesoría. El que se cobre y cuánto, puede depender de la importancia que el asunto tenga para los asesores y para la organización o comunidad, y de lo que se espera ganar con la asesoría. Si el principal propósito es la puesta en marcha de una nueva iniciativa o servicio, se podrían ofrecer los servicios sin o casi sin cargo. Del mismo modo, si la organización se puede beneficiar de la asesoría provista por ella – en prestigio, credibilidad, reconocimiento y apoyo – entonces hacerlo sin cargo podría ser una inversión sensata.

Si su organización no puede costearse de otro modo el tiempo que les tomaría proporcionar una asesoría o la ven como una actividad generadora de dinero, el pago se convierte en un tema importante. Esto impone límites sobre con quién se trabaja, puesto que muchas organizaciones y grupos comunitarios sin fines de lucro, especialmente los que recién comienzan, no tienen dinero para gastar en asesorías. Simplemente se tienen que sopesar los varios factores involucrados y decidir – si no hay una oferta concreta – si se debe pedir o no un pago.

Si la organización da asesoría para otra organización o grupo gratuitamente o por una cantidad de dinero relativamente pequeña, esto le da la opción de negarse a trabajar con un grupo, o de negociar algún otro arreglo cuando se establecen condiciones con las que no se está de acuerdo o cuando se pide hacer algo que la organización considera inefectivo o erróneo. Si el trabajo está bien remunerado, sin embargo, es más fácil sentirse obligado a aceptar lo que la otra organización quiera, aunque se esté en desacuerdo con ello. Por otro lado, es simplemente justo recibir una compensación razonablemente por el trabajo que se hace.

Se pueden enfrentar algunas decisiones difíciles, especialmente si se elige, por razones filosóficas, servir de asesores para una organización que tiene pocos recursos. Algunos asesores deciden la cantidad del pago dependiendo del caso; otros simplemente establecen sus honorarios y trabajan para quien se los pague. Muchos hacen trabajos gratuitos, al menos ocasionalmente (sin cargo, sólo por el bienestar público). Cómo se decidan manejar el pago dependerá de las circunstancias, filosofía y necesidades individuales del asesor.

• Para facilitar una determinada intervención o iniciativa. Se considera que ese trabajo es importante para la vida de las personas y que se tiene la capacidad de ayudar a que esto suceda.
• Para beneficiar o tener un impacto positivo sobre una población a la que se sirve o que preocupa. Si el trabajo de asesoría requerido tendrá un impacto directo sobre gente que le  interesa al asesor, esto podría hacerlo sentir más inclinado a tomar la tarea.
• Para fomentar una organización que proporcionará un servicio necesario para la comunidad. La asesoría podría ayudar a establecer un nuevo programa u organización (o a fortalecer uno ya existente) que cubra un vacío en los servicios, lo cual será un logro para la comunidad a largo plazo.
• Para consolidar relaciones con otras organizaciones y fomentar la colaboración más que la competencia entre trabajadores de la salud, de servicios sociales y comunitarios. Se podría actuar como facilitador de una coalición o como agente de subsidios u otras actividades colaborativas.  Alternativamente, se le podría pedir al asesor mediar entre organizaciones que tienen una disputa o un desacuerdo.  La asesoría en estos casos no sólo puede resultar en mejores relaciones entre las organizaciones en cuestión, sino que también puede mejorar la relación del asesor u organización asesora con esas organizaciones.
• Para ganar reconocimiento y credibilidad para el asesor o su organización o  para establecerse como “expertos” en el tema.  El hecho de que se les pida una asesoría probablemente significa que el asesor y/o su organización ya son reconocidos como líderes en la comunidad.  La asesoría puede aumentar ese reconocimiento, así como ganar apoyo comunitario y publicidad para las labores del asesor y/o organización.  Además, la reputación como experto puede a la larga llevar a más oportunidades de trabajo y financiamiento.
• Para ganar dinero necesario para la organización.La asesoría pagada es una manera en que  muchas organizaciones no-lucrativas generan fondos para reinvertir en el trabajo de su organización.

No es poco común que un director o un empleado de una organización actúen como asesores (remunerados) por su cuenta. Tampoco es inusual que una organización recaude fondos vendiendo los conocimientos de su personal. En este tipo de situación, el miembro del personal es remunerado por la asesoría con una cifra predeterminada por su organización (por lo general su salario normal, pero algunas veces un poco más), mientras que la organización recibe una suma mayor por honorarios de asesoría. En tal circunstancia, el miembro del personal debe tener incluido el deber de asesoría en la descripción de su puesto de trabajo desde el principio, y debe estar de acuerdo con el arreglo.

• Para ayudar a solucionar un problema comunitario duradero. Se pueden tener los conocimientos  o las habilidades organizativas para ayudar a la comunidad a enfrentar un problema que hasta ese momento no ha sido abordado o solucionado. 
• Para avanzar en una buena causa. Podría no interesarle al asesor mucho, pero vale la pena apoyarla, y se tienen la oportunidad de ayudar.
• Para ayudar a un amigo. Un buen amigo o colega podría necesitar los conocimientos o habilidades para ayudarlo a poner en marcha un proyecto  o para transformar su organización. Ésta es realmente una de las razones más comunes por la que trabajadores comunitarios actúan como asesores.
• Para fomentar un cambio social a largo plazo. En cualquiera de las situaciones de arriba, se puede tener la oportunidad de cambiar la manera en que la comunidad trata un problema o los problemas en general, la manera en que se considera a sí misma, las maneras en que los individuos y los grupos se interrelacionan u otros factores que pueden influir profundamente en la dirección futura de la comunidad.

¿Cuándo fungir como asesor?

¿Cuáles son las ocasiones en que a una organización y/o asesor se les podría pedir una asesoría para otra organización o grupo comunitario?  Existen por supuesto múltiples respuestas a esa pregunta, pero hay algunas situaciones típicas cuando se pueden necesitar asesores.

