| Community Tool Box

• ¿Qué significa “retos del liderazgo”?

• ¿Cuándo son más obvios los retos del liderazgo?

• ¿Cuáles son algunos retos específicos de muchos líderes, y cómo enfrentar dichos retos?

La Presidencia del Comité Escolar local heredó su trabajo en un momento en el cual la comunidad – y el comité mismo – estaba profundamente dividida por problemas jerárquicos, económicos y filosóficos. Al editor del periódico local no le agradaba el sistema escolar en general ni la nueva presidencia del comité en particular, y aprovechó cada oportunidad para diseminar rumores e información tergiversada, los cuales hicieron quedar mal al comité. Ante los ataques personales, tanto de otros miembros del comité como de la prensa, la presidencia decidió imprimirle un aire de civismo y respeto al comité, usando su propio comportamiento como modelo.

El liderazgo constantemente presenta desafíos para las habilidades del líder y a él mismo como persona. Las cosas cambian, el cambio trae nuevos retos y (independientemente de cuán bueno sea un líder) no puede hacer que eso se detenga. La forma en que el líder maneje esos desafíos definirá su rol y tiene mucho que ver con cuán efectivo puede ser. Algunos desafíos vienen en forma de personas o problemas que presentan obstáculos para alcanzar una meta. Incluso provienen del líder mismo, o de la simple situación de ser  líder. Cada líder debe enfrentarlos y aprender a lidiar con ellos de alguna manera.

Puede parecer que “retos” es otra palabra para referirse a “problemas”, pero esto no es necesariamente cierto. Algunas veces, las situaciones positivas son las que presentan los mayores desafíos, al probar qué tan bueno es el líder al usar sus oportunidades. Un reto es una invitación para subir a otro nivel, para probarse a sí y mejorar en el proceso, para demostrar que se puede lograr algo que parece difícil o incluso imposible. Se ha dicho más de una vez en todas partes en este capítulo, que hay muy pocos líderes innatos. Casi todos los líderes surgen de haber reconocido los retos del liderazgo y de aprender de ellos y superarlos.

La continuación de este Capítulo se enfoca en el desarrollo del liderazgo, esta sección describe los tipos de retos que un líder enfrenta y sugiere algunas maneras en las que los líderes pueden superarlos y beneficiarse de ellos.

¿Qué significa retos del liderazgo?

Ser un líder es en sí mismo un reto. Los desafíos del liderazgo son realmente de tres tipos: externos, provenientes de personas y situaciones; internos, derivados del líder mismo; y aquellos que se originan de la naturaleza del rol del  liderazgo.

Retos externos

Es casi imposible imaginar una situación en donde el líder no tenga que lidiar con desafíos externos. En una organización, los problemas como la falta de financiamiento u otros recursos, la oposición de fuerzas en la comunidad y los problemas interpersonales dentro de la organización con frecuencia están al acecho. Las fuerzas sociales, económicas y políticas del entorno pueden también afectar a la organización. Hasta cierto punto, la medida para cualquier líder es cuán bien puede manejar la constante sucesión de crisis y molestias menores que amenazan la misión de su grupo. Si es capaz de solucionar los problemas, aprovechar de las oportunidades y resolver un conflicto con tranquilidad y con el mínimo alboroto, entonces las otras personas de su grupo difícilmente notarán la mayoría de los asuntos externos.

Si el líder no maneja bien los retos externos, la organización probablemente tampoco lo hará. Todos hemos visto ejemplos de esto en organizaciones donde todos, desde el director hasta el portero, tienen una mirada de preocupación constante y las noticias se transmiten en secreto. Cuando las personas sienten que el líder está estresado o inseguro, ellas también actúan de esa manera y el énfasis del grupo cambia de la misión a la situación inquietante actual. El trabajo del grupo lo resiente.

Retos internos

A pesar de que el liderazgo presenta para cada uno de nosotros la oportunidad de demostrar lo mejor de lo que somos, también expone nuestras limitaciones. En muchos casos, los buenos líderes tienen que superar esas limitaciones para lograr transmitir y seguir su visión. El temor, la falta de confianza, la inseguridad, la impaciencia y la intolerancia son elementos pueden actuar como barreras para el liderazgo. Al mismo tiempo, reconocerlos y superarlos pueden convertir a un líder mediocre en un gran líder.

Con frecuencia es muy difícil para las personas, especialmente para quienes se ven a sí mismas como líderes, admitir que pueden tener rasgos de personalidad o características personales que interfieren con sus habilidades para alcanzar sus metas. Parte del buen liderazgo es aprender a aceptar la realidad de esas características y trabajar en cambiarlas para que no interfieran.

Algunas veces, lo que parece ser una ventaja puede ser un reto también. Un líder extremadamente apresurado para tomar decisiones puede alienar a sus seguidores al no consultarlos o al ignorar sus consejos. Un líder que es magnífico en formar relaciones con otros en la organización puede ser incapaz de advertirle a alguien cuando no está haciendo su trabajo. Algunas características pueden ser armas de doble filo, positivas en algunas circunstancias y negativas en otras. El verdadero desafío está en conocer la diferencia y adaptar el comportamiento adecuadamente.

Retos originados del liderazgo mismo

El verdadero liderazgo exige mayores demandas de las personas. Como líder, uno es responsable de la visión y misión del grupo, de llevar un estandarte, a menudo por ser el representante del grupo ante el resto del  mundo, y su protector también. Esas responsabilidades pueden ser compartidas, pero en la mayoría de organizaciones, una sola persona toma la mayor parte del cargo.

Además de sus responsabilidades, el liderazgo trae desafíos tales como motivar a las personas – normalmente sin que parezca que lo está haciendo – y alejarlas del estancamiento cuando las cosas van bien. Los líderes también deben motivarse a sí mismos, y no solamente parecer, sino realmente estar motivados y ser entusiastas en cuanto a lo que hacen. Deben estar conscientes de servir al grupo y a sus participantes. El Liderazgo de servicio: Acepta y mantiene el llamado al servicio y todo lo que ello implica. En otras palabras, deben ser líderes todo el tiempo.

¿Cuándo son más obvios los retos del liderazgo?

Una respuesta obvia – y correcta – a esta pregunta es “todo el tiempo”, pero de hecho los retos son más probables algunas veces que otras. El liderazgo es generalmente más difícil cuando la situación está cambiando o está inestable. Cuando a un grupo popular le está yendo bien – reuniendo aliados, dando a conocer su mensaje, recolectando financiamiento – casi nadie nota lo que el director hace; pero cuando algo inesperado ocurre, todos esperan que él se haga cargo, muchas veces de forma pública.

Algunos momentos particulares cuando pueden surgir desafíos:

• Cuando algo nuevo está a punto de iniciar. Cuando se está iniciando una nueva intervención, se tratando algo diferente en un programa que ha estado funcionando por un tiempo, se avanza a otra fase de la iniciativa o se contrata a un nuevo líder, nadie está muy seguro de qué va a suceder. Los sistemas y relaciones pueden colapsarse, y con frecuencia se trata de un asunto de liderazgo si la nueva situación es exitosa o no.
• Cuando algo está por terminar. Muchas veces al final del año escolar, un proyecto o iniciativa particular o un período de capacitación – cuando algo está llegando a su fin y las cosas están, por definición, a punto de cambiar – a veces se ponen difíciles. Eso puede ser porque se necesita el último empujón para terminar, porque es difícil predecir lo que viene después o porque un grupo muy unido se está separando. Cualquiera que sea la razón, se necesitan habilidades de liderazgo para asegurar que el proyecto terminará exitosamente y que todos avanzarán a la siguiente fase, sin importar cuál sea.
• Cuando los tiempos son difíciles. Si no hay suficiente financiamiento o una organización o grupo está siendo criticado públicamente, por ejemplo, su líder normalmente tiene que tratar de solucionar el problema de alguna forma: encontrar dinero, reducir gastos, refutar los ataques. Los líderes son sometidos a prueba en tiempos difíciles.
• Durante transiciones. Hay muchas ocasiones en las cuales un grupo puede encontrarse en un momento de transición. Después de ser – por una donación o por otras circunstancias –una organización popular poco organizada puede convertirse en una mucho más formalmente estructurada. Puede crecer rápidamente… incluso muy rápidamente. Puede estar perdiendo a personas clave o cambiando de líderes. Una de las tareas más difíciles que un líder enfrenta es tratar de mantener estable a un grupo durante un período de cambio.

Una organización comunitaria enfrentó todas las circunstancias anteriores al mismo tiempo. La organización después de ser un equipo de trabajo de tres – los fundadores – se volvió un equipo de diez en menos de un año, como resultado de una expansión drástica en sus operaciones. Durante ese año, también cambió su estructura, de una corporación propia de sus tres fundadores a una cuyos dueños son los miembros de una Junta directiva. Como si fuera poco, al final del año, el director – uno de los tres originales – se enfermó gravemente y renunció, y otro de los fundadores tomó el puesto. Fue él quien reunió al equipo de trabajo para aprender a trabajar bajo el nuevo sistema, conformó un presupuesto más grande y complicado, lidió con los sentimientos de todos acerca de la pérdida de uno de los miembros fundadores, y al mismo tiempo se estableció como el líder de la organización.

Los retos del liderazgo son constantes y ocurren diariamente. Saber cuándo es probable que surjan los mayores desafíos, sin embargo, puede preparar al líder a enfrentarlos exitosamente.

¿Cuáles son algunos retos específicos de muchos líderes, y cómo enfrentar dichos retos?

Como hemos discutido anteriormente, hay retos que provienen de fuentes externas (otras personas, situaciones), internas (del líder mismo) y de las circunstancias del liderazgo. Examinaremos cada una de esas categorías y consideraremos algunas estrategias para lidiar con ellos.

Retos externos

El mundo nos sorprende a cada momento, poniendo barreras donde el camino parece despejado, y revelando amplias carreteras donde parecían haber sólo paredes de cemento. Ambos tipos de sorpresa – a veces positivas más que negativas – presentan oportunidades para ejercer el liderazgo, con todos los retos que esto implica. Algunas situaciones comunes en las que se requiere que los líderes ejerzan sólidamente sus destrezas incluyen:

• Crítica pública, especialmente la crítica desinformada, acerca del grupo o misión.
• Estallidos de problemas interpersonales de otros, ya sea dentro del grupo o fuera de éste.
• Crisis, las cuales pueden estar ligadas a las finanzas, los programas, la política, las relaciones públicas (escándalos), los asuntos legales (demandas), incluso los problemas espirituales (pérdida del entusiasmo, moral baja).
• Desastres. Éstos son distintos a las crisis, en que, en una crisis, algo importante (por lo regular negativo, aunque no siempre) parece estar sucediendo, y el líder trata de controlar la situación. En un desastre, lo peor ya sucedió, y se está tratando de lidiar con eso de alguna forma.
• Oposición y/u hostilidad de fuerzas poderosas (grupos empresariales, gobierno local, una organización influyente, etc.)
• Una ganancia financiera o política. A veces un beneficio inesperado puede ser más difícil de manejar que una calamidad.
• Colaboración con otro grupo u organización. Esto puede requerirle a un líder que defina claramente los límites dentro de las cuales pueden operar, y equilibrar las necesidades de su propia agrupación con las de la iniciativa colaboradora como un todo.

Ésta no es de ninguna manera una lista completa y la mayoría de los usuarios de la Caja de Herramientas seguramente pueden pensar en muchas otras posibilidades basadas en su propia experiencia. Está claro, sin embargo, que los líderes con frecuencia son sometidos a prueba por personas y eventos externos.  ¿Cuáles son algunas de las estrategias generales que pueden utilizar los líderes para lidiar con esas y otras – y por lo tanto, impredecibles e incontrolables la mayoría de las veces – circunstancias externas?

Cómo lidiar con retos externos

Ser dinámico.

A pesar de la situación, es importante que los líderes hagan algo. Esperar es ocasionalmente la estrategia correcta, pero incluso cuando lo sea, esto hace que un grupo se ponga nervioso al ver a su líder aparentemente no ejercer ningún control.

Al inicio de su primer período presidencial, en la peor etapa de la Gran Depresión económica en los EE.UU durante los años 1930s, Franklin Roosevelt creó agencias y programas gubernamentales, dio pasos para controlar la economía y generalmente se vio que estaba a cargo del país. No todo lo que intentó funcionó, pero la impresión general – y apropiada – que tuvo la gente fue que el presidente estuvo tratando de controlar una situación desagradable, y todos se mantuvieron tranquilos a causa de eso. A lo largo de su larga presidencia, Roosevelt continuó siendo dinámico, y la historia ha demostrado ampliamente la sabiduría y efectividad de su estrategia.

Ser creativo.

El líder debe tratar de pensar “fuera de lo normal,” por ejemplo, de maneras inesperadas pero efectivas. Si se presenta un desastre (la iniciativa acaba de perder a su mayor fuente de fondos, quizás), ¿cómo se puede convertir lo que se ve como el fin del mundo en un nuevo comienzo? ¿Se puede cambiar la forma en que opera la organización para manejar esa pérdida? ¿Se puede usar el hecho de que la iniciativa está a punto de perder sus servicios para obtener apoyo comunitario y político? ¿Es ésta una oportunidad para diversificar el financiamiento? ¿Se pueden expandir los horizontes de la organización y su alcance a través de la colaboración? El líder no debe ver sólo lo obvio, sino considerar una situación desde todas las perspectivas y buscar formas inusuales de hacer funcionar las cosas.

Una pizca de información importante, una que con frecuencia se cita en el trabajo comunitario, pero que no debe ser pasada por alto: el carácter chino (escritura) para “crisis” combina los caracteres de “peligro” y “oportunidad”.

Tomar el conflicto “por los cuernos”.

Esto no significa salir a pelear, sino preferentemente, identificar y reconocer el conflicto y trabajar para resolverlo. Esto es cierto tanto para los conflictos dentro de la agrupación como para conflictos entre el grupo y otros fuera del mismo. Muchas personas, incluyendo a los líderes, actúan como si el conflicto no existiera, porque encuentran difícil o atemorizante lidiar con él. Como resultado, éste sólo empeora y para cuando haga erupción, puede ser casi imposible solucionarlo. Si se enfrenta a tiempo, casi cualquier conflicto puede ser resuelto en una forma beneficiosa para todos los inmiscuidos en él. Es función del liderazgo tener el valor para nombrar al conflicto y trabajar  para solucionarlo.

Si hay alguna diferencia filosófica entre el equipo de trabajo de una organización, por ejemplo, es importante que sea reconocida y discutida. Si se hizo en forma clara, sin culpar o acusar por la falta de rectitud política o pureza filosófica – antes de llegar al punto en que las personas se enfurezcan con otras – entonces se puede llegar a un intercambio de ideas en vez de insultos y rencores. La mezcla de ideas en la organización puede resultar enriquecedora; todos pueden sentir que su punto de vista se tomó en serio, y el equipo de trabajo entero puede beneficiarse de eso.

Siempre buscar terreno común.

Si hay oposición a lo que el líder está haciendo, puede ser sólo para una parte específica de ello o puede estar basada en malentendidos. Hay unos pocos grupos o individuos que no tienen intereses en común. Si el líder los encuentra, puede contar con un plan para resolver problemas y hacer posible que estas personas trabajen juntas.

Retener la objetividad.

Si el líder está mediando un conflicto dentro de su organización, no debe tomar partidos, incluso si piensa saber cuál lado tiene la razón. La posición correcta saldrá a la luz, si el líder media bien y de forma objetiva.

Si el líder se enfrenta a detractores y a cierta oposición, no debe asumir automáticamente que son villanos. ¿Cuáles son sus preocupaciones, y por qué no concuerdan con lo que se está haciendo? Se debe evitar involucrarse en un altercado a menos que no haya otra alternativa. Incluso una oposición furiosa puede ceder ante una combinación de respeto, presión política y resolución creativa de problemas.

Cuando se siente que es necesario pelear, se deben escoger las batallas cuidadosamente. Es necesario asegurarse de tener los recursos – monetarios, políticos y otros aliados, ayuda voluntaria, lo que se necesite – para sustentar el conflicto. Las batallas pueden avanzar a favor de la causa del líder o pueden aniquilar la iniciativa de una vez y por todas. No se debe meter en una pelea si no hay oportunidades de ganarla.

Buscar oportunidades de colaboración.

Esto es importante tanto dentro como fuera de la agrupación u organización. Dentro del grupo, es necesario involucrar a tantas personas como sea posible en la toma de decisiones y asegurarse de tener el control sobre lo que hacen. Cuanto más dueñas se sientan de su trabajo y de la organización, más efectiva será la iniciativa y más efectivo será también el líder.

Fuera de la organización, el líder debe tratar de forjar lazos con otras organizaciones y grupos. Se les debe informar acerca de que lo que la iniciativa está haciendo, obtener y otorgar apoyo y trabajar con ellos hasta donde sea posible. Debe buscar terreno en común con otros grupos con intereses similares. En los números, está la fuerza, y el líder será más fuerte como alianza grupal que individualmente.

Como afirmamos con frecuencia en la Caja de Herramientas, es importante que cualquier colaboración en la que se participe sea consistente con la misión y la filosofía de la iniciativa. Ser parte de una coalición de la comunidad que incluye organizaciones y grupos con metas y filosofías distintas, normalmente no es un problema. Pueden trabajar juntos en asuntos en los que concuerdan y escoger no hacerlo si están en desacuerdo. Sin embargo, participar de un contrato o arreglo de pago colaborativo con una organización cuya filosofía es muy diferente puede ser desastroso.

Retos internos

Los líderes son seres humanos. Eso difícilmente parece una novedad, pero significa que tienen los mismos problemas y fallos que todos los demás. Uno de los mayores desafíos del liderazgo es enfrentar los asuntos personales propios y asegurar que éstos no impidan ejercerlo. Reconocer las actitudes y tendencias que salen al paso y trabajar para resolverlas, es absolutamente necesario para convertirse en un líder efectivo. Entre los rasgos personales más comunes que los buenos líderes tienen que superar o mantener a raya están:

• Inseguridad. Muchas personas sienten, al menos algunas veces, que no están a la altura de las tareas que enfrentan. Pueden incluso creer que están engañando a los demás con sus aires de líder, cuando saben que realmente no son capaces del todo. La inseguridad de este tipo les impide ser dinámicos, seguir su visión, sentirse como líderes. Esta característica puede ser paralizante tanto para el líder como para su agrupación u organización.
• Estar a la defensiva.También nace de la inseguridad, la defensiva se muestra a menudo como una incapacidad de aceptar la crítica y como hostilidad hacia cualquier persona, aun hacia a un aliado, que la ha expresado. Estar a la defensiva también incluye una necia resistencia a cambiar de ideas, planes o suposiciones, incluso si han demostrado ser inefectivos.

El administrador de una agencia estatal expresó constantemente su compromiso a escuchar las opiniones y juicios de las personas en su campo. A menudo consultaba con los participantes y proveedores acerca de las nuevas direcciones o nuevas iniciativas que la agencia estaba planeando. Sin embargo, cuando los comentarios de las personas en su campo eran negativos, él invariablemente los ignoraba y se enojaba si alguien sugería que él realmente no estaba colaborando si sólo escuchaba consejos cuando éstos confirmaran sus planes o ideas. Se comportaba de la misma forma con sus subordinados en la agencia, muchas veces hasta el punto de gritarles cuando estaban en desacuerdo con él.

El resultado fue que, lejos de hacer sentir a los proveedores parte del proceso, les hizo sentir excluidos y engañados por las acciones del administrador. Él instituyó un número de regulaciones y reformas que no funcionaron debido a su incapacidad de escuchar los comentarios negativos, y sus relaciones con las personas en el campo se deterioraron drásticamente. Continuó pidiendo las opiniones y consejo de los proveedores, pero nunca fue capaz de aceptar la discordancia o de aceptar la sugerencia de que no estaba siendo completamente abierto y colaborador.

•  Falta de decisión. Algunas veces es difícil tomar una decisión. Uno nunca sabrá hasta después  - y a veces tampoco después – si tomó o no la decisión correcta. Tal vez si uno tuviera más información… La realidad es que los líderes tienen que tomar decisiones todo el tiempo, con frecuencia con muy poco tiempo para considerarlas. Es importante tener la mayor información posible, pero en algún momento, uno nada más tiene que tomar la decisión y vivir con el resultado que surja de ella. Algunas decisiones son reversibles y algunas no, pero en cualquier caso, es importante aprender a tomar una decisión cuando sea necesario y entender que vivir con las consecuencias es parte de ser líder.

El presidente estadounidense Harry Truman tomó la decisión de dejar caer la bomba atómica en Hiroshima, y luego se fue a la cama y durmió toda la noche. A pesar de lo que uno piense sobre esa decisión – el saldo de vidas humanas fue asombrosos y los historiadores aún se disputan si esa decisión en realidad salvó vidas a la larga al eliminar la necesidad de una invasión de los países aliados a Japón –, la respuesta de Truman hacia ella es instructiva. Él mismo luchó contra su decisión…pero una vez que la tomó, aceptó que lo había hecho y que no tenía sentido atormentarse.

• Incapacidad de ser directo cuando hay un problema. Muchas personas desean tanto ser aceptadas o tienen miedo de herir a otros, que les parece difícil decir cualquier cosa negativa. Pueden ser reacios a decirle a alguien que no está haciendo su trabajo adecuadamente, por ejemplo, o a enfrentar un problema interpersonal. Desafortunadamente, al dejar pasar esas cosas, sólo las empeoran, lo cual las hace aún más difícil de resolver. Es esencial aprender cuándo es necesaria la firmeza y aprender a ejercerla.
• Incapacidad de ser objetivo. Para llegar liderazgo efectivo se necesita no ver todas las situaciones de color de rosa ni estar siempre al borde de la histeria. Así como la objetividad es importante cuando se lidia con asuntos externos, es importante monitorear la objetividad propia en general. Hay gran diferencia entre ser un individuo optimista y ser incapaz de ver el inicio de un desastre sólo porque es muy difícil aceptarlo. Por la misma razón, ver las posibles negativas en una situación aparentemente positiva no es lo mismo que paralizarse por asumir que la calamidad acecha en cada esquina. La incapacidad de identificar con precisión lo positivo y lo negativo en cualquier situación y reaccionar apropiadamente puede crear serios problemas.
• Impaciencia – con otras personas y con situaciones. Puede parecer, dada la importancia de la decisión y firmeza, que la paciencia no es una virtud que un líder necesite. De hecho, es tal vez el rasgo más importante a desarrollar. Las situaciones no se resuelven por sí solas al instante y cualquiera que haya participado siempre en la organización sabe que la Regla #1 es que todo toma más tiempo de lo que se cree. Las personas en situaciones no familiares necesitan un momento para orientarse. Los líderes impacientes pueden tomar decisiones precipitadas, alienar a los miembros o voluntarios o aliados y empeorar las situaciones en vez de mejorarlas. Es difícil ser paciente, pero vale la pena hacer el esfuerzo.

Además de los rasgos de la personalidad que pueden entrometerse en el camino de un líder, existen los efectos de la salud y las crisis personales. La directora de una organización de salud que estaba en tratamiento de cáncer de hígado decidió renunciar porque sintió que necesitaba poner toda su energía en la recuperación y no podía hacerle justicia a su posición de líder. El director de una organización comunitaria continuó trabajando mientras su esposa estaba en tratamiento de cáncer, pero encontró que estaba cometiendo serios errores en una variedad de situaciones. El divorcio, la muertes, los reveses financieros – en breve, los mismos problemas personales que cualquier otra persona podría tener que enfrentar – pueden surgirle a cualquier líder en cualquier momento. Es importante entender que ese tipo de crisis probablemente tendrán un efecto sobre el liderazgo, a menos que el líder sea extremadamente bueno para separar las diferentes áreas de su vida.

De nuevo, esta lista no es de ninguna manera completa, pero incluye muchos de los obstáculos más comunes que los líderes afrentan. Afortunadamente, hay algunas estrategias que pueden usar para identificar y remover esas barreras o al menos para saltar sobre ellas más fácilmente.

Lidiar con retos internos

Escuchar.

El líder debe escuchar las reacciones y comentarios de las personas ante sus ideas, planes u opiniones. Es necesario escuchar más de lo que se habla. Se debe escuchar a un amplio rango de personas, no sólo a quienes concuerdan con uno. Se debe intentar averiguar por qué piensan o se sienten así y asumir que todos tienen algo importante que decir. Si se escuchan las mismas cosas de un número de diferentes y diversas fuentes, se debe al menos considerar la posibilidad de que están en lo correcto. Si esas fuentes saben de cosas que el líder hacer y que puede cambiar, éste les debe dar la oportunidad de expresarlas y de ser escuchadas.

Pedir retroalimentación de 360 grados…y usarla.

El líder debe tratar de obtener retroalimentación (la visión que otras personas tienen sobre él) de todos a su alrededor – equipo, voluntarios, junta directiva, participantes, personas de otras organizaciones o grupos con los que trabaja –, es decir de todos con quienes se trabaja de alguna manera. Como cuando se escucha, si se escucha lo mismo de varias de fuentes diferentes, entonces probablemente es cierto. Se debe actuar con base a ello. Toda la retroalimentación del  mundo no será de ningún provecho a menos que se haga algo con ella.

Ver lo que está pasando alrededor.

¿Es el líder el centro de la controversia y el caos? ¿O la calma y el buen sentir parecen residir adonde quiera que éste vaya? Es  posible que la respuesta recaiga en algún lugar entre esos extremos, pero probablemente esté más cerca al lado de la calma y el buen sentir. Aun si se está involucrado en una batalla con las fuerzas del mal, el líder puede infundir  la calma en sí mismo y en aquellos con quienes trabaja. Al mismo tiempo, el grupo puede ya estar en la cima del mundo, y el líder y sus colegas pueden sentir que aún se están escalando montañas, si ese es el tipo de atmósfera que se quiere crear.

Otra pregunta a hacer es si las personas con las que se trabaja son felices y entusiastas. Si la iniciativa está cubriendo sus necesidades, probablemente sí lo son. Si el líder es insensible e impaciente, si escoge favoritos, si no está comprometido con ellos y con la causa o si es verdaderamente intolerable, esas personas probablemente desean estar en otro lugar. Echar un vistazo alrededor dice mucho sobre cómo está haciendo su papel el líder.

Pedir ayuda para enfrentar retos internos.

A la mayoría de las personas se les dificulta cambiar por sí mismos. Un psicoterapeuta, un buen amigo, un colega perceptivo o un clérigo de confianza puede ayudar a una persona a adquirir perspectivas sobre asuntos que parecen difíciles de enfrentar. Muchas personas recurren a la meditación o algún tipo de auto-descubrimiento para ayudarse a comprenderse a sí mismos y para pasar por una situación difícil. Uno no debe sentir que tiene que  hacerlo por sí solo.

Retos derivados de la naturaleza del rol de liderazgo

Una posición de líder trae consigo demandas únicas. Los líderes pueden ser vistos como figuras de autoridad, como redentores, como reparadores de cosas rotas, como guías espirituales, como mentores, como modelos, como inspiradores, como maestros…en breve, pueden ser vistos como los otros decidan verlos. Esto conlleva una serie de retos, además de aquellos relacionados con las otras responsabilidades del liderazgo. Algunos de los problemas con los que los líderes tienen que lidiar, específicamente porque son líderes son:

• Preservar y comunicar la visión. Como el guardián de la visión de un grupo, depende del líder recordarle a todos cuál es la visión, tenerla en mente en todo lo que el grupo u organización hace, protegerla de los financiadores u otros que intentarían cambiarla... y asegurar que ésta evolucione, de ser necesario, según los cambios de circunstancias, las necesidades de la población meta o la información disponible. Esto significa no distraerse del panorama general debido a asuntos cotidianos (incluso cuando esos asuntos sean tratados y solucionados). También significa no sustituir otro, objetivo menor (obtener suficiente financiamiento para comenzar un programa específico, por ejemplo) que puede ser contrario a la verdadera visión de la organización.
• Mantener las labores cotidianas bajo control mientras se continúa siguiendo la visión. No se puede mantener la visión sin asegurarse de que haya papel en la impresora, de se entiendan las implicaciones legales de una acción que se planea hacer, de que las personas saben lo que se supone que tienen que hacer cierto día, de que hay suficiente dinero en efectivo en el banco para pagar las nóminas y de que hay alguien que conteste el teléfono, que pague las cuentas y que busque financiamiento. Ésas no son necesariamente todas las cosas que un líder deba hacer por sí solo (aunque ciertamente hay organizaciones donde eso es lo que sucede), pero él es responsable de asegurar que se hagan y que las cosas funcionen bien. Independientemente de cuán transformador sea un líder, éste no puede lograr mucho si la infraestructura no funciona.
• Poner el ejemplo. Si el líder quiere que las otras personas del grupo muestren respeto mutuo, trabajen arduamente, adopten la visión y misión de la organización, incluyan a todos en sus ideas y decisiones, éste debe empezar por hacer las mismas cosas y comportarse de la forma que desea que otros lo hagan. Un líder que le grita a los demás, no consulta a nadie y asume que su palabra es la ley,  predispone al resto,  intencional o no intencionalmente, a ser de la misma forma. Un líder que actúe en colaboración e incluyentemente creará una organización que funcione de manera similar.
• Mantener la efectividad a lo largo del tiempo. Una de las lecciones más difíciles del liderazgo es que nunca acaba. No importa cuán bien vayan las cosas, no importa cuán exitosa sea la agrupación u organización o iniciativa – a menos que vaya dirigida a lograr un objetivo muy específico y en un tiempo limitado – el líder tiene que cuidarla para siempre. Incluso si se aprueba una ley o se obtiene una manera de obtener dinero para la causa incluida en el presupuesto estatal, el líder tiene que trabajar para mantener las ganancias. Si se está llevando a cabo dirigiendo una intervención comunitaria, se debe reclutar participantes, refinar los métodos, hacer más trabajo social, recaudar fondos… indefinidamente. Mantener la efectividad es una cuestión tanto de monitorear lo que se hace como de trabajar para mejorarlo, y de mantener el entusiasmo dentro del grupo. Es parte del rol del líder mantener su propio entusiasmo y motivación, y comunicarlo y transferirlo a otros.
• Evitar el agotamiento. Este es un desafío no sólo para los líderes, porque un líder que se agota puede afectar los trabajos de una organización completa. Un líder agotado es producto de sentirse abrumado por la carga de trabajo, las frustraciones, el estrés y las demandas de tiempo de la posición, multiplicado por el número de años empleados en ello. Puede llegar al punto en donde el líder ya no se preocupa por la visión, el trabajo de la agrupación o cualquier cosa excepto su regreso a casa. Para ese momento, el resto de la agrupación probablemente está luchando, sintiéndose desorientado y sin timón. Es crucial que los líderes aprendan a reconocer los indicios del agotamiento y – dependiendo de cómo estén en sus vidas y de un número de factores –  encuentren formas de renovar su compromiso o decidan partir.

Tal vez un poco más atemorizante que el agotamiento es el desgaste – la pérdida de pasión e intensidad que pueden provenir de la familiaridad y un largo servicio. El líder puede todavía estar interesado en lo que hace, pero el entusiasmo simplemente ya no está allí. En muchas formas, esta condición puede ser más difícil de lidiar que el agotamiento. Al menos si el líder se siente agotado, es obvio: si está desgastado, especialmente si esto ha sucedido por un largo período, ni él mismo ni otros pueden haberse dado cuenta.

•  Encontrar apoyo. Los clichés con frecuencia se convierten en clichés porque son verdaderos. El trabajo del líder es muchas veces incomprendido, más que todo porque un buen líder trata de hacer que las cosas parezcan ligeras de manera que los demás  no se den cuenta de la cantidad de trabajo que está realizando. Puede que el líder no tenga a nadie con quien compartir sus preocupaciones y tenga que encerrarse en sus propias cavilaciones porque los otros no reconocen la cantidad de trabajo y naturaleza de su contribución. Sin embargo, ¿cuándo puede él/ella desahogarse? Como se mencionó anteriormente, los líderes son seres humanos; necesitan apoyo y sentirse reconfortados tanto como los demás, y es importante que lo tengan.

Lidiar con retos originados de la naturaleza del rol de liderazgo

Entonces, ¿cómo se puede ser líder y al mismo tiempo funcionar como ser humano? Hay cosas que una persona puede hacer para retener tanto su sanidad como su destreza.

Crear mecanismos para reafirmar la misión.

Es necesario hacer reuniones ocasionales y retiros, al menos anuales, para discutir la visión y renovar el compromiso. Esto le servirá al líder para volver a la visión para ver si aún resuena (y para trabajar en ello de ser necesario) y para renovar sus propósitos y los de otros y perseguirlos. Le ayudará a recordar por qué está haciendo lo que hace en primera instancia, le dará una oportunidad para trabajar en la solidaridad grupal e  - idealmente – lo dejará sintiéndose fresco y listo para continuar.

Compartir la carga.

El líder necesita rodearse de personas positivas que compartan la visión de la iniciativa. Si puede encontrar a otras personas, competentes y comprometidas,  a quienes les pueda delegar algunas de las tareas del liderazgo, se quitará presión de encima y fortalecerá a su grupo. Uno de los grandes errores que un líder puede cometer es sentirse amenazado por las habilidades de otros. De hecho, compartir la responsabilidad con personas capaces hace al líder más efectivo y fortalece su liderazgo.

Tener personas competentes de quienes depender también significa que se pueden crear sistemas que se sabe funcionarán. El mantenimiento de la organización se hace mucho más fácil y se tiene más tiempo para dedicarse a alcanzar la visión.

Encontrar a un individuo o grupo con quien(es) discutir las realidades del liderazgo.

En muchas comunidades, algunos líderes de organizaciones se reúnen con cierta regularidad para hablar, con otros que realmente los entienden, sobre las dificultades y recompensas de su trabajo. Tales arreglos pueden ser una valiosa arma contra el agotamiento y también pueden ayudar a los líderes a  darse una idea de cómo funcionan en ese papel. Este tipo de eventos puede presentarles formas alternativas de hacer las cosas, así como darles una oportunidad de desahogo y de darse cuenta de que no están solos.

Asegurarse de tener tiempo para sí mismo.

El financiador y director de una organización prominente una vez trabajó durante siete años sin un día libre – incluyendo los domingos. Son 2,557 días seguidos de trabajo (eso incluye los días de dos años bisiestos, para aquellos de ustedes que están haciendo los cálculos). Incluso si esto no causara agotamiento, no es bueno para la creatividad o para la comprensión del mundo del líder. Todo se vuelve trabajo o está relacionado a él: no existe otra realidad, y el liderazgo se convierte en todo a lo que esa persona se dedica.

Para mantener la perspectiva y sentirse fresco, es necesario tomar tiempo para otras cosas y salirse un poco de la organización o iniciativa. Es importante que el líder tenga alguna actividad que lo aleje de sus preocupaciones diarias y que tome días libres de cuando en cuando. Algunas personas meditan todos los días, otras tocan algún instrumento regularmente, otras participan en actividades deportivas o de salud. La actividad de escape del líder no tiene que ser una cosa de todos los días, pero debe ser algo que le encante y que desee con ansias hacer y debe ser frecuente y regular. Puede ser tan simple como hacer una caminata con sus hijos por una hora cada tarde – lo que sea que relaje su mente y alimente su alma. El tiempo libre incrementará su efectividad.

El director de programa de un centro comunitario de estudios superiores negoció un mes libre cada verano, durante el cual no sería llamado o contactado, sin importar lo que sucediera. Él y su familia se irían, sin decirle al centro de estudios dónde estarían y él haría su mejor esfuerzo por olvidarse del trabajo en ese mes. Al final de las vacaciones, volvía recargado, normalmente con nuevas ideas, y listo para comenzar el año escolar.

Dependiendo de cómo se tome, el liderazgo puede ser un camino difícil y solitario o un emocionante viaje colaborador hacia un nuevo lugar. Entre más estrategias (y más útiles) se pueda encontrar para enfrentar los retos, se tienen mejores posibilidades de ser un mejor líder.

Para resumir

El liderazgo conlleva numerosos retos. Éstos se pueden dividir en tres categorías: externos (de personas y situaciones); internos (desde el interior del líder mismo); y originados de la circunstancia de ser líder. Estos  desafíos con frecuencia surgen en períodos de inestabilidad o cambio, como cuando un programa o período de trabajo está empezando o terminando o cuando un grupo u organización está en transición. Algunos son concretos y limitados – lidiar con una situación particular, por ejemplo –, pero muchos son más abstractos y continuos, tales como mantener al grupo enfocado en su visión a largo plazo.

Hay estrategias que pueden ayudar a afrontar todos los tipos de retos, éstas incluyen:

• Ser dinámico
• Sea creativo
• Tomar el conflicto “por los cuernos”
• Buscar terreno común
• Ser objetivo
• Ser colaborador

Para los retos internos, algunas estrategias son:

• Escuchar
• Retroalimentación de 360 grados
• Ver lo que está ocurriendo alrededor

Finalmente, hay estrategias para lidiar con aquellos retos que surgen directamente de la circunstancia del liderazgo:

• Crear mecanismos para reafirmar la visión
• Compartir la carga
• Encontrar apoyo mutuo en quienes comparten la misma experiencia
• Tomar tiempo para sí mismo

Si se pueden emplear algunas o todas estas estrategias para lidiar con los retos que trae el liderazgo, hay grandes probabilidad de ser un líder efectivo y exitoso.

___Se buscan los retos del liderazgo en fuerzas externas (personas, situaciones, políticas, etc.)

___Se buscan los retos del liderazgo dentro de sí mismo (inseguridad, defensiva, indecisión, impaciencia, intolerancia, falta de objetividad).

___Se buscan los retos del liderazgo en las circunstancias de ser un líder (comunicando la visión, manejando el día-a-día, poniendo el ejemplo, evitando el agotamiento, etc.)

Para lidiar con los retos externos del liderazgo, el líder:

___Es dinámico

___Es creativo

___Enfrenta el conflicto “por los cuernos”

___Busca terreno común

___Se mantiene objetivo

___Es colaborador

Para lidiar con los retos internos del liderazgo, el líder:

___Escucha

___Invita la retroalimentación

___Ve lo que está ocurriendo a su alrededor

Para lidiar con los retos del liderazgo que surgen de la posición misma del liderazgo, el líder:

___Crea mecanismos para reafirmar la visión de la iniciativa

___Comparte la carga

___Encuentra apoyo mutuo en quienes comparten la misma experiencia

___Toma tiempo para sí mismo

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Quiénes son los líderes potenciales?

• ¿Por qué buscar y motivar a los líderes potenciales?

• ¿Qué es desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

• ¿Cuáles son las pautas generales para fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

En la vida de una persona existen muchas oportunidades de liderazgo y de desarrollo de dicha capacidad. Algunas personas se convierten en líderes a temprana edad –presidente de la clase de octavo grado, instigador general de los juegos y travesuras del barrio, capitán del equipo de baloncesto del colegio.  Algunos de éstos continúan hasta convertirse en las personas que mueven y sacuden a su generación.  Sin embargo, muchos nunca pueden llegar a asumir puestos de liderazgo o actuar como líderes otra vez.  Otros se desarrollan en su capacidad de liderazgo de forma más lenta, tomando el camino de lo que consideramos “normal”: educación superior, una serie de trabajos y experiencias cada vez más responsables que culminan en un puesto formal de liderazgo (vicepresidente o presidente (CEO, por sus siglas en inglés) de una compañía, director de una organización de salud o de servicio humano, director de una escuela.)

Muchas personas maduran tardíamente, por lo que se convierten en líderes mucho más tarde en la vida, incluso tal vez en la vejez. Un gran número de personas nunca asume un rol de liderazgo, excepto tal vez de manera breve en situaciones informales (escoger equipos de softbol, encontrar el camino cuando todos están perdidos en el bosque, pensar en la solución que salve el contrato). Algunos se hayan en posiciones de liderazgo (maestro, entrenador) pero varían en cuanto a cuán bien se desempeñan como tales. Las variaciones son innumerables, tal y como las variaciones en los individuos son incontables.

Siempre se necesitan buenos líderes. Los líderes logran que las cosas ocurran en todo nivel, desde las familias hasta los gobiernos nacionales. Aunque algunas personas tienen más potencial para convertirse en líderes que otras, muy pocos se pueden desarrollar como tales si no cuentan con la experiencia y el apoyo necesarios. Esta sección habla sobre cómo promover el liderazgo en los diferentes periodos de la vida de las personas.

¿Quiénes son líderes potenciales?

Si ha estado leyendo el Capítulo 13 hasta el final, probablemente se esté cansando de escuchar que muy pocas personas nacen líderes… pero es cierto. La mayoría de líderes se convierten en líderes al aprender a hacerlo, a menudo de manera dolorosa y a lo largo de un extenso periodo de tiempo. Muchos ni siquiera se consideran líderes, simplemente hacen lo que les parece lo correcto y otras personas los siguen.  Muchos otros lideran sólo en situaciones específicas o muy pocas veces durante sus vidas.

Un gran número de personas, probablemente la gran mayoría, nunca se convierten en líderes del todo. Una vida de obediencia a la autoridad, una necesidad de conformarse, el miedo al riesgo o el deseo de evitar la responsabilidad pueden reducir las posibilidades de liderazgo. Otros pueden nunca ver la oportunidad, pensar que no tienen las habilidades o ser callados o tímidos y no percibirse ellos mismos como “líderes”.

Esta sección asume que casi todas las personas son capaces de ser líderes en algún momento y lugar de sus vidas. Esto no significa que todos asumirán un puesto de liderazgo, sino más bien que la posibilidad está ahí. Los líderes en potencia se encuentran en todas partes, aunque su momento no llegue por un buen tiempo. Por esta razón, tiene sentido asumir que todas las personas necesitan desarrollar habilidades de liderazgo, así como la seguridad en sí mismos y la habilidad de usarlas cuando el momento se presente.

Asimismo, es importante buscar aquellos que poseen habilidades “naturales” de liderazgo: buenos comunicadores, iniciadores (o instigadores), aquellos que toman riesgos razonables, aquellos que escuchan seriamente, personas que ven más allá del horizonte inmediato. Estas personas son las que especialmente necesitan ser cultivadas, ya que muchas de ellas se verán empujadas a posiciones de liderazgo aunque no lo quieran. Necesitan estar listas.

¿Por qué buscar y motivar a los líderes potenciales?

Casi todas las cosas significativas que ocurren en el mundo comienzan con un líder o grupo de líderes a quienes les importa algo lo suficiente y por ende organizan y llevan a los otros hacia un objetivo.  El objetivo puede o no ser admirable - Martin Luther King impulsó el Movimiento de los Derechos Civiles; Hitler fue un genio al movilizar a los alemanes hacia los fines equivocados –pero es muy difícil que se cumpla sin un líder que dirija a los otros hacia éste.

Sin embargo, no siempre se necesita un líder para llevar a cabo un objetivo noble.  A veces una persona está en el momento y lugar adecuados: para minimizar el pánico y ayudar a las personas a encontrar la salida de un edificio en llamas, por ejemplo, o para levantar los ánimos o para encontrar la estrategia apropiada en medio de una exhaustiva y frustrante campaña de apoyo.  En algunas ocasiones 30 segundos de liderazgo pueden ser tan importantes como los meses o años que usualmente nos imaginamos.

Durante la Guerra de 1812, un hombre ordinario contuvo una invasión estadounidense a suelo canadiense en unos pocos minutos. En la batalla de Queenston Heights en Notario, el comandante defensor británico, el General Brock, fue asesinado al inicio de la pelea. El frente británico vaciló, pero un oficial de la milicia local, un joven abogado de apellido McDonald, reunió las tropas con un acalorado discurso y las llevó adelante. Aunque McDonald también murió en la batalla, los estadounidenses fueron derrotados gracias a su acción. Si no hubiera sido por él y su media hora de liderazgo, la historia hubiera sido considerablemente diferente. 

El liderazgo tampoco tiene que ser algo dramático.  Un respetado atleta de colegio puede influenciar a sus amigos con su ejemplo de no consumir alcohol o de hacer sus tareas y hacer buenas preguntas en clase.  Un ciudadano de la tercera edad, al convencer a sus amigas de formar un grupo para caminar, puede prolongar y mejorar sus vidas.  Alguien que escribe dos o tres cartas bien razonadas al Editor puede comenzar a ser percibido como un representante de la comunidad.

Las comunidades, los esfuerzos de apoyo, así como las localidades y las organizaciones basadas en las comunidades necesitan de estas personas así como la sociedad necesita a los Martin Luther Kings. Ellos logran que el crecimiento y el cambio positivo sean posibles, y mejoran la calidad de vida para todos.  Pero este tipo de personas no se encuentran en todo lado: las personas adecuadas usualmente asumen el rol de líderes cuando han tenido la experiencia que los hace sentir capaces.

¿Qué es desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

Nunca es demasiado temprano para ayudar a las personas a entender el concepto de liderazgo y su propio potencial para esto. Cualquier momento –tanto en la vida personal de la persona y como en una experiencia en particular o situación –es un momento apropiado para dirigir y promover el desarrollo del liderazgo.  El desarrollo personal y cognitivo (del pensamiento) de una persona, sin embargo, tienen mucho que ver con cuáles tipos de experiencias le son significativas.  Al analizar el desarrollo del liderazgo durante diferentes edades y etapas de las vidas de las personas, es importante pensar sobre lo que es apropiado tanto para lo que ellos pueden comprender como dónde se encuentran en las jornadas de sus vidas.

En esta parte de la sección, vamos a discutir sobre el liderazgo en las diferentes etapas de las vidas de las personas y vamos a examinar algunas formas de promover el desarrollo del liderazgo en esas etapas.

Infancia

Muy a menudo existe la competencia por el liderazgo entre los niños jóvenes –ser el capitán del equipo (y poder escoger los otros jugadores), ser el primero en hacer algo, caminar al inicio de la fila.  No obstante, para los niños el liderazgo se resume a un privilegio o atención, sin ninguna responsabilidad que lo acompañe.  (Existen algunas personas para quienes este concepto se extiende hasta la edad adulta).  Sin embargo, usted puede trabajar en desarrollar las habilidades de liderazgo de los niños jóvenes utilizando ejemplos y experiencias que son apropiadas para el desarrollo de su razonamiento lógico, interpersonal y moral.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Deportes y juegos. Para  los pre-adolescentes, las posibilidades de liderazgo a menudo surgen a través de los deportes y los juegos.  Algunos chicos parecen saber instintivamente cómo liderar, mientras que otros, que pueden ser más talentosos, se preocupan más por su propio desempeño y por recibir el reconocimiento por ello.  Al elogiar a un niño que corre a darle ánimo a un portero al que le acaban de anotar y que asume la responsabilidad de sus propios defectos y trabaja para corregirlos –o al sugerir que sería un buen capitán – podemos comenzar a esclarecer qué tipo de comportamiento define a un líder.
• Escuela, campamento y otras situaciones institucionales. En la escuela, campamento, y otras situaciones donde los proyectos y las reuniones son la norma, le podemos dar a cada niño la oportunidad de liderar una actividad  o reunión diferente. Conforme los niños crecen, pueden asumir más y más responsabilidades de dicho liderazgo, tales como realmente planear la actividad o ayudar a establecer la agenda de la reunión.
• Proyectos comunitarios. Otra manera de fomentar el desarrollo del liderazgo en los niños es promover la idea de que asuman proyectos comunitarios o de que traten de corregir problemas de forma apropiada. Los niños pueden asumir roles de liderazgo en proyectos tan diversos como el limpiar un lote baldío y llevar a cabo una campaña de apoyo.

Dos niñas de 11 años en Massachusetts iniciaron y llevaron a cabo exitosamente una campaña para prohibir el fumado en los edificios del pueblo y en los restaurantes. Escribieron e hicieron circular una petición, reunieron partidarios y finalmente llevaron su petición al Consejo de la Ciudad, el cual pasó una prohibición al fumado. Las dos niñas declararon al periódico que ellas no creían que habían logrado algo de suma importancia: simplemente habían visto un asunto importante para ellas y habían hecho algo al respecto.

En todos estos casos, es importante enseñarle a planear a los niños con el fin de que tengan posibilidades de éxito.  También podemos señalar la mayoría del proceso y la idea de un buen liderazgo al enfatizar algunas de sus características conforme aparecen: servicio, responsabilidad, escuchar, dar un buen ejemplo, incluir a todos, tratar de ayudar a todos para que puedan dar lo mejor, compartir el poder, motivar a todos hacia el objetivo, etc.

La mayoría del tiempo también podemos dejar que los niños encuentren la solución a sus propios problemas por sí mismos. El sacar a los niños constantemente de apuros no conduce al desarrollo de las habilidades de liderazgo.  Tal vez lo más importante es poder demostrar un buen liderazgo en la interacción con los niños al tratarlos con respeto y reconocer sus habilidades al mismo tiempo que se les provee de una estructura que les permita funcionar de manera segura.

Adolescentes

Trabajar con adolescentes es complicado. La mayoría todavía son niños atrapados en cuerpos de adultos. Se encuentran totalmente confundidos sobre a cual mundo deben pertenecer (aunque ellos creen saber la respuesta) y el hecho de que a menudo se les trata como niños pero se espera que se comporten como adultos no ayuda a resolver el asunto. Son animales de manada que insisten, en conjunto, en que son completamente diferentes el uno del otro, aún cuando luchan por no ser percibidos como distintos por sus semejantes. Son tremendamente centrados en sí mismos y duermen demasiado.  A pesar de –o tal vez debido a –todo esto, tienen unas características maravillosas que convierten a este periodo en un excelente momento para el desarrollo del liderazgo.

• Son idealistas. El concepto de la justicia, aunque no siempre se entiende claramente, ocupa un lugar primordial en sus mentes y usualmente están dispuestos a pelear por lo que les importa.  Aunque esto puede resultar frustrante para los adultos a su alrededor, en realidad es una cualidad admirable que puede utilizarse para ayudarles a aprender a pensar como líderes.
• Trate de mantener el mismo ritmo de los adolescentes de 16 años que están haciendo cualquier cosa. Tienen una energía sin límites una vez que se están involucrados en algo.
• Son entusiastas. Si encuentran la actividad indicada, se entregarán por completo e involucrarán a sus amigos también.
• No tienen suficiente experiencia como para asumir que no pueden lograr algo. Esto puede sonar insolente, pero no lo es.  El partir de la suposición de que se puede ser exitoso en algo es tan solo la mitad de la batalla.  Ciertamente existen chicos que han sido maltratados hasta el punto de no creer que son capaces de mucho más, pero también hay muchos más que no ven esto como un problema.
• Su remuneración es barata. Lo que la mayoría de los adolescentes ansía son otros adolescentes y comida.  Si usted les puede proveer ambos, puede mantenerlos interesados.

Dadas estas características, ¿cómo se puede introducir a los adolescentes al liderazgo?

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Deporte. Los equipos de deporte funcionan como un escape para algunos, pero al llegar a la adolescencia la habilidad atlética es mucho más necesaria para el liderazgo en esta área. Para aquellos que tienen talento, los deportes pueden ser una manera de demostrar y probar el liderazgo.

Ya que a menudo las personas imaginan que los deportes son el trampolín hacia el desarrollo del liderazgo para los adolescentes, vale la pena prestarle un poco de atención aquí. Se da por un hecho que los deportes crean líderes. También se da por un hecho que los deportes crean –o atraen – y fomentan la existencia de matones insensitivos, sexistas, intolerantes y que toman mucho. Ambos estereotipos tienen algo de cierto. Mucho depende de la atmósfera que creen los entrenadores y las comunidades.

Si el liderazgo que los atletas adolescentes ven se basa en valores fundamentales –trabajo duro, respeto, tolerancia, honestidad, dar lo mejor de sí mismo –y queda claro que el comportamiento estereotipado de “atleta sin cerebro” es inaceptable, es muy probable que los adolescentes absorban dichos valores. Si el liderazgo que ven –de parte de sus entrenadores, capitanes de equipo, padres y otros – se basa en ganar a toda costa, en el ignorar su comportamiento inaceptable por ser atletas y en ser machos (sin importar su género), entonces estos son los valores que seguramente van a absorber.

Las lecciones positivas del deporte –trabajar duro para alcanzar una meta, siempre dar el mejor esfuerzo, aprender que se puede lograr más de lo que se esperaba, el trabajo en equipo, el aprecio a las habilidades de los otros – pueden y contribuyen al desarrollo del liderazgo en ambos sexos. Existen entrenadores abusivos y comunidades con valores cuestionables en los deportes de hombres y de mujeres. Es la responsabilidad de los padres y de otros que tienen un contacto cercano con los adolescentes, así como de las comunidades, el asegurarse de que los deportes provean oportunidades para el desarrollo de buenos líderes. Toma un pueblo completo para criar a un niño y para ayudarle a ese niño en convertirse en un líder.

Para la gran mayoría de adolescentes que no tienen talentos atléticos existen muchas otras salidas para desarrollar el liderazgo.

• La música y el teatro. Las organizaciones musicales y teatrales, dentro y fuera del colegio, pueden ayudar a los adolescentes a superar la timidez y a aprender sobre comunicación y habilidades técnicas, y además darles la oportunidad de escribir, dirigir, poner en escena y diseñar funciones. La música y el teatro, ya sea como actor, técnico o como parte del reparto de escena, también pueden engendrar un sentimiento intenso de trabajo en equipo y de comunidad, y ayudar a entender como la contribución de todos tiene su lugar en el éxito del todo.
• Grupos y clubes juveniles. Los grupos y clubes juveniles de la iglesia y la comunidad que tienen relación con organizaciones comunitarias y escuelas constituyen otra avenida para el desarrollo del liderazgo. Dependiendo del propósito de la organización, éstas le pueden enseñar a los adolescentes a llevar reuniones, llegar a un consenso, llevar a cabo tareas individual y colectivamente y a alcanzar metas. Los retiros manejados por organizaciones y las experiencias para construir grupos le ayudan a los adolescentes a asumir roles de liderazgo y a aprender la importancia de la planificación, colaboración, motivación a otros, el seguir avanzando hacia una meta y otros elementos del buen liderazgo.
• Involucrarse en asuntos políticos y de la comunidad. Entre las experiencias más poderosas para los adolescentes se encuentran aquellas por medio de las cuales pueden tener un efecto sobre el mundo mayor. Se pueden organizar para provocar algo que es importante para ellos, como la construcción de un parque de patinetas o el que se elimine la hora límite de llegada. El involucrarse en las iniciativas de voluntariado de la comunidad –para limpiar lotes baldíos en el barrio, solicitar votos para un candidato político o una causa, proveer servicios para los adultos mayores con discapacidades, participar en iniciativas para prevenir la violencia –pone a los adolescentes en contacto con adultos que se preocupan, que los hacen sentir –de manera justa –que están realizando algo sustancial para la comunidad y que les dan la oportunidad de asumir posiciones de liderazgo.

En Flint, Michigan, los adolescentes en riesgo ayudaron a crear y a dirigir un exitoso programa de jardines comunitarios. En Santa Bárbara, California, miembros actuales y antiguos de las pandillas que han llegado al acuerdo de renunciar a la violencia reciben una beca de $50,000 para utilizar en el desarrollo de la comunidad. El primer año de este programa, estos pandilleros endurecidos por las calles decidieron utilizar el dinero de la beca para comida y asegurarse de que ninguno de los niños más jóvenes tuviese hambre. Los adolescentes pueden sorprenderle si usted les da la oportunidad.

• Actividades al aire libre que desafíen los límites. Outward Bound y otros programas similares pueden ayudar a construir la confianza y proporcionar numerosas oportunidades para el desarrollo de las habilidades de liderazgo. Estos programas ayudan a los adolescentes a entender la necesidad de trabajar en equipo y de la confianza en sí mismos, les asignan responsabilidades y le dan la oportunidad a aquellos que no son atletas de brillar en actividades físicas. Le demuestran a los adolescentes que pueden exceder lo que ellos consideraban sus límites, mejorar la confianza y el auto-control, y les ayudan a aprender a lidiar con la adversidad, todo lo cual es vital para el buen liderazgo.

Tradicionalmente, las actividades de exploración (“scouting” en inglés), bajo una nube por su exclusión de los homosexuales, han dotado a los adolescentes de ambos sexos de oportunidades para ganarse y ejercer el liderazgo. Sin embargo, muchos consejos locales han repudiado o desafiado la posición nacional. Estos modelan un liderazgo ético a la vez que continúan proporcionando de experiencias tradicionales de exploración a los adolescentes en el campo del desarrollo del liderazgo.

Estudiantes universitarios y otros jóvenes adultos

Los jóvenes adultos de edad universitaria y más (aproximadamente 18-25) todavía tienen mucho del idealismo y el entusiasmo de los adolescentes.  Debido a su desarrollo tanto físico como emocional y a su mayor experiencia y libertad, sin embargo, generalmente tienen mejor juicio y una comprensión algo más realista de cómo funciona el mundo.  Muchos están listos y asumen posiciones reales de liderazgo en este momento.

Irónicamente, mientras que los jóvenes adultos ocupan la mayor parte de los puestos de primera entrada en los servicios humanos, también constituyen uno de los grupos más resistentes dentro de las poblaciones meta.  Muchas veces ocupados con sus trabajos, encontrar sus identidades adultas, relaciones y ser padres, parecen tener poco tiempo o disposición para participar en intervenciones o iniciativas comunitarias.  Para los adultos jóvenes en esta posición, este puede ser un momento de retirarse temporalmente de la pista: el desarrollo del liderazgo o las oportunidades reales de liderazgo simplemente pueden no ser atractivos para ellos en este punto.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Empresariado. Durante el auge tecnológico de finales de los 90’s, muchos jóvenes (de hasta unos 20 años) fundaron sus propias compañías mientras todavía estaban en la universidad (o la abandonaron para hacerlo).  El portal de Internet Yahoo, por ejemplo, fue fundado por un grupo de estudiantes de pregrado.  Los adultos jóvenes también han funcionado como empresarios sociales, formando o guiando intervenciones y organizaciones comunitarias.
• Política. En los sesentas, los estudiantes universitarios (algunos de los cuales se hicieron famosos a nivel nacional cuando todavía eran adolescentes) proporcionaron mucha de la mano de obra y del liderazgo tanto en el movimiento de los Derechos Civiles como en el movimiento en contra de la Guerra de Vietnam, así como para la campaña presidencial de Gene McCarthy en 1968.  Algunos, como John Lewis y Tom Hayden continuaron su fama nacional más tarde en su vida. Los jóvenes adultos también se postulan para puestos políticos electivos –un comité universitario local, por ejemplo, ha elegido al menos dos miembros de 21 años en las últimas dos décadas.
• Aprendizaje de servicio. Muchas universidades han patrocinado tradicionalmente organizaciones comunitarias de servicios con personal estudiantil y continúan haciéndolo. Asimismo,  el aprendizaje del servicio –estudiantes que reciben instrucción y crédito por participar en servicios comunitarios o que deben llenar un requisito de servicio comunitario para graduarse –se ha convertido en un elemento de numerosas universidades.  Además de introducir a los estudiantes a una parte del mundo real sobre la cual tal vez no han tenido conciencia, estos programas, a menudo dirigidos por estudiantes, proporcionan una variedad de oportunidades de liderazgo.

Durante la universidad, participé en una organización de servicio social voluntario dirigida por estudiantes que manejaba varios programas para poblaciones metas que incluían desde los niños en desventaja y los prisioneros hasta los adultos mayores. Después de convertirme en líder de equipo en una casa de asentamiento fundada por estudiantes, eventualmente, como estudiante de cuarto año de colegio, fundé y dirigí un programa educacional para niños jóvenes. Dicha experiencia ha sido sin duda la más educativa e importante de mis años universitarios, tanto porque me guió hacia mi trabajo en la vida como porque me demostró las muchas recompensas y dificultades del liderazgo.

• Empleo. Muchos adultos jóvenes y estudiantes universitarios entran en el recorrido de sus carreras en este momento de sus vidas. Los primeros trabajos, trabajos de verano o los trabajos de educación cooperativa los pueden familiarizar con recorridos de carrera específicos y darles la primera prueba sobre el liderazgo. Los trabajos diseñados para aquellos que estudian y trabajan en la universidad se pueden convertir en puestos de supervisor eventualmente. Aquellos que no van a la universidad pueden encontrarse asignados a roles de líderes de grupos, capataces o incluso empleadores cuando apenas han salido de su adolescencia. La industria de alta tecnología todavía ofrece regularmente puestos de liderazgo para personas que acaban de terminar la universidad.
• Programas de servicios patrocinados por el gobierno. Puestos en Los Cuerpos de Paz, VISTA, and AmeriCorps han generado que grandes cantidades de adultos jóvenes se encuentren en situaciones donde han tenido que aprender y ejercitar el liderazgo.  El hecho de ser expuesto a una cultura desconocida –a menudo sin un entendimiento real del idioma – con, más seguido de lo que se espera, una misión amorfa, puede desarrollar la auto confianza y las habilidades de liderazgo de manera impresionante.

Muchas agencias de servicios humanos, ante la posibilidad de escoger entre dos candidatos igualmente calificados, (uno de los cuales sirvió en los Cuerpos de Paz), casi siempre casi siempre escogen al antiguo voluntario de los Cuerpos de Paz. Saben que esa persona va a tener iniciativa propia, que se sabe adaptar, que es capaz de relacionarse con cualquier otra persona y que se demuestra alegre ante condiciones adversas que acompañan el trabajo comunitario de servicios humanos.

• Organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro. Los estudiantes universitarios y otros adultos jóvenes forman parte del soporte y realizan la mayor parte del trabajo de investigación de campo en organizaciones tales como el Grupo de Investigación sobre el Interés Público (PIRG por sus siglas en inglés) y Amnistía Internacional. Este trabajo puede ofrecer oportunidades de supervisión y exponer a los adultos jóvenes a la dedicación y estilos de los líderes de este tipo de organizaciones.

Padres y otros adultos de mediana edad (25-50)

Esta es la época en la vida donde las personas asumen más puestos de liderazgo. Tanto hombres como mujeres parecen experimentar una necesidad, cerca de la edad de los 30, de organizar sus vidas y de seguir sus metas a largo plazo. A mediados de los 30’s, personas de ambos sexos buscan la independencia, a menudo fundando sus propios negocios o cambiando sus vidas para que sean más consistentes con su visión de ellos mismos.  Durante la mediana edad, generalmente en los 40’s o principios de los 50’s, muchas personas cambian de enfoque.  Aquellos que se han orientado al trabajo pueden bajar el ritmo y buscar otros intereses o pasar más tiempo con sus familias. Aquellos cuyas vidas se han visto consumidas por las relaciones, ya sea criando hijos o de otras formas, pueden extender su mano hacia un mundo mayor.

Estos son años productivos, la época en que las personas tienden a empezar a crear –a través de la crianza de los hijos, del trabajo, de sus contribuciones a la comunidad o una combinación de varios –el legado que van a dejar al mundo. Es el periodo en que las personas se hayan en mayor disposición y tienen más deseos de asumir puestos de liderazgo y están mejor preparadas para el desarrollo de un buen liderazgo.

Muchas personas mayores en este grupo de edad y aquellas que les siguen actúan como mentores de sus colaboradores y amigos más jóvenes. Esta relación se puede dar en casi cualquier situación, desde un trabajador mayor que ayuda a uno más joven a aprender su trabajo hasta un director de una gran corporación que aconseja a la persona que percibe como su eventual sucesor. El rol de mentor puede ser muy importante dentro del activismo o desarrollo comunitarios, con personas que se involucran por años aconsejando y apoyando a los que van llegando. Las personas con más experiencia en esta situación pueden ayudar a moderar y canalizar el entusiasmo de aquellos con mucho ardor y con tal vez menos comprensión de cuando deben ser apasionados o cuando deben mostrar una actitud más reservada.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Activismo comunitario. Encontrar un asunto local sobre el cual los miembros de una comunidad o de una población meta se sienten apasionados es una manera de involucrarlos en oportunidades de desarrollo de liderazgo y de que realmente lo asuman.
• Organizaciones y asociaciones. Las Iglesias, deportes u otros grupos activos, clubes de servicio (Leones, Kiwanis, Rotarios, etc.) y otras organizaciones relacionadas al trabajo proporcionan oportunidades para asumir puestos de liderazgo a personas en todos los momentos de sus vidas, desde ser capitán de un equipo hasta ser el presidente de un comité de entretenimiento. Las asociaciones profesionales y las uniones también reclutan líderes dentro de sus rangos y a menudo proporcionan a las personas de su primera experiencia en el liderazgo.

Algunas personas se perciben como líderes comunitarios simplemente debido a sus puestos, escojan o no ser líderes. El clero a menudo se encuentra en esta situación, así como ciertos miembros de la comunidad de negocios (quienes son puede variar de comunidad en comunidad), ciertos oficiales de la comunidad (policías y jefes bomberos, por ejemplo), administradores de colegios y universidades y directores de algunas agencias u organizaciones de la salud o del servicio humano (administradores de hospital, por ejemplo).

• Ser padres. Tal vez el puesto de liderazgo menos reconocido, debido a que es muy común, es el de ser padre. Los padres son líderes –y mentores –quieran o no serlo.  Lo que ellos modelen y enseñen es lo que sus hijos aprenderán y probablemente llevarán al resto de sus vidas. Los buenos padres usualmente son hijos de buenos padres, así como los padres abusivos a menudo son víctimas ellos mismos de padres abusivos. Es irónico que el rol de liderazgo más común y más importante en la sociedad rara vez se reconozca como tal.
• Experiencias relacionadas al ser padres. El ser padre a menudo lleva a otras experiencias de liderazgo. El deseo de ayudar a sus hijos en la escuela puede llevar a las personas al PTA o Comité Escolar. Ellos pueden ver la necesidad de un jardín de juegos o alguna otra facilidad y ver como logran conseguirlo. O ellos pueden tomar la batuta al tratar de prevenir a la comunidad de la violencia y del abuso de sustancias nocivas.
• Voluntariado. En esta etapa muchos adultos participan como voluntarios en programas comunitarios como tutores de alfabetismo, mediadores, mentores para niños y jóvenes en riesgo, trabajadores de cocinas comunitarias, entrenadores de fútbol, etc. Muchos otros participan como voluntarios en iniciativas comunitarias y nacionales y campañas políticas o en juntas sin fines de lucro o comités de consejo comunitarios. Estos puestos de voluntariado pueden convertirse en oportunidades de liderazgo (director de la junta, por ejemplo) o en puestos permanentes (director de un programa).
• Política local. En las comunidades pequeñas, en particular, los cargos políticos son voluntarios o casi de voluntarios. Por lo tanto, usualmente se consideran más accesibles que en una comunidad donde implican una recompensa financiera y prestigio considerables. La elección en una junta de pueblo, un comité escolar o un consejo de ciudad puede convertirse en la primera experiencia de liderazgo de un adulto.

Ciudadanos mayores (50-65)

Aunque no sean considerablemente diferentes de los miembros del grupo anterior y aunque calcen en muchas de de las circunstancias de liderazgo y de desarrollo del mismo, las personas en este grupo de edad tienen mucha experiencia y pericia.  En esta época de sus vidas pueden inspirar mucho respeto y por ende califican como líderes simplemente porque han estado allí el tiempo suficiente.  A menudo tienen gran disposición para asumir posiciones de liderazgo en la comunidad: sus hijos usualmente son mayores y se han ido y por lo tanto cuentan con más tiempo para el servicio comunitario.

La gente de esta edad, sean o no miembros de las poblaciones meta o de la comunidad en general, usualmente tiene alguna experiencia de liderazgo en sus vidas similar a la del grupo anterior.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Empleo. Los miembros de este grupo a menudo tienen puestos de liderazgo en sus trabajos, tal vez debido a su antigüedad. Han estado allí el tiempo suficiente para demostrar su habilidad y han sido promovidos.
• Organizaciones y asociaciones. Muchos han pertenecido a alguna organización el tiempo suficiente para haberse convertido en representantes en algún momento.
• Voluntariado y servicio comunitario. Las juntas de las organizaciones comunitarias y de poblaciones rurales usualmente se llenan con personas de este grupo. Su trabajo de voluntariado tiende a orientarse en este sentido, aunque también pueden ofrecerse a trabajar en programas comunitarios e intervenciones.
• Política local. Estas personas ya pueden haber sido electas en cargos políticos locales o haber sido francos con respecto a algún asunto de la comunidad. Por lo tanto, pueden estar más dispuestos a ser líderes políticos de nuevo, a menos que su experiencia haya sido totalmente negativa. Además, debido a su conocimiento de la comunidad y de los asuntos prácticos, pueden ser la mayoría en las juntas y comités de pueblo.

Se denomina a este grupo como ciudadanos mayores porque, mientras que no son pensionados o mayores, muchos han acumulado alguna sabiduría. Usualmente les preocupa menos como los perciben los otros y se enfocan más en resolver los asuntos de forma efectiva. También pueden tener una gran influencia sobre aquellos que los conocen y por ende pueden ayudar a influir el balance de opinión.

Personas pensionadas y adultos mayores

Muchas personas pensionadas o mayores siguen profundamente involucradas en la vida comunitaria. Tienen más tiempo que otros grupos y desean emplearlo en algo significativo.  Aquellos que han pasado su vida inmersos en el trabajo y en la familia pueden describir, a veces por primera vez, intereses centrados en la comunidad. Como voluntarios, mentores, trabajadores de medio tiempo en agencias y organizaciones relacionadas a la comunidad y de muchas otras formas, ellos continúan sirviendo a sus conciudadanos.

Los adultos mayores usualmente constituyen un recurso no utilizado en muchas comunidades. Aún aquellos que se encuentran físicamente frágiles tienen un intelecto agudo y tienen mucho que ofrecer. En las poblaciones metas, son los adultos mayores los que usualmente tienen un sentido más claro de tal historia de la comunidad y los que saben donde se hayan enterrados los cuerpos. Pueden convertirse en las personas más importantes en una intervención o iniciativa comunitaria al evitar las dificultades pasadas y adoptar métodos y direcciones que podrían ser efectivos.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

Existen numerosas oportunidades de liderazgo y de desarrollo del mismo para este grupo.

• Servicio comunitario. Las juntas y comités comunitarios ofrecen una salida para los talentos de las personas mayores.
• Campañas de apoyo. Las organizaciones que buscan apoyo muchas veces encuentran un recurso inesperado en los ciudadanos mayores que tienen el interés y la pasión –y el tiempo – para trabajar en asuntos que les interesan desde hace tiempo.
• Política local. De nuevo, el tiempo es a menudo clave aquí. Las personas pensionadas pueden tener más disposición que otros – especialmente en comunidades pequeñas donde los cargos electivos son esencialmente un trabajo voluntario – de servir en las juntas de pueblo o como oficiales electos.
• Voluntariado. Muchas personas pensionadas o mayores se ofrecen como voluntarios en agencias comunitarias y en organizaciones tales como Comidas sobre Ruedas.  Participan en programas como Abuelos Adoptivos, proporcionando relaciones con adultos preocupados por niños en riesgo. Además, se unen a organizaciones tales como RSVP (Retired Senior Volunteer Program, por sus siglas en inglés) y SCORE (Service Corps Of Retired Executives, por sus siglas en inglés), las cuales ofrecen la oportunidad a los adultos mayores de transmitir su conocimiento acumulado.  También pueden ofrecerle a organizaciones comunitarias y sin fines de lucro tiempo voluntario a nivel de programas y consultorías gratis con expertos en negocios, contaduría, leyes y otros campos.

¿Cuáles son las pautas generales para fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

¿Cómo hacer para que las personas de cualquier edad se involucren en el liderazgo?  Existen algunas reglas básicas:

Preguntarles.

Muchas personas nunca considerarían la posibilidad del voluntariado y mucho menos de asumir el liderazgo si no se les sugiere. La mejor forma de hacerles saber que pueden ser útiles es preguntándoles.  El liderazgo puede ser parte de su petición inicial o puede generarse a raíz de otro rol. Déle seguimiento a su petición con el fin de asegurarse de que si alguien está interesado realmente se involucre.

Comenzar por donde se encuentran las personas.

Provea oportunidades en el nivel en el que las personas se sienten más cómodas. Alguien que nunca ha hablado en voz alta en una reunión probablemente no tenga la disposición para liderar una campaña de apoyo. Si el ser secretario de la liga de bolinche es para lo que esa persona está lista, entonces este es un buen primer paso. Una vez que se sienta cómodo en ese puesto, se le puede convencer de continuar con algo más grande.

Proporcionar oportunidades en el mundo real.

Las experiencias más poderosas de liderazgo son aquellas que tienen un impacto en las vidas de las personas y de aquellos que las rodean. El estar involucrado, simplemente como participante, en un exitoso esfuerzo para apoyar un programa de intercambio de agujas con el fin de prevenir y detener el contagio de SIDA entre los usuarios de heroína o el desarrollo de un área salvaje puede convertirse en un estímulo poderoso para asumir posiciones de liderazgo en esfuerzos similares.

Desafiar a las personas con metas alcanzables.

Es mejor empezar por ser exitosos en algo pequeño que fallar en algo enorme. No es tampoco el caso que los pequeños éxitos no son fáciles de alcanzar, especialmente para aquellos que nunca los han enfrentado antes. Los desafíos deberían ser reales pero no tan grandes como para que no se puedan superar.

Proporcionar la capacitación.

No le pida a nadie que asuma un rol de liderazgo sin ayudarle a que pueda desarrollar suficientes habilidades para llevar a cabo ese rol con éxito. Algunas de las áreas en las que las personas podrían necesitar de una capacitación:

• Habilidades comunicativas
• Planificación
• Facilitación del grupo
• Resolver problemas
• Resolución de conflictos
• Construcción de coaliciones

La capacitación es crucial especialmente para miembros de una población meta que nunca han tenido experiencia en el liderazgo y que pueden no tener la experiencia común de la clase media de participar en los comités o reuniones. Las personas necesitan las herramientas adecuadas para trabajar.

Seguir construyendo el éxito.

Continúe proporcionando oportunidades de liderazgo con niveles de responsabilidad que crecen conforme las personas se encuentran listas para ellos.

Proporcionar apoyo a sus semejantes.

Un mecanismo por medio del cual los líderes – especialmente aquellos que se encuentran en posiciones de liderazgo por primera vez –pueden recibir apoyo de otros que entienden su situación puede mantener el entusiasmo en alto y evitar el desánimo y el desgaste a largo plazo.

Cuando sea posible, proporcionar una estructura institucional para las oportunidades de desarrollo del liderazgo.

Algunos ejemplos son las oficinas de servicios comunitarios universitarios, las cámaras de compensación voluntarias y los programas de servicio comunitario de algunas Cámaras de Comercio.  Estas estructuras deberían ofrecer no solo reclutamiento, sino también capacitación, colocación de los voluntarios en las situaciones apropiadas, una red de apoyo y la posibilidad de aumentar las responsabilidades.

Proporcionar modelos de liderazgo efectivo.

El liderazgo participativo, respetuoso y visionario no es intuitivo para la mayoría de las personas: tiene que ser aprendido, idealmente a través de la experiencia del mismo. Si los líderes en potencia han sido expuestos a ejemplos del tipo de liderazgo que funciona y los faculta como tales tienen mayores posibilidades de aprender a practicarlo.

Para resumir

La posibilidad de experimentar el liderazgo y el desarrollo del liderazgo existe a lo largo de las vidas de las personas. Durante la infancia, la adolescencia, los años universitarios y de ser adultos jóvenes, la etapa de ser padres y adultos, los años ciudadanos mayores de mediana edad y demás, existen oportunidades para que virtualmente todas las  personas ejerzan el liderazgo de alguna manera y en particular el liderazgo comunitario. El fomentar la posibilidad de asumir puestos de liderazgo de cualquier tipo en las personas y el proporcionar la capacitación para contribuir al éxito de su liderazgo puede acercarlos al liderazgo en los esfuerzos comunitarios.

Example: Tireless 'Ms. Jessie' Cultivates Next Generation of Neighborhood Leaders

Jessie Jefferson, 79, is developing a new generation of neighborhood leaders as a consultant and community organizer for a host of neighborhoods: Town Fork Creek, Oak Park, Vineyard, South Roundtop, Seven Oaks, Blue Valley, McCoy, Washington Wheatley, and Independence Plaza.

And she fights for them, arguing for commitments from city department heads and council members to carve out financial support for these neighborhood associations so they can do the work of preserving and growing community power. Read more.

¿Quiénes son los líderes potenciales?

Usted sabe qué:

___Las habilidades de liderazgo son aprendidas

___Casi todas las personas son capaces de convertirse en líderes en algún momento y lugar de sus vidas.

___Las personas con “habilidades naturales de liderazgo” – los buenos comunicadores, los iniciadores, aquellos que toman riesgos, etc. – son las que particularmente necesitan estar listas para ser lanzadas a puestos de liderazgo.

¿Por qué buscar a los líderes potenciales?

___Usted sabe que las personas correctas tienen mayores posibilidades de emerger como líderes cuando han tenido algunas experiencias que los hacen sentir capaces.

Desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo en la infancia:

• Deportes y juegos
• Escuela, campamento y otras situaciones institucionales
• Proyectos comunitarios
• Dejar que los niños resuelvan sus propios problemas sin la intervención de los adultos
• Modelar un buen liderazgo al tratar a los niños con respeto a la vez que se les proporciona una estructura para funcionar de manera segura

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo en la adolescencia:

• Atletismo
• Música y teatro
• Grupos y clubes juveniles
• El involucrarse en asuntos comunitarios y políticos
• Actividades al aire libre que los desafíen

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para jóvenes universitarios y otros adultos jóvenes:

• Ser empresarios
• Política
• Aprendizaje del servicio
• Empleo
• Programas de servicio patrocinados por el gobierno
• Organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para padres y otros adultos:

• Activismo comunitario
• Organizaciones y asociaciones
• Ser padres
• Experiencias relacionadas al ser padres
• Voluntariado
• Política local

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para los “ciudadanos mayores”:

• Empleo
• Organizaciones y asociaciones
• Voluntariado y servicio comunitario
• Política local

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para las personas pensionadas y adultos mayores:

• Servicio comunitario
• Campañas de apoyo
• Política local
• Voluntariado

Algunas pautas generales para fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida

___Usted les pide a las personas que asuman posiciones de liderazgo

___Usted proporciona oportunidades en el mundo real

___Usted desafía a las personas con metas alcanzables

___Usted proporciona la capacitación

___Usted sigue construyendo el éxito

___Usted proporciona apoyo a sus semejantes

___Usted proporciona una estructura institucional para las oportunidades de desarrollo del liderazgo

___Usted proporciona modelos efectivos de liderazgo

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ما هو الفريق وما هو بناء الفريق؟
• ما هي حسنات الفريق وسيّئاته؟
• متى يجب أن نبني فريقاً؟
• ما الذي يجعل الفريق فريقاً جيّداً؟
• كيف نبني فريقاً؟

في أوائل الأربعينات من القرن الماضي، كُلِّف ج. روبرت أوبيْنهايمِْر بتشكيل فريق للقيام بمهمّة سرّية للغاية عُرِفت بمشروع مانْهاتِن. في نهاية المطاف، عمل معاً الكثير من العلماء الشباب الذين أصبحوا مشهورين في ما بعد، في موقع معزول في لوس ألاموس، في نيو مكسيكو، وهم يطوّرون القنبلة الذرية الأولى. شكّل ذلك إنجازاً بارزاً، خصوصاً أنّ كثراً منهم كانوا شديدي الاعتزاز بأنفسهم. وكان ذلك ممكناً بفضل قدرة أوبينهايمر على تحويل هذه المجموعة إلى فريق حقيقي.

في الرياضة، وهي مجال آخر يتّصف فيه الكثير من المشاركين بالموهبة الهائلة كما بالاعتزاز الشديد بالنفس، تفوز بعض الفرَق لأنّها بكلّ بساطة تضمّ أفضل اللاعبين. ولكن، ثمّة فرَق أخرى تبقى دائماً بعيدة عن المراتب الأولى على الرغم من أنّها تضمّ لاعبين بالمستوى ذاته من المهارة، كما أنّ بعض الفرَق تحقّق البطولة مع أنّها لا تضمّ سوى لاعبين بمستوى عادي. هنا أيضاً، يكمن جزء من السرّ في العمل الجماعي: فمهما كان اللاعبون الفرديون جيّدين، لن يتمكّنوا من الفوز بالعدد نفسه من المباريات كما لو كانوا يعملون متّحدين.

وما يصحّ في العلم والرياضة قد يصحّ أيضاً في العمل المجتمعي. فغالباً ما يكون وراء القادة المجتمعيين الناجحين فرَقٌ جيّدة. وفي حالات كثيرة، قد تنجز الفرَق ما لا يستطيع الأفراد إنجازه.

ويشكّل العمل على فريق ناجح تجربة تعلّمية مهمّة بالنسبة إلى القادة المستقبليين. فهو يبرهن أنّه لا يمكن القيام بكلّ شيء عبر شخص واحد، ويظهر لهم ما يتطلّبه بناء فريق. كذلك، فإنّ القائد الذي سبق أن كان جزءاً من فريق جيّد سيكون قادراً على بناء فرَق جيّدة لأنّه يعلم كيف تبدو وكيف تكون.

والواقع أنّ إحدى أهمّ مهام القيادة تتمثّل في القدرة على تشكيل فريق جيّد ودعم أعضائه ليقوموا بأفضل ما في وسعهم. وسيوفّر هذا القسم دليلاً إلى تشكيل فرَقٍ تستطيع مساعدة منظّمتكم أو مبادرتكم على أن تكون فعّالة، وعلى بناء مثل هذه الفرَق.

ما هو الفريق وما هو بناء الفريق؟

ما هو الفريق؟

ليست الإجابة على هذا السؤال بهذه البساطة كما قد تبدو. فالكلّ يعلم ما هو الفريق: مجموعة من الأشخاص العاملين معاً سعياً نحو غاية مشتركة، صحيح؟ حسناً، في الواقع هذا صحيح وغير صحيح في آن. فالفريق هو فعلاً مجموعة ذات غاية مشتركة، ولكنّ الكثير من المجموعات لديها غاية مشتركة. والفريق يعمل معاً، ولكنّ الكثير من المجموعات تعمل معاً. فأعضاء الكونغرس في الولايات المتّحدة يعملون معاً سعياً نحو غاية مشتركة (إصدار القوانين الفضلى للبلد)، ولكن، لكلّ عضو اهتماماته ومعتقداته الخاصة -- وجدول أعماله الخاص، أو "أجندته" الذاتية. فالكونغرس لا يُعدّ فريقاً أفضل من "فريق" كرة القدم المؤلّف من أطفال في السادسة يلعب كلّ منهم كأنّه الشخص الوحيد في الملعب.

في الواقع، الفريق هو مجموعة من الأشخاص الملتزمين ببعضهم البعض وبالفريق، وبمستوى عالٍ من الإنجاز، وبغاية مشتركة، وبرؤية مشتركة. وهم يفهمون أنّ نجاح الفريق يعتمد على عمل كلّ عضو.

والفريق الجيّد يعمل كجهاز واحد. فالأعضاء لا يعملون معاً سعياً نحو غاية مشتركة فحسب، بل يكمّلون ويدعمون بعضهم بعضاً حتّى يبدو أنّ عملهم لا تعتريه أيّ صعوبات. قارنوا فريق كرة القدم هذا المؤلّف من أطفال في السادسة و"أجندادتهم" الفردية، مع الفريق الوطني البرازيلي في ذروة عطائه. كان يبدو أنّ الكلّ لا يعلمون فقط ما يفعله جميع زملائهم في الفريق، بل ما سيفعلونه لاحقاً أيضاً. فالتمريرات صائبة دائماً، كأنّ نوعاً من القوّة الغامضة بين أعضاء الفريق كانت توجّه ركلاتهم. من دون شكّ، فقد أتى "سحرهم" نتيجة التمارين المتواصلة، ولكنّه كان أيضاً نتيجة شغف مشترك بالإنجاز، ورؤية مشتركة لتلك اللعبة السهلة والتلقائية التي كانت جميع الفرق الأخرى يبدو مربكا.

إذن، يجمع الفريقَ اهتماماً مشتركاً بالإنجاز، ورؤية مشتركة، وهما مختلفان عن الغاية المشتركة. فالحاجة إلى الإنجاز توفّر قوّة دفع. والرؤية لا توفّر غايةً فحسب، بل توفّر أيضاً اتجاهاً وبوصلة لبلوغها. وهي تُبقي الجميع في حركة في الاتجاه نفسه، وبالسرعة نفسها، عاملين معاً على تقليل الاحتكاك وزيادة الكفاءة قدر الإمكان في مسيرتهم.

وتكمن إحدى طرق تقليل الاحتكاكات ضمن الفرَق في التزام أعضائها بالعمل كفريق. فهم مستعدّون للتنازل عن معظم حاجتهم إلى التقدير الفردي من أجل النجاح في بلوغ الغاية. فإنجازات الفريق ككلّ هي التي تصبح مهمّة، وأعضاء الفرَق الجيّدة يحمّلون أنفسهم وبعضهم بعضاً المسؤولية.

وعندما يعمل الفريق بشكل جيّد، يبدو أشبه بفرد واحد يقوم بأمور متعدّدة في آن واحد، بدلاً من أن يبدو وكأنه تجمّع أفرادٍ يقوم كلّ واحد منهم بعمله الخاص. فالكلّ يصبح أعظم من مجموع الأجزاء: أي أنّ الفريق يستطيع أن ينجز كفريق أكثر ممّا قد يحقّقه جميع الأعضاء الفرديين إذا كان كلّ واحد منهم يعمل منفرداً.

ما هو بناء الفريق؟

إذاً، كيف نبني هذا النوع من الفريق، أي مجموعة الأشخاص التي تعمل كوِحدة، حتّى لو كان لكلّ واحد منهم مهمّة مختلفة؟ ثمّة في الواقع طريقتان للنظر إلى بناء الفرَق. الأولى هي تشكيل فريق من الصفر لهدف محدّد. وقد يكون هذا الهدف قصير الأمد (مثلاً: إجراء حملة جمع المال على نطاق محدود) أو أكثر زخماً وأبعد مدى بكثير (إطلاق مبادرة طويلة الأمد تُعنى بتغيير المجتمع المحلّي بشكل دائم، وتكوين فريق عمل لها).

ويحتاج أعضاء الفرَق إلى ثلاثة أنواع من المهارات: المهارات التقنية أو الوظيفية (أي الخبرة في المجال الذي يعملون فيه هم والفريق)؛ وحلّ المشكلات؛ والعلاقات بين الأفراد. والأمر المثالي هو أن نجد أشخاصاً يتحلّون بجميع هذه المهارات، ولكنّ الحقيقة أنّه سيكون عليكم على الأرجح أن تختاروا بعض الأشخاص بشكل خاص لكلّ من نقاط القوّة هذه. وجميعها مهمّة من دون شكّ. فإنجاز مهام الفريق بشكل فعّال يتطلّب مهارات تقنية ووظيفية؛ ومقاربة هذه المهام بطريقة منطقية تقتضي مستوى عالياً من مهارات حلّ المشكلات؛ أمّا الحماية من عرقلة عمل الفريق بنتيجة النزاع، أو الغيرة، أو مسائل أخرى مشابهة، فتشترط وجود مقدار كبير من المراعاة ومهارات العلاقات بين الأفراد.

وبالإضافة إلى البحث عن المهارات، علينا أن نجد الأشخاص المناسبين للوظائف المناسبة في الفريق، وأن نشكّل مجموعة تتلاءم جيّداً مع بعضها البعض. أمّا أن نعرف كيف سيتواءم الأشخاص مع بعضهم البعض، فهذه مسألة ترتبط إلى حدّ ما باتّباع الحدس، والإصغاء إلى ما يُنبؤنا به إحساسنا الباطني عن الطباع والشخصيات، والطرق التي يقدّم بها الأشخاص أنفسهم، وأنواع الكلمات التي يستخدمونها، ولغة أجسادهم، إلخ. وغالباً ما تكون هذه بأهمية خلفياتهم وتأهيلهم وذلك عند تحديد ما إذا كانوا سيشكّلون إضافات جيّدة إلى فريق محدّد.

ينصح جون كاتزِنْباخ ودوغْلاس سْميث، تحديداً، باختيار الأشخاص على أساس مهاراتهم، أكثر من شخصياتهم. بالنسبة إلى فريق إنتاج صناعي، قد تكون هذه النصيحة صائبة، إلا أنّ العمل المجتمعي يتطلّب عقلية مختلفة. في الواقع، تُعتبر الشخصية مهمّة للغاية، من حيث ارتباطها بـ"تواؤم" الفريق وبتواصل أعضاء الفريق مع الآخرين في المنظّمة وفي المجتمع المحلّي.

يعتمد جزء كبير جداً من نجاح العمل المجتمعي على العلاقات -- مع المشاركين، ومع الزملاء، ومع المسؤولين، ومع الناس في المجتمع المحلّيأو الجماعة ككلّ – لذا، فإنّه من غير الممكن تجاهل الشخصية والأسلوب الشخصي هنا. على سبيل المثال، إنّ توظيف شخص لا يرتاح للفئة المستهدَفة في عمله، قد تكون نتائجه كارثية على عمل منظّمة ما. كذلك، إنّ اختيار عضو للفريق لا يستطيع الاتّفاق مع زملائه في الفريق، أو يختلف معهم حول المسائل الفلسفية أو حول أهمية غاية الفريق، قد يكون مصدراً للمتاعب أيضاً. لذلك، من الضروري حتماً، لدى اختيار فريقٍ، أن نعي تماماً، الطرقَ التي يؤثر بها الأشخاص على أعضاء الفريق الآخرين وعلى الناس المعنيين.(عن: The Wisdom of Teams).

 

في بعض النواحي، يُعتبر تشكيل فريق من الصفر أسهل من النوع الآخر من نوعَي بناء الفرَق الذي يتطلّب تحويل تلك المجموعة التي وظّفتموها للتوّ أو مجموعة موجودة مسبقاً، إلى فريق حقيقي يعمل معاً بشكل جيّد. في حالة المجموعة الموجودة مسبقاً، لديكم خيارات قليلة في تحديد مَن سيكون عضواً. وقد توجد خصومة أو نزاعات مزمنة بين بعض الأشخاص في المجموعة، أو قد تكون شخصياتٌ البعض من النوع الذي يصعب التعامل معه. فإذا لم يتمّ اختيار الأشخاص بحيث ينسجموا معاً من الأساس، فقد ينسجمون معاً بشكل جيّد بعد ذلك، أو قد لا ينسجموا.

ويتطلّب بناء فريق بحسب هذا المنظور الثاني قيادةً قوية ورؤية يمكن للفريق تبنّيها. فبالإضافة إلى محاولة مساعدة أعضاء الفريق على تعلّم العمل معاً كوحدة، علينا إيجاد طرق لبناء الالتزام بمفهوم الفريق وبالفريق نفسه، فضلاً عن مواجهة التحدّي المطروح على الفريق. أحياناً، تكون المجموعة القائمة فريقاً في الأساس، أو قريبة جداً من ذلك. فقد تكون لديهم رؤية يتشاركونها من قبل، ويعرفون بعض الأفكار حول كيفية تحقيقها. أما إنْ لم يصحّ ذلك، فقد تستغرق هذه العملية الكثير من الوقت والجهد، وعلينا أن نكون مستعدّين للصبر.

ما هي حسنات الفريق وسيّئاته؟

قد يكون تشكيل فريق من الأشخاص الماهرين الخيارَ هو الأفضل لإنجاز مهمّة محدّدة ... أو قد لا يكون. فالفرَق، كما هي الحال بالنسبة إلى معظم الطرق الأخرى في معالجة المهام، لها وعليها. ويشمل بعض نقاط قوّة الفريق ما يلي:

• الفريق يوسّع إطار ما يستطيع الأفراد القيام به: يستفيد أعضاء الفريق من حقيقة أن انتماءهم إلى مجموعةٍ يجعل من الممكن أن يقوموا بأمور لا يستطيعون بالضرورة القيام بها بمفردهم. والفريق الجيّد يدعم ويعزّز مهارات أعضائه وتعلّمهم، ويبرز أفضل ما لديهم. فالإنسان حيوان اجتماعي، ولطالما عملنا كجنس بشري في فرَق. حاول قتل فيل عملاق وذبحه بمفرك، هل تستطيع ذلك؟

• تعدّد الأشخاص يعني مجموعة أوسع من الأفكار: قد تكون الفرَق أكثر إبداعاً من الأفراد، وهي تقارب الأمور من عددٍ أكبر من زوايا النظر.

• قد تتمتّع الفرَق بمجموعة من المواهب والمهارات أغنى من أن نجدها مجتمعةٍ في شخص واحد: وهذا يزيد من دون شكّ فعاليتها وتنوّع الأمور التي تستطيع التصدي لها.

• يتعلّم أعضاء الفريق مهارات جديدة من زملائهم: وهذا ما يزيد مهاراتهم الخاصة، ويوسّع أيضاً قدرات الفريق باستمرار.

• العمل الجماعي أكثر كفاءةً من عمل عدد من الأشخاص منفردين: يعرف أعضاء الفريق الجيّد كيف يكلّفون الأشخاص المناسبين بالمهام، وكيف ينسّقون ما يقومون به للحصول على التأثير الأقصى.

• يوفّر العمل الجماعي الإغاثة عندما يواجه أحد الأشخاص مشكلة: الدعم والمساعدة متوافران على الدوام في الفريق، والضغط النفسي أقلّ لأنّنا لا تقوم بالعمل وحدنا.

• للأسباب نفسها، بما أنّ كلّ عضو يعرف أنّه مسؤول أمام الآخرين، فهذا يزيد من فعاليته: ما من أحد يريد أن يخذل الآخرين، أو أن يُعتبر بمثابة الحلقة الأضعف. فعندما يعمل فريق بشكل جيّد، يدرك جميع أعضائه الجزء الخاص بهم في مجمل المهمة، ويحاولون أن يضمنوا عدم تضييع عمل الآخرين بسببهم.

• عضو الفريق يمتلك أكثر مما يقوم به: هو معني بالتخطيط لأعمال الفريق، ويستطيع أن يرى كيف يندرج عمله ضمن الهدف الأوسع للفريق والمنظّمة. فهو لا يشعر كأنّه يعمل في فراغ.

• الفرَق الجيّدة تستطيع تنشئة القادة: إنّها تعطي الجميع فرصة إظهار ما يستطيعون القيام به، وممارسة القيادة عندما يكون ذلك مناسباً.

• الرؤية المشتركة تُبقي الجميع في اتجاه واضح: التقدّم نحو الأمام.

لقد ذكرنا قائمة رائعة بنقاط القوّة، ولكن ثمّة نقاط ضعف أيضاً.

• يستغرق اتّخاذ القرارات في الفريق وقتاً أطول من اتّخاذ القرارات فردياً، وقد يكون أصعب بكثير.

• قد يكون المجهود الجماعي مجهوداً ضائعاً، تبعاً للمهمّة أو المشكلة: إن معالجة بعض الأمور قد تكون أسهل مع الأفراد.

• قد يتوقف نجاح الفريق على العضو الأضعف أو الأقلّ فعالية في الفريق.

• حالما يبدأ الفريق  بالسير في اتّجاه محدّد، حتّى لو كان الاتّجاه الخاطئ، فهو يبني زخماً. وقد يكون من الأصعب بالنسبة إلى الفريق أن يعود إلى مسار أفضل مقارنةً بالفرد.

• في البداية بشكل خاص، عندما يكون الأعضاء ما زالوا في مرحلة التآلف: قد يتعثّر عمل الفرَق بسبب مسائل بين الأفراد، والنفور، واللوم.

• من ناحية أخرى، إذا كان أعضاء الفريق متماسكين وملتزمين ببعضهم البعض وبالفريق،فقد يتردّدون في إبلاغ الأعضاء  الآخرين عندما يكون عملهم غير مرضٍ، أو عند الإشارة إلى أنّ الفريق لا يحقّق أيّ نتيجة.

• قد يفقد الأفراد في الفريق الحافزَ بسبب غياب التقدير الفردي لقيمة عملهم: فالتوازن بين الجهد الجماعي والتقدير الفردي هو مسألة حسّاسة.

ثمّة سؤال قد يُطرَح هنا وهو "لماذا بناء الفرَق مقابل بناء المجموعات؟" والإجابة هي أنّ المجموعة ليست سوى عدد من الأشخاص المجموعين للعمل سعياً نحو غاية معيّنة. قد لا يكون أعضاؤها شديدي الارتباط ببعضهم البعض، وقد يهتمّون قليلاً أو لا يهتمّون مطلقاً بإنجاز الغاية فعلاً، وقد لا تهمّهم الغاية نفسها أو آثارها.

قد توفّر المجموعة بعض حسنات الفريق الواردة أعلاه، ولكن ذلك لا يشكّل معطى مؤكّد. المعطى هو أنّه لن يكون لديها رؤية مشتركة، وأنّه ستتميّز على الأرجح بمعظم السيّئات التي يمكن أن تتّصف بها الفرَق.

تصبح المجموعة فريقاً عندما تبني رؤية مشتركة، وتطوّر غحساساً بنفسها كفريق، وتكرّس ذاتها لنوعية إنجازها، وتحتضن المساءلة المتبادلة، وتبذل أقصى جهودها في سبيل غايتها ومرماها. وبحسب كاتزنْباخ وسْميْث، يصبح الفريق "فريقاً عالي الأداء" عندما يضاف التزام الأعضاء بالنمو الشخصي والنجاح عند أحدهم الآخر. وهذا الالتزام هو الذي يستطيع أن يولّد بعض أعظم المنافع التي يمكن يقدّمها الفريق.

متى يجب أن نبني فريقاً؟

لقد بحث علماء النفس الاجتماعيون في الفروق بين طرق أداء الأشخاص عندما يكونون محاطين بآخرين وعندما يكونون بمفردهم. وانطلاقاً من هذه المشاهدات، تمّ استخلاص بعض الخطوط التوجيهية العامة حول متى يُرجَّح أن يكون الفريق أكثر فعالية من الفرد. في ما يلي بعض أهمّ هذه الخطوط التوجيهية:

• بشكل عام، يتمتّع الأشخاص في الفريق بالمهارات لمعالجة المهمّة المطروحة.

• تتطلّب المهمّة المهارات المتكاملة لدى عدد من الأشخاص.

• تتطلّب المهمّة بشكل خاص عدّة أشخاص (كنقل بيانو مثلاً).

• لا يرتكز نجاح المهمّة على أداء العضو الأضعف في الفريق.

• يتمتّع أعضاء الفريق بالخبرة في العمل في فرَق.

• تُعطى للمهمّة أهمية كبيرة.

• الالتزام الجماعي بالمهمّة كبير.

وليس من الضرورة أن تتوافر جميع هذه الشروط لكي يكون اعتماد الفريق خياراً جيّداً، ولكن يجب أن يتححق بعضها. وكلّما كثرت الشروط المتوافرة، زاد احتمال نجاح الفريق.

وللأسباب نفسها، تشير معكوس هذه الخطوط (مثلاً: الناس بشكل عام لا يتمتّعون بالمهارات المطلوبة لمعالجة المهمّة) إلى أنّ الفريق ليس على الأرجح طريقة فعّالة للتعامل مع المهمّة المطروحة. وبالإضافة إلى هذه النواحي السلبية، لا تكون الفرَق على الأرجح ضرورية أو ناجحة عندما يقدر عضو خبير واحد بمفرده أن يعالج المهمّة، و/أو عندما تكون المهلة قصيرة.

استناداً إلى هذه المبادئ التوجيهية، يمكن استخدام الفريق في كلّ حالة تقريباً تتطلّب عمل عدّة أشخاص. ولكن، ثمة أوقات محدّدة قد تنجح فيها الفرَق بشكل خاص:

• بناء خطّة استراتيجية لمخاطبة المسائل المجتمعية: المقاربة التشاركية للتخطيط قد تقتضي بناء فريق مجتمعي لتطوير خطّة استراتيجية. (للمزيد عن التخطيط الاستراتيجي، انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.)

• بدء منظّمة أو مبادرة جديدة: قد نشكّل فريقاً مجتمعياً للتخطيط لكيان جديد. (انظروا الفصل 9، القسم 2: اختيار مجموعة لخلق المبادرة وإدارتها.)

• بدء برنامج أو تدخّل جديد من ضمن منظّمة أو مبادرة: قد يخطّط فريق مجتمعي لتدخّل جديد أو يبدأ بتطبيقه. (انظروا الفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخّلات مجتمعية.)

• بدء ائتلاف: هنا أيضاً، قد يكون الفريق المجتمعي مفيداً من أجل التخطيط لائتلاف جديد وإطلاقه. (انظروا الفصل 5، القسم 5: إنشاء الائتلاف (1): بدء ائتلاف.)

• التخطيط لتقدير حاجات المجتمع المحلّي وتنفيذ عملية التقدير: الفريق المتنوّع الذي يخطّط، ويتواصل مع المجتمع المحلّي، ويجمع المعلومات ويحلّلها، ويقدّم تقارير عن النتائج، قادر على إجراء تقدير دقيق وكفؤ. (انظروا الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلّي وموارده  لمزيد من المعلومات عن التقديرات المجتمعية).

• تقييم منظّمة، أو مبادرة، أو تدخّل: غالباً ما يُنجَز التقييم الأفضل من قبل فريق من المقيّمين الذين يجلبون معهم وجهات نظر مختلفة إلى العملية. (انظروا الفصل 36، القسم 4: اختيار المقيِّمين.)

• قيادة حملة مناداة، أو مناصرة، بغاية محدّدة: هنا، قد ينجم كل الفرق من وجود فريق يتولّى الاتّصالات، والوصول إلى المجتمع المحلّي، والاتّصال بالمشرّعين وغيرهم من صانعي السياسات (انظروا الفصل 30، القسم 1: نظرة عامة: إقلاع حملة المناداة).

• إدارة حدث أو حملة لجمع الأموال: بغضّ النظر عمّا إذا كنا نبيع أغراضاً مستعملة لتمويل شراء آلة فاكس جديدة، أو نحاول جمع 50 ألف دولار$ لدعم مبادرتنا فإن الفريق الجيّد يمكنه أن ينشر عن العمل، وأن يجعل النجاح ممكناً أكثر.

• تشكيل طاقم عمل لمنظّمة أو مبادرة وإدارتها: يمكن تنظيم الطاقم في فرَق يتولّى كلّ منها مسؤولية ناحية معيّنة من عمل الكيان. وثمّة إمكانية أخرى هنا، لا سيّما في المنظّمات الأصغر، وهي أن يعمل جميع أفراد الطاقم كفريق واحد، سعياً نحو رؤية مشتركة.

• الانخراط في المناداة المتواصلة: قد تزيد المقاربة الجماعية من فعالية المناداة، لا سيّما إذا كان أعضاء الفريق يمثّلون عناصر مختلفة من الناس. (انظروا الفصل 33، القسم 10: القواعد العامة لتنظيم مناداة تشريعية).

• القيام بوظيفة محدّدة ضمن برنامج مجتمعي أو مبادرة مجتمعية: تشكّل منظّمات كثيرة للخدمات الصحّية والمجتمعية فرَقاً لمخاطبة مسائل محدّدة أو فئات محدّدة. فقد تضمّ عيادةٌ صحّية طبيباً، وعاملاً اجتماعياً، وممرّضة أو قابلة قانونية، ومساعداً أو مساعدَين للطبيب أو ممرّضين/ات بالممارسة، وبعض الممرّضين/ات المؤهلين، يعملون معاً جميعاً كفريق لتقدير أوضاع العائلات وتقديم العلاج لها. وكثيراً ما تعتمد مراكز الصحّة النفسية مقاربة جماعية تشمل مديراً للحالات وعدّة معالجين لخدمة عدد من الأشخاص. كذلك، كثيراً ما يعمل مزوّدي رعاية الطفل، والمعلّمون/ات (لا سيّما في المدارس المتوسطة حيث تكون المقاربة الفريقية هي القاعدة) وناشطو التوعية في الشوارع، وغيرهم، بهذه الطريقة أيضاً.

• تغيير المجتمع المحلّي على المدى البعيد: إنّ تنظيم المجتمع المحلّي وتطويره هما عمليتان طويلتا الأمد. وكثيراً ما تكونان صعبتين ومحبِطتين، وهما تعتمدان على تفاني المشتركين في العمل. أمّا المقاربة الفريقية فلا تتيح المزيد من النشاطات فحسب، بل تُبقي جميع المشتركين على علم بما يقوم به الأشخاص الآخرون كافة. وهذا يعني أنّه بإمكان الفريق أن يكون أكثر كفاءةً وألا يكرر الخدمات نفسها مرّتين، وأنّه يتمتّع بالقدرة على تغيير ما يقوم به فور ورود معلومات جديدة. وقد يزيد الدعم المتبادل أيضاً من فعالية الفريق وقدرته على الاستمرار على المدى البعيد.

ما الذي يجعل الفريق فريقاً جيّداً؟

ليست جميع الفرَق الجيّدة متماثلة، ولكنّ الفرَق الجيّدة فعلاً كثيراً ما تتمتع بعدد من الخصائص المتشابهة. بحث وارين بيْنيْس وباتريسْيا وارد بِيدَرمان في كتابهما في ستّ مجموعات شهيرة، من بينها فريق مشروع مانهاتن (المذكور أعلاه) من أجل فهم العوامل التي تعزّز التعاون المبدع. في ما يلي دروسهما الـ15 الأساسية عن "المجموعات العظيمة" (بفضل مساهمة من سْتيف فُوسِيْت). و"المجموعة العظيمة" هي نسخة بينيس وبيدرمان عن فريق كاتزنباخ وسميث "العالي الأداء":

• تبدأ العظمة بأشخاص رائعين: الأشخاص الذين يرون الأمور بطريقة مختلفة، ويتمتّعون بموهبة في إيجاد مشكلات مهمّة ومثيرة للاهتمام، ويتمتّعون بمهارة حلّ المشكلات، ويرون الصلات أو العلاقات بين الأمور، ويتمتّعون بـ"خبرة عامة غنية" مع اهتمامات واسعة وأطر مرجعية متعدّدة.

• المجموعات العظيمة والقادة العظماء يبنون أحدهم الآخر: يبني أفضل القادة أوضاعاً يستطيع الآخرون صنع فَرْق فيها، ويحافظون على هذه الأوضاع.

• لكلّ مجموعة عظيمة قائد قوي: قد يتصرّف القادة تصرف "الحالمين الواقعيين" برؤى فريدة ولكن ممكنة، أو كـ"أوصياء" يجدون الامتياز في الآخرين ويلتقطونه، أو كمنسّقين لروابط المتطوعين حول "مشاريع عظيمة"، أو كـ" قادة أوركسترا" يفهمون العمل وما يقتضيه إنتاجه.

يستند بينيس وبيدرمان في خلاصاتهما على الفرَق الستّة التي درساها. في حالات أخرى، عملت الفرَق الناجحة جيّداً مع قيادة تعاونية من مختلف الأنواع. ربّما كان من المنطقي أن نقول إنّ وجود نوع من القيادة هو أمر ضروري، وقد يكون القائد الواحد القوي هو التجسيد الأكثر فعالية لهذه القيادة.

• يحبّ قادة المجموعات العظيمة الموهبة ويعرفون أين يجدونها: يعثر الأشخاص الموهوبون على المواقع الواعدة والمليئة بالطاقة حيث يُصنَع المستقبل. والقادة يساعدون على ربط المجموعات بشبكات الأشخاص، والأفكار، والموارد التي تعزّز عمل المجموعة. كذلك، فإنّ الشبكات الأكثر تنوّعاً تزيد فرص حصول الصلات الجديدة. والمشاركون يعلمون أنّ دمجهم في المجموعة هو علامة على الامتياز.

• تزخر المجموعات العظيمة بالأشخاص الموهوبين الذين يستطيعون العمل معاً: يقبل الأعضاء مسؤولياتهم في تشارُك المعلومات وتقدّم العمل. وهم يتقبّلون الخصوصيات ويحاولون أن يكونوا زملاء جيّدين يعملون على تقدّم الهدف المشترك.

• تؤمن المجموعات العظيمة بأنّ رسالتها تأتي من الله: يؤمن الأعضاء أنّهم يقومون بأمر جوهري، فالعمل أشبه بحملة عنيفة أكثر من كونه وظيفة. والرؤية القوية تساعدهم على اعتبار الخسائر بمثابة تضحية. أمّا هدفهم الواضح والجماعي فيجعل كلّ ما يقومون به يبدو ذا معنى وقيمة. كذلك، فإنّ أعضاء الأجيال السابقة يخبرون الأجيال الأجدّ بما يقومون به ولماذا، وكيف يمكن للأعضاء الجدد أن يساهموا.

• كلّ مجموعة عظيمة هي جزيرة، ولكنّها جزيرة يربطها جسر بالبر: إنّ الأشخاص الذين يحاولون تغيير العالم يجب أن يُعزَلوا عنه، وأن يبتعدوا عن إلهاءاته، على أن يكونوا قادرين على الاستفادة في الوقت نفسه من موارده. وينبغي أن يكون العمل كثيفاً وممتعا.

• ترى المجموعات العظيمة أنّها المُستضعف الفائز: إنّها مشاكِسة، وتلعب دور داوود الذي يرمي جالوت بأفكار جديدة. أفرادها يرون في أنفسهم خصوماً ماكرين يواجهون منافسين أكبر.

• المجموعات العظيمة لها عدو دائماً: فهي مشتركة في "حرب ضد المخدّرات" أو "حرب ضد الفقر". وهذا يزيد الرهان على المنافسة، ما يساعد المجموعة على الالتئام وتحديد نفسها.

• الأشخاص في المجموعات العظيمة يغمرهم حبّ أعمى لعملهم: فهم شغوفون بالمهمّة المطروحة، ويكرّسون أنفسهم للعمل بطريقة استثنائية.

• المجموعات العظيمة متفائلة، وليست واقعية: إنّهم أشخاص موهوبون يؤمنون أنّهم سينجزون أموراً رائعة معاً. أمّا صعوبة المهمّة فتزيد من رونقها.

• في المجموعات العظيمة، تُعطى الوظيفة المناسبة للشخص المناسب: يُسمَح للأشخاص الموهوبين بأن يقوموا بأفضل ما يناسبهم من عمل.

• قادة المجموعات العظيمة يعطونها ما تحتاج إليه ويحرّرونها من الباقي: يساعد القادة على استدراج "تحدٍّ يستحقّ الجهد"، أي مهمّة تسمح للأشخاص باستخدام مواهبهم بشكل كامل. فهم يوفّرون الأدوات اللازمة للعمل، ويساعدون على تشارُك المعلومات والأفكار من خلال إقامة ندوات أسبوعية تُطرح فيها المشكلات والمعضلات، وتُستكشف الأفكار الجديدة. كذلك، فإنّهم يساعدون الأعضاء على إدارة الضغط النفسي، وتهيئة جو من اللباقة ودعمه، وحماية المجموعة من المؤسّسة الأوسع ومن البيئة.

• المجموعات العظيمة تتحرّك: إنّها أماكن عمل، وليست مجرّد أماكن للتفكير. فهي تقوم بالعمل الفعلي، وتسلّم المنتجات والخدمات في الوقت المحدّد.

• العمل العظيم هو المكافأة بحدّ ذاته: إنّهم يشتركون في حلّ مشكلات صعبة ومهمة. فالعمل يهمّ الأشخاص – أولئك الذين يتلقّون الخدمة والذين يقومون بالعمل.

(المصدر: Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1997.pp 196-218)

كيف نبني فريقاً؟

ينطوي بناء فريق جيّد يتطلب ما هو أكثر بكثير من مجرّد اختيار الأعضاء. فهذه ليست سوى الخطوة الأولى، حتّى أنّكم قد لا تحصلون على الفرصة للقيام بذلك إذا كنتم تعملون مع مجموعة موجودة مسبقاً. فتطوير الرؤية وإيصالها، والتخطيط لرسالة الفريق حتى تُناسِب الرؤية، والتفكير في كيفية عمل الأشخاص مع بعضهم البعض، ومن ثمّ تحسين ذلك مع الوقت؛ جميعها ليست إلاّ بعض العناصر الأخرى التي ينطوي عليها بناء الفريق.

في ما يلي مبادئ إرشادية، ليس المقصود بها توفير دليل مفصّل لبناء الفرَق. فبعض عناصر العملية قد تتحقّق مع الوقت في خلال نشاطات الفريق. وقد تصل عناصر أخرى إلى نقاط حرجة وتُعالَج في حينها. فلكلّ فريق فرادته، وما من صيغة واحدة للنجاح أو الامتياز.

اختيار أعضاء الفريق

تُذكر العوامل أدناه وكأنّ شخصاً واحداً سيختار الفريق، وهذا كثيراً ما يحصل. ولكن قد يحصل كثيراً أيضاً أن يختار الفريق أعضاءه، أو أن يشارك أعضاء الفريق في اختيار ما تبقّى من الفريق عند انضمامهم. وهذا مثالي من نواحٍ عدّة، طالما أنّ الجميع يفهم ما هو المهمّ بالنسبة إلى المهمّة، وطالما أنّ لديه فهماً أساسياً على الأقلّ لكيف يجب على الفريق أن يتوءم مع بعضه البعض.

عندما وظّف أشخاصاً جدداً لفريق بشكل خاص، أو إذا كنا نختار من بين الموظّفين الموجودين مسبقاً في منظّمة ما، فعلينا أن نأخذ عدداً من العوامل في الاعتبار.

نبدا بأفضل الأشخاص الذين يمكن إيجادهم: ما من فريق أفضل من أعضائه، لذلك، من المهمّ للغاية إيجاد أفضل الأشخاص للوظائف المطروحة. ولكنّ "الأفضل" لا يعني دائماً الشخص الذي يستطيع أن يقوم بالعمل على نحو أفضل من أيّ شخص آخر. فقد يكون أحد الأطبّاء رائعاً في أداء العمل، ولكن يصعب العمل معه أو أنّه يغار من نجاحات الآخرين. فمن المنطقي أكثر اختيار ثاني أفضل شخص في العمل (علماً أنّه يقوم بالعمل على نحو جيّد جداً أيضاً) ولكنّه يكون أفضل من زاوية كونه عضواً في فريق. (لمزيد من المعلومات حول عملية توظيف أشخاص لمراكز في فريق، انظروا الفصل 10: توظيف الموظّفين الأساسيين في المنظّمات المجتمعية وتدريبهم، الأقسام 1 إلى 4،).

نختار أعضاء الفريق بحيث يقوم  مواءمة جيّدة بينهم: سبق أن ذُكرت مسألة المواءمة، ولا يمكننا أن نغالي فيها. ولكي يتواءم أعضاء الفريق جيّداً مع بعضهم البعض، وينسجموا، عليهم أن يتواصلوا على أكثر من مستوى:

1. الشخصية: ليس بالضرورة أن يصبح الأشخاص أعزّ الأصدقاء، ولكن ينبغي أن يحترموا بعضهم بعضاً على الأقلّ، لا بل أن يعجِبوا بعضهم بعضاً أيضاً. فهم سيمضون الكثير من الوقت معاً: ومن المثمر كثيراً بالنسبة إلى نجاح الفريق أن يكون هذا الوقت مصدر متعة. إضافةً إلى ذلك، كلّما أُعجِب الأشخاص أحدهم بالآخر، وحترم أحدهم الآخر، زاد تواصلهم ووفاؤهم للفريق وعمله. وهذان الشرطان يزيدان من فعالية الفريق. لذا ، عندما يتمّ اختيار أعضاء الفريق، من الضروري البحث في ما إذا كان كلّ شخص سيتّفق جيّداً مع الآخرين، وما الذي سيضيفه إلى شخصية الفريق أو سيسلبه منها.

2. النظرة إلى العالم: من المهمّ أن تكون الغايات العامة متشابهة لدى جميع المشتركين ، لا سيّما في الأعمال المتعلّقة بالصحّة، والخدمات الإنسانية، والعمل المجتمعي. إذا كان بعض أعضاء الفريق يرون أنّ تمكين المشاركين هو أمر ذو أهمية قصوى، فيما يرى آخرون أنّ المشاركين مزعجون ومعيقون، فسيحدث خلاف. لن يختلف أعضاء الفريق وربّما عملوا ضدّ بعضهم البعض فحسب، بل سيضعف الهدف العام لعمل الفريق أيضاً. لذلك، من الضروري أن تكون الرؤية الأساسية لهدف الفريق مشتركة. وعند اختيار أعضاء الفريق، ينبغي على مواقف الناس ونظراتهم العامة للعالم أن تلعب دوراً كبيراً.

3. أخلاقيات العمل: ليس على أعضاء الفريق أن يكونوا مدمنين على العمل، ولكن ينبغي أن تكون لديهم أخلاقيات متشابهة في العمل ومفاهيم متشابهة لما يعنيه القيام بعمل جيّد. إذا حصل ذلك، فلن ينزعج أحد لأنّه يعمل أكثر من غيره، أو لأنّ أحد الأشخاص لا يقوم بعمله كاملاً.

4. القدرة على استخدام الخلاف والنزاع بشكل جيّد: يجب أن يكون أعضاء الفريق قادرين على الاختلاف بطريقة إيجابية، وعلى استخدام خلافاتهم واختلافاتهم حول العمل من أجل التوصّل إلى حلول أفضل. ويجب أن يكونوا مستعدّين للتعبير عن هذه الخلافات، لأنّ الخلاف كثيراً ما يكون منبعاً للأفكار الجيّدة. وفي الوقت نفسه، يجب أن يكونوا قادرين على إزالة مثل هذه الخلافات من الناحية الشخصية، والنظر إليها باعتبارها مشكلات ينبغي حلّها من خلال الإبداع والاحترام المتبادل.

ابحثوا عن أعضاء من خلفيات ووجهات نظر متنوّعة: يبدو واضحاً أنّه كلما تنوعت الأطر المرجعية التي يمكن تجربتها في مسألة ما أو في مجتمع محلّي معيّن كان ذاك من الأفضل. فالفرَق المتنوّعة من نواحٍ مختلفة -- الخلفية، والتأهيل، والثقافة، إلخ -- تجلب معها إلى العمل الذي تقوم به مجموعةً من المهارات ووجهات النظر. لذلك، فإنّ اختيار أعضاء الفريق مع الأخذ بعين الاعتبار ما يجلبونه إلى الخليط قد يبني مجموعة أكثر ديناميكيةً وإبداعاً.

ابحثوا عن أعضاء ملتزمين بمفهوم العمل كفريق: كثيراً ما يتطلّب العمل الجماعي أن يضع الأشخاص اهتماماتهم الفردية جانباً، بغية إنجاز غايات الفريق. على أعضاء الفريق أن يفهموا بالضبط ما يعنيه العمل كجزء من فريق. عليهم أن يكونوا مستعدّين للتنازل -- لا سيّما عندما يعلمون أنّهم على حقّ – وأن يحافظوا على بيئة جماعية تسودها اللباقة والاحترام المتبادل. وبشكل خاص أكثر، عليهم أن يتخلّوا عن اعتزازهم بأنفسهم لكي ينجح الفريق.

ابحثوا عن أعضاء ملتزمين برؤية الفريق التوجيهية: قد يجري تطوير الرؤية على نحو مشترك (انظروا أدناه)، أو قد تكون موجودة مسبقاً قبل تشكيل الفريق. في الحالتين، يشكّل الإيمان بها والاستعداد للنضال من أجل تحقيقها جزءاً كبيراً ممّا سيؤدي على إنجاح الفريق على المدى البعيد. إن على كلّ مَن نختار عليه أن يتحلّى بالشغف المطلوب لبناء هذا النوع من الالتزام، وبنظرة إلى العالم تسمح بالالتزام برؤية الفريق المحدّدة.

عليكم بأشخاص يتمتّعون بحس الفكاهة: إنّ عمل المنظّمات والمبادرات المجتمعية والقاعدية يكون دائماً صعباً، وكثيراً ما يكون مُحبِطاً، ونادراً ما يكون مجزياً مالياً، هذا إذا كان مدفوع الأجر أصلاً. . لذلك، يحتاج الأشخاص إلى حسّ الفكاهة وموقفٍ مرحٍ للمحافظة على حماستهم، وللتعامل مع خيبات الأمل أو الإخفاقات التي تشكّل جزءاً لا مفرّ منه حتّى بالنسبة إلى الجهود الأكثر نجاحاً. فحسّ الفكاهة الذي يسخّف الأمور المريعة والذي يجده بعض الناس منفّراً في الحالات المتعلّقة بالصحّة والخدمات الإنسانية، كثيراً ما يُعتبر ضرورياً لكي تعمل المنظّمة بسلاسة، تماماً كضرورة كفاءة الموظّفين وتفانيهم في العمل الذي يقومون به.

في المسلسل التلفزيوني "MASH"، يواجه الأطبّاء والممرّضون في مستشفى نقّال في خلال الحرب الكورية، ظروفاً رهيبة وعذاب المرضى المصابين إصاباتٍ مبرحة. وكان حسّ الفكاهة سبيلهم إلى المحافظة على هدوء أعصابهم. لو لم يكونوا قادرين على تحويل وضعهم إلى دعابة ومزاح، لأصبح الأمر غير محتمل بالنسبة إليهم وبالنسبة إلى المشاهدين.

بناء الفريق

بعد أن يتمّ تشكيل مجموعة من أعضاء الفريق (سواء من خلال التوظيف، أو الاختيار من بين موظّفي منظّمة موجودة مسبقاً، أو اتّخاذ مجموعة موجودة مسبقاً)، يجب أن تتحوّل هذه المجموعة إلى فريق فعلي. وكلّما قلّ الاهتمام بتشكيل المجموعة، زادت صعوبة هذه المهمّة. ينطبق جميع ما يلي على الفرَق المختارة بعناية لأهداف محدّدة، كما تنطبق على المجموعات الموجودة مسبقاً التي عليها أن تصبح فرَقاً. ولكنّ بعض النقاط (حلّ المسائل الشخصية، أو إيضاح مفهوم الفريق) يتعلّق بشكل خاص بهذه المجموعات أكثر من علاقته بتلك التي تمّ اختيار اعضائها بعناية.

نبدأ بالرؤية: كما ذكرنا مرّات عدّة أعلاه، يحتاج الفريق إلى رؤيةٍ يكون شغوفاً بها. ويمكن تطوير هذه الرؤية من خلال عدد من الطرق:

1. قد تكون الرؤية هي لقائد قوي ومبدع: يتمتّع القائد الذي يسعى إلى التحول برؤية تشد الآخرين معها: (انظروا الفصل 13، القسم 3: أساليب القيادة).

2. قد يشكّل ذلك بكلّ بساطة تطويراً لما يقوم به الفريق فعلاً: إن تغيير شكل العمل في منظّمةٍ ما لكي يتحوّل إلى مقاربة جماعية قد لا ينطوي مثلاً على تغيير في الرؤية، ولكنّه قد يشكّل بكلّ بساطة إيضاحاً لما سبق أن كان غاية المنظّمة ومرماها، أو التزاماً جديداً به.

3. قد تكون رؤية جماعية: إنّ إحدى الطرق للبدء ببناء الفريق هي جعله يطوّر رؤيته الإرشادية. في الفريق الذي تكون القيادة فيه تعاونية، يجب أن تنبع الرؤية من عملية جماعية، عموما. وفي حال وجود قائد مختار، يمكنهم بكلّ بساطة أن ينضمّ إلى المجموعة لتطوير الرؤية، وهكذا تصبح الرؤية  رؤيته/ا أيضاً.

4. قد تنبع الرؤية من عملية تخطيط استراتيجي على نطاق المنظّمة أو المجتمع المحلّي. قد تتناول الرؤية احتياجات المجتمع المحلّي أو الفئة المستهدفة مباشرةً. (انظروا الفصل 8، القسم 2: التصريح عن الحلم: تطوير الرؤية والرسالة).

وبغضّ النظر عن كيفية التوصّل إلى الرؤية، يحتاج الفريق إلى أن يتبنّاها لكي يكون ناجحاً. وهذا يعني إمّا أنّ الرؤية يجب أن تتّسق مع ما يلتزم به أعضاء الفريق مسبقاً، أو أنّ عليهم أن يشتركوا في تطويرها.

نبني روابط الفريق: في البداية، غالباً ما يكون من المفيد بناء التماسك من خلال أحد أنواع النشاطات لتوثيق الروابط المناسبة لطبيعة المجموعة (مثلاً: لن تأخذوا فريقاً من موظّفي المراتب العليا إلى رحلة صعبة في البرية). في ما يلي بعض الأفكار:

1. الخلوة: اجتماع ليوم كامل أو لعدّة أيام في مكان يمكن لأعضاء الفريق أن يتعرّفوا فيه إلى بعضهم البعض، وأن يطوّروا ويعززوا التزامهم بالفريق وهدفه.

2. نشاطات توثيق محدّدة: هذه  نشاطات لا يكون النجاح ممكناً فيها إلا عن طريق العمل الجماعي. وحيثما أمكن، فإن النشاطات الخارجية قد تلبي الغرض هنا، كتسلّق التلال أو الصخور، أو النزهات في الطبيعة أو الجبال أو الأحراش، أو الألعاب التعاونية. وثمّة احتمال آخر، وهو حلّ المشكلات جماعياً، ربما مع التركيز على مهمّة الفريق. ويشكّل الضحك عنصراً مهمّاً هنا، إضافةً إلى الفرصة في العمل معاً.

