Capítulo 8. Desarrollar un plan estratégico | Community Tool Box

• Qué es VMOEPA?

• ¿Por qué tu organización debería a usar VMOEPA?

• ¿Cuándo deberías usar VMOEPA?

• Más sobre VMOEPA

Muchas personas, cuando tienen un sueño, lo consideran sólo como eso: es una fantasía placentera en la que piensas de tiempo en tiempo, pero creen que nunca ocurriría. Las personas piensan, ¿no sería bueno el ser un millonario, o viajar a China, o volar a la Luna? Pensamientos como estos son agradables para muchas personas, pero no algo que perseguirán activamente, o algo que creen que realmente pasará.

También hay sueños comunitarios. Terminar el abuso de drogas - hacer que todos los niños sean queridos, cuidados y nutridos - una casa para todos - paz en nuestra vida cotidiana - son algunas de las muchas visiones de las personas en nuestra comunidad. Como con deseos individuales, muchos de nosotros piensan sobre estos deseos de tiempo en tiempo, cuando estamos distraídos en nuestro escritorio, o leemos un artículo particularmente sensitivo en el periódico. Desgraciadamente, igual que con nuestros deseos individuales, pensamos que no se pueden lograr; que son sueños que nunca pasarán.

Pero la realidad es, estos sueños se pueden lograr. Mira, por ejemplo, al éxito global al erradicar la viruela, o cuánto se ha logrado desde los años de 1950 en los Estados Unidos para llegar a la igualdad racial y sexual. Como Henry David Thoreau dijo hace más de un siglo, "Si has construido castillos en el aire, no es necesario que tu trabajo se pierda; es ahí donde deberían estar. Ahora, pon fundaciones debajo de ellos."

Construir fundaciones para los sueños de tu comunidad es el propósito de VMOEPA, el proceso de planeamiento estratégico que es el punto central de este capítulo. Se trata de grupos decidiendo juntos lo que quieren lograr, y cómo van a llegar a ese punto.

¿Qué es VMOEPA?

Una manera de lograr el viaje es a través de planeamiento estratégico, el proceso por el cual el grupo define su "VMOEPA", quiere decir, su Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, y Planes de Acción. VMOEPA es un proceso de planeamiento estratégico práctico que puede ser usado por cualquier organización o iniciativa comunitaria. Esta herramienta de planeamiento comprensiva puede ayudar a tu organización al proveer una forma de moverte de los sueños a las acciones con resultados positivos para tu comunidad.

En esta sección, te daremos una sobrevista general del proceso, y brevemente veremos cada una de las partes individuales. En los Ejemplos, te mostraremos cómo una iniciativa para prevenir embarazo adolescente utilizó la estrategia VMOEPA exitosamente. Luego, en las Herramientas, te ofrecemos una posible agenda para planear un retiro, si tu organización decide usar ese proceso. Finalmente, el resto de las secciones en este capítulo te llevarán a través de los pasos necesarios para completamente desarrollar cada porción del proceso. ¿Hace esto sentido? Entonces, ¡comencemos!

¿Por qué tu organización debería usar VMOEPA?

¿Por qué debería tu organización usar este proceso de planeamiento? Hay muchas buenas razones, incluyendo todas las siguientes:

• El proceso VMOEPA establece tus sueños. Hace buenas ideas posibles al explicar qué necesita ocurrir para que esto suceda. Hace esto al darle estructura y dirección a tu iniciativa.
• Al crear este proceso en un esfuerzo grupal (teniendo cuidado de involucrar tanto a personas afectadas por el problema como a aquellas con las habilidades de cambiarlo), le permite a tu organización a construir consenso alrededor de tu enfoque y los pasos necesarios que tu organización debería tomar.
• VMOEPA le permite a tu organización a enfocarse en tus metas a corto plazo y al mismo tiempo mantener en perspectiva tu misión y misión a largo plazo.

¿Cuándo deberías usar VMOEPA?

De modo que, ¿cuándo deberías usar este proceso de planeamiento estratégico? Por supuesto, siempre hace sentido para tu organización el tener la dirección y el orden que te da, pero hay tiempos en los que particularmente hace sentido el usar este proceso. Estos tiempos incluyen:

• Cuando estas iniciando una nueva organización.
• Cuando tu organización está comenzando una nueva iniciativa o proyecto grande, o va a comenzar a trabajar en una nueva dirección.
• Cuando tu grupo se está moviendo a una nueva fase de un esfuerzo continuo.
• Cuando estas tratando de vigorizar a tu iniciativa antigua que ha perdido su enfoque y momento.

Más sobre VMOEPA

Veamos brevemente a cada uno de los ingredientes individuales importantes en este proceso. Luego, en las siguientes secciones veremos a cada una de estas de manera más profunda, te explicaremos cómo desarrollar cada paso en el proceso de planeamiento.

Visión (el sueño)

Tu visión comunica lo que tu organización cree que son las condiciones ideales en tu comunidad; como se verían las cosas si el asunto de importancia para ti fuera resuelto. Este sueño de utopía es generalmente articulado por una o más frases o declaración de visión, que son breves proclamaciones que comunican los sueños de la comunidad para el futuro. Al desarrollar una declaración de visión, tu organización hace las creencias y principios gobernantes de tu organización claros a la comunidad (como también a tus propios miembros).

Hay ciertas características que la mayoría de declaraciones de visión tienen en común. En general, declaraciones de visión deberían ser:

• Entendidas y compartidas por miembros de la comunidad
• Suficientemente generales para permitir diversas variedades de perspectivas locales sean incluidas dentro de ellas
• Inspiradora a todos los involucrados en tu esfuerzo
• Fácil de comunicar - por ejemplo, deberían ser lo suficientemente cortas para entrar en una camiseta

Acá hay algunas declaraciones de visión que cumplen el criterio de arriba:

• Niños saludables
• Calles seguras, vecindades seguras
• Cada casa un hogar
• Educación para todos
• Paz en la Tierra

Misión (el qué y por qué)

Desarrollar la declaración de misión es el siguiente paso en el proceso de planeamiento estratégico. La declaración de misión de una organización describe qué está tratando de hacer tu grupo, y por qué lo hará. Declaraciones de misión son similares a declaraciones de visión, pero son más concretas, y definitivamente son más "orientadas a acciones" que declaraciones de visión. La misión se puede referir a un problema, como residencias inadecuadas, o una meta, como proveer acceso a cuidados de salud para todos. Y mientras que no entran en mucho detalle, comienzan a insinuar - muy abiertamente - sobre cómo tu organización va a resolver los problemas que ha encontrado. Algunos principios guías para declaraciones de misión son el ser:

• Concisos. Aunque no son tan cortos como una frase o declaración de visión, una declaración de misión aun debería llegar al punto en una oración.
• Orientado hacia resultados. Declaraciones de misión explican los resultados que tu organización está intentando lograr.
• Inclusivo. Aunque las declaraciones de misión hacen declaraciones sobre las metas de tu grupo, es importante que lo haga de manera general. Buenas declaraciones de misión no ponen límites en las estrategias o sectores de la comunidad que pueden involucrarse en el proyecto.

Las siguientes declaraciones de misión son ejemplos que siguen el criterio de arriba.

• "Promover la salud y desarrollo infantil a través de una iniciativa comprensiva familiar y comunitaria."
• "Crear una comunidad Afro-Americana a través del desarrollo de trabajos, educación, residencias, y orgullo cultural."
• "Desarrollar una vecindad segura y saludable a través de planeamiento colaborativo, acción comunitaria, y abogacía de normas."

Objetivos (cuánto de qué se logrará para cuándo)

Una vez que una organización ha desarrollado su declaración de misión, el siguiente paso es desarrollar los objetivos específicos que están enfocados en lograr esa misión. Objetivos son las metas generales que se refieren a resultados específicos y medibles de la iniciativa. Los objetivos de una organización generalmente indican cuánto de qué será logrado por quién. Por ejemplo, uno de los muchos objetivos para una iniciativa comunitaria para promover cuidado de ancianos puede ser: "Para 2015 (para cuándo), incrementar por 20% (cuánto) aquellos ancianos reportando que tienen contacto diario con alguien que se preocupa por ellos (de qué)."

Hay tres tipos básicos de objetivos. Estos son:

• Objetivos de comportamiento. Estos objetivos buscan el cambiar los comportamientos de las personas (qué están haciendo y diciendo) y los productos (o resultados) de estos comportamientos. Por ejemplo, un grupo de mejoría vecinal puede desarrollar un objetivo alrededor de tener una cantidad incrementada de reparos en los hogares (el comportamiento) o residencias mejoradas (el resultado).
• Objetivos de resultados a escala comunitaria. Están relacionados a los objetivos de comportamiento, pero están más enfocados en el nivel comunitario en lugar del nivel individual. Por ejemplo, el mismo grupo puede sugerir incrementar el porcentaje de personas viviendo en una comunidad con residencias adecuadas como un objetivo de resultados a escala comunitaria.
• Objetivos de proceso. El tipo final de objetivo es objetivo de proceso. Estos son objetivos que proveen el soporte o implementación necesaria para lograr otros objetivos. Por ejemplo, el grupo puede adoptar un plan comprensivo para mejorar las residencias de la vecindad.

Es importante el entender que estos diferentes tipos de objetivos no son mutuamente exclusivos. Muchos grupos desarrollan objetivos en las tres categorías. Ejemplos de objetivos incluyen:

• Para Diciembre 2010, incrementar por 30% el tiempo que los padres pasan (i.e., hablando, jugando, leyendo) con niños menores de 2 años de edad. (Objetivo de comportamiento)
• Para 2012, haber tenido un incremento de 40% en la juventud graduándose de la escuela. (Objetivo de resultado a escala comunitaria)
• Para el año 2006, incrementar por 30% el porcentaje de familias dueñas de su hogar. (Objetivo de resultado a escala comunitaria)
• Para Diciembre de este año, implementar el programa de entrenamiento a voluntarios para todos los voluntarios. (Objetivo de proceso)

Estrategias (el cómo)

El siguiente paso en el proceso de VMOEPA es desarrollar tus estrategias. Estrategias explican cómo la iniciativa llegará a sus objetivos. Generalmente, las organizaciones tendrán una gran variedad de estrategias que incluirán personas de todas las diferentes partes, o sectores, de la comunidad. Estas estrategias varían desde estrategias amplias que abarcan personas y recursos de muchas diferentes partes de la comunidad a estrategias muy específicas que toman lugar en un nivel mucho menor.

Ejemplos de estrategias amplias:

• Un programa de salud infantil puede usar mercadeo social para promover el envolvimiento de adultos con niños
• Una iniciativa para el embarazo adolescente puede decidir el aumentar el acceso a anticonceptivos en la comunidad
• Un proyecto de revitalización urbana puede realzar la vida artística de la comunidad al fomentar que artistas vengan al área

Cinco estrategias específicas pueden ayudar a guiar a la mayoría de intervenciones. Estas son:

• Proveer información y realzar habilidades (e.g., ofrecer entrenamiento para habilidades de resolución de conflictos)
• Realzar servicios y apoyo (e.g., comenzar programas de mentores para juventud en alto riesgo)
• Modifica acceso, barreras, y oportunidades (como ofrecer becas a estudiantes que de otra manera no podrían atender a la universidad)
• Cambiar las consecuencias de los esfuerzos (e.g., proveer incentivos para que los miembros de la comunidad sean voluntarios)
• Modificar normas (e.g., cambiar normas en negocios para dejar que padres, guardianes y voluntarios puedan pasar más tiempo con niños pequeños).

Plan de acción (qué cambios ocurrirán; quién hará qué para cuándo para que suceda)

Finalmente, el plan de acción de una organización describe en gran detalle exactamente qué estrategias serán implementadas para lograr los objetivos desarrollados durante este proceso. El plan se refiere a: a) cambios específicos (comunitarios y de sistemas) que buscar, y b) los pasos específicos de acción necesarios para lograr los cambios en todos los sectores, o partes, relevantes de la comunidad.

Los aspectos clave de la intervención o cambios (comunitarios o de sistemas) a ser buscados son delineados en el plan de acción. Por ejemplo, en un programa cuya misión es incrementar el interés de jóvenes en política, una de las estrategias puede ser el enseñar a los estudiantes sobre el sistema electoral. Algunos de los pasos de acción, entonces, pueden ser el desarrollar materiales apropiados para la edad de los estudiantes, el hacer elecciones ficticias para candidatos en escuelas locales, e incluir algún tiempo de enseñanza en el currículo.

Pasos de acción son desarrollados para cada componente de la intervención o cambios (comunitarios y de sistemas) a ser buscados. Estos incluyen:

• Paso(s) de acción: Qué pasará
• Personas responsables: Quién hará qué
• Fecha completada: Tiempo tomado para cada paso de acción
• Recursos necesarios: Recursos y apoyo (tanto lo que se necesita como lo que está disponible)
• Barreras o resistencia, ¡y un plan para sobrepasarlas!
• Colaboradores: Quién más debería saber sobre esta acción

Acá hay dos ejemplos de pasos de acción, en una tabla para que fácilmente puedas seguir la corriente.

Desde luego, una vez que hayas terminado de diseñar el plan estratégico o "VMOEPA" para tu organización, solamente estás comenzando en este trabajo. Tu plan de acción necesitará ser probado y revisado, y luego probado y revisado de nuevo. Necesitarás obtener retroalimentación de miembros comunitarios, sumar y restar elementos de tu plan basado en esa retroalimentación. Todos estos temas son discutidos luego en las secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias.

En resumen

Todos tienen un sueño. Pero los individuos - y organizaciones comunitarias - exitosas - toman ese sueño y encuentran una manera para que ocurra. VMOEPA ayuda a grupos a hacer eso. Este proceso de planeamiento estratégico ayuda a grupos comunitarios a definir su sueño, establecer sus metas, definir maneras de llegar a esas metas, y finalmente, a desarrollar maneras prácticas para lograr dichos cambios.

En esta sección, has ganado un entendimiento general del proceso de planeamiento estratégico. Si crees que tu organización se puede beneficiar al usar este proceso, te invitamos a seguir adelante a las siguientes secciones de este capítulo, donde explicamos en detalle cómo diseñar y desarrollar tu propio plan estratégico.

Ejemplo 1: Un ejemplo de VMOEPA: La Coalición Reduciendo los Riesgos (RLR)

a Coalición Reduciendo los Riesgos (RLR) discutida abajo es una iniciativa comunitaria para prevenir embarazo adolescente.

La Visión de RLR:

La Coalición RLR se formó porque muchos miembros de la comunidad estaban cansados de ver a adolescentes teniendo bebés antes de que estuvieran preparados. Los niños (tanto los padres adolescentes como sus hijos) sufrían de embarazos tempranos y no deseados. Nuestra comunidad también tuvo un alto índice de embarazo adolescente y enfermedades de transmisión sexual entre adolescentes. Las madres adolescentes no obtenían cuidados prenatales adecuados para si mismas o sus hijos. Lo peor de todo, sin embargo, era que muchos de los padres adolescentes parecían haber perdido toda esperanza - creían que no había mucho que podían hacer para cambiar su futuro.

Queríamos que nuestra visión incluyera las voces de todos los miembros de nuestra comunidad, incluyendo a padres y adolescentes. Nos reunimos y trabajamos en las siguientes declaraciones de visión para capturar nuestro sueño:

• "Adolescentes saludables"
• "Bebés saludables"
• "Padres que se preocupan"
• "Una comunidad de esperanza"
• "Sexo seguro"
• "Poder adolescente"
• "Relaciones de cuidado"

La Misión de RLR:

Habiendo determinado una visión clara para nuestro grupo, el siguiente paso era nuestra declaración de misión: qué será lo que haremos y por qué. Lemos las guías sobre planeamiento estratégico - sabíamos que una declaración de misión, como el de visión, debería ser suficientemente general para ayudar a atraer a personas hacia un propósito común. Así que en la misma reunión en la que hablamos sobre nuestra visión, también tuvimos ideas sobre la declaración de misión. Obtuvimos esto:

"Nuestra misión es reducir el embarazo y enfermedades de transmisión sexual adolescente en el Condado de Dade a través de un esfuerzo a escala comunitaria que proveer educación y apoyo a personas jóvenes y sus familias."

Nuestros objetivos en RLR:

En nuestra siguiente reunión, decidimos volvernos aún más específicos sobre lo que queríamos lograr. Establecimos objetivos medibles y temporales. Estábamos tratando de poner cosas que fueran desafiantes, pero también realistas. Terminamos al hacer una lista oficial de objetivos (¡Es genial para mostrar a los financiadores!)

