Capítulo 7. Fomentar la participación en el trabajo | Community Tool Box

• ¿Qué es un plan?

• ¿Por qué debería Usted desarrollar un plan?

• ¿Cómo desarrolla usted un plan?

Así pues, ¿Usted desea atraer algunos miembros hacia su club u organización? ¿Por qué? ¿Está usted cansado y hastiado de intentar hacerlo todo usted mismo? ¿Alguien le ha recordado que dos cabezas son mejor que una? Puede ser que realmente no importe por qué usted ha decidido intentar atraer más miembros a su organización. Pero lo que si importa que usted tenga un plan.

Desarrollar un plan para captar miembros hará que su vida sea mucho más fácil. Esta sección intentará mostrarle cómo hacerlo.

¿Qué es un plan?

Planificación es un modo de organizar acciones que probablemente conducirán a alcanzar una meta. ¿Cómo? Suministrando una dirección clara y un planteamiento a seguir –proporcionar un método para su confusión, por así decirlo.

Desarrollar un plan para reclutar a miembros hará que usted se pregunte algunas preguntas muy importantes a usted mismo. Estas cuestiones son básicas para cualquier esfuerzo de contratación. Y sus respuestas para estas cuestiones serán los componentes básicos para su propio plan de contratación. Estas son:

• ¿Por qué usted quiere o necesita miembros?
• ¿Cuántos miembros necesita usted?
• ¿Qué clase de miembros necesita usted?
• ¿Quién va a encontrar y captar a los nuevos miembros?
• ¿Dónde están los nuevos miembros?
• ¿Cuándo es un buen momento de buscar nuevos miembros?
• ¿Cómo debe usted acercarse a miembros potenciales?
• ¿Qué ocurre si usted consigue un sí, un quizás, o un no?
• ¿Cuáles son algunos obstáculos con los que usted puede tropezar? ¿Y cómo los supera usted?

Ejemplo: una organización con necesidad de participación creciente sobre la acción de comunidad

Mi organización de vecinos quiere limpiar la zona alrededor de un edificio abandonado en nuestro vecindario para que no exista tal monstruosidad y los traficantes de drogas se marcharán. ¿Pero cómo vamos a hacerlo? Tenemos que encontrar a las personas, pero todos estamos muy ocupados y nunca hemos hecho esto antes.

También, esto podría ser sólo el origen. Podríamos desear que nuestra organización creciera hasta ser lo suficientemente grande para limpiar todas las monstruosidades de la ciudad. ¿¡No sería eso asombroso!? Pero eso indudablemente llevaría más miembros de los que podremos reclutar nosotros mismos. En tal caso podría ser mejor desarrollar una coalición o sociedad de colaboración. Entonces tendremos el potencial de personas que necesitamos. ¿Pero cómo podemos hacer eso?

He aquí el punto clave: sin considerar si estamos tratando de reclutar a miembros que hablan en nombre de sí mismos, o miembros que hablan por organizaciones enteras, nos ayudará que hagamos un plan, para encontrar a las personas y juntarlas. Responder a las preguntas anteriores nos ahorrará tiempo a la larga, e incrementará las oportunidades de lograr cualesquiera objetivos que nos pusimos para nosotros mismos.

¿Por qué debe usted desarrollar un plan?

• Para hacer su vida más fácil, por supuesto. Pero, más específicamente:
• Para ayudarle a usted a trazar una ruta para llegar desde la posición A (una organización con necesidad de miembros, o una coalición con necesidad de organizaciones miembros) a la posición B (una organización con los miembros que necesita o una coalición con los miembros a quienes necesita). Su organización o coalición estará indudablemente casi siempre con necesidad de nuevos miembros.
• Para hacer su búsqueda de nuevos miembros más eficiente y eficaz. Un plan es importante porque se concentra en el conjunto de los pasos que usted necesitará alcanzar para conseguir su objetivo final de reclutar miembros. El estadío de planificación es el momento de determinar qué acciones llevará a cabo la organización para conseguir su objetivo.

La mayor parte del tiempo los organizadores que buscan miembros habrían tenido mejor suerte reclutando a miembros potenciales si se hubieran sentado y planeado qué iban a hacer para conseguir sus objetivos, en lugar de simplemente ir hacia adelante. Un esfuerzo planificado será casi siempre superior a un intento imprevisto y desorganizado.

Escribir las cosas es muy importante para el proceso de planificación porque usted no quiere malgastar el tiempo dirigiéndose a las preguntas a las que usted ya ha respondido. Escribir las respuestas ahorrará un tiempo precioso.

¿Cómo desarrolla usted un plan?

Volvamos a las cuestiones clave mencionadas anteriormente y vayamos a través de ellas una a una.

¿Por qué quiere o necesita usted miembros?

    No basta querer conseguir miembros para su organización. Usted debe pensar por qué usted los quiere. Usted debe preguntarse a si mismo, "¿En primer lugar,  por qué estoy buscando nuevos miembros?" Su organización puede estar buscando miembros que hablan en nombre de organizaciones u otros grupos de las personas. Su organización podría necesitar miembros de una sociedad o coalición quiénes:

• Representan al gobierno local, los sistemas de las escuelas locales, organizaciones religiosas, organizaciones juveniles, empresas, otras organizaciones de servicios humanos, jubilados, la policía, grupos de padres, colegios y universidades, etcétera....
• Puede coordinar los esfuerzos de las organizaciones que representan para conseguir objetivos compartidos (por ejemplo, un evento en la ciudad en el que algunas organizaciones llevan a cabo las diferentes tareas de embellecimiento de ciudad
• Puede unirse el soporte para los asuntos en los mejores intereses de su organización y aquellos de las organizaciones que los miembros de su coalición representan

    Su organización podría necesitar miembros individuales para:

• Distribuir folletos
• Ayudar en un proyecto específico (por ejemplo, ayudar a limpiar alrededor de un edificio abandonado)
• Ayudar a organizar y reclutar a otros miembros
• Dar el soporte general a la organización
• Hacer muchas, otras muchas cosas

    Usted debe tener algo en mente.... De otro modo usted no habría decidido que en primer lugar usted necesita más miembros.  Piense....y después ¡ESCRÍBALO!

¿Cuántos miembros necesita usted?

En cuanto usted ha puesto en una lista las razones por las qué está buscando obtener nuevos miembros en su grupo, usted debe tener una muy buena idea de a cuántos miembros individuales y miembros que hablan en nombre de organizaciones necesitará usted reclutar.

Por ejemplo: Empezar un plan para incrementar la participación en la acción comunitaria

Pensemos en ejemplo del vecindario de la limpieza a fondo del edificio abandonado. ¿Cuántas personas necesitamos para limpiar la zona? Es un solar grande, y es muy desordenado. Nos gustaría conseguirlo terminado en un solo día, así que una mejor conjetura es que llevará al menos a 15 personas.

Hay cinco miembros intransigentes en mi organización y algunos otros alrededor del vecindario han ofrecido su apoyo si algo ocurriera. Bien, ahora ya hay algo.

Así que sabemos que tenemos que conseguir que diez más personas se comprometan a este proyecto. Por supuesto, adoraríamos conseguir diez nuevos miembros de larga duración, pero por ahora sabemos de la necesidad de diez cuerpos más solo para ayudar a limpiar el área.

Está bien, ahora sabemos para qué queremos a nuevos miembros. Y sabemos que necesitamos al menos diez más. ¡Wow! Esto es simple. ¡Ya estamos empezando a tener un plan! Está bien, ahora pensemos en grande. Volvamos al esfuerzo amplio de embellecimiento de la ciudad.

Incluso si nuestra organización consigue todas las personas a quienes necesitamos para limpiar la zona que provocaron inicialmente nuestros esfuerzos de embellecimiento, indudablemente necesitaremos tener en nuestra coalición miembros que representan a otras organizaciones. Tenemos que tener miembros que pueden coordinar los esfuerzos de sus organizaciones con el propósito de que la ciudad completa se ponga hermosa.

¡Excelente! Incluso la idea grande es simple. ¿Qué es lo siguiente?

¿A qué clase de miembros necesita usted?

No es generalmente una buena idea poner a las personas en categorías, pero en este caso será provechoso determinar a qué clase de miembros necesita la organización.

Las organizaciones tienen necesidad de muy diferentes tipos de miembros. Como se dijo antes, esto puede ser especialmente importante cuando se decide si su organización está tratando de desarrollar la admisión individual de miembros, o se trata de desarrollar una coalición a través de reclutar a miembros que hablan por organizaciones.

Algunos miembros pueden hablar en nombre de organizaciones o grupos globales de personas y algunos puede que no. Algunos miembros serán líderes, y algunos no lo serán.

Los miembros de organizaciones funcionan en niveles diferentes. Algunos aparecen más frecuentemente que otros; algunos están más comprometidos que otros; y algunos tienen otras cosas a las que atender en sus vidas que tendrán prioridad sobre la organización ahora y más delante de nuevo. Podemos usar todas estas clases de miembros, así como miembros con muy diferentes tipos de habilidades.

Miembros que hablan en nombre de grupos globales de personas son especialmente provechosos porque a través de su admisión su organización obtendrá el acceso para las personas que pueden ayudar en niveles diferentes.

Las organizaciones estarán a menudo acudiendo a reclutar miembros con destrezas variadas. Sin embargo, a veces un proyecto requerirá que los miembros cuenten con habilidades específicas.

Si hay una habilidad específica que su organización está buscando para ayudar a conseguir sus objetivos, su organización o coalición pueden desear reclutar a miembros que hablan para organizaciones con alguna destreza en esas áreas.

En cuanto a desarrollar un plan para reclutar miembros, usted debe determinar qué clase de miembros está usted buscando.

¿Quién va a encontrarlos y conseguirlos?

Una cuestión importante. Bien, ¿a quién ha conseguido usted? Si es usted a solas, usted tiene su obra hecha indudablemente para usted. Pero incluso si usted tiene una pequeña legión de reclutadores, usted probablemente todavía tendrá su obra hecha para usted. Es una gran tarea. Por el momento, sin embargo, usted debe saber a quién está usted buscando, si hablan para sí o para organizaciones, y a cuántas personas necesita usted.

Determinar quién encuentra y consigue a los nuevos miembros es esencial para su planificación. Usted y sus ayudantes pueden planear juntos los enfoques que usted usará para conseguir las personas a quienes usted necesita.

No sea tímido a la hora de delegar la responsabilidad. Si usted tiene personas disponibles para ayudarlo a reclutar, haga a esas personas tan útiles como sea posible. Asigne las tareas de contratación diferentes a personas diferentes. No diga sólo a todo su personal que salgan a buscar miembros. Eso malgastará su tiempo y posiblemente también el de los miembros potenciales.

Regresando al ejemplo de limpieza a fondo, podríamos haber decidido que hay algunas personas con algunos talentos específicos o recursos que podían ayudarnos en nuestra limpieza a fondo, y en la organización del vecindario en general.

Divida la tarea de búsqueda de miembros. Sabemos que necesitamos a algunos vecinos con herramientas de jardín, y alguien con una camioneta de reparto sería indudablemente provechoso.

Asegúrese de que usted distribuye la búsqueda de miembros. Tom con la camioneta de reparto no será feliz si todos los cinco miembros del grupo le piden que ayude. Después de todo, usted quiere pedir apoyo, pero no ser demasiado agresivo. También, su organización puede parecer muy desorganizada si nadie parece saber qué están haciendo los demás.

Así que formule quién estará reclutando a quién.

Y en el caso del embellecimiento global de la ciudad, su organización puede desear buscar a miembros que hablan en nombre de organizaciones que tienen destrezas especiales o recursos que serán provechosos para conseguir sus objetivos. Por ejemplo, una ferretería, una asociación de jardinería, un club de arte, y un florista pueden todos ellos ser especialmente provechosos.

¿Dónde han de ser encontrados los nuevos miembros?

Sinceramente, por todos lados. Pero usted ya debe saber quién o por lo menos qué tipo de nuevos miembros está buscando usted. Ahora usted puede centrarse en donde busca usted. Trate de hacer una lista de lugares donde puede estar el tipo de personas y/o organizaciones que usted está buscando.

Ejemplo: usted está buscando construir una nueva casa-club para algunos niños de vecindario y nadie en su organización es bueno en la construcción. ¿Qué destreza sería útil en un nuevo socio? Habilidades para construir, por supuesto.

Ahora que usted tiene esta información, Úsala. Encuentre dónde pueden estar las personas con las habilidades de construcción, váyase allí y pida apoyo. Examine las Páginas Amarillas en busca de ferreterías, sindicatos de construcción y contratistas en su comunidad. Piense en otros clubes, organismos y organizaciones en su comunidad donde las personas con las habilidades de construcción pueden ir.

Por ejemplo: pensemos otra vez en grande. Quizás su organización empezó deseando construir una casa club para un grupo de niños de vecindario, pero todos ustedes se pusieron tan entusiastas con el proyecto que su organización decidió constituir una coalición para promover las actividades del club joven.

Ahora usted puede no desear reclutar a miembros con las habilidades de construcción solamente, usted también desearía reclutar a miembros que hablan para organizaciones, sindicatos, los servicios comunitarios, y las empresas locales y corporativas que pueden desear involucrarse. Después de todo, a su organización probablemente le gustaría conseguir todo el apoyo que pudiese.

No se olvide. Usted no sabrá quién quiere verse involucrado a menos que usted pregunte.

sí que defina a quién le gustaría tener como miembro su organización. Entonces....

Haga una lista y escribala.

¿Cuándo es un buen momento para buscar nuevos miembros?

¿Bien y qué tal ahora? Cualquier organización debe siempre buscar nuevos miembros. Sí, algunos momentos son mejores que otros. Es más fácil reclutar a miembros cuando su organización está dando apoyo a un proyecto o asunto especial. Encuentre un gancho (algo para atraer a las personas hacia su asunto específico, la causa, o la organización). Los ganchos son útiles.

Pero también hay para una organización muchas ocasiones especiales de buscar a nuevos miembros o para una coalición de buscar nuevas organizaciones miembro. Algunos de ellos incluyen cuándo usted está:

• Asumiendo una nueva iniciativa
• Quiere legar a ser más fuerte en la comunidad
• Empezar una campaña de publicidad / recaudación de fondos
• Reemplazar a ex miembros

Si su organización no tiene una necesidad específica de nuevos miembros pero está tan sólo esperando que un buen asunto o suceso lo ayuden empezar una campaña de reclutamiento, hay ciertas clases de asuntos que a menudo captan la atención y el apoyo. Éstos los asuntos incluyen:

• Niños
• Justicia
• Salud
• Inocuidad/Seguridad
• Trabajos

¿Algunos de estos asuntos están relacionados con su proyecto? ¿En qué otros asuntos pueden pensar usted?

Para su plan usted debe determinar cuándo empezará activamente a buscar a nuevos miembros.   Desarrollar un cronograma demostrará ser provechoso. Ponga objetivos.

Usted también puede necesitar saber cuán pronto usted necesita a sus nuevos miembros. Usted podría tener un suceso grande inminente, como un acontecimiento social para recaudación de fondos, para el que usted sabe que necesitará a más miembros. En tal caso, usted podría querer crear un cronograma con su plan de la acción.

Por ejemplo: nuestro grupo tiene que tener 30 nuevos miembros en nuestra organización antes de nuestro baile anual en enero. Ahora es septiembre. Así que, trataremos de reclutar al menos 15 nuevos miembros antes de mediados de octubre. Tiene sentido para nosotros apuntar un poco alto así que estaremos bien incluso si nos quedamos un poco cortos. Nuestro grupo se reunió y creó el siguiente cronograma:

Septiembre	Octobre	Noviembre	Diciembre
Desarrollar un plan de reclutamiento.	Señalar objetivos para reclutar organizaciones miembro o representantes.	Reunirse con representantes de organizaciones miembro.	Continuar buscando soporte. ¡Cuánto más mejor!
Empezar a reclutar miembros u organizaciones para la coalición. El objetivo es haber reclutado a 15 miembros antes de mediados de mes.	Nos reuniremos para mantener el interés de los nuevos miembros.	Continuar la reunión y el reclutamiento. Recuerde, nuestro objetivo es 30. Pero ¡no pararse allí!!!
Si estamos teniendo problemas - revisión de tácticas.	Seguir reclutando.

Recuerde desarrollar su plan para reclutar miembros antes de que usted empiece a hacer el trabajo en realidad. Usted no quiere gastar una horrible cantidad de tiempo cambiando de táctica a táctica tratando de conseguir sus objetivos sin mucha suerte. Asegúrese de que su búsqueda de nuevos miembros sea organizada. No se olvide de hacer un plan y escríbalo.

¿Cómo debe usted acercarse a miembros potenciales?

Ahh, el enfoque. Imaginemos que aunque nuestro grupo se siente muy enérgico sobre nuestro proyecto (en este caso de limpiar la zona desordenada), no puede parecer tan atractivo a los otros como nos lo parece a nosotros. Conseguir que nuevas personas se involucren con el proyecto o grupo suena tan fácil como reunirse con un socio de toda la vida es decir en un bar.

Así que es importante diseñar un enfoque cuidadosamente. Mire este ejemplo:

"Hey, ¿usted quiere salir el domingo para recoger la papelera y limpiar graffitis de paredes con algunas personas a quienes usted escasamente conoce?"

¿No es improbable recibir una respuesta muy favorable? Tal vez éste es un poco mejor:

"Hola, usted vive en nuestro vecindario también, ¿no? Lo he visto un poco por aquí. Bien ¿usted conoce la zona desordenada alrededor de la vieja cámara que hace a nuestro vecindario parecer un solar de estacionamiento después de un mercadillo? Un grupo de nosotros va a conseguir limpiarlo juntos el domingo y luego tendremos una comida en la casa de Shawn Barge."

Podría ser una buena idea personalizar sus metáforas si usted conoce a la persona a quien usted está tratando de reclutar. Por ejemplo, para un admirador de deportes:

"...Hace que nuestro barrio parezca el solar de aparcamiento de un estadio de fútbol un domingo tras el partido.”

¿Recuerda usted cuándo está tratando de convencer a las personas para que ayuden que ellos necesitan sentir que van a conseguir algo con eso? La satisfacción, las nuevas destreza, la satisfacción personal, etcétera. Usted quiere hacer a los miembros potenciales sentir como si limpiar el jardín les beneficiará porque también viven en ese vecindario.

Las coaliciones que desean atraer organizaciones miembro deben ser cuidadosas en dar a las organizaciones que están tratando de reclutar las razones obligatorias para reunirse con la coalición. Ésta es otra razón de por qué es especialmente importante un plan. Las organizaciones no querrán involucrarse con un esfuerzo desorganizado e ineficiente.

Qué hacer si usted consigue un sí, un quizás, o un no.

¡Si usted consigue un sí, fenomenal! En primer lugar usted indudablemente ya debe saber por qué ha reclutado a esta persona. Sólo asegúrese de que usted pueda decir al nuevo socio o la organización qué será necesario y cuándo.

Un tal vez también es muy bueno. Un “tal vez” le muestra que esta persona u organización no están totalmente sin interés en la causa. Manténgase en contacto con aquellos que dicen " tal vez." Tal vez estarán interesados en asociarse más tarde, o se involucren en una actuación diferente ahora.

Un no....bien, usted no puede ganar siempre. Usted debe también intentar distinguir un "No" de un "No por el momento." Usted podría haber preguntado en un mal momento; después de todo, usted no sabe todo que está ocurriendo en las vidas de todos. Si usted no consiguiera la puerta cerrada en su cara, usted podría desear intentarlo otra vez después. Usted nunca sabe cuándo alguien podría tener un cambio de idea.

Sea lo que sea que alguien le diga, no sea atrapado por la sorpresa. Piense por adelantado qué dirá usted después.

Obstáculos

Anticipe obstáculos que pueden ocurrir. Las cosas no discurren generalmente de modo perfecto y algo puede (y a veces lo hace) ocurrir. Esté preparado para superar los posibles obstáculos. Un corredor de obstáculos no se preocupa por tropezar con obstáculos; los salta. Usted también debe estar preparado para hacerlo.

Las futuras secciones le ayudarán a usted para que encuentre las técnicas que ayudarán a hacer de su plan un éxito. Para más información, vea los Temas Relacionados listados al final de esta sección.

___Usted comprende que un plan es una manera de organizar las acciones que esperanzadoramente resultará en la satisfacción de un objetivo proveyendo la dirección y un enfoque a seguir.

Usted comprende por qué usted debe desarrollar un plan.

___Para hacer su vida más fácil.

___Para ayudarle a usted a trazar un mapa de cómo conseguir llegar desde un punto A a otro B.

___Para hacer su búsqueda para nuevos miembros más eficiente y eficaz.

___Usted sabe por qué usted quiere o necesita miembros.

___Usted sabe a cuántos miembros necesita.

___Usted sabe a qué clase de miembros necesita.

___Usted sabe quién irá a encontrar a los nuevos miembros.

___Usted sabe dónde encontrar a los nuevos miembros.

___Usted sabe cuándo es un buen momento para buscar nuevos miembros.

___Usted sabe cómo acercarse a nuevos miembros.

___Usted sabe qué hacer si usted consigue un sí, un tal vez, o un no.

___Usted sabe cómo sortear obstáculos comunes.

Tool 1: Tools for Working Groups

The Tools for Working Groups is a generalized resource from the Collective Impact Forum. It is a practical toolkit designed to support working groups as they form and organize, set strategic direction, develop implementation plans, and identify and track measurement indicators. 

Key tools:

• Working Group Member Responsibilities
• Meeting Planning and Execution Steps
• Meeting Agenda and Notes Template
• Meeting Debrief Template
• Co-chairs' Roles and Planning Template
• Action Planning Template
• Instructions for Developing Indicators

Ejemplo

Una vez asumí el desafío de iniciar una organización estudiantil. Tenía algunos objetivos para lograr, así que me pregunté a mí mismo las cuestiones importantes:

¿Por qué quiero o necesito miembros?

Sabía que necesitaba miembros porque es difícil para una organización existir sin miembros. Segundo, la universidad tenía requisitos de admisión específicos para que un club sea acreditado y elegible para la provisión de recursos financieros.

¿A cuántos miembros necesito?

En este caso no era necesario que mí determinar a cuántos miembros necesitaba, porque la universidad me dijo que la respuesta para esa cuestión era diez.

¿A qué clase de miembros necesito?

Fácil, necesitaba a estudiantes interesados en qué era mi club.

¿Quién va a encontrarlos y conseguirlos?

Debido a que la estudiante organización era mi propia idea, me di cuenta de que sería responsable de reclutar a los miembros - por lo menos los primeros miembros de "Núcleo" (las personas que llegarían a ser líderes conmigo). En cuanto fuéramos algunos, todos nosotros podíamos tratar de reclutar a otros.

¿Dónde han de ser encontrados los nuevos miembros?

Debido a que estaba tratando de encontrar a estudiantes en una universidad, no necesitaba buscar muy lejos. Descubrí que colocar folletos que indicaban mi dirección de correo electrónico demostró ser muy provechoso.

¿Cuándo es un buen momento de buscar nuevos miembros?

Empecé a buscar a miembros poco después de que decidí iniciar el club. Decidí coordinar mis esfuerzos con un suceso que estaba ocurriendo en la universidad aquella primavera.

¿Cómo debo acercarme a miembros potenciales?

Decidí construir folletos con mi nombre, dirección, número de teléfono, correo electrónico, la información sobre el club, y un anuncio para el evento que iba a tener lugar.

¿Que ocurre si consigo un sí, quizás, o no?

Yo estaba listo con la información para dar a alguien que contestó "Sí" o "Quizás." Afortunadamente, fui afortunado con "Sí" varias veces. Algunos de los que respondieron "Sí" asumieron después los papeles de liderazgo en el club.

¿Cuáles son algunos obstáculos con los que puedo tropezar?

Estaba listo para algo, pero principalmente la posibilidad de que nadie llamaría o envía un mensaje por correo electrónico, y entonces yo tendría que tomar medidas de captación más activas. Afortunadamente, algunas personas enviaron un mensaje por correo electrónico y llamaron, y nuestro grupo nació.

Tomé toda esta información y la escribí en un modo ordenado que podía compartir con nuevos miembros. Hacer un plan no era fácil, pero realmente ahorró mucho tiempo y fue definitivamente digno del esfuerzo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa identificar participantes potenciales entre grupos diversos?

• ¿Por qué identificar participantes potenciales entre grupos diversos?

• ¿Cuándo identificar participantes potenciales?

• ¿Cómo identificar participantes potenciales?

• ¿Cuáles son los diferentes sectores de una comunidad?

Groucho Marx (un famoso comediante y actor estadounidense) dijo una vez, "Nunca me afiliaría a ninguna organización que me invitara a ser miembro". Bien, nosotros querríamos a Groucho en nuestra organización, y (si él estuviera vivo) creemos que podríamos conseguir que se nos uniera. Lo queremos así porque deseamos atraer a miembros de todos los sectores de la comunidad, y de eso precisamente es de lo que se trata esta sección.

¿Qué significa identificar participantes potenciales entre grupos diversos?

¿Quiénes son los miembros potenciales del grupo o la organización? La respuesta es, “prácticamente todo mundo". Existen muy pocas personas en la comunidad que nunca podrían ser miembros, lo cual constituye un punto sorprendente y provechoso a tener en cuenta. En realidad, prácticamente todos podrían volverse miembros si verdaderamente así se desea y si se trabaja arduamente para que se afilien.

Por supuesto, (probablemente) no se desee atraer a todos en la comunidad, ya que, por más ambiciosos que seamos, todos tenemos límites. Probablemente se desee mantener al grupo en una dimensión maniobrable. Al mismo tiempo, es buena idea mantener los ojos bien abiertos en todas las partes de la comunidad para encontrar miembros potenciales.

Esta sección ayudará a explicar por qué. Después, mostrará cómo identificar los diversos sectores de una comunidad y luego a comenzar a preparar una lista diversa y extensa de miembros potenciales – gente que podría apoyar y trabajar por la causa.

¿Por qué identificar participantes potenciales entre grupos diversos?

A continuación presentamos cuatro razones excelentes:

• Porque si se puede atraer a esa clase diferente de miembros al grupo, éste será más representativo de la totalidad de la comunidad; el grupo estará listo para ganar apoyo más amplio en la comunidad.
• Porque con un número de miembros multi-sectoriales, probablemente se expresarán y discutirán más opiniones diferentes; eso significa que podrán tomarse mejores decisiones.
• Porque un diverso número de miembros multi-sectoriales normalmente representa también una afiliación más amplia – se tendrá por consiguiente más talento, y además más especies de talento variado a disposición de la organización.
• Porque los contactos y conexiones establecidos en un grupo diverso y multi-sectorial conducen a nuevos vínculos con la comunidad. Además, estos vínculos pueden fomentar nuevas iniciativas comunitarias que de otra manera nunca podrían haber existido.

¿Cuándo identificar participantes potenciales?

