Capítulo 14. Funciones claves del liderazgo | Community Tool Box

• ¿Qué es un líder comunitario? ¿Eres tú uno?

• ¿Por qué debería convertirme en líder comunitario?

• ¿Cuándo debo liderar?

• ¿Cómo debes liderar?

• ¿Cómo aprenden las personas a liderar?

• ¿Cuáles son algunas de las cualidades de un líder comunitario exitoso?

• Dando y recibiendo apoyo como líder

 

 

¿Qué es un líder comunitario? ¿Eres tú uno?

Los líderes comunitarios se hacen responsables por el bienestar y mejoramiento de sus comunidades. ¿Eres tú un líder comunal? ¿Estás interesado en convertirte en uno? Trata de responder estas preguntas en esta prueba de liderazgo. Eres alguien que:

• ¿Quiere mejorar su comunidad?
• ¿Tiene algo con que contribuir?
• ¿No espera a que alguien más lo haga?

Si respondió "si" a cualquiera de las preguntas anteriores, usted probablemente ya es un líder comunitario, o está en el camino de convertirse en uno. No necesita ser elegido o recibir un título para ser un líder. Todo lo que necesitas es decidir tomar responsabilidad por alguna cuadra (o un pedazo más grande) de tu comunidad.

Los líderes comunitarios se autoproclaman. Incluso, las personas que son elegidas primero decidieron convertirse en líderes. Usted probablemente puede tomar tanta responsabilidad de su comunidad como quiera.

La mayoría de las veces se aprende por ensayo y error. Éste no es un mal camino; se aprende a través de la experiencia. Sin embargo, si vas solo por el camino, este puede estar lleno de baches. Entonces, ¿por qué no un poco de ayuda?

¿Por qué debería convertirme en líder comunitario?

¿Por qué deberías convertirte en líder comunitario? El liderazgo puede ser bueno para ti. Sin embargo, no estás obligado a serlo; de hecho muchos lo disfrutan. Puedes elegir liderar y participar en vías para energizarte y ayudarte a crecer, en lugar de liderar en aspectos que desgastan. Puedes también elegir trabajar es aspectos que te interesan. Puedes tomar retos que sean divertidos, provechosos o interesantes. Todo depende de ti. Veamos lo que puedes ganar al ser un líder:

Puedes hacer una diferencia

¿Alguna vez has soñado despierto de que tú eres el héroe del día? Quizás tú eres aquel que se sumergía en el agua para rescatar al niño que se ahogaba. Quizás tu eres la persona que persuade al terrorista a bajar su arma. Es humano hacer una diferencia significante en el mundo. Y tú puedes.

Las acciones del día a día de un líder comunitario usualmente no son tan dramáticas como las descritas arriba y generalmente no inspiran un canto de reconocimiento. Aún así, siendo un líder comunitario, puedes hacer una profunda contribución. Aumentando oportunidades de trabajo en tu comunidad, deshaciéndose de desechos tóxicos, o haciendo que otros también sean líderes son actividades que también son heroicas.

Cuando Isis Johnson de Nueva Orleans tenía cuatro años de edad, vió en las noticias un reporte acerca de niños agonizantes en Etiopía debido a falta de comida, lo que la hizo sentir la necesidad de actuar. A los cinco años, con su abuela a su costado, fue puerta a puerta pidiendo donaciones de comida para la gente pobre en su comunidad. Cuando tenía seis años, ya había recolectado 1,600 artículos para dar a las personas que las necesitaran. Al siguiente año, recolectó 4,000 artículos. Cuando el Huracán Andrés causó destrozos, ella recolectó 1,648 artículos de vestir para mandar a las personas afectadas por la tormenta. La abuela de Isis sugirió que comenzara una fundación. Con ayuda de su abuela y un abogado estableció la Fundación Isis Johnson. Isis tenía entonces ocho años. (de Karnes and Bean, Girls and Young Women Leading the Way, 1993).

 No todos podemos establecer fundaciones cuando tenemos ocho años, pero podemos hacer una diferencia considerable si ponemos nuestra mente en eso. Hacerlo puede ser altamente gratificante.

Puedes crecer

A menudo, las personas lideran porque les ayuda a crecer y expandir sus vidas. Casi no existe nada más desafiante que liderar grupos de personas. Como líder vas a necesitar comunicarte con un gran número de personas, negociar y manejar situaciones delicadas. Te volverás mas seguro de ti mismo y de tu mundo si decides liderar a aquellos a tu alrededor.

Muchos líderes exitosos comenzaron sin seguridad ni habilidad. Algunos líderes de hoy en día anteriormente tuvieron dificultad al dirigirse a un pequeño grupo. Si eres tímido, sé valiente. No estás solo. Puedes lograr que tu voz sea escuchada. Solo toma un poco de práctica.

Las habilidades para liderar se construyen paso a paso. No importa cuales son tus habilidades en este momento, te puedes convertir en líder si lo deseas. Puedes encontrarte haciendo cosas que nunca te imaginaste harías.

Se necesitan muchos líderes comunitarios

Se necesitan muchos líderes comunitarios. El modelo de un sólo líder en la parte superior y todos los demás debajo de este, simplemente no funciona para el trabajo en las comunidades. Uno o dos líderes posiblemente no podrán resolver los problemas que las comunidades enfrentan. Con más líderes, nuestras comunidades funcionarán mejor.

Mientras más personas se transformen en líderes, mayor el número de problemas que resolveremos. Necesitamos líderes comunitarios para pensar y organizar sobre muchos asuntos: desarrollo juvenil, crecimiento económico, abuso de sustancias, crimen, el ambiente, cuidado de la salud - la lista sigue y sigue. Cada asunto requiere un grupo de líderes hábiles para manejarlo. Necesitamos líderes mujeres, jóvenes, de color, de pocos ingresos, inmigrantes, discapacitados y otros a los que se les han dicho que sigan al líder, que no lideren. Necesitamos líderes de todas las ramas de la vida para ser una sociedad democrática.

¿Cómo logramos que estos líderes trabajen juntos? Bueno, esa es una habilidad que los líderes deben aprender. Todos debemos aprender a colaborar. Todos necesitamos poner de lado ambiciones y status, para lograr llegar a una meta y beneficiar a todos.

 Aquí hay algunos ejemplos de liderazgo comunitario:

 Un ciudadano le habla al consejo de la ciudad en la reunión de apertura. Sus palabras revelan la clave para un asunto local, la discusión resultante lleva a una solución factible.

• Algunas personas en la comunidad organizan exitosamente una protesta contra la tala de árboles de la ciudad.
• Un miembro de la familia genera un plan para ayudar a un ser amado a dejar de fumar, enlistando el apoyo de otros miembros de la familia.
• Un joven organiza un juego infantil en la cuadra para después de la cena.

Por supuesto, tener un título puede ser útil en algunas ocasiones. Los siguientes son ejemplos de liderazgo comunitario llevado a cabo por líderes que tienen posiciones formales o títulos.

• Un grupo de ministros o sacerdotes crea una iniciativa anti-droga en la comunidad
• Un maestro invita periódicamente a los padres de sus estudiantes a una cena donde cada quién trae un platillo para compartir con los demás, para hablar de asuntos escolares.
• Un miembro del Concejo Municipal propone proveer servicios para personas sin hogar.
• El presidente del club de drama en el colegio organiza a los estudiantes en una obra teatral que refleja el conflicto racial en la juventud.

Lo que es cierto de todos los ejemplos mencionados es esto: Una o más personas tomaron responsabilidad por la comunidad.

¿Cuándo debo liderar?

Tú siempre puedes liderar. Como hemos dicho antes, tú puedes liderar estés designado o no. Tú puedes pensar y actuar como un líder.

Por ejemplo, mientras te encuentras sentado en una reunión puedes pensar sobre que podría mover el grupo hacia adelante. ¿Necesitan los líderes nombrados que los animen? ¿Necesitan las personas un pequeño empujón para seguir adelante? ¿Necesitas tomar una posición controversial en algún asunto?

La gente está hambrienta de personas que les ayuden. Si tomas la iniciativa de mejorar una situación, casi siempre encantarás, ayudarás a descansar y sorprenderás a personas.

No tienes que tomar el liderazgo de otra persona para conseguir que las cosas salgan bien. De hecho, una manera de ayudar a que un grupo funcione bien es apoyando al líder oficial. Tú puedes hacer esto organizando a otros para ayudar con el trabajo, escuchando al líder y animando al líder cuando él o ella se siente desaminado.

¿Cómo debes liderar?

En esta sección hablaremos acerca de qué hacen los líderes comunales y cómo hacer esto.

¿Cómo aprenden las personas a liderar?

¿Debes ser un "líder innato" para poder liderar?

No, las personas aprenden a liderar. Aún las personas que aparentan hacer esto de una forma natural necesitan aprender las habilidades o competencias del liderazgo. Pueden haber aprendido observando a sus padres, profesores, sacerdotes o ministros. Tal vez se les dio mucha responsabilidad cuando fueron jóvenes y tal vez se ha esperado que se hagan cargo de las cosas. Ellos pueden hasta haber tomado clases de "desarrollo del liderazgo."

El punto es: Si sientes que no eres un líder innato, no dejes que esto te detenga. Te puedes convertir en un líder:

• Lanzándote y practicando
• Observando a otros a liderar
• Actuando bajo la guía de alguien experimentado.
• Tomando clases o talleres
• Leyendo libros sobre líderes y liderazgo

Recuerda que las personas que ahora son líderes exitosos, en algún momento no lo fueron.

A continuación encontrará una lista de las cosas que los líderes hacen. No necesitas ser capaz de hacer todas estas cosas en este momento. Pero, seguramente ya haces algunas de ellas. Puedes conseguir nuevas habilidades en el camino.

Hay muchas otras cosas que los líderes hacen y muchas habilidades que los líderes tienen de las que están descritas acá. Algunas están descritas en otras partes de las Herramientas Comunitarias.

Sueña en grande para crear tu visión personal

 Quizá nunca pensaste que soñar despierto era parte de ser líder. ¡Lo es! De hecho, soñar despierto es uno de las primeras cosas que necesitas hacer como líder.

 Si vas a ser un líder, es bueno y necesario soñar en grande para ti mismo y para lo que quieres lograr.

Lili Fini Zanuck, un director de películas, dijo: "Nada sucede sin un sueño". La mente que sueña despierta puede viajar por cosas mayores que una mente consciente no puede. Mientras más visualices un sueño, más lo vas a entender. Así se comienza. Pronto estarás en el camino a realizar tu sueño"

 La gente joven con frecuencia tiene grandes esperanzas y sueños de lo que pueden hacer para mejorar el mundo. Si todos pudiéramos recordar nuestros sueños de infancia, recordaríamos que tuvimos ideas también.

Pruebe estos ejercicios:

• Entrevista a un joven. Pregúntale por las cosas que ellos harían para mejorar el mundo si pudieran hacerlo. Pregúntale qué cosas querrían que fuesen diferentes.
• Recuerda cuando eras adolescente: ¿Qué querías cambiar en el mundo?
• Haz a un lado temores y consideraciones prácticas. Haz una lluvia de ideas con una lista de los sueños que quisieras que se hagan realidad.

Entonces, ¿Cómo puedes tomar tu sueño y hacerlo realidad?

Puedes comenzar por crear su propia visión personal. Pon tu sueño en palabras que comuniquen a otros el dibujo de lo que quieres hacer. Las organizaciones tienen su visión; y tú, como líder, puedes tener tu propia visión.

Martin Luther King, Jr. dijo: "Tengo un sueño de que un día mis cuatro hijos pequeños vivan en una nación donde no serán juzgados por el color de su piel, sino por el contenido de su carácter." Esa es una visión.

Ahora es tu turno. Escriba algunas pocas oraciones sobre cómo quieres que sea parte de tu mundo. Tu visión te recordará dónde quieres ir. Mientras ejecutes las acciones al organizar la comunidad en el día a día, algunas veces sin reconocimiento o apoyo, recuerda "poner los ojos en el premio".

Escuchar a las personas

Oye lo que la gente tiene que decir. Necesitas su pensamiento. Sentirán más confianza y estarán más comprometidos, al ver que sus opiniones son valoradas.

Aún las personas más difíciles tienen cosas importantes que decir. Sólo tenemos que aprender a escuchar lo mejor posible para encontrar las semillas de la verdad en medio de la paja.

Decide que tú eres la persona para tomar responsabilidad de tu comunidad.

Tienes que tomar la decisión de liderar y verte a ti mismo como un líder comunitario. Nadie más puede contribuir tanto como tú puedes. Tienes un punto de vista que nadie más tiene. Tienes un repertorio de habilidades que es único. Tu esquina del mundo puede ser diferente si tú decides actuar.

Establece metas

Dale a tu visión una imagen más aguda. Enfócala mejor. Establece metas a corto y largo plazo. Así es como esculpes un camino real para tu visión.

Por ejemplo, si tu visión es:  "Crear una comunidad donde cada persona pueda disfrutar de los parques de la ciudad en forma segura"

Entonces deberás establecer metas como estas:

Metas a largo plazo:

• Crear más parques en la ciudar
• Reducir el crimen en los parques

Meta a corto plazo:

• Localizar los parques de la ciudad, ver quién los usa y cuáles son los niveles de crimen.
• Establecer buenas relaciones de trabajo con la policía comunitaria y oficiales a cargo de los parques
• Identificar que acciones pueden reducir crimen relacionado a los parques.
• Decidir si es preferible comenzar una nueva organización o trabajar a través de organizaciones existentes.

Piensa en las personas que conforman el grupo

Como líder, necesitas pensar cómo cada individuo se encuentra afectando el grupo. ¿Se tiene personas cuyos talentos no están siendo utilizados? ¿Está alguien actuando de una forma que es divisiva o está gastando las energías del grupo? ¿Se tiene alguna persona que necesita ayuda en aprender aspectos sobre el trabajo en equipo?

Piensa en el grupo como un todo

Alguien tiene que pensar en el grupo como un todo. ¿El grupo es cohesivo? ¿Tienen las personas en el grupo visión compartida de sus metas? ¿Se siente confianza y sentido de apoyo mutuo? ¿Necesita el grupo entrenamiento que lo ayude a funcionar mejor? ¿Existen algunas normas que el grupo necesita para fortalecerse?

Proponga programas y normas

Los grupos necesitan dirección y normas para moverse hacia sus metas. No se tiene que ser un dictador para hacer propuestas. Se puede hacer propuestas, luego escuchar las reacciones de las personas y hacer los cambios apropiados. Alguien tiene que tomar responsabilidad para mover a todo el grupo hacia adelante.

Completa el trabajo

Alguien tiene que ir por el lodo y hacer todo lo que se necesite. Esto incluye traer a personas que ayuden y asegurarse de que todas las bases están cubiertas para que el trabajo esté bien hecho; cuando sea necesario, significa también imprimir etiquetas, limpiar la cocina, hacer esas llamadas telefónicas extra, quedarse despierto hasta tarde o despertarse temprano.

Reclute y enseñe a otros a convertirse en líderes

Por último, pero no menos importante: Uno de los trabajos centrales a largo plazo de un líder comunitario es crear otros líderes. Creando líderes es cómo nosotros construimos una comunidad fuerte de individuos que pueden trabajar juntos para lograr metas. Es la base de cómo funciona una democracia.

Desarrollando liderazgo es una manera de dejar un legado detrás de ti - las personas que continuarán avanzando para tu causa y sus metas después de que hayas dejado la escena.

Los líderes comunitarios deberán ocupar una buena parte de su tiempo reclutando, alentando, entrenando y apoyando a otros a que se conviertan en líderes.

Acá hay algunos pasos que puedes tomar:

• Encuentre a personas con potencial para liderar. Hay personas que se encuentran a su alrededor y que estarán encantadas de ser invitadas a liderar algo.
• Ayude a que las personas a que se vean como líderes. Puede lograr esto ayudándoles a notar el liderazgo informal que han tomado en sus vidas. ¿Son padres?, esa es ciertamente una posición de liderazgo.
• Ayude a las personas a identificar las razones que tienen para liderar. Escuche a las personas hablar de que qué es importante para ellos y qué desean poder cambiar.
• Asista a personas a elegir metas de liderazgo que sean alcanzables y que les ayuden a ganar confianza. Nada da más resultado que el éxito.
• Apoye a las personas mientras que trabajan para llegar a sus metas. Escúcheles hablar sobre sus éxitos y sentimientos de desánimo; aprécieles y aliénteles a seguir adelante.
• Apoye a las personas cuando cometan errores. Todos necesitamos ayuda cuando cometemos errores. Ayúdelos a seguir el camino correcto y anímeles a apegarse a el.
• Desafíe a las personas a tomar el siguiente paso.

El desarrollo del Liderazgo es una inversión a largo plazo. A menudo los líderes deben poner el desarrollo de otros líderes delante de metas de corto plazo. Por ejemplo, puede ser más importante tomar el riesgo de dejar que alguien sin mucha experiencia conduzca una pequeña reunión y adquirir nuevas habilidades. Si la reunión no sale muy bien, tal vez no sea tan malo. El desarrollo del liderazgo no es un esfuerzo ordenado.

Entonces, aquí se tiene una descripción del trabajo para un líder comunitario. ¿Se ve abrumador? Recuerda, no tienes que saber cómo hacer todas estas cosas cuando comiences, tienes el resto de tu vida para convertirte en un maestro de estas.

¿Cuáles son algunas de las cualidades de líderes comunitarios exitosos?

No se tiene que ser un ser humano perfecto para ser un líder comunitario. Eso es bueno, ya que ninguno de nosotros lo es. Pero puede ser beneficioso saber algunas de las características que los líderes comunitarios generalmente tienen:

• Integridad: Para confiar en ti, la gente debe saber que dices lo que crees y actúas de acuerdo a esto. Si la gente confía en ti, te podrán seguir hasta el fin del mundo.
• Coraje: Esta bien sentir que tiemblan las rodillas, pero alguien tiene que matar al dragón y ese puedes ser también tú. Liderazgo significa que tienes que demostrar a otros el camino a través del oscuro y tenebroso bosque. Di la verdad - aunque esta no sea popular.
• Compromiso: Debes quedarte con tu tarea en los buenos como en los malos tiempos. Tu compromiso puede servir como modelo.
• Habilidad para preocuparse por otros: Las personas te seguirán si saben que te preocupas por ellas. Mientras más es tu habilidad de preocuparte por otros, más confianza recibirás.
• Creatividad y Flexibilidad: Cada situación tendrá un efecto diferente. Estate atento al cambio y regrese con nuevas soluciones.

Esas son algunas cualidades de líderes exitosos. ¿Cuáles son otras características del liderazgo que crees son importantes?

Dando y recibiendo apoyo como líder

Todos los líderes necesitan apoyo de otros que les ayuden a continuar creciendo, superar temores y desilusiones que puedan atravesar. También, algunas veces los líderes se sienten aislados en sus trabajos, ellos necesitan que otros escuchen lo que están pensando y a la vez, ellos necesitan escuchar las ideas de otros.

Puedes desarrollar relaciones con las personas para compartir su éxito en liderazgo, sus desánimos y para procesar la gran cantidad de información a la que usted está expuesto en su rol de líder. Usted puede establecer un tiempo en el que tú u otra persona pueda hablar acerca de ser un líder.

Este proceso puede ser informal e inestructurado. Sin embargo, un poco de estructura en el grupo de liderazgo puede ser beneficioso.

A continuación se dan algunas sugerencias para grupos de líderes:

• Iniciar la reunión con cada persona hablando acerca de las cosas buenas que le están pasando - le da un tono positivo a la reunión.
• Dar a cada persona la oportunidad para hablar de su liderazgo sin ser interrumpido, ni aconsejado. Cinco o diez minutos para dejar fluir sus pensamientos. (Esto le da a las personas un periodo de tiempo para mostrar sus pensamientos desde el principio hasta el final)
• A veces se puede usar estas preguntas para ayudar a cada persona a enfocarse. De nuevo, deje que cada persona responda sin ser interrumpida:
  •  ¿Cuáles han sido tus logros en el último periodo de tiempo? (semana, mes, año)
  • ¿Cuál es la situación de tu grupo u organización?
  • ¿Dónde tienes dificultades como líder?
  • ¿Cuáles son tus metas en el próximo período de tiempo?

Una palabra sobre emociones

Todo los seres humanos que vivimos en la era moderna estamos estresados sobre el ahora y el después. Y las demandas del liderazgo puede agregar un poco más de estrés.

Los líderes tienen que conocer como manejar las emociones que se presenten por el estrés de sus trabajos. Te puedes sentir malhumorado luego de un día de lidiar con una multitud de problemas. De hecho, entre más retos tomes como líder, más consecuencias emocionales puedes experimentar y no es sorprendente que sea difícil pensar claramente.

Bajo stress puedes paralizarte o confundirte en tus miedos, preocupaciones y desánimos. Cuando esto pasa es fácil reaccionar sin pensar. Algunas veces nuestros sentimientos nos hacen evitar tomar acciones cuando estas se deben tomar. Algunas veces, nuestros miedos nos llevan a actuar de forma inusual.

No es inusual para personas en posiciones de liderazgo el lidiar con emociones edificantes que les afectan. Todos estamos familiarizados con personas que consumen drogas o alcohol, comen en exceso, fuman, se enferman, etc, cuando se sienten sobrepasados por las penas de la vida. Muchos de nosotros hemos luchado en forma personal con estos asuntos.

Pero tú eres muy importante para dejar que estos malos sentimientos te dañen. Tú propio bienestar es tan importante como las causas o personas por las cuales estás trabajando. No esperes hasta que estés en problemas para ventilar tus emociones.

Entonces, ¿Qué hacer cuando el stress se te acumula? Una cosa que puedes hacer es liberar la carga. Permite que alguien escuche lo que estás pasando. Cuéntale a alguien lo duro que la estás pasando. Si tienes buena atención, podrás liberar algo del peso que llevas encima. Te sentirás renovado en tu compromiso y capaz de pensar de nuevo sobre estos problemas.

Hablar ayuda. También llorar y reír. Llorar o una sonrisa franca con un compañero de trabajo o con un amigo puede aclarar un espacio en tu mente para poner en orden estos enredados problemas.

Aquí encontrarás una versión formal de los ejercicios de escucha descritos arriba:

• Encuentra a un amigo o compañero de trabajo en quien confíes.
• Plantéale que te escuche sobre un asunto personal, sin interrumpirte ni aconsejarte. Pidele que no juzgue tus sentimientos.
• Pídele que mantenga la confidencialidad.
• Tomen un tiempo específico para hablar.
• Pregúntale a la persona que te escucha si él o ella desea hablar cuando tú termines.

Establecer intercambios de escucha puede parecer incómodo y embarazoso al principio. Escuchar bien lo que las personas tienen que decir es diferente a cada conversación del día. El ejercicio descrito arriba puede tomar alguna práctica pero, en definitiva, te puede ayudar a pensar más claramente y sentirte más positivo sobre el trabajo que estás haciendo.

Por otro lado, si puedes contarle a alguien tus problemas o la situación por la que estás pasando, más adelante, los demás estarán más que felices de acudir a ti cuando necesiten ayuda. De hecho, cuando pides ayuda estás modelando un liderazgo efectivo.

En resumen

Es posible que ser líder comunitario es el trabajo para ti. Recuerda que tú, y sólo tú, puedes decidir que clase de responsabilidad quieres tomar para asegurarte que las cosas vayan bien en tu esquina del mundo.

Ve adelante, desafía a tus sueños y has el trabajo que tenga sentido para lograrlos. Tienes la habilidad de hacer cambios importantes en las vidas de las personas con las que trabajas, vives y juegas. No le niegues al universo tu contribución única.

Example: Lawrence activist Mattie Bell’s environmental advocacy centers both the planet and people

 

When Mattie Bell advocates for a thriving environment, they simultaneously advocate for human rights. This fervent passion for social justice began at a young age.

“I don’t remember a time that I wasn’t aware of it. I remember being like 7 years old and arguing with my grandpa on whether climate change was real or not,” Bell said. “I believe social justice is an aspect of climate change because climate change exacerbates all social justice issues.”

Factors such as race and class are directly related to environmentalism, they said.

“One example in the history of the U.S. is that Black and Brown communities have been redlined into certain neighborhoods, and those neighborhoods have been either selected as where industrial infrastructure will go, like factories and stuff like that, or highways will be built through them,” Bell said.

Read more in the Lawrence Times article.

¿Por qué quieres ser un líder comunitario?

___Para hacer una diferencia

___Para crecer

___Para llenar la necesidad de muchos líderes comunitarios

¿Cómo puedes tú aprender de mejor forma a liderar?

___Al ir directamente y practicar

___Al observar a otros

___Al encontrar un mentor

___A través de una clase o taller

___Al leer libros sobre líderes y liderazgo

___Al leer el resto del Capítulo 13: Ideas de Orientación en Liderazgo de las Herramientas Comunitarias.

¿Cómo puede liderar mejor?

___Sueña en grande para crear una visión

___Escucha a las personas

___Decide que tú eres la persona que tomará responsabilidad por la comunidad

___Establece metas

___Piensa sobre los individuos del grupo

___Piensa en el grupo como un todo

___Propón programas y normas

___Haz el trabajo

___Recluta y enseña a otros a ser líderes.

¿Cuáles son algunas características importantes del liderazgo comunitario?

___Integridad

___Coraje

___Compromiso

___Habilidad de preocuparse por otros

___Creatividad y flexibilidad

___Es importante para los líderes el dar y recibir apoyo uno al otro

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es una visión?

• ¿Por qué necesita comunicar una visión a los demás?

• ¿Cuándo necesita comunicar su visión?

• ¿Cómo crear una visión?

• ¿Cómo comunicar una visión a los demás?

En 1961, durante su discurso inaugural, John F. Kennedy dijo:

"Tratemos ambas partes de invocar las maravillas de la ciencia, en lugar de sus terrores. Exploremos juntas las estrellas, conquistemos los desiertos, erradiquemos las enfermedades, aprovechemos las profundidades del mar y estimulemos las artes y el comercio."

Cada líder tiene una visión.  Para Nelson Mandela, era una Sudáfrica sin Apartheid. Para Lech Walesa, fue una Polonia dirigida por trabajadores y gente común. Para Susan B. Anthony, era un Estados Unidos en el que las mujeres tuvieran derecho a votar.

Aunque estos son ejemplos de líderes famosos, no son muy diferentes de los dirigentes de las comunidades que tienen visiones para sus comunidades.

Si usted ya es un líder comunitario probablemente ya tenga algún tipo de visión. Quizás quiera que sus ancianos puedan vivir decentemente y de forma independiente. O quizás usted quiera que su distrito escolar dé a los niños, sin importar su origen, igualdad de oportunidades en logros académicos. O quizás usted quiera una comunidad que tenga las habilidades y el compromiso para discutir cuestiones difíciles y resolver problemas serios de forma cooperativa.

Sea cual sea la visión que tenga para su comunidad, es importante. ¿Por qué? Porque, no ocurre nada hasta que ocurra en la mente de alguien primero.

En esta sección, usted aprenderá cómo tener un sueño y convertirlo en una visión. También podrá aprender a utilizar su visión para conducir - movilizar e inspirar a la gente para que otros quieran unirse a usted a la hora de hacer su visión una realidad.

Pero primero miraremos de cerca los diferentes pasos que envuelven el proceso de desarrollo y comunicación de una visión. Se tiene en el proceso de visión:

• El desarrollo de su propia visión
• Comunicar su visión a otros, y
• Desarrollar la visión del grupo, dentro del grupo.

Esta sección se centra en los dos primeros pasos: De que manera, como líder, usted desarrolla su propia visión y lo comunica a los demás. También se centra en cómo utilizar su visión para mover personas hacia un objetivo común.

Desarrollar la visión del grupo. Incluido en esa sección hay un esbozo de cómo elaborar una declaración sobre la visión de su grupo u organización.

Ahora, lo miraremos a usted y su visión.

¿Qué es una visión?

Una visión es su gran imagen de cómo deberían ser las cosas. Es la imagen de cartelera de lo que usted intenta alcanzar.

Por ejemplo, usted puede tener una idea de las diferentes maneras en que usted quiere que su vecindario esté mejor. Quizás desea un vecindario con calles limpias.  Tal vez desea ver a los vecinos cuidarse unos a otros, para que sea menos probable la aparición de delincuencia. Usted podría querer un vecindario en el que las personas se conozcan lo suficientemente bien como para poder resolver los problemas juntos.

En su diario vivir, puede ser que se encuentre pensando en todas las formas en que las cosas pueden estar mejor. Si usted junta todas las piezas de cómo las cosas deberían ser, usted tiene una visión general.

Una vez que tiene juntas todas estas piezas, su visión general podría ser: Un vecindario que sea amigable, seguro y limpio; uno en el que los vecinos se conozcan, apoyen unos a otros y que puedan trabajar en sus diferencia juntos.

Su visión general es como una valla o maya publicitaria: Es la imagen de su vecindario o comunidad ideal, que hace que sus ideas se transmitan poderosa, acertada y rápidamente.

Una vez que usted tenga una visión, comuníquela a las demás personas y utilícela para dirigir a esas personas.

¿Por qué necesita comunicar una visión a los demás?

¿Por qué comunicar su visión a otros? Porque nadie puede decidir seguirle hasta saber hacia que dirección se está dirigiendo usted.

Si su visión es una que toca a mucha gente y si usted puede comunicarla bien, la gente se unirá a usted en la búsqueda de alcanzar sus metas.

En palabras de los Syracuse Cultural Workers (Trabajadores de la cultura de Siracusa), "No importa cuales sean nuestros intentos de informar, es nuestra capacidad para inspirar la que cambia la dirección de la marea".

Compartir una visión es la función central de un líder - una visión da a las personas una imagen real de lo que las cosas pueden llegar a ser. Ayuda a las personas a aumentar sus esperanzas y expectativas, les inspira. Cuando las personas están inspiradas, hay mayores probabilidades de que trabajen en algo.

¿Cuándo necesita comunicar su visión?

Todo el tiempo. En cualquier momento en que hable con personas acerca de su grupo u organización, hágales saber para que están trabajando. Mientras más lo haga, mejor será en ello y más personas estarán dispuestas a apoyarle.

Incluso antes de formar un grupo u organización, es importante hablar acerca de su visión. Mientras la comunica a otros, usted está creando una comunidad de personas que conoce su idea y que probablemente le apoyan.

¿Cómo crear una visión?

Sueñe en grande

Soñar es el primer paso.  Vaya y atrévase a soñar con lo que se usted puede hacer y lo que es posible de alcanzar. No tema soñar en grande. Siempre hay que enfrentar la realidad de la situación, pero soñar en grande le permite pensar en ideas que no parecen posibles aún, pero de hecho son posibles.  Pensar en grande le obliga a pensar en el largo plazo, algo que es bastante útil.

No tiene nada que perder; soñar no cuesta mucho.

Puede recordar un momento en el que tuvo una idea loca en su cabeza y su corazón empezó a latir más rápido y usted se preguntó ¿que sucedería si convirtiera esta idea en una realidad?

Tal vez usted intermitentemente piense, "Eso es imposible. ¡Cómo pude ser tan tonto como para pensar en eso!" Sin embargo, a menudo las ideas que nos hacen sentir tontos pueden tener el mayor potencial. A menudo, son esas las ideas que son nuevas para el mundo. Aprenda a valorar y confiar en sus corazonadas.  Si obtiene una idea que hace cantar su corazón, las probabilidades son buenas de que otros vendrán a cantar junto con usted.

Echemos un vistazo a cómo soñar en grande. Empecemos con un ejemplo imaginario de cómo son las cosas en su comunidad:

Imagine que usted actualmente vive en un vecindario en el que las personas tienen miedo a aquellos diferentes a ellos mismos. Los niños se consideran una molestia. La gente viene de su trabajo y rápidamente entran a sus casas sin decir "hola" a sus vecinos. Algunas personas tienen problemas de alcoholismo y nadie lo sabe o les ofrece ayuda. En algunos hogares hay violencia doméstica.

Si usted tiene ese tipo de sueños, ¡no lo deje ir! Conviértalo en una visión y ¡haga que suceda!

Lili Fini Zanuck, una productora y directora de cine, dijo, "Nada sucede sin un sueño. La mente que sueña despierta puede viajar por cosas mayores que una mente consciente jamás podría imaginar... Mientras más visualice un sueño, más lo entenderá. Así se comienza. Pronto estará en el camino a realizar su sueño"

Desarrolle su visión personal

¿Cómo comenzar a desarrollar una visión? Empecemos con nosotros mismos, para practicar.

Todos tenemos una visión personal. Todos tenemos una imagen en nuestras mentes de lo que queremos para nosotros en un futuro. Tal vez sea un mejor trabajo, le gustaría  tener suficiente tiempo en la vida para pensar en que quiere hacer luego, o tener una mayor influencia en su comunidad.

Ejercicio:

¿Que es lo que prevé para usted en los próximos cinco años?

• ¿Cómo quiere usted crecer?
• ¿Qué prevé usted para su trabajo?
• ¿Qué es lo que prevé para sus familiares o sus amistades?
• ¿Qué se imagina para ese sitio donde vive?
• ¿Que es lo que espera para la diversión y la recreación?
• ¿Que es lo que prevé para usted como líder?

La visión de su vida es simplemente la imagen de dónde usted quiere estar en un futuro. Y una visión para su comunidad, grupo u organización es simplemente la imagen de dónde usted quiere que este grupo esté en el futuro.

Desarrollando una visión para su comunidad, grupo u organización

 Ahora que usted ha tenido alguna práctica creando una visión de usted mismo, trate de construir una visión para su comunidad grupo u organización.

 ¿Cómo articular su visión de cómo deben ser las cosas? Láncese e inténtelo.

 Y recuerde, la manera en que usted ve las cosas es lo que importa en este primer paso para el desarrollo de una visión. No trate de pensar como nadie más. Confíe en su visión de la forma como deben ser las cosas. Aunque este creando una visión para su comunidad, una visión es un punto de vista personal.

Mientras su visión refleje lo que usted piensa y lo que en realidad le importa, más poderosa será.  Será más probable que la gente responda a  su mensaje si ellos notan su interés por un asunto, que si lo llegan a ver como una figura política hablando acerca de un asunto abstracto.

Así que atrévase e imagínese como quiere usted que sea su vecindario, comunidad o grupo en un futuro.

Ejercicio:

Imagine su comunidad como anhela que sea. Escriba sus ideas. No se preocupe por como suenen. Esto es como una sesión de lluvia de ideas personal, es decir tomar todo lo que venga a la mente y escribirlo sin juzgarlo. Puede aclararlo y enfocarlo después. Use algunas de las siguientes preguntas para ayudarse a pensar o crear sus propias ideas:

• ¿Cómo se ve su comunidad físicamente? ¿Qué tipo de edificios hay? ¿Qué tipo de espacios públicos tiene? ¿Es seguro caminar alrededor de ella durante el día y por la noche?
• ¿Qué clase de trabajo hace la gente? ¿Quién tiene qué tipo de empleos? ¿Le gusta su trabajo a la gente? ¿Por qué?
• ¿Cómo se lleva las personas unas con otras? ¿Las personas de diferentes grupos se comunican y se llevan bien? ¿Los jóvenes y las personas de edad avanzada tienen contacto y buenas relaciones entre sí?
• ¿Cómo se llegan a tomar las decisiones? ¿Son las cosas justas para los diferentes grupos? ¿Cada grupo tiene voz? ¿Son muchas las personas que participan en el intercambio de sus ideas y la solución de problemas?
• ¿Cómo se ven las familias? ¿Las personas dentro de las familias se llevan bien? ¿Existen lugares donde las mujeres y los hombres pueden obtener ayuda si la necesitan? ¿Existe un lugar para el cuidado de los niños? ¿Los vecinos se ayudan entre sí? ¿La gente sin pareja siente que hay un lugar para ellos en la comunidad?
• ¿Dónde juegan las personas? ¿Las personas en la comunidad asisten a eventos recreativos juntos? ¿Qué posibilidades existen para los jóvenes, los adultos mayores y para todos los demás?

