Capítulo 15. Ser un dirigente efectivo | Community Tool Box

• ¿Qué es un plan de gestión?

• ¿Por qué necesita la organización un plan de gestión?

• ¿Cómo desarrollar un plan de gestión?

• ¿Cómo evaluar y ajustar un plan de gestión?

Ya sea que la organización sea una operación de un solo voluntario o un programa gigante con personal compuesto por cientos de personas, se necesita un plan de gestión para asegurar que ésta opere eficazmente y que las cosas se hagan. El plan para una organización pequeña será obviamente mucho más simple que aquél para una enorme, pero el objetivo en ambos casos será el mismo: cumplir con la misión de la organización y las tareas del día a día necesarias para preservar tal misión  y mantener la organización funcionando lo más eficazmente posible.

¿Qué es un plan de gestión?

Un plan de gestión es un diseño sobre la mejor forma de manejar la organización durante sus actividades cotidianas y a largo plazo. Incluye los métodos convencionales de hacer diversas cosas- administrar el dinero, lidiar con las tareas actuales de la organización, abordar la forma en que las personas de la organización realizan su trabajo-  y el marco general, filosófico e intelectual, en el que estos métodos operan.

El plan de gestión para una organización en particular depende de varios factores:

• ¿Qué está tratando de lograr la organización? Una iniciativa entre vecinos  para lograr una meta simple, tal como impedir  la demolición de un edificio histórico, preservar un espacio abierto o  construir una zona de juegos, tiene una necesidad de gestión muy diferente a la de -por decir- una clínica de salud que piensa atender a la comunidad durante años. Algunos asuntos que son tanto importantes como continuos para la clínica (el salario y prestaciones del personal, por ejemplo) simplemente pueden no existir en la otra organización.
• ¿Qué se necesita hacer, cotidianamente, para mantener funcionando la organización? Las verdaderas tareas que mantienen viva a la organización,  que protegen su imagen frente a los financiadores y la comunidad y que le permiten obtener sus metas, deben ser hechas con eficiencia y a tiempo. ¿Quién es el responsable de ello, cuánta gente se necesitará y cuáles son los mecanismos que permitirán hacerlo para la organización en cuestión?
• ¿Qué grado de libertad necesitan las personas en todos los niveles de la organización para hacer bien su trabajo? Si no es posible hacer nada sin tener que pasar por varios niveles de gerencia, la organización no va a ser muy efectiva.
• ¿Cuáles son los recursos  disponibles para implementar un plan de gestión? Dadas las finanzas de la organización, ¿cuántos administradores puede pagar? Si la respuesta es uno o uno de medio tiempo, el plan de gestión será muy diferente a que si la respuesta fuera tres.
• ¿Cómo encaja el plan de gestión dentro de la misión y filosofía de la organización? Es importante, tanto para el funcionamiento interno de la organización como para la forma en que es vista por la comunidad, que haya consistencia entre lo que la organización dice de sí misma y cómo se maneja. Si una organización dice ser democrática pero no le da ningún tipo de poder a su personal, está no solamente violando sus propios principios y,  por ende,  haciendo menos posible lograr sus metas, sino también poniendo en peligro su reputación.

¿Por qué necesita la organización un plan de gestión?

Damos por sentado que mantener el funcionamiento de una organización requiere de mucho trabajo. ¿Para qué tomarse la molestia de crear un plan sólo para hacer lo que se necesita hacer? ¿Por qué no se puede ir haciendo las cosas a medida que se va necesitando?

Excepto por el último, todos los puntos mencionados a continuación se aplican a organizaciones con un cierto número de personal. Sin embargo, hasta una organización de una sola persona necesita un plan de gestión. ¿Cuándo se pagan las cuentas? ¿Cómo relacionarse con otras organizaciones y entidades? ¿Habrá que tener una cuenta bancaria? Todos son asuntos relativos a la gestión, y eso es realmente de lo que se trata esta sección.

La respuesta general aquí, es que la organización es sumamente importante como para dejar las cosas al azar. Si no hay un plan, las tareas diarias pueden ignorarse, pueden surgir emergencias con las que nadie sabe lidiar, las responsabilidades pueden no estar claras y -lo más importante- las labores de la organización pueden no hacerse bien o no hacerse en absoluto. Un buen plan de gestión ayuda a alcanzar las metas de muchas maneras:

• Aclara las responsabilidades y los roles de todos dentro de la organización, para que todos sepan  lo que ella y todos los demás deben hacer. El personal sabe a quién dirigirse para obtener información, consultas, supervisión, etc. También sabe cuáles son los límites de su propio puesto, cuándo pueden hacer algo sin tener que consultarlo con alguien y cuándo no.
• Divide el trabajo de la organización de manera equitativa y razonable para que el trabajo de cada uno no sólo esté definido, sino que también sea factible.
• Aumenta la obligación de rendir cuentas de algo, tanto internamente (cuando algo no se hace es obvio de quién era la responsabilidad) como externamente (cuanto mejor sea la gestión de la organización mejor servirá a la comunidad).
• Asegura que las tareas necesarias sean asignadas al personal apropiado, y crea un plazo para que sean terminadas. Las cuentas se pagan a tiempo, el personal está donde debería estar para prestar los servicios de la organización, las propuestas de financiamiento son escritas y enviadas,  se encaran los problemas y, como resultado,  la organización funciona sin problemas.
• Ayuda a que la organización se defina a sí misma. Por medio del desarrollo de un plan consistente con su misión y filosofía, la organización puede saber claramente en lo que cree y comunicarle esa certeza a su personal, a su público objetivo y  a toda la comunidad.

Ésta es la segunda mención en esta sección acerca de la consistencia entre la filosofía de la organización y el plan de gestión, y no será la última. Este asunto ha sido la perdición de muchas organizaciones. Algunas organizaciones que son inconsistentes en esta materia, simplemente sucumben ante los altercados entre el personal, el director y la junta directiva. Muchas más cambian y se tornan  en lo que inicialmente nunca esperaron ser: dictatoriales o más preocupadas en los ingresos que en los servicios o apoyo que brindan a su público objetivo y a la comunidad.

Para una organización, así como para un individuo, vivir de acuerdo a sus principios no es un asunto sin importancia. Es lo que nos define, ya sea como un miembro respetado y admirado por la comunidad o como una persona hipócrita que no es digna de atención. No se puede simplemente ignorar el hecho de que la estructura de la organización refleja sus principios: Podría ser un asunto de vida o muerte para la misma.

¿Cómo desarrollar un plan de gestión?

En esta parte de la sección indicaremos paso a paso cómo armar un plan de gestión.

Elegir un modelo de gestión (o determina lo que ya se tiene).

La filosofía de gestión de la organización define cómo se ve la gestión y cómo se desea que la organización funcione. ¿Que funcionará mejor y reflejará lo mejor posible  el carácter de la organización? Si la organización es pequeña –una o dos personas- esto simplemente puede no ser de relevancia. No obstante, si es mayor, ¿qué es lo que se quiere y necesita? ¿Importa que la organización sea realmente eficiente y que las decisiones puedan ser tomadas en un instante? ¿Es importante que la organización sea abierta y que el personal y otros participantes se sientan valorados? Se necesita pensar cautelosamente en qué tipo de modelo proveerá lo que se desea y no lo que no se desea.

Algunos modelos comunes de gestión son:

• Jerarquía clásica: La línea de autoridad es vertical, típicamente a partir del director o presidente de la junta directiva. Como en la milicia, hay  una “la cadena de mando”. Todo el mundo sabe exactamente dónde se encuentra en la cadena, de quién recibe órdenes y a quién puede darlas. En general, las personas pueden actuar libremente sólo en una pequeña esfera de la actividad, sin instrucciones o expreso consentimiento superior.
• Jerarquía democrática: La autoridad final continúa estando en la cúspide, pero gerentes y administradores a todos los niveles conferencian con los afectados antes de tomar decisiones. Muchas corporaciones y organizaciones sin fines de lucro operan de esta forma, tomando las decisiones en el nivel de aquellos que realmente hacen el trabajo y ven sus resultados. Este modelo generalmente otorga  a las personas la autoridad de supervisar su propio trabajo, y mejora la motivación.
• Gestión  colaboradora: Todo el grupo, lo cual normalmente incluye a todo el personal  y puede también incluir a participantes, toma parte en las decisiones más importantes y en las que lo afectan directamente. Al mismo tiempo, todos tienen la suficiente  autoridad para cumplir con su propia responsabilidad y hacer su trabajo con eficiencia. El modelo colaborador le permite a todo el mundo tener un sentimiento de propiedad por la organización (una cooperativa de alimentos u otro negocio cooperativo a menudo funcionan de esta forma; todos tienen voz y voto en las decisiones de importancia.

Un programa de alfabetización comunitario en varias localidades estaba en peligro de perder una gran cantidad de financiación a causa de recortes de presupuesto estatales. La organización convocó a una reunión con los interesados: funcionarios, estudiantes, junta directiva y benefactores. El grupo discutió sobre la situación y decidió que lo más importante era que ninguno de los lugares fuera cerrado, y que cualquier recorte debería reflejar esta idea. El director y la junta directiva tomaron a esta decisión como una política de la organización e hicieron planes de contingencia de acuerdo a ello.

Hasta aquellos miembros del equipo que arriesgaban ser despedidos como resultado de los recortes se sintieron bien con esta decisión, ya que sabían que había sido tomada luego de una discusión cuidadosa, integrando los elementos de cada parte de la organización, incluyendo a ellos (la financiación finalmente llegó, y no fue necesario hacer recortes al programa). Así es como puede funcionar la gestión colaboradora.

• Gestión colectiva: Todo el mundo participa en todas las decisiones, y la propiedad/titularidad de la organización está en manos del “conjunto”, es decir, del colectivo como unidad. Generalmente, como resultado, para tomar una decisión en lugar del voto mayoritario es necesario el consenso (acuerdo universal).

Si se tiene una organización nueva, y está recién en formación, será necesario tomar algunas decisiones serias. Si se está diseñando un plan para una organización en funcionamiento, las opciones pueden ser más fáciles o, incluso,  más difíciles. ¿Les funciona el modelo actual? Si la respuesta es “No tanto como nos gustaría”, entonces se pueden considerar algunos cambios. Pero ¿cuánto se puede cambiar y con qué rapidez?  

Antes de hacer cambios, es importante negociar con quienes van a verse afectados. Si ellos no están de acuerdo con las nuevas reglas de juego, entonces será difícil ponerlas en funcionamiento. Se debe tratar de ver el cambio como un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo. Si se quiere cambiar el estilo o la filosofía de gestión de la organización, y especialmente si se quiere cambiar drásticamente, se puede comenzar con elementos pequeños e ir avanzando hacia cambios mayores. Esta lentitud puede parecer frustrante, pero puede llevar a que se logren mejores resultados.

A pesar de que la cantidad de modelos de gestión descritos en esta sección es limitada, existen, de hecho, infinitas variedades que combinan aspectos de dos o más de ellas. El asunto aquí no es determinar en qué categoría encajamos, sino lo que se cree que funcionará para la organización en cuestión, tomando en cuenta las personas involucradas y el trabajo que es necesario hacer. Se puede querer ser colaborador en algunas áreas y no en otras. La junta directiva puede establecer algunas políticas, pero no todas. Se debe intentar considerar qué resultados podrán tener algunos aspectos particulares del modelo, y no se debe temer probar algo nuevo.

Definir los roles y la relaciones entre el la junta directiva, el director y el personal.

Los roles y las interacciones o relaciones son cruciales para el funcionamiento efectivo de la organización. Hay varias preguntas que necesitamos hacernos a medida que definimos dichos roles y relaciones de una forma que sea apropiada para la organización y que dé los resultados de gestión que se buscan.

• ¿Cuáles son los límites de autoridad de cada persona? 

Un problema clásico en las organizaciones sin fines de lucro de todo tipo es la lucha de poder entre el director y la junta directiva. Estas luchas no son inevitables y, de hecho, muchas y tal vez la mayoría de las organizaciones nunca las experimentan, pero son lo suficientemente comunes para que evitarlas sea una prioridad. Los buenos directores son habitualmente personas de carácter fuerte, y las buenas juntas directivas normalmente están conformadas por personas iguales. Si todos trabajan juntos pueden crear una organización poderosa; si luchan por el poder, pueden poner obstáculos y hasta destruir una organización. Por consiguiente, describir claramente el ámbito y los límites de autoridad de todos es sumamente importante.

• ¿Cómo y cuando se espera que trabajen juntos?
• ¿En qué temas –si los hay- la toma de decisiones es un proceso compartido? ¿Compartido por quiénes? 
• ¿Cuáles son las líneas de comunicación entre ellos? ¿Puede por ejemplo la junta directiva dar instrucciones directamente al personal? ¿Puede el personal contactar directamente a la junta directiva acerca de algún tema? ¿O todas las comunicaciones pasan por el director o una persona específica?
• ¿Cómo se resolverán las disputas entre ellos?
• ¿Coinciden la junta directiva, el director y el personal acerca de la forma en que funciona la organización? Un conflicto en esta área puede dañar rápidamente a una organización.

Una joven organización, esencialmente de tipo colaborador, tenía como presidente de la junta directiva a una persona con experiencia considerable en juntas directivas de otras organizaciones más tradicionales. Ella veía su rol y el de la junta directiva en general, como el de “El Jefe” y sentía que era su derecho y el de la junta directiva, el dictaminar políticas sin necesidad de discusión. El director, por otra parte, era un apasionado por la naturaleza colaboradora del programa y veía a la junta directiva solamente como un elemento más de la estructura de gobierno. A pesar de existir entre ellos cierto afecto, los choques entre la presidenta y el director eran monumentales y a menudo públicos.

El conflicto era difícil para todos y no se resolvió satisfactoriamente hasta que el período de la presidenta terminó y fue reemplazada por alguien mucho más afín al modelo de colaboración. Fue hasta ese momento que la organización se consolidó y pudo comenzar a planificar su desarrollo futuro.

Aclarar las respuestas a estas preguntas acerca de la descripción de los trabajos, la información para la junta directiva, los manuales para el personal, etc., es una forma de abordar esta área de interés. Otra, es ser sumamente cuidadoso al describir los roles y las relaciones internas, al contratar un director o un grupo de funcionarios o al aceptar nuevos miembros en la junta directiva. Es de suma importancia tratar de contratar a personas que compartan el criterio de la organización en lo que respecta a cómo debe operar.

Prepararse cuidadosamente para contratar al personal adecuado para puestos gerenciales.

Si se contrata a una persona autoritaria como director de un programa colaborador, habrá serias dificultades (nada de podría  haber o quizá habrá). De la misma forma, si se contrata a alguien que no entiende claramente  el tipo de filosofía de gestión que la organización tiene en mente, o que es incapaz de fomentar las relaciones necesarias para que su modelo funcione, esta persona no será la mejor elección. Contratar a las personas adecuadas es probablemente lo más importante que se puede hacer para asegurar que el plan de gestión diseñado se ejecute exitosamente.

Una alternativa al elegir y desarrollar una estructura de gestión particular, es contratar al candidato que realmente se quiere y adoptar sus preferencias de gestión. Esto funciona mejor si la organización (y el equipo) no tienen una predilección filosófica por un modelo u otro. Contratar una persona muy capaz, pero que encaja poco en la organización, es generalmente peor que hacerlo con una persona no tan capaz, pero que realmente encaja.

La persona correcta, por otra parte, puede (a través de su carisma, excelentes habilidades interpersonales y gestión efectiva) exponer a la organización a una nueva manera de pensar. Es una jugada fuerte, especialmente porque casi nunca es posible tener un panorama completo acerca de la persona que se contrata solamente con una hoja de vida o curriculum vitae, algunas referencias y una o dos entrevistas.

¿Cómo estar seguro de que las personas que se contrata harán el trabajo que se desea que hagan? La respuesta rápida es que nunca se tendrá una garantía absoluta, pero hay varias cosas que se pueden hacer para mejorar las probabilidades de que así sea:

• Explicar el modelo de gestión de la organización lo más claramente posible para que ningún postulante tenga duda alguna de lo que implica el trabajo en el que se está metiendo y no encuentre ninguna sorpresa (mas allá de las inevitables que acompañan a cualquier trabajo) si decide aceptar el puesto.
• Tratar de estructurar la entrevista de tal forma que ésta refleje el modelo de gestión que se tiene en mente. De esta manera, se podrá tener una idea acerca de la comodidad  del postulante con la situación y de su destreza para manejarla. Esta información puede ayudar en el momento de hacer la elección.
• Hacer preguntas y sondeos que realmente descubran la filosofía de gestión del postulante. ¿Qué indica su experiencia anterior? ¿Qué estaría, y no, dispuesto a hacer, como gerente o administrador? 
• Utilizar bien las referencias del postulante. Se debe preguntarles a los anteriores empleadores y colegas del postulante acerca de su estilo de gestión, su manera de relacionarse con otros en la organización, la forma en que podría resolver un problema particular, etc.
• Prestar atención a los instintos. Si es incómodo estar con alguien o hay algo “raro”, eso es significativo: Es un indicio que no se debe ignorar, independientemente de cuán impresionante sea la hoja de vida del candidato. Si se tiene definido claramente qué tipo de persona se está buscando, se podrá reconocer a los candidatos adecuados al verlos.   

Estudiar qué debe ser gestionado.

Como quiera que se vea la gestión, existe normalmente un acuerdo sobre qué cosas es necesario manejar. Las categorías más extensas son: Personas, dinero, suministros y equipo, y relaciones con el mundo exterior (los benefactores, la prensa, la comunidad, el público meta, etc.) Cada una de estas categorías debería tener una serie de políticas y procedimientos que cubran  todo  lo que se piense pueda aparecer en esa área.

Otra responsabilidad, en extremo importante, es perseguir las metas de la organización. En general, estas metas están incorporadas en las cinco áreas mencionadas. Si una meta por ejemplo, es la aceptación de la organización por la comunidad, esa meta se transforma en parte de las relaciones con la comunidad. Si la meta es suministrar servicios cada vez mejores a una población en particular, esa meta se vuelve una parte de la gestión de las actividades de la organización. La realidad es que nunca se deberían perder de vista las metas de la organización, porque ellas definen las cinco categorías de gestión para la misma.

No todas estas áreas de gestión tienen que estar dirigidas por la misma persona, aunque en organizaciones  pequeñas probablemente así sea. En organizaciones de mayor tamaño, hay por lo general directores asistentes o de programa que supervisan un área u otra. Si la organización es lo suficientemente grande, el director puede delegar gran parte de su trabajo.

Tal como para el resto de esta sección, la consideración de cada una de estas categorías de gestión debe hacerse con miras en la misión y la filosofía de la organización. Hay mucho espacio para implementar políticas inconsistentes con lo que se declara que se cree, por lo cual es importante cuestionarse si lo que se está desarrollando, coincidirá con la declaración de la misión. Si la organización trabaja por brindar servicios que empoderen a los individuos, una política de personal restrictiva y punitiva no tiene sentido. Si una de sus metas es ayudar a gente con bajos ingresos a administrar su dinero, la propia administración del dinero en la organización debería ser tan organizada, eficiente y frugal como fuera posible (nada de muebles de lujo u oficinas caras). Se necesita practicar lo que se predica o la lección se perderá.

Personas: Manejo del personal.

Las personas son la parte más valiosa de cualquier organización, y casi siempre lo más difícil de manejar. El manejo del personal abarca varias áreas:

• De qué forma y cuán bien el personal hace su trabajo
• Las relaciones entre las personas de la organización
• Supervisión: Quién supervisa qué y con qué frecuencia, qué significa supervisar para la organización, qué clase de registros se llevan, qué se hace con ellos y quién tiene acceso a los mismos.
• Temas sobre calidad de vida: Compensación y prestaciones del personal, horas de trabajo, política de ausentismo, etc.
• Capacitación y desarrollo profesional continuo del personal.
• Contratos, despidos, apelaciones y procedimientos sobre quejas.
• Regulaciones legales o de otro tipo que involucren al personal, requisitos de los financiadores, leyes anti-discriminación para contratar, etc.

Dinero: Manejo fiscal

Aunque se deteste la idea, la organización es, en muchos sentidos, un negocio; y se deben manejar sus finanzas de la misma forma en que lo hace cualquier otro negocio. El manejo fiscal incluye:

• El manejo cotidiano del dinero que la organización tiene: Hacerse cargo del pago de salarios, las cuentas y facturación a terceros; manejar el flujo de caja, decidir dónde hacer las compras de materiales. suministros y equipo.
• Contabilidad: Llevar las cuentas.
• Planificación financiera: buscar nuevos recursos, integrar la planificación financiera en las metas de la organización, hallar fuentes de ingreso para reemplazar otras que pueden estar agotándose, decidir qué hacer si hay escasez de dinero.
• Búsqueda de financiamiento.
• Actividad bancaria, inversiones y desarrollo del capital: Cuidar el dinero disponible, ver qué hacer con un excedente y manejar el dinero destinado a la salud y al desarrollo de la organización a largo plazo.

Bienes y servicios 

Comprar sólo lo necesario para que la organización funcione no es todo.

• Mantenimiento y reparación de equipos: Hacer un seguimiento de la agenda de servicio para copiadoras y otros equipos de oficina, así como de maquinaria especial que  la organización pueda utilizar para hacer su trabajo (por ejemplo aparatos médicos o vehículos); hacer que aquellos equipos que se descompongan  sean reparados o reemplazados.
• Capacitación y actualización para las personas que necesitan usar equipos específicos, ya sean computadores y  software o algo más complejo.
• Ordenar materiales y suministros cuando se necesiten, con un ojo en la cantidad de dinero disponible para ello.
• Llevar cuenta de la calidad y el precio de bienes y servicios y cambiar de proveedores cuando sea necesario.
• Establecer y mantener relaciones  con compañías e individuos a quienes la organización compra bienes y servicios.
• Determinar quién obtiene qué y cuándo: Quién tiene acceso a qué equipos, cuánto tiene cada miembro del equipo para gastar en suministros para su puesto, etc.

