Capítulo 5. Elegir estrategias para promover la salud y el desarrollo comunitario | Community Tool Box

• ¿Qué significa organizarse para lograr el cambio comunitario?

• ¿Por qué participar en la organización comunitaria?

• ¿Cuáles son algunas estrategias efectivas para la organización comunitaria?

• ¿Cómo provocar un cambio a través de la organización comunitaria?

En la Caja de Herramientas Comunitarias, nuestros autores hablan siempre sobre los diferentes caminos para mejorar nuestras comunidades y sobre cómo realizar todas las tareas, grandes y pequeñas, que hacen que una organización funcione y lo haga bien. Sin embargo, hablando en términos generales, ¿cómo funciona todo esto?, ¿cuáles son las estrategias determinantes que funcionan para mejorar nuestras comunidades?, ¿por qué algunas organizaciones a nivel comunitario decaen, mientras que otras llegan lejos y florecen?

A lo largo de toda la Caja de Herramientas ofrecemos sugerencias de lo que consideramos son métodos “apropiados” para enfocar el trabajo comunitario. Algunas de estas sugerencias son explícitas, Otras ideas—nuestra convicción acerca de la igualdad de todos los seres humanos, por ejemplo, o de la importancia del esfuerzo de la gente para mejorar sus comunidades – no son temas de secciones especificas, sino el fundamento de lo que hacemos. Estos valores e ideas son la base de todo nuestro trabajo en la Caja de Herramientas Comunitarias.

Una de estas ideas es la organización comunitaria – la noción de que la gente puede y debe reunirse para hablar sobre lo que es importante, y después trabajar juntos para obtener el cambio en sus comunidades. Como esta idea es un hilo conductor presente en el tejido de nuestro trabajo, nos gustaría usar este capítulo para hacerlo explícito y explorarlo con mayor profundidad.

Así, en las próximas páginas (y en las próximas secciones) haremos justamente esto. En el resto de esta sección, daremos una visión general de la organización comunitaria – qué es y cómo se hace. También daremos explicaciones breves de las diferentes maneras de apreciar la organización comunitaria. A pesar de que las estrategias que discutiremos tienen mucho en común, tal vez ayude separar y comparar los diferentes enfoques para poder analizar nuestro trabajo más claramente.

¿Qué significa organizarse para lograr el cambio comunitario?

La organización comunitaria es el proceso por el cual la gente se agrupa para identificar problemas o metas comunes, para movilizar recursos y, de otras formas,  desarrollar e implementar estrategias para alcanzar los objetivos que quiere lograr.

Como se puede ver, es una gran idea – es una manera de ver el trabajo que hacemos. Es por ello que incluye muchas de las otras ideas mencionadas en la Caja de Herramientas.  Por ejemplo, una organización comunitaria efectiva generalmente incluirá:

• Obtener un conocimiento de la comunidad. El primer paso clave es identificar la comunidad y qué es lo más importante para sus residentes.
• Generar y usar el poder. Hay varios tipos de poder y, dependiendo de la naturaleza de la organización y sus metas a largo plazo, la organización tendrá (o necesitará) diferentes tipos de poder. Los diferentes tipos de poder incluyen:
• Poder político o legislativo – por ejemplo, la organización podría trabajar para aprobar leyes que dificulten que los jóvenes puedan adquirir alcohol o tabaco.
• Poder del consumidor – la iniciativa podría organizar un boicoteo contra una organización cuyas políticas sean cuestionables para la salud ambiental.
• Poder normativo jurídico -- la iniciativa puede llevar a los tribunales a un propietario que no acate la ley.
• Poder disociador – los empleados de una organización podrían hacer una huelga para demandar mejores condiciones de trabajo.
• Describir el asunto. Un aspecto crucial para organizar efectivamente es ser claro en lo que la gente considera importante y lo que se piensa que debe hacerse al respecto.
• Planificar acciones con un propósito. Planificar acciones es fundamental para la organización comunitaria.
• Hacer que otros participen activamente. La organización comunitaria da resultados en parte porque la fortaleza que existe está en la mayoría. La idea de que “no podemos hacerlo solos, juntos podemos lograr todo” es el pilar de una organización comunitaria.
• Generar y utilizar otros recursos. Siendo que la participación de muchos es el cimiento del esfuerzo de la organización comunitaria, es necesario también que un grupo obtenga otros recursos. Estos recursos pueden incluir dinero en efectivo, donaciones y otras formas de apoyo.
• Comunicarse con la comunidad. Hay muchas maneras de transmitir un mensaje efectivamente y hacerle saber a toda la comunidad lo que se está haciendo, por qué se está haciendo y por qué todos deberían participar.

Un punto importante que debemos recordar es que la organización comunitaria es fundamentalmente un proceso de base. No se trata de un “experto” externo que diga a la comunidad en qué aspectos debe trabajar. Más bien, se trata de que los miembros de la comunidad participen en algo y utilicen esa energía para crear el cambio. En suma, se trata de empoderar a la gente para que mejore su vida, de la manera más efectiva, cualquiera que ésta sea.

Una lección fundamental para el organizador comunitario es que no se organiza a la gente para que haga algo que uno cree necesario; por el contrario, se trata de descubrir qué es importante para ellos y de ayudarles a alcanzar esos objetivos.

La organización comunitaria, bien hecha, provoca un cambio en la distribución del poder: se crea una base de poder entre un amplio grupo de gente. Muchas veces, la organización comunitaria se lleva a cabo con aquellos a los que tradicionalmente se les ha negado una voz o cuyas necesidades han sido ignoradas  - los pobres, los sin techo, ciertas minorías, etc.

¿Por qué participar en la organización comunitaria?

Organizar a los miembros  de una comunidad – cualquiera que sea la meta – tiene beneficios generales que ocurrirán si el trabajo está bien hecho. Éstos incluyen:

• Un mayor potencial para que ocurran los cambios que se quieren ver. La voz colectiva de mucha gente que trabaja en conjunto en un problema es mucho más fuerte que una voz individual.
• Empoderamiento. Hacer que la gente participe (especialmente aquellos que tradicionalmente no han tenido mucho poder) en mejorar las condiciones que definen sus vidas puede incrementar el sentido de autoestima de la gente y de sus capacidades, ayudándoles a llevar vidas más satisfactorias.
• Mayor independencia entre los miembros de la comunidad. Organizar a la gente para originar un cambio ayuda a mantener un nivel alto de control sobre su propio destino. En última instancia, esto reduce la cantidad de ayuda externa que se necesitará.
• Apoyo social cada vez mayor. Al integrar diversos grupos de gente que trabajan por un bien común, se tiene la oportunidad de conversar y aprender con otros, a quienes de otro modo no se hubiera conocido. Tanto en lo profesional como en lo social, la organización comunitaria ofrece a la gente una gran oportunidad de crecimiento y esparcimiento.
• Mayor igualdad en la sociedad. Cuando la gente gana cierto control sobre las fuerzas que definen sus vidas, el equilibrio de fuerzas en la comunidad cambia, extendiéndose de forma más amplia y distribuyéndose de forma más equitativa. Esto, a su vez, cambia positivamente la situación de las personas con menor poder, contribuyendo así a una sociedad más justa.

¿Cuáles son  algunas estrategias efectivas para la organización comunitaria?

Hay muchas y distintas maneras para que una comunidad dé lugar a los cambios que desea lograr. En la Caja de Herramientas Comunitarias, las que más nos interesan son aquéllas en las que la gente se reúne para mejorar la vida en sus comunidades. Esto ocurre de diferentes formas y por distintos motivos. Así, puede haber maneras ligeramente diferentes de ver el proceso de organización. Las cuatro maneras que siguen se analizarán con más detalle en las secciones subsiguientes de este capítulo.

Organización para el desarrollo local. Conocida también como desarrollo comunitario, el desarrollo local se centra en la creación de lazos comunitarios por medio de mejorar el proceso mediante el cual se obtienen las cosas. Por ejemplo, se enfatiza  la idea de la capacidad comunitaria – la habilidad de la comunidad para resolver sus propios problemas al aprender técnicas tales como la facilitación de grupo y el razonamiento crítico, los cuales son cruciales para el trabajo comunitario – y de trabajar para lograr relaciones armoniosas entre la gente de diferentes razas, etnias y clases sociales. Se centra en lo que opina y siente la gente. La idea de “ayudar a la gente a ayudarse a sí misma” es clave para este concepto. Algunas organizaciones como el Cuerpo de Paz y Vista son buenos ejemplos de lo que queremos decir con  el desarrollo de una localidad.

Planificación social o cambio de políticas. Mientras que el desarrollo de una localidad se enfoca principalmente en el proceso de trabajar en conjunto, la planificación social se enfoca en obtener resultados. Es decir, en resolver problemas sociales específicos, como la falta de viviendas adecuadas o un índice de criminalidad muy alto. Ofrecer bienes y servicios y evitar la duplicación de dichos servicios son objetivos importantes para este tipo de organización.A menudo es creada por funcionarios comunitarios o planificadores, o surge como resultado de programas estatales o federales.

Debido a que  es generada principalmente por estadísticas y otro tipo de datos, la planificación social puede ser considerada más “científica” que el desarrollo local. Por ejemplo, un organizador puede indicar que “Los registros del departamento de salud muestran que solamente 65% de los niños que entran al jardín de niños tienen todas las vacunas; necesitamos un proyecto que asegure que nuestros niños reciban las vacunas que protegerán su salud”.

El uso de “expertos” podría considerarse una parte necesaria de este enfoque por la importancia que se les da a las estadísticas y a otros tipos de información. Esto aplica más en este tipo de organización que en cualquier otra que analizaremos más adelante.

Cuando la gente piensa en organización comunitaria, la idea que emerge es a menudo la del tercer tipo de organización, Organizar para la acción social o apoyo de sistemas. Cuando pensamos en las manifestaciones en el Sur de los Estados Unidos en los años 60 o en los activistas del SIDA mostrando simulacros de “muertes” en frente de la Casa Blanca en los años 80; esto es a lo que nos referimos. La organización de acción social es muy contenciosa y el concepto de justicia social es el ideal dominante.

En la organización de acción social, los miembros de un cierto grupo—a menudo los discriminados o que pertenecen a un nivel económico bajo y por lo tanto tienen poca voz como individuos – se agrupan para demandar a la comunidad en general mayores recursos o un trato equitativo.

Finalmente, el uso de coaliciones es muy popular y puede ser un método efectivo de organizar una comunidad para ocasionar un cambio. Las coaliciones son grupos amplios que reúnen gente y organizaciones de entre toda la comunidad, incluyendo muchos grupos que normalmente no trabajan en conjunto. Por ejemplo, una coalición para incrementar la concienciación del SIDA en la comunidad, podría reunir a funcionarios del departamento de salud, representantes de comunidades religiosas, gente joven, líderes de negocios y miembros de  la comunidad GLBT (gay, lesbianas, bisexuales y transexuales)  -- grupos que en ciertas ocasiones no coinciden en ninguna parte.

El poder de una coalición deriva de la idea del poder de la mayoría – reunir gente heterogénea otorga el poder necesario para efectuar los cambios que se desean.

Cuando se observan estas cuatro estrategias para la organización comunitaria, queda muy en claro que estos enfoques no son completamente distintos entre sí. Un grupo que está más interesado en el proceso de desarrollo local obtendrá en todo caso los resultados que desea y podría utilizar tácticas de acción social más enérgicas para lograr esos resultados. Y desde luego, una coalición puede decidir utilizar cualquiera (o muy probablemente todas) de las otras tres tácticas en algún momento de su vida como coalición.

Sin embargo, nuestra esperanza es que al separar estas ideas – aunque esta separación sea algo teórica—podamos ayudar a los organizadores a pensar sistemáticamente en los fines deseados y los métodos que los llevarán a obtenerlos, así como a organizar el trabajo de acuerdo a sus valores.

¿Cómo provocar un cambio a través de la organización comunitaria?

La organización comunitaria puede hacerse de diferentes maneras; cómo lo haga una iniciativa particular dependerá de dónde esté trabajando y cuáles sean sus objetivos específicos. Se pueden encontrar más consejos prácticos de “cómo hacerlo” en cada una de las secciones de estrategia específica que siguen a ésta.

No obstante, algunas de las ideas básicas son prácticamente las mismas, sin importar cuáles sean los objetivos finales.  Lo que sigue entonces, es simplemente una visión general para que se pueda comenzar a considerar lo básico.

• Ante todo, y obviamente, se necesita que la gente quiera participar en los esfuerzos de la comunidad.  Esta es la parte más importante de la organización comunitaria. Se puede lograr de diferentes maneras – desde conversaciones informales e ir de puerta en puerta hasta usar métodos más formales de reclutamiento.

Llamar a la puerta es una táctica clásica de organización comunitaria que los activistas comunitarios utilizan habitualmente. Ir de puerta en puerta en el área de interés con una presentación breve como la siguiente, puede lograr despertar el interés inicial.

"Hola, soy ____ y trabajo con ___. Estamos preguntando a la gente del vecindario cómo podemos mejorar la comunidad. ¿Estaría dispuesto a darme unos minutos para conversar sobre lo que podría cambiarse o revisarse?"

Es necesario ser cuidadoso con esto. Puede que algunos miembros del grupo no les guste ir de puerta en puerta para difundir información. Puede que no estén convencidos de la seguridad del vecindario que estén visitando. También podría ser ilegal que la organización se comunique con miembros de la comunidad con visitas de este tipo. Por lo tanto, ¡antes de comenzar su campaña, verifique si sus miembros se sienten cómodos con esta idea y examine las leyes locales para asegurarse que una campaña de puerta en puerta es segura y legal!

• Luego, de los comentarios y sugerencias que usted escuche de los miembros de la comunidad, se necesita identificar los temas que parecen ser de mayor preocupación. Tres preguntas son especialmente importantes de considerar cuando se decide tratar un problema.
  • ¿Es lo suficientemente importante como para que la gente quiera tomar acción al respecto?
  • ¿Es específico?  Por ejemplo, la violencia puede ser un problema – ¿pero qué clase de violencia es la que le preocupa a la gente?, ¿la violencia doméstica?, ¿la violencia en escuelas? ¿los atracos cuando oscurece?
  • ¿Puede hacerse algo para incidir sobre el problema en un periodo de tiempo razonable?  Tal vez no se pueda hacer mucho localmente para cambiar el efecto invernadero global, pero se puede hacer mucho para fomentar la conservación de energía y el uso de técnicas de construcción  y fuentes de energía respetuosos del medio ambiente.
  • Entonces, las personas que deseen hacer algo sobre el problema deben redefinirlo como una meta. Esto le da a la gente algo positivo para esforzarse por conseguir y los anima a crear una comunidad en vez de simplemente eliminar algo molesto o peligroso. No solamente hace que trabajar en el tema sea más  atractivo, sino que también prepara a la gente para continuar el proceso de creación de una comunidad en el futuro.

Esto también permite identificar el tema convirtiéndolo en algo claramente alcanzable.Supongamos que el tema identificado por la comunidad es el tráfico. Es bullicioso, causa contaminación, y en los últimos diez años, ha aumentado al punto que lo que tomaba 10 minutos para llegar ahora toma 45 minutos en la hora pico. ¿Cuál seria una meta clara para enfocar este tema?

Hay numerosas posibilidades. Mejorar y expandir el transporte público sería una posibilidad sobre la cual la iniciativa comunitaria podría tener cierta influencia. La designación de vías para bicicletas y la construcción de vías fuera de las calles sería otra. Cada una de estas posibilidades representa una meta clara y alcanzable que no solamente representa el éxito de la organización comunitaria sino que también puede inspirar a la gente a participar en la próxima campaña, la cual podría ser una meta más ambiciosa.

• Desarrollar la estrategia es el próximo paso en la organización comunitaria. Cuál será esta estrategia depende mucho del tipo de organización que se está llevando a cabo. De cualquier modo, en todos los tipos de organización, los miembros del grupo querrán reunirse y elaborar respuestas consensuadas para las siguientes preguntas:
  • ¿Cuáles son las metas a corto y a largo plazo?
  • ¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización?
  • ¿A quiénes les interesa el problema?
  • ¿Quiénes son los aliados?
  • ¿Quién tiene el poder para darle a la iniciativa lo que desea?
  • ¿Cómo lograr que el trabajo sea agradable para que los miembros comunitarios participen?

Es importante establecer la organización de una manera lógica. A la gente le gusta considerarse gente razonable. Por lo tanto, los organizadores deben desarrollar una estrategia de tal manera que cada intensificación de una actividad tenga sentido; así,  ni los miembros del grupo ni la comunidad en general perciben lo que se está haciendo como reaccionario o exagerado.

Un pequeño pueblo al este de Kansas se organizó para protestar por la construcción de un camino que atravesaba unos pantanos bajo protección ambiental y considerados espiritualmente sagrados por los indios nativo americanos. Dos organizaciones del pueblo comenzaron a escribir cartas a funcionarios del gobierno local pidiendo que el camino se construyera alrededor de los pantanos en lugar a través de ellos.

Al no dar resultado, los grupos se pusieron más activos. Se escribieron artículos en el periódico y se animó a los miembros de la comunidad a escribir a sus representantes locales en protesta. Los residentes asistieron a reuniones del municipio local y protestaron verbalmente la decisión del gobierno de la ciudad.

Como las cartas y las protestas no tuvieron éxito, las organizaciones formaron manifestaciones públicas. Después de que éstas no dieron los resultados esperados, los miembros de la comunidad comenzaron a protestar en las secciones del camino que ya habían sido construidas. Las protestas fueron ignoradas de la misma manera que las cartas, la asistencia al cabildo y las manifestaciones anteriores.

Finalmente, las dos organizaciones contrataron abogados y entablaron juicio contra la ciudad para evitar que el camino fuera construido—un paso que nunca hubiera sido aprobado por los residentes al principio de la controversia. El juicio atrajo la atención de la agencia EPA (Agencia de Protección del Medio Ambiente) y pronto se involucraron las agencias federales. Hasta la fecha, los grupos han tenido éxito en bloquear la conclusión del camino.

• A partir de las estrategias, la organización debe desarrollar tácticas específicas para la estrategia que se ha escogido. Ejemplos de tácticas incluyen boicoteos, peticiones, manifestaciones, reuniones con gente en el poder y otras. Como mencionamos en el último paso de desarrollo de estrategias, los miembros del grupo deben asegurarse de que sus tácticas sean adecuadas a la situación – que no sean muy extremas (o muy débiles); que estén dirigidas a la gente apropiada; y que tengan una buena probabilidad de ser efectivas.
• El siguiente paso en la organización comunitaria es escoger los pasos de acción específicos para llevar a cabo las estrategias y tácticas que se han desarrollado. Estos pasos de acción se convierten en la base del trabajo comunitario. Éstos deben ser muy explícitos, especificando quién va a hacer qué, cómo y para cuándo.
• El organizador debe establecer metas de logro inmediato y de corta duración y estos logros deben ser festejados. En su mayoría, el trabajo comunitario requiere mucho tiempo y a veces ese trabajo no se lleva a término. Las metas de la organización pueden ser muy grandes – eliminar el abuso de menores, desarrollar un vecindario próspero en lo que actualmente es un área en declive y con problemas con el crimen; o terminar con toda forma de discriminación. Estas metas tomarán mucho tiempo en lograrse, y tal vez, nunca se logren en nuestra vida.

Por esto, es importante que el grupo logre un éxito rápidamente. Es importante para la moral del grupo sentir que se va progresando; que su trabajo no es solamente por una buena causa, sino también que se está  llevando a cabo de manera apropiada. A nadie le gusta sentir que su trabajo es inútil, que está sacrificando su valioso tiempo por una causa perdida o que su trabajo no es apreciado. Por lo tanto, festejar el trabajo – y a la gente que lo hace – debe ser una parte regular en la vida de la organización.

• Finalmente, la organización necesita seguir funcionando. Como mencionamos anteriormente, el trabajo comunitario nunca termina. El grupo podría estar organizándose para trabajar en diferentes metas específicas. Pero cuando el grupo ha ganado (o cuando se decide que es tiempo de retirarse de la batalla con elegancia) entonces es tiempo de descansar, reorganizarse y pasar a la siguiente campaña.

En resumen

El poder de una comunidad organizada que trabaja en conjunto para lograr metas consensuadas es realmente espectacular. No hay paso más importante que la organización cuando se trata de mejorar la vida en nuestras comunidades. Por ello, es crucial para los que trabajamos por nuestras comunidades, entender cómo hacerlo de forma efectiva.

Martin Luther King, Jr. fue un organizador tremendamente poderoso. En un discurso en Memphis en 1968, él inspiró a los oyentes con las siguientes palabras: "Levantémonos esta noche con una voluntad más grande. Parémonos con más determinación. Y en estos días, estos días de retos, hagamos de Estados Unidos lo que debe ser. Tenemos la oportunidad de hacer de Estados Unidos una mejor nación”. Nosotros en la Caja de Herramientas Comunitarias les pedimos que ustedes tomen esa oportunidad  -- que trabajen para organizar a la gente por una comunidad mejor, una nación mejor y finalmente, un mundo mejor.

___Se entienden las bases de la organización comunitaria.

___Se puede nombrar las tareas básicas que comprenden la organización comunitaria.

___Se ha escogido un tema que es importante para toda la comunidad.

___Se ha seleccionado una estrategia, como por ejemplo, el desarrollo local, la planificación social, el apoyo a los sistemas o a la formación de coaliciones.

___Se invitará a participar a la comunidad en todas las etapas de desarrollo y proceso de acción del organismo o institución.

___Se seleccionarán pasos de acción y se crearán campañas a corto plazo que permitirán que la organización celebre el éxito y continúe adelante con el proyecto.

Ejemplo #1:Organizar para obtener vivienda comunitaria asequible

La Caja de Herramientas Comunitarias (CHC) habló con Jennifer Van Campen de WATCH CDC en Waltham, Massachussets. WATCH es una corporación sin fines de lucro para el desarrollo comunitario fundada en 1988. Su misión es preservar y promover viviendas económicas y propiciar oportunidades económicas para los residentes de Waltham del Sur con bajos y medianos recursos. WATCH es una organización comprometida con programas y prácticas que fomentan el empoderamiento de las comunidades. Agradecemos a la señora Van Campen por su tiempo y sus consejos.

Sra. Van Campen: WATCH representa la Alianza Waltham para crear viviendas. Es una Corporación de Desarrollo Comunitario (CDC) que fue fundada en 1988 como resultado de la ola de falta de inversión que se había arraigado en Waltham. Una gran cantidad de edificios fueron embargados por los bancos en una especie de explosión del mercado de bienes raíces, así que el trabajo inicial de WATCH fue trabajar con edificios abandonados o propiedades embargadas que pertenecían a los bancos.

CHC: ¿Cómo comenzó?

Sra. Van Campen: Fue iniciado por un grupo de activistas de la paz y el medio ambiente que querían hacer algo a nivel local. Uno de los miembros fundadores había recibido cierta información sobre organizaciones de desarrollo comunitario y dijo: “Oigan, esto es lo que deberíamos hacer en nuestra comunidad”. [Nota editorial: Las Corporaciones de Desarrollo Comunitario (CDC) se tratan en el Capítulo 44, Sección 5 de la Caja de Herramientas Comunitarias]. Así, el grupo original se autodescribió como hippies y gente que verdaderamente quería tomar control de lo que ocurría en su vecindario.

Así, los primeros años fueron en realidad una gran cantidad de negociaciones en torno a la Ley de Preinversión Comunitaria, y tratar de lograr que lo bancos locales entregaran las propiedades y apoyaran la replanificación de viviendas. También se enfocaron en tratar de que la ciudad participara más en la protección y promoción de viviendas económicas, y se sometió a una larga lucha para promover unas cuantas viviendas económicas en un par de ordenanzas que estaban siendo modificadas o creadas en ese entonces. Por ejemplo, había un gran impulso para reorganizar las viviendas que bordean el río, pues Waltham tiene un río – el río Charles – que corre a través del centro de la ciudad.     

Un constructor quería desarrollar unos cuantos parques y algunas viviendas. En realidad quería convertir el área en un área exclusiva, lo cual era entonces apoyado por el grupo WATCH. En cambio, nosotros queríamos asegurarnos que habría condiciones para el desarrollo de viviendas económicas en esa propuesta – entonces hubo una larga lucha para obtenerlas. Como resultado, ellos ganaron y se creó una ordenanza de zona de inclusión en la ciudad. Por eso, cualquier vecindad con más de diez unidades de viviendas debe tener 10% de unidades de viviendas económicas o contribuir con 5% del costo total del vecindario a un fondo de desarrollo de vivienda.

CHC: ¡Eso ha tenido que ser una verdadera lucha!

Sra. Van Campen: Lo fue, fue una lucha muy larga y muy difícil, me imagino. Algunas de las primeras tácticas  incluían campañas de concienciación de la gente, que trataban de recalcar que el futuro desarrollo de la ciudad se haría con la intervención de los constructores especuladores, a menos que nos organizáramos y lográramos poner por escrito lo que es importante para nosotros. Hubo, pues, muchísimas reuniones informales, mucha acción de la gente en el municipio en diferentes edificios seleccionados que habían sido embargados por los bancos, mucha de las acciones por medio de los periódicos locales. Eso fue decisivo, la presión constante. En realidad no hubo un evento significativo o en realidad, ni siquiera un elemento de gran significado en la campaña que podría decirse que les permitió ganar—solamente tocar las puertas por determinado tiempo y lo suficientemente fuerte – tomó aproximadamente dos años.

Fue después que hicimos una serie de adquisiciones y renovaciones y reventa de una a cuatro propiedades. Y en un periodo de más o menos tres años, renovamos nueve edificios con un total de 17 unidades de viviendas económicas, la mayoría de las cuales fueron revendidas. Pero conservamos algunas de ellas como propiedades para alquiler, así que todavía nos pertenecen y las operamos.

CHC: Bueno, ¿entonces es ésa la misión de lo que están haciendo?

Sra. Van Campen: Estamos cambiando y volviendo a nuestras raíces, que es más la parte de organización comunitaria, concienciación de la gente, una manera de esfuerzo más centrado en el enfoque político. Necesitamos perseguir a la ciudad, al estado e instituciones privadas y obligarlos a hacer más para producir viviendas económicas. Nuestros esfuerzos para comprar y renovar edificios nos pueden ayudar hasta cierto punto, en una escala pequeña y lenta, mientras que la ciudad puede unilateralmente crear una ley que diga que habrá consecuencias por especulación en nuestra comunidad.

CHC: ¿Entonces tienen alguna meta específica que sigue las líneas de política pública?

Sra. Van Campen: Estamos desarrollándolas. Estamos tratando de expandirla a diez puntos. Ahora mismo contiene una plataforma de siete puntos que solicitaremos a los candidatos para alcalde, que incluirán temas como requerir la aplicación del Código Residencial, amparo por desalojo para la gente que presenten quejas de código de salud  y desgravación fiscal para los propietarios que acepten alquilar a personas de recursos económicos bajos a moderados, utilizando fondos públicos y privados para crear un programa de segunda hipoteca para la gente que quiera comprar viviendas en Waltham. La ciudad tiene en su poder un fondo de viviendas económicas y en los últimos siete años no se ha desembolsado. Está ahí completamente inactivo, así que vamos a exhortarlos a trabajar con nosotros para crear un plan para gastar ese dinero. Estas son algunas de las ideas sueltas en este momento.

Sra. Van Campen: Creo que en cualquier negocio—y en particular en las empresas sin fines de lucro – uno tiene que ir con el mercado. Las necesidades de nuestros mercados cambian, y una de las áreas débiles que tienen nuestras instituciones es que no quieren escuchar a su comunidad para modificar sus programas en el momento oportuno. Opino que la gente cambia, las circunstancias cambian y como resultado, los programas tienen que cambiar.

CHC: ¿Tiene alguna recomendación para las personas que están participando en organización comunitaria?

Sra. Van Campen: Lo más importante es escuchar honesta y abiertamente a la gente y respetar sus necesidades e intereses. Esto significa que el trabajo debe reflejar esas necesidades e intereses. Es una pena que se reciban fondos para capacitación en el uso de computadoras si eso no es lo que se comenta en la comunidad que se necesita y se quiere. Y probablemente la otra cosa importante es nunca dar la espalda a la gente. Nunca den la espalda a una persona – tal vez no pueda venir a la reunión el jueves en la noche y tal vez no devuelva llamadas, pero algún día lo hará. Cuando esté lista – no se le debe cerrar a nadie la puerta a las oportunidades.

Para más información, llame al  781-891-6689, o pase por las oficinas del Programa de Residentes de Windcall, ubicadas en  333 Moody Street, segundo piso, Waltham. Por favor llame con anticipación si necesita ingresar con silla de ruedas. Nuestro personal puede atenderle en inglés, francés, haitiano, creole y español.

Ejemplo #2:Organización de asistencia social

Aportación de Shelley Icenhower

Este artículo fue publicado en el sitio Web del Centro para el Cambio Comunitario (http://www.communitychange.org/) y esta reeditado aquí con su permiso. Nuestro agradecimiento a la Sra. Icenhower y al Centro para el Cambio Comunitario por permitirnos publicarlo.

Mi peregrinaje hacia la organización de asistencia social comenzó hace dos años cuando me levanté en una audiencia pública e hice la pregunta: “¿Cómo ayuda esto a las familias a lograr la autosuficiencia? Como madre soltera, con tres niños, directamente afectada por la reforma de asistencia social, consideraba que merecía una respuesta. Hice la pregunta tres veces y cada vez recibí la misma respuesta. "No puedo contestar esa pregunta” fue la respuesta del funcionario del Departamento de Servicios Sociales y de Salud. Me senté sintiéndome desalentada y sola. Se escuchó la voz de una señora de atrás que se levantó y dijo: “Usted le debe una respuesta".  ¿Yo merecía una respuesta? Sí, la merecía. Ese sentimiento de tener otra voz que se una a la mía me ha guiado a donde estoy hoy en día – organizadora de asistencia social para la Acción de la Gente de Montana.

Leí las políticas, estudié las normativas. Quería saber todo lo referente a la reforma de asistencia social en Montana. Comencé a presentar declaración en audiencias de comités. Di un discurso poderoso en una concentración en contra de los recortes de asistencia propuestos y me entrevistaron para un artículo en el periódico. Hice que escucharan mi voz. Sufrí la reacción violenta de otros miembros de la comunidad y de la Oficina de Asistencia Pública por mi activismo. Esto era algo que nunca esperé y que nadie me había advertido. Me caí, pero me levanté nuevamente y continué. Me convertí en una líder en la lucha de nuestros derechos entretanto continuaba repitiendo mi pregunta original. Todavía no he recibido una respuesta, aunque he recibido muchas reacciones. He aprendido que si no recibes una respuesta, tal vez es hora de cambiar la pregunta. La pregunta ahora es “¿Cómo daña esto a las familias?

Creo que ser una beneficiaria de la asistencia social me da una perspectiva única para organizar a otros que reciben esta asistencia. Tenemos en común entender las dificultades de sobrevivir el día a día. He aprendido a través de mi experiencia cuál es el apoyo necesario para participar en la lucha y convertirse en líderes. Necesitamos guarderías para asistir a reuniones y eventos, y a veces transporte. Necesitamos que alguien nos apoye cuando hay reacciones violentas y necesitamos saber que pueden ocurrir. Necesitamos que otros escuchen lo que tenemos decir y que le den validez. Estas son nuestras historias que compartimos. No es fácil, pero vale la pena. El cambio no ocurre solo y podemos marcar una diferencia. Es importante compartir nuestras voces y hacer que las escuchen. Necesitamos estar en la mesa exigiendo y reafirmando nuestros derechos de tener control de nuestras vidas. Tenemos que hacerlo colectivamente, apoyándonos el uno al otro porque nuestro poder radica en ser consecuentes. Necesitamos tener una visión de  a dónde queremos llegar en el 2001-2002. Sin embargo, lo más importante es que tenemos que darle una voz a esa visión y hacer que la escuchen.

Shelley Icenhower dirige Defensores de Asistencia Social de Montana (WAM), el cual es un proyecto de Acción de la Gente de Montana, una organización con membresía a nivel estatal afiliada a la Federación de Organizaciones Comunitarias del Noroeste y ACORN.

Ejemplo #3:Organización para dar fin a la discriminación

La Caja de Herramientas Comunitarias habló con Della Mitchell, organizadora líder de la Coalición de Chicago para los Sin Techo. Agradecemos a la Sra. Van Campen por su tiempo y sus consejos.

Sra. Mitchell: La primera campaña que organicé fue en Carolina del Norte. Había un teatro en la ciudad, en un edificio perteneciente a la ciudad y le preguntamos al alcalde si nosotros (afroestadounidenses) podíamos ir allá. Así, organizamos una marcha de protesta – era de estudiantes de secundaria y universitarios. Marchamos con esa protesta durante días y semanas tratando de obtener una reunión con el gerente para poder explicarle que no era correcto y que nosotros también teníamos el derecho de ir allá. Pero no nos estaban prestando mucha atención, hasta que un fin de semana la obra Matar un ruiseñor estaba exhibiéndose en el teatro. Y pensamos, "¿Ustedes van a presentar esta película y nosotros no podemos verla? [Es decir,] a menos que fuéramos al área del balcón, donde uno se sienta apretado, sin poder moverse para nada".

Con el mismo grupo, decidimos que íbamos a ir ese fin de semana que era el fin de Semana Santa, lo que  hacia más interesante este estilo de organizarse. Notifiqué a los padres lo que íbamos a hacer: íbamos a formar una cadena humana el frente del teatro – si no nos permitían entrar, entonces no entraba nadie. Y que sospechábamos que nos iban a arrestar. Y tal cual, nos arrestaron. Me llamaron de alcaldía de la ciudad diciendo: “Vamos a arrestarlos si no se retiran de enfrente del teatro”. Rehusamos movernos y fuimos a la cárcel. Nos quedamos en la cárcel todo el fin de semana. Nos ofrecieron fianza pero no aceptamos la fianza. No íbamos a dar fianza por algo que es nuestro derecho hacer.  Si nos dejan ir, por supuesto que nos iremos.

Y yo siempre he sido una persona muy espiritual, muy religiosa, así que decidimos ayunar ese fin de semana. Y ayunamos, oramos, cantamos hasta que se dieron cuenta que nos enfermaríamos si no comíamos. Entonces decidieron: “vamos a dejarles salir de aquí”. Mientras tanto, ese domingo por la mañana se escuchaba mucho ruido. Podíamos escucharlo y provenía de otra parte de la cárcel, recibimos una nota de alguien que podía mirar hacia afuera, diciéndonos que había mucha gente frente a la cárcel.

Nos dejaron salir ese domingo en la mañana y cuando salíamos por la puerta, casi cada iglesia de la ciudad estaba afuera de la cárcel dando su servicio del domingo en apoyo de nuestro arresto.

Así que se necesitó algo así de dramático para llamar la atención de las autoridades y de nuestras comunidades. Como muchas iglesias nos permitían tener nuestras reuniones, había como de 10 a 15 jóvenes estudiantes universitarios que estaban participando en las marchas de protesta antes de que esto ocurriera. Y después de que esto ocurrió, pudimos reunir – cada vez que mandábamos un folleto o anuncios en nuestras iglesias –trescientas, cuatrocientas, quinientas personas simplemente de boca en boca, sin tener que salir a la comunidad.

Creo que esto es la mismísima cosa, este estilo de organización – desobediencia civil – de la que a mucha gente joven de hoy no le gusta que hablemos. Dicen: "Los años sesenta, los años sesenta, estoy cansado de escuchar de los años sesenta”. Bueno, claro, pero es hora de que regresemos a eso, a menos que tengan una mejor idea. Es hora de regresar a los años sesenta para realmente obtener la atención del sistema y hacerles ver que lo hacemos en serio. Hoy no estamos haciendo ese tipo de organización. Hay mucha charla y mucha organización, pero no es el tipo de movimiento como el que teníamos en los años sesenta. Si lo hubiera, no estaríamos lidiando con la reforma de asistencia social con la que tenemos que lidiar y todo lo referente a los sin techo. No tendríamos el problema de los sin techo que tenemos hoy, si estuviéramos organizados, y digo realmente organizados, diciéndole al sistema ya basta.

CHC: A la gente que está convirtiéndose en organizadora, ¿qué consejo le daría?

Sra. Mitchell: Si están entrando al área de organización, tienen que retirarse del camino y realmente estar dispuestos a escuchar lo que la gente dice, y entonces escoger sus temas. El tema debe ser el que haya escogido la comunidad. [Por ejemplo,] yo apoyo la necesidad de guarderías. Pero si me hablan de la necesidad de guarderías y no tengo un lugar donde vivir o no tengo un trabajo que pague el salario necesario para vivir, no voy a escuchar. Uno debe asegurarse que si escoge un tema, tiene que ser uno que sea apoyado por la comunidad en general.

Se debe comenzar con uno que se pueda ganar, se necesita saber quién es su objetivo y asegurarse de que no se está escogiendo un tema que va a dividir a la comunidad.  Trate de unirlos. Necesita ser sentido a fondo.

Tiene que asegurarse que usted siente respeto por la gente a la que está organizando. Conviértase en una de esas personas, ya sea un organizador perteneciente a esa comunidad o uno contratado por una organización y enviado a una comunidad, tiene que convertirse en parte del material de esa comunidad y respetarla.

Tiene que tener un compromiso realmente fuerte y darse cuenta de que cuando uno va a organizar, uno no lo hace sólo en una jornada de ocho horas. Tiene que estar dispuesto a ir a toda clase de vecindarios, porque la gente pobre, desafortunadamente, vive en lugares deprimidos y con alto índice de criminalidad, y uno tiene que estar dispuesto a ir ahí.

Y desde de un punto de vista espiritual, lleve consigo a la fortaleza divina. No todos piensan así y eso no significa que no usted puede ser un buen organizador si no piensa de esa manera, pero a mí me ayuda. Desde un punto de vista personal, es difícil separarme de esa parte de mi vida, así que yo pienso en Él.

Es casi imposible organizar sin la participación de la gente afectada por el tema por el cual estamos organizándonos. Tiene que contar con la participación de la gente sin techo, tiene que tener la participación de la gente pobre que está siendo afectada por la reforma de asistencia pública, por la falta de viviendas económicas y de trabajos que den salarios para poder vivir. Ellos tienen que participar y tienen que salir a decir lo que necesitan para poder efectuar el cambio que mejorará nuestras vidas. Esa es mi esperanza. ¡Y que invitemos a otros a seguir el mismo molde, que tenemos que organizar a los pobres, que se registren para votar, que hablen por ellos mismos!

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué es importante mantener la coalición?