 Aclare su visión

Usted tiene un buen comienzo una vez que tienes muchas ideas sobre el papel. Ahora, indague en todo lo que usted escribió y seleccione lo que es más importante para usted. (No tire los detalles, estos son importantes para cuando comience a comunicar su visión.) Ahora, ¿existen algunas declaraciones de carácter general que expresan sus ideas más importantes? ¿Hay algunas frases o palabras poderosas e intensas que logran llegar al corazón de lo que le interesa?

Volvamos a un ejemplo anterior.  Le cambiaremos a algunas frases básicas:

Imagine un barrio en el que las personas de diferentes culturas realmente se conocen y se agradan. En este barrio, la gente se visita con frecuencia. Ellos cenan en la casa de los demás y conocen sus niños. La gente se comunica con la frecuencia suficiente como para saber cuando una familia está en problemas o necesita ayuda. Cuando alguien está en problemas, otros vienen en su ayuda, a veces sin que se les pida.

¿Cómo reducir esta visión en unas cuantas poderosas frases?

He aquí algunos ejemplos:

• Un vecindario atento donde la gente de muchas culturas conoce la cocina de sus vecinos.
• En este barrio, "un amigo en necesidad es un amigo de hecho."
• Una familia extendida a vecindario- la gente habla, come y celebra junta. Las personas se ayudan mutuamente cuando los tiempos son difíciles.
• Un vecindario “ángel de la guarda” -las personas se interesan y cuidan los unos por los otros.

Por supuesto, la visión de cada quién sobre su comunidad será diferente. ¿Qué frases o palabras llegan al núcleo de lo que le interesa o preocupa?

• ¿Quiere un vecindario en el que cada persona se sienta segura, bienvenida e involucrada?
• ¿Quiere una comunidad amigable para los niños?
• ¿Quieres justicia económica para todos?
• Cuanto más ponga su propio corazón en sus palabras, más personas se identificaran con lo que usted tiene que decir. Por lo tanto, será más probable que le sigan.

¿Cómo comunicar una visión a los demás?

Obtener retroalimentación sobre su visión

Hable con la gente acerca de su visión tanto como pueda. Dígales lo que está pensando. Déles su panorama de las cosas. Luego escuche. Vea si otras personas están preocupadas por las mismas cosas que le preocupan a usted. Ver si la gente está interesada en su imagen de cómo podrían ser las cosas.

Cuanto más hable y escuche a las personas, más clara será su visión. En primer lugar, obtendrá algo de práctica hablando. Cuando una persona habla, tiene la oportunidad de escuchar sus pensamientos en voz alta; mientras se escuchan a sí mismos, tienen más claridad en lo que están tratando de decir.

En segundo lugar, después de escuchar a la gente responder a sus ideas, su visión probablemente cambiará un poco. Usted tal vez quiera incorporar algunas de sus reflexiones en sus propias ideas. Las ideas de otras personas le ayudarán a hacer su visión más fuerte.

Dentro de un período de tiempo, después de hablar con la gente acerca de su visión, podrá hacerse una idea de qué tan fuerte es su visión. Usted se dará cuenta si la gente se entusiasma cuando usted le habla. No todas las personas tienen que necesariamente estar de acuerdo con su visión para que sea una buena – pero, si la gente  se muestra animada e interesada en hablar con usted sobre su visión, significa que usted ha dado con algo.

Desarrollar y comunicar los detalles

Después de probar y reestructurar su gran imagen de visión, usted debe elaborar los detalles. Usted necesita dar a las personas algunos detalles en cuanto a lo que su panorama significará para el día a día. También tiene que decirle a la gente que pasos seguirá para llegar hasta allí, es decir, elaborar un plan. La gente puede pensar que su panorama es un espejismo sin sentido, si no se les da algunas ideas acerca de cómo usted piensa que las cosas cambiarán.

Usted no tiene que tener todas las respuestas, pero es necesario que tenga algunas ideas. Si usted tiene una visión de su vecindario, como uno en el que las personas de diferentes contextos culturales y raciales trabajan juntos para prevenir la delincuencia, ¿Qué tiene que suceder para llegar hasta allí? ¿Necesita que los diferentes grupos religiosos establezcan una fuerza de trabajo primero? ¿Necesita la creación de algunos eventos culturales en común? ¿En algún momento, necesita construir un grupo en el vecindario que desafié al gobierno local para que provea una mejor protección policial para su vecindario?

Escriba algunas ideas preliminares sobre la manera de hacer las cosas. Entre mejor sea elaborado su plan, mayores serán las probabilidades de que las personas lo tomen en serio y de que estén dispuestas a seguirle.

Una vez que tenga cierta confianza de que su visión es buena, empiece a utilizarla como una forma de reunir apoyo para su liderazgo y lo que usted y su organización desea lograr. Utilice su visión como una forma de inspirar a la gente a actuar.

Ayude a otros a apropiarse de una visión

Como líder, usted tiene que ayudar a la gente a tomar su visión y que la hagan suya. Este es un paso importante para unir a la gente a trabajar hacia una meta común. Los miembros de un grupo necesitan disponer de una visión compartida y un sentido de propiedad con el fin de estar comprometidos con el grupo. Esa es la clave para ayudar a las personas a permanecer en un grupo a largo plazo.

La gente no necesita estar de acuerdo con todos los detalles de su visión para seguirle. Ellos tienen diferentes ideas sobre cómo poner una visión en marcha. Eso es bueno y saludable. Pero con el fin de trabajar juntos, la gente necesita compartir una visión general y algunos objetivos básicos.

Para ayudar a la gente a tomar su visión y apropiarse de ella, usted necesita hablar y escuchar. Usted no debe hablar demasiado. Usted debe más que nada escuchar el pensar de las personas. Si realmente usted se sienta a escuchar a las personas, ellos le dirán que es lo más importante para ellos.

Puede tomar mucho tiempo para que lleguen al punto de decirle a usted que es lo realmente importante para ellos. Algunos pueden tener que decirle primero cosas acerca de sus hijos o una terrible experiencia que tuvieron con un político. Sin embargo, si usted puede escuchar durante el tiempo suficiente, la gente podrá expresarle su forma de pensar acerca de cómo las cosas deben cambiar.

Un acto de equilibrio: Conozca dónde están las personas y desafíelas al mismo tiempo

A veces la gente no esta lista para escuchar su visión de cómo las cosas deben ser. Algunas personas pueden no estar de acuerdo. Algunos pueden tener tanta de su atención  puesta en sobrevivir en el día a día que es difícil para ellos escuchar cómo las cosas pueden ser llegar a ser mejor. También, algunas veces las personas sienten desconfianza, desesperanza, desaliento y pesimismo. Algunas personas están pendientes de una pequeña imagen de lo que es el mundo con el fin de sentirse seguros.

Comunicar una visión a las personas a través de esta carrera de obstáculos puede ser duro. A menudo tendrá que juntarse con las personas en el sitio que se encuentran, para establecer alguna confianza. Como hemos hablado antes, escuchar es un instrumento importante en este punto.

Pero usted también tiene que comunicar a las partes de su visión que permiten que las personas se identifiquen. Quizás no estén listos  para pensar en un plan general para la transformación de su vecindario. No obstante, son capaces de pensar en hacer algo acerca de los baches en las calles. Si es así, hable de baches. Hable con la gente "donde se encuentran". Hable de sus condiciones y sus necesidades personales. Esto le ayudará a construir relaciones de confianza. Más adelante se puede hacer más.

Por otro lado, a veces es importante decir cosas para las que la gente tal vez no está lo suficientemente lista. Las personas tienen que pensar en esas nuevas ideas durante un período de tiempo antes de que tengan sentido para ellas. Las nuevas ideas son importantes para introducir, aún cuando generen resistencia al inicio. A menudo, las más fuertes e importantes ideas enfrentan resistencia.

Un líder tiene que liderar. El aspecto más importante del liderazgo es conquistar el pensamiento de las personas  y dirigirlos a  una visión de cómo las cosas deben ser.

Esto puede tomar tiempo. Sea amable, pero también persistente.

Sea valiente

Para crear y comunicar una visión, usted debe ser valiente. Los que comunican una visión de cómo deben ser las cosas son a menudo las personas que son lo suficientemente valientes para indicar lo que obviamente esta mal y es injusto.  Sin embargo, una vez que usted lo dice, la gente verá que es cierto.

Si, por ejemplo, usted ve algunos claros problemas en su comunidad, sea valiente y empiece a hablar sobre esto con los demás. Pregúntele a la gente cómo piensan que las cosas deberían ser. Usted se dará cuenta de que tiene más en común con los demás de lo que usted había pensado.

Usted también debe estar preparado para que las personas le ataquen por lo que está tratando de hacer. Las ideas que dan lugar a cambios importantes dan miedo a la gente.  Las personas pueden organizar campañas en contra de usted. A menudo, estas campañas pueden llegar a hacerse personales. Las personas pueden tratar de hacer de sus problemas personales o defectos el asunto a tratar, en lugar de lo que usted está tratando de presentar.

Si esto ocurre, reúna a sus amigos cercanos y aliados junto a usted.  En conjunto, elaboren un plan para manejar el ataque y dirigir las discusiones de nuevo al verdadero asunto. No trate de manejar un ataque solo. Cuando un ataque se dirige a usted, usted necesitará la perspectiva de sus amigos. Esto ayudará si usted puede anticipar los ataques y planificar basado en eso, algo que a veces no es posible.

Modifique su visión

A medida que usted lidere, modificará su visión. Cuanto más lidere, más aprenderá acerca de lo que debe cambiar. Usted también aprenderá de las personas que usted dirige.

Su visión debe ser lo suficientemente flexible como para que pueda ser modificada de acuerdo a como cambian las circunstancias. Esto no significa que usted renuncie a sus principios o a sus esperanzas sobre lo que puede ser. Pero, a medida que usted recopila información y avanza en su pensar, deberá ajustar su visión y mantenerse al día.

Utilice su visión para actuar

Desarrollar y comunicar una visión es sólo el principio. Una vez que usted tiene una visión factible, necesita utilizarla para llegar a donde quiere ir. Usted necesita organizarse, elaborar un plan de acción, y ¡listo!

En resumen

A medida que lidere, usted debe comunicar su visión todo el tiempo. Las personas buscan líderes para que les inspiren y los mantengan en el camino correcto. Cuanto más entusiasta y claro esté usted acerca de dónde quiere llegar, más probable será que las personas  le sigan.

No subestime el poder de sus ideas y palabras. Usted, tanto como otros, tienen lo que se necesita para dirigir a otros y ayudarles a vislumbrar un mejor barrio, comunidad, país y mundo.

___Sueñe grande con la creación de una visión

___Confía en sus corazonadas

___Piensa sin límites

___Desarrolle una visión para su comunidad, grupo u organización

___Has una lluvia de muchas ideas sin censurarlos

___Mire a los aspectos diferentes de su barrio o comunidad

___Usted decidió esta es su visión de las cosas como debe ser

___Su visión es una declaración poderosa y convincente

___Está en el corazón de lo que usted se preocupa por los de más

___Se afirma en algunas frases u oraciones

___Hable con personas diferentes acerca de su visión

___Otras personas están entusiasmados con las mismas cosas que usted

___Ha utilizado las ideas de otros para fortalecer su visión

___Comparte con la gente los detalles de su visión

___Comparte con la gente cuales son los pasos que deben de tomar para alcanzar su visión

___ Desarrolle un plan para alcanzar su visión

___Comparte lo que piensa, incluso si impopular

___Prepárese para los ataques

___Modifica su visión a medida que cambian las circunstancias

___Ya está listo para actuar para hacer de su visión una realidad

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es la creatividad para un líder comunitario?

• ¿Cómo descubrir y crear posibilidades?

• ¿Cómo usar un grupo para descubrir y crear posibilidades?

• ¿Cómo elegir entre todas las posibilidades?

¿Qué es la creatividad para un líder comunitario?

La creatividad está en el ser humano. Para ser un líder efectivo es necesario ser creativo.

¿Qué es la creatividad para un líder? Es pensar en formas nuevas. Es imaginar innovaciones y soluciones que no han existido antes. Es ir más allá de los caminos que conducen a destinos conocidos y forjar senderos no establecidos a destinos inexplorados.

Como líder se deben tener metas específicas con respecto a dónde se va, pero también se debería estar abierto a posibilidades nuevas. ¿Por qué? Porque necesitamos respuestas nuevas para nuestro mundo cambiante. Aceptémoslo, nuestro mundo es diferente de lo que era hace 50, 20 o incluso 10 años. Nuestra tecnología, cultura, economía y vida en comunidad son considerablemente diferentes de lo que solían ser. Y los cambios simplemente van acelerándose.

Esos cambios presentan nuevos desafíos y a menudo requieren nuevas soluciones. Si sabemos que algo que funcionó antes puede funcionar nuevamente, no tenemos que reinventar la rueda. Para poder encontrar soluciones factibles a algunos problemas nuevos, sin embargo, necesitamos estar abiertos a posibilidades que podrían no haberse probado antes.

Afortunadamente para nosotros, las posibilidades son infinitas. Como líderes, podemos empezar a pensar como lo hacen los inventores y los artistas. Buckminsters Fuller inventó cúpulas geodésicas. Leonardo da Vinci preparó diseños para aeroplanos. Los pintores impresionistas nos ayudaron a ver el color y la luz de forma completamente diferente.

Como líder comunitario, se  puede pensar en cosas en que nadie ha pensado antes. ¿Los adolescentes podrían convertirse en líderes del vecindario en vez de líderes de una banda? ¿Dos grupos con ideas opuestas podrían formar una coalición? ¿Podemos tornar un vecindario en el que ocurren infinidad de delitos en un vecindario modelo? ¿Podemos erradicar la pobreza en nuestra ciudad?

Ejemplos

Una organización reunió a personas con puntos de vista completamente diferentes para hablar sobre lo que tenían en común. Entre los grupos, los activistas anti-aborto y los que apoyan el libre albedrío se reunieron a discutir y descubrieron que se preocupaban profundamente por los mismos temas.
Cincuenta personas en sillas de ruedas fueron a cenar la misma noche a un famoso restaurante para ilustrar la necesidad de tener edificios accesibles físicamente. La falta de accesibilidad de inmediato se volvió obvia para el restaurante, la prensa y el público.
El director de un colegio quiso que los alumnos y los profesores se arriesgaran aprendiendo. Les dio cupones a los estudiantes que decían: "Probé algo nuevo y me equivoqué. Este cupón es redimible por un error, sin sacar mala nota”.

Uno puede descubrir y crear posibilidades también. Y no se tiene que esperar a que alguien dé permiso para pensar y actuar. Uno puede hacerlo ahora. Uno puede tomar la iniciativa e intentar hacer cosas. No tiene por qué parecerse a algo que haya sido probado antes.

Vamos, cometamos errores. Ese es un paso esencial en el proceso de la creatividad. Cuantas más cosas probemos, tendremos más posibilidades de encontrar algo que funcione finalmente. La autora Ellen Gilchrist dijo que los escritores exitosos son aquellos que se quedan parados bajo la lluvia todo el tiempo y al final los parte un rayo.

Lo mismo se aplica a los líderes – cuanto más prueben, más posibilidades tendrán de triunfar.

¿Cómo descubrir y crear posibilidades?

Hay muchos pasos que pueden ayudar a pensar lo que es posible con una mente renovada.

Empezar por uno mismo

Probablemente ya se tengan millones de buenas ideas en la mente. Sólo se tiene que agarrarlas y sacarlas. Existen muchos métodos diferentes para captar las ideas buenas que circulan en la cabeza.

A continuación, presentamos algunas técnicas que se pueden probar para generar ideas creativas:

Llevar un diario

Anotar las ideas y experiencias puede ayudar a sacar los pensamientos de la cabeza y a plasmarlos en papel, donde no se olviden. Además, cuando se está escribiendo en el diario, uno no tiene que censurar o juzgar sus ideas y de esta manera a menudo fluyen más libremente. Después se puede volver y leer lo escrito en el diario y elegir las ideas que presenten el mayor potencial.

Tener un diario de sueños

Los sueños nocturnos guardan tesoros escondidos. Nuestra mente inconsciente está ocupada produciendo todo tipo de ideas nuevas.

Si  se anotan los sueños, cuando uno se despierta puede registrar sus pensamientos inconscientes. Más tarde se puede leerlos y seleccionar los tesoros.

Conseguir a alguien que escuche

Una forma de capturar las ideas creativas es conseguir que la gente escuche, sin interrupciones, mientras uno piensa en voz alta. Hablar con un amigo que sepa cómo escuchar puede ayudar a pensar con valentía y creatividad; puede aclarar el camino hacia las mejores ideas.

Disponer de un tiempo regular durante el día para enfocarse en crear posibilidades nuevas

En nuestras ocupadas vidas, a menudo no tenemos tiempo de pensar. Si se hiciera tiempo para pensar en nuevas ideas, nos sorprenderíamos de las ideas que emergen. Ser creativo es una disciplina – cuanto más seguido se haga, más fácil resultará.

Llevar un cuaderno o un pequeño grabador consigo

Las ideas a menudo surgen justo en medio de nuestras ocupadas vidas - en una reunión, o mientras estamos lavando los platos. Es fácil olvidar esos pensamientos si no los registramos inmediatamente. Llevar un cuaderno o un grabador puede permitir llevar un registro de estas ideas.

Dibujar o garabatear

Dibujar o garabatear es una entrada más a nuestros pensamientos inconscientes. Muchas ideas nos llegan primero como imágenes. Dibujar esas imágenes es otra forma de registrarlas. No se tiene que ser un artista para dibujar o garabatear. Dibujar puede ser una herramienta para pensar – no sólo una forma de producir arte.

Trotar, caminar o hacer cualquier otra forma de ejercicio

Cuando se sale a correr o a caminar solo, las endorfinas se activan y hacen que la mente se ponga en movimiento. La soledad y el paisaje pueden ayudar a que el pensamiento se libere.

Hacer una pausa

Einstein dijo que a veces se puede encontrar la respuesta a una pregunta difícil al morder una manzana. Él se apartaba de un problema difícil y hacía una pausa. Al morder la manzana, la respuesta que estaba buscando aparecía en su mente.

Tomar tiempo para descansar

Se necesita tiempo para descansar, relajarse y enfriarse. Una vez que uno se encuentra consigo mismo, los pensamientos fluyen más fácilmente.

Otras formas de generar ideas.

Probablemente ya se tengan muchas técnicas propias para generar ideas.

Algunas personas reflexionan y tienen las mejores ideas en la ducha; a otras personas se les ocurren mientras rezan. Ya sea que se tenga acceso a las mejores ideas mientras se trabaja en el jardín, se canta en un coro o mientras se hacen las flexiones matutinas, es necesario tratar de tomarse un tiempo regularmente para hacer esa actividad.

Ya que hemos visto técnicas diferentes para generar ideas, exploremos otras herramientas útiles para crear y descubrir nuevas posibilidades.

Aprender sobre la comunidad

Para descubrir y crear posibilidades como constructor de una comunidad, es de ayuda averiguar qué está pasando en ésta. Se necesita recopilar suficiente información para formarse una imagen general de los intereses de la gente, sus luchas, sus similitudes, sus valores y sus diferencias. Una vez que se tenga una imagen general sobre la comunidad, las ideas creativas se formarán naturalmente en la mente.

Existen diferentes maneras de recopilar información y algunas pueden ser muy amenas. Se puede reunir información saliendo y preguntándole a la gente lo que piensa. Si realmente se escucha a la gente, ésta se sentirá feliz de compartir sus opiniones.

También se puede visitar organizaciones, asistir a reuniones públicas, ir a eventos culturales y leer el diario local. No se debe temer conocer gente diferente a uno mismo. La mayoría de las personas desean que alguien supere las barreras y los conozca.

Entre más información se recopile, se tendrá una imagen más detallada de lo que está pasando en la comunidad. Se averiguará cómo se siente la gente con respecto al incremento de tarifas o por qué hay tantas personas sin hogar en la ciudad. Además, uno se puede enterar de los temas importantes entre las diferentes comunidades culturales o cómo pasan su tiempo los ancianos, por ejemplo.

A medida que se pone esta información en una imagen panorámica, se puede empezar a pensar en nuevas posibilidades. Por ejemplo, se puede considerar si las comunidades de inmigrantes más nuevas y las comunidades de inmigrantes más reconocidas tienen algo en común y pueden reunirse a dialogar. Se puede hablar con el consejo de arte de la ciudad para ver si están enterados de que la organización de jóvenes locales está tratando de hacer funcionar un programa. Se puede pensar en una iniciativa económica que recaude fondos tanto del gobierno como el comercio, a la vez que provea capacitación en habilidades técnicas para los trabajadores locales.

Formar relaciones

Construir relaciones es un paso importante para crear posibilidades. En realidad, establecer una nueva relación es a veces el catalizador para ayudar a la gente a considerar cosas que nunca han hecho antes.

¿Por qué? Primero, porque la gente se da confianza y esperanza mutuamente. Con confianza y esperanza prestadas podemos ser más atrevidos en nuestras ideas. Si alguien confía en nosotros, nos ayuda a tener más confianza en nosotros mismos.

En segundo lugar, cuando la gente se empieza a conocer, a menudo piensa en qué trabajo podrían hacer juntos. A la gente le encanta trabajar con amigos en un proyecto. A veces la oportunidad de trabajar íntimamente con un amigo es la razón principal para mantenerse involucrados. El espíritu de la camaradería es lo que a veces alimenta muchos intentos creativos.

Pensar en el futuro

Es cierto que nadie tiene una bola de cristal que pueda indicar lo que va a suceder en el futuro; sin embargo, podemos hacer suposiciones fundamentadas y ellas pueden ayudarnos a idear los próximos pasos a seguir en nuestras comunidades.

El líder puede  acostumbrarse a anticipar cambios y a pensar en las implicaciones para su comunidad. Por ejemplo, puede pensar qué pasaría si la industria en la ciudad se mudara a una planta en el extranjero. Si así fuera, ¿qué significaría eso para los miembros de la comunidad?

Considerar el futuro puede ayudar a ver oportunidades en los cambios. Puede también prevenir las crisis y ayudar a la gente a sentirse fuerte al manejar el cambio.

Averiguar qué recursos hay dentro de la comunidad

Es necesario averiguar qué tesoros ya tiene la comunidad.  Se pueden revelar nuevas posibilidades cuando se nota qué es lo que la gente y las organizaciones tienen para ofrecer. ¿Hay gente jubilada que tenga habilidades o conexiones que pudieran ayudar a la comunidad u organización? ¿Hay empresas a las que les gustaría contribuir a la comunidad donde están ubicadas? ¿Hay una universidad cercana cuyos profesores podrían aportar su pericia y cuyos estudiantes podrían participar en el servicio comunitario?

Averiguar qué recursos hay fuera de la comunidad

Investigar los recursos afuera de la comunidad es especialmente importante y efectivo en cuanto a costos para un líder. Es así porque algunas de las mejores ideas provienen de lo que otras personas están haciendo en sus comunidades, ya sean cercanas o lejanas. A veces, uno se entera de una idea y dice, "eso es realmente interesante. Quizás podríamos pensar en hacer algo similar aquí.”

Otro punto sobre esos recursos externos es que generalmente son gratuitos. Las ideas comunitarias no están patentadas. Dicho de otro modo, se puede importar ideas comunitarias innovadoras, sin tarifas o tasas de importación. Es libre comercio.

Todo esto significa que se necesita estar en una posición donde se pueda averiguar fácilmente lo que otras personas están haciendo y poder importar esas ideas. ¿Cómo se hace?  Hay varias maneras:

Ayuda:

• Suscribirse a diarios y boletines del área.
• Leer o por lo menos ver libros recientes en el campo.
• Subscribirse a listas de correo de grupos similares.
• Revisar sitios de Internet que ofrezcan ideas comunitarias.
• Investigar y suscribirse a lista de servidores en el área, usando el correo electrónico.
• Ir a los congresos o encuentros ya sea regionales o nacionales, para conocer colegas nuevos y aprender más sobre lo que están haciendo.
• Crear una red de contactos profesionales que puedan aportar ideas valiosas directa o indirectamente.

Además cuando se encuentre una idea nueva, ayuda anotarla en algún lugar para no perderle el rastro. Es frustrante pensar, “Ah, recuerdo haber escuchado algo sobre eso en algún momento pero no sé exactamente dónde”.  Puede que no se llegue a hacer nada con esa idea ahora, pero quizás se podrá algún día. Si llega ese momento, es mejor poder encontrarla y usarla.

Examinar viejas ideas

Al descubrir y crear posibilidades nuevas, es útil reexaminar las ideas o prejuicios que uno tiene sobre una situación. Uno puede sentarse y examinar cada idea para ver si se puede encontrar una grieta por donde podría revelarse una posibilidad nueva.

En seguida, presentamos algunas ideas  o prejuicios que a veces tienen las personas y las instituciones y que pueden ser reexaminadas para abrir nuevas posibilidades.

• Cuando la gente no se involucra es porque son apáticos.
• El diagnóstico y el tratamiento, no la prevención, son importantes en el cuidado de la salud.
• No existen los recursos disponibles para realizar este cambio.
• Algunas personas simplemente no quieren cooperar.
• Más grande es mejor.
• Es demasiado complicado para que la gente entienda.
• La gente de ese grupo étnico no quiere socializar.
• Lo intentamos antes y no funcionó.
• Para motivar a la gente, es necesario asustarla sobre las consecuencias de la inacción

Es bueno examinar cualquier idea para pensar en nuevas. Si se cambian algunos prejuicios, podrían surgir algunas sorpresas agradables. Digamos, por ejemplo, que uno se cuestiona la idea de que la gente no se involucra porque son apáticos. A partir de eso, se puede explorar las alternativas. Tal vez no se involucren porque no se sienten bienvenidos. Si fuera así, se pueden crear maneras de ayudar a que la gente sienta que tienen algo que contribuir y que se desea y necesita su ayuda.

Superar la desesperanza

La gente a menudo lo pasa mal al ser creativos y pensar en posibilidades nuevas porque se sienten desesperanzados o desanimados. A veces ni estamos enterados a un nivel consciente que este sentimiento de desesperanza nos frena a pensar creativamente. En vez de ello, sólo creemos que no nos importa o que nada es posible, entonces concluimos que no deberíamos invertir esfuerzos en intentar algo.

Si  uno sospecha que la desesperanza lo frena a pensar creativamente, se puede probar hacer lo siguiente:

• Conseguir un amigo que escuche mientras se generan ideas sobre las posibilidades. Cuando se está generando ideas, se debe dejar que el cerebro piense en ideas diferentes rápidamente, así no se censura los pensamientos. No se debe permitir que esos sentimientos de desánimo interrumpan el pensamiento.
• Decirle a un amigo que se siente desesperanzado. ¿Hubo algún evento especial que nublara su pensamiento? ¿Le pasó algo en su vida personal que le impidió pensar ideas temerarias? ¿Hubo algo sobre la sociedad en general que lo hizo sentirse pasivo? Cualquiera que haya sido la experiencia, si se le puede decir a alguien lo que pasó, es posible curarse y desarrollar una perspectiva nueva que ayude a volver a pensar en posibilidades.

Tener valentía

Para ser creativo, se debe tener valor. Es necesario atreverse a pensar de forma distinta a los demás.

Todos sabemos lo que era ir a la escuela y tener que pensar y actuar dentro de los límites de lo que nuestros maestros pensaban que era apropiado. Todos hemos tenido experiencias, cuando chicos, de que nuestras ideas creativas y maravillosas fueran denigradas por los adultos.

Habiendo tenido esas experiencias, no es sorprendente que nos acostumbremos a pensar de forma que otros consideren aceptable. Romper esas costumbres puede ser un desafío. Pensar más allá de los límites prescriptos es un gran acto de valentía. Pensar creativamente es el primer paso para actuar valientemente.

Si se piensa con valentía, es posible que sorprenda lo que pueda pasar.

Ahora ya se tienen los métodos para descubrir y crear posibilidades. En esta sección, hablaremos de  cómo un grupo puede ayudar a encontrar posibilidades aun mejores y más rápidamente que si se hace individualmente.

¿Cómo usar un grupo para descubrir y crear posibilidades?

Cuanta más gente piense junta, más posibilidades se pueden desenterrar. Cuando la gente se reúne, a menudo se inspiran mutuamente a pensar en nuevas direcciones. A la gente le surgen más y mejores ideas en un grupo que cuando trabajan por su cuenta.

Existen  muchos métodos para generar ideas en grupos. A continuación se encuentran algunos:

Discusión

 ¿Qué podría ser mejor que una buena discusión de las de antes o una charla entre amigos, vecinos o compañeros de trabajo? Algunas de las mejores ideas se producen cuando la gente se reúne y charla.

 A veces un poco de estructura puede ayudar a que surjan más ideas; a veces la gente funciona mejor sin mucha estructura. ¿Cómo es el grupo con el que se trabaja? ¿Cuánta estructura sería la mejor para el grupo?

Uno de los principales desafíos de una discusión de grupo es lograr que la gente más callada hable y no dejar que los otros dominen. Hay varias maneras de estructurar una discusión para ayudar con esto. Una forma es tener una pauta de que todos en el grupo deberían hablar una vez antes de que alguien hable por segunda vez.

 Lluvia de ideas

La lluvia de ideas es una forma comprobada y verdadera de sacar ideas en un grupo. El método es simple. Se plantea un problema y se formula una pregunta. El facilitador se para delante del salón con algún papel de prensa o un pizarrón. La gente del grupo dice cualquier idea que le venga a la mente. Ninguna idea es demasiado extravagante. El facilitador anota las ideas. Nadie comenta si las ideas son buenas o malas y no hay discusión sobre ellas. La gente sigue produciendo todo tipo de ideas por un período de tiempo.

La lluvia de ideas funciona porque una idea estimula a otra y porque nadie juzga las ideas que se generan. La discusión, el análisis y la selección de ideas vienen después. Esto les permite a los participantes pensar sin preocuparse de ser juzgados. Ayuda a que la gente reduzca sus propios mecanismos de censura para que puedan surgir nuevas ideas.

Anotar ideas

 Anotar ideas es especialmente útil para las personas a quienes les gusta escribir. También ayuda a mucha gente a generar y comentar ideas en poco tiempo.

Los grupos grandes deberían dividirse en pequeños grupos de cinco o seis. Se presenta un problema o se formula una pregunta. Cada persona escribe su respuesta en su propia libreta. Después cada persona pone su libreta en el medio del grupo. Luego, todos toman la libreta de otro y comentan sobre la idea. Siguen haciendo esto hasta que todos los del grupo hayan comentado sobre la idea de todos. Todas las ideas se discuten o se resumen en un informe durante o después de la reunión.

Grupos de apoyo

 Reunir gente que tenga las mismas metas e intereses en común puede producir todo tipo de posibilidades. La gente que enfrenta los mismos problemas, al estar junta, puede ganar perspectiva para entender esos problemas. La gente puede ver que no son los únicos que enfrentan una dificultad, y entonces pueden dejar de culparse por el problema. Esto ayuda a la gente a sentirse libre y buscar soluciones.

Reunir gente

El solo hecho de mezclar gente nueva puede revelar posibilidades que no eran aparentes previamente. La gente puede encontrar que por el hecho de vivir en la misma comunidad, tienen mucho en común.

Si la gente de organizaciones e intereses diferentes se reúnen a discutir o en un evento social, se forman nuevas relaciones. Esas relaciones se tornan suelo fértil para que surjan las ideas.

Hemos esbozado algunos métodos y medidas diferentes para descubrir y crear posibilidades. ¿Cuál es el próximo paso? Es necesario continuar leyendo.

¿Cómo elegir entre todas las posibilidades?

Ahora que se ha pensado en todas las posibilidades, ¿qué hacer con ellas? ¿Cómo decidir cuál es la posibilidad en la que se deben invertir tiempo y recursos?

Elegir qué camino seguir es a veces un proceso doloroso. Elegir una posibilidad a menudo significa tener que desechar otra. Si se decide expandir el centro juvenil este año, puede significar que el programa de tutorías tendrá que esperar. Sin embargo, una vez que se tome una decisión clara, se está libre para procurar esa meta sin reservas.

Para poder tomar una decisión, se tienen que considerar muchos factores. Por ejemplo, puede necesitarse evaluar si es posible recaudar fondos para agrandar el centro juvenil. Se puede tener que decidir si la coordinación es correcta. Considerar todos los factores cuidadosamente mejorará las posibilidades de triunfar una vez que se empiece a trabajar hacia el objetivo planteado.

A continuación se encuentran algunos criterios que podrían ayudar a descartar las posibilidades y decidir cuáles perseguir. Algunos de estos criterios pueden no aplicarse a todos los proyectos. Se deben usar solo los que sean útiles:

¿Qué posibilidades acarrearán los resultados más deseados?

• Esto puede parecer obvio, pero se necesitan elegir ideas que vayan a cumplir los objetivos y consigan los resultados que se desean. ¿Qué posibilidad logrará eso para el  grupo u organización?

¿Cuáles son las posibilidades que probablemente triunfarán?

• Al elegir posibilidades, se tiene que considerar si es probable que el esfuerzo tenga éxito y también cuánto se tiene que perder si no funciona. Para algunos intentos, no habrá nada que perder al probar algo. Para otros, la pérdida puede ser enorme.
• Una vez que se estime el monto de las pérdidas y las ganancias, se tiene que equilibrar con la importancia de la iniciativa y de todos los demás beneficios posibles. Después se puede decidir si el riesgo vale la pena.
•  Se debe considerar también la historia de la organización. Si el grupo no tiene muchos antecedentes o si necesita una victoria en este momento, entonces se debería elegir la opción con la menor probabilidad de riesgo. Sin embargo, si se tiene un grupo fuerte con un buen historial y se puede absorber una posible pérdida, ese es un argumento a favor de la opción más riesgosa o menos segura.
• Muchas veces los grandes riesgos valen la pena. Durante el Boicot de de Montgomery (una protesta contra la segregación de personas de color y blancos en los autobuses públicos en Estados Unidos), miles de afroestadounidenses arriesgaron sus trabajos y a veces sus vidas para asegurar sus derechos. Después del boicot  era obvio que su trabajo lo valía, pero antes de que comenzara nadie podía predecir lo que sucedería.
• Está bien arriesgar y perder, sin embargo, si se conoce el riesgo que se está enfrentando, es posible prepararse para esa posibilidad. Se puede tener listo un Plan B o tener un salvavidas a mano por si se necesita.

