الفصل 13. أفكار توجيهية في القيادة | Community Tool Box

• ¿Qué significa “retos del liderazgo”?

• ¿Cuándo son más obvios los retos del liderazgo?

• ¿Cuáles son algunos retos específicos de muchos líderes, y cómo enfrentar dichos retos?

La Presidencia del Comité Escolar local heredó su trabajo en un momento en el cual la comunidad – y el comité mismo – estaba profundamente dividida por problemas jerárquicos, económicos y filosóficos. Al editor del periódico local no le agradaba el sistema escolar en general ni la nueva presidencia del comité en particular, y aprovechó cada oportunidad para diseminar rumores e información tergiversada, los cuales hicieron quedar mal al comité. Ante los ataques personales, tanto de otros miembros del comité como de la prensa, la presidencia decidió imprimirle un aire de civismo y respeto al comité, usando su propio comportamiento como modelo.

El liderazgo constantemente presenta desafíos para las habilidades del líder y a él mismo como persona. Las cosas cambian, el cambio trae nuevos retos y (independientemente de cuán bueno sea un líder) no puede hacer que eso se detenga. La forma en que el líder maneje esos desafíos definirá su rol y tiene mucho que ver con cuán efectivo puede ser. Algunos desafíos vienen en forma de personas o problemas que presentan obstáculos para alcanzar una meta. Incluso provienen del líder mismo, o de la simple situación de ser  líder. Cada líder debe enfrentarlos y aprender a lidiar con ellos de alguna manera.

Puede parecer que “retos” es otra palabra para referirse a “problemas”, pero esto no es necesariamente cierto. Algunas veces, las situaciones positivas son las que presentan los mayores desafíos, al probar qué tan bueno es el líder al usar sus oportunidades. Un reto es una invitación para subir a otro nivel, para probarse a sí y mejorar en el proceso, para demostrar que se puede lograr algo que parece difícil o incluso imposible. Se ha dicho más de una vez en todas partes en este capítulo, que hay muy pocos líderes innatos. Casi todos los líderes surgen de haber reconocido los retos del liderazgo y de aprender de ellos y superarlos.

La continuación de este Capítulo se enfoca en el desarrollo del liderazgo, esta sección describe los tipos de retos que un líder enfrenta y sugiere algunas maneras en las que los líderes pueden superarlos y beneficiarse de ellos.

¿Qué significa retos del liderazgo?

Ser un líder es en sí mismo un reto. Los desafíos del liderazgo son realmente de tres tipos: externos, provenientes de personas y situaciones; internos, derivados del líder mismo; y aquellos que se originan de la naturaleza del rol del  liderazgo.

Retos externos

Es casi imposible imaginar una situación en donde el líder no tenga que lidiar con desafíos externos. En una organización, los problemas como la falta de financiamiento u otros recursos, la oposición de fuerzas en la comunidad y los problemas interpersonales dentro de la organización con frecuencia están al acecho. Las fuerzas sociales, económicas y políticas del entorno pueden también afectar a la organización. Hasta cierto punto, la medida para cualquier líder es cuán bien puede manejar la constante sucesión de crisis y molestias menores que amenazan la misión de su grupo. Si es capaz de solucionar los problemas, aprovechar de las oportunidades y resolver un conflicto con tranquilidad y con el mínimo alboroto, entonces las otras personas de su grupo difícilmente notarán la mayoría de los asuntos externos.

Si el líder no maneja bien los retos externos, la organización probablemente tampoco lo hará. Todos hemos visto ejemplos de esto en organizaciones donde todos, desde el director hasta el portero, tienen una mirada de preocupación constante y las noticias se transmiten en secreto. Cuando las personas sienten que el líder está estresado o inseguro, ellas también actúan de esa manera y el énfasis del grupo cambia de la misión a la situación inquietante actual. El trabajo del grupo lo resiente.

Retos internos

A pesar de que el liderazgo presenta para cada uno de nosotros la oportunidad de demostrar lo mejor de lo que somos, también expone nuestras limitaciones. En muchos casos, los buenos líderes tienen que superar esas limitaciones para lograr transmitir y seguir su visión. El temor, la falta de confianza, la inseguridad, la impaciencia y la intolerancia son elementos pueden actuar como barreras para el liderazgo. Al mismo tiempo, reconocerlos y superarlos pueden convertir a un líder mediocre en un gran líder.

Con frecuencia es muy difícil para las personas, especialmente para quienes se ven a sí mismas como líderes, admitir que pueden tener rasgos de personalidad o características personales que interfieren con sus habilidades para alcanzar sus metas. Parte del buen liderazgo es aprender a aceptar la realidad de esas características y trabajar en cambiarlas para que no interfieran.

Algunas veces, lo que parece ser una ventaja puede ser un reto también. Un líder extremadamente apresurado para tomar decisiones puede alienar a sus seguidores al no consultarlos o al ignorar sus consejos. Un líder que es magnífico en formar relaciones con otros en la organización puede ser incapaz de advertirle a alguien cuando no está haciendo su trabajo. Algunas características pueden ser armas de doble filo, positivas en algunas circunstancias y negativas en otras. El verdadero desafío está en conocer la diferencia y adaptar el comportamiento adecuadamente.

Retos originados del liderazgo mismo

El verdadero liderazgo exige mayores demandas de las personas. Como líder, uno es responsable de la visión y misión del grupo, de llevar un estandarte, a menudo por ser el representante del grupo ante el resto del  mundo, y su protector también. Esas responsabilidades pueden ser compartidas, pero en la mayoría de organizaciones, una sola persona toma la mayor parte del cargo.

Además de sus responsabilidades, el liderazgo trae desafíos tales como motivar a las personas – normalmente sin que parezca que lo está haciendo – y alejarlas del estancamiento cuando las cosas van bien. Los líderes también deben motivarse a sí mismos, y no solamente parecer, sino realmente estar motivados y ser entusiastas en cuanto a lo que hacen. Deben estar conscientes de servir al grupo y a sus participantes. El Liderazgo de servicio: Acepta y mantiene el llamado al servicio y todo lo que ello implica. En otras palabras, deben ser líderes todo el tiempo.

¿Cuándo son más obvios los retos del liderazgo?

Una respuesta obvia – y correcta – a esta pregunta es “todo el tiempo”, pero de hecho los retos son más probables algunas veces que otras. El liderazgo es generalmente más difícil cuando la situación está cambiando o está inestable. Cuando a un grupo popular le está yendo bien – reuniendo aliados, dando a conocer su mensaje, recolectando financiamiento – casi nadie nota lo que el director hace; pero cuando algo inesperado ocurre, todos esperan que él se haga cargo, muchas veces de forma pública.

Algunos momentos particulares cuando pueden surgir desafíos:

• Cuando algo nuevo está a punto de iniciar. Cuando se está iniciando una nueva intervención, se tratando algo diferente en un programa que ha estado funcionando por un tiempo, se avanza a otra fase de la iniciativa o se contrata a un nuevo líder, nadie está muy seguro de qué va a suceder. Los sistemas y relaciones pueden colapsarse, y con frecuencia se trata de un asunto de liderazgo si la nueva situación es exitosa o no.
• Cuando algo está por terminar. Muchas veces al final del año escolar, un proyecto o iniciativa particular o un período de capacitación – cuando algo está llegando a su fin y las cosas están, por definición, a punto de cambiar – a veces se ponen difíciles. Eso puede ser porque se necesita el último empujón para terminar, porque es difícil predecir lo que viene después o porque un grupo muy unido se está separando. Cualquiera que sea la razón, se necesitan habilidades de liderazgo para asegurar que el proyecto terminará exitosamente y que todos avanzarán a la siguiente fase, sin importar cuál sea.
• Cuando los tiempos son difíciles. Si no hay suficiente financiamiento o una organización o grupo está siendo criticado públicamente, por ejemplo, su líder normalmente tiene que tratar de solucionar el problema de alguna forma: encontrar dinero, reducir gastos, refutar los ataques. Los líderes son sometidos a prueba en tiempos difíciles.
• Durante transiciones. Hay muchas ocasiones en las cuales un grupo puede encontrarse en un momento de transición. Después de ser – por una donación o por otras circunstancias –una organización popular poco organizada puede convertirse en una mucho más formalmente estructurada. Puede crecer rápidamente… incluso muy rápidamente. Puede estar perdiendo a personas clave o cambiando de líderes. Una de las tareas más difíciles que un líder enfrenta es tratar de mantener estable a un grupo durante un período de cambio.

Una organización comunitaria enfrentó todas las circunstancias anteriores al mismo tiempo. La organización después de ser un equipo de trabajo de tres – los fundadores – se volvió un equipo de diez en menos de un año, como resultado de una expansión drástica en sus operaciones. Durante ese año, también cambió su estructura, de una corporación propia de sus tres fundadores a una cuyos dueños son los miembros de una Junta directiva. Como si fuera poco, al final del año, el director – uno de los tres originales – se enfermó gravemente y renunció, y otro de los fundadores tomó el puesto. Fue él quien reunió al equipo de trabajo para aprender a trabajar bajo el nuevo sistema, conformó un presupuesto más grande y complicado, lidió con los sentimientos de todos acerca de la pérdida de uno de los miembros fundadores, y al mismo tiempo se estableció como el líder de la organización.

Los retos del liderazgo son constantes y ocurren diariamente. Saber cuándo es probable que surjan los mayores desafíos, sin embargo, puede preparar al líder a enfrentarlos exitosamente.

¿Cuáles son algunos retos específicos de muchos líderes, y cómo enfrentar dichos retos?

Como hemos discutido anteriormente, hay retos que provienen de fuentes externas (otras personas, situaciones), internas (del líder mismo) y de las circunstancias del liderazgo. Examinaremos cada una de esas categorías y consideraremos algunas estrategias para lidiar con ellos.

Retos externos

El mundo nos sorprende a cada momento, poniendo barreras donde el camino parece despejado, y revelando amplias carreteras donde parecían haber sólo paredes de cemento. Ambos tipos de sorpresa – a veces positivas más que negativas – presentan oportunidades para ejercer el liderazgo, con todos los retos que esto implica. Algunas situaciones comunes en las que se requiere que los líderes ejerzan sólidamente sus destrezas incluyen:

• Crítica pública, especialmente la crítica desinformada, acerca del grupo o misión.
• Estallidos de problemas interpersonales de otros, ya sea dentro del grupo o fuera de éste.
• Crisis, las cuales pueden estar ligadas a las finanzas, los programas, la política, las relaciones públicas (escándalos), los asuntos legales (demandas), incluso los problemas espirituales (pérdida del entusiasmo, moral baja).
• Desastres. Éstos son distintos a las crisis, en que, en una crisis, algo importante (por lo regular negativo, aunque no siempre) parece estar sucediendo, y el líder trata de controlar la situación. En un desastre, lo peor ya sucedió, y se está tratando de lidiar con eso de alguna forma.
• Oposición y/u hostilidad de fuerzas poderosas (grupos empresariales, gobierno local, una organización influyente, etc.)
• Una ganancia financiera o política. A veces un beneficio inesperado puede ser más difícil de manejar que una calamidad.
• Colaboración con otro grupo u organización. Esto puede requerirle a un líder que defina claramente los límites dentro de las cuales pueden operar, y equilibrar las necesidades de su propia agrupación con las de la iniciativa colaboradora como un todo.

Ésta no es de ninguna manera una lista completa y la mayoría de los usuarios de la Caja de Herramientas seguramente pueden pensar en muchas otras posibilidades basadas en su propia experiencia. Está claro, sin embargo, que los líderes con frecuencia son sometidos a prueba por personas y eventos externos.  ¿Cuáles son algunas de las estrategias generales que pueden utilizar los líderes para lidiar con esas y otras – y por lo tanto, impredecibles e incontrolables la mayoría de las veces – circunstancias externas?

Cómo lidiar con retos externos

Ser dinámico.

A pesar de la situación, es importante que los líderes hagan algo. Esperar es ocasionalmente la estrategia correcta, pero incluso cuando lo sea, esto hace que un grupo se ponga nervioso al ver a su líder aparentemente no ejercer ningún control.

Al inicio de su primer período presidencial, en la peor etapa de la Gran Depresión económica en los EE.UU durante los años 1930s, Franklin Roosevelt creó agencias y programas gubernamentales, dio pasos para controlar la economía y generalmente se vio que estaba a cargo del país. No todo lo que intentó funcionó, pero la impresión general – y apropiada – que tuvo la gente fue que el presidente estuvo tratando de controlar una situación desagradable, y todos se mantuvieron tranquilos a causa de eso. A lo largo de su larga presidencia, Roosevelt continuó siendo dinámico, y la historia ha demostrado ampliamente la sabiduría y efectividad de su estrategia.

Ser creativo.

El líder debe tratar de pensar “fuera de lo normal,” por ejemplo, de maneras inesperadas pero efectivas. Si se presenta un desastre (la iniciativa acaba de perder a su mayor fuente de fondos, quizás), ¿cómo se puede convertir lo que se ve como el fin del mundo en un nuevo comienzo? ¿Se puede cambiar la forma en que opera la organización para manejar esa pérdida? ¿Se puede usar el hecho de que la iniciativa está a punto de perder sus servicios para obtener apoyo comunitario y político? ¿Es ésta una oportunidad para diversificar el financiamiento? ¿Se pueden expandir los horizontes de la organización y su alcance a través de la colaboración? El líder no debe ver sólo lo obvio, sino considerar una situación desde todas las perspectivas y buscar formas inusuales de hacer funcionar las cosas.

Una pizca de información importante, una que con frecuencia se cita en el trabajo comunitario, pero que no debe ser pasada por alto: el carácter chino (escritura) para “crisis” combina los caracteres de “peligro” y “oportunidad”.

Tomar el conflicto “por los cuernos”.

Esto no significa salir a pelear, sino preferentemente, identificar y reconocer el conflicto y trabajar para resolverlo. Esto es cierto tanto para los conflictos dentro de la agrupación como para conflictos entre el grupo y otros fuera del mismo. Muchas personas, incluyendo a los líderes, actúan como si el conflicto no existiera, porque encuentran difícil o atemorizante lidiar con él. Como resultado, éste sólo empeora y para cuando haga erupción, puede ser casi imposible solucionarlo. Si se enfrenta a tiempo, casi cualquier conflicto puede ser resuelto en una forma beneficiosa para todos los inmiscuidos en él. Es función del liderazgo tener el valor para nombrar al conflicto y trabajar  para solucionarlo.

Si hay alguna diferencia filosófica entre el equipo de trabajo de una organización, por ejemplo, es importante que sea reconocida y discutida. Si se hizo en forma clara, sin culpar o acusar por la falta de rectitud política o pureza filosófica – antes de llegar al punto en que las personas se enfurezcan con otras – entonces se puede llegar a un intercambio de ideas en vez de insultos y rencores. La mezcla de ideas en la organización puede resultar enriquecedora; todos pueden sentir que su punto de vista se tomó en serio, y el equipo de trabajo entero puede beneficiarse de eso.

Siempre buscar terreno común.

Si hay oposición a lo que el líder está haciendo, puede ser sólo para una parte específica de ello o puede estar basada en malentendidos. Hay unos pocos grupos o individuos que no tienen intereses en común. Si el líder los encuentra, puede contar con un plan para resolver problemas y hacer posible que estas personas trabajen juntas.

Retener la objetividad.

Si el líder está mediando un conflicto dentro de su organización, no debe tomar partidos, incluso si piensa saber cuál lado tiene la razón. La posición correcta saldrá a la luz, si el líder media bien y de forma objetiva.

Si el líder se enfrenta a detractores y a cierta oposición, no debe asumir automáticamente que son villanos. ¿Cuáles son sus preocupaciones, y por qué no concuerdan con lo que se está haciendo? Se debe evitar involucrarse en un altercado a menos que no haya otra alternativa. Incluso una oposición furiosa puede ceder ante una combinación de respeto, presión política y resolución creativa de problemas.

Cuando se siente que es necesario pelear, se deben escoger las batallas cuidadosamente. Es necesario asegurarse de tener los recursos – monetarios, políticos y otros aliados, ayuda voluntaria, lo que se necesite – para sustentar el conflicto. Las batallas pueden avanzar a favor de la causa del líder o pueden aniquilar la iniciativa de una vez y por todas. No se debe meter en una pelea si no hay oportunidades de ganarla.

Buscar oportunidades de colaboración.

Esto es importante tanto dentro como fuera de la agrupación u organización. Dentro del grupo, es necesario involucrar a tantas personas como sea posible en la toma de decisiones y asegurarse de tener el control sobre lo que hacen. Cuanto más dueñas se sientan de su trabajo y de la organización, más efectiva será la iniciativa y más efectivo será también el líder.

Fuera de la organización, el líder debe tratar de forjar lazos con otras organizaciones y grupos. Se les debe informar acerca de que lo que la iniciativa está haciendo, obtener y otorgar apoyo y trabajar con ellos hasta donde sea posible. Debe buscar terreno en común con otros grupos con intereses similares. En los números, está la fuerza, y el líder será más fuerte como alianza grupal que individualmente.

Como afirmamos con frecuencia en la Caja de Herramientas, es importante que cualquier colaboración en la que se participe sea consistente con la misión y la filosofía de la iniciativa. Ser parte de una coalición de la comunidad que incluye organizaciones y grupos con metas y filosofías distintas, normalmente no es un problema. Pueden trabajar juntos en asuntos en los que concuerdan y escoger no hacerlo si están en desacuerdo. Sin embargo, participar de un contrato o arreglo de pago colaborativo con una organización cuya filosofía es muy diferente puede ser desastroso.

Retos internos

Los líderes son seres humanos. Eso difícilmente parece una novedad, pero significa que tienen los mismos problemas y fallos que todos los demás. Uno de los mayores desafíos del liderazgo es enfrentar los asuntos personales propios y asegurar que éstos no impidan ejercerlo. Reconocer las actitudes y tendencias que salen al paso y trabajar para resolverlas, es absolutamente necesario para convertirse en un líder efectivo. Entre los rasgos personales más comunes que los buenos líderes tienen que superar o mantener a raya están:

• Inseguridad. Muchas personas sienten, al menos algunas veces, que no están a la altura de las tareas que enfrentan. Pueden incluso creer que están engañando a los demás con sus aires de líder, cuando saben que realmente no son capaces del todo. La inseguridad de este tipo les impide ser dinámicos, seguir su visión, sentirse como líderes. Esta característica puede ser paralizante tanto para el líder como para su agrupación u organización.
• Estar a la defensiva.También nace de la inseguridad, la defensiva se muestra a menudo como una incapacidad de aceptar la crítica y como hostilidad hacia cualquier persona, aun hacia a un aliado, que la ha expresado. Estar a la defensiva también incluye una necia resistencia a cambiar de ideas, planes o suposiciones, incluso si han demostrado ser inefectivos.

El administrador de una agencia estatal expresó constantemente su compromiso a escuchar las opiniones y juicios de las personas en su campo. A menudo consultaba con los participantes y proveedores acerca de las nuevas direcciones o nuevas iniciativas que la agencia estaba planeando. Sin embargo, cuando los comentarios de las personas en su campo eran negativos, él invariablemente los ignoraba y se enojaba si alguien sugería que él realmente no estaba colaborando si sólo escuchaba consejos cuando éstos confirmaran sus planes o ideas. Se comportaba de la misma forma con sus subordinados en la agencia, muchas veces hasta el punto de gritarles cuando estaban en desacuerdo con él.

El resultado fue que, lejos de hacer sentir a los proveedores parte del proceso, les hizo sentir excluidos y engañados por las acciones del administrador. Él instituyó un número de regulaciones y reformas que no funcionaron debido a su incapacidad de escuchar los comentarios negativos, y sus relaciones con las personas en el campo se deterioraron drásticamente. Continuó pidiendo las opiniones y consejo de los proveedores, pero nunca fue capaz de aceptar la discordancia o de aceptar la sugerencia de que no estaba siendo completamente abierto y colaborador.

•  Falta de decisión. Algunas veces es difícil tomar una decisión. Uno nunca sabrá hasta después  - y a veces tampoco después – si tomó o no la decisión correcta. Tal vez si uno tuviera más información… La realidad es que los líderes tienen que tomar decisiones todo el tiempo, con frecuencia con muy poco tiempo para considerarlas. Es importante tener la mayor información posible, pero en algún momento, uno nada más tiene que tomar la decisión y vivir con el resultado que surja de ella. Algunas decisiones son reversibles y algunas no, pero en cualquier caso, es importante aprender a tomar una decisión cuando sea necesario y entender que vivir con las consecuencias es parte de ser líder.

El presidente estadounidense Harry Truman tomó la decisión de dejar caer la bomba atómica en Hiroshima, y luego se fue a la cama y durmió toda la noche. A pesar de lo que uno piense sobre esa decisión – el saldo de vidas humanas fue asombrosos y los historiadores aún se disputan si esa decisión en realidad salvó vidas a la larga al eliminar la necesidad de una invasión de los países aliados a Japón –, la respuesta de Truman hacia ella es instructiva. Él mismo luchó contra su decisión…pero una vez que la tomó, aceptó que lo había hecho y que no tenía sentido atormentarse.

• Incapacidad de ser directo cuando hay un problema. Muchas personas desean tanto ser aceptadas o tienen miedo de herir a otros, que les parece difícil decir cualquier cosa negativa. Pueden ser reacios a decirle a alguien que no está haciendo su trabajo adecuadamente, por ejemplo, o a enfrentar un problema interpersonal. Desafortunadamente, al dejar pasar esas cosas, sólo las empeoran, lo cual las hace aún más difícil de resolver. Es esencial aprender cuándo es necesaria la firmeza y aprender a ejercerla.
• Incapacidad de ser objetivo. Para llegar liderazgo efectivo se necesita no ver todas las situaciones de color de rosa ni estar siempre al borde de la histeria. Así como la objetividad es importante cuando se lidia con asuntos externos, es importante monitorear la objetividad propia en general. Hay gran diferencia entre ser un individuo optimista y ser incapaz de ver el inicio de un desastre sólo porque es muy difícil aceptarlo. Por la misma razón, ver las posibles negativas en una situación aparentemente positiva no es lo mismo que paralizarse por asumir que la calamidad acecha en cada esquina. La incapacidad de identificar con precisión lo positivo y lo negativo en cualquier situación y reaccionar apropiadamente puede crear serios problemas.
• Impaciencia – con otras personas y con situaciones. Puede parecer, dada la importancia de la decisión y firmeza, que la paciencia no es una virtud que un líder necesite. De hecho, es tal vez el rasgo más importante a desarrollar. Las situaciones no se resuelven por sí solas al instante y cualquiera que haya participado siempre en la organización sabe que la Regla #1 es que todo toma más tiempo de lo que se cree. Las personas en situaciones no familiares necesitan un momento para orientarse. Los líderes impacientes pueden tomar decisiones precipitadas, alienar a los miembros o voluntarios o aliados y empeorar las situaciones en vez de mejorarlas. Es difícil ser paciente, pero vale la pena hacer el esfuerzo.

Además de los rasgos de la personalidad que pueden entrometerse en el camino de un líder, existen los efectos de la salud y las crisis personales. La directora de una organización de salud que estaba en tratamiento de cáncer de hígado decidió renunciar porque sintió que necesitaba poner toda su energía en la recuperación y no podía hacerle justicia a su posición de líder. El director de una organización comunitaria continuó trabajando mientras su esposa estaba en tratamiento de cáncer, pero encontró que estaba cometiendo serios errores en una variedad de situaciones. El divorcio, la muertes, los reveses financieros – en breve, los mismos problemas personales que cualquier otra persona podría tener que enfrentar – pueden surgirle a cualquier líder en cualquier momento. Es importante entender que ese tipo de crisis probablemente tendrán un efecto sobre el liderazgo, a menos que el líder sea extremadamente bueno para separar las diferentes áreas de su vida.

De nuevo, esta lista no es de ninguna manera completa, pero incluye muchos de los obstáculos más comunes que los líderes afrentan. Afortunadamente, hay algunas estrategias que pueden usar para identificar y remover esas barreras o al menos para saltar sobre ellas más fácilmente.

Lidiar con retos internos

Escuchar.

El líder debe escuchar las reacciones y comentarios de las personas ante sus ideas, planes u opiniones. Es necesario escuchar más de lo que se habla. Se debe escuchar a un amplio rango de personas, no sólo a quienes concuerdan con uno. Se debe intentar averiguar por qué piensan o se sienten así y asumir que todos tienen algo importante que decir. Si se escuchan las mismas cosas de un número de diferentes y diversas fuentes, se debe al menos considerar la posibilidad de que están en lo correcto. Si esas fuentes saben de cosas que el líder hacer y que puede cambiar, éste les debe dar la oportunidad de expresarlas y de ser escuchadas.

Pedir retroalimentación de 360 grados…y usarla.

El líder debe tratar de obtener retroalimentación (la visión que otras personas tienen sobre él) de todos a su alrededor – equipo, voluntarios, junta directiva, participantes, personas de otras organizaciones o grupos con los que trabaja –, es decir de todos con quienes se trabaja de alguna manera. Como cuando se escucha, si se escucha lo mismo de varias de fuentes diferentes, entonces probablemente es cierto. Se debe actuar con base a ello. Toda la retroalimentación del  mundo no será de ningún provecho a menos que se haga algo con ella.

Ver lo que está pasando alrededor.

¿Es el líder el centro de la controversia y el caos? ¿O la calma y el buen sentir parecen residir adonde quiera que éste vaya? Es  posible que la respuesta recaiga en algún lugar entre esos extremos, pero probablemente esté más cerca al lado de la calma y el buen sentir. Aun si se está involucrado en una batalla con las fuerzas del mal, el líder puede infundir  la calma en sí mismo y en aquellos con quienes trabaja. Al mismo tiempo, el grupo puede ya estar en la cima del mundo, y el líder y sus colegas pueden sentir que aún se están escalando montañas, si ese es el tipo de atmósfera que se quiere crear.

Otra pregunta a hacer es si las personas con las que se trabaja son felices y entusiastas. Si la iniciativa está cubriendo sus necesidades, probablemente sí lo son. Si el líder es insensible e impaciente, si escoge favoritos, si no está comprometido con ellos y con la causa o si es verdaderamente intolerable, esas personas probablemente desean estar en otro lugar. Echar un vistazo alrededor dice mucho sobre cómo está haciendo su papel el líder.

Pedir ayuda para enfrentar retos internos.

A la mayoría de las personas se les dificulta cambiar por sí mismos. Un psicoterapeuta, un buen amigo, un colega perceptivo o un clérigo de confianza puede ayudar a una persona a adquirir perspectivas sobre asuntos que parecen difíciles de enfrentar. Muchas personas recurren a la meditación o algún tipo de auto-descubrimiento para ayudarse a comprenderse a sí mismos y para pasar por una situación difícil. Uno no debe sentir que tiene que  hacerlo por sí solo.

Retos derivados de la naturaleza del rol de liderazgo

Una posición de líder trae consigo demandas únicas. Los líderes pueden ser vistos como figuras de autoridad, como redentores, como reparadores de cosas rotas, como guías espirituales, como mentores, como modelos, como inspiradores, como maestros…en breve, pueden ser vistos como los otros decidan verlos. Esto conlleva una serie de retos, además de aquellos relacionados con las otras responsabilidades del liderazgo. Algunos de los problemas con los que los líderes tienen que lidiar, específicamente porque son líderes son:

• Preservar y comunicar la visión. Como el guardián de la visión de un grupo, depende del líder recordarle a todos cuál es la visión, tenerla en mente en todo lo que el grupo u organización hace, protegerla de los financiadores u otros que intentarían cambiarla... y asegurar que ésta evolucione, de ser necesario, según los cambios de circunstancias, las necesidades de la población meta o la información disponible. Esto significa no distraerse del panorama general debido a asuntos cotidianos (incluso cuando esos asuntos sean tratados y solucionados). También significa no sustituir otro, objetivo menor (obtener suficiente financiamiento para comenzar un programa específico, por ejemplo) que puede ser contrario a la verdadera visión de la organización.
• Mantener las labores cotidianas bajo control mientras se continúa siguiendo la visión. No se puede mantener la visión sin asegurarse de que haya papel en la impresora, de se entiendan las implicaciones legales de una acción que se planea hacer, de que las personas saben lo que se supone que tienen que hacer cierto día, de que hay suficiente dinero en efectivo en el banco para pagar las nóminas y de que hay alguien que conteste el teléfono, que pague las cuentas y que busque financiamiento. Ésas no son necesariamente todas las cosas que un líder deba hacer por sí solo (aunque ciertamente hay organizaciones donde eso es lo que sucede), pero él es responsable de asegurar que se hagan y que las cosas funcionen bien. Independientemente de cuán transformador sea un líder, éste no puede lograr mucho si la infraestructura no funciona.
• Poner el ejemplo. Si el líder quiere que las otras personas del grupo muestren respeto mutuo, trabajen arduamente, adopten la visión y misión de la organización, incluyan a todos en sus ideas y decisiones, éste debe empezar por hacer las mismas cosas y comportarse de la forma que desea que otros lo hagan. Un líder que le grita a los demás, no consulta a nadie y asume que su palabra es la ley,  predispone al resto,  intencional o no intencionalmente, a ser de la misma forma. Un líder que actúe en colaboración e incluyentemente creará una organización que funcione de manera similar.
• Mantener la efectividad a lo largo del tiempo. Una de las lecciones más difíciles del liderazgo es que nunca acaba. No importa cuán bien vayan las cosas, no importa cuán exitosa sea la agrupación u organización o iniciativa – a menos que vaya dirigida a lograr un objetivo muy específico y en un tiempo limitado – el líder tiene que cuidarla para siempre. Incluso si se aprueba una ley o se obtiene una manera de obtener dinero para la causa incluida en el presupuesto estatal, el líder tiene que trabajar para mantener las ganancias. Si se está llevando a cabo dirigiendo una intervención comunitaria, se debe reclutar participantes, refinar los métodos, hacer más trabajo social, recaudar fondos… indefinidamente. Mantener la efectividad es una cuestión tanto de monitorear lo que se hace como de trabajar para mejorarlo, y de mantener el entusiasmo dentro del grupo. Es parte del rol del líder mantener su propio entusiasmo y motivación, y comunicarlo y transferirlo a otros.
• Evitar el agotamiento. Este es un desafío no sólo para los líderes, porque un líder que se agota puede afectar los trabajos de una organización completa. Un líder agotado es producto de sentirse abrumado por la carga de trabajo, las frustraciones, el estrés y las demandas de tiempo de la posición, multiplicado por el número de años empleados en ello. Puede llegar al punto en donde el líder ya no se preocupa por la visión, el trabajo de la agrupación o cualquier cosa excepto su regreso a casa. Para ese momento, el resto de la agrupación probablemente está luchando, sintiéndose desorientado y sin timón. Es crucial que los líderes aprendan a reconocer los indicios del agotamiento y – dependiendo de cómo estén en sus vidas y de un número de factores –  encuentren formas de renovar su compromiso o decidan partir.

Tal vez un poco más atemorizante que el agotamiento es el desgaste – la pérdida de pasión e intensidad que pueden provenir de la familiaridad y un largo servicio. El líder puede todavía estar interesado en lo que hace, pero el entusiasmo simplemente ya no está allí. En muchas formas, esta condición puede ser más difícil de lidiar que el agotamiento. Al menos si el líder se siente agotado, es obvio: si está desgastado, especialmente si esto ha sucedido por un largo período, ni él mismo ni otros pueden haberse dado cuenta.

•  Encontrar apoyo. Los clichés con frecuencia se convierten en clichés porque son verdaderos. El trabajo del líder es muchas veces incomprendido, más que todo porque un buen líder trata de hacer que las cosas parezcan ligeras de manera que los demás  no se den cuenta de la cantidad de trabajo que está realizando. Puede que el líder no tenga a nadie con quien compartir sus preocupaciones y tenga que encerrarse en sus propias cavilaciones porque los otros no reconocen la cantidad de trabajo y naturaleza de su contribución. Sin embargo, ¿cuándo puede él/ella desahogarse? Como se mencionó anteriormente, los líderes son seres humanos; necesitan apoyo y sentirse reconfortados tanto como los demás, y es importante que lo tengan.

Lidiar con retos originados de la naturaleza del rol de liderazgo

Entonces, ¿cómo se puede ser líder y al mismo tiempo funcionar como ser humano? Hay cosas que una persona puede hacer para retener tanto su sanidad como su destreza.

Crear mecanismos para reafirmar la misión.

Es necesario hacer reuniones ocasionales y retiros, al menos anuales, para discutir la visión y renovar el compromiso. Esto le servirá al líder para volver a la visión para ver si aún resuena (y para trabajar en ello de ser necesario) y para renovar sus propósitos y los de otros y perseguirlos. Le ayudará a recordar por qué está haciendo lo que hace en primera instancia, le dará una oportunidad para trabajar en la solidaridad grupal e  - idealmente – lo dejará sintiéndose fresco y listo para continuar.

Compartir la carga.

El líder necesita rodearse de personas positivas que compartan la visión de la iniciativa. Si puede encontrar a otras personas, competentes y comprometidas,  a quienes les pueda delegar algunas de las tareas del liderazgo, se quitará presión de encima y fortalecerá a su grupo. Uno de los grandes errores que un líder puede cometer es sentirse amenazado por las habilidades de otros. De hecho, compartir la responsabilidad con personas capaces hace al líder más efectivo y fortalece su liderazgo.

Tener personas competentes de quienes depender también significa que se pueden crear sistemas que se sabe funcionarán. El mantenimiento de la organización se hace mucho más fácil y se tiene más tiempo para dedicarse a alcanzar la visión.

Encontrar a un individuo o grupo con quien(es) discutir las realidades del liderazgo.

En muchas comunidades, algunos líderes de organizaciones se reúnen con cierta regularidad para hablar, con otros que realmente los entienden, sobre las dificultades y recompensas de su trabajo. Tales arreglos pueden ser una valiosa arma contra el agotamiento y también pueden ayudar a los líderes a  darse una idea de cómo funcionan en ese papel. Este tipo de eventos puede presentarles formas alternativas de hacer las cosas, así como darles una oportunidad de desahogo y de darse cuenta de que no están solos.

Asegurarse de tener tiempo para sí mismo.

El financiador y director de una organización prominente una vez trabajó durante siete años sin un día libre – incluyendo los domingos. Son 2,557 días seguidos de trabajo (eso incluye los días de dos años bisiestos, para aquellos de ustedes que están haciendo los cálculos). Incluso si esto no causara agotamiento, no es bueno para la creatividad o para la comprensión del mundo del líder. Todo se vuelve trabajo o está relacionado a él: no existe otra realidad, y el liderazgo se convierte en todo a lo que esa persona se dedica.

Para mantener la perspectiva y sentirse fresco, es necesario tomar tiempo para otras cosas y salirse un poco de la organización o iniciativa. Es importante que el líder tenga alguna actividad que lo aleje de sus preocupaciones diarias y que tome días libres de cuando en cuando. Algunas personas meditan todos los días, otras tocan algún instrumento regularmente, otras participan en actividades deportivas o de salud. La actividad de escape del líder no tiene que ser una cosa de todos los días, pero debe ser algo que le encante y que desee con ansias hacer y debe ser frecuente y regular. Puede ser tan simple como hacer una caminata con sus hijos por una hora cada tarde – lo que sea que relaje su mente y alimente su alma. El tiempo libre incrementará su efectividad.

El director de programa de un centro comunitario de estudios superiores negoció un mes libre cada verano, durante el cual no sería llamado o contactado, sin importar lo que sucediera. Él y su familia se irían, sin decirle al centro de estudios dónde estarían y él haría su mejor esfuerzo por olvidarse del trabajo en ese mes. Al final de las vacaciones, volvía recargado, normalmente con nuevas ideas, y listo para comenzar el año escolar.

Dependiendo de cómo se tome, el liderazgo puede ser un camino difícil y solitario o un emocionante viaje colaborador hacia un nuevo lugar. Entre más estrategias (y más útiles) se pueda encontrar para enfrentar los retos, se tienen mejores posibilidades de ser un mejor líder.

Para resumir

El liderazgo conlleva numerosos retos. Éstos se pueden dividir en tres categorías: externos (de personas y situaciones); internos (desde el interior del líder mismo); y originados de la circunstancia de ser líder. Estos  desafíos con frecuencia surgen en períodos de inestabilidad o cambio, como cuando un programa o período de trabajo está empezando o terminando o cuando un grupo u organización está en transición. Algunos son concretos y limitados – lidiar con una situación particular, por ejemplo –, pero muchos son más abstractos y continuos, tales como mantener al grupo enfocado en su visión a largo plazo.

Hay estrategias que pueden ayudar a afrontar todos los tipos de retos, éstas incluyen:

• Ser dinámico
• Sea creativo
• Tomar el conflicto “por los cuernos”
• Buscar terreno común
• Ser objetivo
• Ser colaborador

Para los retos internos, algunas estrategias son:

• Escuchar
• Retroalimentación de 360 grados
• Ver lo que está ocurriendo alrededor

Finalmente, hay estrategias para lidiar con aquellos retos que surgen directamente de la circunstancia del liderazgo:

• Crear mecanismos para reafirmar la visión
• Compartir la carga
• Encontrar apoyo mutuo en quienes comparten la misma experiencia
• Tomar tiempo para sí mismo

Si se pueden emplear algunas o todas estas estrategias para lidiar con los retos que trae el liderazgo, hay grandes probabilidad de ser un líder efectivo y exitoso.

___Se buscan los retos del liderazgo en fuerzas externas (personas, situaciones, políticas, etc.)

___Se buscan los retos del liderazgo dentro de sí mismo (inseguridad, defensiva, indecisión, impaciencia, intolerancia, falta de objetividad).

___Se buscan los retos del liderazgo en las circunstancias de ser un líder (comunicando la visión, manejando el día-a-día, poniendo el ejemplo, evitando el agotamiento, etc.)

Para lidiar con los retos externos del liderazgo, el líder:

___Es dinámico

___Es creativo

___Enfrenta el conflicto “por los cuernos”

___Busca terreno común

___Se mantiene objetivo

___Es colaborador

Para lidiar con los retos internos del liderazgo, el líder:

___Escucha

___Invita la retroalimentación

___Ve lo que está ocurriendo a su alrededor

Para lidiar con los retos del liderazgo que surgen de la posición misma del liderazgo, el líder:

___Crea mecanismos para reafirmar la visión de la iniciativa

___Comparte la carga

___Encuentra apoyo mutuo en quienes comparten la misma experiencia

___Toma tiempo para sí mismo

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Quiénes son los líderes potenciales?

• ¿Por qué buscar y motivar a los líderes potenciales?

• ¿Qué es desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

• ¿Cuáles son las pautas generales para fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

En la vida de una persona existen muchas oportunidades de liderazgo y de desarrollo de dicha capacidad. Algunas personas se convierten en líderes a temprana edad –presidente de la clase de octavo grado, instigador general de los juegos y travesuras del barrio, capitán del equipo de baloncesto del colegio.  Algunos de éstos continúan hasta convertirse en las personas que mueven y sacuden a su generación.  Sin embargo, muchos nunca pueden llegar a asumir puestos de liderazgo o actuar como líderes otra vez.  Otros se desarrollan en su capacidad de liderazgo de forma más lenta, tomando el camino de lo que consideramos “normal”: educación superior, una serie de trabajos y experiencias cada vez más responsables que culminan en un puesto formal de liderazgo (vicepresidente o presidente (CEO, por sus siglas en inglés) de una compañía, director de una organización de salud o de servicio humano, director de una escuela.)

Muchas personas maduran tardíamente, por lo que se convierten en líderes mucho más tarde en la vida, incluso tal vez en la vejez. Un gran número de personas nunca asume un rol de liderazgo, excepto tal vez de manera breve en situaciones informales (escoger equipos de softbol, encontrar el camino cuando todos están perdidos en el bosque, pensar en la solución que salve el contrato). Algunos se hayan en posiciones de liderazgo (maestro, entrenador) pero varían en cuanto a cuán bien se desempeñan como tales. Las variaciones son innumerables, tal y como las variaciones en los individuos son incontables.

Siempre se necesitan buenos líderes. Los líderes logran que las cosas ocurran en todo nivel, desde las familias hasta los gobiernos nacionales. Aunque algunas personas tienen más potencial para convertirse en líderes que otras, muy pocos se pueden desarrollar como tales si no cuentan con la experiencia y el apoyo necesarios. Esta sección habla sobre cómo promover el liderazgo en los diferentes periodos de la vida de las personas.

¿Quiénes son líderes potenciales?

Si ha estado leyendo el Capítulo 13 hasta el final, probablemente se esté cansando de escuchar que muy pocas personas nacen líderes… pero es cierto. La mayoría de líderes se convierten en líderes al aprender a hacerlo, a menudo de manera dolorosa y a lo largo de un extenso periodo de tiempo. Muchos ni siquiera se consideran líderes, simplemente hacen lo que les parece lo correcto y otras personas los siguen.  Muchos otros lideran sólo en situaciones específicas o muy pocas veces durante sus vidas.

Un gran número de personas, probablemente la gran mayoría, nunca se convierten en líderes del todo. Una vida de obediencia a la autoridad, una necesidad de conformarse, el miedo al riesgo o el deseo de evitar la responsabilidad pueden reducir las posibilidades de liderazgo. Otros pueden nunca ver la oportunidad, pensar que no tienen las habilidades o ser callados o tímidos y no percibirse ellos mismos como “líderes”.

Esta sección asume que casi todas las personas son capaces de ser líderes en algún momento y lugar de sus vidas. Esto no significa que todos asumirán un puesto de liderazgo, sino más bien que la posibilidad está ahí. Los líderes en potencia se encuentran en todas partes, aunque su momento no llegue por un buen tiempo. Por esta razón, tiene sentido asumir que todas las personas necesitan desarrollar habilidades de liderazgo, así como la seguridad en sí mismos y la habilidad de usarlas cuando el momento se presente.

Asimismo, es importante buscar aquellos que poseen habilidades “naturales” de liderazgo: buenos comunicadores, iniciadores (o instigadores), aquellos que toman riesgos razonables, aquellos que escuchan seriamente, personas que ven más allá del horizonte inmediato. Estas personas son las que especialmente necesitan ser cultivadas, ya que muchas de ellas se verán empujadas a posiciones de liderazgo aunque no lo quieran. Necesitan estar listas.

¿Por qué buscar y motivar a los líderes potenciales?

Casi todas las cosas significativas que ocurren en el mundo comienzan con un líder o grupo de líderes a quienes les importa algo lo suficiente y por ende organizan y llevan a los otros hacia un objetivo.  El objetivo puede o no ser admirable - Martin Luther King impulsó el Movimiento de los Derechos Civiles; Hitler fue un genio al movilizar a los alemanes hacia los fines equivocados –pero es muy difícil que se cumpla sin un líder que dirija a los otros hacia éste.

Sin embargo, no siempre se necesita un líder para llevar a cabo un objetivo noble.  A veces una persona está en el momento y lugar adecuados: para minimizar el pánico y ayudar a las personas a encontrar la salida de un edificio en llamas, por ejemplo, o para levantar los ánimos o para encontrar la estrategia apropiada en medio de una exhaustiva y frustrante campaña de apoyo.  En algunas ocasiones 30 segundos de liderazgo pueden ser tan importantes como los meses o años que usualmente nos imaginamos.

Durante la Guerra de 1812, un hombre ordinario contuvo una invasión estadounidense a suelo canadiense en unos pocos minutos. En la batalla de Queenston Heights en Notario, el comandante defensor británico, el General Brock, fue asesinado al inicio de la pelea. El frente británico vaciló, pero un oficial de la milicia local, un joven abogado de apellido McDonald, reunió las tropas con un acalorado discurso y las llevó adelante. Aunque McDonald también murió en la batalla, los estadounidenses fueron derrotados gracias a su acción. Si no hubiera sido por él y su media hora de liderazgo, la historia hubiera sido considerablemente diferente. 

El liderazgo tampoco tiene que ser algo dramático.  Un respetado atleta de colegio puede influenciar a sus amigos con su ejemplo de no consumir alcohol o de hacer sus tareas y hacer buenas preguntas en clase.  Un ciudadano de la tercera edad, al convencer a sus amigas de formar un grupo para caminar, puede prolongar y mejorar sus vidas.  Alguien que escribe dos o tres cartas bien razonadas al Editor puede comenzar a ser percibido como un representante de la comunidad.

Las comunidades, los esfuerzos de apoyo, así como las localidades y las organizaciones basadas en las comunidades necesitan de estas personas así como la sociedad necesita a los Martin Luther Kings. Ellos logran que el crecimiento y el cambio positivo sean posibles, y mejoran la calidad de vida para todos.  Pero este tipo de personas no se encuentran en todo lado: las personas adecuadas usualmente asumen el rol de líderes cuando han tenido la experiencia que los hace sentir capaces.

¿Qué es desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

Nunca es demasiado temprano para ayudar a las personas a entender el concepto de liderazgo y su propio potencial para esto. Cualquier momento –tanto en la vida personal de la persona y como en una experiencia en particular o situación –es un momento apropiado para dirigir y promover el desarrollo del liderazgo.  El desarrollo personal y cognitivo (del pensamiento) de una persona, sin embargo, tienen mucho que ver con cuáles tipos de experiencias le son significativas.  Al analizar el desarrollo del liderazgo durante diferentes edades y etapas de las vidas de las personas, es importante pensar sobre lo que es apropiado tanto para lo que ellos pueden comprender como dónde se encuentran en las jornadas de sus vidas.

En esta parte de la sección, vamos a discutir sobre el liderazgo en las diferentes etapas de las vidas de las personas y vamos a examinar algunas formas de promover el desarrollo del liderazgo en esas etapas.

Infancia

Muy a menudo existe la competencia por el liderazgo entre los niños jóvenes –ser el capitán del equipo (y poder escoger los otros jugadores), ser el primero en hacer algo, caminar al inicio de la fila.  No obstante, para los niños el liderazgo se resume a un privilegio o atención, sin ninguna responsabilidad que lo acompañe.  (Existen algunas personas para quienes este concepto se extiende hasta la edad adulta).  Sin embargo, usted puede trabajar en desarrollar las habilidades de liderazgo de los niños jóvenes utilizando ejemplos y experiencias que son apropiadas para el desarrollo de su razonamiento lógico, interpersonal y moral.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Deportes y juegos. Para  los pre-adolescentes, las posibilidades de liderazgo a menudo surgen a través de los deportes y los juegos.  Algunos chicos parecen saber instintivamente cómo liderar, mientras que otros, que pueden ser más talentosos, se preocupan más por su propio desempeño y por recibir el reconocimiento por ello.  Al elogiar a un niño que corre a darle ánimo a un portero al que le acaban de anotar y que asume la responsabilidad de sus propios defectos y trabaja para corregirlos –o al sugerir que sería un buen capitán – podemos comenzar a esclarecer qué tipo de comportamiento define a un líder.
• Escuela, campamento y otras situaciones institucionales. En la escuela, campamento, y otras situaciones donde los proyectos y las reuniones son la norma, le podemos dar a cada niño la oportunidad de liderar una actividad  o reunión diferente. Conforme los niños crecen, pueden asumir más y más responsabilidades de dicho liderazgo, tales como realmente planear la actividad o ayudar a establecer la agenda de la reunión.
• Proyectos comunitarios. Otra manera de fomentar el desarrollo del liderazgo en los niños es promover la idea de que asuman proyectos comunitarios o de que traten de corregir problemas de forma apropiada. Los niños pueden asumir roles de liderazgo en proyectos tan diversos como el limpiar un lote baldío y llevar a cabo una campaña de apoyo.

Dos niñas de 11 años en Massachusetts iniciaron y llevaron a cabo exitosamente una campaña para prohibir el fumado en los edificios del pueblo y en los restaurantes. Escribieron e hicieron circular una petición, reunieron partidarios y finalmente llevaron su petición al Consejo de la Ciudad, el cual pasó una prohibición al fumado. Las dos niñas declararon al periódico que ellas no creían que habían logrado algo de suma importancia: simplemente habían visto un asunto importante para ellas y habían hecho algo al respecto.

En todos estos casos, es importante enseñarle a planear a los niños con el fin de que tengan posibilidades de éxito.  También podemos señalar la mayoría del proceso y la idea de un buen liderazgo al enfatizar algunas de sus características conforme aparecen: servicio, responsabilidad, escuchar, dar un buen ejemplo, incluir a todos, tratar de ayudar a todos para que puedan dar lo mejor, compartir el poder, motivar a todos hacia el objetivo, etc.

La mayoría del tiempo también podemos dejar que los niños encuentren la solución a sus propios problemas por sí mismos. El sacar a los niños constantemente de apuros no conduce al desarrollo de las habilidades de liderazgo.  Tal vez lo más importante es poder demostrar un buen liderazgo en la interacción con los niños al tratarlos con respeto y reconocer sus habilidades al mismo tiempo que se les provee de una estructura que les permita funcionar de manera segura.

Adolescentes

Trabajar con adolescentes es complicado. La mayoría todavía son niños atrapados en cuerpos de adultos. Se encuentran totalmente confundidos sobre a cual mundo deben pertenecer (aunque ellos creen saber la respuesta) y el hecho de que a menudo se les trata como niños pero se espera que se comporten como adultos no ayuda a resolver el asunto. Son animales de manada que insisten, en conjunto, en que son completamente diferentes el uno del otro, aún cuando luchan por no ser percibidos como distintos por sus semejantes. Son tremendamente centrados en sí mismos y duermen demasiado.  A pesar de –o tal vez debido a –todo esto, tienen unas características maravillosas que convierten a este periodo en un excelente momento para el desarrollo del liderazgo.

• Son idealistas. El concepto de la justicia, aunque no siempre se entiende claramente, ocupa un lugar primordial en sus mentes y usualmente están dispuestos a pelear por lo que les importa.  Aunque esto puede resultar frustrante para los adultos a su alrededor, en realidad es una cualidad admirable que puede utilizarse para ayudarles a aprender a pensar como líderes.
• Trate de mantener el mismo ritmo de los adolescentes de 16 años que están haciendo cualquier cosa. Tienen una energía sin límites una vez que se están involucrados en algo.
• Son entusiastas. Si encuentran la actividad indicada, se entregarán por completo e involucrarán a sus amigos también.
• No tienen suficiente experiencia como para asumir que no pueden lograr algo. Esto puede sonar insolente, pero no lo es.  El partir de la suposición de que se puede ser exitoso en algo es tan solo la mitad de la batalla.  Ciertamente existen chicos que han sido maltratados hasta el punto de no creer que son capaces de mucho más, pero también hay muchos más que no ven esto como un problema.
• Su remuneración es barata. Lo que la mayoría de los adolescentes ansía son otros adolescentes y comida.  Si usted les puede proveer ambos, puede mantenerlos interesados.

Dadas estas características, ¿cómo se puede introducir a los adolescentes al liderazgo?

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Deporte. Los equipos de deporte funcionan como un escape para algunos, pero al llegar a la adolescencia la habilidad atlética es mucho más necesaria para el liderazgo en esta área. Para aquellos que tienen talento, los deportes pueden ser una manera de demostrar y probar el liderazgo.

Ya que a menudo las personas imaginan que los deportes son el trampolín hacia el desarrollo del liderazgo para los adolescentes, vale la pena prestarle un poco de atención aquí. Se da por un hecho que los deportes crean líderes. También se da por un hecho que los deportes crean –o atraen – y fomentan la existencia de matones insensitivos, sexistas, intolerantes y que toman mucho. Ambos estereotipos tienen algo de cierto. Mucho depende de la atmósfera que creen los entrenadores y las comunidades.

Si el liderazgo que los atletas adolescentes ven se basa en valores fundamentales –trabajo duro, respeto, tolerancia, honestidad, dar lo mejor de sí mismo –y queda claro que el comportamiento estereotipado de “atleta sin cerebro” es inaceptable, es muy probable que los adolescentes absorban dichos valores. Si el liderazgo que ven –de parte de sus entrenadores, capitanes de equipo, padres y otros – se basa en ganar a toda costa, en el ignorar su comportamiento inaceptable por ser atletas y en ser machos (sin importar su género), entonces estos son los valores que seguramente van a absorber.

