Capítulo 16. Facilitación de grupo y solución de problemas | Community Tool Box

• ¿Qué son las reuniones efectivas?

• ¿Por qué tener reuniones efectivas?

• ¿Cómo dirigir reuniones efectivas?

• Fase 1: Planificar la reunión.

• Fase 2: Organizar la reunión.

• Fase 3: Dirigir la reunión.

• Fase 4: Darle seguimiento a la reunión.

¿Qué son las reuniones efectivas?

Algunas veces parece como si siempre estuviéramos en algún tipo de reunión: Reuniones mensuales de la organización, reuniones de tareas especiales en las cuales trabajar, reuniones de acciones urgentes y de comités de proyectos de las que nuestro grupo se hace cargo. Las reuniones toman mucho de nuestro tiempo porque son la manera en que tomamos decisiones, planeamos acciones y llevamos a cabo el trabajo que debemos realizar.

Pero, ¿cuántos de nosotros detestamos las reuniones?  Todos tenemos recuerdos de reuniones (inclusive tal vez de la reunión de comité de anoche) que parecía que iban a durar toda la eternidad y en las que nunca se iban a tomar las decisiones.  Alguien interrumpía y desviaba al grupo de los temas de la agenda de trabajo; la persona que dirigía a su vez tenía muchas opiniones propias; la reunión duró más tiempo de lo previsto y para cuando finalmente terminó, todos se fueron a casa cansados e insatisfechos.

Bueno, aunque no existe una varita mágica para hacer cada reunión más efectiva, las reuniones realmente pueden ayudar para la toma de decisiones y planificación.  No tienen por qué ser dolorosas; pueden inclusive ser divertidas.  Para lograrlo, se puede aprender cómo hacer las reuniones tanto útiles como agradables para todos los participantes.  Las reuniones efectivas ayudan al grupo a alcanzar sus metas.

¿Por qué tener reuniones efectivas?

¿Sabía usted que la manera en que se dirigen y facilitan las reuniones es uno de los mayores “factores de riesgo” para la participación y la inversión de los miembros de la organización? TODAS las partes de una reunión son importantes: la planificación (particularmente enfocada en agendas de trabajo y metas); la logística; y los principios y habilidades para presidir la reunión.  Todos estos aspectos producen un impacto en la participación e involucramiento de los miembros de la organización.

A cada “fase” se le debe prestar atención y se debe tomar seriamente porque el manejo de una buena reunión está críticamente ligado a la participación. Las reuniones determinan que el grupo pueda o no realizar las cosas, resolver problemas, manejarse de manera que promueva un sentimiento de inclusión y seguridad en los participantes y que cree un sentido de comunidad.

¿Cómo dirigir reuniones efectivas?

Dirigir o presidir una reunión significa más que sólo hacer que el grupo cubra los temas de la  agenda de trabajo programada. Cuando se preside una reunión, la persona al frente de ella es responsable del bienestar del grupo y los miembros que lo conforman.  Esto requiere que se preste la debida atención a las “dinámicas del grupo” y otros aspectos del proceso.  ¡Incluso todas esas cosas difíciles de abordar son importantes!

Recordemos que: Dirigir reuniones es una HABILIDAD, no es algo que nacemos sabiendo.  Al igual que con cualquier otra habilidad, se mejora con la práctica – ¡y también nos sentimos más seguros!

Cuando alguien dice “Buen trabajo.  Fue una buena reunión”, ¿qué quieren decir realmente? Una reunión verdaderamente buena ocurre cuando se presta atención a las cuatro fases del manejo de una reunión:

• Planificación (agenda y metas).
• Organizar la reunión (logística).
• Manejo de la reunión (presidir / facilitar).
• Seguimiento (después de que termina la reunión).

Empecemos con:

FASE I: PLANIFICAR LA REUNION

Si se le presta atención a la planificación, se pueden evitar los elementos que afectan negativamente la reunión, tales como:

• Desperdiciar el tiempo de reunión.
• Desperdiciar el tiempo de las personas.
• Reuniones aburridas que no llevan a ninguna parte.
• Reuniones sólo por el hecho de reunirse.

He aquí los pasos críticos en la planificación de una gran reunión.

Decidir el objetivo de la reunión.

¿Tiene la reunión como objetivo la revisión de las disposiciones legales, hacer un plan de reclutamiento de voluntarios o a alguna otra cosa? ¿La meta no está clara? El resultado podría ser una reunión aburrida y desenfocada. Es necesario presentarse con una meta clara y la agenda se convertirá en una especie de guía de viaje para llegar ahí.

Hacer la tarea.

Si se necesita información o investigar para la reunión, es mejor hace antes de que ésta empiece. ¿Qué sucede cuando nos presentamos a una reunión donde falta información importante?  ¡Es una gran pérdida de tiempo!

Decidir quién necesita estar presente.

Si se está trabajando en una campaña publicitaria, ¿Todos los participantes necesitan ir o solamente los del comité de publicidad?  Se debe pensar en esto antes de enviar las notificaciones para estas reuniones. Cuando las personas van a reuniones cuya agenda no les interesa, por lo general nunca vuelven.

Planificar con otros.

Ésta es una muy buena manera de desarrollar nuevos líderes y de comprometer a más personas en el trabajo del grupo. Se puede reunir sólo a tres o cuatro personas interesadas y discutir la agenda – ¡no tomará más de una hora!  Y lo más importante…

¡Las agendas bien hechas valen la pena!

Se debe hacer lista de cuánto tiempo se planea discutir cada punto de la agenda. Si alguna persona, además del facilitador va a presentar información, se debe tomar en cuenta eso también, y ENVIAR EL PLAN AL MENOS CON UNA SEMANA DE ANTICIPACIÓN.  Los miembros de cualquier grupo, deberán saber qué es lo que van a hacer.

Si pensamos en la agenda de la reunión como es una especie de guía de viaje, entonces, se deben tener previstas todas las paradas, sin tener tampoco muchos desvíos innecesarios.  Se les debe hacer saber a todos lo que se va a discutir;  ¡no hay por qué mantenerlo en secreto!

FASE II: ORGANIZAR LA REUNION

Empezar y finalizar a tiempo.

Es irrespetuoso abusar del tiempo de los asistentes y es ahí donde se podría decir que se encuentra la mayor desmotivación que pueda haber. Si se debe iniciar tarde porque sólo tres personas están en la sala cuando se supone que la reunión debe empezar, al menos, hay que disculparse. Es todavía mejor, sin embargo, hacerse el hábito de iniciar a tiempo, AUN cuando solo haya tres personas en la sala.  Se correrá la voz y posteriormente, las personas llegarán a tiempo o de plano no llegarán.  Si las personas siguen llegando tarde o no se presentan del todo, esto puede ser un indicio para cambiar la hora o el patrón de las reuniones, o ambos.

Apuntar a los asistentes.

Las listas de asistencia pueden indicar mucho acerca de quienes llegaron.  Además pueden ayudar a actualizar la lista de asistentes regulares y proporcionar nombres para una cadena de números telefónicos.  Se podría incluir en la lista de asistencia el nombre, la organización, la dirección y el número telefónico de los participantes.

 “Disculpe, ¿podría mover su codo?”

Los espacios para las reuniones deberían ser confortables y apropiados.  La sala de reuniones debería estar localizada en un lugar céntrico y ser de un tamaño adecuado para el grupo de personas.  Es necesario llegar temprano para organizar el material y/o equipos que se van a utilizar y tratar de usar un espacio en donde se pueda hacer un círculo, para que las personas no queden sentadas en hileras como en un auditorio.  Si el lugar de la reunión es de difícil acceso para adultos mayores u otras personas, se debe tratar de coordinar el transporte o tal vez un servicio voluntario de “escolta” (¡un gran proyecto de cohesión entre adolescentes/adultos mayores!).

¡Sólo trabajar sin divertirse no es bueno!

Se debe reservar un tiempo antes y después de la reunión para que las personas hablen y socialicen.  Ésta es una de las principales razones por las que las personas se unieron a L grupo en primer lugar y es donde se puede reclutar voluntarios.  Algunas veces “la reunión después de la reunión” es donde las personas pueden involucrarse realmente con el grupo – ¡y también donde se les ocurren las mejores ideas para la próxima reunión!

Un ciclo regular.

Si se tiene un ciclo regular de reuniones, las personas empezarán a reservar la fecha (por ejemplo, el primer lunes de cada mes): pero ¡NO SE DEBE REALIZAR UNA REUNION SÓLO POR HACERLA! Siempre se debe tener un objetivo claro o mejor no realizarla.

FASE III: DIRIGIR LA REUNION.

Ser el encargado de dirigir una reunión es más que una tarea; son muchos trabajos en uno. Si se asumen todas las responsabilidades que esto conlleva, el trabajo como director de una reunión requiere:

Hacer presentaciones.

Presentarse y describir el rol que se tiene como facilitador. Esto también incluye hacer que todos se presenten. Cuando hay un invitado especial, el presentarlo ante el grupo es también trabajo del facilitador. No se debe olvidar lo buenos que es “romper el hielo” para eliminar tensiones. “Romper el hielo” significa hacer algo pequeño al principio de la reunión para ayudar a las personas a conocerse o recolectar  algún dato de una manera divertida o interesante.  Por ejemplo, el grupo puede hacer un juego de “búsqueda del tesoro”, en el que las personas buscan información preguntando a los otros asistentes.

Obtener la aprobación de la agenda y de las reglas.

No se debe olvidar que la reunión es de todos, por lo que todos necesitan aceptar la agenda. Se les puede pedir a los participantes retroalimentación acerca de la agenda antes de empezar la reunión.  Algunas reglas, tales como no interrumpir, etc. también pueden ser útiles si hay en el grupo personas a quienes les gusta hacerlo.

Mantener la discusión en su cauce.

No se debe permitir que alguien se desvíe de los temas de la agenda o hable demasiado tiempo. Es necesario ser cordial pero firme: las personas respetan las reuniones que avanzan bien y también recuerdan claramente, las reuniones en las que a alguien se le permitió seguir y seguir hablando sobre el mismo tema.

Vigilar el tiempo.
No se debe olvidar la hora de inicio y final.  Se deben respetar los límites de tiempo establecidos en la agenda.  Si el grupo parece querer ir más allá del tiempo acordado en la discusión de algún  asunto, se debe preguntar si todos los miembros están de acuerdo.  Una oración como “Ya hemos usado todo el tiempo dispuesto para este asunto. Decir: ¿Estarían todos de acuerdo en continuar con el tema por otros diez minutos o continuamos con el siguiente punto de la agenda?” puede ser una buena forma de medir el interés de todo el grupo en el asunto.

Resumir lo que escuchado.

Hay que terminar cada punto de la agenda resumiendo las conclusiones en voz alta y después continuar si nadie objeta o si todos están de acuerdo.

Fomentar la participación.

Si una persona normalmente callada habla, se debe mostrar interés en su participación. Es necesario tratar de dar oportunidad de participación a todos y no sólo a los que siempre hablan.

Usar el poder del rol prudentemente.

Se debe tener cuidado con lo que se dice, cómo se dice y cuántas veces se dice. El facilitador no debería tomar bandos y debe ser justo con todos.

Desarrollar nuevos líderes mediante la delegación de poder.

Es necesario tratar de rotar la responsabilidad de dirigir la reunión.  La única forma en que otros aprenderán a hacerlo es observando al facilitador y luego haciéndolo ellos mismos.

Algunos consejos para el manejo del grupo durante la reunión son:

• Tener sentido del humor y no estar a la defensiva.
•  Usar preguntas abiertas que requieran que las personas respondan con algo más que “sí” o “no”.
•  Observar el entorno en busca de signos que indiquen si se debe ir más despacio o más rápido.

FASE IV: DAR SEGUIMIENTO A LA REUNIÓN.

Solamente porque la reunión ha terminado, no significa que el trabajo está hecho. Para darle un seguimiento exitoso a la reunión, se debe:

Recopilar todo tipo de  retroalimentación por parte del grupo.

Se debe recopilar información del grupo en referencia a qué opinan los participantes de la reunión, qué puede ser mejorado, etc. Probablemente no sea necesario hacer esto después de cada reunión, pero al menos de vez en cuando, garantizando que las personas tengan claras sus asignaciones, estableciendo o reafirmando la fecha de la próxima reunión y maximizando oportunidades para que las personas se queden un rato y conversen después de la reunión (lo cual es muy importante).

Hacer llamadas de seguimiento.

La persona que presidió la reunión (o alguna persona designada) puede hacer llamadas, enviar correspondencia y/o tomar acciones de seguimiento.  Estas actividades para después de la reunión, usualmente sirven como el adhesivo que mantiene al grupo unido.

Resumir la reunión.

Es sumamente útil hacer una lista de las decisiones tomadas, con sus respectivos seguimientos.  Las transcripciones –minutas- formales de la reunión son valiosas para muchas (no todas) organizaciones – éstas contienen anuncios, notas informativas, etc. que es importante reportar, aunque no sean “decisiones”.

Redactar minutas puede resultar aburrido, al igual que leerlas,  pero es parte del trabajo que el secretario asume.

Algunas alternativas pueden incluir:

• Tener un voluntario que haga un resumen de la reunión, además de las minutas (ver la sección de herramientas).
•  Hacer que las minutas sean leídas más como un “cuento”, en vez de como un reporte formal enumerado. Además se deben anotar las decisiones tomadas en negrita o en MAYUSCULAS, para que resalten. Y lo mismo, para los puntos a los que hay que darles seguimiento.

A continuación, le ofrecemos algunos consejos adicionales para que una reunión se desarrolle sin inconvenientes:

Consejos para manejar participantes difíciles.

INTERVENCIONES

Las intervenciones son técnicas usadas cuando se enfrentan oposiciones o problemas durante las reuniones.  Pueden usarse separadamente, pero normalmente son más efectivas cuando son se usan en combinación.  Las intervenciones intentan bajar el tono en la escala de confrontación, pero son lo suficientemente efectivas para mantener bajo control a quienes gustan o buscan discrepar.

A. Dejar que el grupo decida.

…si alguien se rehúsa a apegarse a la agenda, se mantiene sacando un mismo tema una y otra vez, desafía el manejo de la reunión, etc.

B. Usar la agenda y establecer las reglas del juego

…si alguien se sigue desviando de los temas de la agenda, mantiene conversaciones con otro durante toda la reunión, ataca a otros verbalmente, etc.

C. Ser honesto: Decir lo que está sucediendo

…si alguien trata de intimidar al facilitador, éste se siente molesto y cuestionado y necesita conseguir la ayuda del grupo, etc.

D. Usar el humor

...si hay mucha tensión en la sala, si las personas muestran resistencia a estar en la reunión, si se ven asustadas/tímidas acerca de participar o ven al facilitador como un extraño, etc.

E. Aceptar, debatir o desviar la atención al grupo

…si alguien reiteradamente expresa dudas relativas a conseguir algo, es negativo y desestima cada sugerencia, continúa repitiendo el mismo punto una y otra vez, tiene problemas para aceptar la autoridad, etc. Esto significa tener que: ACEPTAR que lo que ellos están diciendo es cierto, no ignorarlo; ENFRENTARLO justo ahí dedicándole algún tiempo o DESVIAR la atención al grupo para que éste tome una decisión al respecto.  Vea adicionalmente los puntos G y H más adelante.

F. Usar el lenguaje corporal (de ser posible)

…para silenciar conversaciones aisladas, ayudar a las personas calladas a participar, re-direccionar la atención, etc.  Se puede utilizar el lenguaje corporal para hacer énfasis en un tema sin usar la voz y esto se puede lograr haciendo contacto visual, sonriendo (o no sonriendo) o incluso si se está sentado, cambiando de posición.

G. Hacer un receso: Confrontar a quienes interrumpen fuera de la sala de sesiones

... …cuando las tácticas de menor confrontación no han dado resultado, alguien continúa atacando verbalmente a otros participantes, revolviendo papeles, manteniendo conversaciones con otros o aislando a las personas.  Se puede sacar este problema de la sala, haciendo un receso que pueda parecer natural.