¿Cuáles son las posibilidades en las que el grupo está más interesado o por las que está más apasionado?

• Una gran idea no puede ir a ningún lado sin pasión e interés. Al asumir un proyecto nuevo debe haber entusiasmo para impulsar el trabajo que se tiene por delante.

¿Qué posibilidades tienen el mayor compromiso organizativo?

• ¿La gente está comprometida con este proyecto? Si no, ¿se los puede conquistar? ¿Entienden cuánto tiempo les llevará y lo que necesitarán contribuir? ¿Están realmente listos para aceptar el desafío?

¿Qué posibilidades tienen el mayor potencial de beneficios derivados?

• A veces los beneficios adicionales son tan importantes como su objetivo principal. Por ejemplo, se puede considerar si el proyecto atraerá a nuevos partidarios a la causa. ¿El proyecto le dará al grupo una posición positiva en la comunidad? ¿Podría abrir otras puertas? Todos los beneficios adicionales, indirectos pero igualmente importantes, deberían considerarse al elegir una iniciativa.

¿Se tienen los recursos para realizar una posibilidad?

• Se quiere triunfar, ¿no es cierto? Es mejor evaluar por adelantado si el grupo u organización tiene la gente, el dinero, el tiempo, el poder político y otros recursos necesarios para completar la iniciativa con éxito. Si no, ¿los recursos pueden reunirse? Evaluar los recursos por anticipado es importante para decidir qué posibilidades buscar.

¿Los factores externos son favorables fuera de la propia organización?

• ¿La gente en la comunidad está interesada en el tema? ¿Hay apoyo afuera de la organización? ¿Los políticos locales están dispuestos a ayudar, por lo menos con buena intención, aunque no sea suministrando fondos? ¿La coordinación para esta iniciativa es la correcta?

¿De qué posibilidades se aprenderá más?

• Si se puede aprender mientras se trabaja en algo, esto hará que la organización sea más especializada y poderosa. El aprendizaje volverá a la organización y los participantes más fuertes para el próximo desafío.

Para resumir

Ya se ha pasado por el proceso de limitar y elegir las posibilidades. ¿Hay entusiasmo por lo siguiente? A medida que se adelanta en  la aventura, es probable que surjan muchas posibilidades. Es necesario mantener los ojos abiertos; nunca se sabe lo que podría aparecer.

Los seres humanos son sorprendentes en todo lo que se pueda imaginar y realizar. Nuestros avances tecnológicos son sólo una pequeña parte de lo que podemos crear. Lo que la gente puede hacer como líderes comunitarios tiene el potencial para construir el tipo de sociedad en la que todos ansiamos vivir.

Empezar por uno mismo:

Se ha probado…

___Escribir un diario.

___Escribir un diario de sueños.

___Conseguir alguien que escuche.

__Disponer de un tiempo regular durante el día para enfocarse en crear posibilidades nuevas.

___Llevar un cuaderno o un pequeño grabador consigo.

___Dibujar o garabatear.

___Trotar, caminar o hacer cualquier otra forma de ejercicio.

___Hacer una pausa.

___Tomar tiempo para descansar.

Otros pasos para descubrir y crear posibilidades

Se ha…

___Recopilado información sobre la comunidad.

___Escuchado a la gente.

___Entablado  relaciones con la gente de la comunidad.

___Pensado en el futuro.

___Investigado qué recursos existen dentro de la comunidad.

___Investigado qué recursos hay fuera de la comunidad.

___Examinado viejas ideas.

___Desafiado la desesperanza.

___Sido valiente al pensar.

Usar un grupo para descubrir y crear posibilidades.

Se ha probado…

___Una discusión grupal.

___Una sesión de lluvia de ideas.

___Una sesión de escritura de ideas.

___Un grupo de apoyo.

___Una reunión de gente diferente.

Elegir entre todas las posibilidades.

Se ha considerado…

___Qué posibilidades acarrearán los resultados más deseados.

___Cuáles son las posibilidades que probablemente triunfarán.

___Cuáles son las posibilidades en las que el grupo está más interesados o por las que está más apasionado.

___Qué posibilidades tienen el mayor compromiso organizativo.

___Qué posibilidades tienen el mayor potencial de beneficios derivados.

___Si se tienen los recursos para realizar una posibilidad.

___Si los factores externos son favorables fuera de la propia organización.

___De qué posibilidades se aprenderá más.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué tipos de necesidades tienen las personas?

• ¿Por qué el líder debería tratar de comprender las necesidades de las personas?

• ¿Cómo puede un líder comprender mejor las necesidades de las personas?

En secciones anteriores de este capítulo, hemos discutido la visión del líder: cómo la desarrolla y cómo la comunicará a sus seguidores. Compartir la visión es ciertamente una parte importante del liderazgo. La gente sigue a las personas en las que puede creer, en quienes confía para que los ayude a lograr sus metas.

Pero, ¿cuáles son esas metas? ¿Qué quiere la gente de un líder? ¿Qué necesitan o qué piensan que necesitan?

Entender las respuestas a estas preguntas es otra hebra del tapiz del liderazgo efectivo. Este entendimiento es también inseparable de otras cualidades del liderazgo que discutimos en otro punto de este capítulo. Por ejemplo, informará la visión del líder y después le mostrará la mejor manera para inspirar a los seguidores. Por último, un entendimiento (y respuesta) atento a las necesidades de los seguidores puede resultar en fuertes relaciones con un grupo de gente comprometida y en el éxito final, en más formas de las que el líder pudiera haber imaginado.

Por la importancia de este tema, esta sección se enfocará completamente a entender lo que la gente necesita y quiere de un líder y la organización. Las próximas secciones en este capítulo se basarán en este conocimiento, incorporándolo como parte de la base de una fuerte relación entre el líder y sus seguidores.

Más específicamente, en esta sección veremos algunos de los tipos generales de necesidades de las que el líder debería estar enterado. Después discutiremos en mayor profundidad por qué es importante para un líder en particular estar consciente de las necesidades de la gente. Finalmente, veremos algunas formas específicas de cómo entender mejor las necesidades de las personas a las que el líder desea servir.

Si eso tiene sentido para usted, entonces comencemos.

¿Qué tipos de necesidades tienen las personas?

Todos sabemos lo que son las necesidades- cosas que nos hacen falta, que necesitamos por alguna razón. Son similares a los deseos, y en realidad, para los que hacemos trabajo comunitario, ambas se superponen bastante. Si queremos que alguien haga algo por nosotros, por ejemplo, esa persona puede decir que necesitan algo a cambio. Un secretario podría querer dinero extra si uno quiere que trabaje horas extra. Una periodista podría necesitar que se le asegure que se le dará la “primicia” en las actividades futuras si ella hace un trabajo excelente esta semana. Y de este modo, ya que esta sección se titula apropiadamente “Comprender las necesidades de las personas”, es importante darse cuenta de que un buen líder entenderá también lo que la gente simplemente quiere.

También hay una cantidad de distintos tipos de necesidades, ya sea para la comunidad  total o para los  individuos, de las que el líder debería estar consciente. Éstas pueden dividirse en cinco categorías generales. Veámoslas una por una:

 Necesidades comunitarias a gran escala

¿Qué necesita la comunidad, en general, para promover su bienestar? Por ejemplo, ¿hay necesidad de vivienda asequible? ¿Es acabar con la violencia juvenil lo que la comunidad quiere ver? ¿Mucha gente de la comunidad necesita trabajo –o mejores empleos?

A veces entender lo que una comunidad necesita es obvio para todos. Si ha habido un terremoto, por ejemplo, hay una necesidad inmediata de comida, agua y vivienda para la gente cuyos hogares fueron afectados.

Sin embargo, muchas veces, las necesidades de una comunidad no son claras. Por ejemplo, podría haber muchas necesidades compitiendo, por lo tanto el grupo comunitario no sabe qué debería hacer primero. O, a menudo, no hay disponibilidad de información completa y las organizaciones y sus líderes se quedan tratando de entender lo que es necesario, pero sin tener todos los datos.

Como este es un tema muy complicado, lo tocaremos en esta sección de la Caja de Herramientas Comunitarias. Se puede encontrar más información sobre las estrategias para entender las necesidades de la comunidad.

Necesidades causales o de raíz

Éstas son las “necesidades reales”- las causas subyacentes o las que podrían ser las necesidades más obvias. Por ejemplo, si un niño llega a la sala de emergencias con tos convulsa, su necesidad inmediata (y la de su comunidad) es recibir atención médica para que pueda mejorarse y no esparcir la enfermedad a otros. Sin embargo, la raíz sería su necesidad de estar inmunizado. Volviendo un paso atrás, los funcionarios de salud pública podrían decir que se necesita una campaña de inmunización en la comunidad si hubiera un gran número de niños que no han sido vacunados adecuadamente.

Otro ejemplo, tomemos el caso de una comunidad con un alto índice de embarazo de adolescentes. Una coalición podría decir que existe la necesidad de disminuir el índice. Pero ¿qué se necesita para que eso pase? Por ejemplo, ¿se necesita un mejor acceso a los anticonceptivos? ¿Se necesita que los jóvenes estén más supervisados en sus actividades o darles una mejor educación sexual en la escuela?

Obviamente estas necesidades son más difíciles de entender. No son siempre aparentes y, a veces, parece que hubiera varias causas de raíz que un grupo debería considerar.

Necesidades informativas

Aquí simplemente nos referimos a la necesidad de tener conocimientos e informes básicos. Éstas son algunos de las necesidades más simples que un líder tiene que entender y responder. Por ejemplo, ¿los miembros saben cómo dirigir una reunión? ¿Escribir una carta? ¿Los miembros de la comunidad tienen suficiente información sobre los candidatos para votar de forma inteligente en las próximas elecciones?

Otra razón por la que estas necesidades son relativamente fáciles de tratar es que a la gente le resulta fácil hablar de ellas. Otras necesidades podrían ser más difíciles de mencionar. Por ejemplo, es muy raro que un voluntario le diga al líder de la organización: “Siento que no me valoran. Necesito que me diga cuánto significo para esta organización”, aunque en realidad muchos voluntarios se hayan sentido así alguna vez. Es más fácil que un voluntario diga: “Claro, estaría interesado en ser consejero de las mujeres del refugio, pero nunca lo he hecho. ¿Me puede enseñar cómo hacerlo?

Necesidades físicas

Éstas son las necesidades que se pueden ver; las cosas que se pueden tocar físicamente. Satisfacer estas necesidades, porque ser muy concretas, puede dar un sentido tangible de realización. Algunos ejemplos de estas necesidades incluyen:

• Más dinero para la organización
• Más personal o voluntarios
• Mejor iluminación para la comunidad
• Más hogares seguros para los huérfanos

Necesidades personales

Finalmente, existe la necesidad de aprecio, comprensión, cuidado personal, etc. La mayoría de los miembros de las organizaciones de base están ahí (ya sea como miembros del personal o como voluntarios) por razones que tienen poco o nada que ver con el dinero, como por ejemplo, el compañerismo, el logro personal y entre otras. Son necesidades menos tangibles pero es de igual importancia que sean cumplidas si se quiere que la organización y sus objetivos prosperen.

Antes de continuar, es importante recordar que los líderes también tienen necesidades. Son tan humanos como otros miembros de nuestra organización. Como líderes, sin embargo, puede que no tengan la libertad de apoyarse en otros miembros de la organización. Tienen que encontrar otros lugares para satisfacer algunas de sus propias necesidades.  Es importante que los líderes cuiden sus necesidades como también las de otros en la organización.

¿Por qué el líder debería tratar de comprender las necesidades de la gente?

Probablemente ya se tengan claras muchas de las ventajas de comprender lo que la gente necesita y quiere. Sin embargo, para complementar esa información, le daremos un vistazo a las ventajas principales.

• La identificación de las necesidades obvias y la respuesta a ellas hacen que el grupo prosiga hacia metas deseadas y compartidas. Hay un sentido de propiedad entre los miembros – todos queremos lo mismo y trabajamos juntos para conseguirlo.
• Alcanzar esas metas puede crear un sentimiento de deber cumplido entre los miembros del grupo.
• Este sentimiento de cumplimiento (y tener la sensación de ser una parte real y necesaria del éxito) fortalecerá las conexiones individuales con el grupo e incrementará la probabilidad de que el grupo tenga éxito en esfuerzos futuros.
• Todo esto servirá para mantener alto el ánimo del grupo.
• Finalmente, reforzará la creencia de los miembros del grupo en el líder. Un líder que ha demostrado que entiende y trata de satisfacer las necesidades de los miembros de su grupo es más probable que tenga un grupo que también tratará de satisfacer sus necesidades.

¿Cómo puede un líder comprender mejor las necesidades de las personas?

Hay muchos métodos que se pueden usar para que un líder entienda las necesidades de los individuos, de la organización y de la comunidad en general. Sin embargo, la idea principal detrás de todo es que el líder planifique la mejor manera de pedir comentarios (retroalimentación) y de hacerlo algo normal en la vida diaria de la organización. Esto podría incluir oportunidades formales ocasionales (por ejemplo, mensuales) para obtener información, las cuales pueden ser complementadas con comentarios más informales recogidos diariamente.

Por supuesto que el líder no necesita recolectar la información por sí mismo (aunque probablemente sea una buena idea hacer algo). Cierta parte de esta “recolección de información” puede delegarse a otros formal o informalmente.

Aquí  la idea central es que poder enterarse de lo que la gente piensa y necesita depende de la confianza. La gente necesita confiar en que no se le criticará o gritará o que al hablar no están arriesgando perder el empleo. Todos sabemos que esto sucede. Una estrategia preferida es mantener la boca cerrada, aun en organizaciones bastante abiertas. Esto puede ser verdad por una cantidad de razones, pero una de ellas es el riesgo que implica “destaparse”.

Más que esto, la gente necesita sentir que hay una posibilidad real de que resulte algo bueno al decirle a su líder lo que ésta necesita. Si alguien sabe que sus necesidades son imposibles de satisfacer o si cree que simplemente serán ignoradas, entonces hay un miedo real de que la apatía se interponga en el camino de lo que podría ser una sugerencia muy útil. Los pensamientos de “¿Para qué molestarme?” necesitan una respuesta inmediata: “Porque si abro la boca, puedo realmente cambiar las cosas”.

Un esfuerzo persistente y atento es necesario para que el líder reciba los comentarios que quiere y necesita. Una vez más, la confianza es lo básico en el proceso; el líder necesita establecer e institucionalizar un ambiente organizativo confiable. Si no se confía en el líder, los métodos informales no funcionarán bien y los formales es probable que no funcionen. Sin embargo, en una atmósfera de confianza, la gente tiene más posibilidades de expresar lo que pasa por su mente. A veces lo hace de forma espontánea y en muchos momentos y lugares no institucionalizados, ¡ya sea que se les haya pedido hacerlo o no!

Este capítulo gira alrededor de la idea de liderazgo, por lo cual las ideas de cómo entender las necesidades de los otros se discuten aquí primariamente desde esa perspectiva. Sin embargo, deberíamos mencionar en este punto que no es el líder de una organización quien puede y debería tener un rol activo en identificar y entender las necesidades de otros. La gente que tiene roles mucho menos formales pueden tener una muy buena idea de lo que está pasando, y pueden ser las personas indicadas para hablar sobre lo que está sucediendo y lo que debería suceder. Puede que sea mejor de ese modo, ya que así más personas se vuelven “encargados” del bienestar del grupo.

El líder efectivo no sólo debería tener un buen entendimiento de las necesidades de un grupo, sino que debería ser abierto y alentar a otros para que identifiquen las necesidades individuales y grupales.

Veamos ahora algunas formas específicas para que los líderes (¡y otros!) puedan entender mejor lo que la gente necesita:

Preguntarle a la gente lo que necesita.

Cuando se quiere saber algo, no hay nada que reemplace preguntarle a la gente – y después real y completamente escuchar sus respuestas y no simplemente lo que se quiere oír. Hay diferentes maneras de preguntarle cosas a la gente dependiendo de la información que se quiera obtener. Algunas incluyen:

• Las encuestas de evaluación de necesidades son particularmente una buena forma de descubrir las necesidades de grandes grupos de personas, como residentes de un gran vecindario.
• Los grupos de discusión son una buena manera de averiguar las necesidades de un grupo específico en relación con un tema en particular. Por ejemplo, una organización podría mantener un grupo de discusión sobre las necesidades educativas de los adolescentes en un barrio determinado, o con mujeres mayores sobre sus necesidades médicas.
• Las entrevistas formales son otra forma de preguntarle a la gente cuáles son sus necesidades.
• Las conversaciones en persona a veces son modos excelentes de preguntarle a la gente, de una manera menos formal, lo que necesitan. Una conversación casual en el pasillo o mientras se toma un café puede dar una excelente idea sobre lo que le pasa a los otros en la organización.
• Un buzón de sugerencias o una lista de deseos en un área que sea fácil de acceder para todos, le ofrece a la gente la oportunidad de hacer sugerencias y pedidos de una forma anónima. Esto puede ser particularmente útil en una organización muy grande donde la gente no se conoce mucho y los niveles de confianza y comodidad pueden no ser tan elevados como en organizaciones más pequeñas.

Es necesario advertir que estas diferentes técnicas para identificar las necesidades no funcionarán igual para cada una de las cinco necesidades enumeradas al principio de esta sección. Por ejemplo, no se esperará probablemente que una encuesta de evaluación de necesidades revele demasiado sobre las necesidades personales. De igual modo, mantener una buena relación con otras personas en la organización podría no indicar mucho sobre las necesidades causales o de raíz, ya que esto a menudo requiere un tipo de análisis más formal y cuidadoso. Se debe elegir cuidadosamente el método que tenga mejores probabilidades de conseguir la información que se desea, para diferentes situaciones.

Puede ser también de ayuda usar más de una técnica para obtener información. Por ejemplo, el grupo podría realizar una encuesta de evaluación de necesidades para descubrir qué quieren los miembros de la organización y usar la información obtenida en la encuesta en siguientes conversaciones casuales con los miembros.

Otra consideración importante es el número de gente cuyas necesidades y preocupaciones se está interesado en aprender. Si se tiene un grupo muy pequeño, se podría hablar con todos sobre sus puntos de vista. Sin embargo, si se quiere saber lo que piensan las 20.000 personas de la comunidad, esto no va a ser siempre posible.

Si se da esta situación en la que no se les puede preguntar a todos cuáles son sus necesidades, se debe tratar de decidir quiénes son las mejores personas para preguntárselo. Estas personas pueden ser los “informantes clave” –de los que se obtuvo información confiable en el pasado – o de otra comunidad o de líderes de opinión. La experiencia es lo que enseña a saber a quién dirigirse. Por lo general después de haber trabajado con una organización por mucho tiempo, se sabe a quién recurrir para averiguar lo que pasa – lo que se habla en la calle o detrás de cámaras.

Sin embargo, si no sabe quién tiene las noticias de primera mano, también se le puede preguntar a la gente sobre eso. Es particularmente importante cuando se es el líder oficial de un grupo (el director o el gerente de proyectos, por ejemplo) o un extraño en la compañía, averiguar tan rápidamente como sea posible a quiénes ven los demás como líderes no oficiales.

Una advertencia: Se debe tener cuidado al elegir a los “informantes clave” u otros líderes de opinión que serán los que representarán de manera honesta lo que necesita la mayoría de la gente. Decidir escuchar a ciertas personas ya sea primariamente o completamente, puede producir cierta parcialidad – se puede escuchar solamente lo que piensan unas pocas personas en vez de la opinión de la mayoría.

Mantener buenas relaciones.

Si la gente se siente cómoda con un líder, se acercará y le dirá lo que se necesita (¡incluso si el líder quiere oírlo o no!). Algunas de las cosas más importantes que puede hacer un líder para formar y mantener relaciones son:

• Construir relaciones personalmente. Afortunada o desafortunadamente, no hay atajos. Enviar boletines ayuda a mantenerse en contacto con muchas personas, pero eso no sustituye el llegar a conocer a la gente con la que se trabaja.
• Ser amigable y hacer contactos. Esto parece evidente, pero en realidad, una palabra amistosa o una  sonrisa pueden hacer feliz a alguien. Es necesario tratar de encontrar algo en común – todos queremos tener conexiones íntimas con otros humanos
• Preguntarle a la gente. A las personas les encanta hablar sobre ellos y sobre lo que piensan. Si se les pregunta acerca de sí mismos y después se toma tiempo para escucharlos atentamente, pueden convertirse en amigos permanentes.
• Contarle a  la gente sobre uno. La gente no confiará a menos que uno esté dispuesto a confiar en ella. Es necesario contarles acerca de lo que a uno genuinamente le importa y lo que piensa.
• Ir a lugares y hacer cosas. Cuando le preguntaron a un ladrón por qué asaltaba bancos, contestó “Porque es donde está el dinero”. Si uno quiere hacerse de amigos, tiene que ir adonde  ellos están: picnics, conferencias, eventos, recaudaciones, fiestas, recreos, juegos de bolos, partidos, ventas, etc.
• Aceptar a la gente como es. No se tiene que estar de acuerdo con la gente todo el tiempo para establecer una relación con ella. A nadie le gusta que se le juzgue.
• Ser persistente. La gente a veces es tímida y desconfiada. Toma tiempo ganarse la confianza. Generalmente puede establecerse una relación si uno se adhiere a ese principio.
• Invitar a la gente a que se involucre. La gente quiere ser parte de algo grande. Muchas personas están buscando una oportunidad de conocer a otros con quienes compartan objetivos comunes. Lo peor que puede pasar es que la gente se sienta halagada por ser invitada a participar en una iniciativa.
• Disfrutar de  la gente. Si una persona disfruta de la gente honestamente, otros se sentirán atraídos por esta actitud. La gente querrá estar alrededor de ella.

Hacer investigaciones propias.

Esto es cierto particularmente si está tratando de identificar las necesidades comunitarias o causales. Es necesario buscar datos, estudios que otras personas hayan hecho en la comunidad y otra información. También es necesario comparar: ¿cuán estrechamente relacionados están lo que la gente piensa y las necesidades de la comunidad respaldadas por las estadísticas? Por ejemplo, los miembros de la comunidad podrían indicar en una encuesta de evaluación de necesidades que piensan que se necesitan agentes de policía adicionales para disminuir el índice de delitos en la comunidad. Sin embargo, cuando se ven los datos concretos se encontrará que otras comunidades similares, en realidad, tienen menos policías, pero un índice de criminalidad menor. El problema – la necesidad – en la comunidad es diferente a lo que la gente percibe.

A pesar de que llevar a cabo una investigación completa es muy importante para los grupos que tratan de encontrar las necesidades de una comunidad entera, ésta puede reducirse y hacerse en un nivel más casual cuando se quieren saber las necesidades y deseos de los miembros individuales del grupo. Por ejemplo, un jefe puede prestar atención a lo que a los empleados les gusta o no y tomarse el tiempo para aprender sobre sus intereses y sus familias. Aunque esto no es necesariamente una investigación científica, puede ayudar mucho para entender lo que los miembros del grupo quieren. Por ejemplo, si el líder de una organización sabe que muchos voluntarios tienen hijos pequeños, podría considerar proveer un servicio de guardería para las ocasiones en que haya muchos voluntarios trabajando juntos.

Hacer conexiones entre la gente, la labor y la comunidad en general.

Esto es importante no sólo para entender las necesidades sino también para satisfacerlas. Por más que estemos atrapados en nuestro trabajo y nuestras relaciones, existimos en conexión con el mundo real. Estamos influenciados y moldeados por fuerzas diferentes. Un líder inteligente aprenderá a conectar las cosas que ve y escucha en diferentes etapas de su vida: en las noticias, en la escuela de su hija o en el trabajo. Al ver a la comunidad primero en problemas comunitarios, las necesidades y las soluciones ocurrirán cuando menos se las espere.

Por ejemplo, tal vez la organización esté interesada en empezar un programa extracurricular para ofrecer actividades seguras para los niños después de la escuela, pero al director del programa le resulta difícil idear actividades. Entonces, ve una historia en las noticias sobre los cuentistas nativo-americanos. Se le ocurre hacer que los narradores de cuentos de culturas diferentes vayan una vez a la semana a las instalaciones, y les den así a los alumnos algo divertido que hacer y que les enseñe el respeto por otras culturas.

Ser accesible.

Es esencial que el líder esté disponible y sea accesible. El líder debería estar en escena, por lo menos parte del tiempo, y no siempre en reuniones de negocios, en congresos fuera de la ciudad o escondido en una oficina. El líder necesita recorrer el lugar, levantar el auricular, hablar con la gente en los pasillos. Al estar el líder disponible y ser accesible (y al demostrar una actitud servicial), los miembros desarrollarán confianza en él. Entonces estarán propensos a abrirse mucho más libremente.

Institucionalizar el proceso de recibir retroalimentación proveniente de los miembros del grupo.

Es decir, encontrar una forma de recibir comentarios constante y honestamente, que funcione bien en la organización y luego crear un modo para asegurar que eso siga pasando.

¿Cómo conseguir esa retroalimentación? Algunas formas generales para hacerlo incluyen:

• Controles informales regulares con los miembros
• Programar un tiempo para una sesión de comentarios formal al final de las reuniones. ¿Cómo creen todos que salió la reunión? ¿Qué pensó la gente?
  • Hay dos variantes básicas de esto que se podría considerar usar. La primera es usar lo que a veces se le llama “técnica plus-delta”. Al final de una reunión, el facilitador les pide a los miembros que hagan una lista de las cosas que les gustaron acerca de la reunión y también las que se deberían mejorar o cambiar. Éstos son, respectivamente, los pluses y los deltas. Se anotan y se deberían usar como retroalimentación correctiva para la próxima reunión. Una técnica similar se puede aplicar también a los eventos, no sólo a las reuniones regulares.
  • Se podrían tener también formularios para comentarios escritos para llenar al final de la reunión. No tiene por qué ser largo, o complejo; unas cuantas preguntas simples podrían resolver el problema. Una ventaja de éstos es que pueden ser anónimos; la gente probablemente dé su opinión verdadera de lo que ha pasado incluyendo las opiniones negativas o críticas que no se hubieran sentido cómodos de manifestar en voz alta.

Para ver un ejemplo de formulario de comentarios, se puede consultar las Herramientas.

• Programar una reunión completa, de forma ocasional pero regular, para dar retroalimentación. Una escuela del noroeste de Estados Unidos, por ejemplo, realizaba “reuniones generales de personal”. Se hacían mensualmente y todos estaban invitados. El coordinador hacía unos pocos anuncios de apertura, luego se inauguraba la sesión. Todos los que trabajaban ahí., desde los administradores superiores hasta los guardias, podían comentar sobre cualquier tema que se les ocurriera, y muchos así lo hicieron. No sólo se expresaron comentarios útiles, sino que estas reuniones también sirvieron para construir el espíritu de la organización. Y no fue sorprendente que el coordinador (el líder oficial aquí) se ganara el respeto por celebrar esas reuniones e inaugurar el proceso.
• Otra variante que es usual en organizaciones más grandes consiste en que el líder disponga de un horario de oficina regular que esté abierto a todos. Por ejemplo, en Massachusetts, el ex-Gobernador Weld solía tener horario de oficina ciudadano. En teoría, cualquiera podía llamar y concertar una cita y pasar unos pocos minutos contándole al gobierno lo que tenía en mente.
• Finalmente la organización podría considerar el uso de retiros, los cuales son formas más largas y extensas de recibir retroalimentación detallada.

Para resumir

Una de las responsabilidades más importantes de un líder es comprender las necesidades de los que lo rodean – tanto la gente con la que trabaja y la comunidad a la que sirve. Entender las necesidades de su personal y de los voluntarios lo ayudará a levantar el espíritu y alcanzar metas compartidas, mientras que entender las necesidades de la comunidad es un primer paso crucial para dirigirlas. Para entender las necesidades de las personas el líder tiene que preguntar cuáles son y luego estar preparado para actuar en base a los que la gente le diga. ¡El personal – y la comunidad se lo merecen!

Herramienta#1: Formulario de comentarios de los participantes

Al final de la reunión, el facilitador puede pasar las hojas siguientes para que los participantes a la reunión las llenen anónimamente, en un esfuerzo de recibir ideas y sentimientos honestos de los participantes a la reunión.

                              Formulario de comentarios de los participantes

Fecha de la reunión:

En general, ¿cuán útil le resultó la reunión?

¿Qué le gusto más de la reunión?

¿Qué le gusto menos de la reunión?

¿Se dedicó el tiempo apropiado a cada tema? Si no, ¿qué temas llevaron más tiempo? ¿A cuáles no se le dio suficiente tiempo?

¿Qué debería ser diferente en las reuniones futuras?

Comentarios adicionales:

Agradecemos su ayuda y su retroalimentación acerca de la reunión de hoy. El facilitador revisará las preocupaciones presentadas en estas hojas de comentarios y les enviará una carta a todos los participantes dentro de dos semanas.

___Se comprende que las necesidades son cosas que se requieren por alguna razón.

Se sabe cuáles son los diferentes tipos de necesidades:

___Necesidades de gran escala

___Necesidades causales o de raíz

___Necesidades informativas

___Necesidades físicas

___Necesidades personales

Se entiende por qué el líder debería tratar de entender las necesidades de las personas:

___Hacer que el equipo continúe moviéndose hacia metas compartidas y deseadas.

___Crear un sentimiento de deber cumplido entre los miembros del grupo.

___Fortalecer las conexiones individuales con el grupo e incrementar la probabilidad de éxito.

___Levantar el ánimo.

___Reforzar  la creencia de los miembros del grupo en el líder.

Se puede entender cómo un líder puede satisfacer mejor las necesidades de la gente:

___Le ha preguntado a la gente qué necesita.

___Mantiene buenas relaciones.

___Ha investigado.

___Está constantemente haciendo conexiones entre la gente, su trabajo y la comunidad mayor.

___Es accesible.

___Ha institucionalizado el proceso de recibir retroalimentación de los miembros del grupo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el compromiso?

• ¿Por qué movilizar y mantener el compromiso?

• ¿Cuándo es buen momento para formar y mantener el compromiso?

• ¿Cómo movilizar y mantener el compromiso?

¿Qué es el compromiso?

El compromiso es invisible, pero uno sabe cuando existe. Uno sabe quién está comprometido con un proyecto y quién no. Normalmente podemos identificar a quienes están comprometidos con nuestro grupo u organización, proyecto o iniciativa.

Las personas se comprometen con un grupo organización, o con una empresa, cuando realmente creen que es importante. Se aparecen, continúan y se apegan a ella. A menudo dan algo de sí hasta que se sienten incómodos o deben hacer algunos sacrificios. Se interesan por las metas del grupo y por las personas del grupo.

Las personas muestran su compromiso de diferentes maneras:

• Llegan al lugar temprano para verificar que el proyector y la máquina de café están funcionando.
• Llaman a los miembros del consejo la noche anterior a una reunión para asegurarse de que las personas entiendan lo que está en juego en la próxima instancia crítica de votación.
• Asumen una postura públicamente cuando fuerzas de oposición comienzan a hacer ataques personales al líder de la organización.
• Se quedan hasta más tarde para apilar las sillas y lavar los platos después de que ha terminado el evento.
• Permanecen en el grupo cuando las cosas se ponen difíciles.

¿A quién comprometer con el grupo u organización?

Se desea la mayor cantidad de gente posible. La gente comprometida es un ingrediente esencial para obtener cualquier  meta de la comunidad. Cuantas más personas se tenga, más grande será el dinamismo que se podrá generar para hacer el trabajo.

Al movilizar personas para que se involucren en un esfuerzo comunitario, no se sabe al principio quién va a comprometerse y quién no.  A veces la gente puede sorprendernos. Puede haber una persona callada y tímida que simplemente se ofrezca de voluntario para llenar sobres y que luego se transforme en un dedicado miembro del grupo que inspire a los demás a trabajar. Es necesario recordar que todos tienen el potencial de comprometerse con las metas de la organización. Por lo tanto, cuando alguien aparezca en la puerta ¡hay que estar listo!

¿Por qué movilizar y mantener el compromiso?

El compromiso es la espina dorsal de un grupo u organización. Es lo que le da al grupo su fuerza. He aquí cuatro excelentes razones de su importancia:

• Cuanto más comprometidas estén las personas, más efectivas son en influenciar a otros. ¿Ha notado usted alguna vez como actúan las personas cuando están comprometidas con un conjunto de principios o una meta? Su tono de voz, su postura y sus palabras tienen el poder de mover a los demás. La gente nota cuando alguien habla o actúa con resolución. Si un grupo entero actúa con determinación y compromiso, un gran número de personas le prestaran realmente atención.
• Las personas comprometidas son las que no toman el desaliento en serio – no se rinden. Son el ejemplo para quienes no tienen la confianza o la experiencia para sobrellevar tiempos difíciles y mantenerse firmes esperando las recompensas del éxito.
• Las personas cooperan a un nivel más alto cuando comparten el compromiso. El compromiso promueve la camaradería, la confianza y el interés – las cosas que un grupo necesita para mantenerse en carrera un largo tiempo.
• Si la gente se compromete en un esfuerzo por un periodo del tiempo, aprenderá lo que tiene que saber para ser más eficaz. La gente necesita el tiempo para intentar hacer cosas, cometer errores, y luego pensar en una estrategia que funcione.

¿Cuándo es buen momento para formar y mantener el compromiso?

Todo el tiempo, en cualquier momento. El compromiso no suele ocurrir en un momento determinado. Crece dentro de la gente con el transcurrir del tiempo.

El compromiso surge cuando las personas:

• Trabajan juntas.
• Se sienten exitosas con lo que hacen.
• Toman decisiones en conjunto.
• Resuelven sus problemas.
• Apoyan mutuamente sus liderazgos.
• Se divierten y juegan juntos.
• Superan los obstáculos.
• Se tienen gran estima.
• Se aprecian y respetan mutuamente.
• Se desafían el uno al otro a dar el próximo paso.
• Construyen relaciones.
• Experimentan juntos una victoria.
• Aprenden de los errores y las adversidades.
• Ven a sus líderes como modelos de compromiso.

El compromiso puede disminuir cuando se verifica todo lo contrario: las personas no se comunican bien, no cultivan buenas relaciones ni se apoyan mutuamente, quedan atrapados en conflictos sin resolver, no viven a la altura de sus principios y no ven a sus líderes demostrar compromiso.

A pesar de que el compromiso nace de una forma natural, uno, como líder o miembro del grupo puede promocionar el compromiso en la organización. Se puede inculcar el compromiso en la cultura de la organización. Aunque sea invisible, el compromiso es una cualidad real acerca de la cual se puede hacer algo si así se desea.

¿Cómo movilizar y mantener el compromiso?

¿Cómo formar y mantener el compromiso? ¿Cómo asir esa cualidad invisible y hacerla crecer en una organización?

Primeramente, vamos a pensar por qué la gente se involucra y se compromete con un grupo u organización. Comencemos por nosotros mismos. ¿Por qué estamos comprometidos con un proyecto?

¿Qué es lo más importante para nosotros?