• Al comienzo de algo nuevo. Esto puede ser la concepción y arranque de una nueva organización o coalición comunitaria, la planificación para una nueva intervención, el comienzo de una nueva iniciativa o una nueva dirección que tome un grupo existente. Cualesquiera que sean las circunstancias, si se tiene experiencia en el área en que la gente se está metiendo, ellos podrían pedir la ayuda de un asesor.
• Cuando una organización o grupo tiene un problema. Una coalición que está teniendo dificultades para atraer y mantener a sus miembros, una agencia de servicios que está tratando de mejorar su efectividad, un grupo de abogacía cuyo mensaje está fracasando totalmente – estas y otras numerosas organizaciones y grupos podrían buscar ayuda cuando las cosas no les están saliendo bien.
• Cuando la comunidad se propone abordar un problema sobre el que el asesor ha estado trabajando. El asesor y/o organización pueden ser la fuente lógica de conocimientos en este caso.
• Cuando se ve una oportunidad de ayudar y se considera que  se cuenta con el conocimiento, la pericia y las habilidades para hacerlo. El asesor puede ver cosas que la gente de adentro de una organización o iniciativa comunitaria no ve, y puede ofrecer sus conocimientos para ayudar al grupo a mejorar su trabajo; o  puede el asesor ofrecer voluntariamente su asistencia al ver que  un servicio o una iniciativa importante para la comunidad no ha logrado ponerse en marcha.
• Cuando el trabajo de asesoría claramente beneficiaría a la población que le interesa a la organización o le añadiría credibilidad y reputación a ésta. Fungir como asesor para una organización o iniciativa que brindará más servicios a un grupo en el que se tiene interés, puede hacer más efectivo el trabajo de la organización asesora. Realizar asesorías puede también correr la voz acerca de la organización asesora y hacer más fácil el encontrar apoyo y financiamiento.  Además, ya que los conocimientos del asesor ayudarán al grupo para el que están llevando a cabo la asesoría, es una situación en la que todos ganan.
• Cuando se le hace una petición directa al asesor.  Una organización, grupo o comunidad puede tener una necesidad que sienta que el asesor puede aliviar. No sólo es halagador el ser elegido de este modo, sino que también puede ser una oportunidad de realizar un importante servicio.

¿Quién podría fungir como asesor?

Como resulta obvio por  lo que hemos discutido hasta aquí, las asesorías cubren una amplia gama de tareas y los asesores son elegidos de una amplia gama de situaciones. Algunas de las más comunes en trabajos de salud, servicios sociales y comunitarios, incluyen:

• Directores u otros funcionarios actuales o anteriores que tienen experiencia directa sobre un asunto, con una población o con el diseño, el desarrollo y la gestión organizativa.  La experiencia exitosa de primera mano es probablemente la virtud más valiosa que pueda tener un asesor, porque lo puede ayudar a identificar no sólo qué hacer, sino – aun más importante – qué no hacer.
• Funcionarios locales o estatales, legisladores y otros – actuales o anteriores - que hayan tratado los problemas desde el punto de vista político. En general, estas personas son más efectivas como asesores en abogacía. En algunos casos, sin embargo, a través de la experiencia con esfuerzos legislativos o comunitarios, los funcionarios se vuelven expertos en determinados asuntos.
• Activistas comunitarios. En el curso de su trabajo, los activistas a menudo aprenden más que nadie acerca de un asunto. Como ellos son realmente parte de la comunidad, pueden tener un mejor entendimiento de la situación total, de la oposición y de los factores que influyen en un esfuerzo.  Además, los activistas ponen pasión en su trabajo, lo que a menudo puede servirles para mantenerse enfocados en el asunto y para persistir en la tarea cuando las cosas parecen sombrías.
• Defensores. La gente que se ha vuelto defensora de una causa o población determinada generalmente tiene que volverse experta. Parte de la típica estrategia de abogacía consiste en establecerse como la fuente de todo el conocimiento sobre el tema, lo cual no se puede hacer sin realmente saber muchísimo sobre el tema. Además, los defensores saben (lógicamente) de abogacía y se les puede pedir asesoría en esa área también.
• Miembros de la comunidad o población objetivo. Estas personas son un recurso formidable en muchas formas.Ellos comprenden mejor la cultura y las necesidades de su propio grupo, por ejemplo, y pueden evitar que una intervención o iniciativa repita errores pasados o cometa nuevos.También pueden ayudar a evaluar si determinados métodos son apropiados o efectivos y qué alternativas lo serían más.

Durante muchos años, la Corporación Channing Bete diseñó y produjo panfletos informativos sobre temas de salud comunitarios – drogadicción, salud cardíaca, violencia doméstica, etc. Le preguntaron a un grupo de adultos que se estaban alfabetizando si podían consultarlos acerca del nivel de accesibilidad de lectura de una serie de panfletos y acerca de cuán preciso y relevante para sus vidas era el material contenido en ellos. Los estudiantes prepararon un informe con sus observaciones, el cual fue usado para cambiar algunas redacciones y algunos contenidos en esa serie de publicaciones, y ellos fueron compensados por su tiempo.

• Académicos – incluyendo estudiantes – que trabajen en un asunto o proceso determinado. Los estudiantes de posgrado o profesores que hayan estado estudiando una población o un asunto determinado pueden tener importantes conocimientos sobre cómo abordarlo o saber de enfoques que han sido exitosos en otros lugares. Sus conocimientos de investigación son a menudo útiles también en áreas tales como valoraciones y evaluaciones.

Un profesor de una facultad de finanzas asigna a grupos de estudiantes de su clase de gestión de organizaciones sin fines de lucro a trabajar con organizaciones de ese tipo en administración y planes estratégicos. Los estudiantes ganan experiencia con problemas y situaciones del mundo real, y las organizaciones reciben el beneficio de conocer las últimas ideas sobre gestión de organizaciones sin fines de lucro.

• Gente con conocimientos organizativos o de procesos – consejeros, mediadores, trabajadores sociales, psicólogos, etc. Estos profesionales pueden tener conocimientos para tratar ciertas situaciones, estar capacitados para realizar encuentros o dirigir grupos o para ayudar con problemas interpersonales dentro de una organización o grupo. También puede pedírseles que capaciten a miembros del personal o a voluntarios en estas u otras áreas o que asesoren sobre contrataciones u otros asuntos organizativos.