Para poder lograr nuestra misión, RLR tiene los siguientes objetivos que, al ser usados en conjunto, nos ayudarán a llegar a nuestra meta:

Nuestras Estrategias en RLR:

Desde luego, la siguiente pregunta (para nosotros y nuestros fundadores) era, "Tus objetivos se ven genial - de modo que ¿cómo vas a llegar a ellos?" De modo que fuimos de vuelta al cuarto de reuniones para hacer una lluvia de ideas sobre posibles estrategias. Obtuvimos estas estrategias (componentes de intervención) y elementos más específicos:

Perseguiremos las siguientes estrategias para llegar a nuestros objetivos:

1. Proveer información y realizar habilidades

• Involucrar a profesores del área en educación sexual de nivel para graduados
• Asistir a iglesias locales a implementar sesiones de conciencia entre padres-niños (por ejemplo, en una serie de charlas se puede discutir cómo hablarles a tu adolescente sobre sexo)

2. Realizar servicios y apoyo

• Extender actividades extracurriculares supervisadas en las escuelas y organizaciones de juventud

3. Modificar acceso, barreras y oportunidades

• Establecer una clínica escolar en los colegios para aumentar acceso a anticonceptivos para adolescentes que deciden ser sexualmente activos

4. Cambiar las consecuencias de los esfuerzos

• Proveer incentivos, como ceremonias de reconocimiento público, para adultos y jóvenes que contribuyen a los esfuerzos para reducir embarazo adolescente

5. Modificar normas

• Incluir educación sexual comprensiva en el currículo para kindergarten hasta secundaria, incluyendo información sobre abstinencia, habilidades para hacer decisiones sexuales, y planeamiento familiar y anticonceptivos en tiempos apropiados

Una muestra del Plan de Acción de RLR:

Aquí en RLR sabemos que no se puede resolver un problema como embarazo adolescente solo. Creemos que involucrar a diferentes partes (también llamado sectores) del Condado de Dade es la mejor manera de reducir los riesgos de embarazo adolescente. Vemos a nuestra coalición como un punto de enfoque donde todos los sectores de la comunidad - escuelas, organizaciones religiosas, organizaciones de salud, por ejemplo - pueden reunirse para crear algo más grande.

Comités de acción para cada uno de estos sectores - por ejemplo, un comité de acción escolar, un comité de acción empresarial - juntos para crear listas de cambios propuestos en la comunidad - nuevos programas, normas y prácticas para reducir riesgos. Para cada cambio, hemos completado una lista de "pasos de acción". Sin embargo, no paramos ahí con nuestro plan de acción. Sabiendo que tan seguido nos olvidamos de las cosas, las dejamos de lado, o no obtenemos todo el apoyo que necesitamos en cierto tiempo, pusimos una forma, que entregamos durante las reuniones para ver lo que los miembros del comité estaban haciendo. Esta forma de datos sirvió para tres propósitos: nos dejó saber cómo les estaba yendo a los grupos de acción, obtuvimos una oportunidad (temprana) para ayudar si era necesario y sirvió como un recordatorio gentil hacia los miembros de la coalición para continuar haciendo lo que habían aceptado hacer.

Acá hay una muestra del plan de acción:

Herramienta #1: Un Ejemplo Usando Dos Sesiones de Trabajo de Medio Día

Talleres de Planeamiento de Acción:

Proceso General: Una sesión de planeamiento de acción eficiente permite que un grupo diverso de participantes:

Clarifiquen un propósito común - Al escuchar, recolectar y revisar datos, y construir una visión y misión compartida.
Generen y critiquen opiniones - Al considerar factores de riesgo y protección, estrategias amplias y específicas, y un enmarque en la comunidad para acción, identifica los cambios particulares en comunidades y sistemas (i.e., programas, normas y prácticas nuevas o modificadas) a ser buscadas para lograr la misión.
Obtengan consenso sobre los cambios comunitarios y de sistemas a ser buscados - Al votar sobre la importancia y factibilidad de los cambios propuestos, o al hacer que los participantes registren sus preferencias para los cambios buscados.
Decidan cómo procederán como un grupo - Al discutir abiertamente, el grupo identifica los pasos de acción (i.e., quién hará qué para cuándo) para traer los cambios identificados.

Trabajo a Hacer Antes de la Sesión/Taller:

Lee el Capítulo Desarrollar un Plan Estratégico para asegurar que aquellos que están desarrollando el taller tengan un buen entendimiento del proceso VMOEPA.
Ten sesiones de escucha con una variedad de personas incluyendo a los más afectados.
 Documenta los asuntos o problemas, incluyendo datos sobre los desafíos del asunto al que tu organización se esta enfrentando.

Sesión/Día Uno (1/2 Da)

8:30: Desayuno Continental
9:00: Bienvenida e Introducciones
9:20: Sobrevista del Proceso de Planeamiento de Acción
9:30: VMOEPA... ¿Qué es VMOEPA (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Plan de Acción)?
9:45: Visión: Promoviendo Desarrollo de Vecindades: Creando tu propia visión comunitaria
10:15: Misión: ¿Qué estamos intentando lograr y por qué?: Declarando tu misión
10:45: Objetivos: ¿Cuánto de qué será logrado para cuándo? Creando tus objetivos
11:15: Estrategias: Cómo lograremos esto: Identificando un grupo de estrategias amplias y específicas
12:15: Preguntas: El Grupo Resume los Logros de la Sesión/Día Uno
12:30: Aplazamiento

Resultado de la Sesión/Día Uno: Una declaración nueva (o renovada) de la Visión, Misión, Objetivos y Estrategias. (Estas pueden necesitar revisión o aprobación por un grupo mayor.)

Tarea Antes de la Sesión/Día Dos: Revisar el "Inventario de Cambios Comunitarios y de Sistemas Potenciales para Promover Desarrollo de Vecindarios." Traer los cambios recomendados a ser buscados: a) por estrategia específica (i.e., proveer información y realzar habilidades, modificar acceso, barreras, y oportunidades, realzar servicios y apoyo, cambiar consecuencias, y modificar normas) y b) por sector comunitario (e.g., Organizaciones Comunitarias, Comunidades de Fe, Gobierno).

Día/Sesión Dos (1/2 Día)

9:00: Revisión de la Sesión/Día Uno y Sobrevista de la Sesión/Día Dos
9:15: Identificar Objetivos y Agentes de Cambio: ¿Quién se debería beneficiar? ¿Quién debería contribuir?
9:30: Identificar Cambios Comunitarios y de Sistemas: Por Estrategia (trabajar en grupos pequeños de 6-8 organizados por estrategia)
10:15: Reportes de los Grupos Pequeños
10:45: Identificar Cambios Comunitarios y de Sistemas: Por Sector (trabajar en grupos pequeños de 6-8 organizados por sector)
11:15: Reportes de los Grupos Pequeños
11:45: Construir consenso sobre cambios comunitarios y de sistemas a ser buscados (e.g., usando votos)
12:15: Siguientes pasos:

Construir Consenso / Buscar Aprobación de un grupo mayor (si es apropiado)
Identificar Pasos de Acción para cada cambio a ser buscado (quién hará qué para cuándo)
Hacer un Plan para Documentar Progreso y Promocionar Celebración y Renovamiento

12:45: Preguntas: El Grupo Resume los Logros de la Sesión/Día Dos
1:00: Aplazamiento

Resultado de la Sesión/Día Dos: Un grupo de cambios comunitarios y de sistemas (i.e., programas, normas y prácticas nuevas o modificadas a ser buscadas en cada sector relevante de la comunidad (e.g., Organizaciones Comunitarias, Comunidades de Fe, Gobierno)).

Has definido lo siguiente en tu grupo:

___Visión (el sueño)

___Misión (qué y por qué)

___Objetivos (cuánto de qué para cuándo)

___Estrategias (cómo)

___Planes de Acción (quién hará qué para cuándo)

___Entiendes cómo usar VMOEPA, el proceso de planeamiento estratégico.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• Qué es un reporte de la visión?

• Qué es un reporte de la misión?

• Por qué necesitamos un reporte de la visión y misión?

• Cómo se crea un reporte de visión o misión?

• Muestras de reportes de visión y misión

Todos nosotros hemos visto organizaciones cuyo propósito nunca entendimos lo suficiente; nosotros sabemos que ellas están por ahí, en nuestra población, haciendo algo-pero no estamos lo bastante seguros acerca de qué. Ellas pueden tener un propósito acerca del cual nosotros podríamos aprender, pero nosotros nunca nos hemos tomado el tiempo para hacerlo; siempre ha sido mayor el esfuerzo de lo que merecía la pena.

Si nos acercamos más a estas organizaciones, nosotros podríamos sorprendernos de aprender que incluso algunos de sus propios miembros no están completamente seguros de las metas de la organización; ellos sólo saben acerca de un proyecto específico en el cual están trabajando en este momento. Muy a menudo, esas organizaciones terminan desapareciendo silenciosamente; ellas perdieron su impulso, perdieron su financiación, y finalmente, la organización desapareció, de forma que nadie más que el personal realmente se dio cuenta de mucho.

Los riesgos son, que esas organizaciones nunca tuvieron declaraciones bien definidas de su visión y misión para ayudar a clarificar y comunicar su propósito. Desarrollar esos elementos clave es crucial para el éxito de cualquier iniciativa comunitaria, y comprender como hacerlo es el propósito de esta sección.

Crear sus declaraciones de visión y misión son los primeros dos pasos en el proceso de planificación de la acción VMOSA que discutimos en la selección previa de este capítulo. En las siguientes pocas páginas, miraremos más de cerca lo que son estas declaraciones, por que son importantes, y como una organización puede desarrollarlas. ¿Tiene esto sentido para usted? ¡Entonces vamos allá!

¿Qué es una declaración de la visión?

Su visión es su sueño. Es lo que su organización cree que son las condiciones ideales para su comunidad; es decir, cuál sería el aspecto de las cosas si los asuntos importantes para ustedes fueran completamente, perfectamente tratados. Podría ser un mundo sin guerras, o una comunidad en la cual todas las personas son tratadas como iguales, independientemente de sus características de género o raza.

Sea cual sea el sueño de su organización, puede estar bien articulado por una o más declaraciones de visión. Las declaraciones de visión son frases cortas o frases que expresan las esperanzas de su comunidad para el futuro. Desarrollando una declaración o declaraciones de visión, su organización clarifica las creencias y principios del gobierno de su organización, primero para ustedes, y después para la comunidad más grande.

Aquí están ciertas características que la mayoría de las declaraciones de visión tienen en común. En general, las declaraciones de visión deberían ser:

• Comprendidas y compartidas por los miembros de la comunidad
• Lo suficientemente amplias para incluir una variedad diversa de las perspectivas locales
• Inspiradoras y edificantes para cada persona implicada en su esfuerzo
• Fáciles de comunicar - por ejemplo, ellas son lo suficientemente cortas para poder ser incluidas como eslogan en una camiseta.

He aquí algunos ejemplos de declaraciones de visión que reúnen los criterios anteriores:

• Comunidades que cuidan
• Niños sanos
• Calles seguras, barrios seguros
• Cada casa un hogar
• Educación para todos
• Paz en la tierra

¿Qué es una declaración de la misión?

La siguiente pieza en el rompecabezas es basar su misión en términos prácticos. Esto es donde desarrollar una declaración de misión, el siguiente paso en el proceso de planificación de la acción, tiene lugar. En la declaración de emisión de una organización describe que va a hacer el grupo y por qué va a hacer eso.

Las declaraciones de misión son similares a las declaraciones de visión, entre ellas, también, se dirigen hacia la imagen principal. Sin embargo, ellas son más concretas, y ellas son definitivamente más "orientadas a la acción" que las formulaciones de visión. Su formulación de la visión debería inspirar a las personas para soñar; su declaración de la misión debería inspirarlas para la acción.

La declaración de la misión podría referirse a un problema, tal como la vivienda inadecuada, o una meta, tal como proporcionar acceso a la asistencia sanitaria para todos. Y, aunque no contienen mucho detalle, ellas empiezan a dar a entender -en un sentido muy amplio- como su organización podría marcar esos problemas o alcanzar esas metas. Algunos principios de guía global es acerca de declaraciones de la misión son que estas declaraciones son:

• Concisas. Aunque no son tan cortas como las declaraciones de visión, las declaraciones de emisión generalmente declaran su enfoque en una frase.
• Orientadas a resultados. Las declaraciones de misión explican los resultados fundamentales para cuyo logro trabaja su organización.
• Inclusivas. Mientras las formulaciones de misión hacen afirmaciones acerca de las metas globales de su grupo, es muy importante de ellas hacen esto de modo muy amplio. Buenas declaraciones de misión no se limitan a las estrategias o sectores de la comunidad que ellas pueden haber conseguido implicar en el proyecto.

Los siguientes ejemplos deberían ayudarle a usted a comprender lo que queremos decir por declaraciones de misión efectivas.

• "Promover la salud y el desarrollo infantil a través de una iniciativa familiar y comunitaria amplia."
•  "Crear una comunidad afro americana próspera a través del desarrollo del empleo, educación, vivienda, y orgullo cultural."
•  "Desarrollar un barrio seguro y saludable a través de la planificación en colaboración, acción comunitaria, y política de defensa."
•  "Promover salud y desarrollo comunitario conectando a las personas, ideas y recursos." (Esta es la misión de la Caja de Herramientas de Comunidad [])

¿Por qué debe crear declaraciones de la visión y misión?

¿Por qué es importante que su organización desarrolle declaraciones de visión y misión como estas anteriores? En primer lugar, porque estas declaraciones pueden ayudarle a su organización a enfocarse en lo que es realmente importante. Aún que su organización sepa lo que ustedes están tratando de hacer para mejorar su comunidad, es fácil perder la vista de esto cuando se trata con los problemas diarios que ocupan a todas las organizaciones. Sus declaraciones de visión y misión ayudar a los miembros a recordar lo que es importante en lo que es un meta al hacer su trabajo diario.

En segundo lugar, sus declaraciones de visión y misión permiten a otros individuos y organizaciones tener una visión instantánea de quién es su grupo y lo que quiere hacer. Cuando sus declaraciones de visión y misión son fácilmente visibles (por ejemplo, si ellas están presentes en su membrete y en toda su imagen), las personas pueden aprender acerca de su organización sin tener que trabajar duro para buscar esa información. Entonces, aquellos con intereses comunes pueden tomarse el tiempo necesario para aprender más. Claramente, esto puede ser muy útil cuando usted está captando a otras personas y organizaciones para añadirse a su esfuerzo.

Finalmente, las declaraciones de visión y misión son también muy útiles para tener miembros que están enfocados y vinculados juntos en un fin común. No solamente las declaraciones en sí mismas sirven como un constante recordatorio de lo que es importante para su organización, sino que el proceso de desarrollar las permite a las personas que ver a la organización como "suya." Es de sentido común: la gente creerá en algo más completamente si ellos han participado en desarrollarlo.

También hay otras muchas razones para desarrollar declaraciones de visión y misión. Por ejemplo, tener declaraciones de visión claras y convincentes puede:

• Atraer a las personas para el trabajo en común.
• Da esperanza para un mejor futuro.
• Inspirar a los miembros de la comunidad para realizar sus sueños a través de la acción efectiva y positiva.
• Proporcionar una base para desarrollar otros aspectos de su proceso de planificación de la acción: su misión, objetivos, estrategias, y planes de acción.

Tener una declaración de misión clara puede:

• Convertir los sueños amplios de su misión en términos más específicos, orientados a la acción
• Explicar sus metas a partes interesadas de una forma más clara y concisa
• Mejorar la imagen de su organización como una organización competente y profesional, asegurando de esta forma a las fuentes de financiación que su inversión fue (¡o sería!) una elección inteligente

¿Cómo crear declaraciones de visión o misión?

Armado con una mejor comprensión de las declaraciones de visión y misión, es hora de que su organización las desarrolle por si misma. Si su grupo ya ha desarrollado declaraciones de visión y misión, ustedes podrían desear mirarlas a la luz de los criterios que hemos discutido anteriormente. Si los miembros de su organización sienten que sus declaraciones actuales podrían ser mejoradas, este proceso puede ser utilizado para modificarlas. ¿Listo? ¡Vamos allá!

Aprender lo que es importante para las personas en su comunidad.

Como el desarrollo de declaraciones de su visión y misión es el primer paso en desarrollar el plan de acción que guiará su esfuerzo, es especialmente importante que estos primeros pasos estén bien fundamentados en creencias y valores comunitarios. Conocer los asuntos importantes en su comunidad es vital para el desarrollo de un grupo de acción fuerte, efectivo, y duradero.

