Capítulo 13. Notas sobre el liderazgo | Community Tool Box

• ¿Qué significa “retos del liderazgo”?

• ¿Cuándo son más obvios los retos del liderazgo?

• ¿Cuáles son algunos retos específicos de muchos líderes, y cómo enfrentar dichos retos?

La Presidencia del Comité Escolar local heredó su trabajo en un momento en el cual la comunidad – y el comité mismo – estaba profundamente dividida por problemas jerárquicos, económicos y filosóficos. Al editor del periódico local no le agradaba el sistema escolar en general ni la nueva presidencia del comité en particular, y aprovechó cada oportunidad para diseminar rumores e información tergiversada, los cuales hicieron quedar mal al comité. Ante los ataques personales, tanto de otros miembros del comité como de la prensa, la presidencia decidió imprimirle un aire de civismo y respeto al comité, usando su propio comportamiento como modelo.

El liderazgo constantemente presenta desafíos para las habilidades del líder y a él mismo como persona. Las cosas cambian, el cambio trae nuevos retos y (independientemente de cuán bueno sea un líder) no puede hacer que eso se detenga. La forma en que el líder maneje esos desafíos definirá su rol y tiene mucho que ver con cuán efectivo puede ser. Algunos desafíos vienen en forma de personas o problemas que presentan obstáculos para alcanzar una meta. Incluso provienen del líder mismo, o de la simple situación de ser  líder. Cada líder debe enfrentarlos y aprender a lidiar con ellos de alguna manera.

Puede parecer que “retos” es otra palabra para referirse a “problemas”, pero esto no es necesariamente cierto. Algunas veces, las situaciones positivas son las que presentan los mayores desafíos, al probar qué tan bueno es el líder al usar sus oportunidades. Un reto es una invitación para subir a otro nivel, para probarse a sí y mejorar en el proceso, para demostrar que se puede lograr algo que parece difícil o incluso imposible. Se ha dicho más de una vez en todas partes en este capítulo, que hay muy pocos líderes innatos. Casi todos los líderes surgen de haber reconocido los retos del liderazgo y de aprender de ellos y superarlos.

La continuación de este Capítulo se enfoca en el desarrollo del liderazgo, esta sección describe los tipos de retos que un líder enfrenta y sugiere algunas maneras en las que los líderes pueden superarlos y beneficiarse de ellos.

¿Qué significa retos del liderazgo?

Ser un líder es en sí mismo un reto. Los desafíos del liderazgo son realmente de tres tipos: externos, provenientes de personas y situaciones; internos, derivados del líder mismo; y aquellos que se originan de la naturaleza del rol del  liderazgo.

Retos externos

Es casi imposible imaginar una situación en donde el líder no tenga que lidiar con desafíos externos. En una organización, los problemas como la falta de financiamiento u otros recursos, la oposición de fuerzas en la comunidad y los problemas interpersonales dentro de la organización con frecuencia están al acecho. Las fuerzas sociales, económicas y políticas del entorno pueden también afectar a la organización. Hasta cierto punto, la medida para cualquier líder es cuán bien puede manejar la constante sucesión de crisis y molestias menores que amenazan la misión de su grupo. Si es capaz de solucionar los problemas, aprovechar de las oportunidades y resolver un conflicto con tranquilidad y con el mínimo alboroto, entonces las otras personas de su grupo difícilmente notarán la mayoría de los asuntos externos.

Si el líder no maneja bien los retos externos, la organización probablemente tampoco lo hará. Todos hemos visto ejemplos de esto en organizaciones donde todos, desde el director hasta el portero, tienen una mirada de preocupación constante y las noticias se transmiten en secreto. Cuando las personas sienten que el líder está estresado o inseguro, ellas también actúan de esa manera y el énfasis del grupo cambia de la misión a la situación inquietante actual. El trabajo del grupo lo resiente.

Retos internos

A pesar de que el liderazgo presenta para cada uno de nosotros la oportunidad de demostrar lo mejor de lo que somos, también expone nuestras limitaciones. En muchos casos, los buenos líderes tienen que superar esas limitaciones para lograr transmitir y seguir su visión. El temor, la falta de confianza, la inseguridad, la impaciencia y la intolerancia son elementos pueden actuar como barreras para el liderazgo. Al mismo tiempo, reconocerlos y superarlos pueden convertir a un líder mediocre en un gran líder.

Con frecuencia es muy difícil para las personas, especialmente para quienes se ven a sí mismas como líderes, admitir que pueden tener rasgos de personalidad o características personales que interfieren con sus habilidades para alcanzar sus metas. Parte del buen liderazgo es aprender a aceptar la realidad de esas características y trabajar en cambiarlas para que no interfieran.

Algunas veces, lo que parece ser una ventaja puede ser un reto también. Un líder extremadamente apresurado para tomar decisiones puede alienar a sus seguidores al no consultarlos o al ignorar sus consejos. Un líder que es magnífico en formar relaciones con otros en la organización puede ser incapaz de advertirle a alguien cuando no está haciendo su trabajo. Algunas características pueden ser armas de doble filo, positivas en algunas circunstancias y negativas en otras. El verdadero desafío está en conocer la diferencia y adaptar el comportamiento adecuadamente.

Retos originados del liderazgo mismo

El verdadero liderazgo exige mayores demandas de las personas. Como líder, uno es responsable de la visión y misión del grupo, de llevar un estandarte, a menudo por ser el representante del grupo ante el resto del  mundo, y su protector también. Esas responsabilidades pueden ser compartidas, pero en la mayoría de organizaciones, una sola persona toma la mayor parte del cargo.

Además de sus responsabilidades, el liderazgo trae desafíos tales como motivar a las personas – normalmente sin que parezca que lo está haciendo – y alejarlas del estancamiento cuando las cosas van bien. Los líderes también deben motivarse a sí mismos, y no solamente parecer, sino realmente estar motivados y ser entusiastas en cuanto a lo que hacen. Deben estar conscientes de servir al grupo y a sus participantes. El Liderazgo de servicio: Acepta y mantiene el llamado al servicio y todo lo que ello implica. En otras palabras, deben ser líderes todo el tiempo.

¿Cuándo son más obvios los retos del liderazgo?

Una respuesta obvia – y correcta – a esta pregunta es “todo el tiempo”, pero de hecho los retos son más probables algunas veces que otras. El liderazgo es generalmente más difícil cuando la situación está cambiando o está inestable. Cuando a un grupo popular le está yendo bien – reuniendo aliados, dando a conocer su mensaje, recolectando financiamiento – casi nadie nota lo que el director hace; pero cuando algo inesperado ocurre, todos esperan que él se haga cargo, muchas veces de forma pública.

Algunos momentos particulares cuando pueden surgir desafíos:

• Cuando algo nuevo está a punto de iniciar. Cuando se está iniciando una nueva intervención, se tratando algo diferente en un programa que ha estado funcionando por un tiempo, se avanza a otra fase de la iniciativa o se contrata a un nuevo líder, nadie está muy seguro de qué va a suceder. Los sistemas y relaciones pueden colapsarse, y con frecuencia se trata de un asunto de liderazgo si la nueva situación es exitosa o no.
• Cuando algo está por terminar. Muchas veces al final del año escolar, un proyecto o iniciativa particular o un período de capacitación – cuando algo está llegando a su fin y las cosas están, por definición, a punto de cambiar – a veces se ponen difíciles. Eso puede ser porque se necesita el último empujón para terminar, porque es difícil predecir lo que viene después o porque un grupo muy unido se está separando. Cualquiera que sea la razón, se necesitan habilidades de liderazgo para asegurar que el proyecto terminará exitosamente y que todos avanzarán a la siguiente fase, sin importar cuál sea.
• Cuando los tiempos son difíciles. Si no hay suficiente financiamiento o una organización o grupo está siendo criticado públicamente, por ejemplo, su líder normalmente tiene que tratar de solucionar el problema de alguna forma: encontrar dinero, reducir gastos, refutar los ataques. Los líderes son sometidos a prueba en tiempos difíciles.
• Durante transiciones. Hay muchas ocasiones en las cuales un grupo puede encontrarse en un momento de transición. Después de ser – por una donación o por otras circunstancias –una organización popular poco organizada puede convertirse en una mucho más formalmente estructurada. Puede crecer rápidamente… incluso muy rápidamente. Puede estar perdiendo a personas clave o cambiando de líderes. Una de las tareas más difíciles que un líder enfrenta es tratar de mantener estable a un grupo durante un período de cambio.

Una organización comunitaria enfrentó todas las circunstancias anteriores al mismo tiempo. La organización después de ser un equipo de trabajo de tres – los fundadores – se volvió un equipo de diez en menos de un año, como resultado de una expansión drástica en sus operaciones. Durante ese año, también cambió su estructura, de una corporación propia de sus tres fundadores a una cuyos dueños son los miembros de una Junta directiva. Como si fuera poco, al final del año, el director – uno de los tres originales – se enfermó gravemente y renunció, y otro de los fundadores tomó el puesto. Fue él quien reunió al equipo de trabajo para aprender a trabajar bajo el nuevo sistema, conformó un presupuesto más grande y complicado, lidió con los sentimientos de todos acerca de la pérdida de uno de los miembros fundadores, y al mismo tiempo se estableció como el líder de la organización.

Los retos del liderazgo son constantes y ocurren diariamente. Saber cuándo es probable que surjan los mayores desafíos, sin embargo, puede preparar al líder a enfrentarlos exitosamente.

¿Cuáles son algunos retos específicos de muchos líderes, y cómo enfrentar dichos retos?

Como hemos discutido anteriormente, hay retos que provienen de fuentes externas (otras personas, situaciones), internas (del líder mismo) y de las circunstancias del liderazgo. Examinaremos cada una de esas categorías y consideraremos algunas estrategias para lidiar con ellos.

Retos externos

El mundo nos sorprende a cada momento, poniendo barreras donde el camino parece despejado, y revelando amplias carreteras donde parecían haber sólo paredes de cemento. Ambos tipos de sorpresa – a veces positivas más que negativas – presentan oportunidades para ejercer el liderazgo, con todos los retos que esto implica. Algunas situaciones comunes en las que se requiere que los líderes ejerzan sólidamente sus destrezas incluyen:

• Crítica pública, especialmente la crítica desinformada, acerca del grupo o misión.
• Estallidos de problemas interpersonales de otros, ya sea dentro del grupo o fuera de éste.
• Crisis, las cuales pueden estar ligadas a las finanzas, los programas, la política, las relaciones públicas (escándalos), los asuntos legales (demandas), incluso los problemas espirituales (pérdida del entusiasmo, moral baja).
• Desastres. Éstos son distintos a las crisis, en que, en una crisis, algo importante (por lo regular negativo, aunque no siempre) parece estar sucediendo, y el líder trata de controlar la situación. En un desastre, lo peor ya sucedió, y se está tratando de lidiar con eso de alguna forma.
• Oposición y/u hostilidad de fuerzas poderosas (grupos empresariales, gobierno local, una organización influyente, etc.)
• Una ganancia financiera o política. A veces un beneficio inesperado puede ser más difícil de manejar que una calamidad.
• Colaboración con otro grupo u organización. Esto puede requerirle a un líder que defina claramente los límites dentro de las cuales pueden operar, y equilibrar las necesidades de su propia agrupación con las de la iniciativa colaboradora como un todo.

Ésta no es de ninguna manera una lista completa y la mayoría de los usuarios de la Caja de Herramientas seguramente pueden pensar en muchas otras posibilidades basadas en su propia experiencia. Está claro, sin embargo, que los líderes con frecuencia son sometidos a prueba por personas y eventos externos.  ¿Cuáles son algunas de las estrategias generales que pueden utilizar los líderes para lidiar con esas y otras – y por lo tanto, impredecibles e incontrolables la mayoría de las veces – circunstancias externas?

Cómo lidiar con retos externos

Ser dinámico.

A pesar de la situación, es importante que los líderes hagan algo. Esperar es ocasionalmente la estrategia correcta, pero incluso cuando lo sea, esto hace que un grupo se ponga nervioso al ver a su líder aparentemente no ejercer ningún control.

Al inicio de su primer período presidencial, en la peor etapa de la Gran Depresión económica en los EE.UU durante los años 1930s, Franklin Roosevelt creó agencias y programas gubernamentales, dio pasos para controlar la economía y generalmente se vio que estaba a cargo del país. No todo lo que intentó funcionó, pero la impresión general – y apropiada – que tuvo la gente fue que el presidente estuvo tratando de controlar una situación desagradable, y todos se mantuvieron tranquilos a causa de eso. A lo largo de su larga presidencia, Roosevelt continuó siendo dinámico, y la historia ha demostrado ampliamente la sabiduría y efectividad de su estrategia.

Ser creativo.

El líder debe tratar de pensar “fuera de lo normal,” por ejemplo, de maneras inesperadas pero efectivas. Si se presenta un desastre (la iniciativa acaba de perder a su mayor fuente de fondos, quizás), ¿cómo se puede convertir lo que se ve como el fin del mundo en un nuevo comienzo? ¿Se puede cambiar la forma en que opera la organización para manejar esa pérdida? ¿Se puede usar el hecho de que la iniciativa está a punto de perder sus servicios para obtener apoyo comunitario y político? ¿Es ésta una oportunidad para diversificar el financiamiento? ¿Se pueden expandir los horizontes de la organización y su alcance a través de la colaboración? El líder no debe ver sólo lo obvio, sino considerar una situación desde todas las perspectivas y buscar formas inusuales de hacer funcionar las cosas.

Una pizca de información importante, una que con frecuencia se cita en el trabajo comunitario, pero que no debe ser pasada por alto: el carácter chino (escritura) para “crisis” combina los caracteres de “peligro” y “oportunidad”.

Tomar el conflicto “por los cuernos”.

Esto no significa salir a pelear, sino preferentemente, identificar y reconocer el conflicto y trabajar para resolverlo. Esto es cierto tanto para los conflictos dentro de la agrupación como para conflictos entre el grupo y otros fuera del mismo. Muchas personas, incluyendo a los líderes, actúan como si el conflicto no existiera, porque encuentran difícil o atemorizante lidiar con él. Como resultado, éste sólo empeora y para cuando haga erupción, puede ser casi imposible solucionarlo. Si se enfrenta a tiempo, casi cualquier conflicto puede ser resuelto en una forma beneficiosa para todos los inmiscuidos en él. Es función del liderazgo tener el valor para nombrar al conflicto y trabajar  para solucionarlo.

Si hay alguna diferencia filosófica entre el equipo de trabajo de una organización, por ejemplo, es importante que sea reconocida y discutida. Si se hizo en forma clara, sin culpar o acusar por la falta de rectitud política o pureza filosófica – antes de llegar al punto en que las personas se enfurezcan con otras – entonces se puede llegar a un intercambio de ideas en vez de insultos y rencores. La mezcla de ideas en la organización puede resultar enriquecedora; todos pueden sentir que su punto de vista se tomó en serio, y el equipo de trabajo entero puede beneficiarse de eso.

Siempre buscar terreno común.

Si hay oposición a lo que el líder está haciendo, puede ser sólo para una parte específica de ello o puede estar basada en malentendidos. Hay unos pocos grupos o individuos que no tienen intereses en común. Si el líder los encuentra, puede contar con un plan para resolver problemas y hacer posible que estas personas trabajen juntas.

Retener la objetividad.

Si el líder está mediando un conflicto dentro de su organización, no debe tomar partidos, incluso si piensa saber cuál lado tiene la razón. La posición correcta saldrá a la luz, si el líder media bien y de forma objetiva.

Si el líder se enfrenta a detractores y a cierta oposición, no debe asumir automáticamente que son villanos. ¿Cuáles son sus preocupaciones, y por qué no concuerdan con lo que se está haciendo? Se debe evitar involucrarse en un altercado a menos que no haya otra alternativa. Incluso una oposición furiosa puede ceder ante una combinación de respeto, presión política y resolución creativa de problemas.

Cuando se siente que es necesario pelear, se deben escoger las batallas cuidadosamente. Es necesario asegurarse de tener los recursos – monetarios, políticos y otros aliados, ayuda voluntaria, lo que se necesite – para sustentar el conflicto. Las batallas pueden avanzar a favor de la causa del líder o pueden aniquilar la iniciativa de una vez y por todas. No se debe meter en una pelea si no hay oportunidades de ganarla.

Buscar oportunidades de colaboración.

Esto es importante tanto dentro como fuera de la agrupación u organización. Dentro del grupo, es necesario involucrar a tantas personas como sea posible en la toma de decisiones y asegurarse de tener el control sobre lo que hacen. Cuanto más dueñas se sientan de su trabajo y de la organización, más efectiva será la iniciativa y más efectivo será también el líder.

Fuera de la organización, el líder debe tratar de forjar lazos con otras organizaciones y grupos. Se les debe informar acerca de que lo que la iniciativa está haciendo, obtener y otorgar apoyo y trabajar con ellos hasta donde sea posible. Debe buscar terreno en común con otros grupos con intereses similares. En los números, está la fuerza, y el líder será más fuerte como alianza grupal que individualmente.

Como afirmamos con frecuencia en la Caja de Herramientas, es importante que cualquier colaboración en la que se participe sea consistente con la misión y la filosofía de la iniciativa. Ser parte de una coalición de la comunidad que incluye organizaciones y grupos con metas y filosofías distintas, normalmente no es un problema. Pueden trabajar juntos en asuntos en los que concuerdan y escoger no hacerlo si están en desacuerdo. Sin embargo, participar de un contrato o arreglo de pago colaborativo con una organización cuya filosofía es muy diferente puede ser desastroso.

Retos internos

Los líderes son seres humanos. Eso difícilmente parece una novedad, pero significa que tienen los mismos problemas y fallos que todos los demás. Uno de los mayores desafíos del liderazgo es enfrentar los asuntos personales propios y asegurar que éstos no impidan ejercerlo. Reconocer las actitudes y tendencias que salen al paso y trabajar para resolverlas, es absolutamente necesario para convertirse en un líder efectivo. Entre los rasgos personales más comunes que los buenos líderes tienen que superar o mantener a raya están:

• Inseguridad. Muchas personas sienten, al menos algunas veces, que no están a la altura de las tareas que enfrentan. Pueden incluso creer que están engañando a los demás con sus aires de líder, cuando saben que realmente no son capaces del todo. La inseguridad de este tipo les impide ser dinámicos, seguir su visión, sentirse como líderes. Esta característica puede ser paralizante tanto para el líder como para su agrupación u organización.
• Estar a la defensiva.También nace de la inseguridad, la defensiva se muestra a menudo como una incapacidad de aceptar la crítica y como hostilidad hacia cualquier persona, aun hacia a un aliado, que la ha expresado. Estar a la defensiva también incluye una necia resistencia a cambiar de ideas, planes o suposiciones, incluso si han demostrado ser inefectivos.

El administrador de una agencia estatal expresó constantemente su compromiso a escuchar las opiniones y juicios de las personas en su campo. A menudo consultaba con los participantes y proveedores acerca de las nuevas direcciones o nuevas iniciativas que la agencia estaba planeando. Sin embargo, cuando los comentarios de las personas en su campo eran negativos, él invariablemente los ignoraba y se enojaba si alguien sugería que él realmente no estaba colaborando si sólo escuchaba consejos cuando éstos confirmaran sus planes o ideas. Se comportaba de la misma forma con sus subordinados en la agencia, muchas veces hasta el punto de gritarles cuando estaban en desacuerdo con él.

El resultado fue que, lejos de hacer sentir a los proveedores parte del proceso, les hizo sentir excluidos y engañados por las acciones del administrador. Él instituyó un número de regulaciones y reformas que no funcionaron debido a su incapacidad de escuchar los comentarios negativos, y sus relaciones con las personas en el campo se deterioraron drásticamente. Continuó pidiendo las opiniones y consejo de los proveedores, pero nunca fue capaz de aceptar la discordancia o de aceptar la sugerencia de que no estaba siendo completamente abierto y colaborador.

•  Falta de decisión. Algunas veces es difícil tomar una decisión. Uno nunca sabrá hasta después  - y a veces tampoco después – si tomó o no la decisión correcta. Tal vez si uno tuviera más información… La realidad es que los líderes tienen que tomar decisiones todo el tiempo, con frecuencia con muy poco tiempo para considerarlas. Es importante tener la mayor información posible, pero en algún momento, uno nada más tiene que tomar la decisión y vivir con el resultado que surja de ella. Algunas decisiones son reversibles y algunas no, pero en cualquier caso, es importante aprender a tomar una decisión cuando sea necesario y entender que vivir con las consecuencias es parte de ser líder.

El presidente estadounidense Harry Truman tomó la decisión de dejar caer la bomba atómica en Hiroshima, y luego se fue a la cama y durmió toda la noche. A pesar de lo que uno piense sobre esa decisión – el saldo de vidas humanas fue asombrosos y los historiadores aún se disputan si esa decisión en realidad salvó vidas a la larga al eliminar la necesidad de una invasión de los países aliados a Japón –, la respuesta de Truman hacia ella es instructiva. Él mismo luchó contra su decisión…pero una vez que la tomó, aceptó que lo había hecho y que no tenía sentido atormentarse.

• Incapacidad de ser directo cuando hay un problema. Muchas personas desean tanto ser aceptadas o tienen miedo de herir a otros, que les parece difícil decir cualquier cosa negativa. Pueden ser reacios a decirle a alguien que no está haciendo su trabajo adecuadamente, por ejemplo, o a enfrentar un problema interpersonal. Desafortunadamente, al dejar pasar esas cosas, sólo las empeoran, lo cual las hace aún más difícil de resolver. Es esencial aprender cuándo es necesaria la firmeza y aprender a ejercerla.
• Incapacidad de ser objetivo. Para llegar liderazgo efectivo se necesita no ver todas las situaciones de color de rosa ni estar siempre al borde de la histeria. Así como la objetividad es importante cuando se lidia con asuntos externos, es importante monitorear la objetividad propia en general. Hay gran diferencia entre ser un individuo optimista y ser incapaz de ver el inicio de un desastre sólo porque es muy difícil aceptarlo. Por la misma razón, ver las posibles negativas en una situación aparentemente positiva no es lo mismo que paralizarse por asumir que la calamidad acecha en cada esquina. La incapacidad de identificar con precisión lo positivo y lo negativo en cualquier situación y reaccionar apropiadamente puede crear serios problemas.
• Impaciencia – con otras personas y con situaciones. Puede parecer, dada la importancia de la decisión y firmeza, que la paciencia no es una virtud que un líder necesite. De hecho, es tal vez el rasgo más importante a desarrollar. Las situaciones no se resuelven por sí solas al instante y cualquiera que haya participado siempre en la organización sabe que la Regla #1 es que todo toma más tiempo de lo que se cree. Las personas en situaciones no familiares necesitan un momento para orientarse. Los líderes impacientes pueden tomar decisiones precipitadas, alienar a los miembros o voluntarios o aliados y empeorar las situaciones en vez de mejorarlas. Es difícil ser paciente, pero vale la pena hacer el esfuerzo.

Además de los rasgos de la personalidad que pueden entrometerse en el camino de un líder, existen los efectos de la salud y las crisis personales. La directora de una organización de salud que estaba en tratamiento de cáncer de hígado decidió renunciar porque sintió que necesitaba poner toda su energía en la recuperación y no podía hacerle justicia a su posición de líder. El director de una organización comunitaria continuó trabajando mientras su esposa estaba en tratamiento de cáncer, pero encontró que estaba cometiendo serios errores en una variedad de situaciones. El divorcio, la muertes, los reveses financieros – en breve, los mismos problemas personales que cualquier otra persona podría tener que enfrentar – pueden surgirle a cualquier líder en cualquier momento. Es importante entender que ese tipo de crisis probablemente tendrán un efecto sobre el liderazgo, a menos que el líder sea extremadamente bueno para separar las diferentes áreas de su vida.

De nuevo, esta lista no es de ninguna manera completa, pero incluye muchos de los obstáculos más comunes que los líderes afrentan. Afortunadamente, hay algunas estrategias que pueden usar para identificar y remover esas barreras o al menos para saltar sobre ellas más fácilmente.

Lidiar con retos internos

Escuchar.

El líder debe escuchar las reacciones y comentarios de las personas ante sus ideas, planes u opiniones. Es necesario escuchar más de lo que se habla. Se debe escuchar a un amplio rango de personas, no sólo a quienes concuerdan con uno. Se debe intentar averiguar por qué piensan o se sienten así y asumir que todos tienen algo importante que decir. Si se escuchan las mismas cosas de un número de diferentes y diversas fuentes, se debe al menos considerar la posibilidad de que están en lo correcto. Si esas fuentes saben de cosas que el líder hacer y que puede cambiar, éste les debe dar la oportunidad de expresarlas y de ser escuchadas.

Pedir retroalimentación de 360 grados…y usarla.

El líder debe tratar de obtener retroalimentación (la visión que otras personas tienen sobre él) de todos a su alrededor – equipo, voluntarios, junta directiva, participantes, personas de otras organizaciones o grupos con los que trabaja –, es decir de todos con quienes se trabaja de alguna manera. Como cuando se escucha, si se escucha lo mismo de varias de fuentes diferentes, entonces probablemente es cierto. Se debe actuar con base a ello. Toda la retroalimentación del  mundo no será de ningún provecho a menos que se haga algo con ella.

Ver lo que está pasando alrededor.

¿Es el líder el centro de la controversia y el caos? ¿O la calma y el buen sentir parecen residir adonde quiera que éste vaya? Es  posible que la respuesta recaiga en algún lugar entre esos extremos, pero probablemente esté más cerca al lado de la calma y el buen sentir. Aun si se está involucrado en una batalla con las fuerzas del mal, el líder puede infundir  la calma en sí mismo y en aquellos con quienes trabaja. Al mismo tiempo, el grupo puede ya estar en la cima del mundo, y el líder y sus colegas pueden sentir que aún se están escalando montañas, si ese es el tipo de atmósfera que se quiere crear.

Otra pregunta a hacer es si las personas con las que se trabaja son felices y entusiastas. Si la iniciativa está cubriendo sus necesidades, probablemente sí lo son. Si el líder es insensible e impaciente, si escoge favoritos, si no está comprometido con ellos y con la causa o si es verdaderamente intolerable, esas personas probablemente desean estar en otro lugar. Echar un vistazo alrededor dice mucho sobre cómo está haciendo su papel el líder.

Pedir ayuda para enfrentar retos internos.

A la mayoría de las personas se les dificulta cambiar por sí mismos. Un psicoterapeuta, un buen amigo, un colega perceptivo o un clérigo de confianza puede ayudar a una persona a adquirir perspectivas sobre asuntos que parecen difíciles de enfrentar. Muchas personas recurren a la meditación o algún tipo de auto-descubrimiento para ayudarse a comprenderse a sí mismos y para pasar por una situación difícil. Uno no debe sentir que tiene que  hacerlo por sí solo.

Retos derivados de la naturaleza del rol de liderazgo

Una posición de líder trae consigo demandas únicas. Los líderes pueden ser vistos como figuras de autoridad, como redentores, como reparadores de cosas rotas, como guías espirituales, como mentores, como modelos, como inspiradores, como maestros…en breve, pueden ser vistos como los otros decidan verlos. Esto conlleva una serie de retos, además de aquellos relacionados con las otras responsabilidades del liderazgo. Algunos de los problemas con los que los líderes tienen que lidiar, específicamente porque son líderes son:

• Preservar y comunicar la visión. Como el guardián de la visión de un grupo, depende del líder recordarle a todos cuál es la visión, tenerla en mente en todo lo que el grupo u organización hace, protegerla de los financiadores u otros que intentarían cambiarla... y asegurar que ésta evolucione, de ser necesario, según los cambios de circunstancias, las necesidades de la población meta o la información disponible. Esto significa no distraerse del panorama general debido a asuntos cotidianos (incluso cuando esos asuntos sean tratados y solucionados). También significa no sustituir otro, objetivo menor (obtener suficiente financiamiento para comenzar un programa específico, por ejemplo) que puede ser contrario a la verdadera visión de la organización.
• Mantener las labores cotidianas bajo control mientras se continúa siguiendo la visión. No se puede mantener la visión sin asegurarse de que haya papel en la impresora, de se entiendan las implicaciones legales de una acción que se planea hacer, de que las personas saben lo que se supone que tienen que hacer cierto día, de que hay suficiente dinero en efectivo en el banco para pagar las nóminas y de que hay alguien que conteste el teléfono, que pague las cuentas y que busque financiamiento. Ésas no son necesariamente todas las cosas que un líder deba hacer por sí solo (aunque ciertamente hay organizaciones donde eso es lo que sucede), pero él es responsable de asegurar que se hagan y que las cosas funcionen bien. Independientemente de cuán transformador sea un líder, éste no puede lograr mucho si la infraestructura no funciona.
• Poner el ejemplo. Si el líder quiere que las otras personas del grupo muestren respeto mutuo, trabajen arduamente, adopten la visión y misión de la organización, incluyan a todos en sus ideas y decisiones, éste debe empezar por hacer las mismas cosas y comportarse de la forma que desea que otros lo hagan. Un líder que le grita a los demás, no consulta a nadie y asume que su palabra es la ley,  predispone al resto,  intencional o no intencionalmente, a ser de la misma forma. Un líder que actúe en colaboración e incluyentemente creará una organización que funcione de manera similar.
• Mantener la efectividad a lo largo del tiempo. Una de las lecciones más difíciles del liderazgo es que nunca acaba. No importa cuán bien vayan las cosas, no importa cuán exitosa sea la agrupación u organización o iniciativa – a menos que vaya dirigida a lograr un objetivo muy específico y en un tiempo limitado – el líder tiene que cuidarla para siempre. Incluso si se aprueba una ley o se obtiene una manera de obtener dinero para la causa incluida en el presupuesto estatal, el líder tiene que trabajar para mantener las ganancias. Si se está llevando a cabo dirigiendo una intervención comunitaria, se debe reclutar participantes, refinar los métodos, hacer más trabajo social, recaudar fondos… indefinidamente. Mantener la efectividad es una cuestión tanto de monitorear lo que se hace como de trabajar para mejorarlo, y de mantener el entusiasmo dentro del grupo. Es parte del rol del líder mantener su propio entusiasmo y motivación, y comunicarlo y transferirlo a otros.
• Evitar el agotamiento. Este es un desafío no sólo para los líderes, porque un líder que se agota puede afectar los trabajos de una organización completa. Un líder agotado es producto de sentirse abrumado por la carga de trabajo, las frustraciones, el estrés y las demandas de tiempo de la posición, multiplicado por el número de años empleados en ello. Puede llegar al punto en donde el líder ya no se preocupa por la visión, el trabajo de la agrupación o cualquier cosa excepto su regreso a casa. Para ese momento, el resto de la agrupación probablemente está luchando, sintiéndose desorientado y sin timón. Es crucial que los líderes aprendan a reconocer los indicios del agotamiento y – dependiendo de cómo estén en sus vidas y de un número de factores –  encuentren formas de renovar su compromiso o decidan partir.

Tal vez un poco más atemorizante que el agotamiento es el desgaste – la pérdida de pasión e intensidad que pueden provenir de la familiaridad y un largo servicio. El líder puede todavía estar interesado en lo que hace, pero el entusiasmo simplemente ya no está allí. En muchas formas, esta condición puede ser más difícil de lidiar que el agotamiento. Al menos si el líder se siente agotado, es obvio: si está desgastado, especialmente si esto ha sucedido por un largo período, ni él mismo ni otros pueden haberse dado cuenta.

•  Encontrar apoyo. Los clichés con frecuencia se convierten en clichés porque son verdaderos. El trabajo del líder es muchas veces incomprendido, más que todo porque un buen líder trata de hacer que las cosas parezcan ligeras de manera que los demás  no se den cuenta de la cantidad de trabajo que está realizando. Puede que el líder no tenga a nadie con quien compartir sus preocupaciones y tenga que encerrarse en sus propias cavilaciones porque los otros no reconocen la cantidad de trabajo y naturaleza de su contribución. Sin embargo, ¿cuándo puede él/ella desahogarse? Como se mencionó anteriormente, los líderes son seres humanos; necesitan apoyo y sentirse reconfortados tanto como los demás, y es importante que lo tengan.

Lidiar con retos originados de la naturaleza del rol de liderazgo

Entonces, ¿cómo se puede ser líder y al mismo tiempo funcionar como ser humano? Hay cosas que una persona puede hacer para retener tanto su sanidad como su destreza.

Crear mecanismos para reafirmar la misión.

Es necesario hacer reuniones ocasionales y retiros, al menos anuales, para discutir la visión y renovar el compromiso. Esto le servirá al líder para volver a la visión para ver si aún resuena (y para trabajar en ello de ser necesario) y para renovar sus propósitos y los de otros y perseguirlos. Le ayudará a recordar por qué está haciendo lo que hace en primera instancia, le dará una oportunidad para trabajar en la solidaridad grupal e  - idealmente – lo dejará sintiéndose fresco y listo para continuar.

Compartir la carga.

El líder necesita rodearse de personas positivas que compartan la visión de la iniciativa. Si puede encontrar a otras personas, competentes y comprometidas,  a quienes les pueda delegar algunas de las tareas del liderazgo, se quitará presión de encima y fortalecerá a su grupo. Uno de los grandes errores que un líder puede cometer es sentirse amenazado por las habilidades de otros. De hecho, compartir la responsabilidad con personas capaces hace al líder más efectivo y fortalece su liderazgo.

Tener personas competentes de quienes depender también significa que se pueden crear sistemas que se sabe funcionarán. El mantenimiento de la organización se hace mucho más fácil y se tiene más tiempo para dedicarse a alcanzar la visión.

Encontrar a un individuo o grupo con quien(es) discutir las realidades del liderazgo.

En muchas comunidades, algunos líderes de organizaciones se reúnen con cierta regularidad para hablar, con otros que realmente los entienden, sobre las dificultades y recompensas de su trabajo. Tales arreglos pueden ser una valiosa arma contra el agotamiento y también pueden ayudar a los líderes a  darse una idea de cómo funcionan en ese papel. Este tipo de eventos puede presentarles formas alternativas de hacer las cosas, así como darles una oportunidad de desahogo y de darse cuenta de que no están solos.

Asegurarse de tener tiempo para sí mismo.

El financiador y director de una organización prominente una vez trabajó durante siete años sin un día libre – incluyendo los domingos. Son 2,557 días seguidos de trabajo (eso incluye los días de dos años bisiestos, para aquellos de ustedes que están haciendo los cálculos). Incluso si esto no causara agotamiento, no es bueno para la creatividad o para la comprensión del mundo del líder. Todo se vuelve trabajo o está relacionado a él: no existe otra realidad, y el liderazgo se convierte en todo a lo que esa persona se dedica.

Para mantener la perspectiva y sentirse fresco, es necesario tomar tiempo para otras cosas y salirse un poco de la organización o iniciativa. Es importante que el líder tenga alguna actividad que lo aleje de sus preocupaciones diarias y que tome días libres de cuando en cuando. Algunas personas meditan todos los días, otras tocan algún instrumento regularmente, otras participan en actividades deportivas o de salud. La actividad de escape del líder no tiene que ser una cosa de todos los días, pero debe ser algo que le encante y que desee con ansias hacer y debe ser frecuente y regular. Puede ser tan simple como hacer una caminata con sus hijos por una hora cada tarde – lo que sea que relaje su mente y alimente su alma. El tiempo libre incrementará su efectividad.

El director de programa de un centro comunitario de estudios superiores negoció un mes libre cada verano, durante el cual no sería llamado o contactado, sin importar lo que sucediera. Él y su familia se irían, sin decirle al centro de estudios dónde estarían y él haría su mejor esfuerzo por olvidarse del trabajo en ese mes. Al final de las vacaciones, volvía recargado, normalmente con nuevas ideas, y listo para comenzar el año escolar.

Dependiendo de cómo se tome, el liderazgo puede ser un camino difícil y solitario o un emocionante viaje colaborador hacia un nuevo lugar. Entre más estrategias (y más útiles) se pueda encontrar para enfrentar los retos, se tienen mejores posibilidades de ser un mejor líder.

Para resumir

El liderazgo conlleva numerosos retos. Éstos se pueden dividir en tres categorías: externos (de personas y situaciones); internos (desde el interior del líder mismo); y originados de la circunstancia de ser líder. Estos  desafíos con frecuencia surgen en períodos de inestabilidad o cambio, como cuando un programa o período de trabajo está empezando o terminando o cuando un grupo u organización está en transición. Algunos son concretos y limitados – lidiar con una situación particular, por ejemplo –, pero muchos son más abstractos y continuos, tales como mantener al grupo enfocado en su visión a largo plazo.

Hay estrategias que pueden ayudar a afrontar todos los tipos de retos, éstas incluyen:

• Ser dinámico
• Sea creativo
• Tomar el conflicto “por los cuernos”
• Buscar terreno común
• Ser objetivo
• Ser colaborador

Para los retos internos, algunas estrategias son:

• Escuchar
• Retroalimentación de 360 grados
• Ver lo que está ocurriendo alrededor

Finalmente, hay estrategias para lidiar con aquellos retos que surgen directamente de la circunstancia del liderazgo:

• Crear mecanismos para reafirmar la visión
• Compartir la carga
• Encontrar apoyo mutuo en quienes comparten la misma experiencia
• Tomar tiempo para sí mismo

Si se pueden emplear algunas o todas estas estrategias para lidiar con los retos que trae el liderazgo, hay grandes probabilidad de ser un líder efectivo y exitoso.

___Se buscan los retos del liderazgo en fuerzas externas (personas, situaciones, políticas, etc.)

___Se buscan los retos del liderazgo dentro de sí mismo (inseguridad, defensiva, indecisión, impaciencia, intolerancia, falta de objetividad).

___Se buscan los retos del liderazgo en las circunstancias de ser un líder (comunicando la visión, manejando el día-a-día, poniendo el ejemplo, evitando el agotamiento, etc.)

Para lidiar con los retos externos del liderazgo, el líder:

___Es dinámico

___Es creativo

___Enfrenta el conflicto “por los cuernos”

___Busca terreno común

___Se mantiene objetivo

___Es colaborador

Para lidiar con los retos internos del liderazgo, el líder:

___Escucha

___Invita la retroalimentación

___Ve lo que está ocurriendo a su alrededor

Para lidiar con los retos del liderazgo que surgen de la posición misma del liderazgo, el líder:

___Crea mecanismos para reafirmar la visión de la iniciativa

___Comparte la carga

___Encuentra apoyo mutuo en quienes comparten la misma experiencia

___Toma tiempo para sí mismo

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Quiénes son los líderes potenciales?

• ¿Por qué buscar y motivar a los líderes potenciales?

• ¿Qué es desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

• ¿Cuáles son las pautas generales para fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

En la vida de una persona existen muchas oportunidades de liderazgo y de desarrollo de dicha capacidad. Algunas personas se convierten en líderes a temprana edad –presidente de la clase de octavo grado, instigador general de los juegos y travesuras del barrio, capitán del equipo de baloncesto del colegio.  Algunos de éstos continúan hasta convertirse en las personas que mueven y sacuden a su generación.  Sin embargo, muchos nunca pueden llegar a asumir puestos de liderazgo o actuar como líderes otra vez.  Otros se desarrollan en su capacidad de liderazgo de forma más lenta, tomando el camino de lo que consideramos “normal”: educación superior, una serie de trabajos y experiencias cada vez más responsables que culminan en un puesto formal de liderazgo (vicepresidente o presidente (CEO, por sus siglas en inglés) de una compañía, director de una organización de salud o de servicio humano, director de una escuela.)

Muchas personas maduran tardíamente, por lo que se convierten en líderes mucho más tarde en la vida, incluso tal vez en la vejez. Un gran número de personas nunca asume un rol de liderazgo, excepto tal vez de manera breve en situaciones informales (escoger equipos de softbol, encontrar el camino cuando todos están perdidos en el bosque, pensar en la solución que salve el contrato). Algunos se hayan en posiciones de liderazgo (maestro, entrenador) pero varían en cuanto a cuán bien se desempeñan como tales. Las variaciones son innumerables, tal y como las variaciones en los individuos son incontables.

Siempre se necesitan buenos líderes. Los líderes logran que las cosas ocurran en todo nivel, desde las familias hasta los gobiernos nacionales. Aunque algunas personas tienen más potencial para convertirse en líderes que otras, muy pocos se pueden desarrollar como tales si no cuentan con la experiencia y el apoyo necesarios. Esta sección habla sobre cómo promover el liderazgo en los diferentes periodos de la vida de las personas.

¿Quiénes son líderes potenciales?

Si ha estado leyendo el Capítulo 13 hasta el final, probablemente se esté cansando de escuchar que muy pocas personas nacen líderes… pero es cierto. La mayoría de líderes se convierten en líderes al aprender a hacerlo, a menudo de manera dolorosa y a lo largo de un extenso periodo de tiempo. Muchos ni siquiera se consideran líderes, simplemente hacen lo que les parece lo correcto y otras personas los siguen.  Muchos otros lideran sólo en situaciones específicas o muy pocas veces durante sus vidas.

Un gran número de personas, probablemente la gran mayoría, nunca se convierten en líderes del todo. Una vida de obediencia a la autoridad, una necesidad de conformarse, el miedo al riesgo o el deseo de evitar la responsabilidad pueden reducir las posibilidades de liderazgo. Otros pueden nunca ver la oportunidad, pensar que no tienen las habilidades o ser callados o tímidos y no percibirse ellos mismos como “líderes”.

Esta sección asume que casi todas las personas son capaces de ser líderes en algún momento y lugar de sus vidas. Esto no significa que todos asumirán un puesto de liderazgo, sino más bien que la posibilidad está ahí. Los líderes en potencia se encuentran en todas partes, aunque su momento no llegue por un buen tiempo. Por esta razón, tiene sentido asumir que todas las personas necesitan desarrollar habilidades de liderazgo, así como la seguridad en sí mismos y la habilidad de usarlas cuando el momento se presente.

Asimismo, es importante buscar aquellos que poseen habilidades “naturales” de liderazgo: buenos comunicadores, iniciadores (o instigadores), aquellos que toman riesgos razonables, aquellos que escuchan seriamente, personas que ven más allá del horizonte inmediato. Estas personas son las que especialmente necesitan ser cultivadas, ya que muchas de ellas se verán empujadas a posiciones de liderazgo aunque no lo quieran. Necesitan estar listas.

¿Por qué buscar y motivar a los líderes potenciales?

Casi todas las cosas significativas que ocurren en el mundo comienzan con un líder o grupo de líderes a quienes les importa algo lo suficiente y por ende organizan y llevan a los otros hacia un objetivo.  El objetivo puede o no ser admirable - Martin Luther King impulsó el Movimiento de los Derechos Civiles; Hitler fue un genio al movilizar a los alemanes hacia los fines equivocados –pero es muy difícil que se cumpla sin un líder que dirija a los otros hacia éste.

Sin embargo, no siempre se necesita un líder para llevar a cabo un objetivo noble.  A veces una persona está en el momento y lugar adecuados: para minimizar el pánico y ayudar a las personas a encontrar la salida de un edificio en llamas, por ejemplo, o para levantar los ánimos o para encontrar la estrategia apropiada en medio de una exhaustiva y frustrante campaña de apoyo.  En algunas ocasiones 30 segundos de liderazgo pueden ser tan importantes como los meses o años que usualmente nos imaginamos.

Durante la Guerra de 1812, un hombre ordinario contuvo una invasión estadounidense a suelo canadiense en unos pocos minutos. En la batalla de Queenston Heights en Notario, el comandante defensor británico, el General Brock, fue asesinado al inicio de la pelea. El frente británico vaciló, pero un oficial de la milicia local, un joven abogado de apellido McDonald, reunió las tropas con un acalorado discurso y las llevó adelante. Aunque McDonald también murió en la batalla, los estadounidenses fueron derrotados gracias a su acción. Si no hubiera sido por él y su media hora de liderazgo, la historia hubiera sido considerablemente diferente. 

El liderazgo tampoco tiene que ser algo dramático.  Un respetado atleta de colegio puede influenciar a sus amigos con su ejemplo de no consumir alcohol o de hacer sus tareas y hacer buenas preguntas en clase.  Un ciudadano de la tercera edad, al convencer a sus amigas de formar un grupo para caminar, puede prolongar y mejorar sus vidas.  Alguien que escribe dos o tres cartas bien razonadas al Editor puede comenzar a ser percibido como un representante de la comunidad.

Las comunidades, los esfuerzos de apoyo, así como las localidades y las organizaciones basadas en las comunidades necesitan de estas personas así como la sociedad necesita a los Martin Luther Kings. Ellos logran que el crecimiento y el cambio positivo sean posibles, y mejoran la calidad de vida para todos.  Pero este tipo de personas no se encuentran en todo lado: las personas adecuadas usualmente asumen el rol de líderes cuando han tenido la experiencia que los hace sentir capaces.

¿Qué es desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

Nunca es demasiado temprano para ayudar a las personas a entender el concepto de liderazgo y su propio potencial para esto. Cualquier momento –tanto en la vida personal de la persona y como en una experiencia en particular o situación –es un momento apropiado para dirigir y promover el desarrollo del liderazgo.  El desarrollo personal y cognitivo (del pensamiento) de una persona, sin embargo, tienen mucho que ver con cuáles tipos de experiencias le son significativas.  Al analizar el desarrollo del liderazgo durante diferentes edades y etapas de las vidas de las personas, es importante pensar sobre lo que es apropiado tanto para lo que ellos pueden comprender como dónde se encuentran en las jornadas de sus vidas.

En esta parte de la sección, vamos a discutir sobre el liderazgo en las diferentes etapas de las vidas de las personas y vamos a examinar algunas formas de promover el desarrollo del liderazgo en esas etapas.