Actividades

Lo que la organización hace realmente; es casi siempre la razón de su existencia. El seguimiento de lo que pasa y cómo, es por consiguiente fundamental para el éxito de la organización. Entre las necesidades de gestión encontramos en esta categoría:

• Asegurarse que las actividades de la organización se llevan a cabo de la forma correcta.
• Monitorear  los resultados de lo que se hace e intentar encontrar formas de mejorar la efectividad, aunque ésta ya sea alta. 
• Evaluar las actividades de la organización, con retroalimentación o comentarios del personal, del público objetivo, y, si es apropiado, de la comunidad.
• Valorar continuamente las necesidades del público meta, del ámbito o cualquier cosa apropiada, para asegurar que lo que se está haciendo está encaminado a la obtención de lo que se necesita.
• Actualizar la capacitación del personal a medida que haya expansión o cambios en la organización.

Relaciones con el mundo exterior

Si la organización está encaminada a servir a la comunidad de alguna forma o depende de la ella en cuanto a recursos y buena disposición, entonces es mejor que el plan de gestión incluya alguna forma en que la organización sea reconocida como parte de la comunidad. Si la organización obtiene financiamiento de agencias estatales, fundaciones u otros financiadores, es importante establecer y mantener una buena relación tanto con los individuos que supervisan esa financiación como con el total de las instituciones.

En realidad, las organizaciones no tienen trato con otras organizaciones o comunidades: Las personas tienen trato con otras personas. Las relaciones personales positivas que establecen el director, la junta directiva o el personal de la organización hacen mucho para fortalecer la credibilidad y presencia de la misma frente a los financiadores y la comunidad. Un plan de gestión que atiende este tema puede incluir:

• Alentar al director u otros funcionarios a ser miembros de la comunidad y/o otras organizaciones, y a asumir posiciones de responsabilidad en ellas cuando sea apropiado.
• Establecer, cuando sea posible, relaciones de colaboración con otros grupos y  agencias, como por ejemplo recomendarse participantes recíprocamente, compartir funcionarios y equipo o hacer propuestas de financiación en conjunto que beneficien a ambas organizaciones.
• Mantener una buena reputación en la comunidad.

El director de un programa puso mucho énfasis en nunca rechazar la oportunidad de hablar con un grupo comunitario o de apoyar públicamente a otras agencias (enviando notas a donantes importantes, participando en eventos de financiación de otras agencias, concurriendo a reuniones para lograr establecer un refugio para personas sin hogar, etc. Trató de asegurarse que el nombre de la organización apareciese en el periódico de una manera regular, aunque fuera sólo en anuncios públicos de actividades del programa. Como resultado, la mayoría de las personas de la comunidad sabían del programa y los servicios que ofrecía y pensaban en ello de una forma positiva.

• Incluir en la política de la organización asistir a otros grupos comunitarios y agencias cada vez que sea posible.
• Asegurar que el director y miembros del equipo establezcan y mantengan relaciones con directores y equipos de otras organizaciones.
• Establecer y mantener  relaciones personales con las personas apropiadas en las agencias financiadoras.
• Cooperar con los financiadores haciendo llegar a tiempo el papeleo, de acuerdo a las reglas si se ha acordado hacerlo, y en general tratar de hacer más fácil su trabajo.
• Establecer y mantener relaciones con representantes de los medios de comunicación: reporteros, editores, jefes de agencia, etc.

Establecer políticas y procedimientos para cada área de gestión.

Las políticas son las reglas oficiales, estructuras y principios filosóficos que guían a una organización. Los procedimientos son la forma real en que las políticas y el trabajo de la organización se llevan a cabo (la igualdad de oportunidades de empleo al contratar, particularmente con respecto a personas de grupos minoritarios,  puede ser una política  de la organización. Colocar avisos de ofertas de trabajo en periódicos urbanos, agregando en todos ellos una frase que diga que se anima a los candidatos de grupos minoritarios a solicitar el puesto y específicamente buscar candidatos de este tipo, son procedimientos que cumplen con esa política). Si las políticas y procedimientos para cada aspecto del funcionamiento de la organización se aclaran debidamente y todos tienen acceso a ellos, la vida se hace más fácil para todos y está mucho menos sujeta a desafíos legales  o de otro tipo.

La mejor manera de asegurar que las políticas y los procedimientos  en varias áreas son lógicos y realizables es hacer un borrador, en colaboración con las personas que estarán sujetos a dichas políticas y que han de llevarlas a cabo.

Como se ha mencionado varias veces en esta sección, es esencial que todos en la organización tengan algún sentimiento de propiedad sobre el plan de gestión para que éste  funcione razonablemente bien. En esta instancia  simplemente tiene sentido incluir a aquellos que serán afectados por las políticas y los procedimientos, porque ellos son los más calificados para entender qué funcionará en esas áreas y qué no (por la misma razón, tiene sentido contratar al director y a otros administradores antes de desarrollar las políticas y los procedimientos.

Una vez más, cuando se haya terminado, se debe considerar de qué forma las políticas y procedimientos que se  ha generado coinciden con la filosofía y la misión, y reexaminar cualquiera de ellos que no lo haga.

Al dejar por escrito las políticas y procedimientos, el plan estará finalizado, excepto un elemento: un plan para evaluarlo y mejorarlo.

¿Cómo evaluar y ajustar un plan de gestión?

Ningún plan, del tipo que sea, está completo sin un mecanismo para evaluarlo y mejorarlo. Esto es justamente más cierto cuando se trata de un plan de gestión, lo cual puede ser la piedra angular del éxito o fracaso de una organización. Si un plan de gestión funciona bien en la práctica, es probable que el personal esté razonablemente feliz y que el trabajo de la organización se haga bien. Si el plan no funciona bien, entonces es necesario averiguar las razones de ello, y la gestión debe ser modificada en consecuencia.

Hay maneras formales e informales de saber si un plan de gestión está funcionando y ambas pueden utilizarse como partes de un plan de evaluación. Una valoración informal del plan puede incluir respuestas a las siguientes preguntas, entre otras:

• ¿Las labores urgentes, tales como propuestas de financiación, informes etc. son aparentemente hechas a tiempo?
• ¿Hay alguna queja del personal?
• ¿Hay una cantidad significativa de cosas que puedan implicar quejas de la comunidad o de los financiadores acerca de la organización o lo que hace?
• ¿Están los participantes abandonando los programas o los servicios en cantidades notables?
• El ambiente de la organización ¿es de calma o de caos? ¿Aparentan los participantes o el personal estar emocionados y contentos o fatigados e infelices?
• El descontento del personal, la ineficacia aparente, la significativa disconformidad de los participantes o la comunidad y la fatiga generalizada  pueden ser señales de alerta de que no todo está bien en la organización. Esto debiera tomarse seriamente y averiguar sus causas para que pueda ser solucionado.

Sin embargo, una evaluación informal no es suficiente. Es importante evaluar la gestión de la organización de la misma manera que se evalúa su trabajo regularmente (típicamente una vez al año). Una vez más, el formato y las bases de la evaluación y estrategia de ajuste deberían ser consistentes con la filosofía y misión de la organización. Algunas maneras formales de obtener una evaluación podrían incluir:

Alguna forma de retroalimentación por parte de todos los miembros del personal y los voluntarios, así como de los gerentes y administradores.  

• Una autoevaluación de la organización, por medio de la cual se pueda comparar de forma regular (por ejemplo: Anualmente) una lista de resultados deseados y reales.
• La utilización de alguien ajeno a la organización como asesor (por ejemplo el director de otra organización) para evaluar el funcionamiento de la gestión y para sugerir mejoras o cambios (esto podría ser parte de una evaluación mayor, de toda la organización)
• Hacer una comparación regular de las políticas y procedimientos con lo que realmente pasa en las circunstancias que cubren. Si no hay un acuerdo general entre lo que sucede y lo que se supone que suceda, entonces algo debe hacerse al respecto (ese algo podría ser cambiar las políticas y los procedimientos para que coincidan con la práctica, o viceversa, o alguna otra solución que involucre elementos de ambos.

De cualquier forma que se elija hacerlo, crear un proceso regular para evaluar y mejorar el plan de gestión debería ser parte integral del mismo. Una vez que se haya terminado con este proceso, el plan de gestión estará ya completo y será el momento de empezar a trabajar y ponerlo en práctica.

Para resumir

La gestión de la organización es sumamente importante para dejarla al azar. Tener un plan de gestión permitirá delinear la organización de la forma que se desea, y hará mucho más probable que su labor -la razón de la existencia de la organización- sea efectiva.

Para desarrollar un plan de gestión que funcione para la organización, se debería pensar cuidadosamente  en qué es consistente con su misión y filosofía (y lo que la organización dice acerca de sí misma). Entonces, teniendo eso en mente, se debería:

• Diseñar o escoger a conciencia un modelo de gestión que encaje adecuadamente en la organización y le permita obtener sus propósitos.
• Definir las relaciones entre el director, la junta directiva, el personal y los voluntarios, de manera que vayan de acuerdo a las necesidades de operar efectivamente  la estructura de gestión que se ha elegido.
• Desarrollar, con la retroalimentación de los afectados, una serie global  de políticas y procedimientos que cubran las cinco áreas esenciales de gestión: Personas, dinero, suministros y equipo, y actividades y relaciones con el mundo exterior.
• Establecer un sistema y un esquema regulares para evaluar y mejorar el plan de gestión, para que continúe funcionando exitosamente.

Cuando se tenga un plan de gestión que parece correcto para la organización, se habrá completado  un paso necesario en el camino hacia la acción efectiva.

¿Qué es un plan de gestión?

___un esquema de cómo funciona la organización

Consideraciones

___metas

___mantener la organización en marcha

___como harán su trabajo las personas

___recursos disponibles

¿Por qué es necesario un plan de gestión?

___aclara roles y responsabilidades    

___divide el trabajo  

___incrementa la responsabilidad

___ayuda a la organización a definirse a sí misma   

Al contratar se debe

___explicar el modelo de gestión en detalle     

___estructurar la entrevista de manera que encaje en el modelo

___hacer buenas preguntas   

___utilizar bien las referencias del postulante   

___Hacerle caso al instinto    

Modelos de gestión  

___jerarquía clásica          

___jerarquía democrática 

___gestión colaboradora   

Herramienta # 1: Modelos de gestión

Para crear un plan de gestión que sea correcto para la organización, necesitamos definir con exactitud qué es lo que la gestión significa para nosotros. Hay varios modelos filosóficos en los que la gestión se puede basar. Los más utilizados en las organizaciones sin fines de lucro son probablemente los siguientes:

Jerarquía clásica

En este modelo, todo el liderazgo y el control provienen de la cúspide (típicamente, en una organización sin fines de lucro, del director o el presidente de la junta directiva). En general, hay niveles en la organización, y cada nivel responde al nivel superior y está a cargo del nivel inferior a él.

Hay ventajas y desventajas en todos los sistemas de gestión, pero en la mayoría de los casos, especialmente para organizaciones de base o comunitarias, éste es el menos apropiado. La naturaleza “descendente” de la estructura casi siempre significa que se pierda la creatividad y las ideas de las personas situadas en los niveles inferiores. También alienta la protección de la posición de cada uno y sus privilegios reales o imaginarios, y desalienta la toma de iniciativa  para hacer cosas (es poco probable que las personas, excepto en los niveles más altos de gestión, prueben algo nuevo, por temor  a hacer algo equivocado).

La efectividad, visión y funcionamiento de la organización dependen casi por completo del individuo a cargo: si es poco imaginativo, rígido o prepotente u opuesto a cualquier cambio, o simplemente no es el líder ideal, la organización probablemente no florecerá.

Una estructura jerárquica lleva consigo la desventaja de ser inconsistente con los ideales de la mayoría de las organizaciones de base y comunitarias. Estas organizaciones generalmente existen para ayudar a las personas a tener más poder sobre sus vidas o para fomentar un cambio social positivo, conceptos impensables en las jerarquías clásicas, las cuales se nutren de relaciones basadas en el poder y la falta de cambio.

Jerarquía democrática

En este modelo, la gestión continua viniendo desde arriba, pero los gerentes a todo nivel consultan con aquellos afectados antes de tomar decisiones. Se pregunta su opinión a todo el mundo y se espera que las ideas provengan de todos los niveles. Hay un intento de dar a todos el poder necesario para controlar las cosas de las que son responsables y de hacer su trabajo lo más efectivamente posible.

Todas las personas en una jerarquía democrática, desde el director hasta el recepcionista, regularmente se tratan como iguales. Las amistades entre ellos a menudo cruzan las líneas gerenciales, cosa inusual en una organización jerárquica tradicional, y aunque todos  tengan distintas responsabilidades, eso no necesariamente marca diferencias en el estatus dentro de la organización.

Las jerarquías democráticas son mucho más comunes en organizaciones sin fines de lucro o de base que en los negocios o el gobierno. Permiten mayor iniciativa, hace que sea más grato y fácil a las personas desempeñar su trabajo, y es probable que reflejen mejor los principios de la organización. Son probablemente un poco menos eficientes que las jerarquías tradicionales en el hecho de que las decisiones pueden tardar más y hay habitualmente más discusión acerca de casi todo. Lo que les falta en eficiencia a las jerarquías democráticas sin embargo, les sobra a menudo en satisfacción del personal (lo que lleva a un aumento en la efectividad), innovación, idealismo y un sentimiento general de visión y propósitos compartidos.

Gestión colaboradora

En este acuerdo, a pesar de que las personas ocupan diferentes posiciones en la estructura de la organización, la gestión es el resultado de la colaboración entre ellas. Las decisiones de importancia que a menudo incluyen asuntos determinantes como los niveles de salario, son tomadas en conjunto por todo el personal. La visión de la organización y su misión, es a menudo trabajada entre todos y puede estar sujeta a discusiones y revisiones constantes. En una organización colaboradora, todo el mundo tiene su palabra en la dirección de la organización.

Es difícil poner la gestión colaboradora en funcionamiento. Al igual que en una jerarquía democrática, todos deben tener la autoridad necesaria para cumplir con su trabajo, pero ello debe equilibrarse con la necesidad de retroalimentación cuando una decisión afecta a la organización como un todo o concierne a su filosofía básica. La gestión colaboradora requiere que todos estén bien informados de los temas que afectan el trabajo de la organización, y también de un compromiso por parte de aquellos cuyos trabajos no son administrativos, por tratar de conocer y estar al día con las cuestiones administrativas. Quizás lo más importante sea que la colaboración demanda que las personas se olviden de su ego y basen sus decisiones  en el bien de la organización y el cumplimiento de su misión.

Por otra parte, cuando funciona bien, la gestión colaboradora suministra un alto grado de sentimiento de propiedad/titularidad sobre la organización entre los miembros del personal, extiende la responsabilidad por el éxito de la organización a un gran número  de personas (aumentando así la cantidad total de atención que se presta  a asegurar que las cosas salgan bien)  y realmente refleja los principios de una organización que sustenta la integración.

Herramienta # 2: Roles y relaciones     

Roles y relaciones. Si la organización consiste solamente en uno o dos miembros de personal y ninguna junta directiva probablemente se pueden saltear los pocos párrafos siguientes. Si se cuenta con un director y/o una junta directiva, sin embargo, ésta puede ser una parte muy importante de esta sección. La manera cómo la organización ve los roles del director y la junta directiva y las relaciones entre ellos con el resto del personal, es crucial en cualquier  plan de gestión. Cuando todos trabajan bien juntos y entienden y respetan los límites  de su rol y el de los demás, la organización  probablemente funcione bien,  independientemente de cuál sea la estructura. No obstante, si existe confusión o conflicto acerca de quién tiene la autoridad, es menos probable que consiga alcanzar sus metas eficazmente, y la vida en su interior será difícil.          

El rol del director

Hay muchas definiciones  posibles del rol de un director  en una organización. Mientras que una organización colaborativa obviamente necesita un director colaborativo, las otras definiciones podrían aplicarse realmente a cualquier modelo que incluya a un director

Un director fuerte realmente maneja la organización. La junta directiva y otros (el gerente financiero, por ejemplo, o hasta miembros del personal) pueden roles de asesoría o de supervisión, pero el director fuerte toma la mayoría de las decisiones en la organización. No tiene que recurrir a otros para asegurarse que aprueban lo que hace (aunque puede decidir hacerlo).
Un director débil es meramente un instrumento de la junta directiva. La junta directiva toma todas las decisiones de importancia y el director débil las lleva a cabo y realiza cualquier tarea administrativa necesaria para mantener la organización en marcha.
Un director colaborador trabaja en armonía con la junta directiva y el personal. Puede ser responsable del funcionamiento diario y de supervisar la gestión de la organización, pero participa de la toma de decisiones en colaboración y no es necesariamente la autoridad final en todas las situaciones.

Algunas organizaciones pueden optar por tener directores adjuntos y quizás un director ejecutivo a cargo de los aspectos fiscales y administrativos de la gestión, y un director de programa que supervisa el trabajo real del programa (suministrar servicios, defender los intereses de la organización, etc.). Estos directores pueden ser fuertes, débiles o colaboradores dependiendo de cómo funciona la organización. En cualquier caso, deben poder trabajar bien juntos, y sus posiciones y responsabilidades deben estar claramente definidas de manera que no haya conflictos acerca de quién está a cargo de qué.

En cualquiera de estos casos, dependiendo de cómo opera la organización y de las preferencias del director, éste podrá  hacer la mayoría de las tareas de gestión por sí mismo o podrá delegar mucho de su trabajo a otros.

Rol de la junta directiva

• Las juntas directivas pueden actuar como asesores, pueden definir las políticas de la organización o hasta sacar adelante la organización (para mayor información sobre juntas directivas,
• Las juntas directivas fuertes esencialmente sacan adelante la organización. Toman la mayoría de las decisiones, y sus integrantes a menudo realizan buena parte del trabajo de la organización. El director, si existe uno, simplemente lleva adelante los deseos de la junta directiva y realiza cualquier tarea que sea necesaria para mantener la organización funcionando.
• Las juntas directivas para delinear políticas pueden por otra parte, ser fuertes o no. Establecen la política general para la organización y determinan o ayudan a determinar su misión y metas. En la mayoría de los casos no se involucran directamente en la operación cotidiana de la organización.
• Las juntas directivas comprometidas, comunes en organizaciones sin fines de lucro, comparten cierta responsabilidad con el director para hacer funcionar la organización. Generalmente crean políticas y deben aprobar decisiones importantes. El presidente y/o los miembros del comité, se reúnen regularmente con el director y otros funcionarios, y pueden supervisar al menos alguna parte del trabajo de la organización.
•  Las juntas directivas débiles, existen casi siempre sólo como sellos de goma para aprobar las decisiones del director. Pueden funcionar también con cierta capacidad de asesoría, pero tienen poca iniciativa o responsabilidad para supervisar la organización.
• Las juntas directivas asesoras habitualmente no tiene poder alguno, pero existen para ayudar a suministrar información y perspectivas a la organización, su director y su personal. Su voz puede ser escuchada y muy respetada, o sus integrantes pueden, dependiendo de la organización, ser figuras decorativas.

Relaciones entre la junta directiva, el director y el personal

Dada la cantidad de roles para los directores y las juntas directivas, y las muchas combinaciones posibles que representan, las relaciones entre directores, las junta directivas y el personal pueden ser complejas y confusas. Si esas relaciones no están bien definidas y no son las apropiadas para la organización, pueden causar enormes problemas y hasta llevarla a la ruina.

No es poco común que los directores y las juntas directivas tengan  puntos de vista diferentes  acerca de dónde debe residir el poder. Los buenos directores, después de todo, son normalmente enérgicos y seguros de sí mismos, y las buenas juntas directivas también están formadas por gente enérgica y segura de sí misma. El director y la junta directiva pueden involucrarse en una lucha a largo plazo para determinar quién en realidad guiará la organización. Desafortunadamente, una lucha así usualmente resta a la efectividad de la organización  y crea tensiones que se filtran hacia todos. Es vital que las organizaciones definan claramente la relación entre el director y la junta directiva. De otra forma, se están buscando los problemas.

¿Cuál debe ser exactamente la relación, depende antes que nada de cómo la organización se ve a sí? misma. ¿Se desea un líder fuerte que marque la dirección y tono de la organización, o se desea que se escuchen más voces? ¿Se busca un acuerdo de colaboración entre la junta directiva y el director? ¿Se desea una estructura “plana” donde todos –hasta funcionarios y participantes- opinen acerca del funcionamiento de la organización?

Para las organizaciones que no operan en colaboración el acuerdo más común es uno en el cual el director tiene la autoridad para cumplir con el día a día de la organización y la junta directiva fija las políticas. La junta directiva debe por consiguiente ser consultada antes que el director comprometa a la organización en un curso de acción que es sustantivamente diferente de lo que se ha hecho antes. Este tipo de estructura de gestión le da al director el poder que necesita para hacer su trabajo, y al mismo tiempo provee un control  sobre ese poder para prevenir que comprometa a la organización en algo inconsistente con su misión, o en algo para lo cual no tiene recursos.

Para las organizaciones de colaboración, la cuestión de las relaciones es más espinosa. Si la junta directiva fija las políticas no sólo debe consultar con el director, sino también con el personal. Los roles de éstos no son tan definidos como en las jerarquías, y la autoridad o el poder puede ser un asunto escabroso. En una situación de colaboración es absolutamente crucial que la organización defina los límites de cada uno, y que las políticas y procedimientos describan claramente quién tiene qué responsabilidades y autoridad. Es también decisivo que todos en la organización se dediquen a las mismas metas y estén dispuestos, al menos parte del tiempo, a comprometerse y ceder para que la organización funcione eficazmente.

En cualquier circunstancia, las organizaciones casi siempre funcionan mejor cuando todos, desde la persona de mantenimiento hasta el director, sienten que tienen una cantidad razonable de control sobre su propio trabajo y la posibilidad de ser escuchados acerca de las decisiones que les afectan. Si las personas forman parte de una decisión, ésta se torna su decisión, y están mucho más dispuestos a aceptarla y llevarla a cabo. Están más propensos a sentir que son “dueños” de la organización y a hacer lo mejor en su trabajo para asegurar que ésta florezca. Donde sea que resida el poder de una organización, se debe incluir al personal en al menos algunas de las decisiones que afectan su vida laboral.