Por lo tanto, uno de los primeros pasos que usted debería tomar cuando desarrollar la visión y misión de su organización será definir el o los asuntos que importan principalmente a las personas de su comunidad. ¿Cómo va usted a hacer esto? Existen muchas formas diferentes con las que usted puede obtener esta información. Algunas de las mejores formas de hacer esto incluyen las siguientes:

Conducir "foros públicos" o "sesiones de escucha" con miembros de la comunidad para recoger ideas, pensamientos, y opiniones acerca de como les gustaría a ellos ver transformada la comunidad.

En foros públicos o sesiones de escucha, las personas se reúnen desde diferentes partes de la comunidad para hablar acerca de lo que es importante para ellos. Estas reuniones son habitualmente conducidas por facilitadores, quienes seguían una discusión de lo que las personas perciben como las fuerzas y problemas de la comunidad, y lo que las personas desean que fuese el aspecto de la comunidad. Alguien habitualmente registra estas reuniones, y una transcripción de lo que se dijo proporciona una base para la subsecuente planificación.

Conducir grupos de discusión con las personas interesadas en tratar el asunto o asuntos, incluyendo líderes comunitarios, las personas más afectadas por el asunto, negocios, líderes religiosos, profesores, etcétera.

Los grupos de discusión son similares a los foros públicos y sesiones de escucha, pero aquéllos son más pequeños y más íntimos. Hablando en general, ellos están formados de pequeños grupos de personas con similares características, de modo que ellos se sentirán cómodos hablando abiertamente acerca de lo que les interesa. Por ejemplo, los miembros de un grupo son generalmente de una edad aproximada, son del mismo grupo étnico, o tienen otra experiencia común. Estos grupos son utilizados en gran medida de la misma forma que los foros públicos, y también utilizan facilitadores y alguien que registre los contenidos de la reunión y toma notas del trabajo realizado.

Su organización puede elegir celebrar grupos de discusión con diversos grupos de personas diferentes, para obtener la visión más global del asunto de interés. Por ejemplo, si su organización está implicada en salud infantil, ustedes podrían tener un grupo de discusión con proveedores de asistencia sanitaria, otro con padres o niños, y todavía otro con profesores. Una vez que ustedes tienen una declaración aproximada de la misión, ustedes podrían utilizar de nuevo un grupo de discusión para ponerla a prueba.

Obtener entrevistas con personas en puestos de liderazgo y servicio, incluyendo individuos tales como políticos locales, administradores de colegios, personal de hospital y agencias de servicios sociales, acerca de qué problemas o necesidades creen ellos que existen en su comunidad.

A menudo, estos individuos tendrán tanto hechos como experiencias para respaldar sus visiones. Si es así, usted también puede utilizar esos datos posteriormente si y cuando usted solicita financiación, o cuando usted solicita apoyo comunitario para tratar los asuntos. Más información sobre este tema puede ser encontrada en el Capítulo 3, Sección 12: Conduciendo Entrevistas.

Por supuesto, esas diferentes formas de obtener información procedente de su comunidad no son mutuamente exclusivas. De hecho, si ustedes tienen los recursos, tiene sentido realizar todo lo anterior: dedicar algún tiempo a la respuesta de la comunidad global, después gastar más tiempo en grupos de discusión con personas que usted cree que podrían contribuir notablemente a (o ser los más afectados por) algunos de los asuntos surgidos en sus sesiones de escucha comunitarias. Y finalmente, algún tiempo individualizado con líderes comunitarios puede solamente servir para fortalecer su conocimiento y propósito; recuerde, hay indudablemente muchas personas en su comunidad que han estado luchando durante mucho tiempo con los mismos asuntos a los cuales usted dirige ahora su atención. Benefíciese de esa experiencia; ¡usted no desea reinventar la rueda!

Decidiendo que preguntar

No importa si usted está hablando a una persona o a 300, su propósito es el mismo: aprender lo que ocurre en su comunidad. He aquí una lista de preguntas que usted podría utilizar para enfocar sus discusiones con miembros de la comunidad. Estas preguntas pueden ser utilizadas para entrevistas individuales, grupos de discusión, foros públicos, o en cualquier otra forma de que usted elija para recoger información.

• ¿Cual es su sueño para nuestra comunidad?
• ¿Como le gustaría a usted ver el cambio?
• ¿Que clase de comunidad (o programa, política, colegio, barrio, etc.) queremos crear?
• ¿Cuales de usted como los principales asuntos o problemas de la comunidad (o de la escuela, del barrio, etc.)?
• ¿Cuáles ve usted como las principales fuerzas o bienes de la comunidad?
• ¿Cuál cree usted que debería ser el propósito de esta organización (o esfuerzo)?
• ¿Por qué deberían ser tratados estos asuntos?
• ¿Cual sería el aspecto del éxito?

Cuándo su organización está preguntando las personas, el facilitador debería animar a cada uno para permitir que brillen sus ideas más idealistas, esperanzadas, y positivas. No se preocupe por el momento acerca de lo que es práctico y acerca de lo que no lo es - esto puede ser especificado posteriormente. Anime a cada uno a participar y ser atrevido, y a recordar que ustedes están tratando de articular una visión de una comunidad mejor, y un mundo mejor.

Decidiendo sobre el enfoque general de su organización.

Una vez que los miembros de su organización han escuchado lo que la comunidad tiene que decir, es hora de decidir el enfoque general de su organización o iniciativa. En primer lugar, ¿qué tema es el más importante para su organización y su comunidad? Por ejemplo, ¿abordarán ustedes asuntos de desarrollo urbano o salud pública? ¿Racismo u oportunidades económicas?

Una segunda cuestión que ustedes necesitarán responder es a qué nivel trabajará su organización. ¿Comenzará su organización sólo en un colegio, o en un barrio, o en su ciudad? O será más amplio enfoque de su iniciativa, trabajando a nivel estatal, nacional, o incluso internacional.

Estas son cuestiones para las cuales no hay respuestas fáciles. Su organización necesitará considerar lo que ha sido aprendido de la comunidad, y decidir a través de la discusión meditada la mejor dirección para su organización. Nosotros sugerimos que abran esta discusión a cada miembro de su organización para obtener el mejor resultado.

Por supuesto, si su organización está recibiendo dinero concedido o financiación principal de una agencia particular, el proveedor de fondos puede especificar cuál debería ser la meta general de su grupo. Por ejemplo, si su grupo acepta una financiación para reducir la desnutrición infantil, al menos parte de su misión estará dedicada a este propósito. Incluso en estas circunstancias, sin embargo, la comunidad debería determinar la visión y misión última que proporcione mayor avance a lo que importa para las personas de la localidad.

Desarrollar sus declaraciones de visión y misión

Ahora que su organización tiene una comprensión más clara de lo que la organización hará y porque, ustedes están en una buena posición para desarrollar las declaraciones que capturarán sus ideas.

Como ustedes están teniendo en cuenta declaraciones potenciales, recuerde mantenerlas amplias y duraderas. Las declaraciones de visión y misión que son amplias en alcance permiten un sentido de continuidad con la historia de la comunidad, sus tradiciones, y propósitos amplios. También las declaraciones de visión y misión que están construidas para perdurar guiarán los esfuerzos tanto hoy como mañana.

Declaraciones de Visión

En primer lugar, recuerde a los miembros de su organización que a menudo se requieren varias declaraciones de visión para capturar completamente los sueños de aquellos implicados en un esfuerzo de mejora comunitaria. Ustedes no necesitan - o incluso no desean - tener una frase "perfecta". Anime a las personas a sugerir todas sus ideas, y recójalas por escrito - posiblemente en un formato de papel grande para exponerlo al frente de la sala, de modo que las personas puedan ser posteriormente inspiradas por las ideas de otros. Al hacer esto, ayude a cada uno a mantener en mente:

• Lo que ustedes han aprendido de las discusiones con sus miembros de la comunidad
• Lo que su organización ha decidido que será el enfoque
• Lo que ustedes han aprendido acerca de declaraciones de la visión al principio de esta sección

Si ustedes tienen un comienzo difícil, podrían desear observar algunas de las declaraciones de visión incluidas en los Ejemplos al final de esta sección.

Después que ustedes han producido muchas ideas, su grupo puede discutir críticamente las diferentes ideas. Con frecuencia, varias de las declaraciones de visión le llamarán la atención - alguno la sugerirá, y la gente instantáneamente pensará, ¡"Eso es!" Ustedes también pueden preguntarse a sí mismos las siguientes preguntas acerca de declaraciones de la visión:

• ¿Atraerá esto a la gente para trabajar en común?
• ¿Da esto esperanza para un futuro mejor?
• ¿Inspirará esto a los miembros de la comunidad para realizar sus sueños a través de la acción efectiva y positiva?

Una precaución final: trate de no dejarse atrapar por la idea de tener cierto número de declaraciones de visión para su organización. Si o no usted finalmente termina con dos declaraciones de visión o con 10, lo que es más importante es que las declaraciones juntas proporcionen una visión global de la visión de su organización.

Declaraciones de Misión

El proceso de escribir su declaración de misión es muy similar al proceso para desarrollar sus declaraciones de visión. El mismo proceso para producir ideas puede ayudarle a desarrollar posibilidades para su declaración de la misión. Recuerde, sin embargo, que de modo diferente a sus declaraciones de visión, ustedes desearán desarrollar una declaración única de emisión para su trabajo. Después de haber mantenido la tormenta de ideas para posibles declaraciones, ustedes desearán preguntarse acerca de cada una:

• ¿Describe esto lo que su organización realizará y por qué lo hará?
• ¿Es concisa (una frase)?
• ¿Está orientada a resultados?
• ¿Es inclusiva de las metas y personas que puedan haberse implicado en la organización?

Juntos, su organización puede decidir acerca de una declaración que se ajuste mejor a estos criterios.

Obtener consenso sobre sus declaraciones de visión y misión

Una vez que los miembros de su organización han desarrollado sus declaraciones de visión y misión, su siguiente paso podría ser a aprender lo que otros miembros de su comunidad piensan de estas declaraciones antes de que ustedes comiencen a utilizarlas regularmente.

Para hacer esto, ustedes podrían hablar con los mismos líderes comunitarios o miembros de los grupos de discusión con los cuales hablaron originalmente. En primer lugar, esto puede ayudarles a asegurar que ellos no encuentran las declaraciones ofensivas de ninguna forma. Por ejemplo, una iniciativa que desea incluir a hombres jóvenes de modo más completo en su proyecto de prevención del embarazo adolescente podría tener "Los hombres jóvenes de nuestra ciudad son los mejores informados" como una de sus declaraciones de visión. Pero sacada de contexto, algunas personas miembros de la comunidad podrían creer que esta declaración significa que se proporciona a los hombres jóvenes mejor información sobre educación que a las mujeres jóvenes, ofendiendo de esa forma a otro grupo de personas.

En segundo lugar, ustedes desean asegurarse de que los miembros de la comunidad están de acuerdo en que las declaraciones capturan conjuntamente el espíritu de lo que ellos creen y desean. Su organización podría encontrar que ha omitido algo muy importante por equivocación.

 Decidir como ustedes utilizarán sus declaraciones de visión y misión.

Finalmente, es importante recordar que mientras desarrollar las declaraciones es un paso enorme para su organización (¡y uno que ustedes deberían celebrar!), hay más trabajo por hacer. A continuación, ustedes tienen que decidir cómo utilizar estas declaraciones. De otro modo, todo su trabajo duro habrá ocurrido para nada. El punto está en difundir el mensaje.

Existen muchas, muchas formas en las cuales su organización puede elegir difundir sus declaraciones de visión y misión. Para dar sólo un nombre a algunos ejemplos, ustedes podrían:

• Añadirlas a su membrete y papelería para la correspondencia
• Utilizarlas en su sitio Web
• Distribuirlas impresas en camisetas, o en marcadores de libros, o en marcadores de libros, o en otros pequeños regalos donde estén visibles
• Añadirlas a sus materiales impresos
• Utilizarlas cuando realizan entrevistas
• Mostrarlas en la cubierta de su informe anual

Para resumir

Desarrollar declaraciones de visión y misión efectivas son dos de las tareas más importantes que su organización realizará, porque casi todo lo demás que ustedes hagan estará afectado por estas declaraciones. Nosotros esperamos que esta sección les haya permitido sentirse más confiados ahora en la habilidad de su grupo para crear declaraciones de visión y misión exitosas e inspiradoras. Recuerden, ¡piensen con amplitud de miras y con audacia! ¡Buena suerte!

Ejemplo: Un reporte de visión

"Nosotros hacemos nuevos productos para encontrar nuevas soluciones" reporte de la visión en curso IBM

Ejemplo: Algunos reportes de misión

"Alcohólicos anónimos es una comunidad de hombres y mujeres que comparten sus experiencias, fortalezas y esperanzas con otros miembros del grupo con quienes ellos pueden resolver sus problemas en común y ayudar a cada uno a recuperarse del alcoholismo". Alcohólicos anónimos.

"Proveer un servicio de apoyo donde la gente discapacitada pueda tener más oportunidades para vivir independientemente". Comunidad de Servicios para los discapacitados.

"Desarrollar oportunidades de empleo en el sector primario que dará como resultado el crecimiento económico, diversificación, y formación de capital" Corporación de Desarrollo Económico San Diego.

"Reducir el uso y abuso de drogas ilegales, tabaco y alcohol en adolescentes (12 a 17 años de edad) en Wichita, Kansas a través de un mayor énfasis en la prevención" Proyecto Libertad de Wichita.

"Casas Habitación es organizada para resolver la severa escasez de casas costeables por familias de bajos ingresos, en la ciudad de Harrisville. Nuestra meta es crear tales habitaciones para mejorar las desventajas de los residentes, las cuales beneficiarán tanto a la comunidad como a todos" Casa habitación de Harrisville .

"Promover y desarrollar la salud comunitaria a través de una investigación colaborativa, enseñando y sirviendo" Grupo de trabajo en promoción y desarrollo de la comunidad. Universidad de Kansas.

Identifique asuntos locales usando sesiones de escucha y lluvia de ideas:

___Sesiones de Escucha

___Foros Públicos y Grupos de Enfoque

___Grupos de Enfoque

___Entrevistas con líderes comunitarios y preveedores de servicios.

Guíe sesiones de escucha y lluvia de ideas con estas preguntas:

___¿Cuál es tu sueño para nuestra comunidad?

___¿Qué quieres cambiar?

___¿Qué clase de comunidad (programas, etc) queremos crear?

___¿Cuáles consideras que sean los principales asuntos o problemas de la comunidad?

___¿Cuáles consideras que sean las principales fuerzas y bienes de la comunidad?

___¿Cuál crees que debería ser el propósito de esta organización (o esfuerzo)?

___¿Por qué estos asuntos deberían ser discutidos?

Chequea tu visión:

___¿Ésta captura el sueño?

___¿Es concisa (usualmente dos palabras)?

___¿Es positiva?

___¿Es general?

___¿Es flexible?

Chequea tu misión:

___¿Ésta describe qué se va a lograr y por qué?

___¿Es concisa (usualmente una o dos oraciones)?

___¿Está orientada a los resultados?

___¿Es inclusiva de las variedades de estrategias y sectores comunitarios que se pueden usar?

___¿Es suficientemente general y flexible para acomodar al cambio?

Tool: Developing a Vision and Mission Statement

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Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son objetivos?

• ¿Por qué se debería crear objetivos?

• ¿Cuándo se debería crear objetivos?

• ¿Cómo se crean objetivos?

¿Que estamos intentando lograr? ¿Hacia qué fines están dirigidos nuestros esfuerzos?

¿Cuántas veces hemos visto algo en nuestra comunidad que no nos gusta, pero que no estamos seguros de cómo cambiarlo? Nosotros sabemos que la gente está muriendo de SIDA, o que existen desigualdades en nuestro sistema escolar, o que el medio ambiente está dañado, pero ¿qué deberíamos hacer acerca de esto? ¿Hacia qué deberían estar dirigidos los esfuerzos de nuestra comunidad?

Para obtener resultados a largo plazo, nosotros necesitamos saber, específicamente, cuales son las metas más inmediatas que vamos a adoptar. Nosotros que necesitamos tener metas a medio plazo que conduzcan hacia los resultados que nosotros deseamos. Si un niño desea finalizar la escuela superior (su meta a largo plazo), mientras tanto, el necesitará terminar exitosamente el segundo, tercero, cuarto (y así sucesivamente) grado.

Aprender a desarrollar estas declaraciones de metas es el motivo de toda esta sección. En la sección anterior de este capítulo, ustedes aprendieron cómo desarrollar la visión de su organización (por ejemplo, "Un mundo sin SIDA"), así como su misión (por ejemplo, "Asegurar la existencia de máxima calidad para las personas de nuestra comunidad con VIH o SIDA y detener la propagación de la enfermedad a través de una iniciativa comunitaria amplia."). En las siguientes páginas, nosotros nos dirigiremos al desarrollo de objetivos específicos que ayudarán a hacer que su visión y misión sean una realidad.

