Capítulo 10. Contratar y formar al personal clave de organizaciones comunitarias | Community Tool Box

• ¿Por qué se deben desarrollar lineamientos para la contratación, orientación y capacitación?

• ¿Cómo desarrollar lineamientos para contratar personal?

• ¿Cómo desarrollar lineamientos de orientación y capacitación?

Lo único más importante que usted debe hacer para asegurar el éxito de su organización es contratar a las mejores personas que pueda encontrar para que hagan su trabajo. Las mejores personas no siempre tienen los credenciales o educación más impresionantes. No son necesariamente aquellas que usted más quisiera, o las que tienen más cosas en común con usted. Sino que son aquellas que siempre darán el 100 porciento al momento de hacer su trabajo bien…no porque quieran complacer al jefe o conservar su trabajo, sino porque se preocupan por lo que hacen y piensan que es importante. Son aquellas personas que trabajan con todos, que aportan buenas ideas, que pueden trabajar independientemente, y aquellos que siempre recuerdan verificar con la persona adecuada antes de hacer algo que pudiera causar un problema. Son, en resumen, aquellas personas en las que se puede confiar y apoyarse.

Pero, ¿Cómo encontrar a estas personas? ¿Cómo reconocerlas cuando las ve? Y más aún, ¿Cómo asegurarse que, una vez que sean contratadas, obtengan la capacitación necesaria para realizar el mejor trabajo que puedan?

De eso trata este capítulo. Explica cómo establecer algunos lineamientos para contratar y capacitar en base a las necesidades de su organización, y luego cómo hacer uso de esos lineamientos para ir a través del proceso de designación de un puesto y contratar y capacitar a la mejor persona para que lo ocupe. En otras palabras, le ayudará a encontrar a la mejor persona, y a dar el soporte a dicha persona para que realice su mejor trabajo posible.

Piense en la peor entrevista de trabajo que pueda imaginar. Es difícil programar una cita, y usted tiene muchas dificultades para encontrar el lugar en el día programado. Cuando finalmente llega ahí, no hay nadie a quien ver y no hay indicación de donde se supone que debería ir usted. Toca en una puerta, y es saludado por una persona poco amable que le dice que la última entrevista aún no ha terminado, y que tendrá que esperar. Pero no hay lugar para sentarse, y nada que ver. Usted espera y espera hasta que, 45 minutos después de la hora de la cita finalmente es conducido a un lugar caluroso e incómodo y se le ofrece que se siente en una incómoda silla.

Varias personas comienzan a hacerle preguntas a usted tan pronto como se sienta, y aunque usted está bien preparado, todo es extremadamente inquietante. Mientras transcurre la entrevista, usted se da cuenta que nadie parece estar interesado en sus respuestas u opiniones, o de haber leído su currículo, o de tener una idea clara del por qué están preguntando lo que están preguntando. Luego también empieza a preguntarse por el tono de las preguntas, si usted ya ha sido descartado debido a su sexo, su edad o su raza. Repentinamente, alguien dice, “¿Tiene alguna pregunta sobre el empleo?” Usted hace una de las muchas preguntas que tiene, aunque de antemano ha tenido que aprender por cuenta propia sobre la empresa. Una vez que responden a su pregunta, se le dice que ya no hay tiempo y sin mayor ceremonia se le conduce a la puerta.

Si estas personas llamaran y le ofrecieran un empleo, ¿lo tomaría? Si, como es más probable, usted nunca hubiera escuchado de ellos, ¿con qué sensación se quedaría? ¿Tendría buenos comentarios sobre esta organización en el futuro?

La mayoría de las veces, una entrevista de trabajo de pesadilla es el resultado de una pobre o falta de preparación por parte de la organización que ofrece el puesto. Y, es a menudo más probable, que esa organización no vaya a encontrar la persona adecuada para el empleo, y que no vaya a aportar mucho a la forma de apoyar a quien logre contratar. Este tipo de situación es injusta para los solicitantes del empleo, pero también es terrible para la organización, la cual no cumplirá con su trabajo a cabalidad.

Prepararse para contratar y capacitar miembros del personal significa establecer lineamientos claros para ayudarse a usted mismo a lo largo de todas las etapas del proceso, desde crear el puesto para ayudar al miembro del personal exitoso a tomar ventaja de las oportunidades de desarrollo profesional continuo a lo largo de su tiempo en la organización. Si se preparan y establecen lineamientos que formen parte de la forma en que la organización hace las cosas, es mucho más probable que usted contrate y retenga a las personas adecuadas, y a que cumpla con las metas organizacionales.

Esta sección le ayudará a usted a entender y a hacer las preguntas adecuadas sobre:

• El por qué necesita establecer lineamientos claros de contratación, orientación y capacitación

• Qué hacer al desarrollar lineamientos para el proceso entero de contratación de personal de nuevo ingreso
• Cómo planear la orientación del personal una vez que es contratado
• Cómo diseñar lineamientos para una capacitación continua

La última sección en este capítulo entrará en mayor detalle sobre cómo llevar a cabo realmente esos procesos.

¿Por qué se deben desarrollar lineamientos para la contratación, orientación y capacitación?

¿Por qué necesita establecer lineamientos para la contratación, orientación y capacitación de personal? ¿Por qué no puede simplemente contratar gente y empezar, y motivarlos a aprender el trabajo? Existen varias razones del por qué es importante pensar cuidadosamente lo que va a hacer antes de contratar y capacitar personal.

• Las formas en que la gente es contratada y capacitada constituyen la primera impresión de la organización, y contribuyen a cómo se sienten respecto a la misma en el largo plazo, y la calidad del trabajo que realizan.
• El desarrollar lineamientos le permitirá pensar sobre su plan y filosofía para la organización. Sus lineamientos de contratación y capacitación deben reflejar lo que usted desea que su organización sea.

Una organización que se ve a sí misma como democrática o dedicada a la delegación de poder pudiera organizar un proceso de contratación que proporcione a los solicitantes la oportunidad de actuar de manera natural y mostrar sus verdaderas fortalezas, en lugar de tener que responder a la presión o intimidación. Puede ser también que implique a miembros de la población meta, a otro personal, etc. en la contratación real, para poder reflejar su filosofía incluyente.

• Tener un conjunto de lineamientos claros a seguir hace de los procesos de contratación y capacitación, los cuales con frecuencia consumen tiempo y son difíciles, mucho más fáciles y menos estresantes para todos los involucrados.
• Es importante tener lineamientos claros para demostrarlos a los patrocinadores, potenciales empleados, a la comunidad, etc.  El desarrollo de lineamientos es para el logro de dos propósitos: demostrar que ha hecho su trabajo, y que su organización es seria; y protegerlo a usted en caso de una acusación de discriminación o una demanda legal emprendida por un solicitante rechazado.
• La vida está llena de sorpresas, no todas son placenteras. Entre mejor preparado esté usted, menores serán las sorpresas que se le presentarán, y más fácil será la vida propia y la de la organización. La contratación y capacitación de personal son dos de las cosas más fáciles de preparar en la vida.
• Más importante aún es que los buenos lineamientos de contratación dan mayor probabilidad de que usted encuentre y contrate a la persona adecuada para el trabajo; y los buenos lineamientos de orientación y capacitación ayudarán al solicitante a hacer su trabajo lo mejor que pueda, así como también podrá disfrutarlo aún más.

¿Cómo desarrollar lineamientos para contratar personal?

En el desarrollo de cualquier tipo de lineamiento para una organización, la primera pregunta que debe hacerse es quién trabajará en ellos. Al igual que con muchas de las cosas, la respuesta debe reflejar cómo se ve la organización a sí misma, aunque también dependerá de su etapa de vida. (Contratar personal por primera vez, al inicio de una organización, es de alguna manera diferente de solo ocupar posiciones en curso que están vacantes, o contratar para un nuevo puesto en una organización establecida.) ¿Los participantes se van a involucrar? ¿Otro personal? ¿Miembros del consejo? ¿La comunidad? ¿O los lineamientos serán el trabajo de una persona?

En la práctica, una actividad tal como desarrollar lineamientos generalmente no se logra a través de un comité. Una persona puede hacerse cargo de la tarea de redactar un primer bosquejo, y luego otro número de personas discutirá y hará sugerencias sobre el mismo, hasta que haya una versión con la que todos estén contentos. La pregunta real aquí es qué tan incluyente desea ser sobre quién hará las sugerencias.

Puede haber también factores externos que afectan aquello que puede hacer la organización. ¿Hay un sindicato involucrado, con sus propios lineamientos? Puede estar, o puede elegir estar, sujeto a lineamientos de Acción Afirmativa/Igualdad de Oportunidades, o a los lineamientos de los americanos con la Ley de Discapacidades. A veces un patrocinador, particularmente aquel que distribuye fondos públicos, dictará algunas de las condiciones de contratación, o hasta impulsará la contratación de una persona en particular. Usted tiene que tomar todo esto en cuenta al momento de tomar decisiones.

Una vez que ha determinado quién va a trabajar en los lineamientos, esa persona o grupo necesita considerar varias cuestiones.

• ¿Qué tipo de personas desea como miembros del personal? Puede tener diferentes criterios, y estos pueden implicar las habilidades del solicitante, sus cualidades personales, su compromiso con o pasión sobre su tema, y/o sus características demográficas (puede estar visualizando a alguien que vaya a mezclarse con la población meta, o puede querer obtener cierto nivel de diversidad de personal).

Una cosa a considerar cuidadosamente aquí es si es más importante que la persona tenga habilidades o experiencia específica, o que sea cierto tipo de persona, aquel que pueda encajar bien en la organización, o quien vaya a ser aceptado por la población meta, por ejemplo. Si está visualizando a alguien que proporcione tratamiento a adolescentes con enfermedades de transmisión sexual, esa persona debe tener ciertas habilidades y conocimientos. Pero puede resultar igualmente importante que esa persona también cuente con habilidades interpersonales o cualidades personales; y a veces esto pudiera ser más importante que un cuerpo de conocimientos los cuales pueden ser recogidos mientras aprende a desempeñar su trabajo. Con frecuencia esto es una elección difícil, pero ayuda a saber qué es lo que está buscando.

• ¿Qué es lo que puede permitirse? ¿Los puestos serán de tiempo completo o medio tiempo? ¿Habrá beneficios de algún tipo, particularmente de salud, y la gente obtendrá alguna parte de ellos independientemente de cuántas horas trabajen? ¿Está dispuesto a pagar más por alguien que realmente quiere contratar, o por alguna habilidad o experiencia específicas?
• ¿Cómo será el proceso de contratación? Usted necesita considerar quien (no los individuos, sino los segmentos de la organización y/o la comunidad mayor) estará involucrado, y en qué puntos en el proceso. ¿Quién revisa las solicitudes, quién hace las entrevistas, etc.? Otras cuestiones principales en la contratación son:
  • El bosquejo de las descripciones del puesto y los criterios de selección. ¿Quién estará involucrado en realizar una descripción de puesto final y en decidir las normas a utilizar para tomar la decisión de quién es el solicitante más adecuado para ocupar el puesto?
  • El formato de la solicitud  y proceso de entrevista. ¿Qué tipo de impresión desea dar a los solicitantes, y cómo encaja esto en la visión propia de su organización?
  • El cronograma. ¿Cuándo debe terminar la contratación, y ha dado suficiente tiempo como para que esto suceda? (Siempre puede apurar las cosas, pero los resultados pueden no complacerlo a largo plazo.)
  • ¿Dónde va a encontrar a los candidatos? ¿Qué tipo de publicidad sobre el empleo va hacer, y dónde? ¿Qué necesita incluir en la publicidad para que sea legal (por ejemplo, AA/EEO)?
  • ¿Cuántos buenos candidatos desea entrevistar, y cómo decidirá quién recibe una entrevista? ¿Quién leerá y tomará las decisiones sobre el material de solicitud? ¿Cuántos niveles de este tipo de depuración desea tener?

En ambas etapas, la depuración, por ejemplo leer solicitudes de empleo, y la entrevista, es importante que existan criterios claros y un procedimiento claro para elegir o no elegir a solicitantes en particular. Estos criterios y procedimientos pueden ser sumamente formales, sistemas de calificación y similares, o en base a necesidades más informales de la organización, pero deben ser explicables, aplicados consistentemente a todos, y no discriminatorios. Los solicitantes no exitosos pueden ser muy incómodos, y hasta pueden demandar, si sienten que han sido discriminados debido a su género, edad, raza, etc. Mientras usted explique el por qué ha hecho sus elecciones y respalde su explicación con normas que todos utilizaron para tomar sus decisiones, estará más seguro.

• ¿Cuántas etapas de entrevista desea realizar? ¿Una? ¿Dos? ¿Cuánto tiempo debe durar cada entrevistado en este proceso, y cuentan ellos con ese tiempo?
• ¿Cómo elegirá y notificará al candidato ganador? ¿Cuál será su procedimiento en caso de que dicho candidato no acepte?
• ¿Cómo informará a los demás solicitantes una vez que haya contratado a alguien?
• ¿Habrá un contrato o alguna forma de convenio con el nuevo miembro del personal? ¿Habrá un periodo de prueba? Si es así, ¿Cuánto durará? ¿Cómo terminará dicho periodo de prueba o cómo despedirá al nuevo miembro del personal en caso de que no funcione?
• ¿Cómo hará la evaluación del proceso de contratación, y cómo incorporará nuevas ideas a los lineamientos?

Si sus lineamientos tienen que ver con todas las preguntas arriba mencionadas, usted habrá dado forma general al proceso de contratación de su organización. Dicho proceso, si ha pensado cuidadosamente durante el desarrollo de sus lineamientos, debe demostrar el tipo de organización que desea ser, y debe ser consistente con su misión, filosófica, y metas.

¿Cómo desarrollar lineamientos de orientación y capacitación?

Realmente hay tres áreas de capacitación a las cuales las organizaciones efectivas prestan atención. La orientación es dirigida específicamente al personal de nuevo ingreso, y su intención es que dicho personal se familiarice y se sienta cómodo con la organización. Lo que normalmente llamamos capacitación es para ayudar al personal de nuevo ingreso a hacer mejor su trabajo al enfocarse en habilidades y conocimientos particulares necesarios para el puesto, y sobre cómo esto en particular aplica a los mismos. Finalmente, tenemos el desarrollo profesional: educación y capacitación la cual continúa a lo largo de la vida laboral de una persona, y sirve para ayudarle a continuar mejorando lo que hace. Una organización que se preocupa por la calidad del trabajo de su personal dará o ayudará al personal a tener acceso a tres tipos de capacitación.

Orientación. 

Personal de nuevo ingreso, independientemente de su experiencia y habilidades, necesita orientación oportuna y limitada en tiempo para sus puestos y para la propia organización, sobre cómo opera, quiénes son los demás compañeros, qué se considera normal, etc. Las áreas que deben ser cubiertas en la orientación incluyen lo siguiente:

• La estructura y función general de la organización, tal como cuáles puestos cubren cuales áreas, el rol del Consejo, quién supervisa a quién, canales de comunicación, políticas y procedimientos organizacionales, cualquier regla o reglamento especifico al cual pudiera estar sujeta la organización o el personal, etc.
• La filosofía y misión de la organización. ¿Cómo ve su rol la organización en la comunidad y en el mundo? ¿Qué desea lograr realmente?

La declaración de la meta de la organización puede no ser su meta final. El dar información de salud preventiva o servicios de literatura para adultos, por ejemplo, puede ser únicamente un paso hacia incrementar la sofisticación política y el poder de un grupo particular de personas o de una comunidad. La verdadera misión de una iniciativa ambiental puede ser un cambio social profundo, más que meramente derrotar una propuesta para un tiradero de desechos tóxicos. Es importante que el personal de una organización entienda y comparta el verdadero sentido de su misión.

• La estructura y función general del puesto. ¿Qué se espera exactamente del personal de nuevo ingreso, especialmente esas cosas adicionales a los deberes obvios que tienen que ver con el puesto de trabajo? ¿Cuáles son exactamente los beneficios que tienen que ver con el puesto? ¿A qué tipo de recursos tiene acceso para poder realizar su trabajo?
• El rol de supervisión. ¿Cómo y de dónde, obtendrá su supervisión? ¿Cuándo tiene que verificar algo con alguien antes de hacer las cosas, y cuándo puede actuar por sí mismo? ¿A quién supervisará y cuál es el rol de supervisión en esta organización en particular?

Hay dos formas de ver la supervisión. Una consiste esencialmente en un supervisor vigilante, quien se asegura que el personal haga bien su trabajo y siga los reglamentos de su organización. Muy frecuentemente, esto ha sido el modelo a seguir en la educación, aquel que crea historias de horror de maestros que son despedidos porque sus faldas eran demasiado cortas, o porque fueron demasiado críticos sobre un texto asignado.

La otra forma de supervisión se ve como una relación de conducción, enfocada a mejorar el desempeño a través de retroalimentación constructiva, sugerencias, y debate de situaciones. Este es el modelo utilizado con mayor frecuencia en la consejería y psicología, y ahora con mayor frecuencia en la educación, medicina, y otras áreas. Este modelo es la opinión del escritor, el cual se considera mucho más efectivo y útil que el anterior, y más probable a liderar una mejora real en el desempeño.

• La gente con la que estará trabajando el personal de nuevo ingreso, incluyendo otros empleados de la organización, personal de otras organizaciones, y gente de la comunidad.
• La rutina diaria de la organización y del sitio donde el empleado estará trabajando, donde se encuentra todo; a quién preguntarle por qué cosa; los lineamientos para el uso de computadoras, copias, y otro equipo de oficina; quién contesta cuales teléfonos; cuándo es la hora de comida y los días de pago; dónde estacionarse; cómo usar los beneficios médicos y de salud; etc. Esta área también debe incluir procedimientos de seguridad, el uso de equipo de oficina, software, sistemas telefónicos y de fax, etc.
• La cultura organizacional, cómo se tratan las personas entre sí, qué tipo de comportamiento en el trabajo es considerado como “normal.”

En algunas organizaciones, por ejemplo, se espera que todos trabajen largas horas sin queja; en otros, todos se toman descansos frecuentes para conversar. En algunas, la jerarquía es observada tan estrictamente que los administrativos y los empleados de línea no comen juntos; en otras, no se hacen distinciones, y las amistades (y estatus) mezclan categorías y responsabilidades de trabajo. La cuestión no es que una cultura sea más efectiva que otra, a veces dos que parecen ser totalmente diferentes pueden producir resultados similares, pero su adaptación a la cultura normalmente es necesaria, tanto para que el empleado esté contento y tenga éxito en la organización, y para que haga bien su trabajo desde el punto de vista de la organización.

• Entendimiento y familiaridad con la población a la que la organización sirve.
• Entendimiento y familiaridad con la comunidad y el contexto dentro del cual opera la organización, partidarios y detractores locales, patrocinadores, otras organizaciones, etc.

Capacitación.

Independientemente de sus antecedentes, cualquier empleado de nuevo ingreso necesita poder utilizar sus habilidades en la forma específica requerida por su nuevo puesto y por la organización. También puede necesitar aprender nuevas habilidades relacionadas a lo que ya conoce, debido a que las demandas del puesto pueden ser de alguna manera diferentes a lo que ha hecho en el pasado. Los lineamientos de capacitación de la organización deben tomar en cuenta los aspectos que diferencian al puesto de la organización de los otros, y lo que el empleado de nuevo ingreso debe aprender.

Aquí puede haber otras cuestiones. La organización puede esperar que sus colaboradores sean tratados de cierta manera. El vocabulario organizacional puede ser diferente al de otros lugares. (Muchas organizaciones se refieren a sus colaboradores como “clientes”, por ejemplo, mientras que otros consideran ese término como irrespetuoso.) Mientras cuestiones de este tipo pueden ser cubiertas en la orientación, otras pueden ser específicas para la práctica real del trabajo del empleado, y pueden no surgir hasta que realmente esté haciendo su trabajo. El propósito de la capacitación, después de todo, es asegurar que todo empleado desempeñe sus responsabilidades lo mejor posible.

Desarrollo profesional.

Muchas personas y organizaciones creen que la educación no es algo que se obtiene, sino un proceso que continua a lo largo de la vida. Las organizaciones efectivas creen que la capacitación es un proceso educativo que continua a lo largo de la vida laboral de una persona, y que entre más empleados puedan aprender lo relacionado a su trabajo, y entre más habilidades puedan adquirir, mayor innovación y competencia habrá en ellos. Como resultado, motivan a los empleados a continuar su capacitación más allá de la básica suministrada por la organización.

Pueden ofrecer cursos en servicio y talleres, y/o pueden ofrecer tiempo libre o apoyo financiero para cursos externos, conferencias, y otras experiencias de aprendizaje. Algunas organizaciones requieren que el personal pase un número de horas al año en desarrollo profesional; otros lo dejan a criterio del individuo, pero proporcionan algún tipo de apoyo. La meta en todos los casos  es asegurarse que todos en la organización estén constantemente aprendiendo, una circunstancia que hace posible reevaluar continuamente y perfeccionar las prácticas de la organización, y hacer aún más efectiva a una organización.

Muchas organizaciones trabajan con los empleados para diseñar un programa de desarrollo profesional para cada uno. El empleado puede bosquejar su propio plan, o pudiera ser una tarea conjunta. Si la organización ofrece apoyo financiero substancial (pagar cursos de escuela superior, por ejemplo), tal como un programa para incorporar un contrato formal o informal, declarar las metas de desarrollo profesional del individuo para el año, y una revisión anual de algún tipo para ver si las metas fueron cumplidas y planear el programa del próximo año.

Al formar lineamientos para la orientación y el desarrollo profesional, existen algunas cuestiones generales que necesitan ser consideradas.

¿Quién llevará a cabo la capacitación en cada una de las áreas?

¿Será interna, por ejemplo, llevada a cabo por personal de la organización? ¿Hay otras posibilidades, por ejemplo, de otras organizaciones, escuelas o universidades locales, instructores o consultores profesionales contratados?

Si es interna, ¿estará involucrado el supervisor del puesto? ¿El director? Si es externa, ¿pudiera incluir oportunidades de cursos de escuela superior o profesional proporcionados por el estado o por patrocinadores?

En Massachusetts, el sistema de Educación Básica para Adultos tiene su propio brazo de desarrollo profesional, el cual ofrece cursos en varias localidades en el estado, para nuevos maestros en programas de educación para adultos, así como seminarios, talleres, cursos y círculos de aprendizaje de desarrollo profesional continuo para maestros, consejeros, y administradores. Los cursos son gratuitos para todo el personal, ya que son patrocinados por el Departamento de Educación del estado, suplementado por fondos federales lo cual requiere a cada estado a tener un centro de recursos estatal similar para docentes de educación para adultos.

Al tener al empleado de nuevo ingreso, ¿cuándo se llevará a cabo la orientación y la capacitación, y cuánto van a durar?

¿La orientación se dará en la primera semana? ¿En el primer mes? ¿En los primeros dos días? Es importante que sea temprano, ciertamente, de tal manera que el empleado de nuevo ingreso pueda aterrizar rápidamente.

¿Qué hay de la capacitación? ¿Comenzará inmediatamente, o va a esperar a que la persona haya empezado a trabajar, y a que tenga algo de experiencia de campo de primera mano sobre lo cual apoyarse? ¿Cuánta capacitación será estándar, independientemente de la experiencia previa del empleado, y cuánta será hecha a la medida para el individuo? ¿Cuándo debe estar completada la capacitación? ¿En un mes? ¿En tres meses? ¿En un año?

¿Cuáles formas tomará la capacitación en cada área?

Un programa de capacitación puede comprender una mezcla de estilos y métodos formales e informales.

La capacitación formal podría incluir:

• Instrucción directa, en salón de clase u otro escenario, donde alguien pasa información, procedimientos, etc. a través de lecturas, diapositivas, u otros métodos “estándar”
• Recorridos planeados de las instalaciones, vecindades, otras organizaciones, etc.
• Lectura de material a ser digerido por uno mismo, y/o investigación dirigida
• Aprendizaje: observar y trabajar con uno o más empleados experimentados por un periodo inicial
• Asistencia a las juntas regulares, seminarios, talleres, etc.
• Círculos de aprendizaje (aprendizaje formal o investigación como parte de un grupo de compañeros el cual establece su propia agenda y requerimientos)
• Retroalimentación de supervisión directa sobre el trabajo

Algunos métodos de capacitación informal incluyen:

• Conversaciones y juntas informales con el director, supervisor, otro personal, colaboradores, miembros de la comunidad, personal de otras organizaciones, etc.
• Aprendizaje en el trabajo
• Mantener un diario del personal para reflejarse
• Visitar a otro personal y otras organizaciones

Como con otros aspectos de la organización, la forma de la capacitación debe reflejar la filosofía de la organización. Si la organización se ve a sí misma como gente motivadora a aprender de la experiencia, entonces la capacitación debe enfatizar, o al menos incluir, aprendizaje experimental. Si el aprendizaje es visto como un proceso colaborativo, entonces la capacitación debe ser un proceso colaborativo. Esto no es para desecharse, la organización a final de cuentas es más efectiva en lograr su misión si extiende dicha misión a lo largo de todo lo que hace.

¿Qué materiales necesitan ser preparados para la capacitación?

Algún material impreso necesario, si es auto producido o comprado, pudiera incluir un instructivo o folleto para el empleado (descripción de la organización, declaración de la filosofía/misión, políticas y procedimientos, sueldo y programas de beneficios, política de antidiscriminación, etc.); información sobre la comunidad; información sobre la iniciativa o cuestión organizacional, estadísticas, demografía, argumentos y contra argumentos, información económica; información sobre el predecesor de uno; y material académico u otro material correspondiente a la cuestión o a las habilidades necesarias.

¿Cómo, y por quién, será evaluada la capacitación?

¿Cómo podrá usted saber si la capacitación ha sido efectiva, y si ha sido de utilidad para los capacitados? El capacitado, el instructor, y la organización (probablemente en la persona del supervisor del capacitado) todos son evaluadores posibles. Al obtener retroalimentación de estos tres es más probable que se obtenga una idea más exacta.

El método de evaluación pudiera variar desde usar una forma estándar, de opciones múltiples, hasta una discusión cara a cara y hasta una evaluación escrita de opción abierta. El método que utilice depende de las necesidades de la organización y la forma de la capacitación.

¿Cómo utilizará la evaluación?

La evaluación es inútil a menos que realmente se le ponga atención y se utilice para perfeccionar el proceso de capacitación. Cada conjunto de evaluaciones puede proporcionar información que puede incorporarse en el siguiente ciclo de capacitación.

Para resumir

Contratar a las personas adecuadas y capacitarlas bien son las cosas más importantes que puede hacer para asegurar que su organización sea efectiva. Al establecer lineamientos claros para la contratación y capacitación es una buena manera de ayudar a su organización a obtener una buena contratación y capacitación cada vez. Si puede desarrollar lineamientos que reflejen el carácter de su organización, que sean consistentes con su filosófica y su misión, y hablen directamente de las necesidades de la organización, va por buen camino a tener un gran personal y éxito organizacional.

 

Usted entiende por qué debe desarrollar lineamientos para la contratación, orientación y capacitación:

___La forma en que las personas son contratadas y capacitadas constituye su primera impresión de la organización.

___Lo hará pensar sobre su plan y filosofía para la organización.

___Hace los procesos de contratación y capacitación más fáciles y menos estresantes.

___Es importante tenerlos para mostrarlos a los patrocinadores, empleados potenciales, y a la comunidad.

___ Ayuda a estar mejor preparado para “sorpresas” que pudieran surgir.

___Los lineamientos dan mayor probabilidad a que encuentre y contrate a la persona adecuada para el trabajo, y que la misma haga bien su trabajo.

Usted sabe cómo desarrollar estos lineamientos:

___Ha decidido quién desarrollará los lineamientos.

___Conoce el tipo de empleado que desea, cómo será el proceso de contratación, y lo que puede permitirse.

___Entiende lo que tiene que ver con orientación, capacitación y desarrollo profesional y las diferencias entre los mismos.

 

Para capacitación:

___Sabe quién llevará a cabo la capacitación en cada una de las áreas.

___Sabe cuándo y cuánto tiempo se tomará en la orientación y la capacitación.

___Sabe cuáles formas de capacitación se llevarán a cabo.

___Sabe cuáles materiales necesita tener preparados para la capacitación.

___Sabe cómo, y por quién, será evaluada la capacitación.

___Sabe cómo va a utilizar la evaluación.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué es importante desarrollar cuidadosamente una descripción de trabajo y un criterio de selección antes de anunciar una posición?

• Preparar una descripción de trabajo

• Desarrollar un criterio de selección

Descripciones de trabajo

Alguna vez ha tenido un trabajo en donde nadie – mucho menos usted – ¿parecía saber exactamente qué es lo que usted debería hacer? Con suerte, su respuesta es no; pero piense acerca de lo difícil que sería operar sin tener una idea clara de lo que se esperaba.  Usted trataría de adivinar, basado en lo que conoce acerca de su empleador y en lo que le dijeron cuando fue contratado, pero usted solamente se habría dado cuenta que adivinó equivocadamente más adelante…cuando le informarán que cometió un error atroz.

Obviamente una situación así no solamente sería horrible para usted, sino también para su empleador. Es por eso que la mayoría de las organizaciones prepararan descripciones de trabajo para cada una de sus posiciones.

La descripción de trabajo:

• Explica en términos generales de qué se trata el trabajo.
• Especifica quién supervisa la posición.
• Establece todas las tareas que debe realizar la persona que lleva a cabo el trabajo, incluyendo aquellas que no están necesariamente asociadas con el título necesario para la posición o puesto de trabajo. Por ejemplo se puede esperar que un profesor de matemática  pueda completar todo tipo de papeleo, escribir mensajes a los padres y colegas, asista a conferencias, vigile la cafetería, e inclusive que sea entrenador de algún equipo, además de enseñar algebra.

La descripción de trabajo proporciona la pauta por la que un empleado puede ser evaluado, reconocido por un trabajo ejemplar, ayudado a mejorar, o -- en el peor caso -- despedido simplemente por no hacer su trabajo.

Criterio de selección

Cualquier descripción de trabajo implica la necesidad de una persona con ciertas características. Una enfermera, un organizador de comunidad, un albañil, un abogado, un vendedor – se espera que cada uno tenga un entrenamiento, destrezas, atributos, y experiencia la cual le permita hacer el trabajo que su posición requiere. La lista de habilidades, atributos personales credenciales y otras características que una persona necesita para hacer un trabajo en particular en una organización en particular es lo que  compone el criterio de selección de esa organización para ese trabajo en particular. Su criterio de selección puede incluir requerimientos formales tales como un título universitario en ciertas áreas, y algunos informales como el compromiso a su organización o a las causas de su organización o a la justicia social, la habilidad de llevarse bien con otros empleados y con la comunidad, o un estilo de vida en particular.

El criterio de selección, tal como las descripciones de trabajo, facilita a las organizaciones y a los aspirantes a entender lo que se espera de la persona en una posición específica, y le ayuda a los dos a determinar si la posición y el individuo encajan bien.

Esta sección discutirá:

• El por qué debe usted preparar una descripción de trabajo cuidadosamente y desarrollar un criterio de selección para una posición antes de que empiece el proceso de contratación.
• Cómo preparar una descripción de trabajo que refleje adecuadamente lo que usted verdaderamente quiere sacar de la posición, y que le ayudará a atraer a la persona adecuada que la ocupe.
• Cómo desarrollar un criterio de selección que sea adecuado para su organización lo mismo que para la posición, y que le ayudará a reconocer a la persona adecuada para el trabajo cuando él o ella se presente.

¿Por qué es importante desarrollar cuidadosamente una descripción de trabajo y un criterio de selección antes de anunciar una posición?

Hay un número de razones por las que es necesario tener una descripción de trabajo clara y un criterio de selección definido.

• Definen la posición de la organización para posibles solicitantes y su legalidad. Si hay una pregunta sobre si un empleado está haciendo su trabajo, o si se le pide realizar tareas que no tienen que ver nada con su posición, la descripción del trabajo debe aclarar la situación.  También debe dejar claro quién es en última estancia responsable de esas tareas específicas o las áreas.

Si hay alguien que no está haciendo su trabajo, la descripción del trabajo se puede convertir en una herramienta importante para ayudarla a mejorar. El poder referirse a la lista de tareas específicas le ayuda al supervisor a poder comprender justo dónde y cómo un empleado no está cumpliendo con los estándares, y a discutir qué puede hacer él o ella para cambiar esa situación.