3. التواصل الاجتماعي: إنّ تحضير الوجبات وتناولها معاً، والقيام بنشاط ممتع كنزهة في الهواء الطلق، ولعب الموسيقى، ومشاهدة مسرحية، إلخ، مع العائلات أو بدونها يمكنها أن  تبني روابط بين أعضاء الفريق.

4. إنشاء تقاليد للفريق: قد يساعد على شدّ أواصر الفريق تناولُ الغداء معاً، أو الاتّفاق على موعد ثابت للغداء أو لعبة ورق بعد العمل، أو "الجوائز" الوهمية، أو قصة يجري تشاركها بالبريد الإلكتروني باستمرار ويساهم فيها الجميع.

نتأكّد من أنّ مفهوم الفريق واضح تماماً، وأنّ الجميع يفهم ما الذي يعنيه ذلك بالنسبة إليهم.

نُشرِك الفريق في التخطيط معاً لكيف سيؤدي عمله وما سيقوم به الفريق وكلّ من أعضائه: كلّما زادت سيطرة أعضاء الفريق على عملهم، ازدادت فرص أداء أعمالهم بشكل جيّد.

نعالج المسائل الشخصية: (قد يشكّل ذلك ضرورة مستمرّة. إذ يجب أن يبدأ لدى تشكيل الفريق من أجل محاولة حلّ المسائل في أقرب وقت ممكن.) وأيّ مسائل شخصية تعيق سلاسة سير الفريق يجب مواجهتها وحلّها في البداية. وقد تُحَلّ بعض هذه المسائل بسرية مع شخص واحد، بينما قد تتطلّب مسائل أخرى انتباه المجموعة بكاملها. في ما يلي بعض المسائل الشائعة لمعالجتها:

1. النزاعات أو المسائل الأخرى بين أعضاء المجموعة أو لدى هؤلاء الأعضاء: لا يمكن بالضرورة أن نجعل الأشخاص يعجب أحدهم بالآخر. ولكن، يمكن التشديد على مواجهة النزاعات وحلّها، وعلى التصرّف بلباقة، وعلى عدم السماح للخصومة بين الأشخاص بأن تعيق عمل الفريق.

2. الحاجة إلى التقدير الذاتي: قد يعتبر الأفراد أنفسهم دائماً (عن حقّ أو عن غير حقّ) أصحاب الأفكار، وأصحاب الحلول للمشكلات، وقوّة الدفع الكامنة وراء نجاحات الفريق، إلخ. في أوقات معيّنة يكون ذلك مناسباً، ولكن إذا استمرّ فقد يدمّر تماسك الفريق.

3. عدم القدرة على التنازل عن الأفكار أو التخلّي عنها: تشكّل المرونة ميزة أساسية يجب أن يتحلّى بها عضو الفريق الجيّد. صحيح أنّ طرح الأفكار مهمّ، ولكن من المهمّ أيضاً أن نفهم متى يجب التخلّي عنها، أو إدخال بعض جوانبها ضمن مفهوم شخص آخر، وذلك من أجل التقدّم.

4. عدم الالتزام بالعمل: من أجل أن يعمل الفريق جيّداً، ينبغي أن يؤمن كلّ عضو بما يقوم به، وأن ينجز عمله بأفضل ما بوسعه. ولكن ما لم يكن الأعضاء ملتزمين بالعمل، فإن ذلك، بكلّ بساطة ، لن يحصل,

إنّ المشكلات الناتجة عن هذه الأنواع من المسائل قد تكون هي الأصعب على الحل، ولكنها قد تدمّر الفريق إذا تركناها تتفاقم.

ضعوا قواعد للفريق: ينبغي أن يتّفق الفريق حول طرق تعامل الأعضاء فيما بينهم، وحول كيفية حلّ المسائل. كذلك، يجب أن تكون معايير الفريق صادرة عن الفريق ككلّ، وأن تُدرَس بالتفصيل، لكي يراها الجميع عادلة ومنطقية.

وتشتمل النواحي التي قد تتمّ تغطيتها على ما يلي:

• اللباقة: حتّى في أوج الجدال، يجب أن يكون ثمّة اتّفاق عام على أنّ الشتائم، والتهجّمات الشخصية، والتهديدات، وما شابه ذلك، هي أمور خارجة عن حدود اللباقة. فقد يكون النقاش حاداً، ولكن، ينبغي ألا يهدّد الصلة التي تحافظ على تماسك الفريق.

• حلّ النزاعات: ينبغي أن توجد سبل واضحة للتعامل مع النزاع بحيث يتقلص احتمال تركه من دون حلّ، أو تسبّبه بانقسامات دائمة بين أعضاء الفريق.

• التواصل: يحتاج أعضاء الفريق إلى الوصول السهل والمباشر إلى بعضهم البعض، كما أنّهم يحتاجون إلى تمرير المعلومات بسرعة وكفاءة، كي لا يبقى أحد على الهامش. إنّ وضع أنظمة للحفاظ على هذا المستوى من التواصل يشكّل جزءاً مهمّاً من تشكيل الفرَق.

• المسؤوليات: صحيح أنّ أعضاء الفريق يعرفون مسبقاً مسؤولياتهم الوظيفية، ولكن، عليهم أيضاً أن يفهموا مسؤولياتهم الشخصية في المحافظة على الفريق. على سبيل المثال، إذا كان أحد الأشخاص يواجه مشكلة مع سلوك عضو آخر في الفريق، فيجب أن يكون مسؤولاً عن طرح الموضوع بالطريقة المناسبة، بدلاً من الانتظار حتى يتغيّر الآخر، أو حتى يلاحظ أحدهم ويهتمّ بالأمر. (لمزيد من النقاش حول الطرق المناسبة للتطرّق إلى المشكلات، انظروا الفصل 10، القسم 5: تطوير سياسات الموظّفين.) وقد تشمل المسؤوليات الأخرى المشابهة: المساعدة في الحفاظ على تركيز الجميع على المهمّة، وتقديم المساعدة عندما يواجه الآخرون صعوبات، ولفت الانتباه إلى المشكلات في العمل أو بين أعضاء الفريق، إلخ.

• أهمية الفريق والرسالة: لا يمكن فرض هذه الأهمية، ولكنّها تزيد الكثير إلى فعالية الفريق إذا اقتضت إحدى القواعد أنّ الهدف الجماعي يأتي أوّلاً، وإذا ما تبنّاها جميع مَن في الفريق. عندما يطبِّق ذلك يصبح نجاح الفريق شبه مؤكّد.

ادرسوا لوجستيات العمل كفريق بالتفصيل: كيف يعمل الفريق على أفضل نحو؟ يحتاج الفريق إلى أن يقرّر كيف سيعمل على أفضل نحو. فمَن سيكون مسؤولاً عن ماذا؟ (تذكّروا أنّ الفريق الجيّد يكلّف أعضاءه بالمهام التي يكونون الأكثر كفاءةً فيها). ما هو نوع الاجتماعات، والمؤتمرات، وجداول الاستشارات التي يمكننا وضعها للتأكّد من أنّ الجميع على علم دائماً بكلّ ما يحتاجون إلى أن يعرفوه؟ كيف يمكننا أن نحافظ على ديناميكية التفكير واتّخاذ القرارات في الفريق، أي القدرة والاستعداد لتغيير مسار عمل أو فكرة عند الاقتضاء؟ ينبغي التصدي لهذه الأسئلة وأسئلة أخرى كثيرة لكي يعمل الفريق بسلاسة وبشكل جيّد.

إنّ إحدى الطرق الممكنة لمقاربة بعض هذه المسائل هي الاجتماع مع فرَق ناجحة أخرى، سواء ضمن منظّمتنا أو خارجها. فقد يكونون قادرين على مساعدتنا على تجنّب بعض الأخطاء التي اقترفوها، وعلى إرشادنا إلى بعض الأسئلة التي قد لا نكون قد فكّرنا في طرحها.

نبدأ الفريق بمهمّة يمكن القيام بها ويتطلّب إنجازها عملاً جماعياً: سيعطي ذلك الأشخاص فرصةً لممارسة العمل كفريق من خلال شيء بسيط نسبياً. فالبدء بالنجاح سيساعد على شدّ أواصر الفريق، وعلى إعطائه أفقاً إيجابياً يبني عمله عليه، كما في التمارين التحضيرية للعبة كرة القدم أو الكرة الطائرة، مثلا.

نقوم بمراجعة النجاحات والإخفاقات بشكل منتظم، من أجل فهم ما حصل والتعلّم للمستقبل: من المهمّ أن نعتبر الأخطاء والإخفاقات فرصاً للتعلّم، وليس للملامة.

هذه  القصّة تُروى عن توم واتْسون، مؤسّس شركة "لآي بي إم" اIBM والرئيس التنفيذي لهاك اقترف أحد المدراء خطأً كلّف المؤسّسة 30 ألف دولار. وكان ذلك مبلغاً ضخماً آنذاك. استدعاه واتسون واستجوبه حول كيفية حدوث الخطأ وما تعلّمه ممّا فعله. وإذ كان المدير متأكّداً من أنّ واتسون يتلاعب به، صرخ أخيراً: "لمَ لا تطردني وننتهي من هذا الأمر؟" أمّا واتسون الذي تفاجأ فعلاً فأجاب: "نطردك؟ لقد أنفقنا للتوّ 30ألف على تدريبك."

نوفّر الدعم الفردي والجماعي: نتأكّد من أنّ الجميع يتمتع بما يحتاج إليه للقيام بعمله. ونراعي أيضاً الاحتياجات الشخصية لأعضاء الفريق. فهم سيعملون بشكل أفضل إنْ لم يكونوا مستائين من أمور أخرى. إذا احتاجوا إلى المرونة بسبب احتياجات أطفال صغار أو مسنّين، فعلينا أن نحرص على إعطائهم إياها. وإذا كان من المفيد للفريق وجود الطعام أو وسائل التسلية، أو مجرّد مساحة ممكنة للاستراحات، فلنبحث في ما يمكننا القيام به لتوفير ذلك. وإذا احتاج الأشخاص إلى موارد، كمكتبة مثلاً، أو إمكانية الوصول إلى مواقع الكترونية معيّنة، إلخ، فعلينا أن نحاول تزويدهم بذلك. وإذا احتاج أحدهم إلى أخذ عطلة في فترة بعد الظهر، فلنحرص على تلبية رغبته. بمعنى آخر، نقوم بكلّ ما في وسعنا القيام به لجعل الأشخاص سعداء، ومرتاحين، وفعّالين. عندها نكسب أضعافاً من حيث نوعية الحياة العملية ومن حيث نوعية العمل للجميع.

نعطي الأشخاص شيئاً إضافياً مقابل العمل كفريق: يمكننا أن ندفع لهم المزيد ... في حال كان لدينا المال الكافي لذلك. وكبديل ممكن، نستطيع إعطاءهم المزيد من المرونة، والمزيد من التحكّم بعملهم، وفرصة أفضل لتحقيق رؤيتهم المشتركة بنجاح، وفرص عمل أفضل، ونوعية أفضل للحياة العملية. نقدّم أيّ شيء، مهما كان، لكي يعرف الأشخاص أنّنا نقدّر ما يقومون به.

نكثر من مكافأة الإنجازات: نكافئ الفريق كلّه على النجاحات، ونكافئ الأفراد على عملهم الجيّد، بشكل خاص. قد نرغب في إنشاء نظام يساعد أعضاء الفريق على أن يوصوا بزملائهم الذين يستحقّون التقدير. نكثر من الثناء، ونترك الانتقاد للضرورة القصوى، وسيصنع الفريق المعجزات.

الخلاصة

الفريق هو أكثر بكثير من مجرّد مجموعة من الأشخاص العاملين معاً سعياً نحو غاية مشتركة. إنّه مجموعة تعمل كوحدة واحدة، سعياً نحو رؤية قوية مشتركة. في الحالات التي تتطلَب وجود فرقٍ، فقد ينجز الفريق الذي يعمل جيّداً أكثر مما ينجز جميع أعضائه فيما لو إذا كان كلّ واحد منهم يعمل منفرداً، لأنّ عمل كلّ عضو في الفريق يدعم أعمال الآخرين ويكمّلها.

وينطوي بناء الفريق على اختيار الأعضاء (إذا توافر مثل هذا الخيار)، وتحويل هؤلاء الأفراد إلى وحدة عاملة. وينطوي ذلك على التفكير في كيفية تواؤم الأشخاص، بعضهم مع بعض، ومساعدتهم على إنشاء الصلات الجماعية والفردية.

ويتطلّب بناء الفريق أيضاً النظر في خصائص الفرَق الجيّدة. وهذا يعني أن نوفّر في البداية مع الفريق، أو أن نولّد معه، رؤيةً يمكن للجميع أن يكونوا شغوفين بها. أمّا الخطوة التالية فهي تحديد مفهوم الفريق بوضوح، والتأكّد من أنّ الجميع يعلم كيف يتلاءم مع هذا المفهوم. بعد ذلك، على الفريق أن يخطّط سوياً لكيفية عمله (مَن سيقوم بماذا، كيف سيتواصل الجميع بفعالية، ماذا ستكون قواعد الفريق؟). كذلك، ينبغي معالجة أيّ مسائل شخصية في البداية وحلّها في أسرع وقت ممكن.

إلى ذلك، على الفريق أن يراقب عمله وأن يفهم أسباب النجاحات والإخفاقات، لكي تتمكّن من الاستمرار في التحسّن والتطوّر. ويحتاج الفريق إلى تقدير إنجازاته، لكي يعرف أنّ عمله محل تقدير. فإذا استطعتنا بناء فريق مؤلّف من أشخاص جيّدين وفقاً لهذه المبادئ الإرشادية فإن تحقيق غاياتنا يصبح عملياً أمراً شبه مؤكّد.

Example #1: Building leadership within historically marginalized populations

In Finney County, Kansas, where over half the population is Latinx, women and people of color have historically been underrepresented in local leadership, with decisions often made by a small, non-diverse group. To promote community decision-making that reflects everyone’s needs, LiveWell Finney County focused on expanding leadership opportunities and gender equity, especially for Latinx women.
With support from the Kansas Health Foundation, LiveWell hosted an on-site Latinx leadership training in Finney County. They worked with Tyson plant leadership to make it possible for shift workers to attend, and further removed barriers by providing childcare and food for attendees and their families. Recruitment was supported by local promotoras and trusted community partners to ensure strong community participation.
 

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص أبرز نقاط القسم.

ما هي الفريَق وما هو بناء الفريَق؟

____تعرفون أنّ الفريق هو مجموعة من الأشخاص الملتزمين ببعضهم البعض وبالفريق، وبمستوى عالٍ من الإنجاز، وبغاية مشتركة، وبرؤية مشتركة.

____تعرفون أنّ أعضاء الفريق يحتاجون إلى ثلاثة أنواع من المهارات:

• التقنية

• حلّ المشكلات

• العلاقات بين الأفراد

____تنتبهون إلى كيفية تواؤم الأشخاص بعضهم مع بعض.

 

ما هي حسنات الفريق وسيّئاته؟

____تعرفون أنّ الحسنات تتضمّن ما يلي:

• الفريق يوسّع ما يستطيع الأفراد القيام به.

• تعدّد الأشخاص يعني مجموعة أوسع من الأفكار.

• قد يتمتّع الفريق بمزيج من المواهب والمهارات أغنى من أن نجدها في شخص واحد.

• يتعلّم أعضاء الفريق مهارات جديدة من زملائهم.

• العمل الجماعي أكثر كفاءةً من عمل عدد من الأشخاص منفردين.

• يوفّر العمل الجماعي الإغاثة عندما يواجه أحد الأشخاص مشكلة.

• بما أنّ كلّ عضو يعرف أنّه مسؤول أمام الآخرين، فهذا يزيد من فعاليته.

• عضو الفريق معني أكثر بما يقوم به.

• الفرَق الجيّدة تستطيع تنشئة القادة.

• الرؤية المشتركة تُبقي الجميع في اتجاه واضح: التقدّم نحو الأمام.

____تعرفون أنّ السيّئات تتضمّن ما يلي:

• يستغرق اتّخاذ القرارات في الفريق وقتاً أطول من اتّخاذ القرارات فردياً.

• تبعاً للمهمّة أو المشكلة، قد يكون المجهود الجماعي مجهوداً ضائعاً.

• قد يتعلّق نجاح الفريق بعمل العضو الأضعف أو الأقلّ فعالية في الفريق.

• حالما يبدأ الفريق بالسير في اتّجاه محدّد، حتّى لو كان الاتّجاه الخاطئ، فهو يبني زخماً.

• قد يتعثّر عمل الفرَق بسبب المسائل بين الأفراد، والاستياء، واللوم.

• إذا كان أعضاء الفريق متماسكين وملتزمين ببعضهم البعض وبالفريق، فقد يتردّدون في إبلاغ الآخرين عندما يكون عملهم غير مرضٍ أو في الإشارة إلى أنّ الفريق لا يحقّق أيّ نتيجة.

• قد يفقد الأفراد في الفريق الحافزَ بسبب غياب التقدير لقيمة عملهم.

متى يجب أن نبني فريقاً؟

____تعرفون المبادئ الإرشادية حول متى يكون الفريق أكثر فعالية من الأفراد الذين يعملون منفردين:

• يتمتّع الأشخاص بالمهارات لمعالجة المهمّة المطروحة.

• تتطلّب المهمّة المهارات المتكاملة لدى عدد من الأشخاص.

• تتطلّب المهمّة بشكل خاص عدّة أشخاص.

• لا يرتكز نجاح المهمّة على أداء العضو الأضعف في الفريق.

• يتمتّع أعضاء الفريق بالخبرة في العمل ضمن فرَق.

• تُعطى للمهمّة أهمية كبيرة.

• الالتزام الجماعي بالمهمّة كبير.

____تعرفون الأوقات التي قد تنجح فيها الفرَق بشكل خاص:

• وضع خطّة استراتيجية لمعالجة المسائل المجتمعية.

• بدء منظّمة أو مبادرة جديدة.

• بدء برنامج أو تدخّل جديد ضمن منظّمة أو مبادرة.

• بدء ائتلاف.

• التخطيط لتقدير الحاجلت في المجتمع المحلّي وتنفيذ هذا التقدير.

• تقييم منظّمة، أو مبادرة، أو تدخّل.

• قيادة حملة مناداة بغاية محدّدة.

• إدارة حدث أو حملة لجمع الأموال.

• تشكيل طاقم عمل لمنظّمة أو مبادرة وإدارتها.

• الاشتراك في المناداة او المناصرة المتواصلة.

• القيام بوظيفة محدّدة ضمن برنامج مجتمعي أو مبادرة مجتمعية.

• تغيير المجتمع المحلّي على المدى البعيد.

ما الذي يجعل الفريق فريقاً جيّداً؟

____تعرّفتم إلى قواعد المجموعات العظيمة (من بينيس وبيِْدرمان):

• تبدأ العظمة بأشخاص رائعين.

• المجموعات العظيمة والقادة العظماء يبنون أحدهم الآخر.

• لكلّ مجموعة عظيمة قائد قوي.

• يحبّ قادة المجموعات العظيمة الموهبة ويعرفون أين يجدونها.

• تزخر المجموعات العظيمة بالأشخاص الموهوبين الذين يستطيعون العمل معاً.

• كلّ مجموعة عظيمة هي جزيرة، ولكنّها جزيرة يربطها جسر بالبر.

• ترى المجموعات العظيمة أنّها المُستضعف الفائز.

• دائماً ما يكون للمجموعات العظيمة عدو.

• الأشخاص في المجموعات العظيمة يغمرهم حبّ أعمى لعملهم.

• المجموعات العظيمة متفائلة وليست واقعية.

• في المجموعات العظيمة، تُعطى الوظيفة المناسبة للشخص المناسب.

• قادة المجموعات العظيمة يعطونها ما تحتاج إليه ويحرّرونها من الباقي.

• المجموعات العظيمة تتحرّك (تعطي نتائج حقيقية وملموسة).

• العمل العظيم هو المكافأة بحدّ ذاته.

كيف نبني المجموعات؟

اختيار فريق:

____تبدؤون بأفضل الأشخاص الذين يمكنكم إيجادهم.

____تختارون أعضاء الفريق بحيث يتواءمون وينسجمون جيّداً مع بعضهم البعض.

____تبحثون عن أعضاء من خلفيات ووجهات نظر متنوّعة.

____تبحثون عن أعضاء ملتزمين بمفهوم العمل كفريق.

____تبحثون عن أعضاء للفريق ملتزمين برؤيته التوجيهية.

____تجدون أشخاصاً يتمتّعون بالحس الفكاهي.

بناء الفريق:

____تبدؤون بالرؤية.

____تبنون روابط وثيقة بين أعضاء الفريق.

____تتأكّدون من أنّ مفهوم الفريق واضح تماماً.

____تُشرِكون الفريق في التخطيط سوياً لكيفية عمله وما سيقوم به كفريق وما سيقوم به كلّ من أعضائه.

____تعالجون المسائل الشخصية.

____تضعون قواعد للفريق.

____تدرسون لوجستيات العمل كفريق بالتفصيل.

____تبدؤون عمل الفريق بمهمّة قابلة للتحقق وتتطلّب عملاً جماعياً لإنجازها.

____تقومون بمراجعة النجاحات والإخفاقات بشكل منتظم، من أجل فهم ما حصل والتعلّم للمستقبل.

____توفّرون الدعم الفردي والجماعي.

____تعطون الأشخاص شيئاً إضافياً مقابل العمل كفريق.

____تكثرون من مكافأة الإنجازات.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• لماذا تحتاجون إلى خطّة لبناء القيادة؟
• متى تطوّرون خطّة لبناء القيادة؟
• كيف تطوّرون خطّة لبناء القيادة؟

عندما نعمل على تحسين مجتمعاتنا المحلّية، تشكّل القيادة أهمّ مورد لدينا، فهي المحرّك الذي يدفع بالقطار.

إذا كنتم مشتركين في أيّ مجموعة أو منظّمة، فستحتاجون إلى بناء وتطوير القيادة من أجل إنجاز أيّ أمر هام.

لماذا؟ لأنّ القادة هم مَن يجعل الأمور تتحقق. فهم الذين يمتلكون رؤية، ويأخذون المبادرة، ويؤثّرون في الناس، ويقدّمون المُقترحات، وينظّمون الأمور اللوجستية، ويحلّون المشكلات، ويتولّون المتابعة، والأهمّ من ذلك كلّه – هم الذين يتحمّلون المسؤولية.

إنّ المشكلات المعقّدة التي نواجهها في مجتمعاتنا المحلّية ستتطلّب الكثير من الأشخاص المستعدّين والقادرين على مدّ يدٍ ناشطة للمساعدة، والعمل معاً لحلّ هذه المشكلات. فإذا كنتم تريدون خلق المزيد من فرص العمل في مجتمعكم المحلّي، أو وقف الإساءة إلى الأطفال، أو تحسين حقوق المستأجرين، أو إنجاز أيّ غاية مجتمعية أخرى، فستحتاجون إلى قادة كثيرين يعملون معاً. إن النموذج القديم القاضي بوجود قائد أعلى واحد مع الكثير من التابعين في مراتب دنيا، لم يعد قابلاً للتطبيق بعد الآن.

لذلك، يجب أن يكون بناء وتطوير القيادة نشاطاً أساسياً لأيّ قائد.

والواقع أنّه يمكنكم تشكيل فريق من القادة حولكم. فليس بالضرورة أن تكون القيادة عملاً فردياً، بل إنّكم تستطيعون تدريب بعض الأشخاص ليتشاركوا معكم بكفاءة مسؤولياتكم، ورؤيتكم، والتزامكم.

في هذا الفصل بعنوان "بناء القدرة على القيادة"، سنركّز على أوجه متعدّدة من بناء وتطوير القيادة. في القسم الأوّل، سنتكلّم عن كيفية تطوير خطّة قيادة عامة لمجموعتكم أو منظّمتكم. وسنعطيكم أيضاً بعض الأفكار العملية حول كيفية قيامكم، كقادة لمنظّماتكم، بتدريب الآخرين حتى يصبحوا قادة.

في الفصل 14، القسم 1: أن نتعلّم كيف نكون قادة مجتمعيّين، نعطيكم دليلاً أساسياً للقيادة. أمّا الأقسام الأخرى في هذا الفصل فتركّز على مهارات القيادة المحدّدة، مثل كيفية قيادة الاجتماعات، واتّخاذ القرارات، وبناء العلاقات، وتحديد الاحتياجات، ومواضيع أخرى.

لماذا تحتاجون إلى خطّة لبناء القيادة؟

إذاً، لماذا الحاجة إلى خطّة من أجل تشكيل فريق من القادة؟

في الواقع، كما هي الحال بالنسبة إلى أيّ مسعى، فإنّ الخطّة هي التي توصلكم حيثما تريدون. ولا يحتاج الأمر إلى خطة معقّدة أو تقنية بالضرورة. في ما يلي مثال على جزء من خطّة قيادة لمنظّمة معيّنة:

 

مثال: مجلس بلدة الغربية الفني: خطّة قيادة للمتطوّعين
الغاية	نشاطاتبناء و تطوير القيادة	المخطّط الزمني
يجب أن يتعلّم بعض المتطوّعين مهارات إلقاء كلمات عن المواقع الأثرية في "الغربية"	تدريب تعطيه المدرّبة الخارجية سلوى النمر	هذا الشهر
سيتعلّم جميع المتطوّعين كيفية تجنيد متطوّعين آخرين	تدريب يعطيه منسّق المتطوّعين جمال سالم	الشهر المقبل
زيادة القدرة على العمل كفريق قيادة	تعيين مواعيد اجتماعات من أجل التخطيط الجماعي للمتطوّعين	هذا العام بكامله

كما ترون، فإنّ خطّة القيادة البسيطة هي مجرّد قائمة تحتوي غايات بناء وتطوير القيادة، مع مخطّط زمني وبعض الأعمال لإنجاز الغايات. إذاً، يمكنكم كتابة خطّة بدوركم!

متى تضعون خطّة لبناء القيادة؟

تقومون بذلك منذ البداية. ولكن إذا لم تفعلوا بعد فإنّ التوقيت الأفضل للقيام به هو الآن. فكلّما أسرعتم في التفكير في عدد القادة الذي تريدون وفي المهارات التي يجب أن يتمتّعوا بها، تكونون قد بدأتم بالتحرّك نحو غاياتكم. في الواقع، يمكنكم تخصيص ساعة تقريباً كلّ أسبوع للتفكير في بناء القيادة في منظّمتكم.

قد تشعرون أنّه ليس لديكم الوقت الكافي للتفكير في تطوير القادة. فقد يبدو من المستحيل الابتعاد عن الأزمات التي تواجهكم كلّ دقيقة من أجل التفكير في أمر يبدو غير ضروري. غير أنّ تخصيص الوقت الكافي للتفكير في القيادة قد يكون المفتاح لمساعدتكم على تفادي الكثير من هذه الأزمات نفسها. فليس هذا بالوقت الضائع.

وتطوير القيادة هو مشروع مستمرّ. فبغضّ النظر عمّا يعرفه مسبقاً وعن مدى النجاح الذي سبق أن حقّقه كقائد، فإن كلّ شخص يحتاج إلى أن يستمرّ في التعلّم والتطور بغية مواجهة التحدّيات دائمة التطور من حوله.

كيف تطوّرون خطّة لبناء القيادة؟

تصوّروا فريق القيادة الخاص بكم

سواء كنتم جزءاً من مجموعة أو منظّمة صغيرة أو كبيرة، من المفيد أن تتصوّروا فريق القيادة المثالي الخاص بكم.

تجدون هنا تمريناً لمساعدتكم على القيام بذلك: تصوّروا منظّمتكم مع فريق القيادة الذي تريدونه، من خلال تخصيص خمس أو عشر دقائق للإجابة عن الأسئلة أدناه:

• ما هو عدد القادة الذين تريدونهم في فريقكم؟

• ما هي أنواع المهارات التي سيتمتّعون بها؟

• هل سيعكس فريق القيادة الخاص بكم المجتمع المحلّي الذي تخدمه منظّمتكم أو تعمل فيه؟

• كيف سيدعم أعضاء فريق القيادة الخاص بكم بعضهم بعضاً وكيف سيدعمونكم؟

• كيف سيلتزم قادتكم بغايات منظّمتكم؟

يُرجى مراجعة قسم الأمثلة للاطّلاع على إجابات عن هذه الأسئلة أعطتها إحدى المنظّمات.

الآن وقد كوّنتم فكرة عامة عمّا تريدون القيام به، فلنبدأ ببناء خطّتنا.

وضع غايات لتطوير القيادة لمجموعتكم أو منظّمتكم

أوّلاً، فكّروا في المجموعة التي لديكم الآن، وقارنوها بفريق القيادة المثالي الخاص بكم الذي تتصوّرونه. ما هي نقاط قوّة مجموعتكم، وكيف تناسب رؤيتكم؟ وما هي صعوباتها؟ من خلال مقارنة رؤيتكم مع واقع مجموعتكم يمكنكم تحديد المجالات التي تستطيع مجموعتكم ككلّ أن تستفيد فيها من تطوير القيادة. فهل يحتاج الأشخاص في القيادة إلى زيادة وعيهم في مسائل التنوّع؟ وهل يحتاجون إلى المساعدة للعمل معاً كفريق؟

بعد أن تحدّدوا مجالات الحاجة هذه، يمكنكم اختيار أهداف محدّدة لتحقيقها. على سبيل المثال، إذا كان الجميع بحاجة إلى تحسين مهارات التيسير يمكنكم تحضير قائمة بالأولويات لتحديد مَن يحتاج إلى أن يتعلّم أيّ نوع من مهارات التيسير. بعد ذلك، نظّموا تدريباً ليساعدكم على بلوغ غاياتكم.

في ما يلي مثال على جزء من خطّة قيادة في منظّمة معيّنة لموظّفيها ومتطوّعيها. ويعمل في هذه المنظّمة التي تُدعى "التضامن والعمل" خمسة موظّفين وثمانية متطوّعين.

 

خطّة قيادة لجميع الموظّفين والمتطوّعين في سانيسايد ميترو فود بانتري
الغاية	نشاطات تطوير القيادة	المخطّط الزمني
سيتعلّم موظّفو الدعم المهاراتِ الأساسيةَ لاستخدام البريد الالكتروني والانترنت	تدريب يعطيه مدير العمليات ماجد	هذا الشهر
سيتعلّم المروّجون كيفية قيادة اجتماعات فعّالة	تدريب تعطيه مديرة البرنامج ياسمين	الشهر المقبل
زيادة قدرة جميع الموظّفين على العمل كفريق	إجراء تناوب في قيادة مشاريع التنمية المجتمعية؛ المديرة التنفيذية جميلة ستعلّم الأشخاص كيف يدعمون قيادة بعضهم البعض	هذا العام بكامله
زيادة الوعي حول التنوّع لدى جميع قادة البرنامج وموظّفيه	برنامج مستمرّ للتوعية حول التنوّع؛ الاسعانة بميسّر من خارج المنظمة	الاجتماع شهرياً في خلال هذا العام

يمكن أن تعتمد منظّمتكم خطّة مختلفة جداً عن الخطّة أعلاه. ولا يهمّ شكل الخطّة الخارجي-- إذ يمكنكن أن تكتبوها حتى على منديل، مثلاً. فالفكرة الأساسية هي أنّكم إذا فكّرتم مسبقاً وخطّطتم لغاياتكم، وأعمالكم، ومخطّطاتكم الزمنية، لأن ذلك سيزيد احتمال حصولكم على الأشخاص من النوع الذي تريدونه لفريق القيادة.

اختيار طريقة التطوير

ثمّة طرق مختلفة لتطوير القادة. في ما يلي بعض منها:

• التعلم أثناء القيادة

يمكنكم تعليم الناس عن كلّ شيء تفعلونه تقريباً – وذلك في أثناء القيام به. إذا كنتم تتولّون مفاوضات حسّاسة فاغتنموا هذه الفرصة لتعليم أحد الأشخاص عن فنّ التفاوض. أحضروا معكم مساعدكم أو أيّ شخص آخر مستعدّ للتعلّم. وعندما تكونان بمفردكما، أخبروا مساعدكم عن رأيكم في المفاوضات. ما هي استراتيجيتكم؟ وهل من أمر آخر تفكّرون فيه؟ وما هو إحساسكم الداخلي؟

في الواقع، إنّ تشارُك أفكاركم حول ما تقومون به، والأسباب التي تدعوكم إلى القيام به، قد يشكّل خبرة تعلّم قيّمة للشخص الذي تدرّبونه.

• الإرشاد

الإرشاد هو أن ترعوا شخصاً وتعلّموه فردياً لفترة من الزمن. ويتضمّن الإرشاد تعليم الأشخاص في أثناء القيادة، كما وصفنا أعلاه، غير أنّه يشكّل عملية أكثر أهميةً وأكبر شأناً. في الواقع، عندما ترشدون أحد الأشخاص فإنّكم تلتزمون به، فتساعدونه على أ يصبح قائداً عبر تعليمه ما قد تعلّمتموه، وتشجيعه عندما يتصدى لتحدّيات جديدة.

على سبيل المثال، قد تجلسون وتستمعون إلى شخص ترشدونه بعد أن يحاول قيادة مجموعة مركّزة للمرّة الأولى. فالاستماع قد يساعد الشخص فعلاً على التفكير في تجاربه لكي يكون مستعدّاً للتحدّي التالي.

تُعتبر ثقتكم في شخص آخر، والتزامكم به كقائد ناشئ، من أكثر الطرق فعالية لمساعدته على أن يصبح قائداً. إنّها أيضاً مساهمة مهمّة، لأنّكم تساعدون على تطوير شخص لديه الطاقة الكامنة حتى يكون في القيادة لسنواتٍ كثيرة في المستقبل.

• برامج التبادل

من المفيد، أحياناً، تبادل القيادة مع مجموعة أو منظّمة أخرى: يمكنكم تبادل الموظّفين أو المتطوّعين لفترة من الزمن حتّى تتعلّم كلّ مجموعة كيف تعمل المجموعات الأخرى. هكذا، يتعلّم الأشخاص مهارات ليست متوافرة في منظّماتهم. وحتّى زيارة منظّمة أخرى يمكن أن تعطي الأشخاص فكرةً عن احتمالات جديدة.

• التوجيه

من المهمّ توجيه كل شخص جديد ينضم إلى المنظّمة -- سواء أكان موظّفاً، أم متطوّعاً، أم عضواً -- ومساعدته على الانخراط بسرعة. فالناس يريدون أن يشعروا أنّهم يحْسِنون أداء عملهم. وهم يحتاجون إلى المعلومات والتدريب لكي يؤدوا وظائفهم أداءً جيدا. لذلك، فإنّ توفير المساعدة التي يحتاجون إليها في وقت مبكر يشكّل استثماراً مجدياً لوقت مجموعتكم أو منظّمتكم. أمّا إذا تُركوا وشأنهم في البداية، فكثيراً ما قد يشعرون بالإهمال أو الاستياء.

تأكّدوا من حصول الشخص الجديد على ما يلي:

• التدريب الذي يحتاج إليه للقيام بالعمل

• سيرة المنظّمة

• فرصة للتعلّم عن رسالة المنظّمة، وسياساتها، وإجراءاتها

• فهم نوع المساعدة المتوافرة في المنظمة وكيفية الحصول عليها

• فرصة للتعرّف إلى أشخاص في المنظّمة

• ترحيب حار

 

• ورش عمل وحلقات تدريب

قد تساعد ورش العمل مجموعتَكم ككلّ على التقدّم في المسائل الأساسية. ربّما تحتاج مجموعتكم إلى ورشة عمل عن اتّخاذ القرارات، أو جمع الأموال، أو وضع خطّة عمل. فتنظيم ورشة عمل تعالج المسائل الأساسية يمكن أن يضع المنظّمة على المسار الصحيح. وإذا حلّت ورشة العمل مشكلةً طويلة الأمد فمن المحتمل  أيضاً أن ترفع المعنويات وتجدّد الالتزام.

• الخلوات

تكون الخلوات ممتازة لتنشيط المجموعات أو المنظّمات أو إعادة تركيزها. فالخلوة يمكن أن تساعد المجموعة على تحديد أهداف جديدة أو التخطيط لاستراتيجيات جديدة. وقد تُستخدم الخلوة أيضاً عندما تستعدّ المنظّمة لاتخاذ توجّه جديد، وعندما يكون على الجميع فهم التغييرات المقبلة من أجل إنجاح التغيير.

وتساعد الخلوات أيضاً على إعادة التزام الأشخاص برسالة المنظّمة، كما أنّها يمكن أن تساعدهم على تذكّر أهمية علاقاتهم مع بعضهم البعض فيما هم يعملون معاً.

ومن أجل ضمان نجاح الخلوة، ينبغي:

• أن تراجعوا أفراد المجموعة لتتأكّدوا من أنّهم يريدون القيام بذلك

• أن تحصلوا على التزام من الأعضاء بالحضور

• أن تحدّدوا التاريخ مسبقاً لكي يتمكّن الأشخاص من الحضور

• أن تجدوا مكاناً مريحاً للخلوة، يسهل الوصول إليه. يُفضَّل أن يكون بعيداً عن مكان عملكم المعتاد

• أن يكون لديكم غايات أوأهداف واضحة

• أن تكونوا واقعيين بشأن ما يمكن إنجازه في الفترة المخصّصة من الوقت

• أن تحصلوا قدر الإمكان على مساهمات من المشاركين في التخطيط للخلوة

• أن تحرصوا على حصول مشاركة فاعلة

• أن تحرصوا على توافر الوقت الكافي ليتواصل الأشخاص

• أن تحرصوا على كفاءة الميسّرين

 

• مجموعات القيادة

يحتاج القادة أيضاً إلى تطوير مستمرّ، فهم بحاجة إلى بناء علاقات مع قادة آخرين لمساعدتهم على النمو باستمرار وتخطّي الصعوبات التي يواجهونها. فقد نشعر أحياناً كقادة أنّنا منعزلون في عملنا. فنحن نحتاج إلى أن يستمع الآخرون إلى تفكيرنا، كما أنّنا نحتاج إلى الاستماع إلى أفكار الآخرين.

من أجل القيام بذلك، يمكنكم تشكيل مجموعة أقران من القادة. تستطيعون أن تدعوا قادة من منظّمات أخرى للاجتماع أسبوعياً أو شهرياً. وفي هذه الاجتماعات، يمكنكم التكلّم عن تجاربكم كقادة، لناحية الإيجابيات والصعوبات. للاطّلاع على إطار مفصّل لبنية مقترحة لمجموعة قيادة، انظروا الفصل 14، القسم 1: أن نتعلّم كيف نكون قادة مجتمعيّين، تحت عنوان "الحصول على الدعم كقائد وإعطاؤه ".

إلى ذلك، قد تكون مجموعات القيادة قيّمة أيضاً لمجموعة من القادة ضمن منظّمتكم. فإذا كنتم تشكّلون بانتظام مجموعة يمكن لأعضائها تبادل الدعم القيادي الفردي فمن شأن ذلك أن يساعد الأشخاص على التركيز على عملهم ومواصلة النمو.

والآن، بعد أن درسنا بعض النشاطات المختلفة في بناء وتطوير القيادة ، فلننظر كيف يجري تطوير خطّة قيادة للأفراد في مجموعتكم أو منظّمتكم.

وضع غايات لتطوير القيادة على مستوى الأفراد

فضلاً عن بناء خطّة قيادية لمنظّمتكم ككلّ، من المفيد أن تطوّروا خطّة قيادة لكلّ شخص في المنظّمة. ولكن دعونا أوّلاً نرى كيف تؤثّر رؤيتكم للقيادة على كيفية نمو الأشخاص كقادة.

• توقّع تصرّف الأشخاص كقادة

إذا توقّعتم من الناس أن يتصرّفوا كقادة، يزداد الاحتمال في أن يفعلوا ذلك.

فالقيادة هي نشاط يمكن للجميع المشاركة فيه على مستوى معيّن. فالجميع يمتلك وجهات نظر قيّمة ومواهب يتشاركونها مع الآخرين. ولكن عندما نفكّر في الشخص المناسب لتدريبه حتّى يصبح قائداً من السهل أن يفوتنا أشخاص لا ينطبق عليهم تصورنا النمطي للـقائد.

على سبيل المثال، كثيراً ما نعتبر أنّ الأشخاص الهادئين أو الخجولين لا يصلحون كقادة. وكثر منّا يفترضون أيضاً افتراضات خاطئة حول قدرة الفرد على أن يكون قائداً استناداً إلى انتمائه الثقافي، أو العرقي، أو جنسه، أو مدخوله.

طبعاً، ، يأتي القادة المحتملون في الواقع بكلّ الأحجام، والأشكال، والخلفيات التي قد نتصوّرها. فصفات القيادة منتشرة في كلّ مكان حولنا. ويمكن لتوقّعاتنا أن تساعد الأشخاص إلى حدّ بعيد على تحسين صورتهم عن أنفسهم وعمّا يستطيعون إنجازه.

يقول جون غارْدْنر: "يعيش معظم الرجال والنساء من دون أن يستخدموا أكثر من جزء – وعادةً يكون هذا الجزء صغيراً بالأحرى – من الإمكانات التي يتمتّعون بها. فمخزون المواهب والطاقات البشرية غير المستخدمة شاسع، وتعلُّم استثمار هذا المخزون بفعالية أكبر يشكّل إحدى المهام الممتعة للبشرية."

• ما هي مهارات القيادة الفردية التي تحتاجون إليها في مجموعتكم أو منظّمتكم؟

هل تحتاجون إلى شخص قادر على تولّي مسؤولية جمع الأموال؟ هل تحتاجون إلى شخص يستطيع تجنيد المتطوّعين؟ من أجل تطوير خطّة قيادة للأفراد، ينبغي أن تحضّروا أوّلاً قائمة بمهارات القيادة التي تحتاجون إليها في منظّمتكم. بعد ذلك، فكّروا في أفضل الأشخاص المناسبين لتعلّم هذه المهارات.

ينبغي أن تأخذوا بعين الاعتبار ما يلي عند مطابقة الأشخاص مع المهارات المطلوبة،:

• مَن سيكون قادراً على تولّي مسؤوليات القيادة بنجاح؟

• مَن سيكون مهتمّاً بهذا التحدّي ومتحمّساً له؟

• هل هناك شخص سينمو ويتفتح في هذا المركز؟

 

• الاستثمار في كلّ شخص

يحتاج كلّ شخص إلى الدعم لكي ينمو ويتطور كقائد. فالتشجيع والدعم يساعدان الأشخاص على الشعور بالحماسة والأمل بشأن عملهم وبشأن مجموعتهم أو منظّمتهم.

ومن أجل تهيئة قادة أقوياء وبارعين، سيكون عليكم أن تمنحوهم بعض الاهتمام، والتفكير، والرعاية. وليس بالضرورة أن يستغرق ذلك الكثير من الوقت. فكلّ ما عليكم القيام به هو الاعتياد على التفكير في كلّ شخص.

يمكنكم مقابلة كلّ شخص دورياً للتكلّم عن أهداف تطوير القيادة عنده. اطلبوا منه البحث عن طرق يرغب في المساهمة من خلالها في مكان عمله أو مجتمعه المحلّي. اسألوه عن مهارات القيادة التي يرغب في تعلّمها. في الحقيقة، قد لا تتمكّنون من توفير جميع التدريبات أو الفرص التي يريدها، ولكنّكم قد تحدّدون طرقاً تثير التحدّي لديه حتّى يظلّ ملتزماً بعمله التطوّعي أو وظيفته،  وقد يُثنيه ذلك عن مغادرة منظّمتكم.

يمكنكم أيضاً أن تتحدّوا الناس لكي يجرّبوا أموراً قد لا يتصوّرون أنّهم قادرون عليها. فهم غالباً ما يحتاجون إلى الكثير من التشجيع المستمرّ ليصبحوا قادة. كذلك، فإنّ الكثير الكثير من الناس في مجتمعنا ممن لم يحصلوا على التشجيع ليروا أنفسهم كأصحاب أفكار مهمّة، أو أصحاب مبادرة، أو صانعي مساهمات للآخرين.

• كتابة خطّة القيادة الفردية

حان الوقت الآن لكتابة خطط قيادة فردية لأشخاص في المجموعة أو المنظّمة. في ما يلي تجدون مثالَين:

 

مثالان: خطّتان فرديتان للقيادة
خطّة قيادة لسميرة، الموظّفة في جمعية العمل والتنمية:
الغاية	نشاط تطوير القيادة	المخطّط الزمني
تعلُّم كيفية إدارة حملة تمويل صغيرة	الطلب من ليلى تعليمها فردياً	الشهر المقبل
زيادة ثقتها بنفسها كقائدة	إعطاؤها فرصاً لقيادة اجتماعات الموظّفين	الأشهر الستّة المقبلة
خطّة قيادة لسعيد، المتطوّع في جمعية العمل والتنمية
الغاية	نشاط تطوير القيادة	المخطّط الزمني
تطوير مهارات تحضير قاعدة البيانات على الحاسوب	الطلب من جميل تدريبه	هذا الشهر
تعلُّم كيفية أخذ المزيد من المبادرات في البرمجة	الاجتماع به مرّتين في الشهر للاستماع إلى أفكاره وتشجيعه على تطوير بعضٍ منها	الأشهر الستّة المقبلة

كما ترون، إنّ كتابة خطّة لتطوير القيادة ليست بالأمر المعقّد. ولكنّ الخطّة ستجعل الكلّ يواصلون تحرّكهم نحو غايات الأفراد وغايات منظّمتكم.

توظيف أشخاص جدد ليصبحوا قادة

يشكّل توظيف الأعضاء والمتطوّعين الجدد عنصراً أساسياً من أجل تطوير القيادة. لذلك، يجب أن يكون هذا التوظيف جزءاً من خطّتكم لتطوير القيادة. لماذا؟ في ما يلي بعض الأسباب.

أوّلاً، إنّ الأعضاء الجدد هم الجيل التالي من القادة. فالناس كثيراً ما يغادرون المجموعات أو المنظّمات لأسباب متعدّدة. فقد ينتقلون إلى مدينة أخرى، أو يتولّون وظيفة جديدة صعبة، أو تتبدّل اهتماماتهم - بكلّ بساطة.

من هذا المنطلق، هناك حاجة إلى أشخاص جدد مستعدّين للقيادة وراغبين في ذلك. وإلاّ، فإنّ خسارة قائد أو قائدَين فاعلين قد تسبّب للمجموعة أو المنظّمة ضرراً بالغاً.

ثانياً، إنّ إدخال أشخاص جدد إلى منظّمة ما يكفل استمرار تدفق الأفكار الجديدة ويُبقي مجموعتكم حيوية.

Ejemplo # 1: Equipo de Liderazgo Ideal

Esto es lo que se planteó una organización cuando sus miembros trataron de visualizar su equipo de liderazgo ideal.

¿Cuántos líderes quieres en tu equipo?	Tal vez cinco: Un líder en general, uno encargado de recaudar fondos, uno encargado de las relaciones con los medios de comunicación, alguien encargado de la programación, alguien encargado de reclutar, entrenar y de supervisar al personal y a los voluntarios.
¿Cuáles son las habilidades que tendrán?	Gran capacidad organizativa, buenas habilidades de comunicación, conocimientos de informática (nos gustaría crear nuestra propia página Web), sólido conocimiento y apreciación de la bellas artes.
¿El equipo de líderes reflejará a la comunidad en la cual la organización trabaja o sirve?	Bakersville tiene grandes comunidades Asiático-- Americanas e Italo—Americanas; nos gustaría que estuvieran representados.
¿Cómo se apoyarán los líderes entre ellos y a ti?	Reuniones semanales para mantenernos actualizados, incluyendo un tiempo para “informar” para cada uno de los miembros del equipo de liderazgo. El líder general evaluará formalmente a los demás cada seis meses al año. Por último, trataremos de reunirnos de forma casual al menos una vez al mes (quizás a almorzar).
¿Cómo se comprometerán los líderes con los objetivos de la organización?	Cada uno de nuestros líderes debe tener una firme creencia en la importancia de fomentar las artes en Bakersville, así como un sentido de comunidad. Juntos, definiremos nuestras metas en términos concretos, y formularemos un plan de acción detallando como cada uno de nosotros (y aquellos que trabajan con nosotros) podemos trabajar juntos para lograr estas metas.

 

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص أبرز النقاط في النص.

____لقد حدّدتم عدد القادة الذين تحتاجون إليهم في فريقكم، وأنواع هؤلاء القادة.

____ لقد حدّدتم المهارات المرغوب فيها.

____ فريقُ القيادة يعكس المجتمعَ المحلّي الذي تخدمه منظّمتكم أو تعمل فيه.

____ أعضاء فريق القيادة يعرفون كيف يدعمون بعضهم بعضاً وكيف يدعمونكم.

____ القادة ملتزمون بغايات منظّمتكم.

____ لقد حدّدتم نقاط قوّة مجموعتكم.

____ لقد حدّدتم صعوبات مجموعتكم.

____ لقد حدّدتم المجالات التي تستطيع مجموعتكم ككلّ استخدام التدريب على القيادة فيها.

____ لقد حدّدتم المهارات الإضافية التي ستتقدّم من خلالها منظّمتكم بالسرعة القصوى.

____ لقد حدّدتم المهارات التي ليست متوافرة في منظّمتكم.

____ لقد حدّدتم الأشخاص المستعدّين لتعلّم مهارات القيادة المطلوبة.

____ لقد حدّدتم الأشخاص المهتمّين بتعلّم مهارات القيادة المطلوبة.

____ لقد اخترتم الطريقة المناسبة لتطوير القيادة لكلّ هدف أو غاية.

____ لقد قرّرتم مَن سيكون مسؤولاً عن التدريب.

____ لقد اخترتم موعداً ستكون فيه كلّ غاية منجزة.

____ لقد حدّدتم كم سيستغرق تحقيق كلّ غاية لتطوير القيادة.

____ لقد تأكّدتم من توافر الموارد اللازمة في منظّمتكم لتحقيق هذه الغايات.

____ لقد تأكّدتم من أنّ مخطّطاتكم الزمنية واقعية.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ما هي ميزات القائد الخادم؟
• كيف تصبحون قادة خادمين؟
• كيف تجدون الإلهام؟

دعونا لنواجه الأمر الواقع: غالباً ما تترافق القيادة مع الانطباعات السيّئة. بدءاً بالفضائح الجنسية وصولاً إلى الاختلاس، وبدءاً بالمتعطّش للسلطة وصولاً إلى البيروقراطي غير الكفؤ، يصعب على الكثير من الناس أن يضعوا ثقتهم في قادتهم، وأن يعملوا معهم بكفاءة لبلوغ الغايات المشتركة.

ومع ذلك، ثمّة أشخاص يصبحون قادة من أجل ما قد نسمّيه الأسباب "الصحيحة"؛ أي الأشخاص الذين يستخدمون القيادة كوسيلة لمساعدة الآخرين، بدلاً من أن تكون وسيلة لكسب السلطة الشخصية. فهؤلاء الأشخاص يأتون إلى المراكز القيادية لأنّهم يريدون خدمة الآخرين بشكل أفضل.

كيف يكون ذلك؟ في خدمتهم، وجدوا أنّهم يستطيعون القيام بأفضل الأمور من خلال قبول مسؤوليات القيادة واحتمالاتها. ونسمّي هؤلاء الأشخاص الذين يصبحون قادة بدافع من رغبتهم في الخدمة بفعالية أكبر: القادة الخادمين.

في الصفحات القليلة التالية، سنبحث في بعض الأفكار المرتبطة بالقيادة الخادمة. بعد ذلك، سننظر بإيجاز إلى كيفية التحوّل إلى قائد خادم. وأخيراً، سنناقش موضوعاً يكتسي الأهمية نفسها: كيف يمكن للقائد الخادم أن يحافظ على رغبته في الخدمة على المدى البعيد.

ما هي ميزات القائد الخادم؟

أقسام أخرى كثيرة من هذا الفصل في "عدّة العمل المجتمعي" تناقش الميزات المختلفة المرتبطة بالقيادة، كالتأثير في الآخرين، واتّخاذ القرارات، وتحديد الاحتياجات. وتنطبق جميع هذه الميزات على القادة الخادمين أيضاً. غير أنّ مصطلح القائد الخادم يتطلّب أكثر من ذلك، فهو يتطلّب عقلية مختلفة ربّما. إنّه فعلاً جانب فريد من فكرة القيادة.

في ما يلي قائمة ببعض أهمّ ميزات القيادة الخادمة. ويُذكر أنّ بعض الأفكار والأعمال التالية لا تنطبق سوى على القيادة الخادمة، وثمّة أخرى قد نجدها في جميع أنواع القيادة ولكنّها، بكلّ بساطة، تبرز أكثر لدى القادة الخادمين.

يؤمن القائد الخادم بأنّه "أوّل بين متساوين". وهذه الفكرة يرتكز عليها مفهوم القيادة الخادمة. فالقائد الخادم لا يعتبر نفسه أرفع شأناً من الذين يقودهم، بل هو/هي "أوّل بين متساوين" كما تقول العبارة اللاتينية "primus inter pares". بمعنى آخر، هو/هي يرى الذين يقودهم أقراناً يعلّمهم ويتعلّم منهم. فهو مستعدّ لقيادة الآخرين من أجل بلوغ غاية متّفق عليها، ولكنّه لا يظنّ أنّه أفضل من الآخرين كونه القائد.

لذلك، يُعَدّ القائد الخادم بانياً بارعاً للفريق. فهو يعتمد على نقاط قوّة تابعيه، ويكون هو ذاته/ا تابعاً عندما يكون ذلك مناسباً. فمثل هذا القائد لا يقود بالأوامر أو الإملاءات، بل يقود من خلال السماح للجميع بالقيام بما يقومون به بشكل جيّد. في هذا الإطار، قد يكون شبيهاً بمدير الحلبة في السيرك - يوجّه الأشخاص إلى مواقعهم الصحيحة، ثمّ يخرج من تحت الأضواء ويتركهم ليلمعوا.

وهذه الفكرة ليست جديدة - في الواقع، وردت قبل آلاف السنين في الآيات التالية المنقولة عن كتاب التاو تي-تشينغ:

الأنهار والبحار تحظى بولاء وتقدير مئات جداول الجبال لأنّها تبقى تحتها. وهي بذلك قادرة على أن تحكم على جميع جداول الجبال. فالحكيم الذي يرغب في أن يكون أعلى من الآخرين، يبقى دوناً منهم؛ إنّه يبقى خلفهم إذا رغب في أن يتقدّمهم. هكذا، لن يشعر الآخرون بالثقل حتّى ولو كان الحكيم فوقهم؛ فمع أنّ الحكيم يتقدّم الآخرين، إلا إنّ هؤلاء لا يرون في ذلك أذيّة.

وكما الحكيم، يتّبع القائد الخادم أسلوبَ قيادة قد يوصَف بالـمتواضع. ولا يشكّل أسلوب التوجيه هذا -- حيث يتمكّن الأشخاص، بما أنّهم متساوون، من التعبير عن همومهم والعمل بأقصى طاقاتهم -- عبئاً ثقيلاً على التابعين. بدلاً من ذلك، يتشارك القائد الخادم الأعباء والفوائد بالتساوي مع هؤلاء الأقران. فكلّ المعنيين يستفيدون.

 

 

القائد الخادم يستخدم السلطة بنزاهة. فهو يستخدم القيادة والسلطة بطريقة شرعية، لمصلحة الأشخاص الذين يخدمهم. إنّه يرى القيادة وسيلة لتحقيق المصلحة العامة، وليس غاية شخصية منشودة.

 

 

بالنسبة إلى الذين يشاهدون منّا أشخاصاً في السلطة، يبدو الفرق واضحاً جداً. فلا نحترم المرابي الذي يستخدم قوّته ويتباهى بها، ولا السياسي الذي يستخدم الكلام المنمّق ويتفاخر بمهاراته، بل نحترم الأم تيريزا ونلسون مانديلا؛ فهما قائدان خادمان شغلا مركزيهما باستقامة.

وقد عبّر روبرت غرينْليف في مقالته "الخادم كقائد" عن هذه الفكرة على الشكل التالي: "يبدأ الأمر برغبة طبيعية في الخدمة، الخدمة أوّلاً. ثمّ يقود الاختيار الواعي إلى التوق نحو القيادة. والفرق يظهر في حرص الخادم -- على التأكّد أوّلاً من تلبية احتياجات الآخرين الملحّة."

هل ينجح قادتنا دائماً في هذا الميدان؟ نادراً ما يحصل هذا. قد يخفقون في ذلك – ونحن أيضاً، كقادة خادمين، قد نخفق فيه. فنحن بشر. ومع ذلك، فهي مثال نتطلع إليه في مؤسّساتنا العامة وفي قادتنا. وإذا استمرّينا في المحاولة، قد نلهم تابعينا لكي يعيشوا هم أيضاً حياة خدمة.

 

 

القائد الخادم يفهم أهمية التفاصيل اليومية. عندما نفكّر في القيادة العظيمة، يرد إلى ذهن الكثيرين منّا ما قد نسمّيه "الكلام العظيم". نفكّر في حلم مارتن لوثر كينغ؛ نفكّر في ما يمكننا أن نقوم به من أجل بلدنا. ونفكّر في الثورات المشتعلة، أو شعارات الثوار.

 

 

ولكن، في الحقيقة، إنّ هذه الخطابات تشكّل جزءاً صغيراً جداً فحسب من القيادة، حتّى أنّ الحاجة إليها أقلّ بالنسبة إلى القائد الخادم.  فكوننا قادة خادمين يرتبط أكثر بالنقاشات الفردية وبالاهتمام بالتفاصيل اليومية.

تمرين:

فكّروا في مجموعة من الناس عملتم معهم أو شهدتم عليهم وكانوا فعّالين بشكل خاص: فالأمور أُنجزت، وبشكل صحيح، وبدا أنّ الأعضاء يستمتعون فعلاً بعملهم. مَن كان القائد، بشكل رسمي أو غير رسمي؟ وماذا فعل/ت؟ وما كان أسلوب الإدارة الذي اتّبعه/ته؟

القائد الخادم يستمع إلى الجماعات المكوِّنة ويهتمّ لأمرها. فالقادة الخادمون مستعدّون لتخصيص بعض الوقت للاستماع إلى ما يريد الآخرون قوله. في الواقع، إنّهم أكثر من مستعدّين لذلك – فهم يسعون بطريقة نشطة إلى معرفة آراء هؤلاء الأتباع وأفكارهم. ويكتسي ذلك أهمية قصوى بالنسبة إلى القائد الخادم.

وانطلاقاً من هذا الاستماع، قد تنشأ علاقة احترام متبادل. والاستماع يشكّل صفة فطرية لدى القائد الخادم – فالاهتمام بالآخرين هو جزء من هويته. ويمكنه استخدام هذه المهارة والتعلّم من تابعيه؛ فهو ليس معلّماً فحسب.

للاطّلاع على طرق للتحوّل إلى مستمعين أفضل، انظروا تمريناً على الاستماع النشط في قسم الأدوات.

 

 

القائد الخادم يساعد الناس على الحصول على ما يريدونه. فالقائد الخادم يهتمّ لأمر الناس؛ لذلك، فهو يسعى بشكل طبيعي إلى اكتشاف ما يريدون، ويساعدهم على الحصول عليه.

 

 

ولكن أحياناً، يبدو أنّ القائد الخادم يريد أمراً مختلفاً جداً عن الجماعات المكوِّنة. فماذا يحصل في هذه الحالة؟

غالباً ما تكون الغاية العليا مشتركة، ولكنّ الأشخاص يختلفون من حيث الأفكار التي لديهم عن كيفية تحقيق هذه الغاية. على سبيل المثال، قد يرغب قائد خادم في إجراء لقاء ديبلوماسي مع قادة من المعارضة في قضية تلوّث بيئي، فيما يريد آخرون في المجموعة مجابهتهم.

فعندما يواجه القائد الخادم هذا النوع من الحالات، نراه يحاول التعبير عن الأمور بالمصطلحات المناسبة، أو وضعها في المنظور الصحيح لكي يراها الناس كما يراها هو. فثمّة قول مأثور قديم يقول: "العسل يجذب الذباب أكثر من الخلّ"؛ فالقائد الفاعل يشرح الأمور ويناقشها بحيث تتوضّح الغايات المشتركة، أو تنجلي منافع اتّباع أسلوب معيّن للقيام بالأمور.

انتظروا لحظة. قد تقولون: بدأ ذلك يبدو سلبياً نوعاً ما – كلّ هذا الحديث عن "بيع" الأمور ووضعها في المنظور الصحيح. فهل إنّ القائد الجيّد يخدع تابعيه في الأساس؟

قطعاً لا. تذكّروا أنّنا قلنا في البداية إنّه على القائد الخادم أن يقود بنزاهة، وللسبب/الأسباب الصحيح(ة). ولكن، إذا كنتم تتكلّمون الانكليزية، وتريدون إجراء نقاش مع شخص من البرازيل، فسيكون عليكم تغيير طريقة كلامكم معه، إذ سيكون عليكم تعلّم البرتغالية. هكذا يمكنكم المضي وإجراء حديث جيّد معه.

صحيح أنّ معظم الحالات ليس متطرّفاً إلى هذه الدرجة، غير أنّ الرسالة واضحة: القائد الخادم يعرف -- ويستخدم -- لغة الجماعات المكوِّنة. إليكم المثال التالي:

أراد قائد برنامج للوقاية من الحمل المبكر وحمل المراهقات الحصول على دعم الكاهن الكاثوليكي المحلّي [الذي تعارض كنيسته استخدام موانع المل]. ولكنّه أدرك أنّه على الأرجح لن يصل إلى نتيجة إذا ناقش حملة "استخدام الواقي الذكري" التي ينظّمها البرنامج. بدلاً من ذلك، تكلّم مع الكاهن عن عملهما المشترك، فكلاهما يروّجان للامتناع عن ممارسة الجنس مبكراً، كما تجمعهما رغبة شديدة في أن تكون حياة الشباب مكتملة وصحّية قدر الإمكان. ومع انتهاء النقاش، كانا قد اتّفقا على العمل على عدّة مشاريع معاً، ووافق الكاهن على ألا يعارض علناً الأعمال الأخرى التي تقوم بها المجموعة والتي لا يوافق عليها. وفي النهاية، تشكّل تحالفٌ ناجح.

العبرة؟ ابدؤوا حيث يكون الناس.

قبل أن نكمل، من المهمّ أن نشير هنا إلى أنّ القائد الخادم ليس منغلقاً على نفسه. فهو سيبذل أفضل ما في وسعه لإقناع الآخرين برؤية الأمور كما يراها هو، وهذا صحيح. ولكن، كما قلنا، إنّ القائد الخادم يستمع إلى الجماعات المكوِّنة ويتعلّم منها. فهو منفتح على التحسين. وإذا اقتنع بأنّ الآخر على حقّ، فهو يوافق على اقتراحه بكلّ رحابة صدر.

 

 

القائد الخادم يوسّع آفاق الجماعات المكوِّنة. صحيح أنّ القائد الخادم يبدأ حيث يكون الناس كما رأينا في النقطة الأخيرة، ولكنّه لا يتوقّف عند هذا الحدّ، بل يساعد الآخرين على رؤية الإمكانات الموجودة. وقد يكون ذلك على الصعيد الشخصي ("أعرف أنّه بإمكانك إنهاء سباق الركض")، وأيضاً في المجتمع المحلّي ("هل يمكنكم أن تتصوّروا كيف سيبدو هذا الحي بعد طلائه من جديد وزرع بعض الأشجار؟"). فالقائد الخادم يساعد الناس على القيام بأمور لم يعرفوا أنّه بوسعهم القيام بها. وهو يجلس مع الجماعات المكوِّنة لوضع غايات ممكنة ومثيرة للتحدّي في آنٍ معاً.

 

 

 

 

القائد الخادم يلهم الآخرين لكي يخدموا. أخيراً، إنّ القائد الخادم يعرف أنّه ليس بإمكانه القيام بكلّ شيء بمفرده -- وبصراحة، لم يكن ليفعل ذلك حتّى ولو كان قادراً عليه. فالقائد الخادم يريد أن يعمل مع الآخرين ومن أجلهم. لذلك، عليه أن يكون قادراً على إلهام الذين يخدمهم لكي يخدموا الآخرين بدورهم.

 

 

كيف يلهم القائد الخادم الناس؟ إنّ الطرق التي يستخدمها لإلهام الناس لكي يخدموا لا تختلف بالضرورة عن الطرق التي يستخدمها أيّ قائد لإلهام الآخرين القيام بأيّ شيء -- أو الطرق التي يستخدمها فعلاً أيّ شخص يلهم الناس. وقد تكون رغبة القائد الخادم في مساعدة الآخرين مصدراً للإلهام بحدّ ذاتها، إلا أنّه ثمّة عدد كبير جداً من الأمور المختلفة التي تلهم الناس.

إذاً، قد نجيب عن هذا السؤال من خلال النظر بإيجاز إلى الإلهام بشكل عام. يمكننا أن نبدأ على صعيد شخصي. ما الذي يدفعنا إلى النهوض من مقاعدنا عندما يتكلّم متحدّث ما؟ وما الذي يقنعنا بإرسال المال إلى طفل لن نلتقي به أبداً؟ ما هو مصدر الإلهام هذا؟ ما الذي يجب أن نقوم به؟

تمرين:

 

قبل أن تكملوا، أكتبوا قائمة بخمسة قادة تعرفونهم شخصياً أو تعرفون عنهم – خمسة أشخاص تقدّرونهم جداً. لماذا يلفتون انتباهكم؟ ما الذي يفعلونه؟ كيف يفعلونه؟ ما الذي يعجبكم فيهم؟ هل لديهم جميعاً أسلوب القيادة نفسه؟ إن لم يكن الأسلوب نفسه،

فبماذا يختلفون؟

من المحتمل أن يكون الأشخاص الخمسة الذين دوّنتم أسماءهم أمامكم مختلفين جداً. فقد يكون أحدهم هادئاً، والآخر جريئاً. قد يصرخ أحدهم، فيما الآخر يسأل. قد يحبّ أحدهم الدعاية، فيما قد ينفر نفوراً معتدلاً من الإعلام (أو لا يثق به). ويحتمل أن يرد على القائمة اسم شخص لم تروه حتّى، ولكنّ إحدى كتاباته تركت فيكم أثراً.

في جميع الأحوال، إنّ الأشخاص الذين أمامكم يختلفون كثيراً على الأرجح. وهذا ينطبق على القادة بشكل عام، وحتّى على القادة الخادمين. ولكن، إذا نظرتم عن كثب، فقد تلاحظون تكرّر بعض الميزات. في ما يلي قائمة جزئية ببعض الميزات التي تُعَدّ مصدراً للإلهام:

• الصدق

• الوعي

• التعاطف

• الشغف

• القدرة على تخطّي العوائق، لا سيّما تلك التي تشكل صعوبات للتابعين

• حسّ من المرح

 

 

القائد الخادم يتكيّف للتأقلم مع الوضع. إذا كان منزلكم يحترق فلن يهمكم سماع الإطفائي يقول: "ما هو في رأيكم الاستخدام الأمثل للوقت والتوجّه في الوقت الراهن؟"، بل تريدون أن تسمعوا على الأرجح: "السلم هناك، وسنخرجكم أنتم والأطفال من هنا."

 

 

من ناحية أخرى، إذا كنتم تناقشون في العمل تغييراً كبيراً في منظّمتكم، يصبح السؤال المناسب: "ما الذي يجب أن نقوم به برأيكم؟". في الواقع، قد تغضبون إذا لم يُطرح عليكم مثل هذا السؤال.

إذاً، إنّ القائد الخادم يقيّم كلّ وضع ويستجيب له على حدة لكي يكون مصدراً للإلهام. وهو يفوّض صلاحياته إلى شخص آخر يتلاءم أسلوب قيادته أكثر مع الوضع عندما يكون ذلك مناسباً-- فهو يعمل مستخدماً نقاط قوّة الأشخاص. والقائد الجيّد يفهم متى لا يكون هو بالضرورة الشخص الأفضل للعمل؛ فهو يعرف نقاط قوّته تماماً كما يعرف نقاط ضعفه، وهو يحيل بكلّ رحابة صدر الفرصَ التي تناسب أشخاصاً آخرين بشكل أفضل.

 

 

كيف تصبحون قادة خادمين؟

 

 

كما رأيتم، إنّ التحوّل إلى قائد خادم هو بالأحرى حالة ذهنية وليس مجموعة من التوجيهات. لذلك، لا يتّبع هذا التحوّل عمليةً مؤلّفة من خطوات متتالية، على عكس أقسام أخرى كثيرة في "عدّة العمل المجتمعي" (أوّلاً، تصبحون صادقين. ثانياً، تهتمّون لأمر الناس...). ولكن، ثمّة أمور يقوم بها القائد الخادم، بدلاً من أن يؤمن بها فقط. يمكنكم العمل على هذه المهارات حتى يبقى الجزء "الخادم" من" القائد الخادم" حياً في أذهانكم. والكثير من هذه المهارات قد نوقش بالتفصيل في أقسام أخرى، لذا سنكتفي بذكرها هنا. فهي تتضمّن:

• الاستماع إلى الآخرين

• إشراك الآخرين

• الترويج للعمل الجماعي بدلاً من اتّخاذ القرارات فردياً

• تعزيز مهارات حلّ المشكلات

والواقع أنّ هذه المواضيع قد نوقشت بطريقة معمّقة نوعاً ما في الفصل 16: تيسير المجموعات وحلّ المشكلات. انظروا أيضاً الأدوات في نهاية هذا القسم للاطّلاع على نشاطات من أجل الترويج للتواصل وبناء الفرق.

 

 

كيف تجدون الإلهام؟

 

 

القائد الخادم، كما ناقشنا، هو شخص يريد مساعدة الآخرين أوّلاً – وبالتالي، ومن حيث تعريفه، فهو يهتمّ بنفسه بالدرجة الثانية. ولكن، قد يشكّل ذلك مشكلة أحياناً. ربّما تشعرون كقادة أنّكم تفقدون تألّقكم. فأنتم تريدون مساعدة الناس -- أو على الأقلّ كنتم تريدون ذلك. ولكنّكم تتراجعون وتتعبون. فالمشكلة التي أخذتموها على عاتقكم تبدو أكبر من أيّ وقت مضى، والأمر الوحيد الذي يفوقها حجماً هو الكومة المكدّسة على مكاتبكم. فأنتم لا تتذكّرون المرّة الأخيرة التي رأيتم فيها زوجاتكم أو أزواجكم. تودّون أن تفوّضوا صلاحياتكم. ولا تريدون أن تخدموا، بل ترغبون في الراحة لفترة معيّنة. تريدون الهروب إلى جزيرة نائية وعدم العودة أبداً أبداً.

هل يبدو ذلك مألوفاً؟ وإذا صحّ ذلك، فما الذي يمكن فعله؟ ما الذي يلهم -- أو يعيد إلهام -- القائد الخادم؟ أين نحصل على الطاقة، والحماسة، والاستمرار في جذب الآخرين وقيادتهم ليكونوا أبطالاً ناشطين في قضيتنا؟ ما الذي يحرّكنا لنحرّك الآخرين؟

بالنسبة إلى القائد الذي يسير على طريق الإرهاق -- أو بالنسبة إلى أيّ شخص يريد أن يبقى بعيداً عن هذا الطريق من الأساس -- ليس من السهل دائماً أن نبقى ملهَمين ومتحمّسين للقضية. ولكن، قد يكون ذلك أهمّ أمر يمكنكم أن تقوموا به. فالإرهاق والاستسلام هو احتمال واقعي للغاية. ولكن فكّروا في الأمر من هذا المنطلق: إذا سمحتم للإرهاق بالتغلّب عليكم، يكون قد ضاع بصيص نور، كأنّ ضربة قوية قد وُجّهت إلى قضيتكم.

القائد الجيّد إذاً – أي القائد القوي القادر على الاستمرار على المدى البعيد – يهتمّ بنفسه إلى جانب مساعدة الآخرين. فمن السهل على الكثيرين منّا أن يلهوا بعملهم ويهملوا احتياجاتهم الخاصة. أو إذا اهتمّمنا بأنفسنا، فإنّنا نقوم بذلك عشوائياً عندما تكون مستويات الإحباط مرتفعة، فتنفجر الأزمة أخيراً.

إذاً، لتجنّب ذلك، يفكّر القائد الخادم في احتياجاته باستمرار، ويهتمّ بنفسه قبل وقوع الكارثة.

قد تقولون إنّ ذلك يبدو متناقضاً؛ فلقد قرأنا للتو أنّ القائد الخادم يخدم أوّلاً. هذا صحيح. ولكن على القائد أن يحصل على منتوج معيّن جرّاء عمله/ها، وعليه الإقرار بهذا المكسب، وإلا فسيصبح الاستسلام وشيكاً جداً. فيجب توافر العنصرين معاً. فكّروا في دائرتين متداخلتين:

تمثّل إحدى هاتين الدائرتين رغبة القائد الخادم في مساعدة الآخرين؛ والأخرى تمثّل حاجته إلى مساعدة نفسه. والمثالي هو أن يؤدّي القائد الخادم هذين الدورين، في مكانٍ تتداخل فيه هاتان الدائرتان.

 

 

إذاً، ما هي بعض الأمور التي يمكن للقائد القيام بها حتى يبقى ملهَماً ومتحمّساً لعمله؟ الإجابات فردية، وتختلف بقدر ما يختلف كل قائد عن الآخر. ولكن، يمكنكم أن تنظروا في هذه الاحتمالات التي نجحت مع عدّة قادة. فهل ينجح أيّ منها معكم؟

 

 

• خصّصوا وقتاً لأنفسكم. قد تعتقدون أنّه ليس لديكم الوقت الكافي لأخذ إجازة، أو لتعطيل فترة بعد الظهر أحد الأيام: ولكن، هل تستطيعون فعلاً ألا تخصّصوا وقتاً لذلك؟ في الواقع، أنتم تحتاجون إلى وقتٍ لتستجمعوا قواكم وتجدّدوا نشاطكم. وثمّة طرق كثيرة للقيام بذلك. فقد تلجؤون إلى التأمّل اليومي، أو الهرولة، أو تخصيص نهار للقيام بأمرٍ تحبّونه. وقد يكون هذا النشاط أيّ شيء تقريباً: حضور مسرحية، أو الذهاب في نزهة في الهواء الطلق؛ أو الاشتراك في صفّ لتعلّم صناعة الفخّار؛ أو مشاهدة مباراة في كرة قدم. وأياً يكن هذا النشاط، عليكم أن تقوموا به لأجلكم أنتم فقط، وأن تستمتعوا به وتجدّدوا حيويتكم. كذلك، يجب ألا يكون له أيّ علاقة بالعمل.

• اقرؤوا – لا الأخبار فحسب وعن عملكم. اقرؤوا الروايات، أو السير الذاتية، أو أيّ شيء يروق لكم. في الواقع، ثمّة صفة مشتركة تربط الكثير من قادتنا التاريخيين، وهي مقدار ما يقرؤون. فالقراءة تلهم الإبداع والابتكار، وتساعدكم على رؤية "الصورة الكبرى" بوضوح أكثر. القيام بذلك، سيمكنكم من إقامة روابط لم تكونوا لتقيموها من دون القراءة. هي، باختصار، تساعدكم على إبقاء كلّ ما في الحياة حاضراً في وعيكم.

• احصلوا على دعم الآخرين. نعرف جميعاً ما يُقال عن وحدة القادة. وقد ينطبق ذلك على القادة الخادمين أيضاً. في الواقع، عندما تباشرون العمل، قد تشعرون بالوحدة أياً كان موقعكم. فجميعنا نحتاج إلى أشخاص يستطيعون مساعدتنا ويدعموننا في تحدّياتنا وأفراحنا.

 

 

وبالنسبة إلى القادة الخادمين، من المهمّ أن نحسن اختيار هؤلاء الأشخاص، وذلك لأنّنا للأسف إذا لم نختر هؤلاء الأشخاص بوعي، نكون غالباً  وكأننا نحيل احتياجاتناعلى أشخاص غير مناسبين.

 

 

وقد يوفّر لنا بعض الأشخاص في حياتنا الشخصية الكثير من هذا الدعم: الأزواج أو الزوجات، وأفراد الأسرة، والأصدقاء. ولكن، من المفيد أحياناً أن نحصل على الدعم من أشخاص ضمن مجالنا سبق لهم أن تعاملوا مع بعض التحدّيات والأوضاع المثيرة نفسها التي اختبرناها نحن. في ما يلي طريقتان لإقامة مثل هذه العلاقات:

• وجود مرشد: نحن نتعلّم دائماً؛ فتعلّمنا لا ينتهي أبداً، وهذا ما نأمله. إذا اعتمدنا على الذين سبقونا، يصبح لدينا رؤية أوسع بكثير. وبالتالي، قد يشكّل الحفاظُ على علاقة إرشاد طريقةً ممتازة لمساعدتكم على الاستمرار في التطور على الصعيد المهني.

• تطوير علاقات متينة مع الأقران: قد يكون التكلّم مع قادة آخرين مفيداً جداً، لا سيّما في مجالكم. وهذه إحدى الطرق التي تبرز فيها فائدة الاجتماعات والمؤتمرات المهنية. فمن خلال التكلّم مع قادة آخرين، يمكنكم أن تفهموا شيئاً فشيئاً أنّ الأشخاص الآخرين يعانون المشكلات ذاتها التي تواجهون. وهذا يساعدكم على أن تدركوا أنّكم لستم وحدكم.

تمرين:

فكّروا في شخص تقدّرون قيادته أو تقدّرونه مهنياً بطرق أخرى. الأفضل أن تختاروا شخصاً يعمل في مجاله منذ سنوات عدّة. إسألوه من أين يحصل على دعمه. عندما يشعر بالإحباط، إلى مَن يلتجئ؟ هل من احتمالات مماثلة أو أشخاص مشابهين في حياتكم الخاصة؟ وهل تنجح معكم أشكال الدعم نفسها؟

• تَحدّوا أنفسكم: إذا لم يعد ينجح معكم "الروتين القديم"، ابحثوا عن أفق جديد لاستكشافها. تحدّوا أنفسكم بتوجّهات واحتمالات جديدة. وقد يكون ذلك من خلال إطلاق برنامج جديد، أو تشكيل تعاون جديد، أو تجديد مشروع قائم. فكلّ ما يعيد حماستكم قد ينجح؛ والإمكانيات لا نهاية لها.

• انظروا إلى الصورة الكبرى: هذا يعني أنّه عليكم أن تتذكّروا المسألة بكاملها، وألا تضيعوا في متاهة التفاصيل الصغيرة. فأحياناً، قد نضيع في متاهة المتاعب اليومية في عملنا. وهذا هو الوقت المناسب لنذكّر أنفسنا برؤيتنا الأوسع، سواء أكانت وضع حدّ للإساءة إلى الطفل، أو حياً سكنياً مزدهراً، أو عالماً من دون تحيّز. إذا فعلنا بذلك، فقد نصبح أكثر استعداداً لرؤية هذه المتاعب كعوائق صغيرة نحن مستعدّون لتخطّيها، بدلاً من اعتبارها حواجز مستعصية لا تستحقّ جهودنا.

• احتفلوا بالمكاسب الصغيرة: على سبيل المثال، إنّ السلام في العالم هو غاية عليا لن تتمكّنوا أنتم وحدكم، ولا حتّى منظّمتكم وحدها، من تحقيقها. في الواقع، قد لا تتحقّق بالكامل أبداً، ولكنّ الكثيرين منّا يشعرون مع ذلك أنّها تستحقّ السعي من أجلها. إذاً، احتفلوا بإنجازكم عندما تنجزون جزءاً من هذا السلام. للحصول على اقتراحات، انظروا الفصل 41، القسم 1: تنظيم الاحتفالات.

الخلاصة:

إنّ القائد الخادم يرى إلى القيادة كما يرى النجار مطرقة. فالمطرقة أداة – وهي أداة مهمّة جداً في حد ذاتها. ويمكن استخدامها للبناء، والابتكار، ولتحقيق حلم. ولكن ضربة خاطئة واحدة يمكن أن تؤدي إلى نتيجة مؤلمة جداً.

والقيادة أيضاً تسمح للشخص بتطوير الأحلام، فهي تفتح الأبواب وتتيح الفرص أن تتحقّق. ولكن، يجب الانتباه عند أداء دور القيادة، لأنّ الأخطاء قد تكون مكلفة، تماماً مثل أخطاء المطرقة. والأسوأ من ذلك أنّه يمكن استخدام القيادة، كاستخدام تلك المطرقة، للتدمير بدلاً من الابتكار؛ ولإيذاء الناس بدلاً من مساعدتهم. والقيادة يمكن أن تدمّر القائد أيضاً إن لم ننتبه جيّداً لأنفسنا.

الخادم الحكيم إذاً يكون حريصاً مع هذه السلطة، تماماً كما لو كان يستخدم تلك المطرقة، إذ يحاول دائماً التأكّد من الضرب على رأس المسمار.

Ejemplo 1: Entrevista con Ann Liprie-Spence, Directora del Centro de Liderazgo de Servicio de la Universidad de McMurry (Abilene, Texas)

Ann Liprie-Spence es la directora del Centro de Liderazgo de Servicio en la Universidad de McMurry, en Abilene, Texas. En esta entrevista ella habla acerca de su programa y del significado del liderazgo de servicio.

McMurry es un lugar muy especial; es una pequeña Universidad de artes liberales (metodista). Tenemos alrededor de 1.400 estudiantes. Es difícil decir qué nos hace únicos. Si usted está aquí puede sentirlo. Es una atmósfera contagiosa.

Un profesor dijo: "Tenemos que encontrar alguna manera de construir nuestro nicho, porque somos un lugar muy especial". Regresó de una conferencia en la que hubo información sobre el liderazgo de servicio. Esto fue en 1990. Elaboramos un programa de liderazgo de servicio, buscamos fondos y pusimos nuestro programa en marcha.

Un gran componente de nuestro programa es el curso "Conceptos y técnicas del liderazgo de servicio". Durante los dos primeros años, la clase fue gratuita y se invitó a los estudiantes a tomarla. Después de que se acabaron los fondos de la subvención que teníamos, los estudiantes tuvieron la oportunidad de inscribirse en el curso. En los tres últimos años, la matrícula ha aumentado vertiginosamente.

Lo que hacemos en el curso es utilizar la filosofía de Robert K. Greenleaf. Tratamos de inculcar en nuestros estudiantes [la idea] de que los mejores líderes son aquellos que sirven a otros. Al liderar a la gente, se está sirviendo para ellos y todas sus preocupaciones deben tenerse en consideración a la hora de tomar decisiones. Tratamos de inculcar a lo largo del semestre que todo lo que se hace es por el bienestar de otros. Creo que a veces en la sociedad, los ejemplos de liderazgo que ven algunos estudiantes son ejemplos en los que las personas han adquirido prestigio y poder debido a intenciones más egoístas.

Lo que hacemos los lunes es una conferencia sobre principios de liderazgo. Desarrollamos temas como la resolución de conflictos, el trabajo en equipo y la gestión del tiempo. Un segundo período de sesiones cada semana es un pequeño grupo de seminario-debate dirigido por estudiantes de cursos avanzados quienes han sido especialmente capacitados en el concepto de  liderazgo  de servicio y en la dinámica de grupos.

Una de las cosas que hacemos el primer día de clase es pedirles que hagan una lista de las características de un servidor (una persona que se dedica al servicio). A continuación, les pedimos una lista de las características de un líder. Muy rara vez hay algo que sea similar. Entonces empezamos a tratar de hablar de lo que significa en conjunto. Para algunas personas este término es poco inspirador hasta que realmente entienden de qué se trata. Muchos de los muchachos más rudos no quieren ser vistos o llamados “líderes servidores” – ¿Qué pensarán sus amigos? – Eso es así hasta que realmente comprenden lo que significa.

Al comienzo del semestre tengo a cargo ocho instituciones que vienen al campus y hablan de sus respectivas entidades y tenemos un proyecto concreto asignado con cada una de ellas. Los estudiantes escogen el equipo con el que van a trabajar en la correspondiente institución.

Lo que une a cada equipo se basa en el hecho de que todos querían trabajar, ya sea con la escuela pública o con Hábitat para la Humanidad o con lo que sea o haga la agencia. Luego, por cuenta propia, cada individuo debe aportar 30 horas para el proyecto. Tienen que mantener un registro diario. Lo que creemos que es más importante es que ellos reflexionen diariamente sobre lo que aprenden en el proyecto. Cuando salen de las aulas y ven lo que han aprendido en clase ¿Pueden hacer conexiones entre lo que ven y lo que aprendieron? ¿Alguna de las situaciones expuestas en clase se presentó?

Deben pasar por una sesión de capacitación donde se les da una visión amplia de la institución o agencia. Entonces los estudiantes se enfocan en puntos y áreas débiles en las que puedan ser de mayor valor y servicio para la institución. Realizan propuestas, las cuales llevan de vuelta a la institución. Si las propuestas son aprobadas, entonces tienen que encontrar los medios para llevarlas a cabo utilizando todos los principios de liderazgo que han aprendido.

Queremos que se den cuenta de que es necesario que salgan y hagan la diferencia, que busquen cosas por cambiar y que traten de proponer cambios. Se trata de que busquen maneras de hacer las cosas y no sólo estar ahí y decir, "¿Qué hay para mí hoy?" o "Queremos ver qué podemos hacer. Sugiera maneras, ideas sobre qué podemos hacer mejor, cosas que podríamos hacer en las que usted no había pensado".

Algunas de sus ideas han sido rechazadas. Nosotros les decimos “bienvenidos al mundo real”; este problema crea una oportunidad para reponerse y crear otra idea. Por tanto, no puedo decirles que siempre será fácil. Sus ideas no siempre son bien recibidas. A veces les dicen: "Esta es una maravillosa idea, empiece, ¿en qué podemos ayudarle?"; otras veces les dicen: "Genial, pero si quiere, hágalo por su cuenta. Nosotros no tenemos los recursos".

Después de que han terminado la clase, envío una carta a algunos estudiantes  invitándolos a ser parte de lo que llamamos “mentores del liderazgo de servicio”, para que aplicar y extender su liderazgo más allá de la clase. Los mentores salen y entrevistan instituciones porque ellos saben lo que significa ser un miembro del equipo. Si los mentores dicen este proyecto no funcionará, no lo hacemos. Parte de la idea detrás de liderazgo de servicio es escuchar a los demás. No sería honesto si les digo que vengan conmigo y al final hago caso omiso de lo que tienen que decir. Ellos aprenden con la práctica.

Tenemos un lema que incluimos en nuestras constancias oficiales de estudios. Dice lo siguiente: Creemos en mostrar nuestro compromiso con el potencial humano incorporando valores espirituales, liderazgo y servicio a la humanidad. Hemos creado un programa único en la esfera universitaria: el Programa de Liderazgo de Servicio de la Universidad de McMurry.

Esto es lo que les decimos a los alumnos que es más importante. Creemos que el programa está diseñado para equipar a nuestros estudiantes con una moral firme y bases éticas, las cuales puedan darle sentido a los dilemas que enfrentarán y a partir de las cuales puedan convertirse en líderes que le devolverán algo al mundo.

El año pasado, tan sólo en nuestra facultad, el personal y los estudiantes aportaron 24,000 horas de servicio comunitario. Esto es en un campus de 1.400 estudiantes. Creo que mucho de esto surge una vez que ven este enfoque como una forma de vida. De hecho, van, experimentan hacerlo y ven lo bien que les hace sentir. Es el comentario que recibo todo el tiempo, "no sabía lo bien que me haría sentir vivir realmente como líder de servicio".

Ejemplo 2: Entrevista con Nancy Larner, Directora del Programa Greenleaf para el Liderazgo de Servicio

Nancy Larner es directora del Programa Greenleaf para el Liderazgo de Servicio. En el siguiente texto, ella habla de la organización y de su filosofía.

El Centro Greenleaf es una organización internacional sin fines de lucro. Estamos interesados en tratar de promover  organizaciones más humanas y caritativas. Trabajamos con centros de salud, sistemas de educación superior, organizaciones religiosas, organizaciones con y sin fines de lucro - básicamente toda la gama. No tratamos de concentrarnos en una sola área -  tratamos de llegar a todas las personas.

Nuestro logo es la cinta de Moebius. La idea detrás de la cinta de Moebius y cómo se relaciona con el liderazgo de servicio, es que no existe un comienzo o un fin. Todos fluye armónicamente: liderar lleva a servir, servir lleva a liderar. El liderazgo de servicio es una palabra hipotética porque liderar y servir están al mismo nivel.

El liderazgo de servicio es en realidad una filosofía práctica. Apoya a las personas que en primer lugar desean servir, y luego liderar como un medio para expandir este servicio a otras personas e instituciones. No se trata necesariamente de atraer a personas que se encuentran en una posición de poder. Cualquiera puede tener una filosofía de liderazgo de servicio. Lo que se necesita es mucha integridad, confianza, interés y también cierta vulnerabilidad. Es decir, el líder de servicio no es el único que toma las decisiones. No se trata de tener todas las respuestas. El liderazgo de servicio fomenta y promueve la colaboración, la confianza, la habilidad de escuchar y el uso ético del poder.

Es algo así como [en el jazz], cuando le llega el turno de tocar a alguien e improvisar o si alguien tiene una idea de cómo mejorar la música. Se les tiene que dar la oportunidad. Estas personas podrían no ser los líderes de la banda, pero tienen una gran idea y la ponen en práctica. Se trata de un asunto muy sutil. Es difícil indicar exactamente cuándo el líder tiene que ceder en su protagonismo y dejar a otras personas hacerse cargo de la situación.

Robert Greenleaf es el caballero que escribió acerca de esta filosofía en la década de 1960. Su idea era que la gente pasara la mayor parte del tiempo, ya fuera en una institución religiosa, en el trabajo o en cualquier parte, tratando de enseñar y fomentar estos principios básicos. Sus esperanzas eran poder transferir dichos principios a la comunidad en general para crear o intentar crear un mundo más humano y comprensivo.

Algunas personas realmente se identifican con este material (lo escrito por Greenleaf) y llegan a decir: "¡Dios mío, así es como me he sentido toda mi vida y no sabía que hay personas y organizaciones que realmente  se preocupan por fomentar este tipo de liderazgo!". De alguna manera, es una transformación, en el sentido de que uno siente que hay esperanza,  que las organizaciones pueden ser manejadas de una manera más humana.

¿Hay algo que la gente puede hacer para volverse o ser líder de servicio?

La gente  tiende a buscar la lista de los diez pasos a seguir para convertirse en líderes de servicio y justamente la cuestión principal es la de trabajar en las habilidades interpersonales. No es tanto decir: “De acuerdo, tengo que hacer X, Y o Z y luego soy un líder servidor”. Se trata más del perfeccionamiento de habilidades como la empatía y la capacidad de escuchar y  de tratar de trabajar con el consenso y la persuasión en lugar de la coacción. En realidad, cualquier persona puede ser un líder de servicio si así lo desea.

 Si alguien se acercara a usted y le dijera: "Me gustaría empezar a utilizar los principios del liderazgo de servicio en mi trabajo o vida personal". ¿Qué consejo le daría?

Comience a interesarse y apoyar más a sus colegas, quizá puede mostrar más interés en sus vidas fuera del trabajo, o, si alguien se dirige a usted porque se encuentra realmente atascado con el trabajo, tal vez usted puede ayudarle un poco. Con esto, la gente empieza a sentir una sensación de empatía y confianza y, tal vez, entonces ellos también empezarán a tratar a sus compañeros de la misma manera. Un liderazgo al servicio de los demás, puede empezar en cualquier lugar y en cualquier momento. Esta opción depende de la persona.

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص أبرز النقاط في النص.

____أنتم مستعدّون لقبول نداء الخدمة والمحافظة عليه

____لقد طوّرتم ميزات القائد الخادم

____ ترون أنفسكم أوائل بين متساوين

____تستخدمون السلطة بنزاهة

____تعرفون أهمية التفاصيل اليومية

____تهتمّون لأمر الجماعات المكوِّنة التي لديكم

____تساعدون الناس للحصول على ما يريدونه

____تصلون إلى الجماعات التي تتكوّنون منها

____تحاولون إلهام الآخرين

____تتكيّفون للتأقلم مع الأوضاع

____تستمعون إلى الآخرين

____تُشرِكون الآخرين

____تروّجون للعمل الجماعي

____تعزّزون مهارات حلّ المشكلات

____تعرفون كيف تجدون الإلهام

____تعرفون أنّ مساعدة الآخر هي جزء من مساعدة الذات

الأداة رقم 1: الاستماع الناشط

فيما نفهم أنفسنا وعلاقاتنا مع الآخرين بشكل أفضل، نعود فنكتشف أنّ "التواصل لا يقوم فقط على قول الكلمات؛ بل هو بناء فهم حقيقي". والاستماع النشط يشكّل مهارة مهمّة في هذه العملية. والواقع أنّ الأشخاص الذين يؤثّرون فينا أكثر من غيرهم هم على الأرجح الذين يستمعون جيّداً. فهؤلاء قد طوّروا مهارة التعاطف، سواء بصورة فطرية أو عبر الممارسة. ونوّد توجيه شكر خاص إلى مركز الدراسات الريفية Center for Rural Studies (http://crs.uvm.edu/gopher/nerl/personal/comm/e.html)، لإعطائنا الإذن باستخدام هذا النشاط.

استخدموا التوجيهات على الصفحات التالية لممارسة بعض مهارات الاستماع النشط الأساسية:

• مهارات الحضور (الشفهية وغير الشفهية)

• الأسئلة، والتفكير، والتلخيص

• مهارات التعبير الذاتي: "نمط 1-2-3"

• جلسة ممارسة حول المواجهة الفعّالة

مهارات الاستماع

تتوزع المجموعة إلى مجموعات فرعية من ثلاثة أشخاص. ستضمّ كلّ مجموعة فرعية ثلاثة أدوار: المتكلّم، والمستمع، والمراقب. وسيلعب الجميع كلّ دور لمرّة واحدة في جلسة الممارسة هذه. إذاً توزعوا وشكّلوا مجموعتكم الفرعية، وقرّروا مَن سيأخذ أيّ دور أوّلاً.

التوجيهات:

الهدف -- الغاية من جلسة الممارسة هي إعطاء كلّ شخص الفرصة ليتعلّم كيفية استخدام المشجّعات الصغيرة الشفهية وغير الشفهية حتى يصبح مستمعاً أفضل.

إلى المتكلّم/ة -- مهمّتك تقضي بالتكلّم عن أمر مهمّ بالنسبة إليك: عملك، أو عائلتك، أو قرار ما، أو سؤال ما. وستكون الممارسة أكثر إفادةً إذا تكلّمت عن أمر يهمّك فعلاً، علماً أنّه يمكنك أيضاً أن تلعب دوراً مختلفاً. وقد تجد نفسك منهمكاً بمناقشة أمر مهمّ عند انتهاء الوقت المخصّص. وإذا حصل ذلك، يمكنك أن تتّفق مع الشخص المستمع لتكمل لاحقاً، بعد العمل أو في أثناء الاستراحة.

إلى المستمع/ة -- مهمّتك تقضي بممارسة مهارات الجلسة: الاتّصال البصري، ولغة الجسد، وفترات الصمت، والمشجّعات الصغيرة الشفهية. لا داعي للتوتّر! عليك فقط أن تركّز على متابعة مسار تفكير المتكلّم. وحاول أن تحدّ استجاباتك بالمهارات المُناقَشة في هذه الجلسة.

إلى المراقب/ة -- مهمّتك تقضي بمراقبة مهارات المستمع الشفهية وغير الشفهية. راقب وعدّ ما أمكن عدّه من التصرّفات (الاتّصال البصري، ووضعية الجسد، والمشجّعات الصغيرة الشفهية، والتغييرات في الموضوع) بحيث تقدر أن تبقى دقيقاً نسبياً.

الطريقة:

يتكلّم المتكلّم الأوّل مع المستمع لمدّة ثلاث أو أربع دقائق. ثمّ يقوم المستمع بمناقشة تجربة الاستماع مع العضوَين الآخرَين في المجموعة الفرعية. (إلى المستمع: ما الذي كان مريحاً؟ وما الذي كان صعباً؟ وهل تمكّنت من متابعة حديث المتكلّم؟). بعد ذلك، يعبّر المتكلّم عمّا شعر به حيال استماع المستمع. (إلى المتكلّم: هل شعرت بأنّ كلامك لقي آذاناً صاغية؟ وهل كان ذلك مفيداً؟ وهل كان للمستمع أيّ عادة وجدْتَ أنّها تشتّت الانتباه؟). ثمّ يعبّر المراقب عن ملاحظاته. ويُفترض أن تستغرق عملية التعبير هذه حوالى ثلاث أو أربع دقائق.

الآن، على الجميع أن يغيّروا أماكنهم. فالمستمع يصبح المتكلّم، والمتكلّم يصبح المراقب، والمراقب يصبح المستمع. ثمّ قوموا بالتكلّم والاستماع لخمس دقائق، وتبادل الملاحظات لخمس دقائق، وذلك لمرّتين بعد، بحيث يلعب الجميع كلّ دور لمرّة واحدة. ويُفترض أن تستغرق جلسة الممارسة بكاملها حوالى 25 دقيقة.

وعندما تنتهون، شكّلوا مجموعة كبيرة في جلسة مشتركة. الميسّر سيساعدكم على التعبير عن تجاربكم في الممارسة. كيف ترتبط هذه المهارات بعملكم؟ وما هي النواحي الأخرى التي قد تكون مفيدة فيها؟ مرّوا على كامل المجموعة لكي يتسنّى للمشاركين التعبير عن أمر واحد على الأقلّ تعلّموه عن أنفسهم في جلسة الممارسة هذه.

تناقش التمارين التالية مبادئ القيادة وحلّ النزاعات. وهي تنظر في مسألتَي إدارة الوقت وبناء الفرق. أمّا نوعها فيرتكز على الحالات، وذلك من أجل السماح للأشخاص بتقييم ما يجب القيام به في الحالات المطروحة.

 

الأداة رقم 2: بناء الفرق

ابتكروا حالة مبنية على اجتماع مجلس إدارة في مدرسة. اختاروا الأسماء للشخصيات بطريقة عشوائية. في هذه الحالة الخيالية، دعا أحد الموظّفين الكبار في إدارة المدارس الرسمية إلى اجتماع حول تغيير معيّن أرادوا إجراءه. وكان التغيير مثيراً للجدل، وسبّب بعض النزاع في المجتمع المحلّي. البعض عارض التغيير، والبعض الآخر اعتقد أنّه فكرة جيّدة. إذاً، نُظّم الاجتماع لمعرفة شعور الأعضاء حيال التغيير المقترَح. حضر جميع الأهالي إلى الاجتماع، ولكنّ الشخص الذي دعا إليه تأخّر. وأدّى ذلك فوراً إلى جوّ من العدائية امتزج مع النزاع الذي كان قائماً من قبل. وعند وصول هذا الشخص، كان متوتّراً أوّلاً بسبب تأخره ولعلمه بأنّه سيلتقي بحضور عدائي، ولم تجرِ الأمور بشكل جيّد جداً. حضِّروا سيناريو حول المسائل المطروحة، وكيف تعامل الأهالي مع هذه المسائل، وكيف تعامل ممثّل المدرسة مع هذه المسائل.

قسّموا المجموعة إلى جهتين تمثّل إحداهما إدارة المدارس الرسمية في المنطقة، فيما الأخرى تمثّل الأهالي. هذا سيساعد على النظر إلى الموضوع من المنظورَين معاً. أعيدوا ضم المجموعات في مجموعة أكبر وناقشوا عملية حلّ النزاعات. وتكلّموا عما يلي: كيف كان يمكن حلّ النزاع بطريقة أفضل. في ما يلي بعض الأسئلة للمساعدة على النقاش:

ما كان رأي مجموعتكم؟

• ما هي الاقتراحات التي أعطيتموها؟

• هل تعرفون بعض المسائل المطروحة هنا؟

• ما هي بعض الأمور التي تعتقدون أنّه كان يمكن القيام بها بشكل مختلف ولماذا؟

• ما هي المقاربة التي كانت ستكون أفضل؟

• ما الذي كان يمكن أن يفعله هذا المسؤول لو كان قائداً؟

• كيف كان يمكن أن يفعل أموراً لحلّ بعض النزاعات؟

• كيف كان يمكن أن يجعل الجميع يشعرون شعوراً أفضل قليلاً عندما يتوصّلون إلى ذلك؟

• ماذا كان لك/لكِ أنت أن تفعل/ي في حالة كهذه؟

• ما الذي كان من الممكن أن يقوم به القائد الخادم؟

• هل تصرّف هذا الشخص تصرف القائد الخادم؟

• كيف كان يمكن للشخص أن يعالج الوضع بشكل أفضل؟

 

الأداة رقم 3: برج بابل

تُطلَق على هذا التمرين تسمية "برج بابل"، وهو يدور على التواصل. إنّه يثير حماسة المشاركين ويساعدهم على تعلّم أهمية إشراك الآخرين. شكّلوا مجموعة صغيرة ووزّعوا أوراقاً تحتوي على أدوار مختلفة. لا يمكن للمشاركين النظر إلى أوراق الآخرين، أو التكلّم مع أيّ شخص آخر. تتضمّن كلّ ورقة خاصة بدور ما تعليمات محدّدة جداً مثل: "كلّ ما يمكنك القيام به هو تكلّم الاسبانية"، و"كلّ ما يمكنك القيام به هو أن تكون ناقداً وسلبياً". تعرفون أنّ لكلّ شخص دوراً مختلفاً، ولكنّ التلاميذ لا يعرفون ما هي أدوار الآخرين. يأخذ أحدهم دوراً يقول: "أنت القائد. ينبغي أن توصل إلى مجموعتك من دون التكلّم أنّه عليهم بناء أطول برج يستطيعون بناءه، على أن يحمل كتاباً في قمته عندما ينتهون. ولا يمكنهم التكلّم ولا الكتابة، إلا إذا كان ذلك محُدداً ذلك في الأوراق الخاصة بأدوارهم. عليهم إيجاد طريقة ما للتواصل. ثمّة ديناميات مختلفة تجري. فأحدهم يتصرّف كناقد فعلاً، وآخر يتصرّف بإيجابية فعلاً، وآخر لا يمكنه سوى أن يتمتم، وآخر لا يمكنه سوى تكلّم الفرنسية، وآخر أعمى، وآخر مشلول. انظروا ما إذا كان القائد يحاول إشراك الجميع.

عندما ينتهي النشاط، تكلّموا عنه في المجموعة. أحياناً، تكون المجموعة التي يكون التواصل فيها هو الأضعف هي التي تبني البرج الأصغر والأكثر هشاشة. الإعاقات مبالغ فيها، ولكنّ لدى الكلّ نقاط قوّة ونقاط ضعف، وإذا كنتم تتواصلون فعليكم أن تجدوا طرقاً تسمح للجميع بالمشاركة وأن تأخذوا آراء الجميع وأفكارهم بعين الاعتبار. شدّدوا على أهمية الحصول على مُدخَلات من الجميع لأنّه قد يكون لديهم بعض الأمور المهمّة جداً يقولوها، فضلاً عما عندهم من الأفكار الرائعة. شدّدوا أيضاً على أهمية الإشراك. كذلك، تكلّموا عن بعض المشكلات التي عانوها في التواصل. هل أدركوا حتّى أنه كانت هناك مشكلة؟

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ما هو أسلوب القيادة؟
• لماذا يجب الانتباه إلى أسلوب القيادة؟
• ما هي بعض مفاهيم القيادة وطرقها؟
• ما هي بعض طرق النظر إلى أسلوب القيادة وما هي تأثيراتها على منظّمة ما؟
• كيف نحدّد الأسلوب المناسب؟
• كيف نختار ونطوّر أسلوب القيادة؟

قصّتان حقيقيتان:

• فهمت مديرة ائتلاف مجتمعي معيّن دورها بوضوح. إنه: جمع الأشخاص والمنظّمات للعمل على مسائل مشتركة، وتسهيل عمل المجموعات التي تشكّلت، ودعم الذين تولّوا مسؤولية العمل. وقد أدّت حماستها وعملها الجاد إلى توزّع أعضاء الائتلاف بين اللجان وقوى العمل، كما أدت مهارتها في جعل الناس يشعرون بأنّهم مطلوبون وموضع تقدير إلى إبقائهم في الائتلاف. كانت ترسل بطاقات التقدير لتشكر الأشخاص على العمل الذي يقومون أو قاموا به، كما أنّها أنشأت نظاماً للجوائز السنوية العامة تقديراً للذين بذلوا وقتهم وجهدهم من أجل تحسين المجتمع المحلّي. حتّى أنّها كانت تحضّر الحلوى لكلّ اجتماع في الائتلاف. ونتيجةً لذلك، احتفظت فرق العمل بأعضائها لفترات طويلة من الزمن، وأنجزت العمل الذي كانت قد خطّطت للقيام به. وحقّق الائتلاف نجاحاً باهراً إذ نجح في معالجة المسائل التي اعتبرها المجتمع المحلّي جوهرية، ويعود ذلك إلى حدّ كبير إلى فعالية المديرة في جمع الناس وجعلهم يشعرون بأنّهم مقدَّرون حق تقدير.

• كان المدير الجديد للمدرسة الثانوية ملتزماً بالامتياز في التعليم، وكان مقتنعاً بأنّ الطريقة الأضمن لتحقيق ذلك هي تشجيع المعلّمين على التمكّن أكثر فأكثر من عملهم، وزيادة انتمائهم إلى المدرسة. أرادهم أن يجرّبوا أفكاراً جديدة مع التلاميذ، وأن يتكلّموا بعضهم مع بعضهم الآخر حول ما يقومون به، وأن يؤسّسوا أنظمة دعم متبادل، وأن يشاركوا في اتّخاذ القرارات في المدرسة. وفيما انطلق لتغيير مناخ المدرسة من أجل جعل ذلك كلّه ممكناً، تفاجأ واستاء عندما وجد أنّ معظم المعلّمين لا يرغبون في المشاركة في التمكين. فهم كانوا يرون في الإدارة والمعلّمين الآخرين مصادر تهديد لهم، ولم تكن لديهم رغبة في الابتكار في صفوفهم، وكانوا يريدون الابتعاد قدر الإمكان عن التعليم عندما لا يمارسونه فعلياً. وبعد خمس سنوات من الجهد المحبط، مع نجاح بسيط جداً فقط، تولّى المدير وظيفة أخرى في النظام التربوي.

محور هاتين القصّتين هو أساليب القيادة – أي الطرق التي يرى بها القادةُ القيادةَ ويطبّقونها. وقد تؤثّر أساليب القيادة على كلّ عمل وكلّ ناحية في منظّمة ما، بدءاً بطبيعة الاستراحات ووصولاً إلى الفعالية العامة لمبادرة مجتمعية معيّنة. ونتيجةً لذلك، من المهمّ فهم ماهية الأساليب المختلفة، وأيّ منها هو الأكثر أو الأقلّ فعالية، وكيف يمكننا تطوير أسلوبنا أو تغييره للاقتراب أكثر فأكثر من الحالة المثالية التي نطمح إليها. يساعدنا هذا القسم على بلورة هذا الفهم.

ما هو أسلوب القيادة؟

بحسب جون غارْدْنر في كتابه عن القيادة: "إنّ القيادة هي عملية الإقناع أو لعب دور القدوة التي يقوم من خلالها شخص ما (أو فريق قيادة ما) بِحَثّ مجموعةٍ على السعي من أجل أهداف يتبنّاها القائد أو يتشاركها القائد وأتباعه." إذا قبلنا هذا التعريف، فأسلوب القيادة يكون إذاً الطريقة التي تُنفَّذ من خلالها تلك العملية. (John Gardner: On Leadership).

وتشمل أساليب القادة كيفية ارتباطهم بالآخرين ضمن المنظّمة وخارجها، وكيفية رؤيتهم لأنفسهم ولمركزهم، كما تشمل - إلى حدّ كبير جداً – ما إذا كانوا ناجحين كقادة، أم لا. إذا توجّب إنجاز مهمّة ما، فكيف يخطّط قائد معيّن لإتمامها؟ وإذا برزت حالة طارئة، فكيف يعالجها القائد؟ وإذا احتاجت المنظّمة إلى دعم المجتمع المحلّي، فكيف يحرّكه القائد؟ في الواقع، تعتمد جميع هذه الأمور على أسلوب القيادة.

في هذا القسم، تنظر مواد كثيرة إلى القادة كأفراد، غير أنّه يمكن استثمار القيادة في فريق، أو في عدّة فرق، أو في أشخاص مختلفين في أوقات مختلفة. في الكثير من المنظّمات – وربّما في معظمها – مستويات عدّة من القيادة، وبالتالي فهي تضمّ الكثير من القادة. ولكن، بغضّ النظر عن الشكل الفعلي للقيادة، فإن أسلوب القيادة يُعتبر مسألةً بحدّ ذاته. فسواء كنتم القادة في منظّمة كبيرة، أو أعضاء في مجموعة صغيرة تمارس القيادة الجماعية، فإنّ طريقة المستخدمة في  أداء دور القيادة ستترك بصمة كبيرة على فعالية عملكم وتأثيره.

لماذا يجب الانتباه إلى أسلوب القيادة؟

يجد أسلوب قيادة منظّمةٍ ما انعكاسه في طبيعة هذه المنظّمة كما في علاقاتها مع المجتمع المحلّي. فعندما يكون القائد شكّاكاً ومتمسّكاً بسلطته، فإن الآخرين في المنظّمة سيتصرّفون بشكل مماثل على الأرجح لدى تعاملهم مع الزملاء ومع المجتمع المحلّي. أمّا حين يكون القائد ما متعاوناً ومنفتحاً، فهو على الأرجح سيشجّع الموظّفين على اتّباع المواقف عينها، وسيعمل بتعاونٍ مع منظّمات أخرى.

إذن، إن ما يسهم في تحديد المنظّمة، وبطرق متعدّدة، هو أسلوب قائدها. فحين تريد المنظّمة أن تكون وفية لفلسفتها ورسالتها، فعلى أسلوب قائدها أن يكون متّسقاً معهما. فقد تعمّ الفوضى في منظّمة ديمقراطية إذا كان قائدها أوتوقراطياً- أو مستبدا. والقائد الذي لا يهتمّ سوى بالأرباح في منظّمة مبنية على أهمية القيم الإنسانية، قد يزعزع هدف عملها. لهذا السبب، قد يكون من الأساسي أن ندرك أسلوبنا الخاص كقادة وأساليب الآخرين الذين نجندهم كقادة، من أجل إبقاء منظّمتنا على المسار الصحيح.

مفاهيم القيادة وطرقها

لقد عرفنا جميعاً ورأينا أنواعاً مختلفة من القادة. (سننظر في بعض الأساليب المحدّدة بمزيد من التفصيل لاحقاً في هذا القسم). فإحدى الصور الخالدة من القرن العشرين هي صورة مئات الآلاف من الألمان وهم يهتفون بحماسة لقائدهم في الفيلم الدعائي النازي الرائع والمرعب "انتصار الإرادة" الذي أخرجه لِيني ريفِنْشْتال  في العام 1930 (قبيل استيلاء النازيين على السلطة). وبالمقابل، واسى [الرئيس الأميركي] فْرانْكلين روزفلت أمّة مشلولة بسبب الكساد الاقتصادي [بعد انهيار 1929] قائلاً إنّه "يجب ألا نخاف من شيء إلا من الخوف نفسه". أمّا الرئيس جون كينيدي فأثار حماسة جيل عندما دعاهم قائلاً: "لا تسألوا ما يمكن أن يفعل بلدكم من أجلكم، بل اسألوا ما يمكنكم أنتم أن تقوموا به من أجل بلدكم."

هذه الأمثلة جميعها تمثّل – لأغراض متنوّعة – قادة محرّضين عظماء ينشرون سحرهم من خلال خطاباتهم. تصورنا للقيادة يميل إلى أن ينحصر في مثل هذه الأمثلة، إلا أنّه ثمّة أيضاً أنواع أخرى من القادة: غاندي الجالس وهو يغزل في باحة هندية مغبرة؛ وجون لويس وغيره من "ركاب الحرية" الذين تعرّضوا للضرب العنيف في ولاية ميسيسيبي؛ وفاكْلاف هافِل الذي رفض أن ينتقم من البيروقراطيين الشيوعيين السابقين في تشيكوسلوفاكيا [بعد انهيار النظام الشيوعي]؛ ونيْلسون مانْديلا القابع في السجن في جزيرة روبين – هؤلاء أيضاً يمثّلون صوراً للقيادة.

تصورات عن القيادة

يمكن أن يرتبط أسلوب قيادة منظّمةٍ ما بمسائل أقلّ دراماتيكيةً من هذه الأمثلة، ولكنّه، بلا شكّ، يخلّف آثاراً عميقة على الأشخاص ضمن هذه المنظّمة وعلى كلّ ما تفعله. فالأساليب ترتبط بأفكار القائد – والمنظّمة - حول ماهية القيادة وما تقوم به. وتتضمّن التصورات المحتملة ما يلي:

• ممارسة السلطة: القيادة تعني السعي من أجل الغايات الخاصة. وتأكيد السلطة على الآخرين يشكّل غاية بحدّ ذاته، ويرمز إلى مركز الشخص كقائد.

• كسب امتيازات المقام الرفيع وممارستها: القيادة تعني الوصول إلى المراتب العليا، وبأن يُعتبر الشخص صاحبَ المقام الأعلى.

• لعب دور المدير: القيادة هي الإشراف على عمل المنظّمة من خلال إبلاغ الجميع بما يجب أن يقوموا به ومتى، ومكافأتهم أو معاقبتهم بحسب الاقتضاء.

• التركيز على المهام: القيادة هي إتمام العمل – فهذا هو كلّ ما يهمّ.

• الاهتمام بالأشخاص: القيادة هي الاعتناء بالذين تقودونهم، والحرص على حصولهم على ما يحتاجون إليه.

• التمكين: القيادة هي مساعدة الذين تقودونهم على أن يكتسبوا سلطة ويصبحوا قادة.

انطلاقاً من هاتين النقطتين الأخيرتين معاً، قد نضيف تصوراً يقول إنّ أحد جوانب القيادة هو تعزيز النمو الشخصي (والمهني) لدى الآخرين.

• توفير القيادة المعنوية: بفضل قوّة شخصيته ومثله العليا الخاصة، يثير القائد توقّعات ويرفع الآخرين إلى مستواه.

• توفير رؤية والعمل نحوها: القيادة هي القدرة على تصوّر غاية، وتحفيز الآخرين للعمل معكم نحو تلك الغاية.

طرق القيادة

في منظّمات كثيرة، أو ربّما في معظمها، قد تتحدد القيادة بأكثر من تصور واحد من هذه التصورات. فكلّ تصوّرٍ منها ينطوي على طرق محدّدة في القيادة، وقد يستخدم القادة عدداً من الطرق المختلفة.

• ممارسة السلطة المحض: "إمّا طريقتي أو لا شيء". إنْ لم تقوموا بما يطلبه القائد، مهما كان طلبه غير منطقي، فسيُقضى عليكم. فقرارات القائد ليست قابلة للتساؤل أو النقاش، وما من أحد سواه يمكنه اتّخاذ القرارات.

• سياسة التآمر: يحرّض القائد الناس ضدّ بعضهم البعض، ويخلق انقسامات ضمن المنظّمة، ويرعى "الحلفاء" ويعزل "الأعداء"، ويُراكِم (من خلال الخدمات أو التغاضي عن الأداء السيّئ) على الآخرين الدَين الشخصي الذي يمكن أن يقبضه عند الحاجة، وذلك بهدف التلاعب بالناس والأحداث بحسب رغبته.

تباهى مدير مدرسة أمام الناخبين حول قلّة ما يُنفَق على النظام المدرسي، ثمّ شرح للمعلّمين تعذّر حصولهم على زيادات في الرواتب لأنّ الأوضاع الاقتصادية في المجتمع المحلّي لا تسمح له بأن يستثمر في التعليم. عيّن مشرفين على خلاف مع بعضهم البعض ومع المعلّمين، وكان يحابي بعض المسؤولين دون سواهم، ويتبجّح علناً، ويبذل قصارى جهده ليلفت انتباه أعضاء معيّنين في لجنة المدرسة. وعموماً، كان يُبقي الجميع في حيرة وعدم استقرار. وبما أنّه كان بارعاً جداً في القيام بهذه الأمور، لم يلاحظ أحد تقريباً على امتداد معظم مدّة عمله الطويلة، أنّه لم يكن يمارس أيّ قيادة تربوية، وأنّ المدرسة كانت تتراجع على الصعيدين المادي والتربوي في ظلّ إدارته.

• استخدام العلاقات: يطوّر القائد علاقات قوية وإيجابية مع جميع الأشخاص أو معظمهم في المنظّمة، ويستخدم هذه العلاقات لجذب الأشخاص نحو توجّهات محدّدة. ويقوم الأشخاص بما هو مطلوب منهم بسبب علاقاتهم مع القائد بدلاً من أن تكون الأسباب ذات صلة بالمهام نفسها.

• لعب دور القدوة: قد يطلب القائد أو يفرض، أو قد لا يطلب ولا يفرض، تصرّفات أو أعمالاً محدّدة، ولكنّه قد ينفذها، ويتوقّع من الآخرين أن يحذوا حذوه، أو أنه يلمّح إلى ذلك ضمنياً.

في صقلية، تولّى عالم آثار شاب الإشراف على عملية حفر، فكُلِّف بالتفاوض مع عمّال محلّيين وتنظيمهم لتنفيذ هذه العملية. ورأى العمّال الذين يبلغ عمر معظمهم حوالى ضعفَي عمر المشرف أنّ هذا العمل هو فرصة لجني بعض المال من دون القيام بالكثير من العمل (وهذا ما أفهمهم إياه رجل المافيا المحلّي الذي وظّفهم).

فاجأهم المشرف عندما تكلّم لهجتهم المحلّية، وعندما عاملهم باحترام. ولكنّ المفاجأة الكبرى كانت أنّه، بعد أن شرح بدقّة ما الذي يجب القيام به وكيف، لم يبقَ واقفاً للإشراف عليهم مباشرةً أو ليقول لكلّ شخص ما الذي يجب أن يقوم به. عوضاً عن ذلك، انصرف بكلّ بساطة وانكبّ على العمل. عندئذٍ، بدأ الرجال الأكبر سنّاً بالعمل أيضاً، إذ شعروا بالإعجاب والإحراج. وفاجأهم عالم الآثار الشاب مرّة أخرى عندما أدركوا أنّه كان مستعدّاً للقيام بأيّ عمل كان، مهما كان صعباً أو قذراً، وأنّهم لم يقدروا أن يتفوّقوا عليه في العمل مهما حاولوا – على الرغم من أنّهم كانوا مزارعين معتادين على العمل. وخلافاً لتوقّعاتهم الأوّلية، عملوا بجهد طوال فترة توظيفهم... من دون أن يعطي المشرف أيّ أوامر على الإطلاق.

• الإقناع: القائد يقنع الأشخاص من خلال البرهان، أو التحليل، أو الترويج لطرق فنية، أو غيرها من طرق الإقناع، بأنّ ما يريده هو، في الواقع، المسار الأفضل، أو أنّه يتماشى مع ما يريدون هم أن يفعلوه.

• تشارك السلطة: يختار بعض القادة ممارسة بعض القيادة على الأقلّ من خلال أصحاب المصلحة الآخرين في المنظّمة. في هذه الحال، قد يتخلّون عن بعض السلطة الشخصية مقابل ما يعتبرونه إشراكاً إضافياً للمعنيين بعملية اتّخاذ القرار في القرارات، والأهداف، والمنظّمة نفسها،.

• الشخصية الجاذبة (الكاريزما): يتمتّع بعض القادة بشخصية تكفيهم لجذب الآخرين بفضل قوّة أو سحر شخصيّتهم وحدها. وهم في الواقع، قد ينادون بأمور رائعة وينجزون أموراً رائعة، ولكنّهم يحقّقون ذلك من خلال وفاء الأشخاص لهم وإعجابهم بهم.

لم يكن الاسكندر الأكبر يتجاوز 18 عاماً عندما خلف والده الذي اغتيل، واعتلى عرش مقدونيا.ولم يكن يتجاوز  32 عاماً عندما توفّي، ولكنّه تمكّن في هذه المدّة القصيرة من أن يحتلّ جزءاً كبيراً من العالم الذي نعرفه. وبفضل جاذبيته الخاصة، ظنّ جنوده – الذين كانوا يعرفونه جيّداً، ويقاتلون إلى جانبه – أنّه خالد، وتبعوه لسنوات من معركة إلى أخرى، ومن بلد مجهول إلى آخر. وعند وفاته، سار جيشه بكامله في صفّ ليودّعوا شخصياً القائد الذي أحبّوه ووقّروه. هذه هي الجاذبية الشخصية.

• إشراك الأتباع  في الغاية: القائد يجعل الآخرين يتبنّون رؤيته للمنظّمة، بحيث تصبح رؤيتهم هم أيضاً. وقد يحقّق ذلك من خلال الجاذبية الشخصية، أو من خلال شدّة إيمانه الشخصي بقوّة الرؤية وصوابها، أو من خلال طبيعة الرؤية بحدّ ذاتها.

• خلطات متنوّعة من هذه الطرق وغيرها.

إنّ الخلطة الناتجة عن تصور القائد والمنظّمة للقيادة، من جهة، وعن طريقة القائد في القيادة، من جهة أخرى، تلعب دوراً كبيراً في تحديد شكل القيادة. بالإضافة إلى ذلك، تنعكس خصائص القيادة، دائماً تقريباً، في العلاقات ضمن وبين الموظّفين، والمشاركين، ومجلس الإدارة، وغيرهم من المرتبطين بالمنظّمة، كما تنعكس في سياساتها، وإجراءاتها، وبرنامجها. سنعود إلى هذه الفكرة بالمزيد من التفصيل عندما نتناول أساليبَ محدّدة لاحقاً في هذا القسم.

وهناك أيضاً عوامل أخرى تلعب دوراً في تحديد أسلوب القيادة. ففي بعض المنظّمات، على  سبيل المثال، يُتوقَّع من القادة تحريك الأمور، وتعزيز التغيير ودعمه. وفي منظّمات أخرى، يُتوقَّع منهم أن يحافظوا على الأمر الواقع. وفي بعض المنظّمات، يُتوقَّع منهم أن يكونوا مبادِرين وجازمين؛ في حين يُتوقَّع منهم أن يميلوا إلى السلبية في منظّمات أخرى. وتمتزج جميع هذه العناصر بطرق مختلفة – مفاهيم القيادة، وطرق القيادة، والموقف تجاه التغيير، والجزم- مع الشخصيات والتجربة الشخصية لتُنتِج أساليب مختلفة من القادة.

بعض طرق النظر إلى أسلوب القيادة وتأثيراتها على منظّمة ما

هناك عدد من النظريات حول أسلوب القيادة، والكثير منها ينطوي على تسلسل متصل – أسلوبان متعاكسان مع عدد من الوقفات الوسطية بينهما. سنحاول هنا أن نقدّم أربعة أساليب تلخّص الكثير من النظريات القائمة، وأن نُظهِر كيف تتفاعل مع طريقة أخرى شاملة في النظر إلى أسلوب القيادة.

 

أربعة أساليب قيادة:

تذكّروا أنّ كلاً من الأساليب أدناه يشكّل صورة نمطية تناسب القليل جداً من الناس الحقيقيين فعلياً. فكلّ نمط يستعرض خصائص أسلوب ما بمصطلحات بسيطة جداً وأحادية الجانب. ولكن، نادراً ما يرى أيّ شخص القيادة أو يمارسها بهذه النمطية كما هو مبيّن هنا. فمعظم القادة يجمعون بعضاً من خصائص أسلوبَين أو أكثر من هذه الأساليب، ويتمتّعون بخصائص أخرى لا تنطبق على أيّ من الأساليب أدناه. ويمكنكم إيجاد توصيفات كثيرة لأساليب قيادة أخرى أيضاً. أمّا ما توفّره هذه القائمة فعلاً فهو بعض الطرق المفيدة لكي تفكّروا في قيادتكم الخاصة وفي قيادة غيركم.

 

من المهمّ أيضاً أن نتذكّر أنّ الأشخاص يكونون في أيّ من هذه الفئات إمّا فعّالين وإمّا غير فعّالين. فالقائد المستبد، أو الأوتوقراطي، قد يتسبّب ببساطة، من خلال تصرّفه، بتعزيز القوى نفسها التي يحاول قمعها. والقائد الإداري قد يكون مديراً ممتازاً أو سيّئاً. فاعتماد أسلوب معيّن لا يعني بالضرورة النجاح فيه.

ثمّة أيضاً أساليب معيّنة أقلّ فعاليةً من سواها، بطبيعتها. على سبيل المثال، إنّ أحد الأساليب الذي يظهر في المراجع هو أسلوب عدم التدخّل، أي ترك الأمور تحصل كما هي، وعدم توفير رؤية، ولا توجّه، ولا بنية. قد ينجح ذلك لمدّة قصيرة في منظّمة سبق أن ابتكرت طرقاً ناجحة للعمل، ولكنّه على المدى البعيد لن يناسب حتّى أفضل المنظّمات، وستكون له نتائج كارثية في منظّمة تحتاج إلى التوجيه والبنية.