• ¿Las metas del grupo?
• ¿Nuestra visión de lo que es posible?
• ¿Las personas con quienes trabajamos?
• ¿La cantidad de tiempo que hemos invertido en el grupo?
• ¿Nuestro rol en el grupo u organización?
• ¿Lo que hemos aprendido en este grupo?
• ¿La satisfacción que obtenemos haciendo un trabajo significativo?  
• ¿Otros motivos?

Las personas se comprometen con un grupo u organización porque obtienen algo importante de ello. Cuando se les invita a involucrarse, no sólo se les está pidiendo su ayuda, se les está ofreciendo una oportunidad de:

• Trabajar en un tema que es importante para ellos
• Beneficiar a la comunidad
• Conocer y compartir su tiempo con personas que piensan de forma similar
• Expandir sus habilidades
• Ser parte de un equipo
• Aprender a liderar
• Encarar un desafío
• Cumplir con estándares altos
• Lograr algo importante 

Uno puede sentirse orgulloso al invitar a otros a comprometerse con una organización. No se les está imponiendo nada; se les está ofreciendo algo de valor.

Más adelante se encuentran algunas ideas específicas acerca de cómo formar y mantener el compromiso, muchas de las cuales además reforzarán la organización como un todo.

Darle la bienvenida a la gente a la organización

A veces, todo lo que la gente necesita para involucrarse es sentirse realmente bienvenida.  Si no se sienten bienvenidos, se irán pronto. El líder puede dar el ejemplo dando la bienvenida personalmente a todo aquel que atraviese la puerta o pregunte acerca de cómo incorporarse a  la organización o iniciativa. Es necesario hacerles preguntas y conocerlos, hacer que se sientan valiosos. Eso no solamente les da a las personas un sentimiento favorable acerca de la iniciativa y les alienta a participar, sino que también le provee al líder las bases para desarrollar una relación que le ayudará a funcionar como líder y a solidificar el compromiso en el futuro.

Ejemplo:

Una nueva miembro de una organización comunitaria pasó por la oficina del director a saludar. El director se tomó 45 minutos para saber más acerca de ella y conocerla mejor. La nueva miembro se sintió bienvenida y muy pronto se involucró en el comité del programa. Se volvió una miembro activa y comprometida, y algunos años más tarde se volvió la presidenta del consejo directivo.

Se les debe enseñar a todos en la organización a darles la bienvenida a personas nuevas. Es necesario hacer de esto parte de la cultura de la organización. Incluso se podría crear un comité de bienvenida para reuniones abiertas o eventos especiales o se puede armar un sistema de “compañero-mentor”. La gente en la organización comprenderá que dar la bienvenida es un trabajo que se debe tomar en serio.

Ser abierto y claro acerca de la misión, principios y metas de la organización.

Las personas deben de saber a qué se están comprometiendo. Probablemente desean incorporarse a una organización si comparten  principios y metas similares. Es necesario asegurarse de que todos en la organización están familiarizados con su misión, principios y metas.

Como líder,  se debe hablar abiertamente acerca de por qué estos principios y metas son importantes. Si se está trabajando para crear un programa de orientadores para adolescentes de la comunidad, por ejemplo, el líder debe hablar acerca de por qué ese programa es importante para él. Podría decir cuán diferente hubiera sido su vida si un adulto no hubiera comprometido parte de su tiempo y atención a su persona cuando él era adolescente.

Ser modelo de compromiso.

Todo el mundo observa al líder de un grupo o proyecto para ver si está comprometido. Si a él/ella le importa el trabajo, esto se verá en sus actitudes  y acciones. Las personas observarán cómo actúa el líder y le seguirán el paso. Si ellos pueden contar con el líder, probablemente el líder pueda contar con ellos. Si el líder se queda hasta tarde en la oficina para hacer un envío por correo, otros estarán dispuestos a hacerlo también. El compromiso es contagioso.

Por otra parte, si el líder está trabajando tan duro que se encuentra exhausto y siempre descontento, las personas también lo notarán y eso los llevará a no tomar en cuenta el liderazgo. Es necesario tratar de equilibrar las cosas: Se debe evitar que el compromiso parezca una carga imposible.

Darles a las personas trabajo que hacer.

Si alguien muestra interés en involucrarse en el grupo, no se debe esperar demasiado para darle algo que hacer. La gente necesita pensar que está haciendo una contribución significativa  para poder sentirse comprometida. Se debe averiguar qué es lo que les interesa hacer y se debe intentar hacer coincidir sus deseos con algún tipo de trabajo que se necesita en la organización. También se debe procurar darles a los nuevos integrantes un trabajo que los ponga en contacto con otras personas en la organización. Eso los llevará a integrarse al grupo más rápida y fácilmente.

Escoger el nivel adecuado de desafío para las personas.

Las personas necesitan sentirse exitosas y también necesitan ampliar sus habilidades. Ambas cosas son importantes. Cuando se esté comenzando a conocer a alguien, se debe intentar encontrarle un trabajo en el que se piensa que puede lograr cierto éxito. Esto ayudará a la persona a sentirse bien consigo misma y la alentará a quedarse.

A medida que se conoce mejor a la persona, se le debe dar gradualmente mayores retos. El tener retos mantiene a la gente entusiasmada con el trabajo que están haciendo. Algunas personas necesitarán aliento especial para desempeñarse en cosas que nunca antes habían considerado hacer. Para llegar a esto, es necesario sentarse un rato a hablar con las personas para saber qué tipo de trabajo les gustaría intentar hacer. Es una inversión de tiempo que vale la pena, porque sabrán que la organización se preocupa por ellos y su desarrollo, y no solamente  por lo que pueden producir para ella.

Crear una cultura organizativa en la que los funcionarios, voluntarios y miembros se aprecien y respeten mutuamente.

Las personas necesitan sentirse respetadas y apreciadas a fin de mantenerse conectadas y comprometidas con un grupo u organización. Esto es simple e importante, pero algunas veces no tan fácil de recordar. Aun así, hay varios pasos que puede tomarse para crear una cultura organizativa o de grupo en la que las personas se traten bien mutuamente.

• Ser modelo de apreciación y respeto: tómese un tiempo para pensar en las personas con quienes trabaja y abiertamente muestre aprecio por ellos y su trabajo. Aunque algunas personas pueden sorprenderse cuando usted lo haga, a todos les gusta sentirse apreciados. Trate a todos de la misma manera que le gustaría que lo trataran a usted, con respeto y buen humor. Usted podrá ser el líder, pero eso no significa que es más importante como ser humano que la persona que contesta el teléfono o ayuda con el correo.
•  Enseñarles a las personas de la organización a tomar nota de lo que está marchando bien, en lugar de solamente hacerlo con aquello que necesita ser mejorado. Por ejemplo, usted puede comenzar las reuniones haciendo que cada persona hable acerca de lo que ha hecho bien desde la última vez que se reunieron. También puede hacer que las personas muestren su aprecio mutuo como una forma de terminar las reuniones.
•  Cuando haya discusiones acaloradas o conflictos, asegurarse de que las personas continúen mostrándose respeto mutuo. Los conflictos pueden ser períodos de crecimiento importantes, pero para asegurar que sean útiles en lugar de destructivos, no permita que las personas se ataquen de forma personal. Mantenga la discusión en los temas. Si las personas tienen conflictos personales, medie en el conflicto o traiga a una persona de fura para hacerlo.

Escuchar, escuchar y escuchar.

Escuchar es una herramienta poderosa. Todos podrían utilizar una persona que les escuchara. Cuando escuchamos a otros con respeto, ellos sienten que se tiene confianza en ellos y que se está interesado en lo que piensan. A su vez, el interés y la confianza les ayudan a pensar claramente y con creatividad.

Si se desea que jóvenes, ancianos, inmigrantes, personas con bajos ingresos, personas de color o cualquier otro se comprometan con la organización, es necesario escucharlos. Esto se puede llevar a cabo pidiéndole a un adolescente o joven que comparta sus ideas sobre algún tema. ¿Cómo piensas que deberíamos diseñar este centro comunitario? ¿Cuál es el tema clave en este vecindario? El adolescente  puede sorprenderse al principio, ya que a los adultos raramente les importa lo que ellos piensan. Sin embargo, si se logra atravesar su actitud, los adolescentes estarán encantados de expresar lo que piensan.

Apoyar el liderazgo de las personas.

Para ayudar a mantener el compromiso en el grupo u organización, se debe pensar en cada persona como un líder en potencia y capacitarlo para liderar. Si las personas se ven a sí mismas como líderes de un grupo, verán al grupo como suyo. Tendrán un sentimiento de titularidad o propiedad sobre el grupo y muy probablemente tomen la iniciativa para estar seguros de que las cosas funcionen bien.

Tradicionalmente pensamos en los líderes, como las personas que dirigen la organización y que toman todas las decisiones importantes’ sin embargo, podemos ampliar esta definición de liderazgo. Uno puede ver, por ejemplo,  a la persona que organiza los eventos como unos de los líderes clave, pero la persona que resuelve conflictos es también un líder. Hasta la persona que hace que todos en la habitación rían cuando la energía decae un poco está desempeñando una importante función de liderazgo.

Se debe ayudar a las personas a reconocer sus talentos para el liderazgo y alentarlos a  ejercitarlos más. Se puede invitarlos a hablar en público o dirigir una reunión. No hay que darle a las personas títulos de líder, pero algunas veces esto les ayuda a tomarse a sí mismos en serio.

A pesar de que las personas tienen diferentes niveles de capacidad para liderar, todos pueden contribuir con algo de importancia. Todos tienen un punto de vista valioso. Todos tienen talento que compartir.

Celebrar.

No se debe olvidar celebrar. Cualquier excusa es buena: un triunfo, un aniversario de la organización, el momento de entregar premios o reconocimientos a voluntarios y trabajadores, etc. Todas son buenas razones para que las personas se reúnan, descansen y disfruten de la compañía mutua.

A continuación hay algunos consejos extra: 

• El compromiso se forma sin pausa, pero a menudo despacio. Se debe tener paciencia. Llegará.
• Se debe mostrar aprecio por cualquier nivel de compromiso al que una persona pueda llegar. Las personas varían mucho en su nivel de compromiso y eso está bien. Algunas personas tendrán más tiempo, más interés en las metas y misión de la organización y una mejor comprensión del valor del compromiso que otros.
• Siempre se puede invitar y alentar a las personas a hacer  más. Si lo hacen, bien. Si no lo hacen, se les debe agradecer por lo que pueden hacer. No se debe intentar obtener el compromiso de la gente mediante sentimientos de culpabilidad. Generalmente no se consiguen los resultados que se desean a largo plazo. La gente necesita sentir que su contribución importa, por más pequeña que sea. Si sienten que son una decepción para el líder puede que no se queden mucho tiempo.
• Las personas a menudo anhelan darle sentido a sus vidas. Cuando se le pide a la gente comprometerse con  un esfuerzo, causa u organización, se les está ofreciendo algo de gran valor.                      

Es necesario recordar que: ¡El compromiso toma tiempo!

Para resumir

En las palabras de John Gardner, “El compromiso requiere trabajo duro bajo el calor del día; requiere un esfuerzo leal en nombre de los propósitos elegidos y del enriquecimiento de los valores elegidos

Ejemplo 1: Boicoteo al autobús de Montgomery

En el libro El boicoteo al autobús de Montgomery y las mujeres que lo iniciaron: Memorias de Jo Ann Gibson Robinson, la Sra. Robinson  habla acerca del sentimiento de poder que ella y otros sintieron cuando las personas de color decididas y comprometidas se unieron para hacer el boicoteo.

“Antes de que la mitad del lunes hubiera transcurrido, los negros habían hecho historia. Nunca antes se habían unido de esa manera. Había un respeto y admiración visibles en los ojos de muchos blancos que antes se habían limitado a mirar dubitativos y divertidos. Hasta los dependientes de las tiendas, todos blancos, eran más cordiales. Hasta alguna vez se les escuchó agregar, luego de una compra por parte de un cliente negro, “Todos ustedes, vuelvan y hablen con nosotros”, lo cual era una ocurrencia poco frecuente. Los clientes negros llevaban la frente más en alto. Sentían haber nacido de nuevo;  se sentían importantes por primera vez.

Se exhibió un alto grado de orgullo racial. Muchos se sorprendieron a sí mismos con la respuesta de las masas; no podían explicar, si hubieran querido hacerlo, qué los había vuelto de la noche a la mañana personas intrépidas, valientes y orgullosas, luchando juntos por la dignidad humana, los derechos civiles y, sí, por el respeto a sí mismos. Había un sentimiento de unidad que los atrajo como un imán. Demostraron un cariño genuino mutuo. Eran realmente libres,  ¡libres por dentro! ¡Lo sintieron! ¡Lo hicieron! ¡Lo manifestaron en su ser! Estaban orgullosos de ser negros”.

___Se sabe lo que es el compromiso. 

___Se entiende por qué se necesita movilizar y mantener el compromiso.

___Se sabe cuándo es buen momento para crear y mantener el compromiso.

___Se sabe cuándo el compromiso crece y disminuye.

___Se sabe cómo movilizar y mantener el compromiso.

___Se sabe que se le debe dar la bienvenida a la gente que entra a la organización.

___Se es abierto y claro acerca de cuál es la misión.

___Se es un modelo de compromiso.

___Se le da a la gente trabajo que hacer.

___Se elige el nivel de desafío adecuado para la gente.

___Se crea una cultura organizativa.

___Se comprende la importancia de escuchar.

___Se apoya el liderazgo de las personas.

___Se comprende la importancia de celebrar.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Cuáles son los elementos de la influencia?

• ¿Cómo influenciar a las personas?

Como líderes, hacemos mucho. Inspiramos. Mediamos. Decidimos. Dirigimos. Además, realizamos otras innumerables cosas como parte de un día de trabajo. Junto con todo esto, sin embargo,  tenemos otro trabajo—uno que algunas veces es obvio  y otras veces sutil—que es siempre parte de lo que estamos haciendo. Este trabajo es influir en otras personas.

La influencia es la habilidad de persuadir a alguien para pensar o actuar del modo que uno desea. Esta habilidad es una parte esencial del liderazgo. Después de todo, alguien que no puede convencer a las personas sobre las cosas, no es un líder—nadie lo sigue. Por lo tanto, para ser efectivo, es importante que un líder entienda lo que es la influencia. De este modo, él o ella pueden usar este conocimiento para ser más hábil y lograr que las cosas se hagan.

Influenciar a  las personas es algo que los líderes hacen en muchos niveles con muchas personas diferentes. Todos tratamos de influenciar de forma diferente a casi todos con quienes nos reunimos—tratamos de convencer a las personas de que les caemos bien o de que nos dejen en paz, de firmar nuestra petición o de pensar acerca del sistema educativo. He aquí algunas otras cosas de las que un líder puede tratar de convencer a las personas:

• "Únase a nuestra coalición"
• "Dónenos dinero"
• "Respete nuestro grupo"
• "Trabaje duro"
• "Deje de fumar"
• "Apoye a los jóvenes en las artes"

¿En qué otro tipo de ideas o acciones puede un líder tratar de influenciar a las personas?

La influencia de un líder se extiende ampliamente—desde el “ciudadano común” a otros líderes comunitarios y posiblemente, aun a otros líderes nacionales. La influencia es particularmente fuerte en los líderes que dirigen las organizaciones. Los voluntarios o los miembros del personal, por ejemplo, pueden estar perfectamente dispuestos (o algunas veces a regañadientes) a hacer algo simplemente porque “lo dice el jefe.” Si bien esto puede ser o no lo ideal para la mayoría de los líderes comunitarios, esto sucede todo el tiempo.

Estos asuntos sobre la influencia—cómo puede un líder efectiva y éticamente influir en otros—es de lo que se trata esta sección, y veremos estas ideas con cierta profundidad en las páginas siguientes.

Iniciaremos con el conocimiento de los diferentes elementos de la influencia. Después, discutiremos algunos comportamientos generales que ayudan a influir a otros. Éstos son “pasos preparatorios” para hacerlo aunque no se desee nada en estos momentos. Después, analizaremos diversas técnicas para influir en  las personas que algunas veces son útiles; les damos seguimiento con una lista paso por paso de cómo influir en alguien en una situación determinada. Finalmente, terminamos la sección con algunas sugerencias para influir en las personas en las situaciones más desafiantes.

Si esto tiene sentido, entonces empecemos.

¿Cuáles son elementos de la influencia?

Al nivel más simple, la influencia es simplemente la combinación efectiva de tres elementos:

1. Un comunicador – la persona que quiere influenciar a otras personas
2. Un mensaje—lo que el comunicador desea que la audiencia crea o haga.
3. Una audiencia – el receptor (o receptores) del mensaje. A lo largo de esta sección, nos referiremos a la persona o a las personas que se desea influenciar como la audiencia, aunque se trate sólo de una persona.

El comunicador  tiene un mensaje que él o ella desea sea entendido y aceptado por la audiencia. Es muy sencillo, y vemos que esto pasa todo el tiempo.

Por ejemplo:

• Un hijo (el comunicador) desea que su madre (la audiencia) deje de fumar (el mensaje).
• Una compañía (el comunicador) desea que los adolescentes (la audiencia) compren una marca de refresco de soda (el mensaje).
• El presidente de una coalición (el comunicador) desea que los miembros de la comunidad (la audiencia) se conviertan en miembros activos (el mensaje).

Por lo tanto las diferentes partes de la influencia son muy sencillas. La pregunta difícil es, ¿cómo hacer que funcione? ¿Qué ayuda a que el mensaje llegue? ¿Qué hace que la influencia sea efectiva?

¿Cómo influenciar a las personas?

Estos tres elementos tomados juntos podrán decidir la efectividad general de un intento de influenciar a alguien. La audiencia (quienes pueden o no considerarse a sí mismos como seguidores) en últimas instancias determinará cuán bien y fácil serán influenciada. Aunque se tenga una labia insuperable y hechos que apoyen lo que se plantea, incluso así probablemente no se pueda convencer a todos de todo lo que se desea. Recuerde: Pasaron siglos antes de que todo el mundo aceptara el hecho de que el mundo era redondo. Aprender de los participantes y contribuir con ellos, para más información sobre el rol de la audiencia.

Sin embargo, no se puede decir que el comunicador y el mensaje no son importantes. Un comunicador fuerte con un mensaje importante puede ganarse a la mayoría de las audiencias. Debido a que esta sección está escrita desde la perspectiva de los líderes comunitarios, se enfocará más específicamente en el comunicador y el mensaje--las dos partes del rompecabezas sobre las cuales el líder tiene mayor control.

Establecer las bases

Primero, hay algunos consejos generales que se pueden considerar incluso si no se está tratando de influenciar a una persona específica para que haga (o crea) algo ahora mismo. Estas sugerencias ayudarán a formar las bases para influir más tarde, haciendo los futuros esfuerzos más fáciles y con mayores probabilidades de éxito.

Crear redes.

Siempre se deben buscar oportunidades de crear nuevas relaciones y de fortalecer las ya existentes. Hay por lo menos dos buenas razones para hacerlo. Primero, esto da una puerta inmediata a las personas que en el futuro se desea influenciar. Si no se conoce personalmente a la persona que se desea influenciar, puede ser que uno conozca a un amigo de ella, quien podría darnos una buena recomendación o programar una reunión con esa persona.

Si se desea influenciar a alguien con la cual no se tiene ningún tipo de conexión, hay poca suerte para lograrlo. Quizá ni siquiera se pueda acercar a la puerta de esa persona. No es una tarea pequeña convencer a alguien de hacer algo sin hablar con ellos antes.

Una segunda razón para crear conexiones es que las personas están siempre pueden escuchar y  ayudar a alguien que consideran un amigo o un aliado. Incluso si se consigue hablar con la persona a quien se desea influenciar, él o ella probablemente no preste tanta atención como lo haría si existiera previamente una conexión fuerte. Hay menos inversión en la relación.

Piense en lo siguiente por un momento: está caminando por la calle y alguien lo detiene y le pide tomar un panfleto—el ayuntamiento está hablando de demoler un edificio histórico para construir ahí un nuevo parqueo. “No es tan terrible” puede Ud. pensar, a la vez que trata de recordar lo que tenía que comprar en la tienda. El activista, obviamente muy interesado en este problema, le habla por algunos minutos sobre lo que se necesita hacer y Ud. más o menos escucha, cortésmente, aún tratando de recodar lo que necesitaba de la tienda. “Bien, veré lo que pueda hacer,” dice Ud. en un intento de escapar, y sigue su camino, aliviado.

¿Suena familiar o por lo menos real? Entonces pregúntese lo siguiente:

• ¿Cuán diferente sería la situación si el activista, en lugar de ser un extraño, fuera el presidente de una organización con la que Ud. trabaja, y quien le ha ayudado a Ud. en numerosas ocasiones?
• Esas ideas sobre los productos a comprar en la tienda serían menos importantes.

Comprender que la credibilidad cuenta.

Desafortunadamente, no siempre se tiene el privilegio de conocer a cada persona que se desea influenciar. Esto es particularmente cierto cuando se trata de influenciar a muchas personas al mimo tiempo. Mientras más personas se necesite convencer de algo, las probabilidades de que se conozca a todos son menores.

Cuando las personas no nos conocen, se hace aun más importante que lo que sepan de nosotros sea positivo. Ser confiable o tener credibilidad es muy importante para la audiencia. ¿Qué le da a alguien credibilidad? Las siguientes características ayudan.

• Aparentar saber de lo que se estás hablando
• Tener un alto estatus en la comunidad
• Tener la confianza de la audiencia
• Agradarle a la audiencia
• Ser similar a la audiencia—por ejemplo, expresando opiniones y/o valores que son compartidos por la audiencia.

Como se puede apreciar, estos puntos están interrelacionados; cada uno de ellos a menudo afecta al otro. Por ejemplo, es mucho más probable que uno le agrade a la audiencia si ésta siente que puede confiar en uno; esto también es mucho más probable si uno expresa opiniones o valores que ésta comparte. Para poner otro ejemplo: el estatus y el conocimiento son algunas veces vistos como intercambiables, es decir, si alguien tiene una posición importante en la comunidad, otras personas probablemente creerán que esa persona está bien informada, aunque no sea así.

¿Significa esto que no se puede parecer creíble sin un estatus alto o estudios avanzados? Realmente no, aunque esas cosas pueden ayudar. Un ejemplo muy antiguo y famoso: Juana de Arco. Siendo una joven muchacha francesa en los años 1400, Juana realmente no tenía ni educación ni estatus. Sin embargo, su habilidad para persuadir a otros era extraordinaria –una muchacha de 17 años, exitosamente reunió y guió una armada contra los ingleses. Y hablando de influencias, ¡se convirtió en santa!

Ser confiable en asuntos personales y profesionales.

Esto está relacionado con nuestro último punto de la credibilidad, pero es sumamente importante comentarlo explícitamente también. Si se tiene un historial de honestidad y de cumplir con responsabilidad, el rumor se esparcirá. Así será más fácil influenciar a las personas, porque pueden confiar plenamente en lo que uno dice y no tienen que estar tratando de “leer entre líneas”.

Se debe recordar que la habilidad de influenciar a otros no es un evento de una sola ocasión ni algo en lo que se trabaje ocasionalmente. No está separado de lo que se hace en la vida “normal”: cuán bien y fácilmente se influencie a otras personas está directamente relacionado con cómo se actúe todo el tiempo.

Estar abierto a sugerencias y a posibilidades.

Ser flexible es siempre buena idea. Es verdaderamente cierto para los momentos en que se está tratando de convencer a alguien de cierta cosa. Si se llega a una reunión con una actitud inflexible: “Lo haremos a mi manera o de ninguna otra”, probablemente no se podrá lograr convencer a nadie.

Sin embargo, más allá de eso, es necesario tratar de hacer de esta característica un hábito. Es necesario darle importancia a escuchar las ideas y opiniones de las personas y considerar lo que tienen que decir. Si se  hace así, uno se puede volver un mejor comunicador porque podrá hacer conexiones y especificar puntos para persuadir a las personas con la que se habla a partir de las cosas que ellas han dicho. Además, se pueden sacar muy buenas ideas de estos diálogos.

 ¡Hablar fuerte! 

Este punto es particularmente importante para las personas que desean influenciar a otras dentro de una reunión grupal, tales como en reuniones o foros. En gran medida, cuánto dice uno en estas reuniones está relacionado con cuánta influencia uno tiene. Se le podría llamarla el “Síndrome de la rueda chirriadora”. Ser tímido y distante simplemente no funciona.

Algunos investigadores han demostrado que en grupos (y especialmente en reuniones de negocios), las mujeres tiende a hablar mucho menos que los hombres, y por lo tanto las mujeres deben de estar particularmente conscientes de ello. Sin embargo, el punto es importante para ambos sexos—a pesar de que escuchar es muy importante, eso no debe ser lo único que se hace.

Una vez más, es necesario ser cautelosos para lograr el balance entre escuchar y hablar. Si lo único que escuchamos es el sonido de nuestra propia voz, se has llevado este punto demasiado lejos.

Recordar que las personas escuchan lo que desean oír.

Es decir, por lo general, la gente no irá a un lugar a escuchar una opinión opuesta a la suya. Por ejemplo, si se da una charla en la biblioteca pública acerca de cómo evitar que negocios grandes se establezcan y hagan desaparecer los negocios locales, ¿quién cree estará en la audiencia?  ¡Correcto!—los dueños de negocios locales o personas que quieran preservar el sabor “auténtico o local” de la ciudad. Otras personas, tales como quienes  estén entusiasmados con  la posibilidad de un gran almacén o las personas que simplemente no le dan mucha importancia al asunto, probablemente no se presentarán. ¿Cuál es la idea aquí? Las personas a quien realmente se desea llegar, cuyas opiniones o ideas son muy diferentes a las nuestras—probablemente no vendrán a tocar la puerta. Por ello, se deber buscarlas si se desea ser escuchado.

No esperar resultados de la noche a la mañana.

Las cosas bien hechas toman tiempo, nos guste o no. El autor Stephen Covey escribió, “Veo a las personas tratando de hacerlo todo durante el fin de semana—reconstruir su matrimonio durante el fin de semana , mejorar una relación distanciada con sus hijos durante el fin de semana, cambiar la cultura de una compañía durante el fin de semana. Sin embargo, algunas cosas simplemente no pueden ser hechas durante el fin de semana”.

Los cambios de opinión pueden tomar mucho tiempo para que sucedan. Esto tiene lógica—las personas pueden tener toda una vida para formarse una opinión, la cual no van a  cambiar después de una conversación. Influenciar a las personas para que cambien sus acciones puede tomar aún más tiempo. Incluso si alguien sabe que debe hacer algo, no siempre es fácil llegar a hacerlo. Se le puede preguntar a cualquier fumador que esté tratando de abandonar el hábito—los cambios toman tiempo.

Los líderes necesitan recordar esto, especialmente los líderes en el campo de las labores de salud y desarrollo comunitario. Toma tiempo. Algunas cosas podrían tomar toda la vida—y aún más—para cambiar. Para tener unos ejemplos, sólo hay que pensar en la paz mundial, en terminar con el hambre o en tener un medio ambiente limpio. Nada de esto ocurre de la noche a la mañana. Lo más importante para los líderes comunitarios es recordar mantenerse trabajando en el asunto y disfrutar los pequeños éxitos a lo largo del camino.

Tácticas para influenciar a otros

En los últimos párrafos, hemos visto algunas cosas del diario vivir que se pueden hacer para estar listo para influenciar a las personas cuando se necesite. Ahora, repasemos brevemente algunas tácticas simples que pueden usarse cuando llegue el momento. Aunque es siempre útil tener “el terreno preparado” como hemos discutido anteriormente, las siguientes tácticas son muy simples. Muchas de ellas pueden ser usadas incluso si nunca se ha conocido a la persona que se desea influenciar.

Usar comparaciones.

Si todos los demás estuviesen haciendo algo, ¿le gustaría a Ud.  hacerlo también? Bien, de acuerdo a las leyes de la persuasión, probablemente Ud. sí lo haría. A las personas les gusta hacer lo que todos los demás están haciendo. Si todos están firmado la petición, los transeúntes podrían hacerlo también. Si la mitad de las personas de la ciudad están usando calcomanías de la organización en los parachoques de sus autos, la otra mitad probablemente también querrá saber dónde conseguir una. Así sucesivamente.

Dar  algo a cambio.

En la infancia aprendemos que cuando alguien nos daba algo, debíamos devolverle algo a cambio. Si alguien nos sonríe, le devolvemos la sonrisa. Si alguien nos da un regalo de navidad y no tenemos nada para darle a esa persona, nos sentimos mal.

Esta idea de reciprocidad puede ser muy poderosa para las personas que tratan de persuadir a otros de hacer algo, especialmente si se desea que ellos aporten algo para las labores que hacemos. Dándoles a las personas algo pequeño, ellos sentirán la necesidad de corresponder, y quizá pensarán: “es algo bueno para apoyar”, lo cual puede resultar en una gran contribución.

Por ejemplo, un grupo que trataba de recaudar dinero para la investigación sobre el cáncer de mama hizo una lista de donadores potenciales. Después,  le enviaron a cada una de estas personas etiquetas personalizadas (para poner en sobres de envíos) que tenían un lazo rosado. En una carta de presentación, les daban las gracias a los donantes por su apoyo en el pasado. Además se les pedía usar las etiquetas para apoyar la concientización sobre el cáncer y (¡por cierto!) si pensaban que el esfuerzo valía la pena, por favor mandar una pequeña contribución—independientemente de  lo que pensaran acerca de las etiquetas, éstas sí valían la pena. Como se puede imaginar, esta campaña tuvo mucho éxito. 

Conseguir que las personas formen el hábito de decir sí.

Luego, se tiene que hacer lo que sea necesario para convencer a las personas a estar de acuerdo con lo que se les ha estado diciendo. Normalmente, cuando una persona toma una posición tiene que ser consistente con ella. Si se logra acordar con alguien en varios puntos relacionados con lo que uno quiere que ellos crean o hagan, será muy difícil para ellos después desdecirse.

¿Tiene sentido? Steve Booth-Butterfield, un experto en persuasión, explicó su idea con el siguiente ejemplo:

Vendedor: "Disculpe, pero ¿cree usted que la buena educación es importante para sus hijos?"
Usted: "Si, por supuesto".
Vendedor: "Y ¿considera usted que los niños que hacen su tarea logran mejores notas?"
Usted: "Si, estoy seguro de eso".
Vendedor: "Y las enciclopedias podrían ayudar a los niños a hacer mejor en su tarea, ¿no lo cree?"
Usted:"Tengo que decir que sí".
Vendedor: "Bien, yo vendo enciclopedias. ¿Puedo entrar y ayudarle a mejorar la educación sobre la salud de su hijo?"
Usted: "Ahhh, espere un minuto".

Influenciar a alguien: El enfoque general

Las tácticas anteriores proveen algunas formas simples de influenciar a las personas, especialmente para fines a cortos o pequeño plazo. Sin embargo, cuando los intereses son mayores o cuando se están buscando cambios a largo plazo, ¿cómo lograrlo? Una posibilidad es un enfoque similar al que daremos en las páginas siguientes. A medida que se consideren los siguientes puntos, sin embargo, se debe recordar que cada persona y cada situación son diferentes. Por tanto, se deben tomar estos puntos como sugerencias y deben modificarse  para adaptarlos a la situación específica.

Decidir qué es lo que se quiere.

Esto incluye decidir lo que es esencial—lo que absolutamente, ciertamente se desea que ocurra. Esto incluye también a qué se está dispuesto a renunciar. Es necesario considerar posibles acuerdos o arreglos que pudiesen ser aceptables. Sin embargo, puede ser que la situación en la que se está no permite esta flexibilidad. Por ejemplo, se podría querer que las personas crean que la organización es muy importante—punto final, fin de la discusión. Esto probablemente no sea algo en lo que se desee ser flexible. Sin embargo, en las situaciones en las que se desea que las personas hagan algo, y no solamente crean en algo, el arte de la negociación puede ser muy importante. Por ejemplo, se puede desear recaudar fondos para la organización con la meta de obtener por lo menos $100 de cada donador. Sin embargo, se podría estar satisfecho con obtener pequeñas donaciones también o un regalo en lugar de dinero.

Decidir a quienes se desea influenciar directa e indirectamente. Esto puede ser obvio—por ejemplo, se puede querer convencer a un miembro del personal para que trabaje más intensamente, y puede que lo mejor sea hablar con él personalmente. Sin embargo, algunas veces uno no es la persona más indicada para hablar con la gente cuyos comportamientos o actitudes se desea que cambien. Algunas veces, es mejor influir en las personas indirectamente.

Por ejemplo, un nuevo proyecto de prevención del embarazo desea que las adolescentes de la ciudad se abstengan de tener relaciones sexuales y que se protejan si son sexualmente activas. En este caso, sin embargo, la líder del proyecto puede que no sea la persona más indicada para ir a cada salón de clases y hablar con los estudiantes. Tomaría mucho de su tiempo, y los estudiantes no la conocen—es decir, ella no tiene credibilidad con los adolescentes.

En cambio, ella puede tratar de convencer a los maestros y a los administradores escolares para mejorar el plan de estudios sobre sexualidad. De este modo, los maestros, quienes ya están relacionados con los estudiantes, pueden enseñarles la información necesaria. Se puede hacer mucho más con los estudiantes de esta manera y esto podrá continuar incluso después de que la líder y el proyecto se hayan ido.

Iniciar de manera amistosa. Si las personas se sienten cómodas, están más propensas a escuchar el punto de vista que se les plantea. Hay una cantidad de formas de lograrlo, incluyendo:

• Elogiar. A todos nos gusta ser apreciados. También, al asumir verbalmente lo mejor de otras personas, se les está dando una razón para esmerarse. Se estás apelando a sus sentimientos más nobles. Es necesario tratar de iniciar una conversación diciendo: “He esperado con gran anticipación esta discusión. Tienen Uds. La reputación de ser excelentes en su trabajo, (o muy justos, o negociadores excelentes, etc.) y estoy seguro de que podemos llegar a un acuerdo en quedemos ambos complacidos”. Es probable que la otra persona se sienta halagada y trabaje arduamente para cumplir con el elogio.

Compare la forma de empezar la conversación anterior con la de alguien que diga, “Debemos hacer las cosas a mi modo. En realidad, no sé porque accedí a hablar con Ud. —no tenemos nada en común, y ciertamente Ud. no cambiará mi forma de pensar".

• ¿Con quién escogería Ud. trabajar? Interesarse en los gustos de las personas. A las personas les gusta hablar sobre lo que disfrutan, y rara vez llegan hablar de ello lo suficiente. Al invertir algunos minutos con lo que le gusta a la audiencia, se estará capturando tanto sus intereses como su buena voluntad, lo cual provee una atmósfera excelente en la cual continuar.
• Llamar a las personas por sus nombres. A todos nos gusta ser llamados por nuestros nombres—es la palabra favorita de muchas personas. Al usar sus nombres se les muestras a las personas que uno está consciente de ellos como individuos—muestra respeto por la persona. Además, recordar los nombres de las personas que no se conoce bien puede ser halagador para ellos.
• Ser cuidadoso con la crítica. Generalmente, no hará ningún bien, y puede hacer mucho daño. Por ejemplo, la crítica hizo que el autor Thomas Ardí renunciara a escribir novelas. Si se tiene que criticar, es preciso hacerlo gentilmente y de manera constructiva. Incluso se puede tratar de llamar la atención hacia los errores de uno primero—de este modo, se está diciendo, “Bueno, todos somos humanos—estamos en esto juntos".