H. Confrontar en la sala

… si es apropiado y si esto no creará una reacción contraproducente, si el grupo apoyará al facilitador, si éste ya ha usado otras tácticas de menor confrontación, etc.

PREVENCIONES

Las prevenciones son técnicas que pueden ayudar a evitar interrupciones desde el inicio.  Si se usan estas “prevenciones” desde el inicio de las reuniones, se ahuyentarán las interrupciones.

A. Escuchar para entender.

No se debe sólo fingir que se está escuchando lo que alguien dice.  Las personas se dan cuenta cuándo no se les está prestando atención.  Es necesario escuchar cuidadosamente para entender los puntos que una persona está presentando y repetir en voz alta aquellos puntos de los que no se está seguro.

B. Mantenerse en el papel.

No se puede ser participante y dirigir la reunión al mismo tiempo.  Cuando el facilitador no pone en claro su papel y borra la línea que lo define, puede alienar a algunos participantes, causando resentimientos y la pérdida de control de la reunión.  Se deben ofrecer estrategias, recursos e ideas—pero no opiniones directas.

Debemos recordar que: ¡SER QUIEN DIRIGE” NO SIGIFICA SER PARTICIPANTE! Si el facilitador tiene fuertes opiniones acerca de un tema de la agenda y quiere hablar, debe hacer algún tipo de arreglo ANTES de la reunión para que alguien más presida esa sección.

C. No estar a la defensiva.

Si al dirigir la reunión, se es atacado, criticado, etc., hay que alejarse un poco. Se debe pensar bien acerca de lo que se dijo antes de responder.  Una vez que nos ponemos a la defensiva, nos arriesgamos a perder el respeto y confianza del grupo y esto puede tornar la situación mucho peor.

Con esta información, ya se tienen las herramientas  básicas para planificar y llevar a cabo reuniones efectivas en la organización a la que se pertenece.  Una reunión que está bien preparada y enfocada y es presidida eficientemente puede ayudar a crear una organización de calidad, mientras que una reunión que deficientemente planeada o dirigida causará muchas dificultades para el grupo.

HERRAMIENTA 1: REALIZACIÓN DE REUNIONES EFICACES

Humorista Dave Barry ha dicho, “Si tuviera que identificar, en una palabra, la razón por que la raza humana no ha alcanzado y nunca alcanzará en todo su potencial, esa palabra sería "reuniones ".

Sin embargo, es posible dirigir reuniones efectivas. Si usted planea cada fase que se describen aquí, su tiempo y el tiempo de sus miembros destinarán un propósito, y sus reuniones contribuirán al impulso de su iniciativa.

FASE 1: Planear

• Decidir el objetivo de la reunión
• Haz tu tarea
• Decidir quién tiene que estar en la reunión
• Planear con los demás
• Tenga cuidado al establecer el orden del día (agendas buenas cuentan)

FASE 2: CONFIGURACIÓN DE LA REUNIÓN

• ¿A qué hora va iniciar y terminar?
• Registra personas
• Ten un espacio adecuado
• Construye mientras en tiempo social
• Establece ciclos de reuniones regularmente

FASE 3: ADMINISTRANDO LA REUNIÓN

• Crea introducciones
• Obtenga un acuerdo sobre la agenda y las reglas
• Mantenga la discusión sobre el mismo tema
• Tenga en cuenta el tiempo
• Resume lo que oyes
• Configura la participación
• Use el poder de su posición sabiamente
• Desarrolla nuevos líderes por los facilitadores en rotación

Fase 4: seguimiento

• El intercambio de ideas dentro del grupo
• Haz llamadas
• Resume la reunión

HERRAMIENTA 2: eL SEGUIMIENTO DE LA REUNIÓN

Los resúmenes de reuniones no necesitan ser de lujo, pero que debe ser un registro exacto y completo con el fin de apoyar la labor en curso de su iniciativa. La forma del resumen de la reunión depende en usted, pero una hoja de resumen funciona bien, debido a su claridad. Si los miembros prefieren un formato que incluye el resumen de los debates, asegurarse de registrar los siguientes elementos.

información básica

Reunión de: (Nombre de su coalición, organización, subcomité, etc.)
Fecha y hora: (¡No se olvide el año!)
Lugar:
Persona Responsable:
Las Personas Presentes: [Nombre y Apellidos]

Las decisiones tomadas:

a.
b.
c.
d.

No se olvide a incluir la decisión sobre cuándo va ser la próxima reunión (tiempo y lugar)

SEGUIMIENTO DE RESPONSABILIDADES

(¿Quién hará qué y cuándo?)

Tarea	Punto Persona (s)	Debido
Concéntrese en verbos de acción - Organiza, llama, envié, identifica, etc.	Esto podría ser un individuo, un grupo o un comité	Especifique una fecha si es posible

 

ARTÍCULOS incompleta (PRÓXIMOS PASOS)

Tarea	Punto Persona	Debido
¡Concéntrese en verbos de acción otra vez!

 

Esta lista ofrece puntos importantes para recordar antes, durante y después de la reunión.

____ Hay una agenda escrita de la cual todos han recibido una copia por adelantado.

____ Hay copias de la agenda disponibles para todos o hay un pliego de papel al frente de la sala con la agenda escrita en él.

____ Las personas se sienten bienvenidas y valoradas. No empezar la reunión diciendo “¿dónde están todos?” sino agradeciendo a aquellos que dispusieron de su tiempo para asistir.

____ Hacer los reportes de rutina breves. Tenerlos escritos y enviarlos a los miembros antes de la reunión.

____ El tiempo primordial es dado para planear acciones futuras de aspectos y/o proyectos importantes.

____ Se ha reservado un tiempo para anuncios, solicitudes especiales, etc., al final de la reunión.

____ La reunión está enfocada en problemas reales en lugar de ser una sesión de quejas.

____ La reunión inicia y termina a tiempo (así los miembros con familia y otras responsabilidades pueden planear su tiempo).

____ Cada miembro del grupo es tratado con respeto, a pesar de las diferencias en puntos de vista, edad, experiencia, sexo, raza, ingresos y educación formal.

____ Se han asignado responsabilidades para cada decisión tomada.

____ Se han establecido responsabilidades y una agenda tentativa para la próxima reunión.

____ Se ha obtenido retroalimentación acerca de la reunión.

____ Las personas se han quedado y han hablado después de la reunión.

Esta lista es una adaptación de los Recursos Humanos manual "Las reuniones que importa" de la Universidad de Kansas, y enumera las cosas importantes para asegurarse de que incluya en sus minutos de reunión.

____ ¿En dónde tuvo lugar la reunión (fecha y hora)?

____ Incluir el nombre y título del participante.

____Discutir brevemente cada tema cubierto en la agenda.

____ Establecer los temas que se plantearon.

____ ¿Qué ideas se ofrecieron y quién las ofreció?

____ ¿Qué soluciones se acordaron?

____ ¿Qué asignaciones se hicieron y a quiénes se hicieron?

____ ¿Qué plazos se establecieron?

____ ¿Qué acciones de seguimiento se tomarán después de la reunión? ¿Quién es responsable?

Es una lista de ítems de control para que los líderes evalúen la efectividad sus reuniones, adaptada del manual de recursos humanos “Reuniones que valen la pena” de la Universidad de Kansas.

Prepararse a fondo.

____ Establecer el propósito y metas de la reunión.

____ Hacer circular con anticipación una agenda de la reunión.

____ Invitar a las personas necesarias para alcanzar las metas.

____ Tener discusiones previas a la reunión para asegurarse que los participantes estaban preparados.

Abordar los temas.

____ Discutir los temas con el grupo.

____ Adoptar una postura en temas difíciles.

____Buscar la definición de la solución.

____ Llevar la reunión al punto de decisión

____Asegurarse de que las asignaciones sean hechas y los plazos establecidos.

Actuar de la forma que se quería.

____ Establecer y adherirse a las pautas de participación.

____ Ser firme y directo, y al mismo tiempo justo con todos los participantes.

____ Animar a otros a hablar y a externar sus nuevas ideas.

____ Tener la mente abierta a nuevas posibilidades cuando se expresen nuevas ideas.

____ Apegarse a la hora de inicio y final de la reunión.

Poner en práctica el liderazgo.

____ Confirmar asignaciones y plazos por medio de un memorándum.

____ Confirmar asignaciones con el supervisor si la persona a cargo está fuera de la cadena de mando.

____ Distribuir las minutas dentro de las 48 horas siguientes.

____ Reconocer la ayuda y contribuciones significativas de otros.

____ Identificar vías para mejorar el liderazgo la próxima vez.

Para que los participantes de la reunión evalúen la eficacia de la reunión, adaptada del manual de recursos humanos “Reuniones que valen la pena” de la Universidad de Kansas.

Prepararse a fondo.

____ Conocer el propósito y las metas de la reunión.

____ Obtener la agenda de la reunión con anticipación.

____ Determinar qué se requiere de su puesto y departamento.

____ Establecer su posición en cada tema de la agenda.

____ Adquirir una posición racional, considerando los pros y contras.

____ Adquirir una posición de compromiso.

Abordar los temas.

____ Externar y plantear la posición personal cuando se presente la oportunidad.

____ Respaldar con hechos la posición que se asume.

____ Emplear el tacto.

____ Incluir el aporte de otros cuando se justifique.

Actuar de la forma que se quiere.

____ Ayudar al líder a alcanzar el propósito de la reunión.

____ Ser un oyente y un orador activo.

____ Ofrecerse a realizar asignaciones.

____ Hablar brevemente cuando se plantee una idea.

____ Aportar ideas en respuesta a las ideas de otros.

____ Aclarar asignaciones y plazos de los que se es responsable.

Poner en práctica la participación.

____ Iniciar inmediatamente la tarea asignada.

____ Reunirse con otros participantes para dar seguimiento a lo discutido en caso necesario.

____ Reconocer la ayuda brindada por otros.

____ Identificar vías para mejorar su participación la próxima vez.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Cuáles son habilidades de facilitación?

• ¿Por qué necesita usted habilidades de facilitación?

• ¿Cómo facilita usted?

• ¿Cómo planea usted un buen proceso de facilitación?

• Facilitando una reunión o sesión de planeamiento: ¿de qué se trata?

• Habilidades y recomendaciones para el facilitador

• Manejo de perturbaciones: prevenciones e intervenciones

¿Cuáles son habilidades de facilitación?

Las organizaciones comunitariasestán dirigidas hacia la acción. Hay problemas y asuntos urgentes que necesitamos abordar y solucionar en nuestras comunidades. Es así como llegamos en primer lugar ¿o no? Pero para que los grupos realmente tengan éxito, necesitamos pasar un rato enfocándonos en las habilidades que nuestros miembros y líderes utilizan para hacer que esto ocurra, tanto dentro como fuera de nuestras organizaciones.

Uno de los grupos más importantes de habilidades para líderes y miembros son las habilidades de facilitación. Éstas son las habilidades “de proceso” que utilizamos para guiar y dirigir las piezas claves de nuestro trabajo organizativo con grupos de personas tales como reuniones, sesiones de planeamiento, y entrenamiento de nuestros miembros y líderes.

Ya sea que se trate de una reunión (grande o pequeña) o una sesión del entrenamiento, alguien tiene que formar y conducir el proceso del trabajo conjunto de modo que usted resuelva sus metas y logre lo que se ha propuesto. Mientras que un grupo de personas podría fijar la agenda y entender los objetivos, una persona necesita concentrarse en cómo se va desplazar usted a través de su agenda y a resolver esas metas con eficacia. Ésta es la persona a la que llamamos “facilitador.”

¿Entonces, hay una diferencia entre la facilitación y la presidencia de una reunión?

Bien, si y no. La facilitación tiene tres principios de básicos:

• Un facilitador es una guía que ayuda a conducir a las personas en conjunto a través de un proceso, no es la fuente de sabiduría y conocimiento. Eso significa que un facilitador no está ahí para dar opiniones, sino para obtenerlas opiniones e ideas de los miembros del grupo.
• La facilitación se centra en cómo la gente participa en el proceso de aprendizaje o planeamientoy no solamente en lo que se logra.
•  Un facilitador es neutral y nunca toma partido.

Los mejores presidentes de reunión se ven así mismos como facilitadores. Mientras que ellos tienen que conseguir una agenda y cerciorarse que se discutan los asuntos importantes, se tomen decisiones, y se emprendan acciones, los buenos presidentes no sienten que tienen todas las respuestas o que deben hablar todo el tiempo. Lo más importante es lo que tienen que decir los participantes en la reunión. Así pues, se enfocan en cómo está estructurada la reunión y se movilizan para cerciorarse de que todos puedan participar. Esto incluye cosas como:

• El cerciorarse de que todos se sientan cómodos participando
• El desarrollo de una estructura que permita escucharlas ideas de todos
• El hacer que los miembros se sientan bien con su aporte a la reunión
•  El cerciorarse de que el grupo sienta que las ideas y las decisiones sean suyas, no solamente del líder. Apoyando las ideas de todos y no criticando a cualquier persona por lo que ha dicho.

¿Por qué necesita usted habilidades de facilitación?

Si usted desea hacer un buen planeamiento, mantener involucrados a los miembros, y crear verdaderas oportunidades de liderazgo en su organización y habilidades en sus miembros, usted necesita las habilidades del facilitador. Cuanto más sabe usted sobre cómo formar y hacer funcionar un buen proceso de aprendizajey planeamiento, cuanto más motivados se sentirán sus miembros sobre sus propias ideas y participación; se verán involucrados en su organización; asumirán responsabilidad y titularidad; y sus reuniones tendrán más éxito.

¿Cómo facilita usted?

Las reuniones son una gran parte de nuestra vida organizada. Parecemos ir siempre de una reunión a otra. La siguiente sesión de la Caja de Herramientas cubre el planeamiento y las buenas reuniones a fondo. Pero aquí vamos a trabajar en las habilidades de proceso que los buenos líderes de reuniones necesitan tener. Debe recordarse que estas habilidades de facilitación son útiles más allá de las reuniones: para el planeamiento; para los nuevos líderes “en crecimiento”; en la resolución de conflictos; y para mantener la buena comunicación su organización.

¿Cualquiera puede aprender a facilitar una reunión?

Sí, a cierto grado. El ser un buen facilitador es una habilidad y un arte. Es una habilidad con la que la gente puede aprender ciertas técnicas y mejorar su capacidad con la práctica. Es un arte para la que algunas personas apenas tienen mayor destreza que otras. Algunas veces se requieren líderes de organización para facilitar reuniones: por tanto, los presidentes del consejo deben ser entrenados en cómo facilitar. No obstante,otras reuniones y sesiones del planeamientono requieren que ninguna persona actúe como facilitador, de modo que su organización puede recurrira los miembros que tienen la habilidad y el talento.

Poniéndolode otra manera, facilitar en realidad significa:

• Entender las metas de la reunión yla organización
• Mantener al grupo en la agenda y en avance
• Involucrar a cada uno en la reunión, incluyendo el hacer hablar a los participantes reservados y control sobre los dominantes
• Asegurar que las decisiones se tomen democráticamente

¿Cómo planea usted un buen proceso de facilitación?

Un buen facilitador se ocupa tanto del resultado de la reunión o de la sesión del planeamiento,como de la forma en la que la gente participa en la reunión e interactúa, así como del proceso. Mientras que, por supuesto,el alcance de las metas y de los resultados que cada uno desea es importante, un facilitador también desea asegurarse de que en el proceso cada uno esté comprometido y que la experiencia sea lo mejor posible para los participantes.