Infancia

Muy a menudo existe la competencia por el liderazgo entre los niños jóvenes –ser el capitán del equipo (y poder escoger los otros jugadores), ser el primero en hacer algo, caminar al inicio de la fila.  No obstante, para los niños el liderazgo se resume a un privilegio o atención, sin ninguna responsabilidad que lo acompañe.  (Existen algunas personas para quienes este concepto se extiende hasta la edad adulta).  Sin embargo, usted puede trabajar en desarrollar las habilidades de liderazgo de los niños jóvenes utilizando ejemplos y experiencias que son apropiadas para el desarrollo de su razonamiento lógico, interpersonal y moral.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Deportes y juegos. Para  los pre-adolescentes, las posibilidades de liderazgo a menudo surgen a través de los deportes y los juegos.  Algunos chicos parecen saber instintivamente cómo liderar, mientras que otros, que pueden ser más talentosos, se preocupan más por su propio desempeño y por recibir el reconocimiento por ello.  Al elogiar a un niño que corre a darle ánimo a un portero al que le acaban de anotar y que asume la responsabilidad de sus propios defectos y trabaja para corregirlos –o al sugerir que sería un buen capitán – podemos comenzar a esclarecer qué tipo de comportamiento define a un líder.
• Escuela, campamento y otras situaciones institucionales. En la escuela, campamento, y otras situaciones donde los proyectos y las reuniones son la norma, le podemos dar a cada niño la oportunidad de liderar una actividad  o reunión diferente. Conforme los niños crecen, pueden asumir más y más responsabilidades de dicho liderazgo, tales como realmente planear la actividad o ayudar a establecer la agenda de la reunión.
• Proyectos comunitarios. Otra manera de fomentar el desarrollo del liderazgo en los niños es promover la idea de que asuman proyectos comunitarios o de que traten de corregir problemas de forma apropiada. Los niños pueden asumir roles de liderazgo en proyectos tan diversos como el limpiar un lote baldío y llevar a cabo una campaña de apoyo.

Dos niñas de 11 años en Massachusetts iniciaron y llevaron a cabo exitosamente una campaña para prohibir el fumado en los edificios del pueblo y en los restaurantes. Escribieron e hicieron circular una petición, reunieron partidarios y finalmente llevaron su petición al Consejo de la Ciudad, el cual pasó una prohibición al fumado. Las dos niñas declararon al periódico que ellas no creían que habían logrado algo de suma importancia: simplemente habían visto un asunto importante para ellas y habían hecho algo al respecto.

En todos estos casos, es importante enseñarle a planear a los niños con el fin de que tengan posibilidades de éxito.  También podemos señalar la mayoría del proceso y la idea de un buen liderazgo al enfatizar algunas de sus características conforme aparecen: servicio, responsabilidad, escuchar, dar un buen ejemplo, incluir a todos, tratar de ayudar a todos para que puedan dar lo mejor, compartir el poder, motivar a todos hacia el objetivo, etc.

La mayoría del tiempo también podemos dejar que los niños encuentren la solución a sus propios problemas por sí mismos. El sacar a los niños constantemente de apuros no conduce al desarrollo de las habilidades de liderazgo.  Tal vez lo más importante es poder demostrar un buen liderazgo en la interacción con los niños al tratarlos con respeto y reconocer sus habilidades al mismo tiempo que se les provee de una estructura que les permita funcionar de manera segura.

Adolescentes

Trabajar con adolescentes es complicado. La mayoría todavía son niños atrapados en cuerpos de adultos. Se encuentran totalmente confundidos sobre a cual mundo deben pertenecer (aunque ellos creen saber la respuesta) y el hecho de que a menudo se les trata como niños pero se espera que se comporten como adultos no ayuda a resolver el asunto. Son animales de manada que insisten, en conjunto, en que son completamente diferentes el uno del otro, aún cuando luchan por no ser percibidos como distintos por sus semejantes. Son tremendamente centrados en sí mismos y duermen demasiado.  A pesar de –o tal vez debido a –todo esto, tienen unas características maravillosas que convierten a este periodo en un excelente momento para el desarrollo del liderazgo.

• Son idealistas. El concepto de la justicia, aunque no siempre se entiende claramente, ocupa un lugar primordial en sus mentes y usualmente están dispuestos a pelear por lo que les importa.  Aunque esto puede resultar frustrante para los adultos a su alrededor, en realidad es una cualidad admirable que puede utilizarse para ayudarles a aprender a pensar como líderes.
• Trate de mantener el mismo ritmo de los adolescentes de 16 años que están haciendo cualquier cosa. Tienen una energía sin límites una vez que se están involucrados en algo.
• Son entusiastas. Si encuentran la actividad indicada, se entregarán por completo e involucrarán a sus amigos también.
• No tienen suficiente experiencia como para asumir que no pueden lograr algo. Esto puede sonar insolente, pero no lo es.  El partir de la suposición de que se puede ser exitoso en algo es tan solo la mitad de la batalla.  Ciertamente existen chicos que han sido maltratados hasta el punto de no creer que son capaces de mucho más, pero también hay muchos más que no ven esto como un problema.
• Su remuneración es barata. Lo que la mayoría de los adolescentes ansía son otros adolescentes y comida.  Si usted les puede proveer ambos, puede mantenerlos interesados.

Dadas estas características, ¿cómo se puede introducir a los adolescentes al liderazgo?

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Deporte. Los equipos de deporte funcionan como un escape para algunos, pero al llegar a la adolescencia la habilidad atlética es mucho más necesaria para el liderazgo en esta área. Para aquellos que tienen talento, los deportes pueden ser una manera de demostrar y probar el liderazgo.

Ya que a menudo las personas imaginan que los deportes son el trampolín hacia el desarrollo del liderazgo para los adolescentes, vale la pena prestarle un poco de atención aquí. Se da por un hecho que los deportes crean líderes. También se da por un hecho que los deportes crean –o atraen – y fomentan la existencia de matones insensitivos, sexistas, intolerantes y que toman mucho. Ambos estereotipos tienen algo de cierto. Mucho depende de la atmósfera que creen los entrenadores y las comunidades.

Si el liderazgo que los atletas adolescentes ven se basa en valores fundamentales –trabajo duro, respeto, tolerancia, honestidad, dar lo mejor de sí mismo –y queda claro que el comportamiento estereotipado de “atleta sin cerebro” es inaceptable, es muy probable que los adolescentes absorban dichos valores. Si el liderazgo que ven –de parte de sus entrenadores, capitanes de equipo, padres y otros – se basa en ganar a toda costa, en el ignorar su comportamiento inaceptable por ser atletas y en ser machos (sin importar su género), entonces estos son los valores que seguramente van a absorber.

Las lecciones positivas del deporte –trabajar duro para alcanzar una meta, siempre dar el mejor esfuerzo, aprender que se puede lograr más de lo que se esperaba, el trabajo en equipo, el aprecio a las habilidades de los otros – pueden y contribuyen al desarrollo del liderazgo en ambos sexos. Existen entrenadores abusivos y comunidades con valores cuestionables en los deportes de hombres y de mujeres. Es la responsabilidad de los padres y de otros que tienen un contacto cercano con los adolescentes, así como de las comunidades, el asegurarse de que los deportes provean oportunidades para el desarrollo de buenos líderes. Toma un pueblo completo para criar a un niño y para ayudarle a ese niño en convertirse en un líder.

Para la gran mayoría de adolescentes que no tienen talentos atléticos existen muchas otras salidas para desarrollar el liderazgo.

• La música y el teatro. Las organizaciones musicales y teatrales, dentro y fuera del colegio, pueden ayudar a los adolescentes a superar la timidez y a aprender sobre comunicación y habilidades técnicas, y además darles la oportunidad de escribir, dirigir, poner en escena y diseñar funciones. La música y el teatro, ya sea como actor, técnico o como parte del reparto de escena, también pueden engendrar un sentimiento intenso de trabajo en equipo y de comunidad, y ayudar a entender como la contribución de todos tiene su lugar en el éxito del todo.
• Grupos y clubes juveniles. Los grupos y clubes juveniles de la iglesia y la comunidad que tienen relación con organizaciones comunitarias y escuelas constituyen otra avenida para el desarrollo del liderazgo. Dependiendo del propósito de la organización, éstas le pueden enseñar a los adolescentes a llevar reuniones, llegar a un consenso, llevar a cabo tareas individual y colectivamente y a alcanzar metas. Los retiros manejados por organizaciones y las experiencias para construir grupos le ayudan a los adolescentes a asumir roles de liderazgo y a aprender la importancia de la planificación, colaboración, motivación a otros, el seguir avanzando hacia una meta y otros elementos del buen liderazgo.
• Involucrarse en asuntos políticos y de la comunidad. Entre las experiencias más poderosas para los adolescentes se encuentran aquellas por medio de las cuales pueden tener un efecto sobre el mundo mayor. Se pueden organizar para provocar algo que es importante para ellos, como la construcción de un parque de patinetas o el que se elimine la hora límite de llegada. El involucrarse en las iniciativas de voluntariado de la comunidad –para limpiar lotes baldíos en el barrio, solicitar votos para un candidato político o una causa, proveer servicios para los adultos mayores con discapacidades, participar en iniciativas para prevenir la violencia –pone a los adolescentes en contacto con adultos que se preocupan, que los hacen sentir –de manera justa –que están realizando algo sustancial para la comunidad y que les dan la oportunidad de asumir posiciones de liderazgo.

En Flint, Michigan, los adolescentes en riesgo ayudaron a crear y a dirigir un exitoso programa de jardines comunitarios. En Santa Bárbara, California, miembros actuales y antiguos de las pandillas que han llegado al acuerdo de renunciar a la violencia reciben una beca de $50,000 para utilizar en el desarrollo de la comunidad. El primer año de este programa, estos pandilleros endurecidos por las calles decidieron utilizar el dinero de la beca para comida y asegurarse de que ninguno de los niños más jóvenes tuviese hambre. Los adolescentes pueden sorprenderle si usted les da la oportunidad.

• Actividades al aire libre que desafíen los límites. Outward Bound y otros programas similares pueden ayudar a construir la confianza y proporcionar numerosas oportunidades para el desarrollo de las habilidades de liderazgo. Estos programas ayudan a los adolescentes a entender la necesidad de trabajar en equipo y de la confianza en sí mismos, les asignan responsabilidades y le dan la oportunidad a aquellos que no son atletas de brillar en actividades físicas. Le demuestran a los adolescentes que pueden exceder lo que ellos consideraban sus límites, mejorar la confianza y el auto-control, y les ayudan a aprender a lidiar con la adversidad, todo lo cual es vital para el buen liderazgo.

Tradicionalmente, las actividades de exploración (“scouting” en inglés), bajo una nube por su exclusión de los homosexuales, han dotado a los adolescentes de ambos sexos de oportunidades para ganarse y ejercer el liderazgo. Sin embargo, muchos consejos locales han repudiado o desafiado la posición nacional. Estos modelan un liderazgo ético a la vez que continúan proporcionando de experiencias tradicionales de exploración a los adolescentes en el campo del desarrollo del liderazgo.

Estudiantes universitarios y otros jóvenes adultos

Los jóvenes adultos de edad universitaria y más (aproximadamente 18-25) todavía tienen mucho del idealismo y el entusiasmo de los adolescentes.  Debido a su desarrollo tanto físico como emocional y a su mayor experiencia y libertad, sin embargo, generalmente tienen mejor juicio y una comprensión algo más realista de cómo funciona el mundo.  Muchos están listos y asumen posiciones reales de liderazgo en este momento.

Irónicamente, mientras que los jóvenes adultos ocupan la mayor parte de los puestos de primera entrada en los servicios humanos, también constituyen uno de los grupos más resistentes dentro de las poblaciones meta.  Muchas veces ocupados con sus trabajos, encontrar sus identidades adultas, relaciones y ser padres, parecen tener poco tiempo o disposición para participar en intervenciones o iniciativas comunitarias.  Para los adultos jóvenes en esta posición, este puede ser un momento de retirarse temporalmente de la pista: el desarrollo del liderazgo o las oportunidades reales de liderazgo simplemente pueden no ser atractivos para ellos en este punto.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Empresariado. Durante el auge tecnológico de finales de los 90’s, muchos jóvenes (de hasta unos 20 años) fundaron sus propias compañías mientras todavía estaban en la universidad (o la abandonaron para hacerlo).  El portal de Internet Yahoo, por ejemplo, fue fundado por un grupo de estudiantes de pregrado.  Los adultos jóvenes también han funcionado como empresarios sociales, formando o guiando intervenciones y organizaciones comunitarias.
• Política. En los sesentas, los estudiantes universitarios (algunos de los cuales se hicieron famosos a nivel nacional cuando todavía eran adolescentes) proporcionaron mucha de la mano de obra y del liderazgo tanto en el movimiento de los Derechos Civiles como en el movimiento en contra de la Guerra de Vietnam, así como para la campaña presidencial de Gene McCarthy en 1968.  Algunos, como John Lewis y Tom Hayden continuaron su fama nacional más tarde en su vida. Los jóvenes adultos también se postulan para puestos políticos electivos –un comité universitario local, por ejemplo, ha elegido al menos dos miembros de 21 años en las últimas dos décadas.
• Aprendizaje de servicio. Muchas universidades han patrocinado tradicionalmente organizaciones comunitarias de servicios con personal estudiantil y continúan haciéndolo. Asimismo,  el aprendizaje del servicio –estudiantes que reciben instrucción y crédito por participar en servicios comunitarios o que deben llenar un requisito de servicio comunitario para graduarse –se ha convertido en un elemento de numerosas universidades.  Además de introducir a los estudiantes a una parte del mundo real sobre la cual tal vez no han tenido conciencia, estos programas, a menudo dirigidos por estudiantes, proporcionan una variedad de oportunidades de liderazgo.

Durante la universidad, participé en una organización de servicio social voluntario dirigida por estudiantes que manejaba varios programas para poblaciones metas que incluían desde los niños en desventaja y los prisioneros hasta los adultos mayores. Después de convertirme en líder de equipo en una casa de asentamiento fundada por estudiantes, eventualmente, como estudiante de cuarto año de colegio, fundé y dirigí un programa educacional para niños jóvenes. Dicha experiencia ha sido sin duda la más educativa e importante de mis años universitarios, tanto porque me guió hacia mi trabajo en la vida como porque me demostró las muchas recompensas y dificultades del liderazgo.

• Empleo. Muchos adultos jóvenes y estudiantes universitarios entran en el recorrido de sus carreras en este momento de sus vidas. Los primeros trabajos, trabajos de verano o los trabajos de educación cooperativa los pueden familiarizar con recorridos de carrera específicos y darles la primera prueba sobre el liderazgo. Los trabajos diseñados para aquellos que estudian y trabajan en la universidad se pueden convertir en puestos de supervisor eventualmente. Aquellos que no van a la universidad pueden encontrarse asignados a roles de líderes de grupos, capataces o incluso empleadores cuando apenas han salido de su adolescencia. La industria de alta tecnología todavía ofrece regularmente puestos de liderazgo para personas que acaban de terminar la universidad.
• Programas de servicios patrocinados por el gobierno. Puestos en Los Cuerpos de Paz, VISTA, and AmeriCorps han generado que grandes cantidades de adultos jóvenes se encuentren en situaciones donde han tenido que aprender y ejercitar el liderazgo.  El hecho de ser expuesto a una cultura desconocida –a menudo sin un entendimiento real del idioma – con, más seguido de lo que se espera, una misión amorfa, puede desarrollar la auto confianza y las habilidades de liderazgo de manera impresionante.

Muchas agencias de servicios humanos, ante la posibilidad de escoger entre dos candidatos igualmente calificados, (uno de los cuales sirvió en los Cuerpos de Paz), casi siempre casi siempre escogen al antiguo voluntario de los Cuerpos de Paz. Saben que esa persona va a tener iniciativa propia, que se sabe adaptar, que es capaz de relacionarse con cualquier otra persona y que se demuestra alegre ante condiciones adversas que acompañan el trabajo comunitario de servicios humanos.

• Organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro. Los estudiantes universitarios y otros adultos jóvenes forman parte del soporte y realizan la mayor parte del trabajo de investigación de campo en organizaciones tales como el Grupo de Investigación sobre el Interés Público (PIRG por sus siglas en inglés) y Amnistía Internacional. Este trabajo puede ofrecer oportunidades de supervisión y exponer a los adultos jóvenes a la dedicación y estilos de los líderes de este tipo de organizaciones.

Padres y otros adultos de mediana edad (25-50)

Esta es la época en la vida donde las personas asumen más puestos de liderazgo. Tanto hombres como mujeres parecen experimentar una necesidad, cerca de la edad de los 30, de organizar sus vidas y de seguir sus metas a largo plazo. A mediados de los 30’s, personas de ambos sexos buscan la independencia, a menudo fundando sus propios negocios o cambiando sus vidas para que sean más consistentes con su visión de ellos mismos.  Durante la mediana edad, generalmente en los 40’s o principios de los 50’s, muchas personas cambian de enfoque.  Aquellos que se han orientado al trabajo pueden bajar el ritmo y buscar otros intereses o pasar más tiempo con sus familias. Aquellos cuyas vidas se han visto consumidas por las relaciones, ya sea criando hijos o de otras formas, pueden extender su mano hacia un mundo mayor.

Estos son años productivos, la época en que las personas tienden a empezar a crear –a través de la crianza de los hijos, del trabajo, de sus contribuciones a la comunidad o una combinación de varios –el legado que van a dejar al mundo. Es el periodo en que las personas se hayan en mayor disposición y tienen más deseos de asumir puestos de liderazgo y están mejor preparadas para el desarrollo de un buen liderazgo.

Muchas personas mayores en este grupo de edad y aquellas que les siguen actúan como mentores de sus colaboradores y amigos más jóvenes. Esta relación se puede dar en casi cualquier situación, desde un trabajador mayor que ayuda a uno más joven a aprender su trabajo hasta un director de una gran corporación que aconseja a la persona que percibe como su eventual sucesor. El rol de mentor puede ser muy importante dentro del activismo o desarrollo comunitarios, con personas que se involucran por años aconsejando y apoyando a los que van llegando. Las personas con más experiencia en esta situación pueden ayudar a moderar y canalizar el entusiasmo de aquellos con mucho ardor y con tal vez menos comprensión de cuando deben ser apasionados o cuando deben mostrar una actitud más reservada.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Activismo comunitario. Encontrar un asunto local sobre el cual los miembros de una comunidad o de una población meta se sienten apasionados es una manera de involucrarlos en oportunidades de desarrollo de liderazgo y de que realmente lo asuman.
• Organizaciones y asociaciones. Las Iglesias, deportes u otros grupos activos, clubes de servicio (Leones, Kiwanis, Rotarios, etc.) y otras organizaciones relacionadas al trabajo proporcionan oportunidades para asumir puestos de liderazgo a personas en todos los momentos de sus vidas, desde ser capitán de un equipo hasta ser el presidente de un comité de entretenimiento. Las asociaciones profesionales y las uniones también reclutan líderes dentro de sus rangos y a menudo proporcionan a las personas de su primera experiencia en el liderazgo.

Algunas personas se perciben como líderes comunitarios simplemente debido a sus puestos, escojan o no ser líderes. El clero a menudo se encuentra en esta situación, así como ciertos miembros de la comunidad de negocios (quienes son puede variar de comunidad en comunidad), ciertos oficiales de la comunidad (policías y jefes bomberos, por ejemplo), administradores de colegios y universidades y directores de algunas agencias u organizaciones de la salud o del servicio humano (administradores de hospital, por ejemplo).

• Ser padres. Tal vez el puesto de liderazgo menos reconocido, debido a que es muy común, es el de ser padre. Los padres son líderes –y mentores –quieran o no serlo.  Lo que ellos modelen y enseñen es lo que sus hijos aprenderán y probablemente llevarán al resto de sus vidas. Los buenos padres usualmente son hijos de buenos padres, así como los padres abusivos a menudo son víctimas ellos mismos de padres abusivos. Es irónico que el rol de liderazgo más común y más importante en la sociedad rara vez se reconozca como tal.
• Experiencias relacionadas al ser padres. El ser padre a menudo lleva a otras experiencias de liderazgo. El deseo de ayudar a sus hijos en la escuela puede llevar a las personas al PTA o Comité Escolar. Ellos pueden ver la necesidad de un jardín de juegos o alguna otra facilidad y ver como logran conseguirlo. O ellos pueden tomar la batuta al tratar de prevenir a la comunidad de la violencia y del abuso de sustancias nocivas.
• Voluntariado. En esta etapa muchos adultos participan como voluntarios en programas comunitarios como tutores de alfabetismo, mediadores, mentores para niños y jóvenes en riesgo, trabajadores de cocinas comunitarias, entrenadores de fútbol, etc. Muchos otros participan como voluntarios en iniciativas comunitarias y nacionales y campañas políticas o en juntas sin fines de lucro o comités de consejo comunitarios. Estos puestos de voluntariado pueden convertirse en oportunidades de liderazgo (director de la junta, por ejemplo) o en puestos permanentes (director de un programa).
• Política local. En las comunidades pequeñas, en particular, los cargos políticos son voluntarios o casi de voluntarios. Por lo tanto, usualmente se consideran más accesibles que en una comunidad donde implican una recompensa financiera y prestigio considerables. La elección en una junta de pueblo, un comité escolar o un consejo de ciudad puede convertirse en la primera experiencia de liderazgo de un adulto.

Ciudadanos mayores (50-65)

Aunque no sean considerablemente diferentes de los miembros del grupo anterior y aunque calcen en muchas de de las circunstancias de liderazgo y de desarrollo del mismo, las personas en este grupo de edad tienen mucha experiencia y pericia.  En esta época de sus vidas pueden inspirar mucho respeto y por ende califican como líderes simplemente porque han estado allí el tiempo suficiente.  A menudo tienen gran disposición para asumir posiciones de liderazgo en la comunidad: sus hijos usualmente son mayores y se han ido y por lo tanto cuentan con más tiempo para el servicio comunitario.

La gente de esta edad, sean o no miembros de las poblaciones meta o de la comunidad en general, usualmente tiene alguna experiencia de liderazgo en sus vidas similar a la del grupo anterior.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

• Empleo. Los miembros de este grupo a menudo tienen puestos de liderazgo en sus trabajos, tal vez debido a su antigüedad. Han estado allí el tiempo suficiente para demostrar su habilidad y han sido promovidos.
• Organizaciones y asociaciones. Muchos han pertenecido a alguna organización el tiempo suficiente para haberse convertido en representantes en algún momento.
• Voluntariado y servicio comunitario. Las juntas de las organizaciones comunitarias y de poblaciones rurales usualmente se llenan con personas de este grupo. Su trabajo de voluntariado tiende a orientarse en este sentido, aunque también pueden ofrecerse a trabajar en programas comunitarios e intervenciones.
• Política local. Estas personas ya pueden haber sido electas en cargos políticos locales o haber sido francos con respecto a algún asunto de la comunidad. Por lo tanto, pueden estar más dispuestos a ser líderes políticos de nuevo, a menos que su experiencia haya sido totalmente negativa. Además, debido a su conocimiento de la comunidad y de los asuntos prácticos, pueden ser la mayoría en las juntas y comités de pueblo.

Se denomina a este grupo como ciudadanos mayores porque, mientras que no son pensionados o mayores, muchos han acumulado alguna sabiduría. Usualmente les preocupa menos como los perciben los otros y se enfocan más en resolver los asuntos de forma efectiva. También pueden tener una gran influencia sobre aquellos que los conocen y por ende pueden ayudar a influir el balance de opinión.

Personas pensionadas y adultos mayores

Muchas personas pensionadas o mayores siguen profundamente involucradas en la vida comunitaria. Tienen más tiempo que otros grupos y desean emplearlo en algo significativo.  Aquellos que han pasado su vida inmersos en el trabajo y en la familia pueden describir, a veces por primera vez, intereses centrados en la comunidad. Como voluntarios, mentores, trabajadores de medio tiempo en agencias y organizaciones relacionadas a la comunidad y de muchas otras formas, ellos continúan sirviendo a sus conciudadanos.

Los adultos mayores usualmente constituyen un recurso no utilizado en muchas comunidades. Aún aquellos que se encuentran físicamente frágiles tienen un intelecto agudo y tienen mucho que ofrecer. En las poblaciones metas, son los adultos mayores los que usualmente tienen un sentido más claro de tal historia de la comunidad y los que saben donde se hayan enterrados los cuerpos. Pueden convertirse en las personas más importantes en una intervención o iniciativa comunitaria al evitar las dificultades pasadas y adoptar métodos y direcciones que podrían ser efectivos.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

Existen numerosas oportunidades de liderazgo y de desarrollo del mismo para este grupo.

• Servicio comunitario. Las juntas y comités comunitarios ofrecen una salida para los talentos de las personas mayores.
• Campañas de apoyo. Las organizaciones que buscan apoyo muchas veces encuentran un recurso inesperado en los ciudadanos mayores que tienen el interés y la pasión –y el tiempo – para trabajar en asuntos que les interesan desde hace tiempo.
• Política local. De nuevo, el tiempo es a menudo clave aquí. Las personas pensionadas pueden tener más disposición que otros – especialmente en comunidades pequeñas donde los cargos electivos son esencialmente un trabajo voluntario – de servir en las juntas de pueblo o como oficiales electos.
• Voluntariado. Muchas personas pensionadas o mayores se ofrecen como voluntarios en agencias comunitarias y en organizaciones tales como Comidas sobre Ruedas.  Participan en programas como Abuelos Adoptivos, proporcionando relaciones con adultos preocupados por niños en riesgo. Además, se unen a organizaciones tales como RSVP (Retired Senior Volunteer Program, por sus siglas en inglés) y SCORE (Service Corps Of Retired Executives, por sus siglas en inglés), las cuales ofrecen la oportunidad a los adultos mayores de transmitir su conocimiento acumulado.  También pueden ofrecerle a organizaciones comunitarias y sin fines de lucro tiempo voluntario a nivel de programas y consultorías gratis con expertos en negocios, contaduría, leyes y otros campos.

¿Cuáles son las pautas generales para fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

¿Cómo hacer para que las personas de cualquier edad se involucren en el liderazgo?  Existen algunas reglas básicas:

Preguntarles.

Muchas personas nunca considerarían la posibilidad del voluntariado y mucho menos de asumir el liderazgo si no se les sugiere. La mejor forma de hacerles saber que pueden ser útiles es preguntándoles.  El liderazgo puede ser parte de su petición inicial o puede generarse a raíz de otro rol. Déle seguimiento a su petición con el fin de asegurarse de que si alguien está interesado realmente se involucre.

Comenzar por donde se encuentran las personas.

Provea oportunidades en el nivel en el que las personas se sienten más cómodas. Alguien que nunca ha hablado en voz alta en una reunión probablemente no tenga la disposición para liderar una campaña de apoyo. Si el ser secretario de la liga de bolinche es para lo que esa persona está lista, entonces este es un buen primer paso. Una vez que se sienta cómodo en ese puesto, se le puede convencer de continuar con algo más grande.

Proporcionar oportunidades en el mundo real.

Las experiencias más poderosas de liderazgo son aquellas que tienen un impacto en las vidas de las personas y de aquellos que las rodean. El estar involucrado, simplemente como participante, en un exitoso esfuerzo para apoyar un programa de intercambio de agujas con el fin de prevenir y detener el contagio de SIDA entre los usuarios de heroína o el desarrollo de un área salvaje puede convertirse en un estímulo poderoso para asumir posiciones de liderazgo en esfuerzos similares.

Desafiar a las personas con metas alcanzables.

Es mejor empezar por ser exitosos en algo pequeño que fallar en algo enorme. No es tampoco el caso que los pequeños éxitos no son fáciles de alcanzar, especialmente para aquellos que nunca los han enfrentado antes. Los desafíos deberían ser reales pero no tan grandes como para que no se puedan superar.

Proporcionar la capacitación.

No le pida a nadie que asuma un rol de liderazgo sin ayudarle a que pueda desarrollar suficientes habilidades para llevar a cabo ese rol con éxito. Algunas de las áreas en las que las personas podrían necesitar de una capacitación:

• Habilidades comunicativas
• Planificación
• Facilitación del grupo
• Resolver problemas
• Resolución de conflictos
• Construcción de coaliciones

La capacitación es crucial especialmente para miembros de una población meta que nunca han tenido experiencia en el liderazgo y que pueden no tener la experiencia común de la clase media de participar en los comités o reuniones. Las personas necesitan las herramientas adecuadas para trabajar.

Seguir construyendo el éxito.

Continúe proporcionando oportunidades de liderazgo con niveles de responsabilidad que crecen conforme las personas se encuentran listas para ellos.

Proporcionar apoyo a sus semejantes.

Un mecanismo por medio del cual los líderes – especialmente aquellos que se encuentran en posiciones de liderazgo por primera vez –pueden recibir apoyo de otros que entienden su situación puede mantener el entusiasmo en alto y evitar el desánimo y el desgaste a largo plazo.

Cuando sea posible, proporcionar una estructura institucional para las oportunidades de desarrollo del liderazgo.

Algunos ejemplos son las oficinas de servicios comunitarios universitarios, las cámaras de compensación voluntarias y los programas de servicio comunitario de algunas Cámaras de Comercio.  Estas estructuras deberían ofrecer no solo reclutamiento, sino también capacitación, colocación de los voluntarios en las situaciones apropiadas, una red de apoyo y la posibilidad de aumentar las responsabilidades.

Proporcionar modelos de liderazgo efectivo.

El liderazgo participativo, respetuoso y visionario no es intuitivo para la mayoría de las personas: tiene que ser aprendido, idealmente a través de la experiencia del mismo. Si los líderes en potencia han sido expuestos a ejemplos del tipo de liderazgo que funciona y los faculta como tales tienen mayores posibilidades de aprender a practicarlo.

Para resumir

La posibilidad de experimentar el liderazgo y el desarrollo del liderazgo existe a lo largo de las vidas de las personas. Durante la infancia, la adolescencia, los años universitarios y de ser adultos jóvenes, la etapa de ser padres y adultos, los años ciudadanos mayores de mediana edad y demás, existen oportunidades para que virtualmente todas las  personas ejerzan el liderazgo de alguna manera y en particular el liderazgo comunitario. El fomentar la posibilidad de asumir puestos de liderazgo de cualquier tipo en las personas y el proporcionar la capacitación para contribuir al éxito de su liderazgo puede acercarlos al liderazgo en los esfuerzos comunitarios.

Example: Tireless 'Ms. Jessie' Cultivates Next Generation of Neighborhood Leaders

Jessie Jefferson, 79, is developing a new generation of neighborhood leaders as a consultant and community organizer for a host of neighborhoods: Town Fork Creek, Oak Park, Vineyard, South Roundtop, Seven Oaks, Blue Valley, McCoy, Washington Wheatley, and Independence Plaza.

And she fights for them, arguing for commitments from city department heads and council members to carve out financial support for these neighborhood associations so they can do the work of preserving and growing community power. Read more.

¿Quiénes son los líderes potenciales?

Usted sabe qué:

___Las habilidades de liderazgo son aprendidas

___Casi todas las personas son capaces de convertirse en líderes en algún momento y lugar de sus vidas.

___Las personas con “habilidades naturales de liderazgo” – los buenos comunicadores, los iniciadores, aquellos que toman riesgos, etc. – son las que particularmente necesitan estar listas para ser lanzadas a puestos de liderazgo.

¿Por qué buscar a los líderes potenciales?

___Usted sabe que las personas correctas tienen mayores posibilidades de emerger como líderes cuando han tenido algunas experiencias que los hacen sentir capaces.

Desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo en la infancia:

• Deportes y juegos
• Escuela, campamento y otras situaciones institucionales
• Proyectos comunitarios
• Dejar que los niños resuelvan sus propios problemas sin la intervención de los adultos
• Modelar un buen liderazgo al tratar a los niños con respeto a la vez que se les proporciona una estructura para funcionar de manera segura

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo en la adolescencia:

• Atletismo
• Música y teatro
• Grupos y clubes juveniles
• El involucrarse en asuntos comunitarios y políticos
• Actividades al aire libre que los desafíen

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para jóvenes universitarios y otros adultos jóvenes:

• Ser empresarios
• Política
• Aprendizaje del servicio
• Empleo
• Programas de servicio patrocinados por el gobierno
• Organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para padres y otros adultos:

• Activismo comunitario
• Organizaciones y asociaciones
• Ser padres
• Experiencias relacionadas al ser padres
• Voluntariado
• Política local

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para los “ciudadanos mayores”:

• Empleo
• Organizaciones y asociaciones
• Voluntariado y servicio comunitario
• Política local

___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para las personas pensionadas y adultos mayores:

• Servicio comunitario
• Campañas de apoyo
• Política local
• Voluntariado

Algunas pautas generales para fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida

___Usted les pide a las personas que asuman posiciones de liderazgo

___Usted proporciona oportunidades en el mundo real

___Usted desafía a las personas con metas alcanzables

___Usted proporciona la capacitación

___Usted sigue construyendo el éxito

___Usted proporciona apoyo a sus semejantes

___Usted proporciona una estructura institucional para las oportunidades de desarrollo del liderazgo

___Usted proporciona modelos efectivos de liderazgo

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué necesitas de un plan para construir liderazgo?

• ¿Cuándo desarrollar un plan para construir liderazgo?

• ¿Cómo desarrollar un plan para construir un liderazgo?

En el trabajo de mejorar nuestras comunidades, el liderazgo es nuestro principal recurso. Es el motor que tira del tren.

Si estas involucrado en algún grupo u organización, necesitarás desarrollar liderazgo con el fin de lograr algo de importancia.

¿Por qué? Porque es el líder el que hace que las cosas sucedan. Son los líderes quienes tienen la visión, toman la iniciativa, influyen en las personas, hacen las propuestas, organizan la logística, resuelven los problemas, hacen seguimientos, y sobre todo—asumen la responsabilidad.

Los problemas complejos que tenemos en nuestras comunidades requerirán muchas personas que deseen y estén dispuestas a prestar una mano activa y a trabajar juntos para resolverlos. Si deseas crear más trabajo en tu comunidad, detener el abuso infantil, mejorar los derechos de los inquilinos, o conseguir cualquier otra meta de la comunidad, necesitarás muchos líderes trabajando juntos. El viejo modelo de un líder en la cima, con muchos seguidores en la base, ya no funciona más.

Es por esta razón, que el desarrollo del liderazgo debe ser una actividad central para cualquier líder.

Puedes desarrollar un equipo de líderes a tu alrededor. El liderazgo no tiene que ser una tarea solitaria. Puedes entrenar personas para que competentemente compartan tus responsabilidades, visión y compromiso.

En este capítulo, Ideas de Orientación en Liderazgo, nosotros nos enfocaremos en mucho de los aspectos del desarrollo del liderazgo. En esta primera sección, hablaremos de cómo desarrollar un plan general de liderazgo para tu grupo u organización. También te daremos algunas ideas prácticas para cómo tú, como un líder en tu organización, puedas entrenar a otros para dirigir.

Otras secciones en este capítulo se enfocan en habilidades específicas del liderazgo, tales como dirigir una reunión, tomar decisiones, construir relaciones, identificar necesidades y otros temas.

¿Por qué necesitas de un plan para construir liderazgo?

Entonces, ¿por qué necesitas tú de un plan con el fin de desarrollar un equipo de líderes? Al igual que con cualquier otro esfuerzo, un plan te llevará hasta donde quieres llegar. No tiene que ser complicado o técnico. He aquí un ejemplo de parte de un plan de  liderazgo de una organización:

Ejemplo: Consejo de Arte de Bakersville: Plan de Liderazgo para Voluntarios

Objetivos	Actividades para el Desarrollo del Liderazgo	Plazo
Algunos de los voluntarios deben aprender habilidades para dar discursos sobre los sitios históricos de Bakersville.	Entrenamiento impartido por Amy Nakamura, Entrenadora externa.	Este mes
Todos los voluntarios aprenderán a reclutar a otros voluntarios.	Entrenamiento impartido por Troy Bray, Coordinador Voluntario.	Próximo mes
Mejorar la habilidad para trabajar como equipo de liderazgo.	Hacer calendario de las reuniones del grupo voluntario de planificación.	Este año completo

Como puedes ver, un plan simple de liderazgo es solamente una lista de los objetivos del desarrollo del liderazgo, con un calendario de plazos y algunas acciones para alcanzar las metas. ¡Tú también puedes escribir una!

¿Cuándo desarrollar un plan para construir liderazgo?

Lo puedes hacer desde el principio. Pero si aún no lo has hecho, el mejor momento de hacerlo es ahora. Cuanto más temprano que empieces a pensar sobre cuantos líderes necesitas y cuales habilidades tendrán, antes te podrás mover hacia tus objetivos. De hecho, puedes dedicar una hora o una semana para pensar sobre la construcción del liderazgo en tu organización.

Puedes sentir que no tienes tiempo para pensar sobre el desarrollo de líderes. Puede parecer imposible dar un paso hacia atrás de las crisis que enfrentas minuto a minuto, con el fin de reflexionar sobre algo que suena como algo extra. Sin embargo, tomarte el tiempo para reflexionar sobre el liderazgo puede ser la clave para ayudarte a prevenir muchas crisis similares. Es tiempo bien empleado.

El desarrollo del liderazgo es un proyecto en curso. Todas las personas, sin importar mucho lo que ellos ya saben o cuán bien ellos actúan como líderes, necesitan continuar aprendiendo y creciendo con la finalidad de satisfacer los crecientes desafíos que les rodean.

¿Cómo desarrollar un plan para construir liderazgo?

Visualice su equipo de liderazgo.

 Si formas parte de un grupo u organización pequeño o grande, es útil visualizar tu equipo ideal de liderazgo.

He aquí un ejercicio que te ayudará a hacerlo: Visualiza tu organización con el equipo de liderazgo que quieres, tomando de cinco a diez minutos para responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cuántos líderes quieres en tu equipo?
• ¿Cuáles habilidades tendrán ellos?
• ¿Tu equipo de líderes, reflejará a la comunidad a la que tu organización sirve o en la cual trabaja?
• ¿Cómo tu equipo de líderes se brindarán mutuo apoyo y a ti?
• ¿Cómo tus líderes se comprometerán con las metas de tu organización?

 Vea la sección de Ejemplos para las respuestas a estas preguntas a las que llegó una organización.

 Ahora que tienes la pintura a la cual le estas disparando, vamos ahora a crear nuestro plan.

Establezca los objetivos del liderazgo para su grupo u organización.

Para comenzar, piensa en el grupo que tienes ahora mismo y compáralo con lo que visualizas como tu equipo de liderazgo ideal. ¿Cuáles son las fortalezas de tu grupo, y cómo ellas encajan en tu visión? ¿Cuáles son sus dificultades? Comparando tu visión con la realidad de tu grupo, puedes decidir las áreas en las cuales tu grupo como un todo puede utilizar el desarrollo del liderazgo. ¿Necesitan las personas aumentar sus conocimientos sobre la diversidad? ¿Necesitan ellos ayuda para trabajar juntos como equipo?

Una vez has identificado estas áreas de necesidad, escoge objetivos específicos para abordar esas áreas. Por ejemplo, si todos necesitan mejorar sus habilidades para facilitar, piensa en una lista de prioridades para quienes necesitan aprender algún tipo de técnicas de facilitación. Después crea un entrenamiento que te ayude a alcanzar tus metas.

 A continuación se muestra un ejemplo de parte de un plan de liderazgo de una organización para su personal y voluntarios. La organización tiene cinco miembros del personal y ocho voluntarios.

Plan de Liderazgo para todo el personal y los voluntarios de la organización

Objetivo	Actividades para el Desarrollo del Liderazgo	Plazo
El personal de apoyo aprenderá habilidades básicas de Internet y correo electrónico	Entrenamiento impartido por: Jerome, Encargado de Operaciones	Este mes
Los movilizadores aprenderán habilidades básicas de Internet y correo electrónico.	Entrenamiento impartido por: Jasmine, Directora del Programa	Próximo mes.
Mejorar la habilidad de trabajar en equipo para todos los miembros del personal.	Rotar los grupos de liderazgo en proyectos de desarrollo comunitario;Carmine, Directora Ejecutiva enseñará a las personas a como darse apoyo mutuo en el liderazgo.	Este año completo.
Aumentar el conocimiento sobre la diversidad en todos los liderazgo de programa y personal.	Programa actual de concientización sobre la diversidad, llevado por un facilitador externo.	Encuentros mensuales a lo largo de este año.

Tu organización puede tener un plan muy diferente del que mostramos más arriba. No es crucial como el plan aparezca físicamente—bosquejos en una servilleta pueden ser suficiente. El punto es que si piensas previamente y planificas tus metas, acciones y fechas, podrás lograr el tipo de equipo de liderazgo que quieres.

Selecciona tus métodos

 Hay diferentes métodos para desarrollar líderes. He aquí algunos de ellos:

 Enseña mientras lideras

Puedes enseñar a las personas sobre casi todo lo que estás haciendo—mientras lo haces. Si estás manejando una negociación delicada, aprovecha la oportunidad para enseñar a alguien sobre el arte de la negociación. Lleva contigo a tu asistente u otra persona que esté lista para aprender. Cuando estés un momento a solas con tu asistente dile lo que estas pensando de la negociación. ¿Cuál es tu estrategia? ¿Qué otras cosas tienes en cuenta? ¿Cuáles son tus corazonadas? Compartir tus pensamientos sobre lo que haces y porque lo haces puede ser una experiencia de aprendizaje valiosa para alguien a quien estás entrenando.

Tutoría

 Tutoría significa que tomas a alguien bajo tus alas y les enseñas cara a cara en un tiempo determinado. Esto incluye enseñar a las personas según diriges, según se describió anteriormente, pero este es un proceso más grande y significativo. Cuando eres el tutor de alguien haces un compromiso con ellos. Les ayudas a ser líderes al enseñarles a ellos lo que has aprendido y al animarlos según ellos van enfrentando nuevos retos.

Por ejemplo, puedes sentarte a  escuchar a quien estás dando tutoría después que ellos dirigieron un grupo focal por primera vez. Escuchar puede realmente ayudar a una persona a reflexionar sobre su experiencia y así estar listo para su próximo reto.

La confianza en la otra persona y el compromiso con ella como un líder en desarrollo es una de las formas más efectivas de ayudarles a transformarse en un líder. También es una contribución importante ya que estas ayudando a desarrollar a una persona quien tiene el potencial de ser un dirigente en los años venideros.

Programas de intercambio

Algunas veces es de ayuda hacer intercambio de liderazgo con otro grupo u organización. Puedes intercambiar miembros del personal o voluntarios por un período de tiempo, y así cada grupo llega a aprender como el otro grupo trabaja. Las personas pueden aprender habilidades que no están disponibles en su organización. Aún visitar otra organización les puede dar a las personas una imagen de nuevas posibilidades.

Orientaciones

Cada vez que una persona se convierte en parte de la organización, ya sea como un miembro del personal, voluntario, miembro, orientarlos es importante para ayudar a las personas a integrarse rápidamente. Las personas quieren sentir que ellos están haciendo un buen trabajo, y necesitan la información y el entrenamiento con la finalidad de hacer su trabajo bien. Darles a las personas desde el principio la ayuda que ellos necesitan es una inversión valiosa de tiempo para tu grupo u organización. Si las personas quedan por su propia cuenta desde el principio, pueden a menudo sentirse abandonados y resentidos.

    Asegúrese que la nueva persona obtenga:

        El entrenamiento que necesita para realizar el trabajo

• Una historia de la organización
• Una oportunidad de aprender la misión, políticas, y los procedimientos de la organización
• Conocimiento de la ayuda disponible y de como obtenerla
• Una oportunidad de conocer a las personas de la organización
• Una cálida bienvenida

Talleres y sesiones de entrenamiento

 Los talleres pueden ayudar a todo el grupo a avanzar en los temas claves. Tal vez tu grupo necesita un taller para la toma de decisión, recolección de fondos o crear un plan de acción. Realizar un taller dirigido a los temas claves puede llevar a la organización al camino correcto. Si el taller resuelve un problema de largo tiempo, esto también tiene el potencial de aumentar la moral y renovar el compromiso.

Retiro

Los retiros pueden ser excelentes para revitalizar o reorientar grupos u organizaciones. El retiro puede ayudar al grupo a identificar nuevas metas o a planificar nuevas estrategias. Un retiro puede hacerse cuando la organización  se está preparando para tomar una nueva dirección y cuando todos deben entender los próximos cambios con la finalidad de hacer que estos cambios sean exitosos.

El retiro puede ayudar a las personas se comprometan con la misión de la organización. Puede también ayudar a recordar la importancia de las relaciones entre ellos según van trabajando juntos.

• Para asegurar el éxito del retiro tú debes:
• Comprobar con el grupo para verificar que esto es algo que quieren hacer
• Comprometer a los miembros a asistir
• Fijar la fecha con anterioridad, así las personas estarán disponibles para asistir
• Encontrar un lugar cómodo y de fácil acceso para ubicar el retiro—preferiblemente lejos del lugar ordinario de  trabajo
• Tener metas claras
• Ser realista sobre lo que se puede lograr en el período de tiempo asignado
• En lo que sea posible, obtener contribuciones de los participantes para la planificación del retiro
• Asegurarse de que haya una participación activa
• Asegurarse de que las personas tienen suficiente tiempo para comunicarse
• Asegurarse de que los facilitadores sean competentes

Grupos de Liderazgo

Los líderes también necesitan desarrollarse de modo continuado. Los líderes necesitan relacionarse con otros líderes para ayudarse a mantenerse creciendo y a través de las dificultades que enfrentan. Como líderes, nos sentimos aislados en nuestros trabajos, necesitamos a otros para escuchar nuestras ideas, y nosotros necesitamos escuchar a los otros—sus ideas.

Para hacer esto, puedes crear un grupo de líderes iguales a ti. Puedes invitar a líderes de otras organizaciones para conocerse cada dos semanas o una vez al mes. En estos encuentros puedes hablar sobre tus experiencias como líder, tanto las recompensas como las dificultades. Para una descripción detallada de una estructura sugerida para grupos de liderazgo,"Recibiendo y dando apoyo como líder".

Los grupos de liderazgo pueden ser también valiosos para un grupo de líderes dentro de su organización. Si regularmente se convoca un grupo en el cual las personas pueden apoyarse mutuamente en su liderazgo individual, esto puede ayudar a las personas a concentrarse en sus trabajos y a continuar creciendo.

 Ahora que hemos examinado algunas de las diferentes actividades para el desarrollo de liderazgo, veamos ahora como desarrollar un plan de liderazgo individual en tu grupo u organización.

Establezca metas de desarrollo de liderazgo para los individuos

Además de desarrollar un plan de liderazgo para tu organización como un todo, es útil desarrollar un plan de liderazgo para cada persona en la organización. Pero primero, veamos como tu opinión acerca del liderazgo puede afectar cómo otras personas crecen como líderes.

Esperando que las personas actúen como líderes

Si esperas que las personas actúen como líderes, estos son mucho más propensos a serlo.

El liderazgo es una actividad en la cual todos podemos participar a un cierto  nivel. Todos tienen un punto de vista que es valioso. Todas las personas tienen talentos para compartir. Cuando pensamos a quien entrenar para el liderazgo, es fácil pasar por alto a las personas que no se ajustan a nuestra imagen estereotipada de un líder.