De igual manera, si el empleado no responde de la manera que se espera, la descripción de trabajo le da a la organización las normas a usar para documentar la falta del empleado en llevar a cabo las tareas y responsabilidades de su posición y de ser necesario, despedirlo por falta de rendimiento.

Le da una idea a los posibles candidatos si deben aplicar para el trabajo. Entre más claro pueda ser acerca de los requisitos, tareas y responsabilidades del trabajo y qué clase de persona está buscando, y entre mejor pueda describirlos en su anuncio del trabajo, tendrá que pasar menos tiempo leyendo aplicaciones de candidatos inadecuados.

• El hecho de desarrollar descripciones de trabajo y criterios de selección lo forzará a aclarar su pensamiento acerca de la posición, la clase de persona que quiere, y la organización en sí. A menudo las organizaciones tienen que incluir descripciones de trabajo en las propuestas para nuevos programas o posiciones. A veces el hecho de redactar la descripción del trabajo le cambia el curso a la propuesta por completo, a medida que la gente se da cuenta que pueden usar una posición de formas que no habían considerado, o que lo que habían concebido originalmente era, en realidad, impracticable. Una descripción de trabajo sirve a veces para definir un programa completo.
• Tener una descripción de trabajo clara y un criterio de selección definido le ayudará a escribir la copia para anunciar la posición y también le facilitará la tarea al entrevistador .Si los entrevistadores tienen un entendimiento claro de las tareas de la posición, también podrán ser mucho más claros acerca de cómo saber si la persona siendo entrevistada puede realizar esas tareas.
• Lo más importante, una clara descripción del trabajo y un criterio de selección definido puede hacer más probable que usted contrate a la mejor persona para el trabajo. Si usted sabe exactamente qué persona está buscando, y tiene una idea clara de lo que quiere que haga, es más probable que usted encuentre a esa persona que si simplemente espera a que esta persona aparezca.

Preparar una descripción de trabajo

Mientras que las descripciones de trabajo y el criterio de selección están estrechamente ligados, puede tener más sentido trabajar primero en la descripción de trabajo ya que ésta le ayudará a decidir por lo menos cuáles serán algunos de sus criterios de selección. Por ejemplo, una descripción de trabajo que incluya administrar tratamiento médico es poco probable que sugiera contratar a alguien con un historial solamente en construcción pesada. Por otro lado, puede haber criterios que son importantes para cualquier posición para la que usted contrate – sentido del humor – respeto por la población objetivo, compromiso al cambio social – el cual, indicado o no, puede ser tan importante como las destrezas particulares que la persona empleada necesitará. Discutiremos este tema más a fondo más adelante en esta sección.

En realidad hay tres partes que componen la tarea de preparar una descripción de trabajo:

1. Escoger el nombre del puesto de trabajo.
2. Desarrollar una lista, con frecuencia de viñeta o numerada, de tareas y responsabilidades específicas que requiere la posición.
3. Componer una descripción de la posición que incluya qué se debe cumplir, los requerimientos aparte de las tareas específicas, (por ejemplo horas por semana y el horario esperado, si se requiere trabajar los fines de semana o las noches, si es necesario viajar, etc.) y quién supervisa la posición y a quién se le hacen reportes. Esta sección puede incluir el salario y también la información sobre los beneficios.

Elegir el nombre del puesto de trabajo

Puede parecer una pequeñez, pero en realidad el nombre que usted escoja para la posición puede ser muy importante de muchas maneras. Primero, puede servir para definir claramente el trabajo, tanto para el empleado como para otros que traten con él. La elección del nombre del puesto o posición también puede tener mucho que ver con la manera como la persona en la posición sea considerada por la comunidad.

Un Director de desarrollo puede ser más efectivo en la comunidad – al recibir llamadas devueltas, hacer citas, ser invitado a ocupar un escaño en comités y juntas – que un Recaudador de fondos o adjudicador de donaciones, aunque los tres títulos pueden referirse exactamente al mismo trabajo. De igual manera, un asociado o asistente de director pueden inspirar más respeto que un Director de desarrollo, un Director ejecutivo más que un director. La percepción ligada a un título o nombre de un puesto en particular se transfiere a la persona que lo porta.

Un mejor título – uno que dé a entender más responsabilidad o autoridad – puede atraer mejores candidatos, aunque pueda que el pago no sea diferente a una posición con un título menor.  Una de las razones para esto es que el nombre del trabajo puede no solamente promover la autoestima, sino también puede ayudar cuando una persona solicite su próximo trabajo, facilitándole conseguir una posición de más responsabilidad.

El nombre del puesto de trabajo, sirve entonces para definir el lugar de la persona que fue nombrada o el titular tiene tanto dentro de la organización como en la comunidad. Como resultado, su elección exige seria consideración. Para fines ilustrativos, vamos a hacer el proceso de desarrollar una descripción de trabajo para una posición que hemos decidido llamar Educador de salud para la comunidad.

Desarrollar una lista de tareas y responsabilidades específicas

En realidad existen dos pasos para generar una lista de tareas y responsabilidades específicas. La primera es determinar los elementos básicos de la posición, Ej. ¿qué es lo que en realidad quiere que la persona sea capaz de hacer o saber o ser buena para o estar en condiciones de hacer bien el trabajo?  La segunda es identificar las actividades específicas – todas las actividades específicas – que requiere el trabajo. Tomemos nuestro trabajo hipotético, Educador de salud para la comunidad, y veamos el desarrollo de la lista de actividades y responsabilidades.

Elementos básicos de la posición

¿Qué debe hacer y qué debe saber esta persona y en qué debe ser bueno? Algunas de estas cosas son destrezas relacionadas con el nombre del puesto de trabajo, las cuales pueden ser aprendidas mediante educación y entrenamiento o por experiencia (tal vez en posiciones anteriores, quizá de otra manera). Otras son destrezas requeridas por el trabajo las cuales no se pueden insinuar en el nombre del puesto de trabajo, y algunas – rasgos de personalidad y características – puede que no se conozcan en absoluto.

Para un Educador de salud para la comunidad, las destrezas específicas aprendidas por medio de la educación y el entrenamiento pueden ser:

• Destrezas para enseñar y facilitar, incluyendo conocimiento de materiales de enseñanza apropiados para la población objetivo.
• Destrezas de consejería
• Conocimiento general de los temas de salud de la comunidad
• Entendimiento de las causas y tratamiento médicas/científicas de problemas de salud particulares –SIDA, enfermedades de transmisión sexual, tuberculosis, abuso de sustancias, falta de tratamiento prenatal, desnutrición, diferentes formas de enfermedades mentales, enfermedades relacionadas con el tabaco, etc.
• Conocimiento del idioma nativo de la población objetivo que no habla inglés, en este caso asumiremos español o cualquier otro idioma.

(Obviamente, no todas estás serán necesarias para todas las posiciones, y algunas de necesitarán destrezas que no están en esta lista.)

Las destrezas obtenidas mediante la experiencia que usted puede querer de un Educador de salud para la comunidad deben incluir:

• Destrezas de alcance
• Entendimiento de la comunidad
• Entendimiento de la población objetivo
• Conocimiento del funcionamiento de la burocracia de la salud -- HMO, hospitales, agencias federales y estatales – y cómo negociar con ellas
• Entendimiento de las causas sociales y posibles soluciones a problemas particulares de la salud.
• Familiaridad con las posibilidades y procedimientos de referencias

Finalmente, hay destrezas no específicas, rasgos y habilidades, algunas aprendidas y otras innatas, que se requieren para el trabajo:

• Buena organización y manejo de oficina -- archivo, mantener registros, hacer papeleo con precisión y a tiempo, etc.
• Conocimiento de computadoras
•  Buenas habilidades verbales y escritas
•  Presentación personal – saber cómo actuar, vestir y comunicarse con diferentes grupos
•  Habilidad interpersonal – Llevarse bien y ser aceptado por la población objetivo, la comunidad, universidades, manejar bien el conflicto; y mantener el sentido del humor

Actividades específicas requeridas para la posición

Ahora es el momento de describir absolutamente todo lo se espera que la persona en esta posición haga.  Recuerde que la lista debe incluir absolutamente todo, aunque se relacione directamente al título o nombre del puesto de trabajo o no.  La lista para nuestro Educador de salud para la comunidad podría parecerse a la siguiente:

• Desarrolla y ofrece presentaciones, en el idioma apropiado (Inglés o Español) usando los materiales apropiados, en temas generales y de salud pública específicos – incluyendo (pero sin limitarse a) HIV/SIDA, enfermedades de transmisión sexual, abuso de sustancias, estrés, nutrición, cáncer de seno y de otros tipos y tuberculosis – a la población objetivo, grupos de la comunidad, poblaciones que están en riesgo, otros profesionales, y el público en general.
• Conduce programas de alcance a grupos que están en riesgo, particularmente en la población objetivo.
• Aconseja a individuos en el tratamiento de problemas de abuso de sustancias, realiza las referencias correspondientes.
• Distribuye y reabastece de información escrita o audio visual sobre los temas de salud pública a todos los sitios de la organización, otras agencias, negocios y otros sitios altamente visibles en la comunidad.
• Contrata, entrena y supervisa pequeños grupos de la población objetivo como proveedores de salud preventiva y otra educación de salud en sus comunidades.
• Declara en audiencias públicas y legislativas sobre la necesidad del cuidado de salud, los problemas de salud de la comunidad y otros temas relacionados.
• Encargarse de la Feria anual de salud comunitaria en Junio.
• Establece y mantene contacto con la comunidad local de profesionales de servicios humanos y de salud.
• Reunirse frecuentemente con otro personal de la organización para desarrollar estrategias para el servicio de la comunidad.
• Pasa por lo menos 50 horas por año involucrado en actividades de desarrollo profesional.
• Mantiene una base de datos en computador actualizada con contactos y presentaciones, incluyendo el número de horas de contacto semanales.
• Realiza toda la documentación requerida para la posición en el tiempo determinado.
• Asiste a las reuniones de personal semanales.
• Asiste a las sesiones de supervisión cada dos meses con el director de programa.
• Sirve en la Junta del Comité de salud pública y asiste a reuniones de la junta completa según sea solicitado.
• Contesta los teléfonos de la oficina dos horas por semana.

Realiza cualquier otra tarea así como sea requerido por el Director Ejecutivo.

Ésta es una lista larga, pero recuerde que éstas son todas las actividades que usted piensa que la persona en esta posición deberá realizar. Puede que él/ella no las realice todas en algún momento. Puede pasar un año antes de que alguna de ellas sea parte de su trabajo, dependiendo de las necesidades de la comunidad y de la organización, pero todas son parte de su trabajo, y la persona contratada puede tener que realizar alguna o todas  ellas en momento dado.

Algunas de estas tareas – reuniones de personal, supervisión, contestar los teléfonos de la oficina, tal vez servir en un comité – no son únicas para esta posición pero son requeridas de parte de todos en la organización.  Otras – alcance, mantener contactos en la comunidad, distribuir folletos relacionados con la salud, papeleo – son tareas continuas, y ocurren a diario durante el curso del trabajo. Fíjese en la última: que abarca a todas, en caso de se presente algo en lo que nadie pensó, o en caso de que la organización cambie de alguna manera antes de que las descripciones de trabajo puedan ser reajustadas.

Escribir la descripción resumida

Ahora que ya tenemos el título del trabajo y hemos hecho la lista de actividades y responsabilidades, es hora de atacar la tarea de escribir la descripción resumida.  Esto es una descripción de dos o tres frases del trabajo y su propósito, y cualquier responsabilidad principal que éste implica.  La descripción resumida también incluye algo de los aspectos esenciales sobre de la posición (horas por semana, requisitos del horario, flexibilidad o la falta de ésta, salario o pago por hora, beneficios) y especifica quién la supervisa.  La descripción resumida así da una vista general de la posición y pone en claro dónde encaja ésta dentro de la organización y cuáles son sus logísticas.

Este es un ensayo de la descripción resumida para nuestra posición de Educador de salud para la comunidad.

El Educador de salud para la comunidad actúa como Puente entre la organización y la comunidad en temas relacionados con la salud pública e individual.  Esta persona, además de presentar de varias maneras  temas de salud y educación al público, aconseja y realiza referencias en temas relacionados al cuidado de salud individual, y también contrata y entrena a miembros de la comunidad para actuar como recursos para obtener información sobre la salud.    

El Educador de salud para la comunidad se reportará al Director del Programa.  Ésta es una posición de tiempo completo (40 horas por semana) e incluye algunas noches y fines de semana.  El horario será flexible dentro de los límites.  Además tiene un paquete de beneficios y salario competitivo.

Incluir o no el salario y beneficios en la descripción del trabajo es una decisión que debe tomar cada organización. Si existe un rango oficial de salario para una posición, éste con frecuencia es incluido. Si el salario es bajo, o si va a depender de quien sea contratado, puede que no lo sea. Un rango particular de salario puede atraer a algunas personas y desanimar a otros. Un salario alto puede indicarle a algunas personas que la posición requiere más trabajo o responsabilidad de lo que están dispuestas a hacer, o que la organización es una de “alto renombre”. De otra forma, un salario bajo puede no ser una entrada suficiente para personas con familias y otras responsabilidades. Lo que usted elija hacer dependerá en sus circunstancias.

La descripción de trabajo está terminada, pero todavía quedan algunas preguntas importantes por contestar:

• ¿La descripción de trabajo tiene sentido?  ¿Son consistentes todas las funciones de la posición?
• ¿Describe ésta un trabajo que se puede hacer bien por una persona en el tiempo dado para realizarlo (por ejemplo hay expectativas irrazonables)?
• ¿Tiene recursos la organización para soportar la posición, los recursos incluyen el tiempo de otros empleados, suficiente dinero para pagar el salario de acuerdo con lo que se requiere, materiales, espacio, etc.?
• ¿Es razonable el horario?
• ¿Se escogió al supervisor de esta posición por razones lógicas, basado en como opera la organización, más que por conveniencia o para halagarle el ego a alguien?
• ¿El supervisor tiene realmente el tiempo y la experiencia de supervisar esta posición?
• ¿Logrará la posición las metas para las  que la organización la diseño?

Si puede contestar “sí” a todas estas preguntas, usted ha hecho un gran trabajo, y puede usar su descripción de trabajo con confianza, tanto para candidatos que aspiran a la posición como para definir la posición una vez que haya contratado a alguien.  Si algunas de sus respuestas son “no” o “no estoy seguro” entonces revise y arregle esas cuestiones ahora mismo, antes de iniciar el proceso de contratación. La cantidad de tiempo que gaste ahora será una pequeña fracción comparada con lo que esos “no” le costarán más adelante, y ni siquiera estarán en la misma categoría cuando se trate de la cantidad de problemas que se ahorrará. Trabaje en ella hasta que quede bien – no se arrepentirá.

Desarrollar el criterio de selección

El criterio de selección para una posición generalmente caerá bajo cuatro encabezados: educación y otras acreditaciones formales; habilidades específicas del trabajo y conocimiento; habilidades no específicas para el trabajo y conocimiento; y atributos personales y características.  Una vez que tenga la descripción del trabajo como base para poder trabajar, debe ser muy fácil desarrollar el criterio de selección ¿no es cierto?  Bueno… si y no.  Primero que todo el criterio de selección no es exactamente lo mismo que credenciales.

Los credenciales son los justificantes (calificaciones) y experiencia que se escriben como preferidas o requeridas para quien sea que usted contrate para la posición. Generalmente, esto aparecerá en su anuncio publicitario, para que los posibles candidatos sepan si ellos son elegibles para el trabajo o no, y ellos serán el criterio que usted usará para seleccionar las aplicaciones del empleo. Hasta cierto punto, especialmente si usted recibe financiación pública, usted está legalmente obligado a ellos, y podría ser cuestionado, o hasta demandado por discriminación si contrata a alguien que no las tiene en lugar de alguien que sí las tiene. Mucho depende de las circunstancias y está razonablemente a salvo si usted no está discriminando y puede defender su elección. Una demanda, de todas maneras, aún si usted gana, le cuesta tiempo y dinero a una organización, los cuales pueden estar escasos.)

Pero el criterio de selección puede no estar limitado a las credenciales. Su organización puede querer una clase de persona en particular como empleado – alguien que sea cálido y agradable, por ejemplo, o que tratará a los participantes y a todo el mundo con respeto, o quien solo parezca astuto de ciertas maneras.  O usted podrá preferir a alguien con unos antecedentes determinados, o que tenga puntos de vista políticos que entrelacen con los de su organización y sus empleados, o que su estilo personal encaje con el resto de sus empleados.

Estos criterios no siempre son conscientes…pero deberían serlo. Es importante analizar y entender que sus criterios no expresados son igual que los expresados, para que usted pueda ser claro acerca de a quien está contratando, en vez de hablar acerca de “corazonadas” o “sentimientos” cuando usted está argumentando su elección.

Hay dos caminos que tomar para desarrollar las calificaciones o credenciales: Usted puede ser tan específico como le sea posible, porque usted siente que usted sabe exactamente lo que la persona necesitará para hacer bien su trabajo; o usted puede ser tan general como le sea posible, esperando posiblemente atraer a alguien que necesariamente no se vea bien en papel, pero que en realidad será exactamente correcto una vez esté en la posición. Existen ventajas y desventajas para los dos planteamientos y también existe una manera de cubrir sus apuestas.

Las calificaciones o credenciales pueden ser “requeridas” o “preferidas.”  Si son requeridas, entonces nadie que no las tenga solicitará el trabajo y usted está legalmente atado a ellos si usted está operando bajo ese tipo de restricciones (educación pública, muchas agencias gubernamentales y otras organizaciones financiadas con fondos públicos, usualmente están sujetas a tales regulaciones).  Si son preferidas, entonces usted tiene mucha discreción acerca de si alguien realmente las necesita o no.  Usted puede requerir algunas credenciales y preferir otras.  Si usted usa “preferidas” para por lo menos algunas de las calificaciones o credenciales, puede que tenga que leer más solicitudes, pero también es posible que encuentre una joya donde menos lo esperaba.

Educación y otras credenciales formales

¿Qué tan importantes son la educación y otras credenciales formales para realizar las tareas de esta descripción de trabajo o para la reputación de la posición? ¿Usted simplemente requiere que todos sus empleados tengan títulos universitarios, licenciaturas o maestrías?  Este tipo de preguntas tienen respuestas obvias para algunas posiciones.  Si usted está buscando un doctor, una enfermera o un abogado esta persona no solo necesitará títulos específicos sino también otras certificaciones -- como aprobar el examen para ser abogado -- para poder realizar el trabajo legalmente.  Para poder ser reembolsado por su trabajo por una compañía de seguros un psicólogo o trabajador social necesita ciertas credenciales académicas y de otra clase.  ¿Pero que tal un profesor de una escuela dirigida por la comunidad o un programa de educación para adultos?  ¿O un consejero de trabajo en una agencia de entrenamiento de trabajo?  ¿Qué necesita en realidad esta persona y está usted privando a su organización de una persona verdaderamente maravillosa por requerir ciertos títulos? (Aquí es donde “referido” puede ser verdaderamente útil.)

Por otra parte, ¿cómo será vista esta persona en la comunidad? ¿Con quién tendrá que tratar él/ella como colega, como asesor o consultor, como supervisor? ¿Es importante para su credibilidad que esta persona tenga credenciales académicas que iguale o supere a otros en la comunidad o en su campo?  Si es así entonces esas credenciales deberán ser requeridas.

Por ejemplo, nuestro Educador de salud para la comunidad debe tener un título en educación, conserjería, salud pública, trabajo social o algo parecido. ¿Para qué lo necesita?  Se le está pidiendo que testifique ante comités legislativos, que haga contactos con colegas en la comunidad, que haga presentaciones comunitarias y otras.  Puede que no necesite el título para hacer bien estas cosas, pero definitivamente lo necesita para su credibilidad en esta y otras situaciones. Contratar a alguien sin un título en un área apropiada sería perjudicial para la persona en este caso, porque la pondría en una desventaja inmediata en un número de situaciones.

Conocimientos y habilidades específicas del trabajo

Estas habilidades y conocimientos están directamente relacionadas con el cumplimiento del trabajo. Un doctor necesita saber acerca de enfermedades y condiciones médicas, anatomía, fisiología, farmacología, etc. y debe poder cocer una herida, tomar la presión arterial debidamente, e inyectar a un paciente para poder tratarlo, un albañil debe saber las porciones de agua, arena y cal en diferentes mezclas de cemento usado para diferentes propósitos, y poder central una línea de cemento o piedra derecha y alineada para construir una pared. El hecho de que los dos necesitan saber matemática básica no es específico para ninguno de sus trabajos, aunque ninguno de los dos podría hacer su trabajo sin ese conocimiento.

Si usted ha hecho su trabajo, usted tiene una descripción de trabajo que debería decirle exactamente qué habilidades y conocimientos necesitará la persona que está contratando.  Vamos a ver nuevamente a nuestro Educador de salud para la comunidad y tratemos de determinar que necesita esta persona.

De acuerdo con la lista de tareas y responsabilidades que desarrollamos para la posición, la mayor parte del trabajo gira alrededor de las habilidades de enseñar y consejería, particularmente en temas relacionados con la salud.  El candidato ideal entonces probablemente debería tener algo de experiencia educativa, algo de experiencia en consejería y conocimiento de temas de la salud, además de su título en un área relacionada si eso es lo que usted ha decidido.

¿Así que cuál criterio requerirá usted, cuál preferirá y cuál ignorará?  Desafortunadamente, por lo general, usted tendrá que encargarse de la diferencia entre “ideal” y “real.”  Si usted encuentra una persona con todas estas credenciales, y esa persona es la persona que usted quiere, es maravilloso.  Pero en realidad, es más común encontrar una persona que realmente quiere y tiene solamente algunas de estas credenciales particulares.

La pregunta que debe resolver es ¿qué es más importante para usted?  Si la persona que usted quiere no tiene experiencia en la salud, por ejemplo, está dispuesto a entrenarlo(a) o conseguirle entrenamiento en esa área a cambio de sus otras habilidades – talvez rasgos de personalidad, talvez habilidades de educación ejemplares -- ¿Qué trae al trabajo él/ella? ¿Qué habilidades o experiencia son absolutamente necesarias sin importar que tanto le agradó en todas las otras áreas? ¿Experiencia educando? ¿Una personalidad acogedora? ¿Conocimiento en el manejo del sistema de salud?  Eso depende de la perspectiva de su organización, en lo que usted cree se puede aprender fácilmente en un tiempo relativamente corto y qué considera usted más importante que esta persona logre.

Cuando hubo dinero disponible para educación de salud a nivel estatal debido a un impuesto en los productos de tabaco, un programa de alfabetización para adultos recibió fondos para manejar un programa de educación de salud para sus estudiantes de la comunidad. La coordinadora que fue escogida para este programa y ya era empleada de la organización. Si bien ella no tenía experiencia directa en educación, ella era una profesora excelente, tenía un gran interés personal en la salud y era sumamente organizada. En seis meses, ella estaba tan bien instruida en asuntos relacionados con la salud y tenía tantos conocimientos en áreas particulares – dejar de fumar, reducción de estrés, cáncer de seno y otros – que los profesionales de la salud de la comunidad empezaron a pedirle consejos. Ella creó un programa que fue reconocido como uno de los mejores en el estado, aún cuando ella no tenía experiencia previa directa o educación en el campo de la salud. 

Habilidades y conocimiento no específicos del empleo

Así como el doctor y el albañil necesitan matemática básica, todo el mundo necesita habilidades y conocimiento que no son esencialmente relacionados con el título del trabajo, pero que son requeridos para hacer el trabajo.

• Familiaridad con la comunidad objetivo o con comunidades similares
• Experiencia en un área de trabajo relacionada, pero no directamente relacionada
• Conocimiento de un idioma específico
• Entendimiento de sistemas específicos y cómo negociarlos – burocracia estatal, fundaciones privadas, prestación del servicio de salud, escuelas públicas – o de sistemas en general
• Excelentes habilidades de escritura y/o hablar en público
• Entendimiento de una filosofía específica que sigue su organización: psicología Jung, educación participativa, economía marxista, etc.
• Conocimiento de relaciones públicas
• Familiaridad con computadores u otra tecnología o un software en particular
• Técnicas de oficina
• Habilidades organizativas

Por ejemplo, el Educador de salud para la comunidad, debería tener buenas habilidades de comunicación (para presentaciones en público, testimonios, hacer contactos, alcance) técnicas de oficina, un alto grado de organización (papeleo, mantener registros, manejar muchas responsabilidades a la vez), y conocimiento de computadores (mantener una base de datos).  También necesitará tener un entendimiento de la burocracia estatal y/o local, familiaridad con las comunidades objetivo o similares y de acuerdo con su descripción de trabajo tener fluidez en el idioma español.

Algunas de estas habilidades pueden no estar incluidas en la descripción del trabajo o el criterio de selección, porque se supone que cualquiera de un cierto nivel educacional u ocupacional las tendrá.  Es peligroso hacer esta clase de suposición, sin embargo, si usted no pide lo que quiere, hay una Buena posibilidad que no lo recibirá.  Sea directo acerca de lo que la posición exige y será más probable que usted contrae a alguien que puede realizarla a cabalidad.

Atributos personales y características

Hay una cantidad de características que ni se pueden aprender ni son adquiridas por la experiencia, pero no obstante son importantes para el éxito en posiciones especificas.  Hay otras que se pueden esperar de cualquiera en su organización, lo cual refleja su carácter de organización y las cosas en las que cree.  Es posible que algunas de éstas no estén en el área de calificaciones o credenciales, pero muchas sí.  Estas pueden incluir...

• Iniciativa: la habilidad de empezar y trabajar independientemente cuando sea necesario y proponer ideas y realizarlas.
• La capacidad de llevarse bien con un amplio rango de personas, incluyendo otros empleados y miembros de la comunidad y comunicar respeto a todo el mundo.
• Sentido del humor.
• Paciencia.
• Una apariencia limpia y bien cuidada.  (En algunas posiciones, esto podría ser negativa más bien que positiva.)
• Pasión por la causa o tema de la organización.
• Características particulares de nacimiento(a) o física.  (¿La posición requiere que levante objetos pesados?  ¿Terapia de baile?)
• Raza, etnia, género o residencia específica.  Por ejemplo, es poco probable que usted contrate a un hombre como consejero de mujeres maltratadas: o usted podría querer contratar a alguien de la comunidad que usted tiene como objetivo para poder aumentar la credibilidad de su programa en la comunidad.
• Tener transporte propio, y la voluntad de usarlo en el trabajo.
• Voluntad para viajar, trabajar horas diferentes, etc.

Las calificaciones o credenciales de nuestro Educador de salud para la comunidad probablemente incluirán iniciativa – especialmente si se espera que arranque el programa de cero – y la habilidad de llevarse bien con la gente. Pero es en esta categoría de criterio que aquellas normas no expresadas entran en juego. La personalidad del solicitante puede tener mucho que ver si él/ella es contratado(a) o no, aunque esto no está directamente escrito. Como se vista puede ser importante – no estar desaliñado, pero no demasiado bien tampoco, para que no intimide a las personas de escasos recursos con las que está trabajando.  También existe ese destello intuitivo que los comités de contratación o los individuos tienen que les dice “contrate a esta persona” o “ni se le ocurra contratar a éste candidato.”  Por eso es tan importante estar conciente de todos sus criterios.

Qué criterios debe usar – tanto en público como en privado – depende de lo que sea más importante para usted. Si el sentido del humor es esencial, entonces dígalo. Si sería bueno, pero ya hay una lista muy larga antes de esto, hágalo a un lado.  ¿Cuáles son las preferencias reales de la organización?

• ¿La organización valora ciertos atributos personales por encima de conocimiento y/o experiencia?
• ¿Valora ciertos tipos de experiencia más que otros?  (Algunas organizaciones harán lo necesario para contratar personas que han sido miembros de los cuerpos de paz, por ejemplo, porque sienten que la experiencia le proporciona a las personas habilidades y actitudes que llevan a gran habilidad en trabajo comunitario.)
• ¿Asume que un conjunto de conocimientos – entendimiento de las causas y tratamiento de algunas condiciones físicas específicas, por ejemplo – puede ser aprendido con más facilidad que otro? – Ej. ¿Entendimiento de comunidades étnicas o de bajos recursos? ¿O viceversa?
• ¿Tiene un compromiso filosófico para contratar personas con ciertos antecedentes o discapacidades, o por diversidad en general?

Las respuestas a todas estas preguntas afectarán el cómo se escogen y se aplican los criterios de selección y cómo se calificarán los candidatos en el proceso de contratación de una organización.  Por último el criterio de selección debería

• Ser manejable: No debe haber tantas pautas que limite el número de personas que puedan solicitar el trabajo, ni tan pocas que lo dejen sin una manera de juzgar a los solicitantes.
• Ajustarse a las normas legales a las que está sujeto.
• De la apariencia del perfil de alguien que haría un gran trabajo en esa posición y con quién le gustaría trabajar.

Para resumir

Preparar una descripción de trabajo y un criterio de selección – tanto expresado como no expresado – son elementos cuidadosa y conscientemente importantes para la contratación, especialmente para una posición nueva.  El trabajo que usted haga en estas tareas preliminares le ayudará a definir la posición claramente y facilitará el proceso de contratación. Pero más importante aún, hará más probable que usted contrate a la persona apropiada para el trabajo; y éste es precisamente el propósito del proceso de contratación.

___Usted entiende que la descripción del trabajo explica en términos generales de qué se trata el trabajo, especifica quién supervisa esta posición, establece las tareas que se espera que esa persona realice y proporciona la norma por la que un empleado puede ser evaluado.

___Usted entiende que el criterio de selección es una lista de habilidades, atributos personales y otras características que una persona necesita para hacer un trabajo en una organización en particular.

Usted entiende por qué es importante desarrollar una descripción de trabajo y criterio de selección antes de que usted anuncie la posición:

___Estos definen la posición para la organización, para posibles candidatos y legalidad.

___Estos les dan una idea a los candidatos si deben solicitar el trabajo.

___El hecho de desarrollar descripciones de trabajo y criterios de selección lo obliga a aclarar su pensamiento acerca de la posición, la clase de persona que quiere para la posición y la organización en sí.

___Tener una descripción del trabajo y el criterio de selección le ayudarán a escribir el anuncio del trabajo y le facilitará la tarea al entrevistador.

___Una descripción de trabajo clara y el criterio de selección hace más probable que contrate al mejor candidato para el trabajo.

Usted entiende que la tarea de preparar la descripción del trabajo se compone de tres partes:

___Escoger el nombre del puesto o título del trabajo.

___Desarrollar una lista de tareas y responsabilidades específicas requeridas por la posición.

___Redactar una descripción resumida de la posición.

___Usted entiende que un mejor nombre del puesto o título de trabajo puede atraer mejores candidatos y sirve para definir la posición y el sitio que el que la ocupe tendrá tanto el la organización como en la comunidad.

Usted entiende que una lista específica de tareas y responsabilidades incluye:

___Elementos básicos de la posición, habilidades relacionadas con el trabajo y rasgos de personalidad, habilidades adquiridas mediante la experiencia y habilidades no específicas, rasgos y habilidades.

___Actividades específicas requeridas por la posición.

___Usted entiende que la descripción resumida es una descripción en dos o tres frases del trabajo y su propósito, al igual que otras responsabilidades principales que el trabajo implica.

___Usted entiende que el criterio de selección puede incluir educación y otras credenciales formales, habilidades específicas del trabajo y conocimiento, atributos de personalidad y rasgos.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué es importante anunciar o publicar un trabajo?

• ¿Qué tomar en cuenta para el anuncio de un puesto de trabajo?

• ¿Cuáles son las diferentes formas de publicar anuncios para empleos?

• ¿Cómo colocar anuncios de empleo para atraer candidatos?

• ¿Por qué es importante anunciar o publicar un puesto de trabajo?

Es domingo por la tarde y usted ha pasado largo rato leyendo los anuncios de empleos en el diario local. A usted le interesaría algo relacionado con el trabajo comunitario y particularmente le gustaría poder usar su experiencia en el trabajo social. A medida que va recorriendo las columnas del periódico, selecciona algunos avisos de interés.

Se solicita ayuda: Personal para serv. soc. org. Algunos fines de semana. Mandar solicitud al Diario, Apartado Postal 291, el 5 de Abril.