Ésta no es de ninguna manera una lista completa de posibilidades. Podríamos también incluir a las personas con conocimientos técnicos específicos – redes de computadoras, sistemas de ubicación geográfica, etc. – y a asesores profesionales que se ganan la vida asistiendo a organizaciones acerca de desarrollo organizativo o de personal, capacitación, gestión financiera y otras numerosas áreas.

¿Cómo fungir como asesor?

Actuar como asesor es, como se podría esperar, muy diferente tanto de estar a cargo de un grupo como de ser empleado. Por un lado, se tiene muy poca autoridad real, si es que se tiene alguna: quien sea que encargó la asesoría puede elegir ignorar sus consejos o negarse a cooperar con un proceso que el asesor está tratando de establecer o facilitar. Por el otro lado, se tiene mucha más libertad de la que tendría un empleado y siempre se puede optar por retirarse si la situación se vuelve muy frustrante (retirarse, por supuesto, se hace más complicado si la asesoría es pagada).

También se tienen la oportunidad de negociar alguno o todos los aspectos del arreglo. Eso debería pasar al comienzo – como parte de la redacción del contrato, si es que se tiene uno (vea el recuadro abajo).  Éste se puede y debería negociar y ajustar lo que sea necesario para que se realice el mejor trabajo posible, se mantenga la ética y la filosofía y se cree la mayor comodidad posible para ambas partes.

Ser un asesor exitoso para una organización, un grupo o una comunidad requiere planificación y sensibilidad, así como una buena comprensión del contexto en el que se estará actuando. Hay muchas cosas que deben hacerse antes de  ponerse a trabajar en lo requerido como asesor… pero esa preparación es parte del trabajo encargado. Sin ella, no será probable el éxito.

Cada oportunidad de asesoría es diferente y el trabajo real depende de la naturaleza de la oportunidad.  Si se le  ha pedido, o se le pedirá, a alguien efectuar una asesoría es porque el trabajo que implica es en lo que esa persona es buena. A continuación veremos cómo sentar las bases para realizar exitosamente ese trabajo. Cada paso del  trabajo preliminar requiere tanto algo de recopilación de información como algo de acción por parte del asesor.

Las primeras dos de estas acciones – definir el rol del asesor y definir la relación entre las dos partes interesadas – son lo suficientemente importantes como para ser incluidas normalmente como parte de un contrato, si es que habrá un pago. La mayoría de los asesores operan sobre una base contractual si hay dinero involucrado. En el contrato se establece la cantidad a ser pagada, el período de tiempo en que el trabajo debe ser completado y la(s) tarea(s) específica(s) a ser realizada(s). El contrato puede también servir para definir roles, relaciones y otras características del arreglo, de modo que no haya dudas ni malentendidos más adelante. Si no hay dinero de por medio, las dos partes pueden redactar un memorando de acuerdo para definir y guiar el trabajo del asesor.

Si hay intercambio de dinero o alguna otra consideración – trueque por servicios o algo similar –, la negociación sobre el rol y la relación probablemente se abordará en la discusión del contrato.

Definir el rol del asesor

¿Qué es exactamente lo que se le pide al asesor hacer?  Como lo hemos discutido, hay una variedad de roles posibles y es importante establecer desde el principio cuáles son las expectativas de quienquiera que sea haya pedido la asesoría. Además, un empleador puede especificar ciertas tareas o acciones que no son necesariamente parte del rol de asesoría total, pero que de todos modos son parte del trabajo al que se compromete el asesor. Algunos roles típicos, uno o más de los que se pueden  pedir como parte del trabajo de asesoría son:

Asesor. Probablemente el asesor no tendrá opinión oficial sobre lo que ocurre, pero se pueden sugerir posibilidades.Se puede trabajar con un grupo como un todo o con uno o más individuos que luego pasen las sugerencias del asesor al grupo (o decidan no hacerlo, según el caso.)  El rol de asesor puede ser más o menos permanente y puede variar desde una asesoría casi diaria hasta una vez al año o menos. Ésta puede ser una relación pública o de detrás del escenario.

Pública es mejor, simplemente porque un acuerdo “detrás del escenario”, si se vuelve conocido, deja a todos expuestos a la acusación de que se han hecho arreglos privados, intrigas o planes impuestos a un grupo desprevenido y cosas similares.  Si el rol del asesor es abierto públicamente, y todo el mundo lo conoce, el proceso saldrá mucho mejor.

Un caso especial del rol del asesor es el de mentor. Ésta puede ser una relación informal, pero importante a pesar de todo.  Algunas veces, una persona experimentada en el servicio de salud o comunitario, podría actuar como consejero o asesor para una nueva organización, un nuevo director o un nuevo administrador o para un miembro o miembros de una organización.  Actuar como mentor  puede ir desde el simple aliento, a sugerencias sobre métodos de operación o prestación de servicios y hasta la enseñanza de conocimientos técnicos.

Facilitador. Un facilitador no es alguien que toma decisiones, sino más bien alguien que dirige imparcialmente un proceso. Esto puede ir desde simplemente realizar una o más reuniones hasta facilitar el proceso total de planificación, implementación y evaluación de una nueva intervención o iniciativa comunitaria. En este rol, la imparcialidad del asesor  le impide tomar partido, pero le ayuda a estructurar el proceso y de este modo tener una influencia considerable

Las organizaciones y otros grupos pueden pedir a los facilitadores que se encarguen de diferentes tareas.

• Facilitar un encuentro inicial, o facilitar encuentros en general.

Tom Wolff, un miembro del equipo de la Caja de Herramientas Comunitaria, actuó por años como facilitador para las reuniones de la Coalición Comunitaria de Quabbin del Norte en el centro de Massachusetts (EE.UU.), un grupo que él había ayudado a establecer.

