Capítulo 40. Mantener un desempeño de calidad | Community Tool Box

 

Examples of oversight mechanisms include:

• A community or civilian oversight board that reviews complaints about police misconduct or excessive use of force.
• An in-house quality control team that determines whether the company's methods and products meet established standards.
• A system through which students can evaluate their courses and instructors' teaching.
• A diverse committee that reviews the experiences of patients at a local clinic.

In this section, we'll look at ways to establish processes that support accountability and quality.

What do we mean by oversight and oversight mechanisms?

Oversight refers to systematically monitoring and reviewing an activity, process, organization, or institution to support accountability, quality, effectiveness, and compliance with appropriate standards. For instance, in the case of a community or civilian oversight board, an independent group may review the quality, fairness, or conduct of services provided by a public agency. Oversight involves taking responsibility for monitoring the operation, implementation, and/or outcomes of a process, program, organization, institution, or effort.

An oversight mechanism is the system or process used to carry out that monitoring, review, and accountability.

Just as every writer can benefit from an editor, organizations and individuals whose work affects the community can benefit from appropriate accountability and review processes to help ensure that their work is effective, of high quality, ethical, and consistent with applicable laws, regulations, and commitments.

Oversight means paying systematic attention to how work is being carried out and what effects it is having. It can identify potential problems early, help prevent harm, and support timely improvement. For instance, good oversight can detect illegal or unethical practices by a business or government agency, identify and correct poor financial practices in a nonprofit organization, or help ensure that public health and safety are protected.

Oversight may be official – required by law or by external or internal regulations – or unofficial, as in the case of an independent community or watchdog group examining whether a government agency operates fairly and according to its mandate. When oversight is official, the mechanisms for it – as well as the individual or group responsible for exercising it – are often specified by the laws or regulations that require it. When oversight is unofficial, an independent group or individual may initiate the effort or may be asked by community members or others to take on that role.

Where oversight involves responsibility for the functioning and/or results of something, it can be established within an agency, corporation, institution, or organization, or it may be conducted by an external or independent body.

The activities of community health and development organizations can span a broad range, from planning, to intervention, to advocacy, among others. Maintaining the quality of these activities requires oversight mechanisms that reflect the vision, mission, values, and goals of the groups and individuals engaging in them. We'll discuss establishing oversight mechanisms with that in mind.

Why establish oversight mechanisms?

There are a number of reasons why you might want to set up oversight:

• To ensure accountability. Oversight can help hold individuals and groups accountable for operating legally, ethically, and responsibly, and for providing the services, products, and/or outcomes they have promised or are contracted to provide.
• To maintain and improve quality. We often think of quality control as an industrial issue, but principles of quality assurance and continual improvement also apply to services, programs, facilities, and community initiatives.
• To ensure adherence to laws and regulations. Oversight may be used to make sure agencies, corporations, and other entities – or departments or programs within those entities – operate according to requirements established by laws, regulatory bodies, funders, contracts, or the entities themselves.
• To prevent and address unfair treatment, corruption, illegality, and unethical behavior. Oversight can include processes for identifying and addressing practices in which some groups receive unfair advantages or others face exclusion or discrimination. Corruption by public officials—including the theft or misdirection of government funds and goods—can often be prevented, detected, or addressed through careful oversight. The same is true for illegal or unethical actions that may harm individuals, communities, or society, including people affected by or using the services involved.
• To ensure the effectiveness of programs or efforts for which you have responsibility. If you're responsible for an effort, you need to understand whether the agreed-upon process is being followed and whether the work is achieving its intended purposes. Oversight can also help identify when a plan isn't working as intended and support participants, staff, leaders, and other partners in determining how to improve it.
• To help improve well-being for everyone. Community well-being is strengthened when community interventions and initiatives are effective, public institutions fulfill their responsibilities, employers protect workers' dignity and safety, businesses and governments safeguard the environment, and community members have equitable access to the resources and opportunities they need to thrive.

Who should be involved in establishing oversight mechanisms?

The goal of effective oversight is to improve quality, strengthen accountability, and help people and organizations do their best work with and for the community. It therefore often makes sense to involve a variety of people and groups in designing and carrying out the oversight process. Inviting participants or students to evaluate the services or education they receive and involving community members in oversight of local government services are two of many ways to accomplish this.

Those who might be involved in oversight to make the process more comprehensive and useful include:

• People and communities most directly affected by the issue, institution, service, or situation involved.
• People providing the services or products being reviewed.
• Those with formal responsibility for the effort – program directors, school principals, elected or appointed officials, board members, or others with decision-making authority.
• Funders and others contributing resources or support to the implementation of the effort.
• Community advocates and organizations concerned with the issue or effort in question.

The oversight process often works best when it is participatory and includes meaningful roles for both people affected by the work and people responsible for carrying it out. Selection of participants can be more challenging when an organization or individuals subject to oversight are resistant to scrutiny, particularly when the purpose of oversight is to investigate potential misconduct or harm.

When should you establish oversight mechanisms?

The obvious answer here is "whenever oversight is necessary." But when is that? The short answer is "whenever there is an effort or situation that requires ongoing accountability, monitoring, or review." Let's examine what that means.

• When an effort, new program, or organization is starting. Oversight should be considered from the beginning so that quality, accountability, equity, and ethical practice are built into the work and problems with implementation or unfair treatment can be identified and addressed as early as possible.
• When a problem needs to be prevented from occurring again. For instance, if a community has experienced patterns of police misconduct, excessive use of force, or discrimination in housing, one response may be to establish an independent community or civilian oversight committee. Such a body can strengthen accountability and establish channels of communication between affected community members and the institutions responsible for serving them.
• When the quality or effectiveness of an effort or program is in question. Ideally, appropriate oversight would have been established at the beginning, but if it wasn't, it can begin when concerns arise and continue as long as the effort requires it.
• When there is an agreement, contract, or regulation to be followed. Oversight can help ensure that all parties fulfill their obligations and receive the compensation, services, resources, or other benefits that were agreed upon.

Oversight in this case is often internal, in order to make sure, for example, that money is spent in the ways agreed upon with the funder. When financial oversight is inadequate, organizations may spend funds outside approved purposes and be required to repay them, lose funding, reduce services, or in serious cases close.

• When an entity is engaged in an activity that could potentially harm the community, its members, or society. This can include violations of law, such as illegal dumping of pollutants. It can also include lawful activities – such as construction projects, water treatment, food processing, or other operations – that could create harm if appropriate procedures or safeguards are not followed. Oversight can help prevent harmful situations, identify them quickly when they occur, and support an appropriate response.

How do you establish oversight mechanisms?

In most situations, gather a group of stakeholders to plan and set up oversight mechanisms. As we've discussed, oversight often works best when people understand its purpose and see it as a way to strengthen accountability, quality, safety, or effectiveness. One possible exception is when oversight is intended to investigate suspected illegal, unethical, or otherwise harmful activity. Even then, depending on the circumstances and the need for independence, it may make sense to involve representatives of the entity being overseen while maintaining appropriate safeguards against conflicts of interest.

Decide what kind of oversight you need. The nature of the oversight will help you structure an effective oversight mechanism. There are many different kinds of oversight, including:

• Oversight in terms of accountability. Key questions include: Are people and entities fulfilling their responsibilities? Do programs and initiatives have positive effects, including their intended effects? Who is responsible for making improvements, and what support or resources may be needed? Are government bodies implementing programs effectively, providing necessary public services, and enforcing laws and regulations consistently and fairly?
• Oversight of the operation of a program, effort, or organization. Key questions include: Is it going according to plan? Is it using the methods and procedures it was designed to use? Is it accomplishing what it's meant to do? Are adjustments needed based on experience, evidence, or community feedback?
• Oversight of the conduct of a service, organization, government agency, etc. Key questions include: Are people treated fairly and equitably? Is there evidence of discrimination or inconsistent quality? Is the entity complying with applicable rules and regulations? Is it fulfilling its responsibilities?
• Oversight of the performance of individuals in an organization or institution – supervision of service providers, teachers, managers, etc. When appropriate, this can include formative evaluation designed to support learning and improvement, while still maintaining clear accountability when serious performance, ethical, or safety concerns arise.
• Oversight of the conduct of individuals in organizations and government. Are they following applicable rules and ethical standards, respecting the limits of their authority, avoiding conflicts of interest, and acting responsibly?
• Oversight of processes to make sure they're conducted properly and that policies and procedures are followed and effective. This includes oversight of budgets to ensure that resources are being spent appropriately and to identify potential fiscal problems early enough to address them.
• Oversight of agreements and contracts to be sure that their terms are carried out as specified and that all parties fulfill their obligations and receive what was agreed upon.
• Oversight to safeguard people who may face heightened risk of harm or require additional protections. This can include reviewing the quality, safety, accessibility, and rights protections associated with services involving, for example, children, people with disabilities, patients receiving health care, or older adults with significant support needs. Oversight should recognize the agency and rights of the people involved and include their perspectives wherever possible.

Choose an oversight mechanism that is best suited to the type of oversight you expect to conduct. Oversight mechanisms can take a number of different forms, depending on their purpose:

• Oversight by a designated or responsible individual or group. Oversight of an organization may be conducted by its director. Fiscal oversight of an organization, institution, or business may be conducted by its chief fiscal officer, treasurer, or a board financial committee. In some cases, certain individuals or groups – often boards of directors – are legally responsible for ensuring that their organizations act legally and comply with funder, contractual, regulatory, or other requirements.
• External oversight by a funder, government agency, independent body, or other responsible entity. This kind of oversight may take the form of spot checks or regular reports (see below), or may be carried out by an independent evaluator, consultant, inspector, or other third party.
• An oversight committee. This might be a community or civilian oversight panel for a government agency or service such as law enforcement, environmental services, or public health; or an internal oversight committee within an agency, institution, corporation, or organization. Oversight committees are often formally established either by or in collaboration with the body being overseen, although independence may be essential in some circumstances. Community oversight committees should meaningfully include people and communities most affected by the entity being overseen; for instance, tenants in oversight of a public housing authority or community residents on a local community health board.
• An independent monitoring or watchdog group. This is an organization or less formal group whose mission is to identify and publicize corruption, lawbreaking, discrimination, abuses of authority, or other illegal or unethical behavior by government agencies or officials, businesses and industries, or other institutions whose actions can affect individuals, communities, or society.
• A monitoring and evaluation process. This could be internal or external, with monitoring and evaluation carried out within an organization or institution by staff members or conducted by an evaluator, consultant, or other independent body. Evaluations can be conducted at intervals appropriate to the work and used to assess progress toward objectives, examine the quality and equity of services, identify unintended effects, and guide improvement.

There are many ways to conduct an evaluation process. It can be collaborative, with people affected by and involved in the work contributing; or it can be carried out by an individual or small group with more limited participation. The Tool Box recommends that evaluation be as collaborative and inclusive as possible while maintaining any independence necessary for credible oversight. When people understand the process, have meaningful opportunities to contribute, and trust that their perspectives will be considered, evaluations are more likely to produce useful information and support improvement. When evaluation is experienced only as an adversarial or punitive process, people may be less willing to share information openly.

• Spot checks by staff, supervisors, program directors, regulators, or other authorized reviewers. This method might be used in oversight situations where ongoing intensive monitoring is not feasible or where periodic checks are sufficient.
• Regular oral and/or written reports on the work being done and its results. Because reports prepared by people involved in the work may reflect their perspectives and available information, this mechanism can be strengthened by clear reporting standards, supporting documentation, independent review where appropriate, and opportunities for feedback from people affected by the work.
• Technology-assisted monitoring, such as cameras, audio recording, sensors, digital logs, or automated inspection of activities and products. This approach might be used for environmental monitoring, safety, quality assurance, or other appropriate purposes. Any use of monitoring technology should be proportionate to its purpose and consistent with applicable laws, privacy protections, informed-consent requirements, accessibility considerations, and organizational policies. People affected by monitoring should be informed about its use whenever appropriate and legally required, and access to recordings or data should be limited to authorized purposes.

Any or all of these mechanisms can be strengthened by systematic reflection and feedback from people and organizations subject to or involved in the oversight process, as well as from people and communities most affected by the entity or organization responsible for the work.

Decide who will conduct the actual oversight. This will be determined, at least in part, by the type and purpose of the oversight. Internal monitoring might be done by supervisors, with the involvement of staff members being monitored, or by a committee composed of staff from different parts of the organization. A funder might exercise oversight through an external consultant or evaluator, or through reporting by the funded agency or organization. An organization's treasurer or fiscal officer might oversee the budget to ensure that funding is spent for approved purposes. A community oversight committee should include community members affected by the agency or activities in question and may also include people with relevant technical, legal, or professional expertise.

Decide on the methods you will use to conduct the oversight. They should be appropriate to the situation, risks involved, and character of your organization or effort. The more your organization emphasizes inclusion and participation, for example, the more its oversight should create meaningful opportunities for participation. At the same time, some forms of oversight require independence to avoid conflicts of interest. Any oversight you conduct should reflect your organization's vision, philosophy, ethical standards, and accountability commitments.

Methods can vary greatly depending on the nature of the oversight. You wouldn't oversee an environmental improvement operation – forest management or wildlife habitat restoration – in the same way you would the functioning of a hospital or the conduct of a government agency.

​Some possible methods you might use to implement oversight mechanisms:

• Individual and group interviews with administrators or managers, staff members, current and former participants, funders, community members, and others affected by or familiar with the entity's work.
• Informal conversations with staff members, administrators, participants, or community members, while respecting confidentiality and making clear when information may be used as part of the oversight process.
• Direct observation of the work of the entity. This might entail accompanying staff members periodically, walking through a facility, observing activities, or visiting a location at different times, days of the week, and seasons to understand what happens under different circumstances. Observation should be conducted transparently and ethically, with appropriate attention to privacy, confidentiality, consent, and the rights of participants and staff.
• Participating in or observing the day-to-day work of the entity, sometimes referred to as participant observation. When this method is appropriate, the role of the person conducting the oversight, the purpose of the observation, and any limits on confidentiality should be clear. Avoid deceptive participation unless it is specifically authorized, legally permissible, ethically justified, and necessary for the oversight purpose.
• Study of organizational or agency files, records, and financial reports, as well as its history, funding sources, policies, and philosophy, while following applicable privacy, confidentiality, and records-access requirements.
• Research into practice models, evidence, standards, or theory that underlie the work of the entity.

Train those who will conduct the oversight if necessary. Conducting oversight can be different from conducting an evaluation. You may or may not have the full cooperation of the individuals or entity being overseen, even if they were involved in establishing an oversight mechanism. Some important guidelines therefore concern how oversight is conducted and how people affected by it are treated.

You, or whoever is involved in conducting the oversight, particularly those who have never done something similar before, may need training. Some things those who actually conduct the oversight should be guided by include:

• Get to know the organization or entity you're overseeing – its history, structure, vision and mission, finances, staff and leadership roles, organizational culture, community relationships, and relevant policies. Learn as much as possible about the work and the people who perform it. Try to understand the pressures, constraints, resources, and responsibilities that shape the work without allowing that understanding to replace accountability.
• Understand that people may be cautious about or resistant to oversight, whether because they disagree with it, are concerned about consequences, have had negative experiences with oversight processes, or because the process interrupts their work. Take these concerns seriously while maintaining the independence and accountability required by your role.
• Try to establish respectful working relationships with people you interview or interact with. Be clear about your role and purpose, communicate respectfully, and recognize the knowledge and experience of the people involved.
• Listen carefully to what people tell you and ask follow-up questions where appropriate. Make space for people to explain their perspectives in their own words.
• Use open-ended questions when appropriate – questions that invite explanation rather than requiring only a yes-or-no answer.
• Pay attention to the physical and organizational environment, including accessibility, noise, temperature, safety, working conditions, interactions, and communication patterns. Non-verbal communication can provide useful context, but avoid assuming that body language, eye contact, tone, or other behaviors have a single or universal meaning across people, cultures, or situations.
• Take careful notes using a method that is appropriate, secure, and minimally disruptive. This might include paper notes, a laptop, tablet, smartphone, or audio recording when appropriate. Explain how information will be documented and used. Before taking photographs or making audio or video recordings, obtain informed permission unless recording is otherwise specifically authorized by law or an appropriate oversight process. Protect recordings, notes, and identifying information from unnecessary access.
• Respect people's time. Be on time for meetings and appointments and avoid taking more time than necessary.
• Produce reports regularly and, where appropriate, share findings with people and organizations subject to or affected by the oversight. Explain any confidentiality or legal limits on what can be shared.
• Recognize effective work where appropriate while clearly identifying areas that require improvement. Focus findings on evidence, responsibilities, practices, conditions, and needed changes rather than personal blame, except where individual misconduct or accountability is directly relevant.

Create an analysis and reporting system. Both the oversight process and the information it produces should be documented for two reasons:

• To demonstrate that the organization, institution, or effort is fulfilling its responsibility to monitor what is happening and respond appropriately.
• To use the information to improve both the oversight process and the quality, equity, safety, and effectiveness of the operation.