Excelente oportunidad en desarrollo comunitario. Capacitación sobre liderazgo para las comunidades juveniles en una organización colaboradora y devota a la justicia social. Horario flexible, espacio para la creatividad. Tiempo completo, prestaciones, salario negociable. Se prefiere formación en educación, trabajo social u otra área relacionada y experiencia con adolescentes. Enviar carta de presentación y currículum a Oportunidades para el Área Juvenil, Calle Principal # 401, Ciudad X, el 5 de abril.

Trabajador de casos. TSM (TSEC) (abreviaturas para Trabajador Social con Maestría y para Trabajador Social con Especialidad Clínica) de tiempo completo, para manejar las interacciones de los clientes con el sistema de beneficios. Algunas responsabilidades de supervisión/administrativas. Min. 3 años de experiencia requerida tratando con poblaciones de bajos recursos económicos. Excelente sueldo y paquete de prestaciones; sueldo a partir de $17.45 dólares por hora. IO/AA (Igualdad de Oportunidades /Acción Afirmativa). Enviar solicitud con hoja de vida solamente, al Director de HRC, Calle Principal # 22, Ciudad X.

¿Cuál de estos anuncios considera usted más interesante? ¿Más informativo? Probablemente se descartaría el primero inmediatamente: No dice nada y la organización obviamente trató de gastar lo menos posible al publicarlo.

Los otros dos brevemente describen los trabajos que ofrecen y cada uno también dice una buena parte sobre su organización. HRC implica que se considera a sí misma una organización profesional –en busca de un título de Maestría y una especialidad clínica- y que tiene por lo menos algún tipo de estructura jerárquica (“responsabilidades de supervisión/administrativas”). También ve a la gente a quien sirve como “clientes”. Además dice que paga razonablemente bien y que hay probabilidades automáticas de aumentos en intervalos regulares (“sueldo a partir de…”). Por último, especifica tanto las cualidades requeridas para el puesto como los materiales de solicitud que se desean, además de que indica a quién enviarlos.

“Oportunidades para el Área Juvenil”, por otro lado, tiene un título llamativo e implica que es una organización comunitaria (“devota de la justicia social”), que considera a su población meta capaz de desempeñarse en el liderazgo comunitario. Aparenta no tener una jerarquía o quizá contar con una estructura menos rígida (“colaboradora”), valora las ideas de su personal (“espacio para la creatividad”) y su autonomía (“horas flexibles”). Al mismo tiempo, el salario “negociable” podría ser bajo, pero esto es común para una organización comunitaria. Esta organización es también específica en el tipo de solicitud que se debe enviar y a quién, y está por lo menos dispuesta a ser algo flexible en cuanto a los requerimientos.

Por la reacción provocada por estos anuncios y por lo que se ha podido aprender de ellos, se puede notar por qué es importante pensar cuidadosamente en cómo anunciar un puesto de trabajo. Hay un número de razones, además de la necesidad de transmitir información, que hacen que la publicación de un empleo no sea tan simple como aparenta.

• Un anuncio para un empleo es frecuentemente la primera impresión que un empleado potencial recibirá sobre la organización. En algún lugar se encuentra esa persona perfecta para el empleo y el anuncio tiene que atraerla hacia la organización; si el anuncio es confuso, poco claro o desordenado, los solicitantes pueden pensar que la organización es así también; si el anuncio no explica de qué se trata el empleo y la organización, él/ella no sabrá qué pensar o puede crearse una impresión errada. Si el anuncio es específico, preciso e incluye toda la información necesaria, entonces la imagen que se forme esa persona sobre la organización será probablemente precisa…y positiva.
• Los anuncios cuidadosamente escritos y distribuidos pueden atraer a las personas que se desea que soliciten el trabajo y desmotivar a quienes no se quiere que lo hagan. Los dos anuncios de arriba están escritos para atraer a diferentes tipos de personas. Aquellos a quienes no les gusta trabajar en un ambiente jerárquico y que preferirían tener mayor expresión en su trabajo, se sentirán más atraídos al de Oportunidades para el Área Juvenil. Quienes prefieren un lugar de trabajo más tradicional y desean tener una imagen exacta de sus responsabilidades y de qué decisiones tomar, probablemente se sentirán más cómodos con el de HRC. Los anuncios, por lo menos, lo sugieren así.
• Los anuncios tienen  implicaciones legales para muchas organizaciones, especialmente aquellas que manejan fondos públicos. Muchas agencias públicas (y muchas fundaciones privadas en esta materia) requieren cierto lenguaje o ciertas características en cualquier anuncio de empleo que se financie con sus fondos. Las siglas de “IO/AA” en los anuncios de arriba indican que las organizaciones tratan activamente de atraer y contratar a candidatos provenientes de minorías. Por ejemplo, muchos estados de Estados Unidos requieren ese tipo de compromiso por parte de todas las organizaciones a quienes ayudan financieramente. Los requisitos listados en un anuncio de empleo pueden también tener implicaciones legales para algunas organizaciones, dejándolas expuestas a juicios por discriminación si no se cumple con ellos.
• Para solicitar un empleo, el candidato ideal tiene que saber sobre el mismo.Dónde y cuándo se anuncie el empleo puede tener un gran efecto para conseguir a la persona indicada para el trabajo.

¿Qué tomar en cuenta para el anuncio de un puesto de trabajo?

• Costo. ¿Cuánto se puede gastar en publicidad en un periódico, televisión, radio o diarios profesionales?  O desde otra perspectiva, ¿cuán importante es este puesto y cuánto se está dispuesto a gastar para conseguir a la persona ideal?  Lo que se invierta tendrá efecto en:
  • La longitud (en palabras) y extensión (tamaño en la página y tamaño de los caracteres) del anuncio.
  • La duración del anuncio en días o semanas de circulación.
  • Dónde se va a publicar ese anuncio. La televisión es el medio más costoso, seguido de la radio y los periódicos, los menos costosos de estos “Tres Grandes”. Asimismo, los periódicos grandes o de gran circulación son generalmente más costosos que las pequeñas publicaciones locales.

Para la mayoría de las organizaciones comunitarias, la publicidad pagada ha sido tradicionalmente limitada a sólo los periódicos, debido a que los anuncios televisivos son generalmente demasiado caros y los periódicos locales o especializados frecuentemente no llegan al grupo indicado de personas.  Rara vez, una estación de radio o televisión simpatizante transmite un anuncio de empleo como un anuncio de servicio público, el cual sería gratis. Sin embargo, la Internet está convirtiéndose cada vez más en un lugar donde la gente busca anuncios de empleos. Si la organización cuenta con una página Web o con acceso a una, probablemente se podría publicar el puesto de trabajo allí y en cualquier otro tipo de medio masivo de comunicación. Además hay listados de servicios, tableros informativos y lugares de anuncios de empleos en Internet que la gente frecuentemente consulta. Algunos de estos sitios son gratis para los empleadores y otros cobran honorarios, pero, por un precio mínimo, tienen la ventaja de llegar a un número muy grande de candidatos potenciales.

• De todos estos factores afectados por el costo, ¿cuál es el más importante para la organización?  ¿La extensión y/o el tamaño del anuncio, la duración del tiempo en el que será  publicado, el medio o el mercado en el que aparecerá?  Una vez que haya decidido cuál es el factor más importante, los demás se irán ordenando por sí mismos.
• ¿Se tiene que incluir en el anuncio algún tipo de información o palabras en particular por cuestiones legales o por requerimiento de ciertos patrocinadores?  Si un patrocinador está legal o voluntariamente limitado a ciertas prácticas de contratación, esto también limitará las de la organización. Muchos patrocinadores requieren por ejemplo IO/AA y/o algunas frases como “Se alienta a las minorías y a las mujeres a solicitar el puesto”.
• Es necesario recordar que uno mismo se puede meter en líos legales si no sigue sus propios requerimientos, por lo menos si eso es posible (si se está pidiendo un título de maestría, pero ninguno de los solicitantes lo tiene, entonces no hay problema). Si se elige contratar a alguien que en papel demuestra ser menos calificado que otro solicitante según los requisitos, se debe tener una clara explicación del motivo y ésta debe incluir criterios y estándares que fueron aplicados a todos los aspirantes entrevistados. Se debe recordar también que los juicios son costosos y toman mucho tiempo inclusive si se gana. Un juicio por discriminación puede descarrilar la organización o iniciativa entera. Si se quiere flexibilidad, exprese en el anuncio que se “prefieren” ciertos requisitos en vez de que se “requieren”.

¿Cuáles son las diferentes formas de publicar anuncios para empleos?

¿Qué cosas tienen que estar absolutamente en cualquier anuncio que se publique?  Eso varía de anuncio en anuncio, de medio a medio y de organización a organización, pero normalmente incluye la mayoría de los siguientes elementos, por lo general expresados en una o dos palabra por cada uno:

• Un título llamativo
• Una breve descripción del empleo, por lo regular en dos o tres palabras (“educador de salud comunitaria”). También, la descripción del empleo.
• Los requisitos básicos
• El estatus de tiempo completo o medio tiempo
• La ubicación del trabajo
• La fecha de comienzo
• Tanto el salario actual y las prestaciones o una frase como “salario competitivo y prestaciones atractivas”.
• Cómo solicitar  el puesto y el plazo para la solicitud

Otros elementos dependerán de cuánto se quiera influenciar a los aspirantes. Se podría proveer alguna indicación de la filosofía o del enfoque de la organización, si eso es un punto de venta o un identificador para que los solicitantes decidan si les gustaría trabajar con ella o no (algunas palabras como “colaboradora”, “democrática” o “comunitaria” atraerán  a algunas personas y asustarán a otras). También se podría incluir información sobre horarios irregulares o ciertas exigencias  --fines de semana u horas de la noche, retiros, etc.-- o características particularmente atractivas del puesto, tales como el desarrollo profesional o las oportunidades de ascenso.

Si se puede dar una idea clara del carácter real de la organización, habrá mayores probabilidades de atraer a personas afines. También se debe ser tan claro como sea posible (en un espacio muy reducido) acerca de en qué consiste el trabajo, para que los solicitantes sepan en lo que se están metiendo y no se malgaste el tiempo de nadie. A la larga, escoger cuidadosamente las palabras tiene sus beneficios.

Un elemento importante a considerar cuando se escribe un anuncio es cómo se quiere que sea el proceso de solicitud. Unos requisitos muy comunes incluyen una carta de presentación (algunas veces “detallando la preparación o destreza del candidato” o algo similar y a veces sin especificaciones), una hoja de vida actualizada y los nombres de tres referencias.

La carta de presentación indicará si el postulante puede escribir bien y cuán cuidadosamente ha preparado su solicitud. El currículum u hoja de vida dirá lo que él/ella ha hecho y cuán recientemente; las referencias pueden usarse ya sea antes o cuando el/la aspirante esté bajo consideración para el empleo con el propósito de verificar su experiencia, cuán bien realizó su trabajo y su relación con sus colegas y la comunidad en distintas situaciones (algunas organizaciones piden cartas de recomendación con la solicitud, pero generalmente es más útil obtener los nombres de las referencias y hablar directamente con ellas por teléfono, para obtener respuestas a preguntas específicas y una mejor impresión de cómo el postulante encaja en este puesto en particular).  Otros materiales de solicitud requeridos podrían incluir una muestra de escritura, comprobantes de calificaciones o notas universitarias, una solución a un problema particular (“preparar un plan de lección para mostrarles a adolescentes sexualmente activos la importancia del sexo seguro”) o ejemplos de trabajos anteriores.

Para los anuncios de prensa, el abreviar tantas palabras como sea posible puede mantener los costos bajos para los anuncios que cobran por línea o por pulgada de columna. También se puede de esta manera eliminar candidatos, debido a que ciertas abreviaturas serán reconocidas exclusivamente por aquellos que tienen conocimiento de un área en particular.

La mayoría de los anuncios de empleos de los periódicos cobran por línea o por “pulgada o centímetro de columna”. El número de caracteres en una línea o pulgada de columna varía de periódico en periódico y según el tamaño de las letras, pero los periódicos dirán cuáles son y cuánto cuesta cada uno.  Mientras más se abrevie, más corto será el anuncio y más bajos los costos. Sin embargo, una abreviatura hace al anuncio menos atractivo. Una manera de decidir lo que es mejor para la organización es mirar los anuncios comparables en los periódicos en los que se va a publicar el anuncio, eso proveerá una idea de cómo se verá el anuncio propio y si se considera aceptable.

Un anuncio de empleo enviado por correo o por correo electrónico, publicado en la Internet o distribuido a los solicitantes o a las fuentes de referencia sin costo, puede ser más largo y detallado y puede inclusive incluir toda la descripción del trabajo en una página separada. Se  puede y debe tomar ventaja de poder usar más espacio y tratar de hacer a la organización y al puesto lo más atractivos posible para la gente indicada.

Escribir un anuncio para la radio o la televisión puede ser un reto debido a que el tiempo al aire es probablemente muy corto (30 segundos o menos), y se tiene que captar la atención de la gente rápidamente y mantenerla el tiempo suficiente para que sepan de lo que se está hablando. A pesar de que las estaciones de radio o televisión frecuentemente trabajan con el cliente al escribir y grabar los anuncios, la mayoría de los solicitantes no espera encontrar anuncios de empleos en esos medios de comunicación y por eso puede que no valga la pena hacerlos.

¿Cómo colocar anuncios de empleo para atraer candidatos?

Se puede anunciar un empleo simplemente haciéndolo –pagando un anuncio en un periódico o cualquier otro tipo de medio de comunicación-- o también usando otras maneras gratis de distribuir la información. Algunas maneras posibles de dar a conocer el anuncio a candidatos potenciales son:

• Periódicos regionales y locales.
• Medios de comunicación locales (radio y televisión).
• Envíos por correo a la agencia estatal de empleos u otras agencias, solicitándoles que publiquen la información de que esa vacante. Estos envíos por correo pueden incluir no solamente un anuncio sino también una descripción completa o abreviada del trabajo (lo mismo para la mayoría de las otras publicaciones gratis en la lista).
• Publicaciones internas de empleo.
• Publicaciones de empleo en línea (Internet) por cuenta propia y en páginas Web de otras organizaciones, en páginas generales de búsqueda de empleos y las que son para empleos exclusivamente en organizaciones sin fines de lucro.

Si alguien en la organización está interesado en el trabajo, se podría en primer lugar hacer una búsqueda interna. En ese caso, los anuncios internos y las entrevistas deberían pasar antes de que se empiece a ofertar el puesto en la comunidad; en una búsqueda interna los  solicitantes estarían compitiendo solamente con otros de la misma organización. Frecuentemente una búsqueda de empleo es simplemente abierta y cualquiera tanto de adentro como de afuera de la organización puede solicitar el puesto. Si la intención principal es contratar a alguien de la misma organización, entonces una búsqueda abierta sería injusta para todos los involucrados y la organización debería simplemente limitarse a hacer una búsqueda interna.

• Invitaciones directas para solicitar el puesto –bien sea por correo, correo electrónico, teléfono o cara a cara—a personas que se considera serían buenos candidatos.
• Expresiones verbales a través de personas que podrían conocer a candidatos apropiados.
• Correos electrónicos a listados de direcciones electrónicas.
• La página Web de la organización u otras páginas apropiadas.
• Envíos por correo a listados de direcciones físicas.
• Folletos o boletines informativos publicados por la propia organización o por otras.
• Conferencias u otras reuniones con personas de organizaciones similares.
• Publicaciones en la comunidad.
• Ferias de empleo.

Donde se coloque o publique el anuncio debería reflejar el tipo de persona que se busca. Si se quiere a alguien de la comunidad local entonces el anuncio debe concentrarse en esa comunidad. Si a la organización le gustaría atraer personal de una etnia o de un grupo racial, social, etc., en particular entonces el anuncio debería ponerse en áreas donde haya grandes comunidades de gente perteneciente a esos grupos. Si se quiere llegar a un grupo de solicitantes más amplio de lo que la comunidad local puede proveer, entonces se necesitaría anunciar el puesto de trabajo en medios de comunicación de las grandes ciudades, en periódicos, estaciones o diarios profesionales que cubran la región o el país.

Una vez que se haya decidido dónde colocar los anuncios ya se habrá resuelto la pregunta de cuándo y por cuánto tiempo deberían durar los anuncios pagados. El costo obviamente se convierte en un factor importante. Mientras más tiempo dure un anuncio en un periódico, por ejemplo, más personas estarán expuestas a él, especialmente si circula uno o más domingos. Los periódicos de los domingos generalmente tienen secciones de búsqueda y oferta de empleos más grandes que en otros días y la mayoría de los candidatos se interesan mucho en leer estas secciones; así que si no se puede costear demasiado tiempo, un anuncio el día domingo puede dar más valor por el dinero invertido, aunque por otro lado, estos anuncios son más costosos y quizá se podría mejor obtener una atractiva oportunidad en una tarifa que cubra varios días o una semana.

Una pregunta de último momento sería cuánto tiempo se le debe dar a los postulantes para responder después de que el último anuncio haya circulado. Generalmente lo que se acostumbra es requerir que la solicitud tenga una fecha de envío (marcada por un sello postal o comprobante) de una a dos semanas después de la última aparición del anuncio. Eso le da a la gente que vio el anuncio el último día de su circulación, tiempo suficiente para organizar sus materiales de solicitud y enviarlos a tiempo.

Para resumir

El lenguaje usado en el anuncio de empleo y dónde se coloque éste puede tener un enorme efecto en conseguir o no a la persona que se está buscando. Si se presta cuidadosa atención al escribir ese anuncio y se coloca donde los mejores candidatos para el puesto tienen mayores oportunidades de verlo, entonces se atraerá solicitantes que se adaptarán a la organización y que realizarán un trabajo excelente.

Se entiende por qué es importante ser cuidadoso cuando se anuncia un puesto de trabajo:

___Es frecuentemente la primera impresión que un empleado potencial recibe sobre la organización.

___La publicidad cuidadosamente escrita y distribuida puede atraer a aquellos a quienes se quiere que soliciten el puesto y desanimar a quienes  no se desea que lo hagan.

___La publicidad tiene implicaciones legales para muchas organizaciones, especialmente aquellas que manejan fondos públicos.

___Para solicitar un trabajo, el aspirante ideal tiene que saber sobre el mismo.

___Se entiende que las consideraciones prácticas al escribir y al colocar un anuncio incluyen el costo, lo que es más importante para la organización, la información necesaria y la necesidad de seguir los propios requerimientos.

Se comprende que un anuncio de empleo generalmente incluye:

___Un encabezado o título atractivos

___Una breve descripción

___Requisitos básicos

___Estatus de tiempo completo o medio tiempo

___Ubicación del trabajo

___Fecha de comienzo

___Salario actual y prestaciones o una frase como “salario y prestaciones atractivas”

___Cómo solicitar el puesto y un plazo de solicitud

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Cómo prepararse para una entrevista de trabajo?

• ¿Cómo realizar una entrevista de trabajo?

• ¿Qué hacer después de la entrevista?

Usted ha estado buscando trabajo en el servicio comunitario y decide solicitar dos puestos publicados en el periódico local. Solicita el puesto del anuncio “Oportunidades para trabajar con la juventud”, el cual ofrece un empleo que consiste en dar  capacitación para el liderazgo a los jóvenes de la comunidad, en una organización que colabora con la justicia social; y en HRC, que ofrece un buen salario por un puesto de “tiempo completo” para dirigir la interacción de los clientes con el sistema de beneficios. Usted se alegra al recibir respuesta de ambos empleadores, los cuales le ofrecen una invitación para una entrevista.

Entrevista en ‘Oportunidades para trabajar con la juventud”. Usted llega unos minutos antes de la hora fijada para la entrevista y se encuentra con un cuarto con muebles que no armonizan y repleto de toda clase de jóvenes discutiendo fervientemente. Muchos de ellos se levantan a saludarlo cuando lo ven y uno le avisa al comité de entrevistas que usted ya ha llegado. Los chicos charlan con usted y le hacen preguntas, y en seguida lo invitan a pasar. Los miembros del comité entrevistador – cuatro personas con ropa informal, dos hombres y dos mujeres, uno de los cuales es claramente un participante del programa – se presentan y le piden que tome asiento en una de las tantas cómodas sillas del círculo.

La entrevista comienza con el ofrecimiento de una taza de café o una bebida fresca. Los miembros del comité explican su trabajo dentro de la organización y, luego, le hacen preguntas personales. Durante unos minutos la conversación es placentera y, después, el comité le informa sobre el trabajo. Hacen chistes, le ofrecen más café. Le hacen algunas preguntas sobre su experiencia previa y su interés en el trabajo, sobre que haría usted si lo obtuviera y sobre su visión del mundo. Por otra parte, usted pregunta acerca de las prestaciones y el salario (sí, es bajo), la fecha de comienzo y de cómo se sienten ellos en relación a la organización. La entrevista de una hora – que parece más corta – se desarrolla en un ambiente relajado y ameno. Usted se retira con la sensación de haber tomado una taza de café con un grupo de amigos, pero se da cuenta de que contestaron a todas sus preguntas y que usted tuvo la oportunidad de demostrar por qué sería la persona indicada para el puesto.

Entrevista en HRC. Aquí también, usted llega unos minutos antes de la hora fijada para la entrevista. La oficina está decorada con buen gusto, con madera natural; la secretaria le entrega un formulario para completar, le señala una silla y vuelve a trabajar en la computadora. Después de un largo rato, suena el teléfono de la secretaria y ella toma el formulario y lo acompaña a una oficina donde lo esperan el gerente y el subgerente - ambos de traje – para entrevistarlo. Se sientan detrás de un escritorio y le piden que usted se siente frente a ellos. Tan pronto como se sienta, comienzan a disparar preguntas, sobre sus antecedentes, sobre las razones por las cuales usted dejó trabajos previos según aparece en su currículum vitae u hoja de vida, sobre cómo reaccionaría en determinadas situaciones. Su nivel de estrés aumenta rápidamente. Finalmente, le preguntan si usted tiene alguna inquietud. Usted hace algunas preguntas sobre las características del trabajo y sobre la organización, pero la entrevista se interrumpe repentinamente después de la segunda frase: “tenemos que prepararnos para la próxima entrevista”. Cuando le indican la salida, su cabeza aún está girando y no ha obtenido respuesta a la mayoría de sus preguntas.

Si le ofrecieran ambos trabajos; ¿Cuál aceptaría? ¿El trabajo donde  lo trataron amigable y respetuosamente? o ¿Aquél en el que lo entrevistaron como si fuera a la guerra? ¿Qué conclusiones podría sacar de las entrevistas sobre el estilo de las organizaciones y de cómo sería trabajar en cada una de ellas?

Al igual que con la publicidad, la forma de realizar una entrevista para cubrir un cargo de trabajo es importante y requiere de ideas y preparación. No hay una manera  “correcta”, pero hay un modo apropiado de hacerlo, dependiendo de a quién se busca y qué se desea comunicar. Además, al igual que en la publicidad o en el anuncio del trabajo, hay muchas otras razones por las cuales la entrevista y cómo llevarla a cabo requieren un cuidadoso proceso de preparación previa.

• Para muchos, la entrevista será la primera exposición cara a cara con la organización. ¿Qué impresión se desea dar? ¿Cómo demostrar qué  clase de organización es la suya – su cultura, sus valores?
• El tono de la entrevista generalmente denota cómo será el trabajo después. La mayoría de las personas piensa que la forma en que son tratados durante la entrevista refleja cómo serán tratados después como empleados… y generalmente tiene razón.
• La forma en que se realiza la entrevista tendrá mucho que ver con la cantidad de datos que se conozcan sobre los candidatos, y por lo tanto será de vital importancia al momento de elegir a la persona correcta para el cargo. Tener una buena preparación y planificar la entrevista cuidadosamente, aumentará las posibilidades de contratar al candidato correcto.

¿Cómo prepararse para una entrevista de trabajo?

Podemos deducir que: el autor de este artículo tiene algunos prejuicios sobre la forma de llevar a cabo una entrevista y sobre el proceso de contratación. Como resultado, en el resto de esta sección se asume lo siguiente:

• Todas las solicitudes de empleo deben ser revisadas por las mismas personas (por ejemplo; todos los miembros del comité de contratación deben leer todas las solicitudes). También deben realizar las entrevistas y decidir sobre la contratación. Esto es consistente con los ideales de muchas organizaciones comunitarias y conlleva a un proceso más transparente.
• Todos los entrevistadores debe estar presentes en la totalidad de las entrevistas para participar en el proceso de contratación.
• Todas las entrevistas deberán ser personales. Si esto no es viable debido a una razón legítima, por lo menos la primera entrevista debe ser personal. Se conoce mucho más de una persona por su aspecto físico, que sólo escuchando su voz en el teléfono. Si una segunda ronda de entrevistas se debe llevar a cabo por teléfono, es mejor que todos los entrevistadores se hayan reunido previamente con los candidatos.

Es importante destacar que hay muchas otras maneras de llevar a cabo un proceso de contratación. Muchas organizaciones utilizan distintos grupos de entrevistadores si realizan más de una entrevista con los candidatos. Otras incluyen más gente durante el proceso de preparación o utilizan diferentes grupos para la preparación y la entrevista propiamente dicha. El autor de este artículo afirma que los resultados obtenidos son mejores cuando las entrevistas se hacen de la manera descrita anteriormente; sin embargo, reconoce que existen otras posibilidades.

Elección de los encuestadores.

La primera pregunta que se debe responder al comenzar con un proceso de contratación es quien estará a cargo de la revisión, las entrevistas y la contratación. Dentro de una organización pequeña, un individuo puede estar a cargo de las contrataciones y los despidos, pero es buena idea que el proceso completo esté a cargo de un grupo de personas, por varias razones:

• El grupo obtendrá más perspectivas de los candidatos, en especial si dentro del grupo hay miembros de la comunidad y/o participantes del programa o iniciativa.
• Las preferencias o prejuicios personales en el momento de tomar una decisión se reducirán notablemente si se trabaja en grupo.
• Las entrevistas llevadas a cabo en grupo son más activas dado que el grupo puede generar una serie de preguntas e intereses.
• Es más factible que el grupo sea el reflejo de todos los miembros de la organización de base o de la comunidad.
• Si la organización es democrática, es imprescindible el trabajo de grupo para que esto quede claro ante los candidatos.

Debido a las razones expuestas, es recomendable elegir un grupo representativo, que incluya al supervisor del cargo (y/o al gerente, si la contratación está específicamente bajo su cargo), a un miembro del personal y a un participante o beneficiario de la organización o del programa. Es recomendable que el grupo esté compuesto por cuatro personas o menos, ya que un mayor número de personas puede parecer intimidante y ser más difícil de reunir.

El próximo tema  a resolver es si la opinión de todos los miembros del grupo tendrá la misma importancia, o si en el caso del gerente, su opinión tendrá más peso o si tendrá la última palabra a la hora de la contratación. Esto probablemente dependerá de dos cosas: los valores y la filosofía de la organización y si esta persona tiene entre sus obligaciones contractuales, la responsabilidad de contratar al personal. Si la organización es considerada democrática o colaboradora, entonces todas las decisiones tendrán el mismo peso. Si, por otro lado, el director es quien tiene la responsabilidad por la contratación, es injusto quitarle el control de la situación.

Elección de los candidatos para las entrevistas.

Los candidatos se elegirán de acuerdo a las respuestas enviadas a los avisos publicados. Esto significa que el comité de contratación deberá leer todas las candidaturas y decidir a quiénes entrevista. ¿Cómo hacer esto?

Leer las solicitudes correctamente requiere de arte y de una muy buena intuición. Se debe aprender a leer entre líneas: ¿Por qué hay un lapso de tres años vacíos en su currículum? ¿Por qué razón no retuvo ningún trabajo durante más de un año? Durante tres años actuó como voluntario en el Cuerpo de Paz – esa es una ventaja, y así sucesivamente. Para aquellos miembros del comité que nunca antes han hecho esto, antes de leer las solicitudes (o tal vez utilizando algunas de las solicitudes como ejemplo), mantener una charla sobre qué cosas buscar en una solicitud y cómo leerla, puede ser una buena idea. Si esta experiencia es nueva para todos en la organización, tal vez alguien de otra organización con experiencia en contratación pueda ayudar.

Hay dos maneras de evaluar u ordenar las solicitudes: formal e informal. Si se elige el enfoque formal, se le asignarán puntos a las categorías requeridas en el aviso publicado. No se tomará en cuenta a ningún candidato que no cumpla con alguna de las calificaciones requeridas (título universitario, al menos un año de experiencia en un área complementaria, etc.). Los candidatos recibirán puntos por cada criterio que cumplan (cuanto mejores sean sus estudios, más puntos obtendrá). De igual manera se pueden obtener puntos por vivir en la comunidad meta, por la clase o la cantidad de experiencia personal o en el trabajo, etc. Las cartas de presentación también pueden ser evaluadas de acuerdo a cómo estén escritas y a cuánto cuidado se haya puesto en su preparación y en su presentación.

Aun aquellas personas con problemas de aprendizaje—lo cual probablemente no afecte su trabajo – pueden pedirle a sus familiares o amigos que los ayuden a corregir sus cartas de presentación o pueden buscar otras maneras para pulirlas lo más posible. Lo importante es si realmente les interesa hacerlo. Cuando las cartas de presentación constan sólo de uno o dos renglones o contienen errores de ortografía, son una indicación de que el candidato no se molestó en corregirlas y de que probablemente no le interese demasiado el trabajo, o que inclusive trabajaría igualmente mal si accediera al cargo.

Si las candidaturas son evaluadas formalmente, entonces (1) se sumarán los puntajes y se seleccionará a los entrevistados comenzando por el puntaje más alto (calculado por la suma de los puntajes de todos los miembros del comité) y descendiendo hasta el número de entrevistado que se considere conveniente o (2) los puntajes se tomarás solo como punto de partida y los entrevistadores decidirán a quién entrevistar.

Si se utiliza el método informal, seguramente se decidirán las elecciones mediante una discusión, pero sin un puntaje como guía. En realidad, si se otorga un puntaje, la mayoría de la gente ajusta su puntaje de tal manera que su candidato obtenga el mejor resultado. El verdadero trabajo se realiza mediante la discusión.

No importa cómo se otorgue el puntaje, lo importante es llevar un registro de cada solicitud, para luego poder recordar qué fue lo que llamó la atención o disgustó de cada individuo. Además, de esta manera se tendrá en claro el criterio utilizado, en caso de tener que enfrentar un problema legal.

Otras decisiones que tomar.

• ¿A cuántas personas entrevistar? ¿De cuánto tiempo se dispone para las entrevistas? ¿Cuántos buenos candidatos se tienen? La mayoría de las organizaciones comienzan con un número previamente fijado de candidatos para entrevistar, en promedio cinco o seis, y se limitan a ese número o lo extienden de acuerdo a la calidad de las solicitudes.
• ¿Cuántas entrevistas se planea llevar a cabo? ¿Los dos o tres mejores candidatos tendrán una segunda entrevista? ¿O (poco frecuentemente) una tercera? Eso dependerá del número de candidatos, de la importancia del cargo (seguramente, se llevarán a cabo muchas más entrevistas al elegir a un director ejecutivo que a un especialista en base de datos), de si se está indeciso entre dos candidatos y también de si se cree que ya se ha obtenido suficiente información con una entrevista y no se necesita una segunda.

Una segunda entrevista pude ser muy útil si es diferente de la primera. Por ejemplo, se les puede solicitar a los candidatos que hagan algo (por ejemplo dar una clase), preparar “tareas” (un plan de estudios o un plan para recaudar fondos) o discutir y buscar la solución de un problema, ya sea en forma individual o en grupo. Tales situaciones pueden poner al descubierto áreas de competencia o debilidades que no fueron obvias durante la primera entrevista.

• ¿Cuánto durará cada entrevista? Cuando se formulan preguntas o se provee información, el tiempo de la entrevista oscilará entre 45 minutos y una hora. Si la entrevista es para cubrir un cargo de importancia o si se requiere de los candidatos alguna actividad, se requerirá más tiempo. En general no se debe calcular menos tiempo. Si el candidato no reúne las cualidades requeridas o si no es la persona correcta para el cargo, siempre cabe la posibilidad de acortar la entrevista sin parecer descortés o despectivo.
• ¿Qué preguntas se les hará a los candidatos?  Ya sea para comparar a los candidatos o para protegerse legalmente, es conveniente preparar entre cuatro y siete preguntas para todos ellos (también se pueden formular otras preguntas, dependiendo del candidato – sus antecedentes, sus respuestas previas, la conversación mantenida, etc.)

