Capítulo 40. Mantener un desempeño de calidad | Community Tool Box

• ¿Por qué la calidad es importante para usted?

• ¿Cuáles son los principios básicos de la TQM?

• ¿Qué es la TQM y qué relevancia tiene para su organización?

• ¿Cómo se alcanza un desempeño de calidad usando la TQM y otros principios?

• ¿Cómo está usted manteniendo el desempeño de calidad?

En 1947, W. Edwards Deming, quien había sido influyente al ayudar a la industria Americana a sorprender al mundo con la velocidad y la calidad de su producción de barcos, aviones, vehículos, y otros equipos militares durante la 2ª Guerra Mundial, fue a Japón. La economía Japonesa había sido destruida por la guerra, y el Departamento de Estado de los U.S. le pidió a Deming, como consultor, que ayudara a colocar el país de vuelta en pie. Trabajó varios años con la industria japonesa, enseñando principios de gestión basados en la calidad, los mismos que había enseñado durante años en los U.S. Los japoneses aparentemente escucharon con más atención que los americanos, y fueron capaces de generar y mantener un crecimiento económico extraordinario durante más que cuarenta años, basado en la alta calidad y relativamente bajos los precios de sus carros, equipos electrónicos, y otro bienes de consumo. Hoy, Deming – quien murió recientemente a mediados de los 90, vigoroso y trabajando hasta el final -- es reverenciado como el padre de la economía japonesa moderna.

Los principios de gestión que Deming desarrolló estuvieron basados en la calidad: el desarrollo de un sistema flexible, dinámico que involucrase a todos dentro de una compañía en la producción de bienes que coincidieran exactamente con las necesidades de los consumidores, que hicieran precisamente lo que se suponía que deberían hacer tan eficazmente como fuese posible, cada vez al mejor precio posible, y siendo mejorados constantemente. Sus ideas son frecuentemente referenciadas como el Sistema de Calidad Total (TQM por sus siglas en inglés), y han llevado a una cantidad de teorías de gestión similares y numerosas innovaciones en negocios alrededor del mundo. En los Estados Unidos de América, tales compañías como Ford e IBM han adoptado los principios de Deming, al menos en parte y, como resultado frecuentemente han experimentado, mejoras en la satisfacción de sus consumidores, en las ventas, y en los beneficios.

Aunque estos principios fueron planteados para los negocios, usted puede usar también algunos de los principios de la TQM para llevar el desempeño de calidad a su organización. Muchas de las ideas de Deming, combinadas con el sentido común y la comprensión de su problema y su población-objetivo, pueden ayudarle a alcanzar sus metas y conseguir el desempeño de calidad.

Al mismo tiempo, no todos los elementos de la TQM son necesariamente correctos para organizaciones de base o basadas en la comunidad. Esta sección le ayudará a ordenar lo que usted puede usar, lo que podría ser menos útil para usted, y cómo aplicar algunas de las ideas de Deming en una situación que no está relacionada con los negocios.

¿Por qué la calidad es importante para usted?

La idea de la calidad se relaciona con su organización o iniciativa tanto como lo hace con los negocios.

Usted debe también  quiere dar información o servicios de alta calidad, aunque su fundamento esencial es probablemente un sin fines de lucro, sino, en su lugar, cambio social o una mejora en la calidad de vida de las personas. Exactamente ¿qué significado tiene la calidad en el contexto de la abogacía, el desarrollo comunitario, la salud, o las organizaciones o iniciativas de servicio humanitarias?

Un programa de calidad:

• Responde tan eficazmente como sea posible a las necesidades para las que fue diseñado.
• Es totalmente consistente con la misión y filosofía de la organización o grupo que la ejecuta.
• Es sensible a las necesidades y cultura de la población-objetivo.
• Es un modelo de comportamiento ético.

Pero ¿por qué la calidad es importante para su organización o iniciativa?

Para un negocio, debería significar más ganancia y expansión, o al menos un futuro más seguro.

• La calidad hace a un grupo más eficaz al satisfacer las necesidades en las cuales está interesado. Entre más esté el programas orientado hacia la calidad, más claramente estará enfocado, y mejor será el trabajo.
• La calidad agrega fortaleza y credibilidad a su organización o iniciativa. Sin tomar en cuenta lo que las personas piensan de usted, ellas no lo pueden acusar de no estar haciendo su trabajo.
• Éticamente, usted está sujeto a proporcionar la mejor calidad absoluta posible del servicio o abogacía que usted pueda. Usted se lo debe a su causa y a usted mismo, a la población-objetivo, a la comunidad, a los que dan el soporte financiero, a las personas que dan apoyo, y a otros que creen o pueden beneficiarse de lo que usted está haciendo.
• La calidad siempre es más económica a largo plazo. Si usted hace el trabajo correcto, y lo hace correctamente la primera vez, usted ahorra tiempo y recursos. En el caso de programas e iniciativas al servicio humanitario e de salud, pueden haber ahorros de costo importantes para la sociedad en general.

Desarrollar una "cultura de la calidad" puede tener una cantidad enorme de efectos positivos en su propia organización:

• Si los miembros y voluntarios del equipo saben que ellos y la organización están haciendo el mejor trabajo posible, fortalece su moral y los hace orgullosos de sí mismos y de la organización.
• Esforzarse por la calidad ayuda a desarrollar la competencia organizativa e individual, mejorando así continuamente la organización.
• Un programa de calidad aumenta continuamente su nivel de desempeño y mejora la entrega de su servicio. Esto le da a su organización credibilidad y al final beneficia su audiencia objetivo.
• Construir un compromiso constante con la mejora y  la calidad, y con un proceso para conseguirlos asegura que su programa será siempre conocido como “el que entrega los productos buenos”.

¿Cuáles son los principios básicos de la TQM?

(Muchas de las discusiones a continuación están basadas en material contenido en Introducción a la calidad Total: Gestión de la calidad para la Producción, Procesado, y Servicios, 2ª Edición. Una fuente completa de este material puede encontrarse en la sección de Recursos.)

Hay algunos supuestos básicos que inspiran la idea de la TQM y el pensamiento de Deming. Estos supuestos encabezan algunas de las fórmulas que Deming utilizó para ayudar a las personas a entender cómo aplicar la filosofía TQM a las situaciones de negocios. En esta sección, veremos algunos de esos conceptos básicos que podrían relacionarse con su organización o iniciativa, y luego seguidamente las fórmulas de Deming, las cuales exploraremos a profundidad más adelante.

Algunos elementos clave de la calidad total, en tanto se relacionan con las organizaciones de base y las basadas en la comunidad:

• Enfoque en el Consumidor: Todo negocio u organización debería tener las necesidades y deseos del consumidor como punto de partida. Los consumidores de los que Deming hablaba eran las personas y organizaciones que estaban interesadas en comprar el producto o servicio que un negocio estaba ofreciendo. En su trabajo, el consumidor es la población-objetivo o la comunidad que se beneficiará de lo que usted está ofreciendo o haciendo. ¿Cuáles son las necesidades reales a las cuales usted está respondiendo? ¿Cómo puede usted satisfacer esas necesidades eficazmente, apropiadamente, y con respeto a las personas a las cuales usted está intentando servir?
• Obsesión por la calidad: La calidad tiene que ser algo que se considera desde el verdadero comienzo y se  construye en todo cuanto un negocio u organización hace. Planear cuidadosamente, monitorear su trabajo, y una constante reevaluación y ajuste son extremamente importantes. En términos de negocio, usted no asegura la calidad al atrapar errores antes de que ellos alcancen al consumidor; usted asegura la calidad al instalar un sistema en el que usted hace que los errores ni siquiera comiencen. Todos en la organización deben entender y adoptar este punto de vista si la idea del desempeño de calidad se quiere que sea parte de lo que la organización es.

Un ejemplo de negocios: Una de las razones por las que los fabricantes de carros japoneses ganaron su reputación  de confiabilidad fue por los estándares que ellos les impusieron a sus proveedores. La mayoría de las compañías americanas de carros tienen una escala de tolerancia con respecto a los tamaños de las piezas: una pieza particular podría encontrase entre, digamos cuatro o cinco milésimas de una pulgada arriba o abajo de su tamaño ideal. Así, dos muestras de la misma pieza podrían diferir en tamaño tanto como un uno por ciento. Los fabricantes de carros japoneses no tienen esa tolerancia: una pieza debía tener exactamente el tamaño para lo cual fue diseñada, o era rechazada. Los proveedores rápidamente aprendieron a hacer todas las piezas exactamente del mismo tamaño; como resultado, hubo menos fricción entre las piezas, y los carros se conservaban por más tiempo y funcionaban mejor.

• Mejora Continua de Sistemas: El trabajo de una organización debe de ser vista como un proceso que nunca acaba. Cualquier sistema o programa puede siempre mejorarse, y cualquier sistema o programa debe de cambiar según las necesidades de la comunidad o de la población-objetivo cambian. Todos en una organización necesitan comprometerse con la reexaminación constante de su trabajo, y el esfuerzo continuo para hacerlo más eficaz.
• Unidad de propósito: Con objeto de que se alcance la calidad, todos en una organización o negocio tienen que trabajar juntos hacia metas comunes. Esto significa apoyo mutuo a través de la organización, nada de peleas (ver Capítulo 46, Sección 6: Compartiendo Posiciones y Otros Recursos, para ampliar este concepto), ni celos, ni competición innecesaria. Todas las interacciones entre personas en la organización deberían ser mutuamente útiles y dirigidas a conseguir el mejor desempeño posible de la organización como un todo.
• Trabajo en equipo  “Muchas manos hacen el trabajo más liviano" dice un antiguo proverbio. De la misma manera, muchas cabezas son mejor que una en la solución-de-problemas y el diseño de programas. Al trabajar en equipos, en lugar de individualmente, las personas, tanto hacen mejor conexiones con sus colegas y la organización, como dan mejores resultados. El equipo de trabajo, por un lado, elimina presión del desempeño del individuo, y por otro, habitualmente obtiene un mejor desempeño de todos. Y es por lo general mucho más divertido que trabajar en aislamiento, que es frecuentemente el destino de aquellos que trabajan en servicios humanitarios y de salud.
• Participación del empleado: Si en una organización cada uno está comprometido con el desempeño de calidad, entonces todos los miembros del equipo deberían tener la capacidad de contribuir a su consecución, al menos en sus propias esferas. Esto significa que las personas deben tener bastante control sobre sus propios trabajos para hacerlos eficazmente, y que las opiniones e ideas de los demás tienen que ser respetadas y tomadas seriamente -- especialmente cuando la mayoría de las personas conocen sus propios trabajos mejor que los demás en la organización, y frecuentemente tienen buenas ideas acerca de cómo mejorar aquellos trabajos. En las muchas organizaciones de base y organizaciones basadas-en-la-comunidad que operan tanto como colaboradoras o como organizaciones democráticas, la participación de los empleados probablemente ya es una realidad.

Otra analogía de negocios: Una fábrica de acero en Texas incentivó la promoción e innovación desde dentro. Un capataz, que había comenzado como un vigilante, leyó en una publicación de negocios sobre una máquina japonesa que él pensó podría ahorrar a la fábrica un montón de dinero. Fue al presidente de la compañía con su idea, y el presidente lo envió con un ingeniero a Japón para ver la máquina en acción y hacer una recomendación. Siguiendo la vehemencia de la opinión del capataz, la compañía compró la máquina, y ahorró varios millones de dólares en el primer año solamente. Debido a la política de la fábrica en incentivar la participación de los empleados se asumió la posibilidad de que el vigilante progresase, eventualmente, a capataz, y constataron que éste capataz sabía mucho más sobre su trabajo que el presidente; toda la compañía se benefició.

• Educación y Entrenamiento: La calidad no puede alcanzarse sin un aprendizaje constante por parte de cada uno en una organización. Y de que las necesidades de aprendizaje sean parte de la cultura organizacional. No solo deberían estar los miembros del equipo aprendiendo de los demás en la organización, sino que ellos deberían ser también incentivados -- y apadrinados -- a tomar cursos, a participar en talleres y entrenamientos patrocinados por la organización, a visitar otras organizaciones, etc., a aprender de forma continua más sobre sus trabajos, y a obtener nuevas ideas y perspectivas de ello. Parte del proceso para conseguir y mantener el desempeño de calidad para la organización es mantener, mediante la educación constante, la calidad de las habilidades de cada miembro del equipo al hacer su trabajo.
• Propuesta científica: Mientras que es importante darle atención al proceso y al estimulo del  personal para que den lo mejor de sí, también es primordial hacer una propuesta que sea pertinente al trabajo. Para un negocio, esto significa desarrollar productos o servicios basados en los mejores diseños que la ingeniería, química, economía, etc. puedan producir. Para las comunidades de base y las organizaciones basadas-en-la-comunidad, significa usar la mejor investigación disponible, así como la experiencia de los demás, para construir un programa o iniciativa eficaz. Esa propuesta es mucho más probable que resulte en el éxito y en alta calidad que confiar solamente en la intuición o en lo que parece políticamente correcto.

Los fundadores de un programa comunitario de alfabetización de adultos de Massachusetts, con fundamentos tanto en psicología del desarrollo como en teoría de la lectura, basaron su programa en la mejor investigación disponible en ambas áreas. Ellos se aseguraron de que los elementos educativos y de apoyo del programa se acoplaran entre sí adecuadamente, y entrenaron al personal con esto en mente. Inicialmente, como se estaba haciendo algo que no había sido hecho con adultos antes, el programa fue severamente criticado por los demás en el campo. Los fundadores fueron acusados de engañar a sus estudiantes por no usar un método estricto basado-en-la-fonética- para la lectura, y por prestar demasiada atención a otros asuntos – intereses de los estudiantes, problemas de la comunidad, etc. Sin embargo, con forme el tiempo pasó, y la tasa de deserción de los programas permanecía extremamente baja y la tasa del éxito de los estudiantes extremamente alta, los demás comenzaron a experimentar con ideas similares. El programa, 15 años más tarde, es un modelo para el estado, pero se mantiene cambiando, respondiendo tanto a las necesidades y respuestas de los estudiantes como a los nuevos descubrimientos de la investigación.

• Compromiso a Largo Plazo: El mejor trabajo en el mundo es al final inútil si no se mantiene. Un Mercedes o un Porsche rápidamente parará de funcionar si no se le cambia el aceite o no es revisado regularmente. Del mismo modo, un negocio o un programa o iniciativa parará de funcionar si no es continuamente revisado y mantenido. La calidad es un concepto a largo plazo: usted ha estado esforzándose para mejorar, incluso después de que ha conseguido un nivel de desempeño aceptable. "Aceptable" nunca es lo suficientemente  bueno. De hecho, usted nunca está realmente en un punto final, debido a que el nivel que usted está intentando encontrar es "el mejor que pueda posiblemente llegar a ser."

Los supuestos arriba mencionados subrayan el "Ciclo Deming" el cual es realmente un proceso para crear y vender un producto de calidad. Nosotros revisaremos el Ciclo Deming más tarde para examinar cómo puede usarse en los contextos de abogacía, desarrollo comunitario, salud, o servicio humano.

El Ciclo Deming:

• Planear. Dirigir una investigación de consumo y usarla para planear el producto.
• Hacer. Producir el producto.
• Revisar. Revisar el producto para estar seguro de que fue producido de acuerdo con el plan.
• Actuar. Mercadear el producto.
• Analizar. Analizar cómo el producto es recibido en el mercado en términos de calidad, costo, y otros datos.

¿Qué es la TQM y qué importancia tiene para su organización?

Cuando W. Edwards Deming apareció con los principios de la TQM, él pensaba que fueran aplicados en negocios lucrativos competitivos. Como resultado, mientras algunos aspectos de la TQM son totalmente relevantes para organizaciones e iniciativas relacionadas con abogacía, desarrollo comunitario, salud, y servicios humanitarios, otros pueden ser contrarios a las metas de estas organizaciones. Es importante resaltar cuáles son cuáles, y tomar lo que es útil de la TQM sin necesariamente comprar el paquete completo.

Si usted piensa al respecto, parece obvio que algunos elementos de la TQM podrían trabajar hacia la calidad en cualquier ambiente, desde un centro de supervivencia hasta una corporación internacional. Estos incluyen...