¿Qué son los objetivos?

Una vez que una organización ha desarrollado su declaración de misión, su siguiente paso es desarrollar los objetivos específicos que están enfocados en alcanzar esta misión. Los objetivos son los resultados específicos medibles de la iniciativa. Los objetivos de una organización muestran específicamente cuanto de que será logrado para cuando. Por ejemplo, uno de los diversos objetivos para una iniciativa comunitaria orientada a promover la asistencia y cuidados para adultos de la tercera edad podría ser: "Para el año 2015 (para cuándo), aumentar en un 20% (cuánto) aquellas personas mayores que informan que están en contacto diario con alguien que cuida de ellos (de qué)."

Existen tres tipos básicos de objetivos. Ellos son:

• Objetivos conductuales. Estos objetivos se dirigen a cambiar las conductas de las personas (lo que ellas están diciendo y haciendo) y los productos (los resultados) de sus conductas. Por ejemplo, un grupo para la mejora del vecindario podría desarrollar un objetivo para alcanzar un aumento en el número de las reparaciones de viviendas que tienen lugar (la conducta) y de viviendas mejoradas (el resultado).
• Objetivos de resultados a nivel comunitario. Estos son a menudo el producto o resultado del cambio conductual en muchas personas. Ellos son más enfocados en un nivel comunitario en lugar de en un nivel individual. Por ejemplo, el mismo grupo de vecindario podría tener un objetivo de aumentar el porcentaje de personas viviendo en la comunidad con vivienda adecuada como un objetivo de resultados de nivel comunitario. (Observar que este resultado sería un resultado de nivel comunitario del cambio conductual de muchas personas.)
• Objetivos de proceso. Estos son los objetivos que proporcionan la base o la implementación necesaria para alcanzar sus otros objetivos. Por ejemplo, el grupo podría adoptar un plan amplio para mejorar la vivienda en el vecindario. En este caso, la adopción del plan en sí mismo es el objetivo.

Es importante comprender que estos diferentes tipos de objetivos no son mutuamente exclusivos. La mayoría de los grupos desarrollarán objetivos en las tres categorías. Y todos los diferentes tipos de objetivos deberían ser utilizados como indicadores intermedios del progreso de la organización.

Los mejores objetivos tienen diversas características en común. Todos ellos son S.M.A.R.T. + C.:

• Son específicos. Es decir, indican ¿cuánto (por ejemplo, el 40%) de qué será logrado (P. Ej. Que conductas de quién o que resultados) para cuándo (P. Ej. para el 2010)?
• Son medibles. La información concerniente al objetivo puede ser recogida, detectada u obtenida de registros (al menos potencialmente).
• Son alcanzables. No solamente los objetivos en sí mismos son posibles, sino que es probable que su organización sea capaz de alcanzarlos.
• Son relevantes para la misión. Su organización tiene una comprensión clara de cómo estos objetivos se ajustan a la visión global y la misión del grupo.
• Son definidos en el tiempo. Su organización ha desarrollado un calendario (una parte del cual está clarificado en los objetivos) señalando para cuando serán ellos logrados.
• Son un desafío. Ellos hacen esforzarse al grupo para establecer metas acerca de mejoras significativas que son importantes para los miembros de la comunidad.

¿Por qué debe crear objetivos?

Hay muchas buenas razones para crear objetivos específicos para su organización, estas son:

• Desarrollar objetivos ayuda a su organización a crear formas específicas y viables en las cuales llevar a cabo su misión.
• Los objetivos alcanzados pueden servir como un marcador para mostrar a los miembros de su organización, financiadores, y la comunidad más amplia lo que su iniciativa ha logrado.
• Crear objetivos ayuda a su organización a establecer prioridades para sus metas.
• Esto ayuda a individuos y a grupos de trabajo a establecer directrices y desarrollar las listas de tareas de cosas que necesitan ser realizadas.
• Esto da de nuevo énfasis a su misión a través del proceso de cambio, lo cual ayuda a mantener a los miembros de la organización trabajando hacia las mismas metas a largo plazo.
• Desarrollar la lista de objetivos pueden servir como un control del nivel en que se han completado las tareas, para asegurarse de que su organización esta abordando el asunto desde todos los frentes apropiados.

¿Cuándo debe crear objetivos?

Su organización comunitaria debe crear objetivos cuando:

• Su organización ha desarrollado (o renovado) sus declaraciones de visión y misión, y está lista para llevar a cabo el siguiente paso en el proceso de planificación.
• El enfoque de su organización ha cambiado o se ha expandido. Por ejemplo, quizás la misión de su organización se relaciona con la asistencia y cuidado al final de la vida. Ustedes recientemente han llegado a ser conscientes de nuevos recursos, sin embargo, para afectar positivamente las vidas de aquellos profundamente afectados por la muerte de alguien querido. Si su organización fuera a solicitar para esta nueva financiación, esto claramente expandiría su trabajo actual, y requeriría objetivos a medida que ustedes desarrollen su plan de acción.
• La organización desea abordar un asunto o problema comunitario, crear un servicio, o hacer un cambio comunitario el cual requiere:
  • Varios años para ser completado. Por ejemplo, su organización para la salud infantil podría desear aumentar el porcentaje de estudiantes que finalizan la escuela superior - una tarea que puede llevar varios años hasta que sea completada.
  • Un cambio en la conducta de un gran número de personas. Por ejemplo, su organización puede estar intentando reducir los riesgos para enfermedades cardiovasculares, y uno de sus objetivos puede ser aumentar el número de adultos que se implican en actividad física en su comunidad.
  • Un acercamiento multifacético. Por ejemplo, con un problema tan complejo como el abuso de sustancias, su organización puede tener que preocuparse acerca de abordar asuntos relacionados, tales como el acceso a las drogas, servicios disponibles para la rehabilitación de problemas con las drogas, consecuencias legales para el uso de drogas, etcétera, así como de reducir la prevalencia (con qué frecuencia o cantidad) del uso de drogas.

¿Cómo crear objetivos?

Así que una vez que su organización ha decidido que desea desarrollar objetivos, ¿cómo hace para realizar esto? Vamos a ver el proceso que le ayudará a definir y refinar los objetivos para su organización.

Definir o reafirmar las declaraciones de visión y misión.

La primera cosa que ustedes necesitarán hacer es revisar las declaraciones de visión y misión que su organización ha desarrollado. Antes de que ustedes determinen sus objetivos, ustedes deberían tener una "panorámica general" a la que ellos se ajustan.

Determinar los cambios que deben ser hechos.

La clave de escribir objetivos realistas es aprender que cambios tienen que ocurrir con el fin de alcanzar su misión. Hay muchas formas de hacer esto, incluyendo:

• Investigar lo que los expertos en su campo creen que es la mejor forma de resolver el problema. Para muchos asuntos comunitarios, los investigadores han desarrollado ideas útiles acerca de lo que es necesario que ocurra para ver un progreso real. Esta información puede estar disponible a través de las bibliotecas locales, Internet, agencias estatales y nacionales, grupos nacionales sin fines de lucro, y grupos universitarios de investigación.
• Discutir con expertos locales lo que es necesario que ocurra. Algunas de las personas con las cuales ustedes pueden desear hablar incluyen:
  • Otros miembros de su organización.
  • Expertos locales, tales como miembros de otras organizaciones similares que tienen una gran experiencia con el asunto que ustedes están intentando cambiar.
  • Sus agentes de cambio, o las personas en situación de contribuir a la solución. Los agentes de cambio podrían incluir profesores, líderes de empresa, líderes religiosos, políticos locales, miembros de la comunidad, y miembros de los medios de comunicación.
  • Sus objetivos de cambio, las personas quienes experimentan el problema o asunto cotidianamente y aquellas personas cuyas acciones contribuyen al problema. Cambiar su conducta llegará ser el núcleo de sus objetivos.
• Discutir los requisitos logísticos de su propia organización para tratar exitosamente las necesidades comunitarias. Al mismo tiempo que su organización está considerando lo que es necesario que ocurra en la comunidad para resolver el asunto es importante para ustedes, ustedes también deberían considerar lo que su organización requiere para conseguir que eso sea hecho. ¿Necesita ustedes un plan de acción? ¿Financiación adicional? ¿Más personal, o más formación para personal adicional? Esta información es necesaria para desarrollar los objetivos del proceso de los cuales hablamos anteriormente en esta sección.

En este punto del proceso de planificación, ustedes no necesitan respuestas precisas y rápidas a las cuestiones anteriores. Lo que ustedes deberían desarrollar como parte de este paso es un listado general de lo que es necesario que ocurra para producir los cambios que ustedes desean ver.

Por ejemplo, quizás su grupo ha decidido acerca de la siguiente misión: "Reducir los riesgos para enfermedades cardiovasculares mediante una iniciativa en el ámbito comunitario." En este punto de su investigación (sin entrar en los detalles), su organización podría haber decidido que sus objetivos estarán basados en las siguientes metas generales:

• Iniciar programas para cesar el hábito de fumar
• Iniciar programas de prevención del tabaquismo
• Producir un aumento en el ejercicio aeróbico
• Disminuir la cantidad de la obesidad
• Promover dietas más saludables
• Fortalecer la medicina preventiva (por ejemplo, más controles para detectar la enfermedad más tempranamente; mejor comprensión de las señales de alarma y de los síntomas
• Aumentar la comprensión científica de su propia organización acerca de las causas y la fisiopatología de la enfermedad cardiovascular
• Fortalecer los lazos de su organización con las organizaciones nacionales comprometidas con las mismas metas que tiene su organización.

Recolección de los datos de la línea base sobre los asuntos a ser tratados

Tan pronto como su organización tenga una idea general de lo que desea lograr, el siguiente paso es desarrollar datos de línea base sobre el asunto a ser tratado. Los datos de línea base son los números y figuras que le dicen en qué medida el problema es grande; esto proporciona una figura específica acerca de la medida en la cual esto existe en su comunidad.

Los datos de línea base pueden indicar la incidencia (nuevos casos) de un problema en la comunidad. Por ejemplo, "el distrito tiene una tasa de embarazo adolescente de 12,3 embarazos por cada 1000 adolescentes mujeres." Tales datos pueden también revelar la prevalencia (casos existentes) del problema. Por ejemplo, "el distrito, el 35% de los adolescentes informaron de que no utilizaron anticonceptivos durante la última vez en que ellos tuvieron sexo."

Los datos de línea base también pueden medir las actitudes de la comunidad hacia un problema. Por ejemplo, "el 65% de los residentes en el distrito no consideran que el embarazo adolescente sea un problema importante para la comunidad."

¿Porqué recoger datos de línea base?

Esta información es importante porque los datos de línea base proporcional a su organización los números; el punto de inicio en referencia al cual ustedes pueden medir cuando progreso han alcanzado. No sólo esta información es útil cuando inicialmente solicitan asistencia financiera (o de otro tipo), esto puede ayudarles más adelante a mostrar lo que su organización ha hecho.

Así pues, tempranamente en la vida de su organización, ustedes pueden demostrar a los proveedores de fondos que realmente existe un problema muy significativo en su comunidad que necesita ser tratado ("la tasa de embarazos adolescentes en el distrito es la más alta en el estado.") Entonces, cuando más adelante en la vida de su organización se les pregunte "¿Que han hecho ustedes?" ustedes serán capaces de contestar, "Desde que nuestra coalición fue formada, el distrito ha visto disminuir el embarazo entre adolescentes en un 35%." Si ustedes no recogen (u obtienen) la información de línea base, ustedes no pueden demostrar cuanto han realizado.

¿Cómo recogen ustedes esta información?

Hay dos caminos básicos para colectar datos de línea base:

• Puede colectar sus propios datos de línea base para la información relacionada a sus problemas específicos. Formas de recolectar esta información incluye el uso de encuestas, cuestionarios, y entrevistas.
• Puede usar información que ya haya sido colectada. Bibliotecas públicas, el gobierno de la ciudad, agencias de servicios sociales, escuelas locales o departamentos de salud de la ciudad podrían ya tener la estadística que usted quiere, especialmente si otra organización ya ha hecho trabajo sobre un problema similar en su comunidad.

Decidir de modo realista lo que es un logro para su organización.

Una vez que ustedes saben lo que desean hacer, así como exactamente como de grande es el problema, es el momento de decidir cuanto ustedes creen que su organización puede lograr. ¿Tienen ustedes recursos para afectar a todas las metas que han considerado el Paso Dos? ¿Y hasta qué punto serán ustedes capaces de alcanzarlos?

Esas cuestiones son difíciles de contestar. Es difícil para una nueva organización saber lo que razonablemente puede esperar que sea realizado. Por ejemplo, si ustedes están intentando aumentar las tasas de vacunación infantil, ¿serán ustedes capaces de aumentarlo en un 5% en tres años, o en un 20% en un año? ¿Como toman ustedes estas decisiones?

Desafortunadamente, no existen respuestas fáciles. Su organización necesitará mirar en detalle sus recursos, así como hablar con expertos quienes tengan una idea sensata de lo que no sólo es posible, sino probable. Por ejemplo, ustedes podrían preguntar a los miembros de organizaciones que han realizado cosas similares, o a investigadores en su tema lo que ellos creen que tiene sentido.

Recuerde, ustedes están intentando establecer objetivos que son al mismo tiempo alcanzables y desafiantes. Es difícil alcanzar el punto exacto de equilibrio entre estas dos cualidades, y ustedes no siempre podrán conseguirlo. La investigación y la experiencia, sin embargo, deberían ayudarle a acercarse más y más a esta meta.

Establecer los objetivos para su organización o iniciativa.

Con toda esta información en mente, su organización está lista para establecer algunas metas u objetivos a corto plazo que son viables y a la vez exigentes. Recuerde, los objetivos se refieren a resultados específicos y medibles. Estos cambios en conducta, resultado, y proceso deben ser capaces de ser monitorizados y medidos de tal modo que se muestre un cambio que haya ocurrido.

Una precaución: A menudo, los objetivos de una iniciativa comunitaria u organización son establecidos o influidos por la principal agencia proveedora de fondos. Independientemente de influencias externas, cada iniciativa comunitaria debe decidir qué problemas va a enfocar y qué objetivos deberían definir el éxito para su organización.

El listado de objetivos de su organización debería hacer todo lo que sigue:

• Incluir los tres tipos de objetivos: objetivos que miden el cambio de conducta, resultados comunitarios, y aquellos que miden importantes partes del proceso de planificación.
• Incluir objetivos específicos que dicen cuanto de que ocurrirá para cuando. Por ejemplo, "Para 2010, las tasas de embarazo adolescente entre chicas de edades comprendidas entre 12-17 años disminuirá en un 30%."
• Ellos deberían incluir todos los "criterios SMART+C." Como hemos discutido anteriormente en esta sección, esto significa que ellos deberían ser, Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes, Definidos en el Tiempo, y Desafiantes.

Miremos a un ejemplo más de algunos objetivos; estas metas proceden de una organización que se enfoca en la prevención del abuso de sustancias adolescentes.

Objetivos desarrollados por una iniciativa para la prevención del abuso de sustancias en adolescentes

• Para el año 2012, el uso de tabaco entre las edades comprendidas entre 12-17 años será reducido en un 40%.
• Para el año 2012, el uso de alcohol entre las edades comprendidas entre 12-17 años será reducido en un 50%.
• Para el año 2012, el uso de marihuana en las edades comprendidas entre 12-17 años será reducido en un 70%.
• Para el año 2012, el uso de cocaína en las edades comprendidas entre 12-17 años será reducido en un 80%.

Revisar los objetivos que su organización ha creado.

Antes que ustedes finalicen sus objetivos, tiene sentido que los miembros de su organización lo revisen una vez más, y posiblemente, pida a personas externas a su organización que también los revise. Ustedes podrían pedir a los miembros de su organización que no estuvieron implicados en el proceso de desarrollo que revisen su trabajo. Ustedes también pueden desear obtener las ideas de expertos locales, objetivos y agentes de cambio, y/o de personas que hacen trabajo similar en otras comunidades para revisar lo que ustedes han desarrollado. Ustedes pueden pedir a los defensores que comente acerca de:

• ¿Cumple cada uno de sus objetivos los criterios de ser “SMART+C"?
• ¿Es completa su lista de objetivos? Es decir, ¿hay objetivos importantes que no están incluidos?
• ¿Son apropiados sus objetivos? ¿Es controvertido alguno de sus objetivos? En ese caso, su organización necesita decidir si está preparada para manejar la tormenta que puede surgir. Por ejemplo, un programa que está tratando de reducir la difusión del SIDA en su comunidad puede decidir jeringuillas limpias para los adictos a drogas como un objetivo que ellos desean buscar; pero esto podría muy bien causar problemas para esa organización. Esto no es decir que la organización no debería hacer de eso un objetivo, pero debería hacerlo con una clara comprensión las consecuencias.