En general se obtienen resultados elocuentes al hacer preguntas tanto formales (¿Qué cree usted que puede aportar a este trabajo?) como  informales, con el objetivo de lograr que el candidato hable de sí mismo, de su filosofía de vida y de sus razones para aspirar al cargo en cuestión (¿Qué le atrajo de este tipo de trabajo?).

El director de una organización siempre hacía la misma pregunta: “¿Quién es usted?” Aunque a muchas personas les molestaba la pregunta, él estaba convencido de que la respuesta a esta simple pregunta delataba más de la personalidad del candidato y de si era la persona ideal para el  cargo, que cualquier otra cosa.

Es de suma importancia realizar preguntas abiertas; preguntas que requieran de unos minutos de reflexión y no aquellas que se puedan responder con  “sí” o “no” simplemente. Una sugerencia es: “¿Qué fue lo que más le gustó o disgustó de trabajar con niños de cuatro años?” en vez de  “¿Le gustó trabajar con niños de cuatro años?”De ese modo se logrará obtener mucha más información, sobre todo de parte de las personas calladas o nerviosas.

• Lo que no se debe preguntar. Todo lo que pueda ser considerado discriminatorio -- como por ejemplo, el origen o la raza del candidato, preguntarle (a una mujer) si planea tener hijos o a un discapacitado, cómo sobrelleva su problema -- debe evitarse a menos que la respuesta esté directamente relacionada con el trabajo (si una persona parapléjica es candidata al puesto de bombero, es lógico preguntarle cómo se las arreglará para trepar una escalera; mientras que si una mujer desea o no tener hijos es algo personal, lo cual probablemente no tiene relación con el trabajo).
• ¿Cómo se deben programar las entrevistas? En general ésta es una de las partes  más difíciles del proceso debido a la necesidad de coordinar los horarios de una gran cantidad de personas, las cuales también tienen otras responsabilidades. La opción principal será programar las entrevistas lo antes posible (todas en un día o dos días sucesivos) o esparcirlas dentro de un período de tiempo más largo. Diseminarlas será probablemente más sencillo desde el punto de vista logístico, pero retardará el proceso de contratación; los entrevistadores deberán reunirse más a menudo y existe la posibilidad de que algún candidato acepte otro trabajo mientras el proceso de evaluación se completa.

¿Cómo realizar una entrevista de trabajo?

La entrevista tiene dos propósitos. El primero es obviamente entrevistar a los candidatos y obtener información de primera mano sobre ellos. El segundo es dar a los candidatos una oportunidad para entender más a fondo la organización y formarse una opinión. Por lo tanto, al planificar la entrevista hay que tener dos preguntas en mente:

• ¿Cómo conseguir una impresión más precisa de cada candidato?
• ¿Qué impresión sobre la organización se desea que se lleven los entrevistados?

Las respuestas a estas preguntas están generalmente conectadas a la estructura de la entrevista y al enfoque que hacen los entrevistadores de los candidatos. ¿Cómo se quiere que se sientan los candidatos durante la entrevista? ¿Cómodos? ¿Estresados? ¿Tensos? ¿Relajados? ¿Intimidados? ¿Qué ambiente se desea crear?

Establecer la atmósfera adecuada.

A menos que el trabajo requiera de una reacción rápida y de una respuesta racional bajo circunstancias altamente estresantes, -- por ejemplo un Técnico de Emergencia Médica (EMT) – y el propósito de la entrevista es ver la reacción del candidato bajo estas circunstancias, en general no se obtienen buenos resultados exigiéndole eso al candidato. Como dice el cuento, el calor del sol hace que un hombre se despoje de su abrigo, mientras que el fuerte viento no logra arrancárselo. En una atmósfera tranquila y amigable, las personas se sienten más propensas a hablar de sí mismas que cuando están a la defensiva.

De la misma manera, cuando un candidato se va con la sensación de haber tenido una conversación agradable con amigos, seguramente se llevará una buena impresión de la organización. La entrevista puede ser decisiva para que una persona acepte el trabajo que se le ofrece o puede ser el disparador para los comentarios positivos o negativos sobre la organización, de ese candidato hacia otras personas. Cuanto más cómodas se sientan las personas durante la entrevista, mayor será la información que se obtenga de ellas y mejores serán los comentarios que harán sobre la organización.

Para crear una situación cómoda habrá que tener en cuenta el entorno físico y social de la entrevista. Anteriormente sugerimos mantener el número de entrevistadores en cuatro o menos de cuatro. El lugar elegido (¿Una sala formal de conferencias con una mesa grande? ¿Una oficina pequeña? ¿La sala de estar de alguien?), la distribución del mobiliario, el lugar ocupará cada uno, todo esto y más contribuye tanto a la comodidad física como a un agradable ambiente social. Cada rincón tiene su importancia para hacer que las personas se sientan más o menos bienvenidas o “como en casa”, en mayor o menor medida.

Una mesa o un escritorio entre los entrevistadores y el candidato crean una barrera, una sensación de nosotros y ustedes, mientras que un círculo de sillas en un cuarto produce la sensación de igualdad, de que todos están a la misma altura. Las sillas y sillones confortables invitan a tener una conversación amena; la incomodidad física es sinónimo de malestar psicológico. El hecho de que algunas personas se sienten en las sillas más cómodas (las más altas) evidencia su estatus. “Romper el hielo” – compartir la bebida y la comida --  es un símbolo de aceptación en casi todas las culturas y destruye las barreras rápidamente.

La vestimenta del entrevistador también puede ser un factor importante para la sensación que se produce en el entrevistado. Si todos los entrevistadores visten jeans y camisetas y el entrevistado viste de traje, éste puede sentirse fuera de lugar. De la misma manera, casi todo el mundo se siente intimidado por un cuarto repleto de personas de traje. Probablemente lo mejor es vestir como se haría para ir a trabajar. Tal vez, lo mejor para que los entrevistados se sientan cómodos es un grupo de entrevistadores en el que algunos vistan de traje y otros jeans y camisetas.

El entorno social también está determinado por el ritmo y el tono de la entrevista. Las personas en general no se sienten cómodas con un ritmo de preguntas muy intenso. Es importante saber leer el lenguaje corporal. ¿La mayoría de las personas dentro de la habitación está sentada de forma relajada? ¿Están atentas? ¿Sonríen? ¿Tienen una expresión neutral? ¿Tienen una expresión enojada, hostil o nerviosa? Prestar atención a estos detalles ayudará a crear el ambiente deseado para las entrevistas.

Los elementos básicos.

En general las entrevistas incluirán, en distinto orden, la presentación de todos los participantes, información para el candidato y preguntas de parte del candidato hacia el comité. Hay algunos temas específicos que aún no hemos tocado y que probablemente se desee considerar.

• ¿Cómo calificar el desempeño del candidato durante la entrevista? Por las mismas razones que se calificó las solicitudes de los candidatos para decidir a quién entrevistar, es útil evaluar cada entrevista. Dado que es complicado evaluar una conversación, se puede pensar en aquellas cosas que gustaría oírle decir a un candidato (y que se podrán evaluar), cosas que no agradaría escuchar (por las que restará puntaje), cualidades personales que agradan (relajado, pensante, divertido, ubicado, etc.) y cualquier otra cosa que el equipo considere importante. No importa cómo se asigne el puntaje – o si en realidad se asigna --, pero el hecho de prestar atención a este tipo de detalles dará la posibilidad de evaluar a todos los candidatos por igual.

Al igual que con el proceso de evaluación, es recomendable una sesión de práctica antes de la entrevista, en especial para aquellos entrevistadores que nunca antes han contratado empleados. El hecho de tomar notas o tratar de recordar características de los candidatos, no es algo habitual para alguien que nunca antes ha llevado a cabo esta clase de entrevistas. Realizar preguntas abiertas también puede requerir de algo de práctica previa.

• ¿Qué rol desempeñará cada uno durante la entrevista? Es importante decidir, previamente a la entrevista, quién será el encargado del recibimiento, quién dará las instrucciones, las explicaciones y la charla básica sobre la organización, quién tomará el registro del tiempo, quién llevará la entrevista al próximo nivel, etc. Diferentes personas harán las preguntas y todos tendrán la libertad de continuar preguntando acerca de temas específicos, a cada persona en particular (¿Por qué vivió en La Columbia Británica si nació en Tierra del Fuego?) Dependiendo del grupo, el facilitador podrá cambiar de una entrevista a la siguiente o de una parte de la entrevista a la siguiente. La forma de hacerlo transmite una impresión sobre la organización, al igual que los detalles previamente discutidos.
• ¿Qué información se les dará a los candidatos? En general los temas que se deben mencionar son:
  • Tener en claro la meta o los propósitos de la organización o de la iniciativa y qué es lo que se quiere realizar o llevar a cabo.
  •  Exactamente qué implica el cargo. Además de discutir el trabajo, es probable que se le quiera dar a cada candidato una descripción del cargo.
  •  Un sentido comunitario y/o el contexto de la organización o de la iniciativa.
  •  La estructura de la organización y dónde encaja ese cargo en dicha estructura.
  •  Datos específicos sobre el horario, el salario, las prestaciones, la fecha de comienzo, etc.
  •  ¿Qué sucederá después de la contratación y cuándo y cómo se contactará a los candidatos para comunicarles la decisión?
• Además de la conversación, ¿habrá algún otro componente en la entrevista? ¿Se llevará a los candidatos a un recorrido para la comunidad? ¿Conocerán a otras personas además del comité de entrevistas? ¿Se les pedirá que hagan algún tipo de demostración con respecto a sus aptitudes? Esto depende de cuánto se desea que sepan o de si hay alguna cosa en especial que se desea saber con respecto a lo que son capaces de hacer.

Hay otras formas de realizar una entrevista. Por ejemplo, un programa de enseñanza preescolar para niños de escasos recursos organizó una entrevista grupal para seleccionar un candidato para puestos docentes. Cinco entrevistadores, entrevistaron a  cinco candidatos para ocupar dos cargos. Dos de los entrevistadores eran padres del programa; uno era el director; otro, un miembro del personal y otro, un miembro del consejo directivo de la organización de padres del programa. Durante la entrevista, se hizo evidente que la mujer, que era la candidata más fuerte a obtener el puesto – una experimentada maestra  de jardín de niños – actuaba en forma extremadamente desdeñosa con los padres del programa, mientras que otros dos candidatos con títulos universitarios en educación, que parecían demasiado preparados para el puesto, (y casi descalificados de entrada por esa razón) se mostraban relajados, con una actitud cálida y trataban a todos en la habitación como iguales. Finalmente, y dado que la situación de grupo reveló diferencias que habrían pasado desapercibidas en entrevistas individuales, se contrató a los dos candidatos demasiado preparados.

No se debe temer intentar algo diferente si se considera que es apropiado para la organización, pero es necesario pensar cuidadosamente en por qué y para qué se hace.

¿Qué hacer después de la entrevista?

Una vez finalizadas las entrevistas, se deberá elegir a la persona a quien se le ofrecerá el puesto. Aun teniendo un sistema de clasificación, no importa cuán bueno sea, probablemente se deberá argumentar la decisión frente a los entrevistadores. En algunos casos, la mayoría estará de acuerdo con una o dos elecciones; en otros, los cuatro o cinco entrevistadores tendrá opiniones diferentes sobre a quién contratar. Durante la discusión, ya sea basada en el sistema de evaluación o en los temas que todos consideraron importantes, todos deberán tener la oportunidad de dar a conocer y sustentar sus opiniones y de llegar a una conclusión común y aceptada por todos. En el caso de que se presente un verdadero dilema o desacuerdo con respecto a cuál de dos candidatos contratar, dos maneras de resolver el problema son: revisar los antecedentes, lo cual puede mostrar una perspectiva diferente sobre los candidatos y/o programar otra entrevista que contenga un formato diferente al de la primera – esto se debe tener especialmente en cuenta–  (por ejemplo, se puede entrevistar a ambos candidatos al mismo tiempo o pedirles que desarrollen alguna actividad).

Los estudios realizados indican que si el grupo toma la decisión inmediatamente después de las entrevistas, hay muchas más posibilidades de que elijan al último candidato entrevistado. Si se demora la elección un tiempo – un día, por ejemplo – es más probable que se elija a alguien entrevistado anteriormente. Esto no necesariamente significa que se deba esperar un día o más, pero se debe conocer esta tendencia y tenerla en cuenta mientras se delibera.

Además de estar de acuerdo con la elección del candidato, se deberá clasificar a los demás según sus cualidades o capacidades, en caso de que la primera elección no cumpla con las expectativas, algo que es muy común (en cualquier campo de trabajo, habrá un candidato al que seguramente nadie querrá contratar y por lo menos uno o dos que todos considerarán perfectos para el puesto). Si esto sucede, se le podrá ofrecer el cargo al segundo candidato en la lista y si él lo rechaza, al tercero, etc. hasta que alguno de los candidatos aprobado por todos, acepte.

Una vez elegido el candidato, se le debe notificar, al igual que a los demás candidatos. Existe un orden lógico en esta parte del proceso, y si es correctamente implementado, puede quedar en muy buenas relaciones aun con aquellos candidatos que han sido rechazados.

• Si se han pedido referencias, éste es el momento de revisarlas (si no se ha hecho, llegó el momento de hacerlo). La mayoría de los solicitantes darán excelentes referencias sobre su desempeño, pero  es importante revisarlas de todas maneras. Ya sea por teléfono o en persona, revisar las referencias proporcionará un panorama más amplio con respecto a la persona y su aptitud para el cargo. Si hay sorpresas, es mejor conocerlas antes y no después de la contratación. Si la organización realiza un control de antecedentes penales o algo similar, éste es también el momento de hacerlo.
• Suponiendo que las referencias sean satisfactorias, se debe contactar al primer seleccionado y ofrecerle el puesto. Seguramente, necesitará algún tiempo para pensarlo – generalmente, un día o dos. Se considera apropiado respetar la petición del candidato, pero dentro de un límite de tiempo razonable, dado que las esperanzas de los demás candidatos y de la organización están en manos de esa persona. No se notificará a los demás candidatos hasta recibir la respuesta. Si rechaza el cargo se deberá contactar a la próxima persona de la lista.

También puede suceder que, al finalizar las entrevistas, el comité de contratación no haya encontrado ningún candidato para contratar o que ninguno de los candidatos elegidos por el comité acepte el cargo. En este caso, se puede profundizar en la lista de candidatos (por ejemplo, entrevistar a alguna de las personas que no fue entrevistada previamente) o poner anuncios para cubrir el cargo nuevamente y comenzar con todo el proceso una vez más. En general, es recomendable poner anuncios nuevamente, aunque esto signifique mucho esfuerzo y mucha más demora para cubrir el cargo.

Dado que los empleados son los elementos más importantes para el éxito de la organización, es vital que se contrate a los mejores candidatos dentro de las posibilidades, ya que esto siempre reditúa el tiempo extra y el esfuerzo que requiere encontrarlos.

• Tan pronto como un candidato acepta el cargo, un miembro del comité de entrevistas deberá notificar personalmente al resto de los candidatos que el cargo ha sido cubierto. Es importante ser honesto – pero diplomático – si los demás candidatos desean saber por qué no fueron elegidos (la respuesta es sencilla en general; por ejemplo: “La otra persona tenía más experiencia en ese campo”. Si la persona fue desagradable será más difícil darle una respuesta sincera y alentadora, pero es importante intentarlo). También es importante transmitirle a un candidato que hubiese tenido muchas posibilidades de acceder al puesto bajo otras circunstancias; se le debe alentar a que se postule para otro puesto en la organización cuando se presente otra oportunidad. De esta manera, la organización puede ganar muchos amigos y también contar con un buen personal.
• Se debe enviar una carta personal dirigida a todos los postulantes al cargo que no fueron entrevistados, explicando que el cargo ya se cubrió. En la carta se subrayará la calidad de los postulantes y lo difícil que fue la elección, etc. Una carta bien redactada puede dejar una buena impresión en los postulantes, aunque hayan sido rechazados (estas cartas pueden ser enviadas mucho tiempo antes, si se considera que no se utilizarán los servicios de los postulantes de la primera búsqueda).
• Una carta formal se le enviará a la persona contratada consignando los términos del contrato (salario, prestaciones, horario, descripción del cargo, período de prueba, si lo hubiera, fecha de comienzo, etc.), y el contrato para firmar si es lo usual en la organización. Se le informará al candidato sobre el contenido de esta carta, al momento de aceptar el cargo, para que esté preparado para recibirla.

Ha sido un largo proceso que ha requerido de mucho tiempo y de contribuciones de muchas personas, pero finalmente se ha contratado a la persona que más gustó y que desempeñará exitosamente en el cargo. El esfuerzo valió la pena. ¡Felicitaciones!

En resumen

Si las entrevistas con los postulantes al cargo se llevan a cabo de forma correcta, debería ser posible contratar a la persona indicada, tanto para cubrir el cargo, como para unirse a la organización. Además, mediante un buen manejo del proceso y un trato correcto hacia los postulantes que no obtuvieron el cargo, se pueden ganar amigos para la organización.

El proceso de entrevistas debe ser cuidadosamente desarrollado porque:

___La entrevista será, para la mayoría de los postulantes, el primer encuentro personal con la organización.

___La entrevista generalmente marca la pauta de cómo será el trabajo.

___La cantidad de información que se obtenga de cada candidato dependerá de la forma en que se lleve a cabo la entrevista

Previamente a la entrevista, se ha decidido:

___ Cuántos postulantes serán entrevistados.

___Cuántas etapas cubrirá la entrevista.

___Cuál será la duración de cada entrevista.

___Qué preguntas formular.

___Qué preguntas no formular.

___Se ha elegido a los postulantes para las entrevistas.

___El horario para las entrevistas.

___Se ha esforzado para lograr una atmósfera agradable.

___Cómo evaluar el desempeño de los candidatos durante las entrevistas.

___El rol que desempeñará cada persona durante las entrevistas.

___Qué información se le brindará a los candidatos.

___Si además de la conversación, las entrevistas cubrirán otros aspectos.

Después de la entrevista:

___Se revisarán las referencias.

___Se contactará a la primera elección para ofrecerle el puesto.

___Una vez que el candidato ha aceptado el cargo, se contactará con los demás candidatos para comunicarles que el puesto ha sido asignado.

___Se enviará una carta a la persona que aceptó el cargo, especificando los términos del contrato y (posiblemente) el contrato para su firma.        

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son las políticas de personal?

• ¿Qué son las políticas generales?

• ¿Por qué son importantes los procedimientos para contratar y de estatus de empleo?

• ¿Qué son las políticas y los procedimientos diarios?

¡Felicitaciones! Si se ha llegado hasta aquí probablemente provocará dolor de cabeza tener que crear políticas de personal; sin embargo, eso quiere decir que ya se tiene una organización, lo cual es en sí todo un logro.

Ya en este momento se sabe que el bien más importante que una organización puede tener es la gente que trabaja o se ofrece voluntariamente a colaborar con ella. Las políticas de personal son de suma importancia para mantener a la organización funcionando sin problemas y para conservar alta la autoestima de los trabajadores.

¿Qué son las políticas de personal?

Las políticas de personal definen el trato, los derechos, las obligaciones y las relaciones de las personas pertenecientes a una organización. Son programas con los que funciona la organización: las reglas y procedimientos que protegen a los trabajadores (y a la organización), que los pone en control de sus trabajos y que los hace evitar cometer errores que producirían daños a la organización o entre sí. Puede ser una tarea ardua diseñar un grupo de políticas, pero cuando surgen situaciones que necesitan respuestas, será fácil darse cuenta de cuán útiles son.

¿Qué incluyen las políticas de personal?

Las políticas de personal pueden diferir en forma significativa de organización a organización, pero deben contener instrucciones y reglas para enfrentar problemas y superar obstáculos que se pueden presentar tanto en días normales de trabajo como en circunstancias extraordinarias. Tratan sobre relaciones (personal/personal, personal/administración, etc.), expectativas (horas trabajadas, agenda, qué es lo que define el trabajo de un puesto), y maneras de hacer cosas (quién utiliza qué aparato y cuándo, cómo arreglar un día de ausencia por enfermedad) que afectan las vidas de los empleados y el funcionamiento de la organización.

¿Cómo son las políticas de personal?

Las políticas de personal se deben redactar de forma clara y entendible, para que todos sepan exactamente qué es lo que quieren decir y para que se deje lo menos posible sujeto a interpretación. En muchas organizaciones se les da a los empleados una copia de las políticas o se les insta a leerlas haciéndolas  fácilmente disponibles (por ejemplo en línea, en el sitio de Internet de la organización o impresas y guardadas en un lugar de fácil acceso). Es de extrema importancia que todos en la organización estén familiarizados con estas políticas y que éstas estén siempre disponibles para cada empleado.

Las organizaciones a menudo producen manuales que incluyen las políticas del personal, los cuales se les entregan a los nuevos empleados o colaboradores. Los manuales generalmente dan una reseña de la historia y misión de la organización, las políticas vigentes y las razones detrás de ellas, y cómo se administrarán dichas políticas. Se pueden desarrollar políticas complementarias a medida que surjan necesidades. Recientemente, por ejemplo, muchas compañías han agregado políticas con respecto al uso de Internet.

Cuando se redacten políticas de personal (o de cualquier tipo) es importante considerar la filosofía y  misión de la organización. Las políticas de personal deben ser consistentes con sus creencias y misión:  TieneT Es lógico que la forma en que se  trata al personal refleje la forma en la que se quiere que se trate a los participantes. Si se piensa detenidamente sobre esto al momento de desarrollar una política organizativa, habrá muchas más posibilidades de tener éxito en la misión.

Esencialmente existen tres tipos de política de personal que se tendrá que desarrollar para la  organización:

• Las políticas generales tienen que ver con la estructura básica, filosofía y reglas de la organización. Tratan sobre asuntos que van desde ofrecer oportunidades iguales de contratación hasta avances en los conflictos de intereses, acoso sexual, consumo de alcohol en el lugar de trabajo y uso de Internet.
• Las políticas de contratación y estatus de empleo incluyen la relación de empleo del trabajador con la organización (contratación, despido y todo lo que haya en el medio). Aquí es donde se definen la escala de pagos, título, ascensos y reseñas de desempeño. Estas políticas abarcan también prestaciones, derechos de los empleados y causas de finalización de contratos.
• Las políticas de procedimiento diarias tratan sobre los problemas que afectan la vida diaria del trabajador (o voluntario) y el funcionamiento cotidiano de la organización. Generalmente incluyen las horas a las que los empleados tienen que estar en el trabajo, cómo deben vestirse, cuándo se les paga y temas de seguridad, además de pautas sobre cómo se hacen las cosas en la organización.

¿Qué son las políticas generales?

Las políticas generales son simplemente eso. Incluyen una variedad general de cosas que afectan el ambiente de trabajo y la estructura de una organización.

Algunos problemas que tratan las políticas generales:

•  Igual de oportunidad de empleo es una política diseñada para proteger al trabajador de una discriminación injusta basada en su condición humana (sexo, raza, edad, discapacidad, orientación sexual, etc.). Generalmente declara que no se debe discriminar a los trabajadores (por ejemplo negarles un trabajo, un ascenso o un aumento, criticarlos o darles una evaluación negativa injustamente, pagarles menos que a otro trabajador en circunstancias similares y con antecedentes, experiencia y antigüedad similares, etc.) en ninguna circunstancia, a menudo especificando tantas condiciones cubiertas en esta declaración como sea posible. También describe los recursos que tiene un trabajador si siente que ha sido víctima de discriminación.
• La política anti-acoso protege al trabajador de que se lo exponga a un ambiente de trabajo hostil. Esta política generalmente describe lo que una organización considera un comportamiento apropiado e inapropiado y lo que considera acoso sexual o de otro tipo (racial, personal, etc.). Debe explicar los procedimientos para reportar un acoso, los cursos de acción que deben tomar el acusador y el acusado y la forma en la que la organización enfrentará el problema. La política debe también cubrir apelaciones y otros recursos si una de las partes siente que ha sido tratada injustamente en el proceso de resolución.
•  La política de Consumo de alcohol y drogas en el lugar de trabajo parece ser obvia, pero, de hecho, una organización debería decir específicamente qué tipo de consumo, si existiera alguno, tolerará durante las horas de trabajo o dentro de la propiedad. La claridad desde el comienzo con respecto a las reglas organizativas y las consecuencias que traería romperlas puede ahorrar muchos problemas más adelante. Algunas organizaciones pueden aun tener reglas con respecto a lo que los empleados pueden hacer fuera del trabajo. Un programa de tratamiento para drogas, por ejemplo, puede tener como requisito que los empleados estén completamente libres de drogas: las violaciones, en cualquier circunstancia, puede traer como resultado un despido inmediato.
•  El uso de computadoras y otros equipos electrónicos se ha convertido en un tema de importancia en muchos lugares de trabajo. Las organizaciones ahora consideran necesario desarrollar una política que determine qué se puede almacenar en las computadoras de los empleados (¿juegos? ¿códigos de acceso? ¿correo electrónico?), las reglas de tiempo y de fines para el uso de Internet, etc. La falta de estas reglas puede provocar no solamente la pérdida de tiempo de trabajo (existen algunos juegos que son muy adictivos), sino también condiciones de trabajo intolerables o aun cargos por acoso sexual o de otro tipo causados por material pornográfico o extremo que baje y distribuya un empleado.
• La Política de contratos y acuerdos cubre el protocolo para iniciar contratos y acuerdos utilizando el nombre de la organización. Debe haber un procedimiento que los empleados deban seguir para que se los autorice a actuar en nombre de la empresa en forma legal y debe haber políticas que especifiquen quiénes pueden obtener la autorización y en qué circunstancias. Esta política también debe cubrir acuerdos menos formales (acontecimientos conjuntos con otros organismos, donaciones de bienes o servicios, etc.).

En relación con esta política existen reglas acerca de lo que los empleados pueden hacer o decir cuando están representando a la organización. La financiación o reputación de una organización puede depender de que se mantenga políticamente neutral o sin tomar partido en una controversia local. Por consiguiente, las organizaciones pueden pedir a sus empleados que no divulguen tales temas en entrevistas para diarios acerca de sus ocupaciones o que no ejerzan alguna acción en acontecimientos públicos a los que asisten como parte de su trabajo.

• La confidencialidad es a menudo vital en trabajos de servicios sociales y de salud. Es absolutamente necesario que el empleado sepa qué puede y qué no puede divulgar sobre la organización y sus participantes o beneficiarios. Las políticas de confidencialidad pueden incluir claves de acceso y uso, acceso a computadoras o archivos en papel particulares, qué información sobre los participantes es confidencial y quién más (los mismos participantes, otras agencias, etc.) puede tener acceso a qué información y cómo la obtienen. En muchos, como en los proyectos de investigación con financiamiento público, se solicita a los organismos u organizaciones que envíen documentos estatales y federales en los que se especifiquen sus políticas de confidencialidad.

En algunas circunstancias la confidencialidad se vuelve difícil porque algunas personas (profesionales de salud, psicólogos y psicoterapeutas, agentes del orden público, maestros y trabajadores de cuidado de niños y otros) pueden ser “informantes obligados”. Pueden estar sujetos legalmente a informar situaciones particulares (evidencia de maltrato infantil, por ejemplo, o confesiones de asesinatos) aun cuando generalmente su relación con los clientes se considera privilegiada o confidencial. En los casos en que los empleados de una organización caigan en esta categoría, es especialmente importante que se redacte con cuidado la política de confidencialidad, para que todos, incluyendo las personas a las que los empleados ayudan, sepan exactamente cuáles son los límites éticos y legales.

•  Los conflictos de intereses surgen cuando alguien representa a las dos partes de un problema o cuando su posición hace que sea posible para esta persona adelantar sus propios intereses. Por ejemplo, un miembro del consejo directivo de una organización a quien ésta le paga por sus servicios puede encontrarse en un conflicto de intereses. Un miembro del personal que trabaje en un comité revisor de errores que controla el trabajo de su jefe podría de la misma forma encontrarse en este tipo de conflicto. La política organizativa debe especificar con claridad qué constituye un conflicto de intereses y cómo evitarlo.

Que alguien se encuentre en una situación de conflicto de intereses no quiere decir que necesariamente esa persona haya hecho o que intente hacer algo incorrecto o ilegal. Es la posibilidad (la apariencia del beneficio propio) lo que importa aquí. El conflicto de intereses es la razón por la que los jueces se apartan de casos en los que hay personas que ellos conocen o con las que tienen conexiones comerciales. Que el juez se aparte no quiere decir necesariamente que no sea neutral en este caso; quiere decir que no puede parecer neutral.

• Las actividades políticas en el trabajo pueden estar prohibidas en una organización, pueden causar conflictos de intereses y pueden simplemente ser parte de lo que las personas de la organización hacen. Esta política debe especificar qué tipo de actividad política (participar en grupos de presión, realizar campañas, abogacía, expresión de opiniones, etc.) se tolerará en el espacio de trabajo y como parte del trabajo (por ejemplo, convencer a los participantes, a través de actividades de un programa, para que voten de una forma determinada puede ser totalmente inconsistente con los objetivos de una organización y puede estar bien en otra).
• La seguridad es obviamente una preocupación importante en cualquier lugar de trabajo, por razones que van desde preocupaciones humanas de los empleados hasta los costos por tiempo de trabajo perdido y juicios de responsabilidad. Las políticas de seguridad deben tener como objetivo mantener un espacio de trabajo seguro para todos. Pueden incluir temas variados como el uso de maquinaria, cuán tarde se puede quedar un empleado solo en el edificio y el comportamiento con los participantes del programa (por ejemplo, una terapista que trabaje con agresores sexuales masculinos podría asegurarse de no estar sola con ellos en el edificio). Las políticas deben incluir sistemas de respaldo, planes para eventualidades y protocolos para enfrentar ocasiones en las que el sistema deja de funcionar o cuando ocurre algún percance a pesar de él.
• Cigarrillos: aunque entra en la seguridad y el consumo de drogas en el área de trabajo, generalmente necesita su propia política porque la gente le da mucha importancia a este asunto. ¿Se va a hacer un ambiente de trabajo de fumadores o de no fumadores? Por supuesto, si se decide hacerlo para no fumadores, entonces se debe también estipular si, cuándo y dónde los empleados pueden fumar en los recesos. La política aquí también puede tratar incentivos para dejar de fumar, lo cual podría bajar los costos organizativos y los costos individuales de salud.
• Los procedimientos conciliatorios son importantes para casi todas las políticas de personal. Éstos son los procedimientos por los cuales los empleados pueden presentar quejas si piensan que han sido sujetos de discriminación, acoso, prácticas de trabajo injustas u otros problemas del área de trabajo. La organización podría tener un formulario general de procedimientos conciliatorios para todas las circunstancias, con puntos específicos en las secciones apropiadas para la política de personal. Un empleado podría hacer algo distinto para presentar una queja sobre una violación de las normas de seguridad que para un problema de acoso; pero la misma persona (asumiendo que no se la nombre o que no esté involucrada --tiene que haber un respaldo en caso de que esto suceda) podría ser designada para manejar todas las quejas y comenzar el proceso apropiado para resolver las situación.
• Cómo se espera que los empleados se relacionen con la población meta y la comunidad es otra reflexión de la misión y la filosofía de la organización. Si una organización se ve a sí misma como “habilitadora”,  “colaborativa” o “democrática”, quizás podría asegurarse de que los miembros del personal traten a todos con un alto nivel de respeto y puede fomentar (o por lo menos no desalentar) amistades entre los miembros del personal y los participantes. Si una organización se ve a sí misma como “profesional” o impone leyes y reglas particulares, puede desalentar la familiaridad entre personal y participantes y puede fomentar un trato que sea distante y “objetivo”. Para muchas organizaciones en ambos lados de esta división filosófica y de servicios, el carácter de estas relaciones es extremadamente importante. Si la organización tiene una marcada inclinación filosófica acerca de cómo deben relacionarse los empleados con otros fuera de la organización (incluyendo otras organizaciones), esto debe redactarse en su política de personal.

¿Por qué son importantes los procedimientos para contratar y de estatus de empleo?