• Llevar a la práctica una agenda o plan  que el grupo haya ya determinado. El grupo puede haber ya elegido una estructura y un proceso, y le piden al facilitador usar sus habilidades de liderazgo de grupos para llevarlos a cabo.  Esto puede incluir la facilitación de un retiro, un proceso de planificación o de desarrollo de la visión de la organización o una sesión de desarrollo de la junta directiva.
• Crear y dirigir un proceso para ayudar al grupo a lograr un objetivo, tomar una decisión, resolver una disputa, etc.
• Ayudar al grupo a decidirse por un proceso, y luego llevar a cabo ese proceso.
• Facilitar un proceso limitado, específico, que puede ser parte de uno más grande o un fin en sí mismo.  Muchas organizaciones usan facilitadores para manejar la transición cuando un líder se va o la organización se reestructura, por ejemplo.  En esta situación, el facilitador trabaja con la organización para determinar qué y quién podría mejor llenar sus necesidades – qué clase de director se necesitaría, qué tipo de persona podría ser esa clase de director y en dónde concentrar la búsqueda para encontrar a tal persona. La organización luego usa la información y los conocimientos ganados en el proceso de contratar al nuevo director.

Experto. Aquí, el valor del asesor reside en su sapiencia – teórica o práctica, o, más típicamente, ambas, - sobre un tema, método o campo determinado.  Una organización nueva o recientemente expandida podría pedir al director o al gerente financiero de una organización más establecida ayuda para crear un sistema de gestión financiera, por ejemplo, o podría pedir ayuda para solucionar un asunto de personal o para desarrollar políticas de personal. Una iniciativa comunitaria anti-violencia podría llamar a un investigador cuyo campo sea la prevención de la violencia juvenil o al director de un programa comunitario exitoso de prevención de la violencia para que los ayude a desarrollar un plan de acción. Esta categoría podría también cubrir el testimonio escrito como amicus curiae (un tercero desinteresado que emite su opinión respecto a un litigio) o el servicio de testigo experto.

Como ejemplo cercano, al Centro para la Salud y Desarrollo de la Comunidad de la Universidad de Kansas, el hogar de la Caja de Herramientas Comunitarias, se le pide a menudo que actúe como asesor en evaluación, una de sus áreas particulares de especialización.

Especialista. Un especialista tiene el conocimiento, pero también las habilidades para desempeñar tareas específicas. Él/ella podría armar una red de computadoras para una organización, por ejemplo, o poner en los medios de comunicación reportes que ha escrito. Uno de los roles de especialista más comunes es el de redactor de solicitud de subsidio o financiamiento; el autor, por ejemplo, como asesor para una universidad comunitaria, hizo el trabajo y escribió una propuesta de financiamiento exitosa para un programa de Inglés como Segunda Lengua (ESOL, por sus siglas en inglés).

Capacitador. Otra tarea común de los asesores es la capacitación de miembros del personal, voluntarios u otros en un proceso o conocimiento específico. Este tipo de asesoría puede incluir la capacitación en una técnica o método, proporcionando información útil para trabajar con una determinada población o para comprenderla, educación en nuevas teorías o investigación o capacitación en un proceso tal como la resolución de conflictos. Una asesoría como capacitador puede variar desde una presentación motivacional única que puede durar una hora, hasta un curso de días o semanas de duración.

El asesor será mucho más efectivo si él/ella y la gente con la que está trabajando comprenden desde el principio exactamente cuál será su rol. Los que encargan el trabajo querrán que el asesor tome más de uno, lo cual puede ser perfectamente razonable, siempre que esté entendido de antemano y que el asesor  pueda prepararse para ello.

Igualmente importante es la claridad del asesor acerca de los roles que puede y está dispuesto a tomar.  Si al asesor se le pide hacer  algo en lo que sabe que no es bueno o que no está dispuesto a hacer, entonces no debería hacerlo.  Si piensa que el rol que se le está pidiendo tomar no es el indicado para lo que el grupo espera lograr, entonces debería estar dispuesto a sugerir alternativas.  Además el asesor puede negarse a actuar como asesor si siente que la situación está destinada al fracaso o a la frustración y a explicar por qué se está negando.  Todo esto se vincula con el próximo paso del  trabajo preliminar:

Definir la relación

Un punto clave que señalaríamos aquí – y éste es tal vez el punto más importante que podemos ofrecer para esta sección – es que el factor más importante para determinar el éxito de un arreglo de asesoría es la relación de asesoría.

Sin embargo, “relación” significa algo más amplio que lo que se esboza más abajo.

Significa el grado de comodidad y confianza que ambas partes se tienen mutuamente. En otras palabras, una buena relación de asesoría debería ser, y necesita ser, una buena relación social.

Si el asesor es un experto de buena fe, pero es algo distante en sus modales, no es totalmente confiable, no está disponible a la brevedad o no parece demostrar interés por el bienestar de la organización o de sus clientes, entonces la relación de asesoría no tiene probabilidades de ser fuerte, y la orientación del asesor, aunque completamente bien dirigida hacia las metas, probablemente no se adoptará. La relación de asesoría es primeramente y más que nada una relación social, y esa conexión social debe ser lograda y mantenida todo el tiempo.

¿Se estará trabajando para las personas que pidieron la asesoría o con ellos? En otras palabras, ¿Pueden ellos dar su opinión sobre lo que se hará o cómo se hará? En general, los trabajos de asesoría salen mejor cuando un grupo trabaja con un asesor, aprovechando sus conocimientos y habilidades mientras al mismo tiempo mantienen en mente sus propias metas.

La mejor manera de evitar problemas originados en un malentendido o un desacuerdo acerca de la relación con el grupo que ha pedido ayuda es discutir el asunto en el mismísimo comienzo. Si se tiene un claro sentido de lo que quieren que sea la relación y de cuáles son sus límites, es mejor declararlo así y trabajar a partir de eso. Si el grupo ha buscado la asesoría, lo más probable es que estarán de acuerdo o que podrán alcanzar un compromiso mutuamente aceptable.

Algunas otras cuestiones a considerar al pensar en las relaciones:

• ¿El rol del asesor define la relación, y todos están de acuerdo con lo que ese rol implica? Si se le ha pedido al asesor, por ejemplo, que actúe como capacitador, ¿sabe si hay un método específico de capacitación o un contenido específico que se espera que él/ella incluya? ¿Quién está a cargo de determinar estas cosas?