Utilizar sus objetivos para definir las estrategias de su organización.

Finalmente, una vez que ustedes tienen sus objetivos generales, ustedes están listos para siguiente paso: desarrollar las estrategias que los harán posibles. Esto es la materia de la siguiente sección de la Caja de Herramientas de Comunidad. Una vez que sus objetivos están finalizados, y de modo satisfactorio para los miembros de la organización y para personas importantes externas a su grupo, usted es están listos para avanzar.

En resumen:

Desarrollar objetivos es un paso crítico en su proceso de planificación. Esto también puede ser una pieza estimulante, porque este es el momento cuando su organización realmente empieza a decir que, exactamente, ustedes van a hacer que sea logrado con el fin de realizar su sueño. En la siguiente sección sobre estrategias, nosotros todavía entramos en mayor detalle, de manera que nosotros discutimos en las amplias formas de conseguir (o incluso, de sobrepasar) los objetivos que ustedes han establecido.

Example: The Reducing the Risks (RTR) Coalition's development of objectives to reduce teen pregnancy

The RTR Coalition decided that its main targets of change would be young people (girls and boys), parents and guardians, and members of the community at large.

Some of the agents of change who could assist with the project included:

• Peers
• Teachers at the local junior high and high schools
• Church leaders and youth group directors
• The mayor
• The directors of local youth groups, such as the Boys and Girls Club and the city youth center

Members of the RTR Coalition reviewed their vision and mission statements, discussed changes they wanted to see made, baseline data, and what they felt was realistic for their group to achieve. After working through all of these steps, they sat down to write a list of objectives.

A partial listing of their ideas included:

• By the year 2010, 90% of our community will agree with the statement, "It is very important that our community effectively address the problem of teen pregnancy."
• By the year 2012, the reported level of sexual abstinence and postponement of initial sexual intercourse among 12-17 year olds will be increased by 20%.
• By the year 2012, the reported use of contraceptives among adolescents 12-17 years old who choose to be sexually active will increase by 33%.
• By the year 2014, the estimated rate of sexually transmitted diseases (STD's) among 12-17 year olds will be reduced by 40%.
• By the year 2015, the estimated pregnancy rate among 12-17 year olds will be reduced by 25%.

Things to note about the RTR objectives:

• They include what specific changes in whose behavior (and which community-level outcomes) should occur.
• They include by when the objective should be met.
• They include how much of the desired change should occur.
• They are relevant to the mission; that is, they refer to the issues that are directly related to teen pregnancy (contraceptive use, STD rate, etc.).
• They are challenging; they will stretch the community to go beyond what it is doing.

Defina y reafirme su visión y declaraciones de la misión

Determine los cambios que serán hechos

___Refiera su misión y visión sobre las declaraciones

___Lluvia de ideas con los miembros sobre los cambios necesitados

___Identifique los objetivos del cambio

___Identifique los agentes de cambio

___Identifique los sectores de la comunidad que serán involucrados

Recolección de los datos de la línea base para el problema al que se va a dirigir

___Provea una medida para el progreso

___Investigaciones, cuestionarios, entrevistas

___Use la información ya recolectada

Coloque los objetivos para la organización o iniciativa, incluyendo:

___Conductas claves

___Los resultados del nivel de la comunidad

___Aspectos importantes del proceso de cambio

___Los niveles específicos del cambio y las fechas límites para el cambio

Los objetivos tienen el siguiente criterio:

___¿Son específicos?

___¿Son medibles?

___¿Son alcanzables?

___¿Son pertinentes para la misión?

___¿Son cronometrables?

___¿Constituyen un desafío?

Tool: Developing Objectives and Strategies

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Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es una estrategia?

• ¿Cuáles son los criterios para desarrollar una buena estrategia?

• ¿Por qué desarrollar estrategias?

• ¿Cuándo debe desarrollar estrategias para su iniciativa?

• ¿Cómo desarrollar estrategias?

¿Qué es una estrategia?

La palabra “estrategia” proviene de la palabra griega que se refiere a “dirección, don de mando”. Como un buen general, las estrategias proveen una dirección global para una iniciativa.

Una estrategia es la manera de describir el cómo va a hacer las cosas. Es menos específica que un plan de acción (que le dice quién, qué y cuándo); en lugar de eso, trata de contestar, de manera general, a la pregunta “¿Cómo llegaremos ahí desde aquí?” (¿Queremos ir en tren, volar o caminar?)

Una buena estrategia tomará en cuenta las barreras y recursos que existen (gente, dinero, poder, materiales, etc.). También estará considerando la visión general, misión y objetivos de la iniciativa. A menudo, una iniciativa utilizará muchas estrategias distintas – proporcionando información, incrementando el apoyo, removiendo barreras, previendo recursos, etc.- para conseguir sus metas.

Los objetivos delimitan las metas de una iniciativa – el éxito que le gustaría mostrar al conseguir la visión y la misión. En contraste, las estrategias sugieren la trayectoria a seguir (y cómo moverse) en el camino al éxito. Esto es, las estrategias le ayudan a determinar cómo va a realizar la visión y objetivos a través del difícil mundo de la acción.

¿Cuáles son los criterios para desarrollar una buena estrategia?

Las estrategias para la iniciativa de su comunidad deben cumplir diversos criterios. La estrategia:

• ¿Da una dirección general? Una estrategia, tal como aumentar la experiencia y habilidad o incrementar recursos y oportunidades, debe indicar la trayectoria general sin dictar una dirección en particular (p. Ej. usando un programa específico de entrenamiento de habilidades).
• ¿Se ajusta a los recursos y oportunidades? Una buena estrategia se beneficia de recursos y bienes actuales, como la voluntad de las personas para actuar o una tradición de auto ayuda y orgullo de la comunidad. También aprovecha nuevas oportunidades como una inquietud pública que surge para dar seguridad en un vecindario o esfuerzos paralelos en los negocios de la comunidad para el desarrollo económico.
• ¿Minimiza la resistencia y las barreras? Cuando las iniciativas realizan cosas importantes, la resistencia (incluso la oposición) es inevitable. Sin embargo, las estrategias necesitan no proporcionar una razón para que los oponentes ataquen la iniciativa. Las buenas estrategias atraen aliados y convencen a los oponentes.
• ¿Alcanza a aquellos afectados? Para tratar el problema, las estrategias deben conectar la intervención con aquellos que serían beneficiados. Por ejemplo, si la misión de una iniciativa es que las personas consigan trabajos decentes, ¿las estrategias (aportando educación y entrenamiento en habilidades, creando oportunidades de trabajo, etc.) alcanzan a aquellos que se encuentran desempleados actualmente?
• ¿Hace progresar la misión? Tomadas juntas, ¿las estrategias parecen hacer una diferencia acerca de la misión y los objetivos? Si la meta es reducir un problema como el desempleo, ¿las estrategias son suficientes para hacer una diferencia en las tasas de empleo? Si la meta es prevenir un problema como el abuso de sustancias, ¿los factores de riesgo (y protección) han cambiado lo suficiente para reducir el uso de alcohol, tabaco y otras drogas?

¿Por qué desarrollar estrategias?

Desarrollar estrategias es realmente un modo de enfocar sus esfuerzos y comprender cómo va a conseguir que esto se haga. Haciéndolo, puede lograr las siguientes ventajas:

• Tomar ventaja de recursos y de aquellas oportunidades que surjan;
• Responder de manera efectiva a la resistencia y barreras;
• Uso del tiempo, energía y recursos más eficiente.

¿Cuándo debe usted desarrollar estrategias para su iniciativa?

El desarrollo de estrategias es el cuarto paso en el proceso VMOEP (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias y Planes de acción) delineado en el principio de este capítulo. Desarrollar estrategias es un paso esencial entre configurar sus objetivos y hacer los cambios para alcanzarlos. Las estrategias deben estar formadas siempre con antelación a adoptar las acciones, en lugar de decidir cómo hacer algo después de que lo ha hecho; sin una idea clara del cómo, las acciones de su grupo pueden perder tiempo y esfuerzo, y fallar en beneficiarse de las oportunidades que van surgiendo. Las estrategias deben también ser actualizadas periódicamente para conocer las necesidades del ambiente que cambia, incluyendo nuevas oportunidades y oposiciones que surjan contra los esfuerzos del grupo.

¿Cómo desarrollar estrategias?

Una vez más, nos referiremos a nuestros amigos de la ficticia Agrupación para Reducir el Riesgo (ARR) que espera reducir el riesgo del embarazo adolescente en su comunidad. Caminaremos a través del proceso de desarrollo de estrategias con este grupo para explicar mejor el cómo, qué y por qué de las estrategias.

Como en el proceso que siguió escribiendo el planteamiento de su visión y misión y estableciendo sus objetivos, desarrollar estrategias incluye la lluvia de ideas y hablar con los miembros de la comunidad.

Organice una reunión de lluvia de ideas con los miembros de su organización y miembros de la comunidad.

Recuerde: La gente trabajará mejor en un ambiente relajado y acogedor. Esto se logra:

• Realizando las reuniones en un lugar donde todos los miembros sientan que sus ideas son escuchadas y valoradas y donde la crítica constructiva pueda ser expresada abiertamente. Para ayudar a conseguir estas metas, podría colocar algunas “reglas básicas” de manera que la gente se sienta libre de expresarse. Una muestra de reglas básicas podría incluir:
  • Una persona habla a la vez;
  • No interrumpir a la otra persona;
  • Las ideas de todos son respetadas.
• Llevar ventiladores o calentadores (si es necesario) de manera que la gente esté cómoda.
• Pedir a los miembros acompañarse unos a otros a las casas, coches, metro, o la parada del autobús en caso de que la reunión termine tarde.
• Dar un refrigerio. Nunca hay que subestimar el poder de la comida hecha en casa, bebidas y otras invitaciones.

La ARR mantiene sesiones de lluvia de ideas entre los miembros de la organización. Ellos invitan a adolescentes, padres, maestros, consejeros, miembros de la iglesia, y otros líderes comunitarios locales para participar en las sesiones de escucha. Estos fueron usados para ayudar a desarrollar estrategias que reduzcan el riesgo de embarazo adolescente. Galletas hechas en casa, fruta y café ayudaron a que los participantes se sintieran bienvenidos.

Revise (identifique) los objetivos y agentes de cambio para su iniciativa.

•  Sus objetivos de cambio incluyen a todas aquellas personas que experimentan (o están en riesgo de) el problema al que se dirige su iniciativa. Recuerde ser inclusivo; esto es, incluya a todos los que son afectados por el problema o asunto, cuya acción o no acción contribuye al problema. Por ejemplo, la asociación como la ARR querría incluir a todos los adolescentes como potenciales metas de cambio, no sólo a los adolescentes que en particular parecen estar en riesgo, y padres, compañeros, y maestros cuyas acciones o no acciones pudieran hacer la diferencia.
•  Sus agentes de cambio incluyen a todos los que están en posición para ayudar o contribuir a la solución. Con la ARR, los ejemplos de agentes de cambio podrían incluir adolescentes, maestros, consejeros, padres de adolescentes, personas que redactan leyes y regulaciones, entre otros.

 Revise su misión, visión y objetivos para mantener en el camino correcto.

Trabajen juntos para pensar en las mejores estrategias para su iniciativa.

La siguiente lista de preguntas puede ser una guía para decidir las estrategias más beneficiosas para su grupo:

• ¿Qué recursos o bienes existen que pueden ser usados para ayudar a alcanzar la visión y misión? ¿Cómo pueden ser usados de la mejor manera?
• ¿Qué obstáculos o resistencia existen que pudieran hacer difícil alcanzar su visión y misión? ¿Cómo pueden minimizarse o evitarse?
• ¿Cuáles son los agentes de cambio potenciales que quisieran servir a la misión?
• ¿Quiere reducir el problema existente, o tiene más sentido intentar prevenir (o reducir riesgos) los problemas antes de que empiecen? Por ejemplo, si está tratando de reducir la actividad sexual en adolescentes, podría considerar ajustar algunas de sus estrategias para niños ya que la mayoría de las veces el sexo no es todavía un asunto personal; o promover el éxito académico, trabajando con niños que todavía tienen un completo potencial para aprender y tener éxito escolar.
• ¿Cómo sus estrategias potenciales disminuirán el riesgo de experimentar el problema? (ej., las jóvenes que son presionadas para tener sexo por hombres mayores) ¿Cómo éstas estrategias incrementarán los factores protectores? (ej. apoyo de compañeros; acceso a anticonceptivos entre otros).
• ¿Qué estrategias potenciales afectarán a toda la población y problema? Por ejemplo, conectar jóvenes con adultos que los cuiden podría ser bueno para prácticamente todos los jóvenes, sin tener en cuenta ingresos o quienes hayan experimentado el problema. También, se puede implementar solo una estrategia, afectando a una parte de la comunidad como escuelas u organizaciones juveniles, que a menudo no es suficiente para mejorar la situación. Asegúrese de que sus estrategias afecten al problema o al asunto como una totalidad.
• ¿Qué estrategias potenciales alcanzan a aquellos en riesgo particular de un problema? Por ejemplo, la detección temprana podría ayudar a enfocarse en aquellos en mayor riesgo de cáncer o enfermedades del corazón; fracaso escolar en el pasado o historia de uso de drogas, para identificar a quienes apoyar además de otros esfuerzos de intervención que podrían ser enfocados.

Veamos las estrategias propuestas por los miembros de la ARR para prevenir el embarazo adolescente.

Ejemplo: Estrategias de la ARR (Agrupación para Reducir el Riesgo)

Seguiremos las siguientes estrategias para alcanzar cada uno de nuestros cuatro objetivos:

• Asistir a iglesias locales para implementar sesiones para que padres e hijos se conozcan (por ejemplo, una serie de pláticas podrían darse discutiendo cómo hablar con los adolescentes sobre sexo)
• Incluir educación sexual comprensiva en el currículo de estudiantes desde kinder hasta secundaria, incluyendo información sobre abstinencia, habilidades para toma de decisiones con respecto al sexo y planificación familiar/ anticoncepción en edades apropiadas entre otras;
• Incorporar en las escuelas programas opcionales en que los maestros dirijan y los compañeros apoyen;
• Examinar y reportar el conocimiento de los estudiantes, actitudes y comportamiento relacionado con temas sexuales;
• Incrementar el acceso a los anticonceptivos;
• Organizar una acción grupal de la escuela/ comunidad para crear actividades supervisadas después de la escuela, programas de consejería o guía, etc.

Puntos que hay que hacer notar acerca de las estrategias de ARR:

• Ellas dan una dirección en general (sin dictar especificaciones, como el currículo en particular de educación sexual que será utilizado);
• Se adaptan a los recursos locales, incluyendo una variedad de agentes de cambio disponibles (en este caso, compañeros, padres/ tutores, clérigos y maestros);
• Algunas de las estrategias intentan cambiar las situaciones existentes (como incrementar el acceso a anticonceptivos); otros son adaptados para detener el problema del embarazo adolescente antes de que aparezca (por ejemplo, asistir a iglesias locales para mejorar la comunicación temprana entre padres e hijos);
• Las estrategias contemplan diferentes partes de la comunidad, incluyendo iglesias y otros grupos de los cuales podría esperarse oposición a algunas estrategias (como el acceso a anticonceptivos).
• Las estrategias intentan disminuir algunos factores de riesgo probables para el embarazo adolescente (falta de información, falta de acceso a anticonceptivos, presión por parte de la pareja, etc.), y al mismo tiempo, intentan incrementar algunos factores protectores probables (incrementando la comunicación entre padres e hijos, involucrando a la iglesia, educación y oportunidades para un mejor futuro).

Revise sus estrategias propuestas para asegurarse de que están completa, precisas, y saber si contribuyen a la visión, misión y objetivos.

Ejemplo #1: Promoviendo dietas saludables y actividades físicas entre niños y jóvenes

Aquí hay estrategias de cambio elegidas en las escuelas primarias, secundarias y preparatorias para reducir el riesgo en la dieta de una enfermedad crónica (del Grupo de Trabajo en Promoción de Salud y Desarrollo Comunitario Reduciendo el Riesgo de Enfermedades Crónicas: Una Acción sobre Planeando Guiar):

• Integrar actividades saludables y nutricionales en las organizaciones existentes de estudiantes.
• Reforzar los lineamientos nutricionales de sus programas de almuerzo en las escuelas y los servicios de guardería.
• Monitorear y dar retroalimentación sobre la calidad nutricional de los alimentos disponibles en las cafeterías, puestos concesionados y máquinas que venden alimentos.
• Colocar información acerca de alternativas saludables en las cafeterías y en las máquinas.
• Hacer disponibles bocadillos saludables en las máquinas despachadoras, en los puestos y cafeterías.
• Implementar un curriculum de salud y nutrición apropiado con la edad.