Estas políticas rigen la relación entre el empleado y la organización y describen cómo cada uno debe tratar al otro. En un caso ideal, protegen tanto a los empleados como a las organizaciones contra abusos y afrentas a su reputación. También dejan en claro cuáles son las expectativas de la organización y ayudan de muchas maneras a definir cómo se ve la organización a sí misma y su actitud con respecto al trabajo y el ambiente de trabajo.

Aquí es donde quizás sea más importante que las políticas reflejen la filosofía, objetivos y misión de la organización. La forma en la que las organizaciones tratan a los empleados (de hecho, si los empleados consideran que trabajan para una organización o si consideran que participan en ella o si son dueños de ella) tiene mucho que ver con cuán bien van a poder cumplir sus objetivos. Algunas organizaciones locales y comunitarias se definen como abiertas, democráticas o colaborativas; confunden los límites entre las personas que administran los programas y las que se benefician de ellos, entre empleadores y trabajadores. Las diferencias grandes de sueldos entre miembros del personal o entre trabajadores y administradores hacen difícil mantener un ideal democrático o colaborativo; las grandes diferencias de poder y estatus lo hacen aún más difícil.

Si la autonomía o el empoderamiento o alguna variante es el propósito explícito de la organización, eso mismo debe extenderse a los empleados y a la población meta si la organización espera lograr sus objetivos. La organización reafirma sus valores igualitarios o muestra que éstos no son verdaderos mediante sus políticas de contratación y empleo.

Algunas de las políticas de contratación y empleo más comunes cubren:

• Procedimientos de contratación y orientación
• Título del cargo y sueldo
• Beneficios, deducciones y viajes
• Archivos de personal
• Evaluaciones de desempeño
• Ascensos
• Problemas relacionados con el trabajo
• Causas de finalización del contrato

Procedimientos de contratación y orientación

Las primeras impresiones son de extrema importancia en cómo el empleado ve su trabajo y cómo es probable que lo vea a largo plazo. Tanto los procedimientos de contratación (cómo se contacta a una persona que ha tenido éxito con su solicitud, cómo se le ofrece trabajo, cómo se le da la bienvenida, etc.) y orientación (qué se cubre, cuánto tiempo se le da a un empleado nuevo para que se adapte, quiénes participan) tienen una enorme influencia en la formación de la primera impresión. Si la persona siente que la están tratando bien, que la organización está satisfecha con tenerla y que la organización y la gente que trabaja en ella saben que tiene la información y la experiencia para hacer un buen trabajo, es probable que su respuesta sea hacer todo lo posible para cumplir con las expectativas y tratar a los otros como ellos la tratan a ella.

Quizás tenga sentido tener un período de prueba cuando un empleado comienza a trabajar. Por el primero o los primeros tres o seis meses, el empleado (y la organización) está a prueba. Si la persona y el trabajo no andan bien o simplemente no parece que estén funcionando, el empleado puede irse o se le puede pedir que se retire sin implicaciones legales o de otro tipo. Muchas organizaciones se construyen en ese período de prueba: si así se decide, debe ser parte de la política de personal de la organización.

Título del cargo y sueldo

El título del cargo y el sueldo son generalmente temas muy importantes. Después de todo, el reconocimiento y ganar dinero son las dos razones principales por las que la mayor parte de las personas trabaja. Si bien los títulos a menudo son arbitrarios (no siempre reflejan la naturaleza o la cantidad de trabajo que una persona realiza) pueden corresponderse con escalas de sueldos y afectar futuros empleos, y por eso tienen mayor importancia. A veces una organización con financiamiento limitado puede otorgar un título prestigioso para compensar su incapacidad para pagar un salario elevado. En todo caso, ambos deben quedar en claro desde el comienzo. El título debe corresponder lo mejor posible con el trabajo real del cargo y con el nivel de estatus en la organización o en la comunidad que el empleado necesita para realizar su trabajo. Si la organización opera de esa manera, cada título debe tener un segmento de sueldo que tenga lógica en relación con el sueldo de todos los empleados. Debe existir algún método racional para determinar si un empleado en particular debe comenzar en dicha escala de sueldos, basado en criterios tales como su experiencia anterior, referencias y reputación. Además debe haber pautas para cambios de título y aumentos de sueldo.

Prestaciones

Debe quedar claro a qué prestaciones tiene derecho un empleado: Éstas deben especificarse para cada cargo en la organización.

Algunas prestaciones que pueden tratarse son:

• Médicas y dentales: Si la organización ofrece un plan para cobertura médica o dental o ambas, puede no necesariamente tener que cubrir todos los costos. Se debe especificar cuánto paga un empleado y cuánto la organización por cualquiera de los planes ofrecidos, qué se cubre exactamente y qué es lo que el empleado recibe o no recibe si no participa en el plan.
• Discapacidad a corto y largo plazo: Estas prestaciones a menudo van de la mano con las  médicas/dentales y se aplican las mismas pautas: describir quién paga y cuánto, qué cubren las prestaciones y por cuánto tiempo, etc.
• Reembolso por viajes: Una organización puede elegir reembolsar a los empleados por todos o parte de sus viajes de  trabajo. Esto generalmente no incluye el transporte de casa al trabajo, pero sí incluye el transporte entre varios lugares de trabajo y viajes a reuniones y conferencias, etc. El reembolso por viajes puede ser directamente una devolución de dinero gastado (el precio de un pasaje de avión a una conferencia, tomado de la presentación del recibo, por ejemplo) o un costo estándar por kilometro/milla para viajes en automóvil (en Estados Unidos, por ejemplo, el estado de Massachusetts actualmente reembolsa $0,31 dólares. por milla). Puede incluir todos los gastos (costos de las conferencias, gastos de hotel y comidas, y reembolso por millas recorridas) o solamente algunos de ellos. A veces existen diferentes reglas para viajes dentro del estado o para viajes a otros estados. Si la organización ofrece reembolsos por viajes, se debe ser consistente y tratara todos sus empleados de la misma manera.
• Vacaciones: ¿Cuánto tiempo reciben las personas? ¿Aumentan con la antigüedad en el trabajo? ¿Pueden tomarse en cualquier momento o existen restricciones? ¿Una vez que se comenzó a trabajar, cuándo es lo más pronto que se pueden tomar vacaciones? ¿Qué deben hacer los empleados para gestionar su período vacacional?
• Ausencia o permiso por asunto familiar y personal: ¿Cuánto tiempo reciben las personas? ¿es pagado o sin goce de sueldo? ¿En qué circunstancias se puede tomar?
• Planes de jubilación
• Seguro de vida

Deducciones

El pago de algunas prestaciones puede ser antes de la deducción de impuestos, lo que afecta la cantidad de dinero sobre la que una persona paga impuestos. Por ejemplo, una organización puede deducir el dinero correspondiente al seguro de salud o al pase de tren del salario bruto de un empleado, proveyendo al mismo tiempo un beneficio al reducir la cantidad de ingresos sobre la que el empleado paga impuestos.

Archivos de personal

Estos son archivos que la mayoría de las organizaciones guarda de todas las personas que trabajan para ellas, tanto por razones legales como internas. Un archivo de personal puede comenzar con un currículum y una carta de presentación de un empleado potencial y continuar a lo largo de una carrera de veinte años. Puede incluir informes de evaluaciones de desempeño periódicas, notificaciones particulares por buen desempeño, artículos de noticias, archivos de momentos en los que sus evaluaciones arrojaron un resultado deficiente o momentos en que el trabajo no se hizo correctamente (dicho con otras palabras, cualquier cosa que esté relacionada con la vida laboral del empleado). A menudo se usan los archivos personales para determinar ascensos y aumentos de sueldo, para informar sobre desempeño inadecuado o inapropiado para que un empleado sea despedido si fuera necesario, o para elaborar un archivo de buen desempeño para que el empleado pueda llevar a su próximo trabajo. Los archivos de personal también contienen información personal, de impuestos y contactos en caso de emergencia.

La política de personal tiene que especificar qué va en el archivo de personal del empleado, quién (incluyendo al mismo empleado) tiene acceso a cada archivo y cómo se utilizará.

Evaluaciones de desempeño

Las razones por las que se realiza una evaluación del desempeño de un empleado pueden parecer obvias; sin embargo, las razones detrás de la frecuencia de dichas evaluaciones tienen que ser parte de la política de personal de la organización. Las políticas que traten acerca de evaluaciones tienen que dejar en claro:

• Quién realiza las evaluaciones.
• Las normas de criterios utilizados para la evaluación del desempeño de un empleado (¿La descripción de su trabajo? ¿Alguna otra norma objetiva? ¿El trabajo de otros en puestos similares? ¿Evaluaciones de participantes o colegas o supervisores? ¿Todas o algunas de las opciones mencionadas más arriba? Si las evaluaciones son orales o escritas).
• La forma en que en realidad van a hacerse las evaluaciones (muchas organizaciones piden a los empleados que redacten una evaluación personal para empezar el proceso, por ejemplo, y después se enfocan en los que a su criterio son sus puntos fuertes y débiles. Otras pueden incluir observaciones de supervisores u otros métodos).
• La frecuencia de las evaluaciones.
• Las consecuencias de una evaluación de desempeño positiva o negativa del trabajo de un empleado y las oportunidades de ascenso.

Derechos del empleado/condiciones de trabajo

Las leyes muchas veces describen ciertos derechos concedidos a los empleados en al menos algunas organizaciones. Éstos pueden incluir el derecho a una audiencia antes de ser despedido, el derecho a una apelación de una decisión administrativa, el derecho a no ser despedido por sus opiniones políticas o de otro tipo, etc. Si los empleados pertenecen a algún gremio, sus contratos pueden también tratar estos tipos de temas. Muchos estados y el gobierno federal también tienen leyes sobre a qué condiciones físicas y psicológicas estarán sujetas las personas en el lugar de trabajo (los ambientes perjudiciales para la salud de varios tipos pueden ser ilegales). Se debe especificar en la política de personal si los derechos y condiciones que la organización apoya están regidos por el sistema legal o simplemente por la buena voluntad de la organización, además de los procedimientos para presentar quejas sobre la falta de mantenimiento de dichos derechos y condiciones.

Ascensos

Si su organización ofrece la posibilidad de obtener ascensos, es importante pensar y especificar exactamente cuál es el proceso para lograrlos.

• ¿Existe una escala (es decir una progresión de ascenso lógica a través de la organización)?
•  ¿Cómo hace uno para ascender? (¿Es cuestión de tiempo? ¿Desempeño? ¿Experiencia?)
•  ¿Cómo afectará esto al sueldo del empleado? ¿y su título?

Problemas relacionados con el trabajo

Éstas son probablemente algunas de las páginas que más ávidamente se leen en cualquier manual de políticas de personal. Los problemas relacionados con el trabajo pueden variar desde interpersonales (por ejemplo dos empleados que no pueden llevarse bien) a personales (una profunda depresión que afecta el desempeño laboral) y logísticos (la pérdida de archivos importantes). ¿Cuáles son las respuestas de la organización a estos temas? Lo interpersonal puede quizás solucionarse con un mediador en el lugar, pero es importante que los trabajadores sepan a quién dirigirse acerca en un caso así (y a quién hacerlo si el mediador designado es el problema). Para problemas personales, ¿existe un programa de asistencia al empleado o por lo menos algún apoyo para recibir ayuda? Para los logísticos, ¿cómo se crearían sistemas para evitar la situación y/u ofrecer ayuda organizativa para el empleado para que éste no siga teniendo el problema? Todas estas preguntas (y cualquier otra que se puedan ocurrir: se debe usar la imaginación, porque nada de lo que se puede imaginar será más descabellado que  lo que en realidad ocurre en los lugares de trabajo cada día) necesitan una respuesta, por lo menos de forma general.

Causas de finalización de contrato

Es desafortunado, pero ocasionalmente se contrata a la persona equivocada o a la persona adecuada pero cuando ésta se encuentra en un mal momento de su vida. Despedir a alguien resulta muy difícil y traumatizante para las dos partes involucradas. Es justo que los empleados sepan si la organización no está satisfecha con su trabajo y tengan tanto ayuda como tiempo para intentar mejorar. También es justo, después de un cierto punto, cuando los esfuerzos del empleado no han tenido éxito o no han existido, que la organización sea capaz de revocar el contrato del empleado y contratar a alguien que pueda realizar el trabajo.

La política de personal debe describir las razones por las que se puede rescindir el contrato a los empleados, los pasos que se seguirán antes de que la rescisión del contrato ocurra, la cantidad de tiempo necesaria, la documentación requerida (a veces especificada por ley) y las personas que estarán involucradas. Las políticas también deben cubrir lo que sucede cuando se rescinde el contrato de un empleado: ¿Hay un paquete de indemnización? ¿Hay un procedimiento de apelación? ¿Qué pasa si el empleado quiere iniciar una demanda? Si se anticipan estos temas, se habrá recorrido un largo camino con el objetivo de hacer que un proceso doloroso sea lo más razonable posible.

Algunas circunstancias (una condena por delito o robar de la organización, por ejemplo) pueden ser razones para un despido inmediato. En la mayoría de los casos, los pasos que se toman pueden incluir reuniones de advertencia con el empleado sobre un período específico de tiempo o plantear el problema e intentar conseguir apoyo y hacer que otros sistemas lo corrijan. Si después de un número acordado de advertencias, de los esfuerzos de ayudar por parte de la organización y de la finalización del tiempo fijado la situación no ha mejorado en forma significativa, entonces se pondrá fin al contrato del empleado.

¿Qué son las políticas y los procedimientos diarios?

Estas son políticas que estructuran la vida diaria de la organización; las que establecen cómo se deben hacer las cosas dentro de ella. Controlan  las agendas de trabajo, la vestimenta y cómo y cuándo se le paga a la gente (muchas de las cosas que en realidad pueden resultar positivas o negativas para la experiencia laboral). Ninguna de ellas en particular puede parecer un gran problema, pero juntas pueden marcar la diferencia entre un ambiente de trabajo agradable y fructífero y uno depresivo e improductivo. Por esta razón, todas estas políticas deben ser analizadas cuidadosamente.

Horas de trabajo y flexibilidad de agenda

Algunas organizaciones fijan una agenda de trabajo estricta o requieren un determinado número de horas; otras simplemente exigen que los empleados realicen su trabajo y dejan lo demás a cargo de ellos. Cualquiera que sea su ambiente organizacional, se debe describir claramente el mismo para que no haya malentendidos acerca de lo que se espera.

• ¿Cuántos días de permiso por enfermedad, de vacaciones pagadas, de vacaciones y de ausencias por motivos personales reciben los empleados? ¿Tienen que trabajar por una determinada cantidad de tiempo para tener derecho a estas prestaciones?
• ¿Cuál es la política si se quiere tomar tiempo libre? Algunos lugares son muy flexibles y permiten a las personas tomarse su tiempo cuando lo necesiten o cuando lo deseen. En otros lugares, las vacaciones o las ausencias deben ser fijadas de antemano. ¿Se espera que las personas encuentren a alguien para cubrir su puesto mientras ellos no se encuentran o la organización se encargará de eso? ¿Cómo afectará al trabajo de cada persona el hecho de tomarse un tiempo libre?
• ¿Puede un empleado trabajar en su casa al menos alguna parte del tiempo?
• ¿Pueden los trabajadores variar sus agendas (por ejemplo, trabajar cuatro días de diez horas cada uno, en vez de trabajar cinco días de ocho horas en una semana cualquiera) o éstas están establecidas?
• ¿Existe un tiempo compensatorio? (El tiempo compensatorio consiste en tomarse tiempo libre para “devolver” las horas trabajadas de más y por encima de lo que se le paga al empleado o de lo que se espera que éste trabaje). Si éste está permitido, ¿se puede tomar como el empleado quiera o sólo en determinadas circunstancias? ¿Hasta qué fecha se debe utilizar?

Horas extras

Muchas personas (por ejemplo los agentes policíacos) trabajan con expectativas de complementar su ingreso con grandes ingresos por horas extras, y las familias de algunos trabajadores no podrían comer si no fuera por éstas.

• ¿Quiénes califican para trabajar horas extras? ¿Los empleados con sueldo? ¿Los empleados sin sueldo? ¿Se determina semanalmente (es decir, después de 40 horas), diariamente (es decir, después de una jornada de ocho horas en un día) o por el día de la semana (domingos y feriados)?
•  ¿Se requiere a los empleados trabajar horas extras o se los compele a hacerlo?
• ¿Existe un límite para el número de horas extras que un trabajador puede hacer?
• ¿Cómo es posible obtener horas extras?

Día de pago

¿Cómo y cuándo pueden las personas recibir sus cheques? ¿El día de pago está absolutamente fijado? (Si por ejemplo alguien se va de vacaciones, ¿la persona puede recibir su cheque un día antes?) ¿Se puede enviar los cheques a los domicilios de los empleados o a otras direcciones en caso de que lo soliciten? ¿Existe la opción de depósito directo en cualquier banco local? ¿Pueden elegir los empleados cada cuánto tiempo se les paga (por semana, cada dos semanas o por mes)? ¿Cuáles son las deducciones de los cheques, y se puede manipular ese monto (por ejemplo al declarar más o menos personas a su cargo)?

Estilo o etiqueta de vestimenta

¿La organización tiene un código de vestimenta? Un atuendo apropiado para una organización puede ser inapropiado para otra. Una persona que trabaja ayudando a gente de las calles no tendrá mucha credibilidad con adolescentes sin hogar si se viste de traje y corbata. De la misma forma, no se tomará muy seriamente a un cabildante en Washington vestido de jeans y camiseta .Se debe detallar si se requiere que los miembros del personal se vistan de determinada forma o no; (por ejemplo, se pueden permitir jeans, pero no pantalones cortos). En general, mientras más local sea la organización, menos reglas de vestimenta se espera que tenga.

Seguridad

La necesidad de seguridad variará de acuerdo con la organización, pero hay determinadas cosas que siempre necesitarán protección: efectivo, bolsos de los empleados y otras cosas valiosas; información confidencial (se requiere que los programas con financiamiento público mantengan ciertos registros en archivadores cerrados con candado e ignífugos); las llaves y otros elementos con los que se pueden acceder a las oficinas de la organización, especialmente si están localizadas en un zona de altos niveles de criminalidad; y los mismos miembros del personal, que pueden estar en riesgo de crímenes como robo o abusos sexuales, especialmente si trabajan solos de noche. Recientemente, se ha aplicado seguridad tecnológica en estos casos, en forma de códigos de acceso a computadoras, contraseñas y demás. La clave de las políticas en este campo es evitar problemas antes de que ocurran a través de la anticipación de lo que puede salir mal y la creación de sistemas para prevenirlo.

• Se deben diseñar reglas para que se minimicen las posibilidades de que se roben (o se visualicen) los artículos de valor de la organización y de los empleados. Éstas pueden incluir tener un lugar cerrado con llave donde colocarlos, guardarlos en un lugar fuera de la vista de los demás, nunca dejar de prestarles atención, etc.
• Las políticas para información confidencial o información valiosa de todo tipo (véase más arriba) deben especificar dónde se guarda esta información, cómo se protege y a quién se le permite acceder a ella.
• El acceso a distintas áreas también puede regularse con la distribución de llaves, códigos de alarmas, etc., y a través de pautas sobre a quién se le permite acceder, a qué lugar y cuándo.
• Se puede proteger a los miembros del personal a través de “planes entre compañeros”, procedimientos en caso de que los empleados trabajen o salgan del trabajo solos a ciertas horas; y (lo más importante pero  a menudo ignorado), asegurándose de que todos estén conscientes de los posibles peligros para que puedan tomar sus propias precauciones razonables.
• La seguridad tecnológica depende de no guardar información de seguridad donde la pueda encontrar cualquier pirata informático inteligente de 10 años, de tomar precauciones al determinar cuán abiertamente los códigos de seguridad y contraseñas son distribuidos y, nuevamente, de hacer tomar conciencia a los empleados de los problemas potenciales para que puedan pensar en qué están haciendo para prevenirlos.

Trabajo administrativo

Por último, pero no por eso menos importante: si algo requiere llenar documentación, debe quedar  claro qué formularios se necesita completar, quién lo debe hacer, para qué, a quién se debe entregar y con cuánta anticipación.

Para resumir

Las políticas de personal determinan  las formas en las que los miembros del personal interactúan con una organización y entre ellos. Éstas protegen a los trabajadores y a la organización, y marcan las pautas de cómo es trabajar en un lugar en particular. La precisión con la cual las políticas de personal estén redactadas puede afectar negativa o positivamente la experiencia laboral de todos los involucrados. Mientras más claras sean estas políticas, mientras más se adhieran a la misión y filosofía de la organización, mientras más cuidadosamente se conciban y mientras más directamente traten las situaciones que deben gobernar, más efectivas resultarán.

___Se  sabe que las políticas de personal definen el trato, los derechos, las obligaciones y las relaciones de las personas pertenecientes a una organización.

___Las políticas de personal incluyen instrucciones y reglas para lidiar con problemas y superar obstáculos para un ambiente de trabajo exitoso.

___Las políticas de personal se redactarán en lenguaje claro y entendible.

___Las políticas de personal son consistentes con las creencias y misión de la organización.

___Las políticas generales tratan acerca de la estructura básica, filosofías y reglas de la organización.

___La organización incluye todos los elementos de la relación de empleo del trabajador en políticas de contratación y estatus de empleo.

___Se comprende que las políticas de procedimiento diarias incluyen todos los problemas que rodean el funcionamiento diario para empleados y voluntarios

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un programa de orientación para el personal?

• ¿Por qué llevar a cabo un programa de orientación para el personal?

• ¿Cuáles son los elementos de un programa de orientación para el personal?

• ¿Cómo realizar un programa de orientación para el personal?

Imagine que comienza un nuevo empleo en una organización comunitaria en un área no conocida. Acepta el puesto, se presenta a trabajar el día previamente acordado y el director le muestra las instalaciones, le da la bienvenida a la organización…y se va.  Eso es todo: su presentación al nuevo empleo. Debe aprender por su cuenta los detalles del trabajo y de la organización (quiénes son sus compañeros de trabajo, quién hace qué cosa, cuáles son las desventajas del puesto, dónde almorzar…todo).

¿Cree que es posible dar lo mejor de sí durante las primeras semanas o meses?  En realidad, lo más importante es, ¿Cómo se sentiría al trabajar para esta organización? ¿Confiaría en que estas personas tienen todo bajo control, que han planificado lo que están haciendo?

Por suerte, la mayoría de las organizaciones no trabajan de esta manera. Los empleados nuevos por lo general reciben al menos algunas pautas de lo que se supone deben hacer, son presentados al resto del personal, se les muestran las instalaciones y se les hace sentir bienvenidos. Gran parte de las organizaciones consideran de utilidad llevar a cabo una orientación informal y corta o (si disponen de recursos) una orientación formal más extensa para el personal nuevo, de manera que aprendan más de lo que necesitan saber para hacer su trabajo antes de empezar. La organización suya puede llevar a cabo una de estas orientaciones.

¿Qué es un programa de orientación para el personal?

Literalmente, la palabra “orientación” significa ser guiado hacia el este, es decir, tener la información básica que indique en dónde se encuentra uno y cómo llegar hasta donde se quiere ir. La orientación para un nuevo empleo debe brindarle al empleado la información básica de la organización, su puesto de trabajo, la población objetivo y la comunidad, de forma tal que también ese empleado pueda comprender cómo llegar a donde quiere ir.  Por consiguiente, es mejor si toda o la mayor parte de una orientación se lleva a cabo antes de comenzar a trabajar.

Este último punto puede parecer obvio. Sin embargo en la práctica, para muchas organizaciones no es sencillo programar las orientaciones inmediatamente y los empleados nuevos pueden permanecer confundidos por varios días o semanas hasta que reciben una introducción oficial a la organización. Vale la pena dedicarle tiempo a una orientación cuando es preciso: antes y durante el momento en el que el nuevo empleado comienza a desarrollar su labor. Brindar una orientación en el momento justo tiene más sentido no sólo para el personal sino también para la organización. A largo plazo se ahorrará mucho más tiempo si la persona sabe lo que tiene que hacer y cómo manejarse en la organización que si se pospone la orientación.

Los programas de orientación para el personal pueden ser formales o informales, de tan sólo un día de duración o de un mes o más o incluir o no alguna capacitación, pero deben coincidir en algo: La planificación.

La organización debe pensar de antemano cómo debe ser una orientación para su personal.

• ¿Qué es importante que el personal sepa?
• ¿Tiene la organización características únicas que el personal necesite comprender especialmente?
• ¿Qué diferencias hay acerca de la población objetivo?
• ¿Qué personas, dentro y fuera de la organización, es importante que el personal conozca?
• ¿Qué impresión de la organización se desea que se lleve el nuevo personal?

Ninguna de las respuestas a estas preguntas deben dejarse al azar, deben ser incluidas en la orientación.

La cuestión es que un programa de orientación para el personal no se limita a darles a las personas un par de detalles acerca de la organización. Se trata de una introducción coherente y planificada que combina información, experiencias y una transmisión de los valores y la cultura de la organización (lo explicaremos más adelante), todo ello con el fin de otorgarle al personal nuevo la base que necesita para hacer su trabajo e integrarse a la organización y a la comunidad de la manera más sencilla posible.

¿Por qué llevar a cabo un programa de orientación para el personal?

Una orientación para el personal nuevo puede ser de gran ayuda tanto para esos empleados como para la organización. Algunas de las ventajas específicas que proporciona tal programa son:

• Permite que el personal nuevo ponga manos a la obra inmediatamente. Si tienen un conocimiento claro de la organización, su puesto de trabajo y la comunidad podrán comenzar a trabajar inmediatamente y empezar a cambiar las cosas.
• Infunde confianza al personal nuevo tanto en sus propias habilidades para ser efectivos (ya que saben que cuentan con la información y los contactos necesarios) y en la organización que ha previsto brindarles ese contexto y los ha hecho sentir parte de un equipo de trabajo.
• Aumenta la posibilidad (facilitando un buen comienzo y brindando el contexto adecuado) de que los empleados nuevos hagan un buen trabajo a largo plazo…y permanezcan en la organización por más tiempo.
• Facilita la tarea de otros en la organización eliminando la necesidad de que los empleados nuevos les soliciten información y asesoramiento constantemente.
• Sitúa al personal nuevo en una estructura social ya existente, de esta manera ayudándole a sentirse cómodo y a relacionarse con otros, así como a la vez a mejorar el clima de la organización (la manera en que quienes trabajan en ella o tienen contacto con ella “sienten” la organización).
• Da una bienvenida formal a la organización al personal nuevo y les hace sentir que cuentan con apoyo para hacer su trabajo.
• Familiarizar al personal nuevo con la cultura de la organización (vea más adelante) aumenta las probabilidades de que pueda integrarse adecuadamente a la organización así como nutrirse y ser parte de esa cultura.
• Al informar y preparar al nuevo personal se construye la reputación de la organización en la comunidad, lo que conduce al apoyo comunitario y a mejores servicios.

Una orientación bien concebida y bien dirigida puede apuntar a todos los factores (logísticos, profesionales, sociales y filosóficos) que pueden ayudar al personal a encajar en la organización y a hacer su mejor trabajo.

¿Cuáles son los elementos de un programa de orientación para el personal?

Nota: Los miembros de la Caja de Herramientas Comunitarias están conscientes de que la mayoría de las pequeñas organizaciones (y muchas más grandes) carecen de tiempo y recursos para una orientación formal. Una orientación puede abarcar una lectura del manual de la organización, algunas presentaciones e incluso menos. A continuación hay un panorama de lo que es ideal: lo que se haga dependerá de los recursos y de lo que la situación particular requiera.

El punto principal es que cuanta más información y comodidad se pueda brindarle en un comienzo al personal nuevo, mejor. Si la orientación actual de la organización en cuestión consiste en decir “Venga, eche un vistazo y comience a trabajar”, se debería pensar en qué se puede hacer para que el personal nuevo se sienta más familiarizado. No se necesita un día entero de orientación para ello.

Es verdad: un programa de orientación para el personal es algo grandioso y realmente puede beneficiar a la organización. Ahora se debe enfrentar el dilema acerca de en qué debe consistir tal programa. La orientación para casi todos los puestos de trabajo debe incluir introducciones a la organización, la población objetivo, la comunidad y el puesto en sí. A continuación mencionamos algunos elementos que deben incluirse en cada una de estas introducciones.

Gran parte del material sugerido adelante puede transmitirse de varias maneras: en persona a través de una charla o debate, en un taller, a través de una actividad, en una publicación (ya sea en papel o en un sitio Web), etc. Debido a que la efectividad de los métodos de presentación varía de persona a persona, lo ideal es probablemente tratar de comunicar la información de diversos modos: por ejemplo en persona, lectura independiente, observaciones.

Es verdad: un programa de orientación para el personal es algo grandioso y realmente puede beneficiar a la organización. Ahora se debe enfrentar el dilema acerca de en qué debe consistir tal programa.  La orientación para casi todos los puestos de trabajo debe incluir introducciones a la organización, la población objetivo, la comunidad y el puesto en sí. A continuación mencionamos algunos elementos que deben incluirse en cada una de estas introducciones.

Introducción a la organización

Historia

Incluso si la organización es bastante nueva tiene una historia: las situaciones que la hicieron necesaria, cómo comenzó y quién la fundó, cómo consiguió apoyo y cómo llegó al punto de contratar personal. Si la organización tiene cierta antigüedad, su historia incluye, además, a aquellos que han trabajado en ella, sus logros, sus desafíos pasados y cómo los ha enfrentado (o no), los cambios de rumbo, etc.

Probablemente se desee editar esta introducción considerablemente, tanto en extensión como en contenido. El personal nuevo no necesita conocer cada minuto de la historia de la organización para tener un panorama y no necesariamente debe conocer toda acción negativa o torpe que alguna vez haya hecho la organización o sus empleados. Al mismo tiempo, no se debe brindar una versión depurada de la historia: si la organización ha transitado por momentos difíciles, eso forma parte de su historia y los empleados deben saberlo.

Todo esto es importante para comprender a la organización tal como es en la actualidad. Del mismo modo, brinda al personal nuevo acceso a las referencias de personas y eventos que forman parte del lenguaje común de la organización y que les permiten ser “parte”.

Misión.

La organización tiene (o debería tener) una declaración de misión y debe otorgar una copia al personal nuevo y la posibilidad de discutirlo y asimilar su significado. De no estar directamente establecido en la declaración de misión, se debe comprender claramente cuál es la verdadera misión de la organización.

La declaración de misión puede explicar lo que la organización hace, pero no necesariamente lo que ello significa (o viceversa, pero generalmente esto aparece bajo el título problemas de la organización). Por ejemplo, la organización puede promover la salud en la comunidad o la alfabetización para adultos, pero sus objetivos reales pueden ser el cambio social o el desarrollo económico. Si su misión incluye una agenda tácita, es de vital importancia que el personal nuevo lo comprenda desde un principio.

Filosofía de la organización.

Por lo general íntimamente relacionada con su misión, la filosofía de una organización guía su estructura, los roles de varias personas en ella, la manera de tratar a sus empleados, voluntarios, usuarios y colegas, los métodos que utiliza en los programas o servicios que provee y su ética.

En un mundo ideal, la filosofía de una organización es una elección a conciencia, a la que se llega luego de la reflexión cuidadosa de sus fundadores o del debate y compromiso de un grupo más numeroso. En la realidad, muchas organizaciones, tal vez la mayoría, expresan bases filosóficas que son simplemente asumidas o que se han desarrollado en el tiempo sin ser analizadas. Si no se ha elaborado o examinado la filosofía de la organización, éste puede ser un buen momento para hacerlo.

Si se trabaja para tener éxito, la filosofía debe coincidir con los objetivos de la organización. Una organización que lucha por ayudar a una comunidad a tornarse más democrática, o a otorgar derechos a una población objetivo privada de derecho a voto, probablemente se encontrará perdida si, por ejemplo, trata a su propio personal de una manera en la que no trataría a los miembros de la población objetivo o le otorga un valor elevado a la jerarquía laboral. La consistencia filosófica es una base necesaria para una organización cómoda consigo misma y equipada para hacer bien su trabajo.

Métodos o estrategias.

Aunque algunas organizaciones dejan que sus empleados decidan de qué forma harán su trabajo, otras tienen métodos preestablecidos para alcanzar sus objetivos. Un determinado programa de rehabilitación de drogadictos puede apoyar un enfoque individual para todos sus pacientes, mientras que otro puede contar únicamente con grupos terapéuticos. Un programa de alfabetización para adultos puede utilizar exclusivamente un método de enseñanza basado en la fonética, otro puede utilizarlo sólo como un recurso dentro de una gran variedad de técnicas. La elección de métodos puede basarse en la investigación, experiencias pasadas exitosas (e incluso no exitosas), experimentación, intuición, sabiduría popular, filosofía, inercia o una combinación de algunas de ellas.