• La necesidad de un planeamiento, seguimiento, evaluación, y ajuste cuidadoso
• Trabajo en equipo y potenciación de todo en la organización
• Educación constante y entrenamiento de todo el personal de trabajo
• Atención a las necesidades de la población-objetivo ("consumidores" de Deming) y a los resultados para ellos
• Identificar y cambiar lo que no funciona bien
• Incentivar y recompensar, en lugar de desalentar, las nuevas ideas
• Desarrollar una cultura de la calidad  en todos los ámbitos de la organización
• Mantenerlo en vigencia a largo plazo

Algunos elementos que podrían no trabajar hacia la calidad para su organización o iniciativa, sin embargo son aquellas que asumen que la meta es el éxito de un negocio.

• El énfasis en la producción y los productos, el cual está frecuentemente implícito en el pensamiento de la TQM, puede hacer que se pierda el enfoque de las necesidades humanas y las consecuencias relacionadas con su organización.
• Ese mismo énfasis frecuentemente acentúa los resultados mensurables (número de unidades producidas, porcentaje de las metas alcanzadas con respecto a las ventas) en lugar de factores humanos (auto-estima, aumento de la capacidad de aprendizaje, motivación, progreso del desarrollo), los cuales son raramente exactos y analizables de una manera matemática.
• El principio de "propuesta científica" puede hacer parecer que el uso de métodos o técnicas apropiadas le resta importancia a las personas que esos métodos pretenden beneficiar, o las necesidades que se pretenden satisfacer. Mientras el uso de la investigación puede ser muy útil, es importante resaltar que usar las últimas técnicas o conocimiento no se convierta en la meta en sí misma.
• El supuesto de una estructura jerárquica donde aquellos con autoridad "dejan" a los otros puedan tener la palabra en la obtención de la calidad, y donde el liderazgo siempre viene desde arriba, puede entrar en conflicto con la manera como su organización opera.

Un elemento clave de la TQM, no discutido antes, es la "Libertad Mediante el Control" que implica que los empleados solo pueden trabajar independientemente en un sistema muy controlado, y que necesita tener límites estrictos a su libertad si se quiere que el sistema funcione bien. En una organización de base movida hacia la potenciación, tal supuesto sobre el personal de trabajo puede envenenar la atmósfera y trabajar tanto contra la participación de los empleados como con el desempeño de calidad.

• La definición de cada uno tanto como proveedor o como consumidor/cliente puede dar a lugar a metáforas erróneas para los trabajos de las organizaciones de base donde todos son, en algún nivel, un participante.

Cuando la potenciación es la meta, en lugar de ser un medio para avanzar hacia la meta, y cuando los efectos en las personas son mucho más importantes que la producción de un "producto", es importante tener en cuenta cuáles principios de la TQM apoyan las aspiraciones de la organización, y cuáles están en su contra.

¿Cómo alcanzar  el desempeño de calidad usando la TQM y otros principios?

¿Recuerda el Ciclo Deming, el proceso de producir y mercadear un producto con éxito? Es llamado como ciclo debido a que eso es lo que es: un proceso repetitivo que, idealmente, produce un aumento en la calidad cada vez que se repite. Al usar el Ciclo Deming, mientras se tienen en mente algunos de los principios básicos de la TQM, puede ayudarle a diseñar, entregar, perfeccionar, y a mantener un programa o iniciativa efectiva. Vamos a dar un vistazo de que manera el Ciclo Deming puede aplicarse a su organización.

El Ciclo Deming como una herramienta para lograr el desempeño de calidad.

Planear.

Dirigir una investigación de consumo y usarla para planear el producto.

El "producto" aquí es el programa o iniciativa en curso que usted intenta dirigir, y la "investigación de consumo" es un examen de necesidades actuales que involucra a la población-objetivo, la comunidad, y los otros que serán afectados.

Así, la parte "Planear" del ciclo podría incluir los siguientes:

• Dirigir una evaluación de las necesidades, al involucrar a todos los relacionados.
• Decidir cuáles son los resultados deseables, desde las perspectivas de la población-objetivo, de la organización, y del cambio social y comunitario en general.
• Determine formas de alcanzar estos resultados que sean factibles, consistentes con los principios de la organización, inclusivos (respetuoso de todos y beneficioso para tantas personas y grupos como sea posible), y consistente con las necesidades y cultura de la población-objetivo.
• Desarrolle indicadores para mostrar cuando se han alcanzado tanto resultados por ellos mismos como puntos significativos en la manera de alcanzar dichos resultados.
• Invite a todos los accionistas a participar en el desarrollo del plan.

Hacer.

Producir el producto. La parte de "producción" del proceso es el verdadero diseño del programa, esfuerzo de alcance exterior, estrategia de tratamiento, etc. que satisfacerá la necesidad determinada en la parte "Planear" del ciclo, y será consistente con el plan que usted ha hecho. Mucho del trabajo presente aquí depende no solo de principios de la TQM (trabajo en equipo, participación de los empleados, propuesta científica, obsesión con la calidad, y enfoque en el consumidor), sino también en el sentido común y en organizar principios.

Los elementos a continuación son importantes para diseñar un programa efectivo:

• Encontrar lo que ya ha sido intentado en la comunidad, y cuán bien funcionó.
• Descubrir cuando hay cualquier resto de sentimientos negativos asociados a ciertos métodos o propuestas -- o personas – los cuales pueden volver si estos se proponen de nuevo.
• Usar como ejemplos otras comunidades que han montado con éxito programas o iniciativas similares, pero estar concientes de que no todo lo que funcionó en un lugar funcionará en otro.
• Consultar la investigación para ver lo que ha funcionado en esta situación.
• Involucrar a todos los accionistas en el desarrollo del programa o iniciativa, especialmente – si ellos han sido contratados o reclutados ahora-- las personas que harán el verdadero trabajo.
• Cuidar la logística: un lugar para trabajar, el equipo y los suministros, el personal de trabajo apropiado y/o voluntarios dispuestos, etc.

La logística brinda a colación el tema del tiempo de preparación, la cantidad de tiempo que usted tiene antes para preparar el comienzo de algo.

Hay dos cosas importantes para recordar sobre el tiempo de preparación:

• Es absolutamente necesario que haya dispuesto bastante tiempo de preparación en el proceso de manera que todo esté en su lugar cuando usted esté preparado para comenzar.
• Es absolutamente imposible disponer suficiente tiempo de preparación en el proceso de manera que todo esté en su lugar cuando usted esté preparado para comenzar.

Disponga tanto tiempo de preparación como se pueda, luego establézcase para usted mismo una fecha límite y cúmplala. En algún punto, usted solo tiene que sufrir las consecuencias y comenzar.

Revisar.

Revise el producto para estar seguro de que fue producido de acuerdo con el plan.

Compare los detalles y el perfil general del programa o iniciativa con el plan. ¿Calza con la evaluación de las necesidades? ¿Parece que se ajustará a los resultados deseados de la forma deseada? ¿Es inclusivo? ¿Involucró a todos en su desarrollo? ¿Es factible? ¿Está preparado para andar?

Actuar.

"Mercadear el producto" aquí significa verdaderamente “correr” el programa o iniciativa que usted había planeado. Si se quiere que funcione bien.

Hay algunos estándares, no de la TQM, que son necesarios aplicar:

• Cada uno de los involucrados deberían entender tanto el proceso que llevó al establecimiento del programa como la filosofía, el concepto, y los trabajos relacionados.
• Todos los involucrados deberían estar comprometidos con hacer todo su esfuerzo para llegar al éxito. Un programa o iniciativa nunca debería fallar debido a que las personas no dan seguimiento o no hacen su trabajo. (Esto no significa que usted no debería esperar errores;  significa, por el contrario, que los errores no deberían suceder solamente debido a que las personas no lo intentaron, o debido a que ellos simplemente no intentaron hacer algo que sabían que deberían hacer.)
• Todo el planeamiento del mundo es inútil si todos los involucrados no se comprometen verdaderamente en la experiencia de hacer lo mejor, y si no existen buenas personas implementando las funciones de la organización.

Analizar.

Analice cómo el producto es recibido en el mercado en términos de calidad, costo, y otros datos.

El análisis en este contexto – ver detenidamente lo que usted está haciendo, evaluándolo, e intentando mejorarlo – necesita ser dirigido con base en el plan original, con discusiones entre los participantes, el personal de trabajo, y siendo los demás.

Elementos vitales:

• ¿El programa o iniciativa verdaderamente trata con las necesidades identificadas? ¿Son esas necesidades las mismas de cuando la evaluación original fue llevada a cabo?
• ¿El programa o iniciativa alcanza, o ayuda a los participantes a alcanzar, los resultados deseados? ¿Fueron esos resultados los correctos para lo que fueron proyectados, o necesitan ser cambiados? (Ver los indicadores que usted desarrolló debería ayudarle a responder ambas preguntas.)
• ¿Es el plan factible de hecho? ¿Puede el programa o iniciativa funcionar con el tiempo, recursos, y personal disponible? ¿Es accesible a los participantes? ¿Están el personal de trabajo y los voluntarios dispuestos a hacer su trabajo sin tener que trabajar hasta el cansancio, o más allá de las expectativas razonables? ¿Es el programa o iniciativa aceptado, o al menos tolerado, por la comunidad y otras organizaciones?
• ¿Es el programa o iniciativa consistente con la visión, misión, filosofía y principios de conducción de la organización (y son estos todavía los mismos que cuando el plan fue formulado)? ¿Lo que verdaderamente pasa en el programa o iniciativa – condiciones de trabajo, potenciación, relaciones entre el personal, participantes, voluntarios, y la comunidad – refleja los efectos deseados en la comunidad y la sociedad?
• ¿Es el programa o iniciativa inclusivo y respetuoso de la población-objetivo y la comunidad?
• ¿Es el programa o iniciativa ética? ¿Está usted limitando sus propios principios de alguna manera? ¿Está usted ignorando principios básicos de integridad, honestidad, civilidad, democracia, o responsabilidad por sus acciones?

Aunque las dos son habitualmente congruentes, la ética no es siempre exactamente lo mismo que lo legal. El ejercicio de desobediencia civil puede ser profundamente ético, siendo, al mismo tiempo, inequívocamente ilegal. Las marchas y acciones por los derechos civiles dirigidas por Martin Luther King y otros durante los años 1950 y los 60 frecuentemente cayeron en esta categoría.

Reiniciar el ciclo.

Analizar se transforma en planear para el próximo ciclo, y se dirige, a donde sea necesario, a re-pensar y re-trabajar el programa o iniciativa, o incluso la tarea de la organización misma.

¿Cómo está usted manteniendo el desempeño de calidad?

Aunque el mantenimiento de la calidad está, hasta cierto punto, incluido en el Ciclo Deming, necesita algunos compromisos y acciones particulares.

Institucionalización del dinamismo

Una organización necesita ser dinámica, siempre en movimiento y siempre buscando la mejora continua, e institucionalizar su carácter dinámico.

Esto significa

• Un supuesto de dinamismo necesita ser parte de la cultura organizacional, donde todos la entienden y la hacen propia para sí.
• Estimular y proporcionar apoyo -- al personal, voluntarios, y participantes – para el aprendizaje.

El apoyo organizacional para la educación incluye proporcionar, o “adherirse” a la provisión de alguien, en el  desarrollo profesional o cursos universitarios, entrenamiento, certificación, o lo que sea relevante para ayudar al personal y a los voluntarios a desarrollar sus habilidades. Si los recursos financieros simplemente no están disponibles, otro medio de apoyo institucional necesita ser considerado – liberación de tiempo o licencia tiempo, reconocimiento especial, una biblioteca de la organización, grupos de estudio o de lectura, etc. Todos en la organización, incluyendo administradores y miembros de la junta, deberían ser estimulados a sacar ventaja de las oportunidades de aprendizaje y a modelar el comportamiento aprendido.

• Escuchar y evaluar cuidadosamente las ideas de todos los involucrados.
• Estimular la apertura para el cambio y la experimentación con nuevas ideas y estrategias.

Los administradores y los miembros de la junta necesitan modelar tal apertura y sinceridad al estar dispuestos a re-examinar y cambiar procedimientos, políticas, etc. cuando sea necesario. El personal y los voluntarios deberían tener espacio para intentar cosas que inclusive otros pueden estar escépticos, en el tanto que ellos puedan justificar el intento ("Esto funcionó en todos los otros lugares" y "Yo aprendí de eso en un curso" son ambas justificaciones razonables.). Si tal intento es honestamente llevado a cabo, debería ser visto como positivo, incluso si falla: proporciona nueva información, y es otro bloque en la construcción del programa de calidad.

• Nunca ser complaciente y creer que está haciendo su trabajo "bien"; sino siempre tener en mente de que sea lo que sea que se esté haciendo podría ser diferente -- y mejor.
•  Incorporar una re-evaluación constante, que incluyan retroalimentación e ideas de la población-objetivo.
• Siempre estar conciente  de su misión original, pero sin tenerle miedo del cambio. Mientras que la misión por sí misma puede cambiar al también cambiar la comunidad y las circunstancias, debería sin embargo permanecer consistente con los principios y filosofía sobre los cuales la organización fue fundada.

Planteamiento estratégico a largo plazo

Para mantener la calidad, una organización necesita continuamente observarse a sí misma hacia y a largo plazo.

Se necesita preguntar algunas cuestiones sobre su función y su futuro:

• ¿Está satisfaciendo una necesidad en progreso eficazmente? Si no es así, ¿qué se necesita hacer para que sea más eficaz?
• ¿Han cambiado las necesidades de la comunidad? ¿Es probable que cambien? Si es así, ¿cómo puede la organización reorganizarse para satisfacer las nuevas necesidades?
• ¿Hay más o diferentes cosas que deberían estar haciéndose? ¿Se necesita expandir sus actividades presentes para satisfacer las necesidades actuales o a futuro de la comunidad?
• ¿Se necesitan más recursos o se necesitarán en el futuro? ¿Cuáles son algunas de las fuentes probables?
• ¿Es su estructura apropiada para lo que se está haciendo, y es consistente con su misión y principios guía? (Una organización dedicada a la potenciación, por ejemplo, puede no ser consistente si su estructura interna es jerárquica y autoritaria.)
• ¿Sus metas, visión, y filosofía son todavía relevantes para las realidades de la comunidad y  para mantener su misión organizacional y los principios guía?

Una forma de explorar estas cuestiones es mediante el uso de otro mecanismo parcialmente prestado de los análisis de las TQM:

Análisis SWOC. SWOC (por sus siglas en inglés), o FDOR en español, significa Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, y Retos. Cada una de las cuestiones arriba mencionadas pueden ser examinadas a la luz del análisis SWOC. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de su organización con respecto a cada cuestión? ¿Qué oportunidades existen para la organización en cada área de su funcionamiento? Y ¿qué retos tendrá la organización que enfrentar si se quiere continuar teniendo éxito, y mantener el desempeño de calidad?

Fortalezas y debilidades: Las fortalezas y las debilidades pueden ser tendencias, en lugar de algo esencial o especifico. Un nivel de servicio que es actualmente apropiado, por ejemplo, no es una fortaleza si es más o menos de lo que se necesitará en un año. Un nuevo programa que no está preparado para ser ejecutado todavía no es una debilidad si no está preparado debido a que los desarrolladores están tomándose el tiempo necesario para hacerlo eficaz.

De igual manera, las fortalezas y las debilidades no necesariamente se relacionan solo con el éxito de los programas o las habilidades de los miembros del equipo, sino en áreas tales como relaciones, contactos, y reputación. Una organización rodando un gran programa puede todavía tener serias debilidades debido a que carece de algunas otras características, sin importar si lleva bien sus actividades del diarias.

Oportunidades: Las oportunidades pueden tomar muchas formas.

• Una organización podría estar capacitada a satisfacer otras necesidades con su estructura actual. Una organización que promociona y proporciona cuidado prenatal a jóvenes embarazadas, por ejemplo, podría estar en una posición excelente para también promocionar y proporcionar vacunas, información nutricional, y ayuda con habilidades para ser buenos padres después de que los pequeños han nacido.
• Podría ser posible expandirse en otras áreas de servicio, o en una “arena” más grande (otro pueblo, otro país, nacionalmente en lugar de solamente en un estado).
• El aumento de fondos puede estar disponible por parte de nuevas fuentes, o debido al cambio de circunstancias. Un nuevo censo, por ejemplo, puede resultar en un aumento de los fondos federales en una región, o un caída económica puede crear una demanda -- y aumentar los fondos – para la educación o el re-entrenamiento de adultos.
• La colaboración con otros grupos, dirigiéndose hacia el aumento de recursos, puede llegar a ser una visión.
• El reclutamiento de la junta directiva, invitaciones o premios ofrecidos para su organización o personal de trabajo, o particularmente una buena propaganda o propaganda de apoyo puede hacer que su organización sea vista como más "legítima."