Ejemplo #2: Previniendo violencia juvenil.

Aquí hay estrategias de cambio elegidas en el sistema criminal de justicia para la violencia juvenil (del Grupo de Trabajo en Promoción de Salud y Desarrollo Comunitario Previniendo Violencia Juvenil: Una Acción sobre Planeando Guiar):

• Comunicar información acerca de niveles de violencia y actividades relacionadas con pandillas a través de medios de comunicación.
• Establecer programas de recompensas dirigido a arrestos por venta ilegal de armas-
• Establecer “líneas silenciosas de testigos” para reportar incidentes de violencia.
• Establecer programas de vigilancia vecinal.
• Establecer equipos de intervención en crisis para manejar disputas domésticas.
• Educación comunitaria en monitoreo de violencia y actividades de las pandillas.
• Quitar casas de “drogas” en vecindarios afectados.

Ejemplo #3: Promoviendo seguridad en carreteras.

Estrategias seleccionadas para fomentar que estados y comunidades promuevan la adherencia a las leyes de tráfico (del National Highway Traffic Safety Administration’s Strategis Execution Plan):

• Otorgar premios a las demostraciones de estados y comunidades por iniciativas de seguridad vial, particularmente que incluyan alcohol, velocidad y cinturones de seguridad.
• Promover y distribuir materiales para Campañas de Seguridad. Colaborar con las organizaciones nacionales para implementar la seguridad vial y programas de refuerzo.
• Proveer asistencia técnica, entrenamiento y materiales educativos para reforzar la ley, actividades de demandantes, jueces y comunidades.
• Promover y apoyar el uso de la tecnología como dispositivos portátiles de prueba y velocidad para incrementar la eficiencia y efectividad operacional.

Lista para desarrollar estrategias exitosas:

___Formar un grupo de planeamiento para desarrollar estrategias

Encontrar miembros potenciales:

___Líderes comunitarios

___Miembros de otras organizaciones

___Los afectados por un asunto o problema

___Representantes de grupos étnicos y culturales locales

Crear un ambiente de apoyo

___Una edificación o vecindario seguro y comfortable

___Crear un foro de participación abierta a todos

Determinar / revisar blancos y agentes de cambio:

___Ser inclusivo a las experiencias contribuyendo al asunto

___Determinar los factores de riesgo y de protección afectando el problema

___Revisar visión, misión, y objetivos

Haga una lluvia de ideas para mejores estrategias:

___Determine obstáculos potenciales

___Use estrategias para bordear obstáculos

___Identifique cómo los agentes de cambio pueden ayudar

___Decida cuándo las estrategias affectaran a los blancos de cambio

___Determine si usted va a trabajar en reparar o prevenir problemas

___Asegúrese que las estrategias reducen los factores de riesgo, y aumentan los factores de protección.

___Asegúrese que  las estrategias se refieren el problema o asunto entero.

¿Las estrategias siguen la criteria?

___Da la direccón general

___Acomoda recursos y oportunidades

___Minimiza la resistencia y barreras

___Llega a los afectados

___Avanza la misión

Tool 1: Developing Objectives and Strategies

Download a worksheet in MS Word here.

Tool 2: Co-Impact's Worksheet: Crafting Your Strategy for Change

The Co-Impact's Worksheet: Crafting Your Strategy for Change is a practical toolkit that helps organizations and initiatives build a clear, actionable plan for systems change. It walks users through a step-by-step process that covers:

• Defining the problem
• Identifying people-level outcomes
• Mapping system components
• Conducting a political economy analysis
• Setting system-level outcomes
• Developing a strategy for change
• Testing critical assumptions
• Aligning organizational practices
• Creating a dashboard

The PDF version of this worksheet

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un plan de acción?

• ¿Cuáles son los criterios para un plan de acción adecuado?

• ¿Por qué debe desarrollar un plan de acción?

• ¿Cuándo debe crear un plan de acción?

• ¿Cómo escribir un plan de acción?

¿Qué es un plan de acción?

En algunos aspectos, un plan de acción es un acto “heroico”: ayuda a convertir nuestros sueños en realidad. Un plan de acción es un modo de asegurarnos de que la visión de nuestra organización se concreta. Describe el modo en que el grupo empleará las estrategias para el alcance de sus objetivos. Un plan de acción consiste en un número de pasos de acción o cambios a realizar en su comunidad.

Cada paso de acción o cambio a ser visto debe incluir la siguiente información:

• ¿Qué acciones o cambios ocurrirán?
• ¿Quién llevará a cabo esos cambios?
• ¿Cuándo tendrán lugar, y durante cuánto tiempo?
• ¿Qué recursos (por ejemplo: dinero, equipo) se necesitan para llevar a cabo esos cambios?
• Comunicación (¿Quién debería saber qué?)

¿Cuáles son los criterios para un plan de acción adecuado?

El plan de acción para su iniciativa debe cumplir varios criterios. ¿El plan de acción es..:

• Completo? ¿Están enlistados todos los pasos de acción o cambios a ser vistos en todas las partes relevantes de la comunidad (ej., escuelas, negocios, gobierno local, iglesias)?
• Claro? ¿Está claro quién hará qué para cuándo?
• Actual? El plan de acción refleja el trabajo actual?, ¿anticipa las nuevas oportunidades y barreras que puedan surgir?

¿Por qué debe desarrollar un plan de acción?

Hay un dicho que dice: “La gente no planea fracasar. En su lugar fracasa en planear”. Debido a que ciertamente no se desea fracasar, tiene sentido considerar todos los pasos necesarios para asegurar el éxito, incluyendo el desarrollo de un plan de acción.  Existen buenas razones para resolver los detalles del trabajo de su organización en el plan de acción.  Estas razones incluyen:

• Da credibilidad a su organización. Un plan de acción muestra a los miembros de la comunidad (incluyendo patrocinadores) que la organización está bien estructurada y dedicada a obtener hechos.
• Asegura que usted no pasa por alto alguno de los detalles.
• Para entender qué es y qué no es posible realizar para su organización.
• Por eficiencia: ahorrar tiempo, energía y recursos a lo largo del trabajo.
• Por responsabilidad: incrementar las oportunidades de las personas para que hagan lo que necesitan hacer.

¿Cuándo debe crear un plan de acción?

Idealmente, un plan de acción se debería desarrollar dentro de los primeros seis meses a un año tras el inicio de una organización. Se desarrolla después de haber determinado la visión, la misión, los objetivos, y las estrategias del grupo. Si usted desarrolla un plan de acción cuando se está listo para comenzar a obtener hechos, esto dará como resultado un anteproyecto para poner en marcha su organización o iniciativa.

Recuerde, sin embargo, que un plan de acción es siempre un trabajo en progreso.  No es algo que se pueda escribir, cerrarlo dentro de un archivo, y olvidar el asunto. Es fundamental, mantenerlo visible en todo momento, mostrarlo visiblemente. A medida que su organización cambie y crezca, usted querrá continuamente (generalmente cada mes) revisar el plan de acción para realizar los cambios convenientes y necesarios en el grupo y la comunidad.

¿Cómo escribir un plan de acción?

Preparando su plan.

Determinar qué gente y sectores de la comunidad deberían ser modificados e involucrados en el descubrimiento de soluciones. Si se ha estado empleando el modelo VMOEA o VMOEP (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias y Planes de Acción), ustedes podrían ya haber realizado esto, cuando se estaba hablando sobre los objetivos del grupo. Y aquí, nuevamente, trate de ser inclusivo. La mayor parte de los problemas de salud y desarrollo con los que trata la comunidad son amplios por lo que necesitan soluciones amplias. Posibles sectores incluyen medios de comunicación, negocios de la comunidad, organizaciones religiosas, escuelas, organizaciones de jóvenes y organizaciones de servicios sociales, las de salud, y otras.

Usted podría preguntar a algunos miembros de la comunidad si desean unirse al grupo del plan de acción, incluyendo:

• Personas influyentes de todos las partes de la comunidad que sean afectadas de alguna forma por la iniciativa (por ejemplo: de las iglesias, los sistemas escolares, legal, etc.)
• Personas que estén directamente involucradas en el problema (por ejemplo: estudiantes de preparatoria y sus padres podrían ser involucrados en planear una coalición, al tratar de reducir el abuso de sustancias en adolescentes).
• Miembros de las organizaciones de base de la localidad.
• Miembros de varios grupos étnicos y culturales en su comunidad.
• Personas quienes usted sepa estén interesadas en el problema.
• Recién llegados, o gente joven de la comunidad que aún no esté involucrada.

Permítase considerar algunas de las personas quienes estaban involucradas con el grupo de planeación para la ficticia Coalición de Reducción de Riesgos (RTR) que espera reducir la tasa de embarazo adolescente. Algunos de los miembros de este grupo de planeación incluyen maestros de la localidad, adolescentes locales y sus padres, miembros del clero, enfermeras escolares y miembros de organizaciones juveniles, agencias de servicios y otras organizaciones enfocadas a los problemas de la juventud.

Convocar un grupo de planificación de la comunidad para estructurar el plan de acción. Este podría ser el mismo grupo de personas que trabajaron con usted para decidir las estrategias y objetivos de su grupo. Si usted está organizando un nuevo grupo de personas, trate de hacer un comité de planificación tan diverso e inclusivo como sea posible. El grupo debería parecerse a las personas que están más afectadas por el problema.

Una vez que todos estén presentes, repase los siguientes puntos de su organización:

• La visión
• La misión
• Los objetivos
• Las estrategias
• Los objetivos y los agentes de cambio  (por ejemplo: jóvenes, padres,  clero)
• Los cambios propuestos para cada sector de la comunidad (por ejemplo: escuelas, organizaciones de servicio, y de salud, gobierno).

Desarrollar un plan de acción compuesto de pasos de acción que traten todos los cambios propuestos. El plan debe ser completo, claro y actualizado. Además el plan de acción debe incluir información e ideas que se hayan generado durante la lluvia de ideas acerca de los objetivos y las estrategias. ¿Cuáles son los pasos que debe tomar para llevar a cabo los objetivos mientras se cumple la visión y la misión? Ahora es tiempo para que todos los componentes del modelo VMOEA se reúnan. Mientras en el plan se dirigen las metas generales que se quieren realizar, los pasos de acción ayudarán a determinar las acciones específicas que se llevarán a cabo para ayudar a estructurar una visión real. Aquí se encuentran algunas de las guías a seguir para escribir los pasos de acción.

Los miembros de la iniciativa comunitaria querrán determinar:

• Qué acción  o cambio ocurrirá,
• Quién lo llevará a cabo,
• Cuándo tomará lugar, y por cuánto tiempo,
• Qué recursos se necesitan para llevar a cabo el cambio,
• Comunicación (quién sabrá qué).

Ejemplo: El Plan de Acción de la Coalición RTR (una muestra).

Un cambio en la comunidad a ser visto por esta coalición para prevenir el embarazo adolescente fue incrementar la publicidad acerca de la anticoncepción y el embarazo no deseado en la escuela preparatoria local.

• ¿Qué cambio ocurrirá?: Colocar en los pasillos de la preparatoria local pósteres, carteles y otra información acerca de anticoncepción y los factores relacionados con el embarazo no deseado.  Los pósteres y otra información llegará a ser una parte permanente de la escuela.  Los pósteres y la información será regularmente cambiada por nuevos materiales que estén disponibles.
• ¿Quién lo llevará a cabo? Un subcomité comprendido por padres y tutores, maestros y estudiantes y los miembros de la coalición que serán responsables de mantener la disponibilidad de la información.  La coalición como un todo trabajará para recaudar fondos para comprar los materiales. Dos personas del grupo de acción en los colegios serán responsables de la búsqueda y petición de los materiales.
• ¿En qué momento tendrá lugar y por cuánto tiempo?: La coalición tratará de tener pósteres y mensajes visibles durante las seis semanas posteriores a la decisión de este paso de acción.
• ¿Qué recursos son necesarios para llevar a cabo el plan?: La coalición tendrá un acercamiento a la escuela del distrito para requerir una financiación del proyecto. De otra manera, el grupo buscará la financiación del programa desde otras fuentes tal como fundaciones y negocios locales.
• Comunicación acerca de los pasos de acción. El director del colegio y la jefatura de la Organización de Padres-Maestros deben recibir la información acerca de este cambio planificado.

Notas acerca de esta parte del plan de acción RTR:

• Parece completo. Aunque este paso parece completamente desarrollado, se necesitaría revisar el plan de acción entero para ver si todos los cambios en la comunidad y los sistemas que deberían ser vistos están incluidos.
• Es claro. Sabemos quién hará qué y para cuándo.
• Parece actual. Necesitaríamos saber más acerca de otros trabajos actualmente realizados (y nuevas oportunidades y barreras) para juzgar si esta parte del plan de acción está actualizado.

Revisar el plan de acción completo, y cuidadosamente verificar que está completo. Asegurarse de que cada propuesta de cambio ayudará a realizar la misión del grupo. También es importante estar seguros de que el plan de acción, como un todo, ayudará a completar la misión; esto es, asegurarse de que no se deja algo fuera.

Hacer el seguimiento. Una parte difícil (determinar qué hacer) está terminada. ¡Ahora tomar el plan y echarlo a andar! Recuerde la regla del 80-20: los esfuerzos exitosos lo son en un 80% por seguir a través de acciones planificadas y en un 20% en planificar para tener éxito.

Mantener a todos informados acerca de qué es lo que está teniendo lugar.  Comunicar a los involucrados cómo fueron utilizadas sus aportaciones. A nadie le gusta sentir que su juicio y sabiduría han sido ignorados.

Mantener registrado lo que se ha hecho (y en qué medida se ha hecho bien).  Mantenga siempre un registro de lo que el grupo ha realizado hasta la fecha. Si el cambio comunitario (un nuevo programa o política) ha requerido un tiempo o recursos sustanciales, es también buena idea evaluar qué se ha hecho, ya sea formal o informalmente.

Debe mantener varias preguntas en mente para el grupo y para los demás:

• ¿Se está haciendo lo que se dijo que se haría?
• ¿Se está haciendo bien?
• ¿Lo que se está haciendo hace avanzar la misión?

Estas preguntas se pueden dirigir informalmente (preguntar al grupo de trabajo, hablar con amigos y otras personas), así como formalmente, mediante encuestas y otros métodos de evaluación.

 ¡Celebrar un buen trabajo realizado! Celebre los logros alcanzados; ustedes y aquellos con quienes trabajan lo merecen. La celebración ayuda a mantener a todos emocionados e interesados en el trabajo que se está haciendo.

Después de escribir el plan de acción: Consiga que los miembros hagan lo que ellos dijeron que harían.

Cada organización de la comunidad ha, sin duda, planeado y asignado tareas para obtener todas las cosas que se han propuesto lograr. Todos están de acuerdo en hacer ciertas tareas (incluso ellos tal vez se ofrecen para ello), y todos ustedes se van con un gran sentimiento de haber logrado algo importante. ¿El problema? En la siguiente reunión, que no se ha hecho nada. Además de afligirse, ¿qué se puede hacer?

Afortunadamente, hay varias cosas que se pueden tratar de hacer. Esto es particularmente delicado en el caso de los voluntarios, porque ustedes no desean que poner demasiada carga sobre alguien que, para empezar, está donando su tiempo y sus energías. Aún así, usted puede facilitar que los miembros lleguen a realizar las cosas (y hacer más difícil que se evite el trabajo) sin hacer como el vecino tacaño en la calle. Algunos de los recordatorios adecuados incluyen:

• Hacer llamadas telefónicas regularmente desde el personal o voluntarios dedicados a ello preguntando a los miembros del equipo cómo les va con sus tareas. Esto sería una llamada de apoyo, no una del tipo “¿se está haciendo lo que se dijo?”. La persona que llame puede ofrecer apoyo emocional del tipo ¿cómo te está yendo?, así como de tal manera que logre verificar si el miembro del grupo necesita alguna otra ayuda. Una llamada amigable, tal y como ésta, puede ser vista como de ayuda, para dar al miembro el sentido de que él es una parte importante del grupo, además de servir como un recordatorio sobre lo que él dijo que haría.
• Distribuir el plan de acción a todos los miembros mediante escritos, con nombres atribuidos a tareas específicas. (Además, este puede ser un buen momento para pedir retroalimentación antes que se asigne el plan “oficial”). [Ver el ejemplo de plan de acción que sigue, y el que está en blanco al final de esta sección].
• Asegurarse de que la planificación temporal (sobre todo con las fechas de entrega) está completa, clara y actualizada.
• En las reuniones regulares de grupo, tales como reuniones de comité o junta directiva, pedir a los miembros informes sobre las tareas completadas que ellos mismos se han comprometido a hacer. Considere hacer de esto una parte regular de las reuniones.
• Celebrar el cumplimiento de tareas. Es importante obtener reconocimiento por lo logrado ya que esto en realidad significa mucho. Es fundamental ser reconocido por el grupo.
• Ahora prosiga con el plan de acción regularmente. Ustedes están pidiendo a los miembros el ser responsables y conseguir las cosas propuestas sobre un base regular. Si ellos están de acuerdo, ayúdeles a completar sus cometidos lo mejor que pueda hacerlo.