Averiguar lo que la audiencia desea y cree.

Es decir, antes de empezar, se debe tratar de entender de dónde viene  la audiencia. Es necesario investigar antes de reunirse con ella, y hacer preguntas cuando se reúnan. De otro modo, nuestras sugerencias e ideas serán ignoradas o entendidas de una forma insospechada.

Por ejemplo, una educadora para la salud estadounidense que trabajaba en la región Sub-Sahariana de África estaba tratando de convencer a los jóvenes de usar condones para protegerse contra el alcance de la epidemia del SIDA en su país. Algunos esfuerzos previos fueron cortésmente escuchados, pero sin mucho éxito. Conversando con los adolescentes , ella gradualmente comprendió que las ideas de familia y de tener hijos antes de morir eran muy importantes para ellos, y que esto era el mayor bloqueo para que ellos usaran condones. Además, había también un sentido de desamparo; ella escuchó a la gente decir: “Dios me llevará cuando EL lo desee y así será”.

Después de comprender que esas ideas eran mucho más la causa del problema que la simple ignorancia, ella pudo ajustar lo que les decía para enfrentar estos temas. Cuando empezó a hablarles a ellos en sus propios términos, sus esfuerzos tuvieron mejores éxitos.

Enfatizar los puntos en común.

Se debe tratar de lograr que la otra persona tenga el hábito de decir que “sí”.  Habr siempre diferencias de opinión en los temas entre cualquier comunicador y su audiencia. No obstante, enfocarse en los puntos que son similares, las barreras entre “nosotros” y”ustedes” se hacen menores, y la audiencia probablemente se dará cuenta que se está trabajando en colaboración para lograr las mismas cosas.

Si se está equivocado es necesario admitirlo.

Esto se relaciona con lo que hemos dicho anteriormente acerca de ser fiable. Si se está discutiendo un tema con algunas personas y ellas tienen nueva información o un punto de vista que no se había considerado, no se debe temer decir, “No sabía eso” o “Bien, eso ciertamente cambia las cosas”. Admitir cuando se está equivocado da una credibilidad muy grande. No es Ud. un fanático—es una persona con quien se puede llegar a acuerdos inteligentes. Aun si se pierde la batalla del día, probablemente se habrá creado un fuerte aliado para futuras batallas.

“Vacunar” a la audiencia contra los contraargumentos, si existe la posibilidad de que  los escuchen.

Cuando alguien se vacuna contra la gripe o se vacuna contra una enfermedad, lo que realmente sucede es que le da una versión debilitada de la enfermedad. De este modo, sus cuerpos estarán listos para atacar la enfermedad real si están expuestos a ella.

Si se está tratando de convencer a la audiencia de algo particularmente polémico, es muy probable que se escuchen refutaciones. Como una enfermera que vacuna, se puede inmunizar a la audiencia en contra de este punto de vista. Simplemente se puede decir: “Otras personas les dirán X, pero la razón por la que no eso no es verdad/no es lo mejor que se puede hacer o es equivocado es porque…”. De esa manera, se reconocen otros puntos de vista, se señalan sus debilidades y se lleva a las personas a lo que uno plantea.

Hablar lógicamente y con emoción

. Algunas personas responden mejor a las estadísticas, otros a un llamado emocional. Usando ambos, se puede llegar al número más grande de personas posible.

También, usar ambos juntos es una combinación poderosa que convence a más personas. Por ejemplo, piense en un anuncio que trata de aumentar la concientización sobre el maltrato infantil. Al mostrar el retrato de un niño maltratado o a éste contando su historia, se logrará una respuesta emocional en la mayoría de las personas. Darle seguimiento con las estadísticas—por ejemplo,”Hay X número de niños de nuestra comunidad que sufren el mismo maltrato”—puede ser motivación suficiente para poner a muchas personas en acción.

Decirles a las personas qué ganan.

Se debe explicar a las personas claramente los beneficios de hacer lo que se les pide, o alternativamente, las desventajas de no hacerlo. La mayoría de las personas cuando se les pide hacer algo, desean saber “¿Qué hay para mí?” Puede parecer de algún modo egoísta, pero es una pregunta natural. Si se piensa acerca de esto, todos hacemos algo por una razón. Tiene que haber siempre algo para nosotros o simplemente no lo hacemos.

Esto no significa que nosotros (o nuestra audiencia) necesitamos obtener dinero o prestigio por hacer o creer en algo. Lo que podríamos obtener sería sentirnos bien porque estamos ayudando o podríamos estar evitando algo que no querríamos que pasara. Tan simple como podría ser, siempre habrá una respuesta para la pregunta“¿Qué hay para mí?”Y la respuesta debe de ser dada antes de que se formule esta pregunta.

Usar la repetición y la redundancia.

Esto es lo que hacen los anuncios; por eso es que vemos los mismos anuncios una y otra vez. Mientras más seguido y  en más formas se dice algo, es más probable que las personas empiecen a creerlo.

¿Cuál es la diferencia entre los dos términos? Bien, la repetición es decir o mostrar las mismas cosas una y otra vez. Si vemos el mismo anuncio tantas veces que acabamos memorizándolo, eso es repetición. La repetición es útil porque permite a las personas ver y entender nuevas y diferentes cosas sobre el mensaje. La audiencia puede fijarse en los detalles que no pudieron captar la primera vez.

Sin embargo, demasiadas repeticiones pueden ser fastidiosas. Todos tenemos malas experiencias, cuando, por ejemplo, nos gusta mucho un anuncio o una canción, y luego la tocan tan a menudo en la radio o en la televisión que deseamos no escucharla jamás. Hay definitivamente un punto en la repetición que se necesita tener cautela para no cruzar.

La redundancia puede encargarse de este problema. En la redundancia, se busca  que llegue el mismo mensaje, pero se hace de diferentes maneras. Por ejemplo, si un establecimiento de comida está vendiendo hamburguesas, puede crear diez anuncios diferentes para esta venta. Ver  lo mismo una y otra vez es repetitivo, ver diferentes anuncios para la misma cosa es redundante.

Ambas técnicas pueden usarse efectivamente por los líderes comunitarios cuando están tratando de influenciar a las personas. Por ejemplo, si se está impartiendo una charla, se debe enfatizar el punto principal por lo menos tres veces—al principio, a la mitad y al final de la charla. Y esto se puede hacer de forma diferente a  lo largo del discurso. Sin embargo, en casi todas las situaciones se debe recordar—repetición y redundancia pueden ser herramientas muy poderosas para influenciar.

De ser posible, no discutir.

En términos generales, no se puede ganar una discusión. Incluso si se gana, se puede perder. A las personas no les gusta estar equivocadas. Al discutir  se les está diciendo a las otras personas justamente eso—que están equivocados. Esto puede afectar seriamente la relación, particularmente si no se conoce bien a la persona.

Algunas veces, por supuesto, se estará en desacuerdo. Es la naturaleza humana—no siempre estar de acuerdo.  Cuando esto ocurra, primero se debe decidir si vale la pena el darle seguimiento al desacuerdo. ¿Es realmente necesario demostrarles a las otras personas que están equivocadas? Si se siente que es necesario, siempre trate de hacerlo en calma y de forma simple, y sin hacer ataques personales.

Hacer que la idea parezca simple

. Mientras más se les pide a las personas que hagan o que tengan cambios drásticos de opinión, es menos probable que ellos lo hagan. Es necesario hacer que lo que se desee que las personas hagan parezca simple y lógico. Se debe explicarles cómo pueden hacer lo que se les pide con muy pocos cambios o esfuerzos en comparación con lo que usualmente ocurre en sus vidas.

Si el cambio de opinión o de acción en la que se está trabajando es complicado o muy a largo plazo, es necesario partirlo en piezas pequeñas y repartirlas entre las personas. Por ejemplo, si se desea que más chicos del vecindario asistan a la universidad, los esfuerzos se deben concentrar primero en que éstos asistan a clases. Después, ellos pueden pensar en graduarse de la escuela secundaria. Más tarde, a medida que eso se acerca y parece probable, ellos puedan considerar la universidad más seriamente. Decirle a un estudiante de séptimo grado que puede terminar la universidad y ganar un salario fantástico como ingeniero o doctor puede parecer muy irreal. Las grandes ideas se deben tomar paso a paso.

Agradecer a la audiencia.

Esto es algo que nunca debe dejar de hacerse, incluso si la interacción no funcionó o si se piensa que fue una pérdida de tiempo. Es muy importante que las personas se sientan reconocidas y apreciadas. Agradecerles es la mejor manera de mantener las líneas de comunicación abiertas para la próxima vez que se desee influenciar a la audiencia.

En situaciones difíciles

Cuando se trata de influenciar a una audiencia abierta y amistosa para hacer algo a lo cual no está firmemente opuesta toma tiempo y trabajo. La logística para encontrar a la persona, decidir como presentar el caso, averiguar exactamente qué preguntar y tener el tiempo suficiente para lograr las metas es ya es una gran tarea.

Sin embargo, todo se hace más difícil cuando se intenta influenciar a las personas bajo las más difíciles circunstancias. Por ejemplo, si el comunicador y la audiencia no se conocen  o (¡peor aún!) no se caen bien; o si se les está pidiendo a las personas que hagan algo particularmente difícil o que se sabe que no desean hacer.

Cuando las cosas se complican y hay mucho en juego, es fácil frustrarse, enojarse y  al final hacer más daño a la relación de lo que se piensa posible. ¿Es momento de rendirse? ¡Absolutamente no!  Más bien es el momento de dar un paso atrás, respirar profundamente y recordar todos los grandes trucos aprendidos sobre cómo influenciar. En particular, se debe tratar de hacer lo siguiente:

Intentar mantener las cosas en perspectiva.

Es fácil perder de vista el panorama general, especialmente cuando la situación se torna tensa o incluso explosiva.

Una joven estadounidense estaba viajando por África del Norte y se encontró con un bazar en Casablanca. Habiendo encontrado un par de sandalias para reemplazar el par que usaba, empezó a regatear con el vendedor. Considerándose ella una maestra del regateo, se sentía muy orgullosa cuando conseguía el más bajo precio posible. No obstante, después de algunos momentos, le quedó claro que el vendedor no iba a bajar más el precio a pesar de sus reiteradas peticiones, por lo cual la chica empezó a enojarse. Fue entonces cuando ella se tomó un momento para pensar en el precio. Se dio cuenta de que, al convertir la cantidad de dirhams marroquíes a dólares estadounidenses, habían estado discutiendo por 10 minutos por una diferencia de entre 3.00 y 3.50 dólares, lo cual era casi nada para ella.

Mantener las emociones bajo control.

Enojarse, frustrarse o disgustarse no hace ningún bien. La otra persona se podría también enojar, frustrar o molestar con toda la situación. Además, y tan importante como lo anterior, cuando uno está molesto no piensa claramente y puede decir cosas o tomar decisiones de las que más tarde se arrepienta. Enojarse no le hace bien a nadie.

Si uno se siente en peligro de perder la calma, puede poner a prueba una de las siguientes técnicas para ayudar a tranquilizarse:

• Preguntar si es posible tomarse un corto descanso para esclarecer las ideas. Otra estrategia puede ser ir al baño o servirse una taza de café fresco. No obstante, si uno teme  lo que le saldrá de la boca la próxima vez que hable, es necesario asegurarse de no hablar por varios minutos.
• Cambiar de tema. Si en la conversación no se estás llegando a ningún lado, se debería habla de otra cosa por unos momentos. Se puedes regresar a algo en lo que se haya estado de acuerdo o hablar de algo completamente diferente por un rato—el clima, planes para el almuerzo o cualquier otra cosa.
• Si se está en una reunión con un grupo de personas, se debería dejar que alguien más hable por un rato mientras uno se calma.

No personalizar la situación.

Es muy difícil para las personas escuchar ataques personales sin tomárselos a pecho. Además, cuando las personas se ofenden, están molestas o se siente entre la espada y la pared, será menos probable que escuchen lo que se les dice aun cuando esto sea completamente válido. Si se tiene que criticar, se debe procurar dirigir la crítica hacia un programa o una acción, no a la audiencia.

Por ejemplo, considere estas dos afirmaciones, ambas dadas en respuesta al mismo problema:

“No estoy de acuerdo con la afirmación de que la corporación realmente no está dañando nuestro medio ambiente local. Los estudios demuestran que los peces ya no viven en el río desde que la compañía tira sus desechos ahí”.

“¡Ustedes no son más que un puñado de viejos codiciosos a quienes no les preocupa lo que su sucia compañía le está haciendo a nuestro río!”

La segunda afirmación irrita a la audiencia y les da a los miembros de la audiencia la oportunidad perfecta de decir, “no discutiremos nada Ud.”. En este caso, la audiencia saldrá ganando—porque el comunicador, en este caso, se redujo a insultar.

La primera afirmación, por otra parte, brinda algunos hechos que no son fácilmente ignorados y requiere una respuesta por parte de los miembros de la organización.

Entender por qué las personas se comportan de esa manera.

Una persona puede actuar de un modo que es completamente ridículo para uno. Se debe recordar, sin embargo: él/ella no lo ve así. En la medida que se entiendan sus motivaciones, se podrán mejorar las tácticas para llegar a esas personas—y eventualmente, obtener lo que se desea.

Cambia las tácticas.

Si lo que se está intentando no está funcionado, se debe probar otra diferente. Piense en los imanes—si están uno frente al otro del lado equivocado, se repelen y no se puede hacer que se queden juntos. Sin embargo, si los volteamos, no se pueden separar.

¿La lección de esto? Saber cuándo cambiar de tácticas y probar algo diferente desde un ángulo completamente distinto. Si se han estado usando estadísticas cuidadosamente recolectadas acerca del abuso infantil para convencer a las personas de hacer donaciones para un refugio infantil, se debe intentar usar fotos e historias de niños que viven ahí. Si los restaurantes locales están opuestos a la prohibición de las secciones para fumadores, a pesar de todas las razones para una mejor salud, se les pueden mostrar estadísticas de restaurantes  donde no se permite fumar que han aumentado su clientela. Cualquier cosa que se esté haciendo, es necesario tratar de tener diferentes perspectivas en mente a la hora de reunirse con la audiencia.

Tomar un descanso.

Se deben tomar algunos momentos o incluso el día para recuperar la compostura. Esto ayuda mucho cuando hay muchas tensiones o se ha discutido por mucho tiempo. Tanto el comunicador como la audiencia pueden usar la oportunidad para reevaluar la situación.

Regresar a un punto de desacuerdo.

Algunas veces, si alguien dice no a algo que uno considera crítico, lo mejor es volver a algún punto que se tuvo en común, discutirlo por un rato y regresar al desacuerdo más tarde. Algunas veces, las personas podrán cambiar de opinión en el transcurso de la conversación; se les pueden ocurrir nuevas ideas o pueden entenderlas mejor. Si es tan importante para uno llegar a un acuerdo en este tema, estas tácticas pueden también funcionar para “desgastar” al oponente. En los consejos generales anteriores, hablamos de la importancia de la repetición. Ésta es otra forma en que esto puede ocurrir.

Tratar de encontrar a otra persona que pueda influir a la persona.

Si uno es incapaz de avanzar, ¿a quién se conoce que pueda tener mejor suerte? Algunas veces, como hemos discutido anteriormente, puede ser que uno no seas la mejor persona para que llegue el mensaje. Desafortunadamente, uno puede no saberlo hasta que no se está en la mitad de la conversación con la audiencia. Sin embargo, otras personas tendrán más peso con la persona que se está tratando de influenciar. Es necesario averiguar a quién respeta la persona y pedirle que la convenza.

Considerar el uso de un mediador capacitado.

Si simplemente el mensaje no está siendo aceptado y es muy importante para uno llegar a un acuerdo, se puede tener en cuenta el uso de un mediador capacitado. Ésta es una persona que no es del grupo o del grupo opositor, pero es alguien en quien ambos confían que será justo. Él o ella puede ayudar a que ambas partes se pongan de acuerdo en cuanto al estándar por la cual juzgar la resolución. Los estándares son una forma de medir el acuerdo. Incluye opiniones de expertos, leyes, precedentes (la forma en que se han hecho las cosas anteriormente) y los principios aceptados.

Por ejemplo, digamos que se está construyendo un jardín de juegos en la escuela primaria de la ciudad. Ud. difiere con el director sobre la clase de materiales que se usarán para construir el jardín de juegos. El director quiere usar madera tratada químicamente, pero Ud. cree que no es segura. Un mediador puede leer las guías actualizadas de la maderera y decirles a ustedes qué tipo de madera se considera segura para niños. Tal vez Ud. y el director se pondrán de acuerdo para seguir el consejo de la industria maderera—en otras palabras, para usarlo como un estándar

Por supuesto, hay a menudo muchas clases de estándares. Podría haber un grupo nacional de padres que sugieran ciertas guías de seguridad para jardines de juegos. Un mediador puede ayudarle a Ud. y al director a negociar los estándares que se usarán.

El mediador podría también, por ejemplo, realizar una reunión para tener una sesión de lluvia de  ideas. He aquí otros trabajos posibles para el mediador:

• Establecer reglas básicas para ambas partes, las cuales deben ponerse de acuerdo (por ejemplo, ambos podrían acordar no discutir públicamente).
• Crear un escenario adecuado para las reuniones.
• Sugerir posible formas de compromiso.
• Escuchar las expresiones de ira y miedo de ambas partes.
• Escuchar a ambos lados y explicar las  posiciones tanto del uno como del otro.
• Buscar alternativas en las que todos ganen.
• Mantener a las dos partes enfocadas y razonables y respetuosas.
• Evitar  que una de las partes sienta que está “perdiendo terreno”.
•  Escribir un borrador del acuerdo.

Muchos mediadores capacitados son también abogados.  En las página amarillas puede encontrarse una lista de personas con formación en la mediación.

Saber cuándo es hora de rendirse o retirarse temporalmente.

Independientemente de  qué se esté tratando de convencer a la audiencia que haga o crea, hay ocasiones en que incluso los líderes más efectivos no pueden convencerlos de que acepten el mensaje. Quizá pueda convencerlos, eventualmente, de hacer lo que se desea, pero a un precio (de tiempo, energía o  mucha buena voluntad) demasiado alto. Cuando se está tratando de influenciar a alguien, entonces, se debe saber cuándo retirarse parsimoniosamente y ahorrar las municiones para otro día.

En resumen

La habilidad para influir en las personas exitosamente es uno de los trabajos más importantes y desafiantes que un líder puede enfrentar. Esta sección brinda una visión general de algunas ideas subyacentes en la ciencia de la persuasión. Con el completo entendimiento de esta información, un líder puede ser más efectivo en su trabajo. Le animamos a pensar detenidamente en el uso de la influencia y en cómo usarla sabia y éticamente para alcanzar sus metas.

Example: President Obama reunites with Edith Childs, who inspired ‘Fired Up, Ready to Go’ Chant during 2008 campaign

President Obama shared this message, reflecting on his meeting with Edith Childs:

I met Edith in 2007, at a small get-together in Greenwood, South Carolina. It was the early days of my campaign for president, and I was still finding my way as a candidate.

I walked into the event in Greenwood after an hour and a half in the car. It was raining that day and there were only 20 people.

But as I went around the room to shake people’s hands and thank them for coming, I suddenly heard this voice cry out, “Fired up!”

And people shouted back, “Fired up!”

Then I heard, “Ready to go!”

And everyone shouted, “Ready to go!”

I looked to see where the voice had come from, and there was Edith. I later learned that she had been active in the local NAACP and served on the Greenwood County Council. She was known in the community for raising people’s spirits.

Read more.

 

___Se entiende el propósito de la influencia y el rol que ésta juega en la organización.

___Se pueden definir e identificar los tres elementos básicos de la influencia y el rol que cada uno de ellos juega.

___Se comprende el rol que juega la audiencia en los intentos de influenciarla.

Se entiende qué actividades diarias pueden sentar las bases para poder influenciar efectivamente a otras personas.

___Se tiene una “red” de relaciones, la cual continuamente se intenta extender.

___Se entiende la importancia de la credibilidad.

___Se es honesto y confiable en asuntos personales y profesionales.

__Se le da importancia al escuchar las ideas de los otros y al ser flexible en las opciones, al mismo tiempo que se hace uso de la palabra cuando es necesario.

___Se hace el esfuerzo de “buscar” personas con diferentes puntos de vista.

___Se entiende que los cambios a mayor escala toma años completarlos y continuamente se reconoce y saborea los pequeños logros.

Se entienden varias tácticas útiles para influir en otros, tales como:

___El uso de las comparaciones.

___Dar algo a cambio.

___Obtener de las personas el hábito de decir que sí.

Se entiende el enfoque general para influenciar a otros.

___Se ha decido exactamente lo que se quiere, así como a qué cosas se puede renunciar. __ Se ha decido a quiénes se quiere influenciar directa e indirectamente.

___Se ha empleado el elogio, se ha mostrado interés y se ha evitado la crítica no-constructiva.

___Se han definido las creencias y deseos de la audiencia

___Se han encontrado y enfatizado las bases comunes con la audiencia.

___Se ha aceptado cuando se ha estado equivocado.

___Se ha vacunado a la audiencia en contra de contraargumentos pertinentes.

___Se ha usado la lógica y la emoción en los intentos de persuasión.

___Se ha explicado a la audiencia “lo que ganan ellos”.

___Se ha reiterado el punto principal del mensaje por lo menos tres veces.

___Se han evitado las discusiones tanto como ha sido posible.

___Las ideas han sido simplificadas.

___Se le ha dado las gracias a la audiencia.

 Cuando las situaciones se han tornado difíciles, se han manejado apropiadamente con:

___Mantener las cosas en perspectiva.

___Mantener las emociones bajo control

___Intentar entender por qué la audiencia se está comportando de esa forma.

___Cambiar las tácticas después de que han fallado.

___Cuando es necesario, tomar un descanso para recuperar la compostura.

___Regresar a los puntos de desacuerdo.

___Intentar encontrar a otras personas para que influyan en esas personas en quienes los esfuerzos no han tenido éxito.

___Considerar el uso de mediadores capacitados.

___Saber cuándo es la hora de rendirse o retirarse temporalmente.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿De qué se trata formar relaciones?

• ¿Por qué necesitamos formar y mantener relaciones?

• ¿Cuándo formar y mantener relaciones?

• ¿Cómo se forman relaciones? Un programa de 11 pasos

• ¿Cómo mantener relaciones?

¿De qué se trata formar relaciones?

Las relaciones son los componentes básicos para todas las actividades de organización para la comunidad. Ya sea que quieras organizar un juego de volleyball o deshacerse de prácticas de vivienda injustas en su ciudad, usted necesita muchas relaciones. ¿Por qué?

Porque las relaciones que tenemos con nuestros compañeros de trabajo, las comunidades y hasta nuestros propios adversarios – todas esas relaciones son los medios para alcanzar nuestras metas. La gente no trabaja de manera aislada o en soledad. Necesitamos estar trabajando juntos. Son nuestras relaciones sumadas juntas las que son la base de un esfuerzo organizado para un cambio.  Necesitamos mucha gente que contribuya con su pensamiento, tome una posición y haga el trabajo.

También es la gente la que nos motiva para alcanzar nuestras metas. Como constructores de la comunidad, nosotros nos interesamos profundamente por la gente.Preocuparse es parte de nuestro trabajo. Usualmente es nuestro interés por otros lo que nos motiva a trabajar tan arduamente como lo hacemos. A menudo la salud y felicidad de nuestros hijos, vecinos y compañeros de trabajo que siempre tenemos en mente nos ayuda a superar obstáculos y tomar riesgos que pueden hacernos sentir agobiados.   

Si usted oficialmente es el líder, o un ciudadano activo sin un título oficial, usted podrá ser altamente efectivo si establece muchas relaciones sólidas alrededor suyo.

En esta sección hablaremos acerca de formar y mantener relaciones. También le daremos algunos consejos prácticos y pautas.

Recuerde: Gente normal aprende habilidades para formar y mantener relaciones todo el tiempo. Usted no tiene que ser particularmente encantador, gracioso o incluso talentoso. De cualquier manera, si usted es encantador, gracioso o talentoso estas pautas también le ayudarán.

¿Por qué necesitamos formar y mantener relaciones?

Supongamos que usted quiere organizar una fiesta callejera. ¿Qué clase de relaciones necesita tener para organizarla?

¿Quién le ayudará a planear la fiesta?

¿Usted no quiere planear todo y hacer todo el trabajo usted solo? Sería mucho más divertido y además fácil, trabajar con algunos vecinos para organizar esta fiesta.

¿Cómo consigue aprobación local y cooperación?

En muchas ciudades usted necesita que el consejo de la ciudad o grupos gubernamentales aprueben los permisos para las fiestas callejeras. Tener uno o dos amigos en el gobierno local le ayudará a averiguar cómo lograr los permisos de su fiesta en medio de la burocracia. Si usted no conoce a nadie, podría formar algunas relaciones por el camino.

¿Quién más podría ayudarle?

Si ya tiene una relación con el dueño de la tienda de la esquina, el/ella le podrá donar algunas sandías o bebidas para la fiesta. Si conoce a los bomberos de su barrio, ellos podrían traer su camión para que los niños se suban. ¿Tiene algún amigo que es payaso?

¿Quién vendrá a la fiesta?

Por último, pero no menos importante, para poder tener una fiesta callejera exitosa, usted quiere que venga gente. Quiere que venga toda la gente de su barrio que usted pueda conseguir. Si sus vecinos lo conocen a usted o a alguien más del comité organizador, a la gente le va a interesar mucho más venir. Estarán más dispuestos a superar su timidez si conocen tan siquiera a una persona que va a estar en la fiesta.

En general, entre más gente conozca, más fácil será organizar su fiesta y más divertido será para todo el mundo.

A continuación algunas razones fundamentales:

• Forjar lazos comunitarios ocurre uno a uno. Usted necesita formar relaciones uno a uno con las personas si quiere que ellos se involucren en su grupo u organización. Algunas personas se involucran con organizaciones porque creen en su causa.  Sin embargo, mucha gente se involucra en un grupo comunitario u organización, simplemente porque  tienen una relación con otra persona que ya está involucrada.
• Necesitamos relaciones para poder ganar aliados a nuestra causa. Para poder adquirir el apoyo de personas fuera de nuestras organizaciones, necesitamos formar relaciones en las que la gente sepa que pueden confiar en nosotros.
• Nuestras relaciones le dan significado y riqueza a nuestro trabajo y a nuestras vidas. Todos necesitamos una comunidad de personas con las que podamos compartir nuestras alegrías y conflictos para organizar y hacer un cambio.  Un poco de amistad sirve de mucho.

De todos modos, ¿de qué clase de relaciones estamos hablando?

Cada relación es diferente pero todas tienen importancia. Si usted sonríe y saluda al guardián del cruce peatonal en la escuela cuando va de camino al trabajo todas las mañanas, usted ha formado una relación.  Puede que ese guardián sea el que esté pendiente de sus hijos o nietos cuando ellos tengan edad suficiente para ir solos caminando a la escuela. El guardián se acordará de usted y de su agradable sonrisa cuando esté escoltando a su hijo a cruzar la calle. Puede que el guardián del cruce peatonal sea el que eventualmente usted reclute para encabezar el comité de seguridad de tráfico para la ciudadanía.

Su relación con el guardián del cruce peatonal puede ser bastante diferente a la relación que tiene con las personas de su comunidad que están involucradas con el comité de limpieza del parque de su comunidad. Las relaciones que tiene con el asistente del alcalde, sus empleados, con los miembros de la junta directiva, y con su esposo(a) son todas diferentes pero tienen un papel importante en la organización de la comunidad.

Entre más relaciones tenga mejor.  Usted nunca sabe cuando le serán útiles.  Un miembro de una pandilla local puede ser justo la persona que necesita para ayudarle a organizar un grupo para construir un patio de recreo en su vecindario. Así sean funcionarios del gobierno, profesores de colegio, gente de negocios, ancianos, jardineros, niños, personas con discapacidades, gente sin hogar o quien sea – formar amistades le dará resultados de formas que usted nunca esperaba.

Usted es el centro

Imagine una rueda en la que usted es el eje o el centro y cada rayo de la rueda representa una relación con otra persona. ¿Le suena ególatra? No tiene por que serlo. Se necesitan muchos rayos para sostener a una rueda y la rueda es lo que ayuda a mover la iniciativa. Hay suficiente espacio en el grupo para que todo el mundo cree su propia rueda de relaciones sólidas.

El hecho es que usted tiene que tomarse el tiempo para entablar y mantener relaciones. Si espera que otros entablen relaciones con usted primero, puede pasar mucho tiempo esperando.

Una advertencia: No tiene sentido que establecer relaciones sólo para lograr que la gente haga trabajos para usted. Eso no funcionará, porque se sentirán usados. Los líderes comunitarios enfocan sus relaciones con integridad.  Nosotros formamos relaciones porque alguien sinceramente nos cae bien, porque tenemos algo que ofrecerle a esa persona o porque compartimos una meta en común.

¿Cuándo formar y mantener relaciones?

Usted lo hace todo el tiempo. Tómese cinco minutos para preguntarle a la persona que está empacando los sobres como cree que va el equipo de fútbol este año, así formará una relación más fuerte.

Algunas relaciones requieren de más tiempo que otras. Usted puede que quiera reunirse para almorzar con los otros directores de las organizaciones juveniles de su ciudad. Usted puede necesitar reunirse dos veces a la semana con el personal que tiene algunos resentimientos acerca del trabajo. Usted puede querer llamar a su representante en el comité su colegio de vez en cuando para ver como van los temas que le preocupan a los dos.

Como organizadores comunitarios con pocos recursos, a menudo estamos bajo grandes presiones que nos distraen de prestar atención a las relaciones. Sentimos la urgencia de cumplir metas muy importantes. Equivocadamente sentimos que pasar mucho tiempo en las relaciones es algo sin importancia que le ayuda a las personas a sentirse bien pero que no sirven para cumplir con el trabajo.

A menudo, las relaciones son la clave para resolver un problema o hacer el trabajo. Formar y mantener relaciones sólidas y fuertes es indispensable para nuestro trabajo como líderes comunitarios.  

Las relaciones son la base

Con frecuencia formar relaciones es la base que se debe tener antes de hacer cualquier cosa en un proyecto.  Entre más grande el proyecto, usualmente necesitará más relaciones como base.  

Por ejemplo, si está organizando una unión de grupos comunitarios que trabajarán para crear un centro de artes multicultural, sería buena idea llegar a conocer personas en cada organización antes de tratar de que trabajen juntos en el proyecto.

Pregúntese: “¿A usted lo convencería más fácil alguien que usted conozca o un extraño?” Luego déjese guiar por su propia respuesta.

Cuando usted planea un proyecto, necesita incluir en su plan el tiempo que se lleva formar relaciones. Las personas necesitan tiempo para crear un clima de confianza. Cuando las personas trabajan unidas, necesitan tener relaciones de confianza como base para funcionar bien.  Cuando no hay confianza la gente no puede funcionar conjuntamente. Se preocupan en arriesgar demasiado. Se presentan desacuerdos sin ninguna razón importante.

Invertir tiempo, recursos y la reputación organizativa puede ser peligroso.  Por lo menos la gente quiere algo a cambio de su inversión.  Así que tienen que sentir que usted los conoce como personas, entiende sus intereses y que no los defraudará.

Volvamos al ejemplo del centro multicultural – si crear uno va a involucrar a varios grupos comunitarios y si usted no los conoce a todos (y ellos no se conocen entre sí), empiece primero por  trabajar juntos en proyectos más pequeños.  Por ejemplo, ustedes pueden patrocinar conjuntamente una noche de intercambio cultural.  Si la noche es un éxito, usted habrá ganado algo de confianza compartida y confianza sobre la que se puede construir.  Ustedes pueden planear eventos similares que crearán confianza a medida que pase el tiempo.

Si las cosas no van bien, retroceda un poco y busque un reto más sencillo, si usted empieza a tener charlas sobre el centro de artes multicultural y la gente da muestras de aprensión en lugar de emoción, atrase un poco el proceso.  Asuma un reto más sencillo hasta que se establezcan mejores relaciones sólidas.

Establezca relaciones antes de necesitarlas

Siempre es mejor formar relaciones antes de necesitarlas o antes de que se surja un conflicto  Si usted ya tiene una buena relación con el dueño del supermercado de su barrio, usted ya estará en una mejor posición para ayudar a resolver un conflicto peligroso entre él y algunos adolescentes del barrio. Si usted ya tiene una relación establecida con el representante del año pasado en el comité del colegio, ella estará más dispuesta a responderle a sus opiniones sobre el financiamiento de la educación especial.

Entablar relaciones en una crisis

No es imposible entablar relaciones durante una crisis, y a menudo una crisis puede unir a las personas. Las personas se pueden unir mucho cuando están amontonando bolsas de arena para defenderse de una inundación.

Si bien puede parecer poco usual decirlo, sáquele provecho a las crisis de su organización. Llame pidiendo ayuda y a menudo la gente responderá a su llamada. Usted puede entablar relaciones cuando está necesitado, porque a menudo las personas quieren ayudar.

¿Cómo se forman relaciones? Un programa de 11 pasos

A continuación encontrará consejos para que sus relaciones despeguen.  Algunos de estos consejos los aprendimos en primer grado, pero a veces de adultos se nos olvidan.

1. Forme relaciones una a una. Afortunada o desafortunadamente, no hay atajos. Enviar un boletín le ayuda a mantenerse en contacto con mucha gente, pero no sustituye llegar a conocer a una persona.  
2. Sea cordial y haga una conexión. Esto puede parecerle evidente, pero una palabra cordial o una sonrisa puede arreglarle el día a alguien. Trate de encontrar algo en común, todos queremos tener una conexión cercana con nuestro prójimo.
3. Hágale preguntas a la gente. A la gente le encanta hablar de sí misma y acerca de lo que piensan. Si usted le pregunta a la gente sobre ellos mismos y se toma el tiempo de escuchar atentamente, ellos pueden convertirse en sus amigos rápidamente.  
4. Cuéntele a la gente sobre usted. La gente no estará dispuesta a confiar en usted a no ser que usted esté dispuesto a confiar en ellos. Cuénteles lo que piensa y lo que verdaderamente le preocupa.
5. Vaya a sitios y haga cosas... Cuando le preguntaron porque robaba bancos, el ladrón contestó, “porque ahí es donde está el dinero.” Si usted quiere hacer amigos usted tiene que ir a donde está la gente: picnics, conferencias, eventos, eventos para recaudar fondos, fiestas, patios de recreo, boleras, juegos de ligas menores, ventas de comidas caseras, etc.
6. Acepte a la gente tal como es. Usted no tiene que estar de acuerdo con ellos todo el tiempo para poder establecer una relación con ellos. A nadie le gusta que lo juzguen.
7. Suponga que otra gente quiere establecer relaciones también. La persona que aparenta ser más tosca tiene un alma solitaria esperando que alguien quiera tomarse el trabajo de conocerla mejor.
8. Supere su miedo a ser rechazado. La mayoría de nosotros sufre de miedo de ser rechazado, pero solo hay una cosa que hacer al respecto: sobrepóngase. Si usted quiere establecer relaciones, planee en que lo van a rechazar alguna vez. Usted se verá merecidamente recompensado las otras veces con las nuevas relaciones que ha hecho.
9. Sea persistente. Las personas a menudo son tímidas y desconfiadas. Se toma un tiempo ganar su confianza. Usted casi siempre podrá formar relaciones si es persistente.
10. Invite a la gente a que se involucre. La gente quiere ser parte de algo más grande que ellos mismos. Mucha gente está buscando la oportunidad de conocer otra gente que comparta metas en común. Lo peor será que la gente se sienta halagada de que usted los invito a ellos a que tomen parte.
11. Disfrute de la gente. Si usted en realidad disfruta de la gente, otros se sentirán atraídos por su actitud. Es probable que la gente querrá estar cerca suyo.