• ¿Qué tiene que ser mantenido?

• ¿Cómo mantiene usted una coalición?

• ¿Cuáles son las alternativas al mantenimiento?

Suponga que usted ha iniciado una coalición, siguiendo las directrices en la sección anterior de la Caja de Herramientas. Suponga que su coalición está trabajando bien, como usted previó. Ha conseguido muchos miembros, una estructura estable, el apoyo de la comunidad y - lo más importante - una lista creciente de logros de la comunidad.

Enhorabuena y reciba una reverencia.

Pero no se deje acariciar por el aplauso demasiado tiempo, porque su trabajo no está terminado. El trabajo de la coalición tiene que ser mantenido.

En esta sección cubriremos la importancia del mantenimiento, lo que tiene que ser mantenido, y cómo mantener su trabajo con éxito. También analizaremos algunas alternativas al mantenimiento simple - el crecimiento de la coalición, por ejemplo, o cambiar la dirección, e incluso el terminar. Pero el punto clave sobre el mantenimiento es que no ocurrirá por si solo. Requiere el esfuerzo consciente, planificado, y mantenido. Para aclarar un poco:

¿Por qué es importante mantener la coalición?

Admitamos que empezar una coalición, o cualquier grupo, puede ser estimulante. Requiere destrezas, sensibilidad, oportunidad, perseverancia, quizás también la fe; saca lo mejor de usted. Aún lo estimulante que a veces puede ser, el inicio es solamente la mitad de la lucha. Sinceramente, es probablemente menos de la mitad. Porque ahora que la coalición se está moviendo por sus propios pies, tiene que empezar a andar hacia sus objetivos de comunidad. Esos logros se encuentran en el futuro. Para asegurar un futuro próspero, la coalición tiene que estar viva y sana. Para estar viva y sana, tiene que ser mantenida.

Indudablemente en el mundo físico el mantenimiento es necesario, para los objetos vivos e inanimados igualmente. La mayoría de las máquinas tienen que ser lubricadas de vez en cuando. Las casas tienen que ser pintadas. Los automóviles tienen que ser afinados. Incluso los archivos de computadora deben ser eliminados a veces. Y por supuesto, nuestros cuerpos humanos tienen que ser mantenidos también, que es por lo que tenemos chequeos médicos físicos, o hacemos los auto - exámenes, o vamos al gimnasio. ¿Puede usted pensar en objetos u organismos que tendrán vidas largas y productivas sin mantenimiento en absoluto?

El mantenimiento de mundo físico es tenido en cuenta muy seriamente. En la corporación mercantil y la industria, por ejemplo, o en el gobierno local la propiedad física es mantenida con regularidad. Los directores crean programas para hacerlo, ponen personal clave a cargo, y hacen las reparaciones necesarias. En algunos casos (como ascensores, o restaurantes) tal mantenimiento, en forma de inspecciones, es requerido por ley. Éstos son ejemplos de lo que es llamado el mantenimiento preventivo. Lo hacemos antes de que las cosas lleguen a tener problemas, y para impedir que los problemas lleguen a ocurrir en primera instancia.

El mantenimiento, y el mantenimiento preventivo, también son aplicables al mundo social - a sociedades de colaboración, a los matrimonios, a las relaciones de todas clases. Pero para coaliciones, aún lo es más por eso. La coalición es más probable que se desvíe del camino que las otras interacciones humanas porque las rutas son colocadas mal en primer lugar. Pocas pautas dicen a la coalición dónde - o cómo - moverse. Y en el tren de la coalición, los pasajeros pueden someter a votación su propio destino. Dicho simplemente, la complejidad de la coalición quiere decir que está en una mayor necesidad de vigilancia y mantenimiento.

Es verdadero que con los avances de la tecnología, algunas máquinas físicas podrían necesitar que el mantenimiento sea menos rutinario. Algunos fabricantes de automóvil dicen que sus automóviles necesitan las puestas a punto solamente después de 100,000 millas. Pero ninguna coalición se moverá alguna vez 100,000 millas sin una puesta a punto. En las relaciones humanas, e indudablemente para las coaliciones la tecnología social no ha llegado al punto donde el mantenimiento es superfluo; nunca lo hará probablemente.

Para ir al núcleo del asunto: el entorno - el entorno exterior y el interior - está cambiando siempre. Las adaptaciones eficaces para esos cambios son necesarias para la salud organizativa. Renovación - la renovación deliberada y consciente - es una necesidad básica de la vida organizativa. Una vez usted da la coalición (o cualquier agrupación comunitaria) por sentado, entonces las cosas empezarán a venirse abajo. Este es el por qué es importante que coaliciones y agrupaciones comunitarias pongan atención al mantenimiento y realicen sobre una base regular los procedimientos para mantener su óptimo funcionamiento.

¿Qué tiene que ser mantenido?

Lo que tiene que ser mantenido son las estructuras clave, funciones, y relaciones de la coalición que ayudaron a conseguir que comenzara en primera instancia.

Haciendo una analogía al cuerpo humano: Si usted tuviera un chequeo médico físico, su cuidador revisaría sus diferentes sistemas corporales y cómo funcionaban. Más que eso, usted podría ser animado a mantener la buena salud a través del reconocimiento y el ejercicio físico y mental, evitar los comportamientos extremos, y vivir moderadamente. Para una coalición, los ingredientes clave son sociales más bien que físicos, pero no son menos legítimos o importantes. Ellos incluyen:

• La razón de ser de la coalición, su visión, misión y los objetivos
• El gobierno básico y las reglas operativas de la coalición
• El liderazgo de la coalición
• La admisión y captación de miembros de la coalición
• La división del trabajo, dentro de y entre los líderes y los miembros
• La estrategia y los planes de acción de la coalición, ambos a corto y largo plazo
• Las acciones y resultados de la coalición, de modo que está logrando algo (lo que pretende) en el mundo
• La provisión de recursos financieros de la coalición para que esos logros puedan ser continuados
• La visibilidad de la coalición en la comunidad más grande
• El apoyo público de la coalición
•  Y finalmente, lo que podríamos llamar el espíritu de la coalición, los buenos sentimientos y las relaciones entre todos los involucrados, que son una condición previa fundamental para la existencia continuada de la coalición. Este punto es abordado con mayor extensión posteriormente en esta sección.

Cada una de estas categorías puede ser subdividida y aclarada. Una de esas aclaraciones o elaboraciones, en forma de una lista de verificación, es suministrada al final de esta sección como Instrumento #1. Pero ahora, habiendo identificado lo qué tiene que ser mantenido, ¿cómo continúa usted el mantenimiento verdadero?

Antes de seguir, sin embargo, he aquí una prueba de realidad. La mayoría de las coaliciones - y la mayoría de las agrupaciones comunitarias (e incluso la mayoría de las relaciones) - no participan en el mantenimiento periódico planificado. Pueden no ser completamente conscientes de la necesidad, o puede no estar lo suficientemente alto en su lista de prioridades. Podrían estar demasiado ocupados, o percibirse de este modo, como si podrían interponerse ciertas tareas más urgentes. Pueden sentir que no saben cómo hacer el trabajo de mantenimiento, o que no es particularmente divertido.

Muchas razones podrían ser aplicables, individualmente o en combinación. La conclusión, sin embargo, es que el mantenimiento planificado, en la práctica, es relativamente infrecuente.

No es que una coalición no pueda sobrevivir sin el mantenimiento. Puede. Las cosas pueden seguir discurriendo por si solas, y hacerlo razonablemente bien, durante bastante tiempo. Piense, como en física, en la inercia del movimiento. Muchos sistemas, vivientes y no-vivientes, son también parcialmente auto-reguladores. En biología, sólo por ejemplo, la homeostasis provee un intercambio de información correctivo incorporado. Estos principios también podrían extenderse a las coaliciones.

Nuestra posición, sin embargo, es que una coalición o grupo que se implica en el mantenimiento regular y planificado va a estar significativamente mejor a la larga. Logrará mayor cantidad de logros; y seguirá manteniendo sus logros más tiempo.

¿Cómo mantiene usted una coalición?

Los primeros pasos en mantener una coalición, o cualquier grupo, tienen lugar dentro de la mente del miembro de grupo de coalición. Son internos. Y para expresarlos como pautas específicas:

• Desarrollar la conciencia de que el mantenimiento es necesario.
• Tomar una decisión de participar en él.

Estos pasos internos son en algunos aspectos la parte más difícil del proceso. Pero en cuanto ustedes - como miembros individuales y luego como un grupo - los han tomado, y tomado la decisión de crear e implementar un plan de mantenimiento, usted va bien a su manera.

• Diseñar un plan de mantenimiento.
• Llevar a cabo su plan de mantenimiento.

Suponga que usted tiene la conciencia y haya tomado la decisión. Pensemos en la próxima cuestión: ¿cómo pone usted en común un plan de mantenimiento? (Note la suposición aquí otra vez: un plan de mantenimiento le ayudará (a usted), más bien que hacer el mantenimiento guiado por el instinto.) En el diseño de su plan, usted tiene varias elecciones para hacer desde el verdadero origen. Las pondremos en una lista, y después daremos un poco más de detalle de cada componente más abajo.

Diseñe un plan de mantenimiento

¿Quién debe diseñar el plan?

Entre sus opciones: El plan puede ser diseñado por los líderes de la coalición; o un subgrupo de los líderes; o un subgrupo de miembros escogidos por los líderes; o por los miembros en si mismos.

En la mayoría de los casos, los líderes deberían asumir la responsabilidad de poner las cosas en movimiento; pero eso no quiere decir necesariamente que tienen que conducir el trabajo ellos mismos. Pueden delegarlo, y a menudo la mejor manera de conducirse es seleccionar a algunos miembros fundamentales experimentados que están interesados en el mantenimiento y tienen tiempo para planificarlo. Generalmente, un grupo más pequeño trabajará mejor. El plan puede ser presentado al liderazgo, luego a los miembros globalmente para evaluación y comentario, y luego para la revisión a medida que pueda ser necesario.

Los detalles del plan dependerán de qué clase de coalición o grupo son ustedes. Si usted tiene cinco o seis miembros activos regulares (e incluso una coalición tan pequeña puede ser eficaz), las opciones son que una o dos personas tomen la delantera. Pero cuando 5 o 6 llegan a ser 50 o 60, usted tiene el lujo de constituir un comité más grande para planificar qué es necesitado y quizás llevarlo a cabo.

¿Cómo de exhaustivo debe ser el plan?

¿El plan, y por lo tanto el verdadero mantenimiento, deben incluir todos aspectos de la manera en que la coalición funciona, o sólo varios?

Existen varios componentes hacia los cuales usted puede mirar (ver Herramienta #1). Su elección dependerá otra vez de los recursos y las particularidades de su grupo. Pero cuando usted empieza, una buena pauta general podría ser tomar el camino del medio. Es decir, el mantenimiento para usted podría no representar la atención a los refrigerios servidos en las reuniones, pero a decir verdad podría significar mucha atención al formato y al contenido de las reuniones sí.

En otras palabras, haga el trabajo que sea posible para usted, algo con lo que usted se sienta cómodo al asumir. Es bueno desafiarse un poco a usted mismo, pero no se agobie al principio.

¿Cómo de formal debe ser el plan?

Usted puede tener libretas de hojas sueltas llenas de los procedimientos y programas de mantenimiento (como harían los equipos de mantenimiento para mecanismos como ascensores), o usted puede escribir las cosas de modo improvisado. Usted puede guardar registros detallados, o no guardar registros en absoluto. Usted puede hacer el mantenimiento simplemente a través de la discusión oral, o incluso con casi ninguna discusión. Una nota mental podría hacer el trabajo, o con todos los medios de los sistemas informatizados.

Otra vez, las posibilidades varían, y sus elecciones dependerán de la importancia y la naturaleza de su grupo. Y otra vez, el camino de en medio puede tener más sentido para la mayoría de los grupos, por lo menos en el inicio. La informalidad puede resultar en la dejadez, pero la formalidad excesiva a la rigidez. Como una regla, el nivel de formalidad del trabajo debe estar en armonía con el nivel de formalidad de su coalición o grupo. Si lo es un paso o dos más formal, eso podría no ser una mala idea.

¿Quién debe llevar el plan?

Brevemente, sus opciones aquí son similares a las puestas en la lista sobre el plan de mantenimiento.
Diseñar: los jefes de la coalición por si mismos; un subgrupo de los líderes; un subgrupo de miembros escogidos por los líderes, con diferencias a través de todas ellas.

Tres pautas adicionales podrían ayudar:

• Primero, las personas que llevarían adelante el plan podrían ser las mismas que aquellos que lo diseñaron, pero no necesariamente; los que lo implementan debe tener una voz fuerte en el diseño de plan en general, pero los planificadores y los que lo implementan no siempre necesitan ser las mismas personas.
• Segundo, la puesta en práctica del plan funciona mejor generalmente cuando las responsabilidades de trabajo son divididas de acuerdo con la función en la que se actúa - esto es, no muy sorprendentemente, el presidente de los miembros típicamente tendrá el papel principal captando y reteniendo a nuevos miembros; el presidente de publicidad tomará la delantera en mantener los esfuerzos de publicidad, etcétera, a lo largo de la línea.
• En tercer lugar, la puesta en práctica será siempre más exitosa si hay líneas de responsabilidad claras, no importa quién está haciendo el verdadero trabajo de puesta en práctica. No meterse con él o ella, pero ¿ante quién es responsable ese presidente de los miembros? Sabemos que el presidente es una persona maravillosamente creativa y responsable - pero aún así, nos gustaría establecer la obligación de dar cuenta a alguien aparte de sí mismo. Es sólo que las organizaciones trabajan mejor así.

¿Cuán frecuentemente debe tener lugar el mantenimiento?

Las opciones teóricas se extienden desde diario a nunca, con todas las paradas intermedias. Una pauta: no tan a menudo que usted gaste demasiado tiempo en este esfuerzo respectivo a las otras tareas de la coalición, y no tan a menudo que sea improbable que exista cualquier cambio menor desde la última evaluación; pero no tan esporádicamente que podrían haber surgido problemas inadvertidos con anterioridad.

¿Qué representa esto en la práctica? Una evaluación anual - proporcionada o recibida - funcionará bien en muchos grupos. Algo menor podría ser demasiado poco. Las evaluaciones más frecuentes pueden ser proporcionadas en las áreas anteriormente problemáticas, requiriendo una atención especial. En general, la programación del mantenimiento no necesita ser lo mismo para todos los aspectos del trabajo de la coalición - algunos aspectos pueden ser examinados más frecuentemente y otros menos.

Las respuestas para estas cuestiones anteriores pueden implicar que hay muchas maneras de diseñar y llevar un plan de mantenimiento, y que no hay una dirección de hacer el mantenimiento que está totalmente por encima del resto. Esto es verdadero. La mejor manera de hacer el mantenimiento dependerá de la naturaleza, la historia, la composición, y los objetivos de su grupo especial, tanto como de sus planes, y su compromiso de hacer el trabajo de mantenimiento. Considerar también estos criterios: cualesquiera que sea su opción de mantenimiento, tiene para ser algo que es factible para usted, que usted puede implementar en el ejercicio diario, y que usted y su coalición puedan sentirse bien con ello.

Pertenecía a una coalición bien arraigada que tomó en cuenta el mantenimiento seriamente y practicó lo que predicaba. Al final de la semana, habría reuniones semanales de evaluación en la oficina - a menudo alegres (todos sabíamos que era viernes por la tarde) pero serias y sistemáticas también, una forma de registrar en la semana terminada y la configuración de agenda para la semana siguiente. Esto también podía haber sido el lunes probablemente, pero los viernes funcionaron bien en nuestro caso. Pareció llevar al balance en el tono correcto.

Entonces, una vez al año, cuando el clima mejoró, nos juntamos fuera y tenemos una reunión de todo el día fuera de la oficina, fuera en el campo - generalmente en la residencia de uno de nuestros jefes de coalición, que en su generosidad - nunca a olvidar - proporcionó también un gran almuerzo. Otra vez, repasamos y planeamos, pero esta vez con una duración más grande y con una visión más larga. La mayoría de nosotros esperábamos con ansia estas reuniones. No podríamos haber profundizado todo que dijimos que haríamos. Pero apoyaron en el mantenimiento de nuestra coalición, y nos vincularon más atentamente como miembros de coalición. Las reuniones no eran perfectas, pero ayudaron hacer el trabajo; nadie habría querido evitarlas.

Suponga, sin embargo que usted ha hecho sus elecciones ahora. ¿Cómo usted va a llevarlas a cabo? ¿Cómo debe usted en realidad dirigir el mantenimiento en la práctica? Esto conduce al Paso # 4:

Lleve a cabo su plan de mantenimiento. Otra vez, usted tiene alternativas para hacerlo. Estas incluyen:

Evaluaciones externas

Éstas son evaluaciones por revisores o consultores exteriores. A veces pueden ser autorizados por su fuente de financiación. Tales evaluaciones externas pueden variar entre sí:

• Los revisores pueden ser profesionales pagados desde fuera de la comunidad, o solo un voluntario local.
• Los revisores pueden examinar sus políticas, prácticas, y logros en general. O pueden explorar las prácticas más pequeñas y limitadas.
• Las evaluaciones pueden durar varias horas, o varios días.
• Las evaluaciones externas pueden ser combinadas con evaluaciones internas, como se anota debajo.

En todo caso, los criterios usados para dirigir la evaluación deben ser claros para todos. Idealmente, deben ser trabajados con anticipación, con los revisores. No debe haber ninguna sorpresa.

Las evaluaciones externas o exteriores son relativamente infrecuentes para las coaliciones, aunque son menos infrecuentes para otras clases de grupos.

No sorprendentemente, tienen sus propias ventajas y desventajas. Pueden ser costosas. Los revisores podrían no tener buen conocimiento de su organización, y pueden estar usando criterios diferentes de los suyos. El valor de la evaluación será solamente tan bueno como la pericia, la sensibilidad, y habilidades de comunicación del revisor.

Por otro lado, tal evaluación puede proveer una perspectiva exterior provechosa, viendo sus operaciones con un par de ojos fresco, y dándole (a usted) la perspectiva y comprensión que usted no podría por lo demás haber tenido. Esa evaluación también puede prestar a veces la objetividad y la pericia específica. Y a veces también puede ser gratuita, especialmente si es autorizado desde el exterior. Cuando un líder de coalición nos dijo:

"Nuestra coalición solía recibir visitas periódicas de nuestro representante en la oficina estatal. Nos dieron un poco de provisión de recursos financieros. Así que estaba ahí para averiguar sobre nosotros, sabíamos eso. Y este revisor, que era en realidad una persona encantadora, sabía que lo sabíamos. También sabía que sabíamos que sólo estaba haciendo su trabajo. Así que mientras nadie estaba en realidad encantado para que ella le visitara, la aceptamos, y a decir verdad tenía algunas buenas ideas para nosotros. Era lo suficientemente delicada para expresarlas en una manera que no se ganó nuestra antipatía. Mirando atrás en eso, nos ayudó más de lo que podríamos admitir."

Todos los otros procedimientos de mantenimiento comentados abajo son internos, dirigidos por las personas en la misma coalición.

Evaluaciones internas (que se subdividen en:)

Evaluaciones formales. ¿Qué las hace "Formales"? Tienen sus propias políticas y procedimientos; tienen lugar sobre una base regular; están institucionalizados en la cultura de la coalición; probablemente producen un informe escrito.

Las Evaluaciones formales también pueden variar:

• Pueden tomar el formato de una revisión anual de programa, con sus propios métodos predeterminados. Una reunión de la comisión directiva u otro grupo gobernante puede estar programada específicamente para eso.
• O en lugar de una auto-revisión dirigida por el grupo amplio, un subcomité o grupo designado pueden ser asignado a dirigir la evaluación, y presentar un informe. Este informe puede ser entonces discutido por el grupo gobernante más amplio.
• La revisión también puede ser hecha en una reunión del grupo amplio. O un informe preparado por otros puede ser entregado a los miembros en esa reunión para su discusión.
• A veces la revisión no es de las operaciones completas de la coalición, sino de algunas de sus prácticas específicas - la publicidad, presupuesto, etcétera. Este tipo de revisión más limitado también puede ser hecho por el grupo global, o un subgrupo, con un informe como se señaló con anterioridad.
• Es también posible orientarse a series de evaluaciones más pequeñas, tales que un aspecto del trabajo de la coalición sea examinado (y mantenido) todos los años o cada pocos meses. De este modo, el mantenimiento sigue sobre una programación escalonada: este mes, la provisión de recursos financieros; el próximo otoño, la revisión de los miembros, etcétera.
• Su coalición o grupo pueden decidir llevar a cabo algunas de estas clases de revisiones. En cuanto esa decisión es tomada, entonces el asunto es poner los procedimientos para asegurarse de que la evaluación sea implementada, terminada, y utilizada.

 Evaluaciones informales. El mantenimiento no tiene que ser siempre un procedimiento formal, con agendas estructuradas, programaciones sobre el papel, listas de verificación, e informes escritos. Una coalición puede decidirse por llevar modos menos estructurados de recoger la información que necesita para ver cómo van las cosas. Por ejemplo:

Intercambio de información en las reuniones programadas. Una oportunidad natural para revisión informal y mantenimiento al final de las reuniones programadas. Así que, por ejemplo, una parte pequeña de cada reunión general puede estar dedicada al intercambio de información. ("¿Algún comentario sobre esta reunión?" "¿Llevamos las cosas en la manera correcta?" "¿Cómo usted se sentía sobre la manera en que van las cosas?" ¿Estaba usted contento con lo que logramos hoy?") Lo mismo puede ser aplicable a otras clases de reuniones, como la comisión directiva o reuniones de subcomités.

Hay muchas variaciones de este concepto. Para citar algunas prácticas específicas:

Un facilitador de reunión que conocemos siempre usaba un formato de "Plus-Delta" al final de cada reunión. Preguntaría al grupo qué le gustaba de la reunión (los "Pluses"), y lo que podía haber sido mejor (las "Deltas", o cosas que necesitarían el cambio). Todos los pluses y deltas eran escritos sobre papel, como recuerdos escritos para cómo las cosas podrían proseguir la próxima vez.
En las otras reuniones, el final de la reunión estaba dedicado al "Bien y Bienestar" - queriendo decir que si alguien tuviera algo que decir para el bien y bienestar del grupo, él o ella era invitado y animado a decirlo. En la experiencia de este escritor, ¡esa práctica se remonta al campamento de verano! Pero puede aplicarse en muchos otros ajustes también.
En una organización grande (un centro de salud mental) el Encargado solía mantener reuniones mensuales generales de personal. Todos fueron invitados, y mucho personal asistió, de psiquiatras a encargados de turno de noche, y de directores de la corporación mercantil a encargados del mantenimiento. El encargado haría algunos anuncios generales, pero luego la base estaba abierta. Alguien era invitado a que comentara libremente sobre cualquier aspecto de la operación del centro, y dado que la confianza había sido establecida a través de este proceso, muchos hicieron justamente esto. Estas reuniones eran excelentes tanto para examinar las operaciones, para estimular el cambio menor necesitado, y para construir la moral.

El intercambio de información por correo, correo electrónico, o teléfono. De vez en cuando, una postal puede ser enviada a los miembros de coalición pidiéndolos el intercambio de información sobre ciertos aspectos del rendimiento de la coalición y preguntando por sugerencias para la mejora. Este proceso puede ser logrado también por correo electrónico, o a veces por teléfono.

Reuniones aparte. Éstas son las reuniones generalmente prolongadas para el personal de la coalición completo que suelen tener lugar fuera del lugar acostumbrado de la corporación (a veces en un centro de retiro especial), y llevadas adelante a veces por un facilitador exterior de la coalición. Su propósito es a menudo examinar, mantener, y refrescar el trabajo del grupo, aunque también pueden ser mantenidas para diseñar los nuevos planes, o considerar un tema o desafío específico. Su ventaja potencial es la frescura de la configuración, la libertad de las distracciones diarias, la expectativa del nuevo logro, y los preparativos mentales que ocurren antes del suceso.

Comunicación diaria. El proceso de mantener su coalición también puede ser parte de la comunicación diaria, aunque uno podría no llamarlo el "Mantenimiento" o una "Evaluación" como tal. En este sentido, el mantenimiento es una parte de casi todo lo que usted hace. Expresando una opinión sin el miedo de la crítica personal, manteniendo a los miembros puestos sobre lo que está ocurriendo, dando apoyo personal si alguien está teniendo un día malo - cada uno de estos actos pequeños mantiene la coalición, aunque uno no podría darles una etiqueta de "Mantenimiento". Estos actos pequeños, multiplicado durante meses y muchos años, mantienen la fuerza y el espíritu del trabajo de la coalición.

Tenga en mente que cualquiera de estos métodos puede ser combinado con cualquier otro. La retroalimentación en las reuniones puede ser combinada con la retroalimentación por el correo. La comunicación interna regular y fuerte puede ser combinada con las reuniones aparte ocasionales. El mantenimiento de una coalición puede (y deber) ocurrir de muchas maneras diferentes.

Manteniendo vivo el enfoque

Hemos hablado acerca del mantenimiento hasta ahora casi como si este fuese principalmente paso-a-paso, casi numerado. En algunos aspectos lo es, y en algunos aspectos debería serlo. Pero existe otra parte del mantenimiento que es mucho más difícil de reducir a pasos de acción - que podría llamarse mantener vivo el espíritu de la coalición.

Esto es, las personas se juntan en grupos para hacer las cosas, pero también para pasar un tiempo agradable al hacerlo. Hacer el trabajo es esencial; incluso si no hay función y la pertenencia a la coalición es todo el trabajo, entonces puede llegar a ser pesado. Los miembros piensan: la vida está llena de opciones; ¿por qué debería yo dedicar energía a algo que es rutinario y triste, y que realmente no me hace sentir bien? Más pronto o más tarde, con bastante probabilidad pronto, tales miembros (sean retribuidos o voluntarios) lo dejarán.

El líder sabio de la coalición, entonces, hará que la coalición sea un lugar agradable para estar. Él o ella construirán algo de diversión - algunos modos de relajarse, dejar todo el trabajo a un lado, y simplemente disfrutar uno de la compañía del otro. Salir a comer, lanzar una fiesta sorpresa de cumpleaños, tener una comida al aire libre, tomarse un tiempo fuera del grupo sin una razón en particular, encontrar razones regulares para celebrar - son ejemplos de eventos que mantienen a los miembros conectados a la coalición. Los miembros están implicados no solo por el trabajo, sino porque se sienten afirmados como seres humanos completos, porque su espíritu humano es nutrido.

Todo esto es parte del mantenimiento de la coalición, tanto como lo es cualquier proceso de revisión segmentado.

Líderes, tomar nota.

¿Cuáles son las alternativas al mantenimiento? Algunas otras instrucciones de coalición?

Mantener la coalición es importante; mantener la coalición podría ser crucial, que es por qué hemos gastado tanto tiempo en hablar de eso. Pero no hemos mencionado todavía un punto esencial: mantener la coalición, en el sentido de hacer lo que usted ya ha hecho antes, podría no ser lo que usted quiere hacer.

Porque las personas cambian, y también lo hacen los grupos. Las situaciones de la comunidad cambian; así que haga lo que necesita la comunidad. Las coaliciones no son inmunes al cambio, y su coalición podría querer cambiar con el tiempo. El mantenimiento simple, manteniendo el status quo, no es su única opción.

¿Cuáles son las otras opciones? Usted puede crecer; o hacer un giro hacia algo nuevo; o cambiar su foco; o reducir; o sólo terminar. Su coalición tiene elecciones. Usted puede ejercer cualquier una de estas opciones, o varias de ellas en momentos diferentes. ¿Pero qué opción debe escoger usted, y cómo debe ir usted a escogerla? Consideraremos estas opciones por turno, al mismo tiempo que algunas de las condiciones que pueden ser oportunas para cada una.

(Mucho de lo que sigue es adaptado del Espíritu de la Coalición, por Bill Berkowitz y Tom Wolff; vea la sección de Recursos siguiente.)

Crecer. Usted puede crecer. Esta es una tendencia natural de grupos y organizaciones, especialmente si lo están haciendo bien.

Y suponga que usted lo está haciendo bien. Suponga también que los controles de mantenimiento antes indicados han sido terminados a la satisfacción de la mayoría de las personas. Entonces, ¿por qué no hacer mayor cantidad de lo que está haciendo usted, o crecer hacia afuera o arriba? Usted ha asumido algunas tareas con éxito; ¿alguno más? O ¿y un nuevo desafío, en un área diferente?

El crecimiento de la coalición podría ser la manera correcta para que usted se mueva:

• Cuando la coalición tiene un camino de estabilidad
• Cuando tiene una trayectoria de éxito
• Cuando la necesidad de la comunidad está presente
• Cuando los recursos (las personas, dinero, y tiempo) de sostenerlo estarán también presentes
• Cuando sus miembros quieren crecer, y
• Cuando la comunidad quiere eso, también.

Pero cuando usted empieza a pensar en crecer, mire antes de saltar o incluso de caminar. Es útil para su coalición conocer algunos de los peligros que pueden venir con la expansión:

• Si usted crece, usted necesitará más recursos que lo sostengan. En el lenguaje más normal, usted tendrá más bocas para comer.
• El crecimiento también pone más presión sobre los líderes de la coalición. El liderazgo y las capacidades de socios tienen límites, y pueden hacer solamente hasta un punto - aunque el crecimiento también puede representar nuevas oportunidades para la coalición que son difíciles de sobrepasar.

Así que usted puede sentirse llamado a hacer una compensación. Como un jefe de coalición mencionó:

• Cuando la coalición se hace más grande, más visible, y más aceptada en la comunidad, puede haber presión para hacerse administradores de servicios comunitarios, para operarlos en realidad. Esto puede llevarlo fuera de su planificación, coordinación, y funciones de catalizador. Usted no necesariamente puede querer ser un proveedor de servicios directo.
• Finalmente, si usted crece, usted puede abarcar demasiado. Y entonces usted empieza a sentir la sobrecarga. Incluso si usted puede sobrellevar la tensión, la calidad de lo que usted hace empieza a deteriorarse. En este juicio, hay un peligro en el éxito, al poder dirigirlo hacia el error.

Resolver el asunto del crecimiento. Mientras todos estos asuntos alrededor del crecimiento deben hacerle parar y pensar, son solucionables. La resolución comienza dándose cuenta de que el crecimiento no es todo o nada. No es tan sencillo como crecer o quedarse estancado, o crecer o morirse. Su crecimiento puede ser en realidad orientado y controlado. Usted puede escoger el grado al que usted quiere crecer, cuando usted quiera hacerlo, en qué aspectos, y cómo. Usted puede participar en una forma de planificación de carrera de la coalición.

Cuando usted lo hace, siempre ayuda si usted construye desde una base estable. Un jefe de coalición lo expresó de esta manera:

"Tenemos que ser fuertes con lo que ya tenemos, y estar seguros de que el crecimiento lo es en una dirección sana y productiva, antes de que empecemos a jugar a nuevas áreas. Cada vez que crecemos, estamos empezando de nuevo. Para empezar nosotros un área nueva, que probablemente nos va a tomar un poco de tiempo para que nosotros aprendamos a hacerlo bien, me gustaría realizar nuestro trabajo en curso de modo más sólido antes de que empecemos a acercarnos a otra cosa."

Así que en concreto: Si usted decide crecer, usted quiere estar al mando del proceso, y no dejar que el proceso esté al mando de usted. Con idea, usted puede hacer esto; y con la experiencia y la práctica, sus decisiones sobre el crecimiento pueden ponerse llegar a ser tanto más fáciles como más productivas.

"Girar saliendo." El crecimiento - planificado y controlado - podría ser un objetivo para su coalición, y uno sensato y sabio. Pero escoger el crecimiento no es la única posibilidad. Cualesquiera nuevas iniciativas la coalición asuma no necesitan ser permanentes; pueden ser temporales. Es decir usted puede asumir algo nuevo, conseguirlo empezado, y luego dejarlo ir.

Éste es lo que representamos por "Girar saliendo." Es similar a incubar un programa hasta que es lo suficientemente fuerte para sobrevivir por sí mismo. O (una metáfora diferente) es como ser una madre ave, hasta que el joven consigue sus alas y está listo para volar.

Hacer girar un programa puede ser deseable:

• Cuando una necesidad especial de la comunidad continúa existiendo
• Cuando su coalición ha abordado esa necesidad, pero no quiere hacerlo más
• Cuándo otro grupo lo quiere, y también es capaz de llevar a cabo esa operación

Las coaliciones no pueden manejar todas las necesidades de la comunidad y por tanto a menudo tiene sentido dejar el orgullo, y los dolores de cabeza, a otra persona. Aún cuando usted hace girar algo, puede haber problemas. Una preocupación clave es la responsabilidad "Paternal." ¿Hasta qué punto se extiende su responsabilidad? ¿Cuánto tiempo mantiene usted su responsabilidad? Usted no quiere esperar demasiado tiempo, porque ése es un gasto de energía para usted. Pero indudablemente usted tampoco quiere soltarse demasiado pronto.

Una preocupación diferente pero igualmente relevante: Es también verdadero que si usted envía a la nueva aventura a ir por sí mismo, usted toma sus riesgos. Su niño podría volverse desagradecido. El proyecto podía volver para perseguirlo.

Girar nuevos programas - y tratar de desarrollar nuevos programas precisamente con el propósito de que pueden ser hechos girar - es a menudo una opción excelente. Es cierto, el éxito no está garantizado. Pero para incrementar sus oportunidades del éxito, cuando usted hace girar algo, lo que usted puede hacer es poner las condiciones y hacer las reglas claras para la futura implicación. Usted puede aceptar proveer la asistencia técnica y la consulta. Usted puede estipular lo que usted y hará y lo que no hará.

Todavía, la realidad es que cuando usted hace girar un programa, este está en gran medida fuera de su control - lo que es a menudo parte de la razón por la que usted quería hacerlo girar en primer lugar. Es provechoso aceptar esa realidad. Frecuentemente, usted no puede tenerlo de ambas maneras.

Cambiando el enfoque. Una coalición eficaz no tiene que crecer, y no tiene que girar nuevos programas. Puede sólo cambiar su enfoque. Esto podría ser una buena idea cuando los objetivos originales de la coalición han sido cubiertos, y cuando los miembros y líderes de la coalición están motivados para asumir otras tareas. Si usted se juntara originalmente para mejorar el transporte público, por ejemplo, y las nuevas líneas de bus están funcionando ahora, usted podría decidir afrontar la capacitación laboral (porque las personas pueden ahora llegar a los buenos trabajos más fácilmente). O usted podía concentrarse en el empleo joven, o en la atención sanitaria asequible, o prácticamente en cualquier otra cosa que es necesaria.

Reducir. En una perspectiva diferente, suponga que una coalición llega a las etapas difíciles, externas o internas, económicas o psicológicas. O supongamos que aparece otro grupo en la comunidad que parece estar proveyendo las mismas funciones, y suministrándolas bien. Si cualquiera de estas situaciones llega, y si son graves o duraderas, usted puede reducir el tamaño y compartir recursos incluso fusionarse con el grupo, un asunto no desarrollado aquí.

Puede haber buenas razones para hacerlo. Usted puede necesitar consolidarse un poco de después de un crecimiento próspero. Usted podría haber crecido demasiado rápido, y tiene que hacer algunos reajustes. Una subvención grande puede venir a su fin. Algún otro grupo puede estar dispuesto a encargarse de una actividad que ha sido una rémora alrededor de su cuello - o tal vez su rémora es un novato que ahora finalmente está listo para dejar el nido por si solo. Dadas las circunstancias, reducir pudo ser una idea razonable, por lo menos por el momento. Elimina ineficiencias, lo hace volver a los fundamentos, e incita que a usted piense más cuidadosamente en las prioridades.

Estas clases de eventos, de la misma manera que otros en los párrafos anteriores, son todos eventos normales en el desarrollo de una coalición. Y, como un recordatorio, ni el crecimiento ni la reducción tienen que ser para siempre. Si usted redujera ahora, eso no quiere decir que usted nunca crecerá otra vez. La trayectoria evolutiva de las coaliciones, y de los sistemas sociales, no es generalmente una línea recta.

Final. Usted también puede decidir terminar, y simplemente dejar de operar. Éste es a menudo un suceso triste, pero no tiene que serlo.

Las coaliciones no son inmortales, ni se espera que lo sean. Una coalición simplemente puede durar más que su propia utilidad y decidir disolverse. La necesidad una vez en ciernes podría ser una brasa ahora. Los lideres y los miembros podrían haber asumido nuevas tareas, o cambiado sus prioridades de vida, o ponerse enfermos, o mudarse. Y si el incentivo inicial o la provisión de recursos financieros para empezar la coalición vinieran del exterior (quizás de subvención) el incentivo y la provisión de recursos financieros podrían haber cambiado ahora.

Si el objetivo o la misión ya han sido consumados, podemos dar felicitaciones para un trabajo bien hecho. Incluso si algunos objetivos no han sido alcanzados, e incluso si las cosas deben terminar semi- voluntariamente o no voluntariamente en absoluto, el esfuerzo de la coalición podría sin embargo haber producido una diferencia. Y por encima de todo, si la necesidad se enciende otra vez, la coalición podía volver a la vida. En todo caso, nuevas coaliciones podrían surgir posteriormente, a veces con algunos de los mismos miembros, y estar mejor debido a sus esfuerzos anteriores.

Quedarse de la misma forma en que usted está. Una opción más: usted puede simplemente seguir yendo de la misma forma en que usted lo hace. ¿Si usted ha estado haciendo algo bien, por qué no continuar de la misma manera? Su coalición puede querer hacerlo cuando ha desarrollado una trayectoria en la pista del éxito, cuando la necesidad original todavía existe, cuando el soporte de la comunidad sea estable, cuando las cosas van bien, cuando tanto líderes como miembros (y miembros de comunidad) están satisfechos con el status quo, y cuando tanto líderes como miembros deciden mantenerlo.

Sostener lo mismo parece fácil; parece razonable; pero está entre las opciones más difíciles de llevar a cabo. El mundo exterior, y su mundo interior, cambian. Hay presiones continuas en curso, de moverse en una dirección o en la otra, crecer, o hacer algo diferente, o doblar su carpa. Hacer una elección deliberada de quedarse en lo mismo, y mantener esa opción sin considerar esas presiones, y quedarse firme - eso no es fácil de hacer.

Puede ser una cosa loable que hacer, y preferible también. Pero no es tampoco necesariamente la mejor cosa para hacer. El peligro es que usted puede crecer marchito, o engreído, o cada vez menos relevante, o marchitarse. El cambio a menudo causa la fuerza, a menudo uno reaviva el espíritu. Si usted se queda de la misma forma en que usted está, usted tiene que asegurar que el espíritu subyacente de la coalición será mantenido.