Tomar ventaja de cualquier oportunidad puede tener consecuencias tanto positivas como negativas para su organización, así que es importante analizar la situación cuidadosamente antes de comprometerse.

Retos: Algunos de los desafíos que van juntos con cualquier oportunidad puede ser verdaderamente intimidantes si ellos no son analizados cuidadosamente. Muchas de las oportunidades antes mencionadas necesitan de algún tipo de reestructuración organizacional o crecimiento, procesos que son siempre difíciles, y requieren de mucho planeamiento por sí mismos. Algunos incluso representan replantearse el propósito de la organización, el cual puede dar como resultado una organización diferente durante el proceso. Al copnvertirse en más amplia o más aceptada, por ejemplo, una organización puede olvidar sus raíces o sus principios guía, y perder así mucha de su eficacia.

Otros retos pueden venir por su cuenta de oportunidades. Su organización puede experimentar dificultad al encontrar -- y mantener – fondos continuos y otros recursos, incluyendo personal competente; mantener  un esfuerzo continuo en todas las áreas de trabajo (propaganda, reclutamiento, relaciones públicas, programación, evaluación, etc.); tratar con controversias; y tratar antagonismos de individuos, de otros grupos, o de la comunidad.

El aplicar el análisis SWOC a todas las áreas de su organización tiene que tratar de hacer más fácil tanto el anticipar como para prepararse para lo negativo, y recordar identificar y construir basado en lo positivo, lo cual puede a veces ser más difícil.

Otras facetas del proceso de planeamiento: Algunas áreas específicas  que el planeamiento estratégico a largo plazo necesita tratar en intervalos regulares:

• Reexaminar la visión, los principios guía, y los estatutos de la misión de la organización. ¿Son aún relevantes con lo que la organización hace, y son todavía en lo que la organización cree? ¿Hay necesidad de reestablecerlos o redefinirlos?

Si la visión, los principios guía, o los estatutos de la misión no son ya relevantes, ¿qué significa esto? ¿Se ha la organización simplemente trasladado a otra área de trabajo? o, ¿ha éticamente o de otra manera, perdido la vista de las razones en que fue fundada en primer lugar? La búsqueda profunda interior se produce cuando tiene lugar una reexaminación de la visión, los principios guía, y los estatutos de la misión.

• Reexaminar las metas de la organización. ¿Son todavía las metas relevantes para las necesidades que fueron originalmente pensadas? ¿Son consistentes con la visión y el estatuto de la misión?
• Reexaminar las estrategias en curso de la organización para satisfacer aquellas metas. ¿Son los métodos en curso eficaces? ¿Son consistentes con la visión, los estatutos de la misión, y los principios guía de la organización? ¿Son factibles? ¿Encajan bien en la comunidad? ¿Son inclusivos y respetuosos? ¿Son éticos?

Mantenerlo para siempre

La única cosa más importante para entender acerca de mantener el desempeño de calidad -- o mantener una organización, en última instancia -- es que usted nunca puede dejar de trabajar en ello. Al no esforzarse en mantener la calidad dará más trabajo que lo que se había previsto. No importa cuán institucionalizado se convierta el dinamismo, no importa cuán bueno sea su proceso de planeamiento, ellos necesitan de un cuidado constante. Si una casa es desocupada y descuidada, no importa cuán sólida sea, ella se vendrá abajo en un periodo de tiempo relativamente corto. Primero se deteriora el techo, después el agua comienza a corroe las vigas, los muros ceden, y antes de que usted se de cuenta, la casa no es nada más que un montón de madera en el suelo. El mantenimiento requiere vigilancia constante y trabajo constante. Pero el resultado es una estructura de calidad que sobrevivirá a las tormentas y las estaciones.

Los Catorce Puntos y los Siete Pecados Capitales

Deming utilizó los elementos clave citados anteriormente  en los "Principios básicos de la TQM" para definir los "Catorce Puntos"; catorce cosas que él sintió que los negocios necesitaban hacer y que no hacer con propósito de alcanzar el desempeño de calidad, y los "Siete pecados capitales" que alejan a los negocios a alcanzar la calidad.

Los catorce puntos:

1. Cree constancia del propósito hacia la mejora de productos y servicios, con el objetivo de convertirse en competitivo, permanecer en el negocio, y proporcionar trabajos.
2. Adopte la nueva filosofía. La administración debe aprender que es una nueva edad económica y  estar alerta ante los retos, aprender sus responsabilidades, y tomar el liderazgo para cambiar.
3. Deje de depender de la fiscalización (inspección) para alcanzar la calidad. Construya la calidad desde el inicio.
4. Deje de premiar los contratos basados en propuestas de baja calidad.
5. Mejore continuamente y para siempre el sistema de producción y servicios, para mejorar la calidad y productividad, y así constantemente reducir costos.
6. Establezca el entrenamiento en el trabajo. ?
7. Establezca el liderazgo. El propósito del liderazgo debería ser ayudar a las personas y a la tecnología a trabajar mejor.
8. Deseche el miedo de manera que todos puedan trabajar eficazmente.
9. Rompa las barreras entre departamentos para que las personas puedan trabajar como un equipo.
10. Elimine la propaganda, las exhortaciones, y objetivos para la fuerza de trabajo. Estos crean relaciones adversarias.
11. Elimine cuotas y la funciones por objetivos. Reemplácelo con el liderazgo.
12. Elimine barreras que despojan a los empleados de su orgullo de trabajar.
13. Establezca un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
14. Haga la transformación en un asunto de todos y ponga a todos a trabajar en ello.

 

Los siete pecados capitales:

1. Falta de constancia de propósito para planear productos y servicios que tengan un mercado suficiente para mantener la compañía en el mundo de los negocios y proporcione trabajos.
2. Énfasis en ganancias de corto plazo; pensamiento de corto plazo que está condicionado por el temor de tentativas de control hostil y presión de banqueros y accionistas para producir dividendos.
3. Sistemas de revisión personal para administradores y la administración por objetivos sin proporcionar métodos o recursos para alcanzar los objetivos.  Las evaluaciones del desempeño, aumentos por merito, y evaluaciones anuales son parte de esta enfermedad.
4. Brincar de trabajo en trabajo por parte de los administradores.
5. Utilizar solo datos e información visible en la toma de decisiones, con poca o ninguna consideración de lo que no es conocido o no puede ser conocido.
6. Excesivos costos médicos.
7. Excesivos costos de responsabilidad legal conducidos por abogados que trabajan con tasas de contingencia

Para resumir

Alcanzar y mantener el desempeño de calidad es importante para la población-objetivo, para los patrocinadores, y para la comunidad. El nivel de calidad que usted puede proporcionar llegará lejos al determinar si su organización o iniciativa tendrá éxito o no.

Usar algunos de los principios TQM y, específicamente, el Ciclo Deming (Planear, Hacer, Revisar, Actuar, Analizar) puede ser útil para obtener un alto nivel de calidad y no solo permanecer allí, sino continuar mejorando.

En general, alcanzar y mantener la calidad es el resultado de:

• Planeamiento cuidadoso
• El desarrollo de un programa o iniciativa que se ajusta al planeamiento
• Implementación toma en cuenta la calidad
• Reevaluación constante de la implementación y de la organización
• Un supuesto del carácter dinámico de la organización, y una disposición para cambiar continuamente buscando la mejor manera de alcanzar metas
• Mantenerlo indefinidamente

Si usted puede realizar y establecer estos pasos, especialmente el último, el éxito está en sus manos.

___Usted sabe qué es el Sistema de Calidad Total.

Usted sabe lo que la calidad hace por las organizaciones de base:

___Aumenta la eficacia del grupo al alcanzar de sus metas

___Agrega fortalezas y credibilidad a su organización o iniciativa

___Proporciona fundamento ético al proporcionar la mejor calidad de servicio

___Es más económico a largo plazo

___Tiene muchos más efectos positivos en su organización

___Usted conoce los principios básicos de la TQM:

• Enfoque en el consumidor
• Obsesión por la calidad
• Mejora continua de sistemas
• Unidad de propósito
• Trabajo en equipo
• Participación de los empleados
• Educación y Entrenamiento
• Propuesta científica
• Compromiso a largo plazo

Usted conoce los pasos del Ciclo Deming:

___Planear: Conducir la investigación y planteamiento para mejorar

___Hacer: Producir el producto

___Revisar: Revisar para asegurarse que el producto producido se ajusta a las metas planeadas

___Actuar: Mercadear el producto

___Analizar: Analizar cómo el producto es recibido en el mercado

___Usted sabe qué elementos de la TQM ayudarán a su iniciativa u organización, y cuáles no.

___Usted ha comprometido su organización para mantener el desempeño de calidad a través de:

• Establecimiento del dinamismo
• Planeamiento estratégico a largo plazo
• Manteniéndolo para siempre

___Usted sabe lo que es el análisis SWOC, y cómo usarlo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿A qué llamamos retroalimentación de los participantes?

• ¿Por qué se necesita la retroalimentación brindada por  los participantes?

• ¿Quiénes son los participantes que pueden ofrecerle retroalimentación?

• ¿Cuándo debe solicitar retroalimentación de los participantes?

• ¿Cómo obtener retroalimentación de los participantes?

• ¿Cómo puede utilizar la retroalimentación de los participantes?

Una nueva iniciativa en salud comunitaria estaba por dar comienzo, subsidiada por los fondos del programa anti-tabaco del Departamento de Salud estatal. El programa estaba dirigido al público por medio de un número diverso de programas de servicio comunitarios- entrenamiento laboral y desarrollo del empleo, educación básica para adultos, prevención del embarazo adolescente, etc. Su enfoque, se suponía que, era  enseñarle al público por qué fumar era dañino para la salud así como adictivo, y ayudarles a dejar de fumar.

Antes que el programa comenzara, sin embargo, sus organizadores decidieron que era necesario saber cuáles eran los temas (problemas) de salud que los potenciales participantes consideraban importantes.

Los educadores en salud entrevistaron un gran número de gente involucrada en los programas comunitarios que ellos estaban dirigiendo, y encontraron que la mayoría de ellos fumaban y, a la vez, deseaban dejar de hacerlo. Sin embargo, algo mucho más importante que dejar de fumar para estas personas eran los temas relacionados con violencia en el vecindario y el abuso de drogas. Así que fumar era el último tema de interés en su lista.

Después de reunirse con su patrocinador, el programa comunitario de salud, como resultado de esta reunión, comenzó a concentrarse en los problemas de violencia y abuso de drogas como temas principales de salud comunitaria. Esto atrajo un gran número de participantes, quienes estaban dispuestos, a través de variadas estrategias, a reducir la violencia en el área y a colaborar en el establecimiento de un centro de tratamiento para el abuso de sustancias ilegales en el vecindario. En el curso de su trabajo sobre estos temas, se les dio a los participantes información sobre la adicción al tabaco, y métodos de prevención y abandono del hábito de fumar. Como resultado, la gran mayoría de los fumadores en el programa se sumaron los grupos para dejar de fumar y estuvieron dispuestos a dejar el hábito. Aunque se comenzó enfocándose en lo que parecían temas de salud no relacionadas, los educadores de salud formaron una de las campañas para dejar de fumar más exitosas en el estado. Se dieron cuenta que esto nunca hubiera pasado si ellos no hubiesen preguntado a los participantes sobres sus necesidades, y lo que los hubiera involucrado en este programa.

Los programas de salud y servicios comunitarios casi siempre tienen los mejores intereses de la comunidad en mente, pero no siempre saben cuáles son esos intereses o el mejor modo de tratarlos. Una de las maneras más fáciles de descubrirlo es preguntar a la gente que sabe más- aquellos para los cuales un programa o una intervención están dirigidos. El capítulo 40 es sobre conseguir y mantener un nivel de calidad en su trabajo. En esta sección, discutiremos en qué consiste la retroalimentación por parte de los participantes, cómo puede obtenerla, y cómo usted puede usarla para crear y mantener un programa de alta calidad, una iniciativa, o intervención que contenga las necesidades reales de la comunidad.

¿A qué llamamos  retroalimentación de los participantes?

En términos simples, la respuesta o retroalimentación por parte de los participantes consiste en reacciones u opiniones sobre su esfuerzo dadas por quienes están afectados por él. Si usted ha leído la primera sección de este capítulo, recordará que un elemento importante para la construcción de programas de calidad es la centralización en el cliente. Esto significa hacer lo que los usuarios realmente necesitan y quieren,  en vez de hacer lo que usted piensa que ellos quieren. Los usuarios, en este caso, son las personas que usted espera beneficiar con su trabajo. Para estar centralizado en el usuario, usted debe involucrarlos en planear y evaluar lo que usted hace en todas las etapas del trabajo que desarrolla, así podrá ajustar su trabajo a las necesidades de los usuarios tanto como sea posible.

La idea de centralizarse en el usuario encaja perfectamente con el énfasis puesto en La Caja de Herramientas Comunitarias en el proceso participativo. Creemos que involucrar a los participantes desde el principio en un programa o intervención aumenta enormemente la posibilidad de éxito, en gran medida por las mismas razones que W. Edwards Deming, el padre de Sistema de Calidad Total (Total  Quality Management por su nombre en inglés), estimaba que era importante consultar al usuario. El saber lo que la gente realmente necesita facilita mucho el proveérselo

La retroalimentación, como se discute,  provee retroalimentación correctiva, no es simple crítica, constructiva o de otro tipo. Es más bien un reflejo de las percepciones de la persona o grupo que la proveen. Se podría pensar que usted está presentando las cosas de una manera particular, o cumple un propósito particular por hacer su trabajo, pero si  quienes son los receptores de esta tarea lo ven de un modo diferente, se tienen pocas posibilidades de alcanzar el éxito, o de lograr lo que se propone.

Obviamente, la retroalimentación puede ser positiva, negativa, o neutral.

Su naturaleza puede estar influenciada por otros factores:

• Puede ser total o parcialmente objetiva, basada en hechos, observaciones y conocimiento previo, o enteramente subjetiva, basada en reacciones emocionales, actitudes defensivas, lealtad (a la familia, amigos, o a la clase), brechas culturales, o desconfianza a los que no son parte del grupo.
• Puede ser reforzada por el conocimiento de los participantes de la historia de la comunidad, del pueblo específico y sus  relaciones, de la cultura, o de otros factores e información.
• Puede ser limitada por el conocimiento limitado de los participantes sobre un tema o proceso, por su falta de información, o por su falta de compresión de la información disponible.
• Puede ser solicitada (pedida explícitamente) o no solicitada. La retroalimentación que es dada voluntariamente casi siempre toma una forma negativa - algunas veces extremadamente negativa –,y podría ser difícil ponerle atención  e incorporarla a su trabajo.

Además de su variedad de características posibles, la retroalimentación puede ser enviada  de diferentes maneras, y es importante poner atención a tantas de ellas como sea posible.

• Retroalimentación verbal directa. La información más útil, en la mayoría de los casos, es directa y al punto. Esta es la clase que puede obtener  cuando usted le pregunta a alguien lo que opina, y ellos están  dispuestos a darle una respuesta sincera, ya sea cara a cara o por escrito.

En general, esta sección trata acerca de la obtención intencional, o sea, de retroalimentación directa. Incluimos algunas de las otras opciones inmediatamente debajo, y es importante tenerlas en cuenta, pero es más fácil interpretar y usar la retroalimentación directa si usted puede conseguirla..

• Retroalimentación indirecta verbal. Esto podría incluir comentarios que no fueron originados de modo específico como retroalimentación, partes de conversaciones oídas al pasar, o comentarios, que a primera escucha, pueden no ser considerados en absoluto como retroalimentación.

Una conversación con un participante puede incluir un comentario sobre qué bueno fue el programa para ella, o de qué manera una actividad o proceso en particular simplemente no le resultó útil. Los participantes pueden decirse cosas unos a otros que estarían renuentes de hacerlas saber a un miembro del grupo de trabajo, y ocasionalmente estos comentarios podrían ser oídos al pasar, o reportados por quien los escuchó. La tercera categoría aquí- comentarios que parecen no ser útiles- requieren de una interpretación.