La respuesta es, en cualquier momento... sin embargo, será un momento especialmente adecuado cuando se esté:

• Comenzando una campaña para aumentar el número de miembros
• Llevando a cabo una campaña
• Queriendo expandir la afiliación de miembros o ampliar la base de miembros

La afiliación no tiene temporadas; se puede pensar en ella los 365 días del año. El mejor momento para hacerlo podría ser ahora mismo.

¿Cómo identificar participantes potenciales?

Es un proceso muy simple. Consta de dos pasos:

• Conocer los diferentes sectores de la comunidad. (Vea el encabezado más adelante)
• Identificar y hacer una lista de los principales miembros potenciales dentro de cada sector.  (Vea el encabezado siguiente al mencionado anteriormente)

Aquí existe la suposición de que luego de haber localizado a los miembros potenciales, se irá tras ellos y se trabajará para reclutarlos para la causa. Identificar a esos miembros y luego detenerse allí tiene poco valor; lo que se necesita es ponerlos a bordo. La identificación es sólo una parte del proceso. Las estrategias y técnicas para acercarse a miembros potenciales, una vez que se hayan encontrado, se abordan en las próximas secciones de este capítulo, Escribiendo Cartas a Participantes Potenciales y Contactando Personalmente con Participantes Potenciales.

¿Cuáles son los diferentes sectores de una comunidad?

Los sectores de una comunidad son sus partes componentes básicas. Prácticamente todo lo que existe tiene tales componentes. Los seres vivos tienen órganos y células; las naciones, pueblos y ciudades; las galaxias, estrellas. En una comunidad las partes componentes básicas son generalmente llamadas sectores.

Piense en los sectores como los pedazos de una torta. Aquí presentamos un modo de rebanarla.

Instituciones sociales

• Entre estos sectores los principales son los que llamamos instituciones sociales. Éstas son estructuras sociales amplias y poderosas, las cuales en gran medida guían y controlan la vida de la comunidad. En cualquier comunidad probablemente entre éstas se incluyan:
  • Escuelas, especialmente escuelas públicas, colegios y universidades locales y posiblemente escuelas privadas y parroquiales.
  • Iglesias, las cuales además pueden incluir organizaciones y grupos dentro de ellas – y paralelamente grupos de distintas religiones o ecuménicos.
  • Empresas, particularmente grandes empleadores y/o negocios productivos, que actúan individualmente o a través de grupos colectivos, como por ejemplo la Cámara de Comercio.
  • Medios Publicitarios, incluyendo periódicos locales, radios y estaciones de TV locales, televisión por cable local y otras publicaciones comunitarias locales.
  • Gobernaciones locales o provinciales; en algunos casos también gobernaciones de distrito.

Éstos son cinco sectores clave (o cinco grandes porciones de la torta). ¿Debería alguno de ellos, o eventualmente todos, estar representado en el grupo? Posiblemente. Las desventajas parecen pocas. Las ventajas son que ellos pueden otorgarle al grupo poder y alcance adicionales. Esto es un gran beneficio para el grupo, lo cual debe ser considerado cuidadosamente. Por lo menos, los miembros potenciales deberían ser listados de entre estos sectores claves; luego se  puede decidir cuánto se desea perseguir a cada uno de ellos. Puede haber otras instituciones sociales que se consideren importantes. Agréguelas a la lista.

Otras organizaciones comunes.

Existen otras organizaciones importantes, o sectores menores, que son del mismo modo comunes a la mayoría de las comunidades. A continuación se encuentran algunas de ellas:

Clínicas Centros de cuidado Clubes o asociaciones étnicas Grupos de pasatiempos Hospitales Autoridades de la vivienda Bibliotecas Grupos vecinales

Organizaciones de padres-maestros Asociaciones profesionales Escuelas profesionales Grupos recreativos Grupos religiosos Asociaciones de servicio (El Club Rotario, etc.) Agencias de servicio social Grupos de ex -combatientes de guerra

Grupos especializados.

También puede haber uno o más grupos especializados en la comunidad, o cerca de ella, que pueden ayudar a la causa. Este grupo específico dependerá de los propósitos del propio grupo. Supóngase, sólo como ejemplo, que:

El  grupo está interesado en:	Entonces un buen grupo para contactar podría ser:
Recreación juvenil	Departamentos recreativos Entrenadores (en actividad y retirados) Conjuntos deportivos profesionales Gimnasios y clubes de salud locales
Conservación de la vida silvestre	Comisiones de preservación Departamentos escolares de biología Proveedores de licencias de caza y pesca Tiendas para actividades al aire libre
Salud mental	Centros de salud mental Asociaciones de salud mental Asociaciones de proveedores de servicios Asociaciones de consumidores

Algunos grupos especializados pueden ser no muy notorios en la comunidad y difíciles de localizar, pero si se continúa rastreándolos, se los encontrará.  El esfuerzo se verá retribuido.

Ciudadanos individuales.

Finalmente, puede haber ciudadanos individuales que podrían estar interesados en lo que la organización está haciendo, y a quienes se les podría reclutar para la causa.

Estos son los sectores básicos o partes componentes de la mayoría de las comunidades. A pesar de que este conocimiento general es provechoso, por supuesto, lo que la organización quiere es no solamente categorías generales, sino nombres específicos. Entonces, ¿cómo encontrar los nombres que vayan con las categorías que se elijan?

¿Cómo hallar nombres específicos?

¿Cómo hallar nombres específicos? Seguro que desde ahora la iniciativa ya conoce algunos. A menos que se sea completamente novato, se sabrán varios nombres y fuentes, los cuales constituyen contactos valiosos. No se necesita comenzar de la nada; pero para cuando la memoria se agota totalmente, la mayoría de las comunidades cuentan ya con numerosas fuentes entre las cuales elegir.

Las fuentes específicas que tengan mayor sentido utilizar, dependerán de los propósitos del grupo, del tamaño de la comunidad y del tiempo que se tenga disponible. Básicamente, todo lo que se necesita es comenzar a reunir las fuentes elegidas y prepararse para examinarlas cuidadosamente. A continuación se presentan algunos ejemplos:

• Todas las poblaciones tienen sus páginas amarillas, una fuente excelente de información. No es ninguna mala idea simplemente hojear cada página desde la A a la Z si es necesario. Esto hará fluir ideas. Algunos buenos puntos generales de búsqueda: las principales instituciones detalladas más arriba – iglesias, escuelas, diarios, por ejemplo—, así como también asociaciones, clubes, organizaciones de servicio social. Además se deben destacar  categorías en el área específica de interés. Éstas podrían ser “banqueros”, si el grupo busca un préstamo; “editores”, si se estuviera haciendo folletos; “abogados”, si se necesitara asesoramiento legal. Es necesario tener en cuenta también que muchas guías telefónicas listan además servicios locales en una sección especial de la primera parte.
• Muchas comunidades publican su propia guía urbana con listados similares a los de las Páginas Amarillas, pero sólo para una comunidad. En ocasiones éstas son vendidas en tiendas. Otras veces pueden estar disponibles en bibliotecas públicas, en la alcaldía o a través de algunos grupos que las distribuyen. Las grandes ciudades pueden tener además sus propias guías vecinales, publicadas por el gobierno de la ciudad o a veces por asociaciones de los barrios. Es buena idea averiguarlo en los alrededores.

Con mayor frecuencia, las comunidades están creando sus propias páginas domésticas en la red: ¿y la suya?

• Algunas comunidades tienen sus propias listas de agencias de servicios sociales; generalmente, una agencia se encarga de distribuirla. Además se pueden localizar mini-directorios especializados que traten sobre servicios en un área determinada, tal como el consumo de drogas. En ocasiones también existen directorios en idiomas diferentes. Vale la pena buscar.
• Algunas comunidades tienen además sus propias listas de organizaciones o clubes locales. Éstas pueden ser formales o informales, actualizadas o totalmente obsoletas. Un buen lugar para comenzar a buscar es la biblioteca pública – un bibliotecario amigable y bien informado podría ayudar mucho (¡quizás ella o él sea también un miembro potencial!).

También existen listas especializadas de cierto género de personas.

• Listas de votantes (disponibles en la Municipalidad).
• Listas de padres con hijos en edad escolar (en teoría, disponibles en los departamentos escolares; normalmente es información abierta al público).
• Listas de todas las personas del barrio o pueblo por calle – es decir, listas de censos urbanos (disponibles en las oficinas públicas municipales o biblioteca local).
• Listas de personas en ocupaciones especializadas, tales como fisioterapistas, electricistas, o arquitectos (disponibles en las sedes centrales más cercanas de asociaciones profesionales o planillas de registro estatales).

* Tal vez la mejor fuente individual impresa de todas sea el periódico de la comunidad. Esto se debe mayormente a que la información impresa en directorios se desactualiza rápidamente y el período de espera entre una guía y otra puede ser fácilmente de un año o más. En cambio, los periódicos son actuales, fácilmente disponibles y poco costosos. Además, tienen otro gran punto a su favor: imprimen información que las guías no tienen.

Así, el periódico informará también sobre transacciones inmobiliarias (eso significa nuevos miembros potenciales en la comunidad), prácticas futbolísticas, la próxima reunión de algún club, las novedades del Consejo de las Artes o un nuevo ministro en la localidad – en suma un espectro completo de lo que está ocurriendo en la comunidad.

Todo ello es provechoso, aunque, de principio, mucho podría parecer inservible. Aun así, si se busca cuidadosamente en el periódico, existen posibilidades de que se encuentre información valiosa cada semana.

Como se ha indicado, existen abundantes fuentes. Antes de terminar esta sección, mencionaremos brevemente otras dos fuentes evidentes y tan importantes como cualquiera de las que ya hemos señalado:

• Existen listas de contacto que se pueden pedir prestadas o canjear con otras personas que ya han creado sus propias listas, ¿por qué reinventar la rueda?
• Y, por supuesto, se les puede preguntar a amigos y colegas: "¿Quién sería una buena persona para...?" o "¿A quién llamaría si deseara...?". No dude en preguntar. Ellos podrían saber, y aun mejor, en ocasiones podrían efectuar la llamada. Estas personas podrían ayudar cuando sea el momento de poner a ese miembro potencial del lado de la organización.

Crear la lista de contactos

Ya que se tienen identificadas las fuentes, el próximo paso será examinar cada una de ellas y tomar notas. Más específicamente, se debe anotar (al menos) los nombres, direcciones y números telefónicos de todos aquellos individuos o grupos que podrían ser miembros potenciales de la organización.

En cierto modo, la tarea es muy simple – solamente escribir nombres. No obstante, tomará tiempo hacerlo correctamente. Por eso, se debe reservar ese tiempo y esforzarse en la totalidad y la precisión. En seguida, exponemos algunos consejos sobre cómo hacer el trabajo más efectivo:

• Ser generoso. Anote más nombres de los que se puedan necesitar. Si se está en duda, como sea, escríbalo. Siempre se puede acortar gradualmente la lista más tarde.
•  Lanzar muchos anzuelos. Nunca se sabe quién se interesará en el grupo; al comienzo es preferible no hacer caso de prejuicios. ¿Estará interesado X grupo en nuestra iniciativa? Posiblemente sí o probablemente no, pero otórguele a dicho grupo la oportunidad de decidir.
• Obtener detalles más tarde. A veces se puede tener el nombre de un grupo, pero no de los individuos principales dentro de él – el director, por ejemplo, o el presidente. Está bien por el momento. Registre el nombre, la dirección y el teléfono. Más adelante se puede llamar o preguntar  cómo obtener los nombres y títulos de la gente de contacto principal.
• Las destrezas en computación ayudan. Si alguien en la organización tiene buenas habilidades de computación y puede organizar los nombres de manera que aparezcan en orden alfabético (o surjan por otras categorías), eso es una verdadera ventaja. Sin embargo, las computadoras no son necesarias a menos que se trate con miles de personas. Un modesto fichero con tarjetas pequeñas prácticamente puede generar los mismos resultados, con un probable desembolso mínimo de efectivo. Las tarjetas también tienen sus ventajas – son portátiles, se puede escribir sobre ellas y reordenarlas en cualquier momento que se desee.
• Leer el periódico. Si la comunidad tiene un periódico local, suscríbase a él. Al menos asegúrese de leer un ejemplar cuando aparezca cada número. Se podría hacer más que simplemente leer el diario – se podría recortar los artículos relacionados con miembros potenciales del grupo. Si se está decidido con respecto a los miembros, bien se puede encontrar al menos uno o dos nuevos individuos o grupos potenciales  en cada ejemplar. Se pueden conservar dichos recortes en diferentes carpetas para tenerlos organizados cuando se requieran.
• Priorizar la lista. Cuando se hayan recolectado todos los nombres, póngalos en un orden prioritario aproximado. Las prioridades deberían basarse en cuánto e desea que esa persona (o al grupo que representa) se convierta en un miembro de la organización. ¿Qué habilidades o talentos se necesitan para el grupo? ¿Qué puede contribuir este miembro en particular? Las respuestas a estas interrogantes requieren reflexión cuidadosa.

Un modo de priorizar es dividir los nombres en listas "A", "B" y "C", con la "A" siendo la prioridad superior, y de un tamaño aproximadamente similar al número de nombres nuevos que se desee. Por ejemplo, supongamos que se tiene en la lista un total de 300 nombres. Se desea tener 50 miembros nuevos. Forme un grupo "A" con  50 participantes y contáctelos primero a ellos.

Advertencia #1: Los nombres se irán modificando. Por lo tanto, la lista requerirá ser actualizada a menudo. Además se necesitará dedicarle un tiempo constante a esta tarea progresiva.

Advertencia #2: (reiterada): Formar una buena lista de miembros potenciales tomará tiempo y mucha atención. Puede resultar fácil subestimar la cantidad de tiempo que tomará. No lo haga; procure no impacientarte si le lleva más tiempo del pensado.

Además, también es fácil subestimar el valor de una buena lista una vez que se tiene. El  trabajo rendirá sus frutos. Cuando se esté listo para comenzar a reclutar miembros, toda la información de contactos estará ahí a la mano – no habrá nada más que averiguar. Todo lo que se necesitará hacer será escribir la carta o efectuar la llamada (y tomar nota de los resultados), aunque no siempre esto resulta tan simple.

La lista de contactos tendrá también otros tipos de utilidad. Se puede utilizarla para enviar propaganda sobre la organización, para darle publicidad a sus actividades o posiblemente para recaudar fondos en algún momento. Quizás también sirva para prestarla o intercambiarla con otros grupos como ayuda y para hacerse una buena reputación con ellos, si así se desea. Si se tiene una buena lista y otros lo saben, esto abrirá el camino hacia las  puertas de la organización. ¡Asegúrese de que el  timbre funcione!

Pasos Siguientes

Por supuesto que una lista es una lista. Aquellos inscritos en ella son miembros potenciales; podrían nunca haber escuchado sobre la organización. Indudablemente no son aún miembros de carne y hueso que se presentarán a las reuniones y que harán mientras tanto alguna labor de apoyo. Para convertirlos en miembros reales se tiene que contactarlos.

Establecer contacto con miembros potenciales no es un asunto casual, sino una forma de cortejo. Como la mayoría de los galanteos exitosos, éste requiere planeamiento y reflexión. Aprender más acerca de cómo realizar el mejor contacto

___Se tiene en claro por qué se busca miembros nuevos en este momento.

___Se está seguro de que es un buen momento para buscar miembros nuevos.

___Se puede identificar participantes potenciales en todos los sectores posibles mencionados en esta sección.

___Se han inspeccionado las páginas amarillas, guías urbanas, la red y otras fuentes mencionadas en esta sección.

___Se ha preguntado a colegas y amigos.

___Se han anotado tres nombres nuevos.

___Se ha priorizado la lista.

Example #1: In Decatur and Beyond, It All Starts with a Conversation

“Addressing diversity issues in your community can be difficult and complex.  Many look to Decatur, Georgia as an example of inclusion, diversity & citizen engagement.  The city routinely  engages many different sectors of the community in addressing challenges, ranging from affordable housing to race equity issues to community police relations – going beyond the traditional public comment or public hearing to true and ongoing dialogue with many different sectors of the community.  It all started with a conversation – a conversation that has economic, racial, age, gender and religiously diverse representation, and that is reflective of the composition of the community itself.”

Jon Abercrombie, Senior Associate for Everyday Democracy, says, “we all recognize the need to keep dialogues active, inclusive, racially and economically diverse, and driven toward action and progressive change.”

Everyday Democracy is a local group that provides opportunities to unite people together to talk about current issues using what they call a “study circle.” These conversations have been able to “address a serious funding and sustainability issue” in the public schools. Additionally, they have created more conversations on topics like “improving affordable housing, building trusting relationships while addressing racial equity with police…and working on a plan to remove a confederate memorial on the public square.”

Decatur has seen tremendous success in asking the local community members to aid in finding solutions to their local problems. They have seen over 1,000 residents come together in various forms to present their ideas and solutions in how to make their community better. 

 

Example #2: H.E.A.T. Report Solutions: NBC Community Development Corporation - Wyandotte County, Kansas

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué es importante ponerse en contacto con los miembros potenciales?

• ¿Cuáles son los métodos para contactar miembros potenciales?

• ¿Qué método debería usar para ponerse en contacto con los miembros potenciales?

Ahora es el momento para que alcances los miembros potenciales—para poner su lista de contacto en acción (para la forma de elaborar una lista de contacto, consulte Identificando Miembros Potenciales en todos los Sectores de la Comunidad). Ahora podrás ser capaz de tomar todos estos nombres que paciente y sistemáticamente ha acumulado de los diferentes sectores de la comunidad y empezar a hacer algunos contactos.

¿Estás listo o lista?  Deberás estar tan listo como nunca antes lo has estado. Estamos por comenzar. Pero primero, un poco de antecedentes.

¿Por qué es importante ponerse en contacto con los potenciales participantes?

Es importante ponerse en contacto con nuevos miembros simplemente porque ellos por lo general no son los que van a atravesar la puerta, o van a llegar sin invitarles, es muy difícil que esto pueda suceder. Normalmente ellos no llegarán a usted o su organización. Deberás llegar a ellos. Para ponerlo más simple, la mayoría de los nuevos miembros del grupo u organización necesitarán ser reclutados. La pregunta principal es “¿Cómo debo reclutarlos?”

En realidad, hay dos preguntas separadas aquí. Una que se refiere a los métodos para contactar. Esto es, ¿cuál forma, o enfoque, se debe de usar para contactar y reclutar nuevos miembros? Y la otra que se ocupa del contenido de su contacto. Esto es, ¿cuáles puntos debe transmitir su mensaje? Tomemos estas dos preguntas por turno.

¿Cuáles son los métodos para contactar miembros potenciales?

Cuanto contacta con los miembros, hay al menos tres métodos básicos para seleccionar:

• Puede reunirse con ellos en persona.
• Puede llamarles por teléfono.
• Puede escribirles una carta.

Hay otros métodos, también —puede enviarles un fax, un mensaje por correo electrónico. Puede enviarles una hoja informativa, un volante o folleto. Pero por ahora nos enfocaremos en los tres métodos principales descritos anteriormente. ¿Cómo podrá hacer su elección?

¿Qué método debería usar para ponerse en contacto con los miembros potenciales?

Hay ventajas en cada uno de los métodos y también algunos inconvenientes. Esto es lo que queremos decir:

Contacto cara a cara

Nuestra experiencia es que el contacto personal es el que mejor funciona. Los resultados de investigaciones lo respaldan. Mientras más personal sea el contacto, mayor será la posibilidad de que pueda tener éxito.  Una reunión  cara a cara  tiene más probabilidad de éxito que una llamada telefónica y una llamada telefónica puede ser más productiva que una carta.

¿Significará esto que debe hacer contacto cara a cara en todos los casos? No necesariamente. Esto es porque:

• El contacto personal, especialmente el cara a cara, toma tiempo. Suponga que quieres hacer una reunión: toma tiempo el tener lista la reunión (asumiendo que esta organizando una de antemano), toma tiempo viajar a la reunión y toma tiempo reunirse. Puede que usted simplemente no tenga este tiempo para cada uno de los miembros potenciales.
• El contacto personal no siempre es posible. La persona que con la que se quiere reunir puede no estar disponible para verle, o francamente no está interesada en verle. Esto es especialmente cierto si su miembro potencial tiene una posición muy visible o importante y si su grupo tiene poca visibilidad en la comunidad o si es desconocido para su este posible miembro.
• El contacto personal puede ser menos necesario cuando pide a su persona meta que haga algo pequeño—estar de acuerdo en ser catalogado como un patrocinador, por ejemplo, o para hacer una pequeña contribución. Estas son formas “pasivas” de asociación, en lugar de formas “activas”. Mientras más pequeño sea el pedido, o menos incluyente éste sea, menos intenso necesitará ser el contacto.

Contacto telefónico

El teléfono es rápido y fácil. Se puede marcar siete dígitos en cinco segundos. Usted (y su futuro miembro) no tienen que viajar—puede sentarse justo donde se encuentra. Usted puede participar en un dialogo de dos vías, como en una reunión cara a cara.  Puede escuchar y responder con tono emocional, no sólo el contenido verbal, sintiendo los cambios en el tono de voz. Y  podrá tener sus negocios listos rápidamente.

Estás son las mayores ventajas. Pero:

• Puede ser difícil de alcanzar a las personas a la que se está dirigiendo. En muchos escenarios, las oportunidades de contactar en el primer intento son pocas. Cuando usted llama, su miembro potencial podría estar “en una reunión…,” “almorzando…,” “en otra línea...,” “lejos de su escritorio...,” “fuera de la oficina…,” “de vacaciones…,” o “salió por un momento…,” este es un hecho de la vida moderna. Por lo tanto la persona que llama debe estar preparada para una o más  rondas de conexiones fallidas y de posibles enojos mutuos antes del que el contacto se realice.
• Cuando haga la conexión, la persona meta puede no prestar la misma atención y consideración  a su llamada como en una reunión cara a cara. Ella o él puede no estar preparado o preparada para escuchar, o distraerse por otros eventos en el hogar u oficina (una fecha límite de un proyecto, un bebé llorando). Algunas veces—otro hecho de la vida— le pueden poner en espera, cuando entre otra llamada.
• Una llamada telefónica usualmente no puede crear una conexión fuerte como una reunión cara a cara. La asociación se logra con las conexiones que se hacen y el fomento de conexiones toma tiempo. Las reuniones permiten ese tiempo, las llamadas telefónicas usualmente no. Alguna información no verbal —expresiones faciales, lenguaje corporal — también se pierde en el teléfono, las cuales pueden limitar aún más el desarrollo de las relaciones.

Contacto por carta

Contactos por carta e impresos, por otra parte tienen clara ventajas. Mientras que una buena carta de reclutamiento de membresía toma tiempo de escribir, esta algunas veces expresar lo que usted desea decir mejor que un discurso (porque tomó el tiempo para escribirlo). Y una vez la carta esta escrita, el contenido básico puede ser usado una y otra vez. Usted puede crear muchas cartas en poco tiempo. Y desde el punto de vista del receptor, la carta puede ser leída en un momento de ocio y mantenerse archivada como futura referencia.

Por otra parte:

• Aún las mejores cartas no son tan personales como una llamada telefónica o una reunión.
• No hay forma de un diálogo de doble vía.
• Hay menos oportunidad de responder a preocupaciones individuales y para desarrollar una relación.
• Y (la espeluznante verdad) algunas cartas nunca son abiertas del todo.

Entonces, cada uno de estos métodos de contacto posee aspectos positivos y negativos. De acuerdo, pero, ¿cómo resuelve usted este problema? Usted quiere continuar. ¿Cuál método deberá seleccionar en su situación en este momento?

Nos gustaría brindarles una respuesta para todos los propósitos. Pero de hecho, no creemos que exista una. En cambio, la respuesta a la pregunta depende de su situación.

Factores en su decisión

Mientras el contacto cara a cara generalmente es el mejor, algunas situaciones son iguales, pero otras no siempre lo son. Pero aquí presentamos algunas situaciones donde usted realmente querrá hacer el en hacer el contacto personal y tener una reunión cara a cara.

• Cuando usted tiene una pequeña cantidad de personas para reclutar
• Cuando usted tiene una gran cantidad de personas para reclutarlos (no necesita estar haciendo solo este trabajo.)
• Cuando usted tiene tiempo disponible para hacer los contactos
• Cuando a la persona que está reclutando será un miembro particularmente influyente en la comunidad.
• Cuando la persona que está reclutando no le conoce a usted o a su grupo muy bien.

Un contacto telefónico puede ser la mejor elección en estos casos:

• Cuando el futuro miembro no está disponible (o no es probable que esté disponible) para una reunión.
• Cuando el futuro miembro es relativamente fácil de contactar por teléfono
• Cuando usted y el futuro miembro están familiarizados
• Cuando la petición que usted hace es relativamente simple
• Cuando personalmente se siente cómodo hablando con otros por teléfono.

Y, como una alternativa al teléfono, he aquí cuando una carta debe ser considerada seriamente:

• Cuando usted debe reclutar una cantidad grande de miembros
• Cuando usted es la única persona disponible para hacer el trabajo
• Cuando su tiempo (y el de su grupo) es muy limitado
• Cuando es menos importante quienes, en particular, son los nuevos miembros
• Cuando el futuro miembro ya está familiarizado con usted o con el grupo
• Cuando ha desarrollado una excelente lista de correos.

Vamos a probar algunos ejemplos para ilustrar estos principios, con algunas de las recomendaciones propuestas:

Ejemplo	Recomendaciones
Su grupo quiere la legislación local pase. El consejo de la ciudad está de su lado.	Hay un miembro influyente. Reúnase con el consejero en persona.
Quiere que 50 residentes se unan a las reuniones del vecindario.	Ellos no deben ser difíciles de alcanzar. Llámelos a sus casas en las noches (puede también dejar folletos de información en sus puertas).
Necesitas 200 nuevos miembros en los próximos meses, cada uno de los cuales enviará un cheque.	Cualquier cheque es bienvenido. Busque una buena lista de correos. Inicie con una carta .
Usted desea crear un Consejo Asesor para la clínica de salud local.	¿Qué está pensando (consulte el próximo apartado)?

¿Y que hay respecto a las características específicas de su situación en este momento? ¿Cuál elección de método podría funcionar mejor para usted?

Combinando diferentes métodos

En este punto, tenemos buenas noticias (esperamos). Es posible combinar los diferentes métodos de contacto. Por ejemplo, usted puede…

• Llamar, después escribir
• Llamar, después fijar una reunión
• Escribir, después llamar
• Escribir, después fijar una reunión

Y, para ampliar el punto, puede añadir una tercera etapa. Esto es, puedes llamar luego de haber enviado una carta, o escribir después de que se han reunido. En otras palabras,

•     Llame, escriba, llame
•     Llame, reúnase, escriba

Muchas variaciones pueden ser posibles, pero estas son los suficientes por ahora (No queremos que las cosas se hagan muy complicadas).

En muchos casos, la combinación de los métodos es una buena idea. El consejo asesor de la clínica de salud del ejemplo anterior es un caso excelente del  punto. Es una tarea importante, vale la pena tomarse el tiempo. Por lo tanto, si su propio tiempo lo permite, usted querrá llamar (o escribir) a los futuros miembros y fijar una reunión; o  (como una alternativa menos intensa) escribir, después llamar. En cualquiera de los casos, puede dar seguimiento con otra llamada o carta.