Herramienta # 3: Políticas y procedimientos 

Áreas para las cuales la organización podría necesitar políticas y procedimientos

• Estrategia de gestión: Quién participa en las decisiones, dónde residen los límites de autoridad, etc.
• Relaciones entre director, la junta directiva, funcionarios y participantes.
• Personal: Esquemas de pago y prestaciones, horas de trabajo y condiciones, política de ausentismo, orientación y capacitación del personal, comunicaciones, contratación y despidos, supervisión, evaluación de desempeño, quejas y procedimientos de apelación, asuntos legales, etc.
• Manejo fiscal.
• Ocupaciones diarias: Quién puede usar qué equipos y cuándo, procedimientos para abrir y cerrar la oficina, seguridad de los computadores, etc.
• El trabajo real de la organización: qué métodos se usarán, si hay requerimientos especiales, ámbito del trabajo (a quién hay que brindar servicios, qué temas se abordarán), límites a la cantidad de participantes a quienes se servirá, asuntos de ética (relaciones personales entre terapeutas y clientes de una clínica psiquiátrica, por ejemplo), cómo deben tratarse circunstancias particulares (por ejemplo comentarios racistas), etc.
• Mantenimiento de registros y confidencialidad
• Procedimientos de emergencia para todo, desde incendios hasta violencia;
• Seguridad personal y general para todos los involucrados con la organización. 
• Seguro y responsabilidad de la organización, indemnizaciones del personal y la junta directiva.
• Procedimientos administrativos: Qué se archiva y dónde, qué archivos son confidenciales, quién hace qué, marcación de entrada y salida, asuntos sobre el teléfono, etc.
• Compra y el manejo de los bienes y servicios.
• Leyes antidiscriminatorias y asuntos ilegales.
• Relaciones con la prensa.
• Relación con otras agencias, benefactores y con la comunidad

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa supervisar al personal y a los voluntarios?

• ¿Por qué supervisar tanto al personal como a los voluntarios?

• ¿Cuándo supervisar?

• ¿Cómo supervisar al personal y a los voluntarios?

¿Qué significa supervisar al personal y a los voluntarios?

En general, supervisar es una manera de dirigir, brindar apoyo y de mantenerse informado sobre el trabajo desempeñado por aquellas personas que están bajo su responsabilidad. Las obligaciones de un supervisor pueden incluir la formación de los nuevos trabajadores, la asignación y creación de proyectos, asegurarse de que los objetivos sean llevados a cabo correctamente, brindar apoyo, colaborar en los proyectos o las actividades e imponer medidas disciplinarias. Estas obligaciones pueden variar día a día. El personal es la fuerza de trabajo remunerada. Los integrantes del personal tienen un determinado conjunto de responsabilidades que varía según su cargo dentro de la organización. Por otro lado, los voluntarios son trabajadores no remunerados que se encuentran allí para ayudar a la organización por muchas y muy variadas razones personales. Es por eso que el personal requiere de una supervisión más organizada y rigurosa que los voluntarios. Sin embargo, la supervisión de los empleados puede ser diferente, según el caso, dado que en general existen distintas categorías dentro del personal (tales como; los mayores, el personal de edad intermedia y los jóvenes) y la categoría de los voluntarios.

¿Por qué supervisar tanto al personal como a los voluntarios?

Se pueden obtener muchos beneficios gracias a una buena supervisión, tanto del personal como de los voluntarios. Por ejemplo:

• Un personal bien supervisado se desempeña mejor, haciendo que el trabajo sea más sencillo y volviendo a la agencia más efectiva.
• El mal desempeño puede pasar desapercibido durante un tiempo, pero tarde o temprano alguien se dará cuenta, ya sea el director de la organización o algún miembro de la comunidad.
• Una supervisión adecuada ayudará a reconocer y modificar problemas potenciales -  tales como el desgaste laboral -  antes de que se conviertan en problemas reales.

La supervisión junto con la retroalimentación o los comentarios dará como resultado mejores empleados que se sientan completamente integrados al equipo. Insistimos en que el resultado final es una organización más efectiva y mejor consolidada.

¿Cuándo supervisar?

Se debe supervisar a los empleados y a los voluntarios desde el momento en que comienzan a trabajar en la organización. La supervisión se llevará a cabo en forma indefinida y con el paso del tiempo, se llevará a cabo en forma más relajada y con el propósito de brindar apoyo. En el momento en que un empleado o un voluntario comienza a trabajar en la organización, se debe definir claramente como se lo supervisará. De esta manera, el empleado comprende qué se espera de él y si sus supervisores están conformes con su trabajo.

Es necesario recordar que en las labores comunitarias, los empleados pasan muchas horas juntos. Sin embargo, esto no significa que los supervisores no se reúnan con los empleados para hacerles comentarios o darles retroalimentación sobre su trabajo.

¿Cómo supervisar al personal y a los voluntarios?

Como ya dijimos, los empleados conforman un grupo diferente del de los voluntarios, y es por esa razón que el estilo de supervisión será distinto de acuerdo a cada grupo.

¿Quién debe supervisar al personal y a los voluntarios?

Una de las principales diferencias entre la supervisión del personal y la de los voluntarios es que el personal requiere de un trabajo más organizado, debido a que es responsable de las  tareas que le han sido asignadas. También tendrá más variaciones ya que los empleados se dividen en diferentes categorías (los mayores, los de edad intermedia y los más jóvenes).

Por otro lado, es muy probable que los voluntarios no se desempeñen en categorías jerárquicas – esto hecho de manera intencional -  por lo tanto la supervisión tradicional no se puede aplicar en estos casos, porque nadie tendría el derecho de supervisar a otra persona que desempeña el mismo rol, al menos de manera directa y formal. Por eso, la supervisión de los voluntarios se debe llevar a cabo de manera mucho más delicada y afable para evitar herir susceptibilidades y suscitar conflictos.

Lo más importante a tener en cuenta al elegir al supervisor es que sea una persona con suficiente capacitación y experiencia. En general, se elige a los supervisores porque se han destacado en su tarea. Sin embargo, es importante recordar que si bien estas personas tal vez no cuentan con los conocimientos necesarios, es muy probable que se conviertan en excelentes supervisores si reciben una sesión de formación.

¿Qué debe contener una sesión de formación?

Algunos de los temas incluidos son:

• Cómo involucrar a todos los miembros del personal y a los voluntarios.
• Cómo incrementar el valor de los voluntarios para el programa y los miembros del personal.
• Cómo involucrar a todos los voluntarios y miembros del personal en la planificación del programa y en la toma de decisiones.
• Cómo evaluar su desempeño.
• Cómo dar retroalimentación sobre el desempeño del personal y de los voluntarios.
• Cómo responsabilizar a los voluntarios y al personal por el desempeño en sus tareas.
• Cómo evitar el desgaste de los trabajadores.
• Cómo aumentar la productividad de los voluntarios y de los empleados, creando un entorno agradable.
• Cómo crear equipos de trabajo que incluyan tanto a los empleados remunerados como a los  voluntarios.
• Cómo minimizar la tensión entre los empleados y los voluntarios.
• La diferencia entre la supervisión formativa (ayudar al supervisado a mejorar personal y profesionalmente a través de discusión, asesoría y consejería ocasional) y la supervisión sumativa (evaluación del desempeño del empleado). Esto puede incluir cierto grado de discusión- y quizá algunas pequeñas dramatizaciones- sobre lo que es apropiado, además de cuándo y cómo combinar las dos si ambas son parte del papel supervisor en la organización.

Supervisión práctica

El concepto normal de la relación de supervisión, como hemos mencionado, es a menudo negativo. Se considera que los supervisores vigilan y critican –quizá de una manera hostil- el trabajo de las personas a quienes supervisan. La realidad es que una relación de supervisión es cierto tipo de sociedad. El supervisor provee apoyo profesional y emocional, información, consejo y una conexión a la organización de manera global (comunicando preocupaciones, ayudando a otros a obtener material y equipo, etc.). Además el supervisor y el supervisado trabajan en mejorar juntos los problemas. Para organizaciones de servicios de salud y comunitarios, este tipo de supervisión es más lógica, no únicamente de manera práctica, sino también filosófica. La relación de supervisión tipo sociedad de apoyo refleja los ideales democráticos y humanistas de la mayoría de las organizaciones de este tipo; además, modela y promueve el tipo de relación que el personal y los voluntarios deberían tener entre ellos y con los participantes del programa en cuestión.

Al mismo tiempo, los supervisores en la gran mayoría de las organizaciones tienen responsabilidades que van más allá de sólo proveer apoyo y consejo. En realidad, son responsables de asegurarse de que los supervisados tienen el conocimiento, materiales, espacio, etc. que necesitan para hacer bien el trabajo. Asimismo, tienen que garantizar que se cumple con las tareas y que se hacen a tiempo. Ése es el aspecto práctico de la supervisión, y puede determinar si la organización alcanza sus  metas o no. ¿En qué consiste la supervisión práctica?

Darles la bienvenida al personal o los voluntarios nuevos y proporcionarles información básica.

Cuando una persona se compromete a trabajar en la organización por primera vez, ya sea como parte del personal o como voluntario, se le debe dar una descripción del trabajo que explique con claridad cuáles son sus responsabilidades, su lugar en la organización, quién la supervisará y a quién supervisará. Al personal nuevo se le puede enviar o entregar una tarjeta o una nota firmada por todo el personal, dándole la bienvenida a la organización; los voluntarios pueden recibir algo similar agradeciéndoles por integrarse al equipo.

Reunirse con los nuevos supervisados tan pronto como sea posible.

Los supervisores deberían reunirse con el personal nuevo desde el primer día de trabajo, de ser posible - tanto para conocerse como para responder sus preguntas más urgentes. Parte de la responsabilidad del supervisor puede ser dar un recorrido con el nuevo empleado y presentarlo a otros integrantes del personal, mostrarle las instalaciones y los procedimientos y asegurarse de que cuenta con lo necesario para empezar a laborar. Una de las funciones más importantes de esta reunión es dar al empleado nuevo un “punto de referencia”- una persona a la que conozca y a quien sienta se puede dirigir en caso de necesitar ayuda o información durante esos estresantes primeros días en un trabajo nuevo.

Los primeros días para un voluntario nuevo pueden ser diferentes, ya que probablemente a ellos los supervise cualquier profesional o miembro del personal con el que trabajan, en lugar de (o adicionalmente a) un coordinador voluntario. La reunión inicial de un voluntario nuevo probablemente sea con el personal a cargo de su supervisión, para conocerse y para explicarle al voluntario lo que en realidad le corresponderá hacer.

Darles una orientación a las personas nuevas en la organización.

Éstas deben recibir una orientación, ya sea individualmente o en grupo. Debido a la forma en que son reclutadas, lo más probable es que la orientación para el personal sea individual (quizá parte de la reunión personal con el supervisor), mientras que una orientación para voluntarios probablemente sea grupal. Una sesión de orientación debe comprender lo siguiente:

• La historia de la organización.
• Los proyectos actuales de su organización.
• Una breve presentación de los demás empleados y voluntarios, y sus responsabilidades generales.
• La ubicación de los suministros, el equipamiento y las instalaciones.
• La cultura de la organización –si las personas suelen almorzar juntas, por ejemplo, cómo interactúan los voluntarios con el personal y con los participantes del programa, cuán seriamente se toma el tiempo laboral, la etiqueta de vestuario, etc.
• Qué tipo de decisiones se espera que el personal y los voluntarios tomen ellos mismos y cuáles deben discutir primero con sus supervisores.

Capacitar al personal y los voluntarios.

Debe haber capacitación tanto inicial como continua. La buena capacitación vuelve tanto al personal como a los voluntarios más seguros de sí mismos y más competentes, lo cual contribuye a hacer que la organización avance. La capacitación debe cubrir áreas como:

• Métodos o técnicas que la organización usa en sus operaciones.
• Información general sobre el campo de acción de la iniciativa- teoría esencial, nuevos descubrimientos, labores actuales, etc. Esto puede incluir hacer visitas o traer a personas de otras organizaciones involucradas en esfuerzos similares.
• Información sobre la población o el asunto en el que está interesada la organización.
• Habilidades interpersonales –comunicación, resolución de conflictos y problemas, respeto por la diversidad cultural, etc.

 Monitorear a los supervisados.

Una vez que el personal y los voluntarios han recibido la orientación y capacitación inicial, una gran porción del trabajo del supervisor consiste en estar atento de las actividades en las que éstos se desempeñan, de las dificultades que estén teniendo con ellas, de los casos en que necesiten más capacitación en áreas particulares o de que en realidad estén llevando a cabo lo que la organización y la descripción del trabajo requieren. Un empleado puede estar luchando con un aspecto en un proyecto en particular o quizá se le dificulte relacionarse con algún participante. Un voluntario puede hacer un excelente trabajo cuando está ahí, pero a veces no aparece cuando debe. Estas son situaciones de la supervisión práctica, y los supervisores tienen que estar al pendiente de ellas e intervenir cuando sea necesario, para garantizar que el trabajador o el voluntario siga realizando sus labores.

Se puede supervisar a los empleados y voluntarios de varias maneras:

Elaborar un archivo de cada empleado o voluntario que incluya lo siguiente:

• El progreso demostrado en los proyectos asignados, tareas u obligaciones.
• Una descripción de su trabajo (preferentemente firmada por el director y el trabajador, pero conocida y aceptada por ambos). El empleado debería también tener una copia. Un registro de las horas de trabajo voluntario.
• Cualquier evaluación escrita del desempeño del trabajador.
• Evidencias de conversaciones acerca del desempeño del trabajador o voluntario.
• Registros de cualquier queja presentada por el voluntario o trabajador.

Las evaluaciones de desempeño deberían llevarse a cabo una o dos veces al año. Son importantes por varias razones. Las buenas evaluaciones sirven como formación, es decir, le ayudan al empleado o voluntario a hacer su trabajo de la mejor manera posible. Además, proveen un registro de su progreso en el trabajo –su desarrollo profesional, lo que ha aprendido y lo que hace particularmente bien. Las evaluaciones le informan al supervisado que a la organización le interesa el trabajo que la persona desempeña y que éste es importante. Por otra parte, si el trabajo de un trabajador o voluntario es deficiente, las evaluaciones sirven como pruebas para un despido. Por lo menos en Estados Unidos, es sumamente difícil despedir a alguien a menos que se tenga una buena razón. Si dicha razón está bien documentada (la naturaleza del problema, el numero de advertencias, la cantidad y naturaleza de intentos de corregir el problema, etc.), entonces, hay mucho menos riesgo de tener una demanda laborar u otra acción legal por parte del empleado.

• Archivos o copias de cualquier tipo de premios, recomendaciones, menciones honoríficas, etc. recibidas por el empleado o voluntario o por la organización como reconocimiento por las labores que esta persona ha hecho.
• Evidencia de desarrollo profesional del empleado o voluntario –cursos, créditos de educación continua, congresos, etc.
• Copias de cualquier tipo de contrato entre el supervisado y la organización.

Los supervisores deberían, por lo menos ocasionalmente, supervisar el trabajo del empleado o voluntaria, si es apropiado.

Por lo general, no es apropiado que un supervisor observe una sesión de asesoría o de terapia, por ejemplo, a menos que el supervisado sea nuevo en el campo y aún se encuentre en capacitación. Incluso en ese caso, la supervisión podría llevarse a cabo viendo una grabación en video y con permiso del participante en la sesión. Algunas veces se puede observar cierto tipo de asesoría y docencia sin previo aviso, pero una vez más, el participante necesita dar su consentimiento.

Otras observaciones – de doctores y enfermeras, por ejemplo – ocurren normalmente. En muchas situaciones relacionadas con los servicios de salud y sociales, la observación personal es relativamente poco complicada y se lleva a cabo con frecuencia. Algunos sitios de trabajo se prestan para tener observaciones constantes, debido a que tanto los supervisores como los supervisados ocupan los mismos espacios o hacen el mismo trabajo al mismo tiempo.

Repasar regularmente con el supervisado su descripción de trabajo, para asegurarse de que ésta refleja con precisión el trabajo real que hace. Si no, dependiendo de las circunstancias, se tiene que ajustar el trabajo a lo incluido en dicha descripción o ésta debe reescribirse de manera que describa realmente las responsabilidades del trabajo.

Hablar con los colegas del supervisado –o en el caso de los voluntarios, con el personal con quien trabajan- para detectar problemas antes de que se compliquen, y para poder ofrecerle felicitaciones si está haciendo bien su trabajo.

Brindar apoyo a quienes se supervisa.

Además de conocer todo lo relativo a las tareas desempeñadas por su personal y los voluntarios, usted también debe trabajar “con” ellos. Esto incluye, darles nuevas responsabilidades y mantener los canales de comunicación abiertos. Los siguientes consejos harán que la supervisión sea más efectiva y la organización, más productiva.

• Promover liderazgo nuevo. Los empleados deben enfrentar nuevos desafíos y aceptar nuevas responsabilidades constantemente. Al promover el desarrollo profesional, se está animando al personal y los voluntarios a comprometerse completamente con la organización, y eso es lo que la puede hacer florecer.
• Asegurarse de que los canales de comunicación se mantengan abiertos. Esto es absolutamente necesario para tener empleados y voluntarios satisfechos y confiables, que cumplirán con su trabajo y harán que la organización sea exitosa. Para garantizar una comunicación efectiva es necesario:
  • Saber escuchar. Se debe prestar absoluta atención en el hablante, asegurándose de que no haya distracciones y en captar el mensaje que se está tratando de comunicar.
  • Tratar de evitar que las personas a las que uno se dirige adopten una posición defensiva. Una manera de hacerlo es comenzar las oraciones con la palabra “yo” y no “usted”. Por ejemplo si uno dice: “No estoy seguro de comprender su enfoque con respecto a la campaña de los medios de comunicación. ¿Me lo podría explicar?”, seguramente se recibirá una respuesta mucho más abierta que si uno dice; “Usted aún no ha obtenido ningún resultado en la campaña de los medios de comunicación, ¿no es así?”
  • Asegurarse de que la comunicación es completa; nunca se debe asumir que los empleados o los voluntarios saben lo que deben hacer o conocen la opinión de otra persona con respecto a un tema en particular.
• Proporcionarles a los supervisados comentarios (retroalimentación) regularmente, tanto de manera formal como informal. La retroalimentación formal puede ser por medio de formularios de evaluación anual, semestral o cuatrimestral. La informal puede consistir en que el supervisor al pasar por el escritorio de alguien simplemente diga: “¡Oiga, eso se ve espectacular! ¿Ha pensado en incluir esto?”. Para ver un ejemplo de formulario de evaluación del empleado, consulte la sección de Herramientas.

Al dar comentarios (ya sea de forma oral o escrita) respecto al desempeño de un empleado, el supervisor se debe concentrar en:

• Describir el comportamiento del empleado en vez de juzgarlo.
• En todo momento, valorar los esfuerzos de los empleados por cumplir o mejorar estándares claros y predeterminados.
• Elogiar, elogiar y elogiar el desempeño solido y mejorado del trabajador.
• Decidir si otras maneras de dar retroalimentación, tales como la autoevaluación o la evaluación por parte de compañeros, serían apropiadas para complementar la comunicación entre el supervisor y los empleados.

La retroalimentación informal no debería ser una cosa esporádica. Puede ser tan a la ligera como el comentario mencionado anteriormente, pero puede y debe también incluir reuniones regulares para discutir asuntos relacionados con el trabajo, cómo se siente el empleado con respecto a ello, preguntas que tenga, qué cosas le gustaría agregar (o restar) a sus responsabilidades. En muchos casos, es también importante ayudar a los supervisados a resolver asuntos personales que traen al trabajo y a entender cómo dichos asuntos afectan lo que hacen.

Este tipo de supervisión, como mencionábamos anteriormente, debe ser una especie de sociedad. El supervisor y el supervisado colaboran para hallar la mejor manera en que este último aprenda y practique nuevas destrezas, resuelva problemas y conflictos y continúe mejorando en su trabajo. Esta relación en forma de sociedad debe ser la base de toda supervisión, e incluso cuando el supervisado muestre un desempeño deficiente o un comportamiento poco profesional, la supervisión no se debe ver como un juego de poder, sino como un intercambio entre iguales con diferentes responsabilidades.

• Algunas veces, incluso en la mejor agencia, un integrante del personal o un voluntario no se desempeña de acuerdo a su potencial o causa problemas interpersonales o de otra índole. En cualquiera de estas situaciones, es responsabilidad del supervisor intervenir, tomando en cuenta las necesidades de todos –la persona en cuestión, el resto del personal y los voluntarios afectados y la organización. Para tales efectos debe:
  • Dejar que se enfríe un poco la situación. Las palabras expresadas durante una discusión acalorada tienden a convertirse en críticas personales, en vez de comentarios objetivos sobre el problema.
  • Buscar privacidad. No se debe confrontar al empleado o al voluntario de manera denigrante (y no se debe hacer obvio para todo el mundo que se está a punto de confrontar a la persona en cuestión).
  • Mostrar tanto apoyo como sea posible. Esta es una oportunidad para averiguar por qué esa persona no está trabajando tan óptimamente como se espera de ella o porqué está actuando tan negativamente. Se puede asimismo saber qué hay detrás del problema, y al hacerlo, hallar una manera de que dicho empleado se vuelva una verdadero valor para la organización.