Por ejemplo, a menudo nosotros no consideramos a los individuos tranquilos o tímidos como líderes potenciales. Mucho de nosotros hacemos suposiciones inexactas sobre los potenciales de liderazgo de individuos basados en la cultura, raza, género, o al grupo socioeconómico al que pertenezca la persona.

Por supuesto, en la realidad, los potenciales líderes vienen en cualquier tamaño, forma y procedencia que se pueda imaginar. Hay riqueza de liderazgo en todo nuestro alrededor. Tus expectativas pueden contribuir en gran medida a ayudar a las personas a extender sus percepciones y en lo que ellos pueden lograr.

En palabras de John Gardner "La mayoría de las mujeres y los hombres pasan por la vida sin usar mas que una fracción—por lo general una pequeña fracción—de sus potencialidades. La reserva de talento humano y energía sin usar es amplia, y aprender a aprovechar más eficazmente esta reserva es una de las tareas más excitante de la humanidad”. 

¿Qué habilidades de liderazgo individual necesitas en tu grupo u organización?

¿Necesitas a alguien que sea capaz de hacerse responsable de recolectar fondos? ¿Necesitas a una persona para reclutar voluntarios? Para desarrollar un plan de liderazgo individual, haz primero una lista de las habilidades que necesitas para la organización. Después piensa sobre cuales individuos son los adecuados para aprender estas habilidades.

 Al combinar a las personas con las habilidades necesitadas debes considerar:

• ¿Quién será capaz de manejar con éxito las responsabilidades del liderazgo?
• ¿Quién podrá estar interesado y entusiasmado por este desafío?
• ¿Hay alguien que crecerá y se desarrollará en esta posición?

Invirtiendo en cada persona

Cada persona necesita ser apoyada para crecer como líder. Tu ánimo y apoyo ayudarán a las personas a sentirse entusiastas y optimistas sobre su trabajo y con su grupo u organización.

Con la finalidad de crear líderes fuertes y robustos, necesitarás darles atención, reflexión y cuidado. Esto no tiene que tomar mucho tiempo. Debes habituarte a pensar acerca de cada persona.

Puedes reunirte periódicamente con cada persona para hablar acerca de sus metas en el desarrollo de su liderazgo. Pídales que intercambien ideas sobre la manera en la cual a ellos les gustaría contribuir en su lugar de trabajo o en la comunidad. Pregúntele cuales habilidades de liderazgo desean aprender. Es posible que no seas capaz de suministrar toda la formación o las oportunidades que ellos quieran, sin embargo puedes decidir las formas de retarlos para mantenerlos en su trabajo o puesto voluntario, y quizás esto impida que ellos abandonen la organización.

Puedes también retar a las personas a intentar cosas que pueden no ser capaces de imaginar. Las personas a menudo necesitan mucho aliento persistente para dirigir, muchas, muchas personas en nuestra sociedad han sido desalentadas de verse a si mismas como productoras de ideas importantes, tomando acciones, o efectuando una contribución a los demás.

Escribiendo un plan de liderazgo individual

Ahora es el tiempo de escribir los planes del liderazgo individual para las personas de tu grupo u organización. He aquí dos ejemplos:

Ejemplos: Planes de liderazgo individual

Plan de liderazgo para Keisha, miembro del personal de la organización:

Objetivos	Actividades para el Desarrollo del Liderazgo	Plazo
Aprender como realizar una pequeña campaña de donantes.	Hacer que Lisa le enseñe cara a cara.	Próximo mes.
Desarrollar más confianza como líder.	Darle oportunidad para dirigir las reuniones del personal.	En los próximos seis meses.

Plan de liderazgo para Alex, voluntario en la organización

Objetivos	Actividades para el Desarrollo del Liderazgo	Plazo
Desarrollar habilidades en bases de datos de computadoras.	Hacer que Jonah le entrene	Este mes
Aprender como tener más iniciativa en programación.	Reunirse con él dos veces al mes para escuchar sus ideas y animarle a desarrollar algunas de ellas.	En los próximos seis meses.

Como puedes observar, escribir un plan para el desarrollo del liderazgo no es un esfuerzo complicado. Sin embargo, el plan mantendrá a todos  avanzando hacia los objetivos tanto individuales como en los de la organización.

Reclutando nuevas personas para dirigir

El reclutamiento de miembros y voluntarios nuevos es un elemento clave para el desarrollo del liderazgo. Debe este ser una parte del plan de desarrollo del liderazgo. ¿Por qué? He aquí algunas razones.

Primero, los nuevos miembros serán la nueva generación de líderes. Las personas siempre abandonan a los grupos o a las organizaciones por variadas razones. Se mudan a otra ciudad, o toman un trabajo mas exigente, o simplemente sus intereses han cambiado.

Por lo tanto, necesitas nuevas personas que estén listas y dispuestas a dirigir. En caso contrario la pérdida de uno o dos líderes activos pueden dañar seriamente al grupo u organización.

Segundo, llevar nuevas personas a la organización crea un flujo de ideas nuevas y mantiene la vitalidad del grupo. Nuevas personas probarán tus hipótesis y te desafiarán para reflexionar sobre nuevas ideas.

Tercero, llevar nuevas personas a la organización es la base para la construir la comunidad. Mientras más personas trabajen para ti más poderoso serás.

Cuando reclutes a un nuevo miembro o voluntario, dale un trabajo que le ponga en el centro de la organización lo más pronto posible. De este modo se sentirán bienvenidos y necesitados. Pregúnteles lo que piensan sobre los asuntos de la organización.

Desarróllate como líder

Recuerde, usted también está es este cuadro. Necesitarás desarrollar liderazgo con la finalidad de continuar creciendo. Mientras más éxito tengas al dirigir, más desafíos difíciles vendrán a tu camino. Las personas te verán como un recurso y ellos te llevarán cada vez más problemas difíciles de resolver.

 Por lo tanto, elabora un plan de liderazgo para ti. Obtén entrenamiento adicional cuando así lo necesites, o ve a conferencias que se ocupen de los temas que te conciernen. Y relaciónate con otros líderes que puedan darte una mano cuando lo necesites.

En Resumen

"Se requiere una aldea para criar a un niño," es un proverbio Africano popular. En cierto modo, también es necesaria una aldea para criar a un líder. Desarrollar liderazgo es un esfuerzo serio. ¿Valdrá  la pena todo el tiempo y el esfuerzo?

¿Qué crees? ¿Cuán valiosos son nuestros líderes?

Observa algunos de los más grandes líderes de la historia- Martin Luther King, Jr., Susan B. Anthony, Mahatma Gandhi, y Madre Teresa. Si tuviésemos más de su clase usando sus habilidades, ¿cómo estaría el mundo?

Ejemplo # 1: Equipo de Liderazgo Ideal

Esto es lo que se planteó una organización cuando sus miembros trataron de visualizar su equipo de liderazgo ideal.

¿Cuántos líderes quieres en tu equipo?	Tal vez cinco: Un líder en general, uno encargado de recaudar fondos, uno encargado de las relaciones con los medios de comunicación, alguien encargado de la programación, alguien encargado de reclutar, entrenar y de supervisar al personal y a los voluntarios.
¿Cuáles son las habilidades que tendrán?	Gran capacidad organizativa, buenas habilidades de comunicación, conocimientos de informática (nos gustaría crear nuestra propia página Web), sólido conocimiento y apreciación de la bellas artes.
¿El equipo de líderes reflejará a la comunidad en la cual la organización trabaja o sirve?	Bakersville tiene grandes comunidades Asiático-- Americanas e Italo—Americanas; nos gustaría que estuvieran representados.
¿Cómo se apoyarán los líderes entre ellos y a ti?	Reuniones semanales para mantenernos actualizados, incluyendo un tiempo para “informar” para cada uno de los miembros del equipo de liderazgo. El líder general evaluará formalmente a los demás cada seis meses al año. Por último, trataremos de reunirnos de forma casual al menos una vez al mes (quizás a almorzar).
¿Cómo se comprometerán los líderes con los objetivos de la organización?	Cada uno de nuestros líderes debe tener una firme creencia en la importancia de fomentar las artes en Bakersville, así como un sentido de comunidad. Juntos, definiremos nuestras metas en términos concretos, y formularemos un plan de acción detallando como cada uno de nosotros (y aquellos que trabajan con nosotros) podemos trabajar juntos para lograr estas metas.

 

___Usted ha identificado la cantidad y los tipos de líderes que necesita para su equipo.

___Usted ha identificado las habilidades deseadas.

___El equipo de liderazgo refleja a la comunidad en la cual la organización trabaja o sirve.

___El equipo de liderazgo sabe apoyarse entre ellos y a ti.

___Los líderes están comprometidos con los objetivos de la organización.

___Usted ha identificado las fortalezas del grupo.

___Usted ha identificado las dificultades del grupo.

___Usted ha identificado las áreas para las que su grupo, como un todo, puede utilizar la formación en liderazgo.

___Usted ha identificado las habilidades adicionales que harán que su organización avance más rápidamente.

___Usted ha identificado las habilidades que todavía no están presentes en su organización.

___Usted ha identificado a los individuos que están listos para aprender las habilidades necesarias para el liderazgo.

___Usted ha identificado a los individuos interesados en  aprender las habilidades necesarias para el liderazgo.

___Usted ha escogido los métodos apropiados para desarrollar el liderazgo.

___Usted ha decidido quien será el responsable del entrenamiento.

___Usted ha escogido una fecha en la que cada objetivo será logrado.

___Usted ha decidido cuanto se tardará en alcanzar cada objetivo del desarrollo del liderazgo.

___Usted se ha asegurado que su organización tiene los recursos para alcanzar estos objetivos.

___Usted se ha asegurado de que los plazos de tiempo son realistas.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Cuáles son las cualidades de un líder para el servicio?

• ¿Cómo convertirse en un líder para el servicio?

• ¿Cómo encontrar inspiración?

Nota: El concepto del líder para el servicio proviene del trabajo pionero de Robert K. Greenleaf.

Afrontémoslo, el liderazgo tiene mala reputación. Debido a lo que va desde los escándalos sexuales hasta la malversación, desde el monstruo hambriento de poder hasta el inepto burócrata, a muchas personas se les dificulta tener fe en sus líderes y trabajar conjunta y eficientemente con ellos para alcanzar metas comunes.

Sin embargo, aún existen personas que lideran por lo que podríamos llamar las razones “correctas”; estas personas usan su liderazgo como un medio para ayudar a otros, en vez de utilizarlo para obtener poder personal. Estas personas llegan a ser líderes porque quieren llegar a servir a otras personas de la mejor manera.

¿Cómo es eso? Durante su servicio, se han dado cuenta que pueden hacer el mayor bien si aceptan las responsabilidades y posibilidades del liderazgo. Nosotros llamamos a estos líderes que han surgido del deseo de servir más eficientemente, líderes para el servicio.

En las siguientes páginas exploraremos algunas de las ideas del liderazgo de servicio. Veremos brevemente cómo alguien se convierte en un líder para el servicio. Finalmente, discutiremos un tema igualmente importante; cómo un líder para el servicio puede, a largo plazo, mantener su deseo de servir.

¿Cuáles son las cualidades de un líder para el servicio?

Muchas de las otras secciones de este capítulo acerca de la Caja de Herramientas discuten las cualidades del liderazgo, por ejemplo: la habilidad de influenciar a otros, de tomar decisiones y de identificar necesidades. Todas estas cualidades son igualmente necesarias para los líderes de servicio. Sin embargo, el término líder para el servicio requiere algo más; tal vez una disposición diferente. Es verdaderamente un acercamiento únicoal concepto del liderazgo.

A continuación presentamos una lista de algunas de las cualidades más importantes de los líderes para el servicio. Algunas de las ideas y acciones siguientes son únicas para los líderes para el servicio, otras pueden encontrarse en todos los tipos de liderazgo, sin embargo simplemente tienen mayor énfasis en los líderes para el servicio.

El líder para el servicio se considera a sí mismo “el primero entre un grupo de iguales”. Esta idea es el corazón mismo del liderazgo para el servicio. Un líder servidor no se considera a sí mismo por encima de aquellos que lidera. En cambio, el es primus inter pares que en latín significa, “primero entre iguales”. Es decir,el líder servidor ve a quienes lidera como compañeros a los cuales enseñar o de los cuales aprender. Está dispuesto a liderar a otros con el fin de alcanzar una meta común, pero no cree que siendo el líder lo hace mejor que ellos.

Por esto, el líder para el servicio es un formador de equipos consumado. Recurre a las fortalezas de sus seguidores y se vuelve un seguidor cuando es conveniente. Tal líder no dirige por decreto o dictamen. En vez de ello, él o ella lidera dejando que cada quien haga lo que hace bien. En este sentido puede funcionar como lo hace el director de un circo, dirigiendo a los artistas a sus posiciones para luego permitir que ellos brillen por sí mismos.

Esta idea no es nada nueva, de hecho fue tomada hace miles de años de los siguientes versos adaptados del Tao Te Ching, un antiguo texto chino:

La razón por la cual cientos de montañas rinden homenaje a ríos y mares es por estar ellos debajo. Por eso, ríos y mares reinan sobre todas las montañas. Así el sabio, deseando estar por encima de otros, se mantiene por debajo; deseando estar delante de otros, se queda atrás. Por esto, aunque el sabio esté por encima de otros, ellos no sienten la carga; aunque esté delante de otros, ellos no lo consideran una ofensa.

Como el sabio, el estilo de liderazgo del líder de servicio puede ser llamado no asumido. Este estilo de orientación no es una carga para los seguidores (donde las personas, tienen la capacidad de expresar sus preocupaciones y trabajar de acuerdo a su potencial). En vez de eso,el líder de servicio comparte las cargas y beneficios con sus compañeros. Todos los involucrados se benefician.

El líder servidor usa el poder honestamente. El líder para el servicio usa legítimamente el poder del liderazgo, para el bien de las personas que sirve. Ve el liderazgo como un medio para obtener el bien general, no como un fin de beneficio personal.

Para quienes vemos a las personas en el poder, la diferencia es muy clara. No nos impresiona el prestamista que usa sus músculos y presume de su fuerza ni el político que habla con mucha labia y presume de sus habilidades. Admiramos a las Madres Teresas y a los Nelson Mandelas del mundo. Esos son líderes para el servicio que han asumido sus posiciones con integridad.

Robert Greenleaf, en su ensayo El servidor como líder, lo pone de esta manera: (El liderazgo de servicio) “Comienza como un sentimiento natural de que uno quiere servir, primero servir. Luego la alternativa consciente lo lleva a uno a aspirar a liderar. La diferencia se manifiesta en el sentido de que el servidor primero se asegura de que las necesidades primarias de otras personas han sido atendidas”.

¿Nuestros líderes siempre tienen éxito este terreno? A duras penas. Pueden sucumbir ante el reto (y a uno como líder de servicio puede igualmente sucederle). Sin embargo, éste es el ideal al que debemos aspirar en nuestras instituciones públicas y nuestros líderes. Además, al seguir intentando hacerlo, podemos inspirar a nuestros seguidores a una vida de servicio.

El líder para el servicio entiende la importancia de los detalles del día a día. Cuando pensamos en el gran liderazgo, inmediatamente vienen  a la mente los grandes discursos o grandes lemas de diferentes campañas.

Sin embargo, la verdad es que estos discursos sólo forman una porción muy pequeña del liderazgo y son escasamente necesarios para el líder por servicio. Ser un líder servidor tiene que ver más con los discursos personales, cara a cara, y de hacerse cargo de los pequeños detalles del día a día.

Ejercicio:

Piense en un grupo de personas particularmente efectivo con el que haya trabajado o de cuya efectividad haya sido testigo. Las cosas se hicieron y se hicieron bien, y los miembros verdaderamente parecían disfrutar su trabajo. ¿Quién era el líder oficial o no-oficial? ¿Qué hacía? ¿Cuál era su estilo de manejo del grupo?

El líder servidor escucha y cuida de sus seguidores. Los líderes para el servicio se toman el tiempo para escuchar lo que otros tienen que decir. De hecho, están más que disponibles a escuchar, están activamente buscando opiniones e ideas de sus seguidores. Esto es de suma importancia para el líder de servicio.

Además, de este escuchar crece una relación de mutuo respeto. El escuchar es innato en el líder servidor;cuidar de  otros es parte de su persona. Usa esa habilidad y aprende de sus seguidores; no es únicamente maestro, también alumno.

Si se está buscando una manera de mejorar en habilidades de escucha, vale la pena darle un vistazo a nuestro ejercicio interactivo en la sección de Herramientas.

El líder servidor ayuda a la gente a obtener lo que quieren. El líder servidor cuida a la gente; y naturalmente va a encontrar lo quequieren y los ayuda a obtenerlo.

Algunas veces, sin embargo, el líder servidor parece querer algo muy diferente de lo que su gente quiere. ¿Qué pasa entonces?

Generalmente el objetivo final puede ser el mismo, pero la gente tiene ideas diferentes de cómo obtenerlo. Por ejemplo, un líder servidor puede querer un encuentro diplomático con los líderes de la oposición, en un caso de contaminación ambiental, mientras que otros desean confrontarlos.

Cuando nos encontramos con este tipo de situación, el líder servidor trata de poner las cosas en el contexto apropiado o mostrarla de una forma clara que permita a la gente ver las cosas a su manera. “Se logra atrapar más abejas con miel que con vinagre”, dice un antiguo dicho; por ello, un líder efectivo explica y discute las cosas de forma que las metas comunes estén claras o que las ventajas de hacer las cosas de cierta forma sean más obvias.

Después de leer esto, uno puede pensar que todo esto está empezando a sonar un poco negativo - toda esta habladuría de “vender” las cosas y ponerlas en la luz adecuada - . ¿Es manipulación entonces lo que hace un líder servidor?... Para nada. Debemos recordar que anteriormente mencionamos que el líder para el servicio debe liderar honestamente, por las razones adecuadas. Sin embargo, si uno habla español y desea mantener una discusión con alguien de Brasil, uno tiene que cambiar la forma en la que habla; quizá uno tenga que aprender portugués. En ese momento será posible mantener una buena conversación.

A pesar de que la mayoría de los casos no son tan extremos,el mensaje es claro: un líder servidor sabe – y utiliza – el lenguaje de sus compañeros. Veamos el siguiente ejemplo:

Un líder de un programa de prevención del embarazo en adolescentes quería apoyar al sacerdote católico local. Sin embargo, sabía que probablemente no llegaría muy lejos discutiendo el programa de la campaña “Usa condón”. En vez de eso, él y el sacerdote hablaron acerca de su trabajo en general. Ambos promovían la abstinencia y tenían un fuerte deseo de que los jóvenes vivieran tan plena y saludablemente como fuera posible. Dejando la discusión de lado, acordaron trabajar conjuntamente en varios proyectos y al final, el sacerdote acordó no oponerse abiertamente a otras labores del grupo con las cuales él no estuviera de acuerdo. Al final logró formarse una gran alianza.

¿La lección? Comenzar donde se encuentra la gente. Antes de continuar, es importante señalar aquí que el líder para el servicio no es de mentalidad cerrada. Es cierto que él/ella hará todo lo posible para convencer a otros de ver las cosas a su manera; sin embargo, como hemos dicho, el líder servidor escucha y aprende de sus compañeros. Está abierto a las mejoras. Por lo tanto, si se le convence de que los otros tienen razón, cordialmente accederá a esas sugerencias.

El líder servidor potencializa a sus seguidores. Aunque, como hemos visto en el último punto, el líder servidor comienza donde la gente está, él/ella no se detiene allí. En lugar de eso, el líder servidor ayuda a que otras personas vean el potencial que existe. Esto puede ser personalmente (yo sé que usted puede terminar un maratón), así como en lo referente a la comunidad (¿se puede imaginar lo que sería este barriobien pintado y con algunos árboles?). Un líder servidor ayuda a la gente a hacer cosas que ellos no sabían que podían. Se sienta con sus seguidores para fijar metas que sean tanto viables como desafiantes.

El líder servidor inspira a otros a servir. Por último, un líder servidor sabe que no puede hacerlo todo por sí solo - y francamente aunque pudiera, no querría- . Un líder servidor desea trabajar con y para los demás. Para hacerlo, entonces, el líder debe poder inspirar a los que sirve para que sirvan a otros.

¿Cómo el líder servidor inspira a la gente? Los métodos que utiliza para inspirar a las personas a servir no son necesariamente diferentes de los métodos utilizados por cualquier otro líder para inspirar a otros a hacer algo - o por cualquiera que sirva de inspiración a la gente- . El deseo del líder servidor de ayudar a los demás puede ser fuente de inspiración en sí mismo, pero la gente puede ser inspirada por muchas, muchas otras cosas.

Podríamos responder a esta pregunta, entonces, analizando brevemente la inspiración en general. Podemos empezar a nivel personal. ¿Qué nos hace emocionarnos cuando un orador está hablando? ¿Qué nos convence de donar dinero para un niño que nunca conoceremos? ¿Cúal es esta fuente de inspiración? ¿Qué tenemos que hacer?

Ejercicio:

Antes de continuar, escriba una lista de cinco dirigentes que conoce personalmente o cinco personas a las que admira enormemente. ¿Por qué lo inspiran? ¿Qué hacen? ¿Cómo lo hacen? ¿Qué le gusta a Ud. acerca de ellos? ¿Tienen todos el mismo estilo de liderazgo? Si no es así, ¿cómo se diferencian?

Es probable que las cinco personas sean muy diferentes. Una de ellas puede ser tranquila, mientras otra, agresiva. Quizá una grita; la otra, cuestiona. A una quizá le encanta la publicidad; la otra quizá tiene una saludable aversión (o desconfianza) a la prensa. Tal vez en la lista se encuentre alguien a quien nunca se haya visto, sino que algo que esa persona le causa a Ud. una emoción tremenda.

De cualquier manera, la gente de la lista probablemente es muy diferente, lo cual aplica para los dirigentes en general, e incluso para los líderes servidores. Si se observa de cerca, sin embargo, algunas cualidades se repiten entre ellos. Una lista parcial de las cualidades que inspiran son:

• Honestidad
• Conciencia social
• Empatía
• Pasión
• Habilidad para vencer obstáculos, especialmente aquellos con los que han lidiado sus simpatizantes
• Un sentido de alegría

Un líder servidor se adapta a la situación. Por ejemplo, si la casa de uno se está incendiando, uno no quiere que el bombero diga: "¿Y a qué hora cree usted que sería el momento más óptimo para el rescate?" Por el contrario, probablemente uno querrá oír, "La escalera está justo ahí y vamos a sacar a usted y a los niños".

Por otro lado, si uno está en el trabajo discutiendo un cambio importante en la organización, "¿Qué creen que debemos hacer?" se vuelve una pregunta adecuada. De hecho, cualquier persona puede enojarse si no se le pide su opinión.

Para inspirar, entonces, un líder servidor mide cada situación y responde a cada una individualmente. Cuando sea el caso, pasará las riendas a alguien cuyo estilo de liderazgo es más apropiado para la situación - trabaja con las fortalezas de las personas-. Un buen líder entiende cuando él /ella no es la mejor persona para el trabajo; conoce sus fortalezas y sus debilidades y sabe dejar pasar las oportunidades que se adaptan mejor a las destrezas de otras personas.

¿Cómo convertirse en un líder para el servicio?

Como se puede ver, convertirse en un líder servidor es más un estado de ánimo que un grupo de pasos a seguir. Por lo tanto, a diferencia de muchas de las otras secciones de la Caja de Herramientas, convertirse en un líder servidor no es un proceso que se sigue paso por paso. (En primer lugar ser honesto. En segundo lugar, preocuparse por la gente...). Sin embargo, hay cosas que el líder servidor debe hacer, en lugar de simplemente creer. Si se desea, se puede trabajar en estas habilidades para mantener fresca en la mente la parte de servicio del líder para el servicio. Muchos de estas habilidades se discuten en detalle en otras secciones, por lo que simplemente haremos mención de ellas aquí. Éstas incluyen:

• Escuchar a los demás
• Involucrar a otros
• Promover el trabajo en equipo en lugar de la toma de decisiones individuales
• Mejorar la capacidad de resolución de problemas

Estos temas se discuten con cierta profundidad  vea, las Herramientas al final de esta sección, para ver algunas actividades encaminadas a fomentar la comunicación y la creación de equipos.

¿Cómo encontrar inspiración?

El líder para el servicio, como lo hemos discutido, es alguien que quiere ayudar a los demás primero - y por lo tanto, por definición cuidarse a sí mismo en segundo lugar -. Sin embargo, esto a veces es problemático. Tal vez, como líder, uno siente que está perdiendo su ritmo. Se quiere ayudar a las personas - o, al menos, eso se hacía -. Sin embargo, se está desgastado, cansando. El problema que se tiene a cargo parece mayor que nunca, y la única cosa más grande es la pila de papeles en el escritorio. No se recuerda la última vez que se vio al/a  esposa/o y se desea delegar las riendas. No se quiere servir, se quiere olvidar el asunto; se imagina que sería mejor irse a Jamaica de vacaciones y nunca regresar.

¿Suena familiar? Y si es así, ¿qué se puede hacer al respecto? ¿Qué inspira (o re-inspira) al líder servidor? ¿De dónde obtenemos la energía, el entusiasmo y la persistencia para cautivar a los demás y llevarlos a ser activos defensores de nuestra causa? ¿Qué nos mueve a animar a otros?

Para el líder próximo a rendirse - o para el que quiere mantenerse alejado de ese camino - no es siempre fácil mantenerse inspirado y entusiasmado por la causa. Sin embargo, puede ser la cosa más importante que se puede hacer. Consumirse y renunciar puede parecer una posibilidad muy real. Sin embargo, se debe pensar de esta manera: si uno se permite a sí mismo consumirse y renunciar, una luz se habrá apagado y esto le habrá robado un arma poderosa a la causa.

Un buen líder, entonces – uno hecho para subsistir - se ocupa de sí mismo, a la vez que ayuda a los demás. Es fácil para muchos de nosotros quedarnos atrapados en nuestro trabajo y no considerar nuestras propias necesidades. O, si cuidamos de nosotros mismos, lo hacemos tarde, cuando los niveles de frustración son altos y las ventanas finalmente estallan.

Para evitar esto, el líder servidor piensa acerca de sus necesidades continuamente. Se ocupa de sí mismo antes de que ocurra un desastre.

Se podrá pensar que esto suena contradictorio; acabamos de leer que el líder servidor antes que nada, sirve. Es verdad. No obstante,  el líder debe obtener algo a cambio por su trabajo y debe reconocer esa ganancia o el camino del liderazgo puede volverse muy corto. Ambos elementos deben estar presentes. Veamos la superposición de los siguientes dos círculos:

Uno de estos círculos representa el deseo del líder servidor de ayudar a otros, el otro representa su necesidad de ayudarse a sí mismo. Idealmente, un líder verse a sí mismo haciendo ambas cosas, en un lugar donde estos círculos se unen.

Entonces, ¿Cuáles son algunas de las cosas que el líder puede hacer para seguir inspirado y entusiasmado con su trabajo? La respuesta es tan individual como lo es cada líder. Sin embargo, se deben tener en cuenta  las siguientes posibilidades, las cuales han funcionado para muchos dirigentes:

• Tomarse tiempo para sí mismo. Se puede pensar que no hay tiempo para unas vacaciones o para darse una tarde libre, pero ¿realmente no puede permitírselo? Uno necesita tiempo para reorganizarse y reponerse. Hay muchas maneras de hacerlo. Podría ser una meditación diaria, salir a trotar o tomarse el día para hacer algo que realmente se disfruta. Podría ser cualquier cosa: ir a una obra de teatro, disfrutar de un picnic, tomar una clase de cerámica o ver un partido de fútbol. Lo que sea que haga debe de ser algo sólo para uno, algo que se disfrute y  que brinde una sensación de renovación. ¡Y que no tenga nada que ver con el trabajo!
• Leer- y no sólo de noticias y sobre el trabajo. Leer novelas, biografías o cualquier otra cosa que se disfrute. Una constante entre muchos de nuestros líderes históricos es lo mucho que leen. La lectura inspira creatividad y ayuda a ver el "panorama general" con más claridad. Al hacerlo, saltan a la vista asociaciones que de otra forma no se revelarían. En pocas palabras, leer ayuda a mantenerse al tanto de lo que pasa en la vida.
• Contar con alguien que sirva de apoyo. Muchos hemos oído la frase de que “estar en la cima es solitario". Esto también puede ser así para los líderes servidores. Todos necesitamos gente que nos pueda ayudar y que nos apoye en nuestros problemas y nuestras alegrías.

Para los líderes de servicio es importante elegir a estas personas con cuidado. Esto es así porque, lamentablemente, si no se elegimos prudentemente, tendemos a poner nuestras necesidades en las personas equivocadas.

Es posible que tengamos apoyo de la gente en nuestra vida personal: cónyuges, familiares y amigos. A veces, sin embargo, es útil obtener el apoyo de personas dentro del campo, que hayan lidiado con desafíos y situaciones similares a las propias. Dos maneras de obtener este tipo de relaciones son las siguientes:

• Tener un mentor. Siempre estamos aprendiendo; afortunadamente, nuestra educación nunca termina. Ponernos en los zapatos de nuestros antecesores y pisar sobre sus huellas hace nuestra visión mucho más amplia. Por lo tanto, mantener una relación de tutoría puede ser una excelente forma de continuar creciendo profesionalmente.
• Crear relaciones sólidas con iguales. Hablar con otros líderes, particularmente del mismo campo, puede ser muy útil. Ésta es una forma en la que las reuniones y conferencias profesionales pueden ser útiles. Al hablar con otros dirigentes, se empieza a entender que otras personas tienen exactamente los mismos problemas, lo cual puede ayudar a ver que no se está solo.

Ejercicio:

Piense en alguien cuyo liderazgo admira o a quien admira profesionalmente en otras formas. Preferentemente, elija a alguien que ha estado trabajando en su área durante muchos años. Pregúntele ¿dónde encuentran su fuente de apoyo? Cuando se sienten frustrados ¿a quién se dirigen? Después pregúntese a sí mismo si encuentra las mismas posibilidades en su propia vida y si las mismas fuentes de apoyo funcionan para usted.

• Autodesafiarse. Cuando la "vieja rutina" ya no funciona, se necesita hallar nuevas montañas que escalar. Es necesario arriesgarse con nuevas orientaciones y posibilidades. Esto podría ser a partir de crear un nuevo programa o alianzas o renovando un proyecto existente. Cualquier cosa que haga fluir el entusiasmo puede funcionar; las posibilidades son infinitas.
• Ver el panorama completo. Es decir, recordar admirar todo el bosque y no quedarse mirando sólo los árboles. A veces, podemos quedarnos estancados con las frustraciones de nuestro trabajo diario. Ése es el momento de recordarnos a nosotros mismos nuestra visión más amplia, ya sea que se trate de darle fin al  maltrato infantil o de crear un barrio próspero o un mundo sin prejuicios. Al hacerlo, puede ser que estemos más dispuesto a ver estas pequeñas frustraciones como pequeños obstáculos que estamos dispuestos a enfrentar, en lugar de considerarlas montañas impenetrables para nuestros esfuerzos.
• Celebrar las pequeñas victorias. La paz mundial por ejemplo, es un noble objetivo. No es algo que una persona, ni siquiera una organización logrará por sí sola. De hecho, puede que nunca pueda lograrse completamente; sin embargo, muchos de nosotros sentimos que es algo por lo que todavía vale la pena luchar. Por tanto, cuando se logre poner un granito de arena en lograr esa paz, se debe celebrar el logro.

Para resumir

El líder servidor ve el liderazgo de la misma manera que un carpintero veun martillo. Un martillo es un instrumento - muy importante. Se puede utilizar para construir, para crear, para hacer realidad un sueño. Y con un mal golpe, para tener un pulgar muy adolorido.

El liderazgo, también le permite a uno desarrollar sueños. Abre puertas y permite que las oportunidades se hagan realidad. Sin embargo, es algo con lo que se debe tener cuidado. Así como con el martillo, los errores pueden ser costosos, y peor aún, el liderazgo, al igual que el martillo, puede ser usado para destruir en lugar de crear; para herir a la gente en lugar de ayudarles. Si no se pone la debida atención, puede también destruir al líder.

El servidor que es prudente, entonces, es tan cuidadoso con este poder como lo sería con el martillo, siempre tratando de asegurarse de dar en el clavo.

Ejemplo 1: Entrevista con Ann Liprie-Spence, Directora del Centro de Liderazgo de Servicio de la Universidad de McMurry (Abilene, Texas)

Ann Liprie-Spence es la directora del Centro de Liderazgo de Servicio en la Universidad de McMurry, en Abilene, Texas. En esta entrevista ella habla acerca de su programa y del significado del liderazgo de servicio.

McMurry es un lugar muy especial; es una pequeña Universidad de artes liberales (metodista). Tenemos alrededor de 1.400 estudiantes. Es difícil decir qué nos hace únicos. Si usted está aquí puede sentirlo. Es una atmósfera contagiosa.

Un profesor dijo: "Tenemos que encontrar alguna manera de construir nuestro nicho, porque somos un lugar muy especial". Regresó de una conferencia en la que hubo información sobre el liderazgo de servicio. Esto fue en 1990. Elaboramos un programa de liderazgo de servicio, buscamos fondos y pusimos nuestro programa en marcha.

Un gran componente de nuestro programa es el curso "Conceptos y técnicas del liderazgo de servicio". Durante los dos primeros años, la clase fue gratuita y se invitó a los estudiantes a tomarla. Después de que se acabaron los fondos de la subvención que teníamos, los estudiantes tuvieron la oportunidad de inscribirse en el curso. En los tres últimos años, la matrícula ha aumentado vertiginosamente.

Lo que hacemos en el curso es utilizar la filosofía de Robert K. Greenleaf. Tratamos de inculcar en nuestros estudiantes [la idea] de que los mejores líderes son aquellos que sirven a otros. Al liderar a la gente, se está sirviendo para ellos y todas sus preocupaciones deben tenerse en consideración a la hora de tomar decisiones. Tratamos de inculcar a lo largo del semestre que todo lo que se hace es por el bienestar de otros. Creo que a veces en la sociedad, los ejemplos de liderazgo que ven algunos estudiantes son ejemplos en los que las personas han adquirido prestigio y poder debido a intenciones más egoístas.

Lo que hacemos los lunes es una conferencia sobre principios de liderazgo. Desarrollamos temas como la resolución de conflictos, el trabajo en equipo y la gestión del tiempo. Un segundo período de sesiones cada semana es un pequeño grupo de seminario-debate dirigido por estudiantes de cursos avanzados quienes han sido especialmente capacitados en el concepto de  liderazgo  de servicio y en la dinámica de grupos.

Una de las cosas que hacemos el primer día de clase es pedirles que hagan una lista de las características de un servidor (una persona que se dedica al servicio). A continuación, les pedimos una lista de las características de un líder. Muy rara vez hay algo que sea similar. Entonces empezamos a tratar de hablar de lo que significa en conjunto. Para algunas personas este término es poco inspirador hasta que realmente entienden de qué se trata. Muchos de los muchachos más rudos no quieren ser vistos o llamados “líderes servidores” – ¿Qué pensarán sus amigos? – Eso es así hasta que realmente comprenden lo que significa.

Al comienzo del semestre tengo a cargo ocho instituciones que vienen al campus y hablan de sus respectivas entidades y tenemos un proyecto concreto asignado con cada una de ellas. Los estudiantes escogen el equipo con el que van a trabajar en la correspondiente institución.

Lo que une a cada equipo se basa en el hecho de que todos querían trabajar, ya sea con la escuela pública o con Hábitat para la Humanidad o con lo que sea o haga la agencia. Luego, por cuenta propia, cada individuo debe aportar 30 horas para el proyecto. Tienen que mantener un registro diario. Lo que creemos que es más importante es que ellos reflexionen diariamente sobre lo que aprenden en el proyecto. Cuando salen de las aulas y ven lo que han aprendido en clase ¿Pueden hacer conexiones entre lo que ven y lo que aprendieron? ¿Alguna de las situaciones expuestas en clase se presentó?

Deben pasar por una sesión de capacitación donde se les da una visión amplia de la institución o agencia. Entonces los estudiantes se enfocan en puntos y áreas débiles en las que puedan ser de mayor valor y servicio para la institución. Realizan propuestas, las cuales llevan de vuelta a la institución. Si las propuestas son aprobadas, entonces tienen que encontrar los medios para llevarlas a cabo utilizando todos los principios de liderazgo que han aprendido.

Queremos que se den cuenta de que es necesario que salgan y hagan la diferencia, que busquen cosas por cambiar y que traten de proponer cambios. Se trata de que busquen maneras de hacer las cosas y no sólo estar ahí y decir, "¿Qué hay para mí hoy?" o "Queremos ver qué podemos hacer. Sugiera maneras, ideas sobre qué podemos hacer mejor, cosas que podríamos hacer en las que usted no había pensado".

Algunas de sus ideas han sido rechazadas. Nosotros les decimos “bienvenidos al mundo real”; este problema crea una oportunidad para reponerse y crear otra idea. Por tanto, no puedo decirles que siempre será fácil. Sus ideas no siempre son bien recibidas. A veces les dicen: "Esta es una maravillosa idea, empiece, ¿en qué podemos ayudarle?"; otras veces les dicen: "Genial, pero si quiere, hágalo por su cuenta. Nosotros no tenemos los recursos".

Después de que han terminado la clase, envío una carta a algunos estudiantes  invitándolos a ser parte de lo que llamamos “mentores del liderazgo de servicio”, para que aplicar y extender su liderazgo más allá de la clase. Los mentores salen y entrevistan instituciones porque ellos saben lo que significa ser un miembro del equipo. Si los mentores dicen este proyecto no funcionará, no lo hacemos. Parte de la idea detrás de liderazgo de servicio es escuchar a los demás. No sería honesto si les digo que vengan conmigo y al final hago caso omiso de lo que tienen que decir. Ellos aprenden con la práctica.

Tenemos un lema que incluimos en nuestras constancias oficiales de estudios. Dice lo siguiente: Creemos en mostrar nuestro compromiso con el potencial humano incorporando valores espirituales, liderazgo y servicio a la humanidad. Hemos creado un programa único en la esfera universitaria: el Programa de Liderazgo de Servicio de la Universidad de McMurry.

Esto es lo que les decimos a los alumnos que es más importante. Creemos que el programa está diseñado para equipar a nuestros estudiantes con una moral firme y bases éticas, las cuales puedan darle sentido a los dilemas que enfrentarán y a partir de las cuales puedan convertirse en líderes que le devolverán algo al mundo.

El año pasado, tan sólo en nuestra facultad, el personal y los estudiantes aportaron 24,000 horas de servicio comunitario. Esto es en un campus de 1.400 estudiantes. Creo que mucho de esto surge una vez que ven este enfoque como una forma de vida. De hecho, van, experimentan hacerlo y ven lo bien que les hace sentir. Es el comentario que recibo todo el tiempo, "no sabía lo bien que me haría sentir vivir realmente como líder de servicio".

Ejemplo 2: Entrevista con Nancy Larner, Directora del Programa Greenleaf para el Liderazgo de Servicio

Nancy Larner es directora del Programa Greenleaf para el Liderazgo de Servicio. En el siguiente texto, ella habla de la organización y de su filosofía.

El Centro Greenleaf es una organización internacional sin fines de lucro. Estamos interesados en tratar de promover  organizaciones más humanas y caritativas. Trabajamos con centros de salud, sistemas de educación superior, organizaciones religiosas, organizaciones con y sin fines de lucro - básicamente toda la gama. No tratamos de concentrarnos en una sola área -  tratamos de llegar a todas las personas.

Nuestro logo es la cinta de Moebius. La idea detrás de la cinta de Moebius y cómo se relaciona con el liderazgo de servicio, es que no existe un comienzo o un fin. Todos fluye armónicamente: liderar lleva a servir, servir lleva a liderar. El liderazgo de servicio es una palabra hipotética porque liderar y servir están al mismo nivel.

El liderazgo de servicio es en realidad una filosofía práctica. Apoya a las personas que en primer lugar desean servir, y luego liderar como un medio para expandir este servicio a otras personas e instituciones. No se trata necesariamente de atraer a personas que se encuentran en una posición de poder. Cualquiera puede tener una filosofía de liderazgo de servicio. Lo que se necesita es mucha integridad, confianza, interés y también cierta vulnerabilidad. Es decir, el líder de servicio no es el único que toma las decisiones. No se trata de tener todas las respuestas. El liderazgo de servicio fomenta y promueve la colaboración, la confianza, la habilidad de escuchar y el uso ético del poder.

Es algo así como [en el jazz], cuando le llega el turno de tocar a alguien e improvisar o si alguien tiene una idea de cómo mejorar la música. Se les tiene que dar la oportunidad. Estas personas podrían no ser los líderes de la banda, pero tienen una gran idea y la ponen en práctica. Se trata de un asunto muy sutil. Es difícil indicar exactamente cuándo el líder tiene que ceder en su protagonismo y dejar a otras personas hacerse cargo de la situación.

Robert Greenleaf es el caballero que escribió acerca de esta filosofía en la década de 1960. Su idea era que la gente pasara la mayor parte del tiempo, ya fuera en una institución religiosa, en el trabajo o en cualquier parte, tratando de enseñar y fomentar estos principios básicos. Sus esperanzas eran poder transferir dichos principios a la comunidad en general para crear o intentar crear un mundo más humano y comprensivo.

Algunas personas realmente se identifican con este material (lo escrito por Greenleaf) y llegan a decir: "¡Dios mío, así es como me he sentido toda mi vida y no sabía que hay personas y organizaciones que realmente  se preocupan por fomentar este tipo de liderazgo!". De alguna manera, es una transformación, en el sentido de que uno siente que hay esperanza,  que las organizaciones pueden ser manejadas de una manera más humana.

¿Hay algo que la gente puede hacer para volverse o ser líder de servicio?

La gente  tiende a buscar la lista de los diez pasos a seguir para convertirse en líderes de servicio y justamente la cuestión principal es la de trabajar en las habilidades interpersonales. No es tanto decir: “De acuerdo, tengo que hacer X, Y o Z y luego soy un líder servidor”. Se trata más del perfeccionamiento de habilidades como la empatía y la capacidad de escuchar y  de tratar de trabajar con el consenso y la persuasión en lugar de la coacción. En realidad, cualquier persona puede ser un líder de servicio si así lo desea.

 Si alguien se acercara a usted y le dijera: "Me gustaría empezar a utilizar los principios del liderazgo de servicio en mi trabajo o vida personal". ¿Qué consejo le daría?

Comience a interesarse y apoyar más a sus colegas, quizá puede mostrar más interés en sus vidas fuera del trabajo, o, si alguien se dirige a usted porque se encuentra realmente atascado con el trabajo, tal vez usted puede ayudarle un poco. Con esto, la gente empieza a sentir una sensación de empatía y confianza y, tal vez, entonces ellos también empezarán a tratar a sus compañeros de la misma manera. Un liderazgo al servicio de los demás, puede empezar en cualquier lugar y en cualquier momento. Esta opción depende de la persona.

___Se está dispuesto a aceptar y mantener el llamado al servicio

___Se han desarrollado las cualidades del líder servidor

___Se considera a sí mismo el primero entre iguales

___Se usa el poder honestamente

___Se conoce la importancia de los detalles del día a día

___Se pones atención y cuidado en los compañeros

___Se ayuda a la gente a obtener lo que quiere

___Se busca el acercamiento a los partidarios

___Se intenta inspirar a otros

___Se trata de ajustarse a las situaciones

___Se escucha a los demás

___Se incentiva la participación de otros

___Se promueve el trabajo en equipo

___Se mejora la capacidad de resolución de problemas

___Se sabe cómo encontrar inspiración

___Se sabe que ayudar a otros es parte de ayudarse a sí mismo

الأداة رقم 1: الاستماع الناشط

فيما نفهم أنفسنا وعلاقاتنا مع الآخرين بشكل أفضل، نعود فنكتشف أنّ "التواصل لا يقوم فقط على قول الكلمات؛ بل هو بناء فهم حقيقي". والاستماع النشط يشكّل مهارة مهمّة في هذه العملية. والواقع أنّ الأشخاص الذين يؤثّرون فينا أكثر من غيرهم هم على الأرجح الذين يستمعون جيّداً. فهؤلاء قد طوّروا مهارة التعاطف، سواء بصورة فطرية أو عبر الممارسة. ونوّد توجيه شكر خاص إلى مركز الدراسات الريفية Center for Rural Studies (http://crs.uvm.edu/gopher/nerl/personal/comm/e.html)، لإعطائنا الإذن باستخدام هذا النشاط.

استخدموا التوجيهات على الصفحات التالية لممارسة بعض مهارات الاستماع النشط الأساسية:

• مهارات الحضور (الشفهية وغير الشفهية)

• الأسئلة، والتفكير، والتلخيص

• مهارات التعبير الذاتي: "نمط 1-2-3"

• جلسة ممارسة حول المواجهة الفعّالة

مهارات الاستماع

تتوزع المجموعة إلى مجموعات فرعية من ثلاثة أشخاص. ستضمّ كلّ مجموعة فرعية ثلاثة أدوار: المتكلّم، والمستمع، والمراقب. وسيلعب الجميع كلّ دور لمرّة واحدة في جلسة الممارسة هذه. إذاً توزعوا وشكّلوا مجموعتكم الفرعية، وقرّروا مَن سيأخذ أيّ دور أوّلاً.

التوجيهات:

الهدف -- الغاية من جلسة الممارسة هي إعطاء كلّ شخص الفرصة ليتعلّم كيفية استخدام المشجّعات الصغيرة الشفهية وغير الشفهية حتى يصبح مستمعاً أفضل.

إلى المتكلّم/ة -- مهمّتك تقضي بالتكلّم عن أمر مهمّ بالنسبة إليك: عملك، أو عائلتك، أو قرار ما، أو سؤال ما. وستكون الممارسة أكثر إفادةً إذا تكلّمت عن أمر يهمّك فعلاً، علماً أنّه يمكنك أيضاً أن تلعب دوراً مختلفاً. وقد تجد نفسك منهمكاً بمناقشة أمر مهمّ عند انتهاء الوقت المخصّص. وإذا حصل ذلك، يمكنك أن تتّفق مع الشخص المستمع لتكمل لاحقاً، بعد العمل أو في أثناء الاستراحة.