Una discusión más precisa de la secuencia exacta de eventos nos llevaría más allá del alcance de este módulo. Pero el punto principal, es sin embargo, que es posible y a menudo deseable combinar métodos diferentes cuando le está solicitando a los miembros a que se unan al grupo. Cada método puede apoyar y aprovechar la fortaleza de los otros. En muchas situaciones, usando una bien estudiada combinación de métodos puede hacer valer más su tiempo y molestias.

Ajustando sus métodos para adaptarse a la situación.

Vamos a cerrar está sección con más noticias útiles. No debe apegarte a un sólo método todo el tiempo. Su estrategia puede variar. Puedes usar un método de contacto para algunas personas  y otro método para otros. Dice el refrán, “Cada cabeza es un mundo”. Es la verdad.

Por lo tanto un presidente de banco puede ser mejor abordado en una reunión programada, cara a cara. Un ministro puede ser contactado solamente por teléfono, los domingos por la tarde, después del sermón. Algunos que pueden estar viajando mucho pueden poner atención especial al correo (a menos que quiera tratar de reclutarlo por teléfono celular o buscapersonas), mientras que un vendedor puede estar más disponible en la tienda. Todas estas personas están disponibles, pero mas fácilmente en formas particulares. Si está interesado en el prospecto X, su tarea como reclutador es preguntarse, “¿Cómo puede yo llegar a esta persona en particular?”

Tomando ventaja de la oportunidad

Antes  de concluir, hay un enfoque más de contacto que mencionar. Necesita ser mencionado, aunque no sea exactamente un “método.” Lo llamaremos “oportunidad.”

Usted puede abordar un miembro potencial en la oficina de correos, o en un juego de fútbol. Puede ver al mismo presidente de banco recogiendo el periódico, o en la iglesia. Si no está fuera de lugar para acercarse a él --y puede ser que no—entonces tome ventaja de estas casualidades. En estos encuentros casuales, cuando las personas no están un apuro, muchas personas se muestran naturales y colaboradoras. Y ellos pueden ser más receptivos para lo que quiera decirles.

Un buen trabajo comunitario significa estar preparado para tomar ventaja de cada oportunidad que se le presenta, sea esta por casualidad o por decisión.

En resumen:

Reuniones, llamadas telefónicas y cartas pueden ser vistas como parte de una estrategia global de adhesión, la cual puede ser usada según sea necesario. Si existen varios métodos, ¿por qué limitarse a usar sólo uno?

Pero una vez que ha hecho su elección o elecciones, ¿Cómo llevarlas a cabo? Este es el tema de nuestras siguientes dos secciones, Escribiendo Cartas a Participantes Potenciales y Contactando Personalmente con Participantes Potenciales.

Lista de verificación

Si usted está considerando el contacto cara a cara es porque:

___Desea alcanzar un pequeño número de personas

___Tiene el tiempo disponible

___Las personas que está reclutando son especialmente importantes.

Si está considerando el contacto telefónico es porque:

___Los futuros miembros no están disponibles para reunirse pero están disponibles por teléfono

___Ya conoce a las personas

___El pedido es relativamente sencillo

Si está considerando una carta, es porque:

___Tiene que reclutar una gran cantidad de personas

___Es la única persona disponible

___Su tiempo es limitado

___Es menos importante a quién recluta

___Tiene una excelente lista de correos

Lista de chequeo para escribir su carta

___Use el diseño y el contenido para obtener la atención del lector.

___Personalice la carta.

___Establezca la razón de escribir desde el inicio de la carta

___De buenas razones para convertirse en miembro

___El pedido es claro, específico, limitado, inmediato y factible

___Dígale a la persona como debe cumplir con la solicitud

___Agradezca a la persona.

___Cuidadosamente corrija la carta

Ejemplo 1: Entrevista cara a cara

Después de muchos años de la presencia de un hostil y poco dispuesto superintendente de escuela, la junta escolar decidió escoger un nuevo superintendente, Jim Brown. Él era nuevo en el área, pero era experimentado y entusiasta en relación a sus nuevas responsabilidades. El Proyecto Libre de la Coalición Antidroga el cual yo dirigía estuvo presente por un tiempo y queríamos conectarnos con  el nuevo superintendente. Estaba entusiasmado sobre las posibilidades de nuevos programas y colaboraciones, pero observando que siendo nuevo en el trabajo, el superintendente estaría muy ocupado, y no queríamos presionarlo muy fuerte, muy rápido. Después de todo, este era un aliado potencial muy importante para la coalición. Le envié una carta con un paquete de información sobre el Proyecto Libre y le informé que podría dar seguimiento con una llamada dentro de dos semanas. Pasadas las dos semanas, suficiente tiempo para que el superintendente estuviese al día con su correo y empezara a sentirse cómodo en su nueva posición, le llamé y brevemente lo actualicé sobre la coalición. Entonces después programamos una cita para reunirnos la próxima semana para discutir las actividades de la coalición más formalmente. Ahora tenía una breve oportunidad de conocer en cuales actividades de la coalición el superintendente podría ser de apoyo y en cuales podría ser menos. Cuando se realizó la reunión la próxima semana, estaba preparado para responder a las preguntas y atender a sus preocupaciones, y, consecuentemente, ganar su apoyo para presentes y futuros esfuerzos.   

Ejemplo 2: Llamadas telefónicas

Una coalición a nivel estatal de comunidades saludables se reúne una vez al mes. Tuvo sus primeras dos o tres reuniones y el comité directivo no estaba exactamente comprometido o estable. Reconocí el  problema, y decidí que el problema podía ser corregido si lograba una guía periódica por un experto en planificación de operaciones. Afortunadamente, conocía a la persona justa, un vicepresidente del centro médico mas grande del estado. Entonces, hice varios intentos para fijar una reunión para que el experto viniera y nos ayudara. En dos ocasiones el experto estuvo fuera de la ciudad en viajes de negocios, y la tercera vez, se hizo una cita, y después cancelada en el último minuto porque el vicepresidente tuvo que asistir a una cena familiar. Frustrado, pero aún no listo para renunciar, decidí programar una conferencia telefónica la próxima semana. El  vicepresidente alegremente aceptó, y la consiguiente orientación que recibimos con la llamada nos ayudó a tener nuestras reuniones semanales de nuevo en la dirección correcta.

Ejemplo 3: Escribiendo cartas

Con el fin de obtener que se presentaran una gran cantidad de personas en nuestra primera reunión comunitaria, nuestra recién formada coalición, “The Great Plains Hearth Health Coalition” (La Coalición de Salud del Corazón de las Grandes Planicies) decidió realizar una campaña de escritura de cartas. Después de todo, solamente teníamos unos cuantos miembros y por lo tanto no teníamos el tiempo o el dinero para llamar a cientos de personas, o personalmente visitar a los potenciales miembros. Los otros líderes de la coalición y yo pasamos unos cuanto días desarrollando una carta introductoria de la coalición, e invitamos a todos a asistir a la primera  reunión en el próximo mes. Se envió la carta y un buen número de personas asistieron a la reunión. Después de escuchar las presentaciones un número de los asistentes acordaron unirse a la coalición. Un par de años más tarde, la coalición decidió convertirse en estatal. Afortunadamente, teníamos de las viejas cartas de reclutamiento en un archivo, y, con algunas revisiones menores, la enviamos de nuevo, con igual éxito.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es escribir cartas a participantes potenciales?

• ¿Por qué escribir una carta a un participante potencial?

• ¿Cuándo escribir una carta a un participante potencial?

• ¿Cómo escribir una carta a un participante potencial?

• ¿Se debería usar el correo electrónico para enviar la carta?

¿Qué es escribir cartas a participantes potenciales?

En la sección Métodos para Contactar con Participantes Potenciales, sugerimos que lo mejor es establecer contacto personal cuando se pueda. Mientras más personal sea el contacto, más grandes serán las posibilidades de éxito. Esto es especialmente cierto cuando el miembro potencial conoce a la persona que hace el contacto y además ésta le cae bien y le tiene confianza. En Contactando Personalmente con Participantes Potenciales se encuentran algunas técnicas para hacer contacto personal.

Sin embargo, sin lugar a dudas las cartas también tienen su importancia. La palabra escrita no ha caído en desuso todavía. A muchas personas les gusta de verdad abrir su correo; y para muchos de nosotros, es un placer recibir una carta dirigida especialmente a uno, con un saludo y un mensaje personal. Además, una buena carta puede ser de mucha influencia, a menudo mucho mayor que la de una reunión mediocre. Las cartas se  pueden guardar y tomarlas como referencia posteriormente. Además, ciertamente, las cartas pueden llegar a muchas personas, con un costo bajo.

Así, supongamos que usted  se decidió a tomar un bolígrafo (o el teclado) y escribir una carta a un miembro potencial. Esta sección le mostrará cómo hacer que la carta sea lo más efectiva posible.

Una carta para un miembro potencial es una vía de comunicación por escrito, usada para reclutar nuevos miembros para el grupo u organización. El formato puede variar desde una carta general hasta una nota más personal escrita a mano. Generalmente se envía por correo, pero también se puede imprimir en un boletín informativo o diario local; incluso se puede enviar por fax o correo electrónico.

¿Por qué escribir una carta a un participante potencial?

Porque, al igual que cualquier método de contacto para una membresía se tiene la esperanza de:

• Reclutar nuevos miembros para el grupo u organización (el objetivo principal)
• Crear conciencia sobre el grupo y los asuntos que son importantes para él.
• Pedir ayuda específica para programas o proyectos específicos
• Dar a los miembros potenciales un resumen por escrito sobre la organización, el cual explique su propósito, que resalte los intereses comunes y que sugiera áreas de posible participación.

¿Cuándo escribir una carta a un participante potencial?

Se debe considerar escribir una carta en cualquier momento en el que se esté intentando incrementar el número de miembros, el reconocimiento comunitario o cuando se necesite más ayuda organizativa, pero especialmente:

• Cuando no se conoce al miembro potencial lo suficientemente bien como para tener contacto personal
• Cuando es difícil contactar al miembro potencial por teléfono
• Cuando se quiere transmitir alguna información detallada sobre la organización que sea demasiado larga o compleja para una llamada o una reunión (esto puede ir en una hoja o folleto que el miembro potencial puede archivar)

Se puede usar una carta también en conexión con una reunión personal. Las cartas y reuniones cara a cara pueden funcionar juntas. Por tanto, se debe escribir una carta:

• Cuando se quiera tener una reunión personal y se piense que el enviar una carta ayudará a conseguir esa reunión. Y además:
• Cuando se quiera seguir el contacto después de la reunión personal con una carta de agradecimiento o con más información, para confirmar los puntos acordados o para llegar a acuerdos.

¿Cómo escribir una carta a un participante potencial?

Antes de comenzar, hay dos importantes pasos preliminares:

• Se tiene que contar con una buena lista de miembros potenciales (vea Identificando Participantes Potenciales en Todos los Sectores de la Comunidad).
• Se debe reservar suficiente tiempo para escribir. ¡Puede llevar tiempo hacerlo correctamente!

Ahora, antes de que nos adentremos en el asunto, recordemos que existen diferentes situaciones para escribir cartas:

• A veces se le escribirá una carta a un amigo, y en ocasiones, a un extraño, a alguien que no se conoce en absoluto.
• En algunos casos, la carta puede ser el único método de contacto con los miembros: será el único elemento. En otros casos, la carta irá conectada con una reunión y se enviará antes o después de ella o, si es posible, tanto antes como después (vea Métodos para Contactar Participantes Potenciales).

Dependiendo de cuál sea la situación de la organización específica, la carta variará en contenido, estilo y tono. Naturalmente, se escribirá en forma diferente a un amigo que al Inspector Escolar.

Sin embargo, todas las situaciones para escribir cartas tienen un factor grande en común:

• En todas las situaciones, la misión es escribir una carta persuasiva, diseñada para convencer al receptor para que se una y sea parte de un destacado grupo u organización. Para hacerlo bien, se podrían utilizar técnicas de persuasión. No hay nada malo en ello. Si se tiene una buena causa (y de seguro que lo es), se tiene el  completo derecho, y quizás también la responsabilidad, de atraer a otros hacia ella.

Todos tenemos cualidades persuasivas. Prácticamente todos hemos escrito cartas para pedirle a alguien que haga algo. Se puede hacer mejor si se siguen estos principios generales de persuasión, los cuales se aplican casi todo el tiempo. Repasemos cuáles son:

Llamar la atención del lector.

Mientras más ocupado esté el lector (o mientras menos lea el lector) más importante se vuelve este punto. La atención es lo primero. Si no llama su atención, el lector no va a leer la carta en primer lugar, o incluso puede que no la abra.

¿Cómo hacer para llamar la atención?

Diseño

Considere utilizar: Sobre o papel distintivo. Papel de alta calidad, que puede costar unos pocos centavos más. Un logotipo, especialmente uno familiar, para que el lector conozca al remitente. Color, ahora que las impresoras a color son más accesibles. Un tamaño de letra apenas más grande que el promedio (por ejemplo, tamaño 13 en vez de 12 o menos). Un tipo de letra distintivo, siempre y cuando sea atractivo y fácil de leer. Todo esto se puede hacer sin exagerar o sin ofender el gusto del lector.

Contenido

La primera oración es probablemente la más importante de la carta. ¿Puede escribir una oración que capte la atención, una que quede grabada en la mente del lector? Hágalo, si puede.

Lo que se comunica en la carta es como un currículum o publicidad para la organización. Sin embargo, hoy en día, el escritor tiene menos tiempo para causar una buena impresión. ¿Piensa que el lector va a leer su carta lenta y cuidadosamente, saboreando cada palabra? No, si la llega a leer, lo va a hacer rápidamente. La dura realidad es que la expectativa de vida de una carta mal escrita es de alrededor de cinco segundos. Esa es la razón por la que tenemos cestos de basura y, a veces, personas que se encargan de vaciarlos.

Personalizar la carta.

• Use sus contactos. Diga, si se puede: “Fulanito de Tal (un amigo en común) sugirió que le escribiera porque…”. El toque personal, si es legítimo, a menudo funciona bien; en general las personas van a prestar atención por respeto al amigo mutuo. No obstante, si Fulanito de Tal no existiera, aun así se puede:
• Ponga el nombre de la persona en el saludo (“Querida Patricia” o “Estimada Sra. Prospecto” en lugar de  “Estimado amigo”). Esto es fácil de hacer en la computadora, aun si se está escribiendo muchas cartas. Vale la pena el tiempo.
• Firme a mano. Firme con su propio nombre.
• Agregue una posdata escrita a mano al final o una introducción en la parte de arriba. Pudiera también agregar un comentario personalizado en una nota o en alguna otra parte. Esto puede reforzar el interés en la organización o aumentar las razones para que la persona se afilie.
• Escriba a mano la dirección en el sobre.

Haga lo que sea para convencer al lector de que es una persona importante, que merece comunicación personal, exclusivamente dirigida a él y que usted sabe esto y que ha tomado el cuidado extra para asegurarse de que sea así. Una vez que se tiene la atención del lector, el siguiente paso es mantenerla.

Dar desde el comienzo la razón por la que escribe.

Vaya al grano. Si se tratara de una novela policíaca, se procuraría mantener al lector en suspenso. Sin embargo, el lector de la carta probablemente esté en la oficina, con menos tiempo para el misterio. Hable directamente; la mayoría de los lectores se lo agradecerán.

Y ¿cuál es la razón para escribir? La razón básica es alentar a  X (X, como una persona de cualquier sexo) a volverse miembro de la organización, de una u otra forma. Puede que existan variantes sobre cómo decir esto, pero la afiliación es casi siempre el resultado, y nombrarla debe ir cerca del comienzo de la carta.

Darle al lector buenas razones para hacerse miembro.

Se deben presentar estas razones a través de los ojos de X, de la mejor manera que usted pueda ver a través de ellos. ¿Cuáles son los beneficios para X?  ¿Por qué tendría X interés en trabajar con la iniciativa, o seguir leyendo más? Nota importante: Se necesita tener en claro esas razones antes de poner un dedo en el teclado.

Existe una lista común de beneficios (razones para afiliarse) que aplica para la mayoría de los casos. En la carta, se debe poder elegir por lo menos uno de los de la lista de abajo:

• La oportunidad de enfrentar un problema importante que preocupa a X o a la organización de X
• La oportunidad de ayudar a otros por los que X está preocupado
• La oportunidad, a través del grupo, de conocer gente que puede beneficiar a X
• La oportunidad de aprender sobre nuevas fuentes de financiación para la organización de X
• La oportunidad de mantenerse actualizado sobre lo que sucede en el campo de X
• La oportunidad de mantenerse actualizado sobre lo que sucede en la comunidad de X
• La oportunidad de conocer gente nueva
• La oportunidad de mejorar el estatus social
• La oportunidad de reforzar la imagen propia o la  autoestima
• La oportunidad de ser parte de un grupo social agradable y divertirse

Si se citan estas razones de manera adecuada, probablemente X piense, “soy una persona con suerte al haber recibido esta carta”. Eso es exactamente lo que se quiere.

Ahora, a continuación presentamos un consejo para todos los escritores de cartas, para hacerles la vida mucho más simple: Los beneficios que se listen no cambiarán mucho de situación en situación. Esto es debido a que se enfocan en motivos humanos, y estos son en buena parte constantes y uniformes. Sin embargo, quizás existan beneficios especiales que apliquen a la organización en particular. ¿Cuáles son? No los esconda. Precíselos en forma muy concreta.

En la carta, se pueden incluir algunas líneas acerca de la organización y sobre asuntos con los que ésta trata. No incluya demasiados detalles en la carta, es probable pasen desapercibidos y quizás le resten fuerza a la carta en su totalidad. En lugar de eso, ponga la información detallada en un folleto, hoja informativa o volante que acompañará y complementará la carta, y que puede ser duplicado para que otros puedan leerlo.

Hacer una petición.

¿Qué quiere que X haga? Con la carta no se desea simplemente buena voluntad. Se quiere acción. Por eso, hágale saber a X qué tipo de acción quiere que tome. ¿Asistir a una reunión del grupo? ¿Apuntarse como miembro formal? ¿Involucrarse en algún proyecto específico? ¿Enviar dinero? ¿Apoyar la iniciativa de alguna otra forma? ¿O es la carta más un contacto preliminar, que busca concertar una reunión o que es antesala para una llamada telefónica?

Piense cuidadosamente con antelación en lo que se va a pedir. Sin duda, se puede tener grandes metas, aunque éstas estén lejos. Sin embargo, las peticiones exitosas suelen tener características en común:

• Son claras. X sabe qué es lo que se pide.
• Son específicas. Se le pide a X que lleve a cabo un acto en particular.
• Son limitadas. Los compromisos de por vida son principalmente para casamientos.
• Son inmediatas. Piden algo que X puede hacer ahora mismo, o muy pronto, en vez de en un futuro indefinido.
• Son realizables. X puede cumplir con la petición sin una gran pérdida de tiempo, energía, dinero y otros recursos. El concepto es factible: Su costo es bajo, o por lo menos se lo puede afrontar. X dice “puedo hacerlo” o “puedo hacer hasta acá”.

Ejemplos:

En vez de: “Hágase miembro de nuestra organización”.

Intente: “Asista a la reunión el próximo miércoles a las 7”.

En vez de: “Ayúdenos en nuestra campaña”.

Intente: “Use una hora para hacer llamadas antes de las elecciones”.

En vez de: “Reparta volantes en la ciudad”.

Intente: “Reparta 50 volantes en su manzana”.

Dígale a X cómo cumplir con la petición.

¿Cuál es el paso siguiente? Una vez más, haga esto en forma muy específica. A estas alturas, X quizás esté interesado y tenga ganas de ayudar. ¡Esperemos que así sea! Ahora, hágalo fácil para que X actúe.

• Si es cuestión de devolver un formulario, incluya el formulario con un sobre con la dirección.
• Si es cuestión de asistir a una reunión, asegúrese de que la hora y el lugar resaltan en la carta.
• Si hay una fecha límite, determine el día y la hora.
• Y ¿ha incluido su dirección, teléfono/fax y mejor horario para llamar?

Expresar gratitud.

Agradezca a X por considerar su petición y por su apoyo. Hágalo de forma natural, diga lo que siente. Puede también reforzar su gratitud al personalizarla al final de la carta.

No hay necesidad de sobreactuar. Pero si existen reglas de comportamiento social, éstas son:

• Nos gusta que se nos agradezca;
• Nunca nos cansamos de que se nos agradezca; y
• Mostrar agradecimiento incrementa el apoyo.

Muchas situaciones de la vida social siguen este simple punto de vista. Se debe agradecer a los otros. Alguien lo está ayudando. Lo correcto es mostrar aprecio.

Leer la carta para detectar errores.

Para muchas personas que reciban la carta, los errores de ortografía, gramaticales o de información disminuirán su credibilidad y le restarán impacto. Si ha llegado hasta aquí, termine las cosas de buena forma.

Firmar la carta. Enviarla a la brevedad posible.

Los principios persuasivos descritos anteriormente no tienen que incluirse en ese orden, pero la carta (o fax o correo electrónico) será más fuerte si estos aparecen en algún lugar. Los principios básicos de persuasión existen; se aplican casi universalmente y funcionan. Nosotros hemos proporcionado los principios; ahora la misión de la iniciativa es usarlos.

Hay un gran premio, para hacer las cosas más simples: Los mismos principios básicos generalmente funcionan para otras formas de comunicación personal o telefónica. Retomaremos ese tema más adelante, en la sección Contactando Personalmente con Participantes Potenciales.

Por ahora, veremos cómo estos principios para escribir cartas pueden funcionar en la práctica. Consulte la sección de Ejemplos más adelante.

¿Se debería usar el correo electrónico para enviar la carta?

Si se tiene acceso a una computadora, es muy interesante el uso del correo electrónico (e-mail) para enviar toda la correspondencia a través de ella, considerando que la persona que la reciba tiene una dirección electrónica). Hacer esto tiene varias ventajas:

• Es mucho más veloz que el correo convencional. Hace que el receptor de la carta pueda responder, por e-mail, mucho más rápidamente.
• Soluciona el problema de tener que poner la dirección en un sobre, comprar una estampilla y enviar la carta.
• Es mucho menos probable que la carta se pierda en el escritorio de la persona que la recibe.

Tenga en cuenta, sin embargo, que el e-mail tiene desventajas:

• Para algunas personas, tiene un estatus mucho menor que el de una carta formal. Puede tener menos fuerza y resultar menos impresionante.
• Si el receptor no lee su correspondencia electrónica con regularidad, el ahorro de tiempo se pierde.
• Y, a menos que el receptor se tome el tiempo de imprimir el mensaje, éste puede borrarse para siempre apretando la tecla “eliminar” (y también se borrará de la mente del receptor).

Por supuesto que la carta por correo electrónico puede complementarse con otras técnicas de reclutamiento; pero si está pensando en usar el e-mail para reclutar participantes potenciales, asegúrese de que la persona meta sea un usuario de correo electrónico, y preste especial atención de que el mensaje enviado sobresalga. Además, puede ser de ayuda hacerle saber al receptor por adelantado que la carta por correo electrónico está en camino.

¿Funcionan los mismos principios persuasivos al enviar un e-mail? Sí. Quizás más si lo que se quiere es asegurarse de que el mensaje por e-mail sobresalga por encima de otros.

¿Por qué escribir una carta?

___Para reclutar

___Para transmitir información

___Para solicitar ayuda específica

___Otros motivos

Lo que se tiene que cubrir en  la carta:

___Se ha tratado de llamar la atención del lector con el diseño y el contenido.

___Se ha personalizado la carta.

___La razón por la que se escribe la carta está al comienzo de ella.

___Se le ha dado al lector una buena razón para hacerse miembro.

___La petición es clara, específica, limitada, inmediata y realizable.

___Se le ha dicho a la persona cómo cumplir con la petición.

___Se le ha agradecido al lector.

___Se ha revisado con cuidado la carta por si hay errores.

Ejemplo 1: Carta a un miembro potencial

Centro de Voluntarios Ripley

Para obtener mayor información llame a Jim Miller al 706-456-9900

2 de julio de 1998

Estimada Sandra:

¡El Centro de Voluntarios Ripley necesita de su talento! Queremos animar a todos a involucrarse en la comunidad; comerciantes, estudiantes, jubilados y amas de casa, todos pueden contribuir de manera valiosa, y nosotros podemos encontrar algunas labores voluntarias que se adapten a sus destrezas y que se adecuen a su ocupada agenda. Muchas organizaciones de servicios comunitarios requieren asistencia de sus voluntarios a lo largo de los meses de verano u otoño. ¿Cómo podría usted ayudarnos? A continuación se encuentran algunos programas que actualmente solicitan voluntarios:

La Fundación Metropolitana de Cardiología solicita voluntarios para ayudar en el comité de información comunitaria sobre medicina preventiva. Las actividades incluirán visitar a escuelas y contactar organizaciones para darles información.

Se necesita un panadero con experiencia para hacer galletas, tortas y  otras mercaderías de panadería y repostería para los residentes de un hogar psiquiátrico. Los horarios son flexibles, y los gastos de transporte serán cubiertos.

Se necesitan voluntarios, a partir de los 15 años de edad, para trabajar un día o noche por semana en un centro residencial para adolescentes con discapacidades. Las oportunidades incluyen asistir al personal en el planeamiento del programa, entablar relaciones personales con un pequeño grupo y dirigir actividades de recreación y de información comunitaria.

Éstas son algunas de las oportunidades disponibles para alguien que quiere hacer una diferencia. Acérquese o llámenos y háganos saber cómo puede ayudar. Gracias por tomarse el tiempo para considerar estas emocionantes oportunidades. Agradecemos con creces su ayuda en el futuro, y como tantos otros voluntarios actuales, encontrará que la experiencia de ser voluntario es gratificante.

Para obtener mayor información acerca de las oportunidades para voluntarios, póngase en contacto con el Centro de Voluntarios llamando al 456-1122, de 8 a 17 hrs. de lunes a viernes.

 

Saludos cordiales

Jim Miller, Director de Reclutamiento de Voluntarios

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Cómo causar una buena impresión?

• ¿Qué hacer antes de las reuniones?

• ¿Qué hacer durante las reuniones?

• De puerta en puerta

• Haciendo contacto telefónicamente

• ¿Cómo manejar el rechazo?

Como ya hemos dicho, la mejor manera de reclutar miembros potenciales es haciéndolo personalmente. No obstante, muchas veces las llamadas telefónicas y las cartas pueden ser una elección adicional o más acertada.

Supongamos que se decide reunirse con un participante potencial; llega el momento de la reunión y se está allí. ¿Qué hacer? ¿Cómo utilizar el tiempo de la reunión de manera productiva? ¿Cuál es la mejor manera de atraer a esa persona hacia la organización?

¿Cómo causar una buena impresión?