Esto es importante por varias razones. Si la relación no es de colaboración, se le podría pedir al asesor usar ciertos métodos o incluir contenidos que puedan parecerle improductivos o con los cuales no se está de acuerdo. El asesor podría decidir no querer estar en una situación donde alguien más les dicta lo que sucederá, en lugar de trabajar juntos. Es por esto que se debería saber cuál será la forma de la relación antes de aceptar la asesoría.

• ¿El asesor está trabajando con toda la organización o todo el grupo o solamente con el director o un pequeño grupo del consejo directivo? ¿Quién decidió llamarlo como asesor? ¿Ante quién es responsable?

Aquí pueden surgir problemas incluyendo la resistencia a las propuestas o facilitación de parte de los que no han sido consultados (vea el párrafo de abajo) y una incompleta presentación de la organización que no incluye los puntos de vista de muchas de las personas que se espera llevarán a cabo los asuntos en lo que el asesor ayude al director o al consejo a decidir.

• ¿La presencia del asesor fue impuesta al grupo o ha habido un acuerdo general de que se necesitaba su ayuda? ¿Habrá resistencia o resentimiento de parte de algunas personas con las que se espera que el asesor trabaje? ¿Ellos se sentirán escépticos acerca de su habilidad y/o de  lo que está haciendo?

Esta situación claramente no es la ideal, pero no es imposible. El asesor necesita resolver este asunto antes de ir más adelante. Con la ayuda y cooperación de los que lo contrataron, se  puede hablar con los que sientan sospechas u hostilidad, determinar cuáles son los problemas y hacer lo más que se pueda para resolverlos juntos. Si queda claro que no se conseguirá cooperación, aun después de hacer el mejor esfuerzo para aliviar la situación, el asesor podrá decidir no trabajar con el grupo.

Una vez que se hayan definido los roles y la relación, se debe poner todo por escrito. Debería haber un contrato o acuerdo escrito que establezca claramente qué se le pide hacer al asesor, qué apoyo (si lo hay) proporcionará la organización para su trabajo, a quién se reportará, etc. El acuerdo también debería incluir cualquier producto que se espera resulte de este trabajo (un informe, un programa, un video, etc.) y a quién pertenecerá. Debería cubrir cronologías y plazos de entrega, si los hay, y cuánto y cómo serán retribuidos, si eso es un factor a considerar. En otras palabras, debería explicar en detalle y tan claramente como sea posible lo que se están accediendo a hacer y lo que la organización está acordando con el propósito de hacerlo suceder.

Especialmente si se está actuando como asesor como un favor u ofreciendo esos servicios gratis porque se cree en lo que la organización o el grupo hacen, podría parecer que un acuerdo formal es una exageración. De hecho, es todo lo contrario El tener un acuerdo que especifique los detalles de la asesoría puede evitar malentendidos (y de ese modo hacer el trabajo más efectivo) y posterior resentimiento y rencor (mejorando así la armonía en la comunidad). Un acuerdo escrito puede ser crucial para el éxito como asesor.

• Parte de la relación puede también tener que ver con la disponibilidad del asesor. ¿Se espera fundamentalmente que el asesor asista a reuniones programadas del grupo o a citas individuales o también se espera que esté disponible cuando lo llamen, hasta posiblemente de noche o los fines de semana? Este asunto puede no ser siempre relevante, pero a veces lo es, y cuando es así, el grado y la extensión de la disponibilidad deben ser aclarados.

Hacer los deberes

Así como es necesario definir los roles y la relación, también se debe recordar que la razón de la asesoría es ayudar a la organización o grupo a conseguir sus propósitos. Eso significa reunir algo de información preparatoria, la cantidad depende del tipo de asesoría que se hará. La realización de una o dos reuniones no precisará mucha; pero si se está facilitando un proceso de planificación estratégica, se querrá averiguar tanto como sea posible.

Aprender todo lo que se pueda (el tiempo puede incidir aquí) sobre la organización o grupo con el que se trabajará. Aquí, el asesor podría tanto leer (informes, historia de la organización, boletines informativos pasados y actuales, etc.) como conversar con alguien que sea representativo de la gente tanto de adentro como de afuera de la organización. Alguna información de interés para el asesor debería ser:

• Historia. ¿Cuál ha sido la historia de la organización o grupo en la comunidad? ¿Es nueva? ¿Ha existido por un tiempo?, ¿Cómo es vista? ¿Se ha trabajado en este asunto o proceso antes? ¿Cómo? ¿Cuán exitosamente? ¿Cuáles han sido los éxitos y las debilidades de la organización? ¿Todavía hace lo que originalmente fue fundada para hacer?
• Personalidades, relaciones personales y problemas de “territorialidad”. ¿Quiénes son las personas con las que se trabajará asesor y cómo son? ¿Se llevan bien entre ellas? ¿Cómo son vistas por la comunidad? ¿Hay conflictos personales que tengan impacto en el trabajo de la organización? ¿Hay problemas de  “territorialidad” y cómo son?

Los problemas de territorialidad aparecen cuando la gente se siente insegura y cree que tienen que defender su “terreno”, su pequeño pedazo propio de la organización. Eso puede traducirse en acaparar información o materiales o volverse recelosos u hostiles con cualquier persona que trate de hacer algo de lo que ellos hacen, aunque sean intentos de ayudarlos. La defensa del ‘terreno” puede envenenar la atmósfera de una organización, arruinar las relaciones entre el personal y dificultarle a la organización hacer su trabajo. Entre más seguros se sientan todos, menos probabilidad habrá de que surjan problemas de este tipo.