 ¿Cómo formar una relación con personas de origen cultural diferente al suyo?

A continuación algunas guías de sentido común.

• Aprenda sobre la cultura de la otra persona. Cualquier esfuerzo será suficiente para mostrar que usted está suficientemente interesado para averiguar acerca de la realidad de la vida de la otra persona.
• Póngase en el medio de la cultura de la otra persona. Especialmente si usted está conociendo a alguien que no es parte de la cultura mayoritaria, trate de asistir a eventos culturales donde usted es la minoría. Si usted está dispuesto a arriesgarse a ponerse en una situación en la que se puede sentir incómodo, la gente estará interesada a llegar a conocerlo.
• Tome una posición en contra de la opresión de una persona. Los hechos dicen más que mil palabras. Las personas que sufren la opresión necesitan aliados para hablar en contra de la injusticia. Se forman relaciones fuertes cuando la gente actúa valerosamente uno a favor del otro.
• Está bien cometer errores. Usted tendrá que seguir adelante y cometer errores a medida que está formando relaciones con personas de origen cultural diferente al suyo, pero por lo general la gente es comprensiva, especialmente si sus intenciones son buenas. Recuerde, tenga paciencia aún si se siente rechazado.

 ¿Cómo formar relaciones con personas que ocupan posiciones de poder político?

¿Cómo formar relaciones con gente que tiene títulos? – Funcionarios electos, líderes empresariales, jefes de grandes organizaciones. Recuerde, seguramente no son marcianos, y en algún momento no tuvieron ese título.

 No se intimide. La gente que ocupa posiciones de poder político también es humana. Les gusta formar relaciones igual que le gusta a todo el mundo.

• Escúchelos y no haga juicio alguno. La gente rara vez tiene la oportunidad de ser escuchado. Rara vez tienen la oportunidad de considerar detalladamente un tema sin que alguien los esté presionando para que vote de una manera o de otra. Una manera de hacerse amigo de este tipo de personas es tomándose el tiempo de escucharlos. Vea que tienen para ofrecer, no simplemente en el contexto político sino también como un ser humano comprensivo. 

¿Cómo mantener relaciones?

Ahora sabe cómo formar relaciones. Pero las relaciones, como cualquier otra cosa viviente, necesita de cuidados y alimentación para mantenerlas vivas y saludables. ¿Qué hace con ellas para mantenerlas funcionando?  

• Póngale atención a la gente. Comuníquese con la gente cuando necesite hacerlo. Esto le puede tomar solo unos minutos a la semana, pero esos minutos pueden marcar la diferencia para ayudar a su amigo o compañero de trabajo a recordar la importancia del trabajo que están haciendo juntos.  
• Comuníquese abiertamente. La gente necesita comunicarse.  Es buena idea dejar algo de tiempo simplemente para hablar de cómo van las cosas. Cuando la gente no tiene la oportunidad de hablar sobre temas importantes, se pueden presentar malentendidos. A menudo crecen las tensiones si se acumulan. La comunicación es una disciplina que se debe practicar regularmente, es como tomar vitaminas o hacer flexiones de pecho.
• Valórense el uno al otro. Todo el mundo necesita reconocimiento para mantener las relaciones. Si usted se da cuenta que alguien ha hecho un trabajo estelar reuniendo toda la información necesaria para el comité, dígaselo. Si usted disfruta trabajar con alguien, hágaselo saber. Todos somos seres humanos y el reconocimiento nos ayuda a prosperar.
• Entréguese. Haga un poco más de esfuerzo, por lo menos de vez en cuando. Si un compañero de trabajo necesita pasar un poco más de tiempo con su hija, usted podría dejarlo ir temprano para su casa y usted terminaría la propuesta del subsidio.
• Ofrézcase de voluntario para trabajar en su organización (si ellos no están trabajando ya en la suya). Si usted les da una mano, es probable que ellos piensen bien de usted y hacer algo a cambio.
• Desafíense el uno al otro a mejorar. Todos necesitamos un compañero para que nos ayude a hacer más de lo que pensamos que podemos hacer. También podemos formar relaciones más fuertes desafiando a nuestros compañeros de trabajo a aceptar retos más grandes.
• Apóyense uno al otro cuando las cosas se pongan difíciles. La lealtad es esencial para mantener relaciones saludables. Puede que usted no esté de acuerdo con un compañero de trabajo y amigo, pero puede apoyarlo cuando esté en un aprieto.

Cuando las relaciones se llenan de problemas…

Tarde que temprano muchas relaciones se llenan de problemas. Esto no es necesariamente malo. De hecho, algunas veces la gente necesita una buena pelea para limpiar el ambiente y ubicar nuevamente la relación por el buen camino. Un conflicto no significa que la relación se tiene que terminar. Recuerde a menudo nos peleamos con la gente por la que sentimos más cariño y con la que compartimos nuestras más grandes esperanzas.

Pero, ¿qué hacer cuando las relaciones se llenan de problemas?

A continuación algunas ideas que le pueden servir cuando las cosas se ponen difíciles:

• Saque tiempo para escucharse mutuamente. Esto no siempre es fácil. Cada persona debe tomar algo de tiempo para escuchar sin interrumpir mientras que la otra persona habla.
• Póngase en el lugar de la otra persona.Todos los que están en un conflicto tienen una visión diferente de la situación. En el medio de la pelea todo el mundo está convencido de que tiene la razón.  Usted podría tratar de ver como la otra persona está viendo la situación como la ve. Inclusive su intento de hacer esto puede hacer que la otra persona vea lo que usted está tratando de hacer.
• Vea la verdad de lo que la otra persona está diciendo.Vea si usted puede corregir la situación.  Si usted tiene que pedir disculpas, hágalo. Puede que se sienta horrible, pero una disculpa a menudo puede ayudar a que una relación vuelva a su curso.
• Separe los sentimientos de la realidad. Todo el mundo tiene sentimientos que afloran intermitentemente. A menudo la gente dice cosas que no quieren decir cuando están en el medio de un disgusto emocional. De tiempo y espacio para que la gente sienta antes de que usted trate de arreglar las cosas.
• Siga valorando y respetándose mutuamente. Aún cuando puede ser difícil, enfóquese en los aspectos positivos de la relación. Si usted inspira agradecimiento, a menudo la otra persona hará lo mismo.
• Hable de corazón. A medida que trata de desenredar la dificultad, enfóquese en lo que le preocupa más a usted y a la otra persona: los objetivos del proyecto, la comunidad, uno del otro, etc.
• No renuncie a sus principios. No sacrifique en lo que cree solo para que una relación funcione.  Si usted renuncia a sus principios, usted no será eficaz y de todas maneras la relación no funcionará.
• Sea persistente cuando las cosas se pongan difíciles. Usted puede tomarse un tiempo para respirar, pero trate de no darse por vencido de la relación. Cuando las cosas están difíciles hay lecciones muy importantes por aprender.  Además, ¿no es mejor conservar relaciones en las que se ha invertido tiempo y cariño?
• Por último y más importante: Usted puede actuar independientemente para mejorar cualquier relación. Aún si la otra persona o grupo de personas están actuando muy mal, usted puede actuar de una manera que es positiva, respetuosa, constructiva y amable. Puede que esto sorprenda a la gente y de hecho, puede que sigan su ejemplo.

¿Es más fácil decirlo que hacerlo?  Sí. Puede ser difícil manejar relaciones, pero no imposible. Piense que usted es un explorador, trazando su mapa de navegación por las aguas misteriosas  y turbias de las relaciones. ¡El tesoro está al frente!

¿Qué tal las relaciones con adversarios?

Sí, usted inclusive puede tener relaciones con personas que no están de acuerdo con usted y que pueden estar trabajando en su contra y en contra de los objetivos de su organización.  Usted puede usar las mismas guías en la sección anterior de “Cuando las relaciones se llenan de problemas” con las siguientes adiciones:

• Usted puede no estar de acuerdo y aún así formar una relación con los individuos que están trabajando en contra de sus objetivos. De ser así, los miembros del otro bando empezarán a verlo como a un ser humano en lugar de verlo como el enemigo. A su vez usted podrá ver su humanidad. Usted puede tratar de invitar a alguien del otro “equipo” a almorzar y buscar algo que tengan en común.
• Usted puede establecer un grupo de diálogo para escuchar por qué los adversarios ven los temas de la manera que los ven. Usted puede contratar a un facilitador neutral para que venga y lidere una discusión sobre las áreas de desacuerdo. Con un facilitador calificado, la gente puede empezar a entender los valores y esmero que los demás traen a sus opiniones y encontrar áreas de interés común.

Formar y mantener relaciones son la esencia de la organización comunitaria. La solidez de la comunidad está en la solidez de los lazos que tenemos entre nosotros. Con lazos fuertes, la gente tiene el poder de hacer un verdadero cambio. Formar estos lazos toma tiempo, pero vale la pena.

A menudo las relaciones son la fuente de nuestra felicidad más grande y los desafíos más grandes.  Entender las relaciones no es una tarea simple. Las personas son tan únicas y complejas que no existe una fórmula fácil.

Por otro lado, todos somos humanos. El fundamento de casi todas las religiones es la idea que debemos tratar a nuestros vecinos de la manera como nos gustaría que nos trataran. Si usted tiene eso en mente, muy seguramente tendrá éxito formando relaciones con las que pueda contar.

Si usted es un líder o un seguidor usted tiene la habilidad de construir una comunidad de amigos, colegas, aliados, socios y amigos al rededor suyo. Juntos, pueden lograr cualquier cosa.

Example: Tireless 'Ms. Jessie' Cultivates Next Generation of Neighborhood Leaders

Jessie Jefferson, 79, is developing a new generation of neighborhood leaders as a consultant and community organizer for a host of neighborhoods: Town Fork Creek, Oak Park, Vineyard, South Roundtop, Seven Oaks, Blue Valley, McCoy, Washington Wheatley, and Independence Plaza.

And she fights for them, arguing for commitments from city department heads and council members to carve out financial support for these neighborhood associations so they can do the work of preserving and growing community power. Read more.

HERRAMIENTA: CONSEJOS PARA DESARROLLAR Y SOSTENER BUENAS RELACIONES

El desarrollo y sostenimiento de buenas relaciones es la clave para la movilización exitosa de su comunidad. Aquí no hay atajos, pero las ideas a continuación pueden muy bien ayudar a obtener un comienzo sólido.

PIENSE ESTRATEGICAMENTE

Recuerde que relaciones son una inversión de tiempo y energía. No se pueden desarrollar y mantener relaciones efectivas con la comunidad entera. Elija a sus aliados potenciales sabiamente.

HAGA TIEMPO, HAGA PREGUNTAS, Y ESCUCHE

Incorpore tiempo en su horario para juntarse con sus aliados potenciales individualmente. Hágales preguntas acerca de ellos y escuche lo que ellos tienen que decir. En otras palabras, verdadera y genuinamente conozca a quien puede terminar siendo su apoyo.

SEA PERSISTENTE

Las relaciones no se dan de la noche a la mañana. Se toma tiempo, a veces meses o años para desarrollar y mantener relaciones efectivas. Si en su primera junta no se dan resultados y no se siente esa conexión, no se rinda ni te desanimes. Sea persistente y haga el desarrollo de esa relación su prioridad e intente de nuevo el próximo mes.

COMUNIQUESE CON REGULARIDAD

Desarrollar relaciones puede ser un poco difícil, pero no se compara con lo difícil que normalmente es mantener esas relaciones. No permita que sus aliados potenciales se le escapen de las manos- manténganse en contacto. Tómese el tiempo para hacerles una llamada telefónica y pídales retroalimentación, visítelos periódicamente solo para saludar o salgan a almorzar juntos. Mandarles el periódico mensual y adicionalmente estar en contacto ayudara a que sus relaciones permanezcan fuertes y existentes.

IDENTIFIQUE PROYECTOS PEQUEÑOS Y A CORTO PLAZO DE INTERES MUTUO

La planificación es una parte fundamental de la iniciativa. Sin embargo, la involucración sostenida de los miembros de la comunidad dependerá en gran parte en su habilidad de ofrecer oportunidades y pequeñas victorias. Mantenga a esos individuos con los que ha establecido una relación fuerte en mente cuando salgan proyectos en los cuales ellos/ ellas podrán estar interesados. 

__Usted ha identificado personas importantes para el éxito de su iniciativa.

Usted sabe con quién debe tener relaciones para poder alcanzar su objetivo de construcción de la comunidad.

___Posibles miembros

___Miembros

___Posibles miembros de la junta

___Voluntarios

___Miembros de la comunidad

___Líderes de las organizaciones comunitarias

___Miembros de otras organizaciones comunitarias

___Miembros de comunidades diversas

___Funcionarios de gobierno elegidos

___Gente en los medios de comunicación

___Gente que trabaja para fundaciones

___Otros

___Usted ha separado tiempo en su horario para reunirse con ellos.

___Usted ha identificado proyectos pequeños, de corto plazo de interés mutuo.

___Usted sabe y practica la técnica de los 12 pasos para formar relaciones.

___Usted sabe y practica las técnicas de establecer relaciones transculturales y para gente poderosa.

Usted sabe con quién sostener relaciones para poder alcanzar su objetivo de construcción de la comunidad.

___Posibles miembros

___Miembros

___Miembros de la junta

___Personal

___Voluntarios

___Miembros de la comunidad

___Líderes de las organizaciones comunitarias

___Miembros de otras organizaciones comunitarias

___Miembros de comunidades diversas

___Funcionarios de gobierno elegidos

___Gente en los medios de comunicación

___Gente que trabaja para fundaciones

___Otros

___Usted sabe y practica las técnicas para mantener relaciones.

___Usted sabe cómo manejar problemas en las relaciones cuando estos surjan.

___Usted sabe cómo desarrollar relaciones con sus adversarios.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• El rol del líder

• Trabajo en conjunto

El liderazgo es una negociación entre los líderes y sus seguidores. Ninguno de los dos puede existir sin el otro. Los líderes prestan atención y también la captan. Aunque los líderes son figuras dominantes, la interacción entre el líder y el seguidor es mucho más compleja que una simple dominación: cada uno saca a relucir lo mejor del otro. El nuevo estilo de liderazgo no es arbitrario ni unilateral, sino un impresionante y sutil recorrido de energía en ambos sentidos, ya sea entre el maestro y sus músicos o entre el director general de una organización y su personal. La negociación genera unidad. El director y la orquesta son uno mismo…Ese enfoque unificado fluye a partir de la transmisión de una visión.

-Warren Bennis y Joan Goldsmith: Aprender a liderar

Se ha escrito mucho sobre los líderes: cómo crearlos, cómo prepararlos, cómo mantenerlos y cómo  suplantarlos. Sin embargo, el liderazgo no se da en un vacío. Los presidentes presiden pueblos; los discursos están orientados a espectadores, de otra manera los líderes permanecen en el anonimato. Además, en muchos sentidos, es la fuerza y el accionar de la gente que lideran lo que les prepara el camino hacia la grandeza.

En breve, el liderazgo es una calle de doble sentido. En el mejor de los mundos, los líderes y sus seguidores o los otros participantes trabajan juntos para lograr que las cosas se concreten. Lo que queremos decir con seguidores es el grupo de personas que siguen al líder; el término incluye tanto a los que pudieran trabajar para el líder o por él (por ejemplo, el personal de una organización) y también el segmento de la población al que el líder pretende asistir. Juntos, el líder y sus seguidores generan un todo sinérgico; un lado que brinda inspiración y guía, y el otro, la energía y el poder para concretar las cosas.  Además, esas cualidades funcionan en ambos sentidos – a veces los seguidores se convierten en la fuente de inspiración. Los líderes y seguidores pueden ejercer distintos tipos de poder en la misma situación.

Además, los roles del líder y los seguidores no están grabados en piedra. Fluyen más bien en continuo. Cambian según la situación y el día. Por ejemplo, la directora ejecutiva de una organización puede ser una seguidora del director de comunicaciones cuando se discute un nuevo boletín de noticias, ser líder en una reunión que incluya a todo el plantel de la organización para discutir el plan grupal de acción y ser una seguidora en el curso de cocina al que asiste por las noches.

En esta sección evaluaremos detenidamente esta relación y discutiremos las formas de limar las asperezas que naturalmente ocurren. La relación entre el líder y sus seguidores tiene sus altibajos, sus oportunidades y desafíos, como ocurre con cualquier relación personal. Para un mejor entendimiento, consideraremos específicamente el rol del líder al trabajar con sus seguidores y nos detendremos también en el papel que desempeñan estos últimos. Más tarde, cerraremos la sección con un debate sobre las formas en que ambos pueden trabajar juntos de forma más efectiva.

El rol del líder

Como hemos visto a lo largo de este capítulo, el liderazgo es un fenómeno complejo. Sucede en distintos niveles e involucra muchos aspectos. Se habla de varios de los atributos del liderazgo en otras secciones de este capítulo. Por ejemplo, transmitir una visión, identificar necesidades y tomar decisiones son cosas que un líder eficaz realiza constantemente.

Por supuesto, el líder no lleva todo esto a cabo solo. Por definición, un líder es alguien a quien otros siguen. El líder necesita de alguien a quien transmitir la visión; necesita identificar las necesidades de las personas o grupos de personas; y tomar decisiones que afectarán a sus seguidores.

Como tal, el líder está entrañablemente ligado a la gente que lo sigue. Pero, ¿cómo funciona eso (o, quizás más importante, ¿cómo debería funcionar eso?) en el contacto diario entre individuos? ¿Cuál es el rol del líder visto dentro del contexto de trabajo con sus seguidores? Hay cuatro ejes que consideramos centrales para el trabajo del líder con sus seguidores:

• Escuchar a los seguidores;
• Responder a sus expectativas y preocupaciones;
• Motivarlos al pensamiento y a la acción a través de su propia visión o ideales; y
• Delegar trabajo.

¿Cómo lleva a cabo un líder estas cosas? Consideremos cada una de ellas con cierta profundidad.

Escuchar a los seguidores.

Para liderar, es necesario primero comprender a la gente que se va a liderar. Entonces, aprender a escuchar –y escuchar también – es un atributo de importancia crítica para un líder. Como dijo en algún momento el Presidente estadounidense Woodrow Wilson: "El oído de un líder debe llenarse de las voces de la gente".

Los aspectos de escuchar a la gente entender y comprender las necesidades de las personas. En esta sección, sin embargo, quisiéramos comentar sobre un par de técnicas que el líder puede implementar para convertirse en un mejor oyente: escucha activa y comunicación no verbal.

Escucha activa

La mayoría de la gente puede escuchar relativamente bien. Son menos, sin embargo, los que realmente saben escuchar. Escuchar es una fase simplemente más activa de oír. Hace posible la buena comunicación y el entendimiento. Lo que queremos decir con escucha activa es prestar completa atención a lo que una persona está diciendo, pensar sobre sus comentarios, y hacer preguntas o comentarios que reflejen la consideración que estamos dedicando a lo que dicen. Es tanto un arte como una habilidad, y se requiere de práctica para lograr hacerlo eficazmente.

Hay algunas técnicas efectivas para ser un oyente activo. Vamos a destacar algunas de las más importantes aquí.

Consejos para escuchar activamente:

• Mantener contacto visual. Es simple pero de gran importancia; es una de las formas básicas de demostrar atención.
• Prestar atención a las expresiones faciales y al lenguaje corporal. Pueden estar enviando un mensaje muy distinto del que se intenta transmitir.
• Intentar comenzar las oraciones con “yo” en vez de “usted”. Es menos amenazante para el oyente.

La importancia del uso del "yo"

Generalmente es una buena idea comenzar una oración con “yo” en vez de “usted” cuando se quiere transmitir un mensaje. Es una forma conciliadora para la confrontación y la corrección. Por ejemplo, compare los dos enunciados siguientes:

Usted realmente no se sabe explicar para nada.
Me resulta muy difícil entender de qué está hablando.

Es más fácil para el oyente responder al segundo enunciado porque no se siente atacado directamente. Por supuesto, hay algunas excepciones – por ejemplo: "Creo que usted es tonto" probablemente va a poner al oyente directamente a la defensiva. Por tanto, en general, es necesario asegurarse de tener cuidado con lo que se dice.

• Usar revelaciones. A veces puede resultar útil demostrarle al oyente que se entiende de dónde vienen. Por ejemplo, si están describiendo un problema en su oficina, puede resultar útil explicar cómo uno mismo se ha abierto paso a través de las mismas dificultades.
• Utilizar oraciones que validen y apoyen lo que la persona está diciendo. Comentarios tales como "Puedo ver que has pensado mucho en esta propuesta” o “Parece que estás haciendo un buen trabajo en una situación muy difícil”, pueden hacer que la gente se sienta más cómoda para expresarse libremente.
• Permanecer callado. Parece obvio, pero es necesario recordar: no se puede hablar y escuchar al mismo tiempo.
• Eliminar distracciones – se debe evitar hacer garabatos, hacer ruido con el bolígrafo o mover papeles.
• Tratar de ponerse en el lugar del otro. ¿Cómo se sentiría uno en la misma situación? Se debe tratar de comprender el punto de vista de la otra persona.
• Tener paciencia. Algunas personas hablan muy rápido; a otras les lleva más tiempo poder expresarse. Se le debe conceder a la gente el tiempo para decir lo que necesita decir y tratar de no interrumpirla.

Controlar el carácter. Si se discute con una persona o la critica, es muy probable que ella simplemente se ponga a la defensiva.

• Hacer preguntas. Esto alienta al interlocutor a continuar, ayuda al receptor a tener un mejor entendimiento de lo que esa persona piensa, y, por supuesto, demuestra que realmente se está escuchando y tratando de entender lo que se escucha.
• Resumir lo que se ha escuchado. De nuevo, esta técnica tan simple puede resultar un factor decisivo. A veces, simplemente repetir la esencia de lo que alguien ha dicho, los puede ayudar a aclarar lo que están pensando.
•  Utilizar “pequeños incentivos”. Son pequeños comentarios que le permiten al oyente saber que se está siguiendo la conversación atentamente, pero se hacen sin interrumpir el flujo de la conversación. Algunos ejemplos son: "Ajá", "Ya veo", "Continúe" y "Mm-hhmm".

Comunicación no verbal

Otra parte importante de escuchar es oír lo que la gente no dice – es decir, lo que expresa su lenguaje corporal. La comunicación no verbal está siempre presente – en todo momento estamos diciendo algo con nuestras expresiones, la manera en que movemos nuestros brazos, etcétera, aun cuando no nos demos cuenta de que lo estamos haciendo. Incluso si no se hace de forma consciente, la gente de cualquier manera le presta atención. Cierta investigación sugiere que un 70, 80 y hasta un 90 por ciento de lo que le comunicamos a otros se expresa sin palabras. Por tanto, si les prestan atención a los fundamentos de la comunicación no verbal, los líderes pueden escuchar a sus seguidores de forma mucho más completa que si sólo escuchan las palabras.

¿Cuáles son algunas de las características de la comunicación no verbal? Antes que nada, es importante recordar que esto deriva en gran parte de cada cultura – lo que la gente hace cambia de significado según la cultura. Por ejemplo, en la cultura estadounidense, alguien nos resulta “sospechoso” o creemos que nos está ocultando algo si no nos mira directamente a los ojos. Sin embargo, en las culturas asiáticas, el contacto visual directo cuando usted está hablando con alguien se considera sumamente ofensivo.

Resulta también casi imposible no usar la comunicación no verbal (¿Ha tratado alguna vez evitar sonrojarse?). Nos guste o no, es una parte diaria de la forma en que "hablamos", así como también de cómo "escuchamos".

Uno de los desafíos de la comunicación no verbal es que no existe un diccionario. No se puede buscar el significado de algo y a veces puede ser difícil solicitar una aclaración. También puede resultar embarazoso, porque no siempre podemos controlarla. Por ejemplo, podemos comenzar a transpirar cuando estamos nerviosos – ¡ciertamente no es algo que estamos tratando de hacer!

Responder a las expectativas y preocupaciones de los seguidores

Una vez que el líder ha escuchado e intentado interpretar lo que sus seguidores piensan y quieren, el paso siguiente es responder a sus expectativas y preocupaciones. Hay un par de puntos particularmente importantes aquí.

En primer lugar, los líderes deben tener mucho cuidado de ejercer su influencia en forma sensata y honrosa. El poder de un líder le otorga la capacidad de hacer mucho daño así como también la de brindar beneficios. El líder va a tomar decisiones que afectan a mucha gente, para bien o para mal. En consecuencia, un líder necesita ser precavido y cuidadoso en sus acciones, asegurándose de que ayuda a la gente por las razones correctas y  de que comprende también los efectos colaterales que tendrán sus acciones.

En segundo lugar, un líder va a estar a menudo en una posición de tener que elegir entre diferentes necesidades y deseos. Por ejemplo, en un grupo con una cantidad limitada de dinero (y muy pocas comunidades no caen en esa categoría), el líder del grupo puede necesitar decidir entre distintos tipos de equipamiento requeridos por diferentes miembros del personal. ¿Cómo puede tomar la mejor decisión?

Parte de esto, por supuesto, es usar su influencia con cuidado, como lo mencionamos anteriormente. Otra respuesta parcial podría ser tratar de tomar la decisión en grupo, de manera que todas las personas involucradas discutan lo que sería mejor para la organización. El líder también podría sondear los sacrificios que el supuesto ganador estaría dispuesto a hacer a cambio de la obtención de este recurso.

Esto es, por supuesto, sólo una parte de la historia. Responder a las expectativas y preocupaciones es uno de los desafíos del liderazgo. A veces resulta bastante fácil (¡y grato, si se le puede dar a la gente lo que quiere!) y a veces más difícil. Lamentablemente, sin embargo, no hay pautas fijas o respuestas simples sobre cómo hacerlo. Trabajando correctamente con los seguidores, y a través de una buena práctica tradicional, sin embargo, las piezas del rompecabezas deberían empezar a unirse.

Motivar a los seguidores al pensamiento y a la acción a través de su propia visión o ideales

Otra parte del rol del líder con sus seguidores es inspirarlos al pensamiento y a la acción. ¿Cómo puede un líder inspirar a otros – mantener la llama encendida y convencerlos de hacer el trabajo arduo necesario para lograr el éxito?

Una manera de lograrlo es modelando, con el ejemplo personal, el tipo de comportamiento que se desearía ver que los seguidores adopten. Es la antigua  idea de liderar con el ejemplo. Por ejemplo, si realmente se quiere que la gente asista los sábados, probablemente esto se debería poner en práctica por uno mismo. Si verdaderamente uno quiere organizar el barrio, quizás debería estar en las calles mezclándose con los vecinos.

Un buen ejemplo es la historia de Herb Kelleher, el director general de la aerolínea estadounidense Southwest. Se dice que él mismo opera el reclamo de equipaje el día de acción de gracias y navidad. Algunos ejemplos más locales son una clínica de crisis con voluntarios donde el director trabaja arduamente para completar los turnos durante las vacaciones o el jefe de una organización que es el primero en anotarse para donar sangre en una campaña local.

El líder debe ser también un modelo ético para la gente con la que trabaja. El líder podría hacer elecciones morales independientes, incluso algunas muy intrépidas y mantener su posición. Por ejemplo, podría elegir apoyar a un candidato muy impopular para el gobierno municipal porque cree que ese candidato hará el mejor trabajo, aun cuando ese apoyo pudiera dañar su propia reputación. O incluso podría hacer un esfuerzo extraordinario por alguien, haciendo cosas que están por encima y más allá del llamado del deber. Por ejemplo, si un voluntario de su confianza solicita un trabajo donde el líder conoce cierta gente, éste podría de forma independiente llamar a sus amigos dentro de esa organización para recomendarles que contraten a ese voluntario.

Delegar trabajo.

La delegación – compartir el trabajo entre la gente de una organización – se encuentra en la esencia misma del trabajo con los seguidores o participantes.  Sin embargo, cuando hablamos de delegar, no queremos decir simplemente que el líder diga: “hagan esto” o “hagan aquello”. En realidad, la idea que queremos transmitir es que cuando se distribuya el trabajo, se haga de una forma que fortalezca y le conceda autoridad (al máximo punto posible) a la persona que está realizando esa tarea. Un buen líder emplea oportunidades de compartir el trabajo para fortalecer a su equipo y para contribuir a que sus miembros crezcan en su trabajo sin presionarlos de forma indebida con tareas que no puedan manejar.

No resulta fácil. Hay una diferencia muy pequeña entre “demasiado” e “insuficiente” trabajo y responsabilidad. El líder necesita caminar con cuidado por la cuerda floja en este sentido. Sin embargo, siguiendo paso a paso el método que se describe a continuación, existen más posibilidades de que el proceso sea exitoso.

Primero, el líder averigua lo que se necesita hacer.

Por ejemplo, quizás la organización necesita volverse financieramente sustentable. El líder sabe que esto incluye el desarrollo de un plan estratégico que le posibilite al grupo generar un flujo constante de ingresos.

Dividir el trabajo en tareas manejables.

El líder no necesita hacer esto solo; tiene más sentido que discuta con otros lo que sea más conveniente. El primer punto es muy amplio, pero ¿cómo puede una organización volverse financieramente sustentable en la realidad? ¿Mediante donaciones? ¿Ofreciendo algunos servicios a cambio de una remuneración estipulada por servicio? ¿A través de inversiones?

En este caso, el líder de la organización podría trabajar en conjunto con los miembros de su directorio o el comité de sustentabilidad financiera para definir las mejores estrategias para la organización y lo que específicamente debe hacerse para llevarlas a cabo.

Decidir quién sería la mejor persona para abordar cada tarea.

Esto también, por lo general se hace en conjunto con otros, como parte de un trabajo grupal; el líder no tiene que hacerlo por su lado sin la ayuda de otros. Se podría identificar varias personas que serían apropiadas para el trabajo antes de solicitarles su colaboración. De esta forma, se está preparado con un plan alternativo en caso de que la primera elección no resulte. También, hacerlo así le quita tensión a la situación – si la persona no puede o no quiere hacer el trabajo, hay menos presión de que lo tenga que hacer de todos modos.

Al decidir a quién llamar, se debe considerar gente con algo de experiencia, pero también que pudiera “dar más de sí” gracias a esta oportunidad. Eso permite el crecimiento y evita que la gente se aburra de su trabajo y de la organización.

Comunicar esa decisión a la persona(s) seleccionada(s), empleando todo de  el tacto y la gracia posible.

Según la organización esto puede ser una orden o, como sucede más a menudo, se hace en forma de solicitud. En cualquiera de los casos, la reciprocidad puede ser una parte importante del hecho.

Explicar de forma detallada lo que usted requiere de la persona. En este momento, el líder debería ser específico y dar muchos detalles. Esto va a incluir lo que quiere que hagan, para cuando lo deberían hacer, el apoyo disponible y por qué quiere que ellos hagan ese trabajo.

Ayudar a la(s) persona(s) a hacer el mejor trabajo posible.

Si usted le solicita a alguien hacer algo muy demandante, existen posibilidades concretas de que fracase. Y el fracaso puede conducir al desaliento, lo que podría conducir a futuros fracasos también. Mediante el apoyo necesario se minimizan las posibilidades de que eso suceda. No sólo se ayuda al grupo en el corto plazo, sino que también se está incrementando eficazmente la capacidad de la organización para hacer más y mejores cosas a futuro. Se está capacitando a esa persona, y por extensión a la organización, para alcanzar mayor prosperidad.

¿Cuál es la mejor forma de apoyar a esta persona en su trabajo? Las siguientes cuatro sugerencias pueden ser de utilidad:

• Asegurarse de que las instrucciones originales que se le dan sean claras, fáciles de seguir y completas.
• Mantenerse en contacto con esa persona, de forma cordial y brindándole apoyo. Un líder eficaz no delega simplemente el trabajo y desaparece – permanece cerca y ayuda a la persona durante todo el proceso.
• Garantizar o crear las condiciones propicias para un desempeño óptimo de la tarea. Por ejemplo, asegurarse de que la gente tenga un ambiente agradable de trabajo, abundantes provisiones, suficiente tiempo, flexibilidad, accesibilidad al líder y a los demás que le pueden ser de ayuda y que se les permita algún grado de toma de decisiones individual.
• Monitorear el desempeño y modificar las instrucciones cuando sea necesario. Es necesario tener cuidado de no sobrepasarse en esto y volverse demasiado exigente; ni tampoco de no hacer lo necesario y provocar que las cosas se hagan mal. Es el hecho de encontrar y mantener el equilibrio correcto lo que caracteriza a un líder con habilidad para trabajar con sus seguidores, un logro que requiere tanto de una sensibilidad altamente agudizada como de gracia.

¿De qué otra forma puede un líder apoyar a sus seguidores en su trabajo?

¡Agradecerles!

A todo el mundo le gusta sentirse apreciado. Cuando alguien ha hecho un buen trabajo o realmente se ha esforzado mucho, se le debe hacer saber cuánto significa su trabajo para la organización. Se le puede agradecer a la gente de distintas maneras –diciéndoles gracias, mediante un pequeño obsequio o invitándolos a almorzar, puede dar algunas ideas creativas sobre las formas de demostrarle a la gente que se reconoce su trabajo.

Distribuir el trabajo.

No pedirle siempre a la misma gente hacer las cosas. En vez de eso, se debe intentar ofrecer distintas oportunidades a una variedad de individuos. Nuevamente, esto hace que el trabajo resulte interesante y mejora la capacidad de la organización en su totalidad.

El rol de los seguidores

Los términos participantes y seguidores a menudo tienen una connotación negativa en nuestra sociedad. A menudo pensamos en aquellos que siguen ciegamente, que tímidamente aceptan sin objeciones lo que otros les dicen. La Alemania Nazi es quizás el ejemplo más brutal de este fenómeno; también existen otros. Pensemos en los miembros de una secta llenándose los bolsillos con monedas de veinticinco centavos antes de suicidarse o en otros estadounidenses simplemente observando en silencio mientras se enviaba a los japoneses-estadounidenses a campos de concentración durante la Segunda Guerra Mundial. El seguimiento, como se lo puede llamar, no parece ser algo muy bueno.