La respuesta es muy sencilla. Tanto así que hasta dudamos escribirla. Pero, aquí está: Se desea causar una buena impresión. Los estudios en el tema demuestran que las personas se forman una primera impresión rápidamente, que esas impresiones se quedan y que además guían el comportamiento. Por tanto, si se desea causar algún tipo de impresión, que sea la mejor. Sonría, haga contacto visual, sea educado. Vístase acorde a la ocasión. Y ponga en práctica sus mejores modales. Esto parece muy obvio y fundamental, sin embargo no siempre ocurre. Por eso, estamos seguros de que se comprenderá por qué tocamos el tema en esta sección. La mejor técnica del mundo no servirá de nada si se llega tarde y con la camisa manchada.

Esta sección, sin embargo, no se enfoca en los buenos modales, sino en los detalles prácticos para reunirse en persona con los socios potenciales. Existen en realidad técnicas que se pueden y deben utilizar antes y durante una reunión programada, y no sólo durante ellas. En términos generales, se pueden poner en práctica cuando se está reclutando miembros telefónicamente o en reuniones informales de puerta en puerta. Hacia el final de esta sección, mencionaremos algunas consideraciones especiales con respecto a las reuniones puerta a puerta y los contactos telefónicos.

Ahora, revisemos una por una las técnicas mencionadas.

¿Qué hacer antes de la reunión?

Infórmese acerca de la persona con la que se va a reunir. ¿Qué sabe de ella? ¿Qué puede averiguar? ¿Cuáles son sus antecedentes, su cargo o sus intereses especiales? ¿Qué ha observado o qué puede aprender sobre su estilo personal o su manera de hacer negocios? Cuanto más se sepa de antemano sobre los miembros potenciales, mejor se les podrá presentar el asunto en cuestión, tomando en cuenta sus necesidades y en una manera que ellos puedan fácilmente escuchar y apreciar.

Se debe pensar en la reunión por anticipado si se trata de una programada. Visualícela. Visualice a la otra persona respondiendo a las preguntas – imagine qué dirá y que contestará usted. También trate de visualizar el resultado de la reunión: ¿Qué resultado espera? ¿Qué desea llevarse consigo de la reunión? Luego, imagínese retirándose con el resultado esperado.

Existe evidencia en la vida ---en los eventos deportivos, en la actuación, en casi todos los eventos sociales --- de que la visualización- visualizar el resultado esperado- ayuda a obtener ese resultado. Inténtelo. Es gratis, es sencillo, se puede llevar a cabo en cualquier momento, mejora con la práctica y realmente funciona.

¿Qué hacer durante la reunión?

Una sugerencia: En esta sección nos enfocamos principalmente en las reuniones individuales. Sin embargo, también se pueden mantener reuniones grupales – por ejemplo haciendo una exposición en otra organización o dando una charla en público, o al tomar la iniciativa y reunir al grupo en algún lugar de su elección. Para todos estos casos se pueden aplicar los mismos principios básicos.

Dar las gracias a las personas por haber asistido.

Asumiendo que se trata de una reunión  programada, es necesario agradecerle, de forma sincera, a la otra persona haber asistido y haberse tomado el tiempo para la reunión. Probablemente pudiera ser que la persona asistió porque sacará provecho de la reunión, y pudiera ser también que lo hizo porque usted se lo solicitó. Aun así, el/ella no tenía que asistir necesariamente. Su asistencia puede deberse, en parte, al respeto que siente por usted o la organización y por sus ideales.

Dar las gracias es también práctico. Refuerza la conducta adoptada al asistir a la reunión y reunirse con usted y fortalece el interés por la causa de manera indirecta. El agradecimiento robustece el apoyo.

Comience la reunión con una charla informal.

Algunas veces uno comienza a trabajar directamente, sin perder un momento, pero eso no es lo común. Podemos ser profesionales sin hablar de trabajo desde el primer saludo. También somos humanos.

¿Sobre que versará la charla informal?’ Sobre un tema de interés mutuo – y es mejor si se conocen esos intereses por anticipado. El clima, los deportes, amigos en común, un evento reciente en la comunidad, alguna noticia. Algo sobre lo que ambos están de acuerdo, y no en desacuerdo, porque eso sería lo último que se desea. Se debe comenzar a forjar una relación sobre algo en común, y eso se logra por medio de la charla informal.

¿Cuanto tiempo durará la charla informal?

Deje que la otra persona lo guíe. Él o ella lo harán por medio de indirectas – un cambio de posición en la silla, un cambio de expresión, una mirada al reloj o tal vez mediante un comentario indirecto. Se debe estar atento a estas cosas como indicadores.

En otras palabras, la charla informal tiene suma importancia, tiene una razón de ser. Crea una relación entre las personas que están charlando. La relación que se desarrolle en este momento podría hacer una gran diferencia en el futuro. Al reclutar participantes, tal como en la vida, las relaciones mueven al mundo.

De la misma manera, se debe estar atento a la hora de la reunión. Así, usted puede organizarse y lograr lo que se propone al concluir la reunión, antes de que se le termine el tiempo. No debe transcurrir demasiado tiempo antes de llegar a la parte más importante, la razón de la reunión.

Aclarar el propósito de la reunión, desde su punto de vista

Una vez concluida la charla informal, se debe aclarar el propósito de la reunión, desde su punto de vista. Explíquele a la persona en cuestión, cuál es el papel de usted, por qué hizo contacto con ella y qué desea discutir durante la reunión. Sea directo, honesto y concreto. Sea claro con respecto a sus objetivos.

Éste es el momento de presentar los puntos clave de manera resumida. No es necesario un largo discurso – porque la persona en cuestión puede que no esté interesada y porque lo que se desea ahora es dialogar. Sin embargo, se pueden traer los archivos, panfletos, material extra e informes y mostrárselos al participante potencial de la organización, durante la charla o al finalizar la reunión. Eso completará los detalles que falten. Si la persona tiene preguntas específicas, sabrá bastante como para saber qué preguntar.

Aclare qué se espera de la reunión.

Sea explícito. Se desea que el participante en potencia:

• Asista a una de las reuniones,
• Trabaje en una junta o un comité asesor,
• Se comprometa con una tarea específica (solo, o dentro de uno de los grupos de trabajo),
• Extienda un cheque,
• Ofrezca un regalo o algún tipo de donación,
• Actúe como intermediario para incorporar a otras personas a la organización,
• Se comprometa con algo como lo citado anteriormente,
• Otra cosa.

Si existe algo específico que se desee, no se debe vacilar en pedirlo directamente. Mas, pudiera ser que no se necesite nada específico. En vez de eso, se espera que el miembro potencial colabore y participe de muchas maneras. En ese caso, se puede decir: “Éstas son las diversas maneras en las que usted puede colaborar con nosotros. ¿Cuáles le interesan?” En otras palabras, se le ofrecen algunas opciones al miembro potencial, es decir, un menú (“la técnica del menú”), con muchos “platos” para elegir.

Después de hecha la petición

Se deben explicar las ventajas para la persona en cuestión. ¿Por qué debería esa persona hacer lo que se le solicita? Hablando directamente, ¿Qué gana con eso? Se deben conocer esos beneficios de antemano y nombrarlos antes de que se la persona los requiera. Una sugerencia: Para que esto dé buenos resultados, se debe saber de antemano algo sobre la  persona con la que se está conversando, y planificar lo que se le va a decir.

¿Cuáles son los beneficios para el participante en potencia? Resumidamente, éstos incluyen:

• Ayudar a los demás
• Obtener información
• Conocer gente
• Resolver un problema.
• Sentirse parte de algo
• Mejorar el estatus
• Divertirse
• Ganar dinero

A veces, y dependiendo de la situación, tal vez sea conveniente hablar de los beneficios antes de plantear la situación. Este orden puede variar. Durante la presentación, se pueden entrelazar ambos para presentárselos al participante potencial. Con la práctica, se irá aprendiendo cómo hacer esto.

Al concluir la primera  parte de la presentación.

Se debe hacer una pausa y escuchar lo que la persona tiene que decir. Es necesario darle (a él o a ella), espacio y tiempo para responder. Probablemente, enseguida surgirán las principales inquietudes, sin necesidad de que se le pregunte por ellas. Escuche atentamente dichas inquietudes.

Otras veces, la persona probablemente no exponga sus preocupaciones directamente, por respeto, porque se siente incómodo o ambas cosas. Se debe procurar que hable abiertamente, lo cual será beneficioso para ambas partes.

Sin embargo, es necesario también prever esas inquietudes antes de la reunión. Además se debería saber cómo responder a ellas en caso de que se planteen en voz alta. En otras palabras, se deben anticipar todas las objeciones y estar en condiciones de responder a ellas. Para poder hacer esto correctamente, se debe escuchar con atención.

Ejemplos: Inquietudes y posibles respuestas.

Tal vez al entrevistado le preocupa el tiempo que le tomará la entrevista

“No sé si cuento con el tiempo necesario para hacer esto”
“Entiendo. Necesitará disponer de tres horas por mes, aproximadamente. ¿Sería eso posible?” (Si la respuesta es “no”, tenga a la mano otra alternativa).

o quizá le preocupe su disponibilidad para comprometerse por un período de tiempo

“Quien sabe dónde estaremos dentro de un año”.

¡Sería magnífico si usted se pudiese comprometer durante un año!

o para tener una reunión un día determinado

“Los jueves por la tarde no son convenientes para mí”.
“Pensamos cambiar los días de reunión. ¿Qué le parece los miércoles?“

o su aptitud o su capacidad para la labor

"Nunca he hecho algo así”.
"Nadie lo ha hecho antes de comenzar, pero no es tan difícil. Además, le daremos todo el apoyo que necesite”.

o la misión y el propósito de la organización en sí:

"Cuentan con mi apoyo para la mayoría de los temas, pero hay algunos con los que no estoy de acuerdo”.

“¿Cuáles? ¿Me permite que le explique nuestras intenciones?

Las anteriores son inquietudes comunes, aunque no se mencionen de manera explícita. ¿Existen otras que no hemos mencionado? ¿Cuál es su opinión sobre los ejemplos mencionados anteriormente? Es cierto, son breves y no muy detallados. ¿Cómo mejorarlos?

Al escuchar las inquietudes planteadas, sería buena idea contar con una posición alternativa. En el caso de que la persona en cuestión no desee o no pueda comprometerse con la opción A, tal vez lo haga con las opciones B, o C, o D, o quizá con una versión de A más pequeña. La pregunta clave aquí es: ¿Qué clase de compromiso puede asumir la persona? Esta es una variación de la técnica del “menú” que presentáramos anteriormente – se hace su sugerencia directa (el especial de la casa), y si el cliente no lo ordena, se le sugiere otra cosa, o tal vez una porción más pequeña.

Llegado este punto, se puede ir resumiendo la reunión.

Será de utilidad revisar los puntos conversados para ponerse de acuerdo y fijar un compromiso claro y explícito. Cuando se haya hecho esto, se le puede preguntar a la otra persona: “¿Le parece bien?” o “¿Está de acuerdo?” Esto les permitirá a ambos corregir lo que sea necesario y confirmar el acuerdo verbalmente. Los acuerdos verbales fortalecen los compromisos.

Después será el momento de concluir la reunión, sin dejar que se alargue demasiado o que se pase de la hora estipulada. No se debe ser demasiado exigente. Aun en el caso de no haber logrado el éxito deseado, habrá otras oportunidades.

Informar cuáles serán los pasos siguientes.

Con toda la preparación y planificación, probablemente el participante potencial habrá accedido a hacer algo, por más pequeño que esto sea. Entonces, se le debe  informar a la persona en cuestión cuáles serán los pasos siguientes. Puede ser algo como: “Nos aseguraremos de avisarle cuándo será la próxima reunión”, “Le enviaremos una notificación por correo” o “Alguien se pondrá en contacto con usted para darle más detalles”.

Los pasos posteriores deben ser claros y quedar explícitos (nuevamente), para que la persona sepa qué va a suceder y cuándo – y para que no se sorprenda ni cambie de opinión ante futuros intentos de contacto.

• Es necesario agradecerle a la persona (nuevamente), por su tiempo y por los compromisos adquiridos con la organización y la causa. Una vez más, en este momento se podría recalcar cualquier iniciativa tomada. (Este es también un buen momento para proporcionarle a la persona lecturas o material suplementario para llevar y/o compartir con otros).
• Si hay tiempo, un poco de charla informal vendría bien. Así, se solidifican los vínculos.
• Está de más recordar que se debe cumplir al pie de la letra lo que se dijo que se haría por parte de la organización. En la mayoría de los casos, la persona en cuestión hace la mitad de lo acordado; la otra parte es  responsabilidad de la iniciativa.

Reuniones no programadas

De puerta en puerta

Las sugerencias anteriores aplican durante las reuniones personales con el posible miembro (o grupo) cuando la reunión ha sido programada de antemano. En otras ocasiones, se podría necesitar tener el contacto personal con el participante potencial por otros medios – por ejemplo de puerta en puerta o por teléfono.

¿Qué ajustes se deben hacer en tales casos? ¿Cuáles son las consideraciones especiales a tener en cuenta?

Un momento: si es posible tener una reunión programada; ¿por qué reclutar a la gente de puerta en puerta? Por varias razones posibles:

• La meta puede ser la de contactar a todas las personas dentro de un área geográfica delimitada, tal como un vecindario o un distrito político. Para asegurar esta meta lo mejor es hacer visitas a domicilio.
• Tal vez se forme parte de una campaña ciudadana, en la que se debe contactar a todos los residentes del pueblo o ciudad. Otros voluntarios también visitarán domicilios en distintos sectores de la ciudad. Aquí, usted tiene su propio territorio.
• La meta es la de obtener apoyo una única vez –un voto, la firma de una petición o una contribución. Dado que no se pretende una afiliación o compromiso a largo plazo, no hay necesidad de programar una reunión formal.
• El énfasis de la iniciativa podría ser el alcance del apoyo y no su profundidad. Se necesitan las cifras en bruto. El sistema a domicilio es más eficaz porque los encuentros son más cortos.

Todas estas son buenas razones, pero es importante no restarle importancia a los encuentros a domicilio que realizan los encuestadores. Se necesita acercarse a extraños (o personas relativamente extrañas), sin previo aviso, probablemente no en los mejores momentos y  se les solicita colaborar con tiempo y/o dinero, o que hagan algo por una causa sobre la cual probablemente saben poco o nada. El trabajo de los voluntarios que reclutan personas a domicilio no es sencillo. No es una fiesta.

Aun cuando estos desafíos son reales, las consecuencias se pueden minimizar. Un visitante con la debida preparación y la actitud correcta, puede ganar muchos nuevos adeptos, interesar a otros partidarios potenciales, darle un impulso a la causa y pasar un buen rato conociendo gente nueva e interesante. ¡No se deben olvidar estas positivas sugerencias!

A continuación presentamos algunas breves sugerencias para el reclutamiento a domicilio y  para complementar el material previo acerca de las reuniones programadas con anticipación. Estas sugerencias harán el trabajo más sencillo, más exitoso y esperamos que más agradable también:

Antes de:

• Conocer el territorio. Ésta es la regla básica del vendedor, y aquí aplica muy bien para contactar con participantes potenciales. En resumen, la regla es que cuanto mejor se conozca usted el territorio, más efectivo será el trabajo. En este caso, el territorio es como un vecindario, por lo que se debe averiguar todo lo que se pueda sobre él. Es necesario informarse acerca del lugar, preguntar y recorrerlo antes de comenzar. Así se estará más cómodo al conversar con las personas y ellas también se sentirán mejor.
• Planificar con anticipación a dónde específicamente se va. En primer lugar, ¿cuál es exactamente el territorio y sus límites? En segundo lugar, ¿se pretende tocar a todas las puertas o sólo a algunas o a un tipo de residencias definido? Por ejemplo, supongamos que se desea hablar solamente con mujeres, o tal vez sólo se desee contactar con los inquilinos y no con los propietarios de las viviendas. Siendo ese el caso, convendría primero ponerse en contacto con agencias de alquiler e inmobiliarias y elaborar una lista de apartamentos o viviendas que se pueda ir verificando conforme se va de puerta en puerta.
• Planificar el recorrido, casa por casa. Es necesario trazarlo y para ello, se deben buscar mapas completos y detallados y llevarlos consigo.
• Asegurarse de completar un determinado número de visitas en el tiempo estipulado (esto definirá la meta y evitará demoras largas en algún lugar).
• Si es posible, antes de la visita, se debería dejar en las puertas de las casas algún material informativo relacionado con la causa. Se debe mencionar en él que se volverá en una fecha en particular o dentro de algunos días. De esa manera, las personas tendrán la oportunidad de estar familiarizados con el tema y serán menos desconfiados a la hora de la visita.
• Prever las distintas situaciones que se puedan presentar. Supongamos que ya se está en la puerta listo para hacer la visita; pero que pasaría si: (a) nadie contesta el timbre (¿se insistirá?), (b) la persona que responde no entra dentro de la categoría necesaria, (por ejemplo, un niño que dice; “Mamá y papá no volverán hasta más tarde”), (c) alguien contesta y lo invita a pasar (¿se aceptará la invitación?).
• Evitar ciertos horarios. Muy temprano por la mañana, al final de la tarde, durante la hora de la cena, durante el día si se considera que la persona en cuestión estará trabajando. Los mejores momentos son en la tarde, casi al caer la noche, o los sábados. No se debería ignorar el sentido común ni el conocimiento que se tiene sobre el vecindario y sus costumbres.
• Vestirse de acuerdo al vecindario o inclusive mejor. Prolijo y limpio, por supuesto. La ropa formal estará fuera de lugar en un vecindario “informal”, pero seguramente tampoco irá bien llevar jeans rasgados ni camisetas sucias.

Durante

Cuando se está en la puerta y listo para tocar el timbre, el punto principal debe ser concentrarse en crear una impresión de credibilidad desde el principio. En la mayoría de los casos esto significará:

• Comenzar por presentarse, con el nombre completo. Si se vive en el vecindario, se debe aclarar y quizá proveer la dirección. Si se tiene algún conocido en común y si esa persona sugirió la visita, se debe mencionar y recalcar. Con esta actitud, se reduce la posibilidad de las sospechas sobre la persona que realiza la visita y crea lazos iniciales basados en similitudes.
• Explicar a qué grupo se representa, si se representa a alguno, y brindar una razón breve de la  visita.
• Verificar el nombre de la persona con la que se está hablando, si aún no se sabe.
• Averiguar si las personas con las que se debe hablar tienen “un minuto” disponible. Esto es cortesía, y, si las personas aceptan, estarán comprometidas a escuchar. Si contestan que no tienen tiempo, o si lo implican de manera contundente, se les puede preguntar si se puede volver en un momento más conveniente. La visita no debe tomar más de un minuto o dos si el entrevistador sólo se remite al tema y está bien preparado. El tiempo de los demás es tan importante como el propio.
• Brindar más detalles sobre la razón de la visita. Al hacerlo, se notará cuánto sabe la otra persona sobre el tema. Si está informada, se puede ir directo al grano. De lo contrario, se le deberá ilustrar brevemente. Es necesario planificar qué se dirá en ambos casos. Si se sabe de antemano cuánto conoce la persona sobre el tema, mucho mejor. Así se ahorrará  tiempo. Si no se está seguro, se debe preguntar.
• Durante la charla, se deben buscar puntos en común entre el visitador y la persona en cuestión; una vez identificados, es necesario resaltarlos o sugerirlos – las coincidencias aumentan la persuasión (por ejemplo; “Creo que mi hija se graduó el mismo año que su hijo”). Se debe tratar de formular preguntas que tengan una respuesta afirmativa – ya que cuando uno se pone de acuerdo desde el principio, será más persuasivo después (por ejemplo; “¿Se acuerda del gran accidente que hubo en la calle, más adelante?” (“Seguro”) “¿Fue terrible, no es así?” (“Sí, fue terrible”).
• Explicar lo que se espera de la otra persona. Puede ser la firma de una petición, un voto, la asistencia a una reunión, una compra, una contribución, la buena disposición para contactar a otros residentes o una promesa para cumplir con uno o más de esos requerimientos. La acción deseada puede variar, pero se debe ser claro en la petición específica.
• Indicar los beneficios de ese proceder. ¿Por qué deberían hacerlo? ¿Qué beneficios le brindará a la persona que lo haga? ¿Qué sacarán de ello? (Consulte el punto # 5, reuniones programadas).
• Si la persona en cuestión está de acuerdo, es necesario actuar de inmediato (presentar la petición, formalizar la venta, recibir el cheque…).
  • Si alguien tiene dudas, se debe reforzar la petición con un beneficio adicional, repítalo o combine ambos.
  • Si alguien se niega o se muestra indeciso, se debe sugerir una acción más limitada. Tal vez la persona no firme la petición, pero; ¿aceptaría algo de literatura para informarse? Si no puede contribuir ahora, ¿aceptaría un compromiso para más tarde? Si no pueden asistir a una reunión esta semana, ¿se le podría enviar un recordatorio para la próxima?
  • Si alguien dice que no rotundamente, se le debe agradecer por su tiempo y continuar con el camino. En la mayoría de los casos, no vale la pena tratar de convencer a un oponente en el momento. Todavía hay mucha gente por visitar.
• Hacia el final de la conversación, darle espacio a la otra persona para exponer sus ideas. Tal vez la persona pueda contribuir de una manera distinta a las planteadas, pero eso no se sabrá a menos que se le pregunte. Tal vez pueda apuntar hacia otros vecinos que podrían estar interesados o que también podrían colaborar. Es probable que la persona sepa más que el entrevistador; por ello, es necesario escuchar atentamente y activar cualquier oferta de asistencia.
•  Cualquiera que sea el resultado, se debe dar gracias a la persona  (a todos no gusta que nos agradezcan). Por el sólo hecho de haber escuchado, merece un agradecimiento sincero. Y, por supuesto, se necesita proceder con un seguimiento a la visita. Se debe obtener el número telefónico de la persona antes de concluir la visita, si es que aún no se tiene.
• Después del breve encuentro, pero antes de tocar otro timbre, es necesario hacer un registro del contacto obtenido. ¿Con quién se habló? ¿Qué respuesta fue dada? ¿Qué se debe hacer ahora? Se tiene que tomar nota de esto, ya que es fácil olvidarse de los detalles, y por eso, los registros escritos pueden ser útiles en el futuro.
• Para finalizar, es importante sonreír y ser amistoso, sin caer en la falsedad. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero se debe intentar que cada conversación se convierta en  un momento agradable. Esto beneficiará a la persona en cuestión y también al entrevistador y a la iniciativa. Se deber tratar de estar de buen humor durante la charla. Si el entrevistador se presenta cansado, aburrido o sin entusiasmo ni compromiso con la causa; ¡es posible imaginarse cuáles serán los resultados!

Si esto ha parecido una larga lista es porque así lo es, aunque es más sencilla con algo de práctica. Para hacerla aun más fácil, mucha de esta información se puede y se debería adaptar al lenguaje y estilo propios de la iniciativa. Esto es cierto debido a que el lenguaje y el estilo que se use deberán adaptarse al entorno, porque cada situación y cada persona son diferentes. Siempre es mejor responder a lo que la otra persona dice, ya sea verbal o implícitamente. Una persona que va de puerta en puerta no sólo es muy persuasiva, sino que también es un oyente atento y ¡un experto improvisador!

Estas mismas sugerencias pueden adaptarse a muchas reuniones no programadas, como  encuentros a domicilio, en la calle o en las esquinas, o en reuniones no programadas en lugares públicos. Esto no significa que cada encuentro fortuito deba convertirse en una presentación para reclutar seguidores, no siempre es un buen momento, y posiblemente haya mejores temas para conversar. Sin embargo a veces es el momento oportuno y se debe estar preparado para aprovechar la oportunidad.

¿Esto significa llevar siempre consigo las tarjetas de visita en un bolsillo y los folletos en la mochila o bolso? Aquí sólo formulamos esa pregunta, ¿usted, qué cree?

Haciendo contacto telefónicamente

En general y aunque todo lo demás es igual, es preferible contactar a los  posibles partidarios en persona. No obstante, en lo que respecta al trabajo comunitario, no todo es igual. Hay que sacrificar algunas cosas. Y en algunos casos, probablemente se decida que es mejor contactar a algunas personas por teléfono.

¿Por qué?

La ventaja principal de utilizar el teléfono es que potencialmente se puede cubrir mucho más campo en menor tiempo. Una reunión programada puede demorar media hora; un llamado a la puerta, cinco minutos; pero una llamada telefónica, menos de dos. Estas cifras son aproximadas, pero si se pueden hacer diez o más llamadas telefónicas en el tiempo que dura una reunión; ¿no parece esto mejor? (también existe el correo electrónico y hasta los mensajes electrónicos grupales, pero para estos propósitos no son considerados contactos personales).

¿Cuándo?

• En esta situación también se pueden aplicar muchas de las razones dadas para el contacto a domicilio:
• Cuando se busca apoyo una única vez.
• Cuando se pone el énfasis en la cantidad de apoyo y no en la calidad de éste
• Cuando el mensaje es simple y directo.
• Es preferible cuando ya se conoce bien a la persona que se debe contactar, por lo que un encuentro personal no es necesario.
• Finalmente, se puede utilizar a la par del contacto personal o como suplemento. Después de un contacto personal, se puede continuar con un seguimiento telefónico, o alternativamente, se puede arreglar un contacto personal por teléfono, para anticipar lo que vendrá o se pueden hacer ambas cosas.

¿Cómo?

¿Qué otras sugerencias especiales se pueden aplicar aquí, además de las ya planteadas?

• Cuando se trate de llamadas telefónicas, se debe planificar el enfoque por anticipado. Esto es precisamente porque las llamadas telefónicas son más impersonales y porque a las personas no les gusta hablar por teléfono con extraños y también porque es más fácil que se malinterprete lo que se dice (por ejemplo: “¿Qué me quiere vender esta persona?”). Por todas estas razones, es más difícil ser persuasivo por teléfono que en persona. Por tanto, un contacto cuidadosamente planificado es de suma importancia.
• Redactar específicamente lo que se va a decir por teléfono puede ser muy útil. Se puede practicar en voz alta hasta que se esté conforme con lo que se va a decir. Al realizar las llamadas, se puede utilizar la redacción como guía. Esto no significa que se deba “recitar” por teléfono, literalmente, todo lo que se escribió (los oyentes se darán cuenta cuando esto pase, lo cual no causará una buena impresión.). Cuando se tenga más experiencia, se puede reeditar completamente lo que se escribió y no utilizarlo más. Además,  puede ser más sencillo ajustar las palabras, en respuesta a lo que se dice al otro lado del auricular.
• Lo que se dice no es todo lo que cuenta al hacer contacto telefónicamente, sino también como se dice. La voz en el teléfono hace una gran diferencia. Los oyentes deben interpretar los argumentos, sin poder ver a quien habla ni tampoco su encantadora sonrisa. Lo que sí pueden hacer es juzgar por la voz – su claridad, su resonancia, su naturalidad, su calor. Para comprender este punto, es buena idea tratar de grabarse, y escuchar su propia voz, aunque sólo sea en el saludo de la contestadota de mensajes. Reflexione. ¿Esa voz lo convencería a usted? ¿Cómo sonar más persuasivo? Entonces, se deben hacer los ajustes necesarios.
• Cuando se realicen las llamadas, se necesitan evaluar los resultados del acercamiento. Se deben llevar registros de los contactos y de los resultados, y evaluarlos. Si el enfoque no da resultado, entonces se deberá cambiar lo que se dice o cómo se dice. ¿Se tiene información sobre los antecedentes y la experiencia de la persona en cuestión? ¿Se le ofrecen los beneficios correctos y las razones correctas para volverse miembro de la iniciativa?
• Cuando se efectúen llamadas telefónicas, igual que cuando se realizan visitas a domicilio, se debe estar preparado para recibir toda clase de respuestas. Por ejemplo: supongamos que:
  • Se llama a un número desconectado.
  • La contestadora atiende la llamada.
  • El teléfono llama pero no hay respuesta.
  • La persona con quien se desea contactar no aparece en la guía.
  • La persona con quien se desea hablar no está en casa.
  • La persona con quien se desea hablar está en casa, pero no está disponible (o no desea atender la llamada).
  • La persona pide que se le vuelva a llamar en otro momento.
  • La persona interrumpe la conversación y cuelga.