Al planear un buen proceso de reunión, un facilitador se enfoca en:

• Clima y ambiente
• Arreglos de logística y del sitio
• Reglas básicas

Un buen facilitador hará planes por adelantado en cada uno de estas áreas. Miremos algunos de los temas específicos:

Clima y ambiente

Hay muchos factores que reflejan qué tan segura y cómoda se siente la gente al interactuar con los otros y participar. El ambiente y el “clima" general de una reunión o de una sesión de planeamiento imponen una tónica importante en la participación. Por ejemplo, las preguntas clave que usted se preguntaría como un facilitador incluyen:

• ¿Es la ubicación un lugar familiar, donde la gente se siente cómoda? Enfréntelo, si usted está planeando tener una reunión interactiva sentado alrededor de una mesa de conferencia en la oficina del Alcalde, alguno de sus colaboradores podría sentirse intimidado y fuera de su ambiente. Una localización cómoda y familiar es clave.
• ¿Es el sitio de la reunión accesible para todos? ¿Si no lo es,ha previsto usted el transporte o acompañamiento para ayudar a la gente a llegar al sitio? Psicológicamente, si las personas sienten que el sitio está muy lejos o en un lugar en el que sienten que es “peligroso”, se podría impedir que acudan. Si vienen,pueden llegar con una sensación que realmenteno lo desearon o que sus necesidades realmente no fueron consideradas. Esto puede realmente estropear la comunicación y la participación. Otro recordatorio: ¿pueden también utilizar el sitio personas con discapacidades?
• ¿El espacio tiene el tamaño adecuado? ¿Demasiado grande? ¿Demasiado pequeño? Si usted está deseando hacer que un grupo de planeamiento se sienta como equipo, una sala de reunión grande para solamente 10 ó 15 personas puede parecer imponente y hacer sentir que la gente se sienta tímida y reservada. Por otra parte, si usted tiene un grupo de 30 personas en la reunión, una sala de conferencias pequeña donde la gente se siente aprisionada puede provocar interrupciones: las personas cambian sus lugares, se levantan para estirarse y salen a tomar aire. Esto puede causar una verdadera ruptura en el ánimo y la impresión de su reunión o sesión de planeamiento. Lo que usted desea es que la gente esté concentrada y relajada. Moraleja: elija un tamaño del sitio que empareje el tamaño de su grupo.

Arreglos delogística y del sitio

Créalo o no: el cómo la gente toma asiento, si tiene hambre y si puede oír puede hacer o deshacer su proceso del planeamiento. Como facilitador, la logística de la reunión debe ser de gran preocupación para usted, sea o no el responsable de las personas. Algunas cosas a considerar son:

• Arreglos desillas: tener sillas en un círculo o alrededor de una mesa anima la discusión, la igualdad y la familiaridad. Los pódiums ylos asientos ordenados como en una clase hacen que la gente se sienta intimidada y formal. Evítelos a toda costa.
•  Lugares para colgar el papel prensa: Usted puede utilizar mucho papel prensa u otro espacio del tablero durante su reunión. ¿Puede usted utilizar la cinta sin dañar las paredes? ¿Se tiene un caballete? ¿Existe suficiente espacio de modo que usted pueda mantener visible el material importante en vez de quitarlo?
• En la hoja de registro: ¿hay una tabla para que la utilice la gente?
• Refrigerios: Los estómagos gruñones mantendrán la mente de las personas fuera de la reunión. ¿Si usted tiene refrigerios, quién los llevará? ¿Necesita usted enchufes para las cafeteras? ¿Se le puede a usted ocurrir algo para que la gente obtenga alimento sin interrumpir la reunión? ¿Y quién realizará posteriormente la limpieza?
• Micrófonos y equipo audiovisual: ¿Necesita usted un micrófono? ¿Cámaras de vídeo? ¿Puede alguien instalar y probar el equipo antes de que usted comience?

Para construir un ambiente cómodo, un buen facilitador tiene algunos más puntos a considerar. ¿Cómoprotege usted a lagente que se preocupa de que sus ideas sean atacadas o motivo de burla? ¿Cómo controlar a losparlanchines que tienden a dominary al mismo tiempo hacerles sentir bien sobre su participación? Muchas de las respuestas residen en las reglas básicas.

Reglas básicas

La mayoría de las reuniones tienen cierta clase de reglas de funcionamiento. Algunos grupos utilizan las Reglas de Orden de Robert (procedimiento parlamentario) para hacer funcionar sus reuniones mientras que otros tienen reglas que han adoptado con el tiempo. Cuando usted quiera que la participación fluya y para la gente se sienta involucrada en el seguimiento de las reglas, la mejor manera de proceder es hacer que el grupo las realice como uno de los primeros pasos en el proceso. Esto crea un sentido de poderen los participantes (“¡Escuche, ellano nos está diciendo cómo actuar. Depende denosotros comprender que lo que pensamos es importante!”) y un sentido mucho mayorsobre la inversión en el seguimiento de las reglas. Las reglas básicas comunes son:

• Una persona habla a la vez
• Levante su mano si usted tiene algo que decir
• Escuche lo que está diciendo la gente
• No se burle o ataque las ideas de los otros
• Sea puntual al regresar de las pausas (si es una reunión larga)
• Respeto mutuo

Un proceso para desarrollar las reglas básicas es:

• Comience por a decirle ala gente que usted desea establecer algunos principios básicos que deberán seguirse a través de la reunión. Ponga una hoja en blanco de papelprensa en la pared con el título “Reglas básicas”.
• Pida cualquier sugerencia al grupo. Si nadie dice nada, comience usted mismo dando alguna. Eso generalmente activa a la gente apagada.
• Escriba cualquier sugerencia en el papel prensa. Es generalmente es más efectivo“comentarlo” con el grupo entero antes de que usted prepare una idea (“Susana sugirió levantar las manos si tenemos algo que decir. ¿Están todos DE ACUERDO?”) Una vez que usted tenga 5 ó 6 reglas adecuadas, compruebe si alguien más tiene otras sugerencias.
• Cuando usted termine, pregunte al grupo si está de acuerdo con las reglas básicas y está dispuesto a seguirlas. Asegúrese de que la gente realmente diga "sí" de manera enfática. ¡Esto marca la diferencia!

Facilitar una reunión o una sesión de planeamiento:¿de qué se trata?

Suficiente como referencia. Ahora, cubramos los tres aspectos básicos de la facilitación:

• El proceso de la reunión
• Habilidades y consejos para dirigir el proceso
• Manejo de perturbadores: prevenciones e intervenciones

El proceso de reunión

Como ya hemos dicho, el facilitador es responsable de proporcionar un clima y ambiente de trabajo “seguro” para la reunión. Pero usted se está preguntando probablemente, “¿qué es lo que realmente debo hacer durante la reunión para conducir el proceso?” Aquí están los pasos básicos que pueden ser su guía de facilitador:

Comience la reunión a tiempo

Pocos de nosotros comenzamos nuestras reuniones a tiempo. ¿El resultado? ¡Los que llegan a tiempose sienten engañados para que se apresuraran en llegar! Comience cinco minutos más tarde, diez a lo máximo y agradezca a todos aquellos vinieron a tiempo. Cuando llegan los que llegaron tarde, no se detenga para conocerlos. Espere hasta después de una pausa u otro momento apropiado para que se presenten.

Dé la bienvenida a cada uno

Dé la bienvenida intencionalmente a cada uno que venga. ¡No se queje por el tamaño de un grupo de si la concurrencia es pequeña! Nada detendrá a la gente que salió antes. Agradezca a todos los que estén ahí por venir y analice la concurrencia más adelante. Siga adelante con los que tenga.

Haga las presentaciones

Hay muchas otras formas de que la gente se presente ante los demás que son mejores que el sólo circular alrededor delcuarto de reunión. Las clases de presentaciones que usted debe utilizar dependen del tipo de reunión está teniendo, el número de personas, los objetivos generalesde la reunión y el tipo de información que sería útil saber. Algunas preguntas clave que usted puede pedira los miembros que incluyan en sus introducciones son:

• ¿Cómo se involucró usted con nuestra organización? (Si la mayoría de la gente está ya involucrada, pero los participantes no se conocen bien)
•  ¿Quédesea usted saber acerca denuestra organización? (Si la reunión se establece para presentar su organización a otra organización)
•  ¿Qué es lo que más le molesta del problema? (Si la reunión se convoca para centrarse en un problema particular)

A veces, combinamos las introducciones con algo llamado un “rompe hielos”. Los rompe hielos pueden:

• Analizar las sensaciones de no familiaridad y de timidez
• Ayudar a la gente a cambiarde roles: de tipos "de trabajo" a tipos"más humanos”
• Hacer sentir a la gente parte de un equipo
• Crear las oportunidades para el establecimiento de redes
• Ayudar a compartir las habilidades y experiencias de los participantes

Algunas maneras de hacer las presentaciones y los rompe hielos son:

• En pares, haga que la gente se volteé hacia a la persona a su alrededor y comparta su nombre, organización y otros hechos sobre sí mismos que a otros les interesaría saber. Entonces, haga que cada par se presente al grupo. Esto ayuda a conseguir que los extraños se familiaricen y la gente se sienta segura: ellos ya conocen al menos a una persona y no tienen que compartir información directamente delante de un grupo grande al principio de la reunión.
•  Forme a grupos pequeños y haga que cada uno de ellos trabaje con un rompe cabezas. Haga que se presenten a su grupo antes de que se pongan a trabajar. Esto ayuda a construir un sentido del trabajo del equipo.
• En un grupo grande, haga que cada uno anote dos declaraciones verdaderas sobre sí mismos y una falsa. Entonces, cada persona lee sus declaraciones y el grupo entero tiene que conjeturar qué es falso. Esto ayuda a la gente a sentirse familiarizada y relajarse.
•  Dé  cada participante un examen y tenga la entrevista de los participantes para encontrar las respuestas. Haga las preguntas sobre habilidades, experiencia, opiniones sobre el asunto en el que usted está trabajando,etc. Cuando cada uno esté listo, haga que la gente comparta las respuestas que obtuvieron.

Al hacer las presentaciones y los rompe hielos, es importante recordar:

• Cada participante necesita tomar parte en la actividad. La única excepción pueden ser los que llegaron después de que se completaron las presentaciones. En cuanto sea posible, solicite a los que llegaron tarde que digan su nombre y cualquier otra información que crea que necesitan compartir para que cada que cada uno se sienta cómodo y afín.
• Sea sensible a los niveles de la cultura,edad,género e instrucción de participantes y de cualquier otro factor al decidir cómodar las introducciones. Por ejemplo, una actividad que requiere contacto físico o la lectura de una hoja de instrucción muy extensa puede ser inadecuada para su grupo. También, tenga presente lo que usted desea lograr con la actividad. No tome una decisión para hacer algo solamente porque parece divertido.
• Es importante hacer sentir bienvenido y escuchado a cada uno al principio de la reunión. De otra forma, los participantes podrían sentirse incómodos y despreciados y después no participarán de buena forma. También, si usted no consigue cierta información básica sobre quién está ahí,puede dejar pasar algunas excelentes oportunidades. Por ejemplo, eleditor del periódico regional puede estar en la sala; pero si usted no lo sabe, perderá la oportunidad de una potencial entrevista o cobertura especial.
• Y no olvide presentarse a sí mismo. Usted debe asegurarse de establecer una cierta credibilidad para facilitar la reunión y para que la gente sepa un poco sobre su persona. La credibilidad no significa que usted tenga un título universitario o 15 años de experiencia en facilitación. Sólo significa que usted comparte algo de su formación para que la gente sepa porqué usted está haciendo la facilitación y lo que le ha conducido a ser el interlocutor.

Repase la agenda, los objetivos y las reglas básicas para la reunión

Repase lo qué va a suceder en la reunión. Compruebe con el grupo para cerciorarse de que están de acuerdo y les gustala agenda. Usted nunca sabe si alguien desea comentar y sugerir algo un poco diferente. Esto conforma un sentido de la propiedad de la reunión y le permite a la gente saber tempranamente que usted está allí facilitar el proceso y la reunión de las personas y no su propia agenda.

Lo mismo es cierto para los resultados de la reunión. Usted querrá revisarlos con las personas, así como obtener su información de entrada y verificar que sean los resultados que ellos están buscando. Es aquí también donde se presentan las reglas básicas cubiertas anteriormente.

Anime la participación

Éste es uno de sus trabajos principales como facilitador. Depende de usted lograr que escuchen quienes necesiten escuchar y que hablen quienes deban hacerlo. Anime a la gente a que comparta sus experiencias e ideas y anime a aquellos con información relevante para que la compartan en el momento adecuado.

Sujétese a la agenda

Los grupos muestran una tendencia a divagar lejos de la agenda original, a veces sin saberlo. Cuando usted note quela discusión está divagando, llame la atención del grupo. Usted puede decir “que es un asunto interesante, pero quizás se deba regresar de nuevo a la discusión original”.

Evite una toma de decisiones detallada

A veces, es más fácil que los grupos discutan el color de las servilletas que los verdaderos asuntos a los que se enfrentan. Ayude al grupo a nosumergirse en detalles. Sugiera en vez de ello: “Quizás el comité podría resolver el problema”. ¿Realmente desea usted estar implicado en ese nivel del detalle?

Busque compromisos

Obtener compromisos para una futura participación es a menudo una meta de la reunión. Usted desea líderes para delegar ciertas tareas, gente para ofrecerse voluntariamente a ayudar en una campaña,u organizaciones para apoyar a su grupo. Cerciórese de que sea el momento adecuado asignado para el compromiso buscado. Para reuniones pequeñas, escriba los nombres de la gente en el papel prensa al lado de las tareas que acordaron realizar.

Un consejo práctico es que nadie debe dejar una reunión sin haber hecho algo. Nunca cierre una reunión diciendo: “volveremos con ustedes para ratificar como le gustaría participar”. ¡Aproveche la oportunidad!  ¡Enlístelos!

Saque una conclusión de cada artículo

Muchos grupos discutirán cosas diez veces más delo que necesitan a menos que un facilitador les ayude a reconocer que están básicamente de acuerdo. Resuma la posición de consenso, o pida a alguien en el grupo que resuma los puntos del acuerdo, y después prosiga. Si discrepan uno o dos personas, indique la situación tan claro como pueda: “Tomás y Leticia parecen diferir en esta materia, pero cada uno parece ir en esta dirección. Quizáspodríamos proseguir en la dirección que la mayor parte del grupo desea, y probablemente Tomás y Leticia puedan regresar con nosotros de otra forma para ubicar sus inquietudes”. Usted podríaincluso sugerir una pausa para que Tomás y Leticia puedan llegar a un consensocon algunas opciones.

Algunos grupos se sienten fuertemente impulsados a lograr un consenso en los asuntos en marcha. Si su grupo es uno de ellos, asegúrese de leer un buen manual o libro sobrela toma de decisiones en consenso. Muchos grupos, sin embargo, encuentran que la votación es una forma justa para la toma de decisiones. Un consejo adecuado es que el voto debe sobre pasar dos tercios de la mayoría para que sea una decisión válida. Para que muchos grupos trabajen bien, deben buscar un consenso donde sea posible, pero realizar votaciones cuando se necesite con el propósito de avanzar.

Respete los derechos de todos

El facilitador protege a gente tímida y reservada en una reunión y le anima a que hable. Otro trabajo importante es el de evitar que la gente dominante monopolice la reunión o ridiculice las ideas de los otros.

A veces, la gente domina una discusión porque se apasionada realmente sobre un asunto y tiene mucho que decir. Una forma de canalizar su interés es sugerir que se desempeñen en un comité o un grupo de trabajo sobre ese asunto. Otras personas, sin embargo, hablan para escucharse a sí mismas. Si alguien muestra esta inclinación dentro de su reunión, lea más adelante dentro de este capítulo algunas recomendaciones para tratar con estos“perturbadores”.

Sea flexible

En algunas ocasiones se presentan asuntosque son tan importantes, que tomarán a mucho más tiempo de lo que usted tenía pensado. A veces, nadie hubiera pensado en ello. Usted podría pasarse de tiempo o modificar su agenda para discutirlos. Asegúrese de verificar con el grupo si esto es aceptable antes de proseguir con la agenda revisada. Si es necesario, pida una pausa de cinco minutos para consultarcon los líderes o los participantes clave acerca de cómo manejar la edición y cómo reestructurar la agenda. Esté preparado para sugerir una agenda alternativa, descartando algunos asuntos si es necesario.