Sin embargo, no tiene porqué ser así. Lo que la autora Ira Chaleff denomina "un seguidor valiente" es un rol de distinción. Todos nosotros somos seguidores en algunos aspectos de nuestras vidas. Entonces, deberíamos tratar de cumplir con ese rol, del mismo modo en que lo hacemos con nuestro rol de líderes, con gracia y entusiasmo. Algunas cosas que se pueden hacer para ser un seguidor valiente son:

• Demostrar iniciativa. El teórico político francés Bertrand de Jouvenel dijo: "Una sociedad de ovejas engendra con el tiempo un gobierno de lobos". Como seguidores, debemos ser activos, no pasivos, trabajando para que los líderes sean responsables de sus actos y para ayudarlos a lograr objetivos de común acuerdo.
• Asumir la responsabilidad. Esto incluye la responsabilidad personal – hacer lo que uno dijo que iba a hacer – así como también la responsabilidad por el grupo en su totalidad. Como miembros también somos responsables de lo que el grupo hace.
• Hacer responsable al liderazgo. Cuestionar las políticas o comportamientos del líder si son perjudiciales para el objetivo común. Un buen ejemplo de un grupo de ciudadanos que hacen esto son los miembros de Causa Común. Causa Común es una asociación estadounidense que trabaja para lograr gobiernos abiertos y responsables y por el derecho de todos los ciudadanos a involucrarse para definir las políticas públicas del país.
• Reconocer que los líderes son humanos. Ellos cometen errores. Es cierto que debemos hacer a nuestros líderes responsables de sus actos. Al mismo tiempo, debemos reconocer la naturaleza humana que nos une. No podemos esperar mayor perfección en nuestros líderes de la que podemos esperar encontrar en nosotros mismos.
• Adoptar un rol de liderazgo cuando sea apropiado. El truco está, por supuesto, en saber cuándo pasar del rol de seguidor activo a líder. No existe un punto específico en el cual uno debe hacer esto, pero tiene sentido que si se presenta el caso en que se debe hacer algo y se es capaz de hacerlo (no sólo desde el punto de vista de habilidades, sino también en cuanto al tiempo y la energía para hacerlo), entonces se debe intervenir.
• Tomar distancia cuando sea necesario. Hay veces en que, como seguidor, uno se encuentra con que la organización o sus líderes están yendo en una dirección muy distinta de la cual uno cree adecuada. Como seguidor concienzudo, uno puede y debe intervenir y ofrecer su perspectiva sobre “cómo deberían ser las cosas”. No obstante, hay veces en que eso no va a cambiar nada. Es importante darse cuenta de que puede haber un momento en el que, debido a nuestras creencias o puntos de vista, nos será imposible, con la conciencia tranquila, seguir al líder. Llegado ese punto, bien podría ser el momento de tomarnos un descanso y hacer lo que consideremos necesario.

Trabajo en conjunto

Cuando una organización es eficaz, existe un tipo de simbiosis entre el líder y sus seguidores. Sin embargo, más que eso, cuando el líder escucha, responde, inspira y también delega, se da una especie de sinergia. El líder y sus seguidores sacan a relucir lo mejor del otro; pueden elevarse mutuamente – tanto en sentido espiritual como laboral. El liderazgo de esta clase nos puede elevar en nuestro comportamiento, con respecto a nuestro desarrollo moral y espiritual también. Se convierte en liderazgo de la más alta categoría.

Al considerar nuestro trabajo en común, hay varias cosas que son muy importantes para comprender la dualidad de esta relación. Éstas incluyen:

• El entendimiento de cada rol define el otro. Es decir, lo que el líder hace va a afectar las ideas y las acciones de sus seguidores y viceversa. Los dos roles no son independientes; al igual que en un matrimonio, cada individuo se va a nutrir y crecer a partir de lo que hace el otro.
• La importancia de ver al otro como un ser humano, no sólo en cuanto a su rol. Es importante entender que hay una persona detrás del "jefe" o del "empleado descontento".  Al considerar a la persona en su totalidad tenemos un mejor panorama de lo que está sucediendo cuando esa persona dice o hace algo.
• La importancia del trabajo en conjunto en un clima de respeto mutuo. Aunque una persona pueda tener algún tipo de control o autoridad sobre el otro, es importante que el respecto se dé en ambos sentidos. Si el líder no tiene una gran consideración hacia sus seguidores, se pierden dos cosas. Primero, existen muchas posibilidades de que los seguidores también tengan menos estima hacia su líder. Además, el líder se está privando de dones y habilidades de sus seguidores que nunca va a conocer.
• Un nivel apropiado de toma de decisiones. ¿Cuánta estructuración debe haber en la relación? ¿Cuánta autonomía deben tener los seguidores? No hay respuestas simples para esas preguntas; distintas situaciones van a requerir distintas respuestas tanto del líder como de los seguidores.
• Entendimiento del objetivo común que los une. No hay que perder de vista el premio. Si tenemos presente nuestros objetivos – para el logro de los cuales estamos trabajando juntos – nos puede resultar más fácil superar las frustraciones diarias que naturalmente ocurren cuando trabajamos con otras personas.

Para resumir

Trabajar con los seguidores es uno de los mayores desafíos para el liderazgo. Es también, sin embargo, una de las mayores gratificaciones. Un líder que entiende cómo trabajar eficazmente con los seguidores es capaz de crear algo mágico –algo más grande de lo que las personas trabajando de forma individual jamás hubieran podido imaginar posible.

Ejemplo: ¡Ella logra que las cosas se hagan! El arte de delegar

El material que se reproduce a continuación proviene del sitio de Internet “La red de vecinos”  Le agradecemos a esta organización habernos permitido usarlo aquí.

¡Ella logra que las cosas se hagan!

Redactado por  David P. Olson

Emily Erdman es la madre de los amigos con los que crecí en mi ciudad natal. Todos sabían de ella porque era muy activa en su iglesia, en la escuela y en la comunidad. La gente decía: "¡Cuando Emily está a cargo, las cosas se hacen!". Algunos decían: "Cuando uno trabaja con Emily, ella nos delega todo y nosotros hacemos todo el trabajo". Otros contestaban: "Sí, pero cuando es nuestra presidenta, las cosas se hacen. Y a menudo se hacen más cosas que cuando Emily no está involucrada". La gente en mi ciudad natal conocía el estilo de liderazgo dominante de Emily. Ella delega y lo hace bien. Logra cosas con y a través del esfuerzo de otras personas.

Yo estaba a menudo entre los reclutados por Emily. Quizás me llamaba porque andaba por ahí o porque ella y mi mamá son amigas. O quizás porque yo hacía lo que me había comprometido a hacer. Cumplía con las tareas porque me pedía y porque nunca me pidió nada irrazonable. Nunca pensé demasiado acerca de esto en aquel momento, pero Emily me enseñó mucho acerca de la delegación, lo cual me ha ayudado a “¡Lograr que las cosas se hagan!".

Emily comenzaba por definir lo que había que hacer, lo dividía en tareas manejables e identificaba varias personas que serían capaces de llevar a cabo cada tarea. Si la primera persona se negaba, ella siempre tenía alguien más en mente.

Cuando me pedía hacer algo, siempre decía: "David, necesito tu ayuda" y luego explicaba de qué se trataba el proyecto, lo que necesitaba que hiciera y la fecha para la cual lo necesitaba. Siempre podía negarme. Nunca me hizo sentir culpable por hacerlo, pero me aclaraba que cuando volviera a necesitar ayuda me llamaría porque yo lograba que las cosas se hicieran.

Al principio me pedía realizar tareas sencillas como ayudar en la limpieza después de una cena comunitaria. Mis tareas fueron creciendo a partir de entonces. A medida que aprendía más, me decía cada vez menos sobre cómo hacer lo que necesitaba y lo dejaba a mi criterio. A veces tenía que encontrar otros para que ayudaran. Una de las tareas que Emily me encomendó fue que tuviera 100 mesas listas en el parque para el asado (churrasco) del Festival Anual de la Cosecha. No lo podía hacer solo, pero sabía que cada iglesia en la ciudad tenía mesas plegadizas. También tenía compañeros de clase que eran miembros de cada iglesia y que vivían en granjas. Los granjeros tienen camionetas. Fue una tarea fácil y no tuve que levantar ni una mesa. Había aprendido a delegar gracias a Emily.

Emily Erdman anda ahora por los 80 años. Ya no preside tantos proyectos como en el pasado. La gente de mi ciudad natal dice a menudo: "¿Sabes?, necesitamos a alguien como Emily Erdman para presidir este proyecto. Necesitamos alguien que logre que las cosas se hagan". Afortunadamente, otros aprendieron de Emily las habilidades de delegar porque hay gente que puede ocupar su lugar. Ella se delegó a sí misma fuera del asunto. ¡Y todavía  "se logra que las cosas se hagan!".

Se comprenden los cuatro ejes centrales del trabajo del líder con sus seguidores.

___Escuchar

___Responder a sus expectativas y preocupaciones

___Inspirarlos/motivarlos

___Delegar trabajo

Se entiende que la escucha activa significa prestar total atención a lo que una persona está diciendo, reflexionar sobre sus comentarios y hacer preguntas o comentarios que reflejen la atención que se está poniendo en lo que están diciendo.

___Se entiende la importancia de la comunicación no verbal.

___Se entiende cómo responder a las expectativas y preocupaciones de los seguidores.

___Se entiende cómo inspirar a los seguidores para pensar y accionar.

___Se sabe cómo delegar trabajo.

___Se entiende el rol de los seguidores.

Se entiende cómo los líderes y seguidores pueden trabajar juntos de la mejor manera.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• Importancia de tomar decisiones

• Tipos de toma de decisiones: ¿Quién decide?

• ¿Cómo tomar decisiones?

• Cambiar  la escala del proceso

• Una última palabra: Decidir no decidir

Considere la siguiente situación:

Su grupo ha recibido la oferta de una gran suma de dinero por continuar haciendo el trabajo que hacen. El único detalle es que los fondos son ofrecidos por un grupo mucho más radical que el suyo. Si se acepta el dinero, se dañarán seriamente algunas de las relaciones que les ha tomado años construir – relaciones que le permiten al grupo hacer muchas cosas. ¿Aceptaría la donación y se vincularía con el grupo más radical?

O esta otra:

Recientemente se ha anunciado un puesto para subdirector de la organización. Julia, quien ha sido voluntaria en la organización por mucho tiempo (y que además es una amistad confiable), ha solicitado ese puesto, y le ha hablado a usted sobre su entusiasmo por tener esa posibilidad. ¡Estupendo! – excepto que usted ha recibido el currículum vitae de otra mujer, la cual es, objetivamente, una candidata mejor y que aportaría mucho más las habilidades necesarias para el grupo. Usted sabe que Julia haría un buen trabajo, pero sospecha que la otra candidata sería incluso mejor. ¿Qué haría?

¡Ah! Tomar decisiones. Es una de las tareas más básicas del liderazgo, y aun así una de las cosas que nosotros, como líderes, queremos evitar. Decidir es limitar posibilidades; decir “no” a algunas opciones; rechazar. Además, cuanto tomamos una decisión, hay consecuencias; y esas consecuencias cuando no son lo que esperábamos, entonces pudiéramos ser culpados –ya sea por nosotros mismos o por alguien más.

Al mismo tiempo, una decisión bien tomada ayuda a la organización a caminar en la dirección correcta; una decisión bien pensada puede ser muy valiosa para el grupo. En una decisión importante, los riesgos pueden ser muy altos – lo cual es una razón, tal vez, por las que este proceso nos ha quitado el sueño en las noches.

Importancia de la toma de decisiones

¿Cuáles son las implicaciones de las decisiones que tomamos? Las consecuencias directas de nuestras decisiones pueden ser obvias, pero además, es importante recordar:

• Nuestras decisiones afectan a las personas. Casi toda decisión que tomamos afecta a diferentes personas de una manera u otra. Es importante estar consciente de la influencia que nuestras decisiones tienen y entender cuál será el costo humano.
• Las decisiones que tomamos demuestran nuestros valores. Nuestros actos testifican más poderosamente que nuestras palabras acerca de lo que creemos. Por ejemplo, si un senador habla a favor de los “valores familiares”, pero tiene antecedentes de relaciones extra-maritales bien documentadas, seremos muy escépticos de los valores en los que declara creer.
• Nuestras decisiones establecen un ejemplo para aquellos que nos siguen. Como líderes, debemos entender que lo que decimos y hacemos será visto por nuestros seguidores; que nuestras acciones serán copiadas y modificadas por aquellos que nos respetan. Por ejemplo, si se sirve alcohol o no en un evento de recaudación de fondos, se está envía un poderoso mensaje a aquellos a quienes asisten, y éste puede ser copiado por otros que lleven a cabo eventos similares. En un sentido muy realista, “seguir al líder” es un juego que muchas personas continúan jugando a lo largo de sus vidas.
• Demuestra el deseo de liderar. Al tomar decisiones, les indicamos a nuestros seguidores que tenemos la voluntad de tomar las riendas, dirigir la acción y hacer las cosas. Hemos demostrado que tenemos la voluntad de arriesgarnos y de aceptar las consecuencias de nuestros actos.
• No  decidir es una decisión en sí misma.

Debido a que la toma de decisiones es una parte importante del liderazgo, además de ser algo que no podamos evitar, es buena idea saber la mejor manera de sobrellevar el proceso. El primer paso para hacer eso es entender cuáles son las posibilidades.

Tipos de toma de decisiones: ¿Quién decide?

¿Al ser momento de tomar una decisión, quién la toma? ¿Las decisiones deben tomarse por una sola persona, por un comité o por el grupo entero? Cada uno de estos métodos es válido y cada uno puede ser apropiado para un grupo bajo diferentes circunstancias. En general, al determinar quién tomará las decisiones de la organización, se debe considerar lo siguiente:

• La importancia que el grupo percibe acerca de la decisión
• El tiempo disponible para tomar la decisión
• El número de otras decisiones que se han tomado
• El grado en el que la decisión requiere habilidades especializadas
• El interés y tiempo que otros tienen en la toma de decisiones

Cuando la decisión es importante, cuando hay suficiente tiempo, cuando otros asuntos no están presentes, cuando hay menos habilidad especializada involucrada y cuando otros expresan su interés en tomar la decisión, son todas situaciones en las cuales la toma de decisiones descentralizadas o una decisión en grupo puede ser apropiada. No obstante, cuando existen condiciones opuestas – en una emergencia, por ejemplo, o cuando la información de expertos necesita procesarse o cuando a nadie le importa mucho – puede ser mejor que un grupo más pequeño, o hasta por una sola persona, tome la decisión.

Hay tres paradigmas básicos de la toma de decisiones que el grupo puede seguir, cada uno de los cuales tiene sus propias variantes, y cada uno de los cuales puede ser apropiado para una organización bajo diferentes circunstancias:

Una sola persona decide.

Cuando una sola persona tiene la responsabilidad de tomar una decisión, la decisión puede tomarse con o sin la aportación de otros miembros del grupo. Las decisiones tomadas sin aportación con mayor frecuencia son tomadas por líderes o expertos o simplemente por la persona más involucrada en el tema. Por ejemplo, un asistente administrativo que está escribiendo el boletín de la organización puede ser que no pida opinión respecto a qué tipo de fuente utilizar; simplemente la elegirá.

Aunque esta opción puede sonar un poco dictatorial y recordarnos  que ese jefe a quien realmente detestamos, a veces, es la opción que tiene mayor sentido. Toda organización funciona gracias a las miles de pequeñas decisiones hechas por sus miembros todos los días. Algunas son muy pequeñas, tanto que hasta la persona que las toma apenas las nota –cómo se contesta el teléfono, cómo se firma una carta, qué colores de papel de comprar, etc. Debido a la cantidad de decisiones que se toman, simplemente no es realista pensar que vamos a discutir toda decisión con todas las personas en el grupo.

Una persona que decide con aportación puede preguntar al grupo entero sobre lo que piensa; pedir a un pequeño grupo (como el consejo asesor) sus recomendaciones; o buscar a algunos individuos con experiencia en el tema.

Finalmente, es importante para los líderes saber cuándo es más apropiado dejar las decisiones a otros. Si un líder no sabe cuándo delegar, su tiempo (y potencialmente, el tiempo de mucha gente) será consumido por muchos detalles que pudieran ser mejor manejados por otros. Por ejemplo, el director ejecutivo puede decidir qué deben decir las cartas del consejo asesor para los miembros, pero dejar tales decisiones como quién compra el papel, en qué tienda, etc., al gerente de la oficina.

Además, si otros miembros de la organización sienten que tienen algo de poder o “qué decir” en el grupo, será más probable que inviertan su tiempo y energía en lo que están haciendo. Un líder que toma todas las decisiones se priva a sí mismo de la experiencia de su personal y priva al personal de la capacidad de crecer y realizar aportaciones significativas a la organización.

¿Cómo puede evitar un líder el fenómeno de la “micro-administración”, la cual puede ser sumamente perjudicial? A continuación, presentamos varias de las cosas que pueden ayudar:

• Comunicación abierta con los demás en la organización. Simplemente no hay sustituto para hablar con las personas y aprender de sus fortalezas, debilidades y el nivel de responsabilidad con el cual se sienten cómodos. La comunicación con los seguidores es muy importante: no hay en absoluto un sustituto para una comunicación clara y abierta entre un líder y sus seguidores.
• Reconocer las habilidades. Si un miembro de la coalición trabaja tiempo completo como diseñador gráfico, se le puede pedirle que diseñe un logo para el grupo. El líder inteligente sabe que a veces, la mejor decisión que puede tomar es pasar la decisión a alguien más preparado que él mismo. Debemos recordar: todos somos seguidores en algunas cosas.
• Igualar las oportunidades con la experiencia. Se debe comenzar dándole a los seguidores una pequeña cantidad de libertad y poder para tomar decisiones; a medida que van creciendo y llegan a estar listos para una responsabilidad mayor, se les debe otorgar. Uno no empieza a leer con Cervantes; uno comenzó con libros del alfabeto y similares. Las aptitudes para la toma de decisiones tardan tiempo en desarrollarse también; con el tiempo, el líder inteligente da más y más poder de decisión a un seguidor que muestra estar listo para eso. Un líder no solamente permite a un seguidor desarrollar sus aptitudes lenta y cuidadosamente, sino que le permite hacerlo de una manera que no ponga una cantidad agobiante de presión en él mismo (o demasiadas preocupaciones para el líder).

Un grupo decide por consenso.

En un consenso, el grupo entero convendrá en tomar ciertas acciones. Hay diferentes variantes sobre esto también. Por ejemplo, hay un consenso “sólido”, en el cual todos tienen que convenir; es decir, cada miembro dirá o escribirá “Sí, estoy de acuerdo en que debemos hacer eso”. También vemos consensos “blandos”, donde todos pueden no estar de acuerdo, pero al menos no objetan vocalmente. El consenso “blando” es muy común, especialmente cuando los grupos tienen mucho que hacer. Este dice, “está bien, podemos vivir con eso, por lo tanto, pasemos al siguiente asunto”.

Sin embargo, hasta el consenso “blando” puede ser difícil de alcanzar cuando los grupos crecen. A veces, es muy difícil lograr que dos personas, mucho menos doscientas, convengan en algo, Por esta razón, muchos grupos pasan a la tercera posibilidad:

Un grupo decide por medio de votación.

Cuando las personas votan, hay varias formas de determinar el voto mínimo necesario. El voto mínimo puede ser:

• Una pluralidad – es decir, el mayor número de votos se lleva la decisión, aun si ese número es menor a la mitad de los votos totales. Las pluralidades se usan en casos donde hay tres o más posibilidades a escoger.
• Una mayoría simple – más de la mitad de los votos son emitidos para la misma cosa.
• Dos terceras partes o más del voto a favor de cierta opción.

Una cuarta posibilidad, que vale la pena mencionar brevemente, es aquella decisión que puede lograrse haciendo uso de más de uno de estos tipos. Por ejemplo, un grupo puede inclinarse al consenso. Si no puede lograrse, entonces puede ser por voto – o puede decidirse analizar el tema un poco más antes de llevar a cabo una votación.

¿Cómo tomar decisiones?

Entonces, ¿qué debe hacer el líder para tomar decisiones? Aunque cada líder tiene un estilo distinto, los siguientes pasos son útiles en la mayoría de las circunstancias, especialmente para decisiones mayores y más importantes.

• Decidir quién decide. Esta es una decisión generalmente tomada por el líder. Podría considerar la lista de características listada en ¿Quién debe decidir? arriba mencionada para ayudarle con esta decisión inicial.
• Ver por la conformidad de las personas. Si la decisión se tomará por un grupo de personas, es tarea del líder de grupo asegurarse que el nivel de conformidad sea alto entre los participantes. Es difícil para muchas personas hablar abiertamente en un grupo, especialmente si no conocen bien a los otros miembros. Recuerde: el silencio de los miembros del grupo es una perdida automática para la organización.

Una vez que hemos preparado el terreno, digámoslo así, estamos listos para empezar a ver la situación que tenemos enfrente.  Quienes toman decisiones deben:

Ver la decisión como parte de una visión global.

Es fácil quedarse atrapado en el momento. Sin embargo, es importante ver qué lugar tiene la decisión en el “panorama general” de lo que se está haciendo. Simplemente, quienes toman decisiones tienen un entendimiento básico sobre cómo esta decisión afectará el asunto en el cual se está trabajando, así como a la organización en conjunto.

Una visión global

Digamos que su grupo está considerando si los miembros de la coalición deben o no deben dar charlas en escuelas locales sobre cómo reducir la violencia. Usted tiene los recursos para hacer la presentaciones y sabe que puede significar una buena publicidad para el grupo.

Entonces, es una decisión fácil, ¿no es así? Existe, sin embargo, una trampa – el grupo se ve a sí mismo como un catalizador de cambio –los miembros han trabajado duro para lograr motivar a otros integrantes de la comunidad, y no hacer todo el trabajo ellos mismos. Ellos han intentado evitar que la organización caiga en lo que consideran la “trampa” de llegar a ser una organización de servicio. Dar estas charlas definitivamente pondrá a la organización en la categoría de prestador de servicios, al menos por el momento. En el largo plazo, ¿ofrecer estas charlas realmente es lo mejor para la organización?

Recabar información.

La información puede provenir de una amplia variedad de fuentes –de la prensa, de personas afectadas por el problema, de gente que tiene mucha influencia en la comunidad, de estadísticas y de muchas otras fuentes. No obstante, lo importante es recordar que cualquier cosa que se haga, no se debe pasar por alto demasiado rápido este paso. Es muy probable que nos arrepintamos de una decisión desinformada (o mal informada). Por tanto, se debe tratar de encontrar todo lo que se pueda sobre la decisión y sus consecuencias, incluyendo:

• El resultado probable
• Resultados posibles
• Efectos secundarios
• Soluciones posibles
• Las opiniones de otros sobre la decisión y sus posibles soluciones
• Las ideas de otros que han pasado por experiencias similares

Aunque sugerimos recabar tanta información como sea posible, se debe entender que probablemente no se tendrá toda la información que se desea cuando se tome una decisión. Francamente, puede ser que nunca haya un momento en que se tenga toda la información, y esperar mucho puede estancar el proceso, lo cual no es útil para nadie. Por lo tanto,  cuando se cuente con la información que se considere esencial, o que esté disponible, probablemente ya se está listo para continuar con el siguiente paso.

Considerar todas las soluciones posibles.

Usando toda la información que se haya recabado, se debe hacer una lista de las decisiones imaginables.

Si la decisión requiere un sí/no o cualquiera de los dos o una respuesta, este paso es menos necesario, pero incluso así, no se debería ignorar completamente. Una decisión que parece ser una simple elección de esto o aquello puede en realidad tener otras posibilidades escondidas bajo la superficie.

Considerar todas las posibles soluciones

Por ejemplo, si la decisión es si Jaime o Cristian deben ser elegidos para la mesa directiva, parece que hay dos posibilidades, ¿verdad? Sin embargo, en realidad, quienes deciden pueden hacer una de las siguientes diferentes cosas:

• Elegir a Jaime
• Elegir a Cristian
• Elegir a Jaime y Cristian, aun si eso significa cambiar el numero tradicional de miembros de la mesa directiva
• No elegir ni a Jaime ni a Cristian
• No tomar la decisión
• Decidir que Jaime y Cristian deben compartir el puesto

Etc. etc.

¿Cuál es la lección aquí? Cuando sopesamos las opciones, no debemos ser de mente cerrada.

Si hay muchas posibilidades, este punto es todavía más importante. Si usted, el líder, ha decidido tomar esta decisión por cuenta propia, sugerimos que consulte con otros sobre este punto, para ver lo que los otros sugieren. Puede ser que hasta se considere hacer una sesión de lluvia de ideas en la que varias personas se reúnan y traten de pensar en tantas posibilidades como imaginen. Las técnicas de lluvia de ideas y generar elegir soluciones o también se puede consultar las Herramientas al final de esta sección.

Evaluar las posibilidades.

Cuando se ha preparado una lista de opciones posibles, es necesario sentarse a evaluar cuáles tienen mayor sentido para la organización en ese momento. Las preguntas que se debe hacer quien toma decisiones incluyen:

• ¿Cuánto tiempo y esfuerzo tomarán cada una de estas opciones?
• ¿Qué podemos hacer financieramente?
• ¿Qué podemos hacer políticamente?
• ¿Qué opciones NO queremos seguir en absoluto?
• ¿Qué información todavía nos falta que pudiera cambiar nuestra decisión?
• ¿Cuáles serán las reacciones probables de otros miembros de nuestro grupo?
• ¿Cuáles serán las reacciones probables de la gente fuera de nuestro grupo?
• ¿Cuál parece ser la mejor opción para nuestro grupo en este momento?

Hay una forma que se puede usar para anotar las respuestas a estas preguntas la cual está disponible en Herramientas. A veces, una decisión es más fácil cuando tenemos todas las ideas organizadas frente a nosotros, en tinta.

Decidir.

Después que se tiene la información y se han evaluado las posibilidades, finalmente es tiempo de decidir. Si se han seguido de cerca los pasos descritos en este capítulo, la decisión debe ser bien clara –aun cuando no siempre es fácil, y aun si el remordimiento todavía se encuentra presente. Aceptémoslo, las opciones rara vez son fáciles en cualquier aspecto de nuestras vidas; desafortunadamente, nuestras labores para nuestras comunidades no son diferentes a eso.

Darle seguimiento a la decisión.

Finalmente, es responsabilidad de quienes toman las decisiones asegurarse de que éstas se lleven a cabo y de que todo el trabajo hecho no se pierda.

Cambiar la escala del proceso

El proceso de toma de decisiones, como se describe arriba, se enfoca principalmente en decisiones mayores y más difíciles, con consecuencias que pesan principalmente en los líderes y que tienen un gran efecto sobre la organización entera. Sin embargo, el proceso también puede ser usado en pequeña escala, usando las partes que son más necesarias de una manera más casual día a día.

Usar el proceso de toma de decisiones para un proyecto pequeño

Tomás, la cabeza del proyecto de liderazgo estudiantil, desea hacer camisetas para los participantes, pero no está seguro de cuál debe ser el diseño. Veamos cómo los pasos del proceso pueden ser de utilidad para él:

• Decidir quien decidirá -- Tomás ha decidido que, como líder del proyecto, él es la mejor persona para decidir. Sin embargo, él no es muy creativo, por lo que sabe que necesitará la aportación de otros, tal como el de un diseñador grafico y posiblemente de alguno de los estudiantes.
• Ver por el bienestar de las personas – Debido a que Tomás decidirá él sólo, este paso es menos necesario.
• Ver que la decisión sea parte de una visión global – Las camisetas darán algo de publicidad al grupo, así que es importante que cualquier mensaje que lleven sea acorde con lo que el grupo hace. También serán una forma de “dar gracias” al grupo, por lo que es importante que la camiseta sea de su agrado.
• Recabar información – Tomás puede hablar con los estudiantes sobre lo que les gusta y les disgusta en las camisetas (“Estoy harto de las camisetas blancas”); investigar si otros miembros de su organización tienen sugerencias sobre qué hacer y cómo hacerlo; investigar cuánto dinero tiene la organización para las camisetas; e identificar a alguien que esté dispuesto a diseñarlas a un bajo costo.
• Considerar todas las soluciones posibles – Tomás puede trabajar con un amigo que tenga talento artístico para diseñar varias opciones.
• Evaluar las opciones – Tomás puede tomar en cuenta las consideraciones financieras y el gusto de la gente (puede preguntar a varios de los estudiantes) y puede determinar qué diseño es el mejor para las camisetas de los estudiantes líderes.
• Decidir – En este punto, la decisión de Tomás ya debe ser clara.
• Darle seguimiento a la decisión – Se ha hecho la elección, pero Tomás sigue trabajando en el diseño con el taller de camisetas, las paga, recibe las camisetas y las distribuye entre los estudiantes.

Una última palabra: Decidir no decidir

A lo largo de esta sección, hemos discutido la importancia de una buena decisión. Sin embargo, hay veces cuando se deja de lado una decisión o se evita por completo. ¿Por qué pasa esto?

Bueno, cuando nos enfrentamos a una situación difícil, no deberíamos apresurarnos a tomar una decisión y negarnos a aportaciones de otras personas y a la discusión. Esto puede verse más “impulsivo” que decisivo y puede tener consecuencias negativas para el grupo. Por ejemplo, podríamos haber decidido antes de tener toda la información importante o antes de que todos tuvieran la oportunidad de explicar totalmente sus puntos de vista o de abordar los términos de una decisión con la cual no estaban de acuerdo.

Entonces, a veces, la decisión consciente de “no decidir” puede ser el camino a seguir. Después de una cuidadosa deliberación, quien está involucrado en la toma de decisiones puede decidir que es mejor esperar hasta que haya más información disponible o hasta que los miembros hayan tenido oportunidad de “calmarse” si acaso ha tenido lugar un intenso debate sobre el tema.

Para resumir

Tomar decisiones y supervisar a quienes toman decisiones detrás de uno, son dos tareas básicas del liderazgo. Al sistematizar la forma en que se toman las decisiones, se puede asegurar que cada decisión sea la mejor posible. Los miembros de la organización agradecerán una forma sistemática y justa en la toma de decisiones, y la organización se beneficiará cabalmente de la destreza del líder para decidir.

Herramienta #1: Lluvia de ideas es una forma probada y verdadera de obtener ideas en grupo.

El método es sencillo. Se menciona el problema y el anotador se para frente al grupo en una sala con impresos o un pizarrón. Las personas del grupo dicen todas las ideas que les vengan a la mente. El anotador escribe todos los comentarios hechos.

Consejos útiles para la lluvia de ideas:

Es necesario tener cuidado con las suposiciones; cada suposición innecesaria reduce el número de soluciones potenciales. Si el grupo está buscando entretenimiento para una celebración próxima, por ejemplo, no se debe suponer que no hay talento dentro del grupo. Puede ser que se tenga a un cantante talentoso que simplemente es demasiado tímido para mostrar su talento sin que se lo pidan.

• Simplemente con darles instrucciones a las personas acerca de dónde pueden o deben ser creativos en la sesión de lluvia de ideas puede ayudar a incrementar el número de soluciones de calidad creadas.
• Ninguna idea es demasiada extravagante. El anotador de la sesión escribe todas las ideas. ¿Por qué? Una idea que parece ridícula a primeras oídas puede resultar posible y hasta deseable. Puede ser modificada por otros miembros del grupo, y terminar siendo una solución perfecta para el problema.
• Nadie debe comentar sobre cuán buenas o malas son las ideas; no debe haber discusión sobre las mismas en este momento. Las personas deben seguir produciendo todo tipo de ideas hasta que todos se queden sin aliento.
• Las ideas pueden combinarse cuando las personas vean que se relacionan.
• El facilitador debe mantener el entusiasmo de la gente y preguntar constantemente si hay más o diferentes ideas. Esto se puede hacer siguiendo el estilo de una subasta, con plática constante y discusión a paso rápido.
• Si el grupo se sale del tema, el facilitador o anotador puede recordarles gentilmente lo que estaban discutiendo.
• La discusión, análisis y selección de ideas viene después.

Variantes de la lluvia de ideas:

Una sesión de lluvia de ideas individual puede preceder a la actividad en grupo. Cada persona genera sus propias ideas en privado y luego las comparte con el grupo.
Si la generación de ideas se hace un día después de que se ha definido y analizado el problema, los miembros del grupo pueden pedir generar soluciones como “tarea” entre las dos sesiones.

Herramienta #2: Hoja de trabajo: Cómo evaluar las posibilidades

Puede hacer uso de la siguiente hoja de trabajo y decidir qué posibilidades tienen mayor sentido para su organización en este momento. Si se está decidiendo en grupo, hay diferentes formas en que se puede usar esta hoja.

• Todos pueden llenar la hoja individualmente y discutir las respuestas en grupo.
• Las preguntas se pueden anotar en un rotafolio antes de que comience la reunión (una pregunta por página) y el facilitador o anotador puede listar las respuestas de la gente en la página a medida que vayan surgiendo.

Evaluar las Posibilidades
¿Cuánto tiempo y esfuerzo tomará cada una de estas opciones?
¿Qué podemos hacer, financieramente hablando?
¿Qué podemos hacer, políticamente hablando?
¿Qué opciones NO queremos realizar en absoluto?
¿Qué información nos sigue faltando que pudiera cambiar nuestra decisión?
¿Cuáles son las probables reacciones de otros miembros del grupo?
¿Cuáles son las probables reacciones de personas fuera del grupo?
¿Cuál parece ser la mejor opción para nuestro grupo en este momento?

 

___Se entiende por qué la toma de decisiones es importante

___Se comprenden los tres tipos de toma de decisiones:

• Una sola persona decide.
• Un grupo decide por consenso.
• Un grupo decide por votación.

___Se entiende el proceso de toma de decisiones.

___Se ha decidido quién decide.

___Se ha visto por el bienestar de la gente

___Se está viendo la decisión como parte de una visión global.

___Se ha recabado información.

___Se han considerado todas las soluciones posibles.

___Se han evaluado las posibilidades.

___Se ha tomado una decisión.

___Se le ha dado seguimiento a la decisión.

___Se entiende cómo usar este proceso para decisiones menores.

___ Se entiende que a veces no decidir es la mejor alternativa.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿A qué nos referimos con fracasos y adversidades?

• ¿Por qué es importante analizar la resolución de fracasos y adversidades?

• ¿Cuándo hacer algo para superar los fracasos y las adversidades?

• ¿Cómo superar, como líder, los fracasos y las adversidades?

El trabajo social y comunitario, por lo general, es enormemente satisfactorio, por ejemplo cuando tenemos la intención de cumplir con una tarea o con la distribución de servicios y lo logramos; o cuando redactamos. Es una propuesta para recibir financiamiento y nos lo otorgan, lo cual asegura la continuación de las labores de la organización; igualmente cuando formamos un grupo. Forma o creamos una organización enfocada en las necesidades comunitarias y, después de cinco o diez años, el trabajo continúa y la comunidad sigue beneficiándose. En esas circunstancias, podemos sentir que hemos cumplido con nuestras labores como líderes.

La otra cara de la moneda es que el trabajo social y comunitario también es, a menudo, enormemente frustrante. La organización no logra obtener el financiamiento que deseaba o pierde lo que se consideraba una fuente de financiación estable. El  programa nuevo que se inició no está dando los resultados que se esperaban. La comunidad critica o no valora el trabajo de la organización o de su líder.