¿Cómo se responderá en cada caso? No existen reglas fijas para cada situación. El punto aquí es prever cada una de estas posibles situaciones y tener idea de cómo responder ante ellas.

• Prestar especial atención a lo que se deberá hacer cuando el contestador atienda el teléfono (y esto sucederá con frecuencia). Aquí hay dos preguntas generales para responder: (a) ¿Se deberá dejar un mensaje o es mejor volver a llamar para poder hablar con la persona? (b) Si se vuelve a llamar, ¿Cuántas veces se deberá insistir? Nuevamente, no hay respuestas exactas; se deberá decidir lo que mejor se adecue a la situación.
• Finalmente, una sugerencia de los vendedores por teléfono. Cuanto más larga sea la charla, más probabilidades hay de que el cliente potencial acepte la petición. Básicamente, como regla general, desde el principio se debe establecer una buena comunicación con la persona en cuestión para poder mantener la conversación sin que ésta la desconecte. Tal vez este principio funcione para algunos, pero se debe recordar que en cuanto más se esté en la  línea con una persona, menos tiempo se tendrá para realizar las llamadas restantes en el tiempo estipulado. Por lo tanto, se requiere de cierto equilibrio.

¿Cómo manejar el rechazo?

A pesar de que se hagan los mejores esfuerzos, no todas las personas estarán convencidas de apoyar la causa. En especial, al contactar a las personas a domicilio o por teléfono, mucha gente simplemente dirá que no, muy convencida, exponiendo una gran variedad de razones. Algunos serán descorteces, otros serán directamente desagradables. El porcentaje de éxito puede ser menor al esperado. Algunos días éste puede ser tan bajo que los voluntarios de la iniciativa podrían estar al borde de dejar el esfuerzo.

Sin embargo, no deben desanimar. El hecho de ganar aunque sea algunos buenos seguidores justifica el tiempo invertido. Ganarse s esos miembros para la causa lleva tiempo; no es tan sencillo. Además, aquellas personas que parecían indiferentes pudieran cambiar de opinión en unos meses o tal vez más tarde, debido a las semillas que se plantaron durante el primer contacto, las cuales en principio parecieron improductivas. En cuanto a esas personas que fueron descorteces o groseras, su comportamiento no se debe tomar como algo personal. Tal vez tenían un mal día o una serie de ellos. Nos sucede a todos. Si a pesar de todo, tratamos a estas personas amablemente, esteremos mejorando nuestro propio carácter, aunque no ganemos adeptos.

Para resumir

El contacto personal con los miembros potenciales no siempre es sencillo. Ser exitoso como se desea requiere tiempo y habilidad, paciencia y persistencia, firmeza y sensibilidad. Se deben sacar las mejores cualidades que se tienen.

Las recompensas bien lo valen. Cuando las personas se asocian y se entusiasman con el trabajo, cuando comienzan a ocupar posiciones de liderazgo, cuando la organización tiene éxito y fortalece  la vida de la comunidad – y todo esto en parte gracias al esfuerzo puesto– usted puede sentirse profundamente satisfecho por un trabajo de calidad.

___Se comprende lo que significa contactarse personalmente con la persona en cuestión.

___Se sabe cómo causar una buena impresión.

Se sabe qué hacer antes de la reunión:

___Se ha averiguado sobre la persona en cuestión.

___Se ha planificado la reunión con anticipación.

Se tiene en claro lo que se debe hacer durante la reunión.

___Se sabe que es necesario agradecerle a los miembros potenciales estar allí.

___Se sabe que se debe comenzar con una charla informal.

___Se sabe cómo dejar en claro el propósito de la reunión.

___Se sabe que se le deben aclarar los beneficios de la petición a la persona en cuestión.

___Se sabe que se necesita hacer una pausa para escuchar lo que la persona en cuestión tiene que decir.

___Se sabe cuándo se debe finalizar la reunión.

___Se sabe que se deben dejar en claro los pasos a seguir.

___Se sabe cómo finalizar la reunión.

___Se sabe cómo hacer contacto con las personas a domicilio.

___Se ha estudiado el recorrido con anticipación.

___Se ha planeado la estrategia.

___Se sabe qué hacer durante las visitas a domicilio.

___Se conocen las técnicas para hacer los contactos telefónicamente.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa “personas influyentes”?

• ¿Por qué incluir personas influyentes?

• ¿Cómo identificar y reunirse con las personas influyentes de la comunidad?

• ¿Cuándo incluir a las personas influyentes?

• ¿Cómo incluir a las personas influyentes?

Muchas de las cosas que hacemos en el trabajo comunitario tienen que ver con intentar  influenciar a las personas —para que continúen con conductas saludables, para detener (o por lo menos disminuir) conductas no saludables— para que donen su tiempo, hagan donaciones financieras, asistan a eventos y recaudaciones, y así sucesivamente. Cuando una persona tiene influencia, posee cierto nivel de aptitud para influenciar o inducir a otros a hacer lo que ella desea. La influencia es algo que siempre tratamos de ganar en esta labor.

Para nuestra suerte, siempre se puede encontrar personas que ya tienen esta extraña y maravillosa cualidad y la usan para su beneficio. Cada comunidad, independientemente de su tamaño o el tiempo que ha existido, cuenta con sus personas influyentes —funcionarios electos, personas de negocios, líderes religiosos o ciudadanos comunes—, los cuales tienen mucha influencia en cuanto a la toma de decisiones y a cómo pasan las cosas.

¿Qué significa “personas influyentes”?

Éstas son personas de la comunidad cuya opinión es respetada, cuyos conocimientos se valoran y cuyo apoyo es casi siempre necesario para realizar cualquier gran cambio. Generalmente, son vistos como personas familiarizadas con las novedades de la comunidad, capaces de expresar el punto de vista público (o de una parte importante del público) y normalmente tienen alguna influencia en la opinión de la comunidad.

Una persona influyente puede ser un líder formal, tal como el comisionado de la ciudad o un ministro con buena reputación, pero puede ser también alguien a quien la comunidad admira y respeta,  tal como el dueño de un popular restaurante local o una madre joven cuyo activismo se haya ganado la confianza de las personas del vecindario. Como se puede imaginar, contar con personas como éstas en la iniciativa tiene muchas ventajas.

¿Por qué incluir personas influyentes?

Entonces, ¿cuáles son las ventajas de incluir personas influyentes?

• Las personas influyentes podrían expresar las preocupaciones que tienen las personas de la comunidad.
• Las personas influyentes podrían indicar cómo la comunidad podría reaccionar a la iniciativa.
• Las personas influyentes podrían tener acceso a la historia que se desconoce de la comunidad, lo cual podría afectar el curso de la iniciativa.
• Las personas influyentes podrían obtener en la comunidad, participación,  aceptación y apoyo para la iniciativa.
• Las personas influyentes podrían añadir credibilidad a la causa al estar asociadas con el grupo.
• Las personas influyentes podrían ayudar a resolver problemas en la comunidad.
• Las personas influyentes podrían ayudar a convencer a  personas quienes de otro modo estarían en contra de apoyar la iniciativa.
• Las personas influyentes podrían tener acceso a recursos difíciles de obtener, tales como personas, lugares, equipos, etc.

¿Cómo identificar y reunirse con las personas influyentes de la comunidad?

Algunas personas claves son obvias. Particularmente las figuras públicas—representantes de estado, alcaldes etc. —son elementos claves, como resultado directo de sus puestos. Otros políticos—consejeros de la ciudad, por ejemplo—pueden ser más o menos influyentes, dependiendo de su distrito y de su experiencia política. Algunas veces, es el asistente del político, más que el mismo político, quien toma las decisiones importantes y quien realmente tiene un efecto en la opinión del público. ¿Y qué de los activistas comunitarios o de los miembros de la comunidad comercial y financiera? ¿Cómo distinguir a los jugadores de los espectadores? ¿Cómo llegar a conocer a los jugadores?

• Hay ciertas personas en cualquier comunidad—algunos de los cuales pueden ser por sí mismos influyentes—, que pueden saber dónde radican justamente el poder y las influencias. Entre ellas están (sin orden en particular):
• Directores de servicios sociales y agencias de gobierno
• Asistentes de legisladores
• Activistas básicos
• Líderes religiosos
• Líderes de negocios y  miembros activos de los clubes de servicios (Kiwanis, Rotarios, Leones etc.) o la Cámara de Comercio, los cuales normalmente son miembros del sector comercial y financiero
• Activistas para la ayuda a personas de edad

El elemento crucial de todos los estadios de este proceso es el contacto personal. Esto significa que si se espera hacer participar a las personas influyentes, todos los miembros de la organización necesitan estar activos en los diferentes sectores de la comunidad y reunirse con tantas personas como sea posible. Según se vaya haciendo el contacto, particularmente con las personas de la lista anterior, se les debe preguntar: “¿A quién más debo llamarle?” La mayoría de las personas estarán dispuestas a ayudar y harán cualquier cosa para demostrar el conocimiento que poseen de la comunidad y para colaborar con el grupo para identificar a las personas apropiadas y reunirse con ellas. Además, a final de cuentas, el contacto personal con las personas influyentes es lo que podría ayudar a obtener el apoyo que se necesita.

Una vez se ha iniciado la identificación de los individuos claves, ¿cómo encontrarse con ellos? A menudo, la respuesta es el contacto comunitario. Generalmente para lograr reunirse con alguien es suficiente decir: “Fulano de Tal sugirió que era de suma importancia hablar con usted”. Los legisladores —los legisladores estatales, los funcionarios locales electos—son servidores públicos y generalmente aceptan reunirse

(o les piden a sus asistentes hacerlo) con su electorado o con aquellos que  representan los intereses de éste. Dichos legisladores por lo general tienen oficinas locales, con personal entre el que podrían estar las personas a la que se desea conocer; hacer una cita es casi siempre posible (El hecho de poder reunirse con el legislador mismo es por lo menos parcialmente un asunto de la comunidad: es mucho más fácil obtener una cita con el alcalde de una ciudad de 15,000 que con el alcalde de una ciudad de 500,000, por ejemplo. Sin embargo una  reunión con un asistente confiable, a menudo puede ser igualmente útil, y éste podría conseguir una reunión con el alcalde de la ciudad si es necesario).

La mejor manera de reunirse con líderes influyentes de la comunidad—ministros, activistas, “líderes naturales”—es a través de otras personas o por el reclutamiento directo. Las personas tienden a confiar en quienes conocen a través de sus amigos (otra razón para estar activo en la comunidad y para reunirse con tantas personas como sea posible), y siempre se sentirán halagados cuando se les dice que su apoyo es de gran ayuda.

A final de cuentas, reunirse e involucrar a las personas influyentes depende del contacto personal y de convencerlos de interesarse en el problema.

¿Cuándo incluir a las personas influyentes?

Esto depende en gran medida de cuánto se desea que las personas influyentes participen; pero para la mayoría de los propósitos se debe involucrarlos lo más pronto posible. Entre más pronto sean incluidos, mayor será el sentido de inversión personal que tendrán en la organización o en la iniciativa y lucharán más agresivamente por los problemas y las necesidades.

Si la iniciativa está ya en movimiento, sin embargo, no se preocupe. Nunca es demasiado tarde para hacer que las personas influyentes se involucren en la labor. Independientemente de en qué  punto se incluya a las personas influyentes en el panorama, ellos siempre pueden hacer una diferencia positiva en el trabajo de la iniciativa.

Algunos puntos especialmente apropiados  para animar a las personas influyentes a involucrarse son:

Eventos especiales

Estos pueden incluir cosas como un día de eventos para celebrar o enfatizar el problema, un evento de recaudación, tal como una carrera, una fiesta o un torneo de golf, un viaje a la Casa de Gobierno: todos estos pueden ser momentos excelentes para incluir a las personas claves. En algunos casos, ellos mismos pueden abogar directamente por la causa. En otros—por ejemplo, participar en un torneo de golf para recaudar dinero—su mera presencia y el contacto con otros en su grupo social o laboral puede tener más impacto que lo que ellos expresan. En cualquier caso, los eventos especiales son buenos momentos para pedir ayuda a las personas influyentes.

Puntos críticos para la organización o el asunto.

Esto es cuando hay muchas cosas en riesgo, y cuando las personas influyentes pueden ser de extremada ayuda. Ellos pueden abogar con los legisladores para ayudar a informar a la comunidad del problema, defender de los ataques a la organización, recaudar apoyo comunitario, y, algunas veces, producir fondos para evitar una crisis financiera.

Campañas concentradas, tanto para crear conciencia pública sobre el problema como  para recaudar  fondos.

Aquí es donde la influencia de un prestigioso amigo entra en juego. Dependiendo de los sectores de la comunidad, las personas influyentes pueden ayudar a darle credibilidad al mensaje o a la organización, a transmitir el mensaje a otras partes de la comunidad en las que hacerlo de otro modo sería difícil y a convencer a sus amigos de que la iniciativa merece sus contribuciones.

¿Cómo involucrar a las personas influyentes?

Considere quiénes son las personas influyentes que le gustaría tener a bordo.

Piense en las personas influyentes que están ya involucradas o que han mostrado ser de apoyo al trabajo de la iniciativa. Haga lluvias de ideas acerca de cómo contactar con las personas influyentes con las que aún no se ha reunido. Una de las cosas que se puede hacer para averiguar quiénes son las personas influyentes es usando la técnica de la “bola de nieve”. Esto significa simplemente pedirles a personas conocidas que son influyentes sugerir los nombres de otras personas influyentes en la comunidad a quienes se podría considerar contactar.

Algunas personas influyentes pueden ser:

• Miembros de la junta de agencias locales
• Fuerzas policíacas locales
• Líderes religiosos
• Figuras políticas y del gobierno local
• Administradores escolares, maestros, miembros de la sociedad de padres, miembros de la junta escolar (incluir al personal escolar es especialmente recomendable si la población objetivo incluye jóvenes o el  problema tiene que ver con la educación)
• Personas involucradas en campañas políticas
• Directores o personal de salud y agencias de servicios humanos
• Representantes de los medios de comunicación locales
• Personas de negocios locales

Determine los intereses de la gente influyente y cómo se  puede apelar a esos intereses.

Averigüe lo que es importante para estas personas. Más tarde, se puede usar esta información para persuadirlos de involucrarse en la organización o coalición.

La forma más simple es, por supuesto, preguntándoles qué es importante para ellos. Se podría prestar atención a los otros tipos de organizaciones y coaliciones en las que estas personas han estado involucradas. Por ejemplo, si  se trabaja en una coalición que quiera incluir en las escuelas un plan de estudios más diverso culturalmente, se podría buscar a las personas de prestigio que hayan apoyado causas similares. ¿Cuáles son sus intereses?  puede ser de utilidad para saber más sobre este tema. También se podría sólo esperar que la labor de la iniciativa les sea atractiva—y si se les puede mostrar que la causa es realmente buena, esto es muy posible. Encuentre la forma de relacionar las metas y actividades de la organización con lo que es importante para quienes tienen influencia. Apelar a los intereses particulares de estas personas puede hacerse  mostrándoles cómo el programa puede ayudarlos a alcanzar sus propias metas.

¿Se podrá hacer un paralelismo entre lo que hace la organización o coalición  y lo que es importante para los influyentes clave? ¿Qué tipo de “promoción” puede usarse para atraer a esta persona a la organización?  Como mostramos en el Capítulo  46, Sección  3: Promover la adopción de la misión y objetivos de la iniciativa , la estrategia de hacer lluvias de ideas puede ayudar a lograr algunos objetivos comunes entre el programa y los financiadores potenciales. Formar una lista de objetivos comunes puede ser una buena “carnada”, pero se necesitará definir claramente qué clase de apoyo se necesita y asegurarse de que lo que se pide no es ambiguo.

Otra estrategia importante para enlistar a las personas influyentes es educarlas tanto como sea posible acerca del asunto en cuestión y establecerse como un experto en el tema que podría serles de ayuda. Si ellos lo ven a usted como alguien a quien pueden acudir para obtener información confiable, posiblemente estarán más dispuestos a ayudarle. Lo mismo también se puede aplicar a los legisladores, que pueden ser las mismas personas, funcionarios del comité legislativo o escolar o miembros de grupos de expertos o de organizaciones políticas.

Si es necesario, se puede usar al propio electorado como grupo de presión para conseguir el apoyo de los legisladores. Es sorprendente lo comprensivo que se puede tornar un legislador o un funcionario local cuando 10 ó 15—ó 100—personas de su distrito telefonean o se  presentan en su oficina con un mensaje acerca de “qué es lo que los votantes quieren”.

Las personas de negocios y los banqueros normalmente están dispuestos a reunirse y colaborar, pero deben tener una razón convincente para hacerlo. ¿Cómo afectan los asuntos de la iniciativa en sus negocios o en el futuro de la comunidad? ¿Cuál será el significado de esto para ellos y sus familias, especialmente si viven en la comunidad donde están ubicados sus negocios o institución?

Contacte a los miembros influyentes y pídales su participación.

Esto puede ser tan sencillo como hacer una llamada telefónica (en la que en algunos casos ya se conoce a la persona) o puede implicar reunirse con alguien para un almuerzo de trabajo, enviar una invitación formal para participar por escrito o ingeniarse una manera de conocer a la persona influyente a través de gente conocida que esté familiarizada con ellos. Generalmente, los métodos más formales son mejores para contactar a las personas que no se conoce tan bien, o cuando se está pidiendo un favor muy grande. Independientemente de cuál sea el método que se escoja, se debe estar listo para persuadir a esta persona.

Se debe estar preparado para explicar o responder las preguntas sobre cualquiera de lo siguientes puntos:

• Cómo puede participar esta persona.
• Cuál es el nivel de participación que puede esperar tener.
•  Por qué el involucrarse en la coalición u organización encajaría con sus propios ideales y metas personales.
•  Cuándo esperar iniciar a colaborar—esto debe ser lo más pronto posible; si se espera demasiado tiempo antes de hacer a la persona empezar, ésta se puede desinteresar o frustrar.

Explíquele a la persona influyente las variadas formas en las que puede participar.

Hay una serie de maneras posibles en las que estas personas clave pueden apoyar la organización o su causa. Por ejemplo:

• Se pueden volver miembros de la junta directiva o de asesores de la iniciativa.
• Pueden actuar como portavoces para la organización en situaciones particulares.
• Pueden ayudar a recaudar dinero.
• Pueden realizar tareas específicas para la organización sin ningún costo—trabajo legal, contabilidad, etc.
• Pueden actuar como enlaces con sectores particulares de la comunidad en los que tienen influencia—la población hispana u de otro origen particular, la comunidad de negocios, personas que viven en viviendas públicas, etc.
• Pueden abogar con los gobiernos locales y estatales para obtener fondos o apoyo.
• Pueden prestar sus nombres en la organización de eventos en torno al tema y ayudar en ellos.

Mantenga la participación de estas personas.

Hay muchas maneras de hacer esto, pero lo primero y más importante es mostrar agradecimiento a todos los influyentes clave que dan su tiempo para participar en la labor de la iniciativa. Otorgar reconocimiento público a los participantes es importante. Recompensar los logros tiene una gran cantidad de sugerencias de cómo mostrar agradecimiento a quienes apoyan la organización:

• ¡Sea útil a los demás! De esa manera, más tarde, se podrán cobrar estos favores pidiendo apoyo.
•  Asegúrese de darles a los participantes tanta retroalimentación como sea posible acerca de sus esfuerzos. Esto puede ayudarlos a saber de qué forma están siendo útiles y cómo mejorar.
• Sobre todo, impresiónelos mostrándoles cuán buena es la causa de la iniciativa y cuán efectivo es el programa en ayudar a esta causa. Esto significa demostrar que el programa es necesario y efectivo. Las personas influyentes son con frecuencia personas muy ocupadas, por lo tanto, si ellos se tomarán el tiempo para involucrarse en la labor, también querrán ver resultados. Las estrategias incluyen dejar que los participantes vean que los beneficiarios del programa están contentos y complacidos con los resultados; y hacer que participen tanto como sea posible en la toma de decisiones (por ejemplo, en grupos de presión, participando en las audiencias en las que se discuten leyes que afectan al grupo, etc.).

Para resumir

Las personas influyentes pueden proveer un gran impulso al trabajo que hacemos para mejorar nuestras comunidades. Un simple hecho es: para hacer cambios reales, necesitamos involucrar a las personas con poder. Al comprender quiénes son estas personas y cómo incluirlos en el esfuerzo mejoraremos las posibilidades de que nuestras labores tengan éxito. Esto nos pone en el camino hacia convertirnos en personas influyentes—la clase de personas a quienes se acude se quiere hacer algo.

 

___Se puede identificar a personas influyentes potenciales en la comunidad. Algunos ejemplos son:

• Directores de las agencias de servicios sociales o del gobierno
• Asistentes legislativos
• Activistas de base
• Líderes religiosos
• Líderes comerciales o financieros
• Personas involucradas en los clubes de servicio
• La fuerza policíaca local
• Representantes de los medios de comunicación locales

___Se desea incluir a las personas influyentes porque se tiene un evento especial en el futuro, porque la organización se encuentra en un punto crítico o porque se necesita ayuda con una campaña.

___Se acepta que nunca es demasiado temprano o demasiado tarde para lograr incluir a las personas.

___Se ha tenido una reunión con la(s) persona (s) influyente(s) que se quiere hacer participar, con la ayuda de los contactos comunitarios o con reuniones.

___Se han determinado los intereses de las personas que se quiere hacer participar y cómo apelar a dichos intereses.

___Se ha contactado a las personas influyentes y  se les ha pedido su participación, explicando lo siguiente:

• Cómo pueden participar
• El nivel de participación que pueden esperar
• Por qué participar
• Cuando pueden esperar iniciar a colaborar

___Se han tomado medidas para mantener la participación de estas personas.

Ejemplo

Un programa de alfabetización tenía varios voluntarios que trabajaban para una firma que diseñaba y publicaba folletos sobre salud y temas psicológicos, dirigidos a poblaciones con bajos niveles de lectura, tales como receptores de la beneficencia pública y adolescentes en riesgo.

A través de estos voluntarios, se le pidió al director del programa que diera una charla sobre la organización United Way (organización mundial que se dedica a movilizar a líderes locales y sus comunidades para identificar y tratar sus necesidades sociales)  a los empleados de la firma publicitaria. Por medio de esta charla, el director se reunió con los dueños de la firma, una pareja de esposos que eran líderes de la comunidad de negocios local y que se inclinaban  de forma especial hacia el servicio comunitario. Como resultado de la relación del director con ellos, se convirtieron en patrocinadores del programa de alfabetización en varias formas: incluyendo donaciones de teléfonos y asumiendo el costo de las llamadas del maratón anual telefónico para la recaudación de fondos, el cual dura tres días.

La relación también produjo importantes beneficios para la firma publicitaria, al solicitarles a los estudiantes del programa de alfabetización retroalimentación sobre los folletos. Este arreglo fue una oportunidad de aprendizaje para los estudiantes, y también una manera de fungir como expertos y de ganar confianza, a la vez que proveían información valiosa para la firma publicitaria. Esta relación recíproca duró muchos años, y la firma publicitaria permaneció como un ferviente patrocinador tanto de la organización como de la alfabetización aún después que los dueños se jubilaron.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué implicar a las personas más afectadas por el problema?

• ¿Cómo pueden implicarse las personas afectadas por el problema?

• ¿Quién debería usted pedirle que participe?

• ¿Cuáles son algunos de los posibles obstáculos para la participación?

• ¿Cómo motiva usted a los ciudadanos para llegar a implicarse y seguir estando implicados?

Los problemas comunitarios o sociales son problemas que por su misma definición conciernen a un gran número de gente. Desgraciadamente, quienes son poderosos social y económicamente, tales como los funcionarios gubernamentales, grupos de presión o líderes comunitarios frecuentemente definen el problema - y sus soluciones -. Mientras que todo el mundo es afectado indirectamente por los problemas sociales, quienes están experimentando directamente el problema están a menudo fuera del proceso de identificación de cuál es el problema realmente.

¿Por qué implicar a la gente afectada por los problemas?

Supongamos que usted tiene una piedra dentro de su zapato. Nadie aparte que usted puede saber exactamente como usted siente esa piedra. Otros pueden haber leído acerca de piedras, haber visto piedras, o incluso haber tenido una experiencia similar. Sin embargo, usted es el experto sobre esta situación particular porque es usted quien está experimentando.

El mismo concepto se aplica a problemas sociales y comunitarios. Las personas que experimentan directamente un problema tienen una visión muy diferente acerca de sus necesidades de la que tiene un político que solamente ha leído acerca del problema en un periódico o de un profesional de apoyo que alguna vez escribió un artículo en el colegio acerca del problema.

Existen dos importantes maneras para involucrar a la gente afectada por un problema para ayudar a resolver el problema. Primero, puede escucharlos de modo que tenga un mejor entendimiento de las causas del problema, los obstáculos que tienen para manejar o prevenir el problema y sus ideas para resolver el problema. Segundo, ellos pueden llegar a involucrarse a través de la participación en la iniciativa o el programa que está siendo desarrollado para ayudar a abordar los problemas que ellos afrontan.  Esto es siempre lo mejor para la gente: “participar”, pero en el caso de aquellos afectados por el problema que no desean participar, pueden escuchar a los que están involucrados para comenzar e ir construyendo una relación de confianza (rapport) con ellos.

¿Cómo puede lograr involucrar a la gente afectada por el problema?