To accomplish both purposes, you'll need to regularly record and make appropriate information from oversight mechanisms available to the people who need it. You'll also want to develop a process for analyzing that information so that you can identify patterns, potential problems, inequities, or irregularities and determine what action is needed.

Identifying potential financial problems is a particularly important area for oversight. In the spring of 2012, J.P. Morgan-Chase, one of the largest banks in the U.S., announced a loss of more than $2 billion associated with weaknesses in the oversight of its investment activities. While most nonprofit organizations are not likely to lose billions through poor financial decisions, inadequate financial oversight can still lead to reduced services, layoffs, repayment obligations, loss of funding, or even organizational closure. Accurate information, clear accountability, and timely analysis can help organizations identify and address many financial problems before their consequences become more serious.

Determine how you will use oversight to maintain or improve the quality of your work or of the entity or situation you're overseeing. What areas of the work or organization will you oversee? This question is especially important if you have limited resources for oversight. Another important issue is what purpose your oversight will serve. Is it meant to prevent something – harassment or discrimination in the workplace, illegal pollution of the air or waterways, misuse of public funds – or is its purpose to maintain standards of practice, equity, safety, and effectiveness? Is it intended to demonstrate that the organization is exercising appropriate due diligence by monitoring important aspects of its work? How will you use the information from oversight to understand problems and make improvements?

The answers to these questions will help determine how to set up an oversight mechanism that meets your needs. Some forms of oversight or inspection may appropriately be unannounced when necessary to assess compliance or investigate potential misconduct, but any monitoring should still operate within applicable legal, ethical, privacy, and due-process requirements. If the goal is improvement or organizational learning, a more transparent and collaborative process may be appropriate. If your goal is careful financial oversight or monitoring another organizational function, establish procedures that make patterns, irregularities, responsibilities, and decisions easy to review.

Evaluate the effectiveness of your oversight mechanism and adjust it as necessary. Oversight itself should be reviewed to make sure that it is attending to what matters, producing useful information, avoiding unnecessary burdens or harms, and supporting accountability and improvement. If it isn't, the mechanism, like any other aspect of your work, should be adjusted. Regular review can help determine whether the oversight process remains appropriate as circumstances change.

Continue oversight over the long term. As we explained at the beginning, oversight is often a long-term commitment. If things are going well, effective oversight can help maintain progress and identify emerging concerns. If oversight is intended to prevent problems, discontinuing it may allow problems to go unnoticed. Establish oversight mechanisms that can be sustained over time and periodically reassess whether their scope and methods remain appropriate.

In Summary

Oversight mechanisms provide structured ways to support accountability, quality, ethical practice, safety, and compliance. Organizations, institutions, businesses, and governments may exercise oversight over their own operations, while funders, regulators, government agencies, community bodies, or independent organizations may oversee entities for which they have formal responsibility or whose actions affect the public. Community members and community organizations may also participate in oversight of institutions and systems that affect their lives.

Oversight mechanisms often work best when their purpose, authority, roles, methods, and decision-making processes are clear. When appropriate, both people affected by the work and people responsible for carrying it out should have meaningful opportunities to contribute to the design or implementation of oversight, while preserving whatever independence is necessary for credible accountability. Effective oversight may also require training, technical support, accessible reporting systems, privacy protections, regular review, and a clear process for using findings to make improvements.

 

We encourage the reproduction of this material, but ask that you credit the Community Tool Box: /.

Contributor

Phil Rabinowitz

Editors

Andrea Glinn

Stephen Fawcett

Here you will find a checklist summarizing the important points of the section.

 

What do we mean by oversight and oversight mechanisms?

­­__ Oversight is the maintenance of a watchful eye on an individual, entity or process.

Oversight may also be the responsibility for the operation, implementation, and/or outcome of a process, program, organization or institution, or effort.

__ Oversight may be internal or external.

__ Oversight is different from evaluation in that it is constant and concerned with proper functioning as much as effectiveness.

__ An oversight mechanism is the system or process and the procedures used to exercise oversight.

__ Oversight and oversight mechanisms in health and community services and development should reflect the vision, mission, values, and goals of the groups and individuals engaging in them.

 

Why establish oversight mechanisms?

__ To assure accountability.

__ To control quality.

__ To ensure adherence to laws and regulations.

__ To control unfair treatment, corruption, illegality, and unethical behavior.

__ To ensure the effectiveness of programs or efforts for which you have responsibility.

__ To help improve the wellbeing of everyone.

 

Who should be involved in establishing oversight mechanisms?

__ Where possible and appropriate, establishing oversight mechanisms should be a participatory process, and involve:

• Those from the groups most affected by the issue or situation involved.
• Those providing the service or products for which oversight is directed (i.e., those being overseen).
• Those ultimately responsible for the success of the effort – program directors, school principals, elected or appointed officials, etc.
• Funders and others contributing resources or support to the implementation of the effort.
• Community activists concerned with the issue or effort in question.

 

When should oversight mechanisms be established?

__ When an effort or new program or organization is starting.

__ When a problem needs to be prevented from occurring.

__ When the quality or effectiveness of an effort or program is in question.

__ When there is an agreement, contract, or regulation to be followed.

__ When an entity is engaged in an activity that is potentially harmful to the community, its members, or society.

 

How do you establish oversight mechanisms?

__ In most situations, gather a group of stakeholders to plan and set up oversight mechanisms.

__ Decide what kind of oversight you need. Possibilities include:

• Oversight in terms of accountability.
• Oversight of the operation of a program, effort, or organization.
• Oversight of the conduct of a service, organization, government agency, etc.
• Oversight of the performance of individuals in an organization or institution – supervision of service providers, teachers, etc.
• Oversight of the conduct of individuals in organizations and government.
• Oversight of processes to make sure they’re conducted properly, and that policies and procedures followed and effective.
• Oversight of agreements and contracts to be sure that their terms are carried out as specified, and that both parties are fulfilling their obligations and receiving what was agreed upon.
• Oversight to protect vulnerable individuals.

__ Choose an oversight mechanism that is best suited to the type of oversight you expect to conduct. Some types of oversight mechanisms:

• Oversight by a designated or responsible individual.
• External oversight by a funder, government agency, or other responsible body.

• An oversight committee.
• A watchdog group.
• A monitoring and evaluation process.
• Spot checks by staff, supervisors or program directors.
• Regular oral and/or written reports on the work being done and its results.
• Mechanical oversight, as by the use of cameras, audio recorders, or mechanical inspection of products.

__ Decide who will conduct the actual oversight.

__ Decide on the methods you will use to conduct the oversight.

Some possible methods you might use with various oversight mechanisms:

• Individual and group interviews with administrators or managers and staff members, present and past participants, funders, and others affected by or familiar with the entity’s work.
• Casual conversation with staff members and administrators.
• Direct observation of the work of the entity.
• Embedding into the work of the entity, also known as participant observation.
• Study of organizational or agency files, records, and financial reports, as well as its history, funding sources, and philosophy.
• Research into practice models or theory that underlies the work of the entity.

__ Train those who will conduct the oversight if necessary. Some possible topics:

• Get to know the organization or entity you’re overseeing.
• Understand that people may not want you there, either because they don’t want oversight, or because you’re interrupting their work.
• Try to establish a rapport with people you interview or interact with. Be natural and respectful.
• Listen carefully to what people tell you, and ask follow-up questions where it’s appropriate.
• Use open-ended questions.
• Pay attention to body language, the environment, and to the interactions among people.
• Take careful notes in whatever way is easiest and most comfortable for you and others.
• Respect people’s time.
• Produce reports regularly, and share your findings with those who are subject to oversight.
• Praise where appropriate, but don’t blame or criticize.

__ Create an analysis and reporting system.

__ Determine how you will use oversight to maintain or improve the quality of your work or of the entity or situation you’re overseeing.

__ Evaluate the effectiveness of your oversight mechanism and adjust it as necessary.

__ Continue oversight over the long term.

• ¿Por qué la calidad es importante para usted?

• ¿Cuáles son los principios básicos de la TQM?

• ¿Qué es la TQM y qué relevancia tiene para su organización?

• ¿Cómo se alcanza un desempeño de calidad usando la TQM y otros principios?

• ¿Cómo está usted manteniendo el desempeño de calidad?

En 1947, W. Edwards Deming, quien había sido influyente al ayudar a la industria Americana a sorprender al mundo con la velocidad y la calidad de su producción de barcos, aviones, vehículos, y otros equipos militares durante la 2ª Guerra Mundial, fue a Japón. La economía Japonesa había sido destruida por la guerra, y el Departamento de Estado de los U.S. le pidió a Deming, como consultor, que ayudara a colocar el país de vuelta en pie. Trabajó varios años con la industria japonesa, enseñando principios de gestión basados en la calidad, los mismos que había enseñado durante años en los U.S. Los japoneses aparentemente escucharon con más atención que los americanos, y fueron capaces de generar y mantener un crecimiento económico extraordinario durante más que cuarenta años, basado en la alta calidad y relativamente bajos los precios de sus carros, equipos electrónicos, y otro bienes de consumo. Hoy, Deming – quien murió recientemente a mediados de los 90, vigoroso y trabajando hasta el final -- es reverenciado como el padre de la economía japonesa moderna.

Los principios de gestión que Deming desarrolló estuvieron basados en la calidad: el desarrollo de un sistema flexible, dinámico que involucrase a todos dentro de una compañía en la producción de bienes que coincidieran exactamente con las necesidades de los consumidores, que hicieran precisamente lo que se suponía que deberían hacer tan eficazmente como fuese posible, cada vez al mejor precio posible, y siendo mejorados constantemente. Sus ideas son frecuentemente referenciadas como el Sistema de Calidad Total (TQM por sus siglas en inglés), y han llevado a una cantidad de teorías de gestión similares y numerosas innovaciones en negocios alrededor del mundo. En los Estados Unidos de América, tales compañías como Ford e IBM han adoptado los principios de Deming, al menos en parte y, como resultado frecuentemente han experimentado, mejoras en la satisfacción de sus consumidores, en las ventas, y en los beneficios.

Aunque estos principios fueron planteados para los negocios, usted puede usar también algunos de los principios de la TQM para llevar el desempeño de calidad a su organización. Muchas de las ideas de Deming, combinadas con el sentido común y la comprensión de su problema y su población-objetivo, pueden ayudarle a alcanzar sus metas y conseguir el desempeño de calidad.

Al mismo tiempo, no todos los elementos de la TQM son necesariamente correctos para organizaciones de base o basadas en la comunidad. Esta sección le ayudará a ordenar lo que usted puede usar, lo que podría ser menos útil para usted, y cómo aplicar algunas de las ideas de Deming en una situación que no está relacionada con los negocios.

¿Por qué la calidad es importante para usted?

La idea de la calidad se relaciona con su organización o iniciativa tanto como lo hace con los negocios.

Usted debe también  quiere dar información o servicios de alta calidad, aunque su fundamento esencial es probablemente un sin fines de lucro, sino, en su lugar, cambio social o una mejora en la calidad de vida de las personas. Exactamente ¿qué significado tiene la calidad en el contexto de la abogacía, el desarrollo comunitario, la salud, o las organizaciones o iniciativas de servicio humanitarias?

Un programa de calidad:

• Responde tan eficazmente como sea posible a las necesidades para las que fue diseñado.
• Es totalmente consistente con la misión y filosofía de la organización o grupo que la ejecuta.
• Es sensible a las necesidades y cultura de la población-objetivo.
• Es un modelo de comportamiento ético.

Pero ¿por qué la calidad es importante para su organización o iniciativa?

Para un negocio, debería significar más ganancia y expansión, o al menos un futuro más seguro.

• La calidad hace a un grupo más eficaz al satisfacer las necesidades en las cuales está interesado. Entre más esté el programas orientado hacia la calidad, más claramente estará enfocado, y mejor será el trabajo.
• La calidad agrega fortaleza y credibilidad a su organización o iniciativa. Sin tomar en cuenta lo que las personas piensan de usted, ellas no lo pueden acusar de no estar haciendo su trabajo.
• Éticamente, usted está sujeto a proporcionar la mejor calidad absoluta posible del servicio o abogacía que usted pueda. Usted se lo debe a su causa y a usted mismo, a la población-objetivo, a la comunidad, a los que dan el soporte financiero, a las personas que dan apoyo, y a otros que creen o pueden beneficiarse de lo que usted está haciendo.
• La calidad siempre es más económica a largo plazo. Si usted hace el trabajo correcto, y lo hace correctamente la primera vez, usted ahorra tiempo y recursos. En el caso de programas e iniciativas al servicio humanitario e de salud, pueden haber ahorros de costo importantes para la sociedad en general.

Desarrollar una "cultura de la calidad" puede tener una cantidad enorme de efectos positivos en su propia organización:

• Si los miembros y voluntarios del equipo saben que ellos y la organización están haciendo el mejor trabajo posible, fortalece su moral y los hace orgullosos de sí mismos y de la organización.
• Esforzarse por la calidad ayuda a desarrollar la competencia organizativa e individual, mejorando así continuamente la organización.
• Un programa de calidad aumenta continuamente su nivel de desempeño y mejora la entrega de su servicio. Esto le da a su organización credibilidad y al final beneficia su audiencia objetivo.
• Construir un compromiso constante con la mejora y  la calidad, y con un proceso para conseguirlos asegura que su programa será siempre conocido como “el que entrega los productos buenos”.

¿Cuáles son los principios básicos de la TQM?

(Muchas de las discusiones a continuación están basadas en material contenido en Introducción a la calidad Total: Gestión de la calidad para la Producción, Procesado, y Servicios, 2ª Edición. Una fuente completa de este material puede encontrarse en la sección de Recursos.)

Hay algunos supuestos básicos que inspiran la idea de la TQM y el pensamiento de Deming. Estos supuestos encabezan algunas de las fórmulas que Deming utilizó para ayudar a las personas a entender cómo aplicar la filosofía TQM a las situaciones de negocios. En esta sección, veremos algunos de esos conceptos básicos que podrían relacionarse con su organización o iniciativa, y luego seguidamente las fórmulas de Deming, las cuales exploraremos a profundidad más adelante.

Algunos elementos clave de la calidad total, en tanto se relacionan con las organizaciones de base y las basadas en la comunidad:

• Enfoque en el Consumidor: Todo negocio u organización debería tener las necesidades y deseos del consumidor como punto de partida. Los consumidores de los que Deming hablaba eran las personas y organizaciones que estaban interesadas en comprar el producto o servicio que un negocio estaba ofreciendo. En su trabajo, el consumidor es la población-objetivo o la comunidad que se beneficiará de lo que usted está ofreciendo o haciendo. ¿Cuáles son las necesidades reales a las cuales usted está respondiendo? ¿Cómo puede usted satisfacer esas necesidades eficazmente, apropiadamente, y con respeto a las personas a las cuales usted está intentando servir?
• Obsesión por la calidad: La calidad tiene que ser algo que se considera desde el verdadero comienzo y se  construye en todo cuanto un negocio u organización hace. Planear cuidadosamente, monitorear su trabajo, y una constante reevaluación y ajuste son extremamente importantes. En términos de negocio, usted no asegura la calidad al atrapar errores antes de que ellos alcancen al consumidor; usted asegura la calidad al instalar un sistema en el que usted hace que los errores ni siquiera comiencen. Todos en la organización deben entender y adoptar este punto de vista si la idea del desempeño de calidad se quiere que sea parte de lo que la organización es.

Un ejemplo de negocios: Una de las razones por las que los fabricantes de carros japoneses ganaron su reputación  de confiabilidad fue por los estándares que ellos les impusieron a sus proveedores. La mayoría de las compañías americanas de carros tienen una escala de tolerancia con respecto a los tamaños de las piezas: una pieza particular podría encontrase entre, digamos cuatro o cinco milésimas de una pulgada arriba o abajo de su tamaño ideal. Así, dos muestras de la misma pieza podrían diferir en tamaño tanto como un uno por ciento. Los fabricantes de carros japoneses no tienen esa tolerancia: una pieza debía tener exactamente el tamaño para lo cual fue diseñada, o era rechazada. Los proveedores rápidamente aprendieron a hacer todas las piezas exactamente del mismo tamaño; como resultado, hubo menos fricción entre las piezas, y los carros se conservaban por más tiempo y funcionaban mejor.