Las lecciones positivas del deporte –trabajar duro para alcanzar una meta, siempre dar el mejor esfuerzo, aprender que se puede lograr más de lo que se esperaba, el trabajo en equipo, el aprecio a las habilidades de los otros – pueden y contribuyen al desarrollo del liderazgo en ambos sexos. Existen entrenadores abusivos y comunidades con valores cuestionables en los deportes de hombres y de mujeres. Es la responsabilidad de los padres y de otros que tienen un contacto cercano con los adolescentes, así como de las comunidades, el asegurarse de que los deportes provean oportunidades para el desarrollo de buenos líderes. Toma un pueblo completo para criar a un niño y para ayudarle a ese niño en convertirse en un líder.

Para la gran mayoría de adolescentes que no tienen talentos atléticos existen muchas otras salidas para desarrollar el liderazgo.

• La música y el teatro. Las organizaciones musicales y teatrales, dentro y fuera del colegio, pueden ayudar a los adolescentes a superar la timidez y a aprender sobre comunicación y habilidades técnicas, y además darles la oportunidad de escribir, dirigir, poner en escena y diseñar funciones. La música y el teatro, ya sea como actor, técnico o como parte del reparto de escena, también pueden engendrar un sentimiento intenso de trabajo en equipo y de comunidad, y ayudar a entender como la contribución de todos tiene su lugar en el éxito del todo.
• Grupos y clubes juveniles. Los grupos y clubes juveniles de la iglesia y la comunidad que tienen relación con organizaciones comunitarias y escuelas constituyen otra avenida para el desarrollo del liderazgo. Dependiendo del propósito de la organización, éstas le pueden enseñar a los adolescentes a llevar reuniones, llegar a un consenso, llevar a cabo tareas individual y colectivamente y a alcanzar metas. Los retiros manejados por organizaciones y las experiencias para construir grupos le ayudan a los adolescentes a asumir roles de liderazgo y a aprender la importancia de la planificación, colaboración, motivación a otros, el seguir avanzando hacia una meta y otros elementos del buen liderazgo.
• Involucrarse en asuntos políticos y de la comunidad. Entre las experiencias más poderosas para los adolescentes se encuentran aquellas por medio de las cuales pueden tener un efecto sobre el mundo mayor. Se pueden organizar para provocar algo que es importante para ellos, como la construcción de un parque de patinetas o el que se elimine la hora límite de llegada. El involucrarse en las iniciativas de voluntariado de la comunidad –para limpiar lotes baldíos en el barrio, solicitar votos para un candidato político o una causa, proveer servicios para los adultos mayores con discapacidades, participar en iniciativas para prevenir la violencia –pone a los adolescentes en contacto con adultos que se preocupan, que los hacen sentir –de manera justa –que están realizando algo sustancial para la comunidad y que les dan la oportunidad de asumir posiciones de liderazgo.

En Flint, Michigan, los adolescentes en riesgo ayudaron a crear y a dirigir un exitoso programa de jardines comunitarios. En Santa Bárbara, California, miembros actuales y antiguos de las pandillas que han llegado al acuerdo de renunciar a la violencia reciben una beca de $50,000 para utilizar en el desarrollo de la comunidad. El primer año de este programa, estos pandilleros endurecidos por las calles decidieron utilizar el dinero de la beca para comida y asegurarse de que ninguno de los niños más jóvenes tuviese hambre. Los adolescentes pueden sorprenderle si usted les da la oportunidad.

• Actividades al aire libre que desafíen los límites. Outward Bound y otros programas similares pueden ayudar a construir la confianza y proporcionar numerosas oportunidades para el desarrollo de las habilidades de liderazgo. Estos programas ayudan a los adolescentes a entender la necesidad de trabajar en equipo y de la confianza en sí mismos, les asignan responsabilidades y le dan la oportunidad a aquellos que no son atletas de brillar en actividades físicas. Le demuestran a los adolescentes que pueden exceder lo que ellos consideraban sus límites, mejorar la confianza y el auto-control, y les ayudan a aprender a lidiar con la adversidad, todo lo cual es vital para el buen liderazgo.

Tradicionalmente, las actividades de exploración (“scouting” en inglés), bajo una nube por su exclusión de los homosexuales, han dotado a los adolescentes de ambos sexos de oportunidades para ganarse y ejercer el liderazgo. Sin embargo, muchos consejos locales han repudiado o desafiado la posición nacional. Estos modelan un liderazgo ético a la vez que continúan proporcionando de experiencias tradicionales de exploración a los adolescentes en el campo del desarrollo del liderazgo.

Estudiantes universitarios y otros jóvenes adultos

Los jóvenes adultos de edad universitaria y más (aproximadamente 18-25) todavía tienen mucho del idealismo y el entusiasmo de los adolescentes.  Debido a su desarrollo tanto físico como emocional y a su mayor experiencia y libertad, sin embargo, generalmente tienen mejor juicio y una comprensión algo más realista de cómo funciona el mundo.  Muchos están listos y asumen posiciones reales de liderazgo en este momento.

Irónicamente, mientras que los jóvenes adultos ocupan la mayor parte de los puestos de primera entrada en los servicios humanos, también constituyen uno de los grupos más resistentes dentro de las poblaciones meta.  Muchas veces ocupados con sus trabajos, encontrar sus identidades adultas, relaciones y ser padres, parecen tener poco tiempo o disposición para participar en intervenciones o iniciativas comunitarias.  Para los adultos jóvenes en esta posición, este puede ser un momento de retirarse temporalmente de la pista: el desarrollo del liderazgo o las oportunidades reales de liderazgo simplemente pueden no ser atractivos para ellos en este punto.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Empresariado. Durante el auge tecnológico de finales de los 90’s, muchos jóvenes (de hasta unos 20 años) fundaron sus propias compañías mientras todavía estaban en la universidad (o la abandonaron para hacerlo).  El portal de Internet Yahoo, por ejemplo, fue fundado por un grupo de estudiantes de pregrado.  Los adultos jóvenes también han funcionado como empresarios sociales, formando o guiando intervenciones y organizaciones comunitarias.
• Política. En los sesentas, los estudiantes universitarios (algunos de los cuales se hicieron famosos a nivel nacional cuando todavía eran adolescentes) proporcionaron mucha de la mano de obra y del liderazgo tanto en el movimiento de los Derechos Civiles como en el movimiento en contra de la Guerra de Vietnam, así como para la campaña presidencial de Gene McCarthy en 1968.  Algunos, como John Lewis y Tom Hayden continuaron su fama nacional más tarde en su vida. Los jóvenes adultos también se postulan para puestos políticos electivos –un comité universitario local, por ejemplo, ha elegido al menos dos miembros de 21 años en las últimas dos décadas.
• Aprendizaje de servicio. Muchas universidades han patrocinado tradicionalmente organizaciones comunitarias de servicios con personal estudiantil y continúan haciéndolo. Asimismo,  el aprendizaje del servicio –estudiantes que reciben instrucción y crédito por participar en servicios comunitarios o que deben llenar un requisito de servicio comunitario para graduarse –se ha convertido en un elemento de numerosas universidades.  Además de introducir a los estudiantes a una parte del mundo real sobre la cual tal vez no han tenido conciencia, estos programas, a menudo dirigidos por estudiantes, proporcionan una variedad de oportunidades de liderazgo.

Durante la universidad, participé en una organización de servicio social voluntario dirigida por estudiantes que manejaba varios programas para poblaciones metas que incluían desde los niños en desventaja y los prisioneros hasta los adultos mayores. Después de convertirme en líder de equipo en una casa de asentamiento fundada por estudiantes, eventualmente, como estudiante de cuarto año de colegio, fundé y dirigí un programa educacional para niños jóvenes. Dicha experiencia ha sido sin duda la más educativa e importante de mis años universitarios, tanto porque me guió hacia mi trabajo en la vida como porque me demostró las muchas recompensas y dificultades del liderazgo.

• Empleo. Muchos adultos jóvenes y estudiantes universitarios entran en el recorrido de sus carreras en este momento de sus vidas. Los primeros trabajos, trabajos de verano o los trabajos de educación cooperativa los pueden familiarizar con recorridos de carrera específicos y darles la primera prueba sobre el liderazgo. Los trabajos diseñados para aquellos que estudian y trabajan en la universidad se pueden convertir en puestos de supervisor eventualmente. Aquellos que no van a la universidad pueden encontrarse asignados a roles de líderes de grupos, capataces o incluso empleadores cuando apenas han salido de su adolescencia. La industria de alta tecnología todavía ofrece regularmente puestos de liderazgo para personas que acaban de terminar la universidad.
• Programas de servicios patrocinados por el gobierno. Puestos en Los Cuerpos de Paz, VISTA, and AmeriCorps han generado que grandes cantidades de adultos jóvenes se encuentren en situaciones donde han tenido que aprender y ejercitar el liderazgo.  El hecho de ser expuesto a una cultura desconocida –a menudo sin un entendimiento real del idioma – con, más seguido de lo que se espera, una misión amorfa, puede desarrollar la auto confianza y las habilidades de liderazgo de manera impresionante.

Muchas agencias de servicios humanos, ante la posibilidad de escoger entre dos candidatos igualmente calificados, (uno de los cuales sirvió en los Cuerpos de Paz), casi siempre casi siempre escogen al antiguo voluntario de los Cuerpos de Paz. Saben que esa persona va a tener iniciativa propia, que se sabe adaptar, que es capaz de relacionarse con cualquier otra persona y que se demuestra alegre ante condiciones adversas que acompañan el trabajo comunitario de servicios humanos.

• Organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro. Los estudiantes universitarios y otros adultos jóvenes forman parte del soporte y realizan la mayor parte del trabajo de investigación de campo en organizaciones tales como el Grupo de Investigación sobre el Interés Público (PIRG por sus siglas en inglés) y Amnistía Internacional. Este trabajo puede ofrecer oportunidades de supervisión y exponer a los adultos jóvenes a la dedicación y estilos de los líderes de este tipo de organizaciones.

Padres y otros adultos de mediana edad (25-50)

Esta es la época en la vida donde las personas asumen más puestos de liderazgo. Tanto hombres como mujeres parecen experimentar una necesidad, cerca de la edad de los 30, de organizar sus vidas y de seguir sus metas a largo plazo. A mediados de los 30’s, personas de ambos sexos buscan la independencia, a menudo fundando sus propios negocios o cambiando sus vidas para que sean más consistentes con su visión de ellos mismos.  Durante la mediana edad, generalmente en los 40’s o principios de los 50’s, muchas personas cambian de enfoque.  Aquellos que se han orientado al trabajo pueden bajar el ritmo y buscar otros intereses o pasar más tiempo con sus familias. Aquellos cuyas vidas se han visto consumidas por las relaciones, ya sea criando hijos o de otras formas, pueden extender su mano hacia un mundo mayor.

Estos son años productivos, la época en que las personas tienden a empezar a crear –a través de la crianza de los hijos, del trabajo, de sus contribuciones a la comunidad o una combinación de varios –el legado que van a dejar al mundo. Es el periodo en que las personas se hayan en mayor disposición y tienen más deseos de asumir puestos de liderazgo y están mejor preparadas para el desarrollo de un buen liderazgo.

Muchas personas mayores en este grupo de edad y aquellas que les siguen actúan como mentores de sus colaboradores y amigos más jóvenes. Esta relación se puede dar en casi cualquier situación, desde un trabajador mayor que ayuda a uno más joven a aprender su trabajo hasta un director de una gran corporación que aconseja a la persona que percibe como su eventual sucesor. El rol de mentor puede ser muy importante dentro del activismo o desarrollo comunitarios, con personas que se involucran por años aconsejando y apoyando a los que van llegando. Las personas con más experiencia en esta situación pueden ayudar a moderar y canalizar el entusiasmo de aquellos con mucho ardor y con tal vez menos comprensión de cuando deben ser apasionados o cuando deben mostrar una actitud más reservada.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Activismo comunitario. Encontrar un asunto local sobre el cual los miembros de una comunidad o de una población meta se sienten apasionados es una manera de involucrarlos en oportunidades de desarrollo de liderazgo y de que realmente lo asuman.
• Organizaciones y asociaciones. Las Iglesias, deportes u otros grupos activos, clubes de servicio (Leones, Kiwanis, Rotarios, etc.) y otras organizaciones relacionadas al trabajo proporcionan oportunidades para asumir puestos de liderazgo a personas en todos los momentos de sus vidas, desde ser capitán de un equipo hasta ser el presidente de un comité de entretenimiento. Las asociaciones profesionales y las uniones también reclutan líderes dentro de sus rangos y a menudo proporcionan a las personas de su primera experiencia en el liderazgo.

Algunas personas se perciben como líderes comunitarios simplemente debido a sus puestos, escojan o no ser líderes. El clero a menudo se encuentra en esta situación, así como ciertos miembros de la comunidad de negocios (quienes son puede variar de comunidad en comunidad), ciertos oficiales de la comunidad (policías y jefes bomberos, por ejemplo), administradores de colegios y universidades y directores de algunas agencias u organizaciones de la salud o del servicio humano (administradores de hospital, por ejemplo).

• Ser padres. Tal vez el puesto de liderazgo menos reconocido, debido a que es muy común, es el de ser padre. Los padres son líderes –y mentores –quieran o no serlo.  Lo que ellos modelen y enseñen es lo que sus hijos aprenderán y probablemente llevarán al resto de sus vidas. Los buenos padres usualmente son hijos de buenos padres, así como los padres abusivos a menudo son víctimas ellos mismos de padres abusivos. Es irónico que el rol de liderazgo más común y más importante en la sociedad rara vez se reconozca como tal.
• Experiencias relacionadas al ser padres. El ser padre a menudo lleva a otras experiencias de liderazgo. El deseo de ayudar a sus hijos en la escuela puede llevar a las personas al PTA o Comité Escolar. Ellos pueden ver la necesidad de un jardín de juegos o alguna otra facilidad y ver como logran conseguirlo. O ellos pueden tomar la batuta al tratar de prevenir a la comunidad de la violencia y del abuso de sustancias nocivas.
• Voluntariado. En esta etapa muchos adultos participan como voluntarios en programas comunitarios como tutores de alfabetismo, mediadores, mentores para niños y jóvenes en riesgo, trabajadores de cocinas comunitarias, entrenadores de fútbol, etc. Muchos otros participan como voluntarios en iniciativas comunitarias y nacionales y campañas políticas o en juntas sin fines de lucro o comités de consejo comunitarios. Estos puestos de voluntariado pueden convertirse en oportunidades de liderazgo (director de la junta, por ejemplo) o en puestos permanentes (director de un programa).
• Política local. En las comunidades pequeñas, en particular, los cargos políticos son voluntarios o casi de voluntarios. Por lo tanto, usualmente se consideran más accesibles que en una comunidad donde implican una recompensa financiera y prestigio considerables. La elección en una junta de pueblo, un comité escolar o un consejo de ciudad puede convertirse en la primera experiencia de liderazgo de un adulto.

Ciudadanos mayores (50-65)

Aunque no sean considerablemente diferentes de los miembros del grupo anterior y aunque calcen en muchas de de las circunstancias de liderazgo y de desarrollo del mismo, las personas en este grupo de edad tienen mucha experiencia y pericia.  En esta época de sus vidas pueden inspirar mucho respeto y por ende califican como líderes simplemente porque han estado allí el tiempo suficiente.  A menudo tienen gran disposición para asumir posiciones de liderazgo en la comunidad: sus hijos usualmente son mayores y se han ido y por lo tanto cuentan con más tiempo para el servicio comunitario.

La gente de esta edad, sean o no miembros de las poblaciones meta o de la comunidad en general, usualmente tiene alguna experiencia de liderazgo en sus vidas similar a la del grupo anterior.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Empleo. Los miembros de este grupo a menudo tienen puestos de liderazgo en sus trabajos, tal vez debido a su antigüedad. Han estado allí el tiempo suficiente para demostrar su habilidad y han sido promovidos.
• Organizaciones y asociaciones. Muchos han pertenecido a alguna organización el tiempo suficiente para haberse convertido en representantes en algún momento.
• Voluntariado y servicio comunitario. Las juntas de las organizaciones comunitarias y de poblaciones rurales usualmente se llenan con personas de este grupo. Su trabajo de voluntariado tiende a orientarse en este sentido, aunque también pueden ofrecerse a trabajar en programas comunitarios e intervenciones.
• Política local. Estas personas ya pueden haber sido electas en cargos políticos locales o haber sido francos con respecto a algún asunto de la comunidad. Por lo tanto, pueden estar más dispuestos a ser líderes políticos de nuevo, a menos que su experiencia haya sido totalmente negativa. Además, debido a su conocimiento de la comunidad y de los asuntos prácticos, pueden ser la mayoría en las juntas y comités de pueblo.

Se denomina a este grupo como ciudadanos mayores porque, mientras que no son pensionados o mayores, muchos han acumulado alguna sabiduría. Usualmente les preocupa menos como los perciben los otros y se enfocan más en resolver los asuntos de forma efectiva. También pueden tener una gran influencia sobre aquellos que los conocen y por ende pueden ayudar a influir el balance de opinión.

Personas pensionadas y adultos mayores

Muchas personas pensionadas o mayores siguen profundamente involucradas en la vida comunitaria. Tienen más tiempo que otros grupos y desean emplearlo en algo significativo.  Aquellos que han pasado su vida inmersos en el trabajo y en la familia pueden describir, a veces por primera vez, intereses centrados en la comunidad. Como voluntarios, mentores, trabajadores de medio tiempo en agencias y organizaciones relacionadas a la comunidad y de muchas otras formas, ellos continúan sirviendo a sus conciudadanos.

Los adultos mayores usualmente constituyen un recurso no utilizado en muchas comunidades. Aún aquellos que se encuentran físicamente frágiles tienen un intelecto agudo y tienen mucho que ofrecer. En las poblaciones metas, son los adultos mayores los que usualmente tienen un sentido más claro de tal historia de la comunidad y los que saben donde se hayan enterrados los cuerpos. Pueden convertirse en las personas más importantes en una intervención o iniciativa comunitaria al evitar las dificultades pasadas y adoptar métodos y direcciones que podrían ser efectivos.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

Existen numerosas oportunidades de liderazgo y de desarrollo del mismo para este grupo.

• Servicio comunitario. Las juntas y comités comunitarios ofrecen una salida para los talentos de las personas mayores.
• Campañas de apoyo. Las organizaciones que buscan apoyo muchas veces encuentran un recurso inesperado en los ciudadanos mayores que tienen el interés y la pasión –y el tiempo – para trabajar en asuntos que les interesan desde hace tiempo.
• Política local. De nuevo, el tiempo es a menudo clave aquí. Las personas pensionadas pueden tener más disposición que otros – especialmente en comunidades pequeñas donde los cargos electivos son esencialmente un trabajo voluntario – de servir en las juntas de pueblo o como oficiales electos.
• Voluntariado. Muchas personas pensionadas o mayores se ofrecen como voluntarios en agencias comunitarias y en organizaciones tales como Comidas sobre Ruedas.  Participan en programas como Abuelos Adoptivos, proporcionando relaciones con adultos preocupados por niños en riesgo. Además, se unen a organizaciones tales como RSVP (Retired Senior Volunteer Program, por sus siglas en inglés) y SCORE (Service Corps Of Retired Executives, por sus siglas en inglés), las cuales ofrecen la oportunidad a los adultos mayores de transmitir su conocimiento acumulado.  También pueden ofrecerle a organizaciones comunitarias y sin fines de lucro tiempo voluntario a nivel de programas y consultorías gratis con expertos en negocios, contaduría, leyes y otros campos.

¿Cuáles son las pautas generales para fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

¿Cómo hacer para que las personas de cualquier edad se involucren en el liderazgo?  Existen algunas reglas básicas:

Preguntarles.

Muchas personas nunca considerarían la posibilidad del voluntariado y mucho menos de asumir el liderazgo si no se les sugiere. La mejor forma de hacerles saber que pueden ser útiles es preguntándoles.  El liderazgo puede ser parte de su petición inicial o puede generarse a raíz de otro rol. Déle seguimiento a su petición con el fin de asegurarse de que si alguien está interesado realmente se involucre.

Comenzar por donde se encuentran las personas.

Provea oportunidades en el nivel en el que las personas se sienten más cómodas. Alguien que nunca ha hablado en voz alta en una reunión probablemente no tenga la disposición para liderar una campaña de apoyo. Si el ser secretario de la liga de bolinche es para lo que esa persona está lista, entonces este es un buen primer paso. Una vez que se sienta cómodo en ese puesto, se le puede convencer de continuar con algo más grande.

Proporcionar oportunidades en el mundo real.

Las experiencias más poderosas de liderazgo son aquellas que tienen un impacto en las vidas de las personas y de aquellos que las rodean. El estar involucrado, simplemente como participante, en un exitoso esfuerzo para apoyar un programa de intercambio de agujas con el fin de prevenir y detener el contagio de SIDA entre los usuarios de heroína o el desarrollo de un área salvaje puede convertirse en un estímulo poderoso para asumir posiciones de liderazgo en esfuerzos similares.

Desafiar a las personas con metas alcanzables.

Es mejor empezar por ser exitosos en algo pequeño que fallar en algo enorme. No es tampoco el caso que los pequeños éxitos no son fáciles de alcanzar, especialmente para aquellos que nunca los han enfrentado antes. Los desafíos deberían ser reales pero no tan grandes como para que no se puedan superar.

Proporcionar la capacitación.

No le pida a nadie que asuma un rol de liderazgo sin ayudarle a que pueda desarrollar suficientes habilidades para llevar a cabo ese rol con éxito. Algunas de las áreas en las que las personas podrían necesitar de una capacitación:

• Habilidades comunicativas
• Planificación
• Facilitación del grupo
• Resolver problemas
• Resolución de conflictos
• Construcción de coaliciones

La capacitación es crucial especialmente para miembros de una población meta que nunca han tenido experiencia en el liderazgo y que pueden no tener la experiencia común de la clase media de participar en los comités o reuniones. Las personas necesitan las herramientas adecuadas para trabajar.

Seguir construyendo el éxito.

Continúe proporcionando oportunidades de liderazgo con niveles de responsabilidad que crecen conforme las personas se encuentran listas para ellos.

Proporcionar apoyo a sus semejantes.

Un mecanismo por medio del cual los líderes – especialmente aquellos que se encuentran en posiciones de liderazgo por primera vez –pueden recibir apoyo de otros que entienden su situación puede mantener el entusiasmo en alto y evitar el desánimo y el desgaste a largo plazo.

Cuando sea posible, proporcionar una estructura institucional para las oportunidades de desarrollo del liderazgo.

Algunos ejemplos son las oficinas de servicios comunitarios universitarios, las cámaras de compensación voluntarias y los programas de servicio comunitario de algunas Cámaras de Comercio.  Estas estructuras deberían ofrecer no solo reclutamiento, sino también capacitación, colocación de los voluntarios en las situaciones apropiadas, una red de apoyo y la posibilidad de aumentar las responsabilidades.

Proporcionar modelos de liderazgo efectivo.

El liderazgo participativo, respetuoso y visionario no es intuitivo para la mayoría de las personas: tiene que ser aprendido, idealmente a través de la experiencia del mismo. Si los líderes en potencia han sido expuestos a ejemplos del tipo de liderazgo que funciona y los faculta como tales tienen mayores posibilidades de aprender a practicarlo.

Para resumir

La posibilidad de experimentar el liderazgo y el desarrollo del liderazgo existe a lo largo de las vidas de las personas. Durante la infancia, la adolescencia, los años universitarios y de ser adultos jóvenes, la etapa de ser padres y adultos, los años ciudadanos mayores de mediana edad y demás, existen oportunidades para que virtualmente todas las  personas ejerzan el liderazgo de alguna manera y en particular el liderazgo comunitario. El fomentar la posibilidad de asumir puestos de liderazgo de cualquier tipo en las personas y el proporcionar la capacitación para contribuir al éxito de su liderazgo puede acercarlos al liderazgo en los esfuerzos comunitarios.

Example: Tireless 'Ms. Jessie' Cultivates Next Generation of Neighborhood Leaders

Jessie Jefferson, 79, is developing a new generation of neighborhood leaders as a consultant and community organizer for a host of neighborhoods: Town Fork Creek, Oak Park, Vineyard, South Roundtop, Seven Oaks, Blue Valley, McCoy, Washington Wheatley, and Independence Plaza.

And she fights for them, arguing for commitments from city department heads and council members to carve out financial support for these neighborhood associations so they can do the work of preserving and growing community power. Read more.

¿Quiénes son los líderes potenciales?

Usted sabe qué:

___Las habilidades de liderazgo son aprendidas

___Casi todas las personas son capaces de convertirse en líderes en algún momento y lugar de sus vidas.

___Las personas con “habilidades naturales de liderazgo” – los buenos comunicadores, los iniciadores, aquellos que toman riesgos, etc. – son las que particularmente necesitan estar listas para ser lanzadas a puestos de liderazgo.

¿Por qué buscar a los líderes potenciales?

___Usted sabe que las personas correctas tienen mayores posibilidades de emerger como líderes cuando han tenido algunas experiencias que los hacen sentir capaces.

Desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo en la infancia:

• Deportes y juegos
• Escuela, campamento y otras situaciones institucionales
• Proyectos comunitarios
• Dejar que los niños resuelvan sus propios problemas sin la intervención de los adultos
• Modelar un buen liderazgo al tratar a los niños con respeto a la vez que se les proporciona una estructura para funcionar de manera segura

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo en la adolescencia:

• Atletismo
• Música y teatro
• Grupos y clubes juveniles
• El involucrarse en asuntos comunitarios y políticos
• Actividades al aire libre que los desafíen

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para jóvenes universitarios y otros adultos jóvenes:

• Ser empresarios
• Política
• Aprendizaje del servicio
• Empleo
• Programas de servicio patrocinados por el gobierno
• Organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para padres y otros adultos:

• Activismo comunitario
• Organizaciones y asociaciones
• Ser padres
• Experiencias relacionadas al ser padres
• Voluntariado
• Política local

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para los “ciudadanos mayores”:

• Empleo
• Organizaciones y asociaciones
• Voluntariado y servicio comunitario
• Política local

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para las personas pensionadas y adultos mayores:

• Servicio comunitario
• Campañas de apoyo
• Política local
• Voluntariado

Algunas pautas generales para fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida

___Usted les pide a las personas que asuman posiciones de liderazgo

___Usted proporciona oportunidades en el mundo real

___Usted desafía a las personas con metas alcanzables

___Usted proporciona la capacitación

___Usted sigue construyendo el éxito

___Usted proporciona apoyo a sus semejantes

___Usted proporciona una estructura institucional para las oportunidades de desarrollo del liderazgo

___Usted proporciona modelos efectivos de liderazgo

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• لماذا تحتاجون إلى خطّة لبناء القيادة؟
• متى تطوّرون خطّة لبناء القيادة؟
• كيف تطوّرون خطّة لبناء القيادة؟

عندما نعمل على تحسين مجتمعاتنا المحلّية، تشكّل القيادة أهمّ مورد لدينا، فهي المحرّك الذي يدفع بالقطار.

إذا كنتم مشتركين في أيّ مجموعة أو منظّمة، فستحتاجون إلى بناء وتطوير القيادة من أجل إنجاز أيّ أمر هام.

لماذا؟ لأنّ القادة هم مَن يجعل الأمور تتحقق. فهم الذين يمتلكون رؤية، ويأخذون المبادرة، ويؤثّرون في الناس، ويقدّمون المُقترحات، وينظّمون الأمور اللوجستية، ويحلّون المشكلات، ويتولّون المتابعة، والأهمّ من ذلك كلّه – هم الذين يتحمّلون المسؤولية.

إنّ المشكلات المعقّدة التي نواجهها في مجتمعاتنا المحلّية ستتطلّب الكثير من الأشخاص المستعدّين والقادرين على مدّ يدٍ ناشطة للمساعدة، والعمل معاً لحلّ هذه المشكلات. فإذا كنتم تريدون خلق المزيد من فرص العمل في مجتمعكم المحلّي، أو وقف الإساءة إلى الأطفال، أو تحسين حقوق المستأجرين، أو إنجاز أيّ غاية مجتمعية أخرى، فستحتاجون إلى قادة كثيرين يعملون معاً. إن النموذج القديم القاضي بوجود قائد أعلى واحد مع الكثير من التابعين في مراتب دنيا، لم يعد قابلاً للتطبيق بعد الآن.

لذلك، يجب أن يكون بناء وتطوير القيادة نشاطاً أساسياً لأيّ قائد.

والواقع أنّه يمكنكم تشكيل فريق من القادة حولكم. فليس بالضرورة أن تكون القيادة عملاً فردياً، بل إنّكم تستطيعون تدريب بعض الأشخاص ليتشاركوا معكم بكفاءة مسؤولياتكم، ورؤيتكم، والتزامكم.

في هذا الفصل بعنوان "بناء القدرة على القيادة"، سنركّز على أوجه متعدّدة من بناء وتطوير القيادة. في القسم الأوّل، سنتكلّم عن كيفية تطوير خطّة قيادة عامة لمجموعتكم أو منظّمتكم. وسنعطيكم أيضاً بعض الأفكار العملية حول كيفية قيامكم، كقادة لمنظّماتكم، بتدريب الآخرين حتى يصبحوا قادة.

في الفصل 14، القسم 1: أن نتعلّم كيف نكون قادة مجتمعيّين، نعطيكم دليلاً أساسياً للقيادة. أمّا الأقسام الأخرى في هذا الفصل فتركّز على مهارات القيادة المحدّدة، مثل كيفية قيادة الاجتماعات، واتّخاذ القرارات، وبناء العلاقات، وتحديد الاحتياجات، ومواضيع أخرى.

لماذا تحتاجون إلى خطّة لبناء القيادة؟

إذاً، لماذا الحاجة إلى خطّة من أجل تشكيل فريق من القادة؟

في الواقع، كما هي الحال بالنسبة إلى أيّ مسعى، فإنّ الخطّة هي التي توصلكم حيثما تريدون. ولا يحتاج الأمر إلى خطة معقّدة أو تقنية بالضرورة. في ما يلي مثال على جزء من خطّة قيادة لمنظّمة معيّنة:

 

مثال: مجلس بلدة الغربية الفني: خطّة قيادة للمتطوّعين
الغاية	نشاطاتبناء و تطوير القيادة	المخطّط الزمني
يجب أن يتعلّم بعض المتطوّعين مهارات إلقاء كلمات عن المواقع الأثرية في "الغربية"	تدريب تعطيه المدرّبة الخارجية سلوى النمر	هذا الشهر
سيتعلّم جميع المتطوّعين كيفية تجنيد متطوّعين آخرين	تدريب يعطيه منسّق المتطوّعين جمال سالم	الشهر المقبل
زيادة القدرة على العمل كفريق قيادة	تعيين مواعيد اجتماعات من أجل التخطيط الجماعي للمتطوّعين	هذا العام بكامله

كما ترون، فإنّ خطّة القيادة البسيطة هي مجرّد قائمة تحتوي غايات بناء وتطوير القيادة، مع مخطّط زمني وبعض الأعمال لإنجاز الغايات. إذاً، يمكنكم كتابة خطّة بدوركم!

متى تضعون خطّة لبناء القيادة؟

تقومون بذلك منذ البداية. ولكن إذا لم تفعلوا بعد فإنّ التوقيت الأفضل للقيام به هو الآن. فكلّما أسرعتم في التفكير في عدد القادة الذي تريدون وفي المهارات التي يجب أن يتمتّعوا بها، تكونون قد بدأتم بالتحرّك نحو غاياتكم. في الواقع، يمكنكم تخصيص ساعة تقريباً كلّ أسبوع للتفكير في بناء القيادة في منظّمتكم.

قد تشعرون أنّه ليس لديكم الوقت الكافي للتفكير في تطوير القادة. فقد يبدو من المستحيل الابتعاد عن الأزمات التي تواجهكم كلّ دقيقة من أجل التفكير في أمر يبدو غير ضروري. غير أنّ تخصيص الوقت الكافي للتفكير في القيادة قد يكون المفتاح لمساعدتكم على تفادي الكثير من هذه الأزمات نفسها. فليس هذا بالوقت الضائع.

وتطوير القيادة هو مشروع مستمرّ. فبغضّ النظر عمّا يعرفه مسبقاً وعن مدى النجاح الذي سبق أن حقّقه كقائد، فإن كلّ شخص يحتاج إلى أن يستمرّ في التعلّم والتطور بغية مواجهة التحدّيات دائمة التطور من حوله.

كيف تطوّرون خطّة لبناء القيادة؟

تصوّروا فريق القيادة الخاص بكم

سواء كنتم جزءاً من مجموعة أو منظّمة صغيرة أو كبيرة، من المفيد أن تتصوّروا فريق القيادة المثالي الخاص بكم.

تجدون هنا تمريناً لمساعدتكم على القيام بذلك: تصوّروا منظّمتكم مع فريق القيادة الذي تريدونه، من خلال تخصيص خمس أو عشر دقائق للإجابة عن الأسئلة أدناه:

• ما هو عدد القادة الذين تريدونهم في فريقكم؟

• ما هي أنواع المهارات التي سيتمتّعون بها؟

• هل سيعكس فريق القيادة الخاص بكم المجتمع المحلّي الذي تخدمه منظّمتكم أو تعمل فيه؟

• كيف سيدعم أعضاء فريق القيادة الخاص بكم بعضهم بعضاً وكيف سيدعمونكم؟

• كيف سيلتزم قادتكم بغايات منظّمتكم؟

يُرجى مراجعة قسم الأمثلة للاطّلاع على إجابات عن هذه الأسئلة أعطتها إحدى المنظّمات.

الآن وقد كوّنتم فكرة عامة عمّا تريدون القيام به، فلنبدأ ببناء خطّتنا.

وضع غايات لتطوير القيادة لمجموعتكم أو منظّمتكم

أوّلاً، فكّروا في المجموعة التي لديكم الآن، وقارنوها بفريق القيادة المثالي الخاص بكم الذي تتصوّرونه. ما هي نقاط قوّة مجموعتكم، وكيف تناسب رؤيتكم؟ وما هي صعوباتها؟ من خلال مقارنة رؤيتكم مع واقع مجموعتكم يمكنكم تحديد المجالات التي تستطيع مجموعتكم ككلّ أن تستفيد فيها من تطوير القيادة. فهل يحتاج الأشخاص في القيادة إلى زيادة وعيهم في مسائل التنوّع؟ وهل يحتاجون إلى المساعدة للعمل معاً كفريق؟

بعد أن تحدّدوا مجالات الحاجة هذه، يمكنكم اختيار أهداف محدّدة لتحقيقها. على سبيل المثال، إذا كان الجميع بحاجة إلى تحسين مهارات التيسير يمكنكم تحضير قائمة بالأولويات لتحديد مَن يحتاج إلى أن يتعلّم أيّ نوع من مهارات التيسير. بعد ذلك، نظّموا تدريباً ليساعدكم على بلوغ غاياتكم.

في ما يلي مثال على جزء من خطّة قيادة في منظّمة معيّنة لموظّفيها ومتطوّعيها. ويعمل في هذه المنظّمة التي تُدعى "التضامن والعمل" خمسة موظّفين وثمانية متطوّعين.

 

خطّة قيادة لجميع الموظّفين والمتطوّعين في سانيسايد ميترو فود بانتري
الغاية	نشاطات تطوير القيادة	المخطّط الزمني
سيتعلّم موظّفو الدعم المهاراتِ الأساسيةَ لاستخدام البريد الالكتروني والانترنت	تدريب يعطيه مدير العمليات ماجد	هذا الشهر
سيتعلّم المروّجون كيفية قيادة اجتماعات فعّالة	تدريب تعطيه مديرة البرنامج ياسمين	الشهر المقبل
زيادة قدرة جميع الموظّفين على العمل كفريق	إجراء تناوب في قيادة مشاريع التنمية المجتمعية؛ المديرة التنفيذية جميلة ستعلّم الأشخاص كيف يدعمون قيادة بعضهم البعض	هذا العام بكامله
زيادة الوعي حول التنوّع لدى جميع قادة البرنامج وموظّفيه	برنامج مستمرّ للتوعية حول التنوّع؛ الاسعانة بميسّر من خارج المنظمة	الاجتماع شهرياً في خلال هذا العام

يمكن أن تعتمد منظّمتكم خطّة مختلفة جداً عن الخطّة أعلاه. ولا يهمّ شكل الخطّة الخارجي-- إذ يمكنكن أن تكتبوها حتى على منديل، مثلاً. فالفكرة الأساسية هي أنّكم إذا فكّرتم مسبقاً وخطّطتم لغاياتكم، وأعمالكم، ومخطّطاتكم الزمنية، لأن ذلك سيزيد احتمال حصولكم على الأشخاص من النوع الذي تريدونه لفريق القيادة.

اختيار طريقة التطوير

ثمّة طرق مختلفة لتطوير القادة. في ما يلي بعض منها:

• التعلم أثناء القيادة

يمكنكم تعليم الناس عن كلّ شيء تفعلونه تقريباً – وذلك في أثناء القيام به. إذا كنتم تتولّون مفاوضات حسّاسة فاغتنموا هذه الفرصة لتعليم أحد الأشخاص عن فنّ التفاوض. أحضروا معكم مساعدكم أو أيّ شخص آخر مستعدّ للتعلّم. وعندما تكونان بمفردكما، أخبروا مساعدكم عن رأيكم في المفاوضات. ما هي استراتيجيتكم؟ وهل من أمر آخر تفكّرون فيه؟ وما هو إحساسكم الداخلي؟

في الواقع، إنّ تشارُك أفكاركم حول ما تقومون به، والأسباب التي تدعوكم إلى القيام به، قد يشكّل خبرة تعلّم قيّمة للشخص الذي تدرّبونه.

• الإرشاد

الإرشاد هو أن ترعوا شخصاً وتعلّموه فردياً لفترة من الزمن. ويتضمّن الإرشاد تعليم الأشخاص في أثناء القيادة، كما وصفنا أعلاه، غير أنّه يشكّل عملية أكثر أهميةً وأكبر شأناً. في الواقع، عندما ترشدون أحد الأشخاص فإنّكم تلتزمون به، فتساعدونه على أ يصبح قائداً عبر تعليمه ما قد تعلّمتموه، وتشجيعه عندما يتصدى لتحدّيات جديدة.

على سبيل المثال، قد تجلسون وتستمعون إلى شخص ترشدونه بعد أن يحاول قيادة مجموعة مركّزة للمرّة الأولى. فالاستماع قد يساعد الشخص فعلاً على التفكير في تجاربه لكي يكون مستعدّاً للتحدّي التالي.

تُعتبر ثقتكم في شخص آخر، والتزامكم به كقائد ناشئ، من أكثر الطرق فعالية لمساعدته على أن يصبح قائداً. إنّها أيضاً مساهمة مهمّة، لأنّكم تساعدون على تطوير شخص لديه الطاقة الكامنة حتى يكون في القيادة لسنواتٍ كثيرة في المستقبل.

• برامج التبادل

من المفيد، أحياناً، تبادل القيادة مع مجموعة أو منظّمة أخرى: يمكنكم تبادل الموظّفين أو المتطوّعين لفترة من الزمن حتّى تتعلّم كلّ مجموعة كيف تعمل المجموعات الأخرى. هكذا، يتعلّم الأشخاص مهارات ليست متوافرة في منظّماتهم. وحتّى زيارة منظّمة أخرى يمكن أن تعطي الأشخاص فكرةً عن احتمالات جديدة.

• التوجيه

من المهمّ توجيه كل شخص جديد ينضم إلى المنظّمة -- سواء أكان موظّفاً، أم متطوّعاً، أم عضواً -- ومساعدته على الانخراط بسرعة. فالناس يريدون أن يشعروا أنّهم يحْسِنون أداء عملهم. وهم يحتاجون إلى المعلومات والتدريب لكي يؤدوا وظائفهم أداءً جيدا. لذلك، فإنّ توفير المساعدة التي يحتاجون إليها في وقت مبكر يشكّل استثماراً مجدياً لوقت مجموعتكم أو منظّمتكم. أمّا إذا تُركوا وشأنهم في البداية، فكثيراً ما قد يشعرون بالإهمال أو الاستياء.

تأكّدوا من حصول الشخص الجديد على ما يلي:

• التدريب الذي يحتاج إليه للقيام بالعمل

• سيرة المنظّمة

• فرصة للتعلّم عن رسالة المنظّمة، وسياساتها، وإجراءاتها

• فهم نوع المساعدة المتوافرة في المنظمة وكيفية الحصول عليها

• فرصة للتعرّف إلى أشخاص في المنظّمة

• ترحيب حار

 

• ورش عمل وحلقات تدريب

قد تساعد ورش العمل مجموعتَكم ككلّ على التقدّم في المسائل الأساسية. ربّما تحتاج مجموعتكم إلى ورشة عمل عن اتّخاذ القرارات، أو جمع الأموال، أو وضع خطّة عمل. فتنظيم ورشة عمل تعالج المسائل الأساسية يمكن أن يضع المنظّمة على المسار الصحيح. وإذا حلّت ورشة العمل مشكلةً طويلة الأمد فمن المحتمل  أيضاً أن ترفع المعنويات وتجدّد الالتزام.

• الخلوات

تكون الخلوات ممتازة لتنشيط المجموعات أو المنظّمات أو إعادة تركيزها. فالخلوة يمكن أن تساعد المجموعة على تحديد أهداف جديدة أو التخطيط لاستراتيجيات جديدة. وقد تُستخدم الخلوة أيضاً عندما تستعدّ المنظّمة لاتخاذ توجّه جديد، وعندما يكون على الجميع فهم التغييرات المقبلة من أجل إنجاح التغيير.

وتساعد الخلوات أيضاً على إعادة التزام الأشخاص برسالة المنظّمة، كما أنّها يمكن أن تساعدهم على تذكّر أهمية علاقاتهم مع بعضهم البعض فيما هم يعملون معاً.

ومن أجل ضمان نجاح الخلوة، ينبغي:

• أن تراجعوا أفراد المجموعة لتتأكّدوا من أنّهم يريدون القيام بذلك

• أن تحصلوا على التزام من الأعضاء بالحضور

• أن تحدّدوا التاريخ مسبقاً لكي يتمكّن الأشخاص من الحضور

• أن تجدوا مكاناً مريحاً للخلوة، يسهل الوصول إليه. يُفضَّل أن يكون بعيداً عن مكان عملكم المعتاد

• أن يكون لديكم غايات أوأهداف واضحة

• أن تكونوا واقعيين بشأن ما يمكن إنجازه في الفترة المخصّصة من الوقت

• أن تحصلوا قدر الإمكان على مساهمات من المشاركين في التخطيط للخلوة

• أن تحرصوا على حصول مشاركة فاعلة

• أن تحرصوا على توافر الوقت الكافي ليتواصل الأشخاص

• أن تحرصوا على كفاءة الميسّرين

 

• مجموعات القيادة

يحتاج القادة أيضاً إلى تطوير مستمرّ، فهم بحاجة إلى بناء علاقات مع قادة آخرين لمساعدتهم على النمو باستمرار وتخطّي الصعوبات التي يواجهونها. فقد نشعر أحياناً كقادة أنّنا منعزلون في عملنا. فنحن نحتاج إلى أن يستمع الآخرون إلى تفكيرنا، كما أنّنا نحتاج إلى الاستماع إلى أفكار الآخرين.

من أجل القيام بذلك، يمكنكم تشكيل مجموعة أقران من القادة. تستطيعون أن تدعوا قادة من منظّمات أخرى للاجتماع أسبوعياً أو شهرياً. وفي هذه الاجتماعات، يمكنكم التكلّم عن تجاربكم كقادة، لناحية الإيجابيات والصعوبات. للاطّلاع على إطار مفصّل لبنية مقترحة لمجموعة قيادة، انظروا الفصل 14، القسم 1: أن نتعلّم كيف نكون قادة مجتمعيّين، تحت عنوان "الحصول على الدعم كقائد وإعطاؤه ".

إلى ذلك، قد تكون مجموعات القيادة قيّمة أيضاً لمجموعة من القادة ضمن منظّمتكم. فإذا كنتم تشكّلون بانتظام مجموعة يمكن لأعضائها تبادل الدعم القيادي الفردي فمن شأن ذلك أن يساعد الأشخاص على التركيز على عملهم ومواصلة النمو.

والآن، بعد أن درسنا بعض النشاطات المختلفة في بناء وتطوير القيادة ، فلننظر كيف يجري تطوير خطّة قيادة للأفراد في مجموعتكم أو منظّمتكم.

وضع غايات لتطوير القيادة على مستوى الأفراد

فضلاً عن بناء خطّة قيادية لمنظّمتكم ككلّ، من المفيد أن تطوّروا خطّة قيادة لكلّ شخص في المنظّمة. ولكن دعونا أوّلاً نرى كيف تؤثّر رؤيتكم للقيادة على كيفية نمو الأشخاص كقادة.

• توقّع تصرّف الأشخاص كقادة

إذا توقّعتم من الناس أن يتصرّفوا كقادة، يزداد الاحتمال في أن يفعلوا ذلك.

فالقيادة هي نشاط يمكن للجميع المشاركة فيه على مستوى معيّن. فالجميع يمتلك وجهات نظر قيّمة ومواهب يتشاركونها مع الآخرين. ولكن عندما نفكّر في الشخص المناسب لتدريبه حتّى يصبح قائداً من السهل أن يفوتنا أشخاص لا ينطبق عليهم تصورنا النمطي للـقائد.

على سبيل المثال، كثيراً ما نعتبر أنّ الأشخاص الهادئين أو الخجولين لا يصلحون كقادة. وكثر منّا يفترضون أيضاً افتراضات خاطئة حول قدرة الفرد على أن يكون قائداً استناداً إلى انتمائه الثقافي، أو العرقي، أو جنسه، أو مدخوله.

طبعاً، ، يأتي القادة المحتملون في الواقع بكلّ الأحجام، والأشكال، والخلفيات التي قد نتصوّرها. فصفات القيادة منتشرة في كلّ مكان حولنا. ويمكن لتوقّعاتنا أن تساعد الأشخاص إلى حدّ بعيد على تحسين صورتهم عن أنفسهم وعمّا يستطيعون إنجازه.

يقول جون غارْدْنر: "يعيش معظم الرجال والنساء من دون أن يستخدموا أكثر من جزء – وعادةً يكون هذا الجزء صغيراً بالأحرى – من الإمكانات التي يتمتّعون بها. فمخزون المواهب والطاقات البشرية غير المستخدمة شاسع، وتعلُّم استثمار هذا المخزون بفعالية أكبر يشكّل إحدى المهام الممتعة للبشرية."

• ما هي مهارات القيادة الفردية التي تحتاجون إليها في مجموعتكم أو منظّمتكم؟

هل تحتاجون إلى شخص قادر على تولّي مسؤولية جمع الأموال؟ هل تحتاجون إلى شخص يستطيع تجنيد المتطوّعين؟ من أجل تطوير خطّة قيادة للأفراد، ينبغي أن تحضّروا أوّلاً قائمة بمهارات القيادة التي تحتاجون إليها في منظّمتكم. بعد ذلك، فكّروا في أفضل الأشخاص المناسبين لتعلّم هذه المهارات.

ينبغي أن تأخذوا بعين الاعتبار ما يلي عند مطابقة الأشخاص مع المهارات المطلوبة،:

• مَن سيكون قادراً على تولّي مسؤوليات القيادة بنجاح؟

• مَن سيكون مهتمّاً بهذا التحدّي ومتحمّساً له؟

• هل هناك شخص سينمو ويتفتح في هذا المركز؟

 

• الاستثمار في كلّ شخص

يحتاج كلّ شخص إلى الدعم لكي ينمو ويتطور كقائد. فالتشجيع والدعم يساعدان الأشخاص على الشعور بالحماسة والأمل بشأن عملهم وبشأن مجموعتهم أو منظّمتهم.

ومن أجل تهيئة قادة أقوياء وبارعين، سيكون عليكم أن تمنحوهم بعض الاهتمام، والتفكير، والرعاية. وليس بالضرورة أن يستغرق ذلك الكثير من الوقت. فكلّ ما عليكم القيام به هو الاعتياد على التفكير في كلّ شخص.

يمكنكم مقابلة كلّ شخص دورياً للتكلّم عن أهداف تطوير القيادة عنده. اطلبوا منه البحث عن طرق يرغب في المساهمة من خلالها في مكان عمله أو مجتمعه المحلّي. اسألوه عن مهارات القيادة التي يرغب في تعلّمها. في الحقيقة، قد لا تتمكّنون من توفير جميع التدريبات أو الفرص التي يريدها، ولكنّكم قد تحدّدون طرقاً تثير التحدّي لديه حتّى يظلّ ملتزماً بعمله التطوّعي أو وظيفته،  وقد يُثنيه ذلك عن مغادرة منظّمتكم.

يمكنكم أيضاً أن تتحدّوا الناس لكي يجرّبوا أموراً قد لا يتصوّرون أنّهم قادرون عليها. فهم غالباً ما يحتاجون إلى الكثير من التشجيع المستمرّ ليصبحوا قادة. كذلك، فإنّ الكثير الكثير من الناس في مجتمعنا ممن لم يحصلوا على التشجيع ليروا أنفسهم كأصحاب أفكار مهمّة، أو أصحاب مبادرة، أو صانعي مساهمات للآخرين.

• كتابة خطّة القيادة الفردية

حان الوقت الآن لكتابة خطط قيادة فردية لأشخاص في المجموعة أو المنظّمة. في ما يلي تجدون مثالَين:

 

مثالان: خطّتان فرديتان للقيادة
خطّة قيادة لسميرة، الموظّفة في جمعية العمل والتنمية:
الغاية	نشاط تطوير القيادة	المخطّط الزمني
تعلُّم كيفية إدارة حملة تمويل صغيرة	الطلب من ليلى تعليمها فردياً	الشهر المقبل
زيادة ثقتها بنفسها كقائدة	إعطاؤها فرصاً لقيادة اجتماعات الموظّفين	الأشهر الستّة المقبلة
خطّة قيادة لسعيد، المتطوّع في جمعية العمل والتنمية
الغاية	نشاط تطوير القيادة	المخطّط الزمني
تطوير مهارات تحضير قاعدة البيانات على الحاسوب	الطلب من جميل تدريبه	هذا الشهر
تعلُّم كيفية أخذ المزيد من المبادرات في البرمجة	الاجتماع به مرّتين في الشهر للاستماع إلى أفكاره وتشجيعه على تطوير بعضٍ منها	الأشهر الستّة المقبلة

كما ترون، إنّ كتابة خطّة لتطوير القيادة ليست بالأمر المعقّد. ولكنّ الخطّة ستجعل الكلّ يواصلون تحرّكهم نحو غايات الأفراد وغايات منظّمتكم.

توظيف أشخاص جدد ليصبحوا قادة

يشكّل توظيف الأعضاء والمتطوّعين الجدد عنصراً أساسياً من أجل تطوير القيادة. لذلك، يجب أن يكون هذا التوظيف جزءاً من خطّتكم لتطوير القيادة. لماذا؟ في ما يلي بعض الأسباب.

أوّلاً، إنّ الأعضاء الجدد هم الجيل التالي من القادة. فالناس كثيراً ما يغادرون المجموعات أو المنظّمات لأسباب متعدّدة. فقد ينتقلون إلى مدينة أخرى، أو يتولّون وظيفة جديدة صعبة، أو تتبدّل اهتماماتهم - بكلّ بساطة.

من هذا المنطلق، هناك حاجة إلى أشخاص جدد مستعدّين للقيادة وراغبين في ذلك. وإلاّ، فإنّ خسارة قائد أو قائدَين فاعلين قد تسبّب للمجموعة أو المنظّمة ضرراً بالغاً.