إلى المستمع/ة -- مهمّتك تقضي بممارسة مهارات الجلسة: الاتّصال البصري، ولغة الجسد، وفترات الصمت، والمشجّعات الصغيرة الشفهية. لا داعي للتوتّر! عليك فقط أن تركّز على متابعة مسار تفكير المتكلّم. وحاول أن تحدّ استجاباتك بالمهارات المُناقَشة في هذه الجلسة.

إلى المراقب/ة -- مهمّتك تقضي بمراقبة مهارات المستمع الشفهية وغير الشفهية. راقب وعدّ ما أمكن عدّه من التصرّفات (الاتّصال البصري، ووضعية الجسد، والمشجّعات الصغيرة الشفهية، والتغييرات في الموضوع) بحيث تقدر أن تبقى دقيقاً نسبياً.

الطريقة:

يتكلّم المتكلّم الأوّل مع المستمع لمدّة ثلاث أو أربع دقائق. ثمّ يقوم المستمع بمناقشة تجربة الاستماع مع العضوَين الآخرَين في المجموعة الفرعية. (إلى المستمع: ما الذي كان مريحاً؟ وما الذي كان صعباً؟ وهل تمكّنت من متابعة حديث المتكلّم؟). بعد ذلك، يعبّر المتكلّم عمّا شعر به حيال استماع المستمع. (إلى المتكلّم: هل شعرت بأنّ كلامك لقي آذاناً صاغية؟ وهل كان ذلك مفيداً؟ وهل كان للمستمع أيّ عادة وجدْتَ أنّها تشتّت الانتباه؟). ثمّ يعبّر المراقب عن ملاحظاته. ويُفترض أن تستغرق عملية التعبير هذه حوالى ثلاث أو أربع دقائق.

الآن، على الجميع أن يغيّروا أماكنهم. فالمستمع يصبح المتكلّم، والمتكلّم يصبح المراقب، والمراقب يصبح المستمع. ثمّ قوموا بالتكلّم والاستماع لخمس دقائق، وتبادل الملاحظات لخمس دقائق، وذلك لمرّتين بعد، بحيث يلعب الجميع كلّ دور لمرّة واحدة. ويُفترض أن تستغرق جلسة الممارسة بكاملها حوالى 25 دقيقة.

وعندما تنتهون، شكّلوا مجموعة كبيرة في جلسة مشتركة. الميسّر سيساعدكم على التعبير عن تجاربكم في الممارسة. كيف ترتبط هذه المهارات بعملكم؟ وما هي النواحي الأخرى التي قد تكون مفيدة فيها؟ مرّوا على كامل المجموعة لكي يتسنّى للمشاركين التعبير عن أمر واحد على الأقلّ تعلّموه عن أنفسهم في جلسة الممارسة هذه.

تناقش التمارين التالية مبادئ القيادة وحلّ النزاعات. وهي تنظر في مسألتَي إدارة الوقت وبناء الفرق. أمّا نوعها فيرتكز على الحالات، وذلك من أجل السماح للأشخاص بتقييم ما يجب القيام به في الحالات المطروحة.

 

الأداة رقم 2: بناء الفرق

ابتكروا حالة مبنية على اجتماع مجلس إدارة في مدرسة. اختاروا الأسماء للشخصيات بطريقة عشوائية. في هذه الحالة الخيالية، دعا أحد الموظّفين الكبار في إدارة المدارس الرسمية إلى اجتماع حول تغيير معيّن أرادوا إجراءه. وكان التغيير مثيراً للجدل، وسبّب بعض النزاع في المجتمع المحلّي. البعض عارض التغيير، والبعض الآخر اعتقد أنّه فكرة جيّدة. إذاً، نُظّم الاجتماع لمعرفة شعور الأعضاء حيال التغيير المقترَح. حضر جميع الأهالي إلى الاجتماع، ولكنّ الشخص الذي دعا إليه تأخّر. وأدّى ذلك فوراً إلى جوّ من العدائية امتزج مع النزاع الذي كان قائماً من قبل. وعند وصول هذا الشخص، كان متوتّراً أوّلاً بسبب تأخره ولعلمه بأنّه سيلتقي بحضور عدائي، ولم تجرِ الأمور بشكل جيّد جداً. حضِّروا سيناريو حول المسائل المطروحة، وكيف تعامل الأهالي مع هذه المسائل، وكيف تعامل ممثّل المدرسة مع هذه المسائل.

قسّموا المجموعة إلى جهتين تمثّل إحداهما إدارة المدارس الرسمية في المنطقة، فيما الأخرى تمثّل الأهالي. هذا سيساعد على النظر إلى الموضوع من المنظورَين معاً. أعيدوا ضم المجموعات في مجموعة أكبر وناقشوا عملية حلّ النزاعات. وتكلّموا عما يلي: كيف كان يمكن حلّ النزاع بطريقة أفضل. في ما يلي بعض الأسئلة للمساعدة على النقاش:

ما كان رأي مجموعتكم؟

• ما هي الاقتراحات التي أعطيتموها؟

• هل تعرفون بعض المسائل المطروحة هنا؟

• ما هي بعض الأمور التي تعتقدون أنّه كان يمكن القيام بها بشكل مختلف ولماذا؟

• ما هي المقاربة التي كانت ستكون أفضل؟

• ما الذي كان يمكن أن يفعله هذا المسؤول لو كان قائداً؟

• كيف كان يمكن أن يفعل أموراً لحلّ بعض النزاعات؟

• كيف كان يمكن أن يجعل الجميع يشعرون شعوراً أفضل قليلاً عندما يتوصّلون إلى ذلك؟

• ماذا كان لك/لكِ أنت أن تفعل/ي في حالة كهذه؟

• ما الذي كان من الممكن أن يقوم به القائد الخادم؟

• هل تصرّف هذا الشخص تصرف القائد الخادم؟

• كيف كان يمكن للشخص أن يعالج الوضع بشكل أفضل؟

 

الأداة رقم 3: برج بابل

تُطلَق على هذا التمرين تسمية "برج بابل"، وهو يدور على التواصل. إنّه يثير حماسة المشاركين ويساعدهم على تعلّم أهمية إشراك الآخرين. شكّلوا مجموعة صغيرة ووزّعوا أوراقاً تحتوي على أدوار مختلفة. لا يمكن للمشاركين النظر إلى أوراق الآخرين، أو التكلّم مع أيّ شخص آخر. تتضمّن كلّ ورقة خاصة بدور ما تعليمات محدّدة جداً مثل: "كلّ ما يمكنك القيام به هو تكلّم الاسبانية"، و"كلّ ما يمكنك القيام به هو أن تكون ناقداً وسلبياً". تعرفون أنّ لكلّ شخص دوراً مختلفاً، ولكنّ التلاميذ لا يعرفون ما هي أدوار الآخرين. يأخذ أحدهم دوراً يقول: "أنت القائد. ينبغي أن توصل إلى مجموعتك من دون التكلّم أنّه عليهم بناء أطول برج يستطيعون بناءه، على أن يحمل كتاباً في قمته عندما ينتهون. ولا يمكنهم التكلّم ولا الكتابة، إلا إذا كان ذلك محُدداً ذلك في الأوراق الخاصة بأدوارهم. عليهم إيجاد طريقة ما للتواصل. ثمّة ديناميات مختلفة تجري. فأحدهم يتصرّف كناقد فعلاً، وآخر يتصرّف بإيجابية فعلاً، وآخر لا يمكنه سوى أن يتمتم، وآخر لا يمكنه سوى تكلّم الفرنسية، وآخر أعمى، وآخر مشلول. انظروا ما إذا كان القائد يحاول إشراك الجميع.

عندما ينتهي النشاط، تكلّموا عنه في المجموعة. أحياناً، تكون المجموعة التي يكون التواصل فيها هو الأضعف هي التي تبني البرج الأصغر والأكثر هشاشة. الإعاقات مبالغ فيها، ولكنّ لدى الكلّ نقاط قوّة ونقاط ضعف، وإذا كنتم تتواصلون فعليكم أن تجدوا طرقاً تسمح للجميع بالمشاركة وأن تأخذوا آراء الجميع وأفكارهم بعين الاعتبار. شدّدوا على أهمية الحصول على مُدخَلات من الجميع لأنّه قد يكون لديهم بعض الأمور المهمّة جداً يقولوها، فضلاً عما عندهم من الأفكار الرائعة. شدّدوا أيضاً على أهمية الإشراك. كذلك، تكلّموا عن بعض المشكلات التي عانوها في التواصل. هل أدركوا حتّى أنه كانت هناك مشكلة؟

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el estilo de liderazgo?

• ¿Por qué poner atención al estilo de liderazgo?

• ¿Cuáles son las concepciones y métodos de liderazgo?

• ¿Cuáles son algunas maneras de ver el estilo del liderazgo y cuáles son sus efectos en una organización?

• ¿Cómo determinar cuál es un estilo apropiado?

• ¿Cómo elegir y desarrollar un estilo de liderazgo?

Un par de historias de la vida real:

• La directora de una coalición comunitaria entendía su rol claramente: reunir a la gente y a las organizaciones para trabajar en asuntos comunes, facilitar el trabajo de los grupos formados y apoyar a quienes asumían la responsabilidad del trabajo. Su entusiasmo y arduo trabajo reunieron a los miembros de la coalición en comités y equipos de trabajo, y su habilidad de hacer a la gente sentirse necesitada y valiosa mantuvo a todos ahí. Ella les enviaba tarjetas de agradecimiento por el trabajo que estaban haciendo o habían hecho e instituyó un sistema anual de premios para reconocer a quienes habían puesto tiempo y esfuerzo en mejorar la comunidad. Hasta cocinaba panquecillos para cada reunión de la coalición. El resultado fue que los equipos de trabajo retuvieron a sus integrantes por grandes periodos de tiempo y lograron el trabajo que habían planeado. La coalición fue un éxito enorme al abordar exitosamente problemas vitales para la comunidad, en gran parte por la efectividad de la directora para reunir a la gente y hacerla sentir valiosa.
• El nuevo director de la secundaria estaba comprometido con la excelencia en la enseñanza y estaba convencido que la manera más segura de alcanzarla era fomentando que los maestros tuvieran más control de su trabajo y más sentido de pertenencia en su escuela. Él quería que los maestros probaran nuevas ideas con los estudiantes y hablaran con ellos acerca de lo que estaban haciendo, para establecer sistemas de apoyo mutuo y participar en la toma de decisiones de la escuela. Mientras definía cómo cambiar el ambiente escolar para hacer todo esto posible, se vio sorprendido y consternado al descubrir que la mayoría de los maestros no querían aceptar el empoderamiento. Veían a la administración y a otros maestros como amenazas, no tenían ningún deseo de innovar en sus aulas y querían estar lo más lejos posible de la enseñanza cuando no tenían que participar directamente en ella. Después de cinco años de esfuerzo frustrante, con sólo un muy modesto éxito, el director aceptó otro puesto de trabajo en el sistema educativo.

Ambas historias son acerca de los estilos de liderazgo - la forma en que los líderes ven el liderazgo y lo llevan a cabo. Los estilos de liderazgo pueden influir en cada acción y cada área de una organización, desde la naturaleza de los descansos para tomar una taza de café hasta la efectividad general de una iniciativa comunitaria. Como resultado, es importante comprender cómo son los diferentes estilos, cuáles son más y menos efectivos y cómo se pueden desarrollar o modificar para acercarse al ideal que se aspira. Esta sección ayudará a alcanzar ese entendimiento.

¿Qué es el estilo de liderazgo?

De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de persuasión o de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el líder o compartidos por el líder y sus seguidores". Si aceptamos esa definición, entonces el estilo de liderazgo es la manera en que ese proceso se lleva a cabo.

Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes con otros dentro y fuera de la organización, cómo se ven a sí mismos y su posición, y - en gran medida – si son o no exitosos como líderes. Si una tarea necesita ser realizada, ¿cómo puede un líder particular definir una solución? Si surge una emergencia, ¿cómo puede un líder manejarla? Si la organización necesita el apoyo de la comunidad, ¿cómo un líder puede movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo.

Gran parte del material contenido en esta sección examina a líderes individuales, pero el liderazgo puede verse en un equipo, o en varios equipos, o en personas diferentes en momentos distintos. Muchas - quizás la mayoría – de las organizaciones tienen varios niveles de liderazgo, y por lo tanto, muchos líderes. Independientemente de la forma real de liderazgo, también, el estilo de liderazgo es un asunto para analizar. Ya sea que uno sea el líder de una organización grande o sólo un integrante de un pequeño grupo que practica liderazgo colectivo, la forma en que el liderazgo es llevado a cabo tendrá mucho que ver con la efectividad e influencia del trabajo que se realice.

¿Por qué poner atención al estilo de liderazgo?

El estilo de liderazgo de una organización se refleja tanto en la naturaleza de la organización y en su relación con la comunidad. Si un líder es receloso de su poder, es probable que otros en la organización se comporten de manera similar al tratar tanto con colegas como con la comunidad. Si un líder trabaja en colaboración y es abierto, es probable que fomente las mismas actitudes entre los miembros del personal, y colabore con otras organizaciones.

En muchos sentidos, el estilo de su líder define una organización. Si la organización es fiel a su filosofía y misión, e l estilo de su líder debe ser coherente con ellas. Un líder autocrático en una organización democrática puede crear el caos. Un líder preocupado sólo en el nivel administrativo de una organización basada en la importancia de los valores humanos puede menguar el objetivo de su labor. Por esa razón, estar conscientes de  nuestro propio estilo como líderes y de los otros que se contrate como líderes puede ser crucial para que la organización se mantenga por el buen camino.

¿Cuáles son las Concepciones y métodos de liderazgo?

Todos hemos conocido y visto diferentes tipos de líderes (y veremos más de cerca algunos estilos específicos más adelante en esta sección). Una de las imágenes más perdurables del siglo XX es la de cientos de miles de alemanes apoyando animadamente a su líder, en el brillante y aterrador filme de Leni Riefenstahl de la década de 1930, El triunfo de la voluntad, acerca de la propaganda nazi. Franklin, Roosevelt  reconfortó a una nación paralizada por la depresión económica explicando: “No tenemos nada que temer, sólo al propio temor”. John Kennedy captó a toda una generación de estadounidenses con esta frase célebre: “No preguntes qué es lo que tu país puede hacer por ti; pregunta qué es lo que tú puedes hacer por tu país”.

Todas estas son representaciones - con diversos propósitos – de grandes líderes motivadores, haciendo magia a través de sus discursos. Nuestro concepto de liderazgo tiende a inclinarse hacia esos ejemplos, pero hay otros tipos de líderes también. Gandhi, sentado y deambulando en un polvoriento patio de la India; John Lewis siendo brutalmente golpeado en Mississippi; Vaclav Havel, negándose a vengarse de los ex burócratas comunistas de Checoslovaquia; Nelson Mandela, sentado en la cárcel de Robben - éstas también son imágenes de liderazgo.

Concepciones de liderazgo

El estilo de liderazgo de una organización puede tratarse de asuntos menos dramáticos que estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa organización, y sobre todo en lo que ésta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del líder - y de la organización – de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:

•  El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines. Establecer el poder sobre los demás es un fin en sí mismo y simboliza la posición de uno como un líder.
• Obtener  y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar a la cima y de ser reconocido como el que tiene el más alto rango.
• Ser el jefe. El liderazgo es la supervisión de la labor de la organización diciéndole a todos cuándo hacer qué, y premiar o disciplinar según corresponda.
• Orientación de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso es todo lo que importa.
• El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y asegurarse de que obtienen lo que necesitan.
• Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener poder y convertirse en líderes.

Tomando estos dos últimos juntos, podríamos añadir una concepción en la que un aspecto del liderazgo es la promoción del crecimiento personal (y profesional) de otros.

• Proporcionar liderazgo moral. El líder, por su fortaleza de carácter y sus altos estándares, crea expectativas y atrae a otros a su nivel.
• Proveer una visión y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capacidad de vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a trabajar conjuntamente hacia ese objetivo.

Métodos de liderazgo

En muchas o quizás en la mayoría de las organizaciones, más de una de estas concepciones puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de liderar, y los líderes podrán utilizar diferentes métodos.

• Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el líder  exige, no importa cuán poco razonable, se está despedido. Las decisiones del líder no están abiertas a cuestionamiento o debate y nadie más toma decisiones.
• Política de intrigas. Sucede cuando el líder pone en contra a las personas, crea fracciones dentro de la organización, cultiva "aliados" y aísla "enemigos", y acumula (a través de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario, con el fin de manipular a las personas y los eventos.

El director de una escuela enfatizó a los votantes cuán poco se gastó en el sistema escolar y luego, explicó a los maestros cómo no podría haber aumentos porque la comunidad era demasiado avara para invertir en la educación. Él puso a los directores en contra de otros y de los profesores, puso favoritismo entre los administradores del sistema, se comportó de manera combativa en público, usó sus mejores encantos con los miembros del comité escolar en particular, y, en general, mantuvo todo fuera de balance. Lo hizo tan bien que, por la mayor parte de la duración de su puesto, casi nadie notó que no ejerció el liderazgo educativo de ninguna manera, y que las escuelas se deterioraron tanto física como educativamente bajo su administración.

• Uso de las relaciones. El líder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la mayoría de las personas en la organización, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su relación con el líder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias.
• Poner el ejemplo. El líder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones  particulares, pero  demostrará, y dará a entender  o esperará que otros lo sigan.

En Sicilia, un joven arqueólogo era el supervisor de excavaciones y estaba encargado de negociar y organizar a los obreros locales para una excavación. Los obreros, la mayoría de ellos casi del doble de la edad del supervisor, vieron el trabajo como una oportunidad para ganar algo de dinero sin hacer mucho trabajo (así como les dio a entender el mafioso local que los contrató).

El supervisor les sorprendió al hablar en su dialecto, y por tratarlos con respeto. Sin embargo, la mayor sorpresa fue que, después de explicar cuidadosamente lo que debía hacerse y cómo, el supervisor no los supervisó ni le dijo a cada uno qué hacer. En cambio, simplemente se dio la vuelta y se fue a trabajar. Los hombres mayores, impresionados y avergonzados, comenzaron a trabajar también. Se sorprendieron una vez más cuando se dieron cuenta de que el joven arqueólogo estaba dispuesto a hacer cualquier trabajo, no importa cuán difícil o sucio, y que - a pesar de que ellos eran los agricultores, acostumbrados al trabajo manual- no podían superarlo no importaba cuánto lo intentaran. Contrariamente a sus expectativas iniciales, todos trabajaron arduamente durante el tiempo en que estuvieron contratados... sin que el supervisor nunca les diera órdenes.

• Persuasión. El líder convence a la gente a través de argumentos, razonamiento, técnicas de venta u otros métodos de persuasión, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la más cercana a la que todos quieren.
• Compartir el poder. Algunos líderes deciden ejercitar por lo menos algún liderazgo a través de los otros integrantes de la organización. En esta situación, pueden ceder cierto poder personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones obtengan mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organización misma.
• Carisma. Algunos líderes son suficientemente carismáticos para simplemente reunir a otros únicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas maravillosas, pero lo hacen a través de la lealtad de la gente y la admiración que todos sienten por él.

Alejandro Magno tenía sólo 18 años cuando ascendió al trono de Macedonia después de que su padre fuera asesinado. Alejandro Magno tan sólo tenía 32 cuando murió, pero pudo en ese poco tiempo conquistar gran parte del mundo conocido. Su magnetismo personal era tal, que sus soldados - quienes lo conocieron bien, y lucharon junto a él - lo pensaban inmortal, y lo siguieron por años batalla tras batalla, y país tras país. En su lecho de muerto, todo su ejército – 50,000 hombres – hicieron una línea para despedirse personalmente del líder que habían querido y venerado. Eso es carisma.

• Involucrar en la meta a los seguidores. El líder induce a otros a asimilar su visión de la organización y a hacerla suya. El líder podría lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su propia creencia en el poder y la rectitud de la visión y/o por la naturaleza de  ésta.

Varias combinaciones de estos y otros métodos.

La combinación de la concepción de liderazgo del líder y de la organización y la manera de dirigir del líder hace mucho para definir el estilo de liderazgo. Además, las características del liderazgo son casi siempre reflejadas en las relaciones con el personal y entre ellos, los participantes, la junta directiva y otros relacionados con la organización, así como en sus políticas, procedimientos y programas. Regresaremos a esta idea con más detalle cuando examinemos estilos específicos.

También hay otros factores que entran en juego cuando se define el estilo de liderazgo. En algunas organizaciones, por ejemplo, se espera que los líderes consigan resultados y que fomenten y apoyen el cambio. En otras, se espera que mantengan el statu quo. En algunas, se espera que sean proactivos y firmes y enérgicos; en otros, más pasivos. Todos estos elementos - los conceptos de liderazgo, métodos de liderar, la actitud hacia el cambio, firmeza- se combinan con las personalidades y la experiencia individual de diferentes maneras para crear distintos estilos de líderes.

¿Cuáles son algunas maneras de ver el estilo de liderazgo, y sus efectos en una organización?

Existen varias teorías sobre el estilo de liderazgo. Muchas incluyen una escala - dos estilos opuestos con un número de paradas intermedias entre ellas. Aquí, intentaremos presentar cuatro estilos que resumen muchas de las teorías existentes, y mostrar cómo éstos interactúan con otros, es decir, una manera completa de ver al estilo de liderazgo.

Cuatro estilos de liderazgo

Debemos tener en cuenta que cada uno de los estilos que figura a continuación es un estereotipo que realmente se ajusta a muy pocas personas reales. Cada uno está destinado a describir las características de en términos simples. Casi nadie en realidad ve o ejerce el liderazgo de manera tan inflexible como se describe aquí. La mayoría de los dirigentes combinan algunas de las características de dos o más de estos estilos, y tienen otras características que no coinciden con ninguno de las que se mencionan. Se pueden encontrar muchas descripciones de otros estilos de liderazgo también. Lo que esta lista proporciona realmente son algunas maneras útiles de pensar acerca de nuestro propio liderazgo y el de otros.

También es importante recordar que las personas pueden ser eficaces o ineficaces en cualquiera de estas categorías. Un líder autocrático puede simplemente, a través de su comportamiento, servir para fortalecer las mismas fuerzas que él tratando de reprimir. Un líder administrativo podría ser un excelente o un terrible administrador. La adopción de un determinado estilo no necesariamente implica que se ejecute bien.

También hay algunos estilos que son por su naturaleza, menos eficaces que otros. Una que aparece en la literatura, por ejemplo, es el “laissez-faire”, que significa dejar que las cosas sucedan por su propio curso, y sin proporcionar ni visión, ni dirección ni estructura. Esto puede funcionar durante un corto tiempo en una organización que ya ha elaborado con éxito métodos de trabajo, pero no funcionará ni siquiera en la mejor organización durante un largo período de tiempo, y sería desastrosa en una organización que necesita dirección y estructura.

1. Autocrático. Los líderes autocráticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que está haciendo. Si se trabaja para un líder autocrático, el trabajo suele consistir en hacer lo que el líder dice.

Un líder autocrático a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidación, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posición. A pesar de que puede o no tener una visión clara y de que puede estar o no estar llevando a la organización en la dirección correcta, no le importa si alguien está de acuerdo  o no con lo que él está haciendo.

El liderazgo autocrático permite una rápida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cómo y por qué se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto, el líder se ocupa de su propio poder y estatus, estará a la defensiva y moviéndose para aplastar cualquier oposición a él o sus ideas y decisiones. La innovación o el uso de otras ideas sólo son admisibles si son parte del plan del líder.

Efectos en la organización. Los líderes autocráticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino. Otros en la organización tienden a copiar la protección del líder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los demás. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrática no son particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicación tiende a fluir en una sola dirección – hacia arriba – de lo cual puede resultar  que el rumor se convierta en la forma estándar de la difusión de noticias en la organización.

En el mejor caso (y hay líderes autocráticos decentes - véase el recuadro abajo), el liderazgo autocrático provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y con poder de decisión. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y jerárquico en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen órdenes sin cuestionarlas.

A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombrío, muchos líderes autocráticos no son odiados ni temidos, sino más bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus propias personalidades (como cualquier otra persona, pueden ser buena gente, muy carismáticos o incluso dispuestos a escuchar y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la propia organización (en el ejército, la mayoría de los soldados quieren que alguien esté firmemente a cargo), sobre la calidad de sus decisiones, y en las necesidades de las personas a las que lidera. Si los líderes autocráticos son, en general, decentes y no abusivos, toman buenas decisiones para la organización y cumplen con la figura paterna o la imagen de autoridad que la mayoría está buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy respetados.

2. Administrativo. El líder que ve a sí mismo como un administrador está preocupado principalmente por el funcionamiento de la organización. A dónde va la organización no es problema siempre y cuando llegue en buena condición. Podría prestar atención a las relaciones con el personal y entre ellos, pero sólo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la organización, sus preocupaciones principales podrían ser la financiación, el fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura de la organización (políticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo está haciendo lo que supone que debe hacer).

Si es eficiente, un líder administrativo estará generalmente enterado de lo que está sucediendo en la organización. Dependiendo del tamaño de la organización y su nivel de gestión, tendrá el control del presupuesto, conocerá las políticas y los procedimientos manuales con exactitud, estará consciente de quién está haciendo su trabajo de manera eficiente y quién no y hará frente a los problemas de manera rápida y firme cuando surjan. Lo que no hará es guiar a la organización. La visión no es su asunto; el mantenimiento de la organización lo es.

Efectos en la organización. En general, una organización bien administrada, independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigüedad o si se les va a pagar. Mientras la supervisión sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -,  las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el personal, porque éstas hacen que  la organización funcione mejor.

Por otro lado, la buena administración sin una visión clara crea una organización sin un sentido de propósito. La organización puede simplemente actuar para apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no fomenta la pasión en el personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que sí cambian) de la población o la comunidad en cuestión. La organización podría hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero quizá lo que hace no es lo que debería estar haciendo, y esto probablemente no será analizado en un futuro cercano.

Obviamente, el líder de cualquier organización -, así como cualquier otro administrador - tiene que practicar la función administrativa por lo menos por algún tiempo. Muchos de ellos son de hecho excelentes administradores y mantienen el buen funcionamiento de la organización en varios niveles. La cuestión aquí es el estilo que adopta una persona como líder. Si ve a la administración como su objetivo primordial, es un líder administrativo, y tendría un punto de vista muy diferente de liderazgo que si su estilo es esencialmente democrático, por ejemplo.

3. Democrático. Un líder democrático entiende que no hay organización sin su gente. Ve los puestos de  él y los demás en términos de responsabilidades en vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones como la suya propia. Él acepta que tener la autoridad también significa que es en él donde deja de rebotar la pelota. Aunque él ve la organización como una empresa cooperativa, sabe que en última instancia, él tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo.

El liderazgo democrático invita la participación del personal y otros, no sólo en la toma de decisiones, sino en la configuración de la visión de la organización. Se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cómo se deben hacer las cosas y hacia dónde debe ir la organización. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrático enriquece las posibilidades de la organización. Sin embargo, aun así deja la decisión final sobre qué hacer con esas ideas en manos de una sola persona.

Algunos modelos de liderazgo democrático podrían poner la responsabilidad en manos de un grupo pequeño - un equipo administrativo o el comité ejecutivo - en lugar de un individuo.

Efectos en la organización. El liderazgo democrático, con su énfasis en la igualdad, pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la organización (en organizaciones más jerárquicas, es poco probable  que el personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organización liderada democráticamente, dicha socialización ocurre a menudo).  Además, ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso más, si esas opiniones son incorporadas a una decisión o política final.

Lo que el liderazgo democrático no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el sentido de propiedad del personal por la organización y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organización. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrático podría tener algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrático - una falta de aprobación - sin las ventajas de la rápida y clara toma de decisiones que resulta de la eliminación de la consulta.

4. Colaborador. Un líder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organización en la dirección. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organización en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a través de un proceso de discusión en colaboración y  en algunos casos, por mayoría o por consenso. Con ese fin, un líder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.

Un líder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboración, para potenciar al grupo – ya sea al personal y otras personas involucradas en una organización, o las personas y organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar la visión y el funcionamiento de la organización. Debe confiar en que, si la gente tiene toda la información relevante, tomará buenas decisiones... Además, debe asegurarse de que las personas disponen de esa información, y proporciona el tipo de facilitación que asegura las buenas decisiones.

Efectos en la organización. El liderazgo en colaboración es el que en mayor grado garantiza que los miembros de la organización crean en la visión y decisiones de la organización, ya que están directamente involucrados en su creación. Ésta se parece más a la meta del liderazgo de servicio, explorado en la sección anterior y también se aproxima más a lo que reflejan los conceptos de igualdad y de empoderamiento, incluidas en el la filosofía y la misión de tantas organizaciones populares y comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe entre el personal asalariado y los administradores.

David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro Liderazgo en colaboración - Cómo los ciudadanos y los líderes cívicos puede hacer una diferencia, equipara el liderazgo en colaboración no sólo con el liderazgo de servicio, sino con el de transformación (véase más adelante) y el de facilitación. Se identifican cuatro acciones características del líder en colaboración:

• Inspirar el compromiso y la acción. El líder colaborador ayuda a las personas a desarrollar la visión y la pasión para iniciar y mantener el trabajo.
• Dirigir, como compañero, la solución problemas. El líder colaborador facilita la solución de problemas a través de modelar y enseñar un proceso, y de ayudar a los demás a aportar sus experiencias e ideas.
• Crear amplia participación. El líder colaborador invita a todos los interesados a un proceso incluyente.
• Mantener la esperanza y la participación. Alcanzar las metas puede tomar largo tiempo. El líder colaborador ayuda al grupo a definir objetivos intermedios para que pueda ver el progreso, y, a mantener la pasión y el compromiso de seguir adelante aun cuando no se vea el final.

Los líderes en colaboración, en general, también fomentan las buenas relaciones entre el personal, generando más la comunicación y el enriquecimiento mutuo en su trabajo, y conduciendo a formas más eficaces de lograr los objetivos de la organización.

Como punto negativo, la administración puede ser descuidada en favor de la construcción de una organización en colaboración. Más específicamente, la toma de decisiones en colaboración puede ser insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeños desacuerdos en ámbitos insignificantes de la política pueden tardar horas en resolverse.

La toma de decisiones en colaboración puede ser democrática – basada en una mayoría de votos tras el debate - o dependiendo si se llega a un consenso, con un abanico de posibilidades en medio. La toma de decisiones por consenso es particularmente difícil, en el sentido de que exige que todos estén de acuerdo antes de que pueda tomarse una decisión. Un determinado individuo puede descarrilar el proceso indefinidamente. Incluso en el mejor de los casos, un proceso de consenso puede tomar excesivas cantidades de tiempo, y acabar con la paciencia de todos los involucrados. No es imposible emplear la técnica, pero se necesita un compromiso real con el ideal de consenso, y una enorme paciencia. En la práctica, el consenso verdadero es a menudo más utilizado en la toma de decisiones en organizaciones colectivas, que son significativamente diferentes de las colaboradoras y, a menudo incluyen a todos los responsables del liderazgo.

Otra forma de ver el estilo de liderazgo

Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta dos estilos de liderazgo: transaccional y transformacional.

Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a las transacciones entre el líder y los seguidores. El líder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios (económico, emocional, físico) y otras "transacciones" son las bases del liderazgo. En términos más sencillos: yo lidero esta organización pagándole y diciéndole a Ud. qué se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera eficiente y adecuada, y la organización prosperará.

Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero líder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visión y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa visión. Un líder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una organización que llega a más personas, una empresa que gana más dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque sólo sea en pequeña escala.

Combinar las dos perspectivas del  estilo de liderazgo

Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es más fácil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los teóricos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional o  que es una adición necesaria, ¿qué elementos se necesitan en la creación de un líder transformacional? ¿Qué estilos pueden emplear los líderes transformacionales, y cómo?

Elementos de liderazgo transformacional

El líder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una visión común y entonces proseguir con la visión hasta que se logre. Él/ella extrae la visión a partir de las necesidades y aspiraciones de los demás, le da forma y la establece como un objetivo por el cual luchar. La visión no es sólo suya: se trata de una visión compartida que cada persona considera propia.

El poder del famoso discurso de Martin Luther King (activista estadounidense por los derechos civiles de las personas de color), "Tengo un sueño", residía no sólo en la belleza de su oratoria, sino en el hecho de que cristalizaba los sentimientos de todos esos ciudadanos, de todas las razas, que creían que el racismo era un gran mal. En ese discurso, King habló con la voz de los cientos de miles de personas que estaban de pie ante el monumento de Lincoln y con la de millones de otras personas que compartían su visión. Ese discurso sigue siendo el momento definitorio de la lucha por los derechos civiles en Estados Unidos, y definió a King - que ya había demostrado su carácter en otros lugares - como un líder transformacional.

La concepción detrás del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y trabajar en pro de una visión, pero también tiene elementos de empoderamiento, de cuidar a las personas e incluso de orientar labores. El trabajo del líder transformacional no es simplemente proporcionar inspiración y luego desaparecer. Es el de estar ahí, día tras día, convenciendo a la gente de que la visión es factible, renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los líderes transformacionales trabajan más que nadie y “mantienen los ojos en el premio”.

Los métodos que los líderes de transformación utilizan para alcanzar sus objetivos pueden variar. Casi siempre incluyen la participación de los seguidores en alcanzar la meta, así como el carisma, el cual proviene  no sólo de  características personales, sino de  la capacidad de poner una visión en común en palabras y de mover un grupo hacia la realización de esa visión. Los líderes transformacionales utilizan también compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la persuasión para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo.

¿Qué estilo hace todo lo que se necesita? El estilo administrativo es tal vez menos adecuado para el liderazgo transformacional, ya que no presta atención a la visión. El autocrático presta escasa atención a las ideas de los demás, y generalmente no es agradable para el líder transformacional. Por otra parte, existió Hitler, un líder que usó las emociones más profundas de sus seguidores y las expresó de una manera aterradora pero muy eficaz. No hay ninguna garantía de que un líder transformacional trabajará para el mejoramiento de la humanidad, a pesar de que pueda formular su visión en esos términos. La intersección del liderazgo transformacional y el autocrático no es imposible, pero por lo general tiene, en el mejor de los casos, resultados mixtos.

Fidel Castro inició y ha mantenido una desesperadamente necesaria reforma agraria, educativa, de salud, y de otros tipos en Cuba, por la cual todavía es venerado por gran parte de la población de la isla. También eliminó cualquier vestigio de libertad política, encarceló y ejecutó a los disidentes y opositores políticos y fue, al menos parcialmente, responsable de la destrucción de gran parte de la base económica de Cuba en nombre de la pureza ideológica. Con los cuatro estilos descritos anteriormente, no hay ninguna garantía de que un líder transaccional o uno transformacional sea eficaz.

El estilo democrático y el colaborador son a la vez la mejor posibilidad de liderazgo transformacional. Ambos permiten las aportaciones de todos y fomentan la participación en la realización de los objetivos a largo plazo. Puede ser difícil para un líder altamente motivado y  carismático operar en el modo de colaboración, pero también puede ser enormemente satisfactorio. Hay un argumento que se debe mencionar ya que, debido al alto grado de propiedad de la visión en una organización colaborativa, el estilo de colaboración podría ser el de mayor éxito para el liderazgo transformacional. Como se señaló anteriormente, David Chrislip y Carl Larson realmente vieron el liderazgo colaborativo y transformacional esencialmente como el mismo.

¿Cómo determinar cuál es un estilo apropiado?

Por todo lo dicho, es probablemente cierto que cualquier líder, incluso uno muy colaborador, utiliza una gama de diferentes estilos en diferentes momentos - incluso, quizás, en el curso de un sólo día. El líder tiene que tomar decisiones, enfrentar crisis mayores y menores, resolver situaciones y conflictos, a menudo, sin mucho tiempo para pensarlo. Es importante darse cuenta de que los diferentes estilos pueden ser apropiados en diferentes momentos y con diferentes propósitos.

En una emergencia, nadie sugeriría sentarse en una sesión y tomar una decisión de grupo acerca de qué hacer. Tiene que haber una acción decisiva, y una persona tiene que tomarla lo más pronto posible. Mientras esté claro quién es esa persona, no debe haber ninguna duda acerca de las cuestiones filosóficas planteadas. Por la misma razón, es contraproducente tomar decisiones acerca de cómo las personas debería hacer su trabajo sin al menos consultarles acerca de lo que podrían hacer mejor. Los buenos líderes suelen tener un estilo que utilizan conscientemente la mayoría de las veces, pero no son rígidos. Ellos cambian según sea necesario para hacer frente a lo que surja.

Hay por lo menos otros dos factores que deben tenerse en cuenta al elegir un estilo de liderazgo. El primero es que el estilo de liderazgo - al menos al principio - debe, por lo menos en cierta medida, ser coherente con lo que la gente en la organización espera. Se puede tratar de cambiar sus expectativas y percepciones de cómo debe ser manejada una organización– eso es la parte del liderazgo -, pero se tiene que empezar por reunirse con ellos por lo menos a medio camino, o de lo contrario, nunca se acercarán lo suficiente como para hablar de ello.

Si se está tratando de convertir un sistema que ha sido autocrático en uno colaborador, se tiene que aceptar que la mayoría de la gente en el sistema no sólo no le dará la bienvenida al cambio, sino que algunos ni siquiera entenderán lo que se está sugiriendo. También, se tiene que aceptar que probablemente la gente de la organización ha desarrollado sus propios métodos de lidiar con la rigidez del sistema, los cuales seguirán utilizando, incluso si el sistema ya no es rígido. Puede tomar tiempo tan sólo mostrar las nuevas ideas, y aun más tiempo, ayudar a las personas a bajar la guardia y romper sus viejos hábitos. Algunos nunca podrán hacerlo. Se necesita paciencia, y voluntad de actuar, de vez en cuando, en formas que no se habrían preferido.

En la segunda historia al principio de esta sección, el director de la escuela estaba en el lado de los ángeles: él trataba de ser colaborador, un líder transformacional que inspiraría y apoyaría a los docentes a convertirse en los mejores educadores que pudieran, y que haría de la escuela un modelo de excelencia, de aprendizaje para todos y de compañerismo. El problema fue que los profesores esperaban algo totalmente diferente. Ellos querían a alguien que les dijera qué hacer y que, después, los dejara hacerlo solos. Vieron en los planes del director otra manera de engañarlos para que hicieran cosas que no querían hacer y para que trabajaran más horas. En cuanto más trató el director de explicarles que lo que estaba pidiendo era para beneficio de los profesores, éstos más se resistían – ellos ya habían escuchado esa historia antes.

Si hubiera empezado en el punto donde estaban los maestros, el director podría podido tener más éxito. Eso habría significado hacer funcionar la escuela como su predecesor lo había hecho e ir introduciendo reformas lentamente durante un período extendido. Las sugerencias a los maestros receptivos podrían haber iniciado el proceso; el desarrollo profesional podría haber ayudado más adelante. Podría haber utilizado incentivos de algún tipo para alentar a los profesores a intentar cosas nuevas, en lugar de asumir que serían más felices por ser más independientes y creativos. Prestar atención a las expectativas del personal podría haber resultado provechoso a largo plazo para el director.

Por último, el estilo de liderazgo debe ser coherente con los objetivos, misión y filosofía de la organización. Como se mencionó anteriormente - y en numerosos capítulos en el resto de la Caja de Herramientas Comunitarias - una organización no puede permanecer fiel a su misión si su estructura interna contradice los principios que la guían. Una organización dedicada al empoderamiento de una población, por ejemplo, debe también empoderar a su personal. Para la mayoría de organizaciones de base y comunitarias, esta coherencia significaría utilizar alguna variación de un estilo democrático o uno colaborador.

¿Cómo elegir y desarrollar un estilo de liderazgo?

Algunas preguntas a considerar pueden ser: ¿Qué tipo de líder se quiere ser? Y quizás aun más importante sea ¿cómo ser más eficaz como líder? ¿Qué tipo de estilo de liderazgo sería de mayor beneficio para la organización y permitiría ser el mejor líder posible? Los estilos de liderazgo descritos en esta sección no son las únicas maneras de ver el liderazgo. Como ya hemos discutido, la mayoría de los líderes reales utilizan una combinación de estilos, y también hay otros que realmente no hemos abarcado aquí.

Es posible que Alejandro Magno haya sido un líder innato, pero ¿Cuánto nos parecemos a Alejandro Magno? Hay que ser honestos... no lo sabemos ¿no? Casi todos los líderes, incluso los más grandiosos, tienen que aprender a liderar, y tienen que desarrollar sus habilidades durante un período de tiempo. Todos podemos hacer lo mismo, especialmente si tenemos una idea clara de lo que pensamos acerca del liderazgo, y si tenemos buenos modelos de dónde aprender. A continuación hay algunas cosas que se pueden hacer para elegir y desarrollar un propio estilo de liderazgo eficaz:

Comenzar por uno mismo.

Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cómo ha ejercido el liderazgo en el pasado. Ninguno de estos elementos tiene que determinar la elección ahora - la gente puede cambiar, especialmente si cree que lo que ha hecho antes era ineficaz o incompatible con sus valores -, pero es importante ser honesto con uno mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos.

En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y su talento. Si se desea ser un líder colaborador, pero tiende a decirle a la gente qué hacer, uno tiene que admitirlo y pensar la manera de cambiarlo. Si se desea ser un líder directivo, pero uno tiene problemas para la toma de decisiones, se necesita hacer frente a esa cuestión. No todo el mundo puede ser carismático, pero casi todo el mundo puede aprender a expresar y comunicar una visión que refleja las esperanzas y las necesidades de un grupo. Saber quién se es, es el primer paso hacia la elección de un estilo y hacia la comprensión de lo que se tendrá que hacer para adoptarlo.

Ser verdaderamente honesto con uno mismo es una tarea difícil. Para la mayoría de nosotros, podría significar un tiempo con un consejero o un amigo de confianza, o la voluntad de escuchar los comentarios de colegas, compañeros de trabajo y / o miembros de la familia. También requiere una honesta auto-evaluación, lo cual puede significar dejar de estar a la defensiva y dar la cara a las inseguridades.

Algunas preguntas que uno podría preguntarse para comenzar son:

• ¿Cuán grande es mi necesidad de tener el control? (Cuando uno va en un automóvil, ¿está incómodo si no está conduciendo, asumiendo que el conductor es competente? ¿Podría dejar que otra persona ordene en lugar de uno mismo en un restaurante? ¿Si impartiera una clase, sería una conferencia? ¿Seguiría las tangentes que son interesantes para los miembros de la clase? ¿Hay una manera correcta de hacer casi todo? Si las respuestas a estas preguntas son sí, no, sí, no, y sí, probablemente tenga una necesidad muy alta de tener el control de las cosas).
• ¿Cuán dispuesto estamos a confiar en que otros hagan el trabajo que les corresponde? (¿Nos incomoda delegar trabajo, de modo que tratamos de hacerlo nosotros mismos? ¿Le decimos a la gente exactamente cómo hacer las cosas, incluso cuando tienen experiencia haciéndolas? ¿Creemos que los supervisores deberían pasar una gran parte de su tiempo revisando la labor de aquellos a quienes supervisa? Responder "sí" a estas preguntas podría significar que no se tiene mucha confianza en otros).
• ¿Cuán paciente somos? (Si alguien tiene problemas para hacer algo, ¿acabamos haciéndolo por él/ella? ¿Interrumpimos con comentarios antes de que otros terminen de hablar? ¿Queremos que la discusión termine porque deseamos empezar a hacer algo? Si se responde a todo que sí, la paciencia no es nuestra mayor virtud).
• ¿Cuán organizado soy? (¿Podemos encontrar casi siempre lo que necesitamos sin tener que buscarlo? ¿Está nuestro escritorio limpio? ¿Están los archivos ordenados alfabéticamente? ¿Están los libros ordenados alfabéticamente? ¿Tenemos un lugar para casi todo? ¿Es nuestra agenda solamente legible por nosotros mismos? ¿Somos puntuales, y casi nunca faltamos a las citas?).
• ¿Cuán buenas son nuestras habilidades con la gente? (¿Estamos cómodos con otras personas? ¿Las personas parecen cómodas con nosotros? Cuando estamos con otras personas, ¿Pasamos la mayor parte del tiempo hablando? ¿Escuchando? ¿Mitad y mitad? ¿Las personas nos buscan para pedir ayuda o asesoramiento? ¿Nos consideramos buenos jueces de personas, y ha sido esto confirmado por la experiencia? ¿Tratamos de considerar las necesidades y sentimientos de otros para tomar cualquier decisión?).

Éstas son algunas preguntas, obviamente, se trata de sólo un comienzo, pero ayudarán a reflexionar sobre algunos asuntos importantes del liderazgo. Si se tiene una gran necesidad de control, por ejemplo, no significa que no se puede ser un líder de colaboración, pero sí significa que se tiene que aprender un nuevo comportamiento, y tal vez toda una nueva forma de ver las cosas. Si no se es bien organizado, no significa que no se puede ser un buen administrador, pero se tienen que encontrar estrategias para mantenerse al pendiente de todo.

En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno tiene un compromiso filosófico real con un estilo particular de liderazgo, probablemente será más fácil cambiar su comportamiento para adaptarse a ese estilo, que vivir sabiendo que uno está traicionando sus principios.

Pensar en las necesidades de la organización o iniciativa.

Una coalición comunitaria debería tener un liderazgo en colaboración casi siempre o, de otra manera, se desmoronaría entre problemas de territorialidad y acusaciones de discriminación. Una organización que responde a situaciones en las que se tiene que actuar rápidamente - un equipo médico de emergencia, por ejemplo - puede necesitar un liderazgo y una directiva más decisiva. Algunos grupos pueden tener una visión apasionada, pero no tienen los conocimientos prácticos - la administración financiera, calendarización, etc. - para lograrlo.

Uno puede adaptarse a la mayoría de los estilos en la mayoría de las situaciones, pero no se deben descuidar  las necesidades reales de la organización. Puede que al comienzo se necesite un estilo diferente del que se desea practicar a largo plazo, con el fin de resolver los problemas en la organización o para poner a la gente a trabajar. En el ejemplo al comienzo de esta sección, por ejemplo, el director de la escuela podría haber tenido más éxito si hubiera comenzado por hacer pocos cambios y moverse más lentamente  hacia el rol y la filosofía que deseaba adoptar.

Observar y aprender de otros líderes.