Cómo hacer a los empleados rendir cuentas por su desempeño

En algunas ocasiones el supervisor debe intervenir para solucionar un problema. Para ello, se debe tener lineamientos claros para lidiar con cualquier problema que pueda surgir:

• Si el problema consiste en el mal desempeño, se debe:
  • Aclarar lo que se considera deficiente. Se deben dar ejemplos específicos. Por ejemplo, decir “Usted no se está esmerando en su trabajo” no es tan útil como “No ha cumplido con las fechas de entrega para los artículos del boletín de la organización”. Esto es más difícil de refutar por parte del empleado.
  • Brindarle al empleado la oportunidad de describir su perspectiva, y escuchar atentamente lo que tiene que decir. Es probable que existan razones, desconocidas por el supervisor, que expliquen el comportamiento del empleado.
  • Tomar nota de lo que se requiere para resolver el problema y solicitarle al empleado ideas para implementar medidas correctivas.
  • Notificarle al empleado las posibles consecuencias si continúan los problemas.
  • Seguir de cerca el desempeño del empleado y explicarle (e implementar) las consecuencias de no corregir el problema.
• Si el problema consiste en la violación de los principios de la organización, se debe:
  • Escuchar. Se le debe brindar al empleado la oportunidad de dar una explicación. Se debe lidiar de manera diferente con problemas que ocurren por distintas razones. Por ejemplo, supongamos que un empleado se demoró cuatro horas para regresar del almuerzo (y se olvidó de avisar a la empresa que llegaría tarde) porque su hijito de tres años se fracturó un brazo. La reacción del supervisor será diferente de la que tendrá con un empleado que llegó cuatro horas tarde porque se fue a la venta de liquidación de un almacén local.
  • Ser objetivo. Es necesario concentrarse en el problema y no en la personalidad del empleado.
  • Asumir responsabilidades. El supervisor no se debe escudar con las reglas ni se debe disculpar por las medidas que está tomando. Su trabajo consiste en hacer que las reglas se cumplan.
  • Dar una clara advertencia de que sucederá si el problema se repite. Se debe ser comprensivo pero también firme.
  • Si el problema se repite, las consecuencias antes definidas deberán ejecutarse en forma inmediata, consistente e impersonal.

El rol de la persona bajo supervisión.

Los supervisores no son los únicos que tienen responsabilidades con el equipo. Las siguientes son algunas de las responsabilidades de un buen empleado o voluntario:

• Ser abierto y honesto con los demás miembros de la organización en lo referente a la intención, los propósitos, las necesidades y las destrezas.
• Comprender los requerimientos de tiempo y las obligaciones antes de aceptarlas, y cumplir con el compromiso de la mejor manera posible.
• Trabajar para lograr ser un reconocido y respetado miembro del equipo.
• Comprometerse de manera seria y participar en la planificación y evaluación del programa, así como en las oportunidades de capacitación y aprendizaje.
• Compartir sus ideas con otros miembros del equipo.
• Ver a los demás miembros del equipo como aliados de los cuales se puede aprender.
• Respetar la confidencialidad de la organización y de sus clientes.
• Buscar y aceptar comentarios (retroalimentación) honestos con respecto al desempeño laboral.
• Actuar como embajadores bien intencionados de la organización y de los servicios que esta brinda a la comunidad.
• Mantenerse informado de cualquier cambio que sea necesario.

Cómo tratar a los supervisados.

___Se le ha proporcionado al voluntario / empleado una explicación escrita de sus responsabilidades y las expectativas sobre él.

___Se le ha proporcionado un programa de orientación al voluntario / empleado y se ha garantizado que la capacitación ha sido clara y completa.

___El trabajador entiende claramente cuáles son sus responsabilidades y la ayuda disponible.

___Se mantiene un registro para cada miembro de su personal y voluntario de la organización.

Brindar apoyo a las personas bajo supervisión.

___Se anima constantemente a los empleados a intentar hacer cosas nuevas y a aceptar responsabilidades diferentes.

___Los canales de comunicación se mantienen “completamente abiertos”.

___Regularmente se les provee a los empleados retroalimentación con respecto a su desempeño laboral.

___El empleado / voluntario comprende claramente el rol desempeña dentro de la organización.

Cómo disciplinar a las personas bajo supervisión.

___Se sabe cómo manejar problemas generales.

___Se cuenta con lineamientos específicos ante casos de desempeño laboral deficiente.

___Se poseen lineamientos específicos para casos de violación de las normas de la organización.

Herramienta # 1: Formulario de evaluación del empleado.

Éste es un formulario de evaluación para proveer retroalimentación a empleados y voluntarios.

                         Formulario de evaluación del empleado

Nombre del empleado ___________________________________

Fecha ________________________________________________

Fecha de alta en la empresa ______________________________

Fecha de la última evaluación _____________________________

Cargo ________________________________________________

En una escala del uno al cinco (siendo el número uno, la puntuación más destacada), otorgo el siguiente puntaje al empleado antes mencionado:

Es puntual, cumple con su horario y notifica sus ausencias con anticipación.

1     2     3     4     5

Cumple concretamente y con rapidez todas las tareas asignadas.

1     2     3     4     5

Su trabajo es de calidad.

1     2     3     4     5

Se comporta con amabilidad y cortesía con sus compañeros y clientes.

1     2     3     4     5

Comentarios adicionales (De ser necesario, utilice el reverso de esta hoja).

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

 

Firma del supervisor  ____________________________          Fecha ______________________

 

Nombre del empleado ___________________________          Fecha ______________________

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el apoyo?

• ¿Por qué proporcionar apoyo al personal y los voluntarios?

• ¿Cuándo proporcionar apoyo al personal y los voluntarios?

• ¿Cómo proporcionar apoyo para el personal y los voluntarios?

¿Qué es el apoyo?

La parte más importante en la construcción de una casa es poner bien sus cimientos, ya que ésta necesita el apoyo adecuado para mantener su estructura. Cualquier tipo de grupo u organización también necesita apoyo para mantenerse en pie, y enfocado y decidido a través del tiempo y diversas dificultades. El apoyo para los voluntarios y el personal ayuda a los trabajadores a hacer su trabajo más rápida, efectiva y cómodamente.

En la sección anterior, abordamos la importancia de supervisar al personal y a los voluntarios. La supervisión es parte del apoyo, pero el apoyo es mucho más que sólo eso. El apoyo puede tomar varias formas - física, profesional, emocional, intelectual y financiera. Apoyar al personal y a los voluntarios significa proveerles la capacitación adecuada, apoyarlos, recompensarlos por su trabajo, supervisarlos adecuada y  regularmente, animarlos y asegurarse de que cuentan con lo necesario para desempeñarse en el trabajo exitosamente.

¿Por qué proporcionar apoyo al personal y los voluntarios?

Las razones por las que se debe proporcionar apoyo son tantas como las razones por las que se debe estar al pendiente de las personas que trabajan con uno. Cuando el personal y los voluntarios sienten apoyo, trabajan mejor y de manera más eficiente, se preocupan más por su trabajo y quieren hacer su mejor esfuerzo porque la organización los trata bien.

Otras razones para proporcionar apoyo incluyen:

• Para mantener un alto nivel de motivación dentro del grupo.
• Para prevenir el desgaste.
• Para demostrar reconocimiento.
• Para mantener abiertas las líneas de comunicación.
• Para hacer que la organización sea atractiva para posibles afiliados.
• Para mantener empleados de calidad, y con esto, mantener y mejorar la calidad del servicio que se ofrece.

¿Cuándo proporcionar apoyo?

No existe un momento en el que no se debiera proporcionar apoyo a los empelados y voluntarios. Los trabajadores calificados y contentos hacen que la organización sea efectiva y digna de consideración, y se debería prestar mucha atención para asegurar que las personas talentosas permanezcan en la agencia o grupo comunitario.

Sin embargo, en algunas ocasiones, los trabajadores necesitarán o valorarán más apoyo que el habitual. Estas ocasiones incluyen:

• Cuando son nuevos. Casi todos se sienten inseguros cuando comienzan un nuevo trabajo, sea éste asalariado o voluntario. Se les debe demostrar a los trabajadores desde el comienzo que ellos son parte integral de la agencia. Es necesario detenerse y asegurarse de que los empleados cuentan con todo lo que necesitan para desempeñarse lo mejor posible.
• Cuando se encuentran sufriendo dificultades o cambios en su vida personal (tales como un divorcio o la muerte de un ser querido). Es necesario asegurarse de que los empleados y el personal sepan que la organización se preocupa por ellos como personas, no sólo como un par de manos, y de que se interesa por lo que les ocurre.
• En ocasiones especiales como cumpleaños y graduaciones. Una vez más, es importante que los líderes sean "personas reales" para sus trabajadores, y no solamente los jefes.
• Cuando la organización pasa por momentos difíciles. En algunas ocasiones, como cuando ésta se encuentra en apuros financieros, cuando ha recibido mala publicidad (cierta o falsa) o cuando los oponentes a su causa parece ganar terreno, el personal y los voluntarios  podrían desanimarse y cuestionar su compromiso con las labores que desempeñan. Es importante que sientan que no están solos, que la organización no se va a rendir ni va a dejar de creer en ellos y que se les apoya en lo que hacen.

¿Cómo proporcionar apoyo para el personal y los voluntarios?

Puesto que el apoyo puede significar muchas cosas, tiene sentido que existan varias formas de proporcionarlo. Al proporcionar apoyo a los voluntarios y el personal, se debe considerar el tema desde tres ángulos distintos:

• Un ambiente (físico) de apoyo;
• Apoyo para el trabajo realizado por el integrante del personal/voluntario;
• Apoyo para la vida personal del trabajador.

 Crear un ambiente físico de apoyo

Todos sabemos cómo nos afecta el ambiente, especialmente nuestro ambiente de trabajo. El estrés de trabajar en un espacio inseguro sólo puede contribuir a menor productividad y a que las personas sientan que nadie se preocupa por su bienestar. Reconocer la necesidad de contar con ventanas, aire sano y entornos limpios es crítico para cualquier tipo de trabajo. En primer lugar, por lo tanto, el ambiente físico debe ser seguro.

El entorno laboral debe ser cómodo tanto psicológica como físicamente. Eso significa que debe haber suficiente luz para trabajar (la luz natural de las ventanas es lo mejor; cuando no es posible, se debe asegurar que haya suficiente luz de otras fuentes). Cualquier material que los empleados puedan necesitar debe estar colocado a su alcance. Todos deben tener suficiente espacio para moverse libremente y suficiente espacio privado para guardar, organizar y encontrar lo que sea que necesite para hacer su trabajo. Los muebles no tienen que ser nuevos y costosos, pero deberían ser cómodos (y móviles, para que la gente pueda cambiarlos de lugar cuando se necesite para reuniones, conversaciones o colaboraciones). Tener café, té, agua y algún bocadillo disponibles (ya sea que la organización los proporcione o que el personal y los voluntarios compartan el costo) relaja la atmósfera del lugar; establecer una etiqueta de vestuario casual y una cultura organizativa informal y democrática surte el mismo efecto.

El espacio laboral no debería padecer el “síndrome del edificio enfermo”, causado principalmente por gases emitidos por alfombras o cubiertas nuevas, adhesivos y otros materiales que contienen compuestos orgánicos volátiles. Si es posible, se debe escoger un sitio bien iluminado y ventilado y con ventanas que puedan abrirse. Si el agua del grifo no se puede beber, debería haber agua embotellada disponible; además se debería mantener el lugar razonablemente limpio (particularmente los servicios sanitarios). Se debe promover entre los empleados y voluntarios permanecer en casa si se enferman para evitar contagios en la organización. En un lugar de trabajo saludable, las relaciones entre sus integrantes también lo son (las personas no

Para crear un lugar de trabajo seguro, se tiene que considerar la posibilidad de  accidentes, emergencias y crímenes. Se deben inspeccionar regularmente las instalaciones y prestar atención a problemas potenciales, tales como el cableado (podría haber cables expuestos que pueden dar descargas eléctricas o con los que la gente podría tropezar), fallas eléctricas, alfombrado en malas condiciones, clavos salidos, muebles rotos, etc., y corregirlos. Cualquier asunto relacionado con los impedimentos físicos necesita abordarse dentro de las posibilidades de la organización.

La organización debe crear procedimientos de emergencia en caso de incendio, apagones eléctricos, tormentas, inundaciones, derrames químicos  - cualquier cosa que pueda ser un riesgo en el área donde se labora).  También se debe asegurar que haya buena iluminación en los pasillos y estacionamientos, y que existe iluminación de emergencia si se necesita (podría ser desde velas o linternas hasta dispositivos de iluminación automática de un generador de emergencia).

Dependiendo de la clase de trabajo que haga la organización o el barrio donde se encuentran sus instalaciones, se debe también establecer pautas claras sobre el almacenamiento bajo protección de algunos materiales o equipo (medicamentos, por ejemplo), y para que nadie trabaje o salga solo del lugar. Se pueden colocar en un lugar visible los números de emergencia (policía, bomberos, ambulancia, hospital) y los procedimientos para enfrentarse a situaciones de violencia real o amenazas.

Apoyar el trabajo en sí

Ningún ambiente es lo suficientemente comprensivo si no somos apoyados en el trabajo que realizamos. Y no hace falta mucho para demostrarles  a los empleados y voluntarios que se les apoya en sus labores. Por ejemplo, se les puede pedir su participación en todas las decisiones que les afectarán. De esta forma, se fomenta un sentido de pertenencia que mejorará el ambiente en el lugar de trabajo.

Otra forma de apoyarlos es designar fondos para enviar a los trabajadores a realizar y/o asistir a seminarios, conferencias y otros eventos fuera de la oficina. Acudir a estas actividades genera una mayor motivación, y les hace sentir que son parte importante de la organización.  Y  la organización sabe que lo son.

Incluso pequeñas medidas para hacerles a las personas realizar tareas y situaciones relacionadas con sus intereses les causará una gran impresión, ya que pueden ver que la organización se preocupa  por ellos y por sus intereses. De esta forma, se puede mantener un registro de las actividades en las que han participado los voluntarios, y ellos podrán utilizarlo eventualmente para su curriculum vitae.

A continuación se encuentran algunas medidas para demostrar apoyo hacia el trabajo de los empleados y voluntarios:

• Capacitar exhaustivamente a los trabajadores, proporcionándoles una clara explicación de:
  • Sus deberes laborales
  • Estándares de rendimiento esperados
  • Lo que hace la agencia y por qué
  • Personas con las que trabajarán
  • Naturaleza de la comunidad
  • Problemas que pueden enfrentar en el trabajo y qué hacer al respecto
  • Algunas técnicas o métodos que necesitan utilizar
  • Políticas y procedimientos de la organización (uso del teléfono, computadoras, Internet; dónde están los materiales de oficina; quién tiene acceso a qué; cuándo y cómo se les paga; prestaciones, y cómo solicitarlas; procedimientos de quejas; etiqueta de vestuario, si existe)
  • Cultura de la organización (la relación entre los integrantes y con los participantes del programa, las reglas “sobreentendidas” sobre cómo funciona la organización cotidianamente)
• Fomentar la iniciativa del personal. Cuando por ejemplo, un trabajador ofrezca una sugerencia sobre cómo realizar una tarea de una forma distinta, se le debe escuchar atentamente e intentar genuinamente de ver si la sugerencia sirve. Si funciona, se le debe dar el reconocimiento al dueño de la idea. No se debe permitir que los empleados o voluntarios trabajadores sientan que sus ideas nunca son aceptadas o que son utilizadas sin otorgarles el crédito.
• Aplicar las políticas de la oficina a todos por igual.
• Involucrar a los voluntarios y al personal en las decisiones importantes de la agencia y en sesiones de solución de problemas. Se deben programar reuniones regulares donde el personal y los voluntarios puedan plantear problemas que les inquieten.
• Asegurarse de que la organización permita el ascenso de los voluntarios y del personal remunerado para sembrar en ellos un sentimiento de orgullo y autoestima, y para reconocer que la experiencia ayuda a las personas a mejorar en su trabajo.
• Tener un mecanismo para proporcionar retroalimentación constante a los voluntarios y al personal con respecto a su trabajo. Esto puede incluir tanto comentarios orales o escritos, como evaluaciones regulares.
• Brindarle la oportunidad al personal y a los voluntarios de evaluar a sus supervisores y a la agencia, ya sea personalmente o de manera anónima.
• Asegurarse de que todos en la organización recibe regular supervisión constructiva.
• Criticar en privado y elogiar en público.
• Reconocer un trabajo que está bien hecho. Esto se puede realizar de varias maneras, incluyendo:
  • Una columna de "Voluntario de la semana" en un periódico local
  • Una placa con la mención o foto del  "Empleado del mes" de la agencia
  • Nominaciones para otorgar premios
  • Escribir notas de agradecimiento
• Asignar trabajos que constantemente desafíen a los voluntarios.

Apoyar a la persona que realiza el trabajo

El apoyo personal siempre es bien recibido. Sólo los computadores trabajan bien sin recibir elogios de vez en cuando y sin ningún afecto humano. Las personas disfrutan de la retroalimentación y no tomará mucho tiempo elogiar a los trabajadores por algo que hicieron bien o hablar con ellos sobre algo que no estaba bien. Es necesario asegurarse de que los empleados sepan que la organización es accesible y está dispuesta a escuchar si surgen problemas personales.

Además:

• Hacer un esfuerzo para conocer más sobre el trabajador aparte de sólo su nombre y su trabajo en la agencia: se puede intentar averiguar sobre su familia, intereses, clubes, afiliaciones religiosas, etc. Por otro lado, esto también incluye respetar el derecho de privacidad de las personas.
• Enviar tarjetas de cumpleaños, recordar los días festivos, etc.
• Acordarse de los trabajadores en tiempos de crisis. Si la agencia enfrenta problemas, no se debe dejar que el personal y los voluntarios sean los últimos en enterarse de lo que sucede.
• Reembolsar los gastos relacionados con el trabajo, tales como viajes o almuerzos formales.
• Recomendar a los voluntarios a empleadores potenciales.

Para resumir

Es fundamental proporcionar apoyo si se desea que los voluntarios y el personal sean productivos y estén satisfechos. Contar con personal y voluntarios es clave para crear iniciativas comunitarias exitosas. Las personas que trabajan para la organización deben ser tratadas como valiosos recursos y tratados con respeto e importancia. Existen varias formas de demostrar y proporcionar apoyo: se puede apoyar a las personas que trabajan en la organización o el trabajo que realizan en sí, y se puede crear un ambiente laboral de apoyo. Existen ocasiones en las que el apoyo es fundamental, pero no existe un momento correcto para hacerlo. Haga lo que haga, una organización debe recordar asistir a sus voluntarios y proporcionarles a sus empleados el apoyo necesario; esto le facilitará mucho más sus labores a largo plazo.

 

___Se comprende lo que es el apoyo.

___Se sabe por qué  proporcionar apoyo al personal y los voluntarios.

___Se sabe cuándo proporcionar apoyo al personal y los voluntarios.

___Se comprende cómo proporcionar apoyo para el personal y los voluntarios.

Herramienta 1: Evaluación del personal

Una forma de apoyar al personal es proporcionándoles comentarios y evaluaciones de su trabajo. A continuación ofrecemos un modelo de evaluación. Los datos específicos bajo cada categoría son para dar una idea de lo que iría bajo cada título, pero se pueden adaptar a las áreas específicas en las que se está basando la evaluación. Es necesario ser específico en los comentarios y sugerencias. Serán muy importantes para darle comentarios al personal.

                                                         Evaluación del personal

Esta es una evaluación de _______________________ (nombre) por ________________  (período de tiempo). Por favor evalúe su satisfacción con este empleado en cada categoría y la importancia que le da a cada una de ellas. Si asigna un puntaje de 1 ó 2, por favor proporcione comentarios específicos. Si lo desea, comente sobre otros temas también. Los valores de la escala de evaluación son:

1-Deficiente    2-Aceptable   3-Medio   4-Bueno   5-Excelente

Habilidad	¿Cuán satisfecho está usted con el desempeño del empleado con respecto a…?	¿Cuán importante es para usted que el empleado demuestre dominio en…?
1. Plazos. El empleado es escrupuloso acerca de trabajar las horas que le corresponden y es consecuente al notificar con antelación sobre sus ausencias.	1     2     3     4     5	1    2    3    4    5
2. Técnicas de oficina y conocimientos generales. El empleado está familiarizado y calificado para utilizar el sistema informático y el software. El empleado conoce el lugar donde se encuentran los materiales de la oficina.	1      2     3      4      5	1    2    3    4     5
3. Productividad. El empleado es productivo en su trabajo diario. Realiza una cantidad de trabajo razonable rápida y eficientemente.	1      2    3     4     5	1    2    3    4    5
4. Calidad. El empleado produce trabajo de buena calidad y entrega documentos con todo el trabajo completo.	1     2      3     4     5	1   2    3    4    5
5. Iniciativa propia. El empleado necesita una mínima supervisión. El empleado trabaja a conciencia a solas.	1     2     3      4     5	1    2   3    4    5
6. Respuesta. El empleado responde de manera agradable y profesional a los pedidos de asistencia. Brinda la ayuda o se asegura de que la petición sea abordada en un tiempo razonable.	1     2     3      4     5	1   2   3   4    5
7. Habilidades interpersonales. El empleado tiene una buena relación de trabajo con todos los otros miembros del personal y es amable con quienes lo llaman o visitan.	1      2    3      4     5	1    2    3   4    5
8. En general. Tomando en cuenta todos los aspectos y las obligaciones del puesto, ¿cómo le está yendo al empleado en general?	1      2     3     4      5	1    2   3   4    5
9. ¿Mejoras? (si aplica) Por favor comente acerca de cómo ha mejorado el empleado desde la última evaluación. ¿Se han mantenido las mejoras anteriores?	1     2       3    4      5	1   2    3    4   5
10. Por favor proporcione cualquier comentario y/o sugerencia adicional que sienta que debe ser incorporada a la evaluación del empleado.

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es la comunicación interna?

• ¿Por qué promover la comunicación interna?

• ¿Cómo promover la comunicación interna?

• ¿Cómo monitorear y mejorar la comunicación interna?