الأسلوب الأوتوقراطي، أو الاستبدادي: يصرّ القادة الاستبداديون ، أو الأوتوقراطيون، على القيام بكلّ شيء بأنفسهم. فهم يتمتّعون بكامل السلطة، ويتّخذون القرارات كافة، وغالباً ما لا يخبرون أيّ شخص بما يقومون به. إذا كنتم تعملون تحت إشراف قائد أوتوقراطي، فمهمّتكم تقضي عادةً بالقيام بما يُطلب منكم.

وغالباً ما يحافظ القائد الأوتوقراطي، الاستبدادي، على سلطته بالقوّة، أو التخويف، أو التهديد، أو المكافأة والعقاب، أو باستعمال مركزه. وعلى الرغم من أنّه قد تكون لديه رؤية واضحة أو لا تكون، وقد يوجّه المنظّمة أو لا يوجّهها في الاتّجاه الصحيح، إلا أنّه لا يهتمّ بما إذا كان أيّ شخص كان يوافقه على أعماله  أم لا.

إلى ذلك، فالقيادة الأوتوقراطية تسمح باتّخاذ القرارات بسرعة، وتلغي الجدال حول كيفية عمل الأمور ولماذا. ولكنّها في الوقت نفسه قد تقلّل من احتمال الحصول على مجموعة من الأفكار المختلفة من أشخاص مختلفين، كما أنّها قد تعامل الناس بطريقة سيّئة، أو كأنّهم ليسوا مهمّين. وإذا كان هذا القائد مهتمّاً بسلطته الخاصة أو مركزه، كما يحصل غالباً، فسيكون قلقاً وحذراً، وسيحرص على سحق أيّ معارضة له أو لأفكاره وقراراته. كذلك، لا يُسمح عنده بالابتكار أو استخدام أفكار الآخرين إلا إذا كان ذلك جزءاً من خطّته.

 

الآثار على المنظّمة: غالباً ما يثير القادة الأوتوقراطيون مشاعر الخوف وعدم الثقة من حولهم. كذلك، يميل الآخرون في المنظّمة إلى التشبّه بهم في حماية مراكزهم، وفي عدم ثقتهم بأفكار الآخرين ودوافعهم. والمنظّمات ذات القيادة الأوتوقراطية، أو المستبدة، غالباً ما لا تكون بشكل خاص داعمة للعلاقات الشخصية، بل تتّصف بتسلسل الأوامر أكثر بكثير. فكلّ شخص لديه دائرته الخاصة، ويحميها مهما كلّف الأمر. أمّا التواصل فيميل إلى أن ينحصر في اتّجاه واحد فقط - نحو الأعلى - ونتيجةً لذلك، قد تتحوّل الشائعات إلى الطريقة الاعتيادية لنشر الأخبار في المنظّمة.

 

في أفضل الحالات، (وثمّة قادة أوتوقراطيون يحسنون التصرّف – انظروا المربّع التالي مباشرةً)، توفّر القيادة الأوتوقراطية بيئة عمل ثابتة وآمنة، وقيادة حاسمة وفعّالة. ولكنّها غالباً ما قد تضحّي بالمبادرة، والأفكار الجديدة، والتطوّر الفردي والجماعي للموظّفين، من أجل استقرار بيئةٍ منظّمة جداً وهرمية، حيث يعرف الجميع ما الذي يُفترض أن يقوموا به تحديداً، ويتبعون الأوامر من دون أيّ تعليق.

صحيح أنّ الوصف أعلاه يقدّم صورة سلبية جداً، إلا أنّ الكثير من القادة الأوتوقراطيين ليسوا محطّ كره وخشية، بل يحظون بالتقدير، حتّى أنّهم قد يكونون محبوبين. ويتوقف الأمر  على شخصياتهم – فهم مثل أيّ شخص آخر، قد يكونون لطفاء، أو أصحاب شخصيات جذابة، أو حتّى مستعدّين للاستماع إلى أفكار الآخرين والتصرّف بموجبها – كما يتوقف على المنظّمة نفسها (في الجيش، غالبية الجنود يريدون مسؤولاً صارماً)، وعلى نوعية قراراتهم، وعلى احتياجات الأشخاص الذين يقودونهم. وإذا كانوا يحسنون التصرّف ولا يسيئون إلى الأشخاص بشكل عام، وإذا كانوا يتّخذون قرارات جيّدة للمنظّمة، ويحقّقون الصورة الوالدية أو السلطوية التي يبحث عنها معظم الأشخاص في المنظّمة، فقد يكونون فعّالين ومُحترَمين.

الأسلوب الإداري: القائد الذي يرى نفسه مديراً يهتمّ بالدرجة الأولى بتسيير المنظّمة. فلا يهمّ إلى أين تتّجه المنظّمة، طالما أنّها تصل إلى هناك في حالة جيّدة. قد يهتم بالعلاقات مع الموظّفين وبينهم، ولكن فقط من أجل ضمان استمرار سير الأمور بسلاسة. وتبعاً لطبيعة المنظّمة وثباتها، فقد ينصبّ تركيزه الأساسي على التمويل، أو على تقوية أنظمة المنظّمة وبناها التحتية (السياسات، والمراكز، والتجهيزات...)، أو على التأكّد من حسن سير العمليات اليومية (بما في ذلك التأكّد من أنّ كلّ شخص يقوم بما يُفترض أن يقوم به).

إذا كان القائد الإداري كفؤاً، فسيكون بشكل عام ممسكاً بزمام ما يحصل في المنظّمة. وتبعاً لحجم المنظّمة ومستوى إدارته، سيكون متحكّماً بالموازنة، وعارفاً بمحتوى دليل السياسات والإجراءات، وعالماً بمَن يقوم بعمله بكفاءة وبمَن لا يقوم بعمله بكفاءة، ومعالجاً للمسائل بسرعة وحزم لدى بروزها. أمّا ما لن يقوم به فهو توجيه المنظّمة. فالرؤية ليست من شأنه؛ في حين أنّ المحافظة على المنظّمة هي شأنه.

الآثار على المنظّمة: بشكل عام، فإنّ المنظّمة الخاضعة لإدارة جيّدة - بغضّ النظر عن أسلوب قيادتها- تُعتبر بمثابة مكان ممتع للعمل، نوعاً ما. لن يكون على الموظّفين أن يقلقوا بشأن الغموض، أو بشأن ما إذا كانوا سيتقاضون أجورهم. فطالما أنّ المراقبة لائقة نسبياً – عدم الصراخ في وجه الناس، وعدم تحريض الموظّفين بعضهم ضدّ البعض الآخر – فالأمور تسير بشكل جيّد. حتّى أنّ المدراء الجيّدين يحاولون تعزيز العلاقات الودّية مع الموظّفين وبينهم، لأنّها تجعل المنظّمة تعمل بشكل أفضل.

من جهة أخرى، إنّ الإدارة الجيّدة التي تفتقر إلى رؤية واضحة تُنتِج منظّمة لا هدف لها. فقد تعمل المنظّمة بكلّ بساطة لدعم الوضع الراهن، وتقوم بما اعتادت القيام به دائماً لكي تضمن استمرار سير الأمور بسلاسة. ولكنّ هذا الموقف لا يعزّز الشغف لدى الموظّفين، ولا يأخذ في الحسبان الاحتياجات المتغيّرة (وهي في الواقع تتغيّر) لدى الفئة المستهدفة أو المجتمع المحلّي. فصحيح أنّ المنظّمة قد تقوم بما تقوم به بكفاءة وبشكل جيّد... ولكنّ ما تقوم به قد لا يكون ما يجب أن تقوم به، وهي لن تبحث في هذا الاحتمال قريباً.

من الواضح أنّ قائد أيّ منظّمة – وأيضاً أيّ مسؤول آخر – سيحتاج إلى أن يكون مديراً في بعض الأوقات على الأقلّ. ويكون الكثيرون في الواقع مدراء ممتازين، ويضمنون استمرار سير المنظّمة بسلاسة على عدد من المستويات. فالمسألة هنا هي الأسلوب الذي يعتمده هذا الشخص كقائد. فإذا كان يرى أن الإدارة هي هدفه الأوّلي يكون قائداً إدارياً، وسيكون لديه منظور مختلف جداً للقيادة عمّا لو كان أسلوبه ديمقراطياً في الأساس، مثلاً.

الأسلوب الديمقراطي: القائد الديمقراطي يفهم أنّه لا وجود للمنظّمة من دون أعضائها. وهو ينظر إلى مركزه ومراكز الآخرين من حيث المسؤوليات، وليس من حيث المقام، وغالباً ما يستشير الآخرين في اتّخاذ القرارات. ولكن، على الرغم من أنّه يلتمس آراء الآخرين، ويقدّرها، ويأخذها في الحسبان، إلا أنّه يرى نفسه صاحبَ المسؤولية النهائية عن اتّخاذ القرارات. وهو يقبل أنّ السلطة تعني أيضاً أنّ المسؤولية تقع عليه. وصحيح أنّه يرى المنظّمة كمشروع تعاون، غير أنّه يعرف أنّه عليه في النهاية مواجهة تبعات قراراته وحده.

والقيادة الديمقراطية تدعو إلى مشاركة الموظّفين وغيرهم، ليس في اتّخاذ القرارات فحسب، بل أيضاً  في بلورة رؤية المنظّمة. فهي تسمح للجميع بأن يعبّروا عن آرائهم في كيفية العمل على الأمور، وكيفية توجيه المنظّمة. وهي تُغني إمكانيات المنظّمة من خلال إدخال أفكار الجميع. ولكن مع ذلك، تُترَك القرارات النهائية حول ما يجب القيام به بشأن هذه الأفكار في يد شخص واحد.

بعض أشكال القيادة الديمقراطية قد تضع المسؤولية في أيدي مجموعة صغيرة – فريق إدارة أو لجنة تنفيذية – بدلاً من أن تنحصر في يد شخص واحد.

الآثار على المنظّمة: في تشديدها على المساواة في المكانة فإنّ القيادة الديمقراطية قد تشجّع إقامة الصداقات والعلاقات الجيّدة ضمن المنظّمة. (في المنظّمات الأكثر هرميةً، من المستبعد اختلاط الموظّفين الإداريين والمسؤولين، مثلاً، في حين أنّ مثل هذا الاختلاط غالباً ما يحصل في المنظّمة الخاضعة لقيادة ديمقراطية،). وهي تساعد على جعل الناس يشعرون بأنّهم موضع تقدير عندما يُسألون عن آرائهم، ويشعرون بذلك أكثر فأكثر عندما يجري إدراج هذه الآراء ضمن قرار نهائي أو سياسة نهائية.

أمّا ما لا تفعله القيادة الديمقراطية بالضرورة – مع أنّها تستطيع ذلك – فهو جعل الموظّفين معنيين مباشرةً بالمنظّمة وغاياتها. صحيح أنّ الجميع قد يُسأل عن أفكاره أو آرائه، إلا أنّها لا تُستخدم جميعها أو تُدمج في أعمال المنظّمة. عندما لا نناقش الأفكار فعلاً، ونخرج باتّفاق عام ناتج عنها فالأرجح ألا يتولّد شعور بالملكية عند العاملين. وبالتالي، فإنّه قد يكون للقيادة الديمقراطية بعض عيوب القيادة الأتوقراطية – كالافتقار إلى التبنّي – من دون الميزات التي تنجم عن اتّخاذ القرارات بسرعة ووضوح في غياب عملية الاستشارة.

الأسلوب التعاوني: يحاول القائد التعاوني إشراك جميع مَن في المنظّمة في قيادتها. إنّه فعلاً الأوّل بين متساوين، من حيث أنّه قد يطلق النقاش، ويشير إلى  المشكلات أو المسائل التي يجب مخاطبتها، ويتابع المنظّمة ككلّ، بدلاً من متابعة عمل معيّن واحد. ولكنّ القرارات تُتَّخذ من خلال عملية نقاش تعاونية، وشكلٍ من أشكال الاتّفاق إمّا بالأكثرية وإمّا بالإجماع. وفي سبيل هذه الغاية، يحاول القائد التعاوني تعزيز الثقة والعمل الجماعي لدى الموظّفين ككلّ.

وعلى القائد التعاوني أن يتخلّى عن الحاجة إلى التحكّم، أو السلطة، أو المكانة إذا أراد أن يكون فعّالاً. فغايته تقضي بتعزيز عملية التعاون، وتمكين المجموعة – من العاملين وغيرهم من المعنيين بمنظّمة ما، أو الأفراد والمنظّمات المشاركين في مبادرة مجتمعية – للتحكّم برؤية المنظّمة وأعمالها. وعليه أن يثق بأنّ الأشخاص سيتّخذون قرارات جيّدة إذا كانت لديهم جميع المعلومات ذات الصلة... وينبغي أن يحرص على حصولهم على هذه المعلومات، وأن يوفّر التسهيل الذي يضمن هذه القرارات الجيّدة.

الآثار على المنظّمة: تقترب القيادة التعاونية قدر الإمكان من ضمان أن يتبنّى أعضاء المنظّمة رؤيتها وقراراتها، لأنّهم معنيون مباشرةً بوضعها. وهي الأقرب إلى غاية "القيادة الخادمة" التي تناولناها في القسم السابق (انظروا الفصل 13، القسم 2: القيادة الخادمة: قبول نداء الخدمة والمحافظة عليه)، كما أنّها الأقرب إلى أن تعكس مفاهيم المساواة والتمكين التي تنصّ عليها فلسفة الكثير من المنظّمات القاعدية والمجتمعية ورسائلها. وهي بالتالي تزيل قدراً كبيراً من عدم الثقة التي غالباً ما نجدها بين موظّفي المراكز الأساسية والمسؤولين.

يذهب كْرِيْسليب ولارْسون إلى مساواة القيادة التعاونية ليس بالقيادة الخادمة فحسب، بل أيضاً بالقيادة التحوّلية (انظروا أدناه) والقيادة التسهيلية. وهما يحدّدان أربع خصائص للقائد التعاوني:

• التزام وعمل مُلهِمان: القائد التعاوني يساعد الأشخاص على تطوير الرؤية والشغف للبدء بالعمل وصيانته.

• القيادة في حلّ مشكلات الأقران: القائد التعاوني يسهّل حلّ المشكلات من خلال إقامة نموذج عملية وتعليمها، ومن خلال مساعدة الآخرين على تسخير خبراتهم وأفكارهم.

• بناء إنخراط واسع القاعدة: القائد التعاوني يدعو جميع المعنيين إلى عملية دامجة وجامعة.

• إدامة الأمل والمشاركة: قد يستغرق بلوغ الغايات وقتاً طويلاً. والقائد التعاوني يساعد المجموعة على وضع غايات انتقالية، لكي تتمكّن من رؤية التقدّم، كما أنّه يساعد على المحافظة على الشغف والالتزام من أجل الاستمرار عندما لا يلوح في الأفق أيّ أمل، وذلك من خلال لعب دور القدوة وبطرق أخرى.

David Chrislip and Carl E. Larson,

Collaborative Leadership - How Citizens and Civic Leaders Can Make a Difference.

إلى ذلك، فالقادة التعاونيون، عموماً، يعزّزون العلاقات التي تقرّب ما بين العاملين التي من شأنها زيادة التواصل والإغناء المتبادل في عملهم، والتي تقود إلى طرق أكثر فعاليةً لتحقيق غايات المنظّمة.

أمّا من الناحية السلبية، فقد يجري إهمال الإدارة من أجل بناء منظّمة تعاونية. وبالتحديد أكثر، فقد يكون اتّخاذ القرارات بشكل تعاوني مزعجاً. ويتوقف على المجموعة ما إذا كانت مناقشة الأفكار تذهب إلى أبعد حدود، وقد يستغرق حل الخلافات التافهة حول النواحي التافهة من السياسة ساعات.

قد يكون اتّخاذ القرارات بشكل تعاوني ديمقراطياً – مبنياً على تصويت بالأكثرية بعد النقاش – أو معتمداً على التوصّل إلى إجماع، مع عدد من الاحتمالات ما بين التصويت والإجماع. واتّخاذ القرارات عبر التوصّل إلى إجماع تعتريه صعوبات بشكل خاص، لأنّه يتطلّب موافقة الجميع قبل اتّخاذ القرار. فبإمكان شخص واحد مصمم أن يعطّل العملية إلى أجل غير مسمّى. وحتّى في أفضل الحالات، يمكن أن تستغرق عملية الإجماع فترات طويلة، وتستنفد صبر جميع المعنيين. صحيح أنّه ليس من المستحيل تطبيقها، ولكنّها تتطلّب التزاماً فعلياً بالنموذج الأمثل للإجماع والكثير من الصبر. في الممارسة، غالباً ما يُستخدم الإجماع الحقيقي لاتّخاذ القرارات في المنظّمات الجماعية التي تختلف كثيراً عن المنظّمات التعاونية، والتي غالباً ما تُشرِك الجميع في القيادة.

طريقة أخرى للنظر إلى أسلوب القيادة

ثمّة وجهة نظر مختلفة أشاعها جايْمسْ ماكْغريْغور بورْنْز، وهي تقارن بين أسلوبَين في القيادة: التعاملية (تْرانْسْأَكْشِينالtransactional ) والتحوّلية (تْرانْسْفورْميْشِسْينالtransformational ).

القيادة التعاملية: كما يشير اسمها، تُبنى هذه القيادةَ على أساس التعاملات بين القائد والتابعين. والقائد يرى العلاقات الإنسانية كمجموعة من التعاملات. وبالتالي فإنّ المكافآت، والعقوبات، والمبادلات، والتبادلات (الاقتصادية، والعاطفية، والجسدية)، وغيرها من مثل هذه "التعاملات" تشكّل قاعدة القيادة. وبعبارات أبسط، أنا أقود هذه المنظّمة عبر تسديد أجرك وإبلاغك بما يجب أن تقوم به؛ وأنت تستجيب عبر قيامك بما يجب أن تقوم به بكفاءة وبشكل جيّد، فتزدهر المنظّمة.

القيادة التحوّلية: تنظر هذه القيادة بطريقة مختلفة. فالقائد الحقيقي بالنسبة إليها هو الذي يستطيع دمج قيم التابعين، وآمالهم، واحتياجاتهم وجمعها ضمن رؤية، ثمّ تشجيع التابعين وتمكينهم للسعي وراء هذه الرؤية. فالقائد التعاملي يرى أن التحسين أو التطوير هو القيام بالأمر نفسه بشكل أفضل: منظّمة تصل إلى عدد أكبر من الناس، أو شركة تجني المزيد من المال. أمّا القائد التحوّلي فيفكّر في تغيير العالم، حتّى ولو على نطاق محدود.

الجمع بين النظرتين إلى أسلوب القيادة

لا تلغي هاتان الطريقتان في النظر إلى أسلوب القيادة إحداهما الأخرى: في الواقع، من الأسهل النظر إلى القيادة في سياق الطريقتين معاً. فلو افترضنا (كما يفترض معظم أصحاب نظريات القيادة تقريباً) أنّ القيادة التحوّلية تكون إمّا أفضل من القيادة التعاملية، وإمّا أنها تشكّل إضافة ضرورية إليها، فما هي إذاً العناصر المطلوبة لتنشئة قائد تحوّلي؟ وما هي الأساليب التي يستخدمها بشكل عام القادة التحوّليون، وكيف؟

عناصر القيادة التحوّلية

يفهم القائد التحوّلي القيادة على أنّها مساعدة الناس على تطوير رؤية مشتركة، ومن ثمّ السعي وراء هذه الرؤية إلى أن تتحقّق. وهو يستنبط هذه الرؤية من احتياجات الآخرين وتطلّعاتهم، ويعطيها شكلاً، ويجعلها غايةً للكفاح من أجلها. فالرؤية ليست رؤيته؛ إنّها رؤية مشتركة يراها كلّ شخص على أنها رؤيته الخاصة.

خطاب مارتين لوثَر كيْنْغ المذهل "لديّ حلم" استمدّ قوّته ليس فقط من جمال فنّ الخطابة الذي تميّز به، بل من كونه يبلور مشاعر جميع هؤلاء المواطنين، من جميع الأعراق، الذين كانوا يؤمنون بأنّ العنصرية خطأ فادح. في هذا الخطاب، تكلّم كينغ بأصوات مئات الآلاف الذين كانوا واقفين أمام نصب أبراهام لينكولن التذكاري، والملايين غيرهم الذين كانوا يشاركونه رؤيته. ويبقى هذا الخطاب اللحظةَ الحاسمة للنضال من أجل الحقوق المدنية، وهو الذي جعل من كينغ – الذي كان قد أثبت شجاعته مسبقاً في مدينة بِيْرْمِيْنغْهام وأماكن أخرى – قائداً تحوّلياً.

وبالتالي فإنّ مفهوم القيادة التحوّلية يتمثّل في توفير رؤية والعمل في اتجاهها، بل هو يتضمّن أيضاً عناصر التمكين، والاهتمام بالأشخاص، وحتّى التركيز على المهام. فعمل القائد التحوّلي لا ينحصر فقط في توفير الإلهام ثمّ الاختفاء، بل في أن يكون موجوداً، يوماً بعد يوم، وفي أن يقنع الناس بأنّه يمكن بلوغ الرؤية، وأن يجدّد التزامهم، وأنّ يعزّز حماستهم. والقادة التحوّليون يعملون أكثر من أيّ شخص آخر، وكما تقول الأغنية الروحية، "يضعون الجائزة نصب أعينهم". [ أغنية "ضع الجائزة نُصب عينيك" وضعتها المناضلة في سبيل الحقوق المدنية، أليس وايْن، 1956 على قدّ لحن روحية أقدم. عنوانها:   Keep Your Eyes on the Prize" - المحرر].

وقد تتنوّع الطرق التي يمكن أن يستخدمها القادة التحوّليون لبلوغ غاياتهم. وهي تشمل دائماً تقريباً إشراك التابعين في الغاية، فضلاً عن الشخصية الجاذبة التي تأتي إمّا من الخصائص الشخصية، وإمّا من القدرة على صياغة رؤية متبادلة في كلمات، وتحريك مجموعةٍ ما نحو تحقيق هذه الرؤية. وقد يستخدم القادة التحوّليون أيضاً تشارك السلطة، و/أو لعب دور القدوة، و/أو الإقناع لمساعدة مجموعة ما على التحرّك نحو غايتها.

فما هو الأسلوب الذي ينطبق على ذلك كلّه؟ الأسلوب الإداري هو ربّما الأقلّ تناسباً مع القيادة التحوّلية، لأنّه لا يعير الرؤية أيّ انتباه. أمّا الأسلوب الأوتوقراطي فلا يعير أفكار الآخرين الكثير من الانتباه وليس يلائم القائد التحوّلي، بشكل عام. من ناحية أخرى، نرى هِتْلر الذي غَرف من أعمق مشاعر الذين قادهم، وعبّر عنها بطريقة مخيفة ولكنها كانت فعّالة جداً. إذاً، ما من ضمانة تؤكّد أنّ القائد التحوّلي سيعمل من أجل تحسّن الإنسانية، مع أنّه قد يعبّر عن رؤيته بهذه المصطلحات. والملتقى بين القيادة التحوّلية والقيادة الأوتوقراطية ليس مستحيلاً، ولكن، يكون له عادةً نتائج مختلطة، في أفضل الحالات.

أطلق فيديل كاسْترو وحافظ على الإصلاحات الملحّة في ملكية الأراضي، والتعليم، والصحّة، وغيرها في كوبا، والتي ما زال يقدّره من أجلها الكثير من سكّان الجزيرة. إلى ذلك، أزال أيّ أثر للحرية السياسية، وسجن وأعدم المنشقّين والخصوم السياسيين، وكان مسؤولاً، جزئياً على الأقلّ، عن تدمير جزء كبير من قاعدة كوبا الاقتصادية باسم الطهارة الايديولوجية. وكما في الأساليب الأربعة التي وصفناها سابقاً، ما من ضمانة تؤكّد أنّ القائد التعاملي أو التحوّلي سيكون قائداً فعّالاً.

أمّا الأسلوبان الديمقراطي والتعاوني فيشكّلان احتمالَين أفضل للقيادة التحوّلية. فكلاهما يتيحان الحصول على مُدخَلات أو إسهامات من الجميع، وكلاهما يشجّعان على المشاركة في تحقيق الغايات طويلة الأمد. صحيح أنّه قد يكون صعباً بالنسبة إلى قائد متحفّز جداً وذي شخصية جاذبة أن يعمل بالأسلوب التعاوني، ولكنّه يمكن لهذا الأسلوب أن يكون أيضاً مرضياً إلى حدّ كبير. وثمّة وجهة نظر يجب ذكرها، وهي تفيد بأنّ الأسلوب التعاوني قد يكون الأكثر نجاحاً بالنسبة منظمةٍ تُدار إدارةً  تحوّلية، بسبب المستوى العالي من تملّك الرؤية. وكما ذكرنا سابقاً، يعتبر دايفيد كريسْليب وكارْل لارْسون يعتبران في الواقع أنّ القيادة التعاونية والقيادة التحوّلية يشكّلان أسلوباً واحداً من القيادة في الأساس.

كيف نحدّد ما هو الأسلوب الملائم؟

بعد أن قلنا ذلك كلّه، قد يكون من الصحيح على الأرجح أنّ أيّ قائد، حتّى القائد التعاوني جداً، يستخدم مجموعة من الأساليب المختلفة في أوقات مختلفة – وحتّى في خلال نهار واحد ربّما. فالقرارات يجب أن تُتَّخذ، والأزمات الكبيرة والصغيرة يجب مواجهتها، والأوضاع والنزاعات يجب أن تُحَلّ، في اللحظة ذاتها غالباً. ومن المهمّ أن ندرك أنّ الأساليب المختلفة قد تكون مناسبة في أوقات مختلفة، ولأهداف مختلفة.

في حال الطوارئ، ما من أحد يمكن أن يقترح الجلوس واتّخاذ قرار جماعي حول ما يجب القيام به. فينبغي أن يتمّ التصرّف بحسم، وعلى شخص واحد أن يقوم بذلك في أسرع وقت ممكن. وطالما أنّه من الواضح مَن هو هذا الشخص، فيفترض ألا يكون هناك تساؤل عن المسائل الفلسفية المعنية. وللأسباب نفسها، من المسيء للإنتاجية اتّخاذ القرارات حول كيف يجب أن يقوم الأشخاص بأعمالهم من دون استشارتهم، على الأقلّ في أفضل ما يمكن أن ينجح. فالقادة الجيّدون يعتمدون عادةً أسلوباً يستخدمونه بوعي في معظم الأوقات، ولكنّهم ليسوا متحجرون في مواقفهم، بل هم يتغيّرون كما تقتضي الضرورة للتعامل مع أيّ أمر قد يطرأ.

وثمّة عاملان آخران على الأقلّ يجب أخذهما بعين الاعتبار لدى اختيار أسلوب القيادة: الأوّل هو أنّ أسلوب القيادة – في البداية على الأقلّ – يجب أن يكون متّسقاً، إلى حدّ ما على الأقلّ، مع ما يتوقّعه الأشخاص في المنظّمة. ويمكننا أن نحاول تغيير توقّعاتهم وفهمهم لكيفية تسيير منظّمة ما – وهذا جزء من القيادة – ولكن، يجب أن نبدأ بملاقاتهم في منتصف الطريق على الأقلّ، وإلا فلن نقترب أبداً بما فيه الكفاية للتكلّم عن هذا الأمر.

عندما نحاول تحويل نظام أوتوقراطي إلى نظام تعاوني، علينا أن نقبل واقع أنّ معظم الأشخاص في النظام لن يرحّبوا بالتغيير، حتّى أنّ بعضهم لن يفهم ما نقترحه. وعلينا أيضاً أن نقبل واقع أنّهم قد ربّما طوّروا طرقهم الخاصة للتأقلم مع جمود النظام وأنّهم سيستمرّون في استخدامها، حتّى لو لم يعد النظام جامدا. قد يستغرق إيصال أفكارنا ليس وقتاً طويلاً فحسب، كما أن مساعدة الأشخاص على تخطّي شكوكهم والتخلّي عن العادات القديمة قد تستغرق وقتاً أطول. وقد لا يتمكّن البعض من فعل ذلك أبداً. إذاً، نحتاج إلى الصبر وإلى الاستعداد للتصرّف في بعض الحالات بطرق لا نحبّذها عادةً.

في القصّة الثانية في بداية هذا القسم، كان مدير المدرسة صالحاً: كان يحاول أن يكون قائداً تعاونياً وتحوّلياً يلهم المعلّمين ويدعمهم حتى يحقّقوا أفضل ما بوسعهم في التعليم، ويجعل المدرسة مثالاً للتميّز ولتوفير التعلّم للجميع وتعزيز الزمالة. ولكنّ المشكلة كانت أنّ المعلّمين توقّعوا أمراً مختلفاً تماماً. فهم أرادوا شخصاً يقول لهم ما يجب أن يقوموا به، ثمّ يتركهم ليقوموا بذلك. ورأوا أنّ خطط المدير ليست سوى طريقة أخرى للاحتيال عليهم لكي يقوموا بأمور بخلاف رغبتهم، ولكي يعملوا لساعات أطول. وكلّما كان يحاول أن يشرح أنّ ما يطلبه هو لصالحهم، قاوموا أكثر فأكثر – فهم "سمعوا هذا الكلام" من قبل.

لو بدأ المدير من حيث كان المعلّمون، لربما كان من الممكن أن ينجح أكثر. وهذا يعني أنّه كان عليه "تسيير" المدرسة كما كان يفعل سلفه، وإدخال الإصلاحات ببطء على امتداد فترة طويلة. وكانت العملية لتبدأ من خلال إعطاء اقتراحات للمعلّمين المتقبّلين؛ وكان التطوير المهني ليساعد على مواصلتها. كذلك، كان بإمكانه استخدام نوع من المحفّزات لتشجيع المعلّمين على تجربة أمور جديدة، بدلاً من أن يفترض أنّهم سيفرحون إذا كانوا أكثر استقلاليةً وإبداعاً. فالانتباه إلى توقّعات الموظّفين كان سيعود بالفائدة على المدير على المدى البعيد.

وأخيراً، ينبغي أن يكون أسلوبنا متّسقاً مع غايات منظّمتنا، ورسالتها، وفلسفتها. وكما ذكرنا سابقاً – وفي مواقع أخرى متعدّدة في "عدّة العمل المجتمعي" – لا يمكن لمنظّمةٍ ما أن تبقى وفيّة لرسالتها إذا كانت بنيتها الداخلية تتعارض مع مبادئها التوجيهية. فالمنظّمة التي تكرّس نفسها لتمكين الفئة المستهدَف، مثلاً، يجب أن تمكّن العاملين فيها أيضاً. وبالنسبة إلى معظم المنظّمات القاعدية والمجتمعية، فإنّ هذا الاتّساق يعني استخدام تنويعةً من الأسلوب الديمقراطي أو التعاوني.

كيف نختار ونطوّر أسلوب القيادة؟

أيّ نوع من القادة نريد أن نكون؟ بل ربّما الأهمّ من ذلك حتّى، كيف نكون الأكثر فعالية كقادة؟ وأيّ نوع من أساليب القيادة سيكون الأنفع لمنظّمتنا، وسيسمح لنا بأن نحقّق أفضل ما في وسعنا كقادة؟ ليست أساليب القيادة التي وصفناها في هذا القسم الطرق الوحيدة للنظر إلى القيادة. فكما ناقشنا سابقاً، يستخدم معظم القادة الحقيقيين خليطاً من الأساليب، وثمّة أساليب أخرى لم نتناولها فعلاً هنا.

من المحتمل أنّ الاسكندر الأكبر كان قائداً بالفطرة، ولكن إلى أيّ مدى نشبه نحن الاسكندر الأكبر؟ علينا أن نكون صريحين... إنّه أمر مستبعد، أليس كذلك؟ فجميع القادة تقريباً، حتّى القادة العظماء، عليهم أن يتعلّموا كيف يقودون، وعليهم أن يطوّروا مهاراتهم على مدى فترة من الزمن. ويمكننا أن نفعل الشيء نفسه، لا سيّما إذا كانت لدينا فكرة واضحة عمّا هي القيادة في اعتقادنا، وإذا كان لدينا قدوات جيّدة نتعلّم منها. في ما يلي بعض الأمور التي يمكننا القيام بها لاختيار أسلوب القيادة الفعّال الخاص بنا وتطويره:

نبدأ بأنفسنا: نستخدم ما نعرف عن شخصيتنا، وعن كيفية ممارستنا القيادة في السابق. وصحيح أنّ أيّاً من هذين الأمرين لن يحدّد ما نختاره الآن – فالناس قد يتغيّرون، لا سيمّا إذا كانوا مقتنعين بأنّ ما قاموا به سابقاً لم يكن فعّالاً، أو متّسقاً مع قيمهم – ولكن، من المهمّ أن نكون صريحين مع أنفسنا في مَن نكون. ولهذه الصراحة وجهان.

أوّلاً، نكون واضحين مع أنفسنا في ما يتعلق بميولنا الطبيعية ومواهبنا: إذا أردنا أن نكون قادة تعاونيين، في حين نميل إلى أن نقول للناس ما يجب أن يقوموا به، فعلينا الإقرار بذلك والتفكير في طرق لنتغير. وإذا أردنا أن نكون قادة توجيهيين، ولكنّنا نعاني صعوبات في اتّخاذ القرارات، فعلينا معالجة هذه المسـألة. فليس بإمكان الجميع أن يتمتعوا بشخصيات جاذبة أو ساحرة، ولكنّ الجميع تقريباً يستطيع أن يتعلّم يقطّر رؤيةً تعكس آمال مجموعة ما واحتياجاتها، وأن يوصل هذه الرؤية. لذلك، فإنّ معرفة أنفسنا تشكّل الخطوة الأولى نحو اختيار أسلوب معيّن وفهم ما سيكون علينا القيام به حتى نتبناه.

أن تكونوا صريحين فعلاً مع أنفسكم، هذه مهمّة صعبة. فبالنسبة إلى معظمنا، قد يتطلّب ذلك تمضية بعض الوقت مع مستشار أو صديق موثوق به، أو الاستعداد لسماع مردود من الزملاء، و/أو الزملاء في العمل، و/أو أفراد الأسرة. وهو يتطلّب أيضاً تقييماً ذاتياً صريحاً، ما قد يعني إزالة الدفاعات ومواجهة مكامن عدم الثقة بالنفس.

بعض الأسئلة التي قد تطرحونها على أنفسكم كبداية:

إلى أيّ مدى أحتاج إلى أن أكون مسيطراً؟ (عندما تكونون في سيارة، هل تشعرون بعدم الراحة إذا لم تقودوها، على افتراض أن السائق كفؤ؟ هل تسمحون لشخص آخر بأن يطلب لكم الطعام في مطعم؟ إذا كنتم تعلّمون صفّاً مدرسياً، فهل تلجؤون إلى أسلوب المحاضرة؟ هل تلحقون أموراً خارجة عن الموضوع تهمّ أعضاء الصف؟ هل من طريقة صحيحة للقيام بكلّ شيء تقريباً؟ إذا كانت إجاباتكم على هذه الأسئلة نعم، ثمّ لا، ثمّ نعم، ثمّ لا، ثمّ نعم، فهذا يعني أنكم على الأرجح في حاجة كبيرة جداً إلى السيطرة على الأمور.)

إلى أيّ مدى أنا مستعدّ لأن أثق في أن الآخرين يقومون بعملهم؟ (هل تشعرون بعدم الراحة عندما تفوّضون العمل، بحيث تحاولون أن تقوموا به بأنفسكم؟ هل تقولون للناس بالتحديد كيف يجب القيام بالأمور، حتّى لو كانوا يتمتّعون بالخبرة للقيام بها؟ هل تعتقدون أنّ المشرفين يجب أن يمضوا جزءاً كبيراً من وقتهم لمراجعة عمل الذين يشرفون عليهم؟ إن الإجابة بـ"نعم" على هذه الأسئلة قد تعني أنّكم لا تثقون كثيراً بالآخرين.)

إلى أيّ مدى أنا صبور؟ (إذا كان شخص ما يعاني صعوبة في القيام بأمرٍ، فهل تقومون به بدلاً عنه؟ هل تقاطعون الآخرين بتعليقاتكم قبل أن ينتهوا من الكلام؟ هل تريدون أن ينتهي النقاش لأنّكم تريدون البدء بعمل أمر ما؟ إذا كانت هذه جميعها تنطبق عليكم، فقد لا يكون الصبر من أفضل شِيَمكم.)

إلى أيّ مدى أنا منظّم؟ (هل تستطيعون دائماً تقريباً إيجاد أيّ شيء تحتاجون إليه من دون أن يكون عليكم البحث عنه؟ هل مكتبكم نظيف؟ هل ملفّاتكم موضوعة بالترتيب الأبجدي ومنظّمة؟ هل كتبكم موضوعة بالترتيب الأبجدي؟ هل لديكم مكان لكلّ شيء تقريباً؟ هل يمكن لأيّ شخص غيركم أن يقرأ دفتر مواعيدكم؟ هل تصلون دائماً في الوقت المناسب، ونادراً ما تفوّتون المواعيد؟)

إلى أيّ مدى تُعتبر مهاراتي في التعاطي مع الناس جيّدة؟ (هل تشعرون بالراحة مع الآخرين؟ هل يبدو الناس مرتاحين معكم؟ عندما تكونون مع الآخرين، فهل تمضون معظم وقتكم في التكلّم؟ في الاستماع؟ في الإثنين بالتساوي تقريباً؟ هل يلجأ الناس إليكم للمساعدة أو النصيحة؟ هل تعتبرون أنفسكم جيّدين في إصدار الأحكام على الناس، وهل أثبتت تجربتكم ذلك؟ هل تحاولون أخذ احتياجات الآخرين ومشاعرهم بعين الاعتبار في أيّ قرار؟)

من الواضح أنّ هذه الأسئلة القليلة ليست سوى بداية، ولكن، يُفترض أنها تساعدنا على التفكير في بعض المسائل المهمّة المتعلّقة بالقيادة. إذا كنا في حاجة كبيرة إلى السيطرة، مثلاً، فهذا لا يعني أنّنا لا نستطيع أن نكون قادة تعاونيين، ولكنّه يعني أنّه سيكون علينا أن نتعلّم بعض التصرّفات الجديدة، وربّما طريقة جديدة بالكامل للنظر إلى الأمور. أم في حال لم نكن منظّمين، فهذا لا يعني أنّنا لا نستطيع أن نكون قادة جيّدين، ولكن سيكون علينا إيجاد استراتيجيات لتبقوا ممسكين بكلّ شيء.

ثانياً، نعترف بمعتقداتنا ونلتزم بها: إذا كان لديكم التزام فلسفي حقيقي بأسلوب قيادة محدّد، فسيكون من الأسهل علينا على الأرجح أن نغيّر تصرّفنا لبحيث يتناسب وهذا الأسلوب بدلاً من أن نعيش ونحن نعرف أنّنا نخون مبادئنا.

نفكّر في احتياجات المنظّمة أو المبادرة: بشكل عام، ينبغي أن يعتمد الائتلاف المجتمعي قيادةً تعاونية، وإلا فسينهار وسط المسائل الخلافية واتّهامات التمييز. والمنظّمة التي تستجيب لحالات يكون عليها التصرّف بسرعة فيها – فريق طبّي للطوارئ مثلاً – قد تحتاج إلى قيادة أكثر حسماً وتوجيهاً. وقد يمتلك بعض المجموعات رؤيةً متّقدة ولكنّها تفتقر إلى المهارات العملية لتحقيقها – كالإدارة المالية، أو الجدولة، الخ.

يمكننا تكييف معظم الأساليب مع معظم الأوضاع، ولكن من دون أن نهمل احتياجات المنظّمة الفعلية في حساباتنا. قد نحتاج في البداية إلى ممارسة أسلوب مختلف عن الأسلوب الذي نريد انتهاجه على المدى البعيد، بغية حلّ المشكلات في المنظّمة، أو لإشراك الأشخاص. في المثل الذي أعطيناه في بداية هذا القسم مثلاً، كان يمكن لمدير المدرسة أن يحقّق المزيد من النجاح لو بدأ بإحداث تغيير بسيط جداً وتقدّم ببطء أكبر نحو الدور والفلسفة اللذين يريدهما.

نراقب القادة الآخرين ونتعلّم منهم: نفكر في الطريقة التي اتّبعها القادة الذين عملنا تحت إشرافهم أو معهم في ممارسة القيادة. ما كانت أساليبهم، وهل كانت فعّالة؟ كيف عالجوا الأنواع المختلفة من الحالات؟ ما كان الشعور الذي خلّفه ما قاموا به لديكم ولدى الآخرين؟ نحاول أن نراقب الآخرين فيما هم يعملون، ونتكلّم معهم عن رؤيتهم لما يقومون به. ما الذي يعجبنا في طريقة عملهم؟ وما الذي لا يعجبنا؟ وما الذي يمكننا إدخاله إلى أسلوبنا الخاص؟

نبحث عن مرشد: إذا وُجد قائد يعجبنا بشكل خاص، ويسهل الوصول إليه، (قد يصعب على نيلسون مانديلا أن يجد وقتاً لنا!)، نتكلّم معه على المسائل المتعلّقة بالقيادة – كيف يفهم ما يقوم به، وكيف عالج حالات محدّدة ولماذا، إلخ. ومعظم الناس، لا سيّما إذا كانوا قادة جيّدين يدركون ما يقومون به ولماذا، يرحّبون بفرصة مساعدة الآخرين على تطوير مهارات القيادة الخاصة بهم.

نستخدم الأبحاث حول القيادة: ثمّة موارد كثيرة متوافرة عن القادة، تتناول موضوع القيادة من الناحيتين النظرية والعملية. وقد أوردنا الكثير منها في نهاية هذا القسم، وثمّة مراجع أخرى كثيرة يمكنكم إيجادها بأنفسكم. فهي ستعطيكم الكثير من الأفكار الإضافية حول أساليب القيادة، وتساعدكم على صقل تفكيركم الخاص حول ماهية القيادة وأيّ نوع من القادة تحبّون أن تكونوا.

علينا أن نؤمن بما نقوم به: إذا فكّرنا جيّداً وآمنّا بالطريقة التي نمارس بها القيادة، فهذا سينعكس على الآخرين. إذا آمنّا بأنفسنا، فسيؤمن الآخرون أيضاً بنا.

نكون على استعداد لإدخال تغيير: صحيح أنّ هذا قد يبدو متعارضاً مع بعض ما ورد أعلاه، إلا أنّه ربما كان العنصر الأهمّ في القيادة الجيّدة. فمهما أحسنّا عملنا فإنه يبقى غير كامل – وهو ليس، ولن يكون، كاملاً أبداً. نستعدّ لأن نجد السلبيات كما الإيجابيات بأنفسنا أو أن نسمعها من الآخرين ، وأن ننظر فيها بدقّة وبموضوعية، وأن نجري التصحيحات عند الضرورة. بهذه الطريقة، لن نصبح قادة جيّدين فحسب، بل سنستمرّ في ذلك.

الخلاصة

أسلوب القيادة هو الطريقة التي ينجز بها القائد أهدافه. وهو يمكن أن يترك آثاراً عميقة على منظّمة ما والعاملين فيها، ويمكنه أن يحدّد ما إذا كانت المنظّمة فعّالة أم لا.

ويعتمد أسلوب القيادة على تصور القيادة عند القائد والمنظّمة ، وعلى طرق القيادة التي يختارها القائد. وتبعاً لكيفية تناسب هذين التصورين معاً، فقد يعتمد القائد أحد الأساليب المتنوّعة التي ينعكس كلّ منها في طريقة عمل المنظّمة وطريقة تعامل العاملين فيها  بعضهم مع بعض. في ما يلي بعض الاحتمالات (النمطية جداً):

• الأوتوقراطي –  الذي يسيطر بالكامل، ويتّخذ جميع القرارات بنفسه

• الإداري – يهتمّ بتسيير عمل المنظّمة بشكل سلس، أكثر من الاهتمام بغاياتها وفعاليتها

• الديمقراطي – يستشير الآخرين، ويشجّع على المساواة ضمن المنظّمة، ولكنّه يتّخذ القرارات النهائية بنفسه

• التعاوني – يتشارك القيادة، ويُشرِك الآخرين في جميع القرارات الرئيسية، ناشراً التملك في المنظّمة

وثمّة طريقة أخرى للنظر إلى القيادة، وهي تصنيفها على أنها "تعاملية" (استناداً إلى التعاملات، كالدفع مقابل العمل) أو "تحوّلية" (استناداً إلى تجنيد الأشخاص سعياً وراء رؤية يعلن عنها القائد، ولكنها ترتكز على احتياجاتهم وتطلّعاتهم، وتهدف إلى إحداث تغيير حقيقي). وإذا جمعنا هذه النظرة مع تلك المرتكزة على الأساليب الأربعة، يصبح من الأسهل فهم كيفية عمل القادة واتّخاذهم القرارات. ويتوضّح أيضاً أنّ الأساليب المختلفة قد تكون مناسبة لأهداف مختلفة، وأنّ معظم القادة يتنقّلون بين عدّة أساليب في خلال يوم واحد، حتّى لو كان لديهم أسلوب واحد يميّزهم.

يمكنكم أن تختاروا وأن تطوّروا أساليب القيادة ومهاراتها من خلال تقييم ميولكم ومواهبكم الخاصة، وفهم احتياجات المنظّمة أو المبادرة، ومراقبة القادة الآخرين وإيجاد مرشد، والإيمان بأنفسكم والاستعداد للتغيير.

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص أبرز نقاط القسم.

ما هو أسلوب القيادة؟

____تفهمون أنّ أسلوب القائد هو طريقته في تنفيذ عملية إقناع الأشخاص بالسعي وراء غايات محدّدة، وإبقائهم في هذه المهمّة حتّى بلوغ الغايات.

 

لماذا يجب الانتباه إلى أسلوب القيادة؟

____تعرفون أنّ أسلوب القائد هو الذي يحدّد عادةً أسلوب المنظّمة.

____تعرفون أنّ أسلوب قائد منظّمةٍ ما ينبغي أن يكون متّسقاً مع فلسفة المنظّمة ورسالتها إذا أراد القائد والمنظّمة أن يكونا فعّالين.

مفاهيم القيادة وطرقها

____ تعرّفتم إلى تصورات القيادة التالية:

• ممارسة السلطة.

• اكتساب امتيازات المقام الرفيع وممارستها.

• لعب دور المدير.

• التركيز على المهام.

• الاهتمام بالأشخاص.

• التمكين.

• توفير القيادة المعنوية.

____ تعرّفتم إلى طرق القيادة التالية:

• ممارسة السلطة المحض.

• سياسة التآمر.

• استخدام العلاقات.

• لعب دور القدوة.

• الإقناع.

• تشارك السلطة.

• الشخصية الجاذبة / الكاريزما

• إشراك التابعين في غاية المنظمة.

• خلطات متنوّعة من هذه الطرق وغيرها.

____تفهمون أنّ تصور/تصورات القائد عن القيادة وطريقته/طرقه المفضّلة في القيادة يلعبان دوراً كبيراً في خلق أسلوب قيادته.

 

بعض طرق النظر إلى أساليب القيادة وتأثيراتها على منظّمةٍ ما

____يمكنكم التعرّف إلى أربعة أساليب في القيادة وآثارها على منظّمة ما:

• الأوتوقراطي، أو الاستبدادي

• الإداري

• الديموقراطي

• التعاوني

____تفهمون الفرق بين القيادة التعاملية والقيادة التحوّلية.

____تفهمون أنّ الموقف التعاملي أو التحوّلي يمكنه أن يتفاعل مع أيّ أسلوب من أساليب القيادة.

 

كيف تحدّدون ما هو الأسلوب الملائم؟

____تعرفون أنّ الأساليب المختلفة تكون ملائمة في أوقات مختلفة وفي ظروف مختلفة.

____تعرفون أنّ شرط الأسلوب الفعّال هو أن يكون متّسقاً مع توقّعات الأشخاص في المنظّمة، في البداية على الأقلّ.

____تعرفون أنّ الأسلوب ينبغي أن يكون متّسقاً مع غايات المنظّمة، ورسالتها، وفلسفتها.

 

كيف تختارون أسلوب القيادة وتطوّرونه؟

____تبدؤون بأنفسكم.

____تفكّرون في احتياجات المنظّمة أو المبادرة.

____تراقبون القادة الآخرين وتتعلّمون منهم.

____تستخدمون الأبحاث عن القيادة.

____تؤمنون بما تقومون به.

____تكونون مستعدّين لإجراء تغيير.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

یادگیری خدمات چیست؟

یادگیری خدمات یك روش آموزشی است كه بر یادگیری از طریق ارائه خدمات باهمستانی تاكید دارد. احتمالا شما می‌توانید به تعدادِ افرادی كه به یادگیری خدمات اعتقاد دارند، روش‌های مختلفی برای سازمان‌دهی آن پیدا كنید، اما ویژگی‌های زیر عموما به عنوان بخشی از مفهوم یادگیری خدمات پذیرفته شده‌اند:

• شركت دانش‌‌آموزان یا شركت‌كنندگان جوان، در كاریابی‌های خدماتیِ به‌دقت سازمان‌یافته باهمستان.
• به آن‌ها نوعی آشناسازی یا كارآموزی داده می‌شود.
• كاریابی به وسیله سازمان شما، به‌ همراه یك موسسه آموزشی، سازمان یا برنامه خدماتی باهمستان و گروه‌های دیگری در باهمستان، هماهنگ می‌شوند.
• معمولا به دانش‌آموزان یا جوانان، نوعی اعتبار آموزشی داده می‌شود، یا به خاطر خدماتشان دستمزد دریافت می‌كنند.
• از دانش‌آموزان یا جوانان خواسته می‌شود تجربیاتشان را در دفتر وقایع روزانه، یا بحث‌های گروهی گزارش كنند. این بخش مهمی است كه كمكشان می‌كند از تجربیات گروهشان یاد بگیرند.

یادگیری خدمات را می‌شود به طرق مختلف و متنوعی انجام داد. مثلا، یك رهبر دینی می‌تواند به كمك مدارس محل ترتیباتی فراهم كند كه از طریق آن جوانان برای كار در پناه‌گاه‌های بیخانمان‌ها فراخوانده شوند، یا یك دبیرستان می‌تواند برنامه‌ای ترتیب دهد كه در آن دانش‌آموزان بتوانند در سوادآموزی بزرگسالان كمك كنند. ما در این بخش یك پروژه یادگیری خدمات را به عنوان مدل برای شما توصیف می‌كنیم. ما اسمش را گروه رهبری باهمستان گذاشته‌ایم.

گروه رهبری باهمستان چیست؟

گروه رهبری باهمستان، دانش‌آموزان را به سازمان‌ها یا گروه‌های پیشگام در باهمستان خودش وصل می‌كند. اعضای گروه، برای مدت معینی، معمولا در تعطیلات تابستان، برای سازمان‌ها یا گروه‌های پیشگام كار می‌كنند و به آن‌ها فرصت داده می‌شود در كارهای مربوط به بهداشت و پیشرفت باهمستان‌هایی كه ممکن است به آن تعلق خاطری داشته باشند (معمولا باهمستان‌های شهر خودشان) آموزش عملی ببینند. اغلب این‌ها به‌ صورت ترتیبات كوتاه‌مدت طراحی می‌شوند، اما رابطه میان دانش‌آموز، سازمان باهمستان و هماهنگ‌كنندگان گروه پایدارتر می‌ماند (نمونه را ببینید)، زیرا میزبان‌ها و اعضای گروه، با هم روابط و دوستی‌های كاری برقرار می‌كنند.

اینجا در مركز دانشگاه كانزاس برای بهداشت و توسعه باهمستان، ما سال‌ها گروه رهبری باهمستان خودمان را داشته‌ایم. گروه رهبری باهمستان كانزاس یك دوره دوماهه تابستانی است، برای 10 دانشجوی دانشگاه كانزاس در زمینه ایجاد باهمستان‌های سالم در كانزاس. این پروژه دانش‌آموزان را از طریق سازمان‌های باهمستان‌محور و سازمان‌های پشتیبان از قبیل مراكز پیشگیری منطقه‌ای كانزاس و انجمن‌های محلی، فراخوانی می‌كند، آموزش می‌دهد، كاریابی و پشتیبانی می‌كند. در مدت كاریابی برای آن‌ها، اعضای گروه‌ها از طریق جلسات هفتگی چت‌روم‌ها و فروم‌های اینترنت با هم ارتباط برقرار می‌كنند و از كمك‌های فنی منابع موجود در جعبه‌ابزار باهمستان هم استفاده می‌كنند.

برای چه گروه رهبری باهمستان ایجاد می‌كنیم؟

دلایل متعددی ممکن است به ایجاد گروه رهبری باهمستان منجر شود. چنین گروهی كارهای زیادی می‌تواند انجام دهد:

• برای دانش‌آموزان شركت‌كننده، در دنیایی مطابق با «دنیای واقعی» تجربه‌ای آموزشی و معنادار فراهم می‌‌كند
• ارزش‌های مثبت، رهبری، شهروندی و مسئولیت فردی یاد می‌دهد
• از دانش‌آموزان دعوت، و آن‌ها را ترغیب می‌كند اعضای فعال باهمستانشان باشند
• مهارت‌های شغلی می‌آموزد و دانش‌آموزان را برای زندگی بعد از مدرسه آماده می‌كند
• تلاش‌های شما برای دسترسی به باهمستان محله، ایالت و دورتر از آن را به ثمر می‌رساند
• همكاری و مشاركت میان مدرسه و باهمستان را افزایش می‌دهد
• به امر آموزش در باهمستان كمك می‌كند
• ساعت‌ها خدمت به افراد نیازمند، موسسات خیریه (غیرانتفاعی، اما به معنای واقعی آن و نه به مفهومی كه در ایران وجود دارد)، شركت‌های بخش خصوصی و موسسات دولتی ارائه می‌كند
• باعث می‌شود دانش‌آموزان مشكلات باهمستانشان را بهتر درك كنند و آن‌ها را برای گرفتن تصمیمات هوشمندانه درباره آن مشكلات، در مشاغل و زندگی مدنی آتی‌شان، تجهیز می‌كند.

چه وقت برای ایجاد گروه رهبری باهمستان مناسب‌ است؟

هرچند هر وقت بخواهید می‌توانید یك فرصت یادگیری خدمات فراهم كنید، اما گروه رهبری باهمستان از همه بیش‌تر زمانی می‌تواند سودمند باشد كه سازمانتان طرح‌های راهبردی خود را برنامه‌ریزی كرده و با همکاران راهبردی‌ خود رابطه برقرار كرده باشد. شما می‌توانید از این شركا به عنوان گروه‌های میزبان برای اعضای گروه خودتان استفاده كنید و اعضای گروهتان می‌توانند با انجام فعالیت‌های استراتژیك شرکای شما را ارتقا ببخشند: یعنی یك معامله «دو سر بُرد».

چه كسانی باید دست‌اندركار تشكیل گروه رهبری باهمستان باشند؟

برای آنكه یك گروه رهبری باهمستان بتواند كار كند، لازم است با مقصد مشاركت قوی و خوبی داشته باشد. حداقل لازم است كه میان موسسه یا سازمانی كه دانش‌‌آموزان یا جوانان را فراخوانی و پشتیبانی می‌كند و سازمان‌های منفردی كه دانش‌‌آموزان یا جوانان در آنجا كاریابی می‌شوند، شراكت وجود داشته باشد. از طرف دیگر، این شراكت می‌تواند یك مشاركت تمام‌عیار باشد كه در آن مدارس، موسسات، اعضای باهمستان، جوانان، دولتمردان شهر و تجار با هم كار كنند تا یك یادگیری خدمات ابتكاری را طراحی كنند و به وسعت یك سیستم به اجرا درآورند.

برای پیشبرد یك گروه رهبری باهمستان چه می‌كنید؟

در صورت امكان، منابع مالی و پشتیباتی تامین كنید.

یك گروه رهبری باهمستان به منابع مالی و بودجه زیاد نیاز ندارد، هرچند كه داشتن آن‌ها باعث تلاش بیش‌تر می‌شود. حداقل در وقت شما برای ایجاد رابطه میان سازمانتان، منابع استعدادهای جوان مانند كلیساها،‌ یا مدارس و سازمان‌های میزبانی كه اعضای گروه در آن‌ها كاریابی می‌كنند، صرفه‌جویی خواهد كرد. همچنین لازم است كارآموزی داشته باشید (كه می‌تواند برنامه‌های آشناسازی در بعدازظهرها باشد) و در صورت لزوم برای اعضای گروه و همچنین سازمان‌های میزبان، پشتیبانی تامین كنید.

از طرف دیگر، وقتی پای تامین منابع مالی برای پشتیبانی از پیشرفت جوانان به میان می‌آید، گروه رهبری باهمستان به نظر باهمستان‌های تجاری و گروه‌های شهری جذاب می‌آیند. شاید یك گروه شهری محلی، یا خود سازمان میزبان بخواهد پشتیبانی كند: شاید بشود برای اعضای گروه، ترتیب یك دستمزد آموزشی، یا حداقل حقوق برای مدت كاریابی را داد. این پروژه ممكن است از نظر بنیادهای منطقه‌ای هم جالب باشد. یك گروه رهبری باهمستان، نه‌ فقط به جوانان و سازمان‌های میزبانشان سود می‌رساند، بلكه می‌تواند به سازمان یا شراكت شما هم كمك كند كه به هدف‌هایتان برسید. با در نظر گرفتن این منافع، شاید ارزش تلاش برای جمع‌آوری منابع مالی را داشته باشد.

سازمان‌های میزبان و هر شریك دیگری را كه ممكن باشد، شناسایی كنید.

در قدم اول باید سازمان‌هایی را پیدا كنید كه حاضر باشند میزبان اعضای گروه شوند. این كار را به‌سادگی می‌توانید با ارسال پرسشنامه به تعدادی از سازمان‌هایی كه می‌شناسید، شروع كنید. در حالت مطلوب این سازمان‌هایی همان‌هایی‌اند كه از قبل با آن‌ها نوعی رابطه كاری برقرار كرده‌اید، ولی این نیز ممکن است که پیشنهاد تشکیل یك سازمان با یك گروه رهبری باهمستان راهی عالی برای برقراری ارتباط میان دفتر یا تشکیلات شما با آن سازمان‌ها از آب درآید.

شركای دیگر سازمان‌هایی خواهند بود كه در آن‌ها اعضای بالقوه‌ای را برای گروه پیدا خواهید كرد؛ مثلا موسسات آموزشی یا كلیساها. پیشنهادهای خود را با دیگر سازمان‌ها و شركای بالقوه مطرح کنید. این کار را می‌توان با یك تماس تلفنی ساده (در صورتی كه افراد داخل سازمان را خوب بشناسید)، یا به صورت رسمی‌تر، با نوشتن پیشنهاد كتبی انجام داد. توضیح دهید كه مایلید چه نوع ترتیباتی داده شوند و برای به اجرا درآمدن آن‌ها، هر یك از شما چه مسئولیت‌هایی خواهید داشت. وقتی گروه تشكیل شود، خواهید دید كه سازمان‌ها به شما مراجعه و درخواست خواهند كرد كه فرصت میزبانی اعضای گروه به آن‌ها داده شود.

در پایان این بخش، در قسمت ابزارها، یك كاربرگ قرار دارد كه در شناسایی شركای بالقوه به شما كمك می‌كند.

نیازهای سازمان میزبان را تشخیص دهید.

قدم بعدی برای شما و سازمان میزبان آن است كه فهرستی از هدف‌ها یا فعالیت‌هایی كه داوطلبان گروه رهبری باهمستان می‌توانند در آن زمینه‌ها كمك كنند، تهیه كنید. چه پروژه كوتاه‌مدتی دارند كه یك دانش‌‌آموز داوطلب بتواند در مدت كاریابی گروه رهبری، به انجام آن كمك كند؟ آیا پروژه‌‌ای در دست اجرایی دارند كه دانش‌‌آموزان بتوانند در آن شركت كنند و تجربیات عملی به دست آورند؟ آیا پروژه‌ای هست كه سازمان میزبان همواره مایل به اجرایش بوده، اما هرگز كاركنان كافی برای انجامش نداشته و آیا دانش‌‌آموزان داوطلب می‌توانند این پروژه را انجام دهند؟

اطمینان حاصل كنید كه سازمان‌های میزبان در برآورد توانایی‌های اعضای گروه و زمانی كه برای انجام كارشان در اختیار دارند، واقع‌بین باشند. محول كردن كارهای پیش‌پا‌افتاده به دانش‌‌آموزان (مثل جواب دادن به تلفن یا کار با ماشین فتوكپی) تجربه‌ای را كه آن‌ها باید در كاریابی گروهشان كسب كنند، به آن‌ها نمی‌دهد. گذاشتن كار زیاد به عهده آن‌ها (مثل مدیریت یك پروژه بزرگ یا پیچیده، بدون راهنمایی‌های لازم) هم فشارآور و آزارنده است. شما و سازمان میزبان باید (با بیش از یك دور مكالمه) از طریق تعیین دقیق اینكه آن‌ها به چه كمك‌هایی نیاز دارند، چه فرصت‌هایی را می‌توانند فراهم كنند و چه پشتیبانی‌هایی را ارائه می‌كنند، با هم كار كنید.

اگر یك سازمان برای پروژه‌های گروه شركت‌كنندگان ایده‌ای نداشته باشد، شما باید با پیشنهادات خودتان كمكشان كنید. همچنین می‌توانید بعد از كاریابی، بر مبنای سوابق و تجربیات خود دانش‌‌آموزان، كارهایی را برایشان تعیین كنید. در ادامه این بخش پیشنهاداتی در این زمینه برایتان خواهیم داشت.

دانش‌‌آموزان را فراخوانی كنید.

یافتن دانش‌‌آموزانی برای شركت در گروه رهبری باهمستان شما، تا حد زیادی بستگی به میزان تلاش شما دارد. اگر فقط به دنبال چند دانش‌‌آموز هستید، می‌توانید با استادان یا معلمان یك بخش یا موضوع مناسب صحبت كنید (مثلا بهداشت عمومی، علوم مدنی، خدمات اجتماعی، روانشناسی) و از آن‌ها بخواهید دانش‌آموزانی را كه فكر می‌كنند برای گروه رهبری شما نامزدهای مناسبی هستند، به شما معرفی كنند. مثلا، اگر می‌خواهید در یك دبیرستان فراخوانی كنید، كلاس دانش‌آموزان بااستعداد، مشاورین مدرسه، یا باشگاه‌های خدمات، محل‌های مناسبی برای فراخوانی آن‌ها هستند. اگر تعداد افراد گروه شما بیش‌تر است، می‌توانید آگهی بدهید، یا برای اینكه فراخوانتان را به گوش همه برسانید، از روش‌های دیگری استفاده كنید. گروه رهبری باهمستان كانزاس، كه هر تابستان برای ده دانش‌آموز كاریابی می‌كند. از طریق اوراق تبلیغاتی، شفاهی و درج آگهی‌ در روزنامه‌های و وبسایت‌ها فراخوانی می‌كند.

مراقب باشید كه خصوصا در برنامه‌های دبیرستانی، فقط روی بهترین دانش‌آموزان تمركز نكنید. به دنبال دانش‌آموزانی كه دستاوردهای خوبی ندارند، یا دست‌اندركار فعالیت‌های فوق برنامه نیستند، هم باشید. آن‌ها کسانی‌‌اند هستند كه اگر مسئولیت‌هایی به آن‌ها واگذار كنید یا بخواهید كاری معنادار انجام دهند، بیش‌ترین فایده را از این برنامه خواهند برد. مقدار زیادی از توانایی‌های بالقوه انسانی، به دلیل اینكه هرگز برنامه‌ریزی نشده‌اند، بلااستفاده می‌مانند. در دام ایجاد برنامه برای كسانی كه همین حالا هم موفق هستند، نیافتید. شاید فرصت خدمات باهمستانی، استعدادهای ناپیدا و بالقوه كسانی را بیرون بكشد كه از مدرسه یا اجتماع طرد شده باشند. شانس درخشیدن آن‌ها را تلف نكنید.

در عین حال، مراقب باشید كه كسی را فقط به خاطر موفق نبودنش به‌ كار نگیرید. اطمینان حاصل كنید كه همه داوطلبان، خصوصا كسانی كه پایبند اخلاقیات نیستند و پشتكار لازم به عنوان عضو گروه را هم ندارند، حمایت و تشویق لازم را دریافت كنند و كاری كه از عهده‌شان ساخته نیست، به آن‌ها محول نشود. به دنبال دانش‌آموزانی باشید كه فكر می‌كنید در صورت حمایت و تشویق شدن، حتی اگر در مواد درسی موفق نبوده‌اند، موفق خواهند شد.

اگر برای دانش‌‌آموزان یك فرم درخواست داشته باشید كه پر كنند، همه شركت‌كنندگان بالقوه اطلاعات مشخصی تحویل می‌دهند و به این ترتیب كل فرآیند، برابرنگرانه می‌شود. این پرسشنامه ابزاری به دستتان خواهد داد كه با آن می‌توانید آمادگی متقاضی را برای این نوع تجربه میدانی سخت، تشخیص دهید. گروه رهبری باهمستان كانزاس از هر متقاضی می‌خواهد كه یك فرم پر كند، مقاله‌ای درباره ساخت باهمستان‌های سالم بنویسد و یك ریز نمرات كالج، یك رزومه و دو معرفی‌نامه ارائه كند.

بعد از جمع‌آوری مدارك متقاضی، دانش‌آموزانی را انتخاب كنید كه بیش از دیگران واجد شرایطی باشند كه از نظر شما برای كار در گروه رهبری‌تان مهم است. اینجا در دانشگاه كانزاس، ما به دنبال دانش‌آموزانی می‌گردیم كه از نظر علمی و تحصیلی قابل اعتماد باشند و در زمینه خدمات باهمستان تجربه یا علاقه داشته باشند. بسته به هدف‌های خودتان و هدف‌های شركت‌كنندگان در گروهتان، برای شما شاید ویژگی‌های دیگری مهم باشند.

علایق دانش‌آموز را تشخیص دهید.

احتمالا شما مایل خواهید بود برای ارزیابی بیش‌تر شایستگی‌ها و استعدادهای بالقوه آن‌ها و همچنین یافتن علایقشان، شخصا با درخواست‌كنندگان شركت در گروه مصاحبه كنید. علایق آن‌ها معمولا وابسته به تجربیاتشان در باهمستان‌های دیگر یا فعالیت‌های داوطلبانه‌ آن‌هاست. ولی شاید بخواهید درباره ارزش‌هایشان و همچنین هدف‌های شخصی و كاری‌شان و اینكه آیا برای فرصت‌هایی كه شریك میزبان شما در اختیارشان می‌گذارد، مناسب هستند هم، بیش‌تر بدانید. این اطلاعات به شما كمك می‌كند درخواست‌ها را غربال‌ كنید. تجربه، تعهد و ظرفیت شاخص‌هایی هستند كه شما باید در روند گزینش در نظر بگیرید.

اگر دانش‌آموزانی را انتخاب می‌کنید که پتانسیل لازم را دارند، اما هنوز تعهد و ظرفیتی را که پیش‌تر توصیف شد، از خود بروز نداده‌اند، باید به طریق دیگری فراخوانی كنید.

آیا دانش‌آموزان در زمینه‌های دیگری در زندگی‌شان از خود تعهد نشان داده‌اند؟ (مثلا نوجوانی شیرین‌کارهای اسكیت‌سواری را بدون تعهد و پشتکار یاد نمی‌گیرد، هرچند ممکن است در تمام كردن تكالیف مدرسه‌تان احساس تعهد نکند. بنابراین، كسی كه خود را وقف اسكیت‌سواری می‌كند، همان تعهد و ظرفیتی را دارد كه شما می‌خواهید، حتی اگر این تعهد و ظرفیت را صرف فعالیت‌های مدرسه‌اش نكرده باشد). آیا قبول مسئولیت می‌تواند دیدگاه دانش‌آموز را نسبت به خودش و نسبت به جهان تغییر دهد؟ آیا تجربه خدمت كردن می‌تواند به او در درك توان بالقوه‌اش كمك كند و باعث شود كه اولویت‌هایش را تغییر دهد؟ اگر دانش‌آموزانی را فراخوانی می‌كنید كه ظاهرا برای گروه خدمات باهمستان امیدبخش نیستند، این‌ها نوع سوالاتی هستند كه باید از آن‌ها بپرسید.

حالا كه فهمیدید كدام دانش‌آموزان دست‌اندركار گروه رهبری باهمستان شما خواهند بود، وقتش رسیده كه بفهمید محل كاریابی‌شان كجا خواهد بود. اولین بخش این كار تشخیص علایق دانش‌آموز است.

بخشی از این را می‌توانید از مقاله و مصاحبه متقاضی بیرون بكشید. با صحبت كردن با آن‌ها درباره هدف‌های شخصی‌شان، مشكلاتی كه برایشان مهم است و اینكه دلشان می‌خواهد در كدام باهمستان كار گروهی انجام دهند، بهتر می‌فهمید كه دانش‌آموز دلش می‌خواهد چه نوع كاری انجام دهد.

وقتی این اطلاعات را كنار هم قرار دادید، حتما در پرونده هر دانش‌آموز یادداشتی هم درباره علایق او ضمیمه كنید. این به شما كمك می‌كند بعدها كاریابی بهتری انجام دهید. وظیفه شما جفت و جور كردن علایق متقاضی با نیازهای سازمان میزبان است. اگر می‌خواهید در میان دانش‌آموزان دبیرستانی‌ای كه قبلا هیچ مسئولیتی نداشته‌اند فراخوانی كنید، باید به‌دقت فكر كنید كه كدام سازمان پشتیبانی مورد نیاز آن‌ها را ارائه خواهد كرد و به آن‌ها اجازه خواهد داد در آن شغل رشد كنند.

شما همچنین باید ویژگی‌های شخصیتی دانش‌آموزان را با فرهنگ‌های سازمان‌ها تطبیق بدهید. دانش‌آموزی كه طاقت آقا بالاسر ندارد، احتمالا در سازمانی دارای سلسله مراتب اداری نمی‌تواند خوب كار كند. در حالی كه كار كردن در یك سازمان دموكراتیك (مردمی) نه‌ فقط برایش راحت‌تر است، بلكه ممكن است به او بفهماند كه قدرت بالای دست، یا مدیریت مبتنی بر قدرت همیشه هم غیرضروری نیست.

دانش‌آموزان را آموزش دهید.

نحوه آموزش دادن افراد گروهتان و اینكه چه میزان آموزش ببینند، بستگی دارد به اینكه شما چه میزان وقت و بودجه دارید، آن‌ها كه هستند و احتمال چه نوع كاریابی برای آن‌ها وجود دارد. یك راه برای اینكه دانش‌آموزان كالج در پیشرفت باهمستان دارای سابقه‌ علمی شوند این است كه پیش از كاریابی گروه، در كالج بعضی دوره‌های مربوطه را ببینند. شركت‌كنندگان در گروه رهبری باهمستان كانزاس معمولا كلاس‌هایی مانند «ساختن باهمستان‌های سالم»، «رهبری باهمستان»، یا «سلامت و پیشرفت باهمستان» را یك ترم قبل از كاریابی گروهشان می‌گذرانند.

اعضای گروه رهبری باهمستان كانزاس همچنین بعد از تعیین كاریابی‌شان، اما پیش از شروع كار، یك دوره دوروزه آشناسازی را هم در موسسه می‌گذرانند.

برخی از عناوین برنامه‌های آشناسازی گروه رهبری باهمستان كانزاس عبارتند از:

• نقش‌ها و مسئولیت‌های گروه
• خدمات و رهبری
• ساختن باهمستان‌های سالم
• مدل‌هایی برای تغییر در باهمستان
• بحث‌های گروهی درباره مهارت‌ها و وظایف
• تمرین‌های گروهی برای شناخت باهمستانتان، مهارت‌های آسان‌سازی و رهبری و طراحی‌های درازمدت آتی و مداخله در طراحی
• ارزیابی باهمستانی

حوزه‌های دیگری كه باید در امر آموزش در نظر گرفته شوند عبارتند از مهارت‌های میان‌فردی (خصوصا محترمانه رفتار كردن با دیگران و برقراری رابطه با افرادی با فرهنگ‌ها و سوابق مختلف)، مهارت‌های حل اختلاف و واقعیت‌های اولیه راجع به شرایط زندگی افراد فقیر، بیماری‌های خاص یا شرایط پزشكی، شرایط سیاسی و سایر مشكلات دنیای واقعی كه آن‌ها پیش رو دارند.

میزان و سطح آموزش بستگی دارد به نوع متقاضیان گروه (یعنی اینكه دانشجوی كالج باشند، دانش‌آموز دبیرستان باشند، یا از جوانان كلیسا باشند). شما باید میزان آموزش مورد نیاز آن‌ها برای كاریابی را بسنجید. آموزشی كه شما تدارك می‌بینید باید وسیع و اساسا عمومی باشد. آموزش و پشتیبانی برای فعالیت‌های خاص (مثل طراحی صفحه وب، ایجاد یك فهرست راهنمای خدمات، هماهنگ كردن یك رویداد همگانی) در طول كاریابی، به عهده گروه میزبان است. شما باید انگیزه بدهید و ترسشان را بریزید. در اینجا بعضی آموزش‌های رهبری هم می‌تواند جزء مهمی محسوب شود. بخش E از جعبه‌ابزار باهمستان اختصاص دارد به رهبری، مدیریت و آسان‌سازی گروهی و ممكن است به دردتان بخورد.

دانش‌آموزان را با سازمان‌های میزبان جفت و جور كنید.

هدفتان تنظیم به نحو «دو سر بُرد» باشد، هم به نفع دانش‌آموز و هم به نفع سازمان میزبان. برای جور كردن دانش‌آموز با سازمان میزبانش عوامل زیادی را باید در نظر بگیرید:

• تجارب، هدف‌ها و علایق یكایك دانش‌آموزان
• اهداف سازمان‌های میزبان
• محل قرار گرفتن سازمان میزبان (ما سعی می‌كنیم دانش‌آموزان را با سازمان‌هایی جور كنیم كه یا در شهر خودشان باشد یا در باهمستان‌هایی كه شخص احساس كنند به نفع آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌كنند). یادتان باشد كه رفت و آمد می‌تواند برای دانش‌آموز مشكل ایجاد كند.

وقتی ترتیبات و تنظیمات تمام شد، برای آنكه عضو گروه و میزبانش تجربه موفقیت‌آمیزی را بسازند، بهترین كار آن است كه دانش‌آموز و میزبانش پس از مذاكره، همه با هم یك توافق‌نامه یادگیری خدمات بنویسند كه مسئولیت‌های هر یك را مشخص كند. به این ترتیب، پیش از شروع كار هر یك به‌وضوح می‌دانند كه چه انتظاری از او می‌رود. به آن‌ها كمك می‌كند هدف‌هایشان را شفاف‌سازی كنند، گام‌های رسیدن به آن هدف‌ها را طراحی كنند، میزان پشتیبانی لازم را تعیین كنند و مشخص كنند كه هر یك از آن‌ها از كجا بفهمد كه كار موفقیت‌آمیز بوده یا خیر. در پایان این بخش در قسمت ابزارها می‌توانید الگویی برای یكی از این توافق‌نامه‌ها پیدا كنید.

در طول مدت كاریابی دانش‌آموزان را نظارت، حمایت و سرپرستی كنید.

حتی با توافق‌نامه‌های از پیش امضا شده، مهم است كه شركت‌كنندگان در گروه را در طول مدت كارشان نظارت كنید. همه داوطلبان، خصوصا دانش‌آموزان دبیرستان و كالج كه شاید در زندگی و كار تجربه چندانی نداشته باشند، به حمایت و سرپرستی نیاز دارند. وضعیت مطلوب آن است كه دانش‌آموزان با سرپرستی از موسسه شما (معمولا با كسی كه از جانب شما برنامه را هماهنگ كرده است) ملاقات‌های انفرادی یا گروهی منظم (به‌طور هفتگی یا یك هفته‌ در میان) داشته باشند. در اینجا آن‌ها می‌توانند تجربیاتشان را توصیف كنند، مشكلات را برای كار كردن روی آن‌ها در میان بگذارند، بازخورد بگیرند و به خاطر تلاش و پیشرفتشان به سوی هدف‌ها، تحسین و حمایت شوند.

در اینجا منظور از سرپرستی پاییدن دانش‌آموزان و انتظار برای یافتن ایراد در کار آن‌ها نیست. بلكه به معنای میسر کردن امکان ارائه بازخورد و فرصتی به دانش‌آموزان است كه در كارشان تعمق كند، عملكردشان را بررسی كنند و تصمیم بگیرند كه چطور از پس شرایط یا افراد دشوار برآیند. زمانی است برای صحبت درباره مشكلات، هم با خود كار و هم با كسانی كه دانش‌آموزان با ایشان كار می‌كنند. هدف بهبود عملكرد است، نه یافتن قصور. اگر این كارها به‌درستی انجام شوند، سرپرستی می‌تواند به فرد كمك زیادی بكند. سرپرستی باید آن‌قدر لذت‌بخش و ارضاكننده باشد، كه دانش‌آموزان چشم‌ به‌ راهش باشند.

برنامه دانشگاه كانزاس، در نیمه تابستان پیشرفت كار را مرور می‌كند، توافق‌ها را بازبینی می‌كند كه ببیند تا چه حد هدف‌های اعضای گروه و سازمان میزبان هم‌گام هستند و برای پشتیبانی میزبانان و داوطلبان چه كاری از همه بهتر است. ما همچنین با نمایندگان سازمان‌های میزبان تماس منظم داریم كه مطمئن شویم آن‌ها از كار اعضای گروهشان راضی هستند و می‌كوشیم حداقل یك بار از محل بازدید كنیم. هر چه اعضای بیش‌تری از گروه در یك شهر جمع شوند - كه اگر برنامه شامل دانش‌آموزان دبیرستان باشد، همینطور هم خواهد شد - بازدید از محل و ملاقات منظم با دانش‌آموزان آسان‌تر خواهد بود.

اجازه دهید دانش‌آموزان، میزبانان و حامیان مالی در خصوص كار تعمق كنند.

یكی از منافع اعضای گروه یادگیری از تجربیاتشان است. برای انجام این یادگیری باید خوب به تجربه فكر شود، تعمقی در آرامش و نه در گرماگرم كار. علاوه بر جلسات هفتگی یا یك هفته در میان با سرپرست كه در بالا ذكر شد، آموزش از طریق تفكر را می‌توانید به طرق دیگری هم ترغیب كنید.

ایمیل، فروم‌های وب‌محور، اتاق‌های چت یا مسج‌های فوری راه‌های آسانی هستند برای تماس گرفتن با سرپرست یا دانش‌آموزان دیگر، جهت دریافت حمایت، توصیه، یا كمك گرفتن به‌ صورت فكر كردن به مشكل، در بین دو جلسه.

نوشتن روزانه دفتر وقایع روزانه، گزارشی از كار دانش‌آموز را، در حالی كه تجربه آن هنوز در ذهنش تر و تازه است، فراهم می‌كند و به هر دوی آن‌ها كمك می‌كند رویدادها و واكنش‌شان نسبت به آن رویدادها را بازسازی كنند و فكر كنند كه چطور می‌شد كار را جور دیگری انجام داد. این یادداشت‌های روزانه را می‌توان هنگام وقفه در ملاقات‌ها برای استفاده از بازخورد سرپرستان و به عنوان گزارش كار دانش‌آموزان به‌ كار گرفت و همچنین می‌توانند به صورت عناوینی برای بحث، مبنا قرار بگیرند. اطلاعات آنلاین یا چاپ‌شده، كه جعبه‌ابزار باهمستان نمونه خوبی از آن است، زمانی كه مشكل خاصی ایجاد می‌شود یا نیاز به حل مشكلات خاصی وجود دارد، می‌توانند كمك بزرگی باشند.

جشن بگیرید!

شاید به نظر برسد كه می‌شود از این مرحله صرف‌ نظر كرد، اما به نظر ما این مرحله حیاتی است. هر جور جشن گرفتنی به شركت‌كنندگان در گروه رهبری شما، سازمان‌های میزبان، دانش‌آموزان، رهبران باهمستان، آموزش‌دهندگان و دیگران امكان می‌دهد دور هم جمع شوند و دانش‌آموزان را به خاطر كار سختشان و سازمان‌های میزبان را به خاطر اینكه فرصت این یادگیری خدمات را به دانش‌آموزان داده‌اند، تصدیق و تحسین كنند.

جشن شما می‌تواند به صورت یك مهمانی بزرگ یا یك ضیافت برای پاداش (كه گروه رهبری باهمستان كانزاس به این شكل برگزار می‌كند) باشد. شاید هم بخواهید به شكل خاص خودتان از تلاش‌های همه قدردانی كنید. هر طور در برگزاری آن تصمیم بگیرید، این جشنی است در بزرگداشت تلاش‌های باهمستان.

خلاصه

استفاده از یادگیری خدمات راه خوبی است برای اینكه باهمستانتان را به طرزی مثبت تحت فشار قرار دهید تا به رهبران آینده مهارت‌هایی را یاد بدهد كه نیاز دارند، تا تلاش برای ساختن باهمستان‌های سالم ادامه یابد. بهترین تجربیات یادگیری زمانی شكل می‌گیرند كه ایده‌ها به عمل درآیند و تجربه عملی اعضای گروه را پخته و باانگیزه کند. اگر تصمیم بگیرید كه یك گروه رهبری باهمستان تشكیل دهید، اطمینان داریم كه برای خودتان، سازمان‌های میزبان دست‌اندركار و شركت‌كنندگان پرثمر خواهد بود.

What is service-learning?

___Service-learning is an educational method that emphasizes learning through community service

What is a community leadership corps?

___A community leadership corps connects students with an organization or initiative in his or her community

Why develop a community leadership corps?

___Provide educational experience for students

___Teach positive values, leadership, citizenship, and personal responsibility

___Encourage students to become active community members

___Teach job skills to students

___Contribute your outreach efforts to local community, the state, and beyond

___Increase school-community collaboration

___Help with community education

___Contribute many hours of service to people in need, non-profit agencies, private sector companies, and governmental agencies

When is a good time to develop a community leadership corps?

___A community leadership corps may be most useful for you after your organization has created its strategic plan and developed relationships with strategic partners

Who should be involved in developing a community leadership corps?

___The institution or organization that recruits and supports the students or youth

___The individual organizations where the students or youth will be placed

How do you go about developing a community leadership corps?

___If possible, secure resources and support

___Identify host organizations and any additional partners

___Identify host organization needs

___Recruit students

___Identify student interests

___Train students

___Match students with host organizations

___Monitor and support students during their placements

___Allow students, hosts, and sponsors to reflect on the experience

___Celebrate!

Ejemplo nº 1: Reporte semanal de un participante del cuerpo del liderazgo

Cada participante escribe un reporte para su “Diario de reflexión crítica”.Cada reporte es preparado antes del fin de semana (1-2 páginas mecanografiadas a doble espacio en total).Un reporte consiste en:

a) comentarios mensuales acerca de una idea importante en relación al desarrollo de comunidades saludables,

b) reflexiones generales sobre los problemas y desafíos en la realización del trabajo y

c) información general acerca de cómo se podrían utilizar ciertas ideas para mejorar los esfuerzos de formar comunidades saludables.

Una copia de cada reporte debe ser enviada por correo o fax al director semanalmente. Ésta es revisada por el director y devuelta la semana siguiente. Se leSe SSe les sugiere a los participantes utilizar una carpeta para almacenar los reportes del verano.

El siguiente es un extracto del diario de un participante.

Durante mi segunda semana en la iniciativa, he descubierto que cada una de las tareas o actividades desempeñadas por los miembros del personal y por mí mismo, es un pequeño bloque de construcción a través del cual se establecen amplias visiones.Comencé la semana completando un informe acerca del consumo de drogas y alcohol en el condado.El trabajo era muy absorbente y en muchas ocasiones parecía tedioso, pero comencé a ver el valor de este proceso que consumía tanto tiempo. Estos informes están compuestos por información cuidadosamente seleccionada, obtenida a través de encuestas y compilada en gruesos y pesados cuadernos. Cada uno de estos volúmenes contenía una gran cantidad de información, incluyendo estadísticas que podían ser extremadamente útiles para definir y analizar problemas comunitarios;  sin embargo,  fueron muy fastidiosos.

Los miembros del personal de la iniciativa estaban bastante familiarizados con los hechos presentados en los cuadernos y los motivos de preocupación relacionados con el consumo de drogas y alcohol en la comunidad; sin embargo, la tarea de distribuir estos datos era casi imposible.La iniciativa necesitaba algo que simplificase el proceso de informar a un gran número de personas sobre los hechos importantes relativos a la juventud dentro la comunidad. Estos informes sobre el consumo de drogas y alcohol, en los cuales invertí muchas horas para producir, serían usados en muchas reuniones grupales y debates, programas y solicitudes de subvención. La sola hoja de papel ayudaría a educar e influenciar a la gente, a la vez que conllevaría a crear un plan de acción para mejorar las situaciones definidas en  los datos.

Además del extenso trabajo con los informes sobre el consumo de drogas y alcohol, asistí y grabé la reunión del grupo de prevención de la cuidad, la cual se celebró en una sala de conferencias de la iniciativa. El grupo está formado por representantes de varias organizaciones de prevención, como los centros regionales de prevención, AMCCBIA (Asociación de Madres Contra Conducir Bajo el Influjo del Alcohol) y la policía. Yo estaba impresionado con el nivel y la participación de la reunión. Todas las personas presentes eran muy elocuentes, flexibles y mostraban estar comprometidas. Cada representante había participado en algún tipo de servicio voluntario y estaba comprometido con las metas del grupo y con la tarea.En esta reunión en particular, la organización de un taller en relación a las metanfetaminas se discutió intensamente.

Hacia el final de la semana, se me pidió que observara un programa educativo impartido por Bárbara, una miembro del grupo de la iniciativa, en el centro de detención juvenil del condado. La clase se concentró en los efectos dañinos del alcohol.Yo estaba sorprendido del comportamiento de muchos de los jóvenes que habían asistido a la clase, así como de la admirable paciencia de Bárbara y la forma tan serena en que habló. Aunque había muchos guardias en la habitación, los menores a menudo hacían comentarios inapropiados o daban testimonios personales; se burlaban de otros que hacían preguntas o simplemente ignoraban por completo a Bárbara. Sin embargo, yo aprecié cómo Bárbara intentaba cambiar los puntos de vista de muchas de estas personas. Ellos nunca mejorarán si no son expuestos a las dañinas consecuencias de sus comportamientos, así como a las saludables alternativas para estos comportamientos.Esto Estos jóvenes aún están a tiempo de cambiar sus vidas. Puede ser un cambio de dirección extremadamente difícil, pero existe una gran esperanza y posibilidad de que cada uno de ellos progrese.

Por último, fui también invitado a una reunión del pueblo X. Fue muy beneficioso para mí, ya que no estoy muy familiarizado con pueblos pequeños y en el modo en que son manejados y organizados. Me parecieron muy interesantes los problemas debatidos y las opiniones de los concurrentes. Aunque  el pueblo X  es una comunidad mucho más pequeña que a las que estoy acostumbrado, me di cuenta que se enfrentan con muchos de los mismos problemas, como el consumo de drogas y alcohol y la escasa comunicación entre adultos y jóvenes.Sin embargo, los métodos sugeridos para mejorar estas situaciones eran de alguna manera diferentes de aquellos que servirían para comunidades más grandes. Descubrí que, como todas las comunidades son diferentes, no hay una única y mejor manera de enfocar un problema.Cada problema debe ser considerado y tratado en su contexto.

Ejemplo nº 2: Entrevista con Wendy Wilson

Wendy Wilson es la Directora de la Asociación de Desarrollo de Rosedale (ADR) y ha trabajado ahí durante ocho años.

¿Qué le motivó a ser una organización anfitriona para el Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas?

Wilson: Necesitamos todos los corazones que podamos obtener para que nos ayuden a hacer lo que estamos intentando lograr en la comunidad, lo cual implica mejorar la comunidad y hacerla más habitable—a salvo de crímenes, económicamente viable- ayudar a la gente a arreglar sus hogares, todo este tipo de cosas.  Por lo tanto, cada oportunidad que se me presente de tener otra persona involucrada, voy a intentar acapararla. Y además fue una oportunidad para orientar y capacitar a otras personas para que hagan el trabajo que nosotros hacemos, lo cual es importante. No hay nada que le diga a la gente cómo hacerlo, uno sólo tiene que arriesgarse y hacerlo.

CHC: Entonces brinda una oportunidad para aprender de  manera práctica cómo realizar el trabajo. ¿Me podría contar acerca del participante en su Grupo de Liderazgo y lo que hizo durante su estadía en la organización?

Wilson: Su nombre era Erica Swanholm y el mismo día que recibí la llamada acerca de la llegada de Erica, también recibí una llamada de la Junta de Servicios Públicos de aquí, local, diciendo que nos iban a hacer una donación para que pudiéramos tener un programa de empleo para jóvenes durante el verano.Nosotros éramos una oficina con sólo dos personas: yo y la secretaria del equipo.Mi miedo era cómo íbamos a lograr esto, cómo íbamos a gestionar el programa; eso no era algo que hubiéramos planeado. Y teníamos que comenzar con el programa y ponerlo en funcionamiento en dos semanas. Entonces dije, “Erica, te tengo una tarea” y le di el proyecto a ella. A partir de eso, ella se encargó muy, muy bien del programa. Hicimos entrevistas con jóvenes y encontramos trabajos para ellos y sus padres, dentro de  sus áreas de interés, si  nos era posible. Al final pudimos pagarles a veintidós jóvenes y luego se les dieron tutorías a otros treinta durante el verano. Por lo tanto, pudimos causar un impacto en la vida de cincuenta y dos jóvenes.

CHC: ¿Fue la tutoría algún tipo de aprendizaje profesional o solamente orientación?

Wilson: No, como en la escuela.Enseñaban matemática y otras materias. Eran chicos jóvenes. Algunos de los estudiantes que contratamos trabajaban en un programa en el que les enseñaban a niños más pequeños lectura y matemáticas, ese tipo de cosas.  Nosotros le pedíamos a Erica que llenara los formularios de solicitud, y también se reunía con los empleadores…La mayoría de estos jóvenes tenían entre catorce y dieciséis años, y teníamos un par de dieciocho años.  Algunos de ellos trabajaban en el área de empresas, como en una veterinaria y en una fotocopiadora.

CHC: ¿Cómo anunció el programa?

Wilson: Realmente  no tuvimos tiempo para anunciarlo. Lo que hicimos fue llamar a ciertas personas que sabíamos que habían trabajado en proyectos con jóvenes en nuestras comunidades y les pedimos trasmitir el mensaje a los jóvenes del lugar, y eso fue genial. Teníamos muchos jóvenes, era un grupo muy diverso. Terminamos compartiendo cierta parte de nuestros fondos con la comunidad vecina llamada Argentina. Nuestros participantes eran afro-estadounidenses, hispanos, latinos y anglosajones. No lo planeamos de esa manera, pero como nuestra comunidad es bastante diversa así tenía que ser.

Por lo tanto, fue un programa hermoso. Erica configuró la escala de pago; se aseguró de que todos recibieran sus cheques de pago legalmente; arregló el asunto de las horas de trabajo; trató con los empleadores y con los estudiantes. También tuvimos un par de encuentros donde todos los estudiantes se reunieron y hablaron sobre cuestiones de drogas y alcohol, sobre cómo evitar el consumo, así como de otras cuestiones de las que querían conversar.

CHC: ¿Fue modelo para algún otro programa posterior?

Wilson: No.No estaba en mis planes. Sin embargo pensamos que sería bueno para los chicos formarlos para que estén en condiciones de ser miembros activos en el mundo laboral.Erica también organizó el proyecto Pintar un Barril. Habíamos decidido antes de que ella llegara, hacer un  programa de “adoptar” un barril, en el que los vecinos adoptaran un bote o barril de basura, lo pusieran en una zona bien transitada y se responsabilizaran de cambiar las bolsas cuando estuvieran llenas y sacarlas para que se las llevara el camión de la basura.

Teníamos familias que querían adoptar los botes pero todavía no teníamos dichos barriles, entonces Erica también organizó eso. Tuvimos, yo creo, veintiséis jóvenes que vinieron, algunos con sus padres, un domingo a la mañana para hacer obras de arte con los barriles.Erica también trajo a un artista del Centro de Manny Rhodes, el cual es un grupo local sin fines de lucro, y el artista trabajó con algunos de los chicos.Ella fue a la biblioteca y trajo algunos libros para los chicos para aportarles algunas ideas acerca de qué querían hacer. Nosotros fuimos y compramos los materiales porque yo tenía algo de dinero para ello. Los chicos lo pasaron muy bien. Había pintura por todos lados, pero pasaron un buen rato y realmente se creó una sensación de orgullo entre ellos. Ahora los barriles están en las calles, en la comunidad—se trataba de un sentimiento de poder hacerlos pertenecer, y ahora ellos pasan cerca de esos barriles que pintaron se ven a sí mismos como parte de la comunidad—en lugar de hacer un proyecto de arte en el cual simplemente uno se va a casa y lo cuelga en una pared; esto es algo que ahora está ahí, en la comunidad.

CHC: Definitivamente uno invierte en la estética de la comunidad si se siente que se tiene un pedazo de ella que es visible.

Wilson: Erica también trabajó con una estudiante que no podía decidir qué es lo que quería hacer, pero que había considerado escribir. Entonces Erica colaboró con ella para crear un diario juvenil que tenemos desde que se publicó por primera vez, el cual fue distribuido en las escuelas locales.

CHC: ¿Qué beneficio recibe su organización como anfitriona del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas?

Wilson: Bueno, sería muy difícil para nosotros tener un programa de trabajo de verano para jóvenes. Yo realmente no sé cómo hubiéramos llevado a cabo ese programa sin alguien del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas.

CHC: ¿Entonces continuará el siguiente verano?

Wilson: Bueno, fue la primera vez (para el programa de trabajo de verano), pero fue tan exitoso para nosotros y para otros grupos, que ahora lo están haciendo de duración anual, comenzando en enero; de todas maneras creo que el mayor enfoque se pondrá en el verano. Además han aumentado un poquito el dinero. Por lo tanto, nos encantaría tener a otro voluntario del grupo de liderazgo. Fue genial tenerla a Erica aquí. Ella todavía está en contacto con el presidente de nuestra junta directiva y con el oficial de policía de la comunidad. Creo que formamos una relación a largo plazo. He hicimos muchas cosas. No es una organización grande – es un grupo de gente, muy pequeño, muy íntimo y ella tuvo que ver a toda la gente de la comunidad que recurriría a la organización y que necesitaría ayuda. 

CHC: ¿Qué consejo le daría a alguien que trabaja en una organización similar a la suya y que está pensando en alojar a un participante del grupo de liderazgo?

Wilson: ¿Qué consejo les daría?Hacerlo. Quiero decir, fue una experiencia maravillosa. Erica es realmente brillante, y muy madura. Ella lo entendió con sólo un poco de orientación, fue muy creativa. Fue maravilloso.

CHC: Creo que es una muy buena oportunidad para todos los involucrados. Realmente uno tiene la oportunidad de beneficiarse al enseñarle a alguien a involucrarse con el trabajo.

Wilson: Erica estaba luchando con respecto a lo que quería hacer en su posgrado. Ella tenía tres o cuatro áreas de interés; entonces hice unas entrevistas con ella, varias, en esas área. Se reunió con el Decano de la Facultad de Bienestar Social en KU; se reunió con el administrador de esta ciudad y habló con otro caballero que está en el área de planificación urbana. De estaAsí pudo sentarse con ellos y hablar acerca de cuáles eran los puestos de trabajos relacionados con las áreas en las que ella estaba pensando adentrarse, y creo que también pudo darse una idea acerca de las cosas que no querría hacer.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

غرض از رهبری اخلاق‌مدار چیست؟

برای بحث دربار رهبری و مدیریت اخلاقی اول باید نگاهی به خود اخلاق بیندازیم.

رفتار اخلاقی به زبان ساده یعنی شناخت امر درست و عمل کردن به آن. مشکل در تعریف «درست» است. افراد و فرهنگ‌ها و ادیان مختلف تعاریف متفاوتی از «درست» دارند. خیلی‌ها علم اخلاق (ethics) و اخلاقیات (morality) را یک چیز می‌دانند. ولی بهتر است آن‌ها را از هم تفکیک کنیم. اخلاق دانشی است مبتنی بر مجموعه‌ای از هنجار‌های اجتماعی و/یا اصول فلسفی منسجم و منطقی، ولی پایه و اساس اخلاقیات مجموعه (معمولا وسیعی) از عقاید و ارزش‌های دینی و فرهنگی یا سایر اصولی است که می‌تواند انسجام منطقی داشته باشد یا نداشته باشد. با وجود این شالوده نظام اخلاقی همین اخلاقیات است.

ولی «اخلاق» به معانی مختلفی به کار می‌رود. بعضی از راه‌های مختلفی که برای تعریف اخلاق وجود دارد عبارت است از:

• اخلاق موقعیت‌مدار: اخلاق موقعیت‌مدار می‌گوید درستی و نادرستی رفتار بستگی به اوضاع و احوال دارد. آنچه در موقعیتی درست است، ممکن است در موقعیت دیگری نادرست باشد.
• نسبی‌گرایی فرهنگی: آنچه فرهنگی درست می‌داند، برای همان فرهنگ درست است. هیچ کس حق ندارد درباره اصول اخلاقی فرهنگی جز در چارچوب معیارهای همان فرهنگ داوری کند.
• اخلاق حرفه‌ای: خیلی از حرفه‌ها اصول اخلاقی خود را دارند که از تمام افرادی که در آن حرفه فعالیت می‌کنند انتظار می‌رود به آن اصول پایبند باشند. معروف‌تر از همه حرفه‌های حقوق و پزشکی و روان‌درمانی. ولی فهرست این حرفه‌ها طولانی و متنوع است. افرادی که در این حرفه‌ها فعالیت می‌کنند وقتی عملکرد اخلاقی دارند که به اصول اخلاقی حرفه خود پایبند باشند.
• اخلاق ارزش‌مدار: در اخلاق ارزش‌مدار فرض بر این است که هر کس برای خود ارزش‌هایی دارد که بر اساس آن‌ها زندگی می‌کند. طبق این تعریف، رفتار آدم وقتی اخلاقی به شمار می‌رود که آن رفتار با ارزش‌های خودش مطابقت داشته باشد.
• اخلاق احکام‌مدار: در اخلاق احکام‌مدار اگر آدم مطابق احکام عمل کند ـ مطابق احکام رایج در سازمان یا فرهنگ یا گروه یا دین خودش ـ اخلاقی عمل کرده است.

با اینکه قانون هم مجموعه‌ای از احکام است، صرف عمل به قانون به معنی این نیست که آدم اخلاقی عمل کرده. خیلی از رفتارهایی که غیرقانونی نیست، مثل اینکه آدم از عواطف دیگران سوءاستفاده کند یا با کارمندان خودش مثل اشیاء یک‌ بار مصرف برخورد کند، با بیش‌تر معیارهای رایج غیراخلاقی به شمار می‌رود. به همین ترتیب نقض قانون غیرعادلانه، مثلا عدم رعایت جای نشستن در مراکزی که در آن‌ها تفکیک جنسیتی یا نژادی یا دینی صورت می‌گیرد، ممکن است عملی کاملا اخلاقی محسوب شود.  

•  اخلاق مبتنی بر انصاف: در اخلاق مبتنی بر انصاف آدم وقتی اخلاقی رفتار کرده که مطمئن شود با همه منصفانه برخورد کرده است.
•  اخلاق مبتنی بر مجموعه‌ای از اصول منسجم و مورد توافق عموم: منظور اصولی است که هر آدم خردمندی آن‌ها را می‌پذیرد: صداقت، عدالت، مروت، پرهیز از آزار رساندن به دیگران، مسئولیت‌شناسی، در نظر گرفتن منافع گروه‌های وسیع‌تر در مقایسه با منافع شخصی، این قبیل چیزها.

هر یک از این مفاهیم مشکلاتی دارد. مشکل اصلی که در بیش‌تر آن‌ها وجود دارد، مسئله‌ای است که بحث را با آن شروع کردیم: درست چیست و چه کسی آن را تعریف می‌کند؟ با وجود این بیش‌تر این تعاریف نقاط قوتی هم دارند و آن تعاریف را می‌توان در چارچوبی اخلاقی گنجاند که محدوده آن را به آسانی نمی‌توان مشخص کرد، ولی طیف وسیعی از موقعیت‌های مختلف را دربرمی‌گیرد.

کوشش نگارنده برای تعریف رفتار اخلاقی که مبتنی بر تاملاتی است که در سطح عموم درباره این موضوع وجود دارد این است:

•  رفتار اخلاقی بازتاب نظام اخلاقی حاصل از جهان‌بینی منسجمی است مبتنی بر برابری، عدالت، احتیاجات و حقوق دیگران و همینطور خود شخص، روحیه تعهد در مقابل دیگران و در مقابل جامعه به طور کلی، و نیز احتیاجات و استانداردهای مشروع جامعه.

البته این هم نمی‌تواند تعریف کاملی باشد. از باب مثال اینکه احتیاجات و استانداردهای مشروع جامعه چیست، قرن‌هاست که درباره‌اش بحث و گفتگوست و به مرور که جوامع بشری تحول می‌یابند و به تکامل می‌رسند، استانداردها و احتیاجات مشروع آن‌ها هم تغییر می‌کند.

پس وقتی خود اخلاق تعریفش روشن نیست، چطور می‌توان مطمئن بود که کنش‌ها و تصمیمات آدم اخلاقی است؟ در این مورد هم باز به اندازه تعداد افرادی که به این سؤال جواب می‌دهند، پاسخ‌های متفاوت وجود دارد. یک سلسله از این پاسخ‌ها را سیستم پاره‌وقت دانشگاه ویرجینیای غربی تهیه کرده است (در دوره‌هایی که پاتریشیا پینل Patricia Pinnell و شرلی ایگان  Shirley Eagan برای مدیران داوطلب طراحی کردند). در این دوره‌ها می‌گفتند برای هر تصمیمی که می‌خواهید بگیرید یا عملی که می‌خواهید انجام بدهید از خودتان چهار سوال بپرسید:

•  نظاره کودکان: اگر کودکان خود شما مشغول نظاره شما بودند، آن کار را انجام می‌دادید؟
• صفحه اول روزنامه: آمادگی دارید خبر یا تصویر عمل شما در صفحه اول روزنامه‌های محلی منعکس شود؟
• قاعده طلایی: آیا اگر همان عمل یا تصمیم در مورد خود شما اجرا شود خوشحال می‌شوید (یعنی با دیگران طوری رفتار کن که دوست داری با تو رفتار کنند)
• اصل عمومیت: اگر همه همین کار را بکنند، اشکالی پیش نمی‌آید؟

اگر بتوانید به همه یا بیش‌تر این سوال‌ها جواب «آری» بدهید، عمل شما اخلاقی است.

رهبری اخلاق‌مدار​

رهبری اخلاق‌مدار در واقع دو عنصر دارد. اول اینکه مدیران باید در موقع تصمیم‌گیری و اجرا اخلاقی عمل کنند. مثل هر آدم اخلاقی دیگری. ولی عنصر دوم این است که مدیران باید اخلاقی مدیریت کنند. در روابطی که هر روزه با مردم دارند، در برخوردهایشان، در روش‌هایی که برای تشویق و ترغیب دارند، در سمت‌وسویی که برای سازمان یا موسسه یا ابتکار عمل خاصی در نظر می‌گیرند.

رهبری اخلاق‌مدار هم مرئی است و هم نامرئی. بخش مرئی در شیوه برخورد مدیر با دیگران است. در شیوه تعامل او با آن‌ها. در رفتارش با عموم مردم. در اظهارات و اعمالش. وجوه نامرئی رهبری اخلاق‌مدار در شخصیت خود مدیر وجود دارد. در فرآیند تصمیم‌سازی، در قالب ذهنی‌اش، در مجموعه ارزش‌ها و اصولی که بر اساس آن‌ها عمل می‌کند. در شجاعتش برای تصمیم‌گیری‌های اخلاقی در موقعیت‌های خطیر.

مدیر اخلاقی، همیشه اخلاقی است. اینطور نیست که فقط وقتی در معرض نگاه دیگران قرار دارد، اخلاقی باشد. اخلاقی بودن خود را به مرور زمان ثابت می‌کند. ثابت می‌کند که اخلاقیات بخش لاینفکی از چارچوب فکری و فلسفی‌ای است که همیشه آن را درک می‌کرده و دنیا را بر اساس آن می‌دیده.

بعضی از مولفه‌های مهم رهبری اخلاق‌مدار:

• این توانایی که آدم منیت و منافع شخصی خود را به نفع چیزهای دیگری مثل آرمانی که از آن پشتیبانی می‌کند یا سازمانی که آن را اداره می‌کند یا احتیاجات مردمی که به آن‌ها خدمت می‌کند و/یا منافع اجتماع یا جهان کنار بگذارد.
• جدی گرفتن بازخوردها و عقایدی که با عقایدی خود او متفاوت است و افکار و آرا و اعمال او را به چالش می‌کشد و تشویق دیگران برای ارائه این بازخوردها و عقیده‌ها.
• تشویق دیگران به رهبری (و اختصاص ندادن آن به خود).
• اینکه آدم بحث و گفت‌وگو درباره اخلاقیات و مسائل و موضوعات اخلاقی را به بخشی از فرهنگ گروه یا سازمان یا ابتکار عمل در دست اجرا تبدیل کند.
• حفظ و گسترش شایستگی‌هایی که دیگران در او سراغ داشته‌اند و به امید اینکه سازمان را در مسیر درست پیش ببرد و به بهترین و مؤثرترین وجه اداره کند، اداره آنجا را به او سپرده‌اند.
• پذیرش مسئولیت (در خوب و بد کار) و پاسخگو بودن.
• مهم‌تر از همه شاید فهم قدرت رهبری و مدیریت و استفاده از آن در جهت درست است. یعنی شریک کردن دیگران در مدیریت هر جا که ممکن است، سوءاستفاده نکردن از قدرت، و اعمال قدرت فقط در مواردی که این کار به نفع جامعه یا اجتماع یا سازمان یا افرادی است که با آن‌ها کار می‌کند.

چرا باید رهبری اخلاق‌مدار داشت؟

بیش‌تر مردم قبول دارند که رهبران و مدیران باید اخلاقی عمل کنند (گرچه شاید در مورد اینکه اخلاقی عمل کردن چیست، اختلاف نظر‌های زیادی وجود داشته باشد). ولی دلایل زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد چرا باید مدیریت اخلاقی داشت.

• رهبری اخلاق‌مدار الگوی رفتار اخلاقی برای کل سازمان و جامعه است.
• رهبری اخلاق‌مدار اعتمادسازی می‌کند.
• رهبری اخلاق‌مدار باعث احترام می‌شود و اعتبار به وجود می‌آورد. هم برای خود مدیر و هم برای سازمان.
• رهبری اخلاق‌مدار می‌تواند باعث مشارکت همگانی شود.
• رهبری اخلاق‌مدار در سازمان فضای خوبی ایجاد می‌کند. به این معنی که همه می‌دانند قدرت به شراکت گذاشته می‌شود و اختصاصی مدیر نیست.
• اگر آدم مخالفانی داشته باشد یا شدیدا از موضعی حمایت کند، رهبری اخلاق‌مدار باعث می‌شود موضع اخلاقی برتری داشته باشد.
• رهبری اخلاق‌مدار راه درست پیشبرد امور است.
• رهبری اخلاق‌مدار به آدم آبرو و آرامش درونی می‌دهد.

چه کسی باید رهبری اخلاق‌مدار داشته باشد و در چه وقت

هر کس در موقعیتی قرار دارد که اداره جایی به او سپرده شده، همیشه باید رهبری اخلاق‌مدار داشته باشد. خواه آن موقعیت رسمی است یا غیررسمی. خواسته است یا ناخواسته. هیچ وقت نیست که رهبری اخلاق‌مدار در آن شرایط در مقایسه با سایر اوقات مناسبت بیش‌تری داشته باشد. هیچ فرد و گروهی هم  وجود ندارد که رهبری اخلاق‌مدار برای آنان در مقایسه با سایر افراد و گروه‌ها مناسبت بیش‌تری داشته باشد.

قطعا گاهی پیش می‌آید که رهبری اخلاق‌مدار از همیشه دشوارتر می‌شود. مواقعی که مدیر ناچار است دست به انتخاب سختی بزند یا مواقعی که تشخیص درست و غلط آسان است، ولی تصمیم‌گیری در مورد انتخاب درست موقعیت ناخوشایندی ایجاد می‌کند (مثلا مواجهه با آدم خوبی که کارش را درست انجام نمی‌دهد و در نتیجه کار را برای دیگران سخت‌تر می‌کند یا برخلاف منافع شخصی خود عمل می‌کند). در واقع، موقعیت دشوار وقتی است که مدیریت اخلاقی در آن موقعیت اهمیت بیش‌تری دارد، چون در این طور مواقع ریسک کار بالاست.

در رهبری اخلاق‌مدار، بسته به سطح مدیریت و مسئولیت‌هایی که مدیر مورد نظر دارد، ریسک مدیریت ممکن است کم یا زیاد باشد. مثلا به‌ ندرت پیش می‌آید که گردانندگان سازمان‌هایی در سطح اجتماعات محلی با مسائل حیاتی و مهمی که به مرگ و زندگی افراد بستگی دارد، روبه‌رو ‌شوند؛ یعنی مسائلی که معمولا رهبران کشورها تجربه می‌کنند. با وجود این تصمیمات آن‌ها ممکن است تبعات اخلاقی و انسانی جدی داشته باشد، ولو اینکه آن تبعات در محیط کوچک‌تری تاثیر بگذارد.

رهبری اخلاق‌مدار بخشی از تعریف مدیریت خوب است؛ ولی باید تاکید ‌کرد که تنها بخشی از مدیریت خوب است، نه همه آن. مدیر اخلاقی بودن کار تمام‌وقت است. چیزی نیست که آدم گاهی باشد و گاهی نباشد. آدم یا مدیر اخلاقی است، یا نیست. اگر هست، باید سعی کند آن را در همه تصمیم‌گیری‌هایش آگاهانه دخالت دهد.

رهبری اخلاق‌مدار چطور صورت می‌گیرد؟

با وجود اینکه در این بخش طوری از مدیر سخن می‌رود که گویا مقصود از مدیر افرادی است که در راس سازمان یا تشکیلات یا باهمستانی قرار دارند، باید ‌پذیرفت که هر کس در هر موقعیتی می‌تواند نقش مدیر داشته باشد. مسئله رهبری اخلاق‌مدار چیزی نیست که فقط به صاحبان عناوین مدیریتی رسمی، مثل روسا و سرپرست‌ها و مسئولان ادارات و سازمان‌ها محدود شود. رهنمودهای کلی برای رهبری اخلاق‌مدار با مختصر اصلاحاتی می‌تواند همچون رهنمودهایی برای هر نوع زندگی اخلاقی مورد استفاده قرار گیرد. مثلا اینکه «آدم منافع جمع وسیع‌تری را بر منافع خودش مقدم بدارد»، یکی از تعریف‌هایی است که بیش‌تر جوامع و فرهنگ‌ها از مفهوم «قهرمانی» دارند. بنابراین، این بخش فقط برای کسانی نیست که رسما مدیر محسوب می‌شوند. برای همه است.

در اینجا به ارائۀ چند رهنمود کلی برای رهبری اخلاق‌مدار می‌پردازیم و بعد نگاه دقیق‌تری می‌اندازیم به آنچه رهبری اخلاق‌مدار ایجاب می‌کند.

رهبری اخلاق‌مدار مستلزم چارچوب اخلاقی منسجم و روشنی است که مدیر می‌تواند در موقع تصمیم‌گیری و اجرا بر اساس آن عمل کند

فلسفه یا چارچوب اخلاقی منسجم یک‌شبه وارد کله آدم نمی‌شود. به مرور شکل می‌گیرد؛ از طریق تجربیات و پیشینه تربیتی آدم، از طریق چیزهایی که آموخته و از طریق الگوهایی که برای خودش دارد. به عبارت دیگر، چارچوب اخلاقی متشکل از تمام چیزهایی است که هویت آدم را شکل داده است.

این حرف البته به این معنی نیست که آدم در کودکی باید کلی تعالیم اخلاقی دیده باشد یا در گذشته خود الگوهایی داشته باشد که رفتار کاملا اخلاقی داشته‌اند. معیارهای اخلاقی برای عده‌ای درست برخلاف چیزهایی که دیده‌اند و تجربه کرده‌اند شکل می‌گیرد. برای عده‌ای هم این معیارها حاصل تعالیم دینی و فرهنگی یا آموزش‌های دانشگاهی در حوزه‌هایی مثل فلسفه و تاریخ و روان‌شناسی و ادبیات است. برای بیش‌تر ما لابد چارچوب اخلاقی دربردارنده ترکیبی از بعضی از این عوامل و پاره‌ای عوامل دیگر است.

چارچوب اخلاقی لازم است، چون برای انتخاب‌های اخلاقی به آدم رهنمودهایی می‌دهد. محتوای چارچوب اخلاقی، یعنی معیارهای واقعی که هر یک از ما برای خود دارد، ممکن است از شخصی به شخص دیگر، و تا حدودی، از موقعیتی به موقعیت دیگر فرق کند. آنچه مهم است این است که آدم وقتی چارچوب اخلاقی دارد، شالوده‌ای پیدا می‌کند که در موقع تصمیم‌گیری‌های اخلاقی دشوار کمکش می‌کند. لازم نیست در هر موقعیتی به طور جداگانه در خلاء تصمیم بگیرد.

فرق اینکه آدم چارچوب اخلاقی داشته باشد و نداشته باشد، مثل فرق ساختن خانه‌ای از روی نقشه و ساختن همان خانه از روی حدس و گمان است. مثل اینکه هر بار یک تکه چوب بردارد و بدون نقشه سر هم کند.

چارچوب اخلاقی آدم باید با چارچوب اخلاقی و چشم‌انداز و ماموریت سازمان یا تشکیلاتی که در آن کار می‌کند مطابقت داشته باشد.

اگر موضع اخلاقی سازمانی را قبول ندارید، همان اول نباید در آن سازمان سمتی را بپذیرید. مثلا سازمانی که خود را وقف تصمیم‌سازی‌های جمعی کرده و برابری همه افراد را همچون اصلی اخلاقی پذیرفته، نمی‌تواند به طور اخلاقی با مدیریت کسی اداره شود که معتقد است وظیفه اخلاقی او این است که برای بقیه تصمیم بگیرد.

یکی از مسائل اخلاقی جالبی که پیش می‌آید این است که از طرف حامی مالی‌ به‌خصوصی که فلسفه یا جهان‌بینی‌اش مخالف فلسفه یا جهان‌بینی سازمان است به سازمان پیشنهاد کمک مالی شود (مثلا مؤسسه‌ای حقوقی که شرکت مادرش موضع ضدهمجنس‌گرایی دارد یا از پاره‌ای جهات با کارگرانش بد رفتار می‌کند). یکی از راه‌هایی که می‌شود به مسئله نگاه کرد این است که گرفتن پول از چنین جایی خلاف اخلاق است. یک روش دیگر برخورد این است که بگوییم تا وقتی منبع انتظار ندارد که مواضعش را تایید کنیم یا بر اساس موضع یا رفتار ضداخلاقی او عمل کنیم، چه بهتر که این پول در اختیار سازمان ما قرار بگیرد، تا در اختیار سازمانی که از موضع آن منبع حمایت می‌کند. به نظر بعضی این پول گرفتن با تظاهر و ادعای دروغ همراه می‌شود و کار صحیحی نیست. بعضی هم آن را کار صحیحی می‌دانند. جواب درست به این سوال بستگی دارد به معیارهای اخلاقی سازمان.

اخلاق باید موضوع بحث باشد​

همانطور که چارچوب اخلاقی سازمان باید مرتب وارسی شود، اخلاقیات سازمان و افرادی هم که در سازمان کار می‌کنند باید به طور مرتب با مشارکت کلیه ذی‌نفعان مورد بحث قرار بگیرد. فرضیات اخلاقی همه، از جمله مدیر، باید بتواند در معرض سوال واقع شود و همه آمادگی داشته باشند که این سوال‌ها را بشنوند و جدی بگیرند، بدون اینکه در مقابل آن‌ها جبهه‌گیری کنند. آدم وقتی می‌تواند درک اخلاقی خود را گسترش دهد که بحث و گفتگو درباره مسائل اخلاقی را جدی بگیرد و آمادگی داشته باشد که در مورد پیش‌فرض‌های اخلاقی خودش بحث شود.

اخلاق باید علنی باشد​

باید بتوانید در مورد چارچوب اخلاقی و تصمیم‌گیری‌های اخلاقی خود توضیح بدهید و از آن‌ها دفاع کنید و برای این کار آمادگی داشته باشید.

تفکر اخلاقی باید با عمل رابطه داشته باشد​

بهترین نیت‌های دنیا هم اگر فقط نیت بماند و نتواند به مرحله عمل برسد، ارزشی ندارد. اینکه آدم فلسفه یا دیدگاه اخلاقی داشته باشد، برای رهبری اخلاق‌مدار کافی نیست. فلسفه یا دیدگاه اخلاقی باید به مرحله اجرا برسد. هم در سطح خاص و هم در سطح عام.

رهبری اخلاق‌مدار فرآیندی مشترک است

هر کس در سازمان یا باهمستان باید این فرصت را داشته باشد که در صورت لزوم اعمال مدیریت اخلاقی کند و با اعمال آن به نتیجه برسد. حالا این می‌تواند زیر سوال بردن تصمیم‌ها یا رفتارها باشد، یا به اجرا درآوردن تصمیمی، یا الگو شدن در موقعیتی، یا کوشش برای حفظ یکپارچگی سازمان.

رهبری اخلاق‌مدار باید دیگران را تشویق کند که نقش‌های مدیریتی داشته باشند و در این مورد آن‌ها را راهنمایی کند. این باعث می‌شود در آن سازمان یا باهمستان مدیران اخلاقی بیش‌تری پرورش پیدا کنند و در صورتی که مشکل یا بحرانی پیش بیاید، آن سازمان یا محل کارکردش بهبود پیدا کند و منابع بیش‌تری در اختیار داشته باشد.

مؤلفه‌های خاص رهبری اخلاق‌مدار​

منافع سازمان و خیر عام را منافع شخصی خود مقدم بدارید

یکی از تمرین‌هایی که می‌توان برای مدیریت اخلاقی کرد این است که تصمیمی گرفته شود که به نفع سازمان است ولی با منافع شخصی مدیر مطابقت ندارد (مثلاً در دوره‌های فشار مالی حقوق مدیر کم شود یا، در سطحی دیگر، قدرت تصمیم‌گیری را با دیگران سهیم شود هرچند که قدرت خودش کاهش یابد).

مدیریت اخلاقی از جهتی به معنی مقدم داشتن خیر عمومی به منافع شخصی است، چون این اصلی است که خیلی از مولفه‌های دیگر بر آن بنا می‌شود. مدیرانی که خودشان را قربانی آرمان سازمان یا قربانی دیگران می‌کنند، معمولا قهرمان تلقی می‌شوند. ولی آدم برای اینکه مدیر اخلاقی باشد، لازم نیست در جنگ کشته شود یا زندان برود یا مثل گاندی و سزار چاوز روزه بگیرد، کافی است آمادگی داشته باشد خودپسندی و منیتش را کنار بگذارد و کاری را بکند که برای سازمان یا برای افرادی که مسئولیت آن‌ها را به عهده دارد، بهتر است.

نهادینه کردن روش‌هایی که افراد بتوانند اقتدار شما را زیر سوال ببرند

جز در مواردی که هدف سازمان سود محض یا جنگ و درگیری یا رقابت در عرصه‌های جهانی است (و البته حتی در این موارد) این احتمال وجود دارد که مدیریت مستبدانه نتایج خوبی برایتان نداشته باشد (چون نمی‌توانید بازخوردهای لازم را به دست بیاورید و اطلاعات لازم را برای کارایی بهتر کسب کنید و تصمیم‌های درستی بگیرید). برای افرادی هم که مسئولیت آن‌ها به عهده شماست بد است (خیلی‌ها ناراضی و پشیمان می‌شوند و در نتیجه ممکن است خواسته یا ناخواسته کارایی کم‌تری داشته باشند). برای سازمان هم بد است (بخش زیادی از حاصل کار و خلاقیت دیگران از دست می‌رود و عدم مشارکت آن‌ها در تصمیم‌گیری‌ها و فلسفه سازمان باعث می‌شود سازمان موفقیت کم‌تری داشته باشد و جایگزینی کارکنان زیاد باشد). همه باید در تصمیم‌گیری‌ها سهم داشته باشند (دست‌کم در حوزه‌هایی که مستقیما به آن‌ها مربوط می‌شود) و این قدرت را داشته باشند که لااقل کار خودشان را بدون دخالت انجام بدهند.

خودتان را زیاده جدی نگیرید

رهبری اخلاق‌مدار علاوه بر کار جدی درک انتخاب اخلاقی و برگزیدن آن، یک چیز دیگر هم لازم دارد و آن این است که چشم‌انداز خود را از دست ندهد و از شوخ طبعی هم پرهیز نکند. مدیر هم انسان است و باید انسان بماند. مدیری که دغدغه‌اش حفظ و حراست حوزه مدیریتش با تمام قوا باشد، اثربخشی‌اش، و همین طور ادعاهایش در مورد مدیریت اخلاقی، رنگ می‌بازد.

برخی نکات دیگر:

ببینید تصمیم‌گیری‌های شما برای دیگران چه عواقبی دارد و دنبال راهی بگردید که آن عواقب کم‌ترین آسیب را به دیگران بزند؛

• همیشه با همه و در همه حال با انصاف و صداقت و احترام برخورد کنید؛
• با سازمان‌های دیگر هم به همین شیوه رفتار کنید؛ یعنی: با انصاف و صداقت و احترام؛
• کار جمعی را در داخل و خارج سازمان (با سازمان‌های دیگر) فراموش نکنید؛
• دیگران را در جریان کارها بگذارید (افراد را از آنچه می‌گذرد بی خبر نگذارید)؛
• سعی کنید در روابط بینافردی مدام توانایی‌های بیش‌تری پیدا کنید (با توجه و صمیمیت با دیگران ارتباط برقرار کنید. خوب گوش کنید. مراقب زبان بدن خود و پیام‌هایی که می فرستد باشید. با دیگران همدلی نشان دهید.)
• سعی کنید حساسیت فرهنگی داشته باشید و در زمینه مسائل فرهنگی توانایی‌های بیش‌تری پیدا کنید. (به روی دیگر فرهنگ‌ها باز باشید. زبان محلی را که در آن کار می‌کنید بیاموزید.)
• سعی کنید فراگیر باشید. (افراد تیم را از خاستگاه‌ها و نژادهای مختلف انتخاب کنید. زنان را در استخدام و تیم‌سازی در نظر بگیرید.)
• مسئولیت مدیریت را جدی بگیرید و در عمل به وظایف خود پاسخگو باشید
• سعی کنید مرتب شایستگی‌های خود را افزایش دهید.
• در سازمان بیش از اندازه نمانید. (اجازه دهید نیروهای محلی یا جوانتر وارد سازمان شوند و نقش رهبری بر عهده گیرند. وقتی کارهایی که باید انجام دهید انجام دادید راه برای دیگران باز کنید.)
• هیچ وقت از ارزیابی مداوم اخلاقیات خود و روش رهبری‌تان دست نکشید.

خلاصه ​

رهبری و مدیریت برخوردار شدن از امتیاز و مسئولیتی است که وظایف سنگین رسمی و غیررسمی بر دوش کسی که آن را عهده دار می‌شود می‌گذارد. در صدر فهرست وظایف این است که اخلاقی باشد هم در زندگی شخصی و هم در کار مدیریت. چون مدیران چه بخواهند و چه نخواهند، برای دیگران الگو هستند. آن‌ها هستند که تعیین‌کننده موضع اخلاقی افراد سازمان یا گروهی هستند که اداره آن را برعهده می‌گیرند و تا حدی بر موضع اخلاقی جامعه نیز تاثیرگذارند.

رهبری اخلاق‌مدار ایجاب می‌کند که مدیر چارچوب اخلاقی منسجمی داشته باشد که نه فقط در بعضی موقعیت‌های خاص، بلکه در هر شرایطی، در تمام تصمیماتی که می‌گیرد و کارهایی که می‌کند، بر اساس آن عمل کند. از مهم‌ترین ویژگی‌هایی که رهبر اخلاق‌مدار باید داشته باشد، صداقت و روراستی است. دیگر اینکه آمادگی داشته باشد بحث و بررسی درباره مسائل و تصمیم‌گیری‌های اخلاقی را به بخش لاینفکی از فرهنگ سازمانی و گفتگوهای گروهی تبدیل کند. باید علاقه‌مند باشد به دیگران کمک کند و برایشان مربی باشد تا به رهبری گروه بپردازند. باید برای حفظ و افزایش شایستگی‌های فردی انگیزه داشته باشد. برای پذیرش بازخوردهای مثبت و منفی ظرفیت داشته باشد و از آن‌ها به طور جدی در بهبود کار بهره گیرد. باید بتواند منافع شخصی و منیت خود را کنار بگذارد و منافع مربوط به هدف یا سازمان را مقدم بدارد. رهبر اخلاق‌مدار از قدرت مدیریت درست استفاده می‌کند و هرگز از قدرت مدیریت سوءاستفاده نمی‌کند یا قدرت را برای پیشبرد اهداف شخصی به کار نمی‌گیرد. چنین کسی فراموش نمی‌کند که پشت عناوینی مثل «مخالف»، «متحد»، «کارمند»، «مشارکت‌کننده» و دیگر عناوین انسان‌ها وجود دارند و رفتار او باید در همه حال انسانی باشد.

