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• ¿Por qué necesitas de un plan para construir liderazgo?

• ¿Cuándo desarrollar un plan para construir liderazgo?

• ¿Cómo desarrollar un plan para construir un liderazgo?

En el trabajo de mejorar nuestras comunidades, el liderazgo es nuestro principal recurso. Es el motor que tira del tren.

Si estas involucrado en algún grupo u organización, necesitarás desarrollar liderazgo con el fin de lograr algo de importancia.

¿Por qué? Porque es el líder el que hace que las cosas sucedan. Son los líderes quienes tienen la visión, toman la iniciativa, influyen en las personas, hacen las propuestas, organizan la logística, resuelven los problemas, hacen seguimientos, y sobre todo—asumen la responsabilidad.

Los problemas complejos que tenemos en nuestras comunidades requerirán muchas personas que deseen y estén dispuestas a prestar una mano activa y a trabajar juntos para resolverlos. Si deseas crear más trabajo en tu comunidad, detener el abuso infantil, mejorar los derechos de los inquilinos, o conseguir cualquier otra meta de la comunidad, necesitarás muchos líderes trabajando juntos. El viejo modelo de un líder en la cima, con muchos seguidores en la base, ya no funciona más.

Es por esta razón, que el desarrollo del liderazgo debe ser una actividad central para cualquier líder.

Puedes desarrollar un equipo de líderes a tu alrededor. El liderazgo no tiene que ser una tarea solitaria. Puedes entrenar personas para que competentemente compartan tus responsabilidades, visión y compromiso.

En este capítulo, Ideas de Orientación en Liderazgo, nosotros nos enfocaremos en mucho de los aspectos del desarrollo del liderazgo. En esta primera sección, hablaremos de cómo desarrollar un plan general de liderazgo para tu grupo u organización. También te daremos algunas ideas prácticas para cómo tú, como un líder en tu organización, puedas entrenar a otros para dirigir.

Otras secciones en este capítulo se enfocan en habilidades específicas del liderazgo, tales como dirigir una reunión, tomar decisiones, construir relaciones, identificar necesidades y otros temas.

¿Por qué necesitas de un plan para construir liderazgo?

Entonces, ¿por qué necesitas tú de un plan con el fin de desarrollar un equipo de líderes? Al igual que con cualquier otro esfuerzo, un plan te llevará hasta donde quieres llegar. No tiene que ser complicado o técnico. He aquí un ejemplo de parte de un plan de  liderazgo de una organización:

Ejemplo: Consejo de Arte de Bakersville: Plan de Liderazgo para Voluntarios

Objetivos	Actividades para el Desarrollo del Liderazgo	Plazo
Algunos de los voluntarios deben aprender habilidades para dar discursos sobre los sitios históricos de Bakersville.	Entrenamiento impartido por Amy Nakamura, Entrenadora externa.	Este mes
Todos los voluntarios aprenderán a reclutar a otros voluntarios.	Entrenamiento impartido por Troy Bray, Coordinador Voluntario.	Próximo mes
Mejorar la habilidad para trabajar como equipo de liderazgo.	Hacer calendario de las reuniones del grupo voluntario de planificación.	Este año completo

Como puedes ver, un plan simple de liderazgo es solamente una lista de los objetivos del desarrollo del liderazgo, con un calendario de plazos y algunas acciones para alcanzar las metas. ¡Tú también puedes escribir una!

¿Cuándo desarrollar un plan para construir liderazgo?

Lo puedes hacer desde el principio. Pero si aún no lo has hecho, el mejor momento de hacerlo es ahora. Cuanto más temprano que empieces a pensar sobre cuantos líderes necesitas y cuales habilidades tendrán, antes te podrás mover hacia tus objetivos. De hecho, puedes dedicar una hora o una semana para pensar sobre la construcción del liderazgo en tu organización.

Puedes sentir que no tienes tiempo para pensar sobre el desarrollo de líderes. Puede parecer imposible dar un paso hacia atrás de las crisis que enfrentas minuto a minuto, con el fin de reflexionar sobre algo que suena como algo extra. Sin embargo, tomarte el tiempo para reflexionar sobre el liderazgo puede ser la clave para ayudarte a prevenir muchas crisis similares. Es tiempo bien empleado.

El desarrollo del liderazgo es un proyecto en curso. Todas las personas, sin importar mucho lo que ellos ya saben o cuán bien ellos actúan como líderes, necesitan continuar aprendiendo y creciendo con la finalidad de satisfacer los crecientes desafíos que les rodean.

¿Cómo desarrollar un plan para construir liderazgo?

Visualice su equipo de liderazgo.

 Si formas parte de un grupo u organización pequeño o grande, es útil visualizar tu equipo ideal de liderazgo.

He aquí un ejercicio que te ayudará a hacerlo: Visualiza tu organización con el equipo de liderazgo que quieres, tomando de cinco a diez minutos para responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cuántos líderes quieres en tu equipo?
• ¿Cuáles habilidades tendrán ellos?
• ¿Tu equipo de líderes, reflejará a la comunidad a la que tu organización sirve o en la cual trabaja?
• ¿Cómo tu equipo de líderes se brindarán mutuo apoyo y a ti?
• ¿Cómo tus líderes se comprometerán con las metas de tu organización?

 Vea la sección de Ejemplos para las respuestas a estas preguntas a las que llegó una organización.

 Ahora que tienes la pintura a la cual le estas disparando, vamos ahora a crear nuestro plan.

Establezca los objetivos del liderazgo para su grupo u organización.

Para comenzar, piensa en el grupo que tienes ahora mismo y compáralo con lo que visualizas como tu equipo de liderazgo ideal. ¿Cuáles son las fortalezas de tu grupo, y cómo ellas encajan en tu visión? ¿Cuáles son sus dificultades? Comparando tu visión con la realidad de tu grupo, puedes decidir las áreas en las cuales tu grupo como un todo puede utilizar el desarrollo del liderazgo. ¿Necesitan las personas aumentar sus conocimientos sobre la diversidad? ¿Necesitan ellos ayuda para trabajar juntos como equipo?

Una vez has identificado estas áreas de necesidad, escoge objetivos específicos para abordar esas áreas. Por ejemplo, si todos necesitan mejorar sus habilidades para facilitar, piensa en una lista de prioridades para quienes necesitan aprender algún tipo de técnicas de facilitación. Después crea un entrenamiento que te ayude a alcanzar tus metas.

 A continuación se muestra un ejemplo de parte de un plan de liderazgo de una organización para su personal y voluntarios. La organización tiene cinco miembros del personal y ocho voluntarios.

Plan de Liderazgo para todo el personal y los voluntarios de la organización

Objetivo	Actividades para el Desarrollo del Liderazgo	Plazo
El personal de apoyo aprenderá habilidades básicas de Internet y correo electrónico	Entrenamiento impartido por: Jerome, Encargado de Operaciones	Este mes
Los movilizadores aprenderán habilidades básicas de Internet y correo electrónico.	Entrenamiento impartido por: Jasmine, Directora del Programa	Próximo mes.
Mejorar la habilidad de trabajar en equipo para todos los miembros del personal.	Rotar los grupos de liderazgo en proyectos de desarrollo comunitario;Carmine, Directora Ejecutiva enseñará a las personas a como darse apoyo mutuo en el liderazgo.	Este año completo.
Aumentar el conocimiento sobre la diversidad en todos los liderazgo de programa y personal.	Programa actual de concientización sobre la diversidad, llevado por un facilitador externo.	Encuentros mensuales a lo largo de este año.

Tu organización puede tener un plan muy diferente del que mostramos más arriba. No es crucial como el plan aparezca físicamente—bosquejos en una servilleta pueden ser suficiente. El punto es que si piensas previamente y planificas tus metas, acciones y fechas, podrás lograr el tipo de equipo de liderazgo que quieres.

Selecciona tus métodos

 Hay diferentes métodos para desarrollar líderes. He aquí algunos de ellos:

 Enseña mientras lideras

Puedes enseñar a las personas sobre casi todo lo que estás haciendo—mientras lo haces. Si estás manejando una negociación delicada, aprovecha la oportunidad para enseñar a alguien sobre el arte de la negociación. Lleva contigo a tu asistente u otra persona que esté lista para aprender. Cuando estés un momento a solas con tu asistente dile lo que estas pensando de la negociación. ¿Cuál es tu estrategia? ¿Qué otras cosas tienes en cuenta? ¿Cuáles son tus corazonadas? Compartir tus pensamientos sobre lo que haces y porque lo haces puede ser una experiencia de aprendizaje valiosa para alguien a quien estás entrenando.

Tutoría

 Tutoría significa que tomas a alguien bajo tus alas y les enseñas cara a cara en un tiempo determinado. Esto incluye enseñar a las personas según diriges, según se describió anteriormente, pero este es un proceso más grande y significativo. Cuando eres el tutor de alguien haces un compromiso con ellos. Les ayudas a ser líderes al enseñarles a ellos lo que has aprendido y al animarlos según ellos van enfrentando nuevos retos.

Por ejemplo, puedes sentarte a  escuchar a quien estás dando tutoría después que ellos dirigieron un grupo focal por primera vez. Escuchar puede realmente ayudar a una persona a reflexionar sobre su experiencia y así estar listo para su próximo reto.

La confianza en la otra persona y el compromiso con ella como un líder en desarrollo es una de las formas más efectivas de ayudarles a transformarse en un líder. También es una contribución importante ya que estas ayudando a desarrollar a una persona quien tiene el potencial de ser un dirigente en los años venideros.

Programas de intercambio

Algunas veces es de ayuda hacer intercambio de liderazgo con otro grupo u organización. Puedes intercambiar miembros del personal o voluntarios por un período de tiempo, y así cada grupo llega a aprender como el otro grupo trabaja. Las personas pueden aprender habilidades que no están disponibles en su organización. Aún visitar otra organización les puede dar a las personas una imagen de nuevas posibilidades.

Orientaciones

Cada vez que una persona se convierte en parte de la organización, ya sea como un miembro del personal, voluntario, miembro, orientarlos es importante para ayudar a las personas a integrarse rápidamente. Las personas quieren sentir que ellos están haciendo un buen trabajo, y necesitan la información y el entrenamiento con la finalidad de hacer su trabajo bien. Darles a las personas desde el principio la ayuda que ellos necesitan es una inversión valiosa de tiempo para tu grupo u organización. Si las personas quedan por su propia cuenta desde el principio, pueden a menudo sentirse abandonados y resentidos.

    Asegúrese que la nueva persona obtenga:

        El entrenamiento que necesita para realizar el trabajo

• Una historia de la organización
• Una oportunidad de aprender la misión, políticas, y los procedimientos de la organización
• Conocimiento de la ayuda disponible y de como obtenerla
• Una oportunidad de conocer a las personas de la organización
• Una cálida bienvenida

Talleres y sesiones de entrenamiento

 Los talleres pueden ayudar a todo el grupo a avanzar en los temas claves. Tal vez tu grupo necesita un taller para la toma de decisión, recolección de fondos o crear un plan de acción. Realizar un taller dirigido a los temas claves puede llevar a la organización al camino correcto. Si el taller resuelve un problema de largo tiempo, esto también tiene el potencial de aumentar la moral y renovar el compromiso.

Retiro

Los retiros pueden ser excelentes para revitalizar o reorientar grupos u organizaciones. El retiro puede ayudar al grupo a identificar nuevas metas o a planificar nuevas estrategias. Un retiro puede hacerse cuando la organización  se está preparando para tomar una nueva dirección y cuando todos deben entender los próximos cambios con la finalidad de hacer que estos cambios sean exitosos.

El retiro puede ayudar a las personas se comprometan con la misión de la organización. Puede también ayudar a recordar la importancia de las relaciones entre ellos según van trabajando juntos.

• Para asegurar el éxito del retiro tú debes:
• Comprobar con el grupo para verificar que esto es algo que quieren hacer
• Comprometer a los miembros a asistir
• Fijar la fecha con anterioridad, así las personas estarán disponibles para asistir
• Encontrar un lugar cómodo y de fácil acceso para ubicar el retiro—preferiblemente lejos del lugar ordinario de  trabajo
• Tener metas claras
• Ser realista sobre lo que se puede lograr en el período de tiempo asignado
• En lo que sea posible, obtener contribuciones de los participantes para la planificación del retiro
• Asegurarse de que haya una participación activa
• Asegurarse de que las personas tienen suficiente tiempo para comunicarse
• Asegurarse de que los facilitadores sean competentes

Grupos de Liderazgo

Los líderes también necesitan desarrollarse de modo continuado. Los líderes necesitan relacionarse con otros líderes para ayudarse a mantenerse creciendo y a través de las dificultades que enfrentan. Como líderes, nos sentimos aislados en nuestros trabajos, necesitamos a otros para escuchar nuestras ideas, y nosotros necesitamos escuchar a los otros—sus ideas.

Para hacer esto, puedes crear un grupo de líderes iguales a ti. Puedes invitar a líderes de otras organizaciones para conocerse cada dos semanas o una vez al mes. En estos encuentros puedes hablar sobre tus experiencias como líder, tanto las recompensas como las dificultades. Para una descripción detallada de una estructura sugerida para grupos de liderazgo,"Recibiendo y dando apoyo como líder".

Los grupos de liderazgo pueden ser también valiosos para un grupo de líderes dentro de su organización. Si regularmente se convoca un grupo en el cual las personas pueden apoyarse mutuamente en su liderazgo individual, esto puede ayudar a las personas a concentrarse en sus trabajos y a continuar creciendo.

 Ahora que hemos examinado algunas de las diferentes actividades para el desarrollo de liderazgo, veamos ahora como desarrollar un plan de liderazgo individual en tu grupo u organización.

Establezca metas de desarrollo de liderazgo para los individuos

Además de desarrollar un plan de liderazgo para tu organización como un todo, es útil desarrollar un plan de liderazgo para cada persona en la organización. Pero primero, veamos como tu opinión acerca del liderazgo puede afectar cómo otras personas crecen como líderes.

Esperando que las personas actúen como líderes

Si esperas que las personas actúen como líderes, estos son mucho más propensos a serlo.

El liderazgo es una actividad en la cual todos podemos participar a un cierto  nivel. Todos tienen un punto de vista que es valioso. Todas las personas tienen talentos para compartir. Cuando pensamos a quien entrenar para el liderazgo, es fácil pasar por alto a las personas que no se ajustan a nuestra imagen estereotipada de un líder.

Por ejemplo, a menudo nosotros no consideramos a los individuos tranquilos o tímidos como líderes potenciales. Mucho de nosotros hacemos suposiciones inexactas sobre los potenciales de liderazgo de individuos basados en la cultura, raza, género, o al grupo socioeconómico al que pertenezca la persona.

Por supuesto, en la realidad, los potenciales líderes vienen en cualquier tamaño, forma y procedencia que se pueda imaginar. Hay riqueza de liderazgo en todo nuestro alrededor. Tus expectativas pueden contribuir en gran medida a ayudar a las personas a extender sus percepciones y en lo que ellos pueden lograr.

En palabras de John Gardner "La mayoría de las mujeres y los hombres pasan por la vida sin usar mas que una fracción—por lo general una pequeña fracción—de sus potencialidades. La reserva de talento humano y energía sin usar es amplia, y aprender a aprovechar más eficazmente esta reserva es una de las tareas más excitante de la humanidad”. 

¿Qué habilidades de liderazgo individual necesitas en tu grupo u organización?

¿Necesitas a alguien que sea capaz de hacerse responsable de recolectar fondos? ¿Necesitas a una persona para reclutar voluntarios? Para desarrollar un plan de liderazgo individual, haz primero una lista de las habilidades que necesitas para la organización. Después piensa sobre cuales individuos son los adecuados para aprender estas habilidades.

 Al combinar a las personas con las habilidades necesitadas debes considerar:

• ¿Quién será capaz de manejar con éxito las responsabilidades del liderazgo?
• ¿Quién podrá estar interesado y entusiasmado por este desafío?
• ¿Hay alguien que crecerá y se desarrollará en esta posición?

Invirtiendo en cada persona

Cada persona necesita ser apoyada para crecer como líder. Tu ánimo y apoyo ayudarán a las personas a sentirse entusiastas y optimistas sobre su trabajo y con su grupo u organización.

Con la finalidad de crear líderes fuertes y robustos, necesitarás darles atención, reflexión y cuidado. Esto no tiene que tomar mucho tiempo. Debes habituarte a pensar acerca de cada persona.

Puedes reunirte periódicamente con cada persona para hablar acerca de sus metas en el desarrollo de su liderazgo. Pídales que intercambien ideas sobre la manera en la cual a ellos les gustaría contribuir en su lugar de trabajo o en la comunidad. Pregúntele cuales habilidades de liderazgo desean aprender. Es posible que no seas capaz de suministrar toda la formación o las oportunidades que ellos quieran, sin embargo puedes decidir las formas de retarlos para mantenerlos en su trabajo o puesto voluntario, y quizás esto impida que ellos abandonen la organización.

Puedes también retar a las personas a intentar cosas que pueden no ser capaces de imaginar. Las personas a menudo necesitan mucho aliento persistente para dirigir, muchas, muchas personas en nuestra sociedad han sido desalentadas de verse a si mismas como productoras de ideas importantes, tomando acciones, o efectuando una contribución a los demás.

Escribiendo un plan de liderazgo individual

Ahora es el tiempo de escribir los planes del liderazgo individual para las personas de tu grupo u organización. He aquí dos ejemplos:

Ejemplos: Planes de liderazgo individual

Plan de liderazgo para Keisha, miembro del personal de la organización:

Objetivos	Actividades para el Desarrollo del Liderazgo	Plazo
Aprender como realizar una pequeña campaña de donantes.	Hacer que Lisa le enseñe cara a cara.	Próximo mes.
Desarrollar más confianza como líder.	Darle oportunidad para dirigir las reuniones del personal.	En los próximos seis meses.

Plan de liderazgo para Alex, voluntario en la organización

Objetivos	Actividades para el Desarrollo del Liderazgo	Plazo
Desarrollar habilidades en bases de datos de computadoras.	Hacer que Jonah le entrene	Este mes
Aprender como tener más iniciativa en programación.	Reunirse con él dos veces al mes para escuchar sus ideas y animarle a desarrollar algunas de ellas.	En los próximos seis meses.

Como puedes observar, escribir un plan para el desarrollo del liderazgo no es un esfuerzo complicado. Sin embargo, el plan mantendrá a todos  avanzando hacia los objetivos tanto individuales como en los de la organización.

Reclutando nuevas personas para dirigir

El reclutamiento de miembros y voluntarios nuevos es un elemento clave para el desarrollo del liderazgo. Debe este ser una parte del plan de desarrollo del liderazgo. ¿Por qué? He aquí algunas razones.

Primero, los nuevos miembros serán la nueva generación de líderes. Las personas siempre abandonan a los grupos o a las organizaciones por variadas razones. Se mudan a otra ciudad, o toman un trabajo mas exigente, o simplemente sus intereses han cambiado.

Por lo tanto, necesitas nuevas personas que estén listas y dispuestas a dirigir. En caso contrario la pérdida de uno o dos líderes activos pueden dañar seriamente al grupo u organización.

Segundo, llevar nuevas personas a la organización crea un flujo de ideas nuevas y mantiene la vitalidad del grupo. Nuevas personas probarán tus hipótesis y te desafiarán para reflexionar sobre nuevas ideas.

Tercero, llevar nuevas personas a la organización es la base para la construir la comunidad. Mientras más personas trabajen para ti más poderoso serás.

Cuando reclutes a un nuevo miembro o voluntario, dale un trabajo que le ponga en el centro de la organización lo más pronto posible. De este modo se sentirán bienvenidos y necesitados. Pregúnteles lo que piensan sobre los asuntos de la organización.

Desarróllate como líder

Recuerde, usted también está es este cuadro. Necesitarás desarrollar liderazgo con la finalidad de continuar creciendo. Mientras más éxito tengas al dirigir, más desafíos difíciles vendrán a tu camino. Las personas te verán como un recurso y ellos te llevarán cada vez más problemas difíciles de resolver.

 Por lo tanto, elabora un plan de liderazgo para ti. Obtén entrenamiento adicional cuando así lo necesites, o ve a conferencias que se ocupen de los temas que te conciernen. Y relaciónate con otros líderes que puedan darte una mano cuando lo necesites.

En Resumen

"Se requiere una aldea para criar a un niño," es un proverbio Africano popular. En cierto modo, también es necesaria una aldea para criar a un líder. Desarrollar liderazgo es un esfuerzo serio. ¿Valdrá  la pena todo el tiempo y el esfuerzo?

¿Qué crees? ¿Cuán valiosos son nuestros líderes?

Observa algunos de los más grandes líderes de la historia- Martin Luther King, Jr., Susan B. Anthony, Mahatma Gandhi, y Madre Teresa. Si tuviésemos más de su clase usando sus habilidades, ¿cómo estaría el mundo?

Ejemplo # 1: Equipo de Liderazgo Ideal

Esto es lo que se planteó una organización cuando sus miembros trataron de visualizar su equipo de liderazgo ideal.

¿Cuántos líderes quieres en tu equipo?	Tal vez cinco: Un líder en general, uno encargado de recaudar fondos, uno encargado de las relaciones con los medios de comunicación, alguien encargado de la programación, alguien encargado de reclutar, entrenar y de supervisar al personal y a los voluntarios.
¿Cuáles son las habilidades que tendrán?	Gran capacidad organizativa, buenas habilidades de comunicación, conocimientos de informática (nos gustaría crear nuestra propia página Web), sólido conocimiento y apreciación de la bellas artes.
¿El equipo de líderes reflejará a la comunidad en la cual la organización trabaja o sirve?	Bakersville tiene grandes comunidades Asiático-- Americanas e Italo—Americanas; nos gustaría que estuvieran representados.
¿Cómo se apoyarán los líderes entre ellos y a ti?	Reuniones semanales para mantenernos actualizados, incluyendo un tiempo para “informar” para cada uno de los miembros del equipo de liderazgo. El líder general evaluará formalmente a los demás cada seis meses al año. Por último, trataremos de reunirnos de forma casual al menos una vez al mes (quizás a almorzar).
¿Cómo se comprometerán los líderes con los objetivos de la organización?	Cada uno de nuestros líderes debe tener una firme creencia en la importancia de fomentar las artes en Bakersville, así como un sentido de comunidad. Juntos, definiremos nuestras metas en términos concretos, y formularemos un plan de acción detallando como cada uno de nosotros (y aquellos que trabajan con nosotros) podemos trabajar juntos para lograr estas metas.

 

___Usted ha identificado la cantidad y los tipos de líderes que necesita para su equipo.

___Usted ha identificado las habilidades deseadas.

___El equipo de liderazgo refleja a la comunidad en la cual la organización trabaja o sirve.

___El equipo de liderazgo sabe apoyarse entre ellos y a ti.

___Los líderes están comprometidos con los objetivos de la organización.

___Usted ha identificado las fortalezas del grupo.

___Usted ha identificado las dificultades del grupo.

___Usted ha identificado las áreas para las que su grupo, como un todo, puede utilizar la formación en liderazgo.

___Usted ha identificado las habilidades adicionales que harán que su organización avance más rápidamente.

___Usted ha identificado las habilidades que todavía no están presentes en su organización.

___Usted ha identificado a los individuos que están listos para aprender las habilidades necesarias para el liderazgo.

___Usted ha identificado a los individuos interesados en  aprender las habilidades necesarias para el liderazgo.

___Usted ha escogido los métodos apropiados para desarrollar el liderazgo.

___Usted ha decidido quien será el responsable del entrenamiento.

___Usted ha escogido una fecha en la que cada objetivo será logrado.

___Usted ha decidido cuanto se tardará en alcanzar cada objetivo del desarrollo del liderazgo.

___Usted se ha asegurado que su organización tiene los recursos para alcanzar estos objetivos.

___Usted se ha asegurado de que los plazos de tiempo son realistas.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Cuáles son las cualidades de un líder para el servicio?

• ¿Cómo convertirse en un líder para el servicio?

• ¿Cómo encontrar inspiración?

Nota: El concepto del líder para el servicio proviene del trabajo pionero de Robert K. Greenleaf.

Afrontémoslo, el liderazgo tiene mala reputación. Debido a lo que va desde los escándalos sexuales hasta la malversación, desde el monstruo hambriento de poder hasta el inepto burócrata, a muchas personas se les dificulta tener fe en sus líderes y trabajar conjunta y eficientemente con ellos para alcanzar metas comunes.

Sin embargo, aún existen personas que lideran por lo que podríamos llamar las razones “correctas”; estas personas usan su liderazgo como un medio para ayudar a otros, en vez de utilizarlo para obtener poder personal. Estas personas llegan a ser líderes porque quieren llegar a servir a otras personas de la mejor manera.

¿Cómo es eso? Durante su servicio, se han dado cuenta que pueden hacer el mayor bien si aceptan las responsabilidades y posibilidades del liderazgo. Nosotros llamamos a estos líderes que han surgido del deseo de servir más eficientemente, líderes para el servicio.

En las siguientes páginas exploraremos algunas de las ideas del liderazgo de servicio. Veremos brevemente cómo alguien se convierte en un líder para el servicio. Finalmente, discutiremos un tema igualmente importante; cómo un líder para el servicio puede, a largo plazo, mantener su deseo de servir.

¿Cuáles son las cualidades de un líder para el servicio?

Muchas de las otras secciones de este capítulo acerca de la Caja de Herramientas discuten las cualidades del liderazgo, por ejemplo: la habilidad de influenciar a otros, de tomar decisiones y de identificar necesidades. Todas estas cualidades son igualmente necesarias para los líderes de servicio. Sin embargo, el término líder para el servicio requiere algo más; tal vez una disposición diferente. Es verdaderamente un acercamiento únicoal concepto del liderazgo.

A continuación presentamos una lista de algunas de las cualidades más importantes de los líderes para el servicio. Algunas de las ideas y acciones siguientes son únicas para los líderes para el servicio, otras pueden encontrarse en todos los tipos de liderazgo, sin embargo simplemente tienen mayor énfasis en los líderes para el servicio.

El líder para el servicio se considera a sí mismo “el primero entre un grupo de iguales”. Esta idea es el corazón mismo del liderazgo para el servicio. Un líder servidor no se considera a sí mismo por encima de aquellos que lidera. En cambio, el es primus inter pares que en latín significa, “primero entre iguales”. Es decir,el líder servidor ve a quienes lidera como compañeros a los cuales enseñar o de los cuales aprender. Está dispuesto a liderar a otros con el fin de alcanzar una meta común, pero no cree que siendo el líder lo hace mejor que ellos.

Por esto, el líder para el servicio es un formador de equipos consumado. Recurre a las fortalezas de sus seguidores y se vuelve un seguidor cuando es conveniente. Tal líder no dirige por decreto o dictamen. En vez de ello, él o ella lidera dejando que cada quien haga lo que hace bien. En este sentido puede funcionar como lo hace el director de un circo, dirigiendo a los artistas a sus posiciones para luego permitir que ellos brillen por sí mismos.

Esta idea no es nada nueva, de hecho fue tomada hace miles de años de los siguientes versos adaptados del Tao Te Ching, un antiguo texto chino:

La razón por la cual cientos de montañas rinden homenaje a ríos y mares es por estar ellos debajo. Por eso, ríos y mares reinan sobre todas las montañas. Así el sabio, deseando estar por encima de otros, se mantiene por debajo; deseando estar delante de otros, se queda atrás. Por esto, aunque el sabio esté por encima de otros, ellos no sienten la carga; aunque esté delante de otros, ellos no lo consideran una ofensa.

Como el sabio, el estilo de liderazgo del líder de servicio puede ser llamado no asumido. Este estilo de orientación no es una carga para los seguidores (donde las personas, tienen la capacidad de expresar sus preocupaciones y trabajar de acuerdo a su potencial). En vez de eso,el líder de servicio comparte las cargas y beneficios con sus compañeros. Todos los involucrados se benefician.

El líder servidor usa el poder honestamente. El líder para el servicio usa legítimamente el poder del liderazgo, para el bien de las personas que sirve. Ve el liderazgo como un medio para obtener el bien general, no como un fin de beneficio personal.

Para quienes vemos a las personas en el poder, la diferencia es muy clara. No nos impresiona el prestamista que usa sus músculos y presume de su fuerza ni el político que habla con mucha labia y presume de sus habilidades. Admiramos a las Madres Teresas y a los Nelson Mandelas del mundo. Esos son líderes para el servicio que han asumido sus posiciones con integridad.

Robert Greenleaf, en su ensayo El servidor como líder, lo pone de esta manera: (El liderazgo de servicio) “Comienza como un sentimiento natural de que uno quiere servir, primero servir. Luego la alternativa consciente lo lleva a uno a aspirar a liderar. La diferencia se manifiesta en el sentido de que el servidor primero se asegura de que las necesidades primarias de otras personas han sido atendidas”.

¿Nuestros líderes siempre tienen éxito este terreno? A duras penas. Pueden sucumbir ante el reto (y a uno como líder de servicio puede igualmente sucederle). Sin embargo, éste es el ideal al que debemos aspirar en nuestras instituciones públicas y nuestros líderes. Además, al seguir intentando hacerlo, podemos inspirar a nuestros seguidores a una vida de servicio.

El líder para el servicio entiende la importancia de los detalles del día a día. Cuando pensamos en el gran liderazgo, inmediatamente vienen  a la mente los grandes discursos o grandes lemas de diferentes campañas.

Sin embargo, la verdad es que estos discursos sólo forman una porción muy pequeña del liderazgo y son escasamente necesarios para el líder por servicio. Ser un líder servidor tiene que ver más con los discursos personales, cara a cara, y de hacerse cargo de los pequeños detalles del día a día.

Ejercicio:

Piense en un grupo de personas particularmente efectivo con el que haya trabajado o de cuya efectividad haya sido testigo. Las cosas se hicieron y se hicieron bien, y los miembros verdaderamente parecían disfrutar su trabajo. ¿Quién era el líder oficial o no-oficial? ¿Qué hacía? ¿Cuál era su estilo de manejo del grupo?

El líder servidor escucha y cuida de sus seguidores. Los líderes para el servicio se toman el tiempo para escuchar lo que otros tienen que decir. De hecho, están más que disponibles a escuchar, están activamente buscando opiniones e ideas de sus seguidores. Esto es de suma importancia para el líder de servicio.

Además, de este escuchar crece una relación de mutuo respeto. El escuchar es innato en el líder servidor;cuidar de  otros es parte de su persona. Usa esa habilidad y aprende de sus seguidores; no es únicamente maestro, también alumno.

Si se está buscando una manera de mejorar en habilidades de escucha, vale la pena darle un vistazo a nuestro ejercicio interactivo en la sección de Herramientas.

El líder servidor ayuda a la gente a obtener lo que quieren. El líder servidor cuida a la gente; y naturalmente va a encontrar lo quequieren y los ayuda a obtenerlo.

Algunas veces, sin embargo, el líder servidor parece querer algo muy diferente de lo que su gente quiere. ¿Qué pasa entonces?

Generalmente el objetivo final puede ser el mismo, pero la gente tiene ideas diferentes de cómo obtenerlo. Por ejemplo, un líder servidor puede querer un encuentro diplomático con los líderes de la oposición, en un caso de contaminación ambiental, mientras que otros desean confrontarlos.

Cuando nos encontramos con este tipo de situación, el líder servidor trata de poner las cosas en el contexto apropiado o mostrarla de una forma clara que permita a la gente ver las cosas a su manera. “Se logra atrapar más abejas con miel que con vinagre”, dice un antiguo dicho; por ello, un líder efectivo explica y discute las cosas de forma que las metas comunes estén claras o que las ventajas de hacer las cosas de cierta forma sean más obvias.

Después de leer esto, uno puede pensar que todo esto está empezando a sonar un poco negativo - toda esta habladuría de “vender” las cosas y ponerlas en la luz adecuada - . ¿Es manipulación entonces lo que hace un líder servidor?... Para nada. Debemos recordar que anteriormente mencionamos que el líder para el servicio debe liderar honestamente, por las razones adecuadas. Sin embargo, si uno habla español y desea mantener una discusión con alguien de Brasil, uno tiene que cambiar la forma en la que habla; quizá uno tenga que aprender portugués. En ese momento será posible mantener una buena conversación.

A pesar de que la mayoría de los casos no son tan extremos,el mensaje es claro: un líder servidor sabe – y utiliza – el lenguaje de sus compañeros. Veamos el siguiente ejemplo:

Un líder de un programa de prevención del embarazo en adolescentes quería apoyar al sacerdote católico local. Sin embargo, sabía que probablemente no llegaría muy lejos discutiendo el programa de la campaña “Usa condón”. En vez de eso, él y el sacerdote hablaron acerca de su trabajo en general. Ambos promovían la abstinencia y tenían un fuerte deseo de que los jóvenes vivieran tan plena y saludablemente como fuera posible. Dejando la discusión de lado, acordaron trabajar conjuntamente en varios proyectos y al final, el sacerdote acordó no oponerse abiertamente a otras labores del grupo con las cuales él no estuviera de acuerdo. Al final logró formarse una gran alianza.

¿La lección? Comenzar donde se encuentra la gente. Antes de continuar, es importante señalar aquí que el líder para el servicio no es de mentalidad cerrada. Es cierto que él/ella hará todo lo posible para convencer a otros de ver las cosas a su manera; sin embargo, como hemos dicho, el líder servidor escucha y aprende de sus compañeros. Está abierto a las mejoras. Por lo tanto, si se le convence de que los otros tienen razón, cordialmente accederá a esas sugerencias.

El líder servidor potencializa a sus seguidores. Aunque, como hemos visto en el último punto, el líder servidor comienza donde la gente está, él/ella no se detiene allí. En lugar de eso, el líder servidor ayuda a que otras personas vean el potencial que existe. Esto puede ser personalmente (yo sé que usted puede terminar un maratón), así como en lo referente a la comunidad (¿se puede imaginar lo que sería este barriobien pintado y con algunos árboles?). Un líder servidor ayuda a la gente a hacer cosas que ellos no sabían que podían. Se sienta con sus seguidores para fijar metas que sean tanto viables como desafiantes.

El líder servidor inspira a otros a servir. Por último, un líder servidor sabe que no puede hacerlo todo por sí solo - y francamente aunque pudiera, no querría- . Un líder servidor desea trabajar con y para los demás. Para hacerlo, entonces, el líder debe poder inspirar a los que sirve para que sirvan a otros.

¿Cómo el líder servidor inspira a la gente? Los métodos que utiliza para inspirar a las personas a servir no son necesariamente diferentes de los métodos utilizados por cualquier otro líder para inspirar a otros a hacer algo - o por cualquiera que sirva de inspiración a la gente- . El deseo del líder servidor de ayudar a los demás puede ser fuente de inspiración en sí mismo, pero la gente puede ser inspirada por muchas, muchas otras cosas.

Podríamos responder a esta pregunta, entonces, analizando brevemente la inspiración en general. Podemos empezar a nivel personal. ¿Qué nos hace emocionarnos cuando un orador está hablando? ¿Qué nos convence de donar dinero para un niño que nunca conoceremos? ¿Cúal es esta fuente de inspiración? ¿Qué tenemos que hacer?

Ejercicio:

Antes de continuar, escriba una lista de cinco dirigentes que conoce personalmente o cinco personas a las que admira enormemente. ¿Por qué lo inspiran? ¿Qué hacen? ¿Cómo lo hacen? ¿Qué le gusta a Ud. acerca de ellos? ¿Tienen todos el mismo estilo de liderazgo? Si no es así, ¿cómo se diferencian?

Es probable que las cinco personas sean muy diferentes. Una de ellas puede ser tranquila, mientras otra, agresiva. Quizá una grita; la otra, cuestiona. A una quizá le encanta la publicidad; la otra quizá tiene una saludable aversión (o desconfianza) a la prensa. Tal vez en la lista se encuentre alguien a quien nunca se haya visto, sino que algo que esa persona le causa a Ud. una emoción tremenda.

De cualquier manera, la gente de la lista probablemente es muy diferente, lo cual aplica para los dirigentes en general, e incluso para los líderes servidores. Si se observa de cerca, sin embargo, algunas cualidades se repiten entre ellos. Una lista parcial de las cualidades que inspiran son:

• Honestidad
• Conciencia social
• Empatía
• Pasión
• Habilidad para vencer obstáculos, especialmente aquellos con los que han lidiado sus simpatizantes
• Un sentido de alegría

Un líder servidor se adapta a la situación. Por ejemplo, si la casa de uno se está incendiando, uno no quiere que el bombero diga: "¿Y a qué hora cree usted que sería el momento más óptimo para el rescate?" Por el contrario, probablemente uno querrá oír, "La escalera está justo ahí y vamos a sacar a usted y a los niños".

Por otro lado, si uno está en el trabajo discutiendo un cambio importante en la organización, "¿Qué creen que debemos hacer?" se vuelve una pregunta adecuada. De hecho, cualquier persona puede enojarse si no se le pide su opinión.

Para inspirar, entonces, un líder servidor mide cada situación y responde a cada una individualmente. Cuando sea el caso, pasará las riendas a alguien cuyo estilo de liderazgo es más apropiado para la situación - trabaja con las fortalezas de las personas-. Un buen líder entiende cuando él /ella no es la mejor persona para el trabajo; conoce sus fortalezas y sus debilidades y sabe dejar pasar las oportunidades que se adaptan mejor a las destrezas de otras personas.

¿Cómo convertirse en un líder para el servicio?

Como se puede ver, convertirse en un líder servidor es más un estado de ánimo que un grupo de pasos a seguir. Por lo tanto, a diferencia de muchas de las otras secciones de la Caja de Herramientas, convertirse en un líder servidor no es un proceso que se sigue paso por paso. (En primer lugar ser honesto. En segundo lugar, preocuparse por la gente...). Sin embargo, hay cosas que el líder servidor debe hacer, en lugar de simplemente creer. Si se desea, se puede trabajar en estas habilidades para mantener fresca en la mente la parte de servicio del líder para el servicio. Muchos de estas habilidades se discuten en detalle en otras secciones, por lo que simplemente haremos mención de ellas aquí. Éstas incluyen:

• Escuchar a los demás
• Involucrar a otros
• Promover el trabajo en equipo en lugar de la toma de decisiones individuales
• Mejorar la capacidad de resolución de problemas

Estos temas se discuten con cierta profundidad  vea, las Herramientas al final de esta sección, para ver algunas actividades encaminadas a fomentar la comunicación y la creación de equipos.

¿Cómo encontrar inspiración?

El líder para el servicio, como lo hemos discutido, es alguien que quiere ayudar a los demás primero - y por lo tanto, por definición cuidarse a sí mismo en segundo lugar -. Sin embargo, esto a veces es problemático. Tal vez, como líder, uno siente que está perdiendo su ritmo. Se quiere ayudar a las personas - o, al menos, eso se hacía -. Sin embargo, se está desgastado, cansando. El problema que se tiene a cargo parece mayor que nunca, y la única cosa más grande es la pila de papeles en el escritorio. No se recuerda la última vez que se vio al/a  esposa/o y se desea delegar las riendas. No se quiere servir, se quiere olvidar el asunto; se imagina que sería mejor irse a Jamaica de vacaciones y nunca regresar.

¿Suena familiar? Y si es así, ¿qué se puede hacer al respecto? ¿Qué inspira (o re-inspira) al líder servidor? ¿De dónde obtenemos la energía, el entusiasmo y la persistencia para cautivar a los demás y llevarlos a ser activos defensores de nuestra causa? ¿Qué nos mueve a animar a otros?

Para el líder próximo a rendirse - o para el que quiere mantenerse alejado de ese camino - no es siempre fácil mantenerse inspirado y entusiasmado por la causa. Sin embargo, puede ser la cosa más importante que se puede hacer. Consumirse y renunciar puede parecer una posibilidad muy real. Sin embargo, se debe pensar de esta manera: si uno se permite a sí mismo consumirse y renunciar, una luz se habrá apagado y esto le habrá robado un arma poderosa a la causa.

Un buen líder, entonces – uno hecho para subsistir - se ocupa de sí mismo, a la vez que ayuda a los demás. Es fácil para muchos de nosotros quedarnos atrapados en nuestro trabajo y no considerar nuestras propias necesidades. O, si cuidamos de nosotros mismos, lo hacemos tarde, cuando los niveles de frustración son altos y las ventanas finalmente estallan.

Para evitar esto, el líder servidor piensa acerca de sus necesidades continuamente. Se ocupa de sí mismo antes de que ocurra un desastre.

Se podrá pensar que esto suena contradictorio; acabamos de leer que el líder servidor antes que nada, sirve. Es verdad. No obstante,  el líder debe obtener algo a cambio por su trabajo y debe reconocer esa ganancia o el camino del liderazgo puede volverse muy corto. Ambos elementos deben estar presentes. Veamos la superposición de los siguientes dos círculos:

Uno de estos círculos representa el deseo del líder servidor de ayudar a otros, el otro representa su necesidad de ayudarse a sí mismo. Idealmente, un líder verse a sí mismo haciendo ambas cosas, en un lugar donde estos círculos se unen.

Entonces, ¿Cuáles son algunas de las cosas que el líder puede hacer para seguir inspirado y entusiasmado con su trabajo? La respuesta es tan individual como lo es cada líder. Sin embargo, se deben tener en cuenta  las siguientes posibilidades, las cuales han funcionado para muchos dirigentes:

• Tomarse tiempo para sí mismo. Se puede pensar que no hay tiempo para unas vacaciones o para darse una tarde libre, pero ¿realmente no puede permitírselo? Uno necesita tiempo para reorganizarse y reponerse. Hay muchas maneras de hacerlo. Podría ser una meditación diaria, salir a trotar o tomarse el día para hacer algo que realmente se disfruta. Podría ser cualquier cosa: ir a una obra de teatro, disfrutar de un picnic, tomar una clase de cerámica o ver un partido de fútbol. Lo que sea que haga debe de ser algo sólo para uno, algo que se disfrute y  que brinde una sensación de renovación. ¡Y que no tenga nada que ver con el trabajo!
• Leer- y no sólo de noticias y sobre el trabajo. Leer novelas, biografías o cualquier otra cosa que se disfrute. Una constante entre muchos de nuestros líderes históricos es lo mucho que leen. La lectura inspira creatividad y ayuda a ver el "panorama general" con más claridad. Al hacerlo, saltan a la vista asociaciones que de otra forma no se revelarían. En pocas palabras, leer ayuda a mantenerse al tanto de lo que pasa en la vida.
• Contar con alguien que sirva de apoyo. Muchos hemos oído la frase de que “estar en la cima es solitario". Esto también puede ser así para los líderes servidores. Todos necesitamos gente que nos pueda ayudar y que nos apoye en nuestros problemas y nuestras alegrías.

Para los líderes de servicio es importante elegir a estas personas con cuidado. Esto es así porque, lamentablemente, si no se elegimos prudentemente, tendemos a poner nuestras necesidades en las personas equivocadas.

Es posible que tengamos apoyo de la gente en nuestra vida personal: cónyuges, familiares y amigos. A veces, sin embargo, es útil obtener el apoyo de personas dentro del campo, que hayan lidiado con desafíos y situaciones similares a las propias. Dos maneras de obtener este tipo de relaciones son las siguientes:

• Tener un mentor. Siempre estamos aprendiendo; afortunadamente, nuestra educación nunca termina. Ponernos en los zapatos de nuestros antecesores y pisar sobre sus huellas hace nuestra visión mucho más amplia. Por lo tanto, mantener una relación de tutoría puede ser una excelente forma de continuar creciendo profesionalmente.
• Crear relaciones sólidas con iguales. Hablar con otros líderes, particularmente del mismo campo, puede ser muy útil. Ésta es una forma en la que las reuniones y conferencias profesionales pueden ser útiles. Al hablar con otros dirigentes, se empieza a entender que otras personas tienen exactamente los mismos problemas, lo cual puede ayudar a ver que no se está solo.

Ejercicio:

Piense en alguien cuyo liderazgo admira o a quien admira profesionalmente en otras formas. Preferentemente, elija a alguien que ha estado trabajando en su área durante muchos años. Pregúntele ¿dónde encuentran su fuente de apoyo? Cuando se sienten frustrados ¿a quién se dirigen? Después pregúntese a sí mismo si encuentra las mismas posibilidades en su propia vida y si las mismas fuentes de apoyo funcionan para usted.

• Autodesafiarse. Cuando la "vieja rutina" ya no funciona, se necesita hallar nuevas montañas que escalar. Es necesario arriesgarse con nuevas orientaciones y posibilidades. Esto podría ser a partir de crear un nuevo programa o alianzas o renovando un proyecto existente. Cualquier cosa que haga fluir el entusiasmo puede funcionar; las posibilidades son infinitas.
• Ver el panorama completo. Es decir, recordar admirar todo el bosque y no quedarse mirando sólo los árboles. A veces, podemos quedarnos estancados con las frustraciones de nuestro trabajo diario. Ése es el momento de recordarnos a nosotros mismos nuestra visión más amplia, ya sea que se trate de darle fin al  maltrato infantil o de crear un barrio próspero o un mundo sin prejuicios. Al hacerlo, puede ser que estemos más dispuesto a ver estas pequeñas frustraciones como pequeños obstáculos que estamos dispuestos a enfrentar, en lugar de considerarlas montañas impenetrables para nuestros esfuerzos.
• Celebrar las pequeñas victorias. La paz mundial por ejemplo, es un noble objetivo. No es algo que una persona, ni siquiera una organización logrará por sí sola. De hecho, puede que nunca pueda lograrse completamente; sin embargo, muchos de nosotros sentimos que es algo por lo que todavía vale la pena luchar. Por tanto, cuando se logre poner un granito de arena en lograr esa paz, se debe celebrar el logro.

Para resumir

El líder servidor ve el liderazgo de la misma manera que un carpintero veun martillo. Un martillo es un instrumento - muy importante. Se puede utilizar para construir, para crear, para hacer realidad un sueño. Y con un mal golpe, para tener un pulgar muy adolorido.

El liderazgo, también le permite a uno desarrollar sueños. Abre puertas y permite que las oportunidades se hagan realidad. Sin embargo, es algo con lo que se debe tener cuidado. Así como con el martillo, los errores pueden ser costosos, y peor aún, el liderazgo, al igual que el martillo, puede ser usado para destruir en lugar de crear; para herir a la gente en lugar de ayudarles. Si no se pone la debida atención, puede también destruir al líder.

El servidor que es prudente, entonces, es tan cuidadoso con este poder como lo sería con el martillo, siempre tratando de asegurarse de dar en el clavo.

Ejemplo 1: Entrevista con Ann Liprie-Spence, Directora del Centro de Liderazgo de Servicio de la Universidad de McMurry (Abilene, Texas)

Ann Liprie-Spence es la directora del Centro de Liderazgo de Servicio en la Universidad de McMurry, en Abilene, Texas. En esta entrevista ella habla acerca de su programa y del significado del liderazgo de servicio.

McMurry es un lugar muy especial; es una pequeña Universidad de artes liberales (metodista). Tenemos alrededor de 1.400 estudiantes. Es difícil decir qué nos hace únicos. Si usted está aquí puede sentirlo. Es una atmósfera contagiosa.

Un profesor dijo: "Tenemos que encontrar alguna manera de construir nuestro nicho, porque somos un lugar muy especial". Regresó de una conferencia en la que hubo información sobre el liderazgo de servicio. Esto fue en 1990. Elaboramos un programa de liderazgo de servicio, buscamos fondos y pusimos nuestro programa en marcha.

Un gran componente de nuestro programa es el curso "Conceptos y técnicas del liderazgo de servicio". Durante los dos primeros años, la clase fue gratuita y se invitó a los estudiantes a tomarla. Después de que se acabaron los fondos de la subvención que teníamos, los estudiantes tuvieron la oportunidad de inscribirse en el curso. En los tres últimos años, la matrícula ha aumentado vertiginosamente.

Lo que hacemos en el curso es utilizar la filosofía de Robert K. Greenleaf. Tratamos de inculcar en nuestros estudiantes [la idea] de que los mejores líderes son aquellos que sirven a otros. Al liderar a la gente, se está sirviendo para ellos y todas sus preocupaciones deben tenerse en consideración a la hora de tomar decisiones. Tratamos de inculcar a lo largo del semestre que todo lo que se hace es por el bienestar de otros. Creo que a veces en la sociedad, los ejemplos de liderazgo que ven algunos estudiantes son ejemplos en los que las personas han adquirido prestigio y poder debido a intenciones más egoístas.

Lo que hacemos los lunes es una conferencia sobre principios de liderazgo. Desarrollamos temas como la resolución de conflictos, el trabajo en equipo y la gestión del tiempo. Un segundo período de sesiones cada semana es un pequeño grupo de seminario-debate dirigido por estudiantes de cursos avanzados quienes han sido especialmente capacitados en el concepto de  liderazgo  de servicio y en la dinámica de grupos.

Una de las cosas que hacemos el primer día de clase es pedirles que hagan una lista de las características de un servidor (una persona que se dedica al servicio). A continuación, les pedimos una lista de las características de un líder. Muy rara vez hay algo que sea similar. Entonces empezamos a tratar de hablar de lo que significa en conjunto. Para algunas personas este término es poco inspirador hasta que realmente entienden de qué se trata. Muchos de los muchachos más rudos no quieren ser vistos o llamados “líderes servidores” – ¿Qué pensarán sus amigos? – Eso es así hasta que realmente comprenden lo que significa.

Al comienzo del semestre tengo a cargo ocho instituciones que vienen al campus y hablan de sus respectivas entidades y tenemos un proyecto concreto asignado con cada una de ellas. Los estudiantes escogen el equipo con el que van a trabajar en la correspondiente institución.

Lo que une a cada equipo se basa en el hecho de que todos querían trabajar, ya sea con la escuela pública o con Hábitat para la Humanidad o con lo que sea o haga la agencia. Luego, por cuenta propia, cada individuo debe aportar 30 horas para el proyecto. Tienen que mantener un registro diario. Lo que creemos que es más importante es que ellos reflexionen diariamente sobre lo que aprenden en el proyecto. Cuando salen de las aulas y ven lo que han aprendido en clase ¿Pueden hacer conexiones entre lo que ven y lo que aprendieron? ¿Alguna de las situaciones expuestas en clase se presentó?

Deben pasar por una sesión de capacitación donde se les da una visión amplia de la institución o agencia. Entonces los estudiantes se enfocan en puntos y áreas débiles en las que puedan ser de mayor valor y servicio para la institución. Realizan propuestas, las cuales llevan de vuelta a la institución. Si las propuestas son aprobadas, entonces tienen que encontrar los medios para llevarlas a cabo utilizando todos los principios de liderazgo que han aprendido.

Queremos que se den cuenta de que es necesario que salgan y hagan la diferencia, que busquen cosas por cambiar y que traten de proponer cambios. Se trata de que busquen maneras de hacer las cosas y no sólo estar ahí y decir, "¿Qué hay para mí hoy?" o "Queremos ver qué podemos hacer. Sugiera maneras, ideas sobre qué podemos hacer mejor, cosas que podríamos hacer en las que usted no había pensado".

Algunas de sus ideas han sido rechazadas. Nosotros les decimos “bienvenidos al mundo real”; este problema crea una oportunidad para reponerse y crear otra idea. Por tanto, no puedo decirles que siempre será fácil. Sus ideas no siempre son bien recibidas. A veces les dicen: "Esta es una maravillosa idea, empiece, ¿en qué podemos ayudarle?"; otras veces les dicen: "Genial, pero si quiere, hágalo por su cuenta. Nosotros no tenemos los recursos".

Después de que han terminado la clase, envío una carta a algunos estudiantes  invitándolos a ser parte de lo que llamamos “mentores del liderazgo de servicio”, para que aplicar y extender su liderazgo más allá de la clase. Los mentores salen y entrevistan instituciones porque ellos saben lo que significa ser un miembro del equipo. Si los mentores dicen este proyecto no funcionará, no lo hacemos. Parte de la idea detrás de liderazgo de servicio es escuchar a los demás. No sería honesto si les digo que vengan conmigo y al final hago caso omiso de lo que tienen que decir. Ellos aprenden con la práctica.

Tenemos un lema que incluimos en nuestras constancias oficiales de estudios. Dice lo siguiente: Creemos en mostrar nuestro compromiso con el potencial humano incorporando valores espirituales, liderazgo y servicio a la humanidad. Hemos creado un programa único en la esfera universitaria: el Programa de Liderazgo de Servicio de la Universidad de McMurry.

Esto es lo que les decimos a los alumnos que es más importante. Creemos que el programa está diseñado para equipar a nuestros estudiantes con una moral firme y bases éticas, las cuales puedan darle sentido a los dilemas que enfrentarán y a partir de las cuales puedan convertirse en líderes que le devolverán algo al mundo.

El año pasado, tan sólo en nuestra facultad, el personal y los estudiantes aportaron 24,000 horas de servicio comunitario. Esto es en un campus de 1.400 estudiantes. Creo que mucho de esto surge una vez que ven este enfoque como una forma de vida. De hecho, van, experimentan hacerlo y ven lo bien que les hace sentir. Es el comentario que recibo todo el tiempo, "no sabía lo bien que me haría sentir vivir realmente como líder de servicio".

Ejemplo 2: Entrevista con Nancy Larner, Directora del Programa Greenleaf para el Liderazgo de Servicio

Nancy Larner es directora del Programa Greenleaf para el Liderazgo de Servicio. En el siguiente texto, ella habla de la organización y de su filosofía.

El Centro Greenleaf es una organización internacional sin fines de lucro. Estamos interesados en tratar de promover  organizaciones más humanas y caritativas. Trabajamos con centros de salud, sistemas de educación superior, organizaciones religiosas, organizaciones con y sin fines de lucro - básicamente toda la gama. No tratamos de concentrarnos en una sola área -  tratamos de llegar a todas las personas.

Nuestro logo es la cinta de Moebius. La idea detrás de la cinta de Moebius y cómo se relaciona con el liderazgo de servicio, es que no existe un comienzo o un fin. Todos fluye armónicamente: liderar lleva a servir, servir lleva a liderar. El liderazgo de servicio es una palabra hipotética porque liderar y servir están al mismo nivel.

El liderazgo de servicio es en realidad una filosofía práctica. Apoya a las personas que en primer lugar desean servir, y luego liderar como un medio para expandir este servicio a otras personas e instituciones. No se trata necesariamente de atraer a personas que se encuentran en una posición de poder. Cualquiera puede tener una filosofía de liderazgo de servicio. Lo que se necesita es mucha integridad, confianza, interés y también cierta vulnerabilidad. Es decir, el líder de servicio no es el único que toma las decisiones. No se trata de tener todas las respuestas. El liderazgo de servicio fomenta y promueve la colaboración, la confianza, la habilidad de escuchar y el uso ético del poder.

Es algo así como [en el jazz], cuando le llega el turno de tocar a alguien e improvisar o si alguien tiene una idea de cómo mejorar la música. Se les tiene que dar la oportunidad. Estas personas podrían no ser los líderes de la banda, pero tienen una gran idea y la ponen en práctica. Se trata de un asunto muy sutil. Es difícil indicar exactamente cuándo el líder tiene que ceder en su protagonismo y dejar a otras personas hacerse cargo de la situación.

Robert Greenleaf es el caballero que escribió acerca de esta filosofía en la década de 1960. Su idea era que la gente pasara la mayor parte del tiempo, ya fuera en una institución religiosa, en el trabajo o en cualquier parte, tratando de enseñar y fomentar estos principios básicos. Sus esperanzas eran poder transferir dichos principios a la comunidad en general para crear o intentar crear un mundo más humano y comprensivo.

Algunas personas realmente se identifican con este material (lo escrito por Greenleaf) y llegan a decir: "¡Dios mío, así es como me he sentido toda mi vida y no sabía que hay personas y organizaciones que realmente  se preocupan por fomentar este tipo de liderazgo!". De alguna manera, es una transformación, en el sentido de que uno siente que hay esperanza,  que las organizaciones pueden ser manejadas de una manera más humana.

¿Hay algo que la gente puede hacer para volverse o ser líder de servicio?

La gente  tiende a buscar la lista de los diez pasos a seguir para convertirse en líderes de servicio y justamente la cuestión principal es la de trabajar en las habilidades interpersonales. No es tanto decir: “De acuerdo, tengo que hacer X, Y o Z y luego soy un líder servidor”. Se trata más del perfeccionamiento de habilidades como la empatía y la capacidad de escuchar y  de tratar de trabajar con el consenso y la persuasión en lugar de la coacción. En realidad, cualquier persona puede ser un líder de servicio si así lo desea.

 Si alguien se acercara a usted y le dijera: "Me gustaría empezar a utilizar los principios del liderazgo de servicio en mi trabajo o vida personal". ¿Qué consejo le daría?

Comience a interesarse y apoyar más a sus colegas, quizá puede mostrar más interés en sus vidas fuera del trabajo, o, si alguien se dirige a usted porque se encuentra realmente atascado con el trabajo, tal vez usted puede ayudarle un poco. Con esto, la gente empieza a sentir una sensación de empatía y confianza y, tal vez, entonces ellos también empezarán a tratar a sus compañeros de la misma manera. Un liderazgo al servicio de los demás, puede empezar en cualquier lugar y en cualquier momento. Esta opción depende de la persona.

___Se está dispuesto a aceptar y mantener el llamado al servicio

___Se han desarrollado las cualidades del líder servidor

___Se considera a sí mismo el primero entre iguales

___Se usa el poder honestamente

___Se conoce la importancia de los detalles del día a día

___Se pones atención y cuidado en los compañeros

___Se ayuda a la gente a obtener lo que quiere

___Se busca el acercamiento a los partidarios

___Se intenta inspirar a otros

___Se trata de ajustarse a las situaciones

___Se escucha a los demás

___Se incentiva la participación de otros

___Se promueve el trabajo en equipo

___Se mejora la capacidad de resolución de problemas

___Se sabe cómo encontrar inspiración

___Se sabe que ayudar a otros es parte de ayudarse a sí mismo

الأداة رقم 1: الاستماع الناشط

فيما نفهم أنفسنا وعلاقاتنا مع الآخرين بشكل أفضل، نعود فنكتشف أنّ "التواصل لا يقوم فقط على قول الكلمات؛ بل هو بناء فهم حقيقي". والاستماع النشط يشكّل مهارة مهمّة في هذه العملية. والواقع أنّ الأشخاص الذين يؤثّرون فينا أكثر من غيرهم هم على الأرجح الذين يستمعون جيّداً. فهؤلاء قد طوّروا مهارة التعاطف، سواء بصورة فطرية أو عبر الممارسة. ونوّد توجيه شكر خاص إلى مركز الدراسات الريفية Center for Rural Studies (http://crs.uvm.edu/gopher/nerl/personal/comm/e.html)، لإعطائنا الإذن باستخدام هذا النشاط.

استخدموا التوجيهات على الصفحات التالية لممارسة بعض مهارات الاستماع النشط الأساسية:

• مهارات الحضور (الشفهية وغير الشفهية)

• الأسئلة، والتفكير، والتلخيص

• مهارات التعبير الذاتي: "نمط 1-2-3"

• جلسة ممارسة حول المواجهة الفعّالة

مهارات الاستماع

تتوزع المجموعة إلى مجموعات فرعية من ثلاثة أشخاص. ستضمّ كلّ مجموعة فرعية ثلاثة أدوار: المتكلّم، والمستمع، والمراقب. وسيلعب الجميع كلّ دور لمرّة واحدة في جلسة الممارسة هذه. إذاً توزعوا وشكّلوا مجموعتكم الفرعية، وقرّروا مَن سيأخذ أيّ دور أوّلاً.

التوجيهات:

الهدف -- الغاية من جلسة الممارسة هي إعطاء كلّ شخص الفرصة ليتعلّم كيفية استخدام المشجّعات الصغيرة الشفهية وغير الشفهية حتى يصبح مستمعاً أفضل.

إلى المتكلّم/ة -- مهمّتك تقضي بالتكلّم عن أمر مهمّ بالنسبة إليك: عملك، أو عائلتك، أو قرار ما، أو سؤال ما. وستكون الممارسة أكثر إفادةً إذا تكلّمت عن أمر يهمّك فعلاً، علماً أنّه يمكنك أيضاً أن تلعب دوراً مختلفاً. وقد تجد نفسك منهمكاً بمناقشة أمر مهمّ عند انتهاء الوقت المخصّص. وإذا حصل ذلك، يمكنك أن تتّفق مع الشخص المستمع لتكمل لاحقاً، بعد العمل أو في أثناء الاستراحة.

إلى المستمع/ة -- مهمّتك تقضي بممارسة مهارات الجلسة: الاتّصال البصري، ولغة الجسد، وفترات الصمت، والمشجّعات الصغيرة الشفهية. لا داعي للتوتّر! عليك فقط أن تركّز على متابعة مسار تفكير المتكلّم. وحاول أن تحدّ استجاباتك بالمهارات المُناقَشة في هذه الجلسة.

إلى المراقب/ة -- مهمّتك تقضي بمراقبة مهارات المستمع الشفهية وغير الشفهية. راقب وعدّ ما أمكن عدّه من التصرّفات (الاتّصال البصري، ووضعية الجسد، والمشجّعات الصغيرة الشفهية، والتغييرات في الموضوع) بحيث تقدر أن تبقى دقيقاً نسبياً.

الطريقة:

يتكلّم المتكلّم الأوّل مع المستمع لمدّة ثلاث أو أربع دقائق. ثمّ يقوم المستمع بمناقشة تجربة الاستماع مع العضوَين الآخرَين في المجموعة الفرعية. (إلى المستمع: ما الذي كان مريحاً؟ وما الذي كان صعباً؟ وهل تمكّنت من متابعة حديث المتكلّم؟). بعد ذلك، يعبّر المتكلّم عمّا شعر به حيال استماع المستمع. (إلى المتكلّم: هل شعرت بأنّ كلامك لقي آذاناً صاغية؟ وهل كان ذلك مفيداً؟ وهل كان للمستمع أيّ عادة وجدْتَ أنّها تشتّت الانتباه؟). ثمّ يعبّر المراقب عن ملاحظاته. ويُفترض أن تستغرق عملية التعبير هذه حوالى ثلاث أو أربع دقائق.

الآن، على الجميع أن يغيّروا أماكنهم. فالمستمع يصبح المتكلّم، والمتكلّم يصبح المراقب، والمراقب يصبح المستمع. ثمّ قوموا بالتكلّم والاستماع لخمس دقائق، وتبادل الملاحظات لخمس دقائق، وذلك لمرّتين بعد، بحيث يلعب الجميع كلّ دور لمرّة واحدة. ويُفترض أن تستغرق جلسة الممارسة بكاملها حوالى 25 دقيقة.

وعندما تنتهون، شكّلوا مجموعة كبيرة في جلسة مشتركة. الميسّر سيساعدكم على التعبير عن تجاربكم في الممارسة. كيف ترتبط هذه المهارات بعملكم؟ وما هي النواحي الأخرى التي قد تكون مفيدة فيها؟ مرّوا على كامل المجموعة لكي يتسنّى للمشاركين التعبير عن أمر واحد على الأقلّ تعلّموه عن أنفسهم في جلسة الممارسة هذه.

تناقش التمارين التالية مبادئ القيادة وحلّ النزاعات. وهي تنظر في مسألتَي إدارة الوقت وبناء الفرق. أمّا نوعها فيرتكز على الحالات، وذلك من أجل السماح للأشخاص بتقييم ما يجب القيام به في الحالات المطروحة.

 

الأداة رقم 2: بناء الفرق

ابتكروا حالة مبنية على اجتماع مجلس إدارة في مدرسة. اختاروا الأسماء للشخصيات بطريقة عشوائية. في هذه الحالة الخيالية، دعا أحد الموظّفين الكبار في إدارة المدارس الرسمية إلى اجتماع حول تغيير معيّن أرادوا إجراءه. وكان التغيير مثيراً للجدل، وسبّب بعض النزاع في المجتمع المحلّي. البعض عارض التغيير، والبعض الآخر اعتقد أنّه فكرة جيّدة. إذاً، نُظّم الاجتماع لمعرفة شعور الأعضاء حيال التغيير المقترَح. حضر جميع الأهالي إلى الاجتماع، ولكنّ الشخص الذي دعا إليه تأخّر. وأدّى ذلك فوراً إلى جوّ من العدائية امتزج مع النزاع الذي كان قائماً من قبل. وعند وصول هذا الشخص، كان متوتّراً أوّلاً بسبب تأخره ولعلمه بأنّه سيلتقي بحضور عدائي، ولم تجرِ الأمور بشكل جيّد جداً. حضِّروا سيناريو حول المسائل المطروحة، وكيف تعامل الأهالي مع هذه المسائل، وكيف تعامل ممثّل المدرسة مع هذه المسائل.

قسّموا المجموعة إلى جهتين تمثّل إحداهما إدارة المدارس الرسمية في المنطقة، فيما الأخرى تمثّل الأهالي. هذا سيساعد على النظر إلى الموضوع من المنظورَين معاً. أعيدوا ضم المجموعات في مجموعة أكبر وناقشوا عملية حلّ النزاعات. وتكلّموا عما يلي: كيف كان يمكن حلّ النزاع بطريقة أفضل. في ما يلي بعض الأسئلة للمساعدة على النقاش:

ما كان رأي مجموعتكم؟

• ما هي الاقتراحات التي أعطيتموها؟

• هل تعرفون بعض المسائل المطروحة هنا؟

• ما هي بعض الأمور التي تعتقدون أنّه كان يمكن القيام بها بشكل مختلف ولماذا؟

• ما هي المقاربة التي كانت ستكون أفضل؟

• ما الذي كان يمكن أن يفعله هذا المسؤول لو كان قائداً؟

• كيف كان يمكن أن يفعل أموراً لحلّ بعض النزاعات؟

• كيف كان يمكن أن يجعل الجميع يشعرون شعوراً أفضل قليلاً عندما يتوصّلون إلى ذلك؟

• ماذا كان لك/لكِ أنت أن تفعل/ي في حالة كهذه؟

• ما الذي كان من الممكن أن يقوم به القائد الخادم؟

• هل تصرّف هذا الشخص تصرف القائد الخادم؟

• كيف كان يمكن للشخص أن يعالج الوضع بشكل أفضل؟

 

الأداة رقم 3: برج بابل

تُطلَق على هذا التمرين تسمية "برج بابل"، وهو يدور على التواصل. إنّه يثير حماسة المشاركين ويساعدهم على تعلّم أهمية إشراك الآخرين. شكّلوا مجموعة صغيرة ووزّعوا أوراقاً تحتوي على أدوار مختلفة. لا يمكن للمشاركين النظر إلى أوراق الآخرين، أو التكلّم مع أيّ شخص آخر. تتضمّن كلّ ورقة خاصة بدور ما تعليمات محدّدة جداً مثل: "كلّ ما يمكنك القيام به هو تكلّم الاسبانية"، و"كلّ ما يمكنك القيام به هو أن تكون ناقداً وسلبياً". تعرفون أنّ لكلّ شخص دوراً مختلفاً، ولكنّ التلاميذ لا يعرفون ما هي أدوار الآخرين. يأخذ أحدهم دوراً يقول: "أنت القائد. ينبغي أن توصل إلى مجموعتك من دون التكلّم أنّه عليهم بناء أطول برج يستطيعون بناءه، على أن يحمل كتاباً في قمته عندما ينتهون. ولا يمكنهم التكلّم ولا الكتابة، إلا إذا كان ذلك محُدداً ذلك في الأوراق الخاصة بأدوارهم. عليهم إيجاد طريقة ما للتواصل. ثمّة ديناميات مختلفة تجري. فأحدهم يتصرّف كناقد فعلاً، وآخر يتصرّف بإيجابية فعلاً، وآخر لا يمكنه سوى أن يتمتم، وآخر لا يمكنه سوى تكلّم الفرنسية، وآخر أعمى، وآخر مشلول. انظروا ما إذا كان القائد يحاول إشراك الجميع.

عندما ينتهي النشاط، تكلّموا عنه في المجموعة. أحياناً، تكون المجموعة التي يكون التواصل فيها هو الأضعف هي التي تبني البرج الأصغر والأكثر هشاشة. الإعاقات مبالغ فيها، ولكنّ لدى الكلّ نقاط قوّة ونقاط ضعف، وإذا كنتم تتواصلون فعليكم أن تجدوا طرقاً تسمح للجميع بالمشاركة وأن تأخذوا آراء الجميع وأفكارهم بعين الاعتبار. شدّدوا على أهمية الحصول على مُدخَلات من الجميع لأنّه قد يكون لديهم بعض الأمور المهمّة جداً يقولوها، فضلاً عما عندهم من الأفكار الرائعة. شدّدوا أيضاً على أهمية الإشراك. كذلك، تكلّموا عن بعض المشكلات التي عانوها في التواصل. هل أدركوا حتّى أنه كانت هناك مشكلة؟

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el estilo de liderazgo?

• ¿Por qué poner atención al estilo de liderazgo?

• ¿Cuáles son las concepciones y métodos de liderazgo?

• ¿Cuáles son algunas maneras de ver el estilo del liderazgo y cuáles son sus efectos en una organización?

• ¿Cómo determinar cuál es un estilo apropiado?

• ¿Cómo elegir y desarrollar un estilo de liderazgo?

Un par de historias de la vida real:

• La directora de una coalición comunitaria entendía su rol claramente: reunir a la gente y a las organizaciones para trabajar en asuntos comunes, facilitar el trabajo de los grupos formados y apoyar a quienes asumían la responsabilidad del trabajo. Su entusiasmo y arduo trabajo reunieron a los miembros de la coalición en comités y equipos de trabajo, y su habilidad de hacer a la gente sentirse necesitada y valiosa mantuvo a todos ahí. Ella les enviaba tarjetas de agradecimiento por el trabajo que estaban haciendo o habían hecho e instituyó un sistema anual de premios para reconocer a quienes habían puesto tiempo y esfuerzo en mejorar la comunidad. Hasta cocinaba panquecillos para cada reunión de la coalición. El resultado fue que los equipos de trabajo retuvieron a sus integrantes por grandes periodos de tiempo y lograron el trabajo que habían planeado. La coalición fue un éxito enorme al abordar exitosamente problemas vitales para la comunidad, en gran parte por la efectividad de la directora para reunir a la gente y hacerla sentir valiosa.
• El nuevo director de la secundaria estaba comprometido con la excelencia en la enseñanza y estaba convencido que la manera más segura de alcanzarla era fomentando que los maestros tuvieran más control de su trabajo y más sentido de pertenencia en su escuela. Él quería que los maestros probaran nuevas ideas con los estudiantes y hablaran con ellos acerca de lo que estaban haciendo, para establecer sistemas de apoyo mutuo y participar en la toma de decisiones de la escuela. Mientras definía cómo cambiar el ambiente escolar para hacer todo esto posible, se vio sorprendido y consternado al descubrir que la mayoría de los maestros no querían aceptar el empoderamiento. Veían a la administración y a otros maestros como amenazas, no tenían ningún deseo de innovar en sus aulas y querían estar lo más lejos posible de la enseñanza cuando no tenían que participar directamente en ella. Después de cinco años de esfuerzo frustrante, con sólo un muy modesto éxito, el director aceptó otro puesto de trabajo en el sistema educativo.

Ambas historias son acerca de los estilos de liderazgo - la forma en que los líderes ven el liderazgo y lo llevan a cabo. Los estilos de liderazgo pueden influir en cada acción y cada área de una organización, desde la naturaleza de los descansos para tomar una taza de café hasta la efectividad general de una iniciativa comunitaria. Como resultado, es importante comprender cómo son los diferentes estilos, cuáles son más y menos efectivos y cómo se pueden desarrollar o modificar para acercarse al ideal que se aspira. Esta sección ayudará a alcanzar ese entendimiento.

¿Qué es el estilo de liderazgo?

De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de persuasión o de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el líder o compartidos por el líder y sus seguidores". Si aceptamos esa definición, entonces el estilo de liderazgo es la manera en que ese proceso se lleva a cabo.

Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes con otros dentro y fuera de la organización, cómo se ven a sí mismos y su posición, y - en gran medida – si son o no exitosos como líderes. Si una tarea necesita ser realizada, ¿cómo puede un líder particular definir una solución? Si surge una emergencia, ¿cómo puede un líder manejarla? Si la organización necesita el apoyo de la comunidad, ¿cómo un líder puede movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo.

Gran parte del material contenido en esta sección examina a líderes individuales, pero el liderazgo puede verse en un equipo, o en varios equipos, o en personas diferentes en momentos distintos. Muchas - quizás la mayoría – de las organizaciones tienen varios niveles de liderazgo, y por lo tanto, muchos líderes. Independientemente de la forma real de liderazgo, también, el estilo de liderazgo es un asunto para analizar. Ya sea que uno sea el líder de una organización grande o sólo un integrante de un pequeño grupo que practica liderazgo colectivo, la forma en que el liderazgo es llevado a cabo tendrá mucho que ver con la efectividad e influencia del trabajo que se realice.

¿Por qué poner atención al estilo de liderazgo?

El estilo de liderazgo de una organización se refleja tanto en la naturaleza de la organización y en su relación con la comunidad. Si un líder es receloso de su poder, es probable que otros en la organización se comporten de manera similar al tratar tanto con colegas como con la comunidad. Si un líder trabaja en colaboración y es abierto, es probable que fomente las mismas actitudes entre los miembros del personal, y colabore con otras organizaciones.

En muchos sentidos, el estilo de su líder define una organización. Si la organización es fiel a su filosofía y misión, e l estilo de su líder debe ser coherente con ellas. Un líder autocrático en una organización democrática puede crear el caos. Un líder preocupado sólo en el nivel administrativo de una organización basada en la importancia de los valores humanos puede menguar el objetivo de su labor. Por esa razón, estar conscientes de  nuestro propio estilo como líderes y de los otros que se contrate como líderes puede ser crucial para que la organización se mantenga por el buen camino.

¿Cuáles son las Concepciones y métodos de liderazgo?

Todos hemos conocido y visto diferentes tipos de líderes (y veremos más de cerca algunos estilos específicos más adelante en esta sección). Una de las imágenes más perdurables del siglo XX es la de cientos de miles de alemanes apoyando animadamente a su líder, en el brillante y aterrador filme de Leni Riefenstahl de la década de 1930, El triunfo de la voluntad, acerca de la propaganda nazi. Franklin, Roosevelt  reconfortó a una nación paralizada por la depresión económica explicando: “No tenemos nada que temer, sólo al propio temor”. John Kennedy captó a toda una generación de estadounidenses con esta frase célebre: “No preguntes qué es lo que tu país puede hacer por ti; pregunta qué es lo que tú puedes hacer por tu país”.

Todas estas son representaciones - con diversos propósitos – de grandes líderes motivadores, haciendo magia a través de sus discursos. Nuestro concepto de liderazgo tiende a inclinarse hacia esos ejemplos, pero hay otros tipos de líderes también. Gandhi, sentado y deambulando en un polvoriento patio de la India; John Lewis siendo brutalmente golpeado en Mississippi; Vaclav Havel, negándose a vengarse de los ex burócratas comunistas de Checoslovaquia; Nelson Mandela, sentado en la cárcel de Robben - éstas también son imágenes de liderazgo.

Concepciones de liderazgo

El estilo de liderazgo de una organización puede tratarse de asuntos menos dramáticos que estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa organización, y sobre todo en lo que ésta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del líder - y de la organización – de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:

•  El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines. Establecer el poder sobre los demás es un fin en sí mismo y simboliza la posición de uno como un líder.
• Obtener  y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar a la cima y de ser reconocido como el que tiene el más alto rango.
• Ser el jefe. El liderazgo es la supervisión de la labor de la organización diciéndole a todos cuándo hacer qué, y premiar o disciplinar según corresponda.
• Orientación de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso es todo lo que importa.
• El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y asegurarse de que obtienen lo que necesitan.
• Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener poder y convertirse en líderes.

Tomando estos dos últimos juntos, podríamos añadir una concepción en la que un aspecto del liderazgo es la promoción del crecimiento personal (y profesional) de otros.

• Proporcionar liderazgo moral. El líder, por su fortaleza de carácter y sus altos estándares, crea expectativas y atrae a otros a su nivel.
• Proveer una visión y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capacidad de vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a trabajar conjuntamente hacia ese objetivo.

Métodos de liderazgo

En muchas o quizás en la mayoría de las organizaciones, más de una de estas concepciones puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de liderar, y los líderes podrán utilizar diferentes métodos.

• Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el líder  exige, no importa cuán poco razonable, se está despedido. Las decisiones del líder no están abiertas a cuestionamiento o debate y nadie más toma decisiones.
• Política de intrigas. Sucede cuando el líder pone en contra a las personas, crea fracciones dentro de la organización, cultiva "aliados" y aísla "enemigos", y acumula (a través de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario, con el fin de manipular a las personas y los eventos.

El director de una escuela enfatizó a los votantes cuán poco se gastó en el sistema escolar y luego, explicó a los maestros cómo no podría haber aumentos porque la comunidad era demasiado avara para invertir en la educación. Él puso a los directores en contra de otros y de los profesores, puso favoritismo entre los administradores del sistema, se comportó de manera combativa en público, usó sus mejores encantos con los miembros del comité escolar en particular, y, en general, mantuvo todo fuera de balance. Lo hizo tan bien que, por la mayor parte de la duración de su puesto, casi nadie notó que no ejerció el liderazgo educativo de ninguna manera, y que las escuelas se deterioraron tanto física como educativamente bajo su administración.

• Uso de las relaciones. El líder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la mayoría de las personas en la organización, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su relación con el líder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias.
• Poner el ejemplo. El líder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones  particulares, pero  demostrará, y dará a entender  o esperará que otros lo sigan.

En Sicilia, un joven arqueólogo era el supervisor de excavaciones y estaba encargado de negociar y organizar a los obreros locales para una excavación. Los obreros, la mayoría de ellos casi del doble de la edad del supervisor, vieron el trabajo como una oportunidad para ganar algo de dinero sin hacer mucho trabajo (así como les dio a entender el mafioso local que los contrató).

El supervisor les sorprendió al hablar en su dialecto, y por tratarlos con respeto. Sin embargo, la mayor sorpresa fue que, después de explicar cuidadosamente lo que debía hacerse y cómo, el supervisor no los supervisó ni le dijo a cada uno qué hacer. En cambio, simplemente se dio la vuelta y se fue a trabajar. Los hombres mayores, impresionados y avergonzados, comenzaron a trabajar también. Se sorprendieron una vez más cuando se dieron cuenta de que el joven arqueólogo estaba dispuesto a hacer cualquier trabajo, no importa cuán difícil o sucio, y que - a pesar de que ellos eran los agricultores, acostumbrados al trabajo manual- no podían superarlo no importaba cuánto lo intentaran. Contrariamente a sus expectativas iniciales, todos trabajaron arduamente durante el tiempo en que estuvieron contratados... sin que el supervisor nunca les diera órdenes.

• Persuasión. El líder convence a la gente a través de argumentos, razonamiento, técnicas de venta u otros métodos de persuasión, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la más cercana a la que todos quieren.
• Compartir el poder. Algunos líderes deciden ejercitar por lo menos algún liderazgo a través de los otros integrantes de la organización. En esta situación, pueden ceder cierto poder personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones obtengan mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organización misma.
• Carisma. Algunos líderes son suficientemente carismáticos para simplemente reunir a otros únicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas maravillosas, pero lo hacen a través de la lealtad de la gente y la admiración que todos sienten por él.

Alejandro Magno tenía sólo 18 años cuando ascendió al trono de Macedonia después de que su padre fuera asesinado. Alejandro Magno tan sólo tenía 32 cuando murió, pero pudo en ese poco tiempo conquistar gran parte del mundo conocido. Su magnetismo personal era tal, que sus soldados - quienes lo conocieron bien, y lucharon junto a él - lo pensaban inmortal, y lo siguieron por años batalla tras batalla, y país tras país. En su lecho de muerto, todo su ejército – 50,000 hombres – hicieron una línea para despedirse personalmente del líder que habían querido y venerado. Eso es carisma.

• Involucrar en la meta a los seguidores. El líder induce a otros a asimilar su visión de la organización y a hacerla suya. El líder podría lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su propia creencia en el poder y la rectitud de la visión y/o por la naturaleza de  ésta.

Varias combinaciones de estos y otros métodos.

La combinación de la concepción de liderazgo del líder y de la organización y la manera de dirigir del líder hace mucho para definir el estilo de liderazgo. Además, las características del liderazgo son casi siempre reflejadas en las relaciones con el personal y entre ellos, los participantes, la junta directiva y otros relacionados con la organización, así como en sus políticas, procedimientos y programas. Regresaremos a esta idea con más detalle cuando examinemos estilos específicos.

También hay otros factores que entran en juego cuando se define el estilo de liderazgo. En algunas organizaciones, por ejemplo, se espera que los líderes consigan resultados y que fomenten y apoyen el cambio. En otras, se espera que mantengan el statu quo. En algunas, se espera que sean proactivos y firmes y enérgicos; en otros, más pasivos. Todos estos elementos - los conceptos de liderazgo, métodos de liderar, la actitud hacia el cambio, firmeza- se combinan con las personalidades y la experiencia individual de diferentes maneras para crear distintos estilos de líderes.

¿Cuáles son algunas maneras de ver el estilo de liderazgo, y sus efectos en una organización?

Existen varias teorías sobre el estilo de liderazgo. Muchas incluyen una escala - dos estilos opuestos con un número de paradas intermedias entre ellas. Aquí, intentaremos presentar cuatro estilos que resumen muchas de las teorías existentes, y mostrar cómo éstos interactúan con otros, es decir, una manera completa de ver al estilo de liderazgo.

Cuatro estilos de liderazgo

Debemos tener en cuenta que cada uno de los estilos que figura a continuación es un estereotipo que realmente se ajusta a muy pocas personas reales. Cada uno está destinado a describir las características de en términos simples. Casi nadie en realidad ve o ejerce el liderazgo de manera tan inflexible como se describe aquí. La mayoría de los dirigentes combinan algunas de las características de dos o más de estos estilos, y tienen otras características que no coinciden con ninguno de las que se mencionan. Se pueden encontrar muchas descripciones de otros estilos de liderazgo también. Lo que esta lista proporciona realmente son algunas maneras útiles de pensar acerca de nuestro propio liderazgo y el de otros.

También es importante recordar que las personas pueden ser eficaces o ineficaces en cualquiera de estas categorías. Un líder autocrático puede simplemente, a través de su comportamiento, servir para fortalecer las mismas fuerzas que él tratando de reprimir. Un líder administrativo podría ser un excelente o un terrible administrador. La adopción de un determinado estilo no necesariamente implica que se ejecute bien.

También hay algunos estilos que son por su naturaleza, menos eficaces que otros. Una que aparece en la literatura, por ejemplo, es el “laissez-faire”, que significa dejar que las cosas sucedan por su propio curso, y sin proporcionar ni visión, ni dirección ni estructura. Esto puede funcionar durante un corto tiempo en una organización que ya ha elaborado con éxito métodos de trabajo, pero no funcionará ni siquiera en la mejor organización durante un largo período de tiempo, y sería desastrosa en una organización que necesita dirección y estructura.

1. Autocrático. Los líderes autocráticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que está haciendo. Si se trabaja para un líder autocrático, el trabajo suele consistir en hacer lo que el líder dice.

Un líder autocrático a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidación, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posición. A pesar de que puede o no tener una visión clara y de que puede estar o no estar llevando a la organización en la dirección correcta, no le importa si alguien está de acuerdo  o no con lo que él está haciendo.

El liderazgo autocrático permite una rápida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cómo y por qué se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto, el líder se ocupa de su propio poder y estatus, estará a la defensiva y moviéndose para aplastar cualquier oposición a él o sus ideas y decisiones. La innovación o el uso de otras ideas sólo son admisibles si son parte del plan del líder.

Efectos en la organización. Los líderes autocráticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino. Otros en la organización tienden a copiar la protección del líder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los demás. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrática no son particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicación tiende a fluir en una sola dirección – hacia arriba – de lo cual puede resultar  que el rumor se convierta en la forma estándar de la difusión de noticias en la organización.

En el mejor caso (y hay líderes autocráticos decentes - véase el recuadro abajo), el liderazgo autocrático provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y con poder de decisión. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y jerárquico en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen órdenes sin cuestionarlas.

A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombrío, muchos líderes autocráticos no son odiados ni temidos, sino más bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus propias personalidades (como cualquier otra persona, pueden ser buena gente, muy carismáticos o incluso dispuestos a escuchar y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la propia organización (en el ejército, la mayoría de los soldados quieren que alguien esté firmemente a cargo), sobre la calidad de sus decisiones, y en las necesidades de las personas a las que lidera. Si los líderes autocráticos son, en general, decentes y no abusivos, toman buenas decisiones para la organización y cumplen con la figura paterna o la imagen de autoridad que la mayoría está buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy respetados.

2. Administrativo. El líder que ve a sí mismo como un administrador está preocupado principalmente por el funcionamiento de la organización. A dónde va la organización no es problema siempre y cuando llegue en buena condición. Podría prestar atención a las relaciones con el personal y entre ellos, pero sólo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la organización, sus preocupaciones principales podrían ser la financiación, el fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura de la organización (políticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo está haciendo lo que supone que debe hacer).

Si es eficiente, un líder administrativo estará generalmente enterado de lo que está sucediendo en la organización. Dependiendo del tamaño de la organización y su nivel de gestión, tendrá el control del presupuesto, conocerá las políticas y los procedimientos manuales con exactitud, estará consciente de quién está haciendo su trabajo de manera eficiente y quién no y hará frente a los problemas de manera rápida y firme cuando surjan. Lo que no hará es guiar a la organización. La visión no es su asunto; el mantenimiento de la organización lo es.

Efectos en la organización. En general, una organización bien administrada, independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigüedad o si se les va a pagar. Mientras la supervisión sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -,  las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el personal, porque éstas hacen que  la organización funcione mejor.

Por otro lado, la buena administración sin una visión clara crea una organización sin un sentido de propósito. La organización puede simplemente actuar para apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no fomenta la pasión en el personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que sí cambian) de la población o la comunidad en cuestión. La organización podría hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero quizá lo que hace no es lo que debería estar haciendo, y esto probablemente no será analizado en un futuro cercano.

Obviamente, el líder de cualquier organización -, así como cualquier otro administrador - tiene que practicar la función administrativa por lo menos por algún tiempo. Muchos de ellos son de hecho excelentes administradores y mantienen el buen funcionamiento de la organización en varios niveles. La cuestión aquí es el estilo que adopta una persona como líder. Si ve a la administración como su objetivo primordial, es un líder administrativo, y tendría un punto de vista muy diferente de liderazgo que si su estilo es esencialmente democrático, por ejemplo.

3. Democrático. Un líder democrático entiende que no hay organización sin su gente. Ve los puestos de  él y los demás en términos de responsabilidades en vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones como la suya propia. Él acepta que tener la autoridad también significa que es en él donde deja de rebotar la pelota. Aunque él ve la organización como una empresa cooperativa, sabe que en última instancia, él tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo.

El liderazgo democrático invita la participación del personal y otros, no sólo en la toma de decisiones, sino en la configuración de la visión de la organización. Se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cómo se deben hacer las cosas y hacia dónde debe ir la organización. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrático enriquece las posibilidades de la organización. Sin embargo, aun así deja la decisión final sobre qué hacer con esas ideas en manos de una sola persona.

Algunos modelos de liderazgo democrático podrían poner la responsabilidad en manos de un grupo pequeño - un equipo administrativo o el comité ejecutivo - en lugar de un individuo.

Efectos en la organización. El liderazgo democrático, con su énfasis en la igualdad, pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la organización (en organizaciones más jerárquicas, es poco probable  que el personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organización liderada democráticamente, dicha socialización ocurre a menudo).  Además, ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso más, si esas opiniones son incorporadas a una decisión o política final.

Lo que el liderazgo democrático no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el sentido de propiedad del personal por la organización y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organización. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrático podría tener algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrático - una falta de aprobación - sin las ventajas de la rápida y clara toma de decisiones que resulta de la eliminación de la consulta.

4. Colaborador. Un líder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organización en la dirección. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organización en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a través de un proceso de discusión en colaboración y  en algunos casos, por mayoría o por consenso. Con ese fin, un líder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.

Un líder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboración, para potenciar al grupo – ya sea al personal y otras personas involucradas en una organización, o las personas y organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar la visión y el funcionamiento de la organización. Debe confiar en que, si la gente tiene toda la información relevante, tomará buenas decisiones... Además, debe asegurarse de que las personas disponen de esa información, y proporciona el tipo de facilitación que asegura las buenas decisiones.

Efectos en la organización. El liderazgo en colaboración es el que en mayor grado garantiza que los miembros de la organización crean en la visión y decisiones de la organización, ya que están directamente involucrados en su creación. Ésta se parece más a la meta del liderazgo de servicio, explorado en la sección anterior y también se aproxima más a lo que reflejan los conceptos de igualdad y de empoderamiento, incluidas en el la filosofía y la misión de tantas organizaciones populares y comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe entre el personal asalariado y los administradores.

David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro Liderazgo en colaboración - Cómo los ciudadanos y los líderes cívicos puede hacer una diferencia, equipara el liderazgo en colaboración no sólo con el liderazgo de servicio, sino con el de transformación (véase más adelante) y el de facilitación. Se identifican cuatro acciones características del líder en colaboración:

• Inspirar el compromiso y la acción. El líder colaborador ayuda a las personas a desarrollar la visión y la pasión para iniciar y mantener el trabajo.
• Dirigir, como compañero, la solución problemas. El líder colaborador facilita la solución de problemas a través de modelar y enseñar un proceso, y de ayudar a los demás a aportar sus experiencias e ideas.
• Crear amplia participación. El líder colaborador invita a todos los interesados a un proceso incluyente.
• Mantener la esperanza y la participación. Alcanzar las metas puede tomar largo tiempo. El líder colaborador ayuda al grupo a definir objetivos intermedios para que pueda ver el progreso, y, a mantener la pasión y el compromiso de seguir adelante aun cuando no se vea el final.

Los líderes en colaboración, en general, también fomentan las buenas relaciones entre el personal, generando más la comunicación y el enriquecimiento mutuo en su trabajo, y conduciendo a formas más eficaces de lograr los objetivos de la organización.

Como punto negativo, la administración puede ser descuidada en favor de la construcción de una organización en colaboración. Más específicamente, la toma de decisiones en colaboración puede ser insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeños desacuerdos en ámbitos insignificantes de la política pueden tardar horas en resolverse.

La toma de decisiones en colaboración puede ser democrática – basada en una mayoría de votos tras el debate - o dependiendo si se llega a un consenso, con un abanico de posibilidades en medio. La toma de decisiones por consenso es particularmente difícil, en el sentido de que exige que todos estén de acuerdo antes de que pueda tomarse una decisión. Un determinado individuo puede descarrilar el proceso indefinidamente. Incluso en el mejor de los casos, un proceso de consenso puede tomar excesivas cantidades de tiempo, y acabar con la paciencia de todos los involucrados. No es imposible emplear la técnica, pero se necesita un compromiso real con el ideal de consenso, y una enorme paciencia. En la práctica, el consenso verdadero es a menudo más utilizado en la toma de decisiones en organizaciones colectivas, que son significativamente diferentes de las colaboradoras y, a menudo incluyen a todos los responsables del liderazgo.

Otra forma de ver el estilo de liderazgo

Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta dos estilos de liderazgo: transaccional y transformacional.

Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a las transacciones entre el líder y los seguidores. El líder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios (económico, emocional, físico) y otras "transacciones" son las bases del liderazgo. En términos más sencillos: yo lidero esta organización pagándole y diciéndole a Ud. qué se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera eficiente y adecuada, y la organización prosperará.

Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero líder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visión y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa visión. Un líder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una organización que llega a más personas, una empresa que gana más dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque sólo sea en pequeña escala.

Combinar las dos perspectivas del  estilo de liderazgo

Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es más fácil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los teóricos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional o  que es una adición necesaria, ¿qué elementos se necesitan en la creación de un líder transformacional? ¿Qué estilos pueden emplear los líderes transformacionales, y cómo?

Elementos de liderazgo transformacional

El líder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una visión común y entonces proseguir con la visión hasta que se logre. Él/ella extrae la visión a partir de las necesidades y aspiraciones de los demás, le da forma y la establece como un objetivo por el cual luchar. La visión no es sólo suya: se trata de una visión compartida que cada persona considera propia.

El poder del famoso discurso de Martin Luther King (activista estadounidense por los derechos civiles de las personas de color), "Tengo un sueño", residía no sólo en la belleza de su oratoria, sino en el hecho de que cristalizaba los sentimientos de todos esos ciudadanos, de todas las razas, que creían que el racismo era un gran mal. En ese discurso, King habló con la voz de los cientos de miles de personas que estaban de pie ante el monumento de Lincoln y con la de millones de otras personas que compartían su visión. Ese discurso sigue siendo el momento definitorio de la lucha por los derechos civiles en Estados Unidos, y definió a King - que ya había demostrado su carácter en otros lugares - como un líder transformacional.

La concepción detrás del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y trabajar en pro de una visión, pero también tiene elementos de empoderamiento, de cuidar a las personas e incluso de orientar labores. El trabajo del líder transformacional no es simplemente proporcionar inspiración y luego desaparecer. Es el de estar ahí, día tras día, convenciendo a la gente de que la visión es factible, renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los líderes transformacionales trabajan más que nadie y “mantienen los ojos en el premio”.

Los métodos que los líderes de transformación utilizan para alcanzar sus objetivos pueden variar. Casi siempre incluyen la participación de los seguidores en alcanzar la meta, así como el carisma, el cual proviene  no sólo de  características personales, sino de  la capacidad de poner una visión en común en palabras y de mover un grupo hacia la realización de esa visión. Los líderes transformacionales utilizan también compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la persuasión para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo.

¿Qué estilo hace todo lo que se necesita? El estilo administrativo es tal vez menos adecuado para el liderazgo transformacional, ya que no presta atención a la visión. El autocrático presta escasa atención a las ideas de los demás, y generalmente no es agradable para el líder transformacional. Por otra parte, existió Hitler, un líder que usó las emociones más profundas de sus seguidores y las expresó de una manera aterradora pero muy eficaz. No hay ninguna garantía de que un líder transformacional trabajará para el mejoramiento de la humanidad, a pesar de que pueda formular su visión en esos términos. La intersección del liderazgo transformacional y el autocrático no es imposible, pero por lo general tiene, en el mejor de los casos, resultados mixtos.

Fidel Castro inició y ha mantenido una desesperadamente necesaria reforma agraria, educativa, de salud, y de otros tipos en Cuba, por la cual todavía es venerado por gran parte de la población de la isla. También eliminó cualquier vestigio de libertad política, encarceló y ejecutó a los disidentes y opositores políticos y fue, al menos parcialmente, responsable de la destrucción de gran parte de la base económica de Cuba en nombre de la pureza ideológica. Con los cuatro estilos descritos anteriormente, no hay ninguna garantía de que un líder transaccional o uno transformacional sea eficaz.

El estilo democrático y el colaborador son a la vez la mejor posibilidad de liderazgo transformacional. Ambos permiten las aportaciones de todos y fomentan la participación en la realización de los objetivos a largo plazo. Puede ser difícil para un líder altamente motivado y  carismático operar en el modo de colaboración, pero también puede ser enormemente satisfactorio. Hay un argumento que se debe mencionar ya que, debido al alto grado de propiedad de la visión en una organización colaborativa, el estilo de colaboración podría ser el de mayor éxito para el liderazgo transformacional. Como se señaló anteriormente, David Chrislip y Carl Larson realmente vieron el liderazgo colaborativo y transformacional esencialmente como el mismo.

¿Cómo determinar cuál es un estilo apropiado?

Por todo lo dicho, es probablemente cierto que cualquier líder, incluso uno muy colaborador, utiliza una gama de diferentes estilos en diferentes momentos - incluso, quizás, en el curso de un sólo día. El líder tiene que tomar decisiones, enfrentar crisis mayores y menores, resolver situaciones y conflictos, a menudo, sin mucho tiempo para pensarlo. Es importante darse cuenta de que los diferentes estilos pueden ser apropiados en diferentes momentos y con diferentes propósitos.

En una emergencia, nadie sugeriría sentarse en una sesión y tomar una decisión de grupo acerca de qué hacer. Tiene que haber una acción decisiva, y una persona tiene que tomarla lo más pronto posible. Mientras esté claro quién es esa persona, no debe haber ninguna duda acerca de las cuestiones filosóficas planteadas. Por la misma razón, es contraproducente tomar decisiones acerca de cómo las personas debería hacer su trabajo sin al menos consultarles acerca de lo que podrían hacer mejor. Los buenos líderes suelen tener un estilo que utilizan conscientemente la mayoría de las veces, pero no son rígidos. Ellos cambian según sea necesario para hacer frente a lo que surja.

Hay por lo menos otros dos factores que deben tenerse en cuenta al elegir un estilo de liderazgo. El primero es que el estilo de liderazgo - al menos al principio - debe, por lo menos en cierta medida, ser coherente con lo que la gente en la organización espera. Se puede tratar de cambiar sus expectativas y percepciones de cómo debe ser manejada una organización– eso es la parte del liderazgo -, pero se tiene que empezar por reunirse con ellos por lo menos a medio camino, o de lo contrario, nunca se acercarán lo suficiente como para hablar de ello.

Si se está tratando de convertir un sistema que ha sido autocrático en uno colaborador, se tiene que aceptar que la mayoría de la gente en el sistema no sólo no le dará la bienvenida al cambio, sino que algunos ni siquiera entenderán lo que se está sugiriendo. También, se tiene que aceptar que probablemente la gente de la organización ha desarrollado sus propios métodos de lidiar con la rigidez del sistema, los cuales seguirán utilizando, incluso si el sistema ya no es rígido. Puede tomar tiempo tan sólo mostrar las nuevas ideas, y aun más tiempo, ayudar a las personas a bajar la guardia y romper sus viejos hábitos. Algunos nunca podrán hacerlo. Se necesita paciencia, y voluntad de actuar, de vez en cuando, en formas que no se habrían preferido.

En la segunda historia al principio de esta sección, el director de la escuela estaba en el lado de los ángeles: él trataba de ser colaborador, un líder transformacional que inspiraría y apoyaría a los docentes a convertirse en los mejores educadores que pudieran, y que haría de la escuela un modelo de excelencia, de aprendizaje para todos y de compañerismo. El problema fue que los profesores esperaban algo totalmente diferente. Ellos querían a alguien que les dijera qué hacer y que, después, los dejara hacerlo solos. Vieron en los planes del director otra manera de engañarlos para que hicieran cosas que no querían hacer y para que trabajaran más horas. En cuanto más trató el director de explicarles que lo que estaba pidiendo era para beneficio de los profesores, éstos más se resistían – ellos ya habían escuchado esa historia antes.

Si hubiera empezado en el punto donde estaban los maestros, el director podría podido tener más éxito. Eso habría significado hacer funcionar la escuela como su predecesor lo había hecho e ir introduciendo reformas lentamente durante un período extendido. Las sugerencias a los maestros receptivos podrían haber iniciado el proceso; el desarrollo profesional podría haber ayudado más adelante. Podría haber utilizado incentivos de algún tipo para alentar a los profesores a intentar cosas nuevas, en lugar de asumir que serían más felices por ser más independientes y creativos. Prestar atención a las expectativas del personal podría haber resultado provechoso a largo plazo para el director.

Por último, el estilo de liderazgo debe ser coherente con los objetivos, misión y filosofía de la organización. Como se mencionó anteriormente - y en numerosos capítulos en el resto de la Caja de Herramientas Comunitarias - una organización no puede permanecer fiel a su misión si su estructura interna contradice los principios que la guían. Una organización dedicada al empoderamiento de una población, por ejemplo, debe también empoderar a su personal. Para la mayoría de organizaciones de base y comunitarias, esta coherencia significaría utilizar alguna variación de un estilo democrático o uno colaborador.

¿Cómo elegir y desarrollar un estilo de liderazgo?

Algunas preguntas a considerar pueden ser: ¿Qué tipo de líder se quiere ser? Y quizás aun más importante sea ¿cómo ser más eficaz como líder? ¿Qué tipo de estilo de liderazgo sería de mayor beneficio para la organización y permitiría ser el mejor líder posible? Los estilos de liderazgo descritos en esta sección no son las únicas maneras de ver el liderazgo. Como ya hemos discutido, la mayoría de los líderes reales utilizan una combinación de estilos, y también hay otros que realmente no hemos abarcado aquí.

Es posible que Alejandro Magno haya sido un líder innato, pero ¿Cuánto nos parecemos a Alejandro Magno? Hay que ser honestos... no lo sabemos ¿no? Casi todos los líderes, incluso los más grandiosos, tienen que aprender a liderar, y tienen que desarrollar sus habilidades durante un período de tiempo. Todos podemos hacer lo mismo, especialmente si tenemos una idea clara de lo que pensamos acerca del liderazgo, y si tenemos buenos modelos de dónde aprender. A continuación hay algunas cosas que se pueden hacer para elegir y desarrollar un propio estilo de liderazgo eficaz:

Comenzar por uno mismo.

Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cómo ha ejercido el liderazgo en el pasado. Ninguno de estos elementos tiene que determinar la elección ahora - la gente puede cambiar, especialmente si cree que lo que ha hecho antes era ineficaz o incompatible con sus valores -, pero es importante ser honesto con uno mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos.

En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y su talento. Si se desea ser un líder colaborador, pero tiende a decirle a la gente qué hacer, uno tiene que admitirlo y pensar la manera de cambiarlo. Si se desea ser un líder directivo, pero uno tiene problemas para la toma de decisiones, se necesita hacer frente a esa cuestión. No todo el mundo puede ser carismático, pero casi todo el mundo puede aprender a expresar y comunicar una visión que refleja las esperanzas y las necesidades de un grupo. Saber quién se es, es el primer paso hacia la elección de un estilo y hacia la comprensión de lo que se tendrá que hacer para adoptarlo.

Ser verdaderamente honesto con uno mismo es una tarea difícil. Para la mayoría de nosotros, podría significar un tiempo con un consejero o un amigo de confianza, o la voluntad de escuchar los comentarios de colegas, compañeros de trabajo y / o miembros de la familia. También requiere una honesta auto-evaluación, lo cual puede significar dejar de estar a la defensiva y dar la cara a las inseguridades.

Algunas preguntas que uno podría preguntarse para comenzar son:

• ¿Cuán grande es mi necesidad de tener el control? (Cuando uno va en un automóvil, ¿está incómodo si no está conduciendo, asumiendo que el conductor es competente? ¿Podría dejar que otra persona ordene en lugar de uno mismo en un restaurante? ¿Si impartiera una clase, sería una conferencia? ¿Seguiría las tangentes que son interesantes para los miembros de la clase? ¿Hay una manera correcta de hacer casi todo? Si las respuestas a estas preguntas son sí, no, sí, no, y sí, probablemente tenga una necesidad muy alta de tener el control de las cosas).
• ¿Cuán dispuesto estamos a confiar en que otros hagan el trabajo que les corresponde? (¿Nos incomoda delegar trabajo, de modo que tratamos de hacerlo nosotros mismos? ¿Le decimos a la gente exactamente cómo hacer las cosas, incluso cuando tienen experiencia haciéndolas? ¿Creemos que los supervisores deberían pasar una gran parte de su tiempo revisando la labor de aquellos a quienes supervisa? Responder "sí" a estas preguntas podría significar que no se tiene mucha confianza en otros).
• ¿Cuán paciente somos? (Si alguien tiene problemas para hacer algo, ¿acabamos haciéndolo por él/ella? ¿Interrumpimos con comentarios antes de que otros terminen de hablar? ¿Queremos que la discusión termine porque deseamos empezar a hacer algo? Si se responde a todo que sí, la paciencia no es nuestra mayor virtud).
• ¿Cuán organizado soy? (¿Podemos encontrar casi siempre lo que necesitamos sin tener que buscarlo? ¿Está nuestro escritorio limpio? ¿Están los archivos ordenados alfabéticamente? ¿Están los libros ordenados alfabéticamente? ¿Tenemos un lugar para casi todo? ¿Es nuestra agenda solamente legible por nosotros mismos? ¿Somos puntuales, y casi nunca faltamos a las citas?).
• ¿Cuán buenas son nuestras habilidades con la gente? (¿Estamos cómodos con otras personas? ¿Las personas parecen cómodas con nosotros? Cuando estamos con otras personas, ¿Pasamos la mayor parte del tiempo hablando? ¿Escuchando? ¿Mitad y mitad? ¿Las personas nos buscan para pedir ayuda o asesoramiento? ¿Nos consideramos buenos jueces de personas, y ha sido esto confirmado por la experiencia? ¿Tratamos de considerar las necesidades y sentimientos de otros para tomar cualquier decisión?).

Éstas son algunas preguntas, obviamente, se trata de sólo un comienzo, pero ayudarán a reflexionar sobre algunos asuntos importantes del liderazgo. Si se tiene una gran necesidad de control, por ejemplo, no significa que no se puede ser un líder de colaboración, pero sí significa que se tiene que aprender un nuevo comportamiento, y tal vez toda una nueva forma de ver las cosas. Si no se es bien organizado, no significa que no se puede ser un buen administrador, pero se tienen que encontrar estrategias para mantenerse al pendiente de todo.