Peor escenario: son las 3:45pm y la organización tenía programado un evento a favor del nuevo Centro Juvenil a las 4:00. La prensa, las personas que apoyan el Centro y los políticos se encuentra ahí. Pero… ¿dónde se encuentra toda la gente de la organización? En estado de pánico, usted llama a su oficina para preguntar dónde está el resto del personal. “¿Evento? ¿Qué evento? Nadie nos dijo nada sobre eso” dicen ellos. “No estamos preparados para un evento”.

Un escenario aún peor: usted es el director de una clínica de salud comunitaria y ésta está a punto de abrir sus puertas el lunes en la mañana. De repente, todas las enfermeras de la clínica se encuentran enfrente de usted. “Las condiciones de trabajo en este lugar son terribles. Hemos sido víctimas de explotación y abuso durante mucho tiempo. ¡Todas renunciamos...ahora mismo!” Usted les dice, “Pero nunca me dijeron que estaban inconformes. ¡Discutámoslo!”. De repente, usted se da cuenta que está hablando solo, con la puerta en las narices. Ellas se han marchado.

Cada una de estas situaciones resulta de una comunicación deficiente dentro de la organización. Son ejemplos particularmente desagradables, es cierto, pero  la mala comunicación interna ha afectado las organizaciones tanto de base (populares) como comunitarias, y ha sido la causa de la ruina de muchas de ellas.  Es sumamente importante que la organización adopte una atmósfera de apertura y cree sistemas que promuevan el flujo más libre posible no sólo de información, sino de ideas, sentimientos y un sentido compartido de propósito.

Mucha de la información y sugerencias en esta sección asumen que la organización o grupo cuenta con un personal de por lo menos cinco o seis integrantes, un número a partir del cual el mantener la comunicación interna puede volverse difícil. Esto no quiere decir que organizaciones más pequeñas no tengan problemas de comunicación o que la necesidad de una buena comunicación interna es menor en una organización de 3 personas respecto a una de 30. Si el personal es mayor a uno, la comunicación interna es un asunto que no se puede ignorar. La mayoría del material es relevante tanto para organizaciones pequeñas como grandes. Esta sección ayudará a establecer una atmósfera y sistemas que resultarán en una buena comunicación interna y en la efectividad de la organización en cuestión.

¿Qué es la comunicación interna?

En su término más simple, la comunicación interna es la comunicación dentro de una organización. Abarca tanto la comunicación “oficial” -- memorándums, normas, políticas y procedimientos, etc. – como la no oficial, la cual ocurre entre los miembros de toda la organización – el intercambio de ideas y opiniones, el desarrollo de relaciones y la conversación personal. Ocurre en todas direcciones  entre el personal de primera línea (aquellos que hacen el trabajo específico de la organización y trabajan directamente con la población blanco), administradores, supervisores y personal de apoyo, voluntarios y, tal vez, incluso la junta directiva.

La comunicación interna es mucho más que un montón de gente hablando entre sí. Es la vida de cualquier organización, la manera en como cualquiera obtiene la información que necesita. Significa que cualquier persona puede obtener fácilmente una respuesta, y que nadie quede fuera cuando haya una celebración de cumpleaños. Una buena comunicación interna puede:

• Brindar la información que necesitan las personas para hacer su trabajo efectivamente.
• Ser un vehículo para que todos sepan sobre cualquier cosa que sea de su interés.
• Proveer a la gente estándares claros y expectativas para su trabajo.
• Dar a la gente retroalimentación sobre su propio rendimiento.
• Proveerles apoyo emocional para el trabajo difícil.
• Sugerir nuevas ideas sobre su trabajo y sus vidas.
• Les permite tener un entendimiento de la situación general de la organización.
• Les ayuda a mantener una visión compartida y un sentido de pertenencia a la organización.

De muchas maneras, la comunicación interna es el pegamento que mantiene  a una organización junta. Sin esto, el grupo es solamente una colección de individuos desconectados cada uno trabajando en su labor. Con esto, son una unidad con un poder más allá de la suma de sus partes.

La comunicación, en general, es el proceso de transmitir ideas, pensamientos, información, emociones, etc. entre las personas. Independientemente del contexto en el cual ocurre la transmisión, hay ciertas ideas básicas sobre la comunicación que siempre aplican y que deberían ser entendidas al leer esta sección.

•  La comunicación no es unilateral. Se puede “arropar” la organización con información, pero si ésta no es entendida o no se entiende de la manera que se quería, habría sido mejor no haberse tomado la molestia. Cualquier buen comunicador tiene que identificarse con la audiencia y tratar de anticipar lo que pensarán y como se sentirán sobre el mensaje que van a recibir.
• La comunicación involucra más que palabras. Puede incluir el lenguaje corporal, la expresión facial, el tono de voz, así como la actitud y el tono general que se proyectan en el discurso escrito o en las acciones. Un mensaje condescendiente u hostil enviado por el tono de voz de alguien puede ser más fuerte que el mensaje enviado por las palabras.
•  La comunicación puede ser directa (ir directamente de la fuente al que recibe el mensaje) o indirecta (ir a través de un tercero, cuarto o quinto intermediario). Mientras la comunicación indirecta es necesaria, siempre lleva la posibilidad de que el mensaje se distorsione mientras recorre la red entre la fuente y el receptor, y también elimina la comunicación no verbal de la fuente (los memorándums y el correo electrónico hacen lo mismo).
• Diferentes individuos y grupos se comunican en distintos estilos. La experiencia personal de las personas, su género, pasado racial y cultural, educación y percepción de quién tiene el poder son factores que influyen en cómo se envían, reciben e interpretan los mensajes.
• Toda forma de comunicación tiene tres aspectos: su contenido; el tono empleado y la estructura a través de la cual es transmitida. Todos ellos contribuyen al mensaje real de la comunicación, a cuán bien es entendido, al efecto que tiene en la persona o grupo al cual es dirigido y al resultado final.

Para comunicarse efectivamente, las organizaciones y los individuos deben tomar en cuenta todas estas ideas

¿Por qué promover la comunicación interna?

Entonces, la comunicación interna es algo positivo, pero hay mucho que hacer. ¿Por qué gastar tanto tiempo en esto? ¿No puede la organización marchar bien dejando a la gente hacer su trabajo y que la comunicación interna simplemente se dé por sí misma?

La respuesta a la última pregunta es “No”. A menos que se  trate de una organización de una persona, la comunicación es uno de los aspectos más importantes a manejar. ¿Qué puede hacer la comunicación interna por  la organización? A continuación hay una pequeña lista:

• Puede mejorar la efectividad de la organización. Entre más información tenga la gente, más rápido la recibirán y se tendrán mejores conexiones dentro de la organización, se llevará a cabo un mejor trabajo grupal y también mejorará el individual. Entre mejor sea el trabajo que haga el grupo, mejor se sentirán los integrantes con sus labores y con la organización. Los  principales beneficiados de esto son la población objetivo, la comunidad y la organización,  de las cuales surgen un personal comprometido y eficiente, participantes satisfechos y respeto de la comunidad.
•  Mantiene a todos informados sobre lo que está sucediendo en la organización. Nadie recibe sorpresas desagradables y cada uno tiene la oportunidad de enterarse de los cambios y las buenas y malas noticias.
• Le permite a la organización responder rápida y eficientemente ante cambios, emergencias, etc.
• Hace que el resolver problemas sea más fácil al proveer un canal para la opinión e ideas de todos. Las soluciones vienen de direcciones inesperadas, pero sólo si tienen la oportunidad de ser expresadas.
• Crea un ambiente de apertura dentro de la organización. Si todos sienten que tienen acceso a cualquier información que quiera o necesite, y pueden hablar con cualquier persona en la organización de lo que sea, esto estimula a tener buenas relaciones entre las personas, promueve la confianza y elimina los celos y problemas de “territorialidad”.

Los problemas de territorialidad se dan cuando las personas se sienten inseguras y creen que tienen que defender su “territorio”, su pequeño pedazo de organización. Esto puede provocar que guarden información o materiales sólo para ellos mismos o que se vuelvan recelosos u hostiles hacia cualquier otro que quiera hacer algo de lo que ellos hacen, aunque sea para ayudarlos. Defender el territorio puede envenenar la atmósfera de la organización, arruinar la relación entre el personal y dificultar el trabajo para la organización. Entre más seguros se sienten todos – y sabiendo que la comunicación abierta es una gran parte de seguridad – surgirán menos controversias.

• Promueve una atmósfera de camaradería y hace que la organización sea un lugar agradable para trabajar. La buena comunicación significa que los problemas entre las personas se resuelven y el sitio de trabajo es generalmente agradable para estar. Esto al final, conduce a la satisfacción en el trabajo y a la estabilidad organizacional (las personas se verán menos tentadas a dejar su trabajo si están felices con sus condiciones laborales).
• Da un sentido de pertenencia hacia la organización y un sentimiento de que todos están trabajando juntos para llegar a la misma meta. La combinación de apertura y flujo fácil de la comunicación para todos permite que las personas se sientan parte de un todo y que sientan que sus ideas y opiniones son escuchadas y valoradas.
• Promueve justicia y equidad dentro de la organización. Si todos tienen acceso igualitario a la información y a los demás, es más difícil que alguien sienta que está siendo ignorado o no valorado. Finalmente debería permitir que todos sientan que son partes iguales del equipo, donde todos son tratados igual.
• Muestra respeto para todos en la organización al asumir que las ideas de todos son valiosas.
• Expone los problemas presentes actualmente, así como los potenciales, en lugar de dejarlos crecer y transformarse en algo mucho más difícil de manejar. No se puede lidiar con un problema si no se sabe que existe; exponerlo es lo primero y después (normalmente lo más difícil), resolverlo.

Al director de una organización pequeña siempre le informaban “confidencialmente” sobre los problemas entre el personal o problemas que tenía éste con la forma en que el hacía las cosas. Los informantes, que querían evitar conflictos, le pedían al director que no tomara ninguna medida usando esa información “confidencial”, porque eso los pondría al descubierto como los informantes: ellos sólo “pensaban que él merecía saberlo”. Después de un tiempo, el director dejó en claro que no consideraría más esas confidencialidades, porque la información era peor que inútil si significaba que no podía hacer nada al respecto. Simplemente lo hacía sentir a él y a los demás impotentes al respecto, porque los problemas que se presentaban continuaban empeorando.

El director discutió los asuntos que le habían mencionado en una reunión de personal y se formaron grupos para que los manejaran. Los grupos encontraron soluciones con las que todos estaban satisfechos y que reducirían la tensión creciente entre el personal y aumentarían la efectividad de la organización. El director había probado su punto: el tener una comunicación abierta sobre los problemas hace mucho más en cuanto a liberar tensiones que el tratar de evitar conflictos.

• Termina la divulgación de rumores al asegurarse que la información correcta está siendo comunicada constantemente a todos.
• Mejora el trabajo de la organización al aumentar las probabilidades de que las practicas inefectivas, los problemas, etc. sean identificados por las personas más cercanas a ellos y sean resueltos o reemplazados por cosas que funcionen mejor.

¿Cómo promover la comunicación interna?

Existen tres asuntos interrelacionados que una organización necesita lograr para promover la comunicación interna. El primero trata sobre el ambiente organizativo y la cultura. La organización tiene que ser un lugar donde la comunicación abierta sea aceptada y  promovida.  El segundo se encarga de establecer definiciones claras sobre qué tiene que ser comunicado y por quién. Si se asume que todos siempre necesitan saber absolutamente todo, el personal pasará todo su tiempo meramente recibiendo y pasando información. Necesitan existir pautas sobre cómo y qué información se necesita pasar. El último asunto es sobre el sistema que la organización crea para realizar el trabajo y para permitir la comunicación interna. ¿Están estructurados para fomentar la comunicación en todas las direcciones, o para desalentarla o canalizarla en caminos particulares?

Ambiente y cultura de la organización

Para adoptar la comunicación interna, el primer y más importante paso es establecer una atmósfera de apertura que aliente el libre flujo de la comunicación e información en todas las direcciones. Esto significa que la cultura organizativa tiene que adoptar la comunicación interna, y los individuos – particularmente individuos claves, que pueden ser el director y otros administrativos o simplemente otras personas a quienes otros escuchan y respetan – tienen que sentirse cómodos y modelar la comunicación regular  y claramente con cualquier individuo en la organización.

La cultura de la organización consiste en las formas tradicionalmente aceptadas de hacer las cosas, particularmente la estructura de las relaciones, cómo se viste la gente, como actúan con otra persona, etc. La gente se acostumbra a esa cultura y cambiarlo puede ser difícil. Si la cultura de una organización ha fomentado el acaparamiento de información y la falta de contacto dentro del personal, el cambiar a una cultura de apertura y libre intercambio puede tomar tiempo y mucho tacto. Ya sea que uno sea un director que quiere iniciar el cambio desde arriba o un miembro del personal frustrado por las formas en las que la gente se relaciona en la organización, necesitará ser paciente y celebrar las pequeñas victorias. No sucederá todo al mismo tiempo, a menos que todos estén dispuestos a cambiar.

Las sugerencias que aparecerán a continuación, acerca de cómo crear un ambiente apropiado para la comunicación aplican para todos en la organización, pero son particularmente importantes para los directores y administradores. No importa cuán democrática sea o pretenda ser la organización, las personas siempre tendrán la tendencia de buscar liderazgo en aquellos que tienen las responsabilidades mayores. Particularmente si el establecimiento de la comunicación interna implica un cambio real en la cultura de la organización, los líderes tendrán que ponerse a sí mismos estándares muy altos de apertura y respeto si esperan que los demás los sigan.

En última instancia, el ambiente de la organización se convierte en la cultura de la organización. El crear una atmósfera que estimule la comunicación interna incluye:

• Poner en práctica lo que se predica, por ejemplo, escuchar a los demás y actuar rápida y apropiadamente según las inquietudes, sugerencias, preocupaciones, etc. Éste es probablemente el aspecto más importante de crear una atmósfera de apertura. Las personas deben ser consistentemente tratadas como si sus ideas y opiniones importasen. Si esto no sucede, de nada servirá el resto de esta sección.

No se debe asumir que algo es trivial si una persona está lo suficientemente preocupada por ello como para hablarlo con uno. Por otro lado, hay personas a las cuales les agrada ver conflictos o que sienten que es su derecho quejarse de todo, estén sus quejas justificadas o no. Si hay alguna de estas personas en el personal de la organización, todos lo sabrán pronto. En cualquier caso, se debe ser respetuoso, pero también se debe ejercer buen juicio para saber cómo responder sin comprometer la atmósfera de la organización.

• Tratar a todos de forma similar, independientemente del trabajo que llevan a cabo en la organización o de lo que uno piensa de ellos personalmente.
• Ser cuidadoso con nuestro propio estilo de comunicación y con el de los demás. Idealmente, las personas a ambos lados de la vía de comunicación son iguales. El ser abierto y ofensivo o condescendiente es probablemente peor que no ser abierto del todo. Muchas personas parecen haber nacido como comunicadores expertos; otros necesitan tomar cursos de capacitación para comunicarse apropiadamente (ver la descripción de “formación de personal” más abajo); y otros simplemente necesitan ser informados de que – a menudo por diferencias de edad o género – su estilo de comunicación está molestando a los demás. De nuevo, los líderes deben poner un ejemplo claro en cuanto a esto, pero parte de la buena comunicación interna se basa en la disposición de las personas a hablar cuando se sientan incómodas u ofendidas. A menudo eso puede ser suficiente para resolver el problema.
• Ser respetuoso de otras culturas. Esto cubre una gran área y es una calle de doble vía. Las personas en ambos lados de una división cultural – ya sea una división racial, étnica, religiosa o de alguna otra índole – necesitan tener conciencia de las necesidades del otro y de lo que éste pueda asumir. Algo tan simple como la distancia a la que deban estar puede crear tensión, y el uso de algunos términos que puedan parecer inocentes – “su gente” es un ejemplo típico – puede causar enojo y sentimientos negativos duraderos en el otro.
• Asegurarse de que la información fluya en todas direcciones. La organización debe procurar que las personan se enteren inmediatamente de las cosas que les interesan o afectan, y debe idear sistemas para asegurarse de que esto suceda, así como mecanismos para garantizar que también la información menos pertinente sea distribuida (vea la sección llamada “Sistemas,  más abajo). El flujo de información puede incluir – en organizaciones grandes – un periódico o boletín interno que contenga información interesante o importante (éste puede circular en forma impresa o por medio de correo electrónico).

Definiciones claras sobre qué debe ser comunicado y por quién

Gran parte de la información que el individuo recibe sólo se relaciona directamente con él o con su trabajo. Obviamente no puede ser distribuida en su totalidad a todas las demás personas. ¿Qué necesita ser comunicado a los demás y quién es el responsable de hacerlo? Las respuestas a estas preguntas varían de organización a organización, pero a continuación presentamos algunas pautas de carácter general:

• Cualquier información que cualquier persona necesite para hacer su trabajo o para entender mejor el contexto del trabajo debe serle comunicada inmediatamente por quien la posea. Algunas posibilidades incluyen información proveniente de otro miembro del personal sobre un participante con el que ambos están trabajando; información proveniente de otro miembro del personal acerca de una situación que está por enfrentar como parte de su trabajo; o nuevas reglas, regulaciones, normas, etc. que afecten su trabajo (de su director o supervisor si son internas; de quien sea que se enteró si son externas, por ejemplo, leyes federales).

A menudo, las personas olvidan que para poder hacer su trabajo, los recepcionistas u otros que tomen sus mensajes necesitan saber cosas, por ejemplo, cuándo se encuentran disponibles, dónde van a estar y cuándo regresarán, etc.

• Cualquier cosa que afecte directamente el trabajo, estado de empleo, condiciones de trabajo o relaciones laborales de un individuo deben serle inmediatamente comunicadas. Un despido potencial, un aumento de salario, un cambio en las condiciones laborales, una promoción – todas esas cosas entran dentro de esta categoría. En la mayoría de  las circunstancias, la comunicación de esta información deben tener lugar antes de que la situación se concrete, para que la persona y quizá otros además de ella puedan formar parte de una discusión sobre lo que va a suceder. Nunca deben enterarse de este tipo de situaciones por medio de rumores o por alguien que no sea el director o supervisor (dependiendo de la estructura administrativa de la organización), y la persona afectada debe ser la primera en escucharlo – tan pronto como el director lo sepa y antes que cualquier otra persona que no esté involucrada en el asunto.
• Cualquier problema relacionado al desempeño laboral de una persona debe serle comunicado tan pronto como éste se haga evidente. En lugar de decir un “Usted está echando todo a perder. Será mejor que empiece a arreglar las cosas”, es mejor realizar algún tipo de sesión de supervisión. La persona debe ser informada por su supervisor de exactamente cuál es el problema y los dos deben trabajar juntos – o con otras personas si fuese apropiado – para hallar formas de resolverlo y mejorar el desempeño. Si el problema es lo suficientemente serio como para ser una causa potencial de despido, esto debe serle comunicado al empleado y se le debe explicar el procedimiento por el que se realizaría su despido (este procedimiento debe ser parte de la política de personal, si la organización cuenta con una. Debe asumirse siempre que la situación mejorará, pero si empeora, ni la seriedad del asunto ni sus consecuencias deben llegar por sorpresa.

Además de sus beneficios para la organización y el individuo, existe otra razón más pragmática de tener una comunicación clara. Es en realidad muy difícil despedir a un empleado por no hacer su trabajo. Para evitar una demanda o una amonestación por parte de las autoridades laborales pertinentes, una organización debe tener y seguir un procedimiento claro para registrar el desempeño inaceptable a lo largo del tiempo, informando al empleado sobre el problema y dándole una serie de oportunidades de mejorar. Por lo tanto, la habilidad de una organización de despedir a un empleado incompetente puede depender en gran medida de su comunicación.

• Cualquier problema que aparezca entre los integrantes del personal debe ser resuelto inmediatamente. Como se discutió anteriormente, lo ideal es que todas las partes puedan simplemente enfrentar el problema cara a cara. Si no pueden, o no se hallan dispuestas a hacerlo, debe existir un procedimiento organizativo mediante el cual la situación pueda ser mediada por alguien en quien confíen todos los involucrados. En cualquier caso, es vital que la situación sea identificada al menos por una de las partes involucradas tan rápido como sea posible, para que pueda ser enfrentada y resuelta antes de que afecte el trabajo de la organización.

En este punto, la capacitación juega un papel importante. Si el personal cuenta con herramientas para comunicarse (habilidades de resolución de conflictos, mensajes “yo”, etc.), habrá mayores probabilidades de que esté dispuesto a enfrentar directamente los problemas, en lugar intentar resolverlos con peleas y gritos.

Los mensajes “yo”, son justamente eso: una forma de explicar las cosas refiriéndose a los sentimientos y percepciones de uno mismo sobre lo que ha sucedido, en lugar de recurrir a pronunciamientos más generales que pueden poner la culpa en los demás. Es más fácil para otra persona escuchar y responder a un “Yo me sentí lastimado cuando usted dijo eso”, que a un “Usted no piensa en los demás, sólo en usted mismo”.

• Cualquier problema entre el personal y la organización como un todo, o cualquier insatisfacción del personal con cualquier aspecto de su situación (salario, condiciones laborales, forma de trabajar de la organización, etc.) debe ser comunicado rápida y razonablemente al director o a la persona designada para manejar estos asuntos. En una organización grande, puede existir un director de recursos humanos u otro administrador que se encargue específicamente de problemas del personal. En las organizaciones más pequeñas puede suceder que el director sea el único administrador y deba encargarse de esto.
• Cualquier información importante para el trabajo de la organización como un todo – un recorte o aumento de fondos, la visita de una persona reconocida, la renuncia de un participante, una nueva posibilidad en el programa, etc. – debe ser comunicada a todos, generalmente por el director (en el caso de una renuncia, el participante podría escribir una nota general o comunicárselo a los demás personalmente en una reunión o de forma individual).
• La información positiva, los elogios, etc. deben ser comunicados tan frecuentemente como sea posible. Las personas que forman parte de organizaciones comunitarias enfrentan malas noticias muy frecuentemente. Necesitan también escuchar buenas noticias y recibir reconocimiento por su trabajo. En situaciones en las cuales un individuo está siendo reconocido por un trabajo bien hecho, debe dársele el reconocimiento dos veces: la primera de forma privada por su supervisor o director y luego públicamente (en una reunión de personal o en una entrega de premios). Debe aprovecharse cualquier oportunidad para otorgar esta clase de reconocimientos.