Es necesario pensar en los líderes para los que se ha trabajado o con los que se ha liderado. ¿Cuáles son sus estilos? ¿Son eficaces? ¿Cómo manejaron diferentes tipos de situaciones? ¿Cómo hicieron sentir a otros lo que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en acción, y hablar con ellos acerca de cómo ven lo que hacen. ¿Qué es agradable de cómo funcionan? ¿Qué es desagradable? ¿Qué elementos se pueden incorporar al  propio estilo de uno?

También se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en particular a quien se admira, y esa persona es accesible (podría ser problemático encontrar a Nelson Mandela), se puede hablar con él o ella acerca de asuntos de liderazgo – cómo percibe lo que está haciendo, cómo manejaría situaciones particulares y por qué, etc. La mayoría de las personas, sobre todo si son buenos líderes y están conscientes de lo que hacen y por qué, agradecen la oportunidad de ayudar a otros a desarrollar sus propias habilidades de liderazgo.

Utilizar la investigación sobre el liderazgo.

ay muchos recursos disponibles sobre líderes y sobre la teoría y la práctica de liderazgo. Muchos se incluyen al final de esta sección, y hay muchos otros que se pueden encontrar por cuenta propia. Hacer esto puede proporcionar mucho más ideas acerca de los estilos de liderazgo, y ayudar a refinar las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qué tipo de líder se quiere ser.

Confiar en lo que se está haciendo.

Si uno ha pensado cuidadosamente y confía en la forma en la que práctica el liderazgo, eso se proyectará a los demás. Si se confía en uno mismo, los demás confiarán también en uno.

Estar preparado para cambiar.

Aunque esto pueda parecer una contradicción con algunos puntos anteriores, es probablemente el elemento más importante para un buen liderazgo. No importa cuán bien se esté haciendo, no es perfecto - nunca lo es y nunca lo será. Se debe estar preparado para darse cuenta por cuenta propia o escuchar a otros, lo negativo, así como lo positivo, para considerarlo cuidadosamente y,  objetivamente, para hacer las correcciones si es necesario. De esta forma, uno no sólo se puede convertir en un buen líder, sino continuar siéndolo.

Para resumir

El estilo de liderazgo es la manera en que un líder logra sus propósitos. Puede tener profundos efectos en una organización y su personal, y puede determinar si la organización es eficaz o no.

El estilo de liderazgo depende de la concepción tanto del líder como de la organización acerca de lo que significa el liderazgo, y de la elección del líder de los métodos de liderazgo más apropiados. Dependiendo de cómo se complementen dichos elementos, un líder puede adoptar una variedad de estilos, los cuales se reflejan en la forma en que opera la organización y la manera en que su personal se  relaciona entre sí. Algunas posibilidades (muy estereotipadas) de estilos de liderazgo son:

• Autocrático – el líder controla totalmente, tomando por sí mismo todas las decisiones
• Administrativo – el líder se interesa en el buen funcionamiento de la organización, en vez de  sus objetivos y eficacia.
• Democrático – El líder consulta con otros, fomenta la igualdad dentro de la organización, pero toma las decisiones finales por sí mismo.
• Colaborativo – El líder comparte el liderazgo, involucra a otros en todas las decisiones importantes y esparce el sentido de propiedad de la organización.

Otra forma de ver el liderazgo es clasificándolo ya sea como transaccional (basado en transacciones, tales como pagar a cambio de trabajo) o transformacional (basado en el reclutamiento de personas en la búsqueda de una visión expresada por el líder, pero basada en las necesidades y aspiraciones de éstas, lo cual tienen por objeto un cambio real). Combinar esta perspectiva con la de los cuatro estilos facilita entender cómo funcionan los líderes y cómo toman decisiones. También deja claro que los diferentes estilos pueden ser apropiados para diferentes propósitos, y que la mayoría de los líderes cambian de uno a otro en el curso de un día, incluso si hay uno que los caracteriza.

Uno puede elegir y desarrollar los estilos y habilidades de liderazgo mediante la auto-evaluación de las tendencias y talentos personales; comprendiendo las necesidades de la organización o iniciativa; observando a otros líderes y encontrando a un mentor; confiando en uno mismo, y estando preparado para el cambio.

¿Qué es el estilo de liderazgo?

___Se entiende que el estilo de un líder es la manera en que lleva a cabo el proceso de convencer a la gente a perseguir objetivos particulares, y a mantenerla en esa tarea hasta que los objetivos se hayan alcanzado.

¿Por qué prestar atención al estilo de liderazgo?

___Se sabe que el estilo de liderazgo por lo general establece el tono para una organización.

___Se sabe que el estilo del líder de una organización debe ser coherente con la filosofía y la misión de ésta, si tanto el líder como la organización quieren ser eficaces.

Concepciones y métodos de liderazgo.

___Se está familiarizado con los siguientes conceptos de liderazgo:

• Ejercicio del poder.
• Obtener  y ejercer los privilegios de un alto rango.
• Ser el jefe.
• Orientación de labores.
• Cuidado de las personas.
• Empoderamiento.
• Proporcionar liderazgo moral.

___Se está familiarizado con los siguientes métodos de liderazgo:

• Puro ejercicio del poder.
• Intrigas políticas.
• Uso de las relaciones.
• Establecer un ejemplo.
• Persuasión.
• Compartir el poder.
• Carisma.
• Involucrar en la meta a los seguidores.
• Varias combinaciones de éstos y otros métodos.

___Se entiende que la concepción (s) de liderazgo de un líder y su método preferido (s) de liderar crea en gran medida su estilo de liderazgo.

Algunas maneras de ver los estilos de liderazgo y sus efectos en una organización:

___Se pueden reconocer cuatro estilos de liderazgo y sus efectos en una organización:

• Autocrático
• Administrativo
• Democrático
• Colaborador

___Se entiende la diferencia entre liderazgo transaccional y transformacional.

___Se entiende que una postura de transacción o transformación puede interactuar con cualquier estilo de liderazgo.

¿Cómo determinar cuál es un estilo apropiado?

___Se sabe que los diferentes estilos son apropiados en diferentes momentos y en diferentes circunstancias.

___Se comprende que un estilo, para que sea eficaz, tiene que ser coherente con las expectativas de las personas de la organización, al menos inicialmente.

___Se sabe que un estilo debe ser coherente con los objetivos, misión y filosofía de la organización.

¿Cómo elegir y desarrollar un estilo de liderazgo?

___Comenzar por uno mismo.

___Pensar en las necesidades de la organización o la iniciativa.

___Observar y aprender de otros dirigentes.

___Utilizar la investigación acerca del liderazgo.

___Confiar en lo que se está haciendo.

___Estar preparado para cambiar.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son los equipos y la formación de equipos?

• ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de los equipos?

• ¿Cuándo se debe formar equipos?

• ¿Qué es lo que hace que un equipo sea bueno?

• ¿Cómo se puede formar un equipo?

A principios de la década de 1940, J. Robert Oppenheimer estuvo a cargo de reunir un equipo para un trabajo ultra secreto que llegó a conocerse como el Proyecto Manhattan. Eventualmente, muchos jóvenes científicos cuyos nombres serían más tarde conocidos por todos, trabajaron juntos en un lugar apartado y remoto en Los Álamos, Nuevo México, desarrollando la bomba atómica. Éste fue un logro sorprendente, especialmente si se toma en cuenta que los egos de las personas involucradas eran enormes. Esto fue posible porque Oppenheimer fue capaz de forjar este grupo en un verdadero equipo.

En los deportes – otro campo donde muchos de los participantes tienen tanto un gran talento como enormes egos – algunos equipos ganan simplemente porque tienen los mejores jugadores. Otros equipos que también tienen buenos jugadores por lo regular terminan lejos de los primeros lugares, sin embargo, algunos equipos que no obstante únicamente tienen jugadores promedio se convierten en campeones. De nuevo, parte del secreto es el trabajo en equipo, no importa que tan buenos sean los jugadores individualmente, si no operan como unidad, no ganarán la misma cantidad de juegos.

Lo que es cierto en la ciencia y los deportes puede ser también cierto en el trabajo comunitario. Los líderes comunitarios exitosos con frecuencia tienen el respaldo de buenos equipos. En muchas situaciones, los equipos pueden lograr lo que no pueden los individuos.

El trabajar en un equipo exitoso es una importante experiencia de aprendizaje para los futuros líderes: esto demuestra que una sola persona no lo puede hacer todo y les muestra lo que se necesita para crear un equipo. Un líder que ha formado parte de un buen equipo podrá formar buenos equipos porque ya sabe lo que son.

De hecho, una de las tareas más importantes relacionada con el liderazgo es tener la capacidad de formar un buen equipo y de apoyar a sus miembros para que den lo mejor de sí mismos. Esta sección proporcionará una guía para reunir y formar equipos que puedan ayudar a su organización o iniciativa a producir el resultado deseado.

¿Qué son los equipos y la formación de equipos?

¿Qué es un equipo?

La respuesta a esta pregunta no es tan obvia como parece. Todos saben lo que es un equipo: es un grupo de personas que trabajan juntas hacia una meta en común, ¿correcto? Bueno, sí y no. Un equipo sí es un grupo con una meta en común... pero muchos grupos tienen una meta en común. Además, un equipo trabaja unido... sin embargo, muchos grupos trabajan juntos. Los miembros del Congreso de Los Estados Unidos trabajan juntos hacia una meta en común (formular leyes que sean lo mejor para el país), pero cada miembro tiene sus propios intereses y creencias particulares así como su propia agenda. El Congreso no es más equipo de lo que es un “equipo” de fútbol de niños de seis años de edad donde cada quién juega como si fuera la única persona en el campo.

Un equipo es un grupo de personas comprometidas con cada uno de los miembros y con el equipo para lograr un alto nivel de rendimiento, con una meta en común y con una visión en común. Ellas entienden que el éxito del equipo depende del trabajo de cada uno de los miembros.

Un buen equipo funciona como un solo organismo. No solamente los miembros trabajan juntos hacia una meta en común, sino que se complementan y apoyan el uno al otro para que parezca que su trabajo se realiza sin esfuerzo. Compare ese equipo de fútbol de niños de seis años de edad con el equipo nacional brasileño en su mejor época. Parecía que todos sabían no solamente lo que sus compañeros de equipo estaban haciendo pero también lo que iban a hacer. Los pases siempre llegaban donde debían, como si hubiera una especie de fuerza misteriosa entre los miembros que dirigía sus patadas. Obviamente, su “magia” fue el resultado de infinidad de prácticas pero también fue el resultado de la pasión compartida por alcanzar un objetivo y una visión compartida únicamente de esa jugada automática llevada a cabo sin esfuerzo que hizo que todos los demás equipos se vieran torpes.

Por lo tanto, un equipo tiene un interés en común en lograr un objetivo y una visión en común, lo cual difiere de una meta en común. La necesidad de lograr un objetivo proporciona la fuerza de impulso; la visión proporciona no solamente un objetivo sino también las instrucciones para alcanzar la meta y el compás de guía. Esto mantiene a todos dirigidos en una sola dirección a la misma velocidad, trabajando juntos para que la fricción que se genere sea mínima y para que la jornada sea tan eficiente como sea posible.

Una de las formas como los equipos reducen la fricción es a través del compromiso de sus miembros a trabajar como equipo. Ellos están dispuestos a sacrificar la mayor parte de su necesidad de reconocimiento individual para lograr el éxito en alcanzar la meta. Son los logros del equipo como unidad lo que adquiere importancia y los miembros de los buenos equipos se responsabilizan ante sí mismos y ante los demás.

Un equipo, cuando trabaja bien, es como un solo individuo que hace muchas cosas al mismo tiempo más que si fueran muchos individuos cada uno haciendo una sola cosa. La unidad se convierte en más que la suma de sus partes. El equipo puede lograr más como equipo de lo que todos sus miembros pudieran lograr individualmente si cada uno de ellos estuviera trabajando solo.

¿Qué es la formación de equipos?

¿Así que, cómo podría usted crear esa clase de equipo, un grupo de individuos que funciona como una sola unidad aún si cada uno de ellos desempeña una tarea diferente? Realmente existen dos formas de considerar la formación de equipos. Lo primero es improvisar un equipo para un propósito específico. Ese propósito puede ser algo a corto plazo (por ejemplo, manejar una campaña de recaudación de fondos con alcance limitado) o algo que requiere más empeño y de tiempo prolongado (iniciar y dotar de personal una iniciativa a largo plazo con el propósito de efectuar cambios permanentes en la comunidad).

Los miembros de los equipos de hecho necesitan tener tres tipos de habilidades: técnica o funcional (por ejemplo, experiencia en el campo donde tanto ellos como el equipo están trabajando), resolución de problemas y habilidades interpersonales. Lo ideal sería encontrar individuos que tengan todas estas habilidades pero la realidad es que usted probablemente tenga que seleccionar algunas personas que específicamente tengan uno de estos puntos fuertes. Obviamente todas son importantes: se requiere de habilidades técnicas y funcionales para que las tareas del equipo se realicen eficazmente; abordar esas tareas de forma razonable requiere de técnicas de alto nivel para solucionar problemas y, para evitar que el equipo se desbarate debido a conflictos internos, celos u otras cuestiones similares, se requiere de mucha sensibilidad y habilidades interpersonales.

Además de buscar las habilidades, usted tiene que encontrar las personas adecuadas para los trabajos adecuados en el equipo y formar un grupo que se integre bien. Hasta cierto punto, juzgar cómo las personas se van a integrar con los demás es una cuestión de seguir corazonadas, hacer caso de lo que dicen sus instintos acerca de las personalidades y la manera como las personas se presentan a sí mismas, el tipo de vocabulario que usan y su lenguaje corporal. Todo esto es con frecuencia tan importante como su formación y capacitación para determinar si serían un buen complemento para un equipo en particular.

Jon Katzenbach y Douglas Smith, en The Wisdom of Teams (La Sabiduría de los Equipos), específicamente aconsejan seleccionar personas por sus habilidades más que por sus personalidades. Para un equipo de producción industrial esto bien pudiera ser un buen consejo pero el trabajo comunitario requiere una forma de pensar diferente. La personalidad, tanto en lo que se relaciona a la compatibilidad con el equipo y al contacto que tienen los miembros del equipo con otras personas en la organización y en la comunidad es, de hecho, sumamente importante.

El éxito del trabajo comunitario depende tanto de las relaciones – con participantes, colegas, funcionarios y con la comunidad en general – que la personalidad y el estilo personal no se pueden ignorar. El contratar a una persona que no se siente a gusto con la población objetivo, por dar un ejemplo, puede ser desastroso para el trabajo de una organización. Elegir a un miembro del equipo que no se lleva bien con sus compañeros de equipo o que no está de acuerdo con ellos en cuestiones filosóficas o en la importancia del objetivo del equipo, puede ser igualmente problemático. Es de vital importancia estar sumamente consciente de las formas en que las personas afectarán a otros miembros del equipo y a la comunidad cuando se selecciona un equipo.

De cierta manera, formar un equipo comenzando desde cero es más fácil que la segunda manera de formar un equipo, es decir, convertir un grupo que acaba de contratar o un grupo ya existente en un verdadero equipo cuyos miembros trabajen bien juntos. En el caso de un grupo que ya esté formado, usted tiene pocas opciones para determinar quién será uno de los miembros, puede haber antagonismo o un conflicto desde hace mucho tiempo entre algunas de las personas involucradas o algunas de las personalidades pueden ser difíciles de manejar. Si los individuos no se seleccionaron para ser compatibles en primer lugar, ahora pueden o no pueden tener una buena compatibilidad.

El formar un equipo en este segundo sentido requiere de un fuerte liderazgo y una visión que pueda aceptar el equipo. Además de ayudar a los miembros del equipo a que aprendan a trabajar juntos como unidad, usted tiene que encontrar maneras para formar un compromiso a la idea de un equipo y para el equipo en sí así como para cumplir con el reto que se le ha dado al equipo. Algunas veces, un grupo ya formado es un equipo o casi un equipo. Tal vez ellos ya compartan una visión y tengan alguna idea de cómo realizarla. Sin embargo, si ese no es el caso, puede tomar mucho tiempo y esfuerzo en que se convierta en realidad y usted tiene que estar dispuesto a ser paciente.

¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de los equipos?

Formar un equipo de individuos calificados puede ser la mejor elección para llevar a cabo una tarea en particular... o puede no serlo. Como la mayoría de otras formas para realizar tareas, los equipos tienen ventajas y desventajas.  Algunos de los puntos fuertes incluyen:

• Un equipo aumenta lo que pueden hacer los individuos. Los miembros del equipo se benefician no sólo por el hecho de ser parte de un grupo que hace posible realizar cosas que no podrían, necesariamente, hacer por sí solos. Un buen equipo apoya y mejora las habilidades y el aprendizaje de sus miembros y pone de manifiesto lo mejor de ellos. Los humanos somos, después de todo, animales sociales y, como especie, hemos trabajado en equipo por muchísimo tiempo. Trate de matar y de cortar en pedazos a un mamut usted solo.
• Varias cabezas implican un rango más amplio de ideas. Los equipos pueden ser más imaginativos que los individuos y ver las cosas desde múltiples perspectivas.
• Los equipos pueden tener una selección mayor de talentos y habilidades de las que se pueden encontrar en un solo individuo. Esto, obviamente, aumenta tanto su efectividad como la diversidad de lo que pueden llevar a cabo.
• Los miembros de los equipos aprenden habilidades nuevas de sus colegas.  Esto aumenta su propio rango de alcance como también amplía constantemente las capacidades del equipo.
• El trabajo en equipo es más eficiente que un número de individuos trabajando de forma independiente. Los miembros de un buen equipo saben cómo asignar tareas a las personas adecuadas y cómo coordinar lo que están haciendo para obtener el máximo resultado.
• El trabajo en equipo proporciona apoyo cuando alguno de los miembros tiene un problema. Siempre hay respaldo y ayuda disponible y el estrés es menos porque no es sólo uno el que está haciendo el trabajo.
• De igual forma, el hecho de que cada miembro sabe que es responsable ante los demás hace que sea más eficiente. Ninguno quiere decepcionar a los demás o ser visto como el más débil. Cuando un equipo trabaja bien, todos sus miembros están conscientes de su función en la misión general y tratan de asegurar no ser culpables de que el trabajo de los demás se desperdicie.
• Un miembro del equipo tiene más control de lo que está haciendo. Está involucrado en la planificación de las acciones del equipo y puede ver cómo su trabajo se adecua al propósito predominante del equipo y de la organización. No siente que está trabajando solo.
• Los buenos equipos pueden formar líderes. Los equipos les brindan a todos la oportunidad de demostrar lo que pueden hacer y de ejercer el liderazgo cuando sea apropiado.
• El compartir una visión promueve el avance de todos.

El conjunto de fortalezas de todos es muy impresionante pero también existen debilidades.

• La toma de decisiones en equipo toma más tiempo que la toma de decisiones individual y puede ser mucho más difícil.
• Dependiendo de la tarea o el problema, se puede perder el esfuerzo del equipo. Algunas cosas pueden ser resueltas más fácilmente por individuos.
• El éxito del equipo puede depender del trabajo del miembro más débil o menos eficiente del equipo.
• Una vez que un equipo se pone en marcha en una dirección en particular, aún si no es la dirección correcta, desarrolla impulso. Puede ser más difícil para un equipo que para un individuo dar marcha atrás y tomar una mejor dirección.
• Especialmente al principio, cuando los miembros aún continúan familiarizándose entre ellos, las cuestiones interpersonales, los resentimientos y culparse unos a otros pueden hundir el trabajo de un equipo.
• Por otra parte, una vez que los miembros de un equipo se han integrado y comprometido entre ellos mismos y con el equipo pueden no estar dispuestos a decirle a los demás que su trabajo no es satisfactorio o a indicar que el equipo no está alcanzando ninguna de las metas.
• Los individuos en el equipo pueden perder la motivación debido a la falta de reconocimiento del valor de su trabajo individual. El balance entre el esfuerzo del equipo y el reconocimiento individual es una cuestión delicada.

Una pregunta que aquí se podría hacer es: “¿Por qué formar equipos en lugar de grupos?” La respuesta es que un grupo es simplemente un número de personas que se reúnen a trabajar para alcanzar un objetivo. Sus miembros pueden tener muy poca comunicación unos con otros, realmente les puede importar poco o nada alcanzar el objetivo y pueden no tener interés alguno en el objetivo en sí o en lo que ello implica.

Un grupo puede ofrecer algunas de las ventajas que anteriormente se le atribuyen a los equipos, pero no necesariamente. Es un hecho que el grupo no va a tener una visión en común y que probablemente tendrá la mayoría de las desventajas que tienen los equipos.

Un grupo se convierte en un equipo cuando ha creado una visión que todos comparten en común, ha desarrollado la percepción de ser un equipo, se ha dedicado a la calidad de sus logros, ha aceptado la mutua responsabilidad y se ha comprometido totalmente con su objetivo y propósito. De acuerdo al punto de vista de Katzenbach y Smith, un equipo se convierte en un “equipo de alto desempeño” cuando se suma el compromiso de los miembros al crecimiento y al éxito tanto personal como al de los demás. Y es ese compromiso lo que puede crear algunos de los mayores beneficios que puede ofrecer un equipo.

¿Cuándo se debe formar equipos?

Los sicólogos sociales han estudiado las diferencias entre la manera en que las personas se desempeñan cuando hay otras personas a su alrededor y cuando no las hay. A partir de estas observaciones se han obtenido lineamientos generales para determinar la probabilidad de que un equipo sea más eficiente que un individuo. Algunos de los lineamientos más importantes son:

• Las personas, en general, tienen las habilidades que se requieren para resolver la tarea a realizar.
• La tarea requiere las habilidades complementarias de cierto número de personas.
• La tarea específicamente requiere de varias personas (mover un piano, por ejemplo).
• El éxito de la tarea no está basado en el desempeño del miembro más débil del equipo.
• Los miembros del equipo tienen experiencia trabajando en equipo.
• La importancia que se percibe de la tarea es alta.
• El compromiso del grupo para la tarea es alto.

No es necesario que los equipos cuenten con todas estas características para ser considerados una buena opción, pero sí deberían tener al menos algunas de ellas. Mientras más tengan, mayor es la posibilidad de que el equipo tenga éxito.

De la misma forma, lo negativo de estos lineamientos (las personas en general no tienen las habilidades que se necesitan para llevar a cabo la tarea, por dar un ejemplo) indica que un equipo posiblemente no sea el medio más efectivo para encargarse de la tarea a realizar. Además de esas cuestiones negativas, cabe la posibilidad de que los equipos no sean necesarios o que no tengan éxito cuando un miembro con experiencia es capaz de encargase de la tarea y/o cuando la fecha límite es próxima.

Debido a esos lineamientos, se puede usar un equipo en casi cualquier situación que requiera el trabajo de varias personas. Sin embargo, hay ciertas ocasiones en que un equipo puede trabajar bien.

• Al crear un plan estratégico para tratar los asuntos de la comunidad. Un método participativo para la planificación implica la formación de un equipo comunitario para desarrollar un plan estratégico.
• Al iniciar una nueva organización o iniciativa. Usted puede formar un equipo comunitario para planear una entidad nueva.
• Al iniciar un nuevo programa o intervención dentro de una organización o iniciativa. Un equipo comunitario puede planear o empezar a implementar la nueva intervención.
• Al iniciar una coalición. Una vez más, un equipo comunitario puede ser de mucha ayuda para iniciar y poner en marcha una nueva coalición.
• Al planear y efectuar una evaluación comunitaria. Un equipo diverso para planear, tener comunicación con la comunidad, recabar y analizar información y presentar un reporte de las conclusiones llevaría a cabo una evaluación eficiente y precisa.
• Al evaluar una organización, iniciativa o intervención. La evaluación se logra de mejor manera cuando se lleva cabo por un equipo de evaluadores que aportan diferentes perspectivas  para el proceso.
• Al encabezar una campaña de abogacía con una meta específica. En este caso, un equipo que maneje la comunicación, el alcance comunitario y la comunicación con los legisladores y con otras personas responsables de formular políticas haría toda la diferencia.
• Al dirigir un evento o campaña de recaudación de fondos. Ya sea que esté llevando a cabo una venta de objetos usados para pagar el costo de una máquina de fax o tratando de recabar $50,000 dólares para apoyar su iniciativa, un buen equipo puede correr la voz y aumentar las probabilidades de éxito.
• Al dotar de personal y dirigir una organización o iniciativa. Se puede organizar a los miembros del personal en equipos delegando a cada equipo la responsabilidad de alguna área de trabajo de la entidad. Otra posibilidad que pudiera darse, especialmente en organizaciones pequeñas, es que todo el personal funcione como un solo equipo trabajando hacia una visión en común.
• Al practicar continuamente la abogacía. Un enfoque en equipo puede lograr que la abogacía sea más efectiva, especialmente si los miembros del equipo representan diferentes elementos de la población.
• Al llevar a cabo una función en particular dentro de un programa o iniciativa comunitaria. Muchas organizaciones de salud o de servicios humanos forman equipos para tratar problemas o poblaciones específicas. Una clínica para la salud puede tener un doctor, una trabajadora social, una enfermera – partera, uno o dos asistentes de doctor o practicantes de enfermería y algunas enfermeras registradas, todos trabajando como equipo para evaluar y dar atención médica a las familias. Los centros de salud mental con frecuencia toman un enfoque en equipo que incluye un administrador de casos y varios terapeutas que atienden a cierto número de personas. Los proveedores de cuidado infantil, los maestros (especialmente en las escuelas de educación media donde el enfoque en equipo es un procedimiento estándar) trabajadores para la asistencia comunitaria y otros más, con frecuencia también trabajan de esta manera.
• Al cambiar la comunidad a lago plazo. La organización y el desarrollo comunitario son procesos a largo plazo. Ambos con frecuencia son difíciles y frustrantes y dependen de la dedicación de las personas que se ocupan del trabajo. Un enfoque en equipo no solamente hace posible un aumento de actividad sino que mantiene a todos los involucrados al tanto de lo que los demás están haciendo. Esto significa que el equipo puede ser más eficiente, que no se dupliquen servicios y que tiene la capacidad de cambiar lo que está haciendo conforme recibe nueva información. El apoyo mutuo también puede aumentar la efectividad y la tenacidad del equipo a la larga.

¿Qué es lo que hace que un equipo sea bueno?

Cada buen equipo no es igual, pero los realmente buenos a menudo tienen cierto número de características similares.  En su libro, Organizing Genious: The Secrets of Creative Collaboration (La Organización de los Genios: Los Secretos de la Colaboración Creativa) (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1997), Warren Bennis y Patricia Ward Biederman estudiaron seis grupos famosos, que incluyen al equipo del Proyecto Manhattan para entender los factores que promueven la colaboración creativa.  A continuación incluimos sus 15 “Take Home Lessons” (“Lecciones para Llevar a Casa”) (Páginas de la 196 a la 218) sobre “Grupos Sobresalientes” (gracias a Steve Fawcett). Un “Grupo Sobresaliente” es la versión de Bennis y Biederman de “equipos de alto desempeño” de Katzenbach y Smith.

• La excelencia comienza con personas magníficas. Las personas que ven las cosas de forma diferente tienen una habilidad especial para encontrar problemas de importancia e interés, tienen habilidades para resolver problemas, ven dónde está la relación y tienen una “gran cultura general” con un amplio rango de intereses y múltiples marcos de referencia.
• Los grupos y líderes sobresalientes se crean uno al otro. Los mejores líderes crean y mantienen situaciones en las cuáles los demás pueden hacer una diferencia.
• Cada grupo sobresaliente tiene un líder fuerte. Los líderes pueden actuar como “soñadores pragmáticos” con visiones originales pero inalcanzables; como “conservadores de obras de arte” que reconocen y seleccionan a los demás por su excelencia; como coordinadores de “grandes proyectos” en asociaciones de voluntarios o como “directores” que entienden el trabajo y lo que se requiere para generarlo.

Bennis y Biederman basan sus conclusiones en los seis equipos que estudiaron. En otros casos, los equipos exitosos han funcionado bien con un liderazgo de colaboración de varios tipos. Probablemente sea justo mencionar que es necesario tener algún tipo de colaboración y que podría ser que un solo líder fuerte sea la personificación más efectiva de ese liderazgo.

• Los líderes de los grupos sobresalientes aman el talento y saben dónde encontrarlo. Las personas con talento reconocen los lugares que están llenos de promesa y energía donde se labra el futuro. Los líderes ayudan a relacionar a los grupos con redes de contacto de personas, ideas y recursos que mejoran el trabajo del grupo. Las redes de contacto con más diversidad aumentan las oportunidades de establecer nuevas relaciones. Los participantes saben que ser parte del grupo es una señal de excelencia.
• Los grupos sobresalientes cuentan con muchas personas con talento que pueden trabajar juntas. Los miembros aceptan sus responsabilidades para compartir información y adelantar el trabajo. Ellos toleran idiosincrasias personales y tratan de ser buenos colegas que ayudan en el progreso de la meta en común.
• Los grupos sobresalientes piensan que tienen una misión que viene de Dios. Los miembros creen que están haciendo algo de vital importancia: el trabajo es más como una cruzada que un trabajo. Una fuerte visión los ayuda a considerar las pérdidas como sacrificio. Su propósito, claro y colectivo, hace que todo lo que ellos hagan parezca tener significado y valor. Los miembros de las generaciones con más experiencia les explican a los nuevos lo que están haciendo y por qué y la forma como los miembros nuevos pueden contribuir.
• Cada grupo sobresaliente es una isla, pero es una isla con un puente hacia el continente. Las personas que tratan de cambiar al mundo necesitan estar aisladas del mismo, libres de sus distracciones, sin embargo, deben tener la capacidad de aprovechar sus recursos. El trabajo debe ser intenso pero divertido.
• Los grupos sobresalientes se ven a sí mismos como ganadores “no valorados”. Ellos son muy audaces, son como David lanzándole ideas nuevas a Goliat, se ven a sí mismos como astutos contrincantes frente a competidores más grandes.
• Los grupos excelentes siempre tienen enemigos. Ellos están involucrados en una “Guerra Contra las Drogas” o una “Guerra Contra la Pobreza”. Esto aumenta los intereses de la competencia lo cuál ayuda al grupo a unirse y a definirse.
• Las personas en los grupos sobresalientes se concentran totalmente en su trabajo. Ellos se apasionan con la tarea que realizan, tienen una singular devoción por el trabajo.
• Los grupos sobresalientes son optimistas, no realistas.  Ellos tienen personas con talento que creen lograr hacer cosas extraordinarias. La dificultad de la tarea aumenta el placer de realizarla.
• En los grupos sobresalientes la persona adecuada hace el trabajo adecuado. A las personas con talento se les permite hacer el trabajo para el cual están mejor capacitadas.
• Los líderes de los equipos sobresalientes les dan lo que necesitan así como la libertad para que hagan el resto. Los líderes ayudan a implantar y poner en ejecución un “reto invaluable”, una tarea que permite que las personas utilicen todo el potencial de sus talentos.  Ellos proporcionan las herramientas que se necesitan para el trabajo y ayudan a compartir información e ideas convocando una plática semanal durante la cuál se abordan problemas y dilemas y se exploran nuevas ideas. Ellos ayudan a los miembros a manejar el estrés, a formar y respaldar un ambiente de cortesía y protegen al grupo de la institución y del medio ambiente en general.
• Los grupos sobresalientes cumplen su cometido. Ellos están en lugares de actividad, no son solamente bodegas de ideas.  Ellos realizan trabajos prácticos dentro de los plazos de entrega de productos y servicios.
• La excelencia del trabajo es su propia recompensa. Ellos se ocupan de resolver problemas difíciles importantes. El trabajo es de importancia para las personas, tanto para aquellas a quienes se les proporciona el servicio como para las que lo llevan a cabo.

¿Cómo puede formar un equipo?

El formar un buen equipo implica mucho más que simplemente seleccionar a sus miembros. Ese es sólo el primer paso y pudiera ser que usted ni siquiera tenga la oportunidad de hacer eso si está trabajando con un grupo que ya está formado. Desarrollar y comunicar una visión, planificar la misión del equipo para que corresponda a la visión, desarrollar el funcionamiento en conjunto de las personas y luego poner todo a punto con el tiempo, son solamente algunos de otros elementos en la formación de equipos.

Los siguientes lineamientos no pretenden ser una guía paso a paso para la formación de equipos. Algunos elementos del proceso se pueden definir con el transcurso del tiempo mientras se desarrollan las actividades del equipo. Otros pueden alcanzar puntos críticos y se resolverán en su momento. Cada equipo es especial y no existe una fórmula en común para alcanzar el éxito o la excelencia.

Cómo seleccionar a los miembros de un equipo

Los siguientes factores se exponen como si una persona fuera a seleccionar al equipo. A menudo este es el caso, pero tal vez con la misma frecuencia los equipos seleccionan a sus propios miembros o los miembros del equipo, al integrarse al equipo, participan en la selección del resto del equipo. Esto es ideal de muchas maneras, siempre y cuando todos entiendan lo que es importante para la tarea y tengan al menos una comprensión básica de cómo necesita integrase un equipo.

Ya sea que usted esté contratando personal nuevo especialmente para un equipo o seleccionando a los miembros entre el personal ya existente de una organización, existe un número de factores a tomar en consideración.

• Comience con la mejor gente que pueda encontrar. Ningún equipo es mejor que sus miembros y encontrar a la mejor gente para el trabajo en cuestión es sumamente importante. Sin embargo, “el mejor” no siempre significa que simplemente una persona puede hacer el trabajo mejor que ningún otro. Alguien puede ser fabuloso como profesional pero es difícil trabajar con él o siente envidia del éxito de los demás. Tendría más sentido seleccionar a alguien que no es el mejor para hacer el trabajo (aunque de todas maneras es muy bueno) pero es más adecuado para ser miembro del equipo.
• Seleccione a los miembros del equipo de manera que se puedan integrar bien. La cuestión de la integración se mencionó anteriormente y no se puede reiterar lo suficiente. Para que los miembros del equipo estén bien integrados, se deben relacionar en cierto número de niveles.
  • Personalidad: Las personas no necesariamente necesitan convertirse en mejores amigos pero, al menos, necesitan respetar y, aún mejor, simpatizar unos con otros. El tiempo que van a pasar juntos es mucho y es más propicio para el éxito del equipo si esto es visto como una situación agradable. Además, mientras más se respeten y simpaticen las personas, tendrán mejor comunicación y más lealtad hacia el equipo y su trabajo. Ambas condiciones aumentan la eficiencia del equipo. Por lo tanto, conforme se seleccionan los miembros del equipo, es muy importante considerar si cada persona puede llevarse bien con los demás y lo que aportará o restará a la personalidad del equipo.
  • La perspectiva mundial. Especialmente en lo que se relaciona con la salud, los servicios humanos y el trabajo comunitario, es importante que todos los objetivos generales de todos los involucrados sean similares. Si algunos de los miembros del equipo consideran que el tener autoridad es de primordial importancia para los participantes y los demás ven a los participantes como personas exasperantes y dificultosas, habrá fricción.  No solamente los miembros del equipo no estarán de acuerdo y tal vez trabajen en contra unos de otros sino que también todo el propósito del trabajo de equipo se verá debilitado. Por lo tanto, es vital que se comparta la visión básica del propósito del equipo. La actitud de las personas y la perspectiva mundial en general necesitan jugar un papel importante en la selección de los miembros del equipo.
  • Ética de trabajo. Los miembros del equipo no tienen que ser fanáticos del trabajo, pero necesitan tener una ética de trabajo similar y una noción similar de lo que significa hacer un buen trabajo. Si ese es el caso, entonces nadie se va a molestar porque está haciendo más trabajo que los demás o porque una persona no está haciendo todo lo que debe.
  • Capacidad de manejar bien las diferencias de opiniones y el conflicto. Los miembros del equipo necesitan tener la capacidad de manejar de forma positiva las diferencias de opiniones y utilizar los desacuerdos y diferencias sobre el trabajo para generar mejores soluciones. Ellos tienen que estar dispuestos a expresar esas diferencias de opinión, porque con frecuencia el desacuerdo es una fuente de buenas ideas. Al mismo tiempo, tienen que tener la capacidad de no incluir tales desacuerdos en las cuestiones personales y verlos como problemas a solucionar con creatividad y respeto mutuo.
• Busque miembros que tengan experiencia y perspectivas diversas. Es obvio que mientras más marcos de referencia se puedan tomar en consideración para una cuestión o comunidad, es mejor. Los equipos que tienen diversidad en cierto número de formas – experiencia, capacitación, cultura – aportan un rango de habilidades y perspectivas al trabajo que desarrollan. Seleccionar a los miembros del equipo buscando específicamente lo que pueden aportar a la mezcla de talentos puede crear un grupo más dinámico y creativo.
• Busque miembros que se comprometan con el concepto de trabajar como equipo. El trabajo en equipo frecuentemente requiere que las personas hagan a un lado sus intereses individuales para lograr los objetivos del equipo. Los miembros del equipo necesitan entender justamente lo que significa trabajar como parte de un equipo. Ellos tienen que estar dispuestos a hacer el compromiso – especialmente cuando saben que tienen la razón – y a mantener un ambiente de cortesía y respeto mutuo. Para ser más directo, ellos tienen que dejar su ego en la puerta para que el equipo trabaje bien.
• Busque miembros para el equipo que se comprometan con la visión que guía al equipo. La visión puede ser una de las cosas que se desarrolla en conjunto (consulte la siguiente información) o ya pudiera existir antes de que se forme el equipo. En cualquiera de los dos casos, el creer en ella y tener una buena disposición para luchar para que se realice es en gran parte lo que hace que a la larga un equipo tenga éxito. Cualquier persona que usted elija necesita tener la pasión que se requiere para hacer esa clase de compromiso y una percepción del mundo que permitirá el comprometerse con la visión particular del equipo.
• Encuentre personas con sentido del humor. El trabajo de organizaciones e iniciativas basado en la comunidad o de nivel básico siempre es difícil, a menudo frustrante y rara vez ofrece retribuciones, si fuera el caso. Las personas necesitan sentido del humor y diversión para mantener su entusiasmo y para hacer frente a las decepciones y fracasos que son parte inevitable aún de los esfuerzos con más éxito. El humor negro que algunas personas encuentran de pésimo gusto en situaciones relacionadas con la salud o los servicios humanos es con frecuencia tan necesario para que la organización funcione sin dificultades como es la capacidad y la devoción que el personal tiene al trabajo que realiza.

En la serie de TV “MASH”, los doctores y las enfermeras en un hospital de campaña en la guerra de Corea enfrentaron condiciones espantosas así como la agonía de pacientes con heridas terribles. El humor era su forma de mantener su sano juicio. Si ellos no hubieran podido hacer bromas sobre su situación, hubiera sido insoportable tanto para ellos como para los televidentes.

La formación del equipo

Una vez que se ha reunido a un grupo de miembros del equipo, ya sea por medio de contratación, selección entre el personal de una organización ya existente o tomando un grupo ya formado, éste se tiene que convertir en un verdadero equipo. Mientras menos cuidado se haya tenido para reunir al grupo, más difícil será la tarea. Todo lo que sigue a continuación aplica tanto para los equipos que han sido seleccionados cuidadosamente para un propósito en específico como para grupos preexistentes que se tienen que convertir en equipos. Sin embargo, algunos de los puntos como son resolver cuestiones personales o aclarar el concepto de equipo, por ejemplo, son particularmente relevantes para aquellos grupos que no fueron seleccionados con tanto cuidado.

• Comience con la visión. Como se ha mencionado varias veces anteriormente, un equipo necesita tener una visión que los apasione. (“Los equipos sobresalientes piensan que la misión que tienen viene de Dios”.) Esta visión se puede desarrollar de varias maneras:
  • Puede ser la visión de un líder dinámico y creativo. Un líder que promueve la transformación tiene una visión que lleva a los demás en la misma dirección.
  • Simplemente pudiera ser darle forma a lo que el equipo ya está haciendo. Por ejemplo, cambiar la forma de trabajo de una organización a un enfoque en equipo pudiera no implicar un cambio en la visión sino simplemente ser una expresión más clara de la misma o un compromiso nuevo con lo que ya ha sido el propósito y la meta de la organización.
  • Puede ser una visión de grupo. Una manera de iniciar la formación del equipo es hacer que desarrollen la visión que los va a guiar. Para un equipo donde el liderazgo es de cooperación, la visión casi tiene que salir de un proceso grupal. Donde hay un líder designado, simplemente puede unirse al grupo en el desarrollo de la visión para que también sea la misma.
  • También se puede generar de un proceso de planeación estratégica de toda la organización o de toda la comunidad. La visión puede abordar directamente las necesidades de la comunidad o la población objetivo.

Sin importar cómo se llega a la visión, el equipo necesita aceptarla para tener éxito. Eso significa ya sea que la visión tiene que ser consistente con lo que el equipo ya se ha comprometido a hacer o que ellos tienen que ser parte de su desarrollo.

• Forme vínculos en el equipo. Es muy útil que, desde el principio, forme la unión a través de algún tipo de actividad que promueva vínculos y que sea adecuada a la naturaleza del grupo (Por ejemplo, usted no llevaría a un equipo de personas mayores en una expedición a zonas inexploradas que requiera de un agotador esfuerzo físico). Algunas posibilidades:
  • Un retiro. Una junta de un día completo o de varios días en un lugar donde los miembros del equipo puedan llegar a conocerse entre sí y desarrollen un compromiso y el propósito del equipo.
  • Actividades específicas para formar vínculos. Actividades donde el éxito es posible únicamente a través del trabajo en equipo. Si es posible hacerlo, un tipo de actividades al aire libre como escalar rocas, ir de excursión a la montaña o juegos que requieran de colaboración pueden servir este propósito. La resolución de problemas en grupo, tal vez centrada en las tareas del equipo, es otra posibilidad. La risa es un elemento importante en este caso así como la oportunidad de trabajar juntos.
  • Socializar. Preparar y tomar alimentos juntos, llevar a cabo alguna actividad placentera como un día de campo, tocar música, ir a ver una obra de teatro - con o sin las familias -  puede crear vínculos entre los miembros del equipo.
  • Crear las tradiciones de los equipos. Comer juntos a mediodía, a la hora habitual de comida o después del trabajo un juego de cartas, “premios” ficticios, o una historia que se pasa continuamente por correo electrónico donde todos contribuyen al relato, pueden ayudar a cimentar al equipo.
• Asegure que el concepto de ser un equipo sea totalmente claro y que todos entiendan lo que eso significa para ellos mismos.

Involucre al equipo en la planeación conjunta de cómo funciona y lo que hará el equipo y cada uno de sus miembros. Mientras más control tengan los miembros del equipo sobre su trabajo, son mayores las probabilidades de que lo harán bien.

• Resuelva cuestiones personales.  (Esta puede ser una necesidad constante: debe iniciar durante la formación del equipo, si existe la necesidad, para tratar de resolver las cuestiones lo más temprano posible). Cualquier cuestión personal que interfiera con el funcionamiento adecuado del equipo necesita confrontarse y resolverse desde el principio.  Algunas de estas cuestiones se pueden resolver en privado con una sola persona, mientras que otras pueden necesitar de todo el grupo. Algunos de los más comunes:
  • Conflictos u otros problemas entre dos o más miembros del grupo. Usted no necesariamente tiene que hacer que las personas simpaticen entre sí, pero puede insistir en que enfrenten y resuelvan los conflictos, que sean respetuosos y que no permitan que su antagonismo interfiera con el trabajo del equipo.
  • La necesidad de reconocimiento personal. Los individuos pueden, de manera constante, presentarse a sí mismos (correcta o incorrectamente) como los creadores de ideas, solucionadores de problemas, la fuerza que impulsa el éxito del equipo, etc. Hay veces cuando esto es apropiado, pero si ocurre frecuentemente, puede destruir la unidad del equipo.
  • Incapacidad de llegar a un compromiso o de no aferrarse a las ideas. La flexibilidad es una de las características principales de un miembro del equipo. Es importante poner las ideas sobre la mesa, pero también es importante entender cuando no hay que aferrarse a ellas o cómo incorporar algunos aspectos de las mismas en las ideas de otra persona para poder avanzar.
  • Falta de compromiso con el trabajo. Para que un equipo funcione bien, cada miembro tiene que tener fe en lo que está haciendo y hacer su trabajo lo mejor posible. Si las personas no están comprometidas con el trabajo, simplemente no va a haber resultados positivos.

Los problemas que surgen de este tipo de cuestiones pueden ser los más difíciles de resolver

• Establezca las normas para el equipo. Los equipos deben estar de acuerdo sobre la manera en que los miembros se traten entre sí y sobre cómo se van a resolver los problemas. Las normas del equipo se deben generar por el equipo como unidad y se deben poner a discusión de manera que todos las consideren justas y razonables.
  • Las áreas que se pueden cubrir incluyen:
    • Respeto. Aún en la más acalorada discusión, debe existir el acuerdo general que utilizar insultos, ataques personales, amenazas y cosas por el estilo está fuera de límite. La discusión puede ser acalorada, pero no debe ser una amenaza para la fuerza que mantiene unido al equipo.
    • Resolución de conflictos. Deben existir medios definidos para resolver conflictos que minimicen la posibilidad de dejarlos sin resolver o de que esto resulte en separaciones permanentes entre los miembros del equipo.
    • Comunicación. Los miembros del equipo necesitan acceso fácil y directo unos con otros y también necesitan intercambiar información rápida y eficazmente para que nadie se quede fuera de la jugada. Establecer sistemas para mantener este nivel de comunicación es una parte importante en la formación de equipos.
    • Responsabilidades. Los miembros del equipo ya conocen las responsabilidades de su trabajo. Por ejemplo, si alguien tiene un problema con la conducta de otro miembro del equipo, tiene la responsabilidad de plantear el problema de la manera adecuada en lugar de esperar a que el otro cambie o que otra persona se dé cuenta, lo notifique y se haga cargo del problema.  (Para obtener más información sobre las formas adecuadas de abordar problemas, por favor consulte el Capítulo 10, Sección 5: Crear políticas de personal) Otras responsabilidades similares pueden incluir ayudar a mantener a todos enfocados en la tarea, ofrecer ayuda cuando otros estén batallando, atender los problemas en el trabajo o entre los miembros del equipo, etc.
    • La importancia del equipo y de la misión. No puede ser obligatorio, pero aumenta tremendamente la efectividad del equipo si una de las normas es que la meta colectiva tenga prioridad y que todo el equipo esté convencido de ello. Si esto se puede establecer, es casi seguro que el equipo tendrá éxito.
• Hable sobre la logística de trabajar como equipo. ¿Cómo trabaja mejor un equipo?  Su equipo necesita determinar cómo puede realizar su mejor trabajo. ¿Quién va a ser responsable de qué?  (Recuerde que un buen equipo asigna a sus miembros las tareas en las cuales son más competentes). ¿Qué clase de calendario de juntas, conferencias y programa de consultas puede usted establecer para asegurar que todos siempre saben todo lo que se necesita saber?  ¿Cómo puede mantener la forma de pensar en equipo y la dinámica de la toma de decisiones, por ejemplo, con la capacidad y preparación para cambiar un curso de acción o una idea cuando se necesite? Todas estas y muchas otras cuestiones se deben abordar para que el equipo trabaje bien y sin contratiempos.