Esa situación es, potencialmente, una desgracia y, a la vez, una bendición. La desgracia, obviamente, es que la organización experimenta incertidumbre y dificultad. La bendición es que los fracasos y las adversidades les dan la oportunidad a los líderes y a las organizaciones de aprender y desarrollarse. Pueden corregir errores, probar con nuevos enfoques y resurgir, como una mariposa, renovados y mejores.

Es fácil ser un buen líder o, al menos, sentirse un buen líder cuando todo va de acuerdo a lo planeado.No obstante, la verdadera prueba para un líder es su desenvolvimiento ante la adversidad, cuando las cosas no resultan bien. Por las buenas rachas no hay que preocuparse:esta sección analiza el modo de conducirse en los momentos malos, cuando la desilusión y la decepción pueden, fácilmente, dominar las mentes de los líderes, miembros del personal, voluntarios, participantes y otros involucrados en las labores del grupo. Será útil entender cómo un líder puede transmitir optimismo y hacer que las cosas sigan funcionando y mejorando cuando el panorama parezca sombrío.

¿A qué nos referimos con fracasos y adversidades?

Para Para efectos de esta sección, consideraremos a los fracasos y a las adversidades diferentes entre sí. Cada uno exige de un líder algo levemente diferente, como lo exploraremos en el resto de la sección.

Los fracasos.

Un fracaso es un acontecimiento o una serie de acontecimientos específicos que le impiden a la organización progresar. Quizá la ciudad demolió un edificio histórico que ésta intentaba proteger o a legislatura rebajó el presupuesto del  patrocinador principal de la  organización a pesar de sus solicitudes para pedir apoyo monetario. También podría ser que dos años después de la implementación del programa de prevención de embarazos en adolescentes, la evaluación reveló un incremento en los embarazos de las adolescentes dentro de la población con la que el grupo trabaja. El canal de TV local acusa, equivocadamente, a la organización de utilizar indebidamente el dinero público.

Todos estos son ejemplos de fracasos o percances, por llamarlos de otro modo. Son situaciones que ocurren sólo una vez, y que pueden llevarnos a cuestionarnos por qué estamos haciendo trabajo social o comunitario.Tales percances no nos derrotan exactamente, sino que provocan que nos alejemos y nos reorganicemos. Incluso en el último de los ejemplos arriba mencionados, en el que la noticia es falsa, la organización tendrá que ocuparse de lo que la gente  recuerda con respecto a la noticia y de lo que asume verídico, al menos por un tiempo.

La adversidad.

La adversidad, en lugar de ser un acontecimiento definido, es más una condición desfavorable continua.Puede retrasar lo que hace la organización o no, pero, en general, dificulta el progreso. Por ejemplo, puede haber una dificultad continua para llegar a la población en la que se está interesado o la organización puede nunca tener el dinero suficiente. La comunidad, o un grupo en particular, pueden oponerse a sus labores (podría pensarse como ejemplo en la creación de refugios para las personas sin hogar o de centros de rehabilitación en barrios residenciales para prisioneros recién liberados). A diferencia de los fracasos, que son, en general, acontecimientos únicos, la adversidad puede durar un largo período de tiempo y abarcar muchos acontecimientos y cambios de circunstancias.

Un programa de servicios sociales luchó los primeros años de su existencia con una insuficiente financiación. A los miembros del personal se les pagaba tan poco que muchos tenían que depender de algún tipo de asistencia pública. No había prestaciones de seguro médico, y el director ejecutivo trabajó tiempo completo por muchos años por el 80% de su sueldo oficial. Pagar el alquiler del inmueble de la organización era siempre una lucha, y el director, a veces, tenía que negociar planes de pago con la compañía telefónica y otras, para asegurarse de que se autorizaran los cheques de pago. Les tomó aproximadamente diez años para que las finanzas de la iniciativa fueran razonablemente estables.

Como es de esperar, los fracasos y las adversidades requieren diferentes respuestas por parte de los líderes. Un fracaso, en general, necesita de una respuesta rápida y específica. Es como si se estuviese llevando a los niños al colegio en el auto y hay un árbol caído en la carretera. Se tendrá que frenar rápidamente, para evitar chocar con él y luego, retomar y encontrar otro camino, o bien mover el árbol para poder seguir. De cualquier modo, los niños estarán inquietos y ansiosos y, probablemente, llegarán tarde al colegio. Si la obstrucción es grande, puede requerir un esfuerzo conjunto durante un período de tiempo, y, a lo mejor, mucha habilidad interpersonal para mantener a la organización balanceada mientras se asimila y atraviesa lo que se atravesó en el camino. Sin embargo, los efectos de muchos fracasos son limitados: una vez que se han quitado del camino, se puede continuar.

La adversidad es más similar a un largo viaje familiar en una carretera en mal estado con mal tiempo: se necesitará una mano firme sobre el volante y una firme concentración en la carretera, el tráfico y las condiciones hasta que el viaje termine. El conductor se debe concentrar para que su familia llegue a salvo al destino. Esto es similar al rol del líder en la adversidad: tiene que seguir firme hacia adelante a través de las dificultades, junto con el resto de la organización.

Los fracasos y adversidades también pueden ser internos de la organización o iniciativa. Cuando un líder respetado y competente se va o – en un peor caso – muere, hay, a menudo, confusión e incertidumbre por un periodo de tiempo: eso es un fracaso o percance. Cuando los miembros del personal no se comunican, insisten en proteger su territorialidad y, continuamente, intentan perjudicar al líder o a otra persona, esa es una situación adversa que puede envenenar una organización por mucho tiempo.

¿Por qué es importante concentrarse en superar los fracasos y adversidades?

Cualquier organización de servicio social o comunitario, de vez en cuando, experimenta fracasos y adversidades. Está en relación al territorio. ¿Por qué preocuparse específicamente de esto? La respuesta es que éstas pueden ser situaciones críticas en la vida de una organización, y la manera cómo las maneje el líder podrá fortalecerla o destrozarla. Existen varias razones por las cuales es importante  manejar bien los fracasos y adversidades y superarlos.

Para que la organización crezca.

Las organizaciones, como los individuos, tienen que seguir aprendiendo y evolucionando si se quiere fortalecerlas. Los fracasos y adversidades, si no se manejan adecuadamente, pueden impedir el crecimiento de una organización e incluso retrocederlo. Independientemente de las dificultades que a veces presenta la vida, la organización debe apuntar hacia sus objetivos e intentar mejorar su trabajo y funcionamiento cada día, de muchas maneras. En momentos difíciles, un líder puede establecer la pauta que asegure el progreso, incluso si todos todavía están levantándose del suelo.

Para evitar desaliento y desesperación.

Cuando las cosas salen mal, puede ser fácil comenzar a sentir que nuestro trabajo no tiene sentido. Además, cuando una persona – en particular, un líder – se desalienta, su actitud puede, rápidamente, extenderse hacia otros. Cuando una organización, como una persona, se deprime, es más difícil que funcione bien, que vea los pequeños logros y que tolere los problemas y frustraciones diarias. Cuando la situación es difícil, los líderes pueden tratar de levantarles los ánimos a las personas y ayudarlos a creer que los problemas terminarán y que todo mejorará.

Para mantener alta la moral de los voluntarios y del personal.

No se trata sólo de mantener a una organización alejada de la desesperanza. Si se desea continuar realizando trabajo de alta calidad, los miembros del personal y voluntarios tienen que conservar su pasión y dedicación. Un líder puede marcar las pautas demostrando su propia pasión por el trabajo y alentando a todos a hacer su trabajo lo mejor que puedan, a pesar de las dificultades que puedan afligir a la organización.

Para mantener a la comunidad en pie.

Superar fracasos y adversidades puede ayudar a la reputación de la organización y de su líder de dos formas. Primero, manteniendo un alto estándar de servicio y de rendimiento o apoyo, el grupo se establece a sí mismo como una organización eficiente. Segundo, si la comunidad sabe de las dificultades, la habilidad de la organización para superarlas puede demostrar su capacidad, su dedicación al trabajo y su determinación para  seguir adelante en momentos malos y buenos.

Para aportar al conocimiento propio y al de la organización.

Los fracasos y las adversidades, a menudo, brindan mejores oportunidades para el aprendizaje. Así como los niños aprenden experimentando y cometiendo errores, las organizaciones también. Cuando se está en problemas, ya sea por uno mismo o por cuestiones externas, se aprende algo valioso y, en general, se puede suponer cómo evitar ese problema en el futuro. Encontrar la salida a un problema actual también lleva a aprender qué cosas reforzarán la organización a largo plazo. Muchos asesores en administración y expertos en negocios consideran los fracasos y adversidades como ventajas potenciales en vez de inconvenientes, debido a lo que se puede aprender de ellos y a las oportunidades de crecimiento que representan.

Para mejorar nuestro desarrollo como personas y como líderes.

Enfrentar fracasos y adversidades es una experiencia constructiva para el carácter y el liderazgo  – de hecho, para todos los humanos.  Cada vez que enfrentamos dificultades obtenemos nuevos conocimientos y destrezas personales, así como también profesionales. Poniéndonos a prueba, en este sentido, es como los grandes líderes se convierten en tales, y es así como podemos comenzar a darnos cuenta de nuestro potencial para el liderazgo.

Para mantener la fe en el liderazgo de la organización.

Aquí es donde se muestra el verdadero liderazgo. Si, como líderes, podemos manejar una situación o condición difícil y mantener todo estable, la organización estará más dispuesta a seguirnos a donde sea. Si nos derrumbamos cuando las cosas no van bien, en el futuro tendremos menos credibilidad como líderes.

Mantener el enfoque en la misión y continuar sirviendo o trabajando a favor de las personas en quienes están enfocadas las labores.

El objetivo de la organización es el de servir a la comunidad, ya sea como proveedor de salud u otro servicio, defensor, guardián o algo diferente. Ante los fracasos o las adversidades, es vital no olvidarse ni ignorar la misión de la organización y continuar con ella en beneficio de la organización y el cambio social.

¿Cuándo hacer algo para superar los fracasos y adversidades?

La cuestión aquí se trata más de tiempo (decidir cuándo es el momento adecuado) que de coordinación. En qué momento hacer algo para superar los fracasos y las adversidades depende de la discreción del líder.

Los fracasos.

En el caso de un fracaso, la acción debería ser, en general, inmediata y orientada, específicamente, a la eliminación del obstáculo o a invertir la situación, cualquiera que sea. ¿Qué se puede hacer para invertir la situación y volverla de nuevo positiva?

Si algo en lo que se venía trabajando simplemente no va a concretarse – aquel edificio histórico ya ha sido demolido – se debe encontrar un nuevo objetivo que se relacione con el que acaba de perderse, y poner en práctica lo aprendido en la situación actual para asegurar que se alcance la nueva meta. Se podría, por ejemplo, trabajar para preservar otros edificios históricos en el mismo vecindario y encontrar un abogado experimentado en esa área que ayude voluntariamente (es decir, sin honorarios, como un servicio para la comunidad).

Cuando la situación es reversible, se debería, rápidamente, hacer algo para cambiarla. Si la evaluación revela que el enfoque del grupo con respecto a cierto tema no funciona, se debe determinar cuál es la falla – el enfoque mismo, el modo de implementación, las diferencias culturales entre el personal y los participantes, etc. – y solucionarlo lo antes posible. Eso abarca desde pequeñas modificaciones al método hasta  un cambio completo de programa. Lo que sea que se necesita, en general, debe hacerse lo antes posible, antes de que la ineficacia de la organización provoque un daño permanente.

Si se actúa rápida y decisivamente se puede convertir un fracaso en una victoria. Al menos se puede evitar que la organización se paralice y que se perjudique a las personas a quienes se trata de beneficiar.

La adversidad.

Con la adversidad, la acción puede ser a largo plazo y continuar. Se trabaja para superar no sólo un acontecimiento sino una condición: puede tomar un tiempo, y contemplar diferentes tipos y niveles de acción. El factor importante aquí es la perseverancia – se tiene que continuar hasta que todo mejore. Por lo general, una situación adversa puede contemplar una acción rápida para evitar  empeorar, pero, en general, requiere firmeza y un compromiso para seguir adelante a pesar de las dificultades.               

Por lo general, existen formas obvias para progresar con rapidez. Si la organización tiene deudas o está limitada financieramente, no debería funcionar en una oficina con alquiler alto, con muchos muebles nuevos, excepto que el espacio y los muebles sean donados. Tendrá que ser un lugar económico, por lo menos hasta que se salden todas las deudas y la organización vuelva a tener estabilidad financiera.

En general, se gana la carrera yendo lento pero con paso firme. Las acciones de un líder no deben ser apresuradas o extravagantes – excepto que la situación lo requiera, como puede ser en caso de una emergencia o de una gran posibilidad u otra oportunidad – pero, en realidad, hay que dejar que la organización se encamine con metas a largo plazo y con el objetivo de superar las circunstancias adversas.

Con frecuencia, por otro lado, incluso en el caso de un fracaso, la mejor medida es darse el tiempo necesario para comprender la situación antes de actuar específicamente para contrarrestarla. Es importante, como observaremos, actuar, pero esto no necesariamente debe estar directamente relacionado con solucionar el problema inmediato para tener un efecto positivo en la organización.

Demorarse demasiado no es tampoco buena idea, pero sí tomarse el tiempo suficiente, si las circunstancias lo permiten, para asegurar que se está yendo por el camino correcto, Si, todavía, no se sabe cuál es el mejor modo de actuar, puede ser prudente distanciarse y analizar las opciones antes de comprometerse a hacer algo.

¿Cómo superar, como líder, los fracasos y adversidades?

Como líder, se tienen responsabilidades especiales en los momentos difíciles. Independientemente del estilo de liderazgo que se ejerza – incluso si se ejerce un liderazgo altamente colaborador– las personas se dirigirán al líder para saber cómo reaccionar ante la situación y qué hacer. Esperarán que el líder tenga algunas ideas de qué hacer y que los guíe a lo largo de lo que puede ser un periodo difícil (quizá los miembros del personal pueden estar enfrentándose a la posibilidad de perder sus trabajos). Si el líder se derrumba, o deja en claro que no tiene idea de qué hacer, la organización puede fácilmente sucumbir ante la desesperación o peor aún, la reputación del líder puede salir perjudicada, y es probable esto que ya no tenga solución.

Por otro lado, si se abordan los fracasos y las adversidades como oportunidades de crecimiento, como líderes no sólo podremos mantener a la organización firme, sino que podremos ayudarla a progresar. Aunque se cometan errores, la experiencia puede conducir a un gran entendimiento de la situación y las labores, lo cual puede ayudar a la organización a avanzar. Recordemos que el símbolo chino “crisis” está compuesto de los símbolos  “peligro” y “oportunidad”.  Podemos no estar en crisis, pero cualquier situación de fracaso o adversidad presenta a la vez peligro y oportunidad.  Si mantenemos la oportunidad en primer plano, hay muchas posibilidades de que superemos o esquivemos fácilmente el peligro, llevando así a la organización a otro nivel.

Aunque los fracasos y las adversidades pueden requerir enfoques levemente diferentes, hay algunos lineamientos generales que podrían ser útiles para el tratamiento de ambos. Las discutiremos a continuación y observaremos cómo se puede responder de modo diferente ante diversas situaciones. Es necesario recordar que estos consejos van primordialmente dirigidos a los líderes  (aunque no son malas normativas para las organizaciones en general); es decir, son particularmente relevantes para aquellas personas que tienen posiciones de liderazgo.

Los primeros ocho lineamientos a continuación se refieren a cómo un líder debería mostrarse y comportarse en circunstancias difíciles. El resto sugiere modos de cambiar la situación.

Mantenerse sereno.

Es esencial que el líder mantenga la calma y la confianza, sin importar cuán difícil o deprimente pueda parecer la situación. Todos se adaptarán al líder: si éste está tranquilo y parece tener todo bajo control, el resto de la organización también lo hará. Si el líder muestra tener pánico o parece abrumado, el resto de la organización lo imitará también. En ese caso, habrá dos situaciones adversas con las cuales tratar: la original y el ambiente de pánico en la organización.

La otra razón obvia para mantenerse sereno es que le permitirá al líder evaluar la situación y decidir qué hacer al respecto. Si el dirigente tiene pánico o está confundido por la gravedad de lo que sea que se tiene que enfrentar, no será capaz de pensar con claridad ni de tomar buenas decisiones. En una situación adversa a largo plazo, – oposición de otro grupo o una falta crónica de financiación – la calma por parte del líder hace sentir a todos que alguien tiene el control y sabe cómo atravesar las dificultades.

Esta norma funciona tanto para el caso de los fracasos o percances como de las adversidades. En el caso de un fracaso, el pánico, a pesar de que sería la más apropiada, es exactamente la reacción incorrecta: Perturbará el desarrollo de la organización, provocará que los miembros del personal y/o voluntarios pierdan la esperanza y será más difícil de revertir, administrar o prevenir cualquiera sea el daño que la situación original pudo causar.

En una situación adversa a largo plazo, – oposición de otro grupo o una falta crónica de financiación – la calma por parte del líder hace sentir a todos que alguien tiene el control y sabe cómo atravesar las dificultades.

Comunicarse.

El líder debe informarles a todos exactamente lo que está sucediendo y mantenerlos informados acerca de cómo se van desencadenando los hechos. Si no lo hace, los rumores tomarán el lugar de la información real, y cundirá el pánico entre todos. Las historias que las personas inventan son, en general, mucho peor que la realidad. Aun si no lo son, no saber qué está pasando es, generalmente, mucho más aterrador que saber la verdad, incluso si ésta es desagradable.

Actuar.

El líder debe hacer algo – es crucial que las personas vean que alguien se encarga y dirige la situación. La acción puede no ser una solución inmediata al problema en cuestión; sin embargo, debería, al menos, dar la impresión que se está haciendo algo. La acción puede implicar la organización de un comité de planificación (ver a continuación) o un sistema de comunicación de manera tal que todos estén informados. Cualquiera que sea el paso que se dé, debe hacerse lo antes posible.

Cuando la organización haya recientemente experimentado un fracaso, es importante establecer el hecho de que el líder y la organización estarán activos – no se esperará a que ocurra algo positivo,

se hará que algo positivo ocurra para compensar el mal momento que se está atravesando. En la adversidad, la meta es la misma – estar  y parecer activo – pero el tipo de acción necesaria puede ser de algún modo diferente. La adversidad puede requerir de una búsqueda decisiva y obstinada de la meta a largo plazo, tomando las acciones necesarias durante el camino. En ambos casos, es importante que el líder  y la organización elijan su curso y lo sigan, en lugar de dejar que los acontecimientos o fuerzas externas elijan por ellos.

Cuando Franklin D. Roosevelt (FDR, por sus iniciales) llegó a la presidencia de Estados Unidos en 1933, el país estaba hundido en lo que ahora conocemos como la Gran Depresión. El 25% de la fuerza laboral estaba desempleada; todas las ciudades, repletas de personas sin hogar y con hambre, y la nación, al borde del caos social. Roosevelt fue, infaliblemente, optimista frente a las peores condiciones financieras que Estados Unidos había atravesado, dándole esperanza a las personas en sus discursos, como en su discurso inaugural, cuando prometió que “lo único que nos debería dar miedo es el miedo mismo”. Sin embargo, hizo muchos más que dar discursos.

En su segundo día como presidente, FDR decidió rescatar a los bancos de la nación, los cuales se encontraban acorralados por los depositantes que reclamaban su dinero ante el temor de no poder retirarlo inmediatamente, antes de que todo se perdiera. Al declarar un período de “feriado bancario”, durante el cual los bancos cerraron por ocho días hasta que la situación monetaria pudiese controlarse, FDR se consolidó como líder de acción, capaz y decisivo

En sus primeros 100 días como presidente, Roosevelt comenzó la mayor parte del Nuevo Acuerdo, un grupo de agencias y proyectos que otorgó dinero federal para remediar el desempleo y la pobreza. Para finales de ese primer periodo de tres meses, Estados Unidos ya había decidido que tenía el líder que necesitaba para salvarse del desastre. Roosevelt continúo actuando ante la adversidad durante toda su presidencia. Al menos, parcialmente como resultado de esas acciones, FDR se convirtió en el único presidente electo por cuatro períodos, y es considerado por la mayoría de los historiadores como uno de los tres presidentes más importantes e inspiradores de los Estados Unidos, junto con Washington y Lincoln.

Determinar qué salió mal y utilizar ese análisis para reparar el problema, si está dentro de las posibilidades, o para evitarlo o sobrellevarlo, si no lo está.

¿Fue el líder o la organización el responsable de la situación?  Si el líder está a cargo de las finanzas y gastó en exceso su presupuesto, es su responsabilidad. Si el programa demostró ser ineficaz, eso es responsabilidad de la organización. Cualquiera sea el caso, cuando se evalúa la situación el líder debe ser completamente honesto, de modo que pueda entender cómo repararla.

Si la situación está más allá de las posibilidades de controlarlo– la crisis fiscal pública resulta en una reducción de la financiación; la autoridad de tránsito desvió la ruta del autobús y ahora la parada está a seis cuadras en lugar de a unos pasos; hay una nueva droga en las calles y provocó un gran aumento de violencia y sobredosis – ¿qué parece haberla causado?  ¿Hay algo que se pueda hacer que la afectará? Es necesario intentar analizar la situación para entender cómo abordarla.

El otro resultado de la comprensión de cómo se acabó implicado en esta situación debería ser una estrategia para no volver a caer en lo mismo. A partir de ese aprendizaje se pueden instaurar mejores controles para las finanzas, mejor comunicación con la comunidad, una nueva estructura o método para el programa – lo que sea necesario para evitar este problema en el futuro. En algunos casos, eso puede requerir de un modo completamente nuevo de ver en las labores que se realizan, la financiación o la organización. Debido a que el propósito de la organización es el de cumplir su misión, el líder debería hacer lo necesario para asegurar que la organización pueda continuar con el cumplimiento de ese propósito, en la medida en que sea ético y que no se abuse de los principios en los cuales se fundó la organización.

La única excepción a esta última norma ocurre cuando la organización se fundó sobre principios equivocados desde un inicio. Muchas organizaciones, originalmente, ayudaban sólo a personas blancas, por ejemplo, como resultado de las condiciones escritas en el testamento o redacción de una persona o miembro fundador. En ese caso, el abuso de los principios originales de la organización puede implicar una tarea ética y moral.

Desarrollar un plan estratégico para sobrellevar la situación.

Este plan debería abarcar toda la organización, aun si las circunstancias de fracasos o adversidades sólo afectan parte de la misma, y debería incluir un modo de evitar que se repita la situación actual. Si fue provocada por algo que está más allá del  control del líder, se debe buscar el modo de recuperar el control del área en que se trabaja. Por ejemplo, si se trata de un problema de financiación quizás ésta se pueda diversificar (es decir, encontrar una variedad de recursos de financiación en lugar de depender de uno sólo o de una pequeña cantidad), de modo tal que una reducción de uno de los recursos no afecte gravemente.

Incluir a toda la organización en la planificación de la estrategia.

Si se trata de un grupo pequeño, se puede planificar juntos todo el curso de la organización. Si es un grupo grande, con muchos empleados y voluntarios o con varios departamentos, se puede redactar con los representantes de las diferentes áreas de la organización un plan global, o bien el personal y/o voluntarios de cada departamento o sitio pueden redactar planes para sus propias áreas. Después, los representantes se pueden reunir con regularidad para combinar sus planes y formar un plan global para la organización en su totalidad.

Incluir a todo el personal y/o voluntarios aporta muchas mentes al proceso de planificación, lo cual, regularmente, otorga mejores ideas y mayor información. Si los miembros del personal y los voluntarios colaboran en la planificación del futuro de la organización, se sentirán dueños del plan y de la organización, y trabajarán arduamente hasta lograr el éxito. Además,  las personas se sienten mucho menos vulnerables cuando pueden ser parte de la solución de un problema. Es mucho más factible que el trabajo de la organización se continúe, y más aún, incremente su calidad si el personal y los voluntarios son parte de la solución del problema que los afecta.  En muchos casos, es lógico también reclutar para la planificación a participantes del programa, porque no sólo pueden brindarle una valiosa perspectiva a la tarea sino también puede beneficiarlos haciéndolos sentir que tienen control de la situación.

Incluir  a miembros del personal y voluntarios en situaciones difíciles también brinda la oportunidad de estimularlos a asumir responsabilidades y a desarrollar habilidades de liderazgo. Desarrollar un nuevo liderazgo dentro de la organización (o la comunidad) es parte del trabajo de un buen líder, y las situaciones adversas ofrecen una buena oportunidad para hacerlo.

Solicitar ayuda fuera de la organización si es necesario… y, en ocasiones, aun si no lo es.

Si dentro de la organización no se encuentra la especialización o el conocimiento para dirigir la situación, hay otros afuera que pueden colaborar. Otros líderes de asociaciones sin fines de lucro que han atravesado situaciones similares, patrocinadores, académicos, empresarios – todos pueden tener ideas y estrategias que ofrecer, dependiendo de la situación que se intenta resolver. La ventaja de traer colaboración externa es que además de otorgarle a la organización lo que le falta, se puede obtener una mayor comprensión del  trabajo que realiza y sus necesidades, y de este modo un mayor apoyo comunitario.

Enfatizar el avance de la organización.

El líder debe establecer una meta para reemplazar la que no se pudo cumplir o para que la organización avance. Debería ser un objetivo factible, de modo tal que la organización pueda lograrlo, pero no tan sencillo que el alcanzarlo no se convierte en un logro en sí.

Cualquier organización, ya sea una que está luchando por mantenerse o una muy exitosa, debe seguir desarrollándose y esforzándose para mejorar y ser efectiva. La organización pudo haber tenido retrocesos, o haber estado atascada por circunstancias adversas, pero su fuerza siempre debe empujarla hacia adelante, en lugar de sólo mantenerla de pie y ganar el terreno perdido. Todos en la organización deben concentrarse en el futuro y en progresar, así como también en intentar solucionar problemas actuales. Eso hará que todos se enfoquen en el verdadero objetivo de la organización – cumplir su misión – y colocarla en una posición mejor para sobrellevar los problemas presentes y prevenir los futuros.

Acentuar lo positivo. 

El líder debe ser optimista y potenciar lo bueno, no lo malo. No puede ignorar el problema o la situación difícil pero sí puede enfatizar que eso no es lo único que está aconteciendo.  Por ejemplo, si la organización tiene problemas fiscales, pero los participantes reciben buenos servicios, se debe elogiar a los miembros del personal por el buen trabajo que están realizando, y animarlos a continuar con la calidad de su trabajo.  Es más sencillo hacer frente y abordar los fracasos y las adversidades si toda la organización está convencida del valor de lo que realiza y recibe un refuerzo positivo por ello. Enfatizar lo positivo reforzará la moral del personal y/o voluntarios, y mantendrá a la organización en la dirección correcta.

Un paso adicional relacionado que podemos incluir aquí para el líder es el de nutrirse a partir del esfuerzo de los individuos y de la organización, en lugar de gastar toda la energía intentando corregir defectos. Esto mejorará los ánimos y fortalecerá lo que ya se ha hecho correctamente. Puede ocurrir que lo que se intenta realizar es incorrecto. También se puede descubrir que al intentar lidiar con una situación difícil, a Ud. como líder, se le ha dado un don que tiene la posibilidad de cambiar el enfoque de la organización para bien.

Compartir las dificultades de la situación con el resto de la organización.

En el ejemplo anterior de adversidad, el director ejecutivo – quien no ganaba mucho más que el resto del personal – redujo los salarios para mantener solvente a la organización. A los comandantes militares de alto rango en el campo, a menudo, les incomoda tener que vivir bajo las mismas condiciones que sus tropas, sin embargo lo hacen para enfatizar que todos están juntos  en la misma labor y que no le pedirían a nadie resistir dificultades sin resistirlas ellos mismos. Este tipo de acción y actitud fortalece su credibilidad como líderes e incrementa la dedicación con la que los miembros del personal y los voluntarios trabajarán para mejorar la situación.

Utilizar la situación para crear solidaridad dentro de la organización.

Nadie podrá superar fracasos y adversidades a menos que todos trabajen juntos y se respalden mutuamente. En realidad, se pueden incrementar los ánimos y la dedicación del personal, los voluntarios y la organización destacando la importancia del hecho. En cuanto más se respaldan estas palabras mediante la participación de todos en encontrar soluciones a los problemas (vea a continuación) y ayudarse entre todos, más factible es que la organización salga a flote con mayor fortaleza y capacidad que antes.

A pesar de la gravedad de la situación que se atraviese, es necesario asegurarse de tener tiempo de socializar y de divertirse juntos en algunas ocasiones. Se puede organizar semanalmente con el personal un almuerzo, salir a comer a pizza, tener una fiesta de agradecimiento o reconocimiento para los voluntarios o simplemente una reunión al final del día para charlar y tomar café. Se debe hacer lo que se pueda para crear un sentido de compromiso compartido; eso dará buenos resultados a la larga y hará que el trabajo de todos sea más placentero.

Asegurarse de que todos en la organización – incluyéndolo a Ud., el líder – reciban el apoyo emocional, o de otro tipo, necesario.

Ya sea como parte del proceso de construcción de la solidaridad arriba mencionada o  a través de otros mecanismos, el personal, los voluntarios, los participantes y los miembros del directorio deben tener la posibilidad de hablar acerca de la situación actual y de resolver los sentimientos de frustración o impotencia. Necesitan saber que su líder los respalda y que agradece lo que hacen, y  necesitan respaldarse entre todos, de modo tal que nadie sienta que está lidiando solo con una situación.

Eso lo incluye a Ud. como líder. Ud. no debe –ni debería- cargar con todo el peso de la organización. Debe encuentre un recurso de apoyo para Ud. mismo  – un consejero, un director, un consejero espiritual, un amigo cercano – el cual pueda escucharlo y comprender sus frustraciones y agotamiento, y recordarle lo que sí hace bien. Puede hacer una gran diferencia para Ud. y para la organización.

No ser tan serio.

El humor es por lo general la mejor respuesta en tiempos difíciles. Ayuda a las personas a comprender que ese problema no es el fin del mundo, sino que es sólo una situación pasajera que se puede superar y seguir adelante. También, mantiene a todos alejados de pensar demasiado en lo negativo y les permite suavizar las frustraciones a través del humor. Es una buena salida y levanta el ánimo.

Enfatizar lo que se aprendió de la situación.

Lo que se aprendió acerca de la organización como resultado de este proceso puede ser una herramienta valiosa para el futuro. Ésta no es la última vez que se enfrentará un fracaso o una adversidad.  Es necesario asegurarse de que todos en la organización entiendan las lecciones de la situación actual, y de registrarla de algún modo si es posible, para que sea accesible para la organización después que el líder y los otros involucrados ya no estén en ella.

Conservar siempre una visión global.

Se debe recordar que esta situación es probablemente pasajera y no se debe permitir que ésta opaque o descarrile la misión. La responsabilidad del líder es mantener a la organización concentrada en sus metas principales. Lo puede hacer conduciendo siempre a la organización hacia estrategias de solución de problema y acciones que sean consistentes con su visión y misión global, y confirmando constantemente que todos los pasos que se dan apuntan a esos objetivos. Si se enfrenta un fracaso violando los principios básicos de la organización, entonces, en realidad, no se ha logrado superar un obstáculo. En lugar de ello, se dejó que la adversidad moldeara la organización de manera inesperada.

No interrumpir.

Incluso después de que la situación mejore, se debe continuar trabajando para asegurar que no se caerá en la misma circunstancia de nuevo. Muchas de las pautas arriba mencionadas son tan valiosas para cuando las cosas van bien como cuando se enfrentan fracasos o adversidades. Mantenerse sereno, comunicarse, avanzar,  acentuar lo positivo, ser honesto acerca de las equivocaciones, planificar  – son todos rasgos muy deseados en un líder y en una organización. Estas características por sí solas no pueden ayudar  a superar fracasos y adversidades; pero sí, a alcanzar y mantener la excelencia en los buenos momentos.        

Para resumir

La medida real de un líder aparece cuando las cosas no están saliendo bien. La manera como él/ella maneja los fracasos y adversidades determina cuán buen líder es y cómo las personas verán su liderazgo.

El fracaso – en general, un acontecimiento único que puede ser grave, pero no continuo  – y la adversidad –una condición difícil a largo plazo – son diferentes y representan distintos retos para los líderes.  A menudo, el primero requiere de una acción rápida y decisiva; el segundo, un estilo sólido de liderazgo que mantenga en mente los objetivos a largo plazo.

En cualquier caso, los líderes deben brindar un liderazgo real proyectando calma y destreza, manteniendo a la organización y su personal y voluntarios concentrados en el futuro, comunicándose adecuadamente, brindando apoyo emocional e involucrando a las personas en la resolución de los problemas que los condujo a la situación actual. Como la mayoría de las tareas de liderazgo, la superación de los fracasos y adversidades también requiere de un esfuerzo continuo, aun después de que la dificultad inmediata haya quedado atrás, para asegurarse que una situación similar no vuelva a poner a la organización en peligro.

¿A qué nos referimos con fracasos y adversidades?

___Un fracaso es un acontecimiento o una serie específica de acontecimientos que impiden el progreso de la organización.  

___La adversidad, más que un acontecimiento definido, es más probablemente una condición desfavorable continua.

___Los fracasos y las adversidades requieren diferentes acciones por parte del líder.

¿Por qué es importante analizar la resolución de los fracasos y las adversidades?

___Para lograr que la organización siga progresando.  

___Para evitar el desaliento y la desesperación.

___Para mantener alta la moral del personal/voluntarios.

___Para mantener a la comunidad en pie.  

___Para aportarle conocimiento al líder y a la organización.

___Para mejorar el desarrollo del líder como persona y como dirigente.

___Para mantener la fe de la organización en el liderazgo que tiene.  

___Para mantener a la organización enfocada en su misión y continuar sirviendo o trabajando para las personas en quienes enfoca su labor.

¿Cuándo hacer algo para superar los fracasos y las adversidades?

___En caso de un fracaso, la acción siempre debe ser inmediata y orientada específicamente a invertir la situación, cualquiera sea.

___En la adversidad, se debe continuar con paso seguro para lograr que la organización supere las dificultades.

¿Cómo superar, como líder, los fracasos y adversidades?

___Mantenerse sereno.

___Comunicarse.                     

___Actuar.

___Determinar qué salió mal y utilizar ese análisis para reparar el problema, si está dentro de las posibilidades, o para evitarlo o sobrellevarlo, si no lo está.

___Desarrollar un plan estratégico para sobrellevar la situación.

___Involucrar a toda la organización en la planificación de la estrategia de solución.

___Solicitar ayuda externa a la organización si es necesario. . . y, en ocasiones, también si no lo es.

 ___Enfatizar el progreso de la organización.     

___Resaltar lo positivo.

___Compartir las dificultades de la situación con el resto de la organización.

___Utilizar la situación para crear solidaridad dentro de la organización.

­­___Asegurarse de que todos en la organización, incluyendo el líder, reciban el apoyo emocional necesario.

___No ser tan serio.

___Señalar lo que se aprendió de la situación.

___Mantener siempre una imagen global.

___No estancarse.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.