•  Visión y misión. ¿En qué exactamente se ve la organización trabajando?  ¿Tiene una visión? ¿Hay una declaración de objetivos? ¿El trabajo de la organización los refleja? (¿Y todos en la organización los conocen y están de acuerdo con ellos?).
• Cultura y filosofía de la organización. ¿Cuáles son las expectativas para las relaciones entre la gente del grupo, incluyendo a los beneficiarios de su trabajo? ¿Los participantes adultos son tratados como iguales o como “clientes” que son de alguna forma menos inteligentes o competentes que otras personas? ¿Existe una jerarquía entre los miembros del personal o entre el personal y el consejo? ¿La cultura alienta la pasión por el trabajo o es solamente un empleo cualquiera? ¿La organización se ve a sí misma trabajando por el cambio social, capacitando a su personal y a los participantes,  haciendo un trabajo que tiene un claro beneficio para la sociedad como un todo?
• Estructura. ¿Quién es responsable de qué? ¿Hay capas de gerentes y de funcionarios o están todos esencialmente en el mismo plano? ¿Existe una “cadena de mando” que es vista como tal? ¿Quién toma las decisiones? ¿Cuán flexibles son los puestos de trabajo? ¿Cuán flexibles son las políticas y los procedimientos? (Quizá una mejor pregunta para muchas organizaciones comunitaria es “¿Hay políticas y procedimientos?”)  ¿Hay una junta directiva y cuál es su rol?
• Prioridades. ¿Qué le preocupa al grupo? ¿Cuáles son sus principales objetivos? (Éstos pueden no ser los mismos que la visión y misión sugieren). Si perdiera parte de su financiamiento, ¿a qué elegiría renunciar y con qué elegiría continuar?
• Financiamiento y recursos. ¿Cuáles son las fuentes de recursos más importantes del grupo? ¿Cuánto financiamiento hay disponible y cuán seguro está? ¿Cuánta gente contribuye al trabajo del grupo y qué tipo de capacitación y conocimientos tiene?  ¿Qué tiene capacidad de hacer el grupo?

Informarse sobre la comunidad. Puesto que la comunidad provee el contexto del grupo para el que se están trabajando, es importante comprender tanto de ella como se pueda.  Si es la misma comunidad en la que trabaja el asesor, se puede tener la mayor parte de la información que necesita, si es que no toda. Cuando no es así, hay una cantidad de aspectos de la comunidad que podría ser importante conocer:

•  Historia. ¿Cuál es la historia de la comunidad con el grupo con el que se está trabajando y con el asunto o población en cuestión, si la hay?  ¿Cuál es la historia general de la comunidad y cómo afecta a la comunidad tal como existe ahora?
• Personalidades. ¿Quiénes son las personas en la comunidad que gozan del mayor respeto y a quienes los demás escuchan? ¿Existen grupos de personas – un grupo étnico, la Cámara de Comercio, un consorcio de negocios informal, el clero – que ejerzan una gran influencia? ¿Qué individuos están aliados con cuáles otros y cuáles no se llevan bien? ¿Cómo está la gente emparentada, literalmente, a través de casamientos y lazos sanguíneos, y cuáles son las implicaciones de esos nexos familiares?

Aunque muchas de estas preguntas se contestan más fácilmente en una pequeña comunidad, incluso las grandes ciudades son esencialmente colecciones de pequeñas comunidades. En una gran ciudad, por lo tanto, la comunidad puede significar un vecindario determinado, un conjunto habitacional de asistencia social, un área geográfica, un grupo étnico – lo que sea que tenga sentido en relación con el trabajo del grupo para el que se está actuando como asesor.

• Cultura. Mientras que la cultura a menudo se refiere a prácticas y creencias de un grupo de inmigrantes o religioso, también puede basarse en clases, en la historia y en el ambiente de la comunidad (la gente en las áreas rurales está mucho más dispuesta que los habitantes de las ciudades a poseer armas, por ejemplo, y a ser cazadores) o en condiciones locales. El comprender no sólo lo que es aceptado y rechazado en una cultura, sino también por qué, puede ser extremadamente útil.
• Política. ¿Quién tiene el poder en la comunidad? ¿Son ellos fácil de tratar, y simpatizan con el trabajo del grupo? ¿Cómo funciona la política en las comunidades y cómo encajan en lo que el grupo espera hacer?
• Economía. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades económicas de la comunidad?  ¿Cuáles son las principales fuentes de ingresos de la comunidad? ¿Quiénes controlan el dinero o sus recursos? ¿Cuán grande es la distancia entre los ciudadanos adinerados y los de bajos ingresos? ¿Son la pobreza y la inseguridad económica (posible pérdida de empleos o importantes industrias) serios problemas para la comunidad?

Entender acerca del (los) problema(s) en el (los) que se está involucrado el grupo, aun cuando ésa no sea la principal preocupación como asesor.  Se puede haber pedido facilitar un proceso de planificación o una evaluación, por ejemplo, pero es importante que el asesor sepa lo más posible sobre el  problema y cómo encaja en el proceso que se está guiando.

Usar las habilidades de comunicación, interpersonales y organizativas.

Como asesor, se quiere ser comprendido, presentar ideas, preguntas y sugerencias en las maneras más probables de ser escuchadas por las personas con quienes se está trabajando, y hacer sentir a la gente lo suficientemente cómoda como para que disfruten el trabajar con uno. Además, sería útil poner las cosas en un formato que facilite la acción e indique el progreso hacia los objetivos. Algunas maneras de lograr estos fines:

• Ser lo más claros posible. Esto significa ser claros en cualquier forma de comunicación, así sea sobre una observación, una idea, el proceso o la relación con quienes se está trabajando (y asegurarse de que todos los entienden claramente también). También significa ser lo más claros  posible sobre exactamente qué espera realmente el grupo ganar con la ayuda del asesor, lo cual puede estar tácito en el contrato o acuerdo inicial.
• Hacer numerosas preguntas… sobre todo lo venga a la  mente y cuidadosamente tomar nota de las respuestas.
• Una vez que se tenga la información adecuada, hacer un plan de trabajo, informar a los otros sobre él  y seguirlo minuciosa y deliberadamente, junto con quienes se está trabajando.
• Ser respetuosos con todos, sin importar su puesto.
• No apresurarse a dar “la respuesta”.  Se debe tratar de hacer de la solución del problema un proceso incluyente. Esto podría significar no hacer pronunciamientos sobre lo que se debería hacer (a menos que esto se le pida al asesor directamente y, aun entonces, no siempre es necesario).  El asesor puede adelantar consejos a través de observaciones (“Esto es lo que yo veo…”), por ejemplo, a través de definir el problema y pedir sugerencias (“Dada esa situación, ¿qué deberíamos hacer con ella?”) o a través de proporcionar una serie de opciones para ser discutidas, basadas en lo que ha escuchado y observado.
• Pedir  observaciones frecuentemente,  aceptarlas de buen grado, considerarlas cuidadosamente y actuar de acuerdo a ellas cuando sea apropiado.
• Crear indicadores de progreso propio y del grupo, y compartirlo con éste.
• Ser positivos. El mantener una actitud positiva no sólo mantendrá al asesor trabajando, sino que también animará al grupo y le hará pensar positivamente también.