En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno tiene un compromiso filosófico real con un estilo particular de liderazgo, probablemente será más fácil cambiar su comportamiento para adaptarse a ese estilo, que vivir sabiendo que uno está traicionando sus principios.

Pensar en las necesidades de la organización o iniciativa.

Una coalición comunitaria debería tener un liderazgo en colaboración casi siempre o, de otra manera, se desmoronaría entre problemas de territorialidad y acusaciones de discriminación. Una organización que responde a situaciones en las que se tiene que actuar rápidamente - un equipo médico de emergencia, por ejemplo - puede necesitar un liderazgo y una directiva más decisiva. Algunos grupos pueden tener una visión apasionada, pero no tienen los conocimientos prácticos - la administración financiera, calendarización, etc. - para lograrlo.

Uno puede adaptarse a la mayoría de los estilos en la mayoría de las situaciones, pero no se deben descuidar  las necesidades reales de la organización. Puede que al comienzo se necesite un estilo diferente del que se desea practicar a largo plazo, con el fin de resolver los problemas en la organización o para poner a la gente a trabajar. En el ejemplo al comienzo de esta sección, por ejemplo, el director de la escuela podría haber tenido más éxito si hubiera comenzado por hacer pocos cambios y moverse más lentamente  hacia el rol y la filosofía que deseaba adoptar.

Observar y aprender de otros líderes.

Es necesario pensar en los líderes para los que se ha trabajado o con los que se ha liderado. ¿Cuáles son sus estilos? ¿Son eficaces? ¿Cómo manejaron diferentes tipos de situaciones? ¿Cómo hicieron sentir a otros lo que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en acción, y hablar con ellos acerca de cómo ven lo que hacen. ¿Qué es agradable de cómo funcionan? ¿Qué es desagradable? ¿Qué elementos se pueden incorporar al  propio estilo de uno?

También se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en particular a quien se admira, y esa persona es accesible (podría ser problemático encontrar a Nelson Mandela), se puede hablar con él o ella acerca de asuntos de liderazgo – cómo percibe lo que está haciendo, cómo manejaría situaciones particulares y por qué, etc. La mayoría de las personas, sobre todo si son buenos líderes y están conscientes de lo que hacen y por qué, agradecen la oportunidad de ayudar a otros a desarrollar sus propias habilidades de liderazgo.

Utilizar la investigación sobre el liderazgo.

ay muchos recursos disponibles sobre líderes y sobre la teoría y la práctica de liderazgo. Muchos se incluyen al final de esta sección, y hay muchos otros que se pueden encontrar por cuenta propia. Hacer esto puede proporcionar mucho más ideas acerca de los estilos de liderazgo, y ayudar a refinar las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qué tipo de líder se quiere ser.

Confiar en lo que se está haciendo.

Si uno ha pensado cuidadosamente y confía en la forma en la que práctica el liderazgo, eso se proyectará a los demás. Si se confía en uno mismo, los demás confiarán también en uno.

Estar preparado para cambiar.

Aunque esto pueda parecer una contradicción con algunos puntos anteriores, es probablemente el elemento más importante para un buen liderazgo. No importa cuán bien se esté haciendo, no es perfecto - nunca lo es y nunca lo será. Se debe estar preparado para darse cuenta por cuenta propia o escuchar a otros, lo negativo, así como lo positivo, para considerarlo cuidadosamente y,  objetivamente, para hacer las correcciones si es necesario. De esta forma, uno no sólo se puede convertir en un buen líder, sino continuar siéndolo.

Para resumir

El estilo de liderazgo es la manera en que un líder logra sus propósitos. Puede tener profundos efectos en una organización y su personal, y puede determinar si la organización es eficaz o no.

El estilo de liderazgo depende de la concepción tanto del líder como de la organización acerca de lo que significa el liderazgo, y de la elección del líder de los métodos de liderazgo más apropiados. Dependiendo de cómo se complementen dichos elementos, un líder puede adoptar una variedad de estilos, los cuales se reflejan en la forma en que opera la organización y la manera en que su personal se  relaciona entre sí. Algunas posibilidades (muy estereotipadas) de estilos de liderazgo son:

• Autocrático – el líder controla totalmente, tomando por sí mismo todas las decisiones
• Administrativo – el líder se interesa en el buen funcionamiento de la organización, en vez de  sus objetivos y eficacia.
• Democrático – El líder consulta con otros, fomenta la igualdad dentro de la organización, pero toma las decisiones finales por sí mismo.
• Colaborativo – El líder comparte el liderazgo, involucra a otros en todas las decisiones importantes y esparce el sentido de propiedad de la organización.

Otra forma de ver el liderazgo es clasificándolo ya sea como transaccional (basado en transacciones, tales como pagar a cambio de trabajo) o transformacional (basado en el reclutamiento de personas en la búsqueda de una visión expresada por el líder, pero basada en las necesidades y aspiraciones de éstas, lo cual tienen por objeto un cambio real). Combinar esta perspectiva con la de los cuatro estilos facilita entender cómo funcionan los líderes y cómo toman decisiones. También deja claro que los diferentes estilos pueden ser apropiados para diferentes propósitos, y que la mayoría de los líderes cambian de uno a otro en el curso de un día, incluso si hay uno que los caracteriza.

Uno puede elegir y desarrollar los estilos y habilidades de liderazgo mediante la auto-evaluación de las tendencias y talentos personales; comprendiendo las necesidades de la organización o iniciativa; observando a otros líderes y encontrando a un mentor; confiando en uno mismo, y estando preparado para el cambio.

¿Qué es el estilo de liderazgo?

___Se entiende que el estilo de un líder es la manera en que lleva a cabo el proceso de convencer a la gente a perseguir objetivos particulares, y a mantenerla en esa tarea hasta que los objetivos se hayan alcanzado.

¿Por qué prestar atención al estilo de liderazgo?

___Se sabe que el estilo de liderazgo por lo general establece el tono para una organización.

___Se sabe que el estilo del líder de una organización debe ser coherente con la filosofía y la misión de ésta, si tanto el líder como la organización quieren ser eficaces.

Concepciones y métodos de liderazgo.

___Se está familiarizado con los siguientes conceptos de liderazgo:

• Ejercicio del poder.
• Obtener  y ejercer los privilegios de un alto rango.
• Ser el jefe.
• Orientación de labores.
• Cuidado de las personas.
• Empoderamiento.
• Proporcionar liderazgo moral.

___Se está familiarizado con los siguientes métodos de liderazgo:

• Puro ejercicio del poder.
• Intrigas políticas.
• Uso de las relaciones.
• Establecer un ejemplo.
• Persuasión.
• Compartir el poder.
• Carisma.
• Involucrar en la meta a los seguidores.
• Varias combinaciones de éstos y otros métodos.

___Se entiende que la concepción (s) de liderazgo de un líder y su método preferido (s) de liderar crea en gran medida su estilo de liderazgo.

Algunas maneras de ver los estilos de liderazgo y sus efectos en una organización:

___Se pueden reconocer cuatro estilos de liderazgo y sus efectos en una organización:

• Autocrático
• Administrativo
• Democrático
• Colaborador

___Se entiende la diferencia entre liderazgo transaccional y transformacional.

___Se entiende que una postura de transacción o transformación puede interactuar con cualquier estilo de liderazgo.

¿Cómo determinar cuál es un estilo apropiado?

___Se sabe que los diferentes estilos son apropiados en diferentes momentos y en diferentes circunstancias.

___Se comprende que un estilo, para que sea eficaz, tiene que ser coherente con las expectativas de las personas de la organización, al menos inicialmente.

___Se sabe que un estilo debe ser coherente con los objetivos, misión y filosofía de la organización.

¿Cómo elegir y desarrollar un estilo de liderazgo?

___Comenzar por uno mismo.

___Pensar en las necesidades de la organización o la iniciativa.

___Observar y aprender de otros dirigentes.

___Utilizar la investigación acerca del liderazgo.

___Confiar en lo que se está haciendo.

___Estar preparado para cambiar.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son los equipos y la formación de equipos?

• ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de los equipos?

• ¿Cuándo se debe formar equipos?

• ¿Qué es lo que hace que un equipo sea bueno?

• ¿Cómo se puede formar un equipo?

A principios de la década de 1940, J. Robert Oppenheimer estuvo a cargo de reunir un equipo para un trabajo ultra secreto que llegó a conocerse como el Proyecto Manhattan. Eventualmente, muchos jóvenes científicos cuyos nombres serían más tarde conocidos por todos, trabajaron juntos en un lugar apartado y remoto en Los Álamos, Nuevo México, desarrollando la bomba atómica. Éste fue un logro sorprendente, especialmente si se toma en cuenta que los egos de las personas involucradas eran enormes. Esto fue posible porque Oppenheimer fue capaz de forjar este grupo en un verdadero equipo.

En los deportes – otro campo donde muchos de los participantes tienen tanto un gran talento como enormes egos – algunos equipos ganan simplemente porque tienen los mejores jugadores. Otros equipos que también tienen buenos jugadores por lo regular terminan lejos de los primeros lugares, sin embargo, algunos equipos que no obstante únicamente tienen jugadores promedio se convierten en campeones. De nuevo, parte del secreto es el trabajo en equipo, no importa que tan buenos sean los jugadores individualmente, si no operan como unidad, no ganarán la misma cantidad de juegos.

Lo que es cierto en la ciencia y los deportes puede ser también cierto en el trabajo comunitario. Los líderes comunitarios exitosos con frecuencia tienen el respaldo de buenos equipos. En muchas situaciones, los equipos pueden lograr lo que no pueden los individuos.

El trabajar en un equipo exitoso es una importante experiencia de aprendizaje para los futuros líderes: esto demuestra que una sola persona no lo puede hacer todo y les muestra lo que se necesita para crear un equipo. Un líder que ha formado parte de un buen equipo podrá formar buenos equipos porque ya sabe lo que son.

De hecho, una de las tareas más importantes relacionada con el liderazgo es tener la capacidad de formar un buen equipo y de apoyar a sus miembros para que den lo mejor de sí mismos. Esta sección proporcionará una guía para reunir y formar equipos que puedan ayudar a su organización o iniciativa a producir el resultado deseado.

¿Qué son los equipos y la formación de equipos?

¿Qué es un equipo?

La respuesta a esta pregunta no es tan obvia como parece. Todos saben lo que es un equipo: es un grupo de personas que trabajan juntas hacia una meta en común, ¿correcto? Bueno, sí y no. Un equipo sí es un grupo con una meta en común... pero muchos grupos tienen una meta en común. Además, un equipo trabaja unido... sin embargo, muchos grupos trabajan juntos. Los miembros del Congreso de Los Estados Unidos trabajan juntos hacia una meta en común (formular leyes que sean lo mejor para el país), pero cada miembro tiene sus propios intereses y creencias particulares así como su propia agenda. El Congreso no es más equipo de lo que es un “equipo” de fútbol de niños de seis años de edad donde cada quién juega como si fuera la única persona en el campo.

Un equipo es un grupo de personas comprometidas con cada uno de los miembros y con el equipo para lograr un alto nivel de rendimiento, con una meta en común y con una visión en común. Ellas entienden que el éxito del equipo depende del trabajo de cada uno de los miembros.

Un buen equipo funciona como un solo organismo. No solamente los miembros trabajan juntos hacia una meta en común, sino que se complementan y apoyan el uno al otro para que parezca que su trabajo se realiza sin esfuerzo. Compare ese equipo de fútbol de niños de seis años de edad con el equipo nacional brasileño en su mejor época. Parecía que todos sabían no solamente lo que sus compañeros de equipo estaban haciendo pero también lo que iban a hacer. Los pases siempre llegaban donde debían, como si hubiera una especie de fuerza misteriosa entre los miembros que dirigía sus patadas. Obviamente, su “magia” fue el resultado de infinidad de prácticas pero también fue el resultado de la pasión compartida por alcanzar un objetivo y una visión compartida únicamente de esa jugada automática llevada a cabo sin esfuerzo que hizo que todos los demás equipos se vieran torpes.

Por lo tanto, un equipo tiene un interés en común en lograr un objetivo y una visión en común, lo cual difiere de una meta en común. La necesidad de lograr un objetivo proporciona la fuerza de impulso; la visión proporciona no solamente un objetivo sino también las instrucciones para alcanzar la meta y el compás de guía. Esto mantiene a todos dirigidos en una sola dirección a la misma velocidad, trabajando juntos para que la fricción que se genere sea mínima y para que la jornada sea tan eficiente como sea posible.

Una de las formas como los equipos reducen la fricción es a través del compromiso de sus miembros a trabajar como equipo. Ellos están dispuestos a sacrificar la mayor parte de su necesidad de reconocimiento individual para lograr el éxito en alcanzar la meta. Son los logros del equipo como unidad lo que adquiere importancia y los miembros de los buenos equipos se responsabilizan ante sí mismos y ante los demás.

Un equipo, cuando trabaja bien, es como un solo individuo que hace muchas cosas al mismo tiempo más que si fueran muchos individuos cada uno haciendo una sola cosa. La unidad se convierte en más que la suma de sus partes. El equipo puede lograr más como equipo de lo que todos sus miembros pudieran lograr individualmente si cada uno de ellos estuviera trabajando solo.

¿Qué es la formación de equipos?

¿Así que, cómo podría usted crear esa clase de equipo, un grupo de individuos que funciona como una sola unidad aún si cada uno de ellos desempeña una tarea diferente? Realmente existen dos formas de considerar la formación de equipos. Lo primero es improvisar un equipo para un propósito específico. Ese propósito puede ser algo a corto plazo (por ejemplo, manejar una campaña de recaudación de fondos con alcance limitado) o algo que requiere más empeño y de tiempo prolongado (iniciar y dotar de personal una iniciativa a largo plazo con el propósito de efectuar cambios permanentes en la comunidad).

Los miembros de los equipos de hecho necesitan tener tres tipos de habilidades: técnica o funcional (por ejemplo, experiencia en el campo donde tanto ellos como el equipo están trabajando), resolución de problemas y habilidades interpersonales. Lo ideal sería encontrar individuos que tengan todas estas habilidades pero la realidad es que usted probablemente tenga que seleccionar algunas personas que específicamente tengan uno de estos puntos fuertes. Obviamente todas son importantes: se requiere de habilidades técnicas y funcionales para que las tareas del equipo se realicen eficazmente; abordar esas tareas de forma razonable requiere de técnicas de alto nivel para solucionar problemas y, para evitar que el equipo se desbarate debido a conflictos internos, celos u otras cuestiones similares, se requiere de mucha sensibilidad y habilidades interpersonales.

Además de buscar las habilidades, usted tiene que encontrar las personas adecuadas para los trabajos adecuados en el equipo y formar un grupo que se integre bien. Hasta cierto punto, juzgar cómo las personas se van a integrar con los demás es una cuestión de seguir corazonadas, hacer caso de lo que dicen sus instintos acerca de las personalidades y la manera como las personas se presentan a sí mismas, el tipo de vocabulario que usan y su lenguaje corporal. Todo esto es con frecuencia tan importante como su formación y capacitación para determinar si serían un buen complemento para un equipo en particular.

Jon Katzenbach y Douglas Smith, en The Wisdom of Teams (La Sabiduría de los Equipos), específicamente aconsejan seleccionar personas por sus habilidades más que por sus personalidades. Para un equipo de producción industrial esto bien pudiera ser un buen consejo pero el trabajo comunitario requiere una forma de pensar diferente. La personalidad, tanto en lo que se relaciona a la compatibilidad con el equipo y al contacto que tienen los miembros del equipo con otras personas en la organización y en la comunidad es, de hecho, sumamente importante.

El éxito del trabajo comunitario depende tanto de las relaciones – con participantes, colegas, funcionarios y con la comunidad en general – que la personalidad y el estilo personal no se pueden ignorar. El contratar a una persona que no se siente a gusto con la población objetivo, por dar un ejemplo, puede ser desastroso para el trabajo de una organización. Elegir a un miembro del equipo que no se lleva bien con sus compañeros de equipo o que no está de acuerdo con ellos en cuestiones filosóficas o en la importancia del objetivo del equipo, puede ser igualmente problemático. Es de vital importancia estar sumamente consciente de las formas en que las personas afectarán a otros miembros del equipo y a la comunidad cuando se selecciona un equipo.

De cierta manera, formar un equipo comenzando desde cero es más fácil que la segunda manera de formar un equipo, es decir, convertir un grupo que acaba de contratar o un grupo ya existente en un verdadero equipo cuyos miembros trabajen bien juntos. En el caso de un grupo que ya esté formado, usted tiene pocas opciones para determinar quién será uno de los miembros, puede haber antagonismo o un conflicto desde hace mucho tiempo entre algunas de las personas involucradas o algunas de las personalidades pueden ser difíciles de manejar. Si los individuos no se seleccionaron para ser compatibles en primer lugar, ahora pueden o no pueden tener una buena compatibilidad.

El formar un equipo en este segundo sentido requiere de un fuerte liderazgo y una visión que pueda aceptar el equipo. Además de ayudar a los miembros del equipo a que aprendan a trabajar juntos como unidad, usted tiene que encontrar maneras para formar un compromiso a la idea de un equipo y para el equipo en sí así como para cumplir con el reto que se le ha dado al equipo. Algunas veces, un grupo ya formado es un equipo o casi un equipo. Tal vez ellos ya compartan una visión y tengan alguna idea de cómo realizarla. Sin embargo, si ese no es el caso, puede tomar mucho tiempo y esfuerzo en que se convierta en realidad y usted tiene que estar dispuesto a ser paciente.

¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de los equipos?

Formar un equipo de individuos calificados puede ser la mejor elección para llevar a cabo una tarea en particular... o puede no serlo. Como la mayoría de otras formas para realizar tareas, los equipos tienen ventajas y desventajas.  Algunos de los puntos fuertes incluyen:

• Un equipo aumenta lo que pueden hacer los individuos. Los miembros del equipo se benefician no sólo por el hecho de ser parte de un grupo que hace posible realizar cosas que no podrían, necesariamente, hacer por sí solos. Un buen equipo apoya y mejora las habilidades y el aprendizaje de sus miembros y pone de manifiesto lo mejor de ellos. Los humanos somos, después de todo, animales sociales y, como especie, hemos trabajado en equipo por muchísimo tiempo. Trate de matar y de cortar en pedazos a un mamut usted solo.
• Varias cabezas implican un rango más amplio de ideas. Los equipos pueden ser más imaginativos que los individuos y ver las cosas desde múltiples perspectivas.
• Los equipos pueden tener una selección mayor de talentos y habilidades de las que se pueden encontrar en un solo individuo. Esto, obviamente, aumenta tanto su efectividad como la diversidad de lo que pueden llevar a cabo.
• Los miembros de los equipos aprenden habilidades nuevas de sus colegas.  Esto aumenta su propio rango de alcance como también amplía constantemente las capacidades del equipo.
• El trabajo en equipo es más eficiente que un número de individuos trabajando de forma independiente. Los miembros de un buen equipo saben cómo asignar tareas a las personas adecuadas y cómo coordinar lo que están haciendo para obtener el máximo resultado.
• El trabajo en equipo proporciona apoyo cuando alguno de los miembros tiene un problema. Siempre hay respaldo y ayuda disponible y el estrés es menos porque no es sólo uno el que está haciendo el trabajo.
• De igual forma, el hecho de que cada miembro sabe que es responsable ante los demás hace que sea más eficiente. Ninguno quiere decepcionar a los demás o ser visto como el más débil. Cuando un equipo trabaja bien, todos sus miembros están conscientes de su función en la misión general y tratan de asegurar no ser culpables de que el trabajo de los demás se desperdicie.
• Un miembro del equipo tiene más control de lo que está haciendo. Está involucrado en la planificación de las acciones del equipo y puede ver cómo su trabajo se adecua al propósito predominante del equipo y de la organización. No siente que está trabajando solo.
• Los buenos equipos pueden formar líderes. Los equipos les brindan a todos la oportunidad de demostrar lo que pueden hacer y de ejercer el liderazgo cuando sea apropiado.
• El compartir una visión promueve el avance de todos.

El conjunto de fortalezas de todos es muy impresionante pero también existen debilidades.

• La toma de decisiones en equipo toma más tiempo que la toma de decisiones individual y puede ser mucho más difícil.
• Dependiendo de la tarea o el problema, se puede perder el esfuerzo del equipo. Algunas cosas pueden ser resueltas más fácilmente por individuos.
• El éxito del equipo puede depender del trabajo del miembro más débil o menos eficiente del equipo.
• Una vez que un equipo se pone en marcha en una dirección en particular, aún si no es la dirección correcta, desarrolla impulso. Puede ser más difícil para un equipo que para un individuo dar marcha atrás y tomar una mejor dirección.
• Especialmente al principio, cuando los miembros aún continúan familiarizándose entre ellos, las cuestiones interpersonales, los resentimientos y culparse unos a otros pueden hundir el trabajo de un equipo.
• Por otra parte, una vez que los miembros de un equipo se han integrado y comprometido entre ellos mismos y con el equipo pueden no estar dispuestos a decirle a los demás que su trabajo no es satisfactorio o a indicar que el equipo no está alcanzando ninguna de las metas.
• Los individuos en el equipo pueden perder la motivación debido a la falta de reconocimiento del valor de su trabajo individual. El balance entre el esfuerzo del equipo y el reconocimiento individual es una cuestión delicada.

Una pregunta que aquí se podría hacer es: “¿Por qué formar equipos en lugar de grupos?” La respuesta es que un grupo es simplemente un número de personas que se reúnen a trabajar para alcanzar un objetivo. Sus miembros pueden tener muy poca comunicación unos con otros, realmente les puede importar poco o nada alcanzar el objetivo y pueden no tener interés alguno en el objetivo en sí o en lo que ello implica.

Un grupo puede ofrecer algunas de las ventajas que anteriormente se le atribuyen a los equipos, pero no necesariamente. Es un hecho que el grupo no va a tener una visión en común y que probablemente tendrá la mayoría de las desventajas que tienen los equipos.

Un grupo se convierte en un equipo cuando ha creado una visión que todos comparten en común, ha desarrollado la percepción de ser un equipo, se ha dedicado a la calidad de sus logros, ha aceptado la mutua responsabilidad y se ha comprometido totalmente con su objetivo y propósito. De acuerdo al punto de vista de Katzenbach y Smith, un equipo se convierte en un “equipo de alto desempeño” cuando se suma el compromiso de los miembros al crecimiento y al éxito tanto personal como al de los demás. Y es ese compromiso lo que puede crear algunos de los mayores beneficios que puede ofrecer un equipo.

¿Cuándo se debe formar equipos?

Los sicólogos sociales han estudiado las diferencias entre la manera en que las personas se desempeñan cuando hay otras personas a su alrededor y cuando no las hay. A partir de estas observaciones se han obtenido lineamientos generales para determinar la probabilidad de que un equipo sea más eficiente que un individuo. Algunos de los lineamientos más importantes son:

• Las personas, en general, tienen las habilidades que se requieren para resolver la tarea a realizar.
• La tarea requiere las habilidades complementarias de cierto número de personas.
• La tarea específicamente requiere de varias personas (mover un piano, por ejemplo).
• El éxito de la tarea no está basado en el desempeño del miembro más débil del equipo.
• Los miembros del equipo tienen experiencia trabajando en equipo.
• La importancia que se percibe de la tarea es alta.
• El compromiso del grupo para la tarea es alto.

No es necesario que los equipos cuenten con todas estas características para ser considerados una buena opción, pero sí deberían tener al menos algunas de ellas. Mientras más tengan, mayor es la posibilidad de que el equipo tenga éxito.

De la misma forma, lo negativo de estos lineamientos (las personas en general no tienen las habilidades que se necesitan para llevar a cabo la tarea, por dar un ejemplo) indica que un equipo posiblemente no sea el medio más efectivo para encargarse de la tarea a realizar. Además de esas cuestiones negativas, cabe la posibilidad de que los equipos no sean necesarios o que no tengan éxito cuando un miembro con experiencia es capaz de encargase de la tarea y/o cuando la fecha límite es próxima.

Debido a esos lineamientos, se puede usar un equipo en casi cualquier situación que requiera el trabajo de varias personas. Sin embargo, hay ciertas ocasiones en que un equipo puede trabajar bien.

• Al crear un plan estratégico para tratar los asuntos de la comunidad. Un método participativo para la planificación implica la formación de un equipo comunitario para desarrollar un plan estratégico.
• Al iniciar una nueva organización o iniciativa. Usted puede formar un equipo comunitario para planear una entidad nueva.
• Al iniciar un nuevo programa o intervención dentro de una organización o iniciativa. Un equipo comunitario puede planear o empezar a implementar la nueva intervención.
• Al iniciar una coalición. Una vez más, un equipo comunitario puede ser de mucha ayuda para iniciar y poner en marcha una nueva coalición.
• Al planear y efectuar una evaluación comunitaria. Un equipo diverso para planear, tener comunicación con la comunidad, recabar y analizar información y presentar un reporte de las conclusiones llevaría a cabo una evaluación eficiente y precisa.
• Al evaluar una organización, iniciativa o intervención. La evaluación se logra de mejor manera cuando se lleva cabo por un equipo de evaluadores que aportan diferentes perspectivas  para el proceso.
• Al encabezar una campaña de abogacía con una meta específica. En este caso, un equipo que maneje la comunicación, el alcance comunitario y la comunicación con los legisladores y con otras personas responsables de formular políticas haría toda la diferencia.
• Al dirigir un evento o campaña de recaudación de fondos. Ya sea que esté llevando a cabo una venta de objetos usados para pagar el costo de una máquina de fax o tratando de recabar $50,000 dólares para apoyar su iniciativa, un buen equipo puede correr la voz y aumentar las probabilidades de éxito.
• Al dotar de personal y dirigir una organización o iniciativa. Se puede organizar a los miembros del personal en equipos delegando a cada equipo la responsabilidad de alguna área de trabajo de la entidad. Otra posibilidad que pudiera darse, especialmente en organizaciones pequeñas, es que todo el personal funcione como un solo equipo trabajando hacia una visión en común.
• Al practicar continuamente la abogacía. Un enfoque en equipo puede lograr que la abogacía sea más efectiva, especialmente si los miembros del equipo representan diferentes elementos de la población.
• Al llevar a cabo una función en particular dentro de un programa o iniciativa comunitaria. Muchas organizaciones de salud o de servicios humanos forman equipos para tratar problemas o poblaciones específicas. Una clínica para la salud puede tener un doctor, una trabajadora social, una enfermera – partera, uno o dos asistentes de doctor o practicantes de enfermería y algunas enfermeras registradas, todos trabajando como equipo para evaluar y dar atención médica a las familias. Los centros de salud mental con frecuencia toman un enfoque en equipo que incluye un administrador de casos y varios terapeutas que atienden a cierto número de personas. Los proveedores de cuidado infantil, los maestros (especialmente en las escuelas de educación media donde el enfoque en equipo es un procedimiento estándar) trabajadores para la asistencia comunitaria y otros más, con frecuencia también trabajan de esta manera.
• Al cambiar la comunidad a lago plazo. La organización y el desarrollo comunitario son procesos a largo plazo. Ambos con frecuencia son difíciles y frustrantes y dependen de la dedicación de las personas que se ocupan del trabajo. Un enfoque en equipo no solamente hace posible un aumento de actividad sino que mantiene a todos los involucrados al tanto de lo que los demás están haciendo. Esto significa que el equipo puede ser más eficiente, que no se dupliquen servicios y que tiene la capacidad de cambiar lo que está haciendo conforme recibe nueva información. El apoyo mutuo también puede aumentar la efectividad y la tenacidad del equipo a la larga.

¿Qué es lo que hace que un equipo sea bueno?

Cada buen equipo no es igual, pero los realmente buenos a menudo tienen cierto número de características similares.  En su libro, Organizing Genious: The Secrets of Creative Collaboration (La Organización de los Genios: Los Secretos de la Colaboración Creativa) (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1997), Warren Bennis y Patricia Ward Biederman estudiaron seis grupos famosos, que incluyen al equipo del Proyecto Manhattan para entender los factores que promueven la colaboración creativa.  A continuación incluimos sus 15 “Take Home Lessons” (“Lecciones para Llevar a Casa”) (Páginas de la 196 a la 218) sobre “Grupos Sobresalientes” (gracias a Steve Fawcett). Un “Grupo Sobresaliente” es la versión de Bennis y Biederman de “equipos de alto desempeño” de Katzenbach y Smith.

• La excelencia comienza con personas magníficas. Las personas que ven las cosas de forma diferente tienen una habilidad especial para encontrar problemas de importancia e interés, tienen habilidades para resolver problemas, ven dónde está la relación y tienen una “gran cultura general” con un amplio rango de intereses y múltiples marcos de referencia.
• Los grupos y líderes sobresalientes se crean uno al otro. Los mejores líderes crean y mantienen situaciones en las cuáles los demás pueden hacer una diferencia.
• Cada grupo sobresaliente tiene un líder fuerte. Los líderes pueden actuar como “soñadores pragmáticos” con visiones originales pero inalcanzables; como “conservadores de obras de arte” que reconocen y seleccionan a los demás por su excelencia; como coordinadores de “grandes proyectos” en asociaciones de voluntarios o como “directores” que entienden el trabajo y lo que se requiere para generarlo.

Bennis y Biederman basan sus conclusiones en los seis equipos que estudiaron. En otros casos, los equipos exitosos han funcionado bien con un liderazgo de colaboración de varios tipos. Probablemente sea justo mencionar que es necesario tener algún tipo de colaboración y que podría ser que un solo líder fuerte sea la personificación más efectiva de ese liderazgo.

• Los líderes de los grupos sobresalientes aman el talento y saben dónde encontrarlo. Las personas con talento reconocen los lugares que están llenos de promesa y energía donde se labra el futuro. Los líderes ayudan a relacionar a los grupos con redes de contacto de personas, ideas y recursos que mejoran el trabajo del grupo. Las redes de contacto con más diversidad aumentan las oportunidades de establecer nuevas relaciones. Los participantes saben que ser parte del grupo es una señal de excelencia.
• Los grupos sobresalientes cuentan con muchas personas con talento que pueden trabajar juntas. Los miembros aceptan sus responsabilidades para compartir información y adelantar el trabajo. Ellos toleran idiosincrasias personales y tratan de ser buenos colegas que ayudan en el progreso de la meta en común.
• Los grupos sobresalientes piensan que tienen una misión que viene de Dios. Los miembros creen que están haciendo algo de vital importancia: el trabajo es más como una cruzada que un trabajo. Una fuerte visión los ayuda a considerar las pérdidas como sacrificio. Su propósito, claro y colectivo, hace que todo lo que ellos hagan parezca tener significado y valor. Los miembros de las generaciones con más experiencia les explican a los nuevos lo que están haciendo y por qué y la forma como los miembros nuevos pueden contribuir.
• Cada grupo sobresaliente es una isla, pero es una isla con un puente hacia el continente. Las personas que tratan de cambiar al mundo necesitan estar aisladas del mismo, libres de sus distracciones, sin embargo, deben tener la capacidad de aprovechar sus recursos. El trabajo debe ser intenso pero divertido.
• Los grupos sobresalientes se ven a sí mismos como ganadores “no valorados”. Ellos son muy audaces, son como David lanzándole ideas nuevas a Goliat, se ven a sí mismos como astutos contrincantes frente a competidores más grandes.
• Los grupos excelentes siempre tienen enemigos. Ellos están involucrados en una “Guerra Contra las Drogas” o una “Guerra Contra la Pobreza”. Esto aumenta los intereses de la competencia lo cuál ayuda al grupo a unirse y a definirse.
• Las personas en los grupos sobresalientes se concentran totalmente en su trabajo. Ellos se apasionan con la tarea que realizan, tienen una singular devoción por el trabajo.
• Los grupos sobresalientes son optimistas, no realistas.  Ellos tienen personas con talento que creen lograr hacer cosas extraordinarias. La dificultad de la tarea aumenta el placer de realizarla.
• En los grupos sobresalientes la persona adecuada hace el trabajo adecuado. A las personas con talento se les permite hacer el trabajo para el cual están mejor capacitadas.
• Los líderes de los equipos sobresalientes les dan lo que necesitan así como la libertad para que hagan el resto. Los líderes ayudan a implantar y poner en ejecución un “reto invaluable”, una tarea que permite que las personas utilicen todo el potencial de sus talentos.  Ellos proporcionan las herramientas que se necesitan para el trabajo y ayudan a compartir información e ideas convocando una plática semanal durante la cuál se abordan problemas y dilemas y se exploran nuevas ideas. Ellos ayudan a los miembros a manejar el estrés, a formar y respaldar un ambiente de cortesía y protegen al grupo de la institución y del medio ambiente en general.
• Los grupos sobresalientes cumplen su cometido. Ellos están en lugares de actividad, no son solamente bodegas de ideas.  Ellos realizan trabajos prácticos dentro de los plazos de entrega de productos y servicios.
• La excelencia del trabajo es su propia recompensa. Ellos se ocupan de resolver problemas difíciles importantes. El trabajo es de importancia para las personas, tanto para aquellas a quienes se les proporciona el servicio como para las que lo llevan a cabo.

¿Cómo puede formar un equipo?

El formar un buen equipo implica mucho más que simplemente seleccionar a sus miembros. Ese es sólo el primer paso y pudiera ser que usted ni siquiera tenga la oportunidad de hacer eso si está trabajando con un grupo que ya está formado. Desarrollar y comunicar una visión, planificar la misión del equipo para que corresponda a la visión, desarrollar el funcionamiento en conjunto de las personas y luego poner todo a punto con el tiempo, son solamente algunos de otros elementos en la formación de equipos.

Los siguientes lineamientos no pretenden ser una guía paso a paso para la formación de equipos. Algunos elementos del proceso se pueden definir con el transcurso del tiempo mientras se desarrollan las actividades del equipo. Otros pueden alcanzar puntos críticos y se resolverán en su momento. Cada equipo es especial y no existe una fórmula en común para alcanzar el éxito o la excelencia.

Cómo seleccionar a los miembros de un equipo

Los siguientes factores se exponen como si una persona fuera a seleccionar al equipo. A menudo este es el caso, pero tal vez con la misma frecuencia los equipos seleccionan a sus propios miembros o los miembros del equipo, al integrarse al equipo, participan en la selección del resto del equipo. Esto es ideal de muchas maneras, siempre y cuando todos entiendan lo que es importante para la tarea y tengan al menos una comprensión básica de cómo necesita integrase un equipo.

Ya sea que usted esté contratando personal nuevo especialmente para un equipo o seleccionando a los miembros entre el personal ya existente de una organización, existe un número de factores a tomar en consideración.

• Comience con la mejor gente que pueda encontrar. Ningún equipo es mejor que sus miembros y encontrar a la mejor gente para el trabajo en cuestión es sumamente importante. Sin embargo, “el mejor” no siempre significa que simplemente una persona puede hacer el trabajo mejor que ningún otro. Alguien puede ser fabuloso como profesional pero es difícil trabajar con él o siente envidia del éxito de los demás. Tendría más sentido seleccionar a alguien que no es el mejor para hacer el trabajo (aunque de todas maneras es muy bueno) pero es más adecuado para ser miembro del equipo.
• Seleccione a los miembros del equipo de manera que se puedan integrar bien. La cuestión de la integración se mencionó anteriormente y no se puede reiterar lo suficiente. Para que los miembros del equipo estén bien integrados, se deben relacionar en cierto número de niveles.
  • Personalidad: Las personas no necesariamente necesitan convertirse en mejores amigos pero, al menos, necesitan respetar y, aún mejor, simpatizar unos con otros. El tiempo que van a pasar juntos es mucho y es más propicio para el éxito del equipo si esto es visto como una situación agradable. Además, mientras más se respeten y simpaticen las personas, tendrán mejor comunicación y más lealtad hacia el equipo y su trabajo. Ambas condiciones aumentan la eficiencia del equipo. Por lo tanto, conforme se seleccionan los miembros del equipo, es muy importante considerar si cada persona puede llevarse bien con los demás y lo que aportará o restará a la personalidad del equipo.
  • La perspectiva mundial. Especialmente en lo que se relaciona con la salud, los servicios humanos y el trabajo comunitario, es importante que todos los objetivos generales de todos los involucrados sean similares. Si algunos de los miembros del equipo consideran que el tener autoridad es de primordial importancia para los participantes y los demás ven a los participantes como personas exasperantes y dificultosas, habrá fricción.  No solamente los miembros del equipo no estarán de acuerdo y tal vez trabajen en contra unos de otros sino que también todo el propósito del trabajo de equipo se verá debilitado. Por lo tanto, es vital que se comparta la visión básica del propósito del equipo. La actitud de las personas y la perspectiva mundial en general necesitan jugar un papel importante en la selección de los miembros del equipo.
  • Ética de trabajo. Los miembros del equipo no tienen que ser fanáticos del trabajo, pero necesitan tener una ética de trabajo similar y una noción similar de lo que significa hacer un buen trabajo. Si ese es el caso, entonces nadie se va a molestar porque está haciendo más trabajo que los demás o porque una persona no está haciendo todo lo que debe.
  • Capacidad de manejar bien las diferencias de opiniones y el conflicto. Los miembros del equipo necesitan tener la capacidad de manejar de forma positiva las diferencias de opiniones y utilizar los desacuerdos y diferencias sobre el trabajo para generar mejores soluciones. Ellos tienen que estar dispuestos a expresar esas diferencias de opinión, porque con frecuencia el desacuerdo es una fuente de buenas ideas. Al mismo tiempo, tienen que tener la capacidad de no incluir tales desacuerdos en las cuestiones personales y verlos como problemas a solucionar con creatividad y respeto mutuo.
• Busque miembros que tengan experiencia y perspectivas diversas. Es obvio que mientras más marcos de referencia se puedan tomar en consideración para una cuestión o comunidad, es mejor. Los equipos que tienen diversidad en cierto número de formas – experiencia, capacitación, cultura – aportan un rango de habilidades y perspectivas al trabajo que desarrollan. Seleccionar a los miembros del equipo buscando específicamente lo que pueden aportar a la mezcla de talentos puede crear un grupo más dinámico y creativo.
• Busque miembros que se comprometan con el concepto de trabajar como equipo. El trabajo en equipo frecuentemente requiere que las personas hagan a un lado sus intereses individuales para lograr los objetivos del equipo. Los miembros del equipo necesitan entender justamente lo que significa trabajar como parte de un equipo. Ellos tienen que estar dispuestos a hacer el compromiso – especialmente cuando saben que tienen la razón – y a mantener un ambiente de cortesía y respeto mutuo. Para ser más directo, ellos tienen que dejar su ego en la puerta para que el equipo trabaje bien.
• Busque miembros para el equipo que se comprometan con la visión que guía al equipo. La visión puede ser una de las cosas que se desarrolla en conjunto (consulte la siguiente información) o ya pudiera existir antes de que se forme el equipo. En cualquiera de los dos casos, el creer en ella y tener una buena disposición para luchar para que se realice es en gran parte lo que hace que a la larga un equipo tenga éxito. Cualquier persona que usted elija necesita tener la pasión que se requiere para hacer esa clase de compromiso y una percepción del mundo que permitirá el comprometerse con la visión particular del equipo.
• Encuentre personas con sentido del humor. El trabajo de organizaciones e iniciativas basado en la comunidad o de nivel básico siempre es difícil, a menudo frustrante y rara vez ofrece retribuciones, si fuera el caso. Las personas necesitan sentido del humor y diversión para mantener su entusiasmo y para hacer frente a las decepciones y fracasos que son parte inevitable aún de los esfuerzos con más éxito. El humor negro que algunas personas encuentran de pésimo gusto en situaciones relacionadas con la salud o los servicios humanos es con frecuencia tan necesario para que la organización funcione sin dificultades como es la capacidad y la devoción que el personal tiene al trabajo que realiza.

En la serie de TV “MASH”, los doctores y las enfermeras en un hospital de campaña en la guerra de Corea enfrentaron condiciones espantosas así como la agonía de pacientes con heridas terribles. El humor era su forma de mantener su sano juicio. Si ellos no hubieran podido hacer bromas sobre su situación, hubiera sido insoportable tanto para ellos como para los televidentes.

La formación del equipo

Una vez que se ha reunido a un grupo de miembros del equipo, ya sea por medio de contratación, selección entre el personal de una organización ya existente o tomando un grupo ya formado, éste se tiene que convertir en un verdadero equipo. Mientras menos cuidado se haya tenido para reunir al grupo, más difícil será la tarea. Todo lo que sigue a continuación aplica tanto para los equipos que han sido seleccionados cuidadosamente para un propósito en específico como para grupos preexistentes que se tienen que convertir en equipos. Sin embargo, algunos de los puntos como son resolver cuestiones personales o aclarar el concepto de equipo, por ejemplo, son particularmente relevantes para aquellos grupos que no fueron seleccionados con tanto cuidado.

• Comience con la visión. Como se ha mencionado varias veces anteriormente, un equipo necesita tener una visión que los apasione. (“Los equipos sobresalientes piensan que la misión que tienen viene de Dios”.) Esta visión se puede desarrollar de varias maneras:
  • Puede ser la visión de un líder dinámico y creativo. Un líder que promueve la transformación tiene una visión que lleva a los demás en la misma dirección.
  • Simplemente pudiera ser darle forma a lo que el equipo ya está haciendo. Por ejemplo, cambiar la forma de trabajo de una organización a un enfoque en equipo pudiera no implicar un cambio en la visión sino simplemente ser una expresión más clara de la misma o un compromiso nuevo con lo que ya ha sido el propósito y la meta de la organización.
  • Puede ser una visión de grupo. Una manera de iniciar la formación del equipo es hacer que desarrollen la visión que los va a guiar. Para un equipo donde el liderazgo es de cooperación, la visión casi tiene que salir de un proceso grupal. Donde hay un líder designado, simplemente puede unirse al grupo en el desarrollo de la visión para que también sea la misma.
  • También se puede generar de un proceso de planeación estratégica de toda la organización o de toda la comunidad. La visión puede abordar directamente las necesidades de la comunidad o la población objetivo.

Sin importar cómo se llega a la visión, el equipo necesita aceptarla para tener éxito. Eso significa ya sea que la visión tiene que ser consistente con lo que el equipo ya se ha comprometido a hacer o que ellos tienen que ser parte de su desarrollo.

• Forme vínculos en el equipo. Es muy útil que, desde el principio, forme la unión a través de algún tipo de actividad que promueva vínculos y que sea adecuada a la naturaleza del grupo (Por ejemplo, usted no llevaría a un equipo de personas mayores en una expedición a zonas inexploradas que requiera de un agotador esfuerzo físico). Algunas posibilidades:
  • Un retiro. Una junta de un día completo o de varios días en un lugar donde los miembros del equipo puedan llegar a conocerse entre sí y desarrollen un compromiso y el propósito del equipo.
  • Actividades específicas para formar vínculos. Actividades donde el éxito es posible únicamente a través del trabajo en equipo. Si es posible hacerlo, un tipo de actividades al aire libre como escalar rocas, ir de excursión a la montaña o juegos que requieran de colaboración pueden servir este propósito. La resolución de problemas en grupo, tal vez centrada en las tareas del equipo, es otra posibilidad. La risa es un elemento importante en este caso así como la oportunidad de trabajar juntos.
  • Socializar. Preparar y tomar alimentos juntos, llevar a cabo alguna actividad placentera como un día de campo, tocar música, ir a ver una obra de teatro - con o sin las familias -  puede crear vínculos entre los miembros del equipo.
  • Crear las tradiciones de los equipos. Comer juntos a mediodía, a la hora habitual de comida o después del trabajo un juego de cartas, “premios” ficticios, o una historia que se pasa continuamente por correo electrónico donde todos contribuyen al relato, pueden ayudar a cimentar al equipo.
• Asegure que el concepto de ser un equipo sea totalmente claro y que todos entiendan lo que eso significa para ellos mismos.

Involucre al equipo en la planeación conjunta de cómo funciona y lo que hará el equipo y cada uno de sus miembros. Mientras más control tengan los miembros del equipo sobre su trabajo, son mayores las probabilidades de que lo harán bien.

• Resuelva cuestiones personales.  (Esta puede ser una necesidad constante: debe iniciar durante la formación del equipo, si existe la necesidad, para tratar de resolver las cuestiones lo más temprano posible). Cualquier cuestión personal que interfiera con el funcionamiento adecuado del equipo necesita confrontarse y resolverse desde el principio.  Algunas de estas cuestiones se pueden resolver en privado con una sola persona, mientras que otras pueden necesitar de todo el grupo. Algunos de los más comunes:
  • Conflictos u otros problemas entre dos o más miembros del grupo. Usted no necesariamente tiene que hacer que las personas simpaticen entre sí, pero puede insistir en que enfrenten y resuelvan los conflictos, que sean respetuosos y que no permitan que su antagonismo interfiera con el trabajo del equipo.
  • La necesidad de reconocimiento personal. Los individuos pueden, de manera constante, presentarse a sí mismos (correcta o incorrectamente) como los creadores de ideas, solucionadores de problemas, la fuerza que impulsa el éxito del equipo, etc. Hay veces cuando esto es apropiado, pero si ocurre frecuentemente, puede destruir la unidad del equipo.
  • Incapacidad de llegar a un compromiso o de no aferrarse a las ideas. La flexibilidad es una de las características principales de un miembro del equipo. Es importante poner las ideas sobre la mesa, pero también es importante entender cuando no hay que aferrarse a ellas o cómo incorporar algunos aspectos de las mismas en las ideas de otra persona para poder avanzar.
  • Falta de compromiso con el trabajo. Para que un equipo funcione bien, cada miembro tiene que tener fe en lo que está haciendo y hacer su trabajo lo mejor posible. Si las personas no están comprometidas con el trabajo, simplemente no va a haber resultados positivos.

Los problemas que surgen de este tipo de cuestiones pueden ser los más difíciles de resolver

• Establezca las normas para el equipo. Los equipos deben estar de acuerdo sobre la manera en que los miembros se traten entre sí y sobre cómo se van a resolver los problemas. Las normas del equipo se deben generar por el equipo como unidad y se deben poner a discusión de manera que todos las consideren justas y razonables.
  • Las áreas que se pueden cubrir incluyen:
    • Respeto. Aún en la más acalorada discusión, debe existir el acuerdo general que utilizar insultos, ataques personales, amenazas y cosas por el estilo está fuera de límite. La discusión puede ser acalorada, pero no debe ser una amenaza para la fuerza que mantiene unido al equipo.
    • Resolución de conflictos. Deben existir medios definidos para resolver conflictos que minimicen la posibilidad de dejarlos sin resolver o de que esto resulte en separaciones permanentes entre los miembros del equipo.
    • Comunicación. Los miembros del equipo necesitan acceso fácil y directo unos con otros y también necesitan intercambiar información rápida y eficazmente para que nadie se quede fuera de la jugada. Establecer sistemas para mantener este nivel de comunicación es una parte importante en la formación de equipos.
    • Responsabilidades. Los miembros del equipo ya conocen las responsabilidades de su trabajo. Por ejemplo, si alguien tiene un problema con la conducta de otro miembro del equipo, tiene la responsabilidad de plantear el problema de la manera adecuada en lugar de esperar a que el otro cambie o que otra persona se dé cuenta, lo notifique y se haga cargo del problema.  (Para obtener más información sobre las formas adecuadas de abordar problemas, por favor consulte el Capítulo 10, Sección 5: Crear políticas de personal) Otras responsabilidades similares pueden incluir ayudar a mantener a todos enfocados en la tarea, ofrecer ayuda cuando otros estén batallando, atender los problemas en el trabajo o entre los miembros del equipo, etc.
    • La importancia del equipo y de la misión. No puede ser obligatorio, pero aumenta tremendamente la efectividad del equipo si una de las normas es que la meta colectiva tenga prioridad y que todo el equipo esté convencido de ello. Si esto se puede establecer, es casi seguro que el equipo tendrá éxito.
• Hable sobre la logística de trabajar como equipo. ¿Cómo trabaja mejor un equipo?  Su equipo necesita determinar cómo puede realizar su mejor trabajo. ¿Quién va a ser responsable de qué?  (Recuerde que un buen equipo asigna a sus miembros las tareas en las cuales son más competentes). ¿Qué clase de calendario de juntas, conferencias y programa de consultas puede usted establecer para asegurar que todos siempre saben todo lo que se necesita saber?  ¿Cómo puede mantener la forma de pensar en equipo y la dinámica de la toma de decisiones, por ejemplo, con la capacidad y preparación para cambiar un curso de acción o una idea cuando se necesite? Todas estas y muchas otras cuestiones se deben abordar para que el equipo trabaje bien y sin contratiempos.

Una posible manera de abordar algunas de estas cuestiones es hablar con otros equipos con éxito ya sea que estén dentro o fuera de su organización. Tal vez ellos puedan ayudarlo a evitar algunos de los errores que han cometido y a considerar algunas preguntas en las que tal vez usted no ha pensado.

• Inicie el trabajo del equipo con una tarea que sea tanto factible como que requiera del trabajo en equipo para realizarse. Como en los entrenamientos de béisbol en la primavera, esto les dará a las personas la oportunidad de practicar el trabajo en equipo en algo relativamente simple. Empezar con éxito ayudará a cimentar al equipo y le dará una actitud positiva sobre la cuál basar su trabajo.
• De forma regular, vuelva a examinar tanto los éxitos como los fracasos para entender lo que pasó y aprender para el futuro. Es importante ver los errores y los fracasos como oportunidades de aprendizaje y no como ocasiones para culpar a otros.

Se cuenta una historia sobre Tom Watson, el fundador y primer Director Corporativo de IBM. Un ejecutivo había cometido un error que le costó $30,000.00 dólares a la firma y que en ese tiempo era una suma considerable de dinero. Watson lo llamó y lo acribilló a preguntas sobre cómo había ocurrido el error y lo que había aprendido de lo que había hecho. El ejecutivo, seguro de que simplemente estaba jugando con él, finalmente irrumpió, “¿Por qué no me despide y damos esto por terminado?” Watson, verdaderamente sorprendido, contestó, “¿Despedirte?” Acabamos de gastar $30,000.00 dólares en tu entrenamiento.”

• Proporcione tanto apoyo individual como para el equipo. Asegure que todos tengan lo que necesitan para hacer su trabajo. También ponga atención a las necesidades personales de los miembros.  Ellos trabajarán mejor si no tienen otras cosas que los agobien. Si necesitan flexibilidad debido a las necesidades de niños pequeños o personas mayores, asegure que la tengan. Si tener alimentos o entretenimiento o solamente espacio disponible durante los descansos ayuda al equipo, vea que puede hacer para que esté disponible. Si las personas necesitan recursos: una biblioteca, acceso a sitios en la Internet en particular, etc., trate de proporcionarlos. Si alguna persona necesita la tarde libre, asegure que la tenga. En otras palabras, haga todo lo que pueda para que la gente esté contenta, cómoda y cumpla con sus funciones. Esto va a generar ganancias para todos en la calidad de vida laboral y en la calidad del trabajo.
• Déle a las personas algo extra por trabajar como equipo. Usted les puede pagar más... si tiene el dinero para hacerlo. Es más probable que les pueda ofrecer más flexibilidad, más autoridad sobre su trabajo, una mejor oportunidad de alcanzar con éxito su visión compartida, mejores condiciones de trabajo y de la calidad de vida laboral. Ofrezca algo, lo que sea, para que las personas sepan que usted aprecia lo que están haciendo.
• Premie los logros hasta más no poder. Premie a todo el equipo por los éxitos y premie a los individuos por haber hecho un buen trabajo en especial. Tal vez usted desee instituir un sistema donde los miembros del equipo recomiendan a sus colegas para que reciban un reconocimiento. Utilice los elogios con generosidad, la crítica únicamente cuando sea absolutamente necesario y su equipo logrará hacer maravillas.

Para resumir

Un equipo es más que sólo un grupo de personas trabajando juntas hacia una meta en común. Es un grupo que funciona como una sola unidad que trabaja con una fuerte visión compartida para alcanzar un objetivo. En situaciones donde se necesitan equipos, un equipo que trabaja bien puede lograr más que todos sus miembros trabajando individualmente porque el trabajo de cada miembro apoya y complementa el trabajo de los demás.

La formación de un equipo implica tanto la selección de sus miembros, si tiene esa opción, como forjar a esos individuos en una unidad de trabajo. Eso implica pensar cómo se pueden integrar las personas y ayudarlos a establecer vínculos personales y de grupo.

La formación de equipos también requiere estudiar las características de los buenos equipos. Esto significa proporcionar o crear con el equipo, desde el principio, una visión que a todos apasione. El siguiente paso es definir claramente el concepto de equipo y asegurar que todos saben como integrarse al concepto. Una vez que eso está en su lugar, el equipo necesita planear en conjunto cómo va a funcionar, quién va a hacer qué, cómo todos se van a comunicar eficazmente y cuáles serán las normas del equipo. Cualquier cuestión personal necesita identificarse desde el principio y resolverse tan pronto sea posible.

Los equipos necesitan examinar su trabajo y entender las razones que llevan al éxito o al fracaso para que puedan continuar mejorando y desarrollándose. Ellos también necesitan el reconocimiento de sus logros para que sepan que su trabajo es apreciado. Si usted puede formar un equipo de personas competentes usando estos lineamientos, el logro de sus objetivos está prácticamente en la bolsa.

Example #1: Building leadership within historically marginalized populations

In Finney County, Kansas, where over half the population is Latinx, women and people of color have historically been underrepresented in local leadership, with decisions often made by a small, non-diverse group. To promote community decision-making that reflects everyone’s needs, LiveWell Finney County focused on expanding leadership opportunities and gender equity, especially for Latinx women.
With support from the Kansas Health Foundation, LiveWell hosted an on-site Latinx leadership training in Finney County. They worked with Tyson plant leadership to make it possible for shift workers to attend, and further removed barriers by providing childcare and food for attendees and their families. Recruitment was supported by local promotoras and trusted community partners to ensure strong community participation.
 

¿Qué son los equipos y la formación de equipos?

___Usted sabe que un equipo es un grupo de personas con un compromiso entre sí, con el equipo, a lograr un alto nivel de desempeño, a alcanzar una meta en común y con una visión en común.

___Usted sabe que los miembros del equipo necesitan tener tres clases de habilidades:

• Técnicas
• Resolución de problemas
• Interpersonales

___Ponga atención en cómo se integran las personas.

¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de los equipos?

___Usted sabe que las ventajas incluyen:

• Un equipo aumenta lo que pueden hacer los individuos.
• Varias cabezas implican un rango más amplio de ideas.
• Los equipos pueden tener un conjunto mayor de talentos y habilidades de los que se pueden encontrar en un solo individuo.
• Los miembros del equipo aprenden nuevas habilidades de sus colegas.
• El trabajo en equipo es más eficiente que un número de individuos trabajando solos.
• El trabajo en equipo proporciona apoyo cuando alguno de los miembros tiene un problema.
• El hecho de que cada miembro sabe que tiene una responsabilidad hacia los demás hace que sea más eficiente.
• Un miembro del equipo tiene más control sobre lo que está haciendo.
• Los buenos equipos pueden formar líderes.
• Una visión compartida mantiene a todos avanzando.

___Usted sabe lo que implican las desventajas:

• La toma de decisiones del equipo toma más tiempo que la toma de decisión individual.
• Dependiendo de la tarea o el problema, se puede perder el esfuerzo del equipo.
• El éxito del equipo puede depender del trabajo del miembro más débil o menos eficiente del equipo.
• Una vez que el equipo inicia la marcha en una dirección en particular, aún si es la dirección equivocada, cobra impulso.
• El trabajo de los equipos se puede entorpecer cuando existen cuestiones interpersonales, resentimientos y reproches.
• Una vez que los miembros del equipo han creado vínculos de unión y se han comprometido unos con otros, pueden no estar dispuestos a decirles a los demás que su trabajo no es satisfactorio o a indicar que el equipo no está avanzando.
• Los individuos en el equipo pueden perder la motivación debido a la falta de reconocimiento del valor de su trabajo.

¿Cuándo debe formar un equipo?

___Usted conoce los lineamientos que determinan cuándo un equipo es más efectivo que el trabajo individual de las personas.

• Las personas tienen las habilidades que se requieren para resolver la tarea a realizar.
• La tarea requiere de las habilidades complementarias de un número de personas.
• La tarea requiere específicamente de varias personas.
• El éxito de la tarea no está basado en el desempeño del miembro más débil del equipo.
• Los miembros del equipo tienen experiencia trabajando en equipo.
• La importancia que se percibe de la tarea es alta.
• El compromiso del grupo para la tarea es alto.

___Usted reconoce las situaciones cuando los equipos pueden funcionar bien:

• Al crear un plan estratégico para abordar problemas comunitarios.
• Al iniciar una nueva organización o iniciativa.
• Al iniciar un nuevo programa o intervención dentro de una organización o iniciativa.
• Al iniciar una coalición.
• Al planear y llevar a cabo una evaluación comunitaria.
• Al evaluar una organización, iniciativa o intervención.
• Al encabezar una campaña de abogacía con una meta específica.
• Al manejar un evento o campaña de recaudación de fondos.
• Al dotar de personal y manejar una organización o iniciativa.
• Al participar continuamente en la abogacía.
• Al llevar a cabo una función en particular dentro de un programa o iniciativa comunitaria.
• Al hacer cambios a largo plazo en la comunidad.

¿Qué es lo que hace que un equipo sea bueno?

___Usted ya conoce las Reglas para los Equipos Sobresalientes de Bennis y Biederman:

• La excelencia comienza con personas magníficas.
• Los grupos y líderes sobresalientes se crean uno al otro.
• Cada grupo sobresaliente tiene un líder fuerte.
• Los líderes de los grupos sobresalientes aman el talento y saben dónde encontrarlo.
• Los grupos sobresalientes cuentan con muchas personas con talento que pueden trabajar juntas.
• Los grupos sobresalientes piensan que tienen una misión que viene de Dios.
• Cada grupo sobresaliente es una isla, pero una isla con un puente hacia el continente.
• Los grupos sobresalientes se ven a sí mismos como ganadores “no valorados”.
• Los grupos sobresalientes siempre tienen enemigos.
• Las personas en los grupos sobresalientes usualmente se concentran totalmente en su trabajo.
• Los grupos sobresalientes son optimistas, no realistas.
• En los grupos sobresalientes la persona adecuada hace el trabajo adecuado.
• Los líderes de los grupos sobresalientes les dan lo que necesitan así como la libertad para que hagan el resto.
• Los grupos sobresalientes cumplen (entregan resultados reales, tangibles).
• La excelencia del trabajo es su propia recompensa.

¿Cómo se pueden formar grupos?

Para seleccionar un equipo:

___ Comience con la mejor gente que pueda encontrar.

___Seleccione a los miembros del equipo de manera que se puedan integrar bien.

___Busque miembros que tengan experiencia y perspectivas diversas.

___Busque miembros que se comprometan con el concepto de trabajar como equipo.

___Busque miembros para el equipo que se comprometan con la visión que guía al equipo.

___Encuentre personas con sentido del humor.

Para formar un equipo:

___Comience con la visión.

___Forme los lazos de unión del equipo.

___Asegure que el concepto de equipo está totalmente claro.

___Involucre al equipo en la planificación conjunta de las funciones y en lo que va a realizar el equipo y cada uno de sus miembros.

___Resuelva las cuestiones personales.

___Establezca las normas del equipo.

___Hable sobre la logística de trabajar como equipo.

___Inicie el trabajo del equipo con una tarea que tenga ambas características, que sea factible y que requiera del trabajo en equipo para realizarse.

___De forma regular, vuelva a examinar tanto los éxitos como los fracasos para entender lo que pasó y aprender para el futuro.

___Proporcione tanto apoyo individual como para el equipo.

___Déle a las personas algo extra por trabajar como equipo.

___Premie los logros a diestra y siniestra.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el aprendizaje en servicio (aprendizaje- servicio)?

• ¿Qué es un cuerpo de liderazgo comunitario?

• ¿Por qué crear un cuerpo de liderazgo comunitario?

• ¿Cuándo es buen momento para crear un cuerpo de liderazgo comunitario?

• ¿Quién debería involucrarse en desarrollar un cuerpo de liderazgo comunitario?

• ¿Cómo crear un cuerpo de liderazgo comunitario?

¿Qué es el aprendizaje en servicio (aprendizaje- servicio)?

El aprendizaje en servicio o aprendizaje-servicio es un método educativo que enfatiza el aprendizaje a través del servicio. Son tantas las maneras de organizar este tipo de servicio como las personas que creen en ello; sin embargo, las siguientes características son generalmente aceptadas como partes del concepto de aprendizaje-servicio.

• Estudiantes o jóvenes participan en iniciativas de servicio comunitario minuciosamente organizadas.
• Ellos reciben cierta clase de orientación o capacitación.
• Las posiciones son coordinadas por una organización, junto con una institución educativa, programa u organización de servicio comunitario y otros grupos en la comunidad.
• Estudiantes o jóvenes suelen ganar algún tipo de crédito o se les paga por sus servicios.
• Los estudiantes o jóvenes informan sobre sus vivencias en el grupo—a través de diarios, grupo de debate y otros métodos--, lo cual es un componente importante que los ayuda a aprender de su experiencia de grupo.

El aprendizaje en servicio puede ser llevado a cabo en una amplia variedad de formas.Por ejemplo, un líder de la iglesia podría establecer un acuerdo con el distrito escolar local en el que los jóvenes son reclutados para trabajar en una casa de vagabundos; o una escuela secundaria podría crear un programa en el que los estudiantes avanzados colaboraran con un programa de alfabetización de adultos. En esta sección describiremos un proyecto de aprendizaje-servicio que podría servir como modelo. Lo llamamos el grupo de liderazgo comunitario.

¿Qué es un cuerpo de liderazgo comunitario?

Un grupo de liderazgo comunitario conecta a estudiantes con organizaciones o iniciativas en sus comunidades. Los participantes de este grupo trabajan para las organizaciones o iniciativas por un período de tiempo pre-determinado -- generalmente durante las vacaciones de verano – y se les da la oportunidad  de hacer prácticas en salud comunitaria y trabajos de desarrollo en comunidades en las que puedan tener un sentido de inversión (a menudo son sus lugares de origen).La mayoría de estos programas se establecen como arreglos a corto plazo, pero la relación entre estudiantes, organización comunitaria y coordinadores de grupo puede durar mucho más tiempo (véase el ejemplo), ya que todos van formando sólidas relaciones de trabajo y amistosas.

Aquí en el Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ (KU), hemos tenido nuestro propio grupo de liderazgo comunitario por varios años. El Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas es una experiencia de campo durante el  verano (de 2  meses) para 10 estudiantes de KU, la cual se enfoca en la creación de comunidades saludables en Kansas. El proyecto recluta, capacita y apoya a estos estudiantes y  los coloca en organizaciones comunitarias locales y organizaciones de apoyo, tales como El Centro Regional de Prevención de Kansas y asociaciones vecinas. Durante estas instancias, los miembros del grupo se comunican semanalmente a través de reuniones y foros por medio de un  chat en Internet y utilizan otros recursos de asistencia técnica disponible a través de la Caja de Herramientas Comunitarias.

¿Por qué formar un cuerpo de liderazgo comunitario?

Hay varias razones por las cuales crear un cuerpo de liderazgo comunitario.Un grupo de liderazgo comunitario puede hacer muchas cosas:

• Proporcionar una experiencia educativa de “la vida real”, relevante y significativa para los estudiantes que participen.
• Enseñar valores positivos, liderazgo y responsabilidad ciudadana y personal.
• Invitar y motivar a los estudiantes a convertirse en miembros activos de sus propias comunidades.
• Enseñar habilidades de trabajo y preparar a los estudiantes para la vida después de la escuela.
• Contribuir con esfuerzos de servicio social para la comunidad, el estado y más.
• Aumentar la colaboración de la comunidad escolar y asociaciones.
• Ayudar con la educación comunitaria.
• Contribuir con varias horas de servicio para la gente necesitada, las agencias sin fines de lucro, compañías de sectores privados y agencias gubernamentales.
• Darles a los estudiantes un mejor entendimiento de los problemas comunitarios y equiparlos para tomar decisiones inteligentes sobre esas cuestiones en sus posteriores carreras profesionales y vidas cívicas.

¿Cuándo es buen momento para crear un cuerpo de liderazgo comunitario?

Aunque se puede configurar el aprendizaje-servicio en cualquier momento, un cuerpo de liderazgo comunitario puede ser más útil después de que la organización haya creado su plan estratégico y desarrollado relaciones con socios estratégicos.Es posible puede utilizar a esos socios como grupos anfitriones para los miembros del grupo de liderazgo, y los miembros del grupo pueden darle a los socios un impulso en la realización de actividades estratégicas:  una perfecta situación en la que todos ganan.

¿Quién debería involucrarse en crear un cuerpo de liderazgo comunitario?

Para que un grupo de liderazgo comunitario pueda funcionar, es crucial contar con asociaciones fuertes y bien establecidas. Por lo menos se debe contar con la colaboración entre la institución u organización que recluta y apoya a los estudiantes o jóvenes y las organizaciones individuales en las que serán colocados. Por otra parte, Por otrauna asociación puede tratarse de un esfuerzo completo de colaboración comunitaria en el que las escuelas, las agencias, los miembros de la comunidad, los jóvenes, el gobierno de la cuidad y las empresas trabajan juntos para diseñar e implementar una amplia iniciativa de aprendizaje en servicio.

¿Cómo crear un cuerpo de liderazgo comunitario?

Si es posible, obtener recursos y apoyo.

Un grupo de liderazgo comunitario no requiere de muchos recursos o fondos, sin embargo tenerlos realmente potencia el esfuerzo. Cuando menos, tomará algo de tiempo crear las relaciones entre la organización en cuestión, las fuentes de talento joven (como iglesias o escuelas) y las organizaciones de acogida (donde los miembros del grupo serán colocados). Asimismo, se deberá  suministrar cierta capacitación (pero que puede ser sólo una tarde de orientación) y apoyo tanto a los miembros del cuerpo de liderazgo como a las organizaciones de acogida según sea necesario.

Por otra parte, cuando se trata de suministrar recursos para poyar el desarrollo de la juventud, a las empresas comunitarias y los grupos cívicos a menudo les agrada la idea de formar un cuerpo de liderazgo comunitario. Un grupo cívico local o la organización anfitriona por sí misma puede estar dispuesta a prestar apoyo: quizá se pueda arreglar un honorario o un salario mínimo para los miembros del grupo durante su estadía. Las fundaciones regionales también pueden ver esto como un proyecto interesante. El grupo de liderazgo de KU, por ejemplo, recibió apoyo en forma de una donación por parte de una agencia estatal, y los miembros de nuestro grupo fueron ubicados en comunidades en todo el estado. Un grupo de liderazgo comunitario beneficia no sólo a la juventud y a las organizaciones anfitrionas, sino que también puede ayudar a la iniciativa o asociación organizadora a alcanzar sus metas. Teniendo en cuenta  estos beneficios, tal vez valgan la pena los esfuerzos para incrementar los recursos.

Identificar organizaciones anfitrionas y otros aliados adicionales.

El primer paso es encontrar organizaciones que acojan a miembros del grupo. Esto debería comenzarse simplemente con peticiones a organizaciones conocidas. El programa de KU, por ejemplo, conecta a estudiantes con centros de prevención regionales en todo el estado (el Centro había trabajado previamente con varios de ellos, sabía de su necesidad de un mayor número de personas y quería apoyar sus esfuerzos.) Idealmente, éstas son organizaciones con las que se ha establecido cierta relación de trabajo, pero asimismo puede ser que la idea de establecer un cuerpo de de liderazgo voluntario comunitario sea un excelente medio para comenzar una relación con otras organizaciones.

Otros socios a considerar son las organizaciones donde los miembros potenciales del grupo de liderazgo pueden ser encontrados, tales como instituciones educativas o iglesias.

Es necesario atraer a las organizaciones y otros socios anfitriones potenciales hacia la propuesta. Este acercamiento puede  darse en forma de una simple llamada telefónica, si es que se conoce bien a la gente de la organización o puede implicar una propuesta escrita más formal. Se debe explicar a qué clase de arreglo o acuerdo se quiere llegar y las responsabilidades que cada una de las partes tomará para hacerlo funcionar.Una vez que el grupo ya está establecido, es muy posible que las organizaciones mismas soliciten la oportunidad de hospedar a un miembro del cuerpo de liderazgo.

Una hoja de trabajo que ayudará a identificar socios potenciales aparece al final, en la sección de Herramientas.

Identificar las necesidades de las organizaciones anfitrionas.

El próximo paso es que tanto la iniciativa organizadora y la anfitriona desarrollen una lista de metas o actividades en las que el grupo voluntario de liderazgo comunitario puede colaborar. ¿Qué proyecto a corto plazo tienen, en el cual un estudiante voluntario pueda ayudar? ¿Hay algún proyecto en curso con el que los estudiantes puedan obtener alguna experiencia práctica? ¿Hay algún proyecto que la organización anfitriona siempre ha querido iniciar, pero nunca ha tenido el personal para intentar llevarlo a cabo (y podrían estos tipos de proyectos ser realizados por estudiantes voluntarios)?

Es importante que la organización anfitriona sea realista en términos de las habilidades de los miembros del grupo y de cuánto tiempo tendrán para completar sus tareas. Darles a los estudiantes muy poco que hacer (ej., simplemente tener que prestar atención telefónica y copiado) no les brinda la experiencia que necesitan para realmente aprender de su estadía en el cuerpo de liderazgo; darles demasiado (ej., gestionar un largo y complejo proyecto sin demasiada orientación) puede ser abrumador y frustrante. La La iniciativa organizadora y la anfitriona deben trabajar cuidadosamente en - en más de una conversación – qué clase de ayuda necesitan, qué clase de oportunidades pueden ofrecer y qué clase de apoyo pueden proveer.

Si una organización anfitriona no tiene ideas acerca de  proyectos para ofrecer a los participantes del grupo de liderazgo, puede que sea necesario que la iniciativa organizadora le ayude  con algunas sugerencias. Se puede también idear cosas que los estudiantes podrían hacer, de acuerdo a sus propios antecedentes y experiencias; ofreceremos algunas sugerencias para esto más adelante en esta sección.

Reclutar estudiantes.

Encontrar estudiantes para que participen en el grupo de liderazgo comunitario depende en gran medida de la intensidad de los esfuerzos que se hagan. Si sólo se busca a algunos estudiantes, simplemente se puede hablar con profesores o maestros en los correspondientes departamentos o materias (por ejemplo, salud pública, cívica, trabajo social, psicología) y pedirles que recomienden a alumnos que ellos crean puedan ser buenos candidatos para el grupo de liderazgo. Por ejemplo, si se está reclutando en una escuela secundaria, entonces las clases para estudiantes avanzados, las consejerías estudiantiles o los clubes de servicio pueden ser lugares donde reclutarlos. Si el grupo va a ser de gran escala, se puede decidir publicitar la iniciativa o usar otros métodos para promocionarla. El grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas, que ubica a alrededor de 10 estudiantes cada verano, recluta a sus estudiantes a través de folletos, de pasar la voz y de anuncios clasificados.

Es importante tener cuidado de no concentrarse sólo en los mejores estudiantes, especialmente en un programa de escuela secundaria. Se debe también buscar a estudiantes que podrán no ser de alto rendimiento o estar implicados en actividades extracurriculares pero que pueden ser altamente beneficiados al adquirir responsabilidades y al pedirles que hagan algo importante. Una gran cantidad de potencial humano se desperdicia porque nunca es reconocida. Se debe evitar caer en la trampa de crear un programa sólo para quienes ya son exitosos. La oportunidad de servicio comunitario puede hacer aparecer los talentos no vistos y el potencial de quienes han sido descartados por la escuela y la sociedad. Se debe aprovechar la oportunidad de dejarlos brillar con luz propia.

De la misma manera se debe poner cuidado en no predisponer a alguien para el fracaso. Es necesario asegurarse de que todos los voluntarios, y en particular aquellos que no han demostrado la ética de trabajo y la persistencia que pueden necesitar como miembros del grupo, obtengan el apoyo y motivación que necesitan, y de que no se les hayan asignado tareas que no puedan lograr. Se debe buscar a estudiantes que se considere puedan ser exitosos si se les brinda ese apoyo y motivación, aunque no hayan sido exitosos en el contexto escolar.

Tener un formulario de solicitud para que los estudiantes completen hace todo el proceso equitativo, ya que todos los potenciales participantes envían la misma información. Además, proporciona un medio por el cual se puede juzgar la disposición de los demandantes para este tipo de intensa experiencia práctica.El grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas requiere que cada candidato complete un formulario, escriba un ensayo acerca de la creación de comunidades saludables y envíe una constancia oficial de estudios con calificaciones, un currículum vitae y dos cartas de referencia.

Después de que los materiales para la solicitud son recolectados, se debe seleccionar a los estudiantes que posean las cualidades que se considera importantes en el grupo de liderazgo. Aquí, en KU, buscamos estudiantes que sean académicamente fuertes y que hayan demostrado experiencia o interés en el servicio comunitario.Podría ser que otras características sean importantes también, pero eso depende de las metas de la iniciativa organizadora y de los objetivos de las organizaciones asociadas.

Identificar los intereses de los estudiantes.

Es necesario entrevistar personalmente a todos los solicitantes para luego evaluar sus cualidades y potencial, así como para determinar sus intereses. Éstos a menudo se relacionan con las experiencias que los estudiantes han tenido en otras actividades comunitarias o de voluntariado, pero además se debe saber más sobre sus valores, así como sus metas personales y profesionales, y de cómo podrían ajustarse a las oportunidades disponibles con el socio de acogida.Esta información debería ser útil para seleccionar a los solicitantes. La experiencia, el compromiso y la capacidad son criterios que se deben emplear en el proceso selectivo.

Si se está incluyendo a estudiantes que tiene potencial, pero que quizá aún no han demostrado su nivel de compromiso y la capacidad necesaria, se debe pensar en el reclutamiento de un modo diferente.

¿Hacer que los estudiantes muestren su compromiso en otras áreas de sus vidas? (No se aprenden trucos de patineta sin una enorme cantidad de compromiso, por ejemplo, aunque así no se demuestre compromiso para finalizar los deberes escolares. Un patinador dedicado tiene el compromiso y la capacidad que se está buscando, aunque no pueda aplicarlo a actividades escolares). ¿Puede la responsabilidad cambiar la perspectiva de un estudiante respecto de sí mismo y del mundo? ¿Podría la experiencia de servicio ayudarle a entender su propio potencial y hacerle cambiar sus prioridades? Éstas son las clases de preguntas que uno debe preguntarse si está reclutando estudiantes que podrían parecer, en algún modo, no recomendables para un grupo de servicio comunitario.

Una vez que se ha decidido qué estudiantes serán incluidos en el grupo de liderazgo comunitario, es hora de comenzar a averiguar cuáles serán sus puestos.La primera parte de esto es identificar los intereses de los estudiantes.

Parte de esto puede resolverse por medio de la revisión de la solicitud del estudiante, el ensayo y la entrevista; se puede averiguar sobre qué tipo de trabajo los estudiantes están interesados en hacer al hablar con ellos acerca de sus metas personales, problemas que les preocupan y comunidades en las que les gustaría trabajar.

Cuando se reúne toda esta información, se debe escribir, en el expediente de cada estudiante, una nota acerca de sus intereses individuales. Esto ayudará a más tarde a realizar buenas ubicaciones. El punto es unir el interés del postulante con la necesidad de la organización. Si se está reclutando estudiantes de escuela secundaria, que no han tomado responsabilidades anteriormente, se deberá analizar cuidadosamente qué organizaciones pueden proveerles el tipo de apoyo que ellos necesitan y permitirles crecer en el ámbito laboral.

Además se debe tratar de unir las personalidades de los estudiantes con la cultura de las organizaciones donde se les ubicará.

Capacitar a los estudiantes

Cómo capacitar a los miembros del  cuerpo de liderazgo y en qué medida, depende de cuánto tiempo y financiación se tiene, quiénes son los candidatos y qué tipo de ubicación desean.Una manera de darles a los estudiantes universitarios ciertos antecedentes académicos sobre el  desarrollo comunitario es haciéndolos tomar algún curso universitario afín, antes de realizar su ubicación en el cuerpo de liderazgo.Los participantes del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas normalmente toman clases como “Desarrollo de comunidades saludables”, “Liderazgo comunitario” o “Salud y desarrollo comunitario” el semestre anterior a sus ubicaciones en el grupo.

Asimismo, los miembros del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas participan en una orientación de dos días luego de que sus ubicaciones han sido determinadas, pero antes de ingresar al campo.

Algunos de los temas tratados  en la orientación del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas incluyen:

• Roles del grupo y de sus participantes.
• Servicio y liderazgo.
• Desarrollo de comunidades saludables.
• Modelos para cambios comunitarios.
• Grupos de discusión sobre aptitudes y tareas.
• Ejercicios grupales para llegar a conocer a la comunidad, aptitudes facilitadoras y liderazgo y planificación estratégica y de intervenciones.
• Evaluación comunitaria.

Algunas otras áreas que podrían ser cubiertas en una capacitación  podrían ser las de las relaciones interpersonales (particularmente el trato respetuoso hacia todos y las relaciones interpersonales con gente de diferentes orígenes y culturas), destrezas en la resolución de conflictos y hechos básicos acerca de las condiciones de vida de las personas de escasos recursos, enfermedades específicas o condiciones médicas, situaciones políticas y demás problemas de la vida real.

La cantidad y nivel de capacitación depende del tipo de candidatos del grupo (ej. estudiantes universitarios, estudiantes de secundaria, jóvenes de la iglesia).Se tendrá que medir el grado de capacitación que necesitan para prepararlos para sus ubicaciones.La capacitación que se les proporcione deberá ser extensa y general.La capacitación y apoyo para las actividades especiales (ej., diseño de página Web, desarrollo del directorio de servicios, coordinación de un evento público) durante la ubicación es responsabilidad del grupo de acogida.Se tendrá también que motivar a los estudiantes, así como disipar sus posibles temores. Algunas capacitaciones de liderazgo pueden ser también un componente importante aquí.La sección E de la Caja de Herramientas Comunitarias está dedicada al Liderazgo, Gestión y Facilitación de Grupo,  y puede ser de utilidad en este asunto.

Conectar a los estudiantes con las organizaciones de acogida apropiadas.

El objetivo es alcanzar un acuerdo en el que todos ganan -es decir, que es beneficioso tanto para los estudiantes como para la organización anfitriona.Al conectar a los estudiantes con sus organizaciones de acogida, hay varios factores para tener en cuenta.

• La experiencia, metas e intereses de cada estudiante
• Las metas de la organización de acogida.
• La ubicación de la organización anfitriona (intentamos unir a los estudiantes con organizaciones en sus lugares de origen o con otras comunidades con las que se sientan personalmente involucrados).

Vea los ejemplos de algunas de las ubicaciones realizadas.

Este ejemplo se encuentra también en el apartado de Ejemplos de la sección.

Ejemplo

Hay muchas maneras de conectar creativamente los interese de los estudiantes y sus antecedentes con una organización anfitriona adecuada.Por ejemplo, una estudiante que ha trabajado en el comité de un campus que se encarga de la programación de actividades recreativas podría ser ubicada en una organización anfitriona que desearía contar con ella para la organización de un concierto de beneficencia; un estudiante avanzado en veterinaria podría trabajar con la sociedad protectora de animales del condado para crear un programa de terapias para mascotas en centros locales de refugio de animales. A continuación, presentamos algunos ejemplos de cosas que los participantes del Cuerpo de Liderazgo Comunitario de Kansas (CLCK) han hecho durante su estadía:

• Melinda Carden, una participante del CLCK durante el verano de 1999, estaba interesada en trabajar con comunidades Latinas así como con el envejecimiento. Una de las cosas que ella hizo como parte de su estadía en el Centro de Prevención Regional del Condado de Wyandotte fue crear (incluyendo la redacción y traducción) materiales de capacitación en español para abuelos adoptivos en la comunidad Hispana del Condado de Wyandotte.
• Christina Harms participó en el verano de 1998. Antes de su servicio en CLCK, ella había realizado voluntariados con varias agencias y organizaciones que ayudan a las personas sin hogar y también había estado involucrada con la promoción de la educación en salud reproductiva. Durante su estadía en el Centro Regional de Prevención del Condado de Wichita/Sedgwick, Christina trabajó con los jóvenes sin hogar en la ciudad de Wichita para promover la concientización del SIDA y reducir el consumo de drogas y alcohol.
• Ameshia Tubbs, quien participó en el CLCK en el verano de 1999, estaba involucrada en varias organizaciones estudiantiles en la Universidad de Kansas, las cuales se enfocaban en la cultura y asuntos de la comunidad afro-estadounidense; además también participaba activamente en su iglesia. En su estadía con la asociación Hermanos/Hermanas Mayores del Condado de Douglas, ella trabajó reclutando mentores de iglesias locales y también preparó un informe sobre el reclutamiento de gente de diversas etnias y grupos culturales.

Una vez que las conexiones están hechas, una buena manera de ayudar a los miembros del grupo y al anfitrión a crear una experiencia exitosa, es hacerlos trabajar juntos para negociar y crear un acuerdo de aprendizaje en servicio que establezca las responsabilidades de cada uno. De esta manera, cada uno tiene claro qué es lo que se espera de ellos antes de que el trabajo comience. Esta negociación les ayuda a esclarecer sus objetivos, a planificar los pasos para alcanzarlos, a determinar el nivel de apoyo necesario y a describir cómo cada uno de ellos informará si ha tenido éxito. Se puede encontrar un modelo de estos acuerdos en el apartado de Herramientas al final de esta sección.

Monitorear, apoyar y supervisar a los estudiantes durante su servicio

Aunque se tengan los acuerdos firmados de antemano, es importante monitorear a los participantes del equipo durante sus trabajos en el campo. Todos los voluntarios—y particularmente los estudiantes de secundaria y universitarios, que probablemente no tengan una gran cantidad de trabajo o experiencia de vida - necesitan apoyo y supervisión. Esta idea consiste en tener reuniones regulares (quizá semanal o quincenalmente) individuales o grupales con un supervisor de la institución (generalmente la persona que coordina el programa en cuestión).   En estas sesiones, los estudiantes pueden describir su experiencia, analizar problemas en los cuales trabajar, recibir retroalimentación, felicitaciones y apoyo por sus esfuerzos y por su progreso hacia los objetivos previstos.

Supervisión aquí no significa tener alguien que esté viendo de reojo a los estudiantes esperando a que cometan errores, sino alguien que les haga comentarios y les dé oportunidades para pensar en su trabajo, examinar lo que han hecho y determinar cómo mejorar su manejo de situaciones o personas difíciles. Es un momento para hablar de los problemas tanto del trabajo mismo como  de la gente con la que trabajan. El objetivo es mejorar el rendimiento, no culpar. Si se realiza apropiadamente, la supervisión resulta de una ayuda incalculable para los estudiantes. Debe ser una experiencia lo suficientemente disfrutable y satisfactoria para que la esperen con interés.

El programa de KU examina el progreso a mitad del verano, revisando los acuerdos para ver cuán cabalmente se están cumpliendo los objetivos de los miembros del grupo y de la organización anfitriona y para evaluar la mejor manera de apoyar a ambas partes.También nos mantenemos en contacto regular con los representantes de las organizaciones de acogida para asegurarnos de que estén complacidos con los participantes de sus grupos y su trabajo e intentamos hacer al menos una visita al sitio. Mientras más miembros del grupo sean agrupados en una sola cuidad, más fácil resulta realizar visitas y encuentros regulares con los estudiantes.

Permitir a los estudiantes, anfitriones y patrocinadores reflexionar acerca de la experiencia.

Uno de los beneficios de los miembros del grupo es el aprendizaje que ganan de la experiencia. Para que ese aprendizaje tenga lugar debe haber reflexión sobre la experiencia, lo cual sucede en la tranquilidad, no en el calor del momento. Además de las sesiones semanales o quincenales de supervisión descritas anteriormente, se puede apoyar el aprendizaje reflexivo de numerosas maneras:

El correo electrónico, los foros en Internet, las sesiones de chat o de mensajes instantáneos pueden ser maneras fáciles de contactar a supervisores o a otros estudiantes en búsqueda de apoyo, asesoramiento o ayuda para resolver problemas que ocurren antes de la siguiente reunión.

Los diarios proporcionan un registro del trabajo de los estudiantes mientras todavía se encuentra fresco en sus mentes y los ayuda a reconstruir tanto los eventos, como sus reacciones ante ellos y a pensar en cómo podrían haber hecho las cosas de manera diferente. Estos diarios podrían entregarse periódicamente a los supervisores para que den sus comentarios y como un registro de las labores de los estudiantes y podría servir también como base para la supervisión y para aportar temas de discusión.

La información en Internet o impresa, asunto en el cual la Caja de Herramientas Comunitarias es un ejemplo perfecto, también puede ser extremadamente útil cuando se necesita resolver problemas particulares.

¡Celebrar!

Este podría parecer un paso que se podría saltear, pero nosotros sentimos que es vital. Tener algún tipo de celebración les permite a todos los compañeros del  grupo de liderazgo – organizaciones de acogida, estudiantes, líderes comunitarios, educadores y otros – reunirse para reconocer a los estudiantes por su arduo trabajo y a las organizaciones de acogida por brindar a los estudiantes esta oportunidad de aprendizaje.

La celebración podría adoptar la forma de una gran fiesta o de un banquete de premiación (que es lo que el Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas hace) o se puede proponer una propia y original manera de aplaudir los esfuerzos de todos. Como sea que se decida hacerlo, ésta debe ser una celebración por el esfuerzo de la comunidad. Vea ejemplos de un modelo de celebración más adelante.

Una vez más, este ejemplo debe estar en la parte de Ejemplos de la sección.

Ejemplo: Cena de Reconocimiento del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas

El Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas realizó su segunda cena anual de reconocimiento en el otoño de 1999 en el Hotel Eldridge, un histórico y encantador hotel en el centro del pueblo de Lawrence.

La tarde comenzó con una bienvenida e introducción a cargo de Jerry Schultz, el director del grupo y luego todos juntos disfrutaron de la cena.Después de la comida, se realizaron observaciones por parte de Reginald Robinson, el presidente del Servicio de Administración Pública de KU y de Andrew O´Donovan, el comisionado de la Oficina de Prevención de Kansas. Cada representantes de la organización anfitriona se tomó algunos minutos para elogiar a los miembros de su grupo. Esta parte del evento fue la más significativa para los miembros del grupo, ya que los representantes de la organización anfitriona habían desarrollado relaciones estrechas con los participantes.

La tarde concluyó con exposiciones de los miembros del grupo sobre el trabajo que hicieron durante su servicio y lo que aprendieron de esa experiencia.

A continuación hay algunos ejemplos de algunas cosas que los estudiantes hicieron como parte de su servicio:

Emily Williams, quien fue ubicada en la organización Calles Seguras organizó la iniciativa “¿Una salida de noche?”, un amplio evento comunitario que reunió a vecinos, al departamento policiaco y a la cuidad de Topeka.

Erica Swanholm, quien fue ubicada en la Asociación de Desarrollo Rosedale, organizó un proyecto de embellecimiento del vecindario.

Fermín Santos, quien fue ubicado en el Centro Regional de Prevención de los condados de Johnson, Miami y Leavenworth, creó un curso de concientización acerca del alcohol y el tabaco.

Kristen Elliott, quien fue ubicada con la Campaña Publicitaria sobre Normas Sociales, dirigió grupos enfocados en la creación de mensajes en los medios de comunicación para prevenir borracheras.

Los padres también asistieron al evento para ver a sus hijos e hijas recibir sus certificados de logros. Las organizaciones de acogida también recibieron certificados y reconocimientos por su apoyo a los miembros del cuerpo de liderazgo.

El programa de la cena de 1999 puede ser encontrado en el apartado de Ejemplos de esta sección.

Para resumir

Usar el aprendizaje en servicio es una buena manera de crear un impacto positivo en la comunidad, a la vez que les enseñan a los futuros líderes comunitarios las aptitudes que necesitarán para continuar con los esfuerzos que se requieren para construir comunidades saludables. Las experiencias de aprendizaje más significativas ocurren cuando las ideas son puestas en práctica. Los miembros del cuerpo de liderazgo, después de la experiencia de servicio, regresan maduros y marcados  por dichas vivencias. Si se decide comenzar un grupo de liderazgo comunitario, estamos seguros de que será gratificante para la iniciativa organizadora, la organización anfitriona y los participantes.

What is service-learning?

___Service-learning is an educational method that emphasizes learning through community service

What is a community leadership corps?

___A community leadership corps connects students with an organization or initiative in his or her community

Why develop a community leadership corps?

___Provide educational experience for students

___Teach positive values, leadership, citizenship, and personal responsibility

___Encourage students to become active community members

___Teach job skills to students

___Contribute your outreach efforts to local community, the state, and beyond

___Increase school-community collaboration

___Help with community education

___Contribute many hours of service to people in need, non-profit agencies, private sector companies, and governmental agencies

When is a good time to develop a community leadership corps?

___A community leadership corps may be most useful for you after your organization has created its strategic plan and developed relationships with strategic partners

Who should be involved in developing a community leadership corps?

___The institution or organization that recruits and supports the students or youth

___The individual organizations where the students or youth will be placed

How do you go about developing a community leadership corps?

___If possible, secure resources and support

___Identify host organizations and any additional partners

___Identify host organization needs

___Recruit students

___Identify student interests

___Train students

___Match students with host organizations

___Monitor and support students during their placements

___Allow students, hosts, and sponsors to reflect on the experience

___Celebrate!

Ejemplo nº 1: Reporte semanal de un participante del cuerpo del liderazgo

Cada participante escribe un reporte para su “Diario de reflexión crítica”.Cada reporte es preparado antes del fin de semana (1-2 páginas mecanografiadas a doble espacio en total).Un reporte consiste en:

a) comentarios mensuales acerca de una idea importante en relación al desarrollo de comunidades saludables,

b) reflexiones generales sobre los problemas y desafíos en la realización del trabajo y

c) información general acerca de cómo se podrían utilizar ciertas ideas para mejorar los esfuerzos de formar comunidades saludables.

Una copia de cada reporte debe ser enviada por correo o fax al director semanalmente. Ésta es revisada por el director y devuelta la semana siguiente. Se leSe SSe les sugiere a los participantes utilizar una carpeta para almacenar los reportes del verano.

El siguiente es un extracto del diario de un participante.

Durante mi segunda semana en la iniciativa, he descubierto que cada una de las tareas o actividades desempeñadas por los miembros del personal y por mí mismo, es un pequeño bloque de construcción a través del cual se establecen amplias visiones.Comencé la semana completando un informe acerca del consumo de drogas y alcohol en el condado.El trabajo era muy absorbente y en muchas ocasiones parecía tedioso, pero comencé a ver el valor de este proceso que consumía tanto tiempo. Estos informes están compuestos por información cuidadosamente seleccionada, obtenida a través de encuestas y compilada en gruesos y pesados cuadernos. Cada uno de estos volúmenes contenía una gran cantidad de información, incluyendo estadísticas que podían ser extremadamente útiles para definir y analizar problemas comunitarios;  sin embargo,  fueron muy fastidiosos.

Los miembros del personal de la iniciativa estaban bastante familiarizados con los hechos presentados en los cuadernos y los motivos de preocupación relacionados con el consumo de drogas y alcohol en la comunidad; sin embargo, la tarea de distribuir estos datos era casi imposible.La iniciativa necesitaba algo que simplificase el proceso de informar a un gran número de personas sobre los hechos importantes relativos a la juventud dentro la comunidad. Estos informes sobre el consumo de drogas y alcohol, en los cuales invertí muchas horas para producir, serían usados en muchas reuniones grupales y debates, programas y solicitudes de subvención. La sola hoja de papel ayudaría a educar e influenciar a la gente, a la vez que conllevaría a crear un plan de acción para mejorar las situaciones definidas en  los datos.

Además del extenso trabajo con los informes sobre el consumo de drogas y alcohol, asistí y grabé la reunión del grupo de prevención de la cuidad, la cual se celebró en una sala de conferencias de la iniciativa. El grupo está formado por representantes de varias organizaciones de prevención, como los centros regionales de prevención, AMCCBIA (Asociación de Madres Contra Conducir Bajo el Influjo del Alcohol) y la policía. Yo estaba impresionado con el nivel y la participación de la reunión. Todas las personas presentes eran muy elocuentes, flexibles y mostraban estar comprometidas. Cada representante había participado en algún tipo de servicio voluntario y estaba comprometido con las metas del grupo y con la tarea.En esta reunión en particular, la organización de un taller en relación a las metanfetaminas se discutió intensamente.

Hacia el final de la semana, se me pidió que observara un programa educativo impartido por Bárbara, una miembro del grupo de la iniciativa, en el centro de detención juvenil del condado. La clase se concentró en los efectos dañinos del alcohol.Yo estaba sorprendido del comportamiento de muchos de los jóvenes que habían asistido a la clase, así como de la admirable paciencia de Bárbara y la forma tan serena en que habló. Aunque había muchos guardias en la habitación, los menores a menudo hacían comentarios inapropiados o daban testimonios personales; se burlaban de otros que hacían preguntas o simplemente ignoraban por completo a Bárbara. Sin embargo, yo aprecié cómo Bárbara intentaba cambiar los puntos de vista de muchas de estas personas. Ellos nunca mejorarán si no son expuestos a las dañinas consecuencias de sus comportamientos, así como a las saludables alternativas para estos comportamientos.Esto Estos jóvenes aún están a tiempo de cambiar sus vidas. Puede ser un cambio de dirección extremadamente difícil, pero existe una gran esperanza y posibilidad de que cada uno de ellos progrese.

Por último, fui también invitado a una reunión del pueblo X. Fue muy beneficioso para mí, ya que no estoy muy familiarizado con pueblos pequeños y en el modo en que son manejados y organizados. Me parecieron muy interesantes los problemas debatidos y las opiniones de los concurrentes. Aunque  el pueblo X  es una comunidad mucho más pequeña que a las que estoy acostumbrado, me di cuenta que se enfrentan con muchos de los mismos problemas, como el consumo de drogas y alcohol y la escasa comunicación entre adultos y jóvenes.Sin embargo, los métodos sugeridos para mejorar estas situaciones eran de alguna manera diferentes de aquellos que servirían para comunidades más grandes. Descubrí que, como todas las comunidades son diferentes, no hay una única y mejor manera de enfocar un problema.Cada problema debe ser considerado y tratado en su contexto.

Ejemplo nº 2: Entrevista con Wendy Wilson

Wendy Wilson es la Directora de la Asociación de Desarrollo de Rosedale (ADR) y ha trabajado ahí durante ocho años.

¿Qué le motivó a ser una organización anfitriona para el Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas?

Wilson: Necesitamos todos los corazones que podamos obtener para que nos ayuden a hacer lo que estamos intentando lograr en la comunidad, lo cual implica mejorar la comunidad y hacerla más habitable—a salvo de crímenes, económicamente viable- ayudar a la gente a arreglar sus hogares, todo este tipo de cosas.  Por lo tanto, cada oportunidad que se me presente de tener otra persona involucrada, voy a intentar acapararla. Y además fue una oportunidad para orientar y capacitar a otras personas para que hagan el trabajo que nosotros hacemos, lo cual es importante. No hay nada que le diga a la gente cómo hacerlo, uno sólo tiene que arriesgarse y hacerlo.

CHC: Entonces brinda una oportunidad para aprender de  manera práctica cómo realizar el trabajo. ¿Me podría contar acerca del participante en su Grupo de Liderazgo y lo que hizo durante su estadía en la organización?

Wilson: Su nombre era Erica Swanholm y el mismo día que recibí la llamada acerca de la llegada de Erica, también recibí una llamada de la Junta de Servicios Públicos de aquí, local, diciendo que nos iban a hacer una donación para que pudiéramos tener un programa de empleo para jóvenes durante el verano.Nosotros éramos una oficina con sólo dos personas: yo y la secretaria del equipo.Mi miedo era cómo íbamos a lograr esto, cómo íbamos a gestionar el programa; eso no era algo que hubiéramos planeado. Y teníamos que comenzar con el programa y ponerlo en funcionamiento en dos semanas. Entonces dije, “Erica, te tengo una tarea” y le di el proyecto a ella. A partir de eso, ella se encargó muy, muy bien del programa. Hicimos entrevistas con jóvenes y encontramos trabajos para ellos y sus padres, dentro de  sus áreas de interés, si  nos era posible. Al final pudimos pagarles a veintidós jóvenes y luego se les dieron tutorías a otros treinta durante el verano. Por lo tanto, pudimos causar un impacto en la vida de cincuenta y dos jóvenes.

CHC: ¿Fue la tutoría algún tipo de aprendizaje profesional o solamente orientación?

Wilson: No, como en la escuela.Enseñaban matemática y otras materias. Eran chicos jóvenes. Algunos de los estudiantes que contratamos trabajaban en un programa en el que les enseñaban a niños más pequeños lectura y matemáticas, ese tipo de cosas.  Nosotros le pedíamos a Erica que llenara los formularios de solicitud, y también se reunía con los empleadores…La mayoría de estos jóvenes tenían entre catorce y dieciséis años, y teníamos un par de dieciocho años.  Algunos de ellos trabajaban en el área de empresas, como en una veterinaria y en una fotocopiadora.

CHC: ¿Cómo anunció el programa?

Wilson: Realmente  no tuvimos tiempo para anunciarlo. Lo que hicimos fue llamar a ciertas personas que sabíamos que habían trabajado en proyectos con jóvenes en nuestras comunidades y les pedimos trasmitir el mensaje a los jóvenes del lugar, y eso fue genial. Teníamos muchos jóvenes, era un grupo muy diverso. Terminamos compartiendo cierta parte de nuestros fondos con la comunidad vecina llamada Argentina. Nuestros participantes eran afro-estadounidenses, hispanos, latinos y anglosajones. No lo planeamos de esa manera, pero como nuestra comunidad es bastante diversa así tenía que ser.

Por lo tanto, fue un programa hermoso. Erica configuró la escala de pago; se aseguró de que todos recibieran sus cheques de pago legalmente; arregló el asunto de las horas de trabajo; trató con los empleadores y con los estudiantes. También tuvimos un par de encuentros donde todos los estudiantes se reunieron y hablaron sobre cuestiones de drogas y alcohol, sobre cómo evitar el consumo, así como de otras cuestiones de las que querían conversar.

CHC: ¿Fue modelo para algún otro programa posterior?

Wilson: No.No estaba en mis planes. Sin embargo pensamos que sería bueno para los chicos formarlos para que estén en condiciones de ser miembros activos en el mundo laboral.Erica también organizó el proyecto Pintar un Barril. Habíamos decidido antes de que ella llegara, hacer un  programa de “adoptar” un barril, en el que los vecinos adoptaran un bote o barril de basura, lo pusieran en una zona bien transitada y se responsabilizaran de cambiar las bolsas cuando estuvieran llenas y sacarlas para que se las llevara el camión de la basura.

Teníamos familias que querían adoptar los botes pero todavía no teníamos dichos barriles, entonces Erica también organizó eso. Tuvimos, yo creo, veintiséis jóvenes que vinieron, algunos con sus padres, un domingo a la mañana para hacer obras de arte con los barriles.Erica también trajo a un artista del Centro de Manny Rhodes, el cual es un grupo local sin fines de lucro, y el artista trabajó con algunos de los chicos.Ella fue a la biblioteca y trajo algunos libros para los chicos para aportarles algunas ideas acerca de qué querían hacer. Nosotros fuimos y compramos los materiales porque yo tenía algo de dinero para ello. Los chicos lo pasaron muy bien. Había pintura por todos lados, pero pasaron un buen rato y realmente se creó una sensación de orgullo entre ellos. Ahora los barriles están en las calles, en la comunidad—se trataba de un sentimiento de poder hacerlos pertenecer, y ahora ellos pasan cerca de esos barriles que pintaron se ven a sí mismos como parte de la comunidad—en lugar de hacer un proyecto de arte en el cual simplemente uno se va a casa y lo cuelga en una pared; esto es algo que ahora está ahí, en la comunidad.

CHC: Definitivamente uno invierte en la estética de la comunidad si se siente que se tiene un pedazo de ella que es visible.

Wilson: Erica también trabajó con una estudiante que no podía decidir qué es lo que quería hacer, pero que había considerado escribir. Entonces Erica colaboró con ella para crear un diario juvenil que tenemos desde que se publicó por primera vez, el cual fue distribuido en las escuelas locales.

CHC: ¿Qué beneficio recibe su organización como anfitriona del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas?

Wilson: Bueno, sería muy difícil para nosotros tener un programa de trabajo de verano para jóvenes. Yo realmente no sé cómo hubiéramos llevado a cabo ese programa sin alguien del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas.

CHC: ¿Entonces continuará el siguiente verano?

Wilson: Bueno, fue la primera vez (para el programa de trabajo de verano), pero fue tan exitoso para nosotros y para otros grupos, que ahora lo están haciendo de duración anual, comenzando en enero; de todas maneras creo que el mayor enfoque se pondrá en el verano. Además han aumentado un poquito el dinero. Por lo tanto, nos encantaría tener a otro voluntario del grupo de liderazgo. Fue genial tenerla a Erica aquí. Ella todavía está en contacto con el presidente de nuestra junta directiva y con el oficial de policía de la comunidad. Creo que formamos una relación a largo plazo. He hicimos muchas cosas. No es una organización grande – es un grupo de gente, muy pequeño, muy íntimo y ella tuvo que ver a toda la gente de la comunidad que recurriría a la organización y que necesitaría ayuda. 

CHC: ¿Qué consejo le daría a alguien que trabaja en una organización similar a la suya y que está pensando en alojar a un participante del grupo de liderazgo?

Wilson: ¿Qué consejo les daría?Hacerlo. Quiero decir, fue una experiencia maravillosa. Erica es realmente brillante, y muy madura. Ella lo entendió con sólo un poco de orientación, fue muy creativa. Fue maravilloso.

CHC: Creo que es una muy buena oportunidad para todos los involucrados. Realmente uno tiene la oportunidad de beneficiarse al enseñarle a alguien a involucrarse con el trabajo.

Wilson: Erica estaba luchando con respecto a lo que quería hacer en su posgrado. Ella tenía tres o cuatro áreas de interés; entonces hice unas entrevistas con ella, varias, en esas área. Se reunió con el Decano de la Facultad de Bienestar Social en KU; se reunió con el administrador de esta ciudad y habló con otro caballero que está en el área de planificación urbana. De estaAsí pudo sentarse con ellos y hablar acerca de cuáles eran los puestos de trabajos relacionados con las áreas en las que ella estaba pensando adentrarse, y creo que también pudo darse una idea acerca de las cosas que no querría hacer.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa “retos del liderazgo”?

• ¿Cuándo son más obvios los retos del liderazgo?

• ¿Cuáles son algunos retos específicos de muchos líderes, y cómo enfrentar dichos retos?

La Presidencia del Comité Escolar local heredó su trabajo en un momento en el cual la comunidad – y el comité mismo – estaba profundamente dividida por problemas jerárquicos, económicos y filosóficos. Al editor del periódico local no le agradaba el sistema escolar en general ni la nueva presidencia del comité en particular, y aprovechó cada oportunidad para diseminar rumores e información tergiversada, los cuales hicieron quedar mal al comité. Ante los ataques personales, tanto de otros miembros del comité como de la prensa, la presidencia decidió imprimirle un aire de civismo y respeto al comité, usando su propio comportamiento como modelo.

El liderazgo constantemente presenta desafíos para las habilidades del líder y a él mismo como persona. Las cosas cambian, el cambio trae nuevos retos y (independientemente de cuán bueno sea un líder) no puede hacer que eso se detenga. La forma en que el líder maneje esos desafíos definirá su rol y tiene mucho que ver con cuán efectivo puede ser. Algunos desafíos vienen en forma de personas o problemas que presentan obstáculos para alcanzar una meta. Incluso provienen del líder mismo, o de la simple situación de ser  líder. Cada líder debe enfrentarlos y aprender a lidiar con ellos de alguna manera.

Puede parecer que “retos” es otra palabra para referirse a “problemas”, pero esto no es necesariamente cierto. Algunas veces, las situaciones positivas son las que presentan los mayores desafíos, al probar qué tan bueno es el líder al usar sus oportunidades. Un reto es una invitación para subir a otro nivel, para probarse a sí y mejorar en el proceso, para demostrar que se puede lograr algo que parece difícil o incluso imposible. Se ha dicho más de una vez en todas partes en este capítulo, que hay muy pocos líderes innatos. Casi todos los líderes surgen de haber reconocido los retos del liderazgo y de aprender de ellos y superarlos.

La continuación de este Capítulo se enfoca en el desarrollo del liderazgo, esta sección describe los tipos de retos que un líder enfrenta y sugiere algunas maneras en las que los líderes pueden superarlos y beneficiarse de ellos.

¿Qué significa retos del liderazgo?

Ser un líder es en sí mismo un reto. Los desafíos del liderazgo son realmente de tres tipos: externos, provenientes de personas y situaciones; internos, derivados del líder mismo; y aquellos que se originan de la naturaleza del rol del  liderazgo.