Sistemas

Prácticamente todas las organizaciones ponen en marcha sistemas de distintos tipos, para hacer más fácil o más efectivo llevar a cabo algunos aspectos de sus labores. La comunicación interna puede ser sofocada por los sistemas de la organización o puede ser promovida y fortalecida por medio de los sistemas existentes y por los nuevos que se creen con ese propósito. Es útil conocer tanto lo que se puede hacer como lo que es mejor dejar a un lado. Algunas formas en las que los sistemas pueden ser usados para promover y fortalecer la comunicación interna son:

Contratación. Puede ser que ya se cuente con un plan para contratar personal. Fácilmente se puede incluir en él, la idea de dejar claro a los nuevos empleados – para cada trabajo dentro de la organización – que la comunicación es absolutamente necesaria para lo que sucede en la organización, y que el ser abierto es parte de la cultura organizativa. El plan de contratación también puede incluir el buscar personas con las cualidades que fomentan la apertura y la comunicación – satisfacción consigo mismos, amabilidad, sentido del humor, actitud tranquila, entre muchas otras. Se puede diseñar preguntas y estructurar la entrevista de manera tal que se pueda hallar estas cualidades. Una parte importante de este proceso es asegurarse de que la comunicación con los candidatos, incluyendo la entrevista misma, sea un modelo de lo que se busca en el trabajo de la organización.

Una buena manera de asegurarse de no contratar a la persona equivocada es hacerles pasar a los candidatos  por experiencia de ansiedad y presión. Esto les mostrará que la cultura organizativa es de elevada presión, y en ella sólo sobrevive el más apto. La persona que se desempeñe mejor en este tipo de situación es exactamente la persona menos adecuada para establecer una atmósfera que fomente la comunicación interna.

Formación del personal. Al igual que con la contratación, puede ser que ya se cuente con un programa o plan de capacitación de personal. Es posible adaptarlo para promover la comunicación interna mediante la adición o mejoramiento de capacitación en las áreas de comunicación que requiere la organización:

Una explicación del panorama que debe tener la comunicación interna ideal de la organización.

Una advertencia: El ideal de apertura en comunicación debe equilibrarse con las necesidades de que el trabajo de la organización se lleve a cabo. No tiene sentido que un miembro del personal comunique sobre un asunto directamente al director si pasa por encima de la persona que la debería manejar. Debe dejarse claro en la sesión de formación y en las discusiones en general, quién tiene la responsabilidad de qué, y debe instarse a las personas a dirigir sus comunicados a los individuos en las áreas de responsabilidad apropiadas.

Habilidades de escucha. Más que simplemente pedirle a las personas que escuchen a los demás, la sesión de formación debe incluir instrucción específica y práctica de escucha activa.

La escucha activa es un proceso por el cual aprendemos a apagar temporalmente las voces dentro de nuestra cabeza y simplemente poner atención cuidadosa a lo que otra persona está diciendo. La mayoría de nosotros “escuchamos” preparando nuestra respuesta a lo que alguien más ha dicho, una respuesta que generalmente se deriva de nuestra propia experiencia. Al aprender a concentrarnos en la totalidad de lo que la otra persona está diciendo, podemos aprender muchas cosas no sólo sobre lo que quiere decir (lo cual a menudo se pierde mientras escuchamos nuestros propios pensamientos), sino también sobre su importancia para ella. Esto hace muchísimo más probable que respondamos de una manera significativa que abra canales de comunicación, en vez de cerrarlos.

El ejercicio de escucha activa más simple y efectivo es uno en el cual varias personas mantienen una conversación con ciertas reglas. Es por lo general una experiencia de aprendizaje poderosa si se escoge un tema en el que las personas no están de acuerdo. Nadie puede interrumpir a nadie más; todos tienen su oportunidad de hablar y cada persona debe resumir correctamente lo que ha dicho el último hablante (de acuerdo a ese hablante) antes de poder ofrecer sus propias ideas. El saber que se debe resumir el mensaje de la última persona fomenta una concentración verdadera y una conversación mucho más controlada y profunda que si todos estuvieran simplemente discutiendo para hacer prevalecer su propia opinión.

 Una evaluación del estilo propio de comunicación de cada persona capacitada.

• Sensibilidad o respeto cultural. Como se discutió anteriormente, las diferencias culturales pueden ser un obstáculo difícil para la comunicación. Éste no es sólo un asunto de lugar de nacimiento, más bien de raza, etnia, religión, clase, orientación sexual, género, discapacidades… cada uno de estos aspectos trae consigo su propio conjunto de normas y valores culturales y es importante tenerlos presentes. En la capacitación se puede y debe involucrar un grupo tan diverso como sea posible; se deben exponer las experiencias propias de los participantes y de otras personas y se debe incluir el poder preguntar cuando no se entienda por qué está sucediendo o se está diciendo algo. Los ejercicios de dramatización o interpretación de papeles (los participantes actúan una situación dada con un rol ficticio) es parte esencial de la sesión de capacitación en esta área, así como el entender las buenas intenciones de los demás y el admitir cuando uno no comprende algo. La disposición a aprender normalmente llevará a ambas partes a eliminar incomodidades.

Aquí deben mencionarse algunas cosas. La primera es que la verdadera sensibilidad cultural requiere cierto nivel de desarrollo personal. En un pequeño pueblo de Massachussets, EE.UU. la mascota escolar era una caricatura de un furioso guerrero indio con un hacha. Un grupo de indios americanos nativos fue llevado a la escuela por un estudiante, para que explicasen la razón por la cual la mascota les era ofensiva y por qué sería adecuado cambiarla. El pueblo reaccionó diciendo que la mascota estaba bien y que los indios nativos no tenían derecho a sentirse ofendidos por esta. La mayoría de la gente del lugar simplemente no podía comprender cómo alguien podía ofenderse por algo así y que pudiesen haber distintas opiniones o sentimientos sobre ello. Al igual que en este ejemplo, algunos miembros del personal de la organización pueden simplemente no comprender el concepto de sensibilidad cultural y pueden necesitar tiempo – extenso, en algunos casos, toda la vida – para llegar a un punto en el que puedan comprenderlo.

Otro punto importante es que la sensibilidad cultural debe ser considerada desde ambos lados. Cuando no se trata de un asunto ofensivo (si alguien se ofende seriamente por palabras o acciones particulares, esto es por lo general – aunque no siempre – razón suficiente para que los demás las eviten), debe existir potencial de compromiso en ambos lados. Si la cultura de una persona involucra hablar de manera fuerte y la de otra persona, hablar suavemente, la forma más cómoda para ambos será hablar en un tono moderado.

Finalmente, es importante para todos comprendan que la comunicación ofensiva o inapropiada es rara vez intencional y, por lo tanto, es poco probable que se detenga a menos que alguien llame la atención hacia el asunto. Así como el ofensor debe tomar la responsabilidad de cambiar su comportamiento, el ofendido debe tomar la responsabilidad de quejarse en una forma razonable. Además, ambos deben por lo menos partir de la suposición de que el otro no es una mala persona.

• Ejemplos de comunicación apropiada e inapropiada y de los tipos de cosas que necesitan ser comunicadas.
• Algunas lecciones de resolución de conflictos. Cuando hay problemas entre el personal, siempre es preferible que los participantes los solucionen cara a cara. Es más fácil y constructivo para alguien acercarse a una persona con la que tiene un problema si ésta también posee habilidades para enfrentarse a un conflicto directamente. Si todos en la organización están capacitados en la resolución de conflictos, esto facilitará la comunicación, además de reducir la cantidad de mediación que los administradores u otros tendrán que llevar a cabo.
• Muchas oportunidades para practicar diferentes estilos y tipos de comunicación a través de la interpretación de papeles (dramatizaciones) y mucha retroalimentación útil y honesta.

La capacitación, como todo otro aspecto de la organización, debe reflejar los valores que se desea comunicar. Si toda la sesión de formación consiste en una charla o es una sesión en la que una figura autoritaria les transmite toda la información a los participantes como una sola “verdad”, es poco probable que ellos sientan que la cultura de la organización es una de apertura o que la apertura sea algo importante. Si se estimula a las personas a compartir sus propias experiencias, a discutir cualquier información que se les dé, a enfrentarse al capacitador si no están de acuerdo, no solamente será la información más valiosa, sino que el personal nuevo aprenderá qué quiere y espera de ellos la organización. En resumen, la forma y el contenido de la capacitación deben ir de la mano.

Supervisión. La forma que tome la supervisión en una organización puede fácilmente fomentar o debilitar la comunicación interna. Si ésta es vista como una medida invasiva o de sanción (como espiar a los demás tratando de atraparlos haciendo algo malo), la comunicación interna no se verá beneficiada, particularmente entre supervisores y supervisados. Si la supervisión es vista – y practicada – como un medio de apoyo y ayuda, la comunicación interna tendrá entonces mayores probabilidades de florecer. Otro rol que juega aquí la supervisión es que puede ayudar al personal y a los voluntarios a examinar y mejorar su propia comunicación dentro de la organización.

Reuniones regulares. Un personal de cualquier tamaño, en particular uno que opere en varios lugares (diferentes comunidades, por ejemplo) debe reunirse regularmente, idealmente cada semana. La gente a menudo no asiste a tales reuniones porque parecen quitarle tiempo al trabajo de la organización o porque no le agradan a la mayoría de las personas. Sin embargo, lo cierto es que son vitales para el trabajo de la organización, ya que les dan a las personas la oportunidad de intercambiar ideas (y por lo tanto mejorar su propio trabajo aplicando lo que escuchen), escuchar lo que está ocurriendo en la organización como un todo (y confirmar su compromiso con el trabajo) y renovar las relaciones con otros (haciendo más fácil el trabajar juntos).

Cuando a las personas no les gusta asistir a reuniones de personal, a menudo es porque sienten que éstas son impuestas por el administrador que las dirige. Pueden no tratar asuntos que son importantes para la mayoría del personal, y muy frecuentemente, en ellas sólo habla una persona – el administrador. Una reunión que toma esta forma envía exactamente el mensaje erróneo en una organización que intenta fomentar la comunicación abierta.

Si se desea realizar reuniones que lleven hacia la verdadera comunicación, se puede intentar una o alguna combinación de las siguientes maneras de hacerlas más interesantes y entretenidas:

• Ofrecer comida. Convertirlas en reuniones de desayuno o almuerzo; pedirles a diferentes personas que lleven platillos especiales cada vez; ofrecer o invitar a las personas a traer café y bocadillos. La comida cambia el tono general de la reunión: partir el pan juntos parte también las barreras y convierte la reunión en algo más familiar.
• Rotar entre todos los miembros del personal la responsabilidad de dirigir la reunión. De esta forma, no será vista como la reunión del director o del administrador, sino como una que refleja las preocupaciones de todos en el personal.
• Asegurarse de que la agenda está abierta a todos. Cualquiera debe tener la posibilidad de poner ítems en la agenda, y que sean cumplidos con la misma prioridad que tienen los demás. La persona a cargo de la reunión puede preguntarle a todos de antemano para ver si tienen sugerencias para la agenda.

En un gran centro de salud mental, con más de 100 empleados, el director decidió que era su deber convocar a una reunión general de personal una vez al mes. En estas reuniones, el director hacía algunos anuncios iniciales y compartía algunas noticias generales, pero el resto de la reunión se dejaba para que cualquier participante hiciese cualquier pregunta o planteara algún problema. Las reuniones estaban abiertas a cualquiera que trabajara allí, desde el jefe de psiquiatría hasta el jardinero. Todos eran alentados a asistir y hablar y muchos lo hicieron. Estas reuniones casi siempre eran muy dinámicas y algunas veces controversiales; y en la mayoría de veces eran además productivas. Desafortunadamente, cuando el director dejó el puesto, la tradición de la reunión general de personal se fue con él.

(Gracias a Bill Berkowitz)

• Crear un mecanismo para que todos tengan oportunidad de hablar sobre lo que están haciendo y lo que les emociona más sobre el trabajo actualmente. Esto hace posible que las personas sientan valorada su experiencia y que otros tomen ideas que pueden usar en su propio trabajo.
• Perder la formalidad de las reuniones. No se debe temer usar el humor o hacer por lo menos algo divertido ocasionalmente como parte de la cultura de la organización.

En una escuela de una comunidad, el decano estudiantil era famoso por llevar a cabo reuniones largas y aburridas. Un integrante del personal decidió por sí mismo – con la cooperación no intencional del decano – ser el bromista de las reuniones. Hacía bromas a expensas de la agenda, fastidiaba al decano sobre su ropa e inventaba terribles juegos de palabras con la información de la organización. La idea de esto era mantener interesadas a las personas… y funcionó. Años después, tanto el decano como otras personas le dijeron al “payaso” que una de las cosas que mantenía a todos alerta durante las reuniones era imaginar qué broma vendría a continuación y si ésta haría enfurecer al decano.

• Realizar las reuniones en lugares que no tengan ninguna relación con la organización. Las reuniones pueden llevarse a cabo al aire libre cuando hay buen clima, en cafés, en la casa de algún participante o en otros espacios institucionales (una biblioteca o escuela, por ejemplo). A veces el salir de la oficina puede ayudar a cambiar la perspectiva y también a hacer surgir  nuevas maneras de ver las cosas.
• En organizaciones donde existe una distinción, el personal puede tener reuniones regulares sin administradores o supervisores presentes. Pueden discutirse libremente las preocupaciones particulares y plantear problemas sobre, por ejemplo, condiciones laborales, las cuales podrían pasar luego a los administradores.

Otras vías de comunicación. El periódico de una organización – ya sea impreso o distribuido por correo electrónico – puede ser una forma de transmitir grandes cantidades de información sin que nadie quede fuera y al mismo tiempo brinda la oportunidad de decidir cuánta de toda esa información se desea digerir. Ésta y cualquier otra forma de comunicación (boletines, memorándums, etc.) deben incluir dentro de su estilo y método de distribución los mismos principios de apertura y respeto en general que el resto del funcionamiento de la organización.

Todos deben tener acceso fácil y directo a los medios de comunicación, por ejemplo, buzones, teléfono y correo de voz, fax, correo electrónico, localizadores, direcciones de correo electrónico de todos en la organización y boletines y periódicos tanto impreso como digitales.

El correo electrónico es un método particularmente efectivo de comunicación interna. Es posible crear un servidor de listas interno, de manera que todos puedan recibir correos electrónicos enviados por cualquier otra persona en la organización. Deben existir guías para utilizar estas listas, para que los mensajes que van destinados sólo a una persona en particular y los que no están relacionados con el trabajo no sean enviados a través de ellos. Los servidores de listas son fáciles de crear, y existen compañías que ayudan a hacerlo de forma gratuita.

Otro nivel de servidores de listas (para organizaciones más grandes) es la lista de distribución electrónica. En esta situación, el servidor de listas tiene una lista general y también una serie de listas especializadas. Todos están en la lista general, la cual tendrá mensajes sobre la organización como un todo. Además, las personas pueden pedir ser colocadas en listas especializadas que cubran su área de trabajo (consultas, información sobre concesiones, nuevos adelantos médicos, etc.). Estas listas son un poco más difíciles de crear, pero pueden ser extremadamente efectivas en el mejoramiento de la comunicación en organizaciones grandes.

Los servidores de listas y las listas de distribución pueden también llevarse a cabo en forma impresa, para organizaciones que no cuentan con computadoras para todo su personal.

Procedimientos y líneas de comunicación claras para enfrentarse a situaciones fuera de lo común. Cuando los problemas aparecen, la comunicación se hace más fácil – y más probable – si existen sistemas que ayuden a las personas a entender exactamente qué hacer para enfrentar la situación. Algunos de los ejemplos más comunes:

Problemas dentro del personal. Los conflictos sin resolver en una organización hacen la vida más difícil y más tensa para todos. Lo ideal aquí es que siempre que un miembro del personal intente resolver un problema acercándose a la persona con la que tiene dificultades. Si esto no es posible, un procedimiento bien marcado para enfrentar el conflicto (primero decirle a X, el cual intentará actuar como mediador; Si X está involucrado en el problema, dirigirse a Y, etc.) hará más probable que éste sea manejado abiertamente y resuelto.

Problemas existentes y potenciales de la organización que necesitan ser discutidos y solucionados. Como en la historia sobre el director a quien le contaron sobre problemas de la organización “de forma confidencial”, los problemas no reconocidos son problemas no resueltos. Es posible crear procedimientos para señalar problemas, que le quiten responsabilidad a quien los reporta y delineen pasos claros e inclusivos para lidiar con la situación. Una posibilidad, por ejemplo, podría ser informar de los problemas a un pequeño grupo que se encargaría de idear una o más soluciones potenciales para que el personal completo las discuta. Para poder enfrentarse efectivamente a los problemas, o mejor aún, para poder cortarlos desde la raíz, las personas deben creer en que:

• Los problemas pueden ser resueltos, pero sólo si son identificados y reconocidos.
• No hay repercusiones dentro de la organización ni culpas por identificar un problema.
• Existen sistemas organizativos que funcionan para enfrentarse a los problemas y rápidamente resolverlos de manera justa y efectiva.
• Estos sistemas requieren la participación de todos en la organización.
• Los conflictos pueden hacer crecer a la organización y al individuo si son enfrentados con firmeza y resueltos de manera razonable.

Algunas formas de asegurarse de que los conflictos y los problemas dentro de la organización NO sean comunicados ni resueltos:

Asegurarse de que todos los problemas sean resueltos mediante órdenes que provengan de un administrador o alguien con autoridad, sin consultar a nadie más.
Llamar a las personas que se hallan en el centro del problema, gritarles y tomar nota de lo sucedido en sus expedientes personales.
Convocar a una reunión de personal de emergencia y culpar a todos por lo que está sucediendo.
Motivar a las personas a señalar los problemas de la organización, pero negarlos o no hacer nada al respecto cuando lo hagan.
Culpar a la persona que haga un reporte por iniciar problemas.

Emergencias. Pueden tomar distintas formas, desde un ataque de la prensa a la organización, hasta un accidente laboral o un problema de seguridad que resulte en algún tipo de ataque. Deben existir líneas de comunicación claras para reportar la situación, y la persona a la cual es reportada debe saber exactamente cómo responder, tanto a quien reporta como a la situación.

Accesibilidad de todos en la organización. Este es un concepto relativamente simple que a veces es difícil de llevar a la práctica. En esencia, significa dos cosas:

Todos deben poder hablar a los demás en la organización sin tener que pedir el permiso de nadie (un ejemplo común es cuando un empleado pide permiso para asistir a una reunión de la junta directiva o para hablarle a un miembro de ésta).

Muy a menudo, lo opuesto a la “buena comunicación interna” es la “cadena de comando”. Esta metáfora, tomada de la organización militar, define quién puede hablarle a quién en la organización, y define la extensión de la autoridad de cada persona. En esta cadena, se puede contactar a cualquiera que se encuentre por debajo de uno, pero solamente a la persona que está justo arriba de uno. Si se desea hablar con el director, se debe obtener el permiso del supervisor inmediato (que a su vez debe pedir el permiso de su supervisor, etc.). Este modelo y sus variantes no conducen efectivamente a la comunicación libre y abierta.

Al mismo tiempo, es importante comprender cuándo es apropiado llevar ciertos asuntos a un administrador o a un miembro de la junta. Por ejemplo, si no ha habido intentos de resolver el asunto al nivel en el que ha surgido, entonces debe subirse a otro nivel hasta que se inicien los intentos de resolverlo. Ésta es la razón por la cual es importante crear sistemas de comunicación que todos comprendan.

Oportunidades ocasionales o institucionalizadas de socializar, ya sea en el trabajo o en otro lugar. Una forma de fomentar la comunicación es diseñando formas en las que las personas se puedan conocer mejor. Muchas organizaciones toman cualquier excusa que puedan para tener una fiesta, una celebración o simplemente tiempo para relajarse y hablar sobre cosas distintas del trabajo. En algunas organizaciones, todo el personal almuerza junto, como en un ritual diario que puede fomentarse por la presencia de un refrigerador, una cafetera, etc. El celebrar los cumpleaños, los aniversarios de la organización y los éxitos particulares son otras formas de unir a las personas. La meta no es necesariamente que todos los miembros del personal se hagan los mejores amigos y pasen juntos todo su tiempo fuera de la organización; es más bien hacer que todos se sientan cómodos entre ellos.

¿Cómo monitorear y mejorar la comunicación interna?

Al igual que con muchos aspectos de la administración organizativa, el desarrollo de planes, sistemas, rutas y de un clima que conduzca a la comunicación interna es sólo el comienzo. La parte difícil es mantener todo funcionando, esencialmente por siempre. Para mantener la comunicación interna y seguir mejorándola, se debe observarla regularmente para ver cómo va. El monitorearla de forma regular ayudará a identificar dónde está funcionando y dónde no, y a mantenerla trabajando enfocada en sus ideales de comunicación.

Algunas formas de monitorear la comunicación interna

Analizar algo tan vago como “la comunicación” puede ser difícil: a menudo esto cae en el reino del “lo sabré cuando lo vea”. Los sociólogos usan complicadas estrategias de investigación para trazar el mapa de la comunicación entre los individuos de un grupo, pero es poco probable que la mayoría de organizaciones tengan los recursos o el deseo de hacer algo semejante. Hay muchas formas más simples de observar la comunicación interna de la organización, las cuales darán al menos un panorama general de cuán bien está funcionando.

• Observar la satisfacción del personal en cuanto al nivel, rapidez e inclusión de la información y otras comunicaciones que reciba (dependiendo de cuán formal se quiera o necesite ser, esto puede incluir el realizar una encuesta formal de personal, de forma escrita o por otros medios). ¿Se siente el personal parte integral del trabajo de la organización? ¿Son los últimos en enterarse de las cosas que los afectan? ¿Cuentan siempre o casi siempre con la información que necesitan para hacer su trabajo tan bien como es posible?