Resuma los resultados de la reunión y los seguimientos necesarios

Antes de terminar la reunión, resuma las decisiones clave que fueron tomadas y el resto de lo acontecido. Asi mismo, asegúrese de resumirlas acciones de seguimiento que fueron convenidas y aquellas que necesitan efectuarse. Recuerde a la gente cuánto buen trabajo se ha realizado y qué tan efectiva ha sido la esperanzada reunión. Refiérase de nuevo a los objetivos o a los resultados para demostrar lo que usted ha logrado.

Agradezca a participantes

Tome un minuto para agradecer a la gente que realizó los preparativos para la reunión,realizó el acomodo de la sala, trajo los refrigerios, o hizo cualquier trabajo para que se llevara a cabo la reunión. Agradezca a todos los participantes por sus aportaciones y entusiasmo por hacer de la reunión un éxito.

Cierre la reunión

¡La gente aprecia sobre todo que una reunión termine a tiempo! Generalmente es una buena idea tener un “cierre” en una reunión, especialmente si ésta fue muy extensa, si hubo algunas situaciones difíciles que provocaron tensión, o si la gente trabajó duramente para realizar decisiones o para hacer planes.

Una manera agradable de cerrar una reunión es circundar la sala y tener gente que diga una palabra que describa cómo se siente después de todo el trabajo que se ha hecho. ¡Generalmente Usted conseguirárespuestas de los “agotados” y los “entusiasmados!” Si aún los“agotados” permanecieran alrededor antes de irse.

Habilidades y consejos para el facilitador

Aquí están algunospuntos más a recordarque le ayudarán a maximizar su papel como facilitador:

No memorice un escrito

Incluso con una agenda bien preparada y puntos clave usted debe parecer flexible y natural. Si la gente detecta que usted está leyendo líneas memorizadas, se sentirá ofendida y no responderá libremente.

Observe el lenguaje corporal del grupo

¿La gente está cambiando sus asientos? ¿Está aburrida? ¿Cansada? ¿Parece confundida? Si la gente parece agitada o abrumada probablemente usted necesita hacer una pausa, o acelerar o retrasar el paso de la reunión. Y si usted nota miradas confundidas o muchos gestos probablemente necesite parar y comprobarlo con el grupo con el grupo para asegurarse de quecada uno sepa en qué parte de la agenda está y si el grupo está con usted

Confirme siempre con el grupo

Tenga cuidado al decidir dónde debe ir la reunión. Revise cada uno de los puntos importantes del proceso para ver si hay preguntas y asegúrese de que todos entiendan y estén de acuerdo con las decisiones que fueron tomadas.

Resuma y deténgase brevemente

Cuando usted termine un punto o una parte del proceso de la reunión, resuma lo que se hizo y se decidió, y deténgase para preguntas y comentarios antes de avanzar. Aprenda a “sentir” que tanto tiempo debe detenerse; muy poco y que la gente no tenga tiempo de hacer preguntas; demasiado tiempo, y la gente comenzará a sentirse incómoda con el silencio.

Esté atento de su propia conducta

Haga una pausa para calmarse si está sintiendo nervioso o perdiendo el control. Cuide no repetir "ah" todo el tiempo entre cada palabra, o hablar muy rápido. Vigile su voz y su lenguaje corporal.(¿Está usted demasiado cerca de la gente para hacerlos sentir intimidados?¿Tiene usted contacto visual conla gente para hacerlos sentir comprometidos?). La forma en la que usted actúa tiene un impacto sobre el sentir de los participantes.

Ocupe sus manos

Sostenga un marcador, gis o tiza, o la parte posterior de una silla. ¡No juegue con el dinero en su bolsillo!

Cuide su discurso

Tenga cuidado de no ofender o no en ajenar a ninguna persona en el grupo. ¡El uso de palabras de juramento es bajo su propio riesgo!

Utilice su propio lenguaje corporal

Usar el lenguaje corporal para controlar la sala puede ser una gran herramienta. El acercarse a participantes tímidos y tranquilos y pedirles que hablen los hace sentirse más dispuestos, ya que ellos pueden mirarle a usted en vez del grupo y sentirse menos intimidados.También, el caminar alrededor involucra a la gente en el proceso. No permanezca todo el tiempo al frente de la sala durante la reunión.

No hable con el papel prensa, la pizarra o las paredes: ¡Ellos no pueden responder!

Espere siempre hasta que usted haya dejado de escribir y esté de frente al grupo para hablar.

El manejo de los perturbadores: prevenciones e intervenciones

Junto con estos consejos sobre la facilitación, hay algunas cosas que usted puede hacer para prevenir una perturbación antes de que ocurra para detenerla cuando se esté presentando en la reunión. Las clases mas comunes de perturbadores son la gente que intenta dominar, se mantienen fuera de la agenda, tiene conversaciones persona que se sienta al lado, o aquellos que piensan que siempre tiene la razón y ridiculizan y atacan las ideas de los demás

Intente usar estas “medidas de prevención” cuando plantea su reunión para intentar eliminar la perturbación:

Consiga un acuerdo en la agenda, las reglas básicas y los resultados. En otras palabras, convenga en el proceso. Estos acuerdos de proceso crean un sentido deresponsabilidad y de propiedad compartidas de la reunión, de responsabilidad sobre cómo funciona la reunión, y la inversión del grupo si se logran los resultados y las metas.

Escuche cuidadosamente. No sólo finja escuchar lo que está diciendo alguien en la reunión. La gente podría comentarlo. Escuche de cerca para entender lo que alguien está haciendo. Y cerciórese si usted está resumiendo,preguntando siempre a la persona si usted ha entendido su idea correctamente.

Demuestre respeto por la  experiencia. Nunca podemos decir suficiente. Anime a gente que comparta estrategias, historias de campo y lecciones aprendidas. Valore la experiencia y la sabiduría en la sala.

Descubra las expectativas del grupo. Cerciórese de que usted descubra al principio para qué piensan los participantes están reunidos. Cuando usted lo sepa, sea claro sobre lo qué será y no será cubierto en esta reunión. Haga planes acerca de cómo cubrir los asuntos que no serán tratados: Escríbalos en el papel prensa y acuerde tratarlos al final de la reunión, o haga que el grupo acuerde una reunión de seguimiento para cubrir asuntos inclusos.

Hay muchas formas de descubrir cuáles son las expectativas del grupo de la reunión: Intente pedir acada uno que concluya la siguiente oración: “Deseo salir deaquí hoy sabiendo que...” Usted no desea gente sentada durante la reunión sintiéndose molesta por estaren el lugar equivocado y que nadie se atreva a preguntarles qué es lo que esperaban alcanzar aquí. Esta gente puede liberar su frustración durante la reunión y convertirse en grandes perturbadores.

Permanezcaen su papel del facilitador. Usted no puede ser un facilitador eficaz y un participante al mismo tiempo. Cuando usted cruza la línea, usted se arriesga a en ajenar a los participantes, causando resentimiento, y perdiendo el controlde la reunión. Ofrezca estrategias,recursos, e ideas para que el grupo trabaje con, pero no opiniones.

No sea defensivo. Si le atacan ocritican, de un“paso mental” hacia atrás antes de responder. Si usted se vuelve defensivo,se arriesgaa perder el respecto y la confianza del grupo, y podría ocasionar que la gente sienta que nopuede ser honesta con usted.

 “Compre” a jugadores ofensivos Esta gente puede convertir su reunión en una pesadilla si no siente que su influencia y papel son reconocidos y respetados. Si es posible, reconózcalos de frente al principio de la reunión. Intente darles papeles durante la reunión tales como “altavoces”en las pausas o consúltelos acerca de cómo va la reunión.

Intente usar estas “intervenciones” cuando la perturbación está ocurriendo durante la reunión:

• Haga que el grupo decida. Si alguien está dominando la reunión, rechaza ajustarse a la agenda, toca siempre el mismo punto una y otra vez, o desafía la forma en la que usted maneja la reunión:
  • Intente primero recordarle acerca de la agenda convenida. Si eso no funciona, remítalo al grupo y pregúntele cómo se sienten sobre la participación de esa persona. Permita que el grupo le apoye.
• Utilice la agenda y las reglas básicas. Si alguien se mantienefuera dela agenda, tiene conversaciones con la persona de al lado durante la toda la reunión entera, ataca verbalmente:
  • Remítase de nuevo a esa agenda y a las reglas básicas y recuérdele a la gente los acuerdos hechos al principio de la reunión.
• Sea honesto: ¿qué está sucediendo?
  • Si alguien está intentando intimidarle, siusted se siente trastornado o minado, si necesita jalar al grupo detrás de usted:
    • Es mejor decir lo que se trata en vez deintentar encubrirlo. Cada uno estará atento sobre la dinámica de la sala. El grupo lo seguirá si usted es honesto y se supera la situación.
• Utilice el humor
  • Si hay mucha tensión en la sala, si usted tiene gente en la reunión que no deseó estar allí, si la gente se atemoriza o intimida al participar, si usted es una persona ajena al grupo:
    • Intente un comentario gracioso o una broma. Si uno mismo se está menos preciando, tanto mejor. El humor aligera casi siempre el estado de ánimo. Es uno de los mejores mitigadores de tensión que tenemos.
• Acepte o legitime el punto o acuerdo:
  • Si hay alguien que se mantiene expresando dudas sobre la capacidad del grupo de lograr cualquier cosa, se amarga y desaprueba las sugerencias de los otros, mantiene la misma idea una y otra vez, parece ejercer autoridad:
    • Intente uno o más de estos enfoques: demuestre que usted entiende el asunto dejando en claro que ha escuchado que tan importante es para ellos.Legitime el asunto diciendo: “es un punto muy importante y estoy seguro de que todos sentimos que es crítico”. Haga un ofrecimiento de ocuparse de ese asunto por un instante (“Muy bien, ocupémonos de tú asunto por 5 minutos y después continuaremos”). Si eso no funciona, acuerde diferir del asuntoal final de la reunión, o instalar a un comité para explorarlo más adelante.
• Utilice el lenguaje corporal
  • Si las conversaciones laterales continúan ocurriendo, si la gente reservada necesita participar, si la atención necesita ser reenfocada:
    • Utilice el lenguaje corporal. Acérquese a los conversadores o a los reservados. Haga el contacto visual con ellos para conseguir su atención y comunique su intento.
• Haga una pausa
  • Si las técnicas de menor confrontación no funcionan, alguien se mantiene agrediendo verbalmente a los demás, revolviendo papeles, interrumpiendo a los otros:
    • En caso de que usted haya intentado todas las sugerencias antes mencionadas y ninguna funcione, es hora de hacer una pausa, invite a persona perturbadora fuera de la sala e indíquele cortés pero firmemente su sentimiento acerca de qué tan destructiva es su conducta para el grupo. Deje en claro que la perturbación debe terminar. Pero también intente descubrir qué es lo que está sucediendoysi hay otras maneras de tratar que las preocupaciones de la persona.
•  Enfrente en el cuarto
  • Si todo ha fallado, si usted esta seguro de no provocar una reacción violenta, si el grupo le apoya, y si usted lo ha intentado todo:
    • Enfrente a la persona perturbadora cortésmente pero muy firmemente en la sala. Diga a persona muy explícitamente que la interrupción debe terminar. Utilice el lenguaje corporal para animar a otros miembros del grupo a que le apoyen. ¡Éste es absolutamente el último recurso cuando debe emprenderse una accióny no queda otra alternativa!

Tool: Facilitating Political Discussions

Facilitating Political Discussions from the Institute for Democracy and Higher Education at Tufts University is designed to assist experienced facilitators in training others to facilitate politically charged conversations. The materials are broken down into "modules" and facilitation trainers can use some or all of them to suit their needs.

Those who want to run all of these modules will need two seven-hour days. The early modules address basic skills: active listening, framing conversations, mapping the trajectory of an effective dialogue, the facilitator's "job description," and troubleshooting. The later modules address the richness and challenges of facilitating groups of people with diverse perspectives, social identities, and lived experiences. Participants will gain the tools for immediate application for better conversations, leadership, and teaching.

Usted utilizó los tres principios básicos de la facilitación

___Usted ha obtenidol as opiniones y las ideas de los miembros del grupo

___Usted se ha centrado en cómo la gente participa en el proceso, no sólo en lo que se ha logrado

___Usted nunca toma partido

Usted animó la participación

___Usted se ha cerciorado de que cada uno sientacómodo al hablar

___Se ha desarrollado un esquemaque permite que todaslas ideas sean escuchadas

___Los miembros se sienten bien con sus aportaciones

___Las ideasy las decisiones del grupo están nominadas, pero no dominadas por un líder

___Ustedno ha criticado a nadie por loque ha dicho

Usted ha decidido qué aplicacionesconsidera necesarias para las buenas habilidades de la facilitación

___Planeamiento mejorado

___Participación sostenida de los miembros

___Ayuda al crear oportunidades de liderazgo

___Aumento de las habilidades de los miembros del grupo

___Mejor comunicación

___Resolución de conflictos

Como facilitador, usted:

___Entiende las metas de la reunión y de la organización

___Mantieneal grupo y ala agenda en avance

___Involucra a cada uno en la reunión

___Se asegura de tomardecisiones democráticamente

Al planear un buen proceso, haconsiderado:

___Clima y ambiente

___Logística yarreglos de la sala

Usted tiene una comprensión de las tres partes básicas de la facilitación

___Proceso

___Habilidadesy consejos para dirigir el proceso

___Manejo de perturbadores: prevenciones e intervenciones

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué grabar una reunión?

• Opciones para grabar una reunión

• ¿Cuándo grabar una reunión?

• ¿Quién debería grabar la reunión?

• ¿Cómo grabar una reunión?

¿Salió alguna vez de una reunión pensando: “¡Vaya, esa reunión fue espectacular!,  hubo algunas ideas brillantes”, y una semana más tarde se dio cuenta de que había olvidado de qué se trataba? Lamentablemente, probablemente lo mismo les pasó a las demás personas presentes. La oportunidad se pierde, y los temas por los cuales se reunieron quedan sin resolverse.

La resolución de los problemas siempre presenta un desafío, especialmente cuando un grupo trabaja en conjunto para hacerlo. El intento de recordar todos los puntos importantes que se mencionaron durante una reunión prolongada lo hace aún más difícil. Por tanto, en particular cuando se está tratando de definir todos esos detalles, es buena idea grabar, y luego repasar lo que se dijo durante la reunión.

Esta sección se enfoca en eso: en crear registros de las reuniones que ayudarán al grupo a mejorar la resolución de los problemas. Comenzaremos por evaluar las ventajas de grabar una reunión. Luego, abordaremos las distintas formas de grabar, y cuáles podrían ser las mejores para alguna situación particular. Continuaremos con la elección de la persona más idónea para llevar a cabo ese registro. Después veremos las “formas” de grabar una reunión orientada a la solución de un problema e incluiremos las herramientas necesarias, la forma de trabajar con el grupo, lo que se debe grabar, la manera de grabar eficazmente, y por último, el destino del material grabado.

¿Por qué grabar una reunión?

Sin importar la forma en que se decida dejar constancia de la reunión (analizaremos las distintas posibilidades más tarde), existen muchas ventajas generales de grabar. Éstas incluyen:

• Grabar una reunión le permite a la gente saber que han sido escuchada y realmente oída.
• Constituye un registro histórico que se puede usar en reuniones futuras para verificar las decisiones y como un recordatorio de acciones y eventos pasados.
• Le puede brindar importante información a la gente que no estuvo incluida o que no pudo asistir a la reunión.
• Contribuye a mantener a todos bien encaminados. Si todo está por escrito, es más probable que el grupo se ajuste a la agenda o que la retome. Por ejemplo, es bastante fácil notar que las cosas se están desviando si el secretario ya no está tomando nota, o si está escribiendo cosas no relacionadas con la agenda de ese día.
• Con respecto a las grabaciones visibles existen ventajas adicionales cuando se puede ver lo que está sucediendo:
• Brindan un registro visible constante. Cada uno puede ver lo que sucedió, y lo que está sucediendo, a medida que se avanza.
• Cuando se está en medio de una lluvia de ideas, el hecho de tener las ideas enfrente de todos, a menudo ayuda a generar algunas incluso mejores.
• Pueden incrementar la atención de la gente y el interés en la reunión.
• La gente tiende a ser menos repetitiva si tienen por escrito sus palabras, y las de los otros. ¡Incluso podrían pensar más antes de hablar!