Un comentario común, por ejemplo, especialmente entre los participantes jóvenes, es “Esto es estúpido”. Mientras que  suena como una crítica generalizada basada en una visión cínica del programa o del mundo, o en una falta de comprensión de la situación, la mayoría de las veces tiene un significado muy específico: “Esto me hace sentir estúpido”. Entender que lo que usted hace tiene ese efecto puede ser una pieza de retroalimentación muy importante, y puede ayudarlo a realizar cambios útiles. En lugar de ignorar el comentario, o tomarlo a la ligera, usted podría preguntar: “¿Por qué es estúpido?”o “Qué lo haría ser menos estúpido?”La respuesta podría ser de tremenda ayuda para ambos.

• Retroalimentación directa no verbal. Cuando los participantes no van a las citas, nunca acaban las tareas, o simplemente desaparecen del programa, generalmente ellos le están brindando retroalimentación. A veces- con niños o jóvenes, muy raramente con adultos- esta retroalimentación no verbal puede acompañar un mal comportamiento y violencia directa hacia un miembro del personal o hacia otro participante. Estos son casos extremos, y como otra retroalimentación no verbal, no siempre tiene que ver con la naturaleza del programa o la relación con las personas específicas a quienes está dirigido.

Es importante trazar la diferencia entre retroalimentación –acciones o comentarios que indican una reacción real a una situación real o un aspecto del programa- y los síntomas de un problema individual de mayores connotaciones. Un adolescente puede ser hostil o retraído porque le parece que lo usted hace le ofende... o porque su historia como víctima de abuso y maltrato es tan poderosa que pueden pasar años -o tal vez nunca- para que  algo lo alcance. Un número considerable de personas que faltan a las citas o dejan el programa puede una reacción a la manera que están siendo tratados o a la falta de efectividad de los métodos que se están usando, pero también puede ser un reflejo de otras presiones (por ejemplo, reglas de beneficio social más estrictas), enfermedad, o situaciones domésticas.

Un programa de alcance para tratar un tema de salud puede perder gente debido a sus temores de descubrir algo que los inquiete. Un entrenamiento laboral o programa educativo puede chocar con el temor de la gente al fracaso- o al éxito.  Debido a la  ausencia de una retroalimentación directa, hablada o escrita, se tiene que tratar de entender lo que la gente está tratando de decirle en verdad. (A veces usted puede conseguir la retroalimentación directa que necesita simplemente al preguntarle a la gente por qué están haciendo lo que están haciendo).

Todo esto es mucho más complicado cuando un programa es nuevo. En general, puede tomarle a un programa comunitario alrededor de dos años para establecerse, aún si se está haciendo todo bien. Entonces, usted puede estar satisfaciendo las necesidades reales de una manera efectiva, y todavía tener participantes problemáticos hasta que la comunidad decide que su programa es una realidad de la vida.

Es importante recordar que la retroalimentación es un asunto de percepción. Entonces, aún viniendo de los participantes, no significa que sea certera. Debe ser sopesada como cualquier otra retroalimentación. Lo que es verdad, sin embargo, es que si muchos participantes perciben que no están siendo bien atendidos, la percepción necesita ser cambiada, sea correcta o no. Aún si la retroalimentación se ofrece de una manera negativa, usted debe ponerle atención.

¿Por qué se necesita la retroalimentación brindada por  los participantes?

• Es parte de la centralización en el usuario. Prestar atención a lo que los participantes necesitan y quieren es un elemento crucial en un programa de calidad.
• Brinda elementos para mejorar su programa. Comprender qué se necesita y qué no, y qué cosas están funcionando y cuáles no le ayudan a aumentar la efectividad y el éxito de su trabajo.
• Le permite actuar ante cambios en la comunidad, la población o la situación. Pueden existir cambios sociales o culturales dentro de la población con la que usted está trabajando (un aumento de la inmigración, por ejemplo), cambios en la comunidad (descenso de producción en una industria importante), u otros factores (un aumento o disminución de la violencia en el vecindario) que afecten su programa. Ser capaz de detectar y reaccionar ante estos cambios a través de la información recolectada de los participantes mantendrá a su programa actualizado y efectivo.
• Puede darle información sobre la historia de la comunidad, la historia de su tema en la comunidad, o la historia de la población. Escuchar a los participantes decir que lo que usted está haciendo tiene connotaciones negativas en la comunidad, o que ha sido intentado con anterioridad, y ha fallado como resultado de condiciones que no han cambiado, puede ayudarlo a crear un programa sin un bagaje de errores pasados.
• Puede informarlo sobre las personalidades y relaciones en la comunidad y/o la población con la que usted trabaja. Esta clase de conocimiento puede ser muy importante cuando está tratando de conseguir que diferentes sectores de la comunidad o diferentes barrios trabajen juntos en un objetivo, o cuando usted trata de armar un plan u otro grupo.
• Puede decirle cuando sus métodos o enfoques no funcionan .Si los participantes no experimentan ningún progreso, es posible que tengan razón, a menos que usted tenga evidencia de lo contrario
• Puede indicarle cuando usted está tratando a la gente de maneras que los hace sentir incómodos, enojados, o de algún otro modo tratados sin el debido respeto. La retroalimentación honesta de los participantes honestos le hará saber si su procedimiento de admisión al programa es muy impersonal e intimida o ahuyenta a los participantes potenciales, o si su actitud hacia los adolescentes en el programa es que ellos no saben nada y no son más que un problema.
• Puede ayudarlo a tratar con aquello que es importante para los participantes, aunque ello no sea parte de su principal objetivo. La historia de la campaña para dejar de fumar que se relata el inicio de esta sección es un ejemplo de cómo prestarle atención a los intereses de los participantes puede brindar grandes ganancias a largo plazo.
• Puede brindarle la seguridad de que sus objetivos tienen sentido tanto para los participantes de su programa como para usted. Más allá de las metas a largo plazo, usted debe comenzar donde los participantes están hoy. Si ellos consideran al programa como irrelevante para ellos, usted los verá partir.

¿Quiénes son los participantes que pueden ofrecerle retroalimentación?

Cuando hablamos sobre retroalimentación conciente, intencional, razonablemente sincera, los proveedores típicos de ésta son adultos y adolescentes sin barreras intelectuales, psicológicas o sociales que los detengan para darle a usted esta información. Estas son las personas quienes probablemente sean capaces y estén dispuestas a tomar parte en las entrevistas, llenar los cuestionarios o encuestas, e involucrarse en la auditoria, planeamiento, implementación, o evaluación de los programas en los que participan. Esto no significa, sin embargo, que están son las únicas personas a las que pueda pedirle retroalimentación, o de las cuales pueda recibirla. Hasta cierto límite, depende de qué clase de información o retroalimentación usted busca, y con cuánto empeño está dispuesto a buscarla.

Otras posibles fuentes de retroalimentación incluyen:

• Personas que hablan un idioma que no es el de la mayoría. Obviamente, si usted puede hablar su lenguaje, o si tiene acceso a un intérprete, estos participantes pueden brindarle la misma clase de información que cualquier adulto o adolescente puede darle. Sin embargo, debe comprender su cultura para comprender cuán directos serán con usted. En algunas culturas es impensable criticar cualquier autoridad; en otras, es mala educación realizar cualquier crítica directa. Otras personas pueden temer hacer cualquier comentario negativo, por temor a represarías; si son indocumentados, pueden sentirse atemorizados de decir cualquier cosa.
• Personas que abandonaron el programa sin completar los objetivos. Sus comentarios pueden ser los más importantes. ¿Por qué se fueron? ¿Qué podría haberlos mantenido dentro del programa? ¿Qué los podría atraer de vuelta? El esfuerzo de localizar y darle seguimiento a estos participantes de corto tiempo puede ser traer recompensas.

En estos casos, es común que no sea lo que el programa hizo, sino lo qué no hizo lo que realmente cobra importancia. Los participantes pueden necesitar el cuidado de sus niños o transporte, que no estuvo disponible en el momento que se realizó el programa. Podrían haber necesitado sentir que se les prestaba un poco más de atención que nos les fue dada. Comprender esta clase de necesidades no resolverá los problemas de todos ni mantendrán a todos los participantes en el programa, pero ciertamente puede ayudar a muchos.

• Los niños pueden estar limitados en la comprensión de cómo un programa o servicio en particular puede afectarlos, pero seguramente saben bien cómo se sienten al respecto y cómo responden a él. Una ventaja de solicitarles información a los niños es que usualmente están dispuestos a hacerlo. Si hace las preguntas adecuadas, puede obtener una gran cantidad de material útil por parte de ellos. Los niños también están más dispuestos a brindar otros tipos de retroalimentación directa - comportándose mal, por ejemplo. Eso es más difícil de manejar, pero puede proveer información importante.
• Los adolescentes en situaciones de riesgo o con problemas están siempre muy ansiosos de proveer información o retroalimentación, pero no siempre esta información está basada en la realidad. Sumado al ensimismamiento propio del adolescente, existen otros factores que trabajan sobre este punto.Estos adolescentes- todos los adolescentes, de hecho, pero especialmente aquellos en riesgo por causa de la violencia, fracaso escolar, abusos de sustancias adictivas, u otros problemas- pueden tener que hacer frente a una imagen de sí mismos y una reputación real o imaginaria entre sus compañeros que les incita a que nunca deben decir nada positivo en relación con el mundo de los adultos (a menos que se trate de vehículos veloces, sexo, drogas, y otros elementos de conducta autodestructiva). Se debe de ganar su confianza- generalmente un largo proceso- antes que ellos se abran y le digan lo que realmente piensan.
• Gente con enfermedades mentales, aún aquellos que tienen dificultad en separar sus fantasías o su vida interior de la realidad, pueden a menudo brindarle buena información sobre los servicios que están recibiendo, o sobre otros programas en los que se encuentran involucrados. Probablemente la mayoría de la gente con enfermedades mentales son racionales al menos parte del tiempo. Aún aquellos que están divorciados de la realidad suelen tener muchas veces una gran cantidad de información relevante que ofrecer si usted está dispuesto a escuchar y descifrarla.
• Adultos y adolescentes con discapacidad mental. El nivel de retroalimentación que probablemente usted puede obtener de estas personas depende en gran medida de su nivel de funcionalidad. Con seguridad ellos pueden decirle o demostrarle si se sienten contentos o descontentos de estar allí, pero ellos pueden ser incapaces de explicar el por qué.

¿Cuándo se podría solicitar y utilizar la retroalimentación recibida de los participantes?

Al pensar acerca de cuándo es necesario recibir retroalimentación de los participantes, es útil referirnos al Ciclo Deming descrito en la primera sección del capítulo. Esta consiste en cinco fases: Planear, Hacer, Revisar, Actuar, Analizar. En el caso de un programa o iniciativa dirigidos a brindar un servicio comunitario o de salud, esto significa:

• Planear. Realizar una evaluación, dirigiendo una investigación sobre el usuario(es decir, información de los participantes potenciales) y establecer los resultados para el programa.
• Hacer: Planear y construir el programa basado en las necesidades y recursos de la comunidad y en los resultados tengan sentido a la luz de estos factores. (Usted podría considerar que los miembros de la población participante se involucren en la evaluación y planificación del programa)
• Revisar: Considerar el programa bajo los términos de la evaluación original y los resultados. ¿Se dirige hacia las necesidades expresadas por los participantes potenciales? ¿Tiene probabilidades de conseguir los objetivos que cubren esas necesidades?
• Actuar: Dirigir el programa.
• Analizar: Evalúe el programa, y haga cambios para mejorar aquello que funcionó bien y para corregir lo que no. Este paso entonces se convertirá en el primer paso de otra ronda en el ciclo.

La retroalimentación  de los participantes puede y deber ser usada en cada fase del Ciclo Deming.

• Antes que un programa o iniciativa comience (Planear).La información brindada por los participantes es crucial para la buena evaluación de los recursos y las necesidades de la comunidad, y para comprender cuáles deben ser los resultados apropiados de un esfuerzo.
• Durante el desarrollo del programa o iniciativa misma (Hacer). Al lograr que los miembros de la población objetivo brinden retroalimentación para – o, aún mejor, que estén activamente involucrados en – el proceso de planeamiento y estructuración  aumentará en gran manera las oportunidades de que su esfuerzo atraiga a los participantes y satisfaga sus necesidades.
• Cuando su programa está listo para comenzar (Revisar).Pedirle a los participantes potenciales retroalimentación sobre su plan puede ayudarlo a identificar las malas elecciones, las omisiones y los puntos fuertes, y ayudarlo a conseguir que su esfuerzo sea tan efectivo como sea posible antes de comenzar.
• Durante el funcionamiento del programa (Actuar). Continuar pidiendo y obteniendo retroalimentación de los participantes mientras el programa esté funcionando le permitirá hacer los ajustes en el momento, y a afinar el programa mientras esté en función.
• Como parte de una evaluación formal o informal (Analizar). Se debería dirigir algún tipo de evaluación de manera regular (anualmente es lo más común). No se puede obtener un panorama preciso de las fortalezas y las debilidades y de la efectividad de sus esfuerzos sin la retroalimentación de los participantes. La evaluación le permite incorporar esa retroalimentación, y otro tipo de información a un esfuerzo por mejorar el siguiente periodo o ciclo, y así comenzar el ciclo de nuevo.

¿Cómo obtener retroalimentación de los participantes?

Obtener retroalimentación sincera de los participantes debería ser simple– con sólo pedírsela debería bastar, ¿verdad? A veces eso es todo lo que usted tiene que hacer, preguntar (pero usted debe preguntar- si no lo hace, seguramente no conseguirá mucha información) y usted obtendrá toda la retroalimentación que quiera, y aún más. Pero en muchos casos, esto no corresponde a la realidad. Hemos mencionado a los adolescentes los cuales no pueden, por razones de auto- imagen y reputación, decir nadabueno – y a veces, nada en absoluto – sobre actividades relacionadas con los adultos. Y existen diferencias culturales – por ejemplo, las personas que no pueden decir jamás nada negativo de algo o de alguien a quien ven como una figura de autoridad o de alto estatus (un maestro, doctor, o administrador, por ejemplo), o de alguien con mayor edad.

Otros problemas culturales pueden originarse alrededor del tema de los géneros y sus roles tradicionales dentro de una cultura (hombres que no están acostumbrados con mujeres independientes, por ejemplo, o mujeres que se sienten temerosas de ofender a los hombres), desconfianza de otras culturas, o simplemente falta de comprensión sobre el tipo de información  que sería útil. Muchas personas, aparte de su cultura, están deseosas de agradar, y tratarán de decir lo que ellos creen que usted quiere escuchar. Las barreras del idioma (lenguaje) y las de alfabetización pueden presentar sus propios problemas, al generar desconfianza u hostilidad hacia cualquier clase de autoridad, sea ésta real o percibida (un tema especialmente difícil en programas que no son voluntarios, como una sentencia emanada de la corte que obliga a seguir un tratamiento para abandonar el uso de sustancias adictivas). Algunos participantes pueden temer ser descartados del programa si ellos hacen una crítica hacia éste, otros simplemente no quieren ofender a alguien que les cae bien como persona.

Asumimos que obtener retroalimentación sincera será más fácil si, desde el principio, los participantes sintieron que tiene son parte importante en el programa. Si han sido invitados a participar el planeamiento e implementación de sus propios servicios o educación o tratamiento, estarán más a gusto al brindar retroalimentación sincera y útil sobre el proceso, contenido y los resultados de éste. Si se ven a sí mismos, y son tratados, como socios en la empresa, trabajando con el grupo de trabajo hacia un objetivo común, brindar información y opiniones será totalmente natural. Si se ven a sí mismos, y son tratados, como clientes sin habilidades o conocimiento importante, sería el equivalente a estar maltratándolos.

Presentamos a continuación varias maneras de pedir y conseguir buena retroalimentación de los participantes, pero creemos que el modo más fácil para asegurar una buena retroalimentación es invitar a los participantes a ser socios plenos desde el inicio cuando sea posible.

Métodos de obtener retroalimentación

Hay un número de métodos que se pueden usar para obtener retroalimentación de los participantes. El que funcione mejor dependerá de su situación, y usted podría de hecho utilizar más de uno, con el fin de llegar a los diferentes grupos de participantes. Algunas de las técnicas más utilizadas:

Encuestas. Utilizar una encuesta para obtener retroalimentación es una práctica común. Las encuestas son usualmente administradas en una de estas tres maneras.