Repetir un tema muy importante: ¿su coalición será mejor si cambia en alguna manera? Podría, o puede ser que no; no hay una respuesta simple. Su respuesta debe depender de la evaluación de su coalición y las necesidades, los deseos, los recursos, el apoyo, y los logros actuales de su comunidad, balanceados en contra de los gastos y los beneficios de otras opciones asequibles a usted. Aclaremos esta posición en la siguiente parte de nuestra discusión.

Resumir

Hemos tratado estas diferentes instrucciones de coalición como opciones independientes, pero eso ha sido en parte para los propósitos de la exposición. En la práctica, las opciones giran más cerca y juntas, con el patrón predominante cambiante, de la misma manera que el paso de sistemas del clima encima de la cabeza.

La realidad del mantenimiento y la evolución de la coalición está más cerca de esto: Usted sigue marchando, porque usted está haciendo algún bien. Usted tiene algunas funciones clave. Quizás usted asume algo nuevo de vez en cuando, sabiamente o no. Tal vez eso se seca por sí mismo. Tal vez otra persona lo mata; pero tal vez funciona, y usted lo mantiene. O tal vez usted lo hace girar para que pueda subsistir por sí mismo. Nuevas oportunidades así pueden llegar muy a menudo. Usted puede decidir entre ellas.

¿Cómo pueden ser hechas esas elecciones del mejor modo? Para responder a esa pregunta, ayudará reflejarse en y examinar los elementos clave que en última instancia mantienen y soportan tanto las coaliciones como cualquier organización social:

Logro. La primera base, por supuesto, es el logro. Si la coalición, si cualquier organización, está haciendo un buen trabajo y ese trabajo es reconocido, la comunidad es mucho más proclive a apoyarla. Nuevos miembros, y nueva provisión de recursos financieros, son más fáciles de obtener. El éxito es reforzante. Así que si la coalición (y sus directivas) pueden encontrar una manera de seguir generando los eventos positivos, las otras cosas tenderán a colocarse en su lugar. Y esto es aplicable sin considerar si la coalición decide crecer o bajar o se mueve en una dirección diferente.

Conocimiento institucional. Un segundo elemento clave es un conocimiento institucional. Esto quiere decir que la coalición y sus miembros creen y actúan como si fuesen una parte esencial de la vida de comunidad, una característica prominente y continua sobre el paisaje local. La comunidad global se siente la misma manera. La coalición tiene un sentido de permanencia. Está aquí para quedarse; todos lo saben. Se ha institucionalizado.

Desarrollar un conocimiento institucional conlleva un liderazgo de la coalición resistente y comprometido. (El logro ayuda también). Pero también requiere estructuras de coalición eficaces. Los miembros tienen que saber que la asistencia en cada reunión mensual es esperada, que se espera que lleguen a servir al menos en una de las fuerzas de trabajo, que las elecciones tengan lugar en último miércoles en septiembre, y que la primera iniciativa post- elección sea un plan de acción de coalición. Éstas o estructuras equivalentes, fiablemente y repetidamente utilizadas, refuerzan la lealtad. Con el tiempo, hacen más profundas las raíces de la coalición. La institucionalización, - significa básicamente que las raíces de la coalición, de la misma manera que las raíces de un árbol - están extendidas bajo la superficie.

Espíritu positivo. Las buenas obras y la buena estructura son dos elementos esenciales en mantener cualquier coalición. Pero finalmente, lo que usted también quiere mantener son los buenos sentimientos - el espíritu positivo que trajo a las personas a juntarse y los retuvo tras juntarse en primera instancia. La cercanía personal, la cohesión, la camaradería son difíciles de sobreestimar. Gastamos nuestro tiempo personal donde nos sentimos cómodos, aceptados, y valorados para quienes somos. ¿Por qué debemos pensar que nuestros propios miembros de coalición sentirían, o interpretarían, de ninguna manera diferente?

Después de que la coalición es fundada, puede decidir entre muchas opciones de mantenimiento diferentes. El punto clave aquí, y un punto clave sobre el mantenimiento de coalición es que hay elecciones genuinas; es mejor decidir conscientemente. Usted puede mantener la velocidad de su coalición, acelerarla, o disminuir la velocidad de ella. Usted puede determinar la dirección de su coalición y mantenerla o cambiarla en la manera que usted y sus miembros de coalición ven que se ajusta, en lugar de estar a merced de factores externos.

Las elecciones que usted hace dependerán de la historia particular de su coalición, la personalidad, los recursos, las necesidades de la comunidad, los factores ambientales, y el tiempo disponible. Muchas elecciones son justificables, y muchas elecciones diferentes pueden ser hechas durante la duración de la vida de una coalición. Y sus elecciones de mantenimiento actuales están en curso, queriendo decir que su mejor opción hoy podría no ser su mejor opción mañana - que es parte de lo que hace el trabajo de comunidad estimulante, desafiante y divertido. Pero mantener o cambiar la coalición, de la misma manera que la mayoría de las otras áreas de la práctica de comunidad, es elección de usted.

Si su coalición está haciendo un buen trabajo, decidirá sostenerlo probablemente, en una forma u otra. El logro persistente, las estructuras institucionalizadas, y el espíritu vibrante le ayudarán a mantener sus esfuerzos, y sus éxitos. Estas necesidades de la coalición están interrelacionadas, y son ininterrumpidos; nunca se van. Un líder de coalición sabio, de la misma manera que el mencionado abajo, se involucrará en la alineación con estos principios de la vida de coalición, y conducirá la embarcación cuidadosamente, flexiblemente, y con la agilidad de estar en un viaje prolongado por aguas aún desconocidas.

"La construcción de la coalición es un proceso muy largo, y es uno que no siempre va suavemente o de acuerdo con el objetivo pre- establecido de alguien. Las personas en las coaliciones necesitan recordar eso, y aceptar eso, y no ser decepcionados con que las cosas no van tan rápidamente como quieren hacerlo. Cuando entra cada nuevo socio, cambia completamente la dinámica y el enfoque global. Se está desarrollando constantemente. La coalición nunca tiene un final a la vista, no a menos que usted quiere disolverla. No sólo no tiene un final. Cambia constantemente. Usted sólo tiene que mantenerla yendo y perseverar. Esa es justamente su naturaleza...."

Ejemplo

Antecedentes

La Unión Comunitaria de North Quabbin tuvo un primer año exitoso, pero estaba claro que su mantenimiento requería personal. Tom Wolf, el facilitador externo que funcionó como coordinador, estaba pagado solamente para ocho horas semanales al servicio de la Unión, y eso apenas le permitía tiempo suficiente para mantenerse al tanto de lo que estaba ocurriendo.

En el Segundo año de la Unión, Tom encontró una beca para contratar a Bárbara Corey como un coordinador a 20 horas semanales. Bárbara era una residente en Petersham desde hacía mucho tiempo, una de las nueve localidades que formaban la región de North Quabbin, el área a la que servía la Unión. Así ella tenía credenciales y crédito local, familiaridad con la región y sus asuntos, y un amplio círculo de amigos y conocidos. Ella estuvo en el puesto durante más de tres años, pasando a ser de dedicación completa al cuarto año.

Iniciando con una mesa en la Cámara de Comercio, Bárbara pronto encontró espacio de oficina en el YMCA en Athol, la mayor de las nueve poblaciones. El Y de Athol es un verdadero centro comunitario, situado en el corazón de la población, y lo suficientemente económico para ser utilizado por casi todos en la región. Está atestado desde las 6 de la mañana hasta las 9 o 10 de la noche, con todo el mundo, desde bebés hasta personas mayores participando en la asistencia diaria, entrenamientos individuales, clases de ejercicio, programas extra-escolares, deportes, reuniones, y eventos especiales. Debido a que Bárbara estaba tan accesible para todos en la comunidad de North Quabbin, ella estaba constantemente solicitada, por teléfono o en persona, por miembros de la Unión y otros que tenían intereses o ideas acerca de los asuntos de la zona. "La oficina en la Y realmente nos hizo formar parte de la comunidad," dice Bárbara.

Manteniendo la unión

Desde su primer día de trabajo, Bárbara también hizo lo que ella describe como "ir al grano" del mantenimiento de la Unión. Ella fue a todas las reuniones de todas las fuerzas de trabajo, y actuó como personal para todas ellas. Ella tomó y distribuyó actas, sacó las noticias sobre las reuniones, llamó a las personas para asegurarse de que iban a estar presentes en las reuniones les  recordó lo que habían dicho que haran, y siguió recordándoselo hasta que lo hicieron. Ella publicó un boletín mensual, y escribió perfiles de agencias para una columna habitual en el periódico local. Ella representó a la Unión en reuniones de la comunidad, en audiciones legislativas, y en discusiones con los responsables locales. "Era la cara de la Unión en el área," recuerda Bárbara.

Desde el principio, sin embargo, Bárbara fue más que una simple presencia. Además de lo que ya estaba haciendo, ella comprendió lo que más necesitaban los miembros de la Unión. "Ellos necesitaban un lugar seguro para compartir ideas, y nosotros no éramos amenazantes para ellos. Nosotros no estábamos intentando convertirnos en otra agencia y competir por su financiación. As ellos pudieron venir a la Unión y sentirse a gusto. Ellos [las agencias locales] sabían que si tenían que hacer su trabajo, tenían que hacerlo colectivamente y de modo colaborativo porque las necesidades de las personas a las que todos ellos servían estaban de ese modo entrelazadas. La Unión les dio un lugar seguro para colaborar."

Bárbara cultivó ese confort. Durante años, ella llevó flores y alimentos para poner a punto una mesa antes de las reuniones de la Unión. "Yo sabía que algunas personas estaban viniendo desde bastante lejos, y que las reuniones eran en las primeras horas del día, así que pensé que podran necesitar desayunar." Bárbara trajo café y té, zumos, fruta, y algunos panecillos caseros para los miembros de la Unión, creando una atmósfera relajada donde las personas sentían que estaban entre amigos. Es mucho más fácil pensar en colaborar con alguien con quien has desayunado que con alguien a quien no conoces.

Uno de los problemas iniciales que la Unión tuvo que encarar fue que muy pocas agencias trabajaban juntas, o conocían el trabajo, o incluso la existencia, de las demás. Un paso fundamental en el fortalecimiento del trabajo de la Unión fue vincularles, y asegurar que sus directores y personal hacían relaciones personales. Uno de los talentos principales de Bárbara fue como un agente de presentaciones. Ella estuvo juntando a la gente constantemente, diciendo "Ustedes dos deberían conocerse mutuamente. Ustedes tienen mucho en común." Muchas colaboraciones duraderas y sociedades entre agencias comenzaron con una de las presentaciones de Bárbara antes o después de una reunión de la Unión, o, como a menudo, en la calle o en un evento comunitario.

Bárbara también se aseguró de que las fuerzas de trabajo, una vez formadas, realmente hacían su trabajo - que ellas se reunían, trazaban estrategias, formulaban planes de acción y los levaban a cabo. Ella suministraba a los miembros de las fuerzas de trabajo información, recordatorios, y suficientes y adecuadas indicaciones como para hacer su trabajo tan fácil como era posible. Y ella sostuvo constantemente las metas de la Unión en general y de las fuerzas de trabajo en particular, así que las personas recordarían porqué ellos estaban haciendo esto en primera instancia. Esos todos eran elementos importantes del mantenimiento de la composición e impulso de la Unión.

Mantenimiento centrado en las personas

Mientras que ella era extremadamente bien organizada, Bárbara no tenía un plan formal para el mantenimiento de la Unión. "Yo confié en las personas. Yo sabía quienes eran las personas con las que podía contar, y les pedí su apoyo. ¡Lo necesitaba! Yo nunca tuve ningún problema en pedir ayuda a la gente, y ellos siempre se avinieron, porque yo sabía con quién podía contar."
En este sentido, Bárbara en si misma era el plan de mantenimiento de la Unión. Los miembros del grupo se dieron cuenta de la necesidad de un coordinador dedicado, y Bárbara definió y creó el puesto durante años. Los miembros de la Unión pusieron su confianza en sus habilidades, comprensión de la misión, y compromiso con el propósito compartido.

Existen cantidades de modos de mantener una unión, y diferentes modos de llevarlos a cabo. El modo de Bárbara fue enfocarse en la gente implicada. Ella inspeccionó los mecanismos para alcanzar las metas de la Unión, el Comité de Dirección, el cual funcionaba como la entidad de gobierno de la Unión (y el cual permaneció abierto a cualquiera que quisiera entrar) proveyó un lugar donde exponer ideas sobre lo que era posible. La dirección de la Unión, por ejemplo, estaba fijada por tres criterios:

• Necesidad: ¿En que medida era grande la necesidad en la comunidad, y cómo de exacta era la percepción de tal necesidad entre las agencias y otros?
• Viabilidad: ¿Podía alcanzarse algo sustancial, o era la tarea demasiado grande, o demasiado múltiple, o demasiado política para que la Unión pudiese manejarla por el momento?
• Recursos: ¿Había suficiente dinero, tiempo, etc. para tener un efecto?
  Mientras que a veces - como en los casos de abuso sexual infantil o violencia doméstica - la necesidad era tan imperiosa que pesaba más que las otras consideraciones, usualmente esos tres criterios conjuntamente determinaban los asuntos a los cuales respondería la Unión.

Para responder a esos asuntos, sin embargo, Bárbara no se basaba en mecanismos, sino en relaciones. "Yo sabía quienes eran las personas que tenían esa creencia en la comunidad. Ninguna de ellas eran personas centradas en un solo asunto - solo un núcleo de personas que cuidaban de la comunidad, eran competentes, conocían a mucha gente por si mismos, y quienes podían seguir el proceso y lograr que se hiciesen las cosas. Yo se lo pediría y ellos lo harían.

Bárbara cultivó las relaciones. Ella asistía regularmente a las reuniones de la asociación del Clero, por ejemplo, y enroló a varios de los clérigos locales en proyectos de la Unión. Uno persuadió a sus feligreses para iniciar un banco de alimentos, y, posteriormente, un centro de apoyo para el SIDA en su iglesia. Otro convenció a su congregación para convertir los sótanos de su parroquia en un centro de acogida para personas sin techo durante los meses de invierno.

"Muchas de las cosas de mantenimiento estaba en mi elección de las personas para pedirles formar los comités, o redirigir el rumbo para un proyecto particular. Yo sabía con quien podía contar, y aquellos cuyo apoyo sería importante para que algo tuviera éxito." Mediante una selección cuidadosa de aquellos mejor dotados para la tarea, Bárbara se aseguró de que los esfuerzos y el impulso eran mantenidos.

La magia de las relaciones y el reconocimiento como herramientas de mantenimiento

Como un resultado de su enfoque en las relaciones y las personas, las actividades de mantenimiento conscientes de Bárbara se centraron alrededor de mantener a las personas sintiéndose conectadas y apreciadas. Ella guardaba "un suministro" de postales en blanco en su despacho, y cuando tenía un momento disponible - incluso cuando estaba manteniendo una conversación telefónica - ella escribía rápidamente una nota a un miembro de la Unión, diciendo, "Gracias por tu intenso trabajo," o "Realmente disfruté de nuestra reunión el otro día." Ella estaba constantemente al teléfono, preguntando, persuadiendo, sosteniendo, y - por encima de todo - agradeciendo a las personas.

"Yo nunca pensé en el mantenimiento como un elemento preciso. Teníamos el boletín, teníamos nuestras reuniones mensuales, teníamos la reunión anual, donde tu podías reconocer a las personas por lo que habían hecho. Yo solo pensé que eso era lo importante. Estas personas necesitaban escuchar que alguien notaba lo que haban estado haciendo - cada uno necesita eso. A todos les gusta recibir agradecimiento. Y este tiene repercusiones - fortalece la productividad de los otros.

"De lo que estábamos hablando era de personas. Es como una cosa personal - como una cosa emocional. Tú no puedes hacer este trabajo a no ser que sientas que hay algo especial en la gente. Y eso tiene un efecto en cadena - cuando ves el entusiasmo de alguien más, tú te inspiras. Así que intenté comunicarle a la gente que ellos eran necesarios. Ellos respondieron a eso."

El propio entusiasmo de Bárbara - ella típicamente habla con frases que terminan con exclamaciones - inspiró a muchos. Era difícil resistir a su energía... y difícil no creer que cualquier cosa que sugiriera era no solo posible, sino abrumadoramente valioso.

Aunque Bárbara y los demás miembros de la coalición no establecieron un plan formal para el mantenimiento, ellos practicaron el mantenimiento regularmente a través de reafirmaciones de la misión, establecimiento de metas, comunicación entre los miembros y con la comunidad, seguimiento, y reevaluación constante de la dirección y metas de la Unión. Este "sostenimiento" tuvo lugar en un contexto que puso a la gente y las relaciones en el núcleo de la idea global de unión.

Como a Bárbara le encantaron las reuniones anuales donde las personas eran reconocidas por su duro trabajo, es justo finalizar con una descripción del almuerzo que se celebró para Bárbara cuando ella se retiró como coordinador de la Unión. Este tuvo lugar en la sala grande en el YMCA donde ella había emplazado tantas reuniones de la Unión en tantas reuniones de la mañana del viernes. Persona tras persona subieron con testimonios a su trabajo firme y efectividad. Pero, aún más relevante, la mayoría de ellos hicieron referencia a una tarjeta postal que ella había escrito o a una llamada de teléfono que les había hecho. (Las llamadas telefónicas de Bárbara fueron tan numerosas y reconocibles que uno de los temas corrientes del almuerzo fue la interrupción de los procedimientos por parte de uno u otro de sus colaboradores cercanos estallando con una impresión de tenerla al teléfono.)

Si no estaba aclarado de antemano, estaba ciertamente claro al final del almuerzo que el legado duradero de Bárbara había estado en su comprensión de los elementos humanos de la Unión. Ella haba ayudado a crear y sostener el puerto seguro que la gente necesitaba para airear sus preocupaciones y discutir los importantes y difíciles asuntos de la comunidad. Ella había evaluado cuidadosamente las habilidades y capacidades de personas particulares y les había persuadido para tomar exactamente las tareas que podían lograr mejor que cualquier otro disponible, y así aseguró que las acciones de la Unión fueran apropiadas y exitosas. Y ella había forjado una red de relaciones, con ella misma en la boca de conexión, que sirvieron para mantener la misión y el momento y el espíritu de la Unión.

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Ejemplo

Informe Resumen
PATCH Reunión de Evaluación del Comité Central de PATCH

Mark Edgar, MPH
Senior Research Associate
Heartland Centers for Public Health
St. Louis University School of Public Health

Los miembros del Comité Central de PATCH se reunieron para hablar de los asuntos relacionados con el funcionamiento de la coalición y las futuras directrices. Los miembros completaron tres actividades en la reunión: 1) La discusión de grupo sobre los asuntos; 2) La cumplimentación de una encuesta que trata de las actividades posibles para el futuro; 3) La cumplimentación de una encuesta diseñada valorar la "salud" de la coalición. A continuación sigue un resumen breve de los resultados de esas actividades.

I. Discusión de Grupo
La siguiente lista de asuntos está formada de los elementos surgidos en una reunión previa y elementos adicionales añadidos durante la discusión de grupo. Después de la discusión de grupo, se pidió a los miembros de comité dar votos sobre los elementos que ellos sentían más relevantes para el trabajo del comité de PATCH en el próximo año. Cada socio tenía 5 votos y podía distribuirlos a los elementos de alguna manera. Los asuntos son puestos en una lista en el orden del recuento de voto final.

 

Elemento	Votos
1.       Plan de acción mejorado	10
2.       Componentes de evaluación / informes de progreso mejorados	6
3.       Adoptar un acercamiento positivo	6
4.       Interacción con /informes de/ clarificación de lo que el Comité Central desea de sus subcomités	5
5.       Recursos aumentados (financiación)	4
6.       Número de miembros / participación / asistencia aumentados	3
7.       Revisión de la estructura de las reuniones	3
8.       Métodos mejorados para el imput de la comunidad	2
9.       Coordinación mejorada con grupos de la comunidad	2
10.    Informes a la comunidad mejorados	2
11.    Ámbito geográfico aumentado	1
12.    Cambio de nombre	0
13.    Nuevas intervenciones	0

 
Los primeros dos elementos en la lista anterior podían ser enfocados a través de un proceso de planificación estratégico que resultaría en un programa específico o plan de acción que podría incluir las medidas de evaluación. Respaldando el ítem 3, los miembros parecen estar sugiriendo que un enfoque positivo deba ser el tema "Central" de todas actividades emprendidas por PATCH. Mientras este tipo de tendencia filosófica es muy sutil, el apoyo y la capacitación para miembros del Comité Central y subcomités podían ayudar a facilitar tal cambio de orientación. Además, atribuyendo tareas a cada subcomité (y el Comité Central) con analizar las posibilidades para los enfoques positivos en cada esfuerzo o intervención podría institucionalizar este método. El cuarto ítem puede ser enfocado a través del proceso de planificación estratégico mencionado anteriormente y en conjunción con el ítem 6. La expansión de la participación en subcomités por personas aparte de miembros del Comité Central podía aumentar los esfuerzos del grupo en general. El quinto artículo, ampliación de la provisión de recursos financieros, parece tratar sobre la idea de seguir la provisión de recursos financieros especficamente para el funcionamiento de PATCH como una entidad sin contar con la provisión de recursos financieros para esfuerzos de intervención varios. Esto está en concordancia con otras discusiones que se relacionaban con hacer un "Meta - salto" que colocaría PATCH con la provisión de recursos financieros, las influencias, la actividad y la responsabilidad en la comunidad incrementadas. Las ideas relacionadas con este asunto, planteado durante la reunión, incluían la búsqueda de una red subvención de la Oficina de la Política de Salud Rural y la coordinación de una conferencia de tipo "Cumbre sobre la salud".

Las actividades posibles.

Los miembros de comité completaron una encuesta titulada Posibles Actividades / Áreas de Enfoque para la Coalición en el Futuro Próximo. Los ítems fueron adaptados de los de la Caja de Herramientas de la Comunidad. Miembros atribuyeron un puntaje a cada arítculo de acuerdo con la siguiente escala: 1 a 5, con 1 significando no importante y 5 significando muy importante. La Tabla 1 suministra los estadísticos descriptivos de la encuesta. Los artículos son mostrados en el orden descendente del puntaje de media. Los resultados muestran que los miembros de comité apoyan ítems relacionados con la planificación, la evaluación, obtención de intercambio de información y creación de objetivos, reforzando los resultados de la anterior discusión de asuntos.

Tabla 1: Estadísticos descriptivos para la Encuesta de Actividades Posibles
 

Elemento	Media	D.E.
1.       Desarrollo de un Plan de Acción	4,75	0,46
2.       Evaluación de los esfuerzos actuales	4,75	0,46
3.       Desarrollo de Estrategias Exitosas: Planificando para Ganar	4,63	0,74
4.       Identificando Pasos de Acción en la Producción de Cambios en la Comunidad y en los Sistemas	4,5	0,53
5.       Obteniendo Feedback de los Electores: ¿Qué cambios son Importantes y Viables?	4,5	0,76
6.       Revisión de la Planificación Estratégica	4,38	0,92
7.       Proclamando Su Sueño: Desarrollando Visión y Misión	4,25	0,88
8.       Creando Objetivos	4,13	0,99
9.       Liderazgo Colaborativo	4	1,07
10.    Visión Global de las Tácticas de la Oposición	3,75	1,16
11.    Identificación de Oponentes	3,75	1,04
12.    Promoviendo la Comunicación Interna	3,75	1,16
13.    Desarrollando un Plan para el Desarrollo de Liderazgo	3,75	0,89
14.    Desarrollando Fuerzas de Trabajo Multisectoriales o Comités de Acción para la Iniciativa	3,75	0,71
15.    Compartiendo Posiciones y Otros Recursos	3,63	1,06
16.    Cómo Responder a las Tácticas de Oposición	3,63	1,06
17.    Organizando Reuniones Efectivas	3,5	1,07
18.    Métodos para Contactar Participantes Potenciales	3,25	1,39
19.    Comprendiendo y Redactando Contratos y Memorias de Acuerdos	3,13	0,64
20.    Organizando Reuniones Aparte	3	1,07

La salud de la coalición

Los miembros de comité completaron una encuesta titulada Diagnosticando la Salud de su Coalición adaptada de la Caja de Herramientas de la Comunidad. La encuesta se compone de 10 áreas cada una con 5 ítems asociados que podían ser evaluados con la siguiente escala: 1 a 5, con 1 significando débil o nunca y 5 representando fuerte o siempre. Los autores sugieren que los resultados de la encuesta sean valorados sobre la siguiente escala.

• 5-15: ¡Tenga cuidado! Usted podría necesitar una revisión en esta área.
• 15-20: ¡Tiempo de chequeo! Es el tiempo de poner todo a punto para el trabajo.
• 20-25: ¡Enhorabuena! Usted está funcionando suavemente y todos sistemas están yendo bien. Mantenga el buen trabajo.

La Tabla 2 presenta los estadísticos descriptivos para cada área incluida en la encuesta.
 

Elemento	Media	D.E.
1.       La claridad de la visión, misión y objetivos de su coalición	11,75	2,71
2.       La efectividad de la estructura de su coalición	14,25	3,06
3.       La efectividad de su trabajo en espacio abierto y comunicación	11,25	2,76
4.       La efectividad de las reuniones de la coalición	15,88	3,44
5.       Oportunidades para el crecimiento y responsabilidad de los miembros	11,63	2,33
6.       La efectividad de la coalición en la planificación, implementación y evaluación de los proyectos	11,5	4,38
7.       El uso que su coalición hace de la investigación y/o recursos externos	13,75	4,56
8.       El sentido de comunidad de la coalición	14,13	4,16
9.       Hasta qué punto la coalición se ajusta a las necesidades y proporciona beneficios	11,38	2,92
10.    Las relaciones de su coalición con los funcionarios electos, líderes institucionales y otras posiciones de poder	12	4,3

 

الأداة الرقم 1: تشخيص صحة ائتلافكم

طوّر هذه الأداة جِيلِْيان كاي، رئيس "مستشاري التنمية المجتمعية"، بروكلين، نيويورك.

نتمنى أن تكون مبادئ الصيانة التي وصفناها في هذا القسم واضحة لكم، لكنّ هدفنا في الحقيقية هو أن تستخدموا هذه المبادئ لتحسين عمل ائتلافكم الخاص.

لمساعدتكم على القيام بذلك، نقدّم لكم أدناه لائحة تفقّد. طوّر هذه اللائحة جيلِْْيان كاي، رئيس "مستشاري التنمية المجتمعية"، بروكلين، نيويورك. وهي لائحة شاملة متكاملة، رغم كونها سهلة الاستخدام، ويجب أن تعطيكم لمحة عامّة جيّدة عن المكان الذي يقف فيه ائتلافكم في الوقت الحالي. (هنالك عدة أدوات ولوائح تفقّد إضافيّة للتشخيص في أدبيّات الائتلافات كذلك. بعض هذه الأدوات واللوائح التي يمكن أن تراجعوها وقد تستعملوها، موجودة تفاصيلها في لائحة الموارد أعلاه، منها: كْريسْليب ولارْسون - 1994، ولائحة "كينْغ كانْتي" دون تاريخ، وماتيسِتْش - 2001.)

هنالك عدّة طرق تستطيعون من خلالها استخدام لائحة تفقّد الصيانة هذه (أو غيرها)، ولكن، لتستفيدوا قدر الإمكان من قيمتها، قد يُفيدكم اتّباع الخطوات التالية أدناه:

1. إلقاء نظرة سريعة على لائحة التفقّد للتأكّد من أنّها تبدو مناسبة لكم ولائتلافكم.

2. في حال رأيتم أنّها مناسبة، خذوا الوقت الكافي للتفاعل مع بنود اللائحة والرد عليها. جاوبوا بعد تفكير ملي بكل بند، وقوموا بترتيب النقاط على جدول. يجب ألاّ يأخذ ذلك منكم أكثر من 15 – 20 دقيقة.

3. فكروا باحتمال إعطاء لائحة التفقد إلى قادة آخرين وربّما أعضاء آخرين من الائتلاف. بشكل عام، كلّما زاد العدد، كان ذلك أفضل. أشركوهم في مسار الصيانة.

4. لخّصوا النتائج وأَوْصِلوها.

5. قدّموا النتائج في اجتماع للائتلاف، واتركوا وقتاً كافياً للنقاش.

6. إذا لزم الأمر، كَوّنوا مجموعة لصوغ توصيات بناءً على النتائج.

7. صَوّتوا على التوصيات المقدَّمة.

8. تابِعوا للتأكّد من أنّ التغييرات التي تمّ تبنّيها تُطَبّق فعلياً في الممارسة.

9. قوموا بالمراجعة وإذا أمكن أعيدوا استخدام لائحة التفقّد بشكل دوري، ربّما مرّة سنوياً. اسألوا أنفسكم: هل جرى تنفيذ التغييرات التي تمّ تبنيها؟ كيف يمكن مقارنة علامات أو نقاط هذه السنة ربطاً بالسنوات السابقة؟ هل يتقدّم الائتلاف بالاتّجاه الصحيح؟

يتطلّب تنفيذ هذه الخطوات بعض الجهود، هذا صحيح. ولكن هذا يعني أنه يتم التعاطي مع مسألة الصيانة بشكل جدّي، كما ينبغي. ولنكن أدقّ: نعتقد أن الوقت المستثمَر في إجراءات الصيانة كهذه هي استثمار صحيح وفي مكانه، استثمار سيعطي ثماره بشكل جيد من خلال تحسين الفعالية طويلة المدى لائتلافكم.

تشخيص صحة ائتلافكم

صنّفوا كلَّ مكوّن من مكوّنات منظمتكم من خلال المقياس أدناه، وَضَعوا النقاط في جدول على ورقة العمل الموجودة في نهاية التمرين.

قوي أو دائما                                                                                ضعيف أو بتاتا 5                     4                         3                    2                          1

1. وضوح رؤية ائتلافكم ورسالته وغاياته.

_______ أ. رؤية ائتلافكم (الحلم) ورسالته (ما ستقومون به) تأخذان بالحسبان ما يحدث في المجتمع المحلي.

______ ب. الرؤية والرسالة والغايات مكتوبة ومسجلّة.

______ ت. السكّان والمؤسسات على علم برؤية ائتلافكم ورسالته وغاياته.

______ ث. يعيد ائتلافكم تقييم الرؤية والرسالة والغايات بشكل دوري ويعدّلها وفقاً للمرحلة.

______ ج. يجري تقييم النشاطات ربطاً بالرؤية والرسالة والغايات.

1. فعالية بنية ائتلافكم.

_______ أ. يعقد ائتلافكم اجتماعات بشكل حلقة دورية يستطيع الأعضاء أن يعتمد عليها.

______ ب. يتمتّع الائتلاف بهيئات نشيطة.

______ ت. جميع الأعضاء يحتفظون بنسخ من القانون الداخلي للائتلاف.

______ ث. يجتمع المجلس التنفيذي كما الهيئات المختلفة بشكل دوري.

______ ج. يجتمع المجلس التنفيذي بشكل دوري، والحضور جيّد.

1. فعالية الوصول إلى الناس والتواصل.

_______ أ. لديكم في الائتلاف نشرة دورية أو وسيلة أخرى للتواصل تَضع المجتمع المحلي على بيّنة من أحدث ما يجري لديكم، بشكل دوري، وتُعلمه بنشاطاتكم.

______ ب. تستخدمون المسح أو وسيلة أخرى لجمع المعلومات عن اهتمامات الأعضاء وحاجاتهم وهمومهم.

______ ت. تنشرون دائماً نتائج المسح وتستخدمونها لتوجيه مشاريع الائتلاف.

______ ث. يجري تنفيذ المسوح كل سنة تقريباً لأنّ المجتمع المحلي والسكان يتغيرون.

______ ج. الائتلاف "يذهب إلى حيث هم الأعضاء"، للوصول إليهم، بما في ذلك حيث يسكنون ويتسوّقون ويعملون.

1. فعاليّة اجتماعات الائتلاف.

_______ أ. يشعر الأعضاء بحرّية التكلم في الاجتماع دون الخوف من أن تتم مواجهتهم بسبب وجهات نظرهم.

______ ب. يعلن ائتلافكم عن اجتماعاته مع إشعار كافٍ من خلال إرسال جداول الأعمال وتعاميم مسبقاً.

______ ت. تؤمّنون رعاية الأطفال والترجمة عند الحاجة.

______ ث. تُنجزون جدول أعمال الاجتماع في الاجتماعات التي تبدأ وتنتهي في الوقت المقرّر.

______ ج. تعقدون اجتماعات في أمكنة مركزية سهلة الوصول ومريحة، وفي أوقات مناسبة لكافّة الأعضاء.

1. فرص لتحمّل الأعضاء المسؤولية ولنموهم.

_______ أ. يقوم ائتلافكم بجهود واعية لتطوير قادة جدد.

______ ب. تقدّمون التدريب والدعم للقادة الجدد وذوي الخبرة، إمّا من خلال ائتلافكم أو من خلال وكالات خارجيّة.

______ ت. لديكم "نظام أصحاب" يجمع الأعضاء الأقل خبرة مع القادة، لمساعدة هؤلاء الأعضاء على تعلّم المهام والقيام بالاتصالات.

______ ث. تعطون الهيئات أعمالاً جدية لتقوم بها.

______ ج. يجري تشارك مسؤوليات القادة، فمثلاً، تجري مداورة رئاسة الاجتماعات بين الأعضاء.

1. فعالية الائتلاف في التخطيط للمشاريع وتطبيقها وتقييمها.

_______ أ. في بداية كل سنة جديدة، يطوّر ائتلافكم خطة تشمل الغايات والنشاطات التي ستنفَّذ خلال هذه السنة.

______ ب. هذه الخطة مبنيّة، على الأقل جزئيّاً، على المعلومات التي جرى جمعها من مسح أو استطلاع آراء الأعضاء.

______ ت. بعد كل نشاط أو مشروع، تقيّم القيادة أو الهيئة المعنية كيف كان التنفيذ، من أجل التعلم من التجارب.

______ ث. ينظم الائتلاف دوماً مشاريع مَرئية تُحدث الفرق لدى الأعضاء.

______ ج. عندما تأخذون مشاريع على عاتقكم، تطوّرون خططَ تحرك تحدد المهمات، ومَن سيقوم بها، وما هي التواريخ المستهدفة لإتمامها.

1. استخدام ائتلافكم للأبحاث و/أو الموارد الخارجية.

_______ أ. يعمل ائتلافكم مع ائتلافات أخرى في المجتمع المحلي على مسائل مشتركة، ومع منظمات على صعيد المدينة تطرح هموماً مجتمعية حساسة ومهمّة.

______ ب. يستخدم ائتلافكم موارد ومعلومات من منظمات أُخرى يُمكن أن تساعد المجتمع المحلي، كورش العمل التدريبية.

______ ت. يبقى ائتلافكم متماشياً مع المسائل التي تؤثر على المجتمعات المحلي عبر المدينة وعبر المحافظة.

______ ث. يحضر متكلّمون من الخارج اجتماعات من أجل طرح مواضيع ذات اهتمام للأعضاء.

______ ج. عندما يريد الائتلاف العمل على مسألة ما، يعرف القادة أين عليهم الذهاب لإحضار المعلومات اللازمة، كالإحصائيات والنماذج وما إليه.

1. حس الائتلاف تجاه المجتمع المحلي.

_______ أ. يحرص ائتلافكم على تضمين الاجتماعات وقتاً اجتماعياً لكي يتمكّن الناس من التحدث في جو غير رسمي، ولكي يبنوا حس المجتمع المحلي.

______ ب. تخططون لنشاطات اجتماعية.

______ ت. يجري التعامل مع كافّة الأفراد في المنظمة على قدم المساواة.

______ ث. تقدّرون وتكافئون كافّة مساهمات الأعضاء، كبيرة كانت أم صغيرة.

______ ج. تجعلون كافّة السكان مُرحّباً بهم في الائتلاف، بغض النظر عن الدخل والعرق والجندر (الجنس) والعمر والمستوى التعليمي.

1. المدى أو الدرجة التي يلبّي فيها الائتلاف الحاجات ويؤمّن المنافع.

_______ أ. تجعلون لوائح الموارد والعناوين متوفّرة للأعضاء بشكل دوري.

______ ب. تعقدون ورش عمل مع خبراء يستطيعون أن يؤمّنوا خدمات محدّدة للأعضاء.

______ ت. يساعد ائتلافكم الأعضاء في مسائل مرتبطة بحاجات فردية.

______ ث. في حال أشار مسح أو استطلاع آراء الأعضاء إلى أنّ المسائل الشخصية (كرعاية الأطفال أو مشاكل بين المالك والمستأجر) تتدخل في انخراط هذا العضو في أعمال الإئتلاف، فالائتلاف يتجاوب مع هذه المسائل.

______ ج. يعقد الائتلاف اجتماعات وورش عمل يستطيع من خلالها السكّان مقابلة مسؤولين مُنتخبين وموظّفين آخرين من البلدية، لإسماع أصواتهم والتعلّم عن الموارد والبرامج في المجتمع المحلي.

1. علاقة ائتلافكم بالمسؤولين المُنتخَبين وقادة المؤسسات ولاعبين آخرين نافذين.

_______ أ. قادة الائتلاف يعرفون كيف يتفاوضون بنجاح مع المسؤولين المنتخَبين وقادة المؤسسات حول هموم الأعضاء.

______ ب. يتمتّع ائتلافكم بممثّل دوري أو أكثر يحضرون اجتماعات المجتمع المحلي المهمّة.

______ ت. يفهم قادة الائتلاف والأعضاء خطوط السلطة، وسلطة اتخاذ القرارات، والمسؤولية، وجوانب أخرى من بنية السلطة في المجتمع المحلي.