نکته آخر، و شاید مهم‌تر از همه، اینکه رهبر اخلاق‌مدار همواره باید در کار مراقبت از پیش‌فرض‌های اخلاقی خود باشد و تصوری را که از رهبری اخلاقی دارد بازنگری کند. رهبری اخلاق‌مدار مثل خیلی از وظایف مهم دیگر، امری است که در استمرار خود شکل می‌گیرد و از جمله معدود اموری است که آدمی تمام عمر با آن درگیر است.

  

¿Qué es el liderazgo ético?

___El liderazgo ético incluye tanto actuar como liderar una iniciativa éticamente todo el tiempo.

¿Por qué ejercer el liderazgo ético?

___El liderazgo ético forja el comportamiento ético de la organización y de la comunidad.

___El comportamiento ético construye confianza.

___El liderazgo ético brinda credibilidad y respeto, tanto para el líder como para su organización.

___El liderazgo ético puede dar lugar a la colaboración.

___El liderazgo ético crea un buen ambiente dentro de la organización.

___Si se tiene una oposición fuerte o si se apoya otra posición con fuerza, el liderazgo ético permite ser la autoridad moral.

___El liderazgo ético es la manera correcta de hacer las cosas.

___El liderazgo ético permite la dignidad.

¿Cuándo y quién debería ejercer el liderazgo ético?

___Cualquier persona en una posición de liderazgo formal o informal debería ejercer el liderazgo ético en todo momento.

¿Cómo ejercer el liderazgo ético?

Pautas generales:

___El liderazgo ético requiere un marco ético claro y coherente en el que el líder se puede apoyar al tomar decisiones y actuar.

___El marco ético del líder debería ser igual al marco ético, la visión y la misión de la organización o iniciativa.

___La ética debería ser un tema de discusión.

___La ética debería ser un tema abierto.

___El pensamiento ético debe estar conectado a la acción.

___El liderazgo ético es un proceso compartido.

Componentes específicos

El líder debe:

___Poner el bien común y el de la organización por delante de sus intereses y su ego.

___Fomentar la discusión de la ética en general y de las opciones éticas involucradas en situaciones específicas como el futuro de la cultura organizativa.

___Institucionalizar maneras para que las personas puedan cuestionar su autoridad.

___No tomarse las cosas muy seriamente.

___Considerar las consecuencias que tendrán sus decisiones sobre otras personas y buscar la manera de minimizar el daño.

___Tratar a todos con justicia, honestidad y respeto todo el tiempo.

___Tratar a otras organizaciones de la misma manera que trata a otras personas, con justicia, honestidad y respeto.

___Colaborar dentro y  fuera de la organización.

___Comunicarse.

___Trabajar para ser cada vez más competente a nivel interpersonal y cultural.

___Tomar seriamente la sensibilidad cultural y  la competencia cultural.

___Trabajar en ser incluyente.

___Tomar con seriedad la responsabilidad que su puesto conlleva y encargarse de desempeñarla.

___Esforzarse constantemente para mejorar su competencia.

___No quedarse más de la cuenta.

___Nunca dejar de reexaminar su ética y liderazgo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

خيلی اوقات برای رسیدگی به مسأله‌ای پيچیده نیاز به همکاری میان چندین گروه و فرد است و همکاری مستلزم رهبری مشارکتی است. رهبری مشارکتی يعنی حفظ روندی که همه‌ افراد درگیر در یک مسأله يا سازمان را شامل شود. اين فرآیندی است که متکی بر حل مسأله‌ گروهی و تصميم‌گيری جمعی است. در اين بخش، رهبری مشارکتی را بررسی می‌کنيم و اين‌که چرا مفيد است و چطور می‌توان به نحو مؤثری آن را به اجرا در آورد.

رهبری مشارکتی چیست؟

رهبری مشارکتی را می‌توان تقريباً هر موقعیتی به کار بست , در بعضی از کسب‌وکارهای بسیار موفق هم از آن استفاده می‌شود. اما در بسیاری از مواقع به رهبری مشارکتی در ابتکارات و ائتلاف‌های باهمستانی، در سازمان‌های بهداشتی و خدمات انسانی برای محله و باهمستان يا در امر آموزش به چشم یک آلترناتیو نگاه می‌شود. مردم خيلی اوقات رهبری مشارکتی را به خصوص در وضعيت‌هایی که در آن «یک نفر در مصدر امور نيست» مفید می‌دانند؛ یعنی وقتی مسايل يا مشکلات چنان پيچیده هستند که هيچ فرد يا نهاد واحدی نه اطلاعات لازم را دارد و نه قدرت تغيیر و حل مشکل را. (اين بدين معنا نيست که هيچ‌کس مسؤولیت ندارد بلکه به معنای اين است که مسؤوليت مشترک برای رسيدن به راه‌حلی موفق ضروری است.)

رهبری مشارکتی را در واقع يک فرآیند تعريف می‌‌کند تا کاری که رهبران می‌کنند. اين نوع رهبری نقاط مشترک زيادی با رهبری خدمتگزار و رهبری دگرگون‌ساز دارد. رهبری مشارکتی بر این فرض استوار است که «...اگر افراد مناسب را به شيوه‌ای سازنده با اطلاعات خوب گرد هم بیاورید، آنها چشم‌اندازها و راهبردهایی اصیل را برای رسیدگی به دغدغه‌های مشترک سازمان یا باهمستان ایجاد خواهند کرد».

رهبری مشارکتی خوب را می‌توان به شيوه‌های مختلفی اجرا کرد ولی تقریباً هميشه صفات و ويژگی‌های مشخصی دارد. از جمله مهم‌ترین اين ويژگی‌ها عبارت‌اند از: حل مسأله گروهی و تصميم‌گيری جمعی. کار رهبر اين نيست که تصميم بگیرد چه کاری انجام شود و بعد آن را به گروه منتقل کند. بلکه اين گروه است که مسأله را بررسی می‌کند، تصميم می‌گيرد چه کاری باید انجام شود و بر توان رهبر حساب می‌کند تا به گروه برای تمرکز بخشیدن به تلاش‌های‌شان کمک کند.

•  فرآیند گشوده و باز. رهبر فقط با در نظر داشتن اهداف‌اش و هدايت گروه در مسیر آن اهداف کار را آغاز نمی‌کند. رهبری مشارکتی يعنی روند تصميم‌گيری حقیقتاً مشارکتی باشد و هنگام آغاز نقطه‌ پايان مشخص و تعيین‌شده‌ای نداشته باشد. نتيجه‌ نهايی از همکاری همه‌ مشارکت‌کنندگان با یکدیگر پیدا می‌شود؛ و این همان معنای مشارکت و کار جمعی است.
•  رهبری فرآیند به جای رهبری گروه. هدف رهبری مشارکتی کمک به فرآیند کار مشارکتی است تا هدايت و رهبری افراد درگیر به سوی مقصدی معین – مثلاً در راستای تصميم خاص يا جهت‌گيری خاصی.

تفاوت‌هايی ميان رهبری مشارکتی درون يک سازمان و رهبری مشارکتی بین سازمان‌ها وجود دارد. در مورد نخست، یک رهبر چه بسا در ابتدا وقت زیادی برای متقاعد کردن افراد صرف کند تا نقش‌های رهبری در شرایطی معین را برعهده بگیرند يا حتی در تصمیم‌گیری گروهی ایفای سهم کنند. در مورد دوم، بزرگ‌ترین وظیفه‌ رهبر می‌تواند این باشد که نگذارد هر کسی سعی کند هدایت کار را در جهتی مخالف دیگری پیش ببرد.

در حقیقت دو راه برای تعریف رهبری مشارکتی وجود دارد. در این بخش ما روی نخستین مورد از اين وضعيت‌ها تمرکز می‌کنيم هر چند اصول راهنما در هر دو مورد یکی هستند.

• رهبری مشارکتی: رهبری تلاش جمعی. اين تعریف اشاره دارد به تصدی نقش رهبری در يک ائتلاف، سازمان يا طرح دیگری که در آن هر کسی سهم يکسانی دارد و با هم برای حل يک مسأله، ايجاد چيزی تازه يا اداره‌ سازمان یا برنامه‌ کار می‌کنند. رهبر بر گروه سلطه ندارد ولی مسؤوليت هدایت و هماهنگی روندی را که از طریق آن گروه تصميم‌هايی را می‌گيرد و برای تحقق اهداف‌اش به آنها عمل می‌کند، بر عهده دارد.
• رهبری به شیوه جمعی: رهبری به مثابه‌ تلاش مشترک گروهی. در اين مورد – که معمولاً بيشتر در فضايی سازمانی رخ می‌دهد تا در یک ائتلاف يا باهمستان – رهبری ممکن است از فردی به فرد ديگر به فراخور استعدادها يا توانايی‌های مورد نیاز جا به جا شود یا (در بيشتر موارد) رهبری همواره میان همگان يا چندین عضو از گروه تقسيم شود. اين‌جا، يک راهبر واحد وجود ندارد: گروه به مثابه‌ یک واحد مشارکتی کار می‌کند و خودش را هدايت می‌کند.

چرا باید رهبری مشارکتی را تجربه کنیم؟

يک ائتلاف يا هر نوع همکاری دیگر تقریبأ هميشه وقتی بهترین کارکرد را دارد که رهبری مشارکتی داشته باشد. بیشتر سازمان‌ها یا بنگاه‌های کسب‌وکار ممکن است بدون رهبری مشارکتی هم کارکرد داشته باشند ولی رهبری مشارکتی می‌تواند حتی در وضعيت‌هایی که گزينه‌های محتمل ديگری هم وجود دارند، دارای مزیت باشد.

مزايای رهبری مشارکتی عبارت‌اند از:

• از خود دانستن. رهبری مشارکتی حس مالکیت نسبت به کار را تقویت می‌کند چه آن کار ائتلاف باشد، يا یک سازمان يا کسب‌و‌کار یا طرحی باهمستانی. این نوع رهبری با درگير کردن هر کسی در تصمیم‌گيری و حل مسأله باعث می‌شود که کاری را که مردم انجام می‌دهند از آن خودشان بدانند نه این‌که حس کنند کسی ديگر آن را به ايشان تحميل کرده است. حس مالکيت نسبت به هدفی مشترک تعهد ايجاد می‌کند.
• درگیری بیشتر در اجرا. اعضای يک گروه مشارکتی بیشتر محتمل است که در اجرای "طرح اقدام" گروه مسؤولیت قبول کنند چون خودشان درگیر تهيه و تدارک آن بوده‌اند.
• اعتمادسازی. رهبری مشارکتی با استفاده از روندی گشوده و تشویق به بحث و گفت‌وگو ميان کسانی که درگير کار هستند اعتمادسازی می‌کند.
• حذف مسایل رقابتی. رهبری مشارکتی می‌تواند مشکلات رقابت (به قصد کنارزدن دیگری) را از طریق ایجاد اعتماد متقابل از میان بردارد و اطمینان ایجاد کند که دغدغه‌های هر کسی شنیده می‌شود و به سازمان‌ها، جناح‌ها يا افراد (در داخل سازمان) کمک می‌کند که زمینه‌ مشترکی برای کار با یکديگر پیدا کنند.
• دسترسی به افکار و اطلاعات بيشتر و بهتر. وقتی همه‌ افراد درگیر در يک مسأله  در رسیدگی به آن سهم داشته باشند، علاوه بر دیدگاه‌های مختلف، اطلاعات وسیعی را نیز به همراه خواهند آورد. در نتيجه، احتمال دارد راه‌حل‌هایی که به آن می‌رسند بهتر از راه‌‌حل‌هایی باشد که در خلأ تدارک ديده شده يا تنها شمار اندکی از افراد آن را تهيه کرده باشند.
• فرصت بهتر برای نتايج پرمایه. ترکیب عواملی چون حس مالکيت به یک فرآیند و نتايج آن، اعتماد، همکاری واقعی و برنامه‌ریزی بهتر منجر به موفقيت ملموس در جهان بیرونی می‌شود. بررسی تلاش‌های موفق در توسعه‌ محله و باهمستان به اين نتيجه رسيده است که تقريباً همه این تلاش‌ها واجد خصلت رهبری مشارکتی بوده‌اند.
• نسل تازه‌ای از رهبران. رهبری مشارکتی به آموزش رهبرانی از داخل يک گروه ياری می‌رساند و به اين ترتیب استمرار و تعهد به مسایلی را که گروه به آنها می‌پردازد، تضمین می‌کند.
• توانمندسازی باهمستانی یا سازمانی. شامل کردن همه‌ ذی‌نفعان – هر کسی که علاقه‌ يا درگیری با مسأله‌ای یا سازمانی دارد – در امر حل مسأله و تصميم‌گیری نه تنها رهبرانی بالقوه را آماده می‌کند، بلکه منجر به این می‌شود که افراد مسؤوليت بيشتری قبول کنند و نسبت به کاری که می‌کنند دلسوزی بيشتری داشته باشند. این کار منجر به کارکرد بهتر در هر ساحتی می‌شود.
• بهبود بنيادين در شيوه‌ عمل باهمستان‌ها و سازمان‌ها. رهبری مشارکتی به رهبری‌های مشارکتی بیشتر و همکاری بيشتر منتهی می‌شود که خود به نوع ديگری از نگريستن به «حل مسأله» کمک می‌کند. این نیز به نوبه‌ خود باعث اشتياق بيشتر به يافتن زمينه‌های مشترک و انگيزه‌های مشترک در کنار دیگران می‌شود و باعث علاقه‌مندی بيشتر به حل مسأله‌های تازه و یافتن راه حل‌های اثرگذارتر و گسترده‌تر می‌شود.

در کنار همه‌ اين مزايا، رهبری مشارکتی معايبی هم دارد. این نوع رهبری می‌تواند فرساينده باشد و هيچ تضمینی وجود ندارد که در يک گروه خاص اين نوع رهبری جواب بدهد.

دشواری‌های عمده‌ رهبری مشارکتی آن است ‌که:

• زمان‌بر است. مشارکت زمان می‌برد و تصميم‌گيری‌ مستلزم درگیر شدن شمار زيادی از افراد و سازمان‌ها است که ممکن است با کندی بسیار پیش برود – گاه بسیار آهسته و با اصطکاک‌های بسیار.
• نیازمند توانايی مواجهه‌ مستقیم با موضوع نزاع است و ميانجی‌گری برای رسیدن به راه حلی که برای همه قابل قبول باشد.
• ممکن است ناگزیر از تلاش برای غلبه بر مقاومت در برابر کل ایده رهبری مشارکتی باشد. بسیاری از مردم، به ويژه در سازمان‌ها، ترجيح می‌دهند رهبری به آنها بگويد که دقیقاً باید چه بکنند، تا بدانند که دارند کار درست را انجام می‌دهند. اين‌که از افراد خواسته شود سهمی در رهبری داشته باشند، آنها را پریشان می‌کند و باعث می‌شود احساس کنند که رهبر کارش را درست انجام نمی‌دهد. جا انداختن این مفهوم ممکن است دشوارترین بخش کار باشد.
• ممکن است باعث شود گروه کاری را انجام بدهد که از نظر شما خطا است. در مقام يک رهبر مشارکتی، باید بتوانید از ایده‌ها و گرایش‌های خود دست بکشید و روندی را حفظ کنید که گروه را به اهداف، راهبردها و طرح‌های اقدام خودش برساند.
• از رهبران می‌خواهد بر منیت خود غلبه کنند. شما در این وضعیت رئيس نيستید و علاوه بر این ممکن است در صورت موفقیت گروه اعتباری به شخص شما داده نشود.

روش رهبری مشارکتی چه وقتی مناسب است؟

رهبری مشارکتی همیشه بهترین راه حل برای یک گروه خاص نیست. مثلاً در امور نظامی به ويژه در وضعیت جنگی، رهبری مشارکتی ممکن است مهلک باشد: وقتی گروهی نظامی به دقت طرح‌هایش را بررسی کرده باشد، این طرح ممکن است (در فرآیند تصمیم‌گیری جمعی) نادیده گرفته شود. وضعیت‌های دیگری هم هستند – که اغلب مربوطند به اين‌که تصميم‌ها با چه سرعتی گرفته شوند و افراد چقدر قاطعانه عمل کنند – که در آنها رهبری مشارکتی خوب جواب نمی‌دهد. زمان آشکارا عامل مهمی است؛ مانند توانايی گروه برای جمع‌آوری و هضم اطلاعات، سطح تجربه و قضاوت (مثلاً شما آدم‌های پیش‌دبستانی را مسؤول امنيت خودشان نمی‌کنيد)، و میزان آزادی عملشان و غيره.

• پس چطور می‌فهميد که چه وقتی از رهبری مشارکتی استفاده کنيد؟ می‌توان این موارد را در نظر گرفت:
• وقتی که زمان مناسب باشد.
• وقتی مشکلات جدی و پيچيده باشند و هم به توجه شماری از افراد و گروه‌ها نیاز باشد و هم (شیوه حل مساله) بر آنها تاثیر داشته باشد.
• وقتی که ذی‌نفعان متعدد و متنوعی وجود داشته باشند یا ذی‌نفعان منافع و علايق متنوعی داشته باشند.
• وقتی بقیه‌ تلاش‌ها برای حل مسأله جواب نداده باشد.
• وقتی مسأله‌ای بر کل سازمان یا کل باهمستان اثر بگذارد.
• وقتی که فراگیربودن و توانمندسازی از همان آغاز در زمره‌ اهداف فرآیند باشد.

رهبران مشارکتی چه کسانی هستند؟

هیچ کس نشانی بر سینه‌اش ندارد که بگويد: «سلام! من يک رهبر مشارکتی هستم»؛ ولی رهبران مشارکتی بالقوه و بالفعل همه جا وجود دارند چه در باهمستان يا سازمان. اين‌ها ممکن است مشاورانی مستقل باشند که برای مهارت‌های تسهیلگریشان استخدام شده باشند يا ممکن است از جاهایی که انتظار نمی‌رود پديدار شوند – مثلاً، از گوشه دفتر یک شرکت تجارتی قوی، يا از آپارتمان سه‌خوابه‌ای در یک مجتمع مسکونی عمومی. فارغ از اين‌که اين‌ها چه کسانی باشند يا از کجا آمده باشند، رهبران مشارکتی معمولاً خصلت‌های مشترکی دارند:

رهبران مشارکتی مورد اعتماد و احترام همه‌ افراد و گروه‌هایی هستند که با آنها سر و کار دارند – يا به سرعت چنین احترامی را به دست می‌آورند.

رهبران مشارکتی با گروه‌ها و افراد متنوع با احترام و سهولت ارتباط برقرار می‌کنند.

رهبران مشارکتی توانايی‌های تسهیلگری خوبی دارند. آنها از توانايی ديدن تصویر کلان برخوردارند. يک تسهیلگر خوب می‌تواند هم فرآیندی را ببیند که گروه درگیر آن است و هم بر حسب نیازهای لازم برای تحقق اهداف گروه ملاحظاتی پیدا کند و در پرتو آنها دست به عمل بزند.

رهبران مشارکتی تسريع‌کننده هستند. آدم‌های مناسب را در زمان مناسب کنار هم می‌آورند تا کار انجام شود.

رهبران مشارکتی پروراننده‌ رهبری تازه در دل مشارکت‌کنندگان و درون باهمستان هستند.

رهبران مشارکتی به فرآیند مشارکتی و يافتن راه‌حل‌هايی واقعی برای مشکلات متعهد هستند.

رهبران مشارکتی تمرکزشان بر چيزهایی است که برای کلیت گروه، سازمان يا باهمستان بهترین گزینه است.

در رهبری مشارکتی چگونه عمل می‌کنيم؟

در هر بحثی درباره‌ عمل به رهبری مشارکتی مؤلفه‌هايی وجود دارند که باید مطرح ‌شوند: رهبری فرآیند؛ فهم بستر و زمينه‌ رهبری در هر وضعيت خاص؛ ایفای نقش انگیزه‌بخش؛ انعطاف و در عین حال پی‌گيربودن؛ و اهمیت چیزی که پيش از اين هم مطرح شد: تمايل رهبر به کنار گذاشتن منیت و خواسته خود. به هر يک از اين عناصر به ترتیب نگاهی می‌کنيم.

فرآیند را رهبری کنید، نه افراد را

در مقام رهبر مشارکتی، مهم‌ترين کار شما این نیست که مطمئن شوید گروه به فکرها يا برنامه‌های «درستی» برسد يا به تنهايی متن «چشم‌انداز» یا فهرست اهدافی را که باید دنبال کرد، تهیه کند. کار اصلی شما برقراری، حفظ و تضمين فرآیند مشارکتی است که به هر فردی اجازه بدهد مشارکت کامل در کار گروه داشته باشد. برای ايفای مناسب نقش‌تان، باید چند کار را انجام دهيد:

به گروه کمک کنيد قواعدی را مشخص کنند – برای جلسات، ارتباطات، و کارهای عمومی عملیات – که بتوان با آنها کار کرد و مشوق احترام، مشارکت و اعتماد باشد.

اطمینان حاصل کنید که سخن هر کسی شنيده شود.

مشوق و الگوی فراگیربودن مشارکت باشید.

به مردم کمک کنيد که ارتباط‌ واقعی با يکديگر برقرار کنند.

در درگیری‌ها و اختلافات میانجی‌گری کنيد.

به گروه کمک کنيد که برای همفکری و ایده‌پردازی جمعی سازوکار‌هایی را ايجاد و از آنها استفاده کنند.

حل مسأله گروهی و تصمیم‌گیری مشارکتی را حفظ کنيد.

گروه را از طریق موارد زیر در مسیر مؤثر بودن سوق دهید:

• از گروه بخواهید پس از انجام بحث کافی تصميم‌گیری کنند.
• به گروه کمک کنید «طرح اقدام» مناسبی طراحی کنند.
• اطمینان حاصل کنید که افراد برای اجرای طرح اقدام در زمان مقتضی و متکی به شایستگی قبول مسؤولیت کنند و به آن پايبند بمانند.
• از افراد بابت مسؤولیت‌های اجرا (يا ساير مسؤوليت‌های‌شان) پاسخگویی طلب کنيد.
• به گروه يادآور شويد که هم طرح‌ها و هم اجرای آنها را بر حسب نتایج ارزيابی، تنظیم و ارزيابی دوباره کنند.
• به گروه کمک کنید که طرح‌های اولیه‌ را طوری انتخاب کنند که شدنی باشد تا اعتماد به نفس ایجاد کنيد و موفقیت مشارکتی را نشان بدهيد.
• به گروه کمک کنید که منابع لازم برای انجام کار را شناسایی و کسب کنند.
• بر یک فرآیند باز اصرار داشته باشید و باز بودن آن را حفظ کنيد.
• گروه را بر آنچه برای کلیت سازمان، یا کار مشارکتی یا باهمستان بهترین گزینه است متمرکز نگه دارید تا بر منافع فردی.
• بستر و زمینه‌ رهبری را بشناسید​

بستر و زمينه‌ رهبری – همه‌ عناصری که می‌توانند بر آنچه رهبر ممکن است با آن مواجه شود اثر بگذارند و نیز بر آنچه از او طلب خواهد شد – برای هر وضعیتی يگانه و منحصر‌به فرد است. در مقام رهبر مشارکتی، باید وضعیت خاص خود را به طور کامل درک کنيد تا اتفاقی که می‌توانستيد پیش‌بینی‌اش کنيد شما را غافلگیر نکند.

باهمستان. عوامل مهم در اين‌جا عبارت‌اند از:

• وضعيت‌ موجود
• تاریخ و پيشينه
• ذی‌نفعان و ساير گروه‌های علاقه‌مند
• نگرش‌های باهمستان​

ماهيت و نوع مشکل

• نوع ۱ مشکلی بدیهی است که به روشنی تعریف شده و راه حلی بدیهی با تعریف روشن دارد که هر کاربلد و  متخصصی می‌تواند به آن عمل کند (مثل شیشه‌ای که شکسته و یک شیشه‌بُر می‌تواند به‌سادگی آن را تعویض کند).
• نوع ۲ مشکلی است که به روشنی تعریف شده ولی راه حل‌ آن هم نیازمند يک متخصص است و هم مستلزم کوشش کسانی است که از آن اثر می‌پذیرند (مثل اینکه شیشه شما مرتب به خاطر ضربه توپ بسکتبال دیگران می‌شکند).
• نوع ۳ مشکلاتی است که نه تعریف روشنی دارند و نه راه حلی روشن.

موانع مشارکت​

رهبران مشارکتی اغلب با وضعیت‌ها یا عواملی مواجه می‌شوند که در تقابل با مشارکت هستند. پيش‌بينی رايج‌ترین موارد آنها و آگاه بودن از راه‌های از میان برداشتن‌شان مهم است.

• اگر افراد نمی‌دانند چطور با هم کار کنند، به آنها آموزش بدهید.
• اگر پای رقابت برای کنارزدن یکدیگر در ميان است، بر مزایای مشارکت برای همه تأکيد کنید.
• اگر پیشينه يا تاریخچه‌ای ناگوار وجود دارد، چه در میان سازمان‌ها و افراد و چه بر سر خود مسأله، ميانجی اختلافات باشید؛ تفاوت‌های بین اکنون و آن موقع را گوشزد کنيد؛ تفاوت بين مشارکت کردن و کار مجزای گروه‌ها را گوشزد کنيد؛ و وضعيت را طوری ساختار بدهید که گروه‌ها و افراد بتوانند با هم کار کنند و ارتباط برقرار کنند.
• اگر به نظر می‌رسد افراد حرفه‌ای یا دیگر افراد نخبه بر امر مشارکت حاکم‌اند، با آن گروه کار کنید تا بر اهمیت فراگیربودن کار تأکيد کنید و خودتان هم سرمشق آن باشید. در عین حال، پشتیبانی فراهم کنید و در صورت لزوم زمینه آموزش دیگران را فراهم آورید تا هنگام مشارکت احساس راحتی بيشتری کنند. در ساختار کار وضعيت‌هایی برای دیدارهای چهره به چهره به وجود آوريد (جلسات، کارگاه‌های آموزشی و غيره) تا از همه به طور یکسان نظرخواهی کنيد.
• اگر پیوندها و ارتباط با باهمستان ضعیف است، روابط تازه‌ای ایجاد کنید.
• اگر ظرفیت سازمانی محدود است، منابعی را برای استخدام یک هماهنگ‌کننده پیدا کنید یا سراغ منابع داخلی حلقه مشارکت بروید. ساختارهایی، در همکاری با حلقه مشارکت، ایجاد کنید که به مسأله هماهنگی بپردازند.
• اگر به نظر می‌رسد هیچ بودجه‌ای موجود نیست، دنبال منابع نامعمول برويد و هم‌چنین در میان اعضای حلقه مشارکت دنبال ایده‌های ديگر بگردید. در عین حال،‌ پروژه‌هایی را کار کنید که مهم هستند ولی بودجه‌ چندانی برای اتمام نمی‌خواهند یا نیاز به بودجه ندارند.

ظرفیت گروه برای تغيير. سازمان‌ها، گروه‌ها و باهمستان‌ها در میزان پذیرش تغيیر به طور کلی و نیز در میزان پذیرش تغيیراتی معین تفاوت‌های فراوان دارند. مهم اين است که از جايی که گروه در آن قرار دارد آغاز کنيد نه اين‌که از نقطه‌ای آغاز کنيد که بیشتر اعضا آن را تغییری رادیکال يا غيرممکن ببينند. دانستن این‌که یک گروه چقدر آماده امتحان کردن کاری تازه است می‌تواند تعیین کننده مسیر يک مشارکت بسیار موفق باشد یا نشانگر آن باشد که گروه با اتهام‌زنی از هم می‌پاشد و قطعا مشارکت در آن جواب نمی‌دهد.

انگيزه بدهید، انگيزه بدهيد، انگیزه بدهید

پرشور و شوق نگاه داشتن حلقه مشارکت يا سازمان برای ادامه‌ کارش بخش مهمی از نقش رهبر مشارکتی است. سرزنده بودن حتی وقتی که اوضاع تیره و تار به نظر می‌رسد، متمرکز نگه‌داشتن گروه بر آينده و تصویر کلان آینده، و شناسايی و ارج نهادن حتی موفقیت‌های کوچک همگی می‌توانند باعث تقويت تعهد و ايستادگی در برابر دلسردی و سرخوردگی شوند.

در عین حال، رهبر گروه باید اطمینان حاصل کند که دلیلی واقع‌بینانه برای خوش‌بینی و دستیابی به موفقیت‌ وجود دارد. بخشی از شغل رهبر مشارکتی ارجاع مستمر به واقعیت‌ها است و دور نگه‌داشتن گروه از متعهد شدن به کاری که ورای استطاعت گروه باشد. موفقیت معمولاً گام به گام و افزايشی است. در امر هدايت اين گام‌ها، و اطمینان حاصل کردن از اين‌که گروه پیش از «راه افتادن» به سوی دویدن نرود، رهبر مشارکتی نه تنها اثرگذاری و کارايی گروه را تضمين می‌کند بلکه به گروه انگيزه هم می‌دهد.

منعطف باشید؛ سخت‌گیر باشيد

در اين موارد منعطف باشید:

• آزمايش افکار تازه و افکاری که منابعی نامعمول يا نامحتمل دارند
• تغيير مسير وقتی که وضعیت اقتضا کند
• رها کردن چیزی که نتیجه بخش نیست و کار نمی‌کند
• ایجاد فرصت‌هایی برای مشارکت بيشتر
• حفظ یکپارچگی فرآیند باز و مشارکتی
• شمول‌گرايی و فراگيربودن
• در مسیر نگه داشتن گروه
• حمایت از آنچه بیشترین منفعت را برای کلیت سازمان یا باهمستان دربردارد.

در این موارد سخت‌گیر باشید:

نفس و منیت خود را در همان ابتدا مهار کنید.

در مقام یک رهبر مشارکتی، باید از منیت خود دست بردارید و کسب اعتبار یا قهرمان شدن را فراموش کنيد. نقش رهبری مستلزم مشارکت در حل مسأله و تصميم‌هاست اما فقط به عنوان عضو گروه. اين گروه باید فرآیندهای تعیین شده خود را طی کند و شما در رهبری خود آن تصمیمی را که گروه به آن می‌رسد، قبول کنید.

علاوه بر این، باید مشوق ارائه ایده و فکر از هر طرفی باشید و مشوق رهبری تازه در درون گروه هم باشید. خيلی اوقات، باید خودتان را کنار بکشيد تا بقیه در یک موضوع خاص رهبری را به عهده بگیرند. در بعضی موقعیت‌ها، برای خودتان بهتر است که برای هميشه کنار بروید و رهبری را یکسره واگذار کنید. توانايی انجام چنین کاری چه بسا نشانه‌ واقعی یک رهبر مشارکتی باشد.

خلاصه

رهبری مشارکتی رهبری یک فرآیند است نه رهبری افراد. يعنی حفظ فرآیندی که مجالی برای دربرگرفتن همه‌ ذی‌نفعان درگیر در یک مسأله یا تلاش سازمانی یا باهمستانی است؛ نوعی از رهبری است که متکی بر حل مسأله و تصميم‌گیری مشارکتی باشد؛ رهبری باز و با پايانی گشوده و نامشخص باشد – یعنی هيچ نتيجه‌ از پيش تعيين‌ نشده باشد. این نوع رهبری به ويژه در وضعيت‌هایی ارزش‌مند است که «هیچ کسی سمت رهبری ندارد» و بزرگی و پيچيدگی مشکلات طوری است که باعث می‌شود ايجاد تغيير برای هر فرد يا سازمانی به تنهایی غيرممکن باشد.

برای اين‌که يک رهبر مشارکتی خوبی باشید، بايد راهبر، حافظ و تضمين‌کننده‌ فرآیند مشارکتی باشيد؛ بستر و زمینه‌ رهبری را درک کنید و از آن بستر (در باهمستان و در ماهيت مشکلی که با آن مواجه هستيد) بهره ببرید؛ ضمن تکیه کامل به واقعيت، انگیز‌ه‌بخش باشيد؛ در برخوردتان با افراد انعطاف‌پذير باشید و در دفاع از فراگیربودن، باز بودن و ماهيت مشارکتی فرآیند انعطاف‌ناپذیر باشيد؛ و نیازهای منیت خودتان را کنار بگذارید. اگر همه‌ اين کارها را می‌توانید بکنيد، احتمال اين‌که در کار مشارکتی‌تان موفق شوید، بسیار است.

 

Example: Remembering the Work of Broderick Crawford, 1961-2022

​

Broderick Crawford, the executive director of the NBC (New Bethel Church) Community Development Corp., sees possibilities in deterioration. He envisions children biking to the playground, perhaps to play pickup basketball, and families who can enjoy the outdoors in safety.

The NBC Community Development Corp. is one part of a multifaceted coalition that includes Healthy Communities Wyandotte, Community Health Council of Wyandotte County, FreeWheels for Kids, UG Parks and Recreation, the University of Kansas School of Architecture, the Latino Health for All Coalition and other organizations that are working to improve the health of Wyandotte Countians. Read more.

¿Qué es el liderazgo en colaboración?

Se sabe que las características más importantes del liderazgo en colaboración son:

___Insistencia en la solución de problema y toma de decisiones de forma colaboradora.

___Mantenimiento de un proceso abierto.

___Liderazgo de un proceso, más que de gente.

¿Por qué practicar el liderazgo en colaboración?

Se sabe que las ventajas del liderazgo en colaboración incluyen:

___Convicción.

___Mayor intervención en la implementación.

___Infundir confianza.

___Eliminación de problemas de territorialidad.

___Acceso a más y mejor información e ideas.

___Mejor oportunidad para resultados sustanciales.

___Generación de nuevo liderazgo.

___Empoderamiento comunitario u organizativo.

___Mejora fundamental de la manera en que operan las comunidades y organizaciones.

Se reconocen algunas desventajas del liderazgo en colaboración, las cuales incluyen:

___Consume tiempo.

___Exige la habilidad de enfrentar conflictos directamente

___Puede significar tener que enfrentar la resistencia a toda la idea del liderazgo en colaboración.

___Puede conducir a los grupos a tomar lo que parece el camino equivocado.

___Requiere que los líderes dominen su ego.

¿Cuándo es apropiado el liderazgo en colaboración?

Se practica el liderazgo en colaboración cuando:

___Los problemas son serios y complejos, y afectan y requieren la atención de un número de individuos y grupos.

___Hay un gran número de participantes diversos o con intereses variados.

___Se han intentado otras soluciones que no han funcionado.

___Un asunto afecta a toda una organización o comunidad.

___La inclusión y el empoderamiento son metas del proceso desde el principio.

¿Quiénes son líderes colaboradores reales y potenciales?

Se reconoce a los líderes colaboradores como personas que:

___Tienen credibilidad comunitaria.

___Se relacionan fácil y respetuosamente con todos los grupos en la comunidad.

___Tienen buenas habilidades de facilitación.

___Pueden actuar como catalizadores para el proceso de colaboración.

___Nutren el nuevo liderazgo.

___Tienen un compromiso con el proceso abierto y de colaboración.

___Se enfocan en el bien de la organización, colaboración o comunidad como un todo.

¿Cómo practicar el liderazgo en colaboración?

Dirigir el proceso:

___Ayudar a establecer normas para que el grupo funcione y que promuevan respeto, participación y confianza.

___Asegurar que todos sean escuchados.

___Promover y modelar la inclusión.

___Ayudar a la gente a establecer conexiones reales entre ellos.

___Mediar conflictos y disputas.

___Ayudar al grupo a crear y usar mecanismos para obtener ideas.

___Mantener la resolución de problemas y la toma de decisiones de manera colaboradora.

___Empujar al grupo hacia la efectividad al:

___Ayudarle a escoger proyectos iniciales factibles, con el fin de infundirle confianza y demostrar el éxito en la colaboración.

___Ayudarle a identificar y obtener los recursos necesarios para hacer el trabajo.

___Insistir en un proceso abierto y protegerlo.

___Mantener enfocado al grupo en lo que es mejor para la organización, colaboración o comunidad como un todo, más que en los intereses individuales.

Se reconoce y usa el contexto del liderazgo:

___Se sabe (o se averigua al respecto) de la comunidad:

• Su historia (incluyendo su historial con el asunto actual).
• Su gente y organizaciones y las relaciones entre ellos.
• Su situación actual.

___Se entiende la naturaleza del problema, incluyendo los factores únicos de la comunidad.

___Se conocen las barreras potenciales para la colaboración y cómo superarlas.

___Se sabe cómo convencer a la gente acerca del cambio y dónde se tiene que empezar para tener éxito.

___Se motiva al grupo y se lo mantiene enfocado en las metas.

___Se es realista acerca de lo que el grupo puede hacer en un tiempo dado.

___Se es flexible en las negociaciones con personas y con ideas.

___Se es inflexible en la protección del proceso incluyente, abierto y de colaboración.

___Se renuncia a la necesidad de satisfacer el ego personal.

___Se fomentan nuevas ideas de los otros.

___Se promueve el nuevo liderazgo dentro del grupo.

___Se hace a un lado, temporal o permanentemente, cuando es apropiado.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es una visión?

• ¿Por qué necesita comunicar una visión a los demás?

• ¿Cuándo necesita comunicar su visión?

• ¿Cómo crear una visión?

• ¿Cómo comunicar una visión a los demás?

En 1961, durante su discurso inaugural, John F. Kennedy dijo:

"Tratemos ambas partes de invocar las maravillas de la ciencia, en lugar de sus terrores. Exploremos juntas las estrellas, conquistemos los desiertos, erradiquemos las enfermedades, aprovechemos las profundidades del mar y estimulemos las artes y el comercio."

Cada líder tiene una visión.  Para Nelson Mandela, era una Sudáfrica sin Apartheid. Para Lech Walesa, fue una Polonia dirigida por trabajadores y gente común. Para Susan B. Anthony, era un Estados Unidos en el que las mujeres tuvieran derecho a votar.

Aunque estos son ejemplos de líderes famosos, no son muy diferentes de los dirigentes de las comunidades que tienen visiones para sus comunidades.

Si usted ya es un líder comunitario probablemente ya tenga algún tipo de visión. Quizás quiera que sus ancianos puedan vivir decentemente y de forma independiente. O quizás usted quiera que su distrito escolar dé a los niños, sin importar su origen, igualdad de oportunidades en logros académicos. O quizás usted quiera una comunidad que tenga las habilidades y el compromiso para discutir cuestiones difíciles y resolver problemas serios de forma cooperativa.

Sea cual sea la visión que tenga para su comunidad, es importante. ¿Por qué? Porque, no ocurre nada hasta que ocurra en la mente de alguien primero.

En esta sección, usted aprenderá cómo tener un sueño y convertirlo en una visión. También podrá aprender a utilizar su visión para conducir - movilizar e inspirar a la gente para que otros quieran unirse a usted a la hora de hacer su visión una realidad.

Pero primero miraremos de cerca los diferentes pasos que envuelven el proceso de desarrollo y comunicación de una visión. Se tiene en el proceso de visión:

• El desarrollo de su propia visión
• Comunicar su visión a otros, y
• Desarrollar la visión del grupo, dentro del grupo.

Esta sección se centra en los dos primeros pasos: De que manera, como líder, usted desarrolla su propia visión y lo comunica a los demás. También se centra en cómo utilizar su visión para mover personas hacia un objetivo común.

Desarrollar la visión del grupo. Incluido en esa sección hay un esbozo de cómo elaborar una declaración sobre la visión de su grupo u organización.

Ahora, lo miraremos a usted y su visión.

¿Qué es una visión?

Una visión es su gran imagen de cómo deberían ser las cosas. Es la imagen de cartelera de lo que usted intenta alcanzar.

Por ejemplo, usted puede tener una idea de las diferentes maneras en que usted quiere que su vecindario esté mejor. Quizás desea un vecindario con calles limpias.  Tal vez desea ver a los vecinos cuidarse unos a otros, para que sea menos probable la aparición de delincuencia. Usted podría querer un vecindario en el que las personas se conozcan lo suficientemente bien como para poder resolver los problemas juntos.

En su diario vivir, puede ser que se encuentre pensando en todas las formas en que las cosas pueden estar mejor. Si usted junta todas las piezas de cómo las cosas deberían ser, usted tiene una visión general.

Una vez que tiene juntas todas estas piezas, su visión general podría ser: Un vecindario que sea amigable, seguro y limpio; uno en el que los vecinos se conozcan, apoyen unos a otros y que puedan trabajar en sus diferencia juntos.

Su visión general es como una valla o maya publicitaria: Es la imagen de su vecindario o comunidad ideal, que hace que sus ideas se transmitan poderosa, acertada y rápidamente.

Una vez que usted tenga una visión, comuníquela a las demás personas y utilícela para dirigir a esas personas.

¿Por qué necesita comunicar una visión a los demás?

¿Por qué comunicar su visión a otros? Porque nadie puede decidir seguirle hasta saber hacia que dirección se está dirigiendo usted.

Si su visión es una que toca a mucha gente y si usted puede comunicarla bien, la gente se unirá a usted en la búsqueda de alcanzar sus metas.

En palabras de los Syracuse Cultural Workers (Trabajadores de la cultura de Siracusa), "No importa cuales sean nuestros intentos de informar, es nuestra capacidad para inspirar la que cambia la dirección de la marea".

Compartir una visión es la función central de un líder - una visión da a las personas una imagen real de lo que las cosas pueden llegar a ser. Ayuda a las personas a aumentar sus esperanzas y expectativas, les inspira. Cuando las personas están inspiradas, hay mayores probabilidades de que trabajen en algo.

¿Cuándo necesita comunicar su visión?

Todo el tiempo. En cualquier momento en que hable con personas acerca de su grupo u organización, hágales saber para que están trabajando. Mientras más lo haga, mejor será en ello y más personas estarán dispuestas a apoyarle.

Incluso antes de formar un grupo u organización, es importante hablar acerca de su visión. Mientras la comunica a otros, usted está creando una comunidad de personas que conoce su idea y que probablemente le apoyan.

¿Cómo crear una visión?

Sueñe en grande

Soñar es el primer paso.  Vaya y atrévase a soñar con lo que se usted puede hacer y lo que es posible de alcanzar. No tema soñar en grande. Siempre hay que enfrentar la realidad de la situación, pero soñar en grande le permite pensar en ideas que no parecen posibles aún, pero de hecho son posibles.  Pensar en grande le obliga a pensar en el largo plazo, algo que es bastante útil.

No tiene nada que perder; soñar no cuesta mucho.

Puede recordar un momento en el que tuvo una idea loca en su cabeza y su corazón empezó a latir más rápido y usted se preguntó ¿que sucedería si convirtiera esta idea en una realidad?

Tal vez usted intermitentemente piense, "Eso es imposible. ¡Cómo pude ser tan tonto como para pensar en eso!" Sin embargo, a menudo las ideas que nos hacen sentir tontos pueden tener el mayor potencial. A menudo, son esas las ideas que son nuevas para el mundo. Aprenda a valorar y confiar en sus corazonadas.  Si obtiene una idea que hace cantar su corazón, las probabilidades son buenas de que otros vendrán a cantar junto con usted.

Echemos un vistazo a cómo soñar en grande. Empecemos con un ejemplo imaginario de cómo son las cosas en su comunidad:

Imagine que usted actualmente vive en un vecindario en el que las personas tienen miedo a aquellos diferentes a ellos mismos. Los niños se consideran una molestia. La gente viene de su trabajo y rápidamente entran a sus casas sin decir "hola" a sus vecinos. Algunas personas tienen problemas de alcoholismo y nadie lo sabe o les ofrece ayuda. En algunos hogares hay violencia doméstica.

Si usted tiene ese tipo de sueños, ¡no lo deje ir! Conviértalo en una visión y ¡haga que suceda!

Lili Fini Zanuck, una productora y directora de cine, dijo, "Nada sucede sin un sueño. La mente que sueña despierta puede viajar por cosas mayores que una mente consciente jamás podría imaginar... Mientras más visualice un sueño, más lo entenderá. Así se comienza. Pronto estará en el camino a realizar su sueño"

Desarrolle su visión personal

¿Cómo comenzar a desarrollar una visión? Empecemos con nosotros mismos, para practicar.

Todos tenemos una visión personal. Todos tenemos una imagen en nuestras mentes de lo que queremos para nosotros en un futuro. Tal vez sea un mejor trabajo, le gustaría  tener suficiente tiempo en la vida para pensar en que quiere hacer luego, o tener una mayor influencia en su comunidad.

Ejercicio:

¿Que es lo que prevé para usted en los próximos cinco años?

• ¿Cómo quiere usted crecer?
• ¿Qué prevé usted para su trabajo?
• ¿Qué es lo que prevé para sus familiares o sus amistades?
• ¿Qué se imagina para ese sitio donde vive?
• ¿Que es lo que espera para la diversión y la recreación?
• ¿Que es lo que prevé para usted como líder?

La visión de su vida es simplemente la imagen de dónde usted quiere estar en un futuro. Y una visión para su comunidad, grupo u organización es simplemente la imagen de dónde usted quiere que este grupo esté en el futuro.

Desarrollando una visión para su comunidad, grupo u organización

 Ahora que usted ha tenido alguna práctica creando una visión de usted mismo, trate de construir una visión para su comunidad grupo u organización.

 ¿Cómo articular su visión de cómo deben ser las cosas? Láncese e inténtelo.

 Y recuerde, la manera en que usted ve las cosas es lo que importa en este primer paso para el desarrollo de una visión. No trate de pensar como nadie más. Confíe en su visión de la forma como deben ser las cosas. Aunque este creando una visión para su comunidad, una visión es un punto de vista personal.

Mientras su visión refleje lo que usted piensa y lo que en realidad le importa, más poderosa será.  Será más probable que la gente responda a  su mensaje si ellos notan su interés por un asunto, que si lo llegan a ver como una figura política hablando acerca de un asunto abstracto.

Así que atrévase e imagínese como quiere usted que sea su vecindario, comunidad o grupo en un futuro.

Ejercicio:

Imagine su comunidad como anhela que sea. Escriba sus ideas. No se preocupe por como suenen. Esto es como una sesión de lluvia de ideas personal, es decir tomar todo lo que venga a la mente y escribirlo sin juzgarlo. Puede aclararlo y enfocarlo después. Use algunas de las siguientes preguntas para ayudarse a pensar o crear sus propias ideas:

• ¿Cómo se ve su comunidad físicamente? ¿Qué tipo de edificios hay? ¿Qué tipo de espacios públicos tiene? ¿Es seguro caminar alrededor de ella durante el día y por la noche?
• ¿Qué clase de trabajo hace la gente? ¿Quién tiene qué tipo de empleos? ¿Le gusta su trabajo a la gente? ¿Por qué?
• ¿Cómo se lleva las personas unas con otras? ¿Las personas de diferentes grupos se comunican y se llevan bien? ¿Los jóvenes y las personas de edad avanzada tienen contacto y buenas relaciones entre sí?
• ¿Cómo se llegan a tomar las decisiones? ¿Son las cosas justas para los diferentes grupos? ¿Cada grupo tiene voz? ¿Son muchas las personas que participan en el intercambio de sus ideas y la solución de problemas?
• ¿Cómo se ven las familias? ¿Las personas dentro de las familias se llevan bien? ¿Existen lugares donde las mujeres y los hombres pueden obtener ayuda si la necesitan? ¿Existe un lugar para el cuidado de los niños? ¿Los vecinos se ayudan entre sí? ¿La gente sin pareja siente que hay un lugar para ellos en la comunidad?
• ¿Dónde juegan las personas? ¿Las personas en la comunidad asisten a eventos recreativos juntos? ¿Qué posibilidades existen para los jóvenes, los adultos mayores y para todos los demás?

 Aclare su visión

Usted tiene un buen comienzo una vez que tienes muchas ideas sobre el papel. Ahora, indague en todo lo que usted escribió y seleccione lo que es más importante para usted. (No tire los detalles, estos son importantes para cuando comience a comunicar su visión.) Ahora, ¿existen algunas declaraciones de carácter general que expresan sus ideas más importantes? ¿Hay algunas frases o palabras poderosas e intensas que logran llegar al corazón de lo que le interesa?

Volvamos a un ejemplo anterior.  Le cambiaremos a algunas frases básicas:

Imagine un barrio en el que las personas de diferentes culturas realmente se conocen y se agradan. En este barrio, la gente se visita con frecuencia. Ellos cenan en la casa de los demás y conocen sus niños. La gente se comunica con la frecuencia suficiente como para saber cuando una familia está en problemas o necesita ayuda. Cuando alguien está en problemas, otros vienen en su ayuda, a veces sin que se les pida.

¿Cómo reducir esta visión en unas cuantas poderosas frases?

He aquí algunos ejemplos:

• Un vecindario atento donde la gente de muchas culturas conoce la cocina de sus vecinos.
• En este barrio, "un amigo en necesidad es un amigo de hecho."
• Una familia extendida a vecindario- la gente habla, come y celebra junta. Las personas se ayudan mutuamente cuando los tiempos son difíciles.
• Un vecindario “ángel de la guarda” -las personas se interesan y cuidan los unos por los otros.

Por supuesto, la visión de cada quién sobre su comunidad será diferente. ¿Qué frases o palabras llegan al núcleo de lo que le interesa o preocupa?

• ¿Quiere un vecindario en el que cada persona se sienta segura, bienvenida e involucrada?
• ¿Quiere una comunidad amigable para los niños?
• ¿Quieres justicia económica para todos?
• Cuanto más ponga su propio corazón en sus palabras, más personas se identificaran con lo que usted tiene que decir. Por lo tanto, será más probable que le sigan.

¿Cómo comunicar una visión a los demás?

Obtener retroalimentación sobre su visión

Hable con la gente acerca de su visión tanto como pueda. Dígales lo que está pensando. Déles su panorama de las cosas. Luego escuche. Vea si otras personas están preocupadas por las mismas cosas que le preocupan a usted. Ver si la gente está interesada en su imagen de cómo podrían ser las cosas.

Cuanto más hable y escuche a las personas, más clara será su visión. En primer lugar, obtendrá algo de práctica hablando. Cuando una persona habla, tiene la oportunidad de escuchar sus pensamientos en voz alta; mientras se escuchan a sí mismos, tienen más claridad en lo que están tratando de decir.

En segundo lugar, después de escuchar a la gente responder a sus ideas, su visión probablemente cambiará un poco. Usted tal vez quiera incorporar algunas de sus reflexiones en sus propias ideas. Las ideas de otras personas le ayudarán a hacer su visión más fuerte.

Dentro de un período de tiempo, después de hablar con la gente acerca de su visión, podrá hacerse una idea de qué tan fuerte es su visión. Usted se dará cuenta si la gente se entusiasma cuando usted le habla. No todas las personas tienen que necesariamente estar de acuerdo con su visión para que sea una buena – pero, si la gente  se muestra animada e interesada en hablar con usted sobre su visión, significa que usted ha dado con algo.

Desarrollar y comunicar los detalles

Después de probar y reestructurar su gran imagen de visión, usted debe elaborar los detalles. Usted necesita dar a las personas algunos detalles en cuanto a lo que su panorama significará para el día a día. También tiene que decirle a la gente que pasos seguirá para llegar hasta allí, es decir, elaborar un plan. La gente puede pensar que su panorama es un espejismo sin sentido, si no se les da algunas ideas acerca de cómo usted piensa que las cosas cambiarán.

Usted no tiene que tener todas las respuestas, pero es necesario que tenga algunas ideas. Si usted tiene una visión de su vecindario, como uno en el que las personas de diferentes contextos culturales y raciales trabajan juntos para prevenir la delincuencia, ¿Qué tiene que suceder para llegar hasta allí? ¿Necesita que los diferentes grupos religiosos establezcan una fuerza de trabajo primero? ¿Necesita la creación de algunos eventos culturales en común? ¿En algún momento, necesita construir un grupo en el vecindario que desafié al gobierno local para que provea una mejor protección policial para su vecindario?

Escriba algunas ideas preliminares sobre la manera de hacer las cosas. Entre mejor sea elaborado su plan, mayores serán las probabilidades de que las personas lo tomen en serio y de que estén dispuestas a seguirle.

Una vez que tenga cierta confianza de que su visión es buena, empiece a utilizarla como una forma de reunir apoyo para su liderazgo y lo que usted y su organización desea lograr. Utilice su visión como una forma de inspirar a la gente a actuar.

Ayude a otros a apropiarse de una visión

Como líder, usted tiene que ayudar a la gente a tomar su visión y que la hagan suya. Este es un paso importante para unir a la gente a trabajar hacia una meta común. Los miembros de un grupo necesitan disponer de una visión compartida y un sentido de propiedad con el fin de estar comprometidos con el grupo. Esa es la clave para ayudar a las personas a permanecer en un grupo a largo plazo.

La gente no necesita estar de acuerdo con todos los detalles de su visión para seguirle. Ellos tienen diferentes ideas sobre cómo poner una visión en marcha. Eso es bueno y saludable. Pero con el fin de trabajar juntos, la gente necesita compartir una visión general y algunos objetivos básicos.

Para ayudar a la gente a tomar su visión y apropiarse de ella, usted necesita hablar y escuchar. Usted no debe hablar demasiado. Usted debe más que nada escuchar el pensar de las personas. Si realmente usted se sienta a escuchar a las personas, ellos le dirán que es lo más importante para ellos.

Puede tomar mucho tiempo para que lleguen al punto de decirle a usted que es lo realmente importante para ellos. Algunos pueden tener que decirle primero cosas acerca de sus hijos o una terrible experiencia que tuvieron con un político. Sin embargo, si usted puede escuchar durante el tiempo suficiente, la gente podrá expresarle su forma de pensar acerca de cómo las cosas deben cambiar.

Un acto de equilibrio: Conozca dónde están las personas y desafíelas al mismo tiempo

A veces la gente no esta lista para escuchar su visión de cómo las cosas deben ser. Algunas personas pueden no estar de acuerdo. Algunos pueden tener tanta de su atención  puesta en sobrevivir en el día a día que es difícil para ellos escuchar cómo las cosas pueden ser llegar a ser mejor. También, algunas veces las personas sienten desconfianza, desesperanza, desaliento y pesimismo. Algunas personas están pendientes de una pequeña imagen de lo que es el mundo con el fin de sentirse seguros.

Comunicar una visión a las personas a través de esta carrera de obstáculos puede ser duro. A menudo tendrá que juntarse con las personas en el sitio que se encuentran, para establecer alguna confianza. Como hemos hablado antes, escuchar es un instrumento importante en este punto.

Pero usted también tiene que comunicar a las partes de su visión que permiten que las personas se identifiquen. Quizás no estén listos  para pensar en un plan general para la transformación de su vecindario. No obstante, son capaces de pensar en hacer algo acerca de los baches en las calles. Si es así, hable de baches. Hable con la gente "donde se encuentran". Hable de sus condiciones y sus necesidades personales. Esto le ayudará a construir relaciones de confianza. Más adelante se puede hacer más.

Por otro lado, a veces es importante decir cosas para las que la gente tal vez no está lo suficientemente lista. Las personas tienen que pensar en esas nuevas ideas durante un período de tiempo antes de que tengan sentido para ellas. Las nuevas ideas son importantes para introducir, aún cuando generen resistencia al inicio. A menudo, las más fuertes e importantes ideas enfrentan resistencia.

Un líder tiene que liderar. El aspecto más importante del liderazgo es conquistar el pensamiento de las personas  y dirigirlos a  una visión de cómo las cosas deben ser.

Esto puede tomar tiempo. Sea amable, pero también persistente.

Sea valiente

Para crear y comunicar una visión, usted debe ser valiente. Los que comunican una visión de cómo deben ser las cosas son a menudo las personas que son lo suficientemente valientes para indicar lo que obviamente esta mal y es injusto.  Sin embargo, una vez que usted lo dice, la gente verá que es cierto.

Si, por ejemplo, usted ve algunos claros problemas en su comunidad, sea valiente y empiece a hablar sobre esto con los demás. Pregúntele a la gente cómo piensan que las cosas deberían ser. Usted se dará cuenta de que tiene más en común con los demás de lo que usted había pensado.

Usted también debe estar preparado para que las personas le ataquen por lo que está tratando de hacer. Las ideas que dan lugar a cambios importantes dan miedo a la gente.  Las personas pueden organizar campañas en contra de usted. A menudo, estas campañas pueden llegar a hacerse personales. Las personas pueden tratar de hacer de sus problemas personales o defectos el asunto a tratar, en lugar de lo que usted está tratando de presentar.

Si esto ocurre, reúna a sus amigos cercanos y aliados junto a usted.  En conjunto, elaboren un plan para manejar el ataque y dirigir las discusiones de nuevo al verdadero asunto. No trate de manejar un ataque solo. Cuando un ataque se dirige a usted, usted necesitará la perspectiva de sus amigos. Esto ayudará si usted puede anticipar los ataques y planificar basado en eso, algo que a veces no es posible.

Modifique su visión

A medida que usted lidere, modificará su visión. Cuanto más lidere, más aprenderá acerca de lo que debe cambiar. Usted también aprenderá de las personas que usted dirige.

Su visión debe ser lo suficientemente flexible como para que pueda ser modificada de acuerdo a como cambian las circunstancias. Esto no significa que usted renuncie a sus principios o a sus esperanzas sobre lo que puede ser. Pero, a medida que usted recopila información y avanza en su pensar, deberá ajustar su visión y mantenerse al día.

Utilice su visión para actuar

Desarrollar y comunicar una visión es sólo el principio. Una vez que usted tiene una visión factible, necesita utilizarla para llegar a donde quiere ir. Usted necesita organizarse, elaborar un plan de acción, y ¡listo!

En resumen

A medida que lidere, usted debe comunicar su visión todo el tiempo. Las personas buscan líderes para que les inspiren y los mantengan en el camino correcto. Cuanto más entusiasta y claro esté usted acerca de dónde quiere llegar, más probable será que las personas  le sigan.

No subestime el poder de sus ideas y palabras. Usted, tanto como otros, tienen lo que se necesita para dirigir a otros y ayudarles a vislumbrar un mejor barrio, comunidad, país y mundo.

___Sueñe grande con la creación de una visión

___Confía en sus corazonadas

___Piensa sin límites

___Desarrolle una visión para su comunidad, grupo u organización

___Has una lluvia de muchas ideas sin censurarlos

___Mire a los aspectos diferentes de su barrio o comunidad

___Usted decidió esta es su visión de las cosas como debe ser

___Su visión es una declaración poderosa y convincente

___Está en el corazón de lo que usted se preocupa por los de más

___Se afirma en algunas frases u oraciones

___Hable con personas diferentes acerca de su visión

___Otras personas están entusiasmados con las mismas cosas que usted

___Ha utilizado las ideas de otros para fortalecer su visión

___Comparte con la gente los detalles de su visión

___Comparte con la gente cuales son los pasos que deben de tomar para alcanzar su visión

___ Desarrolle un plan para alcanzar su visión

___Comparte lo que piensa, incluso si impopular

___Prepárese para los ataques

___Modifica su visión a medida que cambian las circunstancias

___Ya está listo para actuar para hacer de su visión una realidad

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es la creatividad para un líder comunitario?

• ¿Cómo descubrir y crear posibilidades?

• ¿Cómo usar un grupo para descubrir y crear posibilidades?

• ¿Cómo elegir entre todas las posibilidades?

¿Qué es la creatividad para un líder comunitario?

La creatividad está en el ser humano. Para ser un líder efectivo es necesario ser creativo.

¿Qué es la creatividad para un líder? Es pensar en formas nuevas. Es imaginar innovaciones y soluciones que no han existido antes. Es ir más allá de los caminos que conducen a destinos conocidos y forjar senderos no establecidos a destinos inexplorados.

Como líder se deben tener metas específicas con respecto a dónde se va, pero también se debería estar abierto a posibilidades nuevas. ¿Por qué? Porque necesitamos respuestas nuevas para nuestro mundo cambiante. Aceptémoslo, nuestro mundo es diferente de lo que era hace 50, 20 o incluso 10 años. Nuestra tecnología, cultura, economía y vida en comunidad son considerablemente diferentes de lo que solían ser. Y los cambios simplemente van acelerándose.

Esos cambios presentan nuevos desafíos y a menudo requieren nuevas soluciones. Si sabemos que algo que funcionó antes puede funcionar nuevamente, no tenemos que reinventar la rueda. Para poder encontrar soluciones factibles a algunos problemas nuevos, sin embargo, necesitamos estar abiertos a posibilidades que podrían no haberse probado antes.

Afortunadamente para nosotros, las posibilidades son infinitas. Como líderes, podemos empezar a pensar como lo hacen los inventores y los artistas. Buckminsters Fuller inventó cúpulas geodésicas. Leonardo da Vinci preparó diseños para aeroplanos. Los pintores impresionistas nos ayudaron a ver el color y la luz de forma completamente diferente.

Como líder comunitario, se  puede pensar en cosas en que nadie ha pensado antes. ¿Los adolescentes podrían convertirse en líderes del vecindario en vez de líderes de una banda? ¿Dos grupos con ideas opuestas podrían formar una coalición? ¿Podemos tornar un vecindario en el que ocurren infinidad de delitos en un vecindario modelo? ¿Podemos erradicar la pobreza en nuestra ciudad?

Ejemplos

Una organización reunió a personas con puntos de vista completamente diferentes para hablar sobre lo que tenían en común. Entre los grupos, los activistas anti-aborto y los que apoyan el libre albedrío se reunieron a discutir y descubrieron que se preocupaban profundamente por los mismos temas.
Cincuenta personas en sillas de ruedas fueron a cenar la misma noche a un famoso restaurante para ilustrar la necesidad de tener edificios accesibles físicamente. La falta de accesibilidad de inmediato se volvió obvia para el restaurante, la prensa y el público.
El director de un colegio quiso que los alumnos y los profesores se arriesgaran aprendiendo. Les dio cupones a los estudiantes que decían: "Probé algo nuevo y me equivoqué. Este cupón es redimible por un error, sin sacar mala nota”.

Uno puede descubrir y crear posibilidades también. Y no se tiene que esperar a que alguien dé permiso para pensar y actuar. Uno puede hacerlo ahora. Uno puede tomar la iniciativa e intentar hacer cosas. No tiene por qué parecerse a algo que haya sido probado antes.

Vamos, cometamos errores. Ese es un paso esencial en el proceso de la creatividad. Cuantas más cosas probemos, tendremos más posibilidades de encontrar algo que funcione finalmente. La autora Ellen Gilchrist dijo que los escritores exitosos son aquellos que se quedan parados bajo la lluvia todo el tiempo y al final los parte un rayo.

Lo mismo se aplica a los líderes – cuanto más prueben, más posibilidades tendrán de triunfar.

¿Cómo descubrir y crear posibilidades?

Hay muchos pasos que pueden ayudar a pensar lo que es posible con una mente renovada.

Empezar por uno mismo

Probablemente ya se tengan millones de buenas ideas en la mente. Sólo se tiene que agarrarlas y sacarlas. Existen muchos métodos diferentes para captar las ideas buenas que circulan en la cabeza.

A continuación, presentamos algunas técnicas que se pueden probar para generar ideas creativas:

Llevar un diario

Anotar las ideas y experiencias puede ayudar a sacar los pensamientos de la cabeza y a plasmarlos en papel, donde no se olviden. Además, cuando se está escribiendo en el diario, uno no tiene que censurar o juzgar sus ideas y de esta manera a menudo fluyen más libremente. Después se puede volver y leer lo escrito en el diario y elegir las ideas que presenten el mayor potencial.

Tener un diario de sueños

Los sueños nocturnos guardan tesoros escondidos. Nuestra mente inconsciente está ocupada produciendo todo tipo de ideas nuevas.

Si  se anotan los sueños, cuando uno se despierta puede registrar sus pensamientos inconscientes. Más tarde se puede leerlos y seleccionar los tesoros.

Conseguir a alguien que escuche

Una forma de capturar las ideas creativas es conseguir que la gente escuche, sin interrupciones, mientras uno piensa en voz alta. Hablar con un amigo que sepa cómo escuchar puede ayudar a pensar con valentía y creatividad; puede aclarar el camino hacia las mejores ideas.

Disponer de un tiempo regular durante el día para enfocarse en crear posibilidades nuevas

En nuestras ocupadas vidas, a menudo no tenemos tiempo de pensar. Si se hiciera tiempo para pensar en nuevas ideas, nos sorprenderíamos de las ideas que emergen. Ser creativo es una disciplina – cuanto más seguido se haga, más fácil resultará.

Llevar un cuaderno o un pequeño grabador consigo

Las ideas a menudo surgen justo en medio de nuestras ocupadas vidas - en una reunión, o mientras estamos lavando los platos. Es fácil olvidar esos pensamientos si no los registramos inmediatamente. Llevar un cuaderno o un grabador puede permitir llevar un registro de estas ideas.

Dibujar o garabatear

Dibujar o garabatear es una entrada más a nuestros pensamientos inconscientes. Muchas ideas nos llegan primero como imágenes. Dibujar esas imágenes es otra forma de registrarlas. No se tiene que ser un artista para dibujar o garabatear. Dibujar puede ser una herramienta para pensar – no sólo una forma de producir arte.

Trotar, caminar o hacer cualquier otra forma de ejercicio

Cuando se sale a correr o a caminar solo, las endorfinas se activan y hacen que la mente se ponga en movimiento. La soledad y el paisaje pueden ayudar a que el pensamiento se libere.

Hacer una pausa

Einstein dijo que a veces se puede encontrar la respuesta a una pregunta difícil al morder una manzana. Él se apartaba de un problema difícil y hacía una pausa. Al morder la manzana, la respuesta que estaba buscando aparecía en su mente.

Tomar tiempo para descansar

Se necesita tiempo para descansar, relajarse y enfriarse. Una vez que uno se encuentra consigo mismo, los pensamientos fluyen más fácilmente.

Otras formas de generar ideas.

Probablemente ya se tengan muchas técnicas propias para generar ideas.

Algunas personas reflexionan y tienen las mejores ideas en la ducha; a otras personas se les ocurren mientras rezan. Ya sea que se tenga acceso a las mejores ideas mientras se trabaja en el jardín, se canta en un coro o mientras se hacen las flexiones matutinas, es necesario tratar de tomarse un tiempo regularmente para hacer esa actividad.

Ya que hemos visto técnicas diferentes para generar ideas, exploremos otras herramientas útiles para crear y descubrir nuevas posibilidades.

Aprender sobre la comunidad

Para descubrir y crear posibilidades como constructor de una comunidad, es de ayuda averiguar qué está pasando en ésta. Se necesita recopilar suficiente información para formarse una imagen general de los intereses de la gente, sus luchas, sus similitudes, sus valores y sus diferencias. Una vez que se tenga una imagen general sobre la comunidad, las ideas creativas se formarán naturalmente en la mente.

Existen diferentes maneras de recopilar información y algunas pueden ser muy amenas. Se puede reunir información saliendo y preguntándole a la gente lo que piensa. Si realmente se escucha a la gente, ésta se sentirá feliz de compartir sus opiniones.

También se puede visitar organizaciones, asistir a reuniones públicas, ir a eventos culturales y leer el diario local. No se debe temer conocer gente diferente a uno mismo. La mayoría de las personas desean que alguien supere las barreras y los conozca.

Entre más información se recopile, se tendrá una imagen más detallada de lo que está pasando en la comunidad. Se averiguará cómo se siente la gente con respecto al incremento de tarifas o por qué hay tantas personas sin hogar en la ciudad. Además, uno se puede enterar de los temas importantes entre las diferentes comunidades culturales o cómo pasan su tiempo los ancianos, por ejemplo.

A medida que se pone esta información en una imagen panorámica, se puede empezar a pensar en nuevas posibilidades. Por ejemplo, se puede considerar si las comunidades de inmigrantes más nuevas y las comunidades de inmigrantes más reconocidas tienen algo en común y pueden reunirse a dialogar. Se puede hablar con el consejo de arte de la ciudad para ver si están enterados de que la organización de jóvenes locales está tratando de hacer funcionar un programa. Se puede pensar en una iniciativa económica que recaude fondos tanto del gobierno como el comercio, a la vez que provea capacitación en habilidades técnicas para los trabajadores locales.

Formar relaciones

Construir relaciones es un paso importante para crear posibilidades. En realidad, establecer una nueva relación es a veces el catalizador para ayudar a la gente a considerar cosas que nunca han hecho antes.

¿Por qué? Primero, porque la gente se da confianza y esperanza mutuamente. Con confianza y esperanza prestadas podemos ser más atrevidos en nuestras ideas. Si alguien confía en nosotros, nos ayuda a tener más confianza en nosotros mismos.

En segundo lugar, cuando la gente se empieza a conocer, a menudo piensa en qué trabajo podrían hacer juntos. A la gente le encanta trabajar con amigos en un proyecto. A veces la oportunidad de trabajar íntimamente con un amigo es la razón principal para mantenerse involucrados. El espíritu de la camaradería es lo que a veces alimenta muchos intentos creativos.

Pensar en el futuro

Es cierto que nadie tiene una bola de cristal que pueda indicar lo que va a suceder en el futuro; sin embargo, podemos hacer suposiciones fundamentadas y ellas pueden ayudarnos a idear los próximos pasos a seguir en nuestras comunidades.

El líder puede  acostumbrarse a anticipar cambios y a pensar en las implicaciones para su comunidad. Por ejemplo, puede pensar qué pasaría si la industria en la ciudad se mudara a una planta en el extranjero. Si así fuera, ¿qué significaría eso para los miembros de la comunidad?

Considerar el futuro puede ayudar a ver oportunidades en los cambios. Puede también prevenir las crisis y ayudar a la gente a sentirse fuerte al manejar el cambio.

Averiguar qué recursos hay dentro de la comunidad

Es necesario averiguar qué tesoros ya tiene la comunidad.  Se pueden revelar nuevas posibilidades cuando se nota qué es lo que la gente y las organizaciones tienen para ofrecer. ¿Hay gente jubilada que tenga habilidades o conexiones que pudieran ayudar a la comunidad u organización? ¿Hay empresas a las que les gustaría contribuir a la comunidad donde están ubicadas? ¿Hay una universidad cercana cuyos profesores podrían aportar su pericia y cuyos estudiantes podrían participar en el servicio comunitario?

Averiguar qué recursos hay fuera de la comunidad

Investigar los recursos afuera de la comunidad es especialmente importante y efectivo en cuanto a costos para un líder. Es así porque algunas de las mejores ideas provienen de lo que otras personas están haciendo en sus comunidades, ya sean cercanas o lejanas. A veces, uno se entera de una idea y dice, "eso es realmente interesante. Quizás podríamos pensar en hacer algo similar aquí.”

Otro punto sobre esos recursos externos es que generalmente son gratuitos. Las ideas comunitarias no están patentadas. Dicho de otro modo, se puede importar ideas comunitarias innovadoras, sin tarifas o tasas de importación. Es libre comercio.

Todo esto significa que se necesita estar en una posición donde se pueda averiguar fácilmente lo que otras personas están haciendo y poder importar esas ideas. ¿Cómo se hace?  Hay varias maneras:

Ayuda:

• Suscribirse a diarios y boletines del área.
• Leer o por lo menos ver libros recientes en el campo.
• Subscribirse a listas de correo de grupos similares.
• Revisar sitios de Internet que ofrezcan ideas comunitarias.
• Investigar y suscribirse a lista de servidores en el área, usando el correo electrónico.
• Ir a los congresos o encuentros ya sea regionales o nacionales, para conocer colegas nuevos y aprender más sobre lo que están haciendo.
• Crear una red de contactos profesionales que puedan aportar ideas valiosas directa o indirectamente.

Además cuando se encuentre una idea nueva, ayuda anotarla en algún lugar para no perderle el rastro. Es frustrante pensar, “Ah, recuerdo haber escuchado algo sobre eso en algún momento pero no sé exactamente dónde”.  Puede que no se llegue a hacer nada con esa idea ahora, pero quizás se podrá algún día. Si llega ese momento, es mejor poder encontrarla y usarla.

Examinar viejas ideas

Al descubrir y crear posibilidades nuevas, es útil reexaminar las ideas o prejuicios que uno tiene sobre una situación. Uno puede sentarse y examinar cada idea para ver si se puede encontrar una grieta por donde podría revelarse una posibilidad nueva.

En seguida, presentamos algunas ideas  o prejuicios que a veces tienen las personas y las instituciones y que pueden ser reexaminadas para abrir nuevas posibilidades.

• Cuando la gente no se involucra es porque son apáticos.
• El diagnóstico y el tratamiento, no la prevención, son importantes en el cuidado de la salud.
• No existen los recursos disponibles para realizar este cambio.
• Algunas personas simplemente no quieren cooperar.
• Más grande es mejor.
• Es demasiado complicado para que la gente entienda.
• La gente de ese grupo étnico no quiere socializar.
• Lo intentamos antes y no funcionó.
• Para motivar a la gente, es necesario asustarla sobre las consecuencias de la inacción

Es bueno examinar cualquier idea para pensar en nuevas. Si se cambian algunos prejuicios, podrían surgir algunas sorpresas agradables. Digamos, por ejemplo, que uno se cuestiona la idea de que la gente no se involucra porque son apáticos. A partir de eso, se puede explorar las alternativas. Tal vez no se involucren porque no se sienten bienvenidos. Si fuera así, se pueden crear maneras de ayudar a que la gente sienta que tienen algo que contribuir y que se desea y necesita su ayuda.

Superar la desesperanza

La gente a menudo lo pasa mal al ser creativos y pensar en posibilidades nuevas porque se sienten desesperanzados o desanimados. A veces ni estamos enterados a un nivel consciente que este sentimiento de desesperanza nos frena a pensar creativamente. En vez de ello, sólo creemos que no nos importa o que nada es posible, entonces concluimos que no deberíamos invertir esfuerzos en intentar algo.

Si  uno sospecha que la desesperanza lo frena a pensar creativamente, se puede probar hacer lo siguiente:

• Conseguir un amigo que escuche mientras se generan ideas sobre las posibilidades. Cuando se está generando ideas, se debe dejar que el cerebro piense en ideas diferentes rápidamente, así no se censura los pensamientos. No se debe permitir que esos sentimientos de desánimo interrumpan el pensamiento.
• Decirle a un amigo que se siente desesperanzado. ¿Hubo algún evento especial que nublara su pensamiento? ¿Le pasó algo en su vida personal que le impidió pensar ideas temerarias? ¿Hubo algo sobre la sociedad en general que lo hizo sentirse pasivo? Cualquiera que haya sido la experiencia, si se le puede decir a alguien lo que pasó, es posible curarse y desarrollar una perspectiva nueva que ayude a volver a pensar en posibilidades.

Tener valentía

Para ser creativo, se debe tener valor. Es necesario atreverse a pensar de forma distinta a los demás.

Todos sabemos lo que era ir a la escuela y tener que pensar y actuar dentro de los límites de lo que nuestros maestros pensaban que era apropiado. Todos hemos tenido experiencias, cuando chicos, de que nuestras ideas creativas y maravillosas fueran denigradas por los adultos.

Habiendo tenido esas experiencias, no es sorprendente que nos acostumbremos a pensar de forma que otros consideren aceptable. Romper esas costumbres puede ser un desafío. Pensar más allá de los límites prescriptos es un gran acto de valentía. Pensar creativamente es el primer paso para actuar valientemente.

Si se piensa con valentía, es posible que sorprenda lo que pueda pasar.

Ahora ya se tienen los métodos para descubrir y crear posibilidades. En esta sección, hablaremos de  cómo un grupo puede ayudar a encontrar posibilidades aun mejores y más rápidamente que si se hace individualmente.

¿Cómo usar un grupo para descubrir y crear posibilidades?

Cuanta más gente piense junta, más posibilidades se pueden desenterrar. Cuando la gente se reúne, a menudo se inspiran mutuamente a pensar en nuevas direcciones. A la gente le surgen más y mejores ideas en un grupo que cuando trabajan por su cuenta.

Existen  muchos métodos para generar ideas en grupos. A continuación se encuentran algunos:

Discusión

 ¿Qué podría ser mejor que una buena discusión de las de antes o una charla entre amigos, vecinos o compañeros de trabajo? Algunas de las mejores ideas se producen cuando la gente se reúne y charla.

 A veces un poco de estructura puede ayudar a que surjan más ideas; a veces la gente funciona mejor sin mucha estructura. ¿Cómo es el grupo con el que se trabaja? ¿Cuánta estructura sería la mejor para el grupo?

Uno de los principales desafíos de una discusión de grupo es lograr que la gente más callada hable y no dejar que los otros dominen. Hay varias maneras de estructurar una discusión para ayudar con esto. Una forma es tener una pauta de que todos en el grupo deberían hablar una vez antes de que alguien hable por segunda vez.

 Lluvia de ideas

La lluvia de ideas es una forma comprobada y verdadera de sacar ideas en un grupo. El método es simple. Se plantea un problema y se formula una pregunta. El facilitador se para delante del salón con algún papel de prensa o un pizarrón. La gente del grupo dice cualquier idea que le venga a la mente. Ninguna idea es demasiado extravagante. El facilitador anota las ideas. Nadie comenta si las ideas son buenas o malas y no hay discusión sobre ellas. La gente sigue produciendo todo tipo de ideas por un período de tiempo.

La lluvia de ideas funciona porque una idea estimula a otra y porque nadie juzga las ideas que se generan. La discusión, el análisis y la selección de ideas vienen después. Esto les permite a los participantes pensar sin preocuparse de ser juzgados. Ayuda a que la gente reduzca sus propios mecanismos de censura para que puedan surgir nuevas ideas.

Anotar ideas

 Anotar ideas es especialmente útil para las personas a quienes les gusta escribir. También ayuda a mucha gente a generar y comentar ideas en poco tiempo.

Los grupos grandes deberían dividirse en pequeños grupos de cinco o seis. Se presenta un problema o se formula una pregunta. Cada persona escribe su respuesta en su propia libreta. Después cada persona pone su libreta en el medio del grupo. Luego, todos toman la libreta de otro y comentan sobre la idea. Siguen haciendo esto hasta que todos los del grupo hayan comentado sobre la idea de todos. Todas las ideas se discuten o se resumen en un informe durante o después de la reunión.

Grupos de apoyo

 Reunir gente que tenga las mismas metas e intereses en común puede producir todo tipo de posibilidades. La gente que enfrenta los mismos problemas, al estar junta, puede ganar perspectiva para entender esos problemas. La gente puede ver que no son los únicos que enfrentan una dificultad, y entonces pueden dejar de culparse por el problema. Esto ayuda a la gente a sentirse libre y buscar soluciones.

Reunir gente

El solo hecho de mezclar gente nueva puede revelar posibilidades que no eran aparentes previamente. La gente puede encontrar que por el hecho de vivir en la misma comunidad, tienen mucho en común.

Si la gente de organizaciones e intereses diferentes se reúnen a discutir o en un evento social, se forman nuevas relaciones. Esas relaciones se tornan suelo fértil para que surjan las ideas.

Hemos esbozado algunos métodos y medidas diferentes para descubrir y crear posibilidades. ¿Cuál es el próximo paso? Es necesario continuar leyendo.

¿Cómo elegir entre todas las posibilidades?

Ahora que se ha pensado en todas las posibilidades, ¿qué hacer con ellas? ¿Cómo decidir cuál es la posibilidad en la que se deben invertir tiempo y recursos?

Elegir qué camino seguir es a veces un proceso doloroso. Elegir una posibilidad a menudo significa tener que desechar otra. Si se decide expandir el centro juvenil este año, puede significar que el programa de tutorías tendrá que esperar. Sin embargo, una vez que se tome una decisión clara, se está libre para procurar esa meta sin reservas.

Para poder tomar una decisión, se tienen que considerar muchos factores. Por ejemplo, puede necesitarse evaluar si es posible recaudar fondos para agrandar el centro juvenil. Se puede tener que decidir si la coordinación es correcta. Considerar todos los factores cuidadosamente mejorará las posibilidades de triunfar una vez que se empiece a trabajar hacia el objetivo planteado.

A continuación se encuentran algunos criterios que podrían ayudar a descartar las posibilidades y decidir cuáles perseguir. Algunos de estos criterios pueden no aplicarse a todos los proyectos. Se deben usar solo los que sean útiles:

¿Qué posibilidades acarrearán los resultados más deseados?

• Esto puede parecer obvio, pero se necesitan elegir ideas que vayan a cumplir los objetivos y consigan los resultados que se desean. ¿Qué posibilidad logrará eso para el  grupo u organización?

¿Cuáles son las posibilidades que probablemente triunfarán?

• Al elegir posibilidades, se tiene que considerar si es probable que el esfuerzo tenga éxito y también cuánto se tiene que perder si no funciona. Para algunos intentos, no habrá nada que perder al probar algo. Para otros, la pérdida puede ser enorme.
• Una vez que se estime el monto de las pérdidas y las ganancias, se tiene que equilibrar con la importancia de la iniciativa y de todos los demás beneficios posibles. Después se puede decidir si el riesgo vale la pena.
•  Se debe considerar también la historia de la organización. Si el grupo no tiene muchos antecedentes o si necesita una victoria en este momento, entonces se debería elegir la opción con la menor probabilidad de riesgo. Sin embargo, si se tiene un grupo fuerte con un buen historial y se puede absorber una posible pérdida, ese es un argumento a favor de la opción más riesgosa o menos segura.
• Muchas veces los grandes riesgos valen la pena. Durante el Boicot de de Montgomery (una protesta contra la segregación de personas de color y blancos en los autobuses públicos en Estados Unidos), miles de afroestadounidenses arriesgaron sus trabajos y a veces sus vidas para asegurar sus derechos. Después del boicot  era obvio que su trabajo lo valía, pero antes de que comenzara nadie podía predecir lo que sucedería.
• Está bien arriesgar y perder, sin embargo, si se conoce el riesgo que se está enfrentando, es posible prepararse para esa posibilidad. Se puede tener listo un Plan B o tener un salvavidas a mano por si se necesita.

¿Cuáles son las posibilidades en las que el grupo está más interesado o por las que está más apasionado?

• Una gran idea no puede ir a ningún lado sin pasión e interés. Al asumir un proyecto nuevo debe haber entusiasmo para impulsar el trabajo que se tiene por delante.

¿Qué posibilidades tienen el mayor compromiso organizativo?

• ¿La gente está comprometida con este proyecto? Si no, ¿se los puede conquistar? ¿Entienden cuánto tiempo les llevará y lo que necesitarán contribuir? ¿Están realmente listos para aceptar el desafío?

¿Qué posibilidades tienen el mayor potencial de beneficios derivados?

• A veces los beneficios adicionales son tan importantes como su objetivo principal. Por ejemplo, se puede considerar si el proyecto atraerá a nuevos partidarios a la causa. ¿El proyecto le dará al grupo una posición positiva en la comunidad? ¿Podría abrir otras puertas? Todos los beneficios adicionales, indirectos pero igualmente importantes, deberían considerarse al elegir una iniciativa.

¿Se tienen los recursos para realizar una posibilidad?

• Se quiere triunfar, ¿no es cierto? Es mejor evaluar por adelantado si el grupo u organización tiene la gente, el dinero, el tiempo, el poder político y otros recursos necesarios para completar la iniciativa con éxito. Si no, ¿los recursos pueden reunirse? Evaluar los recursos por anticipado es importante para decidir qué posibilidades buscar.

¿Los factores externos son favorables fuera de la propia organización?

• ¿La gente en la comunidad está interesada en el tema? ¿Hay apoyo afuera de la organización? ¿Los políticos locales están dispuestos a ayudar, por lo menos con buena intención, aunque no sea suministrando fondos? ¿La coordinación para esta iniciativa es la correcta?

¿De qué posibilidades se aprenderá más?

• Si se puede aprender mientras se trabaja en algo, esto hará que la organización sea más especializada y poderosa. El aprendizaje volverá a la organización y los participantes más fuertes para el próximo desafío.

Para resumir

Ya se ha pasado por el proceso de limitar y elegir las posibilidades. ¿Hay entusiasmo por lo siguiente? A medida que se adelanta en  la aventura, es probable que surjan muchas posibilidades. Es necesario mantener los ojos abiertos; nunca se sabe lo que podría aparecer.

Los seres humanos son sorprendentes en todo lo que se pueda imaginar y realizar. Nuestros avances tecnológicos son sólo una pequeña parte de lo que podemos crear. Lo que la gente puede hacer como líderes comunitarios tiene el potencial para construir el tipo de sociedad en la que todos ansiamos vivir.

Empezar por uno mismo:

Se ha probado…

___Escribir un diario.

___Escribir un diario de sueños.

___Conseguir alguien que escuche.

__Disponer de un tiempo regular durante el día para enfocarse en crear posibilidades nuevas.

___Llevar un cuaderno o un pequeño grabador consigo.

___Dibujar o garabatear.

___Trotar, caminar o hacer cualquier otra forma de ejercicio.

___Hacer una pausa.

___Tomar tiempo para descansar.

Otros pasos para descubrir y crear posibilidades

Se ha…

___Recopilado información sobre la comunidad.

___Escuchado a la gente.

___Entablado  relaciones con la gente de la comunidad.

___Pensado en el futuro.

___Investigado qué recursos existen dentro de la comunidad.

___Investigado qué recursos hay fuera de la comunidad.

___Examinado viejas ideas.

___Desafiado la desesperanza.

___Sido valiente al pensar.

Usar un grupo para descubrir y crear posibilidades.

Se ha probado…

___Una discusión grupal.

___Una sesión de lluvia de ideas.

___Una sesión de escritura de ideas.

___Un grupo de apoyo.

___Una reunión de gente diferente.

Elegir entre todas las posibilidades.

Se ha considerado…

___Qué posibilidades acarrearán los resultados más deseados.

___Cuáles son las posibilidades que probablemente triunfarán.

___Cuáles son las posibilidades en las que el grupo está más interesados o por las que está más apasionado.

___Qué posibilidades tienen el mayor compromiso organizativo.

___Qué posibilidades tienen el mayor potencial de beneficios derivados.

___Si se tienen los recursos para realizar una posibilidad.

___Si los factores externos son favorables fuera de la propia organización.

___De qué posibilidades se aprenderá más.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• مَن هو القائد المجتمعي؟ وهل تنطبق علينا هذه الصفة؟
• لماذا ينبغي أن نكون قادة مجتمعيّين؟
• متى نقود؟
• كيف نقود؟
• كيف يتعلّم الناس طريقة القيادة؟
• ما هي بعض ميزات القادة المجتمعيّين الناجحين؟
• الحصول على الدعم وتقديمه كقادة

 

 

مَن هو القائد المجتمعي؟ وهل تنطبق علينا هذه الصفة؟

القادة المجتمعيّون، أو القادة المحليون وقادة الجماعات، يتولّون مسؤولية رفاه وخير مجتمعاتهم المحلّية وجماعاتهم ومسؤولية  وتحسينها. فهل تنطبق عليكم هذه الصفة؟ هل يهمّكم أن تصبحوا قادة مجتمعيّين؟ حاولوا أن تجيبوا على الأسئلة في هذا الاستبيان عن القيادة. هل أنتم من الذين:

يريدون تحسين مجتمعاتهم المحلّية أو جماعاتهم؟

• لديهم ما يساهمون به؟

• لا ينتظرون حتّى يقوم شخص آخر بإنجاز العمل؟

إذا أجبتم بـ"نعم" على أيّ من الأسئلة أعلاه، فأنتم على الأرجح قادة مجتمعيّون، أو في طريقكم كي تصبحوا قادة مجتمعيّين. ليس عليكم أن تترشّحوا للمناصب، أو أن تحصلوا على لقب حتى تكونوا قادة. فكلّ ما ينبغي عليكم القيام به هو أن تقرّروا تولّي المسؤولية عن ركن معيّن (أو حيّز أكبر) من مجتمعكم المحلّي.

كثيراً ما يبادر القادة المجتمعيّون إلى العمل من تلقاء أنفسهم. وحتّى الأشخاص الذين يترشّحون للمناصب يتّخذون أوّلاً قراراً بأنّهم يريدون أن يكونوا قادة. ربّما أمكنكم تولّي عدد من المسؤوليات في مجتمعكم المحلّي بقدر استعدادكم لذلك.

يتعلّم الكثير من القادة المجتمعيّين من خلال التجربة الخطأ، وهذه ليست طريقة سيّئة للتعلُّم؛ فالناس يتعلّمون عموماً من خلال التجربة. ولكنّ خوض هذا المضمار فردياً قد تعترضه بعض الصعوبات، فلماذا لا تحصلون على بعض المساعدة في مساركم؟

لماذا ينبغي أن نكون قادة مجتمعيّين؟

لماذا ينبغي أن تكونوا قادة مجتمعيّين؟ قد تكون القيادة جيّدة بالنسبة إليكم. في الواقع، يستمتع الكثيرون بها. وليس عليكم أن تقودوا بداعي الواجب، إذ يمكنكم أن تختاروا القيادة والمشاركة بطرقٍ تحفّزكم وتساعدكم على التقدّم، بدلاً من القيادة بطرقٍ تستنزف طاقتكم. ويمكنكم أن تختاروا العمل على مسائل تهمكم، كما أنه في  استطاعتكم تبنّي تحدّيات ممتعة، أو مثمرة، أو مثيرة للاهتمام. الأمر يعود لكم.

فلنلقِ نظرة أقرب على ما يمكن كسبه من خلال لعب دور القيادة:

• يمكنكم أن تصنعوا الفَرق

ألم تحلموا يوماً بأنّكم أنتم المنقذون؟ ربّما كنتم أحد المارّة الذين يغوصون في الماء لإنقاذ طفل يغرق. أو كنتم مَن يُقنع المسح بمهارة بأن يضع سلاحه أرضاً، في الوقت المناسب تماماً. إن من طبيعة الإنسان أن يرغب في إحداث فَرْقٍ هام في العالم. أنتم أيضاً  تستطيعون أن تفعلوا ذلك.

الواقع أنّ الأعمال اليومية التي تنطوي عليها القيادة المجتمعية لا تكون عادةً دراماتيكية كالتي وصفناها أعلاه، كما أنّها لا تستحقّ عادةً تقديراً مميّزاً. ومع ذلك، يمكنكم كقادة مجتمعيّين أن تقدّموا مساهمة بارزة. فتأسيس مركز للرعاية النهارية، أو زيادة فرص العمل في مجتمعكم المحلّي، أو التخلّص من مستودع للنفايات السامة، أو تمكين الآخرين من أن يصبحوا قادة؛ جميعها نشاطات بطولية بطريقتها الخاصة.

عندما كانت إيْزِيْس في الرابعة من عمرها، شاهدت تقريراً إخبارياً عن الأطفال الجائعين في إثيوبيا فشعرت بالحاجة إلى التحرّك. في سنّ الخامسة، وبمساعدة من جدّتها، راحت تطرق الأبواب طالبةً هباتٍ من الطعام للفقراء في حيّها. وعندما كانت في السادسة من عمرها، جمعت 1600 غرضٍ لإعطائها للمحتاجين. وفي العام التالي، جمعت 4000 غرض. وعندما ضرب الإعصار أنْدرو، جمعت 1648 قطعة ثياب لإرسالها إلى المتضرّرين من العاصفة. وبعد الإعصار بفترة قصيرة، اقترحت جدّة إيزيس عليها أن تنشئ مؤسّسة. فقامت إيزيس، بمساعدةٍ من جدّتها وأحد المحامين، بإنشاء مؤسّسة إيزيس جونسون، وكانت تبلغ ثماني سنوات من العمر حينها. (للمزيد عن قصة الفتاة للمزيد عن قصة الفتاة إيزيس جونسون من نيو أورلينز: Karnes and Bean, Girls and Young Women Leading the Way, 1993).

صحيح أنّنا قد لا نتمكّن جميعاً من إنشاء مؤسّساتنا الخاصة في عمر الثمانية، ولكنّنا نستطيع إحداث فرق مهم إذا ركّزنا جهودنا على ذلك. إن مثل هذا الفعل يمكن أن يكون مُرضياً إلى أبعد الحدود.

• يمكنكم أن تنموا

كثيراً ما يقود الناس لأنّ ذلك يساعدهم على التقدّم وعلى توسيع آفاق حياتهم. فإذ لا يوجد أمر تقريباً يثير التحدّي كما تفعل قيادة مجموعات من الناس. كقادة، قد يكون عليكم أن تتواصلوا مع أعداد كبيرة من الناس، وأن تتفاوضوا، وأن تعالجوا أوضاعاً محفوفة بالمخاطر. لذلك، فإنّ ثقتكم في أنفسكم وبعالمكم ستزداد إذا بادرتم إلى قيادة الآخرين من حولكم.

والواقع أنّ الكثير من القادة الناجحين بدؤوا من دون ثقة بالنفس أو مهارات. فبعض الأشخاص الذين أصبحوا قادة اليوم، كانوا في السابق يجدون صعوبة في قول أيّ شيء ضمن مجموعة صغيرة. تشجّعوا إذا كنتم أشخاصاً خجولين، لأنّكم لستم وحدكم. في مقدوركم إيجاد طريقة لإيصال صوتكم. كلّ ما يتطلّبه الأمر هو بعض الممارسة.

تُبنى مهارات القيادة خطوةً بخطوة. فبغضّ النظر عن مهاراتكم حالياً، يمكنكم أن تصبحوا قادة أفضل إذا عملتم على ذلك. وقد تجدون أنّكم تقومون بأمور لم تتخيّلوا يوماً أنّكم قد تقومون بها!

• نحتاج إلى الكثير من القادة المجتمعيّين

يتّسع هذا العالم للمزيد من القادة المجتمعيّين. فنموذج القائد الواحد الذي يتبعه جميع الآخرين لا ينجح في المجتمعات المحلّية. فليس بإمكان قائد أو قائدَين حلّ جميع المشكلات المعقّدة التي تواجهها مجتمعاتنا المحلّية أو جماعاتنا. لذلك، فإنّ مجتمعاتنا المحلّية ستتحسّن مع وجود المزيد من القادة المجتمعيّين.

ومع ازدياد عدد الأشخاص الذين يصبحون قادة، يزداد عدد المشكلات التي سنحلّها. نحن نحتاج إلى قادة محليين للتفكير في مسائل كثيرة وتنظيمها: تنمية الشباب، والنمو الاقتصادي، وإدمان المواد المخدّرة، والجرائم، والبيئة، والرعاية الصحّية -- والقائمة لا تنتهي. وتتطلّب كلّ مسألة مجموعةً من القادة الماهرين لمعالجتها. في الحقيقة، نحن نحتاج إلى قادة من النساء، والشباب (جميعنا كنّا في سنّ الشباب في يوم من الأيام)، والأشخاص من جماعات وأعراق وأصول مختلفة، والأشخاص ذوي الدخل المحدود، والمهاجرين، والأشخاص ذوي الإعاقة، والكثير غيرهم ممّن قيل لهم إنّه يجب عليهم أن يتبعوا الآخرين، لا أن يقودوا. إذاً، نحن نحتاج إلى قيادةٍ من مختلف قطاعات الحياة لكي يكون مجتمعنا ديمقراطياً بالفعل.

ولكن كيف سيعمل جميع هؤلاء القادة معاً؟ في الواقع، هذه مهارة ينبغي أن يتعلّمها القادة المجتمعيّون. فعلينا جميعاً أن نتعلّم التعاون، كما علينا أن نضع جانباً رغباتنا في النفوذ، والمناصب، والطمع، بغية تحقيق غاياتٍ تعود بالفائدة على الجميع.

في ما يلي بعض الأمثلة عن القيادة المجتمعية أو المحلية:  

• يبادر أحد المواطنين إلى التكلّم في الاجتماع المفتوح لمجلس المدينة – أو الحي. وتكشف كلماته المسألةَ الأساسية المتعلّقة بمشكلة محلّية؛ والنقاش الذي ينتج عن ذلك يؤدّي إلى حلّ قابل للتنفيذ.

• ينجح بعض الأشخاص في أحد الأحياء السكنية في تنظيم احتجاج على قطع الأشجار من قبل السلطات المسؤولة عن المدينة.

• يضع أحد أفراد العائلة خطّةً لمساعدة أحد أحبّائه على الإقلاع عن التدخين، مشجّعاً أفراد العائلة الآخرين على تقديم الدعم.

• يقوم شاب بتنظيم لعبة بعد العشاء تجري خارجاً في الشارع أو الساحة.

طبعاً، قد يساعد اللقب في بعض الأحيان. في ما يلي بعض الأمثلة عن القيادة المجتمعية التي قام بها قادة يحتلون مناصب أو يحملون ألقاباً رسمية:

• تقوم مجموعة من رجال الدين بإطلاق مبادرة لمكافحة المخدّرات في المجتمع المحلّي.

• يبادر أحد المعلّمين إلى دعوة أهالي تلاميذه بشكل دوري إلى لقاء جماعي للتكلّم عن المسائل المدرسية.

• يقترح أحد أعضاء مجلس المدينة أو الحي إنشاء فريق عمل لتوفير الخدمات للأشخاص المشرّدين.

• ينظّم رئيس نادي المسرح في المدرسة الثانوية مسرحيةً يؤدّيها التلاميذ وتتناول موضوع النزاع العرقي - أو الإثني أو الطائفي - بين المراهقين.

إنّ ما ينطبق على جميع الأمثلة أعلاه هو بكلّ بساطة التالي: إن شخصاً واحداً، أو أكثر، تحمل/وا المسؤولية عن مجتمعه/هم المحلّي.

متى نقود؟

يمكنكم أن تقودوا دائماً: فكما قلنا سابقاً، يمكنكم أن "تقودوا" بغضّ النظر عمّا إذا كنتم القادة المُكلَّفين أم لا. فأنتم تستطيعون دائماً أن تفكّروا وأن تتصرّفوا كقادة.

على سبيل المثال، فيما تجلسون في اجتماع لجنةٍ ما، يمكنكم أن تفكّروا في ما يمكن أن يساعد على تقدّم المجموعة. هل يحتاج القائد المُكلَّف إلى بعض التشجيع؟ هل يحتاج الأشخاص إلى دفعٍ ليكملوا؟ هل تحتاجون إلى اتّخاذ موقف غير عادي حيال مسألة معيّنة؟

يتوق الناس إلى تلقّي المساعدة من الآخرين: إذا بادرتم إلى تحسين وضع معيّن، فقد تتمكنون دائماً تقريباً من إسعاد الناس، وإسعافهم، ومفاجأتهم.

ليس عليكم أن تتولّوا دور القيادة الذي يلعبه شخص آخر لكي تساعدوا على تحسّن الأمور. في الواقع، إنّ إحدى الطرق لمساعدة مجموعةٍ ما على العمل بشكل أفضل تتمثّل في دعم القائد الرسمي. ويمكنكم أن تدعموه/ا من خلال تنظيم الآخرين حتى يساعدوا من في العمل، والاستماع إلى القائد، وتشجيعه عندما يفقد عزيمته.

كيف نقود؟

سنتكلّم في هذا القسم عمّا يقوم به القائد المجتمعي وكيف يفعل ذلك.

كيف يتعلّم الناس طريقة القيادة؟

هل ينبغي أن تكونوا "قادة بالفطرة" لكي تقودوا؟

كلا. فالناس يتعلّمون كيف يقودون. وحتّى الأشخاص الذين يبدو أنّهم يقودون بشكل طبيعي كان عليهم أن يتعلموا مهارات القيادة. من الممكن أن يكونوا قد تعلّموها من خلال مراقبة أهاليهم، أو معلّميهم، أو رجال الدين. كذلك، يُحتمل أن يكونوا قد تولّوا مسؤوليات كثيرة في صغرهم حين كان يُتوقع منهم تحمُّل المسؤولية، بل يمكن  أن يكونوا قد شاركوا ربّما في صفوف عن "تطوير القيادة".

المقصد هو التالي: إذا لم تشعروا بأنّكم قادة "بالفطرة"، فلا تدعوا هذا الأمر يمنعكم من القيادة. بإمكانكم أن تصبحوا قادة من خلال:

• الشروع بالعمل والممارسة

• مراقبة قيادة الآخرين

• إيجاد مرشد

• المشاركة في صفّ أو ورشة عمل

• قراءة كتب عن القادة والقيادة

• قراءة المزيد في الفصل 14: التعلّم من الإسهام في الجماعات من عدّة العمل المجتمعي

 

 

لا تنسوا أنّ الأشخاص الذين أصبحوا قادة ناجحين اليوم لم يكونوا قادةً في يوم من الأيام.

 

 

في ما يلي قائمة تتضمّن ما يقوم به القادة المجتمعيّون. لا يُفتَرض بكم أن تتمكّنوا من القيام بجميع هذه الأمور الآن. ولكنّكم على الأرجح تقومون مسبقاً ببعضها. ويمكنكم اختيار مهارات أخرى فيما أنتم تقرؤون.

يُذكَر أنّ هناك أموراً أخرى كثيرة يقوم بها القادة ومهارات يتمتّعون بها لا تتضمّنها هذه القائمة. بعضها نتطرق إليه في أجزاء أخرى من عدّة العمل المجتمعي، مثل الفصل 16، القسم 1: إجراء اجتماعات فعّالة ، أو الفصل 14، القسم 9: اتّخاذ القرارات، أو الفصل 14، القسم 4: فهم حاجات الناس. كذلك، ترد مواضيع كثيرة أدناه جرى التطرّق إليها أيضاً بمزيد من التعمّق في أقسام مختلفة من هذا الفصل. وهذه لمحة سريعة عنها:

وسّعوا آفاق أحلامكم لبناء رؤيتكم الخاصة

ربّما لم تفكّروا من قبل في أنّ الحلم يشكّل جزءاً من القيادة. ولكنّ هذا صحيح! فالحلم هو أحد الأمور الأولى التي يجب أن تقوموا بها كقادة.

فإذا كنتم ستصبحون قادة، من الجيّد والضروري أن توسّعوا آفاق أحلامكم عن أنفسكم وعن  ما تريدون إنجازه.

تقول مخرجة ومنتجة الأفلام ليلي فيني زانوك:

"لا شيء يحدث من دون حلم. فأحلام اليقظة ستحلق نحو ما هو أعظم مما قد يتخيّله العقل الواعي. وكلّما تصوّرتم حلمكم، زاد فهمكم له. هكذا تبدؤون. وسرعان ما تجدون أنفسكم في طريقكم نحو تحقيق حلمكم."

كثيراً ما يكون لدى الشباب آمال وأحلام كبيرة عما يستطيعون القيام به لتحسين عالمهم. وإذا عاد كلّ منّا بالذاكرة إلى أحلامنا كأطفال فقد نتذكّر أنّه كان لدينا نحن أيضاً بعض الأفكار.

يمكنكم أن تجرّبوا هذه التمارين:

قابلوا شخصاً شاباً. اسألوه عمّا كلن سيفعل لتغيير العالم لو كان يستطيع. اسألوه عن الأمر الذي يتمنّى أن يكون مختلفاً.

حاولوا أن تتذكّروا أنفسكم عندما كنتم في سنّ المراهقة: ما الذي كنتم تريدون تغييره في العالم؟

ضعوا الاعتبارات العملية والمخاوف جانباً. حضّروا قائمةً بالأحلام التي تودّون أن تتحقّق.

إذاً، كيف تحملون حلمكم وتحوّلونه إلى حقيقة؟

يمكن أن تبدؤوا من خلال بناء رؤيتكم الشخصية الخاصة: تعبرون عن حلمكم في كلماتٍ تنقل إلى الآخرين صورةً عمّا تريدون القيام به. فالمنظّمات تعتمد رؤى خاصة بها، كذلك يكنكم أنتم أيضاً أن تمتلكوا رؤيتكم الخاصة كقادة.

يقول [المناضل الحقوقي] مارتِن لوثَر كِينْغ الإبن:

"لديّ حلم بأن يعيش يوماً أولادي الأربعة الصغار في وطنٍ لن يُحكَم عليهم فيه على أساس لون بشرتهم، بل على أساس شخصياتهم".

هذه رؤية.

الآن، جاء دوركم: اكتبوا بعض الجمل التي تشرحون فيها كيف تريدون أن يكون عليه جزءٌ من عالمكم. رؤيتكم ستذكّركم بالهدف الذي تريدون الوصول إليه. ففيما أنتم تخوضون مهامكم اليومية المتعلّقة بتنظيم المجتمع، وأحياناً من دون تقدير أو تشجيع بالمقابل، تذكّروا أن "تضعوا الجائزة من وراء الهدف نصبَ أعينكم."

للمزيد عن الرؤى، انظروا الفصل 8، القسم 2: التصريح عن الحلم: تطوير الرؤية والرسالة، والفصل 14، القسم 2: تطوير رؤية وإيصالها.

استمعوا إلى الناس

استمعوا إلى ما يريد الناس قوله: أنتم بحاجة إلى أفكارهم. أمّا هم فستزداد ثقتهم أنفسهم وسينخرطون أكثر إذا عرفوا أنّ آراءهم تحظى بالتقدير.

وحتّى أصعب الأشخاص لديه أمر مهم يقوله. وليس علينا سوى أن نتعلّم الاستماع جيّداً حتى حبة الحقيقة وسط كل الزيف.

قرّروا أنّكم أنتم الأشخاص المناسبون لتولّي المسؤولية عن مجتمعكم المحلّي

عليكم اتّخاذ قرار بأن تقودوا وتروا أنفسكم كقادة مجتمعيّين. ما من أحد آخر يستطيع الإسهام بما تستطيعون أنتم الإسهام به، كما أنّ لديكم وجهة نظر ليست لدى أيّ شخص آخر. إلى ذلك، فأنتم تتمتّعون بمجموعة من المهارات الفريدة. فزاويتكم من العالم ستكون مختلفة إذا قرّرتم أن تتحرّكوا بالنيابة عنها.

ضعوا  الغايات

ظهِّروا رؤيتكم في صورة واضحة تماماً: ركّزوا وضَعُوا بعض الغايات - أو الأهداف -  طويلة الأمد وبعض الغايات قصيرة الأمد. هذه الطريقة تشقّ طريقاً حقيقياً لرؤيتكم.

على سبيل المثال، إذا كانت رؤيتكم تقول:

"بناء مجتمع محلّي يستطيع كلّ شخص فيه التمتّع بالحدائق العامة بأمان"

فقد تكون الغايات التي تضعون كما يلي:

غايات طويلة الأمد:

• إنشاء المزيد من الحدائق العامة.

• الحدّ من الجرائم في الحدائق العامة.

غايات قصيرة الأمد:

• إيجاد أماكن الحدائق العامة، واكتشاف مَن يقصدها، وما هي مستويات الجرائم فيها.

• تأسيس علاقات عمل جيّدة مع عناصر الشرطة في المجتمع المحلّي والمسؤولين عن الحدائق العامة.

• تحديد الأفعال التي قد تحدّ من الجرائم في الحدائق العامة.

• اتّخاذ قرار بشأن الخيار الأفضل ما بين إنشاء منظّمة جديدة أو العمل من خلال المنظّمات القائمة.

للمزيد، انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية

فكّروا في الأفراد الذين تضمّهم المجموعة

عليكم أن تفكّروا كقادة في كيفية تأثير كلّ فرد على المجموعة: هل يوجد أفراد لا تُستخدم مواهبهم استخداماً جيّداً؟ هل يتصرّف أحد الأشخاص بطريقة تسبّب الانقسام أو تستنزف طاقة المجموعة؟ هل يحتاج أحد الأشخاص إلى بعض المساعدة لتعلُّم كيفية العمل ضمن فريق؟

فكّروا في المجموعة ككلّ

على أحد الأشخاص أن يفكّر في المجموعة ككلّ: هل المجموعة متماسكة؟ هل يمتلك أفراد المجموعة رؤية مشتركة؟ هل الثقة وحسّ الدعم المتبادل موجودان؟ هل تحتاج المجموعة إلى بعض التدريب لمساعدتها على العمل بشكل أفضل؟ هل توجد بعض السياسات التي ينبغي على المجموعة تعزيزها؟

اقترحوا البرامج والسياسات

تحتاج المجموعات إلى توجيه وسياسات حتى تستمرّ في المضي قدماً نحو أهدافها: لا يحتاج الأمر إلى موقف متسلط لكي تقدّم مقترَحات. يمكنكم تقديمها ثم الاستماع إلى استجابات الناس، ثمّ إجراء التغييرات المناسبة. إذاً، ينبغي أن يتولّى شخص ما مسؤولية دفع  المجموعة قُدُما.

أنجزوا العمل

على شخصٍ ما أن يغوص في الوحل الأولي وأن يقوم بالمطلوب: هذا يشمل الحصول على مساعدة من الآخرين، والتأكّد من أنّ جميع الأسس موجودة لكي يُنجَز العمل بالطريقة الصحيحة. وعند الحاجة، قد يتضمّن ذلك أيضاً طباعة الملصقات، أو تنظيف المطبخ، أو إجراء المكالمات الهاتفية الإضافية، أو العمل حتّى وقت متأخّر، أو الاستيقاظ في وقت مبكر جداً.

وظّفوا الآخرين وعلّموهم كيف يصبحون قادة

أخيراً وليس آخراً: إنّ إحدى المهام المركزية والطويلة الأمد التي تقع على عاتق القائد المجتمعي هي تنمية قادة آخرين: تنمية القادة هي السبيل إلى بناء مجتمع محلّي قوي يضمّ أفراداً يمكنهم العمل معاً لتحقيق الغايات. وهذا هو أساس الديمقراطية.

إلى ذلك، تشكّل تنمية القادة طريقة تتيح لكم أن تتركوا إرثاً من بعدكم، أي أن تتركوا أشخاصاً سيستمرّون في إعلاء قضيتكم وغاياتكم بعد أن تتركوا الساحة.

انطلاقاً من ذلك، على القادة المجتمعيّين أن يكرّسوا جزءاً كبيراً من وقتهم لتجنيد الآخرين، وتشجيعهم، وتدريبهم، وإرشادهم، ودعمهم لكي يصبحوا قادة.

في ما يلي بعض الخطوات التي يمكنكم اتّخاذها:

• ابحثوا عن أشخاص لديهم طاقة للقيادة هناك أشخاص من حولكم يحبّون أن توجه إليهم الدعوة لقيادة أمر ما.

• ساعدوا الناس على أن يروا أنفسهم كقادة: يمكن أن يحصل ذلك من خلال مساعدتهم على ملاحظة محطات القيادة "غير الرسمية" التي سبق أن تولّوها في حياتهم. هل هم آباء وأمهات، مثلاً؟-- هذا بالتأكيد موقع قيادة.

• ساعدوا الناس على تحديد أسباب رغبتهم في القيادة: استمعوا إلى الأشخاص وهم يتكلّمون عمّا هو مهمّ بالنسبة إليهم، وعمّا يتمنّون لو استطيعوا تغييره.

• ساندوا الأشخاص على اختيار أهداف القيادة التي يمكن بلوغها، والتي ستساعدهم على بناء ثقتهم بأنفسهم. لا شيء ينجح كالنجاح نفسه.

• ادعموا الأشخاص فيما هم يعملون على بلوغ غاياتهم: استمعوا إليهم وهم يتكلّمون عن نجاحاتهم، وعن مشاعر الإحباط التي أحسّوا بها: امدحوهم عليهم وشجّعوهم على الاستمرار.

• ادعموا الأشخاص عندما يرتكبون الأخطاء: الجميع يحتاج إلى المساعدة عندما يرتكبون الأخطاء. ساعدوهم على العودة إلى المسار الصحيح، وشجّعوهم على الالتزام به.

• تحدّوا الأشخاص على ينتقلوا إلى الخطوة التالية.

تشكّل تنمية القادة استثماراً طويل الأمد. فغالباً ما يكون على القادة المجتمعيّين التركيز على تنمية قادة آخرين أكثر من التركيز على تحقيق غايات قصيرة الأمد. على سبيل المثال، قد يكون من الأهمّ المجازفة والسماح لشخص قليل الخبرة نسبياً بأن يترأّس اجتماعاً صغيراً ويكتسب مهارات جديدة. فإذا عمّت الفوضى في الاجتماع، فقد لا يكون ذلك سيّئاً إلى هذه الدرجة. تنمية القادة ليس مسعى مرتباً تماما.

للمزيد، انظروا الفصل 13، القسم 1: تطوير خطّة لبناء القيادة.

إذاً، هذا وصف أوّلي لمهام القائد المجتمعي. هل يبدو منهِكاً؟ تذكّروا: لا يُفترض بكم أن تعرفوا كيفية القيام بجميع هذه الأمور عندما تبدؤون. إن أمامكم بقية حياتكم لتبرعوا فيها.

ما هي بعض ميزات القادة المجتمعيّين الناجحين؟

لا يُفترض بكم أيضاً أن تكونوا أشخاصاً مثاليين حتى تصبحوا قادة مجتمعيّين. وهذا جيّد، فنحن جميعاً غير كاملين. ولكن، قد يكون من المفيد لكم أن تعرفوا بعض الخصائص التي غالباً ما يتمتّع بها القادة المجتمعيّون الناجحون:

• النزاهة: حتّى يثق الناس بكم، يجب أن يعرفوا أنّكم تقولون ما تؤمنون به وتتصرّفون وفقاً لذلك. وإذا وثق الناس بكم، فقد يتبعونكم إلى أبعد الحدود.

• الشجاعة: من المقبول أن تخافوا، ولكن ينبغي أن يقوم شخص ما بالمهام الصعبة، وقد تكونون أنتم هذا الشخص. فالقيادة تعني إظهار السبيل نحو الخروج من الأوضاع المظلمة والمخيفة للآخرين. إذاً، بادروا إلى قول الحقيقة – حتّى عندما لا تكون شائعة.

• الالتزام: عليكم الالتزام بمهمّة معيّنة في الأوقات الطيبة والأوقات السيّئة. التزامكم سيشكّل مثالاً يُحتذى به.

• القدرة على الاهتمام بالآخرين: سيتبعكم الناس إذا عرفوا أنّكم تهتمّون بهم وبالآخرين. كلّما زادت قدرتكم على الاهتمام بجميع أنواع الناس، تزداد ثقتهم بكم.

• الإبداع والمرونة: إنّ كلّ وضع يستدعي استجابة مختلفة. كونوا مستعدّين للتغيير والإتيان بحلول جديدة.

تلك كانت هي بعض ميزات القادة الناجحين. فما هي خصائص القيادة الأخرى التي تعتقدون أنّها مهمّة؟

الحصول على الدعم وتقديمه كقادة

على جميع القادة دعم الآخرين لمساعدتهم على التقدّم باستمرار، والسيطرة على ما يواجههم من مخاوف وإحباط. كذلك، يشعر القادة أحياناً بالعزلة في عملهم؛ فهم بحاجة إلى أن يستمع الآخرون إلى أفكارهم، كما أنّهم يحتاجون إلى أن يستمعوا إلى أفكار الآخرين.

يمكنكم تنمية علاقات مع الناس تساعد على تشارك نجاحاتكم في القيادة، وعن مشاعر الإحباط، ولمعالجة المعلومات الوفيرة التي تطّلعون عليها في دوركم القيادي. بإمكانكم أن تحدّدوا موعداً منتظماً تتكلّمون فيه مع شخص آخر أو أكثر عن لعب دور القيادة.

يمكن أن يجري كل ذلك بطرق "غير رسمية "وغير منظّمة. ولكن من المفيد أحياناً ترتيب هذه الأمور بشكل منظم في مجموعة قيادة.

في ما يلي بعض الاقتراحات لمجموعات القيادة:

1. ابدؤوا الاجتماع بإعطاء كلّ شخص فرصةً للتكلّم الأمور التي تسير بشكل جيّد – فهذا يولّد صدى إيجابياً في البداية.

2. أعطوا كلّ شخص فرصةً للتكلّم عن قيادته، من دون مقاطعته ومن دون إعطائه أيّ نصائح. يمكن تخصيص خمس إلى عشر دقائق لذلك. (هذا يوفّر للأشخاص فترة من الوقت لاتّباع تسلسل أفكارهم الخاصة من البداية وحتّى النهاية.)

3. في بعض الأوقات، قد يمكنكم استخدام هذه الأسئلة لمساعدة كلّ شخص على التركيز. وهنا أيضاً، علينا أن نتيح لكل شخص أن يجيب عنها من دون مقاطعته:

4. ما الذي أنجزتموه مؤخّراً؟ (الأسبوع الماضي، الشهر الماضي)

5. ما هو وضع مجموعتكم أو منظّمتكم؟

6. أين تواجهون الصعوبات كقادة؟

7. ما هي أهدافكم أو غاياتكم للفترة المقبلة؟

كلمة عن المشاعر

يتعرّض جميع الناس في العصر الحديث للضغط النفسي من حين إلى آخر. ومتطلّبات القيادة يمكن أن تزيد من هذا الضغط النفسي.

لذلك، على القادة أن يعرفوا كيف يتعاملون مع المشاعر الناتجة عن الضغط النفسي الذي يسبّبه عملهم. فقد ينتابهم مزاج سيء بعد يوم من التعاطي مع مشكلات لا تُعدّ ولا تُحصى. في الواقع، يمكن أن يقوى احتمال تعرّضكم للتداعيات العاطفية مع ازدياد التحدّيات التي تتولّونها كقادة، ومن غير المفاجئ أن تزداد صعوبة التفكير بشكل صائب.

يؤدي الضغط النفسي إلى أن يصيبنا جميعاً الجمود أو الارتباك بسبب مخاوفنا، وقلقنا، وشعورنا بالإحباط. في هذه الأحوال يصبح من السهل أن تصدر عنا ردّات فعل من دون تفكير. أحياناً، تدفعنا مشاعرنا إلى تجنّب اتّخاذ التدابير عندما يتطلَبها الوضع منا. وأحياناً، تقودنا مخاوفنا إلى التصرّف بطرق غير عملية.

وليس من المستغرب أن يقوم الأشخاص الذين يتولّون مناصب قيادية بمعالجة مشاعرهم المتراكمة من خلال إيذاء أنفسهم. فجميعنا نعرف أشخاصاً يتعاطون المخدّرات، أو الكحول، أو يفرطون في الأكل، أو يدخّنون، أو يمرضون... عندما تصبح الضغوطات النفسية منهِكة للغاية. معظمنا عانى مثل هذه المسائل.

جميعكم يتمتع  بأهمية كبرى، فلا تدعوا المشاعر السلبية تضرّ بكم. عافيتكم الشخصية هي، على الأقلّ، بنفس أهمية القضايا والأشخاص الذين تناضلون من أجلهم. فلا تنتظروا حتّى تقعوا في المآزق لكي تبدؤوا يمعالجة مشاعركم.

إذاً، ما الذي يجب أن تقوموا به عندما يتراكم الضغط النفسي؟

أحد الأمور التي تستطيعون القيام بها هو التعبير عن هذا الضغط النفسي. اطلبوا من أحد الأشخاص أن يستمع إليكم، وأخبروه بما يجري. وأخبروا أحدهم بما تجدونه صعباً. إن الحصول على بعض الانتباه الجيّد يمكنكم من تخفيف الثقل المُلقى على عاتقكم. وقد تشعرون بأنّ التزامكم قد تجدّد وبأنّكم أصبحتم أكثر قدرةً على التفكير من جديد في هذه المشكلات الصعبة.

في الواقع، إنّ التكلُّم مفيد، كذلك البكاء والضحك. فإذا بكيتم أو ضحكتم جيّداً مع أحد الزملاء أو الأصدقاء، قد تتمكّنون من إعادة التفكير النشط ببعض هذه المشكلات المعقّدة.

عندما تتمكنون من إبلاغ شخص آخر بما يحدث معكم يقوم احتمال بأن يرغب هذا الشخص كثيراً في المجيء إليكم عندما يحتاج هو/هي إلى بعض المساعدة. في الواقع، عندما تطلبون المساعدة فإنكم تقدّمون نموذجاً عن القيادة الفعّالة.

في ما يلي نسخة رسميةً أكثر عن تمرين الاستماع الذي وصفناه أعلاه:

1. نجد صديقاً أو زميلاً نثق به.

2. نطلب من صديقنا الاستماع إلينا من دون إعطاء النصائح أو المقاطعة. ونطلب منه ألا يحكم علينا على أساس مشاعرنا.

3. نطلب منه أن يحافظ على السرية.

4. نأخذ وقتاً محدّداً للتكلُّم.

5. نسأل المستمع إذا كان يرغب في التكلُّم بدوره عندما ننتهي.

قد يبدو الاستماع المتبادل غريباً ومحرجاً في البداية. ولكنّ الاستماع جيّداً إلى ما يريد الناس قوله يختلف عن الحوارات اليومية. فالتمرين أعلاه سيتطلّب بعض الممارسة، غير أنّه سيساعدنا حتماً على التفكير بوضوح أكثر وعلى الشعور بإيجابية أكبر حيال العمل الذي تقومون به.

الخلاصة:

من المحتمل أن تكون القيادة المجتمعية عملاً مناسباً لكم: تذكّروا أنّكم وحدكم القادرون على أن تقرّروا نوع المسؤولية الذي تريدون توّليه، وذلك حتى تتأكّدوا من سير الأمور بشكل جيّد في زاويتكم من العالم.

إذاً، هيّا تَقدّموا وتجرّؤوا على التمسّك بأحلامكم والقيام بالعمل الذي يعني لكم الكثير. فأنتم تتمتّعون بالقدرة على إحداث تغييرات مهمة في حياة الأشخاص الذين تعملون معهم ، وتعيشون، وتلعبون. فلا تحرموا الكون من مساهمتكم الفريدة.

Example: Lawrence activist Mattie Bell’s environmental advocacy centers both the planet and people

 

When Mattie Bell advocates for a thriving environment, they simultaneously advocate for human rights. This fervent passion for social justice began at a young age.

“I don’t remember a time that I wasn’t aware of it. I remember being like 7 years old and arguing with my grandpa on whether climate change was real or not,” Bell said. “I believe social justice is an aspect of climate change because climate change exacerbates all social justice issues.”

Factors such as race and class are directly related to environmentalism, they said.

“One example in the history of the U.S. is that Black and Brown communities have been redlined into certain neighborhoods, and those neighborhoods have been either selected as where industrial infrastructure will go, like factories and stuff like that, or highways will be built through them,” Bell said.

Read more in the Lawrence Times article.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص أبرز النقاط في النص.

لماذا تريدون أن تكونوا قادة مجتمعيّين؟

____ لإحداث فرق

____ لتحقيق نمو

____ لتلبية حاجة كبيرة إلى القادة المجتمعيّين

 

ما هي أفضل الطرق لتعلُّم القيادة؟

____ الشروع بالعمل والممارسة

____ مراقبة الآخرين

____ إيجاد مرشد

____ من خلال حضور صفّ أو ورشة عمل

____ قراءة كتب عن القادة والقيادة

____ قراءة تكملة الفصل 13 من عدّة العمل المجتمعي (أفكار توجيهية في القيادة)!

 

 

ما هي أفضل الطرق للقيادة؟

 

 

____ توسيع آفاق أحلامنا لبناء رؤيتنا الشخصية

____ الاستماع إلى الناس

____ أن نقرّر بأنّنا الأشخاص المناسبون لتولّي المسؤولية عن مجتمعنا المحلّي

____ وضع الأهداف والغايات

____ التفكير في الأفراد الذين تضمّهم المجموعة

____ التفكير في المجموعة ككلّ

____ اقتراح البرامج والسياسات

____ إنجاز العمل

____ توظيف الآخرين وتعليمهم حتى يصبحوا قادة

 

 

ما هي بعض الخصائص المهمّة للقيادة المجتمعية؟

 

 

____ النزاهة

____ الشجاعة

____ الالتزام

____ القدرة على الاهتمام بالآخرين

____ الإبداع والمرونة

____ من المهمّ أن يقدّم القادة الدعم وأن يحصلوا عليه من بعضهم البعض

____ الحرص على الاهتمام بعافيتنا الشخصية أيضاً

همه ما می‌دانیم نیاز به چه معناست؛ چیزهای ضروری یا آن‌چه که به دلایلی لازم است. نیاز به خواسته شباهت دارد و در حقیقت برای آن دسته از ما که در زمینه تسهیل‌گری اجتماعی فعالیت داریم، این دو در بسیاری از موارد با هم تداخل دارند. یکی از مهم‌ترین وظایف یک رهبر تشخیص نیاز اطرافیان است؛ هم کسانی که با آ‌ن‌ها کار می‌کند و هم باهمستانی که بدان خدمت می‌کند. درک نیازهای اعضای تیم و مردم، موجب بالا رفتن روحیه و رسیدن به اهداف مشترک است. از طرفی، تشخیص نیازهای باهمستان نیز گامی حیاتی در جهت برآورده کردن آن‌ها محسوب می‌شود. معمولا برای درک نیازهای مردم لازم است درباره آن‌ها سوال کنید و آماده باشید که بر اساس آن‌چه می‌شنوید عمل نمایید. نیازها انواع بسیار متفاوتی دارند؛ هم برای باهمستان در قالب کلی و هم برای تک‌تک اعضای آن، که یک رهبر وظیفه‌شناس باید از وجود آن‌ها آگاه باشد. این نیازها را می‌توان به پنج گروه تقسیم کرد:

نیازهای کلان باهمستان

یک باهمستان به‌طور کلی برای پیشرفت و بهبود اوضاع به چه چیز نیازمند است؟ مثلا آیا به اسکان ارزان نیاز دارد؟ آیا لازم است به مشکل خشونت با کودکان پایان داد؟ آیا افراد زیادی در باهمستان نیازمند شغل یا یا یک موقعیت شغلی بهتر هستند؟

گاه هر کسی می‌تواند نیازهای باهمستان را به روشنی تشخیص دهد. مثلا اگر زلزله‌ای رخ دهد، نیاز فوری به غذا، آب و اسکان آسیب دیدگان وجود دارد.