A la gente se le puede involucrar de diferentes maneras - aquí están sólo algunas:

• Lograr involucrarlas en el proceso de planificación como creadores de metas o definiendo el problema.
• Donando dinero o prestar ayuda a los que se ocupan de captar fondos.
• Funcionando como voluntarios para tareas de oficina, contestando teléfonos, organizar las cartas, o haciendo llamadas telefónicas.
• Involucrarlos haciendo búsquedas (investigación), escribiendo propuestas, o manejando correspondencia.
• Atendiendo en eventos públicos como reuniones y movilizaciones, auditorios de comunidad, o eventos de recolección de fondos.
• Sirviendo en comités para enfocarse en problemas específicos o actividades.
• Tomando roles de liderazgo en una sociedad comunitaria.

Cuando se examina un problema, es necesario ver las perspectivas desde todos los tipos de gentes y sectores de la comunidad. Por ejemplo, la madre de una adolescente embarazada tiene diferentes necesidades e ideas de las que tiene su hija, aun cuando el problema del embarazo adolescente afecta a ambas. Desgraciadamente, la gente que experimenta directamente el problema con frecuencia es ignorada, o si son incluidos los son de modo secundario.

¿A quién debería usted pedirle que participe?

Aquellas personas afectadas por el problema o que viven las consecuencias, pueden variar muy notablemente en clase social, género, etnia, orientación sexual, edad, religión o cultura. Es importante ser inclusivo con estas diferencias. Algunos de los más importantes participantes podrían ser personas afectadas por el problema.

Por ejemplo, si usted trabaja en un programa de prevención contra el suicidio, sería importante implicar a tanta gente joven como sea posible. Debe involucrar también a gente que ha estado directamente afectada por el suicidio de un joven, tales como amigos o miembros de la familia de jóvenes que se han suicidado o jóvenes que han sobrevivido a intentos suicidas.

Adopte especial cuidado en extender la invitación a la población que es generalmente pasada por alto, discriminada y excluida. Esto incluye llegar a poblaciones minoritarias y personas que son económicamente desfavorecidas.

Puede que no sea fácil conseguir que este tipo de personas participen, especialmente si el problema es estigmatizador o ilegal.  A veces el problema en sí mismo es una barrera para una efectiva participación.

Si espera reclutar personas para participar en sesiones de escucha y comités de trabajo, o ayudarles a capacitarse para implicarse más en la organización y la defensa de sus intereses, hay unas cuantas cosas que se pueden hacer para atraer a la gente que es afectada por un problema al esfuerzo para resolver dicho problema.

He aquí algunas ideas que pueden ayudarle:

• Cada comunidad es diferente, así que procure familiarizarse con ellas por medio de preguntar lo siguiente: ¿Dónde trabaja la gente? ¿Dónde se socializa? ¿Dónde se ofrece como voluntario? ¿Dónde reciben servicios? ¿Dónde compran? ¿Dónde acceden a la información? ¿Dónde asisten a la escuela o Iglesia?
• Algunas veces la gente ya está involucrada en grupos cívicos tales como comités directivos de agencias, comités de asesoría, consejo de vecinos, organizaciones comunitarias locales, movimientos sociales y asociaciones de mejora vecinales.
• Puede encontrar lo que ya existe en la comunidad contactando la oficina del gobierno local, la cámara de comercio, funcionarios locales implicados, agencias de información y referencia, líderes en organizaciones no lucrativas, etc.
• Las audiencias públicas y reuniones pueden ser formas efectivas para encontrar a las personas que no están involucradas en algún grupo. Anuncie a su grupo de forma creativa para que se alcance a la población objetivo y recuerde mantener las reuniones con tiempos y lugares convenientes. Planee cuidadosamente que las reuniones no sean demasiado largas para que sean efectivas -- como regla básica, los grupos de más de 20 personas pueden perder efectividad.
• Las sesiones de escucha son una manera algo diferente de la audiencia pública o un foro público en que están específicamente diseñadas para permitir a los ciudadanos expresar y escuchar las impresiones y problemas que son importantes para ellos. Una buena manera para transmitir a la gente que usted está realmente interesado en conocer sus visiones acerca de aquello que realmente le interesa a la gente son los foros públicos o sesiones de escucha. Además, pueden ser útiles para animarlos para implicarse más adelante. Para consultar algunas buenas directrices acerca de cómo hacer esto.

¿Cuáles son algunos posibles obstáculos para la participación?

Es fácil echarle la culpa a la apatía y la falta de motivación de la gente por los bajos niveles de participación, especialmente si se está sintiendo frustrado en sus esfuerzos para animar a la participación.  Puede encontrarse sufriendo tanto desánimo que comienza a pensar que los padres no tienen interés en la salud de la familia, o que los adolescentes no desean parar la violencia en sus escuelas y calles. En realidad, sin embargo, hay muchas cosas que a menudo impiden esta implicación, tales como la falta de trasporte o de cuidados infantiles.

Algunas de las personas que usted espera implicar, pueden necesitar aprender algo básico acerca de las acciones y del modo de trabajar. Es posible que necesiten aprender a asistir a lo que está sucediendo, tomar notas que les recuerde lo que se discutió, para entender y resolver conflictos, (en lugar de ignorarlos o tomarlos como algo personal), para hacer que ellos mismo escuchen y no hagan a un lado la reunión, etc. Algunos de nosotros hemos aprendido estas habilidades a través del adiestramiento o trabajo y lo damos por sentado, pero es probable que muchas otras personas pudieran no haber tenido esta suerte de adiestramiento y fácilmente frustrase y desaparecer de su organización. Algunas maneras de ayudarles a superar esto son enganchándolos con tutores en el grupo, tener un adiestramiento en estos problemas (idealmente para todos, no solo para ellos); o tratar de encontrar un papel para ellos de tal manera que sientan que es importante, y que puedan realizar bien mientras que aprenden las habilidades que necesitan; etc.

Antes de que intente involucrar a la gente, pregúntese acerca de qué obstáculos podrían inhibir la participación de los afectados por el problema.

• Pre-concepciones y actitudes dentro de su organización: ¿Tienen ustedes una actitud positiva o se encuentran pensando cosas tales como: "no seré capaz de implicar en este programa a los padres que están trabajando, porque ellos están siempre demasiado ocupados para implicarse en algo?". Una actitud pesimista casi siempre se mostrará, no importa cuánto intente usted ocultarla. Si la gente ve que usted no está ilusionado u optimista acerca de su implicación, entonces ellos probablemente no invertirán mucho por su parte. Conceda a las personas el beneficio de la duda y espere lo mejor.
• Inadecuada comunicación comunitaria: Es posible que la gente no sea consciente de las oportunidades para involucrarse con la comunidad. Trate de contactar a grupos que trabajen en problemas similares para que usted pueda encontrar como lograr involucrar a la gente. Encuentre modos para hacer saber a la comunidad que usted está buscando personas para añadirlas a su esfuerzo.
• Limitada experiencia: La gente puede evitar llegar a involucrase simplemente porque no han tenido una experiencia con acciones colectivas, y por eso no están familiarizados con lo que puede esperar de ellos, como pueden ellos marcar una diferencia, o si ellos serán bienvenidos. Para mucha gente, el participar en cosas con las que no están familiarizados, tales como reuniones de vecinos, puede ser causa de ansiedad. Ser muy claros con la gente acerca de lo que pueden esperar al estar en una reunión y qué podrían esperar del papel que jueguen en la organización y de se esperará de ellos si se llegan a involucrar. Asegúrese de que las personas sepan que usted está disponible para ellos si tienen cualquier pregunta, y asegúrese de que usted siempre está abierto, amistoso, y es claro cuando responde a estas preguntas.
• La experiencia de haber sido ignorados: En algún tiempo la gente afectada por el problema ha sido ignorada o han participado pero sólo contribuyendo con su trabajo. Pocos líderes y organizadores pueden haberles escuchado seriamente o implicarles activamente en los procesos de planificación, organización, decisión, y evaluación. Si las personas han llegado a esperar que ellos serán ignorados, entonces tendrán menos probabilidad de intentar ser implicados.
• Líderes resistentes. Quizá la gente que es afectada por un problema, vea en esos líderes una resistencia para que ellos lleguen a involucrarse. ¿Están los líderes dispuestos a reorganizar sus agendas de acuerdo a las aportaciones de los ciudadanos? ¿Son los líderes capaces de escuchar y seguir lo que ellos han escuchado? Es importante, para que los participantes lleguen a permanecer involucrados, que lleguen a sentir que lo que dicen vale la pena porque es tenido en cuenta.
• Sentido de impotencia: La complejidad de la política intimida a los ciudadanos, impidiendo que lleguen a implicarse. Los muchos niveles de gobierno dificultan que cualquiera conozca dónde comenzar, a quien acercarse, y como influir. La concienciación y educación acerca de estos procesos ayuda a que los individuos mejoren su auto-confianza para comenzar. Las personas pueden tener miedo de hablar porque quizás no están comprendiendo todo lo que esta ocurriendo y tiene miedo de causar una mala impresión.
• La falta de tiempo: Organizar adecuadamente el tiempo es la clave para que participen sobre todo aquellas personas que tienen horarios ajustados. Tenga en cuenta cuando la población a la que usted se está dirigiendo esta disponible, de modo que ellos tengan voluntad de participar. Por ejemplo, si usted desea que mucha gente que trabaja de noche logre involucrase, necesita tener tiempos disponibles que no coincidan con sus horas de trabajo. Tradicionalmente las reuniones y eventos no deberían durar demasiado ni más de lo necesario de manera que la gente no sienta que su tiempo es malgastado.
• Falta de transporte: Si es posible, provea transporte a quienes no tengan el dinero o acceso a vehículos. Además, los lugares de reunión necesitan ser tan cercanos y familiares para los participantes como sea posible, tales como las escuelas o bibliotecas.  Si hay transporte publico cerca del lugar de reunión, no olvide explicarle a la gente como llegar hasta él.
• Falta de servicio para el cuidado de niños: No poder encontrar a alguien confiable para cuidar a los niños o tener que pagar a alguien que cuide de ellos puede ser una gran barrera para los padres que de otra forma se quieren involucrar. Considere formas en cómo el cuidado de los niños puede ser posible. Por ejemplo, usted puede proveer el cuidado de los niños en el sitio de reunión o tener padres que están involucrados en esto y establecen turnos para esta tarea.
• Líderes o participantes sobrecargados: Si estos intentan hacer más de lo que es realista, entonces otros que no tienen tiempo o capacidad para trabajar tanto acerca del asunto pueden dejarlo. Tranquilícese a usted mismo y haga demandas realistas para usted mismo y para los demás.
• Demasiadas personas involucradas: Pequeños grupos tienden a realizar más rápidamente el trabajo.  Utilice grupos con poca gente de modo que cada individuo pueda ser escuchado y sentirse participante en lugar de pasado por alto.
• Organización pobre de los grupos de acción existentes: Si existen grupos que están desarrollando acciones sobre el asunto, organice estos esfuerzos y recursos de modo que el tiempo y energía no sean duplicados.  Si los mismos grupos están pobremente organizados y utilizados, ayúdelos en la realización y conéctelos con otros grupos.
• Historia de reuniones improductivas: Las experiencias pasadas con reuniones improductivas hacen que la gente desconfíe acerca de la efectividad de las reuniones en general. Por lo tanto, es importante encontrar las maneras de hacerle saber a la gente que las reuniones van a ser de utilidad, y por qué cada persona es una parte importante.

Recuerde: Examine las barreras con una mente abierta y piense creativamente los modos de vencerlas.

¿Cómo motivar a los ciudadanos para lograr que se involucren y se mantengan así?

 Conocer su audiencia.

Hay varias maneras para motivar a otros para que se impliquen y mantenerlos involucrados. La motivación comienza dentro del individuo, de tal manera que solo tiene sentido enfocarse en la originalidad de cada persona. Ayudar a la gente a darse cuenta de que aquello que pueden ofrecer es importante y apreciado, y que a través de llegar a implicarse pueden beneficiar en formas que son significativas para ellos.

Usted necesita estar familiarizado con el estilo de vida de las personas con las que desea trabajar. ¿Cómo el contexto social, cultural, económico y político afecta a su participación y a su respuesta? Intentando “ponerse en sus zapatos” seguramente logrará entenderlos mejor y trabajar más productivamente con ellos como un equipo.

Reconocer fuerzas.

Cada individuo tiene singulares talentos, habilidades, herencia cultural, experiencias, convicciones y valores. A causa de estas cualidades, cada persona tiende a aprender diferentes cosas, en relación a la experiencia de llegar a involucrarse en los problemas comunitarios.  Mientras que esto es importante para cada persona que contribuye, esto es igualmente importante para reconocer, apreciar y utilizar estas habilidades. Esto capacitará a los participantes para saber cómo su participación es útil e importante.

Además de reconociendo las fuerzas de los individuos, usted también deberá reconocer las fuerzas de una comunidad particular. Por ejemplo, si usted está trabajando para implicar a los miembros de la comunidad Asiático-Americana en su población, usted debería considerar las fuerzas que esta comunidad posee. ¿Cómo ellos están ya organizados para conseguir cosas?  Ellos pueden ya tener sistemas efectivos en marcha que usted puede utiliza. La organización política puede ser no muy conocida (no muy familiar) para ellos, pero usted podría ser capaz de relacionar esto con algo que ellos conocen y con lo cual se sienten cómodos, como por ejemplo, la organización de un gran evento cultural o la recolección de fondos para la iglesia.

Reconocer necesidades

Las personas tienen diferentes razones para llegar a estar involucrados. Estas razones con frecuencia coinciden con o responden a necesidades básicas que requieren satisfacer. Algunas de estas necesidades incluyen:

• La necesidad de mejorar o mantener su autoestima.
• La necesidad de sentir que su contribución es sinceramente útil y servicial.
• La necesidad de sentir que están teniendo influencia sobre un problema.
• La necesidad de tener algún nivel de control sobre uno mismo y su medio ambiente.
• La necesidad de amistad.
• La necesidad de ser reconocidos por sus esfuerzos.

Apoyar otros intereses de estos grupos.

Si usted espera que la gente le dé su apoyo, usted deberá de corresponder. En otras palabras, no espere que ellos le ayuden con su iniciativa a menos de que usted esté dispuesto a ayudarles también. Por ejemplo, si usted desea involucrar más a la comunidad afro americana dentro de su iniciativa, deberá estar preparado para prestar su voz para sus causas. Hable claro públicamente contra el racismo en su comunidad, su organización tiene que ser visible en los eventos de la comunidad afro americana y probarse que usted mismo y su organización son aliados. Asistir a reuniones o reunir fondos ocasionalmente puede no parecer relevante para los propósitos de su organización; sin embargo, sí es relevante para los intereses y preocupaciones de la gente a la cual usted quiere llegar, lo cual es relevante para usted.

Reconocer que los grupos están formados de individuos

Los ciudadanos que asumen un papel activo en problemas comunitarios, desarrollan habilidades y conocimientos que ellos necesitan para participar efectivamente. Sin embargo, lo más importante, es que ellos tengan auto - confianza.  Pensar que ellos pueden producir una diferencia les conduce a la voluntad de participar. Al acercarse a los ciudadanos en busca de su participación, recuerde que cada individuo es un recurso poderoso y muéstreles que cree en ellos. Incluso cuando se dirige a grupos, reconozca que los grupos consisten de individuos quienes son todos ellos diferentes a pesar de sus vínculos comunes.

Pedir individualmente a la gente que participe.

Una encuesta realizada en el año 1990 por Gallup mostró que la principal razón para que la mayoría de las personas que están interesadas en trabajar como voluntarios no lo hagan es que ¡nadie les ha pedido nunca que lo hagan! Invitar a la gente individualmente permitirá que ellos sepan que no son solamente números sin rostro dentro de la comunidad. Cuando las personas interactúan a nivel personal, especialmente entre amigos y vecinos, la implicación aparece como menos intimidatoria y distante. El programa puede ser más efectivo cuando la gente interactúa a un nivel personal, especialmente entre amigos o vecinos.

Puede invitar a la gente personalmente para que se involucre o pedir a otras personas para que lo hagan. Por ejemplo, tal vez los proveedores de empleo puedan hacer esto con sus empleados, los profesores podrán pedirles a sus estudiantes y sus familiares que participen, o los amigos puedan hablar con los vecinos y otros amigos. Las llamadas telefónicas personales o las cartas son más efectivas que los anuncios generales.

Adaptar los talentos, habilidades, conocimientos y experiencias individuales con las necesidades del grupo.

Como resultado no solamente el grupo será más fuerte, sino que los participantes llegarán a mantenerse involucrados debido a que esto les hace sentirse útiles. Por ejemplo, puede pedirle a alguien con personalidad extrovertida que hable en publico, así como a una persona tímida que disfrute de escribir de tal manera que se registre todo lo que ocurre durante el evento.

Hacer sentir a los partícipes bienvenidos escuchándolos y tomándolos en serio.

Cuando llega gente nueva a su primera reunión o actividad, no deje de darles la bienvenida, agradézcales su asistencia y solicite sus opiniones y sugerencias. Involúcrelos en las discusiones.  Trate de hacer que se involucren en pequeños proyectos que podrían animar sus intereses. Y lo más importante, escuche lo que ellos tienen que decir.

Escuchando activamente impedirá que cierta gente se aleje. Esto también le ayuda a empatizar con ellos y a comprender diferentes perspectivas y opiniones. Las habilidades de escuchar activamente incluyen aclarar cosas que parecieran no tener sentido, resumir lo que se está presentando y permitir a los participantes terminar sin interrupciones.

Siete Consejos para Escuchar Activamente

1. Preste completa atención. Mire a la persona y suspenda cualquier cosa que esté haciendo. Coloque abajo el periódico, apague el teléfono celular, mire a la persona con la que está hablando y escuche atentamente.

2. Escuche no sólo las palabras, sino el sentimiento reflejado. Una gran parte de la comunicación humana es no verbal. Esto incluye el tono de voz, gestos, lenguaje corporal y las inflexiones. Todo esto revela mensajes no hablados, (tal como enojo, irritación, tristeza o miedo), que pueden ser mucho más importantes que las palabras utilizadas. Sea sensible a ellos.

3. Estar sinceramente interesado acerca de los que las otras personas están diciendo. Recuerde que usted siempre puede aprender cosas de los demás y que está realizando algo por los demás escuchando realmente.

4. Exprese nuevamente lo dicho por las personas.  Esto es un modo de permitir que la persona sepa que usted entiende no sólo las palabras sino también el propósito de lo que expresó. Esto es muy importante especialmente cuando hay un conflicto o cuando la otra parte es hostil. Su instinto puede ser responder a la alegación inmediatamente, pero esto sólo crea más tensión y distancia.

5. Formule preguntas clarificadoras de vez en cuando. Esto le indicará a los participantes que usted está escuchando activamente y que a usted le interesa la opinión de ellos.

6. Sea consciente de sus propios sentimientos y firmes opiniones. Cuando nosotros no tenemos conciencia de nuestros propios sentimientos y firmes convicciones, tendemos a expresar nuestras reacciones inmediatas cuando estamos escuchando. Tales reacciones pueden cortar una comunicación efectiva. Por ejemplo, si alguien pudiera estar exponiendo un punto relacionado con la religión con el que usted difiere, su impulso inicial podría ser expresar su desacuerdo, lo cual podría ser solo el inicio de una discusión. Manténgase atento, de tal manera que cuando escuche aquello con lo que no está de acuerdo, probablemente no sea el momento para decirlo.

7. Si usted siente que realmente debe expresar sus puntos de vista, hágalo sólo después de haber escuchado. Es decir, permita al orador terminar primero y si resulta de utilidad, reláteles su propia experiencia

Mostrar reconocimiento para la contribución de cada persona.

El reconocimiento es esencial para que la gente se sienta querida, útil e importante. Puede mostrar aprecio a través de proporcionar certificados de apreciación (Diplomas o reconocimientos), banquetes o fiestas de reconocimiento, atención especial para los participantes en boletines, periódicos u otros recursos o medios de comunicación. También puede agradecer mediante cartas o tarjetas postales y llamadas telefónicas personales o conversaciones reconociendo a aquellos que se implicaron.

Conocerse a sí mismo.

Esto es igualmente importante conocerse a sí mismo, porque usted está continuamente influenciando y moldeando los procesos de ayuda a aquellos que son afectados por un problema para llegar a estar involucrados.  Pregúntese a sí mismo:

• ¿Qué me motiva?
• ¿Por qué estoy participando?    
• ¿Qué quiero lograr?
• ¿Cómo reaccionaré a las diferentes personas y situaciones?
• ¿Cómo de comprometido estoy?
• ¿Cuánto estoy dispuesto a hacer?

Permanecer organizado.

Cuando la gente encuentra una situación desorganizada y nada clara, generalmente se marchan.  Por lo tanto, para mantener a la gente motivada, necesita ayudarles a estar organizados estando organizado usted mismo. Buenos líderes ayudan a los participantes a sentirse más seguros y confiados. Si el líder entiende qué es lo que está ocurriendo y ocurrirá, entonces puede delegar efectivamente responsabilidades e incluir a todos los participantes eficazmente.

Defina y clarifique los planes, metas y propuestas del grupo previamente.

La gente necesita tener un sentido de dirección con algo de lo que ocuparse, de tal manera que lleguen a implicarse y se mantengan involucrados. Trabajar alrededor de metas comunes da a la gente un lazo especial, capacitándolos para trabajar juntos como un equipo y haciendo que se ocupen más profundamente del trabajo que están realizando. Presente planes claros y objetivos realistas.

De la misma manera, es importante presentar un calendario práctico y viable. Si la gente no ve ningún suceso - o si lo sienten demasiado apresurado -, estarán menos interesados en permanecer involucrados, así que sepa cómo tranquilizarse. Crear un calendario le permite ver lo que está terminado y lo que todavía necesita trabajo, además de dar a cada uno una idea clara y realista. Periódicamente recuerde a los miembros del grupo cuáles son sus metas y su calendario con el fin de mantenerles enfocados e inspirados.

Establecer buena comunicación con el grupo y entre los diferentes grupos.

Es más probable que diferentes grupos en la comunidad compartan recursos y se ayuden unos a otros a alcanzar las metas establecidas si se comunican efectivamente entre sí. Mantener a las personas dentro del grupo informadas así como a otros grupos les ayudará a trabajar para alcanzar las necesidades comunes y evitar duplicar el trabajo.

Use sabiamente el tiempo de las reuniones.

Valore el tiempo de la gente. Recuerde que las personas están invirtiendo el tiempo que le dedicaría a otras actividades, como su tiempo personal, tiempo de trabajo o con su familia y amigos para involucrarse con su grupo. Así que la gente espera que su tiempo sea utilizado sabiamente. Por lo tanto, si una reunión se prolonga tediosamente o logra pocas cosas, probablemente no asistirán a otras reuniones o eventos porque sentirán que es un desperdicio de su valioso tiempo. Conozca cómo dirigir eficaz y eficientemente las reuniones, haga que sean tan cortas como sea posible.

Ejemplo:

Las reuniones organizacionales para voluntarios de la institución local para mujeres maltratadas eran rigurosas y minuciosas, pero tendían a ser muy largas. La directora creía que era importante cubrir cada elemento de la agenda en las reuniones mensuales, y se pedía a los voluntarios que asistieran. Más y más voluntarios lo iban dejando, y la responsable no sabía por qué.

Un día en un comercio, la directora se dirigió a un voluntario que lo había dejado. Ellos hablaron cortésmente durante un momento, y después la directora decidió simplemente preguntarle qué había ocurrido para que el antiguo voluntario lo dejara. "Bien," dijo el antiguo voluntario, "simplemente no podía ir a las reuniones más; yo nunca supe cuando la reunión iba a terminar y simplemente no podía pagar a alguien que me cuidara de los niños durante más de dos horas. Y como no podías ser un voluntario si no ibas a las reuniones, tuve que dejarlo."

La directora se dio cuenta de que muchos de los voluntarios eran madres jóvenes, y muchas estaban solteras o vivían con un salario fijo. Ella cambió las reuniones, suavizando sus habilidades para dirigir las reuniones y estableciendo un límite estricto para la duración de las mismas-- las reuniones terminaban después de una hora en cualquier situación-- y los voluntarios podían faltar a una reunión cada seis meses. Ella también reunió a unos pocos voluntarios para proporcionar cuidados a los niños durante las reuniones. La directora pronto observó un gran aumento en el número de madres que fueron capaces de llegar a implicarse como voluntarias.

Por encima de todo, mantenga una actitud positiva.

Las actitudes son contagiosas, así que si usted tiene una mala actitud, la gente que usted está tratando de implicar se dará cuenta de eso. Si usted muestra una actitud positiva respecto al trabajo, otros tendrán más probabilidad de sentir esperanza y mayor capacidad de aceptar y aprender de los desafíos.

Para resumir:

Atraer a las personas que están directamente afectadas por el problema para que se impliquen es manejable, en muchas formas, como atraer a alguien más a su causa, aunque quizás puede ser un poco más difícil y requerir más esfuerzo por su parte. De cualquier modo, tener personas que están experimentando directamente el problema, cualquiera que sea el asunto en el que trabaja su organización, merece la pena. Éstas serán las personas que conocen el problema más profundamente, que tratan con él cada día, y serán capaces de realizar una contribución más profunda, significativa, y personal a la discusión y planificación de su organización. Haga cualquier cosa que usted pueda hacer para conseguir que esas personas se impliquen y usted está encantado de haberlo hecho.

Lista de verificación

___Usted entiende por qué es importante conseguir a las personas afectadas por el problema..

___Usted entiende que puede conseguir a las personas afectadas por el problema al escucharlas.

___Usted entiende que puede conseguir a las personas afectadas por el problema al ayudarlos a conseguir fuerzas para solucionar el problema que confrontan.

___Usted entiende que los afectados por el asunto o problema pueden variar en clase social, género, raza, etnicidad, orientación sexual, edad, religión, o cultura.

___Usted se ha familiarizado con su comunidad.

___Usted tiene una buena idea sobre las personas que están involucradas en grupos cívicos.

___Usted ha encontrado lo que existe en su comunidad al contactar la oficina del alcalde, el administrador de la ciudad, la cámara de comercio, oficiales involucrados, agencias de referencia e información, y líderes de agencies sin fines de lucro.

___Usted ha usado sesiones de escucha y reuniones para llegar a las personas que no están involucradas en ningún grupo.

___Usted ha usado sesiones de escucha para invitar a personas a oir los asuntos y problemas que son importantes para éstas.

___Usted entiende algunos de los obstáculos que previenen que las personas se involucren..

Usted se ha preguntado si los siguientes obstaculos posiblemente pueden prevenir la participación de aquellos afectdos por el problema:

___Preconcepciones y actitudes dentro de tu organización

___Comunicación comunitaria inadecuada

___Experiencia limitada

___Precedentes de ser ignorado

___Líderes resistentes

___Sentirse con falta de poder

___Falta de tiempo

___Falta de transporte

___Falta de ciudado de infantes

___Líderes o ciudadanos sobrecomprometidos

___Muchos involcrados

___Organizaciones o grupos de acción existentes pobres

___Precedentes de reuniones no efectivas

___Usted conoce a su audiencia

___Usted es capaz de reconocer las fuerzas de la personas

___Usted es capaz de reconocer las necesidades de la personas

___Usted apota los otros intereses de estos grupos

___Usted reconoce que grupos están compuestos de individuos

___Usted le ha preguntado a las personas individualmente por su partiipación

___Usted ha emparejado talentos, habilidades, conocimiento y experiencia de los individuos con las necesidades del grupo.