• Escrita. Este tipo de encuesta usualmente toma la forma de un cuestionario pequeño de selección múltiple el cual la gente puede llenar y devolver. Algunas encuestas, sin embargo, son mucho más largas que otras y pueden solicitar comentarios así como respuestas del tipo sí-no o algún tipo de calificación aplicada a través de una escala.
• Cara a cara. Aquí, un entrevistador hace preguntas específicas- además de las usuales preguntas cortas y las de selección múltiple– y se registran las respuestas. Si la encuesta es más extensa, esencialmente se convierte en una entrevista, un método que discutiremos más adelante.
• Telefónica. Este tipo de encuesta es similar al tipo de encuesta cara a cara, pero, debido a que dos personas involucradas que no pueden verse una a la otra, es de alguna manera más impersonal.

Las encuestas por correo electrónico e Internet se están convirtiendo más comunes y pueden ser otro instrumento a su disposición En general, si se está trabajando con poblaciones de bajos recursos, éste no es el mejor método, simplemente porque un gran número de gente a la cual usted quiere llegar, probablemente no tenga acceso a una computadora.

Como todos los demás métodos descritos aquí, las encuestas tienen sus ventajas y desventajas. Entre las ventajas, las encuestas cortas son relativamente más fáciles de completar, haciendo que sea más probable que la gente las complete. Están limitadas a un número de preguntas específicas, y generalmente no requieren mucho más que marcar una casilla, o hacer un círculo sobre un número para responder cada respuesta. Las encuestas escritas pueden ser administradas fácilmente para que la gente que las completa tenga la garantía del anonimato, y así no toman riesgos.

Conseguir que la gente llene y entregue las encuestas puede presentar dificultades. Ofrecerles incentivos- hacer que todos aquellos que devuelvan las encuestas entren en un sorteo con premio- puede ayudar, como lo puede hacer dar la encuesta para ser llenada y entrega en el mismo momento y lugar.

Entre las desventajas se encuentran la cantidad limitada de información que a menudo se provee. Las encuestas largas pueden ser muy informativas, pero pueden ser más difíciles de completar, y pocas de ellas son devueltas. Las encuestas telefónicas largas pueden ayudar con este asunto, pero consumen tiempo- que generalmente equivale dinero, si se está pagando al entrevistador telefónico, o pagando los costos telefónicos por minuto. La gente se puede mostrar menos dispuesta a cooperar, tanto por la cantidad de tiempo requerido en la entrevista, como porque la promesa de anonimato queda descartada, el entrevistador sabe quiénes son los entrevistados.

Además, por otra parte, los participantes pueden tener dificultades de lectura como es el caso de quienes abandonaron sus estudios secundarios y aquellos que están el programas tales como educación básica para adultos e Inglés como Segunda u Otra Lengua o Idioma (ISOL). En este caso, las entrevistas deben ser administradas cara a cara o por teléfono, o alguien tiene que leer la encuesta al grupo o a la persona para asegurarse de que cada pregunta es claramente comprendida.

Entrevistas. Estas son conversaciones cara a cara con un propósito específico- en este caso conseguir retroalimentación sobre su trabajo. Los entrevistadores pueden realizar entrevistas con una persona de manera individual o con grupos; aquí a continuación veremos las entrevistas individuales, y discutiremos las grupales después.

Una entrevista es diferente de una encuesta cara a cara de varias maneras. Primero, aunque las entrevistas son hechas a veces siguiendo un estándar (a todos se les pregunta la mismo con las mismas palabras), es también común que el entrevistador tenga cierto margen de libertad. Mientras puede que exista una lista específica de preguntas que el entrevistador quiere que sean respondidas, pueden ser que éstas que no sean dirigidas con las mismas palabras o frases o de la misma manera a cada entrevistado. El entrevistador puede ser libre de hacer otras preguntas también, o comentar sobre lo que el entrevistado dice. Además, las entrevistas usualmente no están diseñadas para ser tan  breves y sencillas como sea posible- pueden durar una hora o más

Lo más importante, quizás, es que las respuestas que el entrevistador busca no son del tipo sí/no o de selección múltiple. Sino lo opuesto, en realidad: la mayoría de los entrevistadores tratan de hacer preguntas abiertas, preguntas que no pueden ser respondidas con un simple sí o no. (En lugar de preguntar “¿Le gustó X?, por ejemplo, un entrevistador podría preguntar “¿Qué le gustó o disgustó más de X? ¿Por qué?) Un buen entrevistador también hará preguntas de seguimiento cuando oiga algo que considere importante o un comentario interesante. (Parece que las demás personas que estaban en el programa eran importantes para usted.  ¿Qué cree que tenía aquel grupo que causó tal impacto?)

Las entrevistas individuales son magníficos vehículos para conseguir grandes cantidades de información detallada. Éstas le ofrecen al entrevistado privacidad y al entrevistador le facilita concentrar su atención en el desarrollo de dicha entrevista, ambos factores actúan como invitaciones para lleven a cabo de un modo abierto y reflexivo, y le dan al entrevistador la oportunidad de concentrarse realmente en los pensamientos de una sola persona.

En el aspecto negativo, las entrevistas individuales consumen mucho tiempo, y como resultado, puede limitar el número de gente que puede ser consultada. Por otra parte, en una entrevista individual, en general no existe la posibilidad de verificar la exactitud de las historias y alegaciones del entrevistados- no hay confirmación ni negación por parte de otro participante. Finalmente, para que una entrevista sea realmente exitosa, el entrevistador y el entrevistado deben establecer una conexión personal. Cuando eso no sucede, la entrevista puede ser mucho menos útil.

Entrevistas a grupos pequeños y grupos focales. Una entrevista a grupos pequeños, como el nombre lo implica, es similar a la entrevista individual, excepto que incluye a varias personas en vez de una sola. Usualmente limitadas a un número de seis participantes, las entrevistas a grupos pequeños siguen las mismas “reglas” como las descritas anteriormente - un set de preguntas, con la libertad de hacer otras, la duración determinada por el interés del entrevistado (dentro de lo razonable- algunas entrevistas pueden durar varios días si el entrevistador lo permite), y preguntas abiertas y de seguimiento. La gran diferencia es que en un grupo pequeño la gente puede confrontar sus opiniones o información entre sí, al hacer sus propias preguntas, al dar respuestas voluntarias de seguimiento antes de que las preguntas sean planteadas, y al involucrarse en el punto de vista de los otros ( además de ayudar a verificarla precisión de las respuestas y opiniones de los otros participantes, mencionada antes)

Los grupos focales son más útiles en las entrevistas a grupos pequeños. Aquí, las preguntas están determinadas de antemano y el facilitador/ entrevistador es entrenado para persuadir al grupo para que dé tanta información como sea posible. En general, a los participantes de los grupos focales no se les dice qué información el facilitador está buscando (aunque éste no es siempre el caso en un contexto de servicios comunitarios y de salud), y los participantes muchas veces no se conocen entre sí. La razón detrás de ambas restricciones es tratar generar una reacción imparcial, tanto como sea posible, por parte de todos los que componen el grupo. Si ellos no saben exactamente lo que el entrevistador quiere saber, no pueden alterar sus comentarios para agradarle (o enfurecerlo), o editar sus comentarios para que no sean repetidos de sus otros amigos y conocidos.

Reunión-de-comunidad oformato de programa completo. En esta situación, una gran cantidad de gente- quizás hasta todos los participantes de un programa- se reúnen para brindar retroalimentación. Qué tan bueno es tal o cual método depende de las circunstancias. Si está bien dirigida, un sistema de reunión-de-comunidad, donde los individuos pueden decir lo que piensan y donde el intercambio de opiniones es bienvenido, puede se un generador de información útil e ideas nuevas. Esta reunión puede ser utilizada como una sesión de lluvia de ideas, puede generar voluntarios que se hagan cargo de las tareas que surgieron de la retroalimentación brindada, y puede llevar a una explosión de participación y creatividad por parte de los participantes y el personal de trabajo. Si no está bien dirigida, o si existen temas serios que no han sido tratados antes, puede degenerarse en insultos e ira, o producir poco más que silencio. Es difícil decidir cuál de las dos situaciones es la peor.

Todo esto es para decir que un encuentro de tipo reunión-de-comunidad puede llegar a ser o un sueño convertido en realidad o una pesadilla. Si quiere usar este formato o sistema, asegúrese de que (a) tiene un buen facilitador que comprende el programa y su situación, y que sabe cómo dirigir la situación hacia direcciones productivas; y (b) que no existe ningún problema de envergadura que haya quedado sin atención, o un grupo o individuo que guarde rencor o resentimientos y desee descargarse en el encuentro. En estas circunstancias, puede recoger montones de opiniones, pero podría producir un malestar mayor que el que usted cree poder manejar.

Diarios. Una manera de obtener retroalimentación permanente es pedir a los participantes que lleven un diario sobre sus experiencias. Estos diarios podrían ser dedicados únicamente a obtener retroalimentación, o podrían contener un propósito mayor para el programa, dependiendo de la naturaleza del programa. A raíz de que la gente escribe en ellos de manera regular- diaria o semanalmente, o quizás usando otro tipo lapso de tiempo- los diarios pueden proporcionar una fuente continua de comentarios sobre las reacciones de los participantes al programa, a partes individuales de éste, a eventos, etc.

Si los diarios son interactivos- la información que los participantes escriben en sus diarios es leída y respondida en el mismo diario por el educador o otro miembro relevante del personal de trabajo (un consejero, un mentor, un profesional de la salud)- se le puede pedir a los participantes elaborar o expandir sus comentarios sobre un asunto en particular y la retroalimentación puede focalizarse  y ser  valiosa en extremo. Éste método sólo funciona, por supuesto, si los participantes son capaces de llevar un diario y están dispuestos a ello, y si confían en los miembros del personal lo suficiente para revelar sus sentimientos reales sobre el programa. Consume mucho tiempo, pero si el tiempo existe - o si los diarios sirven para otros propósitos también - puede ser extremadamente útil.

Existen, por supuesto, otras maneras de conseguir retroalimentación. El editor de esta sección, por ejemplo, recuerda un centro de salud mental que le solicitó a la gente evaluar la calidad de la terapia que estaban recibiendo. Al final de cada sesión, se les animaba a tomar una ficha de póquer de un dispensador colocado en escritorio del frente y depositarla en una caja-- azul para bueno; blanco para aceptable; rojo para pobre. Era simple, anónimo e informativo.

El método que usted decida usar dependerá de un número de factores. Si el tiempo es escaso, por ejemplo, puede que usted no desee usar entrevistas individuales o diarios. Por otra parte, si quiere información detallada, incluyendo opiniones y la oportunidad de seguir las ideas de la gente, algún tipo de entrevista es probablemente el mejor modo de adquirir esa información. Un formato de reunión-de-comunidad puede ser particularmente adecuado en una situación donde grandes reuniones de gente son parte regular de la operación de la organización. Las encuestas podrían trabajar mejor donde los participantes están geográficamente dispersos, o cuandousted está realizando una encuesta a antiguos participantes así como a los participantes actuales. Los diarios son particularmente apropiados si forman parte del programa (un grupo dedicado a la crianza de hijos o una clase de educación básica para adultos, por ejemplo)

Maneras de mejorar las oportunidades de conseguir buena retroalimentación

Independientemente de cuáles métodos que utilicen para obtener retroalimentación de los participantes, hay algunas cosas que usted puede hacer para aumentar las posibilidades de que la información y las opiniones que consigue sean honestas y correspondan al espíritu con el que fueron solicitadas. No todas ellas son posibles para todos los métodos de solicitar retroalimentación, y no todos los métodos son necesarios o apropiados para un grupo dado de participantes. Le concierne a  usted determinar que podría ser más beneficioso para su esfuerzo.

Deje que la gente sepa desde el principio que usted quiere obtener retroalimentación, y pídala.

Esto los pone a pensar acerca de las cosas que aprueban y las que no, los enlista como socios para mejorar la empresa, y les da “permiso” para considerar su esfuerzo desde un punto de vista crítico. Usted también puede explicarles que usted quiere retroalimentación continua, y que sus opiniones e ideas serán bienvenidas sean éstas solicitadas o no.

Especifique qué clase de opiniones quiere.

Cuanto más definida sea la clase de información que usted busque, las posibilidades de conseguirla aumentarán en una proporción acorde. Algunas de las preguntas que puede hacer o las cosas que quiera saber (obviamente, no todas las preguntas son pertinentes a todos los programas) son las siguientes:

(Evaluación/planeamiento)

• ¿Cuál es la necesidad de (su servicio particular) o la importancia de (su tema en particular) en la comunidad? ¿Existe un grupo que lo necesite más o que se vea afectado más por él?
• ¿Este servicio/tema ha sido abordado antes en la comunidad? ¿Cuál fue el resultado?
• ¿Quiénes son las personas más importantes en la comunidad/una población específica a la cual se deba  hablar sobre el tema o tratar de involucrarlas en su esfuerzo?
• De las personas mencionadas en la pregunta anterior, ¿existe gente que simplemente no puede trabajar en la misma oficina juntos? ¿Quiénes trabajan bien juntos?
• ¿Qué cosa considera que podría llevar gente como usted a involucrarse en este esfuerzo/programa? ¿Qué cosas no deben hacerse en absoluto?
• Por favor, háganos saber si algo sugerido en el proceso de planeamiento resulta culturalmente ofensivo, o simplemente no concuerda con la manera que usted hace las cosas.

(Retroalimentación en curso y evaluación del programa)

• ¿Qué le gusta del programa? ¿Qué funciona bien para usted?
• ¿Qué cosas cambiaría del programa? ¿Cómo?¿Qué no funciona bien para usted?
• ¿Qué cosas asegurarían que usted se quede dentro del programa? (¿Qué hace que usted siga en el programa?)
• ¿Qué cosas harían que usted abandonara el programa de forma definitiva? (¿Qué lo hizo abandonar el programa?)
• ¿Fuentes agradable la bienvenida? Informativa – ¿contestaron todas sus preguntas?¿Respetuosamente? ¿Relativamente fácil (determinando la elegibilidad, por ejemplo)? ¿El personal de admisión facilitó el proceso, haciendo que  fuera tan simple y agradable como podían?
• ¿Fue puesto en el nivel correcto?¿Fue la colocación un proceso flexible?
• ¿Está recibiendo los servicios que le prometieron? ¿Son estos los servicios que usted necesita?¿Necesita servicios que el programa provee y no los está recibiendo?
• ¿Necesita servicios de apoyo que no están disponibles (cuidado de niños, transporte, accesibilidad, etc.)?
• ¿Considera que los miembros del personal brindan el apoyo y la ayuda necesaria y son también respetuosos?¿Parece que ellos saben lo qué están haciendo?
• ¿Está usted contento o satisfecho de la manera en que lo tratan? ¿Lo tratan como a un igual, con respeto?

Esta pregunta es realmente sobre la filosofía de su organización, y cómo ésta ve a los participantes. El personal de trabajo puede ser cortés, pero si su actitud hacia los participantes es que éstos son incompetentes para manejar sus propias vidas, esto será comunicado a los participantes, cortésmente o no. En general, las personas responden positivamente a ser tratados como iguales, con respeto, y les molesta ser tratados como inferiores.  Parte de ese respeto puede ser lahonestidad sobre verdades duras ( "Usted realmente tiene problemas en esta área."), pero la honestidad no impide un supuesto básico de igualdad.

Tomarse la retroalimentación de los participantes en este tema en serio puede ser difícil para una organización. Usted puede sentir que hace el mejor trabajo posible, y conseguir muy poco reconocimiento de los participantes por sus esfuerzos. Pero los mejores esfuerzos en brindar un servicio pueden descarriarse si no están acompañados por una actitud de verdadero respeto hacia aquellos con los que usted está trabajando. Si escucha que los participantes no se sienten respetados, puede ser el momento de honestamente reevaluar la filosofía y los principios rectores de su organización.

• ¿Son las expectativas del programa claras y consistentes?¿El personal de trabajo parece que le importa?¿Obtiene ayuda cuando la necesita?
• ¿Cómo se lleva con los demás participantes?¿Le gusta la situación social?¿Si hay problemas, lo conversó con alguien (miembros del personal u otros participantes) acerca de ellos, y les están haciendo frente (buscando soluciones)?
• ¿Ha existido algún problema con el pago (o con el seguro o la elegibilidad?¿ Es fácil ocuparse de esto?¿ Se siente cómodo cuando habla con el personal sobre problemas relacionados con este tema?
• ¿El horario de trabajo funciona para usted?¿Qué necesitaría para hacerlo más cómodo para usted (horario nocturno o los fines de semana, por ejemplo)?
• ¿La ubicación de su trabajo significa largas horas de viaje para usted?¿Hay transporte público conveniente?¿El vecindario o la zona parecen seguros?
• ¿Es el lugar del programa un sitio cómodo?¿Es adecuado para el propósito del programa?¿Es lo suficientemente grande, y hay suficientes habitaciones separadas?¿El sitio es accesible para usted y para cualquiera que necesite usarlo?¿Las facilidades higiénicas (servicios sanitarios) son adecuadas?