Si la organización emplea algún método o técnica en particular es importante que los empleados nuevos comprendan tanto cuál es el método en sí como que se espera que ellos lo utilicen. Aprender a utilizar un método debe ser parte de la formación del personal, pero una orientación debe incluir al menos una breve explicación del método y los motivos por los que debe utilizarse.

Personas.

Una organización no es en verdad más que el conjunto de personas que hacen su trabajo y le dan vida. Posiblemente la tarea más importante del personal nuevo sea familiarizarse con esas personas y comprender lo que cada una hace. En la medida de lo posible (según el tamaño de la organización, si las personas trabajan tiempo completo, etc.), el personal nuevo debería conocer personalmente a las siguientes personas:

• Administradores. En las organizaciones comunitarias, en las que usualmente la distinción entre administradores y el personal de atención al público (quienes trabajan directamente con la población objetivo y hacen el trabajo específico de la organización) es pequeña, es por lo general importante poder conocer bien a todos. Además, los administradores suelen tener una perspectiva más amplia de la organización,  la cual es importante que el personal nuevo conozca.
• Personal de atención al público. Una oportunidad para averiguar cómo hace su trabajo el personal con antigüedad en la organización y una forma en que el personal nuevo de atención al público aprenda con quién tienen más afinidad filosóficamente hablando y con quién se siente más a gusto para recurrir en busca de ayuda u orientación.
• Personal de asistencia. Los recepcionistas, el personal de mantenimiento, los coordinadores de tecnología, etc., son generalmente quienes mantienen unida a la organización. Muchos de ellos tienen una relación cercana tanto con los usuarios como con otros miembros del personal y pueden además instrumentar la logística de la organización. Conocerlos a fondo y comprender y respetar lo que hacen puede ser clave para la calidad de vida de cualquiera en una organización.

Asimismo es necesario que el personal nuevo sepa a quien recurrir respecto de problemas específicos. Por ejemplo ¿Quién es el coordinador encargado de verificar el cumplimiento de la Ley de Ciudadanos con Discapacidad? ¿Quién maneja las medidas en contra de prácticas discriminatorias? ¿Existe un sindicato y, de ser así, quiénes son sus dirigentes? ¿Quién administra el programa de prestaciones? ¿Quién está a cargo de la nómina de sueldos?

Estructura de la organización.

Ésta incluye varios componentes:

• Estructura de responsabilidad. Quién informa a quién, quién es responsable de qué áreas del trabajo de la organización, quién hace que las cosas sucedan.
• Estructura de toma de decisiones. Quién participa en qué decisiones, cuándo varias personas pueden actuar independientemente y cuándo necesitan corroborar con alguien más, quién toma parte de las decisiones acerca de contrataciones, quejas, resolución de conflictos, entre otras.
• Estructura de gobierno. Función, estructura y miembros de la junta de directores, poderes reales del director y otros administradores, papel que juegan otros (personal de atención al público, usuarios, comunidad) en el manejo de la organización.
• Estructura física/geográfica. Según el tamaño y la geografía de la organización, todo desde la ubicación de los escritorios en la (única) oficina hasta la ubicación de las diferentes sucursales en ciudades distintas y qué se hace en cada una de ellas.

Logística y rutina diaria.

Esta área abarca las "reglas" del lugar de trabajo y algunos conocimientos menores que hacen posible que todos funcionen en el transcurso del día (gran o mayor parte de esta información puede transmitirse en publicaciones que el personal nuevo puede leer por sí mismo):

• Equipamiento. La disponibilidad y ubicación de las fotocopiadoras, computadoras, sistemas telefónicos, reproductores de CD y DVD, videograbadoras, etc. así como las instrucciones y restricciones de uso (por ejemplo, los usuarios tienen prioridad en el uso de las computadoras durante el desarrollo de los programas).
• Materiales y suministros. Dónde se guardan las cosas; la rutina de orden; cómo tener acceso a lo que se necesita; caja chica.
• Cuestiones de tiempo. Horario laboral esperado; día de paga; horario de llegada, almuerzo, salida; horas extras (reuniones de la junta directiva, reuniones comunitarias, etc.)
• Prestaciones. Cómo solicitar vacaciones, licencias personales o días por enfermedad; cómo hacer uso del seguro médico; horas compensadas; reembolsos por viaje; etc.
• Rutina administrativa. Quién abre y cierra el lugar de trabajo, dónde están las llaves de los baños, quién contesta qué teléfonos, procedimientos de seguridad.
• Calidad de vida. Cuáles son los buenos lugares para almorzar, dónde estacionar, la ubicación de las máquinas de refrescos, agua mineral, café, el sistema de rotación de alimentos para las reuniones de personal.

Supervisión.

Existen dos facetas de la supervisión que el personal nuevo necesita conocer: la información básica acerca de quién supervisa a quién (incluso a quién supervisa el nuevo empleado y quién lo supervisa a él), la frecuencia y en qué áreas de aplicación y la cuestión más compleja de la actitud de la organización hacia la supervisión.

Hay dos maneras de ejercer la supervisión. Una consiste esencialmente en un supervisor que actúa como organismo de control, asegurándose de que el personal haga su trabajo correctamente y siga las reglas de la organización A menudo, éste es el modelo adoptado en el campo de la educación, el que genera espantosas historias de maestras que fueron despedidas por usar faldas muy cortas o por criticar un texto asignado.

La otra corriente es la que considera a la supervisión como a una relación de asesoramiento, destinada a mejorar el desempeño a través de críticas constructivas, sugerencias y debates de situaciones. Este modelo es el más adoptado en orientación y psicología, y en la actualidad, más frecuentemente en educación, medicina y otras áreas. Es un modelo, según el autor, mucho más efectivo y útil que el anterior, y es más probable que conduzca a una verdadera superación en el desempeño.

Políticas y procedimientos.

Es importante tener un conjunto de políticas y procedimientos claros que expliquen y regulen las tareas y relaciones necesarias que mantienen a la organización en funcionamiento. Incluso se puede diseñar un manual que establezca las maneras en que funciona la organización y explique cómo presentar un reclamo, resolver un conflicto personal, cómo tratar los reclamos de los usuarios, cuestiones de contratación y despidos, etc. Aun si ya se dispone de un manual, es buena idea atraer la atención del personal nuevo hacia las cuestiones importantes como parte de la orientación. Luego, como última medida, si se genera una situación complicada, el personal sabrá que existen políticas que cubren tales situaciones.

Cultura de la organización.

Toda organización tiene su propia cultura, desarrollada durante su vida. La cultura es el resultado de la historia de la organización y del pensamiento así como la conducta de sus fundadores y su personal actual y anterior. Puede cambiar ligeramente con cada retiro e incorporación de personal, pero generalmente es bastante estable e incluye no sólo los estándares de conducta, sino los chistes privados y referencias que se espera todos en la organización conozcan y respondan.

Si la organización es nueva, todos los colaboradores forman parte de su cultura. Se puede dejar que simplemente ocurra o se puede discutir la cuestión y tomarse algunas decisiones acerca de qué tipo de cultura desea la organización y qué elementos reflejarían la personalidad que se quiere adoptar. Qué trato se les brinda tanto a los empleados como a los usuarios, la formalidad o informalidad de su estilo, su sinceridad e incluso su mobiliario (¿Se prefiere gastar dinero en mobiliario costoso o en su misión?) - todo esto puede reflejar y formar la cultura de la organización.

Algunas de las áreas que regula la cultura de la organización, las cuales el personal nuevo debe conocer son:

• Vestimenta. Cada organización tiene etiqueta de vestimenta, ya sea escrita o no. Si todos usan jeans, la persona que se vista formal se destacará, de igual modo alguien que viste jeans se destacará en un lugar de trabajo donde la mayoría viste de traje. La etiqueta de vestimenta puede consistir en que no haya etiqueta alguna – todos se visten como les place. Cualquiera que sea el código de vestimenta escrito o no en la organización, el personal nuevo debería estar al tanto de él.
• Expectativas laborales. Cualquiera puede obtener una paga por 40 horas de trabajo semanales, pero de hecho algunas organizaciones requieren que su personal trabaje mucho más que eso. Otras son mucho más relajadas –los empleados pueden irse a casa cuando finalicen el trabajo del día, sin importar qué hora sea. Incluso otras requieren 40 horas semanales o más, pero permiten una gran flexibilidad respecto de cuándo esas horas sean cumplidas.
• Fumadores. ¿Está permitido fumar en el edificio? ¿En lugares abiertos? ¿En el pueblo vecino? Muchas organizaciones son sumamente sensibles acerca de esta cuestión.
• Alimentos. ¿Se permiten alimentos en la oficina? ¿Son de esperar? ¿Se espera que los empleados lleven alimentos para compartir regularmente (aun cuando no haya sido expresado)? ¿Está permitido comer en el escritorio o mientras se desarrolla un programa? ¿Pueden los usuarios comer durante el transcurso del programa? ¿Existen reglas específicas acerca de alimentos y bebidas (por ejemplo, no se permiten alimentos cerca de las computadoras)?
• Niños. ¿Está permitido que el personal o los usuarios lleven niños al lugar de trabajo si fuera necesario? ¿Nunca? ¿Sólo ante una emergencia? ¿Regularmente?
• Relaciones laborales. ¿Cuál es el trato de las personas entre sí? ¿Existe un esfuerzo para lograr un trato igualitario? ¿Hay un ambiente familiar o un clima de formalidad? ¿Se forman amistades verdaderas? ¿Los miembros del personal están en contacto fuera del trabajo? ¿Alguna de estas amistades trasciende a veces las jerarquías (es decir, el director o un miembro de la junta directiva se hace amigo íntimo de un usuario o un miembro del personal de asistencia)? ¿Qué ocurre con el lenguaje? ¿Y con las relaciones de género?

Comprender la cultura organizacional ayudará a que el empleado nuevo sea "uno más del equipo" más rápidamente y reducirá la incertidumbre (y el estrés) de una situación nueva. Hará que su transición en la organización y su trabajo sean más sencillos.

Introducción a la población objetivo

Si el trabajo de la organización está orientado a un determinado grupo, el personal nuevo debe aprender en la orientación tanto como sea posible acerca de este grupo.

 Identificación.

¿En beneficio de quién está orientado el trabajo de la organización? La respuesta puede estar relacionada con los ingresos, la raza u origen étnico, la edad, el sexo, el idioma materno, el lugar de residencia, las habilidades básicas o el nivel de educación, la discapacidad, la salud física o mental, la falta de vivienda, la condición de inmigrante, el lugar de trabajo, el desempleo y prácticamente toda otra característica de un grupo determinado de personas. La población objetivo puede ser además una comunidad entera.

Demografía.

¿Cuántas de estas personas son parte de la comunidad? ¿Dónde viven? ¿Dónde trabajan? ¿Qué nivel de educación tienen? ¿Cuántos de ellos hablan inglés? (Gran parte de esta información puede obtenerse de los informes de censos y del gobierno de la ciudad. Se puede optar por obtener esa información detallada en la orientación).

El mejor modo de comenzar a comprender a la población objetivo es, obviamente, reuniéndose y conversando con la mayor cantidad posible de sus miembros. El personal nuevo debe ser presentado a los usuarios del programa, líderes de la población con la que trabaja la organización, con los ancianos sabios, etc. y alentado a conocerlos como personas.

Características y cultura.

Si se trata de personas con una cultura diferente (por ejemplo, inmigrantes), ¿Qué elementos son distintivos de su cultura? ¿Qué comen, cómo se visten, cuáles son sus creencias, qué cosas aprecian? ¿Cómo están constituidas sus familias generalmente? ¿Son, como grupo, representativos o no representativos, hospitalarios o desconfiados, tolerantes o intolerantes respecto a las diferencias? ¿Hablan todos el mismo idioma (extranjero)? ¿Tienen determinados tabúes o imperativos sociales?

Usualmente son los pequeños detalles los que definen una cultura para aquellos que pertenecen a ella. En Francia, cuando se saluda a un grupo de amigos, hay que besar a cada uno en ambas mejillas. No es aceptable hacer un gesto para saludar a diez personas desde el otro lado de la habitación, hay que acercarse y saludarlos formalmente. De no hacerlo, uno será considerado un irremediable fracaso social. Comprender y participar de los pequeños rituales puede ser la diferencia entre la aceptación y el ridículo.

Fortalezas y necesidades.

¿Por qué constituyen ellos la población objetivo y cuáles son sus fortalezas, necesidades y cuestiones específicas?  ¿La organización trata de alcanzar a todos o sólo a algunos de ellos? ¿Cómo se ha elegido o fue la población objetivo la que escogió por sí misma?

Interacción entre la organización y la población objetivo.

¿De qué manera se puede lograr un mejor acercamiento a los miembros de la población objetivo? ¿Qué parece funcionar con ellos: a qué tipos de programas e iniciativas responden? ¿Quiénes son los individuos claves en la población objetivo? ¿Cómo lograr credibilidad e inspirar confianza en esa comunidad?

Cuanto más sepan o puedan aprender  los empleados nuevos acerca de la población objetivo antes de comenzar a trabajar, menos posibilidades habrá de que cometan errores costosos.

Introducción a la comunidad en general

A menos que viva en la comunidad en la que trabaja, el nuevo empleado necesita conocer algunos aspectos de ella.

Una organización puede interpretar el término “comunidad” de diversas maneras. Puede referirse a la ciudad en la que se ubica la organización. Aunque también puede ser un vecindario urbano, un área rural que abarca varias ciudades o pueblos, un grupo cultural o social determinado, un proyecto de viviendas…casi todo lo que define a un grupo de personas que tienen algo en común. Se debe considerar la comunidad según la interpreta la organización

Demografía.

El tamaño, la diversidad (y los grupos que componen esa diversidad), los ingresos promedio, el nivel de educación promedio, etc.

Economía. Tipos de empresas e industrias, empleadores principales, tipos de viviendas, naturaleza de las diferentes áreas (por ejemplo, zonas “ricas” y “pobres” de la ciudad), nivel de empleo. En general, ¿Cuál es la situación socio-económica de la comunidad?

Características generales.

¿Cómo son las escuelas? ¿Cuál es el índice de delincuencia allí? ¿Qué cuestiones les preocupan? ¿Quiénes suelen ser los funcionarios electos? ¿Es la comunidad liberal o conservadora en su mayoría o ha adoptado una postura intermedia? ¿Es socialmente tolerante? ¿Se juntan las personas de diferentes grupos o se mantienen separadas aun cuando se llevan bien entre sí?

Instituciones.

¿Cómo son las estructuras de poder y los organismos gubernamentales, son lo mismo? ¿Cuáles son las instituciones importantes en la comunidad (hospitales, bancos, empresas principales, etc.)? ¿Cuáles son las comunidades religiosas? ¿Qué poder tienen los diversos medios de comunicación y cuáles son sus tendencias?

Relaciones organizacionales.

¿A quién en la comunidad la organización conoce bien o con quién  trabaja, tanto a nivel de individuos como de otras organizaciones y organismos?

Introducción al puesto de trabajo

Pudiera ser que el empleado empezara un nuevo empleo sin tener mucha idea del trabajo en sí y con la esperanza de que simplemente descubriría lo que se suponía debía hacer. Si ese ha sido el caso, se debe comprender claramente por qué los nuevos empleados necesitan más que eso para ser efectivos. Parte de la información básica debería incluir:

• Cómo es realmente el trabajo diario. Una descripción del trabajo es un comienzo, pero aún queda la cuestión de qué hace en realidad la persona en ese puesto. ¿Cómo será un día promedio...o no existe un día promedio? ¿Cuáles son las verdaderas actividades que el personal nuevo deberá realizar? ¿Qué parte de su día será ocupado con reuniones, trabajo directo con los usuarios, servicio comunitario y/o papeleo? Es justo que el empleado nuevo sepa qué debe esperar.
• Requisitos laborales no escritos. Tal vez no sea parte de la descripción del trabajo, pero puede ser que el personal deba recoger y llevar a los usuarios, mediar con trabajadores sociales o interceder ante el sistema judicial, actuar como consejeros o desarrollar otras funciones.  Si hay algo esperado fuera de la descripción del trabajo, el personal nuevo debe saberlo.
• Período de prueba. ¿Hay algún período de prueba (un período durante el cual tanto el individuo como la organización puedan terminar la relación laboral sin sentimientos o informes negativos)?  Muchas organizaciones estipulan un período de prueba de tres a seis meses en sus contratos con el personal. Si existe un período de prueba, el personal nuevo debe estar al tanto del criterio con el cual será evaluado al finalizar ese período.
• Evaluación periódica. Muchas organizaciones evalúan el desempeño de su personal regularmente (por lo general anualmente). Si la organización hace una evaluación periódica del desempeño, la orientación debe especificar cada cuánto se hacen las evaluaciones, en qué forma, cuáles son los criterios de evaluación, qué se hace con el resultado final de la evaluación, cómo se lo utiliza en la organización y quién tiene acceso a él.
• Expectativas. Ya hemos mencionado los requisitos laborales no escritos, pero puede haber otras expectativas relacionadas con la cultura de la organización. ¿Cuántas horas de trabajo debe realmente cumplir el personal? ¿Se le reembolsan al personal los viajes por trabajo (que no sean del trabajo a casa y viceversa)? ¿Cuál es la política para las llamadas telefónicas personales o para eventos en la comunidad de la que se ocupa la organización durante el fin de semana? ¿Se espera que el personal participe de las recaudaciones de fondos comunitarias? ¿Se les compensan horas?

Las horas compensadas son las horas libres que se toman del horario laboral en compensación por horas extras no remuneradas. Muchas organizaciones no pueden pagar horas extras, pero ofrecen horas compensadas.

¿Cómo realizar un programa de orientación para el personal?

Dirigir de hecho una orientación para el personal, además de planificar los temas a cubrir, requiere considerar una cantidad de cuestiones. No obstante, primero, se necesita pensar a qué apunta realmente la orientación.

Decidir a quién apunta la orientación. ¿Se va a brindar una orientación para toda la organización o solamente para algunas personas? ¿Habrá diferentes orientaciones para los diversos puestos de trabajo? Una vez que tenga en claro la audiencia, el resto tendrá un orden lógico.

Se trata de una orientación grupal o individual? En el caso de una organización nueva o una que ha recibido una nueva suma de dinero, es posible que se contrate a varias personas a la vez. Una orientación grupal tiene algunas ventajas en comparación con una individual: los empleados nuevos pueden debatir las cuestiones entre ellos, algunos pueden hacer preguntas importantes que a otros en el grupo no se les han ocurrido y se puede organizar actividades grupales (dramatizaciones, por ejemplo) que los ayuden a comprender mejor sus trabajos y a la organización. Otra de las ventajas es que, al tener que considerarse un grupo, hay menos probabilidades de que el enfoque de la orientación se pierda en el trabajo diario de la organización.

Esto nos lleva a preguntarnos si debemos esperar hasta formar un grupo de empleados nuevos y relativamente nuevos antes de llevar a cabo la orientación. A pesar de las ventajas de una orientación grupal, posponer una orientación es generalmente mala idea. El nuevo empleado necesita el apoyo y el conocimiento desde un principio. Al momento de concretar la orientación, probablemente ya habrá aprendido gran parte de lo que necesita saber. Además debe haber sentido la frustración de tener que aprender todo por sí mismo y el estrés de no comprender el funcionamiento de la organización así como no saber lo que se suponía debía hacer. Al esperar, se pierde el objeto de la orientación.

Dejar en claro lo que se quiere lograr. ¿Es el objetivo de la orientación simplemente presentar al personal nuevo al resto de la organización o se espera prepararlos para que comiencen su trabajo con el pie derecho? ¿Cuáles son sus objetivos? Responder ese interrogante ayudará a tomar la próxima decisión.

Determinar el contenido de la orientación. Saber a quién está orientando y para qué,  aportará una base para determinar cuánto del contenido expresado anteriormente se desea incluir. ¿Se repasarán las políticas de personal? ¿Se llevará al empleado nuevo a conocer otros sectores u otras organizaciones?  ¿Se necesita incluir observaciones o actividades?

Es necesario empezar por diseñar las áreas de contenido específicas que se necesita cubrir. Luego, para cada una de ellas, se podrá determinar cuál será el mejor formato y el mejor método para cubrirla y quién será la persona idónea para presentarla.

Decidir si la orientación será grupal o individual. Hasta cierto punto, será la situación particular de la organización la que decida esto. Si sólo se ha contratado a un empleado nuevo y no se planea contratar a otros en un futuro inmediato, entonces una orientación individual es la única opción. Si se está formando una organización nueva o se está haciendo cambios en la organización, es posible que se contrate a varias personas a la vez y probablemente tendrá más sentido llevar a cabo una orientación grupal. Si constantemente se recluta voluntarios, quizás se podrían organizar orientaciones grupales regularmente, tal vez mensuales o tres o cuatro veces al año.

Elegir el formato y el método. El formato de la orientación se refiere al medio por el cual se presenta el material. Se puede presentarlo personalmente, publicarlo en un sitio Web y pedirle a los empleados que lo lean y lo descarguen desde allí, se les puede brindar información impresa, hacerlos participar en actividades, enviarlos a hablar y/o observar al resto del personal o al de otra organización, pedirles que vean videos o escuchen una cinta de audio o combinar cualquiera de estos y otros formatos. Variar el formato es una manera de mantener el interés y la novedad en la orientación.

Los métodos son las técnicas que se eligen para presentar el contenido de su orientación. Como probablemente se desprenda de los párrafos anteriores de esta sección, se cuenta con una gama de posibilidades para decidir qué hacer efectivamente en una orientación. Se puede concebirla, por ejemplo, como una mera presentación de información…lo cual probablemente sea aburrido y el empleado nuevo olvide gran parte de ella tan pronto como haya concluido. Por lo general es mejor pensar en otros métodos:

• Practicar la participación en la planificación e implementación. Además del personal con antigüedad, los usuarios y otras personas, es buena idea pedirles a los empleados nuevos que ayuden a planificar la orientación.  ¿Respecto a qué tienen mayores ansiedades o qué consideran es lo más importante que deban saber los nuevos empleados? ¿Acerca de qué o quiénes en la organización les gustaría saber primero? ¿Cómo creen que se puede hacer más efectivamente? Hacer participar a todos directamente en la planificación y presentación, atraerá a los empleados nuevos y les otorgará un sentido de propiedad sobre el proceso de orientación. De esta manera, hay más probabilidad de que intenten sacar el mayor provecho posible de ella.

Otra de las ventajas de llevar a cabo una orientación participativa es que, si el grupo es un grupo comunitario, probablemente esto refleje la filosofía de la organización, reforzándola así en las mentes del personal nuevo.

• Pensar en la acción. Seguramente no faltará oportunidad para una presentación sencilla del material, pero la mayoría de las personas aprende mejor (y se interesa más) cuando hacen algo. Ese “algo” puede ser tan sencillo como participar en un debate o más complicado como hacer una dramatización o dirigir una actividad grupal de resolución de conflictos. Variar los estilos de presentación y mantener a las personas activas retendrá su interés y consolidará su aprendizaje.
• Llevar o enviar al personal nuevo a visitar las áreas  de trabajo. La mejor manera de comprender una comunidad es caminar o, en el caso de zonas rurales, conducir por ella. La mejor manera de conocer lo que hacen otras organizaciones es visitarlas, hablar con su personal y observar su trabajo. Ya sea acompañado de un guía experto (un miembro de la población objetivo, por ejemplo) o por sí sólo, el personal nuevo debería salir y ver por sí mismo lo que ocurre en el mundo en el que trabaja.
• Fomentar el contacto personal tanto como sea posible. Otras personas (personal de la organización u otras organizaciones, usuarios, miembros de la población objetivo, vecinos de la comunidad) pueden brindar la mejor información, así como la posible amistad y buenas relaciones laborales que facilitan la transición hacia un nuevo trabajo y hacen que el trabajo siga siendo placentero cuando ya no es nuevo.
• Recordar que distintas personas aprenden de formas diferentes. Algunas personas procesan mejor la información si pueden verla; otras, escucharla e incluso otras, tocarla y manipularla. Algunos tienden a ver la generalidad de las cosas, otros el detalle; algunos prefieren un enfoque paso a paso, otros uno más diverso e intuitivo. Es importante, especialmente en el caso de una orientación grupal, presentar el material en formas diferentes. No sólo eleva los niveles de interés, sino que es más probable que apunte a la diversidad de estilos de aprendizaje en un grupo. Las posibilidades incluyen:
  • Conversación y debate: El contacto personal ayuda a muchos a aprender.
  • Observación: Ver la práctica real de lo que se ha hablado o aprendido.
  • Texto: Leer la teoría, las políticas u otro material impreso.
  • Aprendizaje en computadora: En un sitio Web (el propio, la Caja de Herramientas o algún otro) o a través de otro medio (vía correo electrónico o en una lista de distribución de correo electrónico profesional o grupo de chateo).
  • Clase o presentación en pizarrón/papel de impresión.
  • Multimedia: Cintas de audio y video, computadora, etc.
  • Experiencia directa: Dramatizaciones, práctica con devoluciones.
  • Publicaciones: Escribir acerca del aprendizaje y la experiencia de la orientación puede ayudar a fijarlos en la mente.
• Hacer participar a todos los miembros del personal actual, la junta directiva, los usuarios, los voluntarios y administradores que sea posible. La diversidad de personas no sólo ayudará a incrementar el alcance y la efectividad de la orientación y el conocimiento básico del personal nuevo, sino que los hará sentir que conocen a los miembros de la organización y contribuirá a que se sientan cómodos al comenzar su trabajo.
• Hacer lo que se dice. Si la organización utiliza métodos específicos de enseñanza o presentación con los usuarios o promueve ciertas formas de acercarse a las personas, esos métodos deben reflejarse en la manera en que se lleva a cabo la orientación.

Decidir quién dirigirá la orientación. En un mundo ideal, la persona o personas más idóneas en las áreas a cubrir dirigiría (n) la orientación. En la práctica, la mayoría de las organizaciones carecen de los recursos para que esto sea posible.

En el caso de organizaciones pequeñas, la orientación puede ser dirigida por una persona (probablemente el director o el supervisor del personal nuevo). En organizaciones más grandes, se puede involucrar a muchas personas, cada una presentando la información relativa a su trabajo particular o sus responsabilidades. En ambos casos, el empleado nuevo puede conocer al resto del personal, ya sea individualmente o en grupos pequeños, para saber quiénes son, comprender qué tarea desempeñan y cómo encajan en la organización como un todo.

Si varias personas dirigen la orientación, es importante que alguien supervise el proceso, actuando como contacto principal para el empleado nuevo y asegurándose de que reciba la información adecuada, complete las tareas asignadas, no tenga dificultades en coordinar reuniones y obtenga las respuestas a sus interrogantes.

Determinar la duración de la orientación. Al saber el contenido y sus objetivos, se debe estar en condiciones de estimar cuánto tiempo se necesitará para dirigir la orientación que se desea. Se puede dirigir una orientación informal (algunas charlas, presentar a otros miembros del personal, alguna lectura) que puede llevar parte del primer día o extenderse a varios días. Otra posibilidad es una orientación formal (es decir, una serie de presentaciones, actividades, reuniones, etc. cuidadosamente estructuradas), en la que cada parte tiene un tiempo determinado de duración. También se puede designar un período de orientación al inicio del trabajo de un empleado nuevo, en el que puede trabajar y además participar en actividades relacionadas con la orientación.  En los casos anteriores la orientación puede durar tan sólo unas horas o uno o dos días. En el último ejemplo, puede durar una semana o un mes, incluso varios meses y probablemente incluya una formación inicial.

• Orientación formal. Si se lleva a cabo una orientación formal de tan sólo unas horas o un día, posiblemente implicará la presentación directa de una gran cantidad de información. Puede pedirle a varios miembros del personal, usuarios u otras personas con antigüedad que participen en la presentación y/o puede solicitarle al personal nuevo que se reúna y converse con determinadas personas en su tiempo libre.  En este caso la formación estará separada de la orientación, aunque puede sucederla inmediatamente.
• Período de orientación. Un período de orientación puede durar apenas unos días o una semana o puede extenderse a tres o cuatro meses. En el caso de un período corto, puede tratarse de un tiempo de orientación pura durante el cual el empleado nuevo no hace otra cosa o puede insertarse durante el horario de trabajo. Durante este período, el empleado nuevo recibirá información directa y pasará gran parte del tiempo reuniéndose con otros empleados, miembros de la junta directiva, usuarios, personal de otras organizaciones y demás personas que puedan aclarar dudas sobre su trabajo y el entorno laboral. Puede además observar o acompañar a otros empleados, leer material relevante, recibir formación en las áreas necesarias, familiarizarse con la comunidad o el área objetivo, etc. En todos los casos, la orientación será su trabajo, o parte de él, durante este período.

Es cierto que gran parte del material en ésta y muchas otras secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias se refiere a un mundo ideal, uno en el que existen el tiempo y los recursos para llevar a cabo un período de orientación adecuado. En el mundo real, especialmente en pequeñas organizaciones comunitarias, puede ocurrir que el puesto haya estado vacante por un período más prolongado del que se suponía, que otros empleados hayan estado trabajado horas extras para hacer ese trabajo hasta poder contratar a alguien, que el empleado nuevo deba comenzar a trabajar de inmediato y que nadie en la organización tenga tiempo libre para realmente llevar a cabo una orientación.

Incluso si la organización no puede dedicar mucho tiempo exclusivamente a una orientación, es absolutamente importante considerar a la primera o primeras dos semanas como un período de orientación y apoyar al nuevo empleado otorgándole información, ayudándole a establecer contacto con otras personas dentro y fuera de la organización y presentándolo a la comunidad. Marcará una diferencia a largo plazo, tanto en la calidad de su trabajo como en su actitud hacia la organización.

Una directora titular contratada por una organización debió comenzar a trabajar inmediatamente en una propuesta de financiamiento que debía entregarse unos días después de su primer día de trabajo. El director ejecutivo trabajó con ella en la propuesta y se aseguró de que dedicara a diario parte de su tiempo a conocer a otros empleados. La llevó a cada una de sus reuniones durante aproximadamente las primeras seis semanas de empleo, de manera que pudiera conocer a otros organismos y a la comunidad, así como comprender las cuestiones expuestas o tratadas en esas reuniones. En sus conversaciones diarias, trató de comentarle todo lo que pudo acerca de la organización que no fuera obvio o no estuviera disponible en el material impreso. Como resultado, ella pudo redactar la propuesta con éxito y adaptarse sin problemas a su trabajo. Con el tiempo, se trasformó en una figura clave para el desarrollo de la organización.

Evaluar la orientación cada vez que se lleve a cabo. La evaluación ayudará a que la orientación sea más efectiva, lo que, a su vez, hará que su personal sea más efectivo. Una evaluación debe incluir una devolución para quienes han sido evaluados y puede ser parte de la misma orientación. Una pieza final del proceso puede ser reflejar lo que acaba de llevarse a cabo y contener algunas ideas acerca de lo que ha faltado, lo que ha sido particularmente útil y lo pudo haberse hecho mejor.

Asimismo se puede contemplar pedirles a los empleados reevaluar su orientación después un tiempo en el trabajo. Al concluir la orientación pueden no saber aún qué ha sido lo más y lo menos útil o qué utilizarán y qué no. Tendrán una mejor perspectiva sobre esas cuestiones luego de tres o seis meses.

Crear algún tipo de indicador para la finalización de la orientación o período de orientación. Una fiesta pequeña, una bienvenida oficial para el personal, la entrega de llaves…algo que finalice oficialmente la orientación. Este tipo de cierre (que no necesariamente debe ser muy formal) puede ayudar a facilitar la transición de empleado “nuevo” a “permanente”.

Para resumir

Una orientación al iniciar en un empleo es una herramienta importante para ayudar al personal nuevo a comprender y ajustarse a la organización y a su trabajo, así como para ser efectivo lo antes posible. Además le brinda al personal nuevo la posibilidad de conocer a sus colegas e iniciar el proceso de integración a la organización.