Retos externos

Es casi imposible imaginar una situación en donde el líder no tenga que lidiar con desafíos externos. En una organización, los problemas como la falta de financiamiento u otros recursos, la oposición de fuerzas en la comunidad y los problemas interpersonales dentro de la organización con frecuencia están al acecho. Las fuerzas sociales, económicas y políticas del entorno pueden también afectar a la organización. Hasta cierto punto, la medida para cualquier líder es cuán bien puede manejar la constante sucesión de crisis y molestias menores que amenazan la misión de su grupo. Si es capaz de solucionar los problemas, aprovechar de las oportunidades y resolver un conflicto con tranquilidad y con el mínimo alboroto, entonces las otras personas de su grupo difícilmente notarán la mayoría de los asuntos externos.

Si el líder no maneja bien los retos externos, la organización probablemente tampoco lo hará. Todos hemos visto ejemplos de esto en organizaciones donde todos, desde el director hasta el portero, tienen una mirada de preocupación constante y las noticias se transmiten en secreto. Cuando las personas sienten que el líder está estresado o inseguro, ellas también actúan de esa manera y el énfasis del grupo cambia de la misión a la situación inquietante actual. El trabajo del grupo lo resiente.

Retos internos

A pesar de que el liderazgo presenta para cada uno de nosotros la oportunidad de demostrar lo mejor de lo que somos, también expone nuestras limitaciones. En muchos casos, los buenos líderes tienen que superar esas limitaciones para lograr transmitir y seguir su visión. El temor, la falta de confianza, la inseguridad, la impaciencia y la intolerancia son elementos pueden actuar como barreras para el liderazgo. Al mismo tiempo, reconocerlos y superarlos pueden convertir a un líder mediocre en un gran líder.

Con frecuencia es muy difícil para las personas, especialmente para quienes se ven a sí mismas como líderes, admitir que pueden tener rasgos de personalidad o características personales que interfieren con sus habilidades para alcanzar sus metas. Parte del buen liderazgo es aprender a aceptar la realidad de esas características y trabajar en cambiarlas para que no interfieran.

Algunas veces, lo que parece ser una ventaja puede ser un reto también. Un líder extremadamente apresurado para tomar decisiones puede alienar a sus seguidores al no consultarlos o al ignorar sus consejos. Un líder que es magnífico en formar relaciones con otros en la organización puede ser incapaz de advertirle a alguien cuando no está haciendo su trabajo. Algunas características pueden ser armas de doble filo, positivas en algunas circunstancias y negativas en otras. El verdadero desafío está en conocer la diferencia y adaptar el comportamiento adecuadamente.

Retos originados del liderazgo mismo

El verdadero liderazgo exige mayores demandas de las personas. Como líder, uno es responsable de la visión y misión del grupo, de llevar un estandarte, a menudo por ser el representante del grupo ante el resto del  mundo, y su protector también. Esas responsabilidades pueden ser compartidas, pero en la mayoría de organizaciones, una sola persona toma la mayor parte del cargo.

Además de sus responsabilidades, el liderazgo trae desafíos tales como motivar a las personas – normalmente sin que parezca que lo está haciendo – y alejarlas del estancamiento cuando las cosas van bien. Los líderes también deben motivarse a sí mismos, y no solamente parecer, sino realmente estar motivados y ser entusiastas en cuanto a lo que hacen. Deben estar conscientes de servir al grupo y a sus participantes. El Liderazgo de servicio: Acepta y mantiene el llamado al servicio y todo lo que ello implica. En otras palabras, deben ser líderes todo el tiempo.

¿Cuándo son más obvios los retos del liderazgo?

Una respuesta obvia – y correcta – a esta pregunta es “todo el tiempo”, pero de hecho los retos son más probables algunas veces que otras. El liderazgo es generalmente más difícil cuando la situación está cambiando o está inestable. Cuando a un grupo popular le está yendo bien – reuniendo aliados, dando a conocer su mensaje, recolectando financiamiento – casi nadie nota lo que el director hace; pero cuando algo inesperado ocurre, todos esperan que él se haga cargo, muchas veces de forma pública.

Algunos momentos particulares cuando pueden surgir desafíos:

• Cuando algo nuevo está a punto de iniciar. Cuando se está iniciando una nueva intervención, se tratando algo diferente en un programa que ha estado funcionando por un tiempo, se avanza a otra fase de la iniciativa o se contrata a un nuevo líder, nadie está muy seguro de qué va a suceder. Los sistemas y relaciones pueden colapsarse, y con frecuencia se trata de un asunto de liderazgo si la nueva situación es exitosa o no.
• Cuando algo está por terminar. Muchas veces al final del año escolar, un proyecto o iniciativa particular o un período de capacitación – cuando algo está llegando a su fin y las cosas están, por definición, a punto de cambiar – a veces se ponen difíciles. Eso puede ser porque se necesita el último empujón para terminar, porque es difícil predecir lo que viene después o porque un grupo muy unido se está separando. Cualquiera que sea la razón, se necesitan habilidades de liderazgo para asegurar que el proyecto terminará exitosamente y que todos avanzarán a la siguiente fase, sin importar cuál sea.
• Cuando los tiempos son difíciles. Si no hay suficiente financiamiento o una organización o grupo está siendo criticado públicamente, por ejemplo, su líder normalmente tiene que tratar de solucionar el problema de alguna forma: encontrar dinero, reducir gastos, refutar los ataques. Los líderes son sometidos a prueba en tiempos difíciles.
• Durante transiciones. Hay muchas ocasiones en las cuales un grupo puede encontrarse en un momento de transición. Después de ser – por una donación o por otras circunstancias –una organización popular poco organizada puede convertirse en una mucho más formalmente estructurada. Puede crecer rápidamente… incluso muy rápidamente. Puede estar perdiendo a personas clave o cambiando de líderes. Una de las tareas más difíciles que un líder enfrenta es tratar de mantener estable a un grupo durante un período de cambio.

Una organización comunitaria enfrentó todas las circunstancias anteriores al mismo tiempo. La organización después de ser un equipo de trabajo de tres – los fundadores – se volvió un equipo de diez en menos de un año, como resultado de una expansión drástica en sus operaciones. Durante ese año, también cambió su estructura, de una corporación propia de sus tres fundadores a una cuyos dueños son los miembros de una Junta directiva. Como si fuera poco, al final del año, el director – uno de los tres originales – se enfermó gravemente y renunció, y otro de los fundadores tomó el puesto. Fue él quien reunió al equipo de trabajo para aprender a trabajar bajo el nuevo sistema, conformó un presupuesto más grande y complicado, lidió con los sentimientos de todos acerca de la pérdida de uno de los miembros fundadores, y al mismo tiempo se estableció como el líder de la organización.

Los retos del liderazgo son constantes y ocurren diariamente. Saber cuándo es probable que surjan los mayores desafíos, sin embargo, puede preparar al líder a enfrentarlos exitosamente.

¿Cuáles son algunos retos específicos de muchos líderes, y cómo enfrentar dichos retos?

Como hemos discutido anteriormente, hay retos que provienen de fuentes externas (otras personas, situaciones), internas (del líder mismo) y de las circunstancias del liderazgo. Examinaremos cada una de esas categorías y consideraremos algunas estrategias para lidiar con ellos.

Retos externos

El mundo nos sorprende a cada momento, poniendo barreras donde el camino parece despejado, y revelando amplias carreteras donde parecían haber sólo paredes de cemento. Ambos tipos de sorpresa – a veces positivas más que negativas – presentan oportunidades para ejercer el liderazgo, con todos los retos que esto implica. Algunas situaciones comunes en las que se requiere que los líderes ejerzan sólidamente sus destrezas incluyen:

• Crítica pública, especialmente la crítica desinformada, acerca del grupo o misión.
• Estallidos de problemas interpersonales de otros, ya sea dentro del grupo o fuera de éste.
• Crisis, las cuales pueden estar ligadas a las finanzas, los programas, la política, las relaciones públicas (escándalos), los asuntos legales (demandas), incluso los problemas espirituales (pérdida del entusiasmo, moral baja).
• Desastres. Éstos son distintos a las crisis, en que, en una crisis, algo importante (por lo regular negativo, aunque no siempre) parece estar sucediendo, y el líder trata de controlar la situación. En un desastre, lo peor ya sucedió, y se está tratando de lidiar con eso de alguna forma.
• Oposición y/u hostilidad de fuerzas poderosas (grupos empresariales, gobierno local, una organización influyente, etc.)
• Una ganancia financiera o política. A veces un beneficio inesperado puede ser más difícil de manejar que una calamidad.
• Colaboración con otro grupo u organización. Esto puede requerirle a un líder que defina claramente los límites dentro de las cuales pueden operar, y equilibrar las necesidades de su propia agrupación con las de la iniciativa colaboradora como un todo.

Ésta no es de ninguna manera una lista completa y la mayoría de los usuarios de la Caja de Herramientas seguramente pueden pensar en muchas otras posibilidades basadas en su propia experiencia. Está claro, sin embargo, que los líderes con frecuencia son sometidos a prueba por personas y eventos externos.  ¿Cuáles son algunas de las estrategias generales que pueden utilizar los líderes para lidiar con esas y otras – y por lo tanto, impredecibles e incontrolables la mayoría de las veces – circunstancias externas?

Cómo lidiar con retos externos

Ser dinámico.

A pesar de la situación, es importante que los líderes hagan algo. Esperar es ocasionalmente la estrategia correcta, pero incluso cuando lo sea, esto hace que un grupo se ponga nervioso al ver a su líder aparentemente no ejercer ningún control.

Al inicio de su primer período presidencial, en la peor etapa de la Gran Depresión económica en los EE.UU durante los años 1930s, Franklin Roosevelt creó agencias y programas gubernamentales, dio pasos para controlar la economía y generalmente se vio que estaba a cargo del país. No todo lo que intentó funcionó, pero la impresión general – y apropiada – que tuvo la gente fue que el presidente estuvo tratando de controlar una situación desagradable, y todos se mantuvieron tranquilos a causa de eso. A lo largo de su larga presidencia, Roosevelt continuó siendo dinámico, y la historia ha demostrado ampliamente la sabiduría y efectividad de su estrategia.

Ser creativo.

El líder debe tratar de pensar “fuera de lo normal,” por ejemplo, de maneras inesperadas pero efectivas. Si se presenta un desastre (la iniciativa acaba de perder a su mayor fuente de fondos, quizás), ¿cómo se puede convertir lo que se ve como el fin del mundo en un nuevo comienzo? ¿Se puede cambiar la forma en que opera la organización para manejar esa pérdida? ¿Se puede usar el hecho de que la iniciativa está a punto de perder sus servicios para obtener apoyo comunitario y político? ¿Es ésta una oportunidad para diversificar el financiamiento? ¿Se pueden expandir los horizontes de la organización y su alcance a través de la colaboración? El líder no debe ver sólo lo obvio, sino considerar una situación desde todas las perspectivas y buscar formas inusuales de hacer funcionar las cosas.

Una pizca de información importante, una que con frecuencia se cita en el trabajo comunitario, pero que no debe ser pasada por alto: el carácter chino (escritura) para “crisis” combina los caracteres de “peligro” y “oportunidad”.

Tomar el conflicto “por los cuernos”.

Esto no significa salir a pelear, sino preferentemente, identificar y reconocer el conflicto y trabajar para resolverlo. Esto es cierto tanto para los conflictos dentro de la agrupación como para conflictos entre el grupo y otros fuera del mismo. Muchas personas, incluyendo a los líderes, actúan como si el conflicto no existiera, porque encuentran difícil o atemorizante lidiar con él. Como resultado, éste sólo empeora y para cuando haga erupción, puede ser casi imposible solucionarlo. Si se enfrenta a tiempo, casi cualquier conflicto puede ser resuelto en una forma beneficiosa para todos los inmiscuidos en él. Es función del liderazgo tener el valor para nombrar al conflicto y trabajar  para solucionarlo.

Si hay alguna diferencia filosófica entre el equipo de trabajo de una organización, por ejemplo, es importante que sea reconocida y discutida. Si se hizo en forma clara, sin culpar o acusar por la falta de rectitud política o pureza filosófica – antes de llegar al punto en que las personas se enfurezcan con otras – entonces se puede llegar a un intercambio de ideas en vez de insultos y rencores. La mezcla de ideas en la organización puede resultar enriquecedora; todos pueden sentir que su punto de vista se tomó en serio, y el equipo de trabajo entero puede beneficiarse de eso.

Siempre buscar terreno común.

Si hay oposición a lo que el líder está haciendo, puede ser sólo para una parte específica de ello o puede estar basada en malentendidos. Hay unos pocos grupos o individuos que no tienen intereses en común. Si el líder los encuentra, puede contar con un plan para resolver problemas y hacer posible que estas personas trabajen juntas.

Retener la objetividad.

Si el líder está mediando un conflicto dentro de su organización, no debe tomar partidos, incluso si piensa saber cuál lado tiene la razón. La posición correcta saldrá a la luz, si el líder media bien y de forma objetiva.

Si el líder se enfrenta a detractores y a cierta oposición, no debe asumir automáticamente que son villanos. ¿Cuáles son sus preocupaciones, y por qué no concuerdan con lo que se está haciendo? Se debe evitar involucrarse en un altercado a menos que no haya otra alternativa. Incluso una oposición furiosa puede ceder ante una combinación de respeto, presión política y resolución creativa de problemas.

Cuando se siente que es necesario pelear, se deben escoger las batallas cuidadosamente. Es necesario asegurarse de tener los recursos – monetarios, políticos y otros aliados, ayuda voluntaria, lo que se necesite – para sustentar el conflicto. Las batallas pueden avanzar a favor de la causa del líder o pueden aniquilar la iniciativa de una vez y por todas. No se debe meter en una pelea si no hay oportunidades de ganarla.

Buscar oportunidades de colaboración.

Esto es importante tanto dentro como fuera de la agrupación u organización. Dentro del grupo, es necesario involucrar a tantas personas como sea posible en la toma de decisiones y asegurarse de tener el control sobre lo que hacen. Cuanto más dueñas se sientan de su trabajo y de la organización, más efectiva será la iniciativa y más efectivo será también el líder.

Fuera de la organización, el líder debe tratar de forjar lazos con otras organizaciones y grupos. Se les debe informar acerca de que lo que la iniciativa está haciendo, obtener y otorgar apoyo y trabajar con ellos hasta donde sea posible. Debe buscar terreno en común con otros grupos con intereses similares. En los números, está la fuerza, y el líder será más fuerte como alianza grupal que individualmente.

Como afirmamos con frecuencia en la Caja de Herramientas, es importante que cualquier colaboración en la que se participe sea consistente con la misión y la filosofía de la iniciativa. Ser parte de una coalición de la comunidad que incluye organizaciones y grupos con metas y filosofías distintas, normalmente no es un problema. Pueden trabajar juntos en asuntos en los que concuerdan y escoger no hacerlo si están en desacuerdo. Sin embargo, participar de un contrato o arreglo de pago colaborativo con una organización cuya filosofía es muy diferente puede ser desastroso.

Retos internos

Los líderes son seres humanos. Eso difícilmente parece una novedad, pero significa que tienen los mismos problemas y fallos que todos los demás. Uno de los mayores desafíos del liderazgo es enfrentar los asuntos personales propios y asegurar que éstos no impidan ejercerlo. Reconocer las actitudes y tendencias que salen al paso y trabajar para resolverlas, es absolutamente necesario para convertirse en un líder efectivo. Entre los rasgos personales más comunes que los buenos líderes tienen que superar o mantener a raya están:

• Inseguridad. Muchas personas sienten, al menos algunas veces, que no están a la altura de las tareas que enfrentan. Pueden incluso creer que están engañando a los demás con sus aires de líder, cuando saben que realmente no son capaces del todo. La inseguridad de este tipo les impide ser dinámicos, seguir su visión, sentirse como líderes. Esta característica puede ser paralizante tanto para el líder como para su agrupación u organización.
• Estar a la defensiva.También nace de la inseguridad, la defensiva se muestra a menudo como una incapacidad de aceptar la crítica y como hostilidad hacia cualquier persona, aun hacia a un aliado, que la ha expresado. Estar a la defensiva también incluye una necia resistencia a cambiar de ideas, planes o suposiciones, incluso si han demostrado ser inefectivos.

El administrador de una agencia estatal expresó constantemente su compromiso a escuchar las opiniones y juicios de las personas en su campo. A menudo consultaba con los participantes y proveedores acerca de las nuevas direcciones o nuevas iniciativas que la agencia estaba planeando. Sin embargo, cuando los comentarios de las personas en su campo eran negativos, él invariablemente los ignoraba y se enojaba si alguien sugería que él realmente no estaba colaborando si sólo escuchaba consejos cuando éstos confirmaran sus planes o ideas. Se comportaba de la misma forma con sus subordinados en la agencia, muchas veces hasta el punto de gritarles cuando estaban en desacuerdo con él.

El resultado fue que, lejos de hacer sentir a los proveedores parte del proceso, les hizo sentir excluidos y engañados por las acciones del administrador. Él instituyó un número de regulaciones y reformas que no funcionaron debido a su incapacidad de escuchar los comentarios negativos, y sus relaciones con las personas en el campo se deterioraron drásticamente. Continuó pidiendo las opiniones y consejo de los proveedores, pero nunca fue capaz de aceptar la discordancia o de aceptar la sugerencia de que no estaba siendo completamente abierto y colaborador.

•  Falta de decisión. Algunas veces es difícil tomar una decisión. Uno nunca sabrá hasta después  - y a veces tampoco después – si tomó o no la decisión correcta. Tal vez si uno tuviera más información… La realidad es que los líderes tienen que tomar decisiones todo el tiempo, con frecuencia con muy poco tiempo para considerarlas. Es importante tener la mayor información posible, pero en algún momento, uno nada más tiene que tomar la decisión y vivir con el resultado que surja de ella. Algunas decisiones son reversibles y algunas no, pero en cualquier caso, es importante aprender a tomar una decisión cuando sea necesario y entender que vivir con las consecuencias es parte de ser líder.

El presidente estadounidense Harry Truman tomó la decisión de dejar caer la bomba atómica en Hiroshima, y luego se fue a la cama y durmió toda la noche. A pesar de lo que uno piense sobre esa decisión – el saldo de vidas humanas fue asombrosos y los historiadores aún se disputan si esa decisión en realidad salvó vidas a la larga al eliminar la necesidad de una invasión de los países aliados a Japón –, la respuesta de Truman hacia ella es instructiva. Él mismo luchó contra su decisión…pero una vez que la tomó, aceptó que lo había hecho y que no tenía sentido atormentarse.

• Incapacidad de ser directo cuando hay un problema. Muchas personas desean tanto ser aceptadas o tienen miedo de herir a otros, que les parece difícil decir cualquier cosa negativa. Pueden ser reacios a decirle a alguien que no está haciendo su trabajo adecuadamente, por ejemplo, o a enfrentar un problema interpersonal. Desafortunadamente, al dejar pasar esas cosas, sólo las empeoran, lo cual las hace aún más difícil de resolver. Es esencial aprender cuándo es necesaria la firmeza y aprender a ejercerla.
• Incapacidad de ser objetivo. Para llegar liderazgo efectivo se necesita no ver todas las situaciones de color de rosa ni estar siempre al borde de la histeria. Así como la objetividad es importante cuando se lidia con asuntos externos, es importante monitorear la objetividad propia en general. Hay gran diferencia entre ser un individuo optimista y ser incapaz de ver el inicio de un desastre sólo porque es muy difícil aceptarlo. Por la misma razón, ver las posibles negativas en una situación aparentemente positiva no es lo mismo que paralizarse por asumir que la calamidad acecha en cada esquina. La incapacidad de identificar con precisión lo positivo y lo negativo en cualquier situación y reaccionar apropiadamente puede crear serios problemas.
• Impaciencia – con otras personas y con situaciones. Puede parecer, dada la importancia de la decisión y firmeza, que la paciencia no es una virtud que un líder necesite. De hecho, es tal vez el rasgo más importante a desarrollar. Las situaciones no se resuelven por sí solas al instante y cualquiera que haya participado siempre en la organización sabe que la Regla #1 es que todo toma más tiempo de lo que se cree. Las personas en situaciones no familiares necesitan un momento para orientarse. Los líderes impacientes pueden tomar decisiones precipitadas, alienar a los miembros o voluntarios o aliados y empeorar las situaciones en vez de mejorarlas. Es difícil ser paciente, pero vale la pena hacer el esfuerzo.

Además de los rasgos de la personalidad que pueden entrometerse en el camino de un líder, existen los efectos de la salud y las crisis personales. La directora de una organización de salud que estaba en tratamiento de cáncer de hígado decidió renunciar porque sintió que necesitaba poner toda su energía en la recuperación y no podía hacerle justicia a su posición de líder. El director de una organización comunitaria continuó trabajando mientras su esposa estaba en tratamiento de cáncer, pero encontró que estaba cometiendo serios errores en una variedad de situaciones. El divorcio, la muertes, los reveses financieros – en breve, los mismos problemas personales que cualquier otra persona podría tener que enfrentar – pueden surgirle a cualquier líder en cualquier momento. Es importante entender que ese tipo de crisis probablemente tendrán un efecto sobre el liderazgo, a menos que el líder sea extremadamente bueno para separar las diferentes áreas de su vida.

De nuevo, esta lista no es de ninguna manera completa, pero incluye muchos de los obstáculos más comunes que los líderes afrentan. Afortunadamente, hay algunas estrategias que pueden usar para identificar y remover esas barreras o al menos para saltar sobre ellas más fácilmente.

Lidiar con retos internos

Escuchar.

El líder debe escuchar las reacciones y comentarios de las personas ante sus ideas, planes u opiniones. Es necesario escuchar más de lo que se habla. Se debe escuchar a un amplio rango de personas, no sólo a quienes concuerdan con uno. Se debe intentar averiguar por qué piensan o se sienten así y asumir que todos tienen algo importante que decir. Si se escuchan las mismas cosas de un número de diferentes y diversas fuentes, se debe al menos considerar la posibilidad de que están en lo correcto. Si esas fuentes saben de cosas que el líder hacer y que puede cambiar, éste les debe dar la oportunidad de expresarlas y de ser escuchadas.

Pedir retroalimentación de 360 grados…y usarla.

El líder debe tratar de obtener retroalimentación (la visión que otras personas tienen sobre él) de todos a su alrededor – equipo, voluntarios, junta directiva, participantes, personas de otras organizaciones o grupos con los que trabaja –, es decir de todos con quienes se trabaja de alguna manera. Como cuando se escucha, si se escucha lo mismo de varias de fuentes diferentes, entonces probablemente es cierto. Se debe actuar con base a ello. Toda la retroalimentación del  mundo no será de ningún provecho a menos que se haga algo con ella.

Ver lo que está pasando alrededor.

¿Es el líder el centro de la controversia y el caos? ¿O la calma y el buen sentir parecen residir adonde quiera que éste vaya? Es  posible que la respuesta recaiga en algún lugar entre esos extremos, pero probablemente esté más cerca al lado de la calma y el buen sentir. Aun si se está involucrado en una batalla con las fuerzas del mal, el líder puede infundir  la calma en sí mismo y en aquellos con quienes trabaja. Al mismo tiempo, el grupo puede ya estar en la cima del mundo, y el líder y sus colegas pueden sentir que aún se están escalando montañas, si ese es el tipo de atmósfera que se quiere crear.

Otra pregunta a hacer es si las personas con las que se trabaja son felices y entusiastas. Si la iniciativa está cubriendo sus necesidades, probablemente sí lo son. Si el líder es insensible e impaciente, si escoge favoritos, si no está comprometido con ellos y con la causa o si es verdaderamente intolerable, esas personas probablemente desean estar en otro lugar. Echar un vistazo alrededor dice mucho sobre cómo está haciendo su papel el líder.

Pedir ayuda para enfrentar retos internos.

A la mayoría de las personas se les dificulta cambiar por sí mismos. Un psicoterapeuta, un buen amigo, un colega perceptivo o un clérigo de confianza puede ayudar a una persona a adquirir perspectivas sobre asuntos que parecen difíciles de enfrentar. Muchas personas recurren a la meditación o algún tipo de auto-descubrimiento para ayudarse a comprenderse a sí mismos y para pasar por una situación difícil. Uno no debe sentir que tiene que  hacerlo por sí solo.

Retos derivados de la naturaleza del rol de liderazgo

Una posición de líder trae consigo demandas únicas. Los líderes pueden ser vistos como figuras de autoridad, como redentores, como reparadores de cosas rotas, como guías espirituales, como mentores, como modelos, como inspiradores, como maestros…en breve, pueden ser vistos como los otros decidan verlos. Esto conlleva una serie de retos, además de aquellos relacionados con las otras responsabilidades del liderazgo. Algunos de los problemas con los que los líderes tienen que lidiar, específicamente porque son líderes son:

• Preservar y comunicar la visión. Como el guardián de la visión de un grupo, depende del líder recordarle a todos cuál es la visión, tenerla en mente en todo lo que el grupo u organización hace, protegerla de los financiadores u otros que intentarían cambiarla... y asegurar que ésta evolucione, de ser necesario, según los cambios de circunstancias, las necesidades de la población meta o la información disponible. Esto significa no distraerse del panorama general debido a asuntos cotidianos (incluso cuando esos asuntos sean tratados y solucionados). También significa no sustituir otro, objetivo menor (obtener suficiente financiamiento para comenzar un programa específico, por ejemplo) que puede ser contrario a la verdadera visión de la organización.
• Mantener las labores cotidianas bajo control mientras se continúa siguiendo la visión. No se puede mantener la visión sin asegurarse de que haya papel en la impresora, de se entiendan las implicaciones legales de una acción que se planea hacer, de que las personas saben lo que se supone que tienen que hacer cierto día, de que hay suficiente dinero en efectivo en el banco para pagar las nóminas y de que hay alguien que conteste el teléfono, que pague las cuentas y que busque financiamiento. Ésas no son necesariamente todas las cosas que un líder deba hacer por sí solo (aunque ciertamente hay organizaciones donde eso es lo que sucede), pero él es responsable de asegurar que se hagan y que las cosas funcionen bien. Independientemente de cuán transformador sea un líder, éste no puede lograr mucho si la infraestructura no funciona.
• Poner el ejemplo. Si el líder quiere que las otras personas del grupo muestren respeto mutuo, trabajen arduamente, adopten la visión y misión de la organización, incluyan a todos en sus ideas y decisiones, éste debe empezar por hacer las mismas cosas y comportarse de la forma que desea que otros lo hagan. Un líder que le grita a los demás, no consulta a nadie y asume que su palabra es la ley,  predispone al resto,  intencional o no intencionalmente, a ser de la misma forma. Un líder que actúe en colaboración e incluyentemente creará una organización que funcione de manera similar.
• Mantener la efectividad a lo largo del tiempo. Una de las lecciones más difíciles del liderazgo es que nunca acaba. No importa cuán bien vayan las cosas, no importa cuán exitosa sea la agrupación u organización o iniciativa – a menos que vaya dirigida a lograr un objetivo muy específico y en un tiempo limitado – el líder tiene que cuidarla para siempre. Incluso si se aprueba una ley o se obtiene una manera de obtener dinero para la causa incluida en el presupuesto estatal, el líder tiene que trabajar para mantener las ganancias. Si se está llevando a cabo dirigiendo una intervención comunitaria, se debe reclutar participantes, refinar los métodos, hacer más trabajo social, recaudar fondos… indefinidamente. Mantener la efectividad es una cuestión tanto de monitorear lo que se hace como de trabajar para mejorarlo, y de mantener el entusiasmo dentro del grupo. Es parte del rol del líder mantener su propio entusiasmo y motivación, y comunicarlo y transferirlo a otros.
• Evitar el agotamiento. Este es un desafío no sólo para los líderes, porque un líder que se agota puede afectar los trabajos de una organización completa. Un líder agotado es producto de sentirse abrumado por la carga de trabajo, las frustraciones, el estrés y las demandas de tiempo de la posición, multiplicado por el número de años empleados en ello. Puede llegar al punto en donde el líder ya no se preocupa por la visión, el trabajo de la agrupación o cualquier cosa excepto su regreso a casa. Para ese momento, el resto de la agrupación probablemente está luchando, sintiéndose desorientado y sin timón. Es crucial que los líderes aprendan a reconocer los indicios del agotamiento y – dependiendo de cómo estén en sus vidas y de un número de factores –  encuentren formas de renovar su compromiso o decidan partir.

Tal vez un poco más atemorizante que el agotamiento es el desgaste – la pérdida de pasión e intensidad que pueden provenir de la familiaridad y un largo servicio. El líder puede todavía estar interesado en lo que hace, pero el entusiasmo simplemente ya no está allí. En muchas formas, esta condición puede ser más difícil de lidiar que el agotamiento. Al menos si el líder se siente agotado, es obvio: si está desgastado, especialmente si esto ha sucedido por un largo período, ni él mismo ni otros pueden haberse dado cuenta.

•  Encontrar apoyo. Los clichés con frecuencia se convierten en clichés porque son verdaderos. El trabajo del líder es muchas veces incomprendido, más que todo porque un buen líder trata de hacer que las cosas parezcan ligeras de manera que los demás  no se den cuenta de la cantidad de trabajo que está realizando. Puede que el líder no tenga a nadie con quien compartir sus preocupaciones y tenga que encerrarse en sus propias cavilaciones porque los otros no reconocen la cantidad de trabajo y naturaleza de su contribución. Sin embargo, ¿cuándo puede él/ella desahogarse? Como se mencionó anteriormente, los líderes son seres humanos; necesitan apoyo y sentirse reconfortados tanto como los demás, y es importante que lo tengan.

Lidiar con retos originados de la naturaleza del rol de liderazgo

Entonces, ¿cómo se puede ser líder y al mismo tiempo funcionar como ser humano? Hay cosas que una persona puede hacer para retener tanto su sanidad como su destreza.

Crear mecanismos para reafirmar la misión.

Es necesario hacer reuniones ocasionales y retiros, al menos anuales, para discutir la visión y renovar el compromiso. Esto le servirá al líder para volver a la visión para ver si aún resuena (y para trabajar en ello de ser necesario) y para renovar sus propósitos y los de otros y perseguirlos. Le ayudará a recordar por qué está haciendo lo que hace en primera instancia, le dará una oportunidad para trabajar en la solidaridad grupal e  - idealmente – lo dejará sintiéndose fresco y listo para continuar.

Compartir la carga.

El líder necesita rodearse de personas positivas que compartan la visión de la iniciativa. Si puede encontrar a otras personas, competentes y comprometidas,  a quienes les pueda delegar algunas de las tareas del liderazgo, se quitará presión de encima y fortalecerá a su grupo. Uno de los grandes errores que un líder puede cometer es sentirse amenazado por las habilidades de otros. De hecho, compartir la responsabilidad con personas capaces hace al líder más efectivo y fortalece su liderazgo.

Tener personas competentes de quienes depender también significa que se pueden crear sistemas que se sabe funcionarán. El mantenimiento de la organización se hace mucho más fácil y se tiene más tiempo para dedicarse a alcanzar la visión.

Encontrar a un individuo o grupo con quien(es) discutir las realidades del liderazgo.

En muchas comunidades, algunos líderes de organizaciones se reúnen con cierta regularidad para hablar, con otros que realmente los entienden, sobre las dificultades y recompensas de su trabajo. Tales arreglos pueden ser una valiosa arma contra el agotamiento y también pueden ayudar a los líderes a  darse una idea de cómo funcionan en ese papel. Este tipo de eventos puede presentarles formas alternativas de hacer las cosas, así como darles una oportunidad de desahogo y de darse cuenta de que no están solos.

Asegurarse de tener tiempo para sí mismo.

El financiador y director de una organización prominente una vez trabajó durante siete años sin un día libre – incluyendo los domingos. Son 2,557 días seguidos de trabajo (eso incluye los días de dos años bisiestos, para aquellos de ustedes que están haciendo los cálculos). Incluso si esto no causara agotamiento, no es bueno para la creatividad o para la comprensión del mundo del líder. Todo se vuelve trabajo o está relacionado a él: no existe otra realidad, y el liderazgo se convierte en todo a lo que esa persona se dedica.

Para mantener la perspectiva y sentirse fresco, es necesario tomar tiempo para otras cosas y salirse un poco de la organización o iniciativa. Es importante que el líder tenga alguna actividad que lo aleje de sus preocupaciones diarias y que tome días libres de cuando en cuando. Algunas personas meditan todos los días, otras tocan algún instrumento regularmente, otras participan en actividades deportivas o de salud. La actividad de escape del líder no tiene que ser una cosa de todos los días, pero debe ser algo que le encante y que desee con ansias hacer y debe ser frecuente y regular. Puede ser tan simple como hacer una caminata con sus hijos por una hora cada tarde – lo que sea que relaje su mente y alimente su alma. El tiempo libre incrementará su efectividad.

El director de programa de un centro comunitario de estudios superiores negoció un mes libre cada verano, durante el cual no sería llamado o contactado, sin importar lo que sucediera. Él y su familia se irían, sin decirle al centro de estudios dónde estarían y él haría su mejor esfuerzo por olvidarse del trabajo en ese mes. Al final de las vacaciones, volvía recargado, normalmente con nuevas ideas, y listo para comenzar el año escolar.

Dependiendo de cómo se tome, el liderazgo puede ser un camino difícil y solitario o un emocionante viaje colaborador hacia un nuevo lugar. Entre más estrategias (y más útiles) se pueda encontrar para enfrentar los retos, se tienen mejores posibilidades de ser un mejor líder.

Para resumir

El liderazgo conlleva numerosos retos. Éstos se pueden dividir en tres categorías: externos (de personas y situaciones); internos (desde el interior del líder mismo); y originados de la circunstancia de ser líder. Estos  desafíos con frecuencia surgen en períodos de inestabilidad o cambio, como cuando un programa o período de trabajo está empezando o terminando o cuando un grupo u organización está en transición. Algunos son concretos y limitados – lidiar con una situación particular, por ejemplo –, pero muchos son más abstractos y continuos, tales como mantener al grupo enfocado en su visión a largo plazo.

Hay estrategias que pueden ayudar a afrontar todos los tipos de retos, éstas incluyen:

• Ser dinámico
• Sea creativo
• Tomar el conflicto “por los cuernos”
• Buscar terreno común
• Ser objetivo
• Ser colaborador

Para los retos internos, algunas estrategias son:

• Escuchar
• Retroalimentación de 360 grados
• Ver lo que está ocurriendo alrededor

Finalmente, hay estrategias para lidiar con aquellos retos que surgen directamente de la circunstancia del liderazgo:

• Crear mecanismos para reafirmar la visión
• Compartir la carga
• Encontrar apoyo mutuo en quienes comparten la misma experiencia
• Tomar tiempo para sí mismo

Si se pueden emplear algunas o todas estas estrategias para lidiar con los retos que trae el liderazgo, hay grandes probabilidad de ser un líder efectivo y exitoso.

___Se buscan los retos del liderazgo en fuerzas externas (personas, situaciones, políticas, etc.)

___Se buscan los retos del liderazgo dentro de sí mismo (inseguridad, defensiva, indecisión, impaciencia, intolerancia, falta de objetividad).

___Se buscan los retos del liderazgo en las circunstancias de ser un líder (comunicando la visión, manejando el día-a-día, poniendo el ejemplo, evitando el agotamiento, etc.)

Para lidiar con los retos externos del liderazgo, el líder:

___Es dinámico

___Es creativo

___Enfrenta el conflicto “por los cuernos”

___Busca terreno común

___Se mantiene objetivo

___Es colaborador

Para lidiar con los retos internos del liderazgo, el líder:

___Escucha

___Invita la retroalimentación

___Ve lo que está ocurriendo a su alrededor

Para lidiar con los retos del liderazgo que surgen de la posición misma del liderazgo, el líder:

___Crea mecanismos para reafirmar la visión de la iniciativa

___Comparte la carga

___Encuentra apoyo mutuo en quienes comparten la misma experiencia

___Toma tiempo para sí mismo

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Quiénes son los líderes potenciales?

• ¿Por qué buscar y motivar a los líderes potenciales?

• ¿Qué es desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

• ¿Cuáles son las pautas generales para fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

En la vida de una persona existen muchas oportunidades de liderazgo y de desarrollo de dicha capacidad. Algunas personas se convierten en líderes a temprana edad –presidente de la clase de octavo grado, instigador general de los juegos y travesuras del barrio, capitán del equipo de baloncesto del colegio.  Algunos de éstos continúan hasta convertirse en las personas que mueven y sacuden a su generación.  Sin embargo, muchos nunca pueden llegar a asumir puestos de liderazgo o actuar como líderes otra vez.  Otros se desarrollan en su capacidad de liderazgo de forma más lenta, tomando el camino de lo que consideramos “normal”: educación superior, una serie de trabajos y experiencias cada vez más responsables que culminan en un puesto formal de liderazgo (vicepresidente o presidente (CEO, por sus siglas en inglés) de una compañía, director de una organización de salud o de servicio humano, director de una escuela.)

Muchas personas maduran tardíamente, por lo que se convierten en líderes mucho más tarde en la vida, incluso tal vez en la vejez. Un gran número de personas nunca asume un rol de liderazgo, excepto tal vez de manera breve en situaciones informales (escoger equipos de softbol, encontrar el camino cuando todos están perdidos en el bosque, pensar en la solución que salve el contrato). Algunos se hayan en posiciones de liderazgo (maestro, entrenador) pero varían en cuanto a cuán bien se desempeñan como tales. Las variaciones son innumerables, tal y como las variaciones en los individuos son incontables.

Siempre se necesitan buenos líderes. Los líderes logran que las cosas ocurran en todo nivel, desde las familias hasta los gobiernos nacionales. Aunque algunas personas tienen más potencial para convertirse en líderes que otras, muy pocos se pueden desarrollar como tales si no cuentan con la experiencia y el apoyo necesarios. Esta sección habla sobre cómo promover el liderazgo en los diferentes periodos de la vida de las personas.

¿Quiénes son líderes potenciales?

Si ha estado leyendo el Capítulo 13 hasta el final, probablemente se esté cansando de escuchar que muy pocas personas nacen líderes… pero es cierto. La mayoría de líderes se convierten en líderes al aprender a hacerlo, a menudo de manera dolorosa y a lo largo de un extenso periodo de tiempo. Muchos ni siquiera se consideran líderes, simplemente hacen lo que les parece lo correcto y otras personas los siguen.  Muchos otros lideran sólo en situaciones específicas o muy pocas veces durante sus vidas.

Un gran número de personas, probablemente la gran mayoría, nunca se convierten en líderes del todo. Una vida de obediencia a la autoridad, una necesidad de conformarse, el miedo al riesgo o el deseo de evitar la responsabilidad pueden reducir las posibilidades de liderazgo. Otros pueden nunca ver la oportunidad, pensar que no tienen las habilidades o ser callados o tímidos y no percibirse ellos mismos como “líderes”.

Esta sección asume que casi todas las personas son capaces de ser líderes en algún momento y lugar de sus vidas. Esto no significa que todos asumirán un puesto de liderazgo, sino más bien que la posibilidad está ahí. Los líderes en potencia se encuentran en todas partes, aunque su momento no llegue por un buen tiempo. Por esta razón, tiene sentido asumir que todas las personas necesitan desarrollar habilidades de liderazgo, así como la seguridad en sí mismos y la habilidad de usarlas cuando el momento se presente.

Asimismo, es importante buscar aquellos que poseen habilidades “naturales” de liderazgo: buenos comunicadores, iniciadores (o instigadores), aquellos que toman riesgos razonables, aquellos que escuchan seriamente, personas que ven más allá del horizonte inmediato. Estas personas son las que especialmente necesitan ser cultivadas, ya que muchas de ellas se verán empujadas a posiciones de liderazgo aunque no lo quieran. Necesitan estar listas.

¿Por qué buscar y motivar a los líderes potenciales?

Casi todas las cosas significativas que ocurren en el mundo comienzan con un líder o grupo de líderes a quienes les importa algo lo suficiente y por ende organizan y llevan a los otros hacia un objetivo.  El objetivo puede o no ser admirable - Martin Luther King impulsó el Movimiento de los Derechos Civiles; Hitler fue un genio al movilizar a los alemanes hacia los fines equivocados –pero es muy difícil que se cumpla sin un líder que dirija a los otros hacia éste.

Sin embargo, no siempre se necesita un líder para llevar a cabo un objetivo noble.  A veces una persona está en el momento y lugar adecuados: para minimizar el pánico y ayudar a las personas a encontrar la salida de un edificio en llamas, por ejemplo, o para levantar los ánimos o para encontrar la estrategia apropiada en medio de una exhaustiva y frustrante campaña de apoyo.  En algunas ocasiones 30 segundos de liderazgo pueden ser tan importantes como los meses o años que usualmente nos imaginamos.

Durante la Guerra de 1812, un hombre ordinario contuvo una invasión estadounidense a suelo canadiense en unos pocos minutos. En la batalla de Queenston Heights en Notario, el comandante defensor británico, el General Brock, fue asesinado al inicio de la pelea. El frente británico vaciló, pero un oficial de la milicia local, un joven abogado de apellido McDonald, reunió las tropas con un acalorado discurso y las llevó adelante. Aunque McDonald también murió en la batalla, los estadounidenses fueron derrotados gracias a su acción. Si no hubiera sido por él y su media hora de liderazgo, la historia hubiera sido considerablemente diferente. 

El liderazgo tampoco tiene que ser algo dramático.  Un respetado atleta de colegio puede influenciar a sus amigos con su ejemplo de no consumir alcohol o de hacer sus tareas y hacer buenas preguntas en clase.  Un ciudadano de la tercera edad, al convencer a sus amigas de formar un grupo para caminar, puede prolongar y mejorar sus vidas.  Alguien que escribe dos o tres cartas bien razonadas al Editor puede comenzar a ser percibido como un representante de la comunidad.

Las comunidades, los esfuerzos de apoyo, así como las localidades y las organizaciones basadas en las comunidades necesitan de estas personas así como la sociedad necesita a los Martin Luther Kings. Ellos logran que el crecimiento y el cambio positivo sean posibles, y mejoran la calidad de vida para todos.  Pero este tipo de personas no se encuentran en todo lado: las personas adecuadas usualmente asumen el rol de líderes cuando han tenido la experiencia que los hace sentir capaces.

¿Qué es desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

Nunca es demasiado temprano para ayudar a las personas a entender el concepto de liderazgo y su propio potencial para esto. Cualquier momento –tanto en la vida personal de la persona y como en una experiencia en particular o situación –es un momento apropiado para dirigir y promover el desarrollo del liderazgo.  El desarrollo personal y cognitivo (del pensamiento) de una persona, sin embargo, tienen mucho que ver con cuáles tipos de experiencias le son significativas.  Al analizar el desarrollo del liderazgo durante diferentes edades y etapas de las vidas de las personas, es importante pensar sobre lo que es apropiado tanto para lo que ellos pueden comprender como dónde se encuentran en las jornadas de sus vidas.

En esta parte de la sección, vamos a discutir sobre el liderazgo en las diferentes etapas de las vidas de las personas y vamos a examinar algunas formas de promover el desarrollo del liderazgo en esas etapas.

Infancia

Muy a menudo existe la competencia por el liderazgo entre los niños jóvenes –ser el capitán del equipo (y poder escoger los otros jugadores), ser el primero en hacer algo, caminar al inicio de la fila.  No obstante, para los niños el liderazgo se resume a un privilegio o atención, sin ninguna responsabilidad que lo acompañe.  (Existen algunas personas para quienes este concepto se extiende hasta la edad adulta).  Sin embargo, usted puede trabajar en desarrollar las habilidades de liderazgo de los niños jóvenes utilizando ejemplos y experiencias que son apropiadas para el desarrollo de su razonamiento lógico, interpersonal y moral.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Deportes y juegos. Para  los pre-adolescentes, las posibilidades de liderazgo a menudo surgen a través de los deportes y los juegos.  Algunos chicos parecen saber instintivamente cómo liderar, mientras que otros, que pueden ser más talentosos, se preocupan más por su propio desempeño y por recibir el reconocimiento por ello.  Al elogiar a un niño que corre a darle ánimo a un portero al que le acaban de anotar y que asume la responsabilidad de sus propios defectos y trabaja para corregirlos –o al sugerir que sería un buen capitán – podemos comenzar a esclarecer qué tipo de comportamiento define a un líder.
• Escuela, campamento y otras situaciones institucionales. En la escuela, campamento, y otras situaciones donde los proyectos y las reuniones son la norma, le podemos dar a cada niño la oportunidad de liderar una actividad  o reunión diferente. Conforme los niños crecen, pueden asumir más y más responsabilidades de dicho liderazgo, tales como realmente planear la actividad o ayudar a establecer la agenda de la reunión.
• Proyectos comunitarios. Otra manera de fomentar el desarrollo del liderazgo en los niños es promover la idea de que asuman proyectos comunitarios o de que traten de corregir problemas de forma apropiada. Los niños pueden asumir roles de liderazgo en proyectos tan diversos como el limpiar un lote baldío y llevar a cabo una campaña de apoyo.

Dos niñas de 11 años en Massachusetts iniciaron y llevaron a cabo exitosamente una campaña para prohibir el fumado en los edificios del pueblo y en los restaurantes. Escribieron e hicieron circular una petición, reunieron partidarios y finalmente llevaron su petición al Consejo de la Ciudad, el cual pasó una prohibición al fumado. Las dos niñas declararon al periódico que ellas no creían que habían logrado algo de suma importancia: simplemente habían visto un asunto importante para ellas y habían hecho algo al respecto.

En todos estos casos, es importante enseñarle a planear a los niños con el fin de que tengan posibilidades de éxito.  También podemos señalar la mayoría del proceso y la idea de un buen liderazgo al enfatizar algunas de sus características conforme aparecen: servicio, responsabilidad, escuchar, dar un buen ejemplo, incluir a todos, tratar de ayudar a todos para que puedan dar lo mejor, compartir el poder, motivar a todos hacia el objetivo, etc.

La mayoría del tiempo también podemos dejar que los niños encuentren la solución a sus propios problemas por sí mismos. El sacar a los niños constantemente de apuros no conduce al desarrollo de las habilidades de liderazgo.  Tal vez lo más importante es poder demostrar un buen liderazgo en la interacción con los niños al tratarlos con respeto y reconocer sus habilidades al mismo tiempo que se les provee de una estructura que les permita funcionar de manera segura.

Adolescentes

Trabajar con adolescentes es complicado. La mayoría todavía son niños atrapados en cuerpos de adultos. Se encuentran totalmente confundidos sobre a cual mundo deben pertenecer (aunque ellos creen saber la respuesta) y el hecho de que a menudo se les trata como niños pero se espera que se comporten como adultos no ayuda a resolver el asunto. Son animales de manada que insisten, en conjunto, en que son completamente diferentes el uno del otro, aún cuando luchan por no ser percibidos como distintos por sus semejantes. Son tremendamente centrados en sí mismos y duermen demasiado.  A pesar de –o tal vez debido a –todo esto, tienen unas características maravillosas que convierten a este periodo en un excelente momento para el desarrollo del liderazgo.

• Son idealistas. El concepto de la justicia, aunque no siempre se entiende claramente, ocupa un lugar primordial en sus mentes y usualmente están dispuestos a pelear por lo que les importa.  Aunque esto puede resultar frustrante para los adultos a su alrededor, en realidad es una cualidad admirable que puede utilizarse para ayudarles a aprender a pensar como líderes.
• Trate de mantener el mismo ritmo de los adolescentes de 16 años que están haciendo cualquier cosa. Tienen una energía sin límites una vez que se están involucrados en algo.
• Son entusiastas. Si encuentran la actividad indicada, se entregarán por completo e involucrarán a sus amigos también.
• No tienen suficiente experiencia como para asumir que no pueden lograr algo. Esto puede sonar insolente, pero no lo es.  El partir de la suposición de que se puede ser exitoso en algo es tan solo la mitad de la batalla.  Ciertamente existen chicos que han sido maltratados hasta el punto de no creer que son capaces de mucho más, pero también hay muchos más que no ven esto como un problema.
• Su remuneración es barata. Lo que la mayoría de los adolescentes ansía son otros adolescentes y comida.  Si usted les puede proveer ambos, puede mantenerlos interesados.

Dadas estas características, ¿cómo se puede introducir a los adolescentes al liderazgo?

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Deporte. Los equipos de deporte funcionan como un escape para algunos, pero al llegar a la adolescencia la habilidad atlética es mucho más necesaria para el liderazgo en esta área. Para aquellos que tienen talento, los deportes pueden ser una manera de demostrar y probar el liderazgo.

Ya que a menudo las personas imaginan que los deportes son el trampolín hacia el desarrollo del liderazgo para los adolescentes, vale la pena prestarle un poco de atención aquí. Se da por un hecho que los deportes crean líderes. También se da por un hecho que los deportes crean –o atraen – y fomentan la existencia de matones insensitivos, sexistas, intolerantes y que toman mucho. Ambos estereotipos tienen algo de cierto. Mucho depende de la atmósfera que creen los entrenadores y las comunidades.

Si el liderazgo que los atletas adolescentes ven se basa en valores fundamentales –trabajo duro, respeto, tolerancia, honestidad, dar lo mejor de sí mismo –y queda claro que el comportamiento estereotipado de “atleta sin cerebro” es inaceptable, es muy probable que los adolescentes absorban dichos valores. Si el liderazgo que ven –de parte de sus entrenadores, capitanes de equipo, padres y otros – se basa en ganar a toda costa, en el ignorar su comportamiento inaceptable por ser atletas y en ser machos (sin importar su género), entonces estos son los valores que seguramente van a absorber.

Las lecciones positivas del deporte –trabajar duro para alcanzar una meta, siempre dar el mejor esfuerzo, aprender que se puede lograr más de lo que se esperaba, el trabajo en equipo, el aprecio a las habilidades de los otros – pueden y contribuyen al desarrollo del liderazgo en ambos sexos. Existen entrenadores abusivos y comunidades con valores cuestionables en los deportes de hombres y de mujeres. Es la responsabilidad de los padres y de otros que tienen un contacto cercano con los adolescentes, así como de las comunidades, el asegurarse de que los deportes provean oportunidades para el desarrollo de buenos líderes. Toma un pueblo completo para criar a un niño y para ayudarle a ese niño en convertirse en un líder.

Para la gran mayoría de adolescentes que no tienen talentos atléticos existen muchas otras salidas para desarrollar el liderazgo.

• La música y el teatro. Las organizaciones musicales y teatrales, dentro y fuera del colegio, pueden ayudar a los adolescentes a superar la timidez y a aprender sobre comunicación y habilidades técnicas, y además darles la oportunidad de escribir, dirigir, poner en escena y diseñar funciones. La música y el teatro, ya sea como actor, técnico o como parte del reparto de escena, también pueden engendrar un sentimiento intenso de trabajo en equipo y de comunidad, y ayudar a entender como la contribución de todos tiene su lugar en el éxito del todo.
• Grupos y clubes juveniles. Los grupos y clubes juveniles de la iglesia y la comunidad que tienen relación con organizaciones comunitarias y escuelas constituyen otra avenida para el desarrollo del liderazgo. Dependiendo del propósito de la organización, éstas le pueden enseñar a los adolescentes a llevar reuniones, llegar a un consenso, llevar a cabo tareas individual y colectivamente y a alcanzar metas. Los retiros manejados por organizaciones y las experiencias para construir grupos le ayudan a los adolescentes a asumir roles de liderazgo y a aprender la importancia de la planificación, colaboración, motivación a otros, el seguir avanzando hacia una meta y otros elementos del buen liderazgo.
• Involucrarse en asuntos políticos y de la comunidad. Entre las experiencias más poderosas para los adolescentes se encuentran aquellas por medio de las cuales pueden tener un efecto sobre el mundo mayor. Se pueden organizar para provocar algo que es importante para ellos, como la construcción de un parque de patinetas o el que se elimine la hora límite de llegada. El involucrarse en las iniciativas de voluntariado de la comunidad –para limpiar lotes baldíos en el barrio, solicitar votos para un candidato político o una causa, proveer servicios para los adultos mayores con discapacidades, participar en iniciativas para prevenir la violencia –pone a los adolescentes en contacto con adultos que se preocupan, que los hacen sentir –de manera justa –que están realizando algo sustancial para la comunidad y que les dan la oportunidad de asumir posiciones de liderazgo.

En Flint, Michigan, los adolescentes en riesgo ayudaron a crear y a dirigir un exitoso programa de jardines comunitarios. En Santa Bárbara, California, miembros actuales y antiguos de las pandillas que han llegado al acuerdo de renunciar a la violencia reciben una beca de $50,000 para utilizar en el desarrollo de la comunidad. El primer año de este programa, estos pandilleros endurecidos por las calles decidieron utilizar el dinero de la beca para comida y asegurarse de que ninguno de los niños más jóvenes tuviese hambre. Los adolescentes pueden sorprenderle si usted les da la oportunidad.

• Actividades al aire libre que desafíen los límites. Outward Bound y otros programas similares pueden ayudar a construir la confianza y proporcionar numerosas oportunidades para el desarrollo de las habilidades de liderazgo. Estos programas ayudan a los adolescentes a entender la necesidad de trabajar en equipo y de la confianza en sí mismos, les asignan responsabilidades y le dan la oportunidad a aquellos que no son atletas de brillar en actividades físicas. Le demuestran a los adolescentes que pueden exceder lo que ellos consideraban sus límites, mejorar la confianza y el auto-control, y les ayudan a aprender a lidiar con la adversidad, todo lo cual es vital para el buen liderazgo.

Tradicionalmente, las actividades de exploración (“scouting” en inglés), bajo una nube por su exclusión de los homosexuales, han dotado a los adolescentes de ambos sexos de oportunidades para ganarse y ejercer el liderazgo. Sin embargo, muchos consejos locales han repudiado o desafiado la posición nacional. Estos modelan un liderazgo ético a la vez que continúan proporcionando de experiencias tradicionales de exploración a los adolescentes en el campo del desarrollo del liderazgo.

Estudiantes universitarios y otros jóvenes adultos

Los jóvenes adultos de edad universitaria y más (aproximadamente 18-25) todavía tienen mucho del idealismo y el entusiasmo de los adolescentes.  Debido a su desarrollo tanto físico como emocional y a su mayor experiencia y libertad, sin embargo, generalmente tienen mejor juicio y una comprensión algo más realista de cómo funciona el mundo.  Muchos están listos y asumen posiciones reales de liderazgo en este momento.

Irónicamente, mientras que los jóvenes adultos ocupan la mayor parte de los puestos de primera entrada en los servicios humanos, también constituyen uno de los grupos más resistentes dentro de las poblaciones meta.  Muchas veces ocupados con sus trabajos, encontrar sus identidades adultas, relaciones y ser padres, parecen tener poco tiempo o disposición para participar en intervenciones o iniciativas comunitarias.  Para los adultos jóvenes en esta posición, este puede ser un momento de retirarse temporalmente de la pista: el desarrollo del liderazgo o las oportunidades reales de liderazgo simplemente pueden no ser atractivos para ellos en este punto.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Empresariado. Durante el auge tecnológico de finales de los 90’s, muchos jóvenes (de hasta unos 20 años) fundaron sus propias compañías mientras todavía estaban en la universidad (o la abandonaron para hacerlo).  El portal de Internet Yahoo, por ejemplo, fue fundado por un grupo de estudiantes de pregrado.  Los adultos jóvenes también han funcionado como empresarios sociales, formando o guiando intervenciones y organizaciones comunitarias.
• Política. En los sesentas, los estudiantes universitarios (algunos de los cuales se hicieron famosos a nivel nacional cuando todavía eran adolescentes) proporcionaron mucha de la mano de obra y del liderazgo tanto en el movimiento de los Derechos Civiles como en el movimiento en contra de la Guerra de Vietnam, así como para la campaña presidencial de Gene McCarthy en 1968.  Algunos, como John Lewis y Tom Hayden continuaron su fama nacional más tarde en su vida. Los jóvenes adultos también se postulan para puestos políticos electivos –un comité universitario local, por ejemplo, ha elegido al menos dos miembros de 21 años en las últimas dos décadas.
• Aprendizaje de servicio. Muchas universidades han patrocinado tradicionalmente organizaciones comunitarias de servicios con personal estudiantil y continúan haciéndolo. Asimismo,  el aprendizaje del servicio –estudiantes que reciben instrucción y crédito por participar en servicios comunitarios o que deben llenar un requisito de servicio comunitario para graduarse –se ha convertido en un elemento de numerosas universidades.  Además de introducir a los estudiantes a una parte del mundo real sobre la cual tal vez no han tenido conciencia, estos programas, a menudo dirigidos por estudiantes, proporcionan una variedad de oportunidades de liderazgo.

Durante la universidad, participé en una organización de servicio social voluntario dirigida por estudiantes que manejaba varios programas para poblaciones metas que incluían desde los niños en desventaja y los prisioneros hasta los adultos mayores. Después de convertirme en líder de equipo en una casa de asentamiento fundada por estudiantes, eventualmente, como estudiante de cuarto año de colegio, fundé y dirigí un programa educacional para niños jóvenes. Dicha experiencia ha sido sin duda la más educativa e importante de mis años universitarios, tanto porque me guió hacia mi trabajo en la vida como porque me demostró las muchas recompensas y dificultades del liderazgo.

• Empleo. Muchos adultos jóvenes y estudiantes universitarios entran en el recorrido de sus carreras en este momento de sus vidas. Los primeros trabajos, trabajos de verano o los trabajos de educación cooperativa los pueden familiarizar con recorridos de carrera específicos y darles la primera prueba sobre el liderazgo. Los trabajos diseñados para aquellos que estudian y trabajan en la universidad se pueden convertir en puestos de supervisor eventualmente. Aquellos que no van a la universidad pueden encontrarse asignados a roles de líderes de grupos, capataces o incluso empleadores cuando apenas han salido de su adolescencia. La industria de alta tecnología todavía ofrece regularmente puestos de liderazgo para personas que acaban de terminar la universidad.
• Programas de servicios patrocinados por el gobierno. Puestos en Los Cuerpos de Paz, VISTA, and AmeriCorps han generado que grandes cantidades de adultos jóvenes se encuentren en situaciones donde han tenido que aprender y ejercitar el liderazgo.  El hecho de ser expuesto a una cultura desconocida –a menudo sin un entendimiento real del idioma – con, más seguido de lo que se espera, una misión amorfa, puede desarrollar la auto confianza y las habilidades de liderazgo de manera impresionante.

Muchas agencias de servicios humanos, ante la posibilidad de escoger entre dos candidatos igualmente calificados, (uno de los cuales sirvió en los Cuerpos de Paz), casi siempre casi siempre escogen al antiguo voluntario de los Cuerpos de Paz. Saben que esa persona va a tener iniciativa propia, que se sabe adaptar, que es capaz de relacionarse con cualquier otra persona y que se demuestra alegre ante condiciones adversas que acompañan el trabajo comunitario de servicios humanos.

• Organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro. Los estudiantes universitarios y otros adultos jóvenes forman parte del soporte y realizan la mayor parte del trabajo de investigación de campo en organizaciones tales como el Grupo de Investigación sobre el Interés Público (PIRG por sus siglas en inglés) y Amnistía Internacional. Este trabajo puede ofrecer oportunidades de supervisión y exponer a los adultos jóvenes a la dedicación y estilos de los líderes de este tipo de organizaciones.

Padres y otros adultos de mediana edad (25-50)

Esta es la época en la vida donde las personas asumen más puestos de liderazgo. Tanto hombres como mujeres parecen experimentar una necesidad, cerca de la edad de los 30, de organizar sus vidas y de seguir sus metas a largo plazo. A mediados de los 30’s, personas de ambos sexos buscan la independencia, a menudo fundando sus propios negocios o cambiando sus vidas para que sean más consistentes con su visión de ellos mismos.  Durante la mediana edad, generalmente en los 40’s o principios de los 50’s, muchas personas cambian de enfoque.  Aquellos que se han orientado al trabajo pueden bajar el ritmo y buscar otros intereses o pasar más tiempo con sus familias. Aquellos cuyas vidas se han visto consumidas por las relaciones, ya sea criando hijos o de otras formas, pueden extender su mano hacia un mundo mayor.

Estos son años productivos, la época en que las personas tienden a empezar a crear –a través de la crianza de los hijos, del trabajo, de sus contribuciones a la comunidad o una combinación de varios –el legado que van a dejar al mundo. Es el periodo en que las personas se hayan en mayor disposición y tienen más deseos de asumir puestos de liderazgo y están mejor preparadas para el desarrollo de un buen liderazgo.

Muchas personas mayores en este grupo de edad y aquellas que les siguen actúan como mentores de sus colaboradores y amigos más jóvenes. Esta relación se puede dar en casi cualquier situación, desde un trabajador mayor que ayuda a uno más joven a aprender su trabajo hasta un director de una gran corporación que aconseja a la persona que percibe como su eventual sucesor. El rol de mentor puede ser muy importante dentro del activismo o desarrollo comunitarios, con personas que se involucran por años aconsejando y apoyando a los que van llegando. Las personas con más experiencia en esta situación pueden ayudar a moderar y canalizar el entusiasmo de aquellos con mucho ardor y con tal vez menos comprensión de cuando deben ser apasionados o cuando deben mostrar una actitud más reservada.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Activismo comunitario. Encontrar un asunto local sobre el cual los miembros de una comunidad o de una población meta se sienten apasionados es una manera de involucrarlos en oportunidades de desarrollo de liderazgo y de que realmente lo asuman.
• Organizaciones y asociaciones. Las Iglesias, deportes u otros grupos activos, clubes de servicio (Leones, Kiwanis, Rotarios, etc.) y otras organizaciones relacionadas al trabajo proporcionan oportunidades para asumir puestos de liderazgo a personas en todos los momentos de sus vidas, desde ser capitán de un equipo hasta ser el presidente de un comité de entretenimiento. Las asociaciones profesionales y las uniones también reclutan líderes dentro de sus rangos y a menudo proporcionan a las personas de su primera experiencia en el liderazgo.

Algunas personas se perciben como líderes comunitarios simplemente debido a sus puestos, escojan o no ser líderes. El clero a menudo se encuentra en esta situación, así como ciertos miembros de la comunidad de negocios (quienes son puede variar de comunidad en comunidad), ciertos oficiales de la comunidad (policías y jefes bomberos, por ejemplo), administradores de colegios y universidades y directores de algunas agencias u organizaciones de la salud o del servicio humano (administradores de hospital, por ejemplo).

• Ser padres. Tal vez el puesto de liderazgo menos reconocido, debido a que es muy común, es el de ser padre. Los padres son líderes –y mentores –quieran o no serlo.  Lo que ellos modelen y enseñen es lo que sus hijos aprenderán y probablemente llevarán al resto de sus vidas. Los buenos padres usualmente son hijos de buenos padres, así como los padres abusivos a menudo son víctimas ellos mismos de padres abusivos. Es irónico que el rol de liderazgo más común y más importante en la sociedad rara vez se reconozca como tal.
• Experiencias relacionadas al ser padres. El ser padre a menudo lleva a otras experiencias de liderazgo. El deseo de ayudar a sus hijos en la escuela puede llevar a las personas al PTA o Comité Escolar. Ellos pueden ver la necesidad de un jardín de juegos o alguna otra facilidad y ver como logran conseguirlo. O ellos pueden tomar la batuta al tratar de prevenir a la comunidad de la violencia y del abuso de sustancias nocivas.
• Voluntariado. En esta etapa muchos adultos participan como voluntarios en programas comunitarios como tutores de alfabetismo, mediadores, mentores para niños y jóvenes en riesgo, trabajadores de cocinas comunitarias, entrenadores de fútbol, etc. Muchos otros participan como voluntarios en iniciativas comunitarias y nacionales y campañas políticas o en juntas sin fines de lucro o comités de consejo comunitarios. Estos puestos de voluntariado pueden convertirse en oportunidades de liderazgo (director de la junta, por ejemplo) o en puestos permanentes (director de un programa).
• Política local. En las comunidades pequeñas, en particular, los cargos políticos son voluntarios o casi de voluntarios. Por lo tanto, usualmente se consideran más accesibles que en una comunidad donde implican una recompensa financiera y prestigio considerables. La elección en una junta de pueblo, un comité escolar o un consejo de ciudad puede convertirse en la primera experiencia de liderazgo de un adulto.

Ciudadanos mayores (50-65)

Aunque no sean considerablemente diferentes de los miembros del grupo anterior y aunque calcen en muchas de de las circunstancias de liderazgo y de desarrollo del mismo, las personas en este grupo de edad tienen mucha experiencia y pericia.  En esta época de sus vidas pueden inspirar mucho respeto y por ende califican como líderes simplemente porque han estado allí el tiempo suficiente.  A menudo tienen gran disposición para asumir posiciones de liderazgo en la comunidad: sus hijos usualmente son mayores y se han ido y por lo tanto cuentan con más tiempo para el servicio comunitario.

La gente de esta edad, sean o no miembros de las poblaciones meta o de la comunidad en general, usualmente tiene alguna experiencia de liderazgo en sus vidas similar a la del grupo anterior.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Empleo. Los miembros de este grupo a menudo tienen puestos de liderazgo en sus trabajos, tal vez debido a su antigüedad. Han estado allí el tiempo suficiente para demostrar su habilidad y han sido promovidos.
• Organizaciones y asociaciones. Muchos han pertenecido a alguna organización el tiempo suficiente para haberse convertido en representantes en algún momento.
• Voluntariado y servicio comunitario. Las juntas de las organizaciones comunitarias y de poblaciones rurales usualmente se llenan con personas de este grupo. Su trabajo de voluntariado tiende a orientarse en este sentido, aunque también pueden ofrecerse a trabajar en programas comunitarios e intervenciones.
• Política local. Estas personas ya pueden haber sido electas en cargos políticos locales o haber sido francos con respecto a algún asunto de la comunidad. Por lo tanto, pueden estar más dispuestos a ser líderes políticos de nuevo, a menos que su experiencia haya sido totalmente negativa. Además, debido a su conocimiento de la comunidad y de los asuntos prácticos, pueden ser la mayoría en las juntas y comités de pueblo.

Se denomina a este grupo como ciudadanos mayores porque, mientras que no son pensionados o mayores, muchos han acumulado alguna sabiduría. Usualmente les preocupa menos como los perciben los otros y se enfocan más en resolver los asuntos de forma efectiva. También pueden tener una gran influencia sobre aquellos que los conocen y por ende pueden ayudar a influir el balance de opinión.

Personas pensionadas y adultos mayores

Muchas personas pensionadas o mayores siguen profundamente involucradas en la vida comunitaria. Tienen más tiempo que otros grupos y desean emplearlo en algo significativo.  Aquellos que han pasado su vida inmersos en el trabajo y en la familia pueden describir, a veces por primera vez, intereses centrados en la comunidad. Como voluntarios, mentores, trabajadores de medio tiempo en agencias y organizaciones relacionadas a la comunidad y de muchas otras formas, ellos continúan sirviendo a sus conciudadanos.

Los adultos mayores usualmente constituyen un recurso no utilizado en muchas comunidades. Aún aquellos que se encuentran físicamente frágiles tienen un intelecto agudo y tienen mucho que ofrecer. En las poblaciones metas, son los adultos mayores los que usualmente tienen un sentido más claro de tal historia de la comunidad y los que saben donde se hayan enterrados los cuerpos. Pueden convertirse en las personas más importantes en una intervención o iniciativa comunitaria al evitar las dificultades pasadas y adoptar métodos y direcciones que podrían ser efectivos.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

Existen numerosas oportunidades de liderazgo y de desarrollo del mismo para este grupo.

• Servicio comunitario. Las juntas y comités comunitarios ofrecen una salida para los talentos de las personas mayores.
• Campañas de apoyo. Las organizaciones que buscan apoyo muchas veces encuentran un recurso inesperado en los ciudadanos mayores que tienen el interés y la pasión –y el tiempo – para trabajar en asuntos que les interesan desde hace tiempo.
• Política local. De nuevo, el tiempo es a menudo clave aquí. Las personas pensionadas pueden tener más disposición que otros – especialmente en comunidades pequeñas donde los cargos electivos son esencialmente un trabajo voluntario – de servir en las juntas de pueblo o como oficiales electos.
• Voluntariado. Muchas personas pensionadas o mayores se ofrecen como voluntarios en agencias comunitarias y en organizaciones tales como Comidas sobre Ruedas.  Participan en programas como Abuelos Adoptivos, proporcionando relaciones con adultos preocupados por niños en riesgo. Además, se unen a organizaciones tales como RSVP (Retired Senior Volunteer Program, por sus siglas en inglés) y SCORE (Service Corps Of Retired Executives, por sus siglas en inglés), las cuales ofrecen la oportunidad a los adultos mayores de transmitir su conocimiento acumulado.  También pueden ofrecerle a organizaciones comunitarias y sin fines de lucro tiempo voluntario a nivel de programas y consultorías gratis con expertos en negocios, contaduría, leyes y otros campos.

¿Cuáles son las pautas generales para fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

¿Cómo hacer para que las personas de cualquier edad se involucren en el liderazgo?  Existen algunas reglas básicas:

Preguntarles.

Muchas personas nunca considerarían la posibilidad del voluntariado y mucho menos de asumir el liderazgo si no se les sugiere. La mejor forma de hacerles saber que pueden ser útiles es preguntándoles.  El liderazgo puede ser parte de su petición inicial o puede generarse a raíz de otro rol. Déle seguimiento a su petición con el fin de asegurarse de que si alguien está interesado realmente se involucre.

Comenzar por donde se encuentran las personas.

Provea oportunidades en el nivel en el que las personas se sienten más cómodas. Alguien que nunca ha hablado en voz alta en una reunión probablemente no tenga la disposición para liderar una campaña de apoyo. Si el ser secretario de la liga de bolinche es para lo que esa persona está lista, entonces este es un buen primer paso. Una vez que se sienta cómodo en ese puesto, se le puede convencer de continuar con algo más grande.

Proporcionar oportunidades en el mundo real.

Las experiencias más poderosas de liderazgo son aquellas que tienen un impacto en las vidas de las personas y de aquellos que las rodean. El estar involucrado, simplemente como participante, en un exitoso esfuerzo para apoyar un programa de intercambio de agujas con el fin de prevenir y detener el contagio de SIDA entre los usuarios de heroína o el desarrollo de un área salvaje puede convertirse en un estímulo poderoso para asumir posiciones de liderazgo en esfuerzos similares.

Desafiar a las personas con metas alcanzables.

Es mejor empezar por ser exitosos en algo pequeño que fallar en algo enorme. No es tampoco el caso que los pequeños éxitos no son fáciles de alcanzar, especialmente para aquellos que nunca los han enfrentado antes. Los desafíos deberían ser reales pero no tan grandes como para que no se puedan superar.

Proporcionar la capacitación.

No le pida a nadie que asuma un rol de liderazgo sin ayudarle a que pueda desarrollar suficientes habilidades para llevar a cabo ese rol con éxito. Algunas de las áreas en las que las personas podrían necesitar de una capacitación:

• Habilidades comunicativas
• Planificación
• Facilitación del grupo
• Resolver problemas
• Resolución de conflictos
• Construcción de coaliciones

La capacitación es crucial especialmente para miembros de una población meta que nunca han tenido experiencia en el liderazgo y que pueden no tener la experiencia común de la clase media de participar en los comités o reuniones. Las personas necesitan las herramientas adecuadas para trabajar.

Seguir construyendo el éxito.

Continúe proporcionando oportunidades de liderazgo con niveles de responsabilidad que crecen conforme las personas se encuentran listas para ellos.

Proporcionar apoyo a sus semejantes.

Un mecanismo por medio del cual los líderes – especialmente aquellos que se encuentran en posiciones de liderazgo por primera vez –pueden recibir apoyo de otros que entienden su situación puede mantener el entusiasmo en alto y evitar el desánimo y el desgaste a largo plazo.

Cuando sea posible, proporcionar una estructura institucional para las oportunidades de desarrollo del liderazgo.

Algunos ejemplos son las oficinas de servicios comunitarios universitarios, las cámaras de compensación voluntarias y los programas de servicio comunitario de algunas Cámaras de Comercio.  Estas estructuras deberían ofrecer no solo reclutamiento, sino también capacitación, colocación de los voluntarios en las situaciones apropiadas, una red de apoyo y la posibilidad de aumentar las responsabilidades.

Proporcionar modelos de liderazgo efectivo.

El liderazgo participativo, respetuoso y visionario no es intuitivo para la mayoría de las personas: tiene que ser aprendido, idealmente a través de la experiencia del mismo. Si los líderes en potencia han sido expuestos a ejemplos del tipo de liderazgo que funciona y los faculta como tales tienen mayores posibilidades de aprender a practicarlo.

Para resumir

La posibilidad de experimentar el liderazgo y el desarrollo del liderazgo existe a lo largo de las vidas de las personas. Durante la infancia, la adolescencia, los años universitarios y de ser adultos jóvenes, la etapa de ser padres y adultos, los años ciudadanos mayores de mediana edad y demás, existen oportunidades para que virtualmente todas las  personas ejerzan el liderazgo de alguna manera y en particular el liderazgo comunitario. El fomentar la posibilidad de asumir puestos de liderazgo de cualquier tipo en las personas y el proporcionar la capacitación para contribuir al éxito de su liderazgo puede acercarlos al liderazgo en los esfuerzos comunitarios.

Example: Tireless 'Ms. Jessie' Cultivates Next Generation of Neighborhood Leaders

Jessie Jefferson, 79, is developing a new generation of neighborhood leaders as a consultant and community organizer for a host of neighborhoods: Town Fork Creek, Oak Park, Vineyard, South Roundtop, Seven Oaks, Blue Valley, McCoy, Washington Wheatley, and Independence Plaza.

And she fights for them, arguing for commitments from city department heads and council members to carve out financial support for these neighborhood associations so they can do the work of preserving and growing community power. Read more.

¿Quiénes son los líderes potenciales?

Usted sabe qué:

___Las habilidades de liderazgo son aprendidas

___Casi todas las personas son capaces de convertirse en líderes en algún momento y lugar de sus vidas.

___Las personas con “habilidades naturales de liderazgo” – los buenos comunicadores, los iniciadores, aquellos que toman riesgos, etc. – son las que particularmente necesitan estar listas para ser lanzadas a puestos de liderazgo.

¿Por qué buscar a los líderes potenciales?

___Usted sabe que las personas correctas tienen mayores posibilidades de emerger como líderes cuando han tenido algunas experiencias que los hacen sentir capaces.

Desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo en la infancia:

• Deportes y juegos
• Escuela, campamento y otras situaciones institucionales
• Proyectos comunitarios
• Dejar que los niños resuelvan sus propios problemas sin la intervención de los adultos
• Modelar un buen liderazgo al tratar a los niños con respeto a la vez que se les proporciona una estructura para funcionar de manera segura

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo en la adolescencia:

• Atletismo
• Música y teatro
• Grupos y clubes juveniles
• El involucrarse en asuntos comunitarios y políticos
• Actividades al aire libre que los desafíen

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para jóvenes universitarios y otros adultos jóvenes:

• Ser empresarios
• Política
• Aprendizaje del servicio
• Empleo
• Programas de servicio patrocinados por el gobierno
• Organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para padres y otros adultos:

• Activismo comunitario
• Organizaciones y asociaciones
• Ser padres
• Experiencias relacionadas al ser padres
• Voluntariado
• Política local

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para los “ciudadanos mayores”:

• Empleo
• Organizaciones y asociaciones
• Voluntariado y servicio comunitario
• Política local

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para las personas pensionadas y adultos mayores:

• Servicio comunitario
• Campañas de apoyo
• Política local
• Voluntariado

Algunas pautas generales para fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida

___Usted les pide a las personas que asuman posiciones de liderazgo

___Usted proporciona oportunidades en el mundo real

___Usted desafía a las personas con metas alcanzables

___Usted proporciona la capacitación

___Usted sigue construyendo el éxito

___Usted proporciona apoyo a sus semejantes

___Usted proporciona una estructura institucional para las oportunidades de desarrollo del liderazgo

___Usted proporciona modelos efectivos de liderazgo

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el liderazgo ético?

• ¿Por qué ejercer el liderazgo ético?

• ¿Cuándo y quién debería ejercer el liderazgo ético?

• ¿Cómo ejercer el liderazgo ético?

Considere el siguiente dilema: Usted es el director de una organización comunitaria de servicios sociales, la cual cuenta con sucursales en varios pueblos. La crisis presupuestaria del estado amenaza con reducir su financiamiento en un 30%. El titular de la agencia de financiación del estado le sugiere a Ud. que simplemente cierre uno de los sitios. Esto significa que la organización deberá despedir a algunos miembros del personal comprometidos con la causa y negar servicios a la comunidad y al grupo de personas que confió en la iniciativa. Además, quizá lo más importante, todo esto significa que usted deberá decidir trabajar entre varias comunidades con las que se ha comprometido. ¿Cómo tratará dicha situación?

Ahora piense en otra situación: Se entera por medio de un contacto en una fundación acerca de la posibilidad de una subvención que sería perfecta si colabora con otra organización. Al mismo tiempo, se da cuenta de que su organización podría solicitar la subvención sin socios y quedarse con un monto de dinero mayor al que hubiera tenido si lo hubiera solicitado acompañado. En ese caso, el servicio que proveería sería un poco más estrecho, pero aún así podría ayudar a la gente con la que la trabaja y el financiamiento lo ayudaría con sus gastos administrativos. De la otra manera, si la otra organización, con la que tiene una buena relación laboral, tiene dificultades financieras, una subvención como ésta le ayudaría a sobrevivir. ¿Qué hará?

Éstas son preguntas éticas. Los líderes de las organizaciones, iniciativas e instituciones, sin mencionar a los políticos,  las enfrentan casi todos los días y tienen que tomar las decisiones en base a ellas. Las decisiones que toman, así como la manera en la que lo hacen, determinan si son o no líderes éticos. Ya sea que se dirige una pequeña organización, se está a cargo de un grupo dentro de una organización o de una gran agencia o institución o simplemente se tiene algún tipo de liderazgo informal en la vida diaria, los dilemas no se pueden evitar. Esta sección es sobre el liderazgo ético: qué es, por qué es importante y cómo practicarlo.

¿Qué es el liderazgo ético?

Ética

No podemos estudiar al liderazgo ético sin saber lo que es la ética. Si se les pregunta a 100 personas o a 100 filósofos lo que entienden por ética, se obtendrán 100 respuestas diferentes. La dificultad para definir el comportamiento ético se remonta a la prehistoria y sirve como piedra angular tanto de la filosofía griega como de las principales religiones.

El comportamiento ético, en sus términos más simples, es saber lo que es correcto. La dificultad reside en definir “lo correcto”. Diferentes individuos, culturas y religiones lo definen de diferentes maneras. El tratamiento de las mujeres y las actitudes con respecto a la esclavitud en diferentes culturas y en diferentes momentos de la historia proveen los ejemplos perfectos de cómo “lo correcto” puede variar.

Muchas personas definen la ética y  la moral como iguales, pero es útil hacer la distinción entre ambas. La ética se basa en un conjunto de normas o principios filosóficos coherentes; la moral se basa en un conjunto de creencias (que suelen ser más amplias), valores religiosos y culturales y otros principios que no pueden ser lógicamente coherentes. Sin embargo, la moral, puede ser la base de un sistema ético.

John Rawls, uno de los filósofos más importantes del siglo XX sobre ética, hace una distinción entre los sistemas morales amplios (tales como las religiones), los cuales abarcan no sólo el comportamiento, sino ciertos temas como el lugar del ser humano en el universo, y algunos sistemas más limitados cubren lo político, lo social o las esferas económicas. El liderazgo ético, al menos para esta sección, entra dentro de la segunda categoría.

Incluso el significado de “ética” puede interpretarse de varias maneras, por ejemplo:

• Filosofía situacional. “Lo correcto” depende del contexto de la situación. Lo que es correcto en una situación puede ser incorrecto en otra.
• Relativismo cultural. Lo que una cultura concibe como correcto es ético para ella. Nadie tiene derecho a juzgar la ética de esa cultura excepto que sea dentro de sus mismos términos.
• Ética profesional. Muchos profesionales (los de las leyes, la medicina y la psicoterapia son los más conocidos, pero la lista es grande y variada) tienen sus propios códigos éticos y se espera que los miembros de dichas profesiones cumplan con ellos. Los miembros de dichas profesiones deben comportarse éticamente en la práctica si se adhieren al código de su profesión.
• La ética en base a los valores. Aquí se asume que cada persona tiene un conjunto de valores que rigen su vida. El individuo se comporta éticamente si sus acciones coinciden con sus valores.
• La ética en base a las reglas. Si una persona sigue las reglas de su organización, su grupo de colegas, su cultura, su religión, etc., se dice que se comporta éticamente.

Ninguno de los conceptos en esta lista es perfecto, pero las dos últimos en particular, tienen un problema evidente: no todos los valores de sistemas o reglas reflejan lo que es correcto, de acuerdo a la definición de la gente. En 1980, por ejemplo, muchas personas consideraban que las ideas en el libro de Robert Ringer Sea el Numero 1 (editado en 1977 y que en inglés se llama Looking Out for #1) explicaba el comportamiento humano en términos de egoísmo y autopreservación, como una excelente base para un sistema de valores de egocentrismo. En un caso más extremo, el sistema de valores de Hitler, que muchos alemanes adoptaron, glorificaba la “supremacía aria” y terminó con la muerte de millones de personas.

Aunque la ley es un conjunto de reglas, actuar legalmente no es lo mismo que actuar éticamente. Muchas de las acciones que no son ilegales (como usar emocionalmente a otras personas, tratar a los empleados como objetos desechables) pueden ser poco éticas de acuerdo a la mayoría de los estándares. De la misma manera, romper una ley ilegal, como sentarse en un comedor segregado, podría ser muy ético.

• La ética se basa en la equidad. El comportamiento ético consiste en que todos sean tratados con equidad.
• La ética se basa en un conjunto de principios coherentes y generalmente aceptados. Éstos son principios son pensados para que la mayoría de las personas puedan aceptarlos: Honestidad, justicia, equidad, evitar dañar a otros, ser responsable de las acciones propias, poner el bien común por sobre los intereses propios, etc.

Existen algunos problemas con cada uno de estos conceptos, el principal es el  siguiente: Definir con precisión qué es lo correcto y qué lo define. Al mismo tiempo, la mayoría de estas ideas sobre la ética también tienen puntos fuertes, y éstos también se pueden incorporar al marco ético que no es fácil de establecer, pero que cubre un gran rango de situaciones.

El autor intenta definir el comportamiento ético, basado en lo que parece ser el conocimiento general sobre el tema, de la siguiente manera: El comportamiento ético refleja un sistema de valores que crece con una visión coherente del mundo, se basa en la equidad, la justicia, las necesidades y los derechos propios y de otros, un sentido de obligación a otros y a la sociedad y las necesidades y los estándares legítimos de ésta.

Esto no tiene como objetivo ser una definición perfecta. Por ejemplo, lo que constituye las necesidades y estándares legítimos de la sociedad, ha sido debatido por siglos y cambia constantemente a medida que las sociedades evolucionan.

Por tanto… si la definición de ética puede ser no del todo clara, ¿cómo asegurar que nuestras decisiones y acciones sean éticas? Entonces, parece que hay muchas respuestas a esta pregunta como tantas personas que la quieren responder. Varias respuestas provienen de un curso para líderes de voluntarios, dictado por Patricia Pinnell y Shirley Eagan, de la Universidad de Virginia del Oeste. Las respuestas consisten en cuatro preguntas acerca de cualquier decisión o acción que se tome:

• Un niño detrás: ¿La haría si hubiera niños viéndolo?
• Portada de un periódico: ¿Le gustaría verla publicada en la primera página del periódico local?
• Regla de oro: ¿Le gustaría ser el receptor de la acción o decisión? (Es decir: “Tratar a otros como le gustaría que lo traten a usted").
• Regla sobre universalidad: ¿Estaría bien si todos hicieran lo mismo?

Si se puede responder "Sí" con honestidad a todas esas preguntas, entonces es muy posible que la decisión o acción sea verdaderamente ética.

Liderazgo ético

El liderazgo ético realmente tiene dos elementos. En primer lugar, los líderes éticos deben actuar y tomar decisiones éticamente, como las personas éticas deben hacerlo en general. No obstante, los líderes éticos deben también liderar éticamente, la manera en que tratan a las personas todos los días, en sus actitudes, en las maneras que alientan, en las direcciones en que conducen a sus organizaciones o instituciones o iniciativas.

El liderazgo ético puede ser visible o invisible. La parte visible está en la manera en el que el líder trabaja y trata a otros, en su comportamiento público, en sus declaraciones y en sus acciones. Los aspectos invisibles del liderazgo ético yacen en la personalidad del líder, en su proceso de toma de decisiones, en su modo de pensar, en el conjunto de valores y principios a los que recurre y en su valor al tomar decisiones éticas en situaciones difíciles.

Los líderes siempre tienen una conducta ética, no solamente cuando alguien los ve, además mantienen su ética a través del tiempo y muestran constantemente que ésta es una parte integral del marco filosófico que usan para entender y relacionarse con el mundo.

Algunos componentes del liderazgo ético (los discutiremos en detalle en "¿Cómo ejercer el liderazgo ético?"):

• La capacidad de dejar de lado el ego y los intereses personales en beneficio de la causa que se apoya, la organización que se lidera, las necesidades de las personas a las que se sirve o el bien común de la comunidad o el mundo.
• El deseo de alentar y recibir comentarios serios y diferentes opiniones y que se desafíen las ideas  propias y las acciones propuestas.
• Estimular el liderazgo en otros.
• Hacer que la consideración y la discusión de la ética y las preguntas y los problemas éticos sean parte de la cultura del grupo, organización o iniciativa.
• Mantener y expandir la competencia que se le debe a quienes confiaron en el líder para llevar la organización en la dirección correcta y con los métodos efectivos.
• Aceptar las responsabilidades y hacerse responsable.
• A lo mejor lo más importante es entender el poder del liderazgo y usarlo bien, compartir tanto como sea posible, nunca abusar y ejercerlo sólo cuando sea beneficioso para los individuos o la organización con la que se trabaja, la comunidad o la sociedad.

¿Por qué ejercer el liderazgo ético?

La mayoría de las personas suelen estar de acuerdo con que los líderes deben tener conductas éticas (aunque no se esté de acuerdo con su significado), pero hay muchas buenas razones por las que mantener un liderazgo ético es lo lógico.

• El liderazgo ético le da forma al comportamiento ético de la organización y de la comunidad. Los líderes son modelos a imitar. Si se desea que una organización o iniciativa, y quienes trabajan en ella, se comporten éticamente, entonces todo dependerá del modelo de comportamiento ético del líder. Un líder y una organización que tienen una reputación de comportarse éticamente puede ser un modelo para otras organizaciones y también para la comunidad.
• El comportamiento ético establece confianza. Al final, el liderazgo (excepto por el liderazgo obtenido y mantenido por medio del uso de la fuerza y la intimidación) se basa en la confianza. Las personas seguirán a un líder ético porque saben que pueden confiar en él para hacer lo correcto de acuerdo a su visión.
• El liderazgo ético brinda credibilidad y respeto, tanto para el líder como para su organización. Si el líder se ha establecido como una persona de ética, los individuos y los grupos -tanto dentro como afuera de la organización- lo respetarán, y también a su organización, debido a su integridad.
• El liderazgo ético puede motivar la colaboración. Otras organizaciones pueden tener más deseos de colaborar con el líder y su organización si saben que éstos siempre trabajan éticamente.
• El liderazgo ético crea un buen ambiente dentro de la organización. Si en la organización todos saben que se compartirá y no se abusará del poder, que el trato será respetuoso y abierto, que tendrán el poder para hacer su trabajo y que la organización, como conjunto, operará éticamente en la comunidad, es probable que las personas se sientan bien  y más seguras para trabajar juntas y para dedicarse a la organización y su trabajo.
• Si se tiene una oposición fuerte o si se apoya vehementemente una posición, el liderazgo ético le permite a la organización ser la autoridad moral. Esto es muy importante si la oposición también es ética. La organización puede verse muy pequeña en comparación a la otra si  los estándares éticos no están a la altura de los de la oposición, lo cual desacreditará la causa y alejará a los aliados.
• El liderazgo ético es la manera correcta de hacer las cosas. Todos tienen una obligación consigo mismos, con la organización, con la comunidad y con la sociedad para desarrollar un sistema ético coherente que busque hacer del mundo un lugar mejor. Los líderes, por las razones mencionadas y por la responsabilidad del liderazgo, tienen una obligación en particular al respecto.
• El liderazgo ético puede permitirse la dignidad. Debido a que un líder y su organización saben que siempre consideran la ética en sus decisiones, acciones e interacciones, pueden dormir tranquilos y por la mañana despertarse sin tener que cuestionar su propia integridad.

¿Cuándo y quién debería ejercer el liderazgo ético?

El patrón general de la mayoría de las secciones de la Caja de Herramientas incluyen las preguntas: ¿Cuándo? Y ¿Quién? En este caso, se responden con facilidad. Cualquier persona en una posición de liderazgo debería ejercer el liderazgo ético en todo momento, independientemente de que el puesto sea formal o informal, intencional o involuntario. No existe un momento más apropiado que otro, ni hay personas que sean más apropiadas que otras para hacerlo.

Hay momentos en el que el liderazgo ético es más difícil que en otras circunstancias, por ejemplo, cuando se debe tomar opciones o cuando la opción correcta es clara pero incómoda  (por ejemplo cuando se confronta a una persona que no hace su trabajo, y por lo tanto le dificulta la tarea a todos los demás o cuando el líder tiene que actuar en contra de sus propios intereses). De hecho, el liderazgo ético es lo más importante en los momentos difíciles debido a que hay muchas cosas en juego.

Sin embargo, las dificultades pueden variar mucho dependiendo del nivel y las responsabilidades del liderazgo en cuestión. Algunos directores de organizaciones comunitarias, por ejemplo, deben enfrentar las mismas decisiones de vida o muerte que los líderes nacionales. Las decisiones también tienen consecuencias éticas y humanas, aunque  las consecuencias sean en un ámbito menor.

El liderazgo ético es una parte, y no el todo, de la definición de buen liderazgo. Ser líder ético es un trabajo de tiempo completo, no es algo que se pueda hacer y dejar cuando se desee. Una persona puede ser o no un líder ético, pero si lo es, debe serlo en todo momento.

¿Cómo ejercer el liderazgo ético?

Si bien esta sección, por lo general, hace referencia a los líderes como jefes de las organizaciones, iniciativas y comunidades, la Caja de Herramientas reconoce que alguien podría tener el papel de líder en cualquier momento. El tema del liderazgo ético no debe ser sólo considerado por los líderes con títulos oficiales: Directores, Coordinadores, Presidente, etc. Las pautas generales para un liderazgo ético, con un pequeño ajuste, podrían duplicar las pautas generales para la vida en general. Por ejemplo, en la mayoría de las culturas y sociedades se define como heroico el poner el bien común por sobre los intereses personales. Por lo tanto, esta sección no es sólo para aquellos que se identifican como líderes. Es para todos.

De la misma manera que nadie nace siendo líder y lo aprende a través de la experiencia y el trabajo arduo, las personas, incluso las que se comportan éticamente, aprenden a ser líderes éticos con el paso del tiempo. Aquí presentaremos algunas pautas generales para el liderazgo ético y luego veremos específicamente lo que implica ser un líder ético. Pautas generales para el liderazgo ético.

El liderazgo ético requiere un marco ético claro y coherente que el líder puede establecer al tomar las decisiones y actuar.

Una filosofía  o un marco ético coherente  no aparece de la noche a la mañana. Se desarrolla con el tiempo a través de la experiencia, los antecedentes, lo que se ha aprendido y las acciones de los modelos a imitar. En otras palabras, el marco ético se construye a partir de todo lo que convierte a uno en lo que es.

Eso no significa que el historial personal debe incluir muchas lecciones sobre ética, o incluso modelos a seguir que muestran un comportamiento altamente ético. Para algunos, los estándares éticos se contraponen con los que ellos vieron o experimentaron. Para otros, nace del aprendizaje religioso o cultural o del aprendizaje académico como en filosofía, historia, psicología o literatura. Para la mayoría de nosotros, un marco ético incorpora, probablemente, una combinación de estos factores como de otros.

Se necesita de una estructura ética porque provee una directriz para poder tomar decisiones éticas. El contexto, los estándares a los que cada uno se atiene, pueden variar de persona a persona, y de algún modo, de situación a situación. Lo que importa de tener un marco ético es que éste provee una base para tomar decisiones éticas en vez de tener que luchar sin ayuda cada vez que se tiene que tomar una decisión. Es como construir una casa a partir de los planos en vez de construirla con conjeturas o suposiciones, bloque por bloque.

Muchas situaciones o problemas no permiten soluciones simples o, incluso, satisfactorias. Es muy probable que la primera situación al comienzo de esta sección (cerrar un sitio para mantener un programa a un nivel alto en momentos de cortes presupuestarios), pueda afectar negativamente a alguien, independientemente de la decisión que se tome. Un marco ético coherente, puede no brindar una decisión clara, pero indica los factores que se debe tener en cuenta y ayudar a diferenciar los más importantes. Este proceso puede proveer un conjunto de opciones que no parecerán aceptables del todo. En última instancia, son las personas, y no las estructuras éticas, quienes toma las decisiones difíciles; las personas tienen en cuenta sus estándares personales y sentimientos como también las opiniones de otros al tomar sus decisiones.

Tres características necesarias de un marco ético útil son:

• Consistencia interna. Cada uno de los principios con los que se cuenta deberían corresponderse con los demás, en vez de contradecirse.
• “Proactividad”. Debería indicar qué hacer, en vez de qué no hacer.
•  Dinamismo. Debería ser reexaminado constantemente y ajustado a medida que evoluciona el razonamiento ético de la persona.

Tener dichos cimientos no convierte a alguien en un líder ético, pero lo ayuda a desarrollarse como una persona ética, lo cual es una característica necesaria para ser un líder ético.

El marco ético del líder debería ser igual al marco ético, la visión y la misión de la organización o iniciativa.

En primer lugar, si el líder no cree en la postura ética de la organización, no debería aceptar el trabajo. Una organización que como principio ético toma decisiones en colaboración y en la que todas personas están al mismo nivel, no puede ser liderada éticamente por alguien que cree que su deber ético es tomar decisiones por todos.

La clara excepción es cuando se contrata al líder para cambiar el marco ético o la cultura de la organización. Esto puede suceder si el director previo se comportó con muy poca ética, dispuso mal de los fondos, trató a miembros del personal abusiva o irrespetuosamente y, por lo tanto, se necesita que la organización tenga un gran cambio. En dicho caso, se espera que el nuevo líder intente modelar e importar un conjunto diferente de estándares y comportamientos éticos para restaurar la integridad de la organización.

Aquí se supone que para el liderazgo ético, la visión y la misión de la organización deben ser las más importantes en cualquier toma de decisiones. Un líder ético no hace nada que comprometa la filosofía o la visión y misión de la organización. Por ejemplo, el líder no debería aceptar fondos que le exija a la organización hacer algo opuesto a sus intereses o estándares éticos (por ejemplo, usar métodos que se crea son ineficaces o dañinos).

Puede surgir algún problema ético cuando un donante cuya filosofía o visión del mundo difiere de la de la organización a la que le dona dinero (por ejemplo, una organización corporativa cuya empresa matriz tiene una postura contra los homosexuales o si maltrata a sus trabajadores de algún modo). Una manera de verlo podría ser que no sería ético aceptar dinero de dicha fuente. Otra manera más provechosa sería que mientras el donante no pida que la organización respalde su posición ética o actúe de acuerdo a ella, se puede aceptar el dinero que, de otro modo, iría a una organización que respalda la filosofía del donante. Algunos podrían pensar que se está aceptando el dinero por medios poco éticos o engaños, otros que se le dará un buen uso a los fondos. La respuesta “correcta” depende de los estándares éticos de la organización.

La ética debería ser un tema de discusión.

De la misma manera que se debe reexaminar el marco ético personal constantemente, todos aquellos que tengan algún interés, deberían discutir con regularidad tanto la ética de la organización como la de las personas. Se debería cuestionar las suposiciones éticas de todos, incluidas las del líder, y todos deberían estar dispuestos a escuchar esos cuestionamientos seriamente y sin estar a la defensiva. Sólo el discutir seriamente las dudas éticas y el estar dispuesto a analizar las propias suposiciones pueden ayudar a desarrollar el entendimiento ético de una persona. Antes se mencionó que el marco ético se forma a partir del aprendizaje y la experiencia. Si se lleva ese comentario a su conclusión lógica, el marco ético continúa creciendo con el aprendizaje y la experiencia que la persona va adquiriendo y ese proceso, si se examinan a conciencia las dudas éticas, durará toda la vida.

La ética debería ser un tema abierto.

Una persona debería poder y desear explicar su marco ético y sus decisiones éticas, además de mantenerlas (a menos, que otra persona lo convenza de que el argumento está equivocado o carece de algo). Además, tiene la responsabilidad de defender en lo que cree, en vez de sólo hablar de ello.

El pensamiento ético debe estar conectado a la acción.

En el mundo, las mejores intenciones no sirven de nada si sólo se quedan como intenciones. Mantener una filosofía o punto de vista éticos no constituye liderazgo ético. Esa filosofía o punto de vista deben llevarse a la acción, tanto en instancias generales como particulares (p. ej. en la manera en que el líder trata las personas y en las que dirige a la organización, así como también las decisiones individuales que toma).

El liderazgo ético es un proceso compartido.

Todos en la organización o comunidad deberían practicarlo, y tener la oportunidad de hacerlo, cuando sea apropiado. Eso puede significar poner en duda una decisión o una acción, iniciar una, ser un modelo a seguir en una situación o mantener la integridad de la organización.

Es necesario recordar que el líder es un modelo a seguir sin importar que él/ella lo elija así o no. Las personas seguirán su ejemplo sobre cómo debería ser la organización, sobre la cultura organizativa, sobre lo que constituye el comportamiento ético. No se debe olvidar esto y se debe actuar de acuerdo a este principio (eso significa prestar atención no sólo a lo que se dice, sino a también a las apariencias: independientemente de la realidad, el líder no debe hacer nada que parezca o pueda interpretarse como poco ético).

Un líder ético debe alentar a otros a tomar papeles de liderazgo, y a ser su mentor cuando lo hagan. Esto fomenta el desarrollo de líderes éticos dentro de la organización o comunidad, lo cual mejora su funcionamiento y provee más recursos cuando haya un problema o crisis. Además, forma un nuevo grupo que pueda asumir mayor responsabilidad a medida que pasa el tiempo, lo cual le aliviará tensiones al líder actual,  y que pueda hacerse cargo del liderazgo cuando éste se vaya.

Algunos componentes específicos del liderazgo ético

Anteponer el bien de la organización y el bien común por sobre intereses propios y el ego.

Uno de los verdaderos exámenes del liderazgo ético es tomar la decisión acerca de lo que es mejor para la organización cuando no lo es para el líder (por ejemplo el líder de la organización puede recortar su propio salario en momentos difíciles, o menos dramáticamente, aumentar el poder de otros en la toma de decisiones).

A veces, puede ser difícil distinguir entre el bien de la organización y lo que es bueno para el líder. Que un director comience con una nueva tarea puede no parecer importante para la organización, pero puede ser contraproducente para la organización si el director tiene menos tiempo para hacer las tares necesarias o lo puede llevar al agotamiento. Los líderes, especialmente en organizaciones de comunidades pequeñas, a veces tienen que ser cuidadosos en no sacrificarse más allá de lo que es útil.

En muchas maneras, poner el bien general antes del personal puede pensarse como la definición del liderazgo ético, ya que explica muchos de los demás componentes. Los líderes que se sacrifican por una causa o por otros suelen verse como heroicos, pero no tienen que morir en la batalla, ir a la cárcel o ayunar como Gandhi o César Chávez para calificar como líder ético. Sólo se debe  estar dispuesto a poner el ego y los intereses propios a un lado y a hacer lo que sea mejor para la organización y para las personas por quienes se es responsable.

Estimular discusión acerca de la ética en general y acerca de las opciones éticas involucradas en situaciones específicas, tales como el futuro de la cultura de la organización.

Todas las personas en la organización deberían estar acostumbradas a analizar las implicaciones éticas de una decisión o acción dada y decidir si esas implicaciones deberían influenciar su enfoque y cómo.

Institucionalizar maneras para que las personas puedan dudar de la autoridad del líder.

A menos que la meta de la organización sea obtener ganancias, la guerra o la conquista mundial, o incluso en esas instancias, las oportunidades del liderazgo autocrático serán negativas para el líder (no obtendrá los comentarios y la información que necesita para ser más efectivo y para tomar buenas decisiones), para aquellos que lidera (muchos serán infelices y estarán resentidos y voluntaria o involuntariamente podrían volverse menos efectivos) y para la organización (se perderán los comentarios y la creatividad del personal, y la pérdida del sentido de titularidad sobre las decisiones y la filosofías por parte del personal podría provocar menos éxitos y  muchas pérdidas en la organización). Todos deberían ser parte de la toma de decisiones, al menos en las áreas que los afectan directamente, y deberían contar por lo menos con el poder suficiente para realizar sus trabajos bien y sin interferencia.

Unas palabras sobre el poder y sus temas:

Erich Fromm, en Escape de la libertad (Escape from Freedom, New York: Henry Holt [Holt Rhinehart and Winston], 1941, 1969) distingue entre poder sobre y poder para. El poder sobre es la capacidad de controlar otros seres humanos y usarlos para conseguir los fines propios. El poder para es la capacidad de cumplir con las metas de uno sin la necesidad del poder sobre otros (eso no significa que no habrá necesidad de ayuda, pero sí que esa fuerza no será forzada).

El poder sobre incluye algún grado de fuerza o intimidación, sea física, psicológica, económica, social, política o una combinación de ellas. Para una organización o comunidad, el ejercicio de tal poder puede traer muchas consecuencias negativas, tales como la necesidad de continuar indefinidamente el uso de la fuerza o la intimidación a expensas de otros objetivos (y por lo general, a expensas de la vida del líder); entre los seguidores puede crear resentimiento y rebeldía, problemas de territorialidad y de auto-protección, falta de preocupación por otros o por el trabajo, vacío de poder cuando el líder está ausente, etc. (Fromm define el gusto humano por este tipo de poder como canibalismo psicológico).

El poder para no implica nada de esto. En el contexto del liderazgo ético, éste puede ser visto tanto como poder personal (los recursos internos de conocimiento y autoconocimiento, habilidades adquiridas, talento, determinación, ética laboral, empatía, habilidades interpersonales, etc.) como la capacidad para reunir otros recursos (asistencia de otros, acomodar el tiempo, los fondos, etc.) que le permiten a una persona realizar su trabajo. Obtener y ejercer este tipo de poder requiere trabajar en el mejoramiento personal (habilidades interpersonales, auto-conocimiento y auto-entendimiento, empatía, una visión creciente del mundo, desinterés, objetividad) y desear compartir el poder.

Los líderes éticos se preocupan por el poder para: de hecho, ese es el único que ven. Cualquier autoridad sólo es legítima en la medida en la que ésta haga posible cumplir con las metas. El poder no es, o no debería ser, una manera de ganar un estatus o de alcanzar los intereses propios, o lo que es peor aún, de probar que uno es más fuerte o mejor que otros. El poder es un medio para alcanzar metas positivas diseñadas para beneficiar a un gran número de personas, no sólo al líder.

En total, los líderes éticos motivan y son mentores de quienes serán líderes, comparten el poder cuando es apropiado bajo la suposición de que al compartir se acelerará el desarrollo del nuevo liderazgo y aumentarán las posibilidades de éxito. El poder es una fuerza positiva en su filosofía, se usa para lograr metas que lleven a comunidades saludables y mejor calidad de vida. El uso adecuado y compartido del poder y no su abuso, es una característica básica del liderazgo ético.

No tomarse las cosas muy seriamente.

Además de que el entendimiento y la toma de decisiones éticas es un asunto serio, el liderazgo ético incluye también mantener la perspectiva y el sentido de humor propios. Los líderes son humanos y necesitan permanecer de tal modo. Una vez que un líder comienza a proteger el territorio de su liderazgo, su eficacia, como también su reclamo del liderazgo ético, disminuirá.

Considerar las consecuencias que tendrán las decisiones sobre otras personas y buscar las maneras de minimizar el daño.

Rushworth Kidder (Cómo las personas buenas toman decisiones difíciles. New York: William Morrow, 1995) describe el dilema moral como la elección, no entre bien y mal, sino entre dos derechos. Decidir lo que es más importante en una situación donde se gana algo mientras se pierde otra cosa que puede ser igual de importante, es un reto real para el liderazgo ético.

A veces, dos cosas correctas también crean dos cosas incorrectas. Despedir a alguien para mantener los servicios en otra área puede ser visto como beneficioso para otros cuando se reduce el personal en otras áreas o como que se está dañando a los miembros del personal y a otros participantes. Lo mismo se aplica cuando se toma la decisión opuesta y se cortan los servicios, algunas personas pueden beneficiarse, algunas se ven afectadas. Las decisiones como éstas necesitan de la aplicación del marco ético, como también de una dosis de sensibilidad humana. A menos que se encuentre financiamiento, no hay una buena solución, pero puede haber una que sea menos dañina que las otras alternativas.