• Mejora Continua de Sistemas: El trabajo de una organización debe de ser vista como un proceso que nunca acaba. Cualquier sistema o programa puede siempre mejorarse, y cualquier sistema o programa debe de cambiar según las necesidades de la comunidad o de la población-objetivo cambian. Todos en una organización necesitan comprometerse con la reexaminación constante de su trabajo, y el esfuerzo continuo para hacerlo más eficaz.
• Unidad de propósito: Con objeto de que se alcance la calidad, todos en una organización o negocio tienen que trabajar juntos hacia metas comunes. Esto significa apoyo mutuo a través de la organización, nada de peleas (ver Capítulo 46, Sección 6: Compartiendo Posiciones y Otros Recursos, para ampliar este concepto), ni celos, ni competición innecesaria. Todas las interacciones entre personas en la organización deberían ser mutuamente útiles y dirigidas a conseguir el mejor desempeño posible de la organización como un todo.
• Trabajo en equipo  “Muchas manos hacen el trabajo más liviano" dice un antiguo proverbio. De la misma manera, muchas cabezas son mejor que una en la solución-de-problemas y el diseño de programas. Al trabajar en equipos, en lugar de individualmente, las personas, tanto hacen mejor conexiones con sus colegas y la organización, como dan mejores resultados. El equipo de trabajo, por un lado, elimina presión del desempeño del individuo, y por otro, habitualmente obtiene un mejor desempeño de todos. Y es por lo general mucho más divertido que trabajar en aislamiento, que es frecuentemente el destino de aquellos que trabajan en servicios humanitarios y de salud.
• Participación del empleado: Si en una organización cada uno está comprometido con el desempeño de calidad, entonces todos los miembros del equipo deberían tener la capacidad de contribuir a su consecución, al menos en sus propias esferas. Esto significa que las personas deben tener bastante control sobre sus propios trabajos para hacerlos eficazmente, y que las opiniones e ideas de los demás tienen que ser respetadas y tomadas seriamente -- especialmente cuando la mayoría de las personas conocen sus propios trabajos mejor que los demás en la organización, y frecuentemente tienen buenas ideas acerca de cómo mejorar aquellos trabajos. En las muchas organizaciones de base y organizaciones basadas-en-la-comunidad que operan tanto como colaboradoras o como organizaciones democráticas, la participación de los empleados probablemente ya es una realidad.

Otra analogía de negocios: Una fábrica de acero en Texas incentivó la promoción e innovación desde dentro. Un capataz, que había comenzado como un vigilante, leyó en una publicación de negocios sobre una máquina japonesa que él pensó podría ahorrar a la fábrica un montón de dinero. Fue al presidente de la compañía con su idea, y el presidente lo envió con un ingeniero a Japón para ver la máquina en acción y hacer una recomendación. Siguiendo la vehemencia de la opinión del capataz, la compañía compró la máquina, y ahorró varios millones de dólares en el primer año solamente. Debido a la política de la fábrica en incentivar la participación de los empleados se asumió la posibilidad de que el vigilante progresase, eventualmente, a capataz, y constataron que éste capataz sabía mucho más sobre su trabajo que el presidente; toda la compañía se benefició.

• Educación y Entrenamiento: La calidad no puede alcanzarse sin un aprendizaje constante por parte de cada uno en una organización. Y de que las necesidades de aprendizaje sean parte de la cultura organizacional. No solo deberían estar los miembros del equipo aprendiendo de los demás en la organización, sino que ellos deberían ser también incentivados -- y apadrinados -- a tomar cursos, a participar en talleres y entrenamientos patrocinados por la organización, a visitar otras organizaciones, etc., a aprender de forma continua más sobre sus trabajos, y a obtener nuevas ideas y perspectivas de ello. Parte del proceso para conseguir y mantener el desempeño de calidad para la organización es mantener, mediante la educación constante, la calidad de las habilidades de cada miembro del equipo al hacer su trabajo.
• Propuesta científica: Mientras que es importante darle atención al proceso y al estimulo del  personal para que den lo mejor de sí, también es primordial hacer una propuesta que sea pertinente al trabajo. Para un negocio, esto significa desarrollar productos o servicios basados en los mejores diseños que la ingeniería, química, economía, etc. puedan producir. Para las comunidades de base y las organizaciones basadas-en-la-comunidad, significa usar la mejor investigación disponible, así como la experiencia de los demás, para construir un programa o iniciativa eficaz. Esa propuesta es mucho más probable que resulte en el éxito y en alta calidad que confiar solamente en la intuición o en lo que parece políticamente correcto.

Los fundadores de un programa comunitario de alfabetización de adultos de Massachusetts, con fundamentos tanto en psicología del desarrollo como en teoría de la lectura, basaron su programa en la mejor investigación disponible en ambas áreas. Ellos se aseguraron de que los elementos educativos y de apoyo del programa se acoplaran entre sí adecuadamente, y entrenaron al personal con esto en mente. Inicialmente, como se estaba haciendo algo que no había sido hecho con adultos antes, el programa fue severamente criticado por los demás en el campo. Los fundadores fueron acusados de engañar a sus estudiantes por no usar un método estricto basado-en-la-fonética- para la lectura, y por prestar demasiada atención a otros asuntos – intereses de los estudiantes, problemas de la comunidad, etc. Sin embargo, con forme el tiempo pasó, y la tasa de deserción de los programas permanecía extremamente baja y la tasa del éxito de los estudiantes extremamente alta, los demás comenzaron a experimentar con ideas similares. El programa, 15 años más tarde, es un modelo para el estado, pero se mantiene cambiando, respondiendo tanto a las necesidades y respuestas de los estudiantes como a los nuevos descubrimientos de la investigación.

• Compromiso a Largo Plazo: El mejor trabajo en el mundo es al final inútil si no se mantiene. Un Mercedes o un Porsche rápidamente parará de funcionar si no se le cambia el aceite o no es revisado regularmente. Del mismo modo, un negocio o un programa o iniciativa parará de funcionar si no es continuamente revisado y mantenido. La calidad es un concepto a largo plazo: usted ha estado esforzándose para mejorar, incluso después de que ha conseguido un nivel de desempeño aceptable. "Aceptable" nunca es lo suficientemente  bueno. De hecho, usted nunca está realmente en un punto final, debido a que el nivel que usted está intentando encontrar es "el mejor que pueda posiblemente llegar a ser."

Los supuestos arriba mencionados subrayan el "Ciclo Deming" el cual es realmente un proceso para crear y vender un producto de calidad. Nosotros revisaremos el Ciclo Deming más tarde para examinar cómo puede usarse en los contextos de abogacía, desarrollo comunitario, salud, o servicio humano.

El Ciclo Deming:

• Planear. Dirigir una investigación de consumo y usarla para planear el producto.
• Hacer. Producir el producto.
• Revisar. Revisar el producto para estar seguro de que fue producido de acuerdo con el plan.
• Actuar. Mercadear el producto.
• Analizar. Analizar cómo el producto es recibido en el mercado en términos de calidad, costo, y otros datos.

¿Qué es la TQM y qué importancia tiene para su organización?

Cuando W. Edwards Deming apareció con los principios de la TQM, él pensaba que fueran aplicados en negocios lucrativos competitivos. Como resultado, mientras algunos aspectos de la TQM son totalmente relevantes para organizaciones e iniciativas relacionadas con abogacía, desarrollo comunitario, salud, y servicios humanitarios, otros pueden ser contrarios a las metas de estas organizaciones. Es importante resaltar cuáles son cuáles, y tomar lo que es útil de la TQM sin necesariamente comprar el paquete completo.

Si usted piensa al respecto, parece obvio que algunos elementos de la TQM podrían trabajar hacia la calidad en cualquier ambiente, desde un centro de supervivencia hasta una corporación internacional. Estos incluyen...

• La necesidad de un planeamiento, seguimiento, evaluación, y ajuste cuidadoso
• Trabajo en equipo y potenciación de todo en la organización
• Educación constante y entrenamiento de todo el personal de trabajo
• Atención a las necesidades de la población-objetivo ("consumidores" de Deming) y a los resultados para ellos
• Identificar y cambiar lo que no funciona bien
• Incentivar y recompensar, en lugar de desalentar, las nuevas ideas
• Desarrollar una cultura de la calidad  en todos los ámbitos de la organización
• Mantenerlo en vigencia a largo plazo

Algunos elementos que podrían no trabajar hacia la calidad para su organización o iniciativa, sin embargo son aquellas que asumen que la meta es el éxito de un negocio.

• El énfasis en la producción y los productos, el cual está frecuentemente implícito en el pensamiento de la TQM, puede hacer que se pierda el enfoque de las necesidades humanas y las consecuencias relacionadas con su organización.
• Ese mismo énfasis frecuentemente acentúa los resultados mensurables (número de unidades producidas, porcentaje de las metas alcanzadas con respecto a las ventas) en lugar de factores humanos (auto-estima, aumento de la capacidad de aprendizaje, motivación, progreso del desarrollo), los cuales son raramente exactos y analizables de una manera matemática.
• El principio de "propuesta científica" puede hacer parecer que el uso de métodos o técnicas apropiadas le resta importancia a las personas que esos métodos pretenden beneficiar, o las necesidades que se pretenden satisfacer. Mientras el uso de la investigación puede ser muy útil, es importante resaltar que usar las últimas técnicas o conocimiento no se convierta en la meta en sí misma.
• El supuesto de una estructura jerárquica donde aquellos con autoridad "dejan" a los otros puedan tener la palabra en la obtención de la calidad, y donde el liderazgo siempre viene desde arriba, puede entrar en conflicto con la manera como su organización opera.

Un elemento clave de la TQM, no discutido antes, es la "Libertad Mediante el Control" que implica que los empleados solo pueden trabajar independientemente en un sistema muy controlado, y que necesita tener límites estrictos a su libertad si se quiere que el sistema funcione bien. En una organización de base movida hacia la potenciación, tal supuesto sobre el personal de trabajo puede envenenar la atmósfera y trabajar tanto contra la participación de los empleados como con el desempeño de calidad.

• La definición de cada uno tanto como proveedor o como consumidor/cliente puede dar a lugar a metáforas erróneas para los trabajos de las organizaciones de base donde todos son, en algún nivel, un participante.

Cuando la potenciación es la meta, en lugar de ser un medio para avanzar hacia la meta, y cuando los efectos en las personas son mucho más importantes que la producción de un "producto", es importante tener en cuenta cuáles principios de la TQM apoyan las aspiraciones de la organización, y cuáles están en su contra.

¿Cómo alcanzar  el desempeño de calidad usando la TQM y otros principios?

¿Recuerda el Ciclo Deming, el proceso de producir y mercadear un producto con éxito? Es llamado como ciclo debido a que eso es lo que es: un proceso repetitivo que, idealmente, produce un aumento en la calidad cada vez que se repite. Al usar el Ciclo Deming, mientras se tienen en mente algunos de los principios básicos de la TQM, puede ayudarle a diseñar, entregar, perfeccionar, y a mantener un programa o iniciativa efectiva. Vamos a dar un vistazo de que manera el Ciclo Deming puede aplicarse a su organización.

El Ciclo Deming como una herramienta para lograr el desempeño de calidad.

Planear.

Dirigir una investigación de consumo y usarla para planear el producto.

El "producto" aquí es el programa o iniciativa en curso que usted intenta dirigir, y la "investigación de consumo" es un examen de necesidades actuales que involucra a la población-objetivo, la comunidad, y los otros que serán afectados.

Así, la parte "Planear" del ciclo podría incluir los siguientes:

• Dirigir una evaluación de las necesidades, al involucrar a todos los relacionados.
• Decidir cuáles son los resultados deseables, desde las perspectivas de la población-objetivo, de la organización, y del cambio social y comunitario en general.
• Determine formas de alcanzar estos resultados que sean factibles, consistentes con los principios de la organización, inclusivos (respetuoso de todos y beneficioso para tantas personas y grupos como sea posible), y consistente con las necesidades y cultura de la población-objetivo.
• Desarrolle indicadores para mostrar cuando se han alcanzado tanto resultados por ellos mismos como puntos significativos en la manera de alcanzar dichos resultados.
• Invite a todos los accionistas a participar en el desarrollo del plan.

Hacer.

Producir el producto. La parte de "producción" del proceso es el verdadero diseño del programa, esfuerzo de alcance exterior, estrategia de tratamiento, etc. que satisfacerá la necesidad determinada en la parte "Planear" del ciclo, y será consistente con el plan que usted ha hecho. Mucho del trabajo presente aquí depende no solo de principios de la TQM (trabajo en equipo, participación de los empleados, propuesta científica, obsesión con la calidad, y enfoque en el consumidor), sino también en el sentido común y en organizar principios.

Los elementos a continuación son importantes para diseñar un programa efectivo:

• Encontrar lo que ya ha sido intentado en la comunidad, y cuán bien funcionó.
• Descubrir cuando hay cualquier resto de sentimientos negativos asociados a ciertos métodos o propuestas -- o personas – los cuales pueden volver si estos se proponen de nuevo.
• Usar como ejemplos otras comunidades que han montado con éxito programas o iniciativas similares, pero estar concientes de que no todo lo que funcionó en un lugar funcionará en otro.
• Consultar la investigación para ver lo que ha funcionado en esta situación.
• Involucrar a todos los accionistas en el desarrollo del programa o iniciativa, especialmente – si ellos han sido contratados o reclutados ahora-- las personas que harán el verdadero trabajo.
• Cuidar la logística: un lugar para trabajar, el equipo y los suministros, el personal de trabajo apropiado y/o voluntarios dispuestos, etc.

La logística brinda a colación el tema del tiempo de preparación, la cantidad de tiempo que usted tiene antes para preparar el comienzo de algo.

Hay dos cosas importantes para recordar sobre el tiempo de preparación:

• Es absolutamente necesario que haya dispuesto bastante tiempo de preparación en el proceso de manera que todo esté en su lugar cuando usted esté preparado para comenzar.
• Es absolutamente imposible disponer suficiente tiempo de preparación en el proceso de manera que todo esté en su lugar cuando usted esté preparado para comenzar.

Disponga tanto tiempo de preparación como se pueda, luego establézcase para usted mismo una fecha límite y cúmplala. En algún punto, usted solo tiene que sufrir las consecuencias y comenzar.

Revisar.

Revise el producto para estar seguro de que fue producido de acuerdo con el plan.

Compare los detalles y el perfil general del programa o iniciativa con el plan. ¿Calza con la evaluación de las necesidades? ¿Parece que se ajustará a los resultados deseados de la forma deseada? ¿Es inclusivo? ¿Involucró a todos en su desarrollo? ¿Es factible? ¿Está preparado para andar?

Actuar.

"Mercadear el producto" aquí significa verdaderamente “correr” el programa o iniciativa que usted había planeado. Si se quiere que funcione bien.

Hay algunos estándares, no de la TQM, que son necesarios aplicar:

• Cada uno de los involucrados deberían entender tanto el proceso que llevó al establecimiento del programa como la filosofía, el concepto, y los trabajos relacionados.
• Todos los involucrados deberían estar comprometidos con hacer todo su esfuerzo para llegar al éxito. Un programa o iniciativa nunca debería fallar debido a que las personas no dan seguimiento o no hacen su trabajo. (Esto no significa que usted no debería esperar errores;  significa, por el contrario, que los errores no deberían suceder solamente debido a que las personas no lo intentaron, o debido a que ellos simplemente no intentaron hacer algo que sabían que deberían hacer.)
• Todo el planeamiento del mundo es inútil si todos los involucrados no se comprometen verdaderamente en la experiencia de hacer lo mejor, y si no existen buenas personas implementando las funciones de la organización.

Analizar.

Analice cómo el producto es recibido en el mercado en términos de calidad, costo, y otros datos.

El análisis en este contexto – ver detenidamente lo que usted está haciendo, evaluándolo, e intentando mejorarlo – necesita ser dirigido con base en el plan original, con discusiones entre los participantes, el personal de trabajo, y siendo los demás.

Elementos vitales:

• ¿El programa o iniciativa verdaderamente trata con las necesidades identificadas? ¿Son esas necesidades las mismas de cuando la evaluación original fue llevada a cabo?
• ¿El programa o iniciativa alcanza, o ayuda a los participantes a alcanzar, los resultados deseados? ¿Fueron esos resultados los correctos para lo que fueron proyectados, o necesitan ser cambiados? (Ver los indicadores que usted desarrolló debería ayudarle a responder ambas preguntas.)
• ¿Es el plan factible de hecho? ¿Puede el programa o iniciativa funcionar con el tiempo, recursos, y personal disponible? ¿Es accesible a los participantes? ¿Están el personal de trabajo y los voluntarios dispuestos a hacer su trabajo sin tener que trabajar hasta el cansancio, o más allá de las expectativas razonables? ¿Es el programa o iniciativa aceptado, o al menos tolerado, por la comunidad y otras organizaciones?
• ¿Es el programa o iniciativa consistente con la visión, misión, filosofía y principios de conducción de la organización (y son estos todavía los mismos que cuando el plan fue formulado)? ¿Lo que verdaderamente pasa en el programa o iniciativa – condiciones de trabajo, potenciación, relaciones entre el personal, participantes, voluntarios, y la comunidad – refleja los efectos deseados en la comunidad y la sociedad?
• ¿Es el programa o iniciativa inclusivo y respetuoso de la población-objetivo y la comunidad?
• ¿Es el programa o iniciativa ética? ¿Está usted limitando sus propios principios de alguna manera? ¿Está usted ignorando principios básicos de integridad, honestidad, civilidad, democracia, o responsabilidad por sus acciones?