اما اغلب اوقات، نیازهای باهمستان روشن نیستند. مثلا ممکن است تعداد زیادی نیازهای متعارض وجود داشته باشند به‌نحوی که باهمستان نداند اول به کدام بپردازد؛ یا در بسیاری از موارد اطلاعات کافی وجود ندارد و سازمان‌ها و رهبران‌شان بدون برخورداری از اطلاعات کامل ناچارند ضروت‌ها را شناسایی کنند.

نیازهای ریشه‌ای یا علیتی

گروهی از نیازها «واقعی» هستند؛ بدین معنی که علتی نهفته در پس نیازهای ظاهری وجود دارد. مثلا اگر کودکی مبتلا به سیاه سرفه را به اورژانس بیاورند، او (و افراد باهمستان او) "نیاز فوری" به مراقبت پزشکی دارد تا بهبود یابد و بیماری را به دیگران سرایت ندهد، اما "نیاز اصلی (ریشه‌ای)" او می‌تواند بالابردن مصونیت بدن‌اش باشد. در مقیاس بزرگ‌تر نیز اگر گروه وسیع‌تری از کودکان به‌طور کامل مصون نشده باشند، مقامات بهداشت عمومی ممکن است تشخیص دهند محله‌ای که آن کودک در آن زندگی می‌کند هم نیازمند افزایش مصونیت است.

بدیهی است که تشخیص نیازهای ریشه‌ای دشوارترند. این دسته از نیازها همیشه آشکار نیستند و اغلب به‌نظر می‌رسد چندین علت ریشه‌ای وجود دارد که یک تیم بایستی در نظر بگیرد.

نیازهای اطلاعاتی

در این‌جا تنها صحبت از نیاز به واقعیت‌ها و اطلاعات پایه‌ای است. این دسته از نیازها پیچیدگی کمتری دارند و یک رهبر باید بتواند آن‌ها را تشخیص داده و برای تامین آن‌ها اقدام کند. مثلا آیا اعضا می‌دانند چگونه یک جلسه را اداره کنند؟ خبرنامه بنویسند؟ آیا اعضای باهمستان درباره نامزدهای انتخابات آتی اطلاعات کافی دارند تا با درایت رای بدهند؟

دلیل دیگری که شناسایی این دسته از نیازها را آسان می‌کند این است که مردم درباره آن‌ها راحت‌تر صحبت می‌کنند. درحالی‌که مطرح کردن برخی نیازهای دیگر شاید دشوارتر باشد. مثلا در میان داوطلبان کمتر کسی را می‌توان یافت که به رهبر سازمان بگوید: «احساس می‌کنم کسی قدر مرا نمی‌داند. به من بگویید من برای این سازمان تا چه حد اهمیت دارم،» اگرچه بسیاری از داوطلبان در موارد مختلف چنین احساسی داشته‌اند. بسیار آسان‌تر است اگر داوطلب بگوید: «حتما! من مایلم به زنان پناهگاه مشاوره بدهم، اما هرگز قبلا این کار را نکرده‌ام. اگر ممکن است به من آموزش دهید» - که در واقع ابراز نیاز برای دریافت آگاهی و اطلاعات در یک زمینه خاص است.

نیازهای فیزیکی

نیازهای فیزیکی را شما می‌توانید ببینید و به‌طور فیزیکی آن‌ها را لمس کنید. برآوردن این نیازها -از آن‌جایی که کاملا محسوس‌اند - می‌تواند حسی ملموسی از موفقیت در شما ایجاد کند. به چند مثال زیر توجه کنید:

• پول بیشتر برای سازمان
• اعضا یا داوطلبان بیشتری برای تیم
• روشنایی بیشتر برای باهمستان
• خانه‌های امن‌تر برای کودکان بی‌سرپرست

نیازهای شخصی

در نهایت گروهی از نیازها شامل نیاز به قدردانی، درک متقابل، مراقبت شخصی و غیره می‌شوند. بیشتر اعضای تشکل‌های مردمی (خواه به‌عنوان اعضا یا داوطلب) با انگیزه‌های غیرمادی با تشکل همکاری می‌کنند؛ انگیزه‌هایی چون دوستی و همدلی با دیگران، رضایت درونی و بسیاری دلایل دیگر. هرچند این نیازها در مقایسه با برخی نیازهای دیگر کمتر ملموس هستند، اما برآورده کردن آن‌ها برای رشد سازمان و نیل به اهداف تعریف شده، به همان اندازه اهمیت دارد.

پیش از آن‌که به ادامه مطلب بپردازیم، باید در نظر داشت که رهبران هم نیازهایی دارند. ما نیز مانند یکایک اعضای سازمانِ خود انسان هستیم. اما در مقام رهبر همیشه نمی‌توانیم به سایر اعضای سازمان تکیه کنیم. شاید لازم باشد برای برآوردن نیازهایمان جای دیگری را پیدا کنیم. ولی ما به انتخاب خود این کار را می‌کنیم، چون لازم است در عین حال که رهبران به نیازهای سایرین در سازمان رسیدگی می‌کنند، به نیازهای خود هم توجه کنند.

چرا رهبران باید سعی کنند نیازهای مردم را تشخیص دهند؟

احتمالا بسیاری از فواید تشخیص نیازها و خواسته‌های دیگران برای شما روشن است. اما برای کامل شدن فهرست، بیایید نگاهی بیاندازیم به فواید اصلی:

• تشخیص روشن نیازها و رسیدگی به آن‌ها تیم را به سوی اهداف مشترک و مطلوب پیش می‌برد. حسی از تملک در اعضا ایجاد می‌شود؛ چون همه به‌دنبال یک هدف هستند و برای رسیدن به آن با هم تلاش می‌کنند.
• دستیابی به این اهداف می‌تواند حسی از موفقیت را در میان اعضای تیم ایجاد کند.
• این احساس موفقیت (و این حس که عضوی واقعی و ضروری برای رسیدن به آن هستند) ارتباط اعضا را با تیم تقویت می‌کند و احتمال موفقیت‌های آتی تیم را افزایش می‌دهد.
• تمام این‌ها در عین حال روحیه تیم را بالا می‌برد.
• و سرانجام باورمندی اعضا به رهبر تیم را تقویت می‌کند. رهبری که نشان داده نیازهای اعضای تیم را تشخیص می‌دهد و در جهت برآوردن آن‌ها تلاش می‌کند، به احتمال قریب به یقین تیمی را در اختیار دارد که به نوبه خود نیازهای او را تامین می‌کنند.

چگونه یک رهبر می‌تواند نیازهای مردم را به بهترین نحو تشخیص دهد؟

روش‌های زیادی وجود دارند که یک رهبر می‌تواند برای تشخیص نیازهای افراد، تیم، سازمان و باهمستان مورد استفاده قرار دهد. هرچند ایده اصلی در پس همه آن‌ها این است که رهبر به بهترین نحو برای جمع‌آوری بازخوردها برنامه‌ریزی کند و سپس این روش را به بخشی از عملکرد روزمره سازمان مبدل سازد. این می‌تواند به منزله فرصت‌های دوره‌ای (مثلا ماهیانه) برای گردآوری اطلاعات باشد که با بازخوردهای غیر رسمی روزمره کامل می‌شود.

البته لازم نیست که رهبر تمام فرآیند گردآوری اطلاعات را خود شخصا انجام دهد (هرچند انجام دادن حداقل بخشی از آن احتمالا فکر بدی نیست). بخشی از این فرایند «گردآوری اطلاعات» را می‌توان به‌طور رسمی یا غیر رسمی به دیگران سپرد.

ایده محوری در این‌جا این است که تشخیص افکار و نیازهای افراد مستلزم اعتماد است. افراد باید اطمینان داشته باشند که در صورت اظهار نظر مورد انتقاد قرار نمی‌گیرند، کسی بر سر آن‌ها فریاد نمی‌زند و با خطر از دست دادن شغل خود مواجه نخواهند شد.

از این هم بالاتر، باید احساس کنند که اگر نیازهایشان را با رهبر تیم درمیان بگذارند چه بسا نتیجه خوبی هم برایشان داشته باشد. اگر کسی بداند که برآورده شدن نیازش غیر ممکن است یا در هر صورت کسی بدان توجه نخواهد کرد، به احتمال زیاد دلسردی و نومیدی او راه را بر آن‌چه که می‌تواند پیشنهاد مفیدی باشد، خواهد بست. این تصور که «چرا به خود زحمت دهم» باید بلافاصله این جواب را به‌دنبال داشته باشد که «چون اگر اظهارنظر کنم، واقعا می‌توانم تغییری ایجاد کنم.»

بدین ترتیب رهبر برای آن که بازخوردی را که می‌خواهد و لازم دارد دریافت کند، باید تعقل و تلاشی مستمر در پیش گیرد. در این‌جا نیز اعتماد نقش محوری دارد؛ یعنی لازم است رهبر اعتماد را در فضای سازمان برقرار و نهادینه سازد. تا رهبر مورد اعتماد نباشد، روش‌های غیر رسمی عملکرد کافی نخواهند داشت و احتمال کارکرد روش‌های رسمی نیز کاهش خواهد یافت. ولی در فضایی مملو از اعتماد، افراد به احتمال قوی آن‌چه در سر دارند را به شما خواهند گفت. آنان اغلب این کار را خود به خود و در زمان‌ها و مکان‌های غیر رسمی انجام خواهند داد، خواه شما خواهان نظر آنان باشید یا خیر!

در این‌جا چند روش خاص را مرور می‌کنیم که رهبران را در تشخیص نیازهای افراد کمک می‌کنند.

از مردم در مورد نیازهایشان سوال کنید

وقتی در پی دانستن چیزی هستید، جایگزین بهتری برای پرسش مستقیم وجود ندارد. در وهله بعد دقیقا و کاملا به جواب گوش دهید و فقط به آن‌چه که مایلید بشنوید توجه نکنید. برای پرسش از افراد راه‌های زیادی وجود دارد. بسته به این که به‌دنبال چه اطلاعاتی هستید، روش‌های مناسب و نامناسب مختلفی وجود دارد. از جمله:

• نظرخواهی برای نیاز سنجی

• بحث‌های متمرکز گروهی

• مصاحبه‌های رسمی

• صندوق پیشنهادات یا فهرست خواسته‌ها

توجه داشته باشید که این تکنیک‌های متفاوت برای تشخیص نیازها، برای تک‌تک نیازهای پنجگانه فهرست شده در ابتدای این مطلب یکسان عمل نمی‌کنند. برای مثال، احتمالا انتظار نخواهید داشت که تکمیل پرسشنامه به تنهایی، چیز زیادی در مورد نیازهای شخصی افراد برای شما آشکار کند. به همین ترتیب، برقراری رابطه خوب با دیگران در سازمان شاید چیز زیادی درباره نیازهای ریشه‌ای یا علیتی نشان ندهد؛ چرا که این غالبا نیازمند تحلیلی عمیق‌تر و رسمی‌تر است. بنابراین در موقعیت‌های متفاوت، بهتر است روشی را با دقت انتخاب کنید که برای بدست آوردن اطلاعات مطلوب معقول‌تر از سایر روش‌ها باشد. ضمنا گاهی برای کسب اطلاعات لازم است از چند روش استفاده کنید.

مطلب مهم دیگری که باید در نظر داشت، تعداد افرادی است که به دانستن نیازها و دغدغه‌های آن‌ها علاقه دارید. اگر تیم خیلی کوچکی دارید، می‌توانید با یکایک اعضا در مورد نقطه نظرات‌شان گفتگو کنید.

اگر در موقعیتی قرار گرفتید که نمی‌توانید با همه درباره نیازهایشان گفتگو کنید، سعی کنید بهترین افراد را انتخاب کنید. این‌ها می‌توانند «صاحبان اطلاعات کلیدی» باشند؛ یعنی افراد یا تیم و یا صاحب‌نظرانی را که در گذشته اطلاعات موثقی در اختیارتان گذاشته‌اند. دانستن این که به‌سراغ چه کسی بروید تا حدودی تنها به تجربه بازمی‌گردد.

اما اگر نمی‌دانید چه افرادی اطلاعات داخلی مهم را در اختیار دارند، در این مورد سوال کنید و سعی کنید هرچه سریع‌تر افرادی را که در باهمستان نقش‌های کلیدی دارند شناسایی کنید. این افراد ممکن است معتمدان محلی و یا رهبران غیررسمی آن باهمستان باشند.

برقراری رابطه خوب

چنانچه افراد با یک رهبر راحت باشند، خود پیش می‌آیند و به او می‌گویند که چه نیازی دارند (خواه رهبر بخواهد بشنود یا خیر!).

برخی از مهمترین اقداماتی که یک رهبر می‌تواند برای ایجاد و حفظ ارتباط انجام دهد عبارتند از:

• برقراری روابط را به تدریج و یک به یک انجام دهید. خوشبختانه یا متاسفانه راه میان‌بری وجود ندارد. انتشار یک خبرنامه به حفظ ارتباط با بسیاری از افراد کمک می‌کند، اما نمی‌تواند جانشینی برای شناخت نزدیک افرادی باشد که با آنان کار می‌کنید.
• رفتاری دوستانه در پیش بگیرید و رابطه برقرار کنید. شاید این خیلی بدیهی به‌نظر آید، اما یک کلام دوستانه یا لبخند می‌تواند روحیه افراد را به‌کلی عوض کند. سعی کنید با دیگران نقطه مشترک پیدا کنید؛ همه ما مایلیم با همنوع خود ارتباطی نزدیک برقرار کنیم.
• از دیگران سوال کنید. مردم عاشق آنند که در مورد خود و عقایدشان صحبت کنند. اگر از افراد در موردشان سوال کنید و سپس با دقت گوش فرا دهید، می‌توانند به‌سرعت با شما دوست شوند.
• راجع به خودتان با دیگران صحبت کنید. مردم به شما اعتماد نخواهند کرد مگر این‌که شما نیز به آن‌ها اعتماد کنید. به آن‌ها بگویید که واقعا به چه چیز اهمیت می‌دهید و به چه می‌اندیشید.
• با مردم حشر و نشر داشته باشید. اگر مایلید با دیگران دوست شوید باید به جایی بروید که آن‌ها می‌روند؛ پیک‌نیک، کنفرانس، مناسبت‌ها، میهمانی‌های جمع‌آوری کمک مالی، دورهمی‌ها، باشگاه ورزشی، محل برگزاری مسابقات محلی، بازارچه‌های خیریه و غیره.
• افراد را همان طور که هستند بپذیرید. برای برقراری رابطه دوستی با دیگران مجبور نیستید همیشه با نظرات آنان موافق باشید. هیچکس دوست ندارد در معرض قضاوت دیگران قرار گیرد.
• استمرار داشته باشید. مردم اغلب خجالتی و دچار سوءظن هستند. جلب اعتماد نیازمند زمان است. معمولا اگر پایداری کنید، می‌توانید دوستی ایجاد کنید.
• مردم را به مشارکت دعوت کنید. مردم مایلند در چیزی فراتر از خود نقش داشته باشند. بسیاری از افراد مترصد ملاقات با کسانی هستند که با آن‌ها اهداف مشترکی دارند. دست کم آن‌ها از این‌که دعوت‌شان کرده‌اید، خوشحال خواهند شد.
•  از مصاحبت با افراد لذت ببرید. اگر به‌راستی از مصاحبت افراد لذت ببرید، دیگران مجذوب رفتار شما خواهند شد و به احتمال بیشتری خواهان مصاحبت با شما خواهند بود.

خودتان تحقیق کنید

این به‌ویژه هنگامی صادق است که سعی دارید نیازهای باهمستان یا نیازهای ریشه‌ای را شناسایی کنید. بهتر است داده‌ها و مطالعاتی را که شاید دیگران در باهمستان انجام داده‌اند و نیز سایر اطلاعات را بیابید و مورد کند و کاو قرار دهید. ضمنا بد نیست مقایسه‌ای بین آن‌چه مردم آن را نیاز باهمستان تصور می‌کنند با داده‌های آماری انجام دهید. برای مثال، شاید طی یک نظرخواهی جهت نیازسنجی، مردم بگویند که برای کاهش میزان جرم در باهمستان به ماموران پلیس بیشتری نیاز است. اما وقتی که شما به آمار موجود مراجعه می‌کنید، متوجه می‌شوید که سایر باهمستان‌ها با وجود برخورداری از ماموران پلیس کمتر جرایم کمتری دارند. در این‌جا مشکل (نیاز) با آن‌چه مردم در ذهن مردم است، تفاوت دارد.

هر چند بسیاری از این تحقیقات برای تیم‌هایی که سعی دارند نیازهای کل یک باهمستان را شناسایی کنند بسیار حائز اهمیت است، قطعا می‌توان با گامی به عقب به جستجوی ریشه‌ها پرداخت تا نیازها و خواسته‌های اعضای تیم شناسایی شوند. برای مثال، یک سرپرست تیم می‌تواند توجه خود را به آن‌چه افراد می‌پسندند یا نمی‌پسندند معطوف کند و با صرف وقت، علایق و خانواده آنان را بشناسد. هر چند این کار را لزوما نمی‌توان پژوهش علمی نامید، در درک خواسته‌های تیم می‌تواند بسیار مفید باشد. مثلا اگر رهبر یک سازمان بداند که بسیاری از افراد صاحب فرزندان خردسال هستند، می‌تواند برای اوقاتی که تیم بزرگی از افراد مشغول فعالیت داوطلبانه می‌شوند به فکر یک مهد کودک برای نگهداری از کودکان باشد.

بین مردم، کار و باهسمتان ارتباط بر قرار کنید

این نه تنها برای شناسایی نیازها، بلکه برای برآورده ساختن آن‌ها نیز اهمیت دارد. کار و روابط هر چند شاید ما را درگیر خود کنند، اما حیطه‌هایی مجزا از یکدیگر نیستند. آن‌ها تحت تاثیر نیروهای مختلفی قرار گرفته و شکل می‌گیرند. یک رهبر با درایت می‌داند چگونه بین آن‌چه که در حیطه‌های مختلف زندگی‌اش می‌بیند و می‌شنود رابطه برقرار سازد: اخبار روز، مدرسه دخترش، یا محل کار. اگر در رابطه با مشکلات و نیازهای باهمستان در وهله اول نگاه خود را به باهمستان معطوف نماید، هنگامی که اصلا انتظار ندارد راه‌حل‌ها خود را آَشکار می‌کنند.

در دسترس باشید

برای یک رهبر ضرورت تام دارد که در دسترس باشد. رهبر باید حداقل هر از گاهی وسط صحنه باشد، نه این که همیشه در جلسات کاری یا کنفرانس یا در دفتر کارش پنهان شده باشد. رهبر باید در طبقات قدم بزند، گوشی تلفن را بردارد، در راهروها با افراد گفتگو کند. با در دسترس بودن (و نشان دادن قدری توجه شخصی به افراد) اعتماد اعضا نسبت به او افزایش خواهد یافت. آنگاه افراد آزادانه‌تر صحبت خواهند کرد.

فرایند بازخورد گرفتن از افراد تیم را نهادینه کنید

در سازمان خود روشی ابداع کنید تا بتوانید همواره و به‌طور مستمر از افراد بازخورد دریافت کنید و سپس از استمرار و همیشگی بودن این روند اطمینان حاصل کنید.

این بازخورد را چگونه می‌گیرید؟ برخی روش‌های عمومی از این قرارند:

• سر زدن‌های غیررسمی و مرتب به اعضا
• تعیین زمانی رسمی برای ارائه بازخورد در پایان جلسات. هر کسی در مورد کارکرد جلسه چه نظری دارد؟ افراد چه نظری دارند؟
• برگزاری جلسه مفصل گاه و بیگاه ولی منظم حول و حوش زمان دریافت بازخورد.
• در شکلی دیگر که بیشتر مناسب سازمان‌های بزرگ است، رهبر می‌تواند به‌طور منظم ساعاتی را به ملاقات حضوری با افراد اختصاص دهد.
• و سرانجام سازمان می‌تواند برنامه‌ای تفریحی برای استراحت اعضا ترتیب دهد که زمان بیشتر و مفصل‌تری برای دریافت بازخوردها فراهم می‌کند.

خلاصه

 یکی از مهم‌ترین وظایف یک رهبر شناشایی و تشخیص نیازهای اعضای تیمی و همچنین نیازهای باهمستانی است که برای بهبود شرایط آن تلاش می‌کند. درک نیازهای اعضای تیم، داوطلبان و اهالی باهمستان، موجب بالا رفتن روحیه و دستیابی به اهداف مشترک است. و تشخیص نیازهای باهمستان نیز گامی حیاتی در جهت برآورده کردن آن‌ها محسوب می‌شود.  معمولا برای درک نیازهای مردم لازم است درباره آن‌ها سوال کنید و آماده باشید که بر اساس آن‌چه می‌شنوید عمل کنید. تشخیص افکار و نیازهای مردم مستلزم ایجاد حس اعتماد است. اگر آدم‌ها فکر کنند که برآورده شدن نیازهایشان غیر ممکن است یا در هر صورت کسی بدان توجه نخواهد کرد، به احتمال زیاد دلسرد و نومید خواهند شد. یک رهبر برای آن که بازخوردی را که از اعضای تیم و باهمستان می‌خواهد و لازم دارد دریافت کند، باید تلاشی مستمر در پیش گیرد و اعتماد را در فضای سازمان برقرار و نهادینه سازد.

Herramienta#1: Formulario de comentarios de los participantes

Al final de la reunión, el facilitador puede pasar las hojas siguientes para que los participantes a la reunión las llenen anónimamente, en un esfuerzo de recibir ideas y sentimientos honestos de los participantes a la reunión.

                              Formulario de comentarios de los participantes

Fecha de la reunión:

En general, ¿cuán útil le resultó la reunión?

¿Qué le gusto más de la reunión?

¿Qué le gusto menos de la reunión?

¿Se dedicó el tiempo apropiado a cada tema? Si no, ¿qué temas llevaron más tiempo? ¿A cuáles no se le dio suficiente tiempo?

¿Qué debería ser diferente en las reuniones futuras?

Comentarios adicionales:

Agradecemos su ayuda y su retroalimentación acerca de la reunión de hoy. El facilitador revisará las preocupaciones presentadas en estas hojas de comentarios y les enviará una carta a todos los participantes dentro de dos semanas.

___Se comprende que las necesidades son cosas que se requieren por alguna razón.

Se sabe cuáles son los diferentes tipos de necesidades:

___Necesidades de gran escala

___Necesidades causales o de raíz

___Necesidades informativas

___Necesidades físicas

___Necesidades personales

Se entiende por qué el líder debería tratar de entender las necesidades de las personas:

___Hacer que el equipo continúe moviéndose hacia metas compartidas y deseadas.

___Crear un sentimiento de deber cumplido entre los miembros del grupo.

___Fortalecer las conexiones individuales con el grupo e incrementar la probabilidad de éxito.

___Levantar el ánimo.

___Reforzar  la creencia de los miembros del grupo en el líder.

Se puede entender cómo un líder puede satisfacer mejor las necesidades de la gente:

___Le ha preguntado a la gente qué necesita.

___Mantiene buenas relaciones.

___Ha investigado.

___Está constantemente haciendo conexiones entre la gente, su trabajo y la comunidad mayor.

___Es accesible.

___Ha institucionalizado el proceso de recibir retroalimentación de los miembros del grupo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

تعهد چیست؟

تعهد یعنی پایبندی به یک سازمان، هدف يا باور خاص و تمايل داشتن به مشارکت در امور مرتبط به آن.

افرادی که متعهد به یک سازمان یا تلاش هستند عمیقا باور دارند که کارشان مهم است و برای انجام آن کار حاضر می‌شوند، پیگیری می‌کنند و آن را رها نمی‌کنند.

هر چه شمار افراد متعهد به سازمان شما بیشتر‌ باشد، میزان حرکت و سرعتی که برای انجام کار نیاز دارید بیشتر خواهد بود.

چرا بايد حس تعهد را برانگیزید و حفظ کنيد؟

تعهد ستون فقرات یک گروه یا سازمان است. اين تعهد است که به گروه قوت می‌بخشد. دلایل متعددی برای اهمیت تعهد می‌توان برشمرد. از جمله:

• هر قدر افراد متعهدتر باشند، در اثرگذاری بر بقيه کارآمدتر خواهند بود
• افراد متعهد کسانی هستند که دلسردی‌ها را جدی نمی‌گیرند و تسليم نمی‌شوند
• وقتی تعهد مشترکی میان افراد وجود داشته باشد، سطح همکاریشان بالاتر می‌رود. تعهد باعث تقویت رفاقت، اعتماد و مراقبت از یکدیگر می‌شود
• اگر مردم مدتی به انجام تلاش معینی تعهد داشته باشند، در طول آن دوره آن‌چه را لازم است بدانند یاد می‌گیرند تا کارآمدتر باشند.

چه وقتی برای ايجاد و حفظ تعهد خوب است؟

تعهد در هر زمان و هر شرایطی خوب است. تعهد در يک لحظه‌ خاص رخ نمی‌دهد بلکه به مرور زمان در درون افراد رشد می‌کند. به طور کلی، تعهد وقتی رشد می‌کند که مردم:

• با هم کار کنند
• در کاری که می‌کنند احساس موفقيت کنند
• با هم تصميم بگیرند
• درگیری‌ها و مناقشات را حل و فصل کنند
• از رهبری يکديگر حمايت کنند
• تفریح کنند و همبازی شوند
• بر موانع غلبه کنند
• پایبندی به اصول متعالی را از همدیگر طلب کنند
• قدر يکديگر را بدانند و به هم احترام بگذارند
• يکديگر را برای برداشتن گام بعدی به چالش بطلبند
• رابطه ایجاد کنند
• با هم در یک کار و هدف مشخص به پیروزی برسند
• از خطاها و شکست‌ها درس بگيرند
• رهبرانشان را به عنوان الگوی تعهد ببينند.

در مواقعی که مردم خلاف این‌ها را ببینند میزان تعهدشان کاهش پیدا می‌کند. هر چند تعهد به شکلی طبیعی رشد می‌کند، اما شما در نقش رهبر يا عضو گروه می‌توانيد باعث تقویت تعهد در سازمانتان شويد.

چگونه می‌توانيد حس تعهد را برانگیزید و حفظ کنيد؟

چطور تعهد را ايجاد و حفظ کنيد؟ چطور باید به اين کیفیت نامریی دست یابید و باعث رشد آن در سازمانتان شويد؟

اول از همه فکر کنيد چرا مردم درگیر کاری می‌شوند يا خود را به گروه يا سازمانی متعهد می‌کنند. از خودتان شروع کنيد: چرا به پروژه خود یا سازمانتان متعهد هستید؟ چه چیزی برای شما بیش‌ از همه اهمیت دارد؟

• اهداف گروه‌تان؟
• چشم‌انداز و تصورتان از کارهایی که امکان‌پذیر هستند؟
• افرادی که با آن‌ها کار می‌‌کنيد؟
• مدت زمانی که در این گروه صرف کرده‌ايد؟
• نقش شما در گروه یا سازمان؟
• چیزهایی که در این گروه آموخته‌ايد؟
• رضايتی که از انجام کارهای بااهمیت حاصل می‌کنيد؟
• دلایل دیگر؟

مردم به این دليل به يک گروه یا سازمان تعهد می‌سپارند که از آن پایبندی چيزی مهم به دست می‌آورند. وقتی آن‌ها را به مشارکت فرا می‌خوانید، فقط طلب کمک نمی‌کنید بلکه به آن‌ها فرصتی نیز می‌دهید تا:

• برای موضوعی کار کنند که برایشان مهم است
• به باهمستان سود برسانند
• با افراد هم‌فکرشان دیدار کنند و وقت خود را با آن‌ها صرف کنند
• مهارت‌هایشان را گسترش دهند
• بخشی از یک تيم باشند
• یاد بگیرند چطور رهبری کنند
• از چالش‌ها استقبال کنند
• به معیارهای کاری بالاتری دست یابند
• کار مهمی را به نتیجه برسانند.

وقتی مردم را دعوت می‌کنید که خود را متعهد به سازمان‌ شما کنند، می‌توانید به خودتان ببالید. شما چیزی را به آن‌ها تحميل نمی‌کنيد؛ به آن‌ها چيزی را پیشنهاد می‌کنید که دارای ارزش است.

موارد زیر ایده‌های معینی است در خصوص نحوه‌ ايجاد و حفظ تعهد که بیشتر این ایده‌ها سازمان شما را نیز تقویت می‌کند.

از مردم برای پیوستن به سازمانتان استقبال کنيد

گاهی اوقات مردم برای این‌که خودشان را درگیر کاری در سازمان کنند باید مطمئن شوند که از حضور و مشارکت آن‌ها به اندازه کافی استقبال می‌شود. در غیر این‌صورت، دیری نمی‌پاید که جمع را ترک می‌کنند. در نقش رهبر سازمان، می‌توانيد شخصا الگویی در این زمینه باشيد و از هر کسی که وارد سازمان می‌شود يا تقاضای پیوستن به سازمان یا پروژه‌ شما را دارد استقبال کنید. از آن‌ها سوال کنید، با آن‌ها آشنا شويد و طوری رفتار کنید که بدانند از دید شما ارزشمند هستند. این کار نه تنها باعث می‌شود مردم احساس خوبی درباره‌ کار شما داشته باشند و ترغیب به مشارکت شوند، بلکه منجر به شکل‌گیری رابطه‌ای می‌شود که به شما در ایفای نقش رهبریتان کمک می‌کند و باعث تحکیم تعهد آنها در آينده نیز می‌شود.

درباره‌ رسالت‌، اصول و اهداف سازمانتان صریح و روشن باشيد

مردم بايد بدانند خودشان را به چه چيزی متعهد می‌کنند. آن‌ها می‌خواهند عضو سازمانی شوند که اصول و اهدافی مشترک با خودشان دارد. اطمینان حاصل کنید که همه اعضای سازمان‌ با رسالت، اصول و اهداف آن آشنا باشند.

در نقش رهبر یا مدیر، درباره اینکه چرا این اصول و اهداف برایتان مهم است، باز و روشن صحبت کنید. مثلا، اگر در حال اجرای یک برنامه برای آموزش و مشاوره به نوجوانان باهمستان هستید، برایشان توضیح بدهید چرا این برنامه برایتان مهم است. می‌توانید از زندگی خودتان مثال بزنید که اگر کسی از بزرگسالان نبود که برای شما در ایام نوجوانی وقت صرف کند، زندگیتان چقدر عوض می‌شد.

خودتان الگوی تعهدی شويد که از دیگران طلب می‌کنید

هر کسی به رهبر یک گروه یا پروژه نگاه می‌کند تا ببیند آیا خودش به کار تعهد دارد یا نه. تعهد و دلبستگی شما، در رويکرد و رفتارتان ديده خواهد شد. مردم نگاه می‌کنند ببينند شما چطور رفتار می‌کنيد و همان روش را دنبال می‌کنند. اگر بتوانند روی شما حساب کنند، بسيار محتمل‌تر است که شما هم بتوانید روی آن‌ها حساب کنيد. اگر تا دیر وقت سر کار بمانيد که چيزی را آماده کنید و بفرستيد، بقيه هم تمایل خواهند داشت همین کار را انجام دهند. تعهد قابل سرایت است!

از طرف ديگر اگر آن‌قدر سخت کار کنيد که دیگر از تاب و توان بیفتید و از کاری که انجام می‌دهید احساس رضایت نداشته باشید، مردم به آن هم توجه می‌کنند و از رفتار شما تبعيت نمی‌کنند. سعی کنيد تعادل ایجاد کنيد: کاری نکنيد که تعهد تکلیفی غیرممکن به نظر بياید.

به مردم کاری بدهيد که انجام دهند

اگر کسی برای مشارکت در گروه شما ابراز علاقه کرد، برای سپردن کار به وی درنگ نکنيد. مردم قبل از این‌که به کاری تعهد بسپارند بايد احساس کنند که نقش مهمی را به عهده دارند. ببينيد آن‌ها به انجام چه کاری علاقه دارند تا بر اساس  علايقشان یک مسوولیت مرتبط به آن‌ها بسپارید.

همچنین، به افراد تازه گروه کارهایی بدهید که آنها را با دیگر افراد در سازمان مرتبط کند. این قبیل مسئولیت‌ها به آنها کمک می‌کند که زودتر با گروه اخت شوند.

برای مردم سطح مناسبی از چالش انتخاب کنيد

مردم بايد احساس موفقیت کنند و در عین حال توانایی‌هایشان را هم گسترش دهند. هر دو مهم‌‌اند. وقتی برای اولین بار با کسی آشنا می‌شويد، سعی کنيد به او کاری را بسپارید که فکر می‌کنيد می‌تواند به خوبی از عهده آن برآید. این کار به مردم کمک می‌کند حس خوبی درباره‌ خودشان پیدا کنند و رغبت بیشتری به ادامه همکاری نشان دهند.

در مراحل بعدی که شناخت بیشتری حاصل شد، به تدريج مسوولیت‌های چالش‌‌برانگیز‌تری به آن‌ها پیشنهاد کنید.

فرهنگ سازمانی ايجاد کنید که در آن کارکنان، داوطلبان و اعضا قدر همديگر را بدانند و به هم احترام بگذارند

مردم برای اين‌که با هم مرتبط بمانند و به گروه یا سازمان احساس تعهد و تعلق کنند باید مطمئن شوند به آن‌ها احترام گذاشته می‌شود و قدرشان دانسته می‌شود. این نکته‌ای ساده و مهم است ولی به ياد داشتن آن گاهی ساده نيست. می‌توانيد با چند اقدام ساده، فرهنگ گروهی یا سازمانی ايجاد کنيد که در آن مردم با يکدیگر رفتار خوبی داشته باشند:

• الگوی قدرشناسی و احترام به دیگران باشيد: وقت بگذارید تا درباره‌ افرادی که با آن‌ها کار می‌کنید فکر کنید و در مقابل دیگران از خودشان و کارشان قدردانی کنید. با دیگران همانطور برخورد کنید که می‌خواهید با شما برخورد شود. همه دوست دارند از کارشان قدردانی شود.
• به افراد سازمان بیاموزید که به چیزهایی که خوب پیش می‌رود هم دقت کنند، نه این‌که فقط به مواردی که باید اصلاح شود توجه کنند.
• در بحث‌ها یا اختلاف نظرهای حاد، مراقبت کنيد که افراد همچنان احترام یکدیگر را حفظ کنند.

گوش کنيد، گوش کنيد و گوش کنيد

گوش دادن ابزار قدرتمندی است. وقتی به دیگران با احترام گوش می‌دهيد، آن‌ها احساس می‌کنند که به آن‌ها اعتماد داريد و علاقه‌مندید بدانید چه فکر می‌کنند. به نوبه‌ خود، علاقه و اعتماد شما به آن‌ها کمک می‌کند که روشن و خلاقانه فکر کنند. برای مثال، از آن‌ها حتی اگر کم سن و سال هستند بخواهید که نظرشان را در مورد نوسازی و زیباسازی مرکز محله بیان کنند یا در مورد مسایل مهم در همسایگی‌شان توضیح دهند. مردم از این‌که نظراتشان را با شما در میان بگذارند خوشحال می‌شوند.

از رهبری کردن دیگران حمايت کنيد

برای کمک به حفظ تعهد در گروه يا سازمانتان، به هر فرد به مثابه‌ يک رهبر بالقوه نگاه کنيد و برایش آموزش‌هایی در این زمینه در نظر بگیرید. اگر مردم خود را رهبر گروه تصور کنند، گروه را از آن خود خواهند دانست و همین مساله احتمال بروز خلاقیت در آن‌ها را افزایش می‌دهد و می‌توانند خودشان ابتکار به خرج دهند و مراقب پيشرفت امور باشند. هر کسی از جنبه‌ای مختص به‌ خودش می تواند رهبر تلقی شود. مثلا کسی که برنامه‌ای را مدیریت می‌کند رهبر حساب می شود، اما کسی که می تواند مناقشات داخل سازمان را به صورت غیررسمی حل و فصل کند هم رهبر است. حتی آن کسی که وقتی همه خسته شده‌اند می‌تواند دیگران را بخنداند و انرژی را به آنها برگرداند هم در نقش یک رهبر ظاهر شده است.

به مردم کمک کنيد تا استعدادهایشان در زمینه رهبری امکان بروز پیدا کند و پذیرفته شود. آن‌ها را تشویق کنید که تلاش بيشتری در زمینه رهبری به خرج دهند. از آن‌ها دعوت کنید در فضاهای عمومی صحبت کنند یا اداره یک جلسه را به عهده بگیرند. لازم نيست به مردم عنوان رهبری بدهيد، ولی گاهی اوقات این کار باعث می‌شود آن‌ها استعداد خود را جدی‌تر بگیرند.

مردم از مهارت رهبری در سطوح مختلفی برخوردارند ولی هر کسی می‌تواند سهمی در امری مهم داشته باشد. هر کسی ديدگاهی دارد که می‌تواند ارزشمند باشد. هر کسی استعدادهایی دارد که می‌تواند به اشتراک بگذارد. آنها را کشف کنید!

جشن بگیرید

جشن گرفتن را فراموش نکنيد. هر بهانه‌ای خوب است: يک پيروزی یا دستاورد، سالگرد تاسیس سازمان، زمانی که می‌خواهید به داوطلبان يا کارگران جوایز يا گواهی‌نامه‌ اعطا کنید، يا اصلا زمانی را برای معاشرت با جمع اختصاص بدهید؛ این‌ها همه بهانه‌های خوبی برای گرد هم آوردن افراد، انبساط خاطر و لذت بردن از مراوده با یکدیگر است و در عین حال موجب تقویت روحیه سازمانی هم می‌شود.

چند نکته‌ دیگر

• تعهد رشد مداوم اما اغلب آهسته‌ای دارد. صبور باشيد. ایجاد خواهد شد.
• هر ميزان تعهدی که افراد دارند را قدر بدانيد. سطح تعهد افراد مختلف تفاوت‌های زیادی دارد و اشکالی هم ندارد. بعضی از مردم وقت بیشتری دارند. علاقه‌ جدی‌تری به اهداف و رسالت شما نشان می‌دهند و فهم دقیق‌تری از ارزش تعهد دارند تا ديگران.
• هميشه می‌توانيد مردم را به انجام کار بيشتر ترغیب کنيد. اگر کردند چه بهتر. اگر نکردند قدر آن‌ها را به خاطر کاری که می‌توانند انجام بدهند بدانيد.
• مردم را با دادن حس عذاب وجدان درگير تعهد نکنيد. چنين کاری معمولا باعث رسيدن به نتایج درازمدتی که انتظارش را دارید نمی‌شود. مردم باید احساس کنند که سهمشان مهم است حتی اگر سهمی کوچک باشد. اگر احساس کنند باعث دلسردی رهبر هستند، ممکن است ديگر سر و کله‌شان پيدا نشود.
• مردم اغلب در زندگی‌ در پی معنا هستند. وقتی از مردم می‌خواهيد خودشان را متعهد به يک تلاش، هدف، یا سازمان کنند،‌ چیزی ارزشمند را به آن‌ها هدیه می‌کنيد.

و به یاد داشته باشيد: تعهد زمان می‌برد!

خلاصه

به تعبیر جان گاردنر: «تعهد مستلزم سخت‌‌کوشی در گرماگرم روز است؛ تعهد مستلزم تقلای باورمندانه برای اهداف برگزیده  و تقويت ارزش‌های برگزيده است.»

Ejemplo 1: Boicoteo al autobús de Montgomery

En el libro El boicoteo al autobús de Montgomery y las mujeres que lo iniciaron: Memorias de Jo Ann Gibson Robinson, la Sra. Robinson  habla acerca del sentimiento de poder que ella y otros sintieron cuando las personas de color decididas y comprometidas se unieron para hacer el boicoteo.

“Antes de que la mitad del lunes hubiera transcurrido, los negros habían hecho historia. Nunca antes se habían unido de esa manera. Había un respeto y admiración visibles en los ojos de muchos blancos que antes se habían limitado a mirar dubitativos y divertidos. Hasta los dependientes de las tiendas, todos blancos, eran más cordiales. Hasta alguna vez se les escuchó agregar, luego de una compra por parte de un cliente negro, “Todos ustedes, vuelvan y hablen con nosotros”, lo cual era una ocurrencia poco frecuente. Los clientes negros llevaban la frente más en alto. Sentían haber nacido de nuevo;  se sentían importantes por primera vez.

Se exhibió un alto grado de orgullo racial. Muchos se sorprendieron a sí mismos con la respuesta de las masas; no podían explicar, si hubieran querido hacerlo, qué los había vuelto de la noche a la mañana personas intrépidas, valientes y orgullosas, luchando juntos por la dignidad humana, los derechos civiles y, sí, por el respeto a sí mismos. Había un sentimiento de unidad que los atrajo como un imán. Demostraron un cariño genuino mutuo. Eran realmente libres,  ¡libres por dentro! ¡Lo sintieron! ¡Lo hicieron! ¡Lo manifestaron en su ser! Estaban orgullosos de ser negros”.

___Se sabe lo que es el compromiso. 

___Se entiende por qué se necesita movilizar y mantener el compromiso.

___Se sabe cuándo es buen momento para crear y mantener el compromiso.

___Se sabe cuándo el compromiso crece y disminuye.

___Se sabe cómo movilizar y mantener el compromiso.

___Se sabe que se le debe dar la bienvenida a la gente que entra a la organización.

___Se es abierto y claro acerca de cuál es la misión.

___Se es un modelo de compromiso.

___Se le da a la gente trabajo que hacer.

___Se elige el nivel de desafío adecuado para la gente.

___Se crea una cultura organizativa.

___Se comprende la importancia de escuchar.

___Se apoya el liderazgo de las personas.

___Se comprende la importancia de celebrar.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

به عنوان یک رهبر، ما کارهای زیادی انجام می‌دهیم. انگیزه می‌دهیم. میانجی‌گری می‌کنیم. تصمیم می‌گیریم. هدایت می‌کنیم. و کارهای بی‌شمار دیگری که بخشی از کارهای روزانه ما به‌ شمار می‌روند، انجام می‌دهیم. اما در کنار همه این‌ها، ما کار دیگری نیز بر دوش داریم که گاهی دیده می‌شود و گاهی نیز نمود کمی ‌دارد، اما همیشه بخشی از کارهایی است که انجام می‌دهیم. این کار تاثیر گذاشتن بر افراد دیگر است.

تاثیرگذاری توانایی اقناع دیگری برای فکر کردن یا عمل کردن به شیوه‌ای است که شما می‌خواهید. این توانمندی یکی از اجزای اساسی رهبری است. به این ترتیب، کسی که نتواند افراد را اقناع کند رهبر نیست – کسی از او پیروی نمی‌کند. بنابراین، برای یک رهبر موثر فهم تاثیرگذاری اهمیت دارد. با این وسیله او خواهد توانست از شناخت خود استفاده کند تا بتواند مهارت بیش‌تری در جلب دیگران به انجام کارهای مورد نظرش پیدا کند.  

تاثیرگذاری بر مردم چیزی است که رهبران در سطوح مختلف و با افراد مختلف انجام می‌دهند. همه ما سعی می کنیم تقریبا بر همه کسانی که می‌بینیم به اشکال مختلف تاثیر بگذاریم- سعی می‌کنیم افراد را قانع کنیم که ما را یا دوست بدارند و یا تنهایمان بگذارند، فراخوان ما را یا امضا کنند و یا در مورد نظام آموزشی بیاندیشند. برخی از چیزهای دیگری که ممکن است یک رهبر سعی کند افراد را قانع  به انجامشان بکند، از این قرار است:

• «به ائتلاف ما بپیوندید»
• «به ما پول بدهید»
• «به گروه ما احترام بگذارید»
• «سخت‌تر کار کنید»
• «از سیگار کشیدن دست بردارید»
• «از جوانان در حوزه‌ها هنری حمایت کنید»

چه ایده‌ها یا کنش‌هایی هستند که شما به عنوان یک رهبر سعی می‌کنید افراد را برای اعتقاد به آن‌ها یا انجام آن‌ها اقناع کنید؟

گستره تاثیرگذاری یک رهبر دامنه بلندی دارد - از «شهروندان عادی» تا رهبران باهمستانی دیگر و حتی ممکن است دیگر رهبران ملی را نیز در برگیرد. تاثیرگذاری یک رهبر به‌خصوص بر رهبران سازمان‌ها یا سازمانی که خودش بخشی از آن است، بیش‌تر است. برای مثال، داوطلبان یا کارمندان ممکن است با رضایت کامل (یا گاهی نیز با بی‌میلی ) کاری را انجام دهند، تنها به این دلیل که «رئیس‌شان گفته انجام بدهند.» اگرچه این می‌تواند برای برخی از رهبران باهمستان مطلوب و برای برخی نامطلوب باشد، اما همیشه اتفاق می‌افتد.

این بخش به پرسش‌های مربوط به تاثیرگذاری – چگونه یک رهبر می‌تواند به شکلی موثر و اخلاقی بر دیگران تاثیر بگذارد- اختصاص دارد و ما در صفحات آتی به شکلی نسبتا مبسوط به این موضوعات می‌پردازیم.

در ادامه با شناخت مولفه‌های مختلف تاثیرگذاری شروع خواهیم کرد. سپس به بررسی رفتارهایی که عموما شما را در جایگاه تاثیرگذاری بر دیگران قرار می‌دهند، خواهیم پرداخت. این‌ها «گام‌های آماده‌‌سازی» هستند که حتی زمانی که چیزی احتیاج ندارید، باید آن‌ها را انجام دهید. در ادامه به تکنیک‌های مختلف تاثیرگذاری بر دیگران که ممکن است به کارتان بیاید، خواهیم پرداخت و این بحث را با یک لیست گام به گام ادامه می‌دهیم که در آن در مورد چگونگی تاثیرگذاری بر یک فرد در یک موقعیت فرضی بحث می‌کنیم. در پایان این فصل را با چند توصیه برای تاثیرگذاری بر افراد در وضعیت‌های چالش برانگیزتر به اتمام خواهیم رساند.

تاثیرگذاری از چه مولفه‌هایی تشکیل می‌شود؟

در ساده‌ترین سطح خود، تاثیرگذاری ترکیب موثر سه مولفه زیر است:

۱- یک ارتباط گیرنده - کسی که می‌خواهد بر کسی تاثیر بگذارد

۲- یک پیام - آنچه که ارتباط گیرنده می‌خواهد مخاطبانش به آن اعتقاد داشته باشند یا آن را انجام دهند

۳- مخاطب - دریافت‌کننده (یا دریافت‌کنندگان) پیام. در این بخش ما به فرد یا افرادی که شما می‌خواهید بر آن‌ها تاثیر بگذارید مخاطب می‌گوییم، حتی اگر یک نفر باشد.

ارتباط گیرنده پیامی دارد که می‌خواهد مخاطب آن را بفهمد و بپذیرد. این یک مسئله خیلی ساده است و پیوسته شاهد وقوع آن هستیم.

مثال:

-    یک پسر (ارتباط گیرنده) می‌خواهد مادرش (مخاطب) از سیگار کشیدن دست بردارد (پیام).

-    یک شرکت (ارتباط گیرنده) می‌خواهد نوجوانان (مخاطب) یک برند خاصی از نوشابه گازدار را خریداری کنند (پیام).

-    رئیس یک ائتلاف (ارتباط گیرنده) می‌خواهد رهبران یک باهمستان (مخاطب) عضو فعال آن بشوند (پیام).

بنابراین اجزای مختلف تاثیرگذاری خیلی ساده هستند. اما پرسش دشوارتر این است که چگونه آن را ایجاد کنیم؟ چه چیزی به یک پیام کمک می‌کند تا مسیر خودش را برود؟ چه چیز تاثیرگذاری را موثر می‌کند؟

چگونه می‌توانید بر مردم تاثیر بگذارید؟

مجموع سه مولفه بالا درجه موثر بودن یک تلاش برای تاثیرگذاری بر فرد دیگر را تعیین می‌کند. در نهایت این مخاطب (که ممکن است خود را پیرو شما بداند یا نداند) است که تعیین می‌کند تاثیرپذیری تا چه اندازه خوب و آسان صورت گیرد. حتی اگر از قدرت بیان ذاتی برخوردار باشید و کلامتان هم مستدل باشد، باز نخواهید توانست همه را نسبت به تمام چیزهایی که می‌خواهید، قانع کنید. به یاد داشته باشید که قرن‌ها طول کشید تا همگان پذیرفتند که زمین گرد است.

اما این به معنی کم اهمیت بودن ارتباط گیرنده و پیام نیست. یک ارتباط گیرنده قوی با یک پیام مهم می‌تواند بر اکثر مخاطبان پیروز شود. و از آنجا که این بخش از منظر رهبران باهمستان نگاشته شده است، به طور خاص بر ارتباط گیرنده و پیام تمرکز دارد – دو بخشی از پازل که یک رهبر بر آن کنترل بیش‌ترین کنترل را دارد.

پی‌ریزی اساس کار

حتی اگر هم اکنون قصد ندارید بر افراد مشخصی تاثیر بگذارید تا کاری انجام دهند یا به چیزی اعتقاد پیدا کنند، نکات کلی‌ وجود دارد که باید روی آن‌ها کار کنید. این توصیه‌ها به شما کمک می‌کند تا اساس کار مورد نیاز برای تاثیرگذاری‌های آتی را در اختیار داشته باشید و تلاش‌های آینده شما آسان‌تر شود و احتمال موفقیت آن‌ها افزایش یابد.

شبکه​

پیوسته در جستجوی فرصتی برای برقراری ارتباط باشید و ارتباطات کنونی خود را تقویت کنید. حداقل دو دلیل برای انجام این کار وجود دارد. اول، به شما امکان دسترسی سریع به کسی که می‌خواهید بر او تاثیر بگذارید یا کسانی که در آینده ممکن است بخواهید بر آن‌ها تاثیر بگذارید، می‌دهد. اگر با فردی که می‌خواهید بر او تاثیر بگذارید آشنایی شخصی ندارید ممکن است با یکی از دوستان او دوست باشید که حاضر باشد نظر شما را با ادبیات مناسبی به او انتقال دهد یا یک ملاقات برایتان فراهم کند.

اگر بخواهید بر کسی که هیچ رابطه‌ای با او ندارید تاثیر بگذارید، شاید شانس چندانی نداشته باشید. حتی ممکن است نتوانید تا در خانه‌اش برسید و او را ببینید. و کار ساده‌ای نیست که بدون صحبت کردن با کسی، کسی را به انجام کاری قانع کنید.

دلیل دوم شبکه‌سازی این است که افراد معمولا تمایل دارند به کسی گوش دهند و کمکش کنند که او را دوست یا یار خود می‌دانند. حتی اگر کسی که شما را نمی‌شناسد از خود تمایلی برای حرف زدن هم نشان بدهد، باز به خوبی کسی که با او رابطه قوی دارد، به شما گوش نخواهد داد. در هنگام وجود رابطه، هزینه‌ها کاهش می‌یابد.

یک لحظه به این نمونه بیاندیشید: شما در حال راه رفتن در یک خیابان هستید و کسی شما متوقف می کند و از شما می‌خواهد یک ورق تبلیغاتی را بردارید که می‌گوید، شورای شهر در حال گفتگو در مورد تخریب یک ساختمان تاریخی به منظور تخصیص مکان برای ساخت یک پارکینگ جدید است. شما در حالی که سعی دارید به خاطر بیاورید که چه چیزی باید از مغازه بخرید، ممکن است زیر لب زمزمه کنید: «چه چیز وحشتناکی». کنشگر طبیعتا با توجه به اشتیاق فراوانی که نسبت به این مسئله دارد، برای دقایقی در مورد کارهایی که باید در این خصوص انجام شود صحبت می‌کند، و شما با احترام کمابیش گوش می‌دهید و همچنان تلاش می‌کنید چیزهایی را که نیاز دارید از خاطر بگذرانید. و شما برای فرار از دست او می‌گویید: «خوب، ببینم چکار می‌تونم بکنم» و راه می‌افتید و فرار می‌کنید.

این وضعیت برایتان آشنا نیست، یا حداقل واقعی به نظر نمی‌رسد؟ حالا از خودتان بپرسید:

• اگر کنشگر به جای یک غریبه، رئیس سازمانی بود که با آن کار می‌کنید و کسی که در موقعیت‌های مختلف به شما کمک کرده باشد؛ در این صورت وضعیت چه تغییری می‌کرد؟
• حدس ما این است که در این صورت سوپر مارکت از اهمیت بسیار کم‌تری برخوردار می‌بود.  

بدانید اعتبار مهم است

متاسفانه، شما همیشه از نعمت آشنایی با افرادی که می‌خواهید بر آن‌ها تاثیر بگذارید برخوردار نیستید. این به‌ویژه زمانی حقیقت پیدا می‌کند که می‌خواهید هم‌زمان بر گستره وسیعی از افراد تاثیر بگذارید. هر چه تعداد افرادی که می‌خواهید اقناع کنید بیش‌تر باشند، احتمال شناخت شخصی همه آن‌ها نیز به همان میزان کم‌تر می‌شود.

وقتی افراد شما را نمی‌شناسند، داشتن شناخت مثبت آن‌ها در مورد شما، اهمیت بیش‌تری پیدا می‌کند. معتبر بودن، یا باورپذیر بودن، برای مخاطبانتان اهمیت زیادی دارد. اما چه چیزهایی به یک نفر اعتبار می‌دهد؟

ویژگی‌های زیر به این مسئله کمک می کند:

• باید این گونه به نظر برسد که از چیزی که در مورد آن سخن می‌گویید، شناخت دارید
• جایگاه بالا در باهمستان داشتن
• مخاطبان به شما اعتماد داشته باشند
• مخاطبان دوستتان داشته باشند
• شبیه مخاطبان باشید – برای مثال عقاید و/یا ارزش‌هایی را ابراز کنید که در آن‌ها با مخاطبانتان اشتراک دارید.

همانطور که می‌بینید این موارد در هم تنیده هستند؛ هر کدام بر دیگری تاثیر می‌گذارد. برای مثال، اگر مخاطبان احساس کنند که می‌توانند به شما اعتماد کنند، احتمال اینکه دوستتان داشته باشند نیز بیش‌تر خواهد بود؛ همینطور اگر عقاید و/یا ارزش‌هایی را بیان کنید که با آن‌ها مشترک هستید، این احتمال باز بیش‌تر می‌شود. یا به عنوان مثال دیگر: گاهی جایگاه و دانش به جای ‌یکدیگر به کار می‌روند؛ اگر کسی جایگاه مهمی در باهمستان داشته باشد، افراد ممکن است اعتقاد داشته باشند که او انسان خردمندی است، حتی اگر در واقع این گونه نباشد.

با توجه به آنچه گفته شد، آیا بدون داشتن جایگاه یا مدرک تحصیلی بالا نمی‌توان معتبر به نظر رسید؟ بی‌تردید این گونه نیست، هر چند این موارد می‌توانند به شما کمک کنند. یک مثال خیلی مشهور و خیلی قدیمی ژاندارک است. به عنوان یک دختر جوان فرانسوی در دهه ۱۴۰۰، او نه تحصیلاتی داشت و نه جایگاهی. اما قدرت او در ترغیب دیگران خارق العاده بود – به عنوان یک دختر ۱۷ ساله، او توانست با موفقیت ارتشی گرد هم‌ آورد و آن را علیه انگلستان رهبری کند. و او تا جایی تاثیرگذاری داشت که به یک قدیس تبدیل شد!

در مسائل شخصی و کاری‌تان قابل اعتماد باشید​

این آخرین نکته‌ای است که باید در مورد موضوع اعتبار گفته شود اما آنقدر اهمیت دارد که باید در مورد آن به صورت شفاف سخن بگوییم. اگر گذشته شما نشان‌دهنده صداقت همیشگی شما و عمل به تعهداتتان باشد، این ویژگی دهان به دهان می‌چرخد. مردم راحت‌تر تاثیر می‌پذیرند زیرا آن‌ها می‌توانند با تکیه بر اعتبار شخص شما چیزی را که می گویید بپذیرند. آن‌ها دیگر به‌ دنبال یک «دستورکار مخفی» در پشت سخن شما نخواهند گشت.

به خاطر داشته باشید که: توانایی اقناع مردم چیزی نیست که یکباره به دست آید، یا چیزی که گاه به‌ گاهی سراغ آن بروید. این مسئله از کارهای روزمره‌ زندگی «عادی» شما متمایز نیست: اینکه تا چه اندازه خوب و آسان بتوانید بر دیگران تاثیر بگذارید، مستقیما به این بستگی دارد که در تمام اوقات زندگی‌تان چگونه رفتار می‌کنید.

از توصیه‌ها و احتمالات استقبال کنید​

انعطاف‌پذیری همیشه چیز خوبی است. این مسئله بی‌تردید شامل زمان‌هایی که می‌خواهید مردم را در مورد چیز خاصی قانع کنید نیز می‌شود. چنانچه با یک فرد تندرو در یک نشست حضور دارید، این رویکرد که «یا به روش من انجام می‌دهید یا راه دیگری در کار نخواهد بود» باعث می‌شود که به کلی با دست خالی از نشست خارج شوید.

اما فراتر از این مسئله، باید این ویژگی را به یکی از عادت‌هایتان تبدیل کنید. به این وسیله قادر خواهید بود تا به نظرات و افکار افراد گوش دهید و به چیزی که آن‌ها باید بگویند توجه کنید. با این کار شما ارتباط گیرنده بهتری خواهید شد زیرا قادر خواهید بود با ارتباط دادن بهتر و طرح نکات خاص برگرفته از چیزهایی که خود آن‌ها گفته‌اند، مخاطبتان را قانع کنید. علاوه بر این، شاید بتوانید ایده‌های بسیار خوبی در طول چانه‌زنی‌هایی که صورت می‌گیرد به دست بیاورید.

سخن بگویید!

این نکته به‌ویژه برای افرادی که می‌خواهند در محیط‌های گروهی مانند نشست‌ها و گردهمایی‌ها تاثیرگذاری کنند، حائز اهمیت است. در این محیط‌ها بین میزان حرف زدن و میزان تاثیرگذاری تا حد زیادی رابطه وجود دارد. خجالتی و گوشه‌گیر بودن – یا حتی بااعتماد به نفس ولی ساکت بودن – کار نمی‌کند.

تحقیقات نشان داده است که در گروه‌ها (و به‌ویژه در نشست‌های تجاری)، زنان گرایش دارند که کم‌تر از مردها حرف بزنند، و بنابراین زنان باید به این مسئله توجه ویژه‌ای داشته باشند. اما اهمیت این نکته به هر دو جنس مربوط می‌شود – در حالی که شنیدن بسیار مهم است، اجازه ندهید که این تنها کاری باشد که شما انجام می‌دهید.

بار دیگر تاکید می‌کنیم، دقت کنید که تعادلی بین گفتن و شنیدن خود ایجاد کنید. اگر تنها چیزی که به گوش می‌رسد صدای شماست، بدانید که دارید زیاده‌روی می‌کنید.

به یاد داشته باشید که مردم چیزهایی را می‌شنوند که دوست دارند بشنوند​

منظور این است که به طور کلی آن‌ها راه خود را کج نخواهند کرد تا برای شنیدن نظرات مخالف به جای بروند. برای مثال، اگر شما می‌خواهید در مورد چگونگی جلوگیری از ورود کسب‌وکارهای بزرگ و تخریب کسب‌وکارهای محلی به وسیله آن‌ها در یک کتابخانه عمومی سخنرانی کنید، به نظرتان چه کسانی مخاطب شما خواهند بود؟ درست حدس زدید -- صاحبان کسب‌وکارهای محلی، یا افرادی که قصد دارند حال‌وهوای منحصر به‌ فرد شهر را حفظ کنند. افراد دیگر، از جمله کسانی که از احتمال ایجاد یک فروشگاه بزرگ فقط به وجد می‌آیند، یا کسانی که به طور کلی اهمیتی به این موضوع نمی‌دهند در این سخنرانی حاضر نخواهند شد.

از این مسئله چه درسی می‌آموزیم؟ در واقع شما نیاز به ارتباط با کسانی دارید که عقاید و ایده‌هایی کاملا متفاوت با شما دارند؛ بعید است این افراد خودشان به در خانه شما بیایند. اگر می‌خواهید سخن‌تان شنیده شود، شما باید آن‌ها را پیدا کنید.  

انتظار نداشته باشید که یک‌شبه به نتیجه برسید​

چه بخواهیم و چه نخواهیم، انجام درست هر کاری نیازمند زمان است. نویسنده مشهور استفن کاوی می‌نویسد: «من افرادی را دیده‌ام که تلاش می‌کنند کارشان را در یک تعطیلات آخر هفته انجام دهند— سعی می‌کنند زندگی زناشویی‌شان را در یک آخر هفته بازسازی کنند، سعی می‌کنند رابطه به انزوا کشیده شده خود با پسرشان را در یک آخر هفته احیا کنند، سعی می‌کنند فرهنگ سازمانی شرکتشان را در یک آخر هفته تغییر دهند. اما برخی از چیزها را واقعا نمی‌توان در یک آخر هفته انجام داد».

تغییر عقاید ممکن است مدت‌ها طول بکشد و این مسئله غیرعقلانی نیست – شکل‌گیری برخی از عقاید ممکن است یک عمر زمان برده باشد؛ معمولا نمی‌توان آن‌ها را در یک جلسه گفتگو تغییر داد. تاثیرگذاری بر افراد برای تغییر کنش‌هایشان حتی می‌تواند زمان‌برتر باشد. حتی زمانی‌ که افراد می‌دانند باید کاری بکنند، انجام آن کار به آسانی صورت نمی‌گیرد. می‌توانید این موضوع را از هر فرد سیگاری که سعی دارد ترک کند، بپرسید – تغییر زمان‌بر است.

رهبران باید این واقعیت را به خاطر داشته باشند، به‌خصوص رهبرانی که در حوزه‌های سلامت باهمستان و کارهای توسعه‌ای فعالیت دارند. زمان لازم است. برخی از چیزها ممکن است یک عمر –و یا حتی بیش‌تر- طول بکشند تا تغییر کند. به عنوان مثال، به چیزهایی مثل برقراری صلح جهانی، پایان دادن به گرسنگی، یا داشتن محیط زیست پاک بیاندیشید. هیچ کدام از این‌ها یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد. نکته مهمی که رهبران باهمستان باید در خاطر داشته باشند این است که به کار خود ادامه دهند و از موفقیت‌های کوچکی که در طی مسیر به دست می‌آورند لذت ببرند.

تاکتیک‌هایی برای تاثیرگذاری بر دیگران​

در چند پاراگراف قبل نگاهی داشتیم به مواردی که در زندگی روزمره باید انجام داد تا برای تاثیرگذاری در وقت ضرورت آماده بود. اکنون بگذارید تا به صورت مختصر به چند تاکتیک ساده‌ بپردازیم که در زمان تاثیرگذاری می‌توانید به کار گیرید. هر چند همانگونه که قبلا گفته شد، «آماده‌سازی مقدمات» همیشه می‌تواند مفید باشد، اما این تاکتیک‌ها بسیار ساده هستند. حتی اگر آشنایی پیشینی با فردی که می‌خواهید بر او تاثیر بگذارید نداشته باشید، باز می‌توانید بسیاری از آن‌ها را به کار ببندید – این‌ها تاکتیک‌های ساده «کوچه-بازاری» هستند که به تنهایی می‌توانند مفید باشند.

از مقایسه استفاده کنید​

چنانچه دیگران چیزی را انجام دهند، آیا شما هم انجامش می‌دهید؟ در واقع، قواعد ترغیب می‌گوید شما هم احتمالا این کار را می‌کنید. مردم دوست دارند کار‌هایی را بکنند که همگان انجام می‌دهند. اگر همه شروع به امضای فراخوان شما کنند، کسانی هم که در حال عبور هستند آن را امضا می‌کنند. اگر نیمی از مردم شهر در حمایت از سازمان شما برچسب‌های تبلیغاتی روی سپر ماشین‌هایشان نصب کنند، احتمالا نیم دیگر شهر نیز بخواهند بدانند از کجا می‌توانند یکی از آن‌ها را برای ماشینشان بگیرند. و الی آخر.

چیزی هدیه بدهید​

از زمانی‌ که بچه کوچک بوده‌اید، آموخته‌اید که هر وقت چیزی به شما می‌دهند باید در برابر آن چیزی پس بدهید. اگر کسی به شما لبخند زد، به او لبخند بزنید. اگر کسی به شما یک هدیه کریسمس داد و شما چیزی نداشتید که در عوض به او بدهید، احساس ناخوشایندی پیدا می‌کنید.

ایده عمل متقابل، روش قدرتمندی برای افرادی است که سعی دارند دیگران را به انجام کاری متقاعد کنند، به‌ویژه اگر می‌خواهید برای کارتان کمک مالی جذب کنید. با دادن یک چیز کوچک به مردم، آن‌ها ممکن است احساس کنند که باید به این کار شما پاسخ دهند و سپس فکر کنند که «خوب، به هر حال حمایت کردن چیز خوبی است»، و در نتیجه کمک مناسبی می‌کنند.

به عنوان مثال، یک گروه فعال در زمینه جلب کمک مالی برای حمایت از تحقیقات سرطان پستان لیستی از حامیان مالی احتمالی را تهیه کرد. سپس برای هر یک از این افراد ۱۰۰ عدد برچسب درج آدرس که متناسب با اطلاعات مربوط به هر شخص بود، به همراه یک روبان صورتی ارسال کرد. در یک نامه مجزا، از اهداکنندگان به‌ خاطر حمایت‌های پیشین‌شان تشکر شد و از آن‌ها خواسته شد تا از این برچسب‌ها برای آگاهی‌بخشی استفاده کنند و همچنین در صورتی که از نظرشان این‌ها ارزشمند هستند، کمک مالی کوچکی نیز به آن‌ها بکنند. این پویش کاملا موفق بود.

دل مردم را با عادت بله گفتن‌شان به دست بیاورید​

تمام تلاش خود را به کار گیرید تا افراد را در مورد چیزهایی که خودشان می‌پذیرند، متقاعد کنید. به طور کلی وقتی افراد موضعی می‌گیرند سعی می‌کنند با مواضع دیگر‌شان سازگار باشد. به این ترتیب، اگر فردی را وادارید که با چند نکته مربوط به چیزی که می‌خواهید انجام دهید یا به آن اعتقاد داشته باشد، موافقت کند، برای او سخت خواهد بود که وقتی خواسته خود را مطرح می‌کنید روی شما زمین بگذارند.

قبول دارید؟ استیو بوث باترفیلد، متخصص حوزه اقناع، این مسئله را با مثال زیر توضیح می‌دهد:

• فروشنده کوشا: «ببخشید، برای شما آموزش خوب کودکانتان اهمیت دارد؟»
• شما: «بله، البته.»
• فروشنده کوشا: «و به نظر شما آیا کودکانی که تکالیف مدرسه خود را انجام می‌دهند، نمرات بهتری می‌گیرند؟»
• شما: «بله، مطمئنا همینطور است.»
• فروشنده کوشا: «و آیا کتاب‌های مرجع به کودکان کمک می‌کند تکالیفشان را بهتر انجام دهند، اینطور نیست؟»
• شما: «باید بگویم شما درست می‌گویید.»
• فروشنده کوشا: «خب، من کتاب‌های مرجع می‌فروشم. می‌توانم بیایم داخل و به ارتقا سلامت تحصیلی بچه شما کمک کنم؟»
• شما: «خب، یک لحظه صبر کنید.»

تاثیرگذاری بر دیگران: رویکرد کلی

تاکتیک‌های بالا راه‌هایی ساده برای تاثیرگذاری بر دیگران پیش پای شما قرار می‌دهد، به‌خصوص اگر این تاثیرگذاری برای اهداف کوچک یا کوتاه مدت باشد. اما وقتی هدف بزرگ‌تری دارید یا به‌ دنبال تغییرات بلند مدت هستید، چگونه باید آن‌ها را محقق سازید؟ یک گزینه در پیش گرفتن رویکردی است که در ادامه توضیح داده خواهد شد. اما هم‌زمان که به نکات زیر دقت می‌کنید، توجه داشته باشید که هر فرد و هر وضعیتی شرایط خاص خود را دارد. این نکات را به عنوان توصیه در نظر داشته باشید و آن‌ها را متناسب با هر وضعیتی تعدیل کنید.

تصمیم بگیرید که چه می‌خواهید​

این یعنی باید تصمیم بگیرید چه چیزی ضروری است -- چیزی که قطعا می‌خواهید اتفاق بیافتد. همچنین، این تصمیم شامل چیزهایی که می‌خواهید از آن صرف نظر کنید نیز می‌شود. موارد احتمالی که سازش بر سر آن‌ها برایتان قابل قبول است را نیز در نظر داشته باشید.

ممکن است در وضعیتی باشید که هیچ یک از این موضع‌گیری‌های میانی قابل تصور نباشد. برای مثال، ممکن است شما بخواهید مردم باور کنند که سازمان شما بسیار مهم است – نقطه، ختم کلام. احتمالا این چیزی نیست که حاضر باشید سر آن سازش کنید. اما در وضعیت‌هایی که می‌خواهید مردم دست به اقدامی بزنند و تنها دنبال این نیستید که به چیزی خاص اعتقاد پیدا کنند، هنر سازش می‌تواند از اهمیت زیادی برخوردار باشد. برای نمونه، ممکن است هدف شما جذب حمایت مالی برای سازمانتان باشد و برای این منظور بخواهید از هر اهدا کننده‌ای ۱۰۰ دلار دریافت کنید. با این وجود، از گرفتن مبالغ کم‌تر یا کمک‌های جنسی به جای پول نقد نیز خوشحال می‌شوید.

تصمیم بگیرید که بر چه کسانی می‌خواهید به صورت مستقیم و غیرمستقیم تاثیر بگذارید​

این مسئله شاید واضح به نظر برسد – برای نمونه، ممکن است بخواهید یکی از کارمندان خود را متقاعد کنید که سخت‌تر کار کند. بهترین راه انجام این کار می‌تواند این باشد که با او به صورت خصوصی صحبت کنید. اما، گاهی می‌خواهید نگرش یا رفتار کسانی را تغییر دهید که برای گفتگو با آن‌ها شما گزینه چندان مناسبی نیستید. گاهی بهترین گزینه این است که به صورت غیرمستقیم بر افراد تاثیر بگذارید.

برای مثال، یک پروژه جدید پیشگیری از بارداری در شهر کوینزویل می‌خواهد نوجوانان را تشویق کند که از داشتن رابطه جنسی خودداری کنند، و در صورت برقراری رابطه از کاندوم استفاده کنند. در این مثال، شاید رهبر این پروژه بهترین کسی نباشد که بتوان برای طرح این موضوع با دانش‌آموزان به کلاس‌های مدارس فرستاد. این کار وقت زیادی از او می‌گیرد و با توجه به عدم شناخت دانش‌آموزان از او، اعتبار چندانی نزد آن‌ها نیز نخواهد داشت.

در عوض او می‌تواند معلمان و مسئولان مدرسه را متقاعد کند تا برنامه درسی مسائل جنسی را ارتقا دهند. به این ترتیب، معلمان که در حال حاضر با دانش آموزان مرتبط هستند می‌توانند اطلاعات ضروری را به آن‌ها آموزش دهند. این روش در مقایسه با وقتی که خود رییس پروژه درگیر کار می‌شود، نتایج بیش‌تری می‌تواند به همراه بیاورد – و این کار می‌تواند بعد از رفتن و اتمام پروژه نیز تا مدت‌ها ادامه پیدا کند.

دوستانه شروع کنید​

وقتی افراد احساس آسودگی کنند، احتمال اینکه به نقطه نظرات شما گوش بدهند بسیار بیش‌تر می‌شود. روش‌های مختلفی برای انجام این کار وجود دارد، که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

• تمجید کنید. هر کسی تقدیر شدن را دوست دارد. از سویی، وقتی در گفتگو با یک نفر بهترین تصویر خودش را پیش رویش قرار می‌دهید، به او چیزی داده‌اید که آن شخص تلاش کند تا خودش را به آن شکل ایده‌آل نزدیک کند. در واقع شما به انگیزه‌های والای آن‌ها متوسل می‌شوید. سعی کنید گفتگوی‌تان را با گفتن این سخن شروع کنید که: «من منتظر این گفتگو بودم. شما بین همه مشهورید که همکار بسیار خوبی ( یا خیلی منصف، مذاکره کننده بسیار خوب، و غیره) هستید، و مطمئنم که می‌توانیم به توافقی برسیم که برای هر دو طرف رضایت‌بخش باشد.» این کار به شما فرصت می‌دهد که با طرف مقابل خوش‌وبش کنید و به او انگیزه بدهید تا به گونه‌ای رفتار کند که به ویژگی خوبی که در تمجید از او به آن اشاره کرده‌اید، خود را نزدیک کند.

این شیوه شروع گفتگو را مقایسه کنید با زمانی که سخن‌تان را اینگونه آغاز می‌کنید: «باید کارها را به شیوه من انجام دهیم. من واقعا نمی‌دانم چه چیزی باعث شد حاضر به گفتگو با شما بشوم—ما هیچ چیز مشترکی نداریم و من مطمئنم که نظرم را تغییر نمی‌دهم.» شما با کدام یک از این دو نفر حاضرید کار کنید؟

• به علایق آن‌ها علاقه نشان دهید. مردم دوست دارند در مورد چیزهایی که از آن‌ها لذت می‌برند سخن بگویند، و به ندرت فرصت کافی پیدا می‌کنند که با دیگران در مورد علایقشان صحبت کنند. با صرف کمی زمان برای شنیدن چیزهایی که مخاطبتان از آن‌ها لذت می‌برد، می‌توانید توجه و نیز حسن نیت او را جلب کنید، و فضایی عالی برای ادامه گفتگو فراهم کنید.
• افراد را به اسم خطاب کنید. هر کسی دوست دارد که اسمش را بشنود – برای اغلب افراد این دوست داشتنی‌ترین کلمه است. با گفتن نام آن‌ها به ایشان می‌گویید که به وجود آن‌ها به عنوان یک فرد توجه دارید – این نشانه‌ای از احترام شما به او است. علاوه بر این، به یاد داشتن نام افرادی که نمی‌شناسید می‌تواند دستمایه خوبی برای خوش‌و‌بش کردن باشد.
• در انتقاد کردن بسیار دقت کنید. در مجموع، این نه تنها کمکی نمی‌کند بلکه بسیار هم می‌تواند ضربه بزند. برای مثال، انتقاد موجب شد نویسنده مشهور تامس هاردی از نوشتن رمان دست بردارد. اگر باید انتقاد کنید، با ملایمت و به صورت سازنده این کار را انجام دهید. ممکن است حتی ابتدا در برابر طرف مقابل به اشتباهات خودتان اشاره کنید – به این شکل که بگویید: «هی! ما همه انسانیم – همه در این مسئله شریکیم.»

اعتقادات و خواسته‌های مخاطبانتان را بشناسید​

به عبارتی، پیش از شروع سعی کنید بدانید که از کجا آمده‌اند. پیش از ملاقات تحقیقات کنید و وقتی با هم هستید سوال بپرسید. در غیر این‌ صورت، پیشنهادات و ایده‌های شما ممکن است نادیده گرفته شوند و یا اینکه به دلایلی که شما از آن‌ها مطلع نیستید مقبول واقع شوند.

برای مثال، یک مربی آمریکایی حوزه سلامت سعی داشت تا جوانان ساکن جنوب صحرای آفریقا را متقاعد کند که از کاندوم استفاده کنند تا از خود در برابر ابتلا به بیماری مسری خطرناک ایدز حفاظت کنند. در ابتدا آن‌ها خیلی مودبانه به او گوش می‌دادند ولی هیچ نتیجه‌ای در پی نداشت. تا اینکه او در گفتگو با نوجوانان به تدریج فهمید که ایده داشتن خانواده و فرزند پیش از مرگ برای آن‌ها بسیار مهم است، و این ایده‌ها مانع اصلی برای استفاده نکردن از کاندوم بودند. علاوه بر این، کار او نوعی احساس ناامیدی نیز ایجاد کرد. او از مردم می‌شنید که: «خدا هر وقت بخواهد مرا خواهد برد.»

پس از آنکه او فهمید علت عدم موفقیتش چیزی فراتر از بی‌توجهی مردم به مسئله بوده است و این ایده‌ها علت اصلی مشکل بوده‌اند، توانست گفته‌های خود را طوری تعدیل کند که به این دغدغه‌ها پاسخ دهد. وقتی او شروع کرد به زبان خودشان با آن‌ها حرف بزند تلاش‌هایش با موفقیت بسیار بیش‌تری همراه شد.

بر نقاط اشتراک تاکید کنید​

دل دیگران را با عادت «بله گفتن»‌شان به دست بیاورید. همیشه بین هر ارتباط ‌گیرنده و مخاطبش تفاوت دیدگاه‌هایی در مورد موضوعات مختلف وجود دارد. اما با تمرکز بر نقاط اشتراک، دیوار بین «ما» و «آن‌ها» کوتاه‌تر خواهد شد، و احتمال اینکه مخاطبتان فکر کند که هر دو شما برای یک چیز تلاش می‌کنید بیش‌تر می‌شود.

به اشتباه خود اقرار کنید​

این مسئله به موضوعی که قبل‌تر در مورد قابل اعتماد بودن گفتیم مربوط می‌شود. اگر با کسی در حال گفتگو در مورد موضوعی هستید و او اطلاعات تازه‌ای پیش روی شما قرار داد یا دیدگاهی را مطرح کرد که قبل از این به آن فکر نکرده بودید، هیچ ترسی نداشته باشید که بگویید: «من این را نمی‌دانستم» یا «خوب، البته این می‌تواند همه چیز را تغییر دهد.» با اقرار به اشتباه‌تان، اعتبار بیشتری برای خود کسب می‌کنید. شما متعصب نیستید – شما فردی عقلانی هستید که می‌توان با او به توافقات هوشمندانه‌ای دست یافت. حتی اگر مبارزه آن روز را ببازید، هم‌پیمانی محکم برای جنگ‌های آتی پیدا کرده‌اید.

مخاطبان خود را در برابر استدلال‌های رقیب، که ممکن است به گوش‌شان برسد، واکسینه کنید​

وقتی به کسی واکسن آنفولانزا یا هر بیماری فرضی دیگری زده می‌شود، اتفاقی که می‌افتد این است که به بدن او میکروب‌های ضعیف شده آن بیماری را وارد می‌کنند. با این روش، چنانچه در معرض بیماری واقعی قرار بگیرد، بدنش برای مقابله با آن آماده خواهد بود.

چنانچه سعی دارید مخاطبان خود را در مورد چیزهای مناقشه برانگیز اقناع کنید، این احتمال وجود دارد که استدلالات مخالفان شما نیز به گوش آن‌ها برسد. شما می‌توانید مانند یک پرستار که به بیمارش واکسن می‌زند، مخاطبتان را در برابر دیدگاه‌های رقیب ایمن کنید. خیلی ساده بگویید: «دیگران به شما فلان چیز را می‌گویند، اما علت نادرست بودن آن این است/ این بهترین کاری نیست که می‌شود انجام داد/ روشن است که این اشتباه است.» شما به وجود دیدگاه‌های دیگر اذعان کرده‌اید، نقاط ضعف آن‌ها را نشان داده‌اید، و مخاطبان را به موضع خودتان بازگردانده‌اید.

منطقی و با احساس حرف بزنید​

برخی از افراد به آمار‌ها بهتر عکس العمل نشان می‌دهند و برخی به درخواست‌های احساسی. با استفاده از هر دو می‌توانید گستره وسیع‌تری از مردم را جذب کنید.

علاوه بر این استفاده هم‌زمان از هر دو، ترکیبی قوی در اختیار شما قرار می‌دهد – یک ضربه فنی که اغلب مردم را متقاعد می‌کند. برای مثال، تبلیغی را در نظر بگیرید که سعی دارد آگاهی در مورد کودک‌آزاری را افزایش دهد. نشان دادن تصویری از یک کودک مورد آزار قرار گفته یا بازگویی داستان او موجب عکس العمل احساسی بسیاری از مخاطبان می‌شود. اگر این کار را با آمارهای مرتبط همراه کنید – برای مثال، «در باهمستان ما فلان تعداد کودک وجود دارد که از تجربه مشابهی رنج می‌برند» -- بستر لازم را برای به حرکت درآوردن افراد برای انجام اقدام عملی فراهم کرده‌اید.

به افراد بگویید چه چیزی عایدشان خواهد شد

به صورت شفاف به آن‌ها بگویید که با انجام کار مورد نظر شما چه سودی نصیبشان می‌شود، و یا در صورت عدم انجام آن چه ضررهایی گریبانگیرشان خواهد شد. بسیاری از افراد وقتی از آن‌ها خواسته می‌شود کاری انجام دهند می‌خواهند بدانند: «برای من چه سودی دارد؟» شاید کمی خودمدارانه به نظر برسد اما یک سوال کاملا طبیعی است. اگر کمی در مورد آن فکر کنید می‌بیندی هر کدام از ما هر کاری را برای یک دلیل خاص انجام می‌دهیم. همیشه یا چیزی در آن برای ما وجود دارد یا اینکه انجامش نمی‌دهیم.

منظور این نیست که ما یا مخاطبانمان با انجام یک کار یا پذیرفتن یک عقیده، باید پولی یا اعتباری نصیبمان بشود. چیزی که به ما می‌رسد می‌تواند حس خوب ناشی از کمک به دیگران باشد. یا، ممکن است از چیزی جلوگیری کنیم که نمی‌خواهیم رخ بدهد. به همان سادگی که این مسائل ممکن است مطرح شوند، همیشه هم می‌توان جوابی برای پرسش «برای من چه سودی دارد» پیدا کرد. و باید پیش از طرح این سوال از سوی مخاطب، پاسخش را داده باشید.

از تکرار و بازگویی استفاده کنید​

این کاری است که در تبلیغات انجام می‌شود؛ به همین دلیل شما مدام تبلیغات تکراری می‌بینید. هر چه بیش‌تر چیزی را تکرار کنید و هر چه به روش‌های متنوع‌تر بیانش کنید، مردم بیش‌تر شروع به پذیرش آن می‌کنند.

تفاوت بین این دو اصطلاح چیست؟ تکرار وقتی است که دقیقا یک چیز را مدام بگوییم. وقتی شما یک تبلیغ مک دونالد را آن قدر می‌بینید که آن را حفظ می‌شوید، به این تکرار گفته می‌شود. تکرار به شما می‌تواند کمک کند زیرا به مردم این امکان را می‌دهد که هر بار در پیام شما چیز تازه‌ای ببینند و بفهمند. مخاطبان می‌توانند جزییاتی را که بار اول ندیده‌اند، در تکرار‌ها مشاهده کنند.

اما تکرار زیاد آزاردهنده است. همه ما این تجربه را داشته‌ایم که یک تبلیغ یا آهنگ را واقعا دوست داشته‌ایم اما آنقدر آن را در رادیو یا تلویزیون پخش کرده‌اند که خواسته‌ایم فریاد بکشیم. بی‌شک نقطه عطفی وجود دارد که از آنجا به بعد نتایج حاصل از تکرار رو به افول می‌گذارد؛ باید مراقب باشیم که از آن نقطه عبور نکنیم.

بازگویی می‌تواند از برخی از این مشکلات جلوگیری کند. در بازگویی نیز شما می‌خواهید همان پیام را منتقل کنید ولی این کار را به شیوه‌های مختلف انجام می‌دهید. برای مثال، اگر مک دونالد می‌خواهد برای فروش همبرگر حراج داشته باشد، برای این حراج ممکن است ده نوع تبلیغ مختلف تهیه کند. تکرار، دیدن یک تبلیغ در دفعات مختلف است، اما دیدن تبلیغات مختلف برای یک چیز مشخص را بازگویی می‌گوییم.

رهبران باهمستان می‌توانند از هر دو این تکنیک‌ها برای تاثیرگذاری بر مردم استفاده کنند. برای مثال، وقتی قرار است یک سخنرانی داشته باشید، می‌توانید نکات اصلی سخنان خود را حداقل سه بار بازگو کنید— در ابتدا، اواسط، و پایان سخنرانی. و می‌توانید آن‌ها را به شکل‌های مختلف در طول سخنرانی بیان کنید. اما تقریبا در تمام شرایط باید به یاد داشته باشید که: تکرار و بازگویی می‌توانند ابزارهای قدرتمندی برای تاثیرگذاری باشند.

تا جای ممکن مجادله نکنید​

به طور کلی، نمی‌توانید از مجادله پیروز بیرون بیایید. حتی اگر ببرید هم باز ممکن است بازنده شوید. مردم اشتباه کردن را دوست ندارند. شما با مجادله کردن به مردم همین را می‌گویید – می‌گویید اشتباه می‌کنید. این می‌تواند به شدت رابطه شما را خراب کند، به ویژه اگر آن شخص را خیلی نمی‌شناسید.

البته شما هم گاهی مخالفت می‌کنید. این طبیعت انسان‌ها است—آن‌ها چیزها را با یک چشم نمی‌بینند. در چنین مواردی اول فکر کنید ببینید که آیا ارزش دارد که مخالفتتان را ابراز کنید؟ آیا واقعا ضرورت دارد که به فرد دیگر نشان دهید اشتباه می‌کند؟ اگر احساس کردید باید این کار را بکنید، همیشه سعی کنید به آرامی و با بیان ساده انجام دهید و از تخریب شخصیت بپرهیزید.

سعی کنید ایده خود را ساده‌سازی کنید​

هر چه از مردم بخواهید کارهای بیش‌تری انجام دهند، و هر چه از آن‌ها بخواهید تغییرات جدی‌تری در باورهایشان ایجاد کنند، احتمال کم‌تری هست که به خواسته شما جامه عمل بپوشانند. سعی کنید کاری که می‌خواهید مردم انجام دهند ساده و منطقی جلوه دهید. توضیح دهید که چگونه می‌توانند با تغییرات اندک یا کمی تلاش بیش‌تر از آنچه معمولا در زندگی روزانه‌شان انجام می‌دهند، کاری را که شما می‌خواهید به انجام برسانند.

چنانچه تغییر در عقیده یا کنش مورد درخواست شما پیچیده یا خیلی بلند مدت است، آن را به بخش‌های کوچک تقسیم کنید و از مردم بخواهید آن‌ها را انجام دهند. برای مثال، اگر بخواهید تعداد بیش‌تری از کودکان محله به کالج بروند، اول باید از آن‌ها بخواهید که به کلاس مدرسه بروند. پس از آن ممکن است آن‌ها به فارغ التحصیلی از مقطع متوسطه فکر کنند. و از آنجایی که در این حالت به کالج رفتن محمتل‌تر است، امکان اینکه آن‌ها بخواهند این مسئله را جدی بگیرند بیش‌تر می‌شود. اما اینکه به یک دانش‌آموز کلاس ششم بگویید می‌تواند دوره کالج را به اتمام برساند و به عنوان یک مهندس یا دکتر حقوق فوق العاده دریافت کند، چندان واقع‌بینانه به نظر نمی‌رسد. ایده‌های بزرگ را به قطعات کوچک‌تری برای دوره‌های زمانی مشخص، خرد کنید.

از مخاطبانتان تشکر کنید​

هرگز نباید از این کار غافل شوید. حتی اگر جواب نداد و حتی اگر احساس می‌کنید اتلاف وقت است. خیلی مهم است که مردم احساس کنند مورد تقدیر و تشکر قرار گرفته‌اند. تشکر از آن‌ها روشی است برای گشوده نگه داشتن خط ارتباطی خود با آن‌ها تا بتوانید در زمانی دیگر بر آن‌ها تاثیر بگذارید.

در موقعیت‌های دشوار​

زمانی که می‌خواهیم بر مخاطبانی که با روی باز و دوستانه در برابر ما قرار می‌گیرند، به گونه‌ای تاثیر بگذاریم که کاری انجام دهند که مخالفت چندانی با آن ندارند، باید مقدار زیادی وقت و کار صرف کنیم. باید محاسبات زیادی برای پیدا کردن افراد انجام دهیم، در مورد چگونگی ارائه موضوع تصمیم‌گیری کنید، بدانیم دقیقا چه چیزی را باید از آن‌ها بخواهیم، و زمان مشترک کافی داشته باشیم تا بتوانیم اهداف خود را محقق سازیم؛ همه این‌ها به خودی خود کلی کار هستند.

اما زمانی‌ که می‌خواهید بر افرادی تاثیر بگذارید که در شرایط پیچیده‌تری هستند، همه چیز بسیار دشوارتر می‌شود. برای مثال، اگر شما و مخاطبتان شناختی از هم نداشته باشید، و (حتی بدتر) چندان از یکدیگر خوشتان نیاید؛ یا اگر از مردم انجام یک کار دشوار را درخواست کرده‌اید، یا می‌دانید آن‌ها نمی‌خواهند کار مورد نظرتان را انجام دهند.

وقتی کارها دشوار می‌شود و ریسک بالا می‌رود، راحت‌تر بی‌حوصله و عصبانی می‌شوید و در نهایت بیش‌تر از آنچه تصور کنید می‌توانید به یک رابطه آسیب برسانید. آیا اینجا دیگر زمان دست کشیدن از کار است؟ البته که نه! در عوض، زمان آن رسیده که یک گام به عقب بردارید و یک نفس عمیق بکشید و همه فنونی را که برای تاثیرگذاری آموخته‌اید به یاد بیاورید. به طور خاص سعی کنید کارهای زیر را انجام دهید:

سعی کنید چیزها را در یک چشم‌انداز کلی نگاه کنید​

معمولا خیلی راحت حواس‌ها از تصویر کلی کار پرت می‌شود؛ به‌ خصوص وقتی در موقعیت پیچیده یا حتی شکننده قرار می‌گیرید.

یک جوان آمریکایی در شمال آفریقا در حال سفر بود. یک روز خود را در بازاری در کازابلانکا یافت. او یک جفت صندل مناسب دید که می‌توانست جایگزین صندل‌های خودش باشد و برای همین شروع به حرف زدن با فروشنده کرد. او که تصور می‌کرد در چانه‌زنی استاد است و به این مسئله می‌بالید، سعی کرد تا صندل‌ها را به ارزان‌ترین قیمت ممکن خریداری کند. اما بعد از چند دقیقه متوجه شد با وجود درخواست‌های مکرر او، شاگرد مغازه حاضر نیست قیمت را کم‌تر کند، و به همین دلیل شروع کرد به عصبانی شدن. در همین لحظه او چند دقیقه تامل کرد و به قیمت صندل‌ها اندیشید. وقتی قیمت را از درهم مراکش به دلار آمریکا تبدیل کرد، متوجه شد او ده دقیقه است بر سر اختلاف بین قیمت ۳ دلار و ۳ و نیم دلار دارد بحث می‌کند.  

حواستان به عواطفتان باشد​

عصبانی، بی‌حوصله و ناراحت شدن به هیچ یک از طرفین کمکی نمی‌کند. طرف مقابل نیز احتمالا عصبانی و بی‌حوصله می‌شود، یا از موقعیتی که در آن قرار دارد آزرده می‌شود. نکته مهم دیگر این است که وقتی ناراحت هستید درست و شفاف فکر نمی‌کنید و ممکن است چیزهایی بگویید یا تصمیماتی بگیرید که در آینده از آن پشیمان شوید. خلاصه اینکه ناراحت شدن به هیچ کس کمکی نمی‌کند.

اگر احساس کردید در خطر از دست دادن آرامشتان هستید، از یکی از تکنیک‌های زیر برای آرام کردن خودتان استفاده کنید:

• درخواست کنید یک استراحت کوتاه داشته باشید تا بتوانید افکارتان را مرتب کنید. یا به دستشویی بروید یا یک لیوان قهوه برای خودتان بریزید. اما اگر نگرانید که چنانچه دوباره سخن بگویید حرفی نسنجیده از دهانتان خارج شود، سعی کنید برای چند دقیقه حرفی نزنید.
• موضوع را عوض کنید. چنانچه در گفتگویتان به جایی نمی‌رسید، برای چند دقیقه در مورد چیز دیگری صحبت کنید. می‌توانید به موضوعی که مورد توافق هر دو شماست بازگردید یا برای چند دقیقه در مورد مسئله‌ای کاملا بی‌ربط صحبت کنید – آب و هوا، برنامه ناهار، یا هر چیز دیگر.
• اگر با گروه خودتان در یک نشست شرکت کرده‌اید، برای دقایقی اجازه دهید فرد دیگری از گروهتان صحبت کند تا شما بتوانید آرامشتان را به دست بیاورید.

موقعیت را شخصی نکنید​

برای هر کسی دشوار است که به شخص او حمله کلامی بشود ولی او به دل نگیرد. وقتی به افراد اهانت شود، ناراحت شوند، یا احساس کنند در کنجی گیر افتاده‌اند، احتمال اینکه نکات مورد نظر شما را بشنوند کم‌تر می‌شود، حتی اگر حرف‌های شما کاملا درست باشند. اگر لازم است انتقاد کنید، از برنامه یا کنشی انتقاد کنید و نه از مخاطبتان.

برای مثال، به دو پاسخ متفاوتی که برای یک مسئله واحد ارائه شده‌اند توجه کنید:

«من با این اظهار نظر که شرکت واقعا به محیط زیست بومی ما ضرر نمی‌زند مخالف هستم. مطالعات نشان می‌دهند که در پایین‌دست رودخانه که محل سرآزیر شدن پسماند‌های شرکت است، ماهی دیگر وجود ندارد.»

«شما یک دسته پیرمرد طمع‌کار هستید که برایتان مهم نیست شرکت بوگندوی شما با رودخانه ما چه کرده است!»

اظهار نظر دوم مخاطبتان را عصبانی می‌کند و به مخاطب شما این فرصت را می‌دهد که بگوید: «ما نمی‌توانیم با شما در مورد چیزی گفتگو کنیم.» و سپس، آن‌ها دست بالا را خواهند داشت – زیرا کل عمل ارتباط گیرنده به یک ناسزا تقلیل یافته است.

از سوی دیگر، اظهار نظر اول حاوی دلایل شفافی است که نادیده گرفتن آن دشوار است، و پاسخ به آن توسط یکی از اعضای سازمان ضروری است.

دلیل رفتار‌های مردم را بفهمید​

یک نفر ممکن است رفتاری از خود نشان بدهد که کاملا برای شما مسخره به نظر برسد. اما به خاطر داشته باشید: این رفتار برای آن‌ها احتمالا اینگونه به نظر نمی‌رسد. هر چه که بیش‌تر انگیزه‌های آن‌ها را بفهمید، بهتر می‌توانید تاکتیک‌های خود را عوض کنید تا بتوانید به انتظاراتشان پاسخ بگویید – و در نهایت به چیزی که می‌خواهید برسید.

تاکتیک‌های خود را عوض کنید​

اگر راهی که می‌روید جواب نمی‌دهد، راه دیگری را امتحان کنید. دو قطب آهن‌ربا را تصور کنید – اگر قطب‌های همسان دو آهن‌ربا در برابر هم قرار گیرند همدیگر را دفع می‌کنند و هرگز نمی‌توانید آن‌ها را کنار هم قرار دهید. اما، اگر یکی از آن‌ها را جابه‌جا کنید، دیگر آن‌ها را به سختی می‌توان از هم جدا کرد.

درسی که اینجا می‌گیریم چیست؟ باید بدانید چه زمانی باید تاکتیک خود را عوض کنید و یک کار را از زاویه‌ای کاملا متفاوت آغاز کنید. اگر تاکنون از داده‌های آماری که با دقت جمع‌آوری کرده بودید استفاده می‌کردید تا مردم را قانع کنید که به «خانه امن کودکان» تحت سرپرستی شما کمک مالی کنند، حالا از تصاویر و داستان‌های کودکانی که برای دریافت کمک به شما مراجعه کرده‌اند استفاده کنید. اگر با وجود تلاش‌های شما برای بهبود سلامت شهروندان، رستوران‌های محلی با ممنوعیت اختصاص فضا به سیگاری‌ها در رستوران‌ها مخالف هستند، به آن‌ها آمارهایی ارائه کنید که نشان می‌دهد رستوران‌هایی هستند که پس از پذیرفتن ممنوعیت سیگار شاهد رشد کسب و کارشان بوده‌اند. صرف نظر از اینکه چه کاری انجام می‌دهید، زمانی که در برابر مخاطبانتان قرار می‌گیرید سعی کنید به موضوعتان از چشم‌اندازهای مختلف نگاه کنید.

استراحت کوتاهی به خودتان بدهید​

چند دقیقه، یا حتی یک روز، به خود استراحت بدهید تا آرامشتان را بازیابید. زمانی که تنش‌ها بالا می‌گیرند یا مذاکرات خیلی به درازا می‌کشد، این کار بسیار موثر است. هم ارتباط گیرنده و هم مخاطب می‌توانند فرصتی داشته باشند تا موقعیت را ارزیابی مجدد کنند.

در فرصتی دیگر به نقطه مورد مناقشه بازگردید​

هر وقت فردی در برابر چیزی که برای شما اهمیت دارد مقاومت می‌کند و جواب منفی به شما می‌دهد، بهترین کار این است که به نقاطی که قبلا بر سر آن‌ها اشتراک نظر داشتید بازگردید، و برای مدتی در مورد آن‌ها حرف بزنید و بعدا دوباره به این موضوع اختلافی بازگردید. گاهی افراد در طول یک گفتگو نظرشان را در مورد یک چیز عوض می‌کنند؛ افکار جدید بروز می‌کنند و ایده‌ها نشست می‌کنند. اگر توافق بر سر این موضوع برای شما اهمیت دارد، این تاکتیک می‌تواند کمک کند که از تیزی و سختی آن بکاهید و آن را ملایم‌تر کند. در نکات کلی‌ای که در بالا مطرح کردیم، در مورد اهمیت تکرار گفتیم. این روش نیز، یکی دیگر از راه‌هایی است که می‌تواند به کار گرفته شود.

سعی کنید افراد دیگری که ممکن است بر مخاطبتان تاثیرگذار باشند، پیدا کنید​

چنانچه پیشرفت چندانی به دست نیاوردید، فکر کنید چه کسان دیگری را می‌شناسید که شانس بیش‌تری ممکن است داشته باشند؟ همانطور که در بالا گفته شد گاهی شما بهترین گزینه برای انتقال پیام نیستید. متاسفانه گاهی تنها زمانی این موضوع را متوجه می‌شوید که در کشاکش گفتگو با مخاطب قرار دارید. در حالی که دیگرانی بوده‌اند که نفوذ بیش‌تری بر فرد یا مخاطبانی که شما سعی می‌کنید بر آن‌ها تاثیر بگذارید، داشته‌اند. سعی کنید بفهمید که فرد مورد نظر شما به چه کسی احترام می‌گذارد و حرفش را گوش می‌دهد. از آن فرد بخواهید تا مخاطبتان را اقناع کند.

به استفاده از یک میانجی آموزش دیده فکر کنید​

اگر پیام شما واقعا پذیرفته نمی‌شود در حالی که برای شما رسیدن به یک توافق حائز اهمیت است، از یک میانجی آموزش دیده استفاده کنید. این فرد نباید عضوی از گروه شما یا گروه رقیب باشد بلکه باید فردی باشد که هر دو در مورد انصافش توافق دارید. او می‌تواند به طرفین کمک کند تا بر سر استانداردهایی توافق کنند که بر اساس آن‌ها بتوانید تصمیماتتان را بسنجند. استانداردها وسیله‌هایی برای ارزیابی توافقات شما هستند که نظرات کارشناسی، قوانین، رویه‌ها (شیوه انجام کارها در گذشته)، و اصول پذیرفته شده را شامل می‌شوند.

برای مثال، فرض کنید شما دارید یک زمین بازی برای مدرسه ابتدایی شهرتان می‌سازید. شما با ناظر محلی مدارس بر سر نوع موادی که می‌خواهید برای ساخت زمین بازی استفاده کنید اختلاف نظر دارید. او می‌خواهد از چوب‌هایی استفاده کند که با مواد شیمیایی فرآوری شده‌اند ولی شما فکر می‌کنید این مواد خطرناک هستند. یک میانجی باید دستورالعمل‌های موجود مربوط به صنعت چوب‌بری را بخواند و به شما بگوید چه نوع چوبی برای کودکان ایمن محسوب می‌شود. ممکن است شما و ناظر محلی مدارس توافق کنید که از توصیه‌های صنعت چوب‌بری تبعیت کنید – به عبارت دیگر از آن‌ها به عنوان استانداردهای خودتان استفاده می‌کنید.

البته، اغلب استانداردهای زیادی برای یک چیز وجود دارد. ممکن است یک گروه ملی والدین وجود داشته باشد که دستورالعمل‌های ایمنی خود را برای زمین‌های بازی داشته باشد. میانجی می‌تواند به شما و ناظر محلی مدارس کمک کند تا یکی از این استانداردها را انتخاب کنید.

همچنین میانجی به عنوان مثال می‌تواند نشست‌های هم‌فکری شما را اداره کند. برخی از فعالیت‌های دیگر میانجی از این قرار است:

قوانین کلی تعیین کند تا شما و رقیبتان بتوانید به توافق برسید (برای مثال، ممکن است هر دو توافق کنید در مورد اختلافاتتان به صورت عمومی صحبت نکنید)

• شرایط مناسبی برای برگزاری نشست‌ها فراهم آورد
• راه‌هایی برای سازش پیشنهاد کند
• «گوشی شنوا» برای شنیدن خشم‌ها و ترس‌های هر دو طرف باشد
• به هر دو طرف گوش بدهد و موضع هر طرف را برای دیگری توضیح دهد
• منافعی که برای مواضع هر یک از طرفین قابل تصور است، بیابد
• به دنبال گزینه‌های برنده-برنده باشد
• سعی کند طرفین را مجاب کند که بر موضوع متمرکز شوند، مستدل حرف بزنند، و نسبت به دیگری بااحترام برخورد کنند
• از ایجاد حس «از دست دادن وجهه» در هر یک از طرفین جلوگیری کند
• با گروه مخالف، طرح اولیه موافقت‌نامه را تهیه کند

بسیاری از میانجی‌های آموزش دیده، وکیل هم هستند. می‌توانید لیست کسانی را که در حوزه میانجی‌گری آموزش دیده‌اند در کتاب‌های راهنمای محلی پیدا کنید.

باید بدانید که کی زمان دست کشیدن از کار یا عقب نشینی موقت است

صرف نظر از اینکه می‌خواهید مخاطبان خود را به پذیرش چه عقیده‌ای یا انجام چه کاری اقناع کنید، اوقاتی هست که حتی موثرترین رهبران نیز قادر به اقناع افراد برای پذیرش پیام نیستند. یا ممکن است بتوانید آن‌ها را به انجام چیزی که می‌خواهید قانع کنید اما این کار هزینه (زمانی، انرژی، یا از دست رفتن حسن نیت) بسیار بالایی به همراه خواهد داشت. زمانی‌ که می‌خواهید بر کسی تاثیر بگذارید، باید بدانید کجا با احترام سر خم کنید و مهمات خود را برای روزی دیگر ذخیره کنید.

خلاصه

توانایی تاثیرگذاری موفق بر دیگران یکی از مهم‌ترین و چالش ‌برانگیزترین وظایفی است که هر رهبری با آن مواجه می‌شود. در این بخش مروری داشتیم بر برخی از ایده‌های کلی مطرح در علم اقناع. یک رهبر با درک کامل این اطلاعات می‌تواند در کار خود بسیار موثر باشد. ما شما را تشویق می‌کنیم که با دقت در مورد استفاده از تاثیرگذاری بیاندیشید و از آن به شکلی اخلاقی و عاقلانه برای پیشبرد اهدافتان استفاده کنید.

Example: President Obama reunites with Edith Childs, who inspired ‘Fired Up, Ready to Go’ Chant during 2008 campaign

President Obama shared this message, reflecting on his meeting with Edith Childs:

I met Edith in 2007, at a small get-together in Greenwood, South Carolina. It was the early days of my campaign for president, and I was still finding my way as a candidate.

I walked into the event in Greenwood after an hour and a half in the car. It was raining that day and there were only 20 people.

But as I went around the room to shake people’s hands and thank them for coming, I suddenly heard this voice cry out, “Fired up!”

And people shouted back, “Fired up!”

Then I heard, “Ready to go!”

And everyone shouted, “Ready to go!”

I looked to see where the voice had come from, and there was Edith. I later learned that she had been active in the local NAACP and served on the Greenwood County Council. She was known in the community for raising people’s spirits.

Read more.

 

___Se entiende el propósito de la influencia y el rol que ésta juega en la organización.

___Se pueden definir e identificar los tres elementos básicos de la influencia y el rol que cada uno de ellos juega.

___Se comprende el rol que juega la audiencia en los intentos de influenciarla.

Se entiende qué actividades diarias pueden sentar las bases para poder influenciar efectivamente a otras personas.

___Se tiene una “red” de relaciones, la cual continuamente se intenta extender.

___Se entiende la importancia de la credibilidad.

___Se es honesto y confiable en asuntos personales y profesionales.

__Se le da importancia al escuchar las ideas de los otros y al ser flexible en las opciones, al mismo tiempo que se hace uso de la palabra cuando es necesario.

___Se hace el esfuerzo de “buscar” personas con diferentes puntos de vista.

___Se entiende que los cambios a mayor escala toma años completarlos y continuamente se reconoce y saborea los pequeños logros.

Se entienden varias tácticas útiles para influir en otros, tales como:

___El uso de las comparaciones.

___Dar algo a cambio.

___Obtener de las personas el hábito de decir que sí.

Se entiende el enfoque general para influenciar a otros.

___Se ha decido exactamente lo que se quiere, así como a qué cosas se puede renunciar. __ Se ha decido a quiénes se quiere influenciar directa e indirectamente.

___Se ha empleado el elogio, se ha mostrado interés y se ha evitado la crítica no-constructiva.

___Se han definido las creencias y deseos de la audiencia

___Se han encontrado y enfatizado las bases comunes con la audiencia.

___Se ha aceptado cuando se ha estado equivocado.

___Se ha vacunado a la audiencia en contra de contraargumentos pertinentes.

___Se ha usado la lógica y la emoción en los intentos de persuasión.

___Se ha explicado a la audiencia “lo que ganan ellos”.

___Se ha reiterado el punto principal del mensaje por lo menos tres veces.

___Se han evitado las discusiones tanto como ha sido posible.

___Las ideas han sido simplificadas.

___Se le ha dado las gracias a la audiencia.

 Cuando las situaciones se han tornado difíciles, se han manejado apropiadamente con:

___Mantener las cosas en perspectiva.

___Mantener las emociones bajo control

___Intentar entender por qué la audiencia se está comportando de esa forma.

___Cambiar las tácticas después de que han fallado.

___Cuando es necesario, tomar un descanso para recuperar la compostura.

___Regresar a los puntos de desacuerdo.

___Intentar encontrar a otras personas para que influyan en esas personas en quienes los esfuerzos no han tenido éxito.

___Considerar el uso de mediadores capacitados.

___Saber cuándo es la hora de rendirse o retirarse temporalmente.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

روابط اجزا سازنده همه فعالیت‌های سازمان‌دهی شده در باهمستان است. وقتی می‌خواهید یک بازی والیبال سازمان‌دهی کنید یا از شر فعالیت‌های ساختمانی ناعادلانه در شهر خود خلاص شوید، به روابط زیادی برای انجام کار مورد نظرتان نیاز دارید. چرا؟ زیرا روابطی که با همکارانمان داریم، باهمستان‌هایی که به آن‌ها خدمت می‌کنیم، و حتی دشمنانمان، همگی ابزارهایی برای تحقق اهداف‌ ما به شمار می‌روند. انسان‌ها در انزوا کار نمی‌کنند: ما نیاز داریم که با هم کار کنیم! با افزوده شدن روابط ما به همدیگر شالوده تلاشی برای یک تغییر شکل می‌گیرد. ما به افراد زیادی احتیاج داریم که ایده‌هایشان را با ما در میان بگذارند، موضع بگیرند، و کار را به انجام برسانند.

این مردم هستند که به ما انگیزه حرکت به سمت اهدافمان را می‌دهند. به عنوان سازندگان باهمستان، ما عمیقا به مردم توجه داریم و توجه کردن بخشی از کار ماست. دغدغه توجه به دیگران به ما انگیزه می‌دهد تا جایی که می‌توانیم سخت تلاش کنیم. وقتی خود را برای عبور از موانع تحت فشار می‌گذاریم و چالش‌هایی که به نظر جانکاه می‌آیند را به جان می‌خریم، اغلب در ذهن خود سلامتی و شادی فرزندانمان، همسایگانمان، و همکارانمان‌ به خاطر می‌آوریم. اگر شما نقش یک رهبر رسمی را داشته باشید یا شهروندی فعال باشید که هیچ عنوان رهبری ندارد، تاثیرگذاری شما زمانی به حداکثر خواهد رسید که در اطراف خود ارتباطات بسیاری درون باهمستانتان درست کرده باشید.

در این بخش، در مورد ایجاد و تداوم روابط صحبت می‌کنیم و برخی نکات عملی و دستورالعمل‌های کلی در این مورد به شما ارائه خواهیم کرد.

یادآوری: افراد عادی پیوسته در حال آموختن مهارت‌های برقراری و حفظ رابطه هستند. نیازی نیست که در عمل خنده‌رو، بذله‌گو، و بااستعداد باشید. اما اگر هستید، باز هم این دستورالعمل‌ها می‌تواند به شما نیز کمک کند!

چرا به ایجاد و حفظ روابط نیاز داریم؟

برخی از دلایل بنیادی برای ایجاد رابطه از این قرار هستند:

• ساختن باهمستان، تنها با وجود دیگری تحقق می‌یابد. شما باید با تک تک مردم رابطه برقرار کنید اگر می‌خواهید آن‌ها در گروه یا سازمان شما درگیر شوند. برخی از مردم در یک سازمان تنها به دلیل اعتقادی که به قصد و نیتش دارند، درگیر می‌شوند. اما بسیاری از مردم در یک گروه، شرکت، یا سازمان درگیر می‌شوند تنها به این دلیل که با یکی از کسانی که در آن فعالیت دارد در ارتباط هستند.
• ما برای یافتن کسانی که با قصد ما همراه شوند، نیاز به روابط داریم. به منظور دریافت حمایت از افراد خارج از سازمانمان نیاز به ایجاد روابطی داریم که مردم از طریق آن ما را بشناسند و به ما اعتماد کنند.
• روابط به زندگی و کار ما معنا و غنا می‌دهند. همه ما به باهمستانی متشکل از انسان‌ها نیاز داریم تا خوشی‌ها و سختی‌های سازمان‌دهی و ایجاد تغییر در باهمستانمان را با هم به اشتراک بگذاریم. تنها کمی رفاقت لازم است.

در اینجا ما از چه نوع روابطی صحبت می‌کنیم؟

هر رابطه‌ای با رابطه دیگر فرق دارد ولی همه مهم است. اگر هر روز در راه رفتن به سر کار به راهنمای عبور از خیابان بچه‌های مدرسه لبخند بزنید و به او سلام کنید، شما یک رابطه را شکل داده‌اید. این شخصی که اکنون راهنمای عبور از خیابان بچه‌های مدرسه است ممکن است وقتی فرزندان یا نوه‌هایتان آن‌ قدر بزرگ شدند که بتوانند خودشان به مدرسه بروند، همان کسی باشد که از آن‌ها مراقبت می‌کند. این شخص وقتی که مراقب است فرزندتان از خیابان عبور کنند، شما و لبخند گرم شما را به خاطر خواهد آورد. و نیز شاید این شخص فردی باشد که شما برای ریاست کمیته ایمنی ترافیکی شهروندان استخدام می‌کنید.

روابط شما با راهنمای عبور از خیابان بچه‌های مدرسه می‌تواند کاملا متفاوت از روابطی که با افرادی که در کمیته نظافت پارک محله درگیر هستند، باشد. روابطی که شما با همیاران شهرداری، کارمندانتان، اعضای هیات مدیره خود، و همسرتان دارید با همدیگر متفاوت هستند ولی همه آن‌ها نقش مهمی در سازمان‌دهی باهمستانتان ایفا می‌کنند.

هر چه روابط بیش‌تری داشته باشید بهتر است. شما هرگز نمی‌دانید چه زمانی ممکن است هر کدام به کار آیند. یکی از اعضای یک گروه محلی می‌تواند دقیقا همان کسی باشد که به کمکش برای سازمان‌دهی یک گروه برای ساخت یک زمین بازی جدید در محله خود نیاز دارید. رابطه‌ها جا‌هایی که هرگز فکرش را نمی‌کنید ثمره می‌دهند؛ چه این رابطه با مسئولین حکومتی باشد یا معلمان مدرسه، تجار، سالمندان، باغبانان، کودکان، افراد توان‌یاب، بی‌خانمان‌ها،  یا هر کس دیگر.

مرکز شما هستید​

اگر یک چرخ را فرض کنید، شما روی محور یا مرکز آن قرار دارید و هر یک از پره‌ها نشان‌دهنده رابطه‌ای است که بین شما با فرد دیگری وجود دارد. آیا این خودخواهانه به نظر می‌رسد؟ لزوما این طور نیست. تعداد زیادی پره باید با هم جمع شوند تا یک چرخ را تشکیل دهند و چرخ نیز حرکت یک پروژه را به جلو ممکن می‌سازد. هر کسی به اندازه کافی فضا دارد که چرخ روابط مستحکم خود را بسازد.

نکته اینجاست که شما باید برای برپایی و حفظ رابطه زمان صرف کنید. اگر منتظر دیگران بمانید تا اول آن‌ها برای برقراری رابطه با شما اقدام کنند، ممکن است مجبور شوید زمان زیادی صرف انتظار کشیدن کنید.

یادآوری: کاملا بی‌معنی است که تنها به منظور استفاده از دیگران برای انجام کارهایتان رابطه‌ها را ایجاد کنید. این شیوه جواب نخواهد داد زیرا افراد احساس خواهند کرد که مورد سوء‌استفاده قرار گرفته‌اند. سازندگان باهمستان باتمامیت وارد ارتباط می‌شوند. ما رابطه برقرار می‌کنیم چون خالصانه کسی را دوست داریم، یا چون ما چیزی برای ارائه به او داریم، یا چون اهداف مشترکی باهم داریم.

چه زمانی باید رابطه‌ای ایجاد و حفظ می‌کنید؟

شما این کار را همیشه انجام می‌دهید. اگر پنج دقیقه بیش‌تر وقت بگذارید و با کسی که دارد پاکت‌های نامه را پر می‌کند، صحبت کنید و نظرش را در مورد عملکرد تیم بیس‌بال در سال جاری بپرسید، شما رابطه‌ای قوی‌تر ساخته‌اید.

برخی روابط نیازمند زمان بیش‌تری به نسبت روابط دیگر هستند. ممکن است بخواهید ماهی یک بار با دیگر مدیران سازمان‌های جوانان شهر خود ملاقاتی داشته باشید و با آن‌ها ناهاری بخورید. ممکن است مجبور باشید این هفته دوبار با یکی از کارمندانتان که از کارش دلخور است ملاقات داشته باشید. ممکن است بخواهید هر از گاهی با نمایندگان خود در کمیته مدرسه تماس تلفنی داشته باشید تا در مورد دغدغه‌های مشترکتتان صحبت کنید.

به عنوان سازمان‌دهندگان باهمستان که منابع محدودی در دسترس دارد، معمولا ما در معرض فشارهای شدیدی قرار داریم که موجب می‌شود از توجه‌ به روابط‌‌مان غافل شویم. ما احساس می‌کنیم در اضطرار هستیم تا اهداف مهم‌مان را محقق سازیم. ما به غلط احساس می‌کنیم صرف وقت برای روابط‌مان یک کار کم‌اهمیت است که ممکن است موجب خوش‌آمد فرد مقابل بشود اما به انجام کار کمکی نمی‌کند. اما اغلب روابط نقش کلیدی در حل مسائل یا انجام کارها دارند. ایجاد و حفظ سطح بالایی از روابط قوی و مستحکم برای کار ما به عنوان رهبران باهمستان اهمیت محوری دارد.

روابط پایه‌های کار ما هستند​

اغلب روابط پایه‌هایی هستند که در هر پروژه‌ای باید پیش از شروع هر کار دیگری آن را پی‌ریزی کرد. هر چه پروژه شما بزرگ‌تر باشد، معمولا به روابط بیش‌تری برای تشکیل زیرساخت کارتان نیاز خواهید داشت.

برای مثال اگر ائتلافی متشکل از گروه‌های باهمستانی را سازمان‌دهی می‌کنید که قرار است برای ساخت یک مرکز هنری چندفرهنگی فعالیت کند، پیش از اینکه آن‌ها را برای کار بر روی پروژه جمع کنید خوب است با هر یک از افراد سازمان‌ها آشنا شوید.

از خودتان بپرسید: «آیا یک فرد کاملا غریبه می‌تواند بهتر شما را قانع کند یا کسی که او را می‌شناسید؟» جواب شما راهنمای خوبی برایتان خواهد بود.

وقتی برای یک پروژه برنامه‌ریزی می‌کنید باید زمان مورد نیاز برای ایجاد روابط لازم برای پروژه را نیز مدنظر قرار دهید. مردم برای اعتماد کردن به زمان نیاز دارند. هر زمان که افراد با هم همکاری می‌کنند نیاز است بینشان روابط مبتنی بر اعتماد ایجاد شود. زمانی که اعتماد وجود ندارد معمولا افراد به سختی می‌توانند با هم در کاری مشارکت داشته باشند. آن‌ها نگران خطر کردن بیش از اندازه خود خواهند بود. چرا که اختلافات می‌تواند بدون هیچ دلیل قابل توجهی پیش بیاید. صرف کردن زمان، منابع، و اعتبار سازمانی در هر کاری می‌تواند بسیار پرخطر باشد. افراد حداقل انتظار دارند سرمایه‌گذاری که می‌کنند ثمره‌ای برایشان داشته باشد. آن‌ها باید احساس کنند که شما به آن‌ها به عنوان یک انسان نگاه می‌کنید، منافعشان را می‌فهمید، و آن‌ها را به زمین نخواهید زد.

بازگردیم به مثال قبلی‌مان در مورد مرکز هنری چندفرهنگی– اگر ساختن چنین مجموعه‌ای مستلزم درگیری چندین گروه باهمستان است و اگر آن‌ها را چندان نمی‌شناسید (و آن‌ها نیز یکدیگر را نمی‌شناسند)، ابتدا همکاری‌تان را با کار بر روی یک پروژه کوچک‌تر شروع کنید. برای مثال، می‌توانید به صورت مشترک بانی برگزاری یک گردهمایی عصرانه برای تعامل فرهنگی شوید. اگر این رخداد موفق بود، شما اعتماد و اطمینان متقابلی نسبت به هم پیدا کرده‌اید که می‌توانید با آن کار تازه‌ای آغاز کنید. شما می‌توانید چند رخداد مشابه دیگر برگزار کنید تا به مرور زمان اعتماد بینتان شکل گیرد.

اگر کارها خوب پیش نرفت، عقب‌نشینی کنید و یک چالش آسان‌تر را امتحان کنید. اگر برگزاری جلسات در مورد مرکز هنری چندفرهنگی را شروع کردید و این مسئله موجب بروز نشانه‌های نگرانی به جای هیجان در میان برخی از افراد شد، سرعت را کم کنید. یک چالش آسان‌تر را در پیش بگیرید تا زمانی‌ که روابط قوی‌تری بین شما شکل بگیرد.

پیش از اینکه به رابطه‌ای نیاز پیدا کنید، آن را ایجاد کنید​

بهتر است روابط را پیش از اینکه به آن نیاز پیدا کنید یا مناقشه‌ای رخ دهد، ایجاد کرده باشید. اگر همین حالا رابطه خوبی با صاحب مغازه بقالی محله‌تان داشته باشید، شما در جایگاه بهتری برای حل مناقشه خطرناکی که بین او برخی از نوجوانان محل صورت گرفته خواهید بود. اگر هم‌اکنون با نماینده کمیته مدرسه خود از رابطه‌ای خوبی برخوردار باشید، احتمال اینکه او به نظرات شما در مورد تخصیص بودجه برای آموزش‌هایی ویژه پاسخ بدهد، بیش‌تر خواهد بود.

برقراری رابطه در شرایط بحران​

برقراری رابطه در وضعیت بحران محال نیست و اغلب حتی بحران موجب نزدیک شدن افراد به همدیگر می‌شود. اگرچه ممکن است غیرمعمول به نظر برسد، اما از بحران‌های سازمانتان حداکثر بهره را ببرید. درخواست کمک کنید و افراد برای کمک به شما پیش خواهند آمد. در وقت نیاز هم می‌توانید با دیگران رابطه ایجاد کنید، زیرا مردم اغلب کمک کردن را دوست دارند.

چگونه رابطه برقرار کنیم؟ یک برنامه با ۱۱ گام

در اینجا به نکاتی برای ارتقا روابط خود با دیگران خواهیم پرداخت. برخی از این ایده‌ها را در کلاس اول ابتدایی به ما آموخته‌اند ولی به عنوان بزرگسال گاهی آن‌ها را فراموش می‌کنیم.

۱. باید با هر فرد به صورت جداگانه رابطه برقرار کنید. خوشبختانه یا بدبختانه، راه میان‌بری وجود ندارد. ارسال خبرنامه به شما کمک می‌کند که با افراد زیادی در تماس باشید اما جایگزینی برای شناخت یک فرد واقعی نیست.

۲. صمیمیت داشته باشید و تماس ایجاد کنید. این اصل خودش به اندازه کافی گویاست، اما یک جمله دوستانه یا یک لبخند ممکن است روز کسی را بسازد. سعی کنید چیز مشترکی پیدا کنید: همه ما می‌خواهیم با هم‌نوعانمان و انسان‌های دیگر تماس برقرار کنیم.

۳. از دیگران سوال بپرسید. مردم دوست دارند در مورد خودشان و افکارشان صحبت کنند. اگر از مردم در مورد خودشان بپرسید و وقت بگذارید و با دقت به آن‌ها گوش بدهید، آن‌ها به سرعت با شما دوست خواهند شد.

۴. در مورد خودتان با دیگران صحبت کنید. مردم به شما اعتماد نمی‌کنند مگر اینکه شما به آن‌ها اعتماد کنید. با آن‌ها در مورد افکارتان و چیزهایی که برایتان مهم است در کمال خلوص صحبت کنید.

۵. به جاهای مختلفی بروید و کارهای مختلف انجام بدهید. وقتی از دزدی پرسیدند چرا بانک را زدی؟ او جواب داد: «چون پول در بانک است.» اگر می‌خواهید دوست پیدا کنید، باید جایی بروید که مردم هستند: محل‌های گردش، کنفرانس‌ها، رخدادها، محل‌های جمع‌آوری کمک‌های مردمی، مهمانی‌ها، زمین‌های بازی، سالن‌های بولینگ، لیگ‌های ورزشی کوچک، خیریه‌های فروش غذا، و غیره.

۶. افراد را همانطوری که هستند بپذیرید. برای اینکه رابطه‌ای با آن‌ها برقرار کنید لازم نیست همیشه با آن‌ها هم‌نظر باشید. هیچ کس قضاوت شدن را دوست ندارد.

۷. فرض کنید دیگران نیز می‌خواهند رابطه برقرار کنند. در پس بدعنق‌ترین چهره‌ها نیز اغلب یک روح تنها وجود دارد که امیدوار است کسی پیدا شود و این پوسته‌ای که دورشان هست را کنار بزند و به او نزدیک شود.

۸. بر ترستان از طرد شدن غلبه کنید. همه ما ترس طرد شدن داریم و از آن رنج می‌بریم و تنها یک کار برای آن می‌توان کرد: بر آن غلبه کنید. اگر می‌خواهید رابطه ایجاد کنید، آماده باشید که گاهی نیز طرد شوید. اما در سایر مواقع با روابطی که ایجاد خواهید کرد پاداش بالایی نصیبتان خواهد شد.

۹. مصمم باشید. افراد اغلب خجالتی و شکاک هستند. جلب اعتماد به زمان نیاز دارد. شما تقریبا همیشه می‌توانید رابطه‌ای ایجاد کنید اگر جدیت کافی داشته باشید.

۱۰. از افراد برای مشارکت دعوت کنید. مردم دوست دارند عضو چیزی بزرگ‌تر از خودشان باشند. بسیاری از مردم به‌ دنبال فرصتی برای دیدار با افراد دیگری که با آن‌ها اهداف مشترک دارند می‌گردند. در بدترین حالت، با دعوت از افراد می‌توانید با آن‌ها گپ بزنید.