Tratar a todos con justicia, honestidad y respeto todo el tiempo.

Esto parece muy obvio como para incluirlo aquí pero es una de las partes más importantes del liderazgo ético. La manera en que uno es visto puede formarse de acuerdo a cómo que uno trata a los demás, independientemente de cómo la sociedad los vea. La frase “todos los hombres son iguales” no hace referencia a que todos seamos idénticos o a que tengamos los mismos talentos o potencial, sino a que todos valemos lo mismo y debemos ser tratados de esa manera.

Tratar a otras organizaciones de la misma manera que se trata a otras personas, con justicia, honestidad y respeto.

Eso significa ser abierto en los tratos que se tengan con ellas, informarles de las acciones que se están tomando  y que pueden afectarlas, ser un colaborador bueno y confiable, etc. Si la gente conoce al líder por ser una persona honesta y justa, dicha reputación será vinculada con la organización y las demás organizaciones querrán trabajar con ella.

Colaborar dentro y fuera de la organización.

La colaboración trae más responsabilidades y más ideas a cualquier cosa que se haga, crea vínculos entre organizaciones y entre las personas dentro de ellas, delega el poder y la responsabilidad para que de esa forma se puedan escuchar más voces y se reduzca el estrés; además, mejora las oportunidades de financiación y la creación de programas creativos. La colaboración también muestra que el líder es alguien que comparte el poder y los recursos, y que se preocupa más por hacer un buen trabajo y por proveer el mejor de los servicios posibles que por proteger su territorialidad y autoridad.

Si bien la colaboración suele ser deseable, no queremos indicar que es una obligación hacerlo en cada oportunidad que se tenga, particularmente si ésta no le brindará un beneficio al grupo u organización o si ésta involucrará a otras entidades con las que se preferiría no trabajar. Cuando la colaboración sea mutuamente beneficiosa, pueda lograr mejores resultados para las personas para las que se trabaja, pueda lograr una alianza más poderosa para la causa o cuando se disponga de ganancias para todos los grupos que colaboren, ésa será la mejor opción. Rehusarse a colaborar simplemente por razones de territorialidad o por no admitir que una organización puede hacer un buen trabajo, no suele ser la postura de un líder ético.

Comunicarse.

Es necesario para el líder establecer y mantener canales de comunicación con todos con los que trabaja. Si todos saben que el líder les comunica lo que planea hacer, o cualquier información importante que se tenga y ellos no, esto aumentará la confianza que tienen en él y reducirá la posibilidad de rumores, insinuaciones, sospechas y resentimiento.

Trabajar para ser cada vez más competente a nivel interpersonal.

Dependiendo de dónde se comienza y lo que se necesita, esto puede incluir:

• Mejorar el conocimiento que se tiene acerca de la comunicación no verbal: lenguaje corporal, expresiones faciales, tono y volumen de la voz, etc.
• El uso de la comunicación no verbal para indicar atención y respeto (u otras actitudes cuando sea necesario)
• Mantener o mejorar las habilidades auditivas activas.
• Esforzarse por comunicarse claramente, ya sea de forma oral o escrita, para que no haya malentendidos.
• Averiguar cómo los demás perciben a uno como líder, a la organización y a otros grupos, y usar ese aprendizaje para corregir el comportamiento en caso de ser necesario.
• Aumentar la empatía.
• Esforzarse constantemente para mejorar el entendimiento de las relaciones interpersonales.
• Esforzarse constantemente para mejorar el auto-conocimiento.

Intentar ser culturalmente más sensible y más competente.

Se debe conocer las diferentes culturas en la comunidad y sentirse cómodo con ellas; además, se debe aprenda a conocer a los individuos por sus culturas. Otros esfuerzos de esto incluyen:

• Aprender o mejore la comprensión del idioma de la población con la que se trabaja
• Aprende sus tradiciones, normas de comportamiento y de comunicación y la historia de los grupos culturales de la comunidad
• Unirse a las celebraciones y rituales étnicos o de otro tipo
• Hacer un esfuerzo por contratar personas de culturas diferentes
• Aprender a tratar con los aspectos culturales que chocan con los de la sociedad general e intentar entender los trastorno que éstos pueden causarle a algunos de los grupos de inmigrantes
• Identificar y establecer una relación de trabajo con otras organizaciones que sirvan a las mismas poblaciones con las que se trabaja.

Trabajar para ser incluyente.

Eso significa trabajar con personas de todas las identidades étnicas, razas, clases, culturas, orientaciones sexuales, etc. y  también estar dispuesto a contratarlas. Asimismo significa usar la diversidad creativamente al alentar a las personas a aprender y a valorar las tradiciones y la visión de otros… y también estar dispuesto a discutirlas abiertamente cuando haya un conflicto o desacuerdo.

Como líder, tomar con seriedad la responsabilidad del puesto y encargarse de desempeñarlo.

Una de las obligaciones del director de una organización comunitaria es la de “hacerse cargo de las críticas y de remitir los elogios”. El líder es responsable por lo que suceda durante su liderazgo. De la misma manera que responsabiliza a otros por su trabajo y por sus errores, debe hacerlo consigo mismo y también debe permitir que los demás lo responsabilicen. Un líder ético debe asumir la responsabilidad que el puesto conlleva, ya sea formal o informal y debe estar preparado para enfrentar directamente las consecuencias de sus decisiones y actos.

Asumir la responsabilidad y trabajar para corregir los errores y mejorar el desempeño inaceptable es parte del trabajo del líder, como también  asegurarse de que las relaciones de la organización sean éticas para todos. Culpar a otros, incluso cuando éstos hayan cometido el error o fallado en su trabajo en situaciones específicas, no le quita al líder la responsabilidad general de asegurarse de que esas cosas no sucedan  y simplemente lo hace ver como cobarde.

Ésa es la razón por la que un jurado declaró culpable al presidente y al director general de Enron, Ken Lay y Jeffrey Skilling, y no tomó en cuenta que en su defensa dijeron que no sabían sobre la contabilidad ilegal que infló los números de la empresa. Incluso si hubiera sido cierto, deberían haberlo sabido, era su responsabilidad y el jurado los responsabilizó por ello.

Esforzarse constantemente por ser más competente.

Las personas necesitan que los líderes sean competentes: Es la razón por la que se confía en ellos, la razón de su liderazgo, en primer lugar. Es responsabilidad del líder ético mantener y mejorar su competencia, para que pueda continuar dirigiendo la organización en la dirección correcta y para que aquellos a quienes dirige sigan confiando en su liderazgo.

Parte de esa responsabilidad es reconocer y admitir las cosas en las que no es bueno, y ya sea mejorarlas o delegarlas a alguien que sí lo es (pocos directores generales creen poder llevar la administración financiera de sus empresas, y por eso contratan a gerentes de finanzas). Otro aspecto de la competencia es no hacerse responsable por algo por lo que no podrá hacerse cargo o tareas para las que no se tendrá tiempo o recursos.

Mantener y mejorar la competencia puede lograrse de muchas maneras. Continuar con la educación (cursos, tanto como en instituciones educativas o en línea), asistencia a congresos y talleres, reuniones con otros en una posición similar para discutir temas de liderazgo, mantener un diario con las lecciones aprendidas en el trabajo, adquirir conocimientos e ideas de varias personas; todo esto y más puede ser usado como ayuda para ser un líder más efectivo.

No quedarse más de la cuenta.

Las organizaciones, en particular las comunitarias, necesitan crecer y cambiar a medida que maduran. Los líderes éticos reconocen si ya han hecho todo lo que podían o si la organización, para avanzar, debe cambiar la persona al timón.

La enfermedad del “Fundador” es el nombre que se le da a la desgraciadamente conocida negativa del líder a reconocer que la organización que fundó necesita crecer más allá de su influencia. Muchos de esos líderes creen erróneamente que la organización o iniciativa que iniciaron no puede funcionar sin ellos; es como si creyeran que alimentan a su bebé, sin darse cuenta de que en realidad lo sofocan. Las organizaciones y otros grupos, como los niños, necesitan tomar más y más responsabilidades a medida que maduran. De la misma manera que esos padres que no permiten que sus hijos crezcan, los líderes que no permiten que su organización crezca, la dañan.

Nunca dejar de reexaminar la ética y el liderazgo.

Como hemos indicado varias veces en esta sección, el liderazgo ético no termina, se practica todo el tiempo y durante horas extras. Cincinnatus, un romano del siglo 5 AC, pasó de arar su campo a ser el dictador que salvó un ejército romano en peligro de derrota. Cincinnatus derrotó con rapidez a su enemigo, renunció a su dictadura sólo después de 16 días y volvió a su granja… pero siguió siendo un líder a pesar de todo, simplemente porque la gente lo veía así. Tanto se lo reconocía como líder, que de acuerdo al escritor romano Livy, lo volvieron a llamar 20 años después para ser dictador cuando tenía más de 80 años.

El liderazgo ético no termina; tampoco deberían terminar los esfuerzos por continuar la exploración y práctica del liderazgo ético.

Para resumir

El liderazgo es un privilegio y una responsabilidad que exige mucho de quien lo practica, ya sea formal o informalmente. Dentro de las principales exigencias de este rol se encuentra la necesidad de ser ético, tanto en la vida personal como en el liderazgo. Debido a que, quieran o no, los líderes son modelos a seguir, ellos establecen el tono de la postura ética de sus seguidores individuales, de la organización o grupo que lideren, y hasta cierto punto, de una comunidad mayor.

El liderazgo ético exige que un líder tenga un marco ético coherente que guíe sus decisiones y acciones todo el tiempo, no sólo en situaciones particulares. Entre las características más importantes que definen a un líder ético están: la honestidad y la honestidad del líder; la buena disposición para que la discusión de los temas éticos sean una parte normal de la conversación o cultura, sea  grupal u organizativa; el deseo de ser el mentor de otros que posteriormente serán líderes; el impulso a mantener y aumentar la competencia, la capacidad de aceptar y considerar seriamente los comentarios, sean positivos o negativos; la capacidad de dejar de lado sus intereses personales y su ego en pro de la causa de la organización; el uso apropiado del poder, que nunca se abuse de él ni que sea utilizado para los intereses del líder; la conciencia de que hay seres humanos detrás de las etiquetas “oponente”, “aliado”, “empleado”, “participante”, etc.

Finalmente, y tal vez lo más importante es que un líder ético nunca deja de reexaminar sus creencias éticas y lo que significa ser un líder ético. Como tantas otras labores importantes, el mantenimiento del liderazgo ético es una tarea continua y, como algunas otras, puede durar toda una vida.

¿Qué es el liderazgo ético?

___El liderazgo ético incluye tanto actuar como liderar una iniciativa éticamente todo el tiempo.

¿Por qué ejercer el liderazgo ético?

___El liderazgo ético forja el comportamiento ético de la organización y de la comunidad.

___El comportamiento ético construye confianza.

___El liderazgo ético brinda credibilidad y respeto, tanto para el líder como para su organización.

___El liderazgo ético puede dar lugar a la colaboración.

___El liderazgo ético crea un buen ambiente dentro de la organización.

___Si se tiene una oposición fuerte o si se apoya otra posición con fuerza, el liderazgo ético permite ser la autoridad moral.

___El liderazgo ético es la manera correcta de hacer las cosas.

___El liderazgo ético permite la dignidad.

¿Cuándo y quién debería ejercer el liderazgo ético?

___Cualquier persona en una posición de liderazgo formal o informal debería ejercer el liderazgo ético en todo momento.

¿Cómo ejercer el liderazgo ético?

Pautas generales:

___El liderazgo ético requiere un marco ético claro y coherente en el que el líder se puede apoyar al tomar decisiones y actuar.

___El marco ético del líder debería ser igual al marco ético, la visión y la misión de la organización o iniciativa.

___La ética debería ser un tema de discusión.

___La ética debería ser un tema abierto.

___El pensamiento ético debe estar conectado a la acción.

___El liderazgo ético es un proceso compartido.

Componentes específicos

El líder debe:

___Poner el bien común y el de la organización por delante de sus intereses y su ego.

___Fomentar la discusión de la ética en general y de las opciones éticas involucradas en situaciones específicas como el futuro de la cultura organizativa.

___Institucionalizar maneras para que las personas puedan cuestionar su autoridad.

___No tomarse las cosas muy seriamente.

___Considerar las consecuencias que tendrán sus decisiones sobre otras personas y buscar la manera de minimizar el daño.

___Tratar a todos con justicia, honestidad y respeto todo el tiempo.

___Tratar a otras organizaciones de la misma manera que trata a otras personas, con justicia, honestidad y respeto.

___Colaborar dentro y  fuera de la organización.

___Comunicarse.

___Trabajar para ser cada vez más competente a nivel interpersonal y cultural.

___Tomar seriamente la sensibilidad cultural y  la competencia cultural.

___Trabajar en ser incluyente.

___Tomar con seriedad la responsabilidad que su puesto conlleva y encargarse de desempeñarla.

___Esforzarse constantemente para mejorar su competencia.

___No quedarse más de la cuenta.

___Nunca dejar de reexaminar su ética y liderazgo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el liderazgo en colaboración?

• ¿Por qué practicar el liderazgo en colaboración?

• ¿Cuándo es apropiado el liderazgo en colaboración?

• ¿Quiénes son líderes colaboradores reales y potenciales?

• ¿Cómo practicar el liderazgo en colaboración?

Consideremos dos iniciativas comunitarias enfocadas en el embarazo de adolescentes.

En un pueblo estadounidense llamado Putnam, el alcalde sugiere que existe un problema con el embarazo adolescente y que esto hace ver mal al pueblo. Designa a un asistente para ensamblar  e iniciar una coalición con la colaboración de las escuelas, la policía, funcionarios del pueblo, los directores del hospital y dos agencias que trabajan con adolescentes. El alcalde le da instrucciones al asistente de hacer que la coalición cree una lista de soluciones para remediar el problema y mejorar la imagen del pueblo: una campaña de “Abstinencia”, un plan de estudios de educación sexual basado en la moral y la religión, estricto monitoreo del cumplimiento de las leyes contra el alcohol y la violación de menores entre adolescentes.

El asistente convoca a los miembros de la coalición a una reunión, explica lo que quiere el alcalde y rápidamente lo logra, con la excepción de las objeciones de uno de los directores de las agencias de que el problema es complejo y necesita mayor exploración. El reporte de la coalición es expedido y sus recomendaciones principales son publicadas en el diario local. Los elementos de la coalición rápidamente se organizan, pero ésta, luego de unas cuantas reuniones, se disuelve.

En un pueblo cercano, un grupo de padres adolescentes y padres de adolescentes también ha estado reuniéndose para hablar acerca del asunto. El grupo recluta a quienes cree que son afectados por el problema– padres adolescentes y otras personas en situación de riesgo, padres de familia interesados, funcionarios locales y escolares, proveedores de salud, agencias que tratan con adolescentes y planificación familiar, etc. – para trabajar en él.

El grupo es facilitado por la dirigente de una agencia de liderazgo juvenil, una mujer respetada tanto por los adolescentes como por la comunidad. Ella dirige un proceso que, comenzando con un esfuerzo para encontrar maneras de que los padres adolescentes no dejen la escuela, crea un esfuerzo múltiple, el cual incluye tanto apoyo para madres y embarazadas adolescentes (educación, vivienda, carrera y consejería paterna, guardería) como prevención (monitoreo de relaciones, educación sexual en las escuelas, mensajes consistentes de la comunidad acerca de la posibilidad de la abstinencia y del sexo seguro y sin fines de explotación, e información y disponibilidad de métodos de control de natalidad). El grupo original, lejos de disolverse, continúa reclutando miembros y se reúne regularmente para monitorear y ajustar el esfuerzo actual y para tratar otros asuntos de la juventud en la comunidad.

¿Sorprendería ver que después de dos años, no ha habido reducción – un ligero aumento, de hecho - en la tasa de embarazo de adolescentes en Putnam o que en el pueblo vecino disminuyeron dramáticamente durante el mismo periodo? La diferencia estuvo en quién tomo el liderazgo en cada caso y en el proceso mismo.

Una  colaboración entre varios grupos e individuos es a veces necesaria para enfrentar un asunto complejo, pero además, el liderazgo necesita también ser en colaboración. En esta sección, examinaremos las funciones de liderazgo en situaciones donde los resultados de la colaboración son los que cuentan.

¿Que es liderazgo en colaboración?

El liderazgo en colaboración realmente es definido como un proceso, más que como lo que hacen los líderes. Tiene mucho en común tanto con el liderazgo de servicio como con el liderazgo transformacional . El liderazgo en colaboración parte, de acuerdo a David Chrislip y Carl Larson, en Liderazgo en Colaboración, de la premisa de que si se reúne a la gente apropiada, de manera constructiva y con buena información, ese grupo creará visiones y estrategias auténticas para lidiar con las preocupaciones compartidas por la organización o la comunidad.

El liderazgo en colaboración puede ser empleado en casi cualquier situación, y de hecho se practica con gran éxito en algunos negocios, pero se ve más frecuentemente en coaliciones e iniciativas comunitarias, en organizaciones comunitarias de servicios de salud y sociales o en educación alternativa. La gente a veces lo encuentra particularmente útil en situaciones donde "nadie está a cargo" o donde hay asuntos o problemas tan complejos que ninguna persona o entidad cuenta con la información o el poder para cambiarlos (esto no significa que nadie tiene responsabilidad, sino que, para llegar a una resolución exitosa, es necesario compartir la responsabilidad por el asunto).

Además de poder ser practicado de varias maneras, el buen liderazgo en colaboración está casi siempre caracterizado por algunos rasgos específicos. Entre los más importantes:

• Solución de problemas y toma de decisiones en colaboración. No es la labor del líder decidir qué hacer y después comunicárselo al grupo. En vez de ello, el grupo considera el problema, decide qué hacer y cuenta con el líder para ayudar a enfocar el esfuerzo.
• Proceso abierto. El líder – o algún otro grupo interesado, como el alcalde del pueblo de Putnam – simplemente no empieza con sus metas en mente y conduce el grupo en esa dirección. El liderazgo en colaboración significa que el proceso de toma de decisiones es verdaderamente en colaboración y no tiene un final establecido cuando comienza. El resultado final es obtenido con el trabajo de todos los participantes: eso se llama colaboración.
• Liderazgo del proceso más que del grupo. El propósito del liderazgo en colaboración es ayudar a funcionar el proceso de colaboración, en vez de conducir a la gente involucrada en algo hacia, por ejemplo, una decisión o una dirección particular.

Hay algunas diferencias entre liderazgo en colaboración dentro de una organización y entre organizaciones. En el primer caso, un líder puede tener que dedicar mucho de su tiempo inicialmente tratando de convencer a gente de tomar roles de líder en ciertas circunstancias o incluso de participar en la toma de decisiones en colaboración; en la segunda instancia, la tarea más grande de un líder puede ser evitar que todos intenten conducirse en diferentes direcciones a la vez.

Existen en realidad dos maneras de definir el liderazgo en colaboración. En esta sección, nos enfocaremos en la primera de estas situaciones, aunque los principios básicos son los mismos en ambos casos.

• Liderazgo en colaboración: Liderazgo de un esfuerzo en colaboración. Esta definición se refiere a tomar un rol de liderazgo en una coalición, organización u otra empresa donde todos están al mismo nivel y trabajan juntos para resolver un problema, crear algo nuevo o poner en marcha una organización o iniciativa. El líder no está al control del grupo, pero tiene la responsabilidad de guiar y coordinar el proceso por el cual el grupo decide y lleva a cabo acciones para cumplir sus metas.
• Liderar en colaboración: Liderazgo como un esfuerzo en colaboración. En este caso – normalmente en una organización más que en el contexto de una coalición o una comunidad – el liderazgo puede cambiar, por decisión grupal, de una persona a otra cuando se necesitan diferentes talentos o destrezas o (con mayor frecuencia) el liderazgo es permanentemente compartido por todos o por varios miembros del grupo. Aquí, no hay un líder: el grupo funciona como una verdadera colaboración y se guía a sí mismo.

¿Por qué practicar el liderazgo en colaboración?

Una coalición casi siempre funcionarán mejor con el  liderazgo en colaboración. La mayoría de las otras organizaciones y empresas pueden funcionar sin liderazgo en colaboración, pero hay beneficios que éste puede conferir, incluso en situaciones donde existen otras posibles elecciones.

Las ventajas del liderazgo en colaboración incluyen:

• Convicción. El liderazgo en colaboración promueve el sentimiento de apropiación o titularidad sobre la empresa por parte de los participantes, ya sea ésta una coalición, una organización, un negocio o un proyecto comunitario. El involucrar a todos en la toma de decisiones y en la solución de problemas, provoca que la gente sienta que lo que está haciendo es suyo y no algo que les fue impuesto por alguien más. El sentimiento de apropiación establece un compromiso hacia el propósito común.
• Mayor intervención en la implementación. Es más posible que los miembros de un grupo de colaboración estén dispuestos a responsabilizarse en implementar el plan de acción del grupo si fueron parte de su desarrollo.
• Infundir confianza. El liderazgo en colaboración, por su uso de un proceso abierto y su promoción de la discusión y el diálogo, infunde confianza entre las personas implicadas en la iniciativa.
• Eliminación de problemas de territorialidad. Similarmente, el liderazgo en colaboración puede ayudar a tratar con problemas de territorialidad a través del establecimiento de la confianza mutua, asegurando que las inquietudes de todos sean escuchadas y ayudando a organizaciones, facciones o individuos a encontrar terreno común y a trabajar juntos.

Los problemas de territorialidad aparecen cuando los individuos u organizaciones sienten que alguien más está invadiendo su “territorio” profesional, filosófico o personal. En una comunidad, esto puede significar una competencia de prestigio entre organizaciones, de credibilidad ante una población objetivo o – el peor de todos los casos – de financiamiento. Esto puede resultar en que organizaciones que deberían ser aliadas naturales se ven trabajando en contra. En una organización, los problemas de territorialidad pueden darse cuando algunos individuos reclaman la "propiedad" de la información, el uso de equipo o procedimientos administrativos, lo cual puede ocasionar separaciones desastrosas entre el personal y operación inefectiva e ineficiente de la iniciativa.

• Acceso a más y mejor información e ideas. Cuando todas las personas interesadas en un asunto se agrupan para abordarlo, traen consigo tanto una riqueza de información como una variedad de perspectivas. Como resultado, las soluciones a las que llegan son posiblemente mejores que aquellas que surgen al vacío o de un pequeño número de personas.
• Mejor oportunidad para resultados substanciales. La combinación de apropiación del proceso y sus resultados, confianza, colaboración real y mejor planificación crea éxito real en el mundo real. Al analizar iniciativas comunitarias exitosas, Chrislip y Larson descubrieron que casi todas se caracterizaban por seguir el liderazgo en colaboración.
• Generación de nuevo liderazgo. El liderazgo en colaboración ayuda a formar nuevos líderes desde dentro del grupo, asegurando así la continuidad y el compromiso con los asuntos que éste trata.
• Empoderamiento comunitario u organizacional. La inclusión de todos los interesados– cualquier persona con un interés o involucramiento en un asunto u organización - en la solución de problemas y la toma de decisiones no sólo prepara líderes potenciales, sino que conduce a la gente a asumir mayor responsabilidad y a preocuparse más por lo que hacen. Conduce al mejor funcionamiento de la iniciativa en todo ámbito.
• Mejora fundamental de la manera en que operan las comunidades y organizaciones. El liderazgo en colaboración cultiva más de éste y mayor colaboración, lo cual resulta en una manera diferente de ver la solución de problemas. Esto en cambio trae más disponibilidad para encontrar terreno común y causas comunes con otras personas, mayor disponibilidad para abordar nuevos asuntos y soluciones más efectivas y de mayor alcance.

Para todas sus ventajas, existen también desventajas que van con el liderazgo en colaboración. A veces éste puede ser frustrante y no hay garantía de que funcionará con un grupo particular.

Algunas de las mayores dificultades con el liderazgo en colaboración incluyen:

• Consume tiempo. La colaboración toma tiempo, y la toma de decisiones que involucra a un gran número de personas y organizaciones puede parecer que avanza muy lentamente y con una gran cantidad de fricción.
•  Exige la habilidad de enfrentar conflictos directamente y mediarlos hacia una resolución aceptable para todos. El liderazgo en colaboración no es un trabajo para gente a la que le gusta la calma y que preferiría que nadie levantara nunca la voz.
• Puede significar intentar vencer la resistencia a la idea del liderazgo en colaboración. Mucha gente, particularmente en organizaciones, prefieren un líder que les diga a todos exactamente lo que tienen que hacer, y así saben que están haciendo lo correcto. A veces, convencer a las personas de compartir el liderazgo sólo los hace más renuentes a ello, y les hace pensar que el líder no está haciendo su trabajo correctamente. “Vender” el concepto del liderazgo en colaboración puede ser la parte más difícil del trabajo.

Al principio en la sección, Estilos de liderazgo, hay una historia real del director de un colegio que intentó por varios años ser un líder en colaboración. Sus ofertas fueron rotundamente rechazadas por la mayor parte del cuerpo docente, la cual prefería hacer lo que siempre había hecho y saber exactamente cuáles eran las reglas. El director, más tarde, dejó la escuela, y sólo tuvo éxito parcial en convencer a los profesores de colaborar más y de tener mayor control sobre su práctica docente.

• Puede conducir a los grupos a tomar lo que parece el camino equivocado. El líder en una colaboración tiene que ser capaz de deshacerse de sus propias ideas y prejuicios y de mantener un proceso que guiará al grupo hacia sus propias metas, estrategia y planes de acción.
• Requiere que los líderes controlen su ego. El líder no es el jefe en esta situación, e incluso, puede que no reciba ningún crédito si el grupo tiene éxito en la iniciativa.

Si estas dos últimas posibilidades tienen un papel importante o no depende de la situación. En una organización, las opiniones y el estatus de un líder colaborador pueden tener más peso que los de otros miembros del equipo, independientemente de sus esfuerzos por eliminar cualquier jerarquía. En una coalición o colaboración comunitaria amplia, a pesar de que puede haber muchos más participantes variados, puede ser más fácil para el líder ser visto como uno más del grupo.

¿Cuando es apropiado el liderazgo en colaboración?

El liderazgo en colaboración no es siempre la mejor solución para un grupo particular. En la milicia, por ejemplo, particularmente en una situación de combate, el liderazgo en colaboración sería fatal: el grupo sería invadido cuando estuviera cuidadosamente organizando sus planes. Hay muchas otras situaciones – a veces relacionadas a cuán rápidamente se tienen que tomar las decisiones y a con cuánta decisión tiene que actuar la gente– donde el liderazgo en colaboración no funcionaría bien. El tiempo es claramente un factor importante, así como lo es la habilidad de un grupo para reunir y digerir información, su nivel de experiencia y buen juicio, su libertad de actuar, etc.

Entonces ¿Cómo saber cuándo emplear el liderazgo en colaboración? A continuación hay algunas posibilidades para considerar:

• Cuando es el momento apropiado. Un momento apropiado es a veces necesario para que el liderazgo en colaboración tenga éxito. Cuando las circunstancias conspiran para llevar una situación a un punto de crisis, eso puede derrumbar barreras y convencer a los participantes reacios de que necesitan colaborar. De igual forma, cuando las cosas están saliendo bien, puede haber el tiempo, la financiación y el deseo común para empezar un nuevo esfuerzo en colaboración.
• Cuando los problemas son serios y complejos, y también afectan y requieren la atención de un número de individuos y grupos. Ésta es la clase de situación, mencionada anteriormente, en la que nadie está a cargo. Es imposible para un individuo o grupo solucionar el problema al asumirlo solo. Al mismo tiempo, la seriedad y complejidad del problema significa que está en el propio interés de los individuos y grupos el dejar de lado los problemas de territorialidad y colaborar para lograr una solución.
• Cuando hay un gran número de interesados diversos o con intereses variados. Para que estos participantes trabajen juntos, se necesita del liderazgo en colaboración para infundirles confianza – tanto entre los participantes como en el proceso – y para asegurar que la agenda de todos sea escuchada y considerada honestamente.
• Cuando otros intentos de solución no han funcionado. Individuos, organizaciones o funcionarios pueden haber intentado manejar un asunto y haber fallado, o una coalición puede haberse tambaleado por un conflicto interno y/o por inhabilidad de generar acción efectiva.
• Cuando un asunto afecta toda una organización o comunidad. Si todos se ven afectados, todos necesitan una voz. El liderazgo en colaboración puede proveer la oportunidad para que todos sean escuchados e incluidos.
• Cuando la inclusión y el empoderamiento son metas del proceso desde el principio. Una coalición que se ha establecido, por ejemplo, para ampliar la participación política por medio de la comunidad haría bien en operar con liderazgo en colaboración y con un proceso colaborador. Tal estructura daría credibilidad entre aquellos a quienes se intenta llegar y también proveería a esa población objetivo de la oportunidad de desarrollar su propia voz y de incrementar su capacidad para participar de lleno.

¿Quiénes son líderes colaboradores reales y potenciales?

Los líderes colaboradores potenciales y reales están por todas partes en una comunidad u organización. Pueden ser asesores independientes contratados por sus destrezas de facilitación o pueden salir de lugares inesperados – la oficina de una importante empresa, por ejemplo, o un apartamento de tres habitaciones en un complejo de vivienda pública. Independientemente de quiénes sean o de dónde vengan, los líderes colaboradores normalmente tienen algunas características en común.

Los líderes colaboradores son – o rápidamente llegan a ser- confiables y respetados por todos los grupos e individuos con los que tienen que ver.

Dependiendo de las circunstancias, esto puede significar que son vistos como neutrales, desconectados de alguno de los intereses involucrados en la colaboración o sin tener historia previa con algún grupo, y por lo tanto, sin prejuicios. Puede  también significar que tienen una sólida reputación de justicia e integridad. Casi siempre significa que, a pesar de su interés en el éxito de la colaboración, no tienen nada personal que ganar de su posición de liderazgo.

Los líderes colaboradores se relacionan con grupos e individuos diversos con respecto y facilidad.

La necesidad de acercarse a todos abiertamente y sin condescendencia y de que la gente de diversos entornos y con diferentes experiencias confíen en ellos, hacen de esta cualidad un gran valor para los líderes colaboradores.

Los líderes colaboradores tienen buenas habilidades de facilitación.

Como tienen que lidiar con lo que sea que aparezca en el proceso de colaboración, los líderes colaboradores tienen que ser hábiles en facilitar más que sólo reuniones. Las habilidades de facilitación incluyen:

• Tolerancia por el conflicto y entendimiento sobre cómo usarlo.
• Habilidad para involucrar a todos y asegurar que todas las voces sean oídas.
• Capacidad de expresar los desacuerdos, ideas o problemas para que todos sepan de qué se tratan. Esto incluye el don de redefinir el debate para desarmar o enlistar como aliados a muchos de los que de otra manera serían opositores.
• Un entendimiento del proceso grupal.

Las palabras "proceso grupal" a veces conjuran cursos del colegio y modelos psicosociales de cómo funcionan los grupos. Algunas personas pueden no tener ese trasfondo educativo o profesional, pero tienen un entendimiento intrínseco de lo que pasa en un grupo, y de cómo intervenir para abordar lo que se necesita abordar. Si ese es el caso, los grupos rápidamente aprenden a confiar en su propio juicio.

• Habilidad para ver la imagen global. Un buen facilitador puede tanto ver el proceso por el que atraviesa el grupo, como considerar y actuar en función de lo que se necesita para alcanzar las metas del grupo.

Los líderes colaboradores son catalizadores.

Reúnen a la gente correcta en el momento adecuado para hacer que las cosas sucedan, y continúan apoyando el proceso que llevará la colaboración al éxito.

Los líderes colaboradores nutren el nuevo liderazgo dentro de la colaboración y dentro de la comunidad.

Más que intentar proteger sus posiciones de liderazgo, los buenos líderes colaboradores motivan a los líderes potenciales. Proveen oportunidades para que ellos afinen sus habilidades de liderazgo y para tener acceso a asesoramiento y  soporte. Los líderes colaboradores saben que el nuevo liderazgo es el aliento de vida de una colaboración.

Los líderes colaboradores tienen compromiso con el proceso de colaboración y con encontrar soluciones reales a los problemas.

Los buenos líderes colaboradores tienen que creer en el proceso, y concretarlo y mantenerlo, a veces frente a fuerte oposición. Al mismo tiempo, tienen que tener a todo el mundo moviéndose hacia las metas del grupo, incluso cuando se siente como si nada estuviera pasando.

Los líderes colaboradores se mantiene enfocados en lo que es mejor para el grupo, organización o comunidad como un todo.

Así como el líder tiene que estar dispuesto para dejar ir su ego o preocupaciones específicas, intenta ayudar a los miembros del grupo a aprender a hacer lo mismo, y a enfocarse en soluciones que apunten a lo más amplio, más que a lo más estrecho, intereses.

¿Cómo practicar el liderazgo en colaboración?

Existe una serie de elementos que necesitan ser mencionados en cualquier discusión de la práctica del liderazgo en colaboración: el liderazgo del proceso; la comprensión del contexto del liderazgo en una situación particular; el rol de motivador; la flexibilidad y la persistencia; y la importancia, de hecho mencionada más de una vez, de la disposición del líder de poner a un lado su propio ego. A continuación exploraremos cada uno de esos elementos.

Liderar el proceso, no a la gente

La tarea más importante de un líder colaborador no es asegurarse de que el grupo produzca ideas o planes “correctos” ni idear por cuenta propia e individualmente la visión o metas que éste necesita seguir. Su trabajo principal es establecer, mantener y salvaguardar el proceso colaborador, el cual les permite a todos participar de lleno en el trabajo grupal. Para cumplir bien su rol, hay un número de cosas que el líder colaborador necesita hacer:

Ayudar al grupo a establecer normas que lo rijan – para las reuniones, la comunicación y operación general –y promover el respeto, la participación y la confianza.

Las normas pueden ser establecidas o no, dependiendo del grupo y sus necesidades, pero en general, entre más explícitas sean, mejor. Pueden variar desde, por decir algo, la formalidad de las reglas para la estructura de las reuniones, hasta el arreglo de las sillas (sillas en un círculo – a veces una norma no establecida), las responsabilidades de los subgrupos o individuos particulares, los lineamientos para la discusión (no interrumpir hasta que la otra persona haya terminado de hablar, no usar palabras altisonantes, etc.)

Asegurar que todos sean escuchados.

Esto significa no solamente dejar hablar a la gente en las reuniones, sino solicitar activamente la opinión de quienes no han hablado, y registrar y revisar con el grupo todas las inquietudes e ideas de todos a la vez que se discuten las posibilidades. Entre reuniones, esto significa comunicar cualquier novedad y desarrollos a la gente sobre una base regular y dándoles la oportunidad de responder, y asegurando que cada uno se comunique con el otro.

Promover y ser modelo de inclusión.

Un líder colaborador tiene la obligación de invitar la participación de todos los segmentos de la comunidad u organización, para darle la bienvenida a nuevos participantes y asegurar que todos se conozcan (y de motivar a otros miembros a hacer lo mismo), de incluirlos en la discusión y en los subgrupos, de ayudarlos a ganar cualquier habilidad que necesiten para participar de lleno, etc. Quizá lo más importante sea que el líder debe ser instrumental en crear una atmósfera donde todas estas cosas pasan automáticamente, sin su intervención.

Ayudar a la gente a establecer conexiones reales entre ellos.

Para tener confianza en otros, particularmente en quienes anteriormente se ha visto como rivales o enemigos, la gente necesita tiempo para llegar a conocerlos. Depende del líder colaborador (también de otros) asegurar que esto suceda, en una atmosfera segura y abierta. El líder debe mostrar confianza y también promoverla.

Como, probablemente, es obvio, el líder colaborador debe establecer un ejemplo al practicar lo que predica. En gran medida, el grupo se convertirá en lo que el líder modele, y por ello, debe hacerlo en función de lo que quiere que el grupo llegue a ser.  Modelar todas las funciones en esta lista ayudará a un líder a institucionalizar el proceso de colaboración.

Mediar conflictos y disputas.

En cualquier grupo, el conflicto es casi inevitable. Intentar ignorarlo y esperar que desaparezca solo es probablemente la peor manera de manejarlo. En grupos de colaboración, especialmente, el conflicto necesita tomarse por los cuernos y no sólo resolverse, sino usarse constructivamente, para infundir confianza y mejorar el trabajo del grupo. La resolución creativa de las disputas es una función vital del liderazgo en colaboración.

Ayudar al grupo a crear y usar mecanismos para obtener ideas.

Sugerir y enseñar, si es necesario, tales técnicas como la lluvia de ideas; presentar investigación u otras ideas relevantes surgidas fuera del grupo; obtener el apoyo de personas destacadas que no son miembros del grupo (estudiantes de posgrado o profesores universitarios, por ejemplo) –son algunas de las maneras en que un líder colaborador puede asistir al grupo para examinar asuntos complejos y  pensar en soluciones potenciales.

Mantener la colaboración en la solución de problemas y la toma de decisiones.

El líder debe evitar que un individuo, organización o pequeño grupo trate de apropiarse de todo el proceso. En muchas circunstancias, no sólo es razonable sino necesario pedirle a un pequeño grupo que piense en sugerencias o planes, pero el grupo en general debe pedirles hacerlo en primer lugar, y los resultados deben volver al grupo en general para su discusión y aprobación.

Empujar al grupo hacia la efectividad. ¿Cómo?:

• Ayudándolo  a idear planes de acción apropiados.
• Instándolo a tomar decisiones después de que ha habido suficiente discusión.
• Asegurando que la gente tome y considere importante su responsabilidad para implementar planes de acción en una manera oportuna y competente.
• Manteniendo a la gente rindiendo cuentas sobre la implementación (y otras) responsabilidades.
• Recordándole  al grupo evaluar, ajustar y reevaluar tanto los planes como su implementación, basándose en resultados.
• Ayudar al grupo a escoger proyectos iniciales que son factibles, para que así se gane confianza y se demuestre éxito en la colaboración. Es importante que el líder colaborador haga todo lo que puede para motivar al grupo a asumir tareas que pueden ser cumplidas con el tiempo y los recursos disponibles. El éxito inicial motivará y le dará legitimidad al grupo.
• Ayudar al grupo a identificar y obtener los recursos necesarios para hacer el trabajo.
•  Insistir en un proceso abierto y protegerlo, es decir, uno que cuando comienza no tiene un final decidido, uno en el que no hay decisiones predeterminadas, sino que éstas requieren la aprobación de todo el grupo. El proceso debe pertenecer al grupo desde el principio mismo.
• Mantener enfocado el grupo en lo que es mejor para la organización, colaboración, o comunidad como un todo y no en intereses individuales.

Conocer el contexto del liderazgo

El contexto del liderazgo – todos los elementos que afectan lo que el líder puede enfrentar y lo es requerido de él/ella - es único para cada situación. Un líder colaborador necesita entender su situación particular completamente; así, no será tomado por sorpresa por un suceso que podría haber anticipado.

La comunidad. Algunos factores importantes aquí son:

• Las circunstancias actuales. ¿Cuáles son los  problemas a los que está respondiendo la coalición u organización? y ¿Por qué son problemas?
• Historia. ¿Qué trajo a la comunidad a este punto? ¿Cuál es el historial con respecto a intentar manejar estos asuntos actuales? ¿Existen barreras que pudieran haber aparecido como resultado de lo sucedido en el pasado?
• Los participantes y otros grupos interesados. ¿Cuál es su relación con los problemas? Quizá más importante, ¿Qué relación tienen entre ellos los interesados? ¿Cómo pueden esas relaciones ayudar u obstaculizar el esfuerzo?
• Actitudes comunitarias. ¿Hay cosas que el líder necesita saber acerca de cómo la mayoría de la gente en la comunidad ve los problemas o acerca de lo que aceptarán y no?

La naturaleza del problema. La naturaleza del problema puede ser considerada de dos maneras. La primera es el tipo de problema.

    Chrislip y Larson, y luego Ronald Heifetz y Riley Sinder, colocan los problemas en tres categorías:

• Tipo I es un problema obvio, claramente definido con una solución igualmente obvia y claramente definida que puede ser puesta en marcha por un experto (el remedio para una ventana rota es reemplazar el vidrio, lo cual puede ser hecho por cualquiera que sepa cómo reparar ventanas).
• Tipo II es un problema claramente definido, pero cuya solución requiere tanto de un experto como del esfuerzo de aquellos afectados también (si las ventanas siempre están rotas porque las rompen con pelotas de béisbol durante los juegos en el patio, no sólo se necesitan nuevos vidrios, sino también que los juegos sean alejados de las ventanas).
• Tipo III los problemas no tienen ni una definición ni una solución clara (todas las ventanas en el vecindario están rotas continuamente y nadie sabe por qué).
• Los problemas tipo III  - y los problemas comunitarios, particularmente, que son casi siempre del tipo III - requieren liderazgo en colaboración para ser entendidos y solucionados. Reconocer un problema como uno de este tipo puede facilitar el convencer a los participantes e interesados de que se necesita un esfuerzo de colaboración.

En adición al tipo de problema, la otra consideración aquí es la naturaleza del problema en la comunidad u organización en particular. Ninguna comunidad u organización se parece a otra, y los problemas juegan un papel diferente en cada una, aunque puedan parecer similares. Un problema de drogas en una comunidad suburbana puede no tener su base dentro de la comunidad, por ejemplo – la gente puede comprar drogas en la ciudad vecina.

Dirigirse al problema significa no sólo enfocarse en la demanda de drogas, sino también en su disponibilidad. El problema suburbano no puede ser manejado a menos que el problema del mercadeo en la ciudad sea atendido también, lo cual requerirá la colaboración entre las dos comunidades. La estrategia, los interesados y la naturaleza de la colaboración en cada caso tienen que ser considerados a la luz del problema en esa comunidad particular.

Barreras para la colaboración. Los líderes colaboradores son a veces confrontados por situaciones o factores en contra de la colaboración. Es importante anticipar la gran mayoría de éstos y conocer algunas maneras de eliminarlos.

• Si la gente no sabe cómo trabajar en conjunto, es necesario enseñarles. Un esfuerzo de desarrollo comunitario en Newark, New Jersey (EE.UU.), contrató los servicios de una firma de consultoría para facilitar la formación del grupo y para enseñarles a los participantes técnicas de solución de problemas de manera colaboradora.
• Si hay problemas de territorialidad, se debe enfatizar los beneficios de la colaboración para todos. Es necesario mostrarle a la gente que son más eficientes colaborando, y así será.
• Si hay historial negativo en la comunidad, ya sea entre organizaciones e individuos, o con el asunto en sí,  se debe mediar en las disputas, señalar las diferencias entre el ahora y el entonces, enfatizar la diferencia entre trabajar en colaboración y hacerlo por separado y crear una estructura para la situación de manera que los grupos e individuos puedan interactuar y hacer conexiones.
• Si los profesionales o alguna otro élite parece estar dominando la colaboración, es necesario que el líder trabaje con ese grupo para enfatizar la importancia de la inclusión, a la vez que sirva de modelo él mismo. Asimismo, debe proveer soporte y, si es necesario, capacitación para otros para que se sientan más cómodos participando.  Además, es necesario organizar situaciones cara a cara (reuniones, talleres, etc.) para tener participación y comentarios de todos.
• Si los vínculos con la comunidad son deficientes, se deben forjar conexiones nuevas. Es necesario reunir gente a través de discusiones y eventos. Además se debe motivar a las organizaciones y grupos para que salgan a la comunidad y soliciten ayuda y asesoría, publicidad, educación pública y eventos.
• Si hay poca capacidad  organizativa, el líder debe encontrar recursos para contratar un coordinador o hallarlo dentro de la colaboración. Asimismo, debe crear, con la colaboración del grupo como un todo, estructuras que se dirijan a este asunto.
• Si parece no haber fondos disponibles, es necesario hallar fuentes inusuales, así como buscar ideas dentro de la colaboración. Al mismo tiempo, es necesario trabajar en proyectos que sean significativos, pero que requieran poca o ninguna financiación para completarlos.

Como se menciona en varias partes en la Caja de Herramientas Comunitarias, se debe evitar solicitar o aceptar financiamiento que no es directamente relevante para lo que la colaboración quiere o necesita hacer y que no es consistente con las metas, misión y filosofía del grupo. Traicionar los principios de la organización o del grupo causará muchos más problemas de los que el dinero solucionará.

Capacidad grupal para el cambio. Las organizaciones, grupos y comunidades varían enormemente en su aceptación al cambio en general y en su apertura a clases particulares de cambio. Es importante empezar desde donde está el grupo, en vez que desde un punto que la mayoría de miembros pueden ver como radical o imposible. Saber cuán listo se encuentra un grupo para intentar algo nuevo puede  hacer la diferencia entre una colaboración altamente exitosa y un grupo que termina con recriminaciones y con la certeza de que la colaboración no funciona.

Motivar, motivar, motivar
Mantener a la colaboración u organización entusiasta e impaciente por continuar su trabajo es una parte significativa del rol del líder colaborador. Ser optimista incluso cuando las cosas luzcan mal, mantener al grupo enfocado en el futuro y en el panorama general e identificar y celebrar incluso los pequeños éxitos son acciones que actúan en el fortalecimiento del compromiso y como defensa frente a la desmotivación y el desgaste.

Al mismo tiempo, siendo realista, el líder tiene que asegurar que sigue habiendo razones para el optimismo y éxitos para celebrar. Es también parte de su trabajo poner los pies en el suelo y prevenir que el grupo intente hacer más de lo que en realidad puede. El éxito normalmente incrementa paso a paso. Al ir tomando las cosas paso a paso y asegurarse de que el grupo no intente correr antes de poder caminar, el líder colaborador no sólo salvaguarda la efectividad del grupo, sino que también le provee motivación.

Ser flexible; ser inflexible
Se flexible en:

• Probar nuevas ideas e ideas de fuentes inusuales o improbables
• Cambiar de dirección cuando la situación lo exija
• Dejar algo que no está funcionando
• Crear oportunidades para mas participación

Se inflexible en:

• Proteger la integridad del proceso abierto, de colaboración
• Inclusión
• Mantener el grupo encarrilado
• Abogar por los intereses de la organización o comunidad como un todo

Dejar el ego en la puerta

Un buen líder colaborador tiene que dejar de lado su propio ego y olvidarse de recibir crédito o ser visto como un héroe. El rol requiere contribuir a la solución de problemas y decisiones, pero sólo como un miembro más del grupo. El grupo tiene que seguir sus propios procesos y el líder tiene que aceptar la decisión que se tome.

Esto no significa que el líder no pueda abogar por una posición diferente o que no se pueda rehusar a participar en algo que no considera ético. Es importante, y es de hecho su deber, ser modelo de razón e integridad. Sin embargo, a pesar de que no debería ceder en cuanto a su integridad, su razonamiento pudiera esta errado o simplemente ser incapaz de convencer a los otros. Si el líder hace su argumento convincentemente y la gente no se convence, la integridad dicta que se respete el proceso y se continúe con lo decidido.

Si el líder está absolutamente convencido de que el grupo del plan es suicida, puede, por supuesto, rehusarse a participar. Sin embargo, no puede forzar una iniciativa en colaboración a seguir un camino por el que no está dispuesto a marchar.

Además, el líder colaborador tiene que promover ideas desde todos los rincones y nuevo liderazgo desde dentro del grupo. A veces, puede hacerse a un lado mientras otros asumen el liderazgo en asuntos particulares. En algunas situaciones, puede ser mejor para el líder hacerse a un lado permanentemente y ceder enteramente el liderazgo. La habilidad de hacer esto puede ser el verdadero sello de autenticidad de un líder colaborador.

Para resumir

El liderazgo en colaboración consiste en dirigir un proceso, más que a la gente. Significa mantener un proceso que permita la inclusión de todos los participantes e interesados involucrados en un asunto, organización o esfuerzo comunitario; eso depende de la solución de problemas y la toma de decisiones en colaboración; y es un proceso abierto y de final abierto, sin conclusiones predeterminadas. Este tipo de liderazgo es particularmente valioso en situaciones donde "nadie está a cargo," donde la magnitud y la complejidad de los problemas hacen imposible que un individuo u organización produzcan solos un cambio.

El liderazgo en colaboración promueve la apropiación de la iniciativa de colaboración por parte de los participantes, infunde confianza y minimiza asuntos de territorialidad, permite más y mejor información, conduce a soluciones mejores y más efectivas, promueve el liderazgo nuevo desde dentro de la colaboración, empodera al grupo o comunidad y puede cambiar la forma en que opera. El proceso de colaboración puede tomar también cantidades excesivas de tiempo y requiere que los líderes manejen el conflicto y la resistencia al proceso de colaboración, que acepten con resignación que el grupo se mueva en direcciones con las que no están de acuerdo y que controlen su ego en nombre del proceso del grupo.

En general, las ventajas superan por mucho las desventajas, pero no en toda situación. Las mejores oportunidades para el liderazgo en colaboración son cuando es el momento adecuado para hacerlo; cuando aparecen problemas serios y complejos; cuando los participantes se caracterizan por su diversidad y/o por una variedad de intereses; cuando otras soluciones no han funcionado; cuando un asunto afecta toda una organización o comunidad; o cuando el empoderamiento es una meta del proceso desde el principio.

A pesar de que los líderes colabores pueden surgir de cualquier parte, normalmente tienen en común algunas características, tales como la credibilidad comunitaria; la naturalidad para relacionarse cómodamente con todos en la comunidad; destrezas de facilitación; la habilidad de ser catalizadores; un compromiso con el proceso de colaboración y con el bien común, más que con intereses limitados.

Un buen líder colaborador tiene que dirigir, mantener y salvaguardar el proceso de colaboración; entender y usar el contexto de liderazgo (la comunidad y la naturaleza del problema que se está enfrentando); ser un motivador con los pies en la tierra; ser flexible en sus negociaciones con la gente e inflexible en su defensa de la inclusión, apertura y naturaleza colaboradora del proceso; y dejar las necesidades de su ego en casa. Si puede hacer todo eso, las probabilidades son buenas para que un esfuerzo de colaboración sea exitoso.

Example: Remembering the Work of Broderick Crawford, 1961-2022

​

Broderick Crawford, the executive director of the NBC (New Bethel Church) Community Development Corp., sees possibilities in deterioration. He envisions children biking to the playground, perhaps to play pickup basketball, and families who can enjoy the outdoors in safety.

The NBC Community Development Corp. is one part of a multifaceted coalition that includes Healthy Communities Wyandotte, Community Health Council of Wyandotte County, FreeWheels for Kids, UG Parks and Recreation, the University of Kansas School of Architecture, the Latino Health for All Coalition and other organizations that are working to improve the health of Wyandotte Countians. Read more.

¿Qué es el liderazgo en colaboración?

Se sabe que las características más importantes del liderazgo en colaboración son:

___Insistencia en la solución de problema y toma de decisiones de forma colaboradora.

___Mantenimiento de un proceso abierto.

___Liderazgo de un proceso, más que de gente.

¿Por qué practicar el liderazgo en colaboración?

Se sabe que las ventajas del liderazgo en colaboración incluyen:

___Convicción.

___Mayor intervención en la implementación.

___Infundir confianza.

___Eliminación de problemas de territorialidad.

___Acceso a más y mejor información e ideas.

___Mejor oportunidad para resultados sustanciales.

___Generación de nuevo liderazgo.

___Empoderamiento comunitario u organizativo.

___Mejora fundamental de la manera en que operan las comunidades y organizaciones.

Se reconocen algunas desventajas del liderazgo en colaboración, las cuales incluyen:

___Consume tiempo.

___Exige la habilidad de enfrentar conflictos directamente

___Puede significar tener que enfrentar la resistencia a toda la idea del liderazgo en colaboración.

___Puede conducir a los grupos a tomar lo que parece el camino equivocado.

___Requiere que los líderes dominen su ego.

¿Cuándo es apropiado el liderazgo en colaboración?

Se practica el liderazgo en colaboración cuando:

___Los problemas son serios y complejos, y afectan y requieren la atención de un número de individuos y grupos.

___Hay un gran número de participantes diversos o con intereses variados.

___Se han intentado otras soluciones que no han funcionado.

___Un asunto afecta a toda una organización o comunidad.

___La inclusión y el empoderamiento son metas del proceso desde el principio.

¿Quiénes son líderes colaboradores reales y potenciales?

Se reconoce a los líderes colaboradores como personas que:

___Tienen credibilidad comunitaria.

___Se relacionan fácil y respetuosamente con todos los grupos en la comunidad.

___Tienen buenas habilidades de facilitación.

___Pueden actuar como catalizadores para el proceso de colaboración.

___Nutren el nuevo liderazgo.

___Tienen un compromiso con el proceso abierto y de colaboración.

___Se enfocan en el bien de la organización, colaboración o comunidad como un todo.

¿Cómo practicar el liderazgo en colaboración?

Dirigir el proceso:

___Ayudar a establecer normas para que el grupo funcione y que promuevan respeto, participación y confianza.

___Asegurar que todos sean escuchados.

___Promover y modelar la inclusión.

___Ayudar a la gente a establecer conexiones reales entre ellos.

___Mediar conflictos y disputas.

___Ayudar al grupo a crear y usar mecanismos para obtener ideas.

___Mantener la resolución de problemas y la toma de decisiones de manera colaboradora.

___Empujar al grupo hacia la efectividad al:

___Ayudarle a escoger proyectos iniciales factibles, con el fin de infundirle confianza y demostrar el éxito en la colaboración.

___Ayudarle a identificar y obtener los recursos necesarios para hacer el trabajo.

___Insistir en un proceso abierto y protegerlo.

___Mantener enfocado al grupo en lo que es mejor para la organización, colaboración o comunidad como un todo, más que en los intereses individuales.

Se reconoce y usa el contexto del liderazgo:

___Se sabe (o se averigua al respecto) de la comunidad:

• Su historia (incluyendo su historial con el asunto actual).
• Su gente y organizaciones y las relaciones entre ellos.
• Su situación actual.

___Se entiende la naturaleza del problema, incluyendo los factores únicos de la comunidad.

___Se conocen las barreras potenciales para la colaboración y cómo superarlas.

___Se sabe cómo convencer a la gente acerca del cambio y dónde se tiene que empezar para tener éxito.

___Se motiva al grupo y se lo mantiene enfocado en las metas.

___Se es realista acerca de lo que el grupo puede hacer en un tiempo dado.

___Se es flexible en las negociaciones con personas y con ideas.

___Se es inflexible en la protección del proceso incluyente, abierto y de colaboración.

___Se renuncia a la necesidad de satisfacer el ego personal.

___Se fomentan nuevas ideas de los otros.

___Se promueve el nuevo liderazgo dentro del grupo.

___Se hace a un lado, temporal o permanentemente, cuando es apropiado.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un líder comunitario? ¿Eres tú uno?

• ¿Por qué debería convertirme en líder comunitario?

• ¿Cuándo debo liderar?

• ¿Cómo debes liderar?

• ¿Cómo aprenden las personas a liderar?

• ¿Cuáles son algunas de las cualidades de un líder comunitario exitoso?

• Dando y recibiendo apoyo como líder

 

 

¿Qué es un líder comunitario? ¿Eres tú uno?

Los líderes comunitarios se hacen responsables por el bienestar y mejoramiento de sus comunidades. ¿Eres tú un líder comunal? ¿Estás interesado en convertirte en uno? Trata de responder estas preguntas en esta prueba de liderazgo. Eres alguien que:

• ¿Quiere mejorar su comunidad?
• ¿Tiene algo con que contribuir?
• ¿No espera a que alguien más lo haga?

Si respondió "si" a cualquiera de las preguntas anteriores, usted probablemente ya es un líder comunitario, o está en el camino de convertirse en uno. No necesita ser elegido o recibir un título para ser un líder. Todo lo que necesitas es decidir tomar responsabilidad por alguna cuadra (o un pedazo más grande) de tu comunidad.

Los líderes comunitarios se autoproclaman. Incluso, las personas que son elegidas primero decidieron convertirse en líderes. Usted probablemente puede tomar tanta responsabilidad de su comunidad como quiera.

La mayoría de las veces se aprende por ensayo y error. Éste no es un mal camino; se aprende a través de la experiencia. Sin embargo, si vas solo por el camino, este puede estar lleno de baches. Entonces, ¿por qué no un poco de ayuda?

¿Por qué debería convertirme en líder comunitario?

¿Por qué deberías convertirte en líder comunitario? El liderazgo puede ser bueno para ti. Sin embargo, no estás obligado a serlo; de hecho muchos lo disfrutan. Puedes elegir liderar y participar en vías para energizarte y ayudarte a crecer, en lugar de liderar en aspectos que desgastan. Puedes también elegir trabajar es aspectos que te interesan. Puedes tomar retos que sean divertidos, provechosos o interesantes. Todo depende de ti. Veamos lo que puedes ganar al ser un líder:

Puedes hacer una diferencia

¿Alguna vez has soñado despierto de que tú eres el héroe del día? Quizás tú eres aquel que se sumergía en el agua para rescatar al niño que se ahogaba. Quizás tu eres la persona que persuade al terrorista a bajar su arma. Es humano hacer una diferencia significante en el mundo. Y tú puedes.

Las acciones del día a día de un líder comunitario usualmente no son tan dramáticas como las descritas arriba y generalmente no inspiran un canto de reconocimiento. Aún así, siendo un líder comunitario, puedes hacer una profunda contribución. Aumentando oportunidades de trabajo en tu comunidad, deshaciéndose de desechos tóxicos, o haciendo que otros también sean líderes son actividades que también son heroicas.

Cuando Isis Johnson de Nueva Orleans tenía cuatro años de edad, vió en las noticias un reporte acerca de niños agonizantes en Etiopía debido a falta de comida, lo que la hizo sentir la necesidad de actuar. A los cinco años, con su abuela a su costado, fue puerta a puerta pidiendo donaciones de comida para la gente pobre en su comunidad. Cuando tenía seis años, ya había recolectado 1,600 artículos para dar a las personas que las necesitaran. Al siguiente año, recolectó 4,000 artículos. Cuando el Huracán Andrés causó destrozos, ella recolectó 1,648 artículos de vestir para mandar a las personas afectadas por la tormenta. La abuela de Isis sugirió que comenzara una fundación. Con ayuda de su abuela y un abogado estableció la Fundación Isis Johnson. Isis tenía entonces ocho años. (de Karnes and Bean, Girls and Young Women Leading the Way, 1993).

 No todos podemos establecer fundaciones cuando tenemos ocho años, pero podemos hacer una diferencia considerable si ponemos nuestra mente en eso. Hacerlo puede ser altamente gratificante.

Puedes crecer

A menudo, las personas lideran porque les ayuda a crecer y expandir sus vidas. Casi no existe nada más desafiante que liderar grupos de personas. Como líder vas a necesitar comunicarte con un gran número de personas, negociar y manejar situaciones delicadas. Te volverás mas seguro de ti mismo y de tu mundo si decides liderar a aquellos a tu alrededor.

Muchos líderes exitosos comenzaron sin seguridad ni habilidad. Algunos líderes de hoy en día anteriormente tuvieron dificultad al dirigirse a un pequeño grupo. Si eres tímido, sé valiente. No estás solo. Puedes lograr que tu voz sea escuchada. Solo toma un poco de práctica.

Las habilidades para liderar se construyen paso a paso. No importa cuales son tus habilidades en este momento, te puedes convertir en líder si lo deseas. Puedes encontrarte haciendo cosas que nunca te imaginaste harías.

Se necesitan muchos líderes comunitarios

Se necesitan muchos líderes comunitarios. El modelo de un sólo líder en la parte superior y todos los demás debajo de este, simplemente no funciona para el trabajo en las comunidades. Uno o dos líderes posiblemente no podrán resolver los problemas que las comunidades enfrentan. Con más líderes, nuestras comunidades funcionarán mejor.

Mientras más personas se transformen en líderes, mayor el número de problemas que resolveremos. Necesitamos líderes comunitarios para pensar y organizar sobre muchos asuntos: desarrollo juvenil, crecimiento económico, abuso de sustancias, crimen, el ambiente, cuidado de la salud - la lista sigue y sigue. Cada asunto requiere un grupo de líderes hábiles para manejarlo. Necesitamos líderes mujeres, jóvenes, de color, de pocos ingresos, inmigrantes, discapacitados y otros a los que se les han dicho que sigan al líder, que no lideren. Necesitamos líderes de todas las ramas de la vida para ser una sociedad democrática.

¿Cómo logramos que estos líderes trabajen juntos? Bueno, esa es una habilidad que los líderes deben aprender. Todos debemos aprender a colaborar. Todos necesitamos poner de lado ambiciones y status, para lograr llegar a una meta y beneficiar a todos.

 Aquí hay algunos ejemplos de liderazgo comunitario:

 Un ciudadano le habla al consejo de la ciudad en la reunión de apertura. Sus palabras revelan la clave para un asunto local, la discusión resultante lleva a una solución factible.

• Algunas personas en la comunidad organizan exitosamente una protesta contra la tala de árboles de la ciudad.
• Un miembro de la familia genera un plan para ayudar a un ser amado a dejar de fumar, enlistando el apoyo de otros miembros de la familia.
• Un joven organiza un juego infantil en la cuadra para después de la cena.

Por supuesto, tener un título puede ser útil en algunas ocasiones. Los siguientes son ejemplos de liderazgo comunitario llevado a cabo por líderes que tienen posiciones formales o títulos.

• Un grupo de ministros o sacerdotes crea una iniciativa anti-droga en la comunidad
• Un maestro invita periódicamente a los padres de sus estudiantes a una cena donde cada quién trae un platillo para compartir con los demás, para hablar de asuntos escolares.
• Un miembro del Concejo Municipal propone proveer servicios para personas sin hogar.
• El presidente del club de drama en el colegio organiza a los estudiantes en una obra teatral que refleja el conflicto racial en la juventud.

Lo que es cierto de todos los ejemplos mencionados es esto: Una o más personas tomaron responsabilidad por la comunidad.

¿Cuándo debo liderar?

Tú siempre puedes liderar. Como hemos dicho antes, tú puedes liderar estés designado o no. Tú puedes pensar y actuar como un líder.

Por ejemplo, mientras te encuentras sentado en una reunión puedes pensar sobre que podría mover el grupo hacia adelante. ¿Necesitan los líderes nombrados que los animen? ¿Necesitan las personas un pequeño empujón para seguir adelante? ¿Necesitas tomar una posición controversial en algún asunto?

La gente está hambrienta de personas que les ayuden. Si tomas la iniciativa de mejorar una situación, casi siempre encantarás, ayudarás a descansar y sorprenderás a personas.

No tienes que tomar el liderazgo de otra persona para conseguir que las cosas salgan bien. De hecho, una manera de ayudar a que un grupo funcione bien es apoyando al líder oficial. Tú puedes hacer esto organizando a otros para ayudar con el trabajo, escuchando al líder y animando al líder cuando él o ella se siente desaminado.

¿Cómo debes liderar?

En esta sección hablaremos acerca de qué hacen los líderes comunales y cómo hacer esto.

¿Cómo aprenden las personas a liderar?

¿Debes ser un "líder innato" para poder liderar?

No, las personas aprenden a liderar. Aún las personas que aparentan hacer esto de una forma natural necesitan aprender las habilidades o competencias del liderazgo. Pueden haber aprendido observando a sus padres, profesores, sacerdotes o ministros. Tal vez se les dio mucha responsabilidad cuando fueron jóvenes y tal vez se ha esperado que se hagan cargo de las cosas. Ellos pueden hasta haber tomado clases de "desarrollo del liderazgo."

El punto es: Si sientes que no eres un líder innato, no dejes que esto te detenga. Te puedes convertir en un líder:

• Lanzándote y practicando
• Observando a otros a liderar
• Actuando bajo la guía de alguien experimentado.
• Tomando clases o talleres
• Leyendo libros sobre líderes y liderazgo

Recuerda que las personas que ahora son líderes exitosos, en algún momento no lo fueron.

A continuación encontrará una lista de las cosas que los líderes hacen. No necesitas ser capaz de hacer todas estas cosas en este momento. Pero, seguramente ya haces algunas de ellas. Puedes conseguir nuevas habilidades en el camino.

Hay muchas otras cosas que los líderes hacen y muchas habilidades que los líderes tienen de las que están descritas acá. Algunas están descritas en otras partes de las Herramientas Comunitarias.

Sueña en grande para crear tu visión personal

 Quizá nunca pensaste que soñar despierto era parte de ser líder. ¡Lo es! De hecho, soñar despierto es uno de las primeras cosas que necesitas hacer como líder.

 Si vas a ser un líder, es bueno y necesario soñar en grande para ti mismo y para lo que quieres lograr.

Lili Fini Zanuck, un director de películas, dijo: "Nada sucede sin un sueño". La mente que sueña despierta puede viajar por cosas mayores que una mente consciente no puede. Mientras más visualices un sueño, más lo vas a entender. Así se comienza. Pronto estarás en el camino a realizar tu sueño"

 La gente joven con frecuencia tiene grandes esperanzas y sueños de lo que pueden hacer para mejorar el mundo. Si todos pudiéramos recordar nuestros sueños de infancia, recordaríamos que tuvimos ideas también.

Pruebe estos ejercicios:

• Entrevista a un joven. Pregúntale por las cosas que ellos harían para mejorar el mundo si pudieran hacerlo. Pregúntale qué cosas querrían que fuesen diferentes.
• Recuerda cuando eras adolescente: ¿Qué querías cambiar en el mundo?
• Haz a un lado temores y consideraciones prácticas. Haz una lluvia de ideas con una lista de los sueños que quisieras que se hagan realidad.

Entonces, ¿Cómo puedes tomar tu sueño y hacerlo realidad?

Puedes comenzar por crear su propia visión personal. Pon tu sueño en palabras que comuniquen a otros el dibujo de lo que quieres hacer. Las organizaciones tienen su visión; y tú, como líder, puedes tener tu propia visión.

Martin Luther King, Jr. dijo: "Tengo un sueño de que un día mis cuatro hijos pequeños vivan en una nación donde no serán juzgados por el color de su piel, sino por el contenido de su carácter." Esa es una visión.

Ahora es tu turno. Escriba algunas pocas oraciones sobre cómo quieres que sea parte de tu mundo. Tu visión te recordará dónde quieres ir. Mientras ejecutes las acciones al organizar la comunidad en el día a día, algunas veces sin reconocimiento o apoyo, recuerda "poner los ojos en el premio".

Escuchar a las personas

Oye lo que la gente tiene que decir. Necesitas su pensamiento. Sentirán más confianza y estarán más comprometidos, al ver que sus opiniones son valoradas.

Aún las personas más difíciles tienen cosas importantes que decir. Sólo tenemos que aprender a escuchar lo mejor posible para encontrar las semillas de la verdad en medio de la paja.

Decide que tú eres la persona para tomar responsabilidad de tu comunidad.

Tienes que tomar la decisión de liderar y verte a ti mismo como un líder comunitario. Nadie más puede contribuir tanto como tú puedes. Tienes un punto de vista que nadie más tiene. Tienes un repertorio de habilidades que es único. Tu esquina del mundo puede ser diferente si tú decides actuar.

Establece metas

Dale a tu visión una imagen más aguda. Enfócala mejor. Establece metas a corto y largo plazo. Así es como esculpes un camino real para tu visión.

Por ejemplo, si tu visión es:  "Crear una comunidad donde cada persona pueda disfrutar de los parques de la ciudad en forma segura"

Entonces deberás establecer metas como estas:

Metas a largo plazo:

• Crear más parques en la ciudar
• Reducir el crimen en los parques

Meta a corto plazo:

• Localizar los parques de la ciudad, ver quién los usa y cuáles son los niveles de crimen.
• Establecer buenas relaciones de trabajo con la policía comunitaria y oficiales a cargo de los parques
• Identificar que acciones pueden reducir crimen relacionado a los parques.
• Decidir si es preferible comenzar una nueva organización o trabajar a través de organizaciones existentes.

Piensa en las personas que conforman el grupo

Como líder, necesitas pensar cómo cada individuo se encuentra afectando el grupo. ¿Se tiene personas cuyos talentos no están siendo utilizados? ¿Está alguien actuando de una forma que es divisiva o está gastando las energías del grupo? ¿Se tiene alguna persona que necesita ayuda en aprender aspectos sobre el trabajo en equipo?

Piensa en el grupo como un todo

Alguien tiene que pensar en el grupo como un todo. ¿El grupo es cohesivo? ¿Tienen las personas en el grupo visión compartida de sus metas? ¿Se siente confianza y sentido de apoyo mutuo? ¿Necesita el grupo entrenamiento que lo ayude a funcionar mejor? ¿Existen algunas normas que el grupo necesita para fortalecerse?

Proponga programas y normas

Los grupos necesitan dirección y normas para moverse hacia sus metas. No se tiene que ser un dictador para hacer propuestas. Se puede hacer propuestas, luego escuchar las reacciones de las personas y hacer los cambios apropiados. Alguien tiene que tomar responsabilidad para mover a todo el grupo hacia adelante.

Completa el trabajo

Alguien tiene que ir por el lodo y hacer todo lo que se necesite. Esto incluye traer a personas que ayuden y asegurarse de que todas las bases están cubiertas para que el trabajo esté bien hecho; cuando sea necesario, significa también imprimir etiquetas, limpiar la cocina, hacer esas llamadas telefónicas extra, quedarse despierto hasta tarde o despertarse temprano.

Reclute y enseñe a otros a convertirse en líderes

Por último, pero no menos importante: Uno de los trabajos centrales a largo plazo de un líder comunitario es crear otros líderes. Creando líderes es cómo nosotros construimos una comunidad fuerte de individuos que pueden trabajar juntos para lograr metas. Es la base de cómo funciona una democracia.

Desarrollando liderazgo es una manera de dejar un legado detrás de ti - las personas que continuarán avanzando para tu causa y sus metas después de que hayas dejado la escena.

Los líderes comunitarios deberán ocupar una buena parte de su tiempo reclutando, alentando, entrenando y apoyando a otros a que se conviertan en líderes.

Acá hay algunos pasos que puedes tomar:

• Encuentre a personas con potencial para liderar. Hay personas que se encuentran a su alrededor y que estarán encantadas de ser invitadas a liderar algo.
• Ayude a que las personas a que se vean como líderes. Puede lograr esto ayudándoles a notar el liderazgo informal que han tomado en sus vidas. ¿Son padres?, esa es ciertamente una posición de liderazgo.
• Ayude a las personas a identificar las razones que tienen para liderar. Escuche a las personas hablar de que qué es importante para ellos y qué desean poder cambiar.
• Asista a personas a elegir metas de liderazgo que sean alcanzables y que les ayuden a ganar confianza. Nada da más resultado que el éxito.
• Apoye a las personas mientras que trabajan para llegar a sus metas. Escúcheles hablar sobre sus éxitos y sentimientos de desánimo; aprécieles y aliénteles a seguir adelante.
• Apoye a las personas cuando cometan errores. Todos necesitamos ayuda cuando cometemos errores. Ayúdelos a seguir el camino correcto y anímeles a apegarse a el.
• Desafíe a las personas a tomar el siguiente paso.

El desarrollo del Liderazgo es una inversión a largo plazo. A menudo los líderes deben poner el desarrollo de otros líderes delante de metas de corto plazo. Por ejemplo, puede ser más importante tomar el riesgo de dejar que alguien sin mucha experiencia conduzca una pequeña reunión y adquirir nuevas habilidades. Si la reunión no sale muy bien, tal vez no sea tan malo. El desarrollo del liderazgo no es un esfuerzo ordenado.

Entonces, aquí se tiene una descripción del trabajo para un líder comunitario. ¿Se ve abrumador? Recuerda, no tienes que saber cómo hacer todas estas cosas cuando comiences, tienes el resto de tu vida para convertirte en un maestro de estas.

¿Cuáles son algunas de las cualidades de líderes comunitarios exitosos?

No se tiene que ser un ser humano perfecto para ser un líder comunitario. Eso es bueno, ya que ninguno de nosotros lo es. Pero puede ser beneficioso saber algunas de las características que los líderes comunitarios generalmente tienen:

• Integridad: Para confiar en ti, la gente debe saber que dices lo que crees y actúas de acuerdo a esto. Si la gente confía en ti, te podrán seguir hasta el fin del mundo.
• Coraje: Esta bien sentir que tiemblan las rodillas, pero alguien tiene que matar al dragón y ese puedes ser también tú. Liderazgo significa que tienes que demostrar a otros el camino a través del oscuro y tenebroso bosque. Di la verdad - aunque esta no sea popular.
• Compromiso: Debes quedarte con tu tarea en los buenos como en los malos tiempos. Tu compromiso puede servir como modelo.
• Habilidad para preocuparse por otros: Las personas te seguirán si saben que te preocupas por ellas. Mientras más es tu habilidad de preocuparte por otros, más confianza recibirás.
• Creatividad y Flexibilidad: Cada situación tendrá un efecto diferente. Estate atento al cambio y regrese con nuevas soluciones.

Esas son algunas cualidades de líderes exitosos. ¿Cuáles son otras características del liderazgo que crees son importantes?

Dando y recibiendo apoyo como líder

Todos los líderes necesitan apoyo de otros que les ayuden a continuar creciendo, superar temores y desilusiones que puedan atravesar. También, algunas veces los líderes se sienten aislados en sus trabajos, ellos necesitan que otros escuchen lo que están pensando y a la vez, ellos necesitan escuchar las ideas de otros.

Puedes desarrollar relaciones con las personas para compartir su éxito en liderazgo, sus desánimos y para procesar la gran cantidad de información a la que usted está expuesto en su rol de líder. Usted puede establecer un tiempo en el que tú u otra persona pueda hablar acerca de ser un líder.

Este proceso puede ser informal e inestructurado. Sin embargo, un poco de estructura en el grupo de liderazgo puede ser beneficioso.

A continuación se dan algunas sugerencias para grupos de líderes:

• Iniciar la reunión con cada persona hablando acerca de las cosas buenas que le están pasando - le da un tono positivo a la reunión.
• Dar a cada persona la oportunidad para hablar de su liderazgo sin ser interrumpido, ni aconsejado. Cinco o diez minutos para dejar fluir sus pensamientos. (Esto le da a las personas un periodo de tiempo para mostrar sus pensamientos desde el principio hasta el final)
• A veces se puede usar estas preguntas para ayudar a cada persona a enfocarse. De nuevo, deje que cada persona responda sin ser interrumpida:
  •  ¿Cuáles han sido tus logros en el último periodo de tiempo? (semana, mes, año)
  • ¿Cuál es la situación de tu grupo u organización?
  • ¿Dónde tienes dificultades como líder?
  • ¿Cuáles son tus metas en el próximo período de tiempo?

Una palabra sobre emociones

Todo los seres humanos que vivimos en la era moderna estamos estresados sobre el ahora y el después. Y las demandas del liderazgo puede agregar un poco más de estrés.

Los líderes tienen que conocer como manejar las emociones que se presenten por el estrés de sus trabajos. Te puedes sentir malhumorado luego de un día de lidiar con una multitud de problemas. De hecho, entre más retos tomes como líder, más consecuencias emocionales puedes experimentar y no es sorprendente que sea difícil pensar claramente.

Bajo stress puedes paralizarte o confundirte en tus miedos, preocupaciones y desánimos. Cuando esto pasa es fácil reaccionar sin pensar. Algunas veces nuestros sentimientos nos hacen evitar tomar acciones cuando estas se deben tomar. Algunas veces, nuestros miedos nos llevan a actuar de forma inusual.

No es inusual para personas en posiciones de liderazgo el lidiar con emociones edificantes que les afectan. Todos estamos familiarizados con personas que consumen drogas o alcohol, comen en exceso, fuman, se enferman, etc, cuando se sienten sobrepasados por las penas de la vida. Muchos de nosotros hemos luchado en forma personal con estos asuntos.

Pero tú eres muy importante para dejar que estos malos sentimientos te dañen. Tú propio bienestar es tan importante como las causas o personas por las cuales estás trabajando. No esperes hasta que estés en problemas para ventilar tus emociones.

Entonces, ¿Qué hacer cuando el stress se te acumula? Una cosa que puedes hacer es liberar la carga. Permite que alguien escuche lo que estás pasando. Cuéntale a alguien lo duro que la estás pasando. Si tienes buena atención, podrás liberar algo del peso que llevas encima. Te sentirás renovado en tu compromiso y capaz de pensar de nuevo sobre estos problemas.

Hablar ayuda. También llorar y reír. Llorar o una sonrisa franca con un compañero de trabajo o con un amigo puede aclarar un espacio en tu mente para poner en orden estos enredados problemas.

Aquí encontrarás una versión formal de los ejercicios de escucha descritos arriba:

• Encuentra a un amigo o compañero de trabajo en quien confíes.
• Plantéale que te escuche sobre un asunto personal, sin interrumpirte ni aconsejarte. Pidele que no juzgue tus sentimientos.
• Pídele que mantenga la confidencialidad.
• Tomen un tiempo específico para hablar.
• Pregúntale a la persona que te escucha si él o ella desea hablar cuando tú termines.

Establecer intercambios de escucha puede parecer incómodo y embarazoso al principio. Escuchar bien lo que las personas tienen que decir es diferente a cada conversación del día. El ejercicio descrito arriba puede tomar alguna práctica pero, en definitiva, te puede ayudar a pensar más claramente y sentirte más positivo sobre el trabajo que estás haciendo.

Por otro lado, si puedes contarle a alguien tus problemas o la situación por la que estás pasando, más adelante, los demás estarán más que felices de acudir a ti cuando necesiten ayuda. De hecho, cuando pides ayuda estás modelando un liderazgo efectivo.

En resumen

Es posible que ser líder comunitario es el trabajo para ti. Recuerda que tú, y sólo tú, puedes decidir que clase de responsabilidad quieres tomar para asegurarte que las cosas vayan bien en tu esquina del mundo.

Ve adelante, desafía a tus sueños y has el trabajo que tenga sentido para lograrlos. Tienes la habilidad de hacer cambios importantes en las vidas de las personas con las que trabajas, vives y juegas. No le niegues al universo tu contribución única.

Example: Lawrence activist Mattie Bell’s environmental advocacy centers both the planet and people

 

When Mattie Bell advocates for a thriving environment, they simultaneously advocate for human rights. This fervent passion for social justice began at a young age.

“I don’t remember a time that I wasn’t aware of it. I remember being like 7 years old and arguing with my grandpa on whether climate change was real or not,” Bell said. “I believe social justice is an aspect of climate change because climate change exacerbates all social justice issues.”

Factors such as race and class are directly related to environmentalism, they said.

“One example in the history of the U.S. is that Black and Brown communities have been redlined into certain neighborhoods, and those neighborhoods have been either selected as where industrial infrastructure will go, like factories and stuff like that, or highways will be built through them,” Bell said.

Read more in the Lawrence Times article.

¿Por qué quieres ser un líder comunitario?

___Para hacer una diferencia

___Para crecer

___Para llenar la necesidad de muchos líderes comunitarios

¿Cómo puedes tú aprender de mejor forma a liderar?

___Al ir directamente y practicar

___Al observar a otros

___Al encontrar un mentor

___A través de una clase o taller

___Al leer libros sobre líderes y liderazgo

___Al leer el resto del Capítulo 13: Ideas de Orientación en Liderazgo de las Herramientas Comunitarias.

¿Cómo puede liderar mejor?

___Sueña en grande para crear una visión

___Escucha a las personas

___Decide que tú eres la persona que tomará responsabilidad por la comunidad

___Establece metas

___Piensa sobre los individuos del grupo

___Piensa en el grupo como un todo

___Propón programas y normas

___Haz el trabajo

___Recluta y enseña a otros a ser líderes.

¿Cuáles son algunas características importantes del liderazgo comunitario?

___Integridad

___Coraje

___Compromiso

___Habilidad de preocuparse por otros

___Creatividad y flexibilidad

___Es importante para los líderes el dar y recibir apoyo uno al otro

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es una visión?

• ¿Por qué necesita comunicar una visión a los demás?

• ¿Cuándo necesita comunicar su visión?

• ¿Cómo crear una visión?

• ¿Cómo comunicar una visión a los demás?

En 1961, durante su discurso inaugural, John F. Kennedy dijo:

"Tratemos ambas partes de invocar las maravillas de la ciencia, en lugar de sus terrores. Exploremos juntas las estrellas, conquistemos los desiertos, erradiquemos las enfermedades, aprovechemos las profundidades del mar y estimulemos las artes y el comercio."

Cada líder tiene una visión.  Para Nelson Mandela, era una Sudáfrica sin Apartheid. Para Lech Walesa, fue una Polonia dirigida por trabajadores y gente común. Para Susan B. Anthony, era un Estados Unidos en el que las mujeres tuvieran derecho a votar.

Aunque estos son ejemplos de líderes famosos, no son muy diferentes de los dirigentes de las comunidades que tienen visiones para sus comunidades.

Si usted ya es un líder comunitario probablemente ya tenga algún tipo de visión. Quizás quiera que sus ancianos puedan vivir decentemente y de forma independiente. O quizás usted quiera que su distrito escolar dé a los niños, sin importar su origen, igualdad de oportunidades en logros académicos. O quizás usted quiera una comunidad que tenga las habilidades y el compromiso para discutir cuestiones difíciles y resolver problemas serios de forma cooperativa.

Sea cual sea la visión que tenga para su comunidad, es importante. ¿Por qué? Porque, no ocurre nada hasta que ocurra en la mente de alguien primero.

En esta sección, usted aprenderá cómo tener un sueño y convertirlo en una visión. También podrá aprender a utilizar su visión para conducir - movilizar e inspirar a la gente para que otros quieran unirse a usted a la hora de hacer su visión una realidad.

Pero primero miraremos de cerca los diferentes pasos que envuelven el proceso de desarrollo y comunicación de una visión. Se tiene en el proceso de visión:

• El desarrollo de su propia visión
• Comunicar su visión a otros, y
• Desarrollar la visión del grupo, dentro del grupo.

Esta sección se centra en los dos primeros pasos: De que manera, como líder, usted desarrolla su propia visión y lo comunica a los demás. También se centra en cómo utilizar su visión para mover personas hacia un objetivo común.

Desarrollar la visión del grupo. Incluido en esa sección hay un esbozo de cómo elaborar una declaración sobre la visión de su grupo u organización.

Ahora, lo miraremos a usted y su visión.

¿Qué es una visión?

Una visión es su gran imagen de cómo deberían ser las cosas. Es la imagen de cartelera de lo que usted intenta alcanzar.

Por ejemplo, usted puede tener una idea de las diferentes maneras en que usted quiere que su vecindario esté mejor. Quizás desea un vecindario con calles limpias.  Tal vez desea ver a los vecinos cuidarse unos a otros, para que sea menos probable la aparición de delincuencia. Usted podría querer un vecindario en el que las personas se conozcan lo suficientemente bien como para poder resolver los problemas juntos.

En su diario vivir, puede ser que se encuentre pensando en todas las formas en que las cosas pueden estar mejor. Si usted junta todas las piezas de cómo las cosas deberían ser, usted tiene una visión general.

Una vez que tiene juntas todas estas piezas, su visión general podría ser: Un vecindario que sea amigable, seguro y limpio; uno en el que los vecinos se conozcan, apoyen unos a otros y que puedan trabajar en sus diferencia juntos.

Su visión general es como una valla o maya publicitaria: Es la imagen de su vecindario o comunidad ideal, que hace que sus ideas se transmitan poderosa, acertada y rápidamente.

Una vez que usted tenga una visión, comuníquela a las demás personas y utilícela para dirigir a esas personas.

¿Por qué necesita comunicar una visión a los demás?

¿Por qué comunicar su visión a otros? Porque nadie puede decidir seguirle hasta saber hacia que dirección se está dirigiendo usted.

Si su visión es una que toca a mucha gente y si usted puede comunicarla bien, la gente se unirá a usted en la búsqueda de alcanzar sus metas.

En palabras de los Syracuse Cultural Workers (Trabajadores de la cultura de Siracusa), "No importa cuales sean nuestros intentos de informar, es nuestra capacidad para inspirar la que cambia la dirección de la marea".

Compartir una visión es la función central de un líder - una visión da a las personas una imagen real de lo que las cosas pueden llegar a ser. Ayuda a las personas a aumentar sus esperanzas y expectativas, les inspira. Cuando las personas están inspiradas, hay mayores probabilidades de que trabajen en algo.

¿Cuándo necesita comunicar su visión?

Todo el tiempo. En cualquier momento en que hable con personas acerca de su grupo u organización, hágales saber para que están trabajando. Mientras más lo haga, mejor será en ello y más personas estarán dispuestas a apoyarle.

Incluso antes de formar un grupo u organización, es importante hablar acerca de su visión. Mientras la comunica a otros, usted está creando una comunidad de personas que conoce su idea y que probablemente le apoyan.

¿Cómo crear una visión?

Sueñe en grande

Soñar es el primer paso.  Vaya y atrévase a soñar con lo que se usted puede hacer y lo que es posible de alcanzar. No tema soñar en grande. Siempre hay que enfrentar la realidad de la situación, pero soñar en grande le permite pensar en ideas que no parecen posibles aún, pero de hecho son posibles.  Pensar en grande le obliga a pensar en el largo plazo, algo que es bastante útil.

No tiene nada que perder; soñar no cuesta mucho.

Puede recordar un momento en el que tuvo una idea loca en su cabeza y su corazón empezó a latir más rápido y usted se preguntó ¿que sucedería si convirtiera esta idea en una realidad?

Tal vez usted intermitentemente piense, "Eso es imposible. ¡Cómo pude ser tan tonto como para pensar en eso!" Sin embargo, a menudo las ideas que nos hacen sentir tontos pueden tener el mayor potencial. A menudo, son esas las ideas que son nuevas para el mundo. Aprenda a valorar y confiar en sus corazonadas.  Si obtiene una idea que hace cantar su corazón, las probabilidades son buenas de que otros vendrán a cantar junto con usted.

Echemos un vistazo a cómo soñar en grande. Empecemos con un ejemplo imaginario de cómo son las cosas en su comunidad:

Imagine que usted actualmente vive en un vecindario en el que las personas tienen miedo a aquellos diferentes a ellos mismos. Los niños se consideran una molestia. La gente viene de su trabajo y rápidamente entran a sus casas sin decir "hola" a sus vecinos. Algunas personas tienen problemas de alcoholismo y nadie lo sabe o les ofrece ayuda. En algunos hogares hay violencia doméstica.

Si usted tiene ese tipo de sueños, ¡no lo deje ir! Conviértalo en una visión y ¡haga que suceda!

Lili Fini Zanuck, una productora y directora de cine, dijo, "Nada sucede sin un sueño. La mente que sueña despierta puede viajar por cosas mayores que una mente consciente jamás podría imaginar... Mientras más visualice un sueño, más lo entenderá. Así se comienza. Pronto estará en el camino a realizar su sueño"

Desarrolle su visión personal

¿Cómo comenzar a desarrollar una visión? Empecemos con nosotros mismos, para practicar.

Todos tenemos una visión personal. Todos tenemos una imagen en nuestras mentes de lo que queremos para nosotros en un futuro. Tal vez sea un mejor trabajo, le gustaría  tener suficiente tiempo en la vida para pensar en que quiere hacer luego, o tener una mayor influencia en su comunidad.

Ejercicio:

¿Que es lo que prevé para usted en los próximos cinco años?

• ¿Cómo quiere usted crecer?
• ¿Qué prevé usted para su trabajo?
• ¿Qué es lo que prevé para sus familiares o sus amistades?
• ¿Qué se imagina para ese sitio donde vive?
• ¿Que es lo que espera para la diversión y la recreación?
• ¿Que es lo que prevé para usted como líder?

La visión de su vida es simplemente la imagen de dónde usted quiere estar en un futuro. Y una visión para su comunidad, grupo u organización es simplemente la imagen de dónde usted quiere que este grupo esté en el futuro.

Desarrollando una visión para su comunidad, grupo u organización

 Ahora que usted ha tenido alguna práctica creando una visión de usted mismo, trate de construir una visión para su comunidad grupo u organización.

 ¿Cómo articular su visión de cómo deben ser las cosas? Láncese e inténtelo.

 Y recuerde, la manera en que usted ve las cosas es lo que importa en este primer paso para el desarrollo de una visión. No trate de pensar como nadie más. Confíe en su visión de la forma como deben ser las cosas. Aunque este creando una visión para su comunidad, una visión es un punto de vista personal.

Mientras su visión refleje lo que usted piensa y lo que en realidad le importa, más poderosa será.  Será más probable que la gente responda a  su mensaje si ellos notan su interés por un asunto, que si lo llegan a ver como una figura política hablando acerca de un asunto abstracto.

Así que atrévase e imagínese como quiere usted que sea su vecindario, comunidad o grupo en un futuro.

Ejercicio:

Imagine su comunidad como anhela que sea. Escriba sus ideas. No se preocupe por como suenen. Esto es como una sesión de lluvia de ideas personal, es decir tomar todo lo que venga a la mente y escribirlo sin juzgarlo. Puede aclararlo y enfocarlo después. Use algunas de las siguientes preguntas para ayudarse a pensar o crear sus propias ideas:

• ¿Cómo se ve su comunidad físicamente? ¿Qué tipo de edificios hay? ¿Qué tipo de espacios públicos tiene? ¿Es seguro caminar alrededor de ella durante el día y por la noche?
• ¿Qué clase de trabajo hace la gente? ¿Quién tiene qué tipo de empleos? ¿Le gusta su trabajo a la gente? ¿Por qué?
• ¿Cómo se lleva las personas unas con otras? ¿Las personas de diferentes grupos se comunican y se llevan bien? ¿Los jóvenes y las personas de edad avanzada tienen contacto y buenas relaciones entre sí?
• ¿Cómo se llegan a tomar las decisiones? ¿Son las cosas justas para los diferentes grupos? ¿Cada grupo tiene voz? ¿Son muchas las personas que participan en el intercambio de sus ideas y la solución de problemas?
• ¿Cómo se ven las familias? ¿Las personas dentro de las familias se llevan bien? ¿Existen lugares donde las mujeres y los hombres pueden obtener ayuda si la necesitan? ¿Existe un lugar para el cuidado de los niños? ¿Los vecinos se ayudan entre sí? ¿La gente sin pareja siente que hay un lugar para ellos en la comunidad?
• ¿Dónde juegan las personas? ¿Las personas en la comunidad asisten a eventos recreativos juntos? ¿Qué posibilidades existen para los jóvenes, los adultos mayores y para todos los demás?

 Aclare su visión

Usted tiene un buen comienzo una vez que tienes muchas ideas sobre el papel. Ahora, indague en todo lo que usted escribió y seleccione lo que es más importante para usted. (No tire los detalles, estos son importantes para cuando comience a comunicar su visión.) Ahora, ¿existen algunas declaraciones de carácter general que expresan sus ideas más importantes? ¿Hay algunas frases o palabras poderosas e intensas que logran llegar al corazón de lo que le interesa?

Volvamos a un ejemplo anterior.  Le cambiaremos a algunas frases básicas:

Imagine un barrio en el que las personas de diferentes culturas realmente se conocen y se agradan. En este barrio, la gente se visita con frecuencia. Ellos cenan en la casa de los demás y conocen sus niños. La gente se comunica con la frecuencia suficiente como para saber cuando una familia está en problemas o necesita ayuda. Cuando alguien está en problemas, otros vienen en su ayuda, a veces sin que se les pida.

¿Cómo reducir esta visión en unas cuantas poderosas frases?

He aquí algunos ejemplos:

• Un vecindario atento donde la gente de muchas culturas conoce la cocina de sus vecinos.
• En este barrio, "un amigo en necesidad es un amigo de hecho."
• Una familia extendida a vecindario- la gente habla, come y celebra junta. Las personas se ayudan mutuamente cuando los tiempos son difíciles.
• Un vecindario “ángel de la guarda” -las personas se interesan y cuidan los unos por los otros.

Por supuesto, la visión de cada quién sobre su comunidad será diferente. ¿Qué frases o palabras llegan al núcleo de lo que le interesa o preocupa?

• ¿Quiere un vecindario en el que cada persona se sienta segura, bienvenida e involucrada?
• ¿Quiere una comunidad amigable para los niños?
• ¿Quieres justicia económica para todos?
• Cuanto más ponga su propio corazón en sus palabras, más personas se identificaran con lo que usted tiene que decir. Por lo tanto, será más probable que le sigan.

¿Cómo comunicar una visión a los demás?

Obtener retroalimentación sobre su visión

Hable con la gente acerca de su visión tanto como pueda. Dígales lo que está pensando. Déles su panorama de las cosas. Luego escuche. Vea si otras personas están preocupadas por las mismas cosas que le preocupan a usted. Ver si la gente está interesada en su imagen de cómo podrían ser las cosas.

Cuanto más hable y escuche a las personas, más clara será su visión. En primer lugar, obtendrá algo de práctica hablando. Cuando una persona habla, tiene la oportunidad de escuchar sus pensamientos en voz alta; mientras se escuchan a sí mismos, tienen más claridad en lo que están tratando de decir.

En segundo lugar, después de escuchar a la gente responder a sus ideas, su visión probablemente cambiará un poco. Usted tal vez quiera incorporar algunas de sus reflexiones en sus propias ideas. Las ideas de otras personas le ayudarán a hacer su visión más fuerte.

Dentro de un período de tiempo, después de hablar con la gente acerca de su visión, podrá hacerse una idea de qué tan fuerte es su visión. Usted se dará cuenta si la gente se entusiasma cuando usted le habla. No todas las personas tienen que necesariamente estar de acuerdo con su visión para que sea una buena – pero, si la gente  se muestra animada e interesada en hablar con usted sobre su visión, significa que usted ha dado con algo.

Desarrollar y comunicar los detalles

Después de probar y reestructurar su gran imagen de visión, usted debe elaborar los detalles. Usted necesita dar a las personas algunos detalles en cuanto a lo que su panorama significará para el día a día. También tiene que decirle a la gente que pasos seguirá para llegar hasta allí, es decir, elaborar un plan. La gente puede pensar que su panorama es un espejismo sin sentido, si no se les da algunas ideas acerca de cómo usted piensa que las cosas cambiarán.

Usted no tiene que tener todas las respuestas, pero es necesario que tenga algunas ideas. Si usted tiene una visión de su vecindario, como uno en el que las personas de diferentes contextos culturales y raciales trabajan juntos para prevenir la delincuencia, ¿Qué tiene que suceder para llegar hasta allí? ¿Necesita que los diferentes grupos religiosos establezcan una fuerza de trabajo primero? ¿Necesita la creación de algunos eventos culturales en común? ¿En algún momento, necesita construir un grupo en el vecindario que desafié al gobierno local para que provea una mejor protección policial para su vecindario?

Escriba algunas ideas preliminares sobre la manera de hacer las cosas. Entre mejor sea elaborado su plan, mayores serán las probabilidades de que las personas lo tomen en serio y de que estén dispuestas a seguirle.

Una vez que tenga cierta confianza de que su visión es buena, empiece a utilizarla como una forma de reunir apoyo para su liderazgo y lo que usted y su organización desea lograr. Utilice su visión como una forma de inspirar a la gente a actuar.

Ayude a otros a apropiarse de una visión

Como líder, usted tiene que ayudar a la gente a tomar su visión y que la hagan suya. Este es un paso importante para unir a la gente a trabajar hacia una meta común. Los miembros de un grupo necesitan disponer de una visión compartida y un sentido de propiedad con el fin de estar comprometidos con el grupo. Esa es la clave para ayudar a las personas a permanecer en un grupo a largo plazo.

La gente no necesita estar de acuerdo con todos los detalles de su visión para seguirle. Ellos tienen diferentes ideas sobre cómo poner una visión en marcha. Eso es bueno y saludable. Pero con el fin de trabajar juntos, la gente necesita compartir una visión general y algunos objetivos básicos.

Para ayudar a la gente a tomar su visión y apropiarse de ella, usted necesita hablar y escuchar. Usted no debe hablar demasiado. Usted debe más que nada escuchar el pensar de las personas. Si realmente usted se sienta a escuchar a las personas, ellos le dirán que es lo más importante para ellos.

Puede tomar mucho tiempo para que lleguen al punto de decirle a usted que es lo realmente importante para ellos. Algunos pueden tener que decirle primero cosas acerca de sus hijos o una terrible experiencia que tuvieron con un político. Sin embargo, si usted puede escuchar durante el tiempo suficiente, la gente podrá expresarle su forma de pensar acerca de cómo las cosas deben cambiar.

Un acto de equilibrio: Conozca dónde están las personas y desafíelas al mismo tiempo

A veces la gente no esta lista para escuchar su visión de cómo las cosas deben ser. Algunas personas pueden no estar de acuerdo. Algunos pueden tener tanta de su atención  puesta en sobrevivir en el día a día que es difícil para ellos escuchar cómo las cosas pueden ser llegar a ser mejor. También, algunas veces las personas sienten desconfianza, desesperanza, desaliento y pesimismo. Algunas personas están pendientes de una pequeña imagen de lo que es el mundo con el fin de sentirse seguros.

Comunicar una visión a las personas a través de esta carrera de obstáculos puede ser duro. A menudo tendrá que juntarse con las personas en el sitio que se encuentran, para establecer alguna confianza. Como hemos hablado antes, escuchar es un instrumento importante en este punto.

Pero usted también tiene que comunicar a las partes de su visión que permiten que las personas se identifiquen. Quizás no estén listos  para pensar en un plan general para la transformación de su vecindario. No obstante, son capaces de pensar en hacer algo acerca de los baches en las calles. Si es así, hable de baches. Hable con la gente "donde se encuentran". Hable de sus condiciones y sus necesidades personales. Esto le ayudará a construir relaciones de confianza. Más adelante se puede hacer más.

Por otro lado, a veces es importante decir cosas para las que la gente tal vez no está lo suficientemente lista. Las personas tienen que pensar en esas nuevas ideas durante un período de tiempo antes de que tengan sentido para ellas. Las nuevas ideas son importantes para introducir, aún cuando generen resistencia al inicio. A menudo, las más fuertes e importantes ideas enfrentan resistencia.

Un líder tiene que liderar. El aspecto más importante del liderazgo es conquistar el pensamiento de las personas  y dirigirlos a  una visión de cómo las cosas deben ser.

Esto puede tomar tiempo. Sea amable, pero también persistente.

Sea valiente

Para crear y comunicar una visión, usted debe ser valiente. Los que comunican una visión de cómo deben ser las cosas son a menudo las personas que son lo suficientemente valientes para indicar lo que obviamente esta mal y es injusto.  Sin embargo, una vez que usted lo dice, la gente verá que es cierto.

Si, por ejemplo, usted ve algunos claros problemas en su comunidad, sea valiente y empiece a hablar sobre esto con los demás. Pregúntele a la gente cómo piensan que las cosas deberían ser. Usted se dará cuenta de que tiene más en común con los demás de lo que usted había pensado.

Usted también debe estar preparado para que las personas le ataquen por lo que está tratando de hacer. Las ideas que dan lugar a cambios importantes dan miedo a la gente.  Las personas pueden organizar campañas en contra de usted. A menudo, estas campañas pueden llegar a hacerse personales. Las personas pueden tratar de hacer de sus problemas personales o defectos el asunto a tratar, en lugar de lo que usted está tratando de presentar.

Si esto ocurre, reúna a sus amigos cercanos y aliados junto a usted.  En conjunto, elaboren un plan para manejar el ataque y dirigir las discusiones de nuevo al verdadero asunto. No trate de manejar un ataque solo. Cuando un ataque se dirige a usted, usted necesitará la perspectiva de sus amigos. Esto ayudará si usted puede anticipar los ataques y planificar basado en eso, algo que a veces no es posible.

Modifique su visión

A medida que usted lidere, modificará su visión. Cuanto más lidere, más aprenderá acerca de lo que debe cambiar. Usted también aprenderá de las personas que usted dirige.

Su visión debe ser lo suficientemente flexible como para que pueda ser modificada de acuerdo a como cambian las circunstancias. Esto no significa que usted renuncie a sus principios o a sus esperanzas sobre lo que puede ser. Pero, a medida que usted recopila información y avanza en su pensar, deberá ajustar su visión y mantenerse al día.

Utilice su visión para actuar

Desarrollar y comunicar una visión es sólo el principio. Una vez que usted tiene una visión factible, necesita utilizarla para llegar a donde quiere ir. Usted necesita organizarse, elaborar un plan de acción, y ¡listo!

En resumen

A medida que lidere, usted debe comunicar su visión todo el tiempo. Las personas buscan líderes para que les inspiren y los mantengan en el camino correcto. Cuanto más entusiasta y claro esté usted acerca de dónde quiere llegar, más probable será que las personas  le sigan.

No subestime el poder de sus ideas y palabras. Usted, tanto como otros, tienen lo que se necesita para dirigir a otros y ayudarles a vislumbrar un mejor barrio, comunidad, país y mundo.

___Sueñe grande con la creación de una visión

___Confía en sus corazonadas

___Piensa sin límites

___Desarrolle una visión para su comunidad, grupo u organización

___Has una lluvia de muchas ideas sin censurarlos

___Mire a los aspectos diferentes de su barrio o comunidad

___Usted decidió esta es su visión de las cosas como debe ser

___Su visión es una declaración poderosa y convincente

___Está en el corazón de lo que usted se preocupa por los de más

___Se afirma en algunas frases u oraciones

___Hable con personas diferentes acerca de su visión

___Otras personas están entusiasmados con las mismas cosas que usted

___Ha utilizado las ideas de otros para fortalecer su visión

___Comparte con la gente los detalles de su visión

___Comparte con la gente cuales son los pasos que deben de tomar para alcanzar su visión

___ Desarrolle un plan para alcanzar su visión

___Comparte lo que piensa, incluso si impopular

___Prepárese para los ataques

___Modifica su visión a medida que cambian las circunstancias

___Ya está listo para actuar para hacer de su visión una realidad

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es la creatividad para un líder comunitario?

• ¿Cómo descubrir y crear posibilidades?

• ¿Cómo usar un grupo para descubrir y crear posibilidades?

• ¿Cómo elegir entre todas las posibilidades?

¿Qué es la creatividad para un líder comunitario?

La creatividad está en el ser humano. Para ser un líder efectivo es necesario ser creativo.

¿Qué es la creatividad para un líder? Es pensar en formas nuevas. Es imaginar innovaciones y soluciones que no han existido antes. Es ir más allá de los caminos que conducen a destinos conocidos y forjar senderos no establecidos a destinos inexplorados.

Como líder se deben tener metas específicas con respecto a dónde se va, pero también se debería estar abierto a posibilidades nuevas. ¿Por qué? Porque necesitamos respuestas nuevas para nuestro mundo cambiante. Aceptémoslo, nuestro mundo es diferente de lo que era hace 50, 20 o incluso 10 años. Nuestra tecnología, cultura, economía y vida en comunidad son considerablemente diferentes de lo que solían ser. Y los cambios simplemente van acelerándose.

Esos cambios presentan nuevos desafíos y a menudo requieren nuevas soluciones. Si sabemos que algo que funcionó antes puede funcionar nuevamente, no tenemos que reinventar la rueda. Para poder encontrar soluciones factibles a algunos problemas nuevos, sin embargo, necesitamos estar abiertos a posibilidades que podrían no haberse probado antes.

Afortunadamente para nosotros, las posibilidades son infinitas. Como líderes, podemos empezar a pensar como lo hacen los inventores y los artistas. Buckminsters Fuller inventó cúpulas geodésicas. Leonardo da Vinci preparó diseños para aeroplanos. Los pintores impresionistas nos ayudaron a ver el color y la luz de forma completamente diferente.

Como líder comunitario, se  puede pensar en cosas en que nadie ha pensado antes. ¿Los adolescentes podrían convertirse en líderes del vecindario en vez de líderes de una banda? ¿Dos grupos con ideas opuestas podrían formar una coalición? ¿Podemos tornar un vecindario en el que ocurren infinidad de delitos en un vecindario modelo? ¿Podemos erradicar la pobreza en nuestra ciudad?

Ejemplos

Una organización reunió a personas con puntos de vista completamente diferentes para hablar sobre lo que tenían en común. Entre los grupos, los activistas anti-aborto y los que apoyan el libre albedrío se reunieron a discutir y descubrieron que se preocupaban profundamente por los mismos temas.
Cincuenta personas en sillas de ruedas fueron a cenar la misma noche a un famoso restaurante para ilustrar la necesidad de tener edificios accesibles físicamente. La falta de accesibilidad de inmediato se volvió obvia para el restaurante, la prensa y el público.
El director de un colegio quiso que los alumnos y los profesores se arriesgaran aprendiendo. Les dio cupones a los estudiantes que decían: "Probé algo nuevo y me equivoqué. Este cupón es redimible por un error, sin sacar mala nota”.

Uno puede descubrir y crear posibilidades también. Y no se tiene que esperar a que alguien dé permiso para pensar y actuar. Uno puede hacerlo ahora. Uno puede tomar la iniciativa e intentar hacer cosas. No tiene por qué parecerse a algo que haya sido probado antes.

Vamos, cometamos errores. Ese es un paso esencial en el proceso de la creatividad. Cuantas más cosas probemos, tendremos más posibilidades de encontrar algo que funcione finalmente. La autora Ellen Gilchrist dijo que los escritores exitosos son aquellos que se quedan parados bajo la lluvia todo el tiempo y al final los parte un rayo.