___Usted ha hecho que los participantes se sientan bienvenidos al escucharlos y tomándolos seriamente en cuenta.

___Usted ha desarrollado buenas habilidades activas para escuchar.

___Usted muestra apreciación a las contribuciones de cada persona.

___Usted se conoce a sí mismo, y entiende qué te motiva y por qué estas participando.

___Usted es capaz de mantanerse organizado.

___Usted ha definido y clarificado los planes, metas, y propósitos del grupo con anticipación.

___Usted ha establecido buena communicación dentro del grupo y entre diferentes grupos.

___Usted usa el tiempo de las reuniones sabiamente.

___Usted mantiene una actitud positiva siempre.

Tool 1: Engaging People with Lived Experience Toolkit

The Engaging People with Lived Experience Toolkit was created by the People with Lived Experience Workgroup and Community Champions from the 100 Million Healthier Lives initiative. This resource helps organizations work closely with people who have direct experience with important community issues. It offers practical ways to encourage collaboration, focusing on inclusive leadership, co-design, and mutual support. The toolkit guides organizations through six main steps, helping them value different perspectives and build strong teams that can create lasting change.

Ejemplo #1: Entrevista con Phil Rabinowitz

Phil Rabinowitz es el representante del comité de normas públicas y un miembro de la junta de la Coalición para Educación Adulta de Massachusetts (MCAE). Él habló con las Herramientas Comunitarias sobre sus experiencias en conseguir que las personas afectadas por un problema se involucraran en su solución.

“El Departamento de Educación de los EE.UU. tuvo un equipo viajando a varias ciudades alrededor del país para recolectar testimonios sobre el refinanciamiento del Acto de Educación Adulta, el cual es la fuente principal de dinero para la alfabetización de adultos, Inglés como Segundo Idioma, y Educación Adulta Básica. Cuando nosotros escuchamos que vendrían a Boston, decidimos poner un espectáculo apropiado, especialmente considerando que habíamos escuchado que la participación en otros lugares había sido patética – sólo 3 o 4 personas testificando en algunos lugares. Como solo habían 8 paradas, sentimos que estos números no tenían excusa.”

“Encendimos la red de comunicaciones para alertar a programas alrededor de New England, y adicionalmente, yo escribí una hoje de información para estudiantes. Lo dirigí al nivel del 4to grado para que la mayoría pueda leerlo, but traté de escribirlo para no menospreciar a nadie. Explicaba sobre qué era la reunión, y cómo nos afectaría a nosotros en Massachusetts si el Acto no era refinanciado, exactamente cuánto del financiamiento del estado era dependiente de los gastos federales, etc. Una suposición detrás de esta hoja de información era que las personas no podrían advocar efectivamente si no entendían exactamente que era lo que estaban advocando.”

“La reunión estaba programada para continuar toda la mañana, con la opción de una sesión en la tarde en caso hubieran más personas esperando. Doscientas personas se presentaron a testificar, la mayoría estudiantes, y los estudiantes fueron por lejos los más articulados y poderosos, hablando sobre cómo sus vidas habían cambiado como resultado de tener la oportunidad de aprender a leer o hablar inglés. Las personas hablaron sobre todo de sentimientos, pensando que ellos eran los únicos en el mundo que no podían leer y escribir bien, o que no tenían un diploma de colegio. Hablaron sobre el rendimiento de sus hijos en la escuela cuando se dieron cuenta el grave propblema educacional de sus padres. Algunos presentaros transcripciones de los cursos de universidad que llevaron desde que se graduaron de un programa de alfabetización de adultos. Los estudiantes vinieron en buses desde Maine y New Hampshire, partiendo a las tres de la madrugada y sin regresar a sus casas hasta la medianoche, porque querían contar sus historias.”

“Las personas del Departamento de Educación estaban sorprendidos. Se quedaron dos días extra para poder escuchar a todos los que quisieran testificar, y luego le escribieron al administrador estatal acerca de que tan impresionados estaban con lo que habían visto y oído, y que tanto habían influenciado sus opiniones. Fueron extremadamente respetuosos con los estudiantes que testificaron y aquellos que vinieron a apoyarlos, y algunas de las historias trajeron lágrimas a sus ojos. Un ejemplo terrifico de qué puede pasar cuando se involucra a participantes en abogacía.”

“En otra ocasión, un grupo de estudiantes en mi programa que estaban en pensión estuvieron tremendamente preocupados acerca de lo que la reforma de pensiones en Massachusetts le haría a sus oportunidades de completar el programa y continuar con su educación. La propuesta decía que los recipientes de pensión deberían recibir beneficios por dos años y luego se les removerían, para nunca recibirlos de nuevo. Tendrían que trabajar 20 horas - pagadas o de voluntarios – durante estos dos años, y no había apoyo para educación o entranamiento.”

“En su propia iniciativa, los estudiantes se reunieron e hicieron un lista borrador de preguntas sobre las regulaciones de la reforma: ¿De dónde  iba a venir el cuidado de infantes para aquellos que hacían servicio comunitario? ¿No haría más sentido para la administración apoyar a la educación y entrenamiento si querían que las personas fueran auto-suficientes después de que no recibieran pensiones? ¿Por qué los recipientes de  pensiones no estaban involucrados en el planeamiento de la reforma? Y así siguieron...”

“Llevaron 100 copias de estas preguntas a una reunión pública e hicieron una presentación grupal incluyendo a un par de senadores estatales y el director del Departamento de Asistencia Transicional. No recibieron mucho, excepto por mucho apoyo local, pero el grupo de mujeres involucradas hicieron otras cosas. La experiencia sirvió para demostrarles que tenían el derecho de ser escuchadas, y la retroalimentación que consiguieron de otros en la reunión confirmó que lo que tenían que decir era inteligente y necesario. Nunca me sentí más orgulloso de un grupo de personas”

Nuestro agradecimiento a Phil Rabinowitz por este ejemplo

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

 

La Caja de Herramientas Comunitarias es una gran defensora de los procesos participativos. Esto significa involucrar a la mayor cantidad posible de personas que se vean afectadas por, o que tengan interés en, cualquier proyecto, iniciativa, intervención o esfuerzo. Creemos firmemente que, en la mayoría de los casos, involucrar a todas estas personas conducirá a un mejor proceso, un mayor apoyo y compromiso por parte de la comunidad, más ideas sobre la mesa, una mejor comprensión del contexto comunitario y, en última instancia, a un esfuerzo más efectivo. Para llevar a cabo un proceso participativo y aprovechar todas las ventajas que este ofrece, usted debe identificar quiénes son las partes interesadas, cuáles de ellas necesitan involucrarse y en qué nivel, así como los posibles temas o inquietudes que puedan aportar. Lo mismo aplica si usted busca generar apoyo para un esfuerzo nuevo o en curso, incluso si el proceso previo no fue estrictamente participativo.

¿A qué nos referimos con las partes interesadas y sus intereses?

Las partes interesadas son aquellas personas que pueden verse afectadas por un esfuerzo o que pueden influir en él. También pueden incluir a quienes tienen un interés particular en dicho esfuerzo por razones académicas, filosóficas o políticas, aunque ni ellos ni sus familias, amistades o colegas se vean directamente afectados.

Una manera de caracterizar a las partes interesadas es según su relación con el esfuerzo en cuestión.

• Las partes interesadas primarias son las personas o grupos que pueden verse directamente afectados –ya sea de forma positiva o negativa– por un esfuerzo o por las acciones de una agencia, institución u organización. En algunos casos, existen partes interesadas primarias en ambos lados de la situación: una regulación que beneficia a un grupo puede afectar negativamente a otro. Por ejemplo, una política de control de alquileres beneficia a los inquilinos, pero puede perjudicar a los propietarios.
• Las partes interesadas secundarias son aquellas personas o grupos que se ven afectados de manera indirecta –positiva o negativamente– por un esfuerzo o por las acciones de una agencia, institución u organización. Por ejemplo, un programa para reducir la violencia doméstica podría tener un efecto positivo en el personal de urgencias al disminuir el número de casos que atienden. Al mismo tiempo, podría requerir más capacitación para que la policía maneje las llamadas relacionadas con violencia doméstica de una manera diferente. Ambos grupos serían partes interesadas secundarias.
• Las partes interesadas clave, que pueden pertenecer o no a los grupos anteriores, son aquellas que pueden influir positiva o negativamente en un esfuerzo, o que tienen una posición importante dentro o en relación con la organización, agencia o institución que lo lleva a cabo. El director de una organización podría ser un ejemplo evidente de parte interesada clave, pero también lo puede ser el personal operativo –quienes trabajan directamente con los participantes–, ya que son quienes ejecutan las acciones del esfuerzo. Si ellos no creen en lo que hacen o no lo realizan adecuadamente, el esfuerzo podría fracasar desde el principio. Otros ejemplos de partes interesadas clave incluyen a los financiadores, funcionarios gubernamentales electos o designados, líderes empresariales, o figuras religiosas y comunitarias que ejercen una influencia significativa.

Si bien el interés en un esfuerzo o en una organización puede ser simplemente eso –una atención motivada por razones intelectuales, académicas, filosóficas o políticas–, generalmente se considera que las partes interesadas tienen un interés en un esfuerzo u organización en función de si pueden afectar o verse afectadas por él. Cuanto más puedan beneficiarse o perder a causa de dicho esfuerzo, más fuerte será probablemente su interés. Del mismo modo, cuanto más involucradas estén en el esfuerzo o en la organización, mayor será su interés.

Los intereses de las partes interesadas pueden ser diversos y de distinta naturaleza. Algunos de los más comunes incluyen:

• Aspectos económicos. Por ejemplo, un programa de capacitación laboral puede mejorar las perspectivas económicas de las personas con bajos ingresos. Las regulaciones de zonificación también pueden tener consecuencias económicas para diversos grupos.
• Cambio social. Un esfuerzo para mejorar la armonía racial podría modificar el clima social tanto para los miembros de grupos raciales o étnicos minoritarios como para los de la mayoría.
• Trabajo. Involucrar a las personas trabajadoras en la toma de decisiones puede mejorar la vida laboral y aumentar la satisfacción con el trabajo.
• Tiempo. Los horarios laborales flexibles, los programas de apoyo para cuidadores, las licencias parentales y otros esfuerzos que brindan a las personas más tiempo para el ocio o para atender asuntos personales pueden reducir el estrés y aumentar la productividad.
• Medio ambiente. La protección de espacios abiertos, la conservación de los recursos, la atención al cambio climático y otros esfuerzos ambientales pueden mejorar la calidad de vida diaria. Sin embargo, también pueden considerarse perjudiciales para ciertos negocios o la propiedad privada.
• Salud física. Los centros médicos gratuitos o con tarifas ajustadas según los ingresos, así como otros programas similares, ofrecen un beneficio claro para las personas de bajos ingresos y pueden mejorar la salud comunitaria.
• Seguridad. Los programas de vigilancia vecinal, la mejora de la labor policial en vecindarios con altos índices de criminalidad y las iniciativas de seguridad en el trabajo –entre muchos otros esfuerzos– pueden aumentar la seguridad tanto de poblaciones específicas como de la comunidad en general.
• Salud mental. Los centros comunitarios de salud mental y los programas de cuidado diurno para adultos pueden ser sumamente importantes, no solo para las personas con problemas de salud mental, sino también para sus familias y para la comunidad en su conjunto.

Como analizaremos con mayor profundidad más adelante, tanto la naturaleza como la intensidad de los intereses de las partes interesadas son aspectos importantes que debe comprender.

¿Por qué identificar y analizar a las partes interesadas y sus intereses?

La razón más importante para identificar y comprender a las partes interesadas es que esto le permite reclutarlas como parte del esfuerzo. En la Caja de Herramientas Comunitarias creemos que, en la mayoría de los casos, un esfuerzo participativo que incluya la representación del mayor número posible de partes interesadas ofrece varias ventajas importantes:

• Aporta más ideas de las que surgirían si el desarrollo y la implementación del esfuerzo quedaran restringidos a una sola organización o a un grupo pequeño de personas con pensamientos similares.
• Incluye perspectivas diversas de todos los sectores y elementos de la comunidad afectados, lo que proporciona una visión más clara del contexto comunitario y de los posibles riesgos y recursos.
• Genera compromiso y apoyo de todas las partes interesadas al convertirlas en parte integral del desarrollo, la planificación, la implementación y la evaluación del esfuerzo. El esfuerzo se vuelve suyo, y harán lo posible por que funcione.
• Es justo para todas las personas. Todas las partes interesadas pueden opinar en el desarrollo de un esfuerzo que podría afectarles significativamente.
• Evita que lo tomen por sorpresa preocupaciones que no conocía. Si todas las personas tienen un espacio en la mesa, las inquietudes pueden expresarse y resolverse antes de convertirse en obstáculos. Incluso si no se pueden resolver, al menos no surgirán como sorpresas que descarrilen el esfuerzo cuando todo parecía marchar bien.
• Fortalece su posición si existe oposición. Contar con todas las partes interesadas a bordo marca una gran diferencia en términos de fuerza política y moral.
• Crea capital social vinculante (bridging social capital) para la comunidad. El capital social es la red de relaciones personales, favores, obligaciones y otros recursos sociales que fortalecen los vínculos comunitarios. El capital social vinculante –que conecta a grupos diversos que normalmente no interactúan– es quizás el más valioso. Permite construir una comunidad sin barreras de clase o económicas, donde personas de todos los ámbitos pueden conocerse y valorarse mutuamente. Un proceso participativo, que a menudo incluye desde personas que reciben asistencia pública hasta directivos bancarios y profesionales de la salud, puede ayudar a crear justamente este tipo de conexión.
• Aumenta la credibilidad de su organización. Involucrar y atender las preocupaciones de todas las partes interesadas establece que su organización es justa, ética y transparente, lo que hace más probable que otras organizaciones deseen trabajar con usted en el futuro.
• Incrementa las probabilidades de éxito del esfuerzo. Por todas las razones anteriores, identificar a las partes interesadas y responder a sus inquietudes aumenta significativamente las posibilidades de que su esfuerzo cuente con el apoyo comunitario necesario y con el enfoque adecuado para ser efectivo.

¿Quiénes son las posibles partes interesadas?

Como hemos comentado, existen partes interesadas primarias, secundarias y también partes interesadas clave, que pueden o no pertenecer a una de las dos categorías anteriores. Examinemos las posibles partes interesadas utilizando este marco.

Partes interesadas primarias

Beneficiarios u objetivos del esfuerzo

Los beneficiarios son aquellos que pueden obtener algo –servicios, habilidades, dinero, bienes, conexiones sociales, etc. – como resultado directo del esfuerzo. Los objetivos son aquellos que pueden o no beneficiarse personalmente, o cuyas acciones representan un beneficio para una población específica (generalmente en desventaja) o para la comunidad en general.

Algunos ejemplos son:

• Una población específica: un grupo racial o étnico, un grupo socioeconómico, residentes de un complejo habitacional, etc.
• Residentes de un área geográfica particular: un vecindario, un pueblo, una zona rural.
• Personas que experimentan o están en riesgo de experimentar un problema o condición específica: falta de vivienda, ausencia de habilidades básicas, desempleo, diabetes.
• Personas involucradas o participantes en una organización o institución: estudiantes de una escuela, jóvenes en el sistema de justicia, personas que reciben asistencia pública.
• Personas cuyo comportamiento el esfuerzo busca cambiar: jóvenes delincuentes, fumadores, personas que practican sexo sin protección, personas que no hacen ejercicio.
• Responsables de políticas y agencias que son el objetivo de esfuerzos de incidencia o abogacía.

Partes interesadas secundarias

Personas directamente involucradas con los beneficiarios u objetivos del esfuerzo

Estas pueden incluir a personas y organizaciones que conviven, están cerca o cuidan a quienes participan, así como quienes les ofrecen servicios directos. Entre ellas se encuentran:

• Padres, cónyuges, hermanos, hijos, otros familiares, parejas y amistades.
• Escuelas y su personal: docentes, consejeros, asistentes, etc.
• Médicos y otros profesionales de la salud, especialmente proveedores de atención primaria.
• Trabajadores sociales y psicoterapeutas.
• Organizaciones de salud y servicios humanos, y su personal operativo: trabajadores juveniles, trabajadores de casos de asistencia pública, etc.
• Voluntarios comunitarios en distintas funciones: conductores, instructores voluntarios en programas de capacitación, personal de despensas de alimentos y comedores comunitarios.

Personas cuyos trabajos o vidas pueden verse afectados por el proceso o los resultados del esfuerzo

Algunos de estos grupos se superponen con los de la categoría anterior.

• La policía y otras agencias encargadas de hacer cumplir leyes o regulaciones. Nuevos enfoques para prevenir la violencia o abordar el abuso de drogas o la violencia doméstica pueden requerir capacitación y nuevas habilidades.
• Personal de salas de emergencia, docentes y otros profesionales obligados legalmente a reportar posibles casos de abuso o negligencia infantil.
• Propietarios de viviendas o alquileres. Los derechos y responsabilidades de los propietarios pueden cambiar por leyes relacionadas con la discriminación en vivienda o el fortalecimiento de los derechos de inquilinos.
• Contratistas y desarrolladores. Las leyes de espacios abiertos, regulaciones de zonificación y otros requisitos o incentivos pueden afectar qué, dónde y cómo construyen.
• Empleadores. Iniciativas o regulaciones de seguridad laboral, requisitos de seguro médico y otras obligaciones pueden impactar sus costos. Los empleadores que contratan a personas en riesgo pueden necesitar implementar programas de apoyo (consejería, capacitación en habilidades básicas, etc.).
• Miembros comunes de la comunidad cuyas vidas, trabajos o rutinas puedan verse afectadas por un esfuerzo o un cambio de política, como la ubicación de un refugio para personas sin hogar o cambios en las reglas de zonificación.

Partes interesadas clave

Funcionarios públicos y responsables de políticas

Estas son las personas que pueden crear, aprobar y hacer cumplir leyes y regulaciones que pueden cumplir los objetivos de su esfuerzo o, por el contrario, neutralizarlos.

• Legisladores. Representantes y senadores federales y estatales o provinciales, miembros del parlamento, etc., que introducen leyes, las aprueban y controlan los presupuestos.
• Gobernadores, alcaldes, concejales, etc. Las autoridades ejecutivas que implementan leyes, administran presupuestos y dirigen las operaciones pueden apoyar o dificultar enormemente un esfuerzo.
• Miembros de juntas locales. Juntas de salud, planificación, zonificación, etc., que pueden ser aliados cruciales o adversarios importantes al emitir permisos y regulaciones.
• Agencias estatales/federales. Crean e implementan regulaciones y requisitos de informes, y pueden impulsar o frenar un esfuerzo dependiendo de cómo apliquen estas regulaciones.
• Responsables de políticas. Aunque no tengan poder oficial, sus opiniones pueden influir considerablemente en quienes sí lo tienen. Contar con su apoyo es una gran ventaja.

Personas que pueden influir en otros

• Los medios de comunicación.
• Personas en posiciones de influencia, como líderes religiosos, médicos, directores ejecutivos y rectores universitarios.
• Líderes comunitarios –personas a quienes otros escuchan– ya sea por su rol dentro de una población específica o por su reputación y servicio comunitario.

Personas con interés en el resultado del esfuerzo

Algunos individuos o grupos pueden no verse afectados directamente, pero les importa lo suficiente el tema como para intentar influir en su resultado. Muchos tienen una base de apoyo natural y, por tanto, poder considerable.

• El sector empresarial. Puede apoyar esfuerzos que le brinden más y mejores trabajadores o que faciliten generar ganancias, y oponerse a aquellos que perciba como costosos o restrictivos.
• Defensores o activistas. Pueden estar activos a favor o en contra del tema que usted trabaja.
• Activistas comunitarios. Personas u organizaciones con interés filosófico o político en la población o el tema del esfuerzo.
• Personas con intereses académicos o de investigación relacionados con el tema o población objetivo. Pueden apoyar el esfuerzo por evidencia o convicción.
• Financiadores. Son partes interesadas clave evidentes, ya que sin su apoyo muchos esfuerzos no serían posibles.
• La comunidad en general. Cuando se necesita un apoyo comunitario amplio, la comunidad entera puede convertirse en la parte interesada clave.

¿Cuándo se deben identificar a los actores clave y sus intereses?

Identificar a los actores clave –y entender qué les importa– debe hacerse lo antes posible, idealmente desde el inicio del esfuerzo. Esto no solo es lo más justo, sino que también ayuda a evitar problemas más adelante.

• Si su objetivo es involucrar a los actores clave en un proceso participativo. Debe incluirlos desde el principio para que puedan aportar, influir en las decisiones y sentir que el proyecto también es suyo. Su conocimiento de la comunidad puede ayudarle a evitar errores y a elegir mejor a las personas y estrategias.
• Si está realizando una investigación de acción participativa. Los actores clave deben participar en la evaluación, la preplanificación, la planificación y la implementación. Su participación temprana les permite entender mejor el proceso de investigación y fortalece la calidad del proyecto.
• Si quiere que su proceso sea transparente. La comunidad solo verá el proceso como abierto y honesto si los actores clave están incluidos desde el inicio.
• Si su esfuerzo afectará a diferentes personas de distintas maneras. Involucrarlos temprano permite identificar preocupaciones, conflictos o barreras antes de que se conviertan en problemas mayores.
• Si existen implicaciones legales (por ejemplo, en un proyecto de construcción o desarrollo). Incluir a los actores clave desde el principio es justo y puede reducir el riesgo de demandas o quejas formales en el futuro.

En resumen, en la mayoría de los casos, mientras más temprano se involucre a los actores clave, mejor.

¿Cómo identificar y analizar a los actores clave y sus intereses?

El primer paso para identificar y abordar los intereses de los actores clave es, como era de esperarse, identificarlos. Hemos hablado en términos generales de las categorías en las que pueden entrar los actores clave, pero la lista es diferente para cada comunidad y cada iniciativa. Es una parte importante de su labor determinar quiénes son todos sus actores clave e intentar involucrarlos de una manera que impulse sus objetivos.

Una vez que haya identificado a los actores clave, la siguiente tarea es comprender sus intereses. Algunos tendrán un interés en promover la iniciativa, pero otros pueden estar igualmente decididos a evitar que suceda o a asegurarse de que no tenga éxito. El análisis de actores clave (también llamado mapeo de actores) le ayudará a decidir cuáles pueden tener la mayor influencia sobre el éxito o fracaso de su iniciativa, cuáles podrían ser sus partidarios más importantes y cuáles podrían ser sus opositores más influyentes. Una vez que tenga esa información, podrá hacer planes para tratar con actores con diferentes intereses y distintos niveles de influencia.

Identificación de los actores clave

Al identificar a los actores clave, es importante pensar más allá de lo obvio. Los beneficiarios, los responsables de las políticas públicas, etc., son fáciles de identificar, mientras que los efectos indirectos –y, como resultado, los actores secundarios– a veces son más difíciles de ver. Una campaña para establecer nuevas regulaciones en una industria específica, por ejemplo, podría implicar un aumento considerable en el papeleo o la compra de nueva maquinaria por parte de los proveedores de esa industria. Las restricciones de tráfico para controlar el exceso de velocidad en zonas residenciales pueden afectar a los usuarios de transporte público. Intente pensar en todas las maneras posibles en que su iniciativa podría traer beneficios o problemas a personas que no están directamente involucradas.

Dado lo anterior, existen diversas maneras de identificar a los actores clave. A menudo, el uso de más de un método produce los mejores resultados.

• Lluvia de ideas. Reúnase con personas de su organización, funcionarios y otros ya involucrados o informados sobre la iniciativa y empiece a mencionar categorías y nombres. Parte del objetivo de la lluvia de ideas es decir todo lo que venga a la mente, incluso si parece absurdo. Al reflexionar, las ideas absurdas pueden resultar ser algunas de las mejores, así que trate de ser lo más amplio posible. Después de 10 o 15 minutos, deténganse y discutan cada sugerencia, identificando cada una como actor principal, secundario y/o clave.
• Recopilar categorías y nombres de informantes en la comunidad (si no pueden participar en la lluvia de ideas), especialmente miembros de la población o residentes del área geográfica en cuestión.
• Consultar con organizaciones que estén o hayan estado involucradas en iniciativas similares, o que trabajen con la población o en la zona de interés.
• Obtener más ideas de los mismos actores clave conforme los identifique.
• Si es apropiado, hacer publicidad. Puede usar alguna combinación de medios –a menudo gratuitos, mediante servicios comunitarios– reuniones comunitarias, boletines informativos, redes sociales, correos electrónicos dirigidos, anuncios por parte de líderes en reuniones o espacios religiosos, y el boca a boca. Podría encontrar personas que se consideren actores clave y que usted no había imaginado.

Descubrir y comprender los intereses de los actores clave

Como hemos mencionado varias veces, los intereses de los actores pueden variar. Algunos pueden ver beneficiada su situación si la iniciativa avanza, mientras que otros pueden preferir detenerla o debilitarla. Incluso entre actores del mismo grupo, puede haber intereses y preocupaciones contradictorias. Algunas maneras en que pueden manifestarse los intereses de los actores incluyen:

• Beneficiarios potenciales que pueden mostrar un gran entusiasmo por la iniciativa, viéndola como una oportunidad o un camino hacia una vida mejor… o pueden sentirse ambivalentes o resentidos. La iniciativa puede resultarles incómodo (p. ej., alfabetización de adultos) o parecerles una carga. Puede que no la entiendan, no vean el beneficio, teman intentar algo nuevo o desconfíen de las organizaciones involucradas.
• Algunos actores pueden tener preocupaciones económicas. A veces estas preocupaciones pueden parecer egoístas o codiciosas –como el caso de una corporación con enormes ganancias anuales que no quiere invertir en reducir la contaminación de sus fábricas– pero en la mayoría de los casos son legítimas.

Un caso clásico es el conflicto entre preservar espacios abiertos y la oportunidad de vender tierras para desarrollo. Agricultores y residentes rurales a menudo no tienen más activos que sus tierras. Si al venderlas pueden convertirse en millonarios y vivir cómodamente tras años de trabajo duro y pocas ganancias, ¿por qué se les pediría que renuncien a esa oportunidad en nombre de la preservación del espacio abierto?

En algunos estados de EE. UU., se ha preservado tierras agrícolas mediante el pago a los agricultores de un valor cercano al valor de desarrollo, a cambio de un acuerdo legal para mantener las tierras como espacios agrícolas o abiertos. Las servidumbres de conservación –acuerdos para no desarrollar las tierras sin importar cuántos dueños tengan en el futuro– a veces se negocian de manera similar.