Adaptar la asesoría al grupo y a la situación

El punto de aclarar y aprender lo más posible de antemano es para hacer el mejor trabajo posible. Eso implica tener en cuenta todo lo que se aprendió y aparecer con estrategias que sean aplicables al grupo con el que se está trabajando.  El asesor tiene que adaptar su asesoría o actividad a este grupo y a la comunidad. Ello supone consultar constantemente a las personas con quienes se está trabajando, para asegurarse de que lo que se propone o hace tiene lógica para ellos. Algunas consideraciones que el asesor debe tener en mente sobre este asunto:

• Ajustar su estilo, sus sugerencias, su orientación, etc. a lo que la gente aceptará. Independientemente de cuán seguro se esté de sus ideas, si no son filosóficamente concordantes con las  personas para las que se trabaja, ellos no las aceptarán. Se tienen que empezar de donde ellos están, no de donde uno, como asesor, está. Esto no significa que no se pueda dar una opinión honesta si se la piden, pero se deberá estar preparado para que sea rechazada si el grupo simplemente no está dispuesto a aceptarla.
• Tomar en cuenta las circunstancias únicas del grupo. Algo que funcionó de maravilla en la organización o en otra conocida puede no resultar así con este grupo al que se le da asesoría. Los recursos disponibles, las actitudes del personal o de la comunidad, la historia de la organización, los choques de personalidades, las políticas locales – todos estos y muchos otros factores pueden alterar la situación del grupo y hacer impracticable una estrategia aparentemente obvia.
• Examinar el asunto entre manos en relación al grupo, organización o comunidad determinada con que se está trabajando. ¿A quién afecta y cómo? ¿Cómo lo ve la gente – como de vital importancia o como de poca importancia? Las respuestas a estas y  otras preguntas similares variarán con el grupo y la comunidad, y deberían influir en cómo se enfrenta el asunto o cómo se diseña una iniciativa o una intervención.

El asesor puede tener un método, un proceso estándar, una determinada serie de conocimientos, etc., que consideran absolutos. No lo son, aunque puedan ser precisos o correctos. Una organización puede hacer solamente lo que es capaz de hacer. La Caja de Herramientas Comunitarias, por ejemplo, recomienda el uso del proceso participativo siempre que sea posible, en el supuesto (creemos correcto) de que dicho proceso recogerá mejor información, participación y planificación y, consecuentemente, mejores resultados. Sin embargo, si una organización simplemente no está filosóficamente sintonizada con el proceso participativo y no hay tiempo para hacer el trabajo de base para llevarla a ese punto, entonces el asesor tendrá que conformarse con menos. Se podrá hacer la asesoría con los interesados, por ejemplo, pero no se involucrarán directamente en la planificación. Si se presiona mucho, los resultados serán desilusionantes o el grupo o comunidad se resistirá y todo el propósito del asesor saldrá volando por la ventana.

•  Prestar atención a las potenciales consecuencias de todo consejo, acción, proceso, etc., que se proponga. Es necesario tratar de pensar con particular cuidado en las consecuencias inesperadas, especialmente aquellas que puedan tener un efecto negativo que contrarreste los resultados positivos. Las consecuencias inesperadas pueden a veces ser mayúsculas. Un programa de prevención de la violencia en las pandillas que no incluya el apropiado trabajo preliminar o un claro entendimiento del origen social y psicológico de los jóvenes involucrados puede realmente llevar a un aumento, más que a una reducción, de la violencia, por ejemplo.

Al mismo tiempo, las consecuencias inesperadas pueden ser sutiles.Una determinada acción podría cambiar la percepción que tiene la comunidad de una organización, por ejemplo. Aun cuando el cambio en la percepción no sea negativo, si no es acertado, puede dañar a la organización al cabo del tiempo. La organización podría verse ignorada cuando se presente una oportunidad de encarar su más importante problema, por ejemplo, o podría considerarse que hace mucho menos de lo que realmente hace.

Las consecuencias inesperadas, que a veces son positivas, son frecuentemente dañinas. Es una buena idea sacar a los niños de hogares donde los maltratan seriamente, por ejemplo; pero un sistema que tiene a esos niños yendo y viniendo de un hogar adoptivo a otro durante toda su niñez y su adolescencia puede ser más perjudicial emocionalmente que lo que hubiera sido dejarlos con sus familias.

• Ser flexibles. Ésta es realmente la lección que debe ser aprendida de las cuatro últimas consideraciones. Cada situación es diferente y como asesor se tiene que responder a la realidad de cada una, más que a algún ideal. Un grupo podrá no ser capaz de hacer todo lo que el asesor considera necesario o podrá no estar dispuesto a usar ese “fantástico método”.  Se puede tratar de encaminarlos en esa dirección, pero también se debe estar consciente de que probablemente esto no se podrá hacer completamente en el tiempo del que se dispone.  Se debe ser flexible y adaptar  la asesoría a lo que es posible y, sobre todo, para las personas con las que se está trabajando.
• Mantener la vista en el largo plazo. Al asesor se le podrá solicitarles sus servicios a corto plazo o sobre acerca de algo que puede parecer que tiene solamente consecuencias en el corto plazo. La verdad es que prácticamente todo tiene también consecuencias a largo plazo, y un buen asesor busca éstas precisamente. Si se está facilitando un proceso de contratación, por ejemplo, el trabajo del asesor podrá terminar cuando se contrata a un director o incluso cuando se haya desarrollado un proceso de contratación.  La organización que haga la contratación tendrá que vivir con las consecuencias de ésta, buenas o malas, por un tiempo mucho más largo – probablemente mucho después que ese director se haya ido. Siempre se debe tratar de mirar más allá de los objetivos inmediatos a los efectos que la asesoría podría tener sobre el grupo o la comunidad mucho tiempo más adelante.
• Institucionalizar el trabajo. La verdadera naturaleza de una relación de asesoría es que el asesor se va, pero la organización o comunidad permanece. Si el asesor puede ayudar a iniciar un cambio positivo en una organización o comunidad, es también importante el institucionalizar ese cambio, de modo que se continúe en el largo plazo. El trabajo del asesor estará terminado solamente cuando sea asumido por quienes pidieron la asesoría.