Lo mismo se aplica a los líderes – cuanto más prueben, más posibilidades tendrán de triunfar.

¿Cómo descubrir y crear posibilidades?

Hay muchos pasos que pueden ayudar a pensar lo que es posible con una mente renovada.

Empezar por uno mismo

Probablemente ya se tengan millones de buenas ideas en la mente. Sólo se tiene que agarrarlas y sacarlas. Existen muchos métodos diferentes para captar las ideas buenas que circulan en la cabeza.

A continuación, presentamos algunas técnicas que se pueden probar para generar ideas creativas:

Llevar un diario

Anotar las ideas y experiencias puede ayudar a sacar los pensamientos de la cabeza y a plasmarlos en papel, donde no se olviden. Además, cuando se está escribiendo en el diario, uno no tiene que censurar o juzgar sus ideas y de esta manera a menudo fluyen más libremente. Después se puede volver y leer lo escrito en el diario y elegir las ideas que presenten el mayor potencial.

Tener un diario de sueños

Los sueños nocturnos guardan tesoros escondidos. Nuestra mente inconsciente está ocupada produciendo todo tipo de ideas nuevas.

Si  se anotan los sueños, cuando uno se despierta puede registrar sus pensamientos inconscientes. Más tarde se puede leerlos y seleccionar los tesoros.

Conseguir a alguien que escuche

Una forma de capturar las ideas creativas es conseguir que la gente escuche, sin interrupciones, mientras uno piensa en voz alta. Hablar con un amigo que sepa cómo escuchar puede ayudar a pensar con valentía y creatividad; puede aclarar el camino hacia las mejores ideas.

Disponer de un tiempo regular durante el día para enfocarse en crear posibilidades nuevas

En nuestras ocupadas vidas, a menudo no tenemos tiempo de pensar. Si se hiciera tiempo para pensar en nuevas ideas, nos sorprenderíamos de las ideas que emergen. Ser creativo es una disciplina – cuanto más seguido se haga, más fácil resultará.

Llevar un cuaderno o un pequeño grabador consigo

Las ideas a menudo surgen justo en medio de nuestras ocupadas vidas - en una reunión, o mientras estamos lavando los platos. Es fácil olvidar esos pensamientos si no los registramos inmediatamente. Llevar un cuaderno o un grabador puede permitir llevar un registro de estas ideas.

Dibujar o garabatear

Dibujar o garabatear es una entrada más a nuestros pensamientos inconscientes. Muchas ideas nos llegan primero como imágenes. Dibujar esas imágenes es otra forma de registrarlas. No se tiene que ser un artista para dibujar o garabatear. Dibujar puede ser una herramienta para pensar – no sólo una forma de producir arte.

Trotar, caminar o hacer cualquier otra forma de ejercicio

Cuando se sale a correr o a caminar solo, las endorfinas se activan y hacen que la mente se ponga en movimiento. La soledad y el paisaje pueden ayudar a que el pensamiento se libere.

Hacer una pausa

Einstein dijo que a veces se puede encontrar la respuesta a una pregunta difícil al morder una manzana. Él se apartaba de un problema difícil y hacía una pausa. Al morder la manzana, la respuesta que estaba buscando aparecía en su mente.

Tomar tiempo para descansar

Se necesita tiempo para descansar, relajarse y enfriarse. Una vez que uno se encuentra consigo mismo, los pensamientos fluyen más fácilmente.

Otras formas de generar ideas.

Probablemente ya se tengan muchas técnicas propias para generar ideas.

Algunas personas reflexionan y tienen las mejores ideas en la ducha; a otras personas se les ocurren mientras rezan. Ya sea que se tenga acceso a las mejores ideas mientras se trabaja en el jardín, se canta en un coro o mientras se hacen las flexiones matutinas, es necesario tratar de tomarse un tiempo regularmente para hacer esa actividad.

Ya que hemos visto técnicas diferentes para generar ideas, exploremos otras herramientas útiles para crear y descubrir nuevas posibilidades.

Aprender sobre la comunidad

Para descubrir y crear posibilidades como constructor de una comunidad, es de ayuda averiguar qué está pasando en ésta. Se necesita recopilar suficiente información para formarse una imagen general de los intereses de la gente, sus luchas, sus similitudes, sus valores y sus diferencias. Una vez que se tenga una imagen general sobre la comunidad, las ideas creativas se formarán naturalmente en la mente.

Existen diferentes maneras de recopilar información y algunas pueden ser muy amenas. Se puede reunir información saliendo y preguntándole a la gente lo que piensa. Si realmente se escucha a la gente, ésta se sentirá feliz de compartir sus opiniones.

También se puede visitar organizaciones, asistir a reuniones públicas, ir a eventos culturales y leer el diario local. No se debe temer conocer gente diferente a uno mismo. La mayoría de las personas desean que alguien supere las barreras y los conozca.

Entre más información se recopile, se tendrá una imagen más detallada de lo que está pasando en la comunidad. Se averiguará cómo se siente la gente con respecto al incremento de tarifas o por qué hay tantas personas sin hogar en la ciudad. Además, uno se puede enterar de los temas importantes entre las diferentes comunidades culturales o cómo pasan su tiempo los ancianos, por ejemplo.

A medida que se pone esta información en una imagen panorámica, se puede empezar a pensar en nuevas posibilidades. Por ejemplo, se puede considerar si las comunidades de inmigrantes más nuevas y las comunidades de inmigrantes más reconocidas tienen algo en común y pueden reunirse a dialogar. Se puede hablar con el consejo de arte de la ciudad para ver si están enterados de que la organización de jóvenes locales está tratando de hacer funcionar un programa. Se puede pensar en una iniciativa económica que recaude fondos tanto del gobierno como el comercio, a la vez que provea capacitación en habilidades técnicas para los trabajadores locales.

Formar relaciones

Construir relaciones es un paso importante para crear posibilidades. En realidad, establecer una nueva relación es a veces el catalizador para ayudar a la gente a considerar cosas que nunca han hecho antes.

¿Por qué? Primero, porque la gente se da confianza y esperanza mutuamente. Con confianza y esperanza prestadas podemos ser más atrevidos en nuestras ideas. Si alguien confía en nosotros, nos ayuda a tener más confianza en nosotros mismos.

En segundo lugar, cuando la gente se empieza a conocer, a menudo piensa en qué trabajo podrían hacer juntos. A la gente le encanta trabajar con amigos en un proyecto. A veces la oportunidad de trabajar íntimamente con un amigo es la razón principal para mantenerse involucrados. El espíritu de la camaradería es lo que a veces alimenta muchos intentos creativos.

Pensar en el futuro

Es cierto que nadie tiene una bola de cristal que pueda indicar lo que va a suceder en el futuro; sin embargo, podemos hacer suposiciones fundamentadas y ellas pueden ayudarnos a idear los próximos pasos a seguir en nuestras comunidades.

El líder puede  acostumbrarse a anticipar cambios y a pensar en las implicaciones para su comunidad. Por ejemplo, puede pensar qué pasaría si la industria en la ciudad se mudara a una planta en el extranjero. Si así fuera, ¿qué significaría eso para los miembros de la comunidad?

Considerar el futuro puede ayudar a ver oportunidades en los cambios. Puede también prevenir las crisis y ayudar a la gente a sentirse fuerte al manejar el cambio.

Averiguar qué recursos hay dentro de la comunidad

Es necesario averiguar qué tesoros ya tiene la comunidad.  Se pueden revelar nuevas posibilidades cuando se nota qué es lo que la gente y las organizaciones tienen para ofrecer. ¿Hay gente jubilada que tenga habilidades o conexiones que pudieran ayudar a la comunidad u organización? ¿Hay empresas a las que les gustaría contribuir a la comunidad donde están ubicadas? ¿Hay una universidad cercana cuyos profesores podrían aportar su pericia y cuyos estudiantes podrían participar en el servicio comunitario?

Averiguar qué recursos hay fuera de la comunidad

Investigar los recursos afuera de la comunidad es especialmente importante y efectivo en cuanto a costos para un líder. Es así porque algunas de las mejores ideas provienen de lo que otras personas están haciendo en sus comunidades, ya sean cercanas o lejanas. A veces, uno se entera de una idea y dice, "eso es realmente interesante. Quizás podríamos pensar en hacer algo similar aquí.”

Otro punto sobre esos recursos externos es que generalmente son gratuitos. Las ideas comunitarias no están patentadas. Dicho de otro modo, se puede importar ideas comunitarias innovadoras, sin tarifas o tasas de importación. Es libre comercio.

Todo esto significa que se necesita estar en una posición donde se pueda averiguar fácilmente lo que otras personas están haciendo y poder importar esas ideas. ¿Cómo se hace?  Hay varias maneras:

Ayuda:

• Suscribirse a diarios y boletines del área.
• Leer o por lo menos ver libros recientes en el campo.
• Subscribirse a listas de correo de grupos similares.
• Revisar sitios de Internet que ofrezcan ideas comunitarias.
• Investigar y suscribirse a lista de servidores en el área, usando el correo electrónico.
• Ir a los congresos o encuentros ya sea regionales o nacionales, para conocer colegas nuevos y aprender más sobre lo que están haciendo.
• Crear una red de contactos profesionales que puedan aportar ideas valiosas directa o indirectamente.

Además cuando se encuentre una idea nueva, ayuda anotarla en algún lugar para no perderle el rastro. Es frustrante pensar, “Ah, recuerdo haber escuchado algo sobre eso en algún momento pero no sé exactamente dónde”.  Puede que no se llegue a hacer nada con esa idea ahora, pero quizás se podrá algún día. Si llega ese momento, es mejor poder encontrarla y usarla.

Examinar viejas ideas

Al descubrir y crear posibilidades nuevas, es útil reexaminar las ideas o prejuicios que uno tiene sobre una situación. Uno puede sentarse y examinar cada idea para ver si se puede encontrar una grieta por donde podría revelarse una posibilidad nueva.

En seguida, presentamos algunas ideas  o prejuicios que a veces tienen las personas y las instituciones y que pueden ser reexaminadas para abrir nuevas posibilidades.

• Cuando la gente no se involucra es porque son apáticos.
• El diagnóstico y el tratamiento, no la prevención, son importantes en el cuidado de la salud.
• No existen los recursos disponibles para realizar este cambio.
• Algunas personas simplemente no quieren cooperar.
• Más grande es mejor.
• Es demasiado complicado para que la gente entienda.
• La gente de ese grupo étnico no quiere socializar.
• Lo intentamos antes y no funcionó.
• Para motivar a la gente, es necesario asustarla sobre las consecuencias de la inacción

Es bueno examinar cualquier idea para pensar en nuevas. Si se cambian algunos prejuicios, podrían surgir algunas sorpresas agradables. Digamos, por ejemplo, que uno se cuestiona la idea de que la gente no se involucra porque son apáticos. A partir de eso, se puede explorar las alternativas. Tal vez no se involucren porque no se sienten bienvenidos. Si fuera así, se pueden crear maneras de ayudar a que la gente sienta que tienen algo que contribuir y que se desea y necesita su ayuda.

Superar la desesperanza

La gente a menudo lo pasa mal al ser creativos y pensar en posibilidades nuevas porque se sienten desesperanzados o desanimados. A veces ni estamos enterados a un nivel consciente que este sentimiento de desesperanza nos frena a pensar creativamente. En vez de ello, sólo creemos que no nos importa o que nada es posible, entonces concluimos que no deberíamos invertir esfuerzos en intentar algo.

Si  uno sospecha que la desesperanza lo frena a pensar creativamente, se puede probar hacer lo siguiente:

• Conseguir un amigo que escuche mientras se generan ideas sobre las posibilidades. Cuando se está generando ideas, se debe dejar que el cerebro piense en ideas diferentes rápidamente, así no se censura los pensamientos. No se debe permitir que esos sentimientos de desánimo interrumpan el pensamiento.
• Decirle a un amigo que se siente desesperanzado. ¿Hubo algún evento especial que nublara su pensamiento? ¿Le pasó algo en su vida personal que le impidió pensar ideas temerarias? ¿Hubo algo sobre la sociedad en general que lo hizo sentirse pasivo? Cualquiera que haya sido la experiencia, si se le puede decir a alguien lo que pasó, es posible curarse y desarrollar una perspectiva nueva que ayude a volver a pensar en posibilidades.

Tener valentía

Para ser creativo, se debe tener valor. Es necesario atreverse a pensar de forma distinta a los demás.

Todos sabemos lo que era ir a la escuela y tener que pensar y actuar dentro de los límites de lo que nuestros maestros pensaban que era apropiado. Todos hemos tenido experiencias, cuando chicos, de que nuestras ideas creativas y maravillosas fueran denigradas por los adultos.

Habiendo tenido esas experiencias, no es sorprendente que nos acostumbremos a pensar de forma que otros consideren aceptable. Romper esas costumbres puede ser un desafío. Pensar más allá de los límites prescriptos es un gran acto de valentía. Pensar creativamente es el primer paso para actuar valientemente.

Si se piensa con valentía, es posible que sorprenda lo que pueda pasar.

Ahora ya se tienen los métodos para descubrir y crear posibilidades. En esta sección, hablaremos de  cómo un grupo puede ayudar a encontrar posibilidades aun mejores y más rápidamente que si se hace individualmente.

¿Cómo usar un grupo para descubrir y crear posibilidades?

Cuanta más gente piense junta, más posibilidades se pueden desenterrar. Cuando la gente se reúne, a menudo se inspiran mutuamente a pensar en nuevas direcciones. A la gente le surgen más y mejores ideas en un grupo que cuando trabajan por su cuenta.

Existen  muchos métodos para generar ideas en grupos. A continuación se encuentran algunos:

Discusión

 ¿Qué podría ser mejor que una buena discusión de las de antes o una charla entre amigos, vecinos o compañeros de trabajo? Algunas de las mejores ideas se producen cuando la gente se reúne y charla.

 A veces un poco de estructura puede ayudar a que surjan más ideas; a veces la gente funciona mejor sin mucha estructura. ¿Cómo es el grupo con el que se trabaja? ¿Cuánta estructura sería la mejor para el grupo?

Uno de los principales desafíos de una discusión de grupo es lograr que la gente más callada hable y no dejar que los otros dominen. Hay varias maneras de estructurar una discusión para ayudar con esto. Una forma es tener una pauta de que todos en el grupo deberían hablar una vez antes de que alguien hable por segunda vez.

 Lluvia de ideas

La lluvia de ideas es una forma comprobada y verdadera de sacar ideas en un grupo. El método es simple. Se plantea un problema y se formula una pregunta. El facilitador se para delante del salón con algún papel de prensa o un pizarrón. La gente del grupo dice cualquier idea que le venga a la mente. Ninguna idea es demasiado extravagante. El facilitador anota las ideas. Nadie comenta si las ideas son buenas o malas y no hay discusión sobre ellas. La gente sigue produciendo todo tipo de ideas por un período de tiempo.

La lluvia de ideas funciona porque una idea estimula a otra y porque nadie juzga las ideas que se generan. La discusión, el análisis y la selección de ideas vienen después. Esto les permite a los participantes pensar sin preocuparse de ser juzgados. Ayuda a que la gente reduzca sus propios mecanismos de censura para que puedan surgir nuevas ideas.

Anotar ideas

 Anotar ideas es especialmente útil para las personas a quienes les gusta escribir. También ayuda a mucha gente a generar y comentar ideas en poco tiempo.

Los grupos grandes deberían dividirse en pequeños grupos de cinco o seis. Se presenta un problema o se formula una pregunta. Cada persona escribe su respuesta en su propia libreta. Después cada persona pone su libreta en el medio del grupo. Luego, todos toman la libreta de otro y comentan sobre la idea. Siguen haciendo esto hasta que todos los del grupo hayan comentado sobre la idea de todos. Todas las ideas se discuten o se resumen en un informe durante o después de la reunión.

Grupos de apoyo

 Reunir gente que tenga las mismas metas e intereses en común puede producir todo tipo de posibilidades. La gente que enfrenta los mismos problemas, al estar junta, puede ganar perspectiva para entender esos problemas. La gente puede ver que no son los únicos que enfrentan una dificultad, y entonces pueden dejar de culparse por el problema. Esto ayuda a la gente a sentirse libre y buscar soluciones.

Reunir gente

El solo hecho de mezclar gente nueva puede revelar posibilidades que no eran aparentes previamente. La gente puede encontrar que por el hecho de vivir en la misma comunidad, tienen mucho en común.

Si la gente de organizaciones e intereses diferentes se reúnen a discutir o en un evento social, se forman nuevas relaciones. Esas relaciones se tornan suelo fértil para que surjan las ideas.

Hemos esbozado algunos métodos y medidas diferentes para descubrir y crear posibilidades. ¿Cuál es el próximo paso? Es necesario continuar leyendo.

¿Cómo elegir entre todas las posibilidades?

Ahora que se ha pensado en todas las posibilidades, ¿qué hacer con ellas? ¿Cómo decidir cuál es la posibilidad en la que se deben invertir tiempo y recursos?

Elegir qué camino seguir es a veces un proceso doloroso. Elegir una posibilidad a menudo significa tener que desechar otra. Si se decide expandir el centro juvenil este año, puede significar que el programa de tutorías tendrá que esperar. Sin embargo, una vez que se tome una decisión clara, se está libre para procurar esa meta sin reservas.

Para poder tomar una decisión, se tienen que considerar muchos factores. Por ejemplo, puede necesitarse evaluar si es posible recaudar fondos para agrandar el centro juvenil. Se puede tener que decidir si la coordinación es correcta. Considerar todos los factores cuidadosamente mejorará las posibilidades de triunfar una vez que se empiece a trabajar hacia el objetivo planteado.

A continuación se encuentran algunos criterios que podrían ayudar a descartar las posibilidades y decidir cuáles perseguir. Algunos de estos criterios pueden no aplicarse a todos los proyectos. Se deben usar solo los que sean útiles:

¿Qué posibilidades acarrearán los resultados más deseados?

• Esto puede parecer obvio, pero se necesitan elegir ideas que vayan a cumplir los objetivos y consigan los resultados que se desean. ¿Qué posibilidad logrará eso para el  grupo u organización?

¿Cuáles son las posibilidades que probablemente triunfarán?

• Al elegir posibilidades, se tiene que considerar si es probable que el esfuerzo tenga éxito y también cuánto se tiene que perder si no funciona. Para algunos intentos, no habrá nada que perder al probar algo. Para otros, la pérdida puede ser enorme.
• Una vez que se estime el monto de las pérdidas y las ganancias, se tiene que equilibrar con la importancia de la iniciativa y de todos los demás beneficios posibles. Después se puede decidir si el riesgo vale la pena.
•  Se debe considerar también la historia de la organización. Si el grupo no tiene muchos antecedentes o si necesita una victoria en este momento, entonces se debería elegir la opción con la menor probabilidad de riesgo. Sin embargo, si se tiene un grupo fuerte con un buen historial y se puede absorber una posible pérdida, ese es un argumento a favor de la opción más riesgosa o menos segura.
• Muchas veces los grandes riesgos valen la pena. Durante el Boicot de de Montgomery (una protesta contra la segregación de personas de color y blancos en los autobuses públicos en Estados Unidos), miles de afroestadounidenses arriesgaron sus trabajos y a veces sus vidas para asegurar sus derechos. Después del boicot  era obvio que su trabajo lo valía, pero antes de que comenzara nadie podía predecir lo que sucedería.
• Está bien arriesgar y perder, sin embargo, si se conoce el riesgo que se está enfrentando, es posible prepararse para esa posibilidad. Se puede tener listo un Plan B o tener un salvavidas a mano por si se necesita.

¿Cuáles son las posibilidades en las que el grupo está más interesado o por las que está más apasionado?

• Una gran idea no puede ir a ningún lado sin pasión e interés. Al asumir un proyecto nuevo debe haber entusiasmo para impulsar el trabajo que se tiene por delante.

¿Qué posibilidades tienen el mayor compromiso organizativo?

• ¿La gente está comprometida con este proyecto? Si no, ¿se los puede conquistar? ¿Entienden cuánto tiempo les llevará y lo que necesitarán contribuir? ¿Están realmente listos para aceptar el desafío?

¿Qué posibilidades tienen el mayor potencial de beneficios derivados?

• A veces los beneficios adicionales son tan importantes como su objetivo principal. Por ejemplo, se puede considerar si el proyecto atraerá a nuevos partidarios a la causa. ¿El proyecto le dará al grupo una posición positiva en la comunidad? ¿Podría abrir otras puertas? Todos los beneficios adicionales, indirectos pero igualmente importantes, deberían considerarse al elegir una iniciativa.

¿Se tienen los recursos para realizar una posibilidad?

• Se quiere triunfar, ¿no es cierto? Es mejor evaluar por adelantado si el grupo u organización tiene la gente, el dinero, el tiempo, el poder político y otros recursos necesarios para completar la iniciativa con éxito. Si no, ¿los recursos pueden reunirse? Evaluar los recursos por anticipado es importante para decidir qué posibilidades buscar.

¿Los factores externos son favorables fuera de la propia organización?

• ¿La gente en la comunidad está interesada en el tema? ¿Hay apoyo afuera de la organización? ¿Los políticos locales están dispuestos a ayudar, por lo menos con buena intención, aunque no sea suministrando fondos? ¿La coordinación para esta iniciativa es la correcta?

¿De qué posibilidades se aprenderá más?

• Si se puede aprender mientras se trabaja en algo, esto hará que la organización sea más especializada y poderosa. El aprendizaje volverá a la organización y los participantes más fuertes para el próximo desafío.

Para resumir

Ya se ha pasado por el proceso de limitar y elegir las posibilidades. ¿Hay entusiasmo por lo siguiente? A medida que se adelanta en  la aventura, es probable que surjan muchas posibilidades. Es necesario mantener los ojos abiertos; nunca se sabe lo que podría aparecer.

Los seres humanos son sorprendentes en todo lo que se pueda imaginar y realizar. Nuestros avances tecnológicos son sólo una pequeña parte de lo que podemos crear. Lo que la gente puede hacer como líderes comunitarios tiene el potencial para construir el tipo de sociedad en la que todos ansiamos vivir.

Empezar por uno mismo:

Se ha probado…

___Escribir un diario.

___Escribir un diario de sueños.

___Conseguir alguien que escuche.

__Disponer de un tiempo regular durante el día para enfocarse en crear posibilidades nuevas.

___Llevar un cuaderno o un pequeño grabador consigo.

___Dibujar o garabatear.

___Trotar, caminar o hacer cualquier otra forma de ejercicio.

___Hacer una pausa.

___Tomar tiempo para descansar.

Otros pasos para descubrir y crear posibilidades

Se ha…

___Recopilado información sobre la comunidad.

___Escuchado a la gente.

___Entablado  relaciones con la gente de la comunidad.

___Pensado en el futuro.

___Investigado qué recursos existen dentro de la comunidad.

___Investigado qué recursos hay fuera de la comunidad.

___Examinado viejas ideas.

___Desafiado la desesperanza.

___Sido valiente al pensar.

Usar un grupo para descubrir y crear posibilidades.

Se ha probado…

___Una discusión grupal.

___Una sesión de lluvia de ideas.

___Una sesión de escritura de ideas.

___Un grupo de apoyo.

___Una reunión de gente diferente.

Elegir entre todas las posibilidades.

Se ha considerado…

___Qué posibilidades acarrearán los resultados más deseados.

___Cuáles son las posibilidades que probablemente triunfarán.

___Cuáles son las posibilidades en las que el grupo está más interesados o por las que está más apasionado.

___Qué posibilidades tienen el mayor compromiso organizativo.

___Qué posibilidades tienen el mayor potencial de beneficios derivados.

___Si se tienen los recursos para realizar una posibilidad.

___Si los factores externos son favorables fuera de la propia organización.

___De qué posibilidades se aprenderá más.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué tipos de necesidades tienen las personas?

• ¿Por qué el líder debería tratar de comprender las necesidades de las personas?

• ¿Cómo puede un líder comprender mejor las necesidades de las personas?

En secciones anteriores de este capítulo, hemos discutido la visión del líder: cómo la desarrolla y cómo la comunicará a sus seguidores. Compartir la visión es ciertamente una parte importante del liderazgo. La gente sigue a las personas en las que puede creer, en quienes confía para que los ayude a lograr sus metas.

Pero, ¿cuáles son esas metas? ¿Qué quiere la gente de un líder? ¿Qué necesitan o qué piensan que necesitan?

Entender las respuestas a estas preguntas es otra hebra del tapiz del liderazgo efectivo. Este entendimiento es también inseparable de otras cualidades del liderazgo que discutimos en otro punto de este capítulo. Por ejemplo, informará la visión del líder y después le mostrará la mejor manera para inspirar a los seguidores. Por último, un entendimiento (y respuesta) atento a las necesidades de los seguidores puede resultar en fuertes relaciones con un grupo de gente comprometida y en el éxito final, en más formas de las que el líder pudiera haber imaginado.

Por la importancia de este tema, esta sección se enfocará completamente a entender lo que la gente necesita y quiere de un líder y la organización. Las próximas secciones en este capítulo se basarán en este conocimiento, incorporándolo como parte de la base de una fuerte relación entre el líder y sus seguidores.

Más específicamente, en esta sección veremos algunos de los tipos generales de necesidades de las que el líder debería estar enterado. Después discutiremos en mayor profundidad por qué es importante para un líder en particular estar consciente de las necesidades de la gente. Finalmente, veremos algunas formas específicas de cómo entender mejor las necesidades de las personas a las que el líder desea servir.

Si eso tiene sentido para usted, entonces comencemos.

¿Qué tipos de necesidades tienen las personas?

Todos sabemos lo que son las necesidades- cosas que nos hacen falta, que necesitamos por alguna razón. Son similares a los deseos, y en realidad, para los que hacemos trabajo comunitario, ambas se superponen bastante. Si queremos que alguien haga algo por nosotros, por ejemplo, esa persona puede decir que necesitan algo a cambio. Un secretario podría querer dinero extra si uno quiere que trabaje horas extra. Una periodista podría necesitar que se le asegure que se le dará la “primicia” en las actividades futuras si ella hace un trabajo excelente esta semana. Y de este modo, ya que esta sección se titula apropiadamente “Comprender las necesidades de las personas”, es importante darse cuenta de que un buen líder entenderá también lo que la gente simplemente quiere.

También hay una cantidad de distintos tipos de necesidades, ya sea para la comunidad  total o para los  individuos, de las que el líder debería estar consciente. Éstas pueden dividirse en cinco categorías generales. Veámoslas una por una:

 Necesidades comunitarias a gran escala

¿Qué necesita la comunidad, en general, para promover su bienestar? Por ejemplo, ¿hay necesidad de vivienda asequible? ¿Es acabar con la violencia juvenil lo que la comunidad quiere ver? ¿Mucha gente de la comunidad necesita trabajo –o mejores empleos?

A veces entender lo que una comunidad necesita es obvio para todos. Si ha habido un terremoto, por ejemplo, hay una necesidad inmediata de comida, agua y vivienda para la gente cuyos hogares fueron afectados.

Sin embargo, muchas veces, las necesidades de una comunidad no son claras. Por ejemplo, podría haber muchas necesidades compitiendo, por lo tanto el grupo comunitario no sabe qué debería hacer primero. O, a menudo, no hay disponibilidad de información completa y las organizaciones y sus líderes se quedan tratando de entender lo que es necesario, pero sin tener todos los datos.

Como este es un tema muy complicado, lo tocaremos en esta sección de la Caja de Herramientas Comunitarias. Se puede encontrar más información sobre las estrategias para entender las necesidades de la comunidad.

Necesidades causales o de raíz

Éstas son las “necesidades reales”- las causas subyacentes o las que podrían ser las necesidades más obvias. Por ejemplo, si un niño llega a la sala de emergencias con tos convulsa, su necesidad inmediata (y la de su comunidad) es recibir atención médica para que pueda mejorarse y no esparcir la enfermedad a otros. Sin embargo, la raíz sería su necesidad de estar inmunizado. Volviendo un paso atrás, los funcionarios de salud pública podrían decir que se necesita una campaña de inmunización en la comunidad si hubiera un gran número de niños que no han sido vacunados adecuadamente.

Otro ejemplo, tomemos el caso de una comunidad con un alto índice de embarazo de adolescentes. Una coalición podría decir que existe la necesidad de disminuir el índice. Pero ¿qué se necesita para que eso pase? Por ejemplo, ¿se necesita un mejor acceso a los anticonceptivos? ¿Se necesita que los jóvenes estén más supervisados en sus actividades o darles una mejor educación sexual en la escuela?

Obviamente estas necesidades son más difíciles de entender. No son siempre aparentes y, a veces, parece que hubiera varias causas de raíz que un grupo debería considerar.

Necesidades informativas

Aquí simplemente nos referimos a la necesidad de tener conocimientos e informes básicos. Éstas son algunos de las necesidades más simples que un líder tiene que entender y responder. Por ejemplo, ¿los miembros saben cómo dirigir una reunión? ¿Escribir una carta? ¿Los miembros de la comunidad tienen suficiente información sobre los candidatos para votar de forma inteligente en las próximas elecciones?

Otra razón por la que estas necesidades son relativamente fáciles de tratar es que a la gente le resulta fácil hablar de ellas. Otras necesidades podrían ser más difíciles de mencionar. Por ejemplo, es muy raro que un voluntario le diga al líder de la organización: “Siento que no me valoran. Necesito que me diga cuánto significo para esta organización”, aunque en realidad muchos voluntarios se hayan sentido así alguna vez. Es más fácil que un voluntario diga: “Claro, estaría interesado en ser consejero de las mujeres del refugio, pero nunca lo he hecho. ¿Me puede enseñar cómo hacerlo?

Necesidades físicas

Éstas son las necesidades que se pueden ver; las cosas que se pueden tocar físicamente. Satisfacer estas necesidades, porque ser muy concretas, puede dar un sentido tangible de realización. Algunos ejemplos de estas necesidades incluyen:

• Más dinero para la organización
• Más personal o voluntarios
• Mejor iluminación para la comunidad
• Más hogares seguros para los huérfanos

Necesidades personales

Finalmente, existe la necesidad de aprecio, comprensión, cuidado personal, etc. La mayoría de los miembros de las organizaciones de base están ahí (ya sea como miembros del personal o como voluntarios) por razones que tienen poco o nada que ver con el dinero, como por ejemplo, el compañerismo, el logro personal y entre otras. Son necesidades menos tangibles pero es de igual importancia que sean cumplidas si se quiere que la organización y sus objetivos prosperen.

Antes de continuar, es importante recordar que los líderes también tienen necesidades. Son tan humanos como otros miembros de nuestra organización. Como líderes, sin embargo, puede que no tengan la libertad de apoyarse en otros miembros de la organización. Tienen que encontrar otros lugares para satisfacer algunas de sus propias necesidades.  Es importante que los líderes cuiden sus necesidades como también las de otros en la organización.

¿Por qué el líder debería tratar de comprender las necesidades de la gente?

Probablemente ya se tengan claras muchas de las ventajas de comprender lo que la gente necesita y quiere. Sin embargo, para complementar esa información, le daremos un vistazo a las ventajas principales.

• La identificación de las necesidades obvias y la respuesta a ellas hacen que el grupo prosiga hacia metas deseadas y compartidas. Hay un sentido de propiedad entre los miembros – todos queremos lo mismo y trabajamos juntos para conseguirlo.
• Alcanzar esas metas puede crear un sentimiento de deber cumplido entre los miembros del grupo.
• Este sentimiento de cumplimiento (y tener la sensación de ser una parte real y necesaria del éxito) fortalecerá las conexiones individuales con el grupo e incrementará la probabilidad de que el grupo tenga éxito en esfuerzos futuros.
• Todo esto servirá para mantener alto el ánimo del grupo.
• Finalmente, reforzará la creencia de los miembros del grupo en el líder. Un líder que ha demostrado que entiende y trata de satisfacer las necesidades de los miembros de su grupo es más probable que tenga un grupo que también tratará de satisfacer sus necesidades.

¿Cómo puede un líder comprender mejor las necesidades de las personas?

Hay muchos métodos que se pueden usar para que un líder entienda las necesidades de los individuos, de la organización y de la comunidad en general. Sin embargo, la idea principal detrás de todo es que el líder planifique la mejor manera de pedir comentarios (retroalimentación) y de hacerlo algo normal en la vida diaria de la organización. Esto podría incluir oportunidades formales ocasionales (por ejemplo, mensuales) para obtener información, las cuales pueden ser complementadas con comentarios más informales recogidos diariamente.

Por supuesto que el líder no necesita recolectar la información por sí mismo (aunque probablemente sea una buena idea hacer algo). Cierta parte de esta “recolección de información” puede delegarse a otros formal o informalmente.

Aquí  la idea central es que poder enterarse de lo que la gente piensa y necesita depende de la confianza. La gente necesita confiar en que no se le criticará o gritará o que al hablar no están arriesgando perder el empleo. Todos sabemos que esto sucede. Una estrategia preferida es mantener la boca cerrada, aun en organizaciones bastante abiertas. Esto puede ser verdad por una cantidad de razones, pero una de ellas es el riesgo que implica “destaparse”.

Más que esto, la gente necesita sentir que hay una posibilidad real de que resulte algo bueno al decirle a su líder lo que ésta necesita. Si alguien sabe que sus necesidades son imposibles de satisfacer o si cree que simplemente serán ignoradas, entonces hay un miedo real de que la apatía se interponga en el camino de lo que podría ser una sugerencia muy útil. Los pensamientos de “¿Para qué molestarme?” necesitan una respuesta inmediata: “Porque si abro la boca, puedo realmente cambiar las cosas”.

Un esfuerzo persistente y atento es necesario para que el líder reciba los comentarios que quiere y necesita. Una vez más, la confianza es lo básico en el proceso; el líder necesita establecer e institucionalizar un ambiente organizativo confiable. Si no se confía en el líder, los métodos informales no funcionarán bien y los formales es probable que no funcionen. Sin embargo, en una atmósfera de confianza, la gente tiene más posibilidades de expresar lo que pasa por su mente. A veces lo hace de forma espontánea y en muchos momentos y lugares no institucionalizados, ¡ya sea que se les haya pedido hacerlo o no!

Este capítulo gira alrededor de la idea de liderazgo, por lo cual las ideas de cómo entender las necesidades de los otros se discuten aquí primariamente desde esa perspectiva. Sin embargo, deberíamos mencionar en este punto que no es el líder de una organización quien puede y debería tener un rol activo en identificar y entender las necesidades de otros. La gente que tiene roles mucho menos formales pueden tener una muy buena idea de lo que está pasando, y pueden ser las personas indicadas para hablar sobre lo que está sucediendo y lo que debería suceder. Puede que sea mejor de ese modo, ya que así más personas se vuelven “encargados” del bienestar del grupo.

El líder efectivo no sólo debería tener un buen entendimiento de las necesidades de un grupo, sino que debería ser abierto y alentar a otros para que identifiquen las necesidades individuales y grupales.

Veamos ahora algunas formas específicas para que los líderes (¡y otros!) puedan entender mejor lo que la gente necesita:

Preguntarle a la gente lo que necesita.

Cuando se quiere saber algo, no hay nada que reemplace preguntarle a la gente – y después real y completamente escuchar sus respuestas y no simplemente lo que se quiere oír. Hay diferentes maneras de preguntarle cosas a la gente dependiendo de la información que se quiera obtener. Algunas incluyen:

• Las encuestas de evaluación de necesidades son particularmente una buena forma de descubrir las necesidades de grandes grupos de personas, como residentes de un gran vecindario.
• Los grupos de discusión son una buena manera de averiguar las necesidades de un grupo específico en relación con un tema en particular. Por ejemplo, una organización podría mantener un grupo de discusión sobre las necesidades educativas de los adolescentes en un barrio determinado, o con mujeres mayores sobre sus necesidades médicas.
• Las entrevistas formales son otra forma de preguntarle a la gente cuáles son sus necesidades.
• Las conversaciones en persona a veces son modos excelentes de preguntarle a la gente, de una manera menos formal, lo que necesitan. Una conversación casual en el pasillo o mientras se toma un café puede dar una excelente idea sobre lo que le pasa a los otros en la organización.
• Un buzón de sugerencias o una lista de deseos en un área que sea fácil de acceder para todos, le ofrece a la gente la oportunidad de hacer sugerencias y pedidos de una forma anónima. Esto puede ser particularmente útil en una organización muy grande donde la gente no se conoce mucho y los niveles de confianza y comodidad pueden no ser tan elevados como en organizaciones más pequeñas.

Es necesario advertir que estas diferentes técnicas para identificar las necesidades no funcionarán igual para cada una de las cinco necesidades enumeradas al principio de esta sección. Por ejemplo, no se esperará probablemente que una encuesta de evaluación de necesidades revele demasiado sobre las necesidades personales. De igual modo, mantener una buena relación con otras personas en la organización podría no indicar mucho sobre las necesidades causales o de raíz, ya que esto a menudo requiere un tipo de análisis más formal y cuidadoso. Se debe elegir cuidadosamente el método que tenga mejores probabilidades de conseguir la información que se desea, para diferentes situaciones.

Puede ser también de ayuda usar más de una técnica para obtener información. Por ejemplo, el grupo podría realizar una encuesta de evaluación de necesidades para descubrir qué quieren los miembros de la organización y usar la información obtenida en la encuesta en siguientes conversaciones casuales con los miembros.

Otra consideración importante es el número de gente cuyas necesidades y preocupaciones se está interesado en aprender. Si se tiene un grupo muy pequeño, se podría hablar con todos sobre sus puntos de vista. Sin embargo, si se quiere saber lo que piensan las 20.000 personas de la comunidad, esto no va a ser siempre posible.

Si se da esta situación en la que no se les puede preguntar a todos cuáles son sus necesidades, se debe tratar de decidir quiénes son las mejores personas para preguntárselo. Estas personas pueden ser los “informantes clave” –de los que se obtuvo información confiable en el pasado – o de otra comunidad o de líderes de opinión. La experiencia es lo que enseña a saber a quién dirigirse. Por lo general después de haber trabajado con una organización por mucho tiempo, se sabe a quién recurrir para averiguar lo que pasa – lo que se habla en la calle o detrás de cámaras.

Sin embargo, si no sabe quién tiene las noticias de primera mano, también se le puede preguntar a la gente sobre eso. Es particularmente importante cuando se es el líder oficial de un grupo (el director o el gerente de proyectos, por ejemplo) o un extraño en la compañía, averiguar tan rápidamente como sea posible a quiénes ven los demás como líderes no oficiales.

Una advertencia: Se debe tener cuidado al elegir a los “informantes clave” u otros líderes de opinión que serán los que representarán de manera honesta lo que necesita la mayoría de la gente. Decidir escuchar a ciertas personas ya sea primariamente o completamente, puede producir cierta parcialidad – se puede escuchar solamente lo que piensan unas pocas personas en vez de la opinión de la mayoría.

Mantener buenas relaciones.

Si la gente se siente cómoda con un líder, se acercará y le dirá lo que se necesita (¡incluso si el líder quiere oírlo o no!). Algunas de las cosas más importantes que puede hacer un líder para formar y mantener relaciones son:

• Construir relaciones personalmente. Afortunada o desafortunadamente, no hay atajos. Enviar boletines ayuda a mantenerse en contacto con muchas personas, pero eso no sustituye el llegar a conocer a la gente con la que se trabaja.
• Ser amigable y hacer contactos. Esto parece evidente, pero en realidad, una palabra amistosa o una  sonrisa pueden hacer feliz a alguien. Es necesario tratar de encontrar algo en común – todos queremos tener conexiones íntimas con otros humanos
• Preguntarle a la gente. A las personas les encanta hablar sobre ellos y sobre lo que piensan. Si se les pregunta acerca de sí mismos y después se toma tiempo para escucharlos atentamente, pueden convertirse en amigos permanentes.
• Contarle a  la gente sobre uno. La gente no confiará a menos que uno esté dispuesto a confiar en ella. Es necesario contarles acerca de lo que a uno genuinamente le importa y lo que piensa.
• Ir a lugares y hacer cosas. Cuando le preguntaron a un ladrón por qué asaltaba bancos, contestó “Porque es donde está el dinero”. Si uno quiere hacerse de amigos, tiene que ir adonde  ellos están: picnics, conferencias, eventos, recaudaciones, fiestas, recreos, juegos de bolos, partidos, ventas, etc.
• Aceptar a la gente como es. No se tiene que estar de acuerdo con la gente todo el tiempo para establecer una relación con ella. A nadie le gusta que se le juzgue.
• Ser persistente. La gente a veces es tímida y desconfiada. Toma tiempo ganarse la confianza. Generalmente puede establecerse una relación si uno se adhiere a ese principio.
• Invitar a la gente a que se involucre. La gente quiere ser parte de algo grande. Muchas personas están buscando una oportunidad de conocer a otros con quienes compartan objetivos comunes. Lo peor que puede pasar es que la gente se sienta halagada por ser invitada a participar en una iniciativa.
• Disfrutar de  la gente. Si una persona disfruta de la gente honestamente, otros se sentirán atraídos por esta actitud. La gente querrá estar alrededor de ella.

Hacer investigaciones propias.

Esto es cierto particularmente si está tratando de identificar las necesidades comunitarias o causales. Es necesario buscar datos, estudios que otras personas hayan hecho en la comunidad y otra información. También es necesario comparar: ¿cuán estrechamente relacionados están lo que la gente piensa y las necesidades de la comunidad respaldadas por las estadísticas? Por ejemplo, los miembros de la comunidad podrían indicar en una encuesta de evaluación de necesidades que piensan que se necesitan agentes de policía adicionales para disminuir el índice de delitos en la comunidad. Sin embargo, cuando se ven los datos concretos se encontrará que otras comunidades similares, en realidad, tienen menos policías, pero un índice de criminalidad menor. El problema – la necesidad – en la comunidad es diferente a lo que la gente percibe.

A pesar de que llevar a cabo una investigación completa es muy importante para los grupos que tratan de encontrar las necesidades de una comunidad entera, ésta puede reducirse y hacerse en un nivel más casual cuando se quieren saber las necesidades y deseos de los miembros individuales del grupo. Por ejemplo, un jefe puede prestar atención a lo que a los empleados les gusta o no y tomarse el tiempo para aprender sobre sus intereses y sus familias. Aunque esto no es necesariamente una investigación científica, puede ayudar mucho para entender lo que los miembros del grupo quieren. Por ejemplo, si el líder de una organización sabe que muchos voluntarios tienen hijos pequeños, podría considerar proveer un servicio de guardería para las ocasiones en que haya muchos voluntarios trabajando juntos.

Hacer conexiones entre la gente, la labor y la comunidad en general.

Esto es importante no sólo para entender las necesidades sino también para satisfacerlas. Por más que estemos atrapados en nuestro trabajo y nuestras relaciones, existimos en conexión con el mundo real. Estamos influenciados y moldeados por fuerzas diferentes. Un líder inteligente aprenderá a conectar las cosas que ve y escucha en diferentes etapas de su vida: en las noticias, en la escuela de su hija o en el trabajo. Al ver a la comunidad primero en problemas comunitarios, las necesidades y las soluciones ocurrirán cuando menos se las espere.

Por ejemplo, tal vez la organización esté interesada en empezar un programa extracurricular para ofrecer actividades seguras para los niños después de la escuela, pero al director del programa le resulta difícil idear actividades. Entonces, ve una historia en las noticias sobre los cuentistas nativo-americanos. Se le ocurre hacer que los narradores de cuentos de culturas diferentes vayan una vez a la semana a las instalaciones, y les den así a los alumnos algo divertido que hacer y que les enseñe el respeto por otras culturas.

Ser accesible.

Es esencial que el líder esté disponible y sea accesible. El líder debería estar en escena, por lo menos parte del tiempo, y no siempre en reuniones de negocios, en congresos fuera de la ciudad o escondido en una oficina. El líder necesita recorrer el lugar, levantar el auricular, hablar con la gente en los pasillos. Al estar el líder disponible y ser accesible (y al demostrar una actitud servicial), los miembros desarrollarán confianza en él. Entonces estarán propensos a abrirse mucho más libremente.

Institucionalizar el proceso de recibir retroalimentación proveniente de los miembros del grupo.

Es decir, encontrar una forma de recibir comentarios constante y honestamente, que funcione bien en la organización y luego crear un modo para asegurar que eso siga pasando.

¿Cómo conseguir esa retroalimentación? Algunas formas generales para hacerlo incluyen:

• Controles informales regulares con los miembros
• Programar un tiempo para una sesión de comentarios formal al final de las reuniones. ¿Cómo creen todos que salió la reunión? ¿Qué pensó la gente?
  • Hay dos variantes básicas de esto que se podría considerar usar. La primera es usar lo que a veces se le llama “técnica plus-delta”. Al final de una reunión, el facilitador les pide a los miembros que hagan una lista de las cosas que les gustaron acerca de la reunión y también las que se deberían mejorar o cambiar. Éstos son, respectivamente, los pluses y los deltas. Se anotan y se deberían usar como retroalimentación correctiva para la próxima reunión. Una técnica similar se puede aplicar también a los eventos, no sólo a las reuniones regulares.
  • Se podrían tener también formularios para comentarios escritos para llenar al final de la reunión. No tiene por qué ser largo, o complejo; unas cuantas preguntas simples podrían resolver el problema. Una ventaja de éstos es que pueden ser anónimos; la gente probablemente dé su opinión verdadera de lo que ha pasado incluyendo las opiniones negativas o críticas que no se hubieran sentido cómodos de manifestar en voz alta.

Para ver un ejemplo de formulario de comentarios, se puede consultar las Herramientas.

• Programar una reunión completa, de forma ocasional pero regular, para dar retroalimentación. Una escuela del noroeste de Estados Unidos, por ejemplo, realizaba “reuniones generales de personal”. Se hacían mensualmente y todos estaban invitados. El coordinador hacía unos pocos anuncios de apertura, luego se inauguraba la sesión. Todos los que trabajaban ahí., desde los administradores superiores hasta los guardias, podían comentar sobre cualquier tema que se les ocurriera, y muchos así lo hicieron. No sólo se expresaron comentarios útiles, sino que estas reuniones también sirvieron para construir el espíritu de la organización. Y no fue sorprendente que el coordinador (el líder oficial aquí) se ganara el respeto por celebrar esas reuniones e inaugurar el proceso.
• Otra variante que es usual en organizaciones más grandes consiste en que el líder disponga de un horario de oficina regular que esté abierto a todos. Por ejemplo, en Massachusetts, el ex-Gobernador Weld solía tener horario de oficina ciudadano. En teoría, cualquiera podía llamar y concertar una cita y pasar unos pocos minutos contándole al gobierno lo que tenía en mente.
• Finalmente la organización podría considerar el uso de retiros, los cuales son formas más largas y extensas de recibir retroalimentación detallada.

Para resumir

Una de las responsabilidades más importantes de un líder es comprender las necesidades de los que lo rodean – tanto la gente con la que trabaja y la comunidad a la que sirve. Entender las necesidades de su personal y de los voluntarios lo ayudará a levantar el espíritu y alcanzar metas compartidas, mientras que entender las necesidades de la comunidad es un primer paso crucial para dirigirlas. Para entender las necesidades de las personas el líder tiene que preguntar cuáles son y luego estar preparado para actuar en base a los que la gente le diga. ¡El personal – y la comunidad se lo merecen!

Herramienta#1: Formulario de comentarios de los participantes

Al final de la reunión, el facilitador puede pasar las hojas siguientes para que los participantes a la reunión las llenen anónimamente, en un esfuerzo de recibir ideas y sentimientos honestos de los participantes a la reunión.

                              Formulario de comentarios de los participantes

Fecha de la reunión:

En general, ¿cuán útil le resultó la reunión?

¿Qué le gusto más de la reunión?

¿Qué le gusto menos de la reunión?

¿Se dedicó el tiempo apropiado a cada tema? Si no, ¿qué temas llevaron más tiempo? ¿A cuáles no se le dio suficiente tiempo?

¿Qué debería ser diferente en las reuniones futuras?

Comentarios adicionales:

Agradecemos su ayuda y su retroalimentación acerca de la reunión de hoy. El facilitador revisará las preocupaciones presentadas en estas hojas de comentarios y les enviará una carta a todos los participantes dentro de dos semanas.

___Se comprende que las necesidades son cosas que se requieren por alguna razón.

Se sabe cuáles son los diferentes tipos de necesidades:

___Necesidades de gran escala

___Necesidades causales o de raíz

___Necesidades informativas

___Necesidades físicas

___Necesidades personales

Se entiende por qué el líder debería tratar de entender las necesidades de las personas:

___Hacer que el equipo continúe moviéndose hacia metas compartidas y deseadas.

___Crear un sentimiento de deber cumplido entre los miembros del grupo.

___Fortalecer las conexiones individuales con el grupo e incrementar la probabilidad de éxito.

___Levantar el ánimo.

___Reforzar  la creencia de los miembros del grupo en el líder.

Se puede entender cómo un líder puede satisfacer mejor las necesidades de la gente:

___Le ha preguntado a la gente qué necesita.

___Mantiene buenas relaciones.

___Ha investigado.

___Está constantemente haciendo conexiones entre la gente, su trabajo y la comunidad mayor.

___Es accesible.

___Ha institucionalizado el proceso de recibir retroalimentación de los miembros del grupo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el compromiso?

• ¿Por qué movilizar y mantener el compromiso?

• ¿Cuándo es buen momento para formar y mantener el compromiso?

• ¿Cómo movilizar y mantener el compromiso?

¿Qué es el compromiso?

El compromiso es invisible, pero uno sabe cuando existe. Uno sabe quién está comprometido con un proyecto y quién no. Normalmente podemos identificar a quienes están comprometidos con nuestro grupo u organización, proyecto o iniciativa.

Las personas se comprometen con un grupo organización, o con una empresa, cuando realmente creen que es importante. Se aparecen, continúan y se apegan a ella. A menudo dan algo de sí hasta que se sienten incómodos o deben hacer algunos sacrificios. Se interesan por las metas del grupo y por las personas del grupo.

Las personas muestran su compromiso de diferentes maneras:

• Llegan al lugar temprano para verificar que el proyector y la máquina de café están funcionando.
• Llaman a los miembros del consejo la noche anterior a una reunión para asegurarse de que las personas entiendan lo que está en juego en la próxima instancia crítica de votación.
• Asumen una postura públicamente cuando fuerzas de oposición comienzan a hacer ataques personales al líder de la organización.
• Se quedan hasta más tarde para apilar las sillas y lavar los platos después de que ha terminado el evento.
• Permanecen en el grupo cuando las cosas se ponen difíciles.

¿A quién comprometer con el grupo u organización?

Se desea la mayor cantidad de gente posible. La gente comprometida es un ingrediente esencial para obtener cualquier  meta de la comunidad. Cuantas más personas se tenga, más grande será el dinamismo que se podrá generar para hacer el trabajo.

Al movilizar personas para que se involucren en un esfuerzo comunitario, no se sabe al principio quién va a comprometerse y quién no.  A veces la gente puede sorprendernos. Puede haber una persona callada y tímida que simplemente se ofrezca de voluntario para llenar sobres y que luego se transforme en un dedicado miembro del grupo que inspire a los demás a trabajar. Es necesario recordar que todos tienen el potencial de comprometerse con las metas de la organización. Por lo tanto, cuando alguien aparezca en la puerta ¡hay que estar listo!

¿Por qué movilizar y mantener el compromiso?

El compromiso es la espina dorsal de un grupo u organización. Es lo que le da al grupo su fuerza. He aquí cuatro excelentes razones de su importancia:

• Cuanto más comprometidas estén las personas, más efectivas son en influenciar a otros. ¿Ha notado usted alguna vez como actúan las personas cuando están comprometidas con un conjunto de principios o una meta? Su tono de voz, su postura y sus palabras tienen el poder de mover a los demás. La gente nota cuando alguien habla o actúa con resolución. Si un grupo entero actúa con determinación y compromiso, un gran número de personas le prestaran realmente atención.
• Las personas comprometidas son las que no toman el desaliento en serio – no se rinden. Son el ejemplo para quienes no tienen la confianza o la experiencia para sobrellevar tiempos difíciles y mantenerse firmes esperando las recompensas del éxito.
• Las personas cooperan a un nivel más alto cuando comparten el compromiso. El compromiso promueve la camaradería, la confianza y el interés – las cosas que un grupo necesita para mantenerse en carrera un largo tiempo.
• Si la gente se compromete en un esfuerzo por un periodo del tiempo, aprenderá lo que tiene que saber para ser más eficaz. La gente necesita el tiempo para intentar hacer cosas, cometer errores, y luego pensar en una estrategia que funcione.

¿Cuándo es buen momento para formar y mantener el compromiso?

Todo el tiempo, en cualquier momento. El compromiso no suele ocurrir en un momento determinado. Crece dentro de la gente con el transcurrir del tiempo.

El compromiso surge cuando las personas:

• Trabajan juntas.
• Se sienten exitosas con lo que hacen.
• Toman decisiones en conjunto.
• Resuelven sus problemas.
• Apoyan mutuamente sus liderazgos.
• Se divierten y juegan juntos.
• Superan los obstáculos.
• Se tienen gran estima.
• Se aprecian y respetan mutuamente.
• Se desafían el uno al otro a dar el próximo paso.
• Construyen relaciones.
• Experimentan juntos una victoria.
• Aprenden de los errores y las adversidades.
• Ven a sus líderes como modelos de compromiso.

El compromiso puede disminuir cuando se verifica todo lo contrario: las personas no se comunican bien, no cultivan buenas relaciones ni se apoyan mutuamente, quedan atrapados en conflictos sin resolver, no viven a la altura de sus principios y no ven a sus líderes demostrar compromiso.

A pesar de que el compromiso nace de una forma natural, uno, como líder o miembro del grupo puede promocionar el compromiso en la organización. Se puede inculcar el compromiso en la cultura de la organización. Aunque sea invisible, el compromiso es una cualidad real acerca de la cual se puede hacer algo si así se desea.

¿Cómo movilizar y mantener el compromiso?

¿Cómo formar y mantener el compromiso? ¿Cómo asir esa cualidad invisible y hacerla crecer en una organización?

Primeramente, vamos a pensar por qué la gente se involucra y se compromete con un grupo u organización. Comencemos por nosotros mismos. ¿Por qué estamos comprometidos con un proyecto?

¿Qué es lo más importante para nosotros?

• ¿Las metas del grupo?
• ¿Nuestra visión de lo que es posible?
• ¿Las personas con quienes trabajamos?
• ¿La cantidad de tiempo que hemos invertido en el grupo?
• ¿Nuestro rol en el grupo u organización?
• ¿Lo que hemos aprendido en este grupo?
• ¿La satisfacción que obtenemos haciendo un trabajo significativo?  
• ¿Otros motivos?

Las personas se comprometen con un grupo u organización porque obtienen algo importante de ello. Cuando se les invita a involucrarse, no sólo se les está pidiendo su ayuda, se les está ofreciendo una oportunidad de:

• Trabajar en un tema que es importante para ellos
• Beneficiar a la comunidad
• Conocer y compartir su tiempo con personas que piensan de forma similar
• Expandir sus habilidades
• Ser parte de un equipo
• Aprender a liderar
• Encarar un desafío
• Cumplir con estándares altos
• Lograr algo importante 

Uno puede sentirse orgulloso al invitar a otros a comprometerse con una organización. No se les está imponiendo nada; se les está ofreciendo algo de valor.

Más adelante se encuentran algunas ideas específicas acerca de cómo formar y mantener el compromiso, muchas de las cuales además reforzarán la organización como un todo.

Darle la bienvenida a la gente a la organización

A veces, todo lo que la gente necesita para involucrarse es sentirse realmente bienvenida.  Si no se sienten bienvenidos, se irán pronto. El líder puede dar el ejemplo dando la bienvenida personalmente a todo aquel que atraviese la puerta o pregunte acerca de cómo incorporarse a  la organización o iniciativa. Es necesario hacerles preguntas y conocerlos, hacer que se sientan valiosos. Eso no solamente les da a las personas un sentimiento favorable acerca de la iniciativa y les alienta a participar, sino que también le provee al líder las bases para desarrollar una relación que le ayudará a funcionar como líder y a solidificar el compromiso en el futuro.

Ejemplo:

Una nueva miembro de una organización comunitaria pasó por la oficina del director a saludar. El director se tomó 45 minutos para saber más acerca de ella y conocerla mejor. La nueva miembro se sintió bienvenida y muy pronto se involucró en el comité del programa. Se volvió una miembro activa y comprometida, y algunos años más tarde se volvió la presidenta del consejo directivo.

Se les debe enseñar a todos en la organización a darles la bienvenida a personas nuevas. Es necesario hacer de esto parte de la cultura de la organización. Incluso se podría crear un comité de bienvenida para reuniones abiertas o eventos especiales o se puede armar un sistema de “compañero-mentor”. La gente en la organización comprenderá que dar la bienvenida es un trabajo que se debe tomar en serio.

Ser abierto y claro acerca de la misión, principios y metas de la organización.

Las personas deben de saber a qué se están comprometiendo. Probablemente desean incorporarse a una organización si comparten  principios y metas similares. Es necesario asegurarse de que todos en la organización están familiarizados con su misión, principios y metas.

Como líder,  se debe hablar abiertamente acerca de por qué estos principios y metas son importantes. Si se está trabajando para crear un programa de orientadores para adolescentes de la comunidad, por ejemplo, el líder debe hablar acerca de por qué ese programa es importante para él. Podría decir cuán diferente hubiera sido su vida si un adulto no hubiera comprometido parte de su tiempo y atención a su persona cuando él era adolescente.

Ser modelo de compromiso.

Todo el mundo observa al líder de un grupo o proyecto para ver si está comprometido. Si a él/ella le importa el trabajo, esto se verá en sus actitudes  y acciones. Las personas observarán cómo actúa el líder y le seguirán el paso. Si ellos pueden contar con el líder, probablemente el líder pueda contar con ellos. Si el líder se queda hasta tarde en la oficina para hacer un envío por correo, otros estarán dispuestos a hacerlo también. El compromiso es contagioso.

Por otra parte, si el líder está trabajando tan duro que se encuentra exhausto y siempre descontento, las personas también lo notarán y eso los llevará a no tomar en cuenta el liderazgo. Es necesario tratar de equilibrar las cosas: Se debe evitar que el compromiso parezca una carga imposible.

Darles a las personas trabajo que hacer.

Si alguien muestra interés en involucrarse en el grupo, no se debe esperar demasiado para darle algo que hacer. La gente necesita pensar que está haciendo una contribución significativa  para poder sentirse comprometida. Se debe averiguar qué es lo que les interesa hacer y se debe intentar hacer coincidir sus deseos con algún tipo de trabajo que se necesita en la organización. También se debe procurar darles a los nuevos integrantes un trabajo que los ponga en contacto con otras personas en la organización. Eso los llevará a integrarse al grupo más rápida y fácilmente.

Escoger el nivel adecuado de desafío para las personas.

Las personas necesitan sentirse exitosas y también necesitan ampliar sus habilidades. Ambas cosas son importantes. Cuando se esté comenzando a conocer a alguien, se debe intentar encontrarle un trabajo en el que se piensa que puede lograr cierto éxito. Esto ayudará a la persona a sentirse bien consigo misma y la alentará a quedarse.

A medida que se conoce mejor a la persona, se le debe dar gradualmente mayores retos. El tener retos mantiene a la gente entusiasmada con el trabajo que están haciendo. Algunas personas necesitarán aliento especial para desempeñarse en cosas que nunca antes habían considerado hacer. Para llegar a esto, es necesario sentarse un rato a hablar con las personas para saber qué tipo de trabajo les gustaría intentar hacer. Es una inversión de tiempo que vale la pena, porque sabrán que la organización se preocupa por ellos y su desarrollo, y no solamente  por lo que pueden producir para ella.

Crear una cultura organizativa en la que los funcionarios, voluntarios y miembros se aprecien y respeten mutuamente.

Las personas necesitan sentirse respetadas y apreciadas a fin de mantenerse conectadas y comprometidas con un grupo u organización. Esto es simple e importante, pero algunas veces no tan fácil de recordar. Aun así, hay varios pasos que puede tomarse para crear una cultura organizativa o de grupo en la que las personas se traten bien mutuamente.

• Ser modelo de apreciación y respeto: tómese un tiempo para pensar en las personas con quienes trabaja y abiertamente muestre aprecio por ellos y su trabajo. Aunque algunas personas pueden sorprenderse cuando usted lo haga, a todos les gusta sentirse apreciados. Trate a todos de la misma manera que le gustaría que lo trataran a usted, con respeto y buen humor. Usted podrá ser el líder, pero eso no significa que es más importante como ser humano que la persona que contesta el teléfono o ayuda con el correo.
•  Enseñarles a las personas de la organización a tomar nota de lo que está marchando bien, en lugar de solamente hacerlo con aquello que necesita ser mejorado. Por ejemplo, usted puede comenzar las reuniones haciendo que cada persona hable acerca de lo que ha hecho bien desde la última vez que se reunieron. También puede hacer que las personas muestren su aprecio mutuo como una forma de terminar las reuniones.
•  Cuando haya discusiones acaloradas o conflictos, asegurarse de que las personas continúen mostrándose respeto mutuo. Los conflictos pueden ser períodos de crecimiento importantes, pero para asegurar que sean útiles en lugar de destructivos, no permita que las personas se ataquen de forma personal. Mantenga la discusión en los temas. Si las personas tienen conflictos personales, medie en el conflicto o traiga a una persona de fura para hacerlo.

Escuchar, escuchar y escuchar.

Escuchar es una herramienta poderosa. Todos podrían utilizar una persona que les escuchara. Cuando escuchamos a otros con respeto, ellos sienten que se tiene confianza en ellos y que se está interesado en lo que piensan. A su vez, el interés y la confianza les ayudan a pensar claramente y con creatividad.

Si se desea que jóvenes, ancianos, inmigrantes, personas con bajos ingresos, personas de color o cualquier otro se comprometan con la organización, es necesario escucharlos. Esto se puede llevar a cabo pidiéndole a un adolescente o joven que comparta sus ideas sobre algún tema. ¿Cómo piensas que deberíamos diseñar este centro comunitario? ¿Cuál es el tema clave en este vecindario? El adolescente  puede sorprenderse al principio, ya que a los adultos raramente les importa lo que ellos piensan. Sin embargo, si se logra atravesar su actitud, los adolescentes estarán encantados de expresar lo que piensan.

Apoyar el liderazgo de las personas.

Para ayudar a mantener el compromiso en el grupo u organización, se debe pensar en cada persona como un líder en potencia y capacitarlo para liderar. Si las personas se ven a sí mismas como líderes de un grupo, verán al grupo como suyo. Tendrán un sentimiento de titularidad o propiedad sobre el grupo y muy probablemente tomen la iniciativa para estar seguros de que las cosas funcionen bien.

Tradicionalmente pensamos en los líderes, como las personas que dirigen la organización y que toman todas las decisiones importantes’ sin embargo, podemos ampliar esta definición de liderazgo. Uno puede ver, por ejemplo,  a la persona que organiza los eventos como unos de los líderes clave, pero la persona que resuelve conflictos es también un líder. Hasta la persona que hace que todos en la habitación rían cuando la energía decae un poco está desempeñando una importante función de liderazgo.

Se debe ayudar a las personas a reconocer sus talentos para el liderazgo y alentarlos a  ejercitarlos más. Se puede invitarlos a hablar en público o dirigir una reunión. No hay que darle a las personas títulos de líder, pero algunas veces esto les ayuda a tomarse a sí mismos en serio.

A pesar de que las personas tienen diferentes niveles de capacidad para liderar, todos pueden contribuir con algo de importancia. Todos tienen un punto de vista valioso. Todos tienen talento que compartir.

Celebrar.

No se debe olvidar celebrar. Cualquier excusa es buena: un triunfo, un aniversario de la organización, el momento de entregar premios o reconocimientos a voluntarios y trabajadores, etc. Todas son buenas razones para que las personas se reúnan, descansen y disfruten de la compañía mutua.

A continuación hay algunos consejos extra: 

• El compromiso se forma sin pausa, pero a menudo despacio. Se debe tener paciencia. Llegará.
• Se debe mostrar aprecio por cualquier nivel de compromiso al que una persona pueda llegar. Las personas varían mucho en su nivel de compromiso y eso está bien. Algunas personas tendrán más tiempo, más interés en las metas y misión de la organización y una mejor comprensión del valor del compromiso que otros.
• Siempre se puede invitar y alentar a las personas a hacer  más. Si lo hacen, bien. Si no lo hacen, se les debe agradecer por lo que pueden hacer. No se debe intentar obtener el compromiso de la gente mediante sentimientos de culpabilidad. Generalmente no se consiguen los resultados que se desean a largo plazo. La gente necesita sentir que su contribución importa, por más pequeña que sea. Si sienten que son una decepción para el líder puede que no se queden mucho tiempo.
• Las personas a menudo anhelan darle sentido a sus vidas. Cuando se le pide a la gente comprometerse con  un esfuerzo, causa u organización, se les está ofreciendo algo de gran valor.                      

Es necesario recordar que: ¡El compromiso toma tiempo!

Para resumir

En las palabras de John Gardner, “El compromiso requiere trabajo duro bajo el calor del día; requiere un esfuerzo leal en nombre de los propósitos elegidos y del enriquecimiento de los valores elegidos

Ejemplo 1: Boicoteo al autobús de Montgomery

En el libro El boicoteo al autobús de Montgomery y las mujeres que lo iniciaron: Memorias de Jo Ann Gibson Robinson, la Sra. Robinson  habla acerca del sentimiento de poder que ella y otros sintieron cuando las personas de color decididas y comprometidas se unieron para hacer el boicoteo.

“Antes de que la mitad del lunes hubiera transcurrido, los negros habían hecho historia. Nunca antes se habían unido de esa manera. Había un respeto y admiración visibles en los ojos de muchos blancos que antes se habían limitado a mirar dubitativos y divertidos. Hasta los dependientes de las tiendas, todos blancos, eran más cordiales. Hasta alguna vez se les escuchó agregar, luego de una compra por parte de un cliente negro, “Todos ustedes, vuelvan y hablen con nosotros”, lo cual era una ocurrencia poco frecuente. Los clientes negros llevaban la frente más en alto. Sentían haber nacido de nuevo;  se sentían importantes por primera vez.

Se exhibió un alto grado de orgullo racial. Muchos se sorprendieron a sí mismos con la respuesta de las masas; no podían explicar, si hubieran querido hacerlo, qué los había vuelto de la noche a la mañana personas intrépidas, valientes y orgullosas, luchando juntos por la dignidad humana, los derechos civiles y, sí, por el respeto a sí mismos. Había un sentimiento de unidad que los atrajo como un imán. Demostraron un cariño genuino mutuo. Eran realmente libres,  ¡libres por dentro! ¡Lo sintieron! ¡Lo hicieron! ¡Lo manifestaron en su ser! Estaban orgullosos de ser negros”.

___Se sabe lo que es el compromiso. 

___Se entiende por qué se necesita movilizar y mantener el compromiso.

___Se sabe cuándo es buen momento para crear y mantener el compromiso.

___Se sabe cuándo el compromiso crece y disminuye.

___Se sabe cómo movilizar y mantener el compromiso.

___Se sabe que se le debe dar la bienvenida a la gente que entra a la organización.

___Se es abierto y claro acerca de cuál es la misión.

___Se es un modelo de compromiso.

___Se le da a la gente trabajo que hacer.

___Se elige el nivel de desafío adecuado para la gente.

___Se crea una cultura organizativa.

___Se comprende la importancia de escuchar.

___Se apoya el liderazgo de las personas.

___Se comprende la importancia de celebrar.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Cuáles son los elementos de la influencia?

• ¿Cómo influenciar a las personas?

Como líderes, hacemos mucho. Inspiramos. Mediamos. Decidimos. Dirigimos. Además, realizamos otras innumerables cosas como parte de un día de trabajo. Junto con todo esto, sin embargo,  tenemos otro trabajo—uno que algunas veces es obvio  y otras veces sutil—que es siempre parte de lo que estamos haciendo. Este trabajo es influir en otras personas.

La influencia es la habilidad de persuadir a alguien para pensar o actuar del modo que uno desea. Esta habilidad es una parte esencial del liderazgo. Después de todo, alguien que no puede convencer a las personas sobre las cosas, no es un líder—nadie lo sigue. Por lo tanto, para ser efectivo, es importante que un líder entienda lo que es la influencia. De este modo, él o ella pueden usar este conocimiento para ser más hábil y lograr que las cosas se hagan.

Influenciar a  las personas es algo que los líderes hacen en muchos niveles con muchas personas diferentes. Todos tratamos de influenciar de forma diferente a casi todos con quienes nos reunimos—tratamos de convencer a las personas de que les caemos bien o de que nos dejen en paz, de firmar nuestra petición o de pensar acerca del sistema educativo. He aquí algunas otras cosas de las que un líder puede tratar de convencer a las personas:

• "Únase a nuestra coalición"
• "Dónenos dinero"
• "Respete nuestro grupo"
• "Trabaje duro"
• "Deje de fumar"
• "Apoye a los jóvenes en las artes"

¿En qué otro tipo de ideas o acciones puede un líder tratar de influenciar a las personas?

La influencia de un líder se extiende ampliamente—desde el “ciudadano común” a otros líderes comunitarios y posiblemente, aun a otros líderes nacionales. La influencia es particularmente fuerte en los líderes que dirigen las organizaciones. Los voluntarios o los miembros del personal, por ejemplo, pueden estar perfectamente dispuestos (o algunas veces a regañadientes) a hacer algo simplemente porque “lo dice el jefe.” Si bien esto puede ser o no lo ideal para la mayoría de los líderes comunitarios, esto sucede todo el tiempo.

Estos asuntos sobre la influencia—cómo puede un líder efectiva y éticamente influir en otros—es de lo que se trata esta sección, y veremos estas ideas con cierta profundidad en las páginas siguientes.

Iniciaremos con el conocimiento de los diferentes elementos de la influencia. Después, discutiremos algunos comportamientos generales que ayudan a influir a otros. Éstos son “pasos preparatorios” para hacerlo aunque no se desee nada en estos momentos. Después, analizaremos diversas técnicas para influir en  las personas que algunas veces son útiles; les damos seguimiento con una lista paso por paso de cómo influir en alguien en una situación determinada. Finalmente, terminamos la sección con algunas sugerencias para influir en las personas en las situaciones más desafiantes.

Si esto tiene sentido, entonces empecemos.

¿Cuáles son elementos de la influencia?

Al nivel más simple, la influencia es simplemente la combinación efectiva de tres elementos:

1. Un comunicador – la persona que quiere influenciar a otras personas
2. Un mensaje—lo que el comunicador desea que la audiencia crea o haga.
3. Una audiencia – el receptor (o receptores) del mensaje. A lo largo de esta sección, nos referiremos a la persona o a las personas que se desea influenciar como la audiencia, aunque se trate sólo de una persona.

El comunicador  tiene un mensaje que él o ella desea sea entendido y aceptado por la audiencia. Es muy sencillo, y vemos que esto pasa todo el tiempo.

Por ejemplo:

• Un hijo (el comunicador) desea que su madre (la audiencia) deje de fumar (el mensaje).
• Una compañía (el comunicador) desea que los adolescentes (la audiencia) compren una marca de refresco de soda (el mensaje).
• El presidente de una coalición (el comunicador) desea que los miembros de la comunidad (la audiencia) se conviertan en miembros activos (el mensaje).

Por lo tanto las diferentes partes de la influencia son muy sencillas. La pregunta difícil es, ¿cómo hacer que funcione? ¿Qué ayuda a que el mensaje llegue? ¿Qué hace que la influencia sea efectiva?

¿Cómo influenciar a las personas?

Estos tres elementos tomados juntos podrán decidir la efectividad general de un intento de influenciar a alguien. La audiencia (quienes pueden o no considerarse a sí mismos como seguidores) en últimas instancias determinará cuán bien y fácil serán influenciada. Aunque se tenga una labia insuperable y hechos que apoyen lo que se plantea, incluso así probablemente no se pueda convencer a todos de todo lo que se desea. Recuerde: Pasaron siglos antes de que todo el mundo aceptara el hecho de que el mundo era redondo. Aprender de los participantes y contribuir con ellos, para más información sobre el rol de la audiencia.

Sin embargo, no se puede decir que el comunicador y el mensaje no son importantes. Un comunicador fuerte con un mensaje importante puede ganarse a la mayoría de las audiencias. Debido a que esta sección está escrita desde la perspectiva de los líderes comunitarios, se enfocará más específicamente en el comunicador y el mensaje--las dos partes del rompecabezas sobre las cuales el líder tiene mayor control.

Establecer las bases

Primero, hay algunos consejos generales que se pueden considerar incluso si no se está tratando de influenciar a una persona específica para que haga (o crea) algo ahora mismo. Estas sugerencias ayudarán a formar las bases para influir más tarde, haciendo los futuros esfuerzos más fáciles y con mayores probabilidades de éxito.

Crear redes.

Siempre se deben buscar oportunidades de crear nuevas relaciones y de fortalecer las ya existentes. Hay por lo menos dos buenas razones para hacerlo. Primero, esto da una puerta inmediata a las personas que en el futuro se desea influenciar. Si no se conoce personalmente a la persona que se desea influenciar, puede ser que uno conozca a un amigo de ella, quien podría darnos una buena recomendación o programar una reunión con esa persona.

Si se desea influenciar a alguien con la cual no se tiene ningún tipo de conexión, hay poca suerte para lograrlo. Quizá ni siquiera se pueda acercar a la puerta de esa persona. No es una tarea pequeña convencer a alguien de hacer algo sin hablar con ellos antes.

Una segunda razón para crear conexiones es que las personas están siempre pueden escuchar y  ayudar a alguien que consideran un amigo o un aliado. Incluso si se consigue hablar con la persona a quien se desea influenciar, él o ella probablemente no preste tanta atención como lo haría si existiera previamente una conexión fuerte. Hay menos inversión en la relación.

Piense en lo siguiente por un momento: está caminando por la calle y alguien lo detiene y le pide tomar un panfleto—el ayuntamiento está hablando de demoler un edificio histórico para construir ahí un nuevo parqueo. “No es tan terrible” puede Ud. pensar, a la vez que trata de recordar lo que tenía que comprar en la tienda. El activista, obviamente muy interesado en este problema, le habla por algunos minutos sobre lo que se necesita hacer y Ud. más o menos escucha, cortésmente, aún tratando de recodar lo que necesitaba de la tienda. “Bien, veré lo que pueda hacer,” dice Ud. en un intento de escapar, y sigue su camino, aliviado.

¿Suena familiar o por lo menos real? Entonces pregúntese lo siguiente:

• ¿Cuán diferente sería la situación si el activista, en lugar de ser un extraño, fuera el presidente de una organización con la que Ud. trabaja, y quien le ha ayudado a Ud. en numerosas ocasiones?
• Esas ideas sobre los productos a comprar en la tienda serían menos importantes.

Comprender que la credibilidad cuenta.

Desafortunadamente, no siempre se tiene el privilegio de conocer a cada persona que se desea influenciar. Esto es particularmente cierto cuando se trata de influenciar a muchas personas al mimo tiempo. Mientras más personas se necesite convencer de algo, las probabilidades de que se conozca a todos son menores.

Cuando las personas no nos conocen, se hace aun más importante que lo que sepan de nosotros sea positivo. Ser confiable o tener credibilidad es muy importante para la audiencia. ¿Qué le da a alguien credibilidad? Las siguientes características ayudan.

• Aparentar saber de lo que se estás hablando
• Tener un alto estatus en la comunidad
• Tener la confianza de la audiencia
• Agradarle a la audiencia
• Ser similar a la audiencia—por ejemplo, expresando opiniones y/o valores que son compartidos por la audiencia.

Como se puede apreciar, estos puntos están interrelacionados; cada uno de ellos a menudo afecta al otro. Por ejemplo, es mucho más probable que uno le agrade a la audiencia si ésta siente que puede confiar en uno; esto también es mucho más probable si uno expresa opiniones o valores que ésta comparte. Para poner otro ejemplo: el estatus y el conocimiento son algunas veces vistos como intercambiables, es decir, si alguien tiene una posición importante en la comunidad, otras personas probablemente creerán que esa persona está bien informada, aunque no sea así.

¿Significa esto que no se puede parecer creíble sin un estatus alto o estudios avanzados? Realmente no, aunque esas cosas pueden ayudar. Un ejemplo muy antiguo y famoso: Juana de Arco. Siendo una joven muchacha francesa en los años 1400, Juana realmente no tenía ni educación ni estatus. Sin embargo, su habilidad para persuadir a otros era extraordinaria –una muchacha de 17 años, exitosamente reunió y guió una armada contra los ingleses. Y hablando de influencias, ¡se convirtió en santa!

Ser confiable en asuntos personales y profesionales.

Esto está relacionado con nuestro último punto de la credibilidad, pero es sumamente importante comentarlo explícitamente también. Si se tiene un historial de honestidad y de cumplir con responsabilidad, el rumor se esparcirá. Así será más fácil influenciar a las personas, porque pueden confiar plenamente en lo que uno dice y no tienen que estar tratando de “leer entre líneas”.

Se debe recordar que la habilidad de influenciar a otros no es un evento de una sola ocasión ni algo en lo que se trabaje ocasionalmente. No está separado de lo que se hace en la vida “normal”: cuán bien y fácilmente se influencie a otras personas está directamente relacionado con cómo se actúe todo el tiempo.

Estar abierto a sugerencias y a posibilidades.

Ser flexible es siempre buena idea. Es verdaderamente cierto para los momentos en que se está tratando de convencer a alguien de cierta cosa. Si se llega a una reunión con una actitud inflexible: “Lo haremos a mi manera o de ninguna otra”, probablemente no se podrá lograr convencer a nadie.

Sin embargo, más allá de eso, es necesario tratar de hacer de esta característica un hábito. Es necesario darle importancia a escuchar las ideas y opiniones de las personas y considerar lo que tienen que decir. Si se  hace así, uno se puede volver un mejor comunicador porque podrá hacer conexiones y especificar puntos para persuadir a las personas con la que se habla a partir de las cosas que ellas han dicho. Además, se pueden sacar muy buenas ideas de estos diálogos.

 ¡Hablar fuerte! 

Este punto es particularmente importante para las personas que desean influenciar a otras dentro de una reunión grupal, tales como en reuniones o foros. En gran medida, cuánto dice uno en estas reuniones está relacionado con cuánta influencia uno tiene. Se le podría llamarla el “Síndrome de la rueda chirriadora”. Ser tímido y distante simplemente no funciona.

Algunos investigadores han demostrado que en grupos (y especialmente en reuniones de negocios), las mujeres tiende a hablar mucho menos que los hombres, y por lo tanto las mujeres deben de estar particularmente conscientes de ello. Sin embargo, el punto es importante para ambos sexos—a pesar de que escuchar es muy importante, eso no debe ser lo único que se hace.

Una vez más, es necesario ser cautelosos para lograr el balance entre escuchar y hablar. Si lo único que escuchamos es el sonido de nuestra propia voz, se has llevado este punto demasiado lejos.

Recordar que las personas escuchan lo que desean oír.

Es decir, por lo general, la gente no irá a un lugar a escuchar una opinión opuesta a la suya. Por ejemplo, si se da una charla en la biblioteca pública acerca de cómo evitar que negocios grandes se establezcan y hagan desaparecer los negocios locales, ¿quién cree estará en la audiencia?  ¡Correcto!—los dueños de negocios locales o personas que quieran preservar el sabor “auténtico o local” de la ciudad. Otras personas, tales como quienes  estén entusiasmados con  la posibilidad de un gran almacén o las personas que simplemente no le dan mucha importancia al asunto, probablemente no se presentarán. ¿Cuál es la idea aquí? Las personas a quien realmente se desea llegar, cuyas opiniones o ideas son muy diferentes a las nuestras—probablemente no vendrán a tocar la puerta. Por ello, se deber buscarlas si se desea ser escuchado.

No esperar resultados de la noche a la mañana.

Las cosas bien hechas toman tiempo, nos guste o no. El autor Stephen Covey escribió, “Veo a las personas tratando de hacerlo todo durante el fin de semana—reconstruir su matrimonio durante el fin de semana , mejorar una relación distanciada con sus hijos durante el fin de semana, cambiar la cultura de una compañía durante el fin de semana. Sin embargo, algunas cosas simplemente no pueden ser hechas durante el fin de semana”.

Los cambios de opinión pueden tomar mucho tiempo para que sucedan. Esto tiene lógica—las personas pueden tener toda una vida para formarse una opinión, la cual no van a  cambiar después de una conversación. Influenciar a las personas para que cambien sus acciones puede tomar aún más tiempo. Incluso si alguien sabe que debe hacer algo, no siempre es fácil llegar a hacerlo. Se le puede preguntar a cualquier fumador que esté tratando de abandonar el hábito—los cambios toman tiempo.

Los líderes necesitan recordar esto, especialmente los líderes en el campo de las labores de salud y desarrollo comunitario. Toma tiempo. Algunas cosas podrían tomar toda la vida—y aún más—para cambiar. Para tener unos ejemplos, sólo hay que pensar en la paz mundial, en terminar con el hambre o en tener un medio ambiente limpio. Nada de esto ocurre de la noche a la mañana. Lo más importante para los líderes comunitarios es recordar mantenerse trabajando en el asunto y disfrutar los pequeños éxitos a lo largo del camino.

Tácticas para influenciar a otros

En los últimos párrafos, hemos visto algunas cosas del diario vivir que se pueden hacer para estar listo para influenciar a las personas cuando se necesite. Ahora, repasemos brevemente algunas tácticas simples que pueden usarse cuando llegue el momento. Aunque es siempre útil tener “el terreno preparado” como hemos discutido anteriormente, las siguientes tácticas son muy simples. Muchas de ellas pueden ser usadas incluso si nunca se ha conocido a la persona que se desea influenciar.

Usar comparaciones.

Si todos los demás estuviesen haciendo algo, ¿le gustaría a Ud.  hacerlo también? Bien, de acuerdo a las leyes de la persuasión, probablemente Ud. sí lo haría. A las personas les gusta hacer lo que todos los demás están haciendo. Si todos están firmado la petición, los transeúntes podrían hacerlo también. Si la mitad de las personas de la ciudad están usando calcomanías de la organización en los parachoques de sus autos, la otra mitad probablemente también querrá saber dónde conseguir una. Así sucesivamente.

Dar  algo a cambio.

En la infancia aprendemos que cuando alguien nos daba algo, debíamos devolverle algo a cambio. Si alguien nos sonríe, le devolvemos la sonrisa. Si alguien nos da un regalo de navidad y no tenemos nada para darle a esa persona, nos sentimos mal.

Esta idea de reciprocidad puede ser muy poderosa para las personas que tratan de persuadir a otros de hacer algo, especialmente si se desea que ellos aporten algo para las labores que hacemos. Dándoles a las personas algo pequeño, ellos sentirán la necesidad de corresponder, y quizá pensarán: “es algo bueno para apoyar”, lo cual puede resultar en una gran contribución.

Por ejemplo, un grupo que trataba de recaudar dinero para la investigación sobre el cáncer de mama hizo una lista de donadores potenciales. Después,  le enviaron a cada una de estas personas etiquetas personalizadas (para poner en sobres de envíos) que tenían un lazo rosado. En una carta de presentación, les daban las gracias a los donantes por su apoyo en el pasado. Además se les pedía usar las etiquetas para apoyar la concientización sobre el cáncer y (¡por cierto!) si pensaban que el esfuerzo valía la pena, por favor mandar una pequeña contribución—independientemente de  lo que pensaran acerca de las etiquetas, éstas sí valían la pena. Como se puede imaginar, esta campaña tuvo mucho éxito. 

Conseguir que las personas formen el hábito de decir sí.

Luego, se tiene que hacer lo que sea necesario para convencer a las personas a estar de acuerdo con lo que se les ha estado diciendo. Normalmente, cuando una persona toma una posición tiene que ser consistente con ella. Si se logra acordar con alguien en varios puntos relacionados con lo que uno quiere que ellos crean o hagan, será muy difícil para ellos después desdecirse.

¿Tiene sentido? Steve Booth-Butterfield, un experto en persuasión, explicó su idea con el siguiente ejemplo:

Vendedor: "Disculpe, pero ¿cree usted que la buena educación es importante para sus hijos?"
Usted: "Si, por supuesto".
Vendedor: "Y ¿considera usted que los niños que hacen su tarea logran mejores notas?"
Usted: "Si, estoy seguro de eso".
Vendedor: "Y las enciclopedias podrían ayudar a los niños a hacer mejor en su tarea, ¿no lo cree?"
Usted:"Tengo que decir que sí".
Vendedor: "Bien, yo vendo enciclopedias. ¿Puedo entrar y ayudarle a mejorar la educación sobre la salud de su hijo?"
Usted: "Ahhh, espere un minuto".

Influenciar a alguien: El enfoque general

Las tácticas anteriores proveen algunas formas simples de influenciar a las personas, especialmente para fines a cortos o pequeño plazo. Sin embargo, cuando los intereses son mayores o cuando se están buscando cambios a largo plazo, ¿cómo lograrlo? Una posibilidad es un enfoque similar al que daremos en las páginas siguientes. A medida que se consideren los siguientes puntos, sin embargo, se debe recordar que cada persona y cada situación son diferentes. Por tanto, se deben tomar estos puntos como sugerencias y deben modificarse  para adaptarlos a la situación específica.

Decidir qué es lo que se quiere.

Esto incluye decidir lo que es esencial—lo que absolutamente, ciertamente se desea que ocurra. Esto incluye también a qué se está dispuesto a renunciar. Es necesario considerar posibles acuerdos o arreglos que pudiesen ser aceptables. Sin embargo, puede ser que la situación en la que se está no permite esta flexibilidad. Por ejemplo, se podría querer que las personas crean que la organización es muy importante—punto final, fin de la discusión. Esto probablemente no sea algo en lo que se desee ser flexible. Sin embargo, en las situaciones en las que se desea que las personas hagan algo, y no solamente crean en algo, el arte de la negociación puede ser muy importante. Por ejemplo, se puede desear recaudar fondos para la organización con la meta de obtener por lo menos $100 de cada donador. Sin embargo, se podría estar satisfecho con obtener pequeñas donaciones también o un regalo en lugar de dinero.

Decidir a quienes se desea influenciar directa e indirectamente. Esto puede ser obvio—por ejemplo, se puede querer convencer a un miembro del personal para que trabaje más intensamente, y puede que lo mejor sea hablar con él personalmente. Sin embargo, algunas veces uno no es la persona más indicada para hablar con la gente cuyos comportamientos o actitudes se desea que cambien. Algunas veces, es mejor influir en las personas indirectamente.

Por ejemplo, un nuevo proyecto de prevención del embarazo desea que las adolescentes de la ciudad se abstengan de tener relaciones sexuales y que se protejan si son sexualmente activas. En este caso, sin embargo, la líder del proyecto puede que no sea la persona más indicada para ir a cada salón de clases y hablar con los estudiantes. Tomaría mucho de su tiempo, y los estudiantes no la conocen—es decir, ella no tiene credibilidad con los adolescentes.

En cambio, ella puede tratar de convencer a los maestros y a los administradores escolares para mejorar el plan de estudios sobre sexualidad. De este modo, los maestros, quienes ya están relacionados con los estudiantes, pueden enseñarles la información necesaria. Se puede hacer mucho más con los estudiantes de esta manera y esto podrá continuar incluso después de que la líder y el proyecto se hayan ido.

Iniciar de manera amistosa. Si las personas se sienten cómodas, están más propensas a escuchar el punto de vista que se les plantea. Hay una cantidad de formas de lograrlo, incluyendo:

• Elogiar. A todos nos gusta ser apreciados. También, al asumir verbalmente lo mejor de otras personas, se les está dando una razón para esmerarse. Se estás apelando a sus sentimientos más nobles. Es necesario tratar de iniciar una conversación diciendo: “He esperado con gran anticipación esta discusión. Tienen Uds. La reputación de ser excelentes en su trabajo, (o muy justos, o negociadores excelentes, etc.) y estoy seguro de que podemos llegar a un acuerdo en quedemos ambos complacidos”. Es probable que la otra persona se sienta halagada y trabaje arduamente para cumplir con el elogio.

Compare la forma de empezar la conversación anterior con la de alguien que diga, “Debemos hacer las cosas a mi modo. En realidad, no sé porque accedí a hablar con Ud. —no tenemos nada en común, y ciertamente Ud. no cambiará mi forma de pensar".

• ¿Con quién escogería Ud. trabajar? Interesarse en los gustos de las personas. A las personas les gusta hablar sobre lo que disfrutan, y rara vez llegan hablar de ello lo suficiente. Al invertir algunos minutos con lo que le gusta a la audiencia, se estará capturando tanto sus intereses como su buena voluntad, lo cual provee una atmósfera excelente en la cual continuar.
• Llamar a las personas por sus nombres. A todos nos gusta ser llamados por nuestros nombres—es la palabra favorita de muchas personas. Al usar sus nombres se les muestras a las personas que uno está consciente de ellos como individuos—muestra respeto por la persona. Además, recordar los nombres de las personas que no se conoce bien puede ser halagador para ellos.
• Ser cuidadoso con la crítica. Generalmente, no hará ningún bien, y puede hacer mucho daño. Por ejemplo, la crítica hizo que el autor Thomas Ardí renunciara a escribir novelas. Si se tiene que criticar, es preciso hacerlo gentilmente y de manera constructiva. Incluso se puede tratar de llamar la atención hacia los errores de uno primero—de este modo, se está diciendo, “Bueno, todos somos humanos—estamos en esto juntos".

Averiguar lo que la audiencia desea y cree.

Es decir, antes de empezar, se debe tratar de entender de dónde viene  la audiencia. Es necesario investigar antes de reunirse con ella, y hacer preguntas cuando se reúnan. De otro modo, nuestras sugerencias e ideas serán ignoradas o entendidas de una forma insospechada.

Por ejemplo, una educadora para la salud estadounidense que trabajaba en la región Sub-Sahariana de África estaba tratando de convencer a los jóvenes de usar condones para protegerse contra el alcance de la epidemia del SIDA en su país. Algunos esfuerzos previos fueron cortésmente escuchados, pero sin mucho éxito. Conversando con los adolescentes , ella gradualmente comprendió que las ideas de familia y de tener hijos antes de morir eran muy importantes para ellos, y que esto era el mayor bloqueo para que ellos usaran condones. Además, había también un sentido de desamparo; ella escuchó a la gente decir: “Dios me llevará cuando EL lo desee y así será”.

Después de comprender que esas ideas eran mucho más la causa del problema que la simple ignorancia, ella pudo ajustar lo que les decía para enfrentar estos temas. Cuando empezó a hablarles a ellos en sus propios términos, sus esfuerzos tuvieron mejores éxitos.

Enfatizar los puntos en común.

Se debe tratar de lograr que la otra persona tenga el hábito de decir que “sí”.  Habr siempre diferencias de opinión en los temas entre cualquier comunicador y su audiencia. No obstante, enfocarse en los puntos que son similares, las barreras entre “nosotros” y”ustedes” se hacen menores, y la audiencia probablemente se dará cuenta que se está trabajando en colaboración para lograr las mismas cosas.

Si se está equivocado es necesario admitirlo.

Esto se relaciona con lo que hemos dicho anteriormente acerca de ser fiable. Si se está discutiendo un tema con algunas personas y ellas tienen nueva información o un punto de vista que no se había considerado, no se debe temer decir, “No sabía eso” o “Bien, eso ciertamente cambia las cosas”. Admitir cuando se está equivocado da una credibilidad muy grande. No es Ud. un fanático—es una persona con quien se puede llegar a acuerdos inteligentes. Aun si se pierde la batalla del día, probablemente se habrá creado un fuerte aliado para futuras batallas.

“Vacunar” a la audiencia contra los contraargumentos, si existe la posibilidad de que  los escuchen.

Cuando alguien se vacuna contra la gripe o se vacuna contra una enfermedad, lo que realmente sucede es que le da una versión debilitada de la enfermedad. De este modo, sus cuerpos estarán listos para atacar la enfermedad real si están expuestos a ella.

Si se está tratando de convencer a la audiencia de algo particularmente polémico, es muy probable que se escuchen refutaciones. Como una enfermera que vacuna, se puede inmunizar a la audiencia en contra de este punto de vista. Simplemente se puede decir: “Otras personas les dirán X, pero la razón por la que no eso no es verdad/no es lo mejor que se puede hacer o es equivocado es porque…”. De esa manera, se reconocen otros puntos de vista, se señalan sus debilidades y se lleva a las personas a lo que uno plantea.

Hablar lógicamente y con emoción

. Algunas personas responden mejor a las estadísticas, otros a un llamado emocional. Usando ambos, se puede llegar al número más grande de personas posible.

También, usar ambos juntos es una combinación poderosa que convence a más personas. Por ejemplo, piense en un anuncio que trata de aumentar la concientización sobre el maltrato infantil. Al mostrar el retrato de un niño maltratado o a éste contando su historia, se logrará una respuesta emocional en la mayoría de las personas. Darle seguimiento con las estadísticas—por ejemplo,”Hay X número de niños de nuestra comunidad que sufren el mismo maltrato”—puede ser motivación suficiente para poner a muchas personas en acción.

Decirles a las personas qué ganan.

Se debe explicar a las personas claramente los beneficios de hacer lo que se les pide, o alternativamente, las desventajas de no hacerlo. La mayoría de las personas cuando se les pide hacer algo, desean saber “¿Qué hay para mí?” Puede parecer de algún modo egoísta, pero es una pregunta natural. Si se piensa acerca de esto, todos hacemos algo por una razón. Tiene que haber siempre algo para nosotros o simplemente no lo hacemos.

Esto no significa que nosotros (o nuestra audiencia) necesitamos obtener dinero o prestigio por hacer o creer en algo. Lo que podríamos obtener sería sentirnos bien porque estamos ayudando o podríamos estar evitando algo que no querríamos que pasara. Tan simple como podría ser, siempre habrá una respuesta para la pregunta“¿Qué hay para mí?”Y la respuesta debe de ser dada antes de que se formule esta pregunta.

Usar la repetición y la redundancia.

Esto es lo que hacen los anuncios; por eso es que vemos los mismos anuncios una y otra vez. Mientras más seguido y  en más formas se dice algo, es más probable que las personas empiecen a creerlo.

¿Cuál es la diferencia entre los dos términos? Bien, la repetición es decir o mostrar las mismas cosas una y otra vez. Si vemos el mismo anuncio tantas veces que acabamos memorizándolo, eso es repetición. La repetición es útil porque permite a las personas ver y entender nuevas y diferentes cosas sobre el mensaje. La audiencia puede fijarse en los detalles que no pudieron captar la primera vez.

Sin embargo, demasiadas repeticiones pueden ser fastidiosas. Todos tenemos malas experiencias, cuando, por ejemplo, nos gusta mucho un anuncio o una canción, y luego la tocan tan a menudo en la radio o en la televisión que deseamos no escucharla jamás. Hay definitivamente un punto en la repetición que se necesita tener cautela para no cruzar.

La redundancia puede encargarse de este problema. En la redundancia, se busca  que llegue el mismo mensaje, pero se hace de diferentes maneras. Por ejemplo, si un establecimiento de comida está vendiendo hamburguesas, puede crear diez anuncios diferentes para esta venta. Ver  lo mismo una y otra vez es repetitivo, ver diferentes anuncios para la misma cosa es redundante.

Ambas técnicas pueden usarse efectivamente por los líderes comunitarios cuando están tratando de influenciar a las personas. Por ejemplo, si se está impartiendo una charla, se debe enfatizar el punto principal por lo menos tres veces—al principio, a la mitad y al final de la charla. Y esto se puede hacer de forma diferente a  lo largo del discurso. Sin embargo, en casi todas las situaciones se debe recordar—repetición y redundancia pueden ser herramientas muy poderosas para influenciar.

De ser posible, no discutir.

En términos generales, no se puede ganar una discusión. Incluso si se gana, se puede perder. A las personas no les gusta estar equivocadas. Al discutir  se les está diciendo a las otras personas justamente eso—que están equivocados. Esto puede afectar seriamente la relación, particularmente si no se conoce bien a la persona.

Algunas veces, por supuesto, se estará en desacuerdo. Es la naturaleza humana—no siempre estar de acuerdo.  Cuando esto ocurra, primero se debe decidir si vale la pena el darle seguimiento al desacuerdo. ¿Es realmente necesario demostrarles a las otras personas que están equivocadas? Si se siente que es necesario, siempre trate de hacerlo en calma y de forma simple, y sin hacer ataques personales.

Hacer que la idea parezca simple

. Mientras más se les pide a las personas que hagan o que tengan cambios drásticos de opinión, es menos probable que ellos lo hagan. Es necesario hacer que lo que se desee que las personas hagan parezca simple y lógico. Se debe explicarles cómo pueden hacer lo que se les pide con muy pocos cambios o esfuerzos en comparación con lo que usualmente ocurre en sus vidas.

Si el cambio de opinión o de acción en la que se está trabajando es complicado o muy a largo plazo, es necesario partirlo en piezas pequeñas y repartirlas entre las personas. Por ejemplo, si se desea que más chicos del vecindario asistan a la universidad, los esfuerzos se deben concentrar primero en que éstos asistan a clases. Después, ellos pueden pensar en graduarse de la escuela secundaria. Más tarde, a medida que eso se acerca y parece probable, ellos puedan considerar la universidad más seriamente. Decirle a un estudiante de séptimo grado que puede terminar la universidad y ganar un salario fantástico como ingeniero o doctor puede parecer muy irreal. Las grandes ideas se deben tomar paso a paso.

Agradecer a la audiencia.

Esto es algo que nunca debe dejar de hacerse, incluso si la interacción no funcionó o si se piensa que fue una pérdida de tiempo. Es muy importante que las personas se sientan reconocidas y apreciadas. Agradecerles es la mejor manera de mantener las líneas de comunicación abiertas para la próxima vez que se desee influenciar a la audiencia.

En situaciones difíciles

Cuando se trata de influenciar a una audiencia abierta y amistosa para hacer algo a lo cual no está firmemente opuesta toma tiempo y trabajo. La logística para encontrar a la persona, decidir como presentar el caso, averiguar exactamente qué preguntar y tener el tiempo suficiente para lograr las metas es ya es una gran tarea.

Sin embargo, todo se hace más difícil cuando se intenta influenciar a las personas bajo las más difíciles circunstancias. Por ejemplo, si el comunicador y la audiencia no se conocen  o (¡peor aún!) no se caen bien; o si se les está pidiendo a las personas que hagan algo particularmente difícil o que se sabe que no desean hacer.

Cuando las cosas se complican y hay mucho en juego, es fácil frustrarse, enojarse y  al final hacer más daño a la relación de lo que se piensa posible. ¿Es momento de rendirse? ¡Absolutamente no!  Más bien es el momento de dar un paso atrás, respirar profundamente y recordar todos los grandes trucos aprendidos sobre cómo influenciar. En particular, se debe tratar de hacer lo siguiente:

Intentar mantener las cosas en perspectiva.

Es fácil perder de vista el panorama general, especialmente cuando la situación se torna tensa o incluso explosiva.

Una joven estadounidense estaba viajando por África del Norte y se encontró con un bazar en Casablanca. Habiendo encontrado un par de sandalias para reemplazar el par que usaba, empezó a regatear con el vendedor. Considerándose ella una maestra del regateo, se sentía muy orgullosa cuando conseguía el más bajo precio posible. No obstante, después de algunos momentos, le quedó claro que el vendedor no iba a bajar más el precio a pesar de sus reiteradas peticiones, por lo cual la chica empezó a enojarse. Fue entonces cuando ella se tomó un momento para pensar en el precio. Se dio cuenta de que, al convertir la cantidad de dirhams marroquíes a dólares estadounidenses, habían estado discutiendo por 10 minutos por una diferencia de entre 3.00 y 3.50 dólares, lo cual era casi nada para ella.

Mantener las emociones bajo control.

Enojarse, frustrarse o disgustarse no hace ningún bien. La otra persona se podría también enojar, frustrar o molestar con toda la situación. Además, y tan importante como lo anterior, cuando uno está molesto no piensa claramente y puede decir cosas o tomar decisiones de las que más tarde se arrepienta. Enojarse no le hace bien a nadie.

Si uno se siente en peligro de perder la calma, puede poner a prueba una de las siguientes técnicas para ayudar a tranquilizarse:

• Preguntar si es posible tomarse un corto descanso para esclarecer las ideas. Otra estrategia puede ser ir al baño o servirse una taza de café fresco. No obstante, si uno teme  lo que le saldrá de la boca la próxima vez que hable, es necesario asegurarse de no hablar por varios minutos.
• Cambiar de tema. Si en la conversación no se estás llegando a ningún lado, se debería habla de otra cosa por unos momentos. Se puedes regresar a algo en lo que se haya estado de acuerdo o hablar de algo completamente diferente por un rato—el clima, planes para el almuerzo o cualquier otra cosa.
• Si se está en una reunión con un grupo de personas, se debería dejar que alguien más hable por un rato mientras uno se calma.

No personalizar la situación.

Es muy difícil para las personas escuchar ataques personales sin tomárselos a pecho. Además, cuando las personas se ofenden, están molestas o se siente entre la espada y la pared, será menos probable que escuchen lo que se les dice aun cuando esto sea completamente válido. Si se tiene que criticar, se debe procurar dirigir la crítica hacia un programa o una acción, no a la audiencia.

Por ejemplo, considere estas dos afirmaciones, ambas dadas en respuesta al mismo problema:

“No estoy de acuerdo con la afirmación de que la corporación realmente no está dañando nuestro medio ambiente local. Los estudios demuestran que los peces ya no viven en el río desde que la compañía tira sus desechos ahí”.

“¡Ustedes no son más que un puñado de viejos codiciosos a quienes no les preocupa lo que su sucia compañía le está haciendo a nuestro río!”

La segunda afirmación irrita a la audiencia y les da a los miembros de la audiencia la oportunidad perfecta de decir, “no discutiremos nada Ud.”. En este caso, la audiencia saldrá ganando—porque el comunicador, en este caso, se redujo a insultar.

La primera afirmación, por otra parte, brinda algunos hechos que no son fácilmente ignorados y requiere una respuesta por parte de los miembros de la organización.

Entender por qué las personas se comportan de esa manera.

Una persona puede actuar de un modo que es completamente ridículo para uno. Se debe recordar, sin embargo: él/ella no lo ve así. En la medida que se entiendan sus motivaciones, se podrán mejorar las tácticas para llegar a esas personas—y eventualmente, obtener lo que se desea.

Cambia las tácticas.

Si lo que se está intentando no está funcionado, se debe probar otra diferente. Piense en los imanes—si están uno frente al otro del lado equivocado, se repelen y no se puede hacer que se queden juntos. Sin embargo, si los volteamos, no se pueden separar.

¿La lección de esto? Saber cuándo cambiar de tácticas y probar algo diferente desde un ángulo completamente distinto. Si se han estado usando estadísticas cuidadosamente recolectadas acerca del abuso infantil para convencer a las personas de hacer donaciones para un refugio infantil, se debe intentar usar fotos e historias de niños que viven ahí. Si los restaurantes locales están opuestos a la prohibición de las secciones para fumadores, a pesar de todas las razones para una mejor salud, se les pueden mostrar estadísticas de restaurantes  donde no se permite fumar que han aumentado su clientela. Cualquier cosa que se esté haciendo, es necesario tratar de tener diferentes perspectivas en mente a la hora de reunirse con la audiencia.

Tomar un descanso.

Se deben tomar algunos momentos o incluso el día para recuperar la compostura. Esto ayuda mucho cuando hay muchas tensiones o se ha discutido por mucho tiempo. Tanto el comunicador como la audiencia pueden usar la oportunidad para reevaluar la situación.

Regresar a un punto de desacuerdo.

Algunas veces, si alguien dice no a algo que uno considera crítico, lo mejor es volver a algún punto que se tuvo en común, discutirlo por un rato y regresar al desacuerdo más tarde. Algunas veces, las personas podrán cambiar de opinión en el transcurso de la conversación; se les pueden ocurrir nuevas ideas o pueden entenderlas mejor. Si es tan importante para uno llegar a un acuerdo en este tema, estas tácticas pueden también funcionar para “desgastar” al oponente. En los consejos generales anteriores, hablamos de la importancia de la repetición. Ésta es otra forma en que esto puede ocurrir.

Tratar de encontrar a otra persona que pueda influir a la persona.

Si uno es incapaz de avanzar, ¿a quién se conoce que pueda tener mejor suerte? Algunas veces, como hemos discutido anteriormente, puede ser que uno no seas la mejor persona para que llegue el mensaje. Desafortunadamente, uno puede no saberlo hasta que no se está en la mitad de la conversación con la audiencia. Sin embargo, otras personas tendrán más peso con la persona que se está tratando de influenciar. Es necesario averiguar a quién respeta la persona y pedirle que la convenza.

Considerar el uso de un mediador capacitado.

Si simplemente el mensaje no está siendo aceptado y es muy importante para uno llegar a un acuerdo, se puede tener en cuenta el uso de un mediador capacitado. Ésta es una persona que no es del grupo o del grupo opositor, pero es alguien en quien ambos confían que será justo. Él o ella puede ayudar a que ambas partes se pongan de acuerdo en cuanto al estándar por la cual juzgar la resolución. Los estándares son una forma de medir el acuerdo. Incluye opiniones de expertos, leyes, precedentes (la forma en que se han hecho las cosas anteriormente) y los principios aceptados.