Una posible manera de abordar algunas de estas cuestiones es hablar con otros equipos con éxito ya sea que estén dentro o fuera de su organización. Tal vez ellos puedan ayudarlo a evitar algunos de los errores que han cometido y a considerar algunas preguntas en las que tal vez usted no ha pensado.

• Inicie el trabajo del equipo con una tarea que sea tanto factible como que requiera del trabajo en equipo para realizarse. Como en los entrenamientos de béisbol en la primavera, esto les dará a las personas la oportunidad de practicar el trabajo en equipo en algo relativamente simple. Empezar con éxito ayudará a cimentar al equipo y le dará una actitud positiva sobre la cuál basar su trabajo.
• De forma regular, vuelva a examinar tanto los éxitos como los fracasos para entender lo que pasó y aprender para el futuro. Es importante ver los errores y los fracasos como oportunidades de aprendizaje y no como ocasiones para culpar a otros.

Se cuenta una historia sobre Tom Watson, el fundador y primer Director Corporativo de IBM. Un ejecutivo había cometido un error que le costó $30,000.00 dólares a la firma y que en ese tiempo era una suma considerable de dinero. Watson lo llamó y lo acribilló a preguntas sobre cómo había ocurrido el error y lo que había aprendido de lo que había hecho. El ejecutivo, seguro de que simplemente estaba jugando con él, finalmente irrumpió, “¿Por qué no me despide y damos esto por terminado?” Watson, verdaderamente sorprendido, contestó, “¿Despedirte?” Acabamos de gastar $30,000.00 dólares en tu entrenamiento.”

• Proporcione tanto apoyo individual como para el equipo. Asegure que todos tengan lo que necesitan para hacer su trabajo. También ponga atención a las necesidades personales de los miembros.  Ellos trabajarán mejor si no tienen otras cosas que los agobien. Si necesitan flexibilidad debido a las necesidades de niños pequeños o personas mayores, asegure que la tengan. Si tener alimentos o entretenimiento o solamente espacio disponible durante los descansos ayuda al equipo, vea que puede hacer para que esté disponible. Si las personas necesitan recursos: una biblioteca, acceso a sitios en la Internet en particular, etc., trate de proporcionarlos. Si alguna persona necesita la tarde libre, asegure que la tenga. En otras palabras, haga todo lo que pueda para que la gente esté contenta, cómoda y cumpla con sus funciones. Esto va a generar ganancias para todos en la calidad de vida laboral y en la calidad del trabajo.
• Déle a las personas algo extra por trabajar como equipo. Usted les puede pagar más... si tiene el dinero para hacerlo. Es más probable que les pueda ofrecer más flexibilidad, más autoridad sobre su trabajo, una mejor oportunidad de alcanzar con éxito su visión compartida, mejores condiciones de trabajo y de la calidad de vida laboral. Ofrezca algo, lo que sea, para que las personas sepan que usted aprecia lo que están haciendo.
• Premie los logros hasta más no poder. Premie a todo el equipo por los éxitos y premie a los individuos por haber hecho un buen trabajo en especial. Tal vez usted desee instituir un sistema donde los miembros del equipo recomiendan a sus colegas para que reciban un reconocimiento. Utilice los elogios con generosidad, la crítica únicamente cuando sea absolutamente necesario y su equipo logrará hacer maravillas.

Para resumir

Un equipo es más que sólo un grupo de personas trabajando juntas hacia una meta en común. Es un grupo que funciona como una sola unidad que trabaja con una fuerte visión compartida para alcanzar un objetivo. En situaciones donde se necesitan equipos, un equipo que trabaja bien puede lograr más que todos sus miembros trabajando individualmente porque el trabajo de cada miembro apoya y complementa el trabajo de los demás.

La formación de un equipo implica tanto la selección de sus miembros, si tiene esa opción, como forjar a esos individuos en una unidad de trabajo. Eso implica pensar cómo se pueden integrar las personas y ayudarlos a establecer vínculos personales y de grupo.

La formación de equipos también requiere estudiar las características de los buenos equipos. Esto significa proporcionar o crear con el equipo, desde el principio, una visión que a todos apasione. El siguiente paso es definir claramente el concepto de equipo y asegurar que todos saben como integrarse al concepto. Una vez que eso está en su lugar, el equipo necesita planear en conjunto cómo va a funcionar, quién va a hacer qué, cómo todos se van a comunicar eficazmente y cuáles serán las normas del equipo. Cualquier cuestión personal necesita identificarse desde el principio y resolverse tan pronto sea posible.

Los equipos necesitan examinar su trabajo y entender las razones que llevan al éxito o al fracaso para que puedan continuar mejorando y desarrollándose. Ellos también necesitan el reconocimiento de sus logros para que sepan que su trabajo es apreciado. Si usted puede formar un equipo de personas competentes usando estos lineamientos, el logro de sus objetivos está prácticamente en la bolsa.

Example #1: Building leadership within historically marginalized populations

In Finney County, Kansas, where over half the population is Latinx, women and people of color have historically been underrepresented in local leadership, with decisions often made by a small, non-diverse group. To promote community decision-making that reflects everyone’s needs, LiveWell Finney County focused on expanding leadership opportunities and gender equity, especially for Latinx women.
With support from the Kansas Health Foundation, LiveWell hosted an on-site Latinx leadership training in Finney County. They worked with Tyson plant leadership to make it possible for shift workers to attend, and further removed barriers by providing childcare and food for attendees and their families. Recruitment was supported by local promotoras and trusted community partners to ensure strong community participation.
 

¿Qué son los equipos y la formación de equipos?

___Usted sabe que un equipo es un grupo de personas con un compromiso entre sí, con el equipo, a lograr un alto nivel de desempeño, a alcanzar una meta en común y con una visión en común.

___Usted sabe que los miembros del equipo necesitan tener tres clases de habilidades:

• Técnicas
• Resolución de problemas
• Interpersonales

___Ponga atención en cómo se integran las personas.

¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de los equipos?

___Usted sabe que las ventajas incluyen:

• Un equipo aumenta lo que pueden hacer los individuos.
• Varias cabezas implican un rango más amplio de ideas.
• Los equipos pueden tener un conjunto mayor de talentos y habilidades de los que se pueden encontrar en un solo individuo.
• Los miembros del equipo aprenden nuevas habilidades de sus colegas.
• El trabajo en equipo es más eficiente que un número de individuos trabajando solos.
• El trabajo en equipo proporciona apoyo cuando alguno de los miembros tiene un problema.
• El hecho de que cada miembro sabe que tiene una responsabilidad hacia los demás hace que sea más eficiente.
• Un miembro del equipo tiene más control sobre lo que está haciendo.
• Los buenos equipos pueden formar líderes.
• Una visión compartida mantiene a todos avanzando.

___Usted sabe lo que implican las desventajas:

• La toma de decisiones del equipo toma más tiempo que la toma de decisión individual.
• Dependiendo de la tarea o el problema, se puede perder el esfuerzo del equipo.
• El éxito del equipo puede depender del trabajo del miembro más débil o menos eficiente del equipo.
• Una vez que el equipo inicia la marcha en una dirección en particular, aún si es la dirección equivocada, cobra impulso.
• El trabajo de los equipos se puede entorpecer cuando existen cuestiones interpersonales, resentimientos y reproches.
• Una vez que los miembros del equipo han creado vínculos de unión y se han comprometido unos con otros, pueden no estar dispuestos a decirles a los demás que su trabajo no es satisfactorio o a indicar que el equipo no está avanzando.
• Los individuos en el equipo pueden perder la motivación debido a la falta de reconocimiento del valor de su trabajo.

¿Cuándo debe formar un equipo?

___Usted conoce los lineamientos que determinan cuándo un equipo es más efectivo que el trabajo individual de las personas.

• Las personas tienen las habilidades que se requieren para resolver la tarea a realizar.
• La tarea requiere de las habilidades complementarias de un número de personas.
• La tarea requiere específicamente de varias personas.
• El éxito de la tarea no está basado en el desempeño del miembro más débil del equipo.
• Los miembros del equipo tienen experiencia trabajando en equipo.
• La importancia que se percibe de la tarea es alta.
• El compromiso del grupo para la tarea es alto.

___Usted reconoce las situaciones cuando los equipos pueden funcionar bien:

• Al crear un plan estratégico para abordar problemas comunitarios.
• Al iniciar una nueva organización o iniciativa.
• Al iniciar un nuevo programa o intervención dentro de una organización o iniciativa.
• Al iniciar una coalición.
• Al planear y llevar a cabo una evaluación comunitaria.
• Al evaluar una organización, iniciativa o intervención.
• Al encabezar una campaña de abogacía con una meta específica.
• Al manejar un evento o campaña de recaudación de fondos.
• Al dotar de personal y manejar una organización o iniciativa.
• Al participar continuamente en la abogacía.
• Al llevar a cabo una función en particular dentro de un programa o iniciativa comunitaria.
• Al hacer cambios a largo plazo en la comunidad.

¿Qué es lo que hace que un equipo sea bueno?

___Usted ya conoce las Reglas para los Equipos Sobresalientes de Bennis y Biederman:

• La excelencia comienza con personas magníficas.
• Los grupos y líderes sobresalientes se crean uno al otro.
• Cada grupo sobresaliente tiene un líder fuerte.
• Los líderes de los grupos sobresalientes aman el talento y saben dónde encontrarlo.
• Los grupos sobresalientes cuentan con muchas personas con talento que pueden trabajar juntas.
• Los grupos sobresalientes piensan que tienen una misión que viene de Dios.
• Cada grupo sobresaliente es una isla, pero una isla con un puente hacia el continente.
• Los grupos sobresalientes se ven a sí mismos como ganadores “no valorados”.
• Los grupos sobresalientes siempre tienen enemigos.
• Las personas en los grupos sobresalientes usualmente se concentran totalmente en su trabajo.
• Los grupos sobresalientes son optimistas, no realistas.
• En los grupos sobresalientes la persona adecuada hace el trabajo adecuado.
• Los líderes de los grupos sobresalientes les dan lo que necesitan así como la libertad para que hagan el resto.
• Los grupos sobresalientes cumplen (entregan resultados reales, tangibles).
• La excelencia del trabajo es su propia recompensa.

¿Cómo se pueden formar grupos?

Para seleccionar un equipo:

___ Comience con la mejor gente que pueda encontrar.

___Seleccione a los miembros del equipo de manera que se puedan integrar bien.

___Busque miembros que tengan experiencia y perspectivas diversas.

___Busque miembros que se comprometan con el concepto de trabajar como equipo.

___Busque miembros para el equipo que se comprometan con la visión que guía al equipo.

___Encuentre personas con sentido del humor.

Para formar un equipo:

___Comience con la visión.

___Forme los lazos de unión del equipo.

___Asegure que el concepto de equipo está totalmente claro.

___Involucre al equipo en la planificación conjunta de las funciones y en lo que va a realizar el equipo y cada uno de sus miembros.

___Resuelva las cuestiones personales.

___Establezca las normas del equipo.

___Hable sobre la logística de trabajar como equipo.

___Inicie el trabajo del equipo con una tarea que tenga ambas características, que sea factible y que requiera del trabajo en equipo para realizarse.

___De forma regular, vuelva a examinar tanto los éxitos como los fracasos para entender lo que pasó y aprender para el futuro.

___Proporcione tanto apoyo individual como para el equipo.

___Déle a las personas algo extra por trabajar como equipo.

___Premie los logros a diestra y siniestra.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el aprendizaje en servicio (aprendizaje- servicio)?

• ¿Qué es un cuerpo de liderazgo comunitario?

• ¿Por qué crear un cuerpo de liderazgo comunitario?

• ¿Cuándo es buen momento para crear un cuerpo de liderazgo comunitario?

• ¿Quién debería involucrarse en desarrollar un cuerpo de liderazgo comunitario?

• ¿Cómo crear un cuerpo de liderazgo comunitario?

¿Qué es el aprendizaje en servicio (aprendizaje- servicio)?

El aprendizaje en servicio o aprendizaje-servicio es un método educativo que enfatiza el aprendizaje a través del servicio. Son tantas las maneras de organizar este tipo de servicio como las personas que creen en ello; sin embargo, las siguientes características son generalmente aceptadas como partes del concepto de aprendizaje-servicio.

• Estudiantes o jóvenes participan en iniciativas de servicio comunitario minuciosamente organizadas.
• Ellos reciben cierta clase de orientación o capacitación.
• Las posiciones son coordinadas por una organización, junto con una institución educativa, programa u organización de servicio comunitario y otros grupos en la comunidad.
• Estudiantes o jóvenes suelen ganar algún tipo de crédito o se les paga por sus servicios.
• Los estudiantes o jóvenes informan sobre sus vivencias en el grupo—a través de diarios, grupo de debate y otros métodos--, lo cual es un componente importante que los ayuda a aprender de su experiencia de grupo.

El aprendizaje en servicio puede ser llevado a cabo en una amplia variedad de formas.Por ejemplo, un líder de la iglesia podría establecer un acuerdo con el distrito escolar local en el que los jóvenes son reclutados para trabajar en una casa de vagabundos; o una escuela secundaria podría crear un programa en el que los estudiantes avanzados colaboraran con un programa de alfabetización de adultos. En esta sección describiremos un proyecto de aprendizaje-servicio que podría servir como modelo. Lo llamamos el grupo de liderazgo comunitario.

¿Qué es un cuerpo de liderazgo comunitario?

Un grupo de liderazgo comunitario conecta a estudiantes con organizaciones o iniciativas en sus comunidades. Los participantes de este grupo trabajan para las organizaciones o iniciativas por un período de tiempo pre-determinado -- generalmente durante las vacaciones de verano – y se les da la oportunidad  de hacer prácticas en salud comunitaria y trabajos de desarrollo en comunidades en las que puedan tener un sentido de inversión (a menudo son sus lugares de origen).La mayoría de estos programas se establecen como arreglos a corto plazo, pero la relación entre estudiantes, organización comunitaria y coordinadores de grupo puede durar mucho más tiempo (véase el ejemplo), ya que todos van formando sólidas relaciones de trabajo y amistosas.

Aquí en el Centro para la Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas​ (KU), hemos tenido nuestro propio grupo de liderazgo comunitario por varios años. El Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas es una experiencia de campo durante el  verano (de 2  meses) para 10 estudiantes de KU, la cual se enfoca en la creación de comunidades saludables en Kansas. El proyecto recluta, capacita y apoya a estos estudiantes y  los coloca en organizaciones comunitarias locales y organizaciones de apoyo, tales como El Centro Regional de Prevención de Kansas y asociaciones vecinas. Durante estas instancias, los miembros del grupo se comunican semanalmente a través de reuniones y foros por medio de un  chat en Internet y utilizan otros recursos de asistencia técnica disponible a través de la Caja de Herramientas Comunitarias.

¿Por qué formar un cuerpo de liderazgo comunitario?

Hay varias razones por las cuales crear un cuerpo de liderazgo comunitario.Un grupo de liderazgo comunitario puede hacer muchas cosas:

• Proporcionar una experiencia educativa de “la vida real”, relevante y significativa para los estudiantes que participen.
• Enseñar valores positivos, liderazgo y responsabilidad ciudadana y personal.
• Invitar y motivar a los estudiantes a convertirse en miembros activos de sus propias comunidades.
• Enseñar habilidades de trabajo y preparar a los estudiantes para la vida después de la escuela.
• Contribuir con esfuerzos de servicio social para la comunidad, el estado y más.
• Aumentar la colaboración de la comunidad escolar y asociaciones.
• Ayudar con la educación comunitaria.
• Contribuir con varias horas de servicio para la gente necesitada, las agencias sin fines de lucro, compañías de sectores privados y agencias gubernamentales.
• Darles a los estudiantes un mejor entendimiento de los problemas comunitarios y equiparlos para tomar decisiones inteligentes sobre esas cuestiones en sus posteriores carreras profesionales y vidas cívicas.

¿Cuándo es buen momento para crear un cuerpo de liderazgo comunitario?

Aunque se puede configurar el aprendizaje-servicio en cualquier momento, un cuerpo de liderazgo comunitario puede ser más útil después de que la organización haya creado su plan estratégico y desarrollado relaciones con socios estratégicos.Es posible puede utilizar a esos socios como grupos anfitriones para los miembros del grupo de liderazgo, y los miembros del grupo pueden darle a los socios un impulso en la realización de actividades estratégicas:  una perfecta situación en la que todos ganan.

¿Quién debería involucrarse en crear un cuerpo de liderazgo comunitario?

Para que un grupo de liderazgo comunitario pueda funcionar, es crucial contar con asociaciones fuertes y bien establecidas. Por lo menos se debe contar con la colaboración entre la institución u organización que recluta y apoya a los estudiantes o jóvenes y las organizaciones individuales en las que serán colocados. Por otra parte, Por otrauna asociación puede tratarse de un esfuerzo completo de colaboración comunitaria en el que las escuelas, las agencias, los miembros de la comunidad, los jóvenes, el gobierno de la cuidad y las empresas trabajan juntos para diseñar e implementar una amplia iniciativa de aprendizaje en servicio.

¿Cómo crear un cuerpo de liderazgo comunitario?

Si es posible, obtener recursos y apoyo.

Un grupo de liderazgo comunitario no requiere de muchos recursos o fondos, sin embargo tenerlos realmente potencia el esfuerzo. Cuando menos, tomará algo de tiempo crear las relaciones entre la organización en cuestión, las fuentes de talento joven (como iglesias o escuelas) y las organizaciones de acogida (donde los miembros del grupo serán colocados). Asimismo, se deberá  suministrar cierta capacitación (pero que puede ser sólo una tarde de orientación) y apoyo tanto a los miembros del cuerpo de liderazgo como a las organizaciones de acogida según sea necesario.

Por otra parte, cuando se trata de suministrar recursos para poyar el desarrollo de la juventud, a las empresas comunitarias y los grupos cívicos a menudo les agrada la idea de formar un cuerpo de liderazgo comunitario. Un grupo cívico local o la organización anfitriona por sí misma puede estar dispuesta a prestar apoyo: quizá se pueda arreglar un honorario o un salario mínimo para los miembros del grupo durante su estadía. Las fundaciones regionales también pueden ver esto como un proyecto interesante. El grupo de liderazgo de KU, por ejemplo, recibió apoyo en forma de una donación por parte de una agencia estatal, y los miembros de nuestro grupo fueron ubicados en comunidades en todo el estado. Un grupo de liderazgo comunitario beneficia no sólo a la juventud y a las organizaciones anfitrionas, sino que también puede ayudar a la iniciativa o asociación organizadora a alcanzar sus metas. Teniendo en cuenta  estos beneficios, tal vez valgan la pena los esfuerzos para incrementar los recursos.

Identificar organizaciones anfitrionas y otros aliados adicionales.

El primer paso es encontrar organizaciones que acojan a miembros del grupo. Esto debería comenzarse simplemente con peticiones a organizaciones conocidas. El programa de KU, por ejemplo, conecta a estudiantes con centros de prevención regionales en todo el estado (el Centro había trabajado previamente con varios de ellos, sabía de su necesidad de un mayor número de personas y quería apoyar sus esfuerzos.) Idealmente, éstas son organizaciones con las que se ha establecido cierta relación de trabajo, pero asimismo puede ser que la idea de establecer un cuerpo de de liderazgo voluntario comunitario sea un excelente medio para comenzar una relación con otras organizaciones.

Otros socios a considerar son las organizaciones donde los miembros potenciales del grupo de liderazgo pueden ser encontrados, tales como instituciones educativas o iglesias.

Es necesario atraer a las organizaciones y otros socios anfitriones potenciales hacia la propuesta. Este acercamiento puede  darse en forma de una simple llamada telefónica, si es que se conoce bien a la gente de la organización o puede implicar una propuesta escrita más formal. Se debe explicar a qué clase de arreglo o acuerdo se quiere llegar y las responsabilidades que cada una de las partes tomará para hacerlo funcionar.Una vez que el grupo ya está establecido, es muy posible que las organizaciones mismas soliciten la oportunidad de hospedar a un miembro del cuerpo de liderazgo.

Una hoja de trabajo que ayudará a identificar socios potenciales aparece al final, en la sección de Herramientas.

Identificar las necesidades de las organizaciones anfitrionas.

El próximo paso es que tanto la iniciativa organizadora y la anfitriona desarrollen una lista de metas o actividades en las que el grupo voluntario de liderazgo comunitario puede colaborar. ¿Qué proyecto a corto plazo tienen, en el cual un estudiante voluntario pueda ayudar? ¿Hay algún proyecto en curso con el que los estudiantes puedan obtener alguna experiencia práctica? ¿Hay algún proyecto que la organización anfitriona siempre ha querido iniciar, pero nunca ha tenido el personal para intentar llevarlo a cabo (y podrían estos tipos de proyectos ser realizados por estudiantes voluntarios)?

Es importante que la organización anfitriona sea realista en términos de las habilidades de los miembros del grupo y de cuánto tiempo tendrán para completar sus tareas. Darles a los estudiantes muy poco que hacer (ej., simplemente tener que prestar atención telefónica y copiado) no les brinda la experiencia que necesitan para realmente aprender de su estadía en el cuerpo de liderazgo; darles demasiado (ej., gestionar un largo y complejo proyecto sin demasiada orientación) puede ser abrumador y frustrante. La La iniciativa organizadora y la anfitriona deben trabajar cuidadosamente en - en más de una conversación – qué clase de ayuda necesitan, qué clase de oportunidades pueden ofrecer y qué clase de apoyo pueden proveer.

Si una organización anfitriona no tiene ideas acerca de  proyectos para ofrecer a los participantes del grupo de liderazgo, puede que sea necesario que la iniciativa organizadora le ayude  con algunas sugerencias. Se puede también idear cosas que los estudiantes podrían hacer, de acuerdo a sus propios antecedentes y experiencias; ofreceremos algunas sugerencias para esto más adelante en esta sección.

Reclutar estudiantes.

Encontrar estudiantes para que participen en el grupo de liderazgo comunitario depende en gran medida de la intensidad de los esfuerzos que se hagan. Si sólo se busca a algunos estudiantes, simplemente se puede hablar con profesores o maestros en los correspondientes departamentos o materias (por ejemplo, salud pública, cívica, trabajo social, psicología) y pedirles que recomienden a alumnos que ellos crean puedan ser buenos candidatos para el grupo de liderazgo. Por ejemplo, si se está reclutando en una escuela secundaria, entonces las clases para estudiantes avanzados, las consejerías estudiantiles o los clubes de servicio pueden ser lugares donde reclutarlos. Si el grupo va a ser de gran escala, se puede decidir publicitar la iniciativa o usar otros métodos para promocionarla. El grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas, que ubica a alrededor de 10 estudiantes cada verano, recluta a sus estudiantes a través de folletos, de pasar la voz y de anuncios clasificados.

Es importante tener cuidado de no concentrarse sólo en los mejores estudiantes, especialmente en un programa de escuela secundaria. Se debe también buscar a estudiantes que podrán no ser de alto rendimiento o estar implicados en actividades extracurriculares pero que pueden ser altamente beneficiados al adquirir responsabilidades y al pedirles que hagan algo importante. Una gran cantidad de potencial humano se desperdicia porque nunca es reconocida. Se debe evitar caer en la trampa de crear un programa sólo para quienes ya son exitosos. La oportunidad de servicio comunitario puede hacer aparecer los talentos no vistos y el potencial de quienes han sido descartados por la escuela y la sociedad. Se debe aprovechar la oportunidad de dejarlos brillar con luz propia.

De la misma manera se debe poner cuidado en no predisponer a alguien para el fracaso. Es necesario asegurarse de que todos los voluntarios, y en particular aquellos que no han demostrado la ética de trabajo y la persistencia que pueden necesitar como miembros del grupo, obtengan el apoyo y motivación que necesitan, y de que no se les hayan asignado tareas que no puedan lograr. Se debe buscar a estudiantes que se considere puedan ser exitosos si se les brinda ese apoyo y motivación, aunque no hayan sido exitosos en el contexto escolar.

Tener un formulario de solicitud para que los estudiantes completen hace todo el proceso equitativo, ya que todos los potenciales participantes envían la misma información. Además, proporciona un medio por el cual se puede juzgar la disposición de los demandantes para este tipo de intensa experiencia práctica.El grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas requiere que cada candidato complete un formulario, escriba un ensayo acerca de la creación de comunidades saludables y envíe una constancia oficial de estudios con calificaciones, un currículum vitae y dos cartas de referencia.

Después de que los materiales para la solicitud son recolectados, se debe seleccionar a los estudiantes que posean las cualidades que se considera importantes en el grupo de liderazgo. Aquí, en KU, buscamos estudiantes que sean académicamente fuertes y que hayan demostrado experiencia o interés en el servicio comunitario.Podría ser que otras características sean importantes también, pero eso depende de las metas de la iniciativa organizadora y de los objetivos de las organizaciones asociadas.

Identificar los intereses de los estudiantes.

Es necesario entrevistar personalmente a todos los solicitantes para luego evaluar sus cualidades y potencial, así como para determinar sus intereses. Éstos a menudo se relacionan con las experiencias que los estudiantes han tenido en otras actividades comunitarias o de voluntariado, pero además se debe saber más sobre sus valores, así como sus metas personales y profesionales, y de cómo podrían ajustarse a las oportunidades disponibles con el socio de acogida.Esta información debería ser útil para seleccionar a los solicitantes. La experiencia, el compromiso y la capacidad son criterios que se deben emplear en el proceso selectivo.

Si se está incluyendo a estudiantes que tiene potencial, pero que quizá aún no han demostrado su nivel de compromiso y la capacidad necesaria, se debe pensar en el reclutamiento de un modo diferente.

¿Hacer que los estudiantes muestren su compromiso en otras áreas de sus vidas? (No se aprenden trucos de patineta sin una enorme cantidad de compromiso, por ejemplo, aunque así no se demuestre compromiso para finalizar los deberes escolares. Un patinador dedicado tiene el compromiso y la capacidad que se está buscando, aunque no pueda aplicarlo a actividades escolares). ¿Puede la responsabilidad cambiar la perspectiva de un estudiante respecto de sí mismo y del mundo? ¿Podría la experiencia de servicio ayudarle a entender su propio potencial y hacerle cambiar sus prioridades? Éstas son las clases de preguntas que uno debe preguntarse si está reclutando estudiantes que podrían parecer, en algún modo, no recomendables para un grupo de servicio comunitario.

Una vez que se ha decidido qué estudiantes serán incluidos en el grupo de liderazgo comunitario, es hora de comenzar a averiguar cuáles serán sus puestos.La primera parte de esto es identificar los intereses de los estudiantes.

Parte de esto puede resolverse por medio de la revisión de la solicitud del estudiante, el ensayo y la entrevista; se puede averiguar sobre qué tipo de trabajo los estudiantes están interesados en hacer al hablar con ellos acerca de sus metas personales, problemas que les preocupan y comunidades en las que les gustaría trabajar.

Cuando se reúne toda esta información, se debe escribir, en el expediente de cada estudiante, una nota acerca de sus intereses individuales. Esto ayudará a más tarde a realizar buenas ubicaciones. El punto es unir el interés del postulante con la necesidad de la organización. Si se está reclutando estudiantes de escuela secundaria, que no han tomado responsabilidades anteriormente, se deberá analizar cuidadosamente qué organizaciones pueden proveerles el tipo de apoyo que ellos necesitan y permitirles crecer en el ámbito laboral.

Además se debe tratar de unir las personalidades de los estudiantes con la cultura de las organizaciones donde se les ubicará.

Capacitar a los estudiantes

Cómo capacitar a los miembros del  cuerpo de liderazgo y en qué medida, depende de cuánto tiempo y financiación se tiene, quiénes son los candidatos y qué tipo de ubicación desean.Una manera de darles a los estudiantes universitarios ciertos antecedentes académicos sobre el  desarrollo comunitario es haciéndolos tomar algún curso universitario afín, antes de realizar su ubicación en el cuerpo de liderazgo.Los participantes del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas normalmente toman clases como “Desarrollo de comunidades saludables”, “Liderazgo comunitario” o “Salud y desarrollo comunitario” el semestre anterior a sus ubicaciones en el grupo.

Asimismo, los miembros del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas participan en una orientación de dos días luego de que sus ubicaciones han sido determinadas, pero antes de ingresar al campo.

Algunos de los temas tratados  en la orientación del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas incluyen:

• Roles del grupo y de sus participantes.
• Servicio y liderazgo.
• Desarrollo de comunidades saludables.
• Modelos para cambios comunitarios.
• Grupos de discusión sobre aptitudes y tareas.
• Ejercicios grupales para llegar a conocer a la comunidad, aptitudes facilitadoras y liderazgo y planificación estratégica y de intervenciones.
• Evaluación comunitaria.

Algunas otras áreas que podrían ser cubiertas en una capacitación  podrían ser las de las relaciones interpersonales (particularmente el trato respetuoso hacia todos y las relaciones interpersonales con gente de diferentes orígenes y culturas), destrezas en la resolución de conflictos y hechos básicos acerca de las condiciones de vida de las personas de escasos recursos, enfermedades específicas o condiciones médicas, situaciones políticas y demás problemas de la vida real.

La cantidad y nivel de capacitación depende del tipo de candidatos del grupo (ej. estudiantes universitarios, estudiantes de secundaria, jóvenes de la iglesia).Se tendrá que medir el grado de capacitación que necesitan para prepararlos para sus ubicaciones.La capacitación que se les proporcione deberá ser extensa y general.La capacitación y apoyo para las actividades especiales (ej., diseño de página Web, desarrollo del directorio de servicios, coordinación de un evento público) durante la ubicación es responsabilidad del grupo de acogida.Se tendrá también que motivar a los estudiantes, así como disipar sus posibles temores. Algunas capacitaciones de liderazgo pueden ser también un componente importante aquí.La sección E de la Caja de Herramientas Comunitarias está dedicada al Liderazgo, Gestión y Facilitación de Grupo,  y puede ser de utilidad en este asunto.

Conectar a los estudiantes con las organizaciones de acogida apropiadas.

El objetivo es alcanzar un acuerdo en el que todos ganan -es decir, que es beneficioso tanto para los estudiantes como para la organización anfitriona.Al conectar a los estudiantes con sus organizaciones de acogida, hay varios factores para tener en cuenta.

• La experiencia, metas e intereses de cada estudiante
• Las metas de la organización de acogida.
• La ubicación de la organización anfitriona (intentamos unir a los estudiantes con organizaciones en sus lugares de origen o con otras comunidades con las que se sientan personalmente involucrados).

Vea los ejemplos de algunas de las ubicaciones realizadas.

Este ejemplo se encuentra también en el apartado de Ejemplos de la sección.

Ejemplo

Hay muchas maneras de conectar creativamente los interese de los estudiantes y sus antecedentes con una organización anfitriona adecuada.Por ejemplo, una estudiante que ha trabajado en el comité de un campus que se encarga de la programación de actividades recreativas podría ser ubicada en una organización anfitriona que desearía contar con ella para la organización de un concierto de beneficencia; un estudiante avanzado en veterinaria podría trabajar con la sociedad protectora de animales del condado para crear un programa de terapias para mascotas en centros locales de refugio de animales. A continuación, presentamos algunos ejemplos de cosas que los participantes del Cuerpo de Liderazgo Comunitario de Kansas (CLCK) han hecho durante su estadía:

• Melinda Carden, una participante del CLCK durante el verano de 1999, estaba interesada en trabajar con comunidades Latinas así como con el envejecimiento. Una de las cosas que ella hizo como parte de su estadía en el Centro de Prevención Regional del Condado de Wyandotte fue crear (incluyendo la redacción y traducción) materiales de capacitación en español para abuelos adoptivos en la comunidad Hispana del Condado de Wyandotte.
• Christina Harms participó en el verano de 1998. Antes de su servicio en CLCK, ella había realizado voluntariados con varias agencias y organizaciones que ayudan a las personas sin hogar y también había estado involucrada con la promoción de la educación en salud reproductiva. Durante su estadía en el Centro Regional de Prevención del Condado de Wichita/Sedgwick, Christina trabajó con los jóvenes sin hogar en la ciudad de Wichita para promover la concientización del SIDA y reducir el consumo de drogas y alcohol.
• Ameshia Tubbs, quien participó en el CLCK en el verano de 1999, estaba involucrada en varias organizaciones estudiantiles en la Universidad de Kansas, las cuales se enfocaban en la cultura y asuntos de la comunidad afro-estadounidense; además también participaba activamente en su iglesia. En su estadía con la asociación Hermanos/Hermanas Mayores del Condado de Douglas, ella trabajó reclutando mentores de iglesias locales y también preparó un informe sobre el reclutamiento de gente de diversas etnias y grupos culturales.

Una vez que las conexiones están hechas, una buena manera de ayudar a los miembros del grupo y al anfitrión a crear una experiencia exitosa, es hacerlos trabajar juntos para negociar y crear un acuerdo de aprendizaje en servicio que establezca las responsabilidades de cada uno. De esta manera, cada uno tiene claro qué es lo que se espera de ellos antes de que el trabajo comience. Esta negociación les ayuda a esclarecer sus objetivos, a planificar los pasos para alcanzarlos, a determinar el nivel de apoyo necesario y a describir cómo cada uno de ellos informará si ha tenido éxito. Se puede encontrar un modelo de estos acuerdos en el apartado de Herramientas al final de esta sección.

Monitorear, apoyar y supervisar a los estudiantes durante su servicio

Aunque se tengan los acuerdos firmados de antemano, es importante monitorear a los participantes del equipo durante sus trabajos en el campo. Todos los voluntarios—y particularmente los estudiantes de secundaria y universitarios, que probablemente no tengan una gran cantidad de trabajo o experiencia de vida - necesitan apoyo y supervisión. Esta idea consiste en tener reuniones regulares (quizá semanal o quincenalmente) individuales o grupales con un supervisor de la institución (generalmente la persona que coordina el programa en cuestión).   En estas sesiones, los estudiantes pueden describir su experiencia, analizar problemas en los cuales trabajar, recibir retroalimentación, felicitaciones y apoyo por sus esfuerzos y por su progreso hacia los objetivos previstos.

Supervisión aquí no significa tener alguien que esté viendo de reojo a los estudiantes esperando a que cometan errores, sino alguien que les haga comentarios y les dé oportunidades para pensar en su trabajo, examinar lo que han hecho y determinar cómo mejorar su manejo de situaciones o personas difíciles. Es un momento para hablar de los problemas tanto del trabajo mismo como  de la gente con la que trabajan. El objetivo es mejorar el rendimiento, no culpar. Si se realiza apropiadamente, la supervisión resulta de una ayuda incalculable para los estudiantes. Debe ser una experiencia lo suficientemente disfrutable y satisfactoria para que la esperen con interés.

El programa de KU examina el progreso a mitad del verano, revisando los acuerdos para ver cuán cabalmente se están cumpliendo los objetivos de los miembros del grupo y de la organización anfitriona y para evaluar la mejor manera de apoyar a ambas partes.También nos mantenemos en contacto regular con los representantes de las organizaciones de acogida para asegurarnos de que estén complacidos con los participantes de sus grupos y su trabajo e intentamos hacer al menos una visita al sitio. Mientras más miembros del grupo sean agrupados en una sola cuidad, más fácil resulta realizar visitas y encuentros regulares con los estudiantes.

Permitir a los estudiantes, anfitriones y patrocinadores reflexionar acerca de la experiencia.

Uno de los beneficios de los miembros del grupo es el aprendizaje que ganan de la experiencia. Para que ese aprendizaje tenga lugar debe haber reflexión sobre la experiencia, lo cual sucede en la tranquilidad, no en el calor del momento. Además de las sesiones semanales o quincenales de supervisión descritas anteriormente, se puede apoyar el aprendizaje reflexivo de numerosas maneras:

El correo electrónico, los foros en Internet, las sesiones de chat o de mensajes instantáneos pueden ser maneras fáciles de contactar a supervisores o a otros estudiantes en búsqueda de apoyo, asesoramiento o ayuda para resolver problemas que ocurren antes de la siguiente reunión.

Los diarios proporcionan un registro del trabajo de los estudiantes mientras todavía se encuentra fresco en sus mentes y los ayuda a reconstruir tanto los eventos, como sus reacciones ante ellos y a pensar en cómo podrían haber hecho las cosas de manera diferente. Estos diarios podrían entregarse periódicamente a los supervisores para que den sus comentarios y como un registro de las labores de los estudiantes y podría servir también como base para la supervisión y para aportar temas de discusión.

La información en Internet o impresa, asunto en el cual la Caja de Herramientas Comunitarias es un ejemplo perfecto, también puede ser extremadamente útil cuando se necesita resolver problemas particulares.

¡Celebrar!

Este podría parecer un paso que se podría saltear, pero nosotros sentimos que es vital. Tener algún tipo de celebración les permite a todos los compañeros del  grupo de liderazgo – organizaciones de acogida, estudiantes, líderes comunitarios, educadores y otros – reunirse para reconocer a los estudiantes por su arduo trabajo y a las organizaciones de acogida por brindar a los estudiantes esta oportunidad de aprendizaje.

La celebración podría adoptar la forma de una gran fiesta o de un banquete de premiación (que es lo que el Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas hace) o se puede proponer una propia y original manera de aplaudir los esfuerzos de todos. Como sea que se decida hacerlo, ésta debe ser una celebración por el esfuerzo de la comunidad. Vea ejemplos de un modelo de celebración más adelante.

Una vez más, este ejemplo debe estar en la parte de Ejemplos de la sección.

Ejemplo: Cena de Reconocimiento del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas

El Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas realizó su segunda cena anual de reconocimiento en el otoño de 1999 en el Hotel Eldridge, un histórico y encantador hotel en el centro del pueblo de Lawrence.

La tarde comenzó con una bienvenida e introducción a cargo de Jerry Schultz, el director del grupo y luego todos juntos disfrutaron de la cena.Después de la comida, se realizaron observaciones por parte de Reginald Robinson, el presidente del Servicio de Administración Pública de KU y de Andrew O´Donovan, el comisionado de la Oficina de Prevención de Kansas. Cada representantes de la organización anfitriona se tomó algunos minutos para elogiar a los miembros de su grupo. Esta parte del evento fue la más significativa para los miembros del grupo, ya que los representantes de la organización anfitriona habían desarrollado relaciones estrechas con los participantes.

La tarde concluyó con exposiciones de los miembros del grupo sobre el trabajo que hicieron durante su servicio y lo que aprendieron de esa experiencia.

A continuación hay algunos ejemplos de algunas cosas que los estudiantes hicieron como parte de su servicio:

Emily Williams, quien fue ubicada en la organización Calles Seguras organizó la iniciativa “¿Una salida de noche?”, un amplio evento comunitario que reunió a vecinos, al departamento policiaco y a la cuidad de Topeka.

Erica Swanholm, quien fue ubicada en la Asociación de Desarrollo Rosedale, organizó un proyecto de embellecimiento del vecindario.

Fermín Santos, quien fue ubicado en el Centro Regional de Prevención de los condados de Johnson, Miami y Leavenworth, creó un curso de concientización acerca del alcohol y el tabaco.

Kristen Elliott, quien fue ubicada con la Campaña Publicitaria sobre Normas Sociales, dirigió grupos enfocados en la creación de mensajes en los medios de comunicación para prevenir borracheras.

Los padres también asistieron al evento para ver a sus hijos e hijas recibir sus certificados de logros. Las organizaciones de acogida también recibieron certificados y reconocimientos por su apoyo a los miembros del cuerpo de liderazgo.

El programa de la cena de 1999 puede ser encontrado en el apartado de Ejemplos de esta sección.

Para resumir

Usar el aprendizaje en servicio es una buena manera de crear un impacto positivo en la comunidad, a la vez que les enseñan a los futuros líderes comunitarios las aptitudes que necesitarán para continuar con los esfuerzos que se requieren para construir comunidades saludables. Las experiencias de aprendizaje más significativas ocurren cuando las ideas son puestas en práctica. Los miembros del cuerpo de liderazgo, después de la experiencia de servicio, regresan maduros y marcados  por dichas vivencias. Si se decide comenzar un grupo de liderazgo comunitario, estamos seguros de que será gratificante para la iniciativa organizadora, la organización anfitriona y los participantes.

What is service-learning?

___Service-learning is an educational method that emphasizes learning through community service

What is a community leadership corps?

___A community leadership corps connects students with an organization or initiative in his or her community

Why develop a community leadership corps?

___Provide educational experience for students

___Teach positive values, leadership, citizenship, and personal responsibility

___Encourage students to become active community members

___Teach job skills to students

___Contribute your outreach efforts to local community, the state, and beyond

___Increase school-community collaboration

___Help with community education

___Contribute many hours of service to people in need, non-profit agencies, private sector companies, and governmental agencies

When is a good time to develop a community leadership corps?

___A community leadership corps may be most useful for you after your organization has created its strategic plan and developed relationships with strategic partners

Who should be involved in developing a community leadership corps?

___The institution or organization that recruits and supports the students or youth

___The individual organizations where the students or youth will be placed

How do you go about developing a community leadership corps?

___If possible, secure resources and support

___Identify host organizations and any additional partners

___Identify host organization needs

___Recruit students

___Identify student interests

___Train students

___Match students with host organizations

___Monitor and support students during their placements

___Allow students, hosts, and sponsors to reflect on the experience

___Celebrate!

Ejemplo nº 1: Reporte semanal de un participante del cuerpo del liderazgo

Cada participante escribe un reporte para su “Diario de reflexión crítica”.Cada reporte es preparado antes del fin de semana (1-2 páginas mecanografiadas a doble espacio en total).Un reporte consiste en:

a) comentarios mensuales acerca de una idea importante en relación al desarrollo de comunidades saludables,

b) reflexiones generales sobre los problemas y desafíos en la realización del trabajo y

c) información general acerca de cómo se podrían utilizar ciertas ideas para mejorar los esfuerzos de formar comunidades saludables.

Una copia de cada reporte debe ser enviada por correo o fax al director semanalmente. Ésta es revisada por el director y devuelta la semana siguiente. Se leSe SSe les sugiere a los participantes utilizar una carpeta para almacenar los reportes del verano.

El siguiente es un extracto del diario de un participante.

Durante mi segunda semana en la iniciativa, he descubierto que cada una de las tareas o actividades desempeñadas por los miembros del personal y por mí mismo, es un pequeño bloque de construcción a través del cual se establecen amplias visiones.Comencé la semana completando un informe acerca del consumo de drogas y alcohol en el condado.El trabajo era muy absorbente y en muchas ocasiones parecía tedioso, pero comencé a ver el valor de este proceso que consumía tanto tiempo. Estos informes están compuestos por información cuidadosamente seleccionada, obtenida a través de encuestas y compilada en gruesos y pesados cuadernos. Cada uno de estos volúmenes contenía una gran cantidad de información, incluyendo estadísticas que podían ser extremadamente útiles para definir y analizar problemas comunitarios;  sin embargo,  fueron muy fastidiosos.

Los miembros del personal de la iniciativa estaban bastante familiarizados con los hechos presentados en los cuadernos y los motivos de preocupación relacionados con el consumo de drogas y alcohol en la comunidad; sin embargo, la tarea de distribuir estos datos era casi imposible.La iniciativa necesitaba algo que simplificase el proceso de informar a un gran número de personas sobre los hechos importantes relativos a la juventud dentro la comunidad. Estos informes sobre el consumo de drogas y alcohol, en los cuales invertí muchas horas para producir, serían usados en muchas reuniones grupales y debates, programas y solicitudes de subvención. La sola hoja de papel ayudaría a educar e influenciar a la gente, a la vez que conllevaría a crear un plan de acción para mejorar las situaciones definidas en  los datos.

Además del extenso trabajo con los informes sobre el consumo de drogas y alcohol, asistí y grabé la reunión del grupo de prevención de la cuidad, la cual se celebró en una sala de conferencias de la iniciativa. El grupo está formado por representantes de varias organizaciones de prevención, como los centros regionales de prevención, AMCCBIA (Asociación de Madres Contra Conducir Bajo el Influjo del Alcohol) y la policía. Yo estaba impresionado con el nivel y la participación de la reunión. Todas las personas presentes eran muy elocuentes, flexibles y mostraban estar comprometidas. Cada representante había participado en algún tipo de servicio voluntario y estaba comprometido con las metas del grupo y con la tarea.En esta reunión en particular, la organización de un taller en relación a las metanfetaminas se discutió intensamente.

Hacia el final de la semana, se me pidió que observara un programa educativo impartido por Bárbara, una miembro del grupo de la iniciativa, en el centro de detención juvenil del condado. La clase se concentró en los efectos dañinos del alcohol.Yo estaba sorprendido del comportamiento de muchos de los jóvenes que habían asistido a la clase, así como de la admirable paciencia de Bárbara y la forma tan serena en que habló. Aunque había muchos guardias en la habitación, los menores a menudo hacían comentarios inapropiados o daban testimonios personales; se burlaban de otros que hacían preguntas o simplemente ignoraban por completo a Bárbara. Sin embargo, yo aprecié cómo Bárbara intentaba cambiar los puntos de vista de muchas de estas personas. Ellos nunca mejorarán si no son expuestos a las dañinas consecuencias de sus comportamientos, así como a las saludables alternativas para estos comportamientos.Esto Estos jóvenes aún están a tiempo de cambiar sus vidas. Puede ser un cambio de dirección extremadamente difícil, pero existe una gran esperanza y posibilidad de que cada uno de ellos progrese.