Aunque las dos son habitualmente congruentes, la ética no es siempre exactamente lo mismo que lo legal. El ejercicio de desobediencia civil puede ser profundamente ético, siendo, al mismo tiempo, inequívocamente ilegal. Las marchas y acciones por los derechos civiles dirigidas por Martin Luther King y otros durante los años 1950 y los 60 frecuentemente cayeron en esta categoría.

Reiniciar el ciclo.

Analizar se transforma en planear para el próximo ciclo, y se dirige, a donde sea necesario, a re-pensar y re-trabajar el programa o iniciativa, o incluso la tarea de la organización misma.

¿Cómo está usted manteniendo el desempeño de calidad?

Aunque el mantenimiento de la calidad está, hasta cierto punto, incluido en el Ciclo Deming, necesita algunos compromisos y acciones particulares.

Institucionalización del dinamismo

Una organización necesita ser dinámica, siempre en movimiento y siempre buscando la mejora continua, e institucionalizar su carácter dinámico.

Esto significa

• Un supuesto de dinamismo necesita ser parte de la cultura organizacional, donde todos la entienden y la hacen propia para sí.
• Estimular y proporcionar apoyo -- al personal, voluntarios, y participantes – para el aprendizaje.

El apoyo organizacional para la educación incluye proporcionar, o “adherirse” a la provisión de alguien, en el  desarrollo profesional o cursos universitarios, entrenamiento, certificación, o lo que sea relevante para ayudar al personal y a los voluntarios a desarrollar sus habilidades. Si los recursos financieros simplemente no están disponibles, otro medio de apoyo institucional necesita ser considerado – liberación de tiempo o licencia tiempo, reconocimiento especial, una biblioteca de la organización, grupos de estudio o de lectura, etc. Todos en la organización, incluyendo administradores y miembros de la junta, deberían ser estimulados a sacar ventaja de las oportunidades de aprendizaje y a modelar el comportamiento aprendido.

• Escuchar y evaluar cuidadosamente las ideas de todos los involucrados.
• Estimular la apertura para el cambio y la experimentación con nuevas ideas y estrategias.

Los administradores y los miembros de la junta necesitan modelar tal apertura y sinceridad al estar dispuestos a re-examinar y cambiar procedimientos, políticas, etc. cuando sea necesario. El personal y los voluntarios deberían tener espacio para intentar cosas que inclusive otros pueden estar escépticos, en el tanto que ellos puedan justificar el intento ("Esto funcionó en todos los otros lugares" y "Yo aprendí de eso en un curso" son ambas justificaciones razonables.). Si tal intento es honestamente llevado a cabo, debería ser visto como positivo, incluso si falla: proporciona nueva información, y es otro bloque en la construcción del programa de calidad.

• Nunca ser complaciente y creer que está haciendo su trabajo "bien"; sino siempre tener en mente de que sea lo que sea que se esté haciendo podría ser diferente -- y mejor.
•  Incorporar una re-evaluación constante, que incluyan retroalimentación e ideas de la población-objetivo.
• Siempre estar conciente  de su misión original, pero sin tenerle miedo del cambio. Mientras que la misión por sí misma puede cambiar al también cambiar la comunidad y las circunstancias, debería sin embargo permanecer consistente con los principios y filosofía sobre los cuales la organización fue fundada.

Planteamiento estratégico a largo plazo

Para mantener la calidad, una organización necesita continuamente observarse a sí misma hacia y a largo plazo.

Se necesita preguntar algunas cuestiones sobre su función y su futuro:

• ¿Está satisfaciendo una necesidad en progreso eficazmente? Si no es así, ¿qué se necesita hacer para que sea más eficaz?
• ¿Han cambiado las necesidades de la comunidad? ¿Es probable que cambien? Si es así, ¿cómo puede la organización reorganizarse para satisfacer las nuevas necesidades?
• ¿Hay más o diferentes cosas que deberían estar haciéndose? ¿Se necesita expandir sus actividades presentes para satisfacer las necesidades actuales o a futuro de la comunidad?
• ¿Se necesitan más recursos o se necesitarán en el futuro? ¿Cuáles son algunas de las fuentes probables?
• ¿Es su estructura apropiada para lo que se está haciendo, y es consistente con su misión y principios guía? (Una organización dedicada a la potenciación, por ejemplo, puede no ser consistente si su estructura interna es jerárquica y autoritaria.)
• ¿Sus metas, visión, y filosofía son todavía relevantes para las realidades de la comunidad y  para mantener su misión organizacional y los principios guía?

Una forma de explorar estas cuestiones es mediante el uso de otro mecanismo parcialmente prestado de los análisis de las TQM:

Análisis SWOC. SWOC (por sus siglas en inglés), o FDOR en español, significa Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, y Retos. Cada una de las cuestiones arriba mencionadas pueden ser examinadas a la luz del análisis SWOC. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de su organización con respecto a cada cuestión? ¿Qué oportunidades existen para la organización en cada área de su funcionamiento? Y ¿qué retos tendrá la organización que enfrentar si se quiere continuar teniendo éxito, y mantener el desempeño de calidad?

Fortalezas y debilidades: Las fortalezas y las debilidades pueden ser tendencias, en lugar de algo esencial o especifico. Un nivel de servicio que es actualmente apropiado, por ejemplo, no es una fortaleza si es más o menos de lo que se necesitará en un año. Un nuevo programa que no está preparado para ser ejecutado todavía no es una debilidad si no está preparado debido a que los desarrolladores están tomándose el tiempo necesario para hacerlo eficaz.

De igual manera, las fortalezas y las debilidades no necesariamente se relacionan solo con el éxito de los programas o las habilidades de los miembros del equipo, sino en áreas tales como relaciones, contactos, y reputación. Una organización rodando un gran programa puede todavía tener serias debilidades debido a que carece de algunas otras características, sin importar si lleva bien sus actividades del diarias.

Oportunidades: Las oportunidades pueden tomar muchas formas.

• Una organización podría estar capacitada a satisfacer otras necesidades con su estructura actual. Una organización que promociona y proporciona cuidado prenatal a jóvenes embarazadas, por ejemplo, podría estar en una posición excelente para también promocionar y proporcionar vacunas, información nutricional, y ayuda con habilidades para ser buenos padres después de que los pequeños han nacido.
• Podría ser posible expandirse en otras áreas de servicio, o en una “arena” más grande (otro pueblo, otro país, nacionalmente en lugar de solamente en un estado).
• El aumento de fondos puede estar disponible por parte de nuevas fuentes, o debido al cambio de circunstancias. Un nuevo censo, por ejemplo, puede resultar en un aumento de los fondos federales en una región, o un caída económica puede crear una demanda -- y aumentar los fondos – para la educación o el re-entrenamiento de adultos.
• La colaboración con otros grupos, dirigiéndose hacia el aumento de recursos, puede llegar a ser una visión.
• El reclutamiento de la junta directiva, invitaciones o premios ofrecidos para su organización o personal de trabajo, o particularmente una buena propaganda o propaganda de apoyo puede hacer que su organización sea vista como más "legítima."

Tomar ventaja de cualquier oportunidad puede tener consecuencias tanto positivas como negativas para su organización, así que es importante analizar la situación cuidadosamente antes de comprometerse.

Retos: Algunos de los desafíos que van juntos con cualquier oportunidad puede ser verdaderamente intimidantes si ellos no son analizados cuidadosamente. Muchas de las oportunidades antes mencionadas necesitan de algún tipo de reestructuración organizacional o crecimiento, procesos que son siempre difíciles, y requieren de mucho planeamiento por sí mismos. Algunos incluso representan replantearse el propósito de la organización, el cual puede dar como resultado una organización diferente durante el proceso. Al copnvertirse en más amplia o más aceptada, por ejemplo, una organización puede olvidar sus raíces o sus principios guía, y perder así mucha de su eficacia.

Otros retos pueden venir por su cuenta de oportunidades. Su organización puede experimentar dificultad al encontrar -- y mantener – fondos continuos y otros recursos, incluyendo personal competente; mantener  un esfuerzo continuo en todas las áreas de trabajo (propaganda, reclutamiento, relaciones públicas, programación, evaluación, etc.); tratar con controversias; y tratar antagonismos de individuos, de otros grupos, o de la comunidad.

El aplicar el análisis SWOC a todas las áreas de su organización tiene que tratar de hacer más fácil tanto el anticipar como para prepararse para lo negativo, y recordar identificar y construir basado en lo positivo, lo cual puede a veces ser más difícil.

Otras facetas del proceso de planeamiento: Algunas áreas específicas  que el planeamiento estratégico a largo plazo necesita tratar en intervalos regulares:

• Reexaminar la visión, los principios guía, y los estatutos de la misión de la organización. ¿Son aún relevantes con lo que la organización hace, y son todavía en lo que la organización cree? ¿Hay necesidad de reestablecerlos o redefinirlos?

Si la visión, los principios guía, o los estatutos de la misión no son ya relevantes, ¿qué significa esto? ¿Se ha la organización simplemente trasladado a otra área de trabajo? o, ¿ha éticamente o de otra manera, perdido la vista de las razones en que fue fundada en primer lugar? La búsqueda profunda interior se produce cuando tiene lugar una reexaminación de la visión, los principios guía, y los estatutos de la misión.

• Reexaminar las metas de la organización. ¿Son todavía las metas relevantes para las necesidades que fueron originalmente pensadas? ¿Son consistentes con la visión y el estatuto de la misión?
• Reexaminar las estrategias en curso de la organización para satisfacer aquellas metas. ¿Son los métodos en curso eficaces? ¿Son consistentes con la visión, los estatutos de la misión, y los principios guía de la organización? ¿Son factibles? ¿Encajan bien en la comunidad? ¿Son inclusivos y respetuosos? ¿Son éticos?

Mantenerlo para siempre

La única cosa más importante para entender acerca de mantener el desempeño de calidad -- o mantener una organización, en última instancia -- es que usted nunca puede dejar de trabajar en ello. Al no esforzarse en mantener la calidad dará más trabajo que lo que se había previsto. No importa cuán institucionalizado se convierta el dinamismo, no importa cuán bueno sea su proceso de planeamiento, ellos necesitan de un cuidado constante. Si una casa es desocupada y descuidada, no importa cuán sólida sea, ella se vendrá abajo en un periodo de tiempo relativamente corto. Primero se deteriora el techo, después el agua comienza a corroe las vigas, los muros ceden, y antes de que usted se de cuenta, la casa no es nada más que un montón de madera en el suelo. El mantenimiento requiere vigilancia constante y trabajo constante. Pero el resultado es una estructura de calidad que sobrevivirá a las tormentas y las estaciones.

Los Catorce Puntos y los Siete Pecados Capitales

Deming utilizó los elementos clave citados anteriormente  en los "Principios básicos de la TQM" para definir los "Catorce Puntos"; catorce cosas que él sintió que los negocios necesitaban hacer y que no hacer con propósito de alcanzar el desempeño de calidad, y los "Siete pecados capitales" que alejan a los negocios a alcanzar la calidad.

Los catorce puntos:

1. Cree constancia del propósito hacia la mejora de productos y servicios, con el objetivo de convertirse en competitivo, permanecer en el negocio, y proporcionar trabajos.
2. Adopte la nueva filosofía. La administración debe aprender que es una nueva edad económica y  estar alerta ante los retos, aprender sus responsabilidades, y tomar el liderazgo para cambiar.
3. Deje de depender de la fiscalización (inspección) para alcanzar la calidad. Construya la calidad desde el inicio.
4. Deje de premiar los contratos basados en propuestas de baja calidad.
5. Mejore continuamente y para siempre el sistema de producción y servicios, para mejorar la calidad y productividad, y así constantemente reducir costos.
6. Establezca el entrenamiento en el trabajo. ?
7. Establezca el liderazgo. El propósito del liderazgo debería ser ayudar a las personas y a la tecnología a trabajar mejor.
8. Deseche el miedo de manera que todos puedan trabajar eficazmente.
9. Rompa las barreras entre departamentos para que las personas puedan trabajar como un equipo.
10. Elimine la propaganda, las exhortaciones, y objetivos para la fuerza de trabajo. Estos crean relaciones adversarias.
11. Elimine cuotas y la funciones por objetivos. Reemplácelo con el liderazgo.
12. Elimine barreras que despojan a los empleados de su orgullo de trabajar.
13. Establezca un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
14. Haga la transformación en un asunto de todos y ponga a todos a trabajar en ello.

 

Los siete pecados capitales:

1. Falta de constancia de propósito para planear productos y servicios que tengan un mercado suficiente para mantener la compañía en el mundo de los negocios y proporcione trabajos.
2. Énfasis en ganancias de corto plazo; pensamiento de corto plazo que está condicionado por el temor de tentativas de control hostil y presión de banqueros y accionistas para producir dividendos.
3. Sistemas de revisión personal para administradores y la administración por objetivos sin proporcionar métodos o recursos para alcanzar los objetivos.  Las evaluaciones del desempeño, aumentos por merito, y evaluaciones anuales son parte de esta enfermedad.
4. Brincar de trabajo en trabajo por parte de los administradores.
5. Utilizar solo datos e información visible en la toma de decisiones, con poca o ninguna consideración de lo que no es conocido o no puede ser conocido.
6. Excesivos costos médicos.
7. Excesivos costos de responsabilidad legal conducidos por abogados que trabajan con tasas de contingencia

Para resumir

Alcanzar y mantener el desempeño de calidad es importante para la población-objetivo, para los patrocinadores, y para la comunidad. El nivel de calidad que usted puede proporcionar llegará lejos al determinar si su organización o iniciativa tendrá éxito o no.

Usar algunos de los principios TQM y, específicamente, el Ciclo Deming (Planear, Hacer, Revisar, Actuar, Analizar) puede ser útil para obtener un alto nivel de calidad y no solo permanecer allí, sino continuar mejorando.

En general, alcanzar y mantener la calidad es el resultado de:

• Planeamiento cuidadoso
• El desarrollo de un programa o iniciativa que se ajusta al planeamiento
• Implementación toma en cuenta la calidad
• Reevaluación constante de la implementación y de la organización
• Un supuesto del carácter dinámico de la organización, y una disposición para cambiar continuamente buscando la mejor manera de alcanzar metas
• Mantenerlo indefinidamente

Si usted puede realizar y establecer estos pasos, especialmente el último, el éxito está en sus manos.

___Usted sabe qué es el Sistema de Calidad Total.

Usted sabe lo que la calidad hace por las organizaciones de base:

___Aumenta la eficacia del grupo al alcanzar de sus metas

___Agrega fortalezas y credibilidad a su organización o iniciativa

___Proporciona fundamento ético al proporcionar la mejor calidad de servicio

___Es más económico a largo plazo

___Tiene muchos más efectos positivos en su organización

___Usted conoce los principios básicos de la TQM:

• Enfoque en el consumidor
• Obsesión por la calidad
• Mejora continua de sistemas
• Unidad de propósito
• Trabajo en equipo
• Participación de los empleados
• Educación y Entrenamiento
• Propuesta científica
• Compromiso a largo plazo

Usted conoce los pasos del Ciclo Deming:

___Planear: Conducir la investigación y planteamiento para mejorar

___Hacer: Producir el producto

___Revisar: Revisar para asegurarse que el producto producido se ajusta a las metas planeadas

___Actuar: Mercadear el producto

___Analizar: Analizar cómo el producto es recibido en el mercado

___Usted sabe qué elementos de la TQM ayudarán a su iniciativa u organización, y cuáles no.

___Usted ha comprometido su organización para mantener el desempeño de calidad a través de:

• Establecimiento del dinamismo
• Planeamiento estratégico a largo plazo
• Manteniéndolo para siempre

___Usted sabe lo que es el análisis SWOC, y cómo usarlo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿A qué llamamos retroalimentación de los participantes?

• ¿Por qué se necesita la retroalimentación brindada por  los participantes?

• ¿Quiénes son los participantes que pueden ofrecerle retroalimentación?

• ¿Cuándo debe solicitar retroalimentación de los participantes?

• ¿Cómo obtener retroalimentación de los participantes?

• ¿Cómo puede utilizar la retroalimentación de los participantes?

Una nueva iniciativa en salud comunitaria estaba por dar comienzo, subsidiada por los fondos del programa anti-tabaco del Departamento de Salud estatal. El programa estaba dirigido al público por medio de un número diverso de programas de servicio comunitarios- entrenamiento laboral y desarrollo del empleo, educación básica para adultos, prevención del embarazo adolescente, etc. Su enfoque, se suponía que, era  enseñarle al público por qué fumar era dañino para la salud así como adictivo, y ayudarles a dejar de fumar.

Antes que el programa comenzara, sin embargo, sus organizadores decidieron que era necesario saber cuáles eran los temas (problemas) de salud que los potenciales participantes consideraban importantes.