Deje en claro exactamente para qué va a usar la retroalimentación.

Si es para una valoración, planeamiento, o ajuste en curso, o evaluación, hágale saber a la gente lo que usted va a hacer con lo ellos le dan. Algunos participantes pueden sentir que su información es para juzgarlos, o que alguien será expulsado si dice algo negativo o sugiere cambios. Si usted explica claramente que el propósito de la retroalimentación es producir mejoras en el programa y para asegurar que se hace lo que se debe hacer, y lo que los participantes necesitan – y que nadie será expulsado, si no más bien que todos serán ayudados para poder hacer sus tareas mejor- eso ayudará a quitar algunas de las renuencias a responder.

La franqueza acerca de lo que su organización está pidiendo también encaja en el tema del proceso de participación, el reclutamiento de los participantes como los planificadores o evaluadores, y en el ayudarles a ver que sus propias opiniones son valiosas, y a verse a ellos mismos como socios en su esfuerzo.

Garantice el anonimato.

Muchas de las reservas o temores que lo participantes puedan tener sobre ser negativos o directos pueden ser vencidas si saben que nadie conocerá su identidad como autores de los comentarios. Las encuestas escritas, particularmente aquellas que requieren sólo hacer un círculo o una marca en las respuestas, son obviamente la manera más fácil de mantener el anonimato. Aquellos que la completan pueden dejarlas en un sitio neutral – un buzón en la oficina, por ejemplo- con nada que los identifique de una forma particular. Aquellos participantes en encuestas cara a cara o telefónicas, o en entrevistas individuales dependen en la promesa hecha por un entrevistador de que su identidad no será agregada a sus comentarios o revelada a nadie.

Donde es obvio, por razones culturales o cualquier otra, que el temor de ser identificado es un problema, se puede considerar el uso de un método que garantiza el anonimato. Los grupos pequeños o grandes plantean mucho más que un problema en éste área, pero puede a veces evitarlo al hacer que el grupo sea ayudado por alguien que carezca de conexión con la organización- un voluntario o un facilitador externo, por ejemplo. (Esto puede funcionar si la renuencia de la gente a ser identificada está posada sólo en los miembros del personal del programa. Si esto incluye a otros participantes, la situación del grupo puede seguir siendo un problema).

Hágale saber a la gente que usted compartirá los resultados de la retroalimentación con ellos, y luego asegúrese de hacerlo.

Los participantes deben esperar que usted les dé el resultado general de la retroalimentación (información y opiniones) que usted recibió. Usted debe explicarles, además, como está usando esa información, y conseguir su opinión sobre ello. Esto fortalece aún más la confianza y fraternidad entre ustedes, y al mismo tiempo que les da a los participantes la posibilidad de reaccionar si usted está cambiando una parte del programa que le agrada a la mayoría de la gente, o ignora lo que esa misma mayoría ve como un problema.

¿Cómo puede utilizar la retroalimentación brindada por los participantes?

Bien, ahora que usted consiguió toda esta retroalimentación, ¿qué hará con ella? Lo último que le usted quiere hacer es solicitar retroalimentación, conseguirla, luego archivarla y nunca volver a echarle una mirada. El punto central es usarla para mejorar su trabajo. La buena retroalimentación le presenta una amplia gama de posibilidades.

Úsela para comprender mejor las necesidades de la comunidad.

La retroalimentación brindada por participantes potenciales y la comunidad antes que usted comience el planeamiento puede mostrarle cuáles son las necesidades y preocupaciones de la comunidad, cuáles son los niveles de servicio apropiados,  y en cuáles temas debe concentrase.

Úsela para comprender los cambios en la comunidad, o en la situación de la población a la que pertenecen los participantes.

El aumento de la inmigración, por ejemplo, puede tener un efecto significativo no sólo en la comunidad como un todo, sino también en la población residente- camboyanos, hispanos- a la cual la inmigración pertenece, y puede cambiar las necesidades o las preocupaciones de la población. El cierre de una fábrica, el comienzo de un proyecto de construcción importante en un barrio particular, el aburguesamiento - todos estos factores pueden causar cambios importantes en los participantes, y requiere que usted altere la aproximación o el contenido de su esfuerzo.

Usted puede ser conciente o no de los cambios que ocurren en la comunidad por sí mismos, y los participantes pueden obviamente contárselos. El valor verdadero de la retroalimentación dada por el participante aquí, sin embargo, es lo que estos cambios significan para las personas con las usted trabaja. La retroalimentación que ellos le brindan puede ayudarlo a cómo responder a estos cambios para mantener su programa vigente, y asegurarse de que sea lo más útil posible para las personas a quienes sirve.

Utilícela para mejorar el programa en sí mismo.

La retroalimentación de los participantes puede ser tremendamente útil, ya sea durante el curso del programa o como parte de la evaluación, para lograr que su programa sea más efectivo.

En los términos del trabajo real de su programa, puede alertarlo para refinar sus técnicas y métodos, fortalecer lo que funciona bien y reestructurar aquello que no lo hace. Le deja saber cuando el contenido de su programa no es pertinente, y tiene que ser repensado. La retroalimentación de los participantes puede además ayudarlo a darse cuenta cuando debe cambiar los horarios y días de programación, tratar de brindar servicios de apoyo, y de este modo, hacer que su programa sea más accesible para el usuario.

La otra área donde los participantes con sus opiniones pueden causar un gran impacto  en la efectividad de un programa es el área que comprende la filosofía del programa. Como ya hemos acentuado, lo que los participantes dicen sobre cómo son tratados y cómo se sienten al llegar puede ser extremadamente importante.

Hay tres áreas que observar aquí, todas a las cuales nos hemos referido en esta sección:

• Actitud hacia los participantes. Si los participantes no son tratados con respeto, existen menos probabilidades de que permanezcan en el programa, y de que tengan éxitos en sus esfuerzos, si deciden quedarse.
• Enfoque hacia la provisión de servicios. Cuando los participantes son aceptados como socios y sienten que son propietarios del programa, no sólo son más aptos para sacar más provecho de éste, si no también contribuyen al éxito global del mismo.
• Identificar y hacer frente a las barreras que impiden la participación o el éxito. Parte de ser respetuoso y de tratar a los participantes como socios es responder creativamente a las necesidades de los participantes en materia de servicios de apoyo, particularmente, el cuidado de niños. Esta actitud también incrementa las oportunidades de que el personal del programa se de cuenta cuando un participante de un programa de entrenamiento laboral carece de las habilidades básicas, o simplemente no puede lo suficientemente bien con sus par de gafas actuales para desempeñar las tareas necesarias. Se les puede hacer frente a este tipo de barreras sólo cuando son percibidas.

Desarrolle una cultura organizacional que abarque e institucionalice la retroalimentación continua de los participantes. Muchas de las porciones que indican “cómo hacer tal o cual cosa” de las diferentes secciones de la Caja de Herramientas terminan con el consejo “Y entonces continúelo para siempre”. Ese es el equivalente de este consejo para obtener y utilizar la retroalimentación de los participantes.

La retroalimentación de los participantes no es algo que se pide y se usa sólo por una vez. Debe ser animada continuamente: los participantes y el personal van y vienen, las condiciones cambian, la memoria institucional- el conocimiento de lo que sucedió en una organización en un momento- puede ser corta. Una organización, un programa, una intervención deben reinventarse a sí mismo con el fin de continuar siendo efectivos a la hora de cubrir las necesidades reales de la gente a la cual sirve. Sin la continua retroalimentación de los participantes, esta reinvención es muy probable que no ocurra, y menos probable aún es que, si llega a reinventarse, ésta tenga algún impacto real. Así que mantenga para siempre la retroalimentación en su servicio o programa.

En resumen

La retroalimentación proveniente de aquellos que tienen la perspectiva más cercana de lo que usted hace- aquellos a quienes sirve, o a quienes su trabajo beneficia- puede ser tremendamente útil para que hacer que su programa, iniciativa, o intervención sea tan efectiva como sea posible. No es siempre fácil conseguir retroalimentación sincera de estas personas, porque pueden ser renuentes a criticar, o pueden estar temerosos de dar una respuesta por varias razones. Pero sus opiniones e información (retroalimentación) son lo suficientemente importante para usted haga el esfuerzo de sobrepasar esta renuencia. Tal vez la mejor manera de asegurarse de conseguir una retroalimentación sincera es involucrar a los participantes en lo que usted está haciendo desde el principio. Si ellos son parte del planeamiento, implementación, y evaluación de su trabajo, ellos tendrán un sentimiento de propiedad, y confiarán en usted y el trabajo lo suficiente como para decirle lo que realmente piensan.

La retroalimentación brindada por los participantes puede ayudarle a mejorar su comprensión sobre lo que se necesita hacer y cómo hacerlo. Puede mejorar el trabajo que usted ya está haciendo, y darle seguridad de que usted se ajusta a los cambios que la comunidad o la población experimenta, que requieren a su vez cambios en su enfoque o sus metas. En general, el propósito de obtener retroalimentación es para asegurar el nivel de calidad de su trabajo.

Se puede obtener retroalimentación de los participantes a través del uso de encuestas (escritas, cara a cara, o por teléfono), entrevistas grupales o individuales, grupos focales, reuniones-de-comunidad o formato de programa completo, o diarios. Cualquiera sea el método que usted elija, es mucho más probable que consiga retroalimentación sincera si usted trata a los participantes como socios trabajando a su lado hacia un objetivo común, mucho más que si los tratara como si fueran clientes que no pueden funcionar sin usted.

En última instancia, usted debe esforzarse hacia la creación de una cultura organizacional y una actitud que alienten a los participantes a dar sus comentarios y opiniones como una herramienta necesaria para incrementar el nivel de calidad del trabajo que hace.

¿Qué queremos decir cuando hablamos de retroalimentación brindada por los participantes?

___La retroalimentación de los participantes consiste en las reacciones, opiniones y/o información acerca de lo que su usted hace brindada por las personas a quienes su tarea está dirigida o se ven beneficiadas por ella.

La retroalimentación puede ser:

___Positiva, negativa, o neutral.

___Objetiva o subjetiva.

___Mejorada por el conocimiento de la historia de la comunidad, personalidades y relaciones, cultura, etc.

___Limitada por la falta de conocimiento, información o comprensión

___Solicitada o no solicitada.

___Directa o indirecta

¿Por qué se  necesita la retroalimentación brindada por los participantes?

___Es parte de centralizarse en el usuario, participante o cliente

___Le brinda elementos para mejorar su programa.

___Le permite responder a los cambios dentro de la comunidad, la población o la situación

___Puede darle información sobre la historia de la comunidad, la historia de su tarea en la comunidad, o la historia de la población con la cual quiere tratar.

___Puede informarlo sobre las personalidades y relaciones en la comunidad y /o la población con la cual está trabajando.

___Puede decirle cuándo sus métodos, aproximaciones o enfoques no funcionan.

___Puede detectar si usted está tratando a la gente de maneras que la hace sentir incómoda, enojada o de alguna otra forma irrespetada.

___Puede ayudarlo a tratar con lo que es importante para los participantes, aunque no sea su meta principal.

___Puede asegurar que sus objetivos tengan tanto sentido para los participantes (a los cuales están dirigidos) como para su organización.

¿Quiénes son los participantes que pueden brindarle retroalimentación?

___Adultos y adolescentes sin barreras intelectuales, psicológicas o sociales

___Personas con enfermedades mentales

___Niños

___Jóvenes en riesgos o con problemas

___Adultos y adolescentes con discapacidad mental

___Personas que hablan un idioma distinto al de la mayoría

___Personas que abandonaron el programa

¿Cuándo debe solicitar retroalimentación por parte de los participantes?

___Antes de que comience con su esfuerzo (PLANEAR)

___Mientras desarrolla un programa, iniciativa, o intervención (HACER)

___Antes de implementar su plan (REVISAR)

___Mientras el trabajo progresa y al evaluarlo (ACTUAR)

___Al hacerle ajustes y comenzar el ciclo otra vez (ANALIZAR)

¿Cómo obtener retroalimentación de los participantes?

Use uno o más métodos para solicitar retroalimentación:

___Encuestas

___Entrevistas individuales.

___Entrevistas a grupos pequeños y grupos de enfoque

___Encuentros de programa completo y cabildos (reuniones-de-comunidad)

___Diarios

Puede tratar de aumentar sus oportunidades de conseguir buena retroalimentación haciendo lo siguiente:

___Garantizar el anonimato.

___Explicar por qué se necesita la retroalimentación y cómo la utilizará.

___Siendo claro acerca de que clase de información exactamente se quiere.

___Compartiendo los resultados con los participantes.

¿Cómo utilizar la retroalimentación brindada por los participantes?

___Debe usarla para comprender las necesidades de la humanidad.

___Debe usarla para responder a los cambios en la situación de los participantes, la comunidad, el clima político, etc.

___Debe usarla para mejorar su programa respondiendo a las necesidades de cambios en las actitudes, métodos, contenido, etc.

___Debe usarla para crear o fortalecer una cultura de la organización que fomente e incentive la retroalimentación, y a la vez usarla de la mejor manera.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

 

Examples of oversight mechanisms include:

• A citizen review board that investigates complaints of police brutality.
• An in-house quality control team that determines whether the company’s methods and products are up to standard.
• A system by which students can evaluate their courses and the teaching of their instructors.
• A diverse committee that reviews the experiences of patients at a local clinic.

In this section, we’ll look at ways to set up processes that help assure accountability.

What do we mean by oversight and oversight mechanisms?

Oversight refers to maintaining a watchful eye on something. For instance, in the case of a citizen review board, an internal group monitors the quality and effectiveness of the service their organization provides. Oversight involves taking responsibility for the operation, implementation, and/or outcome of a process, program, organization or institution, or effort.

An oversight mechanism is the system or process used to maintain a watchful eye.

Just as every writer needs an editor, those doing work that affects the community need monitoring to assure that their work is effective, of high quality, and follows rules and regulations properly.

Oversight is a matter of someone paying attention. It is meant to catch potential problems as they arise, and to make sure that nothing is being done that’s likely to cause problems later. For instance, good oversight can detect illegal or unethical practices on the part of a business or government agency, pinpoint and change bad financial practices in a non-profit organization, or make sure that the public’s health is protected.

Oversight may be official – required by law or by external or internal regulations – or unofficial, as in the case of a watchdog group overseeing whether a government agency conducts itself fairly and according to its mandate. When oversight is official, the mechanisms for it – as well as the individual or group that is responsible for exercising it – are often specified by the laws or regulations that require it. When oversight is unofficial, the overseeing group or individual may be self-appointed, or may be asked to do the job.

Where oversight involves responsibility for the functioning and/or results of something, it can be set up within an agency, corporation, institution, or organization, or may be overseen by another body.

The activities of community health and development organizations can span a broad range, from planning, to intervention, to advocacy, among others. Maintaining the quality of these activities requires oversight mechanisms that reflect the vision, mission, values, and goals of the groups and individuals engaging in them. We’ll discuss establishing oversight mechanisms with that in mind.

Why establish oversight mechanisms?

There are a number of reasons why you might want to set up oversight:

• To assure accountability. Oversight is also used to hold individuals and groups accountable for operating legally, ethically, and responsibly, and for producing the services, products, and/or outcomes they have promised or are contracted to provide.
• To control quality. We normally think of quality control as an industrial issue, but it also applies to the quality of services, facilities, etc.
• To ensure adherence to laws and regulations. Oversight may be used to make sure those agencies, corporations, and other entities – or departments or programs within those entities – are operating according to the rules set up by laws, controlling agencies, funders, or the entities themselves.
• To control unfair treatment, corruption, illegality, and unethical behavior. Oversight includes processes for protecting against unfair treatment in which some groups benefit and others are excluded. Corruption by public officials—including the theft or misdirection of government funds and goods—can often be prevented, detected, or stopped by careful oversight. The same is true for illegal or unethical acts that are harmful to society, to particular groups, and to those who are meant to be served or helped by the groups or individuals committing those acts.
• To ensure the effectiveness of programs or efforts for which you have responsibility. If you’re responsible, you need to make sure that everyone involved is following the process that’s been set up, and that the work is going according to plan. Oversight will also help you spot when the plan isn’t working, and help you and others involved determine how to change or fix it.
• To help improve the wellbeing for everyone. Community wellbeing is enhanced when community interventions and initiatives are effective, when government is doing its job, when employers treat workers with respect and with concern for their safety, when business and government work to preserve rather than damage the environment, and when all community members get what they need to live.