Si se  teme que el personal no conteste honestamente, se le puede dar la opción de contestar de forma anónima – menos información útil, pero aun así mejor que la información poco precisa. Por otro lado, si las personas no se hallan dispuestas a contestar honestamente bajo sus propios nombres o incluso si se considera que no lo están, esto ya dice bastante sobre la calidad de la comunicación interna.

• Pedir retroalimentación al final de las reuniones de personal, ya sea sobre la reunión misma, sobre el proceso de toma de decisiones o sobre cualquier otra inquietud o interés. Se puede además, de forma regular, dedicar toda o parte de una reunión de personal a una revisión de los procedimientos de comunicación interna y a un análisis de cuán bien están funcionando.
• Hacer de la comunicación interna un tema en cualquier reunión de personal o sesión de evaluación, para ver a la organización como un todo.
• Observar cuánto tiempo se requiere para hacer llegar cierta cantidad de información a toda la organización, y si puede hacerse con precisión. En otras palabras, se puede hacer el juego del “teléfono descompuesto” con toda la organización. Se da cierta información en la red (en este caso la red de todo el personal) y se ve cuánto dura en llegarle  a todos, y cómo se ve cuando llega. Si es rápida y razonablemente precisa, ¡Enhorabuena! Si es lenta y distorsionada, aún queda trabajo por hacer.
• Intentar determinar si los problemas internos han disminuido su frecuencia y/o severidad durante el periodo de tiempo que se ha evaluado (un año quizá), en comparación con el periodo anterior. Si hay un cambio positivo notable, es muy probable que al menos una parte del cambio se deba a una mejora en la comunicación.
• Intentar identificar y rectificar los puntos difíciles. Estos pueden ser individuos, sistemas o la inercia de la organización.
  • Individuos: Si algunas personas en particular parecen ser cuellos de botella para el flujo de la comunicación, se puede intentar involucrarlos en la búsqueda de soluciones al problema; tratando de resolver los problemas que les impiden comunicarse efectivamente; o, si todo esto falla, hacer que la comunicación no pase por ellos de alguna manera, para que todos los demás no se vean afectados.
  • Sistemas: Se puede trabajar como parte del personal para modificar o cambiar sistemas y hacerlos más adecuados para las necesidades de comunicación de la organización. Esto puede significar cambiar la forma de las reuniones de personal, como se ha descrito anteriormente; instituir formas alternativas para que las personas obtengan información o tengan contacto entre ellos; reescribir las políticas y procedimientos para incluir o fomentar la comunicación en ciertas áreas; etc.
  • Inercia de la organización: La organización como un todo puede tener un compromiso con una política de comunicación abierta, pero si hay actitudes o prejuicios o procedimientos remanentes de la anterior época de la organización, éstas pueden funcionar en contra del nuevo orden. Los integrantes del personal y la organización como un todo tienen que considerar estas formas obsoletas de funcionar y hallar maneras de cambiarlas o eliminarlas. Este tipo de cambio nunca es fácil y es, muy a menudo, lento. Es más probable que suceda si todos trabajan juntos para entender las formas en las cuales la organización y los individuos están trabajando en contra de ellos mismos, y encontrar soluciones. Además de tomar en cuenta las ideas de todos, este procedimiento tiene la ventaja de que más adelante las personas pueden seguir siendo honestas entre sí cuando alguien falle.

Al igual que con todos los aspectos de una organización, la comunicación debe ser monitoreada de forma regular, por lo menos anualmente.

Para resumir

Promover la comunicación interna es una de las cosas más importantes que se puede hacer para garantizar que la organización funcione adecuada y efectivamente. La buena comunicación interna florecerá si se puede crear un clima organizacional de apertura que lleve al flujo libre de la comunicación y de la información en todas direcciones. Para ello, se deben ajustar los sistemas de la organización o crear nuevos para fomentar, en lugar de evitar, la comunicación interna; además, se deben crear definiciones claras de lo que necesita ser comunicado y por quién. El monitorear y ajustar la comunicación interna ayudará a mantenerla al nivel necesario a lo largo de la vida de la organización.

___Usted comprende lo que es la comunicación interna

___Se comprenden las ventajas de utilizar la comunicación interna y de promoverla.

Ambiente y cultura de la organización

___Se practica lo que se predica.

___Se confía en todos de forma similar.

___Se ha asegurado que la información fluya en todas direcciones.

Definiciones claras de lo que debe ser comunicado y por quién

___Se ha comunicado información que afecta las condiciones laborales de todos o de uno o varios individuos.

___Se ha asegurado que los problemas entre el personal sean enfrentados inmediatamente.

___Se ha asegurado que la información pertinente e importante sea comunicada a todos los involucrados

Sistemas

___Se han utilizado sistemas para promover la comunicación interna.

• Contratación
• Capacitación del personal
• Supervisión
• Reuniones regulares
• Procedimientos y lineamientos claros de comunicación para enfrentarse a situaciones fuera de lo común
• Accesibilidad de todos en la organización
• Oportunidades ocasionales e institucionalizadas para socializar, ya sea en el trabajo o en otro lugar

Monitoreo y mejora de la comunicación interna

___Se ha evaluado la satisfacción del personal con la información que recibe.

___Se ha recolectado retroalimentación de las reuniones de personal.

___Se ha hecho de la comunicación interna un tema en las reuniones de la organización.

___Se ha puesto a prueba el flujo de información en la organización.

Herramienta #1: Cuestionario para evaluar y discutir el patrón de comunicación de la organización

(Adaptado de Trabajar Juntos de David W. Johnson y Frank P. Johnson)

Inicie una discusión sobre la comunicación en grupos, contestando las siguientes preguntas tan honestamente como sea posible.

1. Si yo, como facilitador de grupo, estuviese brindando información y los demás integrantes del grupo sólo estuviesen sentados, callados, con caras expresivas, yo

_____ les daría instrucciones clara y precisamente y luego continuaría.

_____ los motivaría a hacer preguntas hasta que yo estuviese seguro de que todos comprendieron y de que saben qué esperar.

2. Si un facilitador de grupo diese información que yo no comprendiera, yo

_____ me mantendría en silencio y luego le preguntaría a otro miembro del grupo qué quiso decir el facilitador.

_____ de inmediato le pediría al facilitador que repita las instrucciones y responda mis preguntas hasta estar seguro de que entendí y de que sé qué esperar.

3. ¿Cuán frecuentemente usted le hace saber a los demás cuando le gusta o le disgusta algo que dicen o hacen?

                    Nunca                            Siempre

                     1     2   3     4    5     6    7   8   9

4. ¿Cuán frecuentemente usted le hace saber a los demás cuando está irritado, impaciente, avergonzado o en oposición debido a algo que ellos han dicho o hecho?

                    Nunca                            Siempre

                     1     2     3    4     5    6   7   8  9

5. ¿Cuán frecuentemente usted se preocupa por lo que los demás están sintiendo y por cómo están reaccionando, en lugar de asumir que lo sabe?

                   Nunca                             Siempre

                    1   2     3    4    5   6  7   8   9

6. ¿Cuán frecuentemente usted alienta a los demás a decirle cómo están reaccionando ante sus palabras y acciones?

                  Nunca                            Siempre

                   1    2     3   4   5    6   7  8  9

7. ¿Cuán frecuentemente usted se asegura de comprender lo que los demás realmente quieren decir antes de estar de acuerdo o en desacuerdo con ellos?

                 Nunca                            Siempre

                  1     2    3   4   5   6   7  8  9

8. ¿Cuán frecuentemente usted parafrasea o reafirma lo que los demás han dicho antes de responderles?

                   Nunca                          Siempre

                   1    2    3   4   5  6   7   8   9

9. ¿Cuán frecuentemente usted se guarda para sí mismo pensamientos, ideas, sentimientos y reacciones?

                    Nunca                       Siempre

                    1    2   3    4   5   6   7   8   9

10. ¿Cuán frecuentemente usted se asegura de transmitir cualquier información que posea sobre los temas de importancia o sobre temas en discusión?

                   Nunca                       Siempre

                    1    2   3    4   5   6   7   8  9

Las primeras dos preguntas evalúan si su forma de comunicación va en ambos sentidos. Las preguntas 3 y 4 se enfocan en su disposición para hablar a los demás sobre el efecto que han tenido sus mensajes sobre usted; las 5 y 6, en su disposición a pedir y recibir la misma información sobre sus propios mensajes. Las preguntas 7 y 8 se ocupan de cómo usted recibe los mensajes de los demás. Finalmente, las preguntas 9 y 10 se ocupan de cuán tan dispuesto se halla usted a brindar información.

Viendo el panorama completo, ¿Cómo describiría usted su propio patrón de comunicación?

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿En qué consiste el mantenimiento diario de la organización?

• ¿Quién es responsable del diario mantenimiento de la organización?

• ¿Qué es lo que realmente se necesita hacer para llevar a cabo el diario mantenimiento de la organización?

Imagine que le han solicitado prestar servicios en la junta local de una organización de base comunitaria o popular y que usted está visitando sus oficinas por primera vez. Usted nota que el piso no parece haber sido barrido por meses, y cuando el recepcionista busca un pedazo de papel para escribir su nombre, no puede encontrar uno. Los participantes no están haciendo nada, al parecer, por lo que usted escucha de la conversación de ellos, porque un miembro del personal no se ha presentado para la reunión que tenían. Usted se percata de que no ha escuchado mucho acerca de esta organización por parte de amigos y conocidos, con excepción de los rumores de que ésta constantemente se encuentra en dificultades financieras; usted nunca la ha visto representada en ninguno de los numerosos eventos y reuniones comunitarias a las que ha asistido. Estuvo sólo en la oficina por un minuto, y ya se está preguntando si en realidad quieren que lo asocien con ella.
La impresión de usted acerca de esta organización ha sido determinada por la aparente falta de mantenimiento diario. La sección 1 del presente capítulo está destinada a ayudar a crear un plan de gestión para una organización. Sin embargo, todos los planes del mundo no harán ningún bien a menos que se lleven a cabo de manera eficiente todos los días. El mantenimiento diario de una organización - las tareas fundamentales que llevan adelante su labor - es lo que realmente determina si será exitosa o no.

Estas tareas no sólo abarcan los detalles obvios – lograr que el trabajo de la organización sea realizado diariamente, dar seguimiento al dinero y los suministros, la limpieza de la oficina – sino también los aspectos más extensos de las relaciones tanto dentro de la organización y entre la organización y la comunidad. Se dice que la atención a los detalles es de suma importancia, y eso es igual de cierto tanto para la administración de una organización como lo es para la crianza de los hijos o para gobernar un país. Esta sección está destinada a ayudar a pensar en cómo mantener esos detalles bajo control.

¿En qué consiste el mantenimiento diario de la organización?

Casi todas las áreas de la administración requieren al menos cierta atención diaria.

La labor de la organización.

Cada día, ya sea si la organización en cuestión administra programas, proporciona servicios o realiza actividades de defensa y representación, es necesario asegurarse de que las personas adecuadas estén en los lugares y los momentos correctos para garantizar que se lleven a cabo estas labores. Además, alguien tiene que llevar a cabo los procedimientos cotidianos (mantenimiento de registros, estar atento de  la efectividad de las técnicas empleadas, etc.) que hacen posible la evaluación.

La administración fiscal.

Alguien tiene que hacer el seguimiento de las finanzas y asegurarse de que la contabilidad se lleva apropiadamente, que se paguen las facturas y los empleados reciban su sueldo, que los ingresos sean depositados en el banco y que haya suficiente dinero en la cuenta corriente para seguir operando. Alguien también tiene que hacer un seguimiento de los contratos y las subvenciones y ser responsable del contacto con los benefactores.

Administración de personal.

Esto incluye manejar problemas entre el personal, mantenerse actualizado acerca de lo que todos están haciendo, fomentar un ambiente positivo, arreglar y monitorear la supervisión, organizar  programas de desarrollo para el personal, evaluar el desempeño de  éste y, en general, asegurarse de que todos estén contentos y se enfoquen en su trabajo. Todo esto requiere de atención diaria.

Mantenimiento de la junta directiva.

Incluye cultivar un contacto regular con la directiva y mantenerla informada, apoyar la participación de ésta en de la organización y mantener relaciones con los distintos miembros de la junta directiva individualmente.

Relación con la comunidad en general.

La relación de la organización con la comunidad a la que sirve  necesita fomentarse constantemente. Se debe mantener continuamente el alto perfil de la organización, informar a la comunidad de lo que hace y de las necesidades de la población objetivo, hacer amigos y aliados, y comunicarse con la prensa si se quiere obtener el apoyo de la comunidad.

Logística general.

De alguna manera, en medio de todo lo demás, se tienen que barrer los pisos; mantener y reparar el material; ordenar el papel y otros suministros antes de que se agoten; hacer mandados, etc.

El espíritu de la organización.

Una tarea de mantenimiento invisible es la de mantener la pasión por el trabajo y la convicción en la visión y la misión que impulsan la mayoría de comunidades y las organizaciones de base comunitaria. Esto es casi siempre la labor del líder y, aunque no siempre se esté consciente de ello, se encuentra entre las tareas diarias más importantes.

¿Quién es responsable del mantenimiento diario de la organización?

Probablemente estemos empezando a ver cómo el mantenimiento diario de una organización requiere mucho trabajo. ¿Quién va a hacerlo? La respuesta a esa pregunta depende de varios factores: el tamaño de la organización, su estructura, su geografía (es decir, si todo lo que ocurre es en una oficina o espacio o si la organización se extiende a varios espacios, o incluso varias ciudades) y el talento particular de los miembros del personal.

En una organización pequeña, o una que no tiene una gran estructura administrativa, la mayor parte del mantenimiento diario probablemente caerá en el director o coordinador. Si la organización es realmente pequeña - un par de miembros del personal, una oficina - esto normalmente no es un problema. Si la organización es administrativamente insuficiente, esto puede convertirse en un gran problema porque puede ocasionar que una gran parte del trabajo simplemente no se haga. En una organización más grande, o en una donde el director simplemente no puede manejar todo por sí mismo, existen algunas maneras creativas para asegurarse de que se logre hacer todo lo necesario.

• Delegar trabajo a otros administradores. El personal administrativo se puede dividir responsabilidades para la administración diaria.
• Contratar de un contador / contable. Muchas organizaciones tienen a esa persona en el personal, pero otros pueden contar con un contable independiente que trabaje sólo unas pocas horas a la semana. De esta forma, se obtienen los servicios de administración de dinero necesarios sin tener que pagar más de lo que se puede.
• Dividir las tareas de la administración diaria entre varios miembros del personal. Algunas personas en el personal puedan tener aptitudes en áreas de la administración o pueden simplemente obtener satisfacción por hacer determinadas tareas. Esta solución puede ser particularmente útil en situaciones donde las partes de la organización están geográficamente separadas.
• Rotarse para compartir algunas funciones entre todo el personal (o personal y la junta directiva). Esto puede incluir tareas como prestar servicios en los comités comunitarios, dar charlas en público, limpiar al final del día, comprar el café, etc.
• Contratar un servicio de limpieza o de otro tipo con el fin de aminorar la carga.
• Compartir  los servicios con otra organización.

Independientemente de cómo se distribuya el trabajo, es también importante que algunas personas - por lo general el director - supervise el mantenimiento diario. Alguien tiene que comprender la visión global de la situación para que pueda intervenir si hay un problema o una carencia, y asegurarse de que el funcionamiento de la organización no sea perturbado o interrumpido.

¿Qué es lo que realmente se necesita hacer para llevar a cabo el mantenimiento diario de la organización y cómo hacerlo?

Una vez que se ha descubierto cuáles son las áreas que se necesita cubrir y quién será responsable de cada una, ¿qué es lo que realmente se tiene que hacer para garantizar que todo transcurre sin problemas? ¿Qué es exactamente en lo que se tiene que poner atención a diario (o casi a diario)? ¿Cómo asegurarse de que se presta la atención debida y las tareas necesarias se hacen?

En muchos casos, se pueden configurar los sistemas para asegurarse de que las cosas se hagan a tiempo. Algunas pueden ser tan sencillas como el decidir que cuando sólo quedan cuatro hojas de la última caja de papel de copiadora ha llegado el momento de pedir más. Otras pueden ser mucho más complicadas y pueden necesitar políticas oficiales de la organización como guía, además de un manual de políticas y procedimientos a fin de que todos sepan cuáles son dichas políticas. Sea cual sea la situación, se debe tratar de anticipar problemas y dificultades y establecer sistemas, siempre que sea posible, para prevenirlos antes de que se conviertan en emergencias.

En general, las tareas de mantenimiento se pueden incluir en ocho categorías:

• Labores reales de la organización
• Administración financiera
• Administración del personal
• Mantenimiento de la junta directiva
• Relaciones comunitarias
• Logística
• Espíritu de la organización
• Panorama general

Pronto nos ocuparemos de cada uno de estos a su vez.

La labor de la organización

Hay una serie de áreas a las que se debe prestar atención para que el trabajo cotidiano de la organización se realice de manera efectiva.

Asegurarse de que el trabajo se lleve a cabo.

Cuando eso no es posible (debido a una enfermedad, una emergencia personal, el clima, etc.) los sistemas adecuados pueden ser salvavidas. Por ejemplo:

• Un sistema para notificar a los administradores, los participantes, otros miembros del personal y todos los demás que necesitan saber cuando algo ha sido cancelado o está demorado, o cuando alguien no puede estar donde debe. Además, se le puede especificar a cada miembro a quién deben llamar en estas situaciones, algunas posibilidades son:
  • Personas designadas para hacer las llamadas
  • Cadenas de teléfonos o de contactos del personal y / o participantes (un participante sin teléfono podría ser contactado por otro que vive cerca)
  • Listas de correo electrónico
  • Anuncios de radio y / o televisión (para cancelaciones por condiciones meteorológicas)
• Un sistema para sustituir al personal que por alguna razón no puede presentarse a laborar. Para evitar cancelar programas o servicios cuando los miembros del personal están enfermos o indispuestos, una estrategia común es que un miembro del personal fuera de servicio cubra las horas de otro, y luego el otro tiene que devolverle el favor más adelante. Muchas organizaciones que pueden permitírselo, incluyen dinero para los sustitutos en sus presupuestos. Si se carece de recursos para ello, cabe la posibilidad de crear un grupo de voluntarios para la cobertura de los miembros del personal ausentes.

Mantenimiento de registros

La mayoría de las organizaciones necesitan llevar registros, ya sea para efectos fiscales, evaluación interna, rendición de cuentas a los financiadores, para evaluadores externos o para su utilización en la publicidad, recaudación de fondos o promoción. Estos registros pueden ir desde la simple anotación de las horas del personal o participantes, hasta largas discusiones de las actividades y los logros. Pueden incluir los resultados de las pruebas, muestras o descripciones del trabajo de los participantes, informes médicos, etc.
para que el mantenimiento de registros sea preciso, tiene que ser oportuno, es decir, los miembros del personal deben anotar cada día lo que hacen. Todos tienen que saber qué son responsables de anotar y cuándo, y alguien tiene que asegurarse de que el mantenimiento de registros no se deje a un lado en la intersección de otras tareas. A nadie le gusta hacer el papeleo, y es a menudo lo primero que se ignora cuando el trabajo se amontona. Una vez que uno se atrasa, es difícil ponerse al día. Si el mantener registros es importante para la organización, esto tiene que incluirse en la administración día a día.

Reuniones regulares de personal

Las reuniones de personal - semanalmente, si es posible - ofrecen a los integrantes del personal y a los administradores,  la oportunidad de mantenerse informados acerca de lo que pasa en la organización, para compartir ideas y éxitos, para ayudarse mutuamente en sus problemas y para asumir tareas de organización. Con el fin de que las reuniones sean eficaces y razonablemente agradables, se tiene que asumir alguna preparación.

Alguien - podría ser siempre el director, pero también podría ser otra persona, o ser una posición rotatoria - tiene que asumir la responsabilidad de presidir las reuniones, y de generar y / o recopilar los temas de la agenda. Eso podría significar tomar llamadas o recibir mensajes de correo electrónico de otros miembros del personal durante la semana antes de la reunión o publicar un documento o agenda electrónica a la que todos puedan añadirle algo. También podría incluir distribuir la agenda antes de la reunión o distribuir materiales que se relacionan con los temas de la agenda en particular (hojas de cálculo, cartas de otras organizaciones, etc.).

Si se requiere comida o bebida en las reuniones, alguien tiene que comprarla, ya sea si la organización la paga o si los miembros del personal se turnan para proporcionarla. Por último, alguien tiene hacerse cargo de cualquier preparativo: conseguir un caballete y pliegos de papel, por ejemplo, o asegurarse de que los miembros hayan completado las tareas de la última reunión (para más información sobre reuniones de personal, por favor vea la Sección 4 de este capítulo, Promover la comunicación interna).

Desarrollo del personal y comunicación de la información

Independientemente de lo que la organización haga, los miembros del personal serán más eficaces si tienen la oportunidad de aprender nuevas ideas y técnicas que les ayuden a mejorar en sus puestos de trabajo y compartir experiencias e ideas entre sí. Ofrecer un estimulo todos los días, puede consistir en programar una hora de reunión del personal para la discusión de lo que realmente está haciendo la gente, lo que está funcionando para ellos, nuevas ideas que hayan surgido, etc. También podría significar el desarrollo de una lista electrónica local, específicamente para el intercambio de este tipo de información. Se puede comenzar un programa local de desarrollo del personal, ya sea invitando presentadores o turnando la responsabilidad para las presentaciones del desarrollo del personal entre ellos mismos.

En cualquier caso, alguien - una vez más, ya sea el director, algún otro individuo, o miembros del personal en rotación - tiene que asumir la responsabilidad de encuestar a los miembros del personal sobre sus necesidades de desarrollo personal y preferencias, buscar presentadores y concertar o preparar las conferencias. Esto se vuelve tarea diaria si las reuniones de desarrollo del personal son frecuentes (por ejemplo, semanal o quincenal).