Advertencia: Esta última ventaja puede ser un arma de doble filo. Algunas personas están menos dispuestas a hablar honestamente si saben que lo que dicen va a ser grabado. Si los miembros del grupo con el cual se está trabajando no se conocen bien o se sienten incómodos de alguna forma, se deberían considerar algunas actividades para romper el hielo antes de que comience la reunión, para garantizar que todos estén más cómodos.

También es probable que la gente hable menos si saben que después les van a atribuir sus comentarios. Una cosa es hacer un comentario espontáneo y otra muy distinta es que ese comentario aparezca como una cita en el periódico local.

En resumen, todos deben saber por anticipado (y estar de acuerdo) el destino del material grabado. ¿Es solamente para uso futuro de los miembros del comité? ¿O se hará público? Para que todos estén tranquilos esto se debería definir grupalmente al principio.

Opciones para grabar una reunión

Antes de avanzar más, consideremos los distintos tipos de grabación fácilmente disponibles. Se puede:

• Decidir no grabar la reunión directamente,
• Tomar notas y minutas por escrito,
• Tomar nota de puntos claves de forma visible, por ejemplo en papel prensa, sobre una pizarra o
• Grabar en una cinta (generalmente cinta de audio), pero ocasionalmente también en video.

Ésas son las opciones más comunes, y seguramente serán frecuentemente usadas a futuro.

Aunque esas propuestas se superponen, y se puede usar más de una a la vez, esta sección se centrará sobre todo en el registro visible (es decir, por escrito, de forma que todos puedan ver, por ejemplo en pliegos de papel o en papel de prensa).

Próximamente en una reunión...

Seríamos negligentes, sin embargo, si no mencionáramos algunas variantes adicionales, más orientadas a la tecnología que las opciones anteriores. Muchas de ellas pueden estar fuera del alcance de los grupos en este momento, pero se pueden volver más accesibles y adecuadas en un futuro no muy lejano. Éstas incluyen:

Registro de la reunión directamente desde una computadora portátil y distribución de copias impresas de las minutas, a intervalos regulares, mediante el uso de una impresora portátil.
Pizarras digitales: Se escribe sobre la pizarra con un lápiz electrónico. La pizarra se activa con la presión y electrónicamente activa una PC conectada a la misma, y graba en un archivo lo que está escrito.
Conferencias telefónicas (o llamadas en conferencia) con grabación telefónica.
Modalidades de habla y escritura, donde la voz de uno sale directamente impresa (ahora disponible para usuarios individuales con un programa que sale en $100 dólares o menos).

No debemos preocuparnos si no podemos todavía usar estas herramientas de alta tecnología. Los papeles y lápices pueden ser igualmente efectivos.

¿Cuándo grabar una reunión?

¿Cuándo resulta preferible usar cada una de las opciones anteriores? Las decisiones básicas acerca de grabar dependen del contexto de la reunión. Sin embargo, hay algunas condiciones que pueden favorecen el uso de cada una de las cuatro opciones mencionadas.

Condiciones en las que la grabación resulta menos necesaria.

• La reunión es breve.
• La reunión es improvisada e informal.
• Hay mucha confianza entre los miembros.
• El grupo se reúne de forma frecuente, y se va a reunir nuevamente en un futuro cercano.
• La agenda del grupo es sobre todo o principalmente social.
• No se van a tomar decisiones importantes.
• No se van definir acciones significativas.

Condiciones que favorecen la toma de notas o minutas por escrito:

Cuando se trata de una reunión regular o rutinaria de un grupo, comité o directiva, donde no hay decisiones o acciones importantes en la agenda.

Condiciones que favorecen un registro visible:

• Cuando el grupo está involucrado en resolver un problema.
• Cuando el grupo se está ocupando de tomar una decisión.
• Cuando existen opciones múltiples de solución o decisión.
• Cuando es recomendable generar esas opciones múltiples, y exhibirlas delante de todo el grupo.
• Cuando el tema del problema o la discusión es nuevo o desconocido para el grupo.
• Cuando el tema resulta complejo.
• Cuando el tema es controversial.
• Cuando las apuestas son altas; cuando la decisión que se debe tomar es importante.
• Cuando los miembros del grupo no se conocen muy bien entre ellos.
• Cuando hay un nivel de confianza bajo entre los participantes y /o un historial de conflicto.

Condiciones que favorecen una grabación en cinta:

• Cuando no hay un secretario experto disponible para llevar a cabo el registro.
• Cuando el debate avanza más rápido de lo que un secretario puede anotar.
• Cuando la terminología que se usa en una discusión grupal es técnica o compleja.
• Cuando resulta importante captar el lenguaje exacto que se usa.
• Cuando es importante escuchar el tono de voz, además del contenido oral.
• Cuando los miembros del grupo, que tendrán a cargo la toma de decisiones sobre el tema, no pueden estar físicamente presentes en la reunión.

Encontrar a la persona más idónea para el trabajo

Entonces, ¿a quién elegir para grabar la reunión? (De nuevo, estamos hablando aquí sobre el registro visible). Es realmente un arte hacer este trabajo (¡piense en toda la taquigrafía que aprenden las secretarias!), de modo que por lo general no es buena idea simplemente designar un secretario. Algunas cualidades que debe considerar para elegir un secretario incluyen:

• Experiencia en grabaciones.
• Conocimiento de los temas relativos al grupo.
• Letra manuscrita clara.
• Habilidad para trabajar bien con el facilitador.

Vamos a discutir más sobre este tema después, en: "Trabajar efectivamente con el grupo".

¿Debería el facilitador ser secretario?

La respuesta breve es: depende. Especialmente si se trata de una reunión donde se está tratando de resolver un problema particularmente difícil, no es buena idea combinar ambos roles. De esa forma, el facilitador se puede concentrar en lo que mejor hace, y dejar la grabación a una segunda persona.

Sin embargo, dadas las siguientes condiciones, los dos roles se pueden fusionar bastante bien:

• El material es relativamente simple.
• El debate avanza lo suficientemente lento como para que el facilitador tenga el tiempo de promover la discusión, sugerir cosas y tomar notas de todo.
• No hay un secretario experimentado disponible para hacer el trabajo.

Indistintamente de si está haciendo una “doble tarea” como facilitador o no, el secretario deberá cumplir con los siguientes pasos para llevar a cabo el trabajo.

¿Cómo grabar reuniones de forma efectiva?

Para grabar la reunión de forma eficaz el secretario debe prestar atención a cuatro aspectos:

• Contar con las herramientas adecuadas.
• Trabajar de forma eficaz con el grupo.
• Decidir lo que va a grabar.
• Cómo va a grabar de la forma más efectiva.

Veamos cada punto por separado.

Contar con las herramientas adecuadas

En la última sección de este capítulo, sobre la organización efectiva de reuniones, hablamos de la importancia de la logística: asegurarse de que se tiene la llave de la sala; de que hay agua en la cafetera y servilletas para los bizcochos; y de que hay sillas cómodas para sentarse y mesas para escribir que no se muevan.

Como secretario, es aun más importante contar con las herramientas adecuadas. En general, se incluye lo siguiente:

• Marcadores. Usar varios colores distintos y asegurarse de que sean marcadores al agua (no se destiñen sobre el papel).
• Pliegos de papel (o papel prensa) y cinta. Se puede encontrar pliegos de papel o papel prensa en casi cualquier librería escolar o de artículos de oficina. Si se consigue un papel de mayor peso, es necesario asegurarse de verificar antes si la cinta que se está usando lo puede sujetar firmemente. La marca 3M (la gente de los “papeles autoadhesivos”) ha comenzado a producir bloques de hojas autoadhesivas tamaño papel prensa, las cuales se pegan directamente en la pared sin necesidad de cinta adhesiva.
• Una pizarra y un borrador. Pueden ser una alternativa al papel y los lápices. Con borradores, es más fácil corregir el material. Una desventaja, sin embargo, es que los comentarios no son permanentes. Por tanto, hay que asegurarse de que alguien anote los comentarios en papel también.
• Un caballete. Si el grupo hace muchas reuniones, es una buena idea contar con un caballete portátil. También es posible usar más de una de estas opciones simultáneamente. Si no se cuenta con un atril, se pueden colgar las hojas sobre la pared con algún tipo de alfileres o imanes.

Consejo: Se debe tratar de mantener todas estas cosas juntas en una caja especial o bolsa grande, claramente marcada como “Herramientas del secretario”, de modo que éste no se olvide de nada con las prisas de último momento.

• Montaje adecuado de la sala. Esto no es exactamente una herramienta, pero no se puede dejar de enfatizar la importancia de un arreglo cuidadoso de la sala. Lo que se está registrando debe ser claramente visible para todo el grupo. Nadie debería extender el cuello o lastimarse la espalda tratando de ver lo que está sucediendo. También el secretario podría hacer una prueba de su letra para asegurarse de que la puede ver (¡y leer!) desde las sillas más alejadas.

Trabajar de forma eficaz con el grupo

Si hay dos personas distintas cumpliendo las funciones de facilitador y de secretario, el secretario tendrá menos contacto oral con el grupo que el facilitador. Eso no significa, sin embargo, que la interacción entre el secretario y el grupo no sea importante. La química ente los participantes y el secretario puede tener un verdadero impacto en la forma en que se desarrolle la reunión, y lo efectiva que sea la misma. Algunas consideraciones para tener en cuenta:

• La importancia de escuchar. El secretario debe estar casi penosamente en el “aquí y ahora”. El rol del secretario puede ser silencioso, mas no pasivo. Necesita escuchar con atención todo el tiempo, para asegurarse de que no se le pasen comentarios en voz baja, ni de que pasen desapercibidos los puntos mencionados en pocas palabras.
•  Permanecer neutral. En general, el secretario no interpone sus opiniones en la conversación. Al igual que el facilitador, permanece “como una esponja”, absorbiendo opiniones de los que están alrededor suyo.
• Solicitarle al grupo repetir o hablar más lento cuando sea necesario. No se debe ser reservado en este sentido. Si el grupo va demasiado rápido para poder escribir, o si no se está seguro acerca de lo que alguien dijo, es perfectamente correcto que el secretario intervenga y diga: “Disculpen, no entendí eso”. O puede decir lo que le parece haber escuchado y pedir confirmación: “¿Es correcto?” Si el secretario no entendió o no tuvo tiempo de escribir algo, es bastante seguro que otros miembros del grupo también se hayan quedado algunos pasos atrás.
• Aceptar las correcciones cortésmente. El secretario puede haber escuchado algo mal o haber cometido un error de ortografía que alguien le puede señalar. No debería perder la calma. El secretario puede simplemente agradecerle a la persona y continuar. Nadie es perfecto, pero mantener la serenidad cuando a uno lo corrigen es verdaderamente impresionante y contribuirá a una reunión tranquila.
• Trabajar con el facilitador. El valor del trabajo en equipo es evidente, y el trabajo coordinado entre el facilitador y el secretario puede resultar en una reunión mucho mejor.

Ejemplo: El facilitador puede repetir o verificar la afirmación del orador antes de que el secretario la escriba. No sólo aclara para el secretario lo que se ha dicho, sino que el resto de la audiencia también está segura de haber escuchado lo mismo.

Decidir lo que se va a grabar

Ahora hemos llegado al “meollo” real del tema de la grabación. El secretario está allí frente al grupo, con el marcador en la mano, y todos están hablando. ¿Qué es importante escribir y qué no lo es?

En general, el secretario escribe lo que se denomina frecuentemente la “memoria del grupo”. La "memoria del grupo” es nada más que una expresión rebuscada para denotar lo que se ha dicho. Si se piensa detenidamente, la frase es en realidad bastante apropiada. Lo que el secretario escriba será mayormente lo que se recuerde de esa reunión. De modo que depende de él, con la ayuda del grupo, decidir lo que es importante.

Y ¿exactamente qué es importante? Bueno, depende de la reunión, pero a menudo incluye:

• Preguntas
• Respuestas
• Inquietudes
• Retroalimentación
• Sugerencias para sesiones de lluvia de ideas
• Decisiones

¿Cómo decidir si un comentario o pregunta es lo suficientemente importante para tomar nota de ella? Quizás las siguientes pautas puedan resultar útiles, o tal vez se prefiera definir algunas propias antes de que comience la reunión.

Se debe tomar nota de un comentario si:

• Establece una posición, con razones, sobre algún punto de la agenda frente al grupo.
• Es una sugerencia específica hecha por un miembro del grupo.
• Se menciona varias veces y /o con emoción evidente.
• El orador solicita directamente que se tome nota de un cierto punto, “para dejar constancia”.
• Introduce una idea nueva o da nueva información que no se había mencionado anteriormente.
• Se relaciona con el modo en que se ha gastado, se va a gastar o se debería gastar el dinero.
• Es una decisión tomada por el grupo.

Si existe alguna duda, es perfectamente correcto confirmar: “¿Debo escribir eso?” o “¿Cómo debería anotar eso?” o "¿Cómo puedo captar mejor esa idea por escrito?”. La idea es trabajar con la ayuda del grupo para decidir lo que se debe grabar.

Cómo grabar de la forma más efectiva

Los siguientes consejos pueden ayudar a hacer el trabajo de forma más simple y clara. Si usted es el secretario:

• No intente escribir cada palabra: su mano se va a acalambrar, y usted no va a poder seguir el ritmo. Parafrasee lo que se dijo. Si ha cambiado considerablemente las palabras del orador, verifíquelo para asegurarse de que ha captado correctamente la idea.
• Utilice palabras de acción, tales como verbos y sustantivos activos. Los adjetivos a veces se pueden indicar con mayor precisión y más rápidamente subrayándolos o mediante el uso del color, etc.
• Escriba grande, legible y rápido. Éste no es el momento para preocuparse de ahorrar papel; lo más importante debe ser la comprensión.
• No se preocupe por errores de ortografía. Igual se transmitirá la idea.
• No use palabras innecesarias como “el” y “un”.
• Póngale rótulo y número a las hojas. ¡Esto le facilitará bastante el trabajo si tiene muchas páginas que resumir al final de la reunión!
• Use colores, símbolos y subrayado para resaltar los puntos. Verifique todos los colores que va a usar antes de la reunión, a fin de decidir cuáles son los más legibles.
• Separe las ideas y temas con símbolos, tales como asteriscos. Sin embargo, no numere distintas ideas sobre el mismo tema, debido a que los números denotan prioridad o sugieren que una idea es mejor que otra. Reserve el uso de números para cosas más grandes, como lo ítems de la agenda, temas nuevos, o, como se mencionó anteriormente, para ordenar las páginas.

Seguimiento: ¿Qué hacer con lo que se grabó?

Una vez que la reunión terminó, entonces habrá probablemente unas cuantas páginas de papel de gran tamaño. ¿Qué hacer con estas hojas?

En general alguien necesita mecanografiar lo que se ha escrito para guardarlo en los archivos y posiblemente para distribuirlo entre todos los participantes de la reunión. No se debe olvidar en ese momento de escribir lo que se decidió, así como también las acciones futuras de todos los participantes. (p.ej., Juan acordó pedirles a los propietarios de los negocios del centro que inviten a los jóvenes de la zona a pasar un día aprendiendo lo que significa dirigir una empresa, y nos comentará los resultados en la próxima reunión).

Esas minutas son una parte importante del proceso de grabación y no deben olvidarse. En general, deberían seguir e ir en paralelo con los ítems de la agenda de la reunión, si hubiera una.

Esas minutas por lo general incluyen:

• El nombre del grupo que se reúne.
• La fecha.
• El lugar y la hora.
• Los nombres de los asistentes (a menos que se trate de una reunión multitudinaria).
• Los puntos claves que se definieron para cada ítem de la agenda.
• Las decisiones específicas que se tomaron. Las decisiones se podrían subrayar o resaltar de alguna otra forma, para una referencia más fácil.
• En reuniones más formales, las minutas también mencionan cualquier propuesta hecha, con el nombre de quien las propone y los resultados de cualquier votación sobre las mismas.