• Las preocupaciones económicas pueden también favorecer una iniciativa. Por ejemplo, construir clínicas comunitarias crea empleos de construcción, demanda de equipo médico, empleos para profesionales de la salud y beneficios económicos para la comunidad. Puede recibir apoyo de sindicatos, fabricantes de equipo, asociaciones profesionales y gobiernos locales.
• Personas empresarias pueden tener preocupaciones sobre temas como la atención médica universal o regulaciones. Aunque puedan beneficiar a la sociedad en general, pueden perjudicar a ciertos negocios, especialmente muy pequeños, donde una ligera disminución en las ganancias puede significar no poder mantener su sustento.
• Organizaciones y agencias pueden tener intereses financieros relacionados con el financiamiento. Su capacidad de recibir fondos puede significar mantener o despedir personal, o incluso continuar o cerrar sus puertas.
• Esfuerzos relacionados con temas culturalmente controvertidos –como el aborto o el matrimonio igualitario– pueden provocar apoyo entusiasta de algunos sectores y fuerte oposición de otros.
• Diferencias ideológicas o culturales también impulsan los intereses. Algunas personas pueden oponerse a programas financiados por el gobierno si creen que éste solo debe proveer servicios básicos.
• Legisladores y responsables de políticas públicas pueden temer la percepción de estar desperdiciando dinero público. También pueden apoyar una iniciativa si creen que es popular o que generará beneficios.
• El personal de organizaciones involucradas puede ver afectado su trabajo por nuevos métodos, más papeleo u otros requisitos. Pueden aceptar con gusto estos cambios, tener ideas para facilitar el proceso o rechazarlos.

Los mandatos que no afectan directamente a diversos profesionales pueden afectarlos de manera indirecta. El trabajo de la policía, los docentes, los terapeutas, el personal médico y otros puede verse modificado por cambios en las leyes, regulaciones o políticas. Un mayor o menor énfasis en la aplicación de la ley o en el tratamiento de delitos relacionados con drogas puede imponer nuevas obligaciones a la policía y a otros profesionales, incluso si no han participado en la toma de decisiones sobre dichos cambios. Los requisitos de reporte de abuso y negligencia infantil, violencia doméstica y otros tipos de delitos pueden afectar el trabajo de docentes, médicos, enfermeros, terapeutas y otros profesionales.

• Las preocupaciones familiares también pueden formar parte de los intereses de los actores clave. En muchos lugares, actualmente se puede denunciar a los padres por abuso infantil por aplicar castigos como azotes con un cepillo o un cinturón, prácticas que sus propios padres pudieron haber utilizado de manera habitual. Sin entrar a debatir si esto es correcto o incorrecto, es importante que usted comprenda que algunas personas lo verán como una forma de proteger a los niños, mientras que otras lo considerarán una interferencia en los derechos parentales.

Usted no tiene que —y de hecho no debería— adivinar cuáles son los intereses de los actores clave. Pregúnteles qué es importante para ellos. Si hay actores clave que no están dispuestos a involucrarse, intente hablar con ellos de todos modos. Si eso no es posible, trate de conocer sus preocupaciones a través de otras personas que probablemente las conozcan. La mayoría de los actores clave estarán más que dispuestos a decirle cómo se sienten respecto a un esfuerzo potencial o en curso, cuáles son sus preocupaciones y qué debe hacerse o cambiarse para atenderlas.

Análisis de actores clave / mapeo de actores

Supongamos entonces que ya ha identificado a todos los actores y que comprende sus preocupaciones. ¿Ahora qué? Todos deben entender lo que usted quiere hacer, y usted debe responder a sus inquietudes de alguna manera –aunque solo sea reconociéndolas, ya sea que pueda satisfacerlas o no– y debe encontrar una forma de avanzar con la mayor cantidad posible de apoyo.

El análisis o mapeo de actores es una manera de determinar quién entre ellos puede tener la mayor influencia –positiva o negativa– sobre una iniciativa, quién probablemente será más afectado por ella y cómo debería usted trabajar con actores que tengan distintos niveles de interés e influencia.

La mayoría de los métodos de análisis o mapeo de actores clasifica a los actores en uno de cuatro grupos, cada uno ocupando un espacio en una cuadrícula de cuatro áreas:

Como puede ver, la influencia baja a alta sobre la iniciativa va desde la parte inferior hasta la parte superior de la cuadrícula, y el interés bajo a alto en la iniciativa va en una línea de izquierda a derecha. Tanto la influencia como el interés pueden ser positivos o negativos, según las perspectivas de los actores clave en cuestión. Las líneas que los describen son continuas, lo que significa que las personas pueden tener cualquier grado de interés, desde ninguno hasta el máximo posible, incluyendo todos los puntos intermedios.

Las personas que hemos descrito como “actores clave” generalmente aparecerían en el cuadrante superior derecho.

El propósito de este tipo de diagrama es ayudarle a entender qué tipo de influencia ejerce cada actor clave sobre su organización y/o sobre el proceso y el posible éxito de la iniciativa. Ese conocimiento, a su vez, puede ayudarle a decidir cómo gestionar a los actores –cómo aprovechar la ayuda de quienes lo apoyan, cómo involucrar a quienes podrían ser útiles, y cómo convertir –o al menos neutralizar– a quienes podrían comenzar con una postura negativa.

Un supuesto que parecen hacer la mayoría de los defensores de esta técnica de análisis es que los actores más importantes para el éxito de su iniciativa se encuentran en la parte superior derecha de la cuadrícula, y los menos importantes en la parte inferior izquierda. Los nombres entre paréntesis son otra manera de definir las mismas características de los actores en términos de cómo se relacionan con la iniciativa.

• Promotores tienen tanto un gran interés en la iniciativa como el poder para ayudar a que sea exitosa (o para descarrilarla).
• Defensores tienen un interés importante y pueden expresar su apoyo en la comunidad, pero tienen poco poder real para influir en la iniciativa.
• Latentes no tienen un interés o participación particular en la iniciativa, pero tienen el poder de influir en gran medida si llegan a interesarse.
• Apáticos tienen poco interés y poco poder, y puede que ni siquiera sepan que la iniciativa existe.

El Banco Mundial, que es responsable de esta caracterización, la presenta en términos generalmente positivos, asumiendo que quienes están en la parte superior derecha promoverán la iniciativa. En realidad, podrían ser promotores o firmes opositores, y lo mismo –con diferentes grados de poder e interés– aplica a las otras tres secciones de la cuadrícula. En muchos casos, habrá personas en ambos bandos en cada cuadrante, y entre las tareas de la(s) organización(es) que llevan a cabo la iniciativa está convertir a los actores influyentes negativos en positivos, y mover a tantos partidarios actuales y potenciales como sea posible hacia la esquina superior derecha del gráfico.

El interés aquí significa una o ambas de dos cosas: (1) que el individuo, la organización o el grupo tiene un interés intelectual o filosófico en la iniciativa; y/o (2) que él, ella o la organización se ve afectado/a por ella. El nivel de interés, en este segundo sentido, corresponde a la magnitud del efecto. Un beneficiario de asistencia pública que pueda recibir mayores beneficios, guardería infantil y capacitación laboral de un programa de retorno al trabajo, por ejemplo, tiene un mayor interés en la iniciativa que alguien que simplemente cree que el programa es una buena idea, pero no tiene intención de involucrarse en él de ninguna manera.

La influencia puede interpretarse de varias maneras:

• Un individuo o grupo puede ejercer poder oficial en algún sentido –como un funcionario o agencia gubernamental, por ejemplo.
• Como administrador, miembro de una junta directiva o financiador, un individuo o grupo tiene cierto poder sobre la organización que lleva a cabo la iniciativa.
• Otra posibilidad es la influencia como “líder comunitario”: un rector universitario, director de hospital, miembro del clero, presidente de un banco, etc. Estas personas suelen ser escuchadas debido a sus posiciones en la comunidad, y pueden ocupar cargos oficiales u honorarios adicionales que les otorgan aún más influencia: presidir la campaña de United Way, ser dirigente de varias juntas corporativas o sin fines de lucro, etc.
• Los actores clave a menudo están conectados a grandes redes y, por lo tanto, pueden alcanzar e influir a muchos miembros de la comunidad. Dichas conexiones pueden ser a través del trabajo, la familia, generaciones o años de residencia, membresía en organizaciones o cargos oficiales previos.
• Una gran influencia puede ser ejercida por personas (o, ocasionalmente, organizaciones) que simplemente son respetadas en la comunidad por su inteligencia, integridad, preocupación por los demás y por el bien común, y su objetividad.
• Algunas personas y organizaciones ejercen influencia mediante la economía. El mayor empleador de una comunidad, por ejemplo, puede ejercer un control considerable sobre su fuerza laboral o incluso sobre toda la comunidad, usando una combinación de recompensas y amenazas.

La influencia y el interés pueden ser internos o externos a la organización o la comunidad. La mayoría de las descripciones anteriores se refieren a influencia e interés externos, pero también pueden ser internos. Las organizaciones e instituciones, así como las comunidades, tienen líderes oficiales y no oficiales, personas en posiciones que confieren poder o influencia, personas con grandes redes, etc. Además, quienes realmente ejecutan la iniciativa –generalmente el personal de una organización– pueden tener un gran control sobre si la iniciativa se implementa según lo previsto y, por lo tanto, sobre su efectividad.

Gestión de actores clave

El análisis de actores clave solo es útil si se utiliza. La gestión de actores clave es donde se encuentran el análisis y la práctica. Le permite usar el análisis para ayudar a ganar apoyo y compromiso hacia su iniciativa. Aunque, como veremos, puede ser muy útil en el trabajo comunitario y de salud, el modelo de análisis de actores clave que estamos usando proviene del ámbito empresarial y está diseñado principalmente para ayudar a las personas a asegurarse de que el poder esté de su lado en cualquier proyecto que intenten llevar a cabo. Las organizaciones e instituciones basadas en la comunidad o enfocadas en ella pueden tener otros propósitos en mente cuando surge el tema de la gestión de actores clave.

Una gran pregunta aquí es si el concepto mismo de gestión de actores clave se opone directamente a la idea de un proceso participativo, donde todos tienen voz. En la práctica, todos tratamos de gestionar a las personas constantemente, desde intentar convencer a un niño escéptico de tres años de que el brócoli sabe bien hasta motivar a estudiantes y empleados a dar lo mejor de sí.

Si la gestión se convierte en manipulación, sin ningún respeto por la otra persona u organización implicada, definitivamente no está en el espíritu de la participación. Sin embargo, la persuasión, la negociación, la educación y otros métodos de gestionar a los actores clave que reconocen sus preocupaciones no violan ese espíritu, y a menudo son una parte necesaria para que un proceso participativo funcione.

El primer paso en la gestión de actores clave es entender claramente en qué lugar de la cuadrícula se encuentra cada uno. Alguien que tenga tanto un gran interés como un poder considerable sobre la organización y/o la iniciativa –un financiador, por ejemplo, o un líder de una población de interés– se ubicaría en la esquina superior derecha del cuadrante superior derecho. Los actores clave sin poder ni interés se ubicarían en la esquina inferior izquierda del cuadrante inferior izquierdo. Aquellos con una cantidad razonable de poder e interés se ubicarían en el centro del cuadrante superior derecho, etc. Con el tiempo, la cuadrícula se llenará con los nombres de actores clave que ocupan diversos lugares en cada cuadrante, correspondientes a sus niveles de poder e interés.

El siguiente paso es decidir quién necesita la mayor atención. En general, quienes usan este modelo en negocios dirían que usted debería dedicar la mayor parte de su energía a las personas que pueden ser más útiles, es decir, aquellas con mayor poder. Las personas poderosas con el mayor interés son las más importantes, seguidas por aquellas con poder y menor interés. Luego vienen quienes están en el cuadrante inferior derecho –alto interés, menos poder– y, finalmente, quienes tienen bajo interés y bajo poder.

Otra manera de ver la gestión de actores clave –y recuerde que todas las personas y grupos de los que hablamos aquí son actores clave, es decir, quienes pueden afectar y son afectados por la iniciativa en cuestión– es que los actores más importantes son aquellos más dramáticamente afectados. Algunos de estos, al menos antes de que la iniciativa comience, pueden estar en el cuadrante inferior izquierdo de la cuadrícula. Puede que estén demasiado ocupados tratando de sobrevivir –financiera o físicamente– día a día como para pensar en una iniciativa que pretende cambiar su situación.

Así que… su gestión de actores clave dependerá de cuál sea su propósito al involucrarlos. Si su propósito es reunir apoyo para la iniciativa o el cambio de política, entonces cada grupo –cada cuadrante de la cuadrícula– requiere un tipo particular de atención. Si su propósito es principalmente participativo, entonces cada cuadrante requiere otro tipo de atención.

Gestión de actores clave para reunir apoyo para la iniciativa, especialmente en abogacía o cambio de políticas:

• Los promotores – personas con alta influencia y alto interés– son los más importantes aquí. Son quienes realmente pueden hacer avanzar la iniciativa, y se preocupan por el tema. Si son positivos, deben ser cultivados e involucrados. Asígnele trabajos (no solo tareas) que disfruten y que contribuyan de manera sustantiva a la iniciativa, para que puedan sentirse responsables de parte de lo que está ocurriendo. Preste atención a sus opiniones y concédales lo que sea apropiado. Si sus ideas no se llevan a cabo, asegúrese de que sepan por qué, y por qué una alternativa parece mejor. En la medida de lo posible, hágales parte integral del equipo.

Cuando las personas que podrían ser promotoras son negativas, la tarea principal es convertirlas. Si no puede, se convierten en los opositores más poderosos y podrían hacer que la iniciativa fracase. Por lo tanto, deben ser tratadas como posibles aliadas, y sus preocupaciones deben ser atendidas en la medida de lo posible sin comprometer la iniciativa.

• Los latentes – alta influencia/bajo interés– son personas y organizaciones poco afectadas por la iniciativa, pero que podrían ser extremadamente útiles si se les convence de que la iniciativa es importante, ya sea para su propio interés o por el bien común. Hay que acercarse a ellos, informarles y mantener el contacto con el tiempo. Ofrézcales oportunidades para opinar sobre cuestiones relacionadas con la iniciativa, y muéstreles cómo tendrá un efecto positivo sobre temas y poblaciones que les preocupan. Si puede moverlos al cuadrante de promotores, habrá ganado aliados valiosos.

Una vez más, también existe la posibilidad de que estos actores sean negativos u opositores. Si ese es el caso, puede ser mejor no despertar a un dragón dormido. Si no están particularmente afectados o preocupados por la iniciativa, es probable que simplemente lo dejen en paz, incluso si la desaprueban. Si comienzan a expresar oposición, su primer intento debería ser convertirlos o neutralizarlos, antes que entrar en conflicto. Si eso no funciona, entonces tal vez tenga que enfrentarlos.

• Los defensores – baja influencia/alto interés– en el modelo empresarial no pueden ayudarle mucho, por lo que basta con mantenerlos informados sin involucrarlos demasiado. En el trabajo de salud y desarrollo comunitario, sin embargo, suelen aportar el tiempo y las habilidades de voluntariado que una iniciativa –especialmente una de abogacía– necesita para sobrevivir. Con frecuencia son quienes envían correos, hacen llamadas y permiten que una iniciativa funcione. También suelen estar entre los más afectados, y por lo tanto tienen buenas razones para trabajar arduamente a favor o en contra de la iniciativa, dependiendo de cómo les afecte.
• Los apáticos – bajo interés y baja influencia– simplemente no se preocupan por su iniciativa. Quizá sean actores clave solo por pertenecer a un grupo o posición en la comunidad; la iniciativa puede tener poco o ningún impacto en ellos. Como resultado, necesitan poca o ninguna gestión. Manténgalos informados ocasionalmente mediante un boletín o algo similar, y no los ofenda; no lo molestarán ni se interpondrán.

Aunque esta formulación no es necesariamente más convincente que otras, tiene la ventaja de dar un nombre a cada cuadrante. Usaremos estas etiquetas en el resto de la sección por conveniencia.

Gestión de actores clave para desarrollar un proceso participativo o incluir poblaciones marginadas:

El modelo descrito anteriormente no se aplica solo a los negocios. Las organizaciones deben cultivar partidarios para cualquier iniciativa. Decidir a quién cultivar analizando cuánto pueden ayudar es una parte estándar del trabajo en salud, servicios comunitarios y abogacía. Si su propósito es principalmente crear un proceso participativo, sin embargo, intentará crear una iniciativa que considere todas las perspectivas, resuelva diferencias y haga que los participantes se apropien del proceso. En esta situación, la gestión de actores clave implica atraer representantes de todos los grupos de interés y tratarlos a todos como iguales y colegas, nivelando el campo tanto como sea posible mediante la capacitación y el apoyo para quienes lo necesiten.

La cuadrícula de cuatro celdas sigue siendo útil, pero la atención hacia quienes están en cada cuadrante será diferente. Aquí, la mayor atención puede ir hacia quienes se encuentran en los dos cuadrantes inferiores, ya que quienes tienen poco poder a menudo tienen menos experiencia en reuniones y planificación, y menos confianza en su capacidad para participar. Definitivamente necesitarán información sobre lo que se les invita a hacer, y podrían necesitar capacitación, mentoría u otro apoyo.

Un proceso participativo exitoso puede requerir que quienes están en el cuadrante superior derecho –los promotores– entiendan y adopten plenamente el proceso. Ellos pueden ayudar a sumar a los demás actores clave y alentarlos a participar en la planificación, implementación y evaluación. Eso significa trabajar con los promotores para explicarles completamente el concepto de participación y convencerlos de que incluir a todos los actores clave es la mejor manera de lograr sus metas. También pueden servir como mentores o compañeros de quienes no están acostumbrados a tener un lugar en la mesa.

Obviamente, no todos los actores clave en los cuadrantes inferiores tienen bajos ingresos o poca experiencia. Algunos simplemente no se consideran afectados por la iniciativa. Otros pueden no tener influencia en esta situación particular, aunque sí la tengan en otras.

A menudo, sin embargo, quienes carecen de habilidades y experiencia se encuentran en los cuadrantes inferiores. Cuando ese es el caso, pueden necesitar capacitación y apoyo para participar plenamente. Esa puede ser una parte de la gestión de actores clave, y puede ayudarles a moverse hacia posiciones de mayor influencia y enseñarles cómo ejercerla.

La tarea de convertir a quienes son negativos o escépticos sigue existiendo, al igual que la necesidad de generar interés entre los latentes –quienes podrían ser útiles, pero no tienen una fuerte inversión en la iniciativa. A menudo, las historias de quienes han sido o serán beneficiados pueden ser motivadores efectivos para personas que de otro modo serían indiferentes. Estas historias son especialmente poderosas si quienes las escuchan conocen a las personas involucradas, pero nunca sospecharon las dificultades que enfrentan.

Si los latentes se involucran, su influencia puede fortalecer enormemente la iniciativa. Cuantas más personas, grupos, instituciones y organizaciones influyentes participen, mayores serán las posibilidades de éxito. La tarea con los latentes es convencerlos de que realmente son actores clave y de que la iniciativa los beneficiará directa o indirectamente. Si no es de manera directa, el beneficio podría ser tan indirecto como aumentar la base impositiva del área al hacer que más personas sean empleables, o crear una comunidad más justa eliminando la discriminación.

Incorporar personas y organizaciones al proceso y moverlas hacia el cuadrante superior derecho de la cuadrícula de actores clave requiere que usted las mantenga involucradas e informadas mediante:

• Tratarlas con respeto
• Proporcionarles la información, capacitación, mentoría y/o apoyo necesario para mantenerse involucradas
• Asignarles tareas o trabajos que les interesen y aprovechen sus talentos
• Mantener su entusiasmo con elogios, celebraciones, pequeños reconocimientos y recordatorios de los logros de la iniciativa
• Involucrarlas en la toma de decisiones
• Integrarlas desde el inicio en la concepción, planificación, implementación y evaluación de la iniciativa
• En el caso de quienes comienzan con poco poder o influencia, ayudarles a aprender cómo ganar influencia y ejercerla trabajando juntos y desarrollando sus habilidades personales, de pensamiento crítico y políticas

Evaluación del proceso con las partes interesadas

Como con cualquier otra actividad que usted realice, es importante supervisar y evaluar qué tan bien se han identificado, comprendido e involucrado a las partes interesadas a lo largo de su esfuerzo. Obviamente, es mejor involucrarlas desde el principio, pero nunca es demasiado tarde para aprender de lo que se ha hecho y así mejorar su trabajo. La evaluación del proceso con las partes interesadas debe ser una parte integral de la evaluación general del esfuerzo, y las mismas partes interesadas deberían participar en el desarrollo de dicha evaluación. Ellas son quienes mejor pueden decirle qué funcionó y qué no para atraerlas y mantenerlas comprometidas.

A continuación, algunas preguntas de evaluación que usted podría considerar:

• ¿Qué podría haber hecho para identificar mejor a las partes interesadas?
• ¿Qué estrategias funcionaron mejor para involucrar a diferentes poblaciones y grupos?
• ¿Qué tan exitoso fue en mantener a las personas involucradas?
• ¿Proporcionó algún tipo de capacitación u otro apoyo? ¿Fue útil? ¿Cómo podría haberse mejorado?
• ¿Su análisis y manejo de partes interesadas tuvo el efecto deseado? ¿Fue útil?
• ¿La participación de las partes interesadas mejoró el trabajo, la efectividad y/o el apoyo político y comunitario del esfuerzo?

Las respuestas a estas y otras preguntas similares pueden ayudarlo tanto a mejorar el esfuerzo actual como a marcar una gran diferencia la próxima vez –y habrá una próxima vez– que usted involucre a partes interesadas.

Mantener el esfuerzo para conservar la participación de las partes interesadas

Esto nos lleva a la parte final del trabajo con partes interesadas. Como con cualquier otra actividad de construcción comunitaria, usted debe continuar de manera indefinida, o al menos mientras el esfuerzo siga en marcha. Es posible que necesite incorporar nuevas partes interesadas con el tiempo. Algunas de las anteriores pueden dejar de serlo directamente, pero podrían conservar un interés en el esfuerzo y, por lo tanto, seguir participando. Si desea mantener a las personas involucradas y activas, debe mantener su motivación, mantenerlas informadas y/o continuar encontrando trabajo significativo para ellas. Comprender y comprometer a las partes interesadas puede ser tremendamente útil para su esfuerzo, pero solo si ello resulta en que tomen posesión del proceso y desarrollen un compromiso a largo plazo. Y eso depende de su atención constante.

En resumen

Las partes interesadas de un esfuerzo son aquellas que tienen un interés en él, ya sea porque lo desarrollan y lo llevan a cabo, o porque les afecta directa o indirectamente. Identificar e involucrar a las partes interesadas puede ser una parte fundamental para asegurar el éxito del esfuerzo. Para lograr su participación y apoyo, es importante comprender no solo quiénes son las posibles partes interesadas, sino también la naturaleza de su interés en el esfuerzo. Con esa comprensión, usted podrá invitarlas a participar, atender sus inquietudes y demostrar cómo el esfuerzo les beneficiará.

Gestionar a las partes interesadas –mantenerlas involucradas y con una actitud de apoyo– puede facilitarse mediante el análisis de partes interesadas, un método para determinar sus niveles de interés e influencia sobre el esfuerzo. Una vez que usted tenga esa información, podrá decidir cuál es el enfoque adecuado para cada persona o grupo. Según los objetivos del esfuerzo, usted puede centrarse en quienes tienen mayor interés e influencia, o en quienes son más afectados por la iniciativa.

Como en cualquier actividad de construcción comunitaria, el trabajo con las partes interesadas debe continuar a largo plazo para alcanzar el nivel de participación y apoyo necesario para un esfuerzo exitoso.

What do we mean by stakeholders and their interests?

___Stakeholders are those who may be affected by or have an effect on an effort

___They may also include those interested for academic, political, or philosophical reasons

___They can be divided into primary, secondary, and key stakeholders

___Their interests depend on how they affect or are affected by the effort, and can span a broad range of categories

Why identify and analyze stakeholders and their interests?

___It puts more ideas on the table

___It includes varied perspectives from all sectors and elements of the community affected

___It gains buy-in and support for the effort from all stakeholders

___It’s fair to everyone.

___It saves you from being blindsided by concerns you didn’t know about

___It strengthens your position if there’s opposition

___It creates bridging social capital for the community

___It increases the credibility of your organization

___It increases the chances of success for your effort

Who are potential stakeholders?

Primary stakeholders

___Beneficiaries or targets of the effort

Secondary stakeholders

___Those directly involved with or responsible for beneficiaries or targets of the effort

___Those whose jobs or lives might be affected by the process or results of the effort

Key stakeholders

___Government officials and policy makers

___Those who can influence others

___Those with an interest in the outcome of an effort

When should you identify stakeholders?

___In general, stakeholders and their interests should be identified and involved/addressed as early as possible in the process of the development of the effort

How do you identify and analyze stakeholders and their interests?

___Identify stakeholders by:

• Brainstorming
• Collecting categories and names from informants in the community
• Consulting with organizations that either are or have been involved in similar efforts, or that work with the population or in the area of concern
• Getting more ideas from stakeholders as you identify them
• If appropriate, advertising

___Discover and try to understand stakeholder interests by asking them what’s important to them

___Apply stakeholder analysis/stakeholder mapping

• Promoters have both great interest in the effort and the power to help make it successful (or to derail it)
• Defenders have a vested interest and can voice their support in the community, but have little actual power to influence the effort in any way
• Latents have no particular interest or involvement in the effort, but have the power to influence it greatly if they become interested
• Apathetics have little interest and little power, and may not even know the effort exists

___Manage stakeholders according to whether your goals for that management are community support and advocacy (usually connected to policy change) or a participatory process and empowerment of a population meant to benefit from the effort

_ Keep stakeholders involved and informed by:

• Treating them with respect
• Providing whatever information, training, mentoring, and/or other support they need to stay involved
• Finding tasks or jobs for them to do that catch their interest and use their talents
• Maintaining their enthusiasm with praise, celebrations, small tokens of appreciation, and continual reminders of the effort’s accomplishments
• Engaging them in decision-making
• Employing them in the conception, planning, implementation, and evaluation of the effort from its beginning
• In the case of those who start with little power or influence, helping them learn how to gain and exercise influence by working together and developing their personal, critical thinking, and political skills

___Evaluate the stakeholder analysis / management process.

• What could you have done to better identify stakeholders?
• Which strategies worked best to involve different populations and groups?
• How successful were you in keeping people involved?
• Did you provide any training or other support?  Was it helpful?  How could it have been improved?
• Did your stakeholder analysis and management efforts have the desired effect?  Were they helpful?
• Did stakeholder involvement improve the work, effectiveness, and/or political and community support of the effort?

___Keep at it for the long term to maintain stakeholder involvement

• Maintain stakeholders’ and supporters’ motivation, keep them informed, and continue to find meaningful work for them to do
• New stakeholders may need to be brought in as time goes on
• Although some people may cease to be actual stakeholders, they may retain an interest in the effort and you should therefore continue to include them
• Understanding and engaging stakeholders can be tremendously helpful to your effort, but only if it results in their ownership of it and long-term commitment to it.  And that depends on your continuing attention.

Example 1#

A PowerPoint presentation summarizing the major points in the section.