Por esa razón, una parte importante del  trabajo del asesor es tratar lo más posible de ver que lo que ha recomendado se siga cumpliendo. Una buena manera de lograr este fin es recomendar y ayudar a implementar una estructura organizativa que haga justamente eso. Dicha estructura puede tomar muchas formas – un nuevo comité, nuevos reglamentos o una reunión anual de revisión, son  posibilidades. Sin dicha estructura, la motivación para mantener las recomendaciones que se acordaron puede erosionarse o el hecho de recordar esas recomendaciones puede irse desvaneciendo gradualmente.

En otras palabras, parte del trabajo de un asesor es por lo general asegurar el desarrollo y la continuación de una apropiada estructura institucional – para asegurar, en otras palabras, que las recomendaciones adoptadas sean institucionalizadas.

Para resumir

A causa de su trabajo en la comunidad –o de su reputación fuera de ella – un individuo o una organización pueden ser llamados para servir como asesores de una organización, un grupo comunitario o de la comunidad entera. Ésta puede ser una oportunidad de guiar a un grupo o a la comunidad hacia un cambio social deseable, de ganar prestigio para la organización o causa, de ganar dinero para reinvertir en las labores de la organización o de probar nuevas ideas. Es también una oportunidad de ayudar a la comunidad de un modo distinto al del trabajo que se hace normalmente.

Para ser verdaderamente útil, la asesoría implica llegar a conocer al grupo con el que se está trabajando lo suficientemente bien y dejar de lado las ideas fijas sobre qué exactamente necesita hacerse en una situación dada. Se debe definir lo que el grupo o comunidad quiere que el asesor haga, determinar cómo se relacionará el asesor con ellos al hacerlo, comenzar desde donde está el grupo y buscar beneficios a largo plazo. Si no se puede llegar a acuerdos, el asesor puede decidir rechazar la oferta de asesoría. Si se acepta, el objetivo primordial del asesor debe ser ayudar al grupo o comunidad en sus propios términos y hacer el mejor trabajo posible para ayudar al grupo o comunidad a lograr sus objetivos.

¿Qué es un asesor?

___Un asesor es un individuo (u, ocasionalmente un grupo u organización) que trae experiencia y conocimientos sobre un tema o proceso a una iniciativa, organización, grupo, entidad gubernamental o comunidad.

___Un asesor puede tener conocimientos relacionados con un tema (teóricos, experimentales o ambos), conocimiento de un proceso (usualmente tanto teórico como práctico) o una habilidad específica.

¿Por qué fungir como asesor?

Se puede fungir como asesor…

___Para facilitar una determinada intervención o iniciativa.

___Para beneficiar o tener un impacto positivo sobre una población a la que se sirve o que interesa.

___Para desarrollar una organización que proporcionará un servicio necesario a la comunidad.

___Para consolidar relaciones con otras organizaciones y fomentar colaboración más que competencia entre los trabajadores de la salud, servicios sociales y comunitarios.

___Para ganar reconocimiento y credibilidad para la organización o establecerla como “experta” en el campo.

___Para ganar dinero necesario para la organización.

___Para ayudar a solucionar un problema comunitario de larga duración.

¿Quién podría servir como asesor?

___Directores u otros funcionarios actuales o anteriores que tengan experiencia directa con un tema, con una población, o con diseño, desarrollo y gestión organizativa.

___Funcionarios, legisladores, actuales o anteriores y otros que hayan tratado los problemas desde el punto de vista político.

___Activistas comunitarios.

___Defensores.

___Miembros de la comunidad o población objetivo.

___Académicos – incluyendo estudiantes – que trabajan en un determinado tema o proceso.

___Gente con habilidades organizativas y de proceso – consejeros, mediadores, trabajadores sociales, psicólogos, etc.

¿Cuándo fungir como asesor?

Se le podría pedir a alguien fungir como asesor…

___Al comienzo de algo nuevo.

___Cuando una organización o grupo tiene un problema.

___Cuando la comunidad se propone abordar un asunto en el que el asesor ha estado trabajando.

___Cuando en hacer la asesoría se ve una oportunidad de ayudar y se considera tener el conocimiento, la pericia y las habilidades para hacerlo.

___Cuando la asesoría claramente beneficiaría a la población con la que se trabaja o aportaría credibilidad y reputación a la organización asesora.

___Cuando se le pidiera directamente.

¿Cómo fungir como asesor?

___El rol del asesor consiste en ser:

• Asesor
• Facilitador
• Especialista experto
• Capacitador

___Se define la  relación entre el asesor y el grupo con el que está trabajando.

___Se hacen los deberes, aprendiendo todo lo que puede sobre:

• La organización o grupo con el que se está trabajando
• La comunidad
• El asunto entre manos

___El asesor adapta su enfoque o trabajo a la organización o comunidad con la que se está trabajando.

• Ajustando el estilo, las sugerencias, el enfoque, etc. a lo que la gente aceptará.
• Tomando en cuenta las circunstancias únicas del grupo.
• Examinando el asunto entre manos en relación al grupo, la organización o la comunidad determinados con los que se está trabajando.
• Prestando atención a las consecuencias potenciales de cualquier consejo, acción, proceso, etc. que se proponga como asesor.
• Siendo flexibles.
• Manteniendo la vista en el largo plazo.
• Institucionalizando el trabajo de la asesoría.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.