Por ejemplo, digamos que se está construyendo un jardín de juegos en la escuela primaria de la ciudad. Ud. difiere con el director sobre la clase de materiales que se usarán para construir el jardín de juegos. El director quiere usar madera tratada químicamente, pero Ud. cree que no es segura. Un mediador puede leer las guías actualizadas de la maderera y decirles a ustedes qué tipo de madera se considera segura para niños. Tal vez Ud. y el director se pondrán de acuerdo para seguir el consejo de la industria maderera—en otras palabras, para usarlo como un estándar

Por supuesto, hay a menudo muchas clases de estándares. Podría haber un grupo nacional de padres que sugieran ciertas guías de seguridad para jardines de juegos. Un mediador puede ayudarle a Ud. y al director a negociar los estándares que se usarán.

El mediador podría también, por ejemplo, realizar una reunión para tener una sesión de lluvia de  ideas. He aquí otros trabajos posibles para el mediador:

• Establecer reglas básicas para ambas partes, las cuales deben ponerse de acuerdo (por ejemplo, ambos podrían acordar no discutir públicamente).
• Crear un escenario adecuado para las reuniones.
• Sugerir posible formas de compromiso.
• Escuchar las expresiones de ira y miedo de ambas partes.
• Escuchar a ambos lados y explicar las  posiciones tanto del uno como del otro.
• Buscar alternativas en las que todos ganen.
• Mantener a las dos partes enfocadas y razonables y respetuosas.
• Evitar  que una de las partes sienta que está “perdiendo terreno”.
•  Escribir un borrador del acuerdo.

Muchos mediadores capacitados son también abogados.  En las página amarillas puede encontrarse una lista de personas con formación en la mediación.

Saber cuándo es hora de rendirse o retirarse temporalmente.

Independientemente de  qué se esté tratando de convencer a la audiencia que haga o crea, hay ocasiones en que incluso los líderes más efectivos no pueden convencerlos de que acepten el mensaje. Quizá pueda convencerlos, eventualmente, de hacer lo que se desea, pero a un precio (de tiempo, energía o  mucha buena voluntad) demasiado alto. Cuando se está tratando de influenciar a alguien, entonces, se debe saber cuándo retirarse parsimoniosamente y ahorrar las municiones para otro día.

En resumen

La habilidad para influir en las personas exitosamente es uno de los trabajos más importantes y desafiantes que un líder puede enfrentar. Esta sección brinda una visión general de algunas ideas subyacentes en la ciencia de la persuasión. Con el completo entendimiento de esta información, un líder puede ser más efectivo en su trabajo. Le animamos a pensar detenidamente en el uso de la influencia y en cómo usarla sabia y éticamente para alcanzar sus metas.

Example: President Obama reunites with Edith Childs, who inspired ‘Fired Up, Ready to Go’ Chant during 2008 campaign

President Obama shared this message, reflecting on his meeting with Edith Childs:

I met Edith in 2007, at a small get-together in Greenwood, South Carolina. It was the early days of my campaign for president, and I was still finding my way as a candidate.

I walked into the event in Greenwood after an hour and a half in the car. It was raining that day and there were only 20 people.

But as I went around the room to shake people’s hands and thank them for coming, I suddenly heard this voice cry out, “Fired up!”

And people shouted back, “Fired up!”

Then I heard, “Ready to go!”

And everyone shouted, “Ready to go!”

I looked to see where the voice had come from, and there was Edith. I later learned that she had been active in the local NAACP and served on the Greenwood County Council. She was known in the community for raising people’s spirits.

Read more.

 

___Se entiende el propósito de la influencia y el rol que ésta juega en la organización.

___Se pueden definir e identificar los tres elementos básicos de la influencia y el rol que cada uno de ellos juega.

___Se comprende el rol que juega la audiencia en los intentos de influenciarla.

Se entiende qué actividades diarias pueden sentar las bases para poder influenciar efectivamente a otras personas.

___Se tiene una “red” de relaciones, la cual continuamente se intenta extender.

___Se entiende la importancia de la credibilidad.

___Se es honesto y confiable en asuntos personales y profesionales.

__Se le da importancia al escuchar las ideas de los otros y al ser flexible en las opciones, al mismo tiempo que se hace uso de la palabra cuando es necesario.

___Se hace el esfuerzo de “buscar” personas con diferentes puntos de vista.

___Se entiende que los cambios a mayor escala toma años completarlos y continuamente se reconoce y saborea los pequeños logros.

Se entienden varias tácticas útiles para influir en otros, tales como:

___El uso de las comparaciones.

___Dar algo a cambio.

___Obtener de las personas el hábito de decir que sí.

Se entiende el enfoque general para influenciar a otros.

___Se ha decido exactamente lo que se quiere, así como a qué cosas se puede renunciar. __ Se ha decido a quiénes se quiere influenciar directa e indirectamente.

___Se ha empleado el elogio, se ha mostrado interés y se ha evitado la crítica no-constructiva.

___Se han definido las creencias y deseos de la audiencia

___Se han encontrado y enfatizado las bases comunes con la audiencia.

___Se ha aceptado cuando se ha estado equivocado.

___Se ha vacunado a la audiencia en contra de contraargumentos pertinentes.

___Se ha usado la lógica y la emoción en los intentos de persuasión.

___Se ha explicado a la audiencia “lo que ganan ellos”.

___Se ha reiterado el punto principal del mensaje por lo menos tres veces.

___Se han evitado las discusiones tanto como ha sido posible.

___Las ideas han sido simplificadas.

___Se le ha dado las gracias a la audiencia.

 Cuando las situaciones se han tornado difíciles, se han manejado apropiadamente con:

___Mantener las cosas en perspectiva.

___Mantener las emociones bajo control

___Intentar entender por qué la audiencia se está comportando de esa forma.

___Cambiar las tácticas después de que han fallado.

___Cuando es necesario, tomar un descanso para recuperar la compostura.

___Regresar a los puntos de desacuerdo.

___Intentar encontrar a otras personas para que influyan en esas personas en quienes los esfuerzos no han tenido éxito.

___Considerar el uso de mediadores capacitados.

___Saber cuándo es la hora de rendirse o retirarse temporalmente.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿De qué se trata formar relaciones?

• ¿Por qué necesitamos formar y mantener relaciones?

• ¿Cuándo formar y mantener relaciones?

• ¿Cómo se forman relaciones? Un programa de 11 pasos

• ¿Cómo mantener relaciones?

¿De qué se trata formar relaciones?

Las relaciones son los componentes básicos para todas las actividades de organización para la comunidad. Ya sea que quieras organizar un juego de volleyball o deshacerse de prácticas de vivienda injustas en su ciudad, usted necesita muchas relaciones. ¿Por qué?

Porque las relaciones que tenemos con nuestros compañeros de trabajo, las comunidades y hasta nuestros propios adversarios – todas esas relaciones son los medios para alcanzar nuestras metas. La gente no trabaja de manera aislada o en soledad. Necesitamos estar trabajando juntos. Son nuestras relaciones sumadas juntas las que son la base de un esfuerzo organizado para un cambio.  Necesitamos mucha gente que contribuya con su pensamiento, tome una posición y haga el trabajo.

También es la gente la que nos motiva para alcanzar nuestras metas. Como constructores de la comunidad, nosotros nos interesamos profundamente por la gente.Preocuparse es parte de nuestro trabajo. Usualmente es nuestro interés por otros lo que nos motiva a trabajar tan arduamente como lo hacemos. A menudo la salud y felicidad de nuestros hijos, vecinos y compañeros de trabajo que siempre tenemos en mente nos ayuda a superar obstáculos y tomar riesgos que pueden hacernos sentir agobiados.   

Si usted oficialmente es el líder, o un ciudadano activo sin un título oficial, usted podrá ser altamente efectivo si establece muchas relaciones sólidas alrededor suyo.

En esta sección hablaremos acerca de formar y mantener relaciones. También le daremos algunos consejos prácticos y pautas.

Recuerde: Gente normal aprende habilidades para formar y mantener relaciones todo el tiempo. Usted no tiene que ser particularmente encantador, gracioso o incluso talentoso. De cualquier manera, si usted es encantador, gracioso o talentoso estas pautas también le ayudarán.

¿Por qué necesitamos formar y mantener relaciones?

Supongamos que usted quiere organizar una fiesta callejera. ¿Qué clase de relaciones necesita tener para organizarla?

¿Quién le ayudará a planear la fiesta?

¿Usted no quiere planear todo y hacer todo el trabajo usted solo? Sería mucho más divertido y además fácil, trabajar con algunos vecinos para organizar esta fiesta.

¿Cómo consigue aprobación local y cooperación?

En muchas ciudades usted necesita que el consejo de la ciudad o grupos gubernamentales aprueben los permisos para las fiestas callejeras. Tener uno o dos amigos en el gobierno local le ayudará a averiguar cómo lograr los permisos de su fiesta en medio de la burocracia. Si usted no conoce a nadie, podría formar algunas relaciones por el camino.

¿Quién más podría ayudarle?

Si ya tiene una relación con el dueño de la tienda de la esquina, el/ella le podrá donar algunas sandías o bebidas para la fiesta. Si conoce a los bomberos de su barrio, ellos podrían traer su camión para que los niños se suban. ¿Tiene algún amigo que es payaso?

¿Quién vendrá a la fiesta?

Por último, pero no menos importante, para poder tener una fiesta callejera exitosa, usted quiere que venga gente. Quiere que venga toda la gente de su barrio que usted pueda conseguir. Si sus vecinos lo conocen a usted o a alguien más del comité organizador, a la gente le va a interesar mucho más venir. Estarán más dispuestos a superar su timidez si conocen tan siquiera a una persona que va a estar en la fiesta.

En general, entre más gente conozca, más fácil será organizar su fiesta y más divertido será para todo el mundo.

A continuación algunas razones fundamentales:

• Forjar lazos comunitarios ocurre uno a uno. Usted necesita formar relaciones uno a uno con las personas si quiere que ellos se involucren en su grupo u organización. Algunas personas se involucran con organizaciones porque creen en su causa.  Sin embargo, mucha gente se involucra en un grupo comunitario u organización, simplemente porque  tienen una relación con otra persona que ya está involucrada.
• Necesitamos relaciones para poder ganar aliados a nuestra causa. Para poder adquirir el apoyo de personas fuera de nuestras organizaciones, necesitamos formar relaciones en las que la gente sepa que pueden confiar en nosotros.
• Nuestras relaciones le dan significado y riqueza a nuestro trabajo y a nuestras vidas. Todos necesitamos una comunidad de personas con las que podamos compartir nuestras alegrías y conflictos para organizar y hacer un cambio.  Un poco de amistad sirve de mucho.

De todos modos, ¿de qué clase de relaciones estamos hablando?

Cada relación es diferente pero todas tienen importancia. Si usted sonríe y saluda al guardián del cruce peatonal en la escuela cuando va de camino al trabajo todas las mañanas, usted ha formado una relación.  Puede que ese guardián sea el que esté pendiente de sus hijos o nietos cuando ellos tengan edad suficiente para ir solos caminando a la escuela. El guardián se acordará de usted y de su agradable sonrisa cuando esté escoltando a su hijo a cruzar la calle. Puede que el guardián del cruce peatonal sea el que eventualmente usted reclute para encabezar el comité de seguridad de tráfico para la ciudadanía.

Su relación con el guardián del cruce peatonal puede ser bastante diferente a la relación que tiene con las personas de su comunidad que están involucradas con el comité de limpieza del parque de su comunidad. Las relaciones que tiene con el asistente del alcalde, sus empleados, con los miembros de la junta directiva, y con su esposo(a) son todas diferentes pero tienen un papel importante en la organización de la comunidad.

Entre más relaciones tenga mejor.  Usted nunca sabe cuando le serán útiles.  Un miembro de una pandilla local puede ser justo la persona que necesita para ayudarle a organizar un grupo para construir un patio de recreo en su vecindario. Así sean funcionarios del gobierno, profesores de colegio, gente de negocios, ancianos, jardineros, niños, personas con discapacidades, gente sin hogar o quien sea – formar amistades le dará resultados de formas que usted nunca esperaba.

Usted es el centro

Imagine una rueda en la que usted es el eje o el centro y cada rayo de la rueda representa una relación con otra persona. ¿Le suena ególatra? No tiene por que serlo. Se necesitan muchos rayos para sostener a una rueda y la rueda es lo que ayuda a mover la iniciativa. Hay suficiente espacio en el grupo para que todo el mundo cree su propia rueda de relaciones sólidas.

El hecho es que usted tiene que tomarse el tiempo para entablar y mantener relaciones. Si espera que otros entablen relaciones con usted primero, puede pasar mucho tiempo esperando.

Una advertencia: No tiene sentido que establecer relaciones sólo para lograr que la gente haga trabajos para usted. Eso no funcionará, porque se sentirán usados. Los líderes comunitarios enfocan sus relaciones con integridad.  Nosotros formamos relaciones porque alguien sinceramente nos cae bien, porque tenemos algo que ofrecerle a esa persona o porque compartimos una meta en común.

¿Cuándo formar y mantener relaciones?

Usted lo hace todo el tiempo. Tómese cinco minutos para preguntarle a la persona que está empacando los sobres como cree que va el equipo de fútbol este año, así formará una relación más fuerte.

Algunas relaciones requieren de más tiempo que otras. Usted puede que quiera reunirse para almorzar con los otros directores de las organizaciones juveniles de su ciudad. Usted puede necesitar reunirse dos veces a la semana con el personal que tiene algunos resentimientos acerca del trabajo. Usted puede querer llamar a su representante en el comité su colegio de vez en cuando para ver como van los temas que le preocupan a los dos.

Como organizadores comunitarios con pocos recursos, a menudo estamos bajo grandes presiones que nos distraen de prestar atención a las relaciones. Sentimos la urgencia de cumplir metas muy importantes. Equivocadamente sentimos que pasar mucho tiempo en las relaciones es algo sin importancia que le ayuda a las personas a sentirse bien pero que no sirven para cumplir con el trabajo.

A menudo, las relaciones son la clave para resolver un problema o hacer el trabajo. Formar y mantener relaciones sólidas y fuertes es indispensable para nuestro trabajo como líderes comunitarios.  

Las relaciones son la base

Con frecuencia formar relaciones es la base que se debe tener antes de hacer cualquier cosa en un proyecto.  Entre más grande el proyecto, usualmente necesitará más relaciones como base.  

Por ejemplo, si está organizando una unión de grupos comunitarios que trabajarán para crear un centro de artes multicultural, sería buena idea llegar a conocer personas en cada organización antes de tratar de que trabajen juntos en el proyecto.

Pregúntese: “¿A usted lo convencería más fácil alguien que usted conozca o un extraño?” Luego déjese guiar por su propia respuesta.

Cuando usted planea un proyecto, necesita incluir en su plan el tiempo que se lleva formar relaciones. Las personas necesitan tiempo para crear un clima de confianza. Cuando las personas trabajan unidas, necesitan tener relaciones de confianza como base para funcionar bien.  Cuando no hay confianza la gente no puede funcionar conjuntamente. Se preocupan en arriesgar demasiado. Se presentan desacuerdos sin ninguna razón importante.

Invertir tiempo, recursos y la reputación organizativa puede ser peligroso.  Por lo menos la gente quiere algo a cambio de su inversión.  Así que tienen que sentir que usted los conoce como personas, entiende sus intereses y que no los defraudará.

Volvamos al ejemplo del centro multicultural – si crear uno va a involucrar a varios grupos comunitarios y si usted no los conoce a todos (y ellos no se conocen entre sí), empiece primero por  trabajar juntos en proyectos más pequeños.  Por ejemplo, ustedes pueden patrocinar conjuntamente una noche de intercambio cultural.  Si la noche es un éxito, usted habrá ganado algo de confianza compartida y confianza sobre la que se puede construir.  Ustedes pueden planear eventos similares que crearán confianza a medida que pase el tiempo.

Si las cosas no van bien, retroceda un poco y busque un reto más sencillo, si usted empieza a tener charlas sobre el centro de artes multicultural y la gente da muestras de aprensión en lugar de emoción, atrase un poco el proceso.  Asuma un reto más sencillo hasta que se establezcan mejores relaciones sólidas.

Establezca relaciones antes de necesitarlas

Siempre es mejor formar relaciones antes de necesitarlas o antes de que se surja un conflicto  Si usted ya tiene una buena relación con el dueño del supermercado de su barrio, usted ya estará en una mejor posición para ayudar a resolver un conflicto peligroso entre él y algunos adolescentes del barrio. Si usted ya tiene una relación establecida con el representante del año pasado en el comité del colegio, ella estará más dispuesta a responderle a sus opiniones sobre el financiamiento de la educación especial.

Entablar relaciones en una crisis

No es imposible entablar relaciones durante una crisis, y a menudo una crisis puede unir a las personas. Las personas se pueden unir mucho cuando están amontonando bolsas de arena para defenderse de una inundación.

Si bien puede parecer poco usual decirlo, sáquele provecho a las crisis de su organización. Llame pidiendo ayuda y a menudo la gente responderá a su llamada. Usted puede entablar relaciones cuando está necesitado, porque a menudo las personas quieren ayudar.

¿Cómo se forman relaciones? Un programa de 11 pasos

A continuación encontrará consejos para que sus relaciones despeguen.  Algunos de estos consejos los aprendimos en primer grado, pero a veces de adultos se nos olvidan.

1. Forme relaciones una a una. Afortunada o desafortunadamente, no hay atajos. Enviar un boletín le ayuda a mantenerse en contacto con mucha gente, pero no sustituye llegar a conocer a una persona.  
2. Sea cordial y haga una conexión. Esto puede parecerle evidente, pero una palabra cordial o una sonrisa puede arreglarle el día a alguien. Trate de encontrar algo en común, todos queremos tener una conexión cercana con nuestro prójimo.
3. Hágale preguntas a la gente. A la gente le encanta hablar de sí misma y acerca de lo que piensan. Si usted le pregunta a la gente sobre ellos mismos y se toma el tiempo de escuchar atentamente, ellos pueden convertirse en sus amigos rápidamente.  
4. Cuéntele a la gente sobre usted. La gente no estará dispuesta a confiar en usted a no ser que usted esté dispuesto a confiar en ellos. Cuénteles lo que piensa y lo que verdaderamente le preocupa.
5. Vaya a sitios y haga cosas... Cuando le preguntaron porque robaba bancos, el ladrón contestó, “porque ahí es donde está el dinero.” Si usted quiere hacer amigos usted tiene que ir a donde está la gente: picnics, conferencias, eventos, eventos para recaudar fondos, fiestas, patios de recreo, boleras, juegos de ligas menores, ventas de comidas caseras, etc.
6. Acepte a la gente tal como es. Usted no tiene que estar de acuerdo con ellos todo el tiempo para poder establecer una relación con ellos. A nadie le gusta que lo juzguen.
7. Suponga que otra gente quiere establecer relaciones también. La persona que aparenta ser más tosca tiene un alma solitaria esperando que alguien quiera tomarse el trabajo de conocerla mejor.
8. Supere su miedo a ser rechazado. La mayoría de nosotros sufre de miedo de ser rechazado, pero solo hay una cosa que hacer al respecto: sobrepóngase. Si usted quiere establecer relaciones, planee en que lo van a rechazar alguna vez. Usted se verá merecidamente recompensado las otras veces con las nuevas relaciones que ha hecho.
9. Sea persistente. Las personas a menudo son tímidas y desconfiadas. Se toma un tiempo ganar su confianza. Usted casi siempre podrá formar relaciones si es persistente.
10. Invite a la gente a que se involucre. La gente quiere ser parte de algo más grande que ellos mismos. Mucha gente está buscando la oportunidad de conocer otra gente que comparta metas en común. Lo peor será que la gente se sienta halagada de que usted los invito a ellos a que tomen parte.
11. Disfrute de la gente. Si usted en realidad disfruta de la gente, otros se sentirán atraídos por su actitud. Es probable que la gente querrá estar cerca suyo.

 ¿Cómo formar una relación con personas de origen cultural diferente al suyo?

A continuación algunas guías de sentido común.

• Aprenda sobre la cultura de la otra persona. Cualquier esfuerzo será suficiente para mostrar que usted está suficientemente interesado para averiguar acerca de la realidad de la vida de la otra persona.
• Póngase en el medio de la cultura de la otra persona. Especialmente si usted está conociendo a alguien que no es parte de la cultura mayoritaria, trate de asistir a eventos culturales donde usted es la minoría. Si usted está dispuesto a arriesgarse a ponerse en una situación en la que se puede sentir incómodo, la gente estará interesada a llegar a conocerlo.
• Tome una posición en contra de la opresión de una persona. Los hechos dicen más que mil palabras. Las personas que sufren la opresión necesitan aliados para hablar en contra de la injusticia. Se forman relaciones fuertes cuando la gente actúa valerosamente uno a favor del otro.
• Está bien cometer errores. Usted tendrá que seguir adelante y cometer errores a medida que está formando relaciones con personas de origen cultural diferente al suyo, pero por lo general la gente es comprensiva, especialmente si sus intenciones son buenas. Recuerde, tenga paciencia aún si se siente rechazado.

 ¿Cómo formar relaciones con personas que ocupan posiciones de poder político?

¿Cómo formar relaciones con gente que tiene títulos? – Funcionarios electos, líderes empresariales, jefes de grandes organizaciones. Recuerde, seguramente no son marcianos, y en algún momento no tuvieron ese título.

 No se intimide. La gente que ocupa posiciones de poder político también es humana. Les gusta formar relaciones igual que le gusta a todo el mundo.

• Escúchelos y no haga juicio alguno. La gente rara vez tiene la oportunidad de ser escuchado. Rara vez tienen la oportunidad de considerar detalladamente un tema sin que alguien los esté presionando para que vote de una manera o de otra. Una manera de hacerse amigo de este tipo de personas es tomándose el tiempo de escucharlos. Vea que tienen para ofrecer, no simplemente en el contexto político sino también como un ser humano comprensivo. 

¿Cómo mantener relaciones?

Ahora sabe cómo formar relaciones. Pero las relaciones, como cualquier otra cosa viviente, necesita de cuidados y alimentación para mantenerlas vivas y saludables. ¿Qué hace con ellas para mantenerlas funcionando?  

• Póngale atención a la gente. Comuníquese con la gente cuando necesite hacerlo. Esto le puede tomar solo unos minutos a la semana, pero esos minutos pueden marcar la diferencia para ayudar a su amigo o compañero de trabajo a recordar la importancia del trabajo que están haciendo juntos.  
• Comuníquese abiertamente. La gente necesita comunicarse.  Es buena idea dejar algo de tiempo simplemente para hablar de cómo van las cosas. Cuando la gente no tiene la oportunidad de hablar sobre temas importantes, se pueden presentar malentendidos. A menudo crecen las tensiones si se acumulan. La comunicación es una disciplina que se debe practicar regularmente, es como tomar vitaminas o hacer flexiones de pecho.
• Valórense el uno al otro. Todo el mundo necesita reconocimiento para mantener las relaciones. Si usted se da cuenta que alguien ha hecho un trabajo estelar reuniendo toda la información necesaria para el comité, dígaselo. Si usted disfruta trabajar con alguien, hágaselo saber. Todos somos seres humanos y el reconocimiento nos ayuda a prosperar.
• Entréguese. Haga un poco más de esfuerzo, por lo menos de vez en cuando. Si un compañero de trabajo necesita pasar un poco más de tiempo con su hija, usted podría dejarlo ir temprano para su casa y usted terminaría la propuesta del subsidio.
• Ofrézcase de voluntario para trabajar en su organización (si ellos no están trabajando ya en la suya). Si usted les da una mano, es probable que ellos piensen bien de usted y hacer algo a cambio.
• Desafíense el uno al otro a mejorar. Todos necesitamos un compañero para que nos ayude a hacer más de lo que pensamos que podemos hacer. También podemos formar relaciones más fuertes desafiando a nuestros compañeros de trabajo a aceptar retos más grandes.
• Apóyense uno al otro cuando las cosas se pongan difíciles. La lealtad es esencial para mantener relaciones saludables. Puede que usted no esté de acuerdo con un compañero de trabajo y amigo, pero puede apoyarlo cuando esté en un aprieto.

Cuando las relaciones se llenan de problemas…

Tarde que temprano muchas relaciones se llenan de problemas. Esto no es necesariamente malo. De hecho, algunas veces la gente necesita una buena pelea para limpiar el ambiente y ubicar nuevamente la relación por el buen camino. Un conflicto no significa que la relación se tiene que terminar. Recuerde a menudo nos peleamos con la gente por la que sentimos más cariño y con la que compartimos nuestras más grandes esperanzas.

Pero, ¿qué hacer cuando las relaciones se llenan de problemas?

A continuación algunas ideas que le pueden servir cuando las cosas se ponen difíciles:

• Saque tiempo para escucharse mutuamente. Esto no siempre es fácil. Cada persona debe tomar algo de tiempo para escuchar sin interrumpir mientras que la otra persona habla.
• Póngase en el lugar de la otra persona.Todos los que están en un conflicto tienen una visión diferente de la situación. En el medio de la pelea todo el mundo está convencido de que tiene la razón.  Usted podría tratar de ver como la otra persona está viendo la situación como la ve. Inclusive su intento de hacer esto puede hacer que la otra persona vea lo que usted está tratando de hacer.
• Vea la verdad de lo que la otra persona está diciendo.Vea si usted puede corregir la situación.  Si usted tiene que pedir disculpas, hágalo. Puede que se sienta horrible, pero una disculpa a menudo puede ayudar a que una relación vuelva a su curso.
• Separe los sentimientos de la realidad. Todo el mundo tiene sentimientos que afloran intermitentemente. A menudo la gente dice cosas que no quieren decir cuando están en el medio de un disgusto emocional. De tiempo y espacio para que la gente sienta antes de que usted trate de arreglar las cosas.
• Siga valorando y respetándose mutuamente. Aún cuando puede ser difícil, enfóquese en los aspectos positivos de la relación. Si usted inspira agradecimiento, a menudo la otra persona hará lo mismo.
• Hable de corazón. A medida que trata de desenredar la dificultad, enfóquese en lo que le preocupa más a usted y a la otra persona: los objetivos del proyecto, la comunidad, uno del otro, etc.
• No renuncie a sus principios. No sacrifique en lo que cree solo para que una relación funcione.  Si usted renuncia a sus principios, usted no será eficaz y de todas maneras la relación no funcionará.
• Sea persistente cuando las cosas se pongan difíciles. Usted puede tomarse un tiempo para respirar, pero trate de no darse por vencido de la relación. Cuando las cosas están difíciles hay lecciones muy importantes por aprender.  Además, ¿no es mejor conservar relaciones en las que se ha invertido tiempo y cariño?
• Por último y más importante: Usted puede actuar independientemente para mejorar cualquier relación. Aún si la otra persona o grupo de personas están actuando muy mal, usted puede actuar de una manera que es positiva, respetuosa, constructiva y amable. Puede que esto sorprenda a la gente y de hecho, puede que sigan su ejemplo.

¿Es más fácil decirlo que hacerlo?  Sí. Puede ser difícil manejar relaciones, pero no imposible. Piense que usted es un explorador, trazando su mapa de navegación por las aguas misteriosas  y turbias de las relaciones. ¡El tesoro está al frente!

¿Qué tal las relaciones con adversarios?

Sí, usted inclusive puede tener relaciones con personas que no están de acuerdo con usted y que pueden estar trabajando en su contra y en contra de los objetivos de su organización.  Usted puede usar las mismas guías en la sección anterior de “Cuando las relaciones se llenan de problemas” con las siguientes adiciones:

• Usted puede no estar de acuerdo y aún así formar una relación con los individuos que están trabajando en contra de sus objetivos. De ser así, los miembros del otro bando empezarán a verlo como a un ser humano en lugar de verlo como el enemigo. A su vez usted podrá ver su humanidad. Usted puede tratar de invitar a alguien del otro “equipo” a almorzar y buscar algo que tengan en común.
• Usted puede establecer un grupo de diálogo para escuchar por qué los adversarios ven los temas de la manera que los ven. Usted puede contratar a un facilitador neutral para que venga y lidere una discusión sobre las áreas de desacuerdo. Con un facilitador calificado, la gente puede empezar a entender los valores y esmero que los demás traen a sus opiniones y encontrar áreas de interés común.

Formar y mantener relaciones son la esencia de la organización comunitaria. La solidez de la comunidad está en la solidez de los lazos que tenemos entre nosotros. Con lazos fuertes, la gente tiene el poder de hacer un verdadero cambio. Formar estos lazos toma tiempo, pero vale la pena.

A menudo las relaciones son la fuente de nuestra felicidad más grande y los desafíos más grandes.  Entender las relaciones no es una tarea simple. Las personas son tan únicas y complejas que no existe una fórmula fácil.

Por otro lado, todos somos humanos. El fundamento de casi todas las religiones es la idea que debemos tratar a nuestros vecinos de la manera como nos gustaría que nos trataran. Si usted tiene eso en mente, muy seguramente tendrá éxito formando relaciones con las que pueda contar.

Si usted es un líder o un seguidor usted tiene la habilidad de construir una comunidad de amigos, colegas, aliados, socios y amigos al rededor suyo. Juntos, pueden lograr cualquier cosa.

Example: Tireless 'Ms. Jessie' Cultivates Next Generation of Neighborhood Leaders

Jessie Jefferson, 79, is developing a new generation of neighborhood leaders as a consultant and community organizer for a host of neighborhoods: Town Fork Creek, Oak Park, Vineyard, South Roundtop, Seven Oaks, Blue Valley, McCoy, Washington Wheatley, and Independence Plaza.

And she fights for them, arguing for commitments from city department heads and council members to carve out financial support for these neighborhood associations so they can do the work of preserving and growing community power. Read more.

HERRAMIENTA: CONSEJOS PARA DESARROLLAR Y SOSTENER BUENAS RELACIONES

El desarrollo y sostenimiento de buenas relaciones es la clave para la movilización exitosa de su comunidad. Aquí no hay atajos, pero las ideas a continuación pueden muy bien ayudar a obtener un comienzo sólido.

PIENSE ESTRATEGICAMENTE

Recuerde que relaciones son una inversión de tiempo y energía. No se pueden desarrollar y mantener relaciones efectivas con la comunidad entera. Elija a sus aliados potenciales sabiamente.

HAGA TIEMPO, HAGA PREGUNTAS, Y ESCUCHE

Incorpore tiempo en su horario para juntarse con sus aliados potenciales individualmente. Hágales preguntas acerca de ellos y escuche lo que ellos tienen que decir. En otras palabras, verdadera y genuinamente conozca a quien puede terminar siendo su apoyo.

SEA PERSISTENTE

Las relaciones no se dan de la noche a la mañana. Se toma tiempo, a veces meses o años para desarrollar y mantener relaciones efectivas. Si en su primera junta no se dan resultados y no se siente esa conexión, no se rinda ni te desanimes. Sea persistente y haga el desarrollo de esa relación su prioridad e intente de nuevo el próximo mes.

COMUNIQUESE CON REGULARIDAD

Desarrollar relaciones puede ser un poco difícil, pero no se compara con lo difícil que normalmente es mantener esas relaciones. No permita que sus aliados potenciales se le escapen de las manos- manténganse en contacto. Tómese el tiempo para hacerles una llamada telefónica y pídales retroalimentación, visítelos periódicamente solo para saludar o salgan a almorzar juntos. Mandarles el periódico mensual y adicionalmente estar en contacto ayudara a que sus relaciones permanezcan fuertes y existentes.

IDENTIFIQUE PROYECTOS PEQUEÑOS Y A CORTO PLAZO DE INTERES MUTUO

La planificación es una parte fundamental de la iniciativa. Sin embargo, la involucración sostenida de los miembros de la comunidad dependerá en gran parte en su habilidad de ofrecer oportunidades y pequeñas victorias. Mantenga a esos individuos con los que ha establecido una relación fuerte en mente cuando salgan proyectos en los cuales ellos/ ellas podrán estar interesados. 

__Usted ha identificado personas importantes para el éxito de su iniciativa.

Usted sabe con quién debe tener relaciones para poder alcanzar su objetivo de construcción de la comunidad.

___Posibles miembros

___Miembros

___Posibles miembros de la junta

___Voluntarios

___Miembros de la comunidad

___Líderes de las organizaciones comunitarias

___Miembros de otras organizaciones comunitarias

___Miembros de comunidades diversas

___Funcionarios de gobierno elegidos

___Gente en los medios de comunicación

___Gente que trabaja para fundaciones

___Otros

___Usted ha separado tiempo en su horario para reunirse con ellos.

___Usted ha identificado proyectos pequeños, de corto plazo de interés mutuo.

___Usted sabe y practica la técnica de los 12 pasos para formar relaciones.

___Usted sabe y practica las técnicas de establecer relaciones transculturales y para gente poderosa.

Usted sabe con quién sostener relaciones para poder alcanzar su objetivo de construcción de la comunidad.

___Posibles miembros

___Miembros

___Miembros de la junta

___Personal

___Voluntarios

___Miembros de la comunidad

___Líderes de las organizaciones comunitarias

___Miembros de otras organizaciones comunitarias

___Miembros de comunidades diversas

___Funcionarios de gobierno elegidos

___Gente en los medios de comunicación

___Gente que trabaja para fundaciones

___Otros

___Usted sabe y practica las técnicas para mantener relaciones.

___Usted sabe cómo manejar problemas en las relaciones cuando estos surjan.

___Usted sabe cómo desarrollar relaciones con sus adversarios.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• El rol del líder

• Trabajo en conjunto

El liderazgo es una negociación entre los líderes y sus seguidores. Ninguno de los dos puede existir sin el otro. Los líderes prestan atención y también la captan. Aunque los líderes son figuras dominantes, la interacción entre el líder y el seguidor es mucho más compleja que una simple dominación: cada uno saca a relucir lo mejor del otro. El nuevo estilo de liderazgo no es arbitrario ni unilateral, sino un impresionante y sutil recorrido de energía en ambos sentidos, ya sea entre el maestro y sus músicos o entre el director general de una organización y su personal. La negociación genera unidad. El director y la orquesta son uno mismo…Ese enfoque unificado fluye a partir de la transmisión de una visión.

-Warren Bennis y Joan Goldsmith: Aprender a liderar

Se ha escrito mucho sobre los líderes: cómo crearlos, cómo prepararlos, cómo mantenerlos y cómo  suplantarlos. Sin embargo, el liderazgo no se da en un vacío. Los presidentes presiden pueblos; los discursos están orientados a espectadores, de otra manera los líderes permanecen en el anonimato. Además, en muchos sentidos, es la fuerza y el accionar de la gente que lideran lo que les prepara el camino hacia la grandeza.

En breve, el liderazgo es una calle de doble sentido. En el mejor de los mundos, los líderes y sus seguidores o los otros participantes trabajan juntos para lograr que las cosas se concreten. Lo que queremos decir con seguidores es el grupo de personas que siguen al líder; el término incluye tanto a los que pudieran trabajar para el líder o por él (por ejemplo, el personal de una organización) y también el segmento de la población al que el líder pretende asistir. Juntos, el líder y sus seguidores generan un todo sinérgico; un lado que brinda inspiración y guía, y el otro, la energía y el poder para concretar las cosas.  Además, esas cualidades funcionan en ambos sentidos – a veces los seguidores se convierten en la fuente de inspiración. Los líderes y seguidores pueden ejercer distintos tipos de poder en la misma situación.

Además, los roles del líder y los seguidores no están grabados en piedra. Fluyen más bien en continuo. Cambian según la situación y el día. Por ejemplo, la directora ejecutiva de una organización puede ser una seguidora del director de comunicaciones cuando se discute un nuevo boletín de noticias, ser líder en una reunión que incluya a todo el plantel de la organización para discutir el plan grupal de acción y ser una seguidora en el curso de cocina al que asiste por las noches.

En esta sección evaluaremos detenidamente esta relación y discutiremos las formas de limar las asperezas que naturalmente ocurren. La relación entre el líder y sus seguidores tiene sus altibajos, sus oportunidades y desafíos, como ocurre con cualquier relación personal. Para un mejor entendimiento, consideraremos específicamente el rol del líder al trabajar con sus seguidores y nos detendremos también en el papel que desempeñan estos últimos. Más tarde, cerraremos la sección con un debate sobre las formas en que ambos pueden trabajar juntos de forma más efectiva.

El rol del líder

Como hemos visto a lo largo de este capítulo, el liderazgo es un fenómeno complejo. Sucede en distintos niveles e involucra muchos aspectos. Se habla de varios de los atributos del liderazgo en otras secciones de este capítulo. Por ejemplo, transmitir una visión, identificar necesidades y tomar decisiones son cosas que un líder eficaz realiza constantemente.

Por supuesto, el líder no lleva todo esto a cabo solo. Por definición, un líder es alguien a quien otros siguen. El líder necesita de alguien a quien transmitir la visión; necesita identificar las necesidades de las personas o grupos de personas; y tomar decisiones que afectarán a sus seguidores.

Como tal, el líder está entrañablemente ligado a la gente que lo sigue. Pero, ¿cómo funciona eso (o, quizás más importante, ¿cómo debería funcionar eso?) en el contacto diario entre individuos? ¿Cuál es el rol del líder visto dentro del contexto de trabajo con sus seguidores? Hay cuatro ejes que consideramos centrales para el trabajo del líder con sus seguidores:

• Escuchar a los seguidores;
• Responder a sus expectativas y preocupaciones;
• Motivarlos al pensamiento y a la acción a través de su propia visión o ideales; y
• Delegar trabajo.

¿Cómo lleva a cabo un líder estas cosas? Consideremos cada una de ellas con cierta profundidad.

Escuchar a los seguidores.

Para liderar, es necesario primero comprender a la gente que se va a liderar. Entonces, aprender a escuchar –y escuchar también – es un atributo de importancia crítica para un líder. Como dijo en algún momento el Presidente estadounidense Woodrow Wilson: "El oído de un líder debe llenarse de las voces de la gente".

Los aspectos de escuchar a la gente entender y comprender las necesidades de las personas. En esta sección, sin embargo, quisiéramos comentar sobre un par de técnicas que el líder puede implementar para convertirse en un mejor oyente: escucha activa y comunicación no verbal.

Escucha activa

La mayoría de la gente puede escuchar relativamente bien. Son menos, sin embargo, los que realmente saben escuchar. Escuchar es una fase simplemente más activa de oír. Hace posible la buena comunicación y el entendimiento. Lo que queremos decir con escucha activa es prestar completa atención a lo que una persona está diciendo, pensar sobre sus comentarios, y hacer preguntas o comentarios que reflejen la consideración que estamos dedicando a lo que dicen. Es tanto un arte como una habilidad, y se requiere de práctica para lograr hacerlo eficazmente.

Hay algunas técnicas efectivas para ser un oyente activo. Vamos a destacar algunas de las más importantes aquí.

Consejos para escuchar activamente:

• Mantener contacto visual. Es simple pero de gran importancia; es una de las formas básicas de demostrar atención.
• Prestar atención a las expresiones faciales y al lenguaje corporal. Pueden estar enviando un mensaje muy distinto del que se intenta transmitir.
• Intentar comenzar las oraciones con “yo” en vez de “usted”. Es menos amenazante para el oyente.

La importancia del uso del "yo"

Generalmente es una buena idea comenzar una oración con “yo” en vez de “usted” cuando se quiere transmitir un mensaje. Es una forma conciliadora para la confrontación y la corrección. Por ejemplo, compare los dos enunciados siguientes:

Usted realmente no se sabe explicar para nada.
Me resulta muy difícil entender de qué está hablando.

Es más fácil para el oyente responder al segundo enunciado porque no se siente atacado directamente. Por supuesto, hay algunas excepciones – por ejemplo: "Creo que usted es tonto" probablemente va a poner al oyente directamente a la defensiva. Por tanto, en general, es necesario asegurarse de tener cuidado con lo que se dice.

• Usar revelaciones. A veces puede resultar útil demostrarle al oyente que se entiende de dónde vienen. Por ejemplo, si están describiendo un problema en su oficina, puede resultar útil explicar cómo uno mismo se ha abierto paso a través de las mismas dificultades.
• Utilizar oraciones que validen y apoyen lo que la persona está diciendo. Comentarios tales como "Puedo ver que has pensado mucho en esta propuesta” o “Parece que estás haciendo un buen trabajo en una situación muy difícil”, pueden hacer que la gente se sienta más cómoda para expresarse libremente.
• Permanecer callado. Parece obvio, pero es necesario recordar: no se puede hablar y escuchar al mismo tiempo.
• Eliminar distracciones – se debe evitar hacer garabatos, hacer ruido con el bolígrafo o mover papeles.
• Tratar de ponerse en el lugar del otro. ¿Cómo se sentiría uno en la misma situación? Se debe tratar de comprender el punto de vista de la otra persona.
• Tener paciencia. Algunas personas hablan muy rápido; a otras les lleva más tiempo poder expresarse. Se le debe conceder a la gente el tiempo para decir lo que necesita decir y tratar de no interrumpirla.

Controlar el carácter. Si se discute con una persona o la critica, es muy probable que ella simplemente se ponga a la defensiva.

• Hacer preguntas. Esto alienta al interlocutor a continuar, ayuda al receptor a tener un mejor entendimiento de lo que esa persona piensa, y, por supuesto, demuestra que realmente se está escuchando y tratando de entender lo que se escucha.
• Resumir lo que se ha escuchado. De nuevo, esta técnica tan simple puede resultar un factor decisivo. A veces, simplemente repetir la esencia de lo que alguien ha dicho, los puede ayudar a aclarar lo que están pensando.
•  Utilizar “pequeños incentivos”. Son pequeños comentarios que le permiten al oyente saber que se está siguiendo la conversación atentamente, pero se hacen sin interrumpir el flujo de la conversación. Algunos ejemplos son: "Ajá", "Ya veo", "Continúe" y "Mm-hhmm".

Comunicación no verbal

Otra parte importante de escuchar es oír lo que la gente no dice – es decir, lo que expresa su lenguaje corporal. La comunicación no verbal está siempre presente – en todo momento estamos diciendo algo con nuestras expresiones, la manera en que movemos nuestros brazos, etcétera, aun cuando no nos demos cuenta de que lo estamos haciendo. Incluso si no se hace de forma consciente, la gente de cualquier manera le presta atención. Cierta investigación sugiere que un 70, 80 y hasta un 90 por ciento de lo que le comunicamos a otros se expresa sin palabras. Por tanto, si les prestan atención a los fundamentos de la comunicación no verbal, los líderes pueden escuchar a sus seguidores de forma mucho más completa que si sólo escuchan las palabras.

¿Cuáles son algunas de las características de la comunicación no verbal? Antes que nada, es importante recordar que esto deriva en gran parte de cada cultura – lo que la gente hace cambia de significado según la cultura. Por ejemplo, en la cultura estadounidense, alguien nos resulta “sospechoso” o creemos que nos está ocultando algo si no nos mira directamente a los ojos. Sin embargo, en las culturas asiáticas, el contacto visual directo cuando usted está hablando con alguien se considera sumamente ofensivo.

Resulta también casi imposible no usar la comunicación no verbal (¿Ha tratado alguna vez evitar sonrojarse?). Nos guste o no, es una parte diaria de la forma en que "hablamos", así como también de cómo "escuchamos".

Uno de los desafíos de la comunicación no verbal es que no existe un diccionario. No se puede buscar el significado de algo y a veces puede ser difícil solicitar una aclaración. También puede resultar embarazoso, porque no siempre podemos controlarla. Por ejemplo, podemos comenzar a transpirar cuando estamos nerviosos – ¡ciertamente no es algo que estamos tratando de hacer!

Responder a las expectativas y preocupaciones de los seguidores

Una vez que el líder ha escuchado e intentado interpretar lo que sus seguidores piensan y quieren, el paso siguiente es responder a sus expectativas y preocupaciones. Hay un par de puntos particularmente importantes aquí.

En primer lugar, los líderes deben tener mucho cuidado de ejercer su influencia en forma sensata y honrosa. El poder de un líder le otorga la capacidad de hacer mucho daño así como también la de brindar beneficios. El líder va a tomar decisiones que afectan a mucha gente, para bien o para mal. En consecuencia, un líder necesita ser precavido y cuidadoso en sus acciones, asegurándose de que ayuda a la gente por las razones correctas y  de que comprende también los efectos colaterales que tendrán sus acciones.

En segundo lugar, un líder va a estar a menudo en una posición de tener que elegir entre diferentes necesidades y deseos. Por ejemplo, en un grupo con una cantidad limitada de dinero (y muy pocas comunidades no caen en esa categoría), el líder del grupo puede necesitar decidir entre distintos tipos de equipamiento requeridos por diferentes miembros del personal. ¿Cómo puede tomar la mejor decisión?

Parte de esto, por supuesto, es usar su influencia con cuidado, como lo mencionamos anteriormente. Otra respuesta parcial podría ser tratar de tomar la decisión en grupo, de manera que todas las personas involucradas discutan lo que sería mejor para la organización. El líder también podría sondear los sacrificios que el supuesto ganador estaría dispuesto a hacer a cambio de la obtención de este recurso.

Esto es, por supuesto, sólo una parte de la historia. Responder a las expectativas y preocupaciones es uno de los desafíos del liderazgo. A veces resulta bastante fácil (¡y grato, si se le puede dar a la gente lo que quiere!) y a veces más difícil. Lamentablemente, sin embargo, no hay pautas fijas o respuestas simples sobre cómo hacerlo. Trabajando correctamente con los seguidores, y a través de una buena práctica tradicional, sin embargo, las piezas del rompecabezas deberían empezar a unirse.

Motivar a los seguidores al pensamiento y a la acción a través de su propia visión o ideales

Otra parte del rol del líder con sus seguidores es inspirarlos al pensamiento y a la acción. ¿Cómo puede un líder inspirar a otros – mantener la llama encendida y convencerlos de hacer el trabajo arduo necesario para lograr el éxito?

Una manera de lograrlo es modelando, con el ejemplo personal, el tipo de comportamiento que se desearía ver que los seguidores adopten. Es la antigua  idea de liderar con el ejemplo. Por ejemplo, si realmente se quiere que la gente asista los sábados, probablemente esto se debería poner en práctica por uno mismo. Si verdaderamente uno quiere organizar el barrio, quizás debería estar en las calles mezclándose con los vecinos.

Un buen ejemplo es la historia de Herb Kelleher, el director general de la aerolínea estadounidense Southwest. Se dice que él mismo opera el reclamo de equipaje el día de acción de gracias y navidad. Algunos ejemplos más locales son una clínica de crisis con voluntarios donde el director trabaja arduamente para completar los turnos durante las vacaciones o el jefe de una organización que es el primero en anotarse para donar sangre en una campaña local.

El líder debe ser también un modelo ético para la gente con la que trabaja. El líder podría hacer elecciones morales independientes, incluso algunas muy intrépidas y mantener su posición. Por ejemplo, podría elegir apoyar a un candidato muy impopular para el gobierno municipal porque cree que ese candidato hará el mejor trabajo, aun cuando ese apoyo pudiera dañar su propia reputación. O incluso podría hacer un esfuerzo extraordinario por alguien, haciendo cosas que están por encima y más allá del llamado del deber. Por ejemplo, si un voluntario de su confianza solicita un trabajo donde el líder conoce cierta gente, éste podría de forma independiente llamar a sus amigos dentro de esa organización para recomendarles que contraten a ese voluntario.

Delegar trabajo.

La delegación – compartir el trabajo entre la gente de una organización – se encuentra en la esencia misma del trabajo con los seguidores o participantes.  Sin embargo, cuando hablamos de delegar, no queremos decir simplemente que el líder diga: “hagan esto” o “hagan aquello”. En realidad, la idea que queremos transmitir es que cuando se distribuya el trabajo, se haga de una forma que fortalezca y le conceda autoridad (al máximo punto posible) a la persona que está realizando esa tarea. Un buen líder emplea oportunidades de compartir el trabajo para fortalecer a su equipo y para contribuir a que sus miembros crezcan en su trabajo sin presionarlos de forma indebida con tareas que no puedan manejar.

No resulta fácil. Hay una diferencia muy pequeña entre “demasiado” e “insuficiente” trabajo y responsabilidad. El líder necesita caminar con cuidado por la cuerda floja en este sentido. Sin embargo, siguiendo paso a paso el método que se describe a continuación, existen más posibilidades de que el proceso sea exitoso.

Primero, el líder averigua lo que se necesita hacer.

Por ejemplo, quizás la organización necesita volverse financieramente sustentable. El líder sabe que esto incluye el desarrollo de un plan estratégico que le posibilite al grupo generar un flujo constante de ingresos.

Dividir el trabajo en tareas manejables.

El líder no necesita hacer esto solo; tiene más sentido que discuta con otros lo que sea más conveniente. El primer punto es muy amplio, pero ¿cómo puede una organización volverse financieramente sustentable en la realidad? ¿Mediante donaciones? ¿Ofreciendo algunos servicios a cambio de una remuneración estipulada por servicio? ¿A través de inversiones?

En este caso, el líder de la organización podría trabajar en conjunto con los miembros de su directorio o el comité de sustentabilidad financiera para definir las mejores estrategias para la organización y lo que específicamente debe hacerse para llevarlas a cabo.

Decidir quién sería la mejor persona para abordar cada tarea.

Esto también, por lo general se hace en conjunto con otros, como parte de un trabajo grupal; el líder no tiene que hacerlo por su lado sin la ayuda de otros. Se podría identificar varias personas que serían apropiadas para el trabajo antes de solicitarles su colaboración. De esta forma, se está preparado con un plan alternativo en caso de que la primera elección no resulte. También, hacerlo así le quita tensión a la situación – si la persona no puede o no quiere hacer el trabajo, hay menos presión de que lo tenga que hacer de todos modos.

Al decidir a quién llamar, se debe considerar gente con algo de experiencia, pero también que pudiera “dar más de sí” gracias a esta oportunidad. Eso permite el crecimiento y evita que la gente se aburra de su trabajo y de la organización.

Comunicar esa decisión a la persona(s) seleccionada(s), empleando todo de  el tacto y la gracia posible.

Según la organización esto puede ser una orden o, como sucede más a menudo, se hace en forma de solicitud. En cualquiera de los casos, la reciprocidad puede ser una parte importante del hecho.

Explicar de forma detallada lo que usted requiere de la persona. En este momento, el líder debería ser específico y dar muchos detalles. Esto va a incluir lo que quiere que hagan, para cuando lo deberían hacer, el apoyo disponible y por qué quiere que ellos hagan ese trabajo.

Ayudar a la(s) persona(s) a hacer el mejor trabajo posible.

Si usted le solicita a alguien hacer algo muy demandante, existen posibilidades concretas de que fracase. Y el fracaso puede conducir al desaliento, lo que podría conducir a futuros fracasos también. Mediante el apoyo necesario se minimizan las posibilidades de que eso suceda. No sólo se ayuda al grupo en el corto plazo, sino que también se está incrementando eficazmente la capacidad de la organización para hacer más y mejores cosas a futuro. Se está capacitando a esa persona, y por extensión a la organización, para alcanzar mayor prosperidad.

¿Cuál es la mejor forma de apoyar a esta persona en su trabajo? Las siguientes cuatro sugerencias pueden ser de utilidad:

• Asegurarse de que las instrucciones originales que se le dan sean claras, fáciles de seguir y completas.
• Mantenerse en contacto con esa persona, de forma cordial y brindándole apoyo. Un líder eficaz no delega simplemente el trabajo y desaparece – permanece cerca y ayuda a la persona durante todo el proceso.
• Garantizar o crear las condiciones propicias para un desempeño óptimo de la tarea. Por ejemplo, asegurarse de que la gente tenga un ambiente agradable de trabajo, abundantes provisiones, suficiente tiempo, flexibilidad, accesibilidad al líder y a los demás que le pueden ser de ayuda y que se les permita algún grado de toma de decisiones individual.
• Monitorear el desempeño y modificar las instrucciones cuando sea necesario. Es necesario tener cuidado de no sobrepasarse en esto y volverse demasiado exigente; ni tampoco de no hacer lo necesario y provocar que las cosas se hagan mal. Es el hecho de encontrar y mantener el equilibrio correcto lo que caracteriza a un líder con habilidad para trabajar con sus seguidores, un logro que requiere tanto de una sensibilidad altamente agudizada como de gracia.

¿De qué otra forma puede un líder apoyar a sus seguidores en su trabajo?

¡Agradecerles!

A todo el mundo le gusta sentirse apreciado. Cuando alguien ha hecho un buen trabajo o realmente se ha esforzado mucho, se le debe hacer saber cuánto significa su trabajo para la organización. Se le puede agradecer a la gente de distintas maneras –diciéndoles gracias, mediante un pequeño obsequio o invitándolos a almorzar, puede dar algunas ideas creativas sobre las formas de demostrarle a la gente que se reconoce su trabajo.

Distribuir el trabajo.

No pedirle siempre a la misma gente hacer las cosas. En vez de eso, se debe intentar ofrecer distintas oportunidades a una variedad de individuos. Nuevamente, esto hace que el trabajo resulte interesante y mejora la capacidad de la organización en su totalidad.

El rol de los seguidores

Los términos participantes y seguidores a menudo tienen una connotación negativa en nuestra sociedad. A menudo pensamos en aquellos que siguen ciegamente, que tímidamente aceptan sin objeciones lo que otros les dicen. La Alemania Nazi es quizás el ejemplo más brutal de este fenómeno; también existen otros. Pensemos en los miembros de una secta llenándose los bolsillos con monedas de veinticinco centavos antes de suicidarse o en otros estadounidenses simplemente observando en silencio mientras se enviaba a los japoneses-estadounidenses a campos de concentración durante la Segunda Guerra Mundial. El seguimiento, como se lo puede llamar, no parece ser algo muy bueno.

Sin embargo, no tiene porqué ser así. Lo que la autora Ira Chaleff denomina "un seguidor valiente" es un rol de distinción. Todos nosotros somos seguidores en algunos aspectos de nuestras vidas. Entonces, deberíamos tratar de cumplir con ese rol, del mismo modo en que lo hacemos con nuestro rol de líderes, con gracia y entusiasmo. Algunas cosas que se pueden hacer para ser un seguidor valiente son:

• Demostrar iniciativa. El teórico político francés Bertrand de Jouvenel dijo: "Una sociedad de ovejas engendra con el tiempo un gobierno de lobos". Como seguidores, debemos ser activos, no pasivos, trabajando para que los líderes sean responsables de sus actos y para ayudarlos a lograr objetivos de común acuerdo.
• Asumir la responsabilidad. Esto incluye la responsabilidad personal – hacer lo que uno dijo que iba a hacer – así como también la responsabilidad por el grupo en su totalidad. Como miembros también somos responsables de lo que el grupo hace.
• Hacer responsable al liderazgo. Cuestionar las políticas o comportamientos del líder si son perjudiciales para el objetivo común. Un buen ejemplo de un grupo de ciudadanos que hacen esto son los miembros de Causa Común. Causa Común es una asociación estadounidense que trabaja para lograr gobiernos abiertos y responsables y por el derecho de todos los ciudadanos a involucrarse para definir las políticas públicas del país.
• Reconocer que los líderes son humanos. Ellos cometen errores. Es cierto que debemos hacer a nuestros líderes responsables de sus actos. Al mismo tiempo, debemos reconocer la naturaleza humana que nos une. No podemos esperar mayor perfección en nuestros líderes de la que podemos esperar encontrar en nosotros mismos.
• Adoptar un rol de liderazgo cuando sea apropiado. El truco está, por supuesto, en saber cuándo pasar del rol de seguidor activo a líder. No existe un punto específico en el cual uno debe hacer esto, pero tiene sentido que si se presenta el caso en que se debe hacer algo y se es capaz de hacerlo (no sólo desde el punto de vista de habilidades, sino también en cuanto al tiempo y la energía para hacerlo), entonces se debe intervenir.
• Tomar distancia cuando sea necesario. Hay veces en que, como seguidor, uno se encuentra con que la organización o sus líderes están yendo en una dirección muy distinta de la cual uno cree adecuada. Como seguidor concienzudo, uno puede y debe intervenir y ofrecer su perspectiva sobre “cómo deberían ser las cosas”. No obstante, hay veces en que eso no va a cambiar nada. Es importante darse cuenta de que puede haber un momento en el que, debido a nuestras creencias o puntos de vista, nos será imposible, con la conciencia tranquila, seguir al líder. Llegado ese punto, bien podría ser el momento de tomarnos un descanso y hacer lo que consideremos necesario.

Trabajo en conjunto

Cuando una organización es eficaz, existe un tipo de simbiosis entre el líder y sus seguidores. Sin embargo, más que eso, cuando el líder escucha, responde, inspira y también delega, se da una especie de sinergia. El líder y sus seguidores sacan a relucir lo mejor del otro; pueden elevarse mutuamente – tanto en sentido espiritual como laboral. El liderazgo de esta clase nos puede elevar en nuestro comportamiento, con respecto a nuestro desarrollo moral y espiritual también. Se convierte en liderazgo de la más alta categoría.

Al considerar nuestro trabajo en común, hay varias cosas que son muy importantes para comprender la dualidad de esta relación. Éstas incluyen:

• El entendimiento de cada rol define el otro. Es decir, lo que el líder hace va a afectar las ideas y las acciones de sus seguidores y viceversa. Los dos roles no son independientes; al igual que en un matrimonio, cada individuo se va a nutrir y crecer a partir de lo que hace el otro.
• La importancia de ver al otro como un ser humano, no sólo en cuanto a su rol. Es importante entender que hay una persona detrás del "jefe" o del "empleado descontento".  Al considerar a la persona en su totalidad tenemos un mejor panorama de lo que está sucediendo cuando esa persona dice o hace algo.
• La importancia del trabajo en conjunto en un clima de respeto mutuo. Aunque una persona pueda tener algún tipo de control o autoridad sobre el otro, es importante que el respecto se dé en ambos sentidos. Si el líder no tiene una gran consideración hacia sus seguidores, se pierden dos cosas. Primero, existen muchas posibilidades de que los seguidores también tengan menos estima hacia su líder. Además, el líder se está privando de dones y habilidades de sus seguidores que nunca va a conocer.
• Un nivel apropiado de toma de decisiones. ¿Cuánta estructuración debe haber en la relación? ¿Cuánta autonomía deben tener los seguidores? No hay respuestas simples para esas preguntas; distintas situaciones van a requerir distintas respuestas tanto del líder como de los seguidores.
• Entendimiento del objetivo común que los une. No hay que perder de vista el premio. Si tenemos presente nuestros objetivos – para el logro de los cuales estamos trabajando juntos – nos puede resultar más fácil superar las frustraciones diarias que naturalmente ocurren cuando trabajamos con otras personas.

Para resumir

Trabajar con los seguidores es uno de los mayores desafíos para el liderazgo. Es también, sin embargo, una de las mayores gratificaciones. Un líder que entiende cómo trabajar eficazmente con los seguidores es capaz de crear algo mágico –algo más grande de lo que las personas trabajando de forma individual jamás hubieran podido imaginar posible.

Ejemplo: ¡Ella logra que las cosas se hagan! El arte de delegar

El material que se reproduce a continuación proviene del sitio de Internet “La red de vecinos”  Le agradecemos a esta organización habernos permitido usarlo aquí.

¡Ella logra que las cosas se hagan!

Redactado por  David P. Olson

Emily Erdman es la madre de los amigos con los que crecí en mi ciudad natal. Todos sabían de ella porque era muy activa en su iglesia, en la escuela y en la comunidad. La gente decía: "¡Cuando Emily está a cargo, las cosas se hacen!". Algunos decían: "Cuando uno trabaja con Emily, ella nos delega todo y nosotros hacemos todo el trabajo". Otros contestaban: "Sí, pero cuando es nuestra presidenta, las cosas se hacen. Y a menudo se hacen más cosas que cuando Emily no está involucrada". La gente en mi ciudad natal conocía el estilo de liderazgo dominante de Emily. Ella delega y lo hace bien. Logra cosas con y a través del esfuerzo de otras personas.

Yo estaba a menudo entre los reclutados por Emily. Quizás me llamaba porque andaba por ahí o porque ella y mi mamá son amigas. O quizás porque yo hacía lo que me había comprometido a hacer. Cumplía con las tareas porque me pedía y porque nunca me pidió nada irrazonable. Nunca pensé demasiado acerca de esto en aquel momento, pero Emily me enseñó mucho acerca de la delegación, lo cual me ha ayudado a “¡Lograr que las cosas se hagan!".

Emily comenzaba por definir lo que había que hacer, lo dividía en tareas manejables e identificaba varias personas que serían capaces de llevar a cabo cada tarea. Si la primera persona se negaba, ella siempre tenía alguien más en mente.

Cuando me pedía hacer algo, siempre decía: "David, necesito tu ayuda" y luego explicaba de qué se trataba el proyecto, lo que necesitaba que hiciera y la fecha para la cual lo necesitaba. Siempre podía negarme. Nunca me hizo sentir culpable por hacerlo, pero me aclaraba que cuando volviera a necesitar ayuda me llamaría porque yo lograba que las cosas se hicieran.

Al principio me pedía realizar tareas sencillas como ayudar en la limpieza después de una cena comunitaria. Mis tareas fueron creciendo a partir de entonces. A medida que aprendía más, me decía cada vez menos sobre cómo hacer lo que necesitaba y lo dejaba a mi criterio. A veces tenía que encontrar otros para que ayudaran. Una de las tareas que Emily me encomendó fue que tuviera 100 mesas listas en el parque para el asado (churrasco) del Festival Anual de la Cosecha. No lo podía hacer solo, pero sabía que cada iglesia en la ciudad tenía mesas plegadizas. También tenía compañeros de clase que eran miembros de cada iglesia y que vivían en granjas. Los granjeros tienen camionetas. Fue una tarea fácil y no tuve que levantar ni una mesa. Había aprendido a delegar gracias a Emily.

Emily Erdman anda ahora por los 80 años. Ya no preside tantos proyectos como en el pasado. La gente de mi ciudad natal dice a menudo: "¿Sabes?, necesitamos a alguien como Emily Erdman para presidir este proyecto. Necesitamos alguien que logre que las cosas se hagan". Afortunadamente, otros aprendieron de Emily las habilidades de delegar porque hay gente que puede ocupar su lugar. Ella se delegó a sí misma fuera del asunto. ¡Y todavía  "se logra que las cosas se hagan!".

Se comprenden los cuatro ejes centrales del trabajo del líder con sus seguidores.

___Escuchar

___Responder a sus expectativas y preocupaciones

___Inspirarlos/motivarlos

___Delegar trabajo

Se entiende que la escucha activa significa prestar total atención a lo que una persona está diciendo, reflexionar sobre sus comentarios y hacer preguntas o comentarios que reflejen la atención que se está poniendo en lo que están diciendo.

___Se entiende la importancia de la comunicación no verbal.

___Se entiende cómo responder a las expectativas y preocupaciones de los seguidores.

___Se entiende cómo inspirar a los seguidores para pensar y accionar.

___Se sabe cómo delegar trabajo.

___Se entiende el rol de los seguidores.

Se entiende cómo los líderes y seguidores pueden trabajar juntos de la mejor manera.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• Importancia de tomar decisiones

• Tipos de toma de decisiones: ¿Quién decide?

• ¿Cómo tomar decisiones?

• Cambiar  la escala del proceso

• Una última palabra: Decidir no decidir

Considere la siguiente situación:

Su grupo ha recibido la oferta de una gran suma de dinero por continuar haciendo el trabajo que hacen. El único detalle es que los fondos son ofrecidos por un grupo mucho más radical que el suyo. Si se acepta el dinero, se dañarán seriamente algunas de las relaciones que les ha tomado años construir – relaciones que le permiten al grupo hacer muchas cosas. ¿Aceptaría la donación y se vincularía con el grupo más radical?

O esta otra:

Recientemente se ha anunciado un puesto para subdirector de la organización. Julia, quien ha sido voluntaria en la organización por mucho tiempo (y que además es una amistad confiable), ha solicitado ese puesto, y le ha hablado a usted sobre su entusiasmo por tener esa posibilidad. ¡Estupendo! – excepto que usted ha recibido el currículum vitae de otra mujer, la cual es, objetivamente, una candidata mejor y que aportaría mucho más las habilidades necesarias para el grupo. Usted sabe que Julia haría un buen trabajo, pero sospecha que la otra candidata sería incluso mejor. ¿Qué haría?

¡Ah! Tomar decisiones. Es una de las tareas más básicas del liderazgo, y aun así una de las cosas que nosotros, como líderes, queremos evitar. Decidir es limitar posibilidades; decir “no” a algunas opciones; rechazar. Además, cuanto tomamos una decisión, hay consecuencias; y esas consecuencias cuando no son lo que esperábamos, entonces pudiéramos ser culpados –ya sea por nosotros mismos o por alguien más.

Al mismo tiempo, una decisión bien tomada ayuda a la organización a caminar en la dirección correcta; una decisión bien pensada puede ser muy valiosa para el grupo. En una decisión importante, los riesgos pueden ser muy altos – lo cual es una razón, tal vez, por las que este proceso nos ha quitado el sueño en las noches.

Importancia de la toma de decisiones

¿Cuáles son las implicaciones de las decisiones que tomamos? Las consecuencias directas de nuestras decisiones pueden ser obvias, pero además, es importante recordar:

• Nuestras decisiones afectan a las personas. Casi toda decisión que tomamos afecta a diferentes personas de una manera u otra. Es importante estar consciente de la influencia que nuestras decisiones tienen y entender cuál será el costo humano.
• Las decisiones que tomamos demuestran nuestros valores. Nuestros actos testifican más poderosamente que nuestras palabras acerca de lo que creemos. Por ejemplo, si un senador habla a favor de los “valores familiares”, pero tiene antecedentes de relaciones extra-maritales bien documentadas, seremos muy escépticos de los valores en los que declara creer.
• Nuestras decisiones establecen un ejemplo para aquellos que nos siguen. Como líderes, debemos entender que lo que decimos y hacemos será visto por nuestros seguidores; que nuestras acciones serán copiadas y modificadas por aquellos que nos respetan. Por ejemplo, si se sirve alcohol o no en un evento de recaudación de fondos, se está envía un poderoso mensaje a aquellos a quienes asisten, y éste puede ser copiado por otros que lleven a cabo eventos similares. En un sentido muy realista, “seguir al líder” es un juego que muchas personas continúan jugando a lo largo de sus vidas.
• Demuestra el deseo de liderar. Al tomar decisiones, les indicamos a nuestros seguidores que tenemos la voluntad de tomar las riendas, dirigir la acción y hacer las cosas. Hemos demostrado que tenemos la voluntad de arriesgarnos y de aceptar las consecuencias de nuestros actos.
• No  decidir es una decisión en sí misma.

Debido a que la toma de decisiones es una parte importante del liderazgo, además de ser algo que no podamos evitar, es buena idea saber la mejor manera de sobrellevar el proceso. El primer paso para hacer eso es entender cuáles son las posibilidades.

Tipos de toma de decisiones: ¿Quién decide?

¿Al ser momento de tomar una decisión, quién la toma? ¿Las decisiones deben tomarse por una sola persona, por un comité o por el grupo entero? Cada uno de estos métodos es válido y cada uno puede ser apropiado para un grupo bajo diferentes circunstancias. En general, al determinar quién tomará las decisiones de la organización, se debe considerar lo siguiente:

• La importancia que el grupo percibe acerca de la decisión
• El tiempo disponible para tomar la decisión
• El número de otras decisiones que se han tomado
• El grado en el que la decisión requiere habilidades especializadas
• El interés y tiempo que otros tienen en la toma de decisiones

Cuando la decisión es importante, cuando hay suficiente tiempo, cuando otros asuntos no están presentes, cuando hay menos habilidad especializada involucrada y cuando otros expresan su interés en tomar la decisión, son todas situaciones en las cuales la toma de decisiones descentralizadas o una decisión en grupo puede ser apropiada. No obstante, cuando existen condiciones opuestas – en una emergencia, por ejemplo, o cuando la información de expertos necesita procesarse o cuando a nadie le importa mucho – puede ser mejor que un grupo más pequeño, o hasta por una sola persona, tome la decisión.

Hay tres paradigmas básicos de la toma de decisiones que el grupo puede seguir, cada uno de los cuales tiene sus propias variantes, y cada uno de los cuales puede ser apropiado para una organización bajo diferentes circunstancias:

Una sola persona decide.

Cuando una sola persona tiene la responsabilidad de tomar una decisión, la decisión puede tomarse con o sin la aportación de otros miembros del grupo. Las decisiones tomadas sin aportación con mayor frecuencia son tomadas por líderes o expertos o simplemente por la persona más involucrada en el tema. Por ejemplo, un asistente administrativo que está escribiendo el boletín de la organización puede ser que no pida opinión respecto a qué tipo de fuente utilizar; simplemente la elegirá.

Aunque esta opción puede sonar un poco dictatorial y recordarnos  que ese jefe a quien realmente detestamos, a veces, es la opción que tiene mayor sentido. Toda organización funciona gracias a las miles de pequeñas decisiones hechas por sus miembros todos los días. Algunas son muy pequeñas, tanto que hasta la persona que las toma apenas las nota –cómo se contesta el teléfono, cómo se firma una carta, qué colores de papel de comprar, etc. Debido a la cantidad de decisiones que se toman, simplemente no es realista pensar que vamos a discutir toda decisión con todas las personas en el grupo.

Una persona que decide con aportación puede preguntar al grupo entero sobre lo que piensa; pedir a un pequeño grupo (como el consejo asesor) sus recomendaciones; o buscar a algunos individuos con experiencia en el tema.

Finalmente, es importante para los líderes saber cuándo es más apropiado dejar las decisiones a otros. Si un líder no sabe cuándo delegar, su tiempo (y potencialmente, el tiempo de mucha gente) será consumido por muchos detalles que pudieran ser mejor manejados por otros. Por ejemplo, el director ejecutivo puede decidir qué deben decir las cartas del consejo asesor para los miembros, pero dejar tales decisiones como quién compra el papel, en qué tienda, etc., al gerente de la oficina.

Además, si otros miembros de la organización sienten que tienen algo de poder o “qué decir” en el grupo, será más probable que inviertan su tiempo y energía en lo que están haciendo. Un líder que toma todas las decisiones se priva a sí mismo de la experiencia de su personal y priva al personal de la capacidad de crecer y realizar aportaciones significativas a la organización.

¿Cómo puede evitar un líder el fenómeno de la “micro-administración”, la cual puede ser sumamente perjudicial? A continuación, presentamos varias de las cosas que pueden ayudar:

• Comunicación abierta con los demás en la organización. Simplemente no hay sustituto para hablar con las personas y aprender de sus fortalezas, debilidades y el nivel de responsabilidad con el cual se sienten cómodos. La comunicación con los seguidores es muy importante: no hay en absoluto un sustituto para una comunicación clara y abierta entre un líder y sus seguidores.
• Reconocer las habilidades. Si un miembro de la coalición trabaja tiempo completo como diseñador gráfico, se le puede pedirle que diseñe un logo para el grupo. El líder inteligente sabe que a veces, la mejor decisión que puede tomar es pasar la decisión a alguien más preparado que él mismo. Debemos recordar: todos somos seguidores en algunas cosas.
• Igualar las oportunidades con la experiencia. Se debe comenzar dándole a los seguidores una pequeña cantidad de libertad y poder para tomar decisiones; a medida que van creciendo y llegan a estar listos para una responsabilidad mayor, se les debe otorgar. Uno no empieza a leer con Cervantes; uno comenzó con libros del alfabeto y similares. Las aptitudes para la toma de decisiones tardan tiempo en desarrollarse también; con el tiempo, el líder inteligente da más y más poder de decisión a un seguidor que muestra estar listo para eso. Un líder no solamente permite a un seguidor desarrollar sus aptitudes lenta y cuidadosamente, sino que le permite hacerlo de una manera que no ponga una cantidad agobiante de presión en él mismo (o demasiadas preocupaciones para el líder).

Un grupo decide por consenso.

En un consenso, el grupo entero convendrá en tomar ciertas acciones. Hay diferentes variantes sobre esto también. Por ejemplo, hay un consenso “sólido”, en el cual todos tienen que convenir; es decir, cada miembro dirá o escribirá “Sí, estoy de acuerdo en que debemos hacer eso”. También vemos consensos “blandos”, donde todos pueden no estar de acuerdo, pero al menos no objetan vocalmente. El consenso “blando” es muy común, especialmente cuando los grupos tienen mucho que hacer. Este dice, “está bien, podemos vivir con eso, por lo tanto, pasemos al siguiente asunto”.

Sin embargo, hasta el consenso “blando” puede ser difícil de alcanzar cuando los grupos crecen. A veces, es muy difícil lograr que dos personas, mucho menos doscientas, convengan en algo, Por esta razón, muchos grupos pasan a la tercera posibilidad:

Un grupo decide por medio de votación.

Cuando las personas votan, hay varias formas de determinar el voto mínimo necesario. El voto mínimo puede ser:

• Una pluralidad – es decir, el mayor número de votos se lleva la decisión, aun si ese número es menor a la mitad de los votos totales. Las pluralidades se usan en casos donde hay tres o más posibilidades a escoger.
• Una mayoría simple – más de la mitad de los votos son emitidos para la misma cosa.
• Dos terceras partes o más del voto a favor de cierta opción.

Una cuarta posibilidad, que vale la pena mencionar brevemente, es aquella decisión que puede lograrse haciendo uso de más de uno de estos tipos. Por ejemplo, un grupo puede inclinarse al consenso. Si no puede lograrse, entonces puede ser por voto – o puede decidirse analizar el tema un poco más antes de llevar a cabo una votación.

¿Cómo tomar decisiones?

Entonces, ¿qué debe hacer el líder para tomar decisiones? Aunque cada líder tiene un estilo distinto, los siguientes pasos son útiles en la mayoría de las circunstancias, especialmente para decisiones mayores y más importantes.

• Decidir quién decide. Esta es una decisión generalmente tomada por el líder. Podría considerar la lista de características listada en ¿Quién debe decidir? arriba mencionada para ayudarle con esta decisión inicial.
• Ver por la conformidad de las personas. Si la decisión se tomará por un grupo de personas, es tarea del líder de grupo asegurarse que el nivel de conformidad sea alto entre los participantes. Es difícil para muchas personas hablar abiertamente en un grupo, especialmente si no conocen bien a los otros miembros. Recuerde: el silencio de los miembros del grupo es una perdida automática para la organización.

Una vez que hemos preparado el terreno, digámoslo así, estamos listos para empezar a ver la situación que tenemos enfrente.  Quienes toman decisiones deben:

Ver la decisión como parte de una visión global.

Es fácil quedarse atrapado en el momento. Sin embargo, es importante ver qué lugar tiene la decisión en el “panorama general” de lo que se está haciendo. Simplemente, quienes toman decisiones tienen un entendimiento básico sobre cómo esta decisión afectará el asunto en el cual se está trabajando, así como a la organización en conjunto.

Una visión global

Digamos que su grupo está considerando si los miembros de la coalición deben o no deben dar charlas en escuelas locales sobre cómo reducir la violencia. Usted tiene los recursos para hacer la presentaciones y sabe que puede significar una buena publicidad para el grupo.

Entonces, es una decisión fácil, ¿no es así? Existe, sin embargo, una trampa – el grupo se ve a sí mismo como un catalizador de cambio –los miembros han trabajado duro para lograr motivar a otros integrantes de la comunidad, y no hacer todo el trabajo ellos mismos. Ellos han intentado evitar que la organización caiga en lo que consideran la “trampa” de llegar a ser una organización de servicio. Dar estas charlas definitivamente pondrá a la organización en la categoría de prestador de servicios, al menos por el momento. En el largo plazo, ¿ofrecer estas charlas realmente es lo mejor para la organización?

Recabar información.

La información puede provenir de una amplia variedad de fuentes –de la prensa, de personas afectadas por el problema, de gente que tiene mucha influencia en la comunidad, de estadísticas y de muchas otras fuentes. No obstante, lo importante es recordar que cualquier cosa que se haga, no se debe pasar por alto demasiado rápido este paso. Es muy probable que nos arrepintamos de una decisión desinformada (o mal informada). Por tanto, se debe tratar de encontrar todo lo que se pueda sobre la decisión y sus consecuencias, incluyendo:

• El resultado probable
• Resultados posibles
• Efectos secundarios
• Soluciones posibles
• Las opiniones de otros sobre la decisión y sus posibles soluciones
• Las ideas de otros que han pasado por experiencias similares

Aunque sugerimos recabar tanta información como sea posible, se debe entender que probablemente no se tendrá toda la información que se desea cuando se tome una decisión. Francamente, puede ser que nunca haya un momento en que se tenga toda la información, y esperar mucho puede estancar el proceso, lo cual no es útil para nadie. Por lo tanto,  cuando se cuente con la información que se considere esencial, o que esté disponible, probablemente ya se está listo para continuar con el siguiente paso.

Considerar todas las soluciones posibles.

Usando toda la información que se haya recabado, se debe hacer una lista de las decisiones imaginables.

Si la decisión requiere un sí/no o cualquiera de los dos o una respuesta, este paso es menos necesario, pero incluso así, no se debería ignorar completamente. Una decisión que parece ser una simple elección de esto o aquello puede en realidad tener otras posibilidades escondidas bajo la superficie.

Considerar todas las posibles soluciones

Por ejemplo, si la decisión es si Jaime o Cristian deben ser elegidos para la mesa directiva, parece que hay dos posibilidades, ¿verdad? Sin embargo, en realidad, quienes deciden pueden hacer una de las siguientes diferentes cosas:

• Elegir a Jaime
• Elegir a Cristian
• Elegir a Jaime y Cristian, aun si eso significa cambiar el numero tradicional de miembros de la mesa directiva
• No elegir ni a Jaime ni a Cristian
• No tomar la decisión
• Decidir que Jaime y Cristian deben compartir el puesto

Etc. etc.

¿Cuál es la lección aquí? Cuando sopesamos las opciones, no debemos ser de mente cerrada.

Si hay muchas posibilidades, este punto es todavía más importante. Si usted, el líder, ha decidido tomar esta decisión por cuenta propia, sugerimos que consulte con otros sobre este punto, para ver lo que los otros sugieren. Puede ser que hasta se considere hacer una sesión de lluvia de ideas en la que varias personas se reúnan y traten de pensar en tantas posibilidades como imaginen. Las técnicas de lluvia de ideas y generar elegir soluciones o también se puede consultar las Herramientas al final de esta sección.

Evaluar las posibilidades.

Cuando se ha preparado una lista de opciones posibles, es necesario sentarse a evaluar cuáles tienen mayor sentido para la organización en ese momento. Las preguntas que se debe hacer quien toma decisiones incluyen:

• ¿Cuánto tiempo y esfuerzo tomarán cada una de estas opciones?
• ¿Qué podemos hacer financieramente?
• ¿Qué podemos hacer políticamente?
• ¿Qué opciones NO queremos seguir en absoluto?
• ¿Qué información todavía nos falta que pudiera cambiar nuestra decisión?
• ¿Cuáles serán las reacciones probables de otros miembros de nuestro grupo?
• ¿Cuáles serán las reacciones probables de la gente fuera de nuestro grupo?
• ¿Cuál parece ser la mejor opción para nuestro grupo en este momento?

Hay una forma que se puede usar para anotar las respuestas a estas preguntas la cual está disponible en Herramientas. A veces, una decisión es más fácil cuando tenemos todas las ideas organizadas frente a nosotros, en tinta.

Decidir.

Después que se tiene la información y se han evaluado las posibilidades, finalmente es tiempo de decidir. Si se han seguido de cerca los pasos descritos en este capítulo, la decisión debe ser bien clara –aun cuando no siempre es fácil, y aun si el remordimiento todavía se encuentra presente. Aceptémoslo, las opciones rara vez son fáciles en cualquier aspecto de nuestras vidas; desafortunadamente, nuestras labores para nuestras comunidades no son diferentes a eso.

Darle seguimiento a la decisión.

Finalmente, es responsabilidad de quienes toman las decisiones asegurarse de que éstas se lleven a cabo y de que todo el trabajo hecho no se pierda.

Cambiar la escala del proceso

El proceso de toma de decisiones, como se describe arriba, se enfoca principalmente en decisiones mayores y más difíciles, con consecuencias que pesan principalmente en los líderes y que tienen un gran efecto sobre la organización entera. Sin embargo, el proceso también puede ser usado en pequeña escala, usando las partes que son más necesarias de una manera más casual día a día.

Usar el proceso de toma de decisiones para un proyecto pequeño

Tomás, la cabeza del proyecto de liderazgo estudiantil, desea hacer camisetas para los participantes, pero no está seguro de cuál debe ser el diseño. Veamos cómo los pasos del proceso pueden ser de utilidad para él:

• Decidir quien decidirá -- Tomás ha decidido que, como líder del proyecto, él es la mejor persona para decidir. Sin embargo, él no es muy creativo, por lo que sabe que necesitará la aportación de otros, tal como el de un diseñador grafico y posiblemente de alguno de los estudiantes.
• Ver por el bienestar de las personas – Debido a que Tomás decidirá él sólo, este paso es menos necesario.
• Ver que la decisión sea parte de una visión global – Las camisetas darán algo de publicidad al grupo, así que es importante que cualquier mensaje que lleven sea acorde con lo que el grupo hace. También serán una forma de “dar gracias” al grupo, por lo que es importante que la camiseta sea de su agrado.
• Recabar información – Tomás puede hablar con los estudiantes sobre lo que les gusta y les disgusta en las camisetas (“Estoy harto de las camisetas blancas”); investigar si otros miembros de su organización tienen sugerencias sobre qué hacer y cómo hacerlo; investigar cuánto dinero tiene la organización para las camisetas; e identificar a alguien que esté dispuesto a diseñarlas a un bajo costo.
• Considerar todas las soluciones posibles – Tomás puede trabajar con un amigo que tenga talento artístico para diseñar varias opciones.
• Evaluar las opciones – Tomás puede tomar en cuenta las consideraciones financieras y el gusto de la gente (puede preguntar a varios de los estudiantes) y puede determinar qué diseño es el mejor para las camisetas de los estudiantes líderes.
• Decidir – En este punto, la decisión de Tomás ya debe ser clara.
• Darle seguimiento a la decisión – Se ha hecho la elección, pero Tomás sigue trabajando en el diseño con el taller de camisetas, las paga, recibe las camisetas y las distribuye entre los estudiantes.

Una última palabra: Decidir no decidir

A lo largo de esta sección, hemos discutido la importancia de una buena decisión. Sin embargo, hay veces cuando se deja de lado una decisión o se evita por completo. ¿Por qué pasa esto?

Bueno, cuando nos enfrentamos a una situación difícil, no deberíamos apresurarnos a tomar una decisión y negarnos a aportaciones de otras personas y a la discusión. Esto puede verse más “impulsivo” que decisivo y puede tener consecuencias negativas para el grupo. Por ejemplo, podríamos haber decidido antes de tener toda la información importante o antes de que todos tuvieran la oportunidad de explicar totalmente sus puntos de vista o de abordar los términos de una decisión con la cual no estaban de acuerdo.

Entonces, a veces, la decisión consciente de “no decidir” puede ser el camino a seguir. Después de una cuidadosa deliberación, quien está involucrado en la toma de decisiones puede decidir que es mejor esperar hasta que haya más información disponible o hasta que los miembros hayan tenido oportunidad de “calmarse” si acaso ha tenido lugar un intenso debate sobre el tema.

Para resumir

Tomar decisiones y supervisar a quienes toman decisiones detrás de uno, son dos tareas básicas del liderazgo. Al sistematizar la forma en que se toman las decisiones, se puede asegurar que cada decisión sea la mejor posible. Los miembros de la organización agradecerán una forma sistemática y justa en la toma de decisiones, y la organización se beneficiará cabalmente de la destreza del líder para decidir.

Herramienta #1: Lluvia de ideas es una forma probada y verdadera de obtener ideas en grupo.

El método es sencillo. Se menciona el problema y el anotador se para frente al grupo en una sala con impresos o un pizarrón. Las personas del grupo dicen todas las ideas que les vengan a la mente. El anotador escribe todos los comentarios hechos.

Consejos útiles para la lluvia de ideas:

Es necesario tener cuidado con las suposiciones; cada suposición innecesaria reduce el número de soluciones potenciales. Si el grupo está buscando entretenimiento para una celebración próxima, por ejemplo, no se debe suponer que no hay talento dentro del grupo. Puede ser que se tenga a un cantante talentoso que simplemente es demasiado tímido para mostrar su talento sin que se lo pidan.

• Simplemente con darles instrucciones a las personas acerca de dónde pueden o deben ser creativos en la sesión de lluvia de ideas puede ayudar a incrementar el número de soluciones de calidad creadas.
• Ninguna idea es demasiada extravagante. El anotador de la sesión escribe todas las ideas. ¿Por qué? Una idea que parece ridícula a primeras oídas puede resultar posible y hasta deseable. Puede ser modificada por otros miembros del grupo, y terminar siendo una solución perfecta para el problema.
• Nadie debe comentar sobre cuán buenas o malas son las ideas; no debe haber discusión sobre las mismas en este momento. Las personas deben seguir produciendo todo tipo de ideas hasta que todos se queden sin aliento.
• Las ideas pueden combinarse cuando las personas vean que se relacionan.
• El facilitador debe mantener el entusiasmo de la gente y preguntar constantemente si hay más o diferentes ideas. Esto se puede hacer siguiendo el estilo de una subasta, con plática constante y discusión a paso rápido.
• Si el grupo se sale del tema, el facilitador o anotador puede recordarles gentilmente lo que estaban discutiendo.
• La discusión, análisis y selección de ideas viene después.

Variantes de la lluvia de ideas:

Una sesión de lluvia de ideas individual puede preceder a la actividad en grupo. Cada persona genera sus propias ideas en privado y luego las comparte con el grupo.
Si la generación de ideas se hace un día después de que se ha definido y analizado el problema, los miembros del grupo pueden pedir generar soluciones como “tarea” entre las dos sesiones.

Herramienta #2: Hoja de trabajo: Cómo evaluar las posibilidades

Puede hacer uso de la siguiente hoja de trabajo y decidir qué posibilidades tienen mayor sentido para su organización en este momento. Si se está decidiendo en grupo, hay diferentes formas en que se puede usar esta hoja.

• Todos pueden llenar la hoja individualmente y discutir las respuestas en grupo.
• Las preguntas se pueden anotar en un rotafolio antes de que comience la reunión (una pregunta por página) y el facilitador o anotador puede listar las respuestas de la gente en la página a medida que vayan surgiendo.

Evaluar las Posibilidades
¿Cuánto tiempo y esfuerzo tomará cada una de estas opciones?
¿Qué podemos hacer, financieramente hablando?
¿Qué podemos hacer, políticamente hablando?
¿Qué opciones NO queremos realizar en absoluto?
¿Qué información nos sigue faltando que pudiera cambiar nuestra decisión?
¿Cuáles son las probables reacciones de otros miembros del grupo?
¿Cuáles son las probables reacciones de personas fuera del grupo?
¿Cuál parece ser la mejor opción para nuestro grupo en este momento?

 

___Se entiende por qué la toma de decisiones es importante

___Se comprenden los tres tipos de toma de decisiones:

• Una sola persona decide.
• Un grupo decide por consenso.
• Un grupo decide por votación.

___Se entiende el proceso de toma de decisiones.

___Se ha decidido quién decide.

___Se ha visto por el bienestar de la gente

___Se está viendo la decisión como parte de una visión global.

___Se ha recabado información.

___Se han considerado todas las soluciones posibles.

___Se han evaluado las posibilidades.

___Se ha tomado una decisión.

___Se le ha dado seguimiento a la decisión.

___Se entiende cómo usar este proceso para decisiones menores.

___ Se entiende que a veces no decidir es la mejor alternativa.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿A qué nos referimos con fracasos y adversidades?

• ¿Por qué es importante analizar la resolución de fracasos y adversidades?

• ¿Cuándo hacer algo para superar los fracasos y las adversidades?

• ¿Cómo superar, como líder, los fracasos y las adversidades?

El trabajo social y comunitario, por lo general, es enormemente satisfactorio, por ejemplo cuando tenemos la intención de cumplir con una tarea o con la distribución de servicios y lo logramos; o cuando redactamos. Es una propuesta para recibir financiamiento y nos lo otorgan, lo cual asegura la continuación de las labores de la organización; igualmente cuando formamos un grupo. Forma o creamos una organización enfocada en las necesidades comunitarias y, después de cinco o diez años, el trabajo continúa y la comunidad sigue beneficiándose. En esas circunstancias, podemos sentir que hemos cumplido con nuestras labores como líderes.

La otra cara de la moneda es que el trabajo social y comunitario también es, a menudo, enormemente frustrante. La organización no logra obtener el financiamiento que deseaba o pierde lo que se consideraba una fuente de financiación estable. El  programa nuevo que se inició no está dando los resultados que se esperaban. La comunidad critica o no valora el trabajo de la organización o de su líder.

Esa situación es, potencialmente, una desgracia y, a la vez, una bendición. La desgracia, obviamente, es que la organización experimenta incertidumbre y dificultad. La bendición es que los fracasos y las adversidades les dan la oportunidad a los líderes y a las organizaciones de aprender y desarrollarse. Pueden corregir errores, probar con nuevos enfoques y resurgir, como una mariposa, renovados y mejores.

Es fácil ser un buen líder o, al menos, sentirse un buen líder cuando todo va de acuerdo a lo planeado.No obstante, la verdadera prueba para un líder es su desenvolvimiento ante la adversidad, cuando las cosas no resultan bien. Por las buenas rachas no hay que preocuparse:esta sección analiza el modo de conducirse en los momentos malos, cuando la desilusión y la decepción pueden, fácilmente, dominar las mentes de los líderes, miembros del personal, voluntarios, participantes y otros involucrados en las labores del grupo. Será útil entender cómo un líder puede transmitir optimismo y hacer que las cosas sigan funcionando y mejorando cuando el panorama parezca sombrío.

¿A qué nos referimos con fracasos y adversidades?

Para Para efectos de esta sección, consideraremos a los fracasos y a las adversidades diferentes entre sí. Cada uno exige de un líder algo levemente diferente, como lo exploraremos en el resto de la sección.

Los fracasos.

Un fracaso es un acontecimiento o una serie de acontecimientos específicos que le impiden a la organización progresar. Quizá la ciudad demolió un edificio histórico que ésta intentaba proteger o a legislatura rebajó el presupuesto del  patrocinador principal de la  organización a pesar de sus solicitudes para pedir apoyo monetario. También podría ser que dos años después de la implementación del programa de prevención de embarazos en adolescentes, la evaluación reveló un incremento en los embarazos de las adolescentes dentro de la población con la que el grupo trabaja. El canal de TV local acusa, equivocadamente, a la organización de utilizar indebidamente el dinero público.

Todos estos son ejemplos de fracasos o percances, por llamarlos de otro modo. Son situaciones que ocurren sólo una vez, y que pueden llevarnos a cuestionarnos por qué estamos haciendo trabajo social o comunitario.Tales percances no nos derrotan exactamente, sino que provocan que nos alejemos y nos reorganicemos. Incluso en el último de los ejemplos arriba mencionados, en el que la noticia es falsa, la organización tendrá que ocuparse de lo que la gente  recuerda con respecto a la noticia y de lo que asume verídico, al menos por un tiempo.

La adversidad.

La adversidad, en lugar de ser un acontecimiento definido, es más una condición desfavorable continua.Puede retrasar lo que hace la organización o no, pero, en general, dificulta el progreso. Por ejemplo, puede haber una dificultad continua para llegar a la población en la que se está interesado o la organización puede nunca tener el dinero suficiente. La comunidad, o un grupo en particular, pueden oponerse a sus labores (podría pensarse como ejemplo en la creación de refugios para las personas sin hogar o de centros de rehabilitación en barrios residenciales para prisioneros recién liberados). A diferencia de los fracasos, que son, en general, acontecimientos únicos, la adversidad puede durar un largo período de tiempo y abarcar muchos acontecimientos y cambios de circunstancias.

Un programa de servicios sociales luchó los primeros años de su existencia con una insuficiente financiación. A los miembros del personal se les pagaba tan poco que muchos tenían que depender de algún tipo de asistencia pública. No había prestaciones de seguro médico, y el director ejecutivo trabajó tiempo completo por muchos años por el 80% de su sueldo oficial. Pagar el alquiler del inmueble de la organización era siempre una lucha, y el director, a veces, tenía que negociar planes de pago con la compañía telefónica y otras, para asegurarse de que se autorizaran los cheques de pago. Les tomó aproximadamente diez años para que las finanzas de la iniciativa fueran razonablemente estables.

Como es de esperar, los fracasos y las adversidades requieren diferentes respuestas por parte de los líderes. Un fracaso, en general, necesita de una respuesta rápida y específica. Es como si se estuviese llevando a los niños al colegio en el auto y hay un árbol caído en la carretera. Se tendrá que frenar rápidamente, para evitar chocar con él y luego, retomar y encontrar otro camino, o bien mover el árbol para poder seguir. De cualquier modo, los niños estarán inquietos y ansiosos y, probablemente, llegarán tarde al colegio. Si la obstrucción es grande, puede requerir un esfuerzo conjunto durante un período de tiempo, y, a lo mejor, mucha habilidad interpersonal para mantener a la organización balanceada mientras se asimila y atraviesa lo que se atravesó en el camino. Sin embargo, los efectos de muchos fracasos son limitados: una vez que se han quitado del camino, se puede continuar.

La adversidad es más similar a un largo viaje familiar en una carretera en mal estado con mal tiempo: se necesitará una mano firme sobre el volante y una firme concentración en la carretera, el tráfico y las condiciones hasta que el viaje termine. El conductor se debe concentrar para que su familia llegue a salvo al destino. Esto es similar al rol del líder en la adversidad: tiene que seguir firme hacia adelante a través de las dificultades, junto con el resto de la organización.

Los fracasos y adversidades también pueden ser internos de la organización o iniciativa. Cuando un líder respetado y competente se va o – en un peor caso – muere, hay, a menudo, confusión e incertidumbre por un periodo de tiempo: eso es un fracaso o percance. Cuando los miembros del personal no se comunican, insisten en proteger su territorialidad y, continuamente, intentan perjudicar al líder o a otra persona, esa es una situación adversa que puede envenenar una organización por mucho tiempo.

¿Por qué es importante concentrarse en superar los fracasos y adversidades?

Cualquier organización de servicio social o comunitario, de vez en cuando, experimenta fracasos y adversidades. Está en relación al territorio. ¿Por qué preocuparse específicamente de esto? La respuesta es que éstas pueden ser situaciones críticas en la vida de una organización, y la manera cómo las maneje el líder podrá fortalecerla o destrozarla. Existen varias razones por las cuales es importante  manejar bien los fracasos y adversidades y superarlos.

Para que la organización crezca.

Las organizaciones, como los individuos, tienen que seguir aprendiendo y evolucionando si se quiere fortalecerlas. Los fracasos y adversidades, si no se manejan adecuadamente, pueden impedir el crecimiento de una organización e incluso retrocederlo. Independientemente de las dificultades que a veces presenta la vida, la organización debe apuntar hacia sus objetivos e intentar mejorar su trabajo y funcionamiento cada día, de muchas maneras. En momentos difíciles, un líder puede establecer la pauta que asegure el progreso, incluso si todos todavía están levantándose del suelo.

Para evitar desaliento y desesperación.

Cuando las cosas salen mal, puede ser fácil comenzar a sentir que nuestro trabajo no tiene sentido. Además, cuando una persona – en particular, un líder – se desalienta, su actitud puede, rápidamente, extenderse hacia otros. Cuando una organización, como una persona, se deprime, es más difícil que funcione bien, que vea los pequeños logros y que tolere los problemas y frustraciones diarias. Cuando la situación es difícil, los líderes pueden tratar de levantarles los ánimos a las personas y ayudarlos a creer que los problemas terminarán y que todo mejorará.

Para mantener alta la moral de los voluntarios y del personal.

No se trata sólo de mantener a una organización alejada de la desesperanza. Si se desea continuar realizando trabajo de alta calidad, los miembros del personal y voluntarios tienen que conservar su pasión y dedicación. Un líder puede marcar las pautas demostrando su propia pasión por el trabajo y alentando a todos a hacer su trabajo lo mejor que puedan, a pesar de las dificultades que puedan afligir a la organización.

Para mantener a la comunidad en pie.

Superar fracasos y adversidades puede ayudar a la reputación de la organización y de su líder de dos formas. Primero, manteniendo un alto estándar de servicio y de rendimiento o apoyo, el grupo se establece a sí mismo como una organización eficiente. Segundo, si la comunidad sabe de las dificultades, la habilidad de la organización para superarlas puede demostrar su capacidad, su dedicación al trabajo y su determinación para  seguir adelante en momentos malos y buenos.

Para aportar al conocimiento propio y al de la organización.

Los fracasos y las adversidades, a menudo, brindan mejores oportunidades para el aprendizaje. Así como los niños aprenden experimentando y cometiendo errores, las organizaciones también. Cuando se está en problemas, ya sea por uno mismo o por cuestiones externas, se aprende algo valioso y, en general, se puede suponer cómo evitar ese problema en el futuro. Encontrar la salida a un problema actual también lleva a aprender qué cosas reforzarán la organización a largo plazo. Muchos asesores en administración y expertos en negocios consideran los fracasos y adversidades como ventajas potenciales en vez de inconvenientes, debido a lo que se puede aprender de ellos y a las oportunidades de crecimiento que representan.

Para mejorar nuestro desarrollo como personas y como líderes.

Enfrentar fracasos y adversidades es una experiencia constructiva para el carácter y el liderazgo  – de hecho, para todos los humanos.  Cada vez que enfrentamos dificultades obtenemos nuevos conocimientos y destrezas personales, así como también profesionales. Poniéndonos a prueba, en este sentido, es como los grandes líderes se convierten en tales, y es así como podemos comenzar a darnos cuenta de nuestro potencial para el liderazgo.

Para mantener la fe en el liderazgo de la organización.

Aquí es donde se muestra el verdadero liderazgo. Si, como líderes, podemos manejar una situación o condición difícil y mantener todo estable, la organización estará más dispuesta a seguirnos a donde sea. Si nos derrumbamos cuando las cosas no van bien, en el futuro tendremos menos credibilidad como líderes.

Mantener el enfoque en la misión y continuar sirviendo o trabajando a favor de las personas en quienes están enfocadas las labores.

El objetivo de la organización es el de servir a la comunidad, ya sea como proveedor de salud u otro servicio, defensor, guardián o algo diferente. Ante los fracasos o las adversidades, es vital no olvidarse ni ignorar la misión de la organización y continuar con ella en beneficio de la organización y el cambio social.

¿Cuándo hacer algo para superar los fracasos y adversidades?

La cuestión aquí se trata más de tiempo (decidir cuándo es el momento adecuado) que de coordinación. En qué momento hacer algo para superar los fracasos y las adversidades depende de la discreción del líder.

Los fracasos.

En el caso de un fracaso, la acción debería ser, en general, inmediata y orientada, específicamente, a la eliminación del obstáculo o a invertir la situación, cualquiera que sea. ¿Qué se puede hacer para invertir la situación y volverla de nuevo positiva?

Si algo en lo que se venía trabajando simplemente no va a concretarse – aquel edificio histórico ya ha sido demolido – se debe encontrar un nuevo objetivo que se relacione con el que acaba de perderse, y poner en práctica lo aprendido en la situación actual para asegurar que se alcance la nueva meta. Se podría, por ejemplo, trabajar para preservar otros edificios históricos en el mismo vecindario y encontrar un abogado experimentado en esa área que ayude voluntariamente (es decir, sin honorarios, como un servicio para la comunidad).

Cuando la situación es reversible, se debería, rápidamente, hacer algo para cambiarla. Si la evaluación revela que el enfoque del grupo con respecto a cierto tema no funciona, se debe determinar cuál es la falla – el enfoque mismo, el modo de implementación, las diferencias culturales entre el personal y los participantes, etc. – y solucionarlo lo antes posible. Eso abarca desde pequeñas modificaciones al método hasta  un cambio completo de programa. Lo que sea que se necesita, en general, debe hacerse lo antes posible, antes de que la ineficacia de la organización provoque un daño permanente.

Si se actúa rápida y decisivamente se puede convertir un fracaso en una victoria. Al menos se puede evitar que la organización se paralice y que se perjudique a las personas a quienes se trata de beneficiar.

La adversidad.

Con la adversidad, la acción puede ser a largo plazo y continuar. Se trabaja para superar no sólo un acontecimiento sino una condición: puede tomar un tiempo, y contemplar diferentes tipos y niveles de acción. El factor importante aquí es la perseverancia – se tiene que continuar hasta que todo mejore. Por lo general, una situación adversa puede contemplar una acción rápida para evitar  empeorar, pero, en general, requiere firmeza y un compromiso para seguir adelante a pesar de las dificultades.               

Por lo general, existen formas obvias para progresar con rapidez. Si la organización tiene deudas o está limitada financieramente, no debería funcionar en una oficina con alquiler alto, con muchos muebles nuevos, excepto que el espacio y los muebles sean donados. Tendrá que ser un lugar económico, por lo menos hasta que se salden todas las deudas y la organización vuelva a tener estabilidad financiera.

En general, se gana la carrera yendo lento pero con paso firme. Las acciones de un líder no deben ser apresuradas o extravagantes – excepto que la situación lo requiera, como puede ser en caso de una emergencia o de una gran posibilidad u otra oportunidad – pero, en realidad, hay que dejar que la organización se encamine con metas a largo plazo y con el objetivo de superar las circunstancias adversas.

Con frecuencia, por otro lado, incluso en el caso de un fracaso, la mejor medida es darse el tiempo necesario para comprender la situación antes de actuar específicamente para contrarrestarla. Es importante, como observaremos, actuar, pero esto no necesariamente debe estar directamente relacionado con solucionar el problema inmediato para tener un efecto positivo en la organización.

Demorarse demasiado no es tampoco buena idea, pero sí tomarse el tiempo suficiente, si las circunstancias lo permiten, para asegurar que se está yendo por el camino correcto, Si, todavía, no se sabe cuál es el mejor modo de actuar, puede ser prudente distanciarse y analizar las opciones antes de comprometerse a hacer algo.

¿Cómo superar, como líder, los fracasos y adversidades?

Como líder, se tienen responsabilidades especiales en los momentos difíciles. Independientemente del estilo de liderazgo que se ejerza – incluso si se ejerce un liderazgo altamente colaborador– las personas se dirigirán al líder para saber cómo reaccionar ante la situación y qué hacer. Esperarán que el líder tenga algunas ideas de qué hacer y que los guíe a lo largo de lo que puede ser un periodo difícil (quizá los miembros del personal pueden estar enfrentándose a la posibilidad de perder sus trabajos). Si el líder se derrumba, o deja en claro que no tiene idea de qué hacer, la organización puede fácilmente sucumbir ante la desesperación o peor aún, la reputación del líder puede salir perjudicada, y es probable esto que ya no tenga solución.

Por otro lado, si se abordan los fracasos y las adversidades como oportunidades de crecimiento, como líderes no sólo podremos mantener a la organización firme, sino que podremos ayudarla a progresar. Aunque se cometan errores, la experiencia puede conducir a un gran entendimiento de la situación y las labores, lo cual puede ayudar a la organización a avanzar. Recordemos que el símbolo chino “crisis” está compuesto de los símbolos  “peligro” y “oportunidad”.  Podemos no estar en crisis, pero cualquier situación de fracaso o adversidad presenta a la vez peligro y oportunidad.  Si mantenemos la oportunidad en primer plano, hay muchas posibilidades de que superemos o esquivemos fácilmente el peligro, llevando así a la organización a otro nivel.

Aunque los fracasos y las adversidades pueden requerir enfoques levemente diferentes, hay algunos lineamientos generales que podrían ser útiles para el tratamiento de ambos. Las discutiremos a continuación y observaremos cómo se puede responder de modo diferente ante diversas situaciones. Es necesario recordar que estos consejos van primordialmente dirigidos a los líderes  (aunque no son malas normativas para las organizaciones en general); es decir, son particularmente relevantes para aquellas personas que tienen posiciones de liderazgo.

Los primeros ocho lineamientos a continuación se refieren a cómo un líder debería mostrarse y comportarse en circunstancias difíciles. El resto sugiere modos de cambiar la situación.

Mantenerse sereno.

Es esencial que el líder mantenga la calma y la confianza, sin importar cuán difícil o deprimente pueda parecer la situación. Todos se adaptarán al líder: si éste está tranquilo y parece tener todo bajo control, el resto de la organización también lo hará. Si el líder muestra tener pánico o parece abrumado, el resto de la organización lo imitará también. En ese caso, habrá dos situaciones adversas con las cuales tratar: la original y el ambiente de pánico en la organización.

La otra razón obvia para mantenerse sereno es que le permitirá al líder evaluar la situación y decidir qué hacer al respecto. Si el dirigente tiene pánico o está confundido por la gravedad de lo que sea que se tiene que enfrentar, no será capaz de pensar con claridad ni de tomar buenas decisiones. En una situación adversa a largo plazo, – oposición de otro grupo o una falta crónica de financiación – la calma por parte del líder hace sentir a todos que alguien tiene el control y sabe cómo atravesar las dificultades.