Los educadores en salud entrevistaron un gran número de gente involucrada en los programas comunitarios que ellos estaban dirigiendo, y encontraron que la mayoría de ellos fumaban y, a la vez, deseaban dejar de hacerlo. Sin embargo, algo mucho más importante que dejar de fumar para estas personas eran los temas relacionados con violencia en el vecindario y el abuso de drogas. Así que fumar era el último tema de interés en su lista.

Después de reunirse con su patrocinador, el programa comunitario de salud, como resultado de esta reunión, comenzó a concentrarse en los problemas de violencia y abuso de drogas como temas principales de salud comunitaria. Esto atrajo un gran número de participantes, quienes estaban dispuestos, a través de variadas estrategias, a reducir la violencia en el área y a colaborar en el establecimiento de un centro de tratamiento para el abuso de sustancias ilegales en el vecindario. En el curso de su trabajo sobre estos temas, se les dio a los participantes información sobre la adicción al tabaco, y métodos de prevención y abandono del hábito de fumar. Como resultado, la gran mayoría de los fumadores en el programa se sumaron los grupos para dejar de fumar y estuvieron dispuestos a dejar el hábito. Aunque se comenzó enfocándose en lo que parecían temas de salud no relacionadas, los educadores de salud formaron una de las campañas para dejar de fumar más exitosas en el estado. Se dieron cuenta que esto nunca hubiera pasado si ellos no hubiesen preguntado a los participantes sobres sus necesidades, y lo que los hubiera involucrado en este programa.

Los programas de salud y servicios comunitarios casi siempre tienen los mejores intereses de la comunidad en mente, pero no siempre saben cuáles son esos intereses o el mejor modo de tratarlos. Una de las maneras más fáciles de descubrirlo es preguntar a la gente que sabe más- aquellos para los cuales un programa o una intervención están dirigidos. El capítulo 40 es sobre conseguir y mantener un nivel de calidad en su trabajo. En esta sección, discutiremos en qué consiste la retroalimentación por parte de los participantes, cómo puede obtenerla, y cómo usted puede usarla para crear y mantener un programa de alta calidad, una iniciativa, o intervención que contenga las necesidades reales de la comunidad.

¿A qué llamamos  retroalimentación de los participantes?

En términos simples, la respuesta o retroalimentación por parte de los participantes consiste en reacciones u opiniones sobre su esfuerzo dadas por quienes están afectados por él. Si usted ha leído la primera sección de este capítulo, recordará que un elemento importante para la construcción de programas de calidad es la centralización en el cliente. Esto significa hacer lo que los usuarios realmente necesitan y quieren,  en vez de hacer lo que usted piensa que ellos quieren. Los usuarios, en este caso, son las personas que usted espera beneficiar con su trabajo. Para estar centralizado en el usuario, usted debe involucrarlos en planear y evaluar lo que usted hace en todas las etapas del trabajo que desarrolla, así podrá ajustar su trabajo a las necesidades de los usuarios tanto como sea posible.

La idea de centralizarse en el usuario encaja perfectamente con el énfasis puesto en La Caja de Herramientas Comunitarias en el proceso participativo. Creemos que involucrar a los participantes desde el principio en un programa o intervención aumenta enormemente la posibilidad de éxito, en gran medida por las mismas razones que W. Edwards Deming, el padre de Sistema de Calidad Total (Total  Quality Management por su nombre en inglés), estimaba que era importante consultar al usuario. El saber lo que la gente realmente necesita facilita mucho el proveérselo

La retroalimentación, como se discute,  provee retroalimentación correctiva, no es simple crítica, constructiva o de otro tipo. Es más bien un reflejo de las percepciones de la persona o grupo que la proveen. Se podría pensar que usted está presentando las cosas de una manera particular, o cumple un propósito particular por hacer su trabajo, pero si  quienes son los receptores de esta tarea lo ven de un modo diferente, se tienen pocas posibilidades de alcanzar el éxito, o de lograr lo que se propone.

Obviamente, la retroalimentación puede ser positiva, negativa, o neutral.

Su naturaleza puede estar influenciada por otros factores:

• Puede ser total o parcialmente objetiva, basada en hechos, observaciones y conocimiento previo, o enteramente subjetiva, basada en reacciones emocionales, actitudes defensivas, lealtad (a la familia, amigos, o a la clase), brechas culturales, o desconfianza a los que no son parte del grupo.
• Puede ser reforzada por el conocimiento de los participantes de la historia de la comunidad, del pueblo específico y sus  relaciones, de la cultura, o de otros factores e información.
• Puede ser limitada por el conocimiento limitado de los participantes sobre un tema o proceso, por su falta de información, o por su falta de compresión de la información disponible.
• Puede ser solicitada (pedida explícitamente) o no solicitada. La retroalimentación que es dada voluntariamente casi siempre toma una forma negativa - algunas veces extremadamente negativa –,y podría ser difícil ponerle atención  e incorporarla a su trabajo.

Además de su variedad de características posibles, la retroalimentación puede ser enviada  de diferentes maneras, y es importante poner atención a tantas de ellas como sea posible.

• Retroalimentación verbal directa. La información más útil, en la mayoría de los casos, es directa y al punto. Esta es la clase que puede obtener  cuando usted le pregunta a alguien lo que opina, y ellos están  dispuestos a darle una respuesta sincera, ya sea cara a cara o por escrito.

En general, esta sección trata acerca de la obtención intencional, o sea, de retroalimentación directa. Incluimos algunas de las otras opciones inmediatamente debajo, y es importante tenerlas en cuenta, pero es más fácil interpretar y usar la retroalimentación directa si usted puede conseguirla..

• Retroalimentación indirecta verbal. Esto podría incluir comentarios que no fueron originados de modo específico como retroalimentación, partes de conversaciones oídas al pasar, o comentarios, que a primera escucha, pueden no ser considerados en absoluto como retroalimentación.

Una conversación con un participante puede incluir un comentario sobre qué bueno fue el programa para ella, o de qué manera una actividad o proceso en particular simplemente no le resultó útil. Los participantes pueden decirse cosas unos a otros que estarían renuentes de hacerlas saber a un miembro del grupo de trabajo, y ocasionalmente estos comentarios podrían ser oídos al pasar, o reportados por quien los escuchó. La tercera categoría aquí- comentarios que parecen no ser útiles- requieren de una interpretación.

Un comentario común, por ejemplo, especialmente entre los participantes jóvenes, es “Esto es estúpido”. Mientras que  suena como una crítica generalizada basada en una visión cínica del programa o del mundo, o en una falta de comprensión de la situación, la mayoría de las veces tiene un significado muy específico: “Esto me hace sentir estúpido”. Entender que lo que usted hace tiene ese efecto puede ser una pieza de retroalimentación muy importante, y puede ayudarlo a realizar cambios útiles. En lugar de ignorar el comentario, o tomarlo a la ligera, usted podría preguntar: “¿Por qué es estúpido?”o “Qué lo haría ser menos estúpido?”La respuesta podría ser de tremenda ayuda para ambos.

• Retroalimentación directa no verbal. Cuando los participantes no van a las citas, nunca acaban las tareas, o simplemente desaparecen del programa, generalmente ellos le están brindando retroalimentación. A veces- con niños o jóvenes, muy raramente con adultos- esta retroalimentación no verbal puede acompañar un mal comportamiento y violencia directa hacia un miembro del personal o hacia otro participante. Estos son casos extremos, y como otra retroalimentación no verbal, no siempre tiene que ver con la naturaleza del programa o la relación con las personas específicas a quienes está dirigido.

Es importante trazar la diferencia entre retroalimentación –acciones o comentarios que indican una reacción real a una situación real o un aspecto del programa- y los síntomas de un problema individual de mayores connotaciones. Un adolescente puede ser hostil o retraído porque le parece que lo usted hace le ofende... o porque su historia como víctima de abuso y maltrato es tan poderosa que pueden pasar años -o tal vez nunca- para que  algo lo alcance. Un número considerable de personas que faltan a las citas o dejan el programa puede una reacción a la manera que están siendo tratados o a la falta de efectividad de los métodos que se están usando, pero también puede ser un reflejo de otras presiones (por ejemplo, reglas de beneficio social más estrictas), enfermedad, o situaciones domésticas.

Un programa de alcance para tratar un tema de salud puede perder gente debido a sus temores de descubrir algo que los inquiete. Un entrenamiento laboral o programa educativo puede chocar con el temor de la gente al fracaso- o al éxito.  Debido a la  ausencia de una retroalimentación directa, hablada o escrita, se tiene que tratar de entender lo que la gente está tratando de decirle en verdad. (A veces usted puede conseguir la retroalimentación directa que necesita simplemente al preguntarle a la gente por qué están haciendo lo que están haciendo).

Todo esto es mucho más complicado cuando un programa es nuevo. En general, puede tomarle a un programa comunitario alrededor de dos años para establecerse, aún si se está haciendo todo bien. Entonces, usted puede estar satisfaciendo las necesidades reales de una manera efectiva, y todavía tener participantes problemáticos hasta que la comunidad decide que su programa es una realidad de la vida.

Es importante recordar que la retroalimentación es un asunto de percepción. Entonces, aún viniendo de los participantes, no significa que sea certera. Debe ser sopesada como cualquier otra retroalimentación. Lo que es verdad, sin embargo, es que si muchos participantes perciben que no están siendo bien atendidos, la percepción necesita ser cambiada, sea correcta o no. Aún si la retroalimentación se ofrece de una manera negativa, usted debe ponerle atención.

¿Por qué se necesita la retroalimentación brindada por  los participantes?

• Es parte de la centralización en el usuario. Prestar atención a lo que los participantes necesitan y quieren es un elemento crucial en un programa de calidad.
• Brinda elementos para mejorar su programa. Comprender qué se necesita y qué no, y qué cosas están funcionando y cuáles no le ayudan a aumentar la efectividad y el éxito de su trabajo.
• Le permite actuar ante cambios en la comunidad, la población o la situación. Pueden existir cambios sociales o culturales dentro de la población con la que usted está trabajando (un aumento de la inmigración, por ejemplo), cambios en la comunidad (descenso de producción en una industria importante), u otros factores (un aumento o disminución de la violencia en el vecindario) que afecten su programa. Ser capaz de detectar y reaccionar ante estos cambios a través de la información recolectada de los participantes mantendrá a su programa actualizado y efectivo.
• Puede darle información sobre la historia de la comunidad, la historia de su tema en la comunidad, o la historia de la población. Escuchar a los participantes decir que lo que usted está haciendo tiene connotaciones negativas en la comunidad, o que ha sido intentado con anterioridad, y ha fallado como resultado de condiciones que no han cambiado, puede ayudarlo a crear un programa sin un bagaje de errores pasados.
• Puede informarlo sobre las personalidades y relaciones en la comunidad y/o la población con la que usted trabaja. Esta clase de conocimiento puede ser muy importante cuando está tratando de conseguir que diferentes sectores de la comunidad o diferentes barrios trabajen juntos en un objetivo, o cuando usted trata de armar un plan u otro grupo.
• Puede decirle cuando sus métodos o enfoques no funcionan .Si los participantes no experimentan ningún progreso, es posible que tengan razón, a menos que usted tenga evidencia de lo contrario
• Puede indicarle cuando usted está tratando a la gente de maneras que los hace sentir incómodos, enojados, o de algún otro modo tratados sin el debido respeto. La retroalimentación honesta de los participantes honestos le hará saber si su procedimiento de admisión al programa es muy impersonal e intimida o ahuyenta a los participantes potenciales, o si su actitud hacia los adolescentes en el programa es que ellos no saben nada y no son más que un problema.
• Puede ayudarlo a tratar con aquello que es importante para los participantes, aunque ello no sea parte de su principal objetivo. La historia de la campaña para dejar de fumar que se relata el inicio de esta sección es un ejemplo de cómo prestarle atención a los intereses de los participantes puede brindar grandes ganancias a largo plazo.
• Puede brindarle la seguridad de que sus objetivos tienen sentido tanto para los participantes de su programa como para usted. Más allá de las metas a largo plazo, usted debe comenzar donde los participantes están hoy. Si ellos consideran al programa como irrelevante para ellos, usted los verá partir.

¿Quiénes son los participantes que pueden ofrecerle retroalimentación?

Cuando hablamos sobre retroalimentación conciente, intencional, razonablemente sincera, los proveedores típicos de ésta son adultos y adolescentes sin barreras intelectuales, psicológicas o sociales que los detengan para darle a usted esta información. Estas son las personas quienes probablemente sean capaces y estén dispuestas a tomar parte en las entrevistas, llenar los cuestionarios o encuestas, e involucrarse en la auditoria, planeamiento, implementación, o evaluación de los programas en los que participan. Esto no significa, sin embargo, que están son las únicas personas a las que pueda pedirle retroalimentación, o de las cuales pueda recibirla. Hasta cierto límite, depende de qué clase de información o retroalimentación usted busca, y con cuánto empeño está dispuesto a buscarla.

Otras posibles fuentes de retroalimentación incluyen:

• Personas que hablan un idioma que no es el de la mayoría. Obviamente, si usted puede hablar su lenguaje, o si tiene acceso a un intérprete, estos participantes pueden brindarle la misma clase de información que cualquier adulto o adolescente puede darle. Sin embargo, debe comprender su cultura para comprender cuán directos serán con usted. En algunas culturas es impensable criticar cualquier autoridad; en otras, es mala educación realizar cualquier crítica directa. Otras personas pueden temer hacer cualquier comentario negativo, por temor a represarías; si son indocumentados, pueden sentirse atemorizados de decir cualquier cosa.
• Personas que abandonaron el programa sin completar los objetivos. Sus comentarios pueden ser los más importantes. ¿Por qué se fueron? ¿Qué podría haberlos mantenido dentro del programa? ¿Qué los podría atraer de vuelta? El esfuerzo de localizar y darle seguimiento a estos participantes de corto tiempo puede ser traer recompensas.

En estos casos, es común que no sea lo que el programa hizo, sino lo qué no hizo lo que realmente cobra importancia. Los participantes pueden necesitar el cuidado de sus niños o transporte, que no estuvo disponible en el momento que se realizó el programa. Podrían haber necesitado sentir que se les prestaba un poco más de atención que nos les fue dada. Comprender esta clase de necesidades no resolverá los problemas de todos ni mantendrán a todos los participantes en el programa, pero ciertamente puede ayudar a muchos.

• Los niños pueden estar limitados en la comprensión de cómo un programa o servicio en particular puede afectarlos, pero seguramente saben bien cómo se sienten al respecto y cómo responden a él. Una ventaja de solicitarles información a los niños es que usualmente están dispuestos a hacerlo. Si hace las preguntas adecuadas, puede obtener una gran cantidad de material útil por parte de ellos. Los niños también están más dispuestos a brindar otros tipos de retroalimentación directa - comportándose mal, por ejemplo. Eso es más difícil de manejar, pero puede proveer información importante.
• Los adolescentes en situaciones de riesgo o con problemas están siempre muy ansiosos de proveer información o retroalimentación, pero no siempre esta información está basada en la realidad. Sumado al ensimismamiento propio del adolescente, existen otros factores que trabajan sobre este punto.Estos adolescentes- todos los adolescentes, de hecho, pero especialmente aquellos en riesgo por causa de la violencia, fracaso escolar, abusos de sustancias adictivas, u otros problemas- pueden tener que hacer frente a una imagen de sí mismos y una reputación real o imaginaria entre sus compañeros que les incita a que nunca deben decir nada positivo en relación con el mundo de los adultos (a menos que se trate de vehículos veloces, sexo, drogas, y otros elementos de conducta autodestructiva). Se debe de ganar su confianza- generalmente un largo proceso- antes que ellos se abran y le digan lo que realmente piensan.
• Gente con enfermedades mentales, aún aquellos que tienen dificultad en separar sus fantasías o su vida interior de la realidad, pueden a menudo brindarle buena información sobre los servicios que están recibiendo, o sobre otros programas en los que se encuentran involucrados. Probablemente la mayoría de la gente con enfermedades mentales son racionales al menos parte del tiempo. Aún aquellos que están divorciados de la realidad suelen tener muchas veces una gran cantidad de información relevante que ofrecer si usted está dispuesto a escuchar y descifrarla.
• Adultos y adolescentes con discapacidad mental. El nivel de retroalimentación que probablemente usted puede obtener de estas personas depende en gran medida de su nivel de funcionalidad. Con seguridad ellos pueden decirle o demostrarle si se sienten contentos o descontentos de estar allí, pero ellos pueden ser incapaces de explicar el por qué.

¿Cuándo se podría solicitar y utilizar la retroalimentación recibida de los participantes?

