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Examples of oversight mechanisms include:

• A citizen review board that investigates complaints of police brutality.
• An in-house quality control team that determines whether the company’s methods and products are up to standard.
• A system by which students can evaluate their courses and the teaching of their instructors.
• A diverse committee that reviews the experiences of patients at a local clinic.

In this section, we’ll look at ways to set up processes that help assure accountability.

What do we mean by oversight and oversight mechanisms?

Oversight refers to maintaining a watchful eye on something. For instance, in the case of a citizen review board, an internal group monitors the quality and effectiveness of the service their organization provides. Oversight involves taking responsibility for the operation, implementation, and/or outcome of a process, program, organization or institution, or effort.

An oversight mechanism is the system or process used to maintain a watchful eye.

Just as every writer needs an editor, those doing work that affects the community need monitoring to assure that their work is effective, of high quality, and follows rules and regulations properly.

Oversight is a matter of someone paying attention. It is meant to catch potential problems as they arise, and to make sure that nothing is being done that’s likely to cause problems later. For instance, good oversight can detect illegal or unethical practices on the part of a business or government agency, pinpoint and change bad financial practices in a non-profit organization, or make sure that the public’s health is protected.

Oversight may be official – required by law or by external or internal regulations – or unofficial, as in the case of a watchdog group overseeing whether a government agency conducts itself fairly and according to its mandate. When oversight is official, the mechanisms for it – as well as the individual or group that is responsible for exercising it – are often specified by the laws or regulations that require it. When oversight is unofficial, the overseeing group or individual may be self-appointed, or may be asked to do the job.

Where oversight involves responsibility for the functioning and/or results of something, it can be set up within an agency, corporation, institution, or organization, or may be overseen by another body.

The activities of community health and development organizations can span a broad range, from planning, to intervention, to advocacy, among others. Maintaining the quality of these activities requires oversight mechanisms that reflect the vision, mission, values, and goals of the groups and individuals engaging in them. We’ll discuss establishing oversight mechanisms with that in mind.

Why establish oversight mechanisms?

There are a number of reasons why you might want to set up oversight:

• To assure accountability. Oversight is also used to hold individuals and groups accountable for operating legally, ethically, and responsibly, and for producing the services, products, and/or outcomes they have promised or are contracted to provide.
• To control quality. We normally think of quality control as an industrial issue, but it also applies to the quality of services, facilities, etc.
• To ensure adherence to laws and regulations. Oversight may be used to make sure those agencies, corporations, and other entities – or departments or programs within those entities – are operating according to the rules set up by laws, controlling agencies, funders, or the entities themselves.
• To control unfair treatment, corruption, illegality, and unethical behavior. Oversight includes processes for protecting against unfair treatment in which some groups benefit and others are excluded. Corruption by public officials—including the theft or misdirection of government funds and goods—can often be prevented, detected, or stopped by careful oversight. The same is true for illegal or unethical acts that are harmful to society, to particular groups, and to those who are meant to be served or helped by the groups or individuals committing those acts.
• To ensure the effectiveness of programs or efforts for which you have responsibility. If you’re responsible, you need to make sure that everyone involved is following the process that’s been set up, and that the work is going according to plan. Oversight will also help you spot when the plan isn’t working, and help you and others involved determine how to change or fix it.
• To help improve the wellbeing for everyone. Community wellbeing is enhanced when community interventions and initiatives are effective, when government is doing its job, when employers treat workers with respect and with concern for their safety, when business and government work to preserve rather than damage the environment, and when all community members get what they need to live.

Who should be involved in establishing oversight mechanisms?

The goal of effective oversight is to improve quality and to help people and organizations do the best work they can on behalf of the community. It often makes sense, therefore, to involve a variety of people and groups in the oversight process. Asking participants or students to evaluate the services or education they’re getting and recruiting community members to oversee local government services are two of many ways to accomplish this.

Those who might be involved in oversight to make the process more comprehensive and useful include:

• Those from the groups most affected by the issue or situation involved.
• Those providing the service or products for which oversight is directed (i.e., those being overseen).
• Those ultimately responsible for the success of the effort – program directors, school principals, elected or appointed officials, etc.
• Funders and others contributing resources or support to the implementation of the effort.
• Community activists concerned with the issue or effort in question.

The oversight process works best if it is participatory, including both those affected and those responsible. Selection of who participates can be more challenging when the group or individuals at whom oversight is directed are resistant to being watched.

When should you establish oversight mechanisms?

The obvious answer here is “whenever oversight is necessary.” But when is that? The short answer is “whenever there is an effort or situation that needs attention.” Let’s examine what that means.

• When an effort or new program or organization is starting. Oversight should be ongoing from the very beginning, so that quality is at the front of everyone’s mind, and so that problems with implementation or unfair treatment can be caught and addressed as early as possible.
• When a problem needs to be prevented from occurring again. For instance, if the community has experienced patterns of police brutality or discrimination in housing, one way to address the situation is to set up a citizen review committee. This can help address unfair treatment by assuring accountability and establishing a channel of communication between community members and those responsible for institutions that should serve them.
• When the quality or effectiveness of an effort or program is in question. In the ideal, there would have been oversight at the beginning; but if that wasn't the case, it should begin now, and continue as long as the effort does.
• When there is an agreement, contract, or regulation to be followed. Oversight can ensure that all parties fulfill their obligations and get whatever compensation or benefits were promised.

Oversight in this case is often internal, in order to make sure, for example, that money is spent in the ways agreed upon with the funder. When oversight lapses, or when there is none, organizations may misspend money and be forced to pay it back or to close.

• When an entity is engaged in an activity that is potentially harmful to the community, its members, or society. This can mean a violation of the law, such as illegal dumping of pollutants. It can also, however, refer to a private or government-funded construction project, a water treatment or food processing operation, or other perfectly legal activity that nonetheless could cause harm if procedures were not followed. Oversight can both help to prevent harmful situations, and to quickly catch them and spur appropriate steps if they do occur.

How do you establish oversight mechanisms?

In most situations, gather a group of stakeholders to plan and set up oversight mechanisms. As we’ve discussed, oversight often works best when it’s welcomed by everyone involved, and seen as a way to improve the work or the situation. One possible exception here is when the oversight is meant to catch suspected illegal, unethical, or otherwise harmful activity on the part of an entity. Even then, depending on the circumstances, it may make sense to involve representatives of the entity being overseen.

Decide what kind of oversight you need. The nature of the oversight will help you to structure an effective oversight mechanism. There are many different kinds of oversight, including:

• Oversight in terms of accountability. Key questions include: Are people and entities doing their jobs? Do programs and initiatives have a positive effect (and do they have the intended effects)? Who’s responsible for making things better, and who needs help? Are government bodies implementing programs effectively, providing necessary public services, and enforcing laws and regulations consistently and fairly?
• Oversight of the operation of a program, effort, or organization. Key questions include: Is it going according to plan? Is it using the methods and procedures it was designed to? Is it accomplishing what it’s meant to do?
• Oversight of conduct of a service, organization, government agency, etc. Is there fairness, discrimination, or consistency of quality? Is it adhering to rules and regulations in a reasonable way (compliance)? Is it doing its job?
• Oversight of the performance of individuals in an organization or institution – supervision of service providers, teachers, managers, etc. This works better as a formative evaluation; that is, instrumental in helping the individual improve performance—rather than summative judgment leading to punishment.
• Oversight of the conduct of individuals in organizations and government. Are they adhering to the rules, behaving ethically, not overstepping their authority, not engaged in conflicts of interest, etc.?
• Oversight of processes to make sure they’re conducted properly, and that policies and procedures are followed and effective. This includes oversight of budgets to ensure that no one is overspending, or over- (or under-) spending in a particular area, and to flag potential fiscal problems in time to address them.
• Oversight of agreements and contracts to be sure that their terms are carried out as specified, and that both parties are fulfilling their obligations and receiving what was agreed upon.
• Oversight to protect vulnerable individuals. This refers to certain individuals, as well as the services provided to them, that may need to be monitored for their own safety or well-being; for instance, a child with special needs, a hospital or clinic patient, or a frail elder.

Choose an oversight mechanism that is best suited to the type of oversight you expect to conduct. Oversight mechanisms can take a number of different forms, depending on their purpose:

• Oversight by a designated or responsible individual or group. Oversight of an organization may be conducted by its director. Fiscal oversight of an organization, institution, or business may be conducted by its chief fiscal officer, treasurer, or a board financial committee. In some cases, certain individuals or groups – often boards of directors – are legally responsible for ensuring that their organizations act legally and in compliance with the requirements of funders and contracts.
• External oversight by a funder, government agency, or other responsible body. This kind of oversight may take the form of spot checks or regular reports (see below), or may be contracted out to a consultant or third party.
• An oversight committee. This might be a citizen oversight panel for a government agency or service such as the police, environmental services, or public health; or an internal oversight committee within an agency, institution, corporation, or organization. Oversight committees are generally official, established either by or with the collaboration of the body that’s being overseen. Citizen oversight committees almost always include members of the population most affected by the entity being overseen; for instance, tenants for a public housing authority or community residents for a local community health board.
• A watchdog group. This is an organization or less formal group whose mission is to identify and publicize corruption, lawbreaking, discrimination, or other illegal or unethical behavior on the part of government agencies or officials, business and industry, or other sectors of the community that have the power to harm individuals, groups, or the community or society as a whole.
• A monitoring and evaluation process. This could be internal or external, with the monitoring and evaluation carried on within an organization or institution by staff members, or conducted by a consultant or other body from outside. In the ideal, evaluations might be produced annually or more often. These could then be used to assess progress in meeting objectives or determine the quality of services, and to use that information to make indicated improvements.

There are many ways to conduct an evaluation process. It can be collaborative, with everyone involved contributing; or it can be carried out solely by an individual or small group with limited input from anyone else. The Tool Box recommends that an evaluation process be as collaborative and inclusive as possible. If it’s devised and owned by those being overseen by it, and if they participate actively in it, it’s more likely not only to go smoothly, but also to produce accurate and useful information. If it’s seen as an adversary process, an evaluation can precipitate withholding information and cooperation in ways that reduce utility.

• Spot checks by staff, supervisors or program directors. This method might be used in almost any oversight situation where scarce resources make more intensive oversight difficult.
• Regular oral and/or written reports on the work being done and its results. Since the reports are usually prepared by those doing the work that’s being overseen, the effectiveness of this mechanism depends on the reporters’ honesty, perceptiveness, and critical reflection on what is happening.
• Mechanical oversight, as by the use of cameras, audio recorders, or mechanical inspection of activities and products. This method might be used for supervision of activities (e.g., client service) or for environmental efforts (oversight of deforestation or biodiversity, for example). In most cases, the results of the mechanical oversight should be available to review by those who performance or outputs are being watched.

Any or all of these mechanisms can be enhanced by feedback and systematic reflection on what is occurring by those who are the objects of the oversight, and from those most affected by the entity or organization responsible.

Decide who will conduct the actual oversight. This will be determined, at least in part, by what kind of oversight you’re conducting. Internal monitoring might be done by supervisors, with the cooperation of the staff members being monitored, or by a committee composed of staff from different parts of the organization. A funder might exercise oversight through an external consultant or evaluator, or through reporting by the funded agency or organization. An organization’s treasurer or fiscal officer might oversee the budget to make sure that funding is being spent for the approved purposes. A community oversight committee would be composed of community members affected by the agency or activities in question.

Decide on the methods you will use to conduct the oversight. They should be appropriate to the situation and to the character of your organization or effort. The more your organization emphasizes inclusion and participation, for example, the more inclusive and participatory your oversight should be. Any oversight you conduct should model your organization’s vision, philosophy, and standards.

Obviously, methods can vary greatly, depending on the nature of the oversight. You wouldn’t oversee an environmental improvement operation – forest management, wildlife habitat restoration – in the same way you would the functioning of a hospital or the conduct of a government agency.

​Some possible methods you might use to implement oversight mechanisms:

• Individual and group interviews with administrators or managers and staff members, present and past participants, funders, and others affected by or familiar with the entity’s work.
• Casual conversation with staff members and administrators.
• Direct observation of the work of the entity. This might entail accompanying staff members periodically, walking through a facility and stopping to watch activity, staying in one place to observe action in the area, etc. In some cases, it might mean going to a place at many different times, days of the week, and seasons to understand what happens there under different circumstances.
• Embedding into the work of the entity, also known as participant observation. In this situation, the person conducting oversight takes on the role of a staff member or administrator and participates in the day-to-day life of the entity.
• Study of organizational or agency files, records, and financial reports, as well as its history, funding sources, and philosophy.
• Research into practice models or theory that underlies the work of the entity.

Train those who will conduct the oversight if necessary. Conducting oversight can be different from conducting an evaluation. You may or may not have the cooperation of the individuals or entity being overseen, even if they are involved in establishing an oversight mechanism for the process. Some important guidelines for oversight, therefore, concern how you approach the individuals and entities subject to it.

You, or whoever is involved in conducting the oversight, particularly those who have never done something similar before, may need training. Some things those who actually conduct the oversight should be guided by include:

• Get to know the organization or entity you’re overseeing – its history, structure, vision and mission, finances, the nature of its staff and administrators, the organizational culture, etc. Learn as much as possible about the work of the entity and the individuals who perform it. Try to get a sense of the pressures and requirements of the work, and of the commitment staff members have to it and to their employer.
• Understand that people may not want you there, either because they don’t want oversight, or because you’re interrupting their work.
• Try to establish a rapport with people you interview or interact with. Be natural and respectful. Treat everyone like a colleague.
• Listen carefully to what people tell you, and ask follow-up questions where it’s appropriate. Listen more than you talk.
• Use open-ended questions as much as possible, i.e., questions that require more than a yes-or-no answer.
• Whenever you’re engaging in oversight activities, use all your senses. Watch body language, pay attention to the environment – noise level, smells, temperature, etc. – and to the interactions among people.
• Take careful notes in whatever way is easiest and most comfortable for you and others. That may mean pencil and paper, a laptop or notebook computer, a smart phone, or a small tape recorder. Whatever you use, you should explain what you’re doing to anyone you have formal contact with. If you take pictures, or record via audio or video, you should get people’s permission beforehand.
• Respect people’s time. Be on time for meetings and appointments, and don’t take more time than necessary.
• Produce reports regularly, and share your findings with those who are subject to oversight.
• Praise people for their work where appropriate. Don’t blame or criticize. Your findings should make clear where there need to be improvements.

Create an analysis and reporting system. Both the process and the observations that come out of oversight should be recorded for two reasons:

• To show that the organization, institution, or effort is doing its job in keeping track of what goes on.
• To use the information to improve both oversight and the quality of the operation.

To accomplish both these purposes, you’ll need to regularly record and make available the information you get from oversight mechanisms. In addition, you’ll want to develop a process for analyzing that information so that you can spot potential problems or irregularities and correct them.

Catching potential problems with finances is particularly important area for oversight. In the spring of 2012, J.P. Morgan-Chase, one of the largest banks in the U.S., and supposedly the best-managed, announced a loss of over $2 billion that occurred because the company’s top-level management and Board of Directors failed to exercise proper oversight of the bank’s investments. While most non-profit organizations are not likely to lose billions to bad investments, they can nonetheless make financial decisions that lead to limiting services, laying-off staff members, or going out of business entirely. If the right people in the organization get accurate information from proper oversight, they can prevent many of these failures or consequences. That’s why reporting and analysis are necessary.

Determine how you will use oversight to maintain or improve the quality of your work or of the entity or situation you’re overseeing. What areas of the work or organization will you oversee? This question is especially important if you don’t have a lot of resources to put toward oversight. Another important issue is what purpose your oversight will serve. Is it meant to prevent something – harassment or discrimination in the workplace, illegal pollution of the air or waterways, misuse of public funds – or is the purpose to maintain a standard of practice and effectiveness? Is it meant to show – accurately – that you’re practicing “due diligence” (i.e., doing what you’re supposed to be doing) by keeping careful track of all phases of your effort or organization? How will you use the information you get from oversight to analyze your work and change it to improve it?

The answers to these questions will help to determine how to set up an oversight mechanism that meets your needs. If you’re using oversight to prevent illegal or unethical activity, for example, you probably won’t announce when you’re going to be watching. The opposite may be true if part of its goal is to improve practice or the functioning of an organization or system. If your goal is to keep careful track of finances or of another aspect of an organization or agency, then you’ll want to set up procedures to make that as easy as possible to see patterns in income and expenditures.

Evaluate the effectiveness of your oversight mechanism and adjust it as necessary. Oversight itself should be monitored to make sure that it is attending to everything that needs attention. If it’s not, the mechanism, like any other aspect of your work, should be adjusted to make it work well. Checking regularly – at least every few months – to make sure you are getting the information that allows proper oversight can save a great deal of hassle in the long run.

Continue oversight over the long term. As we explained at the beginning, oversight is a long-term commitment. If things are going well, exercising good oversight helps to maintain progress. If oversight is meant to prevent problems, you can bank on problems arising as soon as oversight stops. You need to establish oversight mechanisms that can be sustained indefinitely, and then use them consistently to make sure that all goes well.

In Summary

We set up oversight mechanisms to keep a watchful eye on things. Most organizations, institutions, and businesses – and some governments – exercise some form of oversight over their own operations to make sure they don’t make financial, legal, ethical, or programmatic mistakes that can threaten their effectiveness or existence. In addition, funders, government agencies, and other entities may exercise oversight over those to which they give resources or for which they are legally responsible. Citizens or citizen organizations may oversee entities that affect their lives or that can harm individuals or the community. For public agencies, having a board of directors may be a legal obligation.

Oversight mechanisms often work best when both those who employ them and those subject to them participate in their development and implementation. They need clarity of purpose and structure, consistent methods, and training where necessary for those who will use them. Technical support can be helpful in establishing analysis and reporting systems, regular monitoring, and using the information to make adjustments.

 

We encourage the reproduction of this material, but ask that you credit the Community Tool Box: /.

Contributor

Phil Rabinowitz

Editors

Andrea Glinn

Stephen Fawcett

Here you will find a checklist summarizing the important points of the section.

 

What do we mean by oversight and oversight mechanisms?

­­__ Oversight is the maintenance of a watchful eye on an individual, entity or process.

Oversight may also be the responsibility for the operation, implementation, and/or outcome of a process, program, organization or institution, or effort.

__ Oversight may be internal or external.

__ Oversight is different from evaluation in that it is constant and concerned with proper functioning as much as effectiveness.

__ An oversight mechanism is the system or process and the procedures used to exercise oversight.

__ Oversight and oversight mechanisms in health and community services and development should reflect the vision, mission, values, and goals of the groups and individuals engaging in them.

 

Why establish oversight mechanisms?

__ To assure accountability.

__ To control quality.

__ To ensure adherence to laws and regulations.

__ To control unfair treatment, corruption, illegality, and unethical behavior.

__ To ensure the effectiveness of programs or efforts for which you have responsibility.

__ To help improve the wellbeing of everyone.

 

Who should be involved in establishing oversight mechanisms?

__ Where possible and appropriate, establishing oversight mechanisms should be a participatory process, and involve:

• Those from the groups most affected by the issue or situation involved.
• Those providing the service or products for which oversight is directed (i.e., those being overseen).
• Those ultimately responsible for the success of the effort – program directors, school principals, elected or appointed officials, etc.
• Funders and others contributing resources or support to the implementation of the effort.
• Community activists concerned with the issue or effort in question.

 

When should oversight mechanisms be established?

__ When an effort or new program or organization is starting.

__ When a problem needs to be prevented from occurring.

__ When the quality or effectiveness of an effort or program is in question.

__ When there is an agreement, contract, or regulation to be followed.

__ When an entity is engaged in an activity that is potentially harmful to the community, its members, or society.

 

How do you establish oversight mechanisms?

__ In most situations, gather a group of stakeholders to plan and set up oversight mechanisms.

__ Decide what kind of oversight you need. Possibilities include:

• Oversight in terms of accountability.
• Oversight of the operation of a program, effort, or organization.
• Oversight of the conduct of a service, organization, government agency, etc.
• Oversight of the performance of individuals in an organization or institution – supervision of service providers, teachers, etc.
• Oversight of the conduct of individuals in organizations and government.
• Oversight of processes to make sure they’re conducted properly, and that policies and procedures followed and effective.
• Oversight of agreements and contracts to be sure that their terms are carried out as specified, and that both parties are fulfilling their obligations and receiving what was agreed upon.
• Oversight to protect vulnerable individuals.

__ Choose an oversight mechanism that is best suited to the type of oversight you expect to conduct. Some types of oversight mechanisms:

• Oversight by a designated or responsible individual.
• External oversight by a funder, government agency, or other responsible body.

• An oversight committee.
• A watchdog group.
• A monitoring and evaluation process.
• Spot checks by staff, supervisors or program directors.
• Regular oral and/or written reports on the work being done and its results.
• Mechanical oversight, as by the use of cameras, audio recorders, or mechanical inspection of products.

__ Decide who will conduct the actual oversight.

__ Decide on the methods you will use to conduct the oversight.

Some possible methods you might use with various oversight mechanisms:

• Individual and group interviews with administrators or managers and staff members, present and past participants, funders, and others affected by or familiar with the entity’s work.
• Casual conversation with staff members and administrators.
• Direct observation of the work of the entity.
• Embedding into the work of the entity, also known as participant observation.
• Study of organizational or agency files, records, and financial reports, as well as its history, funding sources, and philosophy.
• Research into practice models or theory that underlies the work of the entity.

__ Train those who will conduct the oversight if necessary. Some possible topics:

• Get to know the organization or entity you’re overseeing.
• Understand that people may not want you there, either because they don’t want oversight, or because you’re interrupting their work.
• Try to establish a rapport with people you interview or interact with. Be natural and respectful.
• Listen carefully to what people tell you, and ask follow-up questions where it’s appropriate.
• Use open-ended questions.
• Pay attention to body language, the environment, and to the interactions among people.
• Take careful notes in whatever way is easiest and most comfortable for you and others.
• Respect people’s time.
• Produce reports regularly, and share your findings with those who are subject to oversight.
• Praise where appropriate, but don’t blame or criticize.

__ Create an analysis and reporting system.

__ Determine how you will use oversight to maintain or improve the quality of your work or of the entity or situation you’re overseeing.

__ Evaluate the effectiveness of your oversight mechanism and adjust it as necessary.

__ Continue oversight over the long term.

• ¿Por qué la calidad es importante para usted?

• ¿Cuáles son los principios básicos de la TQM?

• ¿Qué es la TQM y qué relevancia tiene para su organización?

• ¿Cómo se alcanza un desempeño de calidad usando la TQM y otros principios?

• ¿Cómo está usted manteniendo el desempeño de calidad?

En 1947, W. Edwards Deming, quien había sido influyente al ayudar a la industria Americana a sorprender al mundo con la velocidad y la calidad de su producción de barcos, aviones, vehículos, y otros equipos militares durante la 2ª Guerra Mundial, fue a Japón. La economía Japonesa había sido destruida por la guerra, y el Departamento de Estado de los U.S. le pidió a Deming, como consultor, que ayudara a colocar el país de vuelta en pie. Trabajó varios años con la industria japonesa, enseñando principios de gestión basados en la calidad, los mismos que había enseñado durante años en los U.S. Los japoneses aparentemente escucharon con más atención que los americanos, y fueron capaces de generar y mantener un crecimiento económico extraordinario durante más que cuarenta años, basado en la alta calidad y relativamente bajos los precios de sus carros, equipos electrónicos, y otro bienes de consumo. Hoy, Deming – quien murió recientemente a mediados de los 90, vigoroso y trabajando hasta el final -- es reverenciado como el padre de la economía japonesa moderna.

Los principios de gestión que Deming desarrolló estuvieron basados en la calidad: el desarrollo de un sistema flexible, dinámico que involucrase a todos dentro de una compañía en la producción de bienes que coincidieran exactamente con las necesidades de los consumidores, que hicieran precisamente lo que se suponía que deberían hacer tan eficazmente como fuese posible, cada vez al mejor precio posible, y siendo mejorados constantemente. Sus ideas son frecuentemente referenciadas como el Sistema de Calidad Total (TQM por sus siglas en inglés), y han llevado a una cantidad de teorías de gestión similares y numerosas innovaciones en negocios alrededor del mundo. En los Estados Unidos de América, tales compañías como Ford e IBM han adoptado los principios de Deming, al menos en parte y, como resultado frecuentemente han experimentado, mejoras en la satisfacción de sus consumidores, en las ventas, y en los beneficios.

Aunque estos principios fueron planteados para los negocios, usted puede usar también algunos de los principios de la TQM para llevar el desempeño de calidad a su organización. Muchas de las ideas de Deming, combinadas con el sentido común y la comprensión de su problema y su población-objetivo, pueden ayudarle a alcanzar sus metas y conseguir el desempeño de calidad.

Al mismo tiempo, no todos los elementos de la TQM son necesariamente correctos para organizaciones de base o basadas en la comunidad. Esta sección le ayudará a ordenar lo que usted puede usar, lo que podría ser menos útil para usted, y cómo aplicar algunas de las ideas de Deming en una situación que no está relacionada con los negocios.

¿Por qué la calidad es importante para usted?

La idea de la calidad se relaciona con su organización o iniciativa tanto como lo hace con los negocios.

Usted debe también  quiere dar información o servicios de alta calidad, aunque su fundamento esencial es probablemente un sin fines de lucro, sino, en su lugar, cambio social o una mejora en la calidad de vida de las personas. Exactamente ¿qué significado tiene la calidad en el contexto de la abogacía, el desarrollo comunitario, la salud, o las organizaciones o iniciativas de servicio humanitarias?

Un programa de calidad:

• Responde tan eficazmente como sea posible a las necesidades para las que fue diseñado.
• Es totalmente consistente con la misión y filosofía de la organización o grupo que la ejecuta.
• Es sensible a las necesidades y cultura de la población-objetivo.
• Es un modelo de comportamiento ético.

Pero ¿por qué la calidad es importante para su organización o iniciativa?

Para un negocio, debería significar más ganancia y expansión, o al menos un futuro más seguro.

• La calidad hace a un grupo más eficaz al satisfacer las necesidades en las cuales está interesado. Entre más esté el programas orientado hacia la calidad, más claramente estará enfocado, y mejor será el trabajo.
• La calidad agrega fortaleza y credibilidad a su organización o iniciativa. Sin tomar en cuenta lo que las personas piensan de usted, ellas no lo pueden acusar de no estar haciendo su trabajo.
• Éticamente, usted está sujeto a proporcionar la mejor calidad absoluta posible del servicio o abogacía que usted pueda. Usted se lo debe a su causa y a usted mismo, a la población-objetivo, a la comunidad, a los que dan el soporte financiero, a las personas que dan apoyo, y a otros que creen o pueden beneficiarse de lo que usted está haciendo.
• La calidad siempre es más económica a largo plazo. Si usted hace el trabajo correcto, y lo hace correctamente la primera vez, usted ahorra tiempo y recursos. En el caso de programas e iniciativas al servicio humanitario e de salud, pueden haber ahorros de costo importantes para la sociedad en general.

Desarrollar una "cultura de la calidad" puede tener una cantidad enorme de efectos positivos en su propia organización:

• Si los miembros y voluntarios del equipo saben que ellos y la organización están haciendo el mejor trabajo posible, fortalece su moral y los hace orgullosos de sí mismos y de la organización.
• Esforzarse por la calidad ayuda a desarrollar la competencia organizativa e individual, mejorando así continuamente la organización.
• Un programa de calidad aumenta continuamente su nivel de desempeño y mejora la entrega de su servicio. Esto le da a su organización credibilidad y al final beneficia su audiencia objetivo.
• Construir un compromiso constante con la mejora y  la calidad, y con un proceso para conseguirlos asegura que su programa será siempre conocido como “el que entrega los productos buenos”.

¿Cuáles son los principios básicos de la TQM?

(Muchas de las discusiones a continuación están basadas en material contenido en Introducción a la calidad Total: Gestión de la calidad para la Producción, Procesado, y Servicios, 2ª Edición. Una fuente completa de este material puede encontrarse en la sección de Recursos.)

Hay algunos supuestos básicos que inspiran la idea de la TQM y el pensamiento de Deming. Estos supuestos encabezan algunas de las fórmulas que Deming utilizó para ayudar a las personas a entender cómo aplicar la filosofía TQM a las situaciones de negocios. En esta sección, veremos algunos de esos conceptos básicos que podrían relacionarse con su organización o iniciativa, y luego seguidamente las fórmulas de Deming, las cuales exploraremos a profundidad más adelante.

Algunos elementos clave de la calidad total, en tanto se relacionan con las organizaciones de base y las basadas en la comunidad:

• Enfoque en el Consumidor: Todo negocio u organización debería tener las necesidades y deseos del consumidor como punto de partida. Los consumidores de los que Deming hablaba eran las personas y organizaciones que estaban interesadas en comprar el producto o servicio que un negocio estaba ofreciendo. En su trabajo, el consumidor es la población-objetivo o la comunidad que se beneficiará de lo que usted está ofreciendo o haciendo. ¿Cuáles son las necesidades reales a las cuales usted está respondiendo? ¿Cómo puede usted satisfacer esas necesidades eficazmente, apropiadamente, y con respeto a las personas a las cuales usted está intentando servir?
• Obsesión por la calidad: La calidad tiene que ser algo que se considera desde el verdadero comienzo y se  construye en todo cuanto un negocio u organización hace. Planear cuidadosamente, monitorear su trabajo, y una constante reevaluación y ajuste son extremamente importantes. En términos de negocio, usted no asegura la calidad al atrapar errores antes de que ellos alcancen al consumidor; usted asegura la calidad al instalar un sistema en el que usted hace que los errores ni siquiera comiencen. Todos en la organización deben entender y adoptar este punto de vista si la idea del desempeño de calidad se quiere que sea parte de lo que la organización es.

Un ejemplo de negocios: Una de las razones por las que los fabricantes de carros japoneses ganaron su reputación  de confiabilidad fue por los estándares que ellos les impusieron a sus proveedores. La mayoría de las compañías americanas de carros tienen una escala de tolerancia con respecto a los tamaños de las piezas: una pieza particular podría encontrase entre, digamos cuatro o cinco milésimas de una pulgada arriba o abajo de su tamaño ideal. Así, dos muestras de la misma pieza podrían diferir en tamaño tanto como un uno por ciento. Los fabricantes de carros japoneses no tienen esa tolerancia: una pieza debía tener exactamente el tamaño para lo cual fue diseñada, o era rechazada. Los proveedores rápidamente aprendieron a hacer todas las piezas exactamente del mismo tamaño; como resultado, hubo menos fricción entre las piezas, y los carros se conservaban por más tiempo y funcionaban mejor.

• Mejora Continua de Sistemas: El trabajo de una organización debe de ser vista como un proceso que nunca acaba. Cualquier sistema o programa puede siempre mejorarse, y cualquier sistema o programa debe de cambiar según las necesidades de la comunidad o de la población-objetivo cambian. Todos en una organización necesitan comprometerse con la reexaminación constante de su trabajo, y el esfuerzo continuo para hacerlo más eficaz.
• Unidad de propósito: Con objeto de que se alcance la calidad, todos en una organización o negocio tienen que trabajar juntos hacia metas comunes. Esto significa apoyo mutuo a través de la organización, nada de peleas (ver Capítulo 46, Sección 6: Compartiendo Posiciones y Otros Recursos, para ampliar este concepto), ni celos, ni competición innecesaria. Todas las interacciones entre personas en la organización deberían ser mutuamente útiles y dirigidas a conseguir el mejor desempeño posible de la organización como un todo.
• Trabajo en equipo  “Muchas manos hacen el trabajo más liviano" dice un antiguo proverbio. De la misma manera, muchas cabezas son mejor que una en la solución-de-problemas y el diseño de programas. Al trabajar en equipos, en lugar de individualmente, las personas, tanto hacen mejor conexiones con sus colegas y la organización, como dan mejores resultados. El equipo de trabajo, por un lado, elimina presión del desempeño del individuo, y por otro, habitualmente obtiene un mejor desempeño de todos. Y es por lo general mucho más divertido que trabajar en aislamiento, que es frecuentemente el destino de aquellos que trabajan en servicios humanitarios y de salud.
• Participación del empleado: Si en una organización cada uno está comprometido con el desempeño de calidad, entonces todos los miembros del equipo deberían tener la capacidad de contribuir a su consecución, al menos en sus propias esferas. Esto significa que las personas deben tener bastante control sobre sus propios trabajos para hacerlos eficazmente, y que las opiniones e ideas de los demás tienen que ser respetadas y tomadas seriamente -- especialmente cuando la mayoría de las personas conocen sus propios trabajos mejor que los demás en la organización, y frecuentemente tienen buenas ideas acerca de cómo mejorar aquellos trabajos. En las muchas organizaciones de base y organizaciones basadas-en-la-comunidad que operan tanto como colaboradoras o como organizaciones democráticas, la participación de los empleados probablemente ya es una realidad.

Otra analogía de negocios: Una fábrica de acero en Texas incentivó la promoción e innovación desde dentro. Un capataz, que había comenzado como un vigilante, leyó en una publicación de negocios sobre una máquina japonesa que él pensó podría ahorrar a la fábrica un montón de dinero. Fue al presidente de la compañía con su idea, y el presidente lo envió con un ingeniero a Japón para ver la máquina en acción y hacer una recomendación. Siguiendo la vehemencia de la opinión del capataz, la compañía compró la máquina, y ahorró varios millones de dólares en el primer año solamente. Debido a la política de la fábrica en incentivar la participación de los empleados se asumió la posibilidad de que el vigilante progresase, eventualmente, a capataz, y constataron que éste capataz sabía mucho más sobre su trabajo que el presidente; toda la compañía se benefició.

• Educación y Entrenamiento: La calidad no puede alcanzarse sin un aprendizaje constante por parte de cada uno en una organización. Y de que las necesidades de aprendizaje sean parte de la cultura organizacional. No solo deberían estar los miembros del equipo aprendiendo de los demás en la organización, sino que ellos deberían ser también incentivados -- y apadrinados -- a tomar cursos, a participar en talleres y entrenamientos patrocinados por la organización, a visitar otras organizaciones, etc., a aprender de forma continua más sobre sus trabajos, y a obtener nuevas ideas y perspectivas de ello. Parte del proceso para conseguir y mantener el desempeño de calidad para la organización es mantener, mediante la educación constante, la calidad de las habilidades de cada miembro del equipo al hacer su trabajo.
• Propuesta científica: Mientras que es importante darle atención al proceso y al estimulo del  personal para que den lo mejor de sí, también es primordial hacer una propuesta que sea pertinente al trabajo. Para un negocio, esto significa desarrollar productos o servicios basados en los mejores diseños que la ingeniería, química, economía, etc. puedan producir. Para las comunidades de base y las organizaciones basadas-en-la-comunidad, significa usar la mejor investigación disponible, así como la experiencia de los demás, para construir un programa o iniciativa eficaz. Esa propuesta es mucho más probable que resulte en el éxito y en alta calidad que confiar solamente en la intuición o en lo que parece políticamente correcto.

Los fundadores de un programa comunitario de alfabetización de adultos de Massachusetts, con fundamentos tanto en psicología del desarrollo como en teoría de la lectura, basaron su programa en la mejor investigación disponible en ambas áreas. Ellos se aseguraron de que los elementos educativos y de apoyo del programa se acoplaran entre sí adecuadamente, y entrenaron al personal con esto en mente. Inicialmente, como se estaba haciendo algo que no había sido hecho con adultos antes, el programa fue severamente criticado por los demás en el campo. Los fundadores fueron acusados de engañar a sus estudiantes por no usar un método estricto basado-en-la-fonética- para la lectura, y por prestar demasiada atención a otros asuntos – intereses de los estudiantes, problemas de la comunidad, etc. Sin embargo, con forme el tiempo pasó, y la tasa de deserción de los programas permanecía extremamente baja y la tasa del éxito de los estudiantes extremamente alta, los demás comenzaron a experimentar con ideas similares. El programa, 15 años más tarde, es un modelo para el estado, pero se mantiene cambiando, respondiendo tanto a las necesidades y respuestas de los estudiantes como a los nuevos descubrimientos de la investigación.