ثانياً، إنّ إدخال أشخاص جدد إلى منظّمة ما يكفل استمرار تدفق الأفكار الجديدة ويُبقي مجموعتكم حيوية.

Ejemplo # 1: Equipo de Liderazgo Ideal

Esto es lo que se planteó una organización cuando sus miembros trataron de visualizar su equipo de liderazgo ideal.

¿Cuántos líderes quieres en tu equipo?	Tal vez cinco: Un líder en general, uno encargado de recaudar fondos, uno encargado de las relaciones con los medios de comunicación, alguien encargado de la programación, alguien encargado de reclutar, entrenar y de supervisar al personal y a los voluntarios.
¿Cuáles son las habilidades que tendrán?	Gran capacidad organizativa, buenas habilidades de comunicación, conocimientos de informática (nos gustaría crear nuestra propia página Web), sólido conocimiento y apreciación de la bellas artes.
¿El equipo de líderes reflejará a la comunidad en la cual la organización trabaja o sirve?	Bakersville tiene grandes comunidades Asiático-- Americanas e Italo—Americanas; nos gustaría que estuvieran representados.
¿Cómo se apoyarán los líderes entre ellos y a ti?	Reuniones semanales para mantenernos actualizados, incluyendo un tiempo para “informar” para cada uno de los miembros del equipo de liderazgo. El líder general evaluará formalmente a los demás cada seis meses al año. Por último, trataremos de reunirnos de forma casual al menos una vez al mes (quizás a almorzar).
¿Cómo se comprometerán los líderes con los objetivos de la organización?	Cada uno de nuestros líderes debe tener una firme creencia en la importancia de fomentar las artes en Bakersville, así como un sentido de comunidad. Juntos, definiremos nuestras metas en términos concretos, y formularemos un plan de acción detallando como cada uno de nosotros (y aquellos que trabajan con nosotros) podemos trabajar juntos para lograr estas metas.

 

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص أبرز النقاط في النص.

____لقد حدّدتم عدد القادة الذين تحتاجون إليهم في فريقكم، وأنواع هؤلاء القادة.

____ لقد حدّدتم المهارات المرغوب فيها.

____ فريقُ القيادة يعكس المجتمعَ المحلّي الذي تخدمه منظّمتكم أو تعمل فيه.

____ أعضاء فريق القيادة يعرفون كيف يدعمون بعضهم بعضاً وكيف يدعمونكم.

____ القادة ملتزمون بغايات منظّمتكم.

____ لقد حدّدتم نقاط قوّة مجموعتكم.

____ لقد حدّدتم صعوبات مجموعتكم.

____ لقد حدّدتم المجالات التي تستطيع مجموعتكم ككلّ استخدام التدريب على القيادة فيها.

____ لقد حدّدتم المهارات الإضافية التي ستتقدّم من خلالها منظّمتكم بالسرعة القصوى.

____ لقد حدّدتم المهارات التي ليست متوافرة في منظّمتكم.

____ لقد حدّدتم الأشخاص المستعدّين لتعلّم مهارات القيادة المطلوبة.

____ لقد حدّدتم الأشخاص المهتمّين بتعلّم مهارات القيادة المطلوبة.

____ لقد اخترتم الطريقة المناسبة لتطوير القيادة لكلّ هدف أو غاية.

____ لقد قرّرتم مَن سيكون مسؤولاً عن التدريب.

____ لقد اخترتم موعداً ستكون فيه كلّ غاية منجزة.

____ لقد حدّدتم كم سيستغرق تحقيق كلّ غاية لتطوير القيادة.

____ لقد تأكّدتم من توافر الموارد اللازمة في منظّمتكم لتحقيق هذه الغايات.

____ لقد تأكّدتم من أنّ مخطّطاتكم الزمنية واقعية.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ما هي ميزات القائد الخادم؟
• كيف تصبحون قادة خادمين؟
• كيف تجدون الإلهام؟

دعونا لنواجه الأمر الواقع: غالباً ما تترافق القيادة مع الانطباعات السيّئة. بدءاً بالفضائح الجنسية وصولاً إلى الاختلاس، وبدءاً بالمتعطّش للسلطة وصولاً إلى البيروقراطي غير الكفؤ، يصعب على الكثير من الناس أن يضعوا ثقتهم في قادتهم، وأن يعملوا معهم بكفاءة لبلوغ الغايات المشتركة.

ومع ذلك، ثمّة أشخاص يصبحون قادة من أجل ما قد نسمّيه الأسباب "الصحيحة"؛ أي الأشخاص الذين يستخدمون القيادة كوسيلة لمساعدة الآخرين، بدلاً من أن تكون وسيلة لكسب السلطة الشخصية. فهؤلاء الأشخاص يأتون إلى المراكز القيادية لأنّهم يريدون خدمة الآخرين بشكل أفضل.

كيف يكون ذلك؟ في خدمتهم، وجدوا أنّهم يستطيعون القيام بأفضل الأمور من خلال قبول مسؤوليات القيادة واحتمالاتها. ونسمّي هؤلاء الأشخاص الذين يصبحون قادة بدافع من رغبتهم في الخدمة بفعالية أكبر: القادة الخادمين.

في الصفحات القليلة التالية، سنبحث في بعض الأفكار المرتبطة بالقيادة الخادمة. بعد ذلك، سننظر بإيجاز إلى كيفية التحوّل إلى قائد خادم. وأخيراً، سنناقش موضوعاً يكتسي الأهمية نفسها: كيف يمكن للقائد الخادم أن يحافظ على رغبته في الخدمة على المدى البعيد.

ما هي ميزات القائد الخادم؟

أقسام أخرى كثيرة من هذا الفصل في "عدّة العمل المجتمعي" تناقش الميزات المختلفة المرتبطة بالقيادة، كالتأثير في الآخرين، واتّخاذ القرارات، وتحديد الاحتياجات. وتنطبق جميع هذه الميزات على القادة الخادمين أيضاً. غير أنّ مصطلح القائد الخادم يتطلّب أكثر من ذلك، فهو يتطلّب عقلية مختلفة ربّما. إنّه فعلاً جانب فريد من فكرة القيادة.

في ما يلي قائمة ببعض أهمّ ميزات القيادة الخادمة. ويُذكر أنّ بعض الأفكار والأعمال التالية لا تنطبق سوى على القيادة الخادمة، وثمّة أخرى قد نجدها في جميع أنواع القيادة ولكنّها، بكلّ بساطة، تبرز أكثر لدى القادة الخادمين.

يؤمن القائد الخادم بأنّه "أوّل بين متساوين". وهذه الفكرة يرتكز عليها مفهوم القيادة الخادمة. فالقائد الخادم لا يعتبر نفسه أرفع شأناً من الذين يقودهم، بل هو/هي "أوّل بين متساوين" كما تقول العبارة اللاتينية "primus inter pares". بمعنى آخر، هو/هي يرى الذين يقودهم أقراناً يعلّمهم ويتعلّم منهم. فهو مستعدّ لقيادة الآخرين من أجل بلوغ غاية متّفق عليها، ولكنّه لا يظنّ أنّه أفضل من الآخرين كونه القائد.

لذلك، يُعَدّ القائد الخادم بانياً بارعاً للفريق. فهو يعتمد على نقاط قوّة تابعيه، ويكون هو ذاته/ا تابعاً عندما يكون ذلك مناسباً. فمثل هذا القائد لا يقود بالأوامر أو الإملاءات، بل يقود من خلال السماح للجميع بالقيام بما يقومون به بشكل جيّد. في هذا الإطار، قد يكون شبيهاً بمدير الحلبة في السيرك - يوجّه الأشخاص إلى مواقعهم الصحيحة، ثمّ يخرج من تحت الأضواء ويتركهم ليلمعوا.

وهذه الفكرة ليست جديدة - في الواقع، وردت قبل آلاف السنين في الآيات التالية المنقولة عن كتاب التاو تي-تشينغ:

الأنهار والبحار تحظى بولاء وتقدير مئات جداول الجبال لأنّها تبقى تحتها. وهي بذلك قادرة على أن تحكم على جميع جداول الجبال. فالحكيم الذي يرغب في أن يكون أعلى من الآخرين، يبقى دوناً منهم؛ إنّه يبقى خلفهم إذا رغب في أن يتقدّمهم. هكذا، لن يشعر الآخرون بالثقل حتّى ولو كان الحكيم فوقهم؛ فمع أنّ الحكيم يتقدّم الآخرين، إلا إنّ هؤلاء لا يرون في ذلك أذيّة.

وكما الحكيم، يتّبع القائد الخادم أسلوبَ قيادة قد يوصَف بالـمتواضع. ولا يشكّل أسلوب التوجيه هذا -- حيث يتمكّن الأشخاص، بما أنّهم متساوون، من التعبير عن همومهم والعمل بأقصى طاقاتهم -- عبئاً ثقيلاً على التابعين. بدلاً من ذلك، يتشارك القائد الخادم الأعباء والفوائد بالتساوي مع هؤلاء الأقران. فكلّ المعنيين يستفيدون.

 

 

القائد الخادم يستخدم السلطة بنزاهة. فهو يستخدم القيادة والسلطة بطريقة شرعية، لمصلحة الأشخاص الذين يخدمهم. إنّه يرى القيادة وسيلة لتحقيق المصلحة العامة، وليس غاية شخصية منشودة.

 

 

بالنسبة إلى الذين يشاهدون منّا أشخاصاً في السلطة، يبدو الفرق واضحاً جداً. فلا نحترم المرابي الذي يستخدم قوّته ويتباهى بها، ولا السياسي الذي يستخدم الكلام المنمّق ويتفاخر بمهاراته، بل نحترم الأم تيريزا ونلسون مانديلا؛ فهما قائدان خادمان شغلا مركزيهما باستقامة.

وقد عبّر روبرت غرينْليف في مقالته "الخادم كقائد" عن هذه الفكرة على الشكل التالي: "يبدأ الأمر برغبة طبيعية في الخدمة، الخدمة أوّلاً. ثمّ يقود الاختيار الواعي إلى التوق نحو القيادة. والفرق يظهر في حرص الخادم -- على التأكّد أوّلاً من تلبية احتياجات الآخرين الملحّة."

هل ينجح قادتنا دائماً في هذا الميدان؟ نادراً ما يحصل هذا. قد يخفقون في ذلك – ونحن أيضاً، كقادة خادمين، قد نخفق فيه. فنحن بشر. ومع ذلك، فهي مثال نتطلع إليه في مؤسّساتنا العامة وفي قادتنا. وإذا استمرّينا في المحاولة، قد نلهم تابعينا لكي يعيشوا هم أيضاً حياة خدمة.

 

 

القائد الخادم يفهم أهمية التفاصيل اليومية. عندما نفكّر في القيادة العظيمة، يرد إلى ذهن الكثيرين منّا ما قد نسمّيه "الكلام العظيم". نفكّر في حلم مارتن لوثر كينغ؛ نفكّر في ما يمكننا أن نقوم به من أجل بلدنا. ونفكّر في الثورات المشتعلة، أو شعارات الثوار.

 

 

ولكن، في الحقيقة، إنّ هذه الخطابات تشكّل جزءاً صغيراً جداً فحسب من القيادة، حتّى أنّ الحاجة إليها أقلّ بالنسبة إلى القائد الخادم.  فكوننا قادة خادمين يرتبط أكثر بالنقاشات الفردية وبالاهتمام بالتفاصيل اليومية.

تمرين:

فكّروا في مجموعة من الناس عملتم معهم أو شهدتم عليهم وكانوا فعّالين بشكل خاص: فالأمور أُنجزت، وبشكل صحيح، وبدا أنّ الأعضاء يستمتعون فعلاً بعملهم. مَن كان القائد، بشكل رسمي أو غير رسمي؟ وماذا فعل/ت؟ وما كان أسلوب الإدارة الذي اتّبعه/ته؟

القائد الخادم يستمع إلى الجماعات المكوِّنة ويهتمّ لأمرها. فالقادة الخادمون مستعدّون لتخصيص بعض الوقت للاستماع إلى ما يريد الآخرون قوله. في الواقع، إنّهم أكثر من مستعدّين لذلك – فهم يسعون بطريقة نشطة إلى معرفة آراء هؤلاء الأتباع وأفكارهم. ويكتسي ذلك أهمية قصوى بالنسبة إلى القائد الخادم.

وانطلاقاً من هذا الاستماع، قد تنشأ علاقة احترام متبادل. والاستماع يشكّل صفة فطرية لدى القائد الخادم – فالاهتمام بالآخرين هو جزء من هويته. ويمكنه استخدام هذه المهارة والتعلّم من تابعيه؛ فهو ليس معلّماً فحسب.

للاطّلاع على طرق للتحوّل إلى مستمعين أفضل، انظروا تمريناً على الاستماع النشط في قسم الأدوات.

 

 

القائد الخادم يساعد الناس على الحصول على ما يريدونه. فالقائد الخادم يهتمّ لأمر الناس؛ لذلك، فهو يسعى بشكل طبيعي إلى اكتشاف ما يريدون، ويساعدهم على الحصول عليه.

 

 

ولكن أحياناً، يبدو أنّ القائد الخادم يريد أمراً مختلفاً جداً عن الجماعات المكوِّنة. فماذا يحصل في هذه الحالة؟

غالباً ما تكون الغاية العليا مشتركة، ولكنّ الأشخاص يختلفون من حيث الأفكار التي لديهم عن كيفية تحقيق هذه الغاية. على سبيل المثال، قد يرغب قائد خادم في إجراء لقاء ديبلوماسي مع قادة من المعارضة في قضية تلوّث بيئي، فيما يريد آخرون في المجموعة مجابهتهم.

فعندما يواجه القائد الخادم هذا النوع من الحالات، نراه يحاول التعبير عن الأمور بالمصطلحات المناسبة، أو وضعها في المنظور الصحيح لكي يراها الناس كما يراها هو. فثمّة قول مأثور قديم يقول: "العسل يجذب الذباب أكثر من الخلّ"؛ فالقائد الفاعل يشرح الأمور ويناقشها بحيث تتوضّح الغايات المشتركة، أو تنجلي منافع اتّباع أسلوب معيّن للقيام بالأمور.

انتظروا لحظة. قد تقولون: بدأ ذلك يبدو سلبياً نوعاً ما – كلّ هذا الحديث عن "بيع" الأمور ووضعها في المنظور الصحيح. فهل إنّ القائد الجيّد يخدع تابعيه في الأساس؟

قطعاً لا. تذكّروا أنّنا قلنا في البداية إنّه على القائد الخادم أن يقود بنزاهة، وللسبب/الأسباب الصحيح(ة). ولكن، إذا كنتم تتكلّمون الانكليزية، وتريدون إجراء نقاش مع شخص من البرازيل، فسيكون عليكم تغيير طريقة كلامكم معه، إذ سيكون عليكم تعلّم البرتغالية. هكذا يمكنكم المضي وإجراء حديث جيّد معه.

صحيح أنّ معظم الحالات ليس متطرّفاً إلى هذه الدرجة، غير أنّ الرسالة واضحة: القائد الخادم يعرف -- ويستخدم -- لغة الجماعات المكوِّنة. إليكم المثال التالي:

أراد قائد برنامج للوقاية من الحمل المبكر وحمل المراهقات الحصول على دعم الكاهن الكاثوليكي المحلّي [الذي تعارض كنيسته استخدام موانع المل]. ولكنّه أدرك أنّه على الأرجح لن يصل إلى نتيجة إذا ناقش حملة "استخدام الواقي الذكري" التي ينظّمها البرنامج. بدلاً من ذلك، تكلّم مع الكاهن عن عملهما المشترك، فكلاهما يروّجان للامتناع عن ممارسة الجنس مبكراً، كما تجمعهما رغبة شديدة في أن تكون حياة الشباب مكتملة وصحّية قدر الإمكان. ومع انتهاء النقاش، كانا قد اتّفقا على العمل على عدّة مشاريع معاً، ووافق الكاهن على ألا يعارض علناً الأعمال الأخرى التي تقوم بها المجموعة والتي لا يوافق عليها. وفي النهاية، تشكّل تحالفٌ ناجح.

العبرة؟ ابدؤوا حيث يكون الناس.

قبل أن نكمل، من المهمّ أن نشير هنا إلى أنّ القائد الخادم ليس منغلقاً على نفسه. فهو سيبذل أفضل ما في وسعه لإقناع الآخرين برؤية الأمور كما يراها هو، وهذا صحيح. ولكن، كما قلنا، إنّ القائد الخادم يستمع إلى الجماعات المكوِّنة ويتعلّم منها. فهو منفتح على التحسين. وإذا اقتنع بأنّ الآخر على حقّ، فهو يوافق على اقتراحه بكلّ رحابة صدر.

 

 

القائد الخادم يوسّع آفاق الجماعات المكوِّنة. صحيح أنّ القائد الخادم يبدأ حيث يكون الناس كما رأينا في النقطة الأخيرة، ولكنّه لا يتوقّف عند هذا الحدّ، بل يساعد الآخرين على رؤية الإمكانات الموجودة. وقد يكون ذلك على الصعيد الشخصي ("أعرف أنّه بإمكانك إنهاء سباق الركض")، وأيضاً في المجتمع المحلّي ("هل يمكنكم أن تتصوّروا كيف سيبدو هذا الحي بعد طلائه من جديد وزرع بعض الأشجار؟"). فالقائد الخادم يساعد الناس على القيام بأمور لم يعرفوا أنّه بوسعهم القيام بها. وهو يجلس مع الجماعات المكوِّنة لوضع غايات ممكنة ومثيرة للتحدّي في آنٍ معاً.

 

 

 

 

القائد الخادم يلهم الآخرين لكي يخدموا. أخيراً، إنّ القائد الخادم يعرف أنّه ليس بإمكانه القيام بكلّ شيء بمفرده -- وبصراحة، لم يكن ليفعل ذلك حتّى ولو كان قادراً عليه. فالقائد الخادم يريد أن يعمل مع الآخرين ومن أجلهم. لذلك، عليه أن يكون قادراً على إلهام الذين يخدمهم لكي يخدموا الآخرين بدورهم.

 

 

كيف يلهم القائد الخادم الناس؟ إنّ الطرق التي يستخدمها لإلهام الناس لكي يخدموا لا تختلف بالضرورة عن الطرق التي يستخدمها أيّ قائد لإلهام الآخرين القيام بأيّ شيء -- أو الطرق التي يستخدمها فعلاً أيّ شخص يلهم الناس. وقد تكون رغبة القائد الخادم في مساعدة الآخرين مصدراً للإلهام بحدّ ذاتها، إلا أنّه ثمّة عدد كبير جداً من الأمور المختلفة التي تلهم الناس.

إذاً، قد نجيب عن هذا السؤال من خلال النظر بإيجاز إلى الإلهام بشكل عام. يمكننا أن نبدأ على صعيد شخصي. ما الذي يدفعنا إلى النهوض من مقاعدنا عندما يتكلّم متحدّث ما؟ وما الذي يقنعنا بإرسال المال إلى طفل لن نلتقي به أبداً؟ ما هو مصدر الإلهام هذا؟ ما الذي يجب أن نقوم به؟

تمرين:

 

قبل أن تكملوا، أكتبوا قائمة بخمسة قادة تعرفونهم شخصياً أو تعرفون عنهم – خمسة أشخاص تقدّرونهم جداً. لماذا يلفتون انتباهكم؟ ما الذي يفعلونه؟ كيف يفعلونه؟ ما الذي يعجبكم فيهم؟ هل لديهم جميعاً أسلوب القيادة نفسه؟ إن لم يكن الأسلوب نفسه،

فبماذا يختلفون؟

من المحتمل أن يكون الأشخاص الخمسة الذين دوّنتم أسماءهم أمامكم مختلفين جداً. فقد يكون أحدهم هادئاً، والآخر جريئاً. قد يصرخ أحدهم، فيما الآخر يسأل. قد يحبّ أحدهم الدعاية، فيما قد ينفر نفوراً معتدلاً من الإعلام (أو لا يثق به). ويحتمل أن يرد على القائمة اسم شخص لم تروه حتّى، ولكنّ إحدى كتاباته تركت فيكم أثراً.

في جميع الأحوال، إنّ الأشخاص الذين أمامكم يختلفون كثيراً على الأرجح. وهذا ينطبق على القادة بشكل عام، وحتّى على القادة الخادمين. ولكن، إذا نظرتم عن كثب، فقد تلاحظون تكرّر بعض الميزات. في ما يلي قائمة جزئية ببعض الميزات التي تُعَدّ مصدراً للإلهام:

• الصدق

• الوعي

• التعاطف

• الشغف

• القدرة على تخطّي العوائق، لا سيّما تلك التي تشكل صعوبات للتابعين

• حسّ من المرح

 

 

القائد الخادم يتكيّف للتأقلم مع الوضع. إذا كان منزلكم يحترق فلن يهمكم سماع الإطفائي يقول: "ما هو في رأيكم الاستخدام الأمثل للوقت والتوجّه في الوقت الراهن؟"، بل تريدون أن تسمعوا على الأرجح: "السلم هناك، وسنخرجكم أنتم والأطفال من هنا."

 

 

من ناحية أخرى، إذا كنتم تناقشون في العمل تغييراً كبيراً في منظّمتكم، يصبح السؤال المناسب: "ما الذي يجب أن نقوم به برأيكم؟". في الواقع، قد تغضبون إذا لم يُطرح عليكم مثل هذا السؤال.

إذاً، إنّ القائد الخادم يقيّم كلّ وضع ويستجيب له على حدة لكي يكون مصدراً للإلهام. وهو يفوّض صلاحياته إلى شخص آخر يتلاءم أسلوب قيادته أكثر مع الوضع عندما يكون ذلك مناسباً-- فهو يعمل مستخدماً نقاط قوّة الأشخاص. والقائد الجيّد يفهم متى لا يكون هو بالضرورة الشخص الأفضل للعمل؛ فهو يعرف نقاط قوّته تماماً كما يعرف نقاط ضعفه، وهو يحيل بكلّ رحابة صدر الفرصَ التي تناسب أشخاصاً آخرين بشكل أفضل.

 

 

كيف تصبحون قادة خادمين؟

 

 

كما رأيتم، إنّ التحوّل إلى قائد خادم هو بالأحرى حالة ذهنية وليس مجموعة من التوجيهات. لذلك، لا يتّبع هذا التحوّل عمليةً مؤلّفة من خطوات متتالية، على عكس أقسام أخرى كثيرة في "عدّة العمل المجتمعي" (أوّلاً، تصبحون صادقين. ثانياً، تهتمّون لأمر الناس...). ولكن، ثمّة أمور يقوم بها القائد الخادم، بدلاً من أن يؤمن بها فقط. يمكنكم العمل على هذه المهارات حتى يبقى الجزء "الخادم" من" القائد الخادم" حياً في أذهانكم. والكثير من هذه المهارات قد نوقش بالتفصيل في أقسام أخرى، لذا سنكتفي بذكرها هنا. فهي تتضمّن:

• الاستماع إلى الآخرين

• إشراك الآخرين

• الترويج للعمل الجماعي بدلاً من اتّخاذ القرارات فردياً

• تعزيز مهارات حلّ المشكلات

والواقع أنّ هذه المواضيع قد نوقشت بطريقة معمّقة نوعاً ما في الفصل 16: تيسير المجموعات وحلّ المشكلات. انظروا أيضاً الأدوات في نهاية هذا القسم للاطّلاع على نشاطات من أجل الترويج للتواصل وبناء الفرق.

 

 

كيف تجدون الإلهام؟

 

 

القائد الخادم، كما ناقشنا، هو شخص يريد مساعدة الآخرين أوّلاً – وبالتالي، ومن حيث تعريفه، فهو يهتمّ بنفسه بالدرجة الثانية. ولكن، قد يشكّل ذلك مشكلة أحياناً. ربّما تشعرون كقادة أنّكم تفقدون تألّقكم. فأنتم تريدون مساعدة الناس -- أو على الأقلّ كنتم تريدون ذلك. ولكنّكم تتراجعون وتتعبون. فالمشكلة التي أخذتموها على عاتقكم تبدو أكبر من أيّ وقت مضى، والأمر الوحيد الذي يفوقها حجماً هو الكومة المكدّسة على مكاتبكم. فأنتم لا تتذكّرون المرّة الأخيرة التي رأيتم فيها زوجاتكم أو أزواجكم. تودّون أن تفوّضوا صلاحياتكم. ولا تريدون أن تخدموا، بل ترغبون في الراحة لفترة معيّنة. تريدون الهروب إلى جزيرة نائية وعدم العودة أبداً أبداً.

هل يبدو ذلك مألوفاً؟ وإذا صحّ ذلك، فما الذي يمكن فعله؟ ما الذي يلهم -- أو يعيد إلهام -- القائد الخادم؟ أين نحصل على الطاقة، والحماسة، والاستمرار في جذب الآخرين وقيادتهم ليكونوا أبطالاً ناشطين في قضيتنا؟ ما الذي يحرّكنا لنحرّك الآخرين؟

بالنسبة إلى القائد الذي يسير على طريق الإرهاق -- أو بالنسبة إلى أيّ شخص يريد أن يبقى بعيداً عن هذا الطريق من الأساس -- ليس من السهل دائماً أن نبقى ملهَمين ومتحمّسين للقضية. ولكن، قد يكون ذلك أهمّ أمر يمكنكم أن تقوموا به. فالإرهاق والاستسلام هو احتمال واقعي للغاية. ولكن فكّروا في الأمر من هذا المنطلق: إذا سمحتم للإرهاق بالتغلّب عليكم، يكون قد ضاع بصيص نور، كأنّ ضربة قوية قد وُجّهت إلى قضيتكم.

القائد الجيّد إذاً – أي القائد القوي القادر على الاستمرار على المدى البعيد – يهتمّ بنفسه إلى جانب مساعدة الآخرين. فمن السهل على الكثيرين منّا أن يلهوا بعملهم ويهملوا احتياجاتهم الخاصة. أو إذا اهتمّمنا بأنفسنا، فإنّنا نقوم بذلك عشوائياً عندما تكون مستويات الإحباط مرتفعة، فتنفجر الأزمة أخيراً.

إذاً، لتجنّب ذلك، يفكّر القائد الخادم في احتياجاته باستمرار، ويهتمّ بنفسه قبل وقوع الكارثة.

قد تقولون إنّ ذلك يبدو متناقضاً؛ فلقد قرأنا للتو أنّ القائد الخادم يخدم أوّلاً. هذا صحيح. ولكن على القائد أن يحصل على منتوج معيّن جرّاء عمله/ها، وعليه الإقرار بهذا المكسب، وإلا فسيصبح الاستسلام وشيكاً جداً. فيجب توافر العنصرين معاً. فكّروا في دائرتين متداخلتين:

تمثّل إحدى هاتين الدائرتين رغبة القائد الخادم في مساعدة الآخرين؛ والأخرى تمثّل حاجته إلى مساعدة نفسه. والمثالي هو أن يؤدّي القائد الخادم هذين الدورين، في مكانٍ تتداخل فيه هاتان الدائرتان.

 

 

إذاً، ما هي بعض الأمور التي يمكن للقائد القيام بها حتى يبقى ملهَماً ومتحمّساً لعمله؟ الإجابات فردية، وتختلف بقدر ما يختلف كل قائد عن الآخر. ولكن، يمكنكم أن تنظروا في هذه الاحتمالات التي نجحت مع عدّة قادة. فهل ينجح أيّ منها معكم؟

 

 

• خصّصوا وقتاً لأنفسكم. قد تعتقدون أنّه ليس لديكم الوقت الكافي لأخذ إجازة، أو لتعطيل فترة بعد الظهر أحد الأيام: ولكن، هل تستطيعون فعلاً ألا تخصّصوا وقتاً لذلك؟ في الواقع، أنتم تحتاجون إلى وقتٍ لتستجمعوا قواكم وتجدّدوا نشاطكم. وثمّة طرق كثيرة للقيام بذلك. فقد تلجؤون إلى التأمّل اليومي، أو الهرولة، أو تخصيص نهار للقيام بأمرٍ تحبّونه. وقد يكون هذا النشاط أيّ شيء تقريباً: حضور مسرحية، أو الذهاب في نزهة في الهواء الطلق؛ أو الاشتراك في صفّ لتعلّم صناعة الفخّار؛ أو مشاهدة مباراة في كرة قدم. وأياً يكن هذا النشاط، عليكم أن تقوموا به لأجلكم أنتم فقط، وأن تستمتعوا به وتجدّدوا حيويتكم. كذلك، يجب ألا يكون له أيّ علاقة بالعمل.

• اقرؤوا – لا الأخبار فحسب وعن عملكم. اقرؤوا الروايات، أو السير الذاتية، أو أيّ شيء يروق لكم. في الواقع، ثمّة صفة مشتركة تربط الكثير من قادتنا التاريخيين، وهي مقدار ما يقرؤون. فالقراءة تلهم الإبداع والابتكار، وتساعدكم على رؤية "الصورة الكبرى" بوضوح أكثر. القيام بذلك، سيمكنكم من إقامة روابط لم تكونوا لتقيموها من دون القراءة. هي، باختصار، تساعدكم على إبقاء كلّ ما في الحياة حاضراً في وعيكم.

• احصلوا على دعم الآخرين. نعرف جميعاً ما يُقال عن وحدة القادة. وقد ينطبق ذلك على القادة الخادمين أيضاً. في الواقع، عندما تباشرون العمل، قد تشعرون بالوحدة أياً كان موقعكم. فجميعنا نحتاج إلى أشخاص يستطيعون مساعدتنا ويدعموننا في تحدّياتنا وأفراحنا.

 

 

وبالنسبة إلى القادة الخادمين، من المهمّ أن نحسن اختيار هؤلاء الأشخاص، وذلك لأنّنا للأسف إذا لم نختر هؤلاء الأشخاص بوعي، نكون غالباً  وكأننا نحيل احتياجاتناعلى أشخاص غير مناسبين.

 

 

وقد يوفّر لنا بعض الأشخاص في حياتنا الشخصية الكثير من هذا الدعم: الأزواج أو الزوجات، وأفراد الأسرة، والأصدقاء. ولكن، من المفيد أحياناً أن نحصل على الدعم من أشخاص ضمن مجالنا سبق لهم أن تعاملوا مع بعض التحدّيات والأوضاع المثيرة نفسها التي اختبرناها نحن. في ما يلي طريقتان لإقامة مثل هذه العلاقات:

• وجود مرشد: نحن نتعلّم دائماً؛ فتعلّمنا لا ينتهي أبداً، وهذا ما نأمله. إذا اعتمدنا على الذين سبقونا، يصبح لدينا رؤية أوسع بكثير. وبالتالي، قد يشكّل الحفاظُ على علاقة إرشاد طريقةً ممتازة لمساعدتكم على الاستمرار في التطور على الصعيد المهني.

• تطوير علاقات متينة مع الأقران: قد يكون التكلّم مع قادة آخرين مفيداً جداً، لا سيّما في مجالكم. وهذه إحدى الطرق التي تبرز فيها فائدة الاجتماعات والمؤتمرات المهنية. فمن خلال التكلّم مع قادة آخرين، يمكنكم أن تفهموا شيئاً فشيئاً أنّ الأشخاص الآخرين يعانون المشكلات ذاتها التي تواجهون. وهذا يساعدكم على أن تدركوا أنّكم لستم وحدكم.

تمرين:

فكّروا في شخص تقدّرون قيادته أو تقدّرونه مهنياً بطرق أخرى. الأفضل أن تختاروا شخصاً يعمل في مجاله منذ سنوات عدّة. إسألوه من أين يحصل على دعمه. عندما يشعر بالإحباط، إلى مَن يلتجئ؟ هل من احتمالات مماثلة أو أشخاص مشابهين في حياتكم الخاصة؟ وهل تنجح معكم أشكال الدعم نفسها؟

• تَحدّوا أنفسكم: إذا لم يعد ينجح معكم "الروتين القديم"، ابحثوا عن أفق جديد لاستكشافها. تحدّوا أنفسكم بتوجّهات واحتمالات جديدة. وقد يكون ذلك من خلال إطلاق برنامج جديد، أو تشكيل تعاون جديد، أو تجديد مشروع قائم. فكلّ ما يعيد حماستكم قد ينجح؛ والإمكانيات لا نهاية لها.

• انظروا إلى الصورة الكبرى: هذا يعني أنّه عليكم أن تتذكّروا المسألة بكاملها، وألا تضيعوا في متاهة التفاصيل الصغيرة. فأحياناً، قد نضيع في متاهة المتاعب اليومية في عملنا. وهذا هو الوقت المناسب لنذكّر أنفسنا برؤيتنا الأوسع، سواء أكانت وضع حدّ للإساءة إلى الطفل، أو حياً سكنياً مزدهراً، أو عالماً من دون تحيّز. إذا فعلنا بذلك، فقد نصبح أكثر استعداداً لرؤية هذه المتاعب كعوائق صغيرة نحن مستعدّون لتخطّيها، بدلاً من اعتبارها حواجز مستعصية لا تستحقّ جهودنا.

• احتفلوا بالمكاسب الصغيرة: على سبيل المثال، إنّ السلام في العالم هو غاية عليا لن تتمكّنوا أنتم وحدكم، ولا حتّى منظّمتكم وحدها، من تحقيقها. في الواقع، قد لا تتحقّق بالكامل أبداً، ولكنّ الكثيرين منّا يشعرون مع ذلك أنّها تستحقّ السعي من أجلها. إذاً، احتفلوا بإنجازكم عندما تنجزون جزءاً من هذا السلام. للحصول على اقتراحات، انظروا الفصل 41، القسم 1: تنظيم الاحتفالات.

الخلاصة:

إنّ القائد الخادم يرى إلى القيادة كما يرى النجار مطرقة. فالمطرقة أداة – وهي أداة مهمّة جداً في حد ذاتها. ويمكن استخدامها للبناء، والابتكار، ولتحقيق حلم. ولكن ضربة خاطئة واحدة يمكن أن تؤدي إلى نتيجة مؤلمة جداً.

والقيادة أيضاً تسمح للشخص بتطوير الأحلام، فهي تفتح الأبواب وتتيح الفرص أن تتحقّق. ولكن، يجب الانتباه عند أداء دور القيادة، لأنّ الأخطاء قد تكون مكلفة، تماماً مثل أخطاء المطرقة. والأسوأ من ذلك أنّه يمكن استخدام القيادة، كاستخدام تلك المطرقة، للتدمير بدلاً من الابتكار؛ ولإيذاء الناس بدلاً من مساعدتهم. والقيادة يمكن أن تدمّر القائد أيضاً إن لم ننتبه جيّداً لأنفسنا.

الخادم الحكيم إذاً يكون حريصاً مع هذه السلطة، تماماً كما لو كان يستخدم تلك المطرقة، إذ يحاول دائماً التأكّد من الضرب على رأس المسمار.

Ejemplo 1: Entrevista con Ann Liprie-Spence, Directora del Centro de Liderazgo de Servicio de la Universidad de McMurry (Abilene, Texas)

Ann Liprie-Spence es la directora del Centro de Liderazgo de Servicio en la Universidad de McMurry, en Abilene, Texas. En esta entrevista ella habla acerca de su programa y del significado del liderazgo de servicio.

McMurry es un lugar muy especial; es una pequeña Universidad de artes liberales (metodista). Tenemos alrededor de 1.400 estudiantes. Es difícil decir qué nos hace únicos. Si usted está aquí puede sentirlo. Es una atmósfera contagiosa.

Un profesor dijo: "Tenemos que encontrar alguna manera de construir nuestro nicho, porque somos un lugar muy especial". Regresó de una conferencia en la que hubo información sobre el liderazgo de servicio. Esto fue en 1990. Elaboramos un programa de liderazgo de servicio, buscamos fondos y pusimos nuestro programa en marcha.

Un gran componente de nuestro programa es el curso "Conceptos y técnicas del liderazgo de servicio". Durante los dos primeros años, la clase fue gratuita y se invitó a los estudiantes a tomarla. Después de que se acabaron los fondos de la subvención que teníamos, los estudiantes tuvieron la oportunidad de inscribirse en el curso. En los tres últimos años, la matrícula ha aumentado vertiginosamente.

Lo que hacemos en el curso es utilizar la filosofía de Robert K. Greenleaf. Tratamos de inculcar en nuestros estudiantes [la idea] de que los mejores líderes son aquellos que sirven a otros. Al liderar a la gente, se está sirviendo para ellos y todas sus preocupaciones deben tenerse en consideración a la hora de tomar decisiones. Tratamos de inculcar a lo largo del semestre que todo lo que se hace es por el bienestar de otros. Creo que a veces en la sociedad, los ejemplos de liderazgo que ven algunos estudiantes son ejemplos en los que las personas han adquirido prestigio y poder debido a intenciones más egoístas.

Lo que hacemos los lunes es una conferencia sobre principios de liderazgo. Desarrollamos temas como la resolución de conflictos, el trabajo en equipo y la gestión del tiempo. Un segundo período de sesiones cada semana es un pequeño grupo de seminario-debate dirigido por estudiantes de cursos avanzados quienes han sido especialmente capacitados en el concepto de  liderazgo  de servicio y en la dinámica de grupos.

Una de las cosas que hacemos el primer día de clase es pedirles que hagan una lista de las características de un servidor (una persona que se dedica al servicio). A continuación, les pedimos una lista de las características de un líder. Muy rara vez hay algo que sea similar. Entonces empezamos a tratar de hablar de lo que significa en conjunto. Para algunas personas este término es poco inspirador hasta que realmente entienden de qué se trata. Muchos de los muchachos más rudos no quieren ser vistos o llamados “líderes servidores” – ¿Qué pensarán sus amigos? – Eso es así hasta que realmente comprenden lo que significa.

Al comienzo del semestre tengo a cargo ocho instituciones que vienen al campus y hablan de sus respectivas entidades y tenemos un proyecto concreto asignado con cada una de ellas. Los estudiantes escogen el equipo con el que van a trabajar en la correspondiente institución.

Lo que une a cada equipo se basa en el hecho de que todos querían trabajar, ya sea con la escuela pública o con Hábitat para la Humanidad o con lo que sea o haga la agencia. Luego, por cuenta propia, cada individuo debe aportar 30 horas para el proyecto. Tienen que mantener un registro diario. Lo que creemos que es más importante es que ellos reflexionen diariamente sobre lo que aprenden en el proyecto. Cuando salen de las aulas y ven lo que han aprendido en clase ¿Pueden hacer conexiones entre lo que ven y lo que aprendieron? ¿Alguna de las situaciones expuestas en clase se presentó?

Deben pasar por una sesión de capacitación donde se les da una visión amplia de la institución o agencia. Entonces los estudiantes se enfocan en puntos y áreas débiles en las que puedan ser de mayor valor y servicio para la institución. Realizan propuestas, las cuales llevan de vuelta a la institución. Si las propuestas son aprobadas, entonces tienen que encontrar los medios para llevarlas a cabo utilizando todos los principios de liderazgo que han aprendido.

Queremos que se den cuenta de que es necesario que salgan y hagan la diferencia, que busquen cosas por cambiar y que traten de proponer cambios. Se trata de que busquen maneras de hacer las cosas y no sólo estar ahí y decir, "¿Qué hay para mí hoy?" o "Queremos ver qué podemos hacer. Sugiera maneras, ideas sobre qué podemos hacer mejor, cosas que podríamos hacer en las que usted no había pensado".

Algunas de sus ideas han sido rechazadas. Nosotros les decimos “bienvenidos al mundo real”; este problema crea una oportunidad para reponerse y crear otra idea. Por tanto, no puedo decirles que siempre será fácil. Sus ideas no siempre son bien recibidas. A veces les dicen: "Esta es una maravillosa idea, empiece, ¿en qué podemos ayudarle?"; otras veces les dicen: "Genial, pero si quiere, hágalo por su cuenta. Nosotros no tenemos los recursos".

Después de que han terminado la clase, envío una carta a algunos estudiantes  invitándolos a ser parte de lo que llamamos “mentores del liderazgo de servicio”, para que aplicar y extender su liderazgo más allá de la clase. Los mentores salen y entrevistan instituciones porque ellos saben lo que significa ser un miembro del equipo. Si los mentores dicen este proyecto no funcionará, no lo hacemos. Parte de la idea detrás de liderazgo de servicio es escuchar a los demás. No sería honesto si les digo que vengan conmigo y al final hago caso omiso de lo que tienen que decir. Ellos aprenden con la práctica.

Tenemos un lema que incluimos en nuestras constancias oficiales de estudios. Dice lo siguiente: Creemos en mostrar nuestro compromiso con el potencial humano incorporando valores espirituales, liderazgo y servicio a la humanidad. Hemos creado un programa único en la esfera universitaria: el Programa de Liderazgo de Servicio de la Universidad de McMurry.

Esto es lo que les decimos a los alumnos que es más importante. Creemos que el programa está diseñado para equipar a nuestros estudiantes con una moral firme y bases éticas, las cuales puedan darle sentido a los dilemas que enfrentarán y a partir de las cuales puedan convertirse en líderes que le devolverán algo al mundo.

El año pasado, tan sólo en nuestra facultad, el personal y los estudiantes aportaron 24,000 horas de servicio comunitario. Esto es en un campus de 1.400 estudiantes. Creo que mucho de esto surge una vez que ven este enfoque como una forma de vida. De hecho, van, experimentan hacerlo y ven lo bien que les hace sentir. Es el comentario que recibo todo el tiempo, "no sabía lo bien que me haría sentir vivir realmente como líder de servicio".

Ejemplo 2: Entrevista con Nancy Larner, Directora del Programa Greenleaf para el Liderazgo de Servicio

Nancy Larner es directora del Programa Greenleaf para el Liderazgo de Servicio. En el siguiente texto, ella habla de la organización y de su filosofía.

El Centro Greenleaf es una organización internacional sin fines de lucro. Estamos interesados en tratar de promover  organizaciones más humanas y caritativas. Trabajamos con centros de salud, sistemas de educación superior, organizaciones religiosas, organizaciones con y sin fines de lucro - básicamente toda la gama. No tratamos de concentrarnos en una sola área -  tratamos de llegar a todas las personas.

Nuestro logo es la cinta de Moebius. La idea detrás de la cinta de Moebius y cómo se relaciona con el liderazgo de servicio, es que no existe un comienzo o un fin. Todos fluye armónicamente: liderar lleva a servir, servir lleva a liderar. El liderazgo de servicio es una palabra hipotética porque liderar y servir están al mismo nivel.

El liderazgo de servicio es en realidad una filosofía práctica. Apoya a las personas que en primer lugar desean servir, y luego liderar como un medio para expandir este servicio a otras personas e instituciones. No se trata necesariamente de atraer a personas que se encuentran en una posición de poder. Cualquiera puede tener una filosofía de liderazgo de servicio. Lo que se necesita es mucha integridad, confianza, interés y también cierta vulnerabilidad. Es decir, el líder de servicio no es el único que toma las decisiones. No se trata de tener todas las respuestas. El liderazgo de servicio fomenta y promueve la colaboración, la confianza, la habilidad de escuchar y el uso ético del poder.

Es algo así como [en el jazz], cuando le llega el turno de tocar a alguien e improvisar o si alguien tiene una idea de cómo mejorar la música. Se les tiene que dar la oportunidad. Estas personas podrían no ser los líderes de la banda, pero tienen una gran idea y la ponen en práctica. Se trata de un asunto muy sutil. Es difícil indicar exactamente cuándo el líder tiene que ceder en su protagonismo y dejar a otras personas hacerse cargo de la situación.

Robert Greenleaf es el caballero que escribió acerca de esta filosofía en la década de 1960. Su idea era que la gente pasara la mayor parte del tiempo, ya fuera en una institución religiosa, en el trabajo o en cualquier parte, tratando de enseñar y fomentar estos principios básicos. Sus esperanzas eran poder transferir dichos principios a la comunidad en general para crear o intentar crear un mundo más humano y comprensivo.

Algunas personas realmente se identifican con este material (lo escrito por Greenleaf) y llegan a decir: "¡Dios mío, así es como me he sentido toda mi vida y no sabía que hay personas y organizaciones que realmente  se preocupan por fomentar este tipo de liderazgo!". De alguna manera, es una transformación, en el sentido de que uno siente que hay esperanza,  que las organizaciones pueden ser manejadas de una manera más humana.

¿Hay algo que la gente puede hacer para volverse o ser líder de servicio?

La gente  tiende a buscar la lista de los diez pasos a seguir para convertirse en líderes de servicio y justamente la cuestión principal es la de trabajar en las habilidades interpersonales. No es tanto decir: “De acuerdo, tengo que hacer X, Y o Z y luego soy un líder servidor”. Se trata más del perfeccionamiento de habilidades como la empatía y la capacidad de escuchar y  de tratar de trabajar con el consenso y la persuasión en lugar de la coacción. En realidad, cualquier persona puede ser un líder de servicio si así lo desea.

 Si alguien se acercara a usted y le dijera: "Me gustaría empezar a utilizar los principios del liderazgo de servicio en mi trabajo o vida personal". ¿Qué consejo le daría?

Comience a interesarse y apoyar más a sus colegas, quizá puede mostrar más interés en sus vidas fuera del trabajo, o, si alguien se dirige a usted porque se encuentra realmente atascado con el trabajo, tal vez usted puede ayudarle un poco. Con esto, la gente empieza a sentir una sensación de empatía y confianza y, tal vez, entonces ellos también empezarán a tratar a sus compañeros de la misma manera. Un liderazgo al servicio de los demás, puede empezar en cualquier lugar y en cualquier momento. Esta opción depende de la persona.

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص أبرز النقاط في النص.

____أنتم مستعدّون لقبول نداء الخدمة والمحافظة عليه

____لقد طوّرتم ميزات القائد الخادم

____ ترون أنفسكم أوائل بين متساوين

____تستخدمون السلطة بنزاهة

____تعرفون أهمية التفاصيل اليومية

____تهتمّون لأمر الجماعات المكوِّنة التي لديكم

____تساعدون الناس للحصول على ما يريدونه

____تصلون إلى الجماعات التي تتكوّنون منها

____تحاولون إلهام الآخرين

____تتكيّفون للتأقلم مع الأوضاع

____تستمعون إلى الآخرين

____تُشرِكون الآخرين

____تروّجون للعمل الجماعي

____تعزّزون مهارات حلّ المشكلات

____تعرفون كيف تجدون الإلهام

____تعرفون أنّ مساعدة الآخر هي جزء من مساعدة الذات

الأداة رقم 1: الاستماع الناشط

فيما نفهم أنفسنا وعلاقاتنا مع الآخرين بشكل أفضل، نعود فنكتشف أنّ "التواصل لا يقوم فقط على قول الكلمات؛ بل هو بناء فهم حقيقي". والاستماع النشط يشكّل مهارة مهمّة في هذه العملية. والواقع أنّ الأشخاص الذين يؤثّرون فينا أكثر من غيرهم هم على الأرجح الذين يستمعون جيّداً. فهؤلاء قد طوّروا مهارة التعاطف، سواء بصورة فطرية أو عبر الممارسة. ونوّد توجيه شكر خاص إلى مركز الدراسات الريفية Center for Rural Studies (http://crs.uvm.edu/gopher/nerl/personal/comm/e.html)، لإعطائنا الإذن باستخدام هذا النشاط.

استخدموا التوجيهات على الصفحات التالية لممارسة بعض مهارات الاستماع النشط الأساسية:

• مهارات الحضور (الشفهية وغير الشفهية)

• الأسئلة، والتفكير، والتلخيص

• مهارات التعبير الذاتي: "نمط 1-2-3"

• جلسة ممارسة حول المواجهة الفعّالة

مهارات الاستماع

تتوزع المجموعة إلى مجموعات فرعية من ثلاثة أشخاص. ستضمّ كلّ مجموعة فرعية ثلاثة أدوار: المتكلّم، والمستمع، والمراقب. وسيلعب الجميع كلّ دور لمرّة واحدة في جلسة الممارسة هذه. إذاً توزعوا وشكّلوا مجموعتكم الفرعية، وقرّروا مَن سيأخذ أيّ دور أوّلاً.

التوجيهات:

الهدف -- الغاية من جلسة الممارسة هي إعطاء كلّ شخص الفرصة ليتعلّم كيفية استخدام المشجّعات الصغيرة الشفهية وغير الشفهية حتى يصبح مستمعاً أفضل.

إلى المتكلّم/ة -- مهمّتك تقضي بالتكلّم عن أمر مهمّ بالنسبة إليك: عملك، أو عائلتك، أو قرار ما، أو سؤال ما. وستكون الممارسة أكثر إفادةً إذا تكلّمت عن أمر يهمّك فعلاً، علماً أنّه يمكنك أيضاً أن تلعب دوراً مختلفاً. وقد تجد نفسك منهمكاً بمناقشة أمر مهمّ عند انتهاء الوقت المخصّص. وإذا حصل ذلك، يمكنك أن تتّفق مع الشخص المستمع لتكمل لاحقاً، بعد العمل أو في أثناء الاستراحة.

إلى المستمع/ة -- مهمّتك تقضي بممارسة مهارات الجلسة: الاتّصال البصري، ولغة الجسد، وفترات الصمت، والمشجّعات الصغيرة الشفهية. لا داعي للتوتّر! عليك فقط أن تركّز على متابعة مسار تفكير المتكلّم. وحاول أن تحدّ استجاباتك بالمهارات المُناقَشة في هذه الجلسة.

إلى المراقب/ة -- مهمّتك تقضي بمراقبة مهارات المستمع الشفهية وغير الشفهية. راقب وعدّ ما أمكن عدّه من التصرّفات (الاتّصال البصري، ووضعية الجسد، والمشجّعات الصغيرة الشفهية، والتغييرات في الموضوع) بحيث تقدر أن تبقى دقيقاً نسبياً.

الطريقة:

يتكلّم المتكلّم الأوّل مع المستمع لمدّة ثلاث أو أربع دقائق. ثمّ يقوم المستمع بمناقشة تجربة الاستماع مع العضوَين الآخرَين في المجموعة الفرعية. (إلى المستمع: ما الذي كان مريحاً؟ وما الذي كان صعباً؟ وهل تمكّنت من متابعة حديث المتكلّم؟). بعد ذلك، يعبّر المتكلّم عمّا شعر به حيال استماع المستمع. (إلى المتكلّم: هل شعرت بأنّ كلامك لقي آذاناً صاغية؟ وهل كان ذلك مفيداً؟ وهل كان للمستمع أيّ عادة وجدْتَ أنّها تشتّت الانتباه؟). ثمّ يعبّر المراقب عن ملاحظاته. ويُفترض أن تستغرق عملية التعبير هذه حوالى ثلاث أو أربع دقائق.

الآن، على الجميع أن يغيّروا أماكنهم. فالمستمع يصبح المتكلّم، والمتكلّم يصبح المراقب، والمراقب يصبح المستمع. ثمّ قوموا بالتكلّم والاستماع لخمس دقائق، وتبادل الملاحظات لخمس دقائق، وذلك لمرّتين بعد، بحيث يلعب الجميع كلّ دور لمرّة واحدة. ويُفترض أن تستغرق جلسة الممارسة بكاملها حوالى 25 دقيقة.

وعندما تنتهون، شكّلوا مجموعة كبيرة في جلسة مشتركة. الميسّر سيساعدكم على التعبير عن تجاربكم في الممارسة. كيف ترتبط هذه المهارات بعملكم؟ وما هي النواحي الأخرى التي قد تكون مفيدة فيها؟ مرّوا على كامل المجموعة لكي يتسنّى للمشاركين التعبير عن أمر واحد على الأقلّ تعلّموه عن أنفسهم في جلسة الممارسة هذه.

تناقش التمارين التالية مبادئ القيادة وحلّ النزاعات. وهي تنظر في مسألتَي إدارة الوقت وبناء الفرق. أمّا نوعها فيرتكز على الحالات، وذلك من أجل السماح للأشخاص بتقييم ما يجب القيام به في الحالات المطروحة.