Al pensar acerca de cuándo es necesario recibir retroalimentación de los participantes, es útil referirnos al Ciclo Deming descrito en la primera sección del capítulo. Esta consiste en cinco fases: Planear, Hacer, Revisar, Actuar, Analizar. En el caso de un programa o iniciativa dirigidos a brindar un servicio comunitario o de salud, esto significa:

• Planear. Realizar una evaluación, dirigiendo una investigación sobre el usuario(es decir, información de los participantes potenciales) y establecer los resultados para el programa.
• Hacer: Planear y construir el programa basado en las necesidades y recursos de la comunidad y en los resultados tengan sentido a la luz de estos factores. (Usted podría considerar que los miembros de la población participante se involucren en la evaluación y planificación del programa)
• Revisar: Considerar el programa bajo los términos de la evaluación original y los resultados. ¿Se dirige hacia las necesidades expresadas por los participantes potenciales? ¿Tiene probabilidades de conseguir los objetivos que cubren esas necesidades?
• Actuar: Dirigir el programa.
• Analizar: Evalúe el programa, y haga cambios para mejorar aquello que funcionó bien y para corregir lo que no. Este paso entonces se convertirá en el primer paso de otra ronda en el ciclo.

La retroalimentación  de los participantes puede y deber ser usada en cada fase del Ciclo Deming.

• Antes que un programa o iniciativa comience (Planear).La información brindada por los participantes es crucial para la buena evaluación de los recursos y las necesidades de la comunidad, y para comprender cuáles deben ser los resultados apropiados de un esfuerzo.
• Durante el desarrollo del programa o iniciativa misma (Hacer). Al lograr que los miembros de la población objetivo brinden retroalimentación para – o, aún mejor, que estén activamente involucrados en – el proceso de planeamiento y estructuración  aumentará en gran manera las oportunidades de que su esfuerzo atraiga a los participantes y satisfaga sus necesidades.
• Cuando su programa está listo para comenzar (Revisar).Pedirle a los participantes potenciales retroalimentación sobre su plan puede ayudarlo a identificar las malas elecciones, las omisiones y los puntos fuertes, y ayudarlo a conseguir que su esfuerzo sea tan efectivo como sea posible antes de comenzar.
• Durante el funcionamiento del programa (Actuar). Continuar pidiendo y obteniendo retroalimentación de los participantes mientras el programa esté funcionando le permitirá hacer los ajustes en el momento, y a afinar el programa mientras esté en función.
• Como parte de una evaluación formal o informal (Analizar). Se debería dirigir algún tipo de evaluación de manera regular (anualmente es lo más común). No se puede obtener un panorama preciso de las fortalezas y las debilidades y de la efectividad de sus esfuerzos sin la retroalimentación de los participantes. La evaluación le permite incorporar esa retroalimentación, y otro tipo de información a un esfuerzo por mejorar el siguiente periodo o ciclo, y así comenzar el ciclo de nuevo.

¿Cómo obtener retroalimentación de los participantes?

Obtener retroalimentación sincera de los participantes debería ser simple– con sólo pedírsela debería bastar, ¿verdad? A veces eso es todo lo que usted tiene que hacer, preguntar (pero usted debe preguntar- si no lo hace, seguramente no conseguirá mucha información) y usted obtendrá toda la retroalimentación que quiera, y aún más. Pero en muchos casos, esto no corresponde a la realidad. Hemos mencionado a los adolescentes los cuales no pueden, por razones de auto- imagen y reputación, decir nadabueno – y a veces, nada en absoluto – sobre actividades relacionadas con los adultos. Y existen diferencias culturales – por ejemplo, las personas que no pueden decir jamás nada negativo de algo o de alguien a quien ven como una figura de autoridad o de alto estatus (un maestro, doctor, o administrador, por ejemplo), o de alguien con mayor edad.

Otros problemas culturales pueden originarse alrededor del tema de los géneros y sus roles tradicionales dentro de una cultura (hombres que no están acostumbrados con mujeres independientes, por ejemplo, o mujeres que se sienten temerosas de ofender a los hombres), desconfianza de otras culturas, o simplemente falta de comprensión sobre el tipo de información  que sería útil. Muchas personas, aparte de su cultura, están deseosas de agradar, y tratarán de decir lo que ellos creen que usted quiere escuchar. Las barreras del idioma (lenguaje) y las de alfabetización pueden presentar sus propios problemas, al generar desconfianza u hostilidad hacia cualquier clase de autoridad, sea ésta real o percibida (un tema especialmente difícil en programas que no son voluntarios, como una sentencia emanada de la corte que obliga a seguir un tratamiento para abandonar el uso de sustancias adictivas). Algunos participantes pueden temer ser descartados del programa si ellos hacen una crítica hacia éste, otros simplemente no quieren ofender a alguien que les cae bien como persona.

Asumimos que obtener retroalimentación sincera será más fácil si, desde el principio, los participantes sintieron que tiene son parte importante en el programa. Si han sido invitados a participar el planeamiento e implementación de sus propios servicios o educación o tratamiento, estarán más a gusto al brindar retroalimentación sincera y útil sobre el proceso, contenido y los resultados de éste. Si se ven a sí mismos, y son tratados, como socios en la empresa, trabajando con el grupo de trabajo hacia un objetivo común, brindar información y opiniones será totalmente natural. Si se ven a sí mismos, y son tratados, como clientes sin habilidades o conocimiento importante, sería el equivalente a estar maltratándolos.

Presentamos a continuación varias maneras de pedir y conseguir buena retroalimentación de los participantes, pero creemos que el modo más fácil para asegurar una buena retroalimentación es invitar a los participantes a ser socios plenos desde el inicio cuando sea posible.

Métodos de obtener retroalimentación

Hay un número de métodos que se pueden usar para obtener retroalimentación de los participantes. El que funcione mejor dependerá de su situación, y usted podría de hecho utilizar más de uno, con el fin de llegar a los diferentes grupos de participantes. Algunas de las técnicas más utilizadas:

Encuestas. Utilizar una encuesta para obtener retroalimentación es una práctica común. Las encuestas son usualmente administradas en una de estas tres maneras.

• Escrita. Este tipo de encuesta usualmente toma la forma de un cuestionario pequeño de selección múltiple el cual la gente puede llenar y devolver. Algunas encuestas, sin embargo, son mucho más largas que otras y pueden solicitar comentarios así como respuestas del tipo sí-no o algún tipo de calificación aplicada a través de una escala.
• Cara a cara. Aquí, un entrevistador hace preguntas específicas- además de las usuales preguntas cortas y las de selección múltiple– y se registran las respuestas. Si la encuesta es más extensa, esencialmente se convierte en una entrevista, un método que discutiremos más adelante.
• Telefónica. Este tipo de encuesta es similar al tipo de encuesta cara a cara, pero, debido a que dos personas involucradas que no pueden verse una a la otra, es de alguna manera más impersonal.

Las encuestas por correo electrónico e Internet se están convirtiendo más comunes y pueden ser otro instrumento a su disposición En general, si se está trabajando con poblaciones de bajos recursos, éste no es el mejor método, simplemente porque un gran número de gente a la cual usted quiere llegar, probablemente no tenga acceso a una computadora.

Como todos los demás métodos descritos aquí, las encuestas tienen sus ventajas y desventajas. Entre las ventajas, las encuestas cortas son relativamente más fáciles de completar, haciendo que sea más probable que la gente las complete. Están limitadas a un número de preguntas específicas, y generalmente no requieren mucho más que marcar una casilla, o hacer un círculo sobre un número para responder cada respuesta. Las encuestas escritas pueden ser administradas fácilmente para que la gente que las completa tenga la garantía del anonimato, y así no toman riesgos.

Conseguir que la gente llene y entregue las encuestas puede presentar dificultades. Ofrecerles incentivos- hacer que todos aquellos que devuelvan las encuestas entren en un sorteo con premio- puede ayudar, como lo puede hacer dar la encuesta para ser llenada y entrega en el mismo momento y lugar.

Entre las desventajas se encuentran la cantidad limitada de información que a menudo se provee. Las encuestas largas pueden ser muy informativas, pero pueden ser más difíciles de completar, y pocas de ellas son devueltas. Las encuestas telefónicas largas pueden ayudar con este asunto, pero consumen tiempo- que generalmente equivale dinero, si se está pagando al entrevistador telefónico, o pagando los costos telefónicos por minuto. La gente se puede mostrar menos dispuesta a cooperar, tanto por la cantidad de tiempo requerido en la entrevista, como porque la promesa de anonimato queda descartada, el entrevistador sabe quiénes son los entrevistados.

Además, por otra parte, los participantes pueden tener dificultades de lectura como es el caso de quienes abandonaron sus estudios secundarios y aquellos que están el programas tales como educación básica para adultos e Inglés como Segunda u Otra Lengua o Idioma (ISOL). En este caso, las entrevistas deben ser administradas cara a cara o por teléfono, o alguien tiene que leer la encuesta al grupo o a la persona para asegurarse de que cada pregunta es claramente comprendida.

Entrevistas. Estas son conversaciones cara a cara con un propósito específico- en este caso conseguir retroalimentación sobre su trabajo. Los entrevistadores pueden realizar entrevistas con una persona de manera individual o con grupos; aquí a continuación veremos las entrevistas individuales, y discutiremos las grupales después.

Una entrevista es diferente de una encuesta cara a cara de varias maneras. Primero, aunque las entrevistas son hechas a veces siguiendo un estándar (a todos se les pregunta la mismo con las mismas palabras), es también común que el entrevistador tenga cierto margen de libertad. Mientras puede que exista una lista específica de preguntas que el entrevistador quiere que sean respondidas, pueden ser que éstas que no sean dirigidas con las mismas palabras o frases o de la misma manera a cada entrevistado. El entrevistador puede ser libre de hacer otras preguntas también, o comentar sobre lo que el entrevistado dice. Además, las entrevistas usualmente no están diseñadas para ser tan  breves y sencillas como sea posible- pueden durar una hora o más

Lo más importante, quizás, es que las respuestas que el entrevistador busca no son del tipo sí/no o de selección múltiple. Sino lo opuesto, en realidad: la mayoría de los entrevistadores tratan de hacer preguntas abiertas, preguntas que no pueden ser respondidas con un simple sí o no. (En lugar de preguntar “¿Le gustó X?, por ejemplo, un entrevistador podría preguntar “¿Qué le gustó o disgustó más de X? ¿Por qué?) Un buen entrevistador también hará preguntas de seguimiento cuando oiga algo que considere importante o un comentario interesante. (Parece que las demás personas que estaban en el programa eran importantes para usted.  ¿Qué cree que tenía aquel grupo que causó tal impacto?)

Las entrevistas individuales son magníficos vehículos para conseguir grandes cantidades de información detallada. Éstas le ofrecen al entrevistado privacidad y al entrevistador le facilita concentrar su atención en el desarrollo de dicha entrevista, ambos factores actúan como invitaciones para lleven a cabo de un modo abierto y reflexivo, y le dan al entrevistador la oportunidad de concentrarse realmente en los pensamientos de una sola persona.

En el aspecto negativo, las entrevistas individuales consumen mucho tiempo, y como resultado, puede limitar el número de gente que puede ser consultada. Por otra parte, en una entrevista individual, en general no existe la posibilidad de verificar la exactitud de las historias y alegaciones del entrevistados- no hay confirmación ni negación por parte de otro participante. Finalmente, para que una entrevista sea realmente exitosa, el entrevistador y el entrevistado deben establecer una conexión personal. Cuando eso no sucede, la entrevista puede ser mucho menos útil.

Entrevistas a grupos pequeños y grupos focales. Una entrevista a grupos pequeños, como el nombre lo implica, es similar a la entrevista individual, excepto que incluye a varias personas en vez de una sola. Usualmente limitadas a un número de seis participantes, las entrevistas a grupos pequeños siguen las mismas “reglas” como las descritas anteriormente - un set de preguntas, con la libertad de hacer otras, la duración determinada por el interés del entrevistado (dentro de lo razonable- algunas entrevistas pueden durar varios días si el entrevistador lo permite), y preguntas abiertas y de seguimiento. La gran diferencia es que en un grupo pequeño la gente puede confrontar sus opiniones o información entre sí, al hacer sus propias preguntas, al dar respuestas voluntarias de seguimiento antes de que las preguntas sean planteadas, y al involucrarse en el punto de vista de los otros ( además de ayudar a verificarla precisión de las respuestas y opiniones de los otros participantes, mencionada antes)

Los grupos focales son más útiles en las entrevistas a grupos pequeños. Aquí, las preguntas están determinadas de antemano y el facilitador/ entrevistador es entrenado para persuadir al grupo para que dé tanta información como sea posible. En general, a los participantes de los grupos focales no se les dice qué información el facilitador está buscando (aunque éste no es siempre el caso en un contexto de servicios comunitarios y de salud), y los participantes muchas veces no se conocen entre sí. La razón detrás de ambas restricciones es tratar generar una reacción imparcial, tanto como sea posible, por parte de todos los que componen el grupo. Si ellos no saben exactamente lo que el entrevistador quiere saber, no pueden alterar sus comentarios para agradarle (o enfurecerlo), o editar sus comentarios para que no sean repetidos de sus otros amigos y conocidos.

Reunión-de-comunidad oformato de programa completo. En esta situación, una gran cantidad de gente- quizás hasta todos los participantes de un programa- se reúnen para brindar retroalimentación. Qué tan bueno es tal o cual método depende de las circunstancias. Si está bien dirigida, un sistema de reunión-de-comunidad, donde los individuos pueden decir lo que piensan y donde el intercambio de opiniones es bienvenido, puede se un generador de información útil e ideas nuevas. Esta reunión puede ser utilizada como una sesión de lluvia de ideas, puede generar voluntarios que se hagan cargo de las tareas que surgieron de la retroalimentación brindada, y puede llevar a una explosión de participación y creatividad por parte de los participantes y el personal de trabajo. Si no está bien dirigida, o si existen temas serios que no han sido tratados antes, puede degenerarse en insultos e ira, o producir poco más que silencio. Es difícil decidir cuál de las dos situaciones es la peor.

Todo esto es para decir que un encuentro de tipo reunión-de-comunidad puede llegar a ser o un sueño convertido en realidad o una pesadilla. Si quiere usar este formato o sistema, asegúrese de que (a) tiene un buen facilitador que comprende el programa y su situación, y que sabe cómo dirigir la situación hacia direcciones productivas; y (b) que no existe ningún problema de envergadura que haya quedado sin atención, o un grupo o individuo que guarde rencor o resentimientos y desee descargarse en el encuentro. En estas circunstancias, puede recoger montones de opiniones, pero podría producir un malestar mayor que el que usted cree poder manejar.

Diarios. Una manera de obtener retroalimentación permanente es pedir a los participantes que lleven un diario sobre sus experiencias. Estos diarios podrían ser dedicados únicamente a obtener retroalimentación, o podrían contener un propósito mayor para el programa, dependiendo de la naturaleza del programa. A raíz de que la gente escribe en ellos de manera regular- diaria o semanalmente, o quizás usando otro tipo lapso de tiempo- los diarios pueden proporcionar una fuente continua de comentarios sobre las reacciones de los participantes al programa, a partes individuales de éste, a eventos, etc.

Si los diarios son interactivos- la información que los participantes escriben en sus diarios es leída y respondida en el mismo diario por el educador o otro miembro relevante del personal de trabajo (un consejero, un mentor, un profesional de la salud)- se le puede pedir a los participantes elaborar o expandir sus comentarios sobre un asunto en particular y la retroalimentación puede focalizarse  y ser  valiosa en extremo. Éste método sólo funciona, por supuesto, si los participantes son capaces de llevar un diario y están dispuestos a ello, y si confían en los miembros del personal lo suficiente para revelar sus sentimientos reales sobre el programa. Consume mucho tiempo, pero si el tiempo existe - o si los diarios sirven para otros propósitos también - puede ser extremadamente útil.

Existen, por supuesto, otras maneras de conseguir retroalimentación. El editor de esta sección, por ejemplo, recuerda un centro de salud mental que le solicitó a la gente evaluar la calidad de la terapia que estaban recibiendo. Al final de cada sesión, se les animaba a tomar una ficha de póquer de un dispensador colocado en escritorio del frente y depositarla en una caja-- azul para bueno; blanco para aceptable; rojo para pobre. Era simple, anónimo e informativo.

El método que usted decida usar dependerá de un número de factores. Si el tiempo es escaso, por ejemplo, puede que usted no desee usar entrevistas individuales o diarios. Por otra parte, si quiere información detallada, incluyendo opiniones y la oportunidad de seguir las ideas de la gente, algún tipo de entrevista es probablemente el mejor modo de adquirir esa información. Un formato de reunión-de-comunidad puede ser particularmente adecuado en una situación donde grandes reuniones de gente son parte regular de la operación de la organización. Las encuestas podrían trabajar mejor donde los participantes están geográficamente dispersos, o cuandousted está realizando una encuesta a antiguos participantes así como a los participantes actuales. Los diarios son particularmente apropiados si forman parte del programa (un grupo dedicado a la crianza de hijos o una clase de educación básica para adultos, por ejemplo)

Maneras de mejorar las oportunidades de conseguir buena retroalimentación

Independientemente de cuáles métodos que utilicen para obtener retroalimentación de los participantes, hay algunas cosas que usted puede hacer para aumentar las posibilidades de que la información y las opiniones que consigue sean honestas y correspondan al espíritu con el que fueron solicitadas. No todas ellas son posibles para todos los métodos de solicitar retroalimentación, y no todos los métodos son necesarios o apropiados para un grupo dado de participantes. Le concierne a  usted determinar que podría ser más beneficioso para su esfuerzo.

Deje que la gente sepa desde el principio que usted quiere obtener retroalimentación, y pídala.

Esto los pone a pensar acerca de las cosas que aprueban y las que no, los enlista como socios para mejorar la empresa, y les da “permiso” para considerar su esfuerzo desde un punto de vista crítico. Usted también puede explicarles que usted quiere retroalimentación continua, y que sus opiniones e ideas serán bienvenidas sean éstas solicitadas o no.

Especifique qué clase de opiniones quiere.

Cuanto más definida sea la clase de información que usted busque, las posibilidades de conseguirla aumentarán en una proporción acorde. Algunas de las preguntas que puede hacer o las cosas que quiera saber (obviamente, no todas las preguntas son pertinentes a todos los programas) son las siguientes:

(Evaluación/planeamiento)

• ¿Cuál es la necesidad de (su servicio particular) o la importancia de (su tema en particular) en la comunidad? ¿Existe un grupo que lo necesite más o que se vea afectado más por él?
• ¿Este servicio/tema ha sido abordado antes en la comunidad? ¿Cuál fue el resultado?
• ¿Quiénes son las personas más importantes en la comunidad/una población específica a la cual se deba  hablar sobre el tema o tratar de involucrarlas en su esfuerzo?
• De las personas mencionadas en la pregunta anterior, ¿existe gente que simplemente no puede trabajar en la misma oficina juntos? ¿Quiénes trabajan bien juntos?
• ¿Qué cosa considera que podría llevar gente como usted a involucrarse en este esfuerzo/programa? ¿Qué cosas no deben hacerse en absoluto?
• Por favor, háganos saber si algo sugerido en el proceso de planeamiento resulta culturalmente ofensivo, o simplemente no concuerda con la manera que usted hace las cosas.

(Retroalimentación en curso y evaluación del programa)

• ¿Qué le gusta del programa? ¿Qué funciona bien para usted?
• ¿Qué cosas cambiaría del programa? ¿Cómo?¿Qué no funciona bien para usted?
• ¿Qué cosas asegurarían que usted se quede dentro del programa? (¿Qué hace que usted siga en el programa?)
• ¿Qué cosas harían que usted abandonara el programa de forma definitiva? (¿Qué lo hizo abandonar el programa?)
• ¿Fuentes agradable la bienvenida? Informativa – ¿contestaron todas sus preguntas?¿Respetuosamente? ¿Relativamente fácil (determinando la elegibilidad, por ejemplo)? ¿El personal de admisión facilitó el proceso, haciendo que  fuera tan simple y agradable como podían?
• ¿Fue puesto en el nivel correcto?¿Fue la colocación un proceso flexible?
• ¿Está recibiendo los servicios que le prometieron? ¿Son estos los servicios que usted necesita?¿Necesita servicios que el programa provee y no los está recibiendo?
• ¿Necesita servicios de apoyo que no están disponibles (cuidado de niños, transporte, accesibilidad, etc.)?
• ¿Considera que los miembros del personal brindan el apoyo y la ayuda necesaria y son también respetuosos?¿Parece que ellos saben lo qué están haciendo?
• ¿Está usted contento o satisfecho de la manera en que lo tratan? ¿Lo tratan como a un igual, con respeto?

Esta pregunta es realmente sobre la filosofía de su organización, y cómo ésta ve a los participantes. El personal de trabajo puede ser cortés, pero si su actitud hacia los participantes es que éstos son incompetentes para manejar sus propias vidas, esto será comunicado a los participantes, cortésmente o no. En general, las personas responden positivamente a ser tratados como iguales, con respeto, y les molesta ser tratados como inferiores.  Parte de ese respeto puede ser lahonestidad sobre verdades duras ( "Usted realmente tiene problemas en esta área."), pero la honestidad no impide un supuesto básico de igualdad.

Tomarse la retroalimentación de los participantes en este tema en serio puede ser difícil para una organización. Usted puede sentir que hace el mejor trabajo posible, y conseguir muy poco reconocimiento de los participantes por sus esfuerzos. Pero los mejores esfuerzos en brindar un servicio pueden descarriarse si no están acompañados por una actitud de verdadero respeto hacia aquellos con los que usted está trabajando. Si escucha que los participantes no se sienten respetados, puede ser el momento de honestamente reevaluar la filosofía y los principios rectores de su organización.

• ¿Son las expectativas del programa claras y consistentes?¿El personal de trabajo parece que le importa?¿Obtiene ayuda cuando la necesita?
• ¿Cómo se lleva con los demás participantes?¿Le gusta la situación social?¿Si hay problemas, lo conversó con alguien (miembros del personal u otros participantes) acerca de ellos, y les están haciendo frente (buscando soluciones)?
• ¿Ha existido algún problema con el pago (o con el seguro o la elegibilidad?¿ Es fácil ocuparse de esto?¿ Se siente cómodo cuando habla con el personal sobre problemas relacionados con este tema?
• ¿El horario de trabajo funciona para usted?¿Qué necesitaría para hacerlo más cómodo para usted (horario nocturno o los fines de semana, por ejemplo)?
• ¿La ubicación de su trabajo significa largas horas de viaje para usted?¿Hay transporte público conveniente?¿El vecindario o la zona parecen seguros?
• ¿Es el lugar del programa un sitio cómodo?¿Es adecuado para el propósito del programa?¿Es lo suficientemente grande, y hay suficientes habitaciones separadas?¿El sitio es accesible para usted y para cualquiera que necesite usarlo?¿Las facilidades higiénicas (servicios sanitarios) son adecuadas?

Deje en claro exactamente para qué va a usar la retroalimentación.

Si es para una valoración, planeamiento, o ajuste en curso, o evaluación, hágale saber a la gente lo que usted va a hacer con lo ellos le dan. Algunos participantes pueden sentir que su información es para juzgarlos, o que alguien será expulsado si dice algo negativo o sugiere cambios. Si usted explica claramente que el propósito de la retroalimentación es producir mejoras en el programa y para asegurar que se hace lo que se debe hacer, y lo que los participantes necesitan – y que nadie será expulsado, si no más bien que todos serán ayudados para poder hacer sus tareas mejor- eso ayudará a quitar algunas de las renuencias a responder.

La franqueza acerca de lo que su organización está pidiendo también encaja en el tema del proceso de participación, el reclutamiento de los participantes como los planificadores o evaluadores, y en el ayudarles a ver que sus propias opiniones son valiosas, y a verse a ellos mismos como socios en su esfuerzo.

Garantice el anonimato.

Muchas de las reservas o temores que lo participantes puedan tener sobre ser negativos o directos pueden ser vencidas si saben que nadie conocerá su identidad como autores de los comentarios. Las encuestas escritas, particularmente aquellas que requieren sólo hacer un círculo o una marca en las respuestas, son obviamente la manera más fácil de mantener el anonimato. Aquellos que la completan pueden dejarlas en un sitio neutral – un buzón en la oficina, por ejemplo- con nada que los identifique de una forma particular. Aquellos participantes en encuestas cara a cara o telefónicas, o en entrevistas individuales dependen en la promesa hecha por un entrevistador de que su identidad no será agregada a sus comentarios o revelada a nadie.

Donde es obvio, por razones culturales o cualquier otra, que el temor de ser identificado es un problema, se puede considerar el uso de un método que garantiza el anonimato. Los grupos pequeños o grandes plantean mucho más que un problema en éste área, pero puede a veces evitarlo al hacer que el grupo sea ayudado por alguien que carezca de conexión con la organización- un voluntario o un facilitador externo, por ejemplo. (Esto puede funcionar si la renuencia de la gente a ser identificada está posada sólo en los miembros del personal del programa. Si esto incluye a otros participantes, la situación del grupo puede seguir siendo un problema).

Hágale saber a la gente que usted compartirá los resultados de la retroalimentación con ellos, y luego asegúrese de hacerlo.

Los participantes deben esperar que usted les dé el resultado general de la retroalimentación (información y opiniones) que usted recibió. Usted debe explicarles, además, como está usando esa información, y conseguir su opinión sobre ello. Esto fortalece aún más la confianza y fraternidad entre ustedes, y al mismo tiempo que les da a los participantes la posibilidad de reaccionar si usted está cambiando una parte del programa que le agrada a la mayoría de la gente, o ignora lo que esa misma mayoría ve como un problema.

¿Cómo puede utilizar la retroalimentación brindada por los participantes?

Bien, ahora que usted consiguió toda esta retroalimentación, ¿qué hará con ella? Lo último que le usted quiere hacer es solicitar retroalimentación, conseguirla, luego archivarla y nunca volver a echarle una mirada. El punto central es usarla para mejorar su trabajo. La buena retroalimentación le presenta una amplia gama de posibilidades.

Úsela para comprender mejor las necesidades de la comunidad.

La retroalimentación brindada por participantes potenciales y la comunidad antes que usted comience el planeamiento puede mostrarle cuáles son las necesidades y preocupaciones de la comunidad, cuáles son los niveles de servicio apropiados,  y en cuáles temas debe concentrase.

Úsela para comprender los cambios en la comunidad, o en la situación de la población a la que pertenecen los participantes.

El aumento de la inmigración, por ejemplo, puede tener un efecto significativo no sólo en la comunidad como un todo, sino también en la población residente- camboyanos, hispanos- a la cual la inmigración pertenece, y puede cambiar las necesidades o las preocupaciones de la población. El cierre de una fábrica, el comienzo de un proyecto de construcción importante en un barrio particular, el aburguesamiento - todos estos factores pueden causar cambios importantes en los participantes, y requiere que usted altere la aproximación o el contenido de su esfuerzo.

Usted puede ser conciente o no de los cambios que ocurren en la comunidad por sí mismos, y los participantes pueden obviamente contárselos. El valor verdadero de la retroalimentación dada por el participante aquí, sin embargo, es lo que estos cambios significan para las personas con las usted trabaja. La retroalimentación que ellos le brindan puede ayudarlo a cómo responder a estos cambios para mantener su programa vigente, y asegurarse de que sea lo más útil posible para las personas a quienes sirve.

Utilícela para mejorar el programa en sí mismo.

La retroalimentación de los participantes puede ser tremendamente útil, ya sea durante el curso del programa o como parte de la evaluación, para lograr que su programa sea más efectivo.

En los términos del trabajo real de su programa, puede alertarlo para refinar sus técnicas y métodos, fortalecer lo que funciona bien y reestructurar aquello que no lo hace. Le deja saber cuando el contenido de su programa no es pertinente, y tiene que ser repensado. La retroalimentación de los participantes puede además ayudarlo a darse cuenta cuando debe cambiar los horarios y días de programación, tratar de brindar servicios de apoyo, y de este modo, hacer que su programa sea más accesible para el usuario.

La otra área donde los participantes con sus opiniones pueden causar un gran impacto  en la efectividad de un programa es el área que comprende la filosofía del programa. Como ya hemos acentuado, lo que los participantes dicen sobre cómo son tratados y cómo se sienten al llegar puede ser extremadamente importante.

Hay tres áreas que observar aquí, todas a las cuales nos hemos referido en esta sección:

• Actitud hacia los participantes. Si los participantes no son tratados con respeto, existen menos probabilidades de que permanezcan en el programa, y de que tengan éxitos en sus esfuerzos, si deciden quedarse.
• Enfoque hacia la provisión de servicios. Cuando los participantes son aceptados como socios y sienten que son propietarios del programa, no sólo son más aptos para sacar más provecho de éste, si no también contribuyen al éxito global del mismo.
• Identificar y hacer frente a las barreras que impiden la participación o el éxito. Parte de ser respetuoso y de tratar a los participantes como socios es responder creativamente a las necesidades de los participantes en materia de servicios de apoyo, particularmente, el cuidado de niños. Esta actitud también incrementa las oportunidades de que el personal del programa se de cuenta cuando un participante de un programa de entrenamiento laboral carece de las habilidades básicas, o simplemente no puede lo suficientemente bien con sus par de gafas actuales para desempeñar las tareas necesarias. Se les puede hacer frente a este tipo de barreras sólo cuando son percibidas.

Desarrolle una cultura organizacional que abarque e institucionalice la retroalimentación continua de los participantes. Muchas de las porciones que indican “cómo hacer tal o cual cosa” de las diferentes secciones de la Caja de Herramientas terminan con el consejo “Y entonces continúelo para siempre”. Ese es el equivalente de este consejo para obtener y utilizar la retroalimentación de los participantes.

La retroalimentación de los participantes no es algo que se pide y se usa sólo por una vez. Debe ser animada continuamente: los participantes y el personal van y vienen, las condiciones cambian, la memoria institucional- el conocimiento de lo que sucedió en una organización en un momento- puede ser corta. Una organización, un programa, una intervención deben reinventarse a sí mismo con el fin de continuar siendo efectivos a la hora de cubrir las necesidades reales de la gente a la cual sirve. Sin la continua retroalimentación de los participantes, esta reinvención es muy probable que no ocurra, y menos probable aún es que, si llega a reinventarse, ésta tenga algún impacto real. Así que mantenga para siempre la retroalimentación en su servicio o programa.

En resumen

La retroalimentación proveniente de aquellos que tienen la perspectiva más cercana de lo que usted hace- aquellos a quienes sirve, o a quienes su trabajo beneficia- puede ser tremendamente útil para que hacer que su programa, iniciativa, o intervención sea tan efectiva como sea posible. No es siempre fácil conseguir retroalimentación sincera de estas personas, porque pueden ser renuentes a criticar, o pueden estar temerosos de dar una respuesta por varias razones. Pero sus opiniones e información (retroalimentación) son lo suficientemente importante para usted haga el esfuerzo de sobrepasar esta renuencia. Tal vez la mejor manera de asegurarse de conseguir una retroalimentación sincera es involucrar a los participantes en lo que usted está haciendo desde el principio. Si ellos son parte del planeamiento, implementación, y evaluación de su trabajo, ellos tendrán un sentimiento de propiedad, y confiarán en usted y el trabajo lo suficiente como para decirle lo que realmente piensan.

La retroalimentación brindada por los participantes puede ayudarle a mejorar su comprensión sobre lo que se necesita hacer y cómo hacerlo. Puede mejorar el trabajo que usted ya está haciendo, y darle seguridad de que usted se ajusta a los cambios que la comunidad o la población experimenta, que requieren a su vez cambios en su enfoque o sus metas. En general, el propósito de obtener retroalimentación es para asegurar el nivel de calidad de su trabajo.

Se puede obtener retroalimentación de los participantes a través del uso de encuestas (escritas, cara a cara, o por teléfono), entrevistas grupales o individuales, grupos focales, reuniones-de-comunidad o formato de programa completo, o diarios. Cualquiera sea el método que usted elija, es mucho más probable que consiga retroalimentación sincera si usted trata a los participantes como socios trabajando a su lado hacia un objetivo común, mucho más que si los tratara como si fueran clientes que no pueden funcionar sin usted.

En última instancia, usted debe esforzarse hacia la creación de una cultura organizacional y una actitud que alienten a los participantes a dar sus comentarios y opiniones como una herramienta necesaria para incrementar el nivel de calidad del trabajo que hace.

¿Qué queremos decir cuando hablamos de retroalimentación brindada por los participantes?

___La retroalimentación de los participantes consiste en las reacciones, opiniones y/o información acerca de lo que su usted hace brindada por las personas a quienes su tarea está dirigida o se ven beneficiadas por ella.

La retroalimentación puede ser:

___Positiva, negativa, o neutral.

___Objetiva o subjetiva.

___Mejorada por el conocimiento de la historia de la comunidad, personalidades y relaciones, cultura, etc.

___Limitada por la falta de conocimiento, información o comprensión

___Solicitada o no solicitada.

___Directa o indirecta

¿Por qué se  necesita la retroalimentación brindada por los participantes?

___Es parte de centralizarse en el usuario, participante o cliente

___Le brinda elementos para mejorar su programa.

___Le permite responder a los cambios dentro de la comunidad, la población o la situación

___Puede darle información sobre la historia de la comunidad, la historia de su tarea en la comunidad, o la historia de la población con la cual quiere tratar.

___Puede informarlo sobre las personalidades y relaciones en la comunidad y /o la población con la cual está trabajando.

___Puede decirle cuándo sus métodos, aproximaciones o enfoques no funcionan.

___Puede detectar si usted está tratando a la gente de maneras que la hace sentir incómoda, enojada o de alguna otra forma irrespetada.

___Puede ayudarlo a tratar con lo que es importante para los participantes, aunque no sea su meta principal.

___Puede asegurar que sus objetivos tengan tanto sentido para los participantes (a los cuales están dirigidos) como para su organización.

¿Quiénes son los participantes que pueden brindarle retroalimentación?

___Adultos y adolescentes sin barreras intelectuales, psicológicas o sociales

___Personas con enfermedades mentales

___Niños

___Jóvenes en riesgos o con problemas

___Adultos y adolescentes con discapacidad mental

___Personas que hablan un idioma distinto al de la mayoría

___Personas que abandonaron el programa

¿Cuándo debe solicitar retroalimentación por parte de los participantes?

___Antes de que comience con su esfuerzo (PLANEAR)

___Mientras desarrolla un programa, iniciativa, o intervención (HACER)

___Antes de implementar su plan (REVISAR)

___Mientras el trabajo progresa y al evaluarlo (ACTUAR)

___Al hacerle ajustes y comenzar el ciclo otra vez (ANALIZAR)

¿Cómo obtener retroalimentación de los participantes?

Use uno o más métodos para solicitar retroalimentación:

___Encuestas

___Entrevistas individuales.

___Entrevistas a grupos pequeños y grupos de enfoque

___Encuentros de programa completo y cabildos (reuniones-de-comunidad)

___Diarios

Puede tratar de aumentar sus oportunidades de conseguir buena retroalimentación haciendo lo siguiente:

___Garantizar el anonimato.

___Explicar por qué se necesita la retroalimentación y cómo la utilizará.

___Siendo claro acerca de que clase de información exactamente se quiere.

___Compartiendo los resultados con los participantes.

¿Cómo utilizar la retroalimentación brindada por los participantes?

___Debe usarla para comprender las necesidades de la humanidad.

___Debe usarla para responder a los cambios en la situación de los participantes, la comunidad, el clima político, etc.

___Debe usarla para mejorar su programa respondiendo a las necesidades de cambios en las actitudes, métodos, contenido, etc.

___Debe usarla para crear o fortalecer una cultura de la organización que fomente e incentive la retroalimentación, y a la vez usarla de la mejor manera.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• What do we mean by formal public reporting processes?

• Why create formal public reporting processes?

• Who should be involved in creating formal public reporting processes?

• When should you create formal public reporting processes?

• How do you create formal public reporting processes?

Community efforts often work best when community members have meaningful opportunities to participate. Not everyone can serve on a planning or oversight committee or take part directly in implementation, however. So how do you keep community members informed, involved, and able to contribute?

One important way is to ensure that community members have access to clear information about priority community issues, efforts to address them, progress being made, challenges encountered, and results. This section will help you develop communication and reporting processes that keep the community informed and involved, create opportunities for feedback, and strengthen accountability for the effort.

What do we mean by formal public reporting processes?

Reporting can simply mean sharing information. You might tell a friend about a meeting you attended or a class you took. These types of exchanges represent informal reporting.

A formal reporting process generally has specific characteristics:

• Formal reports are delivered on a regular or established schedule. Recipients may expect to receive periodic updates, such as quarterly and/or annual progress reports. Reporting should use consistent measures where appropriate so that changes and trends can be understood over time. Measures may be quantitative (number-based), qualitative (such as narratives, interviews, observations, or other descriptive information), or a combination of both.
• Formal reports should identify lessons learned, areas for improvement, and possible adjustments, and reporting should continue throughout the life of the effort.

Why create formal public reporting processes?

• To involve the community and build understanding, participation, and support. Formal reporting processes keep community members informed and create opportunities for them to participate, provide feedback, and influence the effort. Involving community members in designing the reporting process can also help ensure that the information is useful, accessible, and responsive to their priorities.
• To increase awareness of the issue and the effort. Clear and accessible communication can help people who are unfamiliar with the issue understand why it matters, what is being done, and how they can learn more or become involved.
• To hold the effort accountable. Public reporting should communicate accomplishments as well as challenges, limitations, unintended effects, and adjustments needed to improve the initiative's effectiveness.
• To keep track of progress. Routine reporting helps both community members and people involved in implementation understand what has been done, what has been learned, what progress has occurred, and what still needs attention.
• To collect new ideas for the effort. Community meetings and other ways of sharing information can also create opportunities for public feedback, which may identify new ideas, concerns, strengths, or adjustments that can improve the work.
• To be open and transparent. Being open about the effort's process, decisions, successes, challenges, and results can build trust and demonstrate accountability, while giving community members information they can use to assess the effort for themselves.

Who should be involved in creating formal public reporting processes?

Formal reporting is most useful when it provides meaningful information to the people and communities affected by an effort. People who are affected by, involved in, or able to contribute to the effort should therefore have opportunities to help shape the reporting process. They can identify what information is most useful, how it should be shared, what questions need to be answered, and how reporting can be more transparent and accessible.

Some of the people and groups you might involve include:

• People and communities most directly affected by the issue or effort
• Local and other relevant officials
• Local businesses and employers
• Community advocates and organizations, particularly those already involved with the issue
• People whose work, responsibilities, or services may be affected by changes resulting from the effort (for example, law enforcement personnel may need additional training related to responses to domestic violence)
• People who will implement the effort

When should you create a formal public reporting process?

Ideally, a formal reporting process should be established when an organization or effort begins implementation so that community members can understand its work, follow its progress, and provide feedback over time. If that has not happened, there are other points when establishing a reporting process may be especially useful.

• When community participation or support is needed. If community advocacy, financial resources, volunteer participation, partnerships, or other contributions are important to the effort, people need clear information about its goals, progress, expected benefits, limitations, and use of resources.
• When there are questions about the effort. Questions may arise about the effort's necessity, cost, effectiveness, fairness, or implementation. A transparent reporting process can provide evidence, explain what is known and not yet known, and invite community members into meaningful discussion.
• When the issue the effort addresses has become urgent or may cause significant harm. Timely reporting can help community members understand the nature and scope of the issue, what actions are being taken, what uncertainties remain, and how people can participate in or respond to the effort.
• To alert and inform the community about emerging or ongoing issues and the actions being considered or taken in response.

How do you create formal public reporting processes?

Assemble a group to plan the reporting process

The group should include people representing the communities and organizations affected by or involved in the effort, as well as relevant advocates and partners. It may also be helpful to include people with communication expertise, such as journalists, communications professionals, interpreters, accessibility specialists, or community media representatives. The group should understand the intended audiences and their preferred ways of receiving information. Its task is to develop a reporting process that can reach and inform key audiences and the broader public while supporting accessibility, transparency, participation, and accountability.

Define the aim of the reporting process

In consultation with people and groups affected by or involved in the effort, decide what you want the reporting process to accomplish.

Some possibilities include:

• To comply with funders' or government agencies' reporting requirements
• To inform the public about the issue and your work
• To make sure that the effort gathers and analyzes appropriate information so that its work, progress, outcomes, challenges, and lessons learned are accurately documented and can inform ongoing improvement
• To hold the effort accountable
• To build public understanding and support for appropriate policy or community action
• To raise funds or other resources

Consult with and collect information from stakeholders

Remember that consultation should include people who are affected by the effort, people involved in carrying it out, and others who can contribute useful knowledge, perspectives, or resources to the reporting process.

There are a number of purposes for consulting with these individuals and groups:

• To understand what they already know about the issue
• To understand what they know about the effort and/or the organization, institution, or coalition
• To identify what information about the process, progress, results, and challenges would be useful to them
• To learn about community priorities, strengths, needs, concerns, and whether modifications to the effort or reporting process may be needed
• To understand what they see as the benefits, limitations, or challenges of public reporting
• To invite them, where appropriate, to participate in the reporting process
• To give community members meaningful opportunities to influence and participate in the effort
• To make the reporting process as fair, accessible, open, and accountable to the community as possible

To accomplish these purposes, you can conduct individual and group interviews, listening sessions, public forums, community meetings, surveys, and informal conversations with community members and other relevant groups.

Identify and prioritize the various audiences you want to reach

It is important to know who you are trying to reach and what kinds of information will be most useful to each audience. Community audiences may differ in how they are affected by or connected to the issue, their level of interest, their existing knowledge, their preferred communication channels, the languages they use, their accessibility needs, their level of trust or support, and their ability to influence or participate in decisions.

Some of the audiences you may want to reach include:

• People and communities affected by the issue
• People who use particular languages or communication formats
• Elected officials, public officials, and policymakers
• Other community leaders, including leaders of businesses and institutions and community members who are trusted or respected for their knowledge, service, relationships, or experience
• The general public
• Public and private funders, which may include local, national, or international foundations, agencies, or development organizations

You may decide to prioritize audiences depending on the goals of the reporting process, while making sure that people most directly affected by the issue are not excluded simply because they have less formal power or influence.

Understand the interests and preferred communication methods of your intended audiences

Different audiences may need different information. People directly affected by an issue may want clear information about what the effort means for them, while policymakers may need information about outcomes, community priorities, costs, implementation, and possible policy implications. Tailoring information should make it more relevant and accessible without changing or selectively presenting facts in ways that could mislead different audiences.

Another important consideration is how different audiences prefer or are able to receive information. Some people may rely on television or radio, others on newspapers, websites, email, social media, text messaging, printed materials, or trusted community sources such as faith leaders, community health workers, educators, or local organizations. In communities where digital or mass-media access is limited, in-person meetings, local gatherings, community radio, or other locally appropriate approaches may be more effective. Ask community members which channels they use and trust rather than assuming that one method will work for everyone.

Timing is also important. Consider when people are most likely to have the time and opportunity to engage with reports. Community events, legislative sessions, organizational planning cycles, or other relevant periods may provide useful opportunities for sharing information, as long as timing does not compromise accuracy or transparency.

Tailor your reporting to each audience

Once you have identified priority audiences and learned about their interests, information needs, languages, accessibility needs, and preferred communication methods, design reporting materials that are clear and useful to them. Use accessible language, relevant examples, appropriate formats, and communication channels that people are likely to use and trust. Tailoring should improve understanding and access rather than manipulate how information is interpreted.

For example, a report on the progress of an immunization program for Spanish-speaking families in a U.S. community might be shared in Spanish through trusted Spanish-language media, community organizations, health workers, and digital channels. A similar effort in a rural community elsewhere might use the locally preferred language and communication channels, such as community radio, local gatherings, health workers, or market-day outreach. The appropriate approach should be determined with the community rather than assumed in advance.

Plan an ongoing communications campaign that includes annual reports

The reporting process should be part of an overall communication strategy that may include:

• Clear and memorable information about the issue and the effort
• Stories and experiences, shared with appropriate consent, that illustrate community strengths, challenges, progress, and lessons learned
• Invitations for people to participate or contribute through advocacy, volunteering, partnerships, funding, or in-kind support
• Regular periodic progress reports about the effort
• An annual comprehensive report on the state of the effort and the issue, including accomplishments, challenges, lessons learned, and possible adjustments for the next year

These communication elements should be shared through multiple channels and formats so that people with different communication preferences and access needs can receive them. When appropriate, trusted community messengers – such as community leaders, faith leaders, educators, health workers, advocates, media figures, athletes, or other respected community members – can help share information. Choose messengers with input from the audiences you hope to reach.

Test your communications and public reports with the intended audiences

This is a three-step process:

• Share draft materials with members of the intended audiences through focus groups, interviews, user testing, or other feedback methods
• Adjust messages and formats to improve clarity, accessibility, accuracy, relevance, and usefulness based on feedback
• Adjust the overall communication plan based on feedback, available resources, effectiveness, and accessibility

Assess and respond to public understanding and perspectives about the effort

Based on your testing and ongoing engagement, determine what community members know, understand, and think about your effort. Do they have access to accurate and sufficient information? What questions or concerns do they have? Do they understand how the issue affects different parts of the community? Do they see value in the effort, and where do they believe it needs improvement? Surveys, public forums, focus groups, listening sessions, and interviews can deepen your understanding of these perspectives.

Once you understand community perspectives, respond to gaps in information, misinformation, questions, criticism, and disagreement with clear and accurate information. Use public education activities, meetings and forums, presentations to community groups, websites, email lists, social media, and other appropriate communication channels. The goal is not simply to persuade people to support the effort, but to create informed discussion and give people meaningful opportunities to raise concerns and influence improvement.

If concerns, objections, or criticism identify legitimate weaknesses in the effort – such as gaps in planning, inequitable effects, barriers to participation, or implementation problems – acknowledge them and determine how they can be addressed. Transparency about challenges can strengthen accountability and trust more than defending approaches that are not working.
 
Developing constructive relationships with local and community media can also help make accurate information about the effort available to the public and create opportunities for community questions and discussion.

Engage public officials about the issues and the effort

Legislators and policymakers can help raise awareness of an issue, connect community concerns with policy discussions, support appropriate funding, and influence policies that affect long-term conditions. Public reporting can provide them with evidence, community perspectives, and information they need to make informed decisions.

• Identify potential legislative or policy champions. An elected or appointed official who understands the issue and is willing to engage with community perspectives may be able to help bring attention to the effort and related policy needs. Personal or professional experience with the issue may strengthen that interest, but community priorities and evidence should remain central.
• Inform policymakers about the issue and your effort. Share evidence, community perspectives, program results, challenges, and policy implications. Supportive policymakers may help arrange presentations, connect organizations with relevant committees or agencies, and bring community concerns into policy discussions.
• Mobilize your local partners. Encourage people affected by the issue, community organizations, advocates, service providers, and other partners to communicate with policymakers when appropriate. Coordinated and informed public participation can help policymakers understand community priorities, experiences, and concerns.

Implement the communication and reporting campaign

Develop action plans for the communication and reporting effort, dividing responsibilities among participants and identifying who will be involved, what the timeline is, what resources are needed, and what outcomes are intended. Then use the communication and reporting formats you have developed and tested to share progress, results, challenges, lessons learned, and implications for future work.

Encourage your intended audiences to use the reports to carry the effort further

Use reports in discussions with community members, partners, decision-makers, and other relevant groups to reflect on and interpret results and discuss what they mean for future work. What adjustments do the findings suggest? What evidence supports those adjustments? What perspectives or information may still be missing?

Use accessible language and explain information in ways that are clear to the intended audience. Invite feedback about how to improve the effort, and when you ask for feedback, explain how it will be considered. Implement appropriate modifications when possible and communicate those changes. When recommendations cannot be adopted, explain the reasoning transparently. Ultimately, the goal is to use reporting and community feedback together to improve the effectiveness, accessibility, equity, and responsiveness of the effort.

Continue the reporting and communications campaign

A public reporting process is not a one-time activity. It should continue over the long term so that community members can follow progress, ask questions, contribute ideas, assess accountability, and remain meaningfully involved as the effort evolves.

In Summary

Throughout a community effort, it is important to establish and maintain communication with people and groups affected by or involved in the work and with the broader community. Effective communication is two-way: organizations share information, and community members have meaningful opportunities to ask questions, provide feedback, contribute knowledge, and influence decisions.

Formal public reporting is a more structured part of that communication. It provides information about the state and progress of an effort, what has been learned, what results have occurred, what challenges remain, and what changes may be needed. When community feedback is taken seriously and visibly informs decisions and improvements, reporting can strengthen trust, shared investment, accountability, and participation. Over time, these processes can help create both a more effective effort and a better-informed community prepared to address future issues collaboratively.

What do we mean by formal public reporting processes?

___It is conducted on a regular basis

___It is based on consistent measures

___It includes suggestions for adjustment and change in order to improve the effort

___It allows for feedback from its audience

___It continues throughout the life of the effort

Why create formal public reporting processes?

___To involve the community and garner support

___To bring the issue to the fore and raise the profile of the effort

___To hold the effort accountable

___To keep track of progress

___To collect new ideas for the effort

___To be open and transparent

Who should be involved in creating formal public reporting processes?

___Those who are most affected by the issue, and who would therefore stand to benefit from a successful effort

___Local and other relevant officials

___The business community

___Community activists, particularly those who have been involved with the issue at hand

___Those who might see changes in their work if the effort gains momentum

___Those who will actually implement the effort

When should you create formal public reporting processes?

___When community support is needed

___When there are questions about the effort

___When the issue that the effort addresses has reached, or threatens to reach, dangerous proportions

___To alert the community to one or more issues that need addressing, and to the fact that something is being done about them

How do you create formal public reporting processes?

___Assemble a representative group to plan the reporting process

___Define the aim of the reporting process

___Consult with and collect information from stakeholders and others who would benefit from and/or could contribute to the public reporting process

___Identify and prioritize the various audiences you want to reach, and what types of messages and information each might receive

___Understand the interests and preferred communication methods of those the report is aimed at

___Tailor your reporting to each audience you want to reach

___Plan an ongoing communications campaign that includes annual reports

___Test your communications and public reports with their intended audiences during development

___Assess and address public opinion about the effort

___Educate public officials about the issues and the effort

___Implement the communication and reporting campaign

___Encourage your intended audiences to use the reports to carry the effort further

___Continue the reporting and communications campaign over the life of the effort