۱۱. از بودن با مردم لذت ببرید. اگر خالصانه از بودن با مردم لذت ببرید، دیگران جذب برخورد شما خواهند شد و احتمال اینکه مردم بخواهند نزدیک‌ شما باشند بیش‌تر خواهد بود.

چگونه می‌توانید با افرادی با پیشینه فرهنگی متفاوت رابطه برقرار کنید؟

در اینجا چند دستورالعمل عام در این خصوص آورده شده است:

• در مورد فرهنگ فرد مورد نظر مطالعه کنید. هر تلاشی که انجام بدهید به فرد نشان می‌دهد که شما به اندازه‌ای برای او اهمیت قائل بودید که در مورد واقعیت زندگی او جستجو کنید.
• خودتان را در مرکز فرهنگ آن فرد قرار دهید. به ویژه زمانی که شما تصمیم دارید فردی را بشناسید که به فرهنگ اکثریت تعلق ندارد، سعی کنید به رخدادهای فرهنگی آن‌ها که شما در آنجا اقلیت خواهید بود بروید. اگر می‌خواهید کمی خطر کنید و خودتان را در وضعیتی قرار دهید که شاید کمی احساس راحت بودن نداشته باشید، مردم بیش‌تر برای شناختن شما تحریک می‌شوند.
• در برابر سرکوب شدن آن فرد موضع‌گیری کنید. صدای عمل بلندتر از حرف است. افرادی که سرکوب را تجربه می‌کنند برای اینکه در برابر بی‌عدالتی به سخن در آیند به همپیمانانی نیاز دارند. وقتی افراد شجاعانه برای کسی می‌ایستند، روابط مستحکمی شکل می‌گیرد.
• اشکالی ندارد اگر خطا کردید. در برقراری رابطه با افرادی با پیشینه فرهنگی متفاوت ممکن است دچار خطا و مشکل بشوید، اما به طور کلی مردم می‌بخشند، به ویژه اگر نیت شما خیر باشد. به یاد داشته باشید که حتی اگر طرد شدید باز استقامت نشان بدهید.

چگونه باید با افرادی که موقعیتی در قدرت سیاسی دارند ارتباط برقرار کرد؟

برخی دستورالعمل‌ها برای برقراری رابطه با مسئولین منتخب مردم، رهبران تجاری، و روسای سازمان‌های بزرگ از این قرار است:

• مرعوب آن‌ها نشوید. کسانی که عناوین سیاسی دارند یا از موقعیتی در قدرت سیاسی برخوردارند، نیز انسان هستند. آن‌ها هم مانند هر فرد دیگری دوست دارند ارتباط ایجاد کنند.
• گوش دهید و قضاوت را کنار بگذارید. افرادی که صاحب عنوان هستند کم‌تر فرصتی پیدا می‌کنند که کسی به آن‌ها گوش بدهد. آن‌ها به ندرت این امکان را پیدا می‌کنند که در مورد چیزی فکر کنند بدون اینکه برای رای دادن به نفع یا علیه آن تحت فشار باشند. یکی از راه‌های دوستی با چنین افرادی این است که زمان بگذارید و به آن‌ها گوش دهید. ببینید چه چیزی دارید برای ارائه به او دارید؛ البته نه در بستر سیاسی بلکه به عنوان یک انسان همدل.

چگونه روابط را حفظ کنیم؟

اکنون روابطی را شکل داده‌اید. روابط نیز مانند هر چیز زنده دیگری به مراقبت و توجه نیاز دارد تا زنده و سالم باقی بماند. حالا چه باید کرد تا تداوم یابد؟

• به افراد توجه کنید. هر موقع لازم شد، با افراد تماس بگیرید. این کار ممکن است چند دقیقه در هفته از شما وقت بگیرد اما همین چند دقیقه می‌تواند کمک بزرگی به دوست یا همکارتان بکند تا اهمیت کاری که دارید با هم انجام‌ می‌دهید را به یاد داشته باشد.
• آشکارا ارتباطات برقرار کنید. مردم به ارتباطات نیاز دارند. خوب است کمی زمان کنار بگذارید و با آن‌ها تنها در مورد چگونگی پیشرفت کارهایشان صحبت کنید. وقتی افراد فرصت صحبت در مورد مسائل مهم را پیدا نکنند، سوءتفاهم‌ها می‌تواند اتفاق بیافتد و اغلب تنش شکل می‌گیرد. ارتباطات خود انتظام است که باید به صورت مرتب تمرین شود؛ این کار مانند مصرف قرص ویتامین یا انجام ورزش شنا است.
• از همدیگر قدردانی کنید. هر کسی برای تداوم رابطه نیاز دارد که مورد قدردانی قرار بگیرد. اگر متوجه شدید کسی کاری درخشان در زمینه گردآوری اطلاعات برای کمیته‌ای انجام داده است، آن را بیان کنید. اگر از کار کردن با کسی لذت می‌برید، به او بگویید. همه ما انسان هستیم و قدردانی به شکوفایی ما کمک می‌کند.
• برای کمک دست دراز کنید. حداقل هر از گاهی کمی مسیرتان را تغییر دهید. اگر همکارتان نیاز دارد برای دخترش وقت بگذارد، می‌توانید به او بگویید که زودتر به خانه برود و خودتان کار تهیه پروپوزال کمک هزینه مالی را تمام کنید.
• برای انجام برخی از کارها در سازمان دیگران، داوطلب شوید (اگر شخص مورد نظر در سازمان خود شما نیست). اگر به آن‌ها کمک کنید، احتمالا آن‌ها نیز نگاه مثبتی به شما خواهند داشت و در مقابل کاری که برایشان کرده‌اید چیزی نیز به شما خواهند داد.
• همدیگر را برای انجام بهتر کارها به چالش بکشید. همه ما به یک هم‌قطار نیاز داریم که ما را برای خروج از باورهای محدودکننده‌ای که در مورد توانایی‌هایمان داریم به چالش بکشد. وقتی همکاری را برای انجام کارهای بزرگ‌تر به چالش می‌کشیم روابط قوی‌تری نیز بین‌ ما شکل خواهد گرفت.
• در شرایط دشوار از یکدیگر پشتیبانی کنید. وفاداری برای حفظ سلامت روابط اهمیت دارد. ممکن است با یک دوست یا همکار موافق نباشیم، اما می‌توانیم در تنگناها در کنارش باشیم.

زمانی که روابط به هم می‌خورد​

بسیاری از روابط دیر یا زود به هم می‌‌خورند و این لزوما چیز بدی نیست. گاهی افراد نیاز به یک جنگ اساسی یا شفاف‌سازی فضا دارند تا بتوانند روابط را به مسیر درست بازگردانند. با بروز مناقشه لزوما نباید یک رابطه به پایان برسد. به یاد داشته باشید: ما معمولا با کسانی که بیش‌تر از همه برایمان مهم هستند و بیش‌ترین امید را به آن‌ها بسته‌ایم، جنگ می‌کنیم.

در ادامه چند ایده که می‌توانند در زمان بروز مشکلات اینچنین به کار بیایند، آورده شده است:

• برای شنیدن همدیگر وقت بگذارید. این کار همیشه آسان نیست. هر کسی باید گاهی وقت بگذارد و بدون اینکه حرف دیگری را قطع کند به او گوش بدهد.
• خودتان را به جای فرد مقابل بگذارید. در یک مناقشه نگرش‌های هرکس در مورد وضعیت پیش آمده کاملا متفاوت از دیگری است. وقتی که جنگ بالا گرفت، افراد معمولا مطمئن هستند که خودشان کاملا درست می‌گویند. سعی کنید دلیل نوع نگاه فرد مقابل را بفهمید. تلاش شما برای فهم طرف مقابل خود به تنهایی به او می‌فهماند که شما دارید سعی خودتان را می‌کنید.
•  سعی کنید جنبه‌های درست سخن طرف دیگر را ببینید. ببینید آیا می‌توانید وضعیت را درست کنید؟ اگر لازم است معذرت خواهی کنید، این کار را بکنید. ممکن است ناگوار به نظر برسد ولی اغلب یک معذرت‌خواهی می‌تواند رابطه را به مسیر درست بازگرداند.
• احساسات را از واقعیت تفکیک کنید. هر کسی احساساتی دارد که گه‌گاهی بروز می‌دهد. افراد اغلب چیزهایی را در اوج یک ناراحتی عاطفی می‌گویند که منظوری از آن ندارند. پیش از اینکه به جمع‌بندی در مورد حل مشکل برسید، به افراد زمان و فضای لازم برای درک عواطفشان را بدهید.
• به تقدیر و احترام گذاشتن به یکدیگر ادامه دهید. اگر چه شاید سخت به نظر برسد، اما به جنبه‌های مثبت روابط تمرکز کنید. اگر تقدیر کردن را به عنوان مدل رفتاری خودتان انتخاب کنید، طرف مقابل نیز در این کار از شما پیروی می‌کند.
• از صمیم قلب سخن بگویید. در حالی که سعی دارید گره‌ها را باز کنید، تمرکز خود را بر روی چیزهایی که برای خودتان و برای طرف مقابل بیش‌ترین اهمیت را دارند معطوف کنید: اهداف پروژه، همدیگر، باهمستان، و غیره.
• از اصول خود صرف نظر نکنید. برای حفظ یک رابطه اصول خود را قربانی نکنید. اگر از اصولتان دست بکشید، تاثیرگذاری خود را از دست خواهید داد و رابطه دیگر جواب نخواهد داد.
• در شرایط دشوار پایداری کنید. ممکن است کمی به خودتان استراحت بدهید ولی به طور کلی از ادامه رابطه دست نکشید. وقتی به سخت‌ترین شرایط برسید، این شرایط درس‌های بزرگی برای یادگیری شما خواهند داشت. بهترین کار این است که روابطی را که برای آن زمان و توجه صرف کرده‌اید حفظ کنید.
• می‌توانید به طور مستقل برای ارتقا یک رابطه تلاش کنید. حتی اگر فرد یا گروه دیگر نیز رفتار ناخوشایندی دارد، می‌توانید به شکل مثبت، محترمانه، سازنده، و عاقلانه رفتار کنید. این کار ممکن است طرف مقابل را متعجب کند و او را به رفتار مشابه وادارد.
• آیا گفتن این چیزها آسان‌تر از انجام دادن آن‌ها است؟ بله. مدیریت روابط ممکن است سخت باشد ولی محال نیست. به خود مثل کاوشگری نگاه کنید که مسیر خود را از میان آب‌های اسرارآمیز و مه‌گرفته روابط، جستجو می‌کند. گنج در پیش روی شما قرار دارد!

رابطه با مخالفان​

بله شما حتی می‌توانید با کسانی که با شما مخالف هستند و یا حتی علیه شما و اهداف سازمانتان تلاش می‌کنند نیز رابطه داشته باشید. در این مورد هم شما می‌توانید از همان دستورالعمل‌های قبلی که در قسمت «زمانی که روابط به هم می‌خورد» آمد استفاده کنید و علاوه بر آن‌ها، به این دو نکته را نیز توجه داشت باشید:

• شما می‌توانید با افرادی که علیه اهداف شما کار می‌کنند مخالفت کنید ولی همچنان با آن‌ها نیز رابطه برقرار کنید. اگر این کار را کردید، افراد گروه رقیب نیز شما را به عنوان یک انسان می‌بینند به جای اینکه به شما به عنوان یک دشمن نگاه کنند. در عوض شما نیز تصویر انسانی آن‌ها را مشاهده خواهید کرد. ممکن است حتی تلاش کنید تا از فردی از گروه رقیب دعوت کنید تا با شما ناهار بخورد و نقاط مشترکی که با شما دارد را دریابد.
• می‌توانید یک گروه گفتگوی متقابل تشکیل دهید تا در مورد دلایل نگاه متفاوت گروه مخالف بشنوید. می‌توانید از یک تسهیل‌گر بی‌طرف نیز دعوت کنید تا مدیریت مذاکرات در مورد حوزه‌های اختلاف را برعهده بگیرد. به کمک یک تسهیل‌گر ماهر، افراد ممکن است به تدریج دریابند که طرف مقابل تا چه اندازه برای عقیده آن‌ها ارزش و اهمیت قائل است و حوزه‌هایی را پیدا کنند که در آن‌ها با شما منافع مشترک دارند.  

خلاصه​

ایجاد و حفظ روابط قلب تپنده سازمان‌دهی باهمستان‌هاست. قدرت یک باهمستان ریشه در قوت روابطی دارد که بین ما برقرار است. با داشتن روابط قوی مردم از قدرت کافی برای ایجاد تغییرات واقعی برخوردار خواهند شد. ساختن این ارتباطات زمان‌بر است ولی ارزشش را دارد.

روابط معمولا سرمنشا بزرگ‌ترین شادی‌ها و عظیم‌ترین چالش‌های ما هستند. فهم روابط به هیچ وجه کار ساده‌ای نیست. افراد آنقدر منحصر به فرد و پیچیده هستند که هیچ فرمول ساده‌ای برای آن نمی‌توان ارائه کرد.

یکی از اندیشه‌های محوری در اغلب ادیان این است که باید با همسایه خود به گونه‌ای رفتار کنیم که دوست داریم با ما رفتار بشود. اگر این مسئله را به ذهن بسپارید، احتمال اینکه بتوانید روابطی قابل اتکا برای خود ایجاد کنید بسیار زیاد خواهد شد.

چه یک «رهبر» باشید یا یک پیرو، شما توانایی آن را دارید که باهمستانی از دوستان، همکاران، وابستگان، هم‌قطاران، شرکا، و رفقا در اطراف خود ایجاد کنید. و به طور کلی، برای کارهایی که شما توانایی انجامشان را دارید هیچ نسخه از پیش تعیین شده‌ای نمی‌توان داد.

Example: Tireless 'Ms. Jessie' Cultivates Next Generation of Neighborhood Leaders

Jessie Jefferson, 79, is developing a new generation of neighborhood leaders as a consultant and community organizer for a host of neighborhoods: Town Fork Creek, Oak Park, Vineyard, South Roundtop, Seven Oaks, Blue Valley, McCoy, Washington Wheatley, and Independence Plaza.

And she fights for them, arguing for commitments from city department heads and council members to carve out financial support for these neighborhood associations so they can do the work of preserving and growing community power. Read more.

HERRAMIENTA: CONSEJOS PARA DESARROLLAR Y SOSTENER BUENAS RELACIONES

El desarrollo y sostenimiento de buenas relaciones es la clave para la movilización exitosa de su comunidad. Aquí no hay atajos, pero las ideas a continuación pueden muy bien ayudar a obtener un comienzo sólido.

PIENSE ESTRATEGICAMENTE

Recuerde que relaciones son una inversión de tiempo y energía. No se pueden desarrollar y mantener relaciones efectivas con la comunidad entera. Elija a sus aliados potenciales sabiamente.

HAGA TIEMPO, HAGA PREGUNTAS, Y ESCUCHE

Incorpore tiempo en su horario para juntarse con sus aliados potenciales individualmente. Hágales preguntas acerca de ellos y escuche lo que ellos tienen que decir. En otras palabras, verdadera y genuinamente conozca a quien puede terminar siendo su apoyo.

SEA PERSISTENTE

Las relaciones no se dan de la noche a la mañana. Se toma tiempo, a veces meses o años para desarrollar y mantener relaciones efectivas. Si en su primera junta no se dan resultados y no se siente esa conexión, no se rinda ni te desanimes. Sea persistente y haga el desarrollo de esa relación su prioridad e intente de nuevo el próximo mes.

COMUNIQUESE CON REGULARIDAD

Desarrollar relaciones puede ser un poco difícil, pero no se compara con lo difícil que normalmente es mantener esas relaciones. No permita que sus aliados potenciales se le escapen de las manos- manténganse en contacto. Tómese el tiempo para hacerles una llamada telefónica y pídales retroalimentación, visítelos periódicamente solo para saludar o salgan a almorzar juntos. Mandarles el periódico mensual y adicionalmente estar en contacto ayudara a que sus relaciones permanezcan fuertes y existentes.

IDENTIFIQUE PROYECTOS PEQUEÑOS Y A CORTO PLAZO DE INTERES MUTUO

La planificación es una parte fundamental de la iniciativa. Sin embargo, la involucración sostenida de los miembros de la comunidad dependerá en gran parte en su habilidad de ofrecer oportunidades y pequeñas victorias. Mantenga a esos individuos con los que ha establecido una relación fuerte en mente cuando salgan proyectos en los cuales ellos/ ellas podrán estar interesados. 

__Usted ha identificado personas importantes para el éxito de su iniciativa.

Usted sabe con quién debe tener relaciones para poder alcanzar su objetivo de construcción de la comunidad.

___Posibles miembros

___Miembros

___Posibles miembros de la junta

___Voluntarios

___Miembros de la comunidad

___Líderes de las organizaciones comunitarias

___Miembros de otras organizaciones comunitarias

___Miembros de comunidades diversas

___Funcionarios de gobierno elegidos

___Gente en los medios de comunicación

___Gente que trabaja para fundaciones

___Otros

___Usted ha separado tiempo en su horario para reunirse con ellos.

___Usted ha identificado proyectos pequeños, de corto plazo de interés mutuo.

___Usted sabe y practica la técnica de los 12 pasos para formar relaciones.

___Usted sabe y practica las técnicas de establecer relaciones transculturales y para gente poderosa.

Usted sabe con quién sostener relaciones para poder alcanzar su objetivo de construcción de la comunidad.

___Posibles miembros

___Miembros

___Miembros de la junta

___Personal

___Voluntarios

___Miembros de la comunidad

___Líderes de las organizaciones comunitarias

___Miembros de otras organizaciones comunitarias

___Miembros de comunidades diversas

___Funcionarios de gobierno elegidos

___Gente en los medios de comunicación

___Gente que trabaja para fundaciones

___Otros

___Usted sabe y practica las técnicas para mantener relaciones.

___Usted sabe cómo manejar problemas en las relaciones cuando estos surjan.

___Usted sabe cómo desarrollar relaciones con sus adversarios.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

«رهبری داد و ستد بین رهبران و پیروانشان است. هیچ‌ کدام نمی‌تواند بدون دیگری وجود داشته باشد. رهبران هم توجه می‌کنند و هم توجه دریافت می‌کنند. هر چند آن‌ها شخصیت‌هایی فرمانده هستند اما داد و ستد بین آن‌ها با افراد تحت رهبری‌شان بسیار پیچیده‌تر از فرمان دادن است: هر کدام به دیگری کمک می‌کند که بهتر بدرخشد. سبک جدید رهبری دلخواهانه یا یک‌طرفه نیست، بلکه رفت و برگشت ملایم و برانگیزاننده انرژی بین یک رهبر ارکستر و نوازندگان یا مدیرعامل و کارمندانش است. داد و ستد وحدت ایجاد می‌کند. رهبر ارکستر و گروه ارکستر یکی هستند... این تمرکز وحدت‌بخش از تبادل یک چشم‌انداز بین آن‌ها نشات می‌گیرد.»

وارن بنیس و ژوان گولداسمیت، از کتاب: رهبری را بیاموزیم

رهبری یک خیابان دو طرفه است. در بهترین نمونه‌هایی که جهان به خود دیده، رهبران و مجموعه‌شان با هم کار می‌کنند تا کاری را به انجام برسانند. منظور ما از مجموعه  در این متن، کسانی است که از رهبر پیروی می‌کنند؛ این واژه هم شامل کسانی می‌شود که برای رهبر یا تحت مدیریت او کار می‌کنند (برای مثال کارمندان یک سازمان) و هم جمعیت هدفی که رهبر سعی دارد آن‌ها را کمک کند. رهبر و مجموعه‌اش با هم یک کل هم‌نیرو‌بخش را می‌سازند؛ یکی الهام‌بخشی و راهنمایی می‌کند و دیگری انرژی و قدرت انجام کارها را تامین می‌کند. و این ویژگی‌ها از هر دو سوی این رابطه جاری می‌شوند – گاهی پیروان هستند که الهام‌بخشی می‌کنند. در وضعیت‌های مشابه، نوع انرژی که از رهبران و مجموعه‌هایشان بازتولید می‌شود متفاوت است.

همچنین نقش‌های رهبر و پیرو امور تغییرپذیری نیست. برعکس، آن‌ها شکل یک پیوستار سیال را دارند؛ در وضعیت و هر روز ممکن است نقش و رویکردی متفاوت داشته باشند. برای مثال، وقتی که موضوع بر سر تهیه خبرنامه جدید است، مدیرعامل ممکن است از مدیر ارتباطات پیروی کند؛ و رهبری که دارد در یک جلسه عمومی سازمان در مورد برنامه اقدام گروه سخن می‌گوید ممکن است در کلاس آشپزی که شب در آن شرکت می‌کند، نقش پیرو داشته باشد.

در این بخش ما از نزدیک نگاهی به این رابطه خواهیم داشت و به بحث در مورد راه‌های اصلاح ناهمواری‌هایی که به صورت طبیعی در طول مسیر با آن مواجه می‌شوید، می‌پردازیم. مانند هر رابطه دیگری، رابطه بین رهبر و مجموعه‌اش فراز و فرودها و فرصت‌ها و تهدیدهای خود را دارد. برای درک بهتر آن‌ها، ما به طور خاص به نقش رهبر در همکاری با مجموعه‌اش خواهیم پرداخت و نیز اشاره‌ای به نقشی که مجموعه بازی می‌کند، خواهیم داشت. سپس بحث را در این بخش با این موضوع جمع می‌کنیم که این دو چگونه می‌توانند به موثرترین شکل ممکن با هم کار کنند.

نقش رهبر​

همانگونه که در طول این فصل مشاهده کردید، رهبری یک پدیده پیچیده است که در سطوح مختلف شکل می‌گیرد و با چیزهای زیادی درگیر می‌شود. در بخش‌های دیگر این فصل در مورد بسیاری از ویژگی‌های رهبر سخن گفته شد. برای مثال، درمیان گذاشتن یک چشم‌انداز با دیگران، تشخیص نیازها، و تصمیم‌گیری از جمله کارهایی هستند که یک رهبر تاثیرگذار به صورت مداوم انجام می‌دهد. البته رهبر همه این‌ها را به تنهایی انجام نمی‌دهد. بنا به تعریف، رهبر کسی است که دیگران از او پیروی می‌کنند. یک رهبر به کسی نیاز دارد که: چشم‌انداز مورد نظرش را با او در میان بگذارد؛ نیازهای مردم یا گروهی از مردم را شناسایی کند؛ و تصمیماتی بگیرد که بر مجموعه‌اش تاثیر خواهد گذاشت. به این ترتیب، به شکلی اجتناب‌ناپذیر به پیروان خود متصل است. اما این چگونه در رابطه هر روزه او با افراد نقش ایفا می‌کند (یا به عبارت بهتر، باید نقش ایفا بکند)؟ زمانی که به رهبر در بستر همکاری او با مجموعه‌اش می‌نگریم، نقش او چه خواهد بود؟ به نظر ما چهار امر محوری در همکاری رهبر و مجموعه‌اش وجود دارد:

• گوش دادن به مجموعه
• پاسخ‌ گفتن به امیدها و دغدغه‌های مجموعه خود
• برای افراد مجموعه‌ الهام‌بخش افکار و اعمالی باشد که در راستای چشم‌انداز یا ایده‌‌آل‌های او هستند
• واسپاری کارها

یک رهبر چگونه این کارها را انجام می‌دهد؟ اجازه دهید در مورد هر یک کمی عمیق‌تر بیاندیشیم.

گوش دادن به مجموعه​

برای رهبری کردن شما ابتدا باید افرادی را که قرار است رهبری کنید بفهمید. بنابراین باید یاد بگیرید که به دیگران گوش کنید – و خوب گوش کنید – چرا که این یکی از ویژگی‌های بسیار مهم یک رهبر است. همانطور که وودرو ویلسون، یکی از رئیس جمهوران سابق ایالات متحده زمانی گفته بود: «گوش یک رهبر باید با صدای مردم زنگ بزند.»

دو تکنیکی که یک رهبر می‌تواند برای تبدیل شدن به یک شنونده خوب به کار ببندد عبارتند: از فعالانه گوش دادن و ارتباط غیرکلامی.

گوش دادن فعالانه

بسیاری از افراد توانایی نسبتا خوبی در شنیدن دارند. اما کم هستند کسانی که واقعا بدانند چگونه باید گوش داد. گوش دادن به طور ساده وجه فعالانه‌تر شنیدن است. این امر ارتباطات و فهم متقابل خوب را ممکن می‌سازد. منظور ما از گوش دادن فعالانه، داشتن توجه کامل به چیزی است که طرف مقابل از آن حرف می‌زند، فکر کردن در مورد نظراتش، و طرح پرسش‌ها و اظهارنظرهایی است که نشان می‌دهد به چیزهایی که او می‌گوید فکر می‌کنید. این هم یک هنر و هم یک مهارت است و انجام موثر آن به تمرین نیاز دارد.

نکاتی در مورد گوش دادن فعالانه:

• تماس چشمی خود را حفظ کنید. این موضوع ساده‌ و در عین حال مهمی است؛ این یکی از بنیادی‌ترین شیوه‌های نشان دادن توجه است.
• به حالات چهره و زبان بدنتان دقت کنید. آن‌ها ممکن است پیامی کاملا متفاوت با آنچه شما قصد ارسالش را دارد بفرستند.
• سعی کنید جملاتتان را با «من» شروع کنید به جای «شما». این کم‌تر برای شنونده تهدید کننده به نظر خواهد رسید.

اهمیت استفاده از «من»

زمانی که می‌خواهید نکته‌ای را انتقال دهید بسیار مهم است که جملاتتان را با «من» به جای «شما» شروع کنید. این شیوه‌ای نرم‌تر برای مقابله و تصحیح سخن طرف مقابل است. دلیل این امر این است که طرف مقابل درک ملایم‌تری از «من» در مقایسه با «شما» دارد. برای مثال، دو عبارت زیر را با هم مقایسه کنید:

شما واقعا قابل فهم حرف نمی‌زنید.

برای من خیلی فهمیدن چیزی که شما می‌گویید آسان نیست.

پاسخ به عبارت دوم برای شنونده آسان‌تر است زیرا مستقیما به او حمله نمی‌کنید. البته، استثناهایی نیز وجود دارد – برای مثال، «به نظر من شما احمق هستید» احتمالا شنونده را مستقیما در حالت تدافعی قرار می‌دهد. بنابراین توجه داشته باشید که به طور کلی مراقب کلماتتان باشید.

• تجربیاتتان را بازگو کنید. این کار گاهی به شما کمک می‌کند که به شنونده نشان دهید که می‌دانید منشا چیزی که او می‌گوید کجاست. برای مثال، اگر در مورد مشکلی در اداره خود حرف می‌زند، می‌تواند بسیار مفید باشد اگر به او توضیح دهید شما در شرایط دشوار مشابه چگونه عمل کرده‌اید.
• از جملاتی استفاده کنید که موید چیزی باشد که فرد مقابل در مورد آن صحبت می‌کند و به آن اعتبار ببخشد. اظهار نظرهایی مانند این که «می‌توانم بگویم شما برای این طرح پیشنهادی خیلی فکر کرده‌اید» یا «به نظر می‌رسد در این شرایط بسیار دشوار دارید کار خیلی خوبی انجام می‌دهید» می‌توانند به افراد کمک کنند تا برای صحبت در مورد چیزهایی که در ذهن دارند احساس راحتی بکنند.
• ساکت باشید. این بدیهی به نظر می‌رسد، اما به یاد داشته باشید که شما نمی‌توانید همزمان هم گوش دهید و هم حرف بزنید.
• چیزهایی که حواس را پرت می‌کنند انجام ندهید – از خط خطی کردن، با خودکار ضربه زدن، یا ورق زدن کاغذ خودداری کنید.
• سعی کنید خودتان را به جای طرف مقابل بگذارید. شما در چنین وضعیتی چه احساسی می‌داشتید؟ سعی کنید دیدگاهش را بفهمید.
• صبور باشید. برخی از افراد خیلی تند حرف می‌زنند؛ برخی نیز آهسته‌تر به حرف می‌آیند. به افراد اجازه دهید چیزی را که می‌خواهند بگویند و سعی کنید حرفشان را قطع نکنید.
• بر اعصابتان مسلط باشید. با بحث کردن و انتقاد کردن از افراد بیش‌تر اوقات فقط گوینده را در موضع تدافعی قرار می‌دهید.
• سوال بپرسید. این موجب اشتیاق گوینده برای ادامه می‌شود، و به شما کمک می‌کند درک بهتری از آنچه او در فکرش دارد پیدا کنید، و البته نشان می‌دهد که شما واقعا گوش می‌دهید و سعی دارید چیزی را که می‌شنوید بفهمید.
• چیزی را که شنیده‌اید خلاصه کنید. این تکنیک ساده می‌تواند نتیجه عظیمی به همراه بیاورد. گاهی تنها با تکرار جان کلام یک فرد می‌توانید کمک زیادی به او برای توضیح افکارش بکنید.
• از «مشوق‌های کوچک» استفاده کنید. این‌ها اظهارات کوتاهی هستند که به شنونده نشان می‌دهد شما «با او همراه هستید» در حالی که جریان کلام او را نیز قطع نمی‌کنید. برخی نمونه‌ها عبارتند از: «آها»، «می‌فهمم»، «امممم»، و «ادامه بدهید».

ارتباط غیرکلامی

بخش مهم دیگر گوش دادن شنیدن چیزهایی است که افراد نمی‌گویند – یعنی چیزهایی که زبان بدنشان به ما می‌گویند. ارتباط غیرکلامی همیشه حضور دارد – ما همیشه با قیافه، حرکت دست‌ها، و غیره به افراد چیزهایی می‌گوییم، که شاید خودمان متوجه آن‌ها نباشیم. و حتی اگر آگاهانه آن را انجام ندهیم، نیز باز افراد به آن توجه می‌کنند. برخی از تحقیقات نشان می‌دهد حدود ۹۰ درصد چیزهایی که ما به دیگران انتقال می‌دهیم غیرکلامی هستند. بنابراین با توجه کردن به اصول اولیه ارتباط غیرکلامی، رهبران می‌توانند به پیروانشان بسیار کامل‌تر از زمانی که تنها کلماتشان را می‌شنوند، گوش دهند.

برخی از ویژگی‌های ارتباطات غیرکلامی چیستند؟ در ابتدا باید توجه داشت که این ویژگی‌ها بسیار متاثر از فرهنگ هستند – معانی کارهایی که افراد انجام می‌دهند از فرهنگی به فرهنگی تغییر می‌کند.  برای مثال، در فرهنگ آمریکایی اگر افراد چشم در چشم ما نگاه نکنند فکر می‌کنیم مشکوک هستند و چیزی را از ما مخفی می‌کنند. اما در برخی از فرهنگ‌های آسیایی، تماس چشمی مستقیم در گفتگو با دیگران بسیار بی‌ادبانه دانسته می‌شود.

تقریبا غیر ممکن است که هیچ گونه ارتباط غیرکلامی بین دو نفر صورت نگیرد. (آیا تاکنون سعی کرده‌اید از سرخ شدن در وقت خجالت‌زدگی خودداری کنید؟) چه دوست داشته باشیم یا نداشته باشیم، این بخشی از فعالیتی است که ما در زمان «حرف زدن» و «گوش دادن» انجام می‌دهیم.

یکی از چالش‌های مربوط به گفتگوی غیرکلامی این است که هیچ لغت‌نامه‌ای برای آن وجود ندارد. شما نمی‌توانید آن‌ها را در جایی جستجو کنید تا معنی‌شان را بفهمید و احتمالا درخواست توضیح آن‌ها از طرف مقابل نیز سخت است. این می‌تواند خجالت‌آور نیز باشد زیرا اغلب اوقات نمی‌توانید آن را کنترل کنید. برای مثال، ممکن است وقتی نگران می‌شویم شروع به عرق کردن کنیم – مطمئنا عرق کردن کاری نیست که خودمان بخواهیم انجام دهیم!

پاسخ گفتن به امیدها و دغدغه‌های مجموعه خود

پس از آنکه رهبری به افکار و خواسته‌های پیروانش گوش داد و سعی کرد آن‌ها را بفهمد، گام بعدی این است که به امیدها و دغدغه‌های آن‌ها پاسخ بدهد. در این مورد به طور خاص چند نکته حائز اهمیت است.

اول، رهبران باید در اعمال نفوذ خود دقت داشته باشند که از آن عاقلانه و شرافتمندانه استفاده کنند. قدرتی که یک رهبر دارد به او امکان وارد کردن آسیب‌های زیاد و نیز انجام کارهای خوب بسیار را می‌دهد. بنابراین او باید خردمندانه و بادقت عمل کند، اطمینان حاصل کند که بنا به دلایل درستی به افراد کمک می‌کند، و نتایج جانبی کاری را که انجام می‌دهد می‌شناسد.

دوم، یک رهبر اغلب در جایگاهی قرار می‌گیرد که باید بین دو خواسته یا امر مطلوب که رقیب هم هستند، دست به انتخاب بزند. برای مثال، در گروهی که میزان محدودی منابع مالی در اختیار دارد (مشکلی که اکثر گروه‌های باهمستانی با آن مواجه‌اند)، رهبر گروه باید در مورد تجهیزات مختلفی که کارمندان عضو نیاز دارند، دست به انتخاب بزند. او چگونه می‌تواند به بهترین نحو در این مورد تصمیم بگیرد؟

البته، همانطوری که بحث شد، رهبر باید از نفوذ خود با دقت استفاده کند. بخش دیگری از پاسخ به این پرسش می‌تواند این باشد که سعی کند در این مورد در گروه تصمیم بگیرد و همه افراد را در بحث مشارکت بدهد تا تصمیم بگیرند که بهترین گزینه‌ها برای سازمان چیست. رهبر همچنین می‌تواند بپرسد که هر یک از برنده‌های احتمالی در ازای دریافت این منابع چه چیزهایی را حاضرند، فدا کنند. این‌ها البته بخشی از داستان است. پاسخ به امیدها و دغدغه‌ها یکی از چالش‌های رهبری است. این کار گاهی بسیار ساده است (و لذت‌بخش، اگر بتوانید به افراد چیزهایی را که می‌خواهند بدهید!) و گاهی دشوار. اما متاسفانه هیچ مجموعه دستورالعمل یا پاسخ ساده‌ای برای چگونگی تحقق این هدف وجود ندارد. اما با رفتار عادلانه نسبت به اعضای مجموعه و استفاده از شیوه‌های رایج قدیمی، به تدریج کار دستتان خواهد آمد.

رهبر باید برای افراد مجموعه‌ الهام‌بخش افکار و اعمالی باشد که در راستای چشم‌انداز یا ایده‌‌آل‌های او هستند

بخش دیگری از نقش‌هایی که یک رهبر در قبال مجموعه خود دارد این است که آن‌ها را به تفکر و عمل برانگیزد. چگونه یک رهبر می‌تواند برای دیگران الهام‌بخش باشد – آتش را درونشان برافروزد و آن‌ها را به انجام کار دشواری متقاعد کند که برای دستیابی به موفقیت لازم است؟

یکی از راه‌ها مدل‌سازی شخصی رفتارهایی است که می‌خواهید در مجموعه خود شاهد آن باشید. این همان شیوه قدیمی رهبری از طریق الگوگیری است. برای مثال، اگر واقعا می‌خواهید که افراد روز شنبه نیز سر کار بیایند، احتمالا خودتان نیز باید این کار را بکنید. اگر واقعا می‌خواهید محله خود را سازمان‌دهی کنید، ممکن است بخواهید به خیابان بروید و با مردم معاشرت کنید.

یک مثال خوب، داستان هرب کِلِهر، مدیرعامل خط هوایی ساوت‌وست است. نقل شده که او در ایام کریسمس و عید شکرگزاری تحویل چمدان‌ها را برای خط هوایی انجام می‌داده است. از میان موارد محلی‌تر می‌توان به یک کلینیک بحران داوطلبانه اشاره کرد که رئیس آن به سختی کار می‌کند که شیفت روزهای تعطیل را سرکار باشد، یا رئیس یک سازمان که خودش اولین کسی است که برای اهدای خون در یک فراخوان محلی اعلام آمادگی می‌کند.

همچنین یک رهبر باید الگویی اخلاقی برای افرادی که با آن‌ها کار می‌کند باشد. یک رهبر می‌تواند گزینش‌های اخلاقی مستقلی انجام دهد، که گاه حتی خیلی شجاعانه هم باشد، و به آن‌ها ملتزم باقی بماند. برای مثال، او ممکن است از کاندیدایی که از محبوبیت کمی برخوردار است برای تصدی مدیریت شهری حمایت کند زیرا معتقد است آن کاندیدا بهترین است، حتی اگر این حمایت موجب لطمه خوردن شهرتش شود. یا ممکن است کمک کند که فضای لازم را برای کسی فراهم شود که به دنبال امر مثبتی فراتر از کار روزانه‌اش است. برای مثال، اگر یک داوطلب مورد تایید رهبر، برای شغلی در یک سازمان دیگر خواست کرده باشد و رهبر افرادی را در آنجا بشناسد، او می‌تواند به طور مستقل با دوستانش در آن سازمان تماس بگیرد و به آن‌ها توصیه کند که آن داوطلب را استخدام کنند.

واسپاری کارها​

واسپاری – تقسیم کردن کارها بین افراد سازمان – هسته مرکزی کار در یک مجموعه است. اما منظور ما از واسپاری این نیست که رهبر بگوید: «این کار را بکنید»، یا «آن کار را بکنید». بالعکس، منظور ما این است که وقتی تقسیم کار می‌کنید، قصد شما این باشد که به گونه‌ای این کار را انجام دهید که موجب توانمندسازی و تقویت فردی شود که قرار است کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهد. یک رهبر خوب از فرصت‌ها برای تقسیم کار با قصد تقویت تیمش استفاده می‌کند و به اعضا کمک می‌کند در کارشان رشد کنند بدون اینکه با کارهایی که قادر به انجامشان نیستند، بی‌جهت آن‌ها را تحت فشار قرار دهد.

این کار آسانی نیست. مرز ظریفی بین کار و مسئولیت «خیلی زیاد» و «ناکافی» وجود دارد. در این مسیر رهبر باید مانند یک بندباز با دقت قدم بردارد. با این همه، با پیروی از روش گام به گامی که در ادامه آمده است، احتمال اینکه در این روند موفق شود بیش‌تر خواهد بود.

کارهایی را که باید انجام شوند مشخص کنید​

برای مثال، شاید سازمان می‌خواهد از پایداری مالی برخوردار باشد. رهبر می‌داند که این کار مستلزم تهیه یک برنامه راهبردی است که به گروه کمک کند یک جریان مداوم درآمدزایی ایجاد کنند.

کار را به وظایف قابل مدیریت‌ تقسیم کنید​

نیازی نیست که رهبر این کار را به تنهایی انجام دهد؛ برعکس، عقل سلیم می‌گوید با دیگران در مورد معقول‌ترین روش مشورت شود. گام اول خیلی کلی است؛ سوال این است که سازمان چگونه می‌خواهد به پایداری مالی برسد؟‌ از طریق کمک هزینه‌ها؟ با ارائه برخی خدمات در مقابل دریافت هزینه؟ با سرمایه‌گذاری؟

در این مورد خاص، رهبر سازمان می‌تواند با همکاری اعضای هیات مدیره یا کمیته پایداری مالی در مورد بهترین راهبردها برای سازمان و کارهایی که باید انجام شوند تصمیم بگیرد.

در مورد بهترین فردی که‌ می‌تواند یک وظیفه را برعهده بگیرد، تصمیم‌گیری کند

این نیز معمولا با همکاری دیگران و در یک کار گروهی انجام می‌شود؛ رهبر نباید اینجا نیز به تنهایی قدم بردارد. شما می‌توانید برای هر شغل چند فرد مناسب‌ انتخاب کنید و از آن‌ها کمک بگیرید. به این ترتیب، اگر گزینه اول شما جواب نداد یک طرح پشتیبان نیز در اختیار خواهید داشت. این کار یک فضای تنفس نیز فراهم می‌آورد – چنانچه فرد مورد نظر نخواهد یا نتواند کار را انجام دهد فشار کم‌تری بر روی او خواهد بود.

وقتی می‌خواهید در مورد درخواست از فردی برای قبول یک وظیفه تصمیم بگیرید افرادی را در نظر بگیرید که کمی تجربه هم داشته باشند ولی این کار برایش فرصتی باشد که «او را به تکاپو وا دارد.» این کار به او امکان رشد می‌دهد و از دلزدگی او نسبت به کارش و سازمانش جلوگیری می‌کند.

و بعد، در نهایت خوشرویی و درایت، تصمیمتان را با فرد مورد نظر در میان بگذارید.

بسته به نوع سازمان شما، این واسپاری می‌تواند شکل یک دستور یا اغلب صورت یک درخواست را پیدا کند. در هر دو حالت، دوسویه بودن شاید مهمترین بخش این کار باشد.

کاری را که از شخصی می‌خواهید انجام دهد، به طور کامل برای او توضیح دهید​

در اینجا رهبر باید کاملا مشخص و با ذکر جزییات بسیار کار را توضیح دهد. این شامل همه این موارد می‌شود: کاری که می‌خواهید انجام دهد، تا کی قرار است انجام شود، چه حمایت‌هایی در اختیار او خواهد بود، و چرا می‌خواهید این کار را انجام بدهد.

به شخص کمک کنید تا کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهد

اگر کاری را از شخصی خواسته‌اید که برای‌ او چالش‌ برانگیز است، بی‌تردید احتمال شکست خوردن او وجود دارد. و آن شکست می‌تواند به دلسردی منجر شود، و این به نوبه خود می‌تواند زمینه‌ساز شکست‌های دیگر او در آینده شود. با حمایت مناسب می‌توانید احتمال وقوع این اتفاقات را به حداقل برسانید. این کار نه تنها در کوتاه‌مدت به گروهتان کمک می‌کند، بلکه به شکل موثری موجب ارتقا ظرفیت سازمانتان برای انجام کارهای بیش‌تر و بهتر در آینده می‌شود. شما آن شخص را، و به تبع آن سازمانتان را، توانمند می‌کنید تا بتواند حتی به سوی موفقیت‌های بزرگ‌تر گام بردارد.

• چگونه می‌توانید به بهترین شکل از فردی در انجام کارش حمایت کنید؟ چهار توصیه زیر می‌توانند به شما در این زمینه کمک کنند:
• در مورد شفافیت، سهولت پیروی، و کامل بودن دستورالعمل‌های اولیه‌ای که داده‌اید اطمینان حاصل کنید.
• به شکلی دوستانه و حمایت‌گرانه تماس خود را با فرد حفظ کنید. یک رهبر تاثیرگذار نباید تنها به واسپاری کار اکتفا کند و سپس ناپدید شود – او در اطراف فرد حضور دارد و به او در تمام روند کار کمک می‌کند.
• شرایط مناسب را برای عملکرد کاری حداکثری فرد تضمین و فراهم کنید. برای مثال، فضای کاری دلپذیر، امکانات کافی، زمان کافی، انعطاف‌پذیری، دسترسی به خودتان یا کسانی که می‌توانند کمک دهنده باشند، در اختیار افراد بگذارید و نیز این امکان را به آن‌ها بدهید که برخی تصمیمات را خودشان به صورت شخصی بگیرند.
• بر عملکرد آن‌ها نظارت داشته باشید و در صورت نیاز دستورالعمل‌های خود را تعدیل کنید. اما مراقب باشید در این کار افراط نکنید تا موجب انبوهی مطالباتتان نشود؛ و نه آنقدر ساده بگیرید که کارها در هم و برهم شوند. این امر در واقع مستلزم یافتن و حفظ نقطه تعادل است و خود از نشانه‌های رهبری است که مهارت بالایی در همکاری با مجموعه‌اش دارد، و هنری است که مستلزم داشتن فراست و حساسیت روحی است.

به عنوان یک رهبر، با چه روش‌های دیگری می‌توانید پیروانتان را حمایت کنید؟

از آن‌ها تشکر کنید!

هر کسی دوست دارد مورد تقدیر قرار گیرد. وقتی کسی کار خوبی انجام داد یا تلاش بسیاری برای کارش صرف کرد، حتما به او نشان دهید که کارش تا چه اندازه برای سازمان مهم بوده است. می‌توانید به اشکال مختلف از افراد تشکر کنید – سه مثال برای این کار عبارتند از: با تشکر کلامی، اعطای یک هدیه کوچک، یا دعوت او به ناهار.

کارها را پخش کنید

مدام از یک عده ثابت نخواهید کارها را انجام دهند. در عوض، سعی کنید فرصت‌های مختلف را در اختیار افراد مختلف قرار دهید. این کار موجب جذابیت کار برای افراد و ارتقا کلی ظرفیت سازمانی می‌شود.

نقش افراد مجموعه​​

واژه‌های «افراد مجموعه» و «پیروان» در جامعه ما گاهی بار معنایی منفی دارند و اغلب ما را یاد کسانی که چشم و گوش بسته تبعیت می‌کنند، می‌اندازد؛ افرادی که بزدلانه هر چه را که دیگران می‌گویند، می‌پذیرند، بدون اینکه در مورد آن‌ها پرسشی بکنند. حزب نازی آلمان شاید یکی از خشن‌ترین نمونه‌های چنین پدیده‌ای باشد؛ البته مثال‌های دیگری هم هست. از این جمله می‌توانید اعضای فرقه‌ای را در نظر آورید که جیب‌هایشان را پر از سکه‌های ۲۵ سنتی کرده و سپس خودکشی کردند [اشاره به فرقه «دروازه بهشت»]؛ یا زمانی‌ که در جریان جنگ جهانی دوم آمریکایی‌های دیگر به سادگی و در سکوت حبس کردن آمریکایی‌های ژاپنی‌تبار را در کمپ‌های مراقبت نظاره‌ می‌کردند. پیروی کردن همانطور که از اسمش پیداست، چندان خوشنام به نظر نمی‌رسد.

اما همیشه لزوما اینگونه نیست. چیزی که نویسنده‌ای به نام ایرا چلف از آن به عنوان «پیروی شجاعانه» یاد می‌کند، نقشی متفاوت است. همه ما در بخش‌هایی از زندگی نقش پیرو را بازی می‌کنیم. و بنابراین باید تلاش کنیم در همان حالی که نقش رهبری خود را ایفا می‌کنیم، آن نقش‌ها را نیز در کمال اشتیاق و روان بودن انجام دهیم. برخی از کارهایی که می‌تواند ما را به پیروانی شجاع تبدیل کند، به این شرح است:

• از خودتان ابتکار نشان دهید. برتراند دو ژوونل، نظریه‌پرداز سیاسی فرانسوی، می‌گوید: «جامعه گوسفندان باید در وقت ضرورت حکومت گرگان را پدید آورد. به عنوان پیرو، ما باید به شکل فعالانه، و نه منفعلانه، کاری کنیم که رهبران در قبال کارهایشان مسئول باشند و به آن‌ها در دستیابی به اهداف مورد توافق طرفین کمک کنیم.»
• خود را مسئول بدانید. این مسئولیت فردی – انجام کاری که پذیرفته‌اید – و مسئولیت به عنوان عضوی از کلیت گروه شامل می‌شود.
• رهبر را در جایگاه مسئول بودن پاسخگو نگه دارید. چنانچه رفتار یا سیاست‌گذاری‌های رهبر به هدف مشترک لطمه می‌زند، او را به چالش بکشید. یک نمونه خوب برای گروهی از شهروندانی که چنین رفتاری دارند اعضای «قصد مشترک» است. «قصد مشترک» برای برخورداری از حکومت باز و مسئول، و نیز حق همه شهروندان آمریکا برای مشارکت در سیاستگذاری‌های عمومی کشور تلاش می‌کند.
• بپذیرید که رهبران نیز انسان هستند. آن‌ها نیز اشتباه می‌کنند. درست است که باید رهبرانمان را پاسخگو نگه‌ داریم ولی همزمان انسان بودنمان را که موجب گره خوردن ما به همدیگر می‌شود، به رسمیت بشناسیم. ما به همان اندازه که نمی‌توانیم از خودمان انتظار داشته باشیم انسان‌هایی کامل باشیم، از رهبرانمان نیز نباید چنین توقعی داشته باشیم.
• در زمان مناسب، سعی کنید یک نقش رهبری بر عهده بگیرید. البته باید مهارت کافی پیدا کنید تا بتوانید بفهمید چه زمانی باید از نقش یک پیرو فعال، به سمت نقش یک رهبر بروید. نقطه مشخصی برای این کار وجود ندارد، اما چیزی که عقلانی به نظر می‌رسد این است که وقتی کاری باید انجام شود و شما توانایی انجامش را دارید (نه تنها مهارت بلکه انرژی و زمان کافی نیز داشته باشید)، باید پا پیش بگذارید.
• در صورت لزوم ترک کنید. به عنوان یک پیرو، اوقاتی هست که احساس می‌کنید سازمان یا رهبران شما دارند به مسیری می‌روند که کاملا مغایر با اعتقادات شماست. به عنوان یک پیرو آگاه می‌توانید و باید به سخن درآیید و دیدگاهتان را در مورد اینکه «چیزها باید چگونه باشند» بگویید. اما گاهی این نیز چیزی را تغییر نمی‌دهد. بسیار اهمیت دارد که بدانید ممکن است زمانی برسد که به دلیل عقاید یا دیدگاه‌‌هایتان دیگر قادر نباشید به شکلی آگاهانه پیروی از یک رهبر را ادامه دهید. این نقطه می‌تواند زمان مناسبی باشد که توقف کنید و کاری را انجام دهید که احساس می‌کنید، درست است.

با هم کارکردن​

زمانی یک سازمان تاثیرگذار است که نوعی رابطه همزیستی بین رهبر آن سازمان و پیروانش وجود داشته باشد. حتی فراتر از آن وقتی یک رهبر گوش می‌دهد، پاسخ می‌گوید، برمی‌انگیزد، و درست واسپاری می‌کند، نوعی هم‌نیروبخشی در سازمان شکل می‌گیرد. رهبر و پیروان می‌توانند بهترین را در دیگری شکوفا کنند؛ می‌توانند یکدیگر را هم از نظر روحی و همکاری ارتقا بخشند. همچنین، چنین رهبری می‌تواند ما را از نظر رفتاری ارتقا دهد، و هم در جنبه اخلاقی و روحی موجب رشد ما شود. چنین رهبری در بالاتری کیفیت خود است.

وقتی به کارهای مشترکمان با پیروانمان نگاه می‌کنیم، برای درک جنبه دوسویه این رابطه باید به چند نکته بسیار مهم توجه داشته باشیم:

•  باید بدانیم که هر نقش، نقش دیگر را شکل می‌دهد. یعنی هر آنچه که رهبر انجام می‌دهد بر تفکرات و کنش‌های پیروان تاثیر می‌گذارد، و بالعکس. این دو نقش مستقل از یکدیگر نیستند؛ همانند وضعیت ازدواج، هر فرد دانه‌ای را که دیگری می‌کارد، آبیاری و از آن مراقبت می‌کند.
• اهمیت اینکه هر فرد را به عنوان یک انسان ببینیم و نه با توجه به نقشی که دارد. بسیار مهم است که بفهمیم پشت این «رئیس» یا «کارمند غرغرو» یک انسان قرار دارد. وقتی کسی کاری می‌کند یا چیزی می‌گوید، با نگاه به کلیت او قادر خواهیم بود از اتفاقی در حال وقوع است درک بهتری داشته باشیم.
• اهمیت کار کردن در فضای احترام متقابل. هرچند ممکن است افرادی بر افراد دیگر میزانی از قدرت و کنترل را اعمال کنند، اما حفظ احترام متقابل بسیار مهم است. اگر رهبر احترام پیروان را حفظ نکند، دو چیز از دست می‌رود. اول، احتمال بالایی هست که پیروان نیز احترام او را نگه ندارند. همچنین، رهبر هرگونه بهره‌مندی از استعدادها و مهارت‌های پیروانش را از خودش دریغ می‌کند و هرگز نسبت به وجود آن‌ها مطلع نخواهد شد.
• سطح مناسبی از تصمیم‌سازی. تا چه اندازه باید در روابط تابع ساختار بود؟ پیروان تا چه اندازه باید از خودمختاری برخوردار باشند؟ هیچ پاسخ آسانی برای این سوالات وجود ندارد؛ هر موقعیتی نیازمند برخوردی متفاوت از سوی رهبر و مجموعه‌ است.
• اما رهبران باید به خاطر داشته باشند که آمریکایی‌ها به طور خاص نسبت به قدرت بی‌اعتمادند؛ در بیش‌تر مواقع کمی ملایمت و/یا توجه بیش‌تر به تصمیم‌سازی گروهی می‌تواند گزینه‌های موثری باشند.
• فهم هدف مشترکی که آن‌ها را به هم گره می‌زند. همانطور که این جمله مشهور می‌گوید: «چشم‌ها را به پاداش بدوزید.» با یادآوری اهدافمان – چیزی که برای به دست آوردنش داریم با هم کار می‌کنیم – آسان‌تر می‌توانیم بر حس استیصالی که به طور طبیعی گاهی در همکاری با دیگران دچارش می‌شویم غلبه کنیم.

خلاصه

کار با افراد مجموعه، یکی از چالش‌ برانگیزترین وظایفی است که یک رهبر با آن روبه‌روست. با این وجود، یکی از پرثمرترین آن‌ها نیز هست. رهبری که بداند چگونه به موثرترین شکل با مجموعه‌اش کار کند قادر خواهد بود چیزی جادویی خلق کند – چیزی فراتر از آنچه که در تصور افرادی که به تنهایی کار می‌کنند می‌گنجد.

Ejemplo: ¡Ella logra que las cosas se hagan! El arte de delegar

El material que se reproduce a continuación proviene del sitio de Internet “La red de vecinos”  Le agradecemos a esta organización habernos permitido usarlo aquí.

¡Ella logra que las cosas se hagan!

Redactado por  David P. Olson

Emily Erdman es la madre de los amigos con los que crecí en mi ciudad natal. Todos sabían de ella porque era muy activa en su iglesia, en la escuela y en la comunidad. La gente decía: "¡Cuando Emily está a cargo, las cosas se hacen!". Algunos decían: "Cuando uno trabaja con Emily, ella nos delega todo y nosotros hacemos todo el trabajo". Otros contestaban: "Sí, pero cuando es nuestra presidenta, las cosas se hacen. Y a menudo se hacen más cosas que cuando Emily no está involucrada". La gente en mi ciudad natal conocía el estilo de liderazgo dominante de Emily. Ella delega y lo hace bien. Logra cosas con y a través del esfuerzo de otras personas.

Yo estaba a menudo entre los reclutados por Emily. Quizás me llamaba porque andaba por ahí o porque ella y mi mamá son amigas. O quizás porque yo hacía lo que me había comprometido a hacer. Cumplía con las tareas porque me pedía y porque nunca me pidió nada irrazonable. Nunca pensé demasiado acerca de esto en aquel momento, pero Emily me enseñó mucho acerca de la delegación, lo cual me ha ayudado a “¡Lograr que las cosas se hagan!".

Emily comenzaba por definir lo que había que hacer, lo dividía en tareas manejables e identificaba varias personas que serían capaces de llevar a cabo cada tarea. Si la primera persona se negaba, ella siempre tenía alguien más en mente.

Cuando me pedía hacer algo, siempre decía: "David, necesito tu ayuda" y luego explicaba de qué se trataba el proyecto, lo que necesitaba que hiciera y la fecha para la cual lo necesitaba. Siempre podía negarme. Nunca me hizo sentir culpable por hacerlo, pero me aclaraba que cuando volviera a necesitar ayuda me llamaría porque yo lograba que las cosas se hicieran.

Al principio me pedía realizar tareas sencillas como ayudar en la limpieza después de una cena comunitaria. Mis tareas fueron creciendo a partir de entonces. A medida que aprendía más, me decía cada vez menos sobre cómo hacer lo que necesitaba y lo dejaba a mi criterio. A veces tenía que encontrar otros para que ayudaran. Una de las tareas que Emily me encomendó fue que tuviera 100 mesas listas en el parque para el asado (churrasco) del Festival Anual de la Cosecha. No lo podía hacer solo, pero sabía que cada iglesia en la ciudad tenía mesas plegadizas. También tenía compañeros de clase que eran miembros de cada iglesia y que vivían en granjas. Los granjeros tienen camionetas. Fue una tarea fácil y no tuve que levantar ni una mesa. Había aprendido a delegar gracias a Emily.

Emily Erdman anda ahora por los 80 años. Ya no preside tantos proyectos como en el pasado. La gente de mi ciudad natal dice a menudo: "¿Sabes?, necesitamos a alguien como Emily Erdman para presidir este proyecto. Necesitamos alguien que logre que las cosas se hagan". Afortunadamente, otros aprendieron de Emily las habilidades de delegar porque hay gente que puede ocupar su lugar. Ella se delegó a sí misma fuera del asunto. ¡Y todavía  "se logra que las cosas se hagan!".

Se comprenden los cuatro ejes centrales del trabajo del líder con sus seguidores.

___Escuchar

___Responder a sus expectativas y preocupaciones

___Inspirarlos/motivarlos

___Delegar trabajo

Se entiende que la escucha activa significa prestar total atención a lo que una persona está diciendo, reflexionar sobre sus comentarios y hacer preguntas o comentarios que reflejen la atención que se está poniendo en lo que están diciendo.

___Se entiende la importancia de la comunicación no verbal.

___Se entiende cómo responder a las expectativas y preocupaciones de los seguidores.

___Se entiende cómo inspirar a los seguidores para pensar y accionar.

___Se sabe cómo delegar trabajo.

___Se entiende el rol de los seguidores.

Se entiende cómo los líderes y seguidores pueden trabajar juntos de la mejor manera.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

تصمیم‌گیری و نظارت بر تصمیم‌های افراد تحت رهبری دو وظیفه اساسی در رهبری است. یک تصمیم سنجیده به سازمانتان کمک خواهد کرد که در مسیر درست حرکت کند و نظام‌مند کردن چگونگی تصمیم‌گیری می‌تواند درستی تصمیم را تضمین ‌کند. این بخش در خصوص چگونگی تصمیم‌گیری نظام‌مند و عادلانه در سازمانتان رهنمودهایی ارائه می‌کند.

اهمیت تصمیم‌گیری​

تصمیم‌هایی که شما می‌گیرید چه الزاماتی به همراه می‌آورند؟ ممکن است پیامدهای مستقیم تصمیم‌های ما واضح باشند، ولی با این همه باید توجه داشت که:

• تصمیمات ما بر دیگران اثر دارد. تقریبا هر تصمیمی که ما می‌گیریم به شکل‌های مختلف بر دیگران اثر می‌گذارد. بسیار مهم است که نسبت به این تاثیرات آگاه باشیم و «هزینه‌های انسانی» آن را درک کنیم.
• تصمیم‌های ما نشان‌دهنده ارزش‌های ماست. کنش‌‌های بسیار قوی‌تر از واژه‌ها باورهای ما را منعکس می‌کنند. برای مثال، اگر یک سناتور در مورد «ارزش‌های خانوادگی» صحبت کند اما سابقه‌ای مستند از روابط خارج از خانواده در زندگی خود داشته است، ما به ارزش‌هایی که او از آن‌ها صحبت می‌کند، به دیده تردید خواهیم نگریست.
• تصمیم‌های ما به الگویی برای افراد تحت رهبری ما تبدیل خواهند شد. به عنوان رهبر، ما باید بدانیم پیروان ما با دقت آنچه می‌گوییم و انجام می‌دهیم را نظارت می‌کنند؛ و کسانی که به ما احترام می‌گذارند گفته‌ها و اعمال ما را نسخه‌برداری و اصلاح خواهند کرد. برای مثال، اینکه شما در یک برنامه جلب کمک مالی مشروبات الکلی سرو کنید یا نه، حاوی پیامی قوی به شرکت‌کنندگان خواهد بود، و دیگران نیز ممکن از شما در رخدادهای مشابه الگوبرداری کنند. در عالم واقع، «پیروی از رهبر» عملی است که بسیاری از مردم تمام طول زندگی‌شان به انجام آن مشغول هستند.  
• تصمیم‌گیری نشان‌دهنده میل ما به رهبری است. با اتخاذ تصمیم، به مجموعه تحت رهبری‌مان ثابت می‌کنیم که تمایل داریم زمام امور را در دست بگیریم، اقدامات دیگران را هدایت کنیم، و کارها را به سرانجام برسانیم. ما نشان می‌دهیم که حاضریم خطر کنیم و گردنمان را زیر تیغ بگذاریم و پیامد اقداماتمان را بپذیریم.
• تصمیم نگرفتن نیز خود یک تصمیم است.

از آنجا که تصمیم‌گیری یکی از بخش‌های مهم رهبری است، و یکی از امور اجتناب‌ناپذیر در زندگی است، خوب است بهترین راه مواجهه با آن را بدانیم. اولین گام در این مسیر شناخت انواع ممکن تصمیم‌گیری است.

سبک‌های تصمیم‌گیری: چه کسی باید تصمیم بگیرد؟

وقتی قرار است در مورد امری تصمیم گرفته شود، چه کسی باید این کار را بکند؟ آیا تصمیم باید به وسیله یک فرد واحد اتخاذ شود، یا یک کمیته، یا کل گروه؟ هر کدام از این روش‌ها در جای خود درست هستند، و در شرایط مختلف ممکن است هر کدام از آن‌ها برای گروهتان مناسب باشد. به طور کلی، وقتی کسی را که باید تصمیم‌ها را در سازمانتان بگیرد مشخص می‌کنید، به نکات زیر توجه داشته باشید:

• تصور گروه در مورد میزان اهمیت این تصمیم
• مدت زمان موجود برای اتخاذ تصمیم
• شمار تصمیم‌های دیگری که باید گرفته شود
• این که تصمیم تا چه اندازه نیاز به تخصص‌ ویژه‌ دارد
• میزان علاقه و وقت دیگران برای تصمیم‌گیری در این مورد

در برخی از موقعیت‌ها تصمیم‌گیری غیرمتمرکز یا تصمیم گروهی مناسب است، و این زمانی است که: تصمیم مهمی باید بگیرید، زمان کافی دارید، تحت فشار مسائل دیگر قرار ندارید، تخصص ویژه چندانی برای گرفتن آن تصمیم نیاز نیست، و دیگران نیز برای مشارکت در تصمیم‌گیری علاقه نشان داده‌اند. اما اگر در شرایطی برخلاف آنچه گفته شد قرار دارید— برای مثال در وضعیت اضطراری هستید، یا باید اتخاذ تصمیم مجموعه‌ای از اطلاعات تخصصی پردازش شود، یا زمانی‌ که کسی توجه چندانی به مسئله ندارد – شاید بهتر باشد که تصمیمات توسط یک گروه کوچک‌تر یا حتی یک فرد گرفته شود.

سه مدل‌واره اساسی برای تصمیم‌سازی پیش روی گروه شما قرار دارد، که هر کدام گونه‌های مختلف خود را دارند، و هر کدام می‌توانند در شرایط خاصی برای سازمانتان مناسب باشند:

تصمیمات تک نفره​

وقتی یک نفر مسئولیت تصمیم‌گیری را برعهده دارد، تصمیم‌گیری می‌تواند با، یا بدون، نظر دیگر اعضای گروه گرفته شود. تصمیماتی که بدون استفاده از نظر دیگران صورت می‌گیرد معمولا توسط یک رهبر یا یک متخصص، یا کسی که بیش‌ترین درگیری را با مسئله دارد انجام می‌شود. برای مثال، یک دستیار اداری که مسئولیت نوشتن خبرنامه سازمان را برعهده دارد ممکن است نظرات دیگران را در مورد نوع فونت متن نپرسد و خیلی ساده خودش در مورد انتخاب آن تصمیم بگیرد.

اگرچه ممکن است این روش کمی دیکتاتورمآبانه به نظر برسد و شما را به یاد رئیسی بیاندازد که واقعا از او متنفر بوده‌اید، اما گاهی عاقلانه‌تر از روش‌های دیگر است. هر سازمانی بر اساس هزاران تصمیم کوچکی که همه روزه توسط اعضای آن گرفته می‌شود به فعالیت خود ادامه می‌دهد. برخی از این تصمیم‌ها آنقدر کوچک هستند که حتی فردی که دارد آن تصمیم‌ها را می‌گیرد خودش به سختی متوجه آن می‌شود – مانند، چگونه به یک تلفن جواب داده شود، چگونه یک نامه امضا شود، کاغذ دیواری کمد طبقاتی چه رنگی باید باشد. با توجه به این حجم از تصمیماتی که گرفته می‌شود، واقع‌بینانه نیست که فکر کنیم باید همه تصمیمات با مشورت کلیه اعضای گروه گرفته شوند. فردی که با توجه به نظر دیگران تصمیم می‌گیرد ممکن است از کل گروه نظراتشان را بپرسد؛ توصیه‌های یک گروه کوچک (مانند هیات مشاوران) را دریافت کند؛ یا به چند فرد که در مورد موضوع تخصص دارند مراجعه کند.

در نهایت، برای یک رهبر بسیار اهمیت دارد که بداند چه زمانی واگذار کردن تصمیم‌گیری به دیگران مناسب‌ترین کار است. اگر یک رهبر نداند کجا باید کار را واگذار کند، زمان او (و بالقوه بسیاری از افراد دیگر) صرف جزئیات بسیاری می‌شود که دیگران بهتر از او می توانند آن‌ها را اداره کنند. برای مثال، مدیرعامل ممکن است در مورد محتوای نامه‌ای که قرار است به هیات مشاوران نوشته شود تصمیم بگیرد، اما تصمیم در مورد اینکه چه کسی نوشت‌افزار را خریداری کند، از کدام مغازه خریداری شوند، و غیره را به مدیر دفتر واگذار کند.

علاوه بر این، اگر اعضای دیگر سازمان احساس کنند از قدرت در برخی حوزه‌ها برخوردارند یا سخن‌شان در گروه برش دارد، احتمال اینکه وقت و انرژی بیش‌تری صرف کارشان کنند بیش‌تر می‌شود. رهبری که خودش به تنهایی همه تصمیمات را می‌گیرد خود را از تخصص کارمندانش محروم می‌کند و کارمندانش را نیز از امکان رشدشان در زمینه یاری‌گری معنادار سازمانشان محروم می‌کند.

چگونه یک رهبر می‌تواند از پدیده بسیار مضر «خرده‌مدیریت» اجتناب کند؟ چند نکته می‌تواند در این زمینه بسیار کمک کند:

• راه را برای ارتباط با دیگر اعضای سازمان باز بگذارید. هیچ جایگزین ساده‌ای برای گفتگو با افراد و شناخت نقاط قوت و ضعف آن‌ها و میزان مسئولیت‌هایی که برایشان خوشایند است وجود ندارد. ارتباط با مجموعه زیردست بسیار مهم است: مطلقا هیچ جایگزینی برای ارتباط شفاف و باز بین رهبر و پیروانش وجود ندارد.
• تخصص‌ها را به رسمیت بشناسید. اگر فردی از ائتلاف شما به صورت تمام وقت به عنوان گرافیست کار می‌کند، می‌توانید از او درخواست کنید تا لوگویی برای گروه طراحی کند. یک رهبر باهوش می‌داند گاهی بهترین تصمیمی که او می‌تواند بگیرد این است که تصمیم‌گیری را به کسی که بیش‌تر از او از تخصص‌های لازم برخوردار است بسپارد. به یاد داشته باشید: همه ما در چیزهایی پیروی می‌کنیم.
• به هر کسی به اندازه تخصصش فرصت دهید. کار خود را با دادن میزان معینی از آزادی و قدرت به پیروانتان آغاز کنید، و پس از آنکه رشد پیدا کردند و آمادگی برای پذیرش مسئولیت بیش‌تر پیدا کردند، مسئولیت‌هایشان را افزایش دهید. شما خواندن را با شکسپیر شروع نکردید؛ بلکه با کتاب‌های آموزش الفبا و دکتر سوس آغاز کردید. توسعه مهارت‌های تصمیم‌سازی نیز به زمان نیاز دارد؛ یک رهبر باهوش به تدریج به پیروانی که آمادگی پیدا کرده‌اند قدرت تصمیم‌سازی بیش‌تری اعطا می‌کند. این نه تنها به پیرو کمک می‌کند تا مهارت‌هایش را به آرامی و بادقت رشد دهد، بلکه افزایش مسئولیت به گونه‌ای انجام می‌شود که فشار طاقت‌فرسایی نیز بر دوش پیرو نگذارد (یا نگرانی زیادی برای رهبر به همراه نیاورد).

تصمیم‌گیری گروهی به وسیله اجماع​

در یک اجماع، تمام اعضای گروه در مورد مجموعه‌ای از فعالیت‌ها توافق می‌کنند. این نیز گونه‌های مختلفی دارد. برای نمونه، می‌توان به «اجماع آشکار» اشاره کرد که در این وضعیت همه باید به صورت علنی توافق خود را اعلام کنند؛ یعنی همه اعضا می گویند یا می‌نویسند: «بله، من با انجام این کار موافق هستم.» علاوه بر این، اجماع «نرم» نیز داریم که در این حالت ممکن است همه موافق نباشند ولی انتقاد کلامی هم نکنند. اجماع «نرم» هم شیوه کاملا رایجی است، به ویژه زمانی که گروه مشغله‌های زیادی دارد. این شیوه می‌گوید: «بسیار خوب، ما با این مسئله می‌توانیم کنار بیاییم تا بتوانیم به موضوع بعدی منتقل شویم.»

اما حتی دستیابی به اجماع «نرم» نیز می‌تواند با گسترش گروه به اجماع آشکار تبدیل شود. گاهی حتی برقراری توافق بین دو نفر بر سر یک مسئله کار دشواری می‌شود چه برسد به دویست نفر. به همین دلیل، بسیاری از گروه‌ها به شیوه سوم متوسل می‌شوند:

تصمیم گروهی به وسیله رای‌گیری​

در شرایطی که قرار است افراد رای دهند، شکل‌های مختلفی برای تعیین حداقل آرا لازم، می‌توان مشخص کرد. حداقل آرا مورد قبول می‌تواند:

• اکثریت نسبی باشد – یعنی بیش‌ترین آرا تعیین می‌کند که کدام گزینه تصمیم نهایی خواهد بود، حتی اگر این گزینه انتخابی کم‌تر از نصف آرا را دریافت کرده باشد. این شیوه معمولا زمانی استفاده می‌شود که گزینه‌ها بیش از سه مورد باشند.
• اکثریت مطلق باشد – بیش از نیمی از آرا به یک گزینه اختصاص یافته باشد.
• دو سوم یا بیش‌تر آرا به نفع یکی از گزینه‌ها باشد.

یک حالت چهارمی هم هست که ارزش توضیح مختصر را دارد که بر اساس آن بیش از یکی از این شیوه‌ها انتخاب می‌شوند. برای مثال، یک گروه ممکن است ابتدا بخواهد برای اجماع تلاش کند. اگر اجماع حاصل نشد، آنگاه می‌تواند رای‌گیری کند – یا ممکن است حتی پیش از رای‌گیری هم بخواهد موضوع را بیش‌تر مطالعه کند.

چگونه تصمیم‌ می‌گیرید؟

یک رهبر چگونه تصمیم می‌گیرد؟ هر چند هر رهبری شیوه خاص خود را دارد، گام‌های زیر در اغلب شرایط سودمند هستند به ویژه در تصمیمات مهم یا بزرگ.

تصمیم بگیرید که چه کسی باید تصمیم بگیرد​

این تصمیم معمولا توسط رهبر گرفته می‌شود. او می‌تواند برای اتخاذ این تصمیم اولیه از ویژگی‌های طرح شده در قسمت مربوط به «چه کسی باید تصمیم بگیرد» استفاده کند.

توجه داشته باشید که افراد احساس راحتیکنند​

اگر تصمیم قرار است توسط گروهی از افراد گرفته شود، این کار رهبر گروه است که از فراهم بودن سطح بالایی از راحتی افراد گروه اطمینان حاصل کند. برای خیلی از افراد حرف زدن در جمع گروه سخت است، به‌ویژه اگر دیگر اعضای گروه را نشناسند. به یاد داشته باشید که: سکوت اعضای گروه، به صورت خودکار یک شکست برای سازمان شما محسوب می‌شود.

زمانی که فضا را آماده کردید، اکنون برای دیدن وضعیت پیش روی خود آماده هستید. تصمیم‌گیران باید:

به هر تصمیم به عنوان بخشی از یک تصویر کلی نگاه کنند​

خیلی راحت می‌توان درگیر لحظه شد. اما بسیار مهم است که به جایگاه تصمیم مورد نظر در «برنامه کلان» کاری‌تان نظری داشته باشید. به عبارت ساده، تصمیم‌گیران باید درک بنیادینی از چگونگی تاثیر این تصمیم بر موضوعی که بر آن کار می‌کنند و نیز بر کل سازمانشان داشته باشند.

مثال: نگاه به تصویر کلی

فرض کنید گروه شما در حال بررسی این است که آیا اعضای ائتلاف برای سخنرانی و ارائه در کارگاه‌هایی با موضوع آموزش مهارت‌های کاهش خشونت در مدارس محلی شرکت کنند یا نه. شما منابع لازم برای ارائه سخنرانی را دارید و می‌دانید این کار فشار کمی به گروه وارد می‌کند.

پس شما در برابر یک تصمیم آسان قرار دارید، درست است؟ اما یک مشکل وجود دارد – گروه شما خود را تسهیل‌کننده تغییرات می‌داند. اعضای سازمانتان سال‌ها تلاش کرده‌اند که دیگر اعضای باهمستان را به حرکت درآورند نه اینکه همه کارها را خودشان انجام دهند. آن‌ها همیشه سعی کرده‌اند سازمان را از افتادن در چیزی که به آن «دام» تبدیل شدن به یک سازمان خدماتی است، باز دارند. این کار شما را در دسته‌بندی سازمان‌های ارائه کننده خدمات قرار می‌دهد – حداقل برای کوتاه مدت. آیا ارائه این سخنرانی‌ها در بلندمدت بهترین گزینه برای سازمان شماست؟

اطلاعات گردآوری کنید​

اطلاعات می‌تواند از منابع بسیار متنوعی به دست شما برسد – از طریق رسانه‌ها، از افرادی که تحت تاثیر مشکل قرار گرفته‌اند، از افرادی که نفوذ زیادی بر باهمستان دارند، از آمارها، و از بسیاری از منابع دیگر. مسئله مهمی که باید به یاد داشته باشید این است که هر کاری می‌کنید، از این گام سریع رد نشوید. یک تصمیم نا‌آگاهانه (یا مبتنی بر آگاهی ناکافی) به احتمال زیاد موجب پشیمانی شما در آینده خواهد شد. سعی کنید درباره تصمیمتان در مورد هر چیزی که می‌توانید اطلاعات کسب کنید و پیامدهای آن را بشناسید. از جمله:

• خروجی احتمالی
• خروجی‌های ممکن
• آثار جانبی
• راه‌ حل‌های ممکن
• نظرات دیگران در مورد این تصمیم و راه‌ حل‌های ممکن برای آن‌
• نظرات دیگر کسانی که تجربیات مشابهی از سر گذرانده‌اند

هر چند پیشنهاد ما این است که تا جای ممکن اطلاعات جمع‌آوری کنید، اما متوجه باشید احتمالا همه اطلاعاتی را که می‌خواهید، در زمان تصمیم‌گیری در اختیار نخواهید داشت. خیلی صریح باید بگوییم که احتمالا هرگز زمانی نخواهد رسید که شما همه اطلاعات را در اختیار داشته باشید و انتظار بیش از حد منجر به درجا زدن می‌شود و به هیچ وجه مفید نیست. بنابراین وقتی تمام اطلاعاتی که به نظرتان ضروری است در اختیار داشتید، یا در دسترستان است، دیگر برای حرکت به مرحله بعد باید آماده شده باشید.

همه راه‌ حل‌های ممکن را مد نظر داشته باشید​

با استفاده از اطلاعاتی که جمع‌آوری کرده‌اید، همه راه‌ حل‌های قابل تصور را فهرست کنید. اگر تصمیمتان مستلزم پاسخی به شکل «بله/خیر» یا «این/ آن» است به این گام نیاز چندانی نخواهید داشت ولی حتی در این صورت نیز نباید کامل آن را نادیده بگیرید. گاهی تصمیمی که به نظر تنها انتخابی ساده بین این یا آن است می‌تواند در واقع در زیر این شکل ساده خود گزینه‌های دیگری نیز داشته باشد.

در نظر گرفتن همه راه‌ حل‌های ممکن​

برای مثال، اگر تصمیم در مورد این باشد که آیا جیم باید برای عضویت در هیات مدیره انتخاب شود یا کریس، به نظر می‌رسد تنها با دو گزینه روبه‌رو هستیم، درست است؟ اما در حقیقت انتخاب‌کنندگان ممکن است حداقل با شش حالت مواجه باشند:

• انتخاب جیم
• انتخاب کریس
• انتخاب جیم و کریس، حتی اگر مجبور باشند تعداد اعضای هیات مدیره را از چیزی که به طور سنتی وجود داشته است، تغییر دهند
• از میان جیم و کریس هیچ یک را انتخاب نکنند
• از تصمیم‌گیری به طور کلی صرف نظر کنند
• تصمیم بگیرند جیم و کریس هر دو یک جایگاه را مشترکا در هیات مدیره داشته باشند
• و الی آخر.

چه درسی در اینجا می‌گیریم؟ وقتی گزینه‌های خود را مشخص می‌کنید، کوته‌بین نباشید.

اگر حالت‌های ممکن زیادی پیش روی شما هست، اهمیت این نکته حتی بیش‌تر هم می‌شود. و اگر شما به عنوان رهبر تصمیم گرفته‌اید شخصا تصمیم بگیرید، پیشنهاد می‌کنیم در این مرحله با دیگران مشورت کنید تا بفهمید که آن‌ها چه پیشنهادهای دیگری ممکن است داشته باشند. حتی می‌توانید یک جلسه همفکری ترتیب دهید تا چند نفر جمع شوید و سعی کنید تا جایی که می‌توانید حالت‌های ممکن را طرح کنید.

حالت‌های ممکن را ارزیابی کنید​

وقتی فهرست انتخاب‌های ممکن خود را تهیه کردید، باید بنشینید و ارزیابی کنید که در زمان کنونی کدام یک برای سازمانتان مناسب‌تر است؟ برخی از سوالاتی که پیش روی تصمیم‌گیرنده قرار دارد از این قرار است:

• هر یک از این گزینه‌ها چه مقدار زمان و تلاش نیاز دارند؟
• چه کارهایی از نظر مالی برای ما قابل انجام است؟
• چه کارهایی از نظر سیاسی برای ما قابل انجام است؟
• چه گزینه‌هایی را مطلقا نمی‌خواهیم پیگیری کنیم؟
• چه اطلاعاتی را هنوز نداریم که در صورت وجود می‌تواند بر تصمیم‌گیری ما تاثیر بگذارد؟
• عکس العمل‌های احتمالی دیگر اعضای گروه ما چه خواهد بود؟
• عکس العمل‌های احتمالی افراد خارج از گروه ما چه خواهد بود؟
• در زمان کنونی بهترین گزینه برای گروه ما کدام است؟

خوب است پاسخ به این سوالات را بنویسید؛ گاهی با نوشتن افکار‌تان به صورت سازمان یافته بر روی کاغذی پیش روی‌ خود، تصمیم‌گیری برایتان ساده‌تر می‌شود.

تصمیم بگیرید​

زمانی‌ که اطلاعات را در اختیار دارید و حالت‌های ممکن را نیز ارزیابی کرده‌اید، نوبت به تصمیم‌گیری می‌رسد. اگر گام‌هایی که در این فصل مطرح شد را دنبال کرده باشید، تصمیمتان باید نسبتا مشخص شده باشد – حتی اگر همیشه تصمیم آسان پیش رویتان نباشد یا با پشیمانی همراه باشد. با آن روبه‌رو شوید زیرا در عرصه‌های زندگی به ندرت با انتخاب‌هایی آسان روبه‌رو هستیم؛ متاسفانه، کار‌هایی که ما برای باهمستانمان انجام می‌دهیم نیز فرق چندانی از این نظر ندارد.

تصمیم گرفته شده را پیگیری کنید​

در پایان این مسئولیت تصمیم‌گیران است که از تحقق تصمیماتشان اطمینان حاصل کنند و تلاش‌های سخت شما از دست نرفته باشد.

تغییر مقیاس روند [تصمیم‌گیری]

روند تصمیم‌گیری تشریح شده در این بخش، بیش‌تر بر تصمیمات دشوار و دارای مقیاس وسیع متمرکز است، که پیامدهای آن اغلب متوجه رهبران است و تاثیری وسیع بر کل سازمان دارد. اما از این روند برای مقیاس‌های کوچک‌تر نیز می‌توان استفاده کرد که برای این منظور باید از بخش‌هایی که برای تحولات معمول روزانه ضروری‌تر هستند استفاده کرد.

استفاده از روند تصمیم‌گیری برای مقیاس‌های کوچک‌تر

تام که ریاست یک پروژه رهبری دانش‌آموزی را برعهده دارد، می‌خواهد تی‌شرت‌هایی برای شرکت‌کنندگان تهیه کند ولی در مورد طرح آن مطمئن نیست. ببینیم گام‌های مربوط به این روند چگونه به کار او می‌آید:

• تصمیم بگیرید که چه کسی باید تصمیم بگیرد – تام تصمیم گرفت که به عنوان رئیس پروژه بهترین شخص برای تصمیم‌گیری خود اوست. اما او هنرمند خارق‌العاده‌ای نیست، بنابراین می‌داند که باید از دیگران – مانند طراح گرافیکی و شاید برخی از دانش‌آموزان – نظر دریافت کند.
• توجه داشته باشید که افراد احساس راحتی کنند – از آنجایی که تام به تنهایی تصمیم می‌گیرد، این گام ضرورتی ندارد.
• به هر تصمیم به عنوان بخشی از یک تصویر کلی نگاه کنید – تی‌شرت‌ها کمی شهرت برای گروه به همراه خواهد آورد، بنابراین بسیار اهمیت دارد که هر پیامی که روی آن‌ها نوشته می‌شود در راستای گروه باشد. همچنین آن‌ها پیام «تشکری» به دانش‌آموزان است، پس باید چیزی باشد که دانش‌آموزان دوست داشته باشند.
• اطلاعات گردآوری کنید – تام می‌تواند با دانش‌آموزان درباره اینکه دوست ‌دارند چه چیزی روی تی‌شرت‌ها باشد و چه چیزی نباشد، صحبت کند («من در حد مرگ از تی‌شرت‌های سفید بدم می‌آید»)؛ سعی کنید بفهمید که آیا دیگر اعضای سازمانش در مورد کارهایی که باید کرد و چگونگی انجامشان پیشنهاداتی دارند؛ در مورد میزان پولی که سازمان می‌خواهد برای تهیه تی‌شرت‌ها هزینه کند اطلاعات کسب کند؛ و ببیند آیا کسی هست که حاضر باشد تی‌شرت‌ها را زیر قیمت طراحی کند.  
• همه راه‌ حل‌های ممکن را مد نظر داشته باشید – تام می‌تواند با یک دوست که از استعداد هنری برخوردار است مشورت کند و چند حالت ممکن را طراحی کنند.
• حالت‌های ممکن را ارزیابی کنید – با توجه به ملاحظات مالی و طرح‌های مورد علاقه افراد (که برای این کار می‌تواند از چند نفر از دانش‌آموزان سوال کند)، او می‌تواند مشخص کند چه طرحی بیش از همه برای تی‌شرت‌های رهبران دانش‌آموز مناسب است.
• تصمیم بگیرید – در این نقطه، تصمیم تام باید مشخص باشد.
• تصمیم گرفته شده را پیگیری کنید – تصمیم گرفته شده است ولی تام باید هنوز با مغازه تی‌شرت فروشی کار کند تا تی‌شرت‌ها طراحی شود، پولشان را پرداخت کند، تحویلشان بگیرد، و آن‌ها را بین دانش‌آموزان توزیع کند.

سخن آخر: تصمیم گرفتن برای تصمیم نگرفتن​

در این بخش، ما در مورد اهمیت یک تصمیم خوب صحبت کردیم. اما زمان‌هایی هست که ممکن است بخواهید یک تصمیم را به تعویق بیندازید یا به طور کلی از آن اجتناب کنید. چرا باید این کار را بکنید؟

خوب وقتی با انتخابی دشوار روبه‌رو هستید، نمی‌خواهید آنقدر «قاطع» باشید که خیلی زود تصمیم بگیرید و خیلی سریع در را به روی نظر دیگران و گفتگو با آن‌ها ببندید. این روش بیش‌تر از آنکه قاطعانه باشد، «ناگهانی» است و می‌تواند پیامدهای منفی برای گروهتان به همراه بیاورد. برای مثال، ممکن است پیش از داشتن تمام اطلاعات اقدام به تصمیم‌گیری کنید؛ یا پیش از آنکه همه فرصت توضیح کامل نظر خود را داشته باشند تصمیم‌گیری کنید؛ یا تصمیمی بگیرید که افراد با آن مخالف باشند. پس از مشورت دقیق، تصمیم‌گیرنده (یا تصمیم‌گیرندگان) درگیر ممکن است به این تصمیم برسد که بهتر است تا گردآوری اطلاعات بیش‌تر صبر کند؛ یا اگر مشاجره سختی در مورد موضوع پیش آمده باشد، تا «آرام شدن» افراد صبر کند.

خلاصه

تصمیم‌گیری و نظارت بر زیردستانی که نقش تصمیم‌گیر در سازمان دارند، دو وظیفه مهم رهبری است. با نظام‌مند کردن شیوه تصمیم‌سازی خود، می‌توانید از اینکه هر تصمیم بهترین گزینه ممکن بوده‌است اطمینان حاصل کنید. اعضای سازمانتان از یک شیوه تصمیم‌گیری نظام‌مند و عادلانه تقدیر می‌کنند، و سازمانتان به شکل کامل‌تری از تخصص‌های آن‌ها بهره‌مند خواهد شد.

Herramienta #1: Lluvia de ideas es una forma probada y verdadera de obtener ideas en grupo.

El método es sencillo. Se menciona el problema y el anotador se para frente al grupo en una sala con impresos o un pizarrón. Las personas del grupo dicen todas las ideas que les vengan a la mente. El anotador escribe todos los comentarios hechos.

Consejos útiles para la lluvia de ideas:

Es necesario tener cuidado con las suposiciones; cada suposición innecesaria reduce el número de soluciones potenciales. Si el grupo está buscando entretenimiento para una celebración próxima, por ejemplo, no se debe suponer que no hay talento dentro del grupo. Puede ser que se tenga a un cantante talentoso que simplemente es demasiado tímido para mostrar su talento sin que se lo pidan.

• Simplemente con darles instrucciones a las personas acerca de dónde pueden o deben ser creativos en la sesión de lluvia de ideas puede ayudar a incrementar el número de soluciones de calidad creadas.
• Ninguna idea es demasiada extravagante. El anotador de la sesión escribe todas las ideas. ¿Por qué? Una idea que parece ridícula a primeras oídas puede resultar posible y hasta deseable. Puede ser modificada por otros miembros del grupo, y terminar siendo una solución perfecta para el problema.
• Nadie debe comentar sobre cuán buenas o malas son las ideas; no debe haber discusión sobre las mismas en este momento. Las personas deben seguir produciendo todo tipo de ideas hasta que todos se queden sin aliento.
• Las ideas pueden combinarse cuando las personas vean que se relacionan.
• El facilitador debe mantener el entusiasmo de la gente y preguntar constantemente si hay más o diferentes ideas. Esto se puede hacer siguiendo el estilo de una subasta, con plática constante y discusión a paso rápido.
• Si el grupo se sale del tema, el facilitador o anotador puede recordarles gentilmente lo que estaban discutiendo.
• La discusión, análisis y selección de ideas viene después.

Variantes de la lluvia de ideas:

Una sesión de lluvia de ideas individual puede preceder a la actividad en grupo. Cada persona genera sus propias ideas en privado y luego las comparte con el grupo.
Si la generación de ideas se hace un día después de que se ha definido y analizado el problema, los miembros del grupo pueden pedir generar soluciones como “tarea” entre las dos sesiones.

Herramienta #2: Hoja de trabajo: Cómo evaluar las posibilidades

Puede hacer uso de la siguiente hoja de trabajo y decidir qué posibilidades tienen mayor sentido para su organización en este momento. Si se está decidiendo en grupo, hay diferentes formas en que se puede usar esta hoja.

• Todos pueden llenar la hoja individualmente y discutir las respuestas en grupo.
• Las preguntas se pueden anotar en un rotafolio antes de que comience la reunión (una pregunta por página) y el facilitador o anotador puede listar las respuestas de la gente en la página a medida que vayan surgiendo.

Evaluar las Posibilidades
¿Cuánto tiempo y esfuerzo tomará cada una de estas opciones?
¿Qué podemos hacer, financieramente hablando?
¿Qué podemos hacer, políticamente hablando?
¿Qué opciones NO queremos realizar en absoluto?
¿Qué información nos sigue faltando que pudiera cambiar nuestra decisión?
¿Cuáles son las probables reacciones de otros miembros del grupo?
¿Cuáles son las probables reacciones de personas fuera del grupo?
¿Cuál parece ser la mejor opción para nuestro grupo en este momento?

 

___Se entiende por qué la toma de decisiones es importante

___Se comprenden los tres tipos de toma de decisiones:

• Una sola persona decide.
• Un grupo decide por consenso.
• Un grupo decide por votación.

___Se entiende el proceso de toma de decisiones.

___Se ha decidido quién decide.

___Se ha visto por el bienestar de la gente

___Se está viendo la decisión como parte de una visión global.

___Se ha recabado información.

___Se han considerado todas las soluciones posibles.

___Se han evaluado las posibilidades.

___Se ha tomado una decisión.

___Se le ha dado seguimiento a la decisión.

___Se entiende cómo usar este proceso para decisiones menores.

___ Se entiende que a veces no decidir es la mejor alternativa.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

رهبران برای هدایت موثر مجموعه تحت رهبری خود، باید ارتباط مناسب ایجاد، و تمرکز سازمان، کارکنان، و افراد داوطلب را بر آینده حفظ کنند. با این حال، عملکرد واقعی رهبری را در نحوه رسیدگی و مهار پسرفت‌ها و ناملایمات می‌توان ارزیابی کرد. مطالب این بخش حاوی نکاتی برای مهار پسرفت‌ها به دست شما و سایر رهبران درون سازمان است.

معنای پسرفت و ناملایمات​

در مطالب این بخش، پسرفت و ناملایمات دو مفهوم مجزا از یکدیگر هستند. در ادامه این بخش خواهیم دید که کار رهبر در هر یک از این حالات کمی با حالت دیگر فرق دارد.

پسرفت​

پسرفت یعنی رخداد یا مجموعه‌ای مشخص از رخدادها که مانع پیشرفت کل سازمان می‌شود. شاید ساختمانی تاریخی را که سازمان در پی حفاظتش بوده، خراب کرده باشند. با وجود تلاش‌های سازمان در حمایت از تامین‌کننده اصلی منابع مالی خود، قانون‌گذار بودجه این تامین‌کننده را شدیدا کاهش داده باشد. یا شاید شبکه تلویزیونی محلی با بی‌دقتی سازمان را به سوء استفاده از منابع مالی عمومی متهم کرده باشد.

همه این‌ها پسرفت است. اتفاقاتی یک‌باره و غیر عادی که شاید سازمان را به کل در انجام فعالیت‌های باهمستانی یا تلاش برای سلامت باهمستان دچار تردید کند. این اتفاقات عامل شکست مطلق نیستند، بلکه باعث عقب‌نشینی و تغییر آرایش می‌شوند. حتی در آخرین مثال بالا که نتیجه یک خبری نادقیق است، باید دست کم تا مدتی برای پاک کردن اثر آن از اذهان مردم و اثبات نادرستی آن کار کنید.

ناملایمات

ناملایمات بیش از آنکه به شکل یک رخداد یا اتفاق باشند، معمولا به صورت استمرار وضعیتی نامطلوب بروز پیدا می‌کنند. ناملایمات گاه می‌توانند باعث پسرفت شوند و گاهی عامل پسرفت نیستند، اما معمولا پیشرفت را سخت‌تر می‌کنند. مثلا، شاید در برقراری ارتباط با جامعه مورد نظر خود دائما مشکل داشته باشید، یا سازمان هیچ‌گاه منابع مالی کافی در اختیار نداشته باشد. ممکن است باهمستان یا گروهی خاص با کار سازمان مخالفت کند (مثلا، تصور کنید می‌خواهید در محله‌های مسکونی، سرپناهی برای افراد بی‌خانمان یا مراکزی برای بازپروری زندانیان تازه آزاد شده تاسیس کنید.) ناملایمات، بر خلاف پسرفت که اتفاقی یک‌باره است، گاه مدت‌ها طول می‌کشد و با رخدادهای متعدد و تغییرات چندباره وضعیت همراه است.

احتمالا می‌دانید که واکنش رهبران به پسرفت باید با واکنش به ناملایمات فرق داشته باشد. پسرفت معمولا نیازمند واکنش سریع و مشخص است. انگار دارید بچه‌ها را با خودرو به مدرسه می‌برید و ناگهان می‌بینید جاده به خاطر سقوط یک درخت بسته شده است. باید سریع ترمز بزنید تا به درخت برخورد نکنید، و بعد یا دور بزنید و از مسیر دیگری بروید، یا درخت را جابه‌جا کنید تا راه باز شود. در هر دو حالت، بچه‌ها بی‌قرار و آشفته می‌شوند، و شاید دیر به مدرسه برسند. اگر مانع پیش رو بزرگ باشد، غلبه بر این مانع و سرپا نگه داشتن سازمان در حین هضم این وضعیت و عبور از این مانع گاه نیازمند تلاشی هماهنگ و زمان‌بر است که شاید مهارت چشم‌گیر میان‌فردی را نیز لازم داشته باشد. اما آثار بسیاری از پسرفت‌ها با گذر زمان کم‌رنگ می‌شود: پس از مهار این وضعیت، سازمان می‌تواند به راه خود ادامه دهد.

ناملایمات بیش‌تر شبیه سفری خانوادگی در جاده‌ای طولانی و ناهموار در آب‌وهوای نامساعد است: باید در کل مسیر تا رسیدن به مقصد دست به فرمان و چشم به جاده داشته باشید، مراقب خودروهای دیگر باشید، و وضعیت را بپایید. تا پایان سفر، باید حواستان به ایمنی خانواده باشد. این وضعیت بیش‌تر شبیه نقش رهبر در ناملایمات است: رهبر باید با حرکت مستمر سازمان را از میان سختی‌ها عبور دهد و سایر افراد سازمان را در این مسیر با خود همراه سازد.
 

پسرفت و ناملایمات گاه برخاسته از عوامل درونی سازمان یا جنبش است. هنگام خروج رهبری شایسته و ارجمند از سازمان، یا بدتر از آن در صورت فوت رهبر سازمان، سردرگمی و بی‌اطمینانی تا مدتی سازمان را فرا می‌گیرد: این همان پسرفت است. وقتی کارکنان با یکدیگر ارتباط نداشته باشند، هر یک بر حمایت صرف از حوزه کاری خود پافشاری کند، و همواره سعی در تضعیف رهبر و یکدیگر داشته باشد، وضعیتی نامطلوب شکل می‌گیرد که می‌تواند مدت‌ها سازمان را در چنگ ناملایمات اسیر کند.

چرایی اهمیت تمرکز بر مهار پسرفت‌ها و ناملایمات​

تقریبا همه سازمان‌های سلامت یا خدمات‌رسانی باهمستان گه‌گاه پسرفت دارند و ناملایمات را می‌بینند. این موضوع طبیعی است. چرا باید مخصوصا نگران این وضع باشیم؟ چون این وضعیت گاه حالاتی بحرانی برای حیات سازمان هستند، و نحوه برخورد رهبر با این وضعیت می‌تواند عاملی تعیین‌کننده در شکست یا موفقیت سازمان باشد. در اهمیت مقابله یا مهار مناسب پسرفت‌ها یا ناملایمات می‌توان به چند دلیل اشاره کرد.

• حفظ مسیر پیشرفت سازمان
• جلوگیری از دلسردی و ناامیدی
• حفظ روحیه کارکنان و افراد داوطلب
• حفظ جایگاه سازمان در باهمستان
• دانش‌اندوزی بیش‌تر سازمان و رهبر آن
• رشد بیش‌تر رهبر سازمان چه در زمینه کار شخصی و چه در زمینه رهبری
• حفظ اعتماد سازمان به رهبر
• حفظ تمرکز بر ماموریت سازمان و استمرار کار و خدمات برای جامعه هدف

زمان مناسب برای مهار پسرفت‌ها و ناملایمات​

مسئله اصلی در اینجا زمان است نه زمان‌بندی. زمان‌شناسی رهبر در برخورد با پسرفت‌ها باید با زمان‌شناسی او در برخورد با ناملایمات متفاوت باشد.

پسرفت‌ها

در برخورد با پسرفت‌ها معمولا باید فورا دست به کار شد و اقدامی ویژه همان موقعیت را برای رفع موانع یا بازگشت به وضعیت قبلی در دستور کار قرار داد. چگونه می‌توان اوضاع را به حالت قبلی برگرداند و دوباره به روی خوب سکه برگشت.

اگر دست‌یابی به هدف نشدنی است (مثلا، وقتی ساختمان تاریخی دیگر تخریب شده و راه برگشتی نیست)، باید هدف جدیدی پیدا کنید که مرتبط به هدف قبلی باشد و از آموخته‌های خود در موقعیت فعلی برای دست‌یابی به هدف جدید بهره بگیرید. مثلا، تلاش برای حفظ ابنیه تاریخی دیگر در همان محله و یافتن وکیلی باتجربه در این زمینه که حاضر باشد داوطلبانه (یعنی بدون گرفتن حق‌الوکاله و در راستای خدمت به باهمستان) به سازمان کمک کند.

اگر وضعیت برگشت‌پذیر است، باید سریع‌تر برای بازگشت اوضاع به وضع سابق اقدام کنید. اگر ارزیابی‌‌ها نشان می‌دهد رویکردتان موثر نیست، اشتباهات را مشخص، و در کم‌ترین زمان ممکن رفع کنید. این اشتباه می‌تواند در خود رویکرد، شیوه پیاده‌سازی آن، تفاوت‌های فرهنگی بین کارکنان و شرکت‌کنندگان، و موارد دیگر باشد. رفع اشتباهات گاه نیازمند تغییر جزئی در روش کار و گاه مستلزم قطع و بازبینی کلی در برنامه است. منشا مشکل هر چه باشد، باید سریع‌تر و قبل از بروز خسارت دائمیِ ناشی از ناکارآمدی سازمان، برای رفع مشکل اقدام کنید.

اگر با سرعت و قاطعیت کافی دست به کار شوید، می‌توانید پسرفت را به پیشرفت تبدیل کنید. دست کم می‌توانید از فلج شدن سازمان و آسیب شدید به افراد تحت پوشش سازمان جلوگیری کنید.

ناملایمات

مقابله با ناملایمات نیازمند اقدام مستمر و بلندمدت‌تر است. اینجا هدف مهار یک اتفاق نیست، بلکه موضوع مهار وضعیت است: این کار گاه زمان‌بر و نیازمند انواع اقدامات در سطوح مختلف است. عامل مهم در این راه پشتکار است. باید کار را تا زمان بهبود اوضاع ادامه دهید. گاه برای مقابله با اوضاع ناخوشایند و جلوگیری از وخامت اوضاع باید سریع دست به کار شوید، اما عبور از ناملایمات معمولا نیازمند استمرار عمل و تلاش برای پیش‌روی با وجود دشواری‌ها است.

گاه مسیرهای پیش‌روی روشن است. اگر سازمان بدهکار است یا اوضاع مالی مناسبی ندارد، نباید دفتری با اجاره بالا و اثاثیه نو برای کار سازمان اجاره کنید، مگر اینکه هم دفتر و هم وسایل آن اهدایی باشند. باید تا زمان بازپرداخت کامل بدهی‌ها و تثبیت مالی مجدد سازمان، صرفه‌جویی به خرج دهید.

پیروزی در این اوضاع معمولا نتیجه حرکت آهسته و پیوسته است. رهبران در چنین اوضاعی نباید عجولانه یا شتاب‌زده عمل کنند، مگر در مواردی مثل بروز وضعیت اضطراری، فرصت بهره‌مندی از کمک‌های مالی، یا سایر فرصت‌ها که نیازمند اقدام سریع است. در عوض، رهبر باید سازمان را به سوی اهداف بلندمدت و نیز مهار این اوضاع ناخوشایند سوق دهد.
 

از سوی دیگر، حتی در صورت پسرفت هم گاه بهترین راه این است که پیش از اقدام مشخص برای مقابله با این وضعیت، زمانی را صرف فهم بهتر اوضاع کنید. در ادامه خواهیم دید که اقدام عملی مهم است، اما برای اثرگذاری مثبت بر سازمان، این اقدام لزوما نباید با حل معضل پیش رو ارتباط مستقیم داشته باشد.

تعلل بیش از حد خوب نیست، اما بعضی وقت‌ها که شرایط ایجاب می‌کند، بد نیست کمی وقت بگذارید تا از درست بودن مسیر خود مطمئن شوید. اگر از مسیر مناسب برای اقدام عملی مطمئن نیستید، شاید عاقلانه باشد که با نگاهی واقع‌بینانه بیش‌تر به موضوع فکر کنید و پیش از اقدام عملی، گزینه‌های خود را بررسی کنید.

نقش رهبر در مهار پسرفت‌ها و ناملایمات​

شما در نقش رهبر، در دوران دشوار مسئولیت‌های ویژه‌ای دارید. فارغ از سبک رهبری، حتی اگر سبک کاملا مشارکتی داشته باشید یا تاکید ویژه روی این سبک داشته باشید، باز هم افراد به واکنش و چاره‌جویی شما چشم خواهند داشت. افراد از رهبر توقع دارند تدابیری برای اوضاع داشته باشد و آن‌ها را در عبور از دورانی شاید هولناک راهنمایی کند. (به هر حال، ممکن است بعضی کارکنان با خطر از دست دادن کارشان روبه‌رو باشند.) اگر دچار تزلزل شوید یا به صراحت بگویید تدبیری برای اوضاع ندارید، ممکن است سازمان به راحتی به ورطه ناامیدی یا بدتر از آن کشیده شود، اعتبارتان در نقش رهبر کم‌رنگ شود، و شاید دیگر بازیابی این اعتبار ممکن نباشد.

از سوی دیگر، اگر در برخورد با پسرفت‌ها و ناملایمات، آن‌ها را فرصتی برای رشد بدانید، نه تنها می‌توانید کار سازمان را استمرار بخشید، بلکه می‌توانید سازمان را در این مسیر جلوتر ببرید. حتی اگر اشتباه کنید، تجربه حاصل از این اشتباه می‌تواند به فهم بهتر اوضاع و پیشرفت کار سازمان منجر شود، و شاید بتوان گفت در نبود اشتباهات تجربه‌ای هم به دست نمی‌آید. فراموش نکنید نماد «بحران» در زبان چینی ترکیبی از دو نماد «خطر» و «فرصت» است. شاید در وضعیت بحرانی نباشید، اما هر پسرفت یا اوضاع ناخوشایندی در دل خود هم خطر دارد و هم فرصت. تاکید بر فرصت‌ها ضمن ارتقای سطح سازمان، شانس مهار یا عبور از خطر را افزایش می‌دهد.

هر چند رویکردهای لازم برای مهار پسرفت‌ها و ناملایمات کمی با یکدیگر فرق دارند، اما می‌توان در این زمینه به راهکارهایی کلی اشاره کرد که در برخورد با هر دو به کار می‌آیند. در ادامه ضمن بررسی این راهکارها، خواهیم دید چگونه می‌توان در موقعیت‌های مختلف واکنش متفاوت داشت.

هشت مورد اول از مجموعه راهکارهای زیر به نمایش و رفتار رهبر در دشواری‌ها مربوط می‌شود. بقیه راهکارها حاوی نکاتی برای تغییر اوضاع هستند.

حفظ آرامش​

اوضاع هر قدر هم دشوار و طاقت‌فرسا به نظر برسد، حفظ آرامش و اعتماد به نفس بسیار مهم است. سراسیمگی و پریشانی در ظاهر رهبر سایر افراد سازمان را نیز به پیروی از همین رفتار می‌کشاند. در این حالت، با دو وضعیت ناخوشایند روبه‌رو می‌شوید: یکی همان وضعیت ناخوشایند اول، و دیگر سراسیمگی و پریشان‌حالی سازمان.
 

این قاعده هم درباره پسرفت‌ها و هم در خصوص ناملایمات صدق می‌کند. سراسیمگی در مواجهه با پسرفت‌ها هر چند شاید طبیعی باشد، اما واکنشی کاملا نادرست است. سراسیمگی کار سازمان را مختل می‌کند، دلهره به جان کارکنان و/یا افراد داوطلب می‌اندازد، و جبران، مدیریت، یا پیش‌گیری از آسیب‌های احتمالی اتفاق اول را خیلی سخت‌تر می‌کند.

در صورت تداوم ناملایمات در بلندمدت، مثلا مخالفت گروهی دیگر یا تداوم کمبود منابع مالی، حفظ آرامش از سوی رهبر باعث می‌شود همه حس کنند یک نفر اوضاع را در دست گرفته و راه عبور از این دشواری را می‌شناسد.

اطلاع‌رسانی

بگذارید همه بدانند دقیقا چه اتفاقی افتاده و آن‌ها را در جریان تحولات اوضاع قرار دهید. اگر این کار را نکنید، شایعات جای اطلاعات واقعی را می‌گیرند، و شاید تشویش و دلهره راه بیفتد. داستان‌های ساخته و پرداخته افراد معمولا خیلی بدتر از واقعیت هستند.

اقدام عملی​

دست به کار شوید. افراد باید ببینند یک نفر با قبول مسئولیت در پی رسیدگی به اوضاع است. این اقدام شاید راه‌ حلی فوری برای رفع معضل فعلی نباشد، اما باید دست کم نشان دهد در حال رسیدگی به اوضاع هستید. این اقدام می‌تواند با تشکیل کمیته برنامه‌ریزی (توضیح در ادامه متن) یا ایجاد سیستم ارتباطی همراه باشد تا همه به شکل مداوم در جریان امور قرار بگیرند. هر گامی که برمی‌دارید باید در کم‌ترین زمان ممکن برداشته شود.

در فاصله زمانی اندکی پس از پسرفت سازمان، باید به همه بفهمانید که هم کل سازمان و هم خودتان در نقش رهبر فعال خواهید بود و منفعلانه منتظر اتفاقات مثبت نمی‌مانید، بلکه برای جبران ضربات اخیر، اتفاقات مثبت را می‌سازید. هدف در هنگام بروز ناملایمات هم همین فعال بودن در ظاهر و باطن است، اما نوع اقدام شاید کمی متفاوت باشد. عبور از ناملایمات گاه نیازمند هدف‌گزینی و پیگیری سخت‌گیرانه این هدف در گذر زمان همراه با اقدامات لازم در طول مسیر است. در هر دو حالت، نکته مهم این است که رهبر و سازمان به جای رها کردن اوضاع به دست اتفاقات یا نیروهای بیرونی، مسیر خود را انتخاب و دنبال کنند.

شناسایی اشتباهات، بهره‌گیری از نتایج تحلیل برای رفع مشکلات در حیطه توانایی‌ها، یا مقابله با مشکلاتِ خارج از حیطه توانایی‌ها

آیا شما یا سازمان در شکل‌گیری این وضعیت مقصر بوده‌اید؟ اگر شما در نقش رهبر مسئول امور مالی هستید و در مصرف بودجه ولخرجی کرده‌اید، مسئولیت این وضع با شما است. اگر برنامه‌تان ناکارآمد از آب درآمده، مسئولیتش با سازمان است. در هر حالت، باید وضعیت را با صداقت و بدون واهمه ارزیابی کنید تا ببینید چگونه می‌توان به اوضاع سر و سامان داد.

یکی دیگر از نتایج فهم چگونگی بروز این وضعیت، رسیدن به راهبردی برای جلوگیری از وقوع دوباره آن است. شاید لازم باشد ابزارهای بهتری را برای کنترل امور مالی به کار بگیرید، ارتباط خود را با باهمستان بهتر کنید، روش یا ساختار جدیدی برای برنامه‌ها تدوین کنید، یا به هر حال راهی برای پیش‌گیری از بروز دوباره این وضعیت در آینده پیدا کنید. در برخی موارد، باید کلا طرز فکرتان را درباره کار خود، تامین منابع مالی، یا سازمان تغییر دهید. فراموش نکنید که هدف سازمان تحقق ماموریتش است. باید هر کاری را که لازم است انجام دهید تا سازمان بتواند به مسیر خود در دست‌یابی به این هدف ادامه دهد، مشروط بر این که راهکارتان اخلاقی باشد و ناقض اصول بنیادین سازمان نباشد.

گزاره آخر یک استثناء هم دارد و آن زمانی است که سازمان از همان ابتدا بر پایه اصولی اشتباه بنا شده باشد. مثلا، بسیاری از سازمان‌ها، معمولا به خاطر شرایط مندرج در وصایا یا اسناد انتقال مالکیت، ابتدا فقط به سفیدپوستان خدمات می‌دادند. در چنین مواردی، نقض اصول اولیه سازمان می‌تواند وظیفه‌ای اخلاقی و معنوی باشد.

تدوین برنامه‌ای راهبردی برای مقابله با وضعیت نامطلوب​

حتی اگر پسرفت یا ناملایمات تنها بر بخشی از سازمان تاثیر گذاشته باشد، این برنامه باید کل سازمان را در بر بگیرد و شامل روشی برای جلوگیری از وقوع دوباره این وضعیت باشد. اگر این وضعیت ناشی از عواملی خارج از حیطه تسلط و توانایی‌های سازمان است، باید راهی پیدا کنید تا بر زمینه کار سازمان مسلط شوید. مثلا، اگر مسئله به تامین منابع مالی مربوط می‌شود، شاید بتوانید در منابع مالی سازمان تنوع ایجاد کنید (یعنی، به جای وابستگی به یک منبع مالی یا تعداد اندکی از منابع مالی، به دنبال یافتن منابع گوناگون مالی باشید) تا قطع شدن یکی از این منابع مالی تاثیر چشم‌گیری بر سازمان نداشته باشد.

مشارکت دادن همه افراد سازمان در تدوین برنامه راهبردی​

اگر گروهی کوچک هستید، همه افراد گروه می‌توانند با یکدیگر در برنامه‌ریزی مسیر کار سازمان مشارکت داشته باشند. اگر گروهتان بزرگ و شامل تعداد زیادی از کارکنان و افراد داوطلب و بخش‌های متعدد سازمانی است، یا می‌توانید پیش‌نویس برنامه کلی را با حضور نمایندگان بخش‌های مختلف سازمان تهیه کنید یا اینکه کارکنان و افراد داوطلب هر بخش یا کارگاه می‌توانند پیش‌نویس برنامه خود را تدوین کنند و سپس با برگزاری جلسات منظم با حضور نمایندگان بخش‌ها، با ترکیب این برنامه‌ها به یک برنامه بزرگ‌تر برای کل سازمان برسند.

مشارکت دادن همه کارکنان و/یا افراد داوطلب باعث می‌شود دیدگاه‌های متعدد در فرآیند برنامه‌ریزی حضور داشته باشند که اغلب با نظرات بهتر و اطلاعات بیش‌تر همراه است.
 

همچنین، مشارکت کارکنان و افراد داوطلب در عبور از موقعیت‌های دشوار را می‌توان فرصتی برای تشویق این افراد به پذیرش مسئولیت و رشد مهارت‌های رهبری در نظر گرفت. شکل‌گیری و رشد رهبری جدید در سازمان (یا باهمستان) بخشی از کار رهبران موفق است و بروز ناملایمات فرصت خوبی برای این کار ایجاد می‌کند.

درخواست کمک از بیرون سازمان در صورت نیاز و گاه حتی در صورت نبود نیاز​

تاکید بر حرکت رو به جلوی سازمان​

هدفی را برای جایگزینی هدف ناموفق قبلی یا برای پیش‌برد کار سازمان انتخاب کنید. این هدف باید تحقق‌پذیر باشد تا سازمان به حدی از موفقیت برسد، اما دست‌یابی به این هدف نباید آنقدر آسان باشد که در حکم یک دستاورد به چشم نیاید.

مثبت‌‌اندیشی​

خوش‌بینی را حفظ کرده و به جای تاکید بر اشتباهات، روی کارهای درست تاکید کنید. نمی‌شود معضلات یا دشواری‌ها را نادیده گرفت، اما می‌توان بر این نکته تاکید کرد که در کنار این مشکلات، اتفاقات خوب هم هست. مثلا، اگر مشکل مالی دارید اما افراد شرکت‌کننده خدمات خوبی دریافت می‌کنند، کارکنان را بابت این کار خوب تحسین کرده و تشویقشان کنید تا کیفیت کارشان را بالاتر ببرند. اگر کل افراد سازمان به ارزش کار خود واقف باشند و بابت کارهای مثبت تشویق شوند، رویارویی با پسرفت‌ها و ناملایمات خیلی آسان‌تر می‌شود. مثبت‌اندیشی روحیه کارکنان و/یا افراد داوطلب را تقویت می‌کند و سازمان را در مسیر درست نگه می‌دارد.

یکی از گام‌های مرتبط با مثبت‌اندیشی تکیه بر نقاط قوت سازمان و افراد به جای صرف توان برای تصحیح نقاط ضعف است. این کار ضمن تقویت روحیه، باعث اتکای سازمان به موفقیت‌های قبلی می‌شود. در هر کاری احتمال اشتباه هست. شناسایی این اشتباهات در مسیر رویارویی با دشواری‌ها نعمتی بزرگ و فرصتی برای تغییر و بهبود رویکرد سازمان است.

تشریک سختی‌ها بین رهبر و سایر افراد در سازمان​

در مثالی که پیش‌تر درباره ناملایمات گفتیم، مدیر اجرایی سازمان که در مقایسه با سایر کارکنان کار چندان بیش‌تری انجام نداده بود، برای جلوگیری از ورشکستگی سازمان، پرداختی‌ها را کاهش داده است.

استفاده از موقعیت‌های دشوار برای ایجاد همبستگی در سازمان​

هیچ‌ کس بدون همکاری و پشتیبانی دیگر افراد سازمان نمی‌تواند بر پسرفت‌ها و ناملایمات غلبه کند. در چنین موقعیت‌هایی با تاکید بر لزوم همبستگی، امکان تقویت روحیه کارکنان و افراد داوطلب و افزایش حمایت افراد از یکدیگر و کل سازمان وجود دارد. برای عملی کردن حرف‌های خود، هر چه بیش‌تر مشارکت همگانی را در یافتن راه‌ حل و کمک به یکدیگر افزایش دهید، شانس سازمان در عبور از موقعیت دشوار فعلی و افزایش توانایی‌های خود بیش‌تر می‌شود.

با وجود شدت سختی‌ها، باید حتما گاه‌گداری زمانی را برای معاشرت و خوشی‌های جمعی اختصاص دهید. می‌توانید برای کارکنان جلسات هفتگی غیر رسمی به صرف غذای مختصر برگزار کنید، برای خوردن پیتزا به رستوران بروید، برای قدردانی از افراد داوطلب مهمانی بگیرید، یا کافی است بعد از ساعات کاری قهوه بنوشید و گپ بزنید. هر کاری لازم است برای ایجاد حس تعهد مشترک انجام دهید؛ این کار در بلندمدت مزایای چشم‌گیری خواهد داشت و لذت کار را هم برای خودتان و هم برای سایر افراد سازمان بیش‌تر خواهد کرد.

اطمینان از حمایت عاطفی و سایر حمایت‌های لازم از همه افراد سازمان، از جمله خود شما

طی فرآیند ایجاد همبستگی که پیش‌تر گفتیم یا با استفاده از سازوکاری دیگر، به کارکنان، افراد داوطلب، شرکت‌کنندگان، و اعضای شورا فرصت دهید تا درباره وضعیت فعلی حرف بزنند و حس درماندگی یا سرخوردگی خود را بیرون بریزند. افراد باید بدانند از پشتیبانی و قدردانی شما برخوردارند، و باید با حمایت از یکدیگر کاری کنند که هیچ‌کس خود را در رویارویی با این وضعیت تنها نبیند.

پرهیز از رفتارهای شدیدا خشک و جدی

شوخ‌طبعی معمولا بهترین واکنش به دشواری‌ها است. این رفتار به افراد می‌فهماند دنیا به آخر نرسیده، بلکه این موقعیت صرفا وضعیتی گذرا است که سازمان بر آن غلبه می‌کند و از آن عبور خواهد کرد. همچنین، شوخ‌طبعی افراد را از منفی‌بافی دور می‌کند و به کارکنان و افراد داوطلب هم امکان می‌دهد با شوخ‌طبعی حس سرخوردگی خود را خالی کنند. شوخ‌طبعی فضایی مناسب را برای تخلیه احساسات و تقویت روحیه می‌سازد.

اشاره به آموخته‌های حاصل از دشواری‌ها

درس‌هایی که از این روند درباره سازمان می‌گیرید، گاه ابزاری ارزشمند برای آینده است. این آخرین باری نیست که سازمان با پسرفت یا ناملایمات روبه‌رو می‌شود. برای رویارویی با موقعیت فعلی از آموخته‌های پیشین بهره گرفته‌اید و برای رسیدگی به وضعیت‌های نامطلوب آتی هم می‌توانید از موقعیت فعلی درس بگیرید.

توجه همیشگی به کلیت مسئله​

نباید فراموش کرد که موقعیت فعلی احتمالا وضعیتی گذرا است. نگذارید این وضعیت بر چشم‌انداز سازمان سایه بیندازد یا سازمان را از مسیر ماموریتش منحرف کند. رهبر وظیفه دارد تمرکز سازمان را بر اهداف اصلی‌اش حفظ کند.

خودداری از وادادگی​

حتی پس از بهبود اوضاع، باید کار را ادامه دهید تا مطمئن شوید دوباره در چنین وضعیتی گرفتار نخواهید شد. خیلی از نکات بالا هم در پسرفت‌ها و ناملایمات و هم هنگام بهبود اوضاع به کار می‌آیند: حفظ آرامش، ارتباط با افراد سازمان، حرکت رو به جلو، مثبت‌اندیشی، صداقت درباره اشتباهات، و برنامه‌ریزی همه و همه از صفات مطلوب رهبران سازمان و از ویژگی‌های بسیار خوب در هر سازمانی هستند. این ویژگی‌ها نه تنها در غلبه بر پسرفت‌ها و ناملایمات مفیدند، بلکه در رسیدن به برتری و حفظ آن در دوران آسانی‌ها نیز به کارتان می‌آیند.

خلاصه​

عیار واقعی یک رهبر در اوضاع ناخوشایند مشخص می‌شود. نحوه رویارویی رهبر با پسرفت‌ها و ناملایمات هم سطح توانایی رهبر را مشخص می‌کند و هم نگاه افراد به رهبری را شکل می‌دهد.

پسرفت‌ها که معمولا اتفاقی یک‌باره و گاه شدید اما غیر مداوم هستند، و ناملایمات که با دشواری‌های بلندمدت‌تر همراهند، با یکدیگر فرق دارند و واکنش‌های متفاوتی را از سوی رهبر می‌طلبند. اولی معمولا نیازمند اقدام قاطع و سریع و دومی نیازمند ثبات قدم در رهبری و حفظ توجه به اهداف بلندمدت است.

در هر حال، رهبر واقعی کسی است که حس آرامش و شایستگی را به سازمان تزریق کند، حواس کارکنان و افراد داوطلب را به آینده جمع کند، ارتباط موثر داشته باشد، از افراد حمایت عاطفی کند، و افراد را در حل مشکلاتِ منجر به وضعیت فعلی مشارکت دهد. مهار پسرفت‌ها و ناملایمات نیز مثل بیش‌تر وظایف رهبری نیازمند تلاش مستمر حتی پس از عبور از دشواری پیش رو است تا موقعیت‌های مشابه دوباره سازمان را به مخاطره نیندازد.

¿A qué nos referimos con fracasos y adversidades?

___Un fracaso es un acontecimiento o una serie específica de acontecimientos que impiden el progreso de la organización.  

___La adversidad, más que un acontecimiento definido, es más probablemente una condición desfavorable continua.

___Los fracasos y las adversidades requieren diferentes acciones por parte del líder.

¿Por qué es importante analizar la resolución de los fracasos y las adversidades?

___Para lograr que la organización siga progresando.  

___Para evitar el desaliento y la desesperación.

___Para mantener alta la moral del personal/voluntarios.

___Para mantener a la comunidad en pie.  

___Para aportarle conocimiento al líder y a la organización.

___Para mejorar el desarrollo del líder como persona y como dirigente.

___Para mantener la fe de la organización en el liderazgo que tiene.  

___Para mantener a la organización enfocada en su misión y continuar sirviendo o trabajando para las personas en quienes enfoca su labor.

¿Cuándo hacer algo para superar los fracasos y las adversidades?

___En caso de un fracaso, la acción siempre debe ser inmediata y orientada específicamente a invertir la situación, cualquiera sea.

___En la adversidad, se debe continuar con paso seguro para lograr que la organización supere las dificultades.

¿Cómo superar, como líder, los fracasos y adversidades?

___Mantenerse sereno.

___Comunicarse.                     

___Actuar.

___Determinar qué salió mal y utilizar ese análisis para reparar el problema, si está dentro de las posibilidades, o para evitarlo o sobrellevarlo, si no lo está.

___Desarrollar un plan estratégico para sobrellevar la situación.

___Involucrar a toda la organización en la planificación de la estrategia de solución.

___Solicitar ayuda externa a la organización si es necesario. . . y, en ocasiones, también si no lo es.

 ___Enfatizar el progreso de la organización.     

___Resaltar lo positivo.

___Compartir las dificultades de la situación con el resto de la organización.

___Utilizar la situación para crear solidaridad dentro de la organización.

­­___Asegurarse de que todos en la organización, incluyendo el líder, reciban el apoyo emocional necesario.

___No ser tan serio.

___Señalar lo que se aprendió de la situación.

___Mantener siempre una imagen global.

___No estancarse.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un plan de gestión?

• ¿Por qué necesita la organización un plan de gestión?

• ¿Cómo desarrollar un plan de gestión?

• ¿Cómo evaluar y ajustar un plan de gestión?

Ya sea que la organización sea una operación de un solo voluntario o un programa gigante con personal compuesto por cientos de personas, se necesita un plan de gestión para asegurar que ésta opere eficazmente y que las cosas se hagan. El plan para una organización pequeña será obviamente mucho más simple que aquél para una enorme, pero el objetivo en ambos casos será el mismo: cumplir con la misión de la organización y las tareas del día a día necesarias para preservar tal misión  y mantener la organización funcionando lo más eficazmente posible.

¿Qué es un plan de gestión?

Un plan de gestión es un diseño sobre la mejor forma de manejar la organización durante sus actividades cotidianas y a largo plazo. Incluye los métodos convencionales de hacer diversas cosas- administrar el dinero, lidiar con las tareas actuales de la organización, abordar la forma en que las personas de la organización realizan su trabajo-  y el marco general, filosófico e intelectual, en el que estos métodos operan.

El plan de gestión para una organización en particular depende de varios factores:

• ¿Qué está tratando de lograr la organización? Una iniciativa entre vecinos  para lograr una meta simple, tal como impedir  la demolición de un edificio histórico, preservar un espacio abierto o  construir una zona de juegos, tiene una necesidad de gestión muy diferente a la de -por decir- una clínica de salud que piensa atender a la comunidad durante años. Algunos asuntos que son tanto importantes como continuos para la clínica (el salario y prestaciones del personal, por ejemplo) simplemente pueden no existir en la otra organización.
• ¿Qué se necesita hacer, cotidianamente, para mantener funcionando la organización? Las verdaderas tareas que mantienen viva a la organización,  que protegen su imagen frente a los financiadores y la comunidad y que le permiten obtener sus metas, deben ser hechas con eficiencia y a tiempo. ¿Quién es el responsable de ello, cuánta gente se necesitará y cuáles son los mecanismos que permitirán hacerlo para la organización en cuestión?
• ¿Qué grado de libertad necesitan las personas en todos los niveles de la organización para hacer bien su trabajo? Si no es posible hacer nada sin tener que pasar por varios niveles de gerencia, la organización no va a ser muy efectiva.
• ¿Cuáles son los recursos  disponibles para implementar un plan de gestión? Dadas las finanzas de la organización, ¿cuántos administradores puede pagar? Si la respuesta es uno o uno de medio tiempo, el plan de gestión será muy diferente a que si la respuesta fuera tres.
• ¿Cómo encaja el plan de gestión dentro de la misión y filosofía de la organización? Es importante, tanto para el funcionamiento interno de la organización como para la forma en que es vista por la comunidad, que haya consistencia entre lo que la organización dice de sí misma y cómo se maneja. Si una organización dice ser democrática pero no le da ningún tipo de poder a su personal, está no solamente violando sus propios principios y,  por ende,  haciendo menos posible lograr sus metas, sino también poniendo en peligro su reputación.

¿Por qué necesita la organización un plan de gestión?