Ejemplo

Este es un ejemplo sobre los pasos de acción de un plan para prevenir el embarazo adolescente (del Grupo de Trabajo sobre Promoción de la Salud y Desarrollo Comunitario "Prevención de abuso en menores y Negligencia: un Plan de Acción dirigido a la Construcción del Cuidado Comunitario").

El paso de acción o cambio a ser alcanzado: proporcionar reconocimiento a padres y cuidadores quienes contribuyen a la iniciativa.

Programa Comunitario: Programa de padres

Pasos de acción o cambios a ser completados: reconocer a padres y cuidadores quienes contribuyen con el programa.

¿Qué acciones o cambios ocurrirán?: Se anunciará un reconocimiento en una fiesta comunitaria, con un certificado de reconocimiento para aquellos quienes contribuyan significativamente en un largo periodo. Tambión se proporcionará otro tipo de reconocimiento, por ejemplo: un libro o comida familiar donada por los negocios locales. El reconocimiento de los esfuerzos continuaría durante la hora señalada.

¿Quién lo llevará a cabo?: Los encargados del financiamiento o negocios del comité solicitarán donaciones. El subcomité que trabaja en la organización del taller asignará a alguien para la elaboración de reconocimientos certificados.

¿Cuándo y por cuánto tiempo?: el reconocimiento sería una parte de los contribuyentes de honor a lo largo del programa.

¿Qué recursos se están necesitando?: las donaciones tendrán que ser solicitadas por el área de negocios, y se tendrán incentivos para los padres y cuidadores que contribuyan. El costo de los certificados sería mínimo.

Comunicación (¿quién sabrá qué?): se informará al comité de finanzas quién

Herramienta 1: Formulario del plan de acción

Página de Implantación para [Comunidad u Nombre Iniciativo]

Área de enfoque en la comunidad: _________________

Cambio Comunitario que debe ser Solicitado: ________________________________________________________

Organización(es)/Grupo(s) Colaborando: _______________________

Sector Comunitario: _____________________

Herramienta 2: Consejos sobre la Planificación de Acción

¿Qué es un plan de acción?

Un plan de acción es una oportunidad para convertir sus sueños para la comunidad e iniciativa una realidad. También es una oportunidad para efectuar una visión concreta de su organización. Un plan de acción esboza las estrategias y pasos de acción que la organización va a utilizar para cumplir con sus metas y objetivos.

¿Por qué debería desarrollar un plan de acción?

El desarrollo de un plan de acción es el primer paso crítico para asegurar el éxito del proyecto. Un plan de acción puede darle credibilidad a su organización y su iniciativa, aumentar la eficiencia, y proporcionar la rendición de cuentas. Además, el plan de acción proporciona una herramienta para la movilización de la comunidad o grupo y animar a los miembros a compartir la responsabilidad de resolver los problemas y mejorar la situación que se ha decidido cambiar.

¿Quién desarrolla el plan de acción?

Usted puede invitar a estas personas para preparar un plan de acción:

• Personas influyentes de parte de los grupos afectados
• Personas involucradas directamente en el problema o asunto
• Los miembros de organizaciones fundadas
• Los miembros de grupos étnicos e culturales de la comunidad
• Los diferentes sectores de la comunidad: comunidad de medios sociales / negocios / grupos religiosos / escuelas / organizaciones juveniles / organizaciones de servicios sociales / organizaciones de salud.

¿Cómo desarrollo un plan de acción?

En primer lugar, aclarar su cargo. ¿Es para trabajar para reducir el embarazo adolescente en su comunidad? ¿O trabajaras para aumentar el ritmo de propiedad de viviendas? Su objetivo proporcionara la columna vertebral de su plan de acción.

Su plan de acción debe incluir las estrategias que tienes previsto utilizar e los pasos de acción que tomará para alcanzar sus metas y objetivos. También debe identificar una función para cada sector de la comunidad o grupo involucrado en su esfuerzo.

Para cada paso de acción o cambio que se ha logrado, enumerar lo siguiente, con una fecha de vencimiento para cada uno:

• ¿Qué acciones o cambios se producirán-para cuándo?
• ¿Quién lo llevará a cabo, cuándo (o por cuánto tiempo)?
• ¿Qué recursos se necesitan, para cuándo?
• Comunicación (¿quién debe saber qué?) ¿y cuándo?

Herramienta 3: Un proceso der Planificación Exitosa

Adaptado de una Guía de Planificación de Acción para Iniciativas Basados en la Comunidad, El Grupo de Trabajo sobre la Salud y Desarrollo de la Comunidad de La Universidad de Kansas

Sea inclusivo

Una buena planificación es activa e inclusiva. Busca a jugadores clave con diversos puntos de vista sobre el problema o asunto. De una vez que un grupo diverso de jugadores importantes está en el vector, es importante conseguir que se comuniquen entre ellos mismos. Los líderes eficaces suelen llamar a los miembros silenciosos durante las pausas en la conversación. Ellos transmiten el valor de la voz de cada persona sobre los asuntos. De vez en cuando, puede que sea necesario desalentar un miembro demasiado entusiástico de hablar demasiado o dominar las reuniones. Los líderes pueden hacerlo dando las gracias por sus comentarios e indicando la importancia de escuchar a los demás miembros del grupo.

Manejar conflictos

Si el grupo es eficaz para atraer a diversos puntos de vista, puede dar lugar a conflictos entre los miembros. Los facilitadores de grupo pueden reconocer las diferencias, tal vez tomando nota de las diversas experiencias que dan lugar a opiniones divergentes. Para resolver los conflictos, los líderes pueden intentar elevar la discusión a un nivel superior en el que puede haber una base para el acuerdo. Recordando al grupo que todos compartimos la visión de una comunidad saludable, los líderes pueden ayudar a los miembros a encontrar un terreno común.

Usar las Reglas sobre la Reunión Creativa

Los facilitadores deben evitar hacer juicios sobre las ideas y sugerencias. Las reglas sobre la reunión creativa aplican. Todas las ideas deben ser escuchadas y observadas sin crítica.

Sea efectivo

Reuniones de planificación deben ser eficientes, comenzando y terminando a tiempo. Es útil tener una agenda o construir un consenso al comienzo de la reunión acerca de lo que va a llevarse a cabo e en qué plazo de tiempo.

Comunica los Productos de la Planificación

Planificación dará lugar a un producto útil. Trate de estructurar cada sesión de planificación de manera que redunde en un producto, tales como una lista de temas o ideas. Presume el producto al final de las reuniones de planificación, distribuyendo copias de los productos de la planificación a todos los miembros.

Proporciona apoyo é aliento

Finalmente, es importante proporcionar apoyo y aliento durante todo el proceso de planificación. Una buena planificación requiere tiempo; por lo general requiere meses para producir un plan detallado de acción. Reconoce las contribuciones de todos los participantes, especialmente los líderes clave. Dígale al grupo cuando está haciendo un buen trabajo. La retroalimentación positiva se siente bien, sobre todo para aquellos que están acostumbrados a ser criticado por su trabajo.

Fortalezcamos la reproducción de este material, pero pedimos que le den crédito a la Caja de Herramientas Comunitarias: Http://ctb.ku.edu/ .

Aquí encontrará una lista verificado resumiendo los puntos principales contenidos en el texto.

Al iniciar:

___Determinar qué personas y sectores de la comunidad serían involucradas para encontrar soluciones.

___Generar un grupo planeado en la comunidad para diseñar el plan de acción.

Invitar a esa gente para que participe en la preparación del plan de acción:

___Personas influyentes de los grupos afectados

___Personas directamente involucradas en el problema

___Miembros de las organizaciones de la comunidad

___Miembros de las etnias y grupos culturales de la comunidad

___Diferentes sectores de la comunidad: medios de comunicación, negocios comunitarios, grupos religiosos, escuelas, organizaciones juveniles, organizaciones de salud.

Estar seguro de:

___Revisar la visión, la misión, los objetivos, estrategias, blancos y agentes de cambio, así como a los sectores de la comunidad que estén involucrados.

___Desarrollo del plan de acción con pasos para todos los cambios que estén previstos.

___Revisar el plan de acción: ¿es completo, claro y actual?

___Ponerlo en práctica.

___Mantener a los miembros informados acerca del progreso.

___Mantener la huella de qué (y qué tan bien) se ha hecho.

___Celebrar los logros.

Consejos para prosperar en las reuniones planeadas:

___Ser inclusivo

___Crear un ambiente cómodo

___Prepararse para posibles conflictos

___Ser eficiente

___Recordar todo lo que ha sucedido

___Distribuir el plan después de revisarlo con el grupo

___Apoyarse y alentar a los miembros del grupo.

Por cada cambio o acción que sea completada:

___ ¿Qué acción o cambio ocurrirá?

___ ¿Quién lo llevará a cabo?

___ ¿Cuándo y por cuánto tiempo?

___ ¿Qué recursos se están necesitando?

___ Comunicación: ¿quién sabrá qué?

¿Se conocen los criterios del plan de acción?

___Completo

___Claro

___Actual

Al terminar:

___Revisar el plan de acción completo cuidadosamente.

___Mantener a cada uno informado para que siga adelante.

___Seguir la huella sobre qué (y qué tan bien) se ha hecho

Mantener a los miembros interesados:

___Hacer llamadas telefónicas regularmente

___Reportar los progresos en las reuniones

___Celebrar los logros.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa obtener retroalimentación de tus constituyentes?

• ¿Por qué deberías obtener retroalimentación de tus constituyentes?

• ¿Cuándo deberías obtener retroalimentación de tus constituyentes?

• Cómo hacer las preguntas correctas

• Más buenos consejos

• Obteniendo retroalimentación formal: Conduciendo una encuesta

• ¿Por qué deberías obtener retroalimentación de tus constituyentes?

Por obtener retroalimentación, simplemente nos referimos a hacer preguntas para determinar algo que quieres saber. Muy a menudo, se busca retroalimentación para determinar qué tan bien las personas sienten que tu organización esta haciendo, y tambión qué tan importante creen que son las metas de tu agencia. Retroalimentación se puede obtener de diferentes maneras, algunas tan simples como tener una conversación casual o leer artículos y editoriales en el periódico. Retroalimentación formal - datos que puedes medir - es usualmente obtenido a través de uno de los siguientes métodos:

• Entrevistas personales;
• Entrevistas telefónicas;
• Encuestas o cuestionarios escritos.

El término constituyente, como lo usamos aquí, se puede referir a una variedad de personas, incluyendo a aquellos afectados (directamente o indirectamente) por el trabajo de tu agencia, oficiales elegidos, miembros de tu coalición, periodistas, líderes comunitarios, y otros.

¿Por qué deberías obtener retroalimentación de tus constituyentes?

• Para entender cómo tu organización es percibida;
• Para mejor entender lo que la comunidad realmente necesita;
• Para ayudar a poner prioridades a tareas;
• Para generar emoción e interés renovada en tu programa;
• Para tener información lista para uso futuro (como para propuestas para donación y preguntas de la prensa);
• Para aumentar conciencia comunitaria de quién eres y qué haces;
• Y en general, para mejorar tú programa.

¿Cuándo deberías obtener retroalimentación de tus constituyentes?

Deberías tratar de obtener retroalimentación informal como un proceso continuo. Retroalimentación formal puede ser usada en diferentes tiempos, incluyendo:

• Como parte de tu proceso de planeamiento cuando comienzas tu iniciativa;
• Cada vez que quieres comenzar (o estas considerando el comenzar) un nuevo programa;
• Al final de cierto programa auspiciado por tu grupo, como un taller de dos días discutiendo los factores de riesgo de alcoholismo, o un programa de verano para cascos para ciclistas jóvenes;
• Periódicamente a través de la vida de tu iniciativa (tal vez una vez cada uno o dos años).

Sin embargo, siempre deberías estar seguro que sabes cómo usar la información que obtienes. Nada es más frustrante para tus participantes que el dar retroalimentación que no es usada.

Cómo hacer las preguntas correctas

Hazte las preguntas correctas

¿Qué quieres saber?

Alguna información que puedes recolectar simplemente no será usada, así que simplemente no vale la pena el tiempo que el personal usará para recolectarla. Por ejemplo, tal vez has recibido una donación para reducir embarazo adolescente en tu comunidad. Puede que la comunidad perciba o no el embarazo adolescente como un problema menos importante para ti que otros asuntos, porque el programa va a ser implementado de todas maneras. En este caso, haría sentido que tu grupo usara sus recursos de diferente manera, como el determinar que necesidades específicas con respecto al embarazo adolescente deberían ser resueltas.

¿Quién ya ha hecho esto?

Chequea para ver si alguien, como investigadores u otra agencia, ya ha hecho una encuesta en tu comunidad haciendo las mismas preguntas que te gustaría que responder. Tu coalición sin duda alguna debe estar suficientemente ocupada; no trates de reinventar la rueda.

¿A quién le deberías preguntar?

Decide a quién le gustaría encuestar. Hay una variedad de personas a las que puedes querer encuestar, dependiendo de qué quieres encontrar. Personas posibles pueden incluir:

• Los objetivos de cambio, o aquellos cuyas acciones quieres que cambien;
• Las personas más afectadas por el problema que estas resolviendo;
• Profesionales en tu área;
• Administradores locales (directores, coordinadores, principales, etc.)
• Financiadores posibles o actuales para tu programa;
• Oficiales elegidos;
• Periodistas;
• Investigadores y expertos del campo;
• Miembros de tu coalición.

Luego, decide si quieres obtener tu información de manera cerrada (encuestando a un grupo selecto de personas) o de manera abierta (cualquiera que puede usar un lápiz o hablar por algunos minutos). Se cuidadoso de no preguntar a administradores que te digan las necesidades de aquellos más afectados; en vez de eso, pregúntale a los mismos afectados.

¿A cuántas personas te gustaría preguntar?

Si sólo estas encuestando a los miembros activos de una coalición pequeña (de menos de 50 miembros, digamos), puedes intentar encuestar a todos. Si deseas aprender sobre los sentimientos de adolescentes en tu coalición con respecto a abuse de drogas, sin embargo, puedes encontrar difícil el entrevistar a cada adolescente, y en lugar de eso seleccionar al azar un grupo más pequeño y manejable para entrevistar.

¿Cómo le quieres hacer preguntas a las personas?

Esto puede ser hecho de diversas maneras, incluyendo:

• Escuchar, escuchar, escuchar las opiniones de las personas que conoces, investigadores de agencias de planeamiento, personas que trabajan en el mismo campo o uno similar, y cualquier otro que puedas pensar;
• Cajas de sugerencias;
• Anotando reuniones casuales y comentarios en una bitacora;
• Formas de retroalimentación en publicaciones como folletos o la carta de noticias de la agencia;
• Bitacora de comentarios en el teléfono;
• Tiempos designados para "criticar durante las reuniones."
• Una encuesta formal: por entrevistas personales, una encuesta telefónica, o encuesta escrita

Más buenos consejos

• Mantenlo en secreto. Siempre intenta proveer instrucciones para minimizar la posibilidad de parcialidad. Por ejemplo, no discutas lo que quieres descubrir, qué crees que es correcto, o lo que encuestas anteriores te han dicho, cuando estás escribiendo las instrucciones. Cuando sea posible, permite que las encuestas sean anónimas.
• Mantenga tus ojos y oídos abiertos. Sea activo en todos los posibles medios de obtener datos, como el aprender lo que se ha dicho en protestas públicas, qué quejas se han hecho y que acciones se han tomado, etc.
• Haz lo mejor de la situación. Si las respuestas que obtuviste de tus constituyentes no fueron lo que habías esperado--por ejemplo, si responden que tu coalición no está haciendo nada importante--vuelve a asesorar lo que estás haciendo, y haz una lluvia de ideas sobre qué más puedes hacer para cambiar la opinión pública.