Esta norma funciona tanto para el caso de los fracasos o percances como de las adversidades. En el caso de un fracaso, el pánico, a pesar de que sería la más apropiada, es exactamente la reacción incorrecta: Perturbará el desarrollo de la organización, provocará que los miembros del personal y/o voluntarios pierdan la esperanza y será más difícil de revertir, administrar o prevenir cualquiera sea el daño que la situación original pudo causar.

En una situación adversa a largo plazo, – oposición de otro grupo o una falta crónica de financiación – la calma por parte del líder hace sentir a todos que alguien tiene el control y sabe cómo atravesar las dificultades.

Comunicarse.

El líder debe informarles a todos exactamente lo que está sucediendo y mantenerlos informados acerca de cómo se van desencadenando los hechos. Si no lo hace, los rumores tomarán el lugar de la información real, y cundirá el pánico entre todos. Las historias que las personas inventan son, en general, mucho peor que la realidad. Aun si no lo son, no saber qué está pasando es, generalmente, mucho más aterrador que saber la verdad, incluso si ésta es desagradable.

Actuar.

El líder debe hacer algo – es crucial que las personas vean que alguien se encarga y dirige la situación. La acción puede no ser una solución inmediata al problema en cuestión; sin embargo, debería, al menos, dar la impresión que se está haciendo algo. La acción puede implicar la organización de un comité de planificación (ver a continuación) o un sistema de comunicación de manera tal que todos estén informados. Cualquiera que sea el paso que se dé, debe hacerse lo antes posible.

Cuando la organización haya recientemente experimentado un fracaso, es importante establecer el hecho de que el líder y la organización estarán activos – no se esperará a que ocurra algo positivo,

se hará que algo positivo ocurra para compensar el mal momento que se está atravesando. En la adversidad, la meta es la misma – estar  y parecer activo – pero el tipo de acción necesaria puede ser de algún modo diferente. La adversidad puede requerir de una búsqueda decisiva y obstinada de la meta a largo plazo, tomando las acciones necesarias durante el camino. En ambos casos, es importante que el líder  y la organización elijan su curso y lo sigan, en lugar de dejar que los acontecimientos o fuerzas externas elijan por ellos.

Cuando Franklin D. Roosevelt (FDR, por sus iniciales) llegó a la presidencia de Estados Unidos en 1933, el país estaba hundido en lo que ahora conocemos como la Gran Depresión. El 25% de la fuerza laboral estaba desempleada; todas las ciudades, repletas de personas sin hogar y con hambre, y la nación, al borde del caos social. Roosevelt fue, infaliblemente, optimista frente a las peores condiciones financieras que Estados Unidos había atravesado, dándole esperanza a las personas en sus discursos, como en su discurso inaugural, cuando prometió que “lo único que nos debería dar miedo es el miedo mismo”. Sin embargo, hizo muchos más que dar discursos.

En su segundo día como presidente, FDR decidió rescatar a los bancos de la nación, los cuales se encontraban acorralados por los depositantes que reclamaban su dinero ante el temor de no poder retirarlo inmediatamente, antes de que todo se perdiera. Al declarar un período de “feriado bancario”, durante el cual los bancos cerraron por ocho días hasta que la situación monetaria pudiese controlarse, FDR se consolidó como líder de acción, capaz y decisivo

En sus primeros 100 días como presidente, Roosevelt comenzó la mayor parte del Nuevo Acuerdo, un grupo de agencias y proyectos que otorgó dinero federal para remediar el desempleo y la pobreza. Para finales de ese primer periodo de tres meses, Estados Unidos ya había decidido que tenía el líder que necesitaba para salvarse del desastre. Roosevelt continúo actuando ante la adversidad durante toda su presidencia. Al menos, parcialmente como resultado de esas acciones, FDR se convirtió en el único presidente electo por cuatro períodos, y es considerado por la mayoría de los historiadores como uno de los tres presidentes más importantes e inspiradores de los Estados Unidos, junto con Washington y Lincoln.

Determinar qué salió mal y utilizar ese análisis para reparar el problema, si está dentro de las posibilidades, o para evitarlo o sobrellevarlo, si no lo está.

¿Fue el líder o la organización el responsable de la situación?  Si el líder está a cargo de las finanzas y gastó en exceso su presupuesto, es su responsabilidad. Si el programa demostró ser ineficaz, eso es responsabilidad de la organización. Cualquiera sea el caso, cuando se evalúa la situación el líder debe ser completamente honesto, de modo que pueda entender cómo repararla.

Si la situación está más allá de las posibilidades de controlarlo– la crisis fiscal pública resulta en una reducción de la financiación; la autoridad de tránsito desvió la ruta del autobús y ahora la parada está a seis cuadras en lugar de a unos pasos; hay una nueva droga en las calles y provocó un gran aumento de violencia y sobredosis – ¿qué parece haberla causado?  ¿Hay algo que se pueda hacer que la afectará? Es necesario intentar analizar la situación para entender cómo abordarla.

El otro resultado de la comprensión de cómo se acabó implicado en esta situación debería ser una estrategia para no volver a caer en lo mismo. A partir de ese aprendizaje se pueden instaurar mejores controles para las finanzas, mejor comunicación con la comunidad, una nueva estructura o método para el programa – lo que sea necesario para evitar este problema en el futuro. En algunos casos, eso puede requerir de un modo completamente nuevo de ver en las labores que se realizan, la financiación o la organización. Debido a que el propósito de la organización es el de cumplir su misión, el líder debería hacer lo necesario para asegurar que la organización pueda continuar con el cumplimiento de ese propósito, en la medida en que sea ético y que no se abuse de los principios en los cuales se fundó la organización.

La única excepción a esta última norma ocurre cuando la organización se fundó sobre principios equivocados desde un inicio. Muchas organizaciones, originalmente, ayudaban sólo a personas blancas, por ejemplo, como resultado de las condiciones escritas en el testamento o redacción de una persona o miembro fundador. En ese caso, el abuso de los principios originales de la organización puede implicar una tarea ética y moral.

Desarrollar un plan estratégico para sobrellevar la situación.

Este plan debería abarcar toda la organización, aun si las circunstancias de fracasos o adversidades sólo afectan parte de la misma, y debería incluir un modo de evitar que se repita la situación actual. Si fue provocada por algo que está más allá del  control del líder, se debe buscar el modo de recuperar el control del área en que se trabaja. Por ejemplo, si se trata de un problema de financiación quizás ésta se pueda diversificar (es decir, encontrar una variedad de recursos de financiación en lugar de depender de uno sólo o de una pequeña cantidad), de modo tal que una reducción de uno de los recursos no afecte gravemente.

Incluir a toda la organización en la planificación de la estrategia.

Si se trata de un grupo pequeño, se puede planificar juntos todo el curso de la organización. Si es un grupo grande, con muchos empleados y voluntarios o con varios departamentos, se puede redactar con los representantes de las diferentes áreas de la organización un plan global, o bien el personal y/o voluntarios de cada departamento o sitio pueden redactar planes para sus propias áreas. Después, los representantes se pueden reunir con regularidad para combinar sus planes y formar un plan global para la organización en su totalidad.

Incluir a todo el personal y/o voluntarios aporta muchas mentes al proceso de planificación, lo cual, regularmente, otorga mejores ideas y mayor información. Si los miembros del personal y los voluntarios colaboran en la planificación del futuro de la organización, se sentirán dueños del plan y de la organización, y trabajarán arduamente hasta lograr el éxito. Además,  las personas se sienten mucho menos vulnerables cuando pueden ser parte de la solución de un problema. Es mucho más factible que el trabajo de la organización se continúe, y más aún, incremente su calidad si el personal y los voluntarios son parte de la solución del problema que los afecta.  En muchos casos, es lógico también reclutar para la planificación a participantes del programa, porque no sólo pueden brindarle una valiosa perspectiva a la tarea sino también puede beneficiarlos haciéndolos sentir que tienen control de la situación.

Incluir  a miembros del personal y voluntarios en situaciones difíciles también brinda la oportunidad de estimularlos a asumir responsabilidades y a desarrollar habilidades de liderazgo. Desarrollar un nuevo liderazgo dentro de la organización (o la comunidad) es parte del trabajo de un buen líder, y las situaciones adversas ofrecen una buena oportunidad para hacerlo.

Solicitar ayuda fuera de la organización si es necesario… y, en ocasiones, aun si no lo es.

Si dentro de la organización no se encuentra la especialización o el conocimiento para dirigir la situación, hay otros afuera que pueden colaborar. Otros líderes de asociaciones sin fines de lucro que han atravesado situaciones similares, patrocinadores, académicos, empresarios – todos pueden tener ideas y estrategias que ofrecer, dependiendo de la situación que se intenta resolver. La ventaja de traer colaboración externa es que además de otorgarle a la organización lo que le falta, se puede obtener una mayor comprensión del  trabajo que realiza y sus necesidades, y de este modo un mayor apoyo comunitario.

Enfatizar el avance de la organización.

El líder debe establecer una meta para reemplazar la que no se pudo cumplir o para que la organización avance. Debería ser un objetivo factible, de modo tal que la organización pueda lograrlo, pero no tan sencillo que el alcanzarlo no se convierte en un logro en sí.

Cualquier organización, ya sea una que está luchando por mantenerse o una muy exitosa, debe seguir desarrollándose y esforzándose para mejorar y ser efectiva. La organización pudo haber tenido retrocesos, o haber estado atascada por circunstancias adversas, pero su fuerza siempre debe empujarla hacia adelante, en lugar de sólo mantenerla de pie y ganar el terreno perdido. Todos en la organización deben concentrarse en el futuro y en progresar, así como también en intentar solucionar problemas actuales. Eso hará que todos se enfoquen en el verdadero objetivo de la organización – cumplir su misión – y colocarla en una posición mejor para sobrellevar los problemas presentes y prevenir los futuros.

Acentuar lo positivo. 

El líder debe ser optimista y potenciar lo bueno, no lo malo. No puede ignorar el problema o la situación difícil pero sí puede enfatizar que eso no es lo único que está aconteciendo.  Por ejemplo, si la organización tiene problemas fiscales, pero los participantes reciben buenos servicios, se debe elogiar a los miembros del personal por el buen trabajo que están realizando, y animarlos a continuar con la calidad de su trabajo.  Es más sencillo hacer frente y abordar los fracasos y las adversidades si toda la organización está convencida del valor de lo que realiza y recibe un refuerzo positivo por ello. Enfatizar lo positivo reforzará la moral del personal y/o voluntarios, y mantendrá a la organización en la dirección correcta.

Un paso adicional relacionado que podemos incluir aquí para el líder es el de nutrirse a partir del esfuerzo de los individuos y de la organización, en lugar de gastar toda la energía intentando corregir defectos. Esto mejorará los ánimos y fortalecerá lo que ya se ha hecho correctamente. Puede ocurrir que lo que se intenta realizar es incorrecto. También se puede descubrir que al intentar lidiar con una situación difícil, a Ud. como líder, se le ha dado un don que tiene la posibilidad de cambiar el enfoque de la organización para bien.

Compartir las dificultades de la situación con el resto de la organización.

En el ejemplo anterior de adversidad, el director ejecutivo – quien no ganaba mucho más que el resto del personal – redujo los salarios para mantener solvente a la organización. A los comandantes militares de alto rango en el campo, a menudo, les incomoda tener que vivir bajo las mismas condiciones que sus tropas, sin embargo lo hacen para enfatizar que todos están juntos  en la misma labor y que no le pedirían a nadie resistir dificultades sin resistirlas ellos mismos. Este tipo de acción y actitud fortalece su credibilidad como líderes e incrementa la dedicación con la que los miembros del personal y los voluntarios trabajarán para mejorar la situación.

Utilizar la situación para crear solidaridad dentro de la organización.

Nadie podrá superar fracasos y adversidades a menos que todos trabajen juntos y se respalden mutuamente. En realidad, se pueden incrementar los ánimos y la dedicación del personal, los voluntarios y la organización destacando la importancia del hecho. En cuanto más se respaldan estas palabras mediante la participación de todos en encontrar soluciones a los problemas (vea a continuación) y ayudarse entre todos, más factible es que la organización salga a flote con mayor fortaleza y capacidad que antes.

A pesar de la gravedad de la situación que se atraviese, es necesario asegurarse de tener tiempo de socializar y de divertirse juntos en algunas ocasiones. Se puede organizar semanalmente con el personal un almuerzo, salir a comer a pizza, tener una fiesta de agradecimiento o reconocimiento para los voluntarios o simplemente una reunión al final del día para charlar y tomar café. Se debe hacer lo que se pueda para crear un sentido de compromiso compartido; eso dará buenos resultados a la larga y hará que el trabajo de todos sea más placentero.

Asegurarse de que todos en la organización – incluyéndolo a Ud., el líder – reciban el apoyo emocional, o de otro tipo, necesario.

Ya sea como parte del proceso de construcción de la solidaridad arriba mencionada o  a través de otros mecanismos, el personal, los voluntarios, los participantes y los miembros del directorio deben tener la posibilidad de hablar acerca de la situación actual y de resolver los sentimientos de frustración o impotencia. Necesitan saber que su líder los respalda y que agradece lo que hacen, y  necesitan respaldarse entre todos, de modo tal que nadie sienta que está lidiando solo con una situación.

Eso lo incluye a Ud. como líder. Ud. no debe –ni debería- cargar con todo el peso de la organización. Debe encuentre un recurso de apoyo para Ud. mismo  – un consejero, un director, un consejero espiritual, un amigo cercano – el cual pueda escucharlo y comprender sus frustraciones y agotamiento, y recordarle lo que sí hace bien. Puede hacer una gran diferencia para Ud. y para la organización.

No ser tan serio.

El humor es por lo general la mejor respuesta en tiempos difíciles. Ayuda a las personas a comprender que ese problema no es el fin del mundo, sino que es sólo una situación pasajera que se puede superar y seguir adelante. También, mantiene a todos alejados de pensar demasiado en lo negativo y les permite suavizar las frustraciones a través del humor. Es una buena salida y levanta el ánimo.

Enfatizar lo que se aprendió de la situación.

Lo que se aprendió acerca de la organización como resultado de este proceso puede ser una herramienta valiosa para el futuro. Ésta no es la última vez que se enfrentará un fracaso o una adversidad.  Es necesario asegurarse de que todos en la organización entiendan las lecciones de la situación actual, y de registrarla de algún modo si es posible, para que sea accesible para la organización después que el líder y los otros involucrados ya no estén en ella.

Conservar siempre una visión global.

Se debe recordar que esta situación es probablemente pasajera y no se debe permitir que ésta opaque o descarrile la misión. La responsabilidad del líder es mantener a la organización concentrada en sus metas principales. Lo puede hacer conduciendo siempre a la organización hacia estrategias de solución de problema y acciones que sean consistentes con su visión y misión global, y confirmando constantemente que todos los pasos que se dan apuntan a esos objetivos. Si se enfrenta un fracaso violando los principios básicos de la organización, entonces, en realidad, no se ha logrado superar un obstáculo. En lugar de ello, se dejó que la adversidad moldeara la organización de manera inesperada.

No interrumpir.

Incluso después de que la situación mejore, se debe continuar trabajando para asegurar que no se caerá en la misma circunstancia de nuevo. Muchas de las pautas arriba mencionadas son tan valiosas para cuando las cosas van bien como cuando se enfrentan fracasos o adversidades. Mantenerse sereno, comunicarse, avanzar,  acentuar lo positivo, ser honesto acerca de las equivocaciones, planificar  – son todos rasgos muy deseados en un líder y en una organización. Estas características por sí solas no pueden ayudar  a superar fracasos y adversidades; pero sí, a alcanzar y mantener la excelencia en los buenos momentos.        

Para resumir

La medida real de un líder aparece cuando las cosas no están saliendo bien. La manera como él/ella maneja los fracasos y adversidades determina cuán buen líder es y cómo las personas verán su liderazgo.

El fracaso – en general, un acontecimiento único que puede ser grave, pero no continuo  – y la adversidad –una condición difícil a largo plazo – son diferentes y representan distintos retos para los líderes.  A menudo, el primero requiere de una acción rápida y decisiva; el segundo, un estilo sólido de liderazgo que mantenga en mente los objetivos a largo plazo.

En cualquier caso, los líderes deben brindar un liderazgo real proyectando calma y destreza, manteniendo a la organización y su personal y voluntarios concentrados en el futuro, comunicándose adecuadamente, brindando apoyo emocional e involucrando a las personas en la resolución de los problemas que los condujo a la situación actual. Como la mayoría de las tareas de liderazgo, la superación de los fracasos y adversidades también requiere de un esfuerzo continuo, aun después de que la dificultad inmediata haya quedado atrás, para asegurarse que una situación similar no vuelva a poner a la organización en peligro.

¿A qué nos referimos con fracasos y adversidades?

___Un fracaso es un acontecimiento o una serie específica de acontecimientos que impiden el progreso de la organización.  

___La adversidad, más que un acontecimiento definido, es más probablemente una condición desfavorable continua.

___Los fracasos y las adversidades requieren diferentes acciones por parte del líder.

¿Por qué es importante analizar la resolución de los fracasos y las adversidades?

___Para lograr que la organización siga progresando.  

___Para evitar el desaliento y la desesperación.

___Para mantener alta la moral del personal/voluntarios.

___Para mantener a la comunidad en pie.  

___Para aportarle conocimiento al líder y a la organización.

___Para mejorar el desarrollo del líder como persona y como dirigente.

___Para mantener la fe de la organización en el liderazgo que tiene.  

___Para mantener a la organización enfocada en su misión y continuar sirviendo o trabajando para las personas en quienes enfoca su labor.

¿Cuándo hacer algo para superar los fracasos y las adversidades?

___En caso de un fracaso, la acción siempre debe ser inmediata y orientada específicamente a invertir la situación, cualquiera sea.

___En la adversidad, se debe continuar con paso seguro para lograr que la organización supere las dificultades.

¿Cómo superar, como líder, los fracasos y adversidades?

___Mantenerse sereno.

___Comunicarse.                     

___Actuar.

___Determinar qué salió mal y utilizar ese análisis para reparar el problema, si está dentro de las posibilidades, o para evitarlo o sobrellevarlo, si no lo está.

___Desarrollar un plan estratégico para sobrellevar la situación.

___Involucrar a toda la organización en la planificación de la estrategia de solución.

___Solicitar ayuda externa a la organización si es necesario. . . y, en ocasiones, también si no lo es.

 ___Enfatizar el progreso de la organización.     

___Resaltar lo positivo.

___Compartir las dificultades de la situación con el resto de la organización.

___Utilizar la situación para crear solidaridad dentro de la organización.

­­___Asegurarse de que todos en la organización, incluyendo el líder, reciban el apoyo emocional necesario.

___No ser tan serio.

___Señalar lo que se aprendió de la situación.

___Mantener siempre una imagen global.

___No estancarse.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un plan de gestión?

• ¿Por qué necesita la organización un plan de gestión?

• ¿Cómo desarrollar un plan de gestión?

• ¿Cómo evaluar y ajustar un plan de gestión?

Ya sea que la organización sea una operación de un solo voluntario o un programa gigante con personal compuesto por cientos de personas, se necesita un plan de gestión para asegurar que ésta opere eficazmente y que las cosas se hagan. El plan para una organización pequeña será obviamente mucho más simple que aquél para una enorme, pero el objetivo en ambos casos será el mismo: cumplir con la misión de la organización y las tareas del día a día necesarias para preservar tal misión  y mantener la organización funcionando lo más eficazmente posible.

¿Qué es un plan de gestión?

Un plan de gestión es un diseño sobre la mejor forma de manejar la organización durante sus actividades cotidianas y a largo plazo. Incluye los métodos convencionales de hacer diversas cosas- administrar el dinero, lidiar con las tareas actuales de la organización, abordar la forma en que las personas de la organización realizan su trabajo-  y el marco general, filosófico e intelectual, en el que estos métodos operan.

El plan de gestión para una organización en particular depende de varios factores:

• ¿Qué está tratando de lograr la organización? Una iniciativa entre vecinos  para lograr una meta simple, tal como impedir  la demolición de un edificio histórico, preservar un espacio abierto o  construir una zona de juegos, tiene una necesidad de gestión muy diferente a la de -por decir- una clínica de salud que piensa atender a la comunidad durante años. Algunos asuntos que son tanto importantes como continuos para la clínica (el salario y prestaciones del personal, por ejemplo) simplemente pueden no existir en la otra organización.
• ¿Qué se necesita hacer, cotidianamente, para mantener funcionando la organización? Las verdaderas tareas que mantienen viva a la organización,  que protegen su imagen frente a los financiadores y la comunidad y que le permiten obtener sus metas, deben ser hechas con eficiencia y a tiempo. ¿Quién es el responsable de ello, cuánta gente se necesitará y cuáles son los mecanismos que permitirán hacerlo para la organización en cuestión?
• ¿Qué grado de libertad necesitan las personas en todos los niveles de la organización para hacer bien su trabajo? Si no es posible hacer nada sin tener que pasar por varios niveles de gerencia, la organización no va a ser muy efectiva.
• ¿Cuáles son los recursos  disponibles para implementar un plan de gestión? Dadas las finanzas de la organización, ¿cuántos administradores puede pagar? Si la respuesta es uno o uno de medio tiempo, el plan de gestión será muy diferente a que si la respuesta fuera tres.
• ¿Cómo encaja el plan de gestión dentro de la misión y filosofía de la organización? Es importante, tanto para el funcionamiento interno de la organización como para la forma en que es vista por la comunidad, que haya consistencia entre lo que la organización dice de sí misma y cómo se maneja. Si una organización dice ser democrática pero no le da ningún tipo de poder a su personal, está no solamente violando sus propios principios y,  por ende,  haciendo menos posible lograr sus metas, sino también poniendo en peligro su reputación.

¿Por qué necesita la organización un plan de gestión?

Damos por sentado que mantener el funcionamiento de una organización requiere de mucho trabajo. ¿Para qué tomarse la molestia de crear un plan sólo para hacer lo que se necesita hacer? ¿Por qué no se puede ir haciendo las cosas a medida que se va necesitando?

Excepto por el último, todos los puntos mencionados a continuación se aplican a organizaciones con un cierto número de personal. Sin embargo, hasta una organización de una sola persona necesita un plan de gestión. ¿Cuándo se pagan las cuentas? ¿Cómo relacionarse con otras organizaciones y entidades? ¿Habrá que tener una cuenta bancaria? Todos son asuntos relativos a la gestión, y eso es realmente de lo que se trata esta sección.

La respuesta general aquí, es que la organización es sumamente importante como para dejar las cosas al azar. Si no hay un plan, las tareas diarias pueden ignorarse, pueden surgir emergencias con las que nadie sabe lidiar, las responsabilidades pueden no estar claras y -lo más importante- las labores de la organización pueden no hacerse bien o no hacerse en absoluto. Un buen plan de gestión ayuda a alcanzar las metas de muchas maneras:

• Aclara las responsabilidades y los roles de todos dentro de la organización, para que todos sepan  lo que ella y todos los demás deben hacer. El personal sabe a quién dirigirse para obtener información, consultas, supervisión, etc. También sabe cuáles son los límites de su propio puesto, cuándo pueden hacer algo sin tener que consultarlo con alguien y cuándo no.
• Divide el trabajo de la organización de manera equitativa y razonable para que el trabajo de cada uno no sólo esté definido, sino que también sea factible.
• Aumenta la obligación de rendir cuentas de algo, tanto internamente (cuando algo no se hace es obvio de quién era la responsabilidad) como externamente (cuanto mejor sea la gestión de la organización mejor servirá a la comunidad).
• Asegura que las tareas necesarias sean asignadas al personal apropiado, y crea un plazo para que sean terminadas. Las cuentas se pagan a tiempo, el personal está donde debería estar para prestar los servicios de la organización, las propuestas de financiamiento son escritas y enviadas,  se encaran los problemas y, como resultado,  la organización funciona sin problemas.
• Ayuda a que la organización se defina a sí misma. Por medio del desarrollo de un plan consistente con su misión y filosofía, la organización puede saber claramente en lo que cree y comunicarle esa certeza a su personal, a su público objetivo y  a toda la comunidad.

Ésta es la segunda mención en esta sección acerca de la consistencia entre la filosofía de la organización y el plan de gestión, y no será la última. Este asunto ha sido la perdición de muchas organizaciones. Algunas organizaciones que son inconsistentes en esta materia, simplemente sucumben ante los altercados entre el personal, el director y la junta directiva. Muchas más cambian y se tornan  en lo que inicialmente nunca esperaron ser: dictatoriales o más preocupadas en los ingresos que en los servicios o apoyo que brindan a su público objetivo y a la comunidad.

Para una organización, así como para un individuo, vivir de acuerdo a sus principios no es un asunto sin importancia. Es lo que nos define, ya sea como un miembro respetado y admirado por la comunidad o como una persona hipócrita que no es digna de atención. No se puede simplemente ignorar el hecho de que la estructura de la organización refleja sus principios: Podría ser un asunto de vida o muerte para la misma.

¿Cómo desarrollar un plan de gestión?

En esta parte de la sección indicaremos paso a paso cómo armar un plan de gestión.

Elegir un modelo de gestión (o determina lo que ya se tiene).

La filosofía de gestión de la organización define cómo se ve la gestión y cómo se desea que la organización funcione. ¿Que funcionará mejor y reflejará lo mejor posible  el carácter de la organización? Si la organización es pequeña –una o dos personas- esto simplemente puede no ser de relevancia. No obstante, si es mayor, ¿qué es lo que se quiere y necesita? ¿Importa que la organización sea realmente eficiente y que las decisiones puedan ser tomadas en un instante? ¿Es importante que la organización sea abierta y que el personal y otros participantes se sientan valorados? Se necesita pensar cautelosamente en qué tipo de modelo proveerá lo que se desea y no lo que no se desea.

Algunos modelos comunes de gestión son:

• Jerarquía clásica: La línea de autoridad es vertical, típicamente a partir del director o presidente de la junta directiva. Como en la milicia, hay  una “la cadena de mando”. Todo el mundo sabe exactamente dónde se encuentra en la cadena, de quién recibe órdenes y a quién puede darlas. En general, las personas pueden actuar libremente sólo en una pequeña esfera de la actividad, sin instrucciones o expreso consentimiento superior.
• Jerarquía democrática: La autoridad final continúa estando en la cúspide, pero gerentes y administradores a todos los niveles conferencian con los afectados antes de tomar decisiones. Muchas corporaciones y organizaciones sin fines de lucro operan de esta forma, tomando las decisiones en el nivel de aquellos que realmente hacen el trabajo y ven sus resultados. Este modelo generalmente otorga  a las personas la autoridad de supervisar su propio trabajo, y mejora la motivación.
• Gestión  colaboradora: Todo el grupo, lo cual normalmente incluye a todo el personal  y puede también incluir a participantes, toma parte en las decisiones más importantes y en las que lo afectan directamente. Al mismo tiempo, todos tienen la suficiente  autoridad para cumplir con su propia responsabilidad y hacer su trabajo con eficiencia. El modelo colaborador le permite a todo el mundo tener un sentimiento de propiedad por la organización (una cooperativa de alimentos u otro negocio cooperativo a menudo funcionan de esta forma; todos tienen voz y voto en las decisiones de importancia.

Un programa de alfabetización comunitario en varias localidades estaba en peligro de perder una gran cantidad de financiación a causa de recortes de presupuesto estatales. La organización convocó a una reunión con los interesados: funcionarios, estudiantes, junta directiva y benefactores. El grupo discutió sobre la situación y decidió que lo más importante era que ninguno de los lugares fuera cerrado, y que cualquier recorte debería reflejar esta idea. El director y la junta directiva tomaron a esta decisión como una política de la organización e hicieron planes de contingencia de acuerdo a ello.

Hasta aquellos miembros del equipo que arriesgaban ser despedidos como resultado de los recortes se sintieron bien con esta decisión, ya que sabían que había sido tomada luego de una discusión cuidadosa, integrando los elementos de cada parte de la organización, incluyendo a ellos (la financiación finalmente llegó, y no fue necesario hacer recortes al programa). Así es como puede funcionar la gestión colaboradora.

• Gestión colectiva: Todo el mundo participa en todas las decisiones, y la propiedad/titularidad de la organización está en manos del “conjunto”, es decir, del colectivo como unidad. Generalmente, como resultado, para tomar una decisión en lugar del voto mayoritario es necesario el consenso (acuerdo universal).

Si se tiene una organización nueva, y está recién en formación, será necesario tomar algunas decisiones serias. Si se está diseñando un plan para una organización en funcionamiento, las opciones pueden ser más fáciles o, incluso,  más difíciles. ¿Les funciona el modelo actual? Si la respuesta es “No tanto como nos gustaría”, entonces se pueden considerar algunos cambios. Pero ¿cuánto se puede cambiar y con qué rapidez?  

Antes de hacer cambios, es importante negociar con quienes van a verse afectados. Si ellos no están de acuerdo con las nuevas reglas de juego, entonces será difícil ponerlas en funcionamiento. Se debe tratar de ver el cambio como un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo. Si se quiere cambiar el estilo o la filosofía de gestión de la organización, y especialmente si se quiere cambiar drásticamente, se puede comenzar con elementos pequeños e ir avanzando hacia cambios mayores. Esta lentitud puede parecer frustrante, pero puede llevar a que se logren mejores resultados.

A pesar de que la cantidad de modelos de gestión descritos en esta sección es limitada, existen, de hecho, infinitas variedades que combinan aspectos de dos o más de ellas. El asunto aquí no es determinar en qué categoría encajamos, sino lo que se cree que funcionará para la organización en cuestión, tomando en cuenta las personas involucradas y el trabajo que es necesario hacer. Se puede querer ser colaborador en algunas áreas y no en otras. La junta directiva puede establecer algunas políticas, pero no todas. Se debe intentar considerar qué resultados podrán tener algunos aspectos particulares del modelo, y no se debe temer probar algo nuevo.

Definir los roles y la relaciones entre el la junta directiva, el director y el personal.

Los roles y las interacciones o relaciones son cruciales para el funcionamiento efectivo de la organización. Hay varias preguntas que necesitamos hacernos a medida que definimos dichos roles y relaciones de una forma que sea apropiada para la organización y que dé los resultados de gestión que se buscan.

• ¿Cuáles son los límites de autoridad de cada persona? 

Un problema clásico en las organizaciones sin fines de lucro de todo tipo es la lucha de poder entre el director y la junta directiva. Estas luchas no son inevitables y, de hecho, muchas y tal vez la mayoría de las organizaciones nunca las experimentan, pero son lo suficientemente comunes para que evitarlas sea una prioridad. Los buenos directores son habitualmente personas de carácter fuerte, y las buenas juntas directivas normalmente están conformadas por personas iguales. Si todos trabajan juntos pueden crear una organización poderosa; si luchan por el poder, pueden poner obstáculos y hasta destruir una organización. Por consiguiente, describir claramente el ámbito y los límites de autoridad de todos es sumamente importante.

• ¿Cómo y cuando se espera que trabajen juntos?
• ¿En qué temas –si los hay- la toma de decisiones es un proceso compartido? ¿Compartido por quiénes? 
• ¿Cuáles son las líneas de comunicación entre ellos? ¿Puede por ejemplo la junta directiva dar instrucciones directamente al personal? ¿Puede el personal contactar directamente a la junta directiva acerca de algún tema? ¿O todas las comunicaciones pasan por el director o una persona específica?
• ¿Cómo se resolverán las disputas entre ellos?
• ¿Coinciden la junta directiva, el director y el personal acerca de la forma en que funciona la organización? Un conflicto en esta área puede dañar rápidamente a una organización.

Una joven organización, esencialmente de tipo colaborador, tenía como presidente de la junta directiva a una persona con experiencia considerable en juntas directivas de otras organizaciones más tradicionales. Ella veía su rol y el de la junta directiva en general, como el de “El Jefe” y sentía que era su derecho y el de la junta directiva, el dictaminar políticas sin necesidad de discusión. El director, por otra parte, era un apasionado por la naturaleza colaboradora del programa y veía a la junta directiva solamente como un elemento más de la estructura de gobierno. A pesar de existir entre ellos cierto afecto, los choques entre la presidenta y el director eran monumentales y a menudo públicos.

El conflicto era difícil para todos y no se resolvió satisfactoriamente hasta que el período de la presidenta terminó y fue reemplazada por alguien mucho más afín al modelo de colaboración. Fue hasta ese momento que la organización se consolidó y pudo comenzar a planificar su desarrollo futuro.

Aclarar las respuestas a estas preguntas acerca de la descripción de los trabajos, la información para la junta directiva, los manuales para el personal, etc., es una forma de abordar esta área de interés. Otra, es ser sumamente cuidadoso al describir los roles y las relaciones internas, al contratar un director o un grupo de funcionarios o al aceptar nuevos miembros en la junta directiva. Es de suma importancia tratar de contratar a personas que compartan el criterio de la organización en lo que respecta a cómo debe operar.

Prepararse cuidadosamente para contratar al personal adecuado para puestos gerenciales.

Si se contrata a una persona autoritaria como director de un programa colaborador, habrá serias dificultades (nada de podría  haber o quizá habrá). De la misma forma, si se contrata a alguien que no entiende claramente  el tipo de filosofía de gestión que la organización tiene en mente, o que es incapaz de fomentar las relaciones necesarias para que su modelo funcione, esta persona no será la mejor elección. Contratar a las personas adecuadas es probablemente lo más importante que se puede hacer para asegurar que el plan de gestión diseñado se ejecute exitosamente.

Una alternativa al elegir y desarrollar una estructura de gestión particular, es contratar al candidato que realmente se quiere y adoptar sus preferencias de gestión. Esto funciona mejor si la organización (y el equipo) no tienen una predilección filosófica por un modelo u otro. Contratar una persona muy capaz, pero que encaja poco en la organización, es generalmente peor que hacerlo con una persona no tan capaz, pero que realmente encaja.

La persona correcta, por otra parte, puede (a través de su carisma, excelentes habilidades interpersonales y gestión efectiva) exponer a la organización a una nueva manera de pensar. Es una jugada fuerte, especialmente porque casi nunca es posible tener un panorama completo acerca de la persona que se contrata solamente con una hoja de vida o curriculum vitae, algunas referencias y una o dos entrevistas.

¿Cómo estar seguro de que las personas que se contrata harán el trabajo que se desea que hagan? La respuesta rápida es que nunca se tendrá una garantía absoluta, pero hay varias cosas que se pueden hacer para mejorar las probabilidades de que así sea:

• Explicar el modelo de gestión de la organización lo más claramente posible para que ningún postulante tenga duda alguna de lo que implica el trabajo en el que se está metiendo y no encuentre ninguna sorpresa (mas allá de las inevitables que acompañan a cualquier trabajo) si decide aceptar el puesto.
• Tratar de estructurar la entrevista de tal forma que ésta refleje el modelo de gestión que se tiene en mente. De esta manera, se podrá tener una idea acerca de la comodidad  del postulante con la situación y de su destreza para manejarla. Esta información puede ayudar en el momento de hacer la elección.
• Hacer preguntas y sondeos que realmente descubran la filosofía de gestión del postulante. ¿Qué indica su experiencia anterior? ¿Qué estaría, y no, dispuesto a hacer, como gerente o administrador? 
• Utilizar bien las referencias del postulante. Se debe preguntarles a los anteriores empleadores y colegas del postulante acerca de su estilo de gestión, su manera de relacionarse con otros en la organización, la forma en que podría resolver un problema particular, etc.
• Prestar atención a los instintos. Si es incómodo estar con alguien o hay algo “raro”, eso es significativo: Es un indicio que no se debe ignorar, independientemente de cuán impresionante sea la hoja de vida del candidato. Si se tiene definido claramente qué tipo de persona se está buscando, se podrá reconocer a los candidatos adecuados al verlos.   

Estudiar qué debe ser gestionado.

Como quiera que se vea la gestión, existe normalmente un acuerdo sobre qué cosas es necesario manejar. Las categorías más extensas son: Personas, dinero, suministros y equipo, y relaciones con el mundo exterior (los benefactores, la prensa, la comunidad, el público meta, etc.) Cada una de estas categorías debería tener una serie de políticas y procedimientos que cubran  todo  lo que se piense pueda aparecer en esa área.

Otra responsabilidad, en extremo importante, es perseguir las metas de la organización. En general, estas metas están incorporadas en las cinco áreas mencionadas. Si una meta por ejemplo, es la aceptación de la organización por la comunidad, esa meta se transforma en parte de las relaciones con la comunidad. Si la meta es suministrar servicios cada vez mejores a una población en particular, esa meta se vuelve una parte de la gestión de las actividades de la organización. La realidad es que nunca se deberían perder de vista las metas de la organización, porque ellas definen las cinco categorías de gestión para la misma.

No todas estas áreas de gestión tienen que estar dirigidas por la misma persona, aunque en organizaciones  pequeñas probablemente así sea. En organizaciones de mayor tamaño, hay por lo general directores asistentes o de programa que supervisan un área u otra. Si la organización es lo suficientemente grande, el director puede delegar gran parte de su trabajo.

Tal como para el resto de esta sección, la consideración de cada una de estas categorías de gestión debe hacerse con miras en la misión y la filosofía de la organización. Hay mucho espacio para implementar políticas inconsistentes con lo que se declara que se cree, por lo cual es importante cuestionarse si lo que se está desarrollando, coincidirá con la declaración de la misión. Si la organización trabaja por brindar servicios que empoderen a los individuos, una política de personal restrictiva y punitiva no tiene sentido. Si una de sus metas es ayudar a gente con bajos ingresos a administrar su dinero, la propia administración del dinero en la organización debería ser tan organizada, eficiente y frugal como fuera posible (nada de muebles de lujo u oficinas caras). Se necesita practicar lo que se predica o la lección se perderá.

Personas: Manejo del personal.

Las personas son la parte más valiosa de cualquier organización, y casi siempre lo más difícil de manejar. El manejo del personal abarca varias áreas:

• De qué forma y cuán bien el personal hace su trabajo
• Las relaciones entre las personas de la organización
• Supervisión: Quién supervisa qué y con qué frecuencia, qué significa supervisar para la organización, qué clase de registros se llevan, qué se hace con ellos y quién tiene acceso a los mismos.
• Temas sobre calidad de vida: Compensación y prestaciones del personal, horas de trabajo, política de ausentismo, etc.
• Capacitación y desarrollo profesional continuo del personal.
• Contratos, despidos, apelaciones y procedimientos sobre quejas.
• Regulaciones legales o de otro tipo que involucren al personal, requisitos de los financiadores, leyes anti-discriminación para contratar, etc.

Dinero: Manejo fiscal

Aunque se deteste la idea, la organización es, en muchos sentidos, un negocio; y se deben manejar sus finanzas de la misma forma en que lo hace cualquier otro negocio. El manejo fiscal incluye:

• El manejo cotidiano del dinero que la organización tiene: Hacerse cargo del pago de salarios, las cuentas y facturación a terceros; manejar el flujo de caja, decidir dónde hacer las compras de materiales. suministros y equipo.
• Contabilidad: Llevar las cuentas.
• Planificación financiera: buscar nuevos recursos, integrar la planificación financiera en las metas de la organización, hallar fuentes de ingreso para reemplazar otras que pueden estar agotándose, decidir qué hacer si hay escasez de dinero.
• Búsqueda de financiamiento.
• Actividad bancaria, inversiones y desarrollo del capital: Cuidar el dinero disponible, ver qué hacer con un excedente y manejar el dinero destinado a la salud y al desarrollo de la organización a largo plazo.

Bienes y servicios 

Comprar sólo lo necesario para que la organización funcione no es todo.

• Mantenimiento y reparación de equipos: Hacer un seguimiento de la agenda de servicio para copiadoras y otros equipos de oficina, así como de maquinaria especial que  la organización pueda utilizar para hacer su trabajo (por ejemplo aparatos médicos o vehículos); hacer que aquellos equipos que se descompongan  sean reparados o reemplazados.
• Capacitación y actualización para las personas que necesitan usar equipos específicos, ya sean computadores y  software o algo más complejo.
• Ordenar materiales y suministros cuando se necesiten, con un ojo en la cantidad de dinero disponible para ello.
• Llevar cuenta de la calidad y el precio de bienes y servicios y cambiar de proveedores cuando sea necesario.
• Establecer y mantener relaciones  con compañías e individuos a quienes la organización compra bienes y servicios.
• Determinar quién obtiene qué y cuándo: Quién tiene acceso a qué equipos, cuánto tiene cada miembro del equipo para gastar en suministros para su puesto, etc.

Actividades

Lo que la organización hace realmente; es casi siempre la razón de su existencia. El seguimiento de lo que pasa y cómo, es por consiguiente fundamental para el éxito de la organización. Entre las necesidades de gestión encontramos en esta categoría:

• Asegurarse que las actividades de la organización se llevan a cabo de la forma correcta.
• Monitorear  los resultados de lo que se hace e intentar encontrar formas de mejorar la efectividad, aunque ésta ya sea alta. 
• Evaluar las actividades de la organización, con retroalimentación o comentarios del personal, del público objetivo, y, si es apropiado, de la comunidad.
• Valorar continuamente las necesidades del público meta, del ámbito o cualquier cosa apropiada, para asegurar que lo que se está haciendo está encaminado a la obtención de lo que se necesita.
• Actualizar la capacitación del personal a medida que haya expansión o cambios en la organización.

Relaciones con el mundo exterior

Si la organización está encaminada a servir a la comunidad de alguna forma o depende de la ella en cuanto a recursos y buena disposición, entonces es mejor que el plan de gestión incluya alguna forma en que la organización sea reconocida como parte de la comunidad. Si la organización obtiene financiamiento de agencias estatales, fundaciones u otros financiadores, es importante establecer y mantener una buena relación tanto con los individuos que supervisan esa financiación como con el total de las instituciones.

En realidad, las organizaciones no tienen trato con otras organizaciones o comunidades: Las personas tienen trato con otras personas. Las relaciones personales positivas que establecen el director, la junta directiva o el personal de la organización hacen mucho para fortalecer la credibilidad y presencia de la misma frente a los financiadores y la comunidad. Un plan de gestión que atiende este tema puede incluir:

• Alentar al director u otros funcionarios a ser miembros de la comunidad y/o otras organizaciones, y a asumir posiciones de responsabilidad en ellas cuando sea apropiado.
• Establecer, cuando sea posible, relaciones de colaboración con otros grupos y  agencias, como por ejemplo recomendarse participantes recíprocamente, compartir funcionarios y equipo o hacer propuestas de financiación en conjunto que beneficien a ambas organizaciones.
• Mantener una buena reputación en la comunidad.

El director de un programa puso mucho énfasis en nunca rechazar la oportunidad de hablar con un grupo comunitario o de apoyar públicamente a otras agencias (enviando notas a donantes importantes, participando en eventos de financiación de otras agencias, concurriendo a reuniones para lograr establecer un refugio para personas sin hogar, etc. Trató de asegurarse que el nombre de la organización apareciese en el periódico de una manera regular, aunque fuera sólo en anuncios públicos de actividades del programa. Como resultado, la mayoría de las personas de la comunidad sabían del programa y los servicios que ofrecía y pensaban en ello de una forma positiva.

• Incluir en la política de la organización asistir a otros grupos comunitarios y agencias cada vez que sea posible.
• Asegurar que el director y miembros del equipo establezcan y mantengan relaciones con directores y equipos de otras organizaciones.
• Establecer y mantener  relaciones personales con las personas apropiadas en las agencias financiadoras.
• Cooperar con los financiadores haciendo llegar a tiempo el papeleo, de acuerdo a las reglas si se ha acordado hacerlo, y en general tratar de hacer más fácil su trabajo.
• Establecer y mantener relaciones con representantes de los medios de comunicación: reporteros, editores, jefes de agencia, etc.

Establecer políticas y procedimientos para cada área de gestión.

Las políticas son las reglas oficiales, estructuras y principios filosóficos que guían a una organización. Los procedimientos son la forma real en que las políticas y el trabajo de la organización se llevan a cabo (la igualdad de oportunidades de empleo al contratar, particularmente con respecto a personas de grupos minoritarios,  puede ser una política  de la organización. Colocar avisos de ofertas de trabajo en periódicos urbanos, agregando en todos ellos una frase que diga que se anima a los candidatos de grupos minoritarios a solicitar el puesto y específicamente buscar candidatos de este tipo, son procedimientos que cumplen con esa política). Si las políticas y procedimientos para cada aspecto del funcionamiento de la organización se aclaran debidamente y todos tienen acceso a ellos, la vida se hace más fácil para todos y está mucho menos sujeta a desafíos legales  o de otro tipo.

La mejor manera de asegurar que las políticas y los procedimientos  en varias áreas son lógicos y realizables es hacer un borrador, en colaboración con las personas que estarán sujetos a dichas políticas y que han de llevarlas a cabo.

Como se ha mencionado varias veces en esta sección, es esencial que todos en la organización tengan algún sentimiento de propiedad sobre el plan de gestión para que éste  funcione razonablemente bien. En esta instancia  simplemente tiene sentido incluir a aquellos que serán afectados por las políticas y los procedimientos, porque ellos son los más calificados para entender qué funcionará en esas áreas y qué no (por la misma razón, tiene sentido contratar al director y a otros administradores antes de desarrollar las políticas y los procedimientos.

Una vez más, cuando se haya terminado, se debe considerar de qué forma las políticas y procedimientos que se  ha generado coinciden con la filosofía y la misión, y reexaminar cualquiera de ellos que no lo haga.

Al dejar por escrito las políticas y procedimientos, el plan estará finalizado, excepto un elemento: un plan para evaluarlo y mejorarlo.

¿Cómo evaluar y ajustar un plan de gestión?

Ningún plan, del tipo que sea, está completo sin un mecanismo para evaluarlo y mejorarlo. Esto es justamente más cierto cuando se trata de un plan de gestión, lo cual puede ser la piedra angular del éxito o fracaso de una organización. Si un plan de gestión funciona bien en la práctica, es probable que el personal esté razonablemente feliz y que el trabajo de la organización se haga bien. Si el plan no funciona bien, entonces es necesario averiguar las razones de ello, y la gestión debe ser modificada en consecuencia.

Hay maneras formales e informales de saber si un plan de gestión está funcionando y ambas pueden utilizarse como partes de un plan de evaluación. Una valoración informal del plan puede incluir respuestas a las siguientes preguntas, entre otras:

• ¿Las labores urgentes, tales como propuestas de financiación, informes etc. son aparentemente hechas a tiempo?
• ¿Hay alguna queja del personal?
• ¿Hay una cantidad significativa de cosas que puedan implicar quejas de la comunidad o de los financiadores acerca de la organización o lo que hace?
• ¿Están los participantes abandonando los programas o los servicios en cantidades notables?
• El ambiente de la organización ¿es de calma o de caos? ¿Aparentan los participantes o el personal estar emocionados y contentos o fatigados e infelices?
• El descontento del personal, la ineficacia aparente, la significativa disconformidad de los participantes o la comunidad y la fatiga generalizada  pueden ser señales de alerta de que no todo está bien en la organización. Esto debiera tomarse seriamente y averiguar sus causas para que pueda ser solucionado.

Sin embargo, una evaluación informal no es suficiente. Es importante evaluar la gestión de la organización de la misma manera que se evalúa su trabajo regularmente (típicamente una vez al año). Una vez más, el formato y las bases de la evaluación y estrategia de ajuste deberían ser consistentes con la filosofía y misión de la organización. Algunas maneras formales de obtener una evaluación podrían incluir:

Alguna forma de retroalimentación por parte de todos los miembros del personal y los voluntarios, así como de los gerentes y administradores.  

• Una autoevaluación de la organización, por medio de la cual se pueda comparar de forma regular (por ejemplo: Anualmente) una lista de resultados deseados y reales.
• La utilización de alguien ajeno a la organización como asesor (por ejemplo el director de otra organización) para evaluar el funcionamiento de la gestión y para sugerir mejoras o cambios (esto podría ser parte de una evaluación mayor, de toda la organización)
• Hacer una comparación regular de las políticas y procedimientos con lo que realmente pasa en las circunstancias que cubren. Si no hay un acuerdo general entre lo que sucede y lo que se supone que suceda, entonces algo debe hacerse al respecto (ese algo podría ser cambiar las políticas y los procedimientos para que coincidan con la práctica, o viceversa, o alguna otra solución que involucre elementos de ambos.

De cualquier forma que se elija hacerlo, crear un proceso regular para evaluar y mejorar el plan de gestión debería ser parte integral del mismo. Una vez que se haya terminado con este proceso, el plan de gestión estará ya completo y será el momento de empezar a trabajar y ponerlo en práctica.

Para resumir

La gestión de la organización es sumamente importante para dejarla al azar. Tener un plan de gestión permitirá delinear la organización de la forma que se desea, y hará mucho más probable que su labor -la razón de la existencia de la organización- sea efectiva.

Para desarrollar un plan de gestión que funcione para la organización, se debería pensar cuidadosamente  en qué es consistente con su misión y filosofía (y lo que la organización dice acerca de sí misma). Entonces, teniendo eso en mente, se debería:

• Diseñar o escoger a conciencia un modelo de gestión que encaje adecuadamente en la organización y le permita obtener sus propósitos.
• Definir las relaciones entre el director, la junta directiva, el personal y los voluntarios, de manera que vayan de acuerdo a las necesidades de operar efectivamente  la estructura de gestión que se ha elegido.
• Desarrollar, con la retroalimentación de los afectados, una serie global  de políticas y procedimientos que cubran las cinco áreas esenciales de gestión: Personas, dinero, suministros y equipo, y actividades y relaciones con el mundo exterior.
• Establecer un sistema y un esquema regulares para evaluar y mejorar el plan de gestión, para que continúe funcionando exitosamente.

Cuando se tenga un plan de gestión que parece correcto para la organización, se habrá completado  un paso necesario en el camino hacia la acción efectiva.

Herramienta # 1: Modelos de gestión

Para crear un plan de gestión que sea correcto para la organización, necesitamos definir con exactitud qué es lo que la gestión significa para nosotros. Hay varios modelos filosóficos en los que la gestión se puede basar. Los más utilizados en las organizaciones sin fines de lucro son probablemente los siguientes:

Jerarquía clásica

En este modelo, todo el liderazgo y el control provienen de la cúspide (típicamente, en una organización sin fines de lucro, del director o el presidente de la junta directiva). En general, hay niveles en la organización, y cada nivel responde al nivel superior y está a cargo del nivel inferior a él.

Hay ventajas y desventajas en todos los sistemas de gestión, pero en la mayoría de los casos, especialmente para organizaciones de base o comunitarias, éste es el menos apropiado. La naturaleza “descendente” de la estructura casi siempre significa que se pierda la creatividad y las ideas de las personas situadas en los niveles inferiores. También alienta la protección de la posición de cada uno y sus privilegios reales o imaginarios, y desalienta la toma de iniciativa  para hacer cosas (es poco probable que las personas, excepto en los niveles más altos de gestión, prueben algo nuevo, por temor  a hacer algo equivocado).

La efectividad, visión y funcionamiento de la organización dependen casi por completo del individuo a cargo: si es poco imaginativo, rígido o prepotente u opuesto a cualquier cambio, o simplemente no es el líder ideal, la organización probablemente no florecerá.

Una estructura jerárquica lleva consigo la desventaja de ser inconsistente con los ideales de la mayoría de las organizaciones de base y comunitarias. Estas organizaciones generalmente existen para ayudar a las personas a tener más poder sobre sus vidas o para fomentar un cambio social positivo, conceptos impensables en las jerarquías clásicas, las cuales se nutren de relaciones basadas en el poder y la falta de cambio.

Jerarquía democrática

En este modelo, la gestión continua viniendo desde arriba, pero los gerentes a todo nivel consultan con aquellos afectados antes de tomar decisiones. Se pregunta su opinión a todo el mundo y se espera que las ideas provengan de todos los niveles. Hay un intento de dar a todos el poder necesario para controlar las cosas de las que son responsables y de hacer su trabajo lo más efectivamente posible.

Todas las personas en una jerarquía democrática, desde el director hasta el recepcionista, regularmente se tratan como iguales. Las amistades entre ellos a menudo cruzan las líneas gerenciales, cosa inusual en una organización jerárquica tradicional, y aunque todos  tengan distintas responsabilidades, eso no necesariamente marca diferencias en el estatus dentro de la organización.

Las jerarquías democráticas son mucho más comunes en organizaciones sin fines de lucro o de base que en los negocios o el gobierno. Permiten mayor iniciativa, hace que sea más grato y fácil a las personas desempeñar su trabajo, y es probable que reflejen mejor los principios de la organización. Son probablemente un poco menos eficientes que las jerarquías tradicionales en el hecho de que las decisiones pueden tardar más y hay habitualmente más discusión acerca de casi todo. Lo que les falta en eficiencia a las jerarquías democráticas sin embargo, les sobra a menudo en satisfacción del personal (lo que lleva a un aumento en la efectividad), innovación, idealismo y un sentimiento general de visión y propósitos compartidos.

Gestión colaboradora

En este acuerdo, a pesar de que las personas ocupan diferentes posiciones en la estructura de la organización, la gestión es el resultado de la colaboración entre ellas. Las decisiones de importancia que a menudo incluyen asuntos determinantes como los niveles de salario, son tomadas en conjunto por todo el personal. La visión de la organización y su misión, es a menudo trabajada entre todos y puede estar sujeta a discusiones y revisiones constantes. En una organización colaboradora, todo el mundo tiene su palabra en la dirección de la organización.

Es difícil poner la gestión colaboradora en funcionamiento. Al igual que en una jerarquía democrática, todos deben tener la autoridad necesaria para cumplir con su trabajo, pero ello debe equilibrarse con la necesidad de retroalimentación cuando una decisión afecta a la organización como un todo o concierne a su filosofía básica. La gestión colaboradora requiere que todos estén bien informados de los temas que afectan el trabajo de la organización, y también de un compromiso por parte de aquellos cuyos trabajos no son administrativos, por tratar de conocer y estar al día con las cuestiones administrativas. Quizás lo más importante sea que la colaboración demanda que las personas se olviden de su ego y basen sus decisiones  en el bien de la organización y el cumplimiento de su misión.

Por otra parte, cuando funciona bien, la gestión colaboradora suministra un alto grado de sentimiento de propiedad/titularidad sobre la organización entre los miembros del personal, extiende la responsabilidad por el éxito de la organización a un gran número  de personas (aumentando así la cantidad total de atención que se presta  a asegurar que las cosas salgan bien)  y realmente refleja los principios de una organización que sustenta la integración.

Herramienta # 2: Roles y relaciones     

Roles y relaciones. Si la organización consiste solamente en uno o dos miembros de personal y ninguna junta directiva probablemente se pueden saltear los pocos párrafos siguientes. Si se cuenta con un director y/o una junta directiva, sin embargo, ésta puede ser una parte muy importante de esta sección. La manera cómo la organización ve los roles del director y la junta directiva y las relaciones entre ellos con el resto del personal, es crucial en cualquier  plan de gestión. Cuando todos trabajan bien juntos y entienden y respetan los límites  de su rol y el de los demás, la organización  probablemente funcione bien,  independientemente de cuál sea la estructura. No obstante, si existe confusión o conflicto acerca de quién tiene la autoridad, es menos probable que consiga alcanzar sus metas eficazmente, y la vida en su interior será difícil.          

El rol del director

Hay muchas definiciones  posibles del rol de un director  en una organización. Mientras que una organización colaborativa obviamente necesita un director colaborativo, las otras definiciones podrían aplicarse realmente a cualquier modelo que incluya a un director

Un director fuerte realmente maneja la organización. La junta directiva y otros (el gerente financiero, por ejemplo, o hasta miembros del personal) pueden roles de asesoría o de supervisión, pero el director fuerte toma la mayoría de las decisiones en la organización. No tiene que recurrir a otros para asegurarse que aprueban lo que hace (aunque puede decidir hacerlo).
Un director débil es meramente un instrumento de la junta directiva. La junta directiva toma todas las decisiones de importancia y el director débil las lleva a cabo y realiza cualquier tarea administrativa necesaria para mantener la organización en marcha.
Un director colaborador trabaja en armonía con la junta directiva y el personal. Puede ser responsable del funcionamiento diario y de supervisar la gestión de la organización, pero participa de la toma de decisiones en colaboración y no es necesariamente la autoridad final en todas las situaciones.

Algunas organizaciones pueden optar por tener directores adjuntos y quizás un director ejecutivo a cargo de los aspectos fiscales y administrativos de la gestión, y un director de programa que supervisa el trabajo real del programa (suministrar servicios, defender los intereses de la organización, etc.). Estos directores pueden ser fuertes, débiles o colaboradores dependiendo de cómo funciona la organización. En cualquier caso, deben poder trabajar bien juntos, y sus posiciones y responsabilidades deben estar claramente definidas de manera que no haya conflictos acerca de quién está a cargo de qué.

En cualquiera de estos casos, dependiendo de cómo opera la organización y de las preferencias del director, éste podrá  hacer la mayoría de las tareas de gestión por sí mismo o podrá delegar mucho de su trabajo a otros.

Rol de la junta directiva

• Las juntas directivas pueden actuar como asesores, pueden definir las políticas de la organización o hasta sacar adelante la organización (para mayor información sobre juntas directivas,
• Las juntas directivas fuertes esencialmente sacan adelante la organización. Toman la mayoría de las decisiones, y sus integrantes a menudo realizan buena parte del trabajo de la organización. El director, si existe uno, simplemente lleva adelante los deseos de la junta directiva y realiza cualquier tarea que sea necesaria para mantener la organización funcionando.
• Las juntas directivas para delinear políticas pueden por otra parte, ser fuertes o no. Establecen la política general para la organización y determinan o ayudan a determinar su misión y metas. En la mayoría de los casos no se involucran directamente en la operación cotidiana de la organización.
• Las juntas directivas comprometidas, comunes en organizaciones sin fines de lucro, comparten cierta responsabilidad con el director para hacer funcionar la organización. Generalmente crean políticas y deben aprobar decisiones importantes. El presidente y/o los miembros del comité, se reúnen regularmente con el director y otros funcionarios, y pueden supervisar al menos alguna parte del trabajo de la organización.
•  Las juntas directivas débiles, existen casi siempre sólo como sellos de goma para aprobar las decisiones del director. Pueden funcionar también con cierta capacidad de asesoría, pero tienen poca iniciativa o responsabilidad para supervisar la organización.
• Las juntas directivas asesoras habitualmente no tiene poder alguno, pero existen para ayudar a suministrar información y perspectivas a la organización, su director y su personal. Su voz puede ser escuchada y muy respetada, o sus integrantes pueden, dependiendo de la organización, ser figuras decorativas.

Relaciones entre la junta directiva, el director y el personal

Dada la cantidad de roles para los directores y las juntas directivas, y las muchas combinaciones posibles que representan, las relaciones entre directores, las junta directivas y el personal pueden ser complejas y confusas. Si esas relaciones no están bien definidas y no son las apropiadas para la organización, pueden causar enormes problemas y hasta llevarla a la ruina.

No es poco común que los directores y las juntas directivas tengan  puntos de vista diferentes  acerca de dónde debe residir el poder. Los buenos directores, después de todo, son normalmente enérgicos y seguros de sí mismos, y las buenas juntas directivas también están formadas por gente enérgica y segura de sí misma. El director y la junta directiva pueden involucrarse en una lucha a largo plazo para determinar quién en realidad guiará la organización. Desafortunadamente, una lucha así usualmente resta a la efectividad de la organización  y crea tensiones que se filtran hacia todos. Es vital que las organizaciones definan claramente la relación entre el director y la junta directiva. De otra forma, se están buscando los problemas.

¿Cuál debe ser exactamente la relación, depende antes que nada de cómo la organización se ve a sí? misma. ¿Se desea un líder fuerte que marque la dirección y tono de la organización, o se desea que se escuchen más voces? ¿Se busca un acuerdo de colaboración entre la junta directiva y el director? ¿Se desea una estructura “plana” donde todos –hasta funcionarios y participantes- opinen acerca del funcionamiento de la organización?

Para las organizaciones que no operan en colaboración el acuerdo más común es uno en el cual el director tiene la autoridad para cumplir con el día a día de la organización y la junta directiva fija las políticas. La junta directiva debe por consiguiente ser consultada antes que el director comprometa a la organización en un curso de acción que es sustantivamente diferente de lo que se ha hecho antes. Este tipo de estructura de gestión le da al director el poder que necesita para hacer su trabajo, y al mismo tiempo provee un control  sobre ese poder para prevenir que comprometa a la organización en algo inconsistente con su misión, o en algo para lo cual no tiene recursos.

Para las organizaciones de colaboración, la cuestión de las relaciones es más espinosa. Si la junta directiva fija las políticas no sólo debe consultar con el director, sino también con el personal. Los roles de éstos no son tan definidos como en las jerarquías, y la autoridad o el poder puede ser un asunto escabroso. En una situación de colaboración es absolutamente crucial que la organización defina los límites de cada uno, y que las políticas y procedimientos describan claramente quién tiene qué responsabilidades y autoridad. Es también decisivo que todos en la organización se dediquen a las mismas metas y estén dispuestos, al menos parte del tiempo, a comprometerse y ceder para que la organización funcione eficazmente.

En cualquier circunstancia, las organizaciones casi siempre funcionan mejor cuando todos, desde la persona de mantenimiento hasta el director, sienten que tienen una cantidad razonable de control sobre su propio trabajo y la posibilidad de ser escuchados acerca de las decisiones que les afectan. Si las personas forman parte de una decisión, ésta se torna su decisión, y están mucho más dispuestos a aceptarla y llevarla a cabo. Están más propensos a sentir que son “dueños” de la organización y a hacer lo mejor en su trabajo para asegurar que ésta florezca. Donde sea que resida el poder de una organización, se debe incluir al personal en al menos algunas de las decisiones que afectan su vida laboral.

Herramienta # 3: Políticas y procedimientos 

Áreas para las cuales la organización podría necesitar políticas y procedimientos

• Estrategia de gestión: Quién participa en las decisiones, dónde residen los límites de autoridad, etc.
• Relaciones entre director, la junta directiva, funcionarios y participantes.
• Personal: Esquemas de pago y prestaciones, horas de trabajo y condiciones, política de ausentismo, orientación y capacitación del personal, comunicaciones, contratación y despidos, supervisión, evaluación de desempeño, quejas y procedimientos de apelación, asuntos legales, etc.
• Manejo fiscal.
• Ocupaciones diarias: Quién puede usar qué equipos y cuándo, procedimientos para abrir y cerrar la oficina, seguridad de los computadores, etc.
• El trabajo real de la organización: qué métodos se usarán, si hay requerimientos especiales, ámbito del trabajo (a quién hay que brindar servicios, qué temas se abordarán), límites a la cantidad de participantes a quienes se servirá, asuntos de ética (relaciones personales entre terapeutas y clientes de una clínica psiquiátrica, por ejemplo), cómo deben tratarse circunstancias particulares (por ejemplo comentarios racistas), etc.
• Mantenimiento de registros y confidencialidad
• Procedimientos de emergencia para todo, desde incendios hasta violencia;
• Seguridad personal y general para todos los involucrados con la organización. 
• Seguro y responsabilidad de la organización, indemnizaciones del personal y la junta directiva.
• Procedimientos administrativos: Qué se archiva y dónde, qué archivos son confidenciales, quién hace qué, marcación de entrada y salida, asuntos sobre el teléfono, etc.
• Compra y el manejo de los bienes y servicios.
• Leyes antidiscriminatorias y asuntos ilegales.
• Relaciones con la prensa.
• Relación con otras agencias, benefactores y con la comunidad

¿Qué es un plan de gestión?

___un esquema de cómo funciona la organización

Consideraciones

___metas

___mantener la organización en marcha

___como harán su trabajo las personas

___recursos disponibles

¿Por qué es necesario un plan de gestión?

___aclara roles y responsabilidades    

___divide el trabajo  

___incrementa la responsabilidad

___ayuda a la organización a definirse a sí misma   

Al contratar se debe

___explicar el modelo de gestión en detalle     

___estructurar la entrevista de manera que encaje en el modelo

___hacer buenas preguntas   

___utilizar bien las referencias del postulante   

___Hacerle caso al instinto    

Modelos de gestión  

___jerarquía clásica          

___jerarquía democrática 

___gestión colaboradora   

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa supervisar al personal y a los voluntarios?

• ¿Por qué supervisar tanto al personal como a los voluntarios?

• ¿Cuándo supervisar?

• ¿Cómo supervisar al personal y a los voluntarios?

¿Qué significa supervisar al personal y a los voluntarios?

En general, supervisar es una manera de dirigir, brindar apoyo y de mantenerse informado sobre el trabajo desempeñado por aquellas personas que están bajo su responsabilidad. Las obligaciones de un supervisor pueden incluir la formación de los nuevos trabajadores, la asignación y creación de proyectos, asegurarse de que los objetivos sean llevados a cabo correctamente, brindar apoyo, colaborar en los proyectos o las actividades e imponer medidas disciplinarias. Estas obligaciones pueden variar día a día. El personal es la fuerza de trabajo remunerada. Los integrantes del personal tienen un determinado conjunto de responsabilidades que varía según su cargo dentro de la organización. Por otro lado, los voluntarios son trabajadores no remunerados que se encuentran allí para ayudar a la organización por muchas y muy variadas razones personales. Es por eso que el personal requiere de una supervisión más organizada y rigurosa que los voluntarios. Sin embargo, la supervisión de los empleados puede ser diferente, según el caso, dado que en general existen distintas categorías dentro del personal (tales como; los mayores, el personal de edad intermedia y los jóvenes) y la categoría de los voluntarios.

¿Por qué supervisar tanto al personal como a los voluntarios?

Se pueden obtener muchos beneficios gracias a una buena supervisión, tanto del personal como de los voluntarios. Por ejemplo:

• Un personal bien supervisado se desempeña mejor, haciendo que el trabajo sea más sencillo y volviendo a la agencia más efectiva.
• El mal desempeño puede pasar desapercibido durante un tiempo, pero tarde o temprano alguien se dará cuenta, ya sea el director de la organización o algún miembro de la comunidad.
• Una supervisión adecuada ayudará a reconocer y modificar problemas potenciales -  tales como el desgaste laboral -  antes de que se conviertan en problemas reales.

La supervisión junto con la retroalimentación o los comentarios dará como resultado mejores empleados que se sientan completamente integrados al equipo. Insistimos en que el resultado final es una organización más efectiva y mejor consolidada.

¿Cuándo supervisar?

Se debe supervisar a los empleados y a los voluntarios desde el momento en que comienzan a trabajar en la organización. La supervisión se llevará a cabo en forma indefinida y con el paso del tiempo, se llevará a cabo en forma más relajada y con el propósito de brindar apoyo. En el momento en que un empleado o un voluntario comienza a trabajar en la organización, se debe definir claramente como se lo supervisará. De esta manera, el empleado comprende qué se espera de él y si sus supervisores están conformes con su trabajo.

Es necesario recordar que en las labores comunitarias, los empleados pasan muchas horas juntos. Sin embargo, esto no significa que los supervisores no se reúnan con los empleados para hacerles comentarios o darles retroalimentación sobre su trabajo.

¿Cómo supervisar al personal y a los voluntarios?

Como ya dijimos, los empleados conforman un grupo diferente del de los voluntarios, y es por esa razón que el estilo de supervisión será distinto de acuerdo a cada grupo.

¿Quién debe supervisar al personal y a los voluntarios?

Una de las principales diferencias entre la supervisión del personal y la de los voluntarios es que el personal requiere de un trabajo más organizado, debido a que es responsable de las  tareas que le han sido asignadas. También tendrá más variaciones ya que los empleados se dividen en diferentes categorías (los mayores, los de edad intermedia y los más jóvenes).

Por otro lado, es muy probable que los voluntarios no se desempeñen en categorías jerárquicas – esto hecho de manera intencional -  por lo tanto la supervisión tradicional no se puede aplicar en estos casos, porque nadie tendría el derecho de supervisar a otra persona que desempeña el mismo rol, al menos de manera directa y formal. Por eso, la supervisión de los voluntarios se debe llevar a cabo de manera mucho más delicada y afable para evitar herir susceptibilidades y suscitar conflictos.

Lo más importante a tener en cuenta al elegir al supervisor es que sea una persona con suficiente capacitación y experiencia. En general, se elige a los supervisores porque se han destacado en su tarea. Sin embargo, es importante recordar que si bien estas personas tal vez no cuentan con los conocimientos necesarios, es muy probable que se conviertan en excelentes supervisores si reciben una sesión de formación.

¿Qué debe contener una sesión de formación?

Algunos de los temas incluidos son:

• Cómo involucrar a todos los miembros del personal y a los voluntarios.
• Cómo incrementar el valor de los voluntarios para el programa y los miembros del personal.
• Cómo involucrar a todos los voluntarios y miembros del personal en la planificación del programa y en la toma de decisiones.
• Cómo evaluar su desempeño.
• Cómo dar retroalimentación sobre el desempeño del personal y de los voluntarios.
• Cómo responsabilizar a los voluntarios y al personal por el desempeño en sus tareas.
• Cómo evitar el desgaste de los trabajadores.
• Cómo aumentar la productividad de los voluntarios y de los empleados, creando un entorno agradable.
• Cómo crear equipos de trabajo que incluyan tanto a los empleados remunerados como a los  voluntarios.
• Cómo minimizar la tensión entre los empleados y los voluntarios.
• La diferencia entre la supervisión formativa (ayudar al supervisado a mejorar personal y profesionalmente a través de discusión, asesoría y consejería ocasional) y la supervisión sumativa (evaluación del desempeño del empleado). Esto puede incluir cierto grado de discusión- y quizá algunas pequeñas dramatizaciones- sobre lo que es apropiado, además de cuándo y cómo combinar las dos si ambas son parte del papel supervisor en la organización.

Supervisión práctica

El concepto normal de la relación de supervisión, como hemos mencionado, es a menudo negativo. Se considera que los supervisores vigilan y critican –quizá de una manera hostil- el trabajo de las personas a quienes supervisan. La realidad es que una relación de supervisión es cierto tipo de sociedad. El supervisor provee apoyo profesional y emocional, información, consejo y una conexión a la organización de manera global (comunicando preocupaciones, ayudando a otros a obtener material y equipo, etc.). Además el supervisor y el supervisado trabajan en mejorar juntos los problemas. Para organizaciones de servicios de salud y comunitarios, este tipo de supervisión es más lógica, no únicamente de manera práctica, sino también filosófica. La relación de supervisión tipo sociedad de apoyo refleja los ideales democráticos y humanistas de la mayoría de las organizaciones de este tipo; además, modela y promueve el tipo de relación que el personal y los voluntarios deberían tener entre ellos y con los participantes del programa en cuestión.

Al mismo tiempo, los supervisores en la gran mayoría de las organizaciones tienen responsabilidades que van más allá de sólo proveer apoyo y consejo. En realidad, son responsables de asegurarse de que los supervisados tienen el conocimiento, materiales, espacio, etc. que necesitan para hacer bien el trabajo. Asimismo, tienen que garantizar que se cumple con las tareas y que se hacen a tiempo. Ése es el aspecto práctico de la supervisión, y puede determinar si la organización alcanza sus  metas o no. ¿En qué consiste la supervisión práctica?

Darles la bienvenida al personal o los voluntarios nuevos y proporcionarles información básica.

Cuando una persona se compromete a trabajar en la organización por primera vez, ya sea como parte del personal o como voluntario, se le debe dar una descripción del trabajo que explique con claridad cuáles son sus responsabilidades, su lugar en la organización, quién la supervisará y a quién supervisará. Al personal nuevo se le puede enviar o entregar una tarjeta o una nota firmada por todo el personal, dándole la bienvenida a la organización; los voluntarios pueden recibir algo similar agradeciéndoles por integrarse al equipo.

Reunirse con los nuevos supervisados tan pronto como sea posible.

Los supervisores deberían reunirse con el personal nuevo desde el primer día de trabajo, de ser posible - tanto para conocerse como para responder sus preguntas más urgentes. Parte de la responsabilidad del supervisor puede ser dar un recorrido con el nuevo empleado y presentarlo a otros integrantes del personal, mostrarle las instalaciones y los procedimientos y asegurarse de que cuenta con lo necesario para empezar a laborar. Una de las funciones más importantes de esta reunión es dar al empleado nuevo un “punto de referencia”- una persona a la que conozca y a quien sienta se puede dirigir en caso de necesitar ayuda o información durante esos estresantes primeros días en un trabajo nuevo.

Los primeros días para un voluntario nuevo pueden ser diferentes, ya que probablemente a ellos los supervise cualquier profesional o miembro del personal con el que trabajan, en lugar de (o adicionalmente a) un coordinador voluntario. La reunión inicial de un voluntario nuevo probablemente sea con el personal a cargo de su supervisión, para conocerse y para explicarle al voluntario lo que en realidad le corresponderá hacer.

Darles una orientación a las personas nuevas en la organización.

Éstas deben recibir una orientación, ya sea individualmente o en grupo. Debido a la forma en que son reclutadas, lo más probable es que la orientación para el personal sea individual (quizá parte de la reunión personal con el supervisor), mientras que una orientación para voluntarios probablemente sea grupal. Una sesión de orientación debe comprender lo siguiente:

• La historia de la organización.
• Los proyectos actuales de su organización.
• Una breve presentación de los demás empleados y voluntarios, y sus responsabilidades generales.
• La ubicación de los suministros, el equipamiento y las instalaciones.
• La cultura de la organización –si las personas suelen almorzar juntas, por ejemplo, cómo interactúan los voluntarios con el personal y con los participantes del programa, cuán seriamente se toma el tiempo laboral, la etiqueta de vestuario, etc.
• Qué tipo de decisiones se espera que el personal y los voluntarios tomen ellos mismos y cuáles deben discutir primero con sus supervisores.

Capacitar al personal y los voluntarios.

Debe haber capacitación tanto inicial como continua. La buena capacitación vuelve tanto al personal como a los voluntarios más seguros de sí mismos y más competentes, lo cual contribuye a hacer que la organización avance. La capacitación debe cubrir áreas como:

• Métodos o técnicas que la organización usa en sus operaciones.
• Información general sobre el campo de acción de la iniciativa- teoría esencial, nuevos descubrimientos, labores actuales, etc. Esto puede incluir hacer visitas o traer a personas de otras organizaciones involucradas en esfuerzos similares.
• Información sobre la población o el asunto en el que está interesada la organización.
• Habilidades interpersonales –comunicación, resolución de conflictos y problemas, respeto por la diversidad cultural, etc.

 Monitorear a los supervisados.

Una vez que el personal y los voluntarios han recibido la orientación y capacitación inicial, una gran porción del trabajo del supervisor consiste en estar atento de las actividades en las que éstos se desempeñan, de las dificultades que estén teniendo con ellas, de los casos en que necesiten más capacitación en áreas particulares o de que en realidad estén llevando a cabo lo que la organización y la descripción del trabajo requieren. Un empleado puede estar luchando con un aspecto en un proyecto en particular o quizá se le dificulte relacionarse con algún participante. Un voluntario puede hacer un excelente trabajo cuando está ahí, pero a veces no aparece cuando debe. Estas son situaciones de la supervisión práctica, y los supervisores tienen que estar al pendiente de ellas e intervenir cuando sea necesario, para garantizar que el trabajador o el voluntario siga realizando sus labores.

Se puede supervisar a los empleados y voluntarios de varias maneras:

Elaborar un archivo de cada empleado o voluntario que incluya lo siguiente:

• El progreso demostrado en los proyectos asignados, tareas u obligaciones.
• Una descripción de su trabajo (preferentemente firmada por el director y el trabajador, pero conocida y aceptada por ambos). El empleado debería también tener una copia. Un registro de las horas de trabajo voluntario.
• Cualquier evaluación escrita del desempeño del trabajador.
• Evidencias de conversaciones acerca del desempeño del trabajador o voluntario.
• Registros de cualquier queja presentada por el voluntario o trabajador.

Las evaluaciones de desempeño deberían llevarse a cabo una o dos veces al año. Son importantes por varias razones. Las buenas evaluaciones sirven como formación, es decir, le ayudan al empleado o voluntario a hacer su trabajo de la mejor manera posible. Además, proveen un registro de su progreso en el trabajo –su desarrollo profesional, lo que ha aprendido y lo que hace particularmente bien. Las evaluaciones le informan al supervisado que a la organización le interesa el trabajo que la persona desempeña y que éste es importante. Por otra parte, si el trabajo de un trabajador o voluntario es deficiente, las evaluaciones sirven como pruebas para un despido. Por lo menos en Estados Unidos, es sumamente difícil despedir a alguien a menos que se tenga una buena razón. Si dicha razón está bien documentada (la naturaleza del problema, el numero de advertencias, la cantidad y naturaleza de intentos de corregir el problema, etc.), entonces, hay mucho menos riesgo de tener una demanda laborar u otra acción legal por parte del empleado.

• Archivos o copias de cualquier tipo de premios, recomendaciones, menciones honoríficas, etc. recibidas por el empleado o voluntario o por la organización como reconocimiento por las labores que esta persona ha hecho.
• Evidencia de desarrollo profesional del empleado o voluntario –cursos, créditos de educación continua, congresos, etc.
• Copias de cualquier tipo de contrato entre el supervisado y la organización.

Los supervisores deberían, por lo menos ocasionalmente, supervisar el trabajo del empleado o voluntaria, si es apropiado.

Por lo general, no es apropiado que un supervisor observe una sesión de asesoría o de terapia, por ejemplo, a menos que el supervisado sea nuevo en el campo y aún se encuentre en capacitación. Incluso en ese caso, la supervisión podría llevarse a cabo viendo una grabación en video y con permiso del participante en la sesión. Algunas veces se puede observar cierto tipo de asesoría y docencia sin previo aviso, pero una vez más, el participante necesita dar su consentimiento.

Otras observaciones – de doctores y enfermeras, por ejemplo – ocurren normalmente. En muchas situaciones relacionadas con los servicios de salud y sociales, la observación personal es relativamente poco complicada y se lleva a cabo con frecuencia. Algunos sitios de trabajo se prestan para tener observaciones constantes, debido a que tanto los supervisores como los supervisados ocupan los mismos espacios o hacen el mismo trabajo al mismo tiempo.

Repasar regularmente con el supervisado su descripción de trabajo, para asegurarse de que ésta refleja con precisión el trabajo real que hace. Si no, dependiendo de las circunstancias, se tiene que ajustar el trabajo a lo incluido en dicha descripción o ésta debe reescribirse de manera que describa realmente las responsabilidades del trabajo.

Hablar con los colegas del supervisado –o en el caso de los voluntarios, con el personal con quien trabajan- para detectar problemas antes de que se compliquen, y para poder ofrecerle felicitaciones si está haciendo bien su trabajo.

Brindar apoyo a quienes se supervisa.

Además de conocer todo lo relativo a las tareas desempeñadas por su personal y los voluntarios, usted también debe trabajar “con” ellos. Esto incluye, darles nuevas responsabilidades y mantener los canales de comunicación abiertos. Los siguientes consejos harán que la supervisión sea más efectiva y la organización, más productiva.

• Promover liderazgo nuevo. Los empleados deben enfrentar nuevos desafíos y aceptar nuevas responsabilidades constantemente. Al promover el desarrollo profesional, se está animando al personal y los voluntarios a comprometerse completamente con la organización, y eso es lo que la puede hacer florecer.
• Asegurarse de que los canales de comunicación se mantengan abiertos. Esto es absolutamente necesario para tener empleados y voluntarios satisfechos y confiables, que cumplirán con su trabajo y harán que la organización sea exitosa. Para garantizar una comunicación efectiva es necesario:
  • Saber escuchar. Se debe prestar absoluta atención en el hablante, asegurándose de que no haya distracciones y en captar el mensaje que se está tratando de comunicar.
  • Tratar de evitar que las personas a las que uno se dirige adopten una posición defensiva. Una manera de hacerlo es comenzar las oraciones con la palabra “yo” y no “usted”. Por ejemplo si uno dice: “No estoy seguro de comprender su enfoque con respecto a la campaña de los medios de comunicación. ¿Me lo podría explicar?”, seguramente se recibirá una respuesta mucho más abierta que si uno dice; “Usted aún no ha obtenido ningún resultado en la campaña de los medios de comunicación, ¿no es así?”
  • Asegurarse de que la comunicación es completa; nunca se debe asumir que los empleados o los voluntarios saben lo que deben hacer o conocen la opinión de otra persona con respecto a un tema en particular.
• Proporcionarles a los supervisados comentarios (retroalimentación) regularmente, tanto de manera formal como informal. La retroalimentación formal puede ser por medio de formularios de evaluación anual, semestral o cuatrimestral. La informal puede consistir en que el supervisor al pasar por el escritorio de alguien simplemente diga: “¡Oiga, eso se ve espectacular! ¿Ha pensado en incluir esto?”. Para ver un ejemplo de formulario de evaluación del empleado, consulte la sección de Herramientas.

Al dar comentarios (ya sea de forma oral o escrita) respecto al desempeño de un empleado, el supervisor se debe concentrar en:

• Describir el comportamiento del empleado en vez de juzgarlo.
• En todo momento, valorar los esfuerzos de los empleados por cumplir o mejorar estándares claros y predeterminados.
• Elogiar, elogiar y elogiar el desempeño solido y mejorado del trabajador.
• Decidir si otras maneras de dar retroalimentación, tales como la autoevaluación o la evaluación por parte de compañeros, serían apropiadas para complementar la comunicación entre el supervisor y los empleados.

La retroalimentación informal no debería ser una cosa esporádica. Puede ser tan a la ligera como el comentario mencionado anteriormente, pero puede y debe también incluir reuniones regulares para discutir asuntos relacionados con el trabajo, cómo se siente el empleado con respecto a ello, preguntas que tenga, qué cosas le gustaría agregar (o restar) a sus responsabilidades. En muchos casos, es también importante ayudar a los supervisados a resolver asuntos personales que traen al trabajo y a entender cómo dichos asuntos afectan lo que hacen.

Este tipo de supervisión, como mencionábamos anteriormente, debe ser una especie de sociedad. El supervisor y el supervisado colaboran para hallar la mejor manera en que este último aprenda y practique nuevas destrezas, resuelva problemas y conflictos y continúe mejorando en su trabajo. Esta relación en forma de sociedad debe ser la base de toda supervisión, e incluso cuando el supervisado muestre un desempeño deficiente o un comportamiento poco profesional, la supervisión no se debe ver como un juego de poder, sino como un intercambio entre iguales con diferentes responsabilidades.

• Algunas veces, incluso en la mejor agencia, un integrante del personal o un voluntario no se desempeña de acuerdo a su potencial o causa problemas interpersonales o de otra índole. En cualquiera de estas situaciones, es responsabilidad del supervisor intervenir, tomando en cuenta las necesidades de todos –la persona en cuestión, el resto del personal y los voluntarios afectados y la organización. Para tales efectos debe:
  • Dejar que se enfríe un poco la situación. Las palabras expresadas durante una discusión acalorada tienden a convertirse en críticas personales, en vez de comentarios objetivos sobre el problema.
  • Buscar privacidad. No se debe confrontar al empleado o al voluntario de manera denigrante (y no se debe hacer obvio para todo el mundo que se está a punto de confrontar a la persona en cuestión).
  • Mostrar tanto apoyo como sea posible. Esta es una oportunidad para averiguar por qué esa persona no está trabajando tan óptimamente como se espera de ella o porqué está actuando tan negativamente. Se puede asimismo saber qué hay detrás del problema, y al hacerlo, hallar una manera de que dicho empleado se vuelva una verdadero valor para la organización.

Cómo hacer a los empleados rendir cuentas por su desempeño

En algunas ocasiones el supervisor debe intervenir para solucionar un problema. Para ello, se debe tener lineamientos claros para lidiar con cualquier problema que pueda surgir:

• Si el problema consiste en el mal desempeño, se debe:
  • Aclarar lo que se considera deficiente. Se deben dar ejemplos específicos. Por ejemplo, decir “Usted no se está esmerando en su trabajo” no es tan útil como “No ha cumplido con las fechas de entrega para los artículos del boletín de la organización”. Esto es más difícil de refutar por parte del empleado.
  • Brindarle al empleado la oportunidad de describir su perspectiva, y escuchar atentamente lo que tiene que decir. Es probable que existan razones, desconocidas por el supervisor, que expliquen el comportamiento del empleado.
  • Tomar nota de lo que se requiere para resolver el problema y solicitarle al empleado ideas para implementar medidas correctivas.
  • Notificarle al empleado las posibles consecuencias si continúan los problemas.
  • Seguir de cerca el desempeño del empleado y explicarle (e implementar) las consecuencias de no corregir el problema.
• Si el problema consiste en la violación de los principios de la organización, se debe:
  • Escuchar. Se le debe brindar al empleado la oportunidad de dar una explicación. Se debe lidiar de manera diferente con problemas que ocurren por distintas razones. Por ejemplo, supongamos que un empleado se demoró cuatro horas para regresar del almuerzo (y se olvidó de avisar a la empresa que llegaría tarde) porque su hijito de tres años se fracturó un brazo. La reacción del supervisor será diferente de la que tendrá con un empleado que llegó cuatro horas tarde porque se fue a la venta de liquidación de un almacén local.
  • Ser objetivo. Es necesario concentrarse en el problema y no en la personalidad del empleado.
  • Asumir responsabilidades. El supervisor no se debe escudar con las reglas ni se debe disculpar por las medidas que está tomando. Su trabajo consiste en hacer que las reglas se cumplan.
  • Dar una clara advertencia de que sucederá si el problema se repite. Se debe ser comprensivo pero también firme.
  • Si el problema se repite, las consecuencias antes definidas deberán ejecutarse en forma inmediata, consistente e impersonal.

El rol de la persona bajo supervisión.

Los supervisores no son los únicos que tienen responsabilidades con el equipo. Las siguientes son algunas de las responsabilidades de un buen empleado o voluntario:

• Ser abierto y honesto con los demás miembros de la organización en lo referente a la intención, los propósitos, las necesidades y las destrezas.
• Comprender los requerimientos de tiempo y las obligaciones antes de aceptarlas, y cumplir con el compromiso de la mejor manera posible.
• Trabajar para lograr ser un reconocido y respetado miembro del equipo.
• Comprometerse de manera seria y participar en la planificación y evaluación del programa, así como en las oportunidades de capacitación y aprendizaje.
• Compartir sus ideas con otros miembros del equipo.
• Ver a los demás miembros del equipo como aliados de los cuales se puede aprender.
• Respetar la confidencialidad de la organización y de sus clientes.
• Buscar y aceptar comentarios (retroalimentación) honestos con respecto al desempeño laboral.
• Actuar como embajadores bien intencionados de la organización y de los servicios que esta brinda a la comunidad.
• Mantenerse informado de cualquier cambio que sea necesario.

Herramienta # 1: Formulario de evaluación del empleado.

Éste es un formulario de evaluación para proveer retroalimentación a empleados y voluntarios.

                         Formulario de evaluación del empleado

Nombre del empleado ___________________________________

Fecha ________________________________________________

Fecha de alta en la empresa ______________________________

Fecha de la última evaluación _____________________________

Cargo ________________________________________________

En una escala del uno al cinco (siendo el número uno, la puntuación más destacada), otorgo el siguiente puntaje al empleado antes mencionado:

Es puntual, cumple con su horario y notifica sus ausencias con anticipación.

1     2     3     4     5

Cumple concretamente y con rapidez todas las tareas asignadas.

1     2     3     4     5

Su trabajo es de calidad.

1     2     3     4     5

Se comporta con amabilidad y cortesía con sus compañeros y clientes.

1     2     3     4     5

Comentarios adicionales (De ser necesario, utilice el reverso de esta hoja).

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

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Firma del supervisor  ____________________________          Fecha ______________________

 

Nombre del empleado ___________________________          Fecha ______________________

Cómo tratar a los supervisados.

___Se le ha proporcionado al voluntario / empleado una explicación escrita de sus responsabilidades y las expectativas sobre él.

___Se le ha proporcionado un programa de orientación al voluntario / empleado y se ha garantizado que la capacitación ha sido clara y completa.

___El trabajador entiende claramente cuáles son sus responsabilidades y la ayuda disponible.

___Se mantiene un registro para cada miembro de su personal y voluntario de la organización.

Brindar apoyo a las personas bajo supervisión.

___Se anima constantemente a los empleados a intentar hacer cosas nuevas y a aceptar responsabilidades diferentes.

___Los canales de comunicación se mantienen “completamente abiertos”.

___Regularmente se les provee a los empleados retroalimentación con respecto a su desempeño laboral.

___El empleado / voluntario comprende claramente el rol desempeña dentro de la organización.

Cómo disciplinar a las personas bajo supervisión.

___Se sabe cómo manejar problemas generales.

___Se cuenta con lineamientos específicos ante casos de desempeño laboral deficiente.

___Se poseen lineamientos específicos para casos de violación de las normas de la organización.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el apoyo?

• ¿Por qué proporcionar apoyo al personal y los voluntarios?

• ¿Cuándo proporcionar apoyo al personal y los voluntarios?

• ¿Cómo proporcionar apoyo para el personal y los voluntarios?

¿Qué es el apoyo?

La parte más importante en la construcción de una casa es poner bien sus cimientos, ya que ésta necesita el apoyo adecuado para mantener su estructura. Cualquier tipo de grupo u organización también necesita apoyo para mantenerse en pie, y enfocado y decidido a través del tiempo y diversas dificultades. El apoyo para los voluntarios y el personal ayuda a los trabajadores a hacer su trabajo más rápida, efectiva y cómodamente.

En la sección anterior, abordamos la importancia de supervisar al personal y a los voluntarios. La supervisión es parte del apoyo, pero el apoyo es mucho más que sólo eso. El apoyo puede tomar varias formas - física, profesional, emocional, intelectual y financiera. Apoyar al personal y a los voluntarios significa proveerles la capacitación adecuada, apoyarlos, recompensarlos por su trabajo, supervisarlos adecuada y  regularmente, animarlos y asegurarse de que cuentan con lo necesario para desempeñarse en el trabajo exitosamente.

¿Por qué proporcionar apoyo al personal y los voluntarios?

Las razones por las que se debe proporcionar apoyo son tantas como las razones por las que se debe estar al pendiente de las personas que trabajan con uno. Cuando el personal y los voluntarios sienten apoyo, trabajan mejor y de manera más eficiente, se preocupan más por su trabajo y quieren hacer su mejor esfuerzo porque la organización los trata bien.

Otras razones para proporcionar apoyo incluyen:

• Para mantener un alto nivel de motivación dentro del grupo.
• Para prevenir el desgaste.
• Para demostrar reconocimiento.
• Para mantener abiertas las líneas de comunicación.
• Para hacer que la organización sea atractiva para posibles afiliados.
• Para mantener empleados de calidad, y con esto, mantener y mejorar la calidad del servicio que se ofrece.

¿Cuándo proporcionar apoyo?

No existe un momento en el que no se debiera proporcionar apoyo a los empelados y voluntarios. Los trabajadores calificados y contentos hacen que la organización sea efectiva y digna de consideración, y se debería prestar mucha atención para asegurar que las personas talentosas permanezcan en la agencia o grupo comunitario.

Sin embargo, en algunas ocasiones, los trabajadores necesitarán o valorarán más apoyo que el habitual. Estas ocasiones incluyen:

• Cuando son nuevos. Casi todos se sienten inseguros cuando comienzan un nuevo trabajo, sea éste asalariado o voluntario. Se les debe demostrar a los trabajadores desde el comienzo que ellos son parte integral de la agencia. Es necesario detenerse y asegurarse de que los empleados cuentan con todo lo que necesitan para desempeñarse lo mejor posible.
• Cuando se encuentran sufriendo dificultades o cambios en su vida personal (tales como un divorcio o la muerte de un ser querido). Es necesario asegurarse de que los empleados y el personal sepan que la organización se preocupa por ellos como personas, no sólo como un par de manos, y de que se interesa por lo que les ocurre.
• En ocasiones especiales como cumpleaños y graduaciones. Una vez más, es importante que los líderes sean "personas reales" para sus trabajadores, y no solamente los jefes.
• Cuando la organización pasa por momentos difíciles. En algunas ocasiones, como cuando ésta se encuentra en apuros financieros, cuando ha recibido mala publicidad (cierta o falsa) o cuando los oponentes a su causa parece ganar terreno, el personal y los voluntarios  podrían desanimarse y cuestionar su compromiso con las labores que desempeñan. Es importante que sientan que no están solos, que la organización no se va a rendir ni va a dejar de creer en ellos y que se les apoya en lo que hacen.

¿Cómo proporcionar apoyo para el personal y los voluntarios?

Puesto que el apoyo puede significar muchas cosas, tiene sentido que existan varias formas de proporcionarlo. Al proporcionar apoyo a los voluntarios y el personal, se debe considerar el tema desde tres ángulos distintos:

• Un ambiente (físico) de apoyo;
• Apoyo para el trabajo realizado por el integrante del personal/voluntario;
• Apoyo para la vida personal del trabajador.

 Crear un ambiente físico de apoyo

Todos sabemos cómo nos afecta el ambiente, especialmente nuestro ambiente de trabajo. El estrés de trabajar en un espacio inseguro sólo puede contribuir a menor productividad y a que las personas sientan que nadie se preocupa por su bienestar. Reconocer la necesidad de contar con ventanas, aire sano y entornos limpios es crítico para cualquier tipo de trabajo. En primer lugar, por lo tanto, el ambiente físico debe ser seguro.

El entorno laboral debe ser cómodo tanto psicológica como físicamente. Eso significa que debe haber suficiente luz para trabajar (la luz natural de las ventanas es lo mejor; cuando no es posible, se debe asegurar que haya suficiente luz de otras fuentes). Cualquier material que los empleados puedan necesitar debe estar colocado a su alcance. Todos deben tener suficiente espacio para moverse libremente y suficiente espacio privado para guardar, organizar y encontrar lo que sea que necesite para hacer su trabajo. Los muebles no tienen que ser nuevos y costosos, pero deberían ser cómodos (y móviles, para que la gente pueda cambiarlos de lugar cuando se necesite para reuniones, conversaciones o colaboraciones). Tener café, té, agua y algún bocadillo disponibles (ya sea que la organización los proporcione o que el personal y los voluntarios compartan el costo) relaja la atmósfera del lugar; establecer una etiqueta de vestuario casual y una cultura organizativa informal y democrática surte el mismo efecto.

El espacio laboral no debería padecer el “síndrome del edificio enfermo”, causado principalmente por gases emitidos por alfombras o cubiertas nuevas, adhesivos y otros materiales que contienen compuestos orgánicos volátiles. Si es posible, se debe escoger un sitio bien iluminado y ventilado y con ventanas que puedan abrirse. Si el agua del grifo no se puede beber, debería haber agua embotellada disponible; además se debería mantener el lugar razonablemente limpio (particularmente los servicios sanitarios). Se debe promover entre los empleados y voluntarios permanecer en casa si se enferman para evitar contagios en la organización. En un lugar de trabajo saludable, las relaciones entre sus integrantes también lo son (las personas no

Para crear un lugar de trabajo seguro, se tiene que considerar la posibilidad de  accidentes, emergencias y crímenes. Se deben inspeccionar regularmente las instalaciones y prestar atención a problemas potenciales, tales como el cableado (podría haber cables expuestos que pueden dar descargas eléctricas o con los que la gente podría tropezar), fallas eléctricas, alfombrado en malas condiciones, clavos salidos, muebles rotos, etc., y corregirlos. Cualquier asunto relacionado con los impedimentos físicos necesita abordarse dentro de las posibilidades de la organización.

La organización debe crear procedimientos de emergencia en caso de incendio, apagones eléctricos, tormentas, inundaciones, derrames químicos  - cualquier cosa que pueda ser un riesgo en el área donde se labora).  También se debe asegurar que haya buena iluminación en los pasillos y estacionamientos, y que existe iluminación de emergencia si se necesita (podría ser desde velas o linternas hasta dispositivos de iluminación automática de un generador de emergencia).

Dependiendo de la clase de trabajo que haga la organización o el barrio donde se encuentran sus instalaciones, se debe también establecer pautas claras sobre el almacenamiento bajo protección de algunos materiales o equipo (medicamentos, por ejemplo), y para que nadie trabaje o salga solo del lugar. Se pueden colocar en un lugar visible los números de emergencia (policía, bomberos, ambulancia, hospital) y los procedimientos para enfrentarse a situaciones de violencia real o amenazas.

Apoyar el trabajo en sí

Ningún ambiente es lo suficientemente comprensivo si no somos apoyados en el trabajo que realizamos. Y no hace falta mucho para demostrarles  a los empleados y voluntarios que se les apoya en sus labores. Por ejemplo, se les puede pedir su participación en todas las decisiones que les afectarán. De esta forma, se fomenta un sentido de pertenencia que mejorará el ambiente en el lugar de trabajo.

Otra forma de apoyarlos es designar fondos para enviar a los trabajadores a realizar y/o asistir a seminarios, conferencias y otros eventos fuera de la oficina. Acudir a estas actividades genera una mayor motivación, y les hace sentir que son parte importante de la organización.  Y  la organización sabe que lo son.

Incluso pequeñas medidas para hacerles a las personas realizar tareas y situaciones relacionadas con sus intereses les causará una gran impresión, ya que pueden ver que la organización se preocupa  por ellos y por sus intereses. De esta forma, se puede mantener un registro de las actividades en las que han participado los voluntarios, y ellos podrán utilizarlo eventualmente para su curriculum vitae.

A continuación se encuentran algunas medidas para demostrar apoyo hacia el trabajo de los empleados y voluntarios:

• Capacitar exhaustivamente a los trabajadores, proporcionándoles una clara explicación de:
  • Sus deberes laborales
  • Estándares de rendimiento esperados
  • Lo que hace la agencia y por qué
  • Personas con las que trabajarán
  • Naturaleza de la comunidad
  • Problemas que pueden enfrentar en el trabajo y qué hacer al respecto
  • Algunas técnicas o métodos que necesitan utilizar
  • Políticas y procedimientos de la organización (uso del teléfono, computadoras, Internet; dónde están los materiales de oficina; quién tiene acceso a qué; cuándo y cómo se les paga; prestaciones, y cómo solicitarlas; procedimientos de quejas; etiqueta de vestuario, si existe)
  • Cultura de la organización (la relación entre los integrantes y con los participantes del programa, las reglas “sobreentendidas” sobre cómo funciona la organización cotidianamente)
• Fomentar la iniciativa del personal. Cuando por ejemplo, un trabajador ofrezca una sugerencia sobre cómo realizar una tarea de una forma distinta, se le debe escuchar atentamente e intentar genuinamente de ver si la sugerencia sirve. Si funciona, se le debe dar el reconocimiento al dueño de la idea. No se debe permitir que los empleados o voluntarios trabajadores sientan que sus ideas nunca son aceptadas o que son utilizadas sin otorgarles el crédito.
• Aplicar las políticas de la oficina a todos por igual.
• Involucrar a los voluntarios y al personal en las decisiones importantes de la agencia y en sesiones de solución de problemas. Se deben programar reuniones regulares donde el personal y los voluntarios puedan plantear problemas que les inquieten.
• Asegurarse de que la organización permita el ascenso de los voluntarios y del personal remunerado para sembrar en ellos un sentimiento de orgullo y autoestima, y para reconocer que la experiencia ayuda a las personas a mejorar en su trabajo.
• Tener un mecanismo para proporcionar retroalimentación constante a los voluntarios y al personal con respecto a su trabajo. Esto puede incluir tanto comentarios orales o escritos, como evaluaciones regulares.
• Brindarle la oportunidad al personal y a los voluntarios de evaluar a sus supervisores y a la agencia, ya sea personalmente o de manera anónima.
• Asegurarse de que todos en la organización recibe regular supervisión constructiva.
• Criticar en privado y elogiar en público.
• Reconocer un trabajo que está bien hecho. Esto se puede realizar de varias maneras, incluyendo:
  • Una columna de "Voluntario de la semana" en un periódico local
  • Una placa con la mención o foto del  "Empleado del mes" de la agencia
  • Nominaciones para otorgar premios
  • Escribir notas de agradecimiento
• Asignar trabajos que constantemente desafíen a los voluntarios.

Apoyar a la persona que realiza el trabajo

El apoyo personal siempre es bien recibido. Sólo los computadores trabajan bien sin recibir elogios de vez en cuando y sin ningún afecto humano. Las personas disfrutan de la retroalimentación y no tomará mucho tiempo elogiar a los trabajadores por algo que hicieron bien o hablar con ellos sobre algo que no estaba bien. Es necesario asegurarse de que los empleados sepan que la organización es accesible y está dispuesta a escuchar si surgen problemas personales.

Además:

• Hacer un esfuerzo para conocer más sobre el trabajador aparte de sólo su nombre y su trabajo en la agencia: se puede intentar averiguar sobre su familia, intereses, clubes, afiliaciones religiosas, etc. Por otro lado, esto también incluye respetar el derecho de privacidad de las personas.
• Enviar tarjetas de cumpleaños, recordar los días festivos, etc.
• Acordarse de los trabajadores en tiempos de crisis. Si la agencia enfrenta problemas, no se debe dejar que el personal y los voluntarios sean los últimos en enterarse de lo que sucede.
• Reembolsar los gastos relacionados con el trabajo, tales como viajes o almuerzos formales.
• Recomendar a los voluntarios a empleadores potenciales.

Para resumir

Es fundamental proporcionar apoyo si se desea que los voluntarios y el personal sean productivos y estén satisfechos. Contar con personal y voluntarios es clave para crear iniciativas comunitarias exitosas. Las personas que trabajan para la organización deben ser tratadas como valiosos recursos y tratados con respeto e importancia. Existen varias formas de demostrar y proporcionar apoyo: se puede apoyar a las personas que trabajan en la organización o el trabajo que realizan en sí, y se puede crear un ambiente laboral de apoyo. Existen ocasiones en las que el apoyo es fundamental, pero no existe un momento correcto para hacerlo. Haga lo que haga, una organización debe recordar asistir a sus voluntarios y proporcionarles a sus empleados el apoyo necesario; esto le facilitará mucho más sus labores a largo plazo.

 

Herramienta 1: Evaluación del personal

Una forma de apoyar al personal es proporcionándoles comentarios y evaluaciones de su trabajo. A continuación ofrecemos un modelo de evaluación. Los datos específicos bajo cada categoría son para dar una idea de lo que iría bajo cada título, pero se pueden adaptar a las áreas específicas en las que se está basando la evaluación. Es necesario ser específico en los comentarios y sugerencias. Serán muy importantes para darle comentarios al personal.

                                                         Evaluación del personal

Esta es una evaluación de _______________________ (nombre) por ________________  (período de tiempo). Por favor evalúe su satisfacción con este empleado en cada categoría y la importancia que le da a cada una de ellas. Si asigna un puntaje de 1 ó 2, por favor proporcione comentarios específicos. Si lo desea, comente sobre otros temas también. Los valores de la escala de evaluación son:

1-Deficiente    2-Aceptable   3-Medio   4-Bueno   5-Excelente

Habilidad	¿Cuán satisfecho está usted con el desempeño del empleado con respecto a…?	¿Cuán importante es para usted que el empleado demuestre dominio en…?
1. Plazos. El empleado es escrupuloso acerca de trabajar las horas que le corresponden y es consecuente al notificar con antelación sobre sus ausencias.	1     2     3     4     5	1    2    3    4    5
2. Técnicas de oficina y conocimientos generales. El empleado está familiarizado y calificado para utilizar el sistema informático y el software. El empleado conoce el lugar donde se encuentran los materiales de la oficina.	1      2     3      4      5	1    2    3    4     5
3. Productividad. El empleado es productivo en su trabajo diario. Realiza una cantidad de trabajo razonable rápida y eficientemente.	1      2    3     4     5	1    2    3    4    5
4. Calidad. El empleado produce trabajo de buena calidad y entrega documentos con todo el trabajo completo.	1     2      3     4     5	1   2    3    4    5
5. Iniciativa propia. El empleado necesita una mínima supervisión. El empleado trabaja a conciencia a solas.	1     2     3      4     5	1    2   3    4    5
6. Respuesta. El empleado responde de manera agradable y profesional a los pedidos de asistencia. Brinda la ayuda o se asegura de que la petición sea abordada en un tiempo razonable.	1     2     3      4     5	1   2   3   4    5
7. Habilidades interpersonales. El empleado tiene una buena relación de trabajo con todos los otros miembros del personal y es amable con quienes lo llaman o visitan.	1      2    3      4     5	1    2    3   4    5
8. En general. Tomando en cuenta todos los aspectos y las obligaciones del puesto, ¿cómo le está yendo al empleado en general?	1      2     3     4      5	1    2   3   4    5
9. ¿Mejoras? (si aplica) Por favor comente acerca de cómo ha mejorado el empleado desde la última evaluación. ¿Se han mantenido las mejoras anteriores?	1     2       3    4      5	1   2    3    4   5
10. Por favor proporcione cualquier comentario y/o sugerencia adicional que sienta que debe ser incorporada a la evaluación del empleado.