Damos por sentado que mantener el funcionamiento de una organización requiere de mucho trabajo. ¿Para qué tomarse la molestia de crear un plan sólo para hacer lo que se necesita hacer? ¿Por qué no se puede ir haciendo las cosas a medida que se va necesitando?

Excepto por el último, todos los puntos mencionados a continuación se aplican a organizaciones con un cierto número de personal. Sin embargo, hasta una organización de una sola persona necesita un plan de gestión. ¿Cuándo se pagan las cuentas? ¿Cómo relacionarse con otras organizaciones y entidades? ¿Habrá que tener una cuenta bancaria? Todos son asuntos relativos a la gestión, y eso es realmente de lo que se trata esta sección.

La respuesta general aquí, es que la organización es sumamente importante como para dejar las cosas al azar. Si no hay un plan, las tareas diarias pueden ignorarse, pueden surgir emergencias con las que nadie sabe lidiar, las responsabilidades pueden no estar claras y -lo más importante- las labores de la organización pueden no hacerse bien o no hacerse en absoluto. Un buen plan de gestión ayuda a alcanzar las metas de muchas maneras:

• Aclara las responsabilidades y los roles de todos dentro de la organización, para que todos sepan  lo que ella y todos los demás deben hacer. El personal sabe a quién dirigirse para obtener información, consultas, supervisión, etc. También sabe cuáles son los límites de su propio puesto, cuándo pueden hacer algo sin tener que consultarlo con alguien y cuándo no.
• Divide el trabajo de la organización de manera equitativa y razonable para que el trabajo de cada uno no sólo esté definido, sino que también sea factible.
• Aumenta la obligación de rendir cuentas de algo, tanto internamente (cuando algo no se hace es obvio de quién era la responsabilidad) como externamente (cuanto mejor sea la gestión de la organización mejor servirá a la comunidad).
• Asegura que las tareas necesarias sean asignadas al personal apropiado, y crea un plazo para que sean terminadas. Las cuentas se pagan a tiempo, el personal está donde debería estar para prestar los servicios de la organización, las propuestas de financiamiento son escritas y enviadas,  se encaran los problemas y, como resultado,  la organización funciona sin problemas.
• Ayuda a que la organización se defina a sí misma. Por medio del desarrollo de un plan consistente con su misión y filosofía, la organización puede saber claramente en lo que cree y comunicarle esa certeza a su personal, a su público objetivo y  a toda la comunidad.

Ésta es la segunda mención en esta sección acerca de la consistencia entre la filosofía de la organización y el plan de gestión, y no será la última. Este asunto ha sido la perdición de muchas organizaciones. Algunas organizaciones que son inconsistentes en esta materia, simplemente sucumben ante los altercados entre el personal, el director y la junta directiva. Muchas más cambian y se tornan  en lo que inicialmente nunca esperaron ser: dictatoriales o más preocupadas en los ingresos que en los servicios o apoyo que brindan a su público objetivo y a la comunidad.

Para una organización, así como para un individuo, vivir de acuerdo a sus principios no es un asunto sin importancia. Es lo que nos define, ya sea como un miembro respetado y admirado por la comunidad o como una persona hipócrita que no es digna de atención. No se puede simplemente ignorar el hecho de que la estructura de la organización refleja sus principios: Podría ser un asunto de vida o muerte para la misma.

¿Cómo desarrollar un plan de gestión?

En esta parte de la sección indicaremos paso a paso cómo armar un plan de gestión.

Elegir un modelo de gestión (o determina lo que ya se tiene).

La filosofía de gestión de la organización define cómo se ve la gestión y cómo se desea que la organización funcione. ¿Que funcionará mejor y reflejará lo mejor posible  el carácter de la organización? Si la organización es pequeña –una o dos personas- esto simplemente puede no ser de relevancia. No obstante, si es mayor, ¿qué es lo que se quiere y necesita? ¿Importa que la organización sea realmente eficiente y que las decisiones puedan ser tomadas en un instante? ¿Es importante que la organización sea abierta y que el personal y otros participantes se sientan valorados? Se necesita pensar cautelosamente en qué tipo de modelo proveerá lo que se desea y no lo que no se desea.

Algunos modelos comunes de gestión son:

• Jerarquía clásica: La línea de autoridad es vertical, típicamente a partir del director o presidente de la junta directiva. Como en la milicia, hay  una “la cadena de mando”. Todo el mundo sabe exactamente dónde se encuentra en la cadena, de quién recibe órdenes y a quién puede darlas. En general, las personas pueden actuar libremente sólo en una pequeña esfera de la actividad, sin instrucciones o expreso consentimiento superior.
• Jerarquía democrática: La autoridad final continúa estando en la cúspide, pero gerentes y administradores a todos los niveles conferencian con los afectados antes de tomar decisiones. Muchas corporaciones y organizaciones sin fines de lucro operan de esta forma, tomando las decisiones en el nivel de aquellos que realmente hacen el trabajo y ven sus resultados. Este modelo generalmente otorga  a las personas la autoridad de supervisar su propio trabajo, y mejora la motivación.
• Gestión  colaboradora: Todo el grupo, lo cual normalmente incluye a todo el personal  y puede también incluir a participantes, toma parte en las decisiones más importantes y en las que lo afectan directamente. Al mismo tiempo, todos tienen la suficiente  autoridad para cumplir con su propia responsabilidad y hacer su trabajo con eficiencia. El modelo colaborador le permite a todo el mundo tener un sentimiento de propiedad por la organización (una cooperativa de alimentos u otro negocio cooperativo a menudo funcionan de esta forma; todos tienen voz y voto en las decisiones de importancia.

Un programa de alfabetización comunitario en varias localidades estaba en peligro de perder una gran cantidad de financiación a causa de recortes de presupuesto estatales. La organización convocó a una reunión con los interesados: funcionarios, estudiantes, junta directiva y benefactores. El grupo discutió sobre la situación y decidió que lo más importante era que ninguno de los lugares fuera cerrado, y que cualquier recorte debería reflejar esta idea. El director y la junta directiva tomaron a esta decisión como una política de la organización e hicieron planes de contingencia de acuerdo a ello.

Hasta aquellos miembros del equipo que arriesgaban ser despedidos como resultado de los recortes se sintieron bien con esta decisión, ya que sabían que había sido tomada luego de una discusión cuidadosa, integrando los elementos de cada parte de la organización, incluyendo a ellos (la financiación finalmente llegó, y no fue necesario hacer recortes al programa). Así es como puede funcionar la gestión colaboradora.

• Gestión colectiva: Todo el mundo participa en todas las decisiones, y la propiedad/titularidad de la organización está en manos del “conjunto”, es decir, del colectivo como unidad. Generalmente, como resultado, para tomar una decisión en lugar del voto mayoritario es necesario el consenso (acuerdo universal).

Si se tiene una organización nueva, y está recién en formación, será necesario tomar algunas decisiones serias. Si se está diseñando un plan para una organización en funcionamiento, las opciones pueden ser más fáciles o, incluso,  más difíciles. ¿Les funciona el modelo actual? Si la respuesta es “No tanto como nos gustaría”, entonces se pueden considerar algunos cambios. Pero ¿cuánto se puede cambiar y con qué rapidez?  

Antes de hacer cambios, es importante negociar con quienes van a verse afectados. Si ellos no están de acuerdo con las nuevas reglas de juego, entonces será difícil ponerlas en funcionamiento. Se debe tratar de ver el cambio como un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo. Si se quiere cambiar el estilo o la filosofía de gestión de la organización, y especialmente si se quiere cambiar drásticamente, se puede comenzar con elementos pequeños e ir avanzando hacia cambios mayores. Esta lentitud puede parecer frustrante, pero puede llevar a que se logren mejores resultados.

A pesar de que la cantidad de modelos de gestión descritos en esta sección es limitada, existen, de hecho, infinitas variedades que combinan aspectos de dos o más de ellas. El asunto aquí no es determinar en qué categoría encajamos, sino lo que se cree que funcionará para la organización en cuestión, tomando en cuenta las personas involucradas y el trabajo que es necesario hacer. Se puede querer ser colaborador en algunas áreas y no en otras. La junta directiva puede establecer algunas políticas, pero no todas. Se debe intentar considerar qué resultados podrán tener algunos aspectos particulares del modelo, y no se debe temer probar algo nuevo.

Definir los roles y la relaciones entre el la junta directiva, el director y el personal.

Los roles y las interacciones o relaciones son cruciales para el funcionamiento efectivo de la organización. Hay varias preguntas que necesitamos hacernos a medida que definimos dichos roles y relaciones de una forma que sea apropiada para la organización y que dé los resultados de gestión que se buscan.

• ¿Cuáles son los límites de autoridad de cada persona? 

Un problema clásico en las organizaciones sin fines de lucro de todo tipo es la lucha de poder entre el director y la junta directiva. Estas luchas no son inevitables y, de hecho, muchas y tal vez la mayoría de las organizaciones nunca las experimentan, pero son lo suficientemente comunes para que evitarlas sea una prioridad. Los buenos directores son habitualmente personas de carácter fuerte, y las buenas juntas directivas normalmente están conformadas por personas iguales. Si todos trabajan juntos pueden crear una organización poderosa; si luchan por el poder, pueden poner obstáculos y hasta destruir una organización. Por consiguiente, describir claramente el ámbito y los límites de autoridad de todos es sumamente importante.

• ¿Cómo y cuando se espera que trabajen juntos?
• ¿En qué temas –si los hay- la toma de decisiones es un proceso compartido? ¿Compartido por quiénes? 
• ¿Cuáles son las líneas de comunicación entre ellos? ¿Puede por ejemplo la junta directiva dar instrucciones directamente al personal? ¿Puede el personal contactar directamente a la junta directiva acerca de algún tema? ¿O todas las comunicaciones pasan por el director o una persona específica?
• ¿Cómo se resolverán las disputas entre ellos?
• ¿Coinciden la junta directiva, el director y el personal acerca de la forma en que funciona la organización? Un conflicto en esta área puede dañar rápidamente a una organización.

Una joven organización, esencialmente de tipo colaborador, tenía como presidente de la junta directiva a una persona con experiencia considerable en juntas directivas de otras organizaciones más tradicionales. Ella veía su rol y el de la junta directiva en general, como el de “El Jefe” y sentía que era su derecho y el de la junta directiva, el dictaminar políticas sin necesidad de discusión. El director, por otra parte, era un apasionado por la naturaleza colaboradora del programa y veía a la junta directiva solamente como un elemento más de la estructura de gobierno. A pesar de existir entre ellos cierto afecto, los choques entre la presidenta y el director eran monumentales y a menudo públicos.

El conflicto era difícil para todos y no se resolvió satisfactoriamente hasta que el período de la presidenta terminó y fue reemplazada por alguien mucho más afín al modelo de colaboración. Fue hasta ese momento que la organización se consolidó y pudo comenzar a planificar su desarrollo futuro.

Aclarar las respuestas a estas preguntas acerca de la descripción de los trabajos, la información para la junta directiva, los manuales para el personal, etc., es una forma de abordar esta área de interés. Otra, es ser sumamente cuidadoso al describir los roles y las relaciones internas, al contratar un director o un grupo de funcionarios o al aceptar nuevos miembros en la junta directiva. Es de suma importancia tratar de contratar a personas que compartan el criterio de la organización en lo que respecta a cómo debe operar.

Prepararse cuidadosamente para contratar al personal adecuado para puestos gerenciales.

Si se contrata a una persona autoritaria como director de un programa colaborador, habrá serias dificultades (nada de podría  haber o quizá habrá). De la misma forma, si se contrata a alguien que no entiende claramente  el tipo de filosofía de gestión que la organización tiene en mente, o que es incapaz de fomentar las relaciones necesarias para que su modelo funcione, esta persona no será la mejor elección. Contratar a las personas adecuadas es probablemente lo más importante que se puede hacer para asegurar que el plan de gestión diseñado se ejecute exitosamente.

Una alternativa al elegir y desarrollar una estructura de gestión particular, es contratar al candidato que realmente se quiere y adoptar sus preferencias de gestión. Esto funciona mejor si la organización (y el equipo) no tienen una predilección filosófica por un modelo u otro. Contratar una persona muy capaz, pero que encaja poco en la organización, es generalmente peor que hacerlo con una persona no tan capaz, pero que realmente encaja.

La persona correcta, por otra parte, puede (a través de su carisma, excelentes habilidades interpersonales y gestión efectiva) exponer a la organización a una nueva manera de pensar. Es una jugada fuerte, especialmente porque casi nunca es posible tener un panorama completo acerca de la persona que se contrata solamente con una hoja de vida o curriculum vitae, algunas referencias y una o dos entrevistas.

¿Cómo estar seguro de que las personas que se contrata harán el trabajo que se desea que hagan? La respuesta rápida es que nunca se tendrá una garantía absoluta, pero hay varias cosas que se pueden hacer para mejorar las probabilidades de que así sea:

• Explicar el modelo de gestión de la organización lo más claramente posible para que ningún postulante tenga duda alguna de lo que implica el trabajo en el que se está metiendo y no encuentre ninguna sorpresa (mas allá de las inevitables que acompañan a cualquier trabajo) si decide aceptar el puesto.
• Tratar de estructurar la entrevista de tal forma que ésta refleje el modelo de gestión que se tiene en mente. De esta manera, se podrá tener una idea acerca de la comodidad  del postulante con la situación y de su destreza para manejarla. Esta información puede ayudar en el momento de hacer la elección.
• Hacer preguntas y sondeos que realmente descubran la filosofía de gestión del postulante. ¿Qué indica su experiencia anterior? ¿Qué estaría, y no, dispuesto a hacer, como gerente o administrador? 
• Utilizar bien las referencias del postulante. Se debe preguntarles a los anteriores empleadores y colegas del postulante acerca de su estilo de gestión, su manera de relacionarse con otros en la organización, la forma en que podría resolver un problema particular, etc.
• Prestar atención a los instintos. Si es incómodo estar con alguien o hay algo “raro”, eso es significativo: Es un indicio que no se debe ignorar, independientemente de cuán impresionante sea la hoja de vida del candidato. Si se tiene definido claramente qué tipo de persona se está buscando, se podrá reconocer a los candidatos adecuados al verlos.   

Estudiar qué debe ser gestionado.

Como quiera que se vea la gestión, existe normalmente un acuerdo sobre qué cosas es necesario manejar. Las categorías más extensas son: Personas, dinero, suministros y equipo, y relaciones con el mundo exterior (los benefactores, la prensa, la comunidad, el público meta, etc.) Cada una de estas categorías debería tener una serie de políticas y procedimientos que cubran  todo  lo que se piense pueda aparecer en esa área.

Otra responsabilidad, en extremo importante, es perseguir las metas de la organización. En general, estas metas están incorporadas en las cinco áreas mencionadas. Si una meta por ejemplo, es la aceptación de la organización por la comunidad, esa meta se transforma en parte de las relaciones con la comunidad. Si la meta es suministrar servicios cada vez mejores a una población en particular, esa meta se vuelve una parte de la gestión de las actividades de la organización. La realidad es que nunca se deberían perder de vista las metas de la organización, porque ellas definen las cinco categorías de gestión para la misma.

No todas estas áreas de gestión tienen que estar dirigidas por la misma persona, aunque en organizaciones  pequeñas probablemente así sea. En organizaciones de mayor tamaño, hay por lo general directores asistentes o de programa que supervisan un área u otra. Si la organización es lo suficientemente grande, el director puede delegar gran parte de su trabajo.

Tal como para el resto de esta sección, la consideración de cada una de estas categorías de gestión debe hacerse con miras en la misión y la filosofía de la organización. Hay mucho espacio para implementar políticas inconsistentes con lo que se declara que se cree, por lo cual es importante cuestionarse si lo que se está desarrollando, coincidirá con la declaración de la misión. Si la organización trabaja por brindar servicios que empoderen a los individuos, una política de personal restrictiva y punitiva no tiene sentido. Si una de sus metas es ayudar a gente con bajos ingresos a administrar su dinero, la propia administración del dinero en la organización debería ser tan organizada, eficiente y frugal como fuera posible (nada de muebles de lujo u oficinas caras). Se necesita practicar lo que se predica o la lección se perderá.

Personas: Manejo del personal.

Las personas son la parte más valiosa de cualquier organización, y casi siempre lo más difícil de manejar. El manejo del personal abarca varias áreas:

• De qué forma y cuán bien el personal hace su trabajo
• Las relaciones entre las personas de la organización
• Supervisión: Quién supervisa qué y con qué frecuencia, qué significa supervisar para la organización, qué clase de registros se llevan, qué se hace con ellos y quién tiene acceso a los mismos.
• Temas sobre calidad de vida: Compensación y prestaciones del personal, horas de trabajo, política de ausentismo, etc.
• Capacitación y desarrollo profesional continuo del personal.
• Contratos, despidos, apelaciones y procedimientos sobre quejas.
• Regulaciones legales o de otro tipo que involucren al personal, requisitos de los financiadores, leyes anti-discriminación para contratar, etc.

Dinero: Manejo fiscal

Aunque se deteste la idea, la organización es, en muchos sentidos, un negocio; y se deben manejar sus finanzas de la misma forma en que lo hace cualquier otro negocio. El manejo fiscal incluye:

• El manejo cotidiano del dinero que la organización tiene: Hacerse cargo del pago de salarios, las cuentas y facturación a terceros; manejar el flujo de caja, decidir dónde hacer las compras de materiales. suministros y equipo.
• Contabilidad: Llevar las cuentas.
• Planificación financiera: buscar nuevos recursos, integrar la planificación financiera en las metas de la organización, hallar fuentes de ingreso para reemplazar otras que pueden estar agotándose, decidir qué hacer si hay escasez de dinero.
• Búsqueda de financiamiento.
• Actividad bancaria, inversiones y desarrollo del capital: Cuidar el dinero disponible, ver qué hacer con un excedente y manejar el dinero destinado a la salud y al desarrollo de la organización a largo plazo.

Bienes y servicios 

Comprar sólo lo necesario para que la organización funcione no es todo.

• Mantenimiento y reparación de equipos: Hacer un seguimiento de la agenda de servicio para copiadoras y otros equipos de oficina, así como de maquinaria especial que  la organización pueda utilizar para hacer su trabajo (por ejemplo aparatos médicos o vehículos); hacer que aquellos equipos que se descompongan  sean reparados o reemplazados.
• Capacitación y actualización para las personas que necesitan usar equipos específicos, ya sean computadores y  software o algo más complejo.
• Ordenar materiales y suministros cuando se necesiten, con un ojo en la cantidad de dinero disponible para ello.
• Llevar cuenta de la calidad y el precio de bienes y servicios y cambiar de proveedores cuando sea necesario.
• Establecer y mantener relaciones  con compañías e individuos a quienes la organización compra bienes y servicios.
• Determinar quién obtiene qué y cuándo: Quién tiene acceso a qué equipos, cuánto tiene cada miembro del equipo para gastar en suministros para su puesto, etc.

Actividades

Lo que la organización hace realmente; es casi siempre la razón de su existencia. El seguimiento de lo que pasa y cómo, es por consiguiente fundamental para el éxito de la organización. Entre las necesidades de gestión encontramos en esta categoría:

• Asegurarse que las actividades de la organización se llevan a cabo de la forma correcta.
• Monitorear  los resultados de lo que se hace e intentar encontrar formas de mejorar la efectividad, aunque ésta ya sea alta. 
• Evaluar las actividades de la organización, con retroalimentación o comentarios del personal, del público objetivo, y, si es apropiado, de la comunidad.
• Valorar continuamente las necesidades del público meta, del ámbito o cualquier cosa apropiada, para asegurar que lo que se está haciendo está encaminado a la obtención de lo que se necesita.
• Actualizar la capacitación del personal a medida que haya expansión o cambios en la organización.

Relaciones con el mundo exterior

Si la organización está encaminada a servir a la comunidad de alguna forma o depende de la ella en cuanto a recursos y buena disposición, entonces es mejor que el plan de gestión incluya alguna forma en que la organización sea reconocida como parte de la comunidad. Si la organización obtiene financiamiento de agencias estatales, fundaciones u otros financiadores, es importante establecer y mantener una buena relación tanto con los individuos que supervisan esa financiación como con el total de las instituciones.

En realidad, las organizaciones no tienen trato con otras organizaciones o comunidades: Las personas tienen trato con otras personas. Las relaciones personales positivas que establecen el director, la junta directiva o el personal de la organización hacen mucho para fortalecer la credibilidad y presencia de la misma frente a los financiadores y la comunidad. Un plan de gestión que atiende este tema puede incluir:

• Alentar al director u otros funcionarios a ser miembros de la comunidad y/o otras organizaciones, y a asumir posiciones de responsabilidad en ellas cuando sea apropiado.
• Establecer, cuando sea posible, relaciones de colaboración con otros grupos y  agencias, como por ejemplo recomendarse participantes recíprocamente, compartir funcionarios y equipo o hacer propuestas de financiación en conjunto que beneficien a ambas organizaciones.
• Mantener una buena reputación en la comunidad.

El director de un programa puso mucho énfasis en nunca rechazar la oportunidad de hablar con un grupo comunitario o de apoyar públicamente a otras agencias (enviando notas a donantes importantes, participando en eventos de financiación de otras agencias, concurriendo a reuniones para lograr establecer un refugio para personas sin hogar, etc. Trató de asegurarse que el nombre de la organización apareciese en el periódico de una manera regular, aunque fuera sólo en anuncios públicos de actividades del programa. Como resultado, la mayoría de las personas de la comunidad sabían del programa y los servicios que ofrecía y pensaban en ello de una forma positiva.

• Incluir en la política de la organización asistir a otros grupos comunitarios y agencias cada vez que sea posible.
• Asegurar que el director y miembros del equipo establezcan y mantengan relaciones con directores y equipos de otras organizaciones.
• Establecer y mantener  relaciones personales con las personas apropiadas en las agencias financiadoras.
• Cooperar con los financiadores haciendo llegar a tiempo el papeleo, de acuerdo a las reglas si se ha acordado hacerlo, y en general tratar de hacer más fácil su trabajo.
• Establecer y mantener relaciones con representantes de los medios de comunicación: reporteros, editores, jefes de agencia, etc.

Establecer políticas y procedimientos para cada área de gestión.

Las políticas son las reglas oficiales, estructuras y principios filosóficos que guían a una organización. Los procedimientos son la forma real en que las políticas y el trabajo de la organización se llevan a cabo (la igualdad de oportunidades de empleo al contratar, particularmente con respecto a personas de grupos minoritarios,  puede ser una política  de la organización. Colocar avisos de ofertas de trabajo en periódicos urbanos, agregando en todos ellos una frase que diga que se anima a los candidatos de grupos minoritarios a solicitar el puesto y específicamente buscar candidatos de este tipo, son procedimientos que cumplen con esa política). Si las políticas y procedimientos para cada aspecto del funcionamiento de la organización se aclaran debidamente y todos tienen acceso a ellos, la vida se hace más fácil para todos y está mucho menos sujeta a desafíos legales  o de otro tipo.

La mejor manera de asegurar que las políticas y los procedimientos  en varias áreas son lógicos y realizables es hacer un borrador, en colaboración con las personas que estarán sujetos a dichas políticas y que han de llevarlas a cabo.

Como se ha mencionado varias veces en esta sección, es esencial que todos en la organización tengan algún sentimiento de propiedad sobre el plan de gestión para que éste  funcione razonablemente bien. En esta instancia  simplemente tiene sentido incluir a aquellos que serán afectados por las políticas y los procedimientos, porque ellos son los más calificados para entender qué funcionará en esas áreas y qué no (por la misma razón, tiene sentido contratar al director y a otros administradores antes de desarrollar las políticas y los procedimientos.

Una vez más, cuando se haya terminado, se debe considerar de qué forma las políticas y procedimientos que se  ha generado coinciden con la filosofía y la misión, y reexaminar cualquiera de ellos que no lo haga.

Al dejar por escrito las políticas y procedimientos, el plan estará finalizado, excepto un elemento: un plan para evaluarlo y mejorarlo.

¿Cómo evaluar y ajustar un plan de gestión?

Ningún plan, del tipo que sea, está completo sin un mecanismo para evaluarlo y mejorarlo. Esto es justamente más cierto cuando se trata de un plan de gestión, lo cual puede ser la piedra angular del éxito o fracaso de una organización. Si un plan de gestión funciona bien en la práctica, es probable que el personal esté razonablemente feliz y que el trabajo de la organización se haga bien. Si el plan no funciona bien, entonces es necesario averiguar las razones de ello, y la gestión debe ser modificada en consecuencia.

Hay maneras formales e informales de saber si un plan de gestión está funcionando y ambas pueden utilizarse como partes de un plan de evaluación. Una valoración informal del plan puede incluir respuestas a las siguientes preguntas, entre otras:

• ¿Las labores urgentes, tales como propuestas de financiación, informes etc. son aparentemente hechas a tiempo?
• ¿Hay alguna queja del personal?
• ¿Hay una cantidad significativa de cosas que puedan implicar quejas de la comunidad o de los financiadores acerca de la organización o lo que hace?
• ¿Están los participantes abandonando los programas o los servicios en cantidades notables?
• El ambiente de la organización ¿es de calma o de caos? ¿Aparentan los participantes o el personal estar emocionados y contentos o fatigados e infelices?
• El descontento del personal, la ineficacia aparente, la significativa disconformidad de los participantes o la comunidad y la fatiga generalizada  pueden ser señales de alerta de que no todo está bien en la organización. Esto debiera tomarse seriamente y averiguar sus causas para que pueda ser solucionado.

Sin embargo, una evaluación informal no es suficiente. Es importante evaluar la gestión de la organización de la misma manera que se evalúa su trabajo regularmente (típicamente una vez al año). Una vez más, el formato y las bases de la evaluación y estrategia de ajuste deberían ser consistentes con la filosofía y misión de la organización. Algunas maneras formales de obtener una evaluación podrían incluir:

Alguna forma de retroalimentación por parte de todos los miembros del personal y los voluntarios, así como de los gerentes y administradores.  

• Una autoevaluación de la organización, por medio de la cual se pueda comparar de forma regular (por ejemplo: Anualmente) una lista de resultados deseados y reales.
• La utilización de alguien ajeno a la organización como asesor (por ejemplo el director de otra organización) para evaluar el funcionamiento de la gestión y para sugerir mejoras o cambios (esto podría ser parte de una evaluación mayor, de toda la organización)
• Hacer una comparación regular de las políticas y procedimientos con lo que realmente pasa en las circunstancias que cubren. Si no hay un acuerdo general entre lo que sucede y lo que se supone que suceda, entonces algo debe hacerse al respecto (ese algo podría ser cambiar las políticas y los procedimientos para que coincidan con la práctica, o viceversa, o alguna otra solución que involucre elementos de ambos.

De cualquier forma que se elija hacerlo, crear un proceso regular para evaluar y mejorar el plan de gestión debería ser parte integral del mismo. Una vez que se haya terminado con este proceso, el plan de gestión estará ya completo y será el momento de empezar a trabajar y ponerlo en práctica.

Para resumir

La gestión de la organización es sumamente importante para dejarla al azar. Tener un plan de gestión permitirá delinear la organización de la forma que se desea, y hará mucho más probable que su labor -la razón de la existencia de la organización- sea efectiva.

Para desarrollar un plan de gestión que funcione para la organización, se debería pensar cuidadosamente  en qué es consistente con su misión y filosofía (y lo que la organización dice acerca de sí misma). Entonces, teniendo eso en mente, se debería:

• Diseñar o escoger a conciencia un modelo de gestión que encaje adecuadamente en la organización y le permita obtener sus propósitos.
• Definir las relaciones entre el director, la junta directiva, el personal y los voluntarios, de manera que vayan de acuerdo a las necesidades de operar efectivamente  la estructura de gestión que se ha elegido.
• Desarrollar, con la retroalimentación de los afectados, una serie global  de políticas y procedimientos que cubran las cinco áreas esenciales de gestión: Personas, dinero, suministros y equipo, y actividades y relaciones con el mundo exterior.
• Establecer un sistema y un esquema regulares para evaluar y mejorar el plan de gestión, para que continúe funcionando exitosamente.

Cuando se tenga un plan de gestión que parece correcto para la organización, se habrá completado  un paso necesario en el camino hacia la acción efectiva.

Herramienta # 1: Modelos de gestión

Para crear un plan de gestión que sea correcto para la organización, necesitamos definir con exactitud qué es lo que la gestión significa para nosotros. Hay varios modelos filosóficos en los que la gestión se puede basar. Los más utilizados en las organizaciones sin fines de lucro son probablemente los siguientes:

Jerarquía clásica

En este modelo, todo el liderazgo y el control provienen de la cúspide (típicamente, en una organización sin fines de lucro, del director o el presidente de la junta directiva). En general, hay niveles en la organización, y cada nivel responde al nivel superior y está a cargo del nivel inferior a él.

Hay ventajas y desventajas en todos los sistemas de gestión, pero en la mayoría de los casos, especialmente para organizaciones de base o comunitarias, éste es el menos apropiado. La naturaleza “descendente” de la estructura casi siempre significa que se pierda la creatividad y las ideas de las personas situadas en los niveles inferiores. También alienta la protección de la posición de cada uno y sus privilegios reales o imaginarios, y desalienta la toma de iniciativa  para hacer cosas (es poco probable que las personas, excepto en los niveles más altos de gestión, prueben algo nuevo, por temor  a hacer algo equivocado).

La efectividad, visión y funcionamiento de la organización dependen casi por completo del individuo a cargo: si es poco imaginativo, rígido o prepotente u opuesto a cualquier cambio, o simplemente no es el líder ideal, la organización probablemente no florecerá.

Una estructura jerárquica lleva consigo la desventaja de ser inconsistente con los ideales de la mayoría de las organizaciones de base y comunitarias. Estas organizaciones generalmente existen para ayudar a las personas a tener más poder sobre sus vidas o para fomentar un cambio social positivo, conceptos impensables en las jerarquías clásicas, las cuales se nutren de relaciones basadas en el poder y la falta de cambio.

Jerarquía democrática

En este modelo, la gestión continua viniendo desde arriba, pero los gerentes a todo nivel consultan con aquellos afectados antes de tomar decisiones. Se pregunta su opinión a todo el mundo y se espera que las ideas provengan de todos los niveles. Hay un intento de dar a todos el poder necesario para controlar las cosas de las que son responsables y de hacer su trabajo lo más efectivamente posible.

Todas las personas en una jerarquía democrática, desde el director hasta el recepcionista, regularmente se tratan como iguales. Las amistades entre ellos a menudo cruzan las líneas gerenciales, cosa inusual en una organización jerárquica tradicional, y aunque todos  tengan distintas responsabilidades, eso no necesariamente marca diferencias en el estatus dentro de la organización.

Las jerarquías democráticas son mucho más comunes en organizaciones sin fines de lucro o de base que en los negocios o el gobierno. Permiten mayor iniciativa, hace que sea más grato y fácil a las personas desempeñar su trabajo, y es probable que reflejen mejor los principios de la organización. Son probablemente un poco menos eficientes que las jerarquías tradicionales en el hecho de que las decisiones pueden tardar más y hay habitualmente más discusión acerca de casi todo. Lo que les falta en eficiencia a las jerarquías democráticas sin embargo, les sobra a menudo en satisfacción del personal (lo que lleva a un aumento en la efectividad), innovación, idealismo y un sentimiento general de visión y propósitos compartidos.

Gestión colaboradora

En este acuerdo, a pesar de que las personas ocupan diferentes posiciones en la estructura de la organización, la gestión es el resultado de la colaboración entre ellas. Las decisiones de importancia que a menudo incluyen asuntos determinantes como los niveles de salario, son tomadas en conjunto por todo el personal. La visión de la organización y su misión, es a menudo trabajada entre todos y puede estar sujeta a discusiones y revisiones constantes. En una organización colaboradora, todo el mundo tiene su palabra en la dirección de la organización.

Es difícil poner la gestión colaboradora en funcionamiento. Al igual que en una jerarquía democrática, todos deben tener la autoridad necesaria para cumplir con su trabajo, pero ello debe equilibrarse con la necesidad de retroalimentación cuando una decisión afecta a la organización como un todo o concierne a su filosofía básica. La gestión colaboradora requiere que todos estén bien informados de los temas que afectan el trabajo de la organización, y también de un compromiso por parte de aquellos cuyos trabajos no son administrativos, por tratar de conocer y estar al día con las cuestiones administrativas. Quizás lo más importante sea que la colaboración demanda que las personas se olviden de su ego y basen sus decisiones  en el bien de la organización y el cumplimiento de su misión.

Por otra parte, cuando funciona bien, la gestión colaboradora suministra un alto grado de sentimiento de propiedad/titularidad sobre la organización entre los miembros del personal, extiende la responsabilidad por el éxito de la organización a un gran número  de personas (aumentando así la cantidad total de atención que se presta  a asegurar que las cosas salgan bien)  y realmente refleja los principios de una organización que sustenta la integración.

Herramienta # 2: Roles y relaciones     

Roles y relaciones. Si la organización consiste solamente en uno o dos miembros de personal y ninguna junta directiva probablemente se pueden saltear los pocos párrafos siguientes. Si se cuenta con un director y/o una junta directiva, sin embargo, ésta puede ser una parte muy importante de esta sección. La manera cómo la organización ve los roles del director y la junta directiva y las relaciones entre ellos con el resto del personal, es crucial en cualquier  plan de gestión. Cuando todos trabajan bien juntos y entienden y respetan los límites  de su rol y el de los demás, la organización  probablemente funcione bien,  independientemente de cuál sea la estructura. No obstante, si existe confusión o conflicto acerca de quién tiene la autoridad, es menos probable que consiga alcanzar sus metas eficazmente, y la vida en su interior será difícil.          

El rol del director

Hay muchas definiciones  posibles del rol de un director  en una organización. Mientras que una organización colaborativa obviamente necesita un director colaborativo, las otras definiciones podrían aplicarse realmente a cualquier modelo que incluya a un director

Un director fuerte realmente maneja la organización. La junta directiva y otros (el gerente financiero, por ejemplo, o hasta miembros del personal) pueden roles de asesoría o de supervisión, pero el director fuerte toma la mayoría de las decisiones en la organización. No tiene que recurrir a otros para asegurarse que aprueban lo que hace (aunque puede decidir hacerlo).
Un director débil es meramente un instrumento de la junta directiva. La junta directiva toma todas las decisiones de importancia y el director débil las lleva a cabo y realiza cualquier tarea administrativa necesaria para mantener la organización en marcha.
Un director colaborador trabaja en armonía con la junta directiva y el personal. Puede ser responsable del funcionamiento diario y de supervisar la gestión de la organización, pero participa de la toma de decisiones en colaboración y no es necesariamente la autoridad final en todas las situaciones.

Algunas organizaciones pueden optar por tener directores adjuntos y quizás un director ejecutivo a cargo de los aspectos fiscales y administrativos de la gestión, y un director de programa que supervisa el trabajo real del programa (suministrar servicios, defender los intereses de la organización, etc.). Estos directores pueden ser fuertes, débiles o colaboradores dependiendo de cómo funciona la organización. En cualquier caso, deben poder trabajar bien juntos, y sus posiciones y responsabilidades deben estar claramente definidas de manera que no haya conflictos acerca de quién está a cargo de qué.

En cualquiera de estos casos, dependiendo de cómo opera la organización y de las preferencias del director, éste podrá  hacer la mayoría de las tareas de gestión por sí mismo o podrá delegar mucho de su trabajo a otros.

Rol de la junta directiva

• Las juntas directivas pueden actuar como asesores, pueden definir las políticas de la organización o hasta sacar adelante la organización (para mayor información sobre juntas directivas,
• Las juntas directivas fuertes esencialmente sacan adelante la organización. Toman la mayoría de las decisiones, y sus integrantes a menudo realizan buena parte del trabajo de la organización. El director, si existe uno, simplemente lleva adelante los deseos de la junta directiva y realiza cualquier tarea que sea necesaria para mantener la organización funcionando.
• Las juntas directivas para delinear políticas pueden por otra parte, ser fuertes o no. Establecen la política general para la organización y determinan o ayudan a determinar su misión y metas. En la mayoría de los casos no se involucran directamente en la operación cotidiana de la organización.
• Las juntas directivas comprometidas, comunes en organizaciones sin fines de lucro, comparten cierta responsabilidad con el director para hacer funcionar la organización. Generalmente crean políticas y deben aprobar decisiones importantes. El presidente y/o los miembros del comité, se reúnen regularmente con el director y otros funcionarios, y pueden supervisar al menos alguna parte del trabajo de la organización.
•  Las juntas directivas débiles, existen casi siempre sólo como sellos de goma para aprobar las decisiones del director. Pueden funcionar también con cierta capacidad de asesoría, pero tienen poca iniciativa o responsabilidad para supervisar la organización.
• Las juntas directivas asesoras habitualmente no tiene poder alguno, pero existen para ayudar a suministrar información y perspectivas a la organización, su director y su personal. Su voz puede ser escuchada y muy respetada, o sus integrantes pueden, dependiendo de la organización, ser figuras decorativas.

Relaciones entre la junta directiva, el director y el personal

Dada la cantidad de roles para los directores y las juntas directivas, y las muchas combinaciones posibles que representan, las relaciones entre directores, las junta directivas y el personal pueden ser complejas y confusas. Si esas relaciones no están bien definidas y no son las apropiadas para la organización, pueden causar enormes problemas y hasta llevarla a la ruina.

No es poco común que los directores y las juntas directivas tengan  puntos de vista diferentes  acerca de dónde debe residir el poder. Los buenos directores, después de todo, son normalmente enérgicos y seguros de sí mismos, y las buenas juntas directivas también están formadas por gente enérgica y segura de sí misma. El director y la junta directiva pueden involucrarse en una lucha a largo plazo para determinar quién en realidad guiará la organización. Desafortunadamente, una lucha así usualmente resta a la efectividad de la organización  y crea tensiones que se filtran hacia todos. Es vital que las organizaciones definan claramente la relación entre el director y la junta directiva. De otra forma, se están buscando los problemas.

¿Cuál debe ser exactamente la relación, depende antes que nada de cómo la organización se ve a sí? misma. ¿Se desea un líder fuerte que marque la dirección y tono de la organización, o se desea que se escuchen más voces? ¿Se busca un acuerdo de colaboración entre la junta directiva y el director? ¿Se desea una estructura “plana” donde todos –hasta funcionarios y participantes- opinen acerca del funcionamiento de la organización?

Para las organizaciones que no operan en colaboración el acuerdo más común es uno en el cual el director tiene la autoridad para cumplir con el día a día de la organización y la junta directiva fija las políticas. La junta directiva debe por consiguiente ser consultada antes que el director comprometa a la organización en un curso de acción que es sustantivamente diferente de lo que se ha hecho antes. Este tipo de estructura de gestión le da al director el poder que necesita para hacer su trabajo, y al mismo tiempo provee un control  sobre ese poder para prevenir que comprometa a la organización en algo inconsistente con su misión, o en algo para lo cual no tiene recursos.

Para las organizaciones de colaboración, la cuestión de las relaciones es más espinosa. Si la junta directiva fija las políticas no sólo debe consultar con el director, sino también con el personal. Los roles de éstos no son tan definidos como en las jerarquías, y la autoridad o el poder puede ser un asunto escabroso. En una situación de colaboración es absolutamente crucial que la organización defina los límites de cada uno, y que las políticas y procedimientos describan claramente quién tiene qué responsabilidades y autoridad. Es también decisivo que todos en la organización se dediquen a las mismas metas y estén dispuestos, al menos parte del tiempo, a comprometerse y ceder para que la organización funcione eficazmente.

En cualquier circunstancia, las organizaciones casi siempre funcionan mejor cuando todos, desde la persona de mantenimiento hasta el director, sienten que tienen una cantidad razonable de control sobre su propio trabajo y la posibilidad de ser escuchados acerca de las decisiones que les afectan. Si las personas forman parte de una decisión, ésta se torna su decisión, y están mucho más dispuestos a aceptarla y llevarla a cabo. Están más propensos a sentir que son “dueños” de la organización y a hacer lo mejor en su trabajo para asegurar que ésta florezca. Donde sea que resida el poder de una organización, se debe incluir al personal en al menos algunas de las decisiones que afectan su vida laboral.

Herramienta # 3: Políticas y procedimientos 

Áreas para las cuales la organización podría necesitar políticas y procedimientos

• Estrategia de gestión: Quién participa en las decisiones, dónde residen los límites de autoridad, etc.
• Relaciones entre director, la junta directiva, funcionarios y participantes.
• Personal: Esquemas de pago y prestaciones, horas de trabajo y condiciones, política de ausentismo, orientación y capacitación del personal, comunicaciones, contratación y despidos, supervisión, evaluación de desempeño, quejas y procedimientos de apelación, asuntos legales, etc.
• Manejo fiscal.
• Ocupaciones diarias: Quién puede usar qué equipos y cuándo, procedimientos para abrir y cerrar la oficina, seguridad de los computadores, etc.
• El trabajo real de la organización: qué métodos se usarán, si hay requerimientos especiales, ámbito del trabajo (a quién hay que brindar servicios, qué temas se abordarán), límites a la cantidad de participantes a quienes se servirá, asuntos de ética (relaciones personales entre terapeutas y clientes de una clínica psiquiátrica, por ejemplo), cómo deben tratarse circunstancias particulares (por ejemplo comentarios racistas), etc.
• Mantenimiento de registros y confidencialidad
• Procedimientos de emergencia para todo, desde incendios hasta violencia;
• Seguridad personal y general para todos los involucrados con la organización. 
• Seguro y responsabilidad de la organización, indemnizaciones del personal y la junta directiva.
• Procedimientos administrativos: Qué se archiva y dónde, qué archivos son confidenciales, quién hace qué, marcación de entrada y salida, asuntos sobre el teléfono, etc.
• Compra y el manejo de los bienes y servicios.
• Leyes antidiscriminatorias y asuntos ilegales.
• Relaciones con la prensa.
• Relación con otras agencias, benefactores y con la comunidad

¿Qué es un plan de gestión?

___un esquema de cómo funciona la organización

Consideraciones

___metas

___mantener la organización en marcha

___como harán su trabajo las personas

___recursos disponibles

¿Por qué es necesario un plan de gestión?

___aclara roles y responsabilidades    

___divide el trabajo  

___incrementa la responsabilidad

___ayuda a la organización a definirse a sí misma   

Al contratar se debe

___explicar el modelo de gestión en detalle     

___estructurar la entrevista de manera que encaje en el modelo

___hacer buenas preguntas   

___utilizar bien las referencias del postulante   

___Hacerle caso al instinto    

Modelos de gestión  

___jerarquía clásica          

___jerarquía democrática 

___gestión colaboradora   

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa supervisar al personal y a los voluntarios?

• ¿Por qué supervisar tanto al personal como a los voluntarios?

• ¿Cuándo supervisar?

• ¿Cómo supervisar al personal y a los voluntarios?

¿Qué significa supervisar al personal y a los voluntarios?

En general, supervisar es una manera de dirigir, brindar apoyo y de mantenerse informado sobre el trabajo desempeñado por aquellas personas que están bajo su responsabilidad. Las obligaciones de un supervisor pueden incluir la formación de los nuevos trabajadores, la asignación y creación de proyectos, asegurarse de que los objetivos sean llevados a cabo correctamente, brindar apoyo, colaborar en los proyectos o las actividades e imponer medidas disciplinarias. Estas obligaciones pueden variar día a día. El personal es la fuerza de trabajo remunerada. Los integrantes del personal tienen un determinado conjunto de responsabilidades que varía según su cargo dentro de la organización. Por otro lado, los voluntarios son trabajadores no remunerados que se encuentran allí para ayudar a la organización por muchas y muy variadas razones personales. Es por eso que el personal requiere de una supervisión más organizada y rigurosa que los voluntarios. Sin embargo, la supervisión de los empleados puede ser diferente, según el caso, dado que en general existen distintas categorías dentro del personal (tales como; los mayores, el personal de edad intermedia y los jóvenes) y la categoría de los voluntarios.

¿Por qué supervisar tanto al personal como a los voluntarios?

Se pueden obtener muchos beneficios gracias a una buena supervisión, tanto del personal como de los voluntarios. Por ejemplo:

• Un personal bien supervisado se desempeña mejor, haciendo que el trabajo sea más sencillo y volviendo a la agencia más efectiva.
• El mal desempeño puede pasar desapercibido durante un tiempo, pero tarde o temprano alguien se dará cuenta, ya sea el director de la organización o algún miembro de la comunidad.
• Una supervisión adecuada ayudará a reconocer y modificar problemas potenciales -  tales como el desgaste laboral -  antes de que se conviertan en problemas reales.

La supervisión junto con la retroalimentación o los comentarios dará como resultado mejores empleados que se sientan completamente integrados al equipo. Insistimos en que el resultado final es una organización más efectiva y mejor consolidada.

¿Cuándo supervisar?

Se debe supervisar a los empleados y a los voluntarios desde el momento en que comienzan a trabajar en la organización. La supervisión se llevará a cabo en forma indefinida y con el paso del tiempo, se llevará a cabo en forma más relajada y con el propósito de brindar apoyo. En el momento en que un empleado o un voluntario comienza a trabajar en la organización, se debe definir claramente como se lo supervisará. De esta manera, el empleado comprende qué se espera de él y si sus supervisores están conformes con su trabajo.

Es necesario recordar que en las labores comunitarias, los empleados pasan muchas horas juntos. Sin embargo, esto no significa que los supervisores no se reúnan con los empleados para hacerles comentarios o darles retroalimentación sobre su trabajo.

¿Cómo supervisar al personal y a los voluntarios?

Como ya dijimos, los empleados conforman un grupo diferente del de los voluntarios, y es por esa razón que el estilo de supervisión será distinto de acuerdo a cada grupo.

¿Quién debe supervisar al personal y a los voluntarios?

Una de las principales diferencias entre la supervisión del personal y la de los voluntarios es que el personal requiere de un trabajo más organizado, debido a que es responsable de las  tareas que le han sido asignadas. También tendrá más variaciones ya que los empleados se dividen en diferentes categorías (los mayores, los de edad intermedia y los más jóvenes).

Por otro lado, es muy probable que los voluntarios no se desempeñen en categorías jerárquicas – esto hecho de manera intencional -  por lo tanto la supervisión tradicional no se puede aplicar en estos casos, porque nadie tendría el derecho de supervisar a otra persona que desempeña el mismo rol, al menos de manera directa y formal. Por eso, la supervisión de los voluntarios se debe llevar a cabo de manera mucho más delicada y afable para evitar herir susceptibilidades y suscitar conflictos.

Lo más importante a tener en cuenta al elegir al supervisor es que sea una persona con suficiente capacitación y experiencia. En general, se elige a los supervisores porque se han destacado en su tarea. Sin embargo, es importante recordar que si bien estas personas tal vez no cuentan con los conocimientos necesarios, es muy probable que se conviertan en excelentes supervisores si reciben una sesión de formación.

¿Qué debe contener una sesión de formación?

Algunos de los temas incluidos son:

• Cómo involucrar a todos los miembros del personal y a los voluntarios.
• Cómo incrementar el valor de los voluntarios para el programa y los miembros del personal.
• Cómo involucrar a todos los voluntarios y miembros del personal en la planificación del programa y en la toma de decisiones.
• Cómo evaluar su desempeño.
• Cómo dar retroalimentación sobre el desempeño del personal y de los voluntarios.
• Cómo responsabilizar a los voluntarios y al personal por el desempeño en sus tareas.
• Cómo evitar el desgaste de los trabajadores.
• Cómo aumentar la productividad de los voluntarios y de los empleados, creando un entorno agradable.
• Cómo crear equipos de trabajo que incluyan tanto a los empleados remunerados como a los  voluntarios.
• Cómo minimizar la tensión entre los empleados y los voluntarios.
• La diferencia entre la supervisión formativa (ayudar al supervisado a mejorar personal y profesionalmente a través de discusión, asesoría y consejería ocasional) y la supervisión sumativa (evaluación del desempeño del empleado). Esto puede incluir cierto grado de discusión- y quizá algunas pequeñas dramatizaciones- sobre lo que es apropiado, además de cuándo y cómo combinar las dos si ambas son parte del papel supervisor en la organización.

Supervisión práctica

El concepto normal de la relación de supervisión, como hemos mencionado, es a menudo negativo. Se considera que los supervisores vigilan y critican –quizá de una manera hostil- el trabajo de las personas a quienes supervisan. La realidad es que una relación de supervisión es cierto tipo de sociedad. El supervisor provee apoyo profesional y emocional, información, consejo y una conexión a la organización de manera global (comunicando preocupaciones, ayudando a otros a obtener material y equipo, etc.). Además el supervisor y el supervisado trabajan en mejorar juntos los problemas. Para organizaciones de servicios de salud y comunitarios, este tipo de supervisión es más lógica, no únicamente de manera práctica, sino también filosófica. La relación de supervisión tipo sociedad de apoyo refleja los ideales democráticos y humanistas de la mayoría de las organizaciones de este tipo; además, modela y promueve el tipo de relación que el personal y los voluntarios deberían tener entre ellos y con los participantes del programa en cuestión.

Al mismo tiempo, los supervisores en la gran mayoría de las organizaciones tienen responsabilidades que van más allá de sólo proveer apoyo y consejo. En realidad, son responsables de asegurarse de que los supervisados tienen el conocimiento, materiales, espacio, etc. que necesitan para hacer bien el trabajo. Asimismo, tienen que garantizar que se cumple con las tareas y que se hacen a tiempo. Ése es el aspecto práctico de la supervisión, y puede determinar si la organización alcanza sus  metas o no. ¿En qué consiste la supervisión práctica?

Darles la bienvenida al personal o los voluntarios nuevos y proporcionarles información básica.

Cuando una persona se compromete a trabajar en la organización por primera vez, ya sea como parte del personal o como voluntario, se le debe dar una descripción del trabajo que explique con claridad cuáles son sus responsabilidades, su lugar en la organización, quién la supervisará y a quién supervisará. Al personal nuevo se le puede enviar o entregar una tarjeta o una nota firmada por todo el personal, dándole la bienvenida a la organización; los voluntarios pueden recibir algo similar agradeciéndoles por integrarse al equipo.

Reunirse con los nuevos supervisados tan pronto como sea posible.

Los supervisores deberían reunirse con el personal nuevo desde el primer día de trabajo, de ser posible - tanto para conocerse como para responder sus preguntas más urgentes. Parte de la responsabilidad del supervisor puede ser dar un recorrido con el nuevo empleado y presentarlo a otros integrantes del personal, mostrarle las instalaciones y los procedimientos y asegurarse de que cuenta con lo necesario para empezar a laborar. Una de las funciones más importantes de esta reunión es dar al empleado nuevo un “punto de referencia”- una persona a la que conozca y a quien sienta se puede dirigir en caso de necesitar ayuda o información durante esos estresantes primeros días en un trabajo nuevo.

Los primeros días para un voluntario nuevo pueden ser diferentes, ya que probablemente a ellos los supervise cualquier profesional o miembro del personal con el que trabajan, en lugar de (o adicionalmente a) un coordinador voluntario. La reunión inicial de un voluntario nuevo probablemente sea con el personal a cargo de su supervisión, para conocerse y para explicarle al voluntario lo que en realidad le corresponderá hacer.

Darles una orientación a las personas nuevas en la organización.

Éstas deben recibir una orientación, ya sea individualmente o en grupo. Debido a la forma en que son reclutadas, lo más probable es que la orientación para el personal sea individual (quizá parte de la reunión personal con el supervisor), mientras que una orientación para voluntarios probablemente sea grupal. Una sesión de orientación debe comprender lo siguiente:

• La historia de la organización.
• Los proyectos actuales de su organización.
• Una breve presentación de los demás empleados y voluntarios, y sus responsabilidades generales.
• La ubicación de los suministros, el equipamiento y las instalaciones.
• La cultura de la organización –si las personas suelen almorzar juntas, por ejemplo, cómo interactúan los voluntarios con el personal y con los participantes del programa, cuán seriamente se toma el tiempo laboral, la etiqueta de vestuario, etc.
• Qué tipo de decisiones se espera que el personal y los voluntarios tomen ellos mismos y cuáles deben discutir primero con sus supervisores.

Capacitar al personal y los voluntarios.

Debe haber capacitación tanto inicial como continua. La buena capacitación vuelve tanto al personal como a los voluntarios más seguros de sí mismos y más competentes, lo cual contribuye a hacer que la organización avance. La capacitación debe cubrir áreas como:

• Métodos o técnicas que la organización usa en sus operaciones.
• Información general sobre el campo de acción de la iniciativa- teoría esencial, nuevos descubrimientos, labores actuales, etc. Esto puede incluir hacer visitas o traer a personas de otras organizaciones involucradas en esfuerzos similares.
• Información sobre la población o el asunto en el que está interesada la organización.
• Habilidades interpersonales –comunicación, resolución de conflictos y problemas, respeto por la diversidad cultural, etc.

 Monitorear a los supervisados.

Una vez que el personal y los voluntarios han recibido la orientación y capacitación inicial, una gran porción del trabajo del supervisor consiste en estar atento de las actividades en las que éstos se desempeñan, de las dificultades que estén teniendo con ellas, de los casos en que necesiten más capacitación en áreas particulares o de que en realidad estén llevando a cabo lo que la organización y la descripción del trabajo requieren. Un empleado puede estar luchando con un aspecto en un proyecto en particular o quizá se le dificulte relacionarse con algún participante. Un voluntario puede hacer un excelente trabajo cuando está ahí, pero a veces no aparece cuando debe. Estas son situaciones de la supervisión práctica, y los supervisores tienen que estar al pendiente de ellas e intervenir cuando sea necesario, para garantizar que el trabajador o el voluntario siga realizando sus labores.

Se puede supervisar a los empleados y voluntarios de varias maneras:

Elaborar un archivo de cada empleado o voluntario que incluya lo siguiente:

• El progreso demostrado en los proyectos asignados, tareas u obligaciones.
• Una descripción de su trabajo (preferentemente firmada por el director y el trabajador, pero conocida y aceptada por ambos). El empleado debería también tener una copia. Un registro de las horas de trabajo voluntario.
• Cualquier evaluación escrita del desempeño del trabajador.
• Evidencias de conversaciones acerca del desempeño del trabajador o voluntario.
• Registros de cualquier queja presentada por el voluntario o trabajador.

Las evaluaciones de desempeño deberían llevarse a cabo una o dos veces al año. Son importantes por varias razones. Las buenas evaluaciones sirven como formación, es decir, le ayudan al empleado o voluntario a hacer su trabajo de la mejor manera posible. Además, proveen un registro de su progreso en el trabajo –su desarrollo profesional, lo que ha aprendido y lo que hace particularmente bien. Las evaluaciones le informan al supervisado que a la organización le interesa el trabajo que la persona desempeña y que éste es importante. Por otra parte, si el trabajo de un trabajador o voluntario es deficiente, las evaluaciones sirven como pruebas para un despido. Por lo menos en Estados Unidos, es sumamente difícil despedir a alguien a menos que se tenga una buena razón. Si dicha razón está bien documentada (la naturaleza del problema, el numero de advertencias, la cantidad y naturaleza de intentos de corregir el problema, etc.), entonces, hay mucho menos riesgo de tener una demanda laborar u otra acción legal por parte del empleado.

• Archivos o copias de cualquier tipo de premios, recomendaciones, menciones honoríficas, etc. recibidas por el empleado o voluntario o por la organización como reconocimiento por las labores que esta persona ha hecho.
• Evidencia de desarrollo profesional del empleado o voluntario –cursos, créditos de educación continua, congresos, etc.
• Copias de cualquier tipo de contrato entre el supervisado y la organización.

Los supervisores deberían, por lo menos ocasionalmente, supervisar el trabajo del empleado o voluntaria, si es apropiado.

Por lo general, no es apropiado que un supervisor observe una sesión de asesoría o de terapia, por ejemplo, a menos que el supervisado sea nuevo en el campo y aún se encuentre en capacitación. Incluso en ese caso, la supervisión podría llevarse a cabo viendo una grabación en video y con permiso del participante en la sesión. Algunas veces se puede observar cierto tipo de asesoría y docencia sin previo aviso, pero una vez más, el participante necesita dar su consentimiento.

Otras observaciones – de doctores y enfermeras, por ejemplo – ocurren normalmente. En muchas situaciones relacionadas con los servicios de salud y sociales, la observación personal es relativamente poco complicada y se lleva a cabo con frecuencia. Algunos sitios de trabajo se prestan para tener observaciones constantes, debido a que tanto los supervisores como los supervisados ocupan los mismos espacios o hacen el mismo trabajo al mismo tiempo.

Repasar regularmente con el supervisado su descripción de trabajo, para asegurarse de que ésta refleja con precisión el trabajo real que hace. Si no, dependiendo de las circunstancias, se tiene que ajustar el trabajo a lo incluido en dicha descripción o ésta debe reescribirse de manera que describa realmente las responsabilidades del trabajo.

Hablar con los colegas del supervisado –o en el caso de los voluntarios, con el personal con quien trabajan- para detectar problemas antes de que se compliquen, y para poder ofrecerle felicitaciones si está haciendo bien su trabajo.

Brindar apoyo a quienes se supervisa.

Además de conocer todo lo relativo a las tareas desempeñadas por su personal y los voluntarios, usted también debe trabajar “con” ellos. Esto incluye, darles nuevas responsabilidades y mantener los canales de comunicación abiertos. Los siguientes consejos harán que la supervisión sea más efectiva y la organización, más productiva.

• Promover liderazgo nuevo. Los empleados deben enfrentar nuevos desafíos y aceptar nuevas responsabilidades constantemente. Al promover el desarrollo profesional, se está animando al personal y los voluntarios a comprometerse completamente con la organización, y eso es lo que la puede hacer florecer.
• Asegurarse de que los canales de comunicación se mantengan abiertos. Esto es absolutamente necesario para tener empleados y voluntarios satisfechos y confiables, que cumplirán con su trabajo y harán que la organización sea exitosa. Para garantizar una comunicación efectiva es necesario:
  • Saber escuchar. Se debe prestar absoluta atención en el hablante, asegurándose de que no haya distracciones y en captar el mensaje que se está tratando de comunicar.
  • Tratar de evitar que las personas a las que uno se dirige adopten una posición defensiva. Una manera de hacerlo es comenzar las oraciones con la palabra “yo” y no “usted”. Por ejemplo si uno dice: “No estoy seguro de comprender su enfoque con respecto a la campaña de los medios de comunicación. ¿Me lo podría explicar?”, seguramente se recibirá una respuesta mucho más abierta que si uno dice; “Usted aún no ha obtenido ningún resultado en la campaña de los medios de comunicación, ¿no es así?”
  • Asegurarse de que la comunicación es completa; nunca se debe asumir que los empleados o los voluntarios saben lo que deben hacer o conocen la opinión de otra persona con respecto a un tema en particular.
• Proporcionarles a los supervisados comentarios (retroalimentación) regularmente, tanto de manera formal como informal. La retroalimentación formal puede ser por medio de formularios de evaluación anual, semestral o cuatrimestral. La informal puede consistir en que el supervisor al pasar por el escritorio de alguien simplemente diga: “¡Oiga, eso se ve espectacular! ¿Ha pensado en incluir esto?”. Para ver un ejemplo de formulario de evaluación del empleado, consulte la sección de Herramientas.

Al dar comentarios (ya sea de forma oral o escrita) respecto al desempeño de un empleado, el supervisor se debe concentrar en:

• Describir el comportamiento del empleado en vez de juzgarlo.
• En todo momento, valorar los esfuerzos de los empleados por cumplir o mejorar estándares claros y predeterminados.
• Elogiar, elogiar y elogiar el desempeño solido y mejorado del trabajador.
• Decidir si otras maneras de dar retroalimentación, tales como la autoevaluación o la evaluación por parte de compañeros, serían apropiadas para complementar la comunicación entre el supervisor y los empleados.

La retroalimentación informal no debería ser una cosa esporádica. Puede ser tan a la ligera como el comentario mencionado anteriormente, pero puede y debe también incluir reuniones regulares para discutir asuntos relacionados con el trabajo, cómo se siente el empleado con respecto a ello, preguntas que tenga, qué cosas le gustaría agregar (o restar) a sus responsabilidades. En muchos casos, es también importante ayudar a los supervisados a resolver asuntos personales que traen al trabajo y a entender cómo dichos asuntos afectan lo que hacen.

Este tipo de supervisión, como mencionábamos anteriormente, debe ser una especie de sociedad. El supervisor y el supervisado colaboran para hallar la mejor manera en que este último aprenda y practique nuevas destrezas, resuelva problemas y conflictos y continúe mejorando en su trabajo. Esta relación en forma de sociedad debe ser la base de toda supervisión, e incluso cuando el supervisado muestre un desempeño deficiente o un comportamiento poco profesional, la supervisión no se debe ver como un juego de poder, sino como un intercambio entre iguales con diferentes responsabilidades.

• Algunas veces, incluso en la mejor agencia, un integrante del personal o un voluntario no se desempeña de acuerdo a su potencial o causa problemas interpersonales o de otra índole. En cualquiera de estas situaciones, es responsabilidad del supervisor intervenir, tomando en cuenta las necesidades de todos –la persona en cuestión, el resto del personal y los voluntarios afectados y la organización. Para tales efectos debe:
  • Dejar que se enfríe un poco la situación. Las palabras expresadas durante una discusión acalorada tienden a convertirse en críticas personales, en vez de comentarios objetivos sobre el problema.
  • Buscar privacidad. No se debe confrontar al empleado o al voluntario de manera denigrante (y no se debe hacer obvio para todo el mundo que se está a punto de confrontar a la persona en cuestión).
  • Mostrar tanto apoyo como sea posible. Esta es una oportunidad para averiguar por qué esa persona no está trabajando tan óptimamente como se espera de ella o porqué está actuando tan negativamente. Se puede asimismo saber qué hay detrás del problema, y al hacerlo, hallar una manera de que dicho empleado se vuelva una verdadero valor para la organización.

Cómo hacer a los empleados rendir cuentas por su desempeño

En algunas ocasiones el supervisor debe intervenir para solucionar un problema. Para ello, se debe tener lineamientos claros para lidiar con cualquier problema que pueda surgir:

• Si el problema consiste en el mal desempeño, se debe:
  • Aclarar lo que se considera deficiente. Se deben dar ejemplos específicos. Por ejemplo, decir “Usted no se está esmerando en su trabajo” no es tan útil como “No ha cumplido con las fechas de entrega para los artículos del boletín de la organización”. Esto es más difícil de refutar por parte del empleado.
  • Brindarle al empleado la oportunidad de describir su perspectiva, y escuchar atentamente lo que tiene que decir. Es probable que existan razones, desconocidas por el supervisor, que expliquen el comportamiento del empleado.
  • Tomar nota de lo que se requiere para resolver el problema y solicitarle al empleado ideas para implementar medidas correctivas.
  • Notificarle al empleado las posibles consecuencias si continúan los problemas.
  • Seguir de cerca el desempeño del empleado y explicarle (e implementar) las consecuencias de no corregir el problema.
• Si el problema consiste en la violación de los principios de la organización, se debe:
  • Escuchar. Se le debe brindar al empleado la oportunidad de dar una explicación. Se debe lidiar de manera diferente con problemas que ocurren por distintas razones. Por ejemplo, supongamos que un empleado se demoró cuatro horas para regresar del almuerzo (y se olvidó de avisar a la empresa que llegaría tarde) porque su hijito de tres años se fracturó un brazo. La reacción del supervisor será diferente de la que tendrá con un empleado que llegó cuatro horas tarde porque se fue a la venta de liquidación de un almacén local.
  • Ser objetivo. Es necesario concentrarse en el problema y no en la personalidad del empleado.
  • Asumir responsabilidades. El supervisor no se debe escudar con las reglas ni se debe disculpar por las medidas que está tomando. Su trabajo consiste en hacer que las reglas se cumplan.
  • Dar una clara advertencia de que sucederá si el problema se repite. Se debe ser comprensivo pero también firme.
  • Si el problema se repite, las consecuencias antes definidas deberán ejecutarse en forma inmediata, consistente e impersonal.

El rol de la persona bajo supervisión.

Los supervisores no son los únicos que tienen responsabilidades con el equipo. Las siguientes son algunas de las responsabilidades de un buen empleado o voluntario:

• Ser abierto y honesto con los demás miembros de la organización en lo referente a la intención, los propósitos, las necesidades y las destrezas.
• Comprender los requerimientos de tiempo y las obligaciones antes de aceptarlas, y cumplir con el compromiso de la mejor manera posible.
• Trabajar para lograr ser un reconocido y respetado miembro del equipo.
• Comprometerse de manera seria y participar en la planificación y evaluación del programa, así como en las oportunidades de capacitación y aprendizaje.
• Compartir sus ideas con otros miembros del equipo.
• Ver a los demás miembros del equipo como aliados de los cuales se puede aprender.
• Respetar la confidencialidad de la organización y de sus clientes.
• Buscar y aceptar comentarios (retroalimentación) honestos con respecto al desempeño laboral.
• Actuar como embajadores bien intencionados de la organización y de los servicios que esta brinda a la comunidad.
• Mantenerse informado de cualquier cambio que sea necesario.

Herramienta # 1: Formulario de evaluación del empleado.

Éste es un formulario de evaluación para proveer retroalimentación a empleados y voluntarios.

                         Formulario de evaluación del empleado

Nombre del empleado ___________________________________

Fecha ________________________________________________

Fecha de alta en la empresa ______________________________

Fecha de la última evaluación _____________________________

Cargo ________________________________________________

En una escala del uno al cinco (siendo el número uno, la puntuación más destacada), otorgo el siguiente puntaje al empleado antes mencionado:

Es puntual, cumple con su horario y notifica sus ausencias con anticipación.

1     2     3     4     5

Cumple concretamente y con rapidez todas las tareas asignadas.

1     2     3     4     5

Su trabajo es de calidad.

1     2     3     4     5

Se comporta con amabilidad y cortesía con sus compañeros y clientes.

1     2     3     4     5

Comentarios adicionales (De ser necesario, utilice el reverso de esta hoja).

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

 

Firma del supervisor  ____________________________          Fecha ______________________

 

Nombre del empleado ___________________________          Fecha ______________________

Cómo tratar a los supervisados.

___Se le ha proporcionado al voluntario / empleado una explicación escrita de sus responsabilidades y las expectativas sobre él.

___Se le ha proporcionado un programa de orientación al voluntario / empleado y se ha garantizado que la capacitación ha sido clara y completa.

___El trabajador entiende claramente cuáles son sus responsabilidades y la ayuda disponible.

___Se mantiene un registro para cada miembro de su personal y voluntario de la organización.

Brindar apoyo a las personas bajo supervisión.

___Se anima constantemente a los empleados a intentar hacer cosas nuevas y a aceptar responsabilidades diferentes.

___Los canales de comunicación se mantienen “completamente abiertos”.

___Regularmente se les provee a los empleados retroalimentación con respecto a su desempeño laboral.

___El empleado / voluntario comprende claramente el rol desempeña dentro de la organización.

Cómo disciplinar a las personas bajo supervisión.

___Se sabe cómo manejar problemas generales.

___Se cuenta con lineamientos específicos ante casos de desempeño laboral deficiente.

___Se poseen lineamientos específicos para casos de violación de las normas de la organización.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el apoyo?

• ¿Por qué proporcionar apoyo al personal y los voluntarios?

• ¿Cuándo proporcionar apoyo al personal y los voluntarios?

• ¿Cómo proporcionar apoyo para el personal y los voluntarios?

¿Qué es el apoyo?

La parte más importante en la construcción de una casa es poner bien sus cimientos, ya que ésta necesita el apoyo adecuado para mantener su estructura. Cualquier tipo de grupo u organización también necesita apoyo para mantenerse en pie, y enfocado y decidido a través del tiempo y diversas dificultades. El apoyo para los voluntarios y el personal ayuda a los trabajadores a hacer su trabajo más rápida, efectiva y cómodamente.

En la sección anterior, abordamos la importancia de supervisar al personal y a los voluntarios. La supervisión es parte del apoyo, pero el apoyo es mucho más que sólo eso. El apoyo puede tomar varias formas - física, profesional, emocional, intelectual y financiera. Apoyar al personal y a los voluntarios significa proveerles la capacitación adecuada, apoyarlos, recompensarlos por su trabajo, supervisarlos adecuada y  regularmente, animarlos y asegurarse de que cuentan con lo necesario para desempeñarse en el trabajo exitosamente.

¿Por qué proporcionar apoyo al personal y los voluntarios?

Las razones por las que se debe proporcionar apoyo son tantas como las razones por las que se debe estar al pendiente de las personas que trabajan con uno. Cuando el personal y los voluntarios sienten apoyo, trabajan mejor y de manera más eficiente, se preocupan más por su trabajo y quieren hacer su mejor esfuerzo porque la organización los trata bien.

Otras razones para proporcionar apoyo incluyen:

• Para mantener un alto nivel de motivación dentro del grupo.
• Para prevenir el desgaste.
• Para demostrar reconocimiento.
• Para mantener abiertas las líneas de comunicación.
• Para hacer que la organización sea atractiva para posibles afiliados.
• Para mantener empleados de calidad, y con esto, mantener y mejorar la calidad del servicio que se ofrece.

¿Cuándo proporcionar apoyo?

No existe un momento en el que no se debiera proporcionar apoyo a los empelados y voluntarios. Los trabajadores calificados y contentos hacen que la organización sea efectiva y digna de consideración, y se debería prestar mucha atención para asegurar que las personas talentosas permanezcan en la agencia o grupo comunitario.

Sin embargo, en algunas ocasiones, los trabajadores necesitarán o valorarán más apoyo que el habitual. Estas ocasiones incluyen:

• Cuando son nuevos. Casi todos se sienten inseguros cuando comienzan un nuevo trabajo, sea éste asalariado o voluntario. Se les debe demostrar a los trabajadores desde el comienzo que ellos son parte integral de la agencia. Es necesario detenerse y asegurarse de que los empleados cuentan con todo lo que necesitan para desempeñarse lo mejor posible.
• Cuando se encuentran sufriendo dificultades o cambios en su vida personal (tales como un divorcio o la muerte de un ser querido). Es necesario asegurarse de que los empleados y el personal sepan que la organización se preocupa por ellos como personas, no sólo como un par de manos, y de que se interesa por lo que les ocurre.
• En ocasiones especiales como cumpleaños y graduaciones. Una vez más, es importante que los líderes sean "personas reales" para sus trabajadores, y no solamente los jefes.
• Cuando la organización pasa por momentos difíciles. En algunas ocasiones, como cuando ésta se encuentra en apuros financieros, cuando ha recibido mala publicidad (cierta o falsa) o cuando los oponentes a su causa parece ganar terreno, el personal y los voluntarios  podrían desanimarse y cuestionar su compromiso con las labores que desempeñan. Es importante que sientan que no están solos, que la organización no se va a rendir ni va a dejar de creer en ellos y que se les apoya en lo que hacen.

¿Cómo proporcionar apoyo para el personal y los voluntarios?

Puesto que el apoyo puede significar muchas cosas, tiene sentido que existan varias formas de proporcionarlo. Al proporcionar apoyo a los voluntarios y el personal, se debe considerar el tema desde tres ángulos distintos:

• Un ambiente (físico) de apoyo;
• Apoyo para el trabajo realizado por el integrante del personal/voluntario;
• Apoyo para la vida personal del trabajador.

 Crear un ambiente físico de apoyo

Todos sabemos cómo nos afecta el ambiente, especialmente nuestro ambiente de trabajo. El estrés de trabajar en un espacio inseguro sólo puede contribuir a menor productividad y a que las personas sientan que nadie se preocupa por su bienestar. Reconocer la necesidad de contar con ventanas, aire sano y entornos limpios es crítico para cualquier tipo de trabajo. En primer lugar, por lo tanto, el ambiente físico debe ser seguro.

El entorno laboral debe ser cómodo tanto psicológica como físicamente. Eso significa que debe haber suficiente luz para trabajar (la luz natural de las ventanas es lo mejor; cuando no es posible, se debe asegurar que haya suficiente luz de otras fuentes). Cualquier material que los empleados puedan necesitar debe estar colocado a su alcance. Todos deben tener suficiente espacio para moverse libremente y suficiente espacio privado para guardar, organizar y encontrar lo que sea que necesite para hacer su trabajo. Los muebles no tienen que ser nuevos y costosos, pero deberían ser cómodos (y móviles, para que la gente pueda cambiarlos de lugar cuando se necesite para reuniones, conversaciones o colaboraciones). Tener café, té, agua y algún bocadillo disponibles (ya sea que la organización los proporcione o que el personal y los voluntarios compartan el costo) relaja la atmósfera del lugar; establecer una etiqueta de vestuario casual y una cultura organizativa informal y democrática surte el mismo efecto.

El espacio laboral no debería padecer el “síndrome del edificio enfermo”, causado principalmente por gases emitidos por alfombras o cubiertas nuevas, adhesivos y otros materiales que contienen compuestos orgánicos volátiles. Si es posible, se debe escoger un sitio bien iluminado y ventilado y con ventanas que puedan abrirse. Si el agua del grifo no se puede beber, debería haber agua embotellada disponible; además se debería mantener el lugar razonablemente limpio (particularmente los servicios sanitarios). Se debe promover entre los empleados y voluntarios permanecer en casa si se enferman para evitar contagios en la organización. En un lugar de trabajo saludable, las relaciones entre sus integrantes también lo son (las personas no

Para crear un lugar de trabajo seguro, se tiene que considerar la posibilidad de  accidentes, emergencias y crímenes. Se deben inspeccionar regularmente las instalaciones y prestar atención a problemas potenciales, tales como el cableado (podría haber cables expuestos que pueden dar descargas eléctricas o con los que la gente podría tropezar), fallas eléctricas, alfombrado en malas condiciones, clavos salidos, muebles rotos, etc., y corregirlos. Cualquier asunto relacionado con los impedimentos físicos necesita abordarse dentro de las posibilidades de la organización.

La organización debe crear procedimientos de emergencia en caso de incendio, apagones eléctricos, tormentas, inundaciones, derrames químicos  - cualquier cosa que pueda ser un riesgo en el área donde se labora).  También se debe asegurar que haya buena iluminación en los pasillos y estacionamientos, y que existe iluminación de emergencia si se necesita (podría ser desde velas o linternas hasta dispositivos de iluminación automática de un generador de emergencia).

Dependiendo de la clase de trabajo que haga la organización o el barrio donde se encuentran sus instalaciones, se debe también establecer pautas claras sobre el almacenamiento bajo protección de algunos materiales o equipo (medicamentos, por ejemplo), y para que nadie trabaje o salga solo del lugar. Se pueden colocar en un lugar visible los números de emergencia (policía, bomberos, ambulancia, hospital) y los procedimientos para enfrentarse a situaciones de violencia real o amenazas.

Apoyar el trabajo en sí

Ningún ambiente es lo suficientemente comprensivo si no somos apoyados en el trabajo que realizamos. Y no hace falta mucho para demostrarles  a los empleados y voluntarios que se les apoya en sus labores. Por ejemplo, se les puede pedir su participación en todas las decisiones que les afectarán. De esta forma, se fomenta un sentido de pertenencia que mejorará el ambiente en el lugar de trabajo.

Otra forma de apoyarlos es designar fondos para enviar a los trabajadores a realizar y/o asistir a seminarios, conferencias y otros eventos fuera de la oficina. Acudir a estas actividades genera una mayor motivación, y les hace sentir que son parte importante de la organización.  Y  la organización sabe que lo son.

Incluso pequeñas medidas para hacerles a las personas realizar tareas y situaciones relacionadas con sus intereses les causará una gran impresión, ya que pueden ver que la organización se preocupa  por ellos y por sus intereses. De esta forma, se puede mantener un registro de las actividades en las que han participado los voluntarios, y ellos podrán utilizarlo eventualmente para su curriculum vitae.

A continuación se encuentran algunas medidas para demostrar apoyo hacia el trabajo de los empleados y voluntarios:

• Capacitar exhaustivamente a los trabajadores, proporcionándoles una clara explicación de:
  • Sus deberes laborales
  • Estándares de rendimiento esperados
  • Lo que hace la agencia y por qué
  • Personas con las que trabajarán
  • Naturaleza de la comunidad
  • Problemas que pueden enfrentar en el trabajo y qué hacer al respecto
  • Algunas técnicas o métodos que necesitan utilizar
  • Políticas y procedimientos de la organización (uso del teléfono, computadoras, Internet; dónde están los materiales de oficina; quién tiene acceso a qué; cuándo y cómo se les paga; prestaciones, y cómo solicitarlas; procedimientos de quejas; etiqueta de vestuario, si existe)
  • Cultura de la organización (la relación entre los integrantes y con los participantes del programa, las reglas “sobreentendidas” sobre cómo funciona la organización cotidianamente)
• Fomentar la iniciativa del personal. Cuando por ejemplo, un trabajador ofrezca una sugerencia sobre cómo realizar una tarea de una forma distinta, se le debe escuchar atentamente e intentar genuinamente de ver si la sugerencia sirve. Si funciona, se le debe dar el reconocimiento al dueño de la idea. No se debe permitir que los empleados o voluntarios trabajadores sientan que sus ideas nunca son aceptadas o que son utilizadas sin otorgarles el crédito.
• Aplicar las políticas de la oficina a todos por igual.
• Involucrar a los voluntarios y al personal en las decisiones importantes de la agencia y en sesiones de solución de problemas. Se deben programar reuniones regulares donde el personal y los voluntarios puedan plantear problemas que les inquieten.
• Asegurarse de que la organización permita el ascenso de los voluntarios y del personal remunerado para sembrar en ellos un sentimiento de orgullo y autoestima, y para reconocer que la experiencia ayuda a las personas a mejorar en su trabajo.
• Tener un mecanismo para proporcionar retroalimentación constante a los voluntarios y al personal con respecto a su trabajo. Esto puede incluir tanto comentarios orales o escritos, como evaluaciones regulares.
• Brindarle la oportunidad al personal y a los voluntarios de evaluar a sus supervisores y a la agencia, ya sea personalmente o de manera anónima.
• Asegurarse de que todos en la organización recibe regular supervisión constructiva.
• Criticar en privado y elogiar en público.
• Reconocer un trabajo que está bien hecho. Esto se puede realizar de varias maneras, incluyendo:
  • Una columna de "Voluntario de la semana" en un periódico local
  • Una placa con la mención o foto del  "Empleado del mes" de la agencia
  • Nominaciones para otorgar premios
  • Escribir notas de agradecimiento
• Asignar trabajos que constantemente desafíen a los voluntarios.

Apoyar a la persona que realiza el trabajo

El apoyo personal siempre es bien recibido. Sólo los computadores trabajan bien sin recibir elogios de vez en cuando y sin ningún afecto humano. Las personas disfrutan de la retroalimentación y no tomará mucho tiempo elogiar a los trabajadores por algo que hicieron bien o hablar con ellos sobre algo que no estaba bien. Es necesario asegurarse de que los empleados sepan que la organización es accesible y está dispuesta a escuchar si surgen problemas personales.

Además:

• Hacer un esfuerzo para conocer más sobre el trabajador aparte de sólo su nombre y su trabajo en la agencia: se puede intentar averiguar sobre su familia, intereses, clubes, afiliaciones religiosas, etc. Por otro lado, esto también incluye respetar el derecho de privacidad de las personas.
• Enviar tarjetas de cumpleaños, recordar los días festivos, etc.
• Acordarse de los trabajadores en tiempos de crisis. Si la agencia enfrenta problemas, no se debe dejar que el personal y los voluntarios sean los últimos en enterarse de lo que sucede.
• Reembolsar los gastos relacionados con el trabajo, tales como viajes o almuerzos formales.
• Recomendar a los voluntarios a empleadores potenciales.

Para resumir

Es fundamental proporcionar apoyo si se desea que los voluntarios y el personal sean productivos y estén satisfechos. Contar con personal y voluntarios es clave para crear iniciativas comunitarias exitosas. Las personas que trabajan para la organización deben ser tratadas como valiosos recursos y tratados con respeto e importancia. Existen varias formas de demostrar y proporcionar apoyo: se puede apoyar a las personas que trabajan en la organización o el trabajo que realizan en sí, y se puede crear un ambiente laboral de apoyo. Existen ocasiones en las que el apoyo es fundamental, pero no existe un momento correcto para hacerlo. Haga lo que haga, una organización debe recordar asistir a sus voluntarios y proporcionarles a sus empleados el apoyo necesario; esto le facilitará mucho más sus labores a largo plazo.

 

Herramienta 1: Evaluación del personal

Una forma de apoyar al personal es proporcionándoles comentarios y evaluaciones de su trabajo. A continuación ofrecemos un modelo de evaluación. Los datos específicos bajo cada categoría son para dar una idea de lo que iría bajo cada título, pero se pueden adaptar a las áreas específicas en las que se está basando la evaluación. Es necesario ser específico en los comentarios y sugerencias. Serán muy importantes para darle comentarios al personal.

                                                         Evaluación del personal

Esta es una evaluación de _______________________ (nombre) por ________________  (período de tiempo). Por favor evalúe su satisfacción con este empleado en cada categoría y la importancia que le da a cada una de ellas. Si asigna un puntaje de 1 ó 2, por favor proporcione comentarios específicos. Si lo desea, comente sobre otros temas también. Los valores de la escala de evaluación son:

1-Deficiente    2-Aceptable   3-Medio   4-Bueno   5-Excelente

Habilidad	¿Cuán satisfecho está usted con el desempeño del empleado con respecto a…?	¿Cuán importante es para usted que el empleado demuestre dominio en…?
1. Plazos. El empleado es escrupuloso acerca de trabajar las horas que le corresponden y es consecuente al notificar con antelación sobre sus ausencias.	1     2     3     4     5	1    2    3    4    5
2. Técnicas de oficina y conocimientos generales. El empleado está familiarizado y calificado para utilizar el sistema informático y el software. El empleado conoce el lugar donde se encuentran los materiales de la oficina.	1      2     3      4      5	1    2    3    4     5
3. Productividad. El empleado es productivo en su trabajo diario. Realiza una cantidad de trabajo razonable rápida y eficientemente.	1      2    3     4     5	1    2    3    4    5
4. Calidad. El empleado produce trabajo de buena calidad y entrega documentos con todo el trabajo completo.	1     2      3     4     5	1   2    3    4    5
5. Iniciativa propia. El empleado necesita una mínima supervisión. El empleado trabaja a conciencia a solas.	1     2     3      4     5	1    2   3    4    5
6. Respuesta. El empleado responde de manera agradable y profesional a los pedidos de asistencia. Brinda la ayuda o se asegura de que la petición sea abordada en un tiempo razonable.	1     2     3      4     5	1   2   3   4    5
7. Habilidades interpersonales. El empleado tiene una buena relación de trabajo con todos los otros miembros del personal y es amable con quienes lo llaman o visitan.	1      2    3      4     5	1    2    3   4    5
8. En general. Tomando en cuenta todos los aspectos y las obligaciones del puesto, ¿cómo le está yendo al empleado en general?	1      2     3     4      5	1    2   3   4    5
9. ¿Mejoras? (si aplica) Por favor comente acerca de cómo ha mejorado el empleado desde la última evaluación. ¿Se han mantenido las mejoras anteriores?	1     2       3    4      5	1   2    3    4   5
10. Por favor proporcione cualquier comentario y/o sugerencia adicional que sienta que debe ser incorporada a la evaluación del empleado.

 

___Se comprende lo que es el apoyo.

___Se sabe por qué  proporcionar apoyo al personal y los voluntarios.

___Se sabe cuándo proporcionar apoyo al personal y los voluntarios.

___Se comprende cómo proporcionar apoyo para el personal y los voluntarios.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿En qué consiste el mantenimiento diario de la organización?

• ¿Quién es responsable del diario mantenimiento de la organización?

• ¿Qué es lo que realmente se necesita hacer para llevar a cabo el diario mantenimiento de la organización?

Imagine que le han solicitado prestar servicios en la junta local de una organización de base comunitaria o popular y que usted está visitando sus oficinas por primera vez. Usted nota que el piso no parece haber sido barrido por meses, y cuando el recepcionista busca un pedazo de papel para escribir su nombre, no puede encontrar uno. Los participantes no están haciendo nada, al parecer, por lo que usted escucha de la conversación de ellos, porque un miembro del personal no se ha presentado para la reunión que tenían. Usted se percata de que no ha escuchado mucho acerca de esta organización por parte de amigos y conocidos, con excepción de los rumores de que ésta constantemente se encuentra en dificultades financieras; usted nunca la ha visto representada en ninguno de los numerosos eventos y reuniones comunitarias a las que ha asistido. Estuvo sólo en la oficina por un minuto, y ya se está preguntando si en realidad quieren que lo asocien con ella.
La impresión de usted acerca de esta organización ha sido determinada por la aparente falta de mantenimiento diario. La sección 1 del presente capítulo está destinada a ayudar a crear un plan de gestión para una organización. Sin embargo, todos los planes del mundo no harán ningún bien a menos que se lleven a cabo de manera eficiente todos los días. El mantenimiento diario de una organización - las tareas fundamentales que llevan adelante su labor - es lo que realmente determina si será exitosa o no.

Estas tareas no sólo abarcan los detalles obvios – lograr que el trabajo de la organización sea realizado diariamente, dar seguimiento al dinero y los suministros, la limpieza de la oficina – sino también los aspectos más extensos de las relaciones tanto dentro de la organización y entre la organización y la comunidad. Se dice que la atención a los detalles es de suma importancia, y eso es igual de cierto tanto para la administración de una organización como lo es para la crianza de los hijos o para gobernar un país. Esta sección está destinada a ayudar a pensar en cómo mantener esos detalles bajo control.

¿En qué consiste el mantenimiento diario de la organización?

Casi todas las áreas de la administración requieren al menos cierta atención diaria.

La labor de la organización.

Cada día, ya sea si la organización en cuestión administra programas, proporciona servicios o realiza actividades de defensa y representación, es necesario asegurarse de que las personas adecuadas estén en los lugares y los momentos correctos para garantizar que se lleven a cabo estas labores. Además, alguien tiene que llevar a cabo los procedimientos cotidianos (mantenimiento de registros, estar atento de  la efectividad de las técnicas empleadas, etc.) que hacen posible la evaluación.

La administración fiscal.

Alguien tiene que hacer el seguimiento de las finanzas y asegurarse de que la contabilidad se lleva apropiadamente, que se paguen las facturas y los empleados reciban su sueldo, que los ingresos sean depositados en el banco y que haya suficiente dinero en la cuenta corriente para seguir operando. Alguien también tiene que hacer un seguimiento de los contratos y las subvenciones y ser responsable del contacto con los benefactores.

Administración de personal.

Esto incluye manejar problemas entre el personal, mantenerse actualizado acerca de lo que todos están haciendo, fomentar un ambiente positivo, arreglar y monitorear la supervisión, organizar  programas de desarrollo para el personal, evaluar el desempeño de  éste y, en general, asegurarse de que todos estén contentos y se enfoquen en su trabajo. Todo esto requiere de atención diaria.

Mantenimiento de la junta directiva.

Incluye cultivar un contacto regular con la directiva y mantenerla informada, apoyar la participación de ésta en de la organización y mantener relaciones con los distintos miembros de la junta directiva individualmente.

Relación con la comunidad en general.

La relación de la organización con la comunidad a la que sirve  necesita fomentarse constantemente. Se debe mantener continuamente el alto perfil de la organización, informar a la comunidad de lo que hace y de las necesidades de la población objetivo, hacer amigos y aliados, y comunicarse con la prensa si se quiere obtener el apoyo de la comunidad.

Logística general.

De alguna manera, en medio de todo lo demás, se tienen que barrer los pisos; mantener y reparar el material; ordenar el papel y otros suministros antes de que se agoten; hacer mandados, etc.

El espíritu de la organización.

Una tarea de mantenimiento invisible es la de mantener la pasión por el trabajo y la convicción en la visión y la misión que impulsan la mayoría de comunidades y las organizaciones de base comunitaria. Esto es casi siempre la labor del líder y, aunque no siempre se esté consciente de ello, se encuentra entre las tareas diarias más importantes.

¿Quién es responsable del mantenimiento diario de la organización?

Probablemente estemos empezando a ver cómo el mantenimiento diario de una organización requiere mucho trabajo. ¿Quién va a hacerlo? La respuesta a esa pregunta depende de varios factores: el tamaño de la organización, su estructura, su geografía (es decir, si todo lo que ocurre es en una oficina o espacio o si la organización se extiende a varios espacios, o incluso varias ciudades) y el talento particular de los miembros del personal.

En una organización pequeña, o una que no tiene una gran estructura administrativa, la mayor parte del mantenimiento diario probablemente caerá en el director o coordinador. Si la organización es realmente pequeña - un par de miembros del personal, una oficina - esto normalmente no es un problema. Si la organización es administrativamente insuficiente, esto puede convertirse en un gran problema porque puede ocasionar que una gran parte del trabajo simplemente no se haga. En una organización más grande, o en una donde el director simplemente no puede manejar todo por sí mismo, existen algunas maneras creativas para asegurarse de que se logre hacer todo lo necesario.

• Delegar trabajo a otros administradores. El personal administrativo se puede dividir responsabilidades para la administración diaria.
• Contratar de un contador / contable. Muchas organizaciones tienen a esa persona en el personal, pero otros pueden contar con un contable independiente que trabaje sólo unas pocas horas a la semana. De esta forma, se obtienen los servicios de administración de dinero necesarios sin tener que pagar más de lo que se puede.
• Dividir las tareas de la administración diaria entre varios miembros del personal. Algunas personas en el personal puedan tener aptitudes en áreas de la administración o pueden simplemente obtener satisfacción por hacer determinadas tareas. Esta solución puede ser particularmente útil en situaciones donde las partes de la organización están geográficamente separadas.
• Rotarse para compartir algunas funciones entre todo el personal (o personal y la junta directiva). Esto puede incluir tareas como prestar servicios en los comités comunitarios, dar charlas en público, limpiar al final del día, comprar el café, etc.
• Contratar un servicio de limpieza o de otro tipo con el fin de aminorar la carga.
• Compartir  los servicios con otra organización.

Independientemente de cómo se distribuya el trabajo, es también importante que algunas personas - por lo general el director - supervise el mantenimiento diario. Alguien tiene que comprender la visión global de la situación para que pueda intervenir si hay un problema o una carencia, y asegurarse de que el funcionamiento de la organización no sea perturbado o interrumpido.

¿Qué es lo que realmente se necesita hacer para llevar a cabo el mantenimiento diario de la organización y cómo hacerlo?

Una vez que se ha descubierto cuáles son las áreas que se necesita cubrir y quién será responsable de cada una, ¿qué es lo que realmente se tiene que hacer para garantizar que todo transcurre sin problemas? ¿Qué es exactamente en lo que se tiene que poner atención a diario (o casi a diario)? ¿Cómo asegurarse de que se presta la atención debida y las tareas necesarias se hacen?

En muchos casos, se pueden configurar los sistemas para asegurarse de que las cosas se hagan a tiempo. Algunas pueden ser tan sencillas como el decidir que cuando sólo quedan cuatro hojas de la última caja de papel de copiadora ha llegado el momento de pedir más. Otras pueden ser mucho más complicadas y pueden necesitar políticas oficiales de la organización como guía, además de un manual de políticas y procedimientos a fin de que todos sepan cuáles son dichas políticas. Sea cual sea la situación, se debe tratar de anticipar problemas y dificultades y establecer sistemas, siempre que sea posible, para prevenirlos antes de que se conviertan en emergencias.

En general, las tareas de mantenimiento se pueden incluir en ocho categorías:

• Labores reales de la organización
• Administración financiera
• Administración del personal
• Mantenimiento de la junta directiva
• Relaciones comunitarias
• Logística
• Espíritu de la organización
• Panorama general

Pronto nos ocuparemos de cada uno de estos a su vez.

La labor de la organización

Hay una serie de áreas a las que se debe prestar atención para que el trabajo cotidiano de la organización se realice de manera efectiva.

Asegurarse de que el trabajo se lleve a cabo.

Cuando eso no es posible (debido a una enfermedad, una emergencia personal, el clima, etc.) los sistemas adecuados pueden ser salvavidas. Por ejemplo:

• Un sistema para notificar a los administradores, los participantes, otros miembros del personal y todos los demás que necesitan saber cuando algo ha sido cancelado o está demorado, o cuando alguien no puede estar donde debe. Además, se le puede especificar a cada miembro a quién deben llamar en estas situaciones, algunas posibilidades son:
  • Personas designadas para hacer las llamadas
  • Cadenas de teléfonos o de contactos del personal y / o participantes (un participante sin teléfono podría ser contactado por otro que vive cerca)
  • Listas de correo electrónico
  • Anuncios de radio y / o televisión (para cancelaciones por condiciones meteorológicas)
• Un sistema para sustituir al personal que por alguna razón no puede presentarse a laborar. Para evitar cancelar programas o servicios cuando los miembros del personal están enfermos o indispuestos, una estrategia común es que un miembro del personal fuera de servicio cubra las horas de otro, y luego el otro tiene que devolverle el favor más adelante. Muchas organizaciones que pueden permitírselo, incluyen dinero para los sustitutos en sus presupuestos. Si se carece de recursos para ello, cabe la posibilidad de crear un grupo de voluntarios para la cobertura de los miembros del personal ausentes.

Mantenimiento de registros

La mayoría de las organizaciones necesitan llevar registros, ya sea para efectos fiscales, evaluación interna, rendición de cuentas a los financiadores, para evaluadores externos o para su utilización en la publicidad, recaudación de fondos o promoción. Estos registros pueden ir desde la simple anotación de las horas del personal o participantes, hasta largas discusiones de las actividades y los logros. Pueden incluir los resultados de las pruebas, muestras o descripciones del trabajo de los participantes, informes médicos, etc.
para que el mantenimiento de registros sea preciso, tiene que ser oportuno, es decir, los miembros del personal deben anotar cada día lo que hacen. Todos tienen que saber qué son responsables de anotar y cuándo, y alguien tiene que asegurarse de que el mantenimiento de registros no se deje a un lado en la intersección de otras tareas. A nadie le gusta hacer el papeleo, y es a menudo lo primero que se ignora cuando el trabajo se amontona. Una vez que uno se atrasa, es difícil ponerse al día. Si el mantener registros es importante para la organización, esto tiene que incluirse en la administración día a día.

Reuniones regulares de personal

Las reuniones de personal - semanalmente, si es posible - ofrecen a los integrantes del personal y a los administradores,  la oportunidad de mantenerse informados acerca de lo que pasa en la organización, para compartir ideas y éxitos, para ayudarse mutuamente en sus problemas y para asumir tareas de organización. Con el fin de que las reuniones sean eficaces y razonablemente agradables, se tiene que asumir alguna preparación.

Alguien - podría ser siempre el director, pero también podría ser otra persona, o ser una posición rotatoria - tiene que asumir la responsabilidad de presidir las reuniones, y de generar y / o recopilar los temas de la agenda. Eso podría significar tomar llamadas o recibir mensajes de correo electrónico de otros miembros del personal durante la semana antes de la reunión o publicar un documento o agenda electrónica a la que todos puedan añadirle algo. También podría incluir distribuir la agenda antes de la reunión o distribuir materiales que se relacionan con los temas de la agenda en particular (hojas de cálculo, cartas de otras organizaciones, etc.).

Si se requiere comida o bebida en las reuniones, alguien tiene que comprarla, ya sea si la organización la paga o si los miembros del personal se turnan para proporcionarla. Por último, alguien tiene hacerse cargo de cualquier preparativo: conseguir un caballete y pliegos de papel, por ejemplo, o asegurarse de que los miembros hayan completado las tareas de la última reunión (para más información sobre reuniones de personal, por favor vea la Sección 4 de este capítulo, Promover la comunicación interna).

Desarrollo del personal y comunicación de la información

Independientemente de lo que la organización haga, los miembros del personal serán más eficaces si tienen la oportunidad de aprender nuevas ideas y técnicas que les ayuden a mejorar en sus puestos de trabajo y compartir experiencias e ideas entre sí. Ofrecer un estimulo todos los días, puede consistir en programar una hora de reunión del personal para la discusión de lo que realmente está haciendo la gente, lo que está funcionando para ellos, nuevas ideas que hayan surgido, etc. También podría significar el desarrollo de una lista electrónica local, específicamente para el intercambio de este tipo de información. Se puede comenzar un programa local de desarrollo del personal, ya sea invitando presentadores o turnando la responsabilidad para las presentaciones del desarrollo del personal entre ellos mismos.

En cualquier caso, alguien - una vez más, ya sea el director, algún otro individuo, o miembros del personal en rotación - tiene que asumir la responsabilidad de encuestar a los miembros del personal sobre sus necesidades de desarrollo personal y preferencias, buscar presentadores y concertar o preparar las conferencias. Esto se vuelve tarea diaria si las reuniones de desarrollo del personal son frecuentes (por ejemplo, semanal o quincenal).

Desarrollo del programa 

Es importante darse cuenta de que independientemente de cuán bien uno haga su trabajo, éste siempre puede ser mejorado. El buen desarrollo de  un programa (trabajar en las maneras de mejorar lo que se hace, planificar nuevas iniciativas, incorporar nuevas ideas, etc.) es una actividad diaria. Al mismo tiempo, depende de la organización y de que todos tengan una perspectiva a largo plazo sobre ella, la cual la considere dinámica y sujeta a constantes cambios.

El desarrollo del programa requiere que todos los que participan en las labores de la organización - en particular los directores de programa, escritores de peticiones y personal de línea - estén listos cada día para hacer sugerencias o participar en la discusión sobre las nuevas posibilidades o elaborar cambios para hacer el trabajo de la organización más eficaz. Esto puede ser institucionalizado a través de reuniones periódicas o a través de un sistema de discusión escrito o electrónico, o ambas cosas. En cualquier caso, debería ser parte del trabajo diario de la organización.

Publicidad y / o contratación

La organización también podría no estar haciendo su trabajo si nadie sabe que ésta existe. Una tarea constante es asegurarse de que el público y la población objetivo estén conscientes del nombre de la organización y de su labor. Si ésta ofrece programas o servicios, entonces parte de esa tarea es informar a la población objetivo e inscribir a los participantes. Para atender esto diariamente se requiere:

• Mantener contacto con los medios de comunicación locales, mandar comunicados de prensa e historias acerca de las actividades de organización, escribir o renovar anuncios en caso necesario, dar conferencias de prensa, etc.
• Mantener una presencia en la comunidad objetivo (a través del trabajo del personal de línea, contactos periódicos con personas clave, divulgación en la calle, lo que sea necesario).
• Mejorar la imagen de la organización a través de discursos en público, asistencia a reuniones y foros,  servicio en comités y juntas, etc.

Administración fiscal

Quizás ningún otro aspecto de la administración de la organización necesita tal atención diaria como el aspecto financiero. La responsabilidad fiscal exige el mantenimiento del control del dinero de diferentes maneras (para obtener información más detallada sobre la administración fiscal.

Contabilidad

Ya sea que se lleve por cuenta propia, se tenga un contador o si se contraten los servicios temporales de uno, el registro y la contabilidad diaria debe ser correcta y estar al día. Los diarios de gastos e ingresos deben de estar actualizados (idealmente al día) y el libro contable general- el registro general  financiero de la organización - tiene que ser periódicamente balanceado y actualizado. Además, se tiene que estar pendiente del presupuesto a diario o casi a diario, para que así se sepa dónde se encuentra con respecto a lo previsto para ingresos y gastos. Quizá lo más importante sea saber manejar el flujo de caja, para no quedarse sin dinero para las operaciones de la organización. Esto es también una tarea diaria o casi diaria.

Facturación, liquidación de cuentas y nómina

Debe haber un calendario regular de pagos y facturación, a fin de que las facturas se paguen a tiempo, haya un flujo constante de ingresos y el flujo de caja se mantenga relativamente saludable. Los detalles diarios aquí parecen obvios, pero sobre todo en una gran organización, pueden perderse fácilmente. Es necesario asegurarse de que alguien reciba el correo todos los días, que las facturas lleguen a la persona adecuada a tiempo, que los cheques se depositen rápidamente y que se esté al pendiente de las cuentas, no sólo las que se tienen que pagar inmediatamente, sino también de las que vendrán.

La nómina de pago, en casi todas las organizaciones, es administrada en un horario regular, pero tiene que haber un sistema que tome en cuenta los días feriados, el pago durante las vacaciones y otras cuestiones que rompen el patrón del horario. Algunas organizaciones tienen su nómina a cargo del servicio de nómina o con un banco, lo cual aminora la carga a los miembros del personal, pero puede ser complicado en situaciones como las mencionadas. ¿Cuán flexible se está dispuesto a ser sobre la nómina?

Seguimiento de los contratos y las subvenciones

Cada contribución o contrato que recibe la organización trae consigo responsabilidades diarias. Se necesita realizar un seguimiento de cada subvención o contrato por separado, para poder compararlo con el presupuesto y decidir si el plan de gastos original era adecuado o si necesita ser cambiado. El financiador espera que la organización sepa cuánto de sus fondos ha empleado en un momento dado, y en qué categorías los ha gastado. Si está facturando en un contrato en particular, se tendrá que proporcionar documentación de los gastos, lo cual significa que se tienen que fotocopiar todos los recibos, talones de nómina, etc. que se refieren a dicho contrato. Gran parte de este seguimiento y el mantenimiento de registros requiere atención diaria.

Pedido y compra de materiales y suministros

En particular cuando los materiales y suministros pueden ser cruciales - en una clínica comunitaria, por ejemplo, o un programa de nutrición infantil - los miembros del personal que los utilizan o los distribuyen deben tener una forma de solicitar sus necesidades. En algunos casos, los miembros del personal responsables podrán hacer sus propios pedidos y en otros, podrán presentar sus peticiones a otra persona. En cualquier caso, debe existir un sistema para que los materiales y suministros estén disponibles constantemente (es decir, deben ser suministrados son la suficiente frecuencia para que nunca se agoten), por lo menos mientras dura el dinero.

Un proceso diario de orden eficiente tiene varios elementos:

• La persona más cercana a los materiales o suministros específicos tiene pautas que indican cuándo se necesitan más.
• Esta persona primero averigua (con quienquiera que sepa) si hay suficiente dinero disponible y de dónde vendrá.
• Si hay suficiente dinero, dependiendo de los procedimientos de la organización, la persona realiza el pedido por sí mismo o le pide a la persona adecuada en la organización hacerlo.
• Cuando el pedido es realizado, el costo es enviado al contador o al responsable de asegurarse que los gastos se registren correctamente.

La banca

Los asuntos diarios incluyen:

• Quién va al banco cuando hay dinero que depositar u otra actividad bancaria por hacer.
• Quién puede emitir cheques realmente. En algunas organizaciones más pequeñas, tanto el director como un miembro de la junta directiva podrían tener que firmar cada cheque, o cualquier cheque que exceda un determinado importe. Esto puede crear problemas logísticos si uno de los firmantes no se encuentra disponible en un momento crucial. En la mayoría de las organizaciones, los cheques suelen ser firmados por una de dos o tres personas, designando a alguien que tenga la supervisión de todo el proceso.
• Alguien tiene que hacer un seguimiento del flujo de caja y realizar los ajustes necesarios (por ejemplo, programar los pedidos o esperar el pago de determinadas cuentas hasta que haya más efectivo disponible).
• Se deben desarrollar y seguir regulaciones para la transferencia de dinero entre las cuentas (que crean intereses y que no crean intereses, altos y bajos intereses, certificados de depósito, etc.).

Administración del personal

La administración diaria del personal tiene que operar en dos niveles: uno es la administración real de asuntos del personal tanto regulares como inesperados; el otro es mantener un ambiente organizativo dedicado a la satisfacción laboral y al entusiasmo del personal, y – como resultado – la eficiencia de la organización.

Administración diaria de asuntos del personal

Con el fin de mantener todo funcionando bien, alguien debe supervisar:

Supervisión. Asegurarse de que la supervisión sea regular para todos y que los supervisores sepan de quién y de qué son responsables.

Estar consciente de los problemas potenciales (y atenderlos) antes de que se vuelvan más graves. Estos problemas podrían incluir:

• Problemas interpersonales entre el personal o entre el personal y los participantes o miembros de la comunidad.
• Cuestiones de rendimiento deficiente en el trabajo del personal.
• Problemas de satisfacción en el trabajo, compensación, horas de trabajo, supervisión, etc. que se relacionan con el entusiasmo de los miembros del personal, con sus puestos de trabajo y las labores en cuestión.
• Diferencias filosóficas entre el personal o entre el personal y la administración, el personal y la directiva, la administración y la directiva, etc. acerca de la misión y los métodos de la organización.

El manejo de los problemas y crisis reales del personal. Para la mayoría de éstos, debe haber políticas  de la organización, pero éstas sólo describen las medidas que deben tomarse. Abordar estas cuestiones eficazmente exige tacto, destrezas interpersonales y de escucha, paciencia, flexibilidad, tolerancia, equidad, firmeza, apertura a soluciones inusuales y sentido del humor.

• Agravios oficiales
• Conflictos interpersonales
• Advertencias o amonestaciones oficiales
• Despidos (por insubordinación o bajo rendimiento)

Mantenimiento de un ambiente organizativo favorable

El ambiente de la organización es la forma en que la gente "se siente" en ella, tanto aquellos que trabajan en ella como las personas a las que sirve o que tienen contacto con ella de otras maneras. Lo ideal para la mayoría de comunidades de base o grupos comunitarios es un clima organizativo cómodo, acogedor y relajado. Con el fin de establecer y mantener ese ambiente, hay algunos pasos que se pueden tomar cada día:

• Darse un rato cada día para la conversación informal con el personal, tanto individualmente como en grupos. No se tiene que hablar con cada uno todos los días, pero en el almuerzo, o cinco minutos en la fotocopiadora, en una tarea compartida - todas son ocasiones para el contacto humano. Estas conversaciones pueden fortalecer la organización de varias maneras:
  • La vida en la organización será vista como cómoda y agradable, y la confianza que se construye en estas interacciones puede reflejarse en tiempos difíciles. Las organizaciones funcionan mejor cuando todos sienten una conexión humana respecto a los otros miembros de la organización.
  • Uno se puede enterar de algunas situaciones de vida que están afectando el trabajo de las personas, y que pueden aminorarse mediante ajustes en el trabajo - el aumento de la flexibilidad del tiempo, un cambio de puesto, etc.
  • También pueden surgir cuestiones profesionales. Las diferencias filosóficas, sentimientos sobre el trabajo o la organización, nuevas ideas, etc., se pueden canalizar en un debate productivo para el desarrollo de la organización si son reconocidos, en vez de provocar resentimientos e ira si son ignorados o no mencionados.

• Proporcionar oportunidades para que los miembros del personal socialicen y trabajen juntos. Eso no tiene que suceder semanalmente. Una ocasión social opcional o actividad recreativa unas cuantas veces al año puede hacer mucho por la creación de un ambiente relajado y agradable, y ayudar a las personas a trabajar juntos.
• Otorgar libremente reconocimientos  y crédito, tanto en privado como en público. Se les debe decir a los miembros del personal cuánto se aprecia lo que hace y, sobre todo, reconocer lo que hace bien. Si se puede darle crédito en la comunidad - a través de artículos periodísticos, "empleado del mes" premios, reconocimientos de otras organizaciones - sería mucho mejor.
• Predicar con el ejemplo. Si se es el director, se puede modelar la etiqueta de vestido- formal, "casual de negocios", o ninguno - con lo que lleve puesto al trabajo. Si se quiere conocer la verdad de los miembros del personal, se tiene que estar dispuesto a dar a conocer su verdad personal, y enfrentar razonablemente las consecuencias en ambos casos. Si se quiere que la organización sea un lugar cálido y agradable, se tiene que ser cálido y amigable. Si se quiere que la gente trabaje arduamente, se tiene que demostrar con la propia ética de trabajo.

Mantenimiento de la junta directiva

Las directivas no son autosustentables, pero necesitan cuidado y mantenimiento, al igual que el personal. Hay algunas cosas cotidianas que se pueden hacer para mantener a la junta directiva productiva y funcionando a la perfección.

• Alguien, casi siempre el director, debe mantener a los miembros de la directiva - en particular los oficiales - informados acerca de la organización y todo lo que está haciendo. (Los miembros de la junta directiva, en general, no  necesitan saber sobre el funcionamiento o la administración diaria, salvo para comprender la organización, pero deben ser informados acerca de cualquier impacto mayor positivo o negativo y sucesos o condiciones que afecten a la organización en su conjunto, y sobre los cambios en materia financiera).
• El director debe reunirse con regularidad - con frecuencia semanal o quincenal - con el presidente de la junta directiva para debatir sobre cuestiones y proyectos en curso, para planificar reuniones, establecer agendas, etc.
• Reunirse con los miembros de la junta directiva de manera individual (tal vez sólo una o dos veces al año, pero si se cuenta con una junta directiva extensa, esto significa una reunión cada dos semanas o menos) para asegurarse de que disfrutan del trabajo y que coincide con su talento, que sus ideas están siendo escuchadas y que sienten satisfacción por ser parte de la organización.
• Llevar un registro y planificar las necesidades de capacitación de la junta directiva. El monitoreo de las necesidades de capacitación es especialmente necesario con directivas que incluyen participantes o miembros de una población desfavorecida. Puede que no hayan tenido experiencia en formar parte de una junta o comisión directiva, o incluso en las reuniones, y puede ser que no sólo sea necesaria una capacitación, sino también apoyo y orientación a fin de sentirse cómodos como miembro de la directiva y de expresar sus ideas y opiniones.
• El mantenimiento de la junta directiva es realmente una parte importante del trabajo de una organización. Para una descripción mucho más detallada del trabajo con una junta directiva.

Las relaciones con la comunidad

El mantenimiento de buenas relaciones y la credibilidad en la comunidad pueden aumentar en gran medida la salud y la eficacia de la organización. Si bien un poco de esta tarea generalmente recae en el director, las organizaciones más grandes pueden dividirla entre varios administradores y miembros del personal. Existen algunas acciones específicas para fomentar las buenas relaciones con la comunidad, las cuales puede realizar la persona en la organización encargada para ello.

• Asistir y participar en las reuniones de grupos abiertos de la comunidad – coaliciones de desarrollo económico, consejos de agencias de servicios sociales, comités de promoción de la salud, etc. Se debe estar dispuesto a asumir  responsabilidad en estos grupos si se tiene el tiempo, y demostrar capacidad para generar buenas ideas y para llevarlas a cabo competentemente.
• Tener relaciones personales puede resolver toda una serie de problemas. Una organización ha sobrepasado sus instalaciones, y necesitan desesperadamente un espacio de bajo costo. El director llama al agente más importante de bienes raíces en la ciudad, a quien conoce por  medio de algunas organizaciones. A través de la intervención del agente, la organización encuentra exactamente el espacio que necesita a un precio que puede pagar.
• Realizar y mantener conexiones con otras organizaciones y agencias, grupos comunitarios, individuos, etc., para garantizar las buenas referencias y las transiciones de un programa a otro para los participantes, y para fortalecer la contratación. Estas conexiones pueden ser en muchos niveles – administradores, personal de línea, personal de apoyo y voluntarios.
• Establecer y mantener relaciones con los medios de comunicación, y con cada uno de los reporteros, redactores, escritores de editoriales. Se debe llamar a estas personas para darles historias o información interesante, y para obtener su ayuda en la creación de anuncios, comunicados de prensa, etc.
• Estar dispuesto a trabajar en las juntas directivas de la comunidad y de la organización - servicios sociales, hospitales, fundaciones, etc.
• Hablar en público en cada oportunidad donde se pueda resaltar la labor de la organización o las necesidades de la población objetivo. Las posibilidades incluyen clubes de servicio (Leones, Rotarios, etc.), organizaciones religiosas, foros de la comunidad y audiencias públicas sobre asuntos de interés para la población objetivo o la labor de la organización.
• Animar a todos los involucrados con la organización – el personal, participantes, voluntarios, miembros de la junta directiva – a participar en la vida de la comunidad, como ciudadanos y como representantes de la organización.

Logística

Los siguientes asuntos diarios son realmente básicos:

• Mantener la oficina o el espacio de trabajo relativamente limpio y aseado, lo que a veces significa hacerlo uno mismo; personal, voluntarios o participantes (remunerados o no) o una combinación de todos puede compartir la responsabilidad, o se puede recurrir a la contratación de una persona o servicio de limpieza.
• Asegurar que todos sepan quién abre y cierra la oficina o el espacio de trabajo y cuándo.
• Prestar atención a la condición de los equipos - copiadoras, computadoras, teléfonos, etc. - y mantener, reparar o reemplazarlos cuando sea necesario. Todos deben saber quién es el responsable de equipo, y a  quién informarle sobre los problemas.
• Monitorear los servicios, desde los teléfonos hasta al bufete de abogados de la organización, para asegurarse de que todo está funcionando correctamente y a tiempo.
• Resolver las emergencias diarias - no sólo la seguridad, pero también los  problemas con los baños, las enfermedades, cortes eléctricos, la mala prensa... lo que sea que tenga la posibilidad de molestar o dañar seriamente a las personas o a la organización.

El espíritu de la organización

La mayoría de las comunidades de base y las organizaciones comunitarias (y muchas otras organizaciones y también organismos "establecidos") tienen un sentido de misión e intención y la convicción en que lo que hacen va mucho más allá del simple gusto por el trabajo. El éxito de gran parte del trabajo de salud, servicios sociales y comunitarios depende de la pasión que mantiene a la gente trabajando incluso cuando todo parece sombrío, la cual les impide caer en la autocomplacencia cuando las cosas van bien.

Es en gran parte la responsabilidad del líder de la organización nutrir y apoyar esta pasión, e inspirar poniendo el ejemplo. Éste tiene que estar dotado de la misma pasión y debe comunicarla, pero también tiene que tener la valentía de defender los principios de la organización enfrente a la oposición, ser la brújula ética que le permite elegir la ruta que mantiene la moral alta, la fuerza de carácter para seguir siendo optimista en tiempos difíciles, la creatividad para mantener a la organización marchando hacia adelante y mejorando y la tenacidad y el compromiso de permanecer con ella por el tiempo que haga falta. Todo esto puede ser visto como parte del mantenimiento diario de la organización.

Éstas no son el tipo de cosas que se pueden enseñar en cursos, pero es lo que mantiene a una organización funcionando día a día, semana a semana y año con año. Con el fin de mantener una organización de esta manera, probablemente un líder tiene que hacer la mayoría o todo lo siguiente:

• Encontrar una válvula de escape personal de alguna una especie - cualquier cosa, desde la psicoterapia hasta el levantamiento de pesas o incluso un encuentro informal con otros líderes de la organización para examinar los juicios de liderazgo de la organización. Estar exhausto, es el mayor peligro de un liderazgo intenso y activo.
• Luchar constantemente para ser proactivo y no reactivo. Participar, e incluir a otros, en la planificación y otras actividades orientadas hacia el futuro. El mantenimiento, en algún nivel, debe ser considerado próspero: manteniendo el impulso y no sólo permaneciendo en un lugar.
• Fomentar y capacitar a nuevos dirigentes, a fin de que las cargas de liderazgo y el espíritu de la empresa sean llevadas por muchos y que haya otros en la organización capaces de cubrir el lugar del líder en caso de que éste se vaya o cuando lo haga.
• Recordarle a la gente todos los días acerca del por qué están allí y tratar de seguir proporcionando razones para que se queden. Mantener la calidad de vida del lugar de trabajo y el mantener un sentido compartido de misión son parte de construir y de mantener una buena organización.

El panorama general

Una parte de la administración que es frecuentemente descuidada, ya sea diariamente o a largo plazo, es el monitoreo de la organización en  su conjunto. Todos los temas anteriormente mencionados de la administración diaria conforman un conjunto mayor que la suma de sus partes. El líder debe estar consciente de cómo todos y todo en la organización funcionan juntos, y de cuando algo no está funcionando bien. Es necesario establecer sistemas de retroalimentación para comprender las relaciones dentro de la organización, las relaciones de la organización con el resto del mundo y cómo éstas influyen mutuamente. Se debe tener un entendimiento de la totalidad en su conjunto, y poder ver cómo la intervención en un solo lugar afectará a otras áreas.

Esta sección presenta el mantenimiento diario como una serie de tareas y principios comprobados, pero también es un arte. Se tiene que actuar de acuerdo a la intuición así como al intelecto; si se siente que algo es incorrecto, probablemente lo sea. Cada organización necesita a alguien - por lo general el director, pero tal vez alguien más, especialmente en una organización de colaboración o colectiva, - que sea responsable de advertir cuando algo va mal y actuar para resolverlo antes de que haya una crisis... y para notar cuando algo acontece especialmente bien, y darle seguimiento para ayudar al desarrollo de la organización. Una organización, al igual que un ecosistema, debe ser comprendida y nutrida en su conjunto para que las partes sean saludables.

Para resumir

Para que un plan de gestión - y la organización que lo sustenta - funcione correctamente, sus elementos tienen que ejecutarse todos los días. Esto contribuye a desarrollar sistemas para el mantenimiento diario y a poner en claro quién es el responsable de qué. Las áreas generales que necesitan atención para que la organización opere sin problemas incluyen:

• Labores reales de la organización
• Finanzas
• Asuntos del personal
• Mantenimiento de la junta directiva
• Relaciones de la comunidad
• Logística
• Espíritu de la organización

Con el fin de mantener todo esto integralmente, es importante que alguien - por lo general el director - tenga una visión general de la organización en su conjunto y sea capaz de reconocer y actuar para hacer frente a los posibles problemas y oportunidades. La atención al panorama general en este camino es quizás, de todas, la tarea más importante de la administración diaria.

___Se sabe en qué consiste el mantenimiento diario de la organización.

___Se sabe quién es responsable del diario mantenimiento de la organización.

___Se han asignado tareas de administración al personal adecuado.

___Se ha hecho un plan para realizar el trabajo cotidiano de la organización de manera eficaz.

___Se cuenta con un plan de administración fiscal que se ocupa de las tareas financieras diarias como la contabilidad, facturas, nóminas, subvenciones, contratos y suministros.

___Se sabe cómo manejar asuntos de la banca.

___Se puede administrar cuestiones diarias de personal.

___Se puede mantener a la directiva informada sobre los temas de actualidad.

___La organización puede  llevar a cabo tareas lógicas diarias como la limpieza, la programación de seguridad, equipo, servicios y emergencias.

___Se puede hacer un seguimiento efectivo de la organización en su conjunto.

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

بدترین شکل قضیه: اکنون ساعت ٣:٤٥ دقیقه‌ عصر است و سازمان‌ شما تجمعی را در حمایت از نهاد تازه «مرکز امور جوانان» در ساعت ٤ تدارک دیده است. مطبوعات آنجا حضور دارند، حامیان مرکز امور جوانان آنجا حضور دارند، سیاستمداران آنجا حضور دارند… پس افراد متعلق به سازمان شما کجا هستند؟ سراسیمه با اداره تماس می‌گیرید تا ببینید بقیه افراد کجا هستند. اما آنها می‌گویند: «تجمع؟ چه تجمعی؟ هیچ کس در این خصوص چیزی به ما نگفته است و ما برای هیچ گونه تجمعی آمادگی نداریم!»

چنین وضعیتی برآمده از ارتباطات ضعیف در درون سازمان است. درست است که این نمونه غریب و ناخوشایندی است، اما ارتباطات ضعیف داخلی، بسیاری از سازمان‌های مردمی و باهمستان‌محور را با دشواری مواجه ساخته است، و به زوال شماری از آنها منجر شده است. این امر بسیار حایز اهمیت است که سازمان شما فضای بازی را به وجود آورد و به ایجاد سیستم‌هایی مبادرت ورزد که نه تنها به جریان آزادانه‌ اطلاعات، بلکه به ایده‌ها، احساسات و فهمی از هدف مشترک منجر شود.

ارتباطات داخلی چیست؟

به ساده‌ترین بیان، ارتباطات داخلی به ارتباطات درون یک سازمان گفته می‌شود که هم شامل ارتباطات «رسمی» است- مثل یادداشت‌ها، دستورالعمل‌ها، سیاست‌ها و رویه‌ها و غیر آن – هم ارتباطات غیر رسمی‌‌‌ای که در بین کارکنان تمامی سازمان‌ها جریان دارد – مثل تبادل نظرها و ایده‌ها، توسعه‌ مناسبات شخصی و گفت‌وگوهای روزمره و معمول در هنگام صرف چای و قهوه و وقت‌های کوتاه استراحت. چنین ارتباطاتی در تمام ابعاد در میان کارکنان جریان دارد.

ارتباطات خوب داخلی می تواند:

• اطلاعات مورد نیاز افراد را فراهم کند تا کارشان را به طور موثر انجام دهند.
• به افراد اطمینان دهد که از تمام امور مربوط به خودشان آگاه هستند.
• استانداردها و انتظارات شفافی برای کار افراد فراهم کند.
• بازخورد مناسب مربوط به عملکرد افراد را به آنها ارائه دهد.
• در انجام کارهای دشوار از آنها حمایت عاطفی به عمل آورد.
• ایده‌های جدیدی را در مورد کار و زندگی به آنها پیشنهاد دهد.
• به آنها امکان دهد که نبض سازمان را در دست داشته باشند و از وضعیت کلی آن آگاه باشند.
• به آنها کمک کند که چشم انداز مشترک و حس تعلق به سازمان را حفظ کنند.

در مجموع، ارتباطات هنر در جریان گذاشتن دیگران است: فرآیند انتقال ایده‌ها، اندیشه‌ها، اطلاعات، احساسات و غیر آن در ارتباط دوجانبه یا چندجانبه. بدون توجه به بافتی که این انتقال در آن صورت می‌گیرد، ایده‌های پایه زیر در ارتباطات همیشه کاربرد دارند و باید در هنگام خواندن این بخش در مورد آنها شناخت حاصل کرد.

• ارتباطات یک طرفه نیست. شما می توانید سازمان را با اطلاعات پر کنید، اما اگر این اطلاعات فهمیده نشوند یا به شیوه‌ای که مد نظر شماست فهمیده نشوند، بهتر است زحمت این کار را به خود ندهید! هر مسئول خوب ارتباطاتی باید با مخاطب احساس همدردی کند و تلاش کند تا پیش‌بینی کند که آنها چگونه می‌اندیشند و در مورد پیامی که دریافت می‌کنند چه احساسی دارند.
• ارتباطات چیزی بیش از واژه‌هاست. می تواند شامل زبان بدن، حالت چهره، لحن صدا، و نیز طرز برخورد و حالت کلی‌ای باشد که در گفتار، نوشتار یا اعمال دیده می‌شود. پیام محبت آمیز یا خصمانه‌ای که لحن یا حالت صدای کسی منتقل می‌کند، چه بسا قویتر از پیام ظاهرا حمایت جویانه او از طریق کلمات باشد.
• ارتباطات می‌تواند مستقیم باشد (برای مثال، مستقیما از منبع پیام به گیرنده پیام) یا غیرمستقیم (برای مثال، از طریق طرف سوم – یا چهارم یا پنجم). هرچند ارتباطات غیرمستقیم غالبا ضروری است، اما همیشه با این احتمال همراه است که پیام در جریان انتقال از طریق شبکه انتقال میان منبع و گیرنده تحریف شود. چنانکه ارتباطات غیرشفاهی منبع نیز حذف می‌شود. (ایمیل و یادداشت‌ها چنین حالتی دارند.)
• افراد و گروه‌های مختلف از سبک‌ها و فرضیات متفاوتی برای برقراری ارتباط بهره می‌گیرند. تجربه شخصی افراد، جنسیت، پیشینه نژادی و فرهنگی، آموزش، و درک افراد از اینکه کدام طرف قدرت دارد، همگی بر چگونگی ارسال، دریافت و تفسیر ارتباطات از سوی آنها تاثیر می‌گذارد.
• همه انواع ارتباطات از سه جنبه برخوردارند: محتوای آن؛ لحنی که با آن منتقل می شود؛ و ساختاری که از طریق آن انتقال می‌یابد. همه اینها روی هم رفته کمک می‌کنند به درک اینکه پیام واقعی ارتباطی چیست، تا چه حد به خوبی فهمیده می‌شود، چه تاثیری دارد بر فرد یا گروهی که پیام برای آنها ارسال شده است، و نتیجه نهایی آن چه خواهد بود.

به منظور برقراری ارتباط موثرتر، سازمان‌ها و افراد باید تمام این موارد را مورد توجه قرار دهند

چرا باید ارتباطات داخلی را ارتقا بخشید؟

هر چقدر ارتباطات داخلی خوب‌تر باشند، بهتر است. اما در این راستا کارهای زیادی باید انجام شود. چرا باید زمان زیادی صرف این امور کرد؟ آیا سازمان نمی‌تواند خوب عمل کند اگر اجازه دهد افراد کارشان را انجام دهند و ارتباطات داخلی هم کار خودش را بکند؟

پاسخ کوتاه به این پرسش این است: «خیر!» مگر این که شما یک سازمان تک نفره باشید، وگرنه ارتباطات یکی از مهمترین جنبه‌های مدیریت کردن کاری است که انجام می‌دهید. ارتباطات داخلی چه کاری برای شما می‌توانند انجام دهد؟

در این زمینه باید به این موارد اشاره کرد:

• ارتباطات داخلی همه افراد را از آن چه که در سازمان روی می‌دهد، مطلع نگه می‌دارد. هیچ کس به طرز ناخوشایندی غافلگیر نمی‌شود، و همگی از فرصت مواجهه با تغییرات و خبرهای خوب و بد برخوردارند.
• به سازمان امکان می‌دهد که به سرعت و به طور موثر در برابر تغییرات، موارد اضطراری و غیر آن، واکنش نشان دهد.
• از طریق فراهم‌ کردن کانالی برای استفاده از ایده‌ها و نظریات همگان، حل مشکل را آسانتر می‌کند. امکان دارد که راه‌حل‌ها از جایی که فکرش را نکرده‌ایم پیدا شوند، اما تنها در صورتی که امکان شنیده شدن صدای همگان وجود داشته باشد.
• فضایی از صراحت و صداقت در داخل سازمان ایجاد می‌کند. اگر هر کسی احساس کند که به هر اطلاعاتی که می‌خواهد یا نیاز دارد، دسترسی دارد، و می‌تواند با هر کسی در درون سازمان در مورد هر چیزی صحبت کند، این امر به ترویج روابط خوب در میان افراد منجر می‌شود، اعتمادسازی را ارتقا می‌دهد و از حسادت و مسائل ناشی از چشم و همچشمی جلوگیری می‌کند.
• با این فرض که ایده‌ها و اطلاعات همگان ارزشمند است، به همگان در سازمان احترام می‌گذارد.