Who should be involved in establishing oversight mechanisms?

The goal of effective oversight is to improve quality and to help people and organizations do the best work they can on behalf of the community. It often makes sense, therefore, to involve a variety of people and groups in the oversight process. Asking participants or students to evaluate the services or education they’re getting and recruiting community members to oversee local government services are two of many ways to accomplish this.

Those who might be involved in oversight to make the process more comprehensive and useful include:

• Those from the groups most affected by the issue or situation involved.
• Those providing the service or products for which oversight is directed (i.e., those being overseen).
• Those ultimately responsible for the success of the effort – program directors, school principals, elected or appointed officials, etc.
• Funders and others contributing resources or support to the implementation of the effort.
• Community activists concerned with the issue or effort in question.

The oversight process works best if it is participatory, including both those affected and those responsible. Selection of who participates can be more challenging when the group or individuals at whom oversight is directed are resistant to being watched.

When should you establish oversight mechanisms?

The obvious answer here is “whenever oversight is necessary.” But when is that? The short answer is “whenever there is an effort or situation that needs attention.” Let’s examine what that means.

• When an effort or new program or organization is starting. Oversight should be ongoing from the very beginning, so that quality is at the front of everyone’s mind, and so that problems with implementation or unfair treatment can be caught and addressed as early as possible.
• When a problem needs to be prevented from occurring again. For instance, if the community has experienced patterns of police brutality or discrimination in housing, one way to address the situation is to set up a citizen review committee. This can help address unfair treatment by assuring accountability and establishing a channel of communication between community members and those responsible for institutions that should serve them.
• When the quality or effectiveness of an effort or program is in question. In the ideal, there would have been oversight at the beginning; but if that wasn't the case, it should begin now, and continue as long as the effort does.
• When there is an agreement, contract, or regulation to be followed. Oversight can ensure that all parties fulfill their obligations and get whatever compensation or benefits were promised.

Oversight in this case is often internal, in order to make sure, for example, that money is spent in the ways agreed upon with the funder. When oversight lapses, or when there is none, organizations may misspend money and be forced to pay it back or to close.

• When an entity is engaged in an activity that is potentially harmful to the community, its members, or society. This can mean a violation of the law, such as illegal dumping of pollutants. It can also, however, refer to a private or government-funded construction project, a water treatment or food processing operation, or other perfectly legal activity that nonetheless could cause harm if procedures were not followed. Oversight can both help to prevent harmful situations, and to quickly catch them and spur appropriate steps if they do occur.

How do you establish oversight mechanisms?

In most situations, gather a group of stakeholders to plan and set up oversight mechanisms. As we’ve discussed, oversight often works best when it’s welcomed by everyone involved, and seen as a way to improve the work or the situation. One possible exception here is when the oversight is meant to catch suspected illegal, unethical, or otherwise harmful activity on the part of an entity. Even then, depending on the circumstances, it may make sense to involve representatives of the entity being overseen.

Decide what kind of oversight you need. The nature of the oversight will help you to structure an effective oversight mechanism. There are many different kinds of oversight, including:

• Oversight in terms of accountability. Key questions include: Are people and entities doing their jobs? Do programs and initiatives have a positive effect (and do they have the intended effects)? Who’s responsible for making things better, and who needs help? Are government bodies implementing programs effectively, providing necessary public services, and enforcing laws and regulations consistently and fairly?
• Oversight of the operation of a program, effort, or organization. Key questions include: Is it going according to plan? Is it using the methods and procedures it was designed to? Is it accomplishing what it’s meant to do?
• Oversight of conduct of a service, organization, government agency, etc. Is there fairness, discrimination, or consistency of quality? Is it adhering to rules and regulations in a reasonable way (compliance)? Is it doing its job?
• Oversight of the performance of individuals in an organization or institution – supervision of service providers, teachers, managers, etc. This works better as a formative evaluation; that is, instrumental in helping the individual improve performance—rather than summative judgment leading to punishment.
• Oversight of the conduct of individuals in organizations and government. Are they adhering to the rules, behaving ethically, not overstepping their authority, not engaged in conflicts of interest, etc.?
• Oversight of processes to make sure they’re conducted properly, and that policies and procedures are followed and effective. This includes oversight of budgets to ensure that no one is overspending, or over- (or under-) spending in a particular area, and to flag potential fiscal problems in time to address them.
• Oversight of agreements and contracts to be sure that their terms are carried out as specified, and that both parties are fulfilling their obligations and receiving what was agreed upon.
• Oversight to protect vulnerable individuals. This refers to certain individuals, as well as the services provided to them, that may need to be monitored for their own safety or well-being; for instance, a child with special needs, a hospital or clinic patient, or a frail elder.

Choose an oversight mechanism that is best suited to the type of oversight you expect to conduct. Oversight mechanisms can take a number of different forms, depending on their purpose:

• Oversight by a designated or responsible individual or group. Oversight of an organization may be conducted by its director. Fiscal oversight of an organization, institution, or business may be conducted by its chief fiscal officer, treasurer, or a board financial committee. In some cases, certain individuals or groups – often boards of directors – are legally responsible for ensuring that their organizations act legally and in compliance with the requirements of funders and contracts.
• External oversight by a funder, government agency, or other responsible body. This kind of oversight may take the form of spot checks or regular reports (see below), or may be contracted out to a consultant or third party.
• An oversight committee. This might be a citizen oversight panel for a government agency or service such as the police, environmental services, or public health; or an internal oversight committee within an agency, institution, corporation, or organization. Oversight committees are generally official, established either by or with the collaboration of the body that’s being overseen. Citizen oversight committees almost always include members of the population most affected by the entity being overseen; for instance, tenants for a public housing authority or community residents for a local community health board.
• A watchdog group. This is an organization or less formal group whose mission is to identify and publicize corruption, lawbreaking, discrimination, or other illegal or unethical behavior on the part of government agencies or officials, business and industry, or other sectors of the community that have the power to harm individuals, groups, or the community or society as a whole.
• A monitoring and evaluation process. This could be internal or external, with the monitoring and evaluation carried on within an organization or institution by staff members, or conducted by a consultant or other body from outside. In the ideal, evaluations might be produced annually or more often. These could then be used to assess progress in meeting objectives or determine the quality of services, and to use that information to make indicated improvements.

There are many ways to conduct an evaluation process. It can be collaborative, with everyone involved contributing; or it can be carried out solely by an individual or small group with limited input from anyone else. The Tool Box recommends that an evaluation process be as collaborative and inclusive as possible. If it’s devised and owned by those being overseen by it, and if they participate actively in it, it’s more likely not only to go smoothly, but also to produce accurate and useful information. If it’s seen as an adversary process, an evaluation can precipitate withholding information and cooperation in ways that reduce utility.

• Spot checks by staff, supervisors or program directors. This method might be used in almost any oversight situation where scarce resources make more intensive oversight difficult.
• Regular oral and/or written reports on the work being done and its results. Since the reports are usually prepared by those doing the work that’s being overseen, the effectiveness of this mechanism depends on the reporters’ honesty, perceptiveness, and critical reflection on what is happening.
• Mechanical oversight, as by the use of cameras, audio recorders, or mechanical inspection of activities and products. This method might be used for supervision of activities (e.g., client service) or for environmental efforts (oversight of deforestation or biodiversity, for example). In most cases, the results of the mechanical oversight should be available to review by those who performance or outputs are being watched.

Any or all of these mechanisms can be enhanced by feedback and systematic reflection on what is occurring by those who are the objects of the oversight, and from those most affected by the entity or organization responsible.

Decide who will conduct the actual oversight. This will be determined, at least in part, by what kind of oversight you’re conducting. Internal monitoring might be done by supervisors, with the cooperation of the staff members being monitored, or by a committee composed of staff from different parts of the organization. A funder might exercise oversight through an external consultant or evaluator, or through reporting by the funded agency or organization. An organization’s treasurer or fiscal officer might oversee the budget to make sure that funding is being spent for the approved purposes. A community oversight committee would be composed of community members affected by the agency or activities in question.

Decide on the methods you will use to conduct the oversight. They should be appropriate to the situation and to the character of your organization or effort. The more your organization emphasizes inclusion and participation, for example, the more inclusive and participatory your oversight should be. Any oversight you conduct should model your organization’s vision, philosophy, and standards.

Obviously, methods can vary greatly, depending on the nature of the oversight. You wouldn’t oversee an environmental improvement operation – forest management, wildlife habitat restoration – in the same way you would the functioning of a hospital or the conduct of a government agency.

​Some possible methods you might use to implement oversight mechanisms:

• Individual and group interviews with administrators or managers and staff members, present and past participants, funders, and others affected by or familiar with the entity’s work.
• Casual conversation with staff members and administrators.
• Direct observation of the work of the entity. This might entail accompanying staff members periodically, walking through a facility and stopping to watch activity, staying in one place to observe action in the area, etc. In some cases, it might mean going to a place at many different times, days of the week, and seasons to understand what happens there under different circumstances.
• Embedding into the work of the entity, also known as participant observation. In this situation, the person conducting oversight takes on the role of a staff member or administrator and participates in the day-to-day life of the entity.
• Study of organizational or agency files, records, and financial reports, as well as its history, funding sources, and philosophy.
• Research into practice models or theory that underlies the work of the entity.

Train those who will conduct the oversight if necessary. Conducting oversight can be different from conducting an evaluation. You may or may not have the cooperation of the individuals or entity being overseen, even if they are involved in establishing an oversight mechanism for the process. Some important guidelines for oversight, therefore, concern how you approach the individuals and entities subject to it.

You, or whoever is involved in conducting the oversight, particularly those who have never done something similar before, may need training. Some things those who actually conduct the oversight should be guided by include:

• Get to know the organization or entity you’re overseeing – its history, structure, vision and mission, finances, the nature of its staff and administrators, the organizational culture, etc. Learn as much as possible about the work of the entity and the individuals who perform it. Try to get a sense of the pressures and requirements of the work, and of the commitment staff members have to it and to their employer.
• Understand that people may not want you there, either because they don’t want oversight, or because you’re interrupting their work.
• Try to establish a rapport with people you interview or interact with. Be natural and respectful. Treat everyone like a colleague.
• Listen carefully to what people tell you, and ask follow-up questions where it’s appropriate. Listen more than you talk.
• Use open-ended questions as much as possible, i.e., questions that require more than a yes-or-no answer.
• Whenever you’re engaging in oversight activities, use all your senses. Watch body language, pay attention to the environment – noise level, smells, temperature, etc. – and to the interactions among people.
• Take careful notes in whatever way is easiest and most comfortable for you and others. That may mean pencil and paper, a laptop or notebook computer, a smart phone, or a small tape recorder. Whatever you use, you should explain what you’re doing to anyone you have formal contact with. If you take pictures, or record via audio or video, you should get people’s permission beforehand.
• Respect people’s time. Be on time for meetings and appointments, and don’t take more time than necessary.
• Produce reports regularly, and share your findings with those who are subject to oversight.
• Praise people for their work where appropriate. Don’t blame or criticize. Your findings should make clear where there need to be improvements.

Create an analysis and reporting system. Both the process and the observations that come out of oversight should be recorded for two reasons:

• To show that the organization, institution, or effort is doing its job in keeping track of what goes on.
• To use the information to improve both oversight and the quality of the operation.

To accomplish both these purposes, you’ll need to regularly record and make available the information you get from oversight mechanisms. In addition, you’ll want to develop a process for analyzing that information so that you can spot potential problems or irregularities and correct them.

Catching potential problems with finances is particularly important area for oversight. In the spring of 2012, J.P. Morgan-Chase, one of the largest banks in the U.S., and supposedly the best-managed, announced a loss of over $2 billion that occurred because the company’s top-level management and Board of Directors failed to exercise proper oversight of the bank’s investments. While most non-profit organizations are not likely to lose billions to bad investments, they can nonetheless make financial decisions that lead to limiting services, laying-off staff members, or going out of business entirely. If the right people in the organization get accurate information from proper oversight, they can prevent many of these failures or consequences. That’s why reporting and analysis are necessary.

Determine how you will use oversight to maintain or improve the quality of your work or of the entity or situation you’re overseeing. What areas of the work or organization will you oversee? This question is especially important if you don’t have a lot of resources to put toward oversight. Another important issue is what purpose your oversight will serve. Is it meant to prevent something – harassment or discrimination in the workplace, illegal pollution of the air or waterways, misuse of public funds – or is the purpose to maintain a standard of practice and effectiveness? Is it meant to show – accurately – that you’re practicing “due diligence” (i.e., doing what you’re supposed to be doing) by keeping careful track of all phases of your effort or organization? How will you use the information you get from oversight to analyze your work and change it to improve it?

The answers to these questions will help to determine how to set up an oversight mechanism that meets your needs. If you’re using oversight to prevent illegal or unethical activity, for example, you probably won’t announce when you’re going to be watching. The opposite may be true if part of its goal is to improve practice or the functioning of an organization or system. If your goal is to keep careful track of finances or of another aspect of an organization or agency, then you’ll want to set up procedures to make that as easy as possible to see patterns in income and expenditures.

Evaluate the effectiveness of your oversight mechanism and adjust it as necessary. Oversight itself should be monitored to make sure that it is attending to everything that needs attention. If it’s not, the mechanism, like any other aspect of your work, should be adjusted to make it work well. Checking regularly – at least every few months – to make sure you are getting the information that allows proper oversight can save a great deal of hassle in the long run.

Continue oversight over the long term. As we explained at the beginning, oversight is a long-term commitment. If things are going well, exercising good oversight helps to maintain progress. If oversight is meant to prevent problems, you can bank on problems arising as soon as oversight stops. You need to establish oversight mechanisms that can be sustained indefinitely, and then use them consistently to make sure that all goes well.

In Summary

We set up oversight mechanisms to keep a watchful eye on things. Most organizations, institutions, and businesses – and some governments – exercise some form of oversight over their own operations to make sure they don’t make financial, legal, ethical, or programmatic mistakes that can threaten their effectiveness or existence. In addition, funders, government agencies, and other entities may exercise oversight over those to which they give resources or for which they are legally responsible. Citizens or citizen organizations may oversee entities that affect their lives or that can harm individuals or the community. For public agencies, having a board of directors may be a legal obligation.

Oversight mechanisms often work best when both those who employ them and those subject to them participate in their development and implementation. They need clarity of purpose and structure, consistent methods, and training where necessary for those who will use them. Technical support can be helpful in establishing analysis and reporting systems, regular monitoring, and using the information to make adjustments.

 

We encourage the reproduction of this material, but ask that you credit the Community Tool Box: /.

Contributor

Phil Rabinowitz

Editors

Andrea Glinn

Stephen Fawcett

Here you will find a checklist summarizing the important points of the section.

 

What do we mean by oversight and oversight mechanisms?

­­__ Oversight is the maintenance of a watchful eye on an individual, entity or process.

Oversight may also be the responsibility for the operation, implementation, and/or outcome of a process, program, organization or institution, or effort.

__ Oversight may be internal or external.

__ Oversight is different from evaluation in that it is constant and concerned with proper functioning as much as effectiveness.

__ An oversight mechanism is the system or process and the procedures used to exercise oversight.

__ Oversight and oversight mechanisms in health and community services and development should reflect the vision, mission, values, and goals of the groups and individuals engaging in them.

 

Why establish oversight mechanisms?

__ To assure accountability.

__ To control quality.

__ To ensure adherence to laws and regulations.

__ To control unfair treatment, corruption, illegality, and unethical behavior.

__ To ensure the effectiveness of programs or efforts for which you have responsibility.

__ To help improve the wellbeing of everyone.

 

Who should be involved in establishing oversight mechanisms?