Por último, fui también invitado a una reunión del pueblo X. Fue muy beneficioso para mí, ya que no estoy muy familiarizado con pueblos pequeños y en el modo en que son manejados y organizados. Me parecieron muy interesantes los problemas debatidos y las opiniones de los concurrentes. Aunque  el pueblo X  es una comunidad mucho más pequeña que a las que estoy acostumbrado, me di cuenta que se enfrentan con muchos de los mismos problemas, como el consumo de drogas y alcohol y la escasa comunicación entre adultos y jóvenes.Sin embargo, los métodos sugeridos para mejorar estas situaciones eran de alguna manera diferentes de aquellos que servirían para comunidades más grandes. Descubrí que, como todas las comunidades son diferentes, no hay una única y mejor manera de enfocar un problema.Cada problema debe ser considerado y tratado en su contexto.

Ejemplo nº 2: Entrevista con Wendy Wilson

Wendy Wilson es la Directora de la Asociación de Desarrollo de Rosedale (ADR) y ha trabajado ahí durante ocho años.

¿Qué le motivó a ser una organización anfitriona para el Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas?

Wilson: Necesitamos todos los corazones que podamos obtener para que nos ayuden a hacer lo que estamos intentando lograr en la comunidad, lo cual implica mejorar la comunidad y hacerla más habitable—a salvo de crímenes, económicamente viable- ayudar a la gente a arreglar sus hogares, todo este tipo de cosas.  Por lo tanto, cada oportunidad que se me presente de tener otra persona involucrada, voy a intentar acapararla. Y además fue una oportunidad para orientar y capacitar a otras personas para que hagan el trabajo que nosotros hacemos, lo cual es importante. No hay nada que le diga a la gente cómo hacerlo, uno sólo tiene que arriesgarse y hacerlo.

CHC: Entonces brinda una oportunidad para aprender de  manera práctica cómo realizar el trabajo. ¿Me podría contar acerca del participante en su Grupo de Liderazgo y lo que hizo durante su estadía en la organización?

Wilson: Su nombre era Erica Swanholm y el mismo día que recibí la llamada acerca de la llegada de Erica, también recibí una llamada de la Junta de Servicios Públicos de aquí, local, diciendo que nos iban a hacer una donación para que pudiéramos tener un programa de empleo para jóvenes durante el verano.Nosotros éramos una oficina con sólo dos personas: yo y la secretaria del equipo.Mi miedo era cómo íbamos a lograr esto, cómo íbamos a gestionar el programa; eso no era algo que hubiéramos planeado. Y teníamos que comenzar con el programa y ponerlo en funcionamiento en dos semanas. Entonces dije, “Erica, te tengo una tarea” y le di el proyecto a ella. A partir de eso, ella se encargó muy, muy bien del programa. Hicimos entrevistas con jóvenes y encontramos trabajos para ellos y sus padres, dentro de  sus áreas de interés, si  nos era posible. Al final pudimos pagarles a veintidós jóvenes y luego se les dieron tutorías a otros treinta durante el verano. Por lo tanto, pudimos causar un impacto en la vida de cincuenta y dos jóvenes.

CHC: ¿Fue la tutoría algún tipo de aprendizaje profesional o solamente orientación?

Wilson: No, como en la escuela.Enseñaban matemática y otras materias. Eran chicos jóvenes. Algunos de los estudiantes que contratamos trabajaban en un programa en el que les enseñaban a niños más pequeños lectura y matemáticas, ese tipo de cosas.  Nosotros le pedíamos a Erica que llenara los formularios de solicitud, y también se reunía con los empleadores…La mayoría de estos jóvenes tenían entre catorce y dieciséis años, y teníamos un par de dieciocho años.  Algunos de ellos trabajaban en el área de empresas, como en una veterinaria y en una fotocopiadora.

CHC: ¿Cómo anunció el programa?

Wilson: Realmente  no tuvimos tiempo para anunciarlo. Lo que hicimos fue llamar a ciertas personas que sabíamos que habían trabajado en proyectos con jóvenes en nuestras comunidades y les pedimos trasmitir el mensaje a los jóvenes del lugar, y eso fue genial. Teníamos muchos jóvenes, era un grupo muy diverso. Terminamos compartiendo cierta parte de nuestros fondos con la comunidad vecina llamada Argentina. Nuestros participantes eran afro-estadounidenses, hispanos, latinos y anglosajones. No lo planeamos de esa manera, pero como nuestra comunidad es bastante diversa así tenía que ser.

Por lo tanto, fue un programa hermoso. Erica configuró la escala de pago; se aseguró de que todos recibieran sus cheques de pago legalmente; arregló el asunto de las horas de trabajo; trató con los empleadores y con los estudiantes. También tuvimos un par de encuentros donde todos los estudiantes se reunieron y hablaron sobre cuestiones de drogas y alcohol, sobre cómo evitar el consumo, así como de otras cuestiones de las que querían conversar.

CHC: ¿Fue modelo para algún otro programa posterior?

Wilson: No.No estaba en mis planes. Sin embargo pensamos que sería bueno para los chicos formarlos para que estén en condiciones de ser miembros activos en el mundo laboral.Erica también organizó el proyecto Pintar un Barril. Habíamos decidido antes de que ella llegara, hacer un  programa de “adoptar” un barril, en el que los vecinos adoptaran un bote o barril de basura, lo pusieran en una zona bien transitada y se responsabilizaran de cambiar las bolsas cuando estuvieran llenas y sacarlas para que se las llevara el camión de la basura.

Teníamos familias que querían adoptar los botes pero todavía no teníamos dichos barriles, entonces Erica también organizó eso. Tuvimos, yo creo, veintiséis jóvenes que vinieron, algunos con sus padres, un domingo a la mañana para hacer obras de arte con los barriles.Erica también trajo a un artista del Centro de Manny Rhodes, el cual es un grupo local sin fines de lucro, y el artista trabajó con algunos de los chicos.Ella fue a la biblioteca y trajo algunos libros para los chicos para aportarles algunas ideas acerca de qué querían hacer. Nosotros fuimos y compramos los materiales porque yo tenía algo de dinero para ello. Los chicos lo pasaron muy bien. Había pintura por todos lados, pero pasaron un buen rato y realmente se creó una sensación de orgullo entre ellos. Ahora los barriles están en las calles, en la comunidad—se trataba de un sentimiento de poder hacerlos pertenecer, y ahora ellos pasan cerca de esos barriles que pintaron se ven a sí mismos como parte de la comunidad—en lugar de hacer un proyecto de arte en el cual simplemente uno se va a casa y lo cuelga en una pared; esto es algo que ahora está ahí, en la comunidad.

CHC: Definitivamente uno invierte en la estética de la comunidad si se siente que se tiene un pedazo de ella que es visible.

Wilson: Erica también trabajó con una estudiante que no podía decidir qué es lo que quería hacer, pero que había considerado escribir. Entonces Erica colaboró con ella para crear un diario juvenil que tenemos desde que se publicó por primera vez, el cual fue distribuido en las escuelas locales.

CHC: ¿Qué beneficio recibe su organización como anfitriona del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas?

Wilson: Bueno, sería muy difícil para nosotros tener un programa de trabajo de verano para jóvenes. Yo realmente no sé cómo hubiéramos llevado a cabo ese programa sin alguien del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas.

CHC: ¿Entonces continuará el siguiente verano?

Wilson: Bueno, fue la primera vez (para el programa de trabajo de verano), pero fue tan exitoso para nosotros y para otros grupos, que ahora lo están haciendo de duración anual, comenzando en enero; de todas maneras creo que el mayor enfoque se pondrá en el verano. Además han aumentado un poquito el dinero. Por lo tanto, nos encantaría tener a otro voluntario del grupo de liderazgo. Fue genial tenerla a Erica aquí. Ella todavía está en contacto con el presidente de nuestra junta directiva y con el oficial de policía de la comunidad. Creo que formamos una relación a largo plazo. He hicimos muchas cosas. No es una organización grande – es un grupo de gente, muy pequeño, muy íntimo y ella tuvo que ver a toda la gente de la comunidad que recurriría a la organización y que necesitaría ayuda. 

CHC: ¿Qué consejo le daría a alguien que trabaja en una organización similar a la suya y que está pensando en alojar a un participante del grupo de liderazgo?

Wilson: ¿Qué consejo les daría?Hacerlo. Quiero decir, fue una experiencia maravillosa. Erica es realmente brillante, y muy madura. Ella lo entendió con sólo un poco de orientación, fue muy creativa. Fue maravilloso.

CHC: Creo que es una muy buena oportunidad para todos los involucrados. Realmente uno tiene la oportunidad de beneficiarse al enseñarle a alguien a involucrarse con el trabajo.

Wilson: Erica estaba luchando con respecto a lo que quería hacer en su posgrado. Ella tenía tres o cuatro áreas de interés; entonces hice unas entrevistas con ella, varias, en esas área. Se reunió con el Decano de la Facultad de Bienestar Social en KU; se reunió con el administrador de esta ciudad y habló con otro caballero que está en el área de planificación urbana. De estaAsí pudo sentarse con ellos y hablar acerca de cuáles eran los puestos de trabajos relacionados con las áreas en las que ella estaba pensando adentrarse, y creo que también pudo darse una idea acerca de las cosas que no querría hacer.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el liderazgo ético?

• ¿Por qué ejercer el liderazgo ético?

• ¿Cuándo y quién debería ejercer el liderazgo ético?

• ¿Cómo ejercer el liderazgo ético?

Considere el siguiente dilema: Usted es el director de una organización comunitaria de servicios sociales, la cual cuenta con sucursales en varios pueblos. La crisis presupuestaria del estado amenaza con reducir su financiamiento en un 30%. El titular de la agencia de financiación del estado le sugiere a Ud. que simplemente cierre uno de los sitios. Esto significa que la organización deberá despedir a algunos miembros del personal comprometidos con la causa y negar servicios a la comunidad y al grupo de personas que confió en la iniciativa. Además, quizá lo más importante, todo esto significa que usted deberá decidir trabajar entre varias comunidades con las que se ha comprometido. ¿Cómo tratará dicha situación?

Ahora piense en otra situación: Se entera por medio de un contacto en una fundación acerca de la posibilidad de una subvención que sería perfecta si colabora con otra organización. Al mismo tiempo, se da cuenta de que su organización podría solicitar la subvención sin socios y quedarse con un monto de dinero mayor al que hubiera tenido si lo hubiera solicitado acompañado. En ese caso, el servicio que proveería sería un poco más estrecho, pero aún así podría ayudar a la gente con la que la trabaja y el financiamiento lo ayudaría con sus gastos administrativos. De la otra manera, si la otra organización, con la que tiene una buena relación laboral, tiene dificultades financieras, una subvención como ésta le ayudaría a sobrevivir. ¿Qué hará?

Éstas son preguntas éticas. Los líderes de las organizaciones, iniciativas e instituciones, sin mencionar a los políticos,  las enfrentan casi todos los días y tienen que tomar las decisiones en base a ellas. Las decisiones que toman, así como la manera en la que lo hacen, determinan si son o no líderes éticos. Ya sea que se dirige una pequeña organización, se está a cargo de un grupo dentro de una organización o de una gran agencia o institución o simplemente se tiene algún tipo de liderazgo informal en la vida diaria, los dilemas no se pueden evitar. Esta sección es sobre el liderazgo ético: qué es, por qué es importante y cómo practicarlo.

¿Qué es el liderazgo ético?

Ética

No podemos estudiar al liderazgo ético sin saber lo que es la ética. Si se les pregunta a 100 personas o a 100 filósofos lo que entienden por ética, se obtendrán 100 respuestas diferentes. La dificultad para definir el comportamiento ético se remonta a la prehistoria y sirve como piedra angular tanto de la filosofía griega como de las principales religiones.

El comportamiento ético, en sus términos más simples, es saber lo que es correcto. La dificultad reside en definir “lo correcto”. Diferentes individuos, culturas y religiones lo definen de diferentes maneras. El tratamiento de las mujeres y las actitudes con respecto a la esclavitud en diferentes culturas y en diferentes momentos de la historia proveen los ejemplos perfectos de cómo “lo correcto” puede variar.

Muchas personas definen la ética y  la moral como iguales, pero es útil hacer la distinción entre ambas. La ética se basa en un conjunto de normas o principios filosóficos coherentes; la moral se basa en un conjunto de creencias (que suelen ser más amplias), valores religiosos y culturales y otros principios que no pueden ser lógicamente coherentes. Sin embargo, la moral, puede ser la base de un sistema ético.

John Rawls, uno de los filósofos más importantes del siglo XX sobre ética, hace una distinción entre los sistemas morales amplios (tales como las religiones), los cuales abarcan no sólo el comportamiento, sino ciertos temas como el lugar del ser humano en el universo, y algunos sistemas más limitados cubren lo político, lo social o las esferas económicas. El liderazgo ético, al menos para esta sección, entra dentro de la segunda categoría.

Incluso el significado de “ética” puede interpretarse de varias maneras, por ejemplo:

• Filosofía situacional. “Lo correcto” depende del contexto de la situación. Lo que es correcto en una situación puede ser incorrecto en otra.
• Relativismo cultural. Lo que una cultura concibe como correcto es ético para ella. Nadie tiene derecho a juzgar la ética de esa cultura excepto que sea dentro de sus mismos términos.
• Ética profesional. Muchos profesionales (los de las leyes, la medicina y la psicoterapia son los más conocidos, pero la lista es grande y variada) tienen sus propios códigos éticos y se espera que los miembros de dichas profesiones cumplan con ellos. Los miembros de dichas profesiones deben comportarse éticamente en la práctica si se adhieren al código de su profesión.
• La ética en base a los valores. Aquí se asume que cada persona tiene un conjunto de valores que rigen su vida. El individuo se comporta éticamente si sus acciones coinciden con sus valores.
• La ética en base a las reglas. Si una persona sigue las reglas de su organización, su grupo de colegas, su cultura, su religión, etc., se dice que se comporta éticamente.

Ninguno de los conceptos en esta lista es perfecto, pero las dos últimos en particular, tienen un problema evidente: no todos los valores de sistemas o reglas reflejan lo que es correcto, de acuerdo a la definición de la gente. En 1980, por ejemplo, muchas personas consideraban que las ideas en el libro de Robert Ringer Sea el Numero 1 (editado en 1977 y que en inglés se llama Looking Out for #1) explicaba el comportamiento humano en términos de egoísmo y autopreservación, como una excelente base para un sistema de valores de egocentrismo. En un caso más extremo, el sistema de valores de Hitler, que muchos alemanes adoptaron, glorificaba la “supremacía aria” y terminó con la muerte de millones de personas.

Aunque la ley es un conjunto de reglas, actuar legalmente no es lo mismo que actuar éticamente. Muchas de las acciones que no son ilegales (como usar emocionalmente a otras personas, tratar a los empleados como objetos desechables) pueden ser poco éticas de acuerdo a la mayoría de los estándares. De la misma manera, romper una ley ilegal, como sentarse en un comedor segregado, podría ser muy ético.

• La ética se basa en la equidad. El comportamiento ético consiste en que todos sean tratados con equidad.
• La ética se basa en un conjunto de principios coherentes y generalmente aceptados. Éstos son principios son pensados para que la mayoría de las personas puedan aceptarlos: Honestidad, justicia, equidad, evitar dañar a otros, ser responsable de las acciones propias, poner el bien común por sobre los intereses propios, etc.

Existen algunos problemas con cada uno de estos conceptos, el principal es el  siguiente: Definir con precisión qué es lo correcto y qué lo define. Al mismo tiempo, la mayoría de estas ideas sobre la ética también tienen puntos fuertes, y éstos también se pueden incorporar al marco ético que no es fácil de establecer, pero que cubre un gran rango de situaciones.

El autor intenta definir el comportamiento ético, basado en lo que parece ser el conocimiento general sobre el tema, de la siguiente manera: El comportamiento ético refleja un sistema de valores que crece con una visión coherente del mundo, se basa en la equidad, la justicia, las necesidades y los derechos propios y de otros, un sentido de obligación a otros y a la sociedad y las necesidades y los estándares legítimos de ésta.

Esto no tiene como objetivo ser una definición perfecta. Por ejemplo, lo que constituye las necesidades y estándares legítimos de la sociedad, ha sido debatido por siglos y cambia constantemente a medida que las sociedades evolucionan.

Por tanto… si la definición de ética puede ser no del todo clara, ¿cómo asegurar que nuestras decisiones y acciones sean éticas? Entonces, parece que hay muchas respuestas a esta pregunta como tantas personas que la quieren responder. Varias respuestas provienen de un curso para líderes de voluntarios, dictado por Patricia Pinnell y Shirley Eagan, de la Universidad de Virginia del Oeste. Las respuestas consisten en cuatro preguntas acerca de cualquier decisión o acción que se tome:

• Un niño detrás: ¿La haría si hubiera niños viéndolo?
• Portada de un periódico: ¿Le gustaría verla publicada en la primera página del periódico local?
• Regla de oro: ¿Le gustaría ser el receptor de la acción o decisión? (Es decir: “Tratar a otros como le gustaría que lo traten a usted").
• Regla sobre universalidad: ¿Estaría bien si todos hicieran lo mismo?

Si se puede responder "Sí" con honestidad a todas esas preguntas, entonces es muy posible que la decisión o acción sea verdaderamente ética.

Liderazgo ético

El liderazgo ético realmente tiene dos elementos. En primer lugar, los líderes éticos deben actuar y tomar decisiones éticamente, como las personas éticas deben hacerlo en general. No obstante, los líderes éticos deben también liderar éticamente, la manera en que tratan a las personas todos los días, en sus actitudes, en las maneras que alientan, en las direcciones en que conducen a sus organizaciones o instituciones o iniciativas.

El liderazgo ético puede ser visible o invisible. La parte visible está en la manera en el que el líder trabaja y trata a otros, en su comportamiento público, en sus declaraciones y en sus acciones. Los aspectos invisibles del liderazgo ético yacen en la personalidad del líder, en su proceso de toma de decisiones, en su modo de pensar, en el conjunto de valores y principios a los que recurre y en su valor al tomar decisiones éticas en situaciones difíciles.

Los líderes siempre tienen una conducta ética, no solamente cuando alguien los ve, además mantienen su ética a través del tiempo y muestran constantemente que ésta es una parte integral del marco filosófico que usan para entender y relacionarse con el mundo.

Algunos componentes del liderazgo ético (los discutiremos en detalle en "¿Cómo ejercer el liderazgo ético?"):

• La capacidad de dejar de lado el ego y los intereses personales en beneficio de la causa que se apoya, la organización que se lidera, las necesidades de las personas a las que se sirve o el bien común de la comunidad o el mundo.
• El deseo de alentar y recibir comentarios serios y diferentes opiniones y que se desafíen las ideas  propias y las acciones propuestas.
• Estimular el liderazgo en otros.
• Hacer que la consideración y la discusión de la ética y las preguntas y los problemas éticos sean parte de la cultura del grupo, organización o iniciativa.
• Mantener y expandir la competencia que se le debe a quienes confiaron en el líder para llevar la organización en la dirección correcta y con los métodos efectivos.
• Aceptar las responsabilidades y hacerse responsable.
• A lo mejor lo más importante es entender el poder del liderazgo y usarlo bien, compartir tanto como sea posible, nunca abusar y ejercerlo sólo cuando sea beneficioso para los individuos o la organización con la que se trabaja, la comunidad o la sociedad.

¿Por qué ejercer el liderazgo ético?

La mayoría de las personas suelen estar de acuerdo con que los líderes deben tener conductas éticas (aunque no se esté de acuerdo con su significado), pero hay muchas buenas razones por las que mantener un liderazgo ético es lo lógico.

• El liderazgo ético le da forma al comportamiento ético de la organización y de la comunidad. Los líderes son modelos a imitar. Si se desea que una organización o iniciativa, y quienes trabajan en ella, se comporten éticamente, entonces todo dependerá del modelo de comportamiento ético del líder. Un líder y una organización que tienen una reputación de comportarse éticamente puede ser un modelo para otras organizaciones y también para la comunidad.
• El comportamiento ético establece confianza. Al final, el liderazgo (excepto por el liderazgo obtenido y mantenido por medio del uso de la fuerza y la intimidación) se basa en la confianza. Las personas seguirán a un líder ético porque saben que pueden confiar en él para hacer lo correcto de acuerdo a su visión.
• El liderazgo ético brinda credibilidad y respeto, tanto para el líder como para su organización. Si el líder se ha establecido como una persona de ética, los individuos y los grupos -tanto dentro como afuera de la organización- lo respetarán, y también a su organización, debido a su integridad.
• El liderazgo ético puede motivar la colaboración. Otras organizaciones pueden tener más deseos de colaborar con el líder y su organización si saben que éstos siempre trabajan éticamente.
• El liderazgo ético crea un buen ambiente dentro de la organización. Si en la organización todos saben que se compartirá y no se abusará del poder, que el trato será respetuoso y abierto, que tendrán el poder para hacer su trabajo y que la organización, como conjunto, operará éticamente en la comunidad, es probable que las personas se sientan bien  y más seguras para trabajar juntas y para dedicarse a la organización y su trabajo.
• Si se tiene una oposición fuerte o si se apoya vehementemente una posición, el liderazgo ético le permite a la organización ser la autoridad moral. Esto es muy importante si la oposición también es ética. La organización puede verse muy pequeña en comparación a la otra si  los estándares éticos no están a la altura de los de la oposición, lo cual desacreditará la causa y alejará a los aliados.
• El liderazgo ético es la manera correcta de hacer las cosas. Todos tienen una obligación consigo mismos, con la organización, con la comunidad y con la sociedad para desarrollar un sistema ético coherente que busque hacer del mundo un lugar mejor. Los líderes, por las razones mencionadas y por la responsabilidad del liderazgo, tienen una obligación en particular al respecto.
• El liderazgo ético puede permitirse la dignidad. Debido a que un líder y su organización saben que siempre consideran la ética en sus decisiones, acciones e interacciones, pueden dormir tranquilos y por la mañana despertarse sin tener que cuestionar su propia integridad.

¿Cuándo y quién debería ejercer el liderazgo ético?

El patrón general de la mayoría de las secciones de la Caja de Herramientas incluyen las preguntas: ¿Cuándo? Y ¿Quién? En este caso, se responden con facilidad. Cualquier persona en una posición de liderazgo debería ejercer el liderazgo ético en todo momento, independientemente de que el puesto sea formal o informal, intencional o involuntario. No existe un momento más apropiado que otro, ni hay personas que sean más apropiadas que otras para hacerlo.

Hay momentos en el que el liderazgo ético es más difícil que en otras circunstancias, por ejemplo, cuando se debe tomar opciones o cuando la opción correcta es clara pero incómoda  (por ejemplo cuando se confronta a una persona que no hace su trabajo, y por lo tanto le dificulta la tarea a todos los demás o cuando el líder tiene que actuar en contra de sus propios intereses). De hecho, el liderazgo ético es lo más importante en los momentos difíciles debido a que hay muchas cosas en juego.

Sin embargo, las dificultades pueden variar mucho dependiendo del nivel y las responsabilidades del liderazgo en cuestión. Algunos directores de organizaciones comunitarias, por ejemplo, deben enfrentar las mismas decisiones de vida o muerte que los líderes nacionales. Las decisiones también tienen consecuencias éticas y humanas, aunque  las consecuencias sean en un ámbito menor.

El liderazgo ético es una parte, y no el todo, de la definición de buen liderazgo. Ser líder ético es un trabajo de tiempo completo, no es algo que se pueda hacer y dejar cuando se desee. Una persona puede ser o no un líder ético, pero si lo es, debe serlo en todo momento.

¿Cómo ejercer el liderazgo ético?

Si bien esta sección, por lo general, hace referencia a los líderes como jefes de las organizaciones, iniciativas y comunidades, la Caja de Herramientas reconoce que alguien podría tener el papel de líder en cualquier momento. El tema del liderazgo ético no debe ser sólo considerado por los líderes con títulos oficiales: Directores, Coordinadores, Presidente, etc. Las pautas generales para un liderazgo ético, con un pequeño ajuste, podrían duplicar las pautas generales para la vida en general. Por ejemplo, en la mayoría de las culturas y sociedades se define como heroico el poner el bien común por sobre los intereses personales. Por lo tanto, esta sección no es sólo para aquellos que se identifican como líderes. Es para todos.

De la misma manera que nadie nace siendo líder y lo aprende a través de la experiencia y el trabajo arduo, las personas, incluso las que se comportan éticamente, aprenden a ser líderes éticos con el paso del tiempo. Aquí presentaremos algunas pautas generales para el liderazgo ético y luego veremos específicamente lo que implica ser un líder ético. Pautas generales para el liderazgo ético.

El liderazgo ético requiere un marco ético claro y coherente que el líder puede establecer al tomar las decisiones y actuar.

Una filosofía  o un marco ético coherente  no aparece de la noche a la mañana. Se desarrolla con el tiempo a través de la experiencia, los antecedentes, lo que se ha aprendido y las acciones de los modelos a imitar. En otras palabras, el marco ético se construye a partir de todo lo que convierte a uno en lo que es.

Eso no significa que el historial personal debe incluir muchas lecciones sobre ética, o incluso modelos a seguir que muestran un comportamiento altamente ético. Para algunos, los estándares éticos se contraponen con los que ellos vieron o experimentaron. Para otros, nace del aprendizaje religioso o cultural o del aprendizaje académico como en filosofía, historia, psicología o literatura. Para la mayoría de nosotros, un marco ético incorpora, probablemente, una combinación de estos factores como de otros.

Se necesita de una estructura ética porque provee una directriz para poder tomar decisiones éticas. El contexto, los estándares a los que cada uno se atiene, pueden variar de persona a persona, y de algún modo, de situación a situación. Lo que importa de tener un marco ético es que éste provee una base para tomar decisiones éticas en vez de tener que luchar sin ayuda cada vez que se tiene que tomar una decisión. Es como construir una casa a partir de los planos en vez de construirla con conjeturas o suposiciones, bloque por bloque.

Muchas situaciones o problemas no permiten soluciones simples o, incluso, satisfactorias. Es muy probable que la primera situación al comienzo de esta sección (cerrar un sitio para mantener un programa a un nivel alto en momentos de cortes presupuestarios), pueda afectar negativamente a alguien, independientemente de la decisión que se tome. Un marco ético coherente, puede no brindar una decisión clara, pero indica los factores que se debe tener en cuenta y ayudar a diferenciar los más importantes. Este proceso puede proveer un conjunto de opciones que no parecerán aceptables del todo. En última instancia, son las personas, y no las estructuras éticas, quienes toma las decisiones difíciles; las personas tienen en cuenta sus estándares personales y sentimientos como también las opiniones de otros al tomar sus decisiones.

Tres características necesarias de un marco ético útil son:

• Consistencia interna. Cada uno de los principios con los que se cuenta deberían corresponderse con los demás, en vez de contradecirse.
• “Proactividad”. Debería indicar qué hacer, en vez de qué no hacer.
•  Dinamismo. Debería ser reexaminado constantemente y ajustado a medida que evoluciona el razonamiento ético de la persona.

Tener dichos cimientos no convierte a alguien en un líder ético, pero lo ayuda a desarrollarse como una persona ética, lo cual es una característica necesaria para ser un líder ético.

El marco ético del líder debería ser igual al marco ético, la visión y la misión de la organización o iniciativa.

En primer lugar, si el líder no cree en la postura ética de la organización, no debería aceptar el trabajo. Una organización que como principio ético toma decisiones en colaboración y en la que todas personas están al mismo nivel, no puede ser liderada éticamente por alguien que cree que su deber ético es tomar decisiones por todos.

La clara excepción es cuando se contrata al líder para cambiar el marco ético o la cultura de la organización. Esto puede suceder si el director previo se comportó con muy poca ética, dispuso mal de los fondos, trató a miembros del personal abusiva o irrespetuosamente y, por lo tanto, se necesita que la organización tenga un gran cambio. En dicho caso, se espera que el nuevo líder intente modelar e importar un conjunto diferente de estándares y comportamientos éticos para restaurar la integridad de la organización.

Aquí se supone que para el liderazgo ético, la visión y la misión de la organización deben ser las más importantes en cualquier toma de decisiones. Un líder ético no hace nada que comprometa la filosofía o la visión y misión de la organización. Por ejemplo, el líder no debería aceptar fondos que le exija a la organización hacer algo opuesto a sus intereses o estándares éticos (por ejemplo, usar métodos que se crea son ineficaces o dañinos).

Puede surgir algún problema ético cuando un donante cuya filosofía o visión del mundo difiere de la de la organización a la que le dona dinero (por ejemplo, una organización corporativa cuya empresa matriz tiene una postura contra los homosexuales o si maltrata a sus trabajadores de algún modo). Una manera de verlo podría ser que no sería ético aceptar dinero de dicha fuente. Otra manera más provechosa sería que mientras el donante no pida que la organización respalde su posición ética o actúe de acuerdo a ella, se puede aceptar el dinero que, de otro modo, iría a una organización que respalda la filosofía del donante. Algunos podrían pensar que se está aceptando el dinero por medios poco éticos o engaños, otros que se le dará un buen uso a los fondos. La respuesta “correcta” depende de los estándares éticos de la organización.

La ética debería ser un tema de discusión.

De la misma manera que se debe reexaminar el marco ético personal constantemente, todos aquellos que tengan algún interés, deberían discutir con regularidad tanto la ética de la organización como la de las personas. Se debería cuestionar las suposiciones éticas de todos, incluidas las del líder, y todos deberían estar dispuestos a escuchar esos cuestionamientos seriamente y sin estar a la defensiva. Sólo el discutir seriamente las dudas éticas y el estar dispuesto a analizar las propias suposiciones pueden ayudar a desarrollar el entendimiento ético de una persona. Antes se mencionó que el marco ético se forma a partir del aprendizaje y la experiencia. Si se lleva ese comentario a su conclusión lógica, el marco ético continúa creciendo con el aprendizaje y la experiencia que la persona va adquiriendo y ese proceso, si se examinan a conciencia las dudas éticas, durará toda la vida.

La ética debería ser un tema abierto.

Una persona debería poder y desear explicar su marco ético y sus decisiones éticas, además de mantenerlas (a menos, que otra persona lo convenza de que el argumento está equivocado o carece de algo). Además, tiene la responsabilidad de defender en lo que cree, en vez de sólo hablar de ello.

El pensamiento ético debe estar conectado a la acción.

En el mundo, las mejores intenciones no sirven de nada si sólo se quedan como intenciones. Mantener una filosofía o punto de vista éticos no constituye liderazgo ético. Esa filosofía o punto de vista deben llevarse a la acción, tanto en instancias generales como particulares (p. ej. en la manera en que el líder trata las personas y en las que dirige a la organización, así como también las decisiones individuales que toma).

El liderazgo ético es un proceso compartido.

Todos en la organización o comunidad deberían practicarlo, y tener la oportunidad de hacerlo, cuando sea apropiado. Eso puede significar poner en duda una decisión o una acción, iniciar una, ser un modelo a seguir en una situación o mantener la integridad de la organización.

Es necesario recordar que el líder es un modelo a seguir sin importar que él/ella lo elija así o no. Las personas seguirán su ejemplo sobre cómo debería ser la organización, sobre la cultura organizativa, sobre lo que constituye el comportamiento ético. No se debe olvidar esto y se debe actuar de acuerdo a este principio (eso significa prestar atención no sólo a lo que se dice, sino a también a las apariencias: independientemente de la realidad, el líder no debe hacer nada que parezca o pueda interpretarse como poco ético).

Un líder ético debe alentar a otros a tomar papeles de liderazgo, y a ser su mentor cuando lo hagan. Esto fomenta el desarrollo de líderes éticos dentro de la organización o comunidad, lo cual mejora su funcionamiento y provee más recursos cuando haya un problema o crisis. Además, forma un nuevo grupo que pueda asumir mayor responsabilidad a medida que pasa el tiempo, lo cual le aliviará tensiones al líder actual,  y que pueda hacerse cargo del liderazgo cuando éste se vaya.

Algunos componentes específicos del liderazgo ético

Anteponer el bien de la organización y el bien común por sobre intereses propios y el ego.

Uno de los verdaderos exámenes del liderazgo ético es tomar la decisión acerca de lo que es mejor para la organización cuando no lo es para el líder (por ejemplo el líder de la organización puede recortar su propio salario en momentos difíciles, o menos dramáticamente, aumentar el poder de otros en la toma de decisiones).

A veces, puede ser difícil distinguir entre el bien de la organización y lo que es bueno para el líder. Que un director comience con una nueva tarea puede no parecer importante para la organización, pero puede ser contraproducente para la organización si el director tiene menos tiempo para hacer las tares necesarias o lo puede llevar al agotamiento. Los líderes, especialmente en organizaciones de comunidades pequeñas, a veces tienen que ser cuidadosos en no sacrificarse más allá de lo que es útil.

En muchas maneras, poner el bien general antes del personal puede pensarse como la definición del liderazgo ético, ya que explica muchos de los demás componentes. Los líderes que se sacrifican por una causa o por otros suelen verse como heroicos, pero no tienen que morir en la batalla, ir a la cárcel o ayunar como Gandhi o César Chávez para calificar como líder ético. Sólo se debe  estar dispuesto a poner el ego y los intereses propios a un lado y a hacer lo que sea mejor para la organización y para las personas por quienes se es responsable.

Estimular discusión acerca de la ética en general y acerca de las opciones éticas involucradas en situaciones específicas, tales como el futuro de la cultura de la organización.

Todas las personas en la organización deberían estar acostumbradas a analizar las implicaciones éticas de una decisión o acción dada y decidir si esas implicaciones deberían influenciar su enfoque y cómo.

Institucionalizar maneras para que las personas puedan dudar de la autoridad del líder.

A menos que la meta de la organización sea obtener ganancias, la guerra o la conquista mundial, o incluso en esas instancias, las oportunidades del liderazgo autocrático serán negativas para el líder (no obtendrá los comentarios y la información que necesita para ser más efectivo y para tomar buenas decisiones), para aquellos que lidera (muchos serán infelices y estarán resentidos y voluntaria o involuntariamente podrían volverse menos efectivos) y para la organización (se perderán los comentarios y la creatividad del personal, y la pérdida del sentido de titularidad sobre las decisiones y la filosofías por parte del personal podría provocar menos éxitos y  muchas pérdidas en la organización). Todos deberían ser parte de la toma de decisiones, al menos en las áreas que los afectan directamente, y deberían contar por lo menos con el poder suficiente para realizar sus trabajos bien y sin interferencia.

Unas palabras sobre el poder y sus temas:

Erich Fromm, en Escape de la libertad (Escape from Freedom, New York: Henry Holt [Holt Rhinehart and Winston], 1941, 1969) distingue entre poder sobre y poder para. El poder sobre es la capacidad de controlar otros seres humanos y usarlos para conseguir los fines propios. El poder para es la capacidad de cumplir con las metas de uno sin la necesidad del poder sobre otros (eso no significa que no habrá necesidad de ayuda, pero sí que esa fuerza no será forzada).

El poder sobre incluye algún grado de fuerza o intimidación, sea física, psicológica, económica, social, política o una combinación de ellas. Para una organización o comunidad, el ejercicio de tal poder puede traer muchas consecuencias negativas, tales como la necesidad de continuar indefinidamente el uso de la fuerza o la intimidación a expensas de otros objetivos (y por lo general, a expensas de la vida del líder); entre los seguidores puede crear resentimiento y rebeldía, problemas de territorialidad y de auto-protección, falta de preocupación por otros o por el trabajo, vacío de poder cuando el líder está ausente, etc. (Fromm define el gusto humano por este tipo de poder como canibalismo psicológico).

El poder para no implica nada de esto. En el contexto del liderazgo ético, éste puede ser visto tanto como poder personal (los recursos internos de conocimiento y autoconocimiento, habilidades adquiridas, talento, determinación, ética laboral, empatía, habilidades interpersonales, etc.) como la capacidad para reunir otros recursos (asistencia de otros, acomodar el tiempo, los fondos, etc.) que le permiten a una persona realizar su trabajo. Obtener y ejercer este tipo de poder requiere trabajar en el mejoramiento personal (habilidades interpersonales, auto-conocimiento y auto-entendimiento, empatía, una visión creciente del mundo, desinterés, objetividad) y desear compartir el poder.

Los líderes éticos se preocupan por el poder para: de hecho, ese es el único que ven. Cualquier autoridad sólo es legítima en la medida en la que ésta haga posible cumplir con las metas. El poder no es, o no debería ser, una manera de ganar un estatus o de alcanzar los intereses propios, o lo que es peor aún, de probar que uno es más fuerte o mejor que otros. El poder es un medio para alcanzar metas positivas diseñadas para beneficiar a un gran número de personas, no sólo al líder.

En total, los líderes éticos motivan y son mentores de quienes serán líderes, comparten el poder cuando es apropiado bajo la suposición de que al compartir se acelerará el desarrollo del nuevo liderazgo y aumentarán las posibilidades de éxito. El poder es una fuerza positiva en su filosofía, se usa para lograr metas que lleven a comunidades saludables y mejor calidad de vida. El uso adecuado y compartido del poder y no su abuso, es una característica básica del liderazgo ético.

No tomarse las cosas muy seriamente.

Además de que el entendimiento y la toma de decisiones éticas es un asunto serio, el liderazgo ético incluye también mantener la perspectiva y el sentido de humor propios. Los líderes son humanos y necesitan permanecer de tal modo. Una vez que un líder comienza a proteger el territorio de su liderazgo, su eficacia, como también su reclamo del liderazgo ético, disminuirá.

Considerar las consecuencias que tendrán las decisiones sobre otras personas y buscar las maneras de minimizar el daño.

Rushworth Kidder (Cómo las personas buenas toman decisiones difíciles. New York: William Morrow, 1995) describe el dilema moral como la elección, no entre bien y mal, sino entre dos derechos. Decidir lo que es más importante en una situación donde se gana algo mientras se pierde otra cosa que puede ser igual de importante, es un reto real para el liderazgo ético.

A veces, dos cosas correctas también crean dos cosas incorrectas. Despedir a alguien para mantener los servicios en otra área puede ser visto como beneficioso para otros cuando se reduce el personal en otras áreas o como que se está dañando a los miembros del personal y a otros participantes. Lo mismo se aplica cuando se toma la decisión opuesta y se cortan los servicios, algunas personas pueden beneficiarse, algunas se ven afectadas. Las decisiones como éstas necesitan de la aplicación del marco ético, como también de una dosis de sensibilidad humana. A menos que se encuentre financiamiento, no hay una buena solución, pero puede haber una que sea menos dañina que las otras alternativas.

Tratar a todos con justicia, honestidad y respeto todo el tiempo.

Esto parece muy obvio como para incluirlo aquí pero es una de las partes más importantes del liderazgo ético. La manera en que uno es visto puede formarse de acuerdo a cómo que uno trata a los demás, independientemente de cómo la sociedad los vea. La frase “todos los hombres son iguales” no hace referencia a que todos seamos idénticos o a que tengamos los mismos talentos o potencial, sino a que todos valemos lo mismo y debemos ser tratados de esa manera.

Tratar a otras organizaciones de la misma manera que se trata a otras personas, con justicia, honestidad y respeto.

Eso significa ser abierto en los tratos que se tengan con ellas, informarles de las acciones que se están tomando  y que pueden afectarlas, ser un colaborador bueno y confiable, etc. Si la gente conoce al líder por ser una persona honesta y justa, dicha reputación será vinculada con la organización y las demás organizaciones querrán trabajar con ella.

Colaborar dentro y fuera de la organización.

La colaboración trae más responsabilidades y más ideas a cualquier cosa que se haga, crea vínculos entre organizaciones y entre las personas dentro de ellas, delega el poder y la responsabilidad para que de esa forma se puedan escuchar más voces y se reduzca el estrés; además, mejora las oportunidades de financiación y la creación de programas creativos. La colaboración también muestra que el líder es alguien que comparte el poder y los recursos, y que se preocupa más por hacer un buen trabajo y por proveer el mejor de los servicios posibles que por proteger su territorialidad y autoridad.

Si bien la colaboración suele ser deseable, no queremos indicar que es una obligación hacerlo en cada oportunidad que se tenga, particularmente si ésta no le brindará un beneficio al grupo u organización o si ésta involucrará a otras entidades con las que se preferiría no trabajar. Cuando la colaboración sea mutuamente beneficiosa, pueda lograr mejores resultados para las personas para las que se trabaja, pueda lograr una alianza más poderosa para la causa o cuando se disponga de ganancias para todos los grupos que colaboren, ésa será la mejor opción. Rehusarse a colaborar simplemente por razones de territorialidad o por no admitir que una organización puede hacer un buen trabajo, no suele ser la postura de un líder ético.

Comunicarse.

Es necesario para el líder establecer y mantener canales de comunicación con todos con los que trabaja. Si todos saben que el líder les comunica lo que planea hacer, o cualquier información importante que se tenga y ellos no, esto aumentará la confianza que tienen en él y reducirá la posibilidad de rumores, insinuaciones, sospechas y resentimiento.

Trabajar para ser cada vez más competente a nivel interpersonal.

Dependiendo de dónde se comienza y lo que se necesita, esto puede incluir:

• Mejorar el conocimiento que se tiene acerca de la comunicación no verbal: lenguaje corporal, expresiones faciales, tono y volumen de la voz, etc.
• El uso de la comunicación no verbal para indicar atención y respeto (u otras actitudes cuando sea necesario)
• Mantener o mejorar las habilidades auditivas activas.
• Esforzarse por comunicarse claramente, ya sea de forma oral o escrita, para que no haya malentendidos.
• Averiguar cómo los demás perciben a uno como líder, a la organización y a otros grupos, y usar ese aprendizaje para corregir el comportamiento en caso de ser necesario.
• Aumentar la empatía.
• Esforzarse constantemente para mejorar el entendimiento de las relaciones interpersonales.
• Esforzarse constantemente para mejorar el auto-conocimiento.

Intentar ser culturalmente más sensible y más competente.

Se debe conocer las diferentes culturas en la comunidad y sentirse cómodo con ellas; además, se debe aprenda a conocer a los individuos por sus culturas. Otros esfuerzos de esto incluyen:

• Aprender o mejore la comprensión del idioma de la población con la que se trabaja
• Aprende sus tradiciones, normas de comportamiento y de comunicación y la historia de los grupos culturales de la comunidad
• Unirse a las celebraciones y rituales étnicos o de otro tipo
• Hacer un esfuerzo por contratar personas de culturas diferentes
• Aprender a tratar con los aspectos culturales que chocan con los de la sociedad general e intentar entender los trastorno que éstos pueden causarle a algunos de los grupos de inmigrantes
• Identificar y establecer una relación de trabajo con otras organizaciones que sirvan a las mismas poblaciones con las que se trabaja.

Trabajar para ser incluyente.

Eso significa trabajar con personas de todas las identidades étnicas, razas, clases, culturas, orientaciones sexuales, etc. y  también estar dispuesto a contratarlas. Asimismo significa usar la diversidad creativamente al alentar a las personas a aprender y a valorar las tradiciones y la visión de otros… y también estar dispuesto a discutirlas abiertamente cuando haya un conflicto o desacuerdo.

Como líder, tomar con seriedad la responsabilidad del puesto y encargarse de desempeñarlo.

Una de las obligaciones del director de una organización comunitaria es la de “hacerse cargo de las críticas y de remitir los elogios”. El líder es responsable por lo que suceda durante su liderazgo. De la misma manera que responsabiliza a otros por su trabajo y por sus errores, debe hacerlo consigo mismo y también debe permitir que los demás lo responsabilicen. Un líder ético debe asumir la responsabilidad que el puesto conlleva, ya sea formal o informal y debe estar preparado para enfrentar directamente las consecuencias de sus decisiones y actos.

Asumir la responsabilidad y trabajar para corregir los errores y mejorar el desempeño inaceptable es parte del trabajo del líder, como también  asegurarse de que las relaciones de la organización sean éticas para todos. Culpar a otros, incluso cuando éstos hayan cometido el error o fallado en su trabajo en situaciones específicas, no le quita al líder la responsabilidad general de asegurarse de que esas cosas no sucedan  y simplemente lo hace ver como cobarde.

Ésa es la razón por la que un jurado declaró culpable al presidente y al director general de Enron, Ken Lay y Jeffrey Skilling, y no tomó en cuenta que en su defensa dijeron que no sabían sobre la contabilidad ilegal que infló los números de la empresa. Incluso si hubiera sido cierto, deberían haberlo sabido, era su responsabilidad y el jurado los responsabilizó por ello.

Esforzarse constantemente por ser más competente.

Las personas necesitan que los líderes sean competentes: Es la razón por la que se confía en ellos, la razón de su liderazgo, en primer lugar. Es responsabilidad del líder ético mantener y mejorar su competencia, para que pueda continuar dirigiendo la organización en la dirección correcta y para que aquellos a quienes dirige sigan confiando en su liderazgo.

Parte de esa responsabilidad es reconocer y admitir las cosas en las que no es bueno, y ya sea mejorarlas o delegarlas a alguien que sí lo es (pocos directores generales creen poder llevar la administración financiera de sus empresas, y por eso contratan a gerentes de finanzas). Otro aspecto de la competencia es no hacerse responsable por algo por lo que no podrá hacerse cargo o tareas para las que no se tendrá tiempo o recursos.

Mantener y mejorar la competencia puede lograrse de muchas maneras. Continuar con la educación (cursos, tanto como en instituciones educativas o en línea), asistencia a congresos y talleres, reuniones con otros en una posición similar para discutir temas de liderazgo, mantener un diario con las lecciones aprendidas en el trabajo, adquirir conocimientos e ideas de varias personas; todo esto y más puede ser usado como ayuda para ser un líder más efectivo.

No quedarse más de la cuenta.

Las organizaciones, en particular las comunitarias, necesitan crecer y cambiar a medida que maduran. Los líderes éticos reconocen si ya han hecho todo lo que podían o si la organización, para avanzar, debe cambiar la persona al timón.

La enfermedad del “Fundador” es el nombre que se le da a la desgraciadamente conocida negativa del líder a reconocer que la organización que fundó necesita crecer más allá de su influencia. Muchos de esos líderes creen erróneamente que la organización o iniciativa que iniciaron no puede funcionar sin ellos; es como si creyeran que alimentan a su bebé, sin darse cuenta de que en realidad lo sofocan. Las organizaciones y otros grupos, como los niños, necesitan tomar más y más responsabilidades a medida que maduran. De la misma manera que esos padres que no permiten que sus hijos crezcan, los líderes que no permiten que su organización crezca, la dañan.

Nunca dejar de reexaminar la ética y el liderazgo.