چگونه ارتباطات داخلی را ارتقا بخشیم؟

در زمینه ارتقای ارتباطات داخلی سه موضوع درهم تنیده وجود دارد که سازمان لازم است تا آنها را مورد توجه قرار دهد:

اولی شامل فضای سازمانی و فرهنگ است. سازمان باید مکانی باشد که در آن ارتباطات باز (صریح و صادقانه) پذیرفته می‌شود و مورد تشویق قرار می‌گیرد.

موضوع دوم، ایجاد تعاریف روشنی است از اینکه چه چیزی و از طریق چه کسی باید مورد بحث و اطلاع‌رسانی واقع گردد. اگر فرض شما بر این است که همگی باید همیشه در مورد همه چیز بدانند، در این صورت کارکنان تمام وقتشان را صرفا به دریافت‌کردن و ردوبدل کردن اطلاعات می‌گذرانند. در این راستا نیاز به دستورالعمل‌هایی داریم مبنی بر این که چه اطلاعاتی و چگونه ردوبدل شون.

نکته آخر مربوط به سیستم‌هایی است که سازمان جهت انجام کارهایش و هموارسازی ارتباطات داخلی ایجاد می‌کند.

چگونه بر ارتباطات داخلی نظارت کنید و آن را بهبود بخشید؟

همانند بسیار از دیگر جنبه‌های مدیریت سازمانی، در مورد ارتباطات داخلی هم توسعه طرح‌ها، سیستم‌ها، مسیرها و فضایی مساعد برای ارتباطات تنها اول کار است. بخش دشوار آن، شروع کار و اساسا تداوم آن برای همیشه است. به منظور حفظ ارتباطات داخلی و تداوم بهینه‌سازی آن، باید مرتبا آن را زیر نظر بگیرید تا ببینید کار چگونه دارد پیش می‌رود. نظارت بر آن به صورت مداوم به شما کمک می‌کند تا دریابید در کدام بخش‌ها کار پیش می‌رود و در کجا پیش نمی‌رود، چنانکه کمک می‌کند تا کار را در راستای اهداف ارتباطی‌ خود ادامه دهید.

تجزیه و تحلیل چیزی مبهم همانند «ارتباطات» می‌تواند دشوار باشد: زیرا غالبا به درون چنین قلمروی فرو می‌غلتد که «تنها زمانی که آن را ببینم، آن را می‌دانم». جامعه‌شناسان استراتژی‌های پژوهشی پیچیده‌ای را برای ترسیم ارتباطات میان افراد در یک گروه به کار می‌گیرند، اما بعید به نظر می‌رسد که اکثر سازمان‌ها یا منابعی برای این تحقیقات داشته باشند یا تمایلی به کار در این سطح نشان دهند. تعدادی از راه‌های ساده‌تر برای نگاه به ارتباطات داخلی سازمان شما وجود دارد که حداقل تصویری کلی به شما می‌دهد مبنی بر این که تا چه اندازه (این ارتباطات داخلی) خوب کار می‌کند.

بعضی از راه‌های نظارت بر ارتباطات داخلی:

• میزان رضایت کارکنان را درباره سطح، سرعت، و جامع‌ بودن اطلاعاتی که دریافت می‌کنند (از طریق کانال‌های مقرر یا به صورت غیررسمی) بررسی کنید. (بسته به این که تا چه حد لازم است یا می‌خواهید که این بررسی رسمی باشد، می‌توانید از پیمایش رسمی از کارکنان هم، به صورت نوشتاری یا غیر آن، استفاده کنید.) آیا آنها احساس می‌کنند که در کار سازمان سهیم هستند؟ آیا آنها آخرین کسانی هستند که از چیزهایی که بر آنها تاثیر می‌گذارد، آگاه می‌شوند؟ آیا آنها همیشه یا تقریبا همیشه، از اطلاعات لازم برای انجام کارشان به نحو احسن برخوردارند؟
  • اگر نگران هستید که آنها صادقانه پاسخ ندهند، می‌توانید گزینه پاسخ دادن به صورت ناشناس را پیش بگذارید – اطلاعات کمتر مفید خواهد بود ولی باز بهتر از اطلاعات نادرست است. از طرف دیگر، در صورتی که افراد مایل به پاسخ دادن صادقانه با ذکر نام واقعی خود نباشند، یا حتی اگر شما خیال می‌کنید که آنها چنین تمایلی ندارند، خود این قضیه احتمالا چیزهای زیادی درباره کیفیت ارتباطات داخلی‌تان به شما می‌گوید.
• در پایان جلسات مربوط به کارکنان، از آنها درباره خود جلسه، درباره فرآیند تصمیم‌گیری یا هر چیز دیگر مربوط به آن، درخواست نظر و بازخورد کنید. همچنین می‌توانید مرتبا، همه یا بخشی از جلسات مربوط به کارکنان را به بررسی رویه‌های ارتباطات داخلی و کیفیت کار آنها اختصاص دهید.
• ارتباطات داخلی را در تمام جلسات مشاوره و ارزیابی‌ کارکنان مطرح کنید و آن را به موضوعی برای نگاه به کل سازمان (از نظر آنها و خودتان) تبدیل کنید.
• بررسی کنید تا ببینید که انتقال پاره‌ای از اطلاعات از طریق سازمان، عملا چقدر طول می‌کشد، و این کار به طور دقیق انجام می‌گیرد یا نه. به عبارت دیگر، با استفاده از خط تلفن سازمانی، اقدام به راه‌اندازی یک بازی کنید و از طریق آن مجموعه‌ای از اطلاعات را به شبکه (در این مورد، شبکه‌ای از تمام اعضای سازمان) انتقال دهید تا ببینید چقدر طول می‌کشد تا به دست آنها برسد و با چه کیفیتی به دست آنها می‌رسد. اگر آنها آن را سریع و به اندازه کافی دقیق دریافت کرده باشند، در این صورت باید به شما تبریک گفت. اما اگر به صورت کند و تحریف شده دریافت کرده باشند، هنوز کارهایی باقی مانده است که باید انجام دهید.
• مشخص کنید که مشكلات داخلی در طول یک دوره زمانی (مثلا، یک ساله) که در حال ارزیابی هستید، چقدر در مقایسه با دوره قبل، از نظر تعداد و شدت، کاهش داشته است. در صورتی که تغییر قابل توجهی مبنی بر بهتر شدن مشاهده کرده اید، احتمال دارد که حداقل بخشی از تغییر ناشی از بهبود ارتباطات باشد.
• تلاش کنید تا موانع را شناسایی و آنها را برطرف کنید. این موانع می‌توانند به واسطه افراد، سیستم‌ها یا سکون یا اینرسی سازمانی باشند.
  • افراد: اگر می‌بینید افراد خاصی هستند که مانعی بر سر راه جریان ارتباطات به شمار می‌روند، تلاش کنید تا از طریق درخواست از آنها برای جستجوی راه‌حل‌هایی برای مشکل موجود، آنها را به درون شبکه بکشانید؛ و تلاش کنید تا به موضوعاتی بپردازید که آنها را به طور موثر از فرآیند ارتباطی دور نگه می‌دارد. اگر هیچکدام از این موارد جواب نداد، آنها را دور بزنید به گونه‌ای که نتوانند در کار بقیه وقفه ایجاد کنند.
  • سیستم‌ها: شما به عنوان کارمند می‌توانید سیستم‌ها را به منظور پاسخگویی بیشتر به نیازهای ارتباطی سازمان، اصلاح کنید و یا تغییر دهید. این کار، همان‌طور که در بالا شرح دادیم، ممکن است به معنای  تغییر شکل جلسه کارکنان باشد؛ یا نهادینه کردن راه‌های جایگزین برای افراد به منظور دریافت اطلاعات و تماس برقرار کردن با هم؛ و یا لازم باشد سیاست‌ها و رویه‌ها برای گنجاندن یا ترویج ارتباطات در مراحلی خاص بازنویسی شود.  
  • سکون سازمانی: سازمان در کل ممکن است در قبال سیاست ارتباطات باز و صریح متعهد بشود، اما اگر نگرش‌ها یا پیش‌فرض‌ها یا رویه‌هایی از وضعیت قبلی سازمان باقی مانده باشد، ممکن است به مانعی در برابر نظم جدید تبدیل شود. در این زمینه، کارکنان سازمان به صورت فردی و سازمان به عنوان یک کل باید چنین روش‌های کاری منسوخ شده‌ای را بررسی کنند و راه‌هایی را برای تغییر یا حذف آنها بیابند. این نوع تغییر به هیچ وجه آسان نیست، و غالبا به کندی انجام می‌شود. بهتر آن است که همگی با هم کار کنند تا راه‌های ضدیت سازمان و افراد بر علیه خود و دیگران را شناسایی کنند، و تلاش کنند تا راه‌حل‌هایی برای آن پیدا کنند. این فرآیند علاوه بر ایجاد ترکیبی از نظرات همگان، از این مزیت هم برخوردار است که افراد از این پس قادر خواهند بود که پایبندی یکدیگر را به اصول سازمانی، وقتی کسی لغزش می‌کند، بسنجند.

مانند همه جنبه‌های سازمان، وضعیت ارتباطات هم باید به طور مرتب، حداقل به صورت سالانه، مورد بازبینی و ارزیابی قرار گیرد.

خلاصه

ارتقای ارتباطات داخلی یکی از مهمترین کارهایی است که می‌توانید انجام دهید تا اطمینان یابید که سازمان شما به شیوه‌ای هموار و موثر اداره می‌شود. ارتباطات خوب داخلی زمانی شکوفا خواهد شد که شما بتوانید فضایی از صراحت، صداقت و شفافیت سازمانی ایجاد کنید که برای جریان آزاد ارتباطات و اطلاعات در تمام جهات مناسب باشد؛ سیستم‌های سازمانتان را تنظیم کنید یا سیستم‌های جدیدی را جهت تشویق کردن به ارتقای ارتباطات داخلی و نه در راستای دلسرد کردن آن طراحی کنید؛ و تعاریف روشنی ارائه کنید از اینکه چه چیزی و از طرف چه کسی نیاز به اطلاع‌رسانی دارد. تنظیم و نظارت بر ارتباطات داخلی به شما کمک خواهد کرد تا آن را در سطحی حفظ کنید که در طول عمر سازمانتان به آن نیاز دارید.

 

Herramienta #1: Cuestionario para evaluar y discutir el patrón de comunicación de la organización

(Adaptado de Trabajar Juntos de David W. Johnson y Frank P. Johnson)

Inicie una discusión sobre la comunicación en grupos, contestando las siguientes preguntas tan honestamente como sea posible.

1. Si yo, como facilitador de grupo, estuviese brindando información y los demás integrantes del grupo sólo estuviesen sentados, callados, con caras expresivas, yo

_____ les daría instrucciones clara y precisamente y luego continuaría.

_____ los motivaría a hacer preguntas hasta que yo estuviese seguro de que todos comprendieron y de que saben qué esperar.

2. Si un facilitador de grupo diese información que yo no comprendiera, yo

_____ me mantendría en silencio y luego le preguntaría a otro miembro del grupo qué quiso decir el facilitador.

_____ de inmediato le pediría al facilitador que repita las instrucciones y responda mis preguntas hasta estar seguro de que entendí y de que sé qué esperar.

3. ¿Cuán frecuentemente usted le hace saber a los demás cuando le gusta o le disgusta algo que dicen o hacen?

                    Nunca                            Siempre

                     1     2   3     4    5     6    7   8   9

4. ¿Cuán frecuentemente usted le hace saber a los demás cuando está irritado, impaciente, avergonzado o en oposición debido a algo que ellos han dicho o hecho?

                    Nunca                            Siempre

                     1     2     3    4     5    6   7   8  9

5. ¿Cuán frecuentemente usted se preocupa por lo que los demás están sintiendo y por cómo están reaccionando, en lugar de asumir que lo sabe?

                   Nunca                             Siempre

                    1   2     3    4    5   6  7   8   9

6. ¿Cuán frecuentemente usted alienta a los demás a decirle cómo están reaccionando ante sus palabras y acciones?

                  Nunca                            Siempre

                   1    2     3   4   5    6   7  8  9

7. ¿Cuán frecuentemente usted se asegura de comprender lo que los demás realmente quieren decir antes de estar de acuerdo o en desacuerdo con ellos?

                 Nunca                            Siempre

                  1     2    3   4   5   6   7  8  9

8. ¿Cuán frecuentemente usted parafrasea o reafirma lo que los demás han dicho antes de responderles?

                   Nunca                          Siempre

                   1    2    3   4   5  6   7   8   9

9. ¿Cuán frecuentemente usted se guarda para sí mismo pensamientos, ideas, sentimientos y reacciones?

                    Nunca                       Siempre

                    1    2   3    4   5   6   7   8   9

10. ¿Cuán frecuentemente usted se asegura de transmitir cualquier información que posea sobre los temas de importancia o sobre temas en discusión?

                   Nunca                       Siempre

                    1    2   3    4   5   6   7   8  9

Las primeras dos preguntas evalúan si su forma de comunicación va en ambos sentidos. Las preguntas 3 y 4 se enfocan en su disposición para hablar a los demás sobre el efecto que han tenido sus mensajes sobre usted; las 5 y 6, en su disposición a pedir y recibir la misma información sobre sus propios mensajes. Las preguntas 7 y 8 se ocupan de cómo usted recibe los mensajes de los demás. Finalmente, las preguntas 9 y 10 se ocupan de cuán tan dispuesto se halla usted a brindar información.

Viendo el panorama completo, ¿Cómo describiría usted su propio patrón de comunicación?

 

___Usted comprende lo que es la comunicación interna

___Se comprenden las ventajas de utilizar la comunicación interna y de promoverla.

Ambiente y cultura de la organización

___Se practica lo que se predica.

___Se confía en todos de forma similar.

___Se ha asegurado que la información fluya en todas direcciones.

Definiciones claras de lo que debe ser comunicado y por quién

___Se ha comunicado información que afecta las condiciones laborales de todos o de uno o varios individuos.

___Se ha asegurado que los problemas entre el personal sean enfrentados inmediatamente.

___Se ha asegurado que la información pertinente e importante sea comunicada a todos los involucrados

Sistemas

___Se han utilizado sistemas para promover la comunicación interna.

• Contratación
• Capacitación del personal
• Supervisión
• Reuniones regulares
• Procedimientos y lineamientos claros de comunicación para enfrentarse a situaciones fuera de lo común
• Accesibilidad de todos en la organización
• Oportunidades ocasionales e institucionalizadas para socializar, ya sea en el trabajo o en otro lugar

Monitoreo y mejora de la comunicación interna

___Se ha evaluado la satisfacción del personal con la información que recibe.

___Se ha recolectado retroalimentación de las reuniones de personal.

___Se ha hecho de la comunicación interna un tema en las reuniones de la organización.

___Se ha puesto a prueba el flujo de información en la organización.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ما هي الاجتماعات الفعّالة؟
• لماذا نحتاج إلى الاجتماعات الفعّالة؟
• كيف ندير الاجتماعات الفعّالة؟
• المرحلة 1: التخطيط للاجتماع
• المرحلة 2: تنظيم الاجتماع
• المرحلة 3: إدارة الاجتماع
• المرحلة 4: متابعة الاجتماع
• إرشادات للتعامل مع الأعضاء ذوي الأطباع الصعبة

ما هي الاجتماعات الفعّالة؟

أحياناً، يبدو وكأنّنا نجتمع دائماً. لدينا اجتماعات التنظيم الشهرية المنتظمة، واجتماعات قوى العمل الخاصة للعمل على التحرّكات الطارئة، واجتماعات اللجان للمشاريع التي تولّتها مجموعتنا. وتستهلك الاجتماعات الكثير من وقتنا لأنّها الطريقة التي نقوم من خلالها باتّخاذ قراراتنا، والتخطيط لتحرّكاتنا، وتحريك العمل الذي نقوم به.

ولكن، كم منّا يكره الاجتماعات؟ نتذكّر جميعاً اجتماعاتٍ (وحتّى اجتماع اللجنة الذي عُقِد ليل البارحة ربّما) بدت وكأنّها لا تنتهي من دون أن تُتَّخذ أيّ قرارات فيها. فلقد ظلّ أحد الأشخاص يقاطع ويُلهي الجميع عن جدول الأعمال، والرئيس أكثَرَ من إبداء آرائه الخاصة، وتجاوز الاجتماع مدّته المحدّدة؛ وحين انتهى، عاد الجميع إلى منازلهم متعَبين وغير راضين.

حسناً، صحيح أنّه لا يوجد حلّ سحري لجعل كلّ اجتماع أكثر فعاليةً، ولكن، بإمكان الاجتماعات أن تساعد فعلاً على اتّخاذ القرارات والتخطيط. وليس بالضرورة أن تكون متعِبة، بل قد تكون مسلّية حتّى. ويمكنكم أن تتعلّموا كيف تجعلون اجتماعاتكم مفيدة وممتعة لجميع الحاضرين. فالاجتماعات الفعّالة تساعد مجموعتكم على بلوغ غاياتها.

لماذا تحتاجون إلى الاجتماعات الفعّالة؟

هل كنتم تعلمون أنّ طريقة تيسير اجتماعاتكم وإدارتها تشكّل أحد أكبر "عوامل المخاطر" التي تواجه مشاركة الأعضاء واستثمارهم في المنظّمة؟ فجميع أجزاء الاجتماع مهمّة: التخطيط (لا سيّما التفكير في جداول الأعمال والغايات)؛ والأمور اللوجستية؛ ومهارات الرئاسة ومبادئها. وجميع هذه الأجزاء تؤثّر على مشاركة الأعضاء وانخراطهم.

إلى ذلك، تحتاج كلّ "مرحلة" إلى أن يتمّ الانتباه إليها والتعاطي معها بجدية لأنّ إدارة الاجتماع بشكل جيّد مرتبطة بشكل أساسي بالمشاركة. فالاجتماعات هي التي تحدّد ما إذا كانت المجموعة قادرة أو غير قادرة على إنجاز الأمور، وحلّ المشكلات، وإدارة نفسها بطريقة تعزّز الدمج والأمان، وتبني حسّاً بالانتماء إلى الجماعة.

كيف ندير اجتماعاً فعّالاً؟

إنّ إدارة الاجتماع أو ترؤّسه يعنيان أكثر من مجرّد تحريك المجموعة بحسب جدول الأعمال. فعندما نتترأّس اجتماعاً، نكون مسؤولين عن رفاه المجموعة والأعضاء الذين تضمّهم. ويتطلّب ذلك مقداراً معيّناً من الانتباه إلى "ديناميات المجموعة" ومسائل عملية أخرى. فجميع هذه الأمور الـ"حسّية" مهمّة!

لا تنسوا: إنّ إدارة الاجتماعات هي مهارة، وليست أمراً تعرفونه بالفطرة منذ الولادة. فكما هي الحال بالنسبة إلى أيّ مهارة، فهذه ستتحسن مع الممارسة -- وستزداد ثقتكم أيضاً!

عندما يقول أحدهم: "أحسنتم. كان هذا الاجتماع جيّداً"، فما الذي يعنيه بالضبط؟ في الواقع، يكون الاجتماع جيّداً بالفعل عندما يتمّ الانتباه إلى المراحل الأربع لإدارة الاجتماع:

• التخطيط للاجتماع (جدول الأعمال والأهداف)
• تنظيم الاجتماع (الأمور اللوجستية/ العملانية)
• إدارة الاجتماع (الرئاسة/التيسير)
• المتابعة (بعد أن ينتهي الاجتماع...)

فلنبدأ بالمرحلة الأولى :

المرحلة 1: التخطيط للاجتماع

إذا انتبهنا لتخطيط الإجتماع، يمكننا تفادي العوامل التي "تقتل" الاجتماع، مثل:

• إضاعة وقت الاجتماع
• إضاعة وقت الناس
• اجتماعات مملّة لا تصل إلى أيّ نتيجة
• الاجتماعات المنعقدة لغرض الاجتماع فقط

في ما يلي الخطوات الأساسية للتخطيط لاجتماع رائع.

1. قرّروا ما هو هدف الاجتماع

هل هو مراجعة النظام الداخلي، أم التخطيط لتجنيد المتطوّعين، أم أمر آخر؟ لا يوجد هدف واضح؟ النتيجة قد تكون اجتماعاً مملّاً وغير مركَّز! ضعوا هدفاً واضحاً، فيصبح جدول الأعمال خارطة الطريق التي ستوصلكم إلى هذا الهدف.

1. قوموا بواجبكم!

عندما تحتاجون إلى معلومات أو أبحاث للاجتماع فمن الأفضل تحضيرها قبل بدء الاجتماع. فما الذي يحصل عندما تأتون إلى اجتماع يفتقر إلى معلوماتٍ مهمّة؟ سيكون عادةً مضيعةً كبيرة للوقت!

1. قرّروا مَن يجب أن يحضر الاجتماع

مثلاً، عندما تعملون على حملة تستخدم اللّوحات الإعلانية، فهل يجب أن يحضر جميع الأعضاء، أم اللجنة المسؤولة عن اللوحات الإعلانية فقط؟ فكّروا قبل أن ترسلوا دعوات الاجتماع! فما الذي يحصل عندما يأتي الناس إلى اجتماع لا يكترثون بجدول أعماله؟ عادةً ما يقرّرون عدم المجيء مرّة أخرى!

1. خطّطوا مع الآخرين

هذه طريقة رائعة لتنمية قادة جدد وأيضاً لزيادة الاستثمار من جانب أشخاص آخرين في عمل مجموعتكم! ليس عليكم سوى أن تجمعوا ثلاثة أو أربعة أشخاص مهتمّين، وأن تتّفقوا على جدول الأعمال – لن يستغرق الأمر أكثر من ساعة!

والأهمّ...

1. جدول الأعمال الجيّد ضروري!

حَدّدوا في الجدول الوقت الذي تخطّطون لتخصيصه لكلّ بند. وإذا كان المطلوب من شخص غيركم أن يقدّم جزءاً معيّناً من جدول الأعمال فيجب ذكر ذلك أيضاً، وأرسلوا الجدول قبل أسبوع على الأقلّ من موعد الاجتماع. يجب أن يعرف أعضاء أيّ مجموعة ما الذي عليهم القيام به عندما يأتون إلى الاجتماع!

إذا كان جدول الأعمال هو خارطة الطريق التي ستتّبعونها، تأكّدوا من أنّه يحتوي على جميع "المحطّات"، من دون الكثير من "الرحلات الجانبية" غير الضرورية. دعوا الجميع يعرف ما الذي سيطرح للنقاش؛ لا تُبقوا ذلك سراً!

المرحلة 2: تنظيم الاجتماع

1. ابدؤوا وانتهوا في الموعد المحدّد

من غير اللائق أن نضيّع وقت الأعضاء، وهذا من أكثر الأمور التي تطفئ حماستهم! فإذا اضطُررتم إلى البدء في موعد متأخّر عن الموعد المفترض بسبب وجود ثلاثة أشخاص فقط في الغرفة، فاعتذروا على الأقلّ! والأفضل أن تعتادوا على البدء في الوقت المحدّد حتّى لو لم يكن في الغرفة سوى ثلاثة أشخاص. فالأخبار ستنتشر، وفي النهاية سيحضر الناس في الوقت المناسب، أو أنهم لن يحضروا على الإطلاق. وإذا استمرّ الناس في التأخُّر، أو في عدم الحضور على الإطلاق، فقد يدلّ ذلك على ضرورة تغيير توقيت اجتماعكم، أو وتيرته، أو الإثنين معاً.

1. سجّلوا الحضور

جدول تسجيل الحضور لا يحدّد لنا مَن حضر فحسب، بل يساعد أيضاً على تحديث قائمة العضوية، ويزوّدنا بالأسماء لجداول أرقام الهاتف. تأكّدوا من إدراج الإسم، والمنظّمة، والعنوان، ورقم الهاتف!

1. "عذراً، هل يمكنك أن تُبعِد كوعك؟"

يجب أن تكون أماكن الاجتماعات مريحة وملائمة. كذلك، يجب أن تكون الغرفة مركزية الموقع، وأن يكون حجمها مناسباً لحجم مجموعتكم. تواجدوا في الغرفة باكراً لإعداد المكان ومحاولة استخدام المساحة حيث تتمكنون من تشكيل دائرة، وليس الجلوس في صفوف كما في قاعة المسرح. وإذا كان يصعب على المسنّين أو غيرهم الوصول إلى مكان الاجتماع، فحاولوا أن تؤمّنوا النقل أو ربّما خدمة "مرافقة" تطوّعية (مشروع رائع بين المراهقين والمسنّين!).

1. العمل والعمل بلا متعة ليس أمراً جيداً!

خصّصوا وقتاً غير رسمي قبل الاجتماع وبعده لكي يتكلّم الناس ويتعارفوا. فهذا سبب هام لانضمام الناس إلى مجموعتكم في الأساس، وهو فرصة لتجنيد المتطوّعين. لا تنسوا أنّ "الاجتماع بعد الاجتماع" هو الذي يسمح أحياناً بتعلُّق الأشخاص بالمجموعة -- والحصول أيضاً على أفضل أفكارهم لجلبها إلى الاجتماع المقبل!

1. دورة منتظمة

إذا كانتم تعقدون دورة منتظمة من الاجتماعات، فسيبدأ الأشخاص بحفظ التاريخ (مثلاً، أوّل يوم إثنين من الشهر)؛ ولكن، لا تعقدوا اجتماعاً لمجرد الاجتماع فحسب! يجب أن يكون لديكم دائماً غايةً واضحة، وإلا فلا تعقدوا الاجتماع.

المرحلة 3: إدارة الاجتماع

لا ينحصر ترؤّس الاجتماع في مهمّة واحدة فقط؛ بل هو عدّة وظائف في وظيفة واحدة. إذا تولّيتم وظيفة الرئيس منذ البداية، فهذا يعني أنّه من واجبكم:

1. أن تقوموا بالتعريفات

يشمل ذلك دعوة الجميع إلى التعريف عن أنفسهم، إضافةً إلى التعريف عن أنفسكم وعن دوركم. وفي حال وجود متحدّث خاص، فإنّ التعريف عنه يدخل ضمن وظيفتكم أيضاً.

ولا تنسوا كم يمكن لتمارين التعارف الجيّدة أن تجعل الجميع يشعرون بالراحة! وتمرين التعارف هو نشاط قصير في بداية الاجتماع لمساعدة الناس على التعرّف إلى بعضهم البعض، أو اكتشاف معلومة مهمّة بطريقة مسلّية أو مثيرة للاهتمام. على سبيل المثال، قد تقيم مجموعتكم "سباق تنقيب"، حيث "ينقّب" الأشخاص عن معلومات عن بعضهم البعض.

1. أن تحصلوا على الموافقة على جدول الأعمال وقواعد العمل

لا تنسوا أنّ هذا الاجتماع يعني الجميع، لذلك يجب أن "يقتنع" الجميع بجدول الأعمال. يمكنكم أن تطلبوا مردوداً عن جدول الأعمال قبل أن تبدؤوا. وقد يكون من المفيد أيضاً وضع قواعد كعدم المقاطعة مثلاً،... إذا كانت المؤسّسة تضمّ بعض "المشوِّشين" المحتمَلين.

1. أن تُبقوا النقاش في المسار المُقرَّر

إذا شرد أحد الأشخاص عن جدول الأعمال أو إذا أطال حديثه كثيراً، ذكّروه بأن يلتزم جدول الأعمال! كونوا لطفاء ولكن حازمين: فالناس يحترمون الاجتماع الذي تتمّ إدارته بشكل جيّد، كما أنّهم يتذكّرون بوضوح تام الاجتماعات التي سُمِح فيها لشخص ما بالتكلّم من دون توقّف.

1. أن تراقبوا الوقت!

تذكّروا البداية والنهاية! احترموا الإطار الزمني لجدول الأعمال. اطلبوا موافقة جميع الأعضاء إذا بدا أنّ المجموعة تريد تجاوز الوقت المُتَّفق عليه لمسألة معيّنة. قد يكون من الطرق الجيّدة لجسّ نبض المجموعة استخدام عبارة مثل: "لقد استهلكنا الوقت الذي خصّصناه لهذه المسألة. هل يرغب أيّ شخص في أن يتابع عن الموضوع لعشر دقائق أخرى، أم ننتقل إلى البند التالي على جدول الأعمال؟"

1. أن تلخّصوا ما تسمعون

أنهوا كلّ بند على جدول الأعمال من خلال تلخيص أيّ استنتاجات بصوت مسموع. ثمّ انتقلوا إلى بند آخر إذا لم يعترض أحد أو إذا وافق الجميع.

1. أن تشجّعوا على المشاركة

عبّروا عن تقديركم إذا بادر شخصٌ يصمت عادةً إلى التكلم. وحاولوا جذب انتباه الجميع، ولا تدعوا المتدخلين المعتادين فقط يتكلّمون!

1. أن تستخدموا سلطة منصبكم بحكمة

انتبهوا إلى ما تقولونه، وكيف وكم تقولون! لا تتحيّزوا، وكونوا منصفين مع الجميع.

1. أن تنمّوا قادة جدداً من خلال تسليم صلاحياتكم

حاولوا التناوب على مسؤولية الرئاسة. فالطريقة الوحيدة لتعلُّم الآخرين تتمثّل في مراقبتكم ثمّ القيام بالعمل بأنفسهم.

في ما يلي بعض الإرشادات لإدارة الأشخاص في الاجتماع:

• تحلّوا بروح الفكاهة، ولا تكونوا دفاعيين.
• استخدموا أسئلة مفتوحة تتطلّب إجابات من الناس أكثر من مجرد "نعم" أو "لا".
• أجيلوا نظركم في الغرفة وانتبهوا إلى العلامات التي تدلّ على أنّه عليكم الإبطاء أو الإسراع.

المرحلة 4: متابعة الاجتماع

إذا انتهى الاجتماع، فهذا لا يعني أنّ عملكم قد أُنجِز! ولكي تنجحوا في المتابعة بعد الاجتماع، سوف تحتاجون إلى:

1. جمع المردود من المجموعة

من المفيد جمع معلومات عما شعر به المشاركون حيال الاجتماع، وما الذي يمكن تحسينه... قد لا ترغبون في القيام بذلك في كلّ اجتماع، بل مرّةً كلّ فترة على الأقلّ: للتأكّد من أنّ الأشخاص قد كُلِّفوا بمهام واضحة، ووضع موعد الاجتماع المقبل أو إعادة تأكيده، وزيادة فرص بقاء الأشخاص في المكان والتكلّم بعد أن ينتهي الاجتماع (وهذا أمر مهمّ جداً).

1.  إجراء مكالمات هاتفية للمتابعة

قد يرغب الرئيس أو شخص مكلَّف بإجراء مكالمات هاتفية للمتابعة، و/أو إرسال مراسلات للمتابعة، و/أو اتّخاذ بعض الخطوات للمتابعة. فغالباً ما تخدم هذه النشاطات التي تجري بعد الاجتماع كرابطٍ يكفل تماسك المجموعة.

1. تلخيص الاجتماع

من المفيد وضع قائمة بالقرارات المُتَّخذة، مع خطوات المتابعات. والمحاضر الرسمية قيّمة بالنسبة إلى منظّمات كثيرة (وليس جميعها) فهي تحتوي على بلاغات، وبنود معلوماتية وغيرها مما يعتبر توثيقها مهمّاً حتّى لو لم تكن "قرارات".

قد تكون كتابة المحاضر مملّة، وكذلك قراءته. ولكنّ هذا جزء من الوظيفة التي يتولّاها أمين السر. وقد تشتمل بعض البدائل على ما يلي:

• الطلب من أحد المتطوّعين تحضير ورقة تلخيصية عن الاجتماع، بالإضافة إلى المحضر (انظروا قسم الأدوات).
• صياغة المحضر على شكل قصّة، وليس على شكل تقرير رسمي مبوّب. يجب أيضاً أن تُكتَب القرارات المُتَّخذة بخطّ عريض أو بحروف كبيرة الحجم، لكي تكون بارزة. والأمر نفسه ينطبق على المتابعات.

في ما يلي بعض الإرشادات الإضافية لضمان سير الاجتماع بشكل سلس:

إرشادات للتعامل مع الأعضاء ذوي الأطباع الصعبة

التدخّلات

إنّ التدخّلات هي تقنيات تُستخدم عندما يواجهكم تشويشٌ أو مشكلات في أثناء الاجتماعات. وهي يمكن أن تُستخدم على حدة، ولكنّها عادةً ما تكون أكثر فعاليةً عندما تُستخدم معاً. يُذكر أنّ التدخّلات تحاول أن تبقى دون مستوى المواجهة، ولكنّها مع ذلك تبقى فعّالة في السيطرة على المشوِّشين.

اتركوا القرار للمجموعة

... إذا رفض أحد الأشخاص الالتزام بجدول الأعمال، وظلّ يعيد الفكرة عينها مراراً وتكراراً، وتحدّى طريقة إدارتكم الاجتماع، الخ.

استخدموا جدول الأعمال والقواعد الأساسية

... إذا ظلّ أحد الأشخاص يشرد عن جدول الأعمال، وأجرى حوارات جانبية طوال مدّة الاجتماع، وتعدّى لفظياً على الآخرين، الخ.

كونوا صريحين: قولوا ما الذي يجري

... إذا كان أحد الأشخاص يحاول تخويفكم، وإذا شعرتم بالإزعاج والضعف، واحتجتم إلى تجنيد المساعدة من جانب المجموعة، الخ.

استخدموا حسّ الفكاهة

... إذا كان جوّ الغرفة مشحوناً جداً، والأشخاص يقاومون حضورهم الاجتماع، ويخافون/ يخجلون من المشاركة، ويُنظَر إليكم كغرباء، الخ.

اقبلوا، أو عالجوا، أو أَحِيلُوا

... إذا ظلّ أحد الأشخاص يعبّر عن شكوكه في إمكانية إنجاز أيّ شيء، وإذا كان جاف الطبع ويستخفّ بكلّ اقتراح، وظلّ يعيد الفكرة عينها مراراً وتكراراً، ويعاني عقدة السلطة، الخ. هذا يعني: اقبلوا أنّ ما يقوله صحيح، ولا تتجاهلوه؛ عالجوا الأمر حالاً من خلال تكريس بعض الوقت له، أو أحيلوه إلى المجموعة لاتّخاذ قرار حول ما الذي يجب القيام به. انظروا أيضاً الفقرتين "خ" و"د" أدناه.

استخدموا لغة الجسد (إذا أمكن)

... لإسكات الحوارات الجانبية، ومساعدة الأشخاص الهادئين على المشاركة، وإعادة تركيز الانتباه، الخ. يمكنكم أن تقولوا الكثير من خلال تبادل النظرات، أو الابتسام (أو عدم الابتسام)، أو تغيير وضعية جلوسكم.

خذوا استراحةً: واجهوا المشوِّشين خارج غرفة الاجتماع

... إنْ لم تنجح التكتيكات الأقلّ مواجَهةً، واستمرّ أحد الأشخاص في التعدّي كلامياً على مشاركين آخرين، أو تقليب الأوراق، أو إجراء حوارات جانبية، أو مقاطعة الأشخاص. يمكنكم أن تعالجوا هذه المسألة خارج الغرفة، في أثناء استراحة اعتيادية.

واجهوا في الغرفة

... إذا كان ذلك مناسباً ولا يسبّب ردّ فعل عنيفاً، وإذا كانت المجموعة ستدعمكم، وإذا سبق أن حاولتم تكتيكات أقلّ مواجَهةً، الخ.

التدابير الوقائية

إنّ التدابير الوقائية هي تقنيات قد تساعدكم على تجنّب التشويش منذ البداية. فإذا استخدمتم هذه "التدابير الوقائية" منذ بداية اجتماعاتكم فمن المفترض ألا يحصل أيّ تشويش.

استمعوا لكي تفهموا

لا تدّعوا فقط أنّكم تستمعون إلى ما يقوله أحدهم. فالأشخاص يستطيعون أن يعرفوا متى لا تكونون منتبهين. اصْغوا بدقة حتى تفهموا الأفكار التي يعبّر عنها المتكلّم، وكرروا هذه الأفكار بصوت عالٍ إذا لم تكونوا متأكّدين من فهمها.

التزموا بدوركم

لا يمكنكم أن تكونوا مشاركين في الاجتماع ورؤساء الاجتماع في الوقت نفسه. عندما تخلطون بين هذين الدورين فأنتم تخاطرون بنفور المشاركين، والتسبّب بالاستياء، وفقدان السيطرة على الاجتماع. قدّموا الاستراتيجيات، والموارد، والأفكار – ولكن لا تقدّموا الآراء المباشرة.

لا تنسوا: "الرئيس" لا يعني "المشارك!!" إذا كنتم شغوفين بمسألة معيّنة على جدول الأعمال وأردتم التكلّم فيه، فعليكم أن تُجروا ترتيباً قبل الاجتماع حتى يترأّس شخص آخر هذا الجزء من الاجتماع.

لا تكونوا دفاعيين

إذا قوبلتم بالتعدّي، أو الانتقاد...، اخطوا "خطوة إلى الوراء". فَكّروا في ما قيل قبل أن تجيبوا. عندماتصبحون دفاعيين فأنتم تخاطرون بخسارة احترام المجموعة وثقتها، وقد تزيدون الوضع سوءا.

الآن، أصبح لديكم مفاتيح التخطيط للاجتماعات الفعّالة في منظّمتكم ومفاتيح إجرائها. فالاجتماع الجيّد الذي يتمّ التحضير له جيّداً، والاجتماع المركَّز، والذي يُدار بكفاءة، قد يجعل من منظّمتكم منظّمةً نوعية، في حين أنّ الاجتماع الذي يتمّ التحضير له أو إدارته بشكل ضعيف سيسبّب لمجموعتكم صعوبات كثيرة.

HERRAMIENTA 1: REALIZACIÓN DE REUNIONES EFICACES

Humorista Dave Barry ha dicho, “Si tuviera que identificar, en una palabra, la razón por que la raza humana no ha alcanzado y nunca alcanzará en todo su potencial, esa palabra sería "reuniones ".

Sin embargo, es posible dirigir reuniones efectivas. Si usted planea cada fase que se describen aquí, su tiempo y el tiempo de sus miembros destinarán un propósito, y sus reuniones contribuirán al impulso de su iniciativa.

FASE 1: Planear

• Decidir el objetivo de la reunión
• Haz tu tarea
• Decidir quién tiene que estar en la reunión
• Planear con los demás
• Tenga cuidado al establecer el orden del día (agendas buenas cuentan)

FASE 2: CONFIGURACIÓN DE LA REUNIÓN

• ¿A qué hora va iniciar y terminar?
• Registra personas
• Ten un espacio adecuado
• Construye mientras en tiempo social
• Establece ciclos de reuniones regularmente

FASE 3: ADMINISTRANDO LA REUNIÓN

• Crea introducciones
• Obtenga un acuerdo sobre la agenda y las reglas
• Mantenga la discusión sobre el mismo tema
• Tenga en cuenta el tiempo
• Resume lo que oyes
• Configura la participación
• Use el poder de su posición sabiamente
• Desarrolla nuevos líderes por los facilitadores en rotación

Fase 4: seguimiento

• El intercambio de ideas dentro del grupo
• Haz llamadas
• Resume la reunión

HERRAMIENTA 2: eL SEGUIMIENTO DE LA REUNIÓN

Los resúmenes de reuniones no necesitan ser de lujo, pero que debe ser un registro exacto y completo con el fin de apoyar la labor en curso de su iniciativa. La forma del resumen de la reunión depende en usted, pero una hoja de resumen funciona bien, debido a su claridad. Si los miembros prefieren un formato que incluye el resumen de los debates, asegurarse de registrar los siguientes elementos.

información básica

Reunión de: (Nombre de su coalición, organización, subcomité, etc.)
Fecha y hora: (¡No se olvide el año!)
Lugar:
Persona Responsable:
Las Personas Presentes: [Nombre y Apellidos]

Las decisiones tomadas:

a.
b.
c.
d.

No se olvide a incluir la decisión sobre cuándo va ser la próxima reunión (tiempo y lugar)

SEGUIMIENTO DE RESPONSABILIDADES

(¿Quién hará qué y cuándo?)

Tarea	Punto Persona (s)	Debido
Concéntrese en verbos de acción - Organiza, llama, envié, identifica, etc.	Esto podría ser un individuo, un grupo o un comité	Especifique una fecha si es posible

 

ARTÍCULOS incompleta (PRÓXIMOS PASOS)

Tarea	Punto Persona	Debido
¡Concéntrese en verbos de acción otra vez!

 

قائمة المراجعة الخاصة بالاجتماع

____ يوجد جدول أعمال مكتوب تلقّى الجميع نسخة عنه مسبقاً.

____ نُسخ جدول الأعمال متوافرة للجميع، أو يوجد ورقة كبيرة أمام الغرفة وجدول الأعمال مكتوب عليها.

____ يشعر الأشخاص بأنّه مُرحَّب بهم وبأنّهم موضع تقدير: تذكّروا ألا تبدؤوا الاجتماع بقول: "أين الجميع؟"، بل اشكروا الذين كرّسوا وقتهم فعلاً للمشاركة.

____ التقارير الروتينية تبقى موجزة: تذكّروا أن تكتبوها وأن ترسلوها إلى الأعضاء قبل الاجتماع.

____ الوقت الأساسي مخصّص للتخطيط للمزيد من التحرّكات حول المسائل و/أو المشاريع المهمّة.

____ لقد خصّصتم وقتاً للبلاغات والطلبات الخاصة،... في نهاية الاجتماع.

____ يركّز الاجتماع على مشكلات حقيقية، بدلاً من أن يكون جلسة شكاوى.

____ يبدأ الاجتماع وينتهي في الوقت المحدّد (لكي يتمكّن الأعضاء المرتبطون بالتزامات عائلية ومسؤوليات أخرى من التخطيط لوقتهم).

____ يُعامَل كلّ عضو من المجموعة باحترام، على الرغم من الاختلافات في وجهات النظر، والعمر، والخبرة، والجنس، والعِرق، والمدخول، والمستوى التعليمي.

____ لقد أعطيتم مسؤوليات لتنفيذ كلّ قرار اتُّخِذ.

____ لقد وضعتم خططاً وجدول أعمال أولياً للاجتماع المقبل.

____ لقد حصلتم على مردود عن الاجتماع من المشاركين.

____ الناس يبقون في المكان ويتكلّمون بعد الاجتماع.

قائمة المراجعة الخاصة بالمحضر

____ متى عُقِد الاجتماع (التاريخ والوقت)؟

____ اذكروا أسماء المشاركين وألقابهم.

____ ناقشوا بإيجاز كلّ موضوع تمّت تغطيته من جدول الأعمال.

____ اذكروا المسائل التي تمّ طرحها.

____ ما هي الأفكار التي قُدِّمت ومَن قدّمها؟

____ ما هي الحلول التي تمّ الاتّفاق عليها؟

____ ما هي المهام التي جرى توزيعها، ولمَن وُزّعت؟

____ ما هي المهل التي حُدِّدت؟

____ ما هي خطوات المتابعة التي ستُتَّخذ بعد الاجتماع؟ مَن المسؤول؟

قائمة المراجعة الخاصة بالقادة لتقييم الاجتماع

حضّروا بدقة.

____ أعلنوا غاية الاجتماع وأهدافه.

____ وزّعوا جدول الأعمال قبل الاجتماع.

____ ادعوا الأشخاص الضروريين لإنجاز الغايات.

____ هل استخدمتم النقاشات قبل الاجتماع لضمان تحضير المشاركين؟

واجهوا المسائل.

____ قودوا المجموعة في المسائل المطروحة.

____ اتّخذوا موقفاً من المسائل الصعبة.

____ اسعوا إلى التوصل إلى تعريف للحلّ.

____ أوصِلوا الاجتماع إلى مرحلة القرار.

____ احرصوا على توزيع المهام وتحديد مواعيد الإنجاز.

اعملوا بالطريقة التي أردتموها

____ ضعوا المبادئ التوجيهية الخاصة بالمشاركة والتزموا بها.

____ كونوا جازمين وحاسمين، ولكن في الوقت نفسه منصفين مع جميع المشاركين.

____ شجّعوا الآخرين على التكلّم والتعبير عن أفكارهم الجديدة.

____ كونوا منفتحين على الاحتمالات لدى التعبير عن أفكار جديدة.

____ التزموا بتوقيت البداية والنهاية.

تابعوا قيادتكم.

____ أكّدوا المهام والمهل في مذكّرات.

____ أكّدوا المهام مع المسؤول عن الشخص المكلّف بالمهمة إذا كان الشخص خارج سلسلة مسؤوليتكم التنظيمية.

____ وزّعوا محضر الاجتماع في خلال 48 ساعة.

____ اعترفوا بالمساعدة والمساهمات الهامة من الآخرين.

____ حدّدوا طرقاً لتحسين قيادتكم في المرّة المقبلة.

قائمة المراجعة الخاصة بالمشاركين لتقييم الاجتماع

حضّروا بالتفصيل.

____ اعرفوا هدف الاجتماع وغاياته.

____ احصلوا على جدول أعمال الاجتماع مسبقاً.

____ حدّدوا ما الذي يمكن أن ينطبق على منصبكم وقسمكم.

____ صيغوا موقفاً لكلّ موضوع على جدول الأعمال.

____ طوّروا عرضاً عن أسباب موقفكم، واذكروا الإيجابيات والسلبيات.

____ طوّروا موقف تسوية.

واجهوا المسائل.

____ تكلّموا وعبّروا عن موقفكم عندما تسمح الفرصة بذلك.

____ ادعموا موقفكم بالوقائع.

____ استخدموا اللياقة.

____ أضيفوا مُدخَلات الآخرين عند الاقتضاء.

اعملوا بالطريقة التي تريدونها

____ ساعدوا القائد على تحقيق مرمى الاجتماع.

____ كونوا مستمعين ومتكلّمين ناشطين.

____ تطوّعوا لداء المهام.

____ تكلّموا بإيجاز عند التعبير عن أفكاركم.

____ ساهموا بأفكاركم استجابةً لعروض من الآخرين.

____ وضّحوا المهام والمهل التي تكونون مسؤولين عنها.

تابعوا مشاركتكم.

____ ابدؤوا فوراً بالمهمة التي كُلِّفتم بها.

____ تقابلوا مع مشاركين آخرين لمتابعة النقاشات بحسب الحاجة.

____ اعترفوا بالمساعدة التي يوفّرها الآخرون.

____ حدّدوا طرقاً للمساعدة على تحسين مشاركتكم في المرّة المقبلة.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• لماذا ينبغي أن نسجل الاجتماع؟
• خيارات لتسجيل الاجتماع
• متى ينبغي أن نسجّل الاجتماع؟
• مَن ينبغي أن يسجّل الاجتماع؟
• كيف نسجّل الاجتماع؟

هل سبق أن غادرتم اجتماعاً وأنتم تقولون لأنفسكم: "يا له من اجتماعٍ رائع! لقد سمعت بعض الأفكار الممتازة"، ولكن ما لبثتم أن اكتشفتم بعد أسبوع أنّكم نسيتم ما هي تلك الأفكار؟ لسوء الحظ، يحدث ذلك مع الجميع. فتضيع الفرصة، وتبقى المسائل التي اجتمعتم للاهتمام بها عالقة.

دائماً ما يشكّل حلّ المشكلات تحدّياً، لا سيّما عندما تعمل المجموعة معاً من أجل التوصّل إلى الحلّ الأفضل. وما يجعل الأمر أكثر صعوبةً هو محاولة تذكُّر جميع النقاط المهمّة التي تمّ ذكرها في أثناء اجتماع طويل. إذن، عندما تحاولون درس جميع هذه التفاصيل بشكل خاص، ستحتاجون إلى تسجيل ما يُقال في اجتماعكم، ومراجعته في ما بعد.

هذا ما سيركّز عليه هذا القسم: تحضير سجلات للاجتماعات تساعد مجموعتكم على حلّ المشكلات بشكل أفضل. سنبدأ بمناقشة فوائد تسجيل الاجتماع، ثمّ نتكلّم عن طرق التسجيل المختلفة، وتلك التي قد تكون الأفضل بالنسبة إلى ظروفكم الخاصة. وسنتابع بالتطرّق إلى كيفية اختيار الشخص الأفضل للتسجيل. بعد ذلك، سنناقش "كيفيات" تسجيل الاجتماع الرامي إلى حلّ المشكلات، بما في ذلك الأدوات التي ستحتاجون إليها، كيف يجري العمل مع المجموعة، ما الذي ينبغي تسجيله، كيف يتمّ التسجيل بفعالية، وختاماً، ما الذي يجب أن تفعلوه بما سجّلتموه.

لماذا ينبغي أن نسجّل الاجتماع؟

مهما كانت الطريقة التي قرّرتم اتّباعها لتسجيل اجتماعكم (سنناقش الاحتمالات المختلفة أدناه)، ثمّة فوائد كثيرة للتسجيل بشكل عام، وهي تتضمّن ما يلي:

1. إنّ تسجيل الاجتماع يجعل الناس يعرفون أنّه تمّ الاستماع إليهم والإصغاء إليهم بالفعل.

2. إنّه يوفّر تسجيلاً زمنياً يمكن استخدامه في الاجتماعات المستقبلية، للتحقُّق من القرارات، وكتذكير بالأحداث والأعمال السابقة.

3. التسجيل يمكن أن يوفّر معلومات مهمّة للأشخاص الذين لم يكونوا مدعوّين إلى الاجتماع أو الذين لم يتمكّنوا من حضوره.

4. يساعد على إبقاء الجميع على المسار الصحيح. فإذا كان كلّ شيء مدوّناً، تصبح المجموعة أكثر قابلية للالتزام بجدول الأعمال، أو العودة إليه. على سبيل المثال، من السهل جداً أن نلاحظ أنّ الأمور خرجت عن مسارها الصحيح إذا توقّف المسجِّل عن التدوين، أو إذا كان يكتب عن أمور لا صلة لها بجدول أعمال اليوم.

وبالنسبة إلى التسجيل المرئي حيث تتمكّن العين من رؤية ما يجري، ثمّة هذه الفوائد الإضافية:

1. إنّه يوفّر تسجيلاً مرئياً جارياً - فالجميع يستطيعون أن يروا مباشرةً ما الذي حصل، وما الذي يحصل.

2. إذا كنتم تجرون تفاكراً، أو عصفاً ذهنياً، فإنّ تدوين الأفكار (على لوح أو ورقة كبيرة) أمام الجميع غالباً ما يساعد الناس على إعطاء المزيد من الأفكار الجيّدة.

3. يمكن أن يزيد انتباه الناس إلى الاجتماع واهتمامهم به.

4. يقلّ تكرار الأفكار نفسها إذا رأى الناس كلماتهم– وكلمات جميع الأشخاص الآخرين – أمامهم مكتوبة على ورق أو على اللوح. كذلك، قد يفكّرون بمزيد من التأنّي قبل التكلُّم!

تنبيه: إنّ هذه الفائدة الأخيرة قد تكون سيفاً ذا حدَّين. فبعض الأشخاص قد يصبحون أقلّ استعداداً للتكلُّم بصراحة إذا علموا أنّ ما يقولونه سيتمّ كتابته، أو تسجيله. وإذا كان أعضاء المجموعة التي تعملون معها لا يعرفون بعضهم بعضاً جيداً، أو لا يرتاحون مع بعضهم البعض بأيّ طريقة، فقد تفكّرون في إجراء بعض تمارين التعارف قبل بدء الاجتماع، لكي يرتاح الجميع أكثر.

إلى ذلك، قد يصبح الأشخاص أقلّ استعداداً للتكلُّم إذا علموا أنّ ملاحظاتهم ستُنسَب إليهم. فالفرق كبير بين إلقاء تعليق مُرتَجَل وبين ظهور هذا التعليق كتصريح في الصحيفة المحلّية.

باختصار، ينبغي أن تتأكّدوا من أنّ الجميع يعلم مسبقاً – ويوافق على - وجهة الاستخدام المقصودة للمواد التي يتمّ تسجيلها. هل هي مُعَدّة فقط ليستخدمها أعضاء اللجنة لاحقاً؟ أم سيتمّ نشرها؟ فمن أجل أن يكون الجميع مرتاحين، ينبغي اتّخاذ قرار جماعي في هذا الخصوص منذ البداية.

خيارات لتسجيل الاجتماع

قبل أن نتابع، فلنلقِ نظرة على أنواع التسجيل المختلفة والأكثر إتاحة. يمكنكم اختيار إحدى الطرائق التالية:

1. أن تقرّروا عدم تسجيل الاجتماع إطلاقاً

2. أن تدوّنوا الملاحظات والمحاضر

3. أن تسجّلوا النقاط الرئيسية بشكل مرئي، أي مكتوبة على لوح أو ورقة كبيرة معلقة

4. أن تسجّلوا الاجتماع على شريط - شريط صوتي عادةً، أو على شريط فيديو أيضاً في بعض الأحيان.

هذه هي المقاربات الأكثر شيوعاً، وهي ستبقى كثيرة الاستخدام في المستقبل على الأرجح.

على الرغم من تداخُل هذه الطرائق، وإمكانية استخدام أكثر من واحدةٍ في الوقت نفسه، إلا أنّ هذا القسم سيركّز بشكل أساسي على التسجيل المرئي - أي الكتابة بحيث يتمكّن الجميع من رؤية ما تمّ تسجيله، أي على أوراق كبيرة  معلّقة أمام المجموعة.

قريباً في اجتماعاتكم...

قد نقصِّر إنْ لم نذكر بعض الوسائل الإضافية المرتكزة أكثر على التكنولوجيا كبدائل من الخيارات الواردة أعلاه. صحيح أنّ جزءاً كبيراً منها قد لا يتوافر للمجموعات حالياً، إلا أنّها قد تصبح ممكنة ومطلوبة أكثر في المستقبل القريب. تشمل هذه الوسائل:

• تسجيل الاجتماع مباشرةً على حاسوب (كمبيوتر) محمول، وتوزيع نسخ مطبوعة عن المحاضر المدوّنة بشكل دوري في غضون الاجتماع

• ألواح الكتابة الرقمية: تكتبون على شاشة اللوح الإلكتروني بقلمٍ الكتروني أيضاً فيقوم الكترونياً بنقل الكتابة إلى جهاز حاسوب موصول به، فيحفظ ما كُتِب في ملف

• المؤتمرات عبر الهاتف (المكالمات الجماعية) مع تسجيل صوتي

• برامج نقل الكلام الملفوظ إلى كلمات مطبوعة، حيث يترجم الحاسوب الصوت مباشرةً إلى كلمات مطبوعة (يمكن مراجعة ما هو متوافر في السوق وبأي لغة).

لا تقلقوا في حال كنتم لا تتوقّعون استخدام هذه الأدوات العالية التقنية، فالأوراق والأقلام يمكن أن تعطي الفعالية نفسها.

متى ينبغي أن تسجّلوا الاجتماع؟

متى قد يُفضَّل استخدام كلّ من الخيارات المذكورة أعلاه؟ في الواقع، عتمد القرار الأساس بشأن التسجيل على سياق الاجتماع. ومع ذلك، تجدون هنا بعض الحالات التي يُفضَّل فيها استخدام كلّ خيارٍ من الخيارات الأربعة الأولى أعلاه:

الحالات التي لا تستوجب التسجيل بالضرورة:

• الاجتماع قصير

• الاجتماع غير مخطّط له وغير رسمي

• الثقة عالية بين الأعضاء

• المجموعة تجتمع كثيراً، وستجتمع من جديد قريباً

• يتّصف جدول أعمال المجموعة بالطابع الاجتماعي بشكل أساسي أو إلى حدّ كبير

• لن يتمّ اتّخاذ قرارات هامة

• لن يتمّ اتّخاذ خطوات هامة

الحالات التي يُفضَّل فيها تدوين الملاحظات أو المحاضر:

• عندما يكون الاجتماع اجتماعاً منتظماً أو روتينياً تعقده مجموعة، أو لجنة، أو مجلس، من دون وجود قرارات أو خطوات أساسية على جدول الأعمال

الحالات التي يُفضَّل فيها التسجيل المرئي:

• عندما تعمل المجموعة على حلّ المشكلات

• عندما تعمل المجموعة على اتّخاذ القرارات

• في حال وجود خيارات متعدّدة لحلٍّ أو قرارٍ ما

• في حال وجود رغبة في توفير هذه الخيارات المتعدّدة، وطرحها جميعها أمام المجموعة

• عندما تكون المشكلة جديدة أو غير مألوفة، أو موضوع النقاش جديداً أو غير مألوف بالنسبة إلى المجموعة

• عندما يكون الموضوع معقّداً

• عندما يكون الموضوع موضع جدال

• عندما تكون المخاطر شديدة، وعندما يكون القرار الذي يجب اتّخاذه مهمّاً

• في حال لم يكن أعضاء المجموعة يعرفون بعضهم بعضاً جيّداً

• عندما تكون الثقة قليلة بين الأعضاء، و/أو في حال وجود نزاعات سابقة

الحالات التي يُفضَّل فيها التسجيل على أشرطة:

• في حال عدم توافر مسجِّل ماهر.

• عندما تكون وتيرة النقاش سريعة بحيث لا يستطيع المسجِّل مواكبتها.

• عندما تكون المصطلحات المستخدمة في نقاش المجموعة تقنية أو معقّدة.

• عندما يكون من المهمّ التقاط اللغة المستخدمة حرفياً.

• عندما يكون من المهمّ الاستماع إلى نبرة الصوت فضلاً عن المحتوى اللفظي.

• في حال لم يتمكّن من حضور الاجتماع أعضاءٌ آخرون من المجموعة سيتّخذون قرارات تتعلق بالموضوع.

إيجاد الشخص الأفضل للقيام بالمهمّة

إذن، مَن الذي يجب أن نختاره لتسجيل الاجتماع؟ (نكرّر أنّنا نتكلّم عن التسجيل المرئي هنا). في الواقع، ينطوي ذلك فعلاً على نوع من الفنون (فكّروا في جميع الاختزالات التي يتعلّمها أمناء السر!)، لذلك، عادةً ما لا الاكتفاء بتعيين مسجِّل فكرةً جيّدة. فبعض الميزات التي يجب البحث عنها لدى اختيار المسجِّل تتضمّن ما يلي:

• خبرة في التسجيل أو التوثيق

• معرفة عن شؤون مجموعتكم

• خطّ واضح

• القدرة على العمل بشكل جيّد مع الميسّر

سنتكلّم أكثر عن هذا الموضوع في الفقرة عن "العمل بشكل فعّال مع المجموعة" أدناه.

هل يجب أن يقوم الميسّر بدور المسجِّل، أو الموثّق

الإجابة المختصرة هي: الأمر يتوقف على الحالة. لا سيّما في الاجتماعات التي تحاولون فيها حلّ مشكلة صعبة بشكل خاص، من الجيّد ألا نمزج بين الدورَين. بهذه الطريقة، يستطيع الميسّر أن يركّز على العمل الذي يقوم به بشكل أفضل، ويترك التسجيل لشخص آخر.

ولكن، في الحالات التالية قد يكون المزج بين هذين الدورَين جيّداً:

• المواد بسيطة نسبياً

• وتيرة النقاش بطيئة إلى درجة تسمح للميسّر أن يشجع عليه، ويقترح أموراٍ، ويدون كلّ شيء

• لا يتوافر مسجِّل ماهر للقيام بالمهمّة

وبغضّ النظر عمّا إذا كان المسجِّل يقوم بـ"دور مزدوج" (كميسّر أم لا) فسيتوجّب عليه إجراء الخطوات التالية لإنجاز المهمّة:

كيفية تسجيل الاجتماعات بشكل فعّال

من أجل تسجيل الاجتماع بشكل فعّال، يجب أن ينتبه المسجِّل إلى أربعة أمور:

• وجود الأدوات المناسبة

• العمل بشكل فعّال مع المجموعة

• اتّخاذ قرار بشأن ما يجب تسجيله

• الطريقة الأكثر فعالية للتسجيل

فلنبحث في هذه الأمور كلاً على حدة.

وجود الأدوات المناسبة:

في القسم الأخير من هذا الفصل الذي يتمحور حول إدارة الاجتماعات الفعّالة، نتكلم عن أهمية الأمور اللوجستية: التأكّد من وجود مفتاح الغرفة معكم، ومن وجود الماء لإبريق القهوة، والمناديل للكعك والمأكولات، ومن وجود كراسٍ مريحة للجلوس عليها، وطاولات لا تهتزّ للكتابة عليها.

أمّا بالنسبة إلى المسجِّل فيُعَدّ وجود الأدوات المناسبة أكثر أهمية. بشكل عام، تتضمّن هذه الأدوات الأغراض التالية:

• الأقلام العريضة: استخدموا ألواناً متعدّدة ومختلفة، واحرصوا على أن تكون الأقلام مائية - لكي لا يتسرّب الحبر عبر الورقة.

• الأوراق الكبيرة (القلابة أو المفردة) والأشرطة اللاصقة: يمكنكم إيجاد الأوراق الكبيرة في أيّ متجرٍ لبيع اللوازم المدرسية أو المكتبية أو من بقايا ورق الطباعة في المطابع. ابحثوا عن الورق الأرخص. وإذا أحضرتم ورقاً أسمك فتأكّدوا أوّلاً من أنّ الأشرطة اللاصقة التي تستخدمونها ستمسكه من دون أن يقع.

• لوح أبيض وممحاة يمكن استخدامهما كبديل عن الأوراق والأقلام. الممحاة، تسهّل تصحيح ما تكتبون. ولكن، لها ناحية سلبية، وهي أنّ تعليقاتكم لا تُحفَظ بشكل دائم. لذلك، احرصوا على أن يقوم أحد الأشخاص بتدوين التعليقات على ورقة أيضاً.

• حامل: في حال كانت المجموعة تعقد اجتماعات كثيرة، من الجيّد أن يكون لديها حامل. ومن الممكن أيضاً تدبير أكثر من حامل واحد. وفي حال لم يكن هناك حامل، يمكنكم تعليق الأوراق على الجدران بواسطة شريط لاصق او غراء خفيف.

فكرة سريعة ومفيدة: حاولوا وضع جميع هذه الأدوات في صندوق خاص أو حقيبة يُكتَب عليه بوضوح "أدوات المسجِّل"، لكي لا تنسوا أيّ غرض بسبب العجلة في الدقائق الأخيرة.

• ترتيب مناسب للغرفة. لا يشكّل ذلك أداة في حد ذاته، ولكنّ ترتيب الغرفة بشكل مدروس أساسي جداً. يجب أن تكون الملاحظات المسجّلة مرئية بوضوح من قبل المجموعة بكاملها. ولا يجوز أن يُضطرّ أيّ شخص إلى أن يمدّ عنقه أو يلوي ظهره ليحاول رؤية ما يجري. يمكنكم أيضاً أن تجربوا كتابتكم لتتأكّدوا من أنّكم تستطيعون رؤيتها (وقراءتها!) من أبعد كرسي.

العمل بشكل فعّال مع المجموعة:

إذا كان شخصان مختلفان يقومان بدور الميسّر والمسجِّل، فسيكون التواصل الشفهي للمسجِّل مع المجموعة أقلّ نوعاً ما مقارنةً مع تواصل الميسّر. ولكن، هذا لا يعني أنّ التفاعل بين المسجِّل والمجموعة ليس مهمّاً. فالتوافق بين المشاركين والمسجِّل قد يترك أثراً فعلياً على كيفية سير الاجتماع، ومدى فعاليته. وفي ما يلي بعض الأمور التي يجب أخذها في الاعتبار:

• أهمية الاستماع: ينبغي على المسجِّل أن يكون شديد التركيز على "الحاضر". فصحيح أنّ دوره قد يكون صامتاً، إلا أنّه ليس غير فاعل على الإطلاق. فعليه أن يستمع جيّداً في جميع الأوقات، ليحرص على سماع التعليقات التي تُقال بصوت منخفض، وعلى عدم إغفال النقاط المذكورة بإيجاز.

• المحافظة على الحياد: بشكل عام، لا يدلي المسجِّل بآرائه في الحوار. فهو مثل الميسّر، يبقى على دوره الذي يقضي بالتقاط آراء مَن حوله.

• الطلب من المجموعة التكرار أو الإبطاء، عند الضرورة: لا تكونوا خجولين في هذه الحالات. إذا كانت المجموعة تُسرِع كثيراً بحيث يتعذّر عليكم تدوين كلّ شيء، أو في حال لم يتوضّح لكم ما قاله أحد الأشخاص، من الطبيعي جداً أن يتدخّل المسجِّل ويقول: "عذراً. لم أفهم ذلك جيّداً." أو يمكنكم أن تقولوا ما اعتقدتم أنّكم سمعتموه ، ثمّ تسألون: "هل هذا صحيح؟". إنْ لم يفهم المسجِّل أمراً ما، أو لم يكن لديه الوقت لتدوين كلّ شيء، فالمرجّح أن يكون أعضاء آخرون من المجموعة متأخّرين هم أيضاً عن متابعة النقاش.

• تقبّل التصحيحات بلطف: قد لا يسمع المسجِّل أمراً ما بطريقة صحيحة، أو قد يرتكب خطأً إملائياً يشعر أحدهم بضرورة الإشارة إليه. ولكن، يجب أن يحافظ على هدوئه. فهو يستطيع بكلّ بساطة أن يشكر الشخص ويتابع، فما من أحد معصوم عن الخطأ، ولكنّ الاتّزان الكامل عندما نواجه التصحيح يستحقّ الإعجاب بكلّ تأكيد، ويساهم في سير الاجتماع بطريقة سلسة.

• العمل مع الميسّر: إنّ قيمة العمل الجماعي واضحة. فقد يصبح الاجتماع أفضل بكثير إذا عمل الميسّر والمسجِّل بانسجام.

مثال: يمكن أن يعيد الميسّر أو يتحقّق من كلام المتحدّث قبل أن يدوّنه المسجِّل. فهذا لا يوضّح ما قيل للمسجِّل فحسب، بل يضمن أن يكون باقي الحضور قد سمع الكلام أيضاً.

اتّخاذ قرار بشأن ما يجب تسجيله:

الآن، وصلنا إلى الجزء الأساسي من التسجيل. فالمسجِّل واقف أمام المجموعة حاملاً القلم التعريض في يده، والجميع يتكلّمون. فما هي الأمور المهمّة التي يجب تدوينها، وما هي الأمور غير المهمّة؟

بشكل عام، يدوّن المسجِّل ما يُسمّى غالباً "الذاكرة الجماعية". و"الذاكرة الجماعية" ليست سوى مصطلح منمّق لما يُقال. ولكن، إذا فكّرتم في الأمر فسترون أنه مناسب جداً بالفعل. إن ما يدوّنه المسجِّل سيشكّل معظم ما يتمّ تذكّره من هذا الاجتماع. إذن، عليه أن يقرّر ما هو مهمّ، بمساعدة من المجموعة.

وما هو هذا المهم بالضبط؟ يتوقف ذلك على الاجتماع، ولكن غالباً ما قد يتضمّن:

• الأسئلة

• الإجابات

• المخاوف

• المردود من المشاركين (رجع الأثر)

• الأفكار من جلسات التفاكر (العصف الذهني)

• القرارات

كيف تقرّرون ما إذا كان تعليق أو سؤال ما مهمّاً بحيث يتوجّب تسجيله؟ قد تجدون بعض المبادئ التوجيهية التالية مفيدة، أو قد تحضّرون بعضاً من مبادئكم الخاصة قبل بدء الاجتماع.

سجّلوا التعليق إذا:

• كان يتضمّن موقفاً حول أحد بنود جدول الأعمال يكون معلَّلاً بالأسباب ومُعلناً أمام المجموعة

• كان اقتراحاً محدّداً قدّمه أحد أعضاء المجموعة

• قيل عدّة مرّات، و/أو بانفعال ملحوظ

• طلب المتحدّث مباشرةً أن يتمّ تسجيل نقطةٍ ما في "للسجل"

• قدّم فكرة جديدة، أو أعطى معلومات جديدة، لم تُذكَر سابقاً

• كان متعلّقاً بمبلغ مالي تمّ، أو سيتمّ، أو يجب إنفاقه

• كان قراراً اتّخذته المجموعة.

من الطبيعي جداً أن تطرحوا سؤالاً إنْ لم تكونوا متأكّدين. أمثلة: "هل يجب أن أدوّن ذلك؟"، أو "كيف عليّ أن أدوّن ذلك؟"، أو "ما هي أفضل طريقة لالتقاط ذلك وتسجيله على الورقة؟". فالفكرة تكمن في العمل مع المجموعة لتساعدكم على اتّخاذ قرار بشأن ما يجب تسجيله.

الطريقة الأكثر فعالية للتسجيل

إنّ الأفكار السريعة والمفيدة التالية قد تساعدكم على تسهيل المهمّة وتوضيح العمل. فإذا كنتم تؤدون دورالمسجِّل:

• لا تحاولوا تدوين كلّ كلمة: ستؤلمكم يدكم، ولن تستطيعوا التقاط كل شيء.

أعيدوا صياغة ما قيل مع المحافظة على المعنى. وإذا غيّرتم كلمات المتحدّث كثيراً، تحقّقوا لتتأكّدوا من أنّكم التقطتم الفكرة بشكل صحيح.

• يمكنكم أحياناً الإشارة إلى الصفات بطريقة دقيقة وأسرع من خلال التسطير تحت الكلمات، أو استخدام لون مختلف...الخ.

• اكتبوا بخطّ كبير ومقروء، وأسرعوا في الكتابة. فهذا ليس الوقت المناسب للقلق بشأن توفير الورق، فالفهم يجب أن يكون الأهمّ.

• لا تقلقوا بشأن الأخطاء الإملائية. فبالرغم منها، ستتمكّنون من إيصال الفكرة.

• لا تهتمّوا بتعريف الكلمات أو تنكيرها.

• بوّبوا أوراقكم ورقّموها. فهذا سيساعد على تسهيل مهمّتكم كثيراً إذا كان عليكم تجميع صفحات كثيرة في نهاية الاجتماع!

• استخدموا الألوان، والرموز، والتسطير للتشديد على نقاطكم. وجرّبوا جميع الألوان التي ستستخدمونها قبل الاجتماع، لتقرّروا ما هي الألوان الأوضح للقراءة.

• تجنبوا الفعل المبني للمجهول قدر الإمكان.

• افصلوا الأفكار والمواضيع بواسطة الرموز، كالنجوم مثلاً. ولكن، لا ترقّموا الأفكار المختلفة حول الموضوع نفسه، لأنّ الأرقام قد تخلق أولويةً، أو قد توحي بأنّ إحدى الأفكار أهمّ من غيرها. لذلك، اتركوا استخدام الأرقام للأمور الأوسع، كبنود جدول الأعمال، أو المواضيع الجديدة، أو لترتيب الصفحات كما ذكرنا أعلاه.

المتابعة: ما الذي يجب أن نفعل بما سجّلنا

بعد انتهاء الاجتماع ولملمة كلّ شيء، سيكون أمامكم على الأرجح عدد غير قليل من الأوراق ذات الأحجام الكبيرة. فما الذي يجب أن تفعلوه بها؟

بشكل عام، ستقومون أنتم أو شخص آخر، بطباعة ما جرى كتابته لحفظه في ملفاتكم، وقد توزّعونه على جميع المشاركين في الاجتماع. لا تنسوا هنا أن تدوّنوا القرارات المُتّخَذة، إضافةً إلى الخطوات المستقبلية لجميع المشاركين. (مثلاً: وافق حسام على أن يطلب من أصحاب المؤسّسات في وسط المدينة دعوة شباب المنطقة لتمضية نهار يتعلمون فيه ما تعنيه إدارة شركة، وسيبلغنا بالنتائج في الاجتماع المقبل).

تشكّل هذه المحاضر جزءاً مهمّاً من عملية التسجيل أو التوثيق، ويجب عدم نسيانها. بشكل عام، ينبغي أن تتبع المحاضر البنود الواردة على جدول أعمال الاجتماع، وتوازيها، في حال وجود جدول أعمال. (لمزيد من المعلومات عن جداول الأعمال انظروا القسم 2 من هذا الفصل، تطوير مهارات التيسير).

تتضمّن هذه المحاضر عادةً:

• إسم المجموعة التي تجتمع

• التاريخ

• المكان والزمان

• أسماء الحاضرين (إلا إذا كان اجتماعاً كبيراً جداً)

• النقاط الأساسية التي خرج بها الاجتماع  لكلّ بند من بنود جدول الأعمال

• القرارات المحدّدة التي تمّ اتّخاذها. قد يتمّ تسطير هذه القرارات أو التشديد عليها بطريقة أخرى، لتسهيل الرجوع إليها.

• في الاجتماعات الأكثر رسمية، تلحظ المحاضر أيضاً أيّ اقتراحات قُدِّمت، مع إسم المُقترِح، ونتائج أيّ تصويت أُجري على هذه الاقتراحات.

تُوزَّع المحاضر بعد ذلك على الحاضرين في الاجتماع، مع جدول أعمال للاجتماع المقبل، إضافةً إلى مواد أخرى ذات صلة. في الوضع المثالي، يجب أن يُنجَز ذلك قبل وقت كافٍ من الاجتماع المقبل (عادةً في غضون أسبوع إلى أسبوعين)، ليتمكّن الأعضاء من مراجعة المحاضر، والأهمّ من ذلك أن يستعدّوا لهذا الاجتماع. وتذكّروا أنّ الكثير من الاجتماعات الأكثر رسميةً تبدأ بمراجعة محضر الاجتماع السابق والموافقة عليه، ولهذا السبب وحده، ليس جيّداً أن نوزّع المحاضر في وقت الاجتماع المقبل.

وبعد أن يتمّ توزيع المحاضر والموافقة عليها، يجب وضعها في ملف، ولكن ليس وضعها ونسيانها. فهي موجودة للرجوع إليها واستخدامها، وهي جزء من "الذاكرة الجماعية" لمنظّمتكم. إضافةً إلى ذلك، قد ترغب بعض المجموعات الخارجية في رؤيتها في مرحلة معيّنة، كالمموّلين، والمحامين، والمدقّقين، والجهات الخارجية المهتمّة. إذن، ستستفيدون منها إذا أمّنتم وجودها، وتحديثها، وترتيبها.

بصورة عامة، إنّ إعداد المحاضر بدقّة وتوزيعها في الوقت المناسب قد يزيدان من مهنية مجموعتكم، ويوفّران سجلاً زمنياً، ويشكّلان مرجعاً للتحقّق من الوقائع، ويعزّزان الإنصاف في إجراءاتها، قد يقودان أيضاً إلى قرارات أفضل، فضلاً عن زيادة فعالية متابعة هذه القرارات.

إذن، ينبغي أن تعتمد المجموعة سياستها الخاصة بشأن المحاضر، وأن تلتزم بها. فلا تحتاج كلّ مجموعة إلى محاضر مفصّلة، كما أنّه ليس بالضرورة أن يتطلّب كلّ اجتماع تدوين محضر له. ولكنّ النقاط المذكورة أعلاه يمكن تكييفها بحسب الحالة الخاصة.

ونعود فنكرّر أنّه من المهمّ اتّخاذ الخطوات على أساس الملاحظات والقرارات المُتَّخذة. وتوزيع مثل هذه المحاضر يشكّل تذكيراً غير مباشر لأعضاء المجموعة، لاستكمال ما اتّفقوا عليه. والواقع أنّ معظم المقصود من التسجيل في الأساس هو المساعدة على ضمان اتّخاذ قرارات أوضح وأفضل وتطبيقها. في النهاية، ربّما هذه هي أفضل علامة تدلّ على أنّ اجتماعكم كان فعّالاً.

الخلاصة:

يشكّل التسجيل، أو التوثيق، إحدى أهمّ المهام التي يجب القيام بها في اجتماع ما. فمن خلال التسجيل، يمكن تدوين الكثير من التعليقات الفردية، والتقاطها، والبناء عليها. ومن شأن ذلك أن يساعد مجموعتكم على توضيح تفكيرها، واتّخاذ القرارات بشكل أفضل. إن وجود سجل واضح وكامل عن أحداث الاجتماع، يمكنكم من أن تتأكّدوا من أنّ هذه القرارات لن تُنسى عندما تطفئون الأنوار وتغلقون الباب.

ورقة تلخيصية عن الاجتماع- البديل من المحضر: في ما يلي طريقة سريعة وسهلة لتكملة المحضر، ولحفظ نتائج الاجتماع. يمكن لأيّ متطوّع أن يملأ هذه الورقة بسهولة في نهاية كلّ اجتماع.

أداة: ورقة تلخيصية عن الاجتماع

معلومات أساسية

اجتماع حول:

التاريخ  والتوقيت:

المكان:

رئيس/ة الاجتماع:

الحاضرون:

 

القرارات المُتَّخذة:

أ.

ب.

ت.

ث.

 

مسؤوليات المتابعة (مَن سيقوم بماذا ومتى):

الشخص:                                   المهمّة:                                     تاريخ الاستحقاق:

 

بنود لم تكتمل (الخطوات التالية):

أعدّ هذا الملخّص:

تاريخ الإعداد:

____ تفهمون فوائد تسجيل، أو توثيق، الاجتماع.

____ تفهمون الخيارات المختلفة المتوافرة لتسجيل الاجتماع.

____ تفهمون متى لا يكون التسجيل ضرورياً.

____ تفهمون متى تكون الملاحظات المدوّنة هي الخيار الأفضل.

____ تفهمون الحالات التي يُفضَّل فيها التسجيل الصوتي على أشرطة.

____ تفهمون متى يكون التسجيل المرئي هو الخيار الأفضل.

____ تفهمون الميزات الضرورية التي يجب أن يتمتع بها المسجِّل.

____ تفهمون أهمية وجود الأدوات المناسبة (أقلام عريضة، وأوراق كبيرة ، وأشرطة لاصقة، وحامل).

____ تعرفون كيف تعملون بشكل فعّال مع المجموعة.

____ تعرفون ما هو ضروري للتسجيل.

____ تعرفون الطريقة الأكثر فعالية للتسجيل.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• ما هي مهارات التيسير؟
• لماذا نحتاج إلى مهارات التيسير؟
• كيف نييسِّر؟
• كيف نخطّط لعملية تيسير جيّدة؟
• تيسير اجتماع أو جلسة تخطيط: ما الذي يعنيه ذلك؟
• مهارات وإرشادات للميسّر
• التعامل مع المشوِّشين: تدابير وقائية وتدخّلات

ما هي مهارات التيسير؟

يتركّز توجّه المنظّمات المجتمعية على العمل، فثمّة مشكلات ومسائل طارئة ينبغي أن نعالجها ونحلّها في مجتمعاتنا المحلّية. لهذا السبب اجتمعنا في الأساس، أليس كذلك؟ ولكن، لكي تكون المجموعات ناجحة فعلاً، يجب أن نكرّس بعض الوقت للتركيز على المهارات التي يستخدمها أعضاؤنا وقادتنا من أجل حصول هذا العمل كلّه، وذلك داخل منظّماتنا وخارجها.

وتُعتبر مهارات التيسير إحدى أهمّ المهارات للقادة والأعضاء. فهي المهارات "العملية" التي نستخدمها لتوجيه وقيادة أجزاء أساسية من عملنا التنظيمي مع مجموعات من الناس، كالاجتماعات، وجلسات التخطيط، وتدريب أعضائنا وقادتنا.

سواء كان اجتماعاً (كبيراً أو صغيراً) أو دورة تدريبية، ينبغي أن يقوم شخص ما بتصميم عملية العمل الجماعي وتوجيهها، لتتمكّنوا من تحقيق غاياتكم وإنجاز ما خطّطتم له. إذ فيما قد تقوم مجموعة من الأشخاص بوضع جدول الأعمال وتحديد الغايات، ينبغي أن يركّز شخص واحد على كيفية تناول جدول أعمالكم وتحقيق هذه الغايات بطريقة فعّالة. وهذا هو الشخص الذي نسمّيه "الميسّر".

إذاً، بماذا يختلف التيسير عن ترؤُّس الاجتماع؟

حسناً، إنّه يختلف ولا يختلف في الوقت نفسه. فللتيسير ثلاثة مبادئ رئيسية:

• الميسّر هو دليل يساعد الناس على تناول عملية ما معاً، وليس مرجع الحكمة والمعرفة. وهذا يعني أنّ وظيفة الميسّر لا تكمن في إعطاء الآراء بل في استنباط آراء أعضاء المجموعة وأفكارهم.

• يركّز التيسير على كيفية مشاركة الأشخاص في عملية التعلُّم أو التخطيط، وليس فقط على ما يتمّ إنجازه.

• الميسّر حيادي ولا يتحيّز أبداً.

يرى أفضل رؤساء الاجتماعات أنفسهم كميسّرين. صحيح أنّه عليهم إنجاز جدول الأعمال والتأكّد من أنّ المسائل المهمّة قد نوقشت، وأنّ القرارات والخطوات قد اتُّخذت، غير أنّ الرؤساء الجيّدين لا يشعرون أنّ عندهم جميع الإجابات أو أنّه عليهم التكلّم طوال الوقت. الأهمّ هو ما يريد المشاركون في الاجتماع قوله. إذاً، ركّزوا على كيفية تنظيم الاجتماع وإدارته للتأكّد من أنّ الجميع يستطيعون أن يشاركوا. ويشمل ذلك أموراً من مثال:

• الحرص على أن يشعر الجميع بالراحة في المشاركة

• تطوير بنية تسمح بسماع أفكار الجميع

• جعل الأعضاء يحبّذون مساهمتهم في الاجتماع

• الحرص على أن تشعر المجموعة بأنّ الأفكار والقرارات نابعة منها، وليس من القائد فقط

• دعم أفكار الجميع وعدم انتقاد أيّ شخص على ما قاله

لماذا نحتاج إلى مهارات التيسير؟

إذا أردتم أن تخطّطوا بشكل جيّد، وأن تحافظوا على انخراط الأعضاء، وأن تطوّروا فرص قيادة حقيقية في منظّمتكم ومهاراتٍ لدى أعضائكم، فإنّكم تحتاجون إلى مهارات التيسير. وكلّما زادت معرفتكم بكيفية تصميم عملية تعلُّم وتخطيط جيّدة وإدارة هذه العملية، ازداد شعور أعضائكم بالتمكّن من أفكارهم الخاصة ومشاركتهم، وحافظوا على استثمارهم في منظّمتكم، وتولّوا المسؤولية وشعروا بالانتماء أكثر فأكثر، فتتحسّن اجتماعاتكم.

كيف نيسِّر؟

تشكّل الاجتماعات جزءاً كبيراً من حياتنا التنظيمية. إذ يبدو أنّنا دائماً ننتقل من اجتماع إلى آخر. إنّ القسم التالي من عدّة العمل المجتمعي يتناول بتعمّق التخطيط وإجراء الاجتماعات الجيّدة. ولكن في هذا القسم، سنتطرّق إلى المهارات العملية التي يجب أن يتمتّع بها قادة الاجتماعات الجيّدون. وينبغي أن نتذكّر أنّ مهارات التيسير هذه ليست مفيدة للاجتماعات فحسب: فهي أيضاً مفيدة للتخطيط، و"تنشئة" قادة جدد، وحلّ النزاعات، والمحافظة على تواصل جيّد في منظّمتكم.

هل يستطيع أيّ شخص تعلُّم كيفية تيسير اجتماع ما؟

نعم، إلى حدّ ما. فأن نكون ميسّرين جيّدين هو مهارة وفنّ في الوقت نفسه. إنّه مهارة لأنّ الأشخاص يستطيعون تعلُّم تقنيات معيّنة وتحسين قدرتهم مع الممارسة. ومن جهة ثانية، فهو فنّ لأنّ بعض الأشخاص يتمتّعون بموهبة في هذا المجال أكثر من غيرهم. أحياناً، يُطلَب من قادة المنظّمات أن يقوموا بتيسير الاجتماعات: لذلك، ينبغي على رؤساء مجالس الإدارة أن يتدرّبوا على كيفية التيسير. ولكن، ثمّة اجتماعات وجلسات تخطيط أخرى لا تتطلّب أن يقوم أيّ شخص واحد بدور الميسّر، فتستطيع منظّمتكم الاستفادة من الأعضاء الذين يتمتّعون بالمهارة والموهبة.

بتعبير آخر، إنّ التيسير يعني في الحقيقة:

• فهم غايات الاجتماع والمنظّمة

• الحفاظ على التزام المجموعة بجدول الأعمال والتقدّم به

• إشراك الجميع في الاجتماع، بما في ذلك تشجيع المشاركين الصامتين والسيطرة على الميالين إلى الهيمنة

• التأكّد من اتّخاذ القرارات بشكل ديمقراطي

كيف نخطّط لعملية تيسير جيّدة؟

يهتمّ الميسّر الجيّد بمُخرَج الاجتماع أو جلسة التخطيط، وبكيفية مشاركة الأشخاص في الاجتماع وتفاعلهم، وبالعملية أيضاً. وصحيح أنّ تحقيق الغايات والمُخرَجات التي يريدها الجميع مهمّ فعلاً، إلا أنّ الميسّر يريد أيضاً التأكّد من أنّ العملية سليمة، وأنّ الجميع ملتزمون، وأنّ التجربة هي على أفضل نحو بالنسبة إلى المشاركين.

يركّز الميسّر عند التخطيط لعملية اجتماع جيّدة على:

• المناخ والبيئة المحيطة

• الأمور اللوجستية وترتيبات الغرفة

• القواعد الأساسية

إلى ذلك، يضع الميسّر الجيّد خططاً في كلّ من هذه المجالات مسبقاً. فلنلقِ نظرة على بعض التفاصيل:

المناخ والبيئة

ثمّة عوامل كثيرة تؤثّر على مدى شعور الناس بالأمان والراحة حيال التفاعل مع بعضهم البعض والمشاركة. فالبيئة و"المناخ" العام لاجتماع ما أو جلسة تخطيط ما، يشكّلان عاملاً محدِّداً مهمّاً للمشاركة. على سبيل المثال، تشمل الأسئلة الأساسية التي قد تطرحونها على أنفسكم كميسّرين ما يلي:

• هل الموقع مكان مألوف ويرتاح الناس فيه؟ في الواقع، إذا كنتم تخطّطون لعقد اجتماع تفاعلي حول طاولة مؤتمرات في مكتب رئيس البلدية، فقد يشعر بعض الأشخاص بالحرج وبأنّهم خارج بيئتهم. لذلك، من الأساسي اختيار موقع مريح ومألوف.

• هل يسهل على الجميع الوصول إلى مكان الاجتماع؟ هل أمّنتم النقل أو المرافقة لمساعدة الأشخاص على الوصول إلى المكان في حال لم يكن الوصول سهلاً؟ من الناحية النفسية، إذا شعر الأشخاص بأنّ المكان بعيد جداً عنهم أو إذا شعروا بأنّ موقعه "خطير"، قد يدفعهم ذلك إلى عدم المجيء، من الأساس. وإذا جاؤوا، فقد يصلون وهم يشعرون بأنّه لم يكن مرغوباً بهم فعلاً أو بأنّ احتياجاتهم لم تؤخذ بعين الاعتبار فعلاً. وقد يشكّل ذلك تهديداً فعلياً للتواصل والمشاركة. تذكير آخر: هل يستطيع الأشخاص المعوّقون استخدام المكان أيضاً؟

• هل مساحة المكان مناسبة؟ هل هي كبيرة جداً؟ هل هي صغيرة جداً؟ إذا كنتم تريدون أن تشعر مجموعة التخطيط بأنّها فريق، فإن قاعة الاجتماع الكبيرة قد تسبّب الإحراج لـ10 أو 15 شخصاً فقط وقد تجعل الأشخاص يشعرون بالارتباك ويميلون إلى الصمت. من جهة أخرى، إذا كنتم تنظّمون اجتماعاً لمجموعة من 30 شخصاً، فإنّ غرفة مؤتمرات صغيرة يزدحم فيها الأشخاص ولا يرتاحون قد تؤدّي إلى التشويش: تحرُّك الأشخاص في مقاعدهم، ووقوفهم لإراحة أرجلهم، والترويح عن نفسهم. وقد يسبّب ذلك خرقاً فعلياً لجوّ اجتماعكم أو جلسة تخطيطكم وطابعهما. فأنتم تريدون أن يبقى الأشخاص مركِّزين ومرتاحين. القاعدة: اختاروا غرفة يتناسب حجمها مع حجم مجموعتكم.

الأمور اللوجستية وترتيبات الغرفة

صدّقوا أو لا تصدّقوا: إنّ طريقة جلوس الأشخاص، وما إذا كانوا جائعين، وما إذا كانوا يستطيعون السماع، جميع هذه العوامل قد تُنجِح عملية تخطيطكم أو قد تُفشِلها. وكميسّرين، ينبغي أن تولوا اهتماماً كبيراً للأمور اللوجستية في الاجتماع، بغضّ النظر عمّا إذا كنتم مسؤولين عنها أم لا. في ما يلي بعض الأمور التي يجب أخذها بعين الاعتبار:

• ترتيبات الكراسي: إنّ ترتيب الكراسي على شكل دائري أو حول طاولة يشجّع على النقاش، والمساواة، والإلفة. فوقوف المتحدّثين على منصّات ونمط المحاضرات في الجلوس يُشعِران الناس بالحرج والأجواء الرسمية. لذلك، عليكم تجنّبهما مهما كلّف الأمر.

• أماكن لتعليق المطبوعات: قد تستخدمون الكثير من المطبوعات أو غيرها من اللافتات في أثناء اجتماعكم. هل يمكنكم استخدام الأشرطة اللاصقة من دون إتلاف الجدران؟ هل توجد مساحة كافية لتُبقوا المواد المهمّة مرئية بدلاً من وضعها جانبا؟

• ورقة تسجيل الحضور: هل من طاولة يستخدمها الأشخاص؟

• الضيافة: الجوع سيلهي الأشخاص حتماً عن الاجتماع. إذا كنتم ستقدّمون ضيافة فمَن سيجلبها؟ هل تحتاجون إلى مقابس لإعداد القهوة والشاي؟ هل يمكنكم وضع الضيافة بحيث يستطيع الأشخاص الحصول على الطعام من دون تشويش الاجتماع؟ مَن سينظّف بعد الاجتماع؟

• الميكروفونات والأجهزة السمعية البصرية: هل تحتاجون إلى ميكروفون/مذياع؟ إلى كاميرات فيديو؟ هل يستطيع أحد الأشخاص تحضير الأجهزة واختبارها قبل أن تبدؤوا؟

من أجل توفير بيئة آمنة ومريحة، ينبغي أن يأخذ الميسّر الجيّد بعض النقاط الأخرى بعين الاعتبار. كيف تحمون الأشخاص الذين يقلقون من مهاجمة أفكارهم أو السخرية منها؟ كيف تضعون حدّاً لكثيري الكلام الذين يميلون إلى الهيمنة ولكن مع جعلهم في الوقت نفسه يحبّذون مشاركتهم؟ يكمن جزء كبير من الإجابة في القواعد الأساسية.

القواعد الأساسية

يعتمد معظم الاجتماعات نوعاً من القواعد العملية. فبعض المجموعات تستخدم "قواعد روبرت التنظيمية" (إجراءات برلمانية) لإدارة اجتماعاتها، فيما يلجأ آخرون إلى قواعد اعتمدوها مع الوقت. عندما تريدون أن تتواصل المشاركة وأن يشعر الأشخاص فعلاً بالاستثمار في اتّباع القواعد، فإنّ أفضل طريقة هي قيام المجموعة بتطوير القواعد كإحدى الخطوات الأولى في العملية. إن من شأن ذلك أن يبني حسّاً من القوّة لدى المشاركين ("مهلاً، هي لا تقول لنا كيف نتصرّف. فنحن نحدّد ما نراه مهمّاً!")، وحسّاً أكبر بكثير من الاستثمار في اتّباع القواعد. والقواعد الأساسية الشائعة هي:

• لا يتكلّم أكثر من شخص واحد في الوقت نفسه

• ارفعوا أيديكم إذا أردتم أن تتكلّموا

• استمعوا إلى ما يقوله الأشخاص الآخرون

• أفكار الآخرين لا يُسخَر منها أو لا تُهاجَم

• عودوا في الوقت المحدّد بعد الاستراحات (إذا كان الاجتماع طويلاً)

• احترموا بعضكم بعضاً

في ما يلي عملية لتطوير القواعد الأساسية:

• ابدؤوا بإخبار الأشخاص أنّكم تريدون وضع بعض القواعد الأساسية التي سيتّبعها الجميع في خلال الاجتماع. علّقوا ورقة مطبوعة فارغة على الحائط بعنوان "القواعد الأساسية".

• اطلبوا اقتراحات من المجموعة. إذا لم يقل أيّ شخص شيئاً فابدؤوا بوضع اقتراح بأنفسكم. فهذا يحثّ الأشخاص عادةً على البدء بإعطاء الاقتراحات.

• اكتبوا أيّ اقتراحات على الورقة المطبوعة. في العادةً تكون الطريقة الأكثر فعاليةً هي "مراجعة" المجموعة بكاملها قبل كتابة فكرة ما ("اقترحت سلمى أن نرفع أيدينا إذا أردنا أن نتكلّم. هل يوافق الجميع على ذلك؟"). وبعد أن تكونوا قد وضعتم 5 أو 6 قواعد جيّدة، اسألوا ما إذا كان لدى أيّ شخص اقتراحات أخرى.

• عندما تنتهون، اسألوا المجموعة ما إذا كانت موافقة على هذه القواعد الأساسية ومستعدّة لاتّباعها. واحرصوا على أن يقول الأشخاص فعلاً "نعم" بصوت عالٍ. فهذا يشكّل فرقاً!

تيسير اجتماع أو جلسة تخطيط: ما الذي يعنيه ذلك؟

تناولنا ما يكفي من الخلفية. الآن، فلنتطرّق إلى الأجزاء الثلاثة الرئيسية للتيسير:

• عملية الاجتماع

• مهارات وإرشادات لتوجيه العملية

• التعامل مع المشوِّشين: التدابير الوقائية والتدخّلات

عملية الاجتماع

كما قلنا سابقاً، فإنّ الميسّر مسؤول عن توفير مناخ وجوّ عمل "آمنَين" للاجتماع. ولكنكم ربّما تتساءلون: "ما الذي أقوم به فعلياً في أثناء الاجتماع لتوجيه العملية؟" في ما يلي الخطوات الأساسية التي قد تكون دليلكم للتيسير:

1. ابدؤوا الاجتماع في الوقت المحدّد

قليلون منّا يبدؤون اجتماعاتنا في الوقت المحدّد. والنتيجة؟ يشعر الذين يأتون في الوقت المحدّد بأنّهم ظُلِموا لأنّهم أسرعوا في المجيء! إذاً، ابدؤوا بعد مرور ما لا يزيد عن خمس دقائق، أوعشر دقائق كحدّ أقصى، واشكروا جميع مَن أتى في الوقت المحدّد. وعند وصول المتأخّرين، لا توقفوا عملكم للترحيب بهم، بل انتظروا إلى ما بعد الاستراحة أو أيّ وقت مناسب آخر لكي يعرّفوا عن أنفسهم.

1. رحّبوا بالجميع

احرصوا على الترحيب بجميع مَن حضر. لا تتذمّروا من حجم المجموعة إذا كان الإقبال ضعيفاً! فهذا أكثر ما يُضعِف اهتمام الأشخاص الذين جاؤوا. اشكروا جميع الحاضرين على قدومهم، وحلّلوا الإقبال لاحقاً. اكتفوا بمَن حضر.

1. قوموا بالتعريفات

ثمّة طرق كثيرة ليعرّف الأشخاص عن أنفسهم بطريقة أفضل من مجرّد أن يذكر لك مشارك اسمه على التوالي. ويجب أن تعتمد أنواع التعريفات التي تقومون بها على نوع الاجتماع الذي تعقدونه، وعدد الأشخاص، والغايات العامة للاجتماع، وأيّ نوع من المعلومات قد يكون من المفيد معرفتها. في ما يلي بعض الأسئلة الأساسية التي قد تطلبون من الأعضاء إدراجها ضمن تعريفاتهم:

• كيف اشتركتم للمرّة الأولى في منظّمتنا؟ (إذا كان جميع الأشخاص قد اشتركوا سابقاً ولكنّ المشاركين لا يعرفون بعضهم بعضاً جيّداً)

• ما الذي تريدون معرفته عن منظّمتنا؟ (إذا كان الاجتماع يرمي إلى تعريف منظّمتكم إلى منظّمة أخرى)

• ما هو أكثر ما يُغضِبكم حيال هذه المشكلة؟ (إذا كان الاجتماع منعقداً للتركيز على مشكلة محدّدة)

أحياناً، نربط التعريفات بأمر يُسمّى "تمرين التعارف". فمن شأن تمارين التعارف أن:

• تكسر مشاعر عدم الإلفة والخجل

• تساعد الأشخاص على تغيير الأدوار - من أنفسهم "المهنية" إلى أنفسهم "الأكثر إنسانية"

• تبني حسّاً من الانتماء إلى الفريق

• تطوّر فرصاً للتشبيك

• تساعد على التعبير عن مهارات المشاركين وخبراتهم

في ما يلي بعض الطرق للقيام بالتعريفات وتمارين التعارف:

• في مجموعات ثنائية، يلتفت الأشخاص إلى مَن يجلس بجانبهم ويقولون إسمهم، وإسم منظّمتهم، وثلاث وقائع أخرى عن أنفسهم قد لا يعرفها الآخرون. ثمّ، تقوم المجموعات الثنائية بالتعريف عن بعضها البعض للمجموعة الكبرى. فمن شأن ذلك أن يساعد الغرباء على التعارف، وأن يُشعِر الأشخاص بالأمان -- فهم أصبحوا يعرفون مسبقاً شخصاً واحداً على الأقلّ، ولم يكن عليهم إعطاء المعلومات مباشرةً أمام مجموعة كبيرة في بداية الاجتماع.

• تُشكَّل مجموعات صغيرة وتعمل كلّ منها على حلّ لغز. ويعرّف الأشخاص عن أنفسهم إلى مجموعاتهم قبل البدء بالعمل. فهذا يساعد على بناء حسّ من العمل الجماعي.

• في مجموعة أكبر حجماً، يقوم الجميع بكتابة تصريحَين صحيحَين عن أنفسهم وآخر خاطئ. ثمّ، يقرأ كلّ شخص تصريحاته، وتحاول المجموعة بكاملها اكتشاف التصريح الخاطئ. فهذا يساعد الأشخاص على التعارف والارتياح.

• نعطي كلّ مشارك استبياناً، فيقوم المشاركون باستجواب بعضهم البعض لإيجاد الإجابات. تتناول الأسئلة المهارات، والخبرة، والآراء حول المسألة التي ستعملون عليها، ... وعندما ينتهي الجميع، يعرض الأشخاص الإجابات التي حصلوا عليها.

ولدى القيام بالتعريفات وتمارين التعارف، من المهمّ أن نتذكّر ما يلي:

• يحتاج كلّ مشارك إلى الاشتراك في النشاط. والاستثناء الوحيد قد يكون المتأخّرين الذين يصلون بعد الانتهاء من التعريفات. في أوّل فرصة ممكنة، اطلبوا من المتأخّرين أن يقولوا أسماءهم وأيّ معلومات أخرى تشعرون أنّه يجب أن يفصحوا عنها حتى يشعر الجميع بالراحة والمساواة.

• راعوا الثقافة، والسنّ، والجندر، والمستويات العلمية لدى المشاركين، وأيّ عوامل أخرى عندما تقرّرون كيفية القيام بالتعريفات. على سبيل المثال، قد يكون النشاط الذي يتطلّب اتّصالاً جسدياً أو قراءة ورقة تعليمات طويلة غير مناسب لمجموعتكم. إضافةً إلى ذلك، لا تنسوا ما الذي تريدون إنجازه من خلال النشاط. ولا تتّخذوا قراراً بالقيام بأمر ما فقط لانّه يبدو مسلّياً.

• من المهمّ أن نجعل الجميع يشعرون بأنّه موضع ترحيب وبأنّه يجري الاستماع إليهم في بداية الاجتماع. وإلا، قد يشعر المشاركون بعدم الراحة وبأنّهم غير مقدَّرين حق قدرهم، وقد لا يشاركوا جيّداً فيما بعد. علاوةً على ذلك، قد تفوّتون بعض الفرص الذهبية إنْ لم تأخذوا بعض المعلومات الأساسية عن الحاضرين. على سبيل المثال، قد يكون رئيس تحرير صحيفة مهمة في الغرفة، ولكن، إنْ لم تعلموا ذلك فستفوّتون فرصة مقابلة محتملة أو تغطية خاصة.

• ولا تنسوا أن تعرّفوا عن أنفسكم. فأنتم تريدون الحرص على بناء بعض المصداقية لعملكم  في تيسير الاجتماع، كما أنّكم تريدون أن يعرف الأشخاص بعض الأمور عنكم. ولا تعني المصداقية أنّكم حائزون شهادة جامعية أو تتمتّعون بـ 15 عاماً من الخبرة في التيسير، بل هي تعني بكلّ بساطة أن تفصحوا عن جزء من خلفيّتكم ليعرف الأشخاص لماذا تقومون بالتيسير وما الذي قادكم إلى التكلّم.

• راجعوا جدول الأعمال، والأهداف، والقواعد الأساسية للاجتماع

راجعوا ما الذي سيجري في الاجتماع، واسألوا المجموعة للتأكّد من أنّهم يوافقون على جدول الأعمال وأنّه يروق لهم. فربّما أراد أحدهم التعليق واقتراح أمر مختلف قليلاً. فهذا يبني حسّاً من الانتماء إلى الاجتماع، ويجعل الأشخاص يعرفون مبكراً أنّ دوركم هو تيسير عمليتهم واجتماعهم لا جدول أعمالكم الخاص.

والأمر نفسه ينطبق على مُخرَجات الاجتماع. فستحتاجون إلى مراجعتها مع المشاركين، وإلى الحصول على رائهم وأفكارهم والتأكّد من أنّها المُخرَجات المرغوب فيها والتي يبحثون عنها. وهذا هو أيضاً توقيت وضع القواعد الأساسية التي تناولناها سابقاً.

1. شجّعوا على المشاركة

يشكّل ذلك إحدى وظائفكم الأساسية كميسّرين. عليكم أن تجعلوا الذين يجب أن يسمعوا يسمعون، والذين يجب أن يتكلّموا يتكلّمون. شجّعوا الناس على أن يفصحوا عن تجاربهم وأفكارهم، وادفعوا أصحاب المعلومات الخلفية ذات الصلة إلى أن يفصحوا عنها في الأوقات المناسبة.

1. التزموا بجدول الأعمال

تميل المجموعات إلى أن تشرد بعيداً عن جدول الأعمال الأساسي، وأحياناً من دون أن تدرك ذلك. عندما تسمعون نقاشاً يشرد عن جدول الأعمال، الفتوا انتباه المجموعة إلى ذلك. يمكنكم أن تقولوا: "هذه مسألة مثيرة للاهتمام، ولكن ربّما علينا العودة إلى النقاش الأساسي."

1. تجنّبوا اتّخاذ القرارات بالتفاصيل

أحياناً، من الأسهل على المجموعات أن تتناقش حول لون المناديل بدلاً من المسائل الحقيقية التي تواجهها. لذلك، ساعدوا المجموعة على ألا تغرق في التفاصيل. واقترحوا بدلاً من ذلك: "ربّما تستطيع اللجنة أن تحلّ هذه المسألة." فهل تريدون فعلاً الغوص إلى هذا الحدّ في التفاصيل؟

1. اطلبوا التزامات

غالباً ما يكون الحصول على الالتزام بالمشاركة المستقبلية إحدى غايات الاجتماع. فأنتم تريدون أن يلتزم القادة ببعض المهام، أو أن يتطوّع الأشخاص للمساعدة في حملة ما، أو أن تدعم المنظّمات مجموعتكم. تأكّدوا من تخصيص الوقت المناسب لطلب الالتزام. وبالنسبة إلى الاجتماعات الصغيرة، أكتبوا أسماء الأشخاص على ورقة إلى جانب المهام التي وافقوا على تولّيها.

وثمّة قاعدة شائعة مهمّة، وهي أنّه يجب ألا يغادر أيّ شخص الاجتماع من دون أن يتولّى القيام بأمر ما. فلا تنهوا الاجتماع أبداً بقول ما يلي: "سنتّصل بكم لنؤكّد لكم كيف يمكن أن ترغبوا بالمشاركة." انتهزوا الفرصة! أشرِكوهم!

1. أغلقوا كلّ بند

ستناقش مجموعات كثيرة الأمور لمدّة تزيد عن المطلوب بعشرة أضعاف، إلا إذا ساعدهم الميسّر على أن يدركوا أنّهم متوافقون في الأساس. لخّصوا الموقف الذي عليه إجماع، أو اطلبوا من شخص ما في المجموعة أن يلخّص نقاط التوافق، ثمّ انتقلوا إلى بند آخر. وإذا اعترض شخص واحد أو شخصان، حاولوا توضيح المسألة قدر الإمكان: "يبدو أن رأي سامر وليلى مختلف حيال هذه القضية، ولكن يبدو أنّ جميع الآخرين يميلون إلى هذا الاتّجاه. ربّما يمكننا أن نقرّر المضي في الاتّجاه الذي تريده غالبية المجموعة، ويمكن لسامر وليلى مراجعتنا بطرق مختلفة لأخذ مخاوفهم بعين الاعتبار." حتّى أنّكم قد تقترحون أخذ استراحة لكي يجتمع سامر وليلى ويأتيا ببعض الخيارات.

إلى ذلك، يهمّ بعض المجموعات كثيراً أن تتوصّل إلى الإجماع على المسائل قبل الانتقال إلى غيرها. وإذا كانت مجموعتكم من هذه المجموعات، احرصوا على قراءة دليل أو كتاب جيّد عن كيفية اتّخاذ القرارات بالإجماع. ولكن، تجد مجموعات كثيرة أنّ التصويت يشكّل طريقة حسنة لاتّخاذ القرارات. وثمّة قاعدة شائعة جيّدة وهي أنّ القرار يجب أن ينال غالبية الثلثَين لكي يُعتَمد. يجب أن يسعى معظم المجموعات إلى الإجماع حيثما أمكن من أجل أن تعمل بشكل جيّد، ولكنها تلجأ إلى التصويت عند الاقتضاء لتكفل تقدّم العملية.

1. احترموا حقوق الجميع

يحمي الميسّر الأشخاص الخجولين والصامتين في الاجتماع، ويشجّعهم على التكلّم. وهو يضطلع أيضاً بالدور المهمّ الذي يقضي بمنع الميّالين إلى الهيمنة من احتكار الاجتماع أو الاستخفاف بأفكار الآخرين.

أحياناً، يهيمن الأشخاص على نقاش ما لأنّهم فعلاً شغوفون بالمسألة ويريدون قول الكثير. في هذه الحال، ثمّة طريقة لتوجيه اهتمامهم وهي اقتراح أن يعملوا ضمن لجنة أو فريق عمل تُعنى بهذه المسألة. ولكن، ثمّة أشخاص آخرون يتكلّمون من أجل التكلّم فقط. تابعوا قراءة هذا الفصل للاطّلاع على بعض الإرشادات حول التعامل مع "المشوِّشين" إذا وُجد شخص كهذا في اجتماعكم.

1. تمتّعوا بالمرونة

أحياناً، ستبرز مسائل مهمّة جداً في الاجتماع، وستأخذ وقتاً أطول بكثير ممّا اعتقدتم. وأحياناً، لا يكون أيّ شخص قد فكّر فيها على الإطلاق. فقد تتجاوزون الوقت المحدّد أو تُضطَرّون إلى تعديل جدول أعمالكم لمناقشتها. احرصوا على حصولكم على موافقة المجموعة على ذلك قبل العمل بجدول الأعمال المعدَّل. إذا لزم الأمر، اطلبوا استراحة تدوم خمس دقائق للاجتماع مع القادة أو المشاركين الرئيسيين من أجل بحث كيفية معالجة المسألة وكيفية إعادة تنظيم جدول الأعمال. استعدوا لتقديم جدول أعمال بديل والتخلّي عن بعض البنود إذا لزم الأمر.

1. لخّصوا نتائج الاجتماع والمتابعات الضرورية

قبل إنهاء الاجتماع، لخّصوا القرارات الأساسية التي تمّ اتّخاذها والأمور الأخرى التي حصلت. وتأكّدوا أيضاً من تلخيص خطوات المتابعة التي تمّ الاتّفاق عليها والتي يجب أن تحصل. ذكّروا الأشخاص بمقدار العمل الجيّد الذي تمّ إنجازه وبالفعالية التي تأملون أن يكون الاجتماع قد حقّقها. عودوا إلى الأهداف أو المُخرَجات لتبيّن مقدار ما أنجزتموه.

1. اشكروا المشاركين

خصّصوا بعض الوقت لشكر الأشخاص الذين حضّروا أموراً معيّنة للاجتماع، أو جهّزوا الغرفة، أو أحضروا الضيافة، أو قاموا بأيّ عمل لكي يحصل الاجتماع. واشكروا جميع المشاركين على مُدخَلاتهم وطاقتهم، وعلى إنجاح الاجتماع.

1. اختموا الاجتماع

ما من أمر يقدّره الأشخاص أكثر من الاجتماع الذي ينتهي في الوقت المحدّد! عادةً، من الجيّد أن نحضّر "اختتاماً" معيّناً للاجتماع، لا سيّما إذا كان طويلاً، أو إذا ما تخلّلته أيّ أوضاع شائكة سبّبت التوتّر، أو إذا قدّم الأشخاص مجهوداً خاصاً للتوصّل إلى القرارات أو وضع الخطط.

وتتمثّل إحدى الطرق الحسنة لاختتام الاجتماع في الطالب من كلّ مَن في الغرفة ليقولوا كلمةً تصف ما يشعرون به الآن بعد أن تمّ إنجاز هذا العمل كلّه. عادةً، ستتلقّون إجابات تتراوح بين "أشعر بالإنهاك" و"أشعر بالحيوية"! حتّى الأشخاص "المنهكون" سيبقون لبعض الوقت قبل المغادرة إذا كان الاجتماع جيّداً.

مهارات وإرشادات للميسّر

في ما يلي بعض النقاط الإضافية التي يجب تذكُّرها والتي ستساعدكم على الاضطلاع بدوركم كميسّرين إلى أقصى الحدود:

1. لا تحفظوا نصاً

حتّى إذا تمّ تحضير جدول الأعمال والنقاط الأساسية التي يجب تناولها تحضيراً جيّداً، يجب أن تكونوا مرنين وطبيعيين. فإذا أحسّ الأشخاص بأنّكم تقرؤون سطوراً قد حفظتموها، فسيشعرون وكأنّكم تستخفّون بهم، ولن يستجيبوا بحرّية.

1. راقبوا لغة الجسد لدى المجموعة

هل يتحرّك الأشخاص في مقاعدهم؟ هل يشعرون بالملل؟ بالتعب؟ هل يبدو أنّهم حائرون؟ إذا بدا أنّ الأشخاص متوتّرون أو مشوَّشون فقد تحتاجون إلى أخذ استراحة، أو تسريع أو إبطاء وتيرة الاجتماع. وإذا بدت الحيرة على وجوه كثيرة جداً فقد يكون عليكم التوقّف ومراجعة المجموعة للتأكّد من أنّ الجميع يعرفون أين وصلتم في جدول الأعمال وأنّ المجموعة تتبعكم.

1. راجعوا المجموعة دائماً

كونوا حذرين عندما تقرّرون إلى أين يجب أن يتوصّل الاجتماع. راجعوا العمل بعد كلّ جزء مهمّ من العملية لمعرفة ما إذا كان لدى أيّ شخص سؤال ما، وما إذا كان الجميع يفهم القرارات التي تمّ اتّخاذها ويوافق عليها.

1. لخّصوا وتوقّفوا

عندما تنتهون من نقطة أو جزء من عملية الاجتماع، لخّصوا ما تمّ القيام به والقرارات التي اتُّخذت، وتوقّفوا لإتاحة المجال للأسئلة والتعليقات قبل المتابعة. وتعلّموا "معرفة" كم يجب أن تتوقّفوا – فإذا كان الوقت قصيراً جداً فلن يتمكّن الأشخاص من طرح الأسئلة، وإذا كان الوقت طويلاً جداً فسيبدؤون بالشعور بعدم الراحة بسبب الصمت.

1. انتبهوا إلى تصرّفكم

خذوا استراحة لتهدؤوا إذا كنتم تشعرون بالتوتّر أو إذا كنتم تفقدون السيطرة. احرصوا على ألا تكرّروا النقاط نفسها، أو تقولوا "آآآآ" متردّدة بين كلّ كلمتين، أو تتكلّموا سريعاً جداً. كذلك، راقبوا صوتكم ووضع جسمكم (هل أنتم قريبون جداً من الأشخاص فيشعرون بالتالي بالحرج، وهل تنظرون إلى أعين الأشخاص لتُشعِروهم بأنّهم معنيّون؟). طريقة تصرّفكم تؤثّر في كيفية شعور المشاركين.

1. أشغِلوا أيديكم

أمسكوا بقلم، أو طبشورة، أو ظهر كرسي. لا تلعبوا بقطع النقد في جيوبكم أو بمفاتيح..!

1. راقبوا كلامكم

احرصوا على ألا تجرحوا أيّ شخص في المجموعة أو تجعلوه ينفر. وتحمّلوا نتيجة الشتائم إذا أردتم استخدامها!

1. استخدموا لغة جسدكم الخاصة

إنّ استخدام لغة الجسد للتحكّم بالديناميات في الغرفة يمكن أن يشكّل أداةً رائعة. إن الاقتراب من مشارك خجول وصامت والطلب منه أن يتكلّم قد يجعله يشعر بالاستعداد أكثر فأكثر، لأنّ هذا يمكنه من النظر إليكم بدلاً من النظر إلى المجموعة الكبيرة، وسيشعر بالتالي بحرج أقلّ. كذلك، فإن السير في الغرفة يجعل الأشخاص يشعرون بأنّهم معنيّون بالعملية. فلا تقفوا في مقدّم الغرفة طوال الاجتماع.

1. لا تنظروا إلى المطبوعات، أو اللوح، أو الجدران عندما تتكلّمون – فهي لن تردّ عليكم!

انتظروا دائماً حتّى تتوقّفوا عن الكتابة وتقفوا مقابل المجموعة حتّى تتكلّموا.

التعامل مع المشوِّشين: تدابير وقائية وتدخّلات

إلى جانب هذه الإرشادات حول التيسير، ثمّة بعض الأمور التي يمكنكم القيام بها لمنع التشويش قبل حدوثه، ولإيقافه عندما يحصل في الاجتماع. وأكثر أنواع المشوِّشين شيوعاً هم الأشخاص الذين يحاولون الهيمنة، والابتعاد باستمرار عن جدول الأعمال، وإجراء الحوارات الجانبية مع الشخص الجالس بجانبهم، أو الأشخاص الذين يظنّون أنّهم على حقّ ويستخفّون بأفكار الآخرين ويهاجمونها.

حاولوا استخدام "التدابير الوقائية" التالية عندما تنظّمون اجتماعكم لتحاولوا استبعاد التشويش:

1. احصلوا على الموافقة على جدول الأعمال، والقواعد الأساسية، والمُخرَجات

بمعنى آخر، اتّفقوا على العملية. فهذه الاتّفاقات على العملية تبني حسّاً من المساءلة المتبادلة والانتماء إلى الاجتماع، والمسؤولية المشتركة عن كيفية إدارة الاجتماع، والاستثمار الجماعي في ما إذا كانت المُخرَجات والغايات تتحقّق.

1. استمعوا بانتباه

لا يكفي أنّ تدّعوا أن تستمعون إلى ما يقوله أحد الأشخاص في الاجتماع. فالأشخاص يستطيعون اكتشاف ذلك. استمعوا جيّداً لتفهموا الفكرة التي يعبّر عنها أحدهم. راجعوا إذا كنتم تلخّصون، واسألوا الشخص دائماً عما إذا كنتم فهمتم فكرته جيّداً.

1. أظهِروا الاحترام للخبرات

لا يمكننا أن نكرر التالي بما يكفي: شجّعوا الأشخاص على الإفصاح عن الاستراتيجيات والقصص من المجال المطروح، والدروس التي تعلّموها. قدّروا خبرات وحكمة الحاضرين في الغرفة.

1. اكتشفوا توقّعات المجموعة

احرصوا على أن تكتشفوا منذ البداية ما هو هدف الاجتماع في رأي المشاركين. وعندما تكتشفون ذلك، وضّحوا ما الذي سيتمّ تناوله في هذا الاجتماع وما الذي لن يتمّ تناوله. َضعوا خططاً لكيفية تناول المسائل التي لن يتمّ التطرّق إليها: دوّنوها واتّفقوا على التطرّق إليها في نهاية الاجتماع، أو اجعلوا المجموعة تتّفق على اجتماع للمتابعة من أجل تناول المسائل العالقة.

ثمّة طرق كثيرة لاكتشاف توقّعات المجموعة حيال الاجتماع: حاولوا أن تطلبوا من الجميع إكمال هذه الجملة: "أريد أن أغادر هذا المكان اليوم وأنا أعرف...(كذا وكذا)". فأنتم لا تريدون أن يجلس الأشخاص في الاجتماع ويشعروا بالغضب لأنّهم في المكان الخاطئ، ولم يسألهم أيّ شخص ما الذي أرادوا تحقيقه هنا. فهؤلاء الأشخاص قد يعبّرون عن إحباطهم في أثناء الاجتماع ويصبحوا أكثر المشوِّشين.

1. التزموا بدوركم كميسّرين

لا يمكنكم أن تكونوا ميسّرين فعّالين ومشاركين في الوقت نفسه. فعندما تخلطون بين هذين الدورين فأنتم  تخاطرون بنفور المشاركين، والتسبّب بالاستياء، وفقدان السيطرة على الاجتماع. قدّموا الاستراتيجيات، والموارد، والأفكار للمجموعة لكي تعمل عليها، ولكن لا تقدّموا الآراء.

1. لا تكونوا دفاعيين

إذا قوبلتم بالتهجم أو الانتقاد، تراجعوا "خطوة في عقلكم" إلى الوراء قبل أن تجيبوا. إذا أصبحتم دفاعيين فأنتم تخاطرون بخسارة احترام المجموعة وثقتها، وقد تتسبّبون بشعور الأشخاص بأنّه لا يمكنهم أن يكونوا صريحين معكم.

1. "اشتروا رضى" المتسلّطين

قد يحوّل هؤلاء الأشخاص اجتماعكم إلى كابوس ما لم يشعروا بأنّ تأثيرهم ودورهم يُقدَّران ويُحترَمان. لذلك، عبّروا عن تقديركم لهم في بداية الاجتماع إنْ أمكن. حاولوا إعطاءهم أدوراً يلعبوها في الاجتماع، كأن يكونوا مثلاً "لجنة استشارية" تشاورونها في الاستراحات، وتراجعونها لمعرفة كيف يسير الاجتماع.

حاولوا استخدام هذه "التدخّلات" في حال حصول التشويش في خلال الاجتماع:

1. اتركوا القرار للمجموعة

إذا هيمن أحد الأشخاص على الاجتماع أو رفض الالتزام بجدول الأعمال، أو ظلّ يعيد الفكرة عينها مراراً وتكراراً، أو تحدّى طريقة تولّيكم الاجتماع:

حاولوا أوّلاً تذكيره بجدول الأعمال المُتَّفق عليه. راجعوا المجموعة إنْ لم ينجح ذلك واسألوها عن رأيها حيال مشاركة هذا الشخص. دعوا المجموعة تدعمكم.

1. استخدموا جدول الأعمال والقواعد الأساسية

إذا ظلّ أحد الأشخاص يشرد عن جدول الأعمال، وأجرى حوارات جانبية طوال مدّة الاجتماع، وتعدّى كلامياً على الآخرين:

إرجعوا إلى جدول الأعمال هذا وهذه القواعد الأساسية، وذكّروا الأشخاص بالاتّفاقات التي عقدتموها في بداية الاجتماع.

1. كونوا صريحين: قولوا ما الذي يجري

إذا كان أحد الأشخاص يحاول تخويفكم، وإذا شعرتم بالإزعاج أو الضعف، وإذا احتجتم إلى دعم المجموعة:

من الأفضل أن تقولوا ما الذي يجري بدلاً من إخفائه. فكلّ شخص سيدرك الديناميات الجارية في الغرفة. وستدعمكم المجموعة إذا كنتم صريحين وواضحين منذ البداية حيال الوضع.

1. استخدموا روح الفكاهة

إذا كان جوّ الغرفة مشحوناً جداً، أوإذا كان هناك أشخاص لم يكونوا يرغبون في حضور الاجتماع، أو إذا كان الأشخاص يخافون/يخجلون من المشاركة، أوإذا كنتم غرباء عنهم: حاولوا الإدلاء بتعليق فكاهي أو قول نكتة. وإذا كانت هذا التعليق يتناولكم شخصياً، فهذا أفضل. فالفكاهة تلطّف الأجواء في جميع الأوقات تقريباً، وهي أحد أفضل مزيلات التوتّر.

1. اقبلوا النقطة أو المسألة أو برّروها:

إذا ظلّ أحد الأشخاص يعبّر عن شكوكه حيال قدرة المجموعة على إنجاز أيّ شيء، أو إذا كان جاف الطبع ويستخفّ باقتراحات الآخرين، أو إذا ظلّ يعيد الفكرة عينها مراراً وتكراراً، أو إذا كان يبدو أنّه يعاني عقدة السلطة: جرّبوا واحدة أو أكثر من هذه المقاربات: أظهِروا أنّكم تفهمون مسألته وأوضحوا له أنّكم تدركون مدى أهمّيتها بالنسبة إليه. برّروا المسألة من خلال قول التالي: "إنّها نقطة مهمّة جداً، وأنا متأكّد/ة من أنّنا جميعاً ندرك أهمّيتها." اتّفقوا على أن تتطرّقوا إلى مسألته لمدّة قصيرة من الوقت ("حسناً، فلنتطرّق إلى مسألتك لـ5 دقائق، ثمّ علينا الانتقال إلى بند آخر.") وإذا لم ينجح ذلك، اتّفقوا على إرجاء المسألة إلى نهاية الاجتماع، أو شكّلوا لجنة لمواصلة البحث فيها.

1. استخدموا لغة الجسد

إذا استمرّت الحوارات الجانبية، أوإذا كان يجب أن يشارك الأشخاص الصامتون، أوإذا وجب إعادة تركيز الانتباه: استخدموا لغة الجسد. أواقتربوا من كثيري الكلام أو من الصامتين. انظروا إليهم للفت انتباههم وإيصال ما تريدون قوله.

1. خذوا استراحةً

إذا لم تنجح التكتيكات الأقلّ مواجَهةً، واستمرّ أحد الأشخاص في التعدّي كلامياً على الآخرين، أوتقليب الأوراق، أومقاطعة الآخرين: في حال جرّبتم جميع الاقتراحات أعلاه ولم ينجح أيّ منها فقد يكون قد حان الوقت لأخذ استراحة، ودعوة الشخص المشوِّش إلى خارج الغرفة وإخباره بطريقة مهذّبة ولكن حازمة برأيكم في مدى التشويش الذي يسبّبه تصرّفه للمجموعة. أوضحوا أنّه على التشويش أن يتوقّف. ولكن، حاولوا أيضاً اكتشاف ما الذي يجري، وابحثوا في احتمال وجود طرق أخرى لمخاطبة مخاوف هذا الشخص.

1. واجهوا في الغرفة

إذا فشلت جميع الطرق الأخرى، وإذا كنتم متأكّدين من أنّ الأمر لن يسبّب ردّ فعل عنيفاً، وإذا كانت المجموعة ستدعمكم، وإذا جرّبتم جميع الطرق الأخرى: واجهوا الشخص المشوِّش بطريقة مهذّبة ولكن حازمة جداً في الغرفة. وقولوا له بوضوح شديد أنّ التشويش يجب أن يتوقّف الآن. استخدموا لغة الجسد لتشجيع أعضاء المجموعة الآخرين على دعمكم. هذا حتماً هو الحلّ الأخير عندما يتوجّب اتّخاذ الإجراءات ولم يبقَ أيّ بديل آخر!