Las orientaciones deben incluir introducciones a la organización, la población objetivo, la comunidad y el trabajo en sí, así como una evaluación y algún elemento que marque la transición hacia un “empleado permanente”. Si puede llevar a cabo una orientación oportuna que incluya estos factores y cualquier otra cosa que se crea necesaria para ayudar al nuevo personal a hacer bien su trabajo, probablemente se habrá hecho mucho para forjar una relación a largo plazo entre los nuevos empleados y la organización.

Si nunca se ha organizado una orientación para el personal nuevo (o en el caso de una organización nueva) éste es un buen momento para hacerlo. Si por años se han hecho orientaciones, se puede reexaminar la sesión de orientación y ver en qué manera se puede mejorar para beneficiar a la organización y al nuevo personal. Una orientación que cumple su cometido puede mejorar tanto la efectividad de la organización como la calidad de vida de los empleados nuevos.

___Se comprende qué es un programa de orientación para el personal.

___Se sabe por qué llevar a cabo un programa de orientación para el personal y qué lograr con esto.

Antes del programa de orientación para el personal:

1. ___Se sabe cómo dirigir un programa de orientación para el personal y:
2. ___Se ha decidido a quién va dirigida la orientación
3. ___Se ha dejado en claro lo que se quiere lograr
4. ___Se ha determinado el contenido de la orientación
5. ___Se ha decidido si la orientación será grupal o individual
6. ___Se ha elegido el formato y el método
7. ___Se ha decidido quién dirigirá la orientación
8. ___Se ha determinado la duración de la orientación
9. ___Se ha evaluado la orientación cada vez que se ha llevado a cabo
10. ___Se ha creado algún tipo de indicador para la finalización de la orientación o período de orientación

Durante el programa de orientación para el personal:

___Se han tratado los factores logísticos, profesionales, sociales y filosóficos para orientar al personal nuevo.

___El programa de orientación ayuda a que el personal nuevo encaje en la organización y haga su mejor trabajo.

___Se ha incluido una introducción de los siguientes aspectos de la organización:

1. ___Historia
2. ___Misión
3. ___Filosofía
4. ___Métodos o estrategias
5. ___Personas
6. ___Estructuras
7. ___Logística y rutina diaria
8. ___Supervisión
9. ___Políticas y procedimientos
10. ___Cultura

___Se ha presentado a la población y comunidad objetivo en el caso de que la organización esté enfocada en un grupo determinado.

___Se ha introducido al personal nuevo a su puesto de trabajo estableciendo:

1. ___Cómo es realmente el trabajo diario
2. ___Los requisitos laborales no escritos
3. ___El período de prueba
4. ___La evaluación periódica
5. ___Las expectativas

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un programa de capacitación para el personal?

• ¿Por qué realizar un programa de capacitación para el personal?

• ¿Cuándo se debería realizar un programa de capacitación para el personal?

• ¿Quién debería estar a cargo del programa de capacitación para el personal?

• ¿Cómo se desarrolla y ejecuta un programa de capacitación para el personal?

Consideremos dos organizaciones con base en la comunidad: el Centro de Salud y Paternidad de Princeton (PPHC, por su sigla en inglés) y el Proyecto de Gooseneck para el Apoyo de Padres y Niños (conocido como Gooseneck). Estas organizaciones realizan trabajos similares (educación comunitaria para la salud de la madre y el niño y la paternidad) en comunidades similares. Cada una ha contratado un nuevo miembro del personal para que se contacte con nuevos padres y les brinde sus servicios.

Elaine se mudó a Princeton para trabajar en PPHC, tiene un título en psicología pero nunca se desempeñó en este tipo de trabajos anteriormente (y no tiene hijos propios). En su primer día, después de mostrarle su escritorio y presentarle algunas de las personas con las que estará trabajando, el director le entrega un mapa de la ciudad y una lista con los nombres de las familias a su cargo y le desea suerte. Después del almuerzo, Elaine parte para contactarse con las familias que le asignaron, un poco preocupada por lo que hará y les dirá cuando se reúna con ellos.

Mark tiene credenciales similares a las de Elaine, y acaba de ser contratado por Gooseneck. Cuando se presenta en su primer día de trabajo, se le informa que durante la primera semana, su trabajo será recibir orientación y capacitación.  Durante varios días, conoce a todos los que trabajan en la organización, a varias de las familias con las que trabajará y a la comunidad.

Durante dos días, Mark pasa parte del tiempo realizando visitas a familias acompañado por miembros experimentados del personal, y conversa con ellos sobre lo que hicieron y sus razones.  Lee y debate con otros miembros del personal sobre la teoría del trabajo social y mucho material sobre educación para padres y nutrición infantil. Junto con otros miembros del personal, realiza representaciones de algunas situaciones y recibe instrucciones directas del director del programa sobre la práctica del trabajo social y la educación en salud comunitaria y sobre la manera específica en que Gooseneck los interpreta.  Además, tiene la posibilidad de trabajar con las familias que ha conocido y recibir una retroalimentación por parte de ellos y posteriormente, por parte de su supervisor, que lo acompañó en sus primeras visitas. Para la semana siguiente, cuanto realice su trabajo solo, él siente que sabe bastante bien qué debe hacer y cómo hacerlo. Además sabe que su formación continuará.

¿En cuál situación preferirían encontrarse? ¿En un trabajo en el que se los arroja de lleno a las tareas, sin ningún tipo de capacitación y donde esperan que uno adivine todo desde el principio, o en un trabajo donde la capacitación los ha preparado para las tareas que van a realizar?  Probablemente no necesiten pensar demasiado para responder a esta pregunta.
Será útil pensar en planificar y ejecutar un programa de capacitación para todas las personas de su organización, de modo que no sólo comiencen su trabajo con todas las herramientas para hacerlo bien, sino que también continúen desarrollando sus habilidades mientras continúen en sus puestos.

¿Qué es un programa de capacitación para el personal?

Un buen programa de capacitación para principiantes es simplemente eso: un programa concreto que contempla a la capacitación no como un único evento. Lo que diferencia a un programa de capacitación de un programa de orientación es que el primero cubre un área mucho más amplia.

La orientación consiste de una presentación de la organización, la población y la comunidad.  Incluso cuando se extienda durante los primeros meses de empleo, es simplemente una introducción destinada a lograr que un miembro del personal se acostumbre a su nuevo trabajo.

La capacitación está directamente relacionada con las habilidades, el conocimiento y las estrategias necesarios para realizar un trabajo determinado.  Puede abarcar la enseñanza de nuevas habilidades a miembros del personal, la presentación de ideas innovadoras, la oportunidad de practicar y recibir una retroalimentación sobre técnicas o estilos particulares de trabajar con la gente o simplemente alentarlos a debatir sobre su trabajo entre sí. Además puede, y debería, tener continuidad mientras dure el empleo.

¿Qué incluye un programa de capacitación?

Al igual que la mayor parte del material de la Caja de Herramientas Comunitarias, lo que sigue a continuación es una situación ideal. La mayoría de los pequeños grupos populares y grupos establecidos en la comunidad, probablemente no tienen los recursos para llevar a cabo todo o al menos gran parte de las cosas de esta lista. Sin embargo, se puede hacer algo. Por ejemplo, el programa de alfabetización que realizó el autor durante varios años usaba el talento de los miembros de su personal para llevar a cabo gran parte de la capacitación continua, y a su vez aprovechó las oportunidades de asociarse con otras organizaciones. (Véase Ejemplo Nº 3 para obtener más información sobre actualización de personal y Ejemplo Nº 2 para obtener más información sobre asociaciones.)

Un programa de capacitación comprensivo puede incluir:

• Capacitación para personal nuevo que nunca ha realizado este tipo de tareas anteriormente.
• Capacitación para personal nuevo que podría tener experiencia en las tareas requeridas por su puesto, pero no en el método o estilo en particular que usa su organización.

Un programa de alfabetización para adultos que había creado un método particular para enseñar a leer a los adultos usando el lenguaje integrado, a menudo contrataba personas que habían enseñado a leer antes, pero de maneras diferentes. La teoría y práctica del lenguaje integrado constituían por lo tanto el tema principal de su capacitación inicial, así como de la actualización continua del personal.

• Actualización del personal: capacitación continua para todo el personal.
• Actualización profesional: si bien este término se usa indistintamente para referirse a la actualización del personal, hemos decidido definirlo como aquel que propende, ya sea a la adquisición de nuevos conocimientos específicos, o a mayores niveles de pericia. La actualización profesional puede contemplar varias posibilidades:
• Estudios de grado o post-grado.
• Asistencia a conferencias.
• Círculos de estudio: grupos de profesionales que se reúnen regularmente para discutir lecturas y/o escritos de los miembros e investigar sobre temas de interés común.  Un círculo de estudio puede tener un orientador que ayude a guiar la lectura y los debates o los integrantes pueden turnarse para actuar como orientadores.
• Cursos o talleres generados por el área de incumbencia: Cursos o talleres que surgieron de las necesidades de los practicantes, quienes encuentran personas que los capaciten.
• Institutos: Cursos implementados por instituciones no académicas, que a menudo abarcan no sólo las disertaciones, discusiones y lectura sino además la observación y la puesta en práctica.

Tanto la actualización del personal como la actualización profesional requieren de cierto apoyo por parte de la organización. Al menos, la capacitación y la actualización profesional continuas deben considerarse como parte del trabajo de cada miembro del personal, y se les debe brindar determinada cantidad de tiempo remunerado. Otro tipo de apoyo por parte de la organización puede incluir:

Pago de parte o el total de cursos académicos (usualmente limitados a un monto o curso específico por semestre).
Reembolso de los gastos de inscripción y viáticos para conferencias o institutos hasta cierto monto.
Tiempo libre (remunerado durante las horas de trabajo) para actividades de capacitación específicas.

Finalmente, un programa de capacitación debe aplicarse a todos los miembros de la organización, desde los administradores hasta los empleados y el personal de apoyo.  Todos necesitan, y deben tener la oportunidad de mejorar continuamente en lo que realizan, aumentando la efectividad propia y la de la organización.

¿Por qué realizar un programa de capacitación para el personal?

Aparentemente un programa de capacitación requiere de mucho trabajo y de una buena cantidad de dinero. ¿Su organización realmente necesita llevarlo a cabo? La respuesta es SÍ, por varias razones.

Para el caso de nuevo personal, la respuesta es obvia: un programa de capacitación es necesario para que puedan insertarse en sus trabajos con alguna idea sobre lo que se supone que deben hacer y cómo hacerlo. Pero un programa de capacitación puede ayudar a los nuevos miembros del personal de muchas otras maneras:

• Les demuestra que la organización se toma en serio lo que hace y por lo tanto, también los alienta a tomarse su trabajo en serio.
• Les hace sentir que la organización los apoya.
• Una capacitación adecuada fomenta su confianza en su habilidad para realizar sus trabajos.
• Un programa de capacitación puede ayudar a transmitir a los nuevos miembros cuán valiosos son los métodos y la filosofía de la organización.
• Los convierte en miembros de la organización, brindándoles un vocabulario y una visión de su trabajo similar a otros en la organización.
• Acorta los tiempos necesarios para que adquieran competencia en sus trabajos.
• Reduce la necesidad de pedir consejos o información a otros miembros del personal, y de esta manera, aumenta su independencia y disminuye el desgaste de otros miembros del personal.
• Disminuye en gran parte la posibilidad de cometer errores que provoque que la organización pierda prestigio, relaciones públicas, credibilidad, juicios o dinero.

En el caso de miembros experimentados del personal, un programa de capacitación también tiene numerosos beneficios:

• Los ayuda a aumentar continuamente su competencia en lo que hacen.
• Aumenta su conocimiento en el área a desarrollar presentándoles las últimas investigaciones y teoría y puede exponerlo a nuevas ideas que pueden mejorar su propia efectividad y la de la organización.
• Les ayuda a mantener el interés y entusiasmo por su trabajo, ya que evita que se aburran y se desactualicen.
• Puede exponerlos a otros practicantes con métodos diferentes, y quizás mejores.
• Les da una razón más para quedarse en la organización.
• Mantiene la dinámica total de la organización: pensamiento, crecimiento y cambio. Una organización dinámica es casi siempre efectiva y saludable.

En resumen, un buen programa de capacitación continua para todo el personal aumenta la efectividad de la organización, en vez de permitir que la organización se estanque.

¿Cuándo deberían realizar un programa de capacitación de personal?

La capacitación para personal nuevo claramente debería llevarse a cabo tan pronto como sea posible cuando se los contrata.  Lo ideal es que forme parte de su orientación (si el periodo de orientación es lo suficientemente largo o extensivo) o que al menos comience antes de que empiecen a trabajar, de modo que sepan lo que están haciendo.  Pero un programa de capacitación bien planeado debería llevarse a cabo a lo largo de toda la vida de la organización.

La actualización del personal debería planearse regularmente, como parte del funcionamiento normal de la organización.  Probablemente, todos en la organización deberían tener la oportunidad de obtener capacitación continua como mínimo una vez por mes.  Algunas organizaciones pueden realizar o patrocinar capacitación continua con mucha más frecuencia, a veces como parte de una reunión de personal semanal o quincenal. Estas oportunidades de capacitación pueden ser tan sencillas como una presentación de media hora en una reunión de personal, o tan formales como una presentación o taller realizado por un experto en el tema conocido nacionalmente, dependiendo de los recursos de la organización.

Muchas donaciones y contratos estatales o federales requieren y subvencionan la actualización del personal y los contratos con los sindicatos a veces incluyen tiempo para la actualización del profesional remunerado.

Las oportunidades de actualización profesional pueden ser más difíciles de obtener, ya que generalmente requieren de dinero.  Las organizaciones más pequeñas no tienen recursos para pagar los estudios de grado o post-grado para los miembros del personal, e incluso pueden no contar con el dinero para pagar la inscripción a conferencias.  Si bien algunos miembros del personal estarían gustosos de pagar sus propios estudios o conferencias, no sería justo exigirles a todos que lo hagan. Una posibilidad sería pedirles a los miembros del personal que aprovechen al menos una oportunidad de actualización profesional por año.  Algunas de esas oportunidades, círculos de estudio por ejemplo, son gratuitas o prácticamente gratuitas, y pueden ser realizadas por la organización o por los miembros de su personal.

¿Quién debería estar a cargo del programa de capacitación de personal?

Esta pregunta en realidad se refiere a dos aspectos diferentes de la conducción de un programa de capacitación.  El primer aspecto es quién controla en realidad el programa (es decir, quién determina el tema, la frecuencia y el tipo de capacitación).  El segundo aspecto es quién dirige la capacitación.  Pueden ser la misma persona o grupo, aunque no es así necesariamente.

En realidad, existe también una tercera faceta a tener en cuenta cuando se lleva a cabo un programa: la coordinación.  Alguien que sea responsable de los horarios, la comunicación, encontrar disertantes externos si es necesario, etc..  Pueden existir, o no, muchas respuestas cuando preguntamos quién coordinará de esta manera.  Un miembro del equipo de apoyo podría, de hecho, coordinar las capacitaciones como parte de su trabajo, o la directora podría insistir en ser la coordinadora de las capacitaciones.  No importa de qué manera lo hagan (una respuesta posible es que la responsabilidad rote entre miembros del personal) es absolutamente crucial realizar una coordinación efectiva, usualmente a cargo de una sola persona.  De lo contrario, un programa de capacitación se perderá en cabos sueltos y tareas sin terminar.

Control de la capacitación

El control de un programa de capacitación puede estar a cargo de:

• El director, el director del programa, otro administrador o coordinador del programa, con o sin la participación de otros miembros del personal.  En una organización de gran tamaño, puede designarse incluso un coordinador de capacitación para cada departamento o grupo de servicios.
• La política de la organización: la organización puede determinar cuál será el temario, la modalidad y la frecuencia de la capacitación, por medio de los estatutos o la política de personal.
• Un miembro del personal en particular o un grupo de miembros del personal.
• Todo el personal en forma colectiva (incluyendo administradores y personal de apoyo).
• El personal y otras partes interesadas, como pueden ser los participantes, quienes conocen cuáles son las necesidades de capacitación de la organización.
• Un orientador o una organización externa.

De hecho, las subvenciones federales para la alfabetización de adultos ordenan que cada estado debe tener una fuente de actualización de personal. En Massachussets, el Ministerio de Educación apoya el Sistema de Apoyo para la Educación Básica de Adultos (Sabes, por su sigla en inglés). Esta organización brinda actualización gratuita para los miembros del personal de todos los programas de alfabetización subvencionados por el Ministerio de Educación. Los cinco centros Sabes regionales encuestan periódicamente a los administradores y empleados de los programas en las regiones a su cargo, y organizan talleres, cursos, y círculos de estudio en aquellas áreas de mayor interés para los practicantes. Sabes además realiza una capacitación regular destinada a los nuevos empleados de la alfabetización de adultos.

Si bien muchos programas de educación para adultos realizan una capacitación interna, además de las actividades de sabes a las que asisten los miembros de su personal, muchas otras dependen totalmente, o en forma parcial, de sabes para llevar a cabo la actualización y la capacitación del personal.

• Una combinación de algunos o todos éstos.

Inclusive, otra posibilidad es reunirse con otras organizaciones con necesidades similares para realizar formaciones en forma conjunta. Especialmente en aquellos casos en que ninguna de las organizaciones tiene, por sí sola, el personal o los recursos financieros para realizar un programa de capacitación de gran nivel, ésta puede ser una buena manera de brindar una actualización de personal y profesional de alta calidad.

Incluso cuando las organizaciones tienen diferentes propósitos específicos, las capacitaciones podrían cubrir áreas en común. Capacitación sobre el abuso de sustancias, violencia familiar, asuntos relacionados con la juventud, por ejemplo, podrían resultar de importancia para muchas organizaciones comunitarias además de aquellas que están trabajando específicamente en esa temática. Casi a cualquiera le resultaría de utilidad una capacitación sobre técnicas de asesoramiento o resolución de conflictos.

Este tipo de capacitación conjunta puede estar también disponible para el público en general. Puede servir para educar a la gente sobre este tema y obtener apoyo para las organizaciones de la comunidad. Por favor, para conocer algunos desafíos de capacitación conjunta, remitirse a los ejemplos Nº 1 y Nº 2.

Como recalcamos varias veces en otras secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias, es extremadamente importante que las organizaciones actúen de acuerdo a sus creencias.  Las organizaciones efectivas usualmente tienen una visión firme sobre cómo tratar a la gente, ya sea que se trate de miembros de su propio personal, de la población con la que trabajan, o miembros de la comunidad en su conjunto. Con este objetivo, una organización debería plantearse algunas preguntas importantes antes de decidir quién debería controlar esta capacitación.

• ¿Cuáles son las implicancias políticas de su decisión? Si quien dispone el curso de capacitación es el director, aunque sea con los aportes de los miembros del personal, esto da un dato concreto sobre la distribución del poder en la organización.  Lo mismo se puede decir en el caso en que el control de la capacitación sea una responsabilidad conjunta de todo el personal.
• ¿Cuál es la importancia de que la capacitación en su organización sea participativa? ¿Cuál es el interés de la organización por hacer las cosas de una manera democrática e inclusiva?
• ¿De qué manera el control de la capacitación refleja la filosofía de la organización?  Si la organización intenta fomentar una atmósfera de colaboración, entonces también se debe considerar la capacitación como un esfuerzo en común.  Si la organización busca darle poder a la población con la que trabaja, entonces también es importante darle poder a su personal. Un personal con poder, tendría por lo menos algo de control sobre su propia capacitación.
• ¿Qué tan distintiva necesita ser la capacitación? ¿La organización usa un método poco común o desarrollado por ellos mismos y como resultado ha desarrollado un curso de capacitación específico?  En ese caso, ¿cuáles son las posibilidades de flexibilidad e introducción de nuevos temas e ideas?
• ¿Muchos o todos los miembros del personal ya conocen ampliamente sobre el área de interés, o  están más familiarizados sólo con una de las maneras posibles de hacer lo que hacen?

En general, es mucho más probable que los miembros del personal usen en la práctica lo que obtienen de un programa de capacitación cuando al menos poseen un poco de control sobre el tema. Resulta lógico, por ejemplo, que aquellos que están trabajando en el tema determinen qué es lo que necesitan mejorar, o sobre qué necesitan conocer más para poder realizar bien su trabajo. Un programa de capacitación impuesto por los superiores resulta simplemente una tarea más, otra reunión aburrida a la que se debe asistir.

Un modelo que a menudo funciona bien es aquel en que los miembros del personal asumen en turnos la responsabilidad de las sesiones de capacitación. Los miembros del personal determinan en forma colectiva sus necesidades y luego dividen la responsabilidad para brindar capacitación en las áreas seleccionadas.

Alguna persona dentro del personal podría tener los conocimientos (o estar dispuesto a investigar para desarrollarlo) para dirigir la capacitación ellos mismos. Otros podrían conocer o encontrar presentadores externos o materiales (un vídeo sobre el tema, por ejemplo). Incluso otros podrían aprovechar sus turnos para presentar ideas o métodos que han aprendido o usado en otro lugar, o para discutir temas que les importan. Lo importante es que quienes van a ser capacitados tomen las últimas decisiones en relación a la temática de la capacitación.

Dirigir la capacitación

Decidir quién dirigirá la capacitación es de muchas maneras más sencillo que decidir quién la controlará. Dentro de las posibilidades podemos incluir al director del programa o capacitación, otros miembros del personal, presentadores u organizaciones externos (incluyendo participantes y otros miembros de la comunidad) o alguna combinación de éstos.

Quizás exceptuando la capacitación inicial, existe también la posibilidad de que miembros individuales del personal planifiquen y lleven a cabo sus propios programas. Para ver de qué manera se puede lograr, remítanse al material sobre contrato de capacitación que se encuentra más adelante.

Una vez más, en este punto la organización debe plantearse algunas preguntas:

• ¿Quién tiene los conocimientos?  La respuesta a esta pregunta probablemente sea diferente de acuerdo a cada tema. Parte, o gran parte, de las capacitaciones pueden realizarse en el establecimiento a cargo de miembros del personal con los antecedentes y la experiencia adecuados. En otras ocasiones, podría necesitarse una fuente externa.
• ¿Es importante involucrar a la comunidad (ya sea a miembros de la población con la que se está trabajando o a personas de la comunidad en su conjunto)?
• ¿Necesitan ustedes una capacitación especial que nadie dentro del personal puede brindarles?
• ¿Cuánto dinero pueden destinar a pagar la capacitación (si es que pueden destinar dinero)?

¿Cómo se desarrolla y ejecuta un programa de capacitación para el personal?

Existen cuatro puntos principales que se deben tener en cuenta al desarrollar y ejecutar un programa de capacitación.  Los mismos son los siguientes y en este orden:

• Planeamiento
• Metodología
• Logística
• Evaluación

Examinaremos cada uno individualmente.

Planeamiento

Algunas reglas generales para planificar un programa de capacitación para el personal

• Involucrar a los miembros del personal en la planificación e implementación de los programas de capacitación. Ya sea que tengan, o no, control directo de la capacitación,  quienes realizan el trabajo están más aptos para determinar cuáles son, al menos, algunas de sus necesidades.  De esta manera, incluso los nuevos miembros pueden participar en la planificación.  ¿Qué los inquieta más?  ¿En qué áreas se sienten menos preparados o menos competentes?  Las respuestas a estas preguntas pueden ayudar a estructurar una capacitación inicial útil y efectiva.

Tanto para el personal nuevo como para el experimentado, existe siempre la tensión entre lo que saben que necesitan y lo que no saben que necesitan. Si ustedes pueden lograr que comprendan que exponerse a nuevas ideas y técnicas es una parte importante del crecimiento de cualquier miembro del personal, entonces podrán aceptar y valorar esta exposición como parte de su programa de capacitación del personal.

Además, cuando los miembros del personal participan en la planificación y conducción de un programa de capacitación, ellos se convierten en dueños de este programa, aumentando las posibilidades de que lo tomen en serio y se beneficien con éste.

• Responder a las necesidades de los miembros. Si ellos están involucrados en la panificación de la capacitación, asegúrense de que la participación no sea sólo en la teoría, sino que lleve a talleres y sesiones específicas.  Otras cosas que pueden hacer para asegurarse de que satisfacen las necesidades.
  • Abordar los temas que los miembros del personal identifican como importantes.  Esto no significa que no se puedan agregar otros temas, sino simplemente que se deben tratar aquellos que identificaron.  Si por algún motivo no resultase posible, entonces deben discutirlo y expresar los motivos que llevaron a elegir el tema que se tratará. (Algunas organizaciones identifican los temas realizando una evaluación anual, o más frecuente, de las necesidades de capacitación del personal.)
  • Intentar preparar la capacitación de la manera y en la situación que más desean los miembros del personal: círculos de estudio, presentadores específicos, etc. Es igualmente importante no armar situaciones que particularmente les desagraden a los miembros del personal. Si alguien expresa su disgusto por las presentaciones del tipo disertación, entonces no las planifiquen.
  • Encontrar material que trate los temas de manera interesante y apropiada.
• Programar la capacitación de acuerdo a las necesidades de los miembros del personal. En el caso de personal nuevo, significa tan pronto como se presentan a trabajar, de modo que puedan obtener la base que necesitan.  En el caso de actualización del personal, significa varias cosas:
  • Programar la capacitación o reajustar los horarios de trabajo de modo que nadie sienta que está abandonando su trabajo mientras realiza la capacitación.
  • Programar la capacitación para momentos que sean convenientes para la mayor cantidad de gente posible.
  • Programar con anticipación para poder obtener los presentadores que quieren, reunir los materiales para que el personal lo examine de antemano, realizar lecturas grupales, etc.
  • Crear suficiente disponibilidad o disponer de tiempo sin planificar para atender los asuntos reales que surgen en el trabajo, cuando sea necesario.

Recuerde que se está planificando un programa

Un programa de capacitación es más que una serie de talleres inconexos. Debe reflejar una manera de ver lo que realiza la organización, así como las necesidades del personal.  Algunas organizaciones planifican la capacitación un año por vez, eligiendo concentrarse en uno o algunos temas, y programando debates o presentaciones algunos meses por adelantado.  Otros consideran un programa de capacitación como algo progresivo, ya que los miembros del personal construyen sus habilidades y conocimiento desde la capacitación inicial y a lo largo de su permanencia en la institución.  Sin embargo, otros consideran que un programa debe cubrir las áreas que los miembros del personal necesitan para hacer bien su trabajo, y que responden a menudo a preocupaciones inmediatas. (Estamos recibiendo muchos participantes que consumen heroína. ¿Cómo trabajamos con estos casos?).

Todos estos son modos legítimos de encarar un programa de capacitación de personal, y también existen otros. Lo importante es que la planificación de capacitación de personal resulte en un programa que tenga una razón detrás de su estructuración.  Una serie de presentaciones o actividades inconexas podrían ser de algún valor, pero no beneficiarán ni al personal ni a la organización tanto como puede hacerlo un programa de capacitación que forme parte de un todo con coherencia.

Decidir cuáles son las áreas que debe cubrir su capacitación de personal

Obviamente, en este caso la decisión dependerá del trabajo de la organización y las necesidades expresadas por los miembros del personal, pero además variarán de acuerdo a la filosofía y el propósito de la organización.  Algunas organizaciones pueden desear que un programa de capacitación apunte a temas que no están, o no parecen estar, directamente relacionados con sus objetivos establecidos.

Si una organización cuyo objetivo establecido es la capacitación laboral considera que la preparación para el trabajo depende de la actualización individual, podría por lo tanto incluir información sobre el desarrollo psicológico en su programa de capacitación. Organizaciones dedicadas a darle poder a la población podrían incluir capacitación sobre cómo la organización espera que los miembros del personal interactúen y traten a los participantes. Es más probable que las organizaciones menos introspectivas concentren la capacitación exclusivamente en el desarrollo de habilidades laborales (vacunación de niños, alfabetización, compresión de las normas federales).

Una vez planteado lo anterior, existen algunas áreas generales que la mayoría de los programas de capacitación deberían incluir:

• Habilidades laborales e información específica. Cualquier capacitación, especialmente la capacitación inicial, debe abarcar las habilidades particulares y la información que las personas necesitan para realizar su trabajo.  Los métodos de enseñanza, las reglamentaciones federales y nueva información sobre medicina son todos temas para la capacitación que puede abordar una u otra organización.

En algunos casos, por supuesto, los miembros de su grupo fueron contratados específicamente porque ya cuentan con la mayoría de las habilidades y conocimientos necesarios (por ejemplo, no es necesario que le expliquen a una enfermera graduada cómo medir la presión sanguínea). La capacitación debe tener esto en cuenta y concentrarse en mejorar las habilidades, o en brindar información nueva o específica de la organización.

• Habilidades propias de su organización. Si han desarrollado una manera propia o inusual de hacer las cosas, obviamente es importante que los miembros del personal comprendan cómo usar estos métodos y  los motivos por los cuales la organización los emplea.
• Innovaciones en las técnicas, desarrollos, teorías, políticas, leyes, etc., vinculados con su área de interés.
• Otras áreas con las que los miembros del personal necesiten familiarizarse, por encima y más allá de sus habilidades laborales, para poder realizar bien sus trabajos (por ejemplo, estrategias para tratar con suicidas o para resolver conflictos).  Dentro de esta categoría se encuentra la mayoría de las capacitaciones relacionadas con áreas como las habilidades interpersonales, sensibilidad cultural y de diversidad.
• Temas específicos de importancia para la organización. Dependiendo de la naturaleza del trabajo y de la población, algunas de las posibilidades en este punto podrían ser violencia familiar, el contagio del virus del SIDA, reformas para el bienestar social, la Ley de Norteamericanos con Discapacidades (Americans with Disabilities Act, ADA), la economía de barrios o regiones específicas, tendencias en las subvenciones federales, etc.   Estos temas pueden no estar directamente relacionados con las metas de la organización, pero tienen un gran impacto en su trabajo debido al efecto que produce en los participantes.

Determinar cuánta capacitación necesita su personal y cuándo debería realizarse

• Capacitación inicial. ¿Cuánto debe durar la capacitación para el nuevo personal?  ¿Cuándo la van a necesitar? (es decir, ¿saben en qué momento estarían contratando nuevo personal?)
• Actualización del personal. ¿En cuánta actualización de personal debe comprometerse cada miembro del personal durante un año? ¿Con qué frecuencia debe realizarse? ¿Tiene importancia?
• Actualización profesional. Debería existir un estándar de la organización relacionado con la carga de actualización profesional que debe asumir cada miembro del personal durante cada año? De ser así, ¿en ese estándar, deben estipularse los plazos? (es decir, ¿la actualización profesional debe terminarse en un momento determinado cada año?)

Algunas organizaciones atienden a todas estas preguntas mediante el uso de contratos de capacitación individuales con cada miembro del personal. En este caso, cada persona de la organización (a menudo con el asesoramiento de supervisores, otros miembros del personal, etc.) planea su propio programa de capacitación para el año. Un programa puede incluir cursos, talleres, conferencias, círculos de estudio, observaciones en otras organizaciones, investigación, lectura independiente, etc. En otras palabras, cualquier actividad que ayude a mejorar sus habilidades o conocimiento.

Una vez que el programa esté terminado, la organización y el miembro del personal firman un contrato donde el miembro del personal se compromete a participar de las actividades mencionadas y la organización se compromete a brindar el apoyo necesario (un monto determinado para la matrícula de un curso, tiempo libre para realizar visitas de observación, etc.). Se puede requerir que el miembro del personal se presente ante un supervisor o mentor cierto número de veces durante el año, o puede simplemente revisarse el contrato al terminar el año.

Este método tiene la ventaja de construir un programa para cada miembro del personal que satisfaga específicamente sus necesidades. Tiene la desventaja de que los miembros del personal avanzan en distintas direcciones, y no necesariamente le informan a sus compañeros sobre lo que han aprendido. Una organización puede comprometerse implementando su propio programa de capacitación, de alguna manera acortado, además de negociar contratos de capacitación con cada individuo y/o terminar el año con un seminario en el que cada persona comparta lo que ha aprendido.

Metodología

Existen algunas pautas generales a tener en cuenta al momento de considerar la metodología a usar en un programa de capacitación de personal.