______ ث. يلتقي الائتلاف مع المسؤولين بشكل دوري حول مسائل تهم الأعضاء.

______ ج. يشارك الائتلاف في النشاطات على صعيد المدينة ويُظهر التركيز اللازم على المسائل المجتمعية.

ورقة نتائج تقييم الائتلاف   عليكم تعبئة ورقة النقاط أو النتائج هذه مستخدمين مجموع الأعداد من كل قسم من التشخيص التنظيمي. القسم مجموع النقاط 1. الرؤية والرسالة والغايات _____ 2. بنية الائتلاف _____ 3. الوصول والتواصل _____ 4. اجتماعات الائتلاف _____ 5. مسؤولية العضو وتطورها _____ 6. المشاريع ______ 7. الأبحاث والموارد الخارجية ______ 8. الحس المجتمعي _____ 9. الحاجات والمنافع _______ 10. العلاقة مع اللاعبين النافذين ________     لكل قسم، عليكم اتّباع الخطوط العريضة التالية أدناه:   إذا كان مجموع نقاطكم بين: 5 و15، انتبهوا! قد تكونون بحاجة إلى مراجعة شاملة في هذا المجال. 15 و20، حان وقت الفحص العام! حان وقت الضبط لكي تجعلوا كافة الأمور تمشي بشكل جيد. 20 و25، مبروك! أنتم تسيرون بسلاسة وكافة الأنظمة تسير بشكل جيّد. حافظوا على العمل الجيّد.

 

___Usted comprende que el mantenimiento de una coalición y otras sociedades de colaboración sociales es tan importante como el mantenimiento en el mundo físico para el funcionamiento óptimo.

___Usted ha tomado una decisión de participar en el mantenimiento, considerando las diversas partes de la coalición que necesitan atención:

• La razón de ser de la coalición - la visión, la misión y los objetivos
• El gobierno básico y las reglas operativas de la coalición
• El liderazgo de la coalición
• La admisin de la coalición
• La división del trabajo, dentro de y entre los líderes y los miembros
• La estratégia y los planes de acción de la coalición, ambos a corto y largo plazo
• Las acciones y resultados de la coalición, de modo que está logrando algo (lo que pretende) en el mundo
• La provisión de recursos financieros de la coalición para que esos logros puedan ser continuados
• La visibilidad de la coalición en una comunidad más grande
• El soporte público de la coalición
• El espíritu de la coalición

___ Usted ha diseñado un plan de mantenimiento, decidiendo:

• Quién debe diseñar el plan (o los planes múltiples si es apropiado)
• Qué tan exhaustivo debe ser el plan
• Qué tan formal debe ser el plan
• Quién deberá llevar a cabo el plan
• Qué tan frecuente debe tener lugar el mantenimiento

___ Usted lleva a cabo su plan de mantenimiento, incluyendo la evaluación externa o interna. La evaluación interna podra ser formal o informal.

___ Usted considera y elige, si es apropiado, las alternativas para el mantenimiento de la coalición

• Crecer
• Girar saliendo
• Cambiar el enfoque
• Reducir
• Finalizar
• Quedarse de la misma forma en que usted está

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

 

• ¿Qué es un desarrollo comunitario local?

• ¿Por qué se debe participar en un desarrollo comunitario local?

• ¿Cuándo se debe participar en un desarrollo comunitario local?

• ¿Quién debe participar de un desarrollo comunitario local?

• ¿Cómo participar en un desarrollo comunitario local?

Supongamos que la calidad de vida en su comunidad está empeorando. El empleador principal ha juntado sus cosas y se ha mudado a un lugar en el que los costos laborales y los servicios públicos son menos costosos. Sin un sueldo estable, muchas personas en la ciudad no tendrán el dinero para mantener sus casas y campos, ni para apoyar a organizaciones de caridad. Muchas personas han encontrado otros empleos pero tienen que viajar largas distancias hasta sus puestos de trabajo. En algunas de las peores situaciones, las personas y familias han perdido sus viviendas y viven en refugios o en sus automóviles. Se ha incrementado la violencia, en parte porque esas personas que pasan tanto tiempo viajando hasta sus trabajos dejan a muchos jóvenes sin supervisión y debido al aumento de las adicciones que son causa de las circunstancias difíciles que transitan las personas. La comunidad se ha convertido en un lugar deprimente, y la mayoría de los habitantes sienten que no pueden hacer nada al respecto. ¿Cómo se puede modificar esta situación, de manera que las personas comiencen a reaccionar para mejorar sus vidas?

Una respuesta es convencer a las personas de que pueden hacer una diferencia y lograr que trabajen juntas para pensar qué pueden hacer y hacerlo. ¿Pero qué ocurriría si existieran serias divisiones en la comunidad o si la mayoría de las personas no se consideraran capaces de cambiar algo? Tal vez algunos grupos han sido excluidos del proceso político o son discriminados económica o socialmente. Es posible que los muchos grupos diversos en la comunidad tengan poco contacto o conocimiento mutuo. Antes de poder reunir a las personas para que trabajen en equipo, deberá ayudarlas a hacer contacto y a empezar a confiar las unas en otras.

Esta es una situación en la que se necesita con urgencia el desarrollo comunitario local.

Si los miembros de la comunidad pueden aprender a comunicarse más allá de los límites clasistas, étnicos y raciales, y a establecer organizaciones, sistemas y políticas para aprovechar sus recursos y abordar sus problemas, podrán hacer que todos tengan una vida mejor. En esta sección, y en las dos siguientes, comentaremos tres enfoques diferentes, pero que se superponen, para la organización comunitaria y el cambio en la comunidad.  En esta sección, comentaremos cómo sentar las bases para un esfuerzo de cooperación que abarque toda la comunidad.

¿Qué es un desarrollo comunitario local?

Como mencionamos en la primera sección de este capítulo, el desarrollo comunitario o desarrollo local es la construcción de la comunidad mediante la mejora del proceso por el que se realizan las cosas. Esto puede ser un fin en sí mismo, pero también puede entenderse como el comienzo de un proceso más grande.

Si bien se puede definir al desarrollo local como a la mejora del proceso, este, al igual que toda organización comunitaria, se debe focalizar en la acción y los resultados. No se puede lograr que las personas participen de un proceso, o creen un proceso, a menos que exista un objetivo a alcanzar, ya sea persuadir al gobierno de la ciudad para que instale un nuevo semáforo o terminar con la pobreza. Es por ello que, cuando comentamos cómo participar en y utilizar el desarrollo local, incluimos cuestiones seleccionadas que se dirigen a necesidades de la comunidad. Únicamente si se centra en hacer algo para alcanzar los resultados que aborden esas cuestiones será posible lograr la participación de los ciudadanos.

La sección 1 identifica cuatro tipos de organización en la comunidad:

• El desarrollo comunitario local crea una infraestructura para el activismo y la acción en la comunidad.
• La planificación social y el cambio de políticas utiliza los sistemas políticos y otros sistemas para la creación de políticas que trabajen para mejorar la calidad de vida de todos los habitantes.
• La acción social y la abogacía sistemática hacen que los ciudadanos se dediquen a comprender y construir un poder, y que lo utilicen para abogar y negociar por los intereses de la comunidad.
• La formación de coaliciones crea grupos de organizaciones y personas en toda la comunidad ya sea para trabajar en cuestiones específicas o para abordar necesidades de la comunidad más generales.

Estos cuatro aspectos de la organización comunitaria son a menudo vistos como ítems separados, pero sería más útil considerarlos como partes de un todo que se superponen.  Si hace un buen trabajo con el desarrollo local, tendrá una base sólida de personas con la capacidad de actuar en cualquiera de las maneras. La verdadera organización comunitaria trabaja para crear una comunidad que esté lista para todo. El desarrollo local es la construcción de una infraestructura inclusiva basada en la comunidad que pueda responder de la forma que sea necesaria para afrontar los desafíos, aprovechar los recursos y crear un cambio social positivo.

Concepciones anteriores de la separación del campo en tres modelos –desarrollo local, planificación social y acción social– han abierto camino a una visión más integral que considera a los tres modelos como interrelacionados y superpuestos.

La Caja de Herramientas Comunitarias acepta y amplía esta última visión. Considera a los tres modelos como a una sucesión de elementos –una continuidad en la que las distinciones entre los modelos no siempre son diferentes– todos los cuales se nutren de una postura inclusiva y participativa que involucra a muchos sectores de la localidad o comunidad. Cualquiera de los tres puede constituir una base para el fortalecimiento y aprendizaje de la comunidad, pero cada uno se orienta a una clase diferente de situación y resultado.

• El desarrollo local sirve como base para otra organización y está en sí mismo generalmente orientado a cuestiones de la comunidad entera que afectan a todos: desarrollo económico, salud pública, etc. Su objetivo es la construcción de la capacidad comunitaria para manejar cualquier necesidad o cuestión que surja. También se muestra a sí mismo en proyectos comunitarios más pequeños –limpiezas del vecindario, la construcción de un patio de juegos en la comunidad, etc.– que pueden ayudar a definir y construir un sentido de comunidad entre habitantes diversos de una localidad.
• La planificación social y el cambio de políticas está orientado hacia soluciones políticas –modificación o sanción de leyes o reglamentaciones que resuelvan los problemas o situaciones– particularmente aquellas que proponen funcionarios y otros líderes dentro y fuera de la comunidad. Estas políticas se deben determinar mediante un proceso participativo que incluya a todos los que beneficien o de lo contrario afecten. Este modelo generalmente involucra a personas especializadas ajenas a la comunidad que trabajan con los miembros de la comunidad en estrategia y planificación.
• La acción social se basa en la suposición de que la fuerza reside en la cantidad. Al agruparse y actuar en conjunto, las personas comunes ganan el poder político y económico para crear el cambio. A menudo se necesita la acción social –y en general se la utiliza– en situaciones en las que existe una grave desigualdad y no hay voluntad por parte de quienes están en el poder para corregirlas. El grupo que se perjudica con esta situación, puede ganar y ejercer poder, mediante la acción colectiva, y lograr una distribución más equitativa de la atención de los funcionarios y los recursos.

Un factor común a nuestra interpretación de todos estos modelos es la suposición de que la comunidad ha desarrollado, o puede desarrollar, la capacidad de resolver muchos o gran parte de sus problemas internos y de determinar el rumbo que debe tomar el desarrollo de la salud y la comunidad. Esto implica que cuenta con –o puede conseguir, con ayuda y experiencia– las personas, las instituciones, el conocimiento, la inteligencia y el saber político y económico para superar las cuestiones que enfrenta.

Los términos “desarrollo comunitario” y “desarrollo local” se utilizan a veces indistintamente, no obstante una comunidad y una localidad no son lo mismo y el trabajo con cada una requiere su propio enfoque. (Por conveniencia, utilizaremos en esta sección el término desarrollo local para referirnos al trabajo en una manera particular tanto en localidades como en comunidades autodefinidas).

Una localidad es un lugar –una ciudad, un vecindario, un complejo habitacional, una zona rural– y el desarrollo local observa ese lugar como a una comunidad.

La palabra “comunidad” se utiliza comúnmente para referirse a una localidad en la que viven personas, así como a todas las personas que viven allí; una comunidad puede referirse también a un grupo de personas que se auto identifican como a una comunidad debido a experiencias, historias, valores, religiones o culturas compartidas. El alcalde de una ciudad puede llamarla comunidad, pero la mayoría de las ciudades comprenden una cantidad de comunidades autodefinidas –una comunidad ítaloamericana, una comunidad homosexual, una comunidad judía, una comunidad afroamericana, una comunidad empresarial, etc. Si bien no todos los integrantes de estas comunidades comparten los mismos puntos de vista o actúan de manera similar, se consideran ellos mismos como un grupo que tiene algo importante en común con los otros miembros de la comunidad.

La diferencia surge cuando se intenta organizar una localidad que no es una comunidad autodefinida, sino simplemente un conjunto de personas que viven en el mismo lugar.  Los miembros de una comunidad autodefinida comienzan con algo de confianza mutua y con la suposición de al menos una idea, experiencia o valor principal compartido. Los ciudadanos de una localidad pueden sentir que tienen poco en común con el resto o incluso que sus intereses son contrapuestos. De esta manera, el desarrollo en una comunidad autodefinida puede iniciarse relativamente con facilidad una vez que los miembros de la comunidad hayan aceptado el hecho de que es una buena idea. En una localidad, nada parece poder ocurrir hasta que los habitantes estén dispuestos a conectarse, identificar intereses comunes y empezar a verse como a una comunidad...y esto puede llevar mucho tiempo.

Por supuesto que una localidad puede de igual modo ser una comunidad. Muchas ciudades pequeñas, en especial aquellas pobladas en gran medida por familias que han vivido allí por generaciones, tienen fuertes identidades comunitarias.

El mismo pueblo en el que vive el autor tiene sus conflictos y divisiones, sin embargo cuando se incendió un establo o tambo, las personas del pueblo de toda clase donaron dinero, materiales y aportaron su trabajo para la reconstrucción. Algo similar ocurrió años antes en un aserradero y en una carpintería, incluso a pesar de que el carpintero era “nuevo” en el pueblo, alguien que se había mudado allí en las últimas décadas. El hecho de vivir y participar en la vida del pueblo lo convirtió en miembro de la comunidad, aún cuando los habitantes que nacieron allí no conocieron a sus abuelos.

¿En qué consiste realmente el desarrollo comunitario local? ¿A qué tipo de infraestructura se refiere? En resumen –entraremos en detalles más adelante cuando comentemos cómo participar en el desarrollo local– se trata de crear sistemas y procesos inclusivos y participativos que reúnan a la comunidad para trabajar en un problema común o hacia objetivos comunes. Implica también promover el liderazgo desde dentro de la comunidad, desarrollar redes de comunicación que se extiendan a todos los sectores y establecer el proceso como una parte aceptada de la vida comunitaria.

El desarrollo local –a menudo, aunque no siempre, a diferencia de la acción social– resalta el accionar positivo de la comunidad entera, en vez de suponer la necesidad del conflicto. El propósito puede ser ganar estabilidad económica, mejorar las condiciones sociales y/o políticas, proteger a la comunidad frente a una amenaza –la demolición de un vecindario para dar lugar a una autopista o a residencias costosas– o preservar su naturaleza histórica, cultural o ambiental.

Cualquiera sea la forma que adopte, el proceso está destinado a construir la comunidad y fortalecerla para permitir que sus integrantes vean la necesidad de trabajar juntos para alcanzar propósitos comunes y para motivarlos a formular las maneras de lograrlo.

La acción social, que se explica más en detalle en la sección 4 de este capítulo, apunta generalmente a los miembros de una comunidad que de alguna manera son perjudicados, marginados, ignorados o tratados injustamente. Su propósito casi siempre es obtener poder y utilizar ese poder para eliminar las desigualdades y/o cambiar las políticas y prácticas injustas o perjudiciales que se han utilizado en contra de esa comunidad. Se trata por lo general, al menos al comienzo, de un proceso contencioso que se basa en la construcción y consolidación del poder político.

El desarrollo local es un proceso de cooperación que incluye a todos los sectores de la comunidad y se basa en encontrar un espacio común así como definir y perseguir una visión compartida. (Se puede, de hecho, superponer con la acción social cuando toda la comunidad está en desventaja o sufre discriminación y debe adquirir el poder para negociar con el estado o con otras comunidades).

Ambas cosas son aspectos necesarios de la organización de la comunidad, de acuerdo con las circunstancias en una comunidad en particular. Cuanto más marcada sea la brecha y mayor la desigualdad, habrá mayor posibilidad de que la acción social –la que generalmente es considerada una organización clásica de la comunidad– sea el paso apropiado a seguir. Una vez que una comunidad organizada haya ganado un espacio al demostrar su habilidad para mantenerse firme y ganar batallas políticas, la acción social puede convertirse eventualmente en desarrollo comunitario local. (O, si fallan otros métodos para alcanzar los resultados, el desarrollo local se puede transformar en acción social).

¿Por qué participar en el desarrollo comunitario local?

• El desarrollo local puede romper las barreras dentro de la comunidad al promover y mejorar la comunicación entre las diferentes personas y grupos de la población. Cuando los habitantes de varios sectores de la comunidad trabajan juntos para evaluar bienes y necesidades, se conocen mutuamente como seres humanos, en vez de categorías abstractas (“jóvenes”, “pobres”, “empresarios”). Esta interacción no sólo hace posible que personas de entornos y circunstancias diferentes trabajen en equipo, sino que fomenta el respeto y la empatía por el otro.
• El desarrollo local puede reunir a personas que normalmente no tienen contacto y definir a la comunidad como inclusiva de todas ellas. De igual manera que rompe barreras, el desarrollo local une a los miembros de la comunidad y permite que se vean mutuamente como parte de una unidad que sólo funciona bien cuando todas sus partes poseen lo que necesitan.
• El desarrollo local puede sentar una base sólida para el apoyo de la comunidad al activismo sobre cuestiones de importancia. Cuando una comunidad tiene un proceso mediante el cual se incluye a todos en la discusión de estrategias sobre cómo abordar cuestiones, los planes de acción resultantes pertenecen a la comunidad. Cuando sientan que los planes son propios, los miembros de la comunidad trabajarán duro para verlos realizados.
• El desarrollo local puede ayudar a que las personas y los grupos adquieran capacidades y conocimiento nuevos. Algunos ejemplos son:
  • Capacidades de liderazgo y administración.
  • Una mejor comprensión de, y la habilidad de comunicarse con, personas de una variedad de entornos.
  • Habilidades interpersonales.
  • Habilidades de facilitación.
  • Capacidad de análisis.
  • Una visión general de cómo interactúan los sistemas para influir en la vida de la comunidad.
  • Una comprensión de cómo las economías, tanto a gran y a pequeña escala, afectan la vida de las personas.
• El desarrollo local puede hacer que surjan líderes naturales de entre la comunidad. Esto ocurre ya sea en forma natural, como resultado del proceso de desarrollo local, como mediante el estímulo a los líderes actuales.
• El desarrollo local puede promover que la comunidad identifique sus propios recursos y comprenda sus propias fortalezas. Una vez que las personas tengan un claro sentido de qué cosas tienen a su disposición y qué pueden ellas mismas hacer, podrán utilizar sus recursos en su mayor beneficio.
• El desarrollo local puede hacer que la comunidad sea autosuficiente y capaz de identificar y resolver sus propios problemas. Las ventajas de estar en esta posición incluyen:
  • Un aumento en la confianza y autoestima de la comunidad, lo que motiva a los habitantes a tratar o mitigar y resolver problemas serios.
  • La disminución o eliminación de la necesidad de depender de fuentes externas de ayuda y de esta manera no necesitar que “expertos” determinen lo que es bueno para la comunidad.
  • Un incremento en la velocidad con la que la comunidad puede responder a los problemas y movilizar los recursos.
  • La seguridad de que los problemas que trata la comunidad son aquellos que realmente le preocupan.
• El desarrollo local puede otorgarle a todas las personas voz y voto, y hacer que la democracia participativa sea el método habitual para la toma de decisiones en la comunidad. Construir una infraestructura inclusiva y participativa asegura que todas las opiniones y necesidades sean escuchadas y conduce al establecimiento de sistemas comunitarios que involucren a todos los sectores.
• El desarrollo local puede construir una base para una verdadera comunidad y equidad, lo que lleva a una comunidad saludable y un cambio social positivo a largo plazo. Cuando las personas trabajan juntas como una comunidad, es mucho más difícil excluir a ciertos grupos o ignorar sus necesidades y es mucho más fácil imaginar y trabajar para una comunidad en la que toda la estructura básica necesaria de la salud esté al alcance de todos.

¿Cuándo y dónde se debe participar en un desarrollo comunitario local?

En la mayoría de las secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias, la respuesta a la pregunta “¿cuándo?” comienza de manera similar a “Si bien esta actividad es casi siempre oportuna, existen ciertos momentos en los que resulta especialmente útil”. Sin embargo, en este caso, haremos una excepción a esa costumbre. Si bien el desarrollo local generalmente se inicia debido a una necesidad específica o a situaciones difíciles, es de hecho requerido en casi todo momento y en casi todo lugar en el que existan desigualdades en el sistema social, en el que la calidad de vida de aunque sea algunos miembros de la comunidad sea inaceptable, en el que los sistemas o recursos sean inapropiados para satisfacer todas las necesidades de la comunidad o en el que la comunidad se vea amenazada dentro o fuera de ella. Es incluso adecuado cuando las cosas van bien, debido a que puede ser un buen momento para hacer cambios positivos que serían más difíciles en tiempos duros (mejoras en las condiciones medioambientales, por ejemplo, o un empuje para lograr zonas aptas para peatones). En otras palabras, el desarrollo local es necesario en casi todo momento, en prácticamente toda comunidad o localidad.

En algunas comunidades, la necesidad puede ser evidentemente inmediata: los empleadores principales se han ido, el total de las viviendas se deteriora, los establecimientos en la calle principal están vacíos y se deterioran, la violencia está en aumento o ya ha alcanzado niveles preocupantes. Pueden existir tensiones raciales o étnicas, muchas personas sin hogar que viven en las calles o problemas importantes relacionados con las escuelas públicas, el medioambiente o la corrupción en el gobierno local. Cualquiera sea la situación, es evidente que la comunidad necesita hacer algo antes de que las cosas empeoren.

En muchos casos, sin embargo, se ocultan o no se reconocen los problemas. Puede haber un acuerdo implícito, por ejemplo, de que el abuso de alcohol y la violencia familiar generalizados son aceptables como parte de la vida comunitaria. Los integrantes de la comunidad pueden optar por mirar hacia otro lado y no notar el hambre y la pobreza que existen en lugares aislados o simplemente no darse cuenta de que una gran cantidad de habitantes de su misma comunidad no tiene acceso a la atención médica. Muchas comunidades no podrán ver o no verán los problemas que enfrentan hasta que haya una crisis. Puede ser necesario que ocurra un desastre –como en el caso de la inundación y devastación de Nueva Orleans debido al paso del huracán Katrina en 2005– para que una comunidad (o un país) enfrente su realidad.

Un proceso de desarrollo comunitario local continuo puede no sólo conducir a una comunidad más sana, sino que puede ayudar a una comunidad a hacer frente a los malos tiempos, e incluso a prepararse para una desgracia, y aprovechar los buenos tiempos para mejorar aún más las cosas. Por ese motivo, el desarrollo local es adecuado en toda comunidad, en cualquier momento.

¿Quién debe participar de un desarrollo comunitario local?

Para ser más efectivo, un proceso de desarrollo local debe ser inclusivo y participativo.  Esto significa que debe incluir a todos los sectores de la comunidad (y otorgarles a todos la misma importancia); y que su función no debe ser la solamente consejeros o consultores, sino también de participantes en todas las fases para abordar las cuestiones comunitarias y trabajar en vista de su resolución y una mejor calidad de vida.

Es importante no pensar en las comunidades autodefinidas como a un todo. La “comunidad afroamericana” de cualquier ciudad no se compone únicamente de personas que piensan igual o que tienen los mismos ingresos o nivel educativo. Puede tener líderes, pero no necesariamente representen a todos los miembros de esa comunidad más de lo que lo hace cualquier otra persona. Puede tener instituciones u organizaciones que ocupen un lugar importante en la comunidad, pero que no representan a todos. La diversidad se refiere a algo más que el color de la piel o el entorno: abarca las opiniones, las posturas políticas, los ingresos, las actitudes y una gran cantidad de otros factores, y se debe incluir la mayor cantidad posible de estos factores al convocar a las personas a formar parte de un desarrollo local.

Algunos de los factores que debe tener en cuenta un esfuerzo de desarrollo local al reunir a un grupo de base son:

• Interés en el esfuerzo
• Raza
• Origen étnico
• Género
• Orientación sexual
• Geografía. Esta puede incluir a las personas de una variedad de vecindarios, desde personas de varias zonas rurales hasta incluso de diferentes cuadras de la ciudad. La geografía es especialmente importante cuando las personas de diferentes áreas tienen intereses diversos debido a las diferencias en puntos de vistas, ingresos, cultura, etc.
• Ingresos. Esta es una medida puramente económica.
• Identificación con una clase social. La identificación con una clase social puede o no estar ligada a los ingresos. Algunos obreros pueden tener ingresos superiores a los de la mayoría de los ejecutivos de rango medio, pero aún así se identifican con la clase trabajadora en vez de con la clase media. Esos ejecutivos de rango medio, así como los docentes y otros profesionales y trabajadores administrativos con ingresos similares, por el contrario, probablemente se sientan más identificados con la clase media. Una mujer que recibe un subsidio de la Seguridad Social que ha asistido a la universidad puede tener un concepto de ella misma muy diferente que el de otra mujer en circunstancias similares que ha abandonado la escuela secundaria. La identificación con una clase es una cuestión tanto de actitud, historia personal y otros factores, como de ingresos.
• Edad
• Religión
• Cultura. Este aspecto puede estar relacionado al entorno étnico o racial (los factores que generalmente vienen a nuestra mente cuando se menciona la cultura), la edad, la religión, etc. Los adolescentes tienen su propio idioma, sus normas y estilos, por ejemplo, al igual que muchos grupos de inmigrantes y comunidades religiosas. Cada uno es una cultura en sí misma y se debe tener en cuenta al embarcarse en un desarrollo local.
• Idioma
• Organizaciones e instituciones. Se debe incluir a los clubes de servicios, las organizaciones fraternales, las organizaciones que se basan en la comunidad, los hospitales, las universidades, las bibliotecas y otros organismos. Pueden aportar valiosos recursos e interesados.
• El gobierno local y los organismos de gobierno. Se debe convocar no sólo a los funcionarios electos y designados, sino a policías y bomberos, trabajadores sociales y otras personas en posiciones similares. A medida que cambien las políticas y los sistemas, cargarán con gran parte de la carga y deben compartir la autoría del proceso de desarrollo desde un principio.

¿Cómo participar en un desarrollo comunitario local?

La “regla inquebrantable” de la organización comunitaria es nunca hacer por las personas lo que estas pueden hacer por ellas mismas. De este modo, el proceso será participativo por definición.

La naturaleza participativa de la organización es crucial sin importar el tipo de organización a la que se refiera. El proceso inclusivo que describimos puede finalmente depender de la acción directa y del ejercicio del poder político para ser efectivo, pero puede además depender de la colaboración. El desarrollo local también puede ser un ejercicio para reunir a todos los sectores de una comunidad –incluso aquellos que normalmente ejercen el poder– en un esfuerzo para mejorar las condiciones y la calidad de vida de todos.

A quienes se incluye en la definición de “comunidad” depende en principio de la situación que exista. Si el propósito de la organización es obtener una igualdad de condiciones y un trato justo para un grupo que no los tiene, entonces ese grupo es la comunidad en cuestión. Si el objetivo es revivir a una ciudad cuya economía lo tiene todo pero ha decaído o mejorar las condiciones de salud en general, entonces todos los habitantes son los interesados.

Lo ideal es una comunidad en la que se pueda convencer a todos en la localidad a que trabajen juntos y en la que se atiendan los intereses de todos. En la realidad, esta situación puede no ser común, pero es algo por lo que vale la pena luchar.

Se necesita la construcción de la comunidad y el desarrollo de una infraestructura que haga posible que las personas trabajen en equipo sin importar el objetivo de la organización. Comentaremos una serie de pasos básicos para el desarrollo local en el orden aproximado que se debe seguir.

“Aproximado” porque cada comunidad y situación es única. En algunos casos, puede ser necesario trabajar en varias cosas a la vez o realizar un paso determinado sin seguir ese orden o incluso obviarlo por completo. Es importante responder a las circunstancias existentes.

Conocer a la comunidad. El término “conocer” significa tres cosas:

• Aprender acerca de su historia, sus relaciones, cuestiones, facciones y otros aspectos de la comunidad o localidad en la que está trabajando antes de comenzar a hacerlo.
• Familiarizarse con las personas de la comunidad. Desarrollar relaciones, de manera que las personas sepan quién es usted, lo que hace allí y por qué deben hablar con usted, sin mencionar que confíen en usted.
• Comprender qué concepto tienen las personas en la comunidad de ellas mismas y de los demás.

Examinaremos brevemente lo que cada una de estas cosas significa en la práctica.

Historia de la comunidad

Conocer algo de la historia de la comunidad es absolutamente necesario. Si no comprende las alianzas, las rivalidades, los conflictos y los éxitos de la comunidad, en especial aquellos de los años recientes, es probable que cometa grandes errores. El tiempo que emplee en remediar esos errores será mayor que el tiempo que invierta en asegurarse de no hacer un mal trabajo en primer lugar.

Para aprender la historia de la comunidad, debe hablar con quienes la han experimentado o han escuchado sobre ella directamente de la fuente. Conversar con los ancianos de la comunidad o con quienes residen allí desde hace tiempo puede proporcionarle una basta información, aunque no necesariamente sea completamente precisa u objetiva. Si se contacta con un gran espectro de personas, puede al menos determinar en qué punto concuerdan o difieren las historias. También puede ser de utilidad investigar en los archivos de los periódicos o en Internet.

Familiarizarse y construir confianza

En muchas comunidades –ya sean definidas por geografía o por clase social, etnicidad o algún otro criterio– es difícil para alguien ajeno a ella hacer avances. En especial si se es evidentemente distinto de los miembros de la comunidad, estos pueden ser reservados acerca de pasar tiempo con usted o escuchar lo que tiene para decir. Aun si ya es un miembro de la comunidad, o proviene de un entorno o cultura similar al de esa comunidad con la que trabaja, no ganará automáticamente su confianza. Deberá hacerlo demostrando su compromiso y poder permanente.

Debe invertir tiempo en la comunidad y conocer a personas en los lugares que frecuentan: en las calles, en eventos de la comunidad, en tiendas, bares y restaurantes, en sus casas.  Existen razones por las que los Cuerpos de paz y organizaciones similares insisten en que los voluntarios vivan en las comunidades en las que trabajan. La familiaridad produce…familiaridad. Si los miembros de la comunidad lo conocen y se relacionan con usted –han conversado con usted sobre su familia, las cosas que le gustan y que no, sus valores e ideales– será mucho más probable que confíen en usted y lo escuchen cuando les pida que se unan a un esfuerzo de desarrollo.

Comprender qué concepto tienen los miembros de la comunidad de ellos mismos y de otros

Comprender cómo los miembros de la comunidad se ven a ellos mismos y a otras personas tanto dentro como fuera de la comunidad lo ayudará a comprender cuál es el punto de partida para usted y la comunidad. Algunos de los factores que puede explorar son:

• ¿Cuánto interactúan entre sí los miembros de la comunidad? ¿Qué tanto se conocen mutuamente? ¿Existe un sentido de solidaridad comunitaria o hay divisiones profundas entre los nativos y los nuevos residentes o entre las personas de diferentes razas o etnias? ¿Existen mecanismos en la comunidad que sirvan para acercar a las personas o mantenerlas alejadas?
• ¿Se consideran los miembros mismos de la comunidad como una comunidad? La mayoría de nosotros somos miembros potenciales de varias comunidades. ¿Se identifican las personas con la comunidad como usted la ha definido o con cualquier comunidad? ¿O acaso su mundo se limita a los familiares, las amistades o el trabajo?
• ¿Qué concepto tienen los miembros de la comunidad respecto al cambio y de sus propias capacidades para realizarlo? ¿Desean los cambios? ¿Sienten que el cambio es posible? ¿Están molestos? ¿Asustados? ¿Tienen una actitud apática?
• ¿Tiene la comunidad un sentimiento de orgullo o una sensación de inferioridad?  ¿Siente que fuerzas externas se están aprovechando de ella?

La percepción que tengan los miembros de la comunidad respecto al cambio y su sentido de la fortaleza de su comunidad son factores sumamente importantes de comprender. Si las personas sienten que no pueden influir en los acontecimientos o que no tienen la capacidad para mejorar sus vidas y comunidades, no harán el intento. Convencer a los habitantes de que pueden hacer una diferencia es por lo general la primera tarea –y la más difícil– que deben enfrentar los organizadores y constructores de la comunidad.

Puede ser incluso más difícil cuando una parte de los miembros de la comunidad creen que pueden hacer el cambio y otra parte lo considera una causa perdida (“Ellos” tienen demasiado poder, no sabemos cómo funcionan las cosas, todo se decide a puertas cerradas de todas formas, etc.). Evitar el dominio o toma de control del grupo seguro de sí mismo –lo que únicamente reforzará la idea de impotencia de los demás– mientras que se les mantiene comprometidos es una tarea de equilibrio difícil pero necesaria.

• ¿Qué tipo de conexiones tienen los miembros de la comunidad con los formadores de políticas y otras personas o grupos influyentes? ¿Creen que esas conexiones son posibles o útiles?

Identificar los motivos por los que la comunidad pueda llegar a estar dispuesta a organizarse.

La razón por la que en 1930, en Chicago Saul Alinsky, considerado comúnmente como el padre de la organización comunitaria moderna, fue capaz de reunir a grupos de vecindarios que habían sido hostiles los unos a otros es que todos ellos compartían un interés común en mejorar las condiciones de trabajo en los corrales de ganado y un resentimiento común hacia los jefes que los explotaban. Si se va a reunir a una comunidad, deben existir buenas razones para hacerlo y esas razones deben ser determinadas por la comunidad misma, no por una autoridad, un experto o un organizador externo, sin importar sus buenas intenciones.

Esas razones pueden ser pequeñas cuestiones específicas –el deterioro de un parque en el vecindario, la necesidad de más luminarias en las calles– o cuestiones más grandes: el miedo de que la comunidad muera económica o socialmente; sentimientos de resentimiento e impotencia; una sensación de falta de oportunidades; discriminación y desigualdad generalizadas; hostilidad por parte de agentes externos a la comunidad; etc. Más aún, las razones pueden no ser comprendidas o compartidas por todos. Es fundamental descubrir cuáles son las inquietudes de los miembros de la comunidad y determinar lo que puede movilizarlos a unirse y accionar para abordar esas inquietudes.

Determinar quiénes son los líderes de opinión y personas y grupos respetados en la comunidad.

Los líderes de opinión son personas cuyas opiniones son valoradas y cuyos consejos son aceptados por la mayoría de los miembros de la comunidad. Pueden ser líderes debido a su posición –ejecutivos, miembros del clero, dirigentes universitarios, funcionarios del gobierno–, debido a su presunta inteligencia –doctores, profesores– o simplemente porque han demostrado ser sensatos y justos en el pasado. A menudo, se trata de habitantes promedio que se han ganado el respeto de sus vecinos mediante la práctica de su sentido común, compasión y valores sólidos.

Encuentre a esas personas y comience con ellas. Ellas sabrán cómo atraer a los demás y quiénes de esas otras personas pueden a su vez atraer a otras más. Su apoyo aportará credibilidad a un esfuerzo de desarrollo local. Asimismo, es probable que puedan identificar y ayudar a negociar los conflictos personales y grupales, así como otras desventajas del desarrollo local.

Los esfuerzos de organización de Alinsky en el vecindario Back of the Yards, en Chicago, fueron exitosos al menos en parte debido a que pudo obtener el apoyo de dos de los grupos más importantes para los habitantes: los sindicatos y la iglesia Católica.

Reclutar a miembros de la comunidad para el esfuerzo.

Primero y principal, el desarrollo local se basa en el contacto personal. Reuniones en salas de estar, sondeos puerta a puerta, contactos con organizaciones, instituciones y organismos: todos estos y otros métodos son la base de un esfuerzo de organización. Es difícil convencer a cualquiera de algo sin una comunicación directa.

El reclutamiento puede y debe ser continuo. No importa en qué fase del proceso de desarrollo local se encuentre, siempre pueden ser necesarios más participantes.

En verdad no es posible separar el reclutamiento de la construcción de confianza y el ser parte de la comunidad.  Muchos organizadores creen que deben vivir realmente en la comunidad para lograr cierta credibilidad y, al menos en algunas comunidades, esto puede ser cierto. Tener el apoyo de los líderes de opinión y de otros miembros y grupos respetados de la comunidad puede servir a veces al mismo propósito, pero no remplaza al trabajo básico de cualquier organización: establecer contacto personal con tantas personas como sea posible y mantener esos contactos día tras día.

Tal vez lo más importante que pueda hacer es tratar a todos con respeto. Si puede desarrollar una reputación como alguien franco y honrado que respeta a todos, las personas estarán más que dispuestas a escuchar lo que tenga para decir. Si es condescendiente o se presenta como alguien que sabe más que los miembros de la comunidad, puede dar la vuelta y encontrar otra cosa en qué emplear su tiempo.

Construir un sistema de comunicación.

La primera de las mejoras necesarias al sistema para el desarrollo local es una red de comunicación que haga posible que todos puedan llegar al resto. Un sistema como ese no sólo puede facilitar en gran medida el trabajo en equipo, sino que ayuda además a silenciar los rumores y prevenir los problemas antes de que ocurran.

La capacidad de establecer un contacto directo con alguien y de conocer exactamente lo que esa persona quiso decir en esa cita en el periódico o si está planeando realmente lo se rumorea y el por qué, puede hacer toda la diferencia. Pudo no haber tenido la intención de que su comentario fuera tan ofensivo (o pudo ni siquiera haberlo hecho); pudo no haber querido dar a conocer su plan hasta haberlo previamente comentado con usted y otras personas. Por el contrario, si realmente existe un problema, es mejor tratarlo con franqueza y resolverlo que quejarse y esperar a que sea demasiado tarde para protestar.

Uno de los grandes milagros del siglo XX es que, después de Hiroshima y Nagasaki, nadie volvió a utilizar una bomba nuclear contra los seres humanos. Uno de los motivos posibles de que ese desastre se haya evitado fue la existencia de los teléfonos rojos en los escritorios del Presidente de los Estados Unidos y del Primer Ministro de la Unión Soviética. Este sistema de comunicación, implementado por Lyndon Johnson a mediados de los 60, fue utilizado varias veces para informar al Presidente o al Primer Ministro de acciones que podrían haberse considerado hostiles de no haberse explicado de inmediato. Una o más de esas explicaciones han prevenido realmente una guerra nuclear.

Un sistema de comunicación en este sentido no se refiere al hardware –un sistema telefónico complejo, por ejemplo, o una red de computadoras– sino a que las personas sepan a quién deben llamar para qué ocasiones y a asegurarse de que todos tengan acceso a todos. Esto puede ser tan simple como hacer circular listas de nombres, direcciones, correo electrónico y números de teléfono o puede ser tan complicado como diseñar cadenas de comunicación (y tener en cuenta que muchas personas de bajos ingresos no tienen sus propias computadoras o teléfonos).

Promover el liderazgo desde la comunidad, desde un principio.

Identificar, capacitar y asesorar a los líderes naturales de manera que puedan asumir cada vez más responsabilidad y finalmente puedan dirigir el esfuerzo. Una de las piezas fundamentales de la infraestructura que el desarrollo local está destinado a crear es el liderazgo local, lo que hace posible que el esfuerzo se sostenga indefinidamente.

Algunos miembros de la comunidad pueden tener poca experiencia en asistir a reuniones, hablar en público o incluso en separar sus propias opiniones de los comentarios que han escuchado. Necesitarán apoyo y capacitación para aprender esas habilidades.

Crear una estructura para ayudar a la comunidad a alcanzar sus metas.