Las minutas se distribuyen luego a los presentes en la reunión, junto con una agenda para la próxima reunión, así como también cualquier otro material relevante. Lo ideal es que esto se haga con suficiente anticipación a la reunión venidera (por lo general, una o dos semanas antes) de modo que los miembros puedan revisar las minutas y, lo que es más importante, prepararse para la siguiente reunión. Es necesario recordar que muchas de las reuniones más formales comienzan con una revisión y aprobación de las minutas de la reunión anterior; así que por esa sola razón, no es conveniente entregar las minutas recién en el encuentro siguiente.

Luego de que se distribuyen y aprueban las minutas, se las debe archivar, pero no sólo guardarlas y dejarlas en el olvido. Están como referencia y para uso. Son parte de la “memoria grupal” de la organización. Incluso más que eso, en algún momento, personas ajenas al grupo (donantes, abogados, auditores o personas ajenas con algún interés) pueden querer verlas. De modo que es para el beneficio propio tenerlas fácilmente accesibles, actualizadas y bien mantenidas.

En general, la preparación y distribución a tiempo de minutas precisas pueden agregarle profesionalismo al grupo, brindar un registro histórico, servir como una fuente de verificación de hechos, aumentar la imparcialidad de las actas y quizás conducir a mejores decisiones, así como también a un seguimiento más efectivo de esas decisiones.

De modo que el grupo debería adoptar su propia política con respecto a las minutas y ajustarse a la misma. No todos los grupos necesitan minutas detalladas y no todas las reuniones demandan minutas. No obstante,  los puntos antes mencionados pueden ser adaptados a la situación de cada uno.

Y, una vez más, es importante que se pase a la acción sobre la base de las notas y las decisiones tomadas. La entrega de las minutas sirve como un recordatorio no muy sutil a los miembros del grupo para hacer un seguimiento de lo que acordaron hacer. Gran parte de este punto de grabar consiste en primer lugar, en ayudar a garantizar que se tomen e implementen decisiones más claras y mejores. Para cerrar, ese es probablemente el mejor signo de que la reunión ha sido efectiva.

Para resumir

La grabación es una de las tareas más importantes que se hacen durante una reunión. Al hacerlo, se recopilan comentarios individuales, se graban y se construye a partir de ellos. Esto ayudará a que el grupo aclare sus ideas y tome mejores decisiones. Además, al contar un registro claro y completo de los eventos de la reunión, se puede estar seguro de que las decisiones no van a pasar al olvido en cuanto se apague la luz y se cierre la puerta.

Herramienta: Hoja de Resumen Reunión

Información Básica

Reunión de: (Nombre de su coalición, organización, subcomité, etc.)
Fecha y hora: (No olvide el año!)
Lugar:
Persona Presidió:
Personas Presentes: [nombre y apellidos]

Las decisiones tomadas:

a.
b.
c.
d.

No se olvide de incluir la decisión de cuándo la próxima reunión será (tiempo y lugar)

Seguimiento De Responsabilidades

(quién hará qué y cuándo)

 

Tarea	Punto Persona (s)	Debido
Concéntrese en verbos de acción - Organizar, llamar, enviar, identificar, etc.	Esto podría ser un individuo, un grupo o comité	Especifique una fecha si es posible

 

ARTÍCULOS incompleta (PRÓXIMOS PASOS)

Tarea	Punto Persona	Debido
Concéntrese en verbos de acción de nuevo!

 

Se comprenden lo siguiente:

___las ventajas de grabar una reunión.

___las distintas opciones disponibles para grabar una reunión.

___cuándo la grabación resulta menos necesaria.

___cuándo es mejor tomar notas por escrito.

___cuándo las condiciones favorecen la grabación en cinta.

___cuándo resulta mejor un registro visible.

___las cualidades necesarias para un secretario.

___la importancia de contar con las herramientas adecuadas (marcadores, papel, cinta, caballete).

___cómo trabajar eficazmente con el grupo.

___lo que es necesario grabar.

___cómo grabar de la forma más efectiva.

___cómo hacer un seguimiento de lo que se ha grabado.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es una discusión grupal efectiva?

• ¿Por qué liderar una discusión grupal?

• ¿Cuándo liderar una discusión grupal?

• ¿Cómo liderar una discusión grupal?

Una coalición forma un equipo de trabajo para abordar el creciente nivel de VIH entre los adolescentes de la comunidad. Un grupo de padres se reúne para luchar debido a su percepción de que el distrito escolar está siendo injusto con sus estudiantes. Una clase universitaria sobre servicios sociales se enfoca en cómo tratar con participantes reacios. Los miembros de un grupo ecologista asisten a un taller sobre los efectos del calentamiento global. Un político convoca una reunión municipal con la ciudadanía con el fin de generar ideas para el desarrollo económico de la región. Un educador de salud comunitaria facilita un grupo de apoyo para dejar de fumar.

Todos estos pueden ser ejemplos de discusiones grupales, aunque tengan propósitos diferentes, se lleven a cabo en lugares distintos y probablemente sean dirigidas de distintas maneras. Las discusiones de grupo son comunes en una sociedad democrática, y como líderes comunitarios, es sumamente probable que hayamos participado y continuemos participando en muchas de ellas. Podemos incluso encontrarnos en la posición de dirigir una de ellas, y de eso es de lo que se trata esta sección. En esta última sección del capítulo sobre facilitación de grupos, examinaremos lo que implica dirigir bien un grupo de discusión y cómo empezar a hacerlo.

¿Qué es una discusión grupal efectiva?

La definición literal de una discusión de grupo es obvia: una conversación crítica sobre un tema en particular, o quizá una serie de temas, llevada a cabo en un grupo de un tamaño que permita la participación de todos los integrantes. Un grupo de dos o tres personas generalmente no necesita un líder para obtener una buena discusión, sin embargo, una vez que el número alcanza cinco o seis personas, un líder o facilitador  a menudo resulta útil. Cuando el grupo es de ocho o más personas, un líder o facilitador, formal o informal, es casi siempre necesario para asegurar una discusión efectiva.

Una discusión grupal es un tipo de reunión, pero difiere de las reuniones formales citadas en la Sección 1 de este capítulo en varios aspectos:

Puede no tener un objetivo específico – muchas discusiones de grupo son simplemente eso: un grupo expresando sus propias ideas sobre un tema determinado.Eso, a la larga, puede conducir a un objetivo… o no.

Es menos formal y puede no tener limitaciones de tiempo, un orden estructurado o una agenda.

Su liderazgo es normalmente menos dirigido que el de una reunión.

Enfatiza más el proceso (la consideración de ideas) que el producto (tareas específicas que deben cumplirse dentro de la propia reunión).

Estas diferencias son los motivos que han llevado a crear esta sección. Liderar un grupo de discusión no es lo mismo que dirigir una reunión. Es mucho más parecido a actuar como facilitador.

Una discusión de grupo eficaz está formada por un número de elementos:

• Todos los miembros del grupo tienen oportunidad de hablar, expresando sus propias ideas y sentimientos libremente, y de terminar de decir todo lo que piensan.
• Todos los miembros del grupo pueden escuchar las ideas y sentimientos de los otros, expresados abiertamente.
• Los miembros del grupo pueden poner a prueba, con toda confianza, ideas que todavía no están completamente formadas.
• Los miembros del grupo pueden recibir y responder a observaciones respetuosas, pero honestas y constructivas.  La retroalimentación puede ser positiva, negativa o meramente tener la misión de clarificar o corregir preguntas o errores pertinentes, pero en todos los casos, los comentarios se exponen respetuosamente.
• Se exponen y discuten una variedad de puntos de vista.
• Nadie domina la discusión.
• Las discusiones, aunque pueden ser enérgicas, están basadas en el contenido de las ideas y las opiniones, y no en personalidades.
• Incluso cuando hay desacuerdo, existe el entendimiento de que el grupo está trabajando unido para resolver una disputa, un problema, crear un plan, tomar una decisión, encontrar principios en los que todos estén de acuerdo o llegar a una conclusión desde la cual se pueda mover a una discusión posterior.

Muchas discusiones de grupo no tienen otro propósito específico que el de intercambiar ideas y opiniones. Finalmente, una discusión de grupo efectiva, es aquella en la que se oyen y consideran muchas ideas y puntos de vista diferentes. Esto permite que el grupo consiga su propósito, si es que existe uno o que se establezcan las bases para discusiones regulares o para contacto y colaboración futura entre sus miembros.  Existen muchos usos posibles para una discusión de grupo. Una lista parcial:

• Crear una nueva situación – formar una coalición, lanzar una iniciativa, etc.
• Explorar planes cooperativos o de colaboración entre grupos y organizaciones.
• Discutir y/o analizar un problema, sin otro objetivo específico en mente, que el del entendimiento.
• Crear un plan estratégico - para una iniciativa, una campaña de servicios de apoyo, una intervención, etc.
• Discutir políticas o cambio de políticas.
• Sacar a la luz preocupaciones y diferencias entre individuos y grupos.
• Celebrar audiencias públicas acerca de propuestas de leyes o regulaciones, iniciativas, etc.
• Decidir una acción.
• Proporcionar apoyo mutuo.
• Resolver un problema.
•  Resolver un conflicto.
• Planificar labores o un evento.

Los posibles estilos de liderazgo de una discusión de grupo también varían.Un líder o facilitador de grupo puede ser dirigente o no dirigente; es decir, puede intentar controlar lo que ocurre en gran medida; o puede suponer que el grupo debería estar bajo control, y que su trabajo es facilitar el proceso. En la mayoría de las discusiones de grupo, el líder, que suele ser relativamente no dirigente, contribuye a que se exponga una serie de ideas más amplia y a que se obtenga una experiencia más satisfactoria para los participantes.

Los líderes dirigentes pueden ser necesarios en algunas situaciones. Si es necesario alcanzar un objetivo en un periodo de tiempo corto, un líder dirigente puede ayudar a mantener la concentración en el grupo. Si la situación es particularmente difícil, un líder dirigente puede ser necesario para mantener el control de la discusión y asegurarse de que el énfasis se mantiene en las ideas y las opiniones, y no en la hostilidad e inculpación personal.

¿Por qué liderar una discusión grupal?

Hay dos maneras de ver esta pregunta: “¿Qué sentido tiene una discusión de grupo?” y “¿Por qué dirigir usted, y no otra persona, una discusión de grupo?”Examinemos ambas.

¿Qué sentido tiene una discusión grupal?

Como ya se explicó en los primeros párrafos de esta sección, las discusiones de grupo son comunes en una sociedad democrática. Existe un número de razones para esto, algunas prácticas y otras filosóficas.

• Una discusión de grupo les da voz a todos los participantes. Ya sea que la intención de la discusión sea formar las bases para una acción, o simplemente sacar ideas, ésta permite a todos los miembros del grupo la oportunidad de expresar sus opiniones, estar de acuerdo o en desacuerdo con otros y hacer que sus ideas sean escuchadas. En muchas situaciones de liderazgo comunitario, los miembros del grupo pueden ser elegidos específicamente porque constituyen una sección representativa de la comunidad o una diversidad de puntos de vista.
• Una discusión de grupo permite que se expresen y discutan una variedad de ideas. Un grupo tiene muchas más probabilidades de llegar a una buena conclusión si hay una mezcla de ideas sobre la mesa, y si todos los miembros del grupo tienen la oportunidad de pensar en dichas ideas y responder a ellas.
• Una discusión de grupo es generalmente un proceso democrático e igualitario.  Refleja los ideales de la mayoría de grupos populares y comunitarios y fomenta una diversidad de puntos de vista.
• Una discusión de grupo conduce a que éste sea dueño de las conclusiones, planes o acciones que se decidan. Como todos tienen oportunidad de contribuir a la discusión y de ser oídos, es posible sentir que todos han participado en llegar al resultado final y que éste les pertenece.
• Una discusión de grupo efectiva anima a decir lo que piensan, a aquellos que normalmente pueden mostrarse reacios. A menudo, las personas más calladas tienen cosas importantes que decir, pero no son lo suficientemente decididos como para hacerse oír. Una buena discusión de grupo los animará a hablar y los apoyará.
• Las discusiones de grupo pueden, a menudo,  abrir canales de comunicación entre personas que podrían no comunicarse de ninguna otra manera.  Las personas de procedencias muy diferentes, de ideología política opuesta, de diferentes culturas, que en la mayoría de las circunstancias nunca se pondrían en contacto, o confiarían lo suficiente entre ellos como para intentar comunicarse, pueden en una discusión de grupo, encontrar más puntos en común de lo que esperarían.
• En algunos casos, una discusión de grupo es simplemente la manera más obvia, o incluso la única, manera de proceder. Varios de los ejemplos citados al principio de la sección -  el grupo de padres preocupados por su sistema escolar, por ejemplo o la clase universitaria – entran dentro de esta categoría, al igual que las audiencias públicas y reuniones similares.

¿Por qué dirigir usted, específicamente, una discusión de grupo?

• Usted puede decidir dirigir una discusión de grupo o puede verse forzado a hacerlo. Algunos de los motivos más comunes por los que podría encontrarse en esa situación:
  • Es parte de su trabajo. Como consejero de salud mental, trabajador de servicios juveniles, coordinador de coalición, profesor, presidente de una junta directiva, etc., puede que usted esté obligado a dirigir discusiones de grupo regularmente.
  • Se lo han pedido. Debido a su reputación por su objetividad o integridad, debido a su posición en la comunidad o por su capacidad para liderar discusiones de grupo, usted puede ser la opción obvia para liderar una discusión determinada.
  • Es necesaria una discusión y usted es la opción lógica para dirigirla. Si usted es el presidente de un grupo de trabajo dedicado a confrontar el consumo de drogas en la comunidad, por ejemplo, es probable que se espere que usted dirija las reuniones de ese grupo de trabajo, y que lidere la discusión sobre ese asunto.
  • Fue su idea en primer lugar. La discusión de grupo, o su propósito, fue su idea, y la organización del proceso recae sobre usted.

Puede encontrarse en una de estas situaciones si usted entra una de las categorías de personas que a menudo son escogidas para liderar discusiones de grupo. Estas categorías incluyen (pero no están limitadas a):

• Directores de organizaciones
• Funcionarios públicos
• Coordinadores de coalición
•  Profesionales con habilidades para dirigir grupos – consejeros, asistentes/trabajadores sociales, terapeutas, etc.
•  Profesores
•  Profesionales de la salud y educadores sanitarios
•  Miembros respetados de la comunidad. Estas personas pueden ser respetadas por su liderazgo – presidente de la Sociedad Rotaria, portavoz de un movimiento ecológico – por su posición en la comunidad  –  presidente de un banco, clérigo – o simplemente por sus cualidades personales – integridad, imparcialidad, habilidad para comunicarse con todos los sectores de la comunidad.
• Activistas comunitarios. Esta categoría podría incluir a cualquiera, desde organizadores comunitarios “profesionales” a ciudadanos regulares a quienes les preocupa un tema o tienen una idea por la que quieren luchar.

¿Cuándo liderar una discusión de grupo?

La necesidad o el deseo de organizar una discusión de grupo podría darse en cualquier momento, pero hay momentos en los que es particularmente necesario.

• Al inicio de algo nuevo. Tanto si se está diseñando una intervención, lanzando una iniciativa, creando un nuevo programa o una coalición, o embarcándose en un programa de apoyo u otra campaña, es probable que una discusión en grupo sea crucial para generar el mejor plan posible y generar apoyo comunitario y un sentimiento de propiedad sobre el mismo.
• Cuando un problema no puede ser ignorado por más tiempo. Cuando la violencia juvenil alcanza un punto crítico, cuando el agua potable de la comunidad es declarada no apta para el consumo, cuando las tasas de infección de VIH  ascienden – éstos son momentos en los que los grupos necesitan reunirse para discutir el problema y desarrollar planes de acción para girar el péndulo en otra dirección.
• Cuando distintos grupos necesitan unirse.Una manera de tratar la hostilidad racial o étnica, por ejemplo, es reunir grupos compuestos por representantes de todas las facciones involucradas.Las discusiones resultantes – y la oportunidad de que personas de distintos orígenes establezcan una conexión – pueden llegar lejos a la hora de abordar las preocupaciones de todos y de reducir tensiones.
• Cuando un grupo ya existente está considerando el siguiente paso o intentando abordar un tema de importancia para él. Los empleados de una organización de servicio comunitario pueden, por ejemplo, querer planificar el trabajo de los meses siguientes o decidir cómo tratar a personas con  peculiaridades o problemas determinados.