Como hemos indicado varias veces en esta sección, el liderazgo ético no termina, se practica todo el tiempo y durante horas extras. Cincinnatus, un romano del siglo 5 AC, pasó de arar su campo a ser el dictador que salvó un ejército romano en peligro de derrota. Cincinnatus derrotó con rapidez a su enemigo, renunció a su dictadura sólo después de 16 días y volvió a su granja… pero siguió siendo un líder a pesar de todo, simplemente porque la gente lo veía así. Tanto se lo reconocía como líder, que de acuerdo al escritor romano Livy, lo volvieron a llamar 20 años después para ser dictador cuando tenía más de 80 años.

El liderazgo ético no termina; tampoco deberían terminar los esfuerzos por continuar la exploración y práctica del liderazgo ético.

Para resumir

El liderazgo es un privilegio y una responsabilidad que exige mucho de quien lo practica, ya sea formal o informalmente. Dentro de las principales exigencias de este rol se encuentra la necesidad de ser ético, tanto en la vida personal como en el liderazgo. Debido a que, quieran o no, los líderes son modelos a seguir, ellos establecen el tono de la postura ética de sus seguidores individuales, de la organización o grupo que lideren, y hasta cierto punto, de una comunidad mayor.

El liderazgo ético exige que un líder tenga un marco ético coherente que guíe sus decisiones y acciones todo el tiempo, no sólo en situaciones particulares. Entre las características más importantes que definen a un líder ético están: la honestidad y la honestidad del líder; la buena disposición para que la discusión de los temas éticos sean una parte normal de la conversación o cultura, sea  grupal u organizativa; el deseo de ser el mentor de otros que posteriormente serán líderes; el impulso a mantener y aumentar la competencia, la capacidad de aceptar y considerar seriamente los comentarios, sean positivos o negativos; la capacidad de dejar de lado sus intereses personales y su ego en pro de la causa de la organización; el uso apropiado del poder, que nunca se abuse de él ni que sea utilizado para los intereses del líder; la conciencia de que hay seres humanos detrás de las etiquetas “oponente”, “aliado”, “empleado”, “participante”, etc.

Finalmente, y tal vez lo más importante es que un líder ético nunca deja de reexaminar sus creencias éticas y lo que significa ser un líder ético. Como tantas otras labores importantes, el mantenimiento del liderazgo ético es una tarea continua y, como algunas otras, puede durar toda una vida.

¿Qué es el liderazgo ético?

___El liderazgo ético incluye tanto actuar como liderar una iniciativa éticamente todo el tiempo.

¿Por qué ejercer el liderazgo ético?

___El liderazgo ético forja el comportamiento ético de la organización y de la comunidad.

___El comportamiento ético construye confianza.

___El liderazgo ético brinda credibilidad y respeto, tanto para el líder como para su organización.

___El liderazgo ético puede dar lugar a la colaboración.

___El liderazgo ético crea un buen ambiente dentro de la organización.

___Si se tiene una oposición fuerte o si se apoya otra posición con fuerza, el liderazgo ético permite ser la autoridad moral.

___El liderazgo ético es la manera correcta de hacer las cosas.

___El liderazgo ético permite la dignidad.

¿Cuándo y quién debería ejercer el liderazgo ético?

___Cualquier persona en una posición de liderazgo formal o informal debería ejercer el liderazgo ético en todo momento.

¿Cómo ejercer el liderazgo ético?

Pautas generales:

___El liderazgo ético requiere un marco ético claro y coherente en el que el líder se puede apoyar al tomar decisiones y actuar.

___El marco ético del líder debería ser igual al marco ético, la visión y la misión de la organización o iniciativa.

___La ética debería ser un tema de discusión.

___La ética debería ser un tema abierto.

___El pensamiento ético debe estar conectado a la acción.

___El liderazgo ético es un proceso compartido.

Componentes específicos

El líder debe:

___Poner el bien común y el de la organización por delante de sus intereses y su ego.

___Fomentar la discusión de la ética en general y de las opciones éticas involucradas en situaciones específicas como el futuro de la cultura organizativa.

___Institucionalizar maneras para que las personas puedan cuestionar su autoridad.

___No tomarse las cosas muy seriamente.

___Considerar las consecuencias que tendrán sus decisiones sobre otras personas y buscar la manera de minimizar el daño.

___Tratar a todos con justicia, honestidad y respeto todo el tiempo.

___Tratar a otras organizaciones de la misma manera que trata a otras personas, con justicia, honestidad y respeto.

___Colaborar dentro y  fuera de la organización.

___Comunicarse.

___Trabajar para ser cada vez más competente a nivel interpersonal y cultural.

___Tomar seriamente la sensibilidad cultural y  la competencia cultural.

___Trabajar en ser incluyente.

___Tomar con seriedad la responsabilidad que su puesto conlleva y encargarse de desempeñarla.

___Esforzarse constantemente para mejorar su competencia.

___No quedarse más de la cuenta.

___Nunca dejar de reexaminar su ética y liderazgo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el liderazgo en colaboración?

• ¿Por qué practicar el liderazgo en colaboración?

• ¿Cuándo es apropiado el liderazgo en colaboración?

• ¿Quiénes son líderes colaboradores reales y potenciales?

• ¿Cómo practicar el liderazgo en colaboración?

Consideremos dos iniciativas comunitarias enfocadas en el embarazo de adolescentes.

En un pueblo estadounidense llamado Putnam, el alcalde sugiere que existe un problema con el embarazo adolescente y que esto hace ver mal al pueblo. Designa a un asistente para ensamblar  e iniciar una coalición con la colaboración de las escuelas, la policía, funcionarios del pueblo, los directores del hospital y dos agencias que trabajan con adolescentes. El alcalde le da instrucciones al asistente de hacer que la coalición cree una lista de soluciones para remediar el problema y mejorar la imagen del pueblo: una campaña de “Abstinencia”, un plan de estudios de educación sexual basado en la moral y la religión, estricto monitoreo del cumplimiento de las leyes contra el alcohol y la violación de menores entre adolescentes.

El asistente convoca a los miembros de la coalición a una reunión, explica lo que quiere el alcalde y rápidamente lo logra, con la excepción de las objeciones de uno de los directores de las agencias de que el problema es complejo y necesita mayor exploración. El reporte de la coalición es expedido y sus recomendaciones principales son publicadas en el diario local. Los elementos de la coalición rápidamente se organizan, pero ésta, luego de unas cuantas reuniones, se disuelve.

En un pueblo cercano, un grupo de padres adolescentes y padres de adolescentes también ha estado reuniéndose para hablar acerca del asunto. El grupo recluta a quienes cree que son afectados por el problema– padres adolescentes y otras personas en situación de riesgo, padres de familia interesados, funcionarios locales y escolares, proveedores de salud, agencias que tratan con adolescentes y planificación familiar, etc. – para trabajar en él.

El grupo es facilitado por la dirigente de una agencia de liderazgo juvenil, una mujer respetada tanto por los adolescentes como por la comunidad. Ella dirige un proceso que, comenzando con un esfuerzo para encontrar maneras de que los padres adolescentes no dejen la escuela, crea un esfuerzo múltiple, el cual incluye tanto apoyo para madres y embarazadas adolescentes (educación, vivienda, carrera y consejería paterna, guardería) como prevención (monitoreo de relaciones, educación sexual en las escuelas, mensajes consistentes de la comunidad acerca de la posibilidad de la abstinencia y del sexo seguro y sin fines de explotación, e información y disponibilidad de métodos de control de natalidad). El grupo original, lejos de disolverse, continúa reclutando miembros y se reúne regularmente para monitorear y ajustar el esfuerzo actual y para tratar otros asuntos de la juventud en la comunidad.

¿Sorprendería ver que después de dos años, no ha habido reducción – un ligero aumento, de hecho - en la tasa de embarazo de adolescentes en Putnam o que en el pueblo vecino disminuyeron dramáticamente durante el mismo periodo? La diferencia estuvo en quién tomo el liderazgo en cada caso y en el proceso mismo.

Una  colaboración entre varios grupos e individuos es a veces necesaria para enfrentar un asunto complejo, pero además, el liderazgo necesita también ser en colaboración. En esta sección, examinaremos las funciones de liderazgo en situaciones donde los resultados de la colaboración son los que cuentan.

¿Que es liderazgo en colaboración?

El liderazgo en colaboración realmente es definido como un proceso, más que como lo que hacen los líderes. Tiene mucho en común tanto con el liderazgo de servicio como con el liderazgo transformacional . El liderazgo en colaboración parte, de acuerdo a David Chrislip y Carl Larson, en Liderazgo en Colaboración, de la premisa de que si se reúne a la gente apropiada, de manera constructiva y con buena información, ese grupo creará visiones y estrategias auténticas para lidiar con las preocupaciones compartidas por la organización o la comunidad.

El liderazgo en colaboración puede ser empleado en casi cualquier situación, y de hecho se practica con gran éxito en algunos negocios, pero se ve más frecuentemente en coaliciones e iniciativas comunitarias, en organizaciones comunitarias de servicios de salud y sociales o en educación alternativa. La gente a veces lo encuentra particularmente útil en situaciones donde "nadie está a cargo" o donde hay asuntos o problemas tan complejos que ninguna persona o entidad cuenta con la información o el poder para cambiarlos (esto no significa que nadie tiene responsabilidad, sino que, para llegar a una resolución exitosa, es necesario compartir la responsabilidad por el asunto).

Además de poder ser practicado de varias maneras, el buen liderazgo en colaboración está casi siempre caracterizado por algunos rasgos específicos. Entre los más importantes:

• Solución de problemas y toma de decisiones en colaboración. No es la labor del líder decidir qué hacer y después comunicárselo al grupo. En vez de ello, el grupo considera el problema, decide qué hacer y cuenta con el líder para ayudar a enfocar el esfuerzo.
• Proceso abierto. El líder – o algún otro grupo interesado, como el alcalde del pueblo de Putnam – simplemente no empieza con sus metas en mente y conduce el grupo en esa dirección. El liderazgo en colaboración significa que el proceso de toma de decisiones es verdaderamente en colaboración y no tiene un final establecido cuando comienza. El resultado final es obtenido con el trabajo de todos los participantes: eso se llama colaboración.
• Liderazgo del proceso más que del grupo. El propósito del liderazgo en colaboración es ayudar a funcionar el proceso de colaboración, en vez de conducir a la gente involucrada en algo hacia, por ejemplo, una decisión o una dirección particular.

Hay algunas diferencias entre liderazgo en colaboración dentro de una organización y entre organizaciones. En el primer caso, un líder puede tener que dedicar mucho de su tiempo inicialmente tratando de convencer a gente de tomar roles de líder en ciertas circunstancias o incluso de participar en la toma de decisiones en colaboración; en la segunda instancia, la tarea más grande de un líder puede ser evitar que todos intenten conducirse en diferentes direcciones a la vez.

Existen en realidad dos maneras de definir el liderazgo en colaboración. En esta sección, nos enfocaremos en la primera de estas situaciones, aunque los principios básicos son los mismos en ambos casos.

• Liderazgo en colaboración: Liderazgo de un esfuerzo en colaboración. Esta definición se refiere a tomar un rol de liderazgo en una coalición, organización u otra empresa donde todos están al mismo nivel y trabajan juntos para resolver un problema, crear algo nuevo o poner en marcha una organización o iniciativa. El líder no está al control del grupo, pero tiene la responsabilidad de guiar y coordinar el proceso por el cual el grupo decide y lleva a cabo acciones para cumplir sus metas.
• Liderar en colaboración: Liderazgo como un esfuerzo en colaboración. En este caso – normalmente en una organización más que en el contexto de una coalición o una comunidad – el liderazgo puede cambiar, por decisión grupal, de una persona a otra cuando se necesitan diferentes talentos o destrezas o (con mayor frecuencia) el liderazgo es permanentemente compartido por todos o por varios miembros del grupo. Aquí, no hay un líder: el grupo funciona como una verdadera colaboración y se guía a sí mismo.

¿Por qué practicar el liderazgo en colaboración?

Una coalición casi siempre funcionarán mejor con el  liderazgo en colaboración. La mayoría de las otras organizaciones y empresas pueden funcionar sin liderazgo en colaboración, pero hay beneficios que éste puede conferir, incluso en situaciones donde existen otras posibles elecciones.

Las ventajas del liderazgo en colaboración incluyen:

• Convicción. El liderazgo en colaboración promueve el sentimiento de apropiación o titularidad sobre la empresa por parte de los participantes, ya sea ésta una coalición, una organización, un negocio o un proyecto comunitario. El involucrar a todos en la toma de decisiones y en la solución de problemas, provoca que la gente sienta que lo que está haciendo es suyo y no algo que les fue impuesto por alguien más. El sentimiento de apropiación establece un compromiso hacia el propósito común.
• Mayor intervención en la implementación. Es más posible que los miembros de un grupo de colaboración estén dispuestos a responsabilizarse en implementar el plan de acción del grupo si fueron parte de su desarrollo.
• Infundir confianza. El liderazgo en colaboración, por su uso de un proceso abierto y su promoción de la discusión y el diálogo, infunde confianza entre las personas implicadas en la iniciativa.
• Eliminación de problemas de territorialidad. Similarmente, el liderazgo en colaboración puede ayudar a tratar con problemas de territorialidad a través del establecimiento de la confianza mutua, asegurando que las inquietudes de todos sean escuchadas y ayudando a organizaciones, facciones o individuos a encontrar terreno común y a trabajar juntos.

Los problemas de territorialidad aparecen cuando los individuos u organizaciones sienten que alguien más está invadiendo su “territorio” profesional, filosófico o personal. En una comunidad, esto puede significar una competencia de prestigio entre organizaciones, de credibilidad ante una población objetivo o – el peor de todos los casos – de financiamiento. Esto puede resultar en que organizaciones que deberían ser aliadas naturales se ven trabajando en contra. En una organización, los problemas de territorialidad pueden darse cuando algunos individuos reclaman la "propiedad" de la información, el uso de equipo o procedimientos administrativos, lo cual puede ocasionar separaciones desastrosas entre el personal y operación inefectiva e ineficiente de la iniciativa.

• Acceso a más y mejor información e ideas. Cuando todas las personas interesadas en un asunto se agrupan para abordarlo, traen consigo tanto una riqueza de información como una variedad de perspectivas. Como resultado, las soluciones a las que llegan son posiblemente mejores que aquellas que surgen al vacío o de un pequeño número de personas.
• Mejor oportunidad para resultados substanciales. La combinación de apropiación del proceso y sus resultados, confianza, colaboración real y mejor planificación crea éxito real en el mundo real. Al analizar iniciativas comunitarias exitosas, Chrislip y Larson descubrieron que casi todas se caracterizaban por seguir el liderazgo en colaboración.
• Generación de nuevo liderazgo. El liderazgo en colaboración ayuda a formar nuevos líderes desde dentro del grupo, asegurando así la continuidad y el compromiso con los asuntos que éste trata.
• Empoderamiento comunitario u organizacional. La inclusión de todos los interesados– cualquier persona con un interés o involucramiento en un asunto u organización - en la solución de problemas y la toma de decisiones no sólo prepara líderes potenciales, sino que conduce a la gente a asumir mayor responsabilidad y a preocuparse más por lo que hacen. Conduce al mejor funcionamiento de la iniciativa en todo ámbito.
• Mejora fundamental de la manera en que operan las comunidades y organizaciones. El liderazgo en colaboración cultiva más de éste y mayor colaboración, lo cual resulta en una manera diferente de ver la solución de problemas. Esto en cambio trae más disponibilidad para encontrar terreno común y causas comunes con otras personas, mayor disponibilidad para abordar nuevos asuntos y soluciones más efectivas y de mayor alcance.

Para todas sus ventajas, existen también desventajas que van con el liderazgo en colaboración. A veces éste puede ser frustrante y no hay garantía de que funcionará con un grupo particular.

Algunas de las mayores dificultades con el liderazgo en colaboración incluyen:

• Consume tiempo. La colaboración toma tiempo, y la toma de decisiones que involucra a un gran número de personas y organizaciones puede parecer que avanza muy lentamente y con una gran cantidad de fricción.
•  Exige la habilidad de enfrentar conflictos directamente y mediarlos hacia una resolución aceptable para todos. El liderazgo en colaboración no es un trabajo para gente a la que le gusta la calma y que preferiría que nadie levantara nunca la voz.
• Puede significar intentar vencer la resistencia a la idea del liderazgo en colaboración. Mucha gente, particularmente en organizaciones, prefieren un líder que les diga a todos exactamente lo que tienen que hacer, y así saben que están haciendo lo correcto. A veces, convencer a las personas de compartir el liderazgo sólo los hace más renuentes a ello, y les hace pensar que el líder no está haciendo su trabajo correctamente. “Vender” el concepto del liderazgo en colaboración puede ser la parte más difícil del trabajo.

Al principio en la sección, Estilos de liderazgo, hay una historia real del director de un colegio que intentó por varios años ser un líder en colaboración. Sus ofertas fueron rotundamente rechazadas por la mayor parte del cuerpo docente, la cual prefería hacer lo que siempre había hecho y saber exactamente cuáles eran las reglas. El director, más tarde, dejó la escuela, y sólo tuvo éxito parcial en convencer a los profesores de colaborar más y de tener mayor control sobre su práctica docente.

• Puede conducir a los grupos a tomar lo que parece el camino equivocado. El líder en una colaboración tiene que ser capaz de deshacerse de sus propias ideas y prejuicios y de mantener un proceso que guiará al grupo hacia sus propias metas, estrategia y planes de acción.
• Requiere que los líderes controlen su ego. El líder no es el jefe en esta situación, e incluso, puede que no reciba ningún crédito si el grupo tiene éxito en la iniciativa.

Si estas dos últimas posibilidades tienen un papel importante o no depende de la situación. En una organización, las opiniones y el estatus de un líder colaborador pueden tener más peso que los de otros miembros del equipo, independientemente de sus esfuerzos por eliminar cualquier jerarquía. En una coalición o colaboración comunitaria amplia, a pesar de que puede haber muchos más participantes variados, puede ser más fácil para el líder ser visto como uno más del grupo.

¿Cuando es apropiado el liderazgo en colaboración?

El liderazgo en colaboración no es siempre la mejor solución para un grupo particular. En la milicia, por ejemplo, particularmente en una situación de combate, el liderazgo en colaboración sería fatal: el grupo sería invadido cuando estuviera cuidadosamente organizando sus planes. Hay muchas otras situaciones – a veces relacionadas a cuán rápidamente se tienen que tomar las decisiones y a con cuánta decisión tiene que actuar la gente– donde el liderazgo en colaboración no funcionaría bien. El tiempo es claramente un factor importante, así como lo es la habilidad de un grupo para reunir y digerir información, su nivel de experiencia y buen juicio, su libertad de actuar, etc.

Entonces ¿Cómo saber cuándo emplear el liderazgo en colaboración? A continuación hay algunas posibilidades para considerar:

• Cuando es el momento apropiado. Un momento apropiado es a veces necesario para que el liderazgo en colaboración tenga éxito. Cuando las circunstancias conspiran para llevar una situación a un punto de crisis, eso puede derrumbar barreras y convencer a los participantes reacios de que necesitan colaborar. De igual forma, cuando las cosas están saliendo bien, puede haber el tiempo, la financiación y el deseo común para empezar un nuevo esfuerzo en colaboración.
• Cuando los problemas son serios y complejos, y también afectan y requieren la atención de un número de individuos y grupos. Ésta es la clase de situación, mencionada anteriormente, en la que nadie está a cargo. Es imposible para un individuo o grupo solucionar el problema al asumirlo solo. Al mismo tiempo, la seriedad y complejidad del problema significa que está en el propio interés de los individuos y grupos el dejar de lado los problemas de territorialidad y colaborar para lograr una solución.
• Cuando hay un gran número de interesados diversos o con intereses variados. Para que estos participantes trabajen juntos, se necesita del liderazgo en colaboración para infundirles confianza – tanto entre los participantes como en el proceso – y para asegurar que la agenda de todos sea escuchada y considerada honestamente.
• Cuando otros intentos de solución no han funcionado. Individuos, organizaciones o funcionarios pueden haber intentado manejar un asunto y haber fallado, o una coalición puede haberse tambaleado por un conflicto interno y/o por inhabilidad de generar acción efectiva.
• Cuando un asunto afecta toda una organización o comunidad. Si todos se ven afectados, todos necesitan una voz. El liderazgo en colaboración puede proveer la oportunidad para que todos sean escuchados e incluidos.
• Cuando la inclusión y el empoderamiento son metas del proceso desde el principio. Una coalición que se ha establecido, por ejemplo, para ampliar la participación política por medio de la comunidad haría bien en operar con liderazgo en colaboración y con un proceso colaborador. Tal estructura daría credibilidad entre aquellos a quienes se intenta llegar y también proveería a esa población objetivo de la oportunidad de desarrollar su propia voz y de incrementar su capacidad para participar de lleno.

¿Quiénes son líderes colaboradores reales y potenciales?

Los líderes colaboradores potenciales y reales están por todas partes en una comunidad u organización. Pueden ser asesores independientes contratados por sus destrezas de facilitación o pueden salir de lugares inesperados – la oficina de una importante empresa, por ejemplo, o un apartamento de tres habitaciones en un complejo de vivienda pública. Independientemente de quiénes sean o de dónde vengan, los líderes colaboradores normalmente tienen algunas características en común.

Los líderes colaboradores son – o rápidamente llegan a ser- confiables y respetados por todos los grupos e individuos con los que tienen que ver.

Dependiendo de las circunstancias, esto puede significar que son vistos como neutrales, desconectados de alguno de los intereses involucrados en la colaboración o sin tener historia previa con algún grupo, y por lo tanto, sin prejuicios. Puede  también significar que tienen una sólida reputación de justicia e integridad. Casi siempre significa que, a pesar de su interés en el éxito de la colaboración, no tienen nada personal que ganar de su posición de liderazgo.

Los líderes colaboradores se relacionan con grupos e individuos diversos con respecto y facilidad.

La necesidad de acercarse a todos abiertamente y sin condescendencia y de que la gente de diversos entornos y con diferentes experiencias confíen en ellos, hacen de esta cualidad un gran valor para los líderes colaboradores.

Los líderes colaboradores tienen buenas habilidades de facilitación.

Como tienen que lidiar con lo que sea que aparezca en el proceso de colaboración, los líderes colaboradores tienen que ser hábiles en facilitar más que sólo reuniones. Las habilidades de facilitación incluyen:

• Tolerancia por el conflicto y entendimiento sobre cómo usarlo.
• Habilidad para involucrar a todos y asegurar que todas las voces sean oídas.
• Capacidad de expresar los desacuerdos, ideas o problemas para que todos sepan de qué se tratan. Esto incluye el don de redefinir el debate para desarmar o enlistar como aliados a muchos de los que de otra manera serían opositores.
• Un entendimiento del proceso grupal.

Las palabras "proceso grupal" a veces conjuran cursos del colegio y modelos psicosociales de cómo funcionan los grupos. Algunas personas pueden no tener ese trasfondo educativo o profesional, pero tienen un entendimiento intrínseco de lo que pasa en un grupo, y de cómo intervenir para abordar lo que se necesita abordar. Si ese es el caso, los grupos rápidamente aprenden a confiar en su propio juicio.

• Habilidad para ver la imagen global. Un buen facilitador puede tanto ver el proceso por el que atraviesa el grupo, como considerar y actuar en función de lo que se necesita para alcanzar las metas del grupo.

Los líderes colaboradores son catalizadores.

Reúnen a la gente correcta en el momento adecuado para hacer que las cosas sucedan, y continúan apoyando el proceso que llevará la colaboración al éxito.

Los líderes colaboradores nutren el nuevo liderazgo dentro de la colaboración y dentro de la comunidad.

Más que intentar proteger sus posiciones de liderazgo, los buenos líderes colaboradores motivan a los líderes potenciales. Proveen oportunidades para que ellos afinen sus habilidades de liderazgo y para tener acceso a asesoramiento y  soporte. Los líderes colaboradores saben que el nuevo liderazgo es el aliento de vida de una colaboración.

Los líderes colaboradores tienen compromiso con el proceso de colaboración y con encontrar soluciones reales a los problemas.

Los buenos líderes colaboradores tienen que creer en el proceso, y concretarlo y mantenerlo, a veces frente a fuerte oposición. Al mismo tiempo, tienen que tener a todo el mundo moviéndose hacia las metas del grupo, incluso cuando se siente como si nada estuviera pasando.

Los líderes colaboradores se mantiene enfocados en lo que es mejor para el grupo, organización o comunidad como un todo.

Así como el líder tiene que estar dispuesto para dejar ir su ego o preocupaciones específicas, intenta ayudar a los miembros del grupo a aprender a hacer lo mismo, y a enfocarse en soluciones que apunten a lo más amplio, más que a lo más estrecho, intereses.

¿Cómo practicar el liderazgo en colaboración?

Existe una serie de elementos que necesitan ser mencionados en cualquier discusión de la práctica del liderazgo en colaboración: el liderazgo del proceso; la comprensión del contexto del liderazgo en una situación particular; el rol de motivador; la flexibilidad y la persistencia; y la importancia, de hecho mencionada más de una vez, de la disposición del líder de poner a un lado su propio ego. A continuación exploraremos cada uno de esos elementos.

Liderar el proceso, no a la gente

La tarea más importante de un líder colaborador no es asegurarse de que el grupo produzca ideas o planes “correctos” ni idear por cuenta propia e individualmente la visión o metas que éste necesita seguir. Su trabajo principal es establecer, mantener y salvaguardar el proceso colaborador, el cual les permite a todos participar de lleno en el trabajo grupal. Para cumplir bien su rol, hay un número de cosas que el líder colaborador necesita hacer:

Ayudar al grupo a establecer normas que lo rijan – para las reuniones, la comunicación y operación general –y promover el respeto, la participación y la confianza.

Las normas pueden ser establecidas o no, dependiendo del grupo y sus necesidades, pero en general, entre más explícitas sean, mejor. Pueden variar desde, por decir algo, la formalidad de las reglas para la estructura de las reuniones, hasta el arreglo de las sillas (sillas en un círculo – a veces una norma no establecida), las responsabilidades de los subgrupos o individuos particulares, los lineamientos para la discusión (no interrumpir hasta que la otra persona haya terminado de hablar, no usar palabras altisonantes, etc.)

Asegurar que todos sean escuchados.

Esto significa no solamente dejar hablar a la gente en las reuniones, sino solicitar activamente la opinión de quienes no han hablado, y registrar y revisar con el grupo todas las inquietudes e ideas de todos a la vez que se discuten las posibilidades. Entre reuniones, esto significa comunicar cualquier novedad y desarrollos a la gente sobre una base regular y dándoles la oportunidad de responder, y asegurando que cada uno se comunique con el otro.

Promover y ser modelo de inclusión.

Un líder colaborador tiene la obligación de invitar la participación de todos los segmentos de la comunidad u organización, para darle la bienvenida a nuevos participantes y asegurar que todos se conozcan (y de motivar a otros miembros a hacer lo mismo), de incluirlos en la discusión y en los subgrupos, de ayudarlos a ganar cualquier habilidad que necesiten para participar de lleno, etc. Quizá lo más importante sea que el líder debe ser instrumental en crear una atmósfera donde todas estas cosas pasan automáticamente, sin su intervención.

Ayudar a la gente a establecer conexiones reales entre ellos.

Para tener confianza en otros, particularmente en quienes anteriormente se ha visto como rivales o enemigos, la gente necesita tiempo para llegar a conocerlos. Depende del líder colaborador (también de otros) asegurar que esto suceda, en una atmosfera segura y abierta. El líder debe mostrar confianza y también promoverla.

Como, probablemente, es obvio, el líder colaborador debe establecer un ejemplo al practicar lo que predica. En gran medida, el grupo se convertirá en lo que el líder modele, y por ello, debe hacerlo en función de lo que quiere que el grupo llegue a ser.  Modelar todas las funciones en esta lista ayudará a un líder a institucionalizar el proceso de colaboración.

Mediar conflictos y disputas.

En cualquier grupo, el conflicto es casi inevitable. Intentar ignorarlo y esperar que desaparezca solo es probablemente la peor manera de manejarlo. En grupos de colaboración, especialmente, el conflicto necesita tomarse por los cuernos y no sólo resolverse, sino usarse constructivamente, para infundir confianza y mejorar el trabajo del grupo. La resolución creativa de las disputas es una función vital del liderazgo en colaboración.

Ayudar al grupo a crear y usar mecanismos para obtener ideas.

Sugerir y enseñar, si es necesario, tales técnicas como la lluvia de ideas; presentar investigación u otras ideas relevantes surgidas fuera del grupo; obtener el apoyo de personas destacadas que no son miembros del grupo (estudiantes de posgrado o profesores universitarios, por ejemplo) –son algunas de las maneras en que un líder colaborador puede asistir al grupo para examinar asuntos complejos y  pensar en soluciones potenciales.

Mantener la colaboración en la solución de problemas y la toma de decisiones.

El líder debe evitar que un individuo, organización o pequeño grupo trate de apropiarse de todo el proceso. En muchas circunstancias, no sólo es razonable sino necesario pedirle a un pequeño grupo que piense en sugerencias o planes, pero el grupo en general debe pedirles hacerlo en primer lugar, y los resultados deben volver al grupo en general para su discusión y aprobación.

Empujar al grupo hacia la efectividad. ¿Cómo?:

• Ayudándolo  a idear planes de acción apropiados.
• Instándolo a tomar decisiones después de que ha habido suficiente discusión.
• Asegurando que la gente tome y considere importante su responsabilidad para implementar planes de acción en una manera oportuna y competente.
• Manteniendo a la gente rindiendo cuentas sobre la implementación (y otras) responsabilidades.
• Recordándole  al grupo evaluar, ajustar y reevaluar tanto los planes como su implementación, basándose en resultados.
• Ayudar al grupo a escoger proyectos iniciales que son factibles, para que así se gane confianza y se demuestre éxito en la colaboración. Es importante que el líder colaborador haga todo lo que puede para motivar al grupo a asumir tareas que pueden ser cumplidas con el tiempo y los recursos disponibles. El éxito inicial motivará y le dará legitimidad al grupo.
• Ayudar al grupo a identificar y obtener los recursos necesarios para hacer el trabajo.
•  Insistir en un proceso abierto y protegerlo, es decir, uno que cuando comienza no tiene un final decidido, uno en el que no hay decisiones predeterminadas, sino que éstas requieren la aprobación de todo el grupo. El proceso debe pertenecer al grupo desde el principio mismo.
• Mantener enfocado el grupo en lo que es mejor para la organización, colaboración, o comunidad como un todo y no en intereses individuales.

Conocer el contexto del liderazgo

El contexto del liderazgo – todos los elementos que afectan lo que el líder puede enfrentar y lo es requerido de él/ella - es único para cada situación. Un líder colaborador necesita entender su situación particular completamente; así, no será tomado por sorpresa por un suceso que podría haber anticipado.

La comunidad. Algunos factores importantes aquí son:

• Las circunstancias actuales. ¿Cuáles son los  problemas a los que está respondiendo la coalición u organización? y ¿Por qué son problemas?
• Historia. ¿Qué trajo a la comunidad a este punto? ¿Cuál es el historial con respecto a intentar manejar estos asuntos actuales? ¿Existen barreras que pudieran haber aparecido como resultado de lo sucedido en el pasado?
• Los participantes y otros grupos interesados. ¿Cuál es su relación con los problemas? Quizá más importante, ¿Qué relación tienen entre ellos los interesados? ¿Cómo pueden esas relaciones ayudar u obstaculizar el esfuerzo?
• Actitudes comunitarias. ¿Hay cosas que el líder necesita saber acerca de cómo la mayoría de la gente en la comunidad ve los problemas o acerca de lo que aceptarán y no?

La naturaleza del problema. La naturaleza del problema puede ser considerada de dos maneras. La primera es el tipo de problema.

    Chrislip y Larson, y luego Ronald Heifetz y Riley Sinder, colocan los problemas en tres categorías:

• Tipo I es un problema obvio, claramente definido con una solución igualmente obvia y claramente definida que puede ser puesta en marcha por un experto (el remedio para una ventana rota es reemplazar el vidrio, lo cual puede ser hecho por cualquiera que sepa cómo reparar ventanas).
• Tipo II es un problema claramente definido, pero cuya solución requiere tanto de un experto como del esfuerzo de aquellos afectados también (si las ventanas siempre están rotas porque las rompen con pelotas de béisbol durante los juegos en el patio, no sólo se necesitan nuevos vidrios, sino también que los juegos sean alejados de las ventanas).
• Tipo III los problemas no tienen ni una definición ni una solución clara (todas las ventanas en el vecindario están rotas continuamente y nadie sabe por qué).
• Los problemas tipo III  - y los problemas comunitarios, particularmente, que son casi siempre del tipo III - requieren liderazgo en colaboración para ser entendidos y solucionados. Reconocer un problema como uno de este tipo puede facilitar el convencer a los participantes e interesados de que se necesita un esfuerzo de colaboración.

En adición al tipo de problema, la otra consideración aquí es la naturaleza del problema en la comunidad u organización en particular. Ninguna comunidad u organización se parece a otra, y los problemas juegan un papel diferente en cada una, aunque puedan parecer similares. Un problema de drogas en una comunidad suburbana puede no tener su base dentro de la comunidad, por ejemplo – la gente puede comprar drogas en la ciudad vecina.

Dirigirse al problema significa no sólo enfocarse en la demanda de drogas, sino también en su disponibilidad. El problema suburbano no puede ser manejado a menos que el problema del mercadeo en la ciudad sea atendido también, lo cual requerirá la colaboración entre las dos comunidades. La estrategia, los interesados y la naturaleza de la colaboración en cada caso tienen que ser considerados a la luz del problema en esa comunidad particular.

Barreras para la colaboración. Los líderes colaboradores son a veces confrontados por situaciones o factores en contra de la colaboración. Es importante anticipar la gran mayoría de éstos y conocer algunas maneras de eliminarlos.

• Si la gente no sabe cómo trabajar en conjunto, es necesario enseñarles. Un esfuerzo de desarrollo comunitario en Newark, New Jersey (EE.UU.), contrató los servicios de una firma de consultoría para facilitar la formación del grupo y para enseñarles a los participantes técnicas de solución de problemas de manera colaboradora.
• Si hay problemas de territorialidad, se debe enfatizar los beneficios de la colaboración para todos. Es necesario mostrarle a la gente que son más eficientes colaborando, y así será.
• Si hay historial negativo en la comunidad, ya sea entre organizaciones e individuos, o con el asunto en sí,  se debe mediar en las disputas, señalar las diferencias entre el ahora y el entonces, enfatizar la diferencia entre trabajar en colaboración y hacerlo por separado y crear una estructura para la situación de manera que los grupos e individuos puedan interactuar y hacer conexiones.
• Si los profesionales o alguna otro élite parece estar dominando la colaboración, es necesario que el líder trabaje con ese grupo para enfatizar la importancia de la inclusión, a la vez que sirva de modelo él mismo. Asimismo, debe proveer soporte y, si es necesario, capacitación para otros para que se sientan más cómodos participando.  Además, es necesario organizar situaciones cara a cara (reuniones, talleres, etc.) para tener participación y comentarios de todos.
• Si los vínculos con la comunidad son deficientes, se deben forjar conexiones nuevas. Es necesario reunir gente a través de discusiones y eventos. Además se debe motivar a las organizaciones y grupos para que salgan a la comunidad y soliciten ayuda y asesoría, publicidad, educación pública y eventos.
• Si hay poca capacidad  organizativa, el líder debe encontrar recursos para contratar un coordinador o hallarlo dentro de la colaboración. Asimismo, debe crear, con la colaboración del grupo como un todo, estructuras que se dirijan a este asunto.
• Si parece no haber fondos disponibles, es necesario hallar fuentes inusuales, así como buscar ideas dentro de la colaboración. Al mismo tiempo, es necesario trabajar en proyectos que sean significativos, pero que requieran poca o ninguna financiación para completarlos.

Como se menciona en varias partes en la Caja de Herramientas Comunitarias, se debe evitar solicitar o aceptar financiamiento que no es directamente relevante para lo que la colaboración quiere o necesita hacer y que no es consistente con las metas, misión y filosofía del grupo. Traicionar los principios de la organización o del grupo causará muchos más problemas de los que el dinero solucionará.

Capacidad grupal para el cambio. Las organizaciones, grupos y comunidades varían enormemente en su aceptación al cambio en general y en su apertura a clases particulares de cambio. Es importante empezar desde donde está el grupo, en vez que desde un punto que la mayoría de miembros pueden ver como radical o imposible. Saber cuán listo se encuentra un grupo para intentar algo nuevo puede  hacer la diferencia entre una colaboración altamente exitosa y un grupo que termina con recriminaciones y con la certeza de que la colaboración no funciona.

Motivar, motivar, motivar
Mantener a la colaboración u organización entusiasta e impaciente por continuar su trabajo es una parte significativa del rol del líder colaborador. Ser optimista incluso cuando las cosas luzcan mal, mantener al grupo enfocado en el futuro y en el panorama general e identificar y celebrar incluso los pequeños éxitos son acciones que actúan en el fortalecimiento del compromiso y como defensa frente a la desmotivación y el desgaste.

Al mismo tiempo, siendo realista, el líder tiene que asegurar que sigue habiendo razones para el optimismo y éxitos para celebrar. Es también parte de su trabajo poner los pies en el suelo y prevenir que el grupo intente hacer más de lo que en realidad puede. El éxito normalmente incrementa paso a paso. Al ir tomando las cosas paso a paso y asegurarse de que el grupo no intente correr antes de poder caminar, el líder colaborador no sólo salvaguarda la efectividad del grupo, sino que también le provee motivación.

Ser flexible; ser inflexible
Se flexible en:

• Probar nuevas ideas e ideas de fuentes inusuales o improbables
• Cambiar de dirección cuando la situación lo exija
• Dejar algo que no está funcionando
• Crear oportunidades para mas participación

Se inflexible en:

• Proteger la integridad del proceso abierto, de colaboración
• Inclusión
• Mantener el grupo encarrilado
• Abogar por los intereses de la organización o comunidad como un todo

Dejar el ego en la puerta

Un buen líder colaborador tiene que dejar de lado su propio ego y olvidarse de recibir crédito o ser visto como un héroe. El rol requiere contribuir a la solución de problemas y decisiones, pero sólo como un miembro más del grupo. El grupo tiene que seguir sus propios procesos y el líder tiene que aceptar la decisión que se tome.

Esto no significa que el líder no pueda abogar por una posición diferente o que no se pueda rehusar a participar en algo que no considera ético. Es importante, y es de hecho su deber, ser modelo de razón e integridad. Sin embargo, a pesar de que no debería ceder en cuanto a su integridad, su razonamiento pudiera esta errado o simplemente ser incapaz de convencer a los otros. Si el líder hace su argumento convincentemente y la gente no se convence, la integridad dicta que se respete el proceso y se continúe con lo decidido.

Si el líder está absolutamente convencido de que el grupo del plan es suicida, puede, por supuesto, rehusarse a participar. Sin embargo, no puede forzar una iniciativa en colaboración a seguir un camino por el que no está dispuesto a marchar.

Además, el líder colaborador tiene que promover ideas desde todos los rincones y nuevo liderazgo desde dentro del grupo. A veces, puede hacerse a un lado mientras otros asumen el liderazgo en asuntos particulares. En algunas situaciones, puede ser mejor para el líder hacerse a un lado permanentemente y ceder enteramente el liderazgo. La habilidad de hacer esto puede ser el verdadero sello de autenticidad de un líder colaborador.

Para resumir

El liderazgo en colaboración consiste en dirigir un proceso, más que a la gente. Significa mantener un proceso que permita la inclusión de todos los participantes e interesados involucrados en un asunto, organización o esfuerzo comunitario; eso depende de la solución de problemas y la toma de decisiones en colaboración; y es un proceso abierto y de final abierto, sin conclusiones predeterminadas. Este tipo de liderazgo es particularmente valioso en situaciones donde "nadie está a cargo," donde la magnitud y la complejidad de los problemas hacen imposible que un individuo u organización produzcan solos un cambio.

El liderazgo en colaboración promueve la apropiación de la iniciativa de colaboración por parte de los participantes, infunde confianza y minimiza asuntos de territorialidad, permite más y mejor información, conduce a soluciones mejores y más efectivas, promueve el liderazgo nuevo desde dentro de la colaboración, empodera al grupo o comunidad y puede cambiar la forma en que opera. El proceso de colaboración puede tomar también cantidades excesivas de tiempo y requiere que los líderes manejen el conflicto y la resistencia al proceso de colaboración, que acepten con resignación que el grupo se mueva en direcciones con las que no están de acuerdo y que controlen su ego en nombre del proceso del grupo.

En general, las ventajas superan por mucho las desventajas, pero no en toda situación. Las mejores oportunidades para el liderazgo en colaboración son cuando es el momento adecuado para hacerlo; cuando aparecen problemas serios y complejos; cuando los participantes se caracterizan por su diversidad y/o por una variedad de intereses; cuando otras soluciones no han funcionado; cuando un asunto afecta toda una organización o comunidad; o cuando el empoderamiento es una meta del proceso desde el principio.

A pesar de que los líderes colabores pueden surgir de cualquier parte, normalmente tienen en común algunas características, tales como la credibilidad comunitaria; la naturalidad para relacionarse cómodamente con todos en la comunidad; destrezas de facilitación; la habilidad de ser catalizadores; un compromiso con el proceso de colaboración y con el bien común, más que con intereses limitados.

Un buen líder colaborador tiene que dirigir, mantener y salvaguardar el proceso de colaboración; entender y usar el contexto de liderazgo (la comunidad y la naturaleza del problema que se está enfrentando); ser un motivador con los pies en la tierra; ser flexible en sus negociaciones con la gente e inflexible en su defensa de la inclusión, apertura y naturaleza colaboradora del proceso; y dejar las necesidades de su ego en casa. Si puede hacer todo eso, las probabilidades son buenas para que un esfuerzo de colaboración sea exitoso.

Example: Remembering the Work of Broderick Crawford, 1961-2022

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Broderick Crawford, the executive director of the NBC (New Bethel Church) Community Development Corp., sees possibilities in deterioration. He envisions children biking to the playground, perhaps to play pickup basketball, and families who can enjoy the outdoors in safety.

The NBC Community Development Corp. is one part of a multifaceted coalition that includes Healthy Communities Wyandotte, Community Health Council of Wyandotte County, FreeWheels for Kids, UG Parks and Recreation, the University of Kansas School of Architecture, the Latino Health for All Coalition and other organizations that are working to improve the health of Wyandotte Countians. Read more.

¿Qué es el liderazgo en colaboración?

Se sabe que las características más importantes del liderazgo en colaboración son:

___Insistencia en la solución de problema y toma de decisiones de forma colaboradora.

___Mantenimiento de un proceso abierto.

___Liderazgo de un proceso, más que de gente.

¿Por qué practicar el liderazgo en colaboración?

Se sabe que las ventajas del liderazgo en colaboración incluyen:

___Convicción.

___Mayor intervención en la implementación.

___Infundir confianza.

___Eliminación de problemas de territorialidad.

___Acceso a más y mejor información e ideas.

___Mejor oportunidad para resultados sustanciales.

___Generación de nuevo liderazgo.

___Empoderamiento comunitario u organizativo.

___Mejora fundamental de la manera en que operan las comunidades y organizaciones.

Se reconocen algunas desventajas del liderazgo en colaboración, las cuales incluyen:

___Consume tiempo.

___Exige la habilidad de enfrentar conflictos directamente

___Puede significar tener que enfrentar la resistencia a toda la idea del liderazgo en colaboración.

___Puede conducir a los grupos a tomar lo que parece el camino equivocado.

___Requiere que los líderes dominen su ego.

¿Cuándo es apropiado el liderazgo en colaboración?

Se practica el liderazgo en colaboración cuando:

___Los problemas son serios y complejos, y afectan y requieren la atención de un número de individuos y grupos.

___Hay un gran número de participantes diversos o con intereses variados.

___Se han intentado otras soluciones que no han funcionado.

___Un asunto afecta a toda una organización o comunidad.

___La inclusión y el empoderamiento son metas del proceso desde el principio.

¿Quiénes son líderes colaboradores reales y potenciales?

Se reconoce a los líderes colaboradores como personas que:

___Tienen credibilidad comunitaria.

___Se relacionan fácil y respetuosamente con todos los grupos en la comunidad.

___Tienen buenas habilidades de facilitación.

___Pueden actuar como catalizadores para el proceso de colaboración.

___Nutren el nuevo liderazgo.

___Tienen un compromiso con el proceso abierto y de colaboración.

___Se enfocan en el bien de la organización, colaboración o comunidad como un todo.

¿Cómo practicar el liderazgo en colaboración?

Dirigir el proceso:

___Ayudar a establecer normas para que el grupo funcione y que promuevan respeto, participación y confianza.

___Asegurar que todos sean escuchados.

___Promover y modelar la inclusión.

___Ayudar a la gente a establecer conexiones reales entre ellos.

___Mediar conflictos y disputas.

___Ayudar al grupo a crear y usar mecanismos para obtener ideas.

___Mantener la resolución de problemas y la toma de decisiones de manera colaboradora.

___Empujar al grupo hacia la efectividad al:

___Ayudarle a escoger proyectos iniciales factibles, con el fin de infundirle confianza y demostrar el éxito en la colaboración.

___Ayudarle a identificar y obtener los recursos necesarios para hacer el trabajo.

___Insistir en un proceso abierto y protegerlo.

___Mantener enfocado al grupo en lo que es mejor para la organización, colaboración o comunidad como un todo, más que en los intereses individuales.

Se reconoce y usa el contexto del liderazgo:

___Se sabe (o se averigua al respecto) de la comunidad:

• Su historia (incluyendo su historial con el asunto actual).
• Su gente y organizaciones y las relaciones entre ellos.
• Su situación actual.

___Se entiende la naturaleza del problema, incluyendo los factores únicos de la comunidad.

___Se conocen las barreras potenciales para la colaboración y cómo superarlas.

___Se sabe cómo convencer a la gente acerca del cambio y dónde se tiene que empezar para tener éxito.

___Se motiva al grupo y se lo mantiene enfocado en las metas.

___Se es realista acerca de lo que el grupo puede hacer en un tiempo dado.

___Se es flexible en las negociaciones con personas y con ideas.

___Se es inflexible en la protección del proceso incluyente, abierto y de colaboración.

___Se renuncia a la necesidad de satisfacer el ego personal.

___Se fomentan nuevas ideas de los otros.

___Se promueve el nuevo liderazgo dentro del grupo.

___Se hace a un lado, temporal o permanentemente, cuando es apropiado.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.