A fin de consolidar y coordinar el esfuerzo de desarrollo, se necesita por lo general crear una organización de algún tipo o incluso más de una. La excepción a esta regla es una situación en la que ya existe una organización que tiene credibilidad y puede asumir el trabajo del desarrollo local.

Existen varias razones para establecer una organización u otra estructura:

• Facilita el trabajo. Una organización otorga al esfuerzo una identidad que puede luego utilizarse para buscar recursos, diseñar y llevar a cabo las acciones, ganar un estatus oficial y establecer posiciones. Facilita el funcionamiento en el mundo de las reglamentaciones gubernamentales y la recaudación de fondos, es más sencilla de explicar que un proceso de desarrollo local estático y sin forma, y puede además atraer más fácilmente a los miembros de la comunidad.
• Hace que el trabajo sea más eficiente y efectivo. Una estructura facilita la división y delegación de tareas en forma eficiente, el contacto con las personas cuando se deben hacer las cosas y el seguimiento de todo.
• Le otorga al esfuerzo prestigio en la comunidad. Una organización legitima el esfuerzo de desarrollo y demuestra que es serio y bien sustentado.
• Le otorga forma al esfuerzo de desarrollo. Una organización es algo que los miembros de la comunidad pueden señalar como resultado de su unión. Tiene substancia y propósito, en vez de simplemente ser un grupo de personas que conversan acerca de hacer algo. Tiene un nombre y personas asociadas a ella. Es real.
• Crea un enfoque para el trabajo comunitario. Una organización puede actuar como organismo coordinador de lo que sea. Brinda tanto un enfoque físico –una oficina, un teléfono, una computadora, incluso si se ubican en la cocina de alguien– como social y político. Las personas pertenecen a la organización o trabajan con ella o para ella.  Se preocupan por lo que representa ya que las representa a ellas.
• Une a aquellos que participan en el desarrollo local. Una organización ofrece a los miembros de la comunidad algo formal a lo que pertenecer y de lo que participar. Une a las personas físicamente –para reuniones y otras actividades– y las identifica con la organización y con otros miembros de o participantes en la organización.
• Otorga a la comunidad una entidad que ha creado y que le pertenece. Si el esfuerzo de desarrollo se ha dirigido bien, la organización ya no necesitará de la participación y las ideas de la comunidad. Porque pertenece a ellas, trabajarán duro para hacer que tenga éxito.

A esta altura, los pasos para involucrarse en el desarrollo comunitario local se aplican de igual modo a la acción social y al cambio de políticas. Los pasos a continuación se dirigen específicamente a un esfuerzo que busca la unión de la comunidad entera en una campaña para mejorar las condiciones de todos, en vez de un esfuerzo para obtener igualdad o poder para un grupo que ha sido tratado injustamente o una campaña para modificar políticas y leyes

Definir las cuestiones más importantes que se relacionan con las inquietudes generales de la comunidad.

Al igual que con los motivos para agruparse, las cuestiones en las que se trabajará deben surgir de la comunidad misma y reflejar las inquietudes y necesidades de los miembros de la comunidad. Algunas de esas cuestiones pueden ser las razones para agruparse, otras pueden ser trazar el camino para un objetivo mayor. En ambos casos, las personas no las considerarán convincentes a menos que ellas mismas generen esas cuestiones.

Desarrollar un plan estratégico.

Una vez establecido el rumbo a seguir –es decir, las cuestiones o los problemas a tratar–, el próximo paso es descubrir cómo llegar a ese punto. La manera de hacerlo es desarrollando un plan estratégico: un programa paso a paso para alcanzar sus objetivos. Esto implica embarcarse en un proceso participativo para establecer una visión para la comunidad, una misión para su esfuerzo, objetivos  alcanzar, una estrategia mediante la cual alcanzarlos y las acciones que llevarán adelante la estrategia (VMOEA).

Una parte importante de la planificación es considerar lo que es posible y lo que permitirá mantener funcionando el proceso de desarrollo. Por ejemplo, es acertado no tratar de alcanzar todos sus objetivos finales a la vez, sino trabajar por etapas. Apunte primero a algo que sea alcanzable, de manera que el esfuerzo tenga un éxito inicial sobre el cual construir. Cuando se alcance un objetivo, vuelva a plantear una estrategia y establezca su próxima meta, un poco más difícil. Con cada etapa del esfuerzo, las personas se sentirán más seguras y se comprometerán más a lograr los objetivos ambiciosos que se fijaron en el plan estratégico.

Implementar su plan.

Este es el punto en que toda su organización y trabajo arduo valen la pena. La comunidad entra en acción para lograr los resultados deseados, en base al plan que se ha desarrollado.

Monitorear y evaluar continuamente su trabajo.

La Caja de Herramientas Comunitarias considera a estas acciones tan importantes para cualquier esfuerzo que le ha dedicado cuatro capítulos (36 a 39) a la evaluación de organizaciones e iniciativas en la comunidad. Monitorear y evaluar regularmente su trabajo le aporta la oportunidad de modificar lo que no funciona y de responder a los cambios en la comunidad. Asimismo le indica lo que está haciendo bien y puede aportarle ideas sobre cómo construir sobre sus éxitos.

Debe observar tanto el proceso como los resultados de lo que está haciendo. ¿Con qué éxito ha logrado reunir a todos los sectores de la comunidad? ¿Qué tan involucrados están esos sectores en fomentar y producir cambios que mejoren las vidas de las personas?  ¿Qué tan bien funciona su organización? ¿Satisface las necesidades de la comunidad?  ¿Es efectivo su accionar para mantenerlo activo hacia el logro de sus objetivos? ¿Está logrando los resultados que se ha propuesto?

Hacer que el esfuerzo de desarrollo local se sostenga por sí mismo y esté dirigido por la comunidad, de manera que se establezca como un elemento permanente.

La Comisión del vecindario Back of the Yards (BYNC por sus siglas en inglés) que Saul Alinsky ayudó a establecer en 1939 existe aún como organización, incluso a pesar de que la mayoría de las personas involucradas originalmente fallecieron hace tiempo y que el vecindario ha pasado de ser prácticamente un vecindario de blancos y de ciudadanos de Europa del este a uno mayoritariamente habitado por hispanos y afroamericanos. Tal vez no le interese ese grado de longevidad, pero el desarrollo local es un proceso continuo.  Las personas y grupos se mudan y otros que no saben nada de su esfuerzo ocupan sus lugares. Si construye una comunidad fuerte y una organización sólida que pertenezca a y esté dirigida por los miembros de la comunidad, se mantendrá siempre que sea necesaria.

Para resumir

El desarrollo local es la faceta de la organización comunitaria que se concentra en la construcción de una infraestructura de relaciones, procesos y sistemas que hagan posible que la comunidad resuelva sus propios problemas y responda a sus propias necesidades a través de la planificación, la acción y la abogacía. El proceso de desarrollo debe ser inclusivo de todos los sectores y participativo, y el liderazgo se debe promover y nutrir internamente.

El desarrollo local es la base de cualquier esfuerzo de organización. Se trata del proceso mediante el cual se convoca a los miembros de la comunidad a ser parte del esfuerzo y se les solicita que identifiquen y aborden las necesidades y los problemas de la comunidad a través del uso de los recursos de la comunidad y el peso que surge de una gran cantidad de personas que comparten una opinión. Esto puede significar que todos los miembros de una gran comunidad se unan para tratar las cuestiones principales de la comunidad tales como el desarrollo económico o la salud pública, o puede significar que los miembros de una comunidad definida más estrechamente (hispanos, trabajadores de un rubro o industria en particular, musulmanes, beneficiarios del seguro social, inquilinos de un complejo habitacional) se unan para abordar cuestiones más específicas o para reclamar un trato justo.

En cualquiera de estas situaciones, el desarrollo local comienza con la comprensión de la comunidad y su historia, y la construcción de relaciones una a una. Las relaciones con personas clave pueden ayudar en gran medida a atraer a otras al esfuerzo y a identificar las desventajas posibles y los caminos hacia el éxito. A medida que se lleva a cabo la convocatoria, se identifica a los líderes potenciales o reales de la comunidad y se los estimula con apoyo y capacitación. En algún punto, el esfuerzo probablemente forme una organización u otra estructura formal para actuar como foco. La organización –dirigida por la comunidad, inclusiva y participativa, como debe ser el esfuerzo desde un principio– se dedica a la identificación de cuestiones, la planificación y acción estratégica y la evaluación. Además, la organización encuentra los recursos para sostener el esfuerzo y se convierte en el vehículo que transporta la tarea de avanzar a largo plazo.

El desarrollo local es de utilidad en casi toda comunidad. Puede tratar las desigualdades, los problemas sistemáticos o las insuficiencias, el desarrollo o cambio de políticas o los problemas serios de la comunidad. Si se lo gestiona bien, puede llevar a un cambio social positivo y a una comunidad más sana a largo plazo.

¿Qué es un desarrollo comunitario local?

___El desarrollo comunitario local es la construcción de la comunidad mediante la mejora del proceso por el que se realizan las cosas.

___El desarrollo local crea una infraestructura para el activismo y la acción en la comunidad.

___El desarrollo local resalta el accionar positivo por parte de la comunidad entera.

¿Por qué debe participar en un desarrollo comunitario local?

___El desarrollo local rompe las barreras dentro de la comunidad al promover y mejorar la comunicación entre todas las personas y grupos de la población.

___El desarrollo local reúne a personas que normalmente no tienen contacto y define a la comunidad como inclusiva de todas ellas.

___El desarrollo local sienta una base sólida para el apoyo de la comunidad al activismo sobre cuestiones de importancia.

___El desarrollo local ayuda a que las personas y los grupos adquieran capacidades y conocimiento nuevos.

___El desarrollo local hace que surjan líderes naturales de entre la comunidad.

___El desarrollo local promueve que la comunidad identifique sus propios recursos y comprenda sus propias fortalezas.

___El desarrollo local hace que la comunidad sea autosuficiente y capaz de identificar y resolver sus propios problemas.

___El desarrollo local otorga a todas las personas voz y voto, y hace que la democracia participativa sea el método habitual para la toma de decisiones en la comunidad.

___El desarrollo local construye una base para una verdadera comunidad y equidad, lo que lleva a una comunidad saludable y a un cambio social positivo a largo plazo.

¿Cuándo debe participar en un desarrollo comunitario local?

___El desarrollo local es oportuno en casi todo momento, en prácticamente toda comunidad.

¿Quién debe participar de un desarrollo comunitario local?

___El desarrollo local debe ser inclusivo y participativo, y debe involucrar a personas de todos los sectores y áreas de la comunidad.

¿Cómo participar en un desarrollo comunitario local?

___Conocer a la comunidad al aprender su historia, pasar tiempo comprendiéndola y establecer relaciones con sus miembros.

___Determinar lo que motivará a la comunidad a organizarse.

___Identificar a los líderes de opinión y a otras personas y grupos respetados, y trabajar con ellos.

___Convocar a personas para el esfuerzo.

___Establecer un sistema de comunicación.

___Fomentar el liderazgo desde dentro de la comunidad.

___Crear una estructura como foco del esfuerzo de desarrollo.

___Definir las cuestiones más importantes que se relacionan con las inquietudes generales de la comunidad.

___Desarrollar un plan estratégico.

___Monitorear y evaluar continuamente su trabajo.

___Hacer que el esfuerzo de desarrollo local se sostenga por sí mismo y esté dirigido por la comunidad, de manera que se establezca como un elemento permanente.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa “planificación social y cambio de política”?

• ¿Por qué los formuladores de políticas deben involucrarse en un proceso participativo de planificación social?

• ¿Por qué la comunidad debe involucrarse en un proceso participativo de planificación social?

• ¿Cuándo son apropiados la planificación social y el cambio de política?

• ¿Quiénes deben involucrarse en la planificación social y en el cambio de política?

• ¿Cómo pueden los formuladores de políticas involucrarse en la planificación social y en el cambio de política?

• ¿Cómo pueden las comunidades involucrarse de forma efectiva en la planificación social y en el cambio de política?

El alcalde de Parkerville estaba preocupado. El crecimiento de la ciudad durante las últimas dos décadas había acarreado muchos problemas urbanos que la comunidad había logrado evitar hasta hacía poco. Un barrio, the Flats, se estaba transformando en un lugar donde nadie quería vivir, dominado por traficantes de drogas y pandillas juveniles, y marcado por un número cada vez mayor de casas protegidas con tablas.

El barrio the Flats, hasta hacía poco había sido una comunidad muy cerrada de clase obrera, y muchas personas todavía vivían en las casas que sus familias habían ocupado por cincuenta años o más. Sin embargo, poco a poco comenzaban a irse debido a los altos índices de criminalidad y al deterioro del barrio. El alcalde no quería ver que lo que había sido una parte vital de la ciudad se convirtiera en un barrio de miseria.

En un esfuerzo para salvar el barrio, el alcalde decidió presionar para elaborar una política de desarrollo para el área. Instó al ayuntamiento a que otorgara fondos para esta tarea e hizo presión en la legislatura estatal para obtener dinero del estado también. Su razonamiento fue el siguiente: si se pudieran salvar y mejorar las viviendas y si hubiera negocios que se instalaran en el barrio the Flats, eso detendría el deterioro, convencería a las personas que habían residido allí por largo tiempo para que se quedaran y atraer a familias jóvenes que renovarían el espíritu de la comunidad que había existido allí por tanto tiempo.

El alcalde sabía que, aún cuando pudiera conseguir el dinero, el plan funcionaría solamente con el apoyo de los vecinos del barrio. Por esta razón, se puso en contacto con gente que él conocía en the Flats, además de miembros del clero y líderes de varias hermandades y organizaciones de servicios, culturales y religiosas, para formar un comité para ayudar a crear un plan para revivir el barrio.

A veces, las ideas y la motivación para el desarrollo comunitario provienen de planeadores sociales y de los responsables de formular políticas. Dicho desarrollo puede ser positivo, siempre y cuando no se impongan esas ideas en la comunidad sin el consentimiento de ésta, y sin que ella tenga voz y voto en las decisiones que la afectarán.

En la sección anterior, acerca de desarrollo local, tratamos el tema de la organización comunitaria que a menudo surge de la misma comunidad, o de personas u organizaciones individuales dentro de ella, en respuesta a un problema o una necesidad. En la próxima sección, trataremos situaciones donde la comunidad tiene que actuar para movilizar a los líderes y a otras personas para que produzcan un cambio. Esta sección es acerca de cómo una organización comunitaria, en la forma de planificación social o cambio de política, puede funcionar bien cuando el impulso proviene de las esferas de poder, más que de las personas a las que este cambio afectará.

 Analizamos cómo los grupos locales y las organizaciones basadas en la comunidad pueden iniciar y producir un cambio de política. En esta sección, nos ocupamos de situaciones en las cuales el impulso inicial proviene de los mismos responsables de formular políticas, es respuesta a lo que ellos ven como una crisis o problema que se necesita resolver.

¿Qué queremos decir con planificación social y cambio de política?

La planificación social es el proceso por el cual los formuladores de políticas (legisladores, organismos gubernamentales, planeadores y, a menudo, financistas) tratan de resolver los problemas de la comunidad o mejorar las condiciones de ésta diseñando e implementando políticas que tengan por objetivo obtener ciertos resultados. Estas políticas pueden tomar la forma de leyes, reglas, incentivos, campañas en los medios de comunicación, programas o servicios e información (un amplio rango de posibilidades). Un Consejo de Salud comunitario o estatal que adopte reglas para regular la prohibición del cigarrillo en lugares particulares, por ejemplo, está tratando de proteger a los fumadores pasivos y de reducir la cantidad de fumadores en general.

Existe una larga historia de planificación social en los Estados Unidos y en otros lugares. Tradicionalmente esto ha querido decir que los formuladores de políticas decidían lo que ellos pensaban que era bueno para la comunidad o para una población, e imponían políticas que tenían como objetivo lograr los resultados que ellos querían. En el mejor de los casos, esto produjo programas que beneficiaban a grandes cantidades de personas. En el peor de los casos, la planificación social se ha usado en gran medida para beneficio (económico y político) de los formuladores de políticas, sus amigos y partidarios.

En otros casos, una planificación bien intencionada trajo consecuencias negativas. Las medidas de la renovación urbana de los años 50 y los 60, por ejemplo eliminar barrios de miseria, tenía como objetivo convertir a las ciudades en mejores lugares para vivir (más seguros, más atractivos y más saludables económicamente). En realidad, por lo general esto tuvo tal efecto sólo para las personas que se mudaron a viviendas y negocios nuevos después de que se había desplazado a la población original dejándoles sin ningún otro lugar a dónde ir. En muchos casos, este proyecto destruyó comunidades vitales y prósperas.

Sin embargo, la planificación social no tiene que emanar completamente de los rangos más altos de autoridad hacia los más bajos. Muchos programas que comenzaron en los años 60 requerían que la comunidad participara en la planificación e implementación de programas e iniciativas (el Programa Ciudades Modelo, una pieza clave en la Guerra contra la Pobreza de Lyndon Johnson, es un ejemplo importante). Aun cuando se pasaron por alto estos requisitos más de lo que se respetaron, ellos reconocían que las iniciativas sociales funcionan mejor y producen mejores políticas cuando las personas a las que afectan participan de su creación.

La planificación proveniente de los rangos más altos de autoridad, aunque bien intencionada, puede no tener en cuenta las realidades de la situación que está tratando. Esto puede deberse a:

• La ignorancia de la comunidad, y el hecho de que lo que funciona en una comunidad puede no funcionar en otra. Los modelos sociales, la historia (especialmente los intentos anteriores para tratar el asunto en cuestión) y la economía de la comunidad pueden funcionar individualmente o en forma conjunta para crear una situación única. Se tiene que entender esa situación antes de que se pueda proceder a crear políticas exitosas.
• Ignorancia acerca de la vida de aquellas personas a quienes va dirigido el plan. Las creencias o costumbres culturales de grupos de inmigrantes o de aquéllos de orígenes étnicos o raciales particulares, pueden ser totalmente ajenos a las personas encargadas de la planificación para ellos. Aun cuando la división entre los responsables de formular políticas y la población a la cual se dirigen las políticas sea solamente económica, puede que haya grandes diferencias en la forma en que ven el mundo, así también como grandes diferencias en los mundos en los que viven. Si los responsables de formular políticas no comprenden la cultura y las costumbres (y las necesidades reales) de la gente a la que desean incluir, sus políticas están destinadas al fracaso.
• Las consecuencias no intencionales que no son aparentes inicialmente. A veces, un plan o política que parece positivo trae resultados que son profundamente negativos. Los complejos de viviendas públicas que se construyeron en los Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial tenían como objetivo ser residencias limpias, seguras y cómodas para ciudadanos de bajos ingresos. Sin embargo, su carácter institucional y aislamiento de los lugares principales de la vida de las comunidades provocaron desesperación en sus residentes, lo que trajo aparejado crimen y condiciones de vida horribles.
• La falta de experiencia en el tema por parte de los responsables de formular políticas. Los médicos (especialmente aquellos que además tienen credenciales académicas) saben que la diferencia entre la teoría y la realidad por lo general puede ser grande. Cuando las iniciativas o intervenciones lógicas y en la mejor situación posible chocan con la falta de financiación, la cultura de las calles, los manejos políticos, el abuso de substancias, la falta de confianza en las personas de afuera y las batallas territoriales, no funcionan de la forma que los planeadores piensan que deberían hacerlo.

Además, se puede usar la planificación social para alcanzar objetivos que no tienen nada que ver con el bienestar o el mejoramiento de aquellos a quienes afectan. Estos objetivos pueden tener la intención de beneficiar a amigos o partidarios de políticos poderosos, o simplemente generar capital político. En estos casos, es probable que estén mal planeados y administrados, y que tengan poco efecto. Por otro lado, los objetivos pueden ser apropiados y dignos de elogio, pero no se realizan en forma efectiva debido a falta de habilidad o voluntad de las personas a las que se asignó para llevarlos a cabo. La participación de los ciudadanos puede ayudar a prevenir que el proceso de planificación social fracase de las maneras mencionadas.

La Caja de Herramientas Comunitarias ve la planificación social y el cambio de políticas como una sociedad entre la comunidad y los formuladores de políticas, la cual tiene como objetivo la creación de políticas que produzcan cambios sociales positivos. Como resultado consideraremos la planificación social y el cambio de políticas desde dos ángulos diferentes:

• Desde la perspectiva de los responsables de formular políticas, o sea cómo utilizar el proceso de planificación social para crear políticas que consigan sus objetivos con los mejores resultados positivos tanto para todos los miembros de la comunidad como también para los responsables de formular políticas.
• Desde una perspectiva local, es decir cómo puede uno acercarse a los responsables de formular políticas al comienzo del proceso para que aquellas personas de la comunidad a quienes el cambio de política afecte puedan participar en la planificación e implementación.

¿Por qué los responsables de formular políticas deben involucrarse en un proceso participativo de planificación social?

Ya hemos mencionado que muchos subsidios federales y de otro tipo estipulan la participación comunitaria como un requisito para la financiación. También mencionamos, sin embargo, que ciertos políticos pueden pasar por alto ese requisito con la formación de “consejos comunitarios”, los cuales simplemente aprueban cualquier política que proponen los políticos. Además, la participación comunitaria, como analizaremos más adelante en esta sección, es un proceso que requiere tiempo, dedicación, organización y mucho trabajo para todos los involucrados. ¿Por qué, entonces, vale la pena para los responsables de formular políticas (que generalmente tienen la capacidad de imponer sus propios planes) involucrar a la comunidad en la planificación social y el cambio de política?

Existen, de hecho, un número de razones convincentes, tanto a corto como a largo plazo:

• La participación comunitaria hace más probable que se proponga una política efectiva. Sin el conocimiento de la historia y de la estructura social de la comunidad que los miembros de la comunidad pueden proveer existe un riesgo de error serio. Intentar repetir algo que no funcionó en el pasado o asumir que grupos particulares van a trabajar juntos, cuando en realidad han estado en desacuerdo por años, puede echar por tierra un emprendimiento de desarrollo comunitario antes de que éste comience. Es más, los miembros de la comunidad pueden informar a los responsables de formular políticas y a los planeadores acerca de las necesidades reales de la comunidad para que se puedan tratar los problemas y asuntos más importantes.
• La participación comunitaria lleva a un sentimiento de pertenencia/titularidad y apoyo a cualquier tipo de iniciativa que surja de un emprendimiento de planificación social. Cuando las personas tienen voz y voto en la planificación y en la toma de decisiones, sienten que cualquier tipo de plan que se implemente les pertenece, y de esta forma trabajarán para hacerlo funcionar. Lo mismo rara vez (o nunca) es cierto sobre planes que se imponen en una comunidad desde afuera.
• Los responsables de formular políticas (en particular los funcionarios elegidos) pueden salir ganando políticamente al involucrar a la comunidad. La gente considerará que respetan a su electorado, y también ganarán respeto y credibilidad si se prueba que las iniciativas que ellos apoyan son efectivas. Si pueden ayudar a mejorar la calidad de vida de los miembros de la comunidad, su capital político crecerá.
• Los miembros de la comunidad pueden informar a los responsables de formular políticas sobre cambios en las circunstancias que requieran cambios en la política a lo largo del tiempo. Lo que es efectivo o apropiado hoy, puede no serlo en cinco años. La participación comunitaria pone todos los sentidos en la comunidad para detectar cambios que los formuladores de políticas desconozcan y para evitar que los programas e iniciativas pasen de moda o se vuelvan obsoletos.
• La participación comunitaria puede crear relaciones y sociedades comunitarias entre grupos diversos los cuales podrán trabajar juntos. El involucrar a todos los sectores de la comunidad puede acercar a grupos e individuos que normalmente no habrían estado en contacto (o no habrían querido estarlo) y puede ayudarlos a comprender cuáles son sus intereses comunes.
• La participación comunitaria ayuda a que se mantenga la creación de la comunidad a largo plazo. Al entregar en su totalidad o en parte el poder de planificación y toma de decisiones a la comunidad, el proceso asegura que aquellas personas que comenzaron con el emprendimiento se mantendrán interesadas e involucradas, y que otros asuntos o cambios en el área política no las distraerán.
• La participación comunitaria contribuye a la institucionalización de los cambios surgidos de cambios de política. Es mucho más probable que los miembros de la comunidad confíen en políticas creadas con la participación de todos los sectores de la misma. Su apoyo a lo largo del tiempo producirá un cambio permanente.
• La participación comunitaria le da energías a la comunidad para continuar cambiando en direcciones positivas. Una vez que los miembros de la comunidad vean lo que pueden lograr, estarán listos para participar en nuevos desafíos. La participación comunitaria puede cambiar su actitud acerca de lo que es posible (lo cual es probablemente el elemento más importante para producir el cambio).

¿Por qué la comunidad debe involucrarse en un proceso participativo de planificación social?

Aunque podría parecer obvio que las comunidades y los grupos locales quieran participar en la planificación y llevar a cabo las políticas, éste no es siempre el caso. Pueden sentir que es el problema de otra persona o que simplemente no tienen el tiempo y la energía para involucrarse en una iniciativa de planificación. Aquellos que nunca han tenido la oportunidad de tomar decisiones, a menudo encuentran que el proyecto es intimidante. Se sienten incómodos porque nunca han tenido la experiencia de trabajar en reuniones, en la planificación y en otras actividades similares, y consideran que es más fácil que otros tomen las decisiones. Pueden sentir, además, que tienen poco para contribuir, o que no serán escuchados aun cuando estén presentes en la reunión.

Puede tomar tiempo y esfuerzo para que sea posible la contribución de miembros de la comunidad. Quizás necesiten capacitación y / o asistencia para sentirse cómodos con los procedimientos y supuestos de un proceso participativo. Quizás tengan las condiciones para participar pero necesiten motivación para hacerlo. Poner la confianza en el proceso y en los responsables de formular políticas puede requerir mucha organización comunitaria (campañas puerta a puerta, conversaciones personales, reuniones pequeñas en los domicilios de las personas) hasta que la comunidad esté lista para asumir el riesgo o la carga de la participación.

Sin embargo, las recompensas para la comunidad pueden ser enormes. Muchas de las razones para que la comunidad participe son reflejo de las razones por las que los responsables de formular políticas quieren hacerlo. Algunas de ellas son:

• La participación ofrece la oportunidad de educar a los responsables de formular políticas acerca de las necesidades y preocupaciones reales de la comunidad. Como dijimos anteriormente, cuando los responsables de formular políticas planean sin contexto, sus planes generalmente fracasan porque no tienen en cuenta las realidades de la situación y las necesidades reales de la población a las que éstos van dirigidos. Los miembros de la comunidad pueden ayudar a los responsables de formular políticas a comprender sus vidas (las dificultades que enfrentan, las fuerzas que aportan y lo que piensan que se debe tratar).
• La participación permite a los miembros de la comunidad ayudar a crear una política que realmente funcione para cubrir sus necesidades. Al participar en el desarrollo, los miembros de la comunidades pueden asegurarse de que se lleven a cabo políticas que en efecto mejoren sus vidas en lugar de que no tengan efecto o que les impongan cargas extras.
• La participación ofrece a los miembros de la comunidad el respeto que se merecen. En vez de ser vistos como víctimas o molestias, los miembros de la comunidad que se involucren en un proceso participativo de planificación social serán considerados colegas y ciudadanos que se preocupan por trabajar para mejorar la comunidad. Se los respeta tanto como seres humanos (esto siempre debe ser así, pero a menudo no es el caso) y por las cualidades, conocimientos y esfuerzo con los que contribuyen al proceso.
• La participación hace que los miembros de la comunidad tomen el control de su destino.  El proceso participativo de planificación social y desarrollo de políticas tiene como resultado que los ciudadanos decidan qué políticas van a funcionar para ellos, y les da la oportunidad de cambiar estas políticas si no están funcionando. En total, pone en práctica la frase del Consejo del Barrio Back of the Yards de Chicago, fundado por el legendario organizador Saul Alinsky: “Nosotros, el pueblo, forjaremos nuestro propio destino”.
• La participación construye el liderazgo comunitario interno. Aquellas personas que participan en el proceso aprenden y ejercitan cualidades de liderazgo, y también comienzan a ver que tienen la capacidad para ser líderes. El paso más importante hacia el liderazgo, y para tener influencia en los sucesos que estén afectando, es estar convencido de que se tiene la capacidad para hacerlo.
• La participación le da energía a la comunidad para que, en el futuro, trate otros asuntos o decisiones sobre políticas y para que se dé cuenta de que tiene el control de su futuro. Así, el proceso de desarrollo de la comunidad continuará a lo largo del tiempo.
• La participación trae como resultado un cambio social a largo plazo. A medida que los miembros de la comunidad controlan más áreas de sus vidas, como resultado de las aptitudes y actitudes que ganaron en el proceso participativo, crearán e institucionalizarán cambios que mejorarán la calidad de vida de todas las personas de la comunidad.

¿Cuándo son apropiados la planificación social y el cambio de política?

A diferencia del desarrollo local y la acción social (los otros dos tipos de organización comunitaria que se trataron en este capítulo, ver secciones 2 y 4), la planificación social tiene su origen en los responsables de formular políticas o en sus contratistas. Desde el punto de vista de los primeros, la planificación social es apropiada cuando:

• La comunidad lo pide. Quizás un problema de la comunidad haya llegado a un punto en el que la comunidad siente que se debe hacer algo y no cree saber qué, o no cree tener los recursos para hacerlo. Puede pedir ayuda a un responsable de formular políticas o a una fuente externa.
• Un asunto o problema ha alcanzado proporciones críticas y es obvio para todos que se debe hacer algo. A veces hace falta que ocurra uno o más sucesos específicos (por ejemplo los disturbios en ciudades estadounidenses en la primavera de 1968 o el ataque terrorista del once de septiembre) para poner en movimiento un proceso de planificación social. Sin embargo, en otros casos, el proceso puede ser la respuesta a un problema corriente (por ejemplo el aumento del desempleo o los niveles crecientes de criminalidad juvenil).
• Existe un problema de importancia desde hace mucho tiempo (pobreza, violencia, vivienda, hambre, etc.) que atrae la atención de los responsables de formular políticas. Debido a la publicidad de los medios o a la opinión pública, los funcionarios y organismos electos u otros en posición de hacer algo acerca de esto sienten la necesidad de responder.
•  Existen recursos que están disponibles para enfrentar el problema. El gobierno federal, estatal o local puede decidir adjudicar fondos para un propósito específico, por ejemplo, o una fundación grande puede fijar su atención (y sus recursos financieros) en un problema en particular.
• Un funcionario poderoso (un presidente o primer ministro, un líder del Congreso o Parlamento, un gobernador, un alcalde) está preocupado por un problema, asunto o población en particular y se propone hacer algo al respecto.
• Un proceso de planificación estratégico o económico en el que se involucran los formuladores de políticas, el cual determina que se debe solucionar un problema en particular o qué comunidades o poblaciones particulares necesitan algún tipo de asistencia.
• Se vuelve aparente (a nivel municipal, estatal, provincial o federal) que existe algún deterioro en el área económica, social y/o medioambiental, el cual se debe detener.

Además, una planificación social puede ser apropiada desde el punto de vista de la comunidad en todos estos momentos. Si la comunidad no ha iniciado todavía alguna acción (tanto para solucionar el problema o para obtener ayuda para hacerlo) puede necesitar asistencia externa para que algo suceda.

¿Quiénes deben involucrarse en la planificación social y en el cambio de política?

Una vez más, la planificación social es diferente tanto del desarrollo de localidades como de la acción social. En el desarrollo de localidades, todos los sectores de la población de una ciudad o área (ricos y pobres, jóvenes y ancianos, mujeres y varones, todas las razas y etnias, etc.) deben estar representados en el emprendimiento. En la acción social, los participantes necesarios son solamente personas y organizaciones que representan la población particular que está trabajando para ganar poder. El número y carácter de los participantes importantes en el proceso de planificación social se hallan en algún punto entre estos dos extremos.

Para que la planificación social funcione bien, se debe por lo menos invitar a participar tanto a los responsables de formular políticas como a todos los interesados: mientras a más se represente, mejor. "Interesados" es un término que incluye a todos aquellos afectados por los cambios potenciales de la política u otros problemas en discusión. Algunos ejemplos de interesados son:

• Aquellos a quienes una política busca beneficiar.
• Aquellos a quienes una política intenta controlar de alguna manera. Por ejemplo, la política sobre el uso de la tierra puede imponer restricciones a las constructoras. Por esto, es necesario que ellos tengan representación al discutir y crear la política, aunque su voz no debe dominar la situación. Son una de varias partes interesadas.
• Aquellos que tendrán que administrar o hacer cumplir la política.
• Aquellas personas que ayuden o trabajen con una población que se ve directamente afectada por una política. Esta categoría puede incluir a trabajadores de salud o servicios sociales, educadores, miembros del clero (Miembros de la iglesia), etc.
• Organizaciones o negocios que vayan a ganar o perder ingresos u otros recursos, o que tendrán que alterar su modus operandi debido a un potencial cambio de política.
• Los responsables de formular políticas y otros funcionarios públicos.
• Otros residentes interesados.

¿Cómo pueden los formuladores de políticas involucrarse en la planificación social y en el cambio de política?

Como responsable de formular políticas, usted puede tener preocupaciones acerca de los resultados de toda política que establezca. Probablemente se tenga que seguir de cerca los costos, fechas límites, consecuencias políticas negativas y otros factores con influencia en la política, pero que no se relacionan necesariamente con el hecho de que una política sea factible o si beneficia o perjudica a quienes va dirigida. Puede parecer tentador evitar completamente la participación comunitaria y simplemente crear un plan e imponerlo en la comunidad.

Por más tentador que sea ahorrar tiempo y ser “eficiente”, generalmente tiene más sentido pasar el tiempo necesario para que todos se involucren con entusiasmo, apoyando (o al menos aceptando) cualquier nueva política y deseando apoyarla cuando se ponga en vigor. Se tendrán más posibilidades de éxito si se piensa y actúa más como organizador comunitario y menos como el experto que sabe lo que es bueno para la comunidad.

La participación comunitaria es un objetivo importante para casi todo organizador comunitario y la participación comunitaria comienza persona por persona. En la sección anterior, describimos el proceso para hacer contactos, cómo construir confianza en la comunidad y finalmente cómo involucrar a todos los sectores en la evaluación comunitaria y cómo planear, llevar a cabo y evaluar las actividades y políticas destinadas a mejorar la calidad de vida. Los formuladores de políticas, si toman en serio el respaldo y la participación de la comunidad, deben también involucrarse en el proceso.

Al ser un responsable de formular políticas usted tiene ventajas y desventajas en este proceso. Cuando alguien es conocido, la gente  probablemente no confunda la participación de esta persona. Sin embargo, como es alguien conocido, con una reputación en la comunidad, la cual puede ser no siempre positiva, quizás no se tengan la  confianza de la comunidad desde el comienzo. Usted tendrá que vencer esto y convencer a las personas de sus buenas intenciones para iniciar algo, lo que puede llevarlas a tener miedo de tener contacto con cualquier funcionario.

Por estas razones, y debido a que se está yendo a una comunidad con una idea acerca de qué área se va a abordar, el proceso de organización es un poco diferente de lo que sería tanto para el desarrollo local  y la acción social. Algo va a progresar; la tarea de organización aquí es involucrar a la comunidad, y particularmente a los interesados, tanto como sea posible en cada fase del emprendimiento, y que el conocimiento y las necesidades de ellos guíen de la manera más amplia posible.

Existe una sutileza aquí. El hecho de que las personas sean miembros de la comunidad no significa necesariamente que tengan buenas respuestas para todos sus problemas o las situaciones que enfrentan. Sin embargo, sí significa que generalmente ellos tienen la mejor perspectiva de cómo son sus vidas en relación con esos problemas y situaciones, y con lo que en realidad sucede en la comunidad. Si usted desea que la comunidad dirija la iniciativa completamente (y los emprendimientos dirigidos por la comunidad pueden resultar extremadamente efectivos) quizás usted tenga que auspiciar u ofrecer algún tipo de capacitación para las personas que participen. Esto depende en gran medida de la comunidad, pero si la comunidad en cuestión incluye a muchos ciudadanos de bajos ingresos o a muchos inmigrantes cuya lengua o cultura difiere significativamente de la de la población general, usted se encontrará con que muchas personas necesitarán algún tipo de apoyo para participar completamente.

Una vez que las personas tengan relativamente más conocimientos acerca de lo que es posible y sobre cómo tratar con los sistemas (político, financiero, social y de otro tipo) habrá más posibilidades de que encuentren sus propias soluciones. Una comunidad que ya haya tenido experiencia en esta área está probablemente lista para llevar a cabo el emprendimiento por su cuenta, y quizás sólo necesite apoyo financiero y/o político. Alguien que nunca haya tenido la experiencia, o a quien ni siquiera se le haya dado la oportunidad, necesitará mucho más.

Es absolutamente crucial ser respetuoso y tratar a los miembros de la comunidad como si fueran socios. Sin embargo, esto no quiere decir sacrificar las prácticas más prometedoras o la experiencia anterior ni tampoco ignorar a la comunidad. Es una delicada situación de equilibrio, pero si se afronta adecuadamente, todos quedarán encantados con el proceso y los resultados.

Quizás usted trabaje a través de una o más organizaciones locales, o a través e un gobierno u otro organismo con presencia en la comunidad. Su credibilidad puede depender de la de la organización u organismo, por lo que es necesario elegir con cuidado. Si la única consideración es política, puede terminar con un proceso que no se preocupa por la participación de la comunidad  o ni siquiera una oposición activa (El Alcalde de Chicago Richard Daley ignoró el requisito de la participación comunitaria en el Programa de Ciudades Modelo al nombrar un comité "representante de la comunidad" compuesto por partidarios políticos que solamente respondían a él).

La moraleja es que las personas tienen que estar convencidas de que usted no miente cuando les dice que las va a hacer participar, y usted no debe mentir al respecto. Si se promete participación comunitaria y no cumple, o si solamente se ofrece participación parcial, probablemente cualquier nivel de confianza que se haya ganado se evapore y se deba comenzar otra vez. Una vez más, vea la Herramienta #1 para obtener una discusión completa sobre los niveles de participación comunitaria, lo que implican, y cómo y cuándo pueden usarse.

Pasos para que los responsables de formular políticas involucren a la comunidad:

Los pasos que siguen a continuación se refieren a los responsables de formular políticas como “usted”. El “usted” que figura aquí puede ser el mismo responsable de formular políticas o quienquiera que haya iniciado el proceso de planificación social. Las personas que en realidad llevan a cabo la “organización” pueden ser empleados de un organismo público, el personal de una organización comunitaria financiada para ayudar a desarrollar políticas locales sobre un asunto en particular, funcionarios públicos, etc.