 

الأداة رقم 2: بناء الفرق

ابتكروا حالة مبنية على اجتماع مجلس إدارة في مدرسة. اختاروا الأسماء للشخصيات بطريقة عشوائية. في هذه الحالة الخيالية، دعا أحد الموظّفين الكبار في إدارة المدارس الرسمية إلى اجتماع حول تغيير معيّن أرادوا إجراءه. وكان التغيير مثيراً للجدل، وسبّب بعض النزاع في المجتمع المحلّي. البعض عارض التغيير، والبعض الآخر اعتقد أنّه فكرة جيّدة. إذاً، نُظّم الاجتماع لمعرفة شعور الأعضاء حيال التغيير المقترَح. حضر جميع الأهالي إلى الاجتماع، ولكنّ الشخص الذي دعا إليه تأخّر. وأدّى ذلك فوراً إلى جوّ من العدائية امتزج مع النزاع الذي كان قائماً من قبل. وعند وصول هذا الشخص، كان متوتّراً أوّلاً بسبب تأخره ولعلمه بأنّه سيلتقي بحضور عدائي، ولم تجرِ الأمور بشكل جيّد جداً. حضِّروا سيناريو حول المسائل المطروحة، وكيف تعامل الأهالي مع هذه المسائل، وكيف تعامل ممثّل المدرسة مع هذه المسائل.

قسّموا المجموعة إلى جهتين تمثّل إحداهما إدارة المدارس الرسمية في المنطقة، فيما الأخرى تمثّل الأهالي. هذا سيساعد على النظر إلى الموضوع من المنظورَين معاً. أعيدوا ضم المجموعات في مجموعة أكبر وناقشوا عملية حلّ النزاعات. وتكلّموا عما يلي: كيف كان يمكن حلّ النزاع بطريقة أفضل. في ما يلي بعض الأسئلة للمساعدة على النقاش:

ما كان رأي مجموعتكم؟

• ما هي الاقتراحات التي أعطيتموها؟

• هل تعرفون بعض المسائل المطروحة هنا؟

• ما هي بعض الأمور التي تعتقدون أنّه كان يمكن القيام بها بشكل مختلف ولماذا؟

• ما هي المقاربة التي كانت ستكون أفضل؟

• ما الذي كان يمكن أن يفعله هذا المسؤول لو كان قائداً؟

• كيف كان يمكن أن يفعل أموراً لحلّ بعض النزاعات؟

• كيف كان يمكن أن يجعل الجميع يشعرون شعوراً أفضل قليلاً عندما يتوصّلون إلى ذلك؟

• ماذا كان لك/لكِ أنت أن تفعل/ي في حالة كهذه؟

• ما الذي كان من الممكن أن يقوم به القائد الخادم؟

• هل تصرّف هذا الشخص تصرف القائد الخادم؟

• كيف كان يمكن للشخص أن يعالج الوضع بشكل أفضل؟

 

الأداة رقم 3: برج بابل

تُطلَق على هذا التمرين تسمية "برج بابل"، وهو يدور على التواصل. إنّه يثير حماسة المشاركين ويساعدهم على تعلّم أهمية إشراك الآخرين. شكّلوا مجموعة صغيرة ووزّعوا أوراقاً تحتوي على أدوار مختلفة. لا يمكن للمشاركين النظر إلى أوراق الآخرين، أو التكلّم مع أيّ شخص آخر. تتضمّن كلّ ورقة خاصة بدور ما تعليمات محدّدة جداً مثل: "كلّ ما يمكنك القيام به هو تكلّم الاسبانية"، و"كلّ ما يمكنك القيام به هو أن تكون ناقداً وسلبياً". تعرفون أنّ لكلّ شخص دوراً مختلفاً، ولكنّ التلاميذ لا يعرفون ما هي أدوار الآخرين. يأخذ أحدهم دوراً يقول: "أنت القائد. ينبغي أن توصل إلى مجموعتك من دون التكلّم أنّه عليهم بناء أطول برج يستطيعون بناءه، على أن يحمل كتاباً في قمته عندما ينتهون. ولا يمكنهم التكلّم ولا الكتابة، إلا إذا كان ذلك محُدداً ذلك في الأوراق الخاصة بأدوارهم. عليهم إيجاد طريقة ما للتواصل. ثمّة ديناميات مختلفة تجري. فأحدهم يتصرّف كناقد فعلاً، وآخر يتصرّف بإيجابية فعلاً، وآخر لا يمكنه سوى أن يتمتم، وآخر لا يمكنه سوى تكلّم الفرنسية، وآخر أعمى، وآخر مشلول. انظروا ما إذا كان القائد يحاول إشراك الجميع.

عندما ينتهي النشاط، تكلّموا عنه في المجموعة. أحياناً، تكون المجموعة التي يكون التواصل فيها هو الأضعف هي التي تبني البرج الأصغر والأكثر هشاشة. الإعاقات مبالغ فيها، ولكنّ لدى الكلّ نقاط قوّة ونقاط ضعف، وإذا كنتم تتواصلون فعليكم أن تجدوا طرقاً تسمح للجميع بالمشاركة وأن تأخذوا آراء الجميع وأفكارهم بعين الاعتبار. شدّدوا على أهمية الحصول على مُدخَلات من الجميع لأنّه قد يكون لديهم بعض الأمور المهمّة جداً يقولوها، فضلاً عما عندهم من الأفكار الرائعة. شدّدوا أيضاً على أهمية الإشراك. كذلك، تكلّموا عن بعض المشكلات التي عانوها في التواصل. هل أدركوا حتّى أنه كانت هناك مشكلة؟

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ما هو أسلوب القيادة؟
• لماذا يجب الانتباه إلى أسلوب القيادة؟
• ما هي بعض مفاهيم القيادة وطرقها؟
• ما هي بعض طرق النظر إلى أسلوب القيادة وما هي تأثيراتها على منظّمة ما؟
• كيف نحدّد الأسلوب المناسب؟
• كيف نختار ونطوّر أسلوب القيادة؟

قصّتان حقيقيتان:

• فهمت مديرة ائتلاف مجتمعي معيّن دورها بوضوح. إنه: جمع الأشخاص والمنظّمات للعمل على مسائل مشتركة، وتسهيل عمل المجموعات التي تشكّلت، ودعم الذين تولّوا مسؤولية العمل. وقد أدّت حماستها وعملها الجاد إلى توزّع أعضاء الائتلاف بين اللجان وقوى العمل، كما أدت مهارتها في جعل الناس يشعرون بأنّهم مطلوبون وموضع تقدير إلى إبقائهم في الائتلاف. كانت ترسل بطاقات التقدير لتشكر الأشخاص على العمل الذي يقومون أو قاموا به، كما أنّها أنشأت نظاماً للجوائز السنوية العامة تقديراً للذين بذلوا وقتهم وجهدهم من أجل تحسين المجتمع المحلّي. حتّى أنّها كانت تحضّر الحلوى لكلّ اجتماع في الائتلاف. ونتيجةً لذلك، احتفظت فرق العمل بأعضائها لفترات طويلة من الزمن، وأنجزت العمل الذي كانت قد خطّطت للقيام به. وحقّق الائتلاف نجاحاً باهراً إذ نجح في معالجة المسائل التي اعتبرها المجتمع المحلّي جوهرية، ويعود ذلك إلى حدّ كبير إلى فعالية المديرة في جمع الناس وجعلهم يشعرون بأنّهم مقدَّرون حق تقدير.

• كان المدير الجديد للمدرسة الثانوية ملتزماً بالامتياز في التعليم، وكان مقتنعاً بأنّ الطريقة الأضمن لتحقيق ذلك هي تشجيع المعلّمين على التمكّن أكثر فأكثر من عملهم، وزيادة انتمائهم إلى المدرسة. أرادهم أن يجرّبوا أفكاراً جديدة مع التلاميذ، وأن يتكلّموا بعضهم مع بعضهم الآخر حول ما يقومون به، وأن يؤسّسوا أنظمة دعم متبادل، وأن يشاركوا في اتّخاذ القرارات في المدرسة. وفيما انطلق لتغيير مناخ المدرسة من أجل جعل ذلك كلّه ممكناً، تفاجأ واستاء عندما وجد أنّ معظم المعلّمين لا يرغبون في المشاركة في التمكين. فهم كانوا يرون في الإدارة والمعلّمين الآخرين مصادر تهديد لهم، ولم تكن لديهم رغبة في الابتكار في صفوفهم، وكانوا يريدون الابتعاد قدر الإمكان عن التعليم عندما لا يمارسونه فعلياً. وبعد خمس سنوات من الجهد المحبط، مع نجاح بسيط جداً فقط، تولّى المدير وظيفة أخرى في النظام التربوي.

محور هاتين القصّتين هو أساليب القيادة – أي الطرق التي يرى بها القادةُ القيادةَ ويطبّقونها. وقد تؤثّر أساليب القيادة على كلّ عمل وكلّ ناحية في منظّمة ما، بدءاً بطبيعة الاستراحات ووصولاً إلى الفعالية العامة لمبادرة مجتمعية معيّنة. ونتيجةً لذلك، من المهمّ فهم ماهية الأساليب المختلفة، وأيّ منها هو الأكثر أو الأقلّ فعالية، وكيف يمكننا تطوير أسلوبنا أو تغييره للاقتراب أكثر فأكثر من الحالة المثالية التي نطمح إليها. يساعدنا هذا القسم على بلورة هذا الفهم.

ما هو أسلوب القيادة؟

بحسب جون غارْدْنر في كتابه عن القيادة: "إنّ القيادة هي عملية الإقناع أو لعب دور القدوة التي يقوم من خلالها شخص ما (أو فريق قيادة ما) بِحَثّ مجموعةٍ على السعي من أجل أهداف يتبنّاها القائد أو يتشاركها القائد وأتباعه." إذا قبلنا هذا التعريف، فأسلوب القيادة يكون إذاً الطريقة التي تُنفَّذ من خلالها تلك العملية. (John Gardner: On Leadership).

وتشمل أساليب القادة كيفية ارتباطهم بالآخرين ضمن المنظّمة وخارجها، وكيفية رؤيتهم لأنفسهم ولمركزهم، كما تشمل - إلى حدّ كبير جداً – ما إذا كانوا ناجحين كقادة، أم لا. إذا توجّب إنجاز مهمّة ما، فكيف يخطّط قائد معيّن لإتمامها؟ وإذا برزت حالة طارئة، فكيف يعالجها القائد؟ وإذا احتاجت المنظّمة إلى دعم المجتمع المحلّي، فكيف يحرّكه القائد؟ في الواقع، تعتمد جميع هذه الأمور على أسلوب القيادة.

في هذا القسم، تنظر مواد كثيرة إلى القادة كأفراد، غير أنّه يمكن استثمار القيادة في فريق، أو في عدّة فرق، أو في أشخاص مختلفين في أوقات مختلفة. في الكثير من المنظّمات – وربّما في معظمها – مستويات عدّة من القيادة، وبالتالي فهي تضمّ الكثير من القادة. ولكن، بغضّ النظر عن الشكل الفعلي للقيادة، فإن أسلوب القيادة يُعتبر مسألةً بحدّ ذاته. فسواء كنتم القادة في منظّمة كبيرة، أو أعضاء في مجموعة صغيرة تمارس القيادة الجماعية، فإنّ طريقة المستخدمة في  أداء دور القيادة ستترك بصمة كبيرة على فعالية عملكم وتأثيره.

لماذا يجب الانتباه إلى أسلوب القيادة؟

يجد أسلوب قيادة منظّمةٍ ما انعكاسه في طبيعة هذه المنظّمة كما في علاقاتها مع المجتمع المحلّي. فعندما يكون القائد شكّاكاً ومتمسّكاً بسلطته، فإن الآخرين في المنظّمة سيتصرّفون بشكل مماثل على الأرجح لدى تعاملهم مع الزملاء ومع المجتمع المحلّي. أمّا حين يكون القائد ما متعاوناً ومنفتحاً، فهو على الأرجح سيشجّع الموظّفين على اتّباع المواقف عينها، وسيعمل بتعاونٍ مع منظّمات أخرى.

إذن، إن ما يسهم في تحديد المنظّمة، وبطرق متعدّدة، هو أسلوب قائدها. فحين تريد المنظّمة أن تكون وفية لفلسفتها ورسالتها، فعلى أسلوب قائدها أن يكون متّسقاً معهما. فقد تعمّ الفوضى في منظّمة ديمقراطية إذا كان قائدها أوتوقراطياً- أو مستبدا. والقائد الذي لا يهتمّ سوى بالأرباح في منظّمة مبنية على أهمية القيم الإنسانية، قد يزعزع هدف عملها. لهذا السبب، قد يكون من الأساسي أن ندرك أسلوبنا الخاص كقادة وأساليب الآخرين الذين نجندهم كقادة، من أجل إبقاء منظّمتنا على المسار الصحيح.

مفاهيم القيادة وطرقها

لقد عرفنا جميعاً ورأينا أنواعاً مختلفة من القادة. (سننظر في بعض الأساليب المحدّدة بمزيد من التفصيل لاحقاً في هذا القسم). فإحدى الصور الخالدة من القرن العشرين هي صورة مئات الآلاف من الألمان وهم يهتفون بحماسة لقائدهم في الفيلم الدعائي النازي الرائع والمرعب "انتصار الإرادة" الذي أخرجه لِيني ريفِنْشْتال  في العام 1930 (قبيل استيلاء النازيين على السلطة). وبالمقابل، واسى [الرئيس الأميركي] فْرانْكلين روزفلت أمّة مشلولة بسبب الكساد الاقتصادي [بعد انهيار 1929] قائلاً إنّه "يجب ألا نخاف من شيء إلا من الخوف نفسه". أمّا الرئيس جون كينيدي فأثار حماسة جيل عندما دعاهم قائلاً: "لا تسألوا ما يمكن أن يفعل بلدكم من أجلكم، بل اسألوا ما يمكنكم أنتم أن تقوموا به من أجل بلدكم."

هذه الأمثلة جميعها تمثّل – لأغراض متنوّعة – قادة محرّضين عظماء ينشرون سحرهم من خلال خطاباتهم. تصورنا للقيادة يميل إلى أن ينحصر في مثل هذه الأمثلة، إلا أنّه ثمّة أيضاً أنواع أخرى من القادة: غاندي الجالس وهو يغزل في باحة هندية مغبرة؛ وجون لويس وغيره من "ركاب الحرية" الذين تعرّضوا للضرب العنيف في ولاية ميسيسيبي؛ وفاكْلاف هافِل الذي رفض أن ينتقم من البيروقراطيين الشيوعيين السابقين في تشيكوسلوفاكيا [بعد انهيار النظام الشيوعي]؛ ونيْلسون مانْديلا القابع في السجن في جزيرة روبين – هؤلاء أيضاً يمثّلون صوراً للقيادة.

تصورات عن القيادة

يمكن أن يرتبط أسلوب قيادة منظّمةٍ ما بمسائل أقلّ دراماتيكيةً من هذه الأمثلة، ولكنّه، بلا شكّ، يخلّف آثاراً عميقة على الأشخاص ضمن هذه المنظّمة وعلى كلّ ما تفعله. فالأساليب ترتبط بأفكار القائد – والمنظّمة - حول ماهية القيادة وما تقوم به. وتتضمّن التصورات المحتملة ما يلي:

• ممارسة السلطة: القيادة تعني السعي من أجل الغايات الخاصة. وتأكيد السلطة على الآخرين يشكّل غاية بحدّ ذاته، ويرمز إلى مركز الشخص كقائد.

• كسب امتيازات المقام الرفيع وممارستها: القيادة تعني الوصول إلى المراتب العليا، وبأن يُعتبر الشخص صاحبَ المقام الأعلى.

• لعب دور المدير: القيادة هي الإشراف على عمل المنظّمة من خلال إبلاغ الجميع بما يجب أن يقوموا به ومتى، ومكافأتهم أو معاقبتهم بحسب الاقتضاء.

• التركيز على المهام: القيادة هي إتمام العمل – فهذا هو كلّ ما يهمّ.

• الاهتمام بالأشخاص: القيادة هي الاعتناء بالذين تقودونهم، والحرص على حصولهم على ما يحتاجون إليه.

• التمكين: القيادة هي مساعدة الذين تقودونهم على أن يكتسبوا سلطة ويصبحوا قادة.

انطلاقاً من هاتين النقطتين الأخيرتين معاً، قد نضيف تصوراً يقول إنّ أحد جوانب القيادة هو تعزيز النمو الشخصي (والمهني) لدى الآخرين.

• توفير القيادة المعنوية: بفضل قوّة شخصيته ومثله العليا الخاصة، يثير القائد توقّعات ويرفع الآخرين إلى مستواه.

• توفير رؤية والعمل نحوها: القيادة هي القدرة على تصوّر غاية، وتحفيز الآخرين للعمل معكم نحو تلك الغاية.

طرق القيادة

في منظّمات كثيرة، أو ربّما في معظمها، قد تتحدد القيادة بأكثر من تصور واحد من هذه التصورات. فكلّ تصوّرٍ منها ينطوي على طرق محدّدة في القيادة، وقد يستخدم القادة عدداً من الطرق المختلفة.

• ممارسة السلطة المحض: "إمّا طريقتي أو لا شيء". إنْ لم تقوموا بما يطلبه القائد، مهما كان طلبه غير منطقي، فسيُقضى عليكم. فقرارات القائد ليست قابلة للتساؤل أو النقاش، وما من أحد سواه يمكنه اتّخاذ القرارات.

• سياسة التآمر: يحرّض القائد الناس ضدّ بعضهم البعض، ويخلق انقسامات ضمن المنظّمة، ويرعى "الحلفاء" ويعزل "الأعداء"، ويُراكِم (من خلال الخدمات أو التغاضي عن الأداء السيّئ) على الآخرين الدَين الشخصي الذي يمكن أن يقبضه عند الحاجة، وذلك بهدف التلاعب بالناس والأحداث بحسب رغبته.

تباهى مدير مدرسة أمام الناخبين حول قلّة ما يُنفَق على النظام المدرسي، ثمّ شرح للمعلّمين تعذّر حصولهم على زيادات في الرواتب لأنّ الأوضاع الاقتصادية في المجتمع المحلّي لا تسمح له بأن يستثمر في التعليم. عيّن مشرفين على خلاف مع بعضهم البعض ومع المعلّمين، وكان يحابي بعض المسؤولين دون سواهم، ويتبجّح علناً، ويبذل قصارى جهده ليلفت انتباه أعضاء معيّنين في لجنة المدرسة. وعموماً، كان يُبقي الجميع في حيرة وعدم استقرار. وبما أنّه كان بارعاً جداً في القيام بهذه الأمور، لم يلاحظ أحد تقريباً على امتداد معظم مدّة عمله الطويلة، أنّه لم يكن يمارس أيّ قيادة تربوية، وأنّ المدرسة كانت تتراجع على الصعيدين المادي والتربوي في ظلّ إدارته.

• استخدام العلاقات: يطوّر القائد علاقات قوية وإيجابية مع جميع الأشخاص أو معظمهم في المنظّمة، ويستخدم هذه العلاقات لجذب الأشخاص نحو توجّهات محدّدة. ويقوم الأشخاص بما هو مطلوب منهم بسبب علاقاتهم مع القائد بدلاً من أن تكون الأسباب ذات صلة بالمهام نفسها.

• لعب دور القدوة: قد يطلب القائد أو يفرض، أو قد لا يطلب ولا يفرض، تصرّفات أو أعمالاً محدّدة، ولكنّه قد ينفذها، ويتوقّع من الآخرين أن يحذوا حذوه، أو أنه يلمّح إلى ذلك ضمنياً.

في صقلية، تولّى عالم آثار شاب الإشراف على عملية حفر، فكُلِّف بالتفاوض مع عمّال محلّيين وتنظيمهم لتنفيذ هذه العملية. ورأى العمّال الذين يبلغ عمر معظمهم حوالى ضعفَي عمر المشرف أنّ هذا العمل هو فرصة لجني بعض المال من دون القيام بالكثير من العمل (وهذا ما أفهمهم إياه رجل المافيا المحلّي الذي وظّفهم).

فاجأهم المشرف عندما تكلّم لهجتهم المحلّية، وعندما عاملهم باحترام. ولكنّ المفاجأة الكبرى كانت أنّه، بعد أن شرح بدقّة ما الذي يجب القيام به وكيف، لم يبقَ واقفاً للإشراف عليهم مباشرةً أو ليقول لكلّ شخص ما الذي يجب أن يقوم به. عوضاً عن ذلك، انصرف بكلّ بساطة وانكبّ على العمل. عندئذٍ، بدأ الرجال الأكبر سنّاً بالعمل أيضاً، إذ شعروا بالإعجاب والإحراج. وفاجأهم عالم الآثار الشاب مرّة أخرى عندما أدركوا أنّه كان مستعدّاً للقيام بأيّ عمل كان، مهما كان صعباً أو قذراً، وأنّهم لم يقدروا أن يتفوّقوا عليه في العمل مهما حاولوا – على الرغم من أنّهم كانوا مزارعين معتادين على العمل. وخلافاً لتوقّعاتهم الأوّلية، عملوا بجهد طوال فترة توظيفهم... من دون أن يعطي المشرف أيّ أوامر على الإطلاق.

• الإقناع: القائد يقنع الأشخاص من خلال البرهان، أو التحليل، أو الترويج لطرق فنية، أو غيرها من طرق الإقناع، بأنّ ما يريده هو، في الواقع، المسار الأفضل، أو أنّه يتماشى مع ما يريدون هم أن يفعلوه.

• تشارك السلطة: يختار بعض القادة ممارسة بعض القيادة على الأقلّ من خلال أصحاب المصلحة الآخرين في المنظّمة. في هذه الحال، قد يتخلّون عن بعض السلطة الشخصية مقابل ما يعتبرونه إشراكاً إضافياً للمعنيين بعملية اتّخاذ القرار في القرارات، والأهداف، والمنظّمة نفسها،.

• الشخصية الجاذبة (الكاريزما): يتمتّع بعض القادة بشخصية تكفيهم لجذب الآخرين بفضل قوّة أو سحر شخصيّتهم وحدها. وهم في الواقع، قد ينادون بأمور رائعة وينجزون أموراً رائعة، ولكنّهم يحقّقون ذلك من خلال وفاء الأشخاص لهم وإعجابهم بهم.

لم يكن الاسكندر الأكبر يتجاوز 18 عاماً عندما خلف والده الذي اغتيل، واعتلى عرش مقدونيا.ولم يكن يتجاوز  32 عاماً عندما توفّي، ولكنّه تمكّن في هذه المدّة القصيرة من أن يحتلّ جزءاً كبيراً من العالم الذي نعرفه. وبفضل جاذبيته الخاصة، ظنّ جنوده – الذين كانوا يعرفونه جيّداً، ويقاتلون إلى جانبه – أنّه خالد، وتبعوه لسنوات من معركة إلى أخرى، ومن بلد مجهول إلى آخر. وعند وفاته، سار جيشه بكامله في صفّ ليودّعوا شخصياً القائد الذي أحبّوه ووقّروه. هذه هي الجاذبية الشخصية.

• إشراك الأتباع  في الغاية: القائد يجعل الآخرين يتبنّون رؤيته للمنظّمة، بحيث تصبح رؤيتهم هم أيضاً. وقد يحقّق ذلك من خلال الجاذبية الشخصية، أو من خلال شدّة إيمانه الشخصي بقوّة الرؤية وصوابها، أو من خلال طبيعة الرؤية بحدّ ذاتها.

• خلطات متنوّعة من هذه الطرق وغيرها.

إنّ الخلطة الناتجة عن تصور القائد والمنظّمة للقيادة، من جهة، وعن طريقة القائد في القيادة، من جهة أخرى، تلعب دوراً كبيراً في تحديد شكل القيادة. بالإضافة إلى ذلك، تنعكس خصائص القيادة، دائماً تقريباً، في العلاقات ضمن وبين الموظّفين، والمشاركين، ومجلس الإدارة، وغيرهم من المرتبطين بالمنظّمة، كما تنعكس في سياساتها، وإجراءاتها، وبرنامجها. سنعود إلى هذه الفكرة بالمزيد من التفصيل عندما نتناول أساليبَ محدّدة لاحقاً في هذا القسم.

وهناك أيضاً عوامل أخرى تلعب دوراً في تحديد أسلوب القيادة. ففي بعض المنظّمات، على  سبيل المثال، يُتوقَّع من القادة تحريك الأمور، وتعزيز التغيير ودعمه. وفي منظّمات أخرى، يُتوقَّع منهم أن يحافظوا على الأمر الواقع. وفي بعض المنظّمات، يُتوقَّع منهم أن يكونوا مبادِرين وجازمين؛ في حين يُتوقَّع منهم أن يميلوا إلى السلبية في منظّمات أخرى. وتمتزج جميع هذه العناصر بطرق مختلفة – مفاهيم القيادة، وطرق القيادة، والموقف تجاه التغيير، والجزم- مع الشخصيات والتجربة الشخصية لتُنتِج أساليب مختلفة من القادة.

بعض طرق النظر إلى أسلوب القيادة وتأثيراتها على منظّمة ما

هناك عدد من النظريات حول أسلوب القيادة، والكثير منها ينطوي على تسلسل متصل – أسلوبان متعاكسان مع عدد من الوقفات الوسطية بينهما. سنحاول هنا أن نقدّم أربعة أساليب تلخّص الكثير من النظريات القائمة، وأن نُظهِر كيف تتفاعل مع طريقة أخرى شاملة في النظر إلى أسلوب القيادة.

 

أربعة أساليب قيادة:

تذكّروا أنّ كلاً من الأساليب أدناه يشكّل صورة نمطية تناسب القليل جداً من الناس الحقيقيين فعلياً. فكلّ نمط يستعرض خصائص أسلوب ما بمصطلحات بسيطة جداً وأحادية الجانب. ولكن، نادراً ما يرى أيّ شخص القيادة أو يمارسها بهذه النمطية كما هو مبيّن هنا. فمعظم القادة يجمعون بعضاً من خصائص أسلوبَين أو أكثر من هذه الأساليب، ويتمتّعون بخصائص أخرى لا تنطبق على أيّ من الأساليب أدناه. ويمكنكم إيجاد توصيفات كثيرة لأساليب قيادة أخرى أيضاً. أمّا ما توفّره هذه القائمة فعلاً فهو بعض الطرق المفيدة لكي تفكّروا في قيادتكم الخاصة وفي قيادة غيركم.

 

من المهمّ أيضاً أن نتذكّر أنّ الأشخاص يكونون في أيّ من هذه الفئات إمّا فعّالين وإمّا غير فعّالين. فالقائد المستبد، أو الأوتوقراطي، قد يتسبّب ببساطة، من خلال تصرّفه، بتعزيز القوى نفسها التي يحاول قمعها. والقائد الإداري قد يكون مديراً ممتازاً أو سيّئاً. فاعتماد أسلوب معيّن لا يعني بالضرورة النجاح فيه.

ثمّة أيضاً أساليب معيّنة أقلّ فعاليةً من سواها، بطبيعتها. على سبيل المثال، إنّ أحد الأساليب الذي يظهر في المراجع هو أسلوب عدم التدخّل، أي ترك الأمور تحصل كما هي، وعدم توفير رؤية، ولا توجّه، ولا بنية. قد ينجح ذلك لمدّة قصيرة في منظّمة سبق أن ابتكرت طرقاً ناجحة للعمل، ولكنّه على المدى البعيد لن يناسب حتّى أفضل المنظّمات، وستكون له نتائج كارثية في منظّمة تحتاج إلى التوجيه والبنية.

الأسلوب الأوتوقراطي، أو الاستبدادي: يصرّ القادة الاستبداديون ، أو الأوتوقراطيون، على القيام بكلّ شيء بأنفسهم. فهم يتمتّعون بكامل السلطة، ويتّخذون القرارات كافة، وغالباً ما لا يخبرون أيّ شخص بما يقومون به. إذا كنتم تعملون تحت إشراف قائد أوتوقراطي، فمهمّتكم تقضي عادةً بالقيام بما يُطلب منكم.

وغالباً ما يحافظ القائد الأوتوقراطي، الاستبدادي، على سلطته بالقوّة، أو التخويف، أو التهديد، أو المكافأة والعقاب، أو باستعمال مركزه. وعلى الرغم من أنّه قد تكون لديه رؤية واضحة أو لا تكون، وقد يوجّه المنظّمة أو لا يوجّهها في الاتّجاه الصحيح، إلا أنّه لا يهتمّ بما إذا كان أيّ شخص كان يوافقه على أعماله  أم لا.

إلى ذلك، فالقيادة الأوتوقراطية تسمح باتّخاذ القرارات بسرعة، وتلغي الجدال حول كيفية عمل الأمور ولماذا. ولكنّها في الوقت نفسه قد تقلّل من احتمال الحصول على مجموعة من الأفكار المختلفة من أشخاص مختلفين، كما أنّها قد تعامل الناس بطريقة سيّئة، أو كأنّهم ليسوا مهمّين. وإذا كان هذا القائد مهتمّاً بسلطته الخاصة أو مركزه، كما يحصل غالباً، فسيكون قلقاً وحذراً، وسيحرص على سحق أيّ معارضة له أو لأفكاره وقراراته. كذلك، لا يُسمح عنده بالابتكار أو استخدام أفكار الآخرين إلا إذا كان ذلك جزءاً من خطّته.

 

الآثار على المنظّمة: غالباً ما يثير القادة الأوتوقراطيون مشاعر الخوف وعدم الثقة من حولهم. كذلك، يميل الآخرون في المنظّمة إلى التشبّه بهم في حماية مراكزهم، وفي عدم ثقتهم بأفكار الآخرين ودوافعهم. والمنظّمات ذات القيادة الأوتوقراطية، أو المستبدة، غالباً ما لا تكون بشكل خاص داعمة للعلاقات الشخصية، بل تتّصف بتسلسل الأوامر أكثر بكثير. فكلّ شخص لديه دائرته الخاصة، ويحميها مهما كلّف الأمر. أمّا التواصل فيميل إلى أن ينحصر في اتّجاه واحد فقط - نحو الأعلى - ونتيجةً لذلك، قد تتحوّل الشائعات إلى الطريقة الاعتيادية لنشر الأخبار في المنظّمة.

 

في أفضل الحالات، (وثمّة قادة أوتوقراطيون يحسنون التصرّف – انظروا المربّع التالي مباشرةً)، توفّر القيادة الأوتوقراطية بيئة عمل ثابتة وآمنة، وقيادة حاسمة وفعّالة. ولكنّها غالباً ما قد تضحّي بالمبادرة، والأفكار الجديدة، والتطوّر الفردي والجماعي للموظّفين، من أجل استقرار بيئةٍ منظّمة جداً وهرمية، حيث يعرف الجميع ما الذي يُفترض أن يقوموا به تحديداً، ويتبعون الأوامر من دون أيّ تعليق.

صحيح أنّ الوصف أعلاه يقدّم صورة سلبية جداً، إلا أنّ الكثير من القادة الأوتوقراطيين ليسوا محطّ كره وخشية، بل يحظون بالتقدير، حتّى أنّهم قد يكونون محبوبين. ويتوقف الأمر  على شخصياتهم – فهم مثل أيّ شخص آخر، قد يكونون لطفاء، أو أصحاب شخصيات جذابة، أو حتّى مستعدّين للاستماع إلى أفكار الآخرين والتصرّف بموجبها – كما يتوقف على المنظّمة نفسها (في الجيش، غالبية الجنود يريدون مسؤولاً صارماً)، وعلى نوعية قراراتهم، وعلى احتياجات الأشخاص الذين يقودونهم. وإذا كانوا يحسنون التصرّف ولا يسيئون إلى الأشخاص بشكل عام، وإذا كانوا يتّخذون قرارات جيّدة للمنظّمة، ويحقّقون الصورة الوالدية أو السلطوية التي يبحث عنها معظم الأشخاص في المنظّمة، فقد يكونون فعّالين ومُحترَمين.

الأسلوب الإداري: القائد الذي يرى نفسه مديراً يهتمّ بالدرجة الأولى بتسيير المنظّمة. فلا يهمّ إلى أين تتّجه المنظّمة، طالما أنّها تصل إلى هناك في حالة جيّدة. قد يهتم بالعلاقات مع الموظّفين وبينهم، ولكن فقط من أجل ضمان استمرار سير الأمور بسلاسة. وتبعاً لطبيعة المنظّمة وثباتها، فقد ينصبّ تركيزه الأساسي على التمويل، أو على تقوية أنظمة المنظّمة وبناها التحتية (السياسات، والمراكز، والتجهيزات...)، أو على التأكّد من حسن سير العمليات اليومية (بما في ذلك التأكّد من أنّ كلّ شخص يقوم بما يُفترض أن يقوم به).

إذا كان القائد الإداري كفؤاً، فسيكون بشكل عام ممسكاً بزمام ما يحصل في المنظّمة. وتبعاً لحجم المنظّمة ومستوى إدارته، سيكون متحكّماً بالموازنة، وعارفاً بمحتوى دليل السياسات والإجراءات، وعالماً بمَن يقوم بعمله بكفاءة وبمَن لا يقوم بعمله بكفاءة، ومعالجاً للمسائل بسرعة وحزم لدى بروزها. أمّا ما لن يقوم به فهو توجيه المنظّمة. فالرؤية ليست من شأنه؛ في حين أنّ المحافظة على المنظّمة هي شأنه.

الآثار على المنظّمة: بشكل عام، فإنّ المنظّمة الخاضعة لإدارة جيّدة - بغضّ النظر عن أسلوب قيادتها- تُعتبر بمثابة مكان ممتع للعمل، نوعاً ما. لن يكون على الموظّفين أن يقلقوا بشأن الغموض، أو بشأن ما إذا كانوا سيتقاضون أجورهم. فطالما أنّ المراقبة لائقة نسبياً – عدم الصراخ في وجه الناس، وعدم تحريض الموظّفين بعضهم ضدّ البعض الآخر – فالأمور تسير بشكل جيّد. حتّى أنّ المدراء الجيّدين يحاولون تعزيز العلاقات الودّية مع الموظّفين وبينهم، لأنّها تجعل المنظّمة تعمل بشكل أفضل.

من جهة أخرى، إنّ الإدارة الجيّدة التي تفتقر إلى رؤية واضحة تُنتِج منظّمة لا هدف لها. فقد تعمل المنظّمة بكلّ بساطة لدعم الوضع الراهن، وتقوم بما اعتادت القيام به دائماً لكي تضمن استمرار سير الأمور بسلاسة. ولكنّ هذا الموقف لا يعزّز الشغف لدى الموظّفين، ولا يأخذ في الحسبان الاحتياجات المتغيّرة (وهي في الواقع تتغيّر) لدى الفئة المستهدفة أو المجتمع المحلّي. فصحيح أنّ المنظّمة قد تقوم بما تقوم به بكفاءة وبشكل جيّد... ولكنّ ما تقوم به قد لا يكون ما يجب أن تقوم به، وهي لن تبحث في هذا الاحتمال قريباً.

من الواضح أنّ قائد أيّ منظّمة – وأيضاً أيّ مسؤول آخر – سيحتاج إلى أن يكون مديراً في بعض الأوقات على الأقلّ. ويكون الكثيرون في الواقع مدراء ممتازين، ويضمنون استمرار سير المنظّمة بسلاسة على عدد من المستويات. فالمسألة هنا هي الأسلوب الذي يعتمده هذا الشخص كقائد. فإذا كان يرى أن الإدارة هي هدفه الأوّلي يكون قائداً إدارياً، وسيكون لديه منظور مختلف جداً للقيادة عمّا لو كان أسلوبه ديمقراطياً في الأساس، مثلاً.

الأسلوب الديمقراطي: القائد الديمقراطي يفهم أنّه لا وجود للمنظّمة من دون أعضائها. وهو ينظر إلى مركزه ومراكز الآخرين من حيث المسؤوليات، وليس من حيث المقام، وغالباً ما يستشير الآخرين في اتّخاذ القرارات. ولكن، على الرغم من أنّه يلتمس آراء الآخرين، ويقدّرها، ويأخذها في الحسبان، إلا أنّه يرى نفسه صاحبَ المسؤولية النهائية عن اتّخاذ القرارات. وهو يقبل أنّ السلطة تعني أيضاً أنّ المسؤولية تقع عليه. وصحيح أنّه يرى المنظّمة كمشروع تعاون، غير أنّه يعرف أنّه عليه في النهاية مواجهة تبعات قراراته وحده.

والقيادة الديمقراطية تدعو إلى مشاركة الموظّفين وغيرهم، ليس في اتّخاذ القرارات فحسب، بل أيضاً  في بلورة رؤية المنظّمة. فهي تسمح للجميع بأن يعبّروا عن آرائهم في كيفية العمل على الأمور، وكيفية توجيه المنظّمة. وهي تُغني إمكانيات المنظّمة من خلال إدخال أفكار الجميع. ولكن مع ذلك، تُترَك القرارات النهائية حول ما يجب القيام به بشأن هذه الأفكار في يد شخص واحد.

بعض أشكال القيادة الديمقراطية قد تضع المسؤولية في أيدي مجموعة صغيرة – فريق إدارة أو لجنة تنفيذية – بدلاً من أن تنحصر في يد شخص واحد.

الآثار على المنظّمة: في تشديدها على المساواة في المكانة فإنّ القيادة الديمقراطية قد تشجّع إقامة الصداقات والعلاقات الجيّدة ضمن المنظّمة. (في المنظّمات الأكثر هرميةً، من المستبعد اختلاط الموظّفين الإداريين والمسؤولين، مثلاً، في حين أنّ مثل هذا الاختلاط غالباً ما يحصل في المنظّمة الخاضعة لقيادة ديمقراطية،). وهي تساعد على جعل الناس يشعرون بأنّهم موضع تقدير عندما يُسألون عن آرائهم، ويشعرون بذلك أكثر فأكثر عندما يجري إدراج هذه الآراء ضمن قرار نهائي أو سياسة نهائية.

أمّا ما لا تفعله القيادة الديمقراطية بالضرورة – مع أنّها تستطيع ذلك – فهو جعل الموظّفين معنيين مباشرةً بالمنظّمة وغاياتها. صحيح أنّ الجميع قد يُسأل عن أفكاره أو آرائه، إلا أنّها لا تُستخدم جميعها أو تُدمج في أعمال المنظّمة. عندما لا نناقش الأفكار فعلاً، ونخرج باتّفاق عام ناتج عنها فالأرجح ألا يتولّد شعور بالملكية عند العاملين. وبالتالي، فإنّه قد يكون للقيادة الديمقراطية بعض عيوب القيادة الأتوقراطية – كالافتقار إلى التبنّي – من دون الميزات التي تنجم عن اتّخاذ القرارات بسرعة ووضوح في غياب عملية الاستشارة.

الأسلوب التعاوني: يحاول القائد التعاوني إشراك جميع مَن في المنظّمة في قيادتها. إنّه فعلاً الأوّل بين متساوين، من حيث أنّه قد يطلق النقاش، ويشير إلى  المشكلات أو المسائل التي يجب مخاطبتها، ويتابع المنظّمة ككلّ، بدلاً من متابعة عمل معيّن واحد. ولكنّ القرارات تُتَّخذ من خلال عملية نقاش تعاونية، وشكلٍ من أشكال الاتّفاق إمّا بالأكثرية وإمّا بالإجماع. وفي سبيل هذه الغاية، يحاول القائد التعاوني تعزيز الثقة والعمل الجماعي لدى الموظّفين ككلّ.

وعلى القائد التعاوني أن يتخلّى عن الحاجة إلى التحكّم، أو السلطة، أو المكانة إذا أراد أن يكون فعّالاً. فغايته تقضي بتعزيز عملية التعاون، وتمكين المجموعة – من العاملين وغيرهم من المعنيين بمنظّمة ما، أو الأفراد والمنظّمات المشاركين في مبادرة مجتمعية – للتحكّم برؤية المنظّمة وأعمالها. وعليه أن يثق بأنّ الأشخاص سيتّخذون قرارات جيّدة إذا كانت لديهم جميع المعلومات ذات الصلة... وينبغي أن يحرص على حصولهم على هذه المعلومات، وأن يوفّر التسهيل الذي يضمن هذه القرارات الجيّدة.

الآثار على المنظّمة: تقترب القيادة التعاونية قدر الإمكان من ضمان أن يتبنّى أعضاء المنظّمة رؤيتها وقراراتها، لأنّهم معنيون مباشرةً بوضعها. وهي الأقرب إلى غاية "القيادة الخادمة" التي تناولناها في القسم السابق (انظروا الفصل 13، القسم 2: القيادة الخادمة: قبول نداء الخدمة والمحافظة عليه)، كما أنّها الأقرب إلى أن تعكس مفاهيم المساواة والتمكين التي تنصّ عليها فلسفة الكثير من المنظّمات القاعدية والمجتمعية ورسائلها. وهي بالتالي تزيل قدراً كبيراً من عدم الثقة التي غالباً ما نجدها بين موظّفي المراكز الأساسية والمسؤولين.

يذهب كْرِيْسليب ولارْسون إلى مساواة القيادة التعاونية ليس بالقيادة الخادمة فحسب، بل أيضاً بالقيادة التحوّلية (انظروا أدناه) والقيادة التسهيلية. وهما يحدّدان أربع خصائص للقائد التعاوني:

• التزام وعمل مُلهِمان: القائد التعاوني يساعد الأشخاص على تطوير الرؤية والشغف للبدء بالعمل وصيانته.

• القيادة في حلّ مشكلات الأقران: القائد التعاوني يسهّل حلّ المشكلات من خلال إقامة نموذج عملية وتعليمها، ومن خلال مساعدة الآخرين على تسخير خبراتهم وأفكارهم.

• بناء إنخراط واسع القاعدة: القائد التعاوني يدعو جميع المعنيين إلى عملية دامجة وجامعة.

• إدامة الأمل والمشاركة: قد يستغرق بلوغ الغايات وقتاً طويلاً. والقائد التعاوني يساعد المجموعة على وضع غايات انتقالية، لكي تتمكّن من رؤية التقدّم، كما أنّه يساعد على المحافظة على الشغف والالتزام من أجل الاستمرار عندما لا يلوح في الأفق أيّ أمل، وذلك من خلال لعب دور القدوة وبطرق أخرى.

David Chrislip and Carl E. Larson,

Collaborative Leadership - How Citizens and Civic Leaders Can Make a Difference.

إلى ذلك، فالقادة التعاونيون، عموماً، يعزّزون العلاقات التي تقرّب ما بين العاملين التي من شأنها زيادة التواصل والإغناء المتبادل في عملهم، والتي تقود إلى طرق أكثر فعاليةً لتحقيق غايات المنظّمة.

أمّا من الناحية السلبية، فقد يجري إهمال الإدارة من أجل بناء منظّمة تعاونية. وبالتحديد أكثر، فقد يكون اتّخاذ القرارات بشكل تعاوني مزعجاً. ويتوقف على المجموعة ما إذا كانت مناقشة الأفكار تذهب إلى أبعد حدود، وقد يستغرق حل الخلافات التافهة حول النواحي التافهة من السياسة ساعات.

قد يكون اتّخاذ القرارات بشكل تعاوني ديمقراطياً – مبنياً على تصويت بالأكثرية بعد النقاش – أو معتمداً على التوصّل إلى إجماع، مع عدد من الاحتمالات ما بين التصويت والإجماع. واتّخاذ القرارات عبر التوصّل إلى إجماع تعتريه صعوبات بشكل خاص، لأنّه يتطلّب موافقة الجميع قبل اتّخاذ القرار. فبإمكان شخص واحد مصمم أن يعطّل العملية إلى أجل غير مسمّى. وحتّى في أفضل الحالات، يمكن أن تستغرق عملية الإجماع فترات طويلة، وتستنفد صبر جميع المعنيين. صحيح أنّه ليس من المستحيل تطبيقها، ولكنّها تتطلّب التزاماً فعلياً بالنموذج الأمثل للإجماع والكثير من الصبر. في الممارسة، غالباً ما يُستخدم الإجماع الحقيقي لاتّخاذ القرارات في المنظّمات الجماعية التي تختلف كثيراً عن المنظّمات التعاونية، والتي غالباً ما تُشرِك الجميع في القيادة.

طريقة أخرى للنظر إلى أسلوب القيادة

ثمّة وجهة نظر مختلفة أشاعها جايْمسْ ماكْغريْغور بورْنْز، وهي تقارن بين أسلوبَين في القيادة: التعاملية (تْرانْسْأَكْشِينالtransactional ) والتحوّلية (تْرانْسْفورْميْشِسْينالtransformational ).

القيادة التعاملية: كما يشير اسمها، تُبنى هذه القيادةَ على أساس التعاملات بين القائد والتابعين. والقائد يرى العلاقات الإنسانية كمجموعة من التعاملات. وبالتالي فإنّ المكافآت، والعقوبات، والمبادلات، والتبادلات (الاقتصادية، والعاطفية، والجسدية)، وغيرها من مثل هذه "التعاملات" تشكّل قاعدة القيادة. وبعبارات أبسط، أنا أقود هذه المنظّمة عبر تسديد أجرك وإبلاغك بما يجب أن تقوم به؛ وأنت تستجيب عبر قيامك بما يجب أن تقوم به بكفاءة وبشكل جيّد، فتزدهر المنظّمة.

القيادة التحوّلية: تنظر هذه القيادة بطريقة مختلفة. فالقائد الحقيقي بالنسبة إليها هو الذي يستطيع دمج قيم التابعين، وآمالهم، واحتياجاتهم وجمعها ضمن رؤية، ثمّ تشجيع التابعين وتمكينهم للسعي وراء هذه الرؤية. فالقائد التعاملي يرى أن التحسين أو التطوير هو القيام بالأمر نفسه بشكل أفضل: منظّمة تصل إلى عدد أكبر من الناس، أو شركة تجني المزيد من المال. أمّا القائد التحوّلي فيفكّر في تغيير العالم، حتّى ولو على نطاق محدود.

الجمع بين النظرتين إلى أسلوب القيادة

لا تلغي هاتان الطريقتان في النظر إلى أسلوب القيادة إحداهما الأخرى: في الواقع، من الأسهل النظر إلى القيادة في سياق الطريقتين معاً. فلو افترضنا (كما يفترض معظم أصحاب نظريات القيادة تقريباً) أنّ القيادة التحوّلية تكون إمّا أفضل من القيادة التعاملية، وإمّا أنها تشكّل إضافة ضرورية إليها، فما هي إذاً العناصر المطلوبة لتنشئة قائد تحوّلي؟ وما هي الأساليب التي يستخدمها بشكل عام القادة التحوّليون، وكيف؟

عناصر القيادة التحوّلية

يفهم القائد التحوّلي القيادة على أنّها مساعدة الناس على تطوير رؤية مشتركة، ومن ثمّ السعي وراء هذه الرؤية إلى أن تتحقّق. وهو يستنبط هذه الرؤية من احتياجات الآخرين وتطلّعاتهم، ويعطيها شكلاً، ويجعلها غايةً للكفاح من أجلها. فالرؤية ليست رؤيته؛ إنّها رؤية مشتركة يراها كلّ شخص على أنها رؤيته الخاصة.

خطاب مارتين لوثَر كيْنْغ المذهل "لديّ حلم" استمدّ قوّته ليس فقط من جمال فنّ الخطابة الذي تميّز به، بل من كونه يبلور مشاعر جميع هؤلاء المواطنين، من جميع الأعراق، الذين كانوا يؤمنون بأنّ العنصرية خطأ فادح. في هذا الخطاب، تكلّم كينغ بأصوات مئات الآلاف الذين كانوا واقفين أمام نصب أبراهام لينكولن التذكاري، والملايين غيرهم الذين كانوا يشاركونه رؤيته. ويبقى هذا الخطاب اللحظةَ الحاسمة للنضال من أجل الحقوق المدنية، وهو الذي جعل من كينغ – الذي كان قد أثبت شجاعته مسبقاً في مدينة بِيْرْمِيْنغْهام وأماكن أخرى – قائداً تحوّلياً.

وبالتالي فإنّ مفهوم القيادة التحوّلية يتمثّل في توفير رؤية والعمل في اتجاهها، بل هو يتضمّن أيضاً عناصر التمكين، والاهتمام بالأشخاص، وحتّى التركيز على المهام. فعمل القائد التحوّلي لا ينحصر فقط في توفير الإلهام ثمّ الاختفاء، بل في أن يكون موجوداً، يوماً بعد يوم، وفي أن يقنع الناس بأنّه يمكن بلوغ الرؤية، وأن يجدّد التزامهم، وأنّ يعزّز حماستهم. والقادة التحوّليون يعملون أكثر من أيّ شخص آخر، وكما تقول الأغنية الروحية، "يضعون الجائزة نصب أعينهم". [ أغنية "ضع الجائزة نُصب عينيك" وضعتها المناضلة في سبيل الحقوق المدنية، أليس وايْن، 1956 على قدّ لحن روحية أقدم. عنوانها:   Keep Your Eyes on the Prize" - المحرر].

وقد تتنوّع الطرق التي يمكن أن يستخدمها القادة التحوّليون لبلوغ غاياتهم. وهي تشمل دائماً تقريباً إشراك التابعين في الغاية، فضلاً عن الشخصية الجاذبة التي تأتي إمّا من الخصائص الشخصية، وإمّا من القدرة على صياغة رؤية متبادلة في كلمات، وتحريك مجموعةٍ ما نحو تحقيق هذه الرؤية. وقد يستخدم القادة التحوّليون أيضاً تشارك السلطة، و/أو لعب دور القدوة، و/أو الإقناع لمساعدة مجموعة ما على التحرّك نحو غايتها.

فما هو الأسلوب الذي ينطبق على ذلك كلّه؟ الأسلوب الإداري هو ربّما الأقلّ تناسباً مع القيادة التحوّلية، لأنّه لا يعير الرؤية أيّ انتباه. أمّا الأسلوب الأوتوقراطي فلا يعير أفكار الآخرين الكثير من الانتباه وليس يلائم القائد التحوّلي، بشكل عام. من ناحية أخرى، نرى هِتْلر الذي غَرف من أعمق مشاعر الذين قادهم، وعبّر عنها بطريقة مخيفة ولكنها كانت فعّالة جداً. إذاً، ما من ضمانة تؤكّد أنّ القائد التحوّلي سيعمل من أجل تحسّن الإنسانية، مع أنّه قد يعبّر عن رؤيته بهذه المصطلحات. والملتقى بين القيادة التحوّلية والقيادة الأوتوقراطية ليس مستحيلاً، ولكن، يكون له عادةً نتائج مختلطة، في أفضل الحالات.

أطلق فيديل كاسْترو وحافظ على الإصلاحات الملحّة في ملكية الأراضي، والتعليم، والصحّة، وغيرها في كوبا، والتي ما زال يقدّره من أجلها الكثير من سكّان الجزيرة. إلى ذلك، أزال أيّ أثر للحرية السياسية، وسجن وأعدم المنشقّين والخصوم السياسيين، وكان مسؤولاً، جزئياً على الأقلّ، عن تدمير جزء كبير من قاعدة كوبا الاقتصادية باسم الطهارة الايديولوجية. وكما في الأساليب الأربعة التي وصفناها سابقاً، ما من ضمانة تؤكّد أنّ القائد التعاملي أو التحوّلي سيكون قائداً فعّالاً.

أمّا الأسلوبان الديمقراطي والتعاوني فيشكّلان احتمالَين أفضل للقيادة التحوّلية. فكلاهما يتيحان الحصول على مُدخَلات أو إسهامات من الجميع، وكلاهما يشجّعان على المشاركة في تحقيق الغايات طويلة الأمد. صحيح أنّه قد يكون صعباً بالنسبة إلى قائد متحفّز جداً وذي شخصية جاذبة أن يعمل بالأسلوب التعاوني، ولكنّه يمكن لهذا الأسلوب أن يكون أيضاً مرضياً إلى حدّ كبير. وثمّة وجهة نظر يجب ذكرها، وهي تفيد بأنّ الأسلوب التعاوني قد يكون الأكثر نجاحاً بالنسبة منظمةٍ تُدار إدارةً  تحوّلية، بسبب المستوى العالي من تملّك الرؤية. وكما ذكرنا سابقاً، يعتبر دايفيد كريسْليب وكارْل لارْسون يعتبران في الواقع أنّ القيادة التعاونية والقيادة التحوّلية يشكّلان أسلوباً واحداً من القيادة في الأساس.

كيف نحدّد ما هو الأسلوب الملائم؟

بعد أن قلنا ذلك كلّه، قد يكون من الصحيح على الأرجح أنّ أيّ قائد، حتّى القائد التعاوني جداً، يستخدم مجموعة من الأساليب المختلفة في أوقات مختلفة – وحتّى في خلال نهار واحد ربّما. فالقرارات يجب أن تُتَّخذ، والأزمات الكبيرة والصغيرة يجب مواجهتها، والأوضاع والنزاعات يجب أن تُحَلّ، في اللحظة ذاتها غالباً. ومن المهمّ أن ندرك أنّ الأساليب المختلفة قد تكون مناسبة في أوقات مختلفة، ولأهداف مختلفة.

في حال الطوارئ، ما من أحد يمكن أن يقترح الجلوس واتّخاذ قرار جماعي حول ما يجب القيام به. فينبغي أن يتمّ التصرّف بحسم، وعلى شخص واحد أن يقوم بذلك في أسرع وقت ممكن. وطالما أنّه من الواضح مَن هو هذا الشخص، فيفترض ألا يكون هناك تساؤل عن المسائل الفلسفية المعنية. وللأسباب نفسها، من المسيء للإنتاجية اتّخاذ القرارات حول كيف يجب أن يقوم الأشخاص بأعمالهم من دون استشارتهم، على الأقلّ في أفضل ما يمكن أن ينجح. فالقادة الجيّدون يعتمدون عادةً أسلوباً يستخدمونه بوعي في معظم الأوقات، ولكنّهم ليسوا متحجرون في مواقفهم، بل هم يتغيّرون كما تقتضي الضرورة للتعامل مع أيّ أمر قد يطرأ.

وثمّة عاملان آخران على الأقلّ يجب أخذهما بعين الاعتبار لدى اختيار أسلوب القيادة: الأوّل هو أنّ أسلوب القيادة – في البداية على الأقلّ – يجب أن يكون متّسقاً، إلى حدّ ما على الأقلّ، مع ما يتوقّعه الأشخاص في المنظّمة. ويمكننا أن نحاول تغيير توقّعاتهم وفهمهم لكيفية تسيير منظّمة ما – وهذا جزء من القيادة – ولكن، يجب أن نبدأ بملاقاتهم في منتصف الطريق على الأقلّ، وإلا فلن نقترب أبداً بما فيه الكفاية للتكلّم عن هذا الأمر.

عندما نحاول تحويل نظام أوتوقراطي إلى نظام تعاوني، علينا أن نقبل واقع أنّ معظم الأشخاص في النظام لن يرحّبوا بالتغيير، حتّى أنّ بعضهم لن يفهم ما نقترحه. وعلينا أيضاً أن نقبل واقع أنّهم قد ربّما طوّروا طرقهم الخاصة للتأقلم مع جمود النظام وأنّهم سيستمرّون في استخدامها، حتّى لو لم يعد النظام جامدا. قد يستغرق إيصال أفكارنا ليس وقتاً طويلاً فحسب، كما أن مساعدة الأشخاص على تخطّي شكوكهم والتخلّي عن العادات القديمة قد تستغرق وقتاً أطول. وقد لا يتمكّن البعض من فعل ذلك أبداً. إذاً، نحتاج إلى الصبر وإلى الاستعداد للتصرّف في بعض الحالات بطرق لا نحبّذها عادةً.

في القصّة الثانية في بداية هذا القسم، كان مدير المدرسة صالحاً: كان يحاول أن يكون قائداً تعاونياً وتحوّلياً يلهم المعلّمين ويدعمهم حتى يحقّقوا أفضل ما بوسعهم في التعليم، ويجعل المدرسة مثالاً للتميّز ولتوفير التعلّم للجميع وتعزيز الزمالة. ولكنّ المشكلة كانت أنّ المعلّمين توقّعوا أمراً مختلفاً تماماً. فهم أرادوا شخصاً يقول لهم ما يجب أن يقوموا به، ثمّ يتركهم ليقوموا بذلك. ورأوا أنّ خطط المدير ليست سوى طريقة أخرى للاحتيال عليهم لكي يقوموا بأمور بخلاف رغبتهم، ولكي يعملوا لساعات أطول. وكلّما كان يحاول أن يشرح أنّ ما يطلبه هو لصالحهم، قاوموا أكثر فأكثر – فهم "سمعوا هذا الكلام" من قبل.

لو بدأ المدير من حيث كان المعلّمون، لربما كان من الممكن أن ينجح أكثر. وهذا يعني أنّه كان عليه "تسيير" المدرسة كما كان يفعل سلفه، وإدخال الإصلاحات ببطء على امتداد فترة طويلة. وكانت العملية لتبدأ من خلال إعطاء اقتراحات للمعلّمين المتقبّلين؛ وكان التطوير المهني ليساعد على مواصلتها. كذلك، كان بإمكانه استخدام نوع من المحفّزات لتشجيع المعلّمين على تجربة أمور جديدة، بدلاً من أن يفترض أنّهم سيفرحون إذا كانوا أكثر استقلاليةً وإبداعاً. فالانتباه إلى توقّعات الموظّفين كان سيعود بالفائدة على المدير على المدى البعيد.

وأخيراً، ينبغي أن يكون أسلوبنا متّسقاً مع غايات منظّمتنا، ورسالتها، وفلسفتها. وكما ذكرنا سابقاً – وفي مواقع أخرى متعدّدة في "عدّة العمل المجتمعي" – لا يمكن لمنظّمةٍ ما أن تبقى وفيّة لرسالتها إذا كانت بنيتها الداخلية تتعارض مع مبادئها التوجيهية. فالمنظّمة التي تكرّس نفسها لتمكين الفئة المستهدَف، مثلاً، يجب أن تمكّن العاملين فيها أيضاً. وبالنسبة إلى معظم المنظّمات القاعدية والمجتمعية، فإنّ هذا الاتّساق يعني استخدام تنويعةً من الأسلوب الديمقراطي أو التعاوني.

كيف نختار ونطوّر أسلوب القيادة؟

أيّ نوع من القادة نريد أن نكون؟ بل ربّما الأهمّ من ذلك حتّى، كيف نكون الأكثر فعالية كقادة؟ وأيّ نوع من أساليب القيادة سيكون الأنفع لمنظّمتنا، وسيسمح لنا بأن نحقّق أفضل ما في وسعنا كقادة؟ ليست أساليب القيادة التي وصفناها في هذا القسم الطرق الوحيدة للنظر إلى القيادة. فكما ناقشنا سابقاً، يستخدم معظم القادة الحقيقيين خليطاً من الأساليب، وثمّة أساليب أخرى لم نتناولها فعلاً هنا.

من المحتمل أنّ الاسكندر الأكبر كان قائداً بالفطرة، ولكن إلى أيّ مدى نشبه نحن الاسكندر الأكبر؟ علينا أن نكون صريحين... إنّه أمر مستبعد، أليس كذلك؟ فجميع القادة تقريباً، حتّى القادة العظماء، عليهم أن يتعلّموا كيف يقودون، وعليهم أن يطوّروا مهاراتهم على مدى فترة من الزمن. ويمكننا أن نفعل الشيء نفسه، لا سيّما إذا كانت لدينا فكرة واضحة عمّا هي القيادة في اعتقادنا، وإذا كان لدينا قدوات جيّدة نتعلّم منها. في ما يلي بعض الأمور التي يمكننا القيام بها لاختيار أسلوب القيادة الفعّال الخاص بنا وتطويره:

نبدأ بأنفسنا: نستخدم ما نعرف عن شخصيتنا، وعن كيفية ممارستنا القيادة في السابق. وصحيح أنّ أيّاً من هذين الأمرين لن يحدّد ما نختاره الآن – فالناس قد يتغيّرون، لا سيمّا إذا كانوا مقتنعين بأنّ ما قاموا به سابقاً لم يكن فعّالاً، أو متّسقاً مع قيمهم – ولكن، من المهمّ أن نكون صريحين مع أنفسنا في مَن نكون. ولهذه الصراحة وجهان.

أوّلاً، نكون واضحين مع أنفسنا في ما يتعلق بميولنا الطبيعية ومواهبنا: إذا أردنا أن نكون قادة تعاونيين، في حين نميل إلى أن نقول للناس ما يجب أن يقوموا به، فعلينا الإقرار بذلك والتفكير في طرق لنتغير. وإذا أردنا أن نكون قادة توجيهيين، ولكنّنا نعاني صعوبات في اتّخاذ القرارات، فعلينا معالجة هذه المسـألة. فليس بإمكان الجميع أن يتمتعوا بشخصيات جاذبة أو ساحرة، ولكنّ الجميع تقريباً يستطيع أن يتعلّم يقطّر رؤيةً تعكس آمال مجموعة ما واحتياجاتها، وأن يوصل هذه الرؤية. لذلك، فإنّ معرفة أنفسنا تشكّل الخطوة الأولى نحو اختيار أسلوب معيّن وفهم ما سيكون علينا القيام به حتى نتبناه.

أن تكونوا صريحين فعلاً مع أنفسكم، هذه مهمّة صعبة. فبالنسبة إلى معظمنا، قد يتطلّب ذلك تمضية بعض الوقت مع مستشار أو صديق موثوق به، أو الاستعداد لسماع مردود من الزملاء، و/أو الزملاء في العمل، و/أو أفراد الأسرة. وهو يتطلّب أيضاً تقييماً ذاتياً صريحاً، ما قد يعني إزالة الدفاعات ومواجهة مكامن عدم الثقة بالنفس.

بعض الأسئلة التي قد تطرحونها على أنفسكم كبداية:

إلى أيّ مدى أحتاج إلى أن أكون مسيطراً؟ (عندما تكونون في سيارة، هل تشعرون بعدم الراحة إذا لم تقودوها، على افتراض أن السائق كفؤ؟ هل تسمحون لشخص آخر بأن يطلب لكم الطعام في مطعم؟ إذا كنتم تعلّمون صفّاً مدرسياً، فهل تلجؤون إلى أسلوب المحاضرة؟ هل تلحقون أموراً خارجة عن الموضوع تهمّ أعضاء الصف؟ هل من طريقة صحيحة للقيام بكلّ شيء تقريباً؟ إذا كانت إجاباتكم على هذه الأسئلة نعم، ثمّ لا، ثمّ نعم، ثمّ لا، ثمّ نعم، فهذا يعني أنكم على الأرجح في حاجة كبيرة جداً إلى السيطرة على الأمور.)

إلى أيّ مدى أنا مستعدّ لأن أثق في أن الآخرين يقومون بعملهم؟ (هل تشعرون بعدم الراحة عندما تفوّضون العمل، بحيث تحاولون أن تقوموا به بأنفسكم؟ هل تقولون للناس بالتحديد كيف يجب القيام بالأمور، حتّى لو كانوا يتمتّعون بالخبرة للقيام بها؟ هل تعتقدون أنّ المشرفين يجب أن يمضوا جزءاً كبيراً من وقتهم لمراجعة عمل الذين يشرفون عليهم؟ إن الإجابة بـ"نعم" على هذه الأسئلة قد تعني أنّكم لا تثقون كثيراً بالآخرين.)

إلى أيّ مدى أنا صبور؟ (إذا كان شخص ما يعاني صعوبة في القيام بأمرٍ، فهل تقومون به بدلاً عنه؟ هل تقاطعون الآخرين بتعليقاتكم قبل أن ينتهوا من الكلام؟ هل تريدون أن ينتهي النقاش لأنّكم تريدون البدء بعمل أمر ما؟ إذا كانت هذه جميعها تنطبق عليكم، فقد لا يكون الصبر من أفضل شِيَمكم.)

إلى أيّ مدى أنا منظّم؟ (هل تستطيعون دائماً تقريباً إيجاد أيّ شيء تحتاجون إليه من دون أن يكون عليكم البحث عنه؟ هل مكتبكم نظيف؟ هل ملفّاتكم موضوعة بالترتيب الأبجدي ومنظّمة؟ هل كتبكم موضوعة بالترتيب الأبجدي؟ هل لديكم مكان لكلّ شيء تقريباً؟ هل يمكن لأيّ شخص غيركم أن يقرأ دفتر مواعيدكم؟ هل تصلون دائماً في الوقت المناسب، ونادراً ما تفوّتون المواعيد؟)

إلى أيّ مدى تُعتبر مهاراتي في التعاطي مع الناس جيّدة؟ (هل تشعرون بالراحة مع الآخرين؟ هل يبدو الناس مرتاحين معكم؟ عندما تكونون مع الآخرين، فهل تمضون معظم وقتكم في التكلّم؟ في الاستماع؟ في الإثنين بالتساوي تقريباً؟ هل يلجأ الناس إليكم للمساعدة أو النصيحة؟ هل تعتبرون أنفسكم جيّدين في إصدار الأحكام على الناس، وهل أثبتت تجربتكم ذلك؟ هل تحاولون أخذ احتياجات الآخرين ومشاعرهم بعين الاعتبار في أيّ قرار؟)

من الواضح أنّ هذه الأسئلة القليلة ليست سوى بداية، ولكن، يُفترض أنها تساعدنا على التفكير في بعض المسائل المهمّة المتعلّقة بالقيادة. إذا كنا في حاجة كبيرة إلى السيطرة، مثلاً، فهذا لا يعني أنّنا لا نستطيع أن نكون قادة تعاونيين، ولكنّه يعني أنّه سيكون علينا أن نتعلّم بعض التصرّفات الجديدة، وربّما طريقة جديدة بالكامل للنظر إلى الأمور. أم في حال لم نكن منظّمين، فهذا لا يعني أنّنا لا نستطيع أن نكون قادة جيّدين، ولكن سيكون علينا إيجاد استراتيجيات لتبقوا ممسكين بكلّ شيء.

ثانياً، نعترف بمعتقداتنا ونلتزم بها: إذا كان لديكم التزام فلسفي حقيقي بأسلوب قيادة محدّد، فسيكون من الأسهل علينا على الأرجح أن نغيّر تصرّفنا لبحيث يتناسب وهذا الأسلوب بدلاً من أن نعيش ونحن نعرف أنّنا نخون مبادئنا.

نفكّر في احتياجات المنظّمة أو المبادرة: بشكل عام، ينبغي أن يعتمد الائتلاف المجتمعي قيادةً تعاونية، وإلا فسينهار وسط المسائل الخلافية واتّهامات التمييز. والمنظّمة التي تستجيب لحالات يكون عليها التصرّف بسرعة فيها – فريق طبّي للطوارئ مثلاً – قد تحتاج إلى قيادة أكثر حسماً وتوجيهاً. وقد يمتلك بعض المجموعات رؤيةً متّقدة ولكنّها تفتقر إلى المهارات العملية لتحقيقها – كالإدارة المالية، أو الجدولة، الخ.

يمكننا تكييف معظم الأساليب مع معظم الأوضاع، ولكن من دون أن نهمل احتياجات المنظّمة الفعلية في حساباتنا. قد نحتاج في البداية إلى ممارسة أسلوب مختلف عن الأسلوب الذي نريد انتهاجه على المدى البعيد، بغية حلّ المشكلات في المنظّمة، أو لإشراك الأشخاص. في المثل الذي أعطيناه في بداية هذا القسم مثلاً، كان يمكن لمدير المدرسة أن يحقّق المزيد من النجاح لو بدأ بإحداث تغيير بسيط جداً وتقدّم ببطء أكبر نحو الدور والفلسفة اللذين يريدهما.

نراقب القادة الآخرين ونتعلّم منهم: نفكر في الطريقة التي اتّبعها القادة الذين عملنا تحت إشرافهم أو معهم في ممارسة القيادة. ما كانت أساليبهم، وهل كانت فعّالة؟ كيف عالجوا الأنواع المختلفة من الحالات؟ ما كان الشعور الذي خلّفه ما قاموا به لديكم ولدى الآخرين؟ نحاول أن نراقب الآخرين فيما هم يعملون، ونتكلّم معهم عن رؤيتهم لما يقومون به. ما الذي يعجبنا في طريقة عملهم؟ وما الذي لا يعجبنا؟ وما الذي يمكننا إدخاله إلى أسلوبنا الخاص؟

نبحث عن مرشد: إذا وُجد قائد يعجبنا بشكل خاص، ويسهل الوصول إليه، (قد يصعب على نيلسون مانديلا أن يجد وقتاً لنا!)، نتكلّم معه على المسائل المتعلّقة بالقيادة – كيف يفهم ما يقوم به، وكيف عالج حالات محدّدة ولماذا، إلخ. ومعظم الناس، لا سيّما إذا كانوا قادة جيّدين يدركون ما يقومون به ولماذا، يرحّبون بفرصة مساعدة الآخرين على تطوير مهارات القيادة الخاصة بهم.

نستخدم الأبحاث حول القيادة: ثمّة موارد كثيرة متوافرة عن القادة، تتناول موضوع القيادة من الناحيتين النظرية والعملية. وقد أوردنا الكثير منها في نهاية هذا القسم، وثمّة مراجع أخرى كثيرة يمكنكم إيجادها بأنفسكم. فهي ستعطيكم الكثير من الأفكار الإضافية حول أساليب القيادة، وتساعدكم على صقل تفكيركم الخاص حول ماهية القيادة وأيّ نوع من القادة تحبّون أن تكونوا.

علينا أن نؤمن بما نقوم به: إذا فكّرنا جيّداً وآمنّا بالطريقة التي نمارس بها القيادة، فهذا سينعكس على الآخرين. إذا آمنّا بأنفسنا، فسيؤمن الآخرون أيضاً بنا.

نكون على استعداد لإدخال تغيير: صحيح أنّ هذا قد يبدو متعارضاً مع بعض ما ورد أعلاه، إلا أنّه ربما كان العنصر الأهمّ في القيادة الجيّدة. فمهما أحسنّا عملنا فإنه يبقى غير كامل – وهو ليس، ولن يكون، كاملاً أبداً. نستعدّ لأن نجد السلبيات كما الإيجابيات بأنفسنا أو أن نسمعها من الآخرين ، وأن ننظر فيها بدقّة وبموضوعية، وأن نجري التصحيحات عند الضرورة. بهذه الطريقة، لن نصبح قادة جيّدين فحسب، بل سنستمرّ في ذلك.

الخلاصة

أسلوب القيادة هو الطريقة التي ينجز بها القائد أهدافه. وهو يمكن أن يترك آثاراً عميقة على منظّمة ما والعاملين فيها، ويمكنه أن يحدّد ما إذا كانت المنظّمة فعّالة أم لا.

ويعتمد أسلوب القيادة على تصور القيادة عند القائد والمنظّمة ، وعلى طرق القيادة التي يختارها القائد. وتبعاً لكيفية تناسب هذين التصورين معاً، فقد يعتمد القائد أحد الأساليب المتنوّعة التي ينعكس كلّ منها في طريقة عمل المنظّمة وطريقة تعامل العاملين فيها  بعضهم مع بعض. في ما يلي بعض الاحتمالات (النمطية جداً):

• الأوتوقراطي –  الذي يسيطر بالكامل، ويتّخذ جميع القرارات بنفسه

• الإداري – يهتمّ بتسيير عمل المنظّمة بشكل سلس، أكثر من الاهتمام بغاياتها وفعاليتها

• الديمقراطي – يستشير الآخرين، ويشجّع على المساواة ضمن المنظّمة، ولكنّه يتّخذ القرارات النهائية بنفسه

• التعاوني – يتشارك القيادة، ويُشرِك الآخرين في جميع القرارات الرئيسية، ناشراً التملك في المنظّمة

وثمّة طريقة أخرى للنظر إلى القيادة، وهي تصنيفها على أنها "تعاملية" (استناداً إلى التعاملات، كالدفع مقابل العمل) أو "تحوّلية" (استناداً إلى تجنيد الأشخاص سعياً وراء رؤية يعلن عنها القائد، ولكنها ترتكز على احتياجاتهم وتطلّعاتهم، وتهدف إلى إحداث تغيير حقيقي). وإذا جمعنا هذه النظرة مع تلك المرتكزة على الأساليب الأربعة، يصبح من الأسهل فهم كيفية عمل القادة واتّخاذهم القرارات. ويتوضّح أيضاً أنّ الأساليب المختلفة قد تكون مناسبة لأهداف مختلفة، وأنّ معظم القادة يتنقّلون بين عدّة أساليب في خلال يوم واحد، حتّى لو كان لديهم أسلوب واحد يميّزهم.

يمكنكم أن تختاروا وأن تطوّروا أساليب القيادة ومهاراتها من خلال تقييم ميولكم ومواهبكم الخاصة، وفهم احتياجات المنظّمة أو المبادرة، ومراقبة القادة الآخرين وإيجاد مرشد، والإيمان بأنفسكم والاستعداد للتغيير.

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص أبرز نقاط القسم.

ما هو أسلوب القيادة؟

____تفهمون أنّ أسلوب القائد هو طريقته في تنفيذ عملية إقناع الأشخاص بالسعي وراء غايات محدّدة، وإبقائهم في هذه المهمّة حتّى بلوغ الغايات.

 

لماذا يجب الانتباه إلى أسلوب القيادة؟

____تعرفون أنّ أسلوب القائد هو الذي يحدّد عادةً أسلوب المنظّمة.

____تعرفون أنّ أسلوب قائد منظّمةٍ ما ينبغي أن يكون متّسقاً مع فلسفة المنظّمة ورسالتها إذا أراد القائد والمنظّمة أن يكونا فعّالين.

مفاهيم القيادة وطرقها

____ تعرّفتم إلى تصورات القيادة التالية:

• ممارسة السلطة.

• اكتساب امتيازات المقام الرفيع وممارستها.

• لعب دور المدير.

• التركيز على المهام.

• الاهتمام بالأشخاص.

• التمكين.

• توفير القيادة المعنوية.

____ تعرّفتم إلى طرق القيادة التالية:

• ممارسة السلطة المحض.

• سياسة التآمر.

• استخدام العلاقات.

• لعب دور القدوة.

• الإقناع.

• تشارك السلطة.

• الشخصية الجاذبة / الكاريزما

• إشراك التابعين في غاية المنظمة.

• خلطات متنوّعة من هذه الطرق وغيرها.

____تفهمون أنّ تصور/تصورات القائد عن القيادة وطريقته/طرقه المفضّلة في القيادة يلعبان دوراً كبيراً في خلق أسلوب قيادته.

 

بعض طرق النظر إلى أساليب القيادة وتأثيراتها على منظّمةٍ ما

____يمكنكم التعرّف إلى أربعة أساليب في القيادة وآثارها على منظّمة ما:

• الأوتوقراطي، أو الاستبدادي

• الإداري

• الديموقراطي

• التعاوني

____تفهمون الفرق بين القيادة التعاملية والقيادة التحوّلية.

____تفهمون أنّ الموقف التعاملي أو التحوّلي يمكنه أن يتفاعل مع أيّ أسلوب من أساليب القيادة.

 

كيف تحدّدون ما هو الأسلوب الملائم؟

____تعرفون أنّ الأساليب المختلفة تكون ملائمة في أوقات مختلفة وفي ظروف مختلفة.

____تعرفون أنّ شرط الأسلوب الفعّال هو أن يكون متّسقاً مع توقّعات الأشخاص في المنظّمة، في البداية على الأقلّ.

____تعرفون أنّ الأسلوب ينبغي أن يكون متّسقاً مع غايات المنظّمة، ورسالتها، وفلسفتها.

 

كيف تختارون أسلوب القيادة وتطوّرونه؟

____تبدؤون بأنفسكم.

____تفكّرون في احتياجات المنظّمة أو المبادرة.

____تراقبون القادة الآخرين وتتعلّمون منهم.

____تستخدمون الأبحاث عن القيادة.

____تؤمنون بما تقومون به.

____تكونون مستعدّين لإجراء تغيير.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ما هو الفريق وما هو بناء الفريق؟
• ما هي حسنات الفريق وسيّئاته؟
• متى يجب أن نبني فريقاً؟
• ما الذي يجعل الفريق فريقاً جيّداً؟
• كيف نبني فريقاً؟

في أوائل الأربعينات من القرن الماضي، كُلِّف ج. روبرت أوبيْنهايمِْر بتشكيل فريق للقيام بمهمّة سرّية للغاية عُرِفت بمشروع مانْهاتِن. في نهاية المطاف، عمل معاً الكثير من العلماء الشباب الذين أصبحوا مشهورين في ما بعد، في موقع معزول في لوس ألاموس، في نيو مكسيكو، وهم يطوّرون القنبلة الذرية الأولى. شكّل ذلك إنجازاً بارزاً، خصوصاً أنّ كثراً منهم كانوا شديدي الاعتزاز بأنفسهم. وكان ذلك ممكناً بفضل قدرة أوبينهايمر على تحويل هذه المجموعة إلى فريق حقيقي.

في الرياضة، وهي مجال آخر يتّصف فيه الكثير من المشاركين بالموهبة الهائلة كما بالاعتزاز الشديد بالنفس، تفوز بعض الفرَق لأنّها بكلّ بساطة تضمّ أفضل اللاعبين. ولكن، ثمّة فرَق أخرى تبقى دائماً بعيدة عن المراتب الأولى على الرغم من أنّها تضمّ لاعبين بالمستوى ذاته من المهارة، كما أنّ بعض الفرَق تحقّق البطولة مع أنّها لا تضمّ سوى لاعبين بمستوى عادي. هنا أيضاً، يكمن جزء من السرّ في العمل الجماعي: فمهما كان اللاعبون الفرديون جيّدين، لن يتمكّنوا من الفوز بالعدد نفسه من المباريات كما لو كانوا يعملون متّحدين.

وما يصحّ في العلم والرياضة قد يصحّ أيضاً في العمل المجتمعي. فغالباً ما يكون وراء القادة المجتمعيين الناجحين فرَقٌ جيّدة. وفي حالات كثيرة، قد تنجز الفرَق ما لا يستطيع الأفراد إنجازه.

ويشكّل العمل على فريق ناجح تجربة تعلّمية مهمّة بالنسبة إلى القادة المستقبليين. فهو يبرهن أنّه لا يمكن القيام بكلّ شيء عبر شخص واحد، ويظهر لهم ما يتطلّبه بناء فريق. كذلك، فإنّ القائد الذي سبق أن كان جزءاً من فريق جيّد سيكون قادراً على بناء فرَق جيّدة لأنّه يعلم كيف تبدو وكيف تكون.

والواقع أنّ إحدى أهمّ مهام القيادة تتمثّل في القدرة على تشكيل فريق جيّد ودعم أعضائه ليقوموا بأفضل ما في وسعهم. وسيوفّر هذا القسم دليلاً إلى تشكيل فرَقٍ تستطيع مساعدة منظّمتكم أو مبادرتكم على أن تكون فعّالة، وعلى بناء مثل هذه الفرَق.

ما هو الفريق وما هو بناء الفريق؟

ما هو الفريق؟

ليست الإجابة على هذا السؤال بهذه البساطة كما قد تبدو. فالكلّ يعلم ما هو الفريق: مجموعة من الأشخاص العاملين معاً سعياً نحو غاية مشتركة، صحيح؟ حسناً، في الواقع هذا صحيح وغير صحيح في آن. فالفريق هو فعلاً مجموعة ذات غاية مشتركة، ولكنّ الكثير من المجموعات لديها غاية مشتركة. والفريق يعمل معاً، ولكنّ الكثير من المجموعات تعمل معاً. فأعضاء الكونغرس في الولايات المتّحدة يعملون معاً سعياً نحو غاية مشتركة (إصدار القوانين الفضلى للبلد)، ولكن، لكلّ عضو اهتماماته ومعتقداته الخاصة -- وجدول أعماله الخاص، أو "أجندته" الذاتية. فالكونغرس لا يُعدّ فريقاً أفضل من "فريق" كرة القدم المؤلّف من أطفال في السادسة يلعب كلّ منهم كأنّه الشخص الوحيد في الملعب.

في الواقع، الفريق هو مجموعة من الأشخاص الملتزمين ببعضهم البعض وبالفريق، وبمستوى عالٍ من الإنجاز، وبغاية مشتركة، وبرؤية مشتركة. وهم يفهمون أنّ نجاح الفريق يعتمد على عمل كلّ عضو.

والفريق الجيّد يعمل كجهاز واحد. فالأعضاء لا يعملون معاً سعياً نحو غاية مشتركة فحسب، بل يكمّلون ويدعمون بعضهم بعضاً حتّى يبدو أنّ عملهم لا تعتريه أيّ صعوبات. قارنوا فريق كرة القدم هذا المؤلّف من أطفال في السادسة و"أجندادتهم" الفردية، مع الفريق الوطني البرازيلي في ذروة عطائه. كان يبدو أنّ الكلّ لا يعلمون فقط ما يفعله جميع زملائهم في الفريق، بل ما سيفعلونه لاحقاً أيضاً. فالتمريرات صائبة دائماً، كأنّ نوعاً من القوّة الغامضة بين أعضاء الفريق كانت توجّه ركلاتهم. من دون شكّ، فقد أتى "سحرهم" نتيجة التمارين المتواصلة، ولكنّه كان أيضاً نتيجة شغف مشترك بالإنجاز، ورؤية مشتركة لتلك اللعبة السهلة والتلقائية التي كانت جميع الفرق الأخرى يبدو مربكا.

إذن، يجمع الفريقَ اهتماماً مشتركاً بالإنجاز، ورؤية مشتركة، وهما مختلفان عن الغاية المشتركة. فالحاجة إلى الإنجاز توفّر قوّة دفع. والرؤية لا توفّر غايةً فحسب، بل توفّر أيضاً اتجاهاً وبوصلة لبلوغها. وهي تُبقي الجميع في حركة في الاتجاه نفسه، وبالسرعة نفسها، عاملين معاً على تقليل الاحتكاك وزيادة الكفاءة قدر الإمكان في مسيرتهم.

وتكمن إحدى طرق تقليل الاحتكاكات ضمن الفرَق في التزام أعضائها بالعمل كفريق. فهم مستعدّون للتنازل عن معظم حاجتهم إلى التقدير الفردي من أجل النجاح في بلوغ الغاية. فإنجازات الفريق ككلّ هي التي تصبح مهمّة، وأعضاء الفرَق الجيّدة يحمّلون أنفسهم وبعضهم بعضاً المسؤولية.

وعندما يعمل الفريق بشكل جيّد، يبدو أشبه بفرد واحد يقوم بأمور متعدّدة في آن واحد، بدلاً من أن يبدو وكأنه تجمّع أفرادٍ يقوم كلّ واحد منهم بعمله الخاص. فالكلّ يصبح أعظم من مجموع الأجزاء: أي أنّ الفريق يستطيع أن ينجز كفريق أكثر ممّا قد يحقّقه جميع الأعضاء الفرديين إذا كان كلّ واحد منهم يعمل منفرداً.

ما هو بناء الفريق؟

إذاً، كيف نبني هذا النوع من الفريق، أي مجموعة الأشخاص التي تعمل كوِحدة، حتّى لو كان لكلّ واحد منهم مهمّة مختلفة؟ ثمّة في الواقع طريقتان للنظر إلى بناء الفرَق. الأولى هي تشكيل فريق من الصفر لهدف محدّد. وقد يكون هذا الهدف قصير الأمد (مثلاً: إجراء حملة جمع المال على نطاق محدود) أو أكثر زخماً وأبعد مدى بكثير (إطلاق مبادرة طويلة الأمد تُعنى بتغيير المجتمع المحلّي بشكل دائم، وتكوين فريق عمل لها).

ويحتاج أعضاء الفرَق إلى ثلاثة أنواع من المهارات: المهارات التقنية أو الوظيفية (أي الخبرة في المجال الذي يعملون فيه هم والفريق)؛ وحلّ المشكلات؛ والعلاقات بين الأفراد. والأمر المثالي هو أن نجد أشخاصاً يتحلّون بجميع هذه المهارات، ولكنّ الحقيقة أنّه سيكون عليكم على الأرجح أن تختاروا بعض الأشخاص بشكل خاص لكلّ من نقاط القوّة هذه. وجميعها مهمّة من دون شكّ. فإنجاز مهام الفريق بشكل فعّال يتطلّب مهارات تقنية ووظيفية؛ ومقاربة هذه المهام بطريقة منطقية تقتضي مستوى عالياً من مهارات حلّ المشكلات؛ أمّا الحماية من عرقلة عمل الفريق بنتيجة النزاع، أو الغيرة، أو مسائل أخرى مشابهة، فتشترط وجود مقدار كبير من المراعاة ومهارات العلاقات بين الأفراد.

وبالإضافة إلى البحث عن المهارات، علينا أن نجد الأشخاص المناسبين للوظائف المناسبة في الفريق، وأن نشكّل مجموعة تتلاءم جيّداً مع بعضها البعض. أمّا أن نعرف كيف سيتواءم الأشخاص مع بعضهم البعض، فهذه مسألة ترتبط إلى حدّ ما باتّباع الحدس، والإصغاء إلى ما يُنبؤنا به إحساسنا الباطني عن الطباع والشخصيات، والطرق التي يقدّم بها الأشخاص أنفسهم، وأنواع الكلمات التي يستخدمونها، ولغة أجسادهم، إلخ. وغالباً ما تكون هذه بأهمية خلفياتهم وتأهيلهم وذلك عند تحديد ما إذا كانوا سيشكّلون إضافات جيّدة إلى فريق محدّد.

ينصح جون كاتزِنْباخ ودوغْلاس سْميث، تحديداً، باختيار الأشخاص على أساس مهاراتهم، أكثر من شخصياتهم. بالنسبة إلى فريق إنتاج صناعي، قد تكون هذه النصيحة صائبة، إلا أنّ العمل المجتمعي يتطلّب عقلية مختلفة. في الواقع، تُعتبر الشخصية مهمّة للغاية، من حيث ارتباطها بـ"تواؤم" الفريق وبتواصل أعضاء الفريق مع الآخرين في المنظّمة وفي المجتمع المحلّي.

يعتمد جزء كبير جداً من نجاح العمل المجتمعي على العلاقات -- مع المشاركين، ومع الزملاء، ومع المسؤولين، ومع الناس في المجتمع المحلّيأو الجماعة ككلّ – لذا، فإنّه من غير الممكن تجاهل الشخصية والأسلوب الشخصي هنا. على سبيل المثال، إنّ توظيف شخص لا يرتاح للفئة المستهدَفة في عمله، قد تكون نتائجه كارثية على عمل منظّمة ما. كذلك، إنّ اختيار عضو للفريق لا يستطيع الاتّفاق مع زملائه في الفريق، أو يختلف معهم حول المسائل الفلسفية أو حول أهمية غاية الفريق، قد يكون مصدراً للمتاعب أيضاً. لذلك، من الضروري حتماً، لدى اختيار فريقٍ، أن نعي تماماً، الطرقَ التي يؤثر بها الأشخاص على أعضاء الفريق الآخرين وعلى الناس المعنيين.(عن: The Wisdom of Teams).

 

في بعض النواحي، يُعتبر تشكيل فريق من الصفر أسهل من النوع الآخر من نوعَي بناء الفرَق الذي يتطلّب تحويل تلك المجموعة التي وظّفتموها للتوّ أو مجموعة موجودة مسبقاً، إلى فريق حقيقي يعمل معاً بشكل جيّد. في حالة المجموعة الموجودة مسبقاً، لديكم خيارات قليلة في تحديد مَن سيكون عضواً. وقد توجد خصومة أو نزاعات مزمنة بين بعض الأشخاص في المجموعة، أو قد تكون شخصياتٌ البعض من النوع الذي يصعب التعامل معه. فإذا لم يتمّ اختيار الأشخاص بحيث ينسجموا معاً من الأساس، فقد ينسجمون معاً بشكل جيّد بعد ذلك، أو قد لا ينسجموا.

ويتطلّب بناء فريق بحسب هذا المنظور الثاني قيادةً قوية ورؤية يمكن للفريق تبنّيها. فبالإضافة إلى محاولة مساعدة أعضاء الفريق على تعلّم العمل معاً كوحدة، علينا إيجاد طرق لبناء الالتزام بمفهوم الفريق وبالفريق نفسه، فضلاً عن مواجهة التحدّي المطروح على الفريق. أحياناً، تكون المجموعة القائمة فريقاً في الأساس، أو قريبة جداً من ذلك. فقد تكون لديهم رؤية يتشاركونها من قبل، ويعرفون بعض الأفكار حول كيفية تحقيقها. أما إنْ لم يصحّ ذلك، فقد تستغرق هذه العملية الكثير من الوقت والجهد، وعلينا أن نكون مستعدّين للصبر.

ما هي حسنات الفريق وسيّئاته؟

قد يكون تشكيل فريق من الأشخاص الماهرين الخيارَ هو الأفضل لإنجاز مهمّة محدّدة ... أو قد لا يكون. فالفرَق، كما هي الحال بالنسبة إلى معظم الطرق الأخرى في معالجة المهام، لها وعليها. ويشمل بعض نقاط قوّة الفريق ما يلي:

• الفريق يوسّع إطار ما يستطيع الأفراد القيام به: يستفيد أعضاء الفريق من حقيقة أن انتماءهم إلى مجموعةٍ يجعل من الممكن أن يقوموا بأمور لا يستطيعون بالضرورة القيام بها بمفردهم. والفريق الجيّد يدعم ويعزّز مهارات أعضائه وتعلّمهم، ويبرز أفضل ما لديهم. فالإنسان حيوان اجتماعي، ولطالما عملنا كجنس بشري في فرَق. حاول قتل فيل عملاق وذبحه بمفرك، هل تستطيع ذلك؟

• تعدّد الأشخاص يعني مجموعة أوسع من الأفكار: قد تكون الفرَق أكثر إبداعاً من الأفراد، وهي تقارب الأمور من عددٍ أكبر من زوايا النظر.

• قد تتمتّع الفرَق بمجموعة من المواهب والمهارات أغنى من أن نجدها مجتمعةٍ في شخص واحد: وهذا يزيد من دون شكّ فعاليتها وتنوّع الأمور التي تستطيع التصدي لها.

• يتعلّم أعضاء الفريق مهارات جديدة من زملائهم: وهذا ما يزيد مهاراتهم الخاصة، ويوسّع أيضاً قدرات الفريق باستمرار.

• العمل الجماعي أكثر كفاءةً من عمل عدد من الأشخاص منفردين: يعرف أعضاء الفريق الجيّد كيف يكلّفون الأشخاص المناسبين بالمهام، وكيف ينسّقون ما يقومون به للحصول على التأثير الأقصى.

• يوفّر العمل الجماعي الإغاثة عندما يواجه أحد الأشخاص مشكلة: الدعم والمساعدة متوافران على الدوام في الفريق، والضغط النفسي أقلّ لأنّنا لا تقوم بالعمل وحدنا.

• للأسباب نفسها، بما أنّ كلّ عضو يعرف أنّه مسؤول أمام الآخرين، فهذا يزيد من فعاليته: ما من أحد يريد أن يخذل الآخرين، أو أن يُعتبر بمثابة الحلقة الأضعف. فعندما يعمل فريق بشكل جيّد، يدرك جميع أعضائه الجزء الخاص بهم في مجمل المهمة، ويحاولون أن يضمنوا عدم تضييع عمل الآخرين بسببهم.

• عضو الفريق يمتلك أكثر مما يقوم به: هو معني بالتخطيط لأعمال الفريق، ويستطيع أن يرى كيف يندرج عمله ضمن الهدف الأوسع للفريق والمنظّمة. فهو لا يشعر كأنّه يعمل في فراغ.

• الفرَق الجيّدة تستطيع تنشئة القادة: إنّها تعطي الجميع فرصة إظهار ما يستطيعون القيام به، وممارسة القيادة عندما يكون ذلك مناسباً.

• الرؤية المشتركة تُبقي الجميع في اتجاه واضح: التقدّم نحو الأمام.

لقد ذكرنا قائمة رائعة بنقاط القوّة، ولكن ثمّة نقاط ضعف أيضاً.

• يستغرق اتّخاذ القرارات في الفريق وقتاً أطول من اتّخاذ القرارات فردياً، وقد يكون أصعب بكثير.

• قد يكون المجهود الجماعي مجهوداً ضائعاً، تبعاً للمهمّة أو المشكلة: إن معالجة بعض الأمور قد تكون أسهل مع الأفراد.

• قد يتوقف نجاح الفريق على العضو الأضعف أو الأقلّ فعالية في الفريق.

• حالما يبدأ الفريق  بالسير في اتّجاه محدّد، حتّى لو كان الاتّجاه الخاطئ، فهو يبني زخماً. وقد يكون من الأصعب بالنسبة إلى الفريق أن يعود إلى مسار أفضل مقارنةً بالفرد.

• في البداية بشكل خاص، عندما يكون الأعضاء ما زالوا في مرحلة التآلف: قد يتعثّر عمل الفرَق بسبب مسائل بين الأفراد، والنفور، واللوم.

• من ناحية أخرى، إذا كان أعضاء الفريق متماسكين وملتزمين ببعضهم البعض وبالفريق،فقد يتردّدون في إبلاغ الأعضاء  الآخرين عندما يكون عملهم غير مرضٍ، أو عند الإشارة إلى أنّ الفريق لا يحقّق أيّ نتيجة.

• قد يفقد الأفراد في الفريق الحافزَ بسبب غياب التقدير الفردي لقيمة عملهم: فالتوازن بين الجهد الجماعي والتقدير الفردي هو مسألة حسّاسة.

ثمّة سؤال قد يُطرَح هنا وهو "لماذا بناء الفرَق مقابل بناء المجموعات؟" والإجابة هي أنّ المجموعة ليست سوى عدد من الأشخاص المجموعين للعمل سعياً نحو غاية معيّنة. قد لا يكون أعضاؤها شديدي الارتباط ببعضهم البعض، وقد يهتمّون قليلاً أو لا يهتمّون مطلقاً بإنجاز الغاية فعلاً، وقد لا تهمّهم الغاية نفسها أو آثارها.

قد توفّر المجموعة بعض حسنات الفريق الواردة أعلاه، ولكن ذلك لا يشكّل معطى مؤكّد. المعطى هو أنّه لن يكون لديها رؤية مشتركة، وأنّه ستتميّز على الأرجح بمعظم السيّئات التي يمكن أن تتّصف بها الفرَق.

تصبح المجموعة فريقاً عندما تبني رؤية مشتركة، وتطوّر غحساساً بنفسها كفريق، وتكرّس ذاتها لنوعية إنجازها، وتحتضن المساءلة المتبادلة، وتبذل أقصى جهودها في سبيل غايتها ومرماها. وبحسب كاتزنْباخ وسْميْث، يصبح الفريق "فريقاً عالي الأداء" عندما يضاف التزام الأعضاء بالنمو الشخصي والنجاح عند أحدهم الآخر. وهذا الالتزام هو الذي يستطيع أن يولّد بعض أعظم المنافع التي يمكن يقدّمها الفريق.

متى يجب أن نبني فريقاً؟

لقد بحث علماء النفس الاجتماعيون في الفروق بين طرق أداء الأشخاص عندما يكونون محاطين بآخرين وعندما يكونون بمفردهم. وانطلاقاً من هذه المشاهدات، تمّ استخلاص بعض الخطوط التوجيهية العامة حول متى يُرجَّح أن يكون الفريق أكثر فعالية من الفرد. في ما يلي بعض أهمّ هذه الخطوط التوجيهية:

• بشكل عام، يتمتّع الأشخاص في الفريق بالمهارات لمعالجة المهمّة المطروحة.

• تتطلّب المهمّة المهارات المتكاملة لدى عدد من الأشخاص.

• تتطلّب المهمّة بشكل خاص عدّة أشخاص (كنقل بيانو مثلاً).

• لا يرتكز نجاح المهمّة على أداء العضو الأضعف في الفريق.

• يتمتّع أعضاء الفريق بالخبرة في العمل في فرَق.

• تُعطى للمهمّة أهمية كبيرة.

• الالتزام الجماعي بالمهمّة كبير.

وليس من الضرورة أن تتوافر جميع هذه الشروط لكي يكون اعتماد الفريق خياراً جيّداً، ولكن يجب أن يتححق بعضها. وكلّما كثرت الشروط المتوافرة، زاد احتمال نجاح الفريق.

وللأسباب نفسها، تشير معكوس هذه الخطوط (مثلاً: الناس بشكل عام لا يتمتّعون بالمهارات المطلوبة لمعالجة المهمّة) إلى أنّ الفريق ليس على الأرجح طريقة فعّالة للتعامل مع المهمّة المطروحة. وبالإضافة إلى هذه النواحي السلبية، لا تكون الفرَق على الأرجح ضرورية أو ناجحة عندما يقدر عضو خبير واحد بمفرده أن يعالج المهمّة، و/أو عندما تكون المهلة قصيرة.

استناداً إلى هذه المبادئ التوجيهية، يمكن استخدام الفريق في كلّ حالة تقريباً تتطلّب عمل عدّة أشخاص. ولكن، ثمة أوقات محدّدة قد تنجح فيها الفرَق بشكل خاص:

• بناء خطّة استراتيجية لمخاطبة المسائل المجتمعية: المقاربة التشاركية للتخطيط قد تقتضي بناء فريق مجتمعي لتطوير خطّة استراتيجية. (للمزيد عن التخطيط الاستراتيجي، انظروا الفصل 8: بناء خطّة استراتيجية.)

• بدء منظّمة أو مبادرة جديدة: قد نشكّل فريقاً مجتمعياً للتخطيط لكيان جديد. (انظروا الفصل 9، القسم 2: اختيار مجموعة لخلق المبادرة وإدارتها.)

• بدء برنامج أو تدخّل جديد من ضمن منظّمة أو مبادرة: قد يخطّط فريق مجتمعي لتدخّل جديد أو يبدأ بتطبيقه. (انظروا الفصل 18، القسم 2: مقاربات تشاركية في التخطيط لتدخّلات مجتمعية.)

• بدء ائتلاف: هنا أيضاً، قد يكون الفريق المجتمعي مفيداً من أجل التخطيط لائتلاف جديد وإطلاقه. (انظروا الفصل 5، القسم 5: إنشاء الائتلاف (1): بدء ائتلاف.)

• التخطيط لتقدير حاجات المجتمع المحلّي وتنفيذ عملية التقدير: الفريق المتنوّع الذي يخطّط، ويتواصل مع المجتمع المحلّي، ويجمع المعلومات ويحلّلها، ويقدّم تقارير عن النتائج، قادر على إجراء تقدير دقيق وكفؤ. (انظروا الفصل 3: تقدير حاجات المجتمع المحلّي وموارده  لمزيد من المعلومات عن التقديرات المجتمعية).

• تقييم منظّمة، أو مبادرة، أو تدخّل: غالباً ما يُنجَز التقييم الأفضل من قبل فريق من المقيّمين الذين يجلبون معهم وجهات نظر مختلفة إلى العملية. (انظروا الفصل 36، القسم 4: اختيار المقيِّمين.)

• قيادة حملة مناداة، أو مناصرة، بغاية محدّدة: هنا، قد ينجم كل الفرق من وجود فريق يتولّى الاتّصالات، والوصول إلى المجتمع المحلّي، والاتّصال بالمشرّعين وغيرهم من صانعي السياسات (انظروا الفصل 30، القسم 1: نظرة عامة: إقلاع حملة المناداة).

• إدارة حدث أو حملة لجمع الأموال: بغضّ النظر عمّا إذا كنا نبيع أغراضاً مستعملة لتمويل شراء آلة فاكس جديدة، أو نحاول جمع 50 ألف دولار$ لدعم مبادرتنا فإن الفريق الجيّد يمكنه أن ينشر عن العمل، وأن يجعل النجاح ممكناً أكثر.

• تشكيل طاقم عمل لمنظّمة أو مبادرة وإدارتها: يمكن تنظيم الطاقم في فرَق يتولّى كلّ منها مسؤولية ناحية معيّنة من عمل الكيان. وثمّة إمكانية أخرى هنا، لا سيّما في المنظّمات الأصغر، وهي أن يعمل جميع أفراد الطاقم كفريق واحد، سعياً نحو رؤية مشتركة.

• الانخراط في المناداة المتواصلة: قد تزيد المقاربة الجماعية من فعالية المناداة، لا سيّما إذا كان أعضاء الفريق يمثّلون عناصر مختلفة من الناس. (انظروا الفصل 33، القسم 10: القواعد العامة لتنظيم مناداة تشريعية).

• القيام بوظيفة محدّدة ضمن برنامج مجتمعي أو مبادرة مجتمعية: تشكّل منظّمات كثيرة للخدمات الصحّية والمجتمعية فرَقاً لمخاطبة مسائل محدّدة أو فئات محدّدة. فقد تضمّ عيادةٌ صحّية طبيباً، وعاملاً اجتماعياً، وممرّضة أو قابلة قانونية، ومساعداً أو مساعدَين للطبيب أو ممرّضين/ات بالممارسة، وبعض الممرّضين/ات المؤهلين، يعملون معاً جميعاً كفريق لتقدير أوضاع العائلات وتقديم العلاج لها. وكثيراً ما تعتمد مراكز الصحّة النفسية مقاربة جماعية تشمل مديراً للحالات وعدّة معالجين لخدمة عدد من الأشخاص. كذلك، كثيراً ما يعمل مزوّدي رعاية الطفل، والمعلّمون/ات (لا سيّما في المدارس المتوسطة حيث تكون المقاربة الفريقية هي القاعدة) وناشطو التوعية في الشوارع، وغيرهم، بهذه الطريقة أيضاً.

• تغيير المجتمع المحلّي على المدى البعيد: إنّ تنظيم المجتمع المحلّي وتطويره هما عمليتان طويلتا الأمد. وكثيراً ما تكونان صعبتين ومحبِطتين، وهما تعتمدان على تفاني المشتركين في العمل. أمّا المقاربة الفريقية فلا تتيح المزيد من النشاطات فحسب، بل تُبقي جميع المشتركين على علم بما يقوم به الأشخاص الآخرون كافة. وهذا يعني أنّه بإمكان الفريق أن يكون أكثر كفاءةً وألا يكرر الخدمات نفسها مرّتين، وأنّه يتمتّع بالقدرة على تغيير ما يقوم به فور ورود معلومات جديدة. وقد يزيد الدعم المتبادل أيضاً من فعالية الفريق وقدرته على الاستمرار على المدى البعيد.

ما الذي يجعل الفريق فريقاً جيّداً؟

ليست جميع الفرَق الجيّدة متماثلة، ولكنّ الفرَق الجيّدة فعلاً كثيراً ما تتمتع بعدد من الخصائص المتشابهة. بحث وارين بيْنيْس وباتريسْيا وارد بِيدَرمان في كتابهما في ستّ مجموعات شهيرة، من بينها فريق مشروع مانهاتن (المذكور أعلاه) من أجل فهم العوامل التي تعزّز التعاون المبدع. في ما يلي دروسهما الـ15 الأساسية عن "المجموعات العظيمة" (بفضل مساهمة من سْتيف فُوسِيْت). و"المجموعة العظيمة" هي نسخة بينيس وبيدرمان عن فريق كاتزنباخ وسميث "العالي الأداء":

• تبدأ العظمة بأشخاص رائعين: الأشخاص الذين يرون الأمور بطريقة مختلفة، ويتمتّعون بموهبة في إيجاد مشكلات مهمّة ومثيرة للاهتمام، ويتمتّعون بمهارة حلّ المشكلات، ويرون الصلات أو العلاقات بين الأمور، ويتمتّعون بـ"خبرة عامة غنية" مع اهتمامات واسعة وأطر مرجعية متعدّدة.

• المجموعات العظيمة والقادة العظماء يبنون أحدهم الآخر: يبني أفضل القادة أوضاعاً يستطيع الآخرون صنع فَرْق فيها، ويحافظون على هذه الأوضاع.

• لكلّ مجموعة عظيمة قائد قوي: قد يتصرّف القادة تصرف "الحالمين الواقعيين" برؤى فريدة ولكن ممكنة، أو كـ"أوصياء" يجدون الامتياز في الآخرين ويلتقطونه، أو كمنسّقين لروابط المتطوعين حول "مشاريع عظيمة"، أو كـ" قادة أوركسترا" يفهمون العمل وما يقتضيه إنتاجه.

يستند بينيس وبيدرمان في خلاصاتهما على الفرَق الستّة التي درساها. في حالات أخرى، عملت الفرَق الناجحة جيّداً مع قيادة تعاونية من مختلف الأنواع. ربّما كان من المنطقي أن نقول إنّ وجود نوع من القيادة هو أمر ضروري، وقد يكون القائد الواحد القوي هو التجسيد الأكثر فعالية لهذه القيادة.

• يحبّ قادة المجموعات العظيمة الموهبة ويعرفون أين يجدونها: يعثر الأشخاص الموهوبون على المواقع الواعدة والمليئة بالطاقة حيث يُصنَع المستقبل. والقادة يساعدون على ربط المجموعات بشبكات الأشخاص، والأفكار، والموارد التي تعزّز عمل المجموعة. كذلك، فإنّ الشبكات الأكثر تنوّعاً تزيد فرص حصول الصلات الجديدة. والمشاركون يعلمون أنّ دمجهم في المجموعة هو علامة على الامتياز.

• تزخر المجموعات العظيمة بالأشخاص الموهوبين الذين يستطيعون العمل معاً: يقبل الأعضاء مسؤولياتهم في تشارُك المعلومات وتقدّم العمل. وهم يتقبّلون الخصوصيات ويحاولون أن يكونوا زملاء جيّدين يعملون على تقدّم الهدف المشترك.

• تؤمن المجموعات العظيمة بأنّ رسالتها تأتي من الله: يؤمن الأعضاء أنّهم يقومون بأمر جوهري، فالعمل أشبه بحملة عنيفة أكثر من كونه وظيفة. والرؤية القوية تساعدهم على اعتبار الخسائر بمثابة تضحية. أمّا هدفهم الواضح والجماعي فيجعل كلّ ما يقومون به يبدو ذا معنى وقيمة. كذلك، فإنّ أعضاء الأجيال السابقة يخبرون الأجيال الأجدّ بما يقومون به ولماذا، وكيف يمكن للأعضاء الجدد أن يساهموا.

• كلّ مجموعة عظيمة هي جزيرة، ولكنّها جزيرة يربطها جسر بالبر: إنّ الأشخاص الذين يحاولون تغيير العالم يجب أن يُعزَلوا عنه، وأن يبتعدوا عن إلهاءاته، على أن يكونوا قادرين على الاستفادة في الوقت نفسه من موارده. وينبغي أن يكون العمل كثيفاً وممتعا.

• ترى المجموعات العظيمة أنّها المُستضعف الفائز: إنّها مشاكِسة، وتلعب دور داوود الذي يرمي جالوت بأفكار جديدة. أفرادها يرون في أنفسهم خصوماً ماكرين يواجهون منافسين أكبر.

• المجموعات العظيمة لها عدو دائماً: فهي مشتركة في "حرب ضد المخدّرات" أو "حرب ضد الفقر". وهذا يزيد الرهان على المنافسة، ما يساعد المجموعة على الالتئام وتحديد نفسها.

• الأشخاص في المجموعات العظيمة يغمرهم حبّ أعمى لعملهم: فهم شغوفون بالمهمّة المطروحة، ويكرّسون أنفسهم للعمل بطريقة استثنائية.

• المجموعات العظيمة متفائلة، وليست واقعية: إنّهم أشخاص موهوبون يؤمنون أنّهم سينجزون أموراً رائعة معاً. أمّا صعوبة المهمّة فتزيد من رونقها.

• في المجموعات العظيمة، تُعطى الوظيفة المناسبة للشخص المناسب: يُسمَح للأشخاص الموهوبين بأن يقوموا بأفضل ما يناسبهم من عمل.

• قادة المجموعات العظيمة يعطونها ما تحتاج إليه ويحرّرونها من الباقي: يساعد القادة على استدراج "تحدٍّ يستحقّ الجهد"، أي مهمّة تسمح للأشخاص باستخدام مواهبهم بشكل كامل. فهم يوفّرون الأدوات اللازمة للعمل، ويساعدون على تشارُك المعلومات والأفكار من خلال إقامة ندوات أسبوعية تُطرح فيها المشكلات والمعضلات، وتُستكشف الأفكار الجديدة. كذلك، فإنّهم يساعدون الأعضاء على إدارة الضغط النفسي، وتهيئة جو من اللباقة ودعمه، وحماية المجموعة من المؤسّسة الأوسع ومن البيئة.

• المجموعات العظيمة تتحرّك: إنّها أماكن عمل، وليست مجرّد أماكن للتفكير. فهي تقوم بالعمل الفعلي، وتسلّم المنتجات والخدمات في الوقت المحدّد.

• العمل العظيم هو المكافأة بحدّ ذاته: إنّهم يشتركون في حلّ مشكلات صعبة ومهمة. فالعمل يهمّ الأشخاص – أولئك الذين يتلقّون الخدمة والذين يقومون بالعمل.

(المصدر: Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1997.pp 196-218)

كيف نبني فريقاً؟

ينطوي بناء فريق جيّد يتطلب ما هو أكثر بكثير من مجرّد اختيار الأعضاء. فهذه ليست سوى الخطوة الأولى، حتّى أنّكم قد لا تحصلون على الفرصة للقيام بذلك إذا كنتم تعملون مع مجموعة موجودة مسبقاً. فتطوير الرؤية وإيصالها، والتخطيط لرسالة الفريق حتى تُناسِب الرؤية، والتفكير في كيفية عمل الأشخاص مع بعضهم البعض، ومن ثمّ تحسين ذلك مع الوقت؛ جميعها ليست إلاّ بعض العناصر الأخرى التي ينطوي عليها بناء الفريق.

في ما يلي مبادئ إرشادية، ليس المقصود بها توفير دليل مفصّل لبناء الفرَق. فبعض عناصر العملية قد تتحقّق مع الوقت في خلال نشاطات الفريق. وقد تصل عناصر أخرى إلى نقاط حرجة وتُعالَج في حينها. فلكلّ فريق فرادته، وما من صيغة واحدة للنجاح أو الامتياز.

اختيار أعضاء الفريق

تُذكر العوامل أدناه وكأنّ شخصاً واحداً سيختار الفريق، وهذا كثيراً ما يحصل. ولكن قد يحصل كثيراً أيضاً أن يختار الفريق أعضاءه، أو أن يشارك أعضاء الفريق في اختيار ما تبقّى من الفريق عند انضمامهم. وهذا مثالي من نواحٍ عدّة، طالما أنّ الجميع يفهم ما هو المهمّ بالنسبة إلى المهمّة، وطالما أنّ لديه فهماً أساسياً على الأقلّ لكيف يجب على الفريق أن يتوءم مع بعضه البعض.

عندما وظّف أشخاصاً جدداً لفريق بشكل خاص، أو إذا كنا نختار من بين الموظّفين الموجودين مسبقاً في منظّمة ما، فعلينا أن نأخذ عدداً من العوامل في الاعتبار.

نبدا بأفضل الأشخاص الذين يمكن إيجادهم: ما من فريق أفضل من أعضائه، لذلك، من المهمّ للغاية إيجاد أفضل الأشخاص للوظائف المطروحة. ولكنّ "الأفضل" لا يعني دائماً الشخص الذي يستطيع أن يقوم بالعمل على نحو أفضل من أيّ شخص آخر. فقد يكون أحد الأطبّاء رائعاً في أداء العمل، ولكن يصعب العمل معه أو أنّه يغار من نجاحات الآخرين. فمن المنطقي أكثر اختيار ثاني أفضل شخص في العمل (علماً أنّه يقوم بالعمل على نحو جيّد جداً أيضاً) ولكنّه يكون أفضل من زاوية كونه عضواً في فريق. (لمزيد من المعلومات حول عملية توظيف أشخاص لمراكز في فريق، انظروا الفصل 10: توظيف الموظّفين الأساسيين في المنظّمات المجتمعية وتدريبهم، الأقسام 1 إلى 4،).

نختار أعضاء الفريق بحيث يقوم  مواءمة جيّدة بينهم: سبق أن ذُكرت مسألة المواءمة، ولا يمكننا أن نغالي فيها. ولكي يتواءم أعضاء الفريق جيّداً مع بعضهم البعض، وينسجموا، عليهم أن يتواصلوا على أكثر من مستوى:

1. الشخصية: ليس بالضرورة أن يصبح الأشخاص أعزّ الأصدقاء، ولكن ينبغي أن يحترموا بعضهم بعضاً على الأقلّ، لا بل أن يعجِبوا بعضهم بعضاً أيضاً. فهم سيمضون الكثير من الوقت معاً: ومن المثمر كثيراً بالنسبة إلى نجاح الفريق أن يكون هذا الوقت مصدر متعة. إضافةً إلى ذلك، كلّما أُعجِب الأشخاص أحدهم بالآخر، وحترم أحدهم الآخر، زاد تواصلهم ووفاؤهم للفريق وعمله. وهذان الشرطان يزيدان من فعالية الفريق. لذا ، عندما يتمّ اختيار أعضاء الفريق، من الضروري البحث في ما إذا كان كلّ شخص سيتّفق جيّداً مع الآخرين، وما الذي سيضيفه إلى شخصية الفريق أو سيسلبه منها.

2. النظرة إلى العالم: من المهمّ أن تكون الغايات العامة متشابهة لدى جميع المشتركين ، لا سيّما في الأعمال المتعلّقة بالصحّة، والخدمات الإنسانية، والعمل المجتمعي. إذا كان بعض أعضاء الفريق يرون أنّ تمكين المشاركين هو أمر ذو أهمية قصوى، فيما يرى آخرون أنّ المشاركين مزعجون ومعيقون، فسيحدث خلاف. لن يختلف أعضاء الفريق وربّما عملوا ضدّ بعضهم البعض فحسب، بل سيضعف الهدف العام لعمل الفريق أيضاً. لذلك، من الضروري أن تكون الرؤية الأساسية لهدف الفريق مشتركة. وعند اختيار أعضاء الفريق، ينبغي على مواقف الناس ونظراتهم العامة للعالم أن تلعب دوراً كبيراً.

3. أخلاقيات العمل: ليس على أعضاء الفريق أن يكونوا مدمنين على العمل، ولكن ينبغي أن تكون لديهم أخلاقيات متشابهة في العمل ومفاهيم متشابهة لما يعنيه القيام بعمل جيّد. إذا حصل ذلك، فلن ينزعج أحد لأنّه يعمل أكثر من غيره، أو لأنّ أحد الأشخاص لا يقوم بعمله كاملاً.

4. القدرة على استخدام الخلاف والنزاع بشكل جيّد: يجب أن يكون أعضاء الفريق قادرين على الاختلاف بطريقة إيجابية، وعلى استخدام خلافاتهم واختلافاتهم حول العمل من أجل التوصّل إلى حلول أفضل. ويجب أن يكونوا مستعدّين للتعبير عن هذه الخلافات، لأنّ الخلاف كثيراً ما يكون منبعاً للأفكار الجيّدة. وفي الوقت نفسه، يجب أن يكونوا قادرين على إزالة مثل هذه الخلافات من الناحية الشخصية، والنظر إليها باعتبارها مشكلات ينبغي حلّها من خلال الإبداع والاحترام المتبادل.

ابحثوا عن أعضاء من خلفيات ووجهات نظر متنوّعة: يبدو واضحاً أنّه كلما تنوعت الأطر المرجعية التي يمكن تجربتها في مسألة ما أو في مجتمع محلّي معيّن كان ذاك من الأفضل. فالفرَق المتنوّعة من نواحٍ مختلفة -- الخلفية، والتأهيل، والثقافة، إلخ -- تجلب معها إلى العمل الذي تقوم به مجموعةً من المهارات ووجهات النظر. لذلك، فإنّ اختيار أعضاء الفريق مع الأخذ بعين الاعتبار ما يجلبونه إلى الخليط قد يبني مجموعة أكثر ديناميكيةً وإبداعاً.

ابحثوا عن أعضاء ملتزمين بمفهوم العمل كفريق: كثيراً ما يتطلّب العمل الجماعي أن يضع الأشخاص اهتماماتهم الفردية جانباً، بغية إنجاز غايات الفريق. على أعضاء الفريق أن يفهموا بالضبط ما يعنيه العمل كجزء من فريق. عليهم أن يكونوا مستعدّين للتنازل -- لا سيّما عندما يعلمون أنّهم على حقّ – وأن يحافظوا على بيئة جماعية تسودها اللباقة والاحترام المتبادل. وبشكل خاص أكثر، عليهم أن يتخلّوا عن اعتزازهم بأنفسهم لكي ينجح الفريق.

ابحثوا عن أعضاء ملتزمين برؤية الفريق التوجيهية: قد يجري تطوير الرؤية على نحو مشترك (انظروا أدناه)، أو قد تكون موجودة مسبقاً قبل تشكيل الفريق. في الحالتين، يشكّل الإيمان بها والاستعداد للنضال من أجل تحقيقها جزءاً كبيراً ممّا سيؤدي على إنجاح الفريق على المدى البعيد. إن على كلّ مَن نختار عليه أن يتحلّى بالشغف المطلوب لبناء هذا النوع من الالتزام، وبنظرة إلى العالم تسمح بالالتزام برؤية الفريق المحدّدة.

عليكم بأشخاص يتمتّعون بحس الفكاهة: إنّ عمل المنظّمات والمبادرات المجتمعية والقاعدية يكون دائماً صعباً، وكثيراً ما يكون مُحبِطاً، ونادراً ما يكون مجزياً مالياً، هذا إذا كان مدفوع الأجر أصلاً. . لذلك، يحتاج الأشخاص إلى حسّ الفكاهة وموقفٍ مرحٍ للمحافظة على حماستهم، وللتعامل مع خيبات الأمل أو الإخفاقات التي تشكّل جزءاً لا مفرّ منه حتّى بالنسبة إلى الجهود الأكثر نجاحاً. فحسّ الفكاهة الذي يسخّف الأمور المريعة والذي يجده بعض الناس منفّراً في الحالات المتعلّقة بالصحّة والخدمات الإنسانية، كثيراً ما يُعتبر ضرورياً لكي تعمل المنظّمة بسلاسة، تماماً كضرورة كفاءة الموظّفين وتفانيهم في العمل الذي يقومون به.

في المسلسل التلفزيوني "MASH"، يواجه الأطبّاء والممرّضون في مستشفى نقّال في خلال الحرب الكورية، ظروفاً رهيبة وعذاب المرضى المصابين إصاباتٍ مبرحة. وكان حسّ الفكاهة سبيلهم إلى المحافظة على هدوء أعصابهم. لو لم يكونوا قادرين على تحويل وضعهم إلى دعابة ومزاح، لأصبح الأمر غير محتمل بالنسبة إليهم وبالنسبة إلى المشاهدين.

بناء الفريق

بعد أن يتمّ تشكيل مجموعة من أعضاء الفريق (سواء من خلال التوظيف، أو الاختيار من بين موظّفي منظّمة موجودة مسبقاً، أو اتّخاذ مجموعة موجودة مسبقاً)، يجب أن تتحوّل هذه المجموعة إلى فريق فعلي. وكلّما قلّ الاهتمام بتشكيل المجموعة، زادت صعوبة هذه المهمّة. ينطبق جميع ما يلي على الفرَق المختارة بعناية لأهداف محدّدة، كما تنطبق على المجموعات الموجودة مسبقاً التي عليها أن تصبح فرَقاً. ولكنّ بعض النقاط (حلّ المسائل الشخصية، أو إيضاح مفهوم الفريق) يتعلّق بشكل خاص بهذه المجموعات أكثر من علاقته بتلك التي تمّ اختيار اعضائها بعناية.

نبدأ بالرؤية: كما ذكرنا مرّات عدّة أعلاه، يحتاج الفريق إلى رؤيةٍ يكون شغوفاً بها. ويمكن تطوير هذه الرؤية من خلال عدد من الطرق:

1. قد تكون الرؤية هي لقائد قوي ومبدع: يتمتّع القائد الذي يسعى إلى التحول برؤية تشد الآخرين معها: (انظروا الفصل 13، القسم 3: أساليب القيادة).

2. قد يشكّل ذلك بكلّ بساطة تطويراً لما يقوم به الفريق فعلاً: إن تغيير شكل العمل في منظّمةٍ ما لكي يتحوّل إلى مقاربة جماعية قد لا ينطوي مثلاً على تغيير في الرؤية، ولكنّه قد يشكّل بكلّ بساطة إيضاحاً لما سبق أن كان غاية المنظّمة ومرماها، أو التزاماً جديداً به.

3. قد تكون رؤية جماعية: إنّ إحدى الطرق للبدء ببناء الفريق هي جعله يطوّر رؤيته الإرشادية. في الفريق الذي تكون القيادة فيه تعاونية، يجب أن تنبع الرؤية من عملية جماعية، عموما. وفي حال وجود قائد مختار، يمكنهم بكلّ بساطة أن ينضمّ إلى المجموعة لتطوير الرؤية، وهكذا تصبح الرؤية  رؤيته/ا أيضاً.

4. قد تنبع الرؤية من عملية تخطيط استراتيجي على نطاق المنظّمة أو المجتمع المحلّي. قد تتناول الرؤية احتياجات المجتمع المحلّي أو الفئة المستهدفة مباشرةً. (انظروا الفصل 8، القسم 2: التصريح عن الحلم: تطوير الرؤية والرسالة).

وبغضّ النظر عن كيفية التوصّل إلى الرؤية، يحتاج الفريق إلى أن يتبنّاها لكي يكون ناجحاً. وهذا يعني إمّا أنّ الرؤية يجب أن تتّسق مع ما يلتزم به أعضاء الفريق مسبقاً، أو أنّ عليهم أن يشتركوا في تطويرها.

نبني روابط الفريق: في البداية، غالباً ما يكون من المفيد بناء التماسك من خلال أحد أنواع النشاطات لتوثيق الروابط المناسبة لطبيعة المجموعة (مثلاً: لن تأخذوا فريقاً من موظّفي المراتب العليا إلى رحلة صعبة في البرية). في ما يلي بعض الأفكار:

1. الخلوة: اجتماع ليوم كامل أو لعدّة أيام في مكان يمكن لأعضاء الفريق أن يتعرّفوا فيه إلى بعضهم البعض، وأن يطوّروا ويعززوا التزامهم بالفريق وهدفه.

2. نشاطات توثيق محدّدة: هذه  نشاطات لا يكون النجاح ممكناً فيها إلا عن طريق العمل الجماعي. وحيثما أمكن، فإن النشاطات الخارجية قد تلبي الغرض هنا، كتسلّق التلال أو الصخور، أو النزهات في الطبيعة أو الجبال أو الأحراش، أو الألعاب التعاونية. وثمّة احتمال آخر، وهو حلّ المشكلات جماعياً، ربما مع التركيز على مهمّة الفريق. ويشكّل الضحك عنصراً مهمّاً هنا، إضافةً إلى الفرصة في العمل معاً.

3. التواصل الاجتماعي: إنّ تحضير الوجبات وتناولها معاً، والقيام بنشاط ممتع كنزهة في الهواء الطلق، ولعب الموسيقى، ومشاهدة مسرحية، إلخ، مع العائلات أو بدونها يمكنها أن  تبني روابط بين أعضاء الفريق.

4. إنشاء تقاليد للفريق: قد يساعد على شدّ أواصر الفريق تناولُ الغداء معاً، أو الاتّفاق على موعد ثابت للغداء أو لعبة ورق بعد العمل، أو "الجوائز" الوهمية، أو قصة يجري تشاركها بالبريد الإلكتروني باستمرار ويساهم فيها الجميع.

نتأكّد من أنّ مفهوم الفريق واضح تماماً، وأنّ الجميع يفهم ما الذي يعنيه ذلك بالنسبة إليهم.

نُشرِك الفريق في التخطيط معاً لكيف سيؤدي عمله وما سيقوم به الفريق وكلّ من أعضائه: كلّما زادت سيطرة أعضاء الفريق على عملهم، ازدادت فرص أداء أعمالهم بشكل جيّد.

نعالج المسائل الشخصية: (قد يشكّل ذلك ضرورة مستمرّة. إذ يجب أن يبدأ لدى تشكيل الفريق من أجل محاولة حلّ المسائل في أقرب وقت ممكن.) وأيّ مسائل شخصية تعيق سلاسة سير الفريق يجب مواجهتها وحلّها في البداية. وقد تُحَلّ بعض هذه المسائل بسرية مع شخص واحد، بينما قد تتطلّب مسائل أخرى انتباه المجموعة بكاملها. في ما يلي بعض المسائل الشائعة لمعالجتها:

1. النزاعات أو المسائل الأخرى بين أعضاء المجموعة أو لدى هؤلاء الأعضاء: لا يمكن بالضرورة أن نجعل الأشخاص يعجب أحدهم بالآخر. ولكن، يمكن التشديد على مواجهة النزاعات وحلّها، وعلى التصرّف بلباقة، وعلى عدم السماح للخصومة بين الأشخاص بأن تعيق عمل الفريق.

2. الحاجة إلى التقدير الذاتي: قد يعتبر الأفراد أنفسهم دائماً (عن حقّ أو عن غير حقّ) أصحاب الأفكار، وأصحاب الحلول للمشكلات، وقوّة الدفع الكامنة وراء نجاحات الفريق، إلخ. في أوقات معيّنة يكون ذلك مناسباً، ولكن إذا استمرّ فقد يدمّر تماسك الفريق.

3. عدم القدرة على التنازل عن الأفكار أو التخلّي عنها: تشكّل المرونة ميزة أساسية يجب أن يتحلّى بها عضو الفريق الجيّد. صحيح أنّ طرح الأفكار مهمّ، ولكن من المهمّ أيضاً أن نفهم متى يجب التخلّي عنها، أو إدخال بعض جوانبها ضمن مفهوم شخص آخر، وذلك من أجل التقدّم.

4. عدم الالتزام بالعمل: من أجل أن يعمل الفريق جيّداً، ينبغي أن يؤمن كلّ عضو بما يقوم به، وأن ينجز عمله بأفضل ما بوسعه. ولكن ما لم يكن الأعضاء ملتزمين بالعمل، فإن ذلك، بكلّ بساطة ، لن يحصل,

إنّ المشكلات الناتجة عن هذه الأنواع من المسائل قد تكون هي الأصعب على الحل، ولكنها قد تدمّر الفريق إذا تركناها تتفاقم.

ضعوا قواعد للفريق: ينبغي أن يتّفق الفريق حول طرق تعامل الأعضاء فيما بينهم، وحول كيفية حلّ المسائل. كذلك، يجب أن تكون معايير الفريق صادرة عن الفريق ككلّ، وأن تُدرَس بالتفصيل، لكي يراها الجميع عادلة ومنطقية.

وتشتمل النواحي التي قد تتمّ تغطيتها على ما يلي:

• اللباقة: حتّى في أوج الجدال، يجب أن يكون ثمّة اتّفاق عام على أنّ الشتائم، والتهجّمات الشخصية، والتهديدات، وما شابه ذلك، هي أمور خارجة عن حدود اللباقة. فقد يكون النقاش حاداً، ولكن، ينبغي ألا يهدّد الصلة التي تحافظ على تماسك الفريق.

• حلّ النزاعات: ينبغي أن توجد سبل واضحة للتعامل مع النزاع بحيث يتقلص احتمال تركه من دون حلّ، أو تسبّبه بانقسامات دائمة بين أعضاء الفريق.

• التواصل: يحتاج أعضاء الفريق إلى الوصول السهل والمباشر إلى بعضهم البعض، كما أنّهم يحتاجون إلى تمرير المعلومات بسرعة وكفاءة، كي لا يبقى أحد على الهامش. إنّ وضع أنظمة للحفاظ على هذا المستوى من التواصل يشكّل جزءاً مهمّاً من تشكيل الفرَق.

• المسؤوليات: صحيح أنّ أعضاء الفريق يعرفون مسبقاً مسؤولياتهم الوظيفية، ولكن، عليهم أيضاً أن يفهموا مسؤولياتهم الشخصية في المحافظة على الفريق. على سبيل المثال، إذا كان أحد الأشخاص يواجه مشكلة مع سلوك عضو آخر في الفريق، فيجب أن يكون مسؤولاً عن طرح الموضوع بالطريقة المناسبة، بدلاً من الانتظار حتى يتغيّر الآخر، أو حتى يلاحظ أحدهم ويهتمّ بالأمر. (لمزيد من النقاش حول الطرق المناسبة للتطرّق إلى المشكلات، انظروا الفصل 10، القسم 5: تطوير سياسات الموظّفين.) وقد تشمل المسؤوليات الأخرى المشابهة: المساعدة في الحفاظ على تركيز الجميع على المهمّة، وتقديم المساعدة عندما يواجه الآخرون صعوبات، ولفت الانتباه إلى المشكلات في العمل أو بين أعضاء الفريق، إلخ.

• أهمية الفريق والرسالة: لا يمكن فرض هذه الأهمية، ولكنّها تزيد الكثير إلى فعالية الفريق إذا اقتضت إحدى القواعد أنّ الهدف الجماعي يأتي أوّلاً، وإذا ما تبنّاها جميع مَن في الفريق. عندما يطبِّق ذلك يصبح نجاح الفريق شبه مؤكّد.

ادرسوا لوجستيات العمل كفريق بالتفصيل: كيف يعمل الفريق على أفضل نحو؟ يحتاج الفريق إلى أن يقرّر كيف سيعمل على أفضل نحو. فمَن سيكون مسؤولاً عن ماذا؟ (تذكّروا أنّ الفريق الجيّد يكلّف أعضاءه بالمهام التي يكونون الأكثر كفاءةً فيها). ما هو نوع الاجتماعات، والمؤتمرات، وجداول الاستشارات التي يمكننا وضعها للتأكّد من أنّ الجميع على علم دائماً بكلّ ما يحتاجون إلى أن يعرفوه؟ كيف يمكننا أن نحافظ على ديناميكية التفكير واتّخاذ القرارات في الفريق، أي القدرة والاستعداد لتغيير مسار عمل أو فكرة عند الاقتضاء؟ ينبغي التصدي لهذه الأسئلة وأسئلة أخرى كثيرة لكي يعمل الفريق بسلاسة وبشكل جيّد.

إنّ إحدى الطرق الممكنة لمقاربة بعض هذه المسائل هي الاجتماع مع فرَق ناجحة أخرى، سواء ضمن منظّمتنا أو خارجها. فقد يكونون قادرين على مساعدتنا على تجنّب بعض الأخطاء التي اقترفوها، وعلى إرشادنا إلى بعض الأسئلة التي قد لا نكون قد فكّرنا في طرحها.

نبدأ الفريق بمهمّة يمكن القيام بها ويتطلّب إنجازها عملاً جماعياً: سيعطي ذلك الأشخاص فرصةً لممارسة العمل كفريق من خلال شيء بسيط نسبياً. فالبدء بالنجاح سيساعد على شدّ أواصر الفريق، وعلى إعطائه أفقاً إيجابياً يبني عمله عليه، كما في التمارين التحضيرية للعبة كرة القدم أو الكرة الطائرة، مثلا.

نقوم بمراجعة النجاحات والإخفاقات بشكل منتظم، من أجل فهم ما حصل والتعلّم للمستقبل: من المهمّ أن نعتبر الأخطاء والإخفاقات فرصاً للتعلّم، وليس للملامة.

هذه  القصّة تُروى عن توم واتْسون، مؤسّس شركة "لآي بي إم" اIBM والرئيس التنفيذي لهاك اقترف أحد المدراء خطأً كلّف المؤسّسة 30 ألف دولار. وكان ذلك مبلغاً ضخماً آنذاك. استدعاه واتسون واستجوبه حول كيفية حدوث الخطأ وما تعلّمه ممّا فعله. وإذ كان المدير متأكّداً من أنّ واتسون يتلاعب به، صرخ أخيراً: "لمَ لا تطردني وننتهي من هذا الأمر؟" أمّا واتسون الذي تفاجأ فعلاً فأجاب: "نطردك؟ لقد أنفقنا للتوّ 30ألف على تدريبك."

نوفّر الدعم الفردي والجماعي: نتأكّد من أنّ الجميع يتمتع بما يحتاج إليه للقيام بعمله. ونراعي أيضاً الاحتياجات الشخصية لأعضاء الفريق. فهم سيعملون بشكل أفضل إنْ لم يكونوا مستائين من أمور أخرى. إذا احتاجوا إلى المرونة بسبب احتياجات أطفال صغار أو مسنّين، فعلينا أن نحرص على إعطائهم إياها. وإذا كان من المفيد للفريق وجود الطعام أو وسائل التسلية، أو مجرّد مساحة ممكنة للاستراحات، فلنبحث في ما يمكننا القيام به لتوفير ذلك. وإذا احتاج الأشخاص إلى موارد، كمكتبة مثلاً، أو إمكانية الوصول إلى مواقع الكترونية معيّنة، إلخ، فعلينا أن نحاول تزويدهم بذلك. وإذا احتاج أحدهم إلى أخذ عطلة في فترة بعد الظهر، فلنحرص على تلبية رغبته. بمعنى آخر، نقوم بكلّ ما في وسعنا القيام به لجعل الأشخاص سعداء، ومرتاحين، وفعّالين. عندها نكسب أضعافاً من حيث نوعية الحياة العملية ومن حيث نوعية العمل للجميع.

نعطي الأشخاص شيئاً إضافياً مقابل العمل كفريق: يمكننا أن ندفع لهم المزيد ... في حال كان لدينا المال الكافي لذلك. وكبديل ممكن، نستطيع إعطاءهم المزيد من المرونة، والمزيد من التحكّم بعملهم، وفرصة أفضل لتحقيق رؤيتهم المشتركة بنجاح، وفرص عمل أفضل، ونوعية أفضل للحياة العملية. نقدّم أيّ شيء، مهما كان، لكي يعرف الأشخاص أنّنا نقدّر ما يقومون به.

نكثر من مكافأة الإنجازات: نكافئ الفريق كلّه على النجاحات، ونكافئ الأفراد على عملهم الجيّد، بشكل خاص. قد نرغب في إنشاء نظام يساعد أعضاء الفريق على أن يوصوا بزملائهم الذين يستحقّون التقدير. نكثر من الثناء، ونترك الانتقاد للضرورة القصوى، وسيصنع الفريق المعجزات.

الخلاصة

الفريق هو أكثر بكثير من مجرّد مجموعة من الأشخاص العاملين معاً سعياً نحو غاية مشتركة. إنّه مجموعة تعمل كوحدة واحدة، سعياً نحو رؤية قوية مشتركة. في الحالات التي تتطلَب وجود فرقٍ، فقد ينجز الفريق الذي يعمل جيّداً أكثر مما ينجز جميع أعضائه فيما لو إذا كان كلّ واحد منهم يعمل منفرداً، لأنّ عمل كلّ عضو في الفريق يدعم أعمال الآخرين ويكمّلها.

وينطوي بناء الفريق على اختيار الأعضاء (إذا توافر مثل هذا الخيار)، وتحويل هؤلاء الأفراد إلى وحدة عاملة. وينطوي ذلك على التفكير في كيفية تواؤم الأشخاص، بعضهم مع بعض، ومساعدتهم على إنشاء الصلات الجماعية والفردية.

ويتطلّب بناء الفريق أيضاً النظر في خصائص الفرَق الجيّدة. وهذا يعني أن نوفّر في البداية مع الفريق، أو أن نولّد معه، رؤيةً يمكن للجميع أن يكونوا شغوفين بها. أمّا الخطوة التالية فهي تحديد مفهوم الفريق بوضوح، والتأكّد من أنّ الجميع يعلم كيف يتلاءم مع هذا المفهوم. بعد ذلك، على الفريق أن يخطّط سوياً لكيفية عمله (مَن سيقوم بماذا، كيف سيتواصل الجميع بفعالية، ماذا ستكون قواعد الفريق؟). كذلك، ينبغي معالجة أيّ مسائل شخصية في البداية وحلّها في أسرع وقت ممكن.

إلى ذلك، على الفريق أن يراقب عمله وأن يفهم أسباب النجاحات والإخفاقات، لكي تتمكّن من الاستمرار في التحسّن والتطوّر. ويحتاج الفريق إلى تقدير إنجازاته، لكي يعرف أنّ عمله محل تقدير. فإذا استطعتنا بناء فريق مؤلّف من أشخاص جيّدين وفقاً لهذه المبادئ الإرشادية فإن تحقيق غاياتنا يصبح عملياً أمراً شبه مؤكّد.

Example #1: Building leadership within historically marginalized populations

In Finney County, Kansas, where over half the population is Latinx, women and people of color have historically been underrepresented in local leadership, with decisions often made by a small, non-diverse group. To promote community decision-making that reflects everyone’s needs, LiveWell Finney County focused on expanding leadership opportunities and gender equity, especially for Latinx women.
With support from the Kansas Health Foundation, LiveWell hosted an on-site Latinx leadership training in Finney County. They worked with Tyson plant leadership to make it possible for shift workers to attend, and further removed barriers by providing childcare and food for attendees and their families. Recruitment was supported by local promotoras and trusted community partners to ensure strong community participation.
 

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص أبرز نقاط القسم.

ما هي الفريَق وما هو بناء الفريَق؟

____تعرفون أنّ الفريق هو مجموعة من الأشخاص الملتزمين ببعضهم البعض وبالفريق، وبمستوى عالٍ من الإنجاز، وبغاية مشتركة، وبرؤية مشتركة.

____تعرفون أنّ أعضاء الفريق يحتاجون إلى ثلاثة أنواع من المهارات:

• التقنية

• حلّ المشكلات

• العلاقات بين الأفراد

____تنتبهون إلى كيفية تواؤم الأشخاص بعضهم مع بعض.

 

ما هي حسنات الفريق وسيّئاته؟

____تعرفون أنّ الحسنات تتضمّن ما يلي:

• الفريق يوسّع ما يستطيع الأفراد القيام به.

• تعدّد الأشخاص يعني مجموعة أوسع من الأفكار.

• قد يتمتّع الفريق بمزيج من المواهب والمهارات أغنى من أن نجدها في شخص واحد.

• يتعلّم أعضاء الفريق مهارات جديدة من زملائهم.

• العمل الجماعي أكثر كفاءةً من عمل عدد من الأشخاص منفردين.

• يوفّر العمل الجماعي الإغاثة عندما يواجه أحد الأشخاص مشكلة.

• بما أنّ كلّ عضو يعرف أنّه مسؤول أمام الآخرين، فهذا يزيد من فعاليته.

• عضو الفريق معني أكثر بما يقوم به.

• الفرَق الجيّدة تستطيع تنشئة القادة.

• الرؤية المشتركة تُبقي الجميع في اتجاه واضح: التقدّم نحو الأمام.

____تعرفون أنّ السيّئات تتضمّن ما يلي:

• يستغرق اتّخاذ القرارات في الفريق وقتاً أطول من اتّخاذ القرارات فردياً.

• تبعاً للمهمّة أو المشكلة، قد يكون المجهود الجماعي مجهوداً ضائعاً.

• قد يتعلّق نجاح الفريق بعمل العضو الأضعف أو الأقلّ فعالية في الفريق.

• حالما يبدأ الفريق بالسير في اتّجاه محدّد، حتّى لو كان الاتّجاه الخاطئ، فهو يبني زخماً.

• قد يتعثّر عمل الفرَق بسبب المسائل بين الأفراد، والاستياء، واللوم.

• إذا كان أعضاء الفريق متماسكين وملتزمين ببعضهم البعض وبالفريق، فقد يتردّدون في إبلاغ الآخرين عندما يكون عملهم غير مرضٍ أو في الإشارة إلى أنّ الفريق لا يحقّق أيّ نتيجة.

• قد يفقد الأفراد في الفريق الحافزَ بسبب غياب التقدير لقيمة عملهم.

متى يجب أن نبني فريقاً؟

____تعرفون المبادئ الإرشادية حول متى يكون الفريق أكثر فعالية من الأفراد الذين يعملون منفردين:

• يتمتّع الأشخاص بالمهارات لمعالجة المهمّة المطروحة.

• تتطلّب المهمّة المهارات المتكاملة لدى عدد من الأشخاص.

• تتطلّب المهمّة بشكل خاص عدّة أشخاص.

• لا يرتكز نجاح المهمّة على أداء العضو الأضعف في الفريق.

• يتمتّع أعضاء الفريق بالخبرة في العمل ضمن فرَق.

• تُعطى للمهمّة أهمية كبيرة.

• الالتزام الجماعي بالمهمّة كبير.

____تعرفون الأوقات التي قد تنجح فيها الفرَق بشكل خاص:

• وضع خطّة استراتيجية لمعالجة المسائل المجتمعية.

• بدء منظّمة أو مبادرة جديدة.

• بدء برنامج أو تدخّل جديد ضمن منظّمة أو مبادرة.

• بدء ائتلاف.

• التخطيط لتقدير الحاجلت في المجتمع المحلّي وتنفيذ هذا التقدير.

• تقييم منظّمة، أو مبادرة، أو تدخّل.

• قيادة حملة مناداة بغاية محدّدة.

• إدارة حدث أو حملة لجمع الأموال.

• تشكيل طاقم عمل لمنظّمة أو مبادرة وإدارتها.

• الاشتراك في المناداة او المناصرة المتواصلة.

• القيام بوظيفة محدّدة ضمن برنامج مجتمعي أو مبادرة مجتمعية.

• تغيير المجتمع المحلّي على المدى البعيد.

ما الذي يجعل الفريق فريقاً جيّداً؟

____تعرّفتم إلى قواعد المجموعات العظيمة (من بينيس وبيِْدرمان):

• تبدأ العظمة بأشخاص رائعين.

• المجموعات العظيمة والقادة العظماء يبنون أحدهم الآخر.

• لكلّ مجموعة عظيمة قائد قوي.

• يحبّ قادة المجموعات العظيمة الموهبة ويعرفون أين يجدونها.

• تزخر المجموعات العظيمة بالأشخاص الموهوبين الذين يستطيعون العمل معاً.

• كلّ مجموعة عظيمة هي جزيرة، ولكنّها جزيرة يربطها جسر بالبر.

• ترى المجموعات العظيمة أنّها المُستضعف الفائز.

• دائماً ما يكون للمجموعات العظيمة عدو.

• الأشخاص في المجموعات العظيمة يغمرهم حبّ أعمى لعملهم.

• المجموعات العظيمة متفائلة وليست واقعية.

• في المجموعات العظيمة، تُعطى الوظيفة المناسبة للشخص المناسب.

• قادة المجموعات العظيمة يعطونها ما تحتاج إليه ويحرّرونها من الباقي.

• المجموعات العظيمة تتحرّك (تعطي نتائج حقيقية وملموسة).

• العمل العظيم هو المكافأة بحدّ ذاته.

كيف نبني المجموعات؟

اختيار فريق:

____تبدؤون بأفضل الأشخاص الذين يمكنكم إيجادهم.

____تختارون أعضاء الفريق بحيث يتواءمون وينسجمون جيّداً مع بعضهم البعض.

____تبحثون عن أعضاء من خلفيات ووجهات نظر متنوّعة.

____تبحثون عن أعضاء ملتزمين بمفهوم العمل كفريق.

____تبحثون عن أعضاء للفريق ملتزمين برؤيته التوجيهية.

____تجدون أشخاصاً يتمتّعون بالحس الفكاهي.

بناء الفريق:

____تبدؤون بالرؤية.

____تبنون روابط وثيقة بين أعضاء الفريق.

____تتأكّدون من أنّ مفهوم الفريق واضح تماماً.

____تُشرِكون الفريق في التخطيط سوياً لكيفية عمله وما سيقوم به كفريق وما سيقوم به كلّ من أعضائه.

____تعالجون المسائل الشخصية.

____تضعون قواعد للفريق.

____تدرسون لوجستيات العمل كفريق بالتفصيل.

____تبدؤون عمل الفريق بمهمّة قابلة للتحقق وتتطلّب عملاً جماعياً لإنجازها.

____تقومون بمراجعة النجاحات والإخفاقات بشكل منتظم، من أجل فهم ما حصل والتعلّم للمستقبل.

____توفّرون الدعم الفردي والجماعي.

____تعطون الأشخاص شيئاً إضافياً مقابل العمل كفريق.

____تكثرون من مكافأة الإنجازات.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

یادگیری خدمات چیست؟

یادگیری خدمات یك روش آموزشی است كه بر یادگیری از طریق ارائه خدمات باهمستانی تاكید دارد. احتمالا شما می‌توانید به تعدادِ افرادی كه به یادگیری خدمات اعتقاد دارند، روش‌های مختلفی برای سازمان‌دهی آن پیدا كنید، اما ویژگی‌های زیر عموما به عنوان بخشی از مفهوم یادگیری خدمات پذیرفته شده‌اند:

• شركت دانش‌‌آموزان یا شركت‌كنندگان جوان، در كاریابی‌های خدماتیِ به‌دقت سازمان‌یافته باهمستان.
• به آن‌ها نوعی آشناسازی یا كارآموزی داده می‌شود.
• كاریابی به وسیله سازمان شما، به‌ همراه یك موسسه آموزشی، سازمان یا برنامه خدماتی باهمستان و گروه‌های دیگری در باهمستان، هماهنگ می‌شوند.
• معمولا به دانش‌آموزان یا جوانان، نوعی اعتبار آموزشی داده می‌شود، یا به خاطر خدماتشان دستمزد دریافت می‌كنند.
• از دانش‌آموزان یا جوانان خواسته می‌شود تجربیاتشان را در دفتر وقایع روزانه، یا بحث‌های گروهی گزارش كنند. این بخش مهمی است كه كمكشان می‌كند از تجربیات گروهشان یاد بگیرند.

یادگیری خدمات را می‌شود به طرق مختلف و متنوعی انجام داد. مثلا، یك رهبر دینی می‌تواند به كمك مدارس محل ترتیباتی فراهم كند كه از طریق آن جوانان برای كار در پناه‌گاه‌های بیخانمان‌ها فراخوانده شوند، یا یك دبیرستان می‌تواند برنامه‌ای ترتیب دهد كه در آن دانش‌آموزان بتوانند در سوادآموزی بزرگسالان كمك كنند. ما در این بخش یك پروژه یادگیری خدمات را به عنوان مدل برای شما توصیف می‌كنیم. ما اسمش را گروه رهبری باهمستان گذاشته‌ایم.

گروه رهبری باهمستان چیست؟

گروه رهبری باهمستان، دانش‌آموزان را به سازمان‌ها یا گروه‌های پیشگام در باهمستان خودش وصل می‌كند. اعضای گروه، برای مدت معینی، معمولا در تعطیلات تابستان، برای سازمان‌ها یا گروه‌های پیشگام كار می‌كنند و به آن‌ها فرصت داده می‌شود در كارهای مربوط به بهداشت و پیشرفت باهمستان‌هایی كه ممکن است به آن تعلق خاطری داشته باشند (معمولا باهمستان‌های شهر خودشان) آموزش عملی ببینند. اغلب این‌ها به‌ صورت ترتیبات كوتاه‌مدت طراحی می‌شوند، اما رابطه میان دانش‌آموز، سازمان باهمستان و هماهنگ‌كنندگان گروه پایدارتر می‌ماند (نمونه را ببینید)، زیرا میزبان‌ها و اعضای گروه، با هم روابط و دوستی‌های كاری برقرار می‌كنند.

اینجا در مركز دانشگاه كانزاس برای بهداشت و توسعه باهمستان، ما سال‌ها گروه رهبری باهمستان خودمان را داشته‌ایم. گروه رهبری باهمستان كانزاس یك دوره دوماهه تابستانی است، برای 10 دانشجوی دانشگاه كانزاس در زمینه ایجاد باهمستان‌های سالم در كانزاس. این پروژه دانش‌آموزان را از طریق سازمان‌های باهمستان‌محور و سازمان‌های پشتیبان از قبیل مراكز پیشگیری منطقه‌ای كانزاس و انجمن‌های محلی، فراخوانی می‌كند، آموزش می‌دهد، كاریابی و پشتیبانی می‌كند. در مدت كاریابی برای آن‌ها، اعضای گروه‌ها از طریق جلسات هفتگی چت‌روم‌ها و فروم‌های اینترنت با هم ارتباط برقرار می‌كنند و از كمك‌های فنی منابع موجود در جعبه‌ابزار باهمستان هم استفاده می‌كنند.

برای چه گروه رهبری باهمستان ایجاد می‌كنیم؟

دلایل متعددی ممکن است به ایجاد گروه رهبری باهمستان منجر شود. چنین گروهی كارهای زیادی می‌تواند انجام دهد:

• برای دانش‌آموزان شركت‌كننده، در دنیایی مطابق با «دنیای واقعی» تجربه‌ای آموزشی و معنادار فراهم می‌‌كند
• ارزش‌های مثبت، رهبری، شهروندی و مسئولیت فردی یاد می‌دهد
• از دانش‌آموزان دعوت، و آن‌ها را ترغیب می‌كند اعضای فعال باهمستانشان باشند
• مهارت‌های شغلی می‌آموزد و دانش‌آموزان را برای زندگی بعد از مدرسه آماده می‌كند
• تلاش‌های شما برای دسترسی به باهمستان محله، ایالت و دورتر از آن را به ثمر می‌رساند
• همكاری و مشاركت میان مدرسه و باهمستان را افزایش می‌دهد
• به امر آموزش در باهمستان كمك می‌كند
• ساعت‌ها خدمت به افراد نیازمند، موسسات خیریه (غیرانتفاعی، اما به معنای واقعی آن و نه به مفهومی كه در ایران وجود دارد)، شركت‌های بخش خصوصی و موسسات دولتی ارائه می‌كند
• باعث می‌شود دانش‌آموزان مشكلات باهمستانشان را بهتر درك كنند و آن‌ها را برای گرفتن تصمیمات هوشمندانه درباره آن مشكلات، در مشاغل و زندگی مدنی آتی‌شان، تجهیز می‌كند.

چه وقت برای ایجاد گروه رهبری باهمستان مناسب‌ است؟

هرچند هر وقت بخواهید می‌توانید یك فرصت یادگیری خدمات فراهم كنید، اما گروه رهبری باهمستان از همه بیش‌تر زمانی می‌تواند سودمند باشد كه سازمانتان طرح‌های راهبردی خود را برنامه‌ریزی كرده و با همکاران راهبردی‌ خود رابطه برقرار كرده باشد. شما می‌توانید از این شركا به عنوان گروه‌های میزبان برای اعضای گروه خودتان استفاده كنید و اعضای گروهتان می‌توانند با انجام فعالیت‌های استراتژیك شرکای شما را ارتقا ببخشند: یعنی یك معامله «دو سر بُرد».

چه كسانی باید دست‌اندركار تشكیل گروه رهبری باهمستان باشند؟

برای آنكه یك گروه رهبری باهمستان بتواند كار كند، لازم است با مقصد مشاركت قوی و خوبی داشته باشد. حداقل لازم است كه میان موسسه یا سازمانی كه دانش‌‌آموزان یا جوانان را فراخوانی و پشتیبانی می‌كند و سازمان‌های منفردی كه دانش‌‌آموزان یا جوانان در آنجا كاریابی می‌شوند، شراكت وجود داشته باشد. از طرف دیگر، این شراكت می‌تواند یك مشاركت تمام‌عیار باشد كه در آن مدارس، موسسات، اعضای باهمستان، جوانان، دولتمردان شهر و تجار با هم كار كنند تا یك یادگیری خدمات ابتكاری را طراحی كنند و به وسعت یك سیستم به اجرا درآورند.

برای پیشبرد یك گروه رهبری باهمستان چه می‌كنید؟

در صورت امكان، منابع مالی و پشتیباتی تامین كنید.

یك گروه رهبری باهمستان به منابع مالی و بودجه زیاد نیاز ندارد، هرچند كه داشتن آن‌ها باعث تلاش بیش‌تر می‌شود. حداقل در وقت شما برای ایجاد رابطه میان سازمانتان، منابع استعدادهای جوان مانند كلیساها،‌ یا مدارس و سازمان‌های میزبانی كه اعضای گروه در آن‌ها كاریابی می‌كنند، صرفه‌جویی خواهد كرد. همچنین لازم است كارآموزی داشته باشید (كه می‌تواند برنامه‌های آشناسازی در بعدازظهرها باشد) و در صورت لزوم برای اعضای گروه و همچنین سازمان‌های میزبان، پشتیبانی تامین كنید.

از طرف دیگر، وقتی پای تامین منابع مالی برای پشتیبانی از پیشرفت جوانان به میان می‌آید، گروه رهبری باهمستان به نظر باهمستان‌های تجاری و گروه‌های شهری جذاب می‌آیند. شاید یك گروه شهری محلی، یا خود سازمان میزبان بخواهد پشتیبانی كند: شاید بشود برای اعضای گروه، ترتیب یك دستمزد آموزشی، یا حداقل حقوق برای مدت كاریابی را داد. این پروژه ممكن است از نظر بنیادهای منطقه‌ای هم جالب باشد. یك گروه رهبری باهمستان، نه‌ فقط به جوانان و سازمان‌های میزبانشان سود می‌رساند، بلكه می‌تواند به سازمان یا شراكت شما هم كمك كند كه به هدف‌هایتان برسید. با در نظر گرفتن این منافع، شاید ارزش تلاش برای جمع‌آوری منابع مالی را داشته باشد.

سازمان‌های میزبان و هر شریك دیگری را كه ممكن باشد، شناسایی كنید.

در قدم اول باید سازمان‌هایی را پیدا كنید كه حاضر باشند میزبان اعضای گروه شوند. این كار را به‌سادگی می‌توانید با ارسال پرسشنامه به تعدادی از سازمان‌هایی كه می‌شناسید، شروع كنید. در حالت مطلوب این سازمان‌هایی همان‌هایی‌اند كه از قبل با آن‌ها نوعی رابطه كاری برقرار كرده‌اید، ولی این نیز ممکن است که پیشنهاد تشکیل یك سازمان با یك گروه رهبری باهمستان راهی عالی برای برقراری ارتباط میان دفتر یا تشکیلات شما با آن سازمان‌ها از آب درآید.

شركای دیگر سازمان‌هایی خواهند بود كه در آن‌ها اعضای بالقوه‌ای را برای گروه پیدا خواهید كرد؛ مثلا موسسات آموزشی یا كلیساها. پیشنهادهای خود را با دیگر سازمان‌ها و شركای بالقوه مطرح کنید. این کار را می‌توان با یك تماس تلفنی ساده (در صورتی كه افراد داخل سازمان را خوب بشناسید)، یا به صورت رسمی‌تر، با نوشتن پیشنهاد كتبی انجام داد. توضیح دهید كه مایلید چه نوع ترتیباتی داده شوند و برای به اجرا درآمدن آن‌ها، هر یك از شما چه مسئولیت‌هایی خواهید داشت. وقتی گروه تشكیل شود، خواهید دید كه سازمان‌ها به شما مراجعه و درخواست خواهند كرد كه فرصت میزبانی اعضای گروه به آن‌ها داده شود.

در پایان این بخش، در قسمت ابزارها، یك كاربرگ قرار دارد كه در شناسایی شركای بالقوه به شما كمك می‌كند.

نیازهای سازمان میزبان را تشخیص دهید.

قدم بعدی برای شما و سازمان میزبان آن است كه فهرستی از هدف‌ها یا فعالیت‌هایی كه داوطلبان گروه رهبری باهمستان می‌توانند در آن زمینه‌ها كمك كنند، تهیه كنید. چه پروژه كوتاه‌مدتی دارند كه یك دانش‌‌آموز داوطلب بتواند در مدت كاریابی گروه رهبری، به انجام آن كمك كند؟ آیا پروژه‌‌ای در دست اجرایی دارند كه دانش‌‌آموزان بتوانند در آن شركت كنند و تجربیات عملی به دست آورند؟ آیا پروژه‌ای هست كه سازمان میزبان همواره مایل به اجرایش بوده، اما هرگز كاركنان كافی برای انجامش نداشته و آیا دانش‌‌آموزان داوطلب می‌توانند این پروژه را انجام دهند؟

اطمینان حاصل كنید كه سازمان‌های میزبان در برآورد توانایی‌های اعضای گروه و زمانی كه برای انجام كارشان در اختیار دارند، واقع‌بین باشند. محول كردن كارهای پیش‌پا‌افتاده به دانش‌‌آموزان (مثل جواب دادن به تلفن یا کار با ماشین فتوكپی) تجربه‌ای را كه آن‌ها باید در كاریابی گروهشان كسب كنند، به آن‌ها نمی‌دهد. گذاشتن كار زیاد به عهده آن‌ها (مثل مدیریت یك پروژه بزرگ یا پیچیده، بدون راهنمایی‌های لازم) هم فشارآور و آزارنده است. شما و سازمان میزبان باید (با بیش از یك دور مكالمه) از طریق تعیین دقیق اینكه آن‌ها به چه كمك‌هایی نیاز دارند، چه فرصت‌هایی را می‌توانند فراهم كنند و چه پشتیبانی‌هایی را ارائه می‌كنند، با هم كار كنید.

اگر یك سازمان برای پروژه‌های گروه شركت‌كنندگان ایده‌ای نداشته باشد، شما باید با پیشنهادات خودتان كمكشان كنید. همچنین می‌توانید بعد از كاریابی، بر مبنای سوابق و تجربیات خود دانش‌‌آموزان، كارهایی را برایشان تعیین كنید. در ادامه این بخش پیشنهاداتی در این زمینه برایتان خواهیم داشت.

دانش‌‌آموزان را فراخوانی كنید.

یافتن دانش‌‌آموزانی برای شركت در گروه رهبری باهمستان شما، تا حد زیادی بستگی به میزان تلاش شما دارد. اگر فقط به دنبال چند دانش‌‌آموز هستید، می‌توانید با استادان یا معلمان یك بخش یا موضوع مناسب صحبت كنید (مثلا بهداشت عمومی، علوم مدنی، خدمات اجتماعی، روانشناسی) و از آن‌ها بخواهید دانش‌آموزانی را كه فكر می‌كنند برای گروه رهبری شما نامزدهای مناسبی هستند، به شما معرفی كنند. مثلا، اگر می‌خواهید در یك دبیرستان فراخوانی كنید، كلاس دانش‌آموزان بااستعداد، مشاورین مدرسه، یا باشگاه‌های خدمات، محل‌های مناسبی برای فراخوانی آن‌ها هستند. اگر تعداد افراد گروه شما بیش‌تر است، می‌توانید آگهی بدهید، یا برای اینكه فراخوانتان را به گوش همه برسانید، از روش‌های دیگری استفاده كنید. گروه رهبری باهمستان كانزاس، كه هر تابستان برای ده دانش‌آموز كاریابی می‌كند. از طریق اوراق تبلیغاتی، شفاهی و درج آگهی‌ در روزنامه‌های و وبسایت‌ها فراخوانی می‌كند.

مراقب باشید كه خصوصا در برنامه‌های دبیرستانی، فقط روی بهترین دانش‌آموزان تمركز نكنید. به دنبال دانش‌آموزانی كه دستاوردهای خوبی ندارند، یا دست‌اندركار فعالیت‌های فوق برنامه نیستند، هم باشید. آن‌ها کسانی‌‌اند هستند كه اگر مسئولیت‌هایی به آن‌ها واگذار كنید یا بخواهید كاری معنادار انجام دهند، بیش‌ترین فایده را از این برنامه خواهند برد. مقدار زیادی از توانایی‌های بالقوه انسانی، به دلیل اینكه هرگز برنامه‌ریزی نشده‌اند، بلااستفاده می‌مانند. در دام ایجاد برنامه برای كسانی كه همین حالا هم موفق هستند، نیافتید. شاید فرصت خدمات باهمستانی، استعدادهای ناپیدا و بالقوه كسانی را بیرون بكشد كه از مدرسه یا اجتماع طرد شده باشند. شانس درخشیدن آن‌ها را تلف نكنید.

در عین حال، مراقب باشید كه كسی را فقط به خاطر موفق نبودنش به‌ كار نگیرید. اطمینان حاصل كنید كه همه داوطلبان، خصوصا كسانی كه پایبند اخلاقیات نیستند و پشتكار لازم به عنوان عضو گروه را هم ندارند، حمایت و تشویق لازم را دریافت كنند و كاری كه از عهده‌شان ساخته نیست، به آن‌ها محول نشود. به دنبال دانش‌آموزانی باشید كه فكر می‌كنید در صورت حمایت و تشویق شدن، حتی اگر در مواد درسی موفق نبوده‌اند، موفق خواهند شد.

اگر برای دانش‌‌آموزان یك فرم درخواست داشته باشید كه پر كنند، همه شركت‌كنندگان بالقوه اطلاعات مشخصی تحویل می‌دهند و به این ترتیب كل فرآیند، برابرنگرانه می‌شود. این پرسشنامه ابزاری به دستتان خواهد داد كه با آن می‌توانید آمادگی متقاضی را برای این نوع تجربه میدانی سخت، تشخیص دهید. گروه رهبری باهمستان كانزاس از هر متقاضی می‌خواهد كه یك فرم پر كند، مقاله‌ای درباره ساخت باهمستان‌های سالم بنویسد و یك ریز نمرات كالج، یك رزومه و دو معرفی‌نامه ارائه كند.

بعد از جمع‌آوری مدارك متقاضی، دانش‌آموزانی را انتخاب كنید كه بیش از دیگران واجد شرایطی باشند كه از نظر شما برای كار در گروه رهبری‌تان مهم است. اینجا در دانشگاه كانزاس، ما به دنبال دانش‌آموزانی می‌گردیم كه از نظر علمی و تحصیلی قابل اعتماد باشند و در زمینه خدمات باهمستان تجربه یا علاقه داشته باشند. بسته به هدف‌های خودتان و هدف‌های شركت‌كنندگان در گروهتان، برای شما شاید ویژگی‌های دیگری مهم باشند.

علایق دانش‌آموز را تشخیص دهید.

احتمالا شما مایل خواهید بود برای ارزیابی بیش‌تر شایستگی‌ها و استعدادهای بالقوه آن‌ها و همچنین یافتن علایقشان، شخصا با درخواست‌كنندگان شركت در گروه مصاحبه كنید. علایق آن‌ها معمولا وابسته به تجربیاتشان در باهمستان‌های دیگر یا فعالیت‌های داوطلبانه‌ آن‌هاست. ولی شاید بخواهید درباره ارزش‌هایشان و همچنین هدف‌های شخصی و كاری‌شان و اینكه آیا برای فرصت‌هایی كه شریك میزبان شما در اختیارشان می‌گذارد، مناسب هستند هم، بیش‌تر بدانید. این اطلاعات به شما كمك می‌كند درخواست‌ها را غربال‌ كنید. تجربه، تعهد و ظرفیت شاخص‌هایی هستند كه شما باید در روند گزینش در نظر بگیرید.

اگر دانش‌آموزانی را انتخاب می‌کنید که پتانسیل لازم را دارند، اما هنوز تعهد و ظرفیتی را که پیش‌تر توصیف شد، از خود بروز نداده‌اند، باید به طریق دیگری فراخوانی كنید.

آیا دانش‌آموزان در زمینه‌های دیگری در زندگی‌شان از خود تعهد نشان داده‌اند؟ (مثلا نوجوانی شیرین‌کارهای اسكیت‌سواری را بدون تعهد و پشتکار یاد نمی‌گیرد، هرچند ممکن است در تمام كردن تكالیف مدرسه‌تان احساس تعهد نکند. بنابراین، كسی كه خود را وقف اسكیت‌سواری می‌كند، همان تعهد و ظرفیتی را دارد كه شما می‌خواهید، حتی اگر این تعهد و ظرفیت را صرف فعالیت‌های مدرسه‌اش نكرده باشد). آیا قبول مسئولیت می‌تواند دیدگاه دانش‌آموز را نسبت به خودش و نسبت به جهان تغییر دهد؟ آیا تجربه خدمت كردن می‌تواند به او در درك توان بالقوه‌اش كمك كند و باعث شود كه اولویت‌هایش را تغییر دهد؟ اگر دانش‌آموزانی را فراخوانی می‌كنید كه ظاهرا برای گروه خدمات باهمستان امیدبخش نیستند، این‌ها نوع سوالاتی هستند كه باید از آن‌ها بپرسید.

حالا كه فهمیدید كدام دانش‌آموزان دست‌اندركار گروه رهبری باهمستان شما خواهند بود، وقتش رسیده كه بفهمید محل كاریابی‌شان كجا خواهد بود. اولین بخش این كار تشخیص علایق دانش‌آموز است.

بخشی از این را می‌توانید از مقاله و مصاحبه متقاضی بیرون بكشید. با صحبت كردن با آن‌ها درباره هدف‌های شخصی‌شان، مشكلاتی كه برایشان مهم است و اینكه دلشان می‌خواهد در كدام باهمستان كار گروهی انجام دهند، بهتر می‌فهمید كه دانش‌آموز دلش می‌خواهد چه نوع كاری انجام دهد.

وقتی این اطلاعات را كنار هم قرار دادید، حتما در پرونده هر دانش‌آموز یادداشتی هم درباره علایق او ضمیمه كنید. این به شما كمك می‌كند بعدها كاریابی بهتری انجام دهید. وظیفه شما جفت و جور كردن علایق متقاضی با نیازهای سازمان میزبان است. اگر می‌خواهید در میان دانش‌آموزان دبیرستانی‌ای كه قبلا هیچ مسئولیتی نداشته‌اند فراخوانی كنید، باید به‌دقت فكر كنید كه كدام سازمان پشتیبانی مورد نیاز آن‌ها را ارائه خواهد كرد و به آن‌ها اجازه خواهد داد در آن شغل رشد كنند.

شما همچنین باید ویژگی‌های شخصیتی دانش‌آموزان را با فرهنگ‌های سازمان‌ها تطبیق بدهید. دانش‌آموزی كه طاقت آقا بالاسر ندارد، احتمالا در سازمانی دارای سلسله مراتب اداری نمی‌تواند خوب كار كند. در حالی كه كار كردن در یك سازمان دموكراتیك (مردمی) نه‌ فقط برایش راحت‌تر است، بلكه ممكن است به او بفهماند كه قدرت بالای دست، یا مدیریت مبتنی بر قدرت همیشه هم غیرضروری نیست.

دانش‌آموزان را آموزش دهید.

نحوه آموزش دادن افراد گروهتان و اینكه چه میزان آموزش ببینند، بستگی دارد به اینكه شما چه میزان وقت و بودجه دارید، آن‌ها كه هستند و احتمال چه نوع كاریابی برای آن‌ها وجود دارد. یك راه برای اینكه دانش‌آموزان كالج در پیشرفت باهمستان دارای سابقه‌ علمی شوند این است كه پیش از كاریابی گروه، در كالج بعضی دوره‌های مربوطه را ببینند. شركت‌كنندگان در گروه رهبری باهمستان كانزاس معمولا كلاس‌هایی مانند «ساختن باهمستان‌های سالم»، «رهبری باهمستان»، یا «سلامت و پیشرفت باهمستان» را یك ترم قبل از كاریابی گروهشان می‌گذرانند.

اعضای گروه رهبری باهمستان كانزاس همچنین بعد از تعیین كاریابی‌شان، اما پیش از شروع كار، یك دوره دوروزه آشناسازی را هم در موسسه می‌گذرانند.

برخی از عناوین برنامه‌های آشناسازی گروه رهبری باهمستان كانزاس عبارتند از:

• نقش‌ها و مسئولیت‌های گروه
• خدمات و رهبری
• ساختن باهمستان‌های سالم
• مدل‌هایی برای تغییر در باهمستان
• بحث‌های گروهی درباره مهارت‌ها و وظایف
• تمرین‌های گروهی برای شناخت باهمستانتان، مهارت‌های آسان‌سازی و رهبری و طراحی‌های درازمدت آتی و مداخله در طراحی
• ارزیابی باهمستانی

حوزه‌های دیگری كه باید در امر آموزش در نظر گرفته شوند عبارتند از مهارت‌های میان‌فردی (خصوصا محترمانه رفتار كردن با دیگران و برقراری رابطه با افرادی با فرهنگ‌ها و سوابق مختلف)، مهارت‌های حل اختلاف و واقعیت‌های اولیه راجع به شرایط زندگی افراد فقیر، بیماری‌های خاص یا شرایط پزشكی، شرایط سیاسی و سایر مشكلات دنیای واقعی كه آن‌ها پیش رو دارند.

میزان و سطح آموزش بستگی دارد به نوع متقاضیان گروه (یعنی اینكه دانشجوی كالج باشند، دانش‌آموز دبیرستان باشند، یا از جوانان كلیسا باشند). شما باید میزان آموزش مورد نیاز آن‌ها برای كاریابی را بسنجید. آموزشی كه شما تدارك می‌بینید باید وسیع و اساسا عمومی باشد. آموزش و پشتیبانی برای فعالیت‌های خاص (مثل طراحی صفحه وب، ایجاد یك فهرست راهنمای خدمات، هماهنگ كردن یك رویداد همگانی) در طول كاریابی، به عهده گروه میزبان است. شما باید انگیزه بدهید و ترسشان را بریزید. در اینجا بعضی آموزش‌های رهبری هم می‌تواند جزء مهمی محسوب شود. بخش E از جعبه‌ابزار باهمستان اختصاص دارد به رهبری، مدیریت و آسان‌سازی گروهی و ممكن است به دردتان بخورد.

دانش‌آموزان را با سازمان‌های میزبان جفت و جور كنید.

هدفتان تنظیم به نحو «دو سر بُرد» باشد، هم به نفع دانش‌آموز و هم به نفع سازمان میزبان. برای جور كردن دانش‌آموز با سازمان میزبانش عوامل زیادی را باید در نظر بگیرید:

• تجارب، هدف‌ها و علایق یكایك دانش‌آموزان
• اهداف سازمان‌های میزبان
• محل قرار گرفتن سازمان میزبان (ما سعی می‌كنیم دانش‌آموزان را با سازمان‌هایی جور كنیم كه یا در شهر خودشان باشد یا در باهمستان‌هایی كه شخص احساس كنند به نفع آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌كنند). یادتان باشد كه رفت و آمد می‌تواند برای دانش‌آموز مشكل ایجاد كند.

وقتی ترتیبات و تنظیمات تمام شد، برای آنكه عضو گروه و میزبانش تجربه موفقیت‌آمیزی را بسازند، بهترین كار آن است كه دانش‌آموز و میزبانش پس از مذاكره، همه با هم یك توافق‌نامه یادگیری خدمات بنویسند كه مسئولیت‌های هر یك را مشخص كند. به این ترتیب، پیش از شروع كار هر یك به‌وضوح می‌دانند كه چه انتظاری از او می‌رود. به آن‌ها كمك می‌كند هدف‌هایشان را شفاف‌سازی كنند، گام‌های رسیدن به آن هدف‌ها را طراحی كنند، میزان پشتیبانی لازم را تعیین كنند و مشخص كنند كه هر یك از آن‌ها از كجا بفهمد كه كار موفقیت‌آمیز بوده یا خیر. در پایان این بخش در قسمت ابزارها می‌توانید الگویی برای یكی از این توافق‌نامه‌ها پیدا كنید.

در طول مدت كاریابی دانش‌آموزان را نظارت، حمایت و سرپرستی كنید.

حتی با توافق‌نامه‌های از پیش امضا شده، مهم است كه شركت‌كنندگان در گروه را در طول مدت كارشان نظارت كنید. همه داوطلبان، خصوصا دانش‌آموزان دبیرستان و كالج كه شاید در زندگی و كار تجربه چندانی نداشته باشند، به حمایت و سرپرستی نیاز دارند. وضعیت مطلوب آن است كه دانش‌آموزان با سرپرستی از موسسه شما (معمولا با كسی كه از جانب شما برنامه را هماهنگ كرده است) ملاقات‌های انفرادی یا گروهی منظم (به‌طور هفتگی یا یك هفته‌ در میان) داشته باشند. در اینجا آن‌ها می‌توانند تجربیاتشان را توصیف كنند، مشكلات را برای كار كردن روی آن‌ها در میان بگذارند، بازخورد بگیرند و به خاطر تلاش و پیشرفتشان به سوی هدف‌ها، تحسین و حمایت شوند.

در اینجا منظور از سرپرستی پاییدن دانش‌آموزان و انتظار برای یافتن ایراد در کار آن‌ها نیست. بلكه به معنای میسر کردن امکان ارائه بازخورد و فرصتی به دانش‌آموزان است كه در كارشان تعمق كند، عملكردشان را بررسی كنند و تصمیم بگیرند كه چطور از پس شرایط یا افراد دشوار برآیند. زمانی است برای صحبت درباره مشكلات، هم با خود كار و هم با كسانی كه دانش‌آموزان با ایشان كار می‌كنند. هدف بهبود عملكرد است، نه یافتن قصور. اگر این كارها به‌درستی انجام شوند، سرپرستی می‌تواند به فرد كمك زیادی بكند. سرپرستی باید آن‌قدر لذت‌بخش و ارضاكننده باشد، كه دانش‌آموزان چشم‌ به‌ راهش باشند.

برنامه دانشگاه كانزاس، در نیمه تابستان پیشرفت كار را مرور می‌كند، توافق‌ها را بازبینی می‌كند كه ببیند تا چه حد هدف‌های اعضای گروه و سازمان میزبان هم‌گام هستند و برای پشتیبانی میزبانان و داوطلبان چه كاری از همه بهتر است. ما همچنین با نمایندگان سازمان‌های میزبان تماس منظم داریم كه مطمئن شویم آن‌ها از كار اعضای گروهشان راضی هستند و می‌كوشیم حداقل یك بار از محل بازدید كنیم. هر چه اعضای بیش‌تری از گروه در یك شهر جمع شوند - كه اگر برنامه شامل دانش‌آموزان دبیرستان باشد، همینطور هم خواهد شد - بازدید از محل و ملاقات منظم با دانش‌آموزان آسان‌تر خواهد بود.

اجازه دهید دانش‌آموزان، میزبانان و حامیان مالی در خصوص كار تعمق كنند.

یكی از منافع اعضای گروه یادگیری از تجربیاتشان است. برای انجام این یادگیری باید خوب به تجربه فكر شود، تعمقی در آرامش و نه در گرماگرم كار. علاوه بر جلسات هفتگی یا یك هفته در میان با سرپرست كه در بالا ذكر شد، آموزش از طریق تفكر را می‌توانید به طرق دیگری هم ترغیب كنید.

ایمیل، فروم‌های وب‌محور، اتاق‌های چت یا مسج‌های فوری راه‌های آسانی هستند برای تماس گرفتن با سرپرست یا دانش‌آموزان دیگر، جهت دریافت حمایت، توصیه، یا كمك گرفتن به‌ صورت فكر كردن به مشكل، در بین دو جلسه.

نوشتن روزانه دفتر وقایع روزانه، گزارشی از كار دانش‌آموز را، در حالی كه تجربه آن هنوز در ذهنش تر و تازه است، فراهم می‌كند و به هر دوی آن‌ها كمك می‌كند رویدادها و واكنش‌شان نسبت به آن رویدادها را بازسازی كنند و فكر كنند كه چطور می‌شد كار را جور دیگری انجام داد. این یادداشت‌های روزانه را می‌توان هنگام وقفه در ملاقات‌ها برای استفاده از بازخورد سرپرستان و به عنوان گزارش كار دانش‌آموزان به‌ كار گرفت و همچنین می‌توانند به صورت عناوینی برای بحث، مبنا قرار بگیرند. اطلاعات آنلاین یا چاپ‌شده، كه جعبه‌ابزار باهمستان نمونه خوبی از آن است، زمانی كه مشكل خاصی ایجاد می‌شود یا نیاز به حل مشكلات خاصی وجود دارد، می‌توانند كمك بزرگی باشند.

جشن بگیرید!

شاید به نظر برسد كه می‌شود از این مرحله صرف‌ نظر كرد، اما به نظر ما این مرحله حیاتی است. هر جور جشن گرفتنی به شركت‌كنندگان در گروه رهبری شما، سازمان‌های میزبان، دانش‌آموزان، رهبران باهمستان، آموزش‌دهندگان و دیگران امكان می‌دهد دور هم جمع شوند و دانش‌آموزان را به خاطر كار سختشان و سازمان‌های میزبان را به خاطر اینكه فرصت این یادگیری خدمات را به دانش‌آموزان داده‌اند، تصدیق و تحسین كنند.

جشن شما می‌تواند به صورت یك مهمانی بزرگ یا یك ضیافت برای پاداش (كه گروه رهبری باهمستان كانزاس به این شكل برگزار می‌كند) باشد. شاید هم بخواهید به شكل خاص خودتان از تلاش‌های همه قدردانی كنید. هر طور در برگزاری آن تصمیم بگیرید، این جشنی است در بزرگداشت تلاش‌های باهمستان.

خلاصه

استفاده از یادگیری خدمات راه خوبی است برای اینكه باهمستانتان را به طرزی مثبت تحت فشار قرار دهید تا به رهبران آینده مهارت‌هایی را یاد بدهد كه نیاز دارند، تا تلاش برای ساختن باهمستان‌های سالم ادامه یابد. بهترین تجربیات یادگیری زمانی شكل می‌گیرند كه ایده‌ها به عمل درآیند و تجربه عملی اعضای گروه را پخته و باانگیزه کند. اگر تصمیم بگیرید كه یك گروه رهبری باهمستان تشكیل دهید، اطمینان داریم كه برای خودتان، سازمان‌های میزبان دست‌اندركار و شركت‌كنندگان پرثمر خواهد بود.

What is service-learning?

___Service-learning is an educational method that emphasizes learning through community service

What is a community leadership corps?

___A community leadership corps connects students with an organization or initiative in his or her community

Why develop a community leadership corps?

___Provide educational experience for students

___Teach positive values, leadership, citizenship, and personal responsibility

___Encourage students to become active community members

___Teach job skills to students

___Contribute your outreach efforts to local community, the state, and beyond

___Increase school-community collaboration

___Help with community education

___Contribute many hours of service to people in need, non-profit agencies, private sector companies, and governmental agencies

When is a good time to develop a community leadership corps?

___A community leadership corps may be most useful for you after your organization has created its strategic plan and developed relationships with strategic partners

Who should be involved in developing a community leadership corps?

___The institution or organization that recruits and supports the students or youth

___The individual organizations where the students or youth will be placed

How do you go about developing a community leadership corps?

___If possible, secure resources and support

___Identify host organizations and any additional partners

___Identify host organization needs

___Recruit students

___Identify student interests

___Train students

___Match students with host organizations

___Monitor and support students during their placements

___Allow students, hosts, and sponsors to reflect on the experience

___Celebrate!

Ejemplo nº 1: Reporte semanal de un participante del cuerpo del liderazgo

Cada participante escribe un reporte para su “Diario de reflexión crítica”.Cada reporte es preparado antes del fin de semana (1-2 páginas mecanografiadas a doble espacio en total).Un reporte consiste en:

a) comentarios mensuales acerca de una idea importante en relación al desarrollo de comunidades saludables,

b) reflexiones generales sobre los problemas y desafíos en la realización del trabajo y

c) información general acerca de cómo se podrían utilizar ciertas ideas para mejorar los esfuerzos de formar comunidades saludables.

Una copia de cada reporte debe ser enviada por correo o fax al director semanalmente. Ésta es revisada por el director y devuelta la semana siguiente. Se leSe SSe les sugiere a los participantes utilizar una carpeta para almacenar los reportes del verano.

El siguiente es un extracto del diario de un participante.

Durante mi segunda semana en la iniciativa, he descubierto que cada una de las tareas o actividades desempeñadas por los miembros del personal y por mí mismo, es un pequeño bloque de construcción a través del cual se establecen amplias visiones.Comencé la semana completando un informe acerca del consumo de drogas y alcohol en el condado.El trabajo era muy absorbente y en muchas ocasiones parecía tedioso, pero comencé a ver el valor de este proceso que consumía tanto tiempo. Estos informes están compuestos por información cuidadosamente seleccionada, obtenida a través de encuestas y compilada en gruesos y pesados cuadernos. Cada uno de estos volúmenes contenía una gran cantidad de información, incluyendo estadísticas que podían ser extremadamente útiles para definir y analizar problemas comunitarios;  sin embargo,  fueron muy fastidiosos.

Los miembros del personal de la iniciativa estaban bastante familiarizados con los hechos presentados en los cuadernos y los motivos de preocupación relacionados con el consumo de drogas y alcohol en la comunidad; sin embargo, la tarea de distribuir estos datos era casi imposible.La iniciativa necesitaba algo que simplificase el proceso de informar a un gran número de personas sobre los hechos importantes relativos a la juventud dentro la comunidad. Estos informes sobre el consumo de drogas y alcohol, en los cuales invertí muchas horas para producir, serían usados en muchas reuniones grupales y debates, programas y solicitudes de subvención. La sola hoja de papel ayudaría a educar e influenciar a la gente, a la vez que conllevaría a crear un plan de acción para mejorar las situaciones definidas en  los datos.

Además del extenso trabajo con los informes sobre el consumo de drogas y alcohol, asistí y grabé la reunión del grupo de prevención de la cuidad, la cual se celebró en una sala de conferencias de la iniciativa. El grupo está formado por representantes de varias organizaciones de prevención, como los centros regionales de prevención, AMCCBIA (Asociación de Madres Contra Conducir Bajo el Influjo del Alcohol) y la policía. Yo estaba impresionado con el nivel y la participación de la reunión. Todas las personas presentes eran muy elocuentes, flexibles y mostraban estar comprometidas. Cada representante había participado en algún tipo de servicio voluntario y estaba comprometido con las metas del grupo y con la tarea.En esta reunión en particular, la organización de un taller en relación a las metanfetaminas se discutió intensamente.

Hacia el final de la semana, se me pidió que observara un programa educativo impartido por Bárbara, una miembro del grupo de la iniciativa, en el centro de detención juvenil del condado. La clase se concentró en los efectos dañinos del alcohol.Yo estaba sorprendido del comportamiento de muchos de los jóvenes que habían asistido a la clase, así como de la admirable paciencia de Bárbara y la forma tan serena en que habló. Aunque había muchos guardias en la habitación, los menores a menudo hacían comentarios inapropiados o daban testimonios personales; se burlaban de otros que hacían preguntas o simplemente ignoraban por completo a Bárbara. Sin embargo, yo aprecié cómo Bárbara intentaba cambiar los puntos de vista de muchas de estas personas. Ellos nunca mejorarán si no son expuestos a las dañinas consecuencias de sus comportamientos, así como a las saludables alternativas para estos comportamientos.Esto Estos jóvenes aún están a tiempo de cambiar sus vidas. Puede ser un cambio de dirección extremadamente difícil, pero existe una gran esperanza y posibilidad de que cada uno de ellos progrese.

Por último, fui también invitado a una reunión del pueblo X. Fue muy beneficioso para mí, ya que no estoy muy familiarizado con pueblos pequeños y en el modo en que son manejados y organizados. Me parecieron muy interesantes los problemas debatidos y las opiniones de los concurrentes. Aunque  el pueblo X  es una comunidad mucho más pequeña que a las que estoy acostumbrado, me di cuenta que se enfrentan con muchos de los mismos problemas, como el consumo de drogas y alcohol y la escasa comunicación entre adultos y jóvenes.Sin embargo, los métodos sugeridos para mejorar estas situaciones eran de alguna manera diferentes de aquellos que servirían para comunidades más grandes. Descubrí que, como todas las comunidades son diferentes, no hay una única y mejor manera de enfocar un problema.Cada problema debe ser considerado y tratado en su contexto.

Ejemplo nº 2: Entrevista con Wendy Wilson

Wendy Wilson es la Directora de la Asociación de Desarrollo de Rosedale (ADR) y ha trabajado ahí durante ocho años.

¿Qué le motivó a ser una organización anfitriona para el Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas?

Wilson: Necesitamos todos los corazones que podamos obtener para que nos ayuden a hacer lo que estamos intentando lograr en la comunidad, lo cual implica mejorar la comunidad y hacerla más habitable—a salvo de crímenes, económicamente viable- ayudar a la gente a arreglar sus hogares, todo este tipo de cosas.  Por lo tanto, cada oportunidad que se me presente de tener otra persona involucrada, voy a intentar acapararla. Y además fue una oportunidad para orientar y capacitar a otras personas para que hagan el trabajo que nosotros hacemos, lo cual es importante. No hay nada que le diga a la gente cómo hacerlo, uno sólo tiene que arriesgarse y hacerlo.

CHC: Entonces brinda una oportunidad para aprender de  manera práctica cómo realizar el trabajo. ¿Me podría contar acerca del participante en su Grupo de Liderazgo y lo que hizo durante su estadía en la organización?

Wilson: Su nombre era Erica Swanholm y el mismo día que recibí la llamada acerca de la llegada de Erica, también recibí una llamada de la Junta de Servicios Públicos de aquí, local, diciendo que nos iban a hacer una donación para que pudiéramos tener un programa de empleo para jóvenes durante el verano.Nosotros éramos una oficina con sólo dos personas: yo y la secretaria del equipo.Mi miedo era cómo íbamos a lograr esto, cómo íbamos a gestionar el programa; eso no era algo que hubiéramos planeado. Y teníamos que comenzar con el programa y ponerlo en funcionamiento en dos semanas. Entonces dije, “Erica, te tengo una tarea” y le di el proyecto a ella. A partir de eso, ella se encargó muy, muy bien del programa. Hicimos entrevistas con jóvenes y encontramos trabajos para ellos y sus padres, dentro de  sus áreas de interés, si  nos era posible. Al final pudimos pagarles a veintidós jóvenes y luego se les dieron tutorías a otros treinta durante el verano. Por lo tanto, pudimos causar un impacto en la vida de cincuenta y dos jóvenes.

CHC: ¿Fue la tutoría algún tipo de aprendizaje profesional o solamente orientación?

Wilson: No, como en la escuela.Enseñaban matemática y otras materias. Eran chicos jóvenes. Algunos de los estudiantes que contratamos trabajaban en un programa en el que les enseñaban a niños más pequeños lectura y matemáticas, ese tipo de cosas.  Nosotros le pedíamos a Erica que llenara los formularios de solicitud, y también se reunía con los empleadores…La mayoría de estos jóvenes tenían entre catorce y dieciséis años, y teníamos un par de dieciocho años.  Algunos de ellos trabajaban en el área de empresas, como en una veterinaria y en una fotocopiadora.

CHC: ¿Cómo anunció el programa?

Wilson: Realmente  no tuvimos tiempo para anunciarlo. Lo que hicimos fue llamar a ciertas personas que sabíamos que habían trabajado en proyectos con jóvenes en nuestras comunidades y les pedimos trasmitir el mensaje a los jóvenes del lugar, y eso fue genial. Teníamos muchos jóvenes, era un grupo muy diverso. Terminamos compartiendo cierta parte de nuestros fondos con la comunidad vecina llamada Argentina. Nuestros participantes eran afro-estadounidenses, hispanos, latinos y anglosajones. No lo planeamos de esa manera, pero como nuestra comunidad es bastante diversa así tenía que ser.

Por lo tanto, fue un programa hermoso. Erica configuró la escala de pago; se aseguró de que todos recibieran sus cheques de pago legalmente; arregló el asunto de las horas de trabajo; trató con los empleadores y con los estudiantes. También tuvimos un par de encuentros donde todos los estudiantes se reunieron y hablaron sobre cuestiones de drogas y alcohol, sobre cómo evitar el consumo, así como de otras cuestiones de las que querían conversar.

CHC: ¿Fue modelo para algún otro programa posterior?

Wilson: No.No estaba en mis planes. Sin embargo pensamos que sería bueno para los chicos formarlos para que estén en condiciones de ser miembros activos en el mundo laboral.Erica también organizó el proyecto Pintar un Barril. Habíamos decidido antes de que ella llegara, hacer un  programa de “adoptar” un barril, en el que los vecinos adoptaran un bote o barril de basura, lo pusieran en una zona bien transitada y se responsabilizaran de cambiar las bolsas cuando estuvieran llenas y sacarlas para que se las llevara el camión de la basura.

Teníamos familias que querían adoptar los botes pero todavía no teníamos dichos barriles, entonces Erica también organizó eso. Tuvimos, yo creo, veintiséis jóvenes que vinieron, algunos con sus padres, un domingo a la mañana para hacer obras de arte con los barriles.Erica también trajo a un artista del Centro de Manny Rhodes, el cual es un grupo local sin fines de lucro, y el artista trabajó con algunos de los chicos.Ella fue a la biblioteca y trajo algunos libros para los chicos para aportarles algunas ideas acerca de qué querían hacer. Nosotros fuimos y compramos los materiales porque yo tenía algo de dinero para ello. Los chicos lo pasaron muy bien. Había pintura por todos lados, pero pasaron un buen rato y realmente se creó una sensación de orgullo entre ellos. Ahora los barriles están en las calles, en la comunidad—se trataba de un sentimiento de poder hacerlos pertenecer, y ahora ellos pasan cerca de esos barriles que pintaron se ven a sí mismos como parte de la comunidad—en lugar de hacer un proyecto de arte en el cual simplemente uno se va a casa y lo cuelga en una pared; esto es algo que ahora está ahí, en la comunidad.

CHC: Definitivamente uno invierte en la estética de la comunidad si se siente que se tiene un pedazo de ella que es visible.

Wilson: Erica también trabajó con una estudiante que no podía decidir qué es lo que quería hacer, pero que había considerado escribir. Entonces Erica colaboró con ella para crear un diario juvenil que tenemos desde que se publicó por primera vez, el cual fue distribuido en las escuelas locales.

CHC: ¿Qué beneficio recibe su organización como anfitriona del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas?

Wilson: Bueno, sería muy difícil para nosotros tener un programa de trabajo de verano para jóvenes. Yo realmente no sé cómo hubiéramos llevado a cabo ese programa sin alguien del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas.

CHC: ¿Entonces continuará el siguiente verano?

Wilson: Bueno, fue la primera vez (para el programa de trabajo de verano), pero fue tan exitoso para nosotros y para otros grupos, que ahora lo están haciendo de duración anual, comenzando en enero; de todas maneras creo que el mayor enfoque se pondrá en el verano. Además han aumentado un poquito el dinero. Por lo tanto, nos encantaría tener a otro voluntario del grupo de liderazgo. Fue genial tenerla a Erica aquí. Ella todavía está en contacto con el presidente de nuestra junta directiva y con el oficial de policía de la comunidad. Creo que formamos una relación a largo plazo. He hicimos muchas cosas. No es una organización grande – es un grupo de gente, muy pequeño, muy íntimo y ella tuvo que ver a toda la gente de la comunidad que recurriría a la organización y que necesitaría ayuda. 

CHC: ¿Qué consejo le daría a alguien que trabaja en una organización similar a la suya y que está pensando en alojar a un participante del grupo de liderazgo?

Wilson: ¿Qué consejo les daría?Hacerlo. Quiero decir, fue una experiencia maravillosa. Erica es realmente brillante, y muy madura. Ella lo entendió con sólo un poco de orientación, fue muy creativa. Fue maravilloso.

CHC: Creo que es una muy buena oportunidad para todos los involucrados. Realmente uno tiene la oportunidad de beneficiarse al enseñarle a alguien a involucrarse con el trabajo.

Wilson: Erica estaba luchando con respecto a lo que quería hacer en su posgrado. Ella tenía tres o cuatro áreas de interés; entonces hice unas entrevistas con ella, varias, en esas área. Se reunió con el Decano de la Facultad de Bienestar Social en KU; se reunió con el administrador de esta ciudad y habló con otro caballero que está en el área de planificación urbana. De estaAsí pudo sentarse con ellos y hablar acerca de cuáles eran los puestos de trabajos relacionados con las áreas en las que ella estaba pensando adentrarse, y creo que también pudo darse una idea acerca de las cosas que no querría hacer.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

غرض از رهبری اخلاق‌مدار چیست؟

برای بحث دربار رهبری و مدیریت اخلاقی اول باید نگاهی به خود اخلاق بیندازیم.

رفتار اخلاقی به زبان ساده یعنی شناخت امر درست و عمل کردن به آن. مشکل در تعریف «درست» است. افراد و فرهنگ‌ها و ادیان مختلف تعاریف متفاوتی از «درست» دارند. خیلی‌ها علم اخلاق (ethics) و اخلاقیات (morality) را یک چیز می‌دانند. ولی بهتر است آن‌ها را از هم تفکیک کنیم. اخلاق دانشی است مبتنی بر مجموعه‌ای از هنجار‌های اجتماعی و/یا اصول فلسفی منسجم و منطقی، ولی پایه و اساس اخلاقیات مجموعه (معمولا وسیعی) از عقاید و ارزش‌های دینی و فرهنگی یا سایر اصولی است که می‌تواند انسجام منطقی داشته باشد یا نداشته باشد. با وجود این شالوده نظام اخلاقی همین اخلاقیات است.

ولی «اخلاق» به معانی مختلفی به کار می‌رود. بعضی از راه‌های مختلفی که برای تعریف اخلاق وجود دارد عبارت است از:

• اخلاق موقعیت‌مدار: اخلاق موقعیت‌مدار می‌گوید درستی و نادرستی رفتار بستگی به اوضاع و احوال دارد. آنچه در موقعیتی درست است، ممکن است در موقعیت دیگری نادرست باشد.
• نسبی‌گرایی فرهنگی: آنچه فرهنگی درست می‌داند، برای همان فرهنگ درست است. هیچ کس حق ندارد درباره اصول اخلاقی فرهنگی جز در چارچوب معیارهای همان فرهنگ داوری کند.
• اخلاق حرفه‌ای: خیلی از حرفه‌ها اصول اخلاقی خود را دارند که از تمام افرادی که در آن حرفه فعالیت می‌کنند انتظار می‌رود به آن اصول پایبند باشند. معروف‌تر از همه حرفه‌های حقوق و پزشکی و روان‌درمانی. ولی فهرست این حرفه‌ها طولانی و متنوع است. افرادی که در این حرفه‌ها فعالیت می‌کنند وقتی عملکرد اخلاقی دارند که به اصول اخلاقی حرفه خود پایبند باشند.
• اخلاق ارزش‌مدار: در اخلاق ارزش‌مدار فرض بر این است که هر کس برای خود ارزش‌هایی دارد که بر اساس آن‌ها زندگی می‌کند. طبق این تعریف، رفتار آدم وقتی اخلاقی به شمار می‌رود که آن رفتار با ارزش‌های خودش مطابقت داشته باشد.
• اخلاق احکام‌مدار: در اخلاق احکام‌مدار اگر آدم مطابق احکام عمل کند ـ مطابق احکام رایج در سازمان یا فرهنگ یا گروه یا دین خودش ـ اخلاقی عمل کرده است.

با اینکه قانون هم مجموعه‌ای از احکام است، صرف عمل به قانون به معنی این نیست که آدم اخلاقی عمل کرده. خیلی از رفتارهایی که غیرقانونی نیست، مثل اینکه آدم از عواطف دیگران سوءاستفاده کند یا با کارمندان خودش مثل اشیاء یک‌ بار مصرف برخورد کند، با بیش‌تر معیارهای رایج غیراخلاقی به شمار می‌رود. به همین ترتیب نقض قانون غیرعادلانه، مثلا عدم رعایت جای نشستن در مراکزی که در آن‌ها تفکیک جنسیتی یا نژادی یا دینی صورت می‌گیرد، ممکن است عملی کاملا اخلاقی محسوب شود.  

•  اخلاق مبتنی بر انصاف: در اخلاق مبتنی بر انصاف آدم وقتی اخلاقی رفتار کرده که مطمئن شود با همه منصفانه برخورد کرده است.
•  اخلاق مبتنی بر مجموعه‌ای از اصول منسجم و مورد توافق عموم: منظور اصولی است که هر آدم خردمندی آن‌ها را می‌پذیرد: صداقت، عدالت، مروت، پرهیز از آزار رساندن به دیگران، مسئولیت‌شناسی، در نظر گرفتن منافع گروه‌های وسیع‌تر در مقایسه با منافع شخصی، این قبیل چیزها.

هر یک از این مفاهیم مشکلاتی دارد. مشکل اصلی که در بیش‌تر آن‌ها وجود دارد، مسئله‌ای است که بحث را با آن شروع کردیم: درست چیست و چه کسی آن را تعریف می‌کند؟ با وجود این بیش‌تر این تعاریف نقاط قوتی هم دارند و آن تعاریف را می‌توان در چارچوبی اخلاقی گنجاند که محدوده آن را به آسانی نمی‌توان مشخص کرد، ولی طیف وسیعی از موقعیت‌های مختلف را دربرمی‌گیرد.

کوشش نگارنده برای تعریف رفتار اخلاقی که مبتنی بر تاملاتی است که در سطح عموم درباره این موضوع وجود دارد این است:

•  رفتار اخلاقی بازتاب نظام اخلاقی حاصل از جهان‌بینی منسجمی است مبتنی بر برابری، عدالت، احتیاجات و حقوق دیگران و همینطور خود شخص، روحیه تعهد در مقابل دیگران و در مقابل جامعه به طور کلی، و نیز احتیاجات و استانداردهای مشروع جامعه.

البته این هم نمی‌تواند تعریف کاملی باشد. از باب مثال اینکه احتیاجات و استانداردهای مشروع جامعه چیست، قرن‌هاست که درباره‌اش بحث و گفتگوست و به مرور که جوامع بشری تحول می‌یابند و به تکامل می‌رسند، استانداردها و احتیاجات مشروع آن‌ها هم تغییر می‌کند.

پس وقتی خود اخلاق تعریفش روشن نیست، چطور می‌توان مطمئن بود که کنش‌ها و تصمیمات آدم اخلاقی است؟ در این مورد هم باز به اندازه تعداد افرادی که به این سؤال جواب می‌دهند، پاسخ‌های متفاوت وجود دارد. یک سلسله از این پاسخ‌ها را سیستم پاره‌وقت دانشگاه ویرجینیای غربی تهیه کرده است (در دوره‌هایی که پاتریشیا پینل Patricia Pinnell و شرلی ایگان  Shirley Eagan برای مدیران داوطلب طراحی کردند). در این دوره‌ها می‌گفتند برای هر تصمیمی که می‌خواهید بگیرید یا عملی که می‌خواهید انجام بدهید از خودتان چهار سوال بپرسید:

•  نظاره کودکان: اگر کودکان خود شما مشغول نظاره شما بودند، آن کار را انجام می‌دادید؟
• صفحه اول روزنامه: آمادگی دارید خبر یا تصویر عمل شما در صفحه اول روزنامه‌های محلی منعکس شود؟
• قاعده طلایی: آیا اگر همان عمل یا تصمیم در مورد خود شما اجرا شود خوشحال می‌شوید (یعنی با دیگران طوری رفتار کن که دوست داری با تو رفتار کنند)
• اصل عمومیت: اگر همه همین کار را بکنند، اشکالی پیش نمی‌آید؟

اگر بتوانید به همه یا بیش‌تر این سوال‌ها جواب «آری» بدهید، عمل شما اخلاقی است.

رهبری اخلاق‌مدار​

رهبری اخلاق‌مدار در واقع دو عنصر دارد. اول اینکه مدیران باید در موقع تصمیم‌گیری و اجرا اخلاقی عمل کنند. مثل هر آدم اخلاقی دیگری. ولی عنصر دوم این است که مدیران باید اخلاقی مدیریت کنند. در روابطی که هر روزه با مردم دارند، در برخوردهایشان، در روش‌هایی که برای تشویق و ترغیب دارند، در سمت‌وسویی که برای سازمان یا موسسه یا ابتکار عمل خاصی در نظر می‌گیرند.

رهبری اخلاق‌مدار هم مرئی است و هم نامرئی. بخش مرئی در شیوه برخورد مدیر با دیگران است. در شیوه تعامل او با آن‌ها. در رفتارش با عموم مردم. در اظهارات و اعمالش. وجوه نامرئی رهبری اخلاق‌مدار در شخصیت خود مدیر وجود دارد. در فرآیند تصمیم‌سازی، در قالب ذهنی‌اش، در مجموعه ارزش‌ها و اصولی که بر اساس آن‌ها عمل می‌کند. در شجاعتش برای تصمیم‌گیری‌های اخلاقی در موقعیت‌های خطیر.

مدیر اخلاقی، همیشه اخلاقی است. اینطور نیست که فقط وقتی در معرض نگاه دیگران قرار دارد، اخلاقی باشد. اخلاقی بودن خود را به مرور زمان ثابت می‌کند. ثابت می‌کند که اخلاقیات بخش لاینفکی از چارچوب فکری و فلسفی‌ای است که همیشه آن را درک می‌کرده و دنیا را بر اساس آن می‌دیده.

بعضی از مولفه‌های مهم رهبری اخلاق‌مدار:

• این توانایی که آدم منیت و منافع شخصی خود را به نفع چیزهای دیگری مثل آرمانی که از آن پشتیبانی می‌کند یا سازمانی که آن را اداره می‌کند یا احتیاجات مردمی که به آن‌ها خدمت می‌کند و/یا منافع اجتماع یا جهان کنار بگذارد.
• جدی گرفتن بازخوردها و عقایدی که با عقایدی خود او متفاوت است و افکار و آرا و اعمال او را به چالش می‌کشد و تشویق دیگران برای ارائه این بازخوردها و عقیده‌ها.
• تشویق دیگران به رهبری (و اختصاص ندادن آن به خود).
• اینکه آدم بحث و گفت‌وگو درباره اخلاقیات و مسائل و موضوعات اخلاقی را به بخشی از فرهنگ گروه یا سازمان یا ابتکار عمل در دست اجرا تبدیل کند.
• حفظ و گسترش شایستگی‌هایی که دیگران در او سراغ داشته‌اند و به امید اینکه سازمان را در مسیر درست پیش ببرد و به بهترین و مؤثرترین وجه اداره کند، اداره آنجا را به او سپرده‌اند.
• پذیرش مسئولیت (در خوب و بد کار) و پاسخگو بودن.
• مهم‌تر از همه شاید فهم قدرت رهبری و مدیریت و استفاده از آن در جهت درست است. یعنی شریک کردن دیگران در مدیریت هر جا که ممکن است، سوءاستفاده نکردن از قدرت، و اعمال قدرت فقط در مواردی که این کار به نفع جامعه یا اجتماع یا سازمان یا افرادی است که با آن‌ها کار می‌کند.

چرا باید رهبری اخلاق‌مدار داشت؟

بیش‌تر مردم قبول دارند که رهبران و مدیران باید اخلاقی عمل کنند (گرچه شاید در مورد اینکه اخلاقی عمل کردن چیست، اختلاف نظر‌های زیادی وجود داشته باشد). ولی دلایل زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد چرا باید مدیریت اخلاقی داشت.

• رهبری اخلاق‌مدار الگوی رفتار اخلاقی برای کل سازمان و جامعه است.
• رهبری اخلاق‌مدار اعتمادسازی می‌کند.
• رهبری اخلاق‌مدار باعث احترام می‌شود و اعتبار به وجود می‌آورد. هم برای خود مدیر و هم برای سازمان.
• رهبری اخلاق‌مدار می‌تواند باعث مشارکت همگانی شود.
• رهبری اخلاق‌مدار در سازمان فضای خوبی ایجاد می‌کند. به این معنی که همه می‌دانند قدرت به شراکت گذاشته می‌شود و اختصاصی مدیر نیست.
• اگر آدم مخالفانی داشته باشد یا شدیدا از موضعی حمایت کند، رهبری اخلاق‌مدار باعث می‌شود موضع اخلاقی برتری داشته باشد.
• رهبری اخلاق‌مدار راه درست پیشبرد امور است.
• رهبری اخلاق‌مدار به آدم آبرو و آرامش درونی می‌دهد.

چه کسی باید رهبری اخلاق‌مدار داشته باشد و در چه وقت

هر کس در موقعیتی قرار دارد که اداره جایی به او سپرده شده، همیشه باید رهبری اخلاق‌مدار داشته باشد. خواه آن موقعیت رسمی است یا غیررسمی. خواسته است یا ناخواسته. هیچ وقت نیست که رهبری اخلاق‌مدار در آن شرایط در مقایسه با سایر اوقات مناسبت بیش‌تری داشته باشد. هیچ فرد و گروهی هم  وجود ندارد که رهبری اخلاق‌مدار برای آنان در مقایسه با سایر افراد و گروه‌ها مناسبت بیش‌تری داشته باشد.

قطعا گاهی پیش می‌آید که رهبری اخلاق‌مدار از همیشه دشوارتر می‌شود. مواقعی که مدیر ناچار است دست به انتخاب سختی بزند یا مواقعی که تشخیص درست و غلط آسان است، ولی تصمیم‌گیری در مورد انتخاب درست موقعیت ناخوشایندی ایجاد می‌کند (مثلا مواجهه با آدم خوبی که کارش را درست انجام نمی‌دهد و در نتیجه کار را برای دیگران سخت‌تر می‌کند یا برخلاف منافع شخصی خود عمل می‌کند). در واقع، موقعیت دشوار وقتی است که مدیریت اخلاقی در آن موقعیت اهمیت بیش‌تری دارد، چون در این طور مواقع ریسک کار بالاست.

در رهبری اخلاق‌مدار، بسته به سطح مدیریت و مسئولیت‌هایی که مدیر مورد نظر دارد، ریسک مدیریت ممکن است کم یا زیاد باشد. مثلا به‌ ندرت پیش می‌آید که گردانندگان سازمان‌هایی در سطح اجتماعات محلی با مسائل حیاتی و مهمی که به مرگ و زندگی افراد بستگی دارد، روبه‌رو ‌شوند؛ یعنی مسائلی که معمولا رهبران کشورها تجربه می‌کنند. با وجود این تصمیمات آن‌ها ممکن است تبعات اخلاقی و انسانی جدی داشته باشد، ولو اینکه آن تبعات در محیط کوچک‌تری تاثیر بگذارد.

رهبری اخلاق‌مدار بخشی از تعریف مدیریت خوب است؛ ولی باید تاکید ‌کرد که تنها بخشی از مدیریت خوب است، نه همه آن. مدیر اخلاقی بودن کار تمام‌وقت است. چیزی نیست که آدم گاهی باشد و گاهی نباشد. آدم یا مدیر اخلاقی است، یا نیست. اگر هست، باید سعی کند آن را در همه تصمیم‌گیری‌هایش آگاهانه دخالت دهد.

رهبری اخلاق‌مدار چطور صورت می‌گیرد؟

با وجود اینکه در این بخش طوری از مدیر سخن می‌رود که گویا مقصود از مدیر افرادی است که در راس سازمان یا تشکیلات یا باهمستانی قرار دارند، باید ‌پذیرفت که هر کس در هر موقعیتی می‌تواند نقش مدیر داشته باشد. مسئله رهبری اخلاق‌مدار چیزی نیست که فقط به صاحبان عناوین مدیریتی رسمی، مثل روسا و سرپرست‌ها و مسئولان ادارات و سازمان‌ها محدود شود. رهنمودهای کلی برای رهبری اخلاق‌مدار با مختصر اصلاحاتی می‌تواند همچون رهنمودهایی برای هر نوع زندگی اخلاقی مورد استفاده قرار گیرد. مثلا اینکه «آدم منافع جمع وسیع‌تری را بر منافع خودش مقدم بدارد»، یکی از تعریف‌هایی است که بیش‌تر جوامع و فرهنگ‌ها از مفهوم «قهرمانی» دارند. بنابراین، این بخش فقط برای کسانی نیست که رسما مدیر محسوب می‌شوند. برای همه است.

در اینجا به ارائۀ چند رهنمود کلی برای رهبری اخلاق‌مدار می‌پردازیم و بعد نگاه دقیق‌تری می‌اندازیم به آنچه رهبری اخلاق‌مدار ایجاب می‌کند.

رهبری اخلاق‌مدار مستلزم چارچوب اخلاقی منسجم و روشنی است که مدیر می‌تواند در موقع تصمیم‌گیری و اجرا بر اساس آن عمل کند

فلسفه یا چارچوب اخلاقی منسجم یک‌شبه وارد کله آدم نمی‌شود. به مرور شکل می‌گیرد؛ از طریق تجربیات و پیشینه تربیتی آدم، از طریق چیزهایی که آموخته و از طریق الگوهایی که برای خودش دارد. به عبارت دیگر، چارچوب اخلاقی متشکل از تمام چیزهایی است که هویت آدم را شکل داده است.

این حرف البته به این معنی نیست که آدم در کودکی باید کلی تعالیم اخلاقی دیده باشد یا در گذشته خود الگوهایی داشته باشد که رفتار کاملا اخلاقی داشته‌اند. معیارهای اخلاقی برای عده‌ای درست برخلاف چیزهایی که دیده‌اند و تجربه کرده‌اند شکل می‌گیرد. برای عده‌ای هم این معیارها حاصل تعالیم دینی و فرهنگی یا آموزش‌های دانشگاهی در حوزه‌هایی مثل فلسفه و تاریخ و روان‌شناسی و ادبیات است. برای بیش‌تر ما لابد چارچوب اخلاقی دربردارنده ترکیبی از بعضی از این عوامل و پاره‌ای عوامل دیگر است.

چارچوب اخلاقی لازم است، چون برای انتخاب‌های اخلاقی به آدم رهنمودهایی می‌دهد. محتوای چارچوب اخلاقی، یعنی معیارهای واقعی که هر یک از ما برای خود دارد، ممکن است از شخصی به شخص دیگر، و تا حدودی، از موقعیتی به موقعیت دیگر فرق کند. آنچه مهم است این است که آدم وقتی چارچوب اخلاقی دارد، شالوده‌ای پیدا می‌کند که در موقع تصمیم‌گیری‌های اخلاقی دشوار کمکش می‌کند. لازم نیست در هر موقعیتی به طور جداگانه در خلاء تصمیم بگیرد.

فرق اینکه آدم چارچوب اخلاقی داشته باشد و نداشته باشد، مثل فرق ساختن خانه‌ای از روی نقشه و ساختن همان خانه از روی حدس و گمان است. مثل اینکه هر بار یک تکه چوب بردارد و بدون نقشه سر هم کند.

چارچوب اخلاقی آدم باید با چارچوب اخلاقی و چشم‌انداز و ماموریت سازمان یا تشکیلاتی که در آن کار می‌کند مطابقت داشته باشد.

اگر موضع اخلاقی سازمانی را قبول ندارید، همان اول نباید در آن سازمان سمتی را بپذیرید. مثلا سازمانی که خود را وقف تصمیم‌سازی‌های جمعی کرده و برابری همه افراد را همچون اصلی اخلاقی پذیرفته، نمی‌تواند به طور اخلاقی با مدیریت کسی اداره شود که معتقد است وظیفه اخلاقی او این است که برای بقیه تصمیم بگیرد.

یکی از مسائل اخلاقی جالبی که پیش می‌آید این است که از طرف حامی مالی‌ به‌خصوصی که فلسفه یا جهان‌بینی‌اش مخالف فلسفه یا جهان‌بینی سازمان است به سازمان پیشنهاد کمک مالی شود (مثلا مؤسسه‌ای حقوقی که شرکت مادرش موضع ضدهمجنس‌گرایی دارد یا از پاره‌ای جهات با کارگرانش بد رفتار می‌کند). یکی از راه‌هایی که می‌شود به مسئله نگاه کرد این است که گرفتن پول از چنین جایی خلاف اخلاق است. یک روش دیگر برخورد این است که بگوییم تا وقتی منبع انتظار ندارد که مواضعش را تایید کنیم یا بر اساس موضع یا رفتار ضداخلاقی او عمل کنیم، چه بهتر که این پول در اختیار سازمان ما قرار بگیرد، تا در اختیار سازمانی که از موضع آن منبع حمایت می‌کند. به نظر بعضی این پول گرفتن با تظاهر و ادعای دروغ همراه می‌شود و کار صحیحی نیست. بعضی هم آن را کار صحیحی می‌دانند. جواب درست به این سوال بستگی دارد به معیارهای اخلاقی سازمان.

اخلاق باید موضوع بحث باشد​

همانطور که چارچوب اخلاقی سازمان باید مرتب وارسی شود، اخلاقیات سازمان و افرادی هم که در سازمان کار می‌کنند باید به طور مرتب با مشارکت کلیه ذی‌نفعان مورد بحث قرار بگیرد. فرضیات اخلاقی همه، از جمله مدیر، باید بتواند در معرض سوال واقع شود و همه آمادگی داشته باشند که این سوال‌ها را بشنوند و جدی بگیرند، بدون اینکه در مقابل آن‌ها جبهه‌گیری کنند. آدم وقتی می‌تواند درک اخلاقی خود را گسترش دهد که بحث و گفتگو درباره مسائل اخلاقی را جدی بگیرد و آمادگی داشته باشد که در مورد پیش‌فرض‌های اخلاقی خودش بحث شود.

اخلاق باید علنی باشد​

باید بتوانید در مورد چارچوب اخلاقی و تصمیم‌گیری‌های اخلاقی خود توضیح بدهید و از آن‌ها دفاع کنید و برای این کار آمادگی داشته باشید.

تفکر اخلاقی باید با عمل رابطه داشته باشد​

بهترین نیت‌های دنیا هم اگر فقط نیت بماند و نتواند به مرحله عمل برسد، ارزشی ندارد. اینکه آدم فلسفه یا دیدگاه اخلاقی داشته باشد، برای رهبری اخلاق‌مدار کافی نیست. فلسفه یا دیدگاه اخلاقی باید به مرحله اجرا برسد. هم در سطح خاص و هم در سطح عام.

رهبری اخلاق‌مدار فرآیندی مشترک است

هر کس در سازمان یا باهمستان باید این فرصت را داشته باشد که در صورت لزوم اعمال مدیریت اخلاقی کند و با اعمال آن به نتیجه برسد. حالا این می‌تواند زیر سوال بردن تصمیم‌ها یا رفتارها باشد، یا به اجرا درآوردن تصمیمی، یا الگو شدن در موقعیتی، یا کوشش برای حفظ یکپارچگی سازمان.

رهبری اخلاق‌مدار باید دیگران را تشویق کند که نقش‌های مدیریتی داشته باشند و در این مورد آن‌ها را راهنمایی کند. این باعث می‌شود در آن سازمان یا باهمستان مدیران اخلاقی بیش‌تری پرورش پیدا کنند و در صورتی که مشکل یا بحرانی پیش بیاید، آن سازمان یا محل کارکردش بهبود پیدا کند و منابع بیش‌تری در اختیار داشته باشد.

مؤلفه‌های خاص رهبری اخلاق‌مدار​

منافع سازمان و خیر عام را منافع شخصی خود مقدم بدارید

یکی از تمرین‌هایی که می‌توان برای مدیریت اخلاقی کرد این است که تصمیمی گرفته شود که به نفع سازمان است ولی با منافع شخصی مدیر مطابقت ندارد (مثلاً در دوره‌های فشار مالی حقوق مدیر کم شود یا، در سطحی دیگر، قدرت تصمیم‌گیری را با دیگران سهیم شود هرچند که قدرت خودش کاهش یابد).

مدیریت اخلاقی از جهتی به معنی مقدم داشتن خیر عمومی به منافع شخصی است، چون این اصلی است که خیلی از مولفه‌های دیگر بر آن بنا می‌شود. مدیرانی که خودشان را قربانی آرمان سازمان یا قربانی دیگران می‌کنند، معمولا قهرمان تلقی می‌شوند. ولی آدم برای اینکه مدیر اخلاقی باشد، لازم نیست در جنگ کشته شود یا زندان برود یا مثل گاندی و سزار چاوز روزه بگیرد، کافی است آمادگی داشته باشد خودپسندی و منیتش را کنار بگذارد و کاری را بکند که برای سازمان یا برای افرادی که مسئولیت آن‌ها را به عهده دارد، بهتر است.

نهادینه کردن روش‌هایی که افراد بتوانند اقتدار شما را زیر سوال ببرند

جز در مواردی که هدف سازمان سود محض یا جنگ و درگیری یا رقابت در عرصه‌های جهانی است (و البته حتی در این موارد) این احتمال وجود دارد که مدیریت مستبدانه نتایج خوبی برایتان نداشته باشد (چون نمی‌توانید بازخوردهای لازم را به دست بیاورید و اطلاعات لازم را برای کارایی بهتر کسب کنید و تصمیم‌های درستی بگیرید). برای افرادی هم که مسئولیت آن‌ها به عهده شماست بد است (خیلی‌ها ناراضی و پشیمان می‌شوند و در نتیجه ممکن است خواسته یا ناخواسته کارایی کم‌تری داشته باشند). برای سازمان هم بد است (بخش زیادی از حاصل کار و خلاقیت دیگران از دست می‌رود و عدم مشارکت آن‌ها در تصمیم‌گیری‌ها و فلسفه سازمان باعث می‌شود سازمان موفقیت کم‌تری داشته باشد و جایگزینی کارکنان زیاد باشد). همه باید در تصمیم‌گیری‌ها سهم داشته باشند (دست‌کم در حوزه‌هایی که مستقیما به آن‌ها مربوط می‌شود) و این قدرت را داشته باشند که لااقل کار خودشان را بدون دخالت انجام بدهند.

خودتان را زیاده جدی نگیرید

رهبری اخلاق‌مدار علاوه بر کار جدی درک انتخاب اخلاقی و برگزیدن آن، یک چیز دیگر هم لازم دارد و آن این است که چشم‌انداز خود را از دست ندهد و از شوخ طبعی هم پرهیز نکند. مدیر هم انسان است و باید انسان بماند. مدیری که دغدغه‌اش حفظ و حراست حوزه مدیریتش با تمام قوا باشد، اثربخشی‌اش، و همین طور ادعاهایش در مورد مدیریت اخلاقی، رنگ می‌بازد.

برخی نکات دیگر:

ببینید تصمیم‌گیری‌های شما برای دیگران چه عواقبی دارد و دنبال راهی بگردید که آن عواقب کم‌ترین آسیب را به دیگران بزند؛

• همیشه با همه و در همه حال با انصاف و صداقت و احترام برخورد کنید؛
• با سازمان‌های دیگر هم به همین شیوه رفتار کنید؛ یعنی: با انصاف و صداقت و احترام؛
• کار جمعی را در داخل و خارج سازمان (با سازمان‌های دیگر) فراموش نکنید؛
• دیگران را در جریان کارها بگذارید (افراد را از آنچه می‌گذرد بی خبر نگذارید)؛
• سعی کنید در روابط بینافردی مدام توانایی‌های بیش‌تری پیدا کنید (با توجه و صمیمیت با دیگران ارتباط برقرار کنید. خوب گوش کنید. مراقب زبان بدن خود و پیام‌هایی که می فرستد باشید. با دیگران همدلی نشان دهید.)
• سعی کنید حساسیت فرهنگی داشته باشید و در زمینه مسائل فرهنگی توانایی‌های بیش‌تری پیدا کنید. (به روی دیگر فرهنگ‌ها باز باشید. زبان محلی را که در آن کار می‌کنید بیاموزید.)
• سعی کنید فراگیر باشید. (افراد تیم را از خاستگاه‌ها و نژادهای مختلف انتخاب کنید. زنان را در استخدام و تیم‌سازی در نظر بگیرید.)
• مسئولیت مدیریت را جدی بگیرید و در عمل به وظایف خود پاسخگو باشید
• سعی کنید مرتب شایستگی‌های خود را افزایش دهید.
• در سازمان بیش از اندازه نمانید. (اجازه دهید نیروهای محلی یا جوانتر وارد سازمان شوند و نقش رهبری بر عهده گیرند. وقتی کارهایی که باید انجام دهید انجام دادید راه برای دیگران باز کنید.)
• هیچ وقت از ارزیابی مداوم اخلاقیات خود و روش رهبری‌تان دست نکشید.

خلاصه ​

رهبری و مدیریت برخوردار شدن از امتیاز و مسئولیتی است که وظایف سنگین رسمی و غیررسمی بر دوش کسی که آن را عهده دار می‌شود می‌گذارد. در صدر فهرست وظایف این است که اخلاقی باشد هم در زندگی شخصی و هم در کار مدیریت. چون مدیران چه بخواهند و چه نخواهند، برای دیگران الگو هستند. آن‌ها هستند که تعیین‌کننده موضع اخلاقی افراد سازمان یا گروهی هستند که اداره آن را برعهده می‌گیرند و تا حدی بر موضع اخلاقی جامعه نیز تاثیرگذارند.

رهبری اخلاق‌مدار ایجاب می‌کند که مدیر چارچوب اخلاقی منسجمی داشته باشد که نه فقط در بعضی موقعیت‌های خاص، بلکه در هر شرایطی، در تمام تصمیماتی که می‌گیرد و کارهایی که می‌کند، بر اساس آن عمل کند. از مهم‌ترین ویژگی‌هایی که رهبر اخلاق‌مدار باید داشته باشد، صداقت و روراستی است. دیگر اینکه آمادگی داشته باشد بحث و بررسی درباره مسائل و تصمیم‌گیری‌های اخلاقی را به بخش لاینفکی از فرهنگ سازمانی و گفتگوهای گروهی تبدیل کند. باید علاقه‌مند باشد به دیگران کمک کند و برایشان مربی باشد تا به رهبری گروه بپردازند. باید برای حفظ و افزایش شایستگی‌های فردی انگیزه داشته باشد. برای پذیرش بازخوردهای مثبت و منفی ظرفیت داشته باشد و از آن‌ها به طور جدی در بهبود کار بهره گیرد. باید بتواند منافع شخصی و منیت خود را کنار بگذارد و منافع مربوط به هدف یا سازمان را مقدم بدارد. رهبر اخلاق‌مدار از قدرت مدیریت درست استفاده می‌کند و هرگز از قدرت مدیریت سوءاستفاده نمی‌کند یا قدرت را برای پیشبرد اهداف شخصی به کار نمی‌گیرد. چنین کسی فراموش نمی‌کند که پشت عناوینی مثل «مخالف»، «متحد»، «کارمند»، «مشارکت‌کننده» و دیگر عناوین انسان‌ها وجود دارند و رفتار او باید در همه حال انسانی باشد.

نکته آخر، و شاید مهم‌تر از همه، اینکه رهبر اخلاق‌مدار همواره باید در کار مراقبت از پیش‌فرض‌های اخلاقی خود باشد و تصوری را که از رهبری اخلاقی دارد بازنگری کند. رهبری اخلاق‌مدار مثل خیلی از وظایف مهم دیگر، امری است که در استمرار خود شکل می‌گیرد و از جمله معدود اموری است که آدمی تمام عمر با آن درگیر است.

  

¿Qué es el liderazgo ético?

___El liderazgo ético incluye tanto actuar como liderar una iniciativa éticamente todo el tiempo.

¿Por qué ejercer el liderazgo ético?

___El liderazgo ético forja el comportamiento ético de la organización y de la comunidad.

___El comportamiento ético construye confianza.

___El liderazgo ético brinda credibilidad y respeto, tanto para el líder como para su organización.

___El liderazgo ético puede dar lugar a la colaboración.

___El liderazgo ético crea un buen ambiente dentro de la organización.

___Si se tiene una oposición fuerte o si se apoya otra posición con fuerza, el liderazgo ético permite ser la autoridad moral.

___El liderazgo ético es la manera correcta de hacer las cosas.

___El liderazgo ético permite la dignidad.

¿Cuándo y quién debería ejercer el liderazgo ético?

___Cualquier persona en una posición de liderazgo formal o informal debería ejercer el liderazgo ético en todo momento.

¿Cómo ejercer el liderazgo ético?

Pautas generales:

___El liderazgo ético requiere un marco ético claro y coherente en el que el líder se puede apoyar al tomar decisiones y actuar.

___El marco ético del líder debería ser igual al marco ético, la visión y la misión de la organización o iniciativa.

___La ética debería ser un tema de discusión.

___La ética debería ser un tema abierto.

___El pensamiento ético debe estar conectado a la acción.

___El liderazgo ético es un proceso compartido.

Componentes específicos

El líder debe:

___Poner el bien común y el de la organización por delante de sus intereses y su ego.

___Fomentar la discusión de la ética en general y de las opciones éticas involucradas en situaciones específicas como el futuro de la cultura organizativa.

___Institucionalizar maneras para que las personas puedan cuestionar su autoridad.

___No tomarse las cosas muy seriamente.

___Considerar las consecuencias que tendrán sus decisiones sobre otras personas y buscar la manera de minimizar el daño.

___Tratar a todos con justicia, honestidad y respeto todo el tiempo.

___Tratar a otras organizaciones de la misma manera que trata a otras personas, con justicia, honestidad y respeto.

___Colaborar dentro y  fuera de la organización.

___Comunicarse.

___Trabajar para ser cada vez más competente a nivel interpersonal y cultural.

___Tomar seriamente la sensibilidad cultural y  la competencia cultural.

___Trabajar en ser incluyente.

___Tomar con seriedad la responsabilidad que su puesto conlleva y encargarse de desempeñarla.

___Esforzarse constantemente para mejorar su competencia.

___No quedarse más de la cuenta.

___Nunca dejar de reexaminar su ética y liderazgo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

خيلی اوقات برای رسیدگی به مسأله‌ای پيچیده نیاز به همکاری میان چندین گروه و فرد است و همکاری مستلزم رهبری مشارکتی است. رهبری مشارکتی يعنی حفظ روندی که همه‌ افراد درگیر در یک مسأله يا سازمان را شامل شود. اين فرآیندی است که متکی بر حل مسأله‌ گروهی و تصميم‌گيری جمعی است. در اين بخش، رهبری مشارکتی را بررسی می‌کنيم و اين‌که چرا مفيد است و چطور می‌توان به نحو مؤثری آن را به اجرا در آورد.

رهبری مشارکتی چیست؟

رهبری مشارکتی را می‌توان تقريباً هر موقعیتی به کار بست , در بعضی از کسب‌وکارهای بسیار موفق هم از آن استفاده می‌شود. اما در بسیاری از مواقع به رهبری مشارکتی در ابتکارات و ائتلاف‌های باهمستانی، در سازمان‌های بهداشتی و خدمات انسانی برای محله و باهمستان يا در امر آموزش به چشم یک آلترناتیو نگاه می‌شود. مردم خيلی اوقات رهبری مشارکتی را به خصوص در وضعيت‌هایی که در آن «یک نفر در مصدر امور نيست» مفید می‌دانند؛ یعنی وقتی مسايل يا مشکلات چنان پيچیده هستند که هيچ فرد يا نهاد واحدی نه اطلاعات لازم را دارد و نه قدرت تغيیر و حل مشکل را. (اين بدين معنا نيست که هيچ‌کس مسؤولیت ندارد بلکه به معنای اين است که مسؤوليت مشترک برای رسيدن به راه‌حلی موفق ضروری است.)

رهبری مشارکتی را در واقع يک فرآیند تعريف می‌‌کند تا کاری که رهبران می‌کنند. اين نوع رهبری نقاط مشترک زيادی با رهبری خدمتگزار و رهبری دگرگون‌ساز دارد. رهبری مشارکتی بر این فرض استوار است که «...اگر افراد مناسب را به شيوه‌ای سازنده با اطلاعات خوب گرد هم بیاورید، آنها چشم‌اندازها و راهبردهایی اصیل را برای رسیدگی به دغدغه‌های مشترک سازمان یا باهمستان ایجاد خواهند کرد».

رهبری مشارکتی خوب را می‌توان به شيوه‌های مختلفی اجرا کرد ولی تقریباً هميشه صفات و ويژگی‌های مشخصی دارد. از جمله مهم‌ترین اين ويژگی‌ها عبارت‌اند از: حل مسأله گروهی و تصميم‌گيری جمعی. کار رهبر اين نيست که تصميم بگیرد چه کاری انجام شود و بعد آن را به گروه منتقل کند. بلکه اين گروه است که مسأله را بررسی می‌کند، تصميم می‌گيرد چه کاری باید انجام شود و بر توان رهبر حساب می‌کند تا به گروه برای تمرکز بخشیدن به تلاش‌های‌شان کمک کند.

•  فرآیند گشوده و باز. رهبر فقط با در نظر داشتن اهداف‌اش و هدايت گروه در مسیر آن اهداف کار را آغاز نمی‌کند. رهبری مشارکتی يعنی روند تصميم‌گيری حقیقتاً مشارکتی باشد و هنگام آغاز نقطه‌ پايان مشخص و تعيین‌شده‌ای نداشته باشد. نتيجه‌ نهايی از همکاری همه‌ مشارکت‌کنندگان با یکدیگر پیدا می‌شود؛ و این همان معنای مشارکت و کار جمعی است.
•  رهبری فرآیند به جای رهبری گروه. هدف رهبری مشارکتی کمک به فرآیند کار مشارکتی است تا هدايت و رهبری افراد درگیر به سوی مقصدی معین – مثلاً در راستای تصميم خاص يا جهت‌گيری خاصی.

تفاوت‌هايی ميان رهبری مشارکتی درون يک سازمان و رهبری مشارکتی بین سازمان‌ها وجود دارد. در مورد نخست، یک رهبر چه بسا در ابتدا وقت زیادی برای متقاعد کردن افراد صرف کند تا نقش‌های رهبری در شرایطی معین را برعهده بگیرند يا حتی در تصمیم‌گیری گروهی ایفای سهم کنند. در مورد دوم، بزرگ‌ترین وظیفه‌ رهبر می‌تواند این باشد که نگذارد هر کسی سعی کند هدایت کار را در جهتی مخالف دیگری پیش ببرد.

در حقیقت دو راه برای تعریف رهبری مشارکتی وجود دارد. در این بخش ما روی نخستین مورد از اين وضعيت‌ها تمرکز می‌کنيم هر چند اصول راهنما در هر دو مورد یکی هستند.

• رهبری مشارکتی: رهبری تلاش جمعی. اين تعریف اشاره دارد به تصدی نقش رهبری در يک ائتلاف، سازمان يا طرح دیگری که در آن هر کسی سهم يکسانی دارد و با هم برای حل يک مسأله، ايجاد چيزی تازه يا اداره‌ سازمان یا برنامه‌ کار می‌کنند. رهبر بر گروه سلطه ندارد ولی مسؤوليت هدایت و هماهنگی روندی را که از طریق آن گروه تصميم‌هايی را می‌گيرد و برای تحقق اهداف‌اش به آنها عمل می‌کند، بر عهده دارد.
• رهبری به شیوه جمعی: رهبری به مثابه‌ تلاش مشترک گروهی. در اين مورد – که معمولاً بيشتر در فضايی سازمانی رخ می‌دهد تا در یک ائتلاف يا باهمستان – رهبری ممکن است از فردی به فرد ديگر به فراخور استعدادها يا توانايی‌های مورد نیاز جا به جا شود یا (در بيشتر موارد) رهبری همواره میان همگان يا چندین عضو از گروه تقسيم شود. اين‌جا، يک راهبر واحد وجود ندارد: گروه به مثابه‌ یک واحد مشارکتی کار می‌کند و خودش را هدايت می‌کند.

چرا باید رهبری مشارکتی را تجربه کنیم؟

يک ائتلاف يا هر نوع همکاری دیگر تقریبأ هميشه وقتی بهترین کارکرد را دارد که رهبری مشارکتی داشته باشد. بیشتر سازمان‌ها یا بنگاه‌های کسب‌وکار ممکن است بدون رهبری مشارکتی هم کارکرد داشته باشند ولی رهبری مشارکتی می‌تواند حتی در وضعيت‌هایی که گزينه‌های محتمل ديگری هم وجود دارند، دارای مزیت باشد.

مزايای رهبری مشارکتی عبارت‌اند از:

• از خود دانستن. رهبری مشارکتی حس مالکیت نسبت به کار را تقویت می‌کند چه آن کار ائتلاف باشد، يا یک سازمان يا کسب‌و‌کار یا طرحی باهمستانی. این نوع رهبری با درگير کردن هر کسی در تصمیم‌گيری و حل مسأله باعث می‌شود که کاری را که مردم انجام می‌دهند از آن خودشان بدانند نه این‌که حس کنند کسی ديگر آن را به ايشان تحميل کرده است. حس مالکيت نسبت به هدفی مشترک تعهد ايجاد می‌کند.
• درگیری بیشتر در اجرا. اعضای يک گروه مشارکتی بیشتر محتمل است که در اجرای "طرح اقدام" گروه مسؤولیت قبول کنند چون خودشان درگیر تهيه و تدارک آن بوده‌اند.
• اعتمادسازی. رهبری مشارکتی با استفاده از روندی گشوده و تشویق به بحث و گفت‌وگو ميان کسانی که درگير کار هستند اعتمادسازی می‌کند.
• حذف مسایل رقابتی. رهبری مشارکتی می‌تواند مشکلات رقابت (به قصد کنارزدن دیگری) را از طریق ایجاد اعتماد متقابل از میان بردارد و اطمینان ایجاد کند که دغدغه‌های هر کسی شنیده می‌شود و به سازمان‌ها، جناح‌ها يا افراد (در داخل سازمان) کمک می‌کند که زمینه‌ مشترکی برای کار با یکديگر پیدا کنند.
• دسترسی به افکار و اطلاعات بيشتر و بهتر. وقتی همه‌ افراد درگیر در يک مسأله  در رسیدگی به آن سهم داشته باشند، علاوه بر دیدگاه‌های مختلف، اطلاعات وسیعی را نیز به همراه خواهند آورد. در نتيجه، احتمال دارد راه‌حل‌هایی که به آن می‌رسند بهتر از راه‌‌حل‌هایی باشد که در خلأ تدارک ديده شده يا تنها شمار اندکی از افراد آن را تهيه کرده باشند.
• فرصت بهتر برای نتايج پرمایه. ترکیب عواملی چون حس مالکيت به یک فرآیند و نتايج آن، اعتماد، همکاری واقعی و برنامه‌ریزی بهتر منجر به موفقيت ملموس در جهان بیرونی می‌شود. بررسی تلاش‌های موفق در توسعه‌ محله و باهمستان به اين نتيجه رسيده است که تقريباً همه این تلاش‌ها واجد خصلت رهبری مشارکتی بوده‌اند.
• نسل تازه‌ای از رهبران. رهبری مشارکتی به آموزش رهبرانی از داخل يک گروه ياری می‌رساند و به اين ترتیب استمرار و تعهد به مسایلی را که گروه به آنها می‌پردازد، تضمین می‌کند.
• توانمندسازی باهمستانی یا سازمانی. شامل کردن همه‌ ذی‌نفعان – هر کسی که علاقه‌ يا درگیری با مسأله‌ای یا سازمانی دارد – در امر حل مسأله و تصميم‌گیری نه تنها رهبرانی بالقوه را آماده می‌کند، بلکه منجر به این می‌شود که افراد مسؤوليت بيشتری قبول کنند و نسبت به کاری که می‌کنند دلسوزی بيشتری داشته باشند. این کار منجر به کارکرد بهتر در هر ساحتی می‌شود.
• بهبود بنيادين در شيوه‌ عمل باهمستان‌ها و سازمان‌ها. رهبری مشارکتی به رهبری‌های مشارکتی بیشتر و همکاری بيشتر منتهی می‌شود که خود به نوع ديگری از نگريستن به «حل مسأله» کمک می‌کند. این نیز به نوبه‌ خود باعث اشتياق بيشتر به يافتن زمينه‌های مشترک و انگيزه‌های مشترک در کنار دیگران می‌شود و باعث علاقه‌مندی بيشتر به حل مسأله‌های تازه و یافتن راه حل‌های اثرگذارتر و گسترده‌تر می‌شود.

در کنار همه‌ اين مزايا، رهبری مشارکتی معايبی هم دارد. این نوع رهبری می‌تواند فرساينده باشد و هيچ تضمینی وجود ندارد که در يک گروه خاص اين نوع رهبری جواب بدهد.

دشواری‌های عمده‌ رهبری مشارکتی آن است ‌که:

• زمان‌بر است. مشارکت زمان می‌برد و تصميم‌گيری‌ مستلزم درگیر شدن شمار زيادی از افراد و سازمان‌ها است که ممکن است با کندی بسیار پیش برود – گاه بسیار آهسته و با اصطکاک‌های بسیار.
• نیازمند توانايی مواجهه‌ مستقیم با موضوع نزاع است و ميانجی‌گری برای رسیدن به راه حلی که برای همه قابل قبول باشد.
• ممکن است ناگزیر از تلاش برای غلبه بر مقاومت در برابر کل ایده رهبری مشارکتی باشد. بسیاری از مردم، به ويژه در سازمان‌ها، ترجيح می‌دهند رهبری به آنها بگويد که دقیقاً باید چه بکنند، تا بدانند که دارند کار درست را انجام می‌دهند. اين‌که از افراد خواسته شود سهمی در رهبری داشته باشند، آنها را پریشان می‌کند و باعث می‌شود احساس کنند که رهبر کارش را درست انجام نمی‌دهد. جا انداختن این مفهوم ممکن است دشوارترین بخش کار باشد.
• ممکن است باعث شود گروه کاری را انجام بدهد که از نظر شما خطا است. در مقام يک رهبر مشارکتی، باید بتوانید از ایده‌ها و گرایش‌های خود دست بکشید و روندی را حفظ کنید که گروه را به اهداف، راهبردها و طرح‌های اقدام خودش برساند.
• از رهبران می‌خواهد بر منیت خود غلبه کنند. شما در این وضعیت رئيس نيستید و علاوه بر این ممکن است در صورت موفقیت گروه اعتباری به شخص شما داده نشود.

روش رهبری مشارکتی چه وقتی مناسب است؟

رهبری مشارکتی همیشه بهترین راه حل برای یک گروه خاص نیست. مثلاً در امور نظامی به ويژه در وضعیت جنگی، رهبری مشارکتی ممکن است مهلک باشد: وقتی گروهی نظامی به دقت طرح‌هایش را بررسی کرده باشد، این طرح ممکن است (در فرآیند تصمیم‌گیری جمعی) نادیده گرفته شود. وضعیت‌های دیگری هم هستند – که اغلب مربوطند به اين‌که تصميم‌ها با چه سرعتی گرفته شوند و افراد چقدر قاطعانه عمل کنند – که در آنها رهبری مشارکتی خوب جواب نمی‌دهد. زمان آشکارا عامل مهمی است؛ مانند توانايی گروه برای جمع‌آوری و هضم اطلاعات، سطح تجربه و قضاوت (مثلاً شما آدم‌های پیش‌دبستانی را مسؤول امنيت خودشان نمی‌کنيد)، و میزان آزادی عملشان و غيره.

• پس چطور می‌فهميد که چه وقتی از رهبری مشارکتی استفاده کنيد؟ می‌توان این موارد را در نظر گرفت:
• وقتی که زمان مناسب باشد.
• وقتی مشکلات جدی و پيچيده باشند و هم به توجه شماری از افراد و گروه‌ها نیاز باشد و هم (شیوه حل مساله) بر آنها تاثیر داشته باشد.
• وقتی که ذی‌نفعان متعدد و متنوعی وجود داشته باشند یا ذی‌نفعان منافع و علايق متنوعی داشته باشند.
• وقتی بقیه‌ تلاش‌ها برای حل مسأله جواب نداده باشد.
• وقتی مسأله‌ای بر کل سازمان یا کل باهمستان اثر بگذارد.
• وقتی که فراگیربودن و توانمندسازی از همان آغاز در زمره‌ اهداف فرآیند باشد.

رهبران مشارکتی چه کسانی هستند؟

هیچ کس نشانی بر سینه‌اش ندارد که بگويد: «سلام! من يک رهبر مشارکتی هستم»؛ ولی رهبران مشارکتی بالقوه و بالفعل همه جا وجود دارند چه در باهمستان يا سازمان. اين‌ها ممکن است مشاورانی مستقل باشند که برای مهارت‌های تسهیلگریشان استخدام شده باشند يا ممکن است از جاهایی که انتظار نمی‌رود پديدار شوند – مثلاً، از گوشه دفتر یک شرکت تجارتی قوی، يا از آپارتمان سه‌خوابه‌ای در یک مجتمع مسکونی عمومی. فارغ از اين‌که اين‌ها چه کسانی باشند يا از کجا آمده باشند، رهبران مشارکتی معمولاً خصلت‌های مشترکی دارند:

رهبران مشارکتی مورد اعتماد و احترام همه‌ افراد و گروه‌هایی هستند که با آنها سر و کار دارند – يا به سرعت چنین احترامی را به دست می‌آورند.

رهبران مشارکتی با گروه‌ها و افراد متنوع با احترام و سهولت ارتباط برقرار می‌کنند.

رهبران مشارکتی توانايی‌های تسهیلگری خوبی دارند. آنها از توانايی ديدن تصویر کلان برخوردارند. يک تسهیلگر خوب می‌تواند هم فرآیندی را ببیند که گروه درگیر آن است و هم بر حسب نیازهای لازم برای تحقق اهداف گروه ملاحظاتی پیدا کند و در پرتو آنها دست به عمل بزند.

رهبران مشارکتی تسريع‌کننده هستند. آدم‌های مناسب را در زمان مناسب کنار هم می‌آورند تا کار انجام شود.

رهبران مشارکتی پروراننده‌ رهبری تازه در دل مشارکت‌کنندگان و درون باهمستان هستند.

رهبران مشارکتی به فرآیند مشارکتی و يافتن راه‌حل‌هايی واقعی برای مشکلات متعهد هستند.

رهبران مشارکتی تمرکزشان بر چيزهایی است که برای کلیت گروه، سازمان يا باهمستان بهترین گزینه است.

در رهبری مشارکتی چگونه عمل می‌کنيم؟

در هر بحثی درباره‌ عمل به رهبری مشارکتی مؤلفه‌هايی وجود دارند که باید مطرح ‌شوند: رهبری فرآیند؛ فهم بستر و زمينه‌ رهبری در هر وضعيت خاص؛ ایفای نقش انگیزه‌بخش؛ انعطاف و در عین حال پی‌گيربودن؛ و اهمیت چیزی که پيش از اين هم مطرح شد: تمايل رهبر به کنار گذاشتن منیت و خواسته خود. به هر يک از اين عناصر به ترتیب نگاهی می‌کنيم.

فرآیند را رهبری کنید، نه افراد را

در مقام رهبر مشارکتی، مهم‌ترين کار شما این نیست که مطمئن شوید گروه به فکرها يا برنامه‌های «درستی» برسد يا به تنهايی متن «چشم‌انداز» یا فهرست اهدافی را که باید دنبال کرد، تهیه کند. کار اصلی شما برقراری، حفظ و تضمين فرآیند مشارکتی است که به هر فردی اجازه بدهد مشارکت کامل در کار گروه داشته باشد. برای ايفای مناسب نقش‌تان، باید چند کار را انجام دهيد:

به گروه کمک کنيد قواعدی را مشخص کنند – برای جلسات، ارتباطات، و کارهای عمومی عملیات – که بتوان با آنها کار کرد و مشوق احترام، مشارکت و اعتماد باشد.

اطمینان حاصل کنید که سخن هر کسی شنيده شود.

مشوق و الگوی فراگیربودن مشارکت باشید.

به مردم کمک کنيد که ارتباط‌ واقعی با يکديگر برقرار کنند.

در درگیری‌ها و اختلافات میانجی‌گری کنيد.

به گروه کمک کنيد که برای همفکری و ایده‌پردازی جمعی سازوکار‌هایی را ايجاد و از آنها استفاده کنند.

حل مسأله گروهی و تصمیم‌گیری مشارکتی را حفظ کنيد.

گروه را از طریق موارد زیر در مسیر مؤثر بودن سوق دهید:

• از گروه بخواهید پس از انجام بحث کافی تصميم‌گیری کنند.
• به گروه کمک کنید «طرح اقدام» مناسبی طراحی کنند.
• اطمینان حاصل کنید که افراد برای اجرای طرح اقدام در زمان مقتضی و متکی به شایستگی قبول مسؤولیت کنند و به آن پايبند بمانند.
• از افراد بابت مسؤولیت‌های اجرا (يا ساير مسؤوليت‌های‌شان) پاسخگویی طلب کنيد.
• به گروه يادآور شويد که هم طرح‌ها و هم اجرای آنها را بر حسب نتایج ارزيابی، تنظیم و ارزيابی دوباره کنند.
• به گروه کمک کنید که طرح‌های اولیه‌ را طوری انتخاب کنند که شدنی باشد تا اعتماد به نفس ایجاد کنيد و موفقیت مشارکتی را نشان بدهيد.
• به گروه کمک کنید که منابع لازم برای انجام کار را شناسایی و کسب کنند.
• بر یک فرآیند باز اصرار داشته باشید و باز بودن آن را حفظ کنيد.
• گروه را بر آنچه برای کلیت سازمان، یا کار مشارکتی یا باهمستان بهترین گزینه است متمرکز نگه دارید تا بر منافع فردی.
• بستر و زمینه‌ رهبری را بشناسید​

بستر و زمينه‌ رهبری – همه‌ عناصری که می‌توانند بر آنچه رهبر ممکن است با آن مواجه شود اثر بگذارند و نیز بر آنچه از او طلب خواهد شد – برای هر وضعیتی يگانه و منحصر‌به فرد است. در مقام رهبر مشارکتی، باید وضعیت خاص خود را به طور کامل درک کنيد تا اتفاقی که می‌توانستيد پیش‌بینی‌اش کنيد شما را غافلگیر نکند.

باهمستان. عوامل مهم در اين‌جا عبارت‌اند از:

• وضعيت‌ موجود
• تاریخ و پيشينه
• ذی‌نفعان و ساير گروه‌های علاقه‌مند
• نگرش‌های باهمستان​

ماهيت و نوع مشکل

• نوع ۱ مشکلی بدیهی است که به روشنی تعریف شده و راه حلی بدیهی با تعریف روشن دارد که هر کاربلد و  متخصصی می‌تواند به آن عمل کند (مثل شیشه‌ای که شکسته و یک شیشه‌بُر می‌تواند به‌سادگی آن را تعویض کند).
• نوع ۲ مشکلی است که به روشنی تعریف شده ولی راه حل‌ آن هم نیازمند يک متخصص است و هم مستلزم کوشش کسانی است که از آن اثر می‌پذیرند (مثل اینکه شیشه شما مرتب به خاطر ضربه توپ بسکتبال دیگران می‌شکند).
• نوع ۳ مشکلاتی است که نه تعریف روشنی دارند و نه راه حلی روشن.

موانع مشارکت​

رهبران مشارکتی اغلب با وضعیت‌ها یا عواملی مواجه می‌شوند که در تقابل با مشارکت هستند. پيش‌بينی رايج‌ترین موارد آنها و آگاه بودن از راه‌های از میان برداشتن‌شان مهم است.

• اگر افراد نمی‌دانند چطور با هم کار کنند، به آنها آموزش بدهید.
• اگر پای رقابت برای کنارزدن یکدیگر در ميان است، بر مزایای مشارکت برای همه تأکيد کنید.
• اگر پیشينه يا تاریخچه‌ای ناگوار وجود دارد، چه در میان سازمان‌ها و افراد و چه بر سر خود مسأله، ميانجی اختلافات باشید؛ تفاوت‌های بین اکنون و آن موقع را گوشزد کنيد؛ تفاوت بين مشارکت کردن و کار مجزای گروه‌ها را گوشزد کنيد؛ و وضعيت را طوری ساختار بدهید که گروه‌ها و افراد بتوانند با هم کار کنند و ارتباط برقرار کنند.
• اگر به نظر می‌رسد افراد حرفه‌ای یا دیگر افراد نخبه بر امر مشارکت حاکم‌اند، با آن گروه کار کنید تا بر اهمیت فراگیربودن کار تأکيد کنید و خودتان هم سرمشق آن باشید. در عین حال، پشتیبانی فراهم کنید و در صورت لزوم زمینه آموزش دیگران را فراهم آورید تا هنگام مشارکت احساس راحتی بيشتری کنند. در ساختار کار وضعيت‌هایی برای دیدارهای چهره به چهره به وجود آوريد (جلسات، کارگاه‌های آموزشی و غيره) تا از همه به طور یکسان نظرخواهی کنيد.
• اگر پیوندها و ارتباط با باهمستان ضعیف است، روابط تازه‌ای ایجاد کنید.
• اگر ظرفیت سازمانی محدود است، منابعی را برای استخدام یک هماهنگ‌کننده پیدا کنید یا سراغ منابع داخلی حلقه مشارکت بروید. ساختارهایی، در همکاری با حلقه مشارکت، ایجاد کنید که به مسأله هماهنگی بپردازند.
• اگر به نظر می‌رسد هیچ بودجه‌ای موجود نیست، دنبال منابع نامعمول برويد و هم‌چنین در میان اعضای حلقه مشارکت دنبال ایده‌های ديگر بگردید. در عین حال،‌ پروژه‌هایی را کار کنید که مهم هستند ولی بودجه‌ چندانی برای اتمام نمی‌خواهند یا نیاز به بودجه ندارند.

ظرفیت گروه برای تغيير. سازمان‌ها، گروه‌ها و باهمستان‌ها در میزان پذیرش تغيیر به طور کلی و نیز در میزان پذیرش تغيیراتی معین تفاوت‌های فراوان دارند. مهم اين است که از جايی که گروه در آن قرار دارد آغاز کنيد نه اين‌که از نقطه‌ای آغاز کنيد که بیشتر اعضا آن را تغییری رادیکال يا غيرممکن ببينند. دانستن این‌که یک گروه چقدر آماده امتحان کردن کاری تازه است می‌تواند تعیین کننده مسیر يک مشارکت بسیار موفق باشد یا نشانگر آن باشد که گروه با اتهام‌زنی از هم می‌پاشد و قطعا مشارکت در آن جواب نمی‌دهد.

انگيزه بدهید، انگيزه بدهيد، انگیزه بدهید

پرشور و شوق نگاه داشتن حلقه مشارکت يا سازمان برای ادامه‌ کارش بخش مهمی از نقش رهبر مشارکتی است. سرزنده بودن حتی وقتی که اوضاع تیره و تار به نظر می‌رسد، متمرکز نگه‌داشتن گروه بر آينده و تصویر کلان آینده، و شناسايی و ارج نهادن حتی موفقیت‌های کوچک همگی می‌توانند باعث تقويت تعهد و ايستادگی در برابر دلسردی و سرخوردگی شوند.

در عین حال، رهبر گروه باید اطمینان حاصل کند که دلیلی واقع‌بینانه برای خوش‌بینی و دستیابی به موفقیت‌ وجود دارد. بخشی از شغل رهبر مشارکتی ارجاع مستمر به واقعیت‌ها است و دور نگه‌داشتن گروه از متعهد شدن به کاری که ورای استطاعت گروه باشد. موفقیت معمولاً گام به گام و افزايشی است. در امر هدايت اين گام‌ها، و اطمینان حاصل کردن از اين‌که گروه پیش از «راه افتادن» به سوی دویدن نرود، رهبر مشارکتی نه تنها اثرگذاری و کارايی گروه را تضمين می‌کند بلکه به گروه انگيزه هم می‌دهد.

منعطف باشید؛ سخت‌گیر باشيد

در اين موارد منعطف باشید:

• آزمايش افکار تازه و افکاری که منابعی نامعمول يا نامحتمل دارند
• تغيير مسير وقتی که وضعیت اقتضا کند
• رها کردن چیزی که نتیجه بخش نیست و کار نمی‌کند
• ایجاد فرصت‌هایی برای مشارکت بيشتر
• حفظ یکپارچگی فرآیند باز و مشارکتی
• شمول‌گرايی و فراگيربودن
• در مسیر نگه داشتن گروه
• حمایت از آنچه بیشترین منفعت را برای کلیت سازمان یا باهمستان دربردارد.

در این موارد سخت‌گیر باشید:

نفس و منیت خود را در همان ابتدا مهار کنید.

در مقام یک رهبر مشارکتی، باید از منیت خود دست بردارید و کسب اعتبار یا قهرمان شدن را فراموش کنيد. نقش رهبری مستلزم مشارکت در حل مسأله و تصميم‌هاست اما فقط به عنوان عضو گروه. اين گروه باید فرآیندهای تعیین شده خود را طی کند و شما در رهبری خود آن تصمیمی را که گروه به آن می‌رسد، قبول کنید.

علاوه بر این، باید مشوق ارائه ایده و فکر از هر طرفی باشید و مشوق رهبری تازه در درون گروه هم باشید. خيلی اوقات، باید خودتان را کنار بکشيد تا بقیه در یک موضوع خاص رهبری را به عهده بگیرند. در بعضی موقعیت‌ها، برای خودتان بهتر است که برای هميشه کنار بروید و رهبری را یکسره واگذار کنید. توانايی انجام چنین کاری چه بسا نشانه‌ واقعی یک رهبر مشارکتی باشد.

خلاصه

رهبری مشارکتی رهبری یک فرآیند است نه رهبری افراد. يعنی حفظ فرآیندی که مجالی برای دربرگرفتن همه‌ ذی‌نفعان درگیر در یک مسأله یا تلاش سازمانی یا باهمستانی است؛ نوعی از رهبری است که متکی بر حل مسأله و تصميم‌گیری مشارکتی باشد؛ رهبری باز و با پايانی گشوده و نامشخص باشد – یعنی هيچ نتيجه‌ از پيش تعيين‌ نشده باشد. این نوع رهبری به ويژه در وضعيت‌هایی ارزش‌مند است که «هیچ کسی سمت رهبری ندارد» و بزرگی و پيچيدگی مشکلات طوری است که باعث می‌شود ايجاد تغيير برای هر فرد يا سازمانی به تنهایی غيرممکن باشد.

برای اين‌که يک رهبر مشارکتی خوبی باشید، بايد راهبر، حافظ و تضمين‌کننده‌ فرآیند مشارکتی باشيد؛ بستر و زمینه‌ رهبری را درک کنید و از آن بستر (در باهمستان و در ماهيت مشکلی که با آن مواجه هستيد) بهره ببرید؛ ضمن تکیه کامل به واقعيت، انگیز‌ه‌بخش باشيد؛ در برخوردتان با افراد انعطاف‌پذير باشید و در دفاع از فراگیربودن، باز بودن و ماهيت مشارکتی فرآیند انعطاف‌ناپذیر باشيد؛ و نیازهای منیت خودتان را کنار بگذارید. اگر همه‌ اين کارها را می‌توانید بکنيد، احتمال اين‌که در کار مشارکتی‌تان موفق شوید، بسیار است.

 

Example: Remembering the Work of Broderick Crawford, 1961-2022

​

Broderick Crawford, the executive director of the NBC (New Bethel Church) Community Development Corp., sees possibilities in deterioration. He envisions children biking to the playground, perhaps to play pickup basketball, and families who can enjoy the outdoors in safety.

The NBC Community Development Corp. is one part of a multifaceted coalition that includes Healthy Communities Wyandotte, Community Health Council of Wyandotte County, FreeWheels for Kids, UG Parks and Recreation, the University of Kansas School of Architecture, the Latino Health for All Coalition and other organizations that are working to improve the health of Wyandotte Countians. Read more.

¿Qué es el liderazgo en colaboración?

Se sabe que las características más importantes del liderazgo en colaboración son:

___Insistencia en la solución de problema y toma de decisiones de forma colaboradora.

___Mantenimiento de un proceso abierto.

___Liderazgo de un proceso, más que de gente.

¿Por qué practicar el liderazgo en colaboración?

Se sabe que las ventajas del liderazgo en colaboración incluyen:

___Convicción.

___Mayor intervención en la implementación.

___Infundir confianza.

___Eliminación de problemas de territorialidad.

___Acceso a más y mejor información e ideas.

___Mejor oportunidad para resultados sustanciales.

___Generación de nuevo liderazgo.

___Empoderamiento comunitario u organizativo.

___Mejora fundamental de la manera en que operan las comunidades y organizaciones.

Se reconocen algunas desventajas del liderazgo en colaboración, las cuales incluyen:

___Consume tiempo.

___Exige la habilidad de enfrentar conflictos directamente

___Puede significar tener que enfrentar la resistencia a toda la idea del liderazgo en colaboración.

___Puede conducir a los grupos a tomar lo que parece el camino equivocado.

___Requiere que los líderes dominen su ego.

¿Cuándo es apropiado el liderazgo en colaboración?

Se practica el liderazgo en colaboración cuando:

___Los problemas son serios y complejos, y afectan y requieren la atención de un número de individuos y grupos.

___Hay un gran número de participantes diversos o con intereses variados.

___Se han intentado otras soluciones que no han funcionado.

___Un asunto afecta a toda una organización o comunidad.

___La inclusión y el empoderamiento son metas del proceso desde el principio.

¿Quiénes son líderes colaboradores reales y potenciales?

Se reconoce a los líderes colaboradores como personas que:

___Tienen credibilidad comunitaria.

___Se relacionan fácil y respetuosamente con todos los grupos en la comunidad.

___Tienen buenas habilidades de facilitación.

___Pueden actuar como catalizadores para el proceso de colaboración.

___Nutren el nuevo liderazgo.

___Tienen un compromiso con el proceso abierto y de colaboración.

___Se enfocan en el bien de la organización, colaboración o comunidad como un todo.

¿Cómo practicar el liderazgo en colaboración?

Dirigir el proceso:

___Ayudar a establecer normas para que el grupo funcione y que promuevan respeto, participación y confianza.

___Asegurar que todos sean escuchados.

___Promover y modelar la inclusión.

___Ayudar a la gente a establecer conexiones reales entre ellos.

___Mediar conflictos y disputas.

___Ayudar al grupo a crear y usar mecanismos para obtener ideas.

___Mantener la resolución de problemas y la toma de decisiones de manera colaboradora.

___Empujar al grupo hacia la efectividad al:

___Ayudarle a escoger proyectos iniciales factibles, con el fin de infundirle confianza y demostrar el éxito en la colaboración.

___Ayudarle a identificar y obtener los recursos necesarios para hacer el trabajo.

___Insistir en un proceso abierto y protegerlo.

___Mantener enfocado al grupo en lo que es mejor para la organización, colaboración o comunidad como un todo, más que en los intereses individuales.

Se reconoce y usa el contexto del liderazgo:

___Se sabe (o se averigua al respecto) de la comunidad:

• Su historia (incluyendo su historial con el asunto actual).
• Su gente y organizaciones y las relaciones entre ellos.
• Su situación actual.

___Se entiende la naturaleza del problema, incluyendo los factores únicos de la comunidad.

___Se conocen las barreras potenciales para la colaboración y cómo superarlas.

___Se sabe cómo convencer a la gente acerca del cambio y dónde se tiene que empezar para tener éxito.

___Se motiva al grupo y se lo mantiene enfocado en las metas.

___Se es realista acerca de lo que el grupo puede hacer en un tiempo dado.

___Se es flexible en las negociaciones con personas y con ideas.

___Se es inflexible en la protección del proceso incluyente, abierto y de colaboración.

___Se renuncia a la necesidad de satisfacer el ego personal.

___Se fomentan nuevas ideas de los otros.

___Se promueve el nuevo liderazgo dentro del grupo.

___Se hace a un lado, temporal o permanentemente, cuando es apropiado.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.