¿Cómo liderar una discusión grupal?

En algunos casos, la oportunidad de liderar una discusión de grupo se puede dar de improviso; en otros, es concertada de manera más formal, planeada y esperada. En este último caso, se puede tener la opción de elegir un espacio y al menos estructurar la situación. En circunstancias menos formales, se tendrá que sacar el máximo partido de las condiciones existentes.

Empezaremos por ver las cosas que se podrían considerar si se tiene tiempo para prepararse. Seguidamente, examinaremos lo que conlleva ser un líder o facilitador eficaz, independientemente de las circunstancias externas.

Crear el marco

Si se tiene tiempo de prepararse con antelación, hay un número de cosas que se puede hacer para que los participantes se sientan más cómodos, y por lo tanto, para facilitar la discusión.

Elegir el lugar.

Si se puede permitir el lujo de escoger el lugar, se puede buscar un lugar cómodo e informal. Eso normalmente quiere decir, muebles cómodos que puedan cambiarse de sitio (para que, por ejemplo, el grupo pueda colocarse en círculo, permitiendo que todos puedan verse y oírse fácilmente). También puede ser un lugar alejado de lo cotidiano.

Una organización a menudo lleva a cabo debates en la terraza de un viejo molino que ha sido convertido en librería y cafetería. El sonido del chorro de agua del molino fluyendo hace que todo el mundo se relaje, y además fomenta el pensamiento creativo.

Proporcionar comida y bebida.

La máxima comodidad, y que además acaba con las barreras que existen entre las personas, es la de comer y beber.

Proveer materiales que ayuden a la discusión.

En la mayoría de las discusiones, por ejemplo, se utiliza papel de prensa y marcadores para apuntar las ideas.

Familiarizarse con el propósito y contenido de la discusión.

Si se tiene la oportunidad, se debe aprender todo lo posible sobre el tema que se va a discutir. Esto no quiere decir que uno tenga que volverse experto, pero  esto permitirá hacer buenas preguntas que ayudarán al grupo a generar ideas.

Asegurarse de que todo el mundo reciba la información necesaria, lectura u otro material, con la suficiente antelación para estudiarla.

Si se les pide a los participantes que lean algo, consideren preguntas, completen una tarea o simplemente se preparen para la discusión, es necesario asegurarse de tocar el tema y usar dicha tarea. No se le debe pedir a la gente que haga algo y después esto se ignore.

Liderar la discusión

Pensar en el estilo de liderazgo.

Lo primero que se tiene que pensar es en el estilo de liderazgo, lo cual ya hemos mencionado brevemente en esta sección. ¿Es usted un líder dirigente o no dirigente?  Lo más probable es que, como la mayoría de nosotros, usted se encuentre en algún punto medio entre los extremos del líder que establece la agenda y domina el grupo completamente, y el líder que, esencialmente, no dirige en absoluto. En la Sección 2 de este capítulo, Desarrollar destrezas de facilitación, se plantea el hecho de que muchos líderes de grupo o reunión son, de hecho, facilitadores, cuya principal preocupación es apoyar y mantener el proceso de trabajo del grupo.  Esto es especialmente cierto cuando se trata de una discusión de grupo, donde el proceso es, de hecho, el propósito de haber reunido al grupo.

Como se ha descrito en la Sección 2, un buen facilitador ayuda a que el grupo marque sus propias reglas, se asegura de que todos participen y nadie domine, fomenta el desarrollo y expresión de todas las ideas, incluyendo las ideas “extrañas”, y garantiza un proceso abierto, donde no hay conclusiones previstas y se respetan las ideas de todo el mundo. Los facilitadores son no dirigentes e intentan mantenerse fuera de la discusión, excepto para hacer preguntas o declaraciones que la favorezcan. En la mayoría de las discusiones, el papel del facilitador es probablemente un buen ideal por el cual luchar (vea la Sección 2 de este capítulo para obtener una explicación más detallada sobre la facilitación).

Es importante que pensemos en lo que nos hace sentirnos más cómodos filosóficamente, y cómo eso encaja con lo que nos hace sentirnos cómodos personalmente.Si queremos seguir un estilo no dirigente, pero tendemos a querer controlar todo lo que ocurre en una situación, puede que tengamos que aprender nuevas conductas con el fin de actuar según nuestras creencias.

Hacer que las personas se sientan cómodas.

Especialmente si la mayoría de las personas en el grupo no se conocen, es el trabajo del líder crear una atmósfera cómoda y establecer el tono de la discusión (vea la Sección 2, donde se citan algunas maneras de lograr esto).

Ayudarle al grupo a establecer las reglas básicas.

Las reglas básicas de una discusión de grupo son las pautas que ayudan a mantener la discusión por buen camino y evitan que degenere en insultos o simples discusiones. Algunas reglas que se pueden sugerir, si al grupo no se le ocurre cómo empezar:

• Todos deben tratar a los demás con respeto: sin insultos, arranques emocionales o acusaciones.
• No se dirigen acusaciones a personas - únicamente a ideas y opiniones. El desacuerdo debe ser respetuoso – sin ridiculizar.
• No interrumpir. Escuchar la totalidad de las ideas de los otros – se trata de realmente escuchar, en vez de únicamente pensar en ideas propias.
• Respetar el tiempo del grupo. Se debe intentar mantener los comentarios razonablemente cortos e ir al grano, para que los otros tengan la oportunidad de responder.
• Considerar todos los comentarios seriamente e intentar evaluarlos imparcialmente. Las ideas y comentarios de los otros pueden hacer cambiar de opinión, o viceversa: es importante estar abierto a ello.
• No ponerse a la defensiva cuando alguien discrepe con uno. Se deben evaluar ambas posturas y únicamente defender la propia si se continúa creyendo que se tiene la razón.
• Todo el mundo tiene la responsabilidad de cumplir y mantener las reglas básicas.

El momento de establecer las reglas básicas puede también ser buen momento para mencionar la grabación de la sesión. ¿Quién tomará notas, registrará los puntos importantes, las cuestiones que necesitarán discutirse en más detalle y las áreas de acuerdo y desacuerdo? Si el “secretario” es un miembro del grupo, el grupo o el líder debería idear una estrategia que le permita también participar por entero en la discusión (vea la Sección 3 de este capítulo, Capturar lo que la gente dice: Consejos para grabar una reunión).

Generar una agenda u objetivos para la sesión.

El líder puede presentar una agenda sujeta a aprobación y cambiarla según lo requiera el grupo, o el grupo mismo puede crearla entre todos. Puede que en realidad no haya necesidad de agenda y el objetivo sea simplemente discutir un problema o idea. Si ese es el caso, debería ser acordado desde el principio.

Liderar la discusión.

El estilo de liderazgo puede definir lo activa o pasiva que se mantenga la discusión, pero el líder tiene, definitivamente, algunas responsabilidades. Éstas incluyen establecer o ayudar al grupo a establecer el tema de la discusión; guiar el proceso abierto; involucrar a todos los participantes; hacer preguntas u ofrecer ideas para favorecer la discusión; resumir o clarificar puntos importantes, argumentos e ideas; y dar fin a la sesión. Veamos estas responsabilidades, al igual que algunas cosas que los líderes de grupos de discusión deben y no deben hacer.

• Establecer el tema. Si el grupo se ha reunido para discutir un asunto específico o para planear algo, el tema de la discusión ya está establecido. Si el tema no está claro, alguien tiene que ayudar al grupo a definirlo. El líder –haciendo preguntas adecuadas, definiendo del problema y promoviendo la generación de ideas – puede desempeñar ese papel.
• Fomentar el proceso abierto. Esto quiere decir poner atención al proceso, contenido y dinámicas interpersonales de la discusión, todo al mismo tiempo – no es un asunto fácil.La tarea del líder no es decirle al grupo qué hacer o forzar determinadas conclusiones, sino asegurarse de que el grupo elija un tema apropiado que cubra sus necesidades, dejar claro que no hay respuestas “correctas” para empezar (no hay conclusiones previstas), que la discusión no sea dominada por una persona o pequeño grupo, que todo el mundo siga las reglas básicas, que la discusión sea civilizada y organizada y que todas las ideas estén sujetas a un detenido análisis crítico. El líder puede hacer comentarios sobre el proceso o sobre asuntos interpersonales cuando parezca necesario (“Parece que Juan está siendo el blanco de todos – ¿qué está pasando?”) o se puede hacer referencia al propio proceso abierto (“Parece que estamos asumiendo que debemos creer en X – ¿es eso verdad?”). La mayoría de las acciones del líder deberían estar dirigidas a servir como modelo o a mejorar el proceso abierto.

Parte del trabajo del líder es proteger los “derechos de las minorías”, por ejemplo, ideas impopulares o inusuales. Eso no quiere decir que tenga que estar de acuerdo con ellas, sino que tiene que asegurarse de que puedan ser expresadas, y de que la discusión sea respetuosa, incluso cuando haya desacuerdo (con la excepción de opiniones o ideas discriminatorias o descaradamente falsas). Las ideas raras a menudo resultan ser correctas, y no deberían ser reprimidas.

• Implicar a todos los participantes. Esto forma parte de la dirección del proceso abierto, pero es lo suficientemente importante como para merecer una mención aparte. Para involucrar a las personas menos enérgicas o más tímidas, o a los que simplemente no consiguen intervenir lo suficientemente rápido, el líder puede pedirles su opinión directamente, animándoles con su lenguaje corporal (por ejemplo, sonreír cuando dicen algo, inclinarse y dirigir la mirada hacia ellos a menudo) y estando atento a los momentos en los que quieran hablar pero no consiguen hacerlo. Es importante, tanto para el proceso como para el intercambio de ideas, que todos tengan suficientes oportunidades de comunicar sus ideas.
• Hacer preguntas u ofrecer ideas para que la discusión progrese. El líder debería estar al tanto del progreso de la discusión y poder hacer preguntas o proporcionar información o argumentos que estimulen el pensamiento, o de llevar la discusión al siguiente nivel cuando sea necesario. Si los participantes tienen problemas al lidiar con el tema, están desviándose hacia asuntos triviales o simplemente están perdiendo el interés, el líder es el encargado de hacer avanzar la discusión.

Esto es particularmente cierto cuando el grupo está atascado, o debido a que dos ideas o facciones opuestas han llegado a un punto muerto o porque nadie es capaz o está dispuesto a decir algo. En estas circunstancias, la habilidad del líder para identificar puntos de acuerdo o para hacer la pregunta que volverá a poner la discusión en marcha, es crucial para la efectividad del grupo.

• Resumir o clarificando puntos, argumentos o ideas importantes. Esta tarea implica asegurarse de que todos los participantes entiendan algo que se acaba de plantear o los dos ángulos de un argumento.  Puede incluir replantear una conclusión a la que ha llegado el grupo o clarificar una idea o punto en concreto planteado por un individuo (“Lo que me ha parecido oír que decía…”). Lo importante es asegurarse de que todos entiendan lo que el individuo o grupo quiere decir en realidad.
• Finalizar la sesión. A medida que se va llegando al final de la sesión, el líder debe ayudar al grupo a revisar la discusión y a hacer planes para los próximos pasos (más sesiones de discusión, acción, implicar a otras personas o grupos, etc.).  También debería repasar las funciones o tareas que se hayan acordado, asegurarse de que cada miembro sabe cuáles son sus responsabilidades y revisar los plazos de dichas responsabilidades. Otros pasos para llevar la sesión a un cierre incluyen obtener opiniones sobre cómo ha sido sesión – incluyendo sugerencias para mejorarla – señalando los logros del grupo y agradeciéndole su trabajo.

Lo que los líderes de discusiones deben y no deben hacer:

Deben:

• Actuar como modelos del comportamiento y actitud que se espera de los miembros del grupo. Esto incluye respetar por igual a los miembros del grupo; fomentar  el proceso abierto; demostrar lo que significa ser un aprendiz (admitiendo cuando uno está equivocado, o no conoce un hecho o respuesta, y sugiriendo maneras de encontrarla); haciendo preguntas basadas en las afirmaciones de otros; concentrándose en posturas, y no en el hablante; prestando atención; replanteando argumentos mencionados por otros; secundando argumentos con hechos o lógica; accediendo cuando alguien tiene un buen argumento; aceptando críticas; pensando de manera crítica; cediendo la palabra cuando sea apropiado; incluyendo a todos los participantes y siendo sensible a las diferencias culturales, etc.
• Emplear lenguaje corporal, tono de voz y palabras alentadoras. Se debe escuchar atentamente cuando las personas hablen, por ejemplo, manteniendo una postura abierta y accesible, sonriendo cuando sea apropiado y atendiendo cuidadosamente a todos, no sólo a los más elocuentes.
• Proporcionar observaciones positivas cuando las personas se integren a la discusión. El líder debe sonreír, repetir los puntos resaltados por los miembros del grupo y, en todo momento, mostrar que valora la participación de todos.
• Estar atentos a las reacciones y sentimientos de las personas e intentar responder apropiadamente.  Si un miembro del grupo se siente ofendido por los comentarios de los otros, parece desconcertado o confundido, comienza a enfadarse o a estar a la defensiva, depende del líder de la discusión el hacer uso de  las reglas básicas o seguir su propio tacto para tratar la situación. Por ejemplo, si alguien está ofendido, puede ser importante señalarlo y hablar sobre cómo hacer observaciones sin  llevar las cosas al plano personal. Si los miembros del grupo están confundidos, puede ser útil volver a mencionar los puntos que han causado la confusión o replantearlos más claramente. Estar al tanto de las reacciones de los individuos y del grupo en general, puede ayudar a exponer conflictos o a prevenir situaciones emocionales y malentendidos innecesarios.
• Hacer preguntas abiertas. Al mover la discusión, los líderes deben utilizar preguntas que no puedan ser respondidas con un simple sí o no. En cambio, las preguntas deben requerir cierta reflexión por parte del grupo y deben buscar respuestas que incluyan razonamiento o análisis. La diferencia entre “¿Creen que la decisión del Presidente fue acertada?  y “¿Por qué piensan que la decisión del Presidente fue o no acertada? es inmensa. Mientras que la primera pregunta puede ser respondida con un sí o un no, la segunda requiere un análisis que apoye la opinión del hablante, al igual que la discusión del contexto y las razones de la decisión.
• Controlar sus propios prejuicios. Aunque se debería señalar errores factuales o ideas que son inexactas e irrespetuosas hacia otros, un proceso abierto exige que los líderes se abstengan de imponer sus puntos de vista sobre el grupo y que eviten que los otros lo hagan. A los miembros del grupo se les debería pedir que tomaran decisiones razonables sobre las posturas o puntos de vista acerca de  los que quieren llegar a un acuerdo, y en última instancia, las ideas sobre las que el grupo se ponga de acuerdo deberían ser aquellas que tienen más sentido para ellos – tanto si coinciden con la postura de los líderes como si no. Señalar prejuicios - incluyendo los de los líderes - y discutirlos, les ayuda a todos a intentar ser objetivos.

Una pregunta que líderes – y miembros – de cualquier grupo se hacen continuamente, es qué hacer ante comentarios racistas, sexistas u homofóbicos, especialmente en un grupo homogéneo, donde la mayoría o todos los miembros, excepto el líder, están de acuerdo con ellos. No existe una respuesta contundente, aunque si los comentarios se dejan pasar sin respuesta, puede parecer que el líder aprueba la actitud mostrada.

La verdadera pregunta es cómo tratar los prejuicios. Lo ideal en este caso es que los otros miembros del grupo sean los que lo desafíen, y puede valer la pena esperar lo suficiente antes de intervenir, para ver si eso ocurre. Si no es así, el líder puede decir esencialmente, “Eso no está bien, y no voy a permitir ese tipo de diálogo aquí”, lo cual puede poner fin a los comentarios, pero no cambiará la opinión de nadie. El líder puede expresar su gran desacuerdo o incomodidad hacia ese tipo de comentarios y dejarlo así, o puede continuar con "Hablemos de ello después de la sesión", lo cual puede generar una verdadera discusión sobre prejuicios y estereotipos, y de hecho, cambiar parte de ese modo de pensar con el tiempo.