• Haga contacto con organismos, organizaciones y particulares que conozcan bien la comunidad y utilice su conocimiento y credibilidad para facilitar su entrada. Pueden ayudarlo a evitar cometer los tipos de errores tácticos a los que su falta de familiaridad con la comunidad puede llevarlo. Pueden también presentarle gente cuya opinión importa a quienes usted quiere involucrar y a participantes potenciales.

La misma precaución que se aplica aquí se aplica para todos los organizadores comunitarios: Asegúrese de que conoce todos los ángulos de la historia y de que está contactándose con la gente con la que necesita hacerlo. Los líderes comunitarios, por ejemplo, pueden no querer, por lo menos inicialmente, trabajar con líderes de pandillas para poner fin a la violencia juvenil; sin embargo, si estos líderes no se involucran, es poco probable que el emprendimiento avance. Amplíen su red de conocidos y utilice todos sus contactos para asegurarse de que esté llegando a todos, no solamente a aquellos a quienes sus contactos iniciales quieren que usted llegue.

• Clarifique sus objetivos y proceso en pequeñas reuniones que lleven a una más grande. Reúnase tanto con grupos formales (clubes, hermandades, equipos deportivos, grupos religiosos, participantes de programas de servicios de salud y sociales, gremios y otros grupos de obreros, clases) y con familias y grupos de amigos en salas de estar o en otros ambientes informales. Lleve con usted a un miembro de la comunidad que goce de confianza, o asegúrese de que uno de ellos está fungiendo como anfitrión en una reunión o está asistiendo a una para responder por usted.
• Organice una reunión comunitaria para explicar sus objetivos y comenzar a reclutar miembros de la comunidad para que participen en la evaluación y la planificación. Entusiasme a la mayor cantidad de personas con las que hable para que asistan y planee pedir cierto grado de compromiso por parte de la gente que esté dispuesta a involucrarse en el proceso. Puede tener sentido para alguien local convocar y dirigir la reunión (un líder o miembro respetado de la comunidad o un organizador particularmente bueno).

La reunión debe explicar con claridad el asunto o problema que se necesita tratar y el proceso de participación por el cual usted planea tratarlo. Los asistentes deben tener la oportunidad de hacer preguntas y se les tiene que preguntar qué piensan del tema, qué resultados querrían obtener y cómo se podría llevar a cabo el proceso. Éste es el momento para reclutar miembros del grupo de planificación y para pedir a las personas que traigan a otros que conozcan. En un caso ideal, usted ya tiene una cadena de apoyo logrado a través de las reuniones más pequeñas. El objetivo de esta reunión mayor es tener a toda la comunidad a bordo y que ésta esté de acuerdo en involucrarse.

• Programe la próxima reunión comunitaria y comience el proceso de planificación. Usted debe continuar organizando reuniones comunitarias en intervalos regulares para informarles qué está ocurriendo a aquellos que no están directamente involucrados en la planificación. Al mismo tiempo, un grupo de planificación, que represente a todos los sectores y grupos que se verán afectados por las políticas que produzcan, debe comenzar a resolver la logística (lugares y horarios de reunión, calendario), los procedimientos (cómo se toman las decisiones, cómo se coordinará el proceso y quién lo hará) y definir sus tareas. Al comienzo, parte del trabajo del grupo es determinar qué tipo de ayuda necesita. ¿Necesitan capacitación los miembros? ¿Hay cosas que deberían saber (por ejemplo las prácticas más prometedoras o los resultados de investigaciones sobre el asunto)?
• Provea la capacitación y el apoyo necesarios. Dependiendo de la gente involucrada, usted podría  reunir a personas con poca educación o ingresos bajos con mentores provenientes de organismos de servicios sociales o de salud, o simplemente proveer capacitación sobre reuniones, planificación estratégica, resolución de conflictos y/o otras áreas para todos, para evitar aislar a algún particular o grupo. La capacitación y el apoyo sirven por lo menos a dos propósitos: para asegurarse de que todos los que estén involucrados tengan las herramientas intelectuales y sociales que necesitan para el asunto en cuestión y para asegurar la participación continua de todos los grupos afectados, no solamente la de gente educada que está acostumbrada a participar en reuniones y procesos sociales.

Dependiendo de la magnitud del cambio del que usted se ocupa y del nivel de participación comunitaria al que aspire, usted podría no necesitar realizar todos estos pasos. En algunos casos, es suficiente simplemente mantener a la comunidad informada (a través de reuniones periódicas, los medios de comunicación, listas de correo electrónico). En otros, una o dos reuniones públicas con la posibilidad de que la comunidad haga aportes puede ser todo lo que se necesite. Sin embargo, si usted espera una participación completa, tiene sentido realizar todos los pasos descritos anteriormente.

¿Cómo pueden las comunidades involucrarse de forma efectiva en la planificación social y en el cambio de política?

Como ya hemos dicho, existen varias secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias que se tratan de cómo las comunidades pueden iniciar cambios de políticas. Cuando la iniciativa proviene de los responsables de formular políticas, la situación es, de alguna forma, diferente debido a que la participación comunitaria puede no estar en los proyectos del planeador. Así que en gran parte, depende de los líderes comunitarios y activistas señalar el problema y asegurarse de que la comunidad sea parte del proceso. Si los responsables de formular políticas se resisten a la idea y no hay lógica o argumento que los convenza, entonces puede ser el momento adecuado para cambiar al modo de acción social. Sin embargo, es mucho más productivo si los responsables de formular políticas y la comunidad pudieran trabajar como socios, más que como adversarios.

Pasos para que los líderes y activistas comunitarios aseguren la participación de la comunidad

• Conozca y mantenga contacto con los formuladores de políticas desde el comienzo, para que cuando surjan problemas de políticas, usted tenga una línea de comunicación abierta. Los congresistas, legisladores estatales, concejales de la ciudad, comisionados del condado, alcaldes, regidores, intendentes, miembros de comités municipales (todos están relacionados con lo que piensan los ciudadanos y todos están disponibles por lo menos en algún momento). Si usted hace el esfuerzo, puede conocerlos y en un grado suficiente como para que ellos lo reconozcan en una multitud, le devuelvan llamadas y tengan deseos de discutir asuntos con usted. Cuando inician un proceso de cambio de política, usted podrá acercárseles para pedir que ésta se haga participativa y ser escuchado.
• Trate de anticiparse a las necesidades de políticas de la comunidad y acérquese a los responsables de formular políticas antes de que las emprendan. Como miembro de la comunidad, usted puede saber más que un formulador de políticas acerca de la comunidad y de qué se necesita y cuándo. Si usted inicia la conversación acerca del cambio de política, puede tener, además, una oportunidad mejor para iniciar un proceso de planificación participativo.
• Equípese con la mayor cantidad de información posible, tanto sobre los beneficios del proceso participativo como sobre el problema mismo.  Lea la investigación y los libros sobre política de cambio social y el proceso participativo incluyente. Lea acerca de lo que otras comunidades han hecho, busque en Internet las prácticas más prometedoras, etc. Mientras más conocimientos tenga, más convincente va a ser.
• Movilice a la comunidad. Predique el evangelio del proceso participativo a los vecinos de la comunidad para que ellos lo apoyen a la hora de pedir participación en cualquier decisión política que los afecte. Si es obvio que la comunidad quiere participar, que está lista para realizar el trabajo necesario y que apoyará la implementación de la política resultante, será difícil que los formuladores de políticas se resistan.

En resumen

La planificación social puede ser un medio efectivo de organización y desarrollo comunitario y de cambio político, si se inicia con una actitud de camaradería con la comunidad. Si, como formulador de políticas o constructor de una comunidad, usted puede convertirlo en un proceso incluyente y participativo, existen posibilidades de que tenga resultados positivos y a largo plazo tanto para los responsables de formular políticas como para la comunidad.

¿Qué significa “planificación social y cambio de política”?

___La planificación social es el proceso por el cual los responsables de formular políticas tratan de resolver los problemas de la comunidad o mejorar las condiciones de ella con la elaboración e implementación de políticas que tengan como objetivo alcanzar ciertos resultados.

___La forma de pensar y la experiencia actuales apuntan hacia una buena planificación social y cambio de políticas en conexión con la participación comunitaria en el proceso.

¿Por qué los formuladores de políticas deben involucrarse en un proceso participativo de planificación social?

___La participación comunitaria hace más probable que se elaboren políticas efectivas.

___La participación comunitaria lleva a la comunidad a tener un sentimiento de propiedad y apoyo en toda iniciativa que surja de un emprendimiento de planificación social.

___Los responsables de formular políticas, particularmente los funcionarios electos, pueden obtener rédito político por involucrar a la comunidad.

___Los miembros de la comunidad pueden informar a los responsables de formular políticas sobre cambios en las circunstancias que requieran cambios de política a través del tiempo

___La participación comunitaria puede crear relaciones y sociedades comunitarias entre diversos grupos, que pueden así trabajar juntos.

___La participación comunitaria ayuda a mantener la construcción de la comunidad a largo plazo.

___La participación comunitaria contribuye a la institucionalización de cambios que surjan de los cambios de política.

___La participación comunitaria da energía a la comunidad para continuar cambiando en direcciones positivas.

¿Cuándo son apropiados la planificación social y el cambio de política?

___Cuando la comunidad los pide.

___Cuando un asunto o problema ha alcanzado dimensiones críticas y es obvio para todos que se debe hacer algo.

___Cuando hay un problema de importancia desde hace ya un  buen tiempo (pobreza, violencia, vivienda, hambre, etc.) que haya atraído la atención de los responsables de formular políticas.

___Cuando existen recursos disponibles para tratar el problema.

___Cuando una figura poderosa (un presidente o primer ministro, un líder del congreso o parlamento, un gobernador, un alcalde) está preocupado por un problema, asunto o población en particular y se propone hacer algo al respecto.

___Cuando un proceso de planificación estratégico o económico en el que se involucran los responsables de formular políticas determina que se debe solucionar un problema en particular o que algunas comunidades o poblaciones particulares necesitan algún tipo de asistencia.

___Cuando se vuelve aparente (a nivel municipal, estatal, provincial o federal) que existe deterioro en el área económica, social y/o  medioambiental que se debe detener.

¿Quiénes deben involucrarse en la planificación social y en el cambio de política?

___Aquellos a quienes una política busca beneficiar.

___Aquellos a quienes una política busca controlar de alguna forma.

___Aquellos que tendrán que administrar o hacer cumplir la política.

___Aquellos que trabajan con o ayudan a una población directamente afectada por una política.

___Organizaciones o negocios que vayan a ganar o perder ingresos u otros recursos o que tendrán que alterar su modus operandi debido a un potencial cambio de política.

___Los responsables de formular políticas y otros funcionarios públicos.

¿Cómo pueden los formuladores de políticas involucrarse en la planificación social y en el cambio de política?

Pasos para los responsables de formular políticas para que puedan involucrar a la comunidad:

___Haga contacto con organismos, organizaciones y particulares que conozcan bien la comunidad y que utilicen su conocimiento y credibilidad para facilitarle a usted su conocimiento.

___Ponga en claro sus objetivos y proceso en pequeñas reuniones que desemboquen en una mayor.

___Organice una reunión comunitaria para explicar sus objetivos y comenzar a reclutar miembros de la comunidad para que participen en la evaluación y planificación.

___Póngale fecha a la próxima reunión comunitaria y comience con el proceso de planificación.

___Ofrezca cualquier tipo de capacitación o apoyo a medida que sea necesario.

¿Cómo pueden las comunidades involucrarse de forma efectiva en la planificación social y en el cambio de política?

___Conozca y mantenga contacto con los responsables de formular políticas desde el comienzo, así cuando surjan problemas de política, usted tendrá una línea de comunicación abierta.

___Trate de anticiparse a las necesidades de políticas de la comunidad y acérquese a los responsables de formular políticas antes de tomen algún curso de acción.

___Equípese con tanta información como sea posible, tanto sobre los beneficios del proceso participativo como sobre el problema mismo.

___Movilice a la comunidad.

La escala de Arnstein y los niveles de participación

En un artículo publicado en 1969, Sherry Arnstein, quien esbozó las reglas de participación comunitaria para el Programa de Ciudades Modelo, escribió cómo la palabra “participación” puede significar lo que los responsables de formular políticas quieren que signifique, a menos que este vocablo esté claramente definido. La autora describió una escala de ocho niveles de participación ciudadana, de los cuales, a decir verdad, solamente tres implican un compromiso real.

Los primeros dos niveles, a los cuales Arnstein denomina manipulación y terapia, en realidad son no participativos.En estas instancias, los encargados de realizar políticas manipulan o “educan” a los ciudadanos para que aprueben lo que sea que propongan.

En los siguientes tres niveles, los responsables de estas políticas aplican lo que Arnstein llama varios niveles de “tokenismo” o participación simbólica:

• La información meramente permite que los miembros de una comunidad sepan lo que ocurre, sin ningún aporte de su parte.
• La consulta pregunta a los miembros de una comunidad si tienen ideas o sugerencias, pero no necesariamente incorpora esas ideas a una política o plan final.
• El apaciguamiento ocurre cuando se distrae a la comunidad al tomar en cuenta alguna sugerencia u objeción particular (generalmente sin importancia), pero se procede con el plan general original.

En cada uno de estos casos, los responsables de formular políticas hacen algo a lo que le puedan llamar participación comunitaria, pero en realidad solamente apoyan los requisitos de compromiso comunitario de la boca para afuera.

Únicamente en los tres niveles superiores existe verdadera participación:

• La asociación lleva a la negociación y a la toma de decisiones compartida.
• El poder delegado otorga la toma de decisiones a un organismo, en el cual la mayoría de sus miembros son de la comunidad.
• En el control ciudadano, la comunidad maneja el proceso de principio a fin.

David Wilcox, en su Guía de Participación, en la página de Internet http://www.partnerships.org.uk/guide/index.html, condensó la escala de Arnstein en cinco niveles, esencialmente los primeros seis niveles de la escala de Arnstein menos el apaciguamiento. La teoría de Wilcox es que no siempre es posible obtener una completa participación, pero es importante intentar mantener el mayor nivel de participación posible, teniendo en cuenta las realidades de la situación. El pretender involucrar a la comunidad cuando el objetivo de usted es en realidad no permitir este proceso es el peor tipo de hipocresía y también generalmente una buena forma de llevar una política a la ruina.

Lo siguiente es una explicación de los niveles de Wilcox, adaptados del Capítulo 18, Sección 2: Enfoques participativos para planificar intervenciones comunitarias.

Información
Lo menos que puede hacer es contar a las personas lo que se ha planeado.

Consulta
Ofrezca un número de opciones y escuche los comentarios que reciba.

Toma de decisiones conjunta
Aliente a otros a ofrecer algunas ideas y opciones adicionales, y reúnase con ellos para decidir la mejor forma de continuar.

Acción conjunta
Los distintos intereses no sólo deciden juntos lo que es mejor, sino que también forman una asociación para llevar esto a cabo.

• Apoyo a las iniciativas comunitarias independientes

Ayude a otros a hacer lo que quieran, tal vez dentro de un marco de subvenciones, consejos y apoyo dados por el titular de recursos.

Cada uno de estos niveles puede ser apropiado en diferentes circunstancias o con diferentes grupos, sin embargo, el proceso se vuelve participativo en su totalidad, en el sentido que se le da al término en esta sección, solamente a partir de “toma de decisiones conjunta” hacia arriba.

¿Cuándo (y cuándo no) es apropiada la planificación participativa?

Además de lo que sea correcto ante las circunstancias, existen algunas reglas para cuándo puede ser apropiado usar cada nivel de planificación. (En general, parece existir la creencia en este caso de que cada nivel incorpora los elementos de los niveles anteriores. No se puede realizar la consulta sin tener información, por ejemplo).

La información solamente puede ser apropiada cuando:

• Ya se ha decidido cuál será el curso de acción (a través de una ley federal, por ejemplo).
• Simplemente se está informando al público algo que ya está en proceso.
• Se mantiene a las personas informadas; de esa manera tienen la información para formar parte de un emprendimiento participativo más adelante.

Solamente la consulta puede ser apropiada cuando:

• Se quiere evaluar o mejorar los servicios existentes.
• Hay opciones limitadas y se está intentando elegir entre ellas.
• Existen razones técnicas (otra vez, tal vez por una ley) por las cuales únicamente algunas personas o grupos pueden participar oficialmente en el proceso de planificación.

La toma de decisiones conjunta puede ser apropiada cuando:

• Es importante que todos sientan que son dueños del plan.
• Se desean nuevas ideas de la mayor cantidad de fuentes posibles.
• Se puede atraer personas a quienes la intervención afectará directamente.
• Existe un compromiso para proveer apoyo a lo largo del proceso para quienes lo necesiten.
• Hay tiempo suficiente.

La acción conjunta puede ser apropiada cuando:

• La intervención sea más efectiva que si la dirigiera una sola entidad.
• Existe un requisito de supervisión por parte de la comunidad.
• Existe el compromiso de desarrollar una asociación real.
• Todos se benefician al actuar juntos.
• Un objetivo de la intervención es que la  población meta y otros en la comunidad eventualmente asuman el liderazgo o el aprendizaje de habilidades de liderazgo.

El apoyo a las iniciativas locales puede ser apropiado cuando:

• Existe el compromiso de otorgar poder a la comunidad.
• La comunidad tiene el deseo y al menos algunas de las herramientas para comenzar y llevar a cabo una intervención exitosa.
• Existe un compromiso para ofrecer capacitación y apoyo donde se necesite.
•  Uno de los objetivos del emprendimiento de acción social es que lo administre la comunidad.

También hay algunas reglas generales para cuando un proceso de planificación participativo pueda no ser apropiado en absoluto, incluyendo:

• Cuando simplemente no hay tiempo. Quizás, por ejemplo, se tenga que redactar inmediatamente una subvención o una situación (tal vez como violencia juvenil) puede haber alcanzado tales proporciones de crisis que se debe tratar de forma inmediata. En tal circunstancia, puede ser posible realizar algún tipo de planificación participativa después del hecho, ya sea para ajustar las políticas antes de que entren en vigor o para planear la segunda fase de dicha planificación.
• Cuando una comunidad está tan abismalmente dividida es imposible conseguir que todas o incluso algunas de las partes rivales se reúnan.
• Cuando no hay forma factible de proveer apoyo apropiado (estructura, organización, etc.) para el proceso.
• Cuando la población meta simplemente no está interesada en participar y solamente quiere que los responsables de formular políticas se encarguen de esto. Un objetivo puede ser hacer que se interesen, pero eso puede tener que formar parte de la intervención en vez de ser parte del proceso de planificación.
• Cuando los resultados del proceso se basan en conocimientos tecnológicos de algún tipo que los miembros de la población meta y de la comunidad simplemente no poseen.
• Cuando sencillamente no es posible involucrar a todas o a la mayoría de las partes interesadas en cuanto a lo logístico debido a la distancia, el tiempo y otros problemas.
• Cuando no hay confianza entre usted y la comunidad. Obviamente, usted puede y debe intentar construir esa confianza, pero puede no ser posible.

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es la acción social?

• ¿Por qué involucrarse en la acción social?

• ¿Cuándo comprometerse en la acción social?

• ¿Quién debería involucrarse en la acción social?

• ¿Cómo comprometerse en la acción social?

La Alianza Ambiental estaba preocupada. El ayuntamiento de la ciudad estaba apoyando un plan de desarrollo para crear una zona exclusiva sobre la última parte de tierra libre urbanizable a lo largo del río, en el lugar donde los primeros habitantes de la ciudad se habían asentado hacía 200 años. De construirse tal urbanización, los ciudadanos perderían completamente el acceso a la orilla del río y una valiosa parte de la historia de la ciudad desaparecería. La Alianza Ambiental había hecho durante mucho tiempo una campaña para convertir estos terrenos en un parque.

La Alianza convocó una reunión a la que asistieron más de doscientas personas, todas ellas furiosas con la decisión de los políticos. “Tenemos que hacer algo rápidamente o estos terrenos se perderán para siempre”, afirmaba una mujer. Otra decía: “Esto es una decisión política; no es para el bien de la ciudad”.

Al final de la reunión quedó claro que las personas asistentes querían actuar para obligar a la ciudad a recapacitar acerca de su postura. Los funcionarios del ayuntamiento tenían planeado reunirse un jueves, tres días más tarde. ¿Podría la Alianza Ambiental organizar una marcha frente al edificio del ayuntamiento en ese corto tiempo? Los organizadores se lanzaron a las calles, las organizaciones que formaban parte de la Alianza movilizaron a sus simpatizantes, las personas que habían estado en la reunión  empezaron a llamar a sus amigos para explicarles la situación y los voluntarios de la Alianza se pusieron en contacto con los medios de comunicación.

El jueves más de 500 personas marcharon hacia la calle principal llevando pancartas que decían "Los ríos son para todos" y "Preservemos nuestra historia". Con las cámaras de televisión grabándolo todo en los escalones del ayuntamiento, los voluntarios de la Alianza contaron la historia del área de la orilla del río y por qué  merecía la pena preservarla. Entonces la multitud se precipitó hacia el interior del ayuntamiento y exigió ser recibida en la sala de reuniones con las cámaras todavía siguiendo los acontecimientos. Cuando la policía bloqueó la entrada,  la multitud se sentó en las puertas.

Al darse cuenta de la mala impresión que darían cuando aparecieran en las noticias nocturnas, los miembros del ayuntamiento salieron para reunirse con los activistas y escuchar lo que tenían que decir. La reunión fue enérgica y llena de incidentes y acabó con la retirada del apoyo a la oferta del promotor inmobiliario por parte del ayuntamiento y con la promesa (delante de las cámaras) de discutir con la Alianza y otros ciudadanos interesados, el uso que se le iba a dar a los terrenos de la orilla del río.

A veces la mejor manera de conseguir que algo suceda es hacer frente a las personas encargadas de tomar decisiones en una acción conjunta. Esto es lo que se llama acción social y puede abarcar desde organizar a un grupo de personas para que escriban cartas  al editor hasta reunir decenas de miles de personas en un estado o en la capital nacional para protestar contra las acciones del gobierno. En esta sección veremos cómo se organizan las comunidades para involucrarse en la acción social; por qué y cómo hacerlo, cuándo es o no apropiado y que se podría lograr.

¿Qué es la acción social?

Se llama acción social a la práctica de tomar acción (normalmente como parte de un grupo organizado o una comunidad) para crear cambios positivos. A veces la acción social puede llevar a  profundos cambios sociales, como es el caso del movimiento de derechos civiles en Estados Unidos; otras veces la acción social busca cambios más limitados y concretos como por ejemplo la preservación de un espacio libre o conseguir un mejor salario para un grupo concreto de trabajadores.

La acción social, por su naturaleza, es llevada a cabo a menudo por  aquellos que tienen poco poder en la sociedad (por ejemplo personas pobres, con discapacidades o minorías) pero también puede ser llevada a cabo por cualquier grupo que sienta que sus preocupaciones son ignoradas. Trabajando en conjunto, los miembros de estos grupos pueden hacer uso de su poder colectivamente gracias a su tamaño, usando los medios de comunicación, votos, boicoteos y otros tipos de presión social, política y económica para convencer a quienes tienen el poder para que reconsideren sus posturas.

• Para incluir en las consideraciones con respecto a la política los intereses de aquellos que tradicionalmente han sido ignorados en estos temas, en su mayoría, personas con bajos ingresos y comunidades minoritarias.
• Para instituir políticas más justas y eliminar la discriminación
• Para reparar los daños ocasionados en el pasado, por ejemplo, pidiendo disculpas e indemnizando a los japoneses-americanos que fueron injusta e inconstitucionalmente internados en campos de concentración en el oeste estadounidense durante la segunda guerra mundial.
•  Para prevenir daños a la  comunidad. Esto significaría cuestionar el asentamiento de un edificio industrial debido por ejemplo a asuntos de contaminación ambiental.
• Para conseguir determinados beneficios para la comunidad o para una parte de ella, a veces en pequeña escala.
• Para preservar aquello que tenga un valor histórico o social.
• Para incluir en las deliberaciones  con respecto a la política  a aquellos que han sido excluidos.

Todo esto se lleva a cabo:

• Organizando grupos para escribir cartas, hacer llamadas telefónicas o mandar correos electrónicos a los encargados de crear políticas, particularmente a los legisladores para que se conozcan las posiciones del  grupo y la extensión del distrito electoral.
• Persuadiendo a los medios de comunicación para que cubran eventos o publiquen historias que pongan de relieve ciertos temas o avergüencen públicamente a políticos u otras personas con cargos importantes, que se niegan a hacer lo correcto. También se podría planificar eventos para congregar particularmente a los medios de comunicación.
• Formando o respaldando una lista de candidatos para puestos públicos. Esto podría implicar desde rellenar sobres hasta ir de puerta en puerta hablando de los temas a tratar para conducir a los votantes a las urnas.
• Atendiendo como grupo (o apiñándose o interrumpiendo, según la filosofía y las circunstancias) a una reunión pública en la que se esté discutiendo un asunto de interés para su comunidad.
• Actuar en teatros callejeros. El teatro callejero es, tal como indica su nombre, un teatro que se realiza en público para ridiculizar a la oposición y/o para expresar un mensaje profundo de manera que sea divertido y fácilmente entendido. Su origen se remonta a la antigua Grecia, continuando durante la edad media en actuaciones que ensalzaban la moral y las virtudes y en espectáculos de  marionetas. Su uso se extendió hasta los tiempos modernos, particularmente desde la mitad del siglo XX, como protesta política.

El Teatro del Pan y el Títere, ahora situado en Vermont, era conocido particularmente durante la guerra de Vietnam por sus producciones políticas callejeras que presentaban unos títeres enormes que compartían pan con la audiencia.

• Organizando manifestaciones, protestas y marchas. Las “clásicas acciones sociales” a menudo consisten en pancartas, discursos, entretenimiento y/o  elementos del teatro callejero.
•  Haciendo piquetes/marchas u organizando una huelga. Éstas, por supuesto, son tácticas sindicales de larga tradición, las cuales normalmente se usan en una particular planta, corporación o industria. Además está la posibilidad de una huelga general (situación en la que cualquiera en un grupo, comunidad o incluso en un país entero, se niega a trabajar durante un día o varios, o indefinidamente hasta que aquellos con poder accedan a sus demandas.
• Organizando un boicoteo. Se llama así por Charles Boycott, un administrador de fincas británico en Irlanda que fue condenado al ostracismo (Ej. ningún irlandés trataba ni se comunicaba con él) por sus políticas. Un boicoteo consiste en negarse a tratar o comerciar con una compañía (o una ciudad, estado o país) que se cree que está haciendo algo moralmente incorrecto.
• Organizando una ocupación. A menudo esto es un acto de desobediencia civil en el que un grupo ocupa un espacio (como puede ser la oficina de un funcionario que hace o representa la política por la que el grupo está protestando, o un patio o edificio particular o un parque) para llamar la atención a una cuestión moral, para hacer valer sus derechos para usar ese espacio o para forzar a los propietarios (o funcionarios autorizados) a negociar o cumplir con sus demandas. El acto se convierte en desobediencia civil si el grupo entra sin autorización en propiedad ajena.

La desobediencia civil es una clase particular de acción por la que el grupo involucrado quebranta la ley intencionalmente como un acto consciente. Podrían hacerlo porque protestan contra la ley o porque quieren hacer una declaración lo más potente posible sobre un asunto.

La desobediencia civil es sólo efectiva como estrategia si aquellos que la practican están dispuestos a aceptar las consecuencias de sus acciones y aceptar ser arrestados, juzgados e incluso penados. En caso contrario son simplemente infractores y sus protestas pierden su fuerza  moral.

•  La acción social es probablemente lo que la mayoría de la gente piensa cuando oyen el término “organización comunitaria”. Es el tipo de organizaciones en las que Saul Alinsky, César Chávez, Martin Luther King y otros conocidos líderes del siglo XX estaban involucrados .Esto implica otorgar poder a las personas que han sido excluidas del sistema social o político y ayudarlas a tener el control de sus vidas y destinos. Por ello, la regla de oro de la organización comunitaria es nunca hacer por la gente lo que ella puede hacer por sí misma.

El padre de la organización comunitaria moderna fue Saul Alinsky, quién a finales de los años 30 reunió a un vecindario de trabajadores hostiles de Europa del este de un matadero en Chicago, en el Consejo del Vecindario del Jardín Trasero (Back of the Yards Neighborhood Council). Alinsky usó organizaciones ya existentes (sindicatos, iglesias y organizaciones fraternales) para crear una base de poder político para los trabajadores que habían sido maltratados y explotados. Los resultados fueron unas mejores condiciones de trabajo y del salario, mejora del barrio, mayor autoestima y una organización que todavía existe.

El tipo de organización de Alinsky se basa en la creación de poder político y usarlo para hacer frente a la autoridad (generalmente empleando la acción social) y, si fuera necesario, obligar a negociar a aquellos que tienen el poder. Esta clase de organización se usa mucho todavía y de forma efectiva, especialmente en situaciones en las que el poder lleva mucho tiempo en las mismas manos. La mayor organización que Alinsky fundó para llevar su trabajo por todo el país, la Fundación de Áreas Industriales (Industrial Areas Foundation), explica su estrategia en su página Web.

La FAI (siglas en español) es anti-ideológica y estrictamente anti-partidista, aunque orgullosa, pública y persistentemente política. La FAI crea una base política a partir de la riqueza de la sociedad y el complejo sector terciario (el sector de instituciones voluntarias que incluye congregaciones religiosas, sindicatos locales, grupos de propietarios, grupos de recuperación, asociaciones de padres, organismos que prestan servicios a la población, sociedades de inmigrantes, escuelas, seminarios, órdenes religiosas y otras). Entonces los líderes usan esa base a veces para competir con los líderes del sector público y privado y otras veces para enfrentarse y/o cooperar con ellos.

Quizá ésta sea probablemente la mejor explicación acerca de lo que la acción social pretende hacer.

¿Por qué tomar parte en la acción social?

La acción social a veces puede ser polémica y combativa. A veces puede ser incluso peligrosa tal y como se ha evidenciado en los numerosos ataques sangrientos (a manos de mafias y de la policía) que los organizadores y manifestantes por los derechos civiles sufrieron en los años 60 y en la violencia desplegada contra los granjeros huelguistas en California en los años 60 y 70. Si se elige la desobediencia civil, probablemente usted y su grupo serán arrestados y tendrán que pagar una multa o ir a la cárcel. Incluso las circunstancias más afables, como por ejemplo mandar cartas al editor, podrían irritar a los vecinos o podrían ser consideradas actos extremistas. Por lo tanto, ¿por qué deberían elegirse estos  métodos?

Hay varias razones por las cuales la acción social es generalmente la elección apropiada:

• Puede otorgar poder y dinamizar a las poblaciones que tradicionalmente no lo han tenido o no han comprendido su potencial para ejercerlo. La experiencia de participar en una acción (especialmente si ha sido exitosa) puede ser estimulante para las personas que pensaron que nunca podrían influenciar el transcurso de los acontecimientos. Puede cambiar la manera en la que se ven a sí mismos y darles una perspectiva diferente de lo que es posible. También puede prepararlos y apoyarlos ante una larga lucha para conseguir metas de gran alcance.

Esto puede ser cierto incluso para las personas que no han participado en la acción original. Ser testigo de lo que otras personas como ellos pueden alcanzar puede inspirar a otros a unirse a ese esfuerzo o a otros similares en el futuro (o incluso a empezarlos).

• Puede unir comunidades. Las acciones colectivas acercan a las personas de la misma manera que lo hacen muchas actividades de colaboración. Crean un espíritu de pasión y esfuerzo compartidos y unen a los individuos en una comunidad con un objetivo común.
• Puede demostrar a la mayor de las comunidades que un grupo organizado es una fuerza a tener en cuenta. Los individuos tienen que respetar y tratar con sus necesidades e intereses incluso cuando no están de acuerdo con ellos.
• Podría ser lo único que hará reaccionar a un oponente testarudo. Las personas objetivo de la acción social pudieran haber estado en el poder durante mucho tiempo o creer que las cosas son simplemente como tienen que ser. Podría tomar una larga campaña de acción para convencerlos de que tienen que abordar las preocupaciones de la iniciativa.

Las Organizaciones Comunitarias de Arkansas en Busca de Reformas Inmediatas (ACORN, por sus siglas en inglés) trabajó durante años en Little Rock, Arkansas y en todo ese estado para organizar grupos previamente hostiles (blancos y negros con ingresos de bajos a moderados que al principio no se daban cuenta de que sus intereses eran similares) y para ganar y consolidar el suficiente poder como para conseguir cada vez  más victorias significativas. La estructura de poder no sólo no estaba interesada en las necesidades de los pobres sino tampoco la mayoría del estado, y, en los años 70 todavía conservaban su actitud segregacionista intacta. ACORN usó las leyes, complementando con acción social para plantear lo que querían y trabajar por la justicia económica. Ninguna charla educada y amable habría convencido a la estructura de poder de Little Rock de aquel tiempo que debía cambiar su actitud.

• Podría verse como moralmente necesario. La acción social puede ser dura y poco deseable. Las personas generalmente se aventuran en ella porque creen que sus causas son justas y pueden verla como su obligación moral para contribuir y hacer algo.

Cuando el escritor y naturalista Henry David Thoreau fue encarcelado por negarse a pagar un impuesto para apoyar la guerra mexicana, su amigo Ralph Waldo Emerson, el filósofo, le preguntó: "¿Por qué estás allí?” y Thoreau le contestó con otra pregunta: "¿Por qué tú no estás aquí?". Él claramente veía su acción como un asunto moral.

• Puede motivar a las personas a tomar otro tipo de acciones positivas. Una vez que los individuos se dan cuenta de que pueden influenciar lo que ocurre a su alrededor, gustosamente quieren participar en otro tipo de tareas tales como empezar cooperativas, rehabilitar viviendas en ruinas, limpiar barrios. Así empiezan a entender que tienen los recursos para solucionar muchos de sus problemas y desarrollan la motivación y las habilidades para usarlos.
• Puede ser el principio de un proceso que acabará con una comunidad mayor y más unida. Una vez que un grupo ha demostrado su fuerza y dejado claro que no puede ser presionado, existe la posibilidad de llegar a acuerdos satisfactorios y de colaboración con aquellos que una vez fueron sus oponentes.
• Puede llevar a un cambio social positivo a largo plazo. La acción social  así  como otras formas de organización comunitaria tiene generalmente objetivos a corto y largo plazo. Mientras que el objetivo de una acción particular podría definirse al pie de la letra, los objetivos a largo plazo de la mayoría de las organizaciones son una mayor equidad y justicia social y económica. Una campaña de acción social bien gestionada que mantiene su ritmo a lo largo plazo puede traer como consecuencia una sociedad realmente democrática donde todo el mundo cuenta. De nuevo, el principal ejemplo de nuestros tiempos en los Estados Unidos fue el movimiento de los derechos civiles, el cual a través de la acción que demostraba su fuerza moral, logró movilizar al país entero para exigir el fin de la segregación y el racismo.

En otro ejemplo, las acciones iniciales de la asociación ACORN fueron dirigidas a obtener muebles y ropa para beneficiarios de asistencia pública que tenían derecho a ello según la ley de Arkansas. ACORN se volvió más fuerte y añadió más grupos afiliados abogando por los derechos de los propietarios de clase trabajadora y deteniendo la construcción de una central eléctrica que habría devastado la ganadería en ese esa área. En este momento ACORN se ha expandido por 75 ciudades en EE.UU. y otros países y trabaja para conseguir viviendas más asequibles, alquiler justo, trabajos con salario digno y mejores escuelas, entre otras causas. A partir de unos modestos comienzos, el esfuerzo ha crecido para abarcar todos los aspectos de la justicia económica y social.

Hay tantas razones para participar en la acción social como tantas para no hacerlo. En general, tiene sentido usar un método lo menos agresivo posible para conseguir objetivos. Si puede sacar el mejor partido colaborando y comprometiéndose, se puede mantener una relación positiva con la oposición, la cual estará probablemente más dispuesta a negociar la próxima vez.  Por lo tanto, la acción social debería usarse sólo cuando sea necesaria. Existen ocasiones en las que no sería aconsejable, como por ejemplo:

• Cuando se puede conseguir lo que se desea a través de medios más discretos: negociación, compensaciones aceptables, persuasión, compromiso, etc.
• Cuando no se tiene la fuerza para montar una campaña de acción social convincente. Si por ejemplo no se tiene un grupo lo suficientemente grande como para ejercer poder, entonces es mejor seguir organizando y trabajando más antes de estar preparado para pasar a la acción.
• Cuando se obra sobre un  rumor más que sobre un hecho real. Hay que asegurarse de que se sabe que la acción que se está tomando es sobre algo real y no sobre rumores o noticias que no son de primera mano, ya que todo su esfuerzo podría quedar desacreditado por no haber contrastado su información.
• Cuando una acción, incluso siendo exitosa,  pudiera causar desastrosas consecuencias políticas o sociales. En algunos casos se podría conseguir inmediatamente la exigencia propuesta mediante una reacción violenta que llevará la causa de vuelta más allá de donde se empezó. La acción social  podría estar todavía justificada en este caso (el movimiento de los derechos civiles  podría ser descrito en estos términos, sobre todo al comienzo, pero hay que ser conscientes de sus consecuencias, tanto de las ligadas a la causa como de las ligadas a los individuos y grupos involucrados).

¿Cuándo involucrarse en la acción social?

Cuando mediante negociaciones y razonamientos  no se consiguen resultados satisfactorios.

A veces ser razonable no es suficiente. Puede haber cualquier razón (miedo, ira, el impulso de proteger ciertos privilegios, prejuicios, filosofías políticas) por la que su oponente no escuche o responda a sus preocupaciones o no vaya todo lo lejos que debería para encarar el problema.

Cuando hay poco tiempo. Las motosierras ya están en marcha para devastar ese viejo camino del bosque; la bola de demolición está golpeando el muro de ese edificio histórico; los legisladores están a punto de eliminar el programa de bonos gratuitos de alimentos para poder cubrir los gastos surgidos por un incidente o desastre. En estos y otros  muchos casos, la acción podría ser la única manera rápida de llamar la atención sobre la ceguera o injusticia de lo que está a punto de suceder.

Aquí la implicación es que el tiempo puede ser poco porque no hay marcha atrás en lo que va a suceder una vez que ya está hecho. Se podría cambiar una ley o cuestionarla en los tribunales,  pero no se puede recuperar un viejo bosque o un edificio histórico.