 

___Se comprende lo que es el apoyo.

___Se sabe por qué  proporcionar apoyo al personal y los voluntarios.

___Se sabe cuándo proporcionar apoyo al personal y los voluntarios.

___Se comprende cómo proporcionar apoyo para el personal y los voluntarios.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es la comunicación interna?

• ¿Por qué promover la comunicación interna?

• ¿Cómo promover la comunicación interna?

• ¿Cómo monitorear y mejorar la comunicación interna?

Peor escenario: son las 3:45pm y la organización tenía programado un evento a favor del nuevo Centro Juvenil a las 4:00. La prensa, las personas que apoyan el Centro y los políticos se encuentra ahí. Pero… ¿dónde se encuentra toda la gente de la organización? En estado de pánico, usted llama a su oficina para preguntar dónde está el resto del personal. “¿Evento? ¿Qué evento? Nadie nos dijo nada sobre eso” dicen ellos. “No estamos preparados para un evento”.

Un escenario aún peor: usted es el director de una clínica de salud comunitaria y ésta está a punto de abrir sus puertas el lunes en la mañana. De repente, todas las enfermeras de la clínica se encuentran enfrente de usted. “Las condiciones de trabajo en este lugar son terribles. Hemos sido víctimas de explotación y abuso durante mucho tiempo. ¡Todas renunciamos...ahora mismo!” Usted les dice, “Pero nunca me dijeron que estaban inconformes. ¡Discutámoslo!”. De repente, usted se da cuenta que está hablando solo, con la puerta en las narices. Ellas se han marchado.

Cada una de estas situaciones resulta de una comunicación deficiente dentro de la organización. Son ejemplos particularmente desagradables, es cierto, pero  la mala comunicación interna ha afectado las organizaciones tanto de base (populares) como comunitarias, y ha sido la causa de la ruina de muchas de ellas.  Es sumamente importante que la organización adopte una atmósfera de apertura y cree sistemas que promuevan el flujo más libre posible no sólo de información, sino de ideas, sentimientos y un sentido compartido de propósito.

Mucha de la información y sugerencias en esta sección asumen que la organización o grupo cuenta con un personal de por lo menos cinco o seis integrantes, un número a partir del cual el mantener la comunicación interna puede volverse difícil. Esto no quiere decir que organizaciones más pequeñas no tengan problemas de comunicación o que la necesidad de una buena comunicación interna es menor en una organización de 3 personas respecto a una de 30. Si el personal es mayor a uno, la comunicación interna es un asunto que no se puede ignorar. La mayoría del material es relevante tanto para organizaciones pequeñas como grandes. Esta sección ayudará a establecer una atmósfera y sistemas que resultarán en una buena comunicación interna y en la efectividad de la organización en cuestión.

¿Qué es la comunicación interna?

En su término más simple, la comunicación interna es la comunicación dentro de una organización. Abarca tanto la comunicación “oficial” -- memorándums, normas, políticas y procedimientos, etc. – como la no oficial, la cual ocurre entre los miembros de toda la organización – el intercambio de ideas y opiniones, el desarrollo de relaciones y la conversación personal. Ocurre en todas direcciones  entre el personal de primera línea (aquellos que hacen el trabajo específico de la organización y trabajan directamente con la población blanco), administradores, supervisores y personal de apoyo, voluntarios y, tal vez, incluso la junta directiva.

La comunicación interna es mucho más que un montón de gente hablando entre sí. Es la vida de cualquier organización, la manera en como cualquiera obtiene la información que necesita. Significa que cualquier persona puede obtener fácilmente una respuesta, y que nadie quede fuera cuando haya una celebración de cumpleaños. Una buena comunicación interna puede:

• Brindar la información que necesitan las personas para hacer su trabajo efectivamente.
• Ser un vehículo para que todos sepan sobre cualquier cosa que sea de su interés.
• Proveer a la gente estándares claros y expectativas para su trabajo.
• Dar a la gente retroalimentación sobre su propio rendimiento.
• Proveerles apoyo emocional para el trabajo difícil.
• Sugerir nuevas ideas sobre su trabajo y sus vidas.
• Les permite tener un entendimiento de la situación general de la organización.
• Les ayuda a mantener una visión compartida y un sentido de pertenencia a la organización.

De muchas maneras, la comunicación interna es el pegamento que mantiene  a una organización junta. Sin esto, el grupo es solamente una colección de individuos desconectados cada uno trabajando en su labor. Con esto, son una unidad con un poder más allá de la suma de sus partes.

La comunicación, en general, es el proceso de transmitir ideas, pensamientos, información, emociones, etc. entre las personas. Independientemente del contexto en el cual ocurre la transmisión, hay ciertas ideas básicas sobre la comunicación que siempre aplican y que deberían ser entendidas al leer esta sección.

•  La comunicación no es unilateral. Se puede “arropar” la organización con información, pero si ésta no es entendida o no se entiende de la manera que se quería, habría sido mejor no haberse tomado la molestia. Cualquier buen comunicador tiene que identificarse con la audiencia y tratar de anticipar lo que pensarán y como se sentirán sobre el mensaje que van a recibir.
• La comunicación involucra más que palabras. Puede incluir el lenguaje corporal, la expresión facial, el tono de voz, así como la actitud y el tono general que se proyectan en el discurso escrito o en las acciones. Un mensaje condescendiente u hostil enviado por el tono de voz de alguien puede ser más fuerte que el mensaje enviado por las palabras.
•  La comunicación puede ser directa (ir directamente de la fuente al que recibe el mensaje) o indirecta (ir a través de un tercero, cuarto o quinto intermediario). Mientras la comunicación indirecta es necesaria, siempre lleva la posibilidad de que el mensaje se distorsione mientras recorre la red entre la fuente y el receptor, y también elimina la comunicación no verbal de la fuente (los memorándums y el correo electrónico hacen lo mismo).
• Diferentes individuos y grupos se comunican en distintos estilos. La experiencia personal de las personas, su género, pasado racial y cultural, educación y percepción de quién tiene el poder son factores que influyen en cómo se envían, reciben e interpretan los mensajes.
• Toda forma de comunicación tiene tres aspectos: su contenido; el tono empleado y la estructura a través de la cual es transmitida. Todos ellos contribuyen al mensaje real de la comunicación, a cuán bien es entendido, al efecto que tiene en la persona o grupo al cual es dirigido y al resultado final.

Para comunicarse efectivamente, las organizaciones y los individuos deben tomar en cuenta todas estas ideas

¿Por qué promover la comunicación interna?

Entonces, la comunicación interna es algo positivo, pero hay mucho que hacer. ¿Por qué gastar tanto tiempo en esto? ¿No puede la organización marchar bien dejando a la gente hacer su trabajo y que la comunicación interna simplemente se dé por sí misma?

La respuesta a la última pregunta es “No”. A menos que se  trate de una organización de una persona, la comunicación es uno de los aspectos más importantes a manejar. ¿Qué puede hacer la comunicación interna por  la organización? A continuación hay una pequeña lista:

• Puede mejorar la efectividad de la organización. Entre más información tenga la gente, más rápido la recibirán y se tendrán mejores conexiones dentro de la organización, se llevará a cabo un mejor trabajo grupal y también mejorará el individual. Entre mejor sea el trabajo que haga el grupo, mejor se sentirán los integrantes con sus labores y con la organización. Los  principales beneficiados de esto son la población objetivo, la comunidad y la organización,  de las cuales surgen un personal comprometido y eficiente, participantes satisfechos y respeto de la comunidad.
•  Mantiene a todos informados sobre lo que está sucediendo en la organización. Nadie recibe sorpresas desagradables y cada uno tiene la oportunidad de enterarse de los cambios y las buenas y malas noticias.
• Le permite a la organización responder rápida y eficientemente ante cambios, emergencias, etc.
• Hace que el resolver problemas sea más fácil al proveer un canal para la opinión e ideas de todos. Las soluciones vienen de direcciones inesperadas, pero sólo si tienen la oportunidad de ser expresadas.
• Crea un ambiente de apertura dentro de la organización. Si todos sienten que tienen acceso a cualquier información que quiera o necesite, y pueden hablar con cualquier persona en la organización de lo que sea, esto estimula a tener buenas relaciones entre las personas, promueve la confianza y elimina los celos y problemas de “territorialidad”.

Los problemas de territorialidad se dan cuando las personas se sienten inseguras y creen que tienen que defender su “territorio”, su pequeño pedazo de organización. Esto puede provocar que guarden información o materiales sólo para ellos mismos o que se vuelvan recelosos u hostiles hacia cualquier otro que quiera hacer algo de lo que ellos hacen, aunque sea para ayudarlos. Defender el territorio puede envenenar la atmósfera de la organización, arruinar la relación entre el personal y dificultar el trabajo para la organización. Entre más seguros se sienten todos – y sabiendo que la comunicación abierta es una gran parte de seguridad – surgirán menos controversias.

• Promueve una atmósfera de camaradería y hace que la organización sea un lugar agradable para trabajar. La buena comunicación significa que los problemas entre las personas se resuelven y el sitio de trabajo es generalmente agradable para estar. Esto al final, conduce a la satisfacción en el trabajo y a la estabilidad organizacional (las personas se verán menos tentadas a dejar su trabajo si están felices con sus condiciones laborales).
• Da un sentido de pertenencia hacia la organización y un sentimiento de que todos están trabajando juntos para llegar a la misma meta. La combinación de apertura y flujo fácil de la comunicación para todos permite que las personas se sientan parte de un todo y que sientan que sus ideas y opiniones son escuchadas y valoradas.
• Promueve justicia y equidad dentro de la organización. Si todos tienen acceso igualitario a la información y a los demás, es más difícil que alguien sienta que está siendo ignorado o no valorado. Finalmente debería permitir que todos sientan que son partes iguales del equipo, donde todos son tratados igual.
• Muestra respeto para todos en la organización al asumir que las ideas de todos son valiosas.
• Expone los problemas presentes actualmente, así como los potenciales, en lugar de dejarlos crecer y transformarse en algo mucho más difícil de manejar. No se puede lidiar con un problema si no se sabe que existe; exponerlo es lo primero y después (normalmente lo más difícil), resolverlo.

Al director de una organización pequeña siempre le informaban “confidencialmente” sobre los problemas entre el personal o problemas que tenía éste con la forma en que el hacía las cosas. Los informantes, que querían evitar conflictos, le pedían al director que no tomara ninguna medida usando esa información “confidencial”, porque eso los pondría al descubierto como los informantes: ellos sólo “pensaban que él merecía saberlo”. Después de un tiempo, el director dejó en claro que no consideraría más esas confidencialidades, porque la información era peor que inútil si significaba que no podía hacer nada al respecto. Simplemente lo hacía sentir a él y a los demás impotentes al respecto, porque los problemas que se presentaban continuaban empeorando.

El director discutió los asuntos que le habían mencionado en una reunión de personal y se formaron grupos para que los manejaran. Los grupos encontraron soluciones con las que todos estaban satisfechos y que reducirían la tensión creciente entre el personal y aumentarían la efectividad de la organización. El director había probado su punto: el tener una comunicación abierta sobre los problemas hace mucho más en cuanto a liberar tensiones que el tratar de evitar conflictos.

• Termina la divulgación de rumores al asegurarse que la información correcta está siendo comunicada constantemente a todos.
• Mejora el trabajo de la organización al aumentar las probabilidades de que las practicas inefectivas, los problemas, etc. sean identificados por las personas más cercanas a ellos y sean resueltos o reemplazados por cosas que funcionen mejor.

¿Cómo promover la comunicación interna?

Existen tres asuntos interrelacionados que una organización necesita lograr para promover la comunicación interna. El primero trata sobre el ambiente organizativo y la cultura. La organización tiene que ser un lugar donde la comunicación abierta sea aceptada y  promovida.  El segundo se encarga de establecer definiciones claras sobre qué tiene que ser comunicado y por quién. Si se asume que todos siempre necesitan saber absolutamente todo, el personal pasará todo su tiempo meramente recibiendo y pasando información. Necesitan existir pautas sobre cómo y qué información se necesita pasar. El último asunto es sobre el sistema que la organización crea para realizar el trabajo y para permitir la comunicación interna. ¿Están estructurados para fomentar la comunicación en todas las direcciones, o para desalentarla o canalizarla en caminos particulares?

Ambiente y cultura de la organización

Para adoptar la comunicación interna, el primer y más importante paso es establecer una atmósfera de apertura que aliente el libre flujo de la comunicación e información en todas las direcciones. Esto significa que la cultura organizativa tiene que adoptar la comunicación interna, y los individuos – particularmente individuos claves, que pueden ser el director y otros administrativos o simplemente otras personas a quienes otros escuchan y respetan – tienen que sentirse cómodos y modelar la comunicación regular  y claramente con cualquier individuo en la organización.

La cultura de la organización consiste en las formas tradicionalmente aceptadas de hacer las cosas, particularmente la estructura de las relaciones, cómo se viste la gente, como actúan con otra persona, etc. La gente se acostumbra a esa cultura y cambiarlo puede ser difícil. Si la cultura de una organización ha fomentado el acaparamiento de información y la falta de contacto dentro del personal, el cambiar a una cultura de apertura y libre intercambio puede tomar tiempo y mucho tacto. Ya sea que uno sea un director que quiere iniciar el cambio desde arriba o un miembro del personal frustrado por las formas en las que la gente se relaciona en la organización, necesitará ser paciente y celebrar las pequeñas victorias. No sucederá todo al mismo tiempo, a menos que todos estén dispuestos a cambiar.

Las sugerencias que aparecerán a continuación, acerca de cómo crear un ambiente apropiado para la comunicación aplican para todos en la organización, pero son particularmente importantes para los directores y administradores. No importa cuán democrática sea o pretenda ser la organización, las personas siempre tendrán la tendencia de buscar liderazgo en aquellos que tienen las responsabilidades mayores. Particularmente si el establecimiento de la comunicación interna implica un cambio real en la cultura de la organización, los líderes tendrán que ponerse a sí mismos estándares muy altos de apertura y respeto si esperan que los demás los sigan.

En última instancia, el ambiente de la organización se convierte en la cultura de la organización. El crear una atmósfera que estimule la comunicación interna incluye:

• Poner en práctica lo que se predica, por ejemplo, escuchar a los demás y actuar rápida y apropiadamente según las inquietudes, sugerencias, preocupaciones, etc. Éste es probablemente el aspecto más importante de crear una atmósfera de apertura. Las personas deben ser consistentemente tratadas como si sus ideas y opiniones importasen. Si esto no sucede, de nada servirá el resto de esta sección.

No se debe asumir que algo es trivial si una persona está lo suficientemente preocupada por ello como para hablarlo con uno. Por otro lado, hay personas a las cuales les agrada ver conflictos o que sienten que es su derecho quejarse de todo, estén sus quejas justificadas o no. Si hay alguna de estas personas en el personal de la organización, todos lo sabrán pronto. En cualquier caso, se debe ser respetuoso, pero también se debe ejercer buen juicio para saber cómo responder sin comprometer la atmósfera de la organización.

• Tratar a todos de forma similar, independientemente del trabajo que llevan a cabo en la organización o de lo que uno piensa de ellos personalmente.
• Ser cuidadoso con nuestro propio estilo de comunicación y con el de los demás. Idealmente, las personas a ambos lados de la vía de comunicación son iguales. El ser abierto y ofensivo o condescendiente es probablemente peor que no ser abierto del todo. Muchas personas parecen haber nacido como comunicadores expertos; otros necesitan tomar cursos de capacitación para comunicarse apropiadamente (ver la descripción de “formación de personal” más abajo); y otros simplemente necesitan ser informados de que – a menudo por diferencias de edad o género – su estilo de comunicación está molestando a los demás. De nuevo, los líderes deben poner un ejemplo claro en cuanto a esto, pero parte de la buena comunicación interna se basa en la disposición de las personas a hablar cuando se sientan incómodas u ofendidas. A menudo eso puede ser suficiente para resolver el problema.
• Ser respetuoso de otras culturas. Esto cubre una gran área y es una calle de doble vía. Las personas en ambos lados de una división cultural – ya sea una división racial, étnica, religiosa o de alguna otra índole – necesitan tener conciencia de las necesidades del otro y de lo que éste pueda asumir. Algo tan simple como la distancia a la que deban estar puede crear tensión, y el uso de algunos términos que puedan parecer inocentes – “su gente” es un ejemplo típico – puede causar enojo y sentimientos negativos duraderos en el otro.
• Asegurarse de que la información fluya en todas direcciones. La organización debe procurar que las personan se enteren inmediatamente de las cosas que les interesan o afectan, y debe idear sistemas para asegurarse de que esto suceda, así como mecanismos para garantizar que también la información menos pertinente sea distribuida (vea la sección llamada “Sistemas,  más abajo). El flujo de información puede incluir – en organizaciones grandes – un periódico o boletín interno que contenga información interesante o importante (éste puede circular en forma impresa o por medio de correo electrónico).

Definiciones claras sobre qué debe ser comunicado y por quién

Gran parte de la información que el individuo recibe sólo se relaciona directamente con él o con su trabajo. Obviamente no puede ser distribuida en su totalidad a todas las demás personas. ¿Qué necesita ser comunicado a los demás y quién es el responsable de hacerlo? Las respuestas a estas preguntas varían de organización a organización, pero a continuación presentamos algunas pautas de carácter general:

• Cualquier información que cualquier persona necesite para hacer su trabajo o para entender mejor el contexto del trabajo debe serle comunicada inmediatamente por quien la posea. Algunas posibilidades incluyen información proveniente de otro miembro del personal sobre un participante con el que ambos están trabajando; información proveniente de otro miembro del personal acerca de una situación que está por enfrentar como parte de su trabajo; o nuevas reglas, regulaciones, normas, etc. que afecten su trabajo (de su director o supervisor si son internas; de quien sea que se enteró si son externas, por ejemplo, leyes federales).

A menudo, las personas olvidan que para poder hacer su trabajo, los recepcionistas u otros que tomen sus mensajes necesitan saber cosas, por ejemplo, cuándo se encuentran disponibles, dónde van a estar y cuándo regresarán, etc.

• Cualquier cosa que afecte directamente el trabajo, estado de empleo, condiciones de trabajo o relaciones laborales de un individuo deben serle inmediatamente comunicadas. Un despido potencial, un aumento de salario, un cambio en las condiciones laborales, una promoción – todas esas cosas entran dentro de esta categoría. En la mayoría de  las circunstancias, la comunicación de esta información deben tener lugar antes de que la situación se concrete, para que la persona y quizá otros además de ella puedan formar parte de una discusión sobre lo que va a suceder. Nunca deben enterarse de este tipo de situaciones por medio de rumores o por alguien que no sea el director o supervisor (dependiendo de la estructura administrativa de la organización), y la persona afectada debe ser la primera en escucharlo – tan pronto como el director lo sepa y antes que cualquier otra persona que no esté involucrada en el asunto.
• Cualquier problema relacionado al desempeño laboral de una persona debe serle comunicado tan pronto como éste se haga evidente. En lugar de decir un “Usted está echando todo a perder. Será mejor que empiece a arreglar las cosas”, es mejor realizar algún tipo de sesión de supervisión. La persona debe ser informada por su supervisor de exactamente cuál es el problema y los dos deben trabajar juntos – o con otras personas si fuese apropiado – para hallar formas de resolverlo y mejorar el desempeño. Si el problema es lo suficientemente serio como para ser una causa potencial de despido, esto debe serle comunicado al empleado y se le debe explicar el procedimiento por el que se realizaría su despido (este procedimiento debe ser parte de la política de personal, si la organización cuenta con una. Debe asumirse siempre que la situación mejorará, pero si empeora, ni la seriedad del asunto ni sus consecuencias deben llegar por sorpresa.

Además de sus beneficios para la organización y el individuo, existe otra razón más pragmática de tener una comunicación clara. Es en realidad muy difícil despedir a un empleado por no hacer su trabajo. Para evitar una demanda o una amonestación por parte de las autoridades laborales pertinentes, una organización debe tener y seguir un procedimiento claro para registrar el desempeño inaceptable a lo largo del tiempo, informando al empleado sobre el problema y dándole una serie de oportunidades de mejorar. Por lo tanto, la habilidad de una organización de despedir a un empleado incompetente puede depender en gran medida de su comunicación.

• Cualquier problema que aparezca entre los integrantes del personal debe ser resuelto inmediatamente. Como se discutió anteriormente, lo ideal es que todas las partes puedan simplemente enfrentar el problema cara a cara. Si no pueden, o no se hallan dispuestas a hacerlo, debe existir un procedimiento organizativo mediante el cual la situación pueda ser mediada por alguien en quien confíen todos los involucrados. En cualquier caso, es vital que la situación sea identificada al menos por una de las partes involucradas tan rápido como sea posible, para que pueda ser enfrentada y resuelta antes de que afecte el trabajo de la organización.

En este punto, la capacitación juega un papel importante. Si el personal cuenta con herramientas para comunicarse (habilidades de resolución de conflictos, mensajes “yo”, etc.), habrá mayores probabilidades de que esté dispuesto a enfrentar directamente los problemas, en lugar intentar resolverlos con peleas y gritos.

Los mensajes “yo”, son justamente eso: una forma de explicar las cosas refiriéndose a los sentimientos y percepciones de uno mismo sobre lo que ha sucedido, en lugar de recurrir a pronunciamientos más generales que pueden poner la culpa en los demás. Es más fácil para otra persona escuchar y responder a un “Yo me sentí lastimado cuando usted dijo eso”, que a un “Usted no piensa en los demás, sólo en usted mismo”.

• Cualquier problema entre el personal y la organización como un todo, o cualquier insatisfacción del personal con cualquier aspecto de su situación (salario, condiciones laborales, forma de trabajar de la organización, etc.) debe ser comunicado rápida y razonablemente al director o a la persona designada para manejar estos asuntos. En una organización grande, puede existir un director de recursos humanos u otro administrador que se encargue específicamente de problemas del personal. En las organizaciones más pequeñas puede suceder que el director sea el único administrador y deba encargarse de esto.
• Cualquier información importante para el trabajo de la organización como un todo – un recorte o aumento de fondos, la visita de una persona reconocida, la renuncia de un participante, una nueva posibilidad en el programa, etc. – debe ser comunicada a todos, generalmente por el director (en el caso de una renuncia, el participante podría escribir una nota general o comunicárselo a los demás personalmente en una reunión o de forma individual).
• La información positiva, los elogios, etc. deben ser comunicados tan frecuentemente como sea posible. Las personas que forman parte de organizaciones comunitarias enfrentan malas noticias muy frecuentemente. Necesitan también escuchar buenas noticias y recibir reconocimiento por su trabajo. En situaciones en las cuales un individuo está siendo reconocido por un trabajo bien hecho, debe dársele el reconocimiento dos veces: la primera de forma privada por su supervisor o director y luego públicamente (en una reunión de personal o en una entrega de premios). Debe aprovecharse cualquier oportunidad para otorgar esta clase de reconocimientos.

Sistemas

Prácticamente todas las organizaciones ponen en marcha sistemas de distintos tipos, para hacer más fácil o más efectivo llevar a cabo algunos aspectos de sus labores. La comunicación interna puede ser sofocada por los sistemas de la organización o puede ser promovida y fortalecida por medio de los sistemas existentes y por los nuevos que se creen con ese propósito. Es útil conocer tanto lo que se puede hacer como lo que es mejor dejar a un lado. Algunas formas en las que los sistemas pueden ser usados para promover y fortalecer la comunicación interna son:

Contratación. Puede ser que ya se cuente con un plan para contratar personal. Fácilmente se puede incluir en él, la idea de dejar claro a los nuevos empleados – para cada trabajo dentro de la organización – que la comunicación es absolutamente necesaria para lo que sucede en la organización, y que el ser abierto es parte de la cultura organizativa. El plan de contratación también puede incluir el buscar personas con las cualidades que fomentan la apertura y la comunicación – satisfacción consigo mismos, amabilidad, sentido del humor, actitud tranquila, entre muchas otras. Se puede diseñar preguntas y estructurar la entrevista de manera tal que se pueda hallar estas cualidades. Una parte importante de este proceso es asegurarse de que la comunicación con los candidatos, incluyendo la entrevista misma, sea un modelo de lo que se busca en el trabajo de la organización.

Una buena manera de asegurarse de no contratar a la persona equivocada es hacerles pasar a los candidatos  por experiencia de ansiedad y presión. Esto les mostrará que la cultura organizativa es de elevada presión, y en ella sólo sobrevive el más apto. La persona que se desempeñe mejor en este tipo de situación es exactamente la persona menos adecuada para establecer una atmósfera que fomente la comunicación interna.

Formación del personal. Al igual que con la contratación, puede ser que ya se cuente con un programa o plan de capacitación de personal. Es posible adaptarlo para promover la comunicación interna mediante la adición o mejoramiento de capacitación en las áreas de comunicación que requiere la organización:

Una explicación del panorama que debe tener la comunicación interna ideal de la organización.

Una advertencia: El ideal de apertura en comunicación debe equilibrarse con las necesidades de que el trabajo de la organización se lleve a cabo. No tiene sentido que un miembro del personal comunique sobre un asunto directamente al director si pasa por encima de la persona que la debería manejar. Debe dejarse claro en la sesión de formación y en las discusiones en general, quién tiene la responsabilidad de qué, y debe instarse a las personas a dirigir sus comunicados a los individuos en las áreas de responsabilidad apropiadas.

Habilidades de escucha. Más que simplemente pedirle a las personas que escuchen a los demás, la sesión de formación debe incluir instrucción específica y práctica de escucha activa.

La escucha activa es un proceso por el cual aprendemos a apagar temporalmente las voces dentro de nuestra cabeza y simplemente poner atención cuidadosa a lo que otra persona está diciendo. La mayoría de nosotros “escuchamos” preparando nuestra respuesta a lo que alguien más ha dicho, una respuesta que generalmente se deriva de nuestra propia experiencia. Al aprender a concentrarnos en la totalidad de lo que la otra persona está diciendo, podemos aprender muchas cosas no sólo sobre lo que quiere decir (lo cual a menudo se pierde mientras escuchamos nuestros propios pensamientos), sino también sobre su importancia para ella. Esto hace muchísimo más probable que respondamos de una manera significativa que abra canales de comunicación, en vez de cerrarlos.

El ejercicio de escucha activa más simple y efectivo es uno en el cual varias personas mantienen una conversación con ciertas reglas. Es por lo general una experiencia de aprendizaje poderosa si se escoge un tema en el que las personas no están de acuerdo. Nadie puede interrumpir a nadie más; todos tienen su oportunidad de hablar y cada persona debe resumir correctamente lo que ha dicho el último hablante (de acuerdo a ese hablante) antes de poder ofrecer sus propias ideas. El saber que se debe resumir el mensaje de la última persona fomenta una concentración verdadera y una conversación mucho más controlada y profunda que si todos estuvieran simplemente discutiendo para hacer prevalecer su propia opinión.

 Una evaluación del estilo propio de comunicación de cada persona capacitada.

• Sensibilidad o respeto cultural. Como se discutió anteriormente, las diferencias culturales pueden ser un obstáculo difícil para la comunicación. Éste no es sólo un asunto de lugar de nacimiento, más bien de raza, etnia, religión, clase, orientación sexual, género, discapacidades… cada uno de estos aspectos trae consigo su propio conjunto de normas y valores culturales y es importante tenerlos presentes. En la capacitación se puede y debe involucrar un grupo tan diverso como sea posible; se deben exponer las experiencias propias de los participantes y de otras personas y se debe incluir el poder preguntar cuando no se entienda por qué está sucediendo o se está diciendo algo. Los ejercicios de dramatización o interpretación de papeles (los participantes actúan una situación dada con un rol ficticio) es parte esencial de la sesión de capacitación en esta área, así como el entender las buenas intenciones de los demás y el admitir cuando uno no comprende algo. La disposición a aprender normalmente llevará a ambas partes a eliminar incomodidades.

Aquí deben mencionarse algunas cosas. La primera es que la verdadera sensibilidad cultural requiere cierto nivel de desarrollo personal. En un pequeño pueblo de Massachussets, EE.UU. la mascota escolar era una caricatura de un furioso guerrero indio con un hacha. Un grupo de indios americanos nativos fue llevado a la escuela por un estudiante, para que explicasen la razón por la cual la mascota les era ofensiva y por qué sería adecuado cambiarla. El pueblo reaccionó diciendo que la mascota estaba bien y que los indios nativos no tenían derecho a sentirse ofendidos por esta. La mayoría de la gente del lugar simplemente no podía comprender cómo alguien podía ofenderse por algo así y que pudiesen haber distintas opiniones o sentimientos sobre ello. Al igual que en este ejemplo, algunos miembros del personal de la organización pueden simplemente no comprender el concepto de sensibilidad cultural y pueden necesitar tiempo – extenso, en algunos casos, toda la vida – para llegar a un punto en el que puedan comprenderlo.

Otro punto importante es que la sensibilidad cultural debe ser considerada desde ambos lados. Cuando no se trata de un asunto ofensivo (si alguien se ofende seriamente por palabras o acciones particulares, esto es por lo general – aunque no siempre – razón suficiente para que los demás las eviten), debe existir potencial de compromiso en ambos lados. Si la cultura de una persona involucra hablar de manera fuerte y la de otra persona, hablar suavemente, la forma más cómoda para ambos será hablar en un tono moderado.

Finalmente, es importante para todos comprendan que la comunicación ofensiva o inapropiada es rara vez intencional y, por lo tanto, es poco probable que se detenga a menos que alguien llame la atención hacia el asunto. Así como el ofensor debe tomar la responsabilidad de cambiar su comportamiento, el ofendido debe tomar la responsabilidad de quejarse en una forma razonable. Además, ambos deben por lo menos partir de la suposición de que el otro no es una mala persona.

• Ejemplos de comunicación apropiada e inapropiada y de los tipos de cosas que necesitan ser comunicadas.
• Algunas lecciones de resolución de conflictos. Cuando hay problemas entre el personal, siempre es preferible que los participantes los solucionen cara a cara. Es más fácil y constructivo para alguien acercarse a una persona con la que tiene un problema si ésta también posee habilidades para enfrentarse a un conflicto directamente. Si todos en la organización están capacitados en la resolución de conflictos, esto facilitará la comunicación, además de reducir la cantidad de mediación que los administradores u otros tendrán que llevar a cabo.
• Muchas oportunidades para practicar diferentes estilos y tipos de comunicación a través de la interpretación de papeles (dramatizaciones) y mucha retroalimentación útil y honesta.

La capacitación, como todo otro aspecto de la organización, debe reflejar los valores que se desea comunicar. Si toda la sesión de formación consiste en una charla o es una sesión en la que una figura autoritaria les transmite toda la información a los participantes como una sola “verdad”, es poco probable que ellos sientan que la cultura de la organización es una de apertura o que la apertura sea algo importante. Si se estimula a las personas a compartir sus propias experiencias, a discutir cualquier información que se les dé, a enfrentarse al capacitador si no están de acuerdo, no solamente será la información más valiosa, sino que el personal nuevo aprenderá qué quiere y espera de ellos la organización. En resumen, la forma y el contenido de la capacitación deben ir de la mano.

Supervisión. La forma que tome la supervisión en una organización puede fácilmente fomentar o debilitar la comunicación interna. Si ésta es vista como una medida invasiva o de sanción (como espiar a los demás tratando de atraparlos haciendo algo malo), la comunicación interna no se verá beneficiada, particularmente entre supervisores y supervisados. Si la supervisión es vista – y practicada – como un medio de apoyo y ayuda, la comunicación interna tendrá entonces mayores probabilidades de florecer. Otro rol que juega aquí la supervisión es que puede ayudar al personal y a los voluntarios a examinar y mejorar su propia comunicación dentro de la organización.

Reuniones regulares. Un personal de cualquier tamaño, en particular uno que opere en varios lugares (diferentes comunidades, por ejemplo) debe reunirse regularmente, idealmente cada semana. La gente a menudo no asiste a tales reuniones porque parecen quitarle tiempo al trabajo de la organización o porque no le agradan a la mayoría de las personas. Sin embargo, lo cierto es que son vitales para el trabajo de la organización, ya que les dan a las personas la oportunidad de intercambiar ideas (y por lo tanto mejorar su propio trabajo aplicando lo que escuchen), escuchar lo que está ocurriendo en la organización como un todo (y confirmar su compromiso con el trabajo) y renovar las relaciones con otros (haciendo más fácil el trabajar juntos).

Cuando a las personas no les gusta asistir a reuniones de personal, a menudo es porque sienten que éstas son impuestas por el administrador que las dirige. Pueden no tratar asuntos que son importantes para la mayoría del personal, y muy frecuentemente, en ellas sólo habla una persona – el administrador. Una reunión que toma esta forma envía exactamente el mensaje erróneo en una organización que intenta fomentar la comunicación abierta.

Si se desea realizar reuniones que lleven hacia la verdadera comunicación, se puede intentar una o alguna combinación de las siguientes maneras de hacerlas más interesantes y entretenidas:

• Ofrecer comida. Convertirlas en reuniones de desayuno o almuerzo; pedirles a diferentes personas que lleven platillos especiales cada vez; ofrecer o invitar a las personas a traer café y bocadillos. La comida cambia el tono general de la reunión: partir el pan juntos parte también las barreras y convierte la reunión en algo más familiar.
• Rotar entre todos los miembros del personal la responsabilidad de dirigir la reunión. De esta forma, no será vista como la reunión del director o del administrador, sino como una que refleja las preocupaciones de todos en el personal.
• Asegurarse de que la agenda está abierta a todos. Cualquiera debe tener la posibilidad de poner ítems en la agenda, y que sean cumplidos con la misma prioridad que tienen los demás. La persona a cargo de la reunión puede preguntarle a todos de antemano para ver si tienen sugerencias para la agenda.

En un gran centro de salud mental, con más de 100 empleados, el director decidió que era su deber convocar a una reunión general de personal una vez al mes. En estas reuniones, el director hacía algunos anuncios iniciales y compartía algunas noticias generales, pero el resto de la reunión se dejaba para que cualquier participante hiciese cualquier pregunta o planteara algún problema. Las reuniones estaban abiertas a cualquiera que trabajara allí, desde el jefe de psiquiatría hasta el jardinero. Todos eran alentados a asistir y hablar y muchos lo hicieron. Estas reuniones casi siempre eran muy dinámicas y algunas veces controversiales; y en la mayoría de veces eran además productivas. Desafortunadamente, cuando el director dejó el puesto, la tradición de la reunión general de personal se fue con él.

(Gracias a Bill Berkowitz)

• Crear un mecanismo para que todos tengan oportunidad de hablar sobre lo que están haciendo y lo que les emociona más sobre el trabajo actualmente. Esto hace posible que las personas sientan valorada su experiencia y que otros tomen ideas que pueden usar en su propio trabajo.
• Perder la formalidad de las reuniones. No se debe temer usar el humor o hacer por lo menos algo divertido ocasionalmente como parte de la cultura de la organización.

En una escuela de una comunidad, el decano estudiantil era famoso por llevar a cabo reuniones largas y aburridas. Un integrante del personal decidió por sí mismo – con la cooperación no intencional del decano – ser el bromista de las reuniones. Hacía bromas a expensas de la agenda, fastidiaba al decano sobre su ropa e inventaba terribles juegos de palabras con la información de la organización. La idea de esto era mantener interesadas a las personas… y funcionó. Años después, tanto el decano como otras personas le dijeron al “payaso” que una de las cosas que mantenía a todos alerta durante las reuniones era imaginar qué broma vendría a continuación y si ésta haría enfurecer al decano.

• Realizar las reuniones en lugares que no tengan ninguna relación con la organización. Las reuniones pueden llevarse a cabo al aire libre cuando hay buen clima, en cafés, en la casa de algún participante o en otros espacios institucionales (una biblioteca o escuela, por ejemplo). A veces el salir de la oficina puede ayudar a cambiar la perspectiva y también a hacer surgir  nuevas maneras de ver las cosas.
• En organizaciones donde existe una distinción, el personal puede tener reuniones regulares sin administradores o supervisores presentes. Pueden discutirse libremente las preocupaciones particulares y plantear problemas sobre, por ejemplo, condiciones laborales, las cuales podrían pasar luego a los administradores.

Otras vías de comunicación. El periódico de una organización – ya sea impreso o distribuido por correo electrónico – puede ser una forma de transmitir grandes cantidades de información sin que nadie quede fuera y al mismo tiempo brinda la oportunidad de decidir cuánta de toda esa información se desea digerir. Ésta y cualquier otra forma de comunicación (boletines, memorándums, etc.) deben incluir dentro de su estilo y método de distribución los mismos principios de apertura y respeto en general que el resto del funcionamiento de la organización.

Todos deben tener acceso fácil y directo a los medios de comunicación, por ejemplo, buzones, teléfono y correo de voz, fax, correo electrónico, localizadores, direcciones de correo electrónico de todos en la organización y boletines y periódicos tanto impreso como digitales.

El correo electrónico es un método particularmente efectivo de comunicación interna. Es posible crear un servidor de listas interno, de manera que todos puedan recibir correos electrónicos enviados por cualquier otra persona en la organización. Deben existir guías para utilizar estas listas, para que los mensajes que van destinados sólo a una persona en particular y los que no están relacionados con el trabajo no sean enviados a través de ellos. Los servidores de listas son fáciles de crear, y existen compañías que ayudan a hacerlo de forma gratuita.

Otro nivel de servidores de listas (para organizaciones más grandes) es la lista de distribución electrónica. En esta situación, el servidor de listas tiene una lista general y también una serie de listas especializadas. Todos están en la lista general, la cual tendrá mensajes sobre la organización como un todo. Además, las personas pueden pedir ser colocadas en listas especializadas que cubran su área de trabajo (consultas, información sobre concesiones, nuevos adelantos médicos, etc.). Estas listas son un poco más difíciles de crear, pero pueden ser extremadamente efectivas en el mejoramiento de la comunicación en organizaciones grandes.

Los servidores de listas y las listas de distribución pueden también llevarse a cabo en forma impresa, para organizaciones que no cuentan con computadoras para todo su personal.

Procedimientos y líneas de comunicación claras para enfrentarse a situaciones fuera de lo común. Cuando los problemas aparecen, la comunicación se hace más fácil – y más probable – si existen sistemas que ayuden a las personas a entender exactamente qué hacer para enfrentar la situación. Algunos de los ejemplos más comunes:

Problemas dentro del personal. Los conflictos sin resolver en una organización hacen la vida más difícil y más tensa para todos. Lo ideal aquí es que siempre que un miembro del personal intente resolver un problema acercándose a la persona con la que tiene dificultades. Si esto no es posible, un procedimiento bien marcado para enfrentar el conflicto (primero decirle a X, el cual intentará actuar como mediador; Si X está involucrado en el problema, dirigirse a Y, etc.) hará más probable que éste sea manejado abiertamente y resuelto.

Problemas existentes y potenciales de la organización que necesitan ser discutidos y solucionados. Como en la historia sobre el director a quien le contaron sobre problemas de la organización “de forma confidencial”, los problemas no reconocidos son problemas no resueltos. Es posible crear procedimientos para señalar problemas, que le quiten responsabilidad a quien los reporta y delineen pasos claros e inclusivos para lidiar con la situación. Una posibilidad, por ejemplo, podría ser informar de los problemas a un pequeño grupo que se encargaría de idear una o más soluciones potenciales para que el personal completo las discuta. Para poder enfrentarse efectivamente a los problemas, o mejor aún, para poder cortarlos desde la raíz, las personas deben creer en que:

• Los problemas pueden ser resueltos, pero sólo si son identificados y reconocidos.
• No hay repercusiones dentro de la organización ni culpas por identificar un problema.
• Existen sistemas organizativos que funcionan para enfrentarse a los problemas y rápidamente resolverlos de manera justa y efectiva.
• Estos sistemas requieren la participación de todos en la organización.
• Los conflictos pueden hacer crecer a la organización y al individuo si son enfrentados con firmeza y resueltos de manera razonable.

Algunas formas de asegurarse de que los conflictos y los problemas dentro de la organización NO sean comunicados ni resueltos:

Asegurarse de que todos los problemas sean resueltos mediante órdenes que provengan de un administrador o alguien con autoridad, sin consultar a nadie más.
Llamar a las personas que se hallan en el centro del problema, gritarles y tomar nota de lo sucedido en sus expedientes personales.
Convocar a una reunión de personal de emergencia y culpar a todos por lo que está sucediendo.
Motivar a las personas a señalar los problemas de la organización, pero negarlos o no hacer nada al respecto cuando lo hagan.
Culpar a la persona que haga un reporte por iniciar problemas.

Emergencias. Pueden tomar distintas formas, desde un ataque de la prensa a la organización, hasta un accidente laboral o un problema de seguridad que resulte en algún tipo de ataque. Deben existir líneas de comunicación claras para reportar la situación, y la persona a la cual es reportada debe saber exactamente cómo responder, tanto a quien reporta como a la situación.

Accesibilidad de todos en la organización. Este es un concepto relativamente simple que a veces es difícil de llevar a la práctica. En esencia, significa dos cosas:

Todos deben poder hablar a los demás en la organización sin tener que pedir el permiso de nadie (un ejemplo común es cuando un empleado pide permiso para asistir a una reunión de la junta directiva o para hablarle a un miembro de ésta).

Muy a menudo, lo opuesto a la “buena comunicación interna” es la “cadena de comando”. Esta metáfora, tomada de la organización militar, define quién puede hablarle a quién en la organización, y define la extensión de la autoridad de cada persona. En esta cadena, se puede contactar a cualquiera que se encuentre por debajo de uno, pero solamente a la persona que está justo arriba de uno. Si se desea hablar con el director, se debe obtener el permiso del supervisor inmediato (que a su vez debe pedir el permiso de su supervisor, etc.). Este modelo y sus variantes no conducen efectivamente a la comunicación libre y abierta.

Al mismo tiempo, es importante comprender cuándo es apropiado llevar ciertos asuntos a un administrador o a un miembro de la junta. Por ejemplo, si no ha habido intentos de resolver el asunto al nivel en el que ha surgido, entonces debe subirse a otro nivel hasta que se inicien los intentos de resolverlo. Ésta es la razón por la cual es importante crear sistemas de comunicación que todos comprendan.

Oportunidades ocasionales o institucionalizadas de socializar, ya sea en el trabajo o en otro lugar. Una forma de fomentar la comunicación es diseñando formas en las que las personas se puedan conocer mejor. Muchas organizaciones toman cualquier excusa que puedan para tener una fiesta, una celebración o simplemente tiempo para relajarse y hablar sobre cosas distintas del trabajo. En algunas organizaciones, todo el personal almuerza junto, como en un ritual diario que puede fomentarse por la presencia de un refrigerador, una cafetera, etc. El celebrar los cumpleaños, los aniversarios de la organización y los éxitos particulares son otras formas de unir a las personas. La meta no es necesariamente que todos los miembros del personal se hagan los mejores amigos y pasen juntos todo su tiempo fuera de la organización; es más bien hacer que todos se sientan cómodos entre ellos.

¿Cómo monitorear y mejorar la comunicación interna?

Al igual que con muchos aspectos de la administración organizativa, el desarrollo de planes, sistemas, rutas y de un clima que conduzca a la comunicación interna es sólo el comienzo. La parte difícil es mantener todo funcionando, esencialmente por siempre. Para mantener la comunicación interna y seguir mejorándola, se debe observarla regularmente para ver cómo va. El monitorearla de forma regular ayudará a identificar dónde está funcionando y dónde no, y a mantenerla trabajando enfocada en sus ideales de comunicación.

Algunas formas de monitorear la comunicación interna

Analizar algo tan vago como “la comunicación” puede ser difícil: a menudo esto cae en el reino del “lo sabré cuando lo vea”. Los sociólogos usan complicadas estrategias de investigación para trazar el mapa de la comunicación entre los individuos de un grupo, pero es poco probable que la mayoría de organizaciones tengan los recursos o el deseo de hacer algo semejante. Hay muchas formas más simples de observar la comunicación interna de la organización, las cuales darán al menos un panorama general de cuán bien está funcionando.

• Observar la satisfacción del personal en cuanto al nivel, rapidez e inclusión de la información y otras comunicaciones que reciba (dependiendo de cuán formal se quiera o necesite ser, esto puede incluir el realizar una encuesta formal de personal, de forma escrita o por otros medios). ¿Se siente el personal parte integral del trabajo de la organización? ¿Son los últimos en enterarse de las cosas que los afectan? ¿Cuentan siempre o casi siempre con la información que necesitan para hacer su trabajo tan bien como es posible?

Si se  teme que el personal no conteste honestamente, se le puede dar la opción de contestar de forma anónima – menos información útil, pero aun así mejor que la información poco precisa. Por otro lado, si las personas no se hallan dispuestas a contestar honestamente bajo sus propios nombres o incluso si se considera que no lo están, esto ya dice bastante sobre la calidad de la comunicación interna.

• Pedir retroalimentación al final de las reuniones de personal, ya sea sobre la reunión misma, sobre el proceso de toma de decisiones o sobre cualquier otra inquietud o interés. Se puede además, de forma regular, dedicar toda o parte de una reunión de personal a una revisión de los procedimientos de comunicación interna y a un análisis de cuán bien están funcionando.
• Hacer de la comunicación interna un tema en cualquier reunión de personal o sesión de evaluación, para ver a la organización como un todo.
• Observar cuánto tiempo se requiere para hacer llegar cierta cantidad de información a toda la organización, y si puede hacerse con precisión. En otras palabras, se puede hacer el juego del “teléfono descompuesto” con toda la organización. Se da cierta información en la red (en este caso la red de todo el personal) y se ve cuánto dura en llegarle  a todos, y cómo se ve cuando llega. Si es rápida y razonablemente precisa, ¡Enhorabuena! Si es lenta y distorsionada, aún queda trabajo por hacer.
• Intentar determinar si los problemas internos han disminuido su frecuencia y/o severidad durante el periodo de tiempo que se ha evaluado (un año quizá), en comparación con el periodo anterior. Si hay un cambio positivo notable, es muy probable que al menos una parte del cambio se deba a una mejora en la comunicación.
• Intentar identificar y rectificar los puntos difíciles. Estos pueden ser individuos, sistemas o la inercia de la organización.
  • Individuos: Si algunas personas en particular parecen ser cuellos de botella para el flujo de la comunicación, se puede intentar involucrarlos en la búsqueda de soluciones al problema; tratando de resolver los problemas que les impiden comunicarse efectivamente; o, si todo esto falla, hacer que la comunicación no pase por ellos de alguna manera, para que todos los demás no se vean afectados.
  • Sistemas: Se puede trabajar como parte del personal para modificar o cambiar sistemas y hacerlos más adecuados para las necesidades de comunicación de la organización. Esto puede significar cambiar la forma de las reuniones de personal, como se ha descrito anteriormente; instituir formas alternativas para que las personas obtengan información o tengan contacto entre ellos; reescribir las políticas y procedimientos para incluir o fomentar la comunicación en ciertas áreas; etc.
  • Inercia de la organización: La organización como un todo puede tener un compromiso con una política de comunicación abierta, pero si hay actitudes o prejuicios o procedimientos remanentes de la anterior época de la organización, éstas pueden funcionar en contra del nuevo orden. Los integrantes del personal y la organización como un todo tienen que considerar estas formas obsoletas de funcionar y hallar maneras de cambiarlas o eliminarlas. Este tipo de cambio nunca es fácil y es, muy a menudo, lento. Es más probable que suceda si todos trabajan juntos para entender las formas en las cuales la organización y los individuos están trabajando en contra de ellos mismos, y encontrar soluciones. Además de tomar en cuenta las ideas de todos, este procedimiento tiene la ventaja de que más adelante las personas pueden seguir siendo honestas entre sí cuando alguien falle.

Al igual que con todos los aspectos de una organización, la comunicación debe ser monitoreada de forma regular, por lo menos anualmente.

Para resumir

Promover la comunicación interna es una de las cosas más importantes que se puede hacer para garantizar que la organización funcione adecuada y efectivamente. La buena comunicación interna florecerá si se puede crear un clima organizacional de apertura que lleve al flujo libre de la comunicación y de la información en todas direcciones. Para ello, se deben ajustar los sistemas de la organización o crear nuevos para fomentar, en lugar de evitar, la comunicación interna; además, se deben crear definiciones claras de lo que necesita ser comunicado y por quién. El monitorear y ajustar la comunicación interna ayudará a mantenerla al nivel necesario a lo largo de la vida de la organización.

Herramienta #1: Cuestionario para evaluar y discutir el patrón de comunicación de la organización

(Adaptado de Trabajar Juntos de David W. Johnson y Frank P. Johnson)

Inicie una discusión sobre la comunicación en grupos, contestando las siguientes preguntas tan honestamente como sea posible.

1. Si yo, como facilitador de grupo, estuviese brindando información y los demás integrantes del grupo sólo estuviesen sentados, callados, con caras expresivas, yo

_____ les daría instrucciones clara y precisamente y luego continuaría.

_____ los motivaría a hacer preguntas hasta que yo estuviese seguro de que todos comprendieron y de que saben qué esperar.

2. Si un facilitador de grupo diese información que yo no comprendiera, yo

_____ me mantendría en silencio y luego le preguntaría a otro miembro del grupo qué quiso decir el facilitador.

_____ de inmediato le pediría al facilitador que repita las instrucciones y responda mis preguntas hasta estar seguro de que entendí y de que sé qué esperar.

3. ¿Cuán frecuentemente usted le hace saber a los demás cuando le gusta o le disgusta algo que dicen o hacen?

                    Nunca                            Siempre

                     1     2   3     4    5     6    7   8   9

4. ¿Cuán frecuentemente usted le hace saber a los demás cuando está irritado, impaciente, avergonzado o en oposición debido a algo que ellos han dicho o hecho?

                    Nunca                            Siempre

                     1     2     3    4     5    6   7   8  9

5. ¿Cuán frecuentemente usted se preocupa por lo que los demás están sintiendo y por cómo están reaccionando, en lugar de asumir que lo sabe?

                   Nunca                             Siempre

                    1   2     3    4    5   6  7   8   9

6. ¿Cuán frecuentemente usted alienta a los demás a decirle cómo están reaccionando ante sus palabras y acciones?

                  Nunca                            Siempre

                   1    2     3   4   5    6   7  8  9

7. ¿Cuán frecuentemente usted se asegura de comprender lo que los demás realmente quieren decir antes de estar de acuerdo o en desacuerdo con ellos?

                 Nunca                            Siempre

                  1     2    3   4   5   6   7  8  9

8. ¿Cuán frecuentemente usted parafrasea o reafirma lo que los demás han dicho antes de responderles?

                   Nunca                          Siempre

                   1    2    3   4   5  6   7   8   9

9. ¿Cuán frecuentemente usted se guarda para sí mismo pensamientos, ideas, sentimientos y reacciones?

                    Nunca                       Siempre

                    1    2   3    4   5   6   7   8   9

10. ¿Cuán frecuentemente usted se asegura de transmitir cualquier información que posea sobre los temas de importancia o sobre temas en discusión?

                   Nunca                       Siempre

                    1    2   3    4   5   6   7   8  9

Las primeras dos preguntas evalúan si su forma de comunicación va en ambos sentidos. Las preguntas 3 y 4 se enfocan en su disposición para hablar a los demás sobre el efecto que han tenido sus mensajes sobre usted; las 5 y 6, en su disposición a pedir y recibir la misma información sobre sus propios mensajes. Las preguntas 7 y 8 se ocupan de cómo usted recibe los mensajes de los demás. Finalmente, las preguntas 9 y 10 se ocupan de cuán tan dispuesto se halla usted a brindar información.

Viendo el panorama completo, ¿Cómo describiría usted su propio patrón de comunicación?

 

___Usted comprende lo que es la comunicación interna

___Se comprenden las ventajas de utilizar la comunicación interna y de promoverla.

Ambiente y cultura de la organización

___Se practica lo que se predica.

___Se confía en todos de forma similar.

___Se ha asegurado que la información fluya en todas direcciones.

Definiciones claras de lo que debe ser comunicado y por quién

___Se ha comunicado información que afecta las condiciones laborales de todos o de uno o varios individuos.

___Se ha asegurado que los problemas entre el personal sean enfrentados inmediatamente.

___Se ha asegurado que la información pertinente e importante sea comunicada a todos los involucrados

Sistemas

___Se han utilizado sistemas para promover la comunicación interna.

• Contratación
• Capacitación del personal
• Supervisión
• Reuniones regulares
• Procedimientos y lineamientos claros de comunicación para enfrentarse a situaciones fuera de lo común
• Accesibilidad de todos en la organización
• Oportunidades ocasionales e institucionalizadas para socializar, ya sea en el trabajo o en otro lugar

Monitoreo y mejora de la comunicación interna

___Se ha evaluado la satisfacción del personal con la información que recibe.

___Se ha recolectado retroalimentación de las reuniones de personal.

___Se ha hecho de la comunicación interna un tema en las reuniones de la organización.

___Se ha puesto a prueba el flujo de información en la organización.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿En qué consiste el mantenimiento diario de la organización?

• ¿Quién es responsable del diario mantenimiento de la organización?

• ¿Qué es lo que realmente se necesita hacer para llevar a cabo el diario mantenimiento de la organización?

Imagine que le han solicitado prestar servicios en la junta local de una organización de base comunitaria o popular y que usted está visitando sus oficinas por primera vez. Usted nota que el piso no parece haber sido barrido por meses, y cuando el recepcionista busca un pedazo de papel para escribir su nombre, no puede encontrar uno. Los participantes no están haciendo nada, al parecer, por lo que usted escucha de la conversación de ellos, porque un miembro del personal no se ha presentado para la reunión que tenían. Usted se percata de que no ha escuchado mucho acerca de esta organización por parte de amigos y conocidos, con excepción de los rumores de que ésta constantemente se encuentra en dificultades financieras; usted nunca la ha visto representada en ninguno de los numerosos eventos y reuniones comunitarias a las que ha asistido. Estuvo sólo en la oficina por un minuto, y ya se está preguntando si en realidad quieren que lo asocien con ella.
La impresión de usted acerca de esta organización ha sido determinada por la aparente falta de mantenimiento diario. La sección 1 del presente capítulo está destinada a ayudar a crear un plan de gestión para una organización. Sin embargo, todos los planes del mundo no harán ningún bien a menos que se lleven a cabo de manera eficiente todos los días. El mantenimiento diario de una organización - las tareas fundamentales que llevan adelante su labor - es lo que realmente determina si será exitosa o no.

Estas tareas no sólo abarcan los detalles obvios – lograr que el trabajo de la organización sea realizado diariamente, dar seguimiento al dinero y los suministros, la limpieza de la oficina – sino también los aspectos más extensos de las relaciones tanto dentro de la organización y entre la organización y la comunidad. Se dice que la atención a los detalles es de suma importancia, y eso es igual de cierto tanto para la administración de una organización como lo es para la crianza de los hijos o para gobernar un país. Esta sección está destinada a ayudar a pensar en cómo mantener esos detalles bajo control.

¿En qué consiste el mantenimiento diario de la organización?

Casi todas las áreas de la administración requieren al menos cierta atención diaria.

La labor de la organización.

Cada día, ya sea si la organización en cuestión administra programas, proporciona servicios o realiza actividades de defensa y representación, es necesario asegurarse de que las personas adecuadas estén en los lugares y los momentos correctos para garantizar que se lleven a cabo estas labores. Además, alguien tiene que llevar a cabo los procedimientos cotidianos (mantenimiento de registros, estar atento de  la efectividad de las técnicas empleadas, etc.) que hacen posible la evaluación.

La administración fiscal.

Alguien tiene que hacer el seguimiento de las finanzas y asegurarse de que la contabilidad se lleva apropiadamente, que se paguen las facturas y los empleados reciban su sueldo, que los ingresos sean depositados en el banco y que haya suficiente dinero en la cuenta corriente para seguir operando. Alguien también tiene que hacer un seguimiento de los contratos y las subvenciones y ser responsable del contacto con los benefactores.

Administración de personal.

Esto incluye manejar problemas entre el personal, mantenerse actualizado acerca de lo que todos están haciendo, fomentar un ambiente positivo, arreglar y monitorear la supervisión, organizar  programas de desarrollo para el personal, evaluar el desempeño de  éste y, en general, asegurarse de que todos estén contentos y se enfoquen en su trabajo. Todo esto requiere de atención diaria.

Mantenimiento de la junta directiva.

Incluye cultivar un contacto regular con la directiva y mantenerla informada, apoyar la participación de ésta en de la organización y mantener relaciones con los distintos miembros de la junta directiva individualmente.

Relación con la comunidad en general.

La relación de la organización con la comunidad a la que sirve  necesita fomentarse constantemente. Se debe mantener continuamente el alto perfil de la organización, informar a la comunidad de lo que hace y de las necesidades de la población objetivo, hacer amigos y aliados, y comunicarse con la prensa si se quiere obtener el apoyo de la comunidad.

Logística general.

De alguna manera, en medio de todo lo demás, se tienen que barrer los pisos; mantener y reparar el material; ordenar el papel y otros suministros antes de que se agoten; hacer mandados, etc.

El espíritu de la organización.

Una tarea de mantenimiento invisible es la de mantener la pasión por el trabajo y la convicción en la visión y la misión que impulsan la mayoría de comunidades y las organizaciones de base comunitaria. Esto es casi siempre la labor del líder y, aunque no siempre se esté consciente de ello, se encuentra entre las tareas diarias más importantes.

¿Quién es responsable del mantenimiento diario de la organización?

Probablemente estemos empezando a ver cómo el mantenimiento diario de una organización requiere mucho trabajo. ¿Quién va a hacerlo? La respuesta a esa pregunta depende de varios factores: el tamaño de la organización, su estructura, su geografía (es decir, si todo lo que ocurre es en una oficina o espacio o si la organización se extiende a varios espacios, o incluso varias ciudades) y el talento particular de los miembros del personal.

En una organización pequeña, o una que no tiene una gran estructura administrativa, la mayor parte del mantenimiento diario probablemente caerá en el director o coordinador. Si la organización es realmente pequeña - un par de miembros del personal, una oficina - esto normalmente no es un problema. Si la organización es administrativamente insuficiente, esto puede convertirse en un gran problema porque puede ocasionar que una gran parte del trabajo simplemente no se haga. En una organización más grande, o en una donde el director simplemente no puede manejar todo por sí mismo, existen algunas maneras creativas para asegurarse de que se logre hacer todo lo necesario.

• Delegar trabajo a otros administradores. El personal administrativo se puede dividir responsabilidades para la administración diaria.
• Contratar de un contador / contable. Muchas organizaciones tienen a esa persona en el personal, pero otros pueden contar con un contable independiente que trabaje sólo unas pocas horas a la semana. De esta forma, se obtienen los servicios de administración de dinero necesarios sin tener que pagar más de lo que se puede.
• Dividir las tareas de la administración diaria entre varios miembros del personal. Algunas personas en el personal puedan tener aptitudes en áreas de la administración o pueden simplemente obtener satisfacción por hacer determinadas tareas. Esta solución puede ser particularmente útil en situaciones donde las partes de la organización están geográficamente separadas.
• Rotarse para compartir algunas funciones entre todo el personal (o personal y la junta directiva). Esto puede incluir tareas como prestar servicios en los comités comunitarios, dar charlas en público, limpiar al final del día, comprar el café, etc.
• Contratar un servicio de limpieza o de otro tipo con el fin de aminorar la carga.
• Compartir  los servicios con otra organización.

Independientemente de cómo se distribuya el trabajo, es también importante que algunas personas - por lo general el director - supervise el mantenimiento diario. Alguien tiene que comprender la visión global de la situación para que pueda intervenir si hay un problema o una carencia, y asegurarse de que el funcionamiento de la organización no sea perturbado o interrumpido.

¿Qué es lo que realmente se necesita hacer para llevar a cabo el mantenimiento diario de la organización y cómo hacerlo?

Una vez que se ha descubierto cuáles son las áreas que se necesita cubrir y quién será responsable de cada una, ¿qué es lo que realmente se tiene que hacer para garantizar que todo transcurre sin problemas? ¿Qué es exactamente en lo que se tiene que poner atención a diario (o casi a diario)? ¿Cómo asegurarse de que se presta la atención debida y las tareas necesarias se hacen?

En muchos casos, se pueden configurar los sistemas para asegurarse de que las cosas se hagan a tiempo. Algunas pueden ser tan sencillas como el decidir que cuando sólo quedan cuatro hojas de la última caja de papel de copiadora ha llegado el momento de pedir más. Otras pueden ser mucho más complicadas y pueden necesitar políticas oficiales de la organización como guía, además de un manual de políticas y procedimientos a fin de que todos sepan cuáles son dichas políticas. Sea cual sea la situación, se debe tratar de anticipar problemas y dificultades y establecer sistemas, siempre que sea posible, para prevenirlos antes de que se conviertan en emergencias.

En general, las tareas de mantenimiento se pueden incluir en ocho categorías:

• Labores reales de la organización
• Administración financiera
• Administración del personal
• Mantenimiento de la junta directiva
• Relaciones comunitarias
• Logística
• Espíritu de la organización
• Panorama general

Pronto nos ocuparemos de cada uno de estos a su vez.

La labor de la organización

Hay una serie de áreas a las que se debe prestar atención para que el trabajo cotidiano de la organización se realice de manera efectiva.

Asegurarse de que el trabajo se lleve a cabo.

Cuando eso no es posible (debido a una enfermedad, una emergencia personal, el clima, etc.) los sistemas adecuados pueden ser salvavidas. Por ejemplo:

• Un sistema para notificar a los administradores, los participantes, otros miembros del personal y todos los demás que necesitan saber cuando algo ha sido cancelado o está demorado, o cuando alguien no puede estar donde debe. Además, se le puede especificar a cada miembro a quién deben llamar en estas situaciones, algunas posibilidades son:
  • Personas designadas para hacer las llamadas
  • Cadenas de teléfonos o de contactos del personal y / o participantes (un participante sin teléfono podría ser contactado por otro que vive cerca)
  • Listas de correo electrónico
  • Anuncios de radio y / o televisión (para cancelaciones por condiciones meteorológicas)
• Un sistema para sustituir al personal que por alguna razón no puede presentarse a laborar. Para evitar cancelar programas o servicios cuando los miembros del personal están enfermos o indispuestos, una estrategia común es que un miembro del personal fuera de servicio cubra las horas de otro, y luego el otro tiene que devolverle el favor más adelante. Muchas organizaciones que pueden permitírselo, incluyen dinero para los sustitutos en sus presupuestos. Si se carece de recursos para ello, cabe la posibilidad de crear un grupo de voluntarios para la cobertura de los miembros del personal ausentes.

Mantenimiento de registros

La mayoría de las organizaciones necesitan llevar registros, ya sea para efectos fiscales, evaluación interna, rendición de cuentas a los financiadores, para evaluadores externos o para su utilización en la publicidad, recaudación de fondos o promoción. Estos registros pueden ir desde la simple anotación de las horas del personal o participantes, hasta largas discusiones de las actividades y los logros. Pueden incluir los resultados de las pruebas, muestras o descripciones del trabajo de los participantes, informes médicos, etc.
para que el mantenimiento de registros sea preciso, tiene que ser oportuno, es decir, los miembros del personal deben anotar cada día lo que hacen. Todos tienen que saber qué son responsables de anotar y cuándo, y alguien tiene que asegurarse de que el mantenimiento de registros no se deje a un lado en la intersección de otras tareas. A nadie le gusta hacer el papeleo, y es a menudo lo primero que se ignora cuando el trabajo se amontona. Una vez que uno se atrasa, es difícil ponerse al día. Si el mantener registros es importante para la organización, esto tiene que incluirse en la administración día a día.

Reuniones regulares de personal

Las reuniones de personal - semanalmente, si es posible - ofrecen a los integrantes del personal y a los administradores,  la oportunidad de mantenerse informados acerca de lo que pasa en la organización, para compartir ideas y éxitos, para ayudarse mutuamente en sus problemas y para asumir tareas de organización. Con el fin de que las reuniones sean eficaces y razonablemente agradables, se tiene que asumir alguna preparación.

Alguien - podría ser siempre el director, pero también podría ser otra persona, o ser una posición rotatoria - tiene que asumir la responsabilidad de presidir las reuniones, y de generar y / o recopilar los temas de la agenda. Eso podría significar tomar llamadas o recibir mensajes de correo electrónico de otros miembros del personal durante la semana antes de la reunión o publicar un documento o agenda electrónica a la que todos puedan añadirle algo. También podría incluir distribuir la agenda antes de la reunión o distribuir materiales que se relacionan con los temas de la agenda en particular (hojas de cálculo, cartas de otras organizaciones, etc.).

Si se requiere comida o bebida en las reuniones, alguien tiene que comprarla, ya sea si la organización la paga o si los miembros del personal se turnan para proporcionarla. Por último, alguien tiene hacerse cargo de cualquier preparativo: conseguir un caballete y pliegos de papel, por ejemplo, o asegurarse de que los miembros hayan completado las tareas de la última reunión (para más información sobre reuniones de personal, por favor vea la Sección 4 de este capítulo, Promover la comunicación interna).

Desarrollo del personal y comunicación de la información

Independientemente de lo que la organización haga, los miembros del personal serán más eficaces si tienen la oportunidad de aprender nuevas ideas y técnicas que les ayuden a mejorar en sus puestos de trabajo y compartir experiencias e ideas entre sí. Ofrecer un estimulo todos los días, puede consistir en programar una hora de reunión del personal para la discusión de lo que realmente está haciendo la gente, lo que está funcionando para ellos, nuevas ideas que hayan surgido, etc. También podría significar el desarrollo de una lista electrónica local, específicamente para el intercambio de este tipo de información. Se puede comenzar un programa local de desarrollo del personal, ya sea invitando presentadores o turnando la responsabilidad para las presentaciones del desarrollo del personal entre ellos mismos.

En cualquier caso, alguien - una vez más, ya sea el director, algún otro individuo, o miembros del personal en rotación - tiene que asumir la responsabilidad de encuestar a los miembros del personal sobre sus necesidades de desarrollo personal y preferencias, buscar presentadores y concertar o preparar las conferencias. Esto se vuelve tarea diaria si las reuniones de desarrollo del personal son frecuentes (por ejemplo, semanal o quincenal).

Desarrollo del programa 

Es importante darse cuenta de que independientemente de cuán bien uno haga su trabajo, éste siempre puede ser mejorado. El buen desarrollo de  un programa (trabajar en las maneras de mejorar lo que se hace, planificar nuevas iniciativas, incorporar nuevas ideas, etc.) es una actividad diaria. Al mismo tiempo, depende de la organización y de que todos tengan una perspectiva a largo plazo sobre ella, la cual la considere dinámica y sujeta a constantes cambios.

El desarrollo del programa requiere que todos los que participan en las labores de la organización - en particular los directores de programa, escritores de peticiones y personal de línea - estén listos cada día para hacer sugerencias o participar en la discusión sobre las nuevas posibilidades o elaborar cambios para hacer el trabajo de la organización más eficaz. Esto puede ser institucionalizado a través de reuniones periódicas o a través de un sistema de discusión escrito o electrónico, o ambas cosas. En cualquier caso, debería ser parte del trabajo diario de la organización.

Publicidad y / o contratación

La organización también podría no estar haciendo su trabajo si nadie sabe que ésta existe. Una tarea constante es asegurarse de que el público y la población objetivo estén conscientes del nombre de la organización y de su labor. Si ésta ofrece programas o servicios, entonces parte de esa tarea es informar a la población objetivo e inscribir a los participantes. Para atender esto diariamente se requiere:

• Mantener contacto con los medios de comunicación locales, mandar comunicados de prensa e historias acerca de las actividades de organización, escribir o renovar anuncios en caso necesario, dar conferencias de prensa, etc.
• Mantener una presencia en la comunidad objetivo (a través del trabajo del personal de línea, contactos periódicos con personas clave, divulgación en la calle, lo que sea necesario).
• Mejorar la imagen de la organización a través de discursos en público, asistencia a reuniones y foros,  servicio en comités y juntas, etc.

Administración fiscal

Quizás ningún otro aspecto de la administración de la organización necesita tal atención diaria como el aspecto financiero. La responsabilidad fiscal exige el mantenimiento del control del dinero de diferentes maneras (para obtener información más detallada sobre la administración fiscal.

Contabilidad

Ya sea que se lleve por cuenta propia, se tenga un contador o si se contraten los servicios temporales de uno, el registro y la contabilidad diaria debe ser correcta y estar al día. Los diarios de gastos e ingresos deben de estar actualizados (idealmente al día) y el libro contable general- el registro general  financiero de la organización - tiene que ser periódicamente balanceado y actualizado. Además, se tiene que estar pendiente del presupuesto a diario o casi a diario, para que así se sepa dónde se encuentra con respecto a lo previsto para ingresos y gastos. Quizá lo más importante sea saber manejar el flujo de caja, para no quedarse sin dinero para las operaciones de la organización. Esto es también una tarea diaria o casi diaria.

Facturación, liquidación de cuentas y nómina

Debe haber un calendario regular de pagos y facturación, a fin de que las facturas se paguen a tiempo, haya un flujo constante de ingresos y el flujo de caja se mantenga relativamente saludable. Los detalles diarios aquí parecen obvios, pero sobre todo en una gran organización, pueden perderse fácilmente. Es necesario asegurarse de que alguien reciba el correo todos los días, que las facturas lleguen a la persona adecuada a tiempo, que los cheques se depositen rápidamente y que se esté al pendiente de las cuentas, no sólo las que se tienen que pagar inmediatamente, sino también de las que vendrán.

La nómina de pago, en casi todas las organizaciones, es administrada en un horario regular, pero tiene que haber un sistema que tome en cuenta los días feriados, el pago durante las vacaciones y otras cuestiones que rompen el patrón del horario. Algunas organizaciones tienen su nómina a cargo del servicio de nómina o con un banco, lo cual aminora la carga a los miembros del personal, pero puede ser complicado en situaciones como las mencionadas. ¿Cuán flexible se está dispuesto a ser sobre la nómina?

Seguimiento de los contratos y las subvenciones

Cada contribución o contrato que recibe la organización trae consigo responsabilidades diarias. Se necesita realizar un seguimiento de cada subvención o contrato por separado, para poder compararlo con el presupuesto y decidir si el plan de gastos original era adecuado o si necesita ser cambiado. El financiador espera que la organización sepa cuánto de sus fondos ha empleado en un momento dado, y en qué categorías los ha gastado. Si está facturando en un contrato en particular, se tendrá que proporcionar documentación de los gastos, lo cual significa que se tienen que fotocopiar todos los recibos, talones de nómina, etc. que se refieren a dicho contrato. Gran parte de este seguimiento y el mantenimiento de registros requiere atención diaria.

Pedido y compra de materiales y suministros

En particular cuando los materiales y suministros pueden ser cruciales - en una clínica comunitaria, por ejemplo, o un programa de nutrición infantil - los miembros del personal que los utilizan o los distribuyen deben tener una forma de solicitar sus necesidades. En algunos casos, los miembros del personal responsables podrán hacer sus propios pedidos y en otros, podrán presentar sus peticiones a otra persona. En cualquier caso, debe existir un sistema para que los materiales y suministros estén disponibles constantemente (es decir, deben ser suministrados son la suficiente frecuencia para que nunca se agoten), por lo menos mientras dura el dinero.

Un proceso diario de orden eficiente tiene varios elementos:

• La persona más cercana a los materiales o suministros específicos tiene pautas que indican cuándo se necesitan más.
• Esta persona primero averigua (con quienquiera que sepa) si hay suficiente dinero disponible y de dónde vendrá.
• Si hay suficiente dinero, dependiendo de los procedimientos de la organización, la persona realiza el pedido por sí mismo o le pide a la persona adecuada en la organización hacerlo.
• Cuando el pedido es realizado, el costo es enviado al contador o al responsable de asegurarse que los gastos se registren correctamente.

La banca

Los asuntos diarios incluyen:

• Quién va al banco cuando hay dinero que depositar u otra actividad bancaria por hacer.
• Quién puede emitir cheques realmente. En algunas organizaciones más pequeñas, tanto el director como un miembro de la junta directiva podrían tener que firmar cada cheque, o cualquier cheque que exceda un determinado importe. Esto puede crear problemas logísticos si uno de los firmantes no se encuentra disponible en un momento crucial. En la mayoría de las organizaciones, los cheques suelen ser firmados por una de dos o tres personas, designando a alguien que tenga la supervisión de todo el proceso.
• Alguien tiene que hacer un seguimiento del flujo de caja y realizar los ajustes necesarios (por ejemplo, programar los pedidos o esperar el pago de determinadas cuentas hasta que haya más efectivo disponible).
• Se deben desarrollar y seguir regulaciones para la transferencia de dinero entre las cuentas (que crean intereses y que no crean intereses, altos y bajos intereses, certificados de depósito, etc.).

Administración del personal

La administración diaria del personal tiene que operar en dos niveles: uno es la administración real de asuntos del personal tanto regulares como inesperados; el otro es mantener un ambiente organizativo dedicado a la satisfacción laboral y al entusiasmo del personal, y – como resultado – la eficiencia de la organización.

Administración diaria de asuntos del personal

Con el fin de mantener todo funcionando bien, alguien debe supervisar:

Supervisión. Asegurarse de que la supervisión sea regular para todos y que los supervisores sepan de quién y de qué son responsables.

Estar consciente de los problemas potenciales (y atenderlos) antes de que se vuelvan más graves. Estos problemas podrían incluir:

• Problemas interpersonales entre el personal o entre el personal y los participantes o miembros de la comunidad.
• Cuestiones de rendimiento deficiente en el trabajo del personal.
• Problemas de satisfacción en el trabajo, compensación, horas de trabajo, supervisión, etc. que se relacionan con el entusiasmo de los miembros del personal, con sus puestos de trabajo y las labores en cuestión.
• Diferencias filosóficas entre el personal o entre el personal y la administración, el personal y la directiva, la administración y la directiva, etc. acerca de la misión y los métodos de la organización.

El manejo de los problemas y crisis reales del personal. Para la mayoría de éstos, debe haber políticas  de la organización, pero éstas sólo describen las medidas que deben tomarse. Abordar estas cuestiones eficazmente exige tacto, destrezas interpersonales y de escucha, paciencia, flexibilidad, tolerancia, equidad, firmeza, apertura a soluciones inusuales y sentido del humor.

• Agravios oficiales
• Conflictos interpersonales
• Advertencias o amonestaciones oficiales
• Despidos (por insubordinación o bajo rendimiento)

Mantenimiento de un ambiente organizativo favorable

El ambiente de la organización es la forma en que la gente "se siente" en ella, tanto aquellos que trabajan en ella como las personas a las que sirve o que tienen contacto con ella de otras maneras. Lo ideal para la mayoría de comunidades de base o grupos comunitarios es un clima organizativo cómodo, acogedor y relajado. Con el fin de establecer y mantener ese ambiente, hay algunos pasos que se pueden tomar cada día:

• Darse un rato cada día para la conversación informal con el personal, tanto individualmente como en grupos. No se tiene que hablar con cada uno todos los días, pero en el almuerzo, o cinco minutos en la fotocopiadora, en una tarea compartida - todas son ocasiones para el contacto humano. Estas conversaciones pueden fortalecer la organización de varias maneras:
  • La vida en la organización será vista como cómoda y agradable, y la confianza que se construye en estas interacciones puede reflejarse en tiempos difíciles. Las organizaciones funcionan mejor cuando todos sienten una conexión humana respecto a los otros miembros de la organización.
  • Uno se puede enterar de algunas situaciones de vida que están afectando el trabajo de las personas, y que pueden aminorarse mediante ajustes en el trabajo - el aumento de la flexibilidad del tiempo, un cambio de puesto, etc.
  • También pueden surgir cuestiones profesionales. Las diferencias filosóficas, sentimientos sobre el trabajo o la organización, nuevas ideas, etc., se pueden canalizar en un debate productivo para el desarrollo de la organización si son reconocidos, en vez de provocar resentimientos e ira si son ignorados o no mencionados.

• Proporcionar oportunidades para que los miembros del personal socialicen y trabajen juntos. Eso no tiene que suceder semanalmente. Una ocasión social opcional o actividad recreativa unas cuantas veces al año puede hacer mucho por la creación de un ambiente relajado y agradable, y ayudar a las personas a trabajar juntos.
• Otorgar libremente reconocimientos  y crédito, tanto en privado como en público. Se les debe decir a los miembros del personal cuánto se aprecia lo que hace y, sobre todo, reconocer lo que hace bien. Si se puede darle crédito en la comunidad - a través de artículos periodísticos, "empleado del mes" premios, reconocimientos de otras organizaciones - sería mucho mejor.
• Predicar con el ejemplo. Si se es el director, se puede modelar la etiqueta de vestido- formal, "casual de negocios", o ninguno - con lo que lleve puesto al trabajo. Si se quiere conocer la verdad de los miembros del personal, se tiene que estar dispuesto a dar a conocer su verdad personal, y enfrentar razonablemente las consecuencias en ambos casos. Si se quiere que la organización sea un lugar cálido y agradable, se tiene que ser cálido y amigable. Si se quiere que la gente trabaje arduamente, se tiene que demostrar con la propia ética de trabajo.

Mantenimiento de la junta directiva

Las directivas no son autosustentables, pero necesitan cuidado y mantenimiento, al igual que el personal. Hay algunas cosas cotidianas que se pueden hacer para mantener a la junta directiva productiva y funcionando a la perfección.

• Alguien, casi siempre el director, debe mantener a los miembros de la directiva - en particular los oficiales - informados acerca de la organización y todo lo que está haciendo. (Los miembros de la junta directiva, en general, no  necesitan saber sobre el funcionamiento o la administración diaria, salvo para comprender la organización, pero deben ser informados acerca de cualquier impacto mayor positivo o negativo y sucesos o condiciones que afecten a la organización en su conjunto, y sobre los cambios en materia financiera).
• El director debe reunirse con regularidad - con frecuencia semanal o quincenal - con el presidente de la junta directiva para debatir sobre cuestiones y proyectos en curso, para planificar reuniones, establecer agendas, etc.
• Reunirse con los miembros de la junta directiva de manera individual (tal vez sólo una o dos veces al año, pero si se cuenta con una junta directiva extensa, esto significa una reunión cada dos semanas o menos) para asegurarse de que disfrutan del trabajo y que coincide con su talento, que sus ideas están siendo escuchadas y que sienten satisfacción por ser parte de la organización.
• Llevar un registro y planificar las necesidades de capacitación de la junta directiva. El monitoreo de las necesidades de capacitación es especialmente necesario con directivas que incluyen participantes o miembros de una población desfavorecida. Puede que no hayan tenido experiencia en formar parte de una junta o comisión directiva, o incluso en las reuniones, y puede ser que no sólo sea necesaria una capacitación, sino también apoyo y orientación a fin de sentirse cómodos como miembro de la directiva y de expresar sus ideas y opiniones.
• El mantenimiento de la junta directiva es realmente una parte importante del trabajo de una organización. Para una descripción mucho más detallada del trabajo con una junta directiva.

Las relaciones con la comunidad

El mantenimiento de buenas relaciones y la credibilidad en la comunidad pueden aumentar en gran medida la salud y la eficacia de la organización. Si bien un poco de esta tarea generalmente recae en el director, las organizaciones más grandes pueden dividirla entre varios administradores y miembros del personal. Existen algunas acciones específicas para fomentar las buenas relaciones con la comunidad, las cuales puede realizar la persona en la organización encargada para ello.

• Asistir y participar en las reuniones de grupos abiertos de la comunidad – coaliciones de desarrollo económico, consejos de agencias de servicios sociales, comités de promoción de la salud, etc. Se debe estar dispuesto a asumir  responsabilidad en estos grupos si se tiene el tiempo, y demostrar capacidad para generar buenas ideas y para llevarlas a cabo competentemente.
• Tener relaciones personales puede resolver toda una serie de problemas. Una organización ha sobrepasado sus instalaciones, y necesitan desesperadamente un espacio de bajo costo. El director llama al agente más importante de bienes raíces en la ciudad, a quien conoce por  medio de algunas organizaciones. A través de la intervención del agente, la organización encuentra exactamente el espacio que necesita a un precio que puede pagar.
• Realizar y mantener conexiones con otras organizaciones y agencias, grupos comunitarios, individuos, etc., para garantizar las buenas referencias y las transiciones de un programa a otro para los participantes, y para fortalecer la contratación. Estas conexiones pueden ser en muchos niveles – administradores, personal de línea, personal de apoyo y voluntarios.
• Establecer y mantener relaciones con los medios de comunicación, y con cada uno de los reporteros, redactores, escritores de editoriales. Se debe llamar a estas personas para darles historias o información interesante, y para obtener su ayuda en la creación de anuncios, comunicados de prensa, etc.
• Estar dispuesto a trabajar en las juntas directivas de la comunidad y de la organización - servicios sociales, hospitales, fundaciones, etc.
• Hablar en público en cada oportunidad donde se pueda resaltar la labor de la organización o las necesidades de la población objetivo. Las posibilidades incluyen clubes de servicio (Leones, Rotarios, etc.), organizaciones religiosas, foros de la comunidad y audiencias públicas sobre asuntos de interés para la población objetivo o la labor de la organización.
• Animar a todos los involucrados con la organización – el personal, participantes, voluntarios, miembros de la junta directiva – a participar en la vida de la comunidad, como ciudadanos y como representantes de la organización.

Logística

Los siguientes asuntos diarios son realmente básicos:

• Mantener la oficina o el espacio de trabajo relativamente limpio y aseado, lo que a veces significa hacerlo uno mismo; personal, voluntarios o participantes (remunerados o no) o una combinación de todos puede compartir la responsabilidad, o se puede recurrir a la contratación de una persona o servicio de limpieza.
• Asegurar que todos sepan quién abre y cierra la oficina o el espacio de trabajo y cuándo.
• Prestar atención a la condición de los equipos - copiadoras, computadoras, teléfonos, etc. - y mantener, reparar o reemplazarlos cuando sea necesario. Todos deben saber quién es el responsable de equipo, y a  quién informarle sobre los problemas.
• Monitorear los servicios, desde los teléfonos hasta al bufete de abogados de la organización, para asegurarse de que todo está funcionando correctamente y a tiempo.
• Resolver las emergencias diarias - no sólo la seguridad, pero también los  problemas con los baños, las enfermedades, cortes eléctricos, la mala prensa... lo que sea que tenga la posibilidad de molestar o dañar seriamente a las personas o a la organización.

El espíritu de la organización

La mayoría de las comunidades de base y las organizaciones comunitarias (y muchas otras organizaciones y también organismos "establecidos") tienen un sentido de misión e intención y la convicción en que lo que hacen va mucho más allá del simple gusto por el trabajo. El éxito de gran parte del trabajo de salud, servicios sociales y comunitarios depende de la pasión que mantiene a la gente trabajando incluso cuando todo parece sombrío, la cual les impide caer en la autocomplacencia cuando las cosas van bien.

Es en gran parte la responsabilidad del líder de la organización nutrir y apoyar esta pasión, e inspirar poniendo el ejemplo. Éste tiene que estar dotado de la misma pasión y debe comunicarla, pero también tiene que tener la valentía de defender los principios de la organización enfrente a la oposición, ser la brújula ética que le permite elegir la ruta que mantiene la moral alta, la fuerza de carácter para seguir siendo optimista en tiempos difíciles, la creatividad para mantener a la organización marchando hacia adelante y mejorando y la tenacidad y el compromiso de permanecer con ella por el tiempo que haga falta. Todo esto puede ser visto como parte del mantenimiento diario de la organización.

Éstas no son el tipo de cosas que se pueden enseñar en cursos, pero es lo que mantiene a una organización funcionando día a día, semana a semana y año con año. Con el fin de mantener una organización de esta manera, probablemente un líder tiene que hacer la mayoría o todo lo siguiente:

• Encontrar una válvula de escape personal de alguna una especie - cualquier cosa, desde la psicoterapia hasta el levantamiento de pesas o incluso un encuentro informal con otros líderes de la organización para examinar los juicios de liderazgo de la organización. Estar exhausto, es el mayor peligro de un liderazgo intenso y activo.
• Luchar constantemente para ser proactivo y no reactivo. Participar, e incluir a otros, en la planificación y otras actividades orientadas hacia el futuro. El mantenimiento, en algún nivel, debe ser considerado próspero: manteniendo el impulso y no sólo permaneciendo en un lugar.
• Fomentar y capacitar a nuevos dirigentes, a fin de que las cargas de liderazgo y el espíritu de la empresa sean llevadas por muchos y que haya otros en la organización capaces de cubrir el lugar del líder en caso de que éste se vaya o cuando lo haga.
• Recordarle a la gente todos los días acerca del por qué están allí y tratar de seguir proporcionando razones para que se queden. Mantener la calidad de vida del lugar de trabajo y el mantener un sentido compartido de misión son parte de construir y de mantener una buena organización.

El panorama general

Una parte de la administración que es frecuentemente descuidada, ya sea diariamente o a largo plazo, es el monitoreo de la organización en  su conjunto. Todos los temas anteriormente mencionados de la administración diaria conforman un conjunto mayor que la suma de sus partes. El líder debe estar consciente de cómo todos y todo en la organización funcionan juntos, y de cuando algo no está funcionando bien. Es necesario establecer sistemas de retroalimentación para comprender las relaciones dentro de la organización, las relaciones de la organización con el resto del mundo y cómo éstas influyen mutuamente. Se debe tener un entendimiento de la totalidad en su conjunto, y poder ver cómo la intervención en un solo lugar afectará a otras áreas.

Esta sección presenta el mantenimiento diario como una serie de tareas y principios comprobados, pero también es un arte. Se tiene que actuar de acuerdo a la intuición así como al intelecto; si se siente que algo es incorrecto, probablemente lo sea. Cada organización necesita a alguien - por lo general el director, pero tal vez alguien más, especialmente en una organización de colaboración o colectiva, - que sea responsable de advertir cuando algo va mal y actuar para resolverlo antes de que haya una crisis... y para notar cuando algo acontece especialmente bien, y darle seguimiento para ayudar al desarrollo de la organización. Una organización, al igual que un ecosistema, debe ser comprendida y nutrida en su conjunto para que las partes sean saludables.

Para resumir

Para que un plan de gestión - y la organización que lo sustenta - funcione correctamente, sus elementos tienen que ejecutarse todos los días. Esto contribuye a desarrollar sistemas para el mantenimiento diario y a poner en claro quién es el responsable de qué. Las áreas generales que necesitan atención para que la organización opere sin problemas incluyen:

• Labores reales de la organización
• Finanzas
• Asuntos del personal
• Mantenimiento de la junta directiva
• Relaciones de la comunidad
• Logística
• Espíritu de la organización

Con el fin de mantener todo esto integralmente, es importante que alguien - por lo general el director - tenga una visión general de la organización en su conjunto y sea capaz de reconocer y actuar para hacer frente a los posibles problemas y oportunidades. La atención al panorama general en este camino es quizás, de todas, la tarea más importante de la administración diaria.

___Se sabe en qué consiste el mantenimiento diario de la organización.

___Se sabe quién es responsable del diario mantenimiento de la organización.

___Se han asignado tareas de administración al personal adecuado.

___Se ha hecho un plan para realizar el trabajo cotidiano de la organización de manera eficaz.

___Se cuenta con un plan de administración fiscal que se ocupa de las tareas financieras diarias como la contabilidad, facturas, nóminas, subvenciones, contratos y suministros.

___Se sabe cómo manejar asuntos de la banca.

___Se puede administrar cuestiones diarias de personal.

___Se puede mantener a la directiva informada sobre los temas de actualidad.

___La organización puede  llevar a cabo tareas lógicas diarias como la limpieza, la programación de seguridad, equipo, servicios y emergencias.

___Se puede hacer un seguimiento efectivo de la organización en su conjunto.

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son las reuniones efectivas?

• ¿Por qué tener reuniones efectivas?

• ¿Cómo dirigir reuniones efectivas?

• Fase 1: Planificar la reunión.

• Fase 2: Organizar la reunión.

• Fase 3: Dirigir la reunión.

• Fase 4: Darle seguimiento a la reunión.

¿Qué son las reuniones efectivas?

Algunas veces parece como si siempre estuviéramos en algún tipo de reunión: Reuniones mensuales de la organización, reuniones de tareas especiales en las cuales trabajar, reuniones de acciones urgentes y de comités de proyectos de las que nuestro grupo se hace cargo. Las reuniones toman mucho de nuestro tiempo porque son la manera en que tomamos decisiones, planeamos acciones y llevamos a cabo el trabajo que debemos realizar.

Pero, ¿cuántos de nosotros detestamos las reuniones?  Todos tenemos recuerdos de reuniones (inclusive tal vez de la reunión de comité de anoche) que parecía que iban a durar toda la eternidad y en las que nunca se iban a tomar las decisiones.  Alguien interrumpía y desviaba al grupo de los temas de la agenda de trabajo; la persona que dirigía a su vez tenía muchas opiniones propias; la reunión duró más tiempo de lo previsto y para cuando finalmente terminó, todos se fueron a casa cansados e insatisfechos.

Bueno, aunque no existe una varita mágica para hacer cada reunión más efectiva, las reuniones realmente pueden ayudar para la toma de decisiones y planificación.  No tienen por qué ser dolorosas; pueden inclusive ser divertidas.  Para lograrlo, se puede aprender cómo hacer las reuniones tanto útiles como agradables para todos los participantes.  Las reuniones efectivas ayudan al grupo a alcanzar sus metas.

¿Por qué tener reuniones efectivas?

¿Sabía usted que la manera en que se dirigen y facilitan las reuniones es uno de los mayores “factores de riesgo” para la participación y la inversión de los miembros de la organización? TODAS las partes de una reunión son importantes: la planificación (particularmente enfocada en agendas de trabajo y metas); la logística; y los principios y habilidades para presidir la reunión.  Todos estos aspectos producen un impacto en la participación e involucramiento de los miembros de la organización.

A cada “fase” se le debe prestar atención y se debe tomar seriamente porque el manejo de una buena reunión está críticamente ligado a la participación. Las reuniones determinan que el grupo pueda o no realizar las cosas, resolver problemas, manejarse de manera que promueva un sentimiento de inclusión y seguridad en los participantes y que cree un sentido de comunidad.

¿Cómo dirigir reuniones efectivas?

Dirigir o presidir una reunión significa más que sólo hacer que el grupo cubra los temas de la  agenda de trabajo programada. Cuando se preside una reunión, la persona al frente de ella es responsable del bienestar del grupo y los miembros que lo conforman.  Esto requiere que se preste la debida atención a las “dinámicas del grupo” y otros aspectos del proceso.  ¡Incluso todas esas cosas difíciles de abordar son importantes!

Recordemos que: Dirigir reuniones es una HABILIDAD, no es algo que nacemos sabiendo.  Al igual que con cualquier otra habilidad, se mejora con la práctica – ¡y también nos sentimos más seguros!

Cuando alguien dice “Buen trabajo.  Fue una buena reunión”, ¿qué quieren decir realmente? Una reunión verdaderamente buena ocurre cuando se presta atención a las cuatro fases del manejo de una reunión:

• Planificación (agenda y metas).
• Organizar la reunión (logística).
• Manejo de la reunión (presidir / facilitar).
• Seguimiento (después de que termina la reunión).

Empecemos con:

FASE I: PLANIFICAR LA REUNION

Si se le presta atención a la planificación, se pueden evitar los elementos que afectan negativamente la reunión, tales como:

• Desperdiciar el tiempo de reunión.
• Desperdiciar el tiempo de las personas.
• Reuniones aburridas que no llevan a ninguna parte.
• Reuniones sólo por el hecho de reunirse.

He aquí los pasos críticos en la planificación de una gran reunión.

Decidir el objetivo de la reunión.

¿Tiene la reunión como objetivo la revisión de las disposiciones legales, hacer un plan de reclutamiento de voluntarios o a alguna otra cosa? ¿La meta no está clara? El resultado podría ser una reunión aburrida y desenfocada. Es necesario presentarse con una meta clara y la agenda se convertirá en una especie de guía de viaje para llegar ahí.

Hacer la tarea.

Si se necesita información o investigar para la reunión, es mejor hace antes de que ésta empiece. ¿Qué sucede cuando nos presentamos a una reunión donde falta información importante?  ¡Es una gran pérdida de tiempo!

Decidir quién necesita estar presente.

Si se está trabajando en una campaña publicitaria, ¿Todos los participantes necesitan ir o solamente los del comité de publicidad?  Se debe pensar en esto antes de enviar las notificaciones para estas reuniones. Cuando las personas van a reuniones cuya agenda no les interesa, por lo general nunca vuelven.

Planificar con otros.

Ésta es una muy buena manera de desarrollar nuevos líderes y de comprometer a más personas en el trabajo del grupo. Se puede reunir sólo a tres o cuatro personas interesadas y discutir la agenda – ¡no tomará más de una hora!  Y lo más importante…

¡Las agendas bien hechas valen la pena!

Se debe hacer lista de cuánto tiempo se planea discutir cada punto de la agenda. Si alguna persona, además del facilitador va a presentar información, se debe tomar en cuenta eso también, y ENVIAR EL PLAN AL MENOS CON UNA SEMANA DE ANTICIPACIÓN.  Los miembros de cualquier grupo, deberán saber qué es lo que van a hacer.

Si pensamos en la agenda de la reunión como es una especie de guía de viaje, entonces, se deben tener previstas todas las paradas, sin tener tampoco muchos desvíos innecesarios.  Se les debe hacer saber a todos lo que se va a discutir;  ¡no hay por qué mantenerlo en secreto!

FASE II: ORGANIZAR LA REUNION

Empezar y finalizar a tiempo.

Es irrespetuoso abusar del tiempo de los asistentes y es ahí donde se podría decir que se encuentra la mayor desmotivación que pueda haber. Si se debe iniciar tarde porque sólo tres personas están en la sala cuando se supone que la reunión debe empezar, al menos, hay que disculparse. Es todavía mejor, sin embargo, hacerse el hábito de iniciar a tiempo, AUN cuando solo haya tres personas en la sala.  Se correrá la voz y posteriormente, las personas llegarán a tiempo o de plano no llegarán.  Si las personas siguen llegando tarde o no se presentan del todo, esto puede ser un indicio para cambiar la hora o el patrón de las reuniones, o ambos.

Apuntar a los asistentes.

Las listas de asistencia pueden indicar mucho acerca de quienes llegaron.  Además pueden ayudar a actualizar la lista de asistentes regulares y proporcionar nombres para una cadena de números telefónicos.  Se podría incluir en la lista de asistencia el nombre, la organización, la dirección y el número telefónico de los participantes.

 “Disculpe, ¿podría mover su codo?”

Los espacios para las reuniones deberían ser confortables y apropiados.  La sala de reuniones debería estar localizada en un lugar céntrico y ser de un tamaño adecuado para el grupo de personas.  Es necesario llegar temprano para organizar el material y/o equipos que se van a utilizar y tratar de usar un espacio en donde se pueda hacer un círculo, para que las personas no queden sentadas en hileras como en un auditorio.  Si el lugar de la reunión es de difícil acceso para adultos mayores u otras personas, se debe tratar de coordinar el transporte o tal vez un servicio voluntario de “escolta” (¡un gran proyecto de cohesión entre adolescentes/adultos mayores!).

¡Sólo trabajar sin divertirse no es bueno!

Se debe reservar un tiempo antes y después de la reunión para que las personas hablen y socialicen.  Ésta es una de las principales razones por las que las personas se unieron a L grupo en primer lugar y es donde se puede reclutar voluntarios.  Algunas veces “la reunión después de la reunión” es donde las personas pueden involucrarse realmente con el grupo – ¡y también donde se les ocurren las mejores ideas para la próxima reunión!

Un ciclo regular.

Si se tiene un ciclo regular de reuniones, las personas empezarán a reservar la fecha (por ejemplo, el primer lunes de cada mes): pero ¡NO SE DEBE REALIZAR UNA REUNION SÓLO POR HACERLA! Siempre se debe tener un objetivo claro o mejor no realizarla.

FASE III: DIRIGIR LA REUNION.

Ser el encargado de dirigir una reunión es más que una tarea; son muchos trabajos en uno. Si se asumen todas las responsabilidades que esto conlleva, el trabajo como director de una reunión requiere:

Hacer presentaciones.

Presentarse y describir el rol que se tiene como facilitador. Esto también incluye hacer que todos se presenten. Cuando hay un invitado especial, el presentarlo ante el grupo es también trabajo del facilitador. No se debe olvidar lo buenos que es “romper el hielo” para eliminar tensiones. “Romper el hielo” significa hacer algo pequeño al principio de la reunión para ayudar a las personas a conocerse o recolectar  algún dato de una manera divertida o interesante.  Por ejemplo, el grupo puede hacer un juego de “búsqueda del tesoro”, en el que las personas buscan información preguntando a los otros asistentes.

Obtener la aprobación de la agenda y de las reglas.

No se debe olvidar que la reunión es de todos, por lo que todos necesitan aceptar la agenda. Se les puede pedir a los participantes retroalimentación acerca de la agenda antes de empezar la reunión.  Algunas reglas, tales como no interrumpir, etc. también pueden ser útiles si hay en el grupo personas a quienes les gusta hacerlo.

Mantener la discusión en su cauce.

No se debe permitir que alguien se desvíe de los temas de la agenda o hable demasiado tiempo. Es necesario ser cordial pero firme: las personas respetan las reuniones que avanzan bien y también recuerdan claramente, las reuniones en las que a alguien se le permitió seguir y seguir hablando sobre el mismo tema.

Vigilar el tiempo.
No se debe olvidar la hora de inicio y final.  Se deben respetar los límites de tiempo establecidos en la agenda.  Si el grupo parece querer ir más allá del tiempo acordado en la discusión de algún  asunto, se debe preguntar si todos los miembros están de acuerdo.  Una oración como “Ya hemos usado todo el tiempo dispuesto para este asunto. Decir: ¿Estarían todos de acuerdo en continuar con el tema por otros diez minutos o continuamos con el siguiente punto de la agenda?” puede ser una buena forma de medir el interés de todo el grupo en el asunto.

Resumir lo que escuchado.

Hay que terminar cada punto de la agenda resumiendo las conclusiones en voz alta y después continuar si nadie objeta o si todos están de acuerdo.

Fomentar la participación.

Si una persona normalmente callada habla, se debe mostrar interés en su participación. Es necesario tratar de dar oportunidad de participación a todos y no sólo a los que siempre hablan.

Usar el poder del rol prudentemente.

Se debe tener cuidado con lo que se dice, cómo se dice y cuántas veces se dice. El facilitador no debería tomar bandos y debe ser justo con todos.

Desarrollar nuevos líderes mediante la delegación de poder.

Es necesario tratar de rotar la responsabilidad de dirigir la reunión.  La única forma en que otros aprenderán a hacerlo es observando al facilitador y luego haciéndolo ellos mismos.

Algunos consejos para el manejo del grupo durante la reunión son:

• Tener sentido del humor y no estar a la defensiva.
•  Usar preguntas abiertas que requieran que las personas respondan con algo más que “sí” o “no”.
•  Observar el entorno en busca de signos que indiquen si se debe ir más despacio o más rápido.

FASE IV: DAR SEGUIMIENTO A LA REUNIÓN.

Solamente porque la reunión ha terminado, no significa que el trabajo está hecho. Para darle un seguimiento exitoso a la reunión, se debe:

Recopilar todo tipo de  retroalimentación por parte del grupo.

Se debe recopilar información del grupo en referencia a qué opinan los participantes de la reunión, qué puede ser mejorado, etc. Probablemente no sea necesario hacer esto después de cada reunión, pero al menos de vez en cuando, garantizando que las personas tengan claras sus asignaciones, estableciendo o reafirmando la fecha de la próxima reunión y maximizando oportunidades para que las personas se queden un rato y conversen después de la reunión (lo cual es muy importante).

Hacer llamadas de seguimiento.

La persona que presidió la reunión (o alguna persona designada) puede hacer llamadas, enviar correspondencia y/o tomar acciones de seguimiento.  Estas actividades para después de la reunión, usualmente sirven como el adhesivo que mantiene al grupo unido.

Resumir la reunión.

Es sumamente útil hacer una lista de las decisiones tomadas, con sus respectivos seguimientos.  Las transcripciones –minutas- formales de la reunión son valiosas para muchas (no todas) organizaciones – éstas contienen anuncios, notas informativas, etc. que es importante reportar, aunque no sean “decisiones”.

Redactar minutas puede resultar aburrido, al igual que leerlas,  pero es parte del trabajo que el secretario asume.

Algunas alternativas pueden incluir:

• Tener un voluntario que haga un resumen de la reunión, además de las minutas (ver la sección de herramientas).
•  Hacer que las minutas sean leídas más como un “cuento”, en vez de como un reporte formal enumerado. Además se deben anotar las decisiones tomadas en negrita o en MAYUSCULAS, para que resalten. Y lo mismo, para los puntos a los que hay que darles seguimiento.

A continuación, le ofrecemos algunos consejos adicionales para que una reunión se desarrolle sin inconvenientes:

Consejos para manejar participantes difíciles.

INTERVENCIONES

Las intervenciones son técnicas usadas cuando se enfrentan oposiciones o problemas durante las reuniones.  Pueden usarse separadamente, pero normalmente son más efectivas cuando son se usan en combinación.  Las intervenciones intentan bajar el tono en la escala de confrontación, pero son lo suficientemente efectivas para mantener bajo control a quienes gustan o buscan discrepar.

A. Dejar que el grupo decida.

…si alguien se rehúsa a apegarse a la agenda, se mantiene sacando un mismo tema una y otra vez, desafía el manejo de la reunión, etc.

B. Usar la agenda y establecer las reglas del juego

…si alguien se sigue desviando de los temas de la agenda, mantiene conversaciones con otro durante toda la reunión, ataca a otros verbalmente, etc.

C. Ser honesto: Decir lo que está sucediendo

…si alguien trata de intimidar al facilitador, éste se siente molesto y cuestionado y necesita conseguir la ayuda del grupo, etc.

D. Usar el humor

...si hay mucha tensión en la sala, si las personas muestran resistencia a estar en la reunión, si se ven asustadas/tímidas acerca de participar o ven al facilitador como un extraño, etc.

E. Aceptar, debatir o desviar la atención al grupo

…si alguien reiteradamente expresa dudas relativas a conseguir algo, es negativo y desestima cada sugerencia, continúa repitiendo el mismo punto una y otra vez, tiene problemas para aceptar la autoridad, etc. Esto significa tener que: ACEPTAR que lo que ellos están diciendo es cierto, no ignorarlo; ENFRENTARLO justo ahí dedicándole algún tiempo o DESVIAR la atención al grupo para que éste tome una decisión al respecto.  Vea adicionalmente los puntos G y H más adelante.

F. Usar el lenguaje corporal (de ser posible)

…para silenciar conversaciones aisladas, ayudar a las personas calladas a participar, re-direccionar la atención, etc.  Se puede utilizar el lenguaje corporal para hacer énfasis en un tema sin usar la voz y esto se puede lograr haciendo contacto visual, sonriendo (o no sonriendo) o incluso si se está sentado, cambiando de posición.

G. Hacer un receso: Confrontar a quienes interrumpen fuera de la sala de sesiones

... …cuando las tácticas de menor confrontación no han dado resultado, alguien continúa atacando verbalmente a otros participantes, revolviendo papeles, manteniendo conversaciones con otros o aislando a las personas.  Se puede sacar este problema de la sala, haciendo un receso que pueda parecer natural.

H. Confrontar en la sala

… si es apropiado y si esto no creará una reacción contraproducente, si el grupo apoyará al facilitador, si éste ya ha usado otras tácticas de menor confrontación, etc.

PREVENCIONES

Las prevenciones son técnicas que pueden ayudar a evitar interrupciones desde el inicio.  Si se usan estas “prevenciones” desde el inicio de las reuniones, se ahuyentarán las interrupciones.

A. Escuchar para entender.

No se debe sólo fingir que se está escuchando lo que alguien dice.  Las personas se dan cuenta cuándo no se les está prestando atención.  Es necesario escuchar cuidadosamente para entender los puntos que una persona está presentando y repetir en voz alta aquellos puntos de los que no se está seguro.

B. Mantenerse en el papel.

No se puede ser participante y dirigir la reunión al mismo tiempo.  Cuando el facilitador no pone en claro su papel y borra la línea que lo define, puede alienar a algunos participantes, causando resentimientos y la pérdida de control de la reunión.  Se deben ofrecer estrategias, recursos e ideas—pero no opiniones directas.

Debemos recordar que: ¡SER QUIEN DIRIGE” NO SIGIFICA SER PARTICIPANTE! Si el facilitador tiene fuertes opiniones acerca de un tema de la agenda y quiere hablar, debe hacer algún tipo de arreglo ANTES de la reunión para que alguien más presida esa sección.

C. No estar a la defensiva.

Si al dirigir la reunión, se es atacado, criticado, etc., hay que alejarse un poco. Se debe pensar bien acerca de lo que se dijo antes de responder.  Una vez que nos ponemos a la defensiva, nos arriesgamos a perder el respeto y confianza del grupo y esto puede tornar la situación mucho peor.

Con esta información, ya se tienen las herramientas  básicas para planificar y llevar a cabo reuniones efectivas en la organización a la que se pertenece.  Una reunión que está bien preparada y enfocada y es presidida eficientemente puede ayudar a crear una organización de calidad, mientras que una reunión que deficientemente planeada o dirigida causará muchas dificultades para el grupo.