__ Where possible and appropriate, establishing oversight mechanisms should be a participatory process, and involve:

• Those from the groups most affected by the issue or situation involved.
• Those providing the service or products for which oversight is directed (i.e., those being overseen).
• Those ultimately responsible for the success of the effort – program directors, school principals, elected or appointed officials, etc.
• Funders and others contributing resources or support to the implementation of the effort.
• Community activists concerned with the issue or effort in question.

 

When should oversight mechanisms be established?

__ When an effort or new program or organization is starting.

__ When a problem needs to be prevented from occurring.

__ When the quality or effectiveness of an effort or program is in question.

__ When there is an agreement, contract, or regulation to be followed.

__ When an entity is engaged in an activity that is potentially harmful to the community, its members, or society.

 

How do you establish oversight mechanisms?

__ In most situations, gather a group of stakeholders to plan and set up oversight mechanisms.

__ Decide what kind of oversight you need. Possibilities include:

• Oversight in terms of accountability.
• Oversight of the operation of a program, effort, or organization.
• Oversight of the conduct of a service, organization, government agency, etc.
• Oversight of the performance of individuals in an organization or institution – supervision of service providers, teachers, etc.
• Oversight of the conduct of individuals in organizations and government.
• Oversight of processes to make sure they’re conducted properly, and that policies and procedures followed and effective.
• Oversight of agreements and contracts to be sure that their terms are carried out as specified, and that both parties are fulfilling their obligations and receiving what was agreed upon.
• Oversight to protect vulnerable individuals.

__ Choose an oversight mechanism that is best suited to the type of oversight you expect to conduct. Some types of oversight mechanisms:

• Oversight by a designated or responsible individual.
• External oversight by a funder, government agency, or other responsible body.

• An oversight committee.
• A watchdog group.
• A monitoring and evaluation process.
• Spot checks by staff, supervisors or program directors.
• Regular oral and/or written reports on the work being done and its results.
• Mechanical oversight, as by the use of cameras, audio recorders, or mechanical inspection of products.

__ Decide who will conduct the actual oversight.

__ Decide on the methods you will use to conduct the oversight.

Some possible methods you might use with various oversight mechanisms:

• Individual and group interviews with administrators or managers and staff members, present and past participants, funders, and others affected by or familiar with the entity’s work.
• Casual conversation with staff members and administrators.
• Direct observation of the work of the entity.
• Embedding into the work of the entity, also known as participant observation.
• Study of organizational or agency files, records, and financial reports, as well as its history, funding sources, and philosophy.
• Research into practice models or theory that underlies the work of the entity.

__ Train those who will conduct the oversight if necessary. Some possible topics:

• Get to know the organization or entity you’re overseeing.
• Understand that people may not want you there, either because they don’t want oversight, or because you’re interrupting their work.
• Try to establish a rapport with people you interview or interact with. Be natural and respectful.
• Listen carefully to what people tell you, and ask follow-up questions where it’s appropriate.
• Use open-ended questions.
• Pay attention to body language, the environment, and to the interactions among people.
• Take careful notes in whatever way is easiest and most comfortable for you and others.
• Respect people’s time.
• Produce reports regularly, and share your findings with those who are subject to oversight.
• Praise where appropriate, but don’t blame or criticize.

__ Create an analysis and reporting system.

__ Determine how you will use oversight to maintain or improve the quality of your work or of the entity or situation you’re overseeing.

__ Evaluate the effectiveness of your oversight mechanism and adjust it as necessary.

__ Continue oversight over the long term.

• What do we mean by formal public reporting processes?

• Why create formal public reporting processes?

• Who should be involved in creating formal public reporting processes?

• When should you create formal public reporting processes?

• How do you create formal public reporting processes?

Community efforts are just that – they work best when a large part of the community is involved in some way. Not everyone can be on a planning or oversight committee, or take part in implementation, however. So how do you keep the community involved and supportive?

One obvious way is to assure that individuals/community members are informed about priority community issues, about efforts to address them, and about the final/end result. This section will help you develop communication and reporting processes that keep the community informed and involved, and provide accountability for the effort.

What do we mean by formal public reporting processes?

Reporting can just be a matter of telling people something. You might bump into a friend and report to her about a meeting you attended or a class you took. These types of occurrences represent informal reporting.

A formal reporting process generally has specific characteristics:

• Formal reports must be routinely delivered. Recipients should expect to receive regularly scheduled status updates, such as quarterly and/or annual progress reports. Reporting must be based on consistent measures, which may be quantitative (number-based), qualitative (narrative, interviews, or other elements that cannot easily be translated into numbers), or both. It should be noted that these methods should be consistent throughout each respective report to ensure that it is possible to conduct comparative analyses.
• Formal reports must offer suggestions for adjustment and change and continue throughout the life of the effort.

Why create formal public reporting processes?

• To involve the community and garner support. Formal reporting processes keep the community informed and invite community members to join the effort, making it possible for them to feel ownership of and responsibility for the effort. In addition, involving community members in devising these processes further ties them to the effort.
• To bring the issue to the fore and raise the profile of the effort. Advertisement may prove fruitful when marketing the effort and engaging those who were previously unaware or unfamiliar with the initiative.
• To hold the effort accountable. It is important to not only publicize the effort’s achievements throughout the community, but to also recognize and communicate adjustments that must be made in order to improve the initiative’s effectiveness for positive outcomes.
• To keep track of progress. Routine reporting is essential so that both the public and those involved in implementation have a clear understanding of the initiative’s work and accomplishments.
• To collect new ideas for the effort. Community meetings and other means of disseminating information about the effort allow for public feedback, which may be extremely useful in adjusting the work to make it more effective.
• To be open and transparent. Openness about the effort’s process, successes, and problems can aid in convincing the community that its best interests are being served, thereby sustaining community support.

Who should be involved in creating formal public reporting processes?

Formal reporting is only useful if it informs community members about the effort. Therefore, those who would benefit from the effort and the reporting process, as well as those who can contribute, should be involved. These individuals will impart their current level of awareness about the effort, become more informed, and suggest their opinions in regard to reporting and transparency.

Some of the individuals you might involve include:

• Those who are most affected by the issue and would stand to benefit from a successful effort
• Local and other relevant officials
• The business community
• Community activists, particularly those who have been involved with the issue at hand
• Those who might see changes in their work if the effort gains momentum (for example, police might need further training in handling domestic violence)
• Those who will actually implement the effort

When should you create a formal public reporting process?

A formal reporting process should be created when an organization or effort begins implementation, so that the community understands its work and can see its progress over time. If, however, this has not happened, there are other times when creating a reporting process might be appropriate.

• When community support is needed. If community pressure, financial resources, or other community contributions are necessary for the continued functioning of the effort, it is important that the community has been informed of the benefits and rewards of investing in the effort.
• When there are questions about the effort. Issues may arise regarding the necessity of the effort, its cost, or other concerns. A reporting process can reveal the reality and invite the community into the discussion by presenting facts, rather than hearsay.
• When the issue the effort addresses has reached, or threatens to reach, dangerous proportions. This could be a special case of needing community support, or reporting may simply be needed to inform the community of the problem and how it will be remedied.
• To alert the community to one or more issues that have been recognized and are being addressed.

How do you create formal public reporting processes?

Assemble a group to plan the reporting process

The group should include representatives of all stakeholder groups as well as advocates. It might be helpful to also include members versed in communication, such as media professionals. The group should reflect the target audiences, and be familiar with their preferred ways of receiving information. The task of this planning group is to devise a reporting process that can reach, inform, and influence both key audiences and the general public.

Define the aim of the reporting process

In consultation with stakeholders, decide what you want to accomplish.

Some possibilities include:

• To comply with funders’ or government agencies’ reporting requirements
• To inform the public about the issue and your work
• To make sure that the effort gathers and analyzes the appropriate data so that the work, progress, and outcomes of the effort are accurately recorded and that you monitor progress and continually adjust its implementation
• To hold the effort accountable
• To gain public and/or policy support
• To raise funds

Consult with and collect information from stakeholders

Remember that stakeholders should include those who would benefit from and/or could contribute to the public reporting process.

There are a number of purposes for consulting with these individuals:

• To find out how much they know about the issue
• To find out what they know about the effort and/or the organization/ institution/coalition
• To find out the process and progress information that would be of interest
• To receive feedback about community needs and to inquire if there are modifications that need to be put into place
• To find out their opinions about what they see as the benefits of reporting, and what, if any, challenges they may see
• To enlist them, where appropriate, in becoming part of the reporting process
• To involve the community in a way that makes them feel ownership of the effort
• To be as fair, open, and accountable to the community as possible

To accomplish these purposes, you can conduct individual and group interviews, public forums, and informal meetings with key stakeholders and others.

Identify and prioritize the various audiences you want to reach

It is important to know who you are trying to reach, and what types of messages and information is most useful for each audience. Community audiences vary not only by their level of interest and their susceptibility to the issue, but also by their preferred channels of information, their understanding of and interest in different aspects of the issue and the effort, their level – or lack – of support, their political power, the language they speak, etc.

Some of the audiences that are likely to be targeted include:

• Populations affected by the issue
• Members of particular language groups
• Political officials and policymakers
• Others recognized as community leaders (CEOs of major businesses, heads of large institutions, community members respected for their integrity and/or influence)
• The general public
• Funders, public and private, which may include national or international foundations or development organizations

You may decide to prioritize your audiences depending on your goals for the reporting.

Understand the interests and preferred communication methods of the target population

Your reporting may need to convey a different message to each of these groups; for example, awareness of the issue for those affected by it, or the need for policy change for public officials. You may also need to frame and deliver the message differently for each population.

Another important consideration is the way in which different audiences prefer to receive information. Some may get most of their information from TV or radio, others from newspapers, others from the Web, still others from trusted community sources (clergy, health workers, teachers, etc.) In rural areas of the developing world, you might have to hold village meetings. You should deliver information to your audience through the appropriate medium of communication.

Timing is also important here. When can you attract the greatest attention and spread for your reports? Timing them to coincide with festivals, work holidays, special news broadcasts, ends or beginnings of legislative sessions or other specific periods might provide more exposure than end-of-the-quarter releases.

Tailor your reporting to each audience

Once you have decided on the priority audiences and have the information about their interests, preferences, and needs for receiving information, you can design messages that specifically target those audiences. This means couching the message in terms – and in a language – that members of that audience understand, using references to their own experience and concerns, and delivering it in a way that they are both likely to be exposed and in which they feel comfortable.

For example, a report on the progress of an immunization program that is aimed at Hispanic parents in a neighborhood of a large American city might be delivered in Spanish on a Spanish-language radio station. A report on a similar program in rural Nigeria might be delivered in the local language (even though English is the official language, most rural people do not converse in it) – at a village meeting or market.

Plan an ongoing communications campaign that includes annual reports

The reporting process should be part of an overall communication campaign that includes:

• Memorable messages about the issue and the effort
• Stories of people affected and their success in overcoming adversity
• Requests for help with the effort (advocacy, volunteers, cash and in-kind contributions)
• Regular periodic progress reports about the effort
• An annual comprehensive report on the state of the effort and the issue, with suggestions for adjustments to be made in the next year

All of these campaign elements should be communicated through a number of channels in a number of ways, in order to reach all the target audiences. They should employ as spokespersons trusted and respected figures – clergy, community leaders, media figures, athletes, etc.

Test your communications and public reports with the intended audiences

This is a three-step process:

•  Introduce them at focus groups and solicit feedback from target audiences
• Adjust the messages for greater effectiveness and accessibility based on feedback
• Adjust the overall communication plan, paying attention not only to feedback, but to cost as well

Assess and address public opinion about the effort

Based on your testing, determine what community members know and think about your effort. Do they have adequate and accurate information? Are they informed about the relevant issues, and whether or not they are affected by them? Do they see the value of the effort? Surveys, public forums, focus groups, and further interviews can expand on the perspectives you have received from piloting your messages.

Once you understand the state of public thinking about the effort, try to address the gaps in information and any negative feelings. Use public education programs, public meetings and forums, presentations to community groups, websites, and list servs to correct mistaken impressions, spread accurate information, and answer objections and any opposition arguments.

If any negative feelings, objections, or opposition arguments are legitimate – if there are gaps in the effort that could be bridged or aspects of implementation that need to be modified – you should acknowledge and remedy them. Nothing is gained by trying to defend elements of the effort that are in fact not well planned or not likely to work.
 
A particularly important strategy here is to develop a relationship with and use the media to help publicize information about the effort and requests to the community.

Educate public officials about the issues and the effort

Legislators and policy makers can be extremely helpful in publicizing and legitimizing the effort, and in helping to secure public support and funding. In addition, and more importantly, they can influence policy around the issue, leading to permanent positive change.

• Find a legislative or policy champion. The ideal champion for your effort is an elected official who is already sympathetic to your issue. If you can find a legislator who has had direct personal experience with the issue your effort addresses, it is likely that he or she will be willing to be a standard bearer in your campaign.
• Educate policy makers about the issue and your effort. Your champion can help by contacting friends and colleagues and adding legitimacy to your voice. A legislative insider can arrange for you to make a presentation to the legislative body, distribute your literature, and otherwise raise your profile among those who determine policy.
• Mobilize your local partners. Encourage those affected by the issue at hand and those with influence to contact legislators and policy makers. Elected officials, particularly, respond to the voice of the public; the louder that voice is – and the more influential those who are speaking – the more quickly officials respond.

Implement the communication and reporting campaign

Develop action plans for the campaign, dividing responsibility among members, and determining whom they will work with, what the timeline is, and what the results are intended to be. Then, use your tested communication and reporting format to report on the progress and results of the effort, explaining what the results mean and their implications for future work.

Encourage your intended audiences to use the reports to carry the effort further

Use the reports in sessions with key groups to reflect on and explain results, and to discuss what those results mean for further work. What adjustments do they imply, and why? Why do we think those adjustments will achieve particular results?

Use accessible language and explain everything in terms that are easily understood. Ask for feedback on how to improve the effort. And if you ask for feedback, be sure to take it into account. Either implement the suggested modifications – and communicate this to the community – or explain why you have chosen another route. Ultimately, the goal here is to use the information you obtain from the report and the feedback you receive from the community to make adjustments that render the effort more effective.

Continue the reporting and communications campaign

A public reporting process is not a one-time process. It has to continue over the long term in order to retain community involvement and support, both of which are necessary to the success of the effort.

In Summary

In the course of any community effort, it is important to establish and maintain communication with stakeholders and the community at large. This will include bidirectional information shared between members of the effort and the community.

Another aspect of communication , although informational as well, is more specific: reporting on the state and progress of the effort, on what has been learned from work so far, and on what kinds of changes need to be made in order to improve effectiveness. When community members are invited to give feedback which is then implemented in adjusting the effort, the community gains a sense of ownership and responsibility, leading to support for the effort. All of that, in turn, makes for a more successful effort and for a well-informed community that will be ready to tackle the next issue when it arises.

What do we mean by formal public reporting processes?

___It is conducted on a regular basis

___It is based on consistent measures

___It includes suggestions for adjustment and change in order to improve the effort

___It allows for feedback from its audience

___It continues throughout the life of the effort

Why create formal public reporting processes?

___To involve the community and garner support

___To bring the issue to the fore and raise the profile of the effort

___To hold the effort accountable

___To keep track of progress

___To collect new ideas for the effort

___To be open and transparent

Who should be involved in creating formal public reporting processes?

___Those who are most affected by the issue, and who would therefore stand to benefit from a successful effort

___Local and other relevant officials

___The business community

___Community activists, particularly those who have been involved with the issue at hand

___Those who might see changes in their work if the effort gains momentum

___Those who will actually implement the effort

When should you create formal public reporting processes?

___When community support is needed

___When there are questions about the effort

___When the issue that the effort addresses has reached, or threatens to reach, dangerous proportions

___To alert the community to one or more issues that need addressing, and to the fact that something is being done about them

How do you create formal public reporting processes?

___Assemble a representative group to plan the reporting process

___Define the aim of the reporting process

___Consult with and collect information from stakeholders and others who would benefit from and/or could contribute to the public reporting process

___Identify and prioritize the various audiences you want to reach, and what types of messages and information each might receive

___Understand the interests and preferred communication methods of those the report is aimed at

___Tailor your reporting to each audience you want to reach

___Plan an ongoing communications campaign that includes annual reports

___Test your communications and public reports with their intended audiences during development

___Assess and address public opinion about the effort

___Educate public officials about the issues and the effort

___Implement the communication and reporting campaign

___Encourage your intended audiences to use the reports to carry the effort further

___Continue the reporting and communications campaign over the life of the effort