• Compromiso a Largo Plazo: El mejor trabajo en el mundo es al final inútil si no se mantiene. Un Mercedes o un Porsche rápidamente parará de funcionar si no se le cambia el aceite o no es revisado regularmente. Del mismo modo, un negocio o un programa o iniciativa parará de funcionar si no es continuamente revisado y mantenido. La calidad es un concepto a largo plazo: usted ha estado esforzándose para mejorar, incluso después de que ha conseguido un nivel de desempeño aceptable. "Aceptable" nunca es lo suficientemente  bueno. De hecho, usted nunca está realmente en un punto final, debido a que el nivel que usted está intentando encontrar es "el mejor que pueda posiblemente llegar a ser."

Los supuestos arriba mencionados subrayan el "Ciclo Deming" el cual es realmente un proceso para crear y vender un producto de calidad. Nosotros revisaremos el Ciclo Deming más tarde para examinar cómo puede usarse en los contextos de abogacía, desarrollo comunitario, salud, o servicio humano.

El Ciclo Deming:

• Planear. Dirigir una investigación de consumo y usarla para planear el producto.
• Hacer. Producir el producto.
• Revisar. Revisar el producto para estar seguro de que fue producido de acuerdo con el plan.
• Actuar. Mercadear el producto.
• Analizar. Analizar cómo el producto es recibido en el mercado en términos de calidad, costo, y otros datos.

¿Qué es la TQM y qué importancia tiene para su organización?

Cuando W. Edwards Deming apareció con los principios de la TQM, él pensaba que fueran aplicados en negocios lucrativos competitivos. Como resultado, mientras algunos aspectos de la TQM son totalmente relevantes para organizaciones e iniciativas relacionadas con abogacía, desarrollo comunitario, salud, y servicios humanitarios, otros pueden ser contrarios a las metas de estas organizaciones. Es importante resaltar cuáles son cuáles, y tomar lo que es útil de la TQM sin necesariamente comprar el paquete completo.

Si usted piensa al respecto, parece obvio que algunos elementos de la TQM podrían trabajar hacia la calidad en cualquier ambiente, desde un centro de supervivencia hasta una corporación internacional. Estos incluyen...

• La necesidad de un planeamiento, seguimiento, evaluación, y ajuste cuidadoso
• Trabajo en equipo y potenciación de todo en la organización
• Educación constante y entrenamiento de todo el personal de trabajo
• Atención a las necesidades de la población-objetivo ("consumidores" de Deming) y a los resultados para ellos
• Identificar y cambiar lo que no funciona bien
• Incentivar y recompensar, en lugar de desalentar, las nuevas ideas
• Desarrollar una cultura de la calidad  en todos los ámbitos de la organización
• Mantenerlo en vigencia a largo plazo

Algunos elementos que podrían no trabajar hacia la calidad para su organización o iniciativa, sin embargo son aquellas que asumen que la meta es el éxito de un negocio.

• El énfasis en la producción y los productos, el cual está frecuentemente implícito en el pensamiento de la TQM, puede hacer que se pierda el enfoque de las necesidades humanas y las consecuencias relacionadas con su organización.
• Ese mismo énfasis frecuentemente acentúa los resultados mensurables (número de unidades producidas, porcentaje de las metas alcanzadas con respecto a las ventas) en lugar de factores humanos (auto-estima, aumento de la capacidad de aprendizaje, motivación, progreso del desarrollo), los cuales son raramente exactos y analizables de una manera matemática.
• El principio de "propuesta científica" puede hacer parecer que el uso de métodos o técnicas apropiadas le resta importancia a las personas que esos métodos pretenden beneficiar, o las necesidades que se pretenden satisfacer. Mientras el uso de la investigación puede ser muy útil, es importante resaltar que usar las últimas técnicas o conocimiento no se convierta en la meta en sí misma.
• El supuesto de una estructura jerárquica donde aquellos con autoridad "dejan" a los otros puedan tener la palabra en la obtención de la calidad, y donde el liderazgo siempre viene desde arriba, puede entrar en conflicto con la manera como su organización opera.

Un elemento clave de la TQM, no discutido antes, es la "Libertad Mediante el Control" que implica que los empleados solo pueden trabajar independientemente en un sistema muy controlado, y que necesita tener límites estrictos a su libertad si se quiere que el sistema funcione bien. En una organización de base movida hacia la potenciación, tal supuesto sobre el personal de trabajo puede envenenar la atmósfera y trabajar tanto contra la participación de los empleados como con el desempeño de calidad.

• La definición de cada uno tanto como proveedor o como consumidor/cliente puede dar a lugar a metáforas erróneas para los trabajos de las organizaciones de base donde todos son, en algún nivel, un participante.

Cuando la potenciación es la meta, en lugar de ser un medio para avanzar hacia la meta, y cuando los efectos en las personas son mucho más importantes que la producción de un "producto", es importante tener en cuenta cuáles principios de la TQM apoyan las aspiraciones de la organización, y cuáles están en su contra.

¿Cómo alcanzar  el desempeño de calidad usando la TQM y otros principios?

¿Recuerda el Ciclo Deming, el proceso de producir y mercadear un producto con éxito? Es llamado como ciclo debido a que eso es lo que es: un proceso repetitivo que, idealmente, produce un aumento en la calidad cada vez que se repite. Al usar el Ciclo Deming, mientras se tienen en mente algunos de los principios básicos de la TQM, puede ayudarle a diseñar, entregar, perfeccionar, y a mantener un programa o iniciativa efectiva. Vamos a dar un vistazo de que manera el Ciclo Deming puede aplicarse a su organización.

El Ciclo Deming como una herramienta para lograr el desempeño de calidad.

Planear.

Dirigir una investigación de consumo y usarla para planear el producto.

El "producto" aquí es el programa o iniciativa en curso que usted intenta dirigir, y la "investigación de consumo" es un examen de necesidades actuales que involucra a la población-objetivo, la comunidad, y los otros que serán afectados.

Así, la parte "Planear" del ciclo podría incluir los siguientes:

• Dirigir una evaluación de las necesidades, al involucrar a todos los relacionados.
• Decidir cuáles son los resultados deseables, desde las perspectivas de la población-objetivo, de la organización, y del cambio social y comunitario en general.
• Determine formas de alcanzar estos resultados que sean factibles, consistentes con los principios de la organización, inclusivos (respetuoso de todos y beneficioso para tantas personas y grupos como sea posible), y consistente con las necesidades y cultura de la población-objetivo.
• Desarrolle indicadores para mostrar cuando se han alcanzado tanto resultados por ellos mismos como puntos significativos en la manera de alcanzar dichos resultados.
• Invite a todos los accionistas a participar en el desarrollo del plan.

Hacer.

Producir el producto. La parte de "producción" del proceso es el verdadero diseño del programa, esfuerzo de alcance exterior, estrategia de tratamiento, etc. que satisfacerá la necesidad determinada en la parte "Planear" del ciclo, y será consistente con el plan que usted ha hecho. Mucho del trabajo presente aquí depende no solo de principios de la TQM (trabajo en equipo, participación de los empleados, propuesta científica, obsesión con la calidad, y enfoque en el consumidor), sino también en el sentido común y en organizar principios.

Los elementos a continuación son importantes para diseñar un programa efectivo:

• Encontrar lo que ya ha sido intentado en la comunidad, y cuán bien funcionó.
• Descubrir cuando hay cualquier resto de sentimientos negativos asociados a ciertos métodos o propuestas -- o personas – los cuales pueden volver si estos se proponen de nuevo.
• Usar como ejemplos otras comunidades que han montado con éxito programas o iniciativas similares, pero estar concientes de que no todo lo que funcionó en un lugar funcionará en otro.
• Consultar la investigación para ver lo que ha funcionado en esta situación.
• Involucrar a todos los accionistas en el desarrollo del programa o iniciativa, especialmente – si ellos han sido contratados o reclutados ahora-- las personas que harán el verdadero trabajo.
• Cuidar la logística: un lugar para trabajar, el equipo y los suministros, el personal de trabajo apropiado y/o voluntarios dispuestos, etc.

La logística brinda a colación el tema del tiempo de preparación, la cantidad de tiempo que usted tiene antes para preparar el comienzo de algo.

Hay dos cosas importantes para recordar sobre el tiempo de preparación:

• Es absolutamente necesario que haya dispuesto bastante tiempo de preparación en el proceso de manera que todo esté en su lugar cuando usted esté preparado para comenzar.
• Es absolutamente imposible disponer suficiente tiempo de preparación en el proceso de manera que todo esté en su lugar cuando usted esté preparado para comenzar.

Disponga tanto tiempo de preparación como se pueda, luego establézcase para usted mismo una fecha límite y cúmplala. En algún punto, usted solo tiene que sufrir las consecuencias y comenzar.

Revisar.

Revise el producto para estar seguro de que fue producido de acuerdo con el plan.

Compare los detalles y el perfil general del programa o iniciativa con el plan. ¿Calza con la evaluación de las necesidades? ¿Parece que se ajustará a los resultados deseados de la forma deseada? ¿Es inclusivo? ¿Involucró a todos en su desarrollo? ¿Es factible? ¿Está preparado para andar?

Actuar.

"Mercadear el producto" aquí significa verdaderamente “correr” el programa o iniciativa que usted había planeado. Si se quiere que funcione bien.

Hay algunos estándares, no de la TQM, que son necesarios aplicar:

• Cada uno de los involucrados deberían entender tanto el proceso que llevó al establecimiento del programa como la filosofía, el concepto, y los trabajos relacionados.
• Todos los involucrados deberían estar comprometidos con hacer todo su esfuerzo para llegar al éxito. Un programa o iniciativa nunca debería fallar debido a que las personas no dan seguimiento o no hacen su trabajo. (Esto no significa que usted no debería esperar errores;  significa, por el contrario, que los errores no deberían suceder solamente debido a que las personas no lo intentaron, o debido a que ellos simplemente no intentaron hacer algo que sabían que deberían hacer.)
• Todo el planeamiento del mundo es inútil si todos los involucrados no se comprometen verdaderamente en la experiencia de hacer lo mejor, y si no existen buenas personas implementando las funciones de la organización.

Analizar.

Analice cómo el producto es recibido en el mercado en términos de calidad, costo, y otros datos.

El análisis en este contexto – ver detenidamente lo que usted está haciendo, evaluándolo, e intentando mejorarlo – necesita ser dirigido con base en el plan original, con discusiones entre los participantes, el personal de trabajo, y siendo los demás.

Elementos vitales:

• ¿El programa o iniciativa verdaderamente trata con las necesidades identificadas? ¿Son esas necesidades las mismas de cuando la evaluación original fue llevada a cabo?
• ¿El programa o iniciativa alcanza, o ayuda a los participantes a alcanzar, los resultados deseados? ¿Fueron esos resultados los correctos para lo que fueron proyectados, o necesitan ser cambiados? (Ver los indicadores que usted desarrolló debería ayudarle a responder ambas preguntas.)
• ¿Es el plan factible de hecho? ¿Puede el programa o iniciativa funcionar con el tiempo, recursos, y personal disponible? ¿Es accesible a los participantes? ¿Están el personal de trabajo y los voluntarios dispuestos a hacer su trabajo sin tener que trabajar hasta el cansancio, o más allá de las expectativas razonables? ¿Es el programa o iniciativa aceptado, o al menos tolerado, por la comunidad y otras organizaciones?
• ¿Es el programa o iniciativa consistente con la visión, misión, filosofía y principios de conducción de la organización (y son estos todavía los mismos que cuando el plan fue formulado)? ¿Lo que verdaderamente pasa en el programa o iniciativa – condiciones de trabajo, potenciación, relaciones entre el personal, participantes, voluntarios, y la comunidad – refleja los efectos deseados en la comunidad y la sociedad?
• ¿Es el programa o iniciativa inclusivo y respetuoso de la población-objetivo y la comunidad?
• ¿Es el programa o iniciativa ética? ¿Está usted limitando sus propios principios de alguna manera? ¿Está usted ignorando principios básicos de integridad, honestidad, civilidad, democracia, o responsabilidad por sus acciones?

Aunque las dos son habitualmente congruentes, la ética no es siempre exactamente lo mismo que lo legal. El ejercicio de desobediencia civil puede ser profundamente ético, siendo, al mismo tiempo, inequívocamente ilegal. Las marchas y acciones por los derechos civiles dirigidas por Martin Luther King y otros durante los años 1950 y los 60 frecuentemente cayeron en esta categoría.

Reiniciar el ciclo.

Analizar se transforma en planear para el próximo ciclo, y se dirige, a donde sea necesario, a re-pensar y re-trabajar el programa o iniciativa, o incluso la tarea de la organización misma.

¿Cómo está usted manteniendo el desempeño de calidad?

Aunque el mantenimiento de la calidad está, hasta cierto punto, incluido en el Ciclo Deming, necesita algunos compromisos y acciones particulares.

Institucionalización del dinamismo

Una organización necesita ser dinámica, siempre en movimiento y siempre buscando la mejora continua, e institucionalizar su carácter dinámico.

Esto significa

• Un supuesto de dinamismo necesita ser parte de la cultura organizacional, donde todos la entienden y la hacen propia para sí.
• Estimular y proporcionar apoyo -- al personal, voluntarios, y participantes – para el aprendizaje.

El apoyo organizacional para la educación incluye proporcionar, o “adherirse” a la provisión de alguien, en el  desarrollo profesional o cursos universitarios, entrenamiento, certificación, o lo que sea relevante para ayudar al personal y a los voluntarios a desarrollar sus habilidades. Si los recursos financieros simplemente no están disponibles, otro medio de apoyo institucional necesita ser considerado – liberación de tiempo o licencia tiempo, reconocimiento especial, una biblioteca de la organización, grupos de estudio o de lectura, etc. Todos en la organización, incluyendo administradores y miembros de la junta, deberían ser estimulados a sacar ventaja de las oportunidades de aprendizaje y a modelar el comportamiento aprendido.

• Escuchar y evaluar cuidadosamente las ideas de todos los involucrados.
• Estimular la apertura para el cambio y la experimentación con nuevas ideas y estrategias.

Los administradores y los miembros de la junta necesitan modelar tal apertura y sinceridad al estar dispuestos a re-examinar y cambiar procedimientos, políticas, etc. cuando sea necesario. El personal y los voluntarios deberían tener espacio para intentar cosas que inclusive otros pueden estar escépticos, en el tanto que ellos puedan justificar el intento ("Esto funcionó en todos los otros lugares" y "Yo aprendí de eso en un curso" son ambas justificaciones razonables.). Si tal intento es honestamente llevado a cabo, debería ser visto como positivo, incluso si falla: proporciona nueva información, y es otro bloque en la construcción del programa de calidad.

• Nunca ser complaciente y creer que está haciendo su trabajo "bien"; sino siempre tener en mente de que sea lo que sea que se esté haciendo podría ser diferente -- y mejor.
•  Incorporar una re-evaluación constante, que incluyan retroalimentación e ideas de la población-objetivo.
• Siempre estar conciente  de su misión original, pero sin tenerle miedo del cambio. Mientras que la misión por sí misma puede cambiar al también cambiar la comunidad y las circunstancias, debería sin embargo permanecer consistente con los principios y filosofía sobre los cuales la organización fue fundada.

Planteamiento estratégico a largo plazo

Para mantener la calidad, una organización necesita continuamente observarse a sí misma hacia y a largo plazo.

Se necesita preguntar algunas cuestiones sobre su función y su futuro:

• ¿Está satisfaciendo una necesidad en progreso eficazmente? Si no es así, ¿qué se necesita hacer para que sea más eficaz?
• ¿Han cambiado las necesidades de la comunidad? ¿Es probable que cambien? Si es así, ¿cómo puede la organización reorganizarse para satisfacer las nuevas necesidades?
• ¿Hay más o diferentes cosas que deberían estar haciéndose? ¿Se necesita expandir sus actividades presentes para satisfacer las necesidades actuales o a futuro de la comunidad?
• ¿Se necesitan más recursos o se necesitarán en el futuro? ¿Cuáles son algunas de las fuentes probables?
• ¿Es su estructura apropiada para lo que se está haciendo, y es consistente con su misión y principios guía? (Una organización dedicada a la potenciación, por ejemplo, puede no ser consistente si su estructura interna es jerárquica y autoritaria.)
• ¿Sus metas, visión, y filosofía son todavía relevantes para las realidades de la comunidad y  para mantener su misión organizacional y los principios guía?

Una forma de explorar estas cuestiones es mediante el uso de otro mecanismo parcialmente prestado de los análisis de las TQM:

Análisis SWOC. SWOC (por sus siglas en inglés), o FDOR en español, significa Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, y Retos. Cada una de las cuestiones arriba mencionadas pueden ser examinadas a la luz del análisis SWOC. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de su organización con respecto a cada cuestión? ¿Qué oportunidades existen para la organización en cada área de su funcionamiento? Y ¿qué retos tendrá la organización que enfrentar si se quiere continuar teniendo éxito, y mantener el desempeño de calidad?

Fortalezas y debilidades: Las fortalezas y las debilidades pueden ser tendencias, en lugar de algo esencial o especifico. Un nivel de servicio que es actualmente apropiado, por ejemplo, no es una fortaleza si es más o menos de lo que se necesitará en un año. Un nuevo programa que no está preparado para ser ejecutado todavía no es una debilidad si no está preparado debido a que los desarrolladores están tomándose el tiempo necesario para hacerlo eficaz.

De igual manera, las fortalezas y las debilidades no necesariamente se relacionan solo con el éxito de los programas o las habilidades de los miembros del equipo, sino en áreas tales como relaciones, contactos, y reputación. Una organización rodando un gran programa puede todavía tener serias debilidades debido a que carece de algunas otras características, sin importar si lleva bien sus actividades del diarias.

Oportunidades: Las oportunidades pueden tomar muchas formas.

• Una organización podría estar capacitada a satisfacer otras necesidades con su estructura actual. Una organización que promociona y proporciona cuidado prenatal a jóvenes embarazadas, por ejemplo, podría estar en una posición excelente para también promocionar y proporcionar vacunas, información nutricional, y ayuda con habilidades para ser buenos padres después de que los pequeños han nacido.
• Podría ser posible expandirse en otras áreas de servicio, o en una “arena” más grande (otro pueblo, otro país, nacionalmente en lugar de solamente en un estado).
• El aumento de fondos puede estar disponible por parte de nuevas fuentes, o debido al cambio de circunstancias. Un nuevo censo, por ejemplo, puede resultar en un aumento de los fondos federales en una región, o un caída económica puede crear una demanda -- y aumentar los fondos – para la educación o el re-entrenamiento de adultos.
• La colaboración con otros grupos, dirigiéndose hacia el aumento de recursos, puede llegar a ser una visión.
• El reclutamiento de la junta directiva, invitaciones o premios ofrecidos para su organización o personal de trabajo, o particularmente una buena propaganda o propaganda de apoyo puede hacer que su organización sea vista como más "legítima."

Tomar ventaja de cualquier oportunidad puede tener consecuencias tanto positivas como negativas para su organización, así que es importante analizar la situación cuidadosamente antes de comprometerse.

Retos: Algunos de los desafíos que van juntos con cualquier oportunidad puede ser verdaderamente intimidantes si ellos no son analizados cuidadosamente. Muchas de las oportunidades antes mencionadas necesitan de algún tipo de reestructuración organizacional o crecimiento, procesos que son siempre difíciles, y requieren de mucho planeamiento por sí mismos. Algunos incluso representan replantearse el propósito de la organización, el cual puede dar como resultado una organización diferente durante el proceso. Al copnvertirse en más amplia o más aceptada, por ejemplo, una organización puede olvidar sus raíces o sus principios guía, y perder así mucha de su eficacia.

Otros retos pueden venir por su cuenta de oportunidades. Su organización puede experimentar dificultad al encontrar -- y mantener – fondos continuos y otros recursos, incluyendo personal competente; mantener  un esfuerzo continuo en todas las áreas de trabajo (propaganda, reclutamiento, relaciones públicas, programación, evaluación, etc.); tratar con controversias; y tratar antagonismos de individuos, de otros grupos, o de la comunidad.

El aplicar el análisis SWOC a todas las áreas de su organización tiene que tratar de hacer más fácil tanto el anticipar como para prepararse para lo negativo, y recordar identificar y construir basado en lo positivo, lo cual puede a veces ser más difícil.

Otras facetas del proceso de planeamiento: Algunas áreas específicas  que el planeamiento estratégico a largo plazo necesita tratar en intervalos regulares:

• Reexaminar la visión, los principios guía, y los estatutos de la misión de la organización. ¿Son aún relevantes con lo que la organización hace, y son todavía en lo que la organización cree? ¿Hay necesidad de reestablecerlos o redefinirlos?

Si la visión, los principios guía, o los estatutos de la misión no son ya relevantes, ¿qué significa esto? ¿Se ha la organización simplemente trasladado a otra área de trabajo? o, ¿ha éticamente o de otra manera, perdido la vista de las razones en que fue fundada en primer lugar? La búsqueda profunda interior se produce cuando tiene lugar una reexaminación de la visión, los principios guía, y los estatutos de la misión.

• Reexaminar las metas de la organización. ¿Son todavía las metas relevantes para las necesidades que fueron originalmente pensadas? ¿Son consistentes con la visión y el estatuto de la misión?
• Reexaminar las estrategias en curso de la organización para satisfacer aquellas metas. ¿Son los métodos en curso eficaces? ¿Son consistentes con la visión, los estatutos de la misión, y los principios guía de la organización? ¿Son factibles? ¿Encajan bien en la comunidad? ¿Son inclusivos y respetuosos? ¿Son éticos?

Mantenerlo para siempre

La única cosa más importante para entender acerca de mantener el desempeño de calidad -- o mantener una organización, en última instancia -- es que usted nunca puede dejar de trabajar en ello. Al no esforzarse en mantener la calidad dará más trabajo que lo que se había previsto. No importa cuán institucionalizado se convierta el dinamismo, no importa cuán bueno sea su proceso de planeamiento, ellos necesitan de un cuidado constante. Si una casa es desocupada y descuidada, no importa cuán sólida sea, ella se vendrá abajo en un periodo de tiempo relativamente corto. Primero se deteriora el techo, después el agua comienza a corroe las vigas, los muros ceden, y antes de que usted se de cuenta, la casa no es nada más que un montón de madera en el suelo. El mantenimiento requiere vigilancia constante y trabajo constante. Pero el resultado es una estructura de calidad que sobrevivirá a las tormentas y las estaciones.

Los Catorce Puntos y los Siete Pecados Capitales

Deming utilizó los elementos clave citados anteriormente  en los "Principios básicos de la TQM" para definir los "Catorce Puntos"; catorce cosas que él sintió que los negocios necesitaban hacer y que no hacer con propósito de alcanzar el desempeño de calidad, y los "Siete pecados capitales" que alejan a los negocios a alcanzar la calidad.

Los catorce puntos:

1. Cree constancia del propósito hacia la mejora de productos y servicios, con el objetivo de convertirse en competitivo, permanecer en el negocio, y proporcionar trabajos.
2. Adopte la nueva filosofía. La administración debe aprender que es una nueva edad económica y  estar alerta ante los retos, aprender sus responsabilidades, y tomar el liderazgo para cambiar.
3. Deje de depender de la fiscalización (inspección) para alcanzar la calidad. Construya la calidad desde el inicio.
4. Deje de premiar los contratos basados en propuestas de baja calidad.
5. Mejore continuamente y para siempre el sistema de producción y servicios, para mejorar la calidad y productividad, y así constantemente reducir costos.
6. Establezca el entrenamiento en el trabajo. ?
7. Establezca el liderazgo. El propósito del liderazgo debería ser ayudar a las personas y a la tecnología a trabajar mejor.
8. Deseche el miedo de manera que todos puedan trabajar eficazmente.
9. Rompa las barreras entre departamentos para que las personas puedan trabajar como un equipo.
10. Elimine la propaganda, las exhortaciones, y objetivos para la fuerza de trabajo. Estos crean relaciones adversarias.
11. Elimine cuotas y la funciones por objetivos. Reemplácelo con el liderazgo.
12. Elimine barreras que despojan a los empleados de su orgullo de trabajar.
13. Establezca un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
14. Haga la transformación en un asunto de todos y ponga a todos a trabajar en ello.

 

Los siete pecados capitales:

1. Falta de constancia de propósito para planear productos y servicios que tengan un mercado suficiente para mantener la compañía en el mundo de los negocios y proporcione trabajos.
2. Énfasis en ganancias de corto plazo; pensamiento de corto plazo que está condicionado por el temor de tentativas de control hostil y presión de banqueros y accionistas para producir dividendos.
3. Sistemas de revisión personal para administradores y la administración por objetivos sin proporcionar métodos o recursos para alcanzar los objetivos.  Las evaluaciones del desempeño, aumentos por merito, y evaluaciones anuales son parte de esta enfermedad.
4. Brincar de trabajo en trabajo por parte de los administradores.
5. Utilizar solo datos e información visible en la toma de decisiones, con poca o ninguna consideración de lo que no es conocido o no puede ser conocido.
6. Excesivos costos médicos.
7. Excesivos costos de responsabilidad legal conducidos por abogados que trabajan con tasas de contingencia

Para resumir

Alcanzar y mantener el desempeño de calidad es importante para la población-objetivo, para los patrocinadores, y para la comunidad. El nivel de calidad que usted puede proporcionar llegará lejos al determinar si su organización o iniciativa tendrá éxito o no.

Usar algunos de los principios TQM y, específicamente, el Ciclo Deming (Planear, Hacer, Revisar, Actuar, Analizar) puede ser útil para obtener un alto nivel de calidad y no solo permanecer allí, sino continuar mejorando.

En general, alcanzar y mantener la calidad es el resultado de:

• Planeamiento cuidadoso
• El desarrollo de un programa o iniciativa que se ajusta al planeamiento
• Implementación toma en cuenta la calidad
• Reevaluación constante de la implementación y de la organización
• Un supuesto del carácter dinámico de la organización, y una disposición para cambiar continuamente buscando la mejor manera de alcanzar metas
• Mantenerlo indefinidamente

Si usted puede realizar y establecer estos pasos, especialmente el último, el éxito está en sus manos.

___Usted sabe qué es el Sistema de Calidad Total.

Usted sabe lo que la calidad hace por las organizaciones de base:

___Aumenta la eficacia del grupo al alcanzar de sus metas

___Agrega fortalezas y credibilidad a su organización o iniciativa

___Proporciona fundamento ético al proporcionar la mejor calidad de servicio

___Es más económico a largo plazo

___Tiene muchos más efectos positivos en su organización

___Usted conoce los principios básicos de la TQM:

• Enfoque en el consumidor
• Obsesión por la calidad
• Mejora continua de sistemas
• Unidad de propósito
• Trabajo en equipo
• Participación de los empleados
• Educación y Entrenamiento
• Propuesta científica
• Compromiso a largo plazo

Usted conoce los pasos del Ciclo Deming:

___Planear: Conducir la investigación y planteamiento para mejorar

___Hacer: Producir el producto

___Revisar: Revisar para asegurarse que el producto producido se ajusta a las metas planeadas

___Actuar: Mercadear el producto

___Analizar: Analizar cómo el producto es recibido en el mercado

___Usted sabe qué elementos de la TQM ayudarán a su iniciativa u organización, y cuáles no.

___Usted ha comprometido su organización para mantener el desempeño de calidad a través de:

• Establecimiento del dinamismo
• Planeamiento estratégico a largo plazo
• Manteniéndolo para siempre

___Usted sabe lo que es el análisis SWOC, y cómo usarlo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿A qué llamamos retroalimentación de los participantes?

• ¿Por qué se necesita la retroalimentación brindada por  los participantes?

• ¿Quiénes son los participantes que pueden ofrecerle retroalimentación?

• ¿Cuándo debe solicitar retroalimentación de los participantes?

• ¿Cómo obtener retroalimentación de los participantes?

• ¿Cómo puede utilizar la retroalimentación de los participantes?

Una nueva iniciativa en salud comunitaria estaba por dar comienzo, subsidiada por los fondos del programa anti-tabaco del Departamento de Salud estatal. El programa estaba dirigido al público por medio de un número diverso de programas de servicio comunitarios- entrenamiento laboral y desarrollo del empleo, educación básica para adultos, prevención del embarazo adolescente, etc. Su enfoque, se suponía que, era  enseñarle al público por qué fumar era dañino para la salud así como adictivo, y ayudarles a dejar de fumar.

Antes que el programa comenzara, sin embargo, sus organizadores decidieron que era necesario saber cuáles eran los temas (problemas) de salud que los potenciales participantes consideraban importantes.

Los educadores en salud entrevistaron un gran número de gente involucrada en los programas comunitarios que ellos estaban dirigiendo, y encontraron que la mayoría de ellos fumaban y, a la vez, deseaban dejar de hacerlo. Sin embargo, algo mucho más importante que dejar de fumar para estas personas eran los temas relacionados con violencia en el vecindario y el abuso de drogas. Así que fumar era el último tema de interés en su lista.

Después de reunirse con su patrocinador, el programa comunitario de salud, como resultado de esta reunión, comenzó a concentrarse en los problemas de violencia y abuso de drogas como temas principales de salud comunitaria. Esto atrajo un gran número de participantes, quienes estaban dispuestos, a través de variadas estrategias, a reducir la violencia en el área y a colaborar en el establecimiento de un centro de tratamiento para el abuso de sustancias ilegales en el vecindario. En el curso de su trabajo sobre estos temas, se les dio a los participantes información sobre la adicción al tabaco, y métodos de prevención y abandono del hábito de fumar. Como resultado, la gran mayoría de los fumadores en el programa se sumaron los grupos para dejar de fumar y estuvieron dispuestos a dejar el hábito. Aunque se comenzó enfocándose en lo que parecían temas de salud no relacionadas, los educadores de salud formaron una de las campañas para dejar de fumar más exitosas en el estado. Se dieron cuenta que esto nunca hubiera pasado si ellos no hubiesen preguntado a los participantes sobres sus necesidades, y lo que los hubiera involucrado en este programa.

Los programas de salud y servicios comunitarios casi siempre tienen los mejores intereses de la comunidad en mente, pero no siempre saben cuáles son esos intereses o el mejor modo de tratarlos. Una de las maneras más fáciles de descubrirlo es preguntar a la gente que sabe más- aquellos para los cuales un programa o una intervención están dirigidos. El capítulo 40 es sobre conseguir y mantener un nivel de calidad en su trabajo. En esta sección, discutiremos en qué consiste la retroalimentación por parte de los participantes, cómo puede obtenerla, y cómo usted puede usarla para crear y mantener un programa de alta calidad, una iniciativa, o intervención que contenga las necesidades reales de la comunidad.

¿A qué llamamos  retroalimentación de los participantes?

En términos simples, la respuesta o retroalimentación por parte de los participantes consiste en reacciones u opiniones sobre su esfuerzo dadas por quienes están afectados por él. Si usted ha leído la primera sección de este capítulo, recordará que un elemento importante para la construcción de programas de calidad es la centralización en el cliente. Esto significa hacer lo que los usuarios realmente necesitan y quieren,  en vez de hacer lo que usted piensa que ellos quieren. Los usuarios, en este caso, son las personas que usted espera beneficiar con su trabajo. Para estar centralizado en el usuario, usted debe involucrarlos en planear y evaluar lo que usted hace en todas las etapas del trabajo que desarrolla, así podrá ajustar su trabajo a las necesidades de los usuarios tanto como sea posible.

La idea de centralizarse en el usuario encaja perfectamente con el énfasis puesto en La Caja de Herramientas Comunitarias en el proceso participativo. Creemos que involucrar a los participantes desde el principio en un programa o intervención aumenta enormemente la posibilidad de éxito, en gran medida por las mismas razones que W. Edwards Deming, el padre de Sistema de Calidad Total (Total  Quality Management por su nombre en inglés), estimaba que era importante consultar al usuario. El saber lo que la gente realmente necesita facilita mucho el proveérselo

La retroalimentación, como se discute,  provee retroalimentación correctiva, no es simple crítica, constructiva o de otro tipo. Es más bien un reflejo de las percepciones de la persona o grupo que la proveen. Se podría pensar que usted está presentando las cosas de una manera particular, o cumple un propósito particular por hacer su trabajo, pero si  quienes son los receptores de esta tarea lo ven de un modo diferente, se tienen pocas posibilidades de alcanzar el éxito, o de lograr lo que se propone.

Obviamente, la retroalimentación puede ser positiva, negativa, o neutral.

Su naturaleza puede estar influenciada por otros factores:

• Puede ser total o parcialmente objetiva, basada en hechos, observaciones y conocimiento previo, o enteramente subjetiva, basada en reacciones emocionales, actitudes defensivas, lealtad (a la familia, amigos, o a la clase), brechas culturales, o desconfianza a los que no son parte del grupo.
• Puede ser reforzada por el conocimiento de los participantes de la historia de la comunidad, del pueblo específico y sus  relaciones, de la cultura, o de otros factores e información.
• Puede ser limitada por el conocimiento limitado de los participantes sobre un tema o proceso, por su falta de información, o por su falta de compresión de la información disponible.
• Puede ser solicitada (pedida explícitamente) o no solicitada. La retroalimentación que es dada voluntariamente casi siempre toma una forma negativa - algunas veces extremadamente negativa –,y podría ser difícil ponerle atención  e incorporarla a su trabajo.

Además de su variedad de características posibles, la retroalimentación puede ser enviada  de diferentes maneras, y es importante poner atención a tantas de ellas como sea posible.

• Retroalimentación verbal directa. La información más útil, en la mayoría de los casos, es directa y al punto. Esta es la clase que puede obtener  cuando usted le pregunta a alguien lo que opina, y ellos están  dispuestos a darle una respuesta sincera, ya sea cara a cara o por escrito.

En general, esta sección trata acerca de la obtención intencional, o sea, de retroalimentación directa. Incluimos algunas de las otras opciones inmediatamente debajo, y es importante tenerlas en cuenta, pero es más fácil interpretar y usar la retroalimentación directa si usted puede conseguirla..

• Retroalimentación indirecta verbal. Esto podría incluir comentarios que no fueron originados de modo específico como retroalimentación, partes de conversaciones oídas al pasar, o comentarios, que a primera escucha, pueden no ser considerados en absoluto como retroalimentación.

Una conversación con un participante puede incluir un comentario sobre qué bueno fue el programa para ella, o de qué manera una actividad o proceso en particular simplemente no le resultó útil. Los participantes pueden decirse cosas unos a otros que estarían renuentes de hacerlas saber a un miembro del grupo de trabajo, y ocasionalmente estos comentarios podrían ser oídos al pasar, o reportados por quien los escuchó. La tercera categoría aquí- comentarios que parecen no ser útiles- requieren de una interpretación.

Un comentario común, por ejemplo, especialmente entre los participantes jóvenes, es “Esto es estúpido”. Mientras que  suena como una crítica generalizada basada en una visión cínica del programa o del mundo, o en una falta de comprensión de la situación, la mayoría de las veces tiene un significado muy específico: “Esto me hace sentir estúpido”. Entender que lo que usted hace tiene ese efecto puede ser una pieza de retroalimentación muy importante, y puede ayudarlo a realizar cambios útiles. En lugar de ignorar el comentario, o tomarlo a la ligera, usted podría preguntar: “¿Por qué es estúpido?”o “Qué lo haría ser menos estúpido?”La respuesta podría ser de tremenda ayuda para ambos.

• Retroalimentación directa no verbal. Cuando los participantes no van a las citas, nunca acaban las tareas, o simplemente desaparecen del programa, generalmente ellos le están brindando retroalimentación. A veces- con niños o jóvenes, muy raramente con adultos- esta retroalimentación no verbal puede acompañar un mal comportamiento y violencia directa hacia un miembro del personal o hacia otro participante. Estos son casos extremos, y como otra retroalimentación no verbal, no siempre tiene que ver con la naturaleza del programa o la relación con las personas específicas a quienes está dirigido.

Es importante trazar la diferencia entre retroalimentación –acciones o comentarios que indican una reacción real a una situación real o un aspecto del programa- y los síntomas de un problema individual de mayores connotaciones. Un adolescente puede ser hostil o retraído porque le parece que lo usted hace le ofende... o porque su historia como víctima de abuso y maltrato es tan poderosa que pueden pasar años -o tal vez nunca- para que  algo lo alcance. Un número considerable de personas que faltan a las citas o dejan el programa puede una reacción a la manera que están siendo tratados o a la falta de efectividad de los métodos que se están usando, pero también puede ser un reflejo de otras presiones (por ejemplo, reglas de beneficio social más estrictas), enfermedad, o situaciones domésticas.

Un programa de alcance para tratar un tema de salud puede perder gente debido a sus temores de descubrir algo que los inquiete. Un entrenamiento laboral o programa educativo puede chocar con el temor de la gente al fracaso- o al éxito.  Debido a la  ausencia de una retroalimentación directa, hablada o escrita, se tiene que tratar de entender lo que la gente está tratando de decirle en verdad. (A veces usted puede conseguir la retroalimentación directa que necesita simplemente al preguntarle a la gente por qué están haciendo lo que están haciendo).

Todo esto es mucho más complicado cuando un programa es nuevo. En general, puede tomarle a un programa comunitario alrededor de dos años para establecerse, aún si se está haciendo todo bien. Entonces, usted puede estar satisfaciendo las necesidades reales de una manera efectiva, y todavía tener participantes problemáticos hasta que la comunidad decide que su programa es una realidad de la vida.

Es importante recordar que la retroalimentación es un asunto de percepción. Entonces, aún viniendo de los participantes, no significa que sea certera. Debe ser sopesada como cualquier otra retroalimentación. Lo que es verdad, sin embargo, es que si muchos participantes perciben que no están siendo bien atendidos, la percepción necesita ser cambiada, sea correcta o no. Aún si la retroalimentación se ofrece de una manera negativa, usted debe ponerle atención.

¿Por qué se necesita la retroalimentación brindada por  los participantes?

• Es parte de la centralización en el usuario. Prestar atención a lo que los participantes necesitan y quieren es un elemento crucial en un programa de calidad.
• Brinda elementos para mejorar su programa. Comprender qué se necesita y qué no, y qué cosas están funcionando y cuáles no le ayudan a aumentar la efectividad y el éxito de su trabajo.
• Le permite actuar ante cambios en la comunidad, la población o la situación. Pueden existir cambios sociales o culturales dentro de la población con la que usted está trabajando (un aumento de la inmigración, por ejemplo), cambios en la comunidad (descenso de producción en una industria importante), u otros factores (un aumento o disminución de la violencia en el vecindario) que afecten su programa. Ser capaz de detectar y reaccionar ante estos cambios a través de la información recolectada de los participantes mantendrá a su programa actualizado y efectivo.
• Puede darle información sobre la historia de la comunidad, la historia de su tema en la comunidad, o la historia de la población. Escuchar a los participantes decir que lo que usted está haciendo tiene connotaciones negativas en la comunidad, o que ha sido intentado con anterioridad, y ha fallado como resultado de condiciones que no han cambiado, puede ayudarlo a crear un programa sin un bagaje de errores pasados.
• Puede informarlo sobre las personalidades y relaciones en la comunidad y/o la población con la que usted trabaja. Esta clase de conocimiento puede ser muy importante cuando está tratando de conseguir que diferentes sectores de la comunidad o diferentes barrios trabajen juntos en un objetivo, o cuando usted trata de armar un plan u otro grupo.
• Puede decirle cuando sus métodos o enfoques no funcionan .Si los participantes no experimentan ningún progreso, es posible que tengan razón, a menos que usted tenga evidencia de lo contrario
• Puede indicarle cuando usted está tratando a la gente de maneras que los hace sentir incómodos, enojados, o de algún otro modo tratados sin el debido respeto. La retroalimentación honesta de los participantes honestos le hará saber si su procedimiento de admisión al programa es muy impersonal e intimida o ahuyenta a los participantes potenciales, o si su actitud hacia los adolescentes en el programa es que ellos no saben nada y no son más que un problema.
• Puede ayudarlo a tratar con aquello que es importante para los participantes, aunque ello no sea parte de su principal objetivo. La historia de la campaña para dejar de fumar que se relata el inicio de esta sección es un ejemplo de cómo prestarle atención a los intereses de los participantes puede brindar grandes ganancias a largo plazo.
• Puede brindarle la seguridad de que sus objetivos tienen sentido tanto para los participantes de su programa como para usted. Más allá de las metas a largo plazo, usted debe comenzar donde los participantes están hoy. Si ellos consideran al programa como irrelevante para ellos, usted los verá partir.

¿Quiénes son los participantes que pueden ofrecerle retroalimentación?

Cuando hablamos sobre retroalimentación conciente, intencional, razonablemente sincera, los proveedores típicos de ésta son adultos y adolescentes sin barreras intelectuales, psicológicas o sociales que los detengan para darle a usted esta información. Estas son las personas quienes probablemente sean capaces y estén dispuestas a tomar parte en las entrevistas, llenar los cuestionarios o encuestas, e involucrarse en la auditoria, planeamiento, implementación, o evaluación de los programas en los que participan. Esto no significa, sin embargo, que están son las únicas personas a las que pueda pedirle retroalimentación, o de las cuales pueda recibirla. Hasta cierto límite, depende de qué clase de información o retroalimentación usted busca, y con cuánto empeño está dispuesto a buscarla.

Otras posibles fuentes de retroalimentación incluyen:

• Personas que hablan un idioma que no es el de la mayoría. Obviamente, si usted puede hablar su lenguaje, o si tiene acceso a un intérprete, estos participantes pueden brindarle la misma clase de información que cualquier adulto o adolescente puede darle. Sin embargo, debe comprender su cultura para comprender cuán directos serán con usted. En algunas culturas es impensable criticar cualquier autoridad; en otras, es mala educación realizar cualquier crítica directa. Otras personas pueden temer hacer cualquier comentario negativo, por temor a represarías; si son indocumentados, pueden sentirse atemorizados de decir cualquier cosa.
• Personas que abandonaron el programa sin completar los objetivos. Sus comentarios pueden ser los más importantes. ¿Por qué se fueron? ¿Qué podría haberlos mantenido dentro del programa? ¿Qué los podría atraer de vuelta? El esfuerzo de localizar y darle seguimiento a estos participantes de corto tiempo puede ser traer recompensas.

En estos casos, es común que no sea lo que el programa hizo, sino lo qué no hizo lo que realmente cobra importancia. Los participantes pueden necesitar el cuidado de sus niños o transporte, que no estuvo disponible en el momento que se realizó el programa. Podrían haber necesitado sentir que se les prestaba un poco más de atención que nos les fue dada. Comprender esta clase de necesidades no resolverá los problemas de todos ni mantendrán a todos los participantes en el programa, pero ciertamente puede ayudar a muchos.

• Los niños pueden estar limitados en la comprensión de cómo un programa o servicio en particular puede afectarlos, pero seguramente saben bien cómo se sienten al respecto y cómo responden a él. Una ventaja de solicitarles información a los niños es que usualmente están dispuestos a hacerlo. Si hace las preguntas adecuadas, puede obtener una gran cantidad de material útil por parte de ellos. Los niños también están más dispuestos a brindar otros tipos de retroalimentación directa - comportándose mal, por ejemplo. Eso es más difícil de manejar, pero puede proveer información importante.
• Los adolescentes en situaciones de riesgo o con problemas están siempre muy ansiosos de proveer información o retroalimentación, pero no siempre esta información está basada en la realidad. Sumado al ensimismamiento propio del adolescente, existen otros factores que trabajan sobre este punto.Estos adolescentes- todos los adolescentes, de hecho, pero especialmente aquellos en riesgo por causa de la violencia, fracaso escolar, abusos de sustancias adictivas, u otros problemas- pueden tener que hacer frente a una imagen de sí mismos y una reputación real o imaginaria entre sus compañeros que les incita a que nunca deben decir nada positivo en relación con el mundo de los adultos (a menos que se trate de vehículos veloces, sexo, drogas, y otros elementos de conducta autodestructiva). Se debe de ganar su confianza- generalmente un largo proceso- antes que ellos se abran y le digan lo que realmente piensan.
• Gente con enfermedades mentales, aún aquellos que tienen dificultad en separar sus fantasías o su vida interior de la realidad, pueden a menudo brindarle buena información sobre los servicios que están recibiendo, o sobre otros programas en los que se encuentran involucrados. Probablemente la mayoría de la gente con enfermedades mentales son racionales al menos parte del tiempo. Aún aquellos que están divorciados de la realidad suelen tener muchas veces una gran cantidad de información relevante que ofrecer si usted está dispuesto a escuchar y descifrarla.
• Adultos y adolescentes con discapacidad mental. El nivel de retroalimentación que probablemente usted puede obtener de estas personas depende en gran medida de su nivel de funcionalidad. Con seguridad ellos pueden decirle o demostrarle si se sienten contentos o descontentos de estar allí, pero ellos pueden ser incapaces de explicar el por qué.

¿Cuándo se podría solicitar y utilizar la retroalimentación recibida de los participantes?

Al pensar acerca de cuándo es necesario recibir retroalimentación de los participantes, es útil referirnos al Ciclo Deming descrito en la primera sección del capítulo. Esta consiste en cinco fases: Planear, Hacer, Revisar, Actuar, Analizar. En el caso de un programa o iniciativa dirigidos a brindar un servicio comunitario o de salud, esto significa:

• Planear. Realizar una evaluación, dirigiendo una investigación sobre el usuario(es decir, información de los participantes potenciales) y establecer los resultados para el programa.
• Hacer: Planear y construir el programa basado en las necesidades y recursos de la comunidad y en los resultados tengan sentido a la luz de estos factores. (Usted podría considerar que los miembros de la población participante se involucren en la evaluación y planificación del programa)
• Revisar: Considerar el programa bajo los términos de la evaluación original y los resultados. ¿Se dirige hacia las necesidades expresadas por los participantes potenciales? ¿Tiene probabilidades de conseguir los objetivos que cubren esas necesidades?
• Actuar: Dirigir el programa.
• Analizar: Evalúe el programa, y haga cambios para mejorar aquello que funcionó bien y para corregir lo que no. Este paso entonces se convertirá en el primer paso de otra ronda en el ciclo.

La retroalimentación  de los participantes puede y deber ser usada en cada fase del Ciclo Deming.

• Antes que un programa o iniciativa comience (Planear).La información brindada por los participantes es crucial para la buena evaluación de los recursos y las necesidades de la comunidad, y para comprender cuáles deben ser los resultados apropiados de un esfuerzo.
• Durante el desarrollo del programa o iniciativa misma (Hacer). Al lograr que los miembros de la población objetivo brinden retroalimentación para – o, aún mejor, que estén activamente involucrados en – el proceso de planeamiento y estructuración  aumentará en gran manera las oportunidades de que su esfuerzo atraiga a los participantes y satisfaga sus necesidades.
• Cuando su programa está listo para comenzar (Revisar).Pedirle a los participantes potenciales retroalimentación sobre su plan puede ayudarlo a identificar las malas elecciones, las omisiones y los puntos fuertes, y ayudarlo a conseguir que su esfuerzo sea tan efectivo como sea posible antes de comenzar.
• Durante el funcionamiento del programa (Actuar). Continuar pidiendo y obteniendo retroalimentación de los participantes mientras el programa esté funcionando le permitirá hacer los ajustes en el momento, y a afinar el programa mientras esté en función.
• Como parte de una evaluación formal o informal (Analizar). Se debería dirigir algún tipo de evaluación de manera regular (anualmente es lo más común). No se puede obtener un panorama preciso de las fortalezas y las debilidades y de la efectividad de sus esfuerzos sin la retroalimentación de los participantes. La evaluación le permite incorporar esa retroalimentación, y otro tipo de información a un esfuerzo por mejorar el siguiente periodo o ciclo, y así comenzar el ciclo de nuevo.

¿Cómo obtener retroalimentación de los participantes?

Obtener retroalimentación sincera de los participantes debería ser simple– con sólo pedírsela debería bastar, ¿verdad? A veces eso es todo lo que usted tiene que hacer, preguntar (pero usted debe preguntar- si no lo hace, seguramente no conseguirá mucha información) y usted obtendrá toda la retroalimentación que quiera, y aún más. Pero en muchos casos, esto no corresponde a la realidad. Hemos mencionado a los adolescentes los cuales no pueden, por razones de auto- imagen y reputación, decir nadabueno – y a veces, nada en absoluto – sobre actividades relacionadas con los adultos. Y existen diferencias culturales – por ejemplo, las personas que no pueden decir jamás nada negativo de algo o de alguien a quien ven como una figura de autoridad o de alto estatus (un maestro, doctor, o administrador, por ejemplo), o de alguien con mayor edad.

Otros problemas culturales pueden originarse alrededor del tema de los géneros y sus roles tradicionales dentro de una cultura (hombres que no están acostumbrados con mujeres independientes, por ejemplo, o mujeres que se sienten temerosas de ofender a los hombres), desconfianza de otras culturas, o simplemente falta de comprensión sobre el tipo de información  que sería útil. Muchas personas, aparte de su cultura, están deseosas de agradar, y tratarán de decir lo que ellos creen que usted quiere escuchar. Las barreras del idioma (lenguaje) y las de alfabetización pueden presentar sus propios problemas, al generar desconfianza u hostilidad hacia cualquier clase de autoridad, sea ésta real o percibida (un tema especialmente difícil en programas que no son voluntarios, como una sentencia emanada de la corte que obliga a seguir un tratamiento para abandonar el uso de sustancias adictivas). Algunos participantes pueden temer ser descartados del programa si ellos hacen una crítica hacia éste, otros simplemente no quieren ofender a alguien que les cae bien como persona.

Asumimos que obtener retroalimentación sincera será más fácil si, desde el principio, los participantes sintieron que tiene son parte importante en el programa. Si han sido invitados a participar el planeamiento e implementación de sus propios servicios o educación o tratamiento, estarán más a gusto al brindar retroalimentación sincera y útil sobre el proceso, contenido y los resultados de éste. Si se ven a sí mismos, y son tratados, como socios en la empresa, trabajando con el grupo de trabajo hacia un objetivo común, brindar información y opiniones será totalmente natural. Si se ven a sí mismos, y son tratados, como clientes sin habilidades o conocimiento importante, sería el equivalente a estar maltratándolos.

Presentamos a continuación varias maneras de pedir y conseguir buena retroalimentación de los participantes, pero creemos que el modo más fácil para asegurar una buena retroalimentación es invitar a los participantes a ser socios plenos desde el inicio cuando sea posible.

Métodos de obtener retroalimentación

Hay un número de métodos que se pueden usar para obtener retroalimentación de los participantes. El que funcione mejor dependerá de su situación, y usted podría de hecho utilizar más de uno, con el fin de llegar a los diferentes grupos de participantes. Algunas de las técnicas más utilizadas:

Encuestas. Utilizar una encuesta para obtener retroalimentación es una práctica común. Las encuestas son usualmente administradas en una de estas tres maneras.

• Escrita. Este tipo de encuesta usualmente toma la forma de un cuestionario pequeño de selección múltiple el cual la gente puede llenar y devolver. Algunas encuestas, sin embargo, son mucho más largas que otras y pueden solicitar comentarios así como respuestas del tipo sí-no o algún tipo de calificación aplicada a través de una escala.
• Cara a cara. Aquí, un entrevistador hace preguntas específicas- además de las usuales preguntas cortas y las de selección múltiple– y se registran las respuestas. Si la encuesta es más extensa, esencialmente se convierte en una entrevista, un método que discutiremos más adelante.
• Telefónica. Este tipo de encuesta es similar al tipo de encuesta cara a cara, pero, debido a que dos personas involucradas que no pueden verse una a la otra, es de alguna manera más impersonal.

Las encuestas por correo electrónico e Internet se están convirtiendo más comunes y pueden ser otro instrumento a su disposición En general, si se está trabajando con poblaciones de bajos recursos, éste no es el mejor método, simplemente porque un gran número de gente a la cual usted quiere llegar, probablemente no tenga acceso a una computadora.

Como todos los demás métodos descritos aquí, las encuestas tienen sus ventajas y desventajas. Entre las ventajas, las encuestas cortas son relativamente más fáciles de completar, haciendo que sea más probable que la gente las complete. Están limitadas a un número de preguntas específicas, y generalmente no requieren mucho más que marcar una casilla, o hacer un círculo sobre un número para responder cada respuesta. Las encuestas escritas pueden ser administradas fácilmente para que la gente que las completa tenga la garantía del anonimato, y así no toman riesgos.

Conseguir que la gente llene y entregue las encuestas puede presentar dificultades. Ofrecerles incentivos- hacer que todos aquellos que devuelvan las encuestas entren en un sorteo con premio- puede ayudar, como lo puede hacer dar la encuesta para ser llenada y entrega en el mismo momento y lugar.

Entre las desventajas se encuentran la cantidad limitada de información que a menudo se provee. Las encuestas largas pueden ser muy informativas, pero pueden ser más difíciles de completar, y pocas de ellas son devueltas. Las encuestas telefónicas largas pueden ayudar con este asunto, pero consumen tiempo- que generalmente equivale dinero, si se está pagando al entrevistador telefónico, o pagando los costos telefónicos por minuto. La gente se puede mostrar menos dispuesta a cooperar, tanto por la cantidad de tiempo requerido en la entrevista, como porque la promesa de anonimato queda descartada, el entrevistador sabe quiénes son los entrevistados.

Además, por otra parte, los participantes pueden tener dificultades de lectura como es el caso de quienes abandonaron sus estudios secundarios y aquellos que están el programas tales como educación básica para adultos e Inglés como Segunda u Otra Lengua o Idioma (ISOL). En este caso, las entrevistas deben ser administradas cara a cara o por teléfono, o alguien tiene que leer la encuesta al grupo o a la persona para asegurarse de que cada pregunta es claramente comprendida.

Entrevistas. Estas son conversaciones cara a cara con un propósito específico- en este caso conseguir retroalimentación sobre su trabajo. Los entrevistadores pueden realizar entrevistas con una persona de manera individual o con grupos; aquí a continuación veremos las entrevistas individuales, y discutiremos las grupales después.

Una entrevista es diferente de una encuesta cara a cara de varias maneras. Primero, aunque las entrevistas son hechas a veces siguiendo un estándar (a todos se les pregunta la mismo con las mismas palabras), es también común que el entrevistador tenga cierto margen de libertad. Mientras puede que exista una lista específica de preguntas que el entrevistador quiere que sean respondidas, pueden ser que éstas que no sean dirigidas con las mismas palabras o frases o de la misma manera a cada entrevistado. El entrevistador puede ser libre de hacer otras preguntas también, o comentar sobre lo que el entrevistado dice. Además, las entrevistas usualmente no están diseñadas para ser tan  breves y sencillas como sea posible- pueden durar una hora o más

Lo más importante, quizás, es que las respuestas que el entrevistador busca no son del tipo sí/no o de selección múltiple. Sino lo opuesto, en realidad: la mayoría de los entrevistadores tratan de hacer preguntas abiertas, preguntas que no pueden ser respondidas con un simple sí o no. (En lugar de preguntar “¿Le gustó X?, por ejemplo, un entrevistador podría preguntar “¿Qué le gustó o disgustó más de X? ¿Por qué?) Un buen entrevistador también hará preguntas de seguimiento cuando oiga algo que considere importante o un comentario interesante. (Parece que las demás personas que estaban en el programa eran importantes para usted.  ¿Qué cree que tenía aquel grupo que causó tal impacto?)

Las entrevistas individuales son magníficos vehículos para conseguir grandes cantidades de información detallada. Éstas le ofrecen al entrevistado privacidad y al entrevistador le facilita concentrar su atención en el desarrollo de dicha entrevista, ambos factores actúan como invitaciones para lleven a cabo de un modo abierto y reflexivo, y le dan al entrevistador la oportunidad de concentrarse realmente en los pensamientos de una sola persona.

En el aspecto negativo, las entrevistas individuales consumen mucho tiempo, y como resultado, puede limitar el número de gente que puede ser consultada. Por otra parte, en una entrevista individual, en general no existe la posibilidad de verificar la exactitud de las historias y alegaciones del entrevistados- no hay confirmación ni negación por parte de otro participante. Finalmente, para que una entrevista sea realmente exitosa, el entrevistador y el entrevistado deben establecer una conexión personal. Cuando eso no sucede, la entrevista puede ser mucho menos útil.

Entrevistas a grupos pequeños y grupos focales. Una entrevista a grupos pequeños, como el nombre lo implica, es similar a la entrevista individual, excepto que incluye a varias personas en vez de una sola. Usualmente limitadas a un número de seis participantes, las entrevistas a grupos pequeños siguen las mismas “reglas” como las descritas anteriormente - un set de preguntas, con la libertad de hacer otras, la duración determinada por el interés del entrevistado (dentro de lo razonable- algunas entrevistas pueden durar varios días si el entrevistador lo permite), y preguntas abiertas y de seguimiento. La gran diferencia es que en un grupo pequeño la gente puede confrontar sus opiniones o información entre sí, al hacer sus propias preguntas, al dar respuestas voluntarias de seguimiento antes de que las preguntas sean planteadas, y al involucrarse en el punto de vista de los otros ( además de ayudar a verificarla precisión de las respuestas y opiniones de los otros participantes, mencionada antes)

Los grupos focales son más útiles en las entrevistas a grupos pequeños. Aquí, las preguntas están determinadas de antemano y el facilitador/ entrevistador es entrenado para persuadir al grupo para que dé tanta información como sea posible. En general, a los participantes de los grupos focales no se les dice qué información el facilitador está buscando (aunque éste no es siempre el caso en un contexto de servicios comunitarios y de salud), y los participantes muchas veces no se conocen entre sí. La razón detrás de ambas restricciones es tratar generar una reacción imparcial, tanto como sea posible, por parte de todos los que componen el grupo. Si ellos no saben exactamente lo que el entrevistador quiere saber, no pueden alterar sus comentarios para agradarle (o enfurecerlo), o editar sus comentarios para que no sean repetidos de sus otros amigos y conocidos.

Reunión-de-comunidad oformato de programa completo. En esta situación, una gran cantidad de gente- quizás hasta todos los participantes de un programa- se reúnen para brindar retroalimentación. Qué tan bueno es tal o cual método depende de las circunstancias. Si está bien dirigida, un sistema de reunión-de-comunidad, donde los individuos pueden decir lo que piensan y donde el intercambio de opiniones es bienvenido, puede se un generador de información útil e ideas nuevas. Esta reunión puede ser utilizada como una sesión de lluvia de ideas, puede generar voluntarios que se hagan cargo de las tareas que surgieron de la retroalimentación brindada, y puede llevar a una explosión de participación y creatividad por parte de los participantes y el personal de trabajo. Si no está bien dirigida, o si existen temas serios que no han sido tratados antes, puede degenerarse en insultos e ira, o producir poco más que silencio. Es difícil decidir cuál de las dos situaciones es la peor.

Todo esto es para decir que un encuentro de tipo reunión-de-comunidad puede llegar a ser o un sueño convertido en realidad o una pesadilla. Si quiere usar este formato o sistema, asegúrese de que (a) tiene un buen facilitador que comprende el programa y su situación, y que sabe cómo dirigir la situación hacia direcciones productivas; y (b) que no existe ningún problema de envergadura que haya quedado sin atención, o un grupo o individuo que guarde rencor o resentimientos y desee descargarse en el encuentro. En estas circunstancias, puede recoger montones de opiniones, pero podría producir un malestar mayor que el que usted cree poder manejar.

Diarios. Una manera de obtener retroalimentación permanente es pedir a los participantes que lleven un diario sobre sus experiencias. Estos diarios podrían ser dedicados únicamente a obtener retroalimentación, o podrían contener un propósito mayor para el programa, dependiendo de la naturaleza del programa. A raíz de que la gente escribe en ellos de manera regular- diaria o semanalmente, o quizás usando otro tipo lapso de tiempo- los diarios pueden proporcionar una fuente continua de comentarios sobre las reacciones de los participantes al programa, a partes individuales de éste, a eventos, etc.

Si los diarios son interactivos- la información que los participantes escriben en sus diarios es leída y respondida en el mismo diario por el educador o otro miembro relevante del personal de trabajo (un consejero, un mentor, un profesional de la salud)- se le puede pedir a los participantes elaborar o expandir sus comentarios sobre un asunto en particular y la retroalimentación puede focalizarse  y ser  valiosa en extremo. Éste método sólo funciona, por supuesto, si los participantes son capaces de llevar un diario y están dispuestos a ello, y si confían en los miembros del personal lo suficiente para revelar sus sentimientos reales sobre el programa. Consume mucho tiempo, pero si el tiempo existe - o si los diarios sirven para otros propósitos también - puede ser extremadamente útil.

Existen, por supuesto, otras maneras de conseguir retroalimentación. El editor de esta sección, por ejemplo, recuerda un centro de salud mental que le solicitó a la gente evaluar la calidad de la terapia que estaban recibiendo. Al final de cada sesión, se les animaba a tomar una ficha de póquer de un dispensador colocado en escritorio del frente y depositarla en una caja-- azul para bueno; blanco para aceptable; rojo para pobre. Era simple, anónimo e informativo.

El método que usted decida usar dependerá de un número de factores. Si el tiempo es escaso, por ejemplo, puede que usted no desee usar entrevistas individuales o diarios. Por otra parte, si quiere información detallada, incluyendo opiniones y la oportunidad de seguir las ideas de la gente, algún tipo de entrevista es probablemente el mejor modo de adquirir esa información. Un formato de reunión-de-comunidad puede ser particularmente adecuado en una situación donde grandes reuniones de gente son parte regular de la operación de la organización. Las encuestas podrían trabajar mejor donde los participantes están geográficamente dispersos, o cuandousted está realizando una encuesta a antiguos participantes así como a los participantes actuales. Los diarios son particularmente apropiados si forman parte del programa (un grupo dedicado a la crianza de hijos o una clase de educación básica para adultos, por ejemplo)

Maneras de mejorar las oportunidades de conseguir buena retroalimentación

Independientemente de cuáles métodos que utilicen para obtener retroalimentación de los participantes, hay algunas cosas que usted puede hacer para aumentar las posibilidades de que la información y las opiniones que consigue sean honestas y correspondan al espíritu con el que fueron solicitadas. No todas ellas son posibles para todos los métodos de solicitar retroalimentación, y no todos los métodos son necesarios o apropiados para un grupo dado de participantes. Le concierne a  usted determinar que podría ser más beneficioso para su esfuerzo.

Deje que la gente sepa desde el principio que usted quiere obtener retroalimentación, y pídala.

Esto los pone a pensar acerca de las cosas que aprueban y las que no, los enlista como socios para mejorar la empresa, y les da “permiso” para considerar su esfuerzo desde un punto de vista crítico. Usted también puede explicarles que usted quiere retroalimentación continua, y que sus opiniones e ideas serán bienvenidas sean éstas solicitadas o no.

Especifique qué clase de opiniones quiere.

Cuanto más definida sea la clase de información que usted busque, las posibilidades de conseguirla aumentarán en una proporción acorde. Algunas de las preguntas que puede hacer o las cosas que quiera saber (obviamente, no todas las preguntas son pertinentes a todos los programas) son las siguientes:

(Evaluación/planeamiento)

• ¿Cuál es la necesidad de (su servicio particular) o la importancia de (su tema en particular) en la comunidad? ¿Existe un grupo que lo necesite más o que se vea afectado más por él?
• ¿Este servicio/tema ha sido abordado antes en la comunidad? ¿Cuál fue el resultado?
• ¿Quiénes son las personas más importantes en la comunidad/una población específica a la cual se deba  hablar sobre el tema o tratar de involucrarlas en su esfuerzo?
• De las personas mencionadas en la pregunta anterior, ¿existe gente que simplemente no puede trabajar en la misma oficina juntos? ¿Quiénes trabajan bien juntos?
• ¿Qué cosa considera que podría llevar gente como usted a involucrarse en este esfuerzo/programa? ¿Qué cosas no deben hacerse en absoluto?
• Por favor, háganos saber si algo sugerido en el proceso de planeamiento resulta culturalmente ofensivo, o simplemente no concuerda con la manera que usted hace las cosas.

(Retroalimentación en curso y evaluación del programa)

• ¿Qué le gusta del programa? ¿Qué funciona bien para usted?
• ¿Qué cosas cambiaría del programa? ¿Cómo?¿Qué no funciona bien para usted?
• ¿Qué cosas asegurarían que usted se quede dentro del programa? (¿Qué hace que usted siga en el programa?)
• ¿Qué cosas harían que usted abandonara el programa de forma definitiva? (¿Qué lo hizo abandonar el programa?)
• ¿Fuentes agradable la bienvenida? Informativa – ¿contestaron todas sus preguntas?¿Respetuosamente? ¿Relativamente fácil (determinando la elegibilidad, por ejemplo)? ¿El personal de admisión facilitó el proceso, haciendo que  fuera tan simple y agradable como podían?
• ¿Fue puesto en el nivel correcto?¿Fue la colocación un proceso flexible?
• ¿Está recibiendo los servicios que le prometieron? ¿Son estos los servicios que usted necesita?¿Necesita servicios que el programa provee y no los está recibiendo?
• ¿Necesita servicios de apoyo que no están disponibles (cuidado de niños, transporte, accesibilidad, etc.)?
• ¿Considera que los miembros del personal brindan el apoyo y la ayuda necesaria y son también respetuosos?¿Parece que ellos saben lo qué están haciendo?
• ¿Está usted contento o satisfecho de la manera en que lo tratan? ¿Lo tratan como a un igual, con respeto?

Esta pregunta es realmente sobre la filosofía de su organización, y cómo ésta ve a los participantes. El personal de trabajo puede ser cortés, pero si su actitud hacia los participantes es que éstos son incompetentes para manejar sus propias vidas, esto será comunicado a los participantes, cortésmente o no. En general, las personas responden positivamente a ser tratados como iguales, con respeto, y les molesta ser tratados como inferiores.  Parte de ese respeto puede ser lahonestidad sobre verdades duras ( "Usted realmente tiene problemas en esta área."), pero la honestidad no impide un supuesto básico de igualdad.

Tomarse la retroalimentación de los participantes en este tema en serio puede ser difícil para una organización. Usted puede sentir que hace el mejor trabajo posible, y conseguir muy poco reconocimiento de los participantes por sus esfuerzos. Pero los mejores esfuerzos en brindar un servicio pueden descarriarse si no están acompañados por una actitud de verdadero respeto hacia aquellos con los que usted está trabajando. Si escucha que los participantes no se sienten respetados, puede ser el momento de honestamente reevaluar la filosofía y los principios rectores de su organización.

• ¿Son las expectativas del programa claras y consistentes?¿El personal de trabajo parece que le importa?¿Obtiene ayuda cuando la necesita?
• ¿Cómo se lleva con los demás participantes?¿Le gusta la situación social?¿Si hay problemas, lo conversó con alguien (miembros del personal u otros participantes) acerca de ellos, y les están haciendo frente (buscando soluciones)?
• ¿Ha existido algún problema con el pago (o con el seguro o la elegibilidad?¿ Es fácil ocuparse de esto?¿ Se siente cómodo cuando habla con el personal sobre problemas relacionados con este tema?
• ¿El horario de trabajo funciona para usted?¿Qué necesitaría para hacerlo más cómodo para usted (horario nocturno o los fines de semana, por ejemplo)?
• ¿La ubicación de su trabajo significa largas horas de viaje para usted?¿Hay transporte público conveniente?¿El vecindario o la zona parecen seguros?
• ¿Es el lugar del programa un sitio cómodo?¿Es adecuado para el propósito del programa?¿Es lo suficientemente grande, y hay suficientes habitaciones separadas?¿El sitio es accesible para usted y para cualquiera que necesite usarlo?¿Las facilidades higiénicas (servicios sanitarios) son adecuadas?

Deje en claro exactamente para qué va a usar la retroalimentación.

Si es para una valoración, planeamiento, o ajuste en curso, o evaluación, hágale saber a la gente lo que usted va a hacer con lo ellos le dan. Algunos participantes pueden sentir que su información es para juzgarlos, o que alguien será expulsado si dice algo negativo o sugiere cambios. Si usted explica claramente que el propósito de la retroalimentación es producir mejoras en el programa y para asegurar que se hace lo que se debe hacer, y lo que los participantes necesitan – y que nadie será expulsado, si no más bien que todos serán ayudados para poder hacer sus tareas mejor- eso ayudará a quitar algunas de las renuencias a responder.

La franqueza acerca de lo que su organización está pidiendo también encaja en el tema del proceso de participación, el reclutamiento de los participantes como los planificadores o evaluadores, y en el ayudarles a ver que sus propias opiniones son valiosas, y a verse a ellos mismos como socios en su esfuerzo.

Garantice el anonimato.

Muchas de las reservas o temores que lo participantes puedan tener sobre ser negativos o directos pueden ser vencidas si saben que nadie conocerá su identidad como autores de los comentarios. Las encuestas escritas, particularmente aquellas que requieren sólo hacer un círculo o una marca en las respuestas, son obviamente la manera más fácil de mantener el anonimato. Aquellos que la completan pueden dejarlas en un sitio neutral – un buzón en la oficina, por ejemplo- con nada que los identifique de una forma particular. Aquellos participantes en encuestas cara a cara o telefónicas, o en entrevistas individuales dependen en la promesa hecha por un entrevistador de que su identidad no será agregada a sus comentarios o revelada a nadie.

Donde es obvio, por razones culturales o cualquier otra, que el temor de ser identificado es un problema, se puede considerar el uso de un método que garantiza el anonimato. Los grupos pequeños o grandes plantean mucho más que un problema en éste área, pero puede a veces evitarlo al hacer que el grupo sea ayudado por alguien que carezca de conexión con la organización- un voluntario o un facilitador externo, por ejemplo. (Esto puede funcionar si la renuencia de la gente a ser identificada está posada sólo en los miembros del personal del programa. Si esto incluye a otros participantes, la situación del grupo puede seguir siendo un problema).

Hágale saber a la gente que usted compartirá los resultados de la retroalimentación con ellos, y luego asegúrese de hacerlo.

Los participantes deben esperar que usted les dé el resultado general de la retroalimentación (información y opiniones) que usted recibió. Usted debe explicarles, además, como está usando esa información, y conseguir su opinión sobre ello. Esto fortalece aún más la confianza y fraternidad entre ustedes, y al mismo tiempo que les da a los participantes la posibilidad de reaccionar si usted está cambiando una parte del programa que le agrada a la mayoría de la gente, o ignora lo que esa misma mayoría ve como un problema.

¿Cómo puede utilizar la retroalimentación brindada por los participantes?

Bien, ahora que usted consiguió toda esta retroalimentación, ¿qué hará con ella? Lo último que le usted quiere hacer es solicitar retroalimentación, conseguirla, luego archivarla y nunca volver a echarle una mirada. El punto central es usarla para mejorar su trabajo. La buena retroalimentación le presenta una amplia gama de posibilidades.

Úsela para comprender mejor las necesidades de la comunidad.

La retroalimentación brindada por participantes potenciales y la comunidad antes que usted comience el planeamiento puede mostrarle cuáles son las necesidades y preocupaciones de la comunidad, cuáles son los niveles de servicio apropiados,  y en cuáles temas debe concentrase.

Úsela para comprender los cambios en la comunidad, o en la situación de la población a la que pertenecen los participantes.

El aumento de la inmigración, por ejemplo, puede tener un efecto significativo no sólo en la comunidad como un todo, sino también en la población residente- camboyanos, hispanos- a la cual la inmigración pertenece, y puede cambiar las necesidades o las preocupaciones de la población. El cierre de una fábrica, el comienzo de un proyecto de construcción importante en un barrio particular, el aburguesamiento - todos estos factores pueden causar cambios importantes en los participantes, y requiere que usted altere la aproximación o el contenido de su esfuerzo.

Usted puede ser conciente o no de los cambios que ocurren en la comunidad por sí mismos, y los participantes pueden obviamente contárselos. El valor verdadero de la retroalimentación dada por el participante aquí, sin embargo, es lo que estos cambios significan para las personas con las usted trabaja. La retroalimentación que ellos le brindan puede ayudarlo a cómo responder a estos cambios para mantener su programa vigente, y asegurarse de que sea lo más útil posible para las personas a quienes sirve.

Utilícela para mejorar el programa en sí mismo.

La retroalimentación de los participantes puede ser tremendamente útil, ya sea durante el curso del programa o como parte de la evaluación, para lograr que su programa sea más efectivo.

En los términos del trabajo real de su programa, puede alertarlo para refinar sus técnicas y métodos, fortalecer lo que funciona bien y reestructurar aquello que no lo hace. Le deja saber cuando el contenido de su programa no es pertinente, y tiene que ser repensado. La retroalimentación de los participantes puede además ayudarlo a darse cuenta cuando debe cambiar los horarios y días de programación, tratar de brindar servicios de apoyo, y de este modo, hacer que su programa sea más accesible para el usuario.

La otra área donde los participantes con sus opiniones pueden causar un gran impacto  en la efectividad de un programa es el área que comprende la filosofía del programa. Como ya hemos acentuado, lo que los participantes dicen sobre cómo son tratados y cómo se sienten al llegar puede ser extremadamente importante.

Hay tres áreas que observar aquí, todas a las cuales nos hemos referido en esta sección:

• Actitud hacia los participantes. Si los participantes no son tratados con respeto, existen menos probabilidades de que permanezcan en el programa, y de que tengan éxitos en sus esfuerzos, si deciden quedarse.
• Enfoque hacia la provisión de servicios. Cuando los participantes son aceptados como socios y sienten que son propietarios del programa, no sólo son más aptos para sacar más provecho de éste, si no también contribuyen al éxito global del mismo.
• Identificar y hacer frente a las barreras que impiden la participación o el éxito. Parte de ser respetuoso y de tratar a los participantes como socios es responder creativamente a las necesidades de los participantes en materia de servicios de apoyo, particularmente, el cuidado de niños. Esta actitud también incrementa las oportunidades de que el personal del programa se de cuenta cuando un participante de un programa de entrenamiento laboral carece de las habilidades básicas, o simplemente no puede lo suficientemente bien con sus par de gafas actuales para desempeñar las tareas necesarias. Se les puede hacer frente a este tipo de barreras sólo cuando son percibidas.

Desarrolle una cultura organizacional que abarque e institucionalice la retroalimentación continua de los participantes. Muchas de las porciones que indican “cómo hacer tal o cual cosa” de las diferentes secciones de la Caja de Herramientas terminan con el consejo “Y entonces continúelo para siempre”. Ese es el equivalente de este consejo para obtener y utilizar la retroalimentación de los participantes.

La retroalimentación de los participantes no es algo que se pide y se usa sólo por una vez. Debe ser animada continuamente: los participantes y el personal van y vienen, las condiciones cambian, la memoria institucional- el conocimiento de lo que sucedió en una organización en un momento- puede ser corta. Una organización, un programa, una intervención deben reinventarse a sí mismo con el fin de continuar siendo efectivos a la hora de cubrir las necesidades reales de la gente a la cual sirve. Sin la continua retroalimentación de los participantes, esta reinvención es muy probable que no ocurra, y menos probable aún es que, si llega a reinventarse, ésta tenga algún impacto real. Así que mantenga para siempre la retroalimentación en su servicio o programa.

En resumen

La retroalimentación proveniente de aquellos que tienen la perspectiva más cercana de lo que usted hace- aquellos a quienes sirve, o a quienes su trabajo beneficia- puede ser tremendamente útil para que hacer que su programa, iniciativa, o intervención sea tan efectiva como sea posible. No es siempre fácil conseguir retroalimentación sincera de estas personas, porque pueden ser renuentes a criticar, o pueden estar temerosos de dar una respuesta por varias razones. Pero sus opiniones e información (retroalimentación) son lo suficientemente importante para usted haga el esfuerzo de sobrepasar esta renuencia. Tal vez la mejor manera de asegurarse de conseguir una retroalimentación sincera es involucrar a los participantes en lo que usted está haciendo desde el principio. Si ellos son parte del planeamiento, implementación, y evaluación de su trabajo, ellos tendrán un sentimiento de propiedad, y confiarán en usted y el trabajo lo suficiente como para decirle lo que realmente piensan.

La retroalimentación brindada por los participantes puede ayudarle a mejorar su comprensión sobre lo que se necesita hacer y cómo hacerlo. Puede mejorar el trabajo que usted ya está haciendo, y darle seguridad de que usted se ajusta a los cambios que la comunidad o la población experimenta, que requieren a su vez cambios en su enfoque o sus metas. En general, el propósito de obtener retroalimentación es para asegurar el nivel de calidad de su trabajo.

Se puede obtener retroalimentación de los participantes a través del uso de encuestas (escritas, cara a cara, o por teléfono), entrevistas grupales o individuales, grupos focales, reuniones-de-comunidad o formato de programa completo, o diarios. Cualquiera sea el método que usted elija, es mucho más probable que consiga retroalimentación sincera si usted trata a los participantes como socios trabajando a su lado hacia un objetivo común, mucho más que si los tratara como si fueran clientes que no pueden funcionar sin usted.

En última instancia, usted debe esforzarse hacia la creación de una cultura organizacional y una actitud que alienten a los participantes a dar sus comentarios y opiniones como una herramienta necesaria para incrementar el nivel de calidad del trabajo que hace.

¿Qué queremos decir cuando hablamos de retroalimentación brindada por los participantes?

___La retroalimentación de los participantes consiste en las reacciones, opiniones y/o información acerca de lo que su usted hace brindada por las personas a quienes su tarea está dirigida o se ven beneficiadas por ella.

La retroalimentación puede ser:

___Positiva, negativa, o neutral.

___Objetiva o subjetiva.

___Mejorada por el conocimiento de la historia de la comunidad, personalidades y relaciones, cultura, etc.

___Limitada por la falta de conocimiento, información o comprensión

___Solicitada o no solicitada.

___Directa o indirecta

¿Por qué se  necesita la retroalimentación brindada por los participantes?

___Es parte de centralizarse en el usuario, participante o cliente

___Le brinda elementos para mejorar su programa.

___Le permite responder a los cambios dentro de la comunidad, la población o la situación

___Puede darle información sobre la historia de la comunidad, la historia de su tarea en la comunidad, o la historia de la población con la cual quiere tratar.

___Puede informarlo sobre las personalidades y relaciones en la comunidad y /o la población con la cual está trabajando.

___Puede decirle cuándo sus métodos, aproximaciones o enfoques no funcionan.

___Puede detectar si usted está tratando a la gente de maneras que la hace sentir incómoda, enojada o de alguna otra forma irrespetada.

___Puede ayudarlo a tratar con lo que es importante para los participantes, aunque no sea su meta principal.

___Puede asegurar que sus objetivos tengan tanto sentido para los participantes (a los cuales están dirigidos) como para su organización.

¿Quiénes son los participantes que pueden brindarle retroalimentación?

___Adultos y adolescentes sin barreras intelectuales, psicológicas o sociales

___Personas con enfermedades mentales

___Niños

___Jóvenes en riesgos o con problemas

___Adultos y adolescentes con discapacidad mental

___Personas que hablan un idioma distinto al de la mayoría

___Personas que abandonaron el programa

¿Cuándo debe solicitar retroalimentación por parte de los participantes?

___Antes de que comience con su esfuerzo (PLANEAR)

___Mientras desarrolla un programa, iniciativa, o intervención (HACER)

___Antes de implementar su plan (REVISAR)

___Mientras el trabajo progresa y al evaluarlo (ACTUAR)

___Al hacerle ajustes y comenzar el ciclo otra vez (ANALIZAR)

¿Cómo obtener retroalimentación de los participantes?

Use uno o más métodos para solicitar retroalimentación:

___Encuestas

___Entrevistas individuales.

___Entrevistas a grupos pequeños y grupos de enfoque

___Encuentros de programa completo y cabildos (reuniones-de-comunidad)

___Diarios

Puede tratar de aumentar sus oportunidades de conseguir buena retroalimentación haciendo lo siguiente:

___Garantizar el anonimato.

___Explicar por qué se necesita la retroalimentación y cómo la utilizará.

___Siendo claro acerca de que clase de información exactamente se quiere.

___Compartiendo los resultados con los participantes.

¿Cómo utilizar la retroalimentación brindada por los participantes?

___Debe usarla para comprender las necesidades de la humanidad.

___Debe usarla para responder a los cambios en la situación de los participantes, la comunidad, el clima político, etc.

___Debe usarla para mejorar su programa respondiendo a las necesidades de cambios en las actitudes, métodos, contenido, etc.

___Debe usarla para crear o fortalecer una cultura de la organización que fomente e incentive la retroalimentación, y a la vez usarla de la mejor manera.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• What do we mean by formal public reporting processes?

• Why create formal public reporting processes?

• Who should be involved in creating formal public reporting processes?

• When should you create formal public reporting processes?

• How do you create formal public reporting processes?

Community efforts are just that – they work best when a large part of the community is involved in some way. Not everyone can be on a planning or oversight committee, or take part in implementation, however. So how do you keep the community involved and supportive?

One obvious way is to assure that individuals/community members are informed about priority community issues, about efforts to address them, and about the final/end result. This section will help you develop communication and reporting processes that keep the community informed and involved, and provide accountability for the effort.

What do we mean by formal public reporting processes?

Reporting can just be a matter of telling people something. You might bump into a friend and report to her about a meeting you attended or a class you took. These types of occurrences represent informal reporting.

A formal reporting process generally has specific characteristics:

• Formal reports must be routinely delivered. Recipients should expect to receive regularly scheduled status updates, such as quarterly and/or annual progress reports. Reporting must be based on consistent measures, which may be quantitative (number-based), qualitative (narrative, interviews, or other elements that cannot easily be translated into numbers), or both. It should be noted that these methods should be consistent throughout each respective report to ensure that it is possible to conduct comparative analyses.
• Formal reports must offer suggestions for adjustment and change and continue throughout the life of the effort.

Why create formal public reporting processes?

• To involve the community and garner support. Formal reporting processes keep the community informed and invite community members to join the effort, making it possible for them to feel ownership of and responsibility for the effort. In addition, involving community members in devising these processes further ties them to the effort.
• To bring the issue to the fore and raise the profile of the effort. Advertisement may prove fruitful when marketing the effort and engaging those who were previously unaware or unfamiliar with the initiative.
• To hold the effort accountable. It is important to not only publicize the effort’s achievements throughout the community, but to also recognize and communicate adjustments that must be made in order to improve the initiative’s effectiveness for positive outcomes.
• To keep track of progress. Routine reporting is essential so that both the public and those involved in implementation have a clear understanding of the initiative’s work and accomplishments.
• To collect new ideas for the effort. Community meetings and other means of disseminating information about the effort allow for public feedback, which may be extremely useful in adjusting the work to make it more effective.
• To be open and transparent. Openness about the effort’s process, successes, and problems can aid in convincing the community that its best interests are being served, thereby sustaining community support.

Who should be involved in creating formal public reporting processes?

Formal reporting is only useful if it informs community members about the effort. Therefore, those who would benefit from the effort and the reporting process, as well as those who can contribute, should be involved. These individuals will impart their current level of awareness about the effort, become more informed, and suggest their opinions in regard to reporting and transparency.

Some of the individuals you might involve include:

• Those who are most affected by the issue and would stand to benefit from a successful effort
• Local and other relevant officials
• The business community
• Community activists, particularly those who have been involved with the issue at hand
• Those who might see changes in their work if the effort gains momentum (for example, police might need further training in handling domestic violence)
• Those who will actually implement the effort

When should you create a formal public reporting process?

A formal reporting process should be created when an organization or effort begins implementation, so that the community understands its work and can see its progress over time. If, however, this has not happened, there are other times when creating a reporting process might be appropriate.

• When community support is needed. If community pressure, financial resources, or other community contributions are necessary for the continued functioning of the effort, it is important that the community has been informed of the benefits and rewards of investing in the effort.
• When there are questions about the effort. Issues may arise regarding the necessity of the effort, its cost, or other concerns. A reporting process can reveal the reality and invite the community into the discussion by presenting facts, rather than hearsay.
• When the issue the effort addresses has reached, or threatens to reach, dangerous proportions. This could be a special case of needing community support, or reporting may simply be needed to inform the community of the problem and how it will be remedied.
• To alert the community to one or more issues that have been recognized and are being addressed.

How do you create formal public reporting processes?

Assemble a group to plan the reporting process

The group should include representatives of all stakeholder groups as well as advocates. It might be helpful to also include members versed in communication, such as media professionals. The group should reflect the target audiences, and be familiar with their preferred ways of receiving information. The task of this planning group is to devise a reporting process that can reach, inform, and influence both key audiences and the general public.

Define the aim of the reporting process

In consultation with stakeholders, decide what you want to accomplish.

Some possibilities include:

• To comply with funders’ or government agencies’ reporting requirements
• To inform the public about the issue and your work
• To make sure that the effort gathers and analyzes the appropriate data so that the work, progress, and outcomes of the effort are accurately recorded and that you monitor progress and continually adjust its implementation
• To hold the effort accountable
• To gain public and/or policy support
• To raise funds

Consult with and collect information from stakeholders

Remember that stakeholders should include those who would benefit from and/or could contribute to the public reporting process.

There are a number of purposes for consulting with these individuals:

• To find out how much they know about the issue
• To find out what they know about the effort and/or the organization/ institution/coalition
• To find out the process and progress information that would be of interest
• To receive feedback about community needs and to inquire if there are modifications that need to be put into place
• To find out their opinions about what they see as the benefits of reporting, and what, if any, challenges they may see
• To enlist them, where appropriate, in becoming part of the reporting process
• To involve the community in a way that makes them feel ownership of the effort
• To be as fair, open, and accountable to the community as possible

To accomplish these purposes, you can conduct individual and group interviews, public forums, and informal meetings with key stakeholders and others.

Identify and prioritize the various audiences you want to reach

It is important to know who you are trying to reach, and what types of messages and information is most useful for each audience. Community audiences vary not only by their level of interest and their susceptibility to the issue, but also by their preferred channels of information, their understanding of and interest in different aspects of the issue and the effort, their level – or lack – of support, their political power, the language they speak, etc.

Some of the audiences that are likely to be targeted include:

• Populations affected by the issue
• Members of particular language groups
• Political officials and policymakers
• Others recognized as community leaders (CEOs of major businesses, heads of large institutions, community members respected for their integrity and/or influence)
• The general public
• Funders, public and private, which may include national or international foundations or development organizations

You may decide to prioritize your audiences depending on your goals for the reporting.

Understand the interests and preferred communication methods of the target population

Your reporting may need to convey a different message to each of these groups; for example, awareness of the issue for those affected by it, or the need for policy change for public officials. You may also need to frame and deliver the message differently for each population.

Another important consideration is the way in which different audiences prefer to receive information. Some may get most of their information from TV or radio, others from newspapers, others from the Web, still others from trusted community sources (clergy, health workers, teachers, etc.) In rural areas of the developing world, you might have to hold village meetings. You should deliver information to your audience through the appropriate medium of communication.

Timing is also important here. When can you attract the greatest attention and spread for your reports? Timing them to coincide with festivals, work holidays, special news broadcasts, ends or beginnings of legislative sessions or other specific periods might provide more exposure than end-of-the-quarter releases.

Tailor your reporting to each audience

Once you have decided on the priority audiences and have the information about their interests, preferences, and needs for receiving information, you can design messages that specifically target those audiences. This means couching the message in terms – and in a language – that members of that audience understand, using references to their own experience and concerns, and delivering it in a way that they are both likely to be exposed and in which they feel comfortable.

For example, a report on the progress of an immunization program that is aimed at Hispanic parents in a neighborhood of a large American city might be delivered in Spanish on a Spanish-language radio station. A report on a similar program in rural Nigeria might be delivered in the local language (even though English is the official language, most rural people do not converse in it) – at a village meeting or market.

Plan an ongoing communications campaign that includes annual reports

The reporting process should be part of an overall communication campaign that includes:

• Memorable messages about the issue and the effort
• Stories of people affected and their success in overcoming adversity
• Requests for help with the effort (advocacy, volunteers, cash and in-kind contributions)
• Regular periodic progress reports about the effort
• An annual comprehensive report on the state of the effort and the issue, with suggestions for adjustments to be made in the next year

All of these campaign elements should be communicated through a number of channels in a number of ways, in order to reach all the target audiences. They should employ as spokespersons trusted and respected figures – clergy, community leaders, media figures, athletes, etc.

Test your communications and public reports with the intended audiences

This is a three-step process:

•  Introduce them at focus groups and solicit feedback from target audiences
• Adjust the messages for greater effectiveness and accessibility based on feedback
• Adjust the overall communication plan, paying attention not only to feedback, but to cost as well

Assess and address public opinion about the effort

Based on your testing, determine what community members know and think about your effort. Do they have adequate and accurate information? Are they informed about the relevant issues, and whether or not they are affected by them? Do they see the value of the effort? Surveys, public forums, focus groups, and further interviews can expand on the perspectives you have received from piloting your messages.

Once you understand the state of public thinking about the effort, try to address the gaps in information and any negative feelings. Use public education programs, public meetings and forums, presentations to community groups, websites, and list servs to correct mistaken impressions, spread accurate information, and answer objections and any opposition arguments.

If any negative feelings, objections, or opposition arguments are legitimate – if there are gaps in the effort that could be bridged or aspects of implementation that need to be modified – you should acknowledge and remedy them. Nothing is gained by trying to defend elements of the effort that are in fact not well planned or not likely to work.
 
A particularly important strategy here is to develop a relationship with and use the media to help publicize information about the effort and requests to the community.

Educate public officials about the issues and the effort

Legislators and policy makers can be extremely helpful in publicizing and legitimizing the effort, and in helping to secure public support and funding. In addition, and more importantly, they can influence policy around the issue, leading to permanent positive change.

• Find a legislative or policy champion. The ideal champion for your effort is an elected official who is already sympathetic to your issue. If you can find a legislator who has had direct personal experience with the issue your effort addresses, it is likely that he or she will be willing to be a standard bearer in your campaign.
• Educate policy makers about the issue and your effort. Your champion can help by contacting friends and colleagues and adding legitimacy to your voice. A legislative insider can arrange for you to make a presentation to the legislative body, distribute your literature, and otherwise raise your profile among those who determine policy.
• Mobilize your local partners. Encourage those affected by the issue at hand and those with influence to contact legislators and policy makers. Elected officials, particularly, respond to the voice of the public; the louder that voice is – and the more influential those who are speaking – the more quickly officials respond.

Implement the communication and reporting campaign

Develop action plans for the campaign, dividing responsibility among members, and determining whom they will work with, what the timeline is, and what the results are intended to be. Then, use your tested communication and reporting format to report on the progress and results of the effort, explaining what the results mean and their implications for future work.

Encourage your intended audiences to use the reports to carry the effort further

Use the reports in sessions with key groups to reflect on and explain results, and to discuss what those results mean for further work. What adjustments do they imply, and why? Why do we think those adjustments will achieve particular results?

Use accessible language and explain everything in terms that are easily understood. Ask for feedback on how to improve the effort. And if you ask for feedback, be sure to take it into account. Either implement the suggested modifications – and communicate this to the community – or explain why you have chosen another route. Ultimately, the goal here is to use the information you obtain from the report and the feedback you receive from the community to make adjustments that render the effort more effective.

Continue the reporting and communications campaign

A public reporting process is not a one-time process. It has to continue over the long term in order to retain community involvement and support, both of which are necessary to the success of the effort.

In Summary

In the course of any community effort, it is important to establish and maintain communication with stakeholders and the community at large. This will include bidirectional information shared between members of the effort and the community.

Another aspect of communication , although informational as well, is more specific: reporting on the state and progress of the effort, on what has been learned from work so far, and on what kinds of changes need to be made in order to improve effectiveness. When community members are invited to give feedback which is then implemented in adjusting the effort, the community gains a sense of ownership and responsibility, leading to support for the effort. All of that, in turn, makes for a more successful effort and for a well-informed community that will be ready to tackle the next issue when it arises.

What do we mean by formal public reporting processes?

___It is conducted on a regular basis

___It is based on consistent measures

___It includes suggestions for adjustment and change in order to improve the effort

___It allows for feedback from its audience

___It continues throughout the life of the effort

Why create formal public reporting processes?

___To involve the community and garner support

___To bring the issue to the fore and raise the profile of the effort

___To hold the effort accountable

___To keep track of progress

___To collect new ideas for the effort

___To be open and transparent

Who should be involved in creating formal public reporting processes?

___Those who are most affected by the issue, and who would therefore stand to benefit from a successful effort

___Local and other relevant officials

___The business community

___Community activists, particularly those who have been involved with the issue at hand

___Those who might see changes in their work if the effort gains momentum

___Those who will actually implement the effort

When should you create formal public reporting processes?

___When community support is needed

___When there are questions about the effort

___When the issue that the effort addresses has reached, or threatens to reach, dangerous proportions

___To alert the community to one or more issues that need addressing, and to the fact that something is being done about them

How do you create formal public reporting processes?

___Assemble a representative group to plan the reporting process

___Define the aim of the reporting process

___Consult with and collect information from stakeholders and others who would benefit from and/or could contribute to the public reporting process

___Identify and prioritize the various audiences you want to reach, and what types of messages and information each might receive

___Understand the interests and preferred communication methods of those the report is aimed at

___Tailor your reporting to each audience you want to reach

___Plan an ongoing communications campaign that includes annual reports

___Test your communications and public reports with their intended audiences during development

___Assess and address public opinion about the effort

___Educate public officials about the issues and the effort

___Implement the communication and reporting campaign

___Encourage your intended audiences to use the reports to carry the effort further

___Continue the reporting and communications campaign over the life of the effort

• ¿Por qué se deberían organizar ceremonias de premiación?

• ¿Cuándo se debe realizar una ceremonia de premiación?

• ¿Cómo organizar y conducir una ceremonia de premiación?

Alguien de su grupo ha estado haciendo un excelente trabajo y acaba de obtener una victoria profesional. Todo el mundo se entera, y todos han felicitado al colega por el buen trabajo. Pero a la organización les gustaría hacer algo más; les gustaría hacer un reconocimiento público de los logros y éxitos de esa persona. Después de todo, es un ejemplo para todos los del equipo.

Es la ocasión para organizar una ceremonia de premiación. Entregar premios durante una ceremonia especial es una buena manera de homenajear a los miembros del personal y a los voluntarios que han mostrado un compromiso sobresaliente y que han logrado grandes cosas.

Los logros que merecen ser premiados incluyen muy diferentes tipos de victorias. Una exitosa campaña internacional de recaudación de fondos es un logro para la persona a cargo de ella, y preparar galletitas es un logro ejemplar para las Girl Scouts. Pero sin considerar el tamaño del éxito, todos los logros y las realizaciones ejemplares tienen en común una gran cuota de determinación, trabajo duro, y compromiso.

En esta sección, estaremos discutiendo cómo puede su organización realizar ceremonias de premiación para reconocer logros especiales.  Hablaremos de por qué se deben entregar públicamente premios por logros inusuales, y cuándo deben pensar en realizar una ceremonia de premiación. Finalmente, los llevaremos paso a paso en la organización de una ceremonia que hará sentirse reconocidos a los premiados y energizada a toda su organización.

¿Por qué se deberían organizar ceremonias de premiación?

Hay muchas buenas razones para premiar las realizaciones sobresalientes. Por ejemplo:

Una ceremonia de premiación sirve para que la gente sienta que su trabajo es valorado: Demuestra aprobación y gratitud por el buen trabajo de cada uno, y hace que la gente tenga en cuenta que el buen trabajo será recompensado. Muestra a los otros, tales como el público en general y  otros miembros del personal, que las realizaciones sobresalientes se toman en cuenta. El reconocimiento motiva a los demás a esforzarse para lograr la excelencia y todos nos beneficiamos de ello. Para saber más sobre el reconocimiento a los voluntarios.

El reconocimiento motiva a la gente: Por ejemplo, si un trabajador social recibe un premio por su desempeño sobresaliente en el programa de identificación, otros trabajadores sociales también se esforzarán por destacarse, con el fin de recibir reconocimiento ellos también. El ser recompensado por hacer las cosas bien es uno de los mayores incentivos que se pueden recibir.

Una ceremonia o actividad de premiación es una oportunidad para celebrar y reflexionar. La gente tendrá una pausa y una fiesta, que alejará sus mentes del trabajo de todos los días, lo cual les permitirá ver un panorama más amplio de todo el trabajo. Al mismo tiempo, tendrán la oportunidad de discutir sobre la importancia de su trabajo y el logro de la persona agasajada. El reunirse y compartir experiencias es un medio muy poderoso de aliento: Crear un plan para desarrollar el liderazgo les puede aportar un conocimiento más profundo sobre cuán beneficioso es que se demuestre que los logros se toman en cuenta.

¿Cuándo se debe otorgar premios por logros y realizaciones ejemplares?

Cuán a menudo y bajo qué circunstancias su organización entregará premios depende enteramente de su organización. Algunas organizaciones realizan un banquete de premiación anual para recompensar el trabajo sobresaliente; otras lo hacen sólo ocasionalmente, y solamente con motivo de realizaciones verdaderamente excepcionales.

También pueden decidir entregar un premio durante otro evento no específicamente dedicado a este propósito. Por ejemplo, si su organización lleva a cabo un encuentro anual del consejo directivo, se podría querer otorgar un premio especial a uno de los directores durante ese encuentro. La planificación de este tipo de premiación mayormente implica sólo incorporarla a la agenda del evento.

¿Quiénes deben recibir premios?

Decidir quiénes reciben premios lo puede hacer un individuo o un comité. En muchas organizaciones, los premios de rutina, tales como placas por 5, 10, o 25 años de servicio voluntario, se entregan en ceremonias junto con premios más importantes por actos de servicio sobresalientes. Sea cual sea el modo que su organización elige hacerlo, es importante que sean justos y coherentes. Por ejemplo, si entregan un premio a una persona por reclutar 100 nuevos voluntarios para su programa, no se podrá pasar por alto a la próxima persona que logre lo mismo!

Las ceremonias de premiación son también un excelente medio de reconocimiento hacia gente como los voluntarios, sin los cuales ninguna organización podría existir. Los logros de los voluntarios podrán no ser siempre “extraordinarios”, pero su valor para la organización puede ser tal que hagan importante el reconocimiento y la recompensa. Por ejemplo, el teatro del Centro Lied en la Universidad de Kansas, realiza una ceremonia anual de premiación para sus acomodadores (ujieres). Todos sus acomodadores trabajan como voluntarios y sin su ayuda, las representaciones teatrales no se desarrollarían tan acertadamente. El Centro Lied siente que el reconocimiento a sus voluntarios es una forma de mostrarles cuánto se aprecia su ayuda y se reconocen sus logros.  Aunque sus realizaciones no batan récords, su trabajo es esencial.

¿Cómo organizar y conducir una ceremonia de premiación?

Cuando pensamos en ceremonias de premiación, nos vienen a la mente los Premios de la Academia Cinematográfica. No todas las ceremonias de premiación tienen miles de invitados reunidos en una atmósfera de gala, pero todas las ceremonias de premiación seguro tendrán sus estrellas y momentos memorables. Usualmente, hay mucho más en una entrega o actividad de premiación de lo que ven los ojos. Hay muchos detalles que deben ser atendidos de antemano, sin los cuales esta oportunidad de premiación puede no resultar tan exitosa como se desea.

Por supuesto, una ceremonia de premiación no consiste solamente en discursos. Manténganla movida y manténganla divertida. Una entrega de premios debe ser entretenida; y al mismo tiempo, debe recordar a todos los participantes la importancia de la ocasión.

Tengan presente que no se tiene que ser "formales" para entregar un premio.  Las ceremonias formales son ciertamente una forma muy común de entregar premios, pero existen otras posibilidades. Un concierto, una obra teatral, un picnic, una fiesta, una película, o una conferencia de prensa pueden ser más apropiadas o más del gusto de la persona agasajada.  La mayoría de estas actividades requieren el mismo tipo de planificación y de ejecución que una ceremonia formal.

Organizar la ceremonia de premiación

Una de las mejores cosas en la vida es cuando una ceremonia de premiación sale bien; los oradores son buenos (y ninguno les cancela), la ceremonia es animada (y nunca aburrida), y la persona o los que reciben los premios se sienten realmente homenajeados (y no sólo simulan felicidad). Pero para que todo transcurra sin tropiezos, se necesita poner todo su esfuerzo en planificar la ceremonia. Hay muchos detalles, y son todos importantes. Dependiendo del tamaño y de qué clase de evento tengan en mente, se podrá querer delegar tareas en un comité o en una “persona designada” quien reclutará ayudantes. Puede ser peligroso asumir toda la responsabilidad solo, porque la organización de un evento puede resultar abrumadora.

La planificación de una ceremonia va de la mano con el presupuesto. ¿Se hará una recepción lujosa o no? ¿Qué clase de premios se darán – certificados, regalos, placas de reconocimiento? ¿A quiénes van a invitar? ¿Traerán a un orador principal especial, o harán ustedes mismos la entrega? Todos estos detalles deben ser planeados con anticipación de modo que no haya sorpresas desagradables durante la ceremonia.

Puesto que hay tantos detalles para planificar y organizar para una ceremonia de premiación, hemos confeccionado una lista de cosas a considerar al planificarla:

Dinero

Primero que nada, decidan su presupuesto. Cuánto gastar en una ceremonia de premiación puede variar mucho; asegúrense de que pueden costear lo que están planeando. Si su organización tiene muchos recursos, se podrá disponer de un gran presupuesto para gastar en una ceremonia. Por otro lado, organizaciones más pequeñas tendrán que ser creativas y arreglarse con una limitada cantidad de dinero. Al decidir un presupuesto se estará determinando el menú, la cantidad de invitados, la sede del evento, y otros detalles que involucran el gasto de dinero.

Lugar

Antes de planificar algo, decidan dónde realizar la ceremonia. Piensen qué clase de evento será y traten entonces de encontrar un lugar que esté de acuerdo. Antes de elegir un lugar, consideren todos los siguientes detalles de modo de no limitarse a elegir el lugar antes de determinar lo que realmente quieren. ¿Su compañía cuenta con un centro de recreación? ¿Un salón de presentaciones? ¿Necesitarán alquilar un salón en otro lado? ¿Servirán comida? ¿Qué necesitarán en el salón? ¿Mesas? ¿Un podio? ¿Conexiones? ¿Una cocina? ¿Qué tamaño debe tener el lugar? Un gran salón parecerá vacío si hay poca gente en él, y uno pequeño limitará la cantidad de gente a invitar.

Tipo de premio 

Se dice que los premios deben corresponder a la acción que se está reconociendo. También deberían estar de acuerdo con la persona y la ocasión. Para algunos, una donación a una organización determinada puede ser lo más apropiado, por ejemplo, voluntarios de un proyecto sobre SIDA pueden querer que su premio se convierta en una contribución para el proyecto. Para otros, un nuevo título o definición de su cargo será un premio perfecto. La clase de símbolo que se elija dirá mucho sobre qué y a quién está siendo reconocido.

Estos son algunos tipos de reconocimiento que se pueden considerar:

• Prendedores
• Estatuillas
• Certificados
• Premios
• Plaquetas
• Menciones de reconocimiento enmarcadas
• Regalos
• Un ascenso
• Invitaciones de obsequio

Algo más para considerar es el elemento sorpresa.  ¿Se le dirá de antemano al homenajeado que va a recibir un  premio? Las sorpresas pueden ser divertidas, pero no se querrá que el agasajado tenga un infarto por el shock antes de llegar al podio para aceptar el premio.

Cantidad de invitados 

Entonces, ¿será esto una superproducción, una fiesta del tipo todo-el-mundo-está-invitado, o una ceremonia de premiación íntima, sólo por invitación? Se deben considerar los invitados inmediatos y sus invitados (¿familia, amigos, pareja?).

Comida

Las ceremonias son divertidas, pero a la gente le puede disgustar que no haya nada para picar. Se querrá servir alguna clase de refrigerios. El tamaño del evento y las instalaciones que el lugar ofrece ayudarán a determinar qué clase de comida servir. No se servirá una cena sentados a la mesa en un lugar donde no hay cocina.

Al considerar la comida para su ceremonia, se tienen dos opciones: planearla ustedes mismos, o conseguir ayuda de un servicio de comidas. Hacerla ustedes puede ahorrarles dinero, pero ¿tienen el personal y la pericia  para presentar un banquete para la cantidad de gente invitada? Recuerden, tienen que planear, comprar, preparar y servir la comida, y limpiar, o sea todo lo que hacen los servicios de comida. Por otro lado, se paga por la comida para una cantidad de gente pre-establecida, tanto si asisten como si no. Y si llegan más personas, será algo muy desafortunado.

Camareros y otro personal de apoyo – Hablando de comida, probablemente necesitarán gente para alistar el lugar, servir la comida, poner un vaso de agua cerca de los oradores, atender a los invitados, y limpiar posteriormente. Se podrá tener que contratar personal de apoyo para ayudarlos, o podrán designar a algunas personas del comité organizativo (si lo tienen) para dividirse el trabajo. Se puede considerar la contratación de ayuda especializada, tal como la de los servicios de comida.

Disposición de las mesas/sillas – Sin importar cuán pequeña sea la ceremonia,  no se querrá que gente se  tropiece con las mesas o que estén sentados de espaldas al podio. Si la ceremonia es grande, entonces necesitarán ser todavía más cuidadosos. ¿Quién se sentará dónde? ¿Quién se sentará con quién? ¿Quién necesita estar cerca del podio? Todas estas preguntas se deben considerar.

Decoraciones –Esta parte es divertida pero, cuidado: puede ser el éxito o la ruina de su presentación. La decoración no es cosa fácil, especialmente si se trata de un espacio grande. Su elección de decoraciones dependerá en gran medida del tono que quieran darle a la ceremonia; por ejemplo, globos tontos y cornetas festivas serán inapropiados para una ceremonia sobria y dignificada.

Esta es una lista de cosas que se podrán considerar al pensar en decoraciones para una ceremonia formal de premiación:

• Flores
• Globos
• Manteles
• Centros de mesa
• Pinturas en las paredes
• Banderas
• Posters
• Plantas
• Velas

Oradores Principales -- ¿Quién es realmente el que entregará los premios? ¿Será usted? ¿El director de su organización? ¿El mejor amigo de la persona homenajeada? ¿Un orador motivacional nacionalmente conocido? Se puede tomar una decisión dependiendo del trabajo del homenajeado o de su logro.  Podría ser un colega, el cónyuge, el padre o un hijo. Quienquiera que sea, es necesario contactarse con la persona con anticipación y darle tiempo para prepararse. Si fuera necesario, acuerden un ensayo para afinar la duración y el tono de los discursos.

Orden de presentación -- ¿Quién hablará primero? ¿Cómo van a comenzar la ceremonia? ¿Cuándo terminará? ¿En qué momento se entregará el premio? El programa de presentación no debe necesariamente seguirse a rajatabla, pero se necesita saber quién habla después de quién, para poder imprimir un programa para los invitados.  También, la gente deberá saber de cuánto tiempo dispone para sus discursos y comentarios. Si se espera que cada uno tome unos tres minutos, y alguien toma 30, esto será no sólo aburrido para los asistentes, sino que podrá destrozar el cronograma de todo el evento, y cambiar su atmósfera.  En general, cuanto más claros sean acerca de los horarios, más probable será que se cumpla lo que se desea.

Preparar su presentación

Se ha asegurado el lugar, escogido los refrigerios, ordenado los premios, y planificado las decoraciones. Pero ¿quién presentará los premios?  Si ese trabajo recae en usted, ¡no se preocupe! Aquí le proporcionamos algunos consejos para ayudarlo a hacer una presentación tranquila y confiada.

• Asegúrese de ser cálido y amistoso en su presentación. Recuerde, esto no es una presentación de negocios, por tanto no se deberá ser demasiado formal. Se espera que usted haga sentir cómodos a los asistentes y a los homenajeados.
• Aún cuando se haya escrito un discurso, hágalo sonar como que lo está diciendo, no leyéndolo. Use un lenguaje con el que se sienta cómodo. No se necesita memorizar el discurso palabra por palabra, sino tratar de decirlo a partir de notas, más que de un texto completo.

Estos son algunos consejos para sonar menos formal en su presentación:

• Use palabras simples. Diga empezar en vez de principiar, y después en lugar de subsiguiente a.
• Use contracciones para que su discurso suene más relajado.
• Use inflexiones de voz y gestos con las manos.
• Use pronombres personales tales como Yo en vez de uno, y nosotros en lugar de ustedes.

Qué no hacer durante una presentación:

• Ser pomposo y monótono.
• Ser formal y acartonado.
• Ser vago y complejo.
• Comenzar hiper-intensamente o hacerlo sin energía.
• Mostrarse inseguro y nervioso.
• Leer, y que se note que está leyendo.
• Hablar por largo rato. Este es el día de los homenajeados, no el suyo.

• Su discurso debe ser interesante, creativo y emocionante. ¿Conoce alguna historia acerca de la persona que recibe el premio que la mayor parte de los asistentes no conocen? ¿O una anécdota? Elija estas historias cuidadosamente de modo de no avergonzar o ridiculizar al homenajeado.  Si la historia no lo coloca bajo una luz positiva, olvídese de ella.
• Cuente historias breves, y use ejemplos rápidos. Los asistentes están interesados en saber más acerca de la persona que recibe el premio: su vida personal, qué hace en su tiempo libre, cómo la conoció, cualquier historia con la que la gente pueda identificarse.  Use su presentación para mostrar la personalidad del homenajeado. Demuestre cómo su vida es inspiradora para los demás, e ilústrelo con ejemplos auténticos.
• Esté atento a su lenguaje corporal, contacto visual, ritmo del discurso y gestos.

¿Se debe invitar a la prensa?

La atención de los medios es generalmente buena y deseada para este tipo de actividad.  Dependiendo del tamaño y objetivo del evento, probablemente se querrá tanta divulgación pública como sea posible, tanto para el o los homenajeados como para su organización.  Por ejemplo, puede ser una buena idea para una asociación pro derechos de los homosexuales, las lesbianas, los bisexuales y los transexuales, el invitar a la prensa a la entrega de un premio a los aliados heterosexuales de la asociación.  Ello le dará distinción al grupo y energizará a los aliados,  sin mencionar qué contento estará el homenajeado de ser mencionado en la prensa.

Ayudas audio-visuales

Si se tienen diapositivas del homenajeado ejecutando su trabajo, un video casero de él que describa perfectamente su personalidad, o testimonios grabados de personas dando gracias al agasajado, estas son excelentes maneras de mantener el interés de los asistentes, dar nuevas perspectivas a las ceremonias, y agradar a la persona que recibe el premio. Asegúrense de disponer del equipo necesario (retroproyector, videocasetera, proyector de diapositivas, pantalla, televisor, estéreo) si deciden hacer una presentación de este tipo.

Para resumir

Finalmente, todo está pronto para la ceremonia o actividad que se eligió para reconocer los logros y realizaciones ejemplares de alguien. Ahora sólo necesitan relajarse para verse lo mejor posible para el gran día, especialmente si ustedes deben entregar el premio.Duerman bien antes de la presentación para sentirse descansados y frescos.

Recapitulando, he aquí una lista de cosas a las que hay que atender al entregar un premio:

• Sepan por qué lo están haciendo.
• Piensen lo que quieren hacer.
• Planifiquen cuidadosamente.
• Relájense – háganlo tan animado como sea posible.

La realización de ceremonias para recompensar logros sobresalientes es un gran modo de mostrar a la gente con la que trabajan que su trabajo es apreciado y admirado. Y al hacerles saber esto, indudablemente  su organización se fortalecerá como un todo.

___Entienden por qué se deben realizar ceremonias de premiación.

___Saben cuándo se debe realizar una ceremonia de premiación.

___Saben cómo decidir quiénes deben recibir premios.

___Saben cómo organizar una ceremonia de premiación.

___Decidieron un presupuesto para la ceremonia.

___Decidieron el lugar.

___Eligieron el tipo de premio a ser entregado.

___Determinaron el número de invitados.

___Decidieron qué hacer respecto a la comida, las decoraciones y los arreglos.

___Eligieron a los que entregarán el premio.

___Saben cómo conducir una ceremonia de premiación.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué se incluye esta sección en la Caja de Herramientas?

• ¿Cuándo organizar un festejo?

• ¿Cómo organizar un festejo?

Imaginemos que usted es el líder de una coalición. Ha trabajado todo el año para reducir la tasa de adolescentes fumadores en la comunidad. Después de ciertas encuestas, audiencias municipales, grupos de enfoque, creación de equipos de líderes adolescentes e intervenciones directas, se saben los resultados. ¡El tabaquismo en los adolescentes ha disminuido! ¿Qué hacer? ¡Celebrar los logros!

Ahora, imaginemos que es el líder de esa misma coalición, sólo que es el primer año de funcionamiento. Usted ha formado un  grupo de liderazgo, hecho conexiones con la comunidad, organizado audiencias municipales y descubierto las intervenciones necesarias para reducir el tabaquismo en los adolescentes. Después de todo ese trabajo, el año escolar terminó sin ninguna intervención exitosamente acabada en las escuelas. ¿Qué hacer? ¡Celebrar el arduo trabajo realizado!

Si nos alcanza la imaginación, examinemos otro escenario. En esta ocasión, usted ha trabajado para disminuir la tasa de adolescentes fumadores a través de las mismas encuestas, audiencias municipales, grupos de enfoque, creación de equipos de líderes adolescentes e intervenciones directas que en el primer escenario. Los resultaron se dan a conocer y ¡la tasa de adolescentes fumadores adolescentes aumentó! ¿Qué hacer? ¡Celebrar el esfuerzo!

Independientemente de  los resultados, es importante dejar el trabajo por un momento y darse palmadas de aliento. Es importante recompensarnos y a nuestros colegas por lo que hemos logrado. Los festejos nunca deben reservarse estrictamente para los logros de metas extraordinarias. Cualquier ocasión en que la gente invierte tiempo y energía para mejorar la comunidad, merece reconocimiento especial.

¿Por qué se incluye esta sección en la Caja de Herramientas?

Festejar el trabajo realizado es una parte vital de la salud de cualquier organización. Muy frecuentemente tratamos las celebraciones como a nuestra vajilla de porcelana fina, sólo la desempolvamos una vez al año para una fiesta especial. En vez de hacerlo raras ocasiones, recompensar el trabajo arduo debería ser un componente integral de cualquier esfuerzo comunitario. Por tanto, si estamos buscando un pretexto para hacer una fiesta, a continuación sugerimos algunos:

Organizar festejos fortalece las relaciones en el lugar de trabajo.

Promueve la comunicación entre diferentes miembros de una iniciativa. ¿Alguna vez nos hemos enterado de esas oficinas en las que el área de contabilidad no tiene idea de quién trabaja en el área de ventas? Quizá nosotros mismos hayamos trabajado en un lugar así. Una situación así es difícilmente la ideal. Tener reuniones sociales regularmente convierte las relaciones laborales en amistades, no sólo en simples tratos de negocios, lo cual mejora el funcionamiento y el nivel de placidez de la oficina. Seamos honestos… también puede proporcionar una muy necesitada dosis de relajación en una oficina que puede muchas veces ser demasiado seria.

Organizar festejos recompensa el trabajo realizado.

Es una oportunidad de reconocer a los voluntarios y los esfuerzos de nuestros colegas. También es el momento de incluir a personas que normalmente no están presentes en la organización, tales como integrantes de la comunidad que han ayudado pero que no son voluntarios ni empleados. Los festejos también son las ocasiones oportunas para invitar a donadores y otras personas influyentes a ver el éxito de la organización. Las fiestas son un excelente recurso para reunir a todos los participantes en el cambio comunitario y para saborear la fuerza y el éxito de la organización.

Organizar festejos brinda un momento para la reflexión.

Se trata de tiempo reservado para discutir los logros del grupo y para ver qué se puede hacer en el futuro para mejorar. También es fructífero hacer una fiesta cuando las cosas no van bien al 100%. Recopilar y compartir los éxitos que han surgido de la iniciativa, incluso en el caso del aumento de la tasa de fumadores adolescentes, es muy eficaz. Por ejemplo, aunque fumar entre los adolescentes haya aumentado, el grupo de liderazgo adolescente recién formado puede tener un impacto positivo el siguiente ciclo escolar. También se han establecido conexiones con personalidades influyentes, lo cual puede favorecer el cambio. Los festejos en momentos en que se percibe el fracaso son una excelente forma de resaltar cuán lejos ha llegado la organización y para reflexionar honestamente sobre lo que puede hacer el grupo para mejorar sus resultados el año siguiente. A menudo, discutir los problemas en un ambiente formal sólo incrementa la tensión. En una atmósfera relajada y festiva, es más fácil que la gente se sincere acerca de los problemas que percibe y de cómo piensa que puede mejorar la organización.

¿Cuándo organizar un festejo?

• Después de lograr una meta importante. Es importante reconocer los logros en cada etapa del proceso organizativo, incluyendo las sesiones de lluvias de ideas, planificación, organización e implementación. Las metas pueden tener que ver con los empleados, asuntos fiscales, término o inicio de un proyecto... en fin, con eso podemos darnos una idea. Algunos logros que deberían reconocerse incluyen la contratación de un nuevo empleado, la culminación de una petición de financiamiento, la creación de una nueva fuerza de trabajo, después de testificar frente a la junta directiva escolar o el juzgado municipal y más.
• Al final del año.
• Cuando casi se alcanza una meta. Es excelente idea reunir a todos para levantar los ánimos.
• Momentos de transición. Cuando algún empleado se va o cuando inicia, debido a que otro colega se gana un ascenso o se nombra a nuevos líderes en un proyecto; todas esas son magníficas oportunidades para celebrar. Dichos eventos son importantes para las personas directamente implicadas y es un buen gesto incluir a todos en el festejo.
• ¡Cualquier momento! A veces es magnífico celebrar sin razón alguna. No tener un plan estructurado, a veces puede ser el mejor plan porque le permite a la gente sentarse y divertirse, y simplemente conocer a quienes la rodean.

¿Cómo organizar un festejo?

Verificar el presupuesto.

La cantidad de dinero que se puede emplear en una fiesta cambia por completo el tipo de celebración. Sin embargo, eso no significa, que no se puede tirar la casa por la ventana con un presupuesto reducido. A continuación ofrecemos algunas ideas para todo tipo de festejos adaptados a todos los presupuestos.

Gangas:

• Un encuentro casual en un parque, con algunos aperitivos.
• Una fiesta en  la piscina local.
• Un almuerzo en el que todos ponen algo de comida, durante o después del trabajo.
• Un torneo de fútbol en las canchas locales.
• Un concurso de talento en la oficina.
• Una parrillada en la casa del jefe.
• Una reunión al final de la semana laboral en un restaurante local.
• Una celebración de cumpleaños para cada empleado (aunque sea con una tarjeta de felicitación firmada por todos).
• Un convivio con café/ té y panecillos en una mañana fría.

Opciones con gastos moderados:

• Organizar un banquete para todos los empleados.
• Organizar una reunión comunitaria con café para discutir logros actuales.
• Comprar entradas para una función teatral para los trabajadores administrativos.
• Organizar un convivio con helados para todos los voluntarios.
• Festejar una fiesta de primavera (o cualquier estación) con comida y bebidas.
• Pagar una parrillada en el parque local.
• Llevar a todos a una mini excursión a un parque o paseo.
• Organizar un concurso de comida.
• Organizar un torneo de fútbol, béisbol, vóleibol, tenis, etc. e invitar a los empleados municipales a competir.
• Organizar una fiesta con pizza para los adolescentes voluntarios.
• Tomarse la tarde libre e invadir, como grupo, un bar de karaoke.

Alternativas para presupuestos sólidos:

• Alquilar una piscina por una tarde para celebrar con todos quienes han ayudado en la iniciativa.
• Volver el estacionamiento de la organización un carnaval comunitario.
• Contratar un grupo musical local o un DJ para una fiesta en un salón de eventos de la comunidad.
• Organizar un banquete.
• Llevar a todos los empleados a un parque de diversiones.
• Organizar una excursión para acampar.
• Llevar a todos a montar a caballo.
• Pagar una cena elegante para los donadores importantes.
• Llevar a todos a ver un evento teatral resonado.
• Llevar a todos al zoológico.
• Alquilar por una tarde un club con canchas deportivas.
• Organizar un baile de gala.
• Participar en un evento de caridad como organización.

Decidir la magnitud.

Una vez que tengamos una idea de qué tipo de celebración podemos costear, es hora de pensar en quiénes serán los invitados.

• Para una reunión pequeña, debemos concentrarnos en el propósito del festejo, y después crear la lista de invitados a partir de eso. Por ejemplo, si la celebración es para recompensar la productividad de la oficina, entonces el personal debe conformar la mayor parte de la lista. En general, los invitados de una reunión pequeña provienen de una categoría de la organización, tales como personal administrativo, donadores, funcionarios locales, líderes juveniles clave, líderes comunitarios, medios de comunicación, líderes religiosos, funcionarios escolares/maestros, etc.
• Una reunión de tamaño mediano se compone de una mezcla de grupos que son importantes para la organización. Por ejemplo, tras reducir exitosamente el tabaquismo entre los adolescentes, podría ser buena idea invitar a líderes juveniles, funcionarios escolares, donadores y personal administrativo. De esta manera, se brinda una  oportunidad para que diferentes partes de la organización se conozcan.
• Hay algunas ocasiones en las que se tiene que organizar GRANDES festejos. En estos casos, debemos invitar a todas las personas que tienen algún vínculo con la organización. Por ejemplo: si acabamos de concluir la mayor campaña de donación de sangre a nivel estatal, deberíamos invitar a funcionarios de los hospitales, a enfermeras y doctores que participaron en la campaña, a todos los donantes, al personal de la iniciativa, a los voluntarios, a las familias y amigos de todos. ¡A tales niveles, también se podría considerar invitar a un cuerpo de seguridad para controlar el número de personas en la fiesta!

Seleccionar el lugar.

¿Queremos conservar el ambiente de oficina o queremos ver al jefe de cabeza en una montaña rusa en el parque de diversiones? El lugar que elijamos para la fiesta influye enormemente el tipo de interacción entre los invitados. La oficina es un excelente sitio de bajo costo, pero también lo es un parque local.

A continuación presentamos algunos lugares en los que se puede hacer una fiesta:

• La oficina
• Un restaurante
• El centro comunitario
• Una piscina
• La casa de alguien
• Un parque de diversiones
• Un parque
• Un gimnasio encerrado
• Una sala de banquetes
• Una escuela
• Una iglesia
• Una sala/salón de baile
• Un campamento
• Una cancha de fútbol
• Un campo de golf en  miniatura
• Un lago
• Un centro comercial
• Un bar
• Una pista de patinaje
• Un boliche
• Un cine
• Un estacionamiento

Invitar a las personas.

Esto es crucial. Sin la gente, una fiesta no es fiesta. En serio, es importante pensar cuidadosamente en la lista de invitados. ¿Queremos invitar a los  medios de comunicación? ¿La fiesta va a ser exclusivamente para colegas? ¿Vamos a invitar a los voluntarios? ¿Recibirán un reconocimiento especial? ¿Deseamos invitar a personas a quienes queremos impresionar (como funcionarios públicos)? ¿Vamos a invitar a personas que nos gustaría se afiliaran a la iniciativa? Si vamos a hacer de la celebración un asunto formal, es importante que la lista de invitados lo refleje.

Conseguir la comida.

La comida y la bebida son una parte esencial de una reunión. Les proporciona a las personas algo de qué hablar, una manera de entretenerse y un punto de concentración central (alrededor de la mesa). También les dan una pista acerca del tipo de reunión.

En seguida presentamos algunas sugerencias de los tipos de comida que se podrían servir de acuerdo al “tema” del festejo:

• Tema de picnic: Pollo frito, ensalada de papas, maíz, frutas, tartas de frutas.
• Una parrillada: Carne y otras cosas como en un picnic.
• Tema de cine: palomitas de maíz, caramelos y  golosinas, refrescos.
• Parque/estadio: hot dogs, cacahuates, botanas, cerveza, refrescos.
• Fiesta de té/café: Té/café, panecillos, galletas, pastelillos.
• Fiesta vegetariana: Cualquier platillo sin carne.
• Barrio chino: Comida china de algún restaurante loca.
• Barrio (Hindú, mediterráneo, mexicano, etc.): la misma idea, diferente tipo de comida
• Bocados: Papas fritas u otras verduras y salsas, y cualquier bocadillo que sea fácil de tomar.
• Repostería: galletas, pasteles, tartas y cualquier cosa que tenga como ingrediente principal azúcar
• Desayuno de campeones: huevos, tocino, waffles, panqueques, pan tostado a la frances.
• Paraíso tropical: Bebidas especiales, fruta fresca, brochetas.
• ¡Cualquier comida de banquete!
• Fiesta en que todos llevan algo de comer: quién sabe…

Conseguir animación.

La animación es importante porque le añade sabor al convivio, incluso si su propósito es únicamente funcionar como “ruido” de fondo. Casi cualquier cosa puede considerarse animación, desde un viejo estéreo hasta la actuación de un imitador de famosos.

He aquí algunas ideas:

• Hacer una fiesta con un tema específico… 60s, 70s, 80s, disfraces, deportes, súper héroes… cualquier cosa que una al grupo con una misma idea en mente.
• Hacer un concurso de talento.
• Contratar a un grupo musical o cantante.
• Contratar a un DJ o llevar el estéreo de alguien.
• Decorar el lugar del evento.
• Contratar a imitadores de famosos.
• Llevar un karaoke.
• Alquilar una película o ir al cine.
• Contratar mariachis.
• Ver animales (si vamos al zoológico).
• Juegos en los parques de diversiones.
• Colocar una pista de baile.
• Un cuarteto de cuerda.
• Una actuación a cargo de los niños de la escuela primaria local.
• Arte (si el evento se realiza en un museo).
• Pelotas de playa, vóleibol, baloncesto, tenis, soccer, etc.
• Juegos de mesa, cartas, adivinanzas.
• Hacer manualidades.
• Concursos de disfraces, de cocina, de comida.
• Comediantes.

Asegurarse de tener una organización excelente.

Un buen festejo es planificado por el mejor organizador de la oficina… el que puede simultáneamente encargarse de la lista de invitados, los arreglos para la comida, los horarios, la logística y todas las otras cosas que inevitablemente salen mal a última hora. La organización es clave, ya que una fiesta que sale a pedir de boca no interrumpe el ánimo festivo que una celebración debe infundirle a todos.

 ¡Agradecerle a todos!

El festejo debe enfocarse en las personas que le dieron a la organización una razón para celebrar: voluntarios, miembros de la comunidad, jóvenes, colegas y otras personas influyentes. Tampoco se debe olvidar, ¡por supuesto!, agradecer a las personas que organizaron el evento.

Para resumir

Los festejos son un aspecto importante de cualquier iniciativa comunitaria. Las personas están orgullosas del trabajo que hacen para la organización y desean tener una oportunidad para expresarlo. Compartir una celebración con la comunidad es poderoso, y muestra a otros lo que hemos hecho como organización y cuán felices estamos de realizar labores que son vitales para la comunidad. Hallar razones para organizar una fiesta levanta los ánimos y aumenta los lazos sociales dentro del lugar de trabajo. Existen millones de razones para hacerlo, por tanto, ¡hagamos una fiesta y disfrutémosla!

Why should you arrange a celebration?

___It strengthens relationships in your workplace

___It is a good way to recognize the hard work by those involved in every aspect of your organization

___There is much to be gained through reflection

When are some good times to arrange a celebration?

___After reaching an important goal

___At the end of the year

___You didn't quite reach a goal

___During a moment of transition

___Anytime!

How should you plan your celebration?

___Decide on the budget

___Make a guest list of who you would like to attend and be sure that it reflects the nature of your party

___Choose a place to have the party, keeping in mind the type of atmosphere you want

___Make sure the venue matches the agenda for the party

___Decide on the appropriate food and drink

___Make sure you have entertainment, whether it is live music, wall decorations, or games to play

___Send invitations to the people you would like to attend

___Have a skilled organizer plan the party to keep things running smoothly

___Recognized everyone and thank them for their contributions

___Feel proud of your work

Ejemplo # 1: Cena de reconocimiento

Narrada por Chris Hampton, investigador en la Universidad de Kansas

Yo trabajaba para el programa Upward Bound de la Universidad de Kansas.  Éste es un programa financiado por el gobierno federal (su financiamiento proviene de la Secretaría de Educación de EE.UU.) que prepara para la universidad a estudiantes de colegio de familias de bajos recursos o que nunca han asistido a la universidad. Durante el año escolar, los participantes van a una variedad de talleres educativos, visitan ciudades universitarias y reciben tutorías. En el verano, los alumnos asisten a un campamento en el que toman clases universitarias y adquieren una “probadita” de la vida universitaria.

Año con año, el programa celebra la clausura del programa de verano con un banquete formal. El banquete anual es principalmente una celebración para los estudiantes y sus padres, pero también se reconoce al personal del programa.

Debido a que el banquete es un evento anual, escogíamos  la fecha con varios  meses de antelación. Esto nos permitía reservar un lugar  con tiempo (ya fuera el salón de bailes de la universidad o una sala de banquetes en el centro de ex -alumnos). También nos daba oportunidad de contratar a una conferenciante magistral (para los chicos de colegio, los deportistas famosos siempre eran una buena opción), lo cual era siempre más difícil de lo que pensábamos, así que si se está buscando a alguien importante,  probablemente el proceso tome varios meses, por lo que hay que empezar cuanto antes.

El banquete les daba a los muchachos una oportunidad para vestirse elegantemente y sentirse valorados por sus esfuerzos de todo el año, y sus padres lo aceptaban así. La mayoría de estos estudiantes casi nunca o nunca habían asistido a una fiesta formal, por lo que ésta significaba mucho para ellos. Sin embargo, tuvimos que hacer algunos cambios para hacerlos sentir más cómodos. Durante varios años, tratamos de incluir comida refinada en el menú, hasta que un año los chicos aparecieron con bolsas de comida rápida, de Mc Donald’s.  Esa fue una indirecta más que directa para nosotros. Decidimos incluir comida más atractiva para los muchachos; después de todo, el banquete era en su honor, y funcionó muy bien porque era más barato. Descubrimos que al tener algo más simple, podíamos gastar más en un gran buffet de postres, ¡y a los alumnos les encantó!

Con el tiempo, aprendimos a hacer que los discursos por parte del personal y de funcionarios universitarios fueran breves, y empezamos a incorporar discursos  y actuaciones a cargo de los alumnos mismos. Eso mejoró la animación de la noche y les hizo sentir a los alumnos que en realidad eran parte del banquete. Los profesores de los cursos de verano entregaron premios a los estudiantes que habían salido bien en las clases y también a los que no les había ido tan bien pero habían demostrado destrezas de liderazgo y una actitud positiva en las residencias estudiantiles. Para garantizar que se reconocía a todos, les dimos diplomas a todos los estudiantes.

También se reconoció al personal y el director les dio las gracias. Los profesores y personal de las residencias estudiantiles participaron en otorgarles los premios a los alumnos. Sin embargo, debido a que el evento es para los estudiantes y sus padres, no se hizo ninguna entrega de premios al personal durante el banquete. Eso se reservó para otra fiesta, al final del verano.

El banquete de entrega de premios requería mucho trabajo, pero nos dimos cuenta de que si empezábamos cuanto antes y lo planificábamos bien, no era tan difícil de llevar a cabo.

Ejemplo # 2: Organizar una fiesta

Una organización de tamaño medio está planificando una fiesta de fin de año. A continuación mostramos una tabla completa de la planificación de la fiesta. Una copia en blanco de esta tabla se puede localizar en la sección de  Herramienta # 3 incluye más información sobre cómo administrar el presupuesto.

Presupuesto: ¿Cuánto podemos gastar?

• $XXX

¿A quién necesitamos contactar?

• DJ
• Banquetero / servicio de catering
• Centro comunitario
• Conferenciante
• Invitados

Lugar:

• Centro Comunitario

Fecha y hora:

• Sábado, 22 de Diciembre, 6 p.m.

¿Quién ayuda con la organización? ¿Qué funciones tienen?

• Marcos – decoración
• Ana – contactar al DJ
• María y Estela – comprar comida y bebidas
• yo– contactar al centro comunitario y al banquetero/ catering
• Diana – contactar a los invitados, enviar las invitaciones
• Juana – Limpiar

Comida:

• Pizza, papas fritas, sándwiches, helados, gelatina + banquete

Bebidas:

• Refrescos, cerveza, vino, café, jugo

Animación:

• DJ

Otros detalles:

• Seleccionar la música para el DJ
• Comprar placas de reconocimiento
• Comprar fuegos artificiales

Lista de invitados:

• Dr. Stone
• Prof. Carvey
• Alcalde
• Sr. Delaway
• Sra. Saville

Herramienta # 1: Razones para celebrar

Como mencionamos en este capítulo, celebrar es una parte importante en cualquier iniciativa o proyecto. Sin embargo, algunas veces las razones para hacerlo no son tan obvias, y por ello esta herramienta ayudará a ver las no tan evidentes y a demostrar que vale la pena festejar casi cualquier esfuerzo.

Deberíamos celebrar

• Si logramos una meta.
• Si no logramos la meta, pero vamos por buen camino.
• Si no logramos la meta, pero el equipo trabajó arduamente.
• Si la meta fracasó terriblemente, pero el equipo hizo su mejor esfuerzo.
• Si decidimos establecer otra meta.
• Si un integrante del equipo deja el grupo (fiesta de despedida).
• Si hay un nuevo integrante del equipo  (fiesta de bienvenida).
• Si el grupo recibe financiamiento, un premio, un  reconocimiento, una contribución.
• Si un miembro del grupo hace algo destacado.
• Si deseamos que diferentes secciones del grupo se conozcan.
• Si queremos dar reconocimiento al trabajo de un voluntario.
• Si notamos que los ánimos de la gente están decaídos.
• Si notamos que la gente está emocionada al inicio o final de un proyecto.
• Si el equipo necesita agradecer a alguien.
• Si existe cualquier razón para festejar.

Además podemos celebrar:

• Días festivos (fiestas navideñas, de Januka, de pascuas, de independencia y de cualquier otra fecha de importancia para la organización y sus integrantes). Aniversarios significativos, tales como la fecha en que se formó el grupo, la fecha que se logró una meta importante o en que se obtuvo una subvención.
• Cumpleaños (si no todos ellos, tener una fiesta mensual para celebrar los cumpleaños).
• El inicio/final del año.
• El nacimiento de bebés de personas del grupo.
• La mera existencia del grupo.

Herramienta # 2: Armar el festejo

Una organización de tamaño medio está planificando una fiesta de fin de año. A continuación mostramos una tabla completa de la planificación de la fiesta.

Presupuesto: ¿Cuánto podemos gastar?

• $XXX

¿A quién necesitamos contactar?

• DJ
• Banquetero / servicio de catering
• Centro comunitario
• Conferenciante
• Invitados

Lugar:

• Centro Comunitario

Fecha y hora:

• Sábado, 22 de Diciembre, 6 p.m.

¿Quién ayuda con la organización? ¿Qué funciones tienen?

• Marcos – decoración
• Ana – contactar al DJ
• María y Estela – comprar comida y bebidas
• yo– contactar al centro comunitario y al banquetero/ catering
• Diana – contactar a los invitados, enviar las invitaciones
• Juana – Limpiar

Comida:

• Pizza, papas fritas, sándwiches, helados, gelatina + banquete

Bebidas:

• Refrescos, cerveza, vino, café, jugo

Animación:

• DJ

Otros detalles:

• Seleccionar la música para el DJ
• Comprar placas de reconocimiento
• Comprar fuegos artificiales

Lista de invitados:

• Dr. Stone
• Prof. Carvey
• Alcalde
• Sr. Delaway
• Sra. Saville

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• Por qué desarrollar un plan para proporcionar incentivos?

• ¿Cuándo proporcionar incentivos?

• Ejemplos de incentivos

• ¿Cómo diseñar e implementar un plan de incentivos?

• Mantener el programa de incentivos

¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Qué hace que ayudemos a alguien o que trabajemos en un lugar determinado o incluso que nos levantemos de la cama un lunes por la mañana en un día lluvioso?

Un conjunto de cosas se unen para ayudarnos a tomar las decisiones que tomamos, incluso hasta esas cosas que tenemos tan arraigadas que ya no reconocemos como elecciones. Nos levantamos de la cama sin siquiera considerar seriamente la posibilidad de no hacerlo. Obviamos el desayuno porque no tenemos hambre o porque el reloj nos indica que ya estamos llegando tarde. Compramos una marca diferente de detergente porque tenemos un cupón por el que “comprando uno y el otro es gratis”. Tomamos un camino alternativo para ir a trabajar porque en la radio anunciaron que sería más rápido.

Tomamos estas decisiones en el afán de ser recompensados (¡detergente gratis!), de evitar consecuencias negativas (que nos griten por llegar tarde) o ambas cosas. Tomamos estas decisiones en todos los ámbitos de nuestras vidas cotidianas, pero en ningún otro lado las consecuencias de nuestras elecciones están tan claras como en el mundo profesional. Si faltamos al trabajo no nos pagan y hasta podrían despedirnos. Si hacemos un muy buen trabajo cabe la posibilidad de un ascenso o cualquier otro tipo de reconocimiento.

Asimismo, quienes trabajan para su organización, ya sea empleados pagados o voluntarios, eligen trabajar para usted. Obviamente, redundará en beneficio de su organización conservarlos. Sin embargo, retener al personal o a los voluntarios puede ser una tarea difícil. ¿Cómo hacer que quieran permanecer?

Esta sección se basa en la idea de que un sistema uniforme de incentivos positivos puede ser de utilidad para los destinatarios y toda su organización. Se pueden utilizar incentivos para motivar tanto a voluntarios como empleados pagados y ayudarle a conservar a los trabajadores e incluso atraer a otros. ¡Continúe leyendo para descubrir como un sistema organizado de incentivos puede beneficiar a su organización!

¿Por qué desarrollar un plan para proporcionar incentivos?

¿Cómo puede un plan para proporcionar incentivos ayudarle a usted, a sus empleados y a toda su organización?  Estas son algunas de las ventajas de este plan:

• Los incentivos levantan el ánimo. Un simple “gracias” o “buen trabajo” por parte de un supervisor puede hacer que una persona se sienta segura y orgullosa en su trabajo, así como otros incentivos más sofisticados. Esa seguridad y ese orgullo pueden ayudar a lograr un mejor voluntario o empleado.
• Los incentivos le permiten mantener ayuda valiosa y atraer más ayuda. Es muy sencillo, los incentivos son el motivo por el que los mejores miembros en su organización deciden permanecer en ella. Además, las buenas noticias corren rápido: otras personas en la comunidad en busca de trabajo u oportunidades de ser voluntarios naturalmente elegirán su organización como el lugar deseado para trabajar.
• Los incentivos incrementan la productividad (o seguridad o cualquier otra cosa que usted quiera promover) de los miembros de su organización. Si queda claro que un incremento en la productividad o una disminución en los accidentes o la antigüedad como miembro de la organización serán en buena manera (o en forma atractiva) recompensados, los empleados harán su mejor esfuerzo para ser productivos, cuidadosos o para permanecer en la organización. ¿Cuál es la conclusión final? Las cosas que son recompensadas se hacen.
• Un programa de incentivos puede reducir el favoritismo real o percibido al recompensar por igual a los empleados por sus acciones o su antigüedad. Los celos y la envidia pueden ser muy perjudiciales para una organización y de seguro surgirán si los empleados son recompensados en forma desigual. Al desarrollar un programa, usted se asegura que no se recompense a un empleado con una hamburguesa para celebrar sus cinco años de servicio y a otro con el Tour d'Argent.

¿Cuándo proporcionar incentivos?

Si ya ha decidido proporcionar incentivos para su personal y voluntarios, ¿Cuándo debería hacerlo? Esto depende en gran medida de su organización, pero se aplican dos reglas generales:

• Recompense al personal, pagado y voluntario, por determinados objetivos claramente definidos. Por ejemplo, su organización puede recompensar a alguien luego de un determinado tiempo de permanencia en la organización (luego de 3, 5, 10, 15, 20, 25 años), al finalizar un proyecto difícil, cuando se alcanza una meta que exige mucho esfuerzo o luego de completar con éxito un programa de formación. Siempre que sea posible, se deben decidir estos objetivos antes de que ocurran; no siempre se sabe cuándo o cuánto trabajo duro valdrá la pena. Los objetivos varían considerablemente según la organización.

Por ejemplo, una orquesta sinfónica local querrá festejar el cierre de la temporada de conciertos ganando un premio importante o recibiendo una donación generosa. Un grupo que aboga por la defensa de los derechos de los niños puede ofrecer una retribución a quienes contribuyan con la sanción de una ley o a los empleados que trabajaron horas extras para publicar el informe anual. Ambas deben tener deseos de festejar las contribuciones de quiénes han estado en la organización por varios años.

• Otorgue recompensas regular y puntualmente. Sea cual sea la ocasión que ha decidido celebrar, no espere seis meses después de que se haya logrado un objetivo para felicitar a alguien. Las recompensas y los incentivos deben otorgarse tan pronto como sea posible al alcanzar una meta. Si espera seis meses luego de recibir el financiamiento para organizar una fiesta, se habrá perdido gran parte del entusiasmo y el empuje.

Ejemplos de incentivos

Entonces, ¿Qué resulta ser un buen incentivo? ¡Casi cualquier cosa puede ser un buen incentivo! Tenga en cuenta todo lo que abarca el término incentivo: casi todo lo que los seres humanos valoran, desde un simple elogio hasta un presente sofisticado.

Para que usted comience a pensar acerca de los mejores incentivos para su organización, le ofrecemos una lista de incentivos que usted puede utilizar o adaptar a su caso particular: Se han dividido en incentivos materiales y no materiales (o menos materiales). No crea que su organización necesita mucho dinero para proporcionar recompensas o incentivos adecuados al personal o a los voluntarios, se pueden hacer muchas cosas con un presupuesto ajustado.

Ejemplos de incentivos fundamentalmente materiales

Pagos

• Pago de una suma fija.
• Ascensos (con un incremento en el salario).
• Aumentos (con o sin ascenso).
• Gratificación por méritos
• Pago de bonificaciones (por desempeño, asistencia u otra acción).
• Pago de incentivos.
• Participación en las ganancias (incluyendo la opción de comprar acciones a precio diferencial).
• Pago indirecto (por ejemplo, cupones de regalos).
• Concursos (un sólo pago).
• Pagos determinados al azar (por ejemplo, sorteos, loterías)

Beneficios

• Paquetes estándares de beneficios, tales como días de vacaciones, seguro médico, etc.
• Contratos como personal pagado (para voluntarios)
• Días adicionales de vacaciones
• Beneficios extra (oficinas mejor ubicadas o lugares de estacionamiento; café, jugos o panecillos en las reuniones de los lunes por la mañana)
• Readquisición de licencia (permiso) por enfermedad
• Reembolsos por gastos de instrucción, formación u otros gastos educativos.
• Horario flexible: permitir a los empleados elegir su horario de trabajo (en la medida en que sea posible) puede ser un incentivo importante para las personas ocupadas, tales como quienes tienen hijos pequeños o más de un trabajo.
• Tiempo libre para desarrollar varias funciones, posiblemente incluyendo un servicio. Cada vez es más común que los empleadores den a sus empleados tiempo (dentro de su horario de trabajo) para participar como voluntarios en otros trabajos comunitarios (tales como tutoría, asesoramiento, colaboración con el refugio local para personas sin hogar, etc.).

Ejemplos de incentivos menos materiales o no materiales

• Elogio. Puede ser en persona, tanto en forma verbal o no (por ejemplo, levantando el pulgar en señal de aprobación al terminar una presentación) o a través de una carta (incluso un correo electrónico) felicitando a alguien por un trabajo sobresaliente.
• Honores, tal como nombrar a alguien empleado o voluntario del mes/año o nominándolo para recibir honores fuera de la organización.
• Premios y galardones, tales como placas, insignias, certificados, ropa con el nombre de la organización, tazas, etc. Hay revistas enteras dedicadas a este tipo de premio (ver Recursos).
• Banquetes, comidas para compartir y días de campo.
• Formación. Este puede ser un incentivo muy importante para quienes desean adquirir habilidades útiles o una certificación por su trabajo en la organización.
• Reconocimiento público, a través de un artículo sobre la persona y su trabajo en el boletín informativo de la organización o en la prensa local.
• Salidas/retiros del personal. Estos incentivos pueden ser una oportunidad excelente para que las personas puedan compartir el trabajo que hacen y reafirmar su compromiso con el trabajo y con cada una de ellas.
• Eventos sociales. Desde festejos planeados hasta tomar unos tragos luego del trabajo, estas ocasiones pueden hacer que los compañeros se sientan más cómodos en el trabajo. Como resultado, puede aumentar la productividad (ya que los compañeros de trabajo se sienten más cómodos al trabajar juntos en proyectos y sugerir ideas) y además un ambiente de trabajo relajado puede convencer a los empleados a mantener sus empleos. Recuerde: las personas pueden trabajar en proyectos o ideas, pero trabajan con otras personas.
• Mayor autonomía. Permitir que los empleados y voluntarios trabajen en forma autónoma y libres de una vigilancia constante muestra la confianza que hay en ellos y en sus habilidades para hacer un buen trabajo.
• Oportunidades de establecer contactos. Finalmente, otorgue la oportunidad de conocer a otras personas y así crecer profesionalmente. Esto puede llevarse a cabo a través de conferencias o presentando a personas que puedan ser de utilidad entre si tanto en lo personal como en lo profesional.

¿Cómo diseñar e implementar un plan de incentivos?

Hasta aquí sólo hemos presentado una lista parcial de los posibles incentivos. Claramente, hay un gran número de alternativas entre las que puede escoger su organización. ¿Cómo decidir entre ellas e implementarlas de la mejor manera posible?

Sugerimos el siguiente plan para proporcionar incentivos para sus voluntarios y empleados.

Decida si necesita y desea un plan de incentivos.

A pesar de que un plan de incentivos tiene muchas ventajas, usted puede decidir que no lo necesita por el momento. Esto ocurre sobre todo si su organización es todavía bastante pequeña o informal. Por ejemplo, si su grupo consiste en una organización vecinal informal que se reúne fundamentalmente a tomar algo mientras los niños juegan, probablemente un “plan de incentivos” formal no es necesario, o siquiera deseable, en este punto. Los miembros de grupos un poco más grandes pueden consultar en esta etapa, y a través de este proceso, a los representantes de organismos o grupos similares. Ellos le harán saber cómo han tratado esta cuestión y cuál ha sido su experiencia.

Consulte con los posibles beneficiarios de los incentivos.

¿Cómo saber qué prefieren las personas? Preguntándoles, por supuesto. Usted puede tener algunas ideas de lo que los miembros de su organización desean y luego darse cuenta de que la realidad es muy diferente.

Por ejemplo, los líderes de una organización pequeña en defensa del medioambiente en el noroeste pensaron que el personal realmente apreciaría un mayor reconocimiento público, dado que se trataba de una organización aún bastante pequeña y no demasiado conocida en la comunidad. Como consecuencia, sugirieron a un pequeño grupo de empleados y voluntarios la posibilidad de escoger a un “empleado del mes" y pedirle al periódico local que publicara un pequeño artículo sobre esa persona.

Para su sorpresa, el grupo de personas con el que hablaron no demostró entusiasmo. Explicaron que si bien no era una mala idea, y que de seguro sería bueno para el organismo tener más publicidad, en lo personal no representaba para ellos un gran incentivo. En cambio, sugirieron que, como muchos de ellos eran padres de niños en edad escolar, un incentivo mayor sería tener horarios más flexibles.  Lo que es más, propusieron que al permitirle al personal pagado dedicar algo de su tiempo en otras organizaciones locales sin fines de lucro les permitiría cumplir su deseo de ayudar a la comunidad, motivo por el cual muchos de ellos trabajan para la organización.  ¡Además esto aumentaría la notoriedad de la organización! De seguro los empleados hablarían de la organización al conocer a los líderes de otros organismos y así aumentar sus contactos y ayudar a la organización.

Si usted tiene muchas ideas de posibles incentivos, puede hacer una lista de posibilidades y luego pedirle al personal y a los voluntarios que compartan sus críticas y aporten sugerencias acerca de cuáles son sus preferencias. Otra posibilidad sería pedirle al personal y a los voluntarios que propongan una lista de incentivos de la cual usted u otros líderes de la organización puedan escoger los que se ajusten más a su caso particular.

• Redacte un borrador del programa de incentivos. Debe incluir:
  • Sus objetivos: ¿Qué desea que logre el plan?  ¿Desea reducir el índice de desgano de los voluntarios? ¿Hacer que los empleados estén más contentos con su trabajo? ¿Mayor productividad? Este es un paso importante que muchos olvidan. Sin embargo, no podrá determinar si el programa funciona si no ha decidido que significa “funcionar”.
  • Las conductas a recompensar y cómo recompensarlas sistemáticamente. Esto puede parecer bastante simple, sin embargo las prácticas diarias y los códigos de conducta no escritos a veces recompensan sin intención aquellos comportamientos que tratamos de evitar. Por ejemplo, uno de los objetivos oficiales puede ser la lealtad para con la organización, sin embargo los empleados nuevos reciben salarios superiores a aquellos que han trabajado en la organización por años.
  • Los incentivos adecuados. Establezca un criterio para seleccionar los incentivos (por ejemplo, los incentivos transmiten un mensaje claro al destinatario y deben ser alcanzables, justos y fáciles de seguir) y elija incentivos que concuerden con ese criterio. Escoger el incentivo adecuado puede resultar muy difícil, por ello es sumamente importante conseguir retroalimentación de sus empleados/voluntarios acerca de este punto.
  • Sea cual sea el incentivo elegido, asegúrese de mantener un plan relativamente sencillo. ¡Cuánto menos trabajo haya por hacer, más tendrá que mantener el incentivo en proceso!
• Vuelva a consultar con los beneficiarios.
  • Después de redactar el borrador, pídale a un grupo pequeño de personas, puede ser el mismo grupo que hizo la retroalimentación sobre los incentivos, que haga sus comentarios sobre el plan.
• Revise el plan como sea necesario, incorporando las retroalimentaciones tanto como sea posible.
• Implemente el plan.
• Revise el programa luego de un período de tiempo predeterminado.
  • Esto puede ser seis meses después de haber sido implementado. Debe prestar especial atención a los efectos que provoca en los objetivos propuestos en su plan.
• Continúe revisando el plan tanto como sea necesario.

Mantener el programa de incentivos

Incluso hasta el mejor de los planes puede eventualmente venirse abajo o convertirse en nada si no se mantiene adecuadamente. ¿Cómo asegurarse que el programa continuará, incluso cuando la persona (o personas) que lo ha desarrollado ya no esté?

Existen cuatro elementos que pueden ayudar a su continuidad:

• Coherencia: Se debe recompensar a todos de la misma manera por la misma causa. Un programa que claramente define qué ocurrirá y en qué circunstancias reduce la posibilidad de favoritismo y asegura que todos los empleados sean reconocidos por sus aportes. Por ejemplo, el plan puede establecer que todos los empleados recibirán una nota de agradecimiento y un vale por “una noche en la ciudad” luego de cinco años, una placa conmemorativa y un fin de semana en un alojamiento local con desayuno incluido luego de diez años y así sucesivamente. Al otorgar los mismos incentivos a todos, desde el director ejecutivo hasta el cocinero voluntario, se fomenta un sentido de equidad en la organización.
• Continuidad. Si aquellos planes que se han trazado para celebraciones y otros incentivos no se llevan a cabo, tanto el personal pagado como los voluntarios rápidamente se desilusionarán y se volverán escépticos.
• Participación. Al involucrar a varios miembros de la organización, puede asegurarse dos cosas: primero, que el programa no se vendrá abajo si una persona clave deja la organización y segundo, que su programa será más representativo respecto de los deseos de los miembros de la organización.
• Revisión. Al llevar a cabo una revisión periódica, el programa de incentivos se mantendrá relevante y efectivo. Un determinado incentivo puede tornarse anticuado o agotado; se puede disponer de un nuevo incentivo.

Por ejemplo, en los comienzos de una compañía de teatro hace 15 años, conseguir financiamiento era una batalla constante para la organización; se necesitaba cada centavo. Por ello, el plan de incentivos original no le costaba prácticamente nada a la organización. El plan incluía dos pases de cortesía para cada espectáculo para todo el personal (en ese momento, eran tres empleados, dos de ellos a tiempo parcial) y los voluntarios, una comida de entrega de premios anual con premios artesanales diseñados especialmente para cada uno y fiestas frecuentes para todos aquellos que pudieran entrar en el apartamento del director.

A pesar de todo, la compañía estaba muy bien dirigida y (gracias a una recaudación de fondos muy activa) en la actualidad cuenta con un presupuesto anual de casi medio millón de dólares. Al cambiar sus activos, también lo hicieron los incentivos que la compañía estaba dispuesta a otorgar a empleados y voluntarios. Los voluntarios siguen recibiendo entradas de cortesía, pero como ha aumentado la demanda, esos pases son solamente para los ensayos generales. Las cenas de agradecimiento para voluntarios y el personal son ahora en un restaurante italiano favorito después de cada función y el teatro se hace cargo del costo con un descuento considerable por parte del dueño del restaurante. Los premios siguen siendo artesanales, aunque ahora hay dinero disponible para que los haga un profesional, se aprecia demasiado el esfuerzo como para cambiarlos.  Por último, todo aquel que ha trabajado en el teatro por un año participa de un sorteo anual por dos paquetes (entrada, pasaje aéreo y hotel) para un festival de cine independiente en el suroeste.

Para resumir

Un programa de incentivos bien dirigido puede ayudar a que su organización sea más efectiva y atractiva al alentar y recompensar al recurso más importante de su organización: las personas que la conducen y apoyan. Al proporcionar incentivos significativos y adecuados, usted brinda a cambio apoyo a estas personas y les demuestra que la organización reconoce lo valiosas que son.

Ejemplo Nº 1: Johanna Woodchild, División del Condado de Greenville de la Cruz Roja Estadounidense, discute acerca del reconocimiento a los voluntarios

Johanna Woodchild de la División del Condado de Greenville de la Cruz Roja Estadounidense en Carolina del Sur conoce la importancia de reconocer el servicio de voluntariado. Johanna trabaja con más de mil voluntarios y para ella celebrar es un asunto de todo el año. Desde las visitas navideñas hasta las cenas de reconocimiento, Johanna siempre organiza la manera de agradecer a los voluntarios y permitirles conocerse, recrearse, y mantenerse en contacto.

Una de las maneras en que Johanna reconoce la labor de sus voluntarios es ofreciendo ceremonias de reconocimiento. En esto trabajaba Johanna cuando conversamos con ella. Esperaba que unos cientos de personas asistan a la reunión anual y cena de reconocimiento. “Invitamos a todos nuestros voluntarios y hay varios pasos a seguir para esto. Anteriormente, contratábamos un entretenimiento bastante interesante e incentivábamos a que los voluntarios trajeran a sus familias. Se trata de un comité voluntario que selecciona lo que se hará, cuál será el menú y demás. Este año decidieron prescindir del entretenimiento externo y hacer un gran juego para romper el hielo debido a que consideran que estamos demasiado aislados en nuestros servicios y necesitamos conocer a voluntarios de la Cruz Roja que trabajan en otros sectores. No tenemos muchos gastos en lo que se refiere al lugar (el evento se realiza en gimnasios, iglesias, cafeterías), la comida (donaciones) o su preparación. Los voluntarios adolescentes se encargan de servir la comida. Gran parte de nuestros gastos son los premios. Creo que el año pasado gastamos mil doscientos dólares. Algunos de los premios son certificados enmarcados y entregamos unas cuantas placas”.

“Contamos con muchos voluntarios realmente dedicados y muy trabajadores. Para cada uno de ellos ser individualizado como el arquetipo de lo debe ser un voluntario de la Cruz Roja tiene mucha importancia”, explicó Johanna. “Recientemente hablé con dos voluntarios acerca de sus premios, cada uno ganó el Premio al Voluntario Masculino Sobresaliente del Año. Uno de ellos colocó su placa en una pared de su departamento de manera tal que al ingresar es lo primero que se ve. El otro, un empresario ya retirado que ha sido parte de muchas juntas, participa con nosotros a través de un programa para Aprender a Nadar. Colocó [su placa] en el centro de su sala de estar arriba del sofá. De manera que, el premio en sí es muy prestigioso y un gran honor”.

Para distinguir a sus voluntarios la división otorga varios tipos de premios: premios competitivos, al mejor voluntario y mejor voluntaria, voluntario que presta diversos servicios y a los voluntarios nuevos sobresalientes. También se otorgan premios a organizaciones y empresas. El número de premios varía entre 8 y 50. “Otorgamos insignias, insignias según la antigüedad (cinco, diez, quince, veinte años) a los voluntarios que han estado con nosotros durante ese de tiempo. Este año, mientras revisaba la lista, descubrí que hay 66 personas que han sido voluntarios activos durante cinco años. Siempre tenemos unas cuantas personas en esa categoría pero nunca han sido tantas. Otorgamos premios al reconocimiento a aquellas personas que han brindado la mayor cantidad de horas en servicios destinados a desastres. El ganador del año pasado fue quien brindó 1452 horas. También otorgamos certificados a los voluntarios de las Fuerzas Armadas en reconocimiento por sus horas de servicio. Logramos retener a las personas y eso es realmente alentador”.

El reconocimiento va más allá de los límites de su organización, según Johanna. “Se trata de un proceso en desarrollo y nominamos a nuestros voluntarios como candidatos a premios fuera de la Cruz Roja. Por ejemplo, el Premio Jefferson es un premio importante que se otorga a cinco personas en un área que cubre entre tres y cuatro condados, en los últimos cinco años hemos tenido tres ganadores. En los últimos dos años nuestro joven voluntario ha sido ganador del Premio Joven Voluntario del Año, otorgado por el "Voluntariado de Greenville" (una división de la organización United Way) y la empresa J.C. Penny Co".

Johanna considera que distinguir y agradecer a los voluntarios es una de las maneras más importantes para retenerlos. “Los premios son muy importantes”, dijo. “Intentamos que los periódicos y la televisión reconozcan a estas personas. Cada vez que hay un desastre lejos de aquí, un desastre a nivel nacional, los canales de la televisión local vienen a filmar a nuestros voluntarios en todo el país mientras se trasladan en los vehículos de emergencias. Es estupendo, vernos en las noticias. La gente se siente valorada. Además tenemos un boletín que se publica cuatro veces al año. Es muy familiar y resalta a los voluntarios, además de tratar de enseñarles de qué se ocupan las diferentes áreas. Tratamos de formar una familia, así que necesitamos saber quién es cada uno y qué hacemos”.

Ejemplo Nº 2: Nota de agradecimiento

Además, Johanna envía cada año una nota de agradecimiento a sus voluntarios. El texto a continuación figuraba en el frente de la nota de 1998, dentro Johanna escribe una nota personal (de su puño y letra).

NUESTRA DIVISIÓN DE LA CRUZ ROJA ES COMO UNA GRAN FAMILIA EXTENDIDA

Cada area de servicio representa a una familia nuclear mas pequeña  y a veces ni siquiera somos conscientas de que hacen los otros miembros de nuestra familia, los otros servicios de nuestra división.

Nuestra cena anual de reconocimiento es nuestra reunión familiar. Nos saludamos, abrazamos, y aplaudimos el trabajo que cada uno hacemos. Festejamos el gran impacto positivo que nuestra familia, los 12,000 de nosotros

provocamos en nuestra comunidad de Greenville, para nuestro país, y el mundo.  ¡Gracias por ser una parte esencial de esa celebración! Gracias por hacer de nuestra reunión familiar un acontecimiento tan especial- una ocasión que siempre apreciaremos.

Un mensaje personal es escrito aquí

___Comprende las ventajas de un plan de incentivos.

___Comprende que los incentivos deben otorgarse en forma regular y a tiempo con respecto a determinados objetivos claramente definidos.

___Conoce algunos posibles incentivos.

___Ha decidido si necesita y desea un plan de incentivos.

___Ha consultado con los posibles beneficiarios de los incentivos.

___Ha redactado un borrador del programa de incentivos.

___Ha consultado nuevamente con los beneficiarios.

___Ha revisado el plan tanto como fuera necesario.

___Ha implementado el plan.

___Ha revisado el programa luego de un período de tiempo predeterminado.

___Continúa revisando el plan tanto como sea necesario.

___Comprende que la coherencia, continuidad, participación y revisión son necesarias para mantener un programa de incentivos.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué tipos de logro de metas reconocer?

• ¿Por qué reconocer el logro de metas?

• ¿A quién incluir en el reconocimiento de logro de metas?

• ¿Cuándo es el momento más adecuado para reconocer el logro de metas?

• ¿Cómo reconocer el logro de metas?

A medida que se aproximaba su primer año, la Coalición de Quabin del Norte se estaba volviendo cada vez más importante; más de sesenta personas habían asistido a sus reuniones y servido en grupos de trabajo. Se había propuesto y obtenido financiamiento para crear una agencia de servicios de información y recomendaciones- una de las necesidades más apremiantes del área-  y algunas iniciativas nuevas estaban en proceso de planificación.

Después de cierto debate, la comisión de iniciativas de la coalición decidió  organizar un almuerzo y puso a un sub-comité a cargo de ello. El sub-comité se ocupó de encontrar un banquetero local cuyos precios fueran razonables, estableció un precio modesto para la entrada al almuerzo, el cual  cubriría casi la totalidad de los gastos, e ideó un método por el cual las personas sin recursos para pagar la entrada, pudieran de cualquier forma asistir sin avergonzarse. Además de las invitaciones a todas las personas en la lista de correo de la coalición, se mandaron comunicados de prensa e invitaciones a los medios de comunicación.

En el almuerzo hubo un conferencista magistral, algunos discursos por parte de políticos locales y estatales, premios por servicio comunitario excepcional y por contribuciones al éxito del primer año de la coalición, y, lo más importante, una celebración debido a que la coalición había alcanzado sus metas iniciales.

Cuando una organización o iniciativa alcanza una meta que se ha propuesto, debe resaltarlo. Es importante que la comunidad sepa que en ella hay una organización efectiva, que hace lo que se propone. Asimismo, es importante que la organización reconozca y se felicite por sus logros, para poder prepararse a avanzar al siguiente objetivo. Esta sección, parte de un capítulo acerca del festejo del trabajo bien hecho, se centra particularmente en reconocer los logros y será útil para reflexionar acerca de lo que se desea lograr con destacar el éxito, y cómo hacerlo.

¿Qué tipos de logro de metas reconocer?

Existen varios tipos de logro de metas, los cuales incluyen reconocimientos de la trayectoria cronológica de la organización; logros de ésta; eventos específicos; y metas logradas por algunos individuos o equipos en particular.

Trayectoria cronológica de la organización.

Una gran meta, particularmente para las organizaciones e iniciativas comunitarias y de base, es la supervivencia. Para dichas organizaciones, pasar el primer año es una gran batalla. Sólo el 15% de ellas sobrevive los primeros cinco años y únicamente alrededor del 2% sigue de pie después de diez. Por ello, cumplir un aniversario, particularmente uno significativo, es un gran logro en sí mismo y debería tener reconocimiento.

Una organización de alfabetización para adultos tuvo una recepción en su primer aniversario e invitó tanto a la prensa como a todos los alumnos, personal y voluntarios que habían participado. En los años siguientes, siempre hubo una fiesta para celebrar el aniversario y un artículo en la prensa local que destacaba los éxitos del programa y su crecimiento en el transcurso de los años.

En su décimo aniversario, la organización realizó una fiesta, a la que invitó a todo aquel que hubiera participado en ella en el curso de su historia, así como también a los  medios de comunicación. Además de la mera celebración, se exhibió un álbum de la historia de la organización –recortes de periódicos, fotos, folletos, volantes, copias de financiamientos ganados, etc.-, el cual se les obsequió a los fundadores. También se reconoció y agradeció formalmente a las personas clave en el desarrollo de la organización.

La celebración cumplió varios objetivos: le brindó gran publicidad a la organización; alertó a la comunidad sobre el hecho que ésta había sobrevivido diez años y se había ganado un amplio respeto; condecoró a quienes habían sido responsables de ello; causó que incluso los nuevos alumnos y trabajadores sintieran que formaban parte de algo especial ; y les permitió a quienes tenían una conexión más estrecha con la organización festejar su trabajo y sentir que sus esfuerzos habían merecido la pena.

Logros de la organización.

Algunos ejemplos de logro de metas que merecen mención especial son:

• Logro de metas de servicio. Esto generalmente se expresa en términos de resultados específicos que la organización se ha fijado (reducir el embarazo adolescente en un 15%), pero puede también incluir el número de personas a quienes se les ha ayudado o la provisión de algún servicio nuevo.
• Logro de metas de membresía. Esto normalmente se expresa en un número, pero podría también incluir medidas cualitativas, tales como el incluir más jóvenes o residentes de un cierto barrio en particular.
• Logro de metas de recaudación de fondos. En Estados Unidos, algunas organizaciones locales como United Way colocan un anuncio (normalmente la imagen de un termómetro) en un lugar llamativo –frente al municipio, por ejemplo- en el que pueden registrar el nivel de contribuciones que se van haciendo, con la cantidad objetivo claramente marcada en la parte superior. Cuando las donaciones alcanzan la meta es obvio para todos,  y se pone algún tipo de reconocimiento en el anuncio.
• Obtención de alguna subvención o financiamiento particular. Obtener nuevos fondos estatales para el campo de interés o para una organización en particular, una subvención por parte de una fundación, una cuantiosa donación individual, de una corporación o de alguna otra fuente de la comunidad pueden ser logros que merecen celebrarse.

En el estado de Massachusetts (noreste de EE.UU.), cuando el estado comienza un nuevo programa de subvención, normalmente organiza una ceremonia para los principales beneficiarios. Los funcionarios estatales –algunas veces, el gobernador mismo- van a las instalaciones de las organizaciones y llevan cheques gigantes (simbólicos) que entregan a los dirigentes de éstas frente a los flashazos de los fotógrafos de la prensa y las cámaras de televisión.

• Premios u otros tipos de reconocimientos a la organización otorgados por fuentes externas. A pesar de que éstas pueden no haber sido metas específicas establecidas por la organización, normalmente indican el nivel de aceptación y desarrollo de ésta, y pueden ser vistas como metas que toda organización debe proponerse.
• Eventos importantes. Estos eventos por sí mismos marcan el logro de una meta de la organización. La firma de un acuerdo entre dos pandillas rivales, la graduación de un programa de alfabetización para adultos o de capacitación, o la inauguración de una clínica local o un centro psiquiátrico pueden representar el fruto de años de trabajo con ese objetivo en mente. Es hora de informarle al mundo que la meta ha sido alcanzada.
• Metas logradas por algunos empleados u otras personas clave en la organización. Éstas pueden incluir:
  • Aniversarios importantes (diez años como director; cinco como voluntario).
  • Obtención de un título universitario o de posgrado.
  • Elección para un puesto público o un premio en una organización profesional.
  • Ascenso dentro de la organización.

¿Por qué reconocer el logro de metas?

Hay algunas razones para celebrar el logro de metas que se relacionan tanto con las necesidades internas como externas de la organización.

• El reconocimiento público del logro de metas puede otorgarle a la organización relaciones públicas positivas. Informarle a la comunidad que la organización ha alcanzado algunos objetivos específicos puede hacer varias cosas por ella:
  • Proveer información general, ya que le recuerda a la comunidad sobre la organización y a qué se dedica.
  • Atraer nuevos participantes, voluntarios o contribuyentes.
  • Mostrarle a la comunidad la eficacia de la organización – que puede cumplir con lo que se propone.
  • Llamar atención a las necesidades de la población objetivo.
  • Destacar la necesidad de la organización de voluntarios o contribuciones.
  • Explicar el asunto de interés a la comunidad.
• La atención pública o privada del logro de metas puede proporcionarles motivación al personal y a los voluntarios.
  • A la gente le enorgullece darse cuenta de que su trabajo ha ayudado a alcanzar las metas.
  • La conmemoración explícita o implícita de los logros reconoce y elogia al personal y a los voluntarios por lo que han  conseguido (hacerlo de manera explícita es mejor).
  • Enfatizar el logro de metas les recuerda a los empleados y voluntarios que el éxito es posible y esto les da energía para labores futuras.
  • En general, las celebraciones son importantes. El trabajo de servicios de sanidad y comunitarios es difícil y frustrante, incluso deprimente. Se deben aprovechar las oportunidades de celebrar, tanto para salirse de la rutina como para recordarle a la gente por qué realizan este trabajo.
• La celebración de logros enriquece la cultura, la historia y los mitos de la organización y ayuda a mantenerlos.

Cada organización cuenta con su propia cultura (la manera en que se ve a sí misma y al mundo, la cual está moldeada por su filosofía y sus personalidades), su propia historia (los hechos detrás de su fundación y desarrollo) y sus propios mitos (las historias de la organización y de los individuos en ella, de las cuales deriva su imagen de sí misma y de su trabajo. Estos tres elementos le  proveen a la organización su identidad y continuidad.  Constantemente se van modificando a medida que progresa la vida de la organización, y son mantenidos o cambiados según las realidades de esa vida.

• Estas ocasiones marcan logros importantes en la historia de la organización y le causan a la gente una buena impresión, la cual les hará recordar dichos logros.
• Las anécdotas que surgen de estos eventos ayudan a formar la historia y los mitos de la organización.
• La participación en estas celebraciones ayuda a que el personal, los voluntarios, los miembros y/o los participantes nuevos se sientan incluidos en la cultura de la organización e incorporados en su historia y mitos (“Recuerdo bien esa ocasión…”).
• Una celebración hace la historia de la organización pública e incluye a la comunidad en ello.

¿A quién incluir en el reconocimiento de logro de metas?

Existen muchas formas de reconocer que se ha alcanzado un objetivo (vea abajo). A quién se invite a presenciar o participar en el acto de reconocimiento depende del formato que se escoja. En algunos casos (un simple comunicado de prensa para anunciar el logro alcanzado, por ejemplo), no se invita a nadie. En otros, se puede celebrar solamente dentro de la organización. Y en otras, se podría invitar a toda la comunidad.

Si el propósito tiene que ver con el funcionamiento interno de la organización, probablemente se deba optar por una celebración privada.

Si el propósito está más relacionado con las relaciones públicas y con informar a la comunidad, entonces el reconocimiento debería ser tan público como fuera posible.

Reconocimiento interno.

No se debe pasar por alto mandar un anuncio por medio del correo electrónico o colocar un memorándum en los casilleros de los trabajadores; sin embargo, si se está planificando algo más, se debe decidir a quién invitar. Una lista de algunos posibles invitados puede incluir a:

• Los empleados directamente responsables de los logros.
• Todo el personal. Esto incluye a todos, sin distinción alguna. No se debe asumir que el personal que atiende el teléfono va a hacerlo cuando se esté celebrado la fiesta. Que lo haga la máquina contestadora o alguien contratado especialmente para la ocasión.

Nos referimos a “todo el personal”, asumiendo que se trata de una organización pequeña. Si se trabaja en una universidad, un hospital de tamaño considerable u otras organizaciones con cientos de empleados, en la mayoría de los casos, se tendría que incluir en la celebración sólo a un departamento determinado o al grupo que logró la meta en cuestión. Dentro de dicho grupo; sin embargo, sí se debe incluir a todos.

• Voluntarios. Ellos pueden ser los participantes claves de alcanzar la meta en cuestión. Aún si no lo son, se les podría invitar, particularmente si son considerados una parte integral de la organización.
• Participantes o beneficiarios de los servicios. Si la organización brinda servicios, se podría incluir a quienes se benefician de ellos. Sin ellos, después de todo, la organización no tiene metas a las que aspirar, y muchos de ellos podrían ser una parte tan importante del funcionamiento de ésta como lo son los empleados mismos.
• Integrantes de la junta directiva. Incluir a los miembros de la junta directiva contribuye a aumentar los ánimos y la cohesión de todos los participantes de la iniciativa. También puede darles a los integrantes de la junta directiva una mejor perspectiva de los logros, y pueden volverse mejores defensores de la organización o iniciativa.
• Miembros, si la organización funciona con membresía. Particularmente si las contribuciones financieras o de otro tipo ayudaron a lograr la meta.
• Simpatizantes, tales como funcionarios y miembros de la comunidad, especialmente si contribuyeron a alcanzar los logros.

Reconocimiento público.

Para algunas ceremonias o celebraciones públicas, probablemente se invite a las personas mencionadas anteriormente y se tenga que añadir a algunas o todas las siguientes:

• Funcionarios de la comunidad. Esto incluye a todos los funcionarios pertinentes de la comunidad, incluso los que no apoyaron mucho en el pasado. Ésta puede ser una oportunidad de obtener su respaldo o, por lo menos, su buena voluntad. Nunca se debe dejar pasar la oportunidad de ganarse un aliado.
• Líderes comunitarios específicos, dependiendo del evento. Si se inaugura una clínica, por ejemplo, los invitados lógicos serían el director del hospital, miembros de la comunidad médica y la Junta de Sanidad, así como también empresarios y autoridades religiosas que hayan patrocinado la idea y ayudado a hacerla realidad.
• Otros integrantes de la comunidad que hayan contribuido al esfuerzo.
• El público general. Se podría organizar un festejo o evento de entrada libre, al cual toda la comunidad esté invitada.
• Los medios de comunicación.

Los medios de comunicación deberían ser invitados, o por lo menos informados oficialmente, a estos eventos, incluso si sólo van a celebrarse dentro de la organización. Se debe aprovechar la publicidad para todo punto positivo que la organización realice. En qué medida se quiera implicar a los medios de comunicación depende de la magnitud, la atmósfera y la importancia del evento. Si se trata de un asunto interno, se podría solamente tomar fotos y enviarlas a la par de un comunicado de prensa acerca de los logros (a los editores, particularmente de periódicos pequeños, les encanta recibir comunicados de prensa bien redactados y con fotos).

Si se va a efectuar un evento público de gran magnitud, se debe procurar conseguir delegados de todos los medios de comunicación disponibles (televisión, radio y periódicos). Se les debe persuadir para que entrevisten al director de la organización, a los participantes y a los miembros de la comunidad que iniciaron la campaña que llevó a alcanzar los logros que se celebran. No se pueden tener demasiados reportajes para hablar de lo que la organización hace y de cuán efectiva es.

¿Cuándo es el momento más adecuado para reconocer el logro de metas?

En general, lo mejor es hacer el reconocimiento de los logros tan pronto como éstos sucedan. Si el logro es un evento específico del cual se tiene conocimiento por adelantado (un aniversario o la inauguración de una nueva clínica, por ejemplo), éste en sí mismo puede ser el reconocimiento. Cuando el logro no puede ser anticipado (la obtención de financiamiento, la publicación de un reporte que muestra la alta efectividad del programa, eventos de recaudación de fondos exitosos, etc.), se debe tratar de conmemorar tan pronto como sea posible.

Si hay mucho tiempo entre el logro de la meta y su reconocimiento, la importancia de este último se debilita y pierde mucho de su valor para la organización. Los medios de comunicación no se interesarán tanto en el asunto, las personas que alcanzaron las metas pueden ya no sentirse tan conectadas a las labores que lo hicieron posible y a la comunidad implicada puede no parecerle tan cercano o convincente.

¿Cómo reconocer el logro de metas?

Entonces – sabemos por qué es buena idea enfatizar el hecho que se ha alcanzado una meta importante, sabemos a quién queremos invitar, hemos escogido lugar y fecha. Ahora, ¿Qué vamos a hacer en realidad en este acto de reconocimiento? Antes de concentrarnos en puntos específicos, es útil tomar algunas decisiones:

Decidir el propósito de reconocer el logro de esta meta.

Hay varias posibilidades:

• Propósitos relacionados con el funcionamiento interno de la organización. Éstos podrían incluir:
  • Reconocer el trabajo dedicado del personal y los voluntarios.
  • Fomentar en el personal y los voluntarios un sentimiento de propiedad sobre la organización y sus labores.
  • Crear un indicador para saber cuando la organización ha alcanzado una meta particular en su desarrollo.
  • Formar unidad organizativa.
  • Celebrar.
• Metas relacionadas con la comunidad y con otros elementos externos a la organización.
  • Relaciones públicas. Es importante recordarle a la comunidad sobre la existencia de la organización y las excelentes cosas que hace.
  • Reconocimiento de la comunidad por las labores de la organización.
  • Agradecerle a la comunidad su ayuda y respaldo.
  • Crear una oportunidad para conseguir el apoyo de personas influyentes en la comunidad.
  • Establecer la credibilidad de la organización en la comunidad.
  • Todas las anteriores o una combinación de ellas.
• Decidir si se desea un evento de reconocimiento público o privado… o ambos.
  • Reconocimiento privado. Si los propósitos de celebrar la ocasión obedecen a razones específicamente internas o si se quiere celebrar sólo con las personas que hicieron posible alcanzar los logros, quizá lo mejor sea hacer algún tipo de conmemoración privada. Lo más apropiado es que entre más emotiva sea la celebración, más privada debería ser. Esto fortalecerá lazos y será más significativa para quienes asistan si no hay personas que tienen poco o nada que ver con el trabajo realizado.
  • Reconocimiento público. Una ceremonia o evento público puede tener resultados similares a uno privado, pero es más apropiado si el objetivo es obtener buenas relaciones públicas, reconocimiento público para la organización y su trabajo y/o darle a la comunidad una oportunidad de participar en la organización
  • Ambos. Tener algún tipo de reconocimiento público, con un evento distinto y privado en otro momento, puede cumplir con los propósitos tanto internos como externos de la organización.
• Decidir qué tipo de conmemoración se puede costear.

Si la organización va a hacer algo más que emitir un comunicado de prensa, se necesitan por lo menos algunos recursos. El más obvio es el dinero, pero hay otras posibilidades también: provisiones donadas, personal, destrezas específicas (de animación y audiovisuales), espacio y equipo (un sistema de sonido, por ejemplo). Por lo general, un evento grande es costoso. Si se tienen algunos de dichos recursos (o acceso a ellos), se podría realizar el evento con poco dinero. Si no, es mejor considerar algo más modesto.

Decidir el tono que se desea establecer.

Una vez que se ha decidido el propósito, si se desea una ceremonia pública o privada y cuánto se puede gastar, la organización debería tener ya una buena idea de qué forma va a tomar la celebración. Podría ser tan extremadamente modesta (un simple comunicado de prensa u otro anuncio para informarle a la comunidad que se ha logrado una meta) o tan despampanante (una parrillada gigantesca a la que el público general está invitado) como sea posible.

Un evento puede ser formal o informal, informativo o sólo recreativo (o ambos), animado o sobrio. El tipo de evento que se escoja y cómo se estructure va a determinar cómo lo acojan tanto los integrantes de la organización como la comunidad. Dos consideraciones importantes al respecto son pensar si habrá comida en el evento y qué actividades conforman la ceremonia en sí.

• Comida y bebida.  Ya sea que se trate de un evento público o privado, la presencia o ausencia de  comida puede ser un factor primordial. Generalmente, la falta de comida le indica a las personas la seriedad del evento. Una cena banquete es más formal que un picnic o una parrillada o una reunión con pizza o comida rápida, pero cualquiera de ellas hace la ocasión más festiva. Compartir comida es una manera de acercar a la gente en casi todas las culturas y además tiende a romper barreras.

Incluir bebidas alcohólicas o no, es un asunto que merece la pena tocar. Muchos programas de servicios de sanidad y sociales trabajan con participantes alcohólicos o en proceso de recuperación, y es injusto (e imprudente) ponerlos frente a la tentación. Asimismo, en un evento público probablemente habrá menores, y podría ser difícil monitorear que no se les sirvan bebidas alcohólicas. Alguien podría beber mucho y verse en un accidente cuando conduce  a su casa. La filosofía o propósito de la organización puede verse en riesgo y parecer hipócrita si se ofrece alcohol en el evento. Por todas estas razones, lo más prudente es que no haya alcohol en los eventos realizados por la organización –incluso si sólo se invita a los empleados y los voluntarios-.

Por otro lado, la comida puede restarle protagonismo al propósito del evento. El momento en el que se sirve la comida puede ser crucial: se podría hacer el reconocimiento y comunicar cualquier tipo de información importante antes de servir la comida y las bebidas.

Si se cuentan con los recursos para efectuar un gran picnic o parrillada, es buena idea calcular precisamente a cuántas personas se puede recibir y limitarse a ese número. Es posible, por ejemplo, ofrecer boletos de entradas (gratis o no) en varios lugares y fijar el número de boletos a la cifra de personas que se piensa recibir.

Es importante contar con la cantidad adecuada de comida para las personas que van a asistir. Mucha gente que va con mucha hambre no tendrá los ánimos más festivos, y se verá mal. El exceso de comida puede resultar en un desperdicio en términos monetarios (dinero que podría usar en sus labores) y de buena fe (si la comida fue una donación).

•  Actividades. ¿Se trata de una mera celebración? Si es así, probablemente sea informal. Puede no haber ninguna actividad programada o sólo actividades divertidas (comer, juegos, baile, música). Una celebración, pública o privada, podría igualmente incluir el reconocimiento de personal, voluntarios o miembros de la comunidad específicos que contribuyeron a que la organización alcanzara la meta en cuestión.

El reconocimiento en esta situación podría significar simplemente eso (una presentación y agradecimiento público) o podría incluir la entrega de un premio o  regalo.

Anécdotas de la organización, un álbum, recortes de periódicos y otras piezas de la historia de la organización pueden también figurar en la celebración. Son útiles, como se mencionaba anteriormente, para fortalecer la organización y garantizar su continuidad.

Si el evento procura brindarle información a la comunidad y/o publicidad a la organización, la gama de actividades probablemente será mucho más variada. Puede incluir charlas o discursos a cargo de los participantes de la organización o de la población meta, de líderes de la organización o de la comunidad, de personalidades famosas o de funcionarios locales o estatales. Una vez más, el reconocimiento a algunos individuos puede también ser parte de este tipo de ocasión.

Una película, video u otro tipo de exhibición audiovisual, una actuación, una ceremonia o un desfile pueden también servir para llamar la atención pública y de los medios de comunicación hacia la misión de  la organización y sus logros. En algunos casos, una actividad simbólica podría ser apropiada (romper una piñata para representar “romper con los prejuicios contra los méxico-estadounidenses” en EE.UU., por ejemplo).

Por último, decidir una forma específica de reconocer el logro de metas.

¿En qué exactamente consistirá el evento? Existen tantas posibilidades como metas y personas planificando el reconocimiento de dichas metas. Algunas de las más comunes son:

Una fiesta o banquete para el personal, los voluntarios y otras personas vinculadas con la organización.

Si se está planificando una fiesta o un banquete, se pueden obtener varias ideas en la Sección 1 de este capítulo, Organizar festejos. Dependiendo de los recursos disponibles y los propósitos, podría ser un evento tan pequeño como para solamente algunas personas que hayan trabajado en alcanzar las metas celebradas, o tan grande como un gran picnic o parrillada en un parque, con 100 invitados. Además de las obvias (reunirse en casa de alguien y subirle el volumen al estéreo), existen algunas posibilidades especificas para este tipo de fiestas:

• Una fiesta temática. El tema podría estar relacionado con la meta alcanzada (consulte el recuadro arriba, el que trata del décimo aniversario de la organización de alfabetización adulta) o simplemente puede ser un recurso para romper el hielo y pasar un buen rato (juegos, películas, etc.)
• Una cena-baile  o baile con música en vivo o con “disc jockey”.
• Una cena formal, ya sea en un restaurante, con los servicios de un banquetero o preparados por alguien en la organización.
• Una comida tipo buffet.
• Un picnic o parrillada.

Otros tipos internos de reconocimiento. Dependiendo de la importancia de la meta alcanzada y de los recursos disponibles, se podría organizar una ceremonia de reconocimiento más pequeña o diferente. Una vez más, se pueden hallar más ideas en la primera sección de este capítulo, pero para empezar.

Ofrecemos aquí algunas de ellas:

• Una reunión con aperitivos o postres durante o después del horario de trabajo.
• Una ceremonia de entrega de premios dentro de la organización o algún otro tipo de evento en el que específicamente se reconozca a quienes contribuyeron a lograr la meta en particular.
• Una mini-excursión o cualquier otra salida de un día.
• Un día o medio día libre para quienes trabajaron en hacer posible el logro.

Una ocasión para ofrecer información u obtener publicidad. Una gran celebración pública, tal como una parrillada en el parque, podría atraer atención; sin embargo, si se desea que la comunidad sepa más acerca de qué hace la organización y cuán bien lo hace, hay mejores opciones. Podemos suponer que la organización hará todo lo posible para asegurarse de contar con la presencia de los medios de comunicación.

• Comunicados de prensa. Esto es lo mínimo que la organización puede (y debería) hacer para informarle a todo el mundo que ha conseguido el éxito. No cuesta nada, pero normalmente sólo se envían a los periódicos, y ellos deciden si la hacen pública o no. En periódicos pequeños, hay más probabilidades de que los publiquen si se les manda también una foto.
• Conferencias de prensa. Tampoco cuesta nada, pero implica más trabajo que un comunicado de prensa. En realidad requiere que la organización prepare lo que va a decir y anticipe que los reporteros hagan preguntas. Se puede tener un plan, en el que se presente a algunos participantes de los programas de la organización, miembros de la población objetivo, empleados que trabajaron en el proyecto al que se le está dando reconocimiento o algunas otras personas que hayan jugado un papel significativo en el logro de las metas.

Si la organización está en buenos términos con los medios de comunicación (establecer y mantener buenas relaciones con reporteros, editores, etc.,), debería poder incluir el logro de sus metas en reportajes y entrevistas. Las entrevistas en la radio, si se transmiten en programas populares, son particularmente efectivas para pasar el mensaje de la organización a personas que normalmente no lo escucharían. Se le pueden sugerir algunas preguntas al entrevistador o incluso indicarle qué temas se desean discutir, y de esa manera se asegura que se le informe a la audiencia lo que la mayoría de ella quiere escuchar .

• Recepción. Una recepción puede ser sólo con invitación o de entrada gratuita para el público en general. En cualquier caso, generalmente hay comida y bebidas, y la ocasión sirve como vía para anunciar los logros de la organización. Se podría incorporar al programa del evento el discurso de algún conferencista, actividades de animación u otros elementos que canalicen la atención de la gente hacia la organización y su éxito. Además, le da a ésta una oportunidad de conocer nuevos integrantes de la comunidad o reencontrarse con ellos y acercarlos a la organización.
• Ceremonia pública. La inauguración de nuevas instalaciones o el comienzo de un programa son ocasiones que a menudo se celebran con algún tipo de ceremonia pública. Algunas acciones como cortar un listón o poner la primera piedra simbólicamente, acompañadas de discursos o fotos, y algunas veces seguidas de una recepción, les resultan familiares a políticos y medios de comunicación. Tal ceremonia puede servir para atraer atención hacia la organización y puede usarse para explicar la naturaleza e importancia de los asuntos con los que trabaja. Es también una oportunidad para invitar a funcionarios locales y otras personas claves a mostrar su apoyo.
• Mitin. Particularmente si el objetivo era altamente público e involucraba el apoyo público, organizar un mitin puede cumplir varios propósitos: celebrar y publicitar el éxito de la organización; agradecer a los contribuyentes por el trabajo realizado; y alentarlos a hacer el trabajo pendiente.  Organizar y controlar un mitin requiere cierto trabajo, pero tiene  la ventaja de ser completamente visible y de enfatizar la magnitud y el entusiasmo del apoyo público.

 Un festejo público. Un festejo de esta naturaleza es el equivalente público de la celebración interna descrita anteriormente. Puede ser una fiesta pública, en la que podría haber un grupo musical o artista o comediante local;  un picnic o parrillada en el parque  o parque de juegos local; una fiesta en la calle; o prácticamente cualquier otra cosa en la que se pueda pensar o costear. O podría estar mucho más enfocada en la meta lograda en sí.

Dependiendo de los recursos y del carácter y objetivos de la organización, hay una variedad de posibilidades para preparar las cosas. La comida, por ejemplo:

• Usted puede proveer comida, al comprarla o conseguirla por medio de una donación.

Una organización comunitaria hizo amistad con el dueño de un supermercado local (únicamente uno de los dos que había en el pueblo y que no eran parte de una cadena).  Él inicialmente donó comida para celebraciones y eventos. La organización después les pidió lo mismo a otros mercados enfatizando que Bud (el supermercado mencionado) lo había hecho, y que por supuesto, se reconocerían públicamente sus contribuciones. Los otros supermercados, como no querían que se pensara que  no apoyaban a las organizaciones de la comunidad, también accedieron a donar comida. Como resultado, la organización siempre tuvo suficientes alimentos en sus eventos; ninguno de los supermercados tuvo que donar en exceso; y a todos se les reconoció como negocios generosos y comprometidos con la comunidad.

Dos advertencias: Primera, los negocios van continuar con su generosidad siempre y cuando no se les pida muy frecuentemente, quizá no más de una vez al año. Segunda, siempre, siempre, se debe hacer una mención tan pública y en voz alta como sea posible de las donaciones de comida o cualquier otra contribución proveniente de los negocios.  La organización está en deuda con ellos, y la publicidad será buena tanto para los negocios como para relaciones futuras.

• Se puede ofrecer comida a bajos costos (por ej., cobrar únicamente al costo)
• Se les puede pedir a las personas traer comida para compartir.
• Se puede cobrar (o no) para que haya vendedores de comida en el evento. En la feria anual  de Lowell (en el estado de Massachusetts, EE.UU.) por ejemplo, las organizaciones comunitarias recaudan fondos al vender una variedad de comida internacional a precios módicos.
• Para un evento al aire libre, se les puede pedir a las personas traer su propia comida para un picnic, y la organización puede proveer la estructura del evento, los juegos, actividades, globos, animación, etc.)

Hay opciones similares para actividades de animación:

• Se puede pagar un servicio de animadores profesionales (cantantes, payasos, comediantes, etc.)
• Se les puede pedir donar sus servicios.
• Se puede conseguir un animador aficionado. Existen muchas personas que actúan a niveles profesionales o semi-profesionales sólo por gusto propio. Casi toda organización parece tener o conocer, por lo menos, a uno de ellos.
• Se puede ofrecer animación que vaya acorde a la ocasión. Por ejemplo, el personal o los voluntarios pueden preparar una pequeña actuación relacionada con la organización o  acerca del logro que se celebra.
• Se puede crear una situación en la que los asistentes se auto- entretengan. Juegos, deportes, cantos o bailes colectivos, etc.
• Se pueden alquilar películas o video juegos o proporcionar juguetes para que los niños se entretengan mientras los adultos socializan.

Otras formas de festejos públicos pueden incluir el logro mismo.

Si por ejemplo, la organización ha luchado por evitar la urbanización de un área natural, por ejemplo, podría organizar un paseo o expedición abierta al público a dicha área, como reconocimiento por la meta cumplida. La restauración de un edificio público podría celebrarse con un recorrido por él. La inauguración de una clínica podría ser celebrada con ofrecer exámenes gratis de presión sanguínea y colesterol.

El contenido y estructura de cualquiera que sea el reconocimiento que se escoja está limitado solamente por la imaginación de los integrantes de la organización y los recursos disponibles. En últimas, lo realmente importante es lograr los fines por los que se organiza el evento de reconocimiento.

En los mismos términos, dichos fines se refieren a que:

• La gente dentro de la organización – personal, voluntarios y otros- se sienta bien por sus logros, y sienta que se les da crédito por su arduo trabajo.
• El público conozca y respete más la organización y su labor.
• La comunidad sepa que la organización ha alcanzado esa meta en particular, y comprenda que ese logro no significa que ésta ha terminado con su trabajo.
• Todos – tanto dentro como fuera de la organización – estén listos para apoyar a la organización a lograr sus siguientes objetivos.

Si el evento de reconocimiento surte alguno o todos esos efectos, entonces  – independiente de la forma que asuma– ha cumplido con su trabajo, y también lo ha hecho la organización.

Para resumir

Cuando la organización ha logrado una meta en la cual ha trabajado por un buen tiempo o que funciona como un indicador de progreso, es importante destacarlo. En la comunidad, el reconocimiento incrementa la comprensión pública acerca de la organización y su labor, y ayuda a establecer su credibilidad. Dentro de la organización, tal reconocimiento contribuye a reforzar el compromiso y a motivar al personal y a los voluntarios. Asimismo, enriquece y mantiene la cultura, la historia y los mitos de la organización.

Cualquier tipo de reconocimiento que se lleve a cabo, debería, por lo menos, incluir a quienes participaron en cumplir las metas. De ahí, dependiendo del propósito del evento, se podría invitar a otros o a todo el personal y voluntarios, otras personas importantes de la organización, funcionarios y líderes comunitarios clave, miembros de la población objetivo o al público general. El reconocimiento debe llevarse a cabo lo más pronto posible, para que sus efectos no sean minimizados por el tiempo.

El formato que se escoja para el evento está limitado únicamente por la creatividad; los propósitos para realizarlo; los recursos disponibles; y el tono que se quiera establecer. El evento puede ser tan mínimo como enviar un comunicado de prensa o tan majestuoso como organizar un mitin descomunal que cuente con la presencia del alcalde, o incluso el gobernador, como orador magistral. También podría ser algo en medio de esos dos extremos, tal como festejos públicos y privados (con comida y quizá alguna actividad de animación), recepciones y ceremonias públicas, y eventos específicamente centrados en el logro obtenido.

El propósito básico que la mayoría de los reconocimientos de logros espera cumplir es dar crédito y motivación al personal y los voluntarios e incrementar el conocimiento y el apoyo al trabajo de la organización en la comunidad. Si la forma de reconocimiento que se ha escogido cumple con ello, ha sido un éxito.

¿Qué tipos de logro de metas reconocer?

Se puede reconocer…

___La trayectoria cronológica de la organización.

___Los logros de la organización, tales como logros por servicio, por recaudación  de fondos, por la obtención de alguna subvención en particular y por premios u otras formas de condecoración.

___Eventos importantes.

___Empleados u otras personas importantes en el logro de las metas. Por ejemplo, se puede celebrar un aniversario especial (diez años como director o cinco como voluntario); la obtención de un título universitario o de posgrado; la nominación para puestos públicos o dentro de la organización; el ascenso dentro de la organización.

¿Por qué reconocer el logro de metas?

___Puede darle buenas relaciones públicas a la organización.

___Puede motivar al personal y a los voluntarios.

___Enriquece y mantiene la cultura, la historia y los mitos de la organización.

¿A quién incluir en el reconocimiento de logro de metas?

___Si es sólo dentro de la organización, se debería incluir a:

• El personal directamente responsable de cumplir con las metas celebradas.
• Todo el personal.
• Voluntarios.
• Participantes o beneficiarios del servicio.
• Integrantes de la junta directiva.
• Miembros, si la organización funciona con membresía.
• Simpatizantes, tales como funcionarios e integrantes de la comunidad. 

___Si el reconocimiento es público, se debería también incluir a:

• Funcionarios de la comunidad.
• Líderes comunitarios específicos, dependiendo del evento.
• Otros miembros de la comunidad que contribuyeron al esfuerzo.
• El público general.
• Los medios de comunicación.

¿Cuándo es el momento más adecuado para reconocer el logro de metas?

___Lo más próximo posible al logro de las metas.

¿Cómo reconocer el logro de metas?

___Decidir el propósito de hacerlo.

___Resolver si se desea un evento público o privado, o ambos.

___Decidir qué tipo de reconocimiento se puede costear.

___Decidir el tono que se quiere establecer.

___Escoger una forma específica para reconocer el logro de metas, la cual puede ser:

• Una fiesta o banquete para el personal, los voluntarios y/u otros vinculados a la organización.
• Otro tipo de reconocimiento interno
• Una ocasión para informar al público y darle publicidad a la organización. 
• Un comunicado de prensa.
• Una conferencia de prensa.
• Una recepción.
• Un mitin.
• Un festejo público.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Quiénes son sus colegas?

• ¿Por qué honrar a sus colegas?

• ¿Quién debe honrar a los colegas?

• ¿Cuándo se debe honrar a sus colegas?

• ¿Cómo honrar a sus colegas?

En la reunión anual de una coalición de educadores para adultos un punto clave es siempre el anuncio de los premios al Profesor y al Director del Año. Hace poco, el director galardonado fue alguien quien por mucho tiempo se desempeñó como director de un programa en una institución correccional. Tanto el director como el programa en sí tenían la reputación de ser humanitarios y efectivos, algo difícil de lograr en una prisión, además de brindar un gran apoyo al personal. Los miembros del personal fueron quienes lo postularon y le rindieron homenaje como parte de la presentación.
Al momento de anunciar el premio, el director se sintió asombrado y muy conmovido. Le agradeció a su personal y a la coalición por la distinción, se repuso del nudo en la garganta y pronunció un breve discurso de aceptación. “No tienen idea de lo mucho que esto significa para mí”, dijo “porque proviene de quienes realmente saben lo que hago, quienes me conocen por lo que soy. Sentirse apreciado es maravilloso, pero no tengo palabras para expresar lo gratificante que es saber que quienes me aprecian son los colegas a los que respeto”.

Ya sea que usted sorprenda a un colega con una distinción importante, como la anterior, o simplemente dejando notas de agradecimiento sobre el escritorio de sus compañeros de trabajo, honrar a los colegas debe ser una parte primordial al celebrar y darle publicidad a su trabajo. Este capítulo se dedica a la forma de celebrar y recompensar logros en salud y trabajo comunitario. En esta sección, discutiremos por qué y cómo usted debe honrar a sus colegas.

¿Quiénes son sus colegas?

Usted puede pensar que sus colegas son específicamente sus compañeros de trabajo y ciertamente así es. Existen varios contextos en los que usted tiene compañeros de trabajo, sin embargo, no sólo se trata de las personas que trabajan con usted en una organización o las personas que en la organización tienen una jerarquía similar a la suya. Hay varias maneras de definir el término “colega”:

• Otras personas en su organización. Como lo indica la definición “estándar” que mencionamos con anterioridad, se aplica a quienes trabajan con usted. Pero incluye a todas las personas que trabajan con usted, no únicamente a quienes desempeñan su misma tarea o una tarea similar. El personal de atención al público (quienes trabajan directamente con los usuarios o cumplen las tareas diarias de la organización), los administradores, el personal de asistencia o administrativo, todos ellos son sus colegas.
• Líderes y/o el personal de otras organizaciones en su área de trabajo o comunidad. Si usted dirige un organismo, puede considerar que los directores de organismos similares o los directores de otros organismos en su comunidad son sus colegas. O bien puede considerar colega a todo aquel que trabaja en su área de trabajo o en salud y servicios humanitarios en su comunidad. La conexión es el enfoque común en su trabajo.
• Compañeros miembros de una coalición o grupo comunitario. Esto puede limitarse a quienes trabajan con usted en comités, quienes trabajan en forma directa con usted para organizar un evento, etc.
• Compañeros voluntarios o compañeros miembros de una junta de directores de la comunidad.
• Co-colaboradores de un proyecto. El equipo de la Caja de Herramientas Comunitarias, por ejemplo, se conforma de un grupo de colegas académicos y no académicos (profesores, estudiantes, directores, escritores y profesionales de servicios humanos) tanto de Kansas como de Massachusetts, muchos de los cuales además participan en otros proyectos.
• Personas con las que trabaja en una iniciativa o campaña a nivel local, estatal o nacional. Ya sea que esté comprometido con “Salvar al Parque de Nuestro Vecindario”, Greenpeace o un esfuerzo para elegir a un legislador o lograr que aprueben un proyecto de ley, en estos grupos encontrará colegas.

Las personas a quienes considera colegas pueden ser personal pagado o voluntarios, de su comunidad o del resto del mundo, profesionales o desempleados. La clave es que se preocupan por y trabajan para las mismas cosas que usted.

¿Por qué honrar a sus colegas?

Está demás aclarar que el objetivo es hacerles saber que los aprecia y que han hecho un buen trabajo. Sin embargo, existen además otras razones para honrar a los colegas. Algunas de las mejores son:

• Se lo merecen. El mejor motivo para honrar a los colegas es, obviamente, porque se lo merecen. Existen numerosas razones posibles por lo que esto puede ocurrir:
  • Han hecho algo particularmente digno de ser elogiado. Tal vez estos colegas han desarrollado una nueva estrategia de prevención que ha tenido un efecto favorable en la salud de la comunidad, han diseñado un programa extraordinario contra la violencia que se aplica en las escuelas o ha convencido a desarrolladores a apartar y proteger porciones extensas de espacio abierto.
  • Han sido el pilar principal de la comunidad o del área de trabajo por un largo período de tiempo. Usted los conoce, aquellos que siempre están presentes cuando hay trabajo por hacer, que asumen responsabilidades y siempre cumplen con su tarea, que nunca les interesa si recibirán el crédito y que siguen adelante, año tras año de frustración, para mejorar las cosas para todos. Merecen un reconocimiento.
  • Han iniciado algo exitoso. Una intervención que realmente ha resultado, un nuevo programa que todos sabían era necesario, una coalición comunitaria; han tenido un verdadero impacto en el bienestar de la comunidad y deberían recibir agradecimiento por ello.
  • Han cambiado algo. Tal vez se han hecho cargo de una organización o programa en dificultades y lo han convertido en algo exitoso. Puede ser que finalmente hayan logrado reunir en un proyecto a aquellos organismos que no podían trabajar juntos y les hayan enseñado la manera de hacerlo. Cualquiera sea la situación, se han ganado el respeto de sus colegas.
  • Han sido los responsables de un determinado logro. Un colega puede haber encabezado esa campaña para recaudar fondos que los llevó a la cima o un grupo de colegas puede haber logrado que el gobierno de la ciudad dicte la ordenanza que salvó al centro comunitario. Esos logros y otros similares son dignos de valoración.
  • Han sido persistentes. A veces alguien merece un reconocimiento simplemente porque ha completado y con éxito una tarea difícil por más tiempo del que cualquiera hubiera esperado. Es correcto recompensar este tipo de dedicación.
  • Han sido buenos líderes. Un buen liderazgo no es algo común y debería ser reconocido. El personal de una organización puede honrar a un colega por su liderazgo en la organización o un grupo puede honrar a un colega por su liderazgo ejemplar en el área de trabajo. (El premio al Director del Año mencionado al comienzo de esta sección es justamente una combinación de ambas opciones).
• Honrar a los colegas produce motivación en ellos y en otros. Ver que su trabajo es reconocido es algo bueno no sólo para quienes son distinguidos directamente, sino para todos aquellos que realizan una labor similar o relacionada. El hecho de que aquellas personas en el área de trabajo o en su propia organización sepan que son buenos en lo que hacen, que lo que hacen es lo suficientemente importante como para ser notado, puede ayudar a que sigan adelante. La frustración, el agotamiento y su resultado final, el desgaste laboral, pueden terminar con la energía de las personas y hacerlas ir en busca de otros tipos de empleos. La oportunidad de honrar a colegas, o que se honren entre ellos, les recuerda por qué aún se ocupan de su trabajo y por qué el trabajo es importante.
• Honrar a los colegas crea modelos a seguir. Para quienes recién se inician en una especialidad o en la comunidad o para quienes simplemente se han dado cuenta de que el modo de trabajar hasta ahora no ha funcionado, un colega evidentemente exitoso puede representar un ideal que alcanzar. Honrar a un determinado colega deja en claro que es un modelo a imitar.

Posibles Obstáculos

El hecho de que las personas distinguidas puedan funcionar como modelo a seguir es sólo tan positivo como las opciones de a quién honrar. Muchas organizaciones, asociaciones de profesionales o grupos comunitarios recompensan sólo a aquellos que traspasan una determinada línea o que mantienen una manera aceptada, pero no necesariamente efectiva o funcional, de trabajar. Poner como modelo a seguir únicamente a quienes hacen las cosas de acuerdo a formas predeterminadas probablemente no produzca métodos mejores o más novedosos o inspire a alguien que está al borde del desgaste laboral. A menos que aquellos a quienes se distingue sean realmente ejemplares, ya sea que se adhieran a un determinado sistema o no, no serán de gran valor como modelos a imitar.
Por ejemplo, una mujer premiada como Profesora del Año por la misma coalición de educación para adultos que mencionamos en el primer párrafo de esta sección fue postulada por su supervisor en vez de por los alumnos. Dio un largo e incoherente discurso de aceptación en el que quedó en claro que su actitud hacia los alumnos era condescendiente y complaciente, y que sus métodos de enseñanza eran convencionales y no creativos. Todos los presentes (demasiados) que compartían sus actitudes y métodos se emocionaron. Aquellos que veían su filosofía como a uno de los problemas en la educación para adultos no podían soportar la vergüenza que significaba para el área de trabajo y la coalición, y rogaban que los nuevos docentes no la tomaran como modelo a seguir.

• Para celebrar y dar publicidad al trabajo de la organización, la iniciativa o el área de trabajo. Es importante celebrar lo que uno hace. Una pequeña auto felicitación ayuda a confirmar que lo que usted hace es necesario, que debe continuar y que quienes lo hacen son dignos de respeto y reconocimiento. Aporta energía a quienes hacen el trabajo, renueva su compromiso con su labor y los prepara para el próximo desafío.

Al mismo tiempo, un evento en el que se honra a colegas es además una ocasión para una celebración pública. Brinda la oportunidad de explicar lo que usted hace y por qué, ofrece un ejemplo de alguien que desarrolla la tarea excepcionalmente bien y pone a todos quienes trabajan en una buena perspectiva. Asimismo, brinda la oportunidad para pedir algo de apoyo comunitario recordándole al público que puede ofrecer a su tarea respaldo de todo tipo o solicitándole asistencia en un esfuerzo específico. (Escríbale a sus Representantes Políticos ahora...)

¿Quién debe honrar a los colegas?

¿En qué posición debe encontrarse para honrar a sus colegas? El reconocimiento más significativo es el que proviene de las personas que trabajan en estrecha colaboración con la persona distinguida. Tal como lo indicó el director de educación para adultos que mencionamos en el comienzo de esta sección, ellos son quienes realmente saben lo que hace y cómo lo hace. Si ellos consideran que esa persona merece un reconocimiento es porque debe estar haciendo las cosas bien.
Existen numerosas maneras en las que un grupo puede honrar a un colega cercano, y varios grupos diferentes que pueden elegir hacerlo. Algunos de estos grupos pueden ser los propios colegas cercanos y otros pueden actuar como intermediarios presentando los honores que sugirieron esos colegas. Incluso otros pueden distinguir a personas que trabajan en la misma especialidad sin siquiera conocerlos directamente.

Algunos grupos que generalmente honran a sus colegas son:

• Una organización.
• El personal de una organización. En este caso, puede no haber un evento “oficial”, sino simplemente algo que desean hacer por un colega.
• Una coalición o iniciativa.
• Compañeros miembros de una junta de directores o la junta de directores misma.
• Una asociación de profesionales.
• Profesionales de la salud u organizaciones en una determinada especialidad.
• Grupos o instituciones comunitarias.

¿Cuándo debe honrar a sus colegas?

Si bien cualquier momento es oportuno para honrar a los colegas, existen determinadas ocasiones en que resulta particularmente apropiado.

Ocasiones especiales.

Esto se relaciona con la vida de la organización, la vida de la persona que es distinguida o ambas. Algunos ejemplos son:

• Retiro. Desafortunadamente, es una realidad que la mayoría de las organizaciones y los grupos rara vez distinguen a los colegas hasta el momento en que se van.

Si vale la pena distinguir a un colega, es mejor hacerlo antes de que esté por irse. Es fantástico recibir apoyo por nuestro trabajo cuando lo hemos completado, pero es aun mucho mejor recibirlo cuando todavía está en marcha.

• Un aniversario importante. Una determinada antigüedad en el trabajo, por ejemplo, o un aniversario en particular de la organización.
• Los miembros de una organización decidieron honrar a su director, quien se ha desempeñado en su función durante diez años. En agradecimiento a su liderazgo, su apoyo y asesoramiento a sus empleados, así como su rol activo en el área de trabajo, organizaron una recepción a la que invitaron no sólo a todos los miembros de la organización, sino a directores de muchas otras organizaciones similares, patrocinadores y funcionarios estatales, es decir, colegas de diversos ámbitos. El personal y otras personas le entregaron obsequios y muchos de los invitados hablaron de sus contribuciones en lo profesional y en lo personal.

Los miembros de una organización decidieron honrar a su director, quien se ha desempeñado en su función durante diez años. En agradecimiento a su liderazgo, su apoyo y asesoramiento a sus empleados, así como su rol activo en el área de trabajo, organizaron una recepción a la que invitaron no sólo a todos los miembros de la organización, sino a directores de muchas otras organizaciones similares, patrocinadores y funcionarios estatales, es decir, colegas de diversos ámbitos. El personal y otras personas le entregaron obsequios y muchos de los invitados hablaron de sus contribuciones en lo profesional y en lo personal.

• Un acontecimiento personal – un cumpleaños, una boda, el nacimiento de un hijo.

Solemos creer que las ocasiones placenteras son las apropiadas para honrar a los colegas, sin embargo otras ocasiones pueden poner mejor a prueba nuestro respeto hacia ellos. Recibir el apoyo de colegas en un funeral o cuando se transita por un divorcio complicado puede ser un reconocimiento diferente, pero es el tipo de reconocimiento que no se olvida.

• El logro de un objetivo personal o profesional – un título por el que se ha trabajo durante mucho tiempo, un ascenso, una certificación.

La culminación de algo exitoso o el logro de un objetivo de la organización o de la comunidad.

La inauguración de un nuevo establecimiento, la finalización de una campaña para recaudar fondos, la sanción de una ordenanza municipal favorable, todas estas ocasiones pueden ser oportunas para honrar a los colegas que las hicieron posible.

Ocasiones regularmente programadas.

Las reuniones anuales de coaliciones, organizaciones, grupos comunitarios y asociaciones de profesionales son a menudo ocasiones en las que los colegas son reconocidos y premiados por el trabajo que han desarrollado en el año anterior. La coalición para la educación de adultos mencionada anteriormente es un buen ejemplo, pero el Centro de Recursos Humanos y la Coalición Comunitaria de North Quabbin, por nombrar otras organizaciones que aparecen en otras secciones de este capítulo, llevan o llevaron a cabo el mismo reconocimiento. Al repasar los logros del año, usualmente calza a la perfección honrar a los responsables de dichos logros.

Para agradecer un trabajo bien hecho o brindar apoyo y asistencia.

Si bien existen momentos especialmente oportunos para honrar a los colegas, a veces está bien distinguirlos simplemente porque uno lo desea. Darse cuenta de que un determinado colega ha estado trabajando eficientemente por mucho tiempo sin recibir un reconocimiento o que ha sido de gran ayuda y respaldo para otros por un largo período, podría ser considerado como la oportunidad para dar un regalo o realizar algún tipo de ceremonia formal. Este tipo de apreciación es en general la más importante, ya que es sumamente sincera.

Honrar a los colegas no necesariamente tiene que ser de manera formal. Puede hacerse a diario con pequeños detalles. Un director de una coalición solía enviar tarjetas de "agradecimiento" al personal para hacerles saber que valoraba algo que habían hecho o su trabajo diario. Una palabra de elogio, un reconocimiento del trabajo arduo de una persona, tal vez más valorada cuando ese trabajo no ha producido mucho, puede alegrarle el día, la semana o el año. Todos necesitamos saber que se nos valora y es importante, tanto para una organización como para los individuos que trabajan en ella, recordar y actuar tanto como sea posible.

¿Cómo honrar a sus colegas?

Existen varias formas de distinguir a los colegas, pero hay algunas pautas generales que se aplican a todas ellas.

Pautas generales para distinguir a colegas

Que sea personal.

A menos que se trate de un premio presentado por una organización a nivel nacional o local a una persona que la mayoría de los miembros no conocen personalmente, distinguir a los colegas es, de hecho, algo sumamente personal. Al honrar a alguien, las personas en una organización o área de trabajo le están diciendo a su colega, esa persona que trabaja junto a ellos, que la aprecian y consideran digna de un reconocimiento especial. Entran en juego sentimientos de afecto, gratitud, dependencia mutua y respeto en diversa intensidad.

Si ese es el caso, cualquier ceremonia, obsequio o simple reconocimiento debería estar ligado a la persona que lo recibe de la manera más íntima posible. A menudo es una buena idea hacer participar a las personas cercanas al homenajeado (los familiares cercanos, colegas, mentores) y asegurarse de se incluyan en la ocasión historias acerca de los logros significativos de esa persona, su personalidad y su calidad de ser humano. Un obsequio debe ser algo que se adecue tanto a la persona como a la ocasión. Todo esfuerzo debe demostrar que se distingue a esa persona en particular y no sólo a sus logros.

Otorgarle algo al homenajeado.

Puede ser un obsequio simbólico o significativo (una fotografía de la persona con otros miembros, un bello libro o impresión, una tienda de campaña super liviana, etc.), una placa o certificado o un obsequio gracioso con una historia personal detrás. Cualquiera sea el obsequio, debe ser algo material que el homenajeado pueda conservar y que luego le recuerde la ocasión.

Un obsequio como este puede ser cualquier cosa. En una celebración, el director de una organización recibió varios gorros y cascos (de cocinero, de beisbol, de rugby, etc.) en representación de todos los gorros que debió usar para hacer su trabajo. Otro director, que los coleccionaba, recibió varios juguetes económicos pequeños a cuerda que hacían movimientos tontos (un edificio que camina, un pequeño Godzilla que se tambalea y echa chispas, una banda de gorilas que camina).

Obviamente, que la elección de obsequios estará limitada por sus recursos. A veces las organizaciones hacen colectas entre sus empleados para comprarle un obsequio al homenajeado, cuando es apropiado (lo que es más común para ocasiones personales como retiros, cumpleaños, etc., que para un premio de la organización o profesional). También deben tenerse en cuenta los recursos al decidir qué tipo de ceremonia o celebración se llevará a cabo.

Grabar la ocasión.

No sólo es una parte importante de la vida profesional del homenajeado, sino que es además importante para la vida de la organización. Asegúrese de tomar fotografías o grabar un video o cinta de audio de la ocasión y otorgarle una copia al homenajeado, además de guardar copias para la organización. Si tiene una cámara de fotos o de video digital usted puede guardar las fotos o videos en su computadora o en discos compactos.

Piense en la lista de invitados.

¿A quién va a invitar? ¿Quiénes son las personas importantes en la vida del homenajeado? ¿Invitará a personas importantes (políticos, personalidades de la profesión) o la lista se limitará a aquellos que tienen una relación real personal y/o profesional con su colega? ¿Invitará a personas que no son del agrado del homenajeado porque “deben” estar presentes?

Considere invitar a la prensa.

Si desea dar publicidad a esta ocasión o premio, si quiere utilizar este evento para llamar la atención acerca de su trabajo u organización, definitivamente los medios de comunicación deben estar invitados. Si distinguir a su colega es una cuestión más íntima y considera que utilizar esta ocasión como publicidad sería una explotación, entonces probablemente los medios de comunicación no deban estar presentes. Esto no significa, sin embargo, que no deba emitir un comunicado de prensa o tratar de que la historia acerca de la distinción llegue a los medios. Constituye un honor para su colega y una oportunidad para que el público tenga más información acerca de lo que hace.

Algunas ideas más específicas acerca de cómo honrar a los colegas

Existen tantas maneras de honrar a los colegas como colegas que merecen ser distinguidos y organizaciones o grupos que los honran. Sus opciones sólo están limitadas por su presupuesto y su imaginación (y algunas consideraciones de buen gusto: una lucha en el barro probablemente no esté dentro de las opciones).

Tenga un gesto personal para demostrar su aprecio hacia su colega.

Hacer una mención en la reunión de personal y en el boletín informativo, dejar un pequeño obsequio sobre el escritorio o silla o enviar una tarjeta electrónica son formas de decirle “gracias” a un colega valioso. Los gestos pequeños y personales (especialmente si son sinceros y no sólo una forma de satisfacer a alguien) son una manera importante de hacer saber a sus colegas que usted aprecia su tarea.

Otorgue un premio. Existen dos posibilidades:

• Un premio que se otorga a intervalos regulares (por lo general anualmente) para un fin general: Profesor del Año, Innovación en Trabajo Juvenil, etc.
• Un premio especial que se otorga a una persona determinada por sus excelentes contribuciones a la organización o a la especialidad.

Una entrega de premios anual es por lo general más formal, más competitiva (en el sentido de que sólo una persona por año obtiene el premio aunque muchas puedan merecerlo) y más prestigiosa. No obstante, el otro tipo de premio puede ser más significativo para el homenajeado porque reconoce sus talentos personales, habilidades y el valor que tiene para el grupo que se lo otorga.

Otorgue un obsequio.

Ya hemos tratado el tema de los premios y las opciones son prácticamente ilimitadas.

Además de los obsequios comunes o esperados existen otros que usted puede no haber considerado:

• Nombre a algo en su honor. Un salón, un programa, una beca, una solicitud de financiamiento, un premio: estas y muchas otras posibilidades pueden ser ideales para otorgarles el nombre del homenajeado.
• Haga que la legislatura, el gobierno de la ciudad o de la provincia, o la Junta de Salud declaren un día en su honor. En muchas ciudades, el gobernador, a pedido de la legislatura, o la legislatura misma pueden declarar un día en honor a una persona que lo merece. Si usted conoce a uno de sus representantes y/o senadores, es probable que esté dispuesto a apoyar tal proclamación para su homenajeado. Esto también puede ser posible, en forma más adecuada, dependiendo de los logros y de la persona homenajeada, en otros niveles del gobierno.
• Déle tiempo. Días adicionales de vacaciones, mayor flexibilidad o un apoyo para el trabajo nocturno pueden ser el mejor obsequio que usted puede otorgarle a alguien.
• Bríndele un servicio. Tal vez otros miembros del personal estén dispuestos a turnarse para limpiar su casa o cocinarle una vez por semana durante un tiempo. Quizás puedan cuidar a sus niños una vez al mes para que el homenajeado u homenajeada pueda tener una noche a solas con su pareja.
• Concédale un deseo. ¿Siempre ha deseado actuar en un club local? ¿Es su sueño jugar un partido con las ligas menores (o la primera división) de un equipo de fútbol? Si contacta a la persona indicada hay una gran probabilidad de que pueda hacerlo realidad.

Los obsequios que representan el respeto de los colegas son particularmente significativos. Un objeto que tenga importancia para la tarea que desarrolla la persona, o un álbum de recortes, firmado por todos los que trabajan con ella puede significar mucho más que una publicación o un libro costoso. De la misma manera, algo cuidadosamente escogido pensando en la persona homenajeada tiene un mayor impacto emocional que algo que puede ser costoso, pero a la vez impersonal.
Cualquiera que sea el obsequio, asegúrese, como ya hemos mencionado, de que por lo menos tenga un pequeño objeto tangible, aunque sea en broma, de manera que la persona siempre tenga algo para recordar la ocasión.

Dé una fiesta en su honor. Nuevamente, las opciones son muchísimas. Dependiendo de sus recursos y de cuánto trabajo esté dispuesto a hacer para esto, puede organizar desde una merienda luego (o durante) el horario de trabajo hasta una pequeña cena para los empleados o una gran fiesta para muchos invitados. Incluso esta última opción no tiene porque costarle mucho dinero: una parrillada en un parque público puede ser económica y divertida, y la comida puede ser genial.
Una fiesta puede ser particularmente acertada cuando se trata de homenajear a un grupo de colegas en vez de a una sola persona. Un equipo que ha logrado algo extraordinario, un personal que ha trabajado largas horas en tareas difíciles para que la organización sea efectiva, merecen un reconocimiento de la misma manera que lo merece una determinada persona y una fiesta es una buena forma de asegurarse de invitar a todas las personas adecuadas y de tener la cantidad necesaria de diversas actividades para que todos se diviertan.

Elementos a tener en cuenta:

• Comida. Seamos honestos: una fiesta no es una fiesta si no hay comida y bebidas. ¿A su homenajeado le encanta la comida étnica (burritos o la comida china que comía cuando era niño) o hay algún gusto de helado en particular que le fascina? Esta es una fiesta: en donde el homenajeado debe tener la oportunidad de comer lo que le gusta y de compartirlo con sus colegas.
• Música. Puede contratar una banda o un DJ, pero además puede descubrir que algunas personas en la organización pueden tocar por menos dinero o en forma gratuita. ¿Qué le gusta al homenajeado? Si odia la música rock a todo volumen o el rap, o no le gusta bailar, entonces esto debe tenerse en cuenta al momento de planificar el evento.
• Los intereses especiales del homenajeado. Tal vez parte de su fiesta pueda ser ir a ver un partido del equipo local de básquetbol o ir a ver una final de los equipos favoritos de fútbol del momento. Quizás deba llevarse a cabo bajo un árbol en la cima de una colina o en una pista de esquí. También puede consistir en una salida grupal para ir a ver la última película de La Guerra de las Galaxias o una fiesta temática relacionada con un tema cercano a su colega.

Organice una ceremonia formal.

En este tipo de ceremonias, generalmente el presidente de la organización o de otras organizaciones o personas importantes de la comunidad y probablemente también el mismo homenajeado dan un discurso. La ceremonia puede o no acompañar una entrega de premios, pero constituye un reconocimiento formal de la contribución que el homenajeado ha hecho a la organización o a la comunidad. Generalmente, los medios de comunicación están presentes y, de hecho, hay mayor probabilidad de que cubran un evento formal que uno informal.
Este tipo de ceremonia tiene sus ventajas y desventajas. Lleva el peso de la formalidad y por consiguiente se interpreta como algo más importante o más honorífico que un evento menos formal. Por otro lado, le otorga al homenajeado menos posibilidades de disfrutar el aprecio de sus colegas más cercanos y de socializar con ellos. Es menos probable que incluya el tipo de historias o anécdotas que provocan risas y reconocimiento, y que fortalecen el vínculo entre quienes trabajan juntos.
Una manera de conciliar estas diferencias es organizar ambos tipos de eventos: una ceremonia formal seguida o precedida (por lo general no en forma inmediata) de una más informal. Otra manera es organizar una recepción que abarque elementos de ambas.

Honre a sus colegas a diario.

No es necesario organizar una celebración especial u otorgar un premio para hacerle saber a sus colegas lo agradecido que está por el trabajo que realizan o el apoyo que le brindan. Toda persona necesita saber lo mucho que significa su esfuerzo para la comunidad y sus colegas. El trabajo en salud y desarrollo comunitario es por lo general difícil y frustrante: es sumamente importante saber que hay alguien a quien le importa y que le importa lo suficiente como para celebrar las contribuciones de un colega.

Para resumir

Honrar a los colegas (aquellos que trabajan con usted para lograr objetivos comunes en una organización, una comunidad o un campo de acción) es importante en diversos aspectos. Expresa adecuadamente el aprecio por quienes hacen bien su trabajo, proporciona energía y motivación a otras personas que desempeñan una labor similar, a la vez que les brinda un modelo a imitar y reconoce públicamente la importancia de la tarea para la comunidad y la sociedad.
Si bien un colega puede ser distinguido por cualquier grupo asociado a él, la distinción tiene por lo general más valor si el grupo incluye a quienes trabajan a su alrededor. La ocasión puede consistir en un acontecimiento (personal o profesional) para el homenajeado, el comienzo de algo en lo que el homenajeado jugó un papel decisivo o el logro de un objetivo buscado durante mucho tiempo, un premio programado regularmente o simplemente la necesidad de agradecer a un colega valioso y tal vez no reconocido.

Sin importar de qué clase de evento o presentación se trate (ya sea un gesto personal, un premio, un obsequio, una fiesta, una ceremonia formal y pública o una combinación de lo anterior) existen algunas pautas generales a seguir.

• Personalizar. Ajuste la situación u ocasión de manera que quede en claro que se distingue al homenajeado como persona y no únicamente como un representante de su trabajo o sus colegas.
• Otorgar algo tangible al homenajeado.
• Grabar la ocasión, en una cinta de audio o video, fotografías, con un libro de invitados o una publicación, etc.
• Armar cuidadosamente la lista de invitados, teniendo en cuenta las preferencias y relaciones del homenajeado.
• Considerar invitar a los medios de comunicación a menos que la cobertura del evento pueda parecer inapropiada.

Finalmente, honre a sus colegas a diario. El trabajo duro y emotivo en salud y desarrollo comunitario puede hacerse más sencillo si las personas saben que sus contribuciones son apreciadas por sus colegas.

Herramienta # 1:

Puede honrar a sus colegas de muchas maneras, formal o informalmente. Puede enviar una tarjeta electrónica, hacer un anuncio en el boletín informativo, otorgar un premio, organizar una fiesta o una ceremonia formal y pública para distinguir tanto a personas como a grupos. El certificado a continuación es tan sólo una de las opciones para hacer visible una mención.

¿Quiénes son sus colegas?

___Se consideran colegas a quiénes trabajan para lograr sus mismos objetivos, ya sea que tengan en común la organización para la que trabaja, la iniciativa o la coalición de la que es miembro, la comunidad en la que trabaja o su especialización.  

¿Por qué honrar a sus colegas?

___Porque se lo merecen.

___Porque los motiva y motiva a otros.

___Porque crea modelos a imitar.

___Porque da publicidad al trabajo de su organización, iniciativa o área de trabajo.

¿Quién debe honrar a los colegas?

___Una organización o un empleado de una organización.

___Una coalición o iniciativa.

___Una junta de directores o un miembro de una junta.

___Una asociación de profesionales.

___Un profesional de la salud o una organización en una determinada especialidad.

___Un grupo o institución en la comunidad.

¿Cuándo se debe honrar a sus colegas?

___En sus ocasiones especiales personales o profesionales.

___Cuando han alcanzado un objetivo o logrado algo importante.

___En ceremonias programadas regularmente.

___Para agradecer un trabajo bien hecho o brindar apoyo y asistencia.

¿Cómo honrar a sus colegas?

___Personalice la ocasión.

___Déles algo tangible.

___Grabe la ocasión.

___Piense cuidadosamente en la lista de invitados.

___Considere invitar a la prensa.

___Más específicamente usted honra a sus colegas si hace una o algunas de estas cosas:

• Teniendo un gesto personal de reconocimiento y gratitud.
• Otorgándoles un premio.
• Otorgándoles un obsequio.
• Organizando una fiesta en su honor.
• Organizando una ceremonia formal y pública en su honor.

___Honre a sus colegas a diario.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Quién es un campeón comunitario?

• ¿Por qué honrar a los campeones comunitarios?

• ¿Quiénes deberían honrar a los campeones comunitarios?

• ¿Cuándo se debe honrar a los campeones comunitarios?

• ¿Cómo honrar a los campeones comunitarios?

La reunión anual del Centro de Recursos Humanos (HRC por sus siglas en inglés) siempre  atiende con un almuerzo, presidido por el director de la organización y el presidente de la junta. HRC realmente era el centro multiservicio de la comunidad, ofreciendo salud mental y consejería sobre el abuso de sustancia, clases de paternidad, programas para niños en riesgo y adolescentes ofensores, mediación comunitaria y familiar. Su director y el personal tienen sus manos puestas en el corazón de la comunidad, y conocían a todos los participantes entre los proveedores de los servicios de salud y sociales.

En una breve reunión después de que el almuerzo llegó a su fin, el presidente de la junta anunció que el último punto de la empresa sería la presentación del Premio del Héroe Comunitario. El premio, en su tercer año, fue designado para “la persona quien en el pasado año ha ido mas allá de lo que se espera o podría ser esperado en la contribución a la mejora de la calidad de vida en nuestra comunidad.” Los ganadores anteriores habían sido excelentes opciones, directores de servicios sociales quienes trabajaron por más horas que las que les fueron pagadas, asistieron y contribuyeron a innumerables comités y equipos de trabajos, e hicieron que sus influencias se sintieran en toda la región.

En este año, el premio sería diferente, dijo el presidente de la junta, porque se le daría a un residente quien rediseñó los servicios comunitarios. Era alguien con la visión de un lugar mejor, un lugar donde las personas se ayudaban unas a las otras y a cualquiera que necesitase ayuda, donde las personas cuidaban  a sus vecinos, no solo a quienes lucieran o actuaran como ellos. Más  importante, esta persona se comportaba de acuerdo a su visión, y arrastró a muchos otros con él, cambiando la forma de cómo ellos actuaban y pensaban.

Las personas comenzaron a mirar alrededor del salón, eventualmente todas las miradas se fijaron en el ministro de la Iglesia Congregacional , quien dentro de si mismo aún estaba tratando de darse cuenta quien era ese gran líder. Cuando, de hecho, el ministro fue nombrado como el  Héroe Comunitario del año, no lo podía creer. Aunque él había trabajado incansablemente, convenciendo a su congregación para empezar un banco de comida, a abrir sus corazones y su edificio a los desamparados y a alcanzar a las familias de bajos ingresos, él no consideraba que lo que había hecho fuera visto como visionario o inusual. Así son los verdaderos héroes comunitarios.

Cuando las personas -tanto en el curso de sus trabajos, o en el transcurso de sus vidas- mejoran el bienestar de la comunidad, es importante reconocer sus contribuciones de algún modo. Esta sección te ayudará a pensar sobre cómo verdaderamente son los campeones comunitarios, y cómo puedes reconocerlos por su trabajo.

¿Quién es un campeón comunitario?

Un campeón comunitario puede ser cualquiera – un funcionario público, un líder comunitario, un ciudadano preocupado, un trabajador de la salud o social, un voluntario –quien trabaje fuertemente y bien para iniciar y/o apoyar una iniciativa o una intervención, para llevar un programa o una idea a ser realidad, o de otra forma para mejorar la calidad de vida de un grupo en particular o de la comunidad como un todo. Esta persona puede ser un verdadero héroe comunitario – un visionario inspirado como el ministro descrito anteriormente –o ella puede ser una voluntaria quien siempre esté ahí dispuesta siempre para hacer lo que tenga que ser hecho para mantener las cosas funcionando.

Algunos campeones comunitarios trabajan directamente con  o para una organización o iniciativa. Otros inician movimientos u organizan a las personas o luchan contra el ayuntamiento de la ciudad por sí solas. Cualquier cosa que hagan, ellos piensan primero en la comunidad que en sí mismos: están comprometidos en hacer que las cosas sean mejor para todos. Como el ministro de la historia de apertura, ellos raramente piensan que están haciendo algo fuera de lo común o que valga la pena alabar. Solo es una parte de lo que ellos definen como ser buen ciudadano.

Algunos ejemplos de la vida real:

• Un grupo de estudiantes universitarios comenzaron a ir cada noche a los peores vecindarios de una gran cuidad cercana, llegando a conocer a los indigentes. Ellos llevaron sábanas y comida, ofrecían llevarlos a los refugios, y realizaron evaluaciones médicas a aquellos en mayor riesgo para asegurarse que ellos estaban bien. Se expusieron  a veces a situaciones difíciles y algunas veces de peligro noche tras noche, asegurándose de que las personas tuviesen algo que comer y no se congelaran hasta morir, solamente por que creían que era lo correcto.
• Después que un adolescente fue golpeado por una banda de jóvenes en su camino a casa desde la escuela, su madre decidió que ya había llegado el momento de hacer algo sobre la violencia  en la comunidad. Con llamadas telefónicas y carteles, ella reunió 40 padres y adolescentes y empezó una discusión de grupo padres-adolescentes sobre el tema. Los miembros originales del grupo alcanzaron a otros, y la fundadora – una mujer de la clase trabajadora quien recientemente había recibido su certificado de equivalencia de la secundaria- eventualmente logró una subvención que hizo posible  continuar y extender a la organización. Tuvo un efecto duradero en la forma que las personas veían y enfocaban todos los tipos de violencia.
• Cuando una extensión de árboles estuvo en peligro de desarrollo, un guardabosque reunió a un pequeño grupo y les convenció para empezar un fondo de protección de los miles de acres de tierra que habían servido al pueblo para recrearse y de hábitat para la vida silvestre por generaciones. El grupo estuvo dispuesto a comprar la tierra para después convencer al estado que se las comprara y designarla como un área protegida. De este pequeño comienzo, la organización – con el fundador como presidente de la junta directiva y espíritu guía por más de diez años – prosiguieron comprando, preservando el medio ambiente, o de otra manera dicho protegieron más de 100,000 acres de la región.
• Una mujer contratada para proporcionar información y referencia acerca de los servicios sociales y de salud en la comunidad llevó el trabajo completamente a otro nivel. Ella se convirtió en una incansable defensora de aquellos que no habían aprendido a defenderse,  al nunca darse por vencida hasta encontrar la agencia o el programa que satisfaciera las necesidades de estos. Cortar  a través de la burocracia se hizo su especialidad y regularmente trabajaba hasta tarde en las noches, tanto en su oficina como en su casa, para encontrar alojamiento para los indigentes, comida para el hambriento, o un  lugar seguro para el cuidado de las adolescentes embarazadas que habían sido expulsadas de las casas de sus padres.

¿Por qué honrar a los campeones comunitarios?

Además de lo evidente – porque ellos se lo merecen –y las de beneficio propio- si se le da algo, ellos se mantendrán haciendo lo que ellos hacen –, existen muchas razones para honrar a los campeones comunitarios.

• Honrar a un campeón comunitario proporciona un ejemplo a seguir para el resto de la comunidad. Le enfatiza que el servicio a la comunidad es importante, y, a través de la elección de a quién se honra, se hace claro el significado de servir a la comunidad. Puede inspirar a otros a asumir el servicio comunitario, y aún a convertirse en campeones comunitarios.
• Honrar a un campeón comunitario provee  una oportunidad de destacar y explicar problemas comunitarios.
• Honrar a un campeón comunitario demuestra que aún una sola persona puede ser un agente  efectivo para el cambio, y alienta la acción democrática.
• Honrar a un campeón comunitario no solo hace a esa persona sino también a otros que participan en el servicio comunitario que se sientan que ellos y su trabajo son valorados y apreciados. Contribuye, de este modo, a evitar el desgaste, y a mantener a la gente activa.
• Honrar a un campeón comunitario le demuestra a la comunidad quiénes son los héroes reales. Si un héroe es alguien que se esfuerza muchísimo y desinteresadamente hacia una meta que beneficia a muchos, en lugar de sí mismo, el campeón comunitario sin duda encaja mejor en la descripción que las figuras de los deportes, artistas, y magnates quienes son vistos muy frecuentemente como héroes.       .
• Honrar a un campeón comunitario puede ayudarte a preparar a la comunidad para iniciativas futuras. Destaca la necesidad de continuar con el trabajo, y la necesidad de encontrar más campeones comunitarios.

Si se hace el honrar a un campeón comunitario una práctica regular –anual, o aún mensual –  se mantendrá a las personas pensando sobre los servicios todo el tiempo. Los guía para considerar lo que está sucediendo en la comunidad, y quién está haciendo el trabajo que merezca ser premiado. Podría plantear la noción de que ellos mismos deberían estar más involucrados en la comunidad también.

La Asociación para la Revitalización de Orange en la ciudad de Orange, Massachusetts, instituyó el premio del ciudadano del mes. Aquellos escogidos recibían un certificado y una fotografía en el periódico local, pero el premio servía para llamar la atención al trabajo de los galardonados. Iban desde líderes comunitarios activos a personas que parecía que usaban cada minuto que estaban despiertos en trabajar para mejorar las vidas de los residentes.

Más en el punto, debido al tamaño de la comunidad - 6,000 personas -  los ganadores de los premios eran conocidos por todos. Cada mes, les era presentado a los ciudadanos del área  el ejemplo de lo que uno de sus vecinos estaba haciendo para beneficiar a la comunidad.

¿Quién debe honrar a los campeones comunitarios?

¿Quién está en la posición de designar a alguien como campeón comunitario? La respuesta es casi cualquiera en la comunidad con alguna clase de seguimiento. Quien hace la elección, sin embargo, tendrá un gran efecto en quién es escogido. La Cámara de Comercio, por ejemplo, es menos probable que honre a alguien que tiene establecido proteger los derechos o la salud de las personas de bajos ingresos o ciudadanos de las minorías como lo haría una coalición de servicios sociales comunitarios.

La Cámara de Comercio y otras organizaciones de negocios y sociales, también como las instituciones comunitarias, honran a sus campeones todo el tiempo. Algunas veces ellos son personas que realizan un verdadero servicio comunitario, y algunas veces solo son buenas personas de negocios, o personas con mucho poder en la comunidad, o personas que han ayudado a las presentes organizaciones. La única forma de asegurarse que los héroes reales sean honrados es hacerlo uno mismo.

Otra posibilidad es convencer a otros para que hagan el reconocimiento formal – el comunicado de prensa, presentar el premio, etc. Se querrá considerar la posibilidad si la organización es vista como extrema por algunos en la comunidad, o si se está definitivamente del lado de uno de los principales partidos políticos o división social. Si una de las partes es vista como neutral – quizás el periódico, o la YMCA -   la que confiere el honor, parecerá menos parcial que si eres tú quien lo confiere

Existe, por supuesto, el otro lado de este escenario. Si desea dejar absolutamente claro que la persona que se está honrando es alguien quien trabaja para apoyar a su organización – y quizás viceversa- entonces su grupo debe hacer el anuncio apropiado o la propia presentación.

Algunos grupos típicos que honran a los campeones comunitarios:

• Agencias de Salud y servicios sociales.
• Iniciativas o coaliciones locales.
• Organizaciones de defensoría locales o ramas locales de estado o nacionales que se enfocan en las desventajas, el medio ambiente, temas de salud y sociales, u otras preocupaciones comunitarias.
• Los grupos United Way y otras organizaciones de caridad.
• Escuelas.
• Grupos para la supervisión o la defensoría constituido por ciudadanos propiamente.
• Asociaciones de vecinos.

¿Cuándo se debe honrar a los campeones comunitarios?

Aunque está bien dar honor a los campeones en cualquier momento, el gesto se notará más si luce relevante a un evento o a un anuncio o a un logro, o si es esperado. Dicho esto, hay tres tipos de situaciones cuando el reconocimiento de los campeones de la comunidad encaja perfectamente.

• El logro de los objetivos en los cuales el campeón ha estado muy involucrado. Los objetivos pueden ser un punto final, o solamente uno de muchos en el largo camino del cambio social.
  • El alcance de una meta en particular.
  • El anuncio de una nueva política oficial, o una nueva subvención.
  • Un cambio claro de actitud por parte de los funcionarios o del público.
  • La exitosa conclusión de un proyecto o de una iniciativa.
• Los campeones comunitarios son honrados de forma regular. Como se describió anteriormente, esta puede ser una premiación anual, o aún mensual. Puede ser también parte de una reunión o celebración anual. Una coalición en su almuerzo anual entregó los premios a varias personas quienes habían realizado contribuciones excepcionales a la comunidad en el pasado año.
• Ocasiones especiales. Estas a menudo ofrecen el vehiculo perfecto para mostrar el duro trabajo y dedicación de los campeones comunitarios. Algunas ya están definidas  mientras que otras son ocasiones usuales de celebración.
  • Días  de celebración nacional. Día de la tierra, Día nacional de alfabetización, Día de Martin Luther King –estos y muchos otros son oportunidades que se presentan para reconocer a aquellos quienes trabajan en los temas que estos representan.
  • El comienzo o el final de una recaudación de fondos u otra campaña comunitaria. Los grupos locales del United Way a menudo realizan cenas o recepciones y celebraciones cuando ellos alcanzan sus metas. Estos eventos generalmente descatan a las personas que han sido especialmente efectivas al realizar el trabajo comunitario, o quienes han sido excepcionalmente buenos en la recaudación de fondos para apoyar el trabajo.
  • Una ceremonia pública que marca el inicio de algo bueno, o el logro de una meta. La apertura de un nuevo programa o servicio, la remodelación o apertura de una nueva instalación, o la dedicación formal de una porción de bosque o de un edificio histórico que ha sido protegido de la destrucción; todas estas son oportunidades de honrar a el(los) campeón(es) comunitario(s)  que ayudaron a que este logro fuese posible.

¿Cómo honrar a los campeones comunitarios?

Una vez que se ha decidido honrar a un campeón comunitario, ¿Qué realmente  se debe hacer? “Honrar” abarca una gran cantidad de significados, desde unas simples gracias hasta la entrega de un gran regalo y/o una ceremonia pública a la que asistieron cientos de personas. Más adelante hay algunas guías generales para honrar a los campeones comunitarios, y algunas formas específicas para hacerlo.

Guía general para honrar al campeón comunitario.

Evalúe los recursos.

Esto es siempre un paso importante en la planificación de cualquier cosa. Se necesitará algo o todo de lo siguiente: espacio, dinero, habilidades, tiempo, personas, comida, materiales, y equipo (alguien quien pueda decorar el bizcocho, por ejemplo). Qué y cuánto acceso a la voluntad determinará lo que se pueda hacer realmente.

Determine el proceso de selección  y notificación de los galardonados.

Algunos grupos hacen una convocatoria para la nominación de su membresía y establecen un procedimiento de selección formal, incluyendo aplicaciones por escrito. Otros pueden dejar la elección al comité, o realizar una votación informal de miembros, o simplemente que la decisión se tome sola. Otro paso que se debe de considerar: es si se va a notificar o no al galardonado antes de la celebración. Algunas de las organizaciones aún les dan la oportunidad de aceptar o declinar la nominación, el tono y el carácter del grupo probablemente aclarará su decisión aquí. Sin importar que el campeón sepa o no lo que viene, desearás estar seguro que él estará presente para recibir el honor si la ceremonia está asociada con él.

Involucre a los medios de comunicación.

Sin importar lo que se haya escogido hacer, asegúrese de que los medios de comunicación sean avisados – a través de un comunicado de prensa, esto es lo usual – o que los representantes de los medios de comunicación asistan. Lo último siempre es lo mejor, porque ellos pueden entrevistar a los galardonados, hablar o escribir sobre el tema, y generalmente transmitir más información.

La presencia de los medios de comunicación sirve a dos propósitos. Permite a los galardonados saber que su servicio comunitario es lo suficientemente importante que el público debe de conocerlo, y puede hacer que la persona se sienta doblemente apreciada (y quizás doblemente avergonzada también). También brinda publicidad al trabajo con el cual dicha persona está contribuyendo y también a la organización.

Personalice.

Trate de hacer los reconocimientos tan personales como sean posibles. Si se tiene alguna clase de ceremonia, cuente anécdotas de la persona, o historias que ilustren su dedicación al trabajo. Incluya a aquellos por los cuales el galardonado se interesa -familia, amigos cercanos, colegas- como parte integral del reconocimiento. Haga lo que sea necesario para demostrar claramente que es a la persona a la que se está honrando no solo su trabajo.

Déle algo.

Lo que se le dé no tiene que ser grande o caro, pero debe ser algo que permita al galardonado recordar el reconocimiento, y saber que él y lo que  hizo fue apreciado.

Haga un registro de la ocasión.

Haga un registro de los eventos de alguna forma –fotografías, videos, o cinta de audio, un libro de invitados o una revista- asegúrese de que el galardonado obtenga una copia del original.

Aquí se presentan algunas acciones que se pueden realizar o patrocinar para honrar a tu campeón:

• Realice un comunicado de prensa, detallando las contribuciones de la persona.
• Realice una conferencia de prensa.
• De las gracias públicamente, en un evento de la organización, una reunión comunitaria o una presentación, en una entrevista de radio, etc. Esto debe ser cubierto por los medios de comunicación o acompañado por un comunicado de prensa.
• Coloque a los campeones comunitarios y/o campeón comunitario en tu página web.
• Escriba o logre que publiquen un artículo de periódico, un editorial centralizado en las contribuciones de la persona a la comunidad, o una carta al editor.
• Entregue un pequeño regalo o trofeo en el evento público, como por ejemplo en la reunión anual. Los regalos en tales ocasiones son simbólicos del trabajo de la persona – una camiseta apropiadamente impresa, un martillo en miniatura, un objeto firmado por las personas involucradas en el proyecto – pero también podría ser un libro u otro pequeño objeto. Un pequeño premio podría ser un certificado hecho en computadora debidamente  enmarcado. En situaciones parecidas muchas personas pueden ser galardonadas en la misma presentación.
• Entregue un premio o regalo mayor, o único donde la presentación es la razón del evento, o es un elemento muy importante de esta. En esta situación, un premio adecuado puede ser una placa grabada o un certificado hecho a mano bellamente enmarcado. Los regalos pueden ser cosas como fotografías en un marco artístico o un fin de semana en un resort. Sin importar en qué consista la presentación, el campeón comunitario y la contribución son el centro y la razón del evento, y el premio no es uno de una serie, sino uno entregado específicamente para dar honor a su receptor y su trabajo.

Otros tipos de regalos podrían ser ofrecidos a un campeón comunitario, especialmente si la organización que lo presenta no tiene mucho dinero.

Un día en su honor dado por la ciudad o el ayuntamiento local. Los legisladores locales a menudo hacen este tipo de cosas por sus constituyentes. El consejo de la ciudad o la Legislatura podría emitir una proclamación que diga “en reconocimiento de su destacada contribución a la ciudad de Pennywell, el día 12, Junio, 2002  se proclamará como el día de Melvin Smith”
Un salón, un programa, un edificio, o una calle nombrada en honor del galardonado.
Un servicio que puede ser realizado por voluntarios de la organización que entrega el premio: limpieza del hogar o cuidado de los niños por un mes o un año, por ejemplo.

• Haga una fiesta. (Consulte la primera y cuarta sección de este capítulo, Organizar festejos y Organizar una ceremonia de entrega de premios, para ideas sobre esta y otras sugerencia aquí.)
• Organice un asado. Reunir a todos los colegas del campeón comunitario, a los amigos, y familia en un lugar para divertirse con él puede parecer como una forma extraña para mostrarle afecto y respeto, pero es un método antiguo de dar honor. De hecho, tal evento usualmente sirve para mostrar lo mejor de la personalidad del galardonado, y les da a todos la oportunidad de atesorar historias sobre él y su trabajo.
• Regularmente programe el premio campeón de la comunidad- el premio anual “Héroe Comunitario” descrito al principio de la sección, por ejemplo, o el premio de la ciudad de Orange, Massachusetts “Ciudadano del mes.” Institucionalizando este tipo de premio en la vida comunitaria ambos hacen una declaración sobre lo que es importante en la comunidad, y mantiene la idea del servicio público en la mente de las personas todo el tiempo.

Si, la premiación es anual, puede haber varios, más que solo uno. Puede haber unos pocos premios destinados al servicio y uno al “Ciudadano del año”, o simplemente una cantidad de premios con el objetivo de premiar contribuciones ejemplares.

• Continué dándole honor al campeón comunitario por siempre. Se puede presentar a los beneficiarios pasados en la ceremonia de premiación, continúe consultando y anotando a los campeones comunitarios en el trabajo, y haga una lista de los beneficiarios pasados o de los contribuyentes importantes a los esfuerzos comunitarios en las publicaciones de prensa y en las historias, o en la  premiación. Déle al campeón comunitario un anillo, un alfiler, o algo más que ellos puedan usar para identificarse como una persona excepcional.

Lo ideal es que la designación de campeón comunitario sea algo de lo cual la persona se sienta orgullosa. Ellos lo pueden poner en sus currículos, e impresionar a  los potenciales empleadores.  Si ser un campeón comunitario es algo que todos en la comunidad desean, entonces ustedes estarán en el camino de volverse una verdadera comunidad saludable, una donde todos son campeones comunitarios.

En resumen

Campeones comunitarios son aquellos quienes desinteresadamente inician y mantienen el a menudo frustrante y difícil trabajo de preservar la salud psicológica, física y social de la comunidad. Honrarlos no solo destaca su carácter y sus logros sino también su trabajo y los temas con los cuales luchan. Sirve como inspiración y motivación para otros a apoyar el trabajo que hacen, o a convertirse también ellos en campeones comunitarios.

Los campeones comunitarios pueden ser honrados por organizaciones públicas o privadas, por funcionarios o agencias locales, estatales o federales, por las iglesias y otras instituciones, por grupos de defensa, por asociaciones profesionales, en otras palabras, por prácticamente cualquiera que tenga el interés en llamar la atención en un esfuerzo en particular. La mejor forma de asegurar que tu campeón comunitario sea honrado es hacerlo usted mismo.

En general, honrar a los campeones comunitarios es más apropiado en el momento en que el esfuerzo fue realizado. La apertura de una nueva instalación o servicio, la ceremonia de preservación de una extensión de tierra, o un edificio histórico, la firma de un proyecto de ley –de forma regular – anualmente, en una reunión anual de la coalición, por ejemplo- o en una ocasión especial relacionada con el trabajo del galardonado – por ejemplo, días nacionales conmemorativos.

Cómo dar honor a un campeón comunitario realmente depende de los recursos, la imaginación, el trabajo y la personalidad del galardonado y la suya, o la relación de la organización con él o ella.

Hay una multitud de formas para reconocer los esfuerzos de un campeón comunitario –trofeos, regalos, ceremonias públicas y privadas, fiestas, asados, presentaciones regulares o anuales – pero la guía general es similar para cada una de ellas:

• Evalúe tus recursos (y manténgase dentro de ellos).
• Desarrolle un proceso para seleccionar y notificar a tus galardonados.
• Involucre a los medios de comunicación.
• Personalice el  evento.
• Déle algo al galardonado.
• Haga un registro de la ocasión.

Si hace el honrar a los campeones comunitarios un evento regular, mantendrá la atención de la comunidad tanto en el concepto del servicio comunitario y en los temas específicos con los que lidia el campeón comunitario. Si ser un campeón comunitario se convierte en una meta para muchos en la comunidad, resolver esos problemas comunitarios será más fácil a largo plazo.

¿Quién es un campeón comunitario?

___Sabes que un campeón comunitario es una persona quien trabaja fuertemente y bien para iniciar y/o apoyar una iniciativa o una intervención para llevar un programa o una idea a la realidad, o de otra forma mejorar la calidad de vida de un grupo en particular o  de la comunidad como un todo.

¿Por qué honrar al campeón comunitario?

___Se honra a los campeones comunitarios porque brinda un ejemplo a seguir para el resto de la comunidad.

___Se honra a los campeones comunitarios porque brinda la ocasión de destacar y explicar los problemas comunitarios.

___Se honra a los campeones comunitarios porque demuestra que aún una persona puede ser un agente efectivo de cambio, y favorece la acción democrática.

___Se honra a los campeones comunitarios porque hace sentir no solo a esa persona sino también a otros que están comprometidos con el servicio comunitario que ellos y su trabajo son valorados y apreciados.  

___Se honra a los campeones comunitarios porque muestra a la comunidad quienes son los verdaderos héroes.

___Se honra a los campeones comunitarios porque esto puede ayudar a preparar a la comunidad para futuras iniciativas.

¿Quién debe honrar a los campeones comunitarios?

___Se sabe que entre aquellos que más probablemente pueden dar honor a los campeones comunitarios están:

• Las agencias de los servicios de salud y sociales.
• Coaliciones e iniciativas locales.
• Organizaciones de defensas nacionales locales o ramas locales estatales que se enfocan en las desventajas, medioambiente, temas de salud y sociales u otras preocupaciones comunitarias.
• Los United Way y otras organizaciones de caridad.
• Escuelas.

• Grupos para la supervisión o la defensoría constituido por ciudadanos propiamente.

• Asociaciones de vecinos

¿Cuándo se debe dar honor a los campeones comunitarios?

___Se honra a un campeón comunitario cuando logra un objetivo en el cual el galardonado estuvo muy involucrado.

___Se honra a un campeón comunitario de forma regular.

___Se honra a un campeón comunitario en ocasiones especiales apropiadas relacionadas con su trabajo.

¿Cómo se les da honor a los campeones comunitarios?

___Se evalúan los recursos disponibles.

___Se deciden los procedimientos para seleccionar y notificar a los galardonados.

___Se involucra a los medios de comunicación.

___Se personaliza la ocasión.

___Se le da algo al galardonado

___Se registra la ocasión

___Se escoge un método apropiado:

• Publicar un comunicado de prensa.
• Realizar una conferencia de prensa.
• Anunciar a los campeones comunitarios en tu sitio web.
• Agradecer públicamente.
• Escribir o lograr que sea publicado un artículo o un editorial en el periódico centrado en las contribuciones que ha realizado la persona en la comunidad.
• Llevar un pequeño regalo o premio al evento público.
• Llevar un regalo o trofeo principal y especial si es la razón del evento o es un elemento importante de éste.
• Hacer una fiesta
• Realizar un asado
• Programar regularmente un premio para el campeón comunitario.

___Se continúa rindiéndoles honor a los campeones comunitarios por siempre.

Example 1: United Nations Honors Champions with Online Volunteer Awards

The United Nations Volunteers (UNV) programme contributes to peace and development through volunteerism worldwide.

The award recognizes the important contributions UN Online Volunteers are making to the work of the UN, NGOs and governments, and demonstrates how active citizens engage in addressing global challenges.

“Being on this year’s jury for the award has been an eye-opener for me. I read so many inspiring stories of how UN Online Volunteers are engaging in the Sustainable Development Goals through the Internet – volunteering their skills, time and commitment from wherever they are to seek to end poverty, reduce inequality, and help keeping people safe. On this International Day of Happiness, the winners of the 2017 Online Volunteering Award demonstrate how volunteering is a vehicle for innovative change and contributes to a more inclusive, equitable and balanced approach to sustainable development, happiness and the well-being of all peoples.”  

Executive Coordinator: Olivier Adam

The United Nations Volunteers (UNV) is a website-based volunteer program. It connects local needs to worldwide volunteers who have the resources and talents to meet those needs. The website empowers those who have a voice and dreams to put them to great use. Many new programs have been implemented thanks to the knowledge and power of local people.

A main task any volunteer-based organization has is to keep volunteers engaged. This is a great example of recognizing the hard work and achievements of the volunteers. Awards and recognition help the volunteers to feel seen and appreciated. The UNV names the team and the members within the team and gives them credit for what they created. Honoring the volunteers online not only provides public acknowledgment of the volunteers’ work, but also allows others to see their innovations.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.