Desarrollo del programa 

Es importante darse cuenta de que independientemente de cuán bien uno haga su trabajo, éste siempre puede ser mejorado. El buen desarrollo de  un programa (trabajar en las maneras de mejorar lo que se hace, planificar nuevas iniciativas, incorporar nuevas ideas, etc.) es una actividad diaria. Al mismo tiempo, depende de la organización y de que todos tengan una perspectiva a largo plazo sobre ella, la cual la considere dinámica y sujeta a constantes cambios.

El desarrollo del programa requiere que todos los que participan en las labores de la organización - en particular los directores de programa, escritores de peticiones y personal de línea - estén listos cada día para hacer sugerencias o participar en la discusión sobre las nuevas posibilidades o elaborar cambios para hacer el trabajo de la organización más eficaz. Esto puede ser institucionalizado a través de reuniones periódicas o a través de un sistema de discusión escrito o electrónico, o ambas cosas. En cualquier caso, debería ser parte del trabajo diario de la organización.

Publicidad y / o contratación

La organización también podría no estar haciendo su trabajo si nadie sabe que ésta existe. Una tarea constante es asegurarse de que el público y la población objetivo estén conscientes del nombre de la organización y de su labor. Si ésta ofrece programas o servicios, entonces parte de esa tarea es informar a la población objetivo e inscribir a los participantes. Para atender esto diariamente se requiere:

• Mantener contacto con los medios de comunicación locales, mandar comunicados de prensa e historias acerca de las actividades de organización, escribir o renovar anuncios en caso necesario, dar conferencias de prensa, etc.
• Mantener una presencia en la comunidad objetivo (a través del trabajo del personal de línea, contactos periódicos con personas clave, divulgación en la calle, lo que sea necesario).
• Mejorar la imagen de la organización a través de discursos en público, asistencia a reuniones y foros,  servicio en comités y juntas, etc.

Administración fiscal

Quizás ningún otro aspecto de la administración de la organización necesita tal atención diaria como el aspecto financiero. La responsabilidad fiscal exige el mantenimiento del control del dinero de diferentes maneras (para obtener información más detallada sobre la administración fiscal.

Contabilidad

Ya sea que se lleve por cuenta propia, se tenga un contador o si se contraten los servicios temporales de uno, el registro y la contabilidad diaria debe ser correcta y estar al día. Los diarios de gastos e ingresos deben de estar actualizados (idealmente al día) y el libro contable general- el registro general  financiero de la organización - tiene que ser periódicamente balanceado y actualizado. Además, se tiene que estar pendiente del presupuesto a diario o casi a diario, para que así se sepa dónde se encuentra con respecto a lo previsto para ingresos y gastos. Quizá lo más importante sea saber manejar el flujo de caja, para no quedarse sin dinero para las operaciones de la organización. Esto es también una tarea diaria o casi diaria.

Facturación, liquidación de cuentas y nómina

Debe haber un calendario regular de pagos y facturación, a fin de que las facturas se paguen a tiempo, haya un flujo constante de ingresos y el flujo de caja se mantenga relativamente saludable. Los detalles diarios aquí parecen obvios, pero sobre todo en una gran organización, pueden perderse fácilmente. Es necesario asegurarse de que alguien reciba el correo todos los días, que las facturas lleguen a la persona adecuada a tiempo, que los cheques se depositen rápidamente y que se esté al pendiente de las cuentas, no sólo las que se tienen que pagar inmediatamente, sino también de las que vendrán.

La nómina de pago, en casi todas las organizaciones, es administrada en un horario regular, pero tiene que haber un sistema que tome en cuenta los días feriados, el pago durante las vacaciones y otras cuestiones que rompen el patrón del horario. Algunas organizaciones tienen su nómina a cargo del servicio de nómina o con un banco, lo cual aminora la carga a los miembros del personal, pero puede ser complicado en situaciones como las mencionadas. ¿Cuán flexible se está dispuesto a ser sobre la nómina?

Seguimiento de los contratos y las subvenciones

Cada contribución o contrato que recibe la organización trae consigo responsabilidades diarias. Se necesita realizar un seguimiento de cada subvención o contrato por separado, para poder compararlo con el presupuesto y decidir si el plan de gastos original era adecuado o si necesita ser cambiado. El financiador espera que la organización sepa cuánto de sus fondos ha empleado en un momento dado, y en qué categorías los ha gastado. Si está facturando en un contrato en particular, se tendrá que proporcionar documentación de los gastos, lo cual significa que se tienen que fotocopiar todos los recibos, talones de nómina, etc. que se refieren a dicho contrato. Gran parte de este seguimiento y el mantenimiento de registros requiere atención diaria.

Pedido y compra de materiales y suministros

En particular cuando los materiales y suministros pueden ser cruciales - en una clínica comunitaria, por ejemplo, o un programa de nutrición infantil - los miembros del personal que los utilizan o los distribuyen deben tener una forma de solicitar sus necesidades. En algunos casos, los miembros del personal responsables podrán hacer sus propios pedidos y en otros, podrán presentar sus peticiones a otra persona. En cualquier caso, debe existir un sistema para que los materiales y suministros estén disponibles constantemente (es decir, deben ser suministrados son la suficiente frecuencia para que nunca se agoten), por lo menos mientras dura el dinero.

Un proceso diario de orden eficiente tiene varios elementos:

• La persona más cercana a los materiales o suministros específicos tiene pautas que indican cuándo se necesitan más.
• Esta persona primero averigua (con quienquiera que sepa) si hay suficiente dinero disponible y de dónde vendrá.
• Si hay suficiente dinero, dependiendo de los procedimientos de la organización, la persona realiza el pedido por sí mismo o le pide a la persona adecuada en la organización hacerlo.
• Cuando el pedido es realizado, el costo es enviado al contador o al responsable de asegurarse que los gastos se registren correctamente.

La banca

Los asuntos diarios incluyen:

• Quién va al banco cuando hay dinero que depositar u otra actividad bancaria por hacer.
• Quién puede emitir cheques realmente. En algunas organizaciones más pequeñas, tanto el director como un miembro de la junta directiva podrían tener que firmar cada cheque, o cualquier cheque que exceda un determinado importe. Esto puede crear problemas logísticos si uno de los firmantes no se encuentra disponible en un momento crucial. En la mayoría de las organizaciones, los cheques suelen ser firmados por una de dos o tres personas, designando a alguien que tenga la supervisión de todo el proceso.
• Alguien tiene que hacer un seguimiento del flujo de caja y realizar los ajustes necesarios (por ejemplo, programar los pedidos o esperar el pago de determinadas cuentas hasta que haya más efectivo disponible).
• Se deben desarrollar y seguir regulaciones para la transferencia de dinero entre las cuentas (que crean intereses y que no crean intereses, altos y bajos intereses, certificados de depósito, etc.).

Administración del personal

La administración diaria del personal tiene que operar en dos niveles: uno es la administración real de asuntos del personal tanto regulares como inesperados; el otro es mantener un ambiente organizativo dedicado a la satisfacción laboral y al entusiasmo del personal, y – como resultado – la eficiencia de la organización.

Administración diaria de asuntos del personal

Con el fin de mantener todo funcionando bien, alguien debe supervisar:

Supervisión. Asegurarse de que la supervisión sea regular para todos y que los supervisores sepan de quién y de qué son responsables.

Estar consciente de los problemas potenciales (y atenderlos) antes de que se vuelvan más graves. Estos problemas podrían incluir:

• Problemas interpersonales entre el personal o entre el personal y los participantes o miembros de la comunidad.
• Cuestiones de rendimiento deficiente en el trabajo del personal.
• Problemas de satisfacción en el trabajo, compensación, horas de trabajo, supervisión, etc. que se relacionan con el entusiasmo de los miembros del personal, con sus puestos de trabajo y las labores en cuestión.
• Diferencias filosóficas entre el personal o entre el personal y la administración, el personal y la directiva, la administración y la directiva, etc. acerca de la misión y los métodos de la organización.

El manejo de los problemas y crisis reales del personal. Para la mayoría de éstos, debe haber políticas  de la organización, pero éstas sólo describen las medidas que deben tomarse. Abordar estas cuestiones eficazmente exige tacto, destrezas interpersonales y de escucha, paciencia, flexibilidad, tolerancia, equidad, firmeza, apertura a soluciones inusuales y sentido del humor.

• Agravios oficiales
• Conflictos interpersonales
• Advertencias o amonestaciones oficiales
• Despidos (por insubordinación o bajo rendimiento)

Mantenimiento de un ambiente organizativo favorable

El ambiente de la organización es la forma en que la gente "se siente" en ella, tanto aquellos que trabajan en ella como las personas a las que sirve o que tienen contacto con ella de otras maneras. Lo ideal para la mayoría de comunidades de base o grupos comunitarios es un clima organizativo cómodo, acogedor y relajado. Con el fin de establecer y mantener ese ambiente, hay algunos pasos que se pueden tomar cada día:

• Darse un rato cada día para la conversación informal con el personal, tanto individualmente como en grupos. No se tiene que hablar con cada uno todos los días, pero en el almuerzo, o cinco minutos en la fotocopiadora, en una tarea compartida - todas son ocasiones para el contacto humano. Estas conversaciones pueden fortalecer la organización de varias maneras:
  • La vida en la organización será vista como cómoda y agradable, y la confianza que se construye en estas interacciones puede reflejarse en tiempos difíciles. Las organizaciones funcionan mejor cuando todos sienten una conexión humana respecto a los otros miembros de la organización.
  • Uno se puede enterar de algunas situaciones de vida que están afectando el trabajo de las personas, y que pueden aminorarse mediante ajustes en el trabajo - el aumento de la flexibilidad del tiempo, un cambio de puesto, etc.
  • También pueden surgir cuestiones profesionales. Las diferencias filosóficas, sentimientos sobre el trabajo o la organización, nuevas ideas, etc., se pueden canalizar en un debate productivo para el desarrollo de la organización si son reconocidos, en vez de provocar resentimientos e ira si son ignorados o no mencionados.

• Proporcionar oportunidades para que los miembros del personal socialicen y trabajen juntos. Eso no tiene que suceder semanalmente. Una ocasión social opcional o actividad recreativa unas cuantas veces al año puede hacer mucho por la creación de un ambiente relajado y agradable, y ayudar a las personas a trabajar juntos.
• Otorgar libremente reconocimientos  y crédito, tanto en privado como en público. Se les debe decir a los miembros del personal cuánto se aprecia lo que hace y, sobre todo, reconocer lo que hace bien. Si se puede darle crédito en la comunidad - a través de artículos periodísticos, "empleado del mes" premios, reconocimientos de otras organizaciones - sería mucho mejor.
• Predicar con el ejemplo. Si se es el director, se puede modelar la etiqueta de vestido- formal, "casual de negocios", o ninguno - con lo que lleve puesto al trabajo. Si se quiere conocer la verdad de los miembros del personal, se tiene que estar dispuesto a dar a conocer su verdad personal, y enfrentar razonablemente las consecuencias en ambos casos. Si se quiere que la organización sea un lugar cálido y agradable, se tiene que ser cálido y amigable. Si se quiere que la gente trabaje arduamente, se tiene que demostrar con la propia ética de trabajo.

Mantenimiento de la junta directiva

Las directivas no son autosustentables, pero necesitan cuidado y mantenimiento, al igual que el personal. Hay algunas cosas cotidianas que se pueden hacer para mantener a la junta directiva productiva y funcionando a la perfección.

• Alguien, casi siempre el director, debe mantener a los miembros de la directiva - en particular los oficiales - informados acerca de la organización y todo lo que está haciendo. (Los miembros de la junta directiva, en general, no  necesitan saber sobre el funcionamiento o la administración diaria, salvo para comprender la organización, pero deben ser informados acerca de cualquier impacto mayor positivo o negativo y sucesos o condiciones que afecten a la organización en su conjunto, y sobre los cambios en materia financiera).
• El director debe reunirse con regularidad - con frecuencia semanal o quincenal - con el presidente de la junta directiva para debatir sobre cuestiones y proyectos en curso, para planificar reuniones, establecer agendas, etc.
• Reunirse con los miembros de la junta directiva de manera individual (tal vez sólo una o dos veces al año, pero si se cuenta con una junta directiva extensa, esto significa una reunión cada dos semanas o menos) para asegurarse de que disfrutan del trabajo y que coincide con su talento, que sus ideas están siendo escuchadas y que sienten satisfacción por ser parte de la organización.
• Llevar un registro y planificar las necesidades de capacitación de la junta directiva. El monitoreo de las necesidades de capacitación es especialmente necesario con directivas que incluyen participantes o miembros de una población desfavorecida. Puede que no hayan tenido experiencia en formar parte de una junta o comisión directiva, o incluso en las reuniones, y puede ser que no sólo sea necesaria una capacitación, sino también apoyo y orientación a fin de sentirse cómodos como miembro de la directiva y de expresar sus ideas y opiniones.
• El mantenimiento de la junta directiva es realmente una parte importante del trabajo de una organización. Para una descripción mucho más detallada del trabajo con una junta directiva.

Las relaciones con la comunidad

El mantenimiento de buenas relaciones y la credibilidad en la comunidad pueden aumentar en gran medida la salud y la eficacia de la organización. Si bien un poco de esta tarea generalmente recae en el director, las organizaciones más grandes pueden dividirla entre varios administradores y miembros del personal. Existen algunas acciones específicas para fomentar las buenas relaciones con la comunidad, las cuales puede realizar la persona en la organización encargada para ello.

• Asistir y participar en las reuniones de grupos abiertos de la comunidad – coaliciones de desarrollo económico, consejos de agencias de servicios sociales, comités de promoción de la salud, etc. Se debe estar dispuesto a asumir  responsabilidad en estos grupos si se tiene el tiempo, y demostrar capacidad para generar buenas ideas y para llevarlas a cabo competentemente.
• Tener relaciones personales puede resolver toda una serie de problemas. Una organización ha sobrepasado sus instalaciones, y necesitan desesperadamente un espacio de bajo costo. El director llama al agente más importante de bienes raíces en la ciudad, a quien conoce por  medio de algunas organizaciones. A través de la intervención del agente, la organización encuentra exactamente el espacio que necesita a un precio que puede pagar.
• Realizar y mantener conexiones con otras organizaciones y agencias, grupos comunitarios, individuos, etc., para garantizar las buenas referencias y las transiciones de un programa a otro para los participantes, y para fortalecer la contratación. Estas conexiones pueden ser en muchos niveles – administradores, personal de línea, personal de apoyo y voluntarios.
• Establecer y mantener relaciones con los medios de comunicación, y con cada uno de los reporteros, redactores, escritores de editoriales. Se debe llamar a estas personas para darles historias o información interesante, y para obtener su ayuda en la creación de anuncios, comunicados de prensa, etc.
• Estar dispuesto a trabajar en las juntas directivas de la comunidad y de la organización - servicios sociales, hospitales, fundaciones, etc.
• Hablar en público en cada oportunidad donde se pueda resaltar la labor de la organización o las necesidades de la población objetivo. Las posibilidades incluyen clubes de servicio (Leones, Rotarios, etc.), organizaciones religiosas, foros de la comunidad y audiencias públicas sobre asuntos de interés para la población objetivo o la labor de la organización.
• Animar a todos los involucrados con la organización – el personal, participantes, voluntarios, miembros de la junta directiva – a participar en la vida de la comunidad, como ciudadanos y como representantes de la organización.

Logística

Los siguientes asuntos diarios son realmente básicos:

• Mantener la oficina o el espacio de trabajo relativamente limpio y aseado, lo que a veces significa hacerlo uno mismo; personal, voluntarios o participantes (remunerados o no) o una combinación de todos puede compartir la responsabilidad, o se puede recurrir a la contratación de una persona o servicio de limpieza.
• Asegurar que todos sepan quién abre y cierra la oficina o el espacio de trabajo y cuándo.
• Prestar atención a la condición de los equipos - copiadoras, computadoras, teléfonos, etc. - y mantener, reparar o reemplazarlos cuando sea necesario. Todos deben saber quién es el responsable de equipo, y a  quién informarle sobre los problemas.
• Monitorear los servicios, desde los teléfonos hasta al bufete de abogados de la organización, para asegurarse de que todo está funcionando correctamente y a tiempo.
• Resolver las emergencias diarias - no sólo la seguridad, pero también los  problemas con los baños, las enfermedades, cortes eléctricos, la mala prensa... lo que sea que tenga la posibilidad de molestar o dañar seriamente a las personas o a la organización.

El espíritu de la organización

La mayoría de las comunidades de base y las organizaciones comunitarias (y muchas otras organizaciones y también organismos "establecidos") tienen un sentido de misión e intención y la convicción en que lo que hacen va mucho más allá del simple gusto por el trabajo. El éxito de gran parte del trabajo de salud, servicios sociales y comunitarios depende de la pasión que mantiene a la gente trabajando incluso cuando todo parece sombrío, la cual les impide caer en la autocomplacencia cuando las cosas van bien.

Es en gran parte la responsabilidad del líder de la organización nutrir y apoyar esta pasión, e inspirar poniendo el ejemplo. Éste tiene que estar dotado de la misma pasión y debe comunicarla, pero también tiene que tener la valentía de defender los principios de la organización enfrente a la oposición, ser la brújula ética que le permite elegir la ruta que mantiene la moral alta, la fuerza de carácter para seguir siendo optimista en tiempos difíciles, la creatividad para mantener a la organización marchando hacia adelante y mejorando y la tenacidad y el compromiso de permanecer con ella por el tiempo que haga falta. Todo esto puede ser visto como parte del mantenimiento diario de la organización.

Éstas no son el tipo de cosas que se pueden enseñar en cursos, pero es lo que mantiene a una organización funcionando día a día, semana a semana y año con año. Con el fin de mantener una organización de esta manera, probablemente un líder tiene que hacer la mayoría o todo lo siguiente:

• Encontrar una válvula de escape personal de alguna una especie - cualquier cosa, desde la psicoterapia hasta el levantamiento de pesas o incluso un encuentro informal con otros líderes de la organización para examinar los juicios de liderazgo de la organización. Estar exhausto, es el mayor peligro de un liderazgo intenso y activo.
• Luchar constantemente para ser proactivo y no reactivo. Participar, e incluir a otros, en la planificación y otras actividades orientadas hacia el futuro. El mantenimiento, en algún nivel, debe ser considerado próspero: manteniendo el impulso y no sólo permaneciendo en un lugar.
• Fomentar y capacitar a nuevos dirigentes, a fin de que las cargas de liderazgo y el espíritu de la empresa sean llevadas por muchos y que haya otros en la organización capaces de cubrir el lugar del líder en caso de que éste se vaya o cuando lo haga.
• Recordarle a la gente todos los días acerca del por qué están allí y tratar de seguir proporcionando razones para que se queden. Mantener la calidad de vida del lugar de trabajo y el mantener un sentido compartido de misión son parte de construir y de mantener una buena organización.

El panorama general

Una parte de la administración que es frecuentemente descuidada, ya sea diariamente o a largo plazo, es el monitoreo de la organización en  su conjunto. Todos los temas anteriormente mencionados de la administración diaria conforman un conjunto mayor que la suma de sus partes. El líder debe estar consciente de cómo todos y todo en la organización funcionan juntos, y de cuando algo no está funcionando bien. Es necesario establecer sistemas de retroalimentación para comprender las relaciones dentro de la organización, las relaciones de la organización con el resto del mundo y cómo éstas influyen mutuamente. Se debe tener un entendimiento de la totalidad en su conjunto, y poder ver cómo la intervención en un solo lugar afectará a otras áreas.

Esta sección presenta el mantenimiento diario como una serie de tareas y principios comprobados, pero también es un arte. Se tiene que actuar de acuerdo a la intuición así como al intelecto; si se siente que algo es incorrecto, probablemente lo sea. Cada organización necesita a alguien - por lo general el director, pero tal vez alguien más, especialmente en una organización de colaboración o colectiva, - que sea responsable de advertir cuando algo va mal y actuar para resolverlo antes de que haya una crisis... y para notar cuando algo acontece especialmente bien, y darle seguimiento para ayudar al desarrollo de la organización. Una organización, al igual que un ecosistema, debe ser comprendida y nutrida en su conjunto para que las partes sean saludables.

Para resumir

Para que un plan de gestión - y la organización que lo sustenta - funcione correctamente, sus elementos tienen que ejecutarse todos los días. Esto contribuye a desarrollar sistemas para el mantenimiento diario y a poner en claro quién es el responsable de qué. Las áreas generales que necesitan atención para que la organización opere sin problemas incluyen:

• Labores reales de la organización
• Finanzas
• Asuntos del personal
• Mantenimiento de la junta directiva
• Relaciones de la comunidad
• Logística
• Espíritu de la organización

Con el fin de mantener todo esto integralmente, es importante que alguien - por lo general el director - tenga una visión general de la organización en su conjunto y sea capaz de reconocer y actuar para hacer frente a los posibles problemas y oportunidades. La atención al panorama general en este camino es quizás, de todas, la tarea más importante de la administración diaria.

___Se sabe en qué consiste el mantenimiento diario de la organización.

___Se sabe quién es responsable del diario mantenimiento de la organización.

___Se han asignado tareas de administración al personal adecuado.

___Se ha hecho un plan para realizar el trabajo cotidiano de la organización de manera eficaz.

___Se cuenta con un plan de administración fiscal que se ocupa de las tareas financieras diarias como la contabilidad, facturas, nóminas, subvenciones, contratos y suministros.

___Se sabe cómo manejar asuntos de la banca.

___Se puede administrar cuestiones diarias de personal.

___Se puede mantener a la directiva informada sobre los temas de actualidad.

___La organización puede  llevar a cabo tareas lógicas diarias como la limpieza, la programación de seguridad, equipo, servicios y emergencias.

___Se puede hacer un seguimiento efectivo de la organización en su conjunto.

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.