Capítulo 24. Mejorar los servicios | Community Tool Box

• ¿Cuáles son las barreras para el acceso a los servicios de salud y comunitarios?

• ¿Cómo incrementar el acceso a los servicios de salud y comunitarios?

• ¿Cómo encontrar fuentes privadas de financiamiento?

• ¿Cómo derribar las barreras físicas para el acceso?

• ¿Cómo estar seguros de que el programa cumple con el trabajo?

• ¿Cómo eliminar las barreras para la participación de los individuos?

Todos hemos oído o experimentado, por lo menos de segunda mano, historias de personas con impedimentos físicos que no pueden provechar algunos servicios porque literalmente no pudieron pasar por la puerta. Mientras que esto es todavía un problema importante, no es la única instancia en que se le niega a la gente acceso a los servicios. ¿Qué pasa con la adolescente embarazada cuya ciudad no tiene servicios prenatales, ni programa de nutrición infantil, ni grupo de apoyo para padres solteros? ¿O con el programa de capacitación laboral cuyas clases se dictan en un área a la que es difícil llegar para la mayoría de los participantes? ¿O con el programa para jóvenes que ha delinquido cuya tasa de reincidencia es peor que la de los  delincuentes juveniles que no reciben ningún servicio?

Todos estos son ejemplos de personas a quienes se les niega el acceso a programas efectivos que los beneficiarían. Esta sección trata sobre asuntos de acceso y examina cómo podemos asegurarnos de que los servicios de salud y comunitarios estén disponibles cuando y donde se necesiten.

Empezaremos identificando las barreras para el acceso, y luego veremos maneras de enfrentar cada una de ellas.

¿Cuáles son las barreras para el acceso a los servicios de salud y comunitarios?

Hay varias clases de barreras para el acceso a los servicios de salud y comunitarios. Una se refiere al financiamiento, sin el cual los servicios necesarios no existirían o no serían los adecuados para cubrir las necesidades. Otra es física, y se refiere al acceso de las personas con impedimentos físicos y al cumplimiento de las leyes en cuanto a ese asunto. Una tercera involucra los programas, los cuales, aún con adecuado financiamiento, pueden ser ineficaces o pueden no estar llegando a quienes los necesitan. La cuarta tiene que ver con las barreras personales de los participantes individuales, las cosas o circunstancias en sus vidas que les impiden hacer uso de los servicios. A continuación, veremos cada una de ellas.

Barreras para el acceso relacionadas con el financiamiento

Un financiamiento adecuado puede resolver dos problemas: la disponibilidad de los servicios, en primer lugar; y la adecuación de los servicios existentes para cubrir las necesidades de la comunidad.

Disponibilidad de servicios.

Una vez que se ha establecido una determinada necesidad en la comunidad, el asunto central es si hay programas (o financiamiento potencial para programas) disponibles para atenderla. Si no los hay, pueden existir una serie de razones:

• Falta de recursos locales. El estado, condado o comunidad pueden simplemente no tener el dinero para financiar los servicios.
• Falta de reconocimiento de que hay un problema. El estado, condado o comunidad  simplemente pueden no haberse dado cuenta de que hay una cantidad significativa de sus ciudadanos que carecen de conocimientos básicos, de que la tasa de embarazos adolescentes es alta, o de que un gran número de sus niños no están vacunados al momento de ingresar en la escuela. Podrían estar más que dispuestos a apoyar el establecimiento de los servicios necesarios si comprendieran la necesidad de los mismos.
• Confusión o desánimo para encarar el problema. Puede parecer aplastante tratar de afrontar la propagación de la violencia juvenil en la comunidad o de tratar de hacer algo con la contaminación extendida en el agua potable local. La comunidad puede estar consciente del problema, y hasta de estar dispuesta a hacer algo al respecto, pero no tener idea por dónde empezar.
• Falta de voluntad para encarar el problema. Las comunidades (o estados o gobiernos locales) pueden estar agobiados por otros problemas, y considerar a éste como de baja prioridad. Pueden sentir, cínicamente, que la población objetivo no merece servicios o que ellos no tienen que prestar atención a las necesidades de la población objetivo porque ésta no tiene suficiente influencia política o económica.

Como es de sospechar, estas últimas actitudes son las más difíciles de manejar. Ellas pueden derivar de un racismo descarado, de una percepción de injusticia (“Yo trabajo duro por lo que tengo. ¿Por qué debería pagar por alguien que no trabaja?”), o simplemente de la sensación de que las cosas se pueden dejar como están y nadie (o al menos nadie que “importe”) se preocupará. Independientemente de sus orígenes, estas actitudes están a menudo profundamente arraigadas y son difíciles de cambiar.

Cualquiera que sea la razón para la falta de disponibilidad de programas, éstas deben ser enfrentadas y  contrarrestadas si se quiere conseguir financiamiento para nuevos programas o servicios.

Adecuación de los servicios disponibles para cubrir las necesidades.

Aun cuando los servicios estén disponibles, eso no necesariamente soluciona el problema. ¿Pueden esos servicios admitir y manejar la cantidad de personas que los necesita?  Una vez más, la respuesta a esta pregunta es fundamentalmente una cuestión de financiamiento. Con el objeto de atender a todos los que necesitan de sus servicios, los programas deben tener suficiente personal, espacio y equipamiento y/o materiales y suministros. Deben ser de fácil acceso para personas con impedimentos físicos o de otros tipos. Sin estos elementos, el programa esencialmente no existe para quienes no pueden usarlo.

Barreras físicas para el acceso

A la gente con impedimentos físicos o de otros tipos, por lo general, las barreras para el acceso le parecen más visibles. Las obvias – falta de rampas para sillas de ruedas y baños adecuados para personas con impedimentos, por ejemplo – pueden ser difíciles de resolver a causa del costo, especialmente para organizaciones comunitarias y organizaciones locales.

La Ley para Estadounidenses con Discapacidades (ADA, por sus siglas en inglés) es un clásico ejemplo de un mandato sin financiamiento. Requiere que los programas financiados públicamente, y muchos otros, sean de fácil acceso para los discapacitados, pero no proporciona los recursos. Esto deja a las organizaciones comunitarias y locales en la posición de tener que rogarles a los dueños de los inmuebles que alquilan para que hagan las modificaciones necesarias o de tratar de reunir los considerables fondos para hacer posible el acceso de las personas con impedimentos físicos (Un inspector estatal le informó a una biblioteca de una pequeña ciudad, por ejemplo, que la única manera apropiada de poner rampas en su edificio de 100 años de antigüedad le costaría $350,000 dólares, un tercio del presupuesto anual de la ciudad).

Eliminar las barreras físicas implica mucho más que poner rampas. Los baños deben ser completamente adaptados, las puertas deben poder ser usadas por quienes no pueden asir o halar, y debe haber salidas de emergencia y un plan de evacuación en caso de incendio, entre otros numerosos requerimientos. El sitio web de la ADA perteneciente al Departamento de Justicia de los EE.UU, que incluye todos estos reglamentos y otra cantidad de información.

La Ley para Estadounidenses con Discapacidades (ADA) también requiere que las organizaciones provean acceso para otras discapacidades. Esto significa proporcionar servicios para los que tienen dificultades de aprendizaje, auditivas y visuales, o problemas tales como la agorafobia (la incapacidad psicológica de salir en público). De nuevo, tal acción puede ser difícil para las organizaciones con recursos limitados, provocando de este modo más barreras para los participantes con estas condiciones.

Barreras para el acceso dentro de los programas

La disponibilidad de servicios no les garantiza necesariamente a los miembros de la población objetivo el acceso a lo que necesitan. Los participantes tienen que enterarse de que los programas existen, tienen que estar dispuestos a participar en ellos y tienen que recibir un servicio efectivo y útil de los mismos. Hay una serie de razones por las que estas condiciones pueden no prevalecer:

Falta de capacidad de alcance.

Los programas pueden no tener el tiempo del personal para llegar a la población objetivo con información sobre lo que tienen disponible. Éste podría ser un problema de financiamiento, pero puede también tener que ver con la comprensión que el programa tiene de la comunidad y de la necesidad de alcance.

Alcance inefectivo.

Por otro lado, un programa puede estar embarcado en  actividades de alcance intensas, pero de una manera que no llega a los individuos o grupos deseados. Puede estar presentando su mensaje en el lenguaje equivocado o en una forma que no llega a su público objetivo.

Percepción negativa del programa.

La comunidad como un todo o la población objetivo pueden ver al programa – o a la organización que lo dirige – de manera negativa. Esta percepción puede ser merecida o no, pero cualquiera de las dos posibilidades es un problema serio. Cualquiera que sea la razón, los sentimientos negativos sobre el programa pueden mantener a la gente alejada.

Asequibilidad, elegibilidad y otros temas planteados por los recursos organizativos o los patrocinadores.

Dependiendo del nivel de financiamiento, se puede tener que cobrarle algo a la gente por los servicios. Si las personas no pueden pagar y no hay una fuente alternativa de financiamiento para ellos, entonces el servicio no estará disponible.

De igual modo, si un patrocinador tiene ciertos requerimientos para calificar por un servicio – ingresos  por debajo de un cierto nivel, afiliación a un grupo determinado (receptores de asistencia social, por ejemplo), un plan de seguros,  etc. –, entonces el servicio no estará disponible para cualquiera que no cumpla con estos requisitos.

Calidad del programa.

Si un programa es inefectivo, si trata a los participantes de modo improductivo o irrespetuoso o si simplemente no se preocupa, está negando acceso a los servicios tan gravemente como si no existiera en absoluto.  Algunos asuntos en cuanto a la calidad del programa que necesitan ser examinados incluyen:

• La preparación y los conocimientos del personal, los cuales están, por lo general relacionados tanto con la capacitación del personal como con sus oportunidades de desarrollo y con el salario.
• La pertinencia y efectividad del programa mismo, incluyendo con exactitud qué, cómo, cuándo y dónde se ofrecen los servicios, qué materiales y equipos son usados, cómo son tratados los participantes, etc. Una programación inefectiva puede ser difícil de cambiar, porque normalmente fue originada por motivos históricos (“Siempre hemos hecho así las cosas”); el nivel de comodidad del personal con el método (“así es como me enseñaron y no puedo imaginar hacer las cosas de otra manera”) y la sabiduría convencional, que está a menudo basada en lo que a la gente le gustaría que fuera verdad, más que en una visión objetiva de la realidad.
• Filosofía organizativa y del programa. Si la organización trata a los participantes adultos como si fueran niños, si no trata con respeto a la comunidad, si no le importa en realidad lo que suceda con la gente a la que sirve o si no ve su relación con los participantes como positiva y mutuamente beneficiosa, es probable que sus programas no atraerán participantes o no tendrán éxito.  La “personalidad” de la organización tiene mucho que ver con la efectividad de sus programas.

Barreras individuales para el acceso

Existen, a menudo, factores en la vida de los participantes que  les dificultan el acceso a los servicios, aun cuando éstos están, en apariencia, fácilmente disponibles. Algunos de dichos factores son físicos y logísticos, circunstanciales, psicológicos e incluso culturales, pero todos son reales e importantes para quienes los experimentan.

Transporte.

Llegar al sitio de un programa puede significar viajar largas distancias o puede ser prácticamente imposible, particularmente en las áreas rurales, si no se dispone de transporte confiable. En las grandes ciudades, especialmente donde hay transporte público inadecuado, el acceso puede implicar horas de viaje para ir y para volver, con muchos cambios y largas esperas entre autobuses o trenes.  Para algunas familias de bajos ingresos, aun el relativamente modesto costo del transporte público puede ser demasiado elevado. Y puede no haber transporte para los que tengan impedimentos físicos.

Ubicación del programa.

Los programas pueden estar ubicados en áreas que algunos participantes ven como peligrosas o inhóspitas. Los vecindarios con determinadas características raciales o étnicas, los territorios de pandillas, las universidades o secundarias (que los participantes a menudo encuentran intimidantes) – todos pueden, en diferentes circunstancias, servir para alejar a los participantes de los programas. Es importante conocer la comunidad y la población objetivo antes de decidirse por un lugar para establecer un servicio.

Horarios del programa.

Si la mayoría de los participantes trabaja, entonces los servicios deben estar disponibles cuando ellos lo están – temprano en la noche y los fines de semana, por ejemplo. Si el trabajo en turnos es el problema, entonces la programación debe tener lugar cuando los participantes puedan aprovecharla, así sea que esto represente las mañanas, las tardes, o a las 11:00 de la noche. Los programas para madres de niños en edad escolar deben tener lugar cuando estos niños están en la escuela.

Cuidado de los niños.

Dada la cantidad de familias uniparentales o en las que trabajan los dos padres, el cuidado de los niños es por lo general un gran problema para la gente que necesita servicios. Muchos padres de familia no están dispuestos a dejar a sus hijos con gente que no conocen o no pueden pagar por el cuidado de los niños.  Si uno de los padres desea participar en un programa que tiene lugar mientras el otro está trabajando, puede no haber nadie que se haga cargo de los niños pequeños. Ese es un continuo problema para muchos programas que ofrecen servicios que requieren la presencia de los participantes durante un extenso período.

La población objetivo no ve el asunto como un problema.

Si la gente puede arreglárselas sin los servicios que ofrecen los programas, ellos pueden no ver su necesidad, o pueden, en efecto, no necesitarlos.

Cuando un curso gratuito de GED (diploma equivalente al de educación media superior o bachillerato) se ofreció en una fábrica de papel, casi nadie se inscribió. Aunque muchos de los trabajadores no tenían diplomas de bachiller, consideraban que les estaba yendo bien – estaban ganando buen dinero y contentos con sus trabajos – y puesto que no deseaban convertirse en gerentes, no necesitaban el GED. Un año más tarde, cuando la fábrica cerró y los trabajadores fueron despedidos, se dieron cuenta de que no podían conseguir trabajos en ningún otro lado sin este diploma. Ahora, su falta de diplomas de bachiller era un problema, pero el servicio ya no estaba disponible porque ellos no habían visto que lo necesitaban.

Asuntos personales.

La idea de usar el servicio puede poner avergonzar, irritar o atemorizar a muchos miembros de la población objetivo. Muchos servicios vienen con un estigma comunitario adosado. La asistencia social, la alfabetización, el programa de nutrición materno-infantil, los comedores de caridad – todos pueden ser vistos en la comunidad como evidencia de fracaso de un tipo u otro. Los miembros del personal de éstos u otros programas pueden no provenir de la comunidad y pueden ser vistos como intrusos o como condescendientes. Los participantes de programas – particularmente en los programas relacionados con la salud y la educación – pueden tener que confrontar sus temores. Todos estos asuntos pueden incidir para impedir que la gente acceda a los servicios.

Asuntos culturales.

Los factores culturales pueden presentar grandes barreras para el acceso a los servicios. Algunos de ellos son:

• Los participantes pueden no saber hablar el idioma particular de la localidad o no saber leer o escribir, y entonces asumir –correcta o incorrectamente – que no se pueden inscribir o usar el servicio.
• Pueden existir tabúes culturales contra ciertos tipos de servicios – determinados tratamientos médicos, por ejemplo.
• Una cultura puede ver mal algunos servicios para mujeres – por ej., educación o capacitación laboral, planificación familiar, prevención de la violencia doméstica.
• Puede haber barreras culturales contra el pedir ayuda fuera de la familia o de la comunidad.

Para aproximarse efectivamente a los miembros de la población objetivo, hay que comprender y respetar sus tradiciones culturales.  Para dar servicios efectivamente, hay que asegurarse que los participantes potenciales se sentirán cómodos usándolos.

¿Cómo derribar las barreras al acceso a los servicios de salud y comunitarios?

Como acabamos de ver, hay más que suficientes barreras para el acceso que derribar. Veamos nuevamente esas barreras, pero esta vez con un énfasis en lo positivo. ¿Cómo eliminar cada una de ellas y hacer el programa accesible para los participantes potenciales?

Encontrar el financiamiento necesario.

Como lo discutiéramos anteriormente, realmente conseguir empezar un programa donde no hay ninguno o mejorar un programa existente, casi siempre requiere dinero. Independientemente del origen de ese dinero – público, privado o una combinación de los dos – no es probable que lo consigan sin una vigorosa abogacía.

Abogacía por reconocimiento y financiamiento

La abogacía (o la representación) es un tema amplio, el cual abarca los Capítulos 30 al 35 de la Caja de Herramientas Comunitarias. Lo que sigue es un resumen de los tipos de abogacía necesarios para captar la atención de quienes podrían proporcionar apoyo moral y financiero para los asuntos de interés y para realmente obtener el financiamiento para los programas que se necesitan.

Abogacía legislativa (federal o estatal).

Hay varias acciones que componen la abogacía legislativa, pero todas requieren organización, paciencia y determinación de propósito.

• Organizarse. Formar coaliciones, una organización... lo que sea necesario para reunir a tantos interesados en el asunto como sea posible y para coordinar actividades.
• Hacer y desarrollar contactos personales con legisladores y/o sus asistentes. Los asistentes pueden a veces ser hasta más importantes que los mismos legisladores, porque ellos son, por lo general, los verdaderos expertos en el tema, y quienes realmente redactarán el borrador de un proyecto de ley o de categorías de presupuestos.
• Conocer el verdadero proceso legislativo. La mayor parte del trabajo importante se hace en los comités, y a menudo los miembros de esos comités  - o sus ayudantes – pueden ser las personas con el verdadero poder para influir en la legislación o financiar lo que la organización desea.
• Usar en las labores de abogacía a miembros de la población objetivo que sean constituyentes del distrito electoral de los legisladores para que éstos tengan en cuenta el asunto más seriamente.
• Reclutar a un funcionario legislativo. Tratar de encontrar a  un funcionario a quien realmente le preocupe el problema, y que pueda invitar a sus colegas a hacerlo también.
• Informar a los legisladores y a sus asistentes sobre lo que se necesita.  Reunirse con ellos, equipados con estadísticas, hechos, anécdotas, miembros de la población objetivo, etc. Invitarlos a los programas existentes, si los hay, o a reunirse con miembros de la población objetivo.
• Educar al público, con el objeto de crear un clamor popular al que los legisladores prestarán atención. Se puede tener la posibilidad de reclutar a líderes empresariales e industriales, a los medios de comunicación y a otros con los recursos y la influencia para difundir el mensaje.

Si se puede mostrar una amplia demanda por el servicio en cuestión, eso es un poderoso argumento. En Massachusetts, el financiamiento para la alfabetización de adultos se incrementó ocho veces en seis años, en parte por la fuerza de una lista de espera documentada de 13,000 personas.

• Redactar (la organización u iniciativa misma) el texto del borrador o la categoría del presupuesto. Esto le ahorra al legislador patrocinador tener que hacerlo y reconoce la condición de experta de la iniciativa. También asegura que los puntos importantes que el grupo acordó estén por lo menos en el primer borrador.
• Ejercer presión del electorado sobre los legisladores con llamadas, correos electrónicos, cartas, etc. Cuanta más gente se movilice, más fuerte será su posición.

Abogacía sobre gobiernos locales.

Esto puede también ser legislativo – los funcionarios estatales o los senadores pueden ser útiles aquí. Algunos de los elementos de la abogacía sobre gobiernos locales son similares a los de la abogacía legislativa, pero algunos son marcadamente diferentes. Hasta la pregunta de cuál es el verdadero gobierno local puede ser difícil. En algunas áreas de los Estados Unidos, por ejemplo, los condados tienen el poder; en otras – particularmente en el Noreste – éstos son prácticamente inexistentes. Algunos lineamientos generales para la abogacía local son:

• Organizarse. Al igual que para la abogacía legislativa, un grupo de gran alcance y bien organizado es esencial para una abogacía efectiva.
• Averiguar quiénes son los verdaderos creadores de políticas locales. Éstos pueden ser los funcionarios electos o pueden ser individuos designados o contratados que hacen el verdadero trabajo cotidiano del gobierno local: asistentes administrativos, urbanistas, administradores del condado o municipio, etc.
• Establecer y mantener relaciones con funcionarios electos y designados, con personal y empleados de la ciudad, pueblo o condado, etc. No hay nada tan efectivo como un contacto personal.
• Informar a los creadores de políticas locales acerca de lo que se necesita.
• Informar y obtener apoyo del público general.
• Incluir el tema en las agendas de trabajo de la municipalidad de la ciudad o condado, en las cédulas de reuniones municipales, en las votaciones locales, etc.
• Ejercer presión sobre los funcionarios locales, usando cartas, llamadas, correos electrónicos, visitas personales, etc., para que aporten el apoyo y/o financiamientos apropiados.

Abogacía comunitaria.

Ya sea que se esté pidiendo la ayuda de la comunidad para abogar por financiamiento público o que se esté directamente solicitando dinero privado, se tiene que convencer a la gente de que la causa es importante. La abogacía local consiste primeramente en informar al público sobre el asunto en cuestión. Una vez que se haya logrado efectivamente ese objetivo, los otros elementos caerán por sí solos.

• Informar al público. Además de métodos tales como volantes, carteles y contacto personal, se puede llegar a la conciencia pública a través de los medios de comunicación. Hay anuncios de servicio públicos y artículos en televisión y radio, así como comunicados de prensa y conferencias de prensa, noticias e historias de interés humano que se pueden preparar o sugerir. Las reuniones públicas o sesiones informativas y eventos para hablar en público en clubes de servicios, iglesias, comercios, organizaciones, e instituciones pueden ayudar también a divulgar el asunto.
• Encontrar partidarios y simpatizantes influyentes. Acercarse a gente respetada e influyente de la comunidad puede ser crucial para obtener el apoyo comunitario. Los funcionarios comunitarios, líderes religiosos o comerciales o simplemente ciudadanos respetados pueden ser importantes voceros para el problema en cuestión.
• Involucrar al público en el tema. Una vez que la gente comprenda la necesidad de crear acceso a los servicios, se les debe dar un modo de ejercer acción. Se le debe hacer participar en el grupo de abogacía o en la coalición que está encabezando la campaña, o incluirlos como voluntarios para encarar directamente el tema. El hecho de dar a la gente medios para actuar sobre lo que les interesa fortalece su compromiso y resalta la importancia del problema en la comunidad.

¿Cómo encontrar fuentes privadas de financiamiento?

El financiamiento privado está disponible de varias formas. Algunas fundaciones y otras organizaciones ofrecen subvenciones; las recaudaciones de fondos comunitarias pueden convertirse en una importante fuente de ingresos; los honorarios por servicio – tanto directos como de terceros pagadores – pueden proporcionar un bienvenido financiamiento; y otros arreglos, tales como subsidios compartidos, pueden también ser factibles.

Fundaciones.

Individuos, familias, corporaciones, comunidades y organizaciones pueden establecer fundaciones para apoyar causas en las que creen.  Sin embargo, se deben encontrar dichas causas y convencer a los donantes de que se tiene una buena causa merecedora de su dinero.

• Investigar la existencia de fuentes privadas de financiamiento. Esto se ha vuelto recientemente mucho más fácil por tres razones: la Internet, la cual proporciona una importante capacidad de búsqueda; organizaciones coordinadoras (se les conoce también  “paraguas” o “sombrilla”) que representan a grandes cantidades de fundaciones o instituciones donantes de pequeño o mediano tamaño (en este caso, de mediano tamaño puede implicar organizaciones que distribuyen varios millones de dólares al año); y la proliferación de fundaciones comunitarias.

Un ejemplo de organización coordinadora es Subvenciones Asociadas de Massachusetts (AGM, por sus siglas en inglés), la cual está compuesta por un gran número de fundaciones privadas y comunitarias de pequeño y mediano tamaño. A través de publicaciones, la AGM ofrece información sobre las posibilidades de subsidios de todos sus miembros (muchos de ellos más allá de Massachusetts), incluyendo requisitos para calificar, montos disponibles por subsidio, prioridades de financiamiento, etc. La AGM también realiza conferencias llamadas "Reúnase con los donantes", en las cuales los representantes de las organizaciones pueden hablar con los funcionarios de los programas y los miembros directivos de las varias fundaciones asociadas.
Las fundaciones comunitarias son precisamente eso: fundaciones establecidas por y para comunidades determinadas. Ellas recaudan dinero de comercios e individuos de la comunidad, y pueden también administrar el dinero de fundaciones privadas y familiares más pequeñas. La fundación comunitaria actúa como el financiador e invita propuestas de organizaciones locales.

• Establecer relaciones con directores o funcionarios del programa en fundaciones probables. Generalmente, ellos estarán felices de ayudar a definir cómo poder cumplir con los lineamientos de la fundación y crear un programa que incremente el acceso a los servicios en la comunidad.
• Informar al personal de la fundación acerca de lo que se necesita.
• Escribir una propuesta financiable. Se deben seguir los lineamientos que dé la fundación para las propuestas.  Si piden no más de cinco páginas, no se les deben mandar seis. Es necesario pedir el dinero para algo que la fundación esté dispuesta a financiar.

Similar, pero no exactamente lo mismo que una fundación comunitaria, es la organización local de financiamiento para servicios de salud y sociales. Estas organizaciones recaudan dinero directamente de la comunidad – a menudo a través de donaciones en los lugares de trabajo y eventos de recaudación – y luego lo distribuyen como subvenciones a los proveedores locales de servicio. Aunque el pertenecer a ellas tiene algunas desventajas – no se pueden recaudar fondos para la iniciativa propia durante la campaña de ellas, no se puede pedir ayuda a comercios e instituciones que sean miembros de ellas – a menudo es el único modo de conseguir contribuciones de comercios e instituciones.

Recaudación de fondos comunitarios.

Hay muchas maneras de recaudar dinero en la comunidad.

• Pedir ayuda a individuos. Muchas organizaciones o iniciativas piden dinero directamente a la gente, tanto en persona, como por correo o por teléfono.
• Membrecía.Otra manera de recaudar dinero de los individuos es pedirles que sean miembros de la organización por un costo anual fijo.
• Eventos comunitarios. Un carnaval, un concierto, un festival de música – a menudo con los servicios donados por los propietarios o los artistas – pueden ser usados por organizaciones o coaliciones comunitarias como herramienta para recaudar fondos.  Otro tipo de recaudación de fondos es pedirles a los simpatizantes de la causa reunir dinero por medio de su participación en una actividad determinada, de la cual todo lo producido va a la organización comunitaria. Eventos bien organizados como éstos pueden recaudar grandes sumas de dinero.

"Bien-organizados” es la frase clave aquí. Concretar un evento comunitario exitoso requiere tiempo de preparación, planificación y una gran cantidad de organización. Los grupos que lo hacen bien a menudo tienen voluntarios que dedican mucho tiempo y energía a cada evento.

• Venta de servicios o artículos. Cobrarle a empleadores, instituciones o terceras partes (compañías de seguros, etc.) por los servicios que se les otorgan puede ser una confiable fuente de ingresos. Ofrecer servicios de consultoría o educativos para profesionales y la venta de artículos – libros, cintas, equipamiento, etc. – pueden ser valiosas fuentes de ingresos, pero se debe estar seguro que tienen, o pueden desarrollar, la capacidad de sostener los planes de la iniciativa antes de embarcarse en ello.