Cuando es el momento oportuno. El asunto podría ir ganando reconocimiento en los  medios de comunicación o la opinión pública podría inclinarse a su favor. Aquí habría una oportunidad perfecta. Una acción en el momento oportuno puede consolidar el apoyo y realmente resaltar la iniciativa

Cuando se tienen los recursos para hacer la acción posible. El sólo poseer los recursos: suficiente gente, dinero, contactos con los medios de comunicación, etc. no es una excusa para involucrarse en la acción social, pero sí un fundamento importante para hacerlo.

Cuando se quiere hacer una fuerte declaración para llamar la atención pública. Rosa Parks se negó a ceder su sitio en el autobús a un hombre blanco, pero no fue eso lo que finalmente originó el transporte público no segregacionista en Montgomery, Alabama. Lo que lo hizo fue el año de boicoteos llevado a cabo por los ciudadanos de color de la ciudad, lo cual llevó al fin de autobuses diferentes para blancos y negros. El boicoteo captó la atención de la nación y afectó a los negocios de Birmingham. Al final, el caso fue visto en las cortes federales y los ciudadanos negros ganaron: se integró el transporte público en Montgomery y se acabó el boicoteo.

Cuando se quiere dar poder y energía a la comunidad y desarrollar su liderazgo. La acción social consigue que la gente se mueva. Les hace sentirse fuertes y menos dispuestos a someterse de forma sumisa a las normas y exigencias de aquellos en el poder. Además los hace responsables de sus propias vidas y acciones y pone de manifiesto su potencial de liderazgo.

Cuando se quiere captar la atención del público (y de los medios de comunicación) e impulsar a la opinión pública a favor de la organización, de la comunidad o de un determinado asunto. Con el bombardeo de nuevas noticias y desastres que asaltan la conciencia pública cada día, es fácil que el mensaje que queremos transmitir se pierda. La acción social puede crear conciencia acerca de una determinada causa y de una comunidad.

Hasta el boicoteo de la uva organizado por César Chávez y el Sindicato de Granjeros Asociados (UFW, por sus siglas en inglés) en 1967, poca gente estaba consciente de la difícil situación de los trabajadores migratorios. La acción de Chávez no sólo acaparó titulares sino que reclutó a millones de estadounidenses para su causa y obligó a los viticultores y al estado de California a reconocer el Sindicato y a negociar mejores salarios y condiciones de trabajo para los agricultores.

¿Quién debería involucrarse en la acción social?

La acción social es más efectiva cuando quienes la llevan a cabo son los que tienen intereses en juego. Este es el caso en el que la regla de oro aplica. Los involucrados en la acción no sólo deberían hacerlo por verse beneficiados por ella, sino que además deberían decidir cuándo es ésta necesaria. Además deberían comprender cuáles son las posibles consecuencias de la acción (ya que podría haber desde una violenta reacción política hasta daños físicos), y decidir entonces si hay beneficios potenciales por los que merece la pena correr tales riesgos.

En este punto existen en realidad dos tipos de simpatizantes que organizar aquí. Alinsky, por ejemplo, se acercó a las organizaciones previamente existentes en la comunidad (sindicatos, organizaciones fraternales y de servicio, iglesias) y reclutó a sus miembros a través de ellas. Pos su parte, César Chávez y otros tuvieron que concentrarse en personas individuales a la hora de organizar a los granjeros y ganar concesiones por parte de los cultivadores.

Los trabajadores migratorios no tenían organizaciones a las que recurrir hasta que el sindicato los reunió. Como no tenían hogares permanentes y se movían en diferentes direcciones dependiendo de dónde hubiera trabajo, tenían muy pocas oportunidades de formar grupos duraderos. Los cultivadores despedían rápidamente a cualquiera involucrado en cualquier cosa que pareciese una organización de la unión;  las iglesias no podían viajar de Arizona a Oregón o California con los trabajadores. Como resultado los organizadores tuvieron que abordar a los trabajadores de forma individual o en pequeños grupos para formar una organización que pudiera planear y coordinar las acciones que finalmente mejoraron las condiciones.

La respuesta a la pregunta sobre quién debería involucrarse en la acción social es que deberían ser tanto las organizaciones e instituciones que incluyen y representan a la comunidad en cuestión, como los individuos que pueden formar grupos cuando no los hay.

¿Cómo involucrarse en la acción social?

La acción social es diferente que el desarrollo comunitario, pero no por completo. Ambos empiezan con los pasos más importantes de la organización comunitaria: conocer a la comunidad y sus miembros, hacer contactos personales y establecer una relación de confianza con los miembros y entre ellos. Los pasos para conseguir que la comunidad se involucre en detalle se tratan en el   Desarrollo Comunitario (Local). Aquí los repasaremos brevemente y añadiremos algunos detalles concretos para organizar la acción social.

Una vez que la comunidad está involucrada y se ha creado una estructura para la acción (habiéndose determinado que la acción social es lo que se necesita en esta situación), hacer planes es el siguiente paso. Los planes deben convertirse en acciones y se debe llevar a cabo la estrategia. Finalmente hay que continuar con el esfuerzo, evaluar lo que se ha hecho y decidir cuál será la próxima etapa.

Preparándose para la acción social

Conocer a la comunidad.

Aprender sobre la historia, las pasiones, relaciones y la cultura de la comunidad. Conocer a cuantos individuos sea posible y tener conversaciones no sólo sobre política o asuntos sociales, sino también sobre la familia, el deporte, las relaciones y otras historias; en otras palabras, hacer amigos de la misma forma que se harían bajo otras circunstancias.

Identificar los temas

 Que puedan llevar a la comunidad hacia la acción social. La creencia general que se tiene a la hora de organizar es que se está tratando con una comunidad que tradicionalmente se ha sentido impotente. ¿Qué cosas son lo suficientemente importantes para que la gente actúe?

La respuesta a esta pregunta es que si se llega a algo, debe provenir de la comunidad misma. En reuniones tanto con individuos como con grupos, especialmente en las que los miembros de la comunidad discuten temas entre ellos, deberían aflorar las mayores preocupaciones de la comunidad. A veces es la labor del organizador resaltar dichas preocupaciones para que resuenen entre los miembros de la comunidad, pero muy a menudo estas son tan claras para casi todos, que la función de esta persona es hacer a la gente darse cuenta de que pueden tomar algún tipo de acción.

Identificar y contactar con individuos y grupos clave.

Empezar con grupos e individuos respetados y de confianza da un acceso automático a la mayoría de miembros de la comunidad. Si el párroco u otro individuo clave responde por usted o si usted trabaja para una organización o institución conocida y respetada esto le dará credibilidad. Además, al informarle acerca de las relaciones dentro de la comunidad, de los éxitos y fallos del pasado en cuanto a organizar, de los temas venideros y de otros factores que podrían afectar el esfuerzo, estos individuos y grupos pueden ayudar a evitar cometer errores graves.

Como ya se comentaba antes en esta sección, decidir concentrarse en individuos o en grupos depende de la situación de la comunidad a la que se vaya a abordar. Si hay grupos existentes tales como iglesias, sindicatos, organizaciones comunitarias de servicios de salud, organizaciones fraternales y de servicios, etc., la mayoría de los organizadores intentarán usarlas como base debido a que éstas ya poseen algunos miembros y una estructura. Cuando no hay grupos funcionando (o muy pocos), los individuos clave son mucho más importantes tanto para contactar con otros en la comunidad como para reunir a la gente.

Incluso cuando hay  muchos grupos en la comunidad, los primeros contactos serán con individuos. Además, la manera en que estos individuos (miembros del clero, directores de organizaciones, propietarios de negocios) vean al organizador determinará si sus organizaciones se unen al esfuerzo. Por lo tanto, establecer relaciones con miembros clave es, a menudo, el primer paso hacia una organización comunitaria exitosa.

Reclutar a miembros de la comunidad para la iniciativa

Éste es el corazón de cualquier campaña de organización comunitaria. Consiste en el contacto personal, ya sea solicitando el voto puerta por puerta o reuniéndose en las casas de la gente, en reuniones públicas, en conversaciones en bares y lavanderías, etc. No hay sustitución para la comunicación cara a cara, la honestidad acerca de los propósitos y metas, el no ser pretencioso, el hablar con sinceridad y el tratar a la gente con respeto. Es muy difícil conseguir la confianza a distancia.

Asimismo, no se puede ganar la confianza basándose en falsas premisas. Sea quien sea, no finja, por ejemplo, que viene de la clase obrera cuando no es así. Lo que muchos no saben es que no es necesario tratar de aparentar nada. Siéntase cómodo consigo mismo y los demás lo estarán con usted, mientras quede claro que usted los respeta por quienes son. Esté dispuesto a aprender y los demás estarán dispuestos a enseñar. Nunca calle a nadie, pero no dude en usar lo que sabe para el servicio de su esfuerzo y el de la gente con la que trabaja.

En el Hamlet de Shakespeare, tanto el público como los otros personajes de la historia se mofan del cortesano Polonio  por su pomposidad. Sin embargo, si presta atención se dará cuenta de que es sabio y honorable. Cuando aconseja a su hijo, dice cosas sorprendentemente importantes para alguien que quiera involucrarse en la organización de comunidades: "Esto sobre todo: Sé fiel a ti mismo, y a eso seguirá, como la noche al día, que no podrás ser falso con nadie".

Reclutar miembros para la comunidad  puede llevar algún tiempo.

Ganarse la confianza de la comunidad, especialmente la de una que ha sufrido abuso o ha sido ignorada o tratada con desprecio por parte de personas ajenas, no es una tarea que se realice de la noche a la mañana. Primero se hace un amigo, que entonces le presenta a sus amigos y así sucesivamente…

Esto puede tomar tiempo, pero finalmente irá creciendo si se hace bien el trabajo y la gente que se recluta verdaderamente cree que la causa les pertenece a ellos. Precisamente por esta razón, es extremadamente importante no aproximarse a una comunidad con un plan elaborado previamente, sino que hay que esperar a que este provenga directamente de la gente.

Saul Alinsky, para organizar el Consejo del Vecindario del Jardín Trasero (BYNC, por sus siglas en inglés) en Chicago en 1939, unió sus esfuerzos a los de Joe Meegan, el respetable gerente de un parque local. Como se reclutaron individuos y organizaciones, quedaba claro que la gente tomaría las decisiones acerca de la dirección que la organización tomaría y de lo que haría. El lema de BYNC era (y todavía es): "Nosotros, el pueblo, decidiremos nuestro propio destino".

Elaborar un sistema de comunicación.

Al tiempo que se reclutan individuos y grupos y se empieza a planear y a llevar a cabo una estrategia de acción social, se vuelve crucial que la gente sea capaz de conectarse con otras personas y que las noticias se puedan extender rápidamente y de forma eficiente para todos. Para que esto ocurra, se necesita un método, ya sea por teléfono, correo electrónico o contacto personal (Para ver más tipos de sistemas de comunicación, vea el Capítulo 33, secciones 10, Reglas generales para organizar abogacía legislativa y 14, Organizar manifestaciones públicas).

Fomentar el liderazgo en la comunidad desde el principio

Algunos de los individuos clave podrían no ser exactamente “líderes comunitarios”, pero pueden ser personas de confianza a quienes la gente escucha; es decir, ya son “líderes” con o sin el título. Además hay muchos otros que tienen potencial  para el liderazgo o que lo ejercen  en ciertas situaciones o con ciertos grupos. Cuanto antes se pueda identificar y empezar a guiar, capacitar y animar a estos líderes potenciales o reales, más pronto empezará la comunidad a “decidir su propio destino”

Crear una estructura para ayudar a la comunidad a lograr sus objetivos.

Una vez que el número de individuos y grupos comprometidos con la causa alcanza una proporción masiva considerable, es el momento de trabajar tomados de la mano en una organización o estructura que les haga posible discutir diferencias y planear e implementar una estrategia unificada de acción social.

La otra gran ventaja de una organización u otra estructura es que proporciona un punto central y una coordinación para cualquier cosa que la comunidad haga. Si, por ejemplo, hay negociaciones con las personas que ejercen el poder, la organización puede representar a la comunidad completa, en lugar de que los diferentes grupos negocien de forma separada. Esto permite a la comunidad hablar con una sola voz, lo cual tiene mucha más influencia que estar dividida en varios grupos.

Planeando la acción social

A veces la acción social surge debido a las circunstancias. La oposición en Checoslovaquia estuvo esperando y planeando durante décadas la espontánea manifestación de la “Revolución de terciopelo” de 1989, la cual llevó a la caída del gobierno comunista. Había líderes disponibles y planes para la transición hacia un gobierno no comunista, pero no se habían planeado grandes manifestaciones. Hubo una fuerte reacción pública hacia la brutal represión contra la marcha estudiantil y hacia la desaparición del dominio comunista en la mayoría del bloque del este.

Por otro lado, cuando Wade Rathke llegó a Little Rock para empezar lo que se convertiría en ACORN, no tenía esperanzas de que surgiera un movimiento espontáneo. Pasó el tiempo reclutando a organizaciones e individuos, identificando los asuntos más importantes, forjando alianzas entre grupos enemistados (especialmente debido a cuestiones raciales) y planeando con la comunidad la forma en que abordarían los objetivos que habían identificado como más los importantes y alcanzables.

Si ocurre en un periodo de tiempo ya sea corto o largo, hacer planes es una parte importante de la campaña de acción social. Una vez que se ha preparado el terreno y que la comunidad se ha organizado es el momento de preparar las estrategias.

Desarrollar un plan estratégico para la acción social.

Una campaña de acción social es justamente eso. Lo más probable es que los objetivos finales de la comunidad sean a largo plazo y se centren en cambios permanentes que lleven a la justicia social y económica. Objetivos tan significativos como esos no se pueden alcanzar rápidamente ni sólo con acción limitada. Es necesaria una estrategia a largo plazo, así como un plan de acción y una estrategia concreta para alcanzar cada objetivo intermedio que conduzca al resultado final.

Se recomienda el proceso VMOEPA (desarrollar una visión compartida, establecer una misión de la organización o iniciativa que se base en la visión de la comunidad, elegir objetivos que reflejen esa visión y misión, formular una estrategia para alcanzar los objetivos y crear acciones que implementen esa estrategia.) Cada elemento de este proceso debe llevarse a cabo con la participación (e idealmente bajo el liderazgo) de la comunidad, de tal manera que todo el plan le pertenezca a ella. Los organizadores pueden jugar aquí un papel muy importante como asesores y  facilitadotes usando su experiencia y pericia para ayudar a los miembros de la comunidad a prever objetivos a corto y largo plazo, además de para indicarles qué clase de estrategias y acciones podrían emplear para alcanzar esos objetivos.

Algunos organizadores comunitarios y organizaciones de creación de comunidades limitan su trabajo a formar organizadores dentro de la comunidad. El Centro Highlander formó a muchos de los líderes del Movimiento de los Derechos Civiles y continúa reuniendo y formando a activistas de todo el país. El Centro de Acción Directa y Formación Investigativa (DART, por sus siglas en inglés) situado en Miami y el Centro Nacional de Formación e Información (NTIC) situado en Chicago, proporcionan formación y asistencia técnica a líderes comunitarios y a otros interesados en la organización dentro de sus propias comunidades. Muchos otros organizadores, incluyendo la Fundación de Áreas Industriales, La Red Nacional PICO (llamada antiguamente Instituto Pacífico para la Organización Comunitaria), la Academia del Medio-Oeste, situada en Chicago y ACORN proporcionan formación en organización de comunidades, además de su trabajo en la creación de las mismas.

Decidir que tipo de acciones funcionarán mejor en la comunidad y en qué tipo de acciones la comunidad estará o no dispuesta a participar.

Hay una amplia gama de posibles acciones para la comunidad. Por un lado están aquellas acciones que simplemente anuncian que la comunidad existe como fuerza unificada (escribir cartas, llamadas o visitas a dirigentes con respecto a un tema legislativo, etc.). Estas acciones requieren la coordinación y el momento oportunos, pero no sujetan a nadie a ningún tipo de exposición pública o riesgo.  Por otro lado están los actos de desobediencia civil que podrían exponer a la gente a ser arrestada o a un peligro físico.

Como comunidad, es importante saber lo que se desea hacer en un momento dado. Esto dependerá de:

• Lo que pueda ser efectivo. Actos de violencia contra la propiedad son muy simbólicos, pero rara vez convencen a la oposición de algo y a menudo dividen al grupo mismo, por lo que su efectividad es cuestionable en la mayoría de las comunidades.
• Lo que los miembros de la comunidad vean como ético o  moral. Todo el concepto de resistencia no violenta usado por Gandhi y emulado por Martin Luther King y sus colegas en el movimiento por  los derechos civiles estadounidenses está basado en la premisa de que la violencia contra otros está mal y por lo tanto privaría al movimiento de cualquier fuerza moral si se usara.
• Lo que la comunidad aceptará y para lo que estará lista a hacer. Esto tiene que ver con el punto anterior y el siguiente, pero sobre todo con las normas sociales y culturales de la comunidad. Algunos grupos podrían tener por ejemplo, fuertes tabúes en contra de los enfrentamientos o en contra de los individuos que destacan del grupo, por lo tanto las estrategias de acción social tendrían que tomar esto en cuenta. Los individuos tienen que estar psicológicamente preparados para hacer lo que se ha planeado.
• Los tipos de riesgo que la comunidad está dispuesta a tomar. Esto podría cambiar conforme pase el tiempo (Vea más adelante), pero las comunidades pueden diferir sobre lo que están dispuestas a arriesgar. Algunas estarán dispuestas a exponerse personal y políticamente; otras (al menos al principio) puede que no. A veces es importante hacer a la gente arriesgarse un poco, pero no demasiado. Podría tratarse de una comunidad que anteriormente ha sufrido consecuencias severas debido a una protesta pública. Incluso si las circunstancias son diferentes esta vez, la comunidad  tiene que empezar con un nivel razonable de riesgo.
• Lo que se ha intentado antes. Una comunidad que no está dispuesta a involucrarse en actos de desobediencia civil al principio de una campaña podría cambiar de opinión después de que sus esfuerzos más moderados hayan sido ignorados. Una comunidad que ha organizado una exitosa acción social y que ha alcanzado su objetivo quizá podría hacer un poco más. Las circunstancias y las personas cambian por lo que es importante plantearse esta cuestión de vez en cuando.
• Preparar planes de contingencia basados en el nivel al que se desea escalar.  A veces un esfuerzo de acción social funciona al primer intento. Otras veces es necesario probar varias veces, hacer algún cambio en el procedimiento, aumentar la intensidad o cualquier otra cosa para conseguir el éxito. También, algunas veces el esfuerzo no funciona bien o en absoluto: es entonces cuando hay que pasar al plan B.

Los planes de emergencia pueden abarcar casi todo.

Una posibilidad, por ejemplo, es dejar el asunto a un lado y encauzar el esfuerzo hacia algo que se pueda ganar para acrecentar la fuerza y el ánimo del grupo. Otra es cambiar de táctica (enfocar el tema desde otro ángulo o dirigir la acción hacia un objetivo diferente). También se puede amenazar con el siguiente nivel de acción (sutil o directamente) y ofrecer negociar antes de "verse obligado" a cumplir con ello. Una cuarta posibilidad es incrementar el nivel de acción sin avisar, con el propósito de atraer a los medios de comunicación, poniendo a los oponentes en una posición más difícil y /o demostrando la magnitud de la fuerza y el apoyo que se posee.

La intensificación no es el resultado más deseado en este punto.

Si se pueden conseguir los objetivos cambiando tácticas o cualquier otra estrategia, este sería sin duda el mejor resultado. Deberían tenerse planes de emergencia que cubran muchas posibilidades diferentes, de manera que el esfuerzo nunca sea tomado por sorpresa y para que tenga, además, varias posibilidades a la hora de reaccionar cuando las cosas no salen como se espera. Sin embargo, estos planes de emergencia deberían abarcar también la intensificación. Podrían no ser necesarios, pero si se hacen se debería saber exactamente cómo son.

La comunidad debería ser clara acerca del nivel de acción que está dispuesta a llevar a cabo. ¿Está dispuesta a llegar a la desobediencia civil? ¿Hay otras medidas drásticas que esté dispuesta a tomar? ¿Cuáles son las posibles y/o probables consecuencias de los planes, tanto para los individuos y grupos involucrados como para el esfuerzo? ¿Se cuenta con los recursos y la voluntad de llevar a cabo un proceso difícil (como por ejemplo un juicio) hasta sus últimas consecuencias?

Cualquiera que sea la respuesta a estas preguntas, es necesario planear tantas posibilidades como sea imaginable. Nunca se debe asumir que sólo porque se está involucrado en una acción, ésta logrará sus metas. Es necesario saber cuál es el siguiente paso.

Llevando a cabo una estrategia de acción social.

Una acción social no siempre quiere decir reunir a las tropas y marchar hacia el ayuntamiento con fuego en los ojos. A veces puede ser así, y hay muchas ocasiones en que esto es lo apropiado, pero es también testificar en un juicio, ir de puerta en puerta para hablar con los votantes acerca de unas elecciones próximas, presentar un juicio, reunirse con el funcionario de un organismo regulador para exigir el control de reglas ya existentes o hacer una visita a un miembro del congreso con un grupo de ciudadanos.

La diferencia clave entre la acción social y una simple participación democrática es el despliegue de poder derivado de la presencia o el apoyo de un gran grupo de personas con ideas afines. Llamar a la Casa Blanca (la casa presidencial en Estados Unidos) como individuo para protestar por la invasión estadounidense de Irak es participación democrática. Llamar por la misma razón como parte de un esfuerzo coordinado para bombardear a la administración con cientos o miles de llamadas es acción social.

Los ejemplos de acción social abundan. Lea prácticamente cualquier periódico durante una semana y probablemente verá al menos uno. Por ejemplo, al momento de redactar este material (otoño 2005) sólo una organización, ACORN, ha hecho recientemente lo siguiente:

• Movilizar votantes, solicitando votos de puerta en puerta, registrando votantes, participando en mítines junto con dirigentes electos para derrotar iniciativas puestas a votación en California.
• Inundar la reunión del consejo de la Asociación Nacional de Pintura y Recubrimientos de Cleveland con 400 miembros de ACORN para exigirle (con éxito) hablar con ellos acerca de la responsabilidad de esta industria en la intoxicación por plomo ocasionada por sus pinturas y de sus obligaciones para con las víctimas.
• Copatrocinar un mitin en la ciudad de Nueva York al que acudieron más de 1.000 empleados de guarderías  para poner de relieve sus bajos salarios y la falta de apoyo (el año pasado ACORN ayudó a crear un sindicato de trabajadores de guarderías en Nueva York).
• Mantener una serie de diferentes acciones en todo el país para intentar convencer al congreso de no gastar todo su presupuesto en ayudas humanitarias después de desastres, en detrimento de los programas de asistencia para los pobres.
• Participar en acciones y buscar deliberaciones para evitar la renovación del permiso de funcionamiento de una empresa fundidora en El Paso, Texas, la cual emite gases de metales pesados a la atmósfera.

En muchos de estos casos no ha habido una única acción, sino muchas seguidas o acerca del mismo tema en muchas ciudades a lo largo del país.

Finalmente se debe pasar de planear a ejecutar el plan (normalmente lo antes posible). Incluso en las acciones más sencillas y con menos riesgo, como por ejemplo mandar cartas a los legisladores, las personas necesitan algún tipo de ayuda o formación. Cuanto más complicada y potencialmente arriesgada sea la acción, más apoyo necesitarán las personas involucradas en ella.

La mayoría de los pasos que se mencionan más adelante hacen referencia a acciones individuales. Sin embargo, recuerde que llevar a cabo una estrategia de acción social no es lo mismo que dedicarse a una acción individual: a menudo es un compromiso a largo plazo que requiere diversos tipos de acciones, normalmente con el objetivo de cambiar la distribución del poder para conseguir una mayor igualdad.

Elegir el lugar, la hora, los objetivos y la naturaleza de la acción basándose en el propósito y en cómo esto encaja en la totalidad de la estrategia.

Si se quiere convencer a los legisladores de que escuchen o de que actúen de una determinada manera no tiene sentido acudir a un edificio de la legislatura estatal cuando no se están efectuando una sesión o si ellos no van a estar en un lugar donde se den cuenta de lo que la iniciativa está haciendo. Si se desea que se apruebe un proyecto de ley, la acción tiene que dirigirse a los legisladores; si quiere que una corporación cambie su política, la acción debería dirigirse a las oficinas o a los funcionarios de esa corporación. Piense cuidadosamente acerca de lo que se quiere lograr y en quién tiene el poder para que eso ocurra.

De igual modo, considere qué tipo de acción es más efectivo para el tema que se está tratando y para la estrategia a largo plazo. En general, es mejor usar la acción más sencilla posible, dejando las manifestaciones más drásticas (como las marchas o plantarse en la puerta principal del presidente ejecutivo) para cuando realmente se necesite. Si se puede lograr el objetivo de una forma que no implique enfrentamientos ni acusaciones, esto hará que los oponentes estén más dispuestos a tratar con usted en el futuro, además de dejarle con muchas más opciones. Si empieza con métodos de artillería pesada no le quedarán más recursos si después del primer ataque no logra su propósito. Además si los oponentes y el público en general acaban acostumbrándose a esa artillería, al final dejarán de prestarle atención.

Proporcionar la formación y el apoyo necesarios para llevar a cabo una acción exitosa antes de involucrarse en ella.

Hay diferentes clases de apoyo que se podría proporcionar:

• Formación. Si la gente escribe cartas o hacen llamadas telefónicas, sobre todo si lo hacen por primera vez, podrían necesitar un modelo. Los participantes deberían estar instruidos lo mejor posible acerca de la naturaleza y extensión de la acción, los roles que van a desempeñar, exactamente dónde y cuándo se espera que estén, etc. Si van a testificar ante un tribunal o comité legislativo deberían tener la oportunidad de poder practicar lo que van a decir y de que se les informe acerca de lo que pueden encontrarse, quién estará allí, cuánto tiempo tendrán, etc. Si se va a practicar la desobediencia civil es muy importante que los participantes reciban formación en protesta no violenta y en cómo comportarse y a que atenerse si son arrestados. Deben conocer todas las opciones a su alcance: involucrase en la desobediencia civil, apoyar a los que ya están involucrados, estar simplemente presentes, etc. Cuantos más participantes sepan de antemano acerca de la acción, más efectiva será ésta.
• Logística. Si se está planeando hacer una marcha o un mitin los participantes necesitarán señales. Podrían necesitar ir a una reunión pública o a un centro electoral. Para algunas acciones se debe proporcionar trajes o ropa con ciertos lemas. Los participantes podrían necesitar mapas u otro tipo de información. Para una sesión con los medios de comunicación o un mitin, se podrían necesitar fotos o dibujos, equipos de sonido, papel de prensa, computadoras, pantalla de proyección… la lista de posibilidades es casi interminable. Anticiparse y proveer lo que los organizadores y participantes necesitarán es una parte importante en la organización de una acción.

No olvide las necesidades básicas. Si un grupo va a reunirse con dirigentes del ayuntamiento o del edificio de la legislatura estatal, ¿qué van a almorzar? En concreto, si es un día caluroso habría que dar agua. También se podrían necesitar servicios sanitarios. Un número adecuado de botes de basura durante un mitin podría agilizar la limpieza después de que se termine el acto. Cuantas más cosas de este tipo se puedan anticipar, mejor saldrá la acción.

• Coordinación y apoyo. Los individuos funcionan mejor si saben que hay alguien a cargo. Tener personas encargadas de dar direcciones, instrucciones, información, etc. en una acción hace que todo funcione sin problemas y da a los participantes el sentido de seguridad característico de una buena organización.

Este tipo de coordinación y apoyo es particularmente importante si hay una amenaza de violencia real o imaginaria. La violencia  puede desacreditar no sólo la acción que se está realizando sino también a la propia organización y a su causa. Por ello, es importante que haya un control de las multitudes (tan informal y sencillo como sea posible) y que cualquier movimiento que conduzca a la violencia pueda pararse antes de que cobre importancia.

Planear la acción detalladamente y después seguir el plan.

Así como el resto de la estrategia, planear una acción debería ser una actividad participativa y que involucre a individuos afectados por el tema, funcionarios o miembros y/o afiliados de organizaciones, etc. Cuantos más participantes interesados tenga una estrategia de acción social (que incluya la planificación de acciones individuales) más probable será que ésta continúe a largo plazo y que tenga éxito.

La planificación de un evento debería cubrir toda posibilidad que se le ocurra a cualquier persona involucrada. Es mucho más fácil evitar los problemas antes de que aparezcan, que tratar con ellos cuando ya están presentes. Y probablemente lo estarán si no se planea bien todo.

¿Y qué pasa cuando después de haber planeado todo cuidadosamente sucede algo completamente inesperado?: cuando la audiencia de un caso para el que se tenía preparado testimonio se cancela o cuando el mejor conferencista de la iniciativa tiene un accidente de tráfico de camino al mitin o cuando el líder de la oposición sufre un ataque al corazón el día en el que se había planeado enfrentarse con él...

Una respuesta sería que se debería haber previsto la posibilidad de que todo esto ocurriese y haberse hecho un plan...y quizás fue así. Sin embargo, simplemente no es realista suponer que alguien, no importa lo inteligente que sea, pudiera pensar en todo lo que podría ocurrir. Lo mejor que se puede hacer es tener un plan general de emergencia para cuando las cosas van mal y tener un respaldo para todo; un conferencista que esté preparado para ir si se le  necesita, una ruta alternativa, un espacio cubierto en caso de que haya mal tiempo, éstos y otros planes de emergencia pueden ahorrar dolores de cabeza cuando surge algo inesperado. Así como con la información de la computadora para la cual es necesario hacer una copia extra, en este caso tener un respaldo es buena idea. No lo lamentará.

Organizar la acción.

Esto significa activar la red de contactos, ir de puerta en puerta, convocar reuniones y hacer cualquier cosa que pueda llevar a la gente adecuada al lugar idóneo, en el momento justo. Ya sea si se necesita a 20 personas para escribir cartas al editor o a  2.000 enfrente del ayuntamiento a las 2 de la tarde en un lunes, éstas tienen que ser contactadas y coordinadas. Por esta razón es por la que se cuenta con cierta organización y conexiones con organizaciones comunitarias, instituciones e individuos clave.

Ejecutar la acción.

Toda la planificación y la reflexión del mundo no llevarán a nada a menos que se traduzcan en acción. Ésta es la oportunidad, ¡Hágalo!

Continuar y evaluar.

Todavía no está todo hecho cuando termina la acción en sí, ya que aún restan muchas cosas por hacer, por ejemplo:

Cuidar la logística: asegurarse de que las personas que lo necesitan sean transportadas a casa, mandar esa petición a la oficina apropiada, hacer el conteo de las llamadas telefónicas que se han hecho, etc.

Si se ha organizado un gran mitin o manifestación, alguien tendrá que quedarse a limpiar después de que la multitud se haya ido. De esa manera se asegura que el mensaje no se pierde debido a las quejas ocasionadas por el desorden que queda después de la acción. Tiene que haber una manera ordenada y razonable de dispersar a la multitud y de que vuelvan a casa una vez que la acción se ha acabado.

Si se tienen actividades de seguimiento planeadas (por ejemplo, un mitin en el edificio de la legislatura estatal puede continuarse con visitas a los legisladores), hay que comprobar que esto ocurre y que todo el mundo sabe lo que tiene que hacer y a dónde tiene que ir. Al final de esta actividad, todavía hay que encargarse de que la gente vuelva a casa de manera organizada, de recoger la basura, etc.

Si usted deja muy claro que hay que evitar el vandalismo y la violencia (y en la mayoría de los casos debería hacerlo), los miembros o coordinadores de vigilancia tendrán que quedarse haciendo su trabajo hasta que todo el mundo involucrado en la acción se haya marchado del lugar y esté ya de camino a casa en vez de andar dando vueltas en grupos pequeños o no tan pequeños. Especialmente si se encuentran presentes en el lugar oponentes de la iniciativa, es necesario hacer todo lo posible para asegurarse de que cualquier encuentro sea cortés y para que la efusividad no derive en un comportamiento imprudente.

Cuando todo haya acabado (al día o a la semana siguiente), los encargados de planearlo todo deberían reunirse para evaluar los resultados. ¿Salió todo de acuerdo al plan? ¿Las personas con responsabilidades hicieron un buen trabajo? ¿Hubo alguien especialmente competente o incompetente? ¿Qué fue lo más y lo menos efectivo? ¿Cómo fue la cobertura por parte de los medios de comunicación? ¿Cómo organizaría una acción similar en el futuro? En resumen, ¿este tipo de acción funcionó para el propósito para el cual se planteó? Si no fue así, ¿qué podría haber funcionado mejor? Si es necesario, use la evaluación para modificar la próxima acción (o la estrategia total) y hacerla más efectiva.

Como ya sabrá si ha utilizado anteriormente la Caja de Herramientas Comunitarias, la evaluación se considera una parte íntegra y extremadamente importante de cualquier actividad de desarrollo comunitario o de salud. Si se hace una evaluación honesta, se obtendrá información valiosísima acerca de lo que se está haciendo, lo cual permitirá modificar y mejorar el trabajo de la iniciativa. No deje pasar la oportunidad, úsela para aumentar sus oportunidades de organizar una campaña exitosa.

Por último, planear el siguiente paso basándose en cómo ajustarse a la estrategia general.

Se está en esto para un largo recorrido; todo lo que haga debería ajustarse al plan a largo plazo y a hacer que la acción social logre avances. Las estrategias de acción social rara vez son completas por sí mismas. Ayudan a establecer ganancias que a la larga añaden un cambio significativo, pero siempre hay algo más que se puede lograr. El  movimiento de los derechos civiles mejoró drásticamente la vida de la comunidad de color en EE.UU., pero todavía hay un largo camino que recorrer después de más de 50 años. La organización comunitaria y la acción social (si es necesaria) no pueden parar hasta que una comunidad o una sociedad, sea verdaderamente justa y equitativa. Esto significa que los organizadores exitosos tienen que seguir con su labor (para siempre).

En resumen

La organización comunitaria, como fue practicada por Saul Alinsky, Martin Luther King, Jr., César Chávez y otros colegas y herederos, sugiere el poder que se consigue con la unión de un gran número de personas que previamente no poseían ningún poder. Esto es la acción social y va desde mandar cartas al editor hasta la desobediencia civil extrema.

La acción social a menudo implica rechazar seguir las normas establecidas por aquellos en el poder, ejercitando a cambio el derecho a protestar y de responder en contra de las decisiones y políticas injustas o mal concebidas. Esto lleva consigo dar poder, voz y autoridad propias a las comunidades que han sido maltratadas, abandonadas o tratadas injustamente por las autoridades o por el conjunto social. La estrategia de acción social puede provocar un significativo cambio social al llamar atención hacia la injusticia y al usar la acción unificada para enfrentarse, o cooperar, con las personas encargadas de crear políticas y con la sociedad en su conjunto.

¿Qué es la acción social?

• Se llama acción social a la práctica de tomar acción (normalmente como parte de un grupo organizado o una comunidad) para crear cambios positivos normalmente relacionados con mayor igualdad y justicia social y económica.
• La regla de oro de la organización comunitaria es nunca hacer por la gente lo que ella puede hacer por sí misma.

Ejemplos de acción social incluyen:

___Comunicación organizada (cartas, llamadas telefónicas, correos electrónicos) con los creadores de políticas y otras autoridades.

___Promover historias y noticias en los medios de comunicación.

___Crear o respaldar una lista de candidatos para la oficina pública.

___Asistir como grupo a una reunión pública en la que se discuta un asunto de interés para la comunidad.

___Organizar manifestaciones o una huelga.

___Un boicoteo.

___Un plantón.

___Teatro callejero.

___Mítines y marchas.

¿Por qué tomar parte en la acción social?

___Otorga poder y dinamiza a las poblaciones que tradicionalmente no lo han tenido o no han comprendido su potencial para ejercerlo.

___Une comunidades.

___Demuestra al mundo que la comunidad es una fuerza a tener en cuenta.

___Podría ser lo único que hará reaccionar a un oponente testarudo.

___Motiva a las personas a tomar otro tipo de acciones positivas.

___Puede ser el principio de un proceso que acabará con una comunidad mayor y más unificada.

___Puede llevar a un cambio social positivo a largo plazo.

¿Cuándo involucrarse en la acción social?

___Cuando mediante negociaciones y razonamientos no se llega a ninguna parte.

___Cuando hay poco tiempo.

___Cuando se quiere hacer una fuerte declaración para llamar la atención pública.

___Cuando se quiere dar poder y energía a la comunidad y desarrollar su liderazgo.

___Cuando se quiere captar la atención del público (y de los medios de comunicación) e impulsar a la opinión pública en favor de la organización, de la comunidad o de un determinado asunto.

¿Quién debería involucrarse en la acción social?

___Planear e implementar una estrategia de acción social debería ser una actividad global y participativa.

___Se debe involucrar a grupos comunitarios previamente existentes.

___Se debe incluir a individuos afectados directamente por el tema.

¿Cómo involucrarse en la acción social?

___Conociendo a la comunidad.

___Identificando los temas que puedan llevar a la comunidad hacia la acción social.

___Identificando y contactar a individuos y grupos clave.

___Reclutando a miembros de la comunidad para el esfuerzo.

___Elaborando un sistema de comunicación.

___Fomentando el liderazgo en la comunidad desde el principio.

___Creando una estructura para ayudar a la comunidad a lograr sus objetivos.

___Desarrollando un plan estratégico para la acción social.

___Decidiendo qué tipo de acciones funcionarían  mejor en la comunidad y en qué tipo de acciones la comunidad estará o no dispuesta a participar.

___Preparando planes de contingencia basados en el nivel al que se desea escalar.

___Eligiendo el lugar, la hora, los objetivos y la naturaleza de la acción, basándose en el propósito y en cómo esto encaja con la estrategia total.

___Proporcionando la información y el apoyo necesarios para llevar a cabo una acción exitosa antes de involucrarse en ella.

___Planeando la acción detalladamente y después seguir el plan.

___Organizando la acción.

___Ejecutando la acción.

___Continuando y evaluando.

___Por último, planeando el siguiente paso basándose en cómo ajustarse a la estrategia global.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es una coalición?

• ¿Por qué desarrollar una coalición?

• ¿Cuándo debe usted desarrollar una coalición?

• ¿Cómo construir una coalición en la comunidad?

• ¿Qué es una coalición?