Las reglas básicas de las discusiones del grupo deberían tratar el tema del respeto a los demás, consiguiendo así que probablemente no se presente ese problema… pero no hay garantías. Tampoco estará de más pensar de antemano en cómo se quiere manejar el problema.

• Fomentar el desacuerdo y ayudar al grupo a usarlo creativamente. No hay que dejar de lado los desacuerdos, sino analizarlos y usarlos. Cuando existen opiniones opuestas - especialmente si ambas pueden ser respaldadas con argumentos razonables – es cuando comienza la verdadera discusión. Si todo el mundo está de acuerdo en todos los puntos, entonces no hay, en realidad, ninguna discusión. El desacuerdo hace a las personas pensar. Puede no resolverse en una sesión, o no resolverse en absoluto, pero es la clave de una discusión con significado.

Con demasiada frecuencia, los conflictos – tanto si se trata de opiniones, visiones de mundo o personalidades opuestas – intimidan tanto a las personas que éstas intentan hacer lo posible para ignorarlos o restarles importancia. Esta reacción, no sólo deja el conflicto sin resolver (y por lo tanto en aumento, por lo cual será mucho más fuerte cuando salga a flote más adelante), sino que además impide examinar los problemas que dicho conflicto plantea. Si los conflictos se plantean de forma abierta y se discuten razonablemente, a menudo ambas partes se dan cuenta de que están tan de acuerdo como en desacuerdo, y pueden resolver sus diferencias uniendo sus ideas.Incluso cuando ese no es el caso, enfrentarse al conflicto razonablemente y ver las raíces de todas las ideas, puede ayudar a enfocarse en el problema en cuestión y proporcionar mejores soluciones que si una de las partes simplemente opera sola.

• Mantenerse callados tanto como sea posible. Por lo general, los grupos de discusión son para los miembros del grupo. El dirigente puede ser un miembro del grupo, a quien el resto del grupo ha pedido que actúe como líder, en cuyo caso no hay duda de que tiene derecho a formar parte de la discusión (pero no a dominarla). Si uno es un facilitador externo o tiene el puesto de líder, es mejor limitar sus contribuciones a comentarios sobre el proceso, declaraciones sobre hechos, preguntas que impulsen la discusión y aclaraciones y resúmenes. El simple hecho de ser identificado como líder o facilitador, da a sus comentarios más fuerza que a los de otros miembros del grupo. Si uno se encuentra en una posición de autoridad o es visto como experto, dicha fuerza será incluso mayor. En cuanto más activa se mantenga esta persona en la discusión, con mayor intensidad el grupo considerará sus posturas e ideas como “correctas”, y habrá menos posibilidades de que éste saque sus propias conclusiones.

No deben:

•  Dejar que una persona o pequeño grupo domine la discusión.  Las personas que son particularmente elocuentes o enérgicas, que tienen opiniones fuertes que quieren expresar urgentemente o que simplemente sienten la necesidad – y tienen la capacidad – de dominar, pueden apoderarse de una discusión mucho más de lo que les corresponde. Esto a menudo significa que las personas más calladas tienen poca o ninguna oportunidad de hablar, y que aquellos que discrepan con el individuo o individuos dominantes, son silenciados y dejan de intentar expresar sus puntos de vista. Depende del líder limitar el tiempo a los individuos que hablan más de lo que les corresponde, o a quienes intentan dominar la discusión. Esto puede hacerse de una manera relativamente cordial (“Éste es un punto interesante y con seguridad vale la pena el tiempo que hemos dedicado a él, pero hay otros puntos de vista que también deben ser oídos. Creo que Alicia ha estado esperando para hablar…”) y es esencial para el proceso abierto y la comodidad y efectividad del grupo.
• No permitir que un punto de vista anule otros, a menos que esté basado en hechos y lógica, y esté de verdad, convenciendo a los miembros del grupo para que cambien de opinión. Si un punto de vista domina debido a sus méritos y porque apela al interés intelectual y ético de los participantes, no hay problema. De hecho, eso es lo que se espera de una buena discusión de grupo. Si un punto de vista domina debido a la agresividad de sus seguidores, o porque se presenta como algo a lo que no está bien oponerse (“Las personas que no están de acuerdo con el presidente, son antipatrióticas y odian su país”), entonces se trata de intimidación intelectual o chantaje, y eso es lo contrario a una discusión abierta. El líder debería indicar cuando eso está ocurriendo, y asegurarse de que se expresen y examinen otros puntos de vista.

A veces los individuos o facciones que están intentando dominar pueden perturbar el proceso del grupo. Las Secciones 1 y 2 de este capítulo contienen algunas pautas para tratar este tipo de situaciones.

• No asumir que alguien tiene opiniones o posturas determinadas debido a su cultura, origen, raza, estilo personal, etc. Cada persona es individual y no puede ser juzgada por su apariencia exterior. No podemos averiguar lo que alguien piensa en realidad, mediante preguntas o escuchándole cuando habla.
• De igual modo, no se debe asumir que alguien perteneciente a una cultura, raza u origen en particular, habla por todos los pertenecientes a su misma situación. Esta persona puede, o no, representar la opinión general de la gente que proviene de situaciones similares a la suya… o puede no existir una opinión general entre ellos. En una discusión de grupo, a nadie debería pedírsele que represente (tampoco nadie debe asumir que representa) a nadie más que a sí mismo.

La excepción se da cuando alguien ha sido elegido por su comunidad o grupo para representar su punto de vista en una discusión multisectorial. Incluso en dicha situación, el individuo puede encontrarse dominado por los argumentos de otros o puede tener ideas propias. Puede haber aceptado representar ideas determinadas que son importantes para el grupo, pero puede aun así tener sus propias opiniones, especialmente en otros campos.

• No ser la fuente de toda sabiduría. Incluso si se sabe más sobre el tema de la discusión que la mayoría de personas del grupo (por ejemplo si se trata del profesor de una clase), si uno se presenta como la autoridad intelectual, se privará a los miembros del grupo de la oportunidad de discutir el tema libremente y sin presión. Además, algunos de ellos pueden tener ideas que no se han considerado o experiencias que les permita comprender el tema de una manera diferente. Los líderes deben actuar como modelos de comportamiento de aprendizaje, y no de enseñanza.

Si al líder se le piden su opinión directamente, debe responder honestamente. Sin embargo, tiene algunas opciones para hacerlo. Una es exponer su opinión, pero dejando muy claro que es una opinión, no un hecho, y que otras personas piensan de manera distinta. Otra es pedir que le dejen guardarse su opinión hasta el final de la discusión, para no influenciar las opiniones de nadie mientras dure la misma. Otra opción es dar su opinión una vez que todos los miembros del grupo hayan dado la suya, y después discutir las similitudes y diferencias de entre todas las opiniones y los motivos por los que cada uno sostiene la suya.

Si al líder se le pregunta algo directamente, quizá pueda responderla si se trata de una pregunta sobre hechos y sabe la respuesta, y si es relevante a la discusión. Si la pregunta no está bien definida, puede devolvérsela al grupo y usarla para estimular la discusión.

Seguimiento.

Incluso después de dar fin a la discusión, no necesariamente se habrá terminado. Si se ha actuado como “secretario”, puede tener que poner las notas de la sesión en orden, pasarlas a máquina y enviárselas a los participantes. Las notas también pueden incluir un resumen de las conclusiones a las que se ha llegado, al igual que las tareas o actividades de seguimiento acordadas.

Si se ha tratado de una sesión única, o de la última de una serie de reuniones, el trabajo puede haber acabado. Si por el contrario ha sido el principio, o parte de una discusión en curso, puede que se tenga mucho que hacer antes de la siguiente sesión, incluyendo contactar con gente para asegurarse de que han hecho lo que han prometido y preparar el papel de prensa que serán usado en la siguiente sesión, para que todo el mundo recuerde la discusión.

Dirigir una discusión grupal eficaz requiere preparación (si se tiene la oportunidad), entendimiento de lo que es un proceso abierto, compromiso para llevarlo a cabo y buena voluntad para dejar a un lado el ego y los prejuicios. Si podemos hacer estas cosas, lo más probable es que podamos convertirnos en líderes de discusión que ayuden a los grupos a obtener los resultados que desean.

Para resumir

Las discusiones de grupo son comunes en nuestra sociedad y tienen una variedad de propósitos, desde planear una intervención o iniciativa de apoyo mutuo para la resolución de problemas, hasta tratar asuntos de preocupación local. Una discusión de grupo efectiva depende de un líder o facilitador que pueda guiarla a través de un proceso abierto – el grupo elige lo que se discute, si no ha sido ya determinado, discute sin esperar conclusiones determinadas, fomenta argumentos y desacuerdos civilizados y se asegura de que todos los miembros estén incluidos y nadie domine. Ayudará enormemente que el líder tenga un estilo democrático o especialmente colaborador, y entienda cómo funcionan los grupos.

Un buen líder de discusión de grupo debe prestar atención al proceso y contenido de la discusión, al igual que a las personas que forman el grupo. Además, tiene que preparar el espacio y entorno en la medida de lo posible; ayudar al grupo a establecer las reglas básicas para que se desarrolle de manera civilizada y cómoda; proporcionar los materiales que sean necesarios; familiarizarse con el tema; y asegurarse de que los participantes reciban cualquier tarea o lectura previa a la discusión con suficiente antelación. Posteriormente, tiene que guiar la discusión, asegurarse de promover un proceso abierto; involucrar a todos y no dejar que nadie domine; ocuparse de los problemas y de las necesidades personales de cada participante cuando éstas afecten al grupo; resumir o clarificar cuando sea apropiado; hacer preguntas para mantener la discusión activa y dejar a un lado los intereses propios, el ego y los prejuicios.

No es una tarea fácil, pero puede ser sumamente gratificante. Una discusión de grupo efectiva puede sentar las bases para actuar y obtener un cambio real en la comunidad.

¿Qué es una discusión grupal efectiva?

___Una discusión de grupo efectiva es aquella en la que el grupo puede cumplir con su propósito o establecer las bases para discusiones regulares o para contacto y colaboración futura entre sus miembros.

___Los elementos de una discusión de grupo efectiva son:

• Todos los miembros del grupo tienen la oportunidad de hablar, expresando sus propias ideas y sentimientos libremente y de terminar de decir todo lo que piensan.
• Todos los miembros del grupo pueden escuchar las ideas y sentimientos de los demás, expresados abiertamente.

• Los miembros de un grupo pueden poner a prueba, con toda confianza, ideas que todavía no están completamente formadas.

• Los miembros de un grupo pueden recibir y responder a observaciones respetuosas, pero honestas y constructivas.  

• Se exponen y discuten una variedad de puntos de vista.

• Nadie domina la discusión.

• Los argumentos, aunque pueden ser enérgicos, están basados en el contenido de ideas y opiniones, y no en personalidades.

• Incluso cuando hay desacuerdo, existe el entendimiento de que el grupo está trabajando unido para resolver una disputa, un problema, crear un plan, tomar una decisión, encontrar un criterio o serie de criterios en los que todos estén de acuerdo o para llegar a una conclusión.

___Posibles usos para una discusión de grupo:

• Crear una nueva situación – formar una coalición, lanzar una iniciativa, etc.
• Explorar planes de cooperación o colaboración entre grupos y organizaciones.
• Discutir y/o analizar un problema.
• Crear un plan estratégico - para una iniciativa, una campaña de servicios de apoyo, una intervención, etc.
• Discutir políticas o cambio de políticas.
• Sacar a la luz preocupaciones y diferencias entre individuos y grupos.
• Celebrar audiencias públicas sobre propuestas de leyes o regulaciones, iniciativas, etc.
• Decidir una acción.
• Proporcionar apoyo mutuo.
• Resolver un problema.
• Resolver un conflicto.
• Planificar labores o un evento.

¿Por qué liderar una discusión grupal?

Una discusión de grupo es útil porque:

___Da voz a todos los involucrados.

___Permite que se expresen y discutan  una variedad de ideas.

___Es generalmente un proceso igualitario y democrático.

___Conduce a que el grupo sea el dueño de las conclusiones, planes o acciones que se decidan.

___Efectiva anima a aquellas personas que normalmente se muestran reacias a decir lo que piensan.

___Pueden, a menudo, abrir canales de comunicación entre personas que podrían no comunicarse de ninguna otra manera.

___En algunos casos, es simplemente la manera más obvia de proceder, o incluso la única.

Se podría liderar una discusión de grupo porque:

___Es parte de su trabajo.

___Se lo han pedido.

___Es necesaria una discusión y usted posee las cualidades necesarias para liderarla.

___Fue su idea en primer lugar.

Algunas personas que lideran discusiones grupales:

___Directores de organizaciones

___Funcionarios públicos

___Coordinadores de coalición

___Profesionales con destrezas para liderar grupos

___Maestros

___Profesionales y educadores sanitarios

___Miembros respetados de la comunidad

___Activistas comunitarios

¿Cuándo dirigir una discusión grupal?

___Al inicio de algo nuevo.

___Cuando un problema no puede ser ignorado por más tiempo.

___Cuando varios grupos necesitan unirse.

___Cuando un grupo ya existente está considerando sus próximos pasos o pensando en tratar un problema importante para él.

¿Cómo liderar una discusión grupal?

Si existe la oportunidad de prepararse con antelación:

___Elegir el espacio.

___Proporcionar comida y bebida.

___Proveer materiales para ayudar a la discusión.

___Familiarizarse con el propósito y contenido de la discusión.

___Asegurarse de que todo el mundo recibe la información, lecturas u otros materiales necesarios con suficiente antelación.

Pautas generales:

___Pensar en el estilo de liderazgo.

___Hacer que las personas se relajen.

___Ayudarle al grupo a crear las reglas básicas.

___Generar una agenda u objetivos para la discusión.

___Liderar la discusión.

• Establecer el tema.
• Dirigir el proceso abierto.
• Involucrar a todos los participantes.
• Hacer preguntas o proporcionar información para mover la discusión.
• Resumir y/o clarificar puntos y conclusiones importantes.
• Cerrar la sesión.
• Dar seguimiento, si es necesario.

Los líderes de una discusión DEBEN:

___Actuar como modelos del comportamiento y actitud que esperan de los miembros del grupo.

___Emplear un lenguaje corporal, tono de voz y palabras alentadoras.

___Proporcionar observaciones positivas cuando las personas se integren a la discusión.

___Estar atentos a las reacciones y sentimientos de las personas e intentar responder apropiadamente.

___Hacer preguntas abiertas.

___Controlar sus propios prejuicios.

___Fomentar el desacuerdo y ayudar al grupo a usarlo creativamente.

___Actuar como “secretarios” si es necesario.

___Mantenerse callados tanto como sea posible.

Los líderes de una discusión NO DEBEN:

___Dejar que una persona o pequeño grupo domine la discusión.

___Permitir que un punto de vista anule otros.

___Asumir que alguien tiene opiniones o posturas determinadas debido a su cultura, origen, raza, estilo personal, etc.  

___Asumir que alguien perteneciente a una cultura, raza u origen determinado, habla por todos los pertenecientes a esa misma situación.

___Ser la fuente de toda sabiduría.

Tool: Facilitating Political Discussions

Facilitating Political Discussions from the Institute for Democracy and Higher Education at Tufts University is designed to assist experienced facilitators in training others to facilitate politically charged conversations. The materials are broken down into "modules" and facilitation trainers can use some or all of them to suit their needs.

Those who want to run all of these modules will need two seven-hour days. The early modules address basic skills: active listening, framing conversations, mapping the trajectory of an effective dialogue, the facilitator's "job description," and troubleshooting. The later modules address the richness and challenges of facilitating groups of people with diverse perspectives, social identities, and lived experiences. Participants will gain the tools for immediate application for better conversations, leadership, and teaching.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.