• Si la capacitación tiene como objetivo enseñar un método o una técnica, debe realizarse usando el método o técnica en cuestión. Por ejemplo, si están intentando enseñarle a un grupo habilidades de orientación, entonces ustedes, o quien esté dirigiendo la capacitación, debe demostrar esas habilidades en la presentación.
• De manera similar, los métodos de capacitación deben ser coherentes con la misión y filosofía de la organización. Por ejemplo, si la organización es colaborativa, entonces el programa de capacitación debería considerar que cada uno posee algún conocimiento y experiencia importante que aportar.   Se debe considerar la capacitación como un esfuerzo en común y no como una autoridad que ofrece parte de sus conocimientos a otros que son esencialmente ignorantes.
• Variar los métodos de presentación para mantener el interés y la emoción de las personas. Esto se aplica ya sea que la capacitación se realice dentro de la organización o sea conducida en gran parte por presentadores externos.  Entre los distintos métodos disponibles podemos mencionar:
  • Debates/círculos de estudio.
  • Actividades grupales: resolución de problemas en grupos pequeños, proyectos colaborativos, etc.
  • Multimedia: presentaciones audio-visuales (vídeos, cintas de audio, proyecciones), uso de computadoras e Internet, etc.
  • Actividades físicas: movimiento, manipulación de materiales.
  • Resolución de problemas en forma individual.
  • Representaciones y simulacros, incluyendo teatro interactivo.
  • Periódicos u otras actividades escritas.
  • Actividades artísticas: crear imágenes, estructuras, poemas, etc., ya sea en forma individual o en grupos.
  • Investigación individual o grupal.
  • Lecturas.
  • Disertación.

Notarán que la disertación, que probablemente es el método más común de presentación, lo mencionamos en último lugar. Esto se debe a que existen investigaciones que demostraron que para la mayoría de las personas la disertación es el método menos efectivo de aprendizaje. Para la mayoría de los temas, el aprendizaje grupal y/o manual son usualmente más efectivos: el ida y vuelta que se produce en un debate grupal, incluso cuando el grupo está integrado por sólo dos personas, es mucho más útil para la mayoría de las personas que escuchar a alguien que les dice algo, y llevar a la práctica la actividad es incluso mucho más poderoso.

El debate es interactivo: les da a las personas la oportunidad de confrontar ideas, de traducir esas ideas a sus propias palabras y de hacerse dueños de ellas. Esto también se aplica en el caso de varios otros métodos mencionados anteriormente, especialmente el uso de actividades físicas, representaciones y las expresiones artísticas.

• Conocer los distintos estilos de aprendizaje. Existen muchas descripciones sobre diferentes estilos de aprendizaje, pero todos se agrupan en dos temas: de qué manera la gente recibe la información y de qué manera la organiza y la usa.  Aunque la mayoría de las personas pueden usar una amplia variedad de estilos diferentes cuando lo necesitan, todos parecen tener un estilo que prefieren y que pueden usar mejor.

Una manera muy común de considerar el estilo cognitivo es dividir un área en cuatro. Cada una de las dos líneas (una vertical y otra horizontal, que la divide en cuatro cuadrados, como podemos ver en el diagrama) representa una manera de manejar la información. Aunque las distintas teorías usan distintos nombres para referirse a los estilos que analizan, la mayoría en realidad describe las mismas posibilidades.

En la mayoría de los casos, una línea forma una progresión desde lo secuencial (un orden lógico, ya establecido) hasta lo aleatorio o intuitivo (una pieza por aquí, una por allá, y cuando encajan se produce un clic en algún lugar de su mente). La otra línea forma una progresión desde ver la información “amontonada" (ver el todo, a menudo se lo llama "abstracto") hasta considerar la información como un grupo de detalles separados ("concreto").

Se define el estilo cognitivo de un individuo como el área en el que cae de acuerdo a la puntuación obtenida en un cuestionario diseñado para determinar en que lugar de la línea cae entre lo secuencial y lo intuitivo y en qué lugar en la línea entre lo abstracto y lo concreto. El diagrama a continuación presenta una representación de estas cuatro áreas

De esta manera, se puede describir a alguien como “abstracto-aleatorio” o abstracto-secuencial”. Cada descripción está acompañada por un modo de interpretar el mundo. Por ejemplo, a menudo se dice que los ingenieros son concreto- secuenciales: trabajan con temas concretos y quieren todo en un orden lógico. Si las cuestiones no son concreto-secuenciales, tratan de que sean de esa manera.

Enseñar para tantos estilos de aprendizajes diferentes como sea posible ayuda a que todos desarrollen su habilidad de usar una variedad de estrategias. Diferentes tipos de problemas requieren diferentes tipos de soluciones, y cuando una persona puede cambiar con más facilidad su estilo cuando lo necesita, mayor será su capacidad de aprender y de resolver problemas. A la larga, es una de las mejores maneras de asegurarse de que cada uno aprenda lo que necesita.

Pueden trabajar con los estilos diferentes ya sea planeando actividades individuales o una serie de actividades que incluyan varios de estos modos de presentar la información:

• Usar métodos visuales - a través de los ojos (proyecciones, vídeos); métodos auditivos – a través de  los oídos (cintas, disertación); y métodos cinestéticos – a través del tacto y de los movimientos (juegos, construcción con objetos, etc.); y otros métodos similares de presentar la información.
• Brindar a las personas la oportunidad de trabajar en grupos grandes, pequeños, pares e individualmente, ya que algunas personas aprenden más en algunas de estas situaciones.
• Prestar atención a las diferencias entre el hemisferio derecho y el izquierdo del cerebro.  Aunque esta descripción no es exacta (estas actividades no están en realidad disociadas en los hemisferios cerebrales), las diferencias a tener en cuenta aquí son entre las inteligencias emocional/intuitiva/artística (hemisferio derecho) y las inteligencias lógica/secuencial/matemática (hemisferio izquierdo).  Por ejemplo, algunas personas responden mejor a ideas en secuencia y otras a ideas conectadas a anécdotas o la literatura.

Existen varias maneras de tratar este tema. Pedirle a la gente que dibuje o actúe algo a menudo involucra funciones del hemisferio derecho; pedirle a la gente que haga una lista o cree un perfil estadístico sugiere un aprendizaje del hemisferio izquierdo. Una de las razones por las cuales las representaciones y otras actividades similares son herramientas de aprendizaje tan poderosas que, usando la retroalimentación después de la experiencia, integran ambos y ayudan a que otras personas los integren. Por lo tanto, cuando han aprendido algo de esta manera, lo saben de manera intuitiva y lo comprenden de manera intelectual.

• Tratar de referirse al todo (un vistazo general de las ideas o técnicas que están presentando, y de qué manera encajan en su organización y en el tema) y a los detalles más pequeños, que forman el todo.
• Usar humor, juegos, y otras actividades divertidas tanto como sea posible. Virtualmente todos aprenden más y más rápidamente cuando se están divirtiendo que cuando se encuentran aburridos o bajo presión.
• Especialmente cuando existan habilidades o técnicas que aprender, intenten diseñar actividades con la mayor cantidad posible de oportunidades de retroalimentación.

Retroalimentación – una respuesta crítica constructiva, es una de las herramientas disponibles más importantes para cualquier tipo de aprendizaje. Tener la oportunidad de practicar una habilidad o explorar una idea con la retroalimentación de los observadores u otros participantes puede ser una experiencia de aprendizaje tremendamente poderosa. (Esta experiencia puede resultar aún más significativa cuando la práctica se desarrolla en una situación de la vida real bajo la supervisión de un miembro del personal experimentado o de un supervisor, como sucede cuando se realizan prácticas docentes.)

Para usar correctamente la retroalimentación, es importante entender que tiene un gran efecto en la persona a la cual va dirigida. Si no se tiene cuidado, puede ser devastadora. Unos pocos principios orientadores pueden ayudar a emplear la retroalimentación de tal manera que casi siempre resulte útil:
 

• La retroalimentación debe ser primero positiva. Recordar que en la mayoría de los casos, va dirigido a una persona que a menudo está haciendo algo en lo que es un principiante. Encontrar algo bueno que decir antes de señalar las áreas problemáticas.
• La retroalimentación debe ser clara y concreta. En vez de decir “Usted no hizo esto bien”, intentar “Parece haber tenido alguna dificultad cuando ocurrió X. ¿Qué estaba usted pensando/sintiendo en ese momento? ¿Qué podría haber hecho para hacer que las cosas resulten de manera diferente?” o “¿Qué hubiera sucedido si probaba A en lugar de B en esa situación? ¿Qué cree que hubiera sucedido?”
• La retroalimentación debe apuntar al dominio de la actividad, y no a criticar a la persona. “Lo arruinaste” no sirve. Tomar la retroalimentación como una actividad de resolución de problemas en forma conjunta es mucho más útil. Respuestas como las del punto 2 por un lado involucran a la persona en la resolución del problema e indican apoyo para su aprendizaje.
• La retroalimentación debe ser realmente útil para quien se está capacitando en una situación real. Debería ayudarlo a entender la situación más claramente, y le brinda algunas herramientas para usar cuando la situación se presente nuevamente.
• Existen muchos modos de dar una retroalimentación además de la observación de un tercero.
• Filmar o grabar a quien se está capacitando brinda un registro de la actividad, ante el cual puede reaccionar en forma individual o con otros.
• Filmar o grabar a otra persona (quizás un miembro experimentado del personal) haciendo lo mismo que el empleado nuevo fue filmado haciendo puede brindarle otro modelo.
• Una ventaja de estas estrategias es que se pueden repetir partes de la actividad tantas veces como sea necesario para analizar lo que está sucediendo y entender qué resultó bien y qué resultó mal en esos ejemplos en particular.
• Brindar una retroalimentación puede resultar una experiencia de aprendizaje tan poderosa como recibirla. De la misma manera en que el mejor modo de aprender algo es enseñarlo, la mejor manera de comprender la dinámica de una situación a veces puede ser observarla y comentarla, en lugar de estar directamente involucrado en esta. Por lo tanto, resulta crucial que todos tengan la oportunidad de dar una retroalimentación así como de recibirla.

Logística

La logística, la clave para arreglar todo de modo que pueda llevarse a cabo la capacitación, puede no ser la parte más emocionante de una capacitación, pero es absolutamente crucial.  El cuidado que tengan con los detalles puede influir mucho en el éxito de su programa de capacitación, de modo que empiecen a pensarlo con anticipación.  Para la mayoría de las organizaciones, los temas importantes son la ubicación, el armado y los materiales.

• Ubicación. ¿Quieren (o deben) llevar a cabo las sesiones de capacitación o actualización de personal en su lugar de trabajo? O ¿sería mejor realizarlas en otro lugar?  Dentro de las posibilidades podemos incluir la casa de los integrantes (gratuito), espacios institucionales (una biblioteca o universidad, por ejemplo); un espacio alquilado; un espacio prestado por otra organización; al aire libre; o un espacio para conferencias alquilado, que suele estar lejos de casa y ser muy diferente del ambiente normal de trabajo.

Los recursos de su organización, probablemente no demasiados, determinarán en gran medida si pueden alquilar un espacio o no.  La filosofía y el estilo de su organización  pueden ayudar a determinar si quieren alquilar un espacio o si prefieren gastar el dinero directamente en el trabajo que realizan.

El tiempo y el espacio necesarios pueden ser también factores determinantes.  Si la actualización de personal se llevará a cabo en las reuniones de personal, por ejemplo, entonces sin lugar a dudas se realizará en el lugar de trabajo.  Si están planeando actividades que involucran mucho movimiento físico, necesitarán mucho más espacio del que necesitarían para un par de sillas.

• Armado. ¿De qué manera van a armar (organizar) el espacio? ¿Qué tan formal o informal quieren que sea? ¿Quieren muebles cómodos? ¿Sillas en fila o en un círculo? ¿Mesas o escritorios donde escribir? ¿Pizarrones? Estas preguntas también pueden influir cuando decidan sobre la ubicación.

Además, deben considerar la comodidad de los asistentes.  ¿El espacio tiene suficiente luz, natural o artificial? (Recuerden que las luces fluorescentes hacen un zumbido, un ruido que a algunas personas no les molesta o no escuchan y que otros no pueden soportar)  ¿Hay suficiente circulación de aire? (Los cuartos que no poseen una ventilación adecuada adormecen a las personas.) ¿Cómo está la temperatura? (Si uno tiene demasiado frío o demasiado calor, es difícil concentrarse.)

La comida cambia la dinámica de cualquier situación, haciéndola más amigable y relajada. ¿Quieren incluir comida? De ser así, ¿la proveerá la organización o las personas deberán compartir los gastos o turnarse?

En general, crear una atmósfera informal induce más a la discusión y al aprendizaje. El mejor aprendizaje resulta de lanzar ideas entre las personas, y este tipo de intercambio se produce más fácilmente en un ambiente informal. Esta disposición además crea una menor distancia entre el orientador y los participantes de una sesión de capacitación. El compañerismo que produce la informalidad lleva a un sentimiento de pertenencia de la capacitación y a un aprendizaje más efectivo.

• Materiales. Los materiales de la capacitación dependerán, por supuesto,  de la naturaleza de la capacitación y los métodos que elijan.  No obstante, hagan lo que hagan, sin lugar a dudas deberán distribuir una buena cantidad de textos y otros papeles (aunque también pueden subirlos para que sean descargados de un sitio Web o de una red de computadoras), y otros materiales necesarios para sesiones de capacitación en particular.  Estos materiales deben estar disponibles en el momento adecuado, y probablemente sea responsabilidad del coordinador.

Tener los materiales listos para cuando se los necesite puede implicar mucho trabajo.  Puede significar copiar muchas páginas, teclear texto en un sitio Web, hacer proyecciones, vídeos, o CD-ROMs (así como conseguir los aparatos donde reproducirlos); crear presentaciones de Power Point, reunir suficientes materiales artísticos para su utilización, etc.  Puede incluso significar armar o escribir un manual para la capacitación, que puede incluir algunos de estos materiales.

La planificación que hayan realizado es crucial en este punto. Si el coordinador tiene más tiempo para preparar los materiales, tiene más posibilidades de tenerlos listos cuando se requieran, y más flexible podrá ser el programa de capacitación en su conjunto.

La publicidad puede ser o no un cuarto tema aquí. Depende del tamaño de la organización (si tienen un personal de 20 o menos personas, no resultará difícil informar a todos de que existe una oportunidad de capacitarse, aún así usted tiene que hacerlo), y lo que probablemente es más importante, depende de si la capacitación será abierta a otras organizaciones o al público en general. Si van a publicarlo abiertamente, deberán seguir algunas reglas generales para difundir su mensaje:

Usar tantos recursos como sea posible (volantes y pósteres, publicidad, artículos y comunicados de prensa en medios gráficos y televisivos, enviar cartas o correos electrónicos, juntas editoriales comunitarias, etc.).
Usar un lenguaje que entienda fácilmente la audiencia a la cual se dirigen (incluyendo otros idiomas cuando corresponda).
Publicar su mensaje donde la audiencia a la cual se dirigen lo vea o lo escuche (en sus barrios, en los negocios que frecuentan, en las estaciones de radio que escuchan, etc.

Evaluación

Al igual que todo su trabajo, su programa de capacitación debe ser dinámico, cambiar constantemente para mejorar su efectividad y satisfacer las nuevas necesidades de la organización.  La manera de asegurarse el dinamismo es mediante un examen y una evaluación regulares y cuidadosos sobre lo que están haciendo y cómo lo están haciendo.

Existen algunas maneras obvias de determinar la efectividad de su programa de capacitación.

• Retroalimentación por parte de los miembros del personal, tanto sobre las sesiones individuales como el programa de capacitación completo. Obtener una retroalimentación honesta podría resultar difícil si no existe un alto nivel de confianza dentro de la organización. Tanto las discusiones grupales como las conversaciones individuales son la mejor manera de obtener información real.  Permiten dar y recibir, y brindan una oportunidad de ordenar las ideas a medida que escuchan las de los otros.

Además pueden pedirles a los participantes que llenen una encuesta (anónima o no).  Esto puede resultar un poco menos revelador, pero también podría brindarles una información exacta sobre qué tan interesante y útil es su capacitación. (Por favor, ver Herramienta Nº 1 donde encontrarán un modelo de encuesta sobre la capacitación.)

Las preguntas clave son si los miembros del personal sienten que el programa de capacitación resultó útil en general y de qué manera podría mejorarse.  ¿Pueden señalar una capacitación específica que haya tenido un efecto práctico? ¿Usan algunas de las ideas o técnicas que aprendieron o que se les presentaron? ¿Se encuentran más abiertos a la innovación en su trabajo que antes? ¿La capacitación ha mejorado su confianzaza o su sensación de idoneidad? ¿Sienten que la capacitación les brinda un apoyo? ¿Consideran el tiempo que invirtieron en la capacitación como una parte valiosa de su trabajo? ¿Qué temas de importancia no fueron abordados? ¿Qué les gustaría que se agregue o descarte en el futuro?

• Retroalimentación de los participantes, de la población con la que trabajan, miembros de la comunidad, etc., sobre la competencia de la organización en las áreas a las que apuntó el programa de capacitación.  ¿Se han hecho cambios en la manera de ejecutar las cosas o cambios en la efectividad de la organización? ¿Se han hecho cambios en el modo de percibir la organización?
• Observación y supervisión de los miembros del personal en situaciones de trabajo. ¿Con cuánta facilidad se adaptan los miembros del personal a las técnicas, ideas y actitudes presentadas en la capacitación inicial? ¿Existe alguna mejora, o indicios de mejora, en el trabajo del personal experimentado? ¿Se adoptó en la práctica alguna de las ideas propuestas? Y ¿Qué tan bien están funcionando?  ¿Los supervisores observan diferencias en la actitud de las personas, sus métodos o su competencia? ¿Los miembros del personal conversan sobre temas de la capacitación con los supervisores o entre sí?

La meta de la capacitación inicial y de la capacitación continua es que los miembros del personal sean más efectivos en lo que hacen.  Para muchas organizaciones, esto puede significar ser más creativo, más innovador, atender a una mayor población, tener mayores éxitos con los participantes actuales, involucrar a más personas de la comunidad o tener un mayor impacto político.  No importa cuáles sean las metas de efectividad de su organización, se encontrarán más cerca de alcanzarlas si cuentan con un programa de capacitación bien planificado y bien ejecutado.

En Resumen

Un buen programa de capacitación de personal es simplemente eso, un programa, con una estructura lógica que tenga sentido para su organización.  Debe continuar durante la existencia de la organización e incluye una capacitación inicial para el personal nuevo, actualización de personal (capacitación continua para todo el personal), y actualización profesional (la oportunidad de obtener nuevos conocimientos o habilidades, o de avanzar en los niveles de pericia).

Crear un programa de este tipo implica la planificación, que incluye a quienes serán capacitados, y considera tanto la modalidad del entrenamiento como los temas que se deberían tratar. La actualización de un programa de capacitación requiere pensar sobre la metodología (cómo se presentará la capacitación), la logística (dónde y cuándo se llevará a cabo la capacitación, y qué es necesario para que todo salga bien, etc.), y la evaluación (cómo averiguarán qué resultó valioso y qué no y qué deben hacer para mejorar el programa con el tiempo).

Desarrollar un programa de capacitación que satisfaga las necesidades de los miembros del personal y de la organización y que mantenga a la organización creciendo y cambiando para mejor, implica mucho trabajo.  Pero los beneficios obtenidos superarán en gran medida el esfuerzo realizado.

Nota: Los dos ejemplos que siguen surgen de la experiencia del editor de esta sección y provienen de Lowell, Massachussets, un antiguo pueblo molinero en el que los molinos desaparecieron hace mucho, con una economía en depresión y una población terriblemente diversa.

Ejemplo Nº 1: Consorcio de Greater Lowell para la Capacitación en Salud Mental (GLMHTC, por su sigla en inglés)

En el pueblo existían un número de agencias relacionadas con la salud mental, y debían tratar con muchos temas relacionados con la salud mental.  Si bien existían algunos individuos que intentaban formar vínculos entre las organizaciones, las propias organizaciones operaban dentro de su propia órbita.  No existía ningún conflicto, pero tampoco cooperación, y no había ningún incentivo o proyecto para alcanzarla.

Alguien (no está claro quien fue) propuso que el grupo se reuniera para conversar sobre programas de capacitación comunes.  Todas las agencias éramos bastante pequeñas y con bajos fondos, y la capacitación que habíamos realizado iba de poco a nada.  Entonces, esa primera reunión tuvo un alto número de asistencia, lo cual no era sorprendente, ya que la mayoría de las personas asistirían a una reunión de casi cualquier cosa.

Lo sorprendente fue que, gracias a un buen liderazgo (y que el líder tenía tiempo para dedicarle al proyecto), el grupo se mantuvo unido.  Después de realizar una evaluación de las necesidades de capacitación que tenían los miembros de las agencias, el grupo planificó y realizó una variedad de eventos de capacitación sobre la salud mental que abarcaron a toda la comunidad.  Hubo al menos tres o cuatro, todos con una alta concurrencia.  Para asistir a algunos de ellos se debía pagar una tarifa razonable, para asegurarse de que el grupo no perdiera dinero, y al asistir, la gente obtenía créditos de educación continua.

El grupo incluso llegó a bautizarse con un nombre muy  largo, el Consorcio de Greater Lowell para la Capacitación en Salud Mental, o GLMHTC (por su sigla en inglés). Como resultado, las personas que trabajaban en las agencias miembro llegaron a conocerse entre sí mucho mejor. GLMHTC publicó un directorio con los aproximadamente 30 miembros, con una descripción de los servicios de cada organización. Además formaron una Junta de Directivos, que se reunía mensualmente.  Tenían grandes planes.

Como a menudo sucede, esos planes nunca se materializaron.  El grupo duró aproximadamente tres años, y luego se desmembró.  Algunos de sus trabajos fueron derivados a institutos patrocinados por la universidad local.  Pero en la realidad, los trabajos cambian, la gente avanza, así es la vida.  Cualquier grupo como éste habría necesitado un fuerte liderazgo continuo para sobrevivir.  Eso es difícil de conseguir.

Pero yo cuento esta experiencia como un éxito y no como un fracaso.  Fue bueno mientras duró, y demuestra que puede lograrse.  Pueden formarse grupos como este cuando la necesidad es lo suficientemente fuerte y hay un liderazgo.  El poder de crear excelentes programas de capacitación para toda la comunidad yace en nuestro interior, si tenemos la motivación suficiente para utilizarlo.

Ejemplo Nº 2: El Refugio para Mujeres Golpeadas

Nuestra agencia intentaba tener un gran alcance comunitario y además queríamos, al mismo tiempo, hacernos más visibles. ¿Cómo podíamos lograr esto?  Bien, una de las posibilidades era patrocinar programas de capacitación que pudieran atraer a un gran número de personas.  Pero hay que encontrar la temática correcta.

Dentro de nuestra comunidad, la temática correcta era la violencia familiar.  Los diarios habían informado sobre algunos incidentes.  Los servicios para las mujeres golpeadas en nuestra región apenas estaban surgiendo.  En nuestra comunidad, sin embargo, no teníamos ningún tipo de servicio. Pensamos que quizás podríamos lograr que sucediera.

Lo que hicimos fue invitar a los organizadores de un refugio para mujeres golpeadas perteneciente a otra comunidad a 25 millas de distancia, para que vinieran y hablaran con nosotros. Ellos accedieron. Hicimos mucha publicidad sobre este evento en nuestra comunidad, con el discurso de que existía un número limitado de asientos para este importante evento; solicitamos que aquellos que deseaban asistir confirmaran su concurrencia, lo que era de alguna manera irónico, ya que casi nadie había asistido a ninguno de nuestros eventos de capacitación anteriormente.

Para nuestra verdadera sorpresa (estábamos impactados) obtuvimos 100 respuestas.  A duras penas pudimos ubicar a todos en la sala.  El evento de capacitación en sí mismo tuvo un éxito increíble, pero por sobre todo, impulsó la actualización de un grupo informal para planificar un refugio para mujeres golpeadas en nuestra propia comunidad.  Aprendimos que un evento de capacitación bien organizado puede tener impactos más allá de la capacitación en sí misma.  Quizás, ese debe ser alguna vez el objetivo.

Este grupo local solicitó una pequeña subvención para poder tener un refugio en funcionamiento.  Se les entregó la subvención.  Seis meses después, el refugio abrió sus puertas.   Lleva abierto más de 20 años, y  en este momento es una de las agencias de servicio social mejor establecidas de la ciudad.  Pero no hubiera ocurrido (o al menos no tan fácilmente ni tan pronto) de no ser por el evento inicial de capacitación.

Ejemplo Nº 3: El Programa de Actualización para el Personal sobre el Proyecto de Alfabetización

El Proyecto de Alfabetización (TLP, por su sigla en inglés) es un programa de alfabetización de adultos desarrollado en Massachussets occidental, en el cual yo trabajé y dirigí durante varios años.  No presenta un modelo a imitar, sino un ejemplo bastante típico de la evolución de la actualización para el personal en una pequeña organización sin mucho dinero.

En realidad, El Proyecto de Alfabetización patrocinaba dos líneas de actualización para el personal.  La organización siempre había otorgado tiempo (a discreción del miembro de personal) para asistir a conferencias, talleres, y demás educación y capacitación continua.  Posteriormente, a medida que mejoraban las finanzas de la organización el TLP le otorgaba a cada miembro de la organización una determinada cantidad de dinero y retroalimentación de los viáticos a quienes realizaban estas capacitaciones. Esa línea continuó (años después, con cierta coordinación) durante la toda la existencia de la organización.

La actualización interna del personal siempre fue un tema importante para la organización, pero durante los primeros años, no existía un plan o una programación reales.  Las ofertas de capacitación de personal aparecían a medida que surgían las necesidades, o cuando podíamos disponer de una posibilidad de capacitación en particular.  Luego de que nuestro personal creciera en un año de 4 a 13, y de que nos expandiéramos a cuatro sitios bien apartados, descubrimos, entre muchos otros temas, que debíamos ocuparnos de la actualización del personal.

El director conversó con cada miembro del personal en forma individual sobre sus prioridades de capacitación y luego confeccionó una lista que hizo llegar a todos.  Durante una reunión semanal de personal, se decidió sobre las temáticas que deseaban abordar durante los siguientes tres o cuatro meses.  Además decidieron que debía institucionalizarse la actualización de personal: se realizarían sesiones regulares semana de por medio, alternándose con las reuniones de personal.

El director tuvo que planear y coordinar la capacitación de personal.  La concibió como miembros del personal enseñándose entre sí y, de hecho, dirigió las primeras sesiones él mismo, por solicitud del personal. Con el tiempo, la gente comenzó a aburrirse del formato, y a tener menos interés por asumir la responsabilidad de preparar las sesiones.  En este punto, era claro que debían renegociarse los programas de actualización de personal.

Se expandieron las posibilidades hasta incluir el simple compartir experiencias (no para que se metan en el trabajo del otro como un componente de un programa de actualización de personal, especialmente en una organización en la que los miembros del personal trabajaban en cuatro comunidades distintas y muy diferentes), y algunas actividades que ocupaban múltiples sesiones sobre temas de importancia para miembros particulares del personal.  Éstas incluían temas como la diversidad, la mediación y el aprendizaje y otras discapacidades.

El personal además realizó experiencias con una programación diferente para la actualización de personal, intentando incorporar una hora de actividad de actualización de personal en cada reunión semanal de personal.  Inmediatamente esto resultó un inconveniente, ya que las preocupaciones de las reuniones regulares de personal muy a menudo invadían el tiempo destinado a la actualización de personal.  Todavía seguían sin poder encontrar un programa de actualización de personal satisfactorio.

Con el tiempo, se desarrollaron algunas pautas que acercaron a nuestra organización a su objetivo.  Los miembros del personal decidieron reunirse semana de por medio, sin el director,  para asegurarse de que la actualización del personal sea sólo eso.  Varios miembros del personal colaboraban entre sí y con gente de otros programas en la realización de proyectos participativos de investigación,  en el diseño de herramientas de evaluación, y en un currículo generado por el alumno.   Los individuos encontraron capacitación intensiva en las áreas que les interesaban, por ejemplo, dificultades de aprendizaje.  Un círculo de estudio, que incluía tanto al director como a los empleados, desarrolló temas relacionados con el aprendizaje y el aula participativa.

Finalmente, el personal decidió darle un formato similar al de los grupos de escritura que muchos de ellos llevaban a cabo con los alumnos.  Durante los meses siguientes, decidieron cuáles serían las prioridades, y cada uno asumió la responsabilidad de coordinar una clase o tema en particular.  Cada quince días, los miembros del personal se reunían, debatían sobre lo que estaban realizando, compartían sus preocupaciones, y presentaban escritos, clases o actividades que habían acordado preparar.  De aquí surgieron muchas presentaciones de conferencias e invitaciones de otros grupos, así como importantes cantidades de programas de estudio y actividades áulicas.

En general, el programa de actualización de personal sobre TLP nunca fue perfecto, o siquiera totalmente adecuado a las necesidades de las personas involucradas.  No obstante, logró su propósito real, que era exponer a los miembros del personal a una amplia variedad de ideas diferentes, asegurarse que todos compartieran lo que hacían en sus clases, desarrollar la pericia individual en áreas particulares y sus habilidades para trabajar con alumnos y mantener el programa en evolución y cambiando de manera positiva.  Durante mis dos últimos años allí, no menos de seis miembros del personal de TLP (de un grupo de ocho educadores) eran requeridos como presentadores y expertos en el tema.

___Comprende que la capacitación del personal es el aprendizaje relacionado directamente con las habilidades, conocimientos y estrategias necesarias para realizar un trabajo determinado.
___Conoce lo que incluye un programa de capacitación.

• Capacitación para el personal nuevo que nunca ha realizado este tipo de trabajo anteriormente.
• Capacitación para personal nuevo con experiencia en el trabajo de su puesto.
• Actualización de personal.
• Actualización profesional.

___Comprende que la actualización de personal es una capacitación continua para todo el personal.

___Comprende que la actualización profesional es capacitarse para aumentar conocimientos específicos o para obtener un nivel más avanzado de especialización en un puesto.

___Comprende por qué es importante realizar un programa de capacitación para el personal nuevo.

• Les demuestra que la organización es seria en lo que se ocupa.
• Les hace sentir que la organización los apoya.
• Tener la capacitación adecuada aumenta su confianza.
• Los convierte en miembros de la organización.
• Acorta el tiempo que se requiere para ser competentes en su trabajo.
• Reduce su necesidad de pedir consejos o información a otros miembros del personal.
• Disminuye la posibilidad de cometer errores que afecten a la organización.

___Comprende por qué es importante realizar un programa de capacitación para personal experimentado.

• Los ayuda a ser cada vez más competentes en lo que hacen.
• Los pone en contacto con las últimas teorías e investigaciones.
• Les ayuda a mantener el interés y el entusiasmo por su trabajo.
• Puede exponerlos a otros practicantes con métodos diferentes, y quizás mejores.
• Les da una razón más para permanecer en la organización.
• Mantiene la salud y el dinamismo de la organización.

___Comprende que la capacitación para nuevo personal debe realizarse tan pronto como sea posible luego de haberlos contratado, idealmente como parte de la orientación de nuevo personal.

___Comprende que la capacitación de personal experimentado debe realizarse en forma regular durante toda la existencia de la organización.

___Comprende los pasos que se deben seguir para desarrollar y ejecutar un programa de capacitación:

• Planificación
• Metodología
• Logística

Herramienta Nº 1: Un Modelo de Encuesta para la Evaluación de la Capacitación

Por favor, marque un número como respuesta a cada una de las siguientes preguntas.

1=Completamente en desacuerdo, 2=En desacuerdo, 3=Neutral o No se, 4=De acuerdo, 5=Completamente de acuerdo

1.	Esta capacitación me resultó muy útil.	1	2	3	4	5
2.	Usaré por lo menos parte de lo que aprendí.	1	2	3	4	5
3.	Comprendo cómo se relaciona esta capacitación con mi trabajo.	1	2	3	4	5
4.	Comprendí bien el material.	1	2	3	4	5
5.	Quiero saber más sobre este tema.	1	2	3	4	5
6.	Me gustaría realizar más capacitaciones como ésta.	1	2	3	4	5

 

Por favor explique si podría realizar algún cambio en su trabajo, y cuáles serían esos cambios, como resultado de esta capacitación.

• ¿Qué acción específica realizará como resultado de esta capacitación?
• ¿Qué les gustó particularmente sobre esta capacitación?
• ¿Qué hubiera hecho de manera diferente?
• ¿Existen temas relacionados en os que le gustaría capacitarse?

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.