Una coalición es un grupo diverso de individuos y organizaciones que trabajan juntos para alcanzar una meta commón. Las metas pueden ser un gran número de cosas, pero a menudo incluye una de las siguientes:

• Adaptación, creación, o desarrollo de una policía pública
• Influenciar el comportamiento de la gente (por ejemplo, reduciendo el número de personas que fuman)
• Construcción de una comunidad sana

¿Por qué desarrollar una coalición?

• Para tener más eficaces y eficientes programas de uso de recursos y eliminar cualquier duplicación de servicios
• Para aumentar la comunicación entre los grupos y romper los estereotipos
• Para revitalizar las energías de los miembros de diversos grupos que realizan acciones solos
• Para planear y lanzar esfuerzos a nivel comunitario en una variedad de asuntos
• Para crear el cambio social

¿Cuándo debe usted desarrollar una coalición?

Una coalición es mucho trabajo y puede no ser siempre símbolo de fuerza. Es efectivo formar una coalición:

• Cuando los acontecimientos dramáticos que ocurren en una comunidad. Por ejemplo , una mujer que fue asesinada por su marido pudo servir como catalizador en una comunidad para la creación de una coalición en violencia doméstica.
• Cuando una nueva información llega a ser conocida. Por ejemplo, una encuesta se reparte en una secundaria local y los resultados indican que la mitad de todas las adolescencias fuman regularmente. Tal información pude servir como un catalizador para la formación de una coalición que intente reducir el uso de cigarro un personas jóvenes.
• Cuando un servicio está siendo duplicado (o está siendo triplicado u ofrecido un servicio por la mitad de una docena de agencias de la comunidades) y ninguna esta siendo usada a su máxima potencialidad. Por ejemplo, suponga que un nuevo residente de una comunidad tiene un hijo con cáncer. ¿Debe llamar a la asociación de cáncer? ¿Debe llamar a un internado local? ¿A un grupo de ayuda para padre?; ella podría no saber a cuáles de estos lugares llamar, además si le sumamos la tensión de no ser atendida en las agencias locales puede no saber que hacer. Hasta que ella finalmente llama a su hermana y deciden salir de la comunidad.
• Cuando un grupo desea crear el cambio amplio, significativo de la comunidad. Por ejemplo, una comunidad desea tratar tópicos relacionados con la juventud, como abuso de sustancias y/o carencia de trabajos en la comunidad.
• Para responder a las amenazas exteriores a la comunidad.

¿Cómo construir una coalición en la comunidad?

Usted ha decidido comenzar una coalición. Está dedicado, entusiasmado, pero está muy asustado ya que no sabe por donde empezar. ¿Cómo va a construir una coalición ?, ¿Qué hace una buena coalición? A continuación se describe en forma abreviada los fundamentos de una estructura de coalición; la mayoría de las secciones se conectan con otras secciones más detalladas de este proceso complejo.

Comenzando una coalición

• El primero de los pasos es decidir si una coalición es realmente la mejor manera de solucionar un problema. Hay muchos de razones, explicadas en el "porqué" parte de esta Sección, para formar una coalición. Está seguro de tener una respuesta hacia porqué es la mejor idea para su situación determinada, porque usted puede estar seguro de que la gente le preguntaré.
• Analice el problema o problemas que usted está intentando cambiar. ¿Qué desea exactamente alcanzar? ¿Qué tan grande es la magnitud del problema?
• Determine la ayuda de la comunidad para el cambio propuesto. ¿Los miembros de la comunidad creen que estos problemas son importantes? Si no, ¿Cómo puede usted educarlos para que vean la importancia?
• Determine qué acción es necesaria para solucionar el problema. ¿Proporcionando la información será suficiente?, ¿Existen los servicios necesarios que están faltando en la comunidad?
• Determínese a quiénes (qué organizaciones) pueden ayudar para obtener las metas , y desarrolle un plan que explique cual es la mejor forma de involucrarse en la coalición. Considere ofrecer incentivos a los miembros de grupos que usted quisiera que se unan.
• Trabaje para desarrollar una calidad de miembros abierta y diversa para su coalición.
•  A lo largo de la misma vena, intente implicar a todos los " jugadores dominantes, " por ejemplo funcionarios, periodistas, profesionales del área, etc. ,elegidos , como usted pueda en la iniciativa.

Estructuración de una coalición

• Junto con las personas que usted ha reclutado, desarrolle las declaraciones compartidas de la visión y de la misión que son adaptables, y representativas de toda la coalición.
• Después, desarrolle las metas factibles que están en armonía con la visión y la misión de su objetivo.
• Después, es hora de planear cómo se van a alcanzar sus metas.
• Cerciárese de revisar lo qué ha decidido como visión, misión y como metas.
• Desarrolle su plan usando estrategias realistas y pasos de progresión específicos de la acción.
• Determine que podré hacer con el dinero que tiene. Está continuamente atento para más concesiones y más dinero que usted puede recibir para ayudar a su organización .
• No subestime la importancia del liderazgo competente, comunicativo. También, cerciórese de que el liderazgo está disperso a través de la organización, de modo que no se deshaga la coalición si alguien elige marcharse.
• Contrate, entrene y apoye al personal de trabajadores y/o de voluntarios pagados .
• Planee reuniones que están bien estructuradas y a tiempo. Está seguro de grabar todas las reuniones, con una grabadora o pida que un miembro que tome notas.

Ahora que ya tiene todo arreglado, efecte todos sus bien pensados y rigurosos planes.

Funcionamiento de una coalición y cómo hacerla prosperar.

¿Comunicación, comunicación, comunicación ! La comunicación eficaz es una de las cosas más importantes que usted puede crear para hacer que su grupo sea exitoso. Cerciérese de que las líneas de la comunicación están abiertas de par en par, tanto con los medios como con los que no son parte de su organización (así como con miembros pagados y no pagados de su coalición. Esto ayudaré a construir a un personal satisfecho, seguro y confiable de trabajadores pagados y voluntarios, que terminen su trabajo y hagan exitosa a su organización.

La comunicación eficaz y personal puede ser asegurada mediante:

• Cerciorarse de que usted es un oyente activo, es decir, que usted centra toda su atención en el que habla, cercioréndose de que no haya distracciones y que usted está concentrado en entender el mensaje que el orador está intentando decir.
• Evitando que actúen a la defensiva a los que les está hablando. Una buena manera de hacer esto es utilizando el "yo"en vez del "tí" para comenzar las oraciones. Por ejemplo, "Yo no estoy seguro de entender la propuesta que tienes acerca de la campaña de los medios. ¿Podrías explicármela?" Es seguro conseguir una respuesta más clara y abierta que con "Tí no está consiguiendo nada con tu proyecto de medios, o si?"
• Cerciorarse de que la comunicación sea completa; nunca asuma que los miembros o los voluntarios del personal saben lo qué se supone que hagan o lo usted se siente sobre cierta cuestión.
• Manteniendo actualizados a los miembros de la coalición en lo que está haciendo la coalición en su totalidad y en qué grupos los que son miembros de la coalición trabajan por sí solos.
• Cuando usted está desarrollando los objetivos de su coalición, cerciorarse de que sus metas sean discutidas y compartidas por todos los miembros de su coalición .
• Hacer que su presencia sea conocida en la comunidad. Una coalición que no es bien conocida en una comunidad es probablemente una coalición que no es muy eficaz.
• Pedir que los funcionarios locales aprueben y apoyen sus planes. El apoyo y aprobación de los líderes de la comunidad puede dar a su coalición un mayor respeto y prestigio ante los ojos de otros miembros de la Comunidad.
• Delegar el liderazgo (dirección) y la autoridad a lo largo de toda la coalición . Si una coalición es dominada por una sola persona, usted corre el riesgo de que el grupo se caiga en pedazos si esa persona decide irse. Una organización con una dirección compartida es mucho menos vulnerable que una que no lo sea.
• Mantener una vigilancia constante de los nuevos miembros para agregar una perspectiva fresca y un nuevo entusiasmo a su grupo.
•  Son muy importantes los nuevos miembros, sin embargo, no hay que olvidarse de los antiguos trabajadores que han hecho tanto por su coalición. Asegérese de darles el reconocimiento y el apoyo que se merecen.
• Mantenga sus promesas. Si no está seguro de que puede hacerlo, no lo diga.
• Determine metas decisivas; derribe los problemas convirtióndolos en "sub-metas" más pequeñas, que sean realizables, y que usted puede celebrar a lo largo del camino .
• Reconozca la diversidad entre sus miembros y entre sus ideas y creencias. Una forma de manejar cuestiones sensibles (sobre cuales miembros de su grupo discrepan ) es sostener foros abiertos de discusión entre ellos, en vez de salir con una polÉtica dura y rápida. Una segunda posibilidad es agregar las resoluciones sin-ataduras a la carta de su coalición (o al plan de acción, o a otro documento), que reconozcan que no todos están de acuerdo con estas partes de las acciones de la coalición.
• Sea persistente. Usted es el funcionamiento más probable para cambiar las condiciones que han sido ciertamente por años; usted puede diferenciar.
• Evalúe lo que usted ha hecho: ¿Qué estuvo bien?, y ¿Qué debe cambiar para la próxima vez?
• Celebre sus realizaciones y tome un poco de un aire.

Entiendo que:

___Una coalición es un grupo diverso de individuos y organizaciones quienes trabajan juntos para alcanzar un objetivo común.

Entiendo que el objetivo podría ser un gran número de cosas pero a menudo incluye una de las siguientes:

___Adaptación, creación o desarrollo de una policía pública

___TInfluenciando conductas de las personas (Por ej. reduciendo el número de personas que fuman)

___Construyendo una comunidad saludable

Entiendo que las razones de una coalición podrían incluir:

___Traer mas y efectivos programas de rescate sobre uso de recursos y la eliminación de cualquier duplicación de servicios

___Para incrementar la comunicación entre grupos y para romper

___Para revitalizar la energía de los miembros de diversos grupos quienes están tratando de hacer muchas cosas solos

___Planear y agradecer el apoyo en la variedad de los temas dados por la comunidad

___Crear el cambio social

Entiendo que las siguiente situaciones que podrían decir es un buen tiempo para crear una coalición:

___Cuando eventos dramÉtico o disturbios ocurren en una comunidad

___Cuando nueva información llega a ser conocida.

___Cuando un servicio a sido duplicado y ninguno ha sido utilizado a su máxima potencialidad.

___Cuando un grupo desea crear un cambio en la comunidad extenso

___Responder las amenazas de fuera de una comunidad.

Comenzando una coalición

___Decidir si una coalición es realmente la mejor manera para resolver un problema .

___Analizar el problema o los problemas que está tratando de cambiar

___Determine el apoyo que tiene de la comunidad para el cambio propuesto

___Determine que acciones se necesitan para resolver el problema.

___Determinar quién o (que organizaciones) pueden ayudarle a obtener sus objetivos y a desarrollar un plan el cual explica cual es la mejor forma de envolver a los ciudadanos en la coalición.

___Tratar de envolver todos los "participantes clave" como los elegidos oficiales, reporteros y profesionales del área.

Estructurando una coalición

___Como un grupo, compartiendo las misión , la visión y la manifestación que son concisos, adaptables y representativos de lo que la coalición es.

___Desarrollo de metas factibles que están en las visiones y misiones del objetivo

___Planear como va a alcanzar los objetivos.

___Revisar lo que ha decidido como una visión, una misión y como objetivos.

___Desarrolle sus planes usando estrategias realistas y pasos específicos

___Determine de que será capaz de hacer con el dinero que tiene. Continuamente estar atento a mas donaciones y dinero para ayudar a su organización

___No sobre estime la importancia competente y comunicativa de los líderes

___Asegúrese que los líderes están dispersos en su organización

___Contratar una comitiva de apoyo para el equipo que pagará a los trabajadores o voluntarios

___Convoque juntas a tiempo y que están bien estructuradas

___Grabe todas las juntas o pídale a un miembro que tome nota.

Asegurando una comunicación efectiva

___Asegúrese de que es un oyente activo.

___Asegúrese de mantener en calma a aquellas personas que están hablando a la defensiva

___Asegúrese de que la comunicación es clara; nunca asumir que los miembros del equipo o los voluntarios saben lo que se supone deben de hacer o como se sienten ellos acerca de determinado problema.

___Mantenga a los miembros de la coalición enterados de los detalles sobre la coalición en general y que están haciendo los grupos por ellos mismos.

___Cuando desarrolle los objetivos de la coalición, asegúrese que sus objetivos son discutidos y compartidos por todos los miembros.

___Haga a su presencia conocida en la comunidad.

___Cuestione a los oficiales para respaldar sus planes. Respaldado por los líderes de la comunidad puede darle gran respeto y prestigio ante los ojos de los otros miembros de la comunidad.

___Comisionar a los líderes y autoridades a lo largo de la coalición

___Manténga una constante guardia con los nuevos miembros.

___Está seguro de dar un largo periodo a los trabajadores quienes han hecho mucho por la coalición, el reconocimiento, y apoyo que ellos se merecen.

___Mantenga sus promesas.

___Ponga metas grandes y rompa los problemas dentro de los objetivos mas pequeños .

___Reconocer la diversidad entre los miembros, entre sus ideas y creencias

___Ser persistente.

___Evalúe lo que ha realizado.

Example 1: The North Quabbin Community Coalition

Background: The Need

The North Quabbin area of central Massachusetts comprises nine towns with a total population of under 25,000. While several are picture-perfect, white clapboard New England villages, three are industrial - mill towns from which the mills are in the process of disappearing. Athol, the largest, was also, in 1984 as now, the region's commercial hub, with the largest employers, the only local hospital, most of the shopping options, the YMCA, and the regional Chamber of Commerce.

By the 1980's, the area had been losing its traditional base of employment - machine tool and shoe factories - for several years. It was in a part of the state that was sparsely populated and regularly ignored in Boston, where policy was made and funds allocated. In addition, although the nine towns operated as a coherent region - most residents of the nine towns did their grocery shopping in Athol and Orange, for instance - they were divided between two counties and among as many as three different state representatives and two state senators.

In 1984, the North Quabbin area had one of the highest unemployment rates in the state. A strike had precipitated the closing of one of the largest employers in Athol, and the loss of over 300 jobs had proved devastating. After two medical students dispatched by the Area Health Education Centers (AHEC) reported that the region was on the verge of a serious increase in hunger and homelessness, Tom Wolff, a community psychologist, was hired by AHEC's director to try to start a coalition to address the North Quabbin's situation.

The core group

Tom came equipped with experience working with communities and a short list of people in the area who might be helpful. He eventually assembled a Steering Committee of community people that was small, but influential. It included the President of the Athol-Orange Area (now North Quabbin) Chamber of Commerce; the Director of Athol Memorial Hospital; the Executive Director of the Human Resource Center, the local mental health agency; and one of the region's state representatives.

"We decided to take the summer to plan, and to try to hold a meeting in the fall," Tom explains. "We got the Chamber of Commerce involved because it was an economic development issue, and also because the President, a banker, had been both a minister and a human service worker. The hospital was one of the area's largest employers, and the Human Resource Center was the biggest of the agencies. It was an obvious group to work with."

The mission

The Steering Committee developed a list of goals for the Coalition (later approved by the Coalition as a whole):

1. To develop a planning body for health and human services for the area.
2. To promote greater cooperation among all agencies delivering services to the nine towns.
3. To collaboratively solve problems regarding the major local health and human service issues.
4. To develop an advocacy capacity to lobby for appropriate services for the area.
5. To provide information to community providers and residents to increase accessibility and visibility of available services.
6. To monitor successful implementation of plans developed by the Coalition.

The Steering Committee also adopted a set of guidelines for reaching these goals.

1. All decision-making and problem solving should be collaborative, so that everyone would buy into Coalition initiatives.
2. The Coalition should follow the rules of group process, which included having a defined leader or facilitator; clear goals; capacity to focus on its own process; respect for all contributions; and encouragement of participation.
3. Addressing any issue should begin from the assumption that the community often already has some or all of the resources to solve the problem. Resources should be sought from within the community before anyone begins to look outside.
4. The membership should be open to anyone who wanted to join, and should include line staff as well as directors of health and human service agencies, and broad representation from the community.
5. The Coalition should take an "ecological " approach to individuals and problems, considering the whole context of an issue or an individual's life, and not limiting either through the narrow focus of a single agency's point of view.

Recruiting members

The Steering Committee put together a list of people and organizations that needed to be included in any North Quabbin coalition if it was to be successful. These included all the local health and human service agencies (a sore point was that some services were only available from agencies based in Greenfield, 25 miles away and not part of the region), all the state legislators representing the area, the clergy, employers (the Chamber connection was important here), local officials, and such area institutions as the YMCA.

Tom and the other Steering Committee members got on the phone and started contacting people. They received immediate and eager support from the legislators, among others, and were pleasantly surprised to find how much general enthusiasm there was for the idea. "We had planned to start with a small group," Tom remembers, "but there were more than 60 people who wanted to play. We couldn't turn them away."

The first meeting

The first meeting of the Coalition was held at the Knights of Columbus hall in Orange, and it was packed. All the legislators were there, representatives of all the health and human service organizations, members of the Chamber, clergy, local officials... almost everyone who had been invited.

Tom facilitated the meeting for several reasons: First, he was a neutral presence, with no connection to any of the agencies or other entities represented at the meeting, and therefore carried with him no negative history. Second, he had had experience working in communities and bringing groups together. Third, he was an expert facilitator, with the skills to make sure everyone was heard, to keep the meeting from being derailed by individual agendas or old conflicts, and to see that the group accomplished something substantive. And finally, AHEC had sent him into the area to bring the coalition together: it was part of his job.

Community history didn't bode well for collaboration. "The human service agencies never talked to each other, and didn't really interact with other parts of the community," recalls Tom. "Just getting everyone in the same room was an accomplishment. Then they started to talk about what they saw as the issues, and found they had all kinds of experience in common. It all really started at that first meeting."

The immediate agenda, set by the core group, was to define the issues the Coalition would address. Nearly everyone spoke, and all spoke of a community with a negative self-image, few employment opportunities, emerging homelessness, and an across-the-board lack of information. Agencies didn't know what others did or who they served, people who might use agency services often didn't know they existed, and the community had no idea what was available.

By the end of the meeting, it was clear that, at the very least, agencies needed to share information, and needed a way to get information out to the community. The group set a next meeting, agreeing to meet monthly, and to continue to recruit members. Tom announced the time and place of the next Steering Committee meeting, and made it clear that anyone interested was welcome to join.

"One of the most important things that came out of that first meeting was that people who had never talked to each other were talking. Even at the first meeting, connections were being made that hadn't been made before, and agencies that had never worked together were starting to see ways they could cooperate. There were mammoth turf issues and defensiveness, and those didn't go away all at once. But at least there was some conversation going on."

Defining issues and developing a way of working together

As the Coalition continued to meet, people started addressing the approved goals and the issues that arose from the first meeting. An Information and Referral Task Force was formed at the second meeting, and began to explore ways to set up a local Information & Referral service. A group constituted itself early on as the Planning Committee, and developed and distributed a survey, asking Coalition members where they wanted the community to be in ten years, and how they thought it could get there. The Steering Committee and legislators began working together on advocacy for more resources for the area, helped by some of Tom's and others' connections in the state bureaucracy.

Coalition meetings themselves took the form of information-sharing and problem-solving sessions. When problems were identified, task forces formed to address them, and there was an effort to involve everyone with any connection to the problem. Specific problems were analyzed so that they could be approached by all the concerned organizations and entities working together, and inter-agency cooperation became far more common. The mere existence of the Coalition had begun to solve one of the biggest problems originally identified by the medical students when they came to the area: a lack of coordination among agencies in delivering services and dealing with the area's larger issues.

The Steering Committee was also changing, with more members beginning to attend meetings and some of the original members dropping off. By the end of the year, only Tom and two of the other original members remained: the rest were Coalition members who, as had been hoped, had started attending and ended up joining the Committee.

Halfway through the year, a combination of the Coalition's advocacy efforts and the designation of the area as an economic target brought the Governor to Athol. Tom and other members of the Steering Committee were able to speak with him, and to gain some promises of increased resources for area human services. Unlike many of such promises, these were kept, and the Coalition had a solid accomplishment under its belt.

By the end of the first year, the Coalition could point to funding for an Information & Referral service, awarded, after some fairly nasty infighting among agencies, to a grassroots organization that had already been doing it on a small scale. More state money had been directed to the area, and local agencies were beginning not only to deliver more services, but to reach out to the community more. Agencies were collaborating on programs, and there was talk of case coordination for individuals involved with several different organizations.

At that point, Tom offered to leave and turn the Coalition facilitation and coordination over to the community. Coalition members refused the offer, feeling that a neutral facilitator remained a necessity. (Over time, an assistant was hired, who ultimately became a paid coordinator. That position remains, and the Coordinator provides most of the leadership and administration for the group. Tom continues to be involved with the Coalition, attending meetings from time to time and acting as a resource for the Coordinator and the Coalition as a whole.)

The Coalition marked the end of its first year with a luncheon, with much to celebrate. Monthly meetings were attracting between 25 and 40 people, and they weren't the same people at every meeting. By the end of the year, more than 90 individuals had participated in Coalition activities, many of them devoting many hours to task forces and advocacy efforts as well as meetings. The North Quabbin Community Coalition was off and running.

Today

More than 17 years later, the Coalition continues to flourish, and to successfully address issues in the North Quabbin area. Task forces on child sexual assault, teen pregnancy, and youth development have spun off into successful, independent programs. The North Quabbin Coalition became the model for several others around the state, all of which are still going concerns.

The success of the Coalition rests on its beginnings. It filled a need, but it would not have been effective - and would not have lasted - if it hadn't started with a vision and inclusiveness that fostered trust among members and led to substantive achievement.

Example 2: The East Quabbin Alliance (EQUAL) Collaborates for Community Change

This story is adapted with permission from AHEC/Community Partners' Healthy Communities Newsletter, Mar.-Apr. 2002 issue

In the beginning: coming together for a purpose

Some coalitions are born of a crisis. Others, like EQUAL (the East Quabbin Alliance ), in Barre, Massachusetts, are created by a desire to make long-term improvements in a community.

Coalitions can be complex community organisms, and it is often hard to pinpoint an exact moment of creation. While there wasn't a single burning issue that got EQUAL going, many people in the area had shared concerns, and were eager to work together for change.

EQUAL's roots can be traced to the local Barre Family Health Center that it eventually helped save (more on this below). In 1999, to help raise the understanding of community health approaches in Barre, Dr. Joseph Stenger, a staff physician at the center, and Suzanne Cashman, of the Center for Family and Community Health at the UMass Medical School, organized a series of discussions about the blending of clinical medicine, public health, and community activism in a Healthy Communities model.

These discussions stimulated interest in developing a community health coalition, and a core group of residents came together to form EQUAL. They described the new group as "a community-wide coalition committed to nurturing the quality of life for all those living in the East Quabbin Region."

"I was resistant to getting involved at first," says Sue Coles, a member of EQUAL's steering committee, "because I didn't want to be part of a bureaucratic boondoggle." But she was pleasantly surprised when she first started attending meetings to find that the group was intent on making changes in the community.

In 2001, Healthy Communities Massachusetts granted scholarships to the eight members of EQUAL's steering committee, enabling them to attend the Healthy Communities Massachusetts Institute. With lessons on community visioning techniques, asset mapping, issue framing, planning, evaluating progress, and more, the group came away feeling prepared to take on the challenges ahead.

"The training session really instilled a lot of confidence for me," says steering committee member Sam Kertiles. "I realized I just had to 'do it,' rather than think about whether or not I could do it. I learned that it really doesn't matter who you are, everyone brings something to the group that can be helpful."

Setting-and sticking to-an agenda

Rather than incorporating and becoming an independent organization that runs programs, the volunteers in EQUAL decided to help existing organizations and agencies in Barre and surrounding towns formulate and carry out their work. "There are already so many assets out there," says Gail Murphy, another steering committee member. "We didn't need another group."

The coalition made an impact on Barre within its first year. One of its projects was to publish a community resource guide, a directory of 232 local agencies and organizations that has proven valuable for organizations with clients who need referrals.

"EQUAL's primary achievement has been to get a lot of the organizations in town to collaborate, cooperate, and share resources," says Stenger. "The organization has become a venue where people can come talk about what their groups are doing."

EQUAL does not sit and wait for existing organizations to come to them, though. The group's members began attending meetings of agencies like the local Youth Commission, which had been stagnating for some time. Thanks to EQUAL's participation, the Youth Commission is now more active than ever, with a group providing support for kids with emotional problems, regular meetings for teens to discuss their concerns, and plans to develop a youth center.

In the youth group, Sam Kertiles worked with local teens on "empathy, understanding and support." After the first eight week session, participants in the group overwhelmingly endorsed it, with one teen commenting that the group had "helped me to grow a little more mature and has showed me better ways to handle my feelings."

EQUAL also saw that work on Barre's open space plan was languishing, so several members restarted the planning process. Martha Varnot, who is active on EQUAL's steering committee, was surprised to find "no growth plan in a community that's growing," and few people concerned enough to create such a plan. EQUAL is helping create that interest, she says, and is working with residents to develop leadership skills and confidence.

Residents were also worried about the local landfill, located right next to the Ware River, the community's primary watershed. In collaboration with the Board of Health, information is being gathered on water safety, recycling, and toxins. "We're using the open space committees work to address the issues posed by the landfill," explains Varnot.

Like any community, the number of issues to be tackled in the Barre region is seemingly endless, but EQUAL has maintained its focus on these two-the environment and youth issues. That focus contributes to their ability to make headway in their work, and helps ensure that new participants in EQUAL know just what they're getting into.

Responding to crisis

Though its focus is on long-term issues, EQUAL has also been able to put out at least one fire. The crisis was a threat to the Family Health Center in Barre-the same health center whose staff introduced the healthy community ideas that led to the coalition's creation.

The clinical staff is like family for many Barre residents. So when several staff positions were cut from the health center in the fall of 2001 due to budget cuts by the facility's parent company, the town felt a loss. EQUAL organized a town forum, inviting Dr. Marianne E. Felice, Interim CEO of UMass Memorial, to address the community's concerns. More than 80 residents attended, an amazing turnout for a town whose population is well under a thousand. (And though the cuts were system-wide, Barre was the only town to hold a forum.)

The efforts to save the center were successful. "I can see the relationship that the town has with the center," Felice said at the forum. While she defended the cuts in staff as necessary to keep the corporation in business, she promised the community that she "wouldn't even consider ever closing the clinic."

"I remember when then-freshman Senator Ted Kennedy cut the ribbon opening that center in 1962," says State Senator Stephen Brewer. "Those clinics are still the most cost effective health delivery system. Thanks to EQUAL, the forum helped put a face on the need and value of that clinic."

Seeking new members, listening to new voices

EQUAL's broad purpose enables its members to work to their own strengths and interests. Sue Coles has committed to bringing other voices to EQUAL that might not otherwise be heard--those of seniors, people with disabilities, and residents who can't come to meetings. Coles goes to these people instead and interviews them as part of what she calls her "Conversations on Community" project.

In the course of these interviews, Coles asks her subjects what they think a healthy community is, what they like about their community, and what they would miss if it were lost. These questions inevitably lead to discussions about what aspects of the community need attention, she says, and those thoughts are taken into account as EQUAL plots its evolving course. Coles writes up her interviews for publication in the Barre Gazette.

Her interviews have lent a wide range of perspectives to EQUAL's work. Edith Swindell, who has lived in Barre for 94 years, said "There should be places for children to play," and stressed the importance of re-connecting residents to the town's natural assets and beauty, saying "I don't think a lot of people have any idea. They go whizzing by and don't see a thing."

"A healthy community means one where people are engaged," says Coles, when asked to respond to some of the questions she puts to her subjects. "It's where people care about connecting with other people to share responsibility and pride in their community." In an ideal world that kind of atmosphere is created naturally, she says, but in reality it needs to be fostered constantly, lest inertia and apathy take over.

Maintaining the momentum

Kertiles says she was "smitten" with EQUAL after attending her first meeting; since then she has been writing grants and creating a newsletter for the organization. She said the core group of EQUAL participants "know that to keep people involved you just need to include them, listen to them, and not judge them. They made me feel like there was a place for me."

That kind of attitude needs to be maintained for the coalition to succeed, agree organizers. "For this to work we need to keep getting new people to participate so that nobody gets stuck taking on jobs they don't want to do," says Coles. "It also has to keep evolving and re-evaluating its mission. We have to keep ourselves open so we can engage more people and keep them interested."

EQUAL relies entirely on volunteer efforts. Members of the steering committee share the responsibilities of chairing meetings, and the Barre Family Health Center provides some services such as photocopying.

After operating with almost no budget its first year, though, EQUAL received a $1,000 Incentive Grant from Healthy Communities Massachusetts, which was matched with a $1,000 gift from the Barre-based Stetson School. The funds will help the group carry on, engage new members, and perhaps pursue new issues, such as the needs of local seniors.

When asked what headline she would want to see in the local newspaper about EQUAL in five years, Kertiles says, "Volunteer-Staffed Teen Center Opens in Barre." Coles sets her sights a bit differently, and offers "EQUAL's Model Community Implemented by U.N."

Example 3: How Public Health Advocate D'Jillisser Kelly is Raising Awareness to Reduce Tobacco Use and Vaping

For decades, the tobacco industry has used menthol as a tool to disguise the harsh effects of cigarette smoke and to lure young people into becoming smokers. More than 18 million people in the U.S. smoke menthol cigarettes – and a recent study states that menthol cigarettes were responsible for “157,000 smoking-related premature deaths” among Black Americans during the period of 1980-2018.

D’Jillisser Kelly, MPH, CP, knows that reaching young people is key to tobacco education and prevention. In fact, most adults who currently smoke began smoking before age 18. As lead project coordinator with No Menthol Movement ATL, an initiative to reduce tobacco use and vaping in Atlanta and surrounding areas, D’Jillisser helps cultivate multigenerational coalitions to address the harm of menthol and other flavored tobacco products.

She shares her journey to public health, discusses the importance of tobacco education, and how youth can use their voices in the QA and full article at this link.

Herramienta #1: Logística de la primera reunión

Encontrar un espacio cómodo, fácilmente accesible y lo suficientemente amplio para contener a toda la gente que se espera. Algunas posibilidades son los salones de reunión de agencias o negocios, la biblioteca pública, las instalaciones de YMCA, la alcaldía, agrupaciones de servicio (Elks, Rotario), una iglesia o sinagoga, un centro comunitario, el colegio o una facultad universitaria o universidad local.

Al mismo tiempo, decidir cuándo y por cuánto tiempo va a durar la reunión. El tiempo de la reunión debería ajustarse a las necesidades de la gente que más necesita estar ahí. La duración de la reunión depende de cuáles son los objetivos. Si hay trabajo considerable para hacer, debería ser lo suficientemente larga para llevarlo a cabo o, por lo menos, para tener un buen comienzo.

Pensar en cómo organizar el espacio. ¿Las sillas estarán en un círculo? ¿En filas, con el equipo básico de trabajo al frente? ¿En pequeños grupos? Cada una de estas distribuciones da una impresión de cómo operará la coalición. Nuestra sugerencia es que un círculo es mejor para mantener la naturaleza de una coalición, ya que no deja entrever un líder, sino que asume igualdad entre los voluntarios. Ésta deja abierta la posibilidad de que diferentes individuos u organizaciones tomen el liderazgo en diferentes circunstancias y promueve un proceso democrático.

Decidir quién dirigirá la reunión. Algunas posibilidades:

• Un miembro del equipo básico de trabajo
• Un funcionario de la comunidad o líder comunitario
• Alguien conectado muy estrechamente al asunto (el director de la agencia más responsable por éste, por ejemplo)
• Un miembro de la coalición con buenas destrezas facilitadoras
• Un facilitador externo

Organizar un servicio de guardería, transporte u otros servicios que algunas personas podrían necesitar para asistir a la reunión. Quizá esto sea especialmente importante si se está tratando de atraer a padres jóvenes o a la comunidad de bajos ingresos o a miembros del grupo meta.

Finalmente, asegurarse de que todos sepan sobre la hora y el lugar de la reunión. Aun si se le dijo a la gente cuando fueron contactados inicialmente acerca de la coalición, se les envió un recordatorio o se les llamó otra vez o ambas cosas. Para la mayoría de la gente atareada, algo no existe hasta que está en sus agendas de citas. Si la hora y el lugar ya están escritos, un recordatorio ayudará a fijar la idea de la reunión en la mente de las personas.

Herramienta #2: Un en listado con claves para recordar cuando se está llevando a cabo la construcción de una coalición.

Lo siguiente puede ser transmitido y compartido con otros quienes tienen interés en la construcción de la coalición. Contiene sugerencias que pueden ayudar a llevarlo a cabo exitosamente.

Adapted for the Work Group from Wolff, T. & Foster, D. (1997) Principles of Success in Building Community Coalitions. In G. Kaye & T. Wolff (Eds.), From the ground up : A workbook on coalition building and community development. (Pp. 29-39) Amherst, MA: AHEC/Community Partners.

• Claves para la construcción de una coalición exitosaDefina claramente su propósito y objetivo La construcción de una coalición exitosa comienza con una clara visión. Compartir la misión y los objetivos, esto incorpora el interés de uno mismo, es criticar tambión para el éxito de la coalición.
• Ser inclusivo Recordarlos éxitos agregándolos a los problemas de la comunidad requiere una base extensa para el apoyo de la comunidad. Envolver a los líderes comunitarios es la clave. El apoyo de una base extensa significa alcanzar más del ancho de lo que la comunidad tiene comunidad!
• Envolver "ordinariamente" a los ciudadanos Es importante envolver individualidades que representen varios sectores dentro de la comunidad (negocios, educación, salud , y fe, etc.) en la coaliciones igual de importante envolver individualidades que no representan ninguna entidad. El interés de los padres y los ciudadanos interesados asegura su coalición como una genuina voz de la comunidad.
• Identificando y construyendo líderes Compartiendo una misión y objetivo solo tomará la coalición muy lejos. Moviendo tu coalición por adelantado requerirá una clara definición de la estructura de los líderes que dispersará las oportunidades de los líderes tan ampliamente como sea posible. Recuerda que no solamente está planeando una coalición exitosa ahora, está identificando y construyendo líderes para el futuro .
• Animar a tomar decisiones democráticas Tenga en mente la forma de las decisiones que puedan hacer llegar a los pobladores mensajes poderosos acerca de los valores de la coalición,. Considerando cuidadosamente las decisiones de izquierda de los Comités Ejecutivos y establecer una estructura para asegurar que los comités y los funcionarios son responsables de que la coalición sea completa. Desarrollando un proceso que invite a tomar decisiones democrÉticas.
• Comuníquese con regularidad Los miembros de una coalición quieren escuchar de usted! los desarrollos alcanzados y estrategias (ej. anuncios en el periódico, fáx , e-mail) y un horario para tener a individuos y comités organizacionales informados sobre tus misiones y objetivos.
• Proporcione oportunidades para la acción, pequeñas conquistas, y celebraciones Abordar acciones dobles que asegure victorias tempranas. Resultados concretos durante la etapa temprana de la coalición engendrará apoyo de los miembros. Recuerde tomar tiempo fuera para celebrar la coalición y los logros de la comunidad no es un lujo sino una necesidad.

Herramienta #3: Inclusión de participantes diversos

Las colaboraciones comunitarias efectivas deben identificar la diversidad de la comunidad (racial, étnica, de género, de clase, etc.) y encontrar maneras de celebrar esa diversidad. Una acción de coalición efectiva requiere involucrar y comprender a toda la comunidad.

A menudo, las colaboraciones declaran que sus metas incluyen:

• Celebrar la diversidad dentro de la comunidad,
• Ser inclusivas con todos los miembros de la comunidad,
• Fomentar la participación de todos los sectores de la comunidad.

Sin embargo, muchas colaboraciones tienen dificultades para incorporar realmente esa diversidad. Aunque se declaran abiertas a todos los miembros de la comunidad, en la práctica suelen representar a la mayoría, a la estructura formal y a los grupos de poder establecidos, más que a la comunidad en general.

En otras colaboraciones, el tema de la diversidad y la inclusión puede no ocupar un lugar prioritario, pero puede ser planteado por miembros de subgrupos dentro de la comunidad que se sienten excluidos.

 

Lista de Verificación de Inclusividad por Beth Rosenthal, M.S.

La Lista de Verificación de Inclusividad desarrollada por Beth Rosenthal (1997) es un instrumento que ayuda a los miembros de una colaboración a analizar los temas de inclusión y diversidad en una amplia gama de sus actividades. La forma más sencilla y evidente de evaluar el éxito de su grupo en este aspecto es observar quiénes están presentes en una reunión de la colaboración o del comité directivo. ¿Está representada la diversidad de la comunidad en términos de raza, género, etnicidad, edad, etc.?

Instrucciones:
Use esta lista de verificación para medir qué tan preparada está su coalición para fortalecerse a partir de la diversidad e identificar áreas de mejora. Marque con una ✔️ las afirmaciones que se apliquen a su grupo. Si no puede marcar una, esto puede indicar un área que requiere cambio.

____ El liderazgo de nuestra coalición es multirracial y multicultural.

____ Hacemos esfuerzos especiales para cultivar nuevos líderes, especialmente mujeres y personas de color.

____ Nuestra misión, operaciones y productos reflejan las contribuciones de diversos grupos culturales y sociales.

____ Estamos comprometidos a combatir la opresión social dentro de la coalición y en nuestro trabajo con la comunidad.

____ Los miembros de diversos grupos culturales y sociales participan plenamente en todos los aspectos del trabajo de nuestra coalición.

____ Las reuniones no están dominadas por oradores de un solo grupo.

____ Todos los sectores de nuestra comunidad están representados en la toma de decisiones.

____ Existe sensibilidad y conciencia respecto a diferentes festividades religiosas y culturales, costumbres, actividades recreativas y preferencias alimenticias.

____ Nos comunicamos con claridad, y personas de distintas culturas se sienten cómodas compartiendo sus opiniones y participando en las reuniones.

____ Prohibimos el uso de estereotipos y comentarios prejuiciosos.

____ No se permiten insultos ni chistes de carácter étnico, racial o sexual.

Si la evaluación indica que, aunque la coalición se ha declarado inclusiva, no está cumpliendo con ese objetivo, existen muchos pasos que se pueden tomar. Una manera evidente de avanzar es comprometer recursos para aumentar la participación de diversos grupos comunitarios en la coalición. Hemos observado cuatro formas muy efectivas de lograrlo:

• Proporcionar mini subvenciones a los grupos comunitarios.
• Contratar trabajadores de alcance comunitario provenientes de la comunidad que se desea involucrar.
• Ofrecer un organizador comunitario que trabaje directamente con la comunidad.
• Desarrollar programas de formación de liderazgo para líderes comunitarios.

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.