Obteniendo retroalimentación formal: Conduciendo una encuesta

Haz decidido aventurarte a hacer una encuesta formal. Pero, ¿dónde comienzas? ¿Cuál es el formato de tu trabajo y cómo enmarcas las preguntas? Hay volúmenes y volúmenes de información sugiriendo cómo puedes hacer esto, pero por favor considera la siguiente información como un punto de arranque cuando hagas tu encuesta.

Decide cómo quieres conducir tu encuesta.

Primero, ¿debería ser escrita u oral? Hay muchas ventajas y desventajas para cada una que deberías tomar en cuenta:

• Una encuesta oral (en persona, en el teléfono) usualmente es menos formal, y puede ser fácil de iniciar y conducir. Sin embargo, el lenguaje corporal o tono del entrevistador puede afectar las respuestas del encuestado, y desde luego, anonimidad no es una opción para entrevistas habladas. Además, es más probable que las respuestas de una entrevista oral sean vagas y enmarañadas, al tomar tiempo valioso como tambión ser difíciles de graficar.
• Una encuesta escrita puede ser formal y exacta, y por lo tanto a largo plazo ser más eficiente. Sin embargo, puede ser más difícil el convencer a personas que respondan a una encuesta escrita mandada por correo a que respondan oralmente, a pesar del tiempo real que toma. Simplemente piensa: si alguien te llama y te pidiera responder a algunas preguntas, probablemente dirías que sí, a menos que realmente estuvieras ocupado. Sin embargo, si mandas la misma lista de preguntas en el correo, puedes pensar sobre si responder o no, y luego olvidarte, o perder la carta, o simplemente botarla al tacho.) Para evadir esta barrera, considera el dar la encuesta a una "audiencia cautivada," como a un grupo en una reunión o en una clase.

Decide el formato de tus preguntas.

Pueden ser hechas usando preguntas abiertas o cerradas.

• Preguntas cerradas permiten que el encuestado responda usando un menú de diferentes opciones. Este "menú" puede ser simple como el responder Sí o No. Tambión puede tomar la forma de muchas palabras (por ejemplo, "¿Cuál de los siguientes parece ser la mayor preocupación de salud en nuestra comunidad?"), o una escala ("En la escala de uno a cinco, siendo cinco el más importante, ¿cómo percibes la importancia de hacer que los comerciantes dejen de vender alcohol a menores?"). Una escala es usualmente una manera simple pero eficiente de aprender como se sienten las personas tomando la encuesta. Escalas de cinco o siete puntos son las usuales cuando se hacen encuestas de esta manera.
• Preguntas abiertas permiten que el encuestado responda a las preguntas con sus propias palabras, sin motivación de la encuesta. Un ejemplo de una pregunta abierta sería, "¿Cuál crees que es la mayor preocupación de salud a la que nuestra comunidad se enfrenta, y por qué crees esto?" La ventaja de usar preguntas abiertas es que puedes obtener respuestas más profundas y pensativas que con preguntas cerradas. Sin embargo, preguntas abiertas tambión pueden ser difíciles de interpretar y usar.
• Para obtener lo mejor de ambos mundos, puedes considerar usar una encuesta con preguntas cerradas que deja espacio para comentarios adicionales.

Si es posible, elimina toda posibilidad de parcialidad de tu encuesta.

Esto incluye:

• Cuando sea posible, no solicites (o preguntes) los nombres de los entrevistados;
• Evita discutir las expectativas que puedas tener para esta encuesta;
• No discutas resultados de encuestas anteriores.

No te olvides de tus modales.

Si tu madre fuera a responder estas encuestas, ¿qué le gustaría ver? Asegúrate de agradecer anticipadamente a las personas por su tiempo, dejales saber cómo usarás la información que colecciones, y agradecerles de nuevo al final.

Hazla fácil.

Mientras menos involucrados directamente con tu proyecto están los encuestados, menor la posibilidad de que están dispuestos a tomar bastante tiempo llenando un cuestionario o discutiendo un asunto. Mantenga tu encuesta lo más corta posible mientras aún consigas la información que quieres saber. Una buena técnica es simplemente, no hagas preguntas que no vas a usar.

Hazla aún más fácil.

Si estás mandando la encuesta por correo, hazla fácil de devolver. Siempre incluye un sobre con tu dirección y estampillas.

Mantente calmado.

No te frustres si solo una pequeña cantidad de entrevistas por correo son devueltas hacia ti; de hecho, deberías esperar esto. Una tasa "normal" puede ser solo un tercio de las encuestas que mandas de hecho son completadas.

___Usted sabe que significa obtener retroalimentación por parte de los constituyentes

___Usted decidió entre utilizar retroalimentación formal o informal

Utilizando retroalimentación formal:

___Usted ha decidido  usar entrevistas personales, encuestas telefónicas, encuestas escritas y cuestionarios

___Ha determinado cómo obtener retroalimentación de los constituyentes

___Sabe lo que yo quiero saber

___Sabe quién ya ha hecho esto

___Conoce a quién le quiero preguntar

___Decidió si usted quiere obtener la información de una manera abierta o cerrada

___Sabe a cuántas personas le gustaría preguntar

___Conoce cómo quiere preguntar a las personas

___Ha decidido cómo le gustaría conducir su encuesta: escrita u oral

___Ha decidido el formato de sus preguntas: abiertas o cerradas

___Ha removido toda posibilidad de prejuicio en su encuesta

___Sabe que debería agradecer a quienes le responden a tiempo, hágales saber cómo usará cualquier información obtenida y agradézcales de nuevo

___Entiende que no debería hacer preguntas que va a utilizar

___Recuerde adjuntar un sobre predirigido con importe pago

___No se frustre si sólo una pequeña cantidad de las encuestas enviadas son devueltas

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un paso de acción?

• ¿Por qué se deben identificar los pasos de acción?

• ¿Cuándo determinar pasos de acción?

• ¿Cómo identificar pasos de acción?

¿Qué es un paso de acción?

Un paso de acción se refiere al esfuerzo específico que es realizado para alcanzar las metas establecidas por su agencia. Los pasos de acción son los detalles exactos de su plan de acción. Deben ser concretos y detallados y cada paso de acción debe explicar lo siguiente:

• Qué pasará.
• Cuánto, o en qué medida, ocurrirá de esas acciones
• Quién llevará a cabo estas acciones
• Cuándo se llevarán a cabo las acciones y por cuanto tiempo
• Qué recursos (como dinero y personal) se necesitan para llevar a cabo las acciones propuestas.

Tomados conjuntamente, sus pasos de acción definidos comprenderán el plan de acción de su grupo.

¿Porque se deben identificar los pasos de acción?

Anticipar el futuro nos hace sentir bajo control, ¿verdad? Esta es la principal razón del porque identificar los pasos de acción es importante. Usted puede prepararse para el que sería el próximo paso a seguir. Otras razones son:

• Para concentrarse en los detalles que deben ocurrir para asegurar el éxito en su misión.
• Para decidir caminos viables para alcanzar sus metas.
• Para permitirle a un gran número de personas pensar sobre el futuro de la coalición de un modo estructurado.
• Para ahorrar tiempo, energía y recursos en el largo trayecto: Un plan de acción planeado y bien estructurado le hará las cosas mucho más fáciles.

¿Cuándo determinar pasos de acción?

Los pasos de acción se deben determinar después de haber decidido que cambios se desea que ocurran. Probablemente, esto se hace de cualquier forma, al menos de forma casual; ustedes deciden que cambios quieren que ocurran y entonces ustedes deciden cómo conducirse para hacer que ocurran. Estos “cómo” son los pasos de acción.

Idealmente, estos pasos serán cuidadosamente, oficialmente decididos, en la parte inicial de la vida de la organización, y posteriormente actualizados cada año o dos de acuerdo al crecimiento y cambios del grupo. Incluso si la organización ha permanecido durante algún tiempo, sin embargo, y no tiene todavía pasos de acción definidos, nunca es demasiado tarde para decidirlos, ¡si es que esperamos que el trabajo perdure por mucho tiempo!

¿Cómo identificar pasos de acción?

• Determinar en qué es realmente bueno el grupo como un todo e individualmente. ¿Son ustedes buenos para captar fondos? ¿Tienen algún miembro del grupo que escriba para el periódico local? Realice una lluvia de ideas sobre todas las posibles fortalezas de su grupo, no importa lo alejado del asunto que estas características puedan parecer. (¡Nunca se sabe cuando un músico especializado en la tuba y ganador de premios sería justo lo que usted necesita!).
• Lo siguiente, sería una lluvia de ideas, sobre las diferentes formas específicas en que estas fortalezas se pueden utilizar en beneficio del grupo.

Ejemplo: La organización puede estar tratando de lograr un incremento en la disponibilidad de anticonceptivos para los jóvenes. Ustedes pueden enviar al mejor político a las farmacias para pedir a los encargados que provean anticonceptivos de forma confidencial. Después, se le puede pedir al artista gráfico del grupo que diseñe una tarjeta con los nombres de las farmacias que hagan esto.

• Considere las posibles barreras que impedirían implementar los cambios propuestos, pero no se detenga ahí, considere los posibles caminos para eliminar estas barreras. Algunas preguntas a realizarse a ustedes mismos son:
  • ¿Tenemos dinero suficiente para llevar a cabo los pasos de acción propuestos? (¿Existe alguna ayuda que podamos solicitar?)
  •  ¿Tenemos recursos humanos suficientes? (¿Podemos reclutar más voluntarios?).
  • ¿Tenemos suficiente tiempo para llevar a cabo estos cambios?
  •  ¿Los pasos de acción entusiasman a las personas?
  •  ¿Qué tipo de oposición podemos esperar al poner el plan en práctica? ¿Hay formas de resolverlo?

Ejemplo: En el ejemplo dado arriba acerca de los anticonceptivos, sería importante considerar que los farmacéuticos podrían sentirse preocupados por ver el nombre de la farmacia cerca de un eslogan del tipo “Obtenga sus condones aquí”, porque podría perjudicar a su negocio. Una tarjeta que sólo tuviera los nombres y los números telefónicos de la agencia y de sus establecimientos, sin embargo, sería muy aceptable y daría a las farmacias alguna publicidad recomendada y gratuita.

• Con toda la información de arriba en mente, realice una lluvia de ideas sobre diferentes formas (los pasos de acción) para implementar los cambios propuestos en cada sector elegido. ¡Asegúrese de tener a alguien que tome buenas notas! Otra vez, asegúrese de que cada paso de acción incluya:
  • ¿Qué ocurrirá?
  • Cuánto, o en qué medida, ocurrirá de esas acciones
  • Quién llevará a cabo estas acciones
  • Cuándo se llevarán a cabo las acciones y por cuanto tiempo
  • Qué recursos (como dinero y personal) se necesitan para llevar a cabo las acciones propuestas

   Ejemplo: La ficticia Coalición RLR

• Un paso de acción podría incluir el incrementar la publicidad acerca de los anticonceptivos y los embarazos no deseados en la escuela preparatoria local.
• ¿Qué cambio o acción ocurrirá?: Pegar carteles, pancartas u otra información sobre anticonceptivos y los hechos relacionados con embarazo no deseado en los pasillos de la escuela preparatoria local.
• ¿Cuánto, o en qué medida, ocurrirá de esas acciones?: Los carteles y la otra información será parte permanente de la escuela preparatoria. Los carteles y la información se cambiarán regularmente como parte del proceso de obtención de materiales nuevos disponibles.
• ¿Quién lo llevará a cabo?: Un sub-comité formado por padres, maestros, estudiantes y miembros de la coalición será responsable de mantener las exposiciones. La coalición como un todo trabajará para encontrar los recursos para comprar los materiales. Varios miembros de la coalición serán responsables de buscar y pedir los materiales.
• ¿Cuándo se llevará a cabo y por cuánto tiempo?: La coalición tratará de tener carteles y desplegados colgados visibles durante toda la enseñanza preparatoria.
• ¿Qué recursos se necesitan para llevar a cabo este paso?: La coalición tratará de aproximarse al distrito escolar para requerir los fondos para el proyecto. Por otro lado, la coalición puede buscar fondos de otros recursos tales como fundaciones para financiar el programa. Para hacer que el proceso sea tan claro como sea posible, los miembros de la coalición se responsabilizarán de cada punto de cada paso de acción. Entonces, con metas por escrito a mano, ustedes tendrán los pasos concretos que necesitan adoptar con el fin de desplegar su plan.

Determinar una lista final de pasos de acción para cada sector comunitario a partir de las ideas surgidas de la lluvia de ideas. Trata de determinar listas que sean factibles, efectivas y amplias.

Ejemplo: Algunas estrategias para prevenir el abuso y abandono infantil (De Previniendo el Abuso y Abandono Infantil: Guía para la Planificación de la Acción para Construir una Comunidad que Cuida, del Grupo de Trabajo sobre la Promoción de la Salud y Desarrollo Comunitario), listados por sector comunitario:

    Cambios en las escuelas:

• Proveer entrenamiento sobre el manejo de la ira y técnicas de reducción del estrés para padres
• Requerir clases sobre prevención del abuso y abandono infantil para la renovación de certificación para maestros y en las enfermeras de escuela.
• Proveer espacio y supervisión a las escuelas para las actividades de los niños durante los fines de semana, después de la escuela y durante las vacaciones

    Cambios en las organizaciones de salud:

•  Proveer de acreditación en cuidados de salud a los padres que participan en talleres de abuso y abandono infantil.
•  Proveer formación a profesionales de la salud sobre la detección del abuso y abandono.
•  Desarrollar políticas amplias y específicas sobre informes obligados.

    Cambios en lugares de trabajo y negocios:

• Ofrecer talleres sobre eliminación del estrés y manejo de la ira para empleados.
• Ofrecer entrenamiento para padres, incluyendo cuidado prenatal y de la infancia.
• Proveer programas de trabajo flexibles para acomodar las agendas de los padres.

    Cambios en el gobierno y servicios sociales:

• Proveer incentivos fiscales para padres quienes participan en actividades de prevención del abuso infantil, tales como clases sobre habilidades parentales.
• Desarrollar leyes amplias sobre los perpetradores de abuso y abandono infantil.
• Incrementar protección para todas las víctimas de violencia doméstica a través de políticas específicas y acceso a refugios.

    Cambios en organizaciones de la comunidad:

• Proveer un tablón informativo comunitario que proporcione un listado de las ofertas de trabajo, asistencia diaria, y fechas y eventos importantes para la comunidad.
• Proveer ayuda en la obtención de asistencia pública o legal para familias que lo necesiten.
• Incrementar el número de agencias y organizaciones que proporcionan clases para padres.

    Cambios en organizaciones religiosas:

• Crear una red entre los sacerdotes a través de la cuál puedan discutir estrategias para prevenir el abuso y abandono.
• Proveer consejo y seguimiento con personas que sienten estar en riesgo de abuso de un familiar o amigo.
• Incluir anuncios en boletines de la iglesia sobre la prevención del abuso y el abandono.

 ¡Felicite al grupo de trabajo por terminar todo su plan, respire profundamente y haga lo que han establecido que van a hacer!

Herramienta 1: Pasos de acción para identificar cambios

Pasos de Acción para Identificar Cambios

Use esta tabla para identificar los cambios que quieres lograr y qué pasos querras tomar para lograrlo.

Sector comunitario:

_______________________________________________________________

Cambio comunitario que se persigue:

Pasos de acción

___Usted sabe lo que son pasos de acción

___Usted entiende por qué debería identificar pasos de acción

___Usted sabe cuándo identificar los pasos de acción

___Usted sabe cómo identificar pasos de acción

___Determine en qué, como un entero o individualmente, su grupo es realmente bueno.

___Haga una lluvia de ideas para maneras diferentes y específicas de usar estas fuerzas para llevar a cabo las cambios que se han decidido hacer.

___Considere las posibles barreras en contra de la implementación de los cambios propuestos.

___Teniendo en cuenta toda la información anterior, haga una lluvia de ideas para diferentes maneras the implementar los cambios propuestos en cada sector que ha elegido

___Asegúrese que cada paso de acción incluya:

• Qué va a ocurrir
• Cuánto, o en que magnitud, estas acciones van a ocurrir
• Quién llevará a cabo estos cambios
• Cuándo tomarán efecto estos cambios, y por cuánto tiempo
• Qué recursos (como dinero y personal) son necesarios para llevar a cabo estos cambios

___Determine una lista final de pasos de acción para cada sector de la comunidad de las ideas que surgieron durante la lluvia de ideas

___Dese una palmada en la espalda por haber terminado de planear todo, respire profundamente, y vaya a hacer lo que dijo que iba a hacer!

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.