La comunidad puede también ser una fuente de contribuciones en especie - donaciones de bienes o servicios.  Algunas buenas posibilidades son suministros para oficinas o edificios, muebles (de comercios o instituciones que están redecorando sus oficinas) y tiempo de voluntariado (se debe recordar que cualquier persona que done algo que él normalmente vendería podría ser deducible de impuestos sobre si la iniciativa en cuestión está registrada como una corporación caritativa (para mayor información, ver el  Capítulo 43, Sección 4: Entender el significado del estatus sin fines de lucro y de la exención de impuestos).

Eliminar las barreras físicas para el acceso.

Eliminar o adaptar las barreras físicas es, en gran parte, un tema financiero, pero puede haber otras maneras creativas de hacerlo sin dinero o con él:

• Convencer al dueño del inmueble de hacer los arreglos necesarios. La creación de espacio adecuado para las personas con impedimentos aumentará el valor de su propiedad, le permitirá una exención de impuestos y le asegurará la permanencia de la organización en el inmueble.
• Hacer las cosas con trabajo voluntario y materiales donados. Los miembros del personal, participantes o voluntarios de la comunidad pueden tener y estar dispuestos a donar sus conocimientos para construir rampas, mover paredes, rehacer baños  y cambiar entradas. Los comerciantes locales, por lo general, pueden ser persuadidos de donar materiales de construcción como un servicio comunitario. De nuevo, cualquier que haga una donación en especie podría tener una exención de impuesto por ello.
• Encontrar una manera alternativa razonable de proporcionar servicios. Si se le pueden proporcionar servicios en su totalidad a una persona discapacitada, generalmente se está cumpliendo con la intención de las leyes a este respecto. Esto puede significar ofrecer servicios o cambiar el lugar de reunión (a un sitio adecuado) de un grupo en el que hay una persona con impedimentos físicos, por ejemplo, o tener a un intérprete de lenguaje de señas presente para ayudar a una persona sorda a comprender una charla o conferencia.

Garantizar que el programa cumpla con su misión.

Una vez que se cuenta con el dinero para comenzar o expandir los servicios, quizá todavía no necesariamente se haya solucionado el problema de acceso. Es necesario ajustar la capacidad del programa para  cubrir la demanda de la comunidad; ver el nivel y el éxito del alcance; manejar las percepciones sobre el programa que tienen la comunidad y la población objetivo; y, tal vez lo más importante, evaluar y ocuparse de la calidad del programa.

Aumentar la capacidad del programa

Con el objeto de dar cabida a todo el que necesite el servicio, se necesitan suficientes cantidades de espacio, personal – administrativo, de apoyo y de servicio directo –y los materiales y equipamientos apropiados para el trabajo. Mientras que esto es primariamente un tema de financiamiento, hay otros caminos que se pueden explorar.

Espacio

Algunas posibilidades para encontrar espacio suficiente en los lugares correctos:

• Espacio donado para aumentar o expandir lo que está disponible. Otras organizaciones, instituciones, comercios, hasta un casero – todos pueden ser fuentes de espacio donado, lo cual permitirá expandir los servicios donde se encuentran o a otro vecindario o pueblo.
• Rebaja en el alquiler del espacio (donación parcial). Un casero u otro donante puede estar dispuesto a alquilar el espacio a una tasa muy reducida, obteniendo así una deducción de impuestos. Un espacio que hasta el momento se había mantenido sin alquilar, podría quedar disponible, con tal de que se cubra el costo de los servicios públicos, por ejemplo, agua, electricidad, etc
• Compartir el espacio con otra organización, ya sea usando parte de él todo el tiempo o usándolo parcial o completamente, parte del tiempo.

Todos estos acuerdos pueden ser facilitados por legisladores estatales, funcionarios locales u otros individuos respetados de la comunidad.

Personal.

Si no se cuenta con suficiente personal o suficiente personal acreditado o con conocimientos adecuados, existe una serie de cosas que se pueden hacer para mejorar esta situación, de las cuales sólo una requiere financiamiento directo para personal nuevo.

• Compartir personal con otra organización. Se podría llegar a un acuerdo mediante el cual otra organización ayude a proporcionar servicios a la población objetivo.
• Comenzar un programa de voluntarios o complementar el personal existente con voluntarios. En las situaciones en que sea posible, un programa de voluntarios puede hacer una gran diferencia.  Los voluntarios no son totalmente gratuitos; ellos de todos modos necesitan capacitación – tanto inicial como continua – y supervisión regular para que sean efectivos.
• Redactar una propuesta conjunta. Se puede buscar aliarse con otra organización o coalición para encontrar financiamiento y apoyo para sus labores o para un número de servicios. Puede que la organización no tenga que administrar el dinero, sino simplemente hacer su trabajo y recibir el pago por ello.
• Buscar otra organización para realizar los servicios prestados, ya sea para complementar las labores que la iniciativa está haciendo o para contratarla para que realice todo el trabajo.
• Instituir capacitación profesional internamente para mejorar los conocimientos del personal. Los funcionarios con más conocimientos pueden enseñar a los menos preparados, tal vez, o se pueden encontrar estudiantes u otros para dar capacitación como parte de un programa de certificación o de grado.

Si, de hecho, se consiguen dinero para contratar nuevo personal, esto podría acarrear un problema. ¿Qué hacer si hasta el momento sólo se ha sido una pequeña organización local con personal sin capacitación, la cual ha respondido a una urgente necesidad de la comunidad, y el patrocinador requiere que creen un programa profesional con personal calificado? ¿Eso significa tener que despedir a los miembros originales del personal, quienes construyeron el programa? ¿Se debe tratar de re-capacitarlos para otros puestos? ¿Tienen que volver a la escuela? ¿Cuáles son sus obligaciones en este caso? Ojalá se haya pensado en todo esto antes de solicitar el financiamiento o se haya leído esta sección antes de redactar la propuesta. De lo contrario, la organización podría tener que enfrentar un dilema ético.

• Materiales y equipamiento. Como con el espacio, los materiales y el equipamiento pueden ser donados. Una fábrica de papel local (papel), una editorial (libros de texto) o una compañía de equipos o programas de computación podrían ser donantes potenciales. Además, el alquiler o la compra de equipamiento – una copiadora, por ejemplo – pueden ser compartidos por dos o más organizaciones.

Desarrollar un alcance efectivo.

Si los miembros de la población objetivo no saben que los servicios existen, no tendrán acceso a ellos. Se les debe hacer conocer los servicios de una manera que puedan comprender y sentirse identificados. También ayuda usar algo de creatividad – el humor o los colores brillantes pueden hacer mucho para hacer el programa  visible en el vecindario.

Desarrollar la capacidad de alcance del programa.

El ideal es que el conocimiento acerca de los servicios se auto-perpetúe con el tiempo y que su existencia se convierta en conocimiento común en la comunidad. Hasta ese momento – usualmente por lo menos a los dos años de comenzado el programa – el alcance necesita ser enérgico y constante. Existen varias maneras de desarrollar la capacidad de alcance.

• Si fuera posible, contratar o hallar un coordinador de alcance. Esta persona – ya sea un miembro del personal o un voluntario, dependiendo de sus circunstancias – será responsable de informar a la comunidad, y particularmente a la población objetivo, sobre la disponibilidad de los servicios y de reclutar participantes.
• Usar medios apropiados para hacer llegar el mensaje. Los anuncios de servicio público, avisos, historias de vida y otras estrategias impresas y emitidas pueden ayudar a informar a la comunidad que el programa existe. El trabajo con los medios de comunicación depende del establecimiento de relaciones con reporteros, gerentes de estaciones y otros.
• Usar a otras organizaciones para que ayuden a correr la voz. Asegurarse de que la red de servicios de salud y sociales del área – especialmente organizaciones que atienden a la misma población objetivo – conozca los servicios del programa en cuestión y pueda recomendárselos a la gente.
• Usar las recomendaciones de clientes satisfechos. Pedirles a las personas que se han beneficiado con el programa que les informen a su familia y amigos lo que la organización hace, y que alienten a los que necesiten servicios a aprovecharlos. Se puede establecer una red de participantes actuales y anteriores que informen a la gente de sus vecindarios sobre la organización y hasta organicen reuniones en las salas de sus casas.
• Aprovechar las redes y conexiones comunitarias. Buscar gente clave en la población objetivo para ayudarlos a correr la voz.
• Ser creativos. Usar tantos métodos, medios, y personas diferentes como se pueda para hacer llegar el mensaje. El humor, los colores brillantes, una identificación distintiva y otros enfoques imaginativos harán un gran trabajo para lograrlo.

Estar atentos al alcance inefectivo. Si ya se está realizando una campaña de alcance, pero no parece estar funcionando, tal vez simplemente no se esté llegando a la población objetivo.

• Si la población objetivo incluye minorías, es necesario asegurarse de que los que están haciendo el alcance, pertenezcan de alguna manera a ellas y de que el  material provisto sea a un nivel que el grupo pueda entender.
• El mensaje debe mantenerse a un nivel simple y directo. Se le debe informar a la gente exactamente cuáles son los servicios ofrecidos en tan pocas palabras como sea posible.

Los carteles de un programa de alfabetización para adultos iban directo al grano. El texto decía:

¿Necesita ayuda con

Lectura?

Escritura?

Matemáticas?

Certificación para bachilleres?

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• Ir adonde la población objetivo está. El alcance necesita ser hecho en los vecindarios de los potenciales participantes. En las áreas rurales, esto puede significar ir de puerta en puerta en las carreteras secundarias, tratar de conocer a los dueños de las pequeñas tiendas locales, cafés y estaciones de servicio, y poner carteles en los cruces de caminos o en oficinas postales alejadas.
• Usar una forma de comunicación a la que la población objetivo responda.  La estación de radio popular a la que mucha gente escucha o un diario vecinal que la mayoría de la gente lee pueden ser mejores lugares para poner el mensaje que un diario de gran circulación.
• Tratar de encontrar residentes locales que ayuden.  La gente responde mucho mejor a los mensajes de alguien que conocen y en quien confían.
• Cuando los participantes contacten a la organización, preguntarles cómo se enteraron de ésta.  Sus respuestas indicarán cuáles son las estrategias de alcance más exitosas.

Percepciones negativas del programa

Si sus servicios del programa son vistos negativamente en la comunidad – ya sea por una historia pasada, malentendidos o problemas reales – la gente se rehusará a usarlos.  Hay algunos pasos que se pueden tomar para manejar este aspecto.

• Tratar de establecer comunicación con las personas en la comunidad que desconfían de la organización para poder comprender cuáles son sus objeciones. Hay que escuchar lo que tienen para decir, tomarlo con seriedad y hacer cambios si son necesarios.
• Si las percepciones están basadas en malentendidos o desinformación, hacer todo el esfuerzo para corregir la impresión negativa. Se puede invitar a la gente para que vayan y vean lo que la organización realmente hace; conseguir participantes que respalden la iniciativa; explicar la filosofía de la organización... lo que sea necesario para cambiar las percepciones. El contacto personal es probablemente el factor más importante. Si a las personas les cae bien alguien conectado con el programa y confían en él, tarde o temprano aceptarán el programa también.
• Si la imagen negativa del programa está basada en la realidad, admitirlo. No se debe permitir que el ponerse a la defensiva impida ver y reconocer el problema. Se debe tomar acción para corregir el problema – tal vez incluir en los planes a algunas de las personas con percepciones negativas – e informarle a la comunidad que se están haciendo.
• Continuar tratando de establecer y mantener comunicación con todos los sectores de la comunidad, incluyendo a quienes tienen sentimientos negativos hacia la organización.

Asequibilidad y requisitos para calificar

Éstos son temas difíciles,  porque dependen, en gran medida, del financiamiento. Se pueden, sin embargo, establecer escalas móviles de honorarios para los participantes e idear acuerdos alternativos para los que simplemente no pueden permitirse pagar nada (una posibilidad es intercambiar servicios por trabajo, por ejemplo).

A menudo se pueden manejar los requisitos para calificar mediante malabarismos creativos con las fuentes de financiamiento. La gente que no califica bajo una solicitud de financiamiento puedo serlo bajo otra o puede registrarse como si fuera financiada a través de contribuciones comunitarias. Siempre que se mantengan claros los libros contables, no hay problema con financiar a determinadas personas con determinadas fuentes.

Calidad del programa

Si los servicios que se ofrecen no están teniendo los resultados deseados para los participantes – si la capacitación laboral se muestra sistemáticamente inadecuada, si los trabajadores en la calle no establecen contacto o relación con los jóvenes, si los trabajadores comunitarios de la salud regularmente informan mal o tratan mal a la gente – entonces la población objetivo en realidad no está teniendo acceso a los servicios. ¿Cómo juzgar la calidad del programa? ¿Y qué hacer para mejorarla?

• Si no se están haciendo ya, llevar a cabo una evaluación de los servicios. A pesar de que las evaluaciones pueden ser tan complicadas como los más importantes estudios de investigación, pueden ser también tan simples como encuestar a los participantes sobre el tratamiento que reciben, la obtención de logros y su grado de satisfacción. ¿Cuál es la percepción comunitaria acerca de los servicios? (Ver la sección de “Percepciones negativas del programa” más arriba). Se debe también evaluar el desempeño del personal: ¿Está la gente haciendo lo que se espera de ella? ¿Se está tratando con respeto a los participantes? ¿Está la organización cumpliendo satisfactoriamente con sus objetivos? ¿Cuenta con la capacitación y los conocimientos para hacer lo que necesita hacer?
• Si la evaluación muestra que el programa carece de calidad, admitir el hecho y enfrentar el problema.Tratar de ignorarlo o evitarlo sólo empeorará las cosas.
  • Consultar las investigaciones. Si hay investigación sobre el tema, ¿qué dice acerca de lo que parece conducir al éxito?  Pueden haber muchas respuestas a esa pregunta, pero los resultados de las investigaciones deberían proveer al menos un comienzo para pensar otras maneras en las cuales la organización podría operar.

Debemos recordar que las investigaciones no nos dirán absolutamente todo. Excepto en la poco usual situación en la que un enfoque determinado nunca sirve, casi todo funciona para algunas personas o en algunas organizaciones. Las preguntas que la mayoría de las investigaciones contestan son: “¿Cuál es el enfoque que más probablemente funcione la mayor parte del tiempo? “ o “Qué es lo menos probable que funcione?” Las variables tales como la cultura de la población objetivo, las personalidades y capacidades del personal y la naturaleza de la comunidad pueden cambiar la ecuación considerablemente.

• Ver lo que otros programas similares están haciendo y que parece estarles funcionando. ¿Ellos están usando métodos o enfoques diferentes? ¿Tienen distintos supuestos acerca de la población objetivo? ¿Sus programas son más largos o más intensivos? ¿Tienen diferentes requisitos para su personal? No todo lo que otro programa hace necesariamente funcionará para nuestra iniciativa, pero si varios programas exitosos están haciendo cosas similares, ésa es información importante.

Al ver otros programas, no sólo se tiene que examinar lo que ellos están haciendo, sino cómo y por qué lo están haciendo. Se puede descubrir que, con el objeto de mejorar el programa en cuestión, se necesite reexaminar la filosofía y las creencias de la organización. ¿Se está tratando a la gente de tal modo que ellos se puedan beneficiar de lo que el programa ofrece? ¿Se debería involucrar más a los participantes en la planificación, implementación y evaluación de los servicios? Si normalmente se ve a los participantes como a clientes por quienes el programa hace algo por ellos, estas preguntas pueden implicar un modo completamente diferente de considerar lo que se está haciendo.

Un ejemplo de cómo los métodos y la filosofía están entrelazados es un programa de capacitación para Asistentes Certificados de Enfermería para personas receptoras de asistencia social, el más exitoso en su estado en cuanto a cantidad de graduados, ocupación de empleos y la cantidad de tiempo que los graduados permanecen en sus puestos. El programa trataba a los participantes no como clientes, sino como profesionales. Se les decía que se esperaba que asistieran a las clases porque estaban aprendiendo cosas de las cuales podía depender la vida de la gente, y se asumía que ellos actuarían profesionalmente. Se dirigían a ellos como “Sra. _____" (eran mujeres) y eran tratadas por el instructor como colegas. Al ser respetadas como profesionales, ellas respondían de la misma manera, nunca faltaron a las sesiones, aprendieron rápidamente, lograron cerca de un 100% en la tasa de graduación, consiguieron trabajo rápidamente y lograron independizarse de la asistencia social.

• Discutir con el personal y con participantes actuales y anteriores acerca de lo que piensan que podría mejorar la efectividad de su trabajo. Usando esa información y otra que se haya recabado, así como lo que se sabe sobre su comunidad y la población objetivo, se debe hacer planificar rediseñar el programa.

Si el nuevo diseño requiere diferencias en el enfoque, creencias y/o filosofía, no va a funcionar simplemente porque así se dispongan. Todo el personal, incluyendo a los administradores, tendrá que ser capacitado nuevamente de modo que entienda no sólo qué se les pide hacer,, sino cómo y por qué necesitan hacerlo. De otro modo, simplemente no habrá ninguna diferencia.

En algunos casos, el personal simplemente puede no tener los conocimientos para realizar adecuadamente los servicios. Esto representa un problema serio para cualquier organización. ¿Se puede volver a capacitar a la gente que se tiene o es necesario tanto cambiarlos a todos de puestos como despedir a algunos y contratar a otros con las credenciales y los conocimientos apropiados? Como discutiéramos anteriormente respecto a profesionalizar un programa de nivel local, ¿cómo conciliar lo que puede ser un compromiso con el trabajo, real y demostrado, con la falta de conocimientos para hacerlo con efectividad?

• Implementar el nuevo plan, evaluándolo sobre la marcha. Es necesario darle suficiente tiempo para funcionar – los cambios son siempre difíciles, y el personal y los participantes necesitan tiempo para adaptarse a las nuevas formas de hacer las cosas. De la misma manera, no se debe temer cambiar aspectos de su nuevo diseño que parezcan no resultar después de un razonable lapso de tiempo. Un distintivo de cualquier programa efectivo es el dinamismo – el cambio constante, tanto para responder a cambios en las necesidades o la situación de la población objetivo, como en respuesta a la noción de que sin importar lo bien que lo están haciendo, siempre se puede mejorar. Si se intenta ser un programa dinámico, probablemente será efectivo.

¿Cómo eliminar las barreras para la participación de los individuos?

Muchos servicios son principalmente usados por personas de bajos ingresos y/o discapacitados de otras maneras. Sus vidas, por lo general, se ven complicadas por penurias físicas o financieras o por la necesidad de trabajar muchas horas en trabajos mal pagos.  Los servicios comunitarios necesitan comprender y tratar de aliviar las barreras personales que enfrentan los participantes.

Transporte

No se pueden solucionar los problemas de transporte solamente con dinero, a menos que se dispusiera de cantidades ilimitadas.  En cambio, se necesitan ser creativo. Algunas soluciones posibles son:

• Instalar un servicio de transporte propio. Algunos programas rurales tienen una o más camionetas o microbuses en los cuales transportan a los participantes, generalmente comprados con la ayuda de subvenciones. Algunos estados rurales pueden tener dinero reservado justamente para ese propósito.

Poseer y operar un servicio de transporte no carece de complicaciones. Se necesitan cierta clase de licencias y seguro en la mayoría de los estados; la organización es responsable del mantenimiento y la reparación de los vehículos; y tendrá más empleados con los que lidiar. Además, ésta siempre está expuesta a una demanda si alguien resulta lastimado (para eso tiene el seguro, pero igualmente puede representar una gran cantidad de problemas) y tiene que reemplazar a los vehículos cuando se gastan, lo que usualmente significa conseguir más subsidios.

• Ayudar a los participantes a organizar maneras de compartir sus autos. Si unas pocas personas tienen autos confiables, ellos pueden traer a otros, los cuales pueden ayudar con dinero para la gasolina o un reembolso por kilometro.
• En las áreas urbanas, proporcionar a los participantes el boleto de autobús o tratar de obtener pases gratuitos de la autoridad de transporte público en autobuses o subterráneos.
• En las áreas urbanas donde tanto la seguridad como la disponibilidad de transporte pueden ser factores igualmente importantes, ayudar a los participantes a organizar cadenas en el transporte público. Grupos del mismo vecindario o de zonas cercanas pueden reunirse para viajar o caminar juntos a los servicios.
• Compartir el transporte con otras organizaciones que tengan uno propio o hacer acuerdos con las autoridades de transporte público o de transportes regionales rurales.
• Considerar iniciar un sitio satelital o mudar el programa a un área más fácil de acceder.

Ubicación del programa

Es importante tratar de ubicar los programas en áreas que sean accesibles para los participantes y prestar atención a las actitudes de los participantes hacia determinadas ubicaciones. El establecer un programa en un área puede espantar a los participantes de otras áreas, por problemas de pandillas, raciales o de clases. Se deberían buscar lugares que sean vistos por la población objetivo como neutrales.

Otro problema de ubicación se relaciona con la actitud de los participantes hacia ciertos tipos de lugares. Las ubicaciones institucionales – secundarias, universidades, edificios del gobierno, etc. – resultan intimidantes para muchas personas y pueden afectar su acceso. De nuevo, el espacio neutral – instalaciones en un edificio comercial, por ejemplo – podría ayudar a solucionar el problema.

Dependiendo de la naturaleza de los servicios, se podría evitar totalmente el problema de la ubicación llevando los servicios directamente a los hogares de los participantes, tanto individualmente como en grupos.

Una historia que ilustra este último punto, así como la posibilidad de proporcionar los servicios de modos que se relacionan con la cultura de la población objetivo, se cuenta en esta sección editorial:

"Yo participé en un programa de prevención de alcohol y drogas que estaba haciendo alcance en la comunidad latina de una ciudad de clase trabajadora. Muchas personas de la comunidad eran nuevas en la ciudad, algunos quizá estaban ilegalmente en EE.UU., aunque no pregunté. Pero de cualquier manera, por una amplia serie de razones, éstas no eran el tipo de personas que suele buscar ayuda de las agencias de servicio social existentes. Hacerlo sería difícil e incómodo, si no también atemorizante y amenazante.

"Por tanto, en lugar de esperar a que ellos se acercaran a nosotros, nosotros fuimos a ellos. Cuando nuestro trabajador de alcance hacía un contacto receptivo, a menudo preguntábamos si podríamos realizar una reunión en la casa misma de esa persona. Nuestra persona objetivo invitaría a vecinos, amigos y miembros de su familia. Casi siempre habría refrigerios. Y nosotros íbamos y hablábamos sobre el alcohol y las drogas – no de una manera pesada y didáctica, sino mucho más informalmente, en un estilo de diálogo. Estas visitas a las casas (en español) parecieron funcionar muy bien. Nosotros trasmitimos la información. Llegamos a gente que nunca hubiera aparecido en el centro de ayuda de la ciudad. Formamos algo de confianza y compenetración. Y creo que la gente lo disfrutó – sé que para nosotros así fue”.

Horarios del programa

La imposibilidad de los participantes de asistir en los horarios programados a causa del trabajo u otros conflictos puede ser una importante barrera para el acceso.  Aunque probablemente nunca sea posible tener contentos absolutamente a todos, los horarios del servicio deben ser programados a la conveniencia de los participantes, no de los programas o de los miembros del personal.

Si la mayoría de la población objetivo son madres con niños en edad escolar, por ejemplo, se deben cambiar los horarios de la tarde o la noche a la mañana para solucionar problemas de acceso.  Los programas pueden tener que reunirse los fines de semana. En una determinada comunidad étnica, se esperaba que prácticamente todas las mujeres – hasta las que tenían trabajo de horario completo – tuvieran la cena pronta a las 5:00, cuando la mayoría de los hombres regresaban de su trabajo.  Un cambio en el programa, de la tarde a las 6:30 p.m. duplicó la asistencia a las clases de inglés como segundo idioma.

Un problema más difícil puede surgir en las comunidades donde mucha gente trabaja en turnos rotativos: dos semanas de día, dos semanas en la tarde, dos semanas de noche. Es posible solucionar este problema al reflejar estos cambios en los horarios de los servicios. Puede ser difícil encontrar personal que trabaje en estas condiciones, sin embargo, porque estos horarios afectan a la familia, los patrones de sueño y la calidad general de vida de las personas.

Cuidado de los niños

De nuevo, el dinero no es la única solución en estos casos.Muchos padres simplemente no están dispuestos a dejar a sus hijos con cualquier persona que ellos no conocen, aunque se trate de proveedores certificados de cuidado infantil. Algunos tipos de cuidado infantil simplemente son demasiado costosos para que los programas los subsidien. Sin embargo, hay algunas maneras de afrontar este problema:

• Hacer acuerdos con organizaciones locales. Se podrían reservar algunos lugares en centros de cuidados familiares a tarifas reducidas por ejemplo o persuadir a un centro de cuidado diurno de reservar algunos de sus lugares para bajos ingresos específicamente para participantes que califiquen para el programa en cuestión.
• Alentar a los participantes a ayudarse entre ellos. La gente podría hacer turnos para cuidar a los niños o compartir a un proveedor confiable de cuidados infantiles.
• Contratar a alguien – o reclutar o pagarles a los participantes – para proporcionar cuidado infantil en el lugar. Podría haber dinero de la subvención disponible o se podría negociar una tarifa relativamente baja.

A pesar de que el cuidado infantil en el lugar puede ser rentable y tranquilizador para los padres, puede presentar su propia cantidad de problemas potenciales. En algunos estados de EE.UU., se necesita una persona certificada para proporcionar cualquier tipo de cuidado infantil y se requiere que el lugar posea determinadas características también (un número fijo de baños, inodoros pequeños, instalaciones de seguridad para niños, etc.). Además, si un padre de familia escucha llorar a su propio hijo, puede sentir la necesidad de acudir corriendo, aun cuando el cuidador del niño pueda manejar la situación. Esto obviamente puede ser perjudicial para cualquier actividad a la que el padre y otros participantes estén dedicados.

• Subsidiar el cuidado infantil de los participantes. Se puede tener la posibilidad de destinar dinero para ayudar a los participantes a pagar su propio cuidado de los niños.

La población objetivo no ve el asunto como un problema

Si la población objetivo no ve razón para aprovechar los servicios, éstos podrían igualmente no existir. Algunos acciones que se pueden tomar son:

• Escuchar a la población objetivo. ¿Qué perciben ellos como necesidades? En algunos casos, pueden tener razón – el servicio ofrecido puede no ser lo que necesitan o pueden tener buenas razones para no verlo como tal.
• Reclutar a miembros de la población objetivo, a profesionales y organizaciones confiables, a líderes comunitarios, etc. para que ayuden a educar a otros. Los miembros de la comunidad que sí comprenden por qué el servicio es útil o necesario pueden ser más creíbles o pueden explicar la situación de manera más convincente que “los de afuera”.
• Cuando sea posible, compartir hechos, estadísticas, anécdotas personales, etc., para ayudar a la gente a comprender cómo este servicio los afecta, no sólo ahora, sino en el futuro.

Problemas personales de la población objetivo respecto al servicio.

Todas las sugerencias de más arriba se aplican igualmente aquí. El escuchar y actuar según las ideas y sentimientos de la población objetivo, el reclutamiento de figuras familiares para ayudar a introducir el servicio y el proporcionar información, son todas respuestas importantes a los temores, la hostilidad o la vergüenza de la población objetivo.

Tal vez algo aún más importante sea la paciencia. Generalmente toma cerca de dos años conseguir establecer un nuevo servicio o programa en una comunidad. Durante ese tiempo, se deben continuar siendo respetuosos, mantener la comunicación, hacer aliados y construir una reserva de confianza. En última instancia, el correr de voz  o las referencias verbales le informarán la comunidad que la organización se preocupa por ella, que está allí a largo plazo y que lo que están ofreciendo vale la pena. Toma tiempo llegar a ese punto y, simplemente, no hay sustitutos para ello.

Asuntos culturales.

Las barreras presentadas por la cultura también pueden ser tratadas con respeto, escuchando, reclutando miembros de la población objetivo y con paciencia. Además, hay otros pasos importantes que se pueden dar:

• Contratar a miembros de la cultura en cuestión. Es necesario contar entre personal con gente que tenga experiencia de primera mano de la vida en la cultura de la población objetivo.
• Capacitar a todo el personal – desde el director hasta el personal de oficina y el de mantenimiento – en la cultura de la comunidad a la que están sirviendo.  Los miembros del personal que pertenezcan a esa cultura y los miembros de la comunidad objetivo pueden dirigir o ayudar con esta capacitación.
• Usar intérpretes, personal bilingüe, voluntarios comunitarios, traducción de materiales e información, etc. para afrontar las barreras de lenguaje.
• Deshacerse de ideas preconcebidas, al menos hasta que se conozca lo suficientemente bien a la comunidad como para discutir con ellos como amigo, más que como “alguien de afuera”.

Para resumir

El acceso a los servicios comunitarios y de salud incluye tres factores: el financiamiento, las barreras para el acceso en el programa y las barreras personales de la población objetivo. El primero de ellos puede ser encarado a través de abogacía legislativa y comunitaria y recaudación de fondos públicos y privados. El segundo, requiere un cuidadoso examen y evaluación de qué, por qué, dónde y cómo del servicio proporcionado, además de una revisión de las partes del programa o iniciativa que no sean efectivas. Y el último requiere proporcionar apoyo de la organización a los participantes y ejercer respeto y paciencia a largo plazo. Se necesitan los tres para crear un sistema de entrega de servicio que garantice el acceso a todas las personas en la comunidad que lo necesiten.

___Se pueden identificar las barreras para el acceso a los servicios de salud y comunitarios.

___Se pueden reducir las barreras e incrementar el acceso a los servicios de salud y comunitarios.

___Se puede abogar por reconocimiento y financiamiento.

___Se puede garantizar que, en efecto, el programa cumpla con su misión.

___Se puede aumentar la capacidad del programa y desarrollar un alcance efectivo.

___Se pueden manejar apropiadamente las percepciones negativas del programa.

___Se sabe cómo asegurarse de que el programa sea asequible.

___Se tienen ideas sobre cómo aumentar la calidad del programa.

___Se puede lidiar creativamente con los problemas de transporte, horarios y cuidado de niños.

___Se puede conseguir que la población objetivo vea el asunto como un problema.

Example 1: The Brandywine Center: In Pennsylvania, Wealthy County’s Poorer Residents Get A Healthy Place To Live

Although Chester County, Pennsylvania, has been considered one of the richest counties in the country, seven percent of its half-million residents live in poverty. Coatesville, a city of 13,000 people, is one such low-income pocket. To combat this problem, the Brandywine Health Foundation (BHF) constructed the Brandywine Center, a community hub. The four-story building houses health and dental services on the first floor, behavioral care on the fourth, and 24 units of affordable senior housing on the two middle floors. The BHF is committed to working toward both improved neighborhood conditions and improved health in this low-income community.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example 2: Community Health And Literacy Center: A Health, Literacy & Recreation Hub

The Community Health and Literacy Center, formed out of a collaboration between the Children’s Hospital of Philadelphia (CHOP) and the City as unexpected partners, worked together to bring a neglected neighborhood both improved access to health care and health, promoting recreation and literacy opportunities.

The center, which opened in the spring of 2016, is a first-of-its-kind hospital-city partnership. The project includes a CHOP pediatric clinic; a full-service community health center run by the city’s department of public health; a branch of the Free Library of Philadelphia; and a modern recreation center with a playground and green space, run by the city’s Department of Parks and Recreation. It offers welcoming outdoor space for the neighborhood and an indoor community meeting space. The location has excellent public transit access, with a subway stop on site. CHOP and the city are working to integrate services and programming as a way to have more of an impact on improving population health.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example 3: Vita Health & Wellness District: Health at the Center of a Neighborhood Transformation

The Vita Health & Wellness District project was established through a partnership between the Stamford housing authority and Stamford hospital to revitalize an impoverished inner city area, in Stamford Connecticut, into a mixed-income community with expanded neighborhood services centered around a sustainable urban farm. Addressing the social determinants of health provide a framework for managing the neighborhood transformation in ways that would support and strengthen the existing community.

The Vita project is a great example of how a hospital can fulfill the Affordable Care Act’s mandate to engage its community by partnering to address the social determinants of health. The project also demonstrates how a forward-thinking community development organization can effectively partner with the health sector to pursue comprehensive community revitalization that could not have been achieved otherwise. These are still early days in what promises to be a fruitful and long-lasting partnership.

Read more about the Vita Health & Wellness District project on the Building Healthy Places Network blog.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example 4: Rolling Hills Apartments: Weaving Together Opportunities for Healthier Lives for a Diverse Immigrant Community

Twin Cities LISC, a local community development financial institution, has partnered with local organizations and city agencies to create quality affordable housing with improved healthcare access, including constructing a Federally Qualified Health Center. LISC also employed community health advocates to weave together the isolated health-related efforts in the neighborhood of focus into a cohesive health agenda. More specifically, they connect and help support existing efforts, identify and help address gaps, and facilitate the conversations and activities that sustain collaboration.

Learn how social determinants of health are being addressed to build healthier lives for immigrants in St. Paul, Minnesota in this Community Close-Up from the Building Healthy Places Network.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example 5: Community Development 2.0—Collective Impact Focuses a Neighborhood Strategy for Health

The East Bay Asian Local Development Corporation (EBALDC) has built health into its strategic plan, and in the neighborhood revitalization work of The San Pablo Collaborative (SPARC), convened by EBALDC, health is the first priority. The San Pablo Area Revitalization Corridor neighborhood that stretches between downtown Oakland and Emeryville is considered to be one of the poorest and most disadvantaged areas of Oakland, California. Life expectancy in this area is up to 20 years lower than the neighboring area, Oakland Hills. SPARC works tirelessly to address the physical, social and economic factors-“social determinants”- that shape residents’ health in the San Pablo Avenue Corridor. SPARC partners work collectively in order to create an overall healthier environment for residents throughout the neighborhood. The California Hotel has been successfully preserved as affordable housing and a grocery store has been brought to this long abandoned neighborhood.

Learn how social determinants of health are being addressed to build healthier lives for the most disadvantaged areas of Oakland, California in this Community Close-Up from the Building Healthy Places Network.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example 6: Revitalizing People and Place with a Healthy Food Hub Origin

Following the devastation of Hurricane Katrina in New Orleans, the founders of what became Broad Community Connections (BCC) began to attend community meetings, and investigate with their fellow community members how to rebuild a city in disarray. These discussions highlighted many of the problems that many central New Orleans resident had faced even before the storm, including but not limited to economic disadvantage, community disinvestment, health disparities, and lack of access to many needed goods and services. BCC was designed to revitalize Broad Street, a commercial thoroughfare running through the heart of the city and to connect several of the central city neighborhoods.

Founded in 2008, BCC set its sights on improving health and improving economic vitality in the area. Ultimately, the ReFresh project provided a high-quality grocery store to a low-income food desert and created a multi-faceted hub to improve healthy food access and local food systems, foster community connectivity, support youth development, and anchor economic development.

Read more about the ReFresh project in New Orleans on the Building Healthy Places Network blog.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example 7: Under One Roof: Health Care and Social Services in the Same Place

The Chicanos Por La Causa (CPLC) is the largest community development corporation based in Arizona. CPLC is committed to building stronger, healthier communities as a lead advocate, coalition builder, and direct service provider. CPLC helps more than 200,000 people through programs in four areas–housing, economic development, education, and health and human services. CPLC recognizes that the needs of the families it serves are complex as a family rarely approaches the CDC with only one need. As a result, CPLC sought to establish cross-sector partnerships that would more effectively and holistically meet the needs of families.

Read more about CPLC on Rooflines - The Shelterforce Blog, from the National Housing Institute.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example 8: Supporting Childhood Wellness Through Healthy, Affordable Housing

In a low-income Philadelphia community, for-profit and non-profit developers have partnered to create Paseo Verde, a high-quality housing development highlighting resident and community health. The development prides itself on making healthy housing accessible even for families in poverty. This one-, two-, and three-bedroom apartment complex, Paseo Verde, supports children’s health through its environmentally sustainable design, on-site health center and pharmacy, resident service programs, and social service programs.

Read more in the profile from How Housing Matters.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example 9: Housing and Soccer: A winning Team in East New York

Soccer is more than a game for many residents in a low-income Brooklyn neighborhood, as it has the potential to provide residents with an opportunity to a better life. HELP USA is an organization that provides shelter, housing and jobs to homeless and at risk people across five states. In addition, HELP USA through a partnership is able to provide medical and dental services and an after-school program. In recent years, HELP USA has incorporated soccer into its-after school program through its affiliate, Street Soccer USA (SSUSA). SSUSA and HELP USA’S goals align perfectly, as both organizations seek to improve health, education, and employment outcomes for the disadvantaged by using sports to teach life skills like punctuality and dependability.

Read more about HELP USA on How Housing Matters.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example 10: The Hunger Hack

After a storm led to the cancellation of a church event in the Washington, D.C., suburbs last year, Tierney Screen found herself in a room filled with 3,600 unclaimed paper lunch bags, each containing a sandwich, fruit, chips, and cookies. Unable to distribute them by herself and the thought of having to toss them in the garbage pained her. A few months earlier she met a student who spoke about a website she and some other students created in which restaurants and community establishments could donate excess food to organizations that feed the hungry. Screen decided to call the student, Maria Rose Belding, who explained how to post the lunches on the site and within four hours, a nearby food pantry claimed them. The bags would be handed out to homeless people in Washington D.C.

Read more about The Hunger Hack.

Contributed by Lia Thompson, University of Kansas, Community Tool Box Intern.

 

Example 11: Creating Healthy Neighborhoods through Member Involvement

In New York City, there are an estimated 3 million people who live in a food desert, “an area with limited access to affordable and nutritious foods, particularly in a low-income area” (USDA). The majority of those directly affected are people of color.

In 2013 South Bronx, New York held a “day-long community conversation at the Food, Faith, and Health Disparities Summit to decide which actions could make their neighborhoods healthier.” There were 150 community members in attendance who were elderly, people of color, and those living in poor communities. All of these individuals are people who are directly affected by the lack of nutritious food sources in their community. 

The summit was planned by New York Faith & Justice, Faith leaders for Environmental Justice, and Riverside Church; all of them concerned about food and health disparities in NYC. They went into it without solutions ready to implement, but instead listened to the community members with open ears and collectively came up with a plan on how to make improvements.

Community members are being asked to vote for those who support “creating food policy that includes everyone.” These organizations are giving community members a chance to change their own neighborhoods, and empowering them to take a stand for the health of their friends and family.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es la educación entre iguales?

• Descripción de algunos tipos de programas educativos entre iguales.

• ¿Cuándo sería útil un programa educativo entre iguales y cuándo no?

• ¿Cómo diseñar e implementar un programa educativo entre iguales?

• Algunos ejemplos de programas educativos entre iguales.

En la Edad Media o en el Renacimiento, o incluso en el siglo XX en algunos lugares, si uno quería que su hijo fuera maestro albañil, uno rogaba por un puesto (o le compraba uno) como aprendiz con un especialista en el oficio. Aunque el muchacho comenzaría barriendo, acarreando piedras, mezclando cemento y haciendo toda clase de tareas insignificantes, el maestro contratista y los aprendices con más experiencia le enseñarían las habilidades que le permitirían, con el tiempo, a convertirse en un aprendiz oficial y después en un contratista por su cuenta. Durante el periodo de aprendizaje, a medida que su habilidad mejorara, pasaría parte de su tiempo enseñando a aprendices más jóvenes, quienes, a su vez, enseñarían a otros más adelante. Pues bien, esta situación podría muy bien verse como educación entre iguales o pares.

La palabra “par” significa un igual, alguien de la misma condición que uno. Un programa de educación entre iguales implica recibir enseñanza o tutoría de otras personas con procedencias socio-culturales similares a las de uno mismo. Esto puede significar que los niños eduquen a niños, que vecinos eduquen a miembros de su comunidad, que gente con conocimientos eduquen a otros con conocimientos similares etc. Una relación de educación entre iguales es una educación entre iguales, no una educación donde el maestro tiene todo el conocimiento o autoridad y el que aprende no tiene ninguna.

La educación entre iguales puede incluir cualquier área: temas de salud, alfabetización, desarrollo comunitario, tareas escolares…. lo que se necesite. Los educadores entre iguales por lo general son voluntarios, en parte para mantener esa relación de iguales, y los que aprenden pueden volverse educadores también. Los maestros y los alumnos pueden intercambiar roles de cuando en cuando como parte del programa: imaginemos, por ejemplo, una situación donde los jóvenes de alguna población indígena enseñen a las personas mayores a leer, y que ellos a su vez, les enseñen las tradiciones o el idioma de sus ancestros. Existen programas como éste, y sirven para relacionar a los jóvenes y a las personas mayores en una comunidad para conservar una cultura que se encuentre en peligro de perderse.

Un programa de educación entre iguales es una manera de mejorar los servicios comunicando la información requerida por toda la comunidad. A través de programas de este tipo, la gente puede obtener conocimiento y habilidades para fortalecer sus comunidades, defenderse y defender sus necesidades, y afirmar el control sobre sus vidas. Tal como nuestro aprendiz de maestro albañil podía continuar hasta llegar a ser un maestro en el oficio y enseñar a los aprendices, los alumnos de los programas de educación entre iguales pueden continuar hasta llegar a ser líderes en sus comunidades y enseñar a otros lo que aprendieron.

De alguna manera, la educación entre iguales se asemeja a la tutoría, a los grupos de apoyo o incluso a los programas de intercambio de habilidades. No obstante, a diferencia de la tutoría, la educación entre iguales necesita tener una relación entre iguales; a diferencia de un grupo de apoyo, tiene una meta práctica en particular; y a diferencia del trueque o intercambio de habilidades, los materiales que le incumben son la información y la educación. Sin embargo, los educadores entre iguales actúan como tutores gran parte del tiempo; sin duda alguna brindan apoyo (a menudo de forma mutua, entre maestro y alumno); y los educadores entre iguales y los alumnos frecuentemente intercambian habilidades y conocimiento. En otras palabras, la educación entre iguales puede ser mucho más que una simple relación de enseñanza, y un buen programa de educación entre iguales puede tener un profundo efecto en la vida de las personas y sus comunidades.

“Educación entre iguales” se utiliza aquí para cubrir las más amplia variedad posible de actividades y servicios. Incluimos todo, desde situaciones de tutoría relativamente formal hasta programas que son básicamente de actividades de alcance en las calles. Algunos de los temas tratados en esta sección – reclutamiento de alumnos, por ejemplo – son relevantes para cierto tipo de situaciones, mientras que otros abordan la educación entre iguales en general. Se debe tener en cuenta que los objetivos propios de cada iniciativa son los que ayudan a decidir qué es aplicable a ese programa.

¿Qué es la educación entre iguales?

Como se explicó anteriormente, la educación entre iguales es una relación de enseñanza o co-enseñanza entre las personas que son de alguna manera iguales. Dicha igualdad puede estar definida por edad, género, geografía (gente del mismo vecindario o el mismo pueblo), ingreso, grupo étnico o racial, cultura, procedencia, impedimento físico… cualquier cosa que la gente pueda tener en común. La idea fundamental es que los educadores entre iguales y los alumnos compartan algún tipo de experiencia común y el deseo de ayudar y aprender del otro.

La educación entre iguales se basa en la premisa de que los alumnos a menudo prefieren relacionarse y confiar en otros en iguales situaciones que ellos, más que en profesionales cuya experiencia puede ser distinta. La relación de educación necesita entonces ser entre iguales, no una en la que el maestro mantiene la autoridad e imparte pizcas de conocimiento o da su aprobación cuando lo cree conveniente. La posibilidad—y tal vez incluso la expectativa - de un intercambio de conocimientos o de que el alumno pueda convertirse en educador es a menudo una parte importante de la educación entre iguales.

Mucha de la investigación realizada acerca de tutoría entre iguales, por ejemplo, se llevó a cabo en una época en que el concepto era más bien sobre una persona más competente que enseñaba a una menos competente (un alumno con más edad que le impartía clase a uno menor, por ejemplo). Parecía demostrar que de hecho era el tutor, en lugar del alumno, el que obtenía mayor beneficio de la relación. El hecho de dar clase ayudaba al tutor a afianzar su comprensión de la materia, y también le servía para aumentar su autoestima y seguridad en sí mismo, haciendo posible que mejorara su aprendizaje en general.

Actualmente, se toman en cuenta estas conclusiones, razonando que si el hecho de instruir es tan benéfico, entonces todos deberíamos hacerlo. Así, la tutoría entre iguales se concibe ahora como una situación en la que todos los participantes son tanto maestros como alumnos. Esta aproximación, utiliza el proceso de tutoría como una “estrategia central de instrucción”, en la que la tutoría en sí misma está diseñada para facilitar el aprendizaje, y en la que todos los participantes de un programa de este tipo son tanto tutores como alumnos.

En una verdadera situación de educación entre iguales, el educador actúa menos como profesor que como facilitador. El peso de la enseñanza recae sobre el alumno. En esta situación, tanto el educador como el alumno entienden que todo progreso que alcanza el alumno, le pertenece a él y no al educador. Al mismo tiempo, el educador no tiene que cargar con la presión de saber todas las respuestas todo el tiempo, de manera que su autoridad no se ve comprometida. Algunas veces, el educador entre iguales puede crear una experiencia mucho más enriquecedora al no saber la respuesta: aprender junto con el alumno y ayudándole a encontrar la respuesta, le enseñado a tomar las riendas de su propio aprendizaje.

La educación entre pares no tiene que ser una relación entre dos personas. De hecho, la organización tutor-alumno no existe en absoluto en algunos programas. La educación entre pares puede darse en grupos, ya sea con uno o más educadores y varios alumnos o con un grupo de alumnos. Quién es el educador y quién es el alumno puede cambiar en el curso de una sesión, en función de lo que se esté tratando o enseñando. Toda la relación puede crearse como una organización recíproca, con cada participante enseñando al otro a cambio de que se le enseñe alguna otra cosa (como en el ejemplo de los jóvenes de una comunidad indígena instruyendo a las personas mayores). Otra posibilidad es que una vez que el alumno haya dominado lo que se le está enseñando, se convierta a su vez en educador entre iguales, como lo harán aquéllos a los que él entonces enseñe.

Muchos educadores creen que, en palabras de un viejo proverbio, “no hay maestros, hay solamente alumnos”. No es posible sembrar conocimiento o capacidad de razonamiento en la cabeza de nadie. El alumno tiene que aprenderlo, entenderlo y ponerlo en contexto. Dado este supuesto, el educador cumple mejor la función de facilitador, alguien que hace que el aprendizaje sea más fácil. Al analizar los problemas con el alumno, al mostrarle cómo encontrar información o al resolver un problema para el cual no sabe la respuesta, el educador a menudo puede ser más eficaz que si simplemente le diera las respuestas al alumno.

Cabe mencionar aquí que nada de esto es necesariamente intuitivo para los educadores entre iguales voluntarios – e incluso para los que reciben remuneración. Saber algo no significa necesariamente que uno pueda enseñar bien ese conocimiento; y ser un par no significa necesariamente que uno no va a tomar la autoridad cuando se encuentre en situación de poder hacerlo. Los educadores entre iguales necesitan capacitación antes de comenzar, y apoyo y supervisión mientras trabajan. La capacitación, el apoyo y supervisión se describen en mayor detalle más adelante en esta sección.

Descripción de algunos tipos de programas educativos entre iguales.

Los programas de educación entre iguales pueden tomar distintas formas dependiendo de las diferentes comunidades, temas y necesidades. Mientras que un programa de ayuda en tareas escolares en una escuela puede funcionar para los adolescentes, el marco de la escuela puede no funcionar en absoluto para los jóvenes que han abandonado los estudios y quieren mejorar su lectura y redacción, pero que aún tienen malos recuerdos de la educación formal. Un programa padre a padre que pretende llegar a las madres con niños pequeños necesita considerar las necesidades de cuidado de los niños y las necesidades de los niños en sí. Un programa en el que las personas mayores ayudan a informar a las personas mayores acerca de testamentos y acerca de cómo lidiar con el sistema de protocolización de testamentos, debe respetar las limitaciones físicas de todos los participantes.

Muchas de las posibilidades de la educación entre iguales pueden no incluir ninguna educación formal en absoluto, aunque sí implican un proceso educativo. Algunas de las formas que puede tomar la educación entre iguales incluyen:

Programas de educación formal

Como por ejemplo Voluntarios de América, en los que voluntarios comunitarios (o una que otra vez, tutores asalariados de la comunidad) ayudan a otros a aprender habilidades o información concretas. Frecuentemente estos programas son  individualizados, pero pueden también tener otro tipo de organización: un tutor que trabaja con un grupo de alumnos, varios tutores y alumnos que trabajan juntos, grupos de alumnos que trabajan juntos y con tutores, etc. La educación formal está limitada a menudo a una materia específica, pero tiene la posibilidad de abarcarla de forma extensa, dependiendo de los intereses de los tutores y alumnos. Los programas pueden llevarse a cabo en un espacio formal –una biblioteca, una sala de conferencias de un hospital, una escuela- o en la casa de los tutores o alumnos. Los lugares de reunión son lo suficientemente aislados como para proteger la privacidad del alumno.

Este tipo de educación conlleva el peligro de convertirse – o ser desde el principio- una relación desigual, en vez de ser una verdadera educación entre iguales. A pesar de que los tutores y los alumnos pueden ser de la misma comunidad, pueden haber vivido circunstancias y experiencias muy diferentes, y los tutores pueden verse a sí mismos como si estuvieran “rebajándose” para ayudar un alumno “desafortunado”. Es aquí donde la capacitación y el apoyo cuidadosos para el tutor – así como un proceso serio de selección antes de comenzar la capacitación- son de extrema importancia.  Se pueden perder muchos de los beneficios de la educación entre iguales si la relación tutor-alumno no es una relación de cooperación igualitaria.

Los programas de alcance a la comunidad

donde el educador entre iguales busca a los alumnos en el ambiente en el que se encuentran más cómodos y donde es más factible encontrarlos. Con frecuencia este programa es especialmente efectivo con adolescentes en riesgo, generalmente renuentes a asistir a sesiones formales y que muchas veces no confían en los adultos.

Un eficaz programa de educación sobre el SIDA en Boston capacitó a voluntarios adolescentes en conocimiento sobre la enfermedad y en métodos de sexo seguro. Los voluntarios entonces salieron a la calle y a los patios de las escuelas, equipados con provisiones de condones e información, a hablar con otros chicos en el lugar donde los encontraban. Una vez que los adolescentes eran conocidos, podían convencer a sus pares para asistir a las charlas para aprender sobre el SIDA y su prevención, y a practicar y predicar la verdad del sexo seguro.

Como en el ejemplo anterior, los educadores entre iguales de un programa de alcance parecen no estar “enseñando” de la manera estándar a la que estamos acostumbrados, pero su mensaje puede ser la manera más eficaz por la misma razón.  Pueden trabajar con individuos o con grupos, y algunos a los que llegan –como de hecho ocurrió en el programa de prevención del SIDA-  pueden volverse educadores también.

Talleres

Donde un voluntario capacitado lleva a cabo presentaciones programadas de temas específicos en la comunidad. Un taller puede estar patrocinado por una organización establecida o ser parte de un programa independiente dirigido a un tema de interés o importancia para la comunidad. Puede ser una conferencia única o parte de una serie de charlas a las que se invite a los alumnos a asistir durante un tiempo.  De la misma manera, puede centrarse en un mismo tema específico (prevención de la violencia juvenil en la comunidad) o en un área más amplia (crear una comunidad saludable).

Muchas veces los talleres se realizan en lugares públicos, siempre en el mismo lugar, pero también pueden llevarse a otros lugares donde haya alumnos. El modelo de talleres es a menudo el mismo en el cual se ha capacitado a los educadores entre iguales.

Se reclutó un grupo de mujeres para un programa de educación básica como voluntarias para educadoras entre iguales en salud. Asistieron a talleres en áreas de la salud (el cáncer de mama y la importancia y la técnica del autoexamen, el tabaquismo, la nutrición, los efectos de los fármacos legales e ilegales, etc.), y después, ellas a su vez dirigieron talleres sobre esos temas en su programa. Con el tiempo, se expandieron en sus propias comunidades y en otras, presentando talleres a varios grupos. Como resultado de su capacitación y las charlas que realizaron, pudieron cambiar muchas prácticas que llevaban ellas y sus familias, así como también crear una concientización y ayuda para crear estilos de vida más saludables entre los miembros de otras comunidades.

Educación entre iguales a pedido o por encargo

Donde los tutores entre iguales trabajan en un “centro” para brindar ayuda inmediata a quienes la necesiten. Una educación como ésta puede cubrir una amplia variedad de temas, pero por lo general, cada centro tiene una orientación específica, según quién lo dirige y cómo -o si-  está financiado.  Algunos ejemplos de este tipo de educación entre iguales pueden ser…

• Educación académica real: en la alfabetización de adultos, por ejemplo. De manera parecida, estudiantes de secundaria podrían ofrecer ayuda en las tareas escolares a otros estudiantes de secundaria en un programa extracurricular.
• Poner a disponibilidad información que dé a los alumnos mayor control sobre un área en particular de sus vidas: salud, derechos de los inquilinos, etc.
• Ayuda para entender y tratar con un sistema burocrático u otro sistema: vivienda, empleo o seguridad social, por ejemplo.

Un grupo de beneficiarios de asistencia social, frustrados lidiar con problemas con la asistencia social, se dirigieron a una oficina de asistencia jurídica. Finalmente, obtuvieron capacitación en las normativas que regulaban varias agencias, y, con un pequeño financiamiento de una fundación, se convirtieron en defensores jurídicos de la comunidad. Ayudaron a otros en la comunidad a aprender a utilizar los organismos estatales, y a ganar cierto poder sobre un sistema al cual no habían podido penetrar.

Uno de los aspectos más importantes del programa de defensoría jurídica era que los defensores no podían hacer cosas para los que asesoraban. Más bien, ayudaban a la gente a encontrar qué hacer y les brindaban apoyo para hacerlo. Así, los que consultaban a los defensores realmente aprendían los procedimientos y adquirían la experiencia de hacer llamadas, tratar con las agencias, etc., de manera que pudieran hacerlo otra vez si era necesario.

Educación entre iguales orientada a una situación

Donde el objetivo es dominar o entender una habilidad o situación. Un sindicato local de camioneros, por ejemplo, podría organizar un programa en el que los chóferes de camiones con licencia ayuden a otros a aprender lo que se necesita para pasar el examen para licencia de camionero.

Después de que su hijo de 14 años fuera golpeado cuando se dirigía a casa, una mujer concluyó que la violencia juvenil era un problema serio en su pueblo. Organizó una reunión para tratar el problema, a la cual asistieron 35 padres y adolescentes. Este grupo principal creó entonces una organización que finalmente puso en funcionamiento, entre otras cosas, talleres y sesiones informales de educación entre iguales en las que los adolescentes y los padres hablaban con otras personas de la comunidad sobre cómo prevenir la violencia juvenil

Otros ejemplos de este tipo de educación para situaciones específicas, como la anterior, a menudo no parecen actividades educativas. Un programa entre iguales de solución de conflictos (que, si funciona bien,  no sólo trata conflictos inmediatos, sino que enseña a los participantes a afrontar otros conflictos en el futuro), es un buen ejemplo de una situación de educación entre iguales que no parece tal. Una sesión informativa sobre el SIDA, facilitada por los que padecen la enfermedad y por los trabajadores de apoyo, es otro ejemplo.

Lo positivo y lo negativo de un programa de educación entre iguales.

Ventajas de la educación entre iguales

Los programas educativos entre iguales funcionan bien en algunas circunstancias, pero pueden muy bien no ser la mejor opción en otras. Algunas de las ventajas específicas de los programas educativos entre iguales son:

• Bajo costo de los recursos. Debido a que a menudo emplean voluntarios y prácticamente no tienen gastos administrativos, los programas educativos entre iguales pueden funcionar con poco dinero.
• Potencial de una gran cantidad de contactos. Los voluntarios que son en sí parte de la comunidad, pueden difundir la información acerca de los programas fácil y rápidamente, y su palabra inspirará confianza.
• Crecimiento tanto para el educador como para el alumno. Debido a la relación de igualdad y el supuesto de que tanto el educador como el que aprende tienen valiosos conocimientos y habilidades, ambos pueden beneficiarse con conocimientos y elevar su autoestima con la situación de educación.

¿Cuándo sería útil un programa educativo entre iguales y cuándo no?

Entonces ¿cuándo emplear un programa de educación entre iguales… y cuándo no? Hay varias situaciones en las que un programa de educación entre iguales podría ser especialmente útil:

Circunstancias en las que los programas de educación entre iguales pueden no ser útiles o necesarios.

Donde otros programas no son posibles.

Hay muchas razones por las que un programa profesional o formal podría no ser una opción para una circunstancia en particular.

• Donde hay financiamiento muy limitado o ninguno.
• En una comunidad cerrada, donde las personas de fuera no son bienvenidas y se desconfía de ellos o donde el idioma es una barrera.
• Donde simplemente no hay profesionales capacitados en el área en la que la gente necesita recibir instrucción.
• Donde hay personas que no pueden desplazarse hasta el lugar donde hay un programa debido a limitaciones físicas, geográficas o de otro tipo.

Donde es más probable que se preste atención a los iguales que a los profesionales u otras personas que no forman parte del grupo de los alumnos.

Algunos ejemplos:

• Adolescentes, en especial adolescentes en riesgo o miembros de pandillas, que a menudo tienen relaciones de oposición con los adultos en general y, particularmente, con los adultos a quienes perciben como autoridades.
• Las comunidades comunitarias, donde sus integrantes desconfían de los que representan un maltrato pasado o actual y donde la discriminación pasada o actual no puede ser ignorada.
• Mujeres que desconfían de los hombres ya sea por maltrato en el pasado o actual, o por antiguos patrones de discriminación. La necesidad de pares puede ser especialmente importante entre las mujeres que no están conscientes de que la presencia de un hombre las intimida, en particular la presencia de aquéllos en actitudes de aparente autoridad. En algunos casos, los hombres, incluso con la mejor voluntad del mundo, pueden hallar imposible ayudar a que estas mujeres cambien esas percepciones y les escuchen.
• Grupos étnicos donde el lenguaje, las experiencias compartidas y las normas y estilos culturales podrían crear barreras para los foráneos.
• Grupos de personas que comparten una experiencia y trauma únicos –víctimas de esclerosis múltiple, familias de víctimas de asesinato, veteranos de guerra, refugiados de atentados genocidas, etc.

Donde es necesario llegar a gran cantidad de personas en la comunidad en un tiempo relativamente corto.

Una iniciativa de salud comunitaria de emergencia, por ejemplo. En especial en las comunidades analfabetas, un grupo de tutores entre iguales capacitados puede llegar a gran cantidad de personas e instruirlas, especialmente si conocen muy bien a la comunidad.

Donde se esté comenzando un proceso que se pretenda llegue a ser autosuficiente.

Los educadores entre iguales, no solamente instruyen, sino que capacitan a los alumnos para ser educadores entre iguales, y éstos a su vez, repiten el proceso. Ésta es muchas veces una manera de institucionalizar programas que tienen financiamiento por un periodo de tiempo corto.

Donde el “par” es la parte más importante del programa por lo que demuestra.

Los programas de mediación entre iguales en las escuelas, por ejemplo, sirven no sólo para solucionar conflictos y enseñar a resolver conflictos, sino para mostrar a los chicos que ellos pueden ser solucionadores de conflictos.

Circunstancias en las que los programas de educación entre iguales pueden no ser útiles o necesarios.

• Donde sean necesarios más conocimientos especializados de los que se puede impartir en una tutoría de capacitación. Un programa dirigido a niños con necesidades especiales, por ejemplo, podría emplear voluntarios para alguna función, pero probablemente necesitaría personal profesionalmente capacitado.
• Donde no haya tutores disponibles o que no sean competentes como educadores. Un programa dirigido a una población de inmigrantes de un grupo en el que unos cuantos habían inmigrado con anterioridad, por ejemplo, podría no ser adecuado para una educación entre iguales.
• Donde se cuente con una cantidad suficiente de dinero para un programa profesional. A menos que haya motivos específicos para comenzar un programa de educación entre iguales, es posible que sea mejor contar con personal muy capacitado y remunerado y con otros recursos que puede traer un programa profesional. Un programa como éste podría incorporar educación entre iguales (los alumnos trabajando conjuntamente, por ejemplo) y de esta manera obtener los beneficios de este método a la vez que se obtengan también las ventajas que ofrece un programa profesional.
• Donde se puede instruir a un gran número de personas a través de los medios de comunicación. Esto puede incluir aprendizaje a distancia, cursos por televisión para el público en general, educación mediante la Internet, etc.

¿Cómo diseñar e implementar un programa educativo entre iguales?

Planificar un programa

Existe una buena cantidad de cosas a tomar en cuenta en cuanto a la conceptualización y preparación del programa antes de comenzar efectivamente a reclutar voluntarios y alumnos y a establecerlo.

Pautas generales:

Para empezar, hay algunas pautas generales que deben aplicarse a todo proceso que pueda verdaderamente denominarse educación entre iguales.

La relación entre iguales es la médula dorsal indiscutible de un programa de educación entre iguales.

Debe haber una premisa aceptada por todas las partes (educadores entre iguales, alumnos, capacitadores, coordinador de programa) que los roles del educador-alumno son dinámicos y variables, y que cada alumno –ya sea ahora o más adelante- es un educador actual o potencial.

Es esencial planificar el programa enfocándose en la comunidad, en lugar de solamente en lo que la organización o iniciativa quiere hacer.

Esto significa que:

• Los educadores entre iguales y los alumnos necesitan ser parte del proceso de planificación.
• El programa debe ser un programa que se ajuste a las necesidades de la comunidad, y no deberá empezar antes de haber realizado una evaluación formal y no formal de las necesidades y recursos de la comunidad.
• El programa debe ser un programa que va a funcionar en la comunidad. Si hay algún antecedente del éxito o fracaso de algún programa anterior, es importante averiguarlo – es aquí donde la participación de los educadores y alumnos potenciales involucrados demuestra su valor- para no reinventar la rueda ni cometer los mismos errores.

Preguntas iniciales

Como hemos visto, hay muchos diseños posibles para programas de educación entre iguales, y cada uno puede adaptarse a una comunidad o circunstancias en particular. Antes de decidir qué es lo mejor para la situación en la que nos encontremos, es necesario contestar unas cuantas preguntas básicas:

¿Cuál es propósito real del programa?

¿Académico? ¿Divulgar información específica (por ejemplo nutrición infantil)? ¿Cambiar el modo de pensar de la comunidad en un área en particular (prevención de la violencia doméstica, por ejemplo)? Cada una de éstas puede implicar un diseño distinto:

• Un programa académico puede funcionar mejor en un entorno individualizado en un lugar tranquilo.
• Divulgar información puede lograrse mejor en un formato de grupo de apoyo o mediante un programa de alcance a la comunidad que puede llegar a gran cantidad de personas.
• Cambiar el modo de pensar de una comunidad puede combinar varios enfoques: alcance, modelos, alumnos que se vuelven educadores entre iguales y que capacitan a otros educadores entre iguales, etc.

¿Cuál es la población objetivo?

¿Los padres o los hijos? ¿La comunidad en general? ¿Las personas sin hogar? ¿Los desempleados?

¿Cómo definir a los “iguales” para esa población?

Si se está tratando de llegar a las personas sin hogar, ¿tendrían los educadores entre iguales que ser o haber sido personas sin hogar, por ejemplo? ¿O podrían simplemente ser personas de la misma comunidad? La manera como se responda esta pregunta puede tener mucho que ver con la estructura y, quizás, incluso con el éxito futuro del programa.

¿Dónde contactar a la población objetivo?

Si se trata de contactar a las personas sin hogar, la biblioteca pública podría ser un buen lugar para una sucursal del programa, ya que muchas personas sin hogar pasan sus días ahí, especialmente cuando hay mal tiempo.

¿Cómo responderá probablemente la población objetivo?

Puede que un grupo de adolescentes alienados no quiera sentarse en un salón de clase, por ejemplo, pero podría sentirse completamente cómodo hablando en un parque de manera informal.

¿Hay ejemplos exitosos de este tipo de programa en circunstancias similares en algún otro lugar?

No hay necesidad de reinventar la rueda si existe un buen modelo en otra parte.

Estructura del programa

Ya sea que esté manejado por profesionales o por voluntarios, un programa educativo entre iguales necesita una estructura si ha de funcionar de forma efectiva. Debe haber una persona o un grupo que coordine y administre el programa y que supervise o que de hecho desempeñe unas cuantas funciones.

• Reclutar educadores y alumnos entre iguales
• Desarrollar, refinar constantemente y dirigir la capacitación de los tutores.
• Relacionar a los alumnos con los educadores entre iguales o con los programas adecuados
• Establecer los horarios
• Supervisar a los educadores
• Tratar los problemas entre los educadores, alumnos, supervisores y los problemas del programa en sí.
• Llevar los registros
• Programar la evaluación y el progreso continuo

El programa necesita también una estructura de comunicación, de manera que los educadores y los alumnos puedan ser contactados fácilmente para eventos especiales, cancelaciones, horarios, etc. Necesita, además, un portavoz, en quien se deposite la confianza para hablar por el programa, algunas veces –durante una crisis, por ejemplo- sin haber consultado con otras personas. Y, si es que está financiado por alguna fuente formal – dinero público, fundaciones, etc. – necesita alguien que se comunique e informe a los financiadores. La estructura de coordinación o la falta de la misma, puede tener mucho que ver con el éxito o el fracaso del programa. Los coordinadores muchas veces son personal contratado y necesitan, como mínimo, algo de experiencia en educación, en capacitación y supervisión de tutores o experiencia de trabajo en algún programa similar.

Crear un programa.

Reclutar educadores y alumnos entre iguales.

Es obvio que, sea cual fuere el programa, éste no existirá sin educadores entre iguales y alumnos. Aunque en algunos casos los mismos educadores pueden reclutar alumnos, en muchos casos se tendrá que encontrar tanto a los educadores como a los alumnos. Según el tipo de programa, puede que sea mejor reclutar y capacitar a los educadores entre iguales antes de buscar alumnos, o puede que sea más efectivo tratar de atraer a los dos a la vez. En cada caso, seguramente se preferirá emplear algunos o todos estos métodos para informarle a la gente que puede participar:

Mediante los medios de comunicación.

Hay muchas maneras de reclutar, mediante periódicos, radio y televisión.

• Publicidad formal, a menudo pagada. Utilizar anuncios en los periódicos, la radio y/o la televisión para difundir el mensaje.
• Anuncios de servicio público y otro tipo de publicidad gratuita. Puede que se consiga pasar anuncios por radio o televisión como los de servicio público, los cuales son gratuitos, o que se pueda convencer a una estación de radio o periódico de poner un anuncio sólo por pura bondad.
• Comunicados de prensa o cartas al editor. Otra manera de colocar el mensaje en los medios de comunicación sin costo, es mediante un comunicado de prensa o una carta al editor acerca del programa en cuestión.  No hay ninguna garantía de que uno de los dos o ambos vaya a ser publicado en un periódico de gran tiraje, pero en los mercados más pequeños, casi siempre los publican.
• Ofrecer una conferencia de prensa o preparar una columna invitada o una editorial.

Publicidad comunitaria

Utilizar volantes y pósteres ubicados en lugares claramente visibles. Los supermercados, lavanderías de autoservicio, restaurantes de comida rápida, escuelas, instalaciones deportivas, iglesias y clubes sociales son lugares donde es probable que la información sea vista por una gran cantidad de personas.

Anuncios en lugares apropiados.

Éstos pueden abarcar desde un anuncio desde el púlpito de un clérigo, hasta un mensaje grabado en cinta en el centro comercial local.

Alcance mediante agencias, organizaciones, centros religiosos y otros centros comunitarios.

A menudo, los empleados, el clero u otros que trabajan directamente con el público, pueden saber de alguien que esté buscando un trabajo de voluntario o que necesite el servicio que el programa va a ofrecer.

Envíos directos a una lista de correspondencia o a todos los hogares de un área en particular.

Puede que se haya podido reunir una lista de tutores o alumnos potenciales en el transcurso de la elaboración del programa o que una agencia (como por ejemplo de asistencia social o desempleo), iglesia o club de servicios esté dispuesto a poner avisos a todos sus participantes en uno de sus propios envíos por correo (vea el Capítulo 6, Sección 18: Usar la publicidad directa (o correo directo).

Actividades de alcance individual en la comunidad y el pasar la voz.

Tal vez el método más efectivo de reclutar es, para la mayoría de las personas, que se lo digan los amigos, parientes u otras personas a quienes conocen y en quienes confían.

Al usar cualquiera de estos métodos de reclutamiento, se necesita tomar en consideración la comunidad al formular el mensaje.  Algunos puntos importantes:

• Emplear un lenguaje que la gente a la cual va dirigido el mensaje pueda entender, sea que esto implique seleccionar cuidadosamente el vocabulario o redactar su mensaje en otro idioma.
• Tratar de ser lo más breve y claro posible acerca de lo que se ofrece y lo que se le pide a la gente hacer.

 Un programa de educación para adultos vio que su mejor herramienta de reclutamiento era un póster que simplemente decía, “¿Necesita ayuda con la lectura, escritura, matemáticas, el examen para el certificado de bachillerato? Llame al “(número de teléfono)”, y que incluía hojitas desprendibles con el número de teléfono incluido. Incluso las personas con niveles de lectura muy bajos podían leerlo; dejaba muy claro qué servicios se ofrecían y la gente podía llevarse el número de teléfono –en algunos casos durante meses- hasta decidirse a hacer la llamada.

• Tener muy en cuenta las costumbres y los significados que podrían ser ambiguos o, incluso peor, ofensivos para la comunidad.
• Concentrar esfuerzos en los lugares donde la comunidad objetivo esté probablemente más expuesta a ver el mensaje. Podrían ser emisoras de radio populares, clubes de fútbol, iglesias o lugares especiales donde se congrega la comunidad.
• En general, los mensajes que describen el problema ayudan a reclutar voluntarios. Los mensajes que describen cómo los alumnos superaron la adversidad o lograron mejorar sus vidas, ayudan a reclutar alumnos.

Algo que se tendrá que decidir acerca del reclutamiento de tutores es si se va a seleccionar gente o simplemente capacitar a todos los que se inscriban. Habrá algo de autoselección – la gente vendrá a una orientación o asistirá a la capacitación y se dará cuenta que no está hecha para ser educador entre iguales o no estará de acuerdo con la filosofía del programa. Sin embargo, siempre hay algunas personas trabajadoras y entusiastas.... que simplemente no pueden asimilar el programa, de una u otra manera. Es mejor para el programa—y más sencillo para ellos- si se  detecta a dichas personas a tiempo y se les encauza hacia alguna otra oportunidad de voluntariado más apropiada para sus aptitudes.

Una manera de tratar este asunto es abordarlo en una orientación inicial, explicando que la educación entre iguales, como todo, no es para todos, y que habrá un proceso de selección. Se les puede pedir a los interesados que llenen una solicitud formal para los puestos de educador entre iguales, o el proceso de selección puede ser más informal. Otra opción es seleccionar después de la capacitación, lo cual describiremos más adelante en esta sección.

Otro aspecto de la selección es si se va a establecer algún criterio específico para calificar para el programa. Se puede decidir si los educadores entre iguales necesitan un certificado de bachillerato, por ejemplo. El consumo de drogas puede ser motivo para no aceptar a alguien en un programa en particular y puede que no tenga importancia en otro. Un antecedente de agresión sexual a menores sería un problema en el caso de un programa de ayuda extracurricular en tareas escolares, pero podría no tener importancia en un programa entre personas mayores, o quizá ese programa decida que no puede tolerar el tema de forma filosófica. Siempre es mejor tratar de anticipar aspectos como éste y tomar alguna decisión al respecto antes de que, de hecho, se tenga que enfrentarlos.

Orientación y capacitación para los educadores entre iguales.

A pesar de que un programa educativo entre iguales puede llevarse a cabo y ser administrado por voluntarios, es de todas maneras absolutamente necesario que los educadores entre iguales reciban capacitación y apoyo. Mucha –y tal vez la mayor parte- de la habilidad y experiencia de un tutor o educador entre iguales en el trabajo con los alumnos se gana en el mismo trabajo, pero aun así se necesita una buena formación en los métodos, la filosofía y los supuestos del programa y algunas herramientas para comenzar. Cómo, y en qué medida se proporcione esa base es crucial para el éxito del programa educativo entre iguales.

Puede que la capacitación parezca innecesaria en situaciones donde todos los alumnos son educadores entre iguales y viceversa, como es el caso en algunos programas de educación para adultos. De hecho, la capacitación es particularmente importante para esas situaciones. Puede que difiera del proceso estructurado, relativamente formal que se sugiere abajo, pero los alumnos necesitan tener alguna idea de las expectativas, las dificultades y las recompensas de estar sentado en ambos lados de la mesa de aprendizaje. La capacitación en educación o métodos de enseñanza puede brindar a los alumnos una nueva perspectiva en cuanto a su propio proceso de aprendizaje y cambiar totalmente su manera de aprender. De la misma manera, que se les pida que piensen acerca de las barreras que experimentan los alumnos al probar nuevas ideas o material, puede hacer posible que las entiendan y que eliminen algunas suyas.

La orientación – ayudar a entender de qué se tratan realmente el programa y sus aspectos-  puede percibirse como el inicio de la capacitación, pero también puede ser utilizada como una introducción para ayudar a que los educadores entre iguales potenciales decidan si quieren o no emprender la capacitación.  La orientación podría llevarse a cabo al principio de la capacitación, o incluso antes de programar la capacitación, para ayudar a los interesados a decidir si es que realmente desean incorporarse como tutores o no. Algunas áreas que se podrían cubrir en la orientación pueden incluir:

• De qué se trata el programa. Qué se trata de lograr con el programa, qué áreas se espera que cubra el educador entre iguales, etc.
• Los supuestos básicos del programa. Esto incluiría una introducción a la filosofía del programa, el compromiso de cooperación del educador y el alumno, cualquier preferencia del programa acerca de la enseñanza, métodos de exposición o contenido, la relación con la comunidad… todo lo que sea único y central para el programa, que se espera que los tutores apoyen.
• Los alumnos y sus preocupaciones. Según el tipo de programa, los voluntarios potenciales pueden ser elegidos del mismo grupo que los alumnos -o pueden ser los mismos alumnos- y por eso necesitar menos orientación en esta área. En todo caso, sería mejor que los alumnos se incluyeran en esta parte de la orientación, para hablar por ellos mismos y contestar preguntas.

En toda orientación y capacitación, sería ideal incluir tanto a los alumnos como a los educadores con experiencia actuales o antiguos para ofrecer a los que van a recibir capacitación una imagen real de lo que van a emprender. Saber qué se espera de ellos ahuyentará a algunas personas que realmente no son aptas para el trabajo y ayudará a que otros mejoren. Además, incluir a los alumnos y a los educadores conjuntamente en un proceso de capacitación acentúa la idea de que la educación entre iguales es realmente en colaboración y que los alumnos tienen mucho que ofrecer y mucho que aprender.

La capacitación en educación entre iguales en sí misma tiene la intención de preparar a los educadores entre iguales a trabajar con los alumnos de manera satisfactoria. Debe ser lo suficientemente extensa –tanto en la cantidad total de horas de capacitación como en la duración las sesiones - para no solamente impartir a los educadores el contexto y el conocimiento que necesitan, sino también para darles el tiempo para digerir y absorber el material y las ideas que se les presenten. La cantidad de personas en un grupo de capacitación debe ser lo suficientemente pequeña como para que a todos se les preste atención, pero lo suficientemente grande c para que puedan darse oportunidades de debate y de representación de roles. Generalmente es ideal un número de ocho a diez personas, y 15 sería probablemente el número máximo de personas en un grupo.

Tal vez lo más importante es que la capacitación debe reflejar la filosofía y métodos del programa. Si se les pide a los educadores entre iguales que respeten lo que los alumnos ya saben, entonces la capacitación de ellos debe respetar también lo que éstos saben. Si les pide que empleen métodos específicos cuando trabajen con los alumnos, entonces esos mismos métodos deben ser empleados, en la manera de lo posible, en la capacitación, de manera que los educadores entre iguales puedan experimentarlos de primera mano (y así tener una idea de lo que los alumnos están experimentando) y porque emplear dichos métodos es la mejor prueba de que realmente se cree en ellos.

Algunos aspectos importantes de la capacitación:

• Una buena formación en los métodos de instrucción (en el diseño específico que el programa espera, si lo hay).
• Todo el contenido que se espera que sepan los educadores y/o que ayude a los alumnos a dominarlo.
• Una copia y argumentación del plan de estudios, si lo hay.
• Más sobre el marco filosófico del programa, y cómo éste engrana con la forma en que se lleva el programa y se dirige la educación.
• Las herramientas reales que pueden emplear los educadores, en especial en las sesiones iniciales -plan de estudio, ejercicios, juegos, accesorios de apoyo específicos, libros, cintas de sonido o videos determinados, etc.
• Muchas oportunidades para que los educadores puedan poner en práctica y recibir retroalimentación –en una situación segura- de lo que han aprendido (es decir, representación o algún otro método que les dé la oportunidad de practicar antes de encontrarse con los alumnos).
• Si es posible o apropiado, la oportunidad de que los educadores entre iguales observen a los educadores antiguos mientras trabajan, y que hablen con ellos acerca de lo que están haciendo y cómo lo ven.
• Oportunidades de reunirse con los alumnos, si los alumnos no son parte del proceso de capacitación.

Al final del periodo de capacitación, podría considerar hacer una ceremonia de clausura de una u otra forma.

• Un entrevista a la finalización de la capacitación a cada potencial educador entre iguales, conversando con él acerca de lo que aprendió, y si es que se siente preparado para continuar o si considera que la educación entre iguales no es para él. Una entrevista como ésta puede proporcionar una selección informal, eliminando mucha gente que simplemente no podría adecuarse al programa (esta entrevista podría emplearse también como una herramienta formal de selección, siempre y cuando los tutores la entiendan así).
• Una ceremonia de graduación, en el transcurso de la cual cada educador entre iguales que decida continuar, firme un contrato comprometiéndose a cumplir con los requisitos mínimos de tiempo y trabajo del programa, por lo cual recibirá un certificado como educador entre iguales capacitado.
• Una reunión individual, cuando proceda, de cada educador entre iguales con el alumno o grupo con el que trabajará.

Supervisión y apoyo a los educadores entre iguales.

Como la capacitación, la supervisión continua es una necesidad absoluta para un programa de educación entre iguales. Cada educador entre iguales debe tener un supervisor asignado –ya sea el coordinador, un miembro del personal voluntario o remunerado, un educador entre iguales con más experiencia, o incluso, en un acuerdo recíproco, otro educador entre iguales con similar experiencia- con quien el educador tenga reuniones programadas con regularidad para hablar sobre su trabajo, y que esté disponible en otros horarios para ayudar y apoyar cuando sea necesario.

En la mayoría de los casos, el supervisor podría tratar los problemas entre los educadores y los alumnos o entre los educadores.

Hay por lo menos dos maneras de considerar la supervisión. Una consiste fundamentalmente del supervisor como fiscalizador que se cerciora que el miembro del personal o voluntario haga su trabajo de forma adecuada, y que cumpla las reglas de la organización. Muy frecuentemente, éste ha sido el modelo que se ha seguido en la educación, el cual ha generado historias de terror entre maestras que fueron despedidas porque sus faldas eran muy cortas o porque criticaron algún texto asignado.

La otra forma de ver la supervisión es como una relación de asesoría, encaminada a mejorar el desempeño mediante la crítica constructiva, las sugerencias y el tratamiento de situaciones y problemas reales. Éste es el modelo que generalmente se emplea en terapia y psicología y, ahora de modo más frecuente, en la educación y la medicina. Es, según la opinión del escritor, mucho más efectiva y útil que la otra, y más apta para llegar al perfeccionamiento del desempeño.

Además de supervisión, los educadores entre iguales necesitan apoyo constante. El supervisor puede brindar algo de este apoyo, como consejos, estímulo, ayuda para resolver los problemas, etc. En el mejor de los casos, los educadores entre iguales también deben tener oportunidades programadas de forma regular para reunirse –con o sin un supervisor- para tratar temas e inquietudes en común. El sentimiento de experiencias compartidas y apoyo entre iguales, así como saber que otros tienen las mismas dificultades con el trabajo, puede ser un inmenso recurso para todas las personas implicadas.

La capacitación y los talleres en el trabajo programados de forma regular pueden proporcionar otra forma de apoyo a los educadores entre iguales. La oportunidad de que los educadores puedan continuar aprendiendo técnicas, información de fondo y contenido, los hará más eficaces, les dará beneficios, y les recordará que son valorados en el programa. La naturaleza de los cursos ofrecidos en el trabajo podría determinarse mediante las necesidades manifestadas por los propios educadores, mediante la opinión del coordinador del programa de lo que es necesario para hacer un buen trabajo, o muy probablemente, una combinación de los dos.

Políticas de personal para educadores y alumnos.

Aun en un programa dirigido enteramente por voluntarios, debe haber políticas de personal que cubran todas las eventualidades posibles que podrían surgir con y entre los educadores, los alumnos y el programa. Sería ideal si todos –los educadores y los alumnos, así como el personal del programa- estuvieran familiarizados con dichas políticas desde el principio, de manera que no surjan malentendidos acerca del propósito del programa. Hay varias áreas que estas políticas podrían cubrir.

Tiempo de dedicación del educador entre iguales.

¿Cuántas horas por semana y por cuánto tiempo se requiere que los educadores dediquen al programa? ¿Las horas de dedicación incluyen días o combinación de días en particular? ¿Dejan un margen para días feriados o vacaciones, y si es así, por cuánto tiempo?

Una manera de tratar este tema es que los educadores entre iguales firmen un contrato, con los términos especificados. No todos los programas creen que esto es necesario o aconsejable, pero muchos lo utilizan, y los educadores entre iguales consideran que es una manera razonable y adecuada de expresar su compromiso. De hecho, si se tiene voluntarios en el programa, es muy difícil que un contrato como éste se pueda hacer cumplir: es simplemente una forma de asegurarse de que todos conocen con las expectativas del programa y están de acuerdo con ellas.

Derechos y obligaciones de los educadores entre iguales.

La política para esto podría considerar temas como:

• Avisar a los alumnos y al programa cuando el educador entre iguales no pueda asistir a una sesión programada.
• Avisar al educador entre iguales si el alumno o el programa debe cancelar una reunión programada.
• Quién es responsable de proveer sustitutos, si corresponde.
• Lo que se espera de la postura filosófica y conducta de los educadores entre iguales (el tema de la colaboración entre educador y alumno, por ejemplo).

Una descripción del trabajo del educador entre iguales.

• Un mecanismo para que los educadores entre iguales puedan abordar los problemas o descontento con el programa, los alumnos u otros educadores y para resolver dichos problemas.
• Un mecanismo para que los alumnos entre iguales puedan abordar los problemas o descontento con el programa, los alumnos u otros educadores y para resolver dichos problemas.

Un mecanismo para tratar con los alumnos que crean problemas.

Especialmente en los programas dirigidos a los adolescentes, debe haber políticas claras acerca de los derechos y obligaciones de los alumnos, así como los de los educadores. En el mejor de los casos, los alumnos deben contribuir con ideas y opiniones durante el desarrollo de dichas políticas y deben conocerlas – y se les debe entregar una copia de las mismas- cuando ingresan al programa.

Seguridad y protección personal.

En función de sus recursos, se podría preparar un manual del programa para ofrecerlo a los educadores, alumnos y al personal. El manual podría incluir no solamente material relacionado con la capacitación (la filosofía y misión del programa, por ejemplo), sino también información acerca de políticas del personal, tiempo de dedicación de los voluntarios, seguridad, teléfonos necesarios, etc. Si se elabora en un formato de hojas sueltas, se podrían crear versiones diferentes para los educadores entre iguales y para los alumnos, si es pertinente.

Evaluación y perfeccionamiento del programa.

Un programa de educación entre iguales, como cualquier otro, necesita poder analizar lo que está haciendo, averiguar cuán bien está funcionando, refinar constantemente las partes del programa que funcionan bien, mejorar o rediseñar las cosas que no funcionan bien y modificarse para ajustarse a las necesidades cambiantes de la población objetivo.  Para poder evaluarse, el programa necesita decidir qué aspectos analizar (qué información recabar, cómo interpretarla una vez que se tenga) y cómo hacerlo (cómo reunir esa información).

Al elegir qué analizar, hay varias posibilidades o combinación  de ellas:

• Cifras. El número de educadores entre iguales, números de alumnos, número de horas de instrucción, número de horas de sesiones educativas, duración de las relaciones de educación (cuánto tiempo continuará  trabajando conjuntamente la pareja tutor-alumno), cambios en los niveles de los alumnos (cuando se encuentran participando en una actividad de aprendizaje mensurable) —todo eso puede suministrar información acerca de la efectividad de algunos aspectos del programa.
• Satisfacción del educador y el alumno con el programa. ¿Siente la gente que está progresando? ¿Qué tipo de aprendizaje perciben que se está dando? ¿Es lo que esperaban o anticipaban? ¿Están obteniendo lo que necesitan? ¿Están obteniendo apoyo suficiente? ¿Qué es lo que cambiarían?
• Lo que realmente sucede en el programa. Monitorear sesiones de instrucción reales para determinar lo que pasa en ellas y si realmente la filosofía y los objetivos del programa se cumplen en el trabajo que se está realizando.
• Resultados para los alumnos. Los resultados vienen en muchas formas y tamaños. Puede haber algún aprendizaje en específico que el programa tenga como objetivo (datos sobre el SIDA, formas de violencia que afectan a otros, además de la víctima), pero dicho aprendizaje puede ser comprobado por el comportamiento (practicar sexo seguro más seguido, ya no emplear golpes para disciplinar a los niños). Además, el comportamiento que parece completamente no relacionado con el aprendizaje visible puede de hecho estarlo reflejando fuertemente.

La alfabetización de adultos y los programas de capacitación para empleos frecuentemente muestran un avance enorme en la autoestima del alumno y, consecuentemente, en su voluntad de tomar riesgos y en su capacidad de perseverar y tener éxito en tareas difíciles. El personal en los programas como éste frecuentemente nota que los alumnos comienzan a vestirse en forma diferente, a pararse más derechos, a ver a las personas a los ojos más seguido, a hablar en voz más alta y con más decisión. Estos cambios pueden parecer no relacionados con la materia, pero están directamente conectados con la experiencia del aprendizaje, y pueden ser señales del éxito de los estudiantes.

• Cambios en la comunidad relacionados con los resultados deseados del programa. Si el programa de educación entre iguales ha estado instruido a las madres de familia acerca de la inmunización, y el porcentaje de bebés vacunados en la comunidad ha aumentado de 40 a 70% durante el año que el programa ha estado en funcionamiento, hay una buena posibilidad de que éste merezca algo del crédito.
• Las percepciones que tiene la comunidad sobre el programa. ¿La comunidad ve cambios? ¿Atribuye alguno de esos cambios al trabajo del programa?

Cómo se analice su información dependerá en cierto grado de lo que se esté considerando. Cuantos más aspectos del programa se estén examinando, más variada será la recolección de información.

Algunas maneras de recolectar información son:

• Encuestas
• Entrevistas personales
• Llamadas telefónicas
• Reunir estadísticas de los registros del programa

Si se va a recopilar información, se debe tener un mecanismo para hacerlo. Mantener cierto tipo de registros es absolutamente necesario si se va a realizar cualquier tipo de evaluación significativa. Quizá se desee llevar un registro de la asistencia, una bitácora de las horas dedicadas y lo que ocurrió durante ese tiempo, registros de los educadores entre iguales y/o alumnos sobre los resultados y los cambios, los resultados de las pruebas periódicas… todo lo que pueda brindar la información necesaria para evaluar el programa con exactitud y hacer los ajustes pertinentes al programa para mejorarlo.

• Observación personal
• Formularios de evaluación (generalmente marcar una opción o selección entre varias posibilidades)
• Auto-informes de los tutores y los alumnos
• Foros de aportes de la comunidad

Para que la evaluación sea realmente útil, la combinación de la información que se elija considerar y la manera en que se obtenga, deben reflejar los objetivos, la filosofía y la misión del programa.

En general, una buena evaluación de un programa de educación entre iguales debe:

• Incluir retroalimentación de los educadores entre iguales, de los alumnos y todas las personas que participan en el programa.
• Llevarse a cabo en intervalos regulares.
• Centrarse en la práctica mejorada.
• Incluir un mecanismo para incorporar sugerencias para el mejoramiento y solución de problemas.

Las evaluaciones habituales bien concebidas y realizadas cuidadosamente son un gigantesco paso para mantener el programa dinámico y eficaz.

Para resumir

Un programa de educación entre iguales puede ser una forma efectiva de llegar a una gran cantidad de personas, especialmente donde la población desconfía de la gente de fuera o donde hay muy poco dinero disponible para servicios. Los programas exitosos se basan en la premisa de que la relación educador entre iguales-alumno es una asociación de colaboración y que los educadores entre iguales pueden convertirse en alumnos y viceversa. Otros elementos para un programa bien diseñado incluyen:

• Participación de la comunidad tanto en el diseño como en el funcionamiento del programa.
• Un sentido de propósito y entendimiento claros de la población objetivo.
• Una estructura de coordinación que asegure el buen funcionamiento del programa.
• Reclutamiento de educadores entre iguales y alumnos que tome en consideración sus culturas, necesidades y problemas.
• Un proceso de capacitación bien concebido que refleje la filosofía, los métodos y los objetivos del programa.
• Supervisión y apoyo constantes, y oportunidades de capacitación en el trabajo para los educadores entre iguales.
• Políticas de personal para los voluntarios y alumnos que sean claras en cuanto a las expectativas, derechos y obligaciones.
• Un formato y programación periódica para la evaluación y mejoramiento del programa.

Si se puede llevar a cabo un programa de educación entre iguales que incluya estos componentes, éste tendrá gran probabilidad de éxito.

Ejemplo # 1: The Learning Center (TLC) (El Centro de Aprendizaje)

Un colegio universitario municipal donde el centro de educación entre iguales era dirigido por el departamento de asesoramiento, los tutores entre iguales - la totalidad de los cuales eran estudiantes y algunos de los cuales recibían tutoría en algunas áreas y proporcionaban tutoría en otras - recibían capacitación en asesoramiento y en educación. La premisa era que los problemas académicos muchas veces llevan consigo otros problemas que afectan el aprendizaje o son causados por ellos.

La capacitación concientizó a los tutores lo suficiente como para sugerir que un alumno podría sentirse presionado por las expectativas de sus padres de tener éxito en algún curso en particular, o que pensaba que era inútil cuando se enfrentaba a algún tipo de problema en particular. Mediante este tipo de observaciones, y con un estímulo y apoyo bien encaminados, muchas veces los tutores  podían ayudar a los alumnos a superar las dificultades no académicas que impedían un rendimiento satisfactorio en el aula. El apoyo de los consejeros, tanto en su función de supervisores de los tutores como en su función de respaldo cuando los problemas de los estudiantes eran más de lo que los tutores podían atender, también contribuyó grandemente al éxito del programa. 

El Centro de Aprendizaje demostró ser el programa de este tipo más exitoso en el sistema de colegios universitarios municipales del estado. Iniciado en 1976, todavía está en funcionamiento –bajo las mismas premisas- casi 25 años después.

Ejemplo # 2: Capacitación en computación

Cuando un programa de educación para adultos recibió una nueva computadora con una cuenta de Internet, el instructor y algunos estudiantes solicitaron y recibieron un financiamiento para enseñar a los estudiantes a usarla. Seis voluntarios de entre los alumnos del programa se capacitaron en conocimientos de computación básica y en el uso de Internet. Cada uno de los seis enseñó entonces a varios estudiantes lo que había aprendido. Ahora, varios años después, las computadoras se han convertido en parte integral del programa… y también la educación entre iguales por medio de la cual los estudiantes aprenden cómo usarlas.

El poder de la educación entre iguales en esta situación reside en la habilidad de los educadores entre iguales de entender los obstáculos que a menudo padecen los estudiantes cuando tienen que enfrentarse a una computadora la primera vez, y para decir con sinceridad que ellos también los tuvieron.  La presión del “que sabe”, casi siempre inherente en el aprendizaje, no existe en esta situación, y los estudiantes pueden obtener las habilidades y la seguridad en sí mismos mucho más rápido de lo que lo harían en una clase.

Ejemplo # 3: Liga de La Leche

Esta organización, iniciada en 1956 para motivar a las nuevas madres a amamantar a sus bebés, se ha convertido en una inmensa organización internacional que tiene contacto con más de 100,000 madres al día. Es un programa de educación entre iguales, con un programa de certificación como líder para las voluntarias, quienes en su totalidad son madres que han amamantado. Estas mujeres actúan como mentoras y líderes de grupo para grupos de madres en período de lactancia por primera vez, motivando y contestando preguntas, facilitando debates y proporcionando y alentando el apoyo entre iguales. El modelo ha funcionado tan bien que tiene una duración de más de 40 años y ha ayudado a cambiar la actitud cultural hacia la lactancia materna en este país (EE.UU) y en otros.

Ejemplo # 4: Universidad de Zimbabue/Escuela de Capacitación sin Muros: Colaboración contra el SIDA.

La Universidad de Zimbabue y la Escuela de Capacitación Sin Muros trabajan con organizaciones y organizaciones no gubernamentales locales (es decir, sin fines de lucro, y comunitarias), para identificar y contactar a los grupos con más riesgo de contraer VIH en un área donde el índice de contagio es enorme – casi el 40% en algunas áreas y entre algunos grupos. Los líderes o miembros respetados de los grupos en riesgo –trabajadoras sexuales, mineros, etc. – reciben capacitación como educadores entre iguales y trabajan dentro de las redes sociales informales que existen para educar y cambiar el comportamiento de otros miembros de esos grupos. El resultado ha sido un descenso del índice de contagio y un incremento en el uso de condones y otras prácticas de sexo seguro (vea recursos de Internet).

___Se entiende lo que es un programa de educación entre iguales.

___Se reconoce los distintos tipos de programas de educación entre iguales.

___Se sabe cómo utilizar las ventajas de los programas de educación entre iguales:

• Bajos costo de recursos.
• Potencial de una gran cantidad de contactos.
• Crecimiento tanto para el educador como para el alumno.

___Se sabe bajo cuáles circunstancias es útil un programa de educación entre iguales

Planificar y establecer un programa de educación entre iguales

___Al planificar el programa, se consideraron los siguientes temas: 

• Pautas generales
• Preguntas iniciales
• Estructura del programa

___Se ha reclutado educadores entre iguales y alumnos.

___Se ha orientado y capacitado a los educadores entre iguales.

___Se puede supervisar y apoyar a los educadores entre iguales.

___Se han establecido políticas de personal para los educadores y los alumnos.

___Se ha evaluado y perfeccionado el programa.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa desarrollo y mejora de los servicios comunitarios?

• ¿Quién debería estar involucrado en el desarrollo y mejora de los servicios comunitarios?

• ¿Cuándo buscar desarrollar y mejorar los servicios comunitarios?

• Opciones para el desarrollo y mejora de los servicios comunitarios

Todo comenzó el día en que dos doctores de la sala de emergencias del Hospital Comunitario St. Mary, al coincidir en un momento de sus turnos laborales, se tomaron un café juntos.  El Dr. Kowalski, quien acababa de salir de servicio, estaba cansado. “Creo que he visto unos 45 niños hoy,” le dijo a su colega, la Dra. Liu.  “Entiendo,” le respondió ella. “Yo también he visto una gran cantidad de niños, muchos por problemas médicos de rutina. ¿Es que ya nadie lleva a sus niños al pediatra? “

A medida que continuaba la conversación, ambos decidieron revisar los números y consultar a pediatras del área sobre sus volúmenes de trabajo.  Resultó que demasiados padres –en particular aquellos sin seguro o bajo el programa médico estatal –utilizaban la sala de emergencias como si fuera el médico familiar para sus hijos. Esta situación era perjudicial para el hospital, ya que el personal de la sala de emergencias se veía sobrecargado y  también para los pacientes de la sala de emergencias, quienes a menudo sufrían mientras esperaban largos periodos de tiempo para recibir tratamiento. Además, los niños también se veían afectados, ya que no eran tratados por doctores especializados en desarrollo infantil, los cuales están capacitados para localizar problemas que un médico general podría pasar por alto.

Un grupo de pediatras y doctores de la sala de emergencias contactaron varias agencias que trabajaban con niños o que se relacionaban con la salud, para discutir posibles soluciones al problema. Finalmente, como producto de dichas discusiones se creó la Clínica de Salud para Niños y Padres del Hospital St. Mary, conformada por pediatras y médicos de familia.  Dicha clínica proporciona atención médica de manera gratuita o a un precio asequible para las familias con niños. La creación de esta clínica es un ejemplo del desarrollo de un servicio para la comunidad que mejora la vida de un número significativo de personas.

Este capítulo de la Caja de Herramientas ilustra diversas formas en que se pueden desarrollar y mejorar los servicios públicos en una comunidad. Esto puede ser cualquier cosa, desde reemplazar la bombilla de un candil en la vía pública hasta formar una iniciativa comunitaria que involucre varios nuevos programas. Cualquiera de los ejemplos anteriores puede ser efectivo al solucionar un problema y mejorar la calidad de vida en un área residencial. Una mejora en los servicios de una comunidad no necesariamente representa una forma de intervención en sí, pero podría ser una parte importante de la base para un cambio en la comunidad.

El desarrollo y mejora de servicios también prepara el terreno que a la larga puede generar cambios mayores y facilitar otras formas de intervención.

Esta sección introductoria analiza lo que significa para nosotros mejorar los servicios y discute algunas formas en que una organización puede utilizar su ambiente comunitario para tratar dichas mejoras. La sección también proporciona un contexto para la información específica que aparecerá en el resto del capítulo, así como en capítulos posteriores.

¿Qué significa desarrollo y mejora de los servicios comunitarios?

En una comunidad sana, la gente tiene acceso a los servicios que necesita para vivir decentemente. Hay realmente tres clases de servicios públicos en la mayoría de las comunidades, a pesar de que puede haber un poco de superposición entre ellos. Llamémoslos nivel A, nivel B y nivel C.

• Nivel A son los servicios que la mayoría de la gente ve como esenciales para la vida de la comunidad, por ejemplo – bomberos, policía, escuelas, trabajos públicos, gobierno local. La existencia de estos servicios se da por entendido. Son considerados necesarios para el bienestar de cualquier comunidad.
• Nivel B son los servicios que existen para prevenir problemas y para mantener la calidad de vida en una comunidad. Por lo general, abordan cuestiones que, si no son atendidas, pueden dar lugar a problemas o deficiencias en el futuro, tales como la salud, la alfabetización de adultos, la capacitación para el empleo, la vivienda y el desarrollo juvenil. También suelen incluir servicios para mejorar la calidad de vida, tales como lo de recreación y fomento a las artes.

Estos servicios pueden variar de una comunidad a otra. Una coalición comunitaria en Carolina del Sur, una ciudad industrial, descubrió que el tema más importante era la contaminación del agua. Para esta coalición, los servicios del nivel B incluían establecer límites de contaminación, limpiar los recursos acuíferos locales y monitorear que el agua potable de la comunidad fuese segura.

• Finalmente, los servicios del nivel C existen específicamente para resolver problemas actuales y corregir deficiencias. A menudo son de corta duración y pueden tratar los síntomas de los problemas de la comunidad - comida para los hambrientos o refugios para las personas sin hogar, por ejemplo - pero puede o no llegar a las causas subyacentes de los síntomas - pobreza, escasez de vivienda accesible, falta de servicios de salud mental y desconexión de las personas en la sociedad moderna.

Mientras que los servicios del nivel A son financiados en forma automática en el presupuesto de prácticamente todas las comunidades, no importa cuán grande o pequeña, los servicios del nivel B y C, aunque pueden ser igualmente importantes, rara vez lo son. Ellos son el centro de nuestra atención en este Capitulo, aunque a veces los servicios del nivel A también deben mejorarse para satisfacer las necesidades de la población objetivo y de la comunidad en su conjunto.

Una comunidad con una excelente prevención de servicios (es decir, nivel B) puede necesitar  un número mucho menor de correcciones o de servicios de emergencia (nivel C), por lo que parte de la mejora de los servicios debe incluir el establecimiento, mantenimiento y ampliación de los servicios de nivel B hasta que sean obtenidos por todos los que los necesitan. Igualmente importante, sin embargo, es asegurarse de que las personas no se mueran de hambre o de frío - o reciban disparos – mientras trabajan para ganar competencias básicas o destrezas de empleo. Los servicios de corrección y emergencia también deben estar disponibles cuando sean necesarios.

Los servicios de corrección y prevención a veces son combinados. Los mejores refugios para las personas sin hogar, por ejemplo, proveen, ya sea a través de la colaboración o a través de sus propios recursos, educación básica para adultos, formación profesional, clases para padres, instrucción presupuestaria y otros recursos para ayudar a los residentes a adquirir las habilidades y estrategias para mantenerlos independientes cuando abandonan el refugio.

Con demasiada frecuencia, sin embargo, estos ejemplares programas sólo pueden servir a un número pequeño de personas a la vez. Si hay cientos de personas sin hogar en una comunidad, al trabajar con diez de ellos sólo se abordará el problema de esas personas específicamente. La mejora de los servicios en esa comunidad puede significar la ampliación del programa de vivienda para una parte mucho mayor de la población sin hogar.

En este contexto, el desarrollo y la mejora de los servicios de la comunidad puede significar establecer servicios donde antes no existían, hacer los servicios existentes más efectivos o más ampliamente disponibles, mejorar el acceso a servicios efectivos y/o coordinar los servicios a fin de que todos los proveedores en una comunidad estén trabajando juntos. Cada uno de estos acarrea sus propias prioridades y problemas.

El establecimiento de servicios que antes no existían.

El énfasis en este caso tiene que ser en la planificación y la búsqueda de recursos. Si se está empezando desde cero, se tiene que:

• Crear una organización o trabajar con una organización existente o coalición, cada una de las cuales aporta sus propios desafíos.
• Hacer una cuidadosa evaluación de la comunidad para comprender exactamente qué servicios deben ser prestados.
• Planificar la iniciativa o intervención – incluyendo la participación de la población y otros sectores de la comunidad - a fin de que ésta realmente esté haciendo accesibles los servicios y proporcionándolos a las personas adecuadas de la mejor manera posible.
• Encontrar el dinero y las personas para hacer todo esto posible.

Hay una serie de funciones que podemos tener en esta situación. Una sería como líder o miembro de una coalición, iniciativa u otro grupo de trabajo para obtener un nuevo servicio para la comunidad. Otra podría ser como director o miembro del personal de una organización existente que quiere ampliarse para la prestación de este servicio necesario, además de lo que ya hace. O podríamos ser directores o miembros del personal de una nueva organización fundada para prestar el servicio en cuestión. Obviamente, dependiendo de la función, lo que realmente se tiene que hacer puede ir desde la participación en reuniones de planificación hasta asumir la responsabilidad de todo o la mayor parte del proceso.

Hacer los servicios existentes más eficaces.

Es decir, los servicios necesarios existen, pero son inadecuados, porque no hacen lo que la población objetivo necesita. La mejora de los servicios en esta circunstancia es muy diferente a comenzar un nuevo servicio, no por ello menos importante, debido a la cantidad de resistencia que se puede encontrar.

El cambio es siempre difícil y muchos de los participantes que realmente están prestando los servicios no reconocen la necesidad de él. La comunidad, o algunos de los elementos de la comunidad –tal vez incluso aquellos que se benefician de la mejora del servicio - no pueden ver la necesidad o tienen razones para oponerse al cambio. La planificación para el cambio necesita implicar a la gente que tendrá que hacer que funcione, y probablemente tome más tiempo del que se anticipa. Asimismo, tomará algún tiempo determinar si los cambios que se han realizado, de hecho, mejoraron el servicio (es decir, para evaluar el trabajo) y si es necesario hacer ajustes.

Hacer los servicios existentes más ampliamente disponibles.

En este caso, el servicio es insuficiente ya que el volumen de los servicios no cubre las necesidades de las personas que deben beneficiarse de ellos. Tratar de aumentar la cantidad de servicios disponibles puede ser en gran medida una cuestión de búsqueda de financiación o bien puede depender de la formación y la búsqueda de más voluntarios o incluso la búsqueda de una forma diferente de ofrecer los servicios.

Aumentar el acceso a los servicios.

Esto puede referirse a hacer los servicios físicos accesibles a los participantes con discapacidades (rampas, baños accesibles, teléfonos para las personas con deficiencias auditivas, etc.), pero también puede implicar la accesibilidad de otros tipos. El transporte puede ser una cuestión importante para los participantes. La ubicación de los servicios puede excluir a un grupo que no se siente cómodo o seguro en esa zona o barrio. El horario en que los servicios están disponibles pueden crear dificultades para un gran número de personas. Todos éstos pueden ser factores para tratar de aumentar el acceso.

Coordinar los servicios.

Otra faceta de la mejora de los servicios es tratar de hacer todo el sistema de servicios lo más unificado posible. Esto significa que incluso si hay muchas organizaciones que proporcionan una variedad de servicios a un número de diferentes poblaciones objetivo, deben ser coordinados lo suficiente para que un participante en un programa que necesita de otros servicios los reciba de forma rápida y adecuada. También significa que las organizaciones son conscientes de lo que otras están haciendo, y que trabajan juntas tanto como sea posible para asegurar una gama de servicios para todos los que los necesitan.

Estas cuatro maneras de mejorar los servicios también incluyen la promoción, la educación pública y llegar a la comunidad. Es importante que la comunidad en general - por no hablar de los legisladores, los funcionarios locales y otros encargados de formular políticas - comprenda la necesidad de los servicios, los beneficios que confieren a la comunidad en su conjunto y el hecho de que los que utilizan los servicios son sus vecinos (o, potencialmente, ellos mismos). El apoyo de la comunidad se traduce en financiación, voluntarios y una voz local en la formulación de políticas tanto para los proveedores de servicios como para la población objetivo.

¿Quién debería estar involucrado en el desarrollo y la mejora de los servicios comunitarios?

La mejora de los servicios, como es obvio, no es un trabajo para una sola persona, o incluso una sola organización. Funciona mejor con el mayor número posible de individuos y grupos involucrados.

La población objetivo.

La participación de aquellos que se benefician más directamente de los servicios tiene sentido en diversas maneras.

• Contribuye a garantizar, a través de información de primera mano, que los servicios prestados respondan a las necesidades de las personas para los que están destinados.
• Otorga a los miembros de la población objetivo voz para decidir lo que es apropiado para ellos, y los establece como parte de un equipo para hacer políticas.
• Puede cimentar el apoyo de la población objetivo, dándoles un sentido de propiedad por los servicios en cuestión.
• Proporciona canales de comunicación para quienes necesitan saber acerca de los servicios y su disponibilidad.
• Puede aliviar el impacto de las diferencias culturales y dar a los proveedores de servicios una entrada a la comunidad objetivo.

Otros organismos, organizaciones comunitarias y grupos de base.

Trabajar con otros proveedores de servicios y organizaciones puede mejorar significativamente los servicios.

• Permite la coordinación y articulación de los servicios de la comunidad en un todo coherente.
• Hace posible que un número de organizaciones se centre en una cuestión desde distintos ángulos, y por lo tanto permite acercarse a ella de manera más eficaz.
• Permite formar relaciones de cooperación, coaliciones, colaboraciones y alianzas con otras organizaciones.
• Facilita el intercambio de información y recursos.

Funcionarios locales y estatales.

La participación de los funcionarios locales electos y nombrados, legisladores estatales y personal de la agencia del estado en la mejora de los servicios de la comunidad, puede tener consecuencias de largo alcance.

• Da la oportunidad de educar a los funcionarios acerca de los problemas de la comunidad.
• Los legisladores estatales y otros funcionarios pueden ser capaces de ayudar a obtener financiación o aumentar la financiación para el problema.
• Ayudar a mejorar los servicios les da a los políticos un sentido de propiedad sobre la iniciativa, lo cual garantiza su apoyo a esos servicios en el futuro.
• Pone a los legisladores y a otras personas en deuda, ya que se les da la oportunidad de crear relaciones públicas positivas, o - como en el caso de la policía, por ejemplo – se les facilita el trabajo.

La comunidad empresarial.

Los empleadores suelen ser muy conscientes de por lo menos algunas de las necesidades de la comunidad, ya que esas necesidades se muestran en su mano de obra. Ellos pueden ser planificadores creativos y eficaces defensores de los servicios.

• Su permanencia en la comunidad puede ayudar a proporcionar apoyo comunitario para los servicios.
• Mejorar las condiciones de las personas y grupos en la comunidad también mejora las condiciones para las empresas, ya que proporciona una mejor y mayor mano de obra calificada, más contribuyentes, más clientes potenciales y un mejor entorno para hacer negocios.
• También a menudo pueden ser efectivas recaudadoras de fondos, y tener acceso a otros recursos - donaciones en especie, voluntarios, espacio.

La comunidad en general.

Llegar a la comunidad en su conjunto para ayudar en la planificación y la mejora de los servicios puede ser importante por una serie de razones.

• Puede ofrecer una gama más amplia de ideas e información.
• Puede ayudar en la comprensión de la historia de la comunidad, lo que puede, a su vez, tener un efecto sobre cómo los servicios pueden ser estructurados y utilizados eficazmente.
• Puede generar el apoyo de la comunidad por los servicios.
• Puede generar recursos - dinero, voluntarios, etc.
• Puede aumentar la comprensión entre los miembros de la comunidad acerca de lo que se necesita para crear una comunidad saludable en la cual vivir y trabajar.

¿Cuándo buscar desarrollar y mejorar los servicios comunitarios?

Tratar de mejorar los servicios debe ser un esfuerzo en cualquier comunidad, y un plan estratégico hará mucho para determinar en qué momento actuar. Sin embargo, hay veces cuando es, particularmente urgente o favorable, tratar de hacer cambios positivos.

• El inicio de una iniciativa comunitaria amplia a largo plazo. Tratar de mejorar los servicios en el plan para la iniciativa, asegurará que los servicios sean atendidos y aumentará las posibilidades de que la iniciativa tenga éxito.

Una iniciativa para poner fin a la carencia de vivienda, por ejemplo, podría incluir, además de soluciones a corto plazo, tales como una mayor divulgación y más camas en los albergues, nuevos programas o aumento de la capacidad de los programas existentes que ofrecen capacitación para el empleo, las competencias básicas, servicios de salud mental y física, tratamiento de consumo de drogas y habilidades para la vida (presupuesto, crianza de los hijos, etc.). También podría incluir el desarrollo de vivienda accesible, así como programas y educación dirigida específicamente a los jóvenes sin hogar.

• Cuando la necesidad se hace evidente. Cuando es obvio que los servicios en un área en particular son inadecuados o cuando un nuevo problema de repente se convierte en aparente - un gran aumento en las tasas de infección por el VIH, por ejemplo - a menudo es posible obtener el apoyo de la comunidad para el cambio y la mejora.
• Cuando lo que se ha estado haciendo no está funcionando. Si está claro que los actuales servicios no están teniendo el efecto deseado, es el momento de tomar medidas para mejorarlos.
• Cuando la comunidad solicita un servicio. Un grupo de planificación de la comunidad - una coalición, un consejo comunitario, la Cámara de Comercio - puede identificar una necesidad y pedir que sea atendida, o un público interesado puede crear una iniciativa para determinados servicios.
• Cuando se dispone de financiación para algo que ha sido necesario por mucho tiempo. Los vientos de cambio político y la atención de los medios de comunicación a veces "revelan" asuntos que han sido problemas durante años. Cuando esto sucede, a menudo la financiación se vuelve disponible y lo lógico es aprovecharla para mejorar los servicios para las personas de la comunidad.

En EE.UU., en 1984, la publicación del libro de Jonathan Kozol, Estados Unidos analfabeto, hizo titulares por un hecho del que educadores y otros habían estado conscientes por décadas: que había una gran población de ciudadanos estadounidenses que no podían leer ni escribir lo suficientemente bien como para funcionar plenamente en la sociedad de finales del siglo 20. De repente, parecía que cada una de las principales publicaciones y cada organismo de gobierno habían descubierto el analfabetismo como un problema, y este descuidado asunto tuvo finalmente su gran momento en la luz pública. Se llevaron a cabo más estudios, se incrementó la financiación y muchas comunidades finalmente tuvieron los medios para crear o mejorar sus servicios de educación para adultos.

Opciones para el desarrollo y la mejora de los servicios comunitarios

Las opciones descritas en el resto de este capítulo cubren tanto algunas pautas generales para la mejora de los servicios como algunas formas de abordar la mejora de determinados servicios básicos en la comunidad. Vamos a describir brevemente cada uno de ellas y discutir cómo se podrían aplicar en una comunidad determinada.

Elaboración y aplicación de programas para ayudar a las personas a establecer y alcanzar metas personales.

Estos programas pueden ir desde la capacitación para el empleo hasta el tratamiento de adicciones (incluyendo fumar), desde el bienestar (ejercicio físico y metas de peso) hasta la crianza de los hijos  y cambios de la vida en general. Sea cual sea el enfoque, el objetivo del programa es mejorar la vida de las personas y, al hacerlo, mejorar también la calidad de vida de la comunidad en general.

Así como existe un amplio espectro de programas de este tipo, las posibilidades en la forma de tales programas son amplias también.  Algunos requieren intervención profesional (por ejemplo, para el tratamiento de adicciones) y otros pueden llevarse a cabo mediante el apoyo mutuo (programas de bienestar y de crianza de los hijos), la asistencia de voluntarios (ayudar a los ancianos a permanecer en sus propios hogares) y/o las campañas de los medios de comunicación. Los tipos de programas que se podría desarrollar dependen de las necesidades y la naturaleza de cada comunidad.

Fomento de la coordinación, acuerdos de cooperación y acuerdos de colaboración entre los organismos.

Es casi una verdad universal que los servicios estarán mejor en una comunidad donde los organismos y organizaciones están en estrecho contacto, y, por lo menos, coordinen sus servicios. En los casos en que un programa o intervención requiere de múltiples servicios, o cuando un participante en el programa está trabajando con más de una organización, es absolutamente necesario que las organizaciones y organismos se comuniquen y trabajen juntos con el mismo plan hacia los mismos objetivos.

Una coalición comunitaria puede ayudar a fomentar las relaciones y acuerdos mutuos entre los organismos con reuniones periódicas, un coordinador de centro de salud y servicios sociales o con requerimientos de financiación para la colaboración. Si el impulso original de cooperación es iniciado por  uno mismo, por los organismos o por necesidades externas (tales como especificaciones de un financiador), el fomento y el mantenimiento es un factor clave para la mejora de los servicios comunitarios.

En un condado rural en el oeste de Massachusetts, un grupo de más de 20 agencias de salud, educación y servicios sociales se reunieron, tal como lo requería la fuente de financiación, para solicitar una subvención para servir a niños y sus familias. Cuando la concesión se materializó, muchos organismos que apenas sabían de la existencia del otro comenzaron a trabajar juntos. Con el transcurrir del tiempo, se dieron cuenta de que había una gran cantidad de terreno común en otros ámbitos distintos de los cubiertos por la subvención. Un número de acuerdos de cooperación y colaboración resultaron de su asociación, muchos de ellos no vinculados a servir a las familias que abarcaba la subvención. La calidad del servicio, en particular en la salud de la familia, en la zona fue mejorada como resultado de las relaciones establecidas entre los diversos organismos.

Desarrollo de colaboración multisectorial.

Así como las relaciones y acuerdos entre los organismos mejora los servicios, así también las relaciones y los acuerdos entre todos los sectores de la comunidad. Aunque los servicios en cuestión podrían ser prestados por organismos particulares, el apoyo de la comunidad ayudará a darlos a conocer, atraer participantes y a facilitar la financiación. La cooperación de la comunidad empresarial, por ejemplo, podría dar lugar a servicios en los lugares de trabajo (bienestar, educación básica de adultos, capacitación para el empleo), tiempo libre a los empleados para aprovechar los servicios o provisión de espacio o de financiación. Los servicios orientados a la juventud pueden beneficiarse en gran medida de la coordinación y colaboración entre los organismos de desarrollo juveniles, la policía, las organizaciones para la recreación, las escuelas y las empresas locales.

Desarrollo de programas de empleo.

Uno de los pilares de una comunidad estable es la disponibilidad de trabajo decente que pague lo suficiente como para mantener a una familia.  Los programas  para el empleo pueden incluir una serie de diferentes enfoques:

• Disposición para el empleo. Escribir el curriculum vitae, llevarse bien con los compañeros de trabajo y los supervisores, llegar puntual todos los días, etc. Esto también puede requerir la coordinación interinstitucional o multisectorial para ayudar a los participantes a adquirir capacidades más generales y credenciales necesarias para el empleo (lectura y matemáticas, manejo de dinero, licencia de conducir, etc.)
• Capacitación para el empleo. Capacitar a los empleados potenciales para puestos de trabajo, a veces en determinadas industrias o empresas (por ejemplo, trabajar en la fábrica de automóviles local), a veces en formas más generales (secretariado, computación, etc.)
• Determinar el empleo. Encontrar puestos específicos para personas específicas.
• Desarrollo del empleo. Trabajar con los empleadores para crear puestos de trabajo o para contratar a determinados grupos de personas (beneficiarios recientes de asistencia social, por ejemplo, jóvenes recién graduados).

Desarrollo de programas de actividad física y recreación.

La actividad física – hacer deportes, caminar, andar en bicicleta, nadar, etc. - es importante para el bienestar de las personas, pero la recreación de diversos tipos también es parte integral de una vida digna.  Se alivia la tensión, brinda oportunidades a las familias de jugar juntos, fomenta las relaciones entre personas de diversos orígenes y ofrece la diversión y la relajación que todo el mundo necesita para vivir una vida equilibrada.

La recreación de la comunidad puede abarcar mucho más que los deportes o los lugares para participar en ellos. Algunas otras posibilidades incluyen actuaciones públicas de teatro, música y danza gratuitas o de bajo costo; programas supervisados para niños y jóvenes después de la escuela y en el verano; teatro comunitario, bandas y coros donde los miembros de la comunidad reciben instrucción y la oportunidad de participar, y la preservación de espacios verdes y naturales para el disfrute de todos.

La recreación es a menudo difícil de “vender” en las comunidades que luchan con una serie de problemas. Puede ser visto como un adorno, pero, al igual que otros servicios básicos, es importante en la mejora de la calidad de vida comunitaria.

Desarrollo y mejora del acceso a la salud y a los servicios comunitarios.

Los mejores servicios en el mundo son inútiles si nadie los aprovecha. La falta de acceso puede ser, al menos parcialmente, una cuestión de financiación, es decir, tener el dinero para iniciar o ampliar los programas para responder a una necesidad de la comunidad.  Por otra parte, sin embargo, el acceso falta si el servicio es ineficaz, si - justificadamente o no - tiene una mala reputación en la comunidad, si la divulgación es inadecuada o mal implementada, si el servicio se provee en una ubicación de difícil acceso o intimidatoria, si los participantes reales y potenciales son tratados con desprecio o si el servicio no es accesible a grupos específicos - personas con discapacidad, por ejemplo.

Independientemente de los servicios ofrecidos, el acceso es una cuestión importante, y mejorarlo es una piedra angular en la mejora de los servicios comunitarios.

Establecimiento de programas de educación entre pares.

A veces la mejor manera de informar a grupos específicos - los jóvenes, por ejemplo, o a un grupo cultural o lingüístico - es a través de la utilización de los miembros de la comunidad de ese mismo grupo.  La capacitación de adolescentes para educar a otros adolescentes sobre el sexo seguro o el consumo de drogas, por ejemplo, o la enseñanza de mujeres para ayudar a sus compañeros a aprender sobre el autoexamen mamario y mamografías son dos de las muchas maneras de desarrollar un programa de educación entre iguales.

Acercarse a las personas en sus propios vecindarios, con educadores de la comunidad que están familiarizados con ellos, pueden frecuentemente aumentar tanto la participación como la probabilidad de que un servicio logre su propósito.

Aumento de la supervisión de actividades alternativas para los jóvenes.

En muchas comunidades - particularmente en las zonas rurales o barrios de bajos ingresos de la ciudad - hay poco para hacer para los pre-adolescentes y los adolescentes. Los niños de esa edad tienden a pasar mucho tiempo juntos y, sin supervisión, pueden ser negligentes y participar en actividades peligrosas o ilegales.  Especialmente en las zonas urbanas, los jóvenes están en riesgo de convertirse en presas del consumo de drogas o alcohol, formar parte de pandillas, caer en tentaciones y sucumbir ante el atractivo de las calles.

Las actividad supervisadas - actividades que en realidad son divertidas y / o absorbentes y vistas por los jóvenes como mejores que las alternativas que la calle ofrece - pueden hacer mucho para cambiar la dinámica de la relación entre los niños y la comunidad. Pueden también proporcionarles a los adolescentes tutores adultos, que también actúan como modelos, y ayudar a la comunidad a ver a la juventud como un recurso, más que como una molestia o un peligro.

Muchos de estos programas les enseñan a los jóvenes sobre autosuficiencia y solución de problemas, compromiso cívico o habilidades interpersonales (resolución de conflictos y mediación entre pares).  Puede involucrar a los jóvenes en las artes, en los deportes o en las pasantías de trabajo y el empleo. Sea cual sea su forma, el aumento de los servicios para los jóvenes beneficia a la comunidad y contribuye a un ambiente propicio para la mejora de los servicios.

La planificación de programas para la juventud debe ser abordada con la plena participación de los jóvenes a los que están destinados. Frecuentemente, los adultos crean programas producto de mentes que aparentemente nunca han sido adolescentes. Los chicos evitan estos programas, porque no se relacionan con las realidades de sus vidas, y porque tratan de hacerlos encajar en moldes de adultos, los cuales son simplemente de la forma equivocada. Con un proceso de planificación participativa, se puede evitar este problema, y desarrollar actividades en que los adolescentes querrán participar.

Establecimiento de programas de salud vinculados a la escuela.

Los jóvenes en edad de escuela secundaria y media superior, incluyendo los desertores, a menudo se cuelan a través de las grietas del sistema de atención de salud. A menos que sus padres insistan en hacerse exámenes médicos periódicos y en su bienestar, normalmente no van al doctor más que sólo esporádicamente. Al mismo tiempo, estos jóvenes están a menudo en situación de riesgo debido a enfermedades de transmisión sexual, embarazos, consumo de drogas, violencia y mala alimentación.

Los programas de salud vinculados a la escuela llegan a esta población mediante el establecimiento de relaciones con las escuelas y detectando las necesidades de los adolescentes. Estos centros tratan de evitar los comités escolares escolar y la regulación estatal (que a menudo restringen el acceso a los anticonceptivos, la salud mental y el tratamiento contra las drogas, y otras necesidades de salud de los adolescentes), por lo que operan fuera de la escuela. Ellos y las escuelas actúan como agentes mutuos de referencias, pero pueden estar conectados sólo informalmente.  Los servicios de salud vinculados a la escuela son generalmente de  eficaces en cuanto a costos (una clínica por lo general sirve a estudiantes de varias escuelas, así como a los que dejan la escuela y a los adolescentes sin hogar) y llegan a una población difícil para reducir el embarazo adolescente, la incidencia de enfermedades de transmisión sexual y otros graves problemas de salud entre los jóvenes.

No todos los servicios de salud vinculados a las escuelas salen de un molde: cada uno está diseñado específicamente para cada comunidad. Una escuela ligada al centro de salud puede ser una parte importante de la mejora de los servicios de salud en una comunidad, en caso de que la salud de los adolescentes sea una preocupación.

Aplicación de programas de visitas.

Una forma de mejorar los servicios es otorgándolos directamente a las personas que los necesitan. Los programas caseros de visita - para los recién nacidos y sus padres, para las personas mayores, para las personas con discapacidad, para niños con necesidades especiales – presta servicios en los hogares de la gente, evitando así los problemas que los beneficiarios puedan tener, ya sea con el transporte, el cuidado de los niños o el tiempo fuera de casa. Además, dan al visitante la oportunidad de ver cómo una madre interactúa con su hijo o cuán efectivamente una persona mayor o con discapacidad puede manejarse en su casa y cuidar de sí misma.  El visitante puede entonces intervenir de inmediato con una sugerencia, con el equipo, con una demostración, etc. para mejorar la situación que se está analizando.

Los programas visitas a domicilio - especialmente los que actúan para mejorar la crianza de los hijos y mantener independientes a las personas de la tercera edad y/o con discapacidades - pueden tener un profundo efecto en la vida de la comunidad, ya que previenen posibles problemas, ahorran dinero público y privado, enriquecen la vida social y ayudan a algunas personas a permanecer en la comunidad, en vez de ser institucionalizadas.

Planificar y establecer un programa de alfabetización de adultos.

La alfabetización de los adultos puede ser no sólo una preocupación educativa para las comunidades., sino social y económica. La alfabetización es un requisito para la capacitación en el empleo, la crianza y la educación para la salud y otros servicios.  =Al ofrecer un programa de alfabetización de adultos, una comunidad puede aumentar las posibilidades de que las personas con problemas de lectura, escritura, o problemas de matemáticas sean capaces de aprovechar estos servicios, ayudándolos a obtener y mantener puestos de trabajo que servirán de apoyo a ellos y a sus familias, mejorará sus roles como padres y miembros de la familia y fomentará su participación como ciudadanos.

Algo para pensar mientras se planea un programa en una propia comunidad es qué tipo de necesidades educativas son más importantes y qué tipos de programas servirán mejor a los alumnos. En EE.UU., por ejemplo, algunas comunidades con un número importante de inmigrantes pueden necesitar más de un programa de inglés como segunda lengua que de un programa que enseña a leer, escribir y matemáticas para hablantes nativos de inglés, por ejemplo. Los programas que dan a los alumnos el control de su propio aprendizaje son muy diferentes en forma y contenido, sin mencionar la filosofía, de los que se utilizan en una escuela, donde el profesor está completamente a cargo. Se deben evaluar las necesidades reales de la comunidad para ver qué tipo de programa podría funcionar mejor.

Enriquecimiento de los valores de desarrollo infantil.

Las investigaciones sugieren que existe un número de factores comunitarios, familiares y familiares que ayudan a los niños a gozar de un desarrollo saludable y una vida adulta exitosa. Mediante la evaluación de sí misma, una comunidad puede descubrir cuáles de estos recursos ya está proporcionando o apoyando de manera adecuada y cuáles necesitan ser mejorados. En algunos casos, la mejora puede implicar la institución o la ampliación de los servicios. En otros, puede significar alentar el apoyo público o la desaprobación para maneras particulares de comportamiento, el cambio de políticas o leyes o cambiar el medio ambiente para que sea más seguro o más saludable para los niños.  Sea cual sea la situación, el concepto de enriquecimiento de los valores de desarrollo infantil se basa en el supuesto de un proverbio africano: se necesita un pueblo para criar a un niño.

Enriquecimiento de los valores de desarrollo juvenil.

Esto es similar, pero no es lo mismo que fomentar la mejora de los valores de desarrollo. Podría incluir el suministro de recursos para esa actividad – la financiación, voluntarios, ideas, planes de estudio, puestos de trabajo, etc. También podría incluir las actividades de organizaciones como, en el caso de EE.UU., la Promesa Estadounidense, una organización de servicios para la juventud, la cual le promete cinco cosas a los jóvenes de EE.UU.: adultos responsables; lugares seguros para vivir; aprender, trabajar y jugar; un inicio saludable en la vida; destrezas útiles que les permitan mantenerse a sí mismos; oportunidades para servir. Varios fundadores afiliados y algunas comunidades proporcionan recursos para los programas e iniciativas encaminadas a una o más de estas cinco promesas.

Con o sin un programa como Promesa Estadounidense, una comunidad puede hacer un compromiso de proporcionar recursos para servicios dirigidos al desarrollo de la juventud. Estos servicios pueden incluir programas para después de la escuela, servicios comunitarios con goce de sueldo, programas de estudio vocacionales etc. Como se mencionó anteriormente, los recursos no necesitan ser financiados: algunos voluntarios pueden trabajar como mentores de jóvenes en riesgo, por ejemplo, y pueden constituir una valiosa herramienta para la mejora de los servicios en este ámbito.

Aumento de los programas de cuidado de niños.

Seguridad, confianza y cuidado amoroso de los chicos es una necesidad básica para las familias que buscan utilizar los servicios comunitarios o trabajar. Para las personas con asistencia social, a quienes se les requiere trabajar u ofrecerse como voluntarios, es a menudo el mayor obstáculo para el cumplimiento de sus obligaciones y para ganar independencia. Para los padres que trabajan, en particular las padres solteros, puede representar verdaderas dificultades financieras e incluso poner en peligro su capacidad de seguir trabajando. Poner el cuidado de los niños seguro, competente y accesible a disposición de todos los que lo necesitan, es una de las cosas más importantes que una comunidad puede hacer para reducir el estrés y mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos.

El aumento de los programas de cuidado infantil puede incluir obtener financiación para la extensión de horarios y la contratación de trabajadores capacitados, la formación de nuevos trabajadores o proveedores, el suministro de espacio o convencer a empleadores de patrocinar programas, entre otras posibilidades.Como hemos recalcado reiteradamente aquí y en otros lugares de la Caja de Herramientas Comunitarias, los mejores servicios son inútiles si las personas no pueden tomar aprovecharlos. El cuidado responsable de los niños es absolutamente fundamental para la mejora de los servicios para la comunidad en su conjunto.

Todas las secciones restantes de este capítulo examinan cada una de estas opciones con más detalle. El último punto que queremos enfatizar aquí, como al final de casi todas las secciones de la Caja de Herramientas es que: es necesario mantener cualquier iniciativa a largo plazo. Si bien estas opciones van a mejorar los servicios, esa mejora no se va a sostener por sí sola. Éstas no son a corto plazo o llevadas a cabo en un solo momento. Cada una está destinada a realizarse indefinidamente una vez que alcance el nivel de las necesidades de la comunidad.

Se debe pensar en ello como, literalmente, la edificación de una comunidad. Una vez que cada uno de los edificios en una comunidad se ha completado, necesita mantenimiento y  conservación para permanecer en pie.  Las filtraciones tienen que ser arregladas; los techos, sustituidos de vez en cuando; las ventanas rotas, reparadas; las paredes, pintadas.  Sin este cuidado, el edificio se debilitará y se colapsará.  Sin el mantenimiento que necesitan, los programas comunitarios y las iniciativas harán lo mismo. El desarrollo y la mejora de los servicios y su mantenimiento requieren trabajo… por todo el tiempo que esos servicios sean necesarios.

Para resumir

Cada comunidad provee, o tiene el potencial de proporcionar, tres tipos de servicios públicos: a)  servicios esenciales, tales como el agua, bomberos, policía y escuelas, los cuales fácilmente pueden darse por sentado; b) servicios preventivos, tales como la salud, la capacitación para el empleo, la vivienda y la alfabetización de adultos, los cuales sirven para hacer frente a las necesidades que podrían dar lugar a graves problemas en el futuro; y  c) servicios correctivos y de emergencia, tales como bancos de alimentos, refugios, etc., los cuales existen para corregir los problemas específicos de la comunidad o para responder a emergencias. El desarrollo y la mejora de los servicios públicos supone hacer frente a los tres tipos (aunque con más énfasis en el segundo y en el tercero, que son menos probables que sean plenamente financiados o apoyados que los primeros), y elegir las opciones para hacerlo que tienen el mayor efecto a largo plazo sobre la calidad de vida en la comunidad.

Todo el mundo –población objetivo; servicios sociales y de salud y las organizaciones y grupos comunitarios; activistas; funcionarios locales;  comunidad empresarial; y ciudadanos en general – deben participar en planificar e implementar opciones. El desarrollo y la mejora de los servicios debe ser parte del plan de largo alcance de una comunidad, pero son especialmente importantes cuando surgen las necesidades. El comienzo de una nueva iniciativa, el descubrimiento de una necesidad, la convicción de que los esfuerzos anteriores no han funcionado, una petición pública o la disponibilidad de fondos para llenar el vacío (una o todas ellas), pueden ser buenas razones para embarcarse en la mejora de los servicios.

Algunas de las más comunes y eficaces opciones para el desarrollo y la mejora de los servicios se analizan en el resto de las secciones en este capítulo. Éstas se enfocan en áreas diferentes, pero todas tienen una cosa en común: Requieren de un esfuerzo sostenido a largo plazo para que tengan algún efecto real.

 

¿Qué significa desarrollo y mejora de los servicios?

___Los servicios de nivel A son los servicios esenciales que hacen posible que la comunidad exista, tales como – bomberos, policía, escuelas, empleos públicos, gobierno local.

___Los servicios de Nivel B son los servicios que existen para prevenir problemas y para mantener la calidad de vida en una comunidad.

___Los servicios del nivel C existen específicamente para resolver problemas y corregir deficiencias.

Se puede desarrollar y mejorar los servicios mediante:

___El establecimiento de servicios que antes no existían.

___Hacer los servicios existentes más eficaces o más ampliamente disponibles.

___Mejorar el acceso a los servicios.

___Coordinar los servicios.

¿Quién debería estar involucrado en el desarrollo y la mejora de los servicios?

___La población objetivo.

___Otros organismos, organizaciones comunitarias y grupos de base.

___Funcionarios locales y estatales.

___La comunidad empresarial.

___La comunidad en general.

¿Cuándo buscar desarrollar y mejorar los servicios?

Algunos momentos apropiados para tratar de mejorar los servicios incluyen:

___Al inicio de una iniciativa comunitaria de amplio alcance a largo plazo. 

___Cuando una necesidad se hace evidente. 

___Cuando lo que se ha estado haciendo no funciona.

___Cuando la comunidad solicita un servicio.

___Cuando se disponga de financiación para algo que ha sido necesario por mucho tiempo.

Opciones para desarrollar y mejorar los  servicios

Las primeras opciones para mejorar los servicios incluyen:

___Elaboración e implementación de programas para ayudar a las personas a establecer y alcanzar metas personales.

___Fomento de la coordinación, acuerdos de cooperación y acuerdos de colaboración entre los organismos.

___Desarrollo de colaboración multisectorial.

___Desarrollo de programas de empleo.

___Desarrollo de programas de actividad física y recreación.

___Desarrollo y aumento al acceso a la salud y a los servicios comunitarios.

___Establecimiento de programas de educación entre iguales.

___Aumento de actividades alternativas supervisadas para los jóvenes.

___Establecimiento de programas de salud vinculados a la escuela.

___Aplicación de programas de visitas.

___Planificación y establecimiento de un programa de alfabetización para adultos.

___Enriquecimiento de los valores de desarrollo infantil.

___Enriquecimiento de los valores de desarrollo.

___Aumento de los programas de cuidado de niños.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

Adaptación del trabajo de Arthur Himmelman.

• ¿Por qué es importante para las organizaciones trabajar en conjunto?

• ¿Cuáles son las diferentes formas en las que las organizaciones pueden trabajar en conjunto?

• ¿Qué tipo de relaciones elegir y cómo hacerlo?

• ¿Cuáles son algunos de los desafíos que las organizaciones enfrentan cuando trabajan juntas?

• ¿Cómo comienzan los grupos a construir relaciones organizativas entre ellos?

• ¿Por qué es importante para las organizaciones trabajar en conjunto?

¿Alguna vez nos hemos preguntado qué sucedería si fuéramos lo suficientemente fuertes como para levantar un auto? Probablemente pensemos que es mejor dejar ese trabajo para los superhéroes. Bueno, pensémoslo de nuevo. ¿Qué pasaría si tuviésemos 20 ó 30 personas levantando un auto conjuntamente? ¿No es en este caso una posibilidad un poco más realista? Podríamos intentar hacerlo alguna vez sólo por pasar un buen rato y ver qué sucede.  Nos sorprenderíamos al descubrir que entre un grupo esto sí se puede hacer.

Y mientras pensamos en qué sería posible con un grupo de 20 ó 30 personas, demos un paso más - ¿qué pasaría si multiplicásemos ese número por dos o tres? En otras palabras, ¿Qué pasaría si hubiera muchos grupos trabajando juntos para resolver problemas difíciles? ¡Podrían levantar un camión!

Seamos claros – solucionar problemas en comunidades puede parecer intimidante. Los problemas con la educación, el trabajo, la vivienda, el medio ambiente y los crímenes son complejos y están interrelacionados. ¿Cómo puede un solo individuo o un grupo apenas “tocar” la solución de estos grandes problemas?

Hay una verdadera fuerza en los números.Cuando se cuenta con varios grupos con diferentes puntos de vista, diferentes recursos y habilidades, los cuales aplican su inteligencia y fuerza para resolver un problema conjuntamente, el resultado puede ser como el trabajo de los superhéroes.

Esta sección se trata de organizaciones que trabajan juntas para lograr sus objetivos. Mediante la creación de redes, coordinación, cooperación y colaboración, las organizaciones que trabajan conjuntamente pueden lograr objetivos que no podrían alcanzar en forma aislada.

Las personas pueden trabajar en grupos para lograr la realización de sorprendentes tareas. Pueden averiguar la manera de obtener las habilidades necesarias, fondos y tiempo para resolver los problemas comunitarios y mejorar los servicios sociales. Lo que se necesita son personas bien organizadas, cooperadoras y decididas.

Al trabajar juntos, no sólo logramos nuestros objetivos, tales como hacer que la atención de la salud sea más accesible o crear más empleos para los jóvenes, sino que también estamos aprendiendo cómo poner el proceso de toma de decisiones en manos de los miembros de la comunidad. En realidad, estamos mejorando el proceso de hacer que la democracia funcione. ¡Y eso no es cualquier cosa!

¿Qué logran las organizaciones trabajando junto a otras?

Continuemos y lo descubriremos.

En esta sección hablaremos de:

• ¿Cuáles son las diferentes formas en las que las organizaciones pueden trabajar juntas?
• ¿Qué tipo de relaciones elegir y cómo hacerlo?
• ¿Cuáles son algunos de los desafíos que las organizaciones enfrentan cuando trabajan juntas?
• ¿Cómo comienzan los grupos a construir relaciones organizativas entre ellos?

¿Cuales son las diferentes formas en las cuales las organizaciones pueden trabajar juntas?

Existe toda una gama de relaciones de trabajo que las organizaciones pueden tener entre ellas. Algunas organizaciones establecen relaciones sólo para compartir información. Otras suman recursos para alcanzar objetivos en común y otras no hacen nada de esto.

Por tanto, primero describamos algunas de las posibilidades. Después, discutiremos cómo elegir entre las mismas.

Redes de Conexión

Las organizaciones tienen una relación de conexión cuando intercambian información con el fin de ayudar a cada una de ellas a realizar mejor su labor. Por ejemplo, si una escuela y un centro de asesoría comunitaria intercambian información sobre sus servicios para asesorar jóvenes; ésa es una forma de crear redes de conexión. O, si en un pequeño pueblo, una serie de organizaciones comunitarias comparten sus calendarios anuales de eventos públicos, eso ayudará a dichas organizaciones a prever y prevenir cualquier conflicto de organización. La creación de redes de conexión requiere la menor cantidad de tiempo y compromiso por parte de las organizaciones y puede por sí misma tener resultados positivos y significativos.

Las  redes de conexión pueden ser también un buen comienzo para que la gente trabaje en conjunto de diferentes maneras. En un pequeño pueblo, un grupo de escritores de diferentes organizaciones sin fines de lucro comienzan a reunirse mensualmente para establecer conexiones entre ellos. Los miembros del grupo encontraban estas reuniones informativas y de apoyo. Después de reunirse durante más de un año, el grupo comenzó a trabajar en proyectos comunes que beneficiaron a cada una de las organizaciones, así como a todo el pueblo.

Las organizaciones pueden crear redes de conexión de varias maneras. Pueden reunirse para comer, compartir boletines informativos, participar en redes de correo electrónico o reunirse en seminarios o conferencias.

Coordinación

Las organizaciones poseen relaciones de coordinación cuando modifican sus actividades para que juntos, puedan proveer mejores servicios a sus beneficiarios. Si una escuela y un centro de asesoría comunitario modifican sus servicios para que haya más consejeros disponibles para los jóvenes durante los horarios en que se necesitan servicios, a eso se le llama coordinación. Otro ejemplo de coordinación lo encontramos si las organizaciones no sólo comparten sus calendarios de los eventos públicos más importantes, sino que también cambian las fechas de algunos de ellos, para que no haya conflictos importantes. En ambos casos, la coordinación ayuda a llenar lagunas, así como a prevenir la duplicación de servicios.

La coordinación es importante porque le da a la gente una mejor oportunidad de obtener los servicios que necesita. Puede ser altamente exasperante para alguien tratar con instituciones que no coordinan sus esfuerzos. Por ejemplo, si una universidad de cuatro años de duración no coordina la secuencia de sus clases para facilitar la transición de estudiantes que ingresan luego de haber completado el programa universitario comunitario de dos años de duración, entonces esos estudiantes deberán esperar un semestre o incluso un año para comenzar sus nuevas clases requeridas. O si una persona que califica para los beneficios de atención de salud tiene que pasar por un proceso de selección en diferentes centros de salud antes de poder acceder a sus beneficios, eso es un obstáculo innecesario.

Una relación de coordinación requiere una mayor interacción entre las organizaciones, mayor tiempo y confianza que una relación de enlaces. Sin embargo, los resultados pueden mejorar significativamente la vida de las personas.

Cooperación

Cuando las organizaciones cooperan, no sólo comparten información y realizan ajustes en sus servicios - comparten recursos para ayudarse mutuamente a realizar mejor sus trabajos. En una relación de cooperación, las organizaciones pueden compartir el personal, los voluntarios, los conocimientos, el espacio, los fondos y otros recursos. Por ejemplo, si la escuela y el centro de consejería comunitario comparten el espacio físico para servicios nocturnos con el fin de satisfacer mejor las necesidades de los jóvenes de vecindario, se encuentran en una relación de cooperación. Otro ejemplo se daría si las organizaciones comunitarias de un pueblo comparten el tiempo del personal para lanzar un calendario anual de eventos importantes para toda la comunidad. 

La cooperación requiere más confianza y una mayor inversión que la creación de enlaces o la coordinación. Para poder entrar en una relación de cooperación, las organizaciones también deben dejar de lado algunos asuntos. Las organizaciones deben estar dispuestas a compartir la propiedad y la responsabilidad, a arriesgarse a tener algunos problemas y a cosechar juntas los frutos de sus esfuerzos.

Colaboración

En una relación de colaboración, las organizaciones se ayudan mutuamente a ampliar o mejorar sus capacidades para hacer sus trabajos. Por ejemplo, una escuela y un centro de asesoría comunitaria pueden conjuntamente solicitar una subvención para capacitar al personal de ambas organizaciones. En otro ejemplo, varias organizaciones de base en un pueblo pueden copatrocinar un gran evento público, en un esfuerzo por ampliar la membresía de todas las organizaciones involucradas.

Como dice Arthur Himmelman, “La colaboración es una relación en la cual cada organización quiere ayudar a sus compañeros a convertirse en lo mejor que puedan ser”. En las relaciones de colaboración, la gente comienza a verse entre sí como compañeros más que como competidores. Este cambio de perspectiva es profundo en una sociedad que ha puesto tanto énfasis en el individualismo.

Himmelman añade que cuando las organizaciones colaboran tiene que "compartir riesgos, responsabilidades y recompensas". Por ejemplo, cuando la escuela y el centro de asesoría comunitaria solicitan conjuntamente una capacitación, ambos están arriesgando su tiempo y credibilidad en un esfuerzo por recaudar dinero para mejorar la capacidad de cada organización.

En una relación de colaboración, cada organización debe asimismo asumir también su fracción de responsabilidades. Digamos que si un grupo “planta el trigo, lo cosecha, lo lleva a la fábrica y lo cocina”, entonces ese grupo también se “comerá el pan”.  Por otra parte, si todos realizan todo el trabajo, “todos pueden comer el pan”.

Además, todas las organizaciones pueden y deben compartir el crédito y el reconocimiento. Por ejemplo, si un periodista va a la Corporación Comunitaria a realizar un reportaje sobre el gran éxito del programa de vivienda asequible que se está patrocinando, entonces los funcionarios deberán contarle al periodista acerca de las otras tres organizaciones que colaboran con los esfuerzos y darles el crédito apropiado.  

La colaboración es una empresa mucho más grande que la creación de redes, la coordinación y la cooperación, pero el potencial de cambio también puede ser mayor. Esto implica un nivel mucho más alto de confianza, riesgo, intercambio y compromiso. La colaboración puede darle a la gente esperanza, porque demuestra que personas de diferentes grupos pueden superar su desconfianza así como otros obstáculos para lograr juntos grandes objetivos. 

Colaboración multisectorial

La colaboración multisectorial es similar al tipo de colaboraciones descritas anteriormente, pero tiene un potencial para el cambio aun mayor, así como mayores desafíos. En las colaboraciones multisectoriales, organizaciones privadas, públicas y sin fines de lucro de diferentes partes de la comunidad y a veces ciudadanos comunes, forman una sociedad para resolver problemas sistemáticos en una comunidad, tales como un sistema médico o educativo decadente, una mala racha comercial o una mano de obra no calificada.  

Complejos y entrelazados, estos problemas requieren cooperación de toda la comunidad para poder producir cambios positivos. Ninguna organización, ni siquiera un sector puede realizar un movimiento significativo sin la ayuda y cooperación de los otros sectores. A menudo, la colaboración multisectorial se produce cuando las organizaciones o sectores han tratado de resolver problemas por sí mismos y han fracasado. 

Un ejemplo de colaboración multisectorial se da cuando organizaciones comunitarias reúnen fuerzas con el gobierno, escuelas y empresas para resolver una serie de problemas conexos, tales como la falta de empleo para los jóvenes, la delincuencia juvenil, el crecimiento de una alta tasa de deserción escolar y la falta de mano de obra calificada. Los diferentes grupos se pueden reunir para definir el problema y el plan, e implementar una estrategia para preparar a los jóvenes para convertirse en trabajadores calificados. En este caso, las necesidades de mano de obra calificada, que poseen las empresas, son similares y están vinculadas con las necesidades de los activistas comunitarios y con los objetivos de las instituciones educativas.

La colaboración multisectorial es marcadamente más compleja y desafiante que los otros tipos de relaciones entre organizaciones. Requiere que todas las partes involucradas dejen de lado los intereses propios de su organización o sector y le den prioridad al bien común de la comunidad en general. Todo involucrado tiene que reconocer que sólo cuando la comunidad en general resuelva sus principales problemas, cada organización tendrá mayores posibilidades de satisfacer sus propias necesidades.

La colaboración multisectorial es un tipo de colaboración a largo plazo en la cual las recompensas son grandes, pero también lo son la inversión en tiempo y recursos. Requiere un alto nivel de confianza, una necesidad apremiante y la voluntad de producir un cambio. Por lo general, el desarrollo de la confianza y el compromiso con el bien común requiere un período de meses, o incluso un año o dos, dependiendo del alcance del proyecto y el nivel inicial de confianza.

La colaboración multisectorial le otorga a las comunidades el mayor grado de potencial para volverse poderosas y más democráticas. En la colaboración multisectorial, los miembros de la comunidad están al mismo nivel que las empresas y el gobierno en la toma de decisiones que afectan a la comunidad y sus necesidades de servicios sociales.

Ahora que sabemos en qué consiste cada tipo de relación organizativa, ¿cómo decidir cuál es la mejor para nuestra comunidad, grupo u organización?

¿Qué tipo de relaciones elegir y cómo hacerlo?

La creación de redes de conexión, la coordinación, la cooperación, la colaboración y la colaboración multisectorial, son diferentes tipos de relaciones que intentan cumplir diferentes objetivos y requieren diferentes niveles de recursos humanos, confianza, habilidades, tiempo y recursos financieros.

Es importante estar consciente de los diferentes tipos de relaciones organizativas posibles antes de embarcarse en una. Se debe elegir un tipo de relación organizativa que pueda alcanzar los objetivos establecidos por la iniciativa y que sea factible. Por ejemplo, algunas organizaciones pueden tener el objetivo de mejorar las condiciones para los jóvenes de la comunidad. Esas organizaciones deberían estar dispuestas a cooperar en patrocinar una celebración de un barrio de jóvenes, pero quizá no tengan el compromiso y recursos para colaborar en un programa de desarrollo de puestos de trabajo para la juventud.

Siempre se puede ir formando relaciones organizativas paso a paso.  Se puede empezar a trabajar en conjunto de maneras menos formales y que requieren menos compromiso. Si los resultados son positivos, entonces los diferentes grupos habrán creado cierta confianza que los ayudará a animarse a un mayor desafío.

Con cada paso que se toma en la construcción de una relación organizativa, se van sentando las bases para el paso siguiente. Para lograr los objetivos propuestos y evitar grandes líos, lo mejor es escoger las relaciones que se ajustan mejor a la iniciativa de la que se es parte.

Cuando se esté frente al proceso de elegir la relación organizativa más apropiada, se deben considerar los siguientes factores:

• ¿Qué desea lograr cada organización al trabajar en conjunto?
• ¿Qué tipo de relación organizativa es necesaria para lograr esos objetivos?
• ¿Existen recursos disponibles para este tipo de relación organizativa, tales como tiempo, habilidades, recursos financieros, apoyo comunitario, compromiso y recursos humanos? Si no los hay ¿Se puede acceder a estos recursos?
• ¿Hay suficiente confianza y compromiso para apoyar a este tipo de relación?

¿Cuáles son algunos de los desafíos que las organizaciones enfrentan cuando trabajan juntas?

Cuando los grupos trabajan juntos, los beneficios potenciales son muy grandes, pero no siempre es fácil. Como una amistad, el compromiso es mayor, como también lo son las recompensas y también las dificultades. Además, existen factores en nuestra sociedad que desmotivan a los grupos a trabajar en equipo cooperativamente. A continuación presentamos algunos de los desafíos posibles al establecer y desarrollar relaciones con otras organizaciones. ¿Se puede pensar en cómo superarlos?

A veces la gente cree que los esfuerzos individuales son más beneficiosos que la cooperación. 

Vivimos en una cultura individualista. La gente frecuentemente no posee una visión de aquello que puede lograrse al trabajar con otros. Además, muchos creen que pueden hacerlo mejor si luchan en sus propias batallas por sí mismos o que simplemente no vale la pena el esfuerzo de cooperar. Por tanto, es difícil poner a un lado metas personales de corto plazo, en favor de metas comunitarias a largo plazo.  La superación de esta creencia es útil y a veces necesaria para que la gente y las organizaciones conformen relaciones de trabajo exitosas.

Las personas son, por lo general, desconfiadas. 

La gente teme trabajar con otros porque no está segura que de éstos tengan las mejores intenciones en mente. Toma tiempo confiar en que todos actuarán honestamente y responsablemente hacia los otros, y en que cada grupo estará consciente de los intereses del otro. Confiar es un proceso natural que no puede ser apresurado. Sólo cuando la confianza es sólida, puede soportar el peso de los más grandes y arriesgados proyectos.

La gente a veces no posee las habilidades comunicativas necesarias para trabajar con otros. 

La gente que trabaja en equipo necesita habilidades comunicativas, de escucha y de negociación. Hablemos claro: La comunicación es lo suficientemente difícil entre dos personas. Entre un grupo de personas, es aun más complejo. Y cuando se tiene más de un grupo tratando de comunicarse, las posibilidades de malentendidos se multiplican. Las personas deben aprender a ser comunicadores hábiles y disciplinadas para poder sobrellevar los complejos y delicados intercambios implicados en alcanzar metas.

El racismo y otras formas de discriminación mantienen a la gente y a las organizaciones separadas. 

Los grupos frecuentemente desconfían de otros debido al racismo, clasismo y otras formas  de prejuicio o falta de comprensión, los cuales son parte de nuestra sociedad en general. Cuando se han establecido alianzas entre diferentes grupos, casi siempre la gente puede ver que tienen mucho más en común entre sí, de lo que previamente habían imaginado y que hay mucho más por ganar trabajando juntos.

Sin embargo, la desconfianza y los malentendidos son temas que deben abordarse durante la duración de una relación en la cual los diferentes grupos tienen divisiones sociales históricas. La gente en estas relaciones organizativas necesitará comprometerse a aprender sobre la cultura e historia de sus socios, así como a entender cómo ellos han sido maltratados o incomprendidos por la sociedad en su conjunto.  Asimismo, las diferencias en los estilos de comunicación, expectativas y valores culturales deberán ser entendidos para que la gente pueda comunicarse satisfactoriamente y cumplir con sus objetivos. 

La falta de un liderazgo sólido puede obstaculizar la formación y la continuidad de interrelaciones exitosas entre los grupos. 

Sin líderes fuertes para navegar las desafiantes aguas de trabajar juntos, las relaciones pueden tambalear. Las organizaciones necesitan de líderes fuertes con visión, compromiso y la habilidad de atraer a otros hacia un programa de movilización. Asimismo, los líderes también deben poder manejar la desconfianza, los retrocesos, los ataques y otros problemas que surgen de estas relaciones.

Las personas a veces internalizan un sentimiento de impotencia que les imposibilita tomar la iniciativa en formar relaciones de trabajo.

Mucha gente ha tenido experiencias que los han dejado desalentados, desesperanzados e impotentes para poder mover las fuerzas que afectan sus vidas y sus comunidades. Hacer que la gente actúe, tome la iniciativa y participe es un paso necesario en la formación de diferentes grupos de trabajo.

Alentar a todos a ser parte del proceso es esencial. También es importante hacer que la gente contribuya con sus ideas y exprese sus opiniones para ayudar a los otros a superar ese sentimiento de impotencia. 

Financiadores públicos y privados a veces requieren que las organizaciones colaboren para poder otorgarles fondos. 

Muchos financiadores apoyan la colaboración, por la misma razón que nosotros. Sin embargo, como en todas las relaciones, las organizaciones necesitan crear relaciones en sus propios términos y no en respuesta a la presión externa del financiamiento. Para tener éxito, cada organización involucrada debe tener el deseo y la capacidad de establecer relaciones laborales. Estas relaciones deben desarrollarse a su propio ritmo, no de acuerdo al calendario de un financiador.

Las organizaciones deben trabajar con los ellos para ayudarlos a entender la de construir relaciones a su propia manera. Si una organización considera que debe cumplir con el requisito de los financiadores, debe trabajar con honestidad con la organización socia para enfrentar el problema juntas y establecer una relación lógica entre ellas y que tenga posibilidad de ser exitosa.

¿Cómo comienzan los grupos a construir relaciones organizacionales entre ellos?

¿Dónde comenzar en la construcción de relaciones organizativas? A continuación proporcionamos algunas ideas generales de cómo hacerlo. Estas son pautas básicas que pueden ser útiles y muchas veces necesarias para comenzar cualquier relación.

Para algunas relaciones organizativas, como la colaboración y la colaboración multisectorial, hay algunos pasos más que los que están detallados aquí, que son necesarios para hacer funcionar el proceso.

Involucrar a las partes interesadas.

Es necesario asegurarse que todo el que esté afectado, se vea involucrado en el proceso, directa o indirectamente. ¿Quiénes serían? Incluimos a todas las partes interesadas (es decir, a todo el que tenga interés en el resultado), entre ellos a  los dirigentes de las organizaciones, el personal que implementará el programa, grupos constitutivos de las organizaciones, las personas que estarán involucradas en los programas,  la comunidad y la gente que puede verse afectada indirectamente.

¿Por qué involucrar a todos estos grupos? Porque si  se desea que el esfuerzo tenga éxito, se necesita la cooperación y, lo que es mejor, la ayuda de quienes pueden beneficiarse de un buen resultado. El nivel de compromiso entre los diferentes grupos variará. Algunas personas concurrirán a todas las reuniones, mientras que otras sólo completarán una encuesta, y otros harán algo intermedio. Lo importante es asegurarse de que la gente sabe que tiene una verdadera voz en un proyecto que afectará su vida.

Por ejemplo, si se va a hacer que algunas organizaciones trabajen juntas para ampliar el horario de un centro de asesoría para adolescente, se deberían obtener las opiniones de los consejeros, los propios adolescentes, padres y maestros, vecinos que viven alrededor del centro y de cualquier otra persona que pueda potencialmente ayudar o dificultar el programa. Si se hace así, el centro de adolescentes funcionará más efectivamente.

Establecer relaciones más estrechas y comenzar a desarrollar confianza.

Puede parecer obvio, pero una relación organizativa se construye por medio de relaciones estrechas entre los miembros de cada organización. La gente que trabajará junta y tomará riesgos en conjunto necesita conocerse y establecer relaciones de confianza.

Esto puede comenzar de varias maneras. Por ejemplo, una persona o dos de cada organización podrán reunirse para almorzar o para debates informales, eventos sociales u otros encuentros informales.  Normalmente, un facilitador hábil podrá ayudar mediante la realización de ejercicios o liderando discusiones.

Sea cual fuere el método que se use, es necesario:

• Tomárselo con calma.  Las relaciones de confianza pueden tomar cierto tiempo y no se debe apresurar este proceso. Establecer relaciones de confianza es el paso preliminar más importante que servirá de base para todas las demás acciones.
• Asegurarse de que, en algún momento, en alguna fase temprana del proceso, cada persona involucrada tenga tiempo para hablar sobre sí misma, su organización, su participación en el problema y en la comunidad, su interés en la asociación y su preocupación acerca de la relación.
• Establecer pautas para que la gente sea honesta con los demás, respete la confidencialidad (cuando se decida) y sea responsable ante el grupo.
• Establecer un tono de cooperación. Ayudar a la gente a comprender que podrán estar en condiciones de avanzar en cada uno de sus objetivos.
• Desarrollar habilidades comunicativas. A medida que la gente va conociéndose, se les debe ayudar a aprender a comunicarse de la manera más productiva. Una vez más, un facilitador puede ayudar en esto.

Una vez que la gente se ha llegado a conocer, se debe continuar cultivando la confianza, y mientras la gente trabaja en conjunto exitosamente, ésta crecerá naturalmente. A lo largo de la relación, se debe estar al tanto del nivel de confianza del grupo. Si algo sucede que pone en peligro la confianza, se debe tomar una medida que permita reconstruirla y hacerla crecer. Cualquier otra sugerencia en esta lista también contribuirá a construir confianza en una relación organizativa.

Poner en claro los objetivos que cada organización pretende alcanzar.

Cada organización debe poner en claro cuál es su necesidad de una relación, su definición del problema, y cómo piensa que una relación de este tipo puede ayudar. El tiempo necesario para este proceso variará, dependiendo de cuantas organizaciones estén involucradas y de la magnitud del problema. Si algunas organizaciones se reúnen para crear redes de conexión, este proceso no tomará mucho tiempo.  Si, por otro lado, es una colaboración multisectorial en la cual el problema no se ha decidido aún, este proceso llevará un tiempo, y eso debe tomarse en cuenta en el plan.

Elegir una relación organizativa lógica.

Una vez que las necesidades, metas y recursos se han puesto en claro, se debe escoger un tipo de relación lógica para el grupo. Por ejemplo, ¿es mejor para nosotros la simple relación de redes de conexión en este momento? O, ¿estamos listos para cooperar o colaborar más activamente?

Establecer normas de procedimiento.

Al principio de la relación, se deben establecer las normas para los procedimientos importantes, tales como:

• Cómo se tomarán las decisiones.
• Quién hablará con los medios de comunicación.
• Qué debe considerarse confidencial.
• Cómo será distribuida la información.
• El rol de los funcionarios en cada organización.
• Cualquier otra norma importante de procedimiento.

Organizar estas políticas anticipadamente permitirá prevenir errores y malentendidos. Es particularmente importante evitar cualquier toma de decisión que se lleve a cabo en reuniones no programadas en las que no estén incluidos todos los miembros. 

Aprender a escuchar.

Nunca podemos cansarnos de repetirlo: Es necesario aprender a escuchar. El proceso grupal es el núcleo que permite lograr que las relaciones organizativas funcionen bien. Muchas decisiones se toman en grupo y en el proceso se intercambia mucha información. Además, para que las personas empiecen a verse como socios, necesitan decirse lo que para ellos es importante–sus valores, experiencias e ideas- y saber que son escuchados.

Cada persona posee necesidades y preocupaciones que debe dejar a un lado el tiempo necesario para poder escuchar a otros. Todo esto suena muy simple, pero en realidad puede ser difícil, especialmente cuando los riesgos son altos y todos poseen intereses en los resultados. Además, es importante que el grupo desarrolle habilidades de escucha activa – y se pueden realizar ejercicios grupales para ayudar a la gente a aprender a escuchar adecuadamente.

Por ejemplo, se le puede dar a cada persona su turno para hablar por unos minutos sin ser interrumpido o ponerlos en pares y hacerlos turnarse para hablar por cinco minutos mientras que la otra persona escucha. Este simple ejercicio les permitir a todos tener la oportunidad de pensar sin ser interrumpidos. Puede esclarecer la mente de las personas para que puedan escuchar a otros.

Basarse en los puntos de acuerdo.

No se debe pretender que la gente esté de acuerdo todo. Habrá diversidad de opiniones y eso es bueno. Es necesario llevar un registro de aquello en lo que la gente esté de acuerdo y empezar a partir de esas ideas. Si la gente no se puede poner de acuerdo con un programa completo, hay que trabajar para que concuerden por lo menos con pequeñas partes del programa. Una vez que una parte del programa sea exitosa, la gente se inclinará a acordar con otras partes de la estructura.

Aprender sobre la cultura del otro.

Como mencionamos arriba, cuando las organizaciones cruzan barreras culturales es importante que los miembros aprendan acerca de la cultura y posible opresión de sus compañeros de organización.  Tomarse el tiempo para ello creará confianza y prevendrá problemas y crisis.

Las celebraciones culturales pueden ayudar a construir el mutuo entendimiento. Asimismo, los facilitadores pueden dirigir los debates y ejercicios que ayudarán a la gente a hablar acerca de sus culturas y sus experiencias de opresión. Este tipo de intercambios puede ayudar a las personas desde todas las perspectivas a sanar las heridas de la opresión y la discriminación. Asimismo, la mayoría de las personas sinceramente quiere aprender acerca de otras culturas.

Cuando las personas pasan por este tipo de intercambio y de proceso de sanación, por lo general, adquieren un sentido de unidad más fuerte. Por lo general, se sienten más partícipes de la organización y estarán más dispuestos a participar en ella completamente.

No pedir que las organizaciones renuncien a su identidad.

Cada organización tiene su propia y única identidad y cultura, la cual mantiene a sus miembros unidos. Compartir los esfuerzos con otra organización podrá preocupar a algunos integrantes en cuanto a la posibilidad de que la identidad de su propia organización sea aminorada.  Los dirigentes deben tranquilizar a sus integrantes asegurándoles que la identidad de su organización permanecerá intacta y que compartir esfuerzos con otra organización no significa que ambas deben fundirse en una.

Esperar problemas y desacuerdos – y tener paciencia

Seguramente habrá retrocesos, enojos y desacuerdos. Eso es parte del proceso y no debe desalentar que esto suceda. Se debe tomar tiempo para escuchar las preocupaciones de la gente y tratar de resolver el problema.  Luego, se deben reducir al mínimo las divisiones, concentrarse en lo que se ha logrado y restablecerse para lograr el próximo objetivo. 

Celebrar todo éxito, grande y pequeño.

Todos necesitamos cierta diversión y conexión con los demás para mantener nuestra mirada en el premio. Celebrar ayuda a las personas a mantener su emoción, reconocer los progresos logrados y concentrarse en el próximo paso. Ya sea una pizza al final de una reunión o un partido de fútbol amistoso, no se debe olvidar celebrar. Mucho trabajo y nada de diversiones hacen a una organización aburrida. 

Para resumir

Hay poder en los números- no sólo en números de personas, sino también en números de organizaciones. Muchas organizaciones sin fines de lucro, cuyas metas son mejorar la vida de los miembros de la comunidad pueden aprender a ser más efectivas uniéndose a otras.

En muchas regiones del país, tanto en zonas urbanas como rurales, los grupos pueden superar su aislamiento y sus diferencias políticas y culturales para así resolver sus problemas y mejorar las condiciones de su gente. La gente está aprendiendo a cooperar, a integrar recursos y tiempo y a crear relaciones que los pueden ayudar a hacer lo que mejor saben hacer.

Cuando las organizaciones mejoran al trabajar en conjunto, están ya creando una nueva cultura. Es una cultura en la cual estamos aprendiendo a incluir a mucha gente, a muchos grupos, en la toma de decisiones acerca de nuestras vidas y comunidades. Estamos haciendo que la democracia funcione de una manera nueva. A medida que vamos mejorando a través del trabajo en equipo, desarrollaremos una mejor y más clara visión de lo que realmente podemos lograr. Si podemos lograr trabajar juntos cooperativamente, realmente no existen límites para lo que podemos hacer.

Se ha considerado qué  se quiere lograr la organización al trabajar conjuntamente con otra.

¿Qué tipo de relación organizativa es necesaria para lograr esos objetivos?

___Redes de conexión

___Coordinación

___Cooperación

___Colaboración

___Colaboración multisectorial

¿Existen  la confianza y el compromiso suficientes para apoyar el tipo de relación que se ha elegido?

Los recursos para ese tipo de relación están disponibles: 

___Tiempo

___Destrezas

___Recursos financieros

___Apoyo comunitario

___Compromiso de todos los involucrados

___De lo contrario, se puede acceder a estos recursos

Se ha considerado cómo enfrentar los desafíos que las organizaciones enfrentan cuando trabajan en conjunto.

___La creencia de la gente de que el esfuerzo individual es más beneficioso que la cooperación.

___La desconfianza.

___La ausencia de habilidades comunitarias.

___El racismo y otras clases de discriminación que mantienen a las personas y a las organizaciones separadas.

___La ausencia de un liderazgo sólido.

___El sentimiento de impotencia que la gente tiene internalizado.

___Requisitos públicos y privados de los financiadores.

Se ha decidido si se involucrará a las siguientes partes interesadas:

___Lideres de las organizaciones.

___El personal que implementará los programas.

___Grupos constituyentes de las organizaciones.

___Personas que se involucrarán en los programas.

___La comunidad más amplia.

___Personas que se verán afectadas directamente.

Se ha comenzado a establecer confianza con la otra organización:

___Se ha formado algún tipo de interacción personal.

___Se tiene un plazo previsto para el fomento de la confianza con las personas que estarán trabajando juntas. 

___Cada persona involucrada ha tenido tiempo para hablar en el grupo sobre sí misma, su organización, su participación en el problema y en la comunidad, su interés en la asociación y su preocupación acerca de la relación. 

___El grupo ha establecido las pautas para que las personas sean honestas mutuamente, se respete la confidencialidad (cuando así se haya decidido) y sean responsables con el grupo. 

___Se ha establecido un tono de cooperación.

___Se ha destinado un tiempo para el desarrollo de aptitudes comunicativas.

___Cada organización ha puesto en claro los objetivos que quiere lograr.

Se han establecido normas de procedimiento para los siguientes puntos:

___Cómo se tomarán las decisiones.

___Quién hablará con los medios de comunicación.

___Qué debe considerarse confidencial.

___Cómo será distribuida la información.

___El rol de los representantes.

___Cualquier otra pauta importante de procedimiento.

La gente ha aprendido a escucharse.

La gente está llegando a puntos de acuerdo.

Las personas han aprendido acerca de los grupos culturales a través de:

___Celebraciones culturales.

___Discusiones y ejercicios.

___Contratando un facilitador capacitado cuando es necesario.

La gente de cada organización está segura de que no debe renunciar a su identidad.

La gente está preparada para afrontar problemas y desacuerdos.

Se celebra cada éxito. 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es una colaboración multisectorial?

• ¿Se encuentra la comunidad lista para una colaboración multisectorial?

• ¿Cuáles son los primeros pasos a seguir para establecer una colaboración multisectorial?

• ¿Cómo continuar el establecimiento y funcionamiento de una colaboración multisectorial?

¿Pueden las personas de una comunidad resolver grandes problemas?

¿Alguna vez hemos sentido que el mundo se está cayendo en pedazos? ¿Pensamos que nuestros problemas son tan grandes y abrumadores que no podemos resolverlos? ¿Nos parece que existen muchas personas que tratan de resolver los mismos problemas, pero luchando contra otros en lugar de solucionarlos juntos? ¿Nos parece que los “expertos” han fallado?

Si nos hemos sentido de esa manera, no nos desanimemos completamente. Si bien es cierto que los problemas que enfrentan nuestras comunidades hoy en día son más complejos de lo que fueron para generaciones anteriores, muchas personas comunes, como nosotros, están descubriendo nuevas formas de resolverlos.

Frustradas de hacer todo solos o de  trabajar con propósitos iguales por separado, las personas en muchas regiones y de diferentes clases de comunidades están aprendiendo a reunirse con sus amigos, oponentes y desconocidos por igual, para trabajar en los complejos problemas que todos compartimos. La gente se ha dado cuenta de que no tiene que esperar que a los “expertos” se les ocurran las  soluciones. Las comunidades están creando sus propias organizaciones y destrezas. Por lo general, están tomando la iniciativa con las instituciones gubernamentales, negocios y organizaciones sin fines de lucro para hacer lo que beneficia a toda la comunidad, no solamente a un poderoso grupo de interés.

Una de las herramientas que los grupos comunitarios usan para resolver estos “grandes” problemas es la colaboración multisectorial, la cual es el centro de atención de esta sección.

Sin embargo, antes de avanzar más, recordemos que aunque el término “colaboración multisectorial” suena un tanto extravagante, solamente se trata de una herramienta que las personas comunes usan para que las cosas logren hacerse. Podemos aprender cómo hacer que este tipo de colaboración funcione para nuestros propósitos.

¿Qué es una colaboración multisectorial?

Una colaboración multisectorial es una asociación que resulta cuando el gobierno, las organizaciones sin fines de lucro, las organizaciones públicas y privadas, los grupos comunitarios y los miembros de la comunidad se reúnen para resolver problemas que afectan a la comunidad completa. En otras palabras la colaboración multisectorial puede resolver problemas “sistémicos”.

¿Qué son problemas “sistémicos”? Son los que involucra un “sistema” comunitario en lugar de un área aislada. Puede incluir el fracaso del sistema educativo o médico, problemas económicos comunitarios, problemas medioambientales o una serie de problemas interrelacionados. Cuando se está por resolver un problema sistémico, digamos que no se puede curar una hoja sin tratar el árbol completo.

Las colaboraciones multisectoriales tienen la capacidad de resolver problemas sistémicos, porque extraen los recursos de todos los sectores: negocios, gobierno y organizaciones sin fines de lucro. Estas colaboraciones pueden ejercer más poder que una organización o aun un grupo de organizaciones similares.

Ejemplo: Colaboración multisectorial de  Baltimore (EE.UU.)

La Unidad de Desarrollo de Liderazgo de los Residentes de Baltimore (BUILD, por sus siglas en inglés) es una organización de base mayoritariamente afroestadounidense. Ésta se acercó al Comité Extraordinario de Baltimore (GBC, por sus siglas en inglés), la principal  organización comercial de la cuidad para establecer una asociación. El propósito de la  asociación era resolver los problemas que afectaban a la comunidad en general, tales como los altos niveles de desempleo, un sistema de educación deficiente y una fuerza de trabajo sin destrezas.

BUILD pudo observar algunas relaciones entre las necesidades de sus propios constituyentes y las necesidades de los negocios de la comunidad. La GBC también reconoció estas relaciones. Juntos, estos dos grupos han tenido suficiente influencias para presionar al reacio gobierno de la ciudad para mejorar su deficiente sistema educativo.

Con el tiempo, esta asociación se expandió para incluir la alcaldía, varias organizaciones gubernamentales y las escuelas públicas de la ciudad. Juntos, los colaboradores desarrollaron programas e incentivos para mantener a los estudiantes en las escuelas y para prepararlos para ser trabajadores capacitados. La colaboración cubrió la necesidad de BUILD de mejorar la educación de los miembros de su comunidad, incluyendo darles mejores prospectos de empleo, a la vez que GBC cubrió su necesidad de trabajadores capacitados.

Como se ilustró anteriormente, los problemas requieren soluciones integrales. Para los problemas sistémicos, la aproximación con “curitas” no funciona. Los problemas complejos e interconectados como éstos requieren la cooperación de toda la comunidad para poder hacer cambios significativos. Ninguna persona, ninguna organización -ni siquiera un sector-  puede crear cambios significativos sin la ayuda y la cooperación de todos aquellos que se ven involucrados o afectados por el problema.

De hecho, la colaboración multisectorial por lo general ocurre después de que una organización o sector ha tratado de resolver los problemas individualmente y no han podido porque otros grupos estaban trabajando en contra  de ello o no estaban prestando la ayuda necesaria para que el trabajo se realizara.

¿Qué otras cosas hacen que la colaboración multisectorial sea tan diferente? Sigamos leyendo y veamos (Para más información sobre otras clases de relaciones organizativas y de colaboración.

Algunas características únicas de la colaboración multisectorial:

La colaboración multisectorial está basada en la cooperación más que en la competencia.

En forma general, en muchas culturas, especialmente en la cultura estadounidense, hay un fuerte énfasis en la competencia. En una sociedad competitiva cada individuo o grupo trabajan independientemente, para ser los mejores, los que tenga mayores beneficios o los más efectivos y ganar así recompensas individuales.

La colaboración multisectorial está basada en la cooperación más que en la competencia. En muchas situaciones, todos logran más cuando las personas se unen, aúnan sus esfuerzos y se ayudan mutuamente. Este cambio de una actitud competitiva a una cooperadora es profundo. Los resultados pueden ser altamente beneficiosos.

Sin embargo, hacer este cambio normalmente no es tan fácil porque las personas están acostumbradas a vivir en una cultura competitiva. Tienen miedo de que al aunar recursos y tomar riesgos con otros, pierdan las recompensas por las que habían trabajado arduamente. Por lo general, a las personas les preocupa que otros puedan aprovecharse de ellos, usarlos, dejarlos atrás.

Por lo tanto, cuando las personas colaboran, les toma tiempo aprender a trabajar juntos en cooperación. Tienen que establecer la confianza en el proceso colaborativo y, entonces, probablemente estarán más dispuestos a apoyar los intereses de otros. Hablaremos más sobre esto más adelante.

Las colaboraciones multisectoriales hacen que la democracia funcione mejor porque ponen el proceso de toma de decisiones en las manos de las personas comunes.

Muchos líderes de todos los sectores han comenzado a darse cuenta de que los problemas no se resolverán a menos que las personas más afectadas estén en el medio para resolverlos. Ellos son los que harán que las soluciones funcionen o no.

Las personas tienen mayores deseos de participar si se sienten incluidas en la planificación y en la toma de decisiones. De hecho, para que una colaboración multisectorial sea exitosa, las personas comunes de diversos sectores de la comunidad  deben estar activamente comprometidas en darle voz a sus opiniones, proveer liderazgo y prestar su pericia para resolver los problemas.

De hecho, la colaboración multisectorial tiene su mayor potencial de hacer que la democracia funcione mejor cuando las comunidades se empoderan  a través del proceso de colaboración. Esto sucede cuando las comunidades aprenden a dirigir a las instituciones hacia alcanzar las metas que la misma comunidad ha determinado, en vez de al revés (información adicional sobre empoderamiento más adelante).

Los líderes tradicionales también tienen mucho que ganar de una comunidad que funciona más democráticamente. Las colaboraciones multisectoriales sacan a los líderes tradicionales de sus solitarios pedestales y los ayudan a sentirse que ellos también son parte de la comunidad. Así, se promueve la sensación de que todos están unidos por una causa común.

La colaboración multisectorial es enredada.

Con tantas personas con diferentes intereses involucrados, la colaboración multisectorial es un proceso que no siempre va de acuerdo a un plan ordenado. Lograr que muchas personas de diferentes sectores se pongan de acuerdo es un reto, una operación desordenada. Trabajar en una colaboración multisectorial es parecido a aprender a surfear en un océano – se tiene que cambiar de planes todo el tiempo para ajustarse a las siempre cambiantes situaciones y crisis que continuamente se enfrentan. Sin embargo, no se debe olvidar que ¡surfear las olas es divertido!

La colaboración multisectorial es una empresa a largo plazo, en la cual la inversión de tiempo y recursos es grande, pero así lo son también las recompensas.

La colaboración multisectorial es un esfuerzo de largo recorrido. Si se pueden lograr las metas con otros métodos, entonces se debe considerar hacerlo. La colaboración multisectorial puede requerir una enorme cantidad de tiempo, energía y recursos. Sin embargo, si la colaboración multisectorial es el camino correcto, los beneficios potenciales pueden ser grandiosos.

Entonces ¿cuándo empezar a planificar una colaboración multisectorial?

¿Se encuentra la comunidad lista para una colaboración multisectorial?

Antes de iniciar una colaboración multisectorial es importante determinar si la colaboración multisectorial es lo correcto para la comunidad en ese momento. Como se desea que el esfuerzo tenga éxito, antes de empezar, se debe tomar tiempo para evaluar si las condiciones son favorables. A continuación, presentamos algunos puntos a considerar:

¿Existe una necesidad clara de una colaboración multisectorial?

Mientras más obvia sea la necesidad, es más probable es que las personas estén listas y deseosas de colaborar para lograr que el trabajo se realice. Por ejemplo, cuando es claro para todos en la ciudad que los puentes y parques necesitan ser reparados urgentemente o que las escuelas son pésimas, las personas se sentirán conmovidas por la urgencia de la situación. Si todos en la comunidad reconocen claramente la existencia de una necesidad, ése puede ser el momento de actuar.

Si no existe una necesidad clara, se puede trabajar en colaboración con una cantidad menor de organizaciones para resolver los problemas. Se debe optar por una colaboración multisectorial cuando la necesidad se haga más urgente y obvia.

¿Cuál es el nivel de confianza entre los diferentes sectores?

¿Las personas de diferentes grupos de interés tienen relaciones amistosas o existe una larga historia de desconfianza? ¿Existe una competencia feroz y temor entre los grupos? ¿Las personas de diferentes sectores o grupos se ven de manera estereotipada? Por ejemplo, La Cámara de Comercio puede ver a una organización de base como un grupo de radicales enojados, mientras la organización de base puede ver a los miembros de la Cámara de Comercio como  inhumanos, cínicos y fríos.

Para muchos grupos, la primera parte del trabajo de una colaboración multisectorial es establecer buenas relaciones y confianza para que las personas puedan trabajar juntas en la solución de los problemas comunitarios. De hecho, la falta de confianza puede algunas veces ser la mayor parte del problema. Una vez esto es superado, muchas cosas toman su debido lugar.

No obstante, se debe observar que: a los grupos que han  sido excluidos de las estructuras tradicionales de poder les puede tomar tiempo confiar en que se les tomará seriamente, que no serán usados como marionetas y que sus valores y puntos de vista particulares serán respetados.

Hay muchas formas de crear confianza. Hablaremos sobre esto más tarde en esta sección.

¿Las personas están de acuerdo en cuál es el problema o el problema necesita ser definido?

Si hay un acuerdo general entre los sectores  y grupos de interés sobre cuál es el problema, entonces la colaboración multisectorial puede buscar soluciones relativamente desde el principio del proceso. Frecuentemente, sin embargo, las personas no se ponen de acuerdo en cuál es el problema. Por ejemplo, digamos que las drogas y el crimen entre la juventud está en aumento en la comunidad, ¿Cuál es el problema? ¿Es realmente el problema la disminución de los trabajos para los jóvenes en el área? O ¿es la falta de autoridad en la familia y en las escuelas, un sistema educativo inadecuado o una combinación de factores?

En la colaboración multisectorial las personas pueden necesitar tiempo para llegar a un acuerdo para definir el problema. Sin una definición clara de éste, es difícil llegar a una solución para él. Los diferentes puntos de vistas para definir el problema se pueden deber a diferentes valores, perspectivas culturales y otros factores significativos. Discutir acerca de estas diferencias, ayudará a los participantes a mejorar el entendimiento común sobre la naturaleza del problema.

Ahora, ya tenemos algunos criterios para decidir si la colaboración multisectorial se ajusta bien a las necesidades de nuestra comunidad. ¿Existe una clara necesidad, hay suficiente confianza y hay suficiente acuerdo en la naturaleza del problema? Si las respuestas son sí, entonces es momento de empezar.

Si la colaboración multisectorial no es la solución correcta, existen otras formas más apropiada en que las organizaciones pueden trabajar juntas.

¿Cuáles son los primeros pasos a seguir para establecer una colaboración multisectorial?

Normalmente, cuando las personas inician una colaboración multisectorial desean enrollarse las mangas y empezar inmediatamente con las soluciones. Esta determinación a veces es esencial, pero en el principio de una colaboración multisectorial se tienen primero que sentar los cimientos para hacer posible la solución del problema. He aquí unas sugerencias para empezar:

Capacitar, en todos los sectores, líderes que cuenten con la visión, el compromiso y respeto necesario para dirigir una colaboración.

La colaboración multisectorial requiere un liderazgo sólido. Los líderes son necesarios para proveer la visión, infundir confianza, ejercer influencia donde sea necesario, manejar crisis y llevar el proceso hacia adelante. Sin líderes fuertes, una colaboración multisectorial probablemente no sobreviviría a las muchas dificultades que puede enfrentar.

Es también importante que existan líderes de todos los diferentes sectores que conforman la colaboración, especialmente los líderes que representen a los miembros de la comunidad, no solamente a las instituciones grandes o poderosas. De hecho, la colaboración multisectorial tiene un gran potencial de cambio significativo, en parte porque les brinda a los miembros de la comunidad sin títulos formales la oportunidad de desarrollar destrezas de liderazgo.

Si se piensa que no existen suficientes líderes fuertes para lanzar la colaboración multisectorial en la ciudad, se debe hacer algo para solucionarlo. En una ciudad del norte de EE.UU., los organizadores tenían ese problema, por lo que desarrollaron un programa de liderazgo que formaba líderes de todos los sectores de la comunidad. Después de un tiempo, los líderes aprendieron destrezas y adquirieron confianza en los otros. Más tarde pudieron trabajar juntos para establecer una colaboración multisectorial exitosa en su ciudad.

Identificar un facilitador que logre unir a los diferentes grupos.

La colaboración multisectorial necesita un facilitador para guiar al grupo y mantenerlo unido. El facilitador debe tener la autoridad, influencia y la confianza necesaria para unir a los colaboradores. Puede ser una persona que represente a cualquier organización o coalición involucrada o -puede ser algunas veces preferible- un agente neutral  que no pertenezca a la comunidad.

¿Qué debe hacer un facilitador para al grupo y mantenerlo unido? Llama a las personas, las escucha, les envía noticias, les ayuda cuando están desanimadas, soluciona diferencias y lleva refrigerios cuando es apropiado. Además, puede facilitar las reuniones y mantener un tono positivo y optimista de principio a fin (cualquiera o todas estas cosas). Puede no ser la única persona que hace todos estos trabajos, pero si no lo hace, por lo menos se asegura de que se haga el trabajo. Un facilitador hace una gran diferencia.

Hallar la información necesaria para comprender los problemas y sus posibles soluciones.

Para tomar buenas decisiones, las personas involucradas en la colaboración necesitarán buena información. Por ejemplo, necesitarán saber cuán severamente la contaminación del aire en la ciudad afecta la salud de los ciudadanos; o podrá necesitar los costos estimados de una propuesta de ley para disminuir la contaminación del aire. Sin la información fiable no será posible llegar a soluciones viables.

Si la información confiable no está disponible, hay formas de conseguirla. Se pueden hacer algunas investigaciones antes de convocar a los colaboradores o se les puede pedir a las personas en la colaboración hacer la investigación juntos.  Si varios grupos de interés que trabajan juntos realizan la investigación, esto tiene el potencial de unirlos más y crear cohesión.

Promover el empoderamiento de las comunidades.

Las colaboraciones multisectoriales tienen un gran potencial para mejorar la democracia si no solamente mejoran las condiciones de los miembros de la comunidad, sino que también promueven el empoderamiento. Como dijimos anteriormente, el empoderamiento ocurre cuando las comunidades aprenden a trabajar con las instituciones para alcanzar las metas que las mismas comunidades determinaron.

Por supuesto, existen diferentes grados de empoderamiento de la comunidad en diferentes colaboraciones multisectoriales. Ciertamente, para involucrar todos los sectores, cada uno debe proveer su liderazgo y tener voz en la definición de las metas. Desafortunadamente, sin embargo, algunas colaboraciones multisectoriales no les brindan a los miembros de la comunidad un trato equitativo en el proceso. En estas colaboraciones, los líderes del gobierno, negocios y de las organizaciones sin fines de lucros establecen la agenda de trabajo y toman las decisiones, mientras que los miembros de la comunidad actúan en un rol limitado de asesoría. Tales colaboraciones pueden mejorar las condiciones de la comunidad, pero no les ayudan a desarrollar la fuerza o el potencial para hacer que los cambios ocurran. Al planificar una colaboración multisectorial, se debe estar consciente de esta posibilidad y establecer una dirección hacia el empoderamiento inicialmente.

¿Cómo establecer las condiciones para apoyar el empoderamiento de la comunidad? En un enfoque de empoderamiento en una colaboración multisectorial, la comunidad pasa un tiempo considerable organizándose antes de que la colaboración sea formada. Este trabajo preliminar podrá incluir:

• Movilizar el apoyo comunitario
• Formar coaliciones
• Aprender destrezas para el proceso
• Desarrollar liderazgo
• Crear una visión y misión
• Establecer prioridades

Si se toman estos pasos antes de que la colaboración se establezca, entonces la comunidad entra a la colaboración multisectorial con una posición más fuerte. Es decir, está preparada para tomar la iniciativa, en vez de reaccionar a la iniciativa de otros.

A continuación, presentamos algunas recomendaciones para maximizar el empoderamiento de la comunidad en una colaboración multisectorial:

• Los residentes de la comunidad deben organizarse y determinar el propósito de la colaboración. Si inician la colaboