Capítulo 32. Proporcionar estímulo y educación | Community Tool Box

• ¿Qué queremos decir con crear una propuesta de cambio?

• ¿Por qué crear una propuesta de cambio?

• ¿Quién debe crear una propuesta de cambio?

• ¿Cuándo se debería crear una propuesta de cambio?

• ¿Cómo se crea una propuesta de cambio?

Conforme la economía empeoraba, la ciudad de Pratt comenzaba a pasar por momentos de estrechez. Había tiendas con sus puertas cerradas en la Calle Principal, y las fábricas estaban despidiendo a sus empleados por falta de opciones de trabajo. Se veían más y más personas sin techo durmiendo en el parque y debajo de puentes. Con la llegada del invierno, la situación apremiante de los indigentes era un pensamiento constante en la mente de los miembros de la Coalición  Comunitaria de la Ciudad de Pratt. La mayoría de los funcionarios y políticos locales ignoraban la situación.  Algunos amenazaban con darle a los indigentes tiquetes solo de ida hacia las ciudades  de Sun Belt. Nadie realmente sabía qué hacer acerca de la situación, y muchos preferían no pensar en ello.

La Coalición tampoco estaba segura de qué hacer, pero sus miembros no pensaban quedarse cruzados de brazos mientras la gente se moría congelada debajo del puente o eran  apiñados en buses hacia Phoenix. Ellos sabían que un  esfuerzo de defensoría para los indigentes ofrecía mejor oportunidad de éxito si se daban soluciones específicas o recomendaciones, entonces ellos decidieron desarrollar un plan de trabajo para afrontar el problema de la indigencia en la ciudad de Pratt.

La Coalición creó una comisión central de planeamiento conformada por representantes de agencias que trabajaban con la población de indigentes. Luego la comisión se extendió, al reclutar  otros miembros de la comunidad preocupados por la situación (incluyendo a una mujer que había dirigido un refugio para indigentes en otra ciudad), algunos funcionarios locales importantes, y aún indigentes. Después de estudiar la situación desde diferentes ángulos – algunos miembros de la comisión revisaron investigaciones, otros hicieron un inventario de los recursos locales, otros más hablaron con funcionarios y organizaciones en pueblos semejantes los cuales habían lidiado con el mismo problema, aún otros entrevistaron a miembros de la población indigente – la comisión ideó un enfoque múltiple para resolver el problema actual y las causas a largo plazo de la indigencia en la ciudad de Pratt, el cual se presentó al público a través de los medios de comunicación al igual que en una reunión en la municipalidad.

Con la ayuda de los funcionarios de la comisión, la propuesta recibió un apoyo amplio tanto de parte de la comunidad como del gobierno municipal.Como resultado, nadie murió congelado ese invierno, y la ciudad de Pratt se encaminaba hacia la meta de su plan de “Nadie olvidado y solo, nadie sin un lugar seguro y adecuado para vivir.”

Este Capítulo trata de animar a los ciudadanos a participar en la defensoría y a proveer educación – para ambos los defensores y sus beneficiarios– con respecto al punto en discusión. Una manera de hacer ambas cosas es involucrar a la comunidad al crear una propuesta para cambiar una situación problemática o enfrentar un problema desde su raíz. En esta sección, discutiremos lo que eso significa; por qué, por quién, cuándo tal propuesta podría ser desarrollada; y cómo llevarla a cabo. Después en esta misma sección, regresaremos a la ciudad de Pratt, y les mostraremos cómo la comisión desarrolló su propuesta contra la indigencia.

¿Qué queremos decir con crear una propuesta de cambio?

Cuando usted está en un programa de defensa y promoción para el cambio – esto puede significar enfrentar un problema con intervención de la comunidad, establecer una nueva política, evitar que algo malo suceda, o modificar la manera de pensar y actuar de la comunidad – no es suficiente con señalar lo que está mal o lo que se podría mejorar: Cuando le sea posible, usted tiene la obligación de presentar mejores alternativas. Eso es una propuesta para el cambio: sus sugestiones (o demandas) para el cambio, y cómo realizarlo.

Su propuesta puede ser un plan a largo plazo, una intervención, un cambio de política – lo que sea necesario para lograr los resultados esperados. Dentro del contexto de la defensa de intereses, en general tiene sentido que haya algo que defender, en vez de simplemente demandar más acción de parte de los legisladores o de la comunidad.

Al ser el primero en desarrollar una propuesta, usted puede establecer los límites de la discusión del tema o problema a tratar – definirlo, ponerlo dentro de un contexto, y ver su gama de soluciones razonables. Más aún, es más probable que una propuesta de cambio sea exitosa si proviene de personas que conocen el campo de acción y el problema – incluyendo a miembros de la población a la que la propuesta está dirigida – que si proviene de legisladores que no están familiarizados con él, y que probablemente se interesen más en las repercusiones políticas que en las implicaciones prácticas y humanas que conlleva la solución.

Al desarrollar una propuesta como esa se abre un abanico de posibilidades. Tal vez usted crea que ya sabe lo que se debe proponer, y piense que simplemente debe desplegarlo de forma lógica y útil. Tal vez usted tiene la información para decidir cómo hacer efectivo el cambio requerido, pero aún necesita analizarlo para decidir qué es lo que realmente hay que hacer. O tal vez tenga que empezar desde el comienzo, debido a que ni usted ni nadie más comprenden realmente la situación.

Dependiendo de los requerimientos de la situación, algunas de las formas más comunes de una propuesta para el cambio incluyen:

• Un plan para una intervención o una serie de intervenciones. Esta es la clase de propuesta descrita en la introducción de esta sección, donde un problema comunitario requiere de una resolución. En vez de abogar ante los legisladores para que encuentren una solución, - o dejar que el tema tome proporciones de crisis – un grupo comunal puede crear y abogar por su propia solución.  Esto puede ser una única intervención, o muchas intervenciones simultáneas, para enfrentar un problema ó situación específicos. O puede abarcar una serie de intervenciones a través del tiempo, en un esfuerzo para atacar las raíces del problema.
• Legislación. El cambio buscado puede tomar la forma de leyes nuevas o revisadas. A veces, las leyes no son la meta específica, pero peden ayudar a promover el cambio deseado, y por lo tanto deben formar parte de su propuesta.

Si usted busca acción legislativa, una de las mejores maneras de lograr que una ley o declaración política contenga lo que usted desea, es redactarla usted mismo. Este curso de acción tiene más de una ventaja. Por ejemplo:

• Los legisladores y los asesores están en general agradecidos si usted se ofrece a redactar un borrador de ley sobre un determinado tema. Les da algo con que comenzar, y los libera de la necesidad de tener que consultarlo constantemente. También les ahorra una considerable cantidad de trabajo. Algunos legisladores, como es de esperar, prefieren  redactar los borradores de las leyes que planean patrocinar,  personalmente o dejar que  su personal lo haga. Sin embargo, usted puede hacer sugerencias sobre un lenguaje específico, los temas a cubrir, o las acciones que serán el mandato de la ley. El legislador puede o no aceptar sus recomendaciones, pero seguramente no las aceptará si no se han propuesto.
• Si usted redacta un borrador de ley o anteproyecto, usted puede incluir en él todo lo necesario, dentro de lo razonable,  para lograr el cambio deseado. Es mucho más probable lograr más de lo que usted desea, si comienza con algo ideal. Luego, usted puede llegar a un acuerdo, y anular las partes menos importantes de su propuesta. Si usted comienza por un anteproyecto, habrá poco espacio para negociar sin tener que anular elementos esenciales de la ley.

No asuma que un legislador simplemente aceptará su borrador. Ella debe considerar las opiniones de sus colegas y electores, su posición dentro del liderazgo, la cantidad de dinero disponible, etc. Existirán negociaciones, no siempre basadas en hechos concretos o conocimiento por parte del legislador. Si usted entiende su posición, será capaz de negociar de manera más efectiva.

• El borrador de un anteproyecto que usted ha redactado, seguramente será más efectivo que aquel redactado por el legislador o sus asesores, que saben mucho menos que usted, sobre el área en cuestión y el problema.

Mientras que usted y otras personas en la comunidad han estado lidiando con el problema por años, los legisladores tienen entre manos demasiada información para estudiar, y por lo tanto, conocen solamente algunas áreas. Para todo el resto, dependen de las opiniones de sus colegas, asesores y otras personas. A menos que se haya concentrado en ello, las oportunidades de que un legislador sepa más sobre el tema, que la persona que está a su lado en el elevador, son escasas.

• Una propuesta para expandir o reenfocar servicios existentes. Puede que el mecanismo para el cambio ya exista, como salud comunal o servicios humanos, pero tal vez esos servicios carezcan de recursos para lograr su meta, o estén eludiendo a participantes potenciales. Su propuesta puede ser para incrementar los fondos, un cambio en la política, u otros medios de construir la capacidad para que los recursos de la comunidad ya existentes puedan ser utilizados para lograr el cambio deseado.
• Un plan estratégico de amplio espectro que apunte tanto a los síntomas como a las causas del problema. Si usted ve el problema como uno que no se resolverá fácilmente con una única intervención o cambio de política, puede que sea tiempo de desarrollar un plan estratégico de amplio espectro. Este plan debería incluir declaraciones en cuanto a la visión y la misión, definir el resultado final, y en qué se enfoca su esfuerzo para lograrlo.; los objetivos que usted espera alcanzar, y cuándo espera alcanzarlos; las estrategias que utilizará para conseguirlo; y un plan de acción para llevar a cabo esas estrategias.

¿Por qué crear una propuesta de cambio?

El proceso para crear una propuesta para el cambio puede ser largo y requerir de mucho tiempo. Sin embargo, existen un gran número de buenas razones para comprometerse con él, incluyendo:

• Usted es más creíble y estará en una posición más sólida, si puede ofrecer soluciones a un problema, en vez de simplemente puntualizar que es lo que está mal. Identificar los problemas es mucho más simple que resolverlos. Será más factible que lo tomen en cuenta, tanto a usted como a las soluciones que proponga, si usted está dispuesto a brindar soluciones.
• Sin lugar a dudas, usted conoce más sobre el problema, el área y la comunidad, que los legisladores. Hay más  probabilidades de que usted haya tenido una experiencia anterior con el tema, que esté en contacto con otras personas que hayan hecho lo mismo, conozca sobre investigaciones  hechas en el área, y que sepa qué fue efectivo como solución en otros lugares.
• Usted tiene acceso a algunos residentes y recursos locales, que un legislador no se imaginaría. Usted conoce a miembros de la población hacia los que está dirigida la propuesta y la comunidad en general que conoce la historia de la comunidad, comprende las relaciones, qué ha pasado con el tema a lo largo de los años, qué se intentó hacer anteriormente y cómo resultó. Todo esto puede ser crucial al diseñar un plan exitoso. Además, usted conoce los recursos de la comunidad – las organizaciones más eficaces, los líderes clave, las instituciones, las fuentes de recursos -  que harán posible este cambio
• Usted establece a su equipo como autoridad sobre el tema. Una vez que usted se haya posicionado, los legisladores y el público lo verán como la persona a consultar cuando surge el problema, y tomarán en serio sus recomendaciones. Como defensor, lo pone en una posición mucho más sólida.
• Los legisladores no poseen una inversión dentro de la comunidad como usted. Sin importar si usted reside en la comunidad o simplemente trabaja en ella, el éxito de su propuesta tendrá mucho más sentido para usted y para las personas por las que usted se preocupa, que para los legisladores. Ellos nunca le dedicarán el tiempo y el esfuerzo que usted le dedica, ni se preocuparán por asegurar la efectividad de la propuesta,  o por ajustarla a las necesidades de la comunidad
• Si usted desarrolla la propuesta, puede incluir todo lo que considere necesario para cubrir las necesidades de la comunidad. La mejor manera de asegurarse de que la propuesta contiene todos los elementos, es elaborándola usted mismo. Tal vez tenga que llegar a un acuerdo sobre algún tema para que la propuesta sea “vendible”, pero aún así, usted estará más cerca de la propuesta ideal que de otra manera.
• Al presentar su propia propuesta usted está educando al público para que se interese por los cambios, y estará ganando adeptos. La gente apoyará su propuesta si es fácil de entender y tiene lógica, y usted puede explicar con claridad por qué considera que sería exitosa. Si el público está de acuerdo con un plan razonable, seguramente los legisladores también.
• Cuando la propuesta se genera en la localidad, en especial si se desarrolla de manera participativa, la comunidad la siente como propia. Eso significa que la apoyarán y trabajarán para que logre el éxito.
• Su propuesta define el problema y enmarca la discusión. Como se mencionó anteriormente, al emitir una propuesta que considera el tema o la política  de manera particular, usted puede establecer los límites de la discusión sobre el tema. Esto asegura que el tema o las políticas se miran desde un ángulo apropiado, y que los elementos importantes para el cambio no se perderán en el camino.

¿Quién debe crear una propuesta de cambio?

A pesar de que la elección de las personas indicadas para trabajar sobre la propuesta depende en parte de la situación, la Caja de Herramientas para la Comunidad está a favor de un proceso participativo, que lleva a tomar mejores decisiones y a que al final la comunidad se sienta más involucrada y apoye el plan en su totalidad. Esto significa, reunir un equipo que incluya a representantes de todos los sectores importantes de la comunidad.

Grupos interesados.

Estos incluyen a cualquier grupo o individuo directamente afectados por o involucrados en el desarrollo del fundamento de la propuesta. Algunos de ellos pueden ser:

• La población que es objetivo de la propuesta.
• Los servicios de salud y bienestar social y su personal.
• Aquellas agencias y funcionarios que se espera que tomen parte en la realización del plan – La policía, las escuelas, los hospitales o clínicas, las organizaciones defensoras del medio ambiente, etc.

Los activistas de la comunidad.

Aquellas personas que han trabajado para lograr un cambio sobre este y/u otros temas, y han demostrado su compromiso con la comunidad.

Los funcionarios locales.

Pueden ser quienes elaboren la política, o pueden tener algo que ver con los fondos u otros aspectos en cualquier eventual intervención. Cualquiera que sea la situación, tienen influencia y es sensato incluirlos en el proceso.

Los miembros de la comunidad y grupos que se verán directamente afectados.

Estos pueden incluir a los padres, a los mayores, a los propietarios de tierras, a los ambientalistas, o a la comunidad completa.

Los expertos e investigadores en el campo.

Esta personas pueden ser muy útiles al exponer los detalles de la propuesta, y darle mayor credibilidad al resultado final.

Los legisladores.

Es mucho más probable que su propuesta sea aceptada, si usted incluye a  los legisladores en su equipo de planeamiento. Además, finalmente, conocerán con anterioridad sobre la situación local y el problema, y esto puede mejorar las políticas futuras tanto en su comunidad como en otras.

¿Cuándo se debería crear una propuesta de cambio?

El material que se expone a continuación da por sentado que siempre es necesaria una propuesta para el cambio – o sea, tener idea de lo que se debe hacer -  antes de entrar en acción. Esto es así en general. Sin embargo recuerde que algunas veces es necesario tomar acción por la acción misma, y gracias a ella se puede desarrollar un plan de acción. Si repentinamente se anuncia que un área despoblada se convertirá en un predio industrializado o que un monumento histórico está por ser derrumbado, será necesario elevar una protesta antes de crear propuestas.

En líneas generales, se debe trabajar sobre una propuesta cuando se necesita un cambio. Siempre es mejor tener un plan de defensa propio, que esperar a que alguien traiga una solución o una salida a su problema. Sin embargo, hay momentos en que es particularmente importante poder sugerir un plan de acción. Estos momentos son:

Al comienzo de una campaña de promoción. Siempre es mejor abogar en defensa de algo específico, en vez de en contra de algo, o a favor de un cambio “general”. Usted dará una mejor imagen y tendrá mayor credibilidad, y estará abogando en defensa de algo que usted cree que dará buenos resultados.

Al comienzo de una campaña legislativa. Si usted ha propuesto legislación para presentar ante los legisladores, ya ha hecho gran parte de su trabajo. En general, los legisladores dan muestras de agradecimiento cuando alguien se preocupa por redactar el borrador de una ley o reglamentación.

Si usted trabaja con uno o más legisladores sobre una ley, debe asegurarse de consultar y ponerse de acuerdo con él o ellos – verbalmente o por escrito – antes que ninguna información se filtre a los demás legisladores o al público. Es un tema de cortesía y protocolo, y también una cuestión práctica. (Los legisladores se molestan si sienten que están siendo utilizados o que se saca ventaja de ellos). Antes de redactar un borrador o de hacer algún comentario, y antes de presentar el tema a alguien, además del legislador, discútalo con él, para evitar sorpresas en ambos bandos. El comprenderá lo que usted piensa y dice y usted sabrá si hay algo que sea inaceptable para él.

Otra clase de esfuerzo legislativo puede estar centralizado en el proceso del presupuesto. En ese caso, en vez de una ley, su propuesta será la proposición de un presupuesto para enfrentar el problema, respaldada por tantas cifras sólidas como sea posible. Entre otras cosas, usted deberá informar a los legisladores sobre la cantidad de personas o situaciones que se verán afectadas por el cambio, el costo de cada una, y demás gastos  necesarios para que el sistema funcione. Los números para el presupuesto que usted proporcione deberán estar legitimados por lo que se pueda hacer con ese dinero (y esa información deberá ser exacta y razonable). De otra manera, los legisladores no le prestarán atención.

• Cuando el problema es obvio, pero no hay solución. Tiene mucho más sentido que usted encuentre la solución, antes que lo haga otra persona – que tal vez no tenga ni sus conocimientos ni su experiencia, y que no esté comprometida con una planificación  participativa- y que traiga una solución que no es adecuada para la situación o la comunidad.
• Cuando los legisladores o quienes aportan los fondos para el proceso, hayan dado indicios de que van a tratar un problema o un área en particular. Dado que no están suficientemente familiarizados con el tema, los legisladores o quienes proporcionan los fondos para el proceso, pueden proponer ideas que no sean adecuadas a su comunidad o en su área. A veces sus planes entorpecen en vez de ayudar a quienes en realidad están haciendo el trabajo. Si tienen su propuesta como punto de partida – una propuesta que considera todos los posibles factores, contempla cualquier consecuencia inesperada, y deja en claro las necesidades de la comunidad – es más probable que el proceso de cómo resultado un plan factible para lograr el cambio.
• Cuando se proponen soluciones potencialmente inadecuadas. Cuando la propuesta proviene de otro grupo, de los legisladores o de quienes proporcionan los fondos, y probablemente cause más problemas de los que solucione, es el momento de actuar. El simple hecho de protestar porque una propuesta es mala no es suficiente: usted debe contar con una alternativa clara (y mejor) que defender.
• Durante el proceso de una elección o al encaminarse hacia ella. Como se ha mencionado con frecuencia en la Caja de Herramientas para la Comunidad, los políticos están más atentos a las necesidades de la población, cuando se acerca una elección. Ese es uno de los mejores momentos para presentar sus ideas, y para sugerir temas de discusión en las próximas sesiones. Si su preocupación es sobre un tema “caliente” o que provoca fuertes reacciones emocionales, tal vez su propuesta o parte de ella,  sea incluida dentro de la visión política del legislador.
• Cuando el público, o parte del público exige que se resuelva un problema o que se le preste atención a un tema. El peso de la opinión pública, ya sea a nivel local, estatal o nacional, frecuentemente puede estimular a los políticos a la acción. Origina la situación mencionada anteriormente en el punto 4,  creando la oportunidad y la necesidad de desarrollar y presentar un plan para el cambio.

¿Cómo se crea una propuesta de cambio?

Cuando usted ha decidido desarrollar y presentar un plan para el cambio; ¿cómo lo llevará a cabo? El material presentado a continuación, delinea un proceso a seguir que le será muy útil.

Reúna un equipo para desarrollar su propuesta. Como ya se explicó anteriormente, La Caja de Herramientas para la Comunidad sugiere un enfoque participativo, lo que significa que su equipo deberá incluir a los grupos interesados, a los activistas, expertos, funcionarios, otros legisladores, etc.

Si usted incluye a personas de todos estos grupos, recuerde que algunos de ellos probablemente no han tenido experiencias previas de este tipo, ni siquiera  participando en reuniones. Es extremadamente importante proporcionar formación y apoyo constante para quienes estén en estas condiciones – ya sea miembros de una determinada población, los jóvenes, etc.

Algunas maneras de proporcionar esta formación y apoyo incluyen agrupar a los miembros experimentados con los inexpertos dentro del grupo, proporcionar formación al comienzo del proceso, y dedicarle tiempo extra a las personas en cuestión, dándoles explicaciones y aliento conforme avanza el proceso. También es importante solicitar su participación en las reuniones, de manera enérgica, asegurarse de que tienen la misma información que los demás miembros del grupo y que la entienden. (Esto evitará que el grupo se divida entre “profesionales” y “aficionados”). Igualmente se deberá alentar y facilitar los vínculos personales entre todos los miembros del grupo.

La Coalición de la Comunidad de la Ciudad de Pratt, comenzó por establecer un comité para crear una propuesta. Sus seis miembros iniciales – en su mayoría provenientes de organizaciones que trabajaban con el problema de la vivienda y con los “sin techo” -  el banco de alimentos, el centro de supervivencia, el único refugio del pueblo (dentro de una iglesia), un programa de prevención y tratamiento contra el VIH/SIDA – reclutó a los sin techo, funcionarios del pueblo, a un trabajador de salud mental, y a otras personas para conformar un comité de 14 personas. Se le asignó un compañero a cada miembro del comité para que aquellos con menos experiencia recibieran apoyo y no quedaran excluidos.

Investigue todo lo que sea necesario. Asegúrese de haber examinado todos los aspectos del problema.  (Es probable que usted no necesite considerar todas o casi todas las áreas de investigación que aparecen a continuación: Seguramente ya sabe la mayoría de las cosas que necesita saber, o tal vez muchas de las áreas no sean apropiadas para su propuesta o situación).

Las áreas potenciales de investigación importantes incluyen:

• La historia y políticas de la comunidad, y la historia y políticas del problema en la comunidad.
• Todas las políticas y las leyes actuales referidas al tema, incluida la política formal e informal, el estado del financiamiento, el responsable de actos de negligencia, tanto en el gobierno como en el sector privado, etc.
• Los roles de los distintos grupos, corporaciones, agencias, etc., en idéntica situación.
• Las mejores experiencias y aquello que funcionó en otros lugares.
• Todo resultado importante de las investigaciones y teorías sobre el tema.
• Las opiniones y experiencias de otras personas en el área.
• Las opiniones de la comunidad.

El comité de la ciudad de Pratt asignó tareas de investigación de acuerdo al tema en cuestión, y a la capacidad de las personas a cargo del estudio. Las dos personas sin hogar, miembros del comité junto con un miembro del programa VIH/SIDA entrevistaron a otros sin techo para interiorizar sobre sus necesidades y su situación. Un profesor universitario y el director de un programa, poseedor de un doctorado, revisaron los recientes estudios académicos, mientras que los miembros de la agencia y uno de los funcionaros públicos charlaron con la gente y las organizaciones en otras ciudades alrededor del estado para determinar qué estaban haciendo, y si les daba resultado. Otro funcionario público contactó a los legisladores para averiguar si el estado contaba con legislación apropiada concerniente al problema de los sin techo.

El ministro y otros dentro del comité trataron de tomarle el pulso a la comunidad con respecto a este tema. ¿Hubo un problema similar con los sin techo anteriormente en Pratt City? ¿Qué ocurrió en ese momento? ¿La gente estaba conciente de que la falta de vivienda era un problema? ¿Qué sugerían hacer al respecto? ¿Se sentían atemorizados por los sin techo? ¿Simpatizaban con ellos?  ¿Estaban dispuestos a hacer algo?

Otros buscaron los servicios y recursos que ya estaban disponibles en la comunidad. ¿Qué otros recursos eran necesarios para ampliar estos servicios, y cuánto más se podría hacer con más recursos?

El comité puso una fecha de finalización para la investigación. Para el momento de cumplir con esa fecha, ya tenían una idea del tema y algunas ideas sobre lo que se debía hacer.

Analice el tema utilizando su investigación. Una vez reunida toda la información producida por la investigación, usted debe utilizarla para determinar una propuesta. (Consultar el Capítulo 17: Analizar problemas comunitarios, y diseñar y adaptar intervenciones comunitarias). Analizar su estudio significa comprender lo que dice sobre el tema que le preocupa, y cuáles son las implicaciones para su propuesta de cambio. Éstas son algunas de las preguntas que usted puede formular durante el curso de su análisis:

• ¿El problema que se está tratando es el real, o es sólo un síntoma de algo más importante?
• Si es un síntoma; ¿Se puede solucionar sin solucionar el problema principal o viceversa? ¿Usted cuenta con los recursos necesarios? ¿Los puede conseguir? ¿El problema es tan complejo que no tiene sentido atacarlo directamente?

Muchas enfermedades sociales conocidas – el hambre, la falta de vivienda, el crimen – son síntomas por ejemplo de la pobreza. La eliminación de la pobreza está fuera del alcance de muchos defensores, pero no así atacar algunos de sus síntomas. Y tratar con esos síntomas puede en realidad, eliminar la pobreza para algunas personas. El tema principal deberá esperar hasta que aparezca otro programa de “Great Society” (o de la gran sociedad).

Tal vez, la raíz de un problema no sea tan grande como el problema en sí, pero puede ser tan importante que el problema no se podrá resolver sin atender primero a las raíces. La raíz del problema del desempleo entre madres solteras puede ser la falta de guarderías a su alcance. La capacitación laboral y otros servicios relacionados no podrán solucionar el problema hasta que se proporcione cuidado a los niños.

• ¿Existen recursos comunitarios para tratar este tema? ¿Pueden ser incluidos como parte de su propuesta? ¿Realmente se necesita un nuevo plan o política, o simplemente es necesario incrementar los fondos para el mejor aprovechamiento de los recursos ya existentes?
• ¿Qué es lo menos que se puede hacer para tratar el tema de manera efectiva? (o sea, resolverlo en forma permanente o crear un sistema para mantenerlo bajo control, si esa es la mejor solución posible). En general cuanto más sencilla sea la solución y la acción a tomar, mejor es por una serie de razones. Será más económico para solventar, será menos intrusivo, y molestará a menos personas, contendrá menos elementos que puedan fracasar, en general será más sencillo de solucionar.
• ¿Qué apoyará la comunidad? ¿Necesita usted el apoyo de la comunidad para que su plan sea exitoso? El apoyo de la comunidad es siempre deseable, pero no siempre es necesario.

Al revisar la información, el comité encontró muchas cosas llamativas. Primero, muchos de los sin techo no eran individuos, sino familias. Segundo, muchos trabajaban en empleos con salarios muy bajos, y simplemente no podían pagar una vivienda. Un número importante de los sin techo eran enfermos mentales crónicos, y no tuvieron donde ir cuando se cerró el hospital estatal para enfermos mentales. Tal vez, el hallazgo más significativo sobre la población de los sin techo, fue su desconexión con otros miembros de la comunidad – carecían de familia y de amigos, no formaban parte de ninguna comunidad de fe, no tenían una red de seguridad ni amistades a quienes recurrir cuando no tenían un lugar a donde ir. Este último punto también formaba parte de la investigación académica.

Los ciudadanos de la ciudad de Pratt, comprendieron que existía un problema, y decidieron ayudar. Las comunidades de Fe ofrecieron lugar para refugios y el YMCA propuso la idea de un programa de comidas, si alguien proporcionaba los alimentos y algunos fondos. Muchos ciudadanos con una serie de habilidades, ofrecieron tiempo como voluntarios.

Lo que parecía exitoso en otras comunidades era una combinación de servicios inmediatos y a largo lazo. Los servicios inmediatos se aplicaban a la necesidad de alimentos, refugio y vestimenta los servicios a largo plazo se relacionaban con vivienda, redes de apoyo, y educación para que la gente no se encontrara nuevamente sin techo.

Desarrolle su propuesta. Ahora es el momento de presentar su propuesta para el cambio, basado en su investigación, su análisis y la experiencia y pericia de su equipo de planeamiento.

• Como primer paso, se debe decidir sobre el resultado. ¿Cómo se vería la comunidad, el país o el mundo si este problema se resolviera de la mejor  manera posible?

El mejor resultado no es necesariamente el resultado ideal. Tal vez, usted ya sabe que es imposible financiar por completo el resultado ideal, o que el tema es tan extenso que para concretar el resultado ideal llevaría generaciones o siglos. (Todos estamos de acuerdo en que la paz mundial es un ideal, pero no parece posible que se cumpla en un corto tiempo. Si el problema pone vidas en riesgo, como en el caso de una epidemia fatal, o una erupción de violencia doméstica, usted puede estar presionado por el factor tiempo. El mejor resultado es lo mejor que usted pueda lograr dadas las realidades de la comunidad, los recursos disponibles, los límites de tiempo y la naturaleza del problema.

• Comience a trabajar en los resultados deseados y genere maneras de lograrlos. El trabajo que ha hecho hasta ahora lo ayudará a comprender la naturaleza del tema central, y lo alertará sobre otros problemas que deberá enfrentar para resolver el problema de base. Sea tan específico sobre cada tema, como le sea posible, para así tener en claro qué hacer y cuándo hacerlo.

Existen otras formas de llegar a su meta. A continuación le sugerimos estas tres: Aportar más ideas, adaptarse a una práctica mejor, y adoptar la solución de otra comunidad u organización tal y como está. Tal vez usted ya haya elaborado lo que se debe hacer, y ahora solo necesita adaptarlo para omitir lo que no es útil. Al comenzar desde cero, se debe mirar hacia atrás. Comience por su meta, determine como llegar a ella y luego determine los pasos uno a uno hasta volver hasta donde empezó. Este proceso lo ayudará a identificar los puntos difíciles, y clarificará si es necesario un enfoque múltiple para llegar al final. Ciertamente, ésta no es la única manera, pero siempre funciona.

• Examine los obstáculos y desventajas, incluyendo algunas consecuencias inesperadas, del enfoque que eligió. Analícelos en términos de la población a la que están destinados, a los que implementan el cambio, la comunidad, y los legisladores y patrocinadores. Todos ellos son importantes para el éxito completo de su plan.
•  Alinee los pasos a seguir para que su propuesta funcione. Sea lo más específico posible sobre lo que se debe hacer en cada nivel.
• Determine quien hará que, de acuerdo con la propuesta. ¿Quién aportará los fondos? ¿Quién implementará y llevará a cabo los pasos propuestos? ¿Quién la revisará? ¿Quién la evaluará y propondrá ajustes de ser necesarios?
• ¿Quién se responsabilizará por la operación y sus resultados, y a quién se le rendirán cuentas?
• Establezca un tiempo razonable para la propuesta. Debe contar con el tiempo necesario como para que funcione, y debe incluir puntos de control (a lo largo del camino hasta el final), con sus propios tiempos, y además una fecha tentativa de finalización para la propuesta completa.

A veces los cambios no tienen una fecha de finalización. Si el problema es el cuidado de los niños, por parte de los padres que trabajan, la fecha de finalización podría ser cuando haya guarderías disponibles para todos los padres que las necesiten. Pero aún cuando se llegue a ese punto, el servicio de guarderías debe continuar indefinidamente.

 

El Comité de la ciudad de Pratt sabía qué hacer. Los “sin techo” necesitaban refugio y protección para enfrentar el duro invierno que se acercaba, y además la oportunidad de una vivienda permanente y una red de apoyo.

Con respecto al problema de salud y seguridad de la población “sin techo”, el Comité debió abogar por más refugios y proponer la creación de un programa de voluntarios para distribuir comida y cobertores por las noches, y ayudar a los que no pudieran o no quisieran ir a los refugios, a construir sus propios refugios, para que nadie se congelara.

Debido a la necesidad de contar con viviendas permanentes, se logró la creación de más viviendas al alcance de la gente, educando a los “sin techo” sobre cómo mantenerlas una vez recibidas, brindándoles orientación financiera, de organización y personal.

Con el fin de “crear” viviendas, el Comité abogó por un esfuerzo para subsidiar nuevas unidades, al alcance de la gente, como también por la reparación de edificios abandonados (adquiridos por el municipio mediante la exclusión fiscal – “Tax foreclosure”), utilizando

como mano de obra a aquellas personas que eventualmente ocuparían esas viviendas (sweat- equity).

El Comité también elaboró un curso para las personas residentes en los refugios, para ayudarlos a encontrar y mantener viviendas a su alcance, por medio de una gestión financiera, preparación y capacitación para el trabajo, planificación de una carrera, resolución de conflictos, etc. Dentro de esta parte de la propuesta se incluyeron servicios para los “sin techo” con enfermedades mentales, proporcionándoles cuidado, ayudándolos y monitoreando la toma de medicamentos, y otros temas.

Al final de la propuesta del Comité, se mencionaba un programa de “mentores”, dentro del cual se le asignaba un voluntario a cada persona o familia “sin techo”. Este voluntario sería un amigo, y una ayuda en caso de alguna emergencia, y ayudaría al “sin techo” a construir su propia red de amigos, vecinos, agencias y demás.

Distintos miembros del Comité acordaron abogar por el programa de voluntarios para refugiados, por la comida y los cobertores – o en algunos casos, por llevar a cabo la propuesta.

Un amigo de un empresario, ideó un slogan que decía: “Nadie debe ser olvidado ni estar solo; nadie debe carecer de un lugar adecuado y seguro para vivir” – y un logo de una familia en una casa.

Idear un plan para sustentar el cambio. Tal como se puede inferir de los puntos claves en el cuadro que aparece arriba, toda propuesta de cambio deberá incluir un plan para sustentarla a lo largo del tiempo. Sin importar si la propuesta está bien pensada, sin importar cuánto se abogó por su adopción y sin importar si su propuesta es exitosa desde el principio, se debe nutrir indefinidamente para que sea realmente exitosa.

Sin importar el resultado de su propuesta el Comité decidió no separarse, para asegurar que todos los “sin techo” de la ciudad de Pratt, tuvieran un lugar seguro donde pasar el invierno, y para continuar abogando por el cambio a lo largo del año, para evitar tener que dar una respuesta de emergencia a los “sin techo” cada otoño. Acordaron seguir abogando hasta que se cumplieran todos los puntos de su propuesta.
Sin importar el resultado de su propuesta el Comité decidió no separarse, para asegurar que todos los “sin techo” de la ciudad de Pratt, tuvieran un lugar seguro donde pasar el invierno, y para continuar abogando por el cambio a lo largo del año, para evitar tener que dar una respuesta de emergencia a los “sin techo” cada otoño. Acordaron seguir abogando hasta que se cumplieran todos los puntos de su propuesta.

Presente su propuesta y abogue por ella lo antes posible. La situación ideal es que su plan sea la base de la decisión que se tome. Para esto es necesario que la gente lo conozca lo antes posible. Esto significa, presentar su propuesta a los legisladores y al público, alertar a los medios, publicarla en un sitio Web, y utilizar todos los métodos necesarios para difundir la información.

Gracias a los miembros del Comité – específicamente al ministro, porque el editor del diario de Pratt, el director de WPKV-TV y un funcionario público del consejo municipal eran miembros de su congregación, (el amigo del empresario dueño de una agencia de publicidad, colaboró una vez más). Los miembros del comité también utilizaron sus propias redes – agencias locales y organizaciones, comunidades religiosas, clubes de servicio, etc. – para difundir su propuesta y para proclamar la necesidad de un cambio en el enfoque del problema de la vivienda en la ciudad de Pratt.

Planifique continuar trabajando hasta que su propuesta sea adoptada. En algunas oportunidades, usted tendrá la oportunidad de presentar su propuesta durante una campaña  de promoción, concluir exitosamente la campaña en un período de tiempo relativamente corto y lograr que su propuesta se acepte. En otras, sin embargo, deberá insistir muchas veces hasta lograr ser escuchado. Sin embargo, la promoción exitosa significa persistencia. Una campaña puede prolongarse durante varios años, y no solamente durante un mes. Usted debe prepararse para mantenerse firme hasta que el trabajo esté terminado.

El Comité estaba preparado para continuar trabajando indefinidamente, hasta que todos los aspectos del plan se hubieran convertido en realidad de una u otra forma. La mayoría de sus miembros se dieron cuenta de que aún así, su trabajo no estaría terminado. Podían disolver el Comité, pero sabían que deberían estar atentos para garantizar que todos los servicios y programas surgidos de su propuesta, siguieran disponibles, y que la falta de vivienda nunca más fuera un problema en la ciudad de Pratt.

En resumen

Cuando usted abogue por un cambio, lo mejor es contar con una propuesta específica. La mejor manera de construir una propuesta es desarrollarla dentro de un proceso participativo. Al presentar su propuesta usted puede anticiparse a otras propuestas bien intencionadas pero inadecuadas, por parte de los legisladores y otras personas, o rebatir propuestas inadecuadas ya existentes. Su propuesta puede delimitar las discusiones sobre el tema y asegurar que todos los elementos necesarios para el cambio, estén incluidos en la decisión que se adopte. También su equipo será reconocido y tenido en consideración – como expertos en el tema – y le otorga mayor credibilidad como defensor.

Si le es posible, utilice un proceso participativo – que involucre a todos los interesados (en particular a los miembros de la población a la que va dirigida la propuesta) y todo otro individuo o grupo importante afectado o preocupado por el tema. Este proceso le conferirá credibilidad y sentido comunal a su propuesta, que será más fácil de aceptar. También incrementará las oportunidades de que la propuesta sea exitosa ya que contiene la experiencia y conocimientos de mucha gente.

El momento de presentar la propuesta puede ser importante. El momento crucial para desarrollar y presentar una propuesta, sería al comienzo de una campaña legislativa, una elección o el proceso de presupuesto anual, si usted desea ser escuchado por los legisladores. Otro momento crucial es cuando el tema se ha hecho público, porque el problema ha hecho crisis o porque ha llamado la atención de los políticos (lo que en general es lo mismo).

Desarrollar una propuesta realmente efectiva requiere de un proceso. Reúna su equipo de planificación, utilizando en lo posible, los principios de participación, investigue, analice el problema, designe su propuesta, desarrolle un plan para sostener el cambio una vez logrados los objetivos, presente y abogue por su propuesta con tiempo y frecuentemente, y prepárese para continuar trabajando a largo plazo, y a mantener los resultados obtenidos.

¿Qué queremos decir con crear una propuesta de cambio?

___Una propuesta para el cambio es un plan (a veces solo un grupo de sugerencias), para enfrentar una situación problemática, o una condición relevante para la comunidad.

___Una propuesta de cambio puede tener los siguientes formatos.

___Una intervención o una serie de intervenciones.

___Lenguaje legal o legislación.

___Dinero u otros recursos para ampliar los servicios existentes.

___Un plan estratégico de largo alcance.

¿Por qué crear una propuesta de cambio?

___Una propuesta para el cambio se desarrolla porque:

___Cuando usted ofrece soluciones para un problema, se está en una posición más sólida y de mayor credibilidad, que cuando solamente lo señala.

___Sin lugar a dudas, usted conoce más del problema, el área y la comunidad que los legisladores.

___Usted puede consultar o utilizar recursos y residentes locales que los políticos no imaginarían.

___Su equipo se establece como la autoridad en el tema.

___Usted tiene una inversión en la comunidad que los políticos no tienen.

___Si usted desarrolla una propuesta, sabe que esta incluirá todo lo necesario para cubrir las necesidades de la comunidad.

___Al presentar una propuesta, usted le enseña al público a abogar por los cambios, y puede ganar adeptos para su campaña.

___Si la propuesta es local, y fue desarrollada a través de un proceso participativo, la comunidad la siente como propia.

___Su propuesta define el problema y enmarca el debate.

¿Quién debe crear una propuesta de cambio?

Al desarrollar una propuesta para el cambio, se incluye:

___A todos los interesados

___A los activistas de la comunidad

___A los funcionarios locales

___A los miembros de la comunidad y  a aquellas personas que se verán indirectamente afectadas.

___A los investigadores y expertos en el tema.

___A los legisladores.

¿Cuándo se debería crear una propuesta de cambio?

Se desarrolla:

___Al comienzo de una campaña de promoción.

___Al comienzo de una campaña legislativa.

___Cuando hay un problema obvio pero no una solución obvia.

___Cuando los legisladores o los patrocinadores proponen considerar un problema o un área.

___Cuando las soluciones propuestas han sido malas.

___Durante o en el camino a una elección.

___Cuando el público o una porción de él desea que se solucione un problema o que se atienda un tema en particular.

¿Cómo se crea una propuesta de cambio?

___Reunió un equipo para desarrollarla.

___Llevó a cabo las investigaciones necesarias.

___Analizó el tema por medio de las investigaciones.

___Desarrolló su propuesta.

___Ideó un plan para sostener el cambio.

___Presentó y abogó por su propuesta lo antes posible.

___Planea continuar trabajando el tiempo necesario para que su propuesta se adopte.

___Continúa monitoreando y manteniendo la implementación de su propuesta.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa, exactamente, establecer una comunicación formal y solicitar participación?

• ¿Por qué establecer una comunicación formal y solicitar participación?

• ¿Con quiénes debería establecer una comunicación formal y solicitar participación?

• ¿Cuándo debería establecer una comunicación formal y solicitar participación?

• ¿Cómo se establece una comunicación formal y se solicita participación?

Usted ha trabajado en varios programas de servicios sociales que ayudan a personas de bajos ingresos de un vecindario en particular, y ha observado que la mayoría de los participantes son, claramente, menos saludables que usted y sus amigos, a pesar de ser más jóvenes. Parecen contraer enfermedades, no solo leves sino también graves, con mayor frecuencia que la mayoría de las personas que usted conoce, y sus hijos parecen enfermarse mucho también. A pesar de que muchas de las personas con las que ha trabajado tienen Medicaid, difícilmente van al médico. En cambio, van a la sala de emergencia y, sólo, cuando ellos o sus hijos están heridos o enfermos de gravedad.

Estas personas le contaron que evitan ir al médico porque la mayoría de los doctores no los respetan y porque sus consultorios están muy lejos. Es difícil para ellos concertar una cita sin un auto o alguien que cuide de sus hijos. Ellos saben que, una vez que estén allí, tendrán que esperar bastante tiempo, e intentar entretener a niños inquietos en la sala de espera de un consultorio lleno de miradas molestas, lo cual es casi imposible. Y, ¿qué ocurre cuando hay que entrar al consultorio? La sala de emergencias es más sencilla y está más cerca.

El resultado, por supuesto, es que las personas con las que usted trabaja nunca llegan a tener noción de cómo es estar sanos. Todo lo que han aprendido es a tratar enfermedades, no a prevenirlas. Usted cree que hay una necesidad apremiante en el área de un centro médico comunitario, donde las personas puedan establecer relaciones continuas con médicos y enfermeras que los traten con respeto, trabajando junto a ellos para ayudarlos a mejorar.

¿Y, ahora qué? Es necesaria una campaña de apoyo: un centro de salud costará dinero, el cual no se materializará sin el respaldo comunitario y político. Necesitará aliados, y muchos de ellos. ¿Cómo puede contactarlos y obtener su apoyo en esta labor?

Usted ha presentado un plan de las necesidades a realizarse, como se describió en la sección anterior del presente capítulo (Crear una propuesta de cambio), y, ahora, su tarea es la de establecer una comunicación con personas y organizaciones que puedan colaboran con su causa, y persuadirlos a que sean parte de su labor de apoyo. Analizaremos lo que eso significa, por qué es necesario, a quién debería dirigirse, cuándo es el mejor momento para establecer una comunicación y solicitar participación en la labor, y cómo llevarlo a cabo. Esta sección debería ayudarlo a reunir un grupo de apoyo cooperativo para lograr aquello que estando usted solo no podría.

¿Qué significa, exactamente, establecer una comunicación formal y solicitar participación?

¿Cuál es el sentido de la “comunicación formal”?Si uno desea que alguien se una a su apoyo, entonces se lo llama y se le pregunta. ¿Qué es tan complicado al respecto?

La respuesta es “nada”...algunas veces. Si la persona u organización que usted desea contactar es conocida o ha trabajado anteriormente con usted, entonces una llamada telefónica informal probablemente funcione.  Sin embargo, si la persona es el alcalde o un legislador poderoso, o si se trata de una gran organización sin fines de lucro con muchos niveles, o una empresa con la que nunca tuvo contacto, la situación es diferente.

Todos están bombardeados con diferentes mensajes, desde correo electrónico no deseado hasta llamadas urgentes de casa.  La mayoría de las personas, en especial aquellos que tienen posiciones con responsabilidades, hacen lo posible para eliminar los mensajes innecesarios, para poder ocuparse de los importantes. Cuanta más responsabilidad alguien tenga, más cuidadoso será con la filtración de mensajes. Mediante el establecimiento de un vínculo formal de comunicación, usted se asegura de que sus mensajes lleguen y de tener fácil acceso a una persona u organización cuando lo necesite.

Necesitará averiguar el procedimiento para llegar a la persona correcta. En el caso de una oficina gubernamental, organización, empresa o institución puede ser difícil saber quién es la persona correcta.  Es necesario conocer los canales adecuados para comunicarse con la persona u organización.

Cuando hablamos de establecer una comunicación formal, no sugerimos que vista un traje formal o una corbata a rayas, o que hable impersonal y correctamente. Mejor dicho, nos referimos a desarrollar una conexión "oficial" estructurada con una organización o persona que pueda ser un aliado valioso en  su labor de apoyo. Esta disposición formal para el contacto entre individuos según las necesidades, puede ser desde un acuerdo tácito de quedar en llamarse hasta reuniones programadas regularmente entre dos organizaciones.

Si se trata de una persona que usted conoce desde hace años, o una organización con la que trabajó anteriormente, es probable que ya tenga dicha conexión formal que se fue desarrollando a lo largo del tiempo y, entonces, da una sensación y un aspecto de informalidad, lo cual es cierto. Si la persona o la organización no lo conocen, o no tienen una razón en  particular - todavía – para participar en sus esfuerzos, una conexión comunicativa formal le abrirá los canales y definirá su relación de igual a igual y de colaboradores potenciales.

Una vez que entabló una conexión, debe saber cómo solicitar participación efectivamente. Debe presentar la proposición de modo tal que pueda demostrar cómo se beneficiará la otra parte, y eso comunica respeto y espíritu de colaboración.

Entonces, no – no siempre se trata de llamar y solicitar. Establecer una comunicación formal y solicitar participación implica reflexión y preparación.

¿Por qué establecer una comunicación formal y solicitar participación?

En realidad, se deben hacer dos preguntas:
¿Para qué preocuparse en establecer una comunicación y solicitar participación?, y
¿Por qué establecer una comunicación formal y pedir participación formalmente?

¿Para qué preocuparse en establecer una comunicación y solicitar participación?

¿Por qué no hacerlo solo, o dejar que las personas decidan por sí mismas si desean unirse o no?

Partiremos de la presunción de que la participación de otras personas y grupos es necesaria para cualquier labor de apoyo, y que un proceso de participación tiene grandes ventajas. No puede dejar al azar la participación de otros: sin participación, probablemente tenga menos posibilidades de alcanzar sus objetivos de apoyo.

• Necesita de toda la ayuda que pueda obtener. Cuantas más personas y organizaciones pueda atraer su labor de defensoría será más fuerte y con mejores posibilidades de triunfar.
• Es necesario asegurarse la participación de aquellos que son clave para la labor. Algunas personas y/o grupos – por ejemplo, patrocinadores legislativos – son tan importantes para la labor que, en realidad,  usted no podría lograrlo sin ellos. ¡Es crucial contactarlos y solicitarles su apoyo!
• Es importante obtener el mayor apoyo posible de la mayoría de las personas y organizaciones relacionadas al tema para demostrar solidaridad por la labor.  La presentación de un frente unido puede ser de suma importancia, en especial, para asegurarse que el resultado de su apoyo sea el que deseaba y que no sea una acción o política ineficaz.
• Un esfuerzo coordinado es mucho más fuerte que uno desordenado, con un número de personas y organizaciones trabajando por separado hacia un objetivo similar. Si puede obtener el apoyo de todos los que están relacionados en la misma labor – con una meta y estrategia claras para alcanzarlo – sus posibilidades de alcanzarlo se incrementarán enormemente.
• Usted no está solicitando solo una acción única, sino un compromiso con una labor que puede llevar mucho tiempo. acercarse a las personas con hechos, asegurarse que entiendan su compromiso, ayudarlos a ver cómo el esfuerzo los beneficiará a ellos y/o a sus poblaciones objetivo, y decirles cuán valiosa y necesaria es su participación – todo esto hace que su participación sea mucho más factible que dejarlo al azar o invitarlos a la ligera.
• El establecimiento de una comunicación y la solicitud de participación puede evitar problemas de territorialidad y de ego que pueden, rápidamente, desviar una labor de apoyo. Al incorporar a la mayoría de las personas y grupos posibles con anterioridad, usted puede asegurarse que todos tengan voz y voto en la planificación e implementación de la labor, y que nadie se sienta irrespetado o dejado de lado. También, puede organizar quién va a realizar determinada actividad, evitando problemas de territorialidad y similares.

Los problemas de territorialidad surgen cuando alguien percibe que otro está interviniendo en su territorio, o "metiéndose," asumiendo financiaciones, privilegios, responsabilidades, reconocimiento, etc. que ve como propios. Esto puede ocurrir en cualquier situación, aunque es particularmente común entre personas con responsabilidades superpuestas o similares en la misma organización, y entre organizaciones que brindan servicios similares en una comunidad (y/o que compiten por las mismas donaciones). En cualquier labor de colaboración, es realmente importante anticiparse a la posibilidad de batallas territoriales, y estructurar la situación o desactivarlas antes de que ocurran.

• Aún cuando estén totalmente de acuerdo con lo que usted esté realizando, a las personas y a las organizaciones les gusta que los inviten a  formar parte. Esto demuestra que usted valora su participación lo suficiente como para no darlo por sentado.
• Incorporar muchos participantes con anterioridad da un sentido de confianza y propósito en común  que puede propulsar la labor en tiempos difíciles.
• Solicitar participación con anterioridad, en lugar de solicitarla sólo cuando hay que fortalecer  la labor, o  bien, cuando el empujón final está dado, crea participación. Si las otras partes ingresaron al principio, se sentirán responsables por la labor y trabajarán mucho más para lograrlo.

¿Por qué establecer una comunicación formal y solicitar participación formalmente?

Una vez más, ¿por qué no solo llamar y solicitar ayuda? ¿Por qué uno debería preocuparse por la formalidad? A algunas personas y organizaciones realmente les importa; y la formalidad da ventajas, en el modo en que lo definimos, aún con aquellos a quienes no les importa la formalidad.)

• Es el único modo de acercarse a algunas personas y organizaciones. A menos que usted los conozca bien, las personas poderosas están, en general, protegidas por niveles de colaboradores  y asistentes que revisan la comunicación. Para lograr verlos y/o hablarles y exponer sus razones, con frecuencia, tendrá que atravesar un proceso formal, el cual incluye reunirse con alguien más primero. Lo mismo puede ocurrir en el caso de los que toman decisiones en una organización o institución.
• Muestra respeto por la integridad del procedimiento de la otra parte. A menos que el objetivo del procedimiento sea el de alejar a las personas y organizaciones como usted, su seguimiento demuestra una predisposición a aceptar las prioridades del otro y da respeto.
• Reconoce al otro como un participante igual. Mediante el establecimiento de una comunicación formal y solicitud formal, usted da a entender una asociación de iguales, no que usted está a cargo ni que todo es su idea.
• Enfatiza la importancia de la contribución potencial de la otra parte y pone de manifiesto que usted realmente desea su ayuda.
• Establece una relación y reconoce que pueden tener algo para ofrecerse mutuamente. Mediante el establecimiento de una comunicación formal, usted no solo confirma su vínculo sino también asume que tiene razones para seguir conectado.
• El establecimiento de una comunicación formal significa que un canal está siempre abierto y que una cantidad y tipo determinado de comunicación se hará automática. La información necesaria u otro tipo de comunicación no se pierde, sino que, en realidad, se transmite, y se transmite a su debido tiempo.

¿Con quiénes debería establecer una comunicación formal para solicitar participación?

Difícilmente, rechazaría a alguna persona que desea ser parte de su campaña de apoyo, pero siempre hay personas y grupos que son especialmente aliados importantes, que pueden variar, por supuesto, dependiendo de la orientación de sus esfuerzos y la naturaleza del tema que se esté tratando.

¿Está usted buscando un cambio de política o una financiación a través de la legislación? ¿Está intentando cambiar la conducta pública o su opinión? ¿Está usted preocupado por el abuso de drogas, los sin techo, la investigación de la artritis, la contaminación del agua, la violencia en el hogar, las viviendas asequibles, la pobreza infantil? Cada una de estas orientaciones y temas puede convocar a un grupo diferente de colaboradores de apoyo. Las personas y organizaciones que usted puede atraer incluyen:

Legisladores y otras figuras políticas.

Si usted apoya una política o la aprobación de un proyecto de ley en una cámara legislativa estatal o en el Congreso, necesitará un líder legislativo  para patrocinarla, como así también el apoyo de otros legisladores. Si su apoyo es local – por ejemplo, la labor por el centro de salud comunitario, mencionado en la introducción – necesitará la ayuda del alcalde o de los miembros de la municipalidad de la localidad. Una campaña anti-tabaco se beneficiaría con el apoyo del Departamento de Salud Pública; una labor ambiental podría tener el apoyo de la Comisión para la Conservación. Además, siempre es bueno tener a estas personas de su lado, aunque no estén directamente involucrados en su causa.

Otras labores o apoyos con objetivos similares.

Como mencionamos anteriormente, un esfuerzo coordinado es mucho más poderoso que varios grupos solos.

Cuídese de los asuntos de territorialidad y celos. Las organizaciones se vanaglorian por cuestiones de primacía ("Nosotros pensamos esto primero." "Somos la organización de apoyo más importante en esta área."), o de estar a cargo de una labor, y no de ser segundones. Si hay dinero involucrado, la situación puede tornarse desagradable (por ejemplo, compartir las financiaciones en contraposición a tener todo el fondo). Como dijimos anteriormente, tiene sentido anticiparse a los problemas potenciales e intentar desactivarlos antes de que surjan. Asegurándose de que todos tienen responsabilidades importantes; otorgando la misma facturación (o asegurándose de que cada una de las organizaciones tenga la mejor facturación o responsabilidad de un aspecto de la labor); creando un comité directivo integrador para la labor – son algunas maneras posibles de evitar problemas antes de que surjan.

Expertos en el área

 Tales como ex directores de una agencia federal o estatal, investigadores, académicos y legisladores.

Asociaciones de profesionales.

La asociación médica local será gran aliada si busca financiación para el centro de salud comunitario. Una oficina local de la Sociedad Nacional de Ingenieros Profesionales puede colaborar en la mejora del tratamiento de las aguas residuales o en la reparación de la infraestructura.

En un condado rural, el colegio de abogados del condado aceptó la causa - iniciada por uno de los jueces – de reformar la corte. Con el apoyo y participación del colegio de abogados, se desarrolló un programa de “Reinvención de la justicia”, que reorganizó muchos aspectos del sistema judicial. El programa dio como resultado una reducción del número de casos y encarcelación, y, es probable que no hubiese sido posible sin la participación del colegio de abogados.

Otras organizaciones relacionadas con el tema.

Incluyendo las organizaciones de servicios sociales y de salud que cumplen con las poblaciones objetivo afectadas, que comparten financiación, tienen objetivos o preocupaciones sociales iguales o similares, etc. También, pueden incluir empresas que no encuentran trabajadores capacitados, o que están preocupadas por la situación económica de sus clientes.

Activistas comunitarios.

Se trata de personas que pueden no estar directamente relacionadas con su tema, pero se ocupan de la justicia social, el desarrollo comunitario, la calidad de vida, u otras áreas, en general, que pueden verse afectadas positivamente por su labor. Los activistas comunitarios tienen capacidades organizativas prácticas, con frecuencia, conocen muy bien a la comunidad y a sus individuos, y pueden tener información importante acerca de lo que funciona y lo que no, de las experiencias pasadas en relación a temas similares.

Los activistas comunitarios controvertidos pueden tener muchos amigos y aliados...pero pueden tener, también, muchos enemigos y opositores. Sepa con quien amigarse y con quien aliarse reclutando a alguien para que participe en su labor.

Usted puede aliarse no sólo con el individuo o grupo al que se acercó, sino también con otros que no debería asociarse porque puede estar enfrentándose a poderosos oponentes, o enojando personas o grupos clave que, de lo contrario, podrían participar en su labor. Si considera reclutar una figura o grupo controvertido, debe decidir si los costos son mayores que los beneficios. Y debe hacerlo antes de acercarse. Si recluta a una persona o a un grupo y, luego, cambia de idea, se verá como un tonto y se lo considerará indeciso, desleal, poco confiable o solapado

Ciudadanos o grupos de influencia.

Entre los que se encuentran las personas en la comunidad que tienen prestigio con uno o más segmentos de la población, ya sea por sus conexiones personales o porque son considerados, en particular, cultos o confiables. La lista incluye a:

• Líderes o grupos empresariales, como la Cámara de Comercio.
• Líderes civiles – pueden ser oficiales en ejercicio o retirados; otros pueden ser los mismos activistas comunitarios mencionados anteriormente.
• El clero y las comunidades de fe.
• Clubes de servicio (Kiwanis, Leones, Masones, etc.) y organizaciones sociales.

En un pueblo, un grupo que buscaba brindar servicios a una comunidad portuguesa, descubrió que el punto central de la vida comunitaria era el club de futbol. No sólo patrocinó un número de equipos de futbol muy competitivos, cuyos juegos atrajeron prácticamente a toda la comunidad, sino que también era el lugar de reunión para casamientos, velatorios, graduaciones, políticas comunitarias y casi todo lo demás. Si deseaba llegar a la comunidad portuguesa, el modo era a través de las puertas del club de futbol.

• Jefes o funcionarios de grandes organizaciones o instituciones, como el director de un hospital, o un presidente o decano de una universidad.
• Personas con alta credibilidad dentro de la comunidad. Estas personas pueden tener credibilidad debido a su posición – por ejemplo, doctores o editores de diarios. Es probable que conozcan a todos en el pueblo, porque siempre vivieron en ese lugar, o porque sus trabajos – farmacéuticos, maestros – hacen que estén en contacto con la mayoría de los miembros de la comunidad. O, pueden ser ciudadanos comunes que simplemente tienen reputación de una integridad extraordinaria, inteligencia o brújula moral.

Las personas de los medios y los medios de difusión.

Si usted tiene a los medios de su lado, tiene una enorme ventaja de apoyo activo.

Agencias, servicios e instituciones comunitarias.

Usted puede necesitar el apoyo de la policía, los bomberos o las escuelas. El departamento de planificación de la municipalidad puede colaborar al igual que la universidad local. Casi toda comunidad, cualquiera sea su tamaño, tiene, al menos, una institución local que influye y a la que debe contactarse como socio potencial en una labor de apoyo.

Miembros de la población objetivo, o del grupo en su totalidad.

Estas personas tienen todo por ganar o por perder con su labor. Ellos son una reserva de conocimiento y experiencia en el tema, y, con frecuencia, tienen historias convincentes que contar. Además, aportan sus voces, números, y, con frecuencia, sus votos, que se traducen como peso político.

¿Cuándo debería establecer una comunicación formal y solicitar participación?

En general, el momento de establecer una comunicación formal y de buscar participantes para su labor es, dentro del proceso, lo antes posible. Hay buenas razones para esto:

• Comenzar con un gran grupo le brinda mayor influencia desde el principio, y legitimiza su labor ante los líderes políticos y el público.
• Reclutar personas y organizaciones al principio establece la labor como una asociación, en lugar de ser algo que usted comenzó y a la que otros se unieron después. Eso fomenta, en todos, una sensación de propiedad de la labor, conduciendo a un compromiso real, a objetivos de apoyo y a un apoyo más efectivo.
• Introducirlos desde el principio muestra respeto por sus aliados y socios. En la labor no se tomará ninguna decisión crucial sin ellos. Nadie se siente como una idea de último momento: todos saben que su participación es valorada.
• Más socios significa mayor aporte e ideas en la planificación de la labor, y una mejor estrategia como resultado.
• La participación crea impulso, que, a su vez, crea mayor participación, que crea impulso...

Sin embargo, también existen razones para establecer una comunicación y reclutar en las otras etapas de cualquier esfuerzo:

Al principio de una campaña legislativa de apoyo.

Su líder legislativo puede ayudarlo a encontrar otros legisladores dispuestos a sumarse. Agregar otros aliados en este momento puede incrementar sus posibilidades organizativas, como así también la cantidad de presión política que puede generar. Los legisladores se convencen con números: el mero peso de su participación, si es lo suficientemente grande, probablemente le otorgue, al menos, algo de lo que solicita. (El resto depende del poder de su apoyo.)

Justo antes y durante la etapa de planificación de una campaña de apoyo.

Tiene sentido conseguir la mayor cantidad posible de personas y organizaciones comprometidas con la planificación. Como se mencionó anteriormente, mayor participación en la planificación significa mayor aporte, participación y sensación de propiedad de la labor y un mejor plan.

Cuando crear impulso.

Esto puede ocurrir cuando una labor flaquea y necesita de mayor empuje, pero también hay momentos en el curso normal de una labor cuando el impulso se convierte en un problema. Esto puede ocurrir en las primeras etapas cuando ya se ha impulsado; una pausa en el medio, cuando poco parece ocurrir y el entusiasmo decae; y cerca del final, cuando usted se prepara para el empuje final para alcanzar su meta. La nueva participación en cualquiera de estas circunstancias puede ayudar a revitalizar la labor y traer la chispa necesaria para llevarla al próximo nivel.

Cuando su labor ha recién despegado.

Todos quieren apoyar a un ganador. El uso de su campaña para atraer la mayor cantidad de aliados posible puede reducir la labor y propulsarlo a lograr rápidamente el éxito.

¿Cómo establecer una comunicación formal y solicitar participación?

Una vez más, consideraremos el establecimiento de una comunicación formal y la solicitud de participación en forma separada. Recuerde, sin embargo, que en la práctica el proceso total debe integrarse y ser relativamente sin falta.

Recuerde, también, que nada ocurrirá a menos que usted haga el esfuerzo de comunicar y solicitar participación. No es momento para la timidez o la vacilación. Algunos aliados podrán acercarse a usted cuando sepan de su defensoría, pero deberá reclutar a la gran mayoría.

Para todas las partes del proceso, recuerde seguir algunas de las siguientes pautas básicas de comunicación:

• Utilice lenguaje que las personas entiendan. Puede ser en inglés común y claro, o puede ser en la primera lengua de las personas que está contactando. En el último caso, puede solicitarle a un usuario con fluidez en esa lengua que realice las llamadas o escriba cartas para usted, o traer un traductor a la entrevista.
• Sea respetuoso. Diríjase a todos por igual, sin considerar su origen o experiencia.
• Adquiera confianza. Esto puede incluir ambos puntos arriba mencionados, pero, también, ser absolutamente honesto y directo. Sea claro acerca de lo que quiere solicitar, no minimice (o sobre enfatice) los problemas, y ofrezca información importante lo antes posible.
• Enfatice las áreas de acuerdo. En cualquier comunicación y por sus acciones asegúrese de enfatizar las áreas de acuerdo y la importancia de las mismas. Esto puede ser de mucha importancia cuando el otro individuo o grupo es un aliado en el tema que está solicitando apoyo pero disiente en una o más áreas.
• Sea culturalmente sensible. Los estilos de comunicación difieren de acuerdo a las culturas. Lo que se considera una distancia confortable para hablar en los EEUU  - en general cerca de tres pies – parece frío en las culturas de Medio Oriente, donde la distancia confortable es mucho más cercana. Asegúrese de conocer las costumbres de los otros, de manera tal de no ofender por algo que parece normal para uno.
• Aún cuando la solicitud es rechazada, mantenga las líneas de comunicación abiertas. Pueden ser aliados en el futuro, la otra parte puede cambiar de idea, o pueden haber otras áreas en las que usted puede llegar a acuerdos y colaborar.

Determine lo que la "comunicación formal" significa para el individuo o grupo en cuestión.  ¿Hay, en realidad, algún procedimiento o protocolo formal, o es solo cuestión de hacer contacto en su "capacidad oficial" como representante de la labor de apoyo?

Si hay un procedimiento formal, aprenda todo lo que pueda acerca del mismo, de modo tal que sea capaz de utilizarlo - o evitarlo – de la mejor forma posible. ¿Qué tan protegidas se encuentran las personas que intenta alcanzar? ¿Devuelven sus llamados o correos electrónicos? ¿Recibirán siquiera sus mensajes?

Si la respuesta a esta última pregunta es que no, intente evitar el proceso de comunicación oficial. Una posibilidad seria, si tiene una dirección personal de correo electrónico, usar el correo electrónico. Otra es mediante el contacto personal (ver directamente a continuación). Incluso, si no tiene una línea personal hacia esa persona objetivo, usted puede omitir parte de los escalones en la escalera de la comunicación con una conexión personal con alguien – un asesor, un asistente personal, un gerente, etc.

Y una tercera posibilidad es la de provocar un "encuentro" con la persona que desea contactar, frecuentando un lugar donde es probable encontrarlo - su lugar de trabajo, una cafetería favorita, un juego de softball, etc. Hay algunas cuestiones de ética a considerar aquí - ¿Es justo? ¿Se considera una mentira? – pero es un modo potencial de llegar a alguien que de otra manera es inalcanzable.

Acérquese a su objetivo personalmente, si es posible. Esto es para el caso de que usted esté tratando con un individuo o con un grupo.

• Si se acerca a un individuo, observe si hay alguien ya involucrado en su labor que lo conozca bien y quiera hacer el contacto inicial. Si ninguno de sus socios tiene una conexión directa con esa persona, usted o uno de ellos tendrá algún conocido que pueda actuar como un intermediario. Tendrá una mejor posibilidad de organizar la comunicación y de obtener la participación del individuo si el contacto original viene de alguien que lo conoce personalmente.
• Para una organización u otra entidad con mucho personal, el enfoque es similar, excepto que usted tendrá que averiguar quién es el individuo o grupo clave dentro de la entidad, si todavía no lo conoce.   Esta es la persona o personas que toman decisiones – o ejercen mucha influencia – con respecto a si la organización participará de la labor de apoyo. No siempre es el director o el gerente general (CEO). Algunas organizaciones, por ejemplo, incluyen a muchas personas, o incluso a todo el personal, en la toma de decisiones. En otras, el directorio tiene la última palabra en asuntos que afectan a la organización en su totalidad. Cualquiera sea el caso, la conexión personal es el mejor enfoque.

Incluso, si el individuo u organización, a la que se dirige, se encuentra a distancia   - por ejemplo, una organización nacional, o un Senador – puede, también, utilizar conexiones personales. Un participante en su labor puede ser un ex compañero universitario del director de una organización nacional. El cuñado de otro participante puede ser amigo cercano de uno de los colaboradores del Senador. Una presentación a través de una fuente conocida y de confianza puede hacer maravillas.

Sea persistente. En especial, si no tiene un contacto personal, tendrá que seguir intentando llegar a las personas que tiene como objetivo. No sea desagradable – pero no se rinda. Si continúa siendo amable pero firme acerca de su necesidad para acceder al individuo objetivo y para continuar explorando otros modos de hacer contacto, hay posibilidades de lograrlo.

Ser amable y amigable – en persona y en el teléfono – nunca es mala idea, y puede, a veces, dar beneficios. Es más factible que el supervisor de las comunicaciones lo deje ingresar si obtiene su aprobación. A veces, si desarrolló algún tipo de relación, hasta puede eludir las normas y conectarlo con el individuo objetivo. No hay garantía de eso...pero, seguramente, la única garantía que hay es que no ocurrirá si usted es maleducado y desagradable.

Una vez que haya hecho contacto, está todavía el asunto de persuadir a la otra parte a unirse a la labor. Hay mucho que hacer para que esto sea más factible.

• Realice su pedido en persona, si es posible. Si no es posible, el contacto a través de la voz por teléfono es el siguiente mejor acercamiento. Las personas son mucho más receptivas a un acercamiento persona a persona que a una solicitud escrita u otro material (por ejemplo, presentaciones en multimedia). Siempre que pueda, intente conocer a la persona cara a cara.
• Sea totalmente claro, al hablar o escribir, con respecto a quién es usted,  de qué se trata su labor y cuáles son los objetivos, y qué le solicita a la otra parte. Explique en detalle lo que implicará la participación en la labor, y cuáles son las implicancias de cumplir con los objetivos. Si todo está sobre la mesa desde el principio, no habrá sorpresas desagradables para ninguno en el camino.

Si la participación del individuo o grupo implica un intercambio o donación - en cualquier dirección - de dinero, bienes, servicios, o personal, puede hacerlo mediante un contrato por escrito.

• Hágales saber que usted valora su participación, y el por qué. Esto no solo expresa el mensaje de que este individuo o grupo en particular es importante para la labor, sino también explica y confirma mejor lo que usted espera  que hagan como participantes. Un individuo puede ser valorado en particular por su credibilidad y sus contactos, por ejemplo, mientras que un grupo puede ser importante debido a su reputación en el desenvolvimiento con el tema que la labor de apoyo dirige. En el primer caso, el individuo puede esperar que esos contactos se utilicen, en el segundo, el rol principal de la organización puede estar en combinación con la planificación, la credibilidad en la labor y las relaciones públicas.
• Hágales saber por qué le interesa que participe en la iniciativa. Sea claro y específico acerca de los beneficios para ellos y/o su población objetivo si su labor o iniciativa es exitosa (y las desventajas si no lo es). Explíqueles, también, cómo la labor beneficiará a la sociedad o a la comunidad en general. Y recuérdeles que pueden verse como líderes en esta área, y sentarse a la mesa a negociar el resultado final de la labor.
• Deje las puertas abiertas para que el individuo u organización pueda pensar acerca de su participación, o pueda unirse más adelante si no se siente cómodo de hacerlo en ese momento. No se cierre ante la posibilidad de una decisión posterior, aunque decidan no participar en ese momento. Las mentes y las circunstancias, al igual que  las alianzas, cambian. Deje sus opciones - y las de ellos - abiertas.
• Sin considerar el resultado, mantenga la comunicación a largo plazo. Si deciden participar, deben actualizarse con la última información acerca del progreso de la labor, los resultados que usted y ellos han logrado, etc. Esta información es necesaria para ser socios eficaces y también los hará sentir que están informados.

Aunque no elijan participar, pueden ser aliados en otro proyecto de apoyo en el futuro. Mantener los canales de comunicación abiertos puede conducir a otras colaboraciones. Si no se oponen a su labor, puede mantenerlos actualizados sobre su progreso, a pesar de no estar oficialmente involucrados. Pueden, más adelante, elegir colaborar, o difundir la información, aún sin que usted lo sepa.

Asuma usted mismo la responsabilidad de iniciar y mantener un contacto. No insista en ceremonias o protocolos,  o esperar que alguien más lo haga. Los canales de comunicación son valiosos, y alguien tiene que estar a cargo de mantenerlos abiertos. Si usted asume la responsabilidad, sabrá lo que se está llevando a cabo. Aunque la comunicación parezca de un solo lado, espere. Si es valiosa, será de dos lados en breve.

Una vez que la comunicación formal se ha establecido, nunca permita que caiga en desuso. Debe mantener los canales abiertos usándolos. Después de todo, cuánto más grande su red, más efectivo su apoyo será a largo plazo.

Para resumir

Establecer una comunicación formal con un individuo, organización, institución, empresa u otro grupo es simplemente un modo de iniciar una relación reconocida y empresarial. Puede no solo facilitar sino también asegurar la comunicación efectiva y oportuna entre ustedes, logrando, de este modo, que su apoyo sea más efectivo, también.

Las razones para el establecimiento de la comunicación y la solicitud de participación, también, se relacionan con el apoyo efectivo. Incluyen la obtención de la cantidad y la credibilidad necesarias para una campaña de apoyo efectiva; obteniendo la participación y, de este modo, el cumplimiento real de sus aliados; dándoles a todos una bienvenida y haciéndolos sentir como valor agregado a la labor de apoyo, así se previenen problemas de celos y territorialidad entre los aliados; mejorando sus posibilidades de planificación con mayor aporte; y obteniendo mayor influencia política.

Los aliados potenciales -- la mayoría de los cuales deberían reclutarse al principio de la labor para estimular la sensación de propiedad y el compromiso en la planificación – varían con el tipo de campaña y lo(s) asunto(s) que dirija. Los aliados potenciales típicos serían los legisladores y otras figuras políticas; las iniciativas y apoyos con objetivos similares; las asociaciones profesionales; los expertos en el área; agencias y organizaciones que trabajen en el tema; los activistas comunitarios; los ciudadanos y grupos de influencia; las personas de los medios y los medios de difusión; los servicios públicos (policía, bomberos), agencias e instituciones; y la población objetivo.

Además de "lo antes posible," el mejor momento para contactar y conseguir aliados es cuando la campaña de apoyo legislativo comienza; en las etapas de planificación de una labor de apoyo; cuando la labor intenta crear un impulso; y cuando la labor ha despegado y las personas desean colocarse detrás de un ganador.

Cuando establezca una comunicación formal y solicite participación, siempre recuerde algunas pautas básicas de comunicación: 

• Utilizar un lenguaje que la audiencia comprenda.
• Ser respetuoso.
• Dar confianza.
• Enfatizar sus áreas de compromiso.
• Ser sensible culturalmente.
• Mantener las líneas de comunicación abiertas.

En el establecimiento de las comunicaciones formales, sólo determine lo que significa para un individuo o grupo en particular y actúe acorde. Acérquese a su objetivo personalmente, si puede, y sea persistente hasta lograr contactar a la persona que necesita.

Una vez que haya establecido la comunicación, siga las siguientes pautas para solicitar la participación:

• Solicítelo en persona, si puede.
• Sea claro acerca de quién es usted, cuál es su labor y sus objetivos y qué le solicita a la persona u organización.
• Hágales saber que valora su participación y las razones.
• Hágales saber por qué le interesa que participe.
• Deje espacio de maniobra, de modo tal que la otra parte no sienta que es ahora o nunca. Deje espacio para una deliberación, para una decisión posterior de unirse, etc.
• Mantenga la comunicación independientemente de si la otra parte elije participar o no.            

Este procedimiento completo es sobre la creación de la fortaleza para la labor entre manos y, a su vez, para la creación de redes para fortalecer el apoyo a largo plazo.

¿Qué es exactamente el establecimiento de una comunicación formal y la solicitud de participación?

___Usted establece una comunicación formal y solicita participación, desarrollando una conexión "oficial" estructurada con una organización o individuo que puede ser un aliado valioso en su labor de apoyo, y solicita participación en una manera que logre el éxito.

¿Por qué establecer una comunicación formal y solicitar participación?

Usted establece una comunicación formal porque:

___Es el único modo de acercarse a algunas personas y organizaciones

___Muestra respeto por la integridad del procedimiento de la otra parte.

___Reconoce al otro como un socio en iguales condiciones.

___Enfatiza la importancia de la contribución potencial de la otra parte, y hace aparente que usted realmente necesita de su ayuda.

___Establece una relación, y reconoce que pueden tener algo para ofrecerse mutuamente.   

___Establecer comunicaciones formales significa que un canal esté siempre abierto, y una cierta cantidad y tipo de comunicación será automática.

Usted formalmente solicita participación porque:

___Necesita toda la ayuda que pueda conseguir.

___Es necesario asegurar la participación de los que son claves para la labor.

___Es importante conseguir el máximo apoyo posible de las personas y organizaciones preocupadas por el tema para mostrar solidaridad por la labor.

___Una labor coordinada es mucho más fuerte que una al azar.

___Usted no solicita una simple acción sino un compromiso con una labor a largo plazo.

___Establecer una comunicación y solicitar participación puede provocar problemas de territorialidad y ego que pueden rápidamente descarrilar una labor de apoyo.

___Aún cuando estén de acuerdo con lo que usted está haciendo, a las personas y organizaciones les gusta ser invitadas a participar.  

___Conseguir la mayor cantidad de socios posible al principio da un sentido de confianza  y propósito común que puede propulsar la labor en tiempos difíciles.

___Solicitar participación al principio, en lugar de cuando la labor necesite refuerzo o cuando el empuje final está en funcionamiento, crea participación.

¿Con quién debería establecer una comunicación formal para solicitar participación?

Usted establece una comunicación formal y solicita participación de:

___Legisladores y otras figuras políticas.

___Otras iniciativas y apoyos con objetivos similares.

___Asociaciones profesionales.

___Expertos en el área.

___Servicios sociales y otras organizaciones que trabajan en el tema.

___Activistas comunitarios.

___Ciudadanos y grupos de influencia.

___Gente de los medios y medios de difusión.

___Servicios, agencias e instituciones públicas.

___La población objetivo.  

¿Cuándo debería establecer la comunicación formal y solicitar participación?

Usted establece la comunicación formal y solicita participación:

___Lo antes posible.

___Al principio de una campaña de apoyo legislativa.

___En la etapa de planificación de una campaña de apoyo.

___Cuando intenta crear un impulso.

___Cuando su campaña ha despegado.

¿Cómo establecer una comunicación formal y solicitar participación?

Comience con las siguientes pautas básicas de comunicación:  

___Utilice un lenguaje que su audiencia pueda entender.

___Sea respetuoso.

___Brinde confianza.

___Enfatice sus áreas de compromiso.

___Sea culturalmente sensible.

___Mantenga las líneas de comunicación abiertas.

Para establecer una comunicación formal:

___Sólo determine qué significa "una comunicación formal" para un individuo o grupo en particular y actúe acorde.

___Acérquese a su objetivo personalmente, si puede.  

___Sea persistente.

Utilice las pautas para solicitar participación:

___Solicite en persona, si puede.

___Sea claro acerca de quién es usted, cuál es su labor y sus objetivos, y qué solicita a la persona u organización.  

___Hágales saber que usted valora su participación, y las razones.

___Hágales saber por qué es de su interés que participe.

___Deje las puertas abiertas para que el individuo u organización pueda pensar acerca de su participación, o pueda unirse con posterioridad si no se siente cómodo de hacerlo en ese momento.  

___Mantenga la comunicación independientemente de si la otra parte elije participar o no.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es una retroalimentación correctiva?

• ¿Quién debe hacer una retroalimentación correctiva?

• ¿Cuándo debe hacer una retroalimentación correctiva?

• ¿Cuáles son algunos de los métodos para hacer una retroalimentación?

• ¿Cómo brindar una retroalimentación correctiva?

• ¿Cómo puede una retroalimentación correctiva ayudar a una campaña de apoyo?

Cuando su madre echaba un vistazo a su habitación y exclamaba “¡Eres un holgazán!”, lo que intentaba era brindarle una retroalimentación correctiva acerca de sus hábitos personales. Probablemente no haya prestado mucha atención, al menos en ese momento, en parte debido al método que ella escogió para la retroalimentación y el hecho de que era su madre, sin embargo lo que intentaba era hacerle saber el concepto que otras personas tenían de usted.

Dar y recibir retroalimentaciones forma parte de la vida. A veces la retroalimentación que usted brinda o recibe no es ni útil ni pretende serlo. (“¡Eres un imbécil!” viene al caso, por ejemplo). Otro tipo de retroalimentación, no obstante, puede ser un intento sincero de ayudar a quien la recibe a mejorar su desempeño, comportamiento, comprensión, relaciones o habilidades interpersonales. A eso llamamos retroalimentación correctiva y todos la necesitamos de vez en cuando.

Si hablamos de apoyo comunitario tanto quienes abogan por como quienes reciben ese apoyo necesitan una retroalimentación correctiva. Promotores particulares y organizaciones de apoyo necesitan saber como sus objetivos y los beneficiarios de su labor perciben y son afectados por sus esfuerzos y mensajes. Quienes son destinatarios del apoyo (legisladores y otros formadores de políticas, agencias que prestan servicios, grupos de interés y el público en general) necesitan comprender tanto la percepción como los resultados reales de sus acciones, o inacciones, en personas afectadas por la cuestión que abogan. En esta sección discutiremos la retroalimentación en general y analizaremos cómo brindar una retroalimentación correctiva de manera productiva y efectiva.

¿Qué es una retroalimentación correctiva?

Una retroalimentación correctiva consiste en información provista a un individuo o grupo acerca de cómo otras personas perciben y son afectadas por su conducta, acciones, estilo, estrategias, etc. Su finalidad es guiar hacia un cambio positivo y, en el caso del apoyo comunitario, hacia una abogacía más efectiva o política pública.

Para que surta verdadero efecto, la retroalimentación correctiva debe hacerla una persona y de manera tal que logre captar la atención en vez de simplemente provocar una actitud defensiva, de negación o enojo. Es decir que la persona ideal para brindar una retroalimentación es aquella en la que quien la recibe confía y respeta, además de hacerlo con el mayor apoyo y sensibilidad posible.

“Retroalimentación” no equivale a crítica, ya sea constructiva o no. Debe ser, en cambio, un reflejo de lo transmitido por la persona o grupo que la recibe. No obstante, debido a que otras personas no son espejos, ese reflejo es realmente su percepción de lo que hizo o intentó hacer quien recibe la retroalimentación.

Es importante que el receptor sepa si la percepción y su intención coinciden. De lo contrario, puede estar transmitiendo mensajes (tanto con palabras como con acciones) que son confusos, malinterpretados o de hecho muy diferentes a lo que pretende o cree pretender. La intención y la percepción necesitan, de alguna manera, acercarse si desea lograr su propósito, ya sea para cambiar una política social o para consolidar una relación personal.

La retroalimentación en general puede tener varios propósitos posibles: 

• Ayudar a individuos en su desarrollo personal
• Mejorar las relaciones entre individuos y grupos
• Mejorar la comunicación entre individuos y grupos
• Ayudar a individuos o grupos a mejorar su desempeño
• Mejorar el clima dentro de una organización
• Aumentar la efectividad de una actividad o iniciativa

¿Quién debe brindar una retroalimentación correctiva?

La respuesta depende de, en gran medida, adonde se dirige la retroalimentación. Si quien la recibe es un promotor individual o una organización de apoyo, entonces la persona indicada para brindar la retroalimentación podría ser cualquiera que tenga un interés en el éxito de la cuestión promovida o cualquier persona a la que se dirige el apoyo. Se puede incluir a:

• Supervisores
• Colegas
• Otras personas que trabajan con la misma población objetivo o una similar
• Miembros de la comunidad interesados
• Beneficiarios de la campaña
• Público en general
• Formadores de políticas
• Todos los mencionados anteriormente (vea la retroalimentación de 360 grados más abajo)

Si la retroalimentación correctiva está destinada a quienes son objeto del apoyo, debe ser provista, dentro de lo posible, por aquellos directamente afectados por la cuestión o por los promotores que realmente posean el conocimiento y entendimiento de la cuestión que les permita hablar en representación de los afectados.  Puede ser bastante fácil reunir a un grupo de personas en apoyo de una causa, pero a menos que tengan un claro entendimiento de lo que están apoyando, es poco probable que puedan brindar una retroalimentación útil o que sean escuchados.

¿Cuándo debe hacer una retroalimentación correctiva?

Cualquier momento es oportuno para una retroalimentación correctiva, pero existen algunas situaciones en las que es particularmente apropiado.

Cuando se solicita. Lo ideal sería que un individuo u organización solicitare la retroalimentación, ya sea habitualmente o para una situación específica. Si el receptor ha solicitado la retroalimentación, hay mucha más posibilidad de que la tome en serio y actúe en consecuencia que si se la ofrece cuando menos la espera.

Como promotor, una buena idea puede ser diseñar un circuito de retroalimentación (un mecanismo para obtener una retroalimentación sobre lo que hace) para toda actividad o iniciativa. Hará que tanto su organización como su campaña de apoyo sean más efectivas y al tener una estructura formal para la retroalimentación ésta será más fácil de aceptar.

Un ejemplo de circuito de retroalimentación puede ser una evaluación de los logros de la semana (o de la reunión misma) en la reunión semanal de personal.  En esta oportunidad, el personal podrá recibir una retroalimentación de lo que ha hecho así como ayuda para hacerlo mejor o cambiar por completo de rumbo.

A veces, quienes son objetos del apoyo incluyen también una retroalimentación de sus proyectos o campañas.  Los organismos gubernamentales y las empresas privadas sujetas a reglamentaciones del gobierno generalmente deben llevar a cabo audiencias públicas acerca de proyectos que afecten al público económicamente, en relación al medio ambiente o de cualquier otra manera significativa. Estas audiencias son oportunidades para brindar una retroalimentación correctiva.

Al inicio de una campaña de apoyo, en especial en la etapa de planificación. Cuanto antes la retroalimentación pueda señalar posibles errores o mensajes inadecuados, menos posibilidades habrá de que estos dañen la campaña.

Cuando los efectos preliminares de la campaña puedan comenzar a ser analizados. En caso de que haya partes de la campaña que no parezcan funcionar bien, la retroalimentación correctiva puede ayudar a encaminarlas al identificar el problema.

Cuando las acciones de los promotores o de quienes son objeto del apoyo han tenido, o están a punto de tener, consecuencias no deseadas. Las consecuencias no deseadas no siempre pueden verse. La retroalimentación correctiva puede identificarlas y ayudar a dejar en claro las medidas a tomar para prevenirlas o eliminarlas.

Una política que ha tenido claras consecuencias no deseadas, por ejemplo, es la de la desinstitucionalización psiquiátrica en los Estados Unidos. La política estaba destinada a sacar a las personas de las situaciones deshumanizantes y, en algunos casos, brutales de los hospitales mentales estatales y fue exitosa en ese objetivo. No obstante, a menudo, los ex pacientes terminaron en la calle debido a que los promotores de la causa y los formadores de políticas que formularon las leyes y reglamentaciones de desinstitucionalización se basaron en supuestos equivocados acerca de cómo los pacientes recibirían cuidados y dónde vivirían al dejar los establecimientos psiquiátricos.

Hubo quienes previeron esas consecuencias, pero no fueron capaces de brindar una retroalimentación a los promotores y formadores de políticas que promovieron la desinstitucionalización de manera tal de ser escuchados y captar su atención. Se los tildó de imprudentes, no humanos o fascistas y la esencia de su retroalimentación se perdió en la ideología del momento. Si hubieran sido capaces de demostrar que su retroalimentación era en beneficio de los pacientes (lo que, de hecho, puede haber sido imposible para la política del momento), la situación hubiera sido diferente.

Cuando existe el riesgo de que la campaña o sus promotores alejen a los posibles aliados o al público. La retroalimentación correctiva puede identificar actitudes, lenguaje u otros elementos que pueden ofender o desconcertar a segmentos importantes de la comunidad.

Cuando ya ha habido un daño. La retroalimentación correctiva puede ayudar a explicar que ocurrió y a reparar el daño o (de no ser posible) al menos evitar que vuelva a suceder.

Cuando está monitoreando o evaluando una campaña o sus acciones, estrategias, tácticas o etapas específicas.

¿Cuáles son algunos de los métodos para hacer una retroalimentación?

Obviamente, una retroalimentación puede adoptar numerosas formas. Puede estar dirigida de individuo a individuo o fluir entre individuos y grupos. Puede ser formal o informal, recíproca o unilateral, escrita u oral, personal o impersonal, solicitada o no solicitada, bien aceptada o inoportuna. Examinaremos en esta sección algunas de las formas más comunes y nos concentraremos en especial en una (la retroalimentación de 360 grados) porque creemos que puede ser particularmente útil en el contexto del apoyo a una causa.

Si bien la retroalimentación, como ya hemos explicado antes, difiere de la crítica (ya sea más o menos subjetiva, en el sentido de que se basa en la percepción de la realidad por parte de quien la brinda en vez de en su opinión), no obstante a menudo el receptor la siente como una crítica o incluso como un ataque. Una dimensión de las formas de retroalimentación mencionadas más adelante es la medida en que tienden a hacer que quien la recibe (ya sea un individuo o un grupo) se sienta a la defensiva y, en consecuencia, haya menos posibilidad de que la tome en serio o actúe en base a ella.

Retroalimentación  individual.

La retroalimentación de un individuo a otro, cara a cara, probablemente sea la forma más común y también comúnmente más abusada o mal manejada. Su gran desventaja es que, sin importar lo sincero que quien la otorga pretenda ser, fácilmente su receptor pueda sentirse atacado personalmente. Esto se acrecienta cuando quien brinda la retroalimentación es un supervisor u otra persona de una jerarquía superior a quien la recibe. Por tal motivo, toda persona que brinde una retroalimentación individual debe ser consciente de las reacciones posibles y reales de su receptor y ser cuidadoso de otorgarla con sensibilidad.

Retroalimentación intragrupal.

En este caso, los individuos que pertenecen a un grupo brindan una retroalimentación al grupo y/o a uno o más de sus integrantes. Si la retroalimentación apunta al desempeño del grupo, puede ser particularmente efectiva, las ideas de uno pueden estimular a los otros y todos pueden concentrarse en mejorar el desempeño del grupo o su propio desempeño y su funcionamiento. Si el enfoque del grupo es uno de sus integrantes, sin embargo, puede parecer extremadamente intimidante.

Retroalimentación intergrupal.

Esta puede darse entre dos grupos u organizaciones que trabajan juntas y tienen alguna dificultad al hacerlo o entre dos grupos que trabajan con la misma población o para alcanzar los mismos objetivos. A pesar de ser menos común, también puede darse entre grupos opositores que acuerdan encontrarse para intentar resolver sus diferencias. La retroalimentación puede ser recíproca o unilateral.

Puede estar orientada a individuos particulares o a todo el grupo. Todos o varios integrantes de cada grupo pueden participar o tan sólo un representante de cada uno. En el último caso, tanto el otorgar como recibir la retroalimentación se ven de alguna manera suavizados por el hecho de que quien la brinda está representando a un grupo de personas y, en consecuencia, no se posiciona como el objeto de cualquier defensiva o enojo que la retroalimentación pueda causar. Por otro lado, quien la recibe no es el objeto mismo de la retroalimentación y por ello puede adoptar una actitud menos defensiva o sentir menos enojo respecto a ella.

Retroalimentación consultiva.

En este caso, un individuo o grupo actúa, a pedido, como consultor formal o informal de otro (generalmente de un grupo, pero de vez en cuando puede ser un individuo). La ventaja es que, como la retroalimentación fue solicitada, hay mayor probabilidad de que quien la recibe la escuche. La desventaja es que el receptor no tiene obligación alguna o motivo convincente para escucharla como lo haría si la comunidad, armada con antorchas y horquillas, estuviera derribando su puerta.

Otro tipo posible de retroalimentación es la impersonal (por escrito o por correo electrónico, anónima, en los medios de comunicación, etc.). Como retroalimentación este tipo es mucho menos útil que cualquiera de los otros tipos que aquí mencionamos debido a que carece de la inmediatez de ser presentada directamente por su autor, con la oportunidad de explicar o ampliar su contenido para que se entienda claramente. La retroalimentación impersonal generalmente se siente mucho más como un ataque personal y, en consecuencia, es menos probable su efectividad.

Retroalimentación de 360 grados.

La retroalimentación de 360 grados recibe ese nombre porque implica una retroalimentación en toda dirección: supervisores, compañeros, subordinados, la comunidad, etc. La idea es que personas que se relacionan de diferente modo con el receptor puedan observarlo de diversas maneras y sólo así se puede obtener un panorama preciso de cómo es percibido y qué efectos tienen realmente sus actos.

Este método es generalmente utilizado en el sector empresarial como forma de desarrollo organizacional o del personal, pero es de igual relevancia para situaciones fuera de este ámbito. Examinaremos el modelo estándar de retroalimentación de 360 grados y luego discutiremos cómo se puede utilizar en apoyo de una cuestión.

Los párrafos a continuación analizan cómo la retroalimentación de 360 grados es utilizada con un destinatario individual. El procedimiento para organizaciones es similar, pero las fuentes de la retroalimentación pueden incluir a más organizaciones que individuos y los resultados se discutirán probablemente en forma interna por la organización, tal vez con la asistencia de un consultor contratado.

Tenga en cuenta que la retroalimentación de 360 grados es una herramienta para mejorar, no para evaluar. La retroalimentación de 360 grados funciona mejor como una ayuda para la superación del desempeño individual y grupal, en vez de como una herramienta de evaluación.   La información que se obtiene de este proceso es casi siempre utilizada para ayudar a generar nuevas estrategias y fortalecer las áreas de inquietud, no para juzgar el desempeño pasado.

• La retroalimentación de 360 grados comienza con quien la recibe. El receptor puede, con la ayuda de un supervisor u otro consultor, identificar las áreas acerca de las cuales desea saber más y luego armar una retroalimentación concentrándose en ellas.  En muchos casos, sin embargo, la organización puede tener su propia forma o puede contratar a una empresa consultora (con sus propios métodos) para administrar el proceso.
• A continuación, el receptor puede escoger sus propias fuentes para la retroalimentación (lo ideal es un grupo de entre 7 y 10 personas) con al menos una persona perteneciente a cada una de estas categorías:
  • Supervisores
  • Compañeros
  • Supervisados o subordinados
  • Clientes (es decir, la población objetivo)
  • Otros miembros de la organización que no cuadran en ninguna de estas categorías, pero tienen una relación laboral con el receptor.
• Cada una de las fuentes completa un formulario de retroalimentación.  La mayoría de los formularios de retroalimentación tienen la modalidad de opciones múltiples, pero a menudo incluyen espacios para que las fuentes hagan comentarios si así lo desean.
•  Alguien (generalmente el supervisor o un consultor contratado) tabula los resultados y los vuelca a una planilla que provee la información de más utilidad al receptor. (Las empresas consultoras usualmente utilizan planillas computarizadas que producen gráficos y otros listados. Si bien estas pueden ser útiles, pueden también tender a dar explicaciones estándar de los resultados que son de menos utilidad que un análisis basado en el conocimiento real de quien recibe la retroalimentación y su trabajo).
• Después de que el receptor haya visto los resultados de la retroalimentación, alguien (generalmente el supervisor o un consultor contratado) los discute con él/ella. Esta discusión se debe llevar a cabo con sensibilidad, especialmente si algo o gran parte de la retroalimentación es negativa.  (En la mayoría de los casos, el receptor se queda con la retroalimentación y no se hace pública de ningún modo a menos que el escoja hacerlo).
• El receptor puede elegir consultarle a las fuentes qué quisieron decir, cómo llegaron a sus conclusiones, qué conductas específicas dieron lugar a ciertos comentarios, etc. Por otro lado, las fuentes pueden tener la opción de permanecer anónimas y pueden sólo ofrecerse a interpretar en general la información contenida en la retroalimentación.

El tema del anonimato lleva a una cuestión que siempre existe cuando se trata de retroalimentación. Quien la recibe no es el único que se arriesga aquí, especialmente si se trata del supervisor de muchas de las fuentes de la retroalimentación. Si en el pasado se mostró como una persona insensible o vengativa, el resto probablemente no esté dispuesto a brindar una retroalimentación sincera por miedo a una represalia o de tener que lidiar tal vez con sus reacciones no civilizadas. Puede ser difícil encontrar el equilibrio entre el hecho de que el receptor obtenga la retroalimentación que necesita para mejorar su conducta y que las fuentes de la retroalimentación estén protegidas de reacciones no razonables.

• El receptor, ya sea sólo o con la ayuda de un supervisor o mentor, formula un plan para tratar las cuestiones planteadas en la retroalimentación.
• Con el tiempo, el supervisor o mentor trabaja con el receptor para apoyarlo y asistirlo en el plan para el cambio.

En un contexto de apoyo comunitario, la retroalimentación de 360 grados implicaría que una organización que brinda apoyo reciba la retroalimentación de otras organizaciones e individuos (tanto quienes promueven la misma causa o causas similares como aquellos que trabajan con sus beneficiarios), de la comunidad en general y de los propios beneficiarios y objetivos.

Si la retroalimentación está dirigida a quienes reciben el apoyo, entonces la retroalimentación de 360 grados implica que deben obtener la información de tantos segmentos de la comunidad como sea posible (beneficiarios del apoyo, empresas, organismos, promotores, la comunidad en general, etc.). Quienes son objeto del apoyo necesitan saber que opina un amplio sector de la población acerca de los efectos que producen sus acciones y políticas.

Cuando puede llevarse a cabo la retroalimentación de 360 grados puede ser sumamente efectiva. Puede aportar un panorama bastante completo del trabajo de un promotor o una organización de apoyo y de cómo los percibe la comunidad.  Quienes reciben el apoyo suelen tomar la retroalimentación más en serio si quienes la otorgan pertenecen a un amplio espectro de personas y organizaciones. Un argumento más contundente es que la retroalimentación de 360 grados puede identificar las causas exactas de problemas con una campaña de apoyo, dejando en claro qué segmentos de la comunidad no están siendo alcanzados o están siendo ofendidos y, por lo tanto, sugiere formas de mejorar la situación.

¿Cómo brindar y aceptar una retroalimentación correctiva?

Toda retroalimentación, de formas diferentes y diversas fuentes, trata de transmitir información a quien la recibe, pero las cargas emocionales que conlleva y los niveles de coerción (implícita o real) difieren. Un empleador puede transmitir lo que ve a un empleado a través de una retroalimentación que brinde su apoyo, pero a menudo (según la relación entre ellos y la naturaleza de la organización) ronda la idea de que si el empleado no se encamina, perderá su trabajo. Se puede contratar a un consultor para proporcionar una retroalimentación a una organización o a sus miembros, pero a menos que tanto la organización como sus miembros se comprometan a tomar en serio la retroalimentación no debe utilizarse esta opción.

La retroalimentación que la comunidad brinda a una organización también puede ser ignorada. (No comprenden lo que hacemos, no ven lo mucho que los estamos ayudando, no les importan las personas a las que ayudamos). Una retroalimentación que proviene de un amigo puede ser tenida más en cuenta que una que proviene de alguien que no tiene una relación particular con su receptor o de alguien a quien se lo considera hostil. Ya sea como proveedor o destinatario de la retroalimentación, debe ser consciente de las relaciones involucradas y de cómo lo afectan a usted y a la otra persona.

Ya sea que se dirija a un formador de políticas, un promotor amigo, un colega o supervisor o a una organización entera, existen pautas generales para brindar una retroalimentación y para que ésta sea escuchada. Incluso si se siguen estas pautas, es importante, sin embargo, que considere cómo expresar su retroalimentación y manejar el impacto que tendrá.

Brinde una retroalimentación formativa en vez de sumativa.

La retroalimentación formativa tiene por objeto ayudar a quien la recibe a mejorar su efectividad. La retroalimentación sumativa cataloga a su receptor emitiendo un juicio acerca de su competencia y valor personal. De manera que, brindar una retroalimentación formativa significa que:

• La retroalimentación debe enfocarse en desarrollar habilidades y fortalecer las áreas que necesitan mejorar en vez de criticar o juzgar a su receptor por su ineficiencia.
• Quien la brinda debe sugerir alternativas posibles para el trabajo de quien la recibe ha estado haciendo.
• La retroalimentación debe ayudar a su receptor a fijarse objetivos razonables para cambiar y mejorar su desempeño o conducta.

Brinde su apoyo.

• Comience expresando lo positivo. Haga hincapié en lo que realmente salió bien y elogie lo que la persona o el grupo hacen correctamente.
• Determine si el receptor es consciente de las cuestiones o asuntos a los que se dirige la retroalimentación antes de expresarlos directamente. Si es el mismo receptor quien menciona la cuestión, probablemente adopte una actitud menos defensiva y en cambio adopte una más constructiva y creativa para discutir las alternativas.
• No busque expresiones de culpa o responsabilidad, sino de cambios que mejoren la efectividad de los esfuerzos de una persona u organización.
• En especial si está tratando con la oposición o con quienes son objeto del apoyo, suponga (o, mejor aún, identifique y describa) el terreno y los intereses comunes para mejorar las cosas.

Enfóquese en la cuestión específica y no señale a nadie.

Identifique la cuestión o el problema tan clara y específicamente como sea posible. Una vez que lo ha hecho, manténgase en ese punto. No se trata de “¿Quién tiene la culpa?” sino de “¿Cómo hacemos que esto funcione de la mejor manera posible?”

Sea honesto.

Brindar una retroalimentación formativa, su apoyo y no culpar no significa no ser honesto. Por el contrario, esto requiere honestidad o la retroalimentación no será útil.

• Trate directamente el verdadero problema o asunto. Identifíquelo claramente. Si sabe cómo devino el problema, explíquelo y ayude al receptor a diseñar estrategias para remediarlo y prevenir que vuelva a ocurrir más adelante.
• Si se trata de un asunto personal, identifíquelo claramente y ayude al receptor a comprender cómo tratarlo.

Hacerlo bien requiere de un cierto grado de sensibilidad y del uso de “declaraciones personales”. Nuevamente, no señale a nadie buscando culpables: en su lugar, utilice argumentos que mencionen el efecto que le causan a usted o a otros la conducta o el accionar de la otra persona.

Señalar a alguien significa decir “Eres un imbécil porque haces tal cosa”. Una declaración personal habla de “usted”. “Me siento atacado cuando haces tal cosa”. La diferencia está en que la segunda declaración se enfoca únicamente en su respuesta al accionar del otro, no en su naturaleza o intención, y deja lugar a que el otro explique que no fue su intención provocar esa reacción.  Luego puede discutir cómo una conducta alternativa puede cambiar la situación.

Escuche la reacción del receptor a su retroalimentación.

Esto es parte de brindar su apoyo, pero además del proceso básico de retroalimentación. Puede aprender cosas realmente importantes acerca del porqué sucedió esa situación o porqué las cosas se hicieron de determinada manera. Puede descubrir que cambiar la situación es más complejo de lo que esperaba o que debe hacerse de una manera diferente de la que usted suponía.

Al mismo tiempo, si bien es importante ser comprensivo acerca de la reacción del receptor, manténgase firme y concéntrese en la cuestión. El problema es real y usted debe solucionarlo, de lo contrario se agrandará en el futuro.

Ayude a formular un plan que trate las cuestiones planteadas por su retroalimentación y ofrezca asistencia para llevarlo a cabo.

Esto es igualmente válido ya sea que brinde su retroalimentación a un promotor individual, a un empleado de su organización, a una organización entera o a quienes reciben el apoyo. La retroalimentación correctiva es inútil a menos que realmente ayude a corregir el problema. La mejor forma de asegurarse de que hay una buena solución es siendo parte de ella.

De varias maneras, las pautas para aceptar una retroalimentación son similares a aquellas para brindarla:

• Trate de escuchar objetivamente lo que quien la brinda tiene para decir. El primer paso es simplemente escuchar lo que le ofrecen. Dentro de sus posibilidades, trate de controlar su reacción emocional y su actitud defensiva y simplemente escuche lo que le dicen.
• Sea honesto con usted mismo. Esto también implica dejar de lado al menos parcialmente su respuesta emocional. ¿La retroalimentación trata algo que es real? Si realmente cree que la otra persona está equivocada, ¿Es en parte por su accionar?  ¿Cuáles son las ventajas de actuar o no acerca de esta retroalimentación?  ¿Cuáles son las desventajas?
• Si realmente cree que el concepto que tiene la otra persona es equivocado, discútalo con ella. Averigüe qué hizo que pensara o se sintiera de esa manera. Incluso si se trata de un concepto erróneo, es importante el hecho de que esa persona, y tal vez otros, hayan tenido esa impresión y puede necesitar corregirse.  Por otro lado, puede saber cosas que usted no sabe o que simplemente usted no quiere ver...y debe hacerlo.
• Discuta con quien le brinda la retroalimentación las maneras de tratar las cuestiones que se suscitan. Formule un plan que mencione las dificultades que esa u otras personas han tenido con sus planes, acciones, conducta, etc. Luego solicite ayuda para implementar ese plan.
• Agradezca a quien le brinda la retroalimentación. Una verdadera retroalimentación correctiva tiene la finalidad de ayudar, no de criticar. La mayoría de las veces, quien la brinda le está haciendo un verdadero favor y debe haber tenido que tomar coraje para hacerlo. Su retroalimentación puede ayudarlo a salir de una situación difícil o a prevenir un desastre. Esa persona merece su gratitud.

¿Cómo puede una retroalimentación correctiva ayudar a una campaña de apoyo?

Además de los motivos generales ya expuestos, la retroalimentación correctiva es particularmente importante para una campaña de apoyo. Para ser exitosa dicha campaña debe transmitir un mensaje fuerte dirigido tanto a los sentimientos como a la racionalidad, que sea claramente entendido por su objetivo y que no asuste o ahuyente a los posibles aliados. Una retroalimentación hecha a tiempo y precisa puede ayudar tanto a los promotores como a quienes reciben el apoyo y puede reafirmar el éxito de varias maneras.

Promotores

La retroalimentación puede ayudar a los promotores a identificar y reconocer errores, problemas y cuestiones que pueden desbaratar la campaña. Si bien es doloroso admitir que se está haciendo algo mal, no puede corregir un error hasta que lo reconozca. La retroalimentación correctiva puede ayudarle a identificar cuestiones para que así pueda tratarlas.

La retroalimentación puede marcar posibles errores antes de que se transformen en problemas. A veces un plan contiene elementos que inevitablemente llevarían al fracaso si se ponen en práctica. La retroalimentación correctiva que proviene de las fuentes adecuadas puede ayudar a los promotores a identificar y eliminar esos elementos antes de que provoquen un desastre.

La retroalimentación puede evitar alejar a posibles aliados. Si un promotor o un esfuerzo para conseguir apoyo es visto como elitista, extremista o fuera de alcance por la mayoría, puede alejar a personas que de otra forma promoverían la causa. La retroalimentación correctiva puede alertar a personas y grupos cuando posibles aliados los perciben, o corren peligro de ser percibidos, como inaceptables.

La retroalimentación puede ayudar a los promotores a reclamar autoridad moral. No es fácil tener una imagen moralmente superior si los demás lo perciben como alguien involucrado en gran parte a pegarle a la oposición. Tener un sentido claro de cómo el mundo ve su campaña puede permitirle a los promotores ajustarla para mantener la ventaja moral.

Respecto de quienes reciben el apoyo

La retroalimentación correctiva puede además ser una herramienta útil cuando se dirige a quienes reciben el apoyo. Puede ayudar a los promotores a cambiar o concentrar el pensamiento de formadores de políticas y otras personas. Pero además puede ser útil para los mismos receptores, ayudándoles a alcanzar sus metas, que pueden incluir también algunas de las metas de los promotores.

La retroalimentación puede ayudar a quienes reciben el apoyo a evitar consecuencias no deseadas. Muchas políticas que parecen mezquinas o vengativas en realidad están diseñadas para beneficiar a aquellas personas a quienes perjudican. Sus creadores simplemente no tuvieron en cuenta efectos que no eran aparentes al momento de formularlas. Una retroalimentación correctiva por parte de los promotores o la comunidad puede ayudar a los formadores de políticas a comprender, de ser ese el caso, y a cambiar políticas para corregir la situación.

La retroalimentación puede ayudar a quienes reciben el apoyo a mejorar su imagen ante varios posibles electores. Políticos, jefes de organismos, directores de hospitales, CEO de sociedades y otras personas responsables de políticas y condiciones sociales a menudo parecen (y pueden ser) distantes e indiferentes. Al escuchar y actuar en consecuencia de una retroalimentación correctiva, los receptores del apoyo pueden demostrar que responden a las necesidades de la comunidad y que se preocupan por hacer lo correcto, haciendo más sencillo el logro de sus objetivos.

Para resumir

Una retroalimentación correctiva consiste en información acerca de cómo quien la recibe y/o su accionar es percibido por quien la provee y por otras personas que le han confiado sus percepciones. Está destinada a dirigir un cambio positivo en su receptor y, en el marco de este capítulo, a mejorar su efectividad como promotor de una causa.

Promotores y otras personas necesitan brindar y aceptar retroalimentación correctiva para tratar la realidad de la manera más objetiva posible. Particularmente en un contexto de apoyo, la retroalimentación puede ayudar a evitar y corregir errores potenciales y reales, evitar alejar a posibles aliados o a la comunidad y hacer posible que los promotores reclamen autoridad moral. Asimismo, puede permitir que quienes reciben el apoyo eviten consecuencias no deseadas y ganen credibilidad ante sus posibles electores y la comunidad.

Cualquier persona que tenga un interés en la cuestión puede brindar una retroalimentación correctiva. No obstante, al brindar una retroalimentación a quienes reciben el apoyo, es importante que quienes la brinden sean aquellos que tienen credibilidad, se trate de promotores expertos que hace mucho se desempeñan como tales o las personas que están directamente afectadas por la cuestión.

Si bien siempre es importante, la retroalimentación puede ser particularmente oportuna cuando se la solicita o cuando es necesario prevenir o corregir un error en la planificación o implementación de una campaña de apoyo (o cualquier otra iniciativa). Resulta especialmente útil como medida preventiva (en la etapa de planificación de una iniciativa por ejemplo), pero puede además servir para reducir los efectos de un desastre.

La retroalimentación puede adoptar diversas formas: individual, intraorganizacional, interorganizacional (intergrupal), impersonal o de 360 grados. Esta última forma, a menudo la ideal, consiste en una retroalimentación en todas direcciones. En el caso del apoyo a una cuestión, involucra a todos los interesados en la iniciativa, desde los beneficiarios hasta los colegas, supervisores y la comunidad en general.

Algunas pautas generales para brindar una retroalimentación son:

• Brinde una retroalimentación formativa en vez de sumativa.
• Brinde su apoyo.
• Concéntrese en la cuestión, no en culpables o responsables.
• Sea honesto.
• Escuche la respuesta de quien la recibe.
• Ayude a formular un plan para tratar las cuestiones que ha planteado y ofrezca su ayuda para llevarlo a cabo.

Algunas pautas generales para aceptar una retroalimentación son:

• Escuche objetivamente lo que la otra persona tiene para decir.
• Sea honesto consigo mismo.
• Si realmente cree que el concepto que tiene la otra persona es equivocado, discútalo con ella.
• Solicite y utilice la ayuda que le proporciona la otra persona para formular e implementar un plan que trate las cuestiones planteadas por la retroalimentación.
• Agradezca a quien le brinda la retroalimentación.

Siga estas pautas, aplique la retroalimentación de 360 grados siempre que sea posible y muestre sensibilidad frente a los sentimientos y necesidades de otras personas sea usted quien brinda o acepta la retroalimentación; lo beneficiará y hará que su trabajo sea más efectivo.

¿Qué es una retroalimentación correctiva?

___Usted comprende la definición y el propósito de una retroalimentación correctiva.

¿Quién debe hacer una retroalimentación correctiva?

___Como promotor, acepte una retroalimentación de todo aquel que esté afectado por una campaña de apoyo, ya sea un promotor, un objetivo, un beneficiario o un observador interesado.

___Cuando se trata de quienes reciben el apoyo, sabe que promotores, beneficiarios del apoyo u otras personas que comprenden claramente la cuestión deben ofrecer una  retroalimentación correctiva.

¿Cuándo debe hacer una retroalimentación correctiva?

Brinda (y acepta) una retroalimentación correctiva:

___Cuando se le solicita.

___Al inicio de una campaña de apoyo, en especial en la etapa de planificación.

___Cuando los efectos preliminares de la campaña puedan comenzar a ser analizados.

___Cuando resulta necesario evitar consecuencias no deseadas.

___Cuando resulta necesario evitar el alejamiento de aliados reales o potenciales o del público.

___Cuando se necesita controlar el daño.

___Cuando monitorea o evalúa una campaña o partes específicas de ella.

¿Cuáles son algunos de los métodos para hacer una retroalimentación?

Sabe cómo y cuándo utilizar y no utilizar:

___Retroalimentación  individual.

___Retroalimentación intragrupal.

___Retroalimentación intergrupal.

___Retroalimentación impersonal.

___Retroalimentación de 360 grados.

¿Cómo brindar y aceptar una retroalimentación correctiva?

Al brindar una retroalimentación:  

___Su retroalimentación es formativa en vez de sumativa.

___Brinda apoyo al otorgar su retroalimentación.  

___Se enfoca en la cuestión específica y no señala a nadie.

___Es honesto.

___Escucha la reacción de su retroalimentación.

___Su retroalimentación conduce a un plan para tratar las cuestiones que plantea y ofrece ayuda para llevarlo a cabo.

Al aceptar una retroalimentación:

___Escucha objetivamente lo que la otra persona tiene para decir.

___Es honesto consigo mismo.

___Si realmente cree que el concepto que tiene la otra persona es equivocado, lo discute con ella.

___Solicita y utiliza la ayuda que le proporciona la otra persona para formular e implementar un plan que trate las cuestiones planteadas por la retroalimentación.

___Agradece a quien le brinda la retroalimentación.

¿Cómo puede una retroalimentación correctiva ayudar a una campaña de apoyo?

Brinda (y acepta) una retroalimentación correctiva para:

___Ayudar a los promotores a reconocer errores, problemas y cuestiones que pueden desbaratar la campaña.  

___Marca posibles errores antes de que se transformen en problemas.

___Evita alejar a posibles aliados.

___Ayuda a los promotores a reclamar autoridad moral.

___Ayuda a quienes reciben el apoyo a evitar las consecuencias no deseadas.

___Ayuda a quienes reciben el apoyo a mejorar su imagen ante los posibles electores y la comunidad.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa redefinir el debate?

• ¿Por qué debería pensar en cómo redefinir el debate?

• ¿Cuándo se debería considerar redefinir (o enmarcar) un debate?

• ¿Cuál es la mejor manera de redefinir un debate?

• ¿Cómo debería redefinir un debate?

¿Qué significa redefinir el debate?

Redefinir es una manera de estructurar o presentar un problema o asunto. Redefinir el asunto, supone la explicación y descripción del contexto del problema, para obtener el máximo apoyo por parte de su audiencia. La audiencia es clave para redefinir un asunto. La manera en que un problema es planteado, o enmarcado, debería reflejar las actitudes y creencias de la audiencia.

¿Quién es su audiencia? Puede ser cualquiera, incluyendo una única persona influyente, una persona o grupo afectado por un problema, un grupo comunitario, o los medios de comunicación. Puede también cambiar cada día, según habla con diferentes personas.

Independientemente de quien sea su audiencia, a la hora de redefinir un asunto debería ser específico acerca de:

• ¿Cuál es el asunto?
• ¿Quién está involucrado?
• ¿Qué factores contribuyen al problema?
• ¿Qué factores contribuyen a la solución?

Más abajo encontrará más detalles sobre estas preguntas, bajo el título "¿Cuál es la mejor manera de redefinir un asunto?"

¿Por qué debería usted pensar en cómo redefinir el debate?

La respuesta es simple. Redefinir un asunto ayuda a estructurar las ideas acerca de cuál es el problema y cómo puede tratarse. Ofrece a la audiencia una perspectiva sobre el problema. Y las perspectivas son poderosas; son las que determinan ideas y acciones futuras.

En otras palabras, el enmarcar insinúa cuál es el asunto, quién es responsable y qué posibles soluciones existen.  Un enmarque exitoso colocará a su grupo en una posición favorable para dirigir la discusión del problema, y aumentará las posibilidades de llegar a una solución exitosa, de  la mejor manera tanto para el grupo como para la comunidad.

De la misma manera que el marco de una fotografía o pintura afecta como la vemos y la valoramos, la manera en que se enmarque un asunto social afecta nuestras percepciones y valores.

Enmarcar es la otra cara de redefinir. Es una manera de alterar la presentación de un asunto para rebatir puntos de vista opuestos.

Algunas veces, el enmarque original en el que se ha descrito o explicado el asunto, puede no ser el mejor para usted u otros a quienes preocupe el problema. En dichos casos, puede ser buena idea redefinir el asunto ante su audiencia. Esto puede aumentar las posibilidades de resolver el problema.

¿Cuándo se debería considerar redefinir (o enmarcar) un debate?

• Cada vez que presente el tema y quiera obtener apoyo.
• Cuando esté intentando influenciar lo que se encuentra en las agendas públicas.
• Cuando el enfoque de la oposición pueda interferir con su plan de acción.

¡La mayoría de las veces merece la pena pensar por adelantado en como redefinir el asunto!

¿Cuál es la mejor manera de redefinir un debate?

Para redefinir un asunto, debería comenzar por hacer las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el asunto?
• ¿Quién está involucrado?
• ¿Qué factores contribuyen al problema?
• ¿Qué factores contribuyen a la solución?

Una vez que haya hecho estas preguntas, puede comenzar a responderlas. Algunas directrices sobre cómo hacer esto, se describen a continuación.

¿Cuál es el asunto?

Lo primero que hay que hacer para empezar a redefinir, es referirse al asunto como “problema”. Nombrar y redefinir el problema, le permitirá tratar el asunto en términos específicos que se adapten a su causa o al propósito de su audiencia.

Dos maneras comunes de redefinir un problema son 1) redefinir el asunto de manera general desde un "área común", y 2) redefinir el asunto desde un "único ángulo."

Redefinir  desde un "Área Común"

Redefinir un asunto desde un área común le permite tratar el asunto, en general, desde varios ángulos. La mayor parte de las preocupaciones sociales son el resultado de diferentes factores. Al examinar el asunto desde su más amplio nivel, usted podrá tratar muchos de esos factores.

Por ejemplo, la abstinencia y acceso a anticonceptivos son dos de los muchos factores asociados con el embarazo en adolescentes. El enfoque de redefinición desde un área común, describiría el problema en términos generales como “embarazo en adolescentes”, en contraste con un factor único como sería “la falta de anticonceptivos." Por ejemplo:

• Punto de vista uno: La abstinencia es el único método aceptable para prevenir el embarazo en adolescentes.
• Punto de vista dos: Los adolescentes deben tener acceso a anticonceptivos para prevenir el embarazo en adolescentes.
• Área común: El embarazo en adolescentes es el asunto principal. Para prevenir el embarazo en adolescentes, pueden ser necesarias una variedad de estrategias.

Al mantener el asunto a un nivel general – embarazo en adolescentes – el grupo puede ayudar a establecer  puntos en común para trabajar de forma unida.

Redefinir desde un “único ángulo”

El enfoque desde un único ángulo, le permitirá enfatizar uno o más factores determinados que contribuyen al problema. Puede serle más útil cuando trabaja con un grupo pequeño y específico de personas.

En muchos casos, el enfoque desde un único ángulo puede tener impacto en varios asuntos más generales. Por ejemplo:

• Punto de vista uno: El embarazo en adolescentes es un gran problema en nuestra comunidad.
• Punto de vista dos: Las enfermedades de transmisión sexual están afectando a nuestros jóvenes en porcentajes alarmantes.
• Único ángulo: El acceso a anticonceptivos por parte de los adolescentes es importante para prevenir una variedad de  problemas para la salud, incluyendo el embarazo en adolescentes y enfermedades de transmisión sexual.

Al identificar la abstinencia o el acceso a anticonceptivos como el asunto en particular, sus esfuerzos para cualquiera de los objetivos, no solo afectarán al embarazo en adolescentes, sino que también puede afectar la propagación de enfermedades de transmisión sexual.

Dependiendo tanto de lo que esté intentando conseguir, como de con quién esté trabajando, puede variar cuál de estos métodos utilizar para redefinir el problema. De hecho, puede incluso cambiar dependiendo de su audiencia en un momento determinado. En términos generales, un enfoque desde un área común es mejor para audiencias grandes y diversas, que pueden no estar de acuerdo con todas las estrategias, y el enfoque desde un único ángulo puede funcionar con grupos más heterogéneos.Sin embargo, cada situación debería analizarse cuidadosamente basándose en cada caso particular.

¿Quién está involucrado?

Redefinir el asunto también conlleva a identificar la audiencia con la que o a la que esté dirigiéndose. Una audiencia primaria está constituida por objetivos de cambio—aquellos individuos afectados por el problema, o cuyas acciones puede contribuir al problema o a la solución.

Por ejemplo, los objetivos de cambio en el caso del embarazo en adolescentes incluirían, lógicamente, adolescentes, pero también podrían incluir padres y profesores. La audiencia podría también incluir agentes de cambio, es decir, personas que pueden contribuir a una solución. O sea, los adolescentes pueden ser  posibles agentes de cambio para otros adolescentes que tienen más riesgo de embarazo. Identificar explícitamente la audiencia a la que se está dirigiendo, le ayudará a clarificar quiénes son los responsables del problema y le ayudará a solicitar defensores para tratarlo.

La clave para redefinir un asunto con éxito, está en conocer su audiencia y en dirigir su presentación de una manera que trate las necesidades de dicha audiencia.  Obtener apoyo de la audiencia es esencial para el proceso de redefinición.

¿Qué factores contribuyen al problema?

Redefinir un asunto ayuda a comunicar información sobre los factores que contribuyen al problema. Problemas en sistemas más grandes, como el sistema educativo o el sistema económico, pueden aumentar o perpetuar el problema.

Por ejemplo, uno de los factores de riesgo para el embarazo en adolescentes es el tiempo que estos pasan  sin supervisión. Algunos sostienen que esto es debido los sistemas económicos y educativos, los cuales no proporcionan actividades alternativas para los jóvenes. Identificar barreras y resistencia en grandes sistemas, le ayudará a clarificar los factores que llevan al problema. Enmarcar estos puntos para su audiencia particular, aumentará el apoyo hacia su causa.

¿Qué factores contribuyen a la solución?

Si conoce quién es el responsable del problema y qué factores están contribuyendo al mismo, ya puede empezar a procurar soluciones o estrategias para tratarlo. Redefinir el asunto con posibles soluciones, puede ayudar a enfocar las acciones de su audiencia. Posibles estrategias para encontrar soluciones incluyen:

• Desarrollo de habilidades y educación
• Promover el acceso (o reducirlo)
• Proporcionar incentivos y disuasivos
• Organizar oportunidades y recursos
• Influenciar la política pública

¿Cómo elegir entre éstas? La estrategia de elección dependerá de los valores de aquellos que hagan la elección. Por ejemplo, colegios y organizaciones religiosas que quieren prevenir el embarazo en adolescentes pueden estar más interesados en promover la educación sexual, mientras que organizaciones sanitarias y empresas pueden promover el acceso a los anticonceptivos.  Redefinir permite que las diferentes estrategias se presenten en el momento adecuado y de la manera adecuada, de manera que se maximice el apoyo de la audiencia que esté escuchándolas.

¿Cómo debería usted redefinir un asunto?

Redefinir se lleva a cabo de la misma manera que se define (o enmarca) en primer lugar. Sin embargo, a menudo es necesario más esfuerzo para que el mensaje se entienda. Puede ser necesaria una efectiva abogacía en los medios de comunicación para cambiar el enfoque original.

Uno de los más básicos requisitos para redefinir con éxito, es estructurar el asunto bajo sus propias condiciones, pero al mismo tiempo adaptándolo a su audiencia. Redefinir el asunto debería maximizar sus esfuerzos y contrarrestar los esfuerzos de la oposición.

Ejemplo: Durante muchos años, la industria del tabaco ha enmarcado el hecho de fumar cigarrillos como algo que hacen los “hombres de verdad”. Estas compañías lograron el éxito representando fumadores como hombres fuertes y duros. Los grupos de apoyo que protestaban sobre el uso del tabaco, tuvieron que cambiar esa imagen reenmarcando el tema como un asunto de salud. Dichos grupos comenzaron su batalla presentando a los fumadores con  pulmones negros, uñas amarillas y mal aliento. Al redefinir el problema de esta manera, han conseguido cambiar su enfoque.

A continuación citamos algunos ejemplos de redefinición que  envuelven a la industria del tabaco. Primero exponemos el marco de la industria del tabaco, y a continuación, en negrita, el nuevo enfoque orientado a la salud.

Fumar es un asunto de elección personal.

Las personas fuman porque son adictas.

Las prohibiciones de fumar discriminan a los fumadores.

Los no fumadores tienen derecho a respirar aire limpio.

Las compañías tabaqueras hacen buenas obras a través del patrocinio de eventos culturales, atléticos y comunitarios.

Las compañías tabaqueras intentan obtener inocencia al asociarse a otras actividades de bien social.

El tabaco es simplemente uno más de los supuestos peligros para la salud.  ¿Por qué no regulamos la grasa?

El tabaco es el único producto legal que, usado de la manera esperada, mata.

Ejemplo #1: Redefinir el debate sobre el abuso de sustancias

El uso de sustancias en adolescentes es un problema a nivel nacional. En particular, muchas campañas nacionales han intentado reducir el consumo de alcohol en menores. Redefinir y enmarcar el problema, demostró ser una clave significativa para obtener el apoyo de la comunidad para crear una coalición sobre el abuso de sustancias en adolescentes.

La coalición estaba encontrando dificultades para obtener el apoyo de muchos miembros de la comunidad. ¿El motivo? La coalición opera en una ciudad universitaria, donde el consumo de alcohol entre adolescentes se considera más un rito de paso que un problema. Eso colocaba a la coalición en una situación vulnerable: Sin apoyo hacia su causa, ¿cómo podrían sobrevivir como organización? O más importante, ¿cómo podrían causar impacto en cuanto al abuso de sustancias?

La coalición comenzó a realizar una lluvia de idea. Empezaron a surgir varias ideas nuevas. El uso de sustancias entre adolescentes no es únicamente el consumo de alcohol, sino que también envuelve otras sustancias, que ya eran motivos de preocupación para la salud pública: marihuana, cocaína, tabaco, etc.  La  coalición comenzó a examinar el riesgo y los factores preventivos asociados al uso de sustancias. Pronto se dieron cuenta de que la mayoría (si no todos) los factores de riesgos y preventivos del consumo de alcohol, eran también relevantes para tratar todas las otras sustancias.

Con esto en mente, redefinieron el problema para obtener el máximo apoyo comunitario. Decidieron enfatizar el uso del tabaco, ya que la mayoría está de acuerdo en que se trata de un problema de salud pública, que afecta a la juventud hoy en día. Aunque la misión de la coalición no ha cambiado, el enfoque se ha transformado para cumplir con el propósito de obtener una audiencia  más amplia. Como resultado de esto, la coalición recibió más apoyo por parte de la comunidad.

Usted entiende lo que significa redefinir el debate.

___Entiende el problema, quién está involucrado y los factores que contribuyen al mismo.

___Entiende que redefinir un asunto con éxito, colocará a su grupo en una posición favorable para dirigir la discusión del problema.  

Usted entiende cuando debería considerar redefinir o enmarcar un asunto.

___Cada vez que presente un asunto y quiera obtener apoyo

___Cuando esté intentando influenciar la agenda pública

___Cuando el enfoque de la oposición pueda interferir con su plan de acción.  

Usted entiende como redefinir un asunto con éxito:

___Entiende cuál es el problema.

___Entiende cómo redefinir un asunto desde un “área común”

___Entiende cómo redefinir un asunto desde un “único ángulo.”

___Sabe cómo distinguir a quién está involucrado.

___Sabe cómo comunicar información sobre los factores que contribuyen al problema.

___Sabe cómo comunicar información sobre los factores que contribuyen a la solución.

___Entiende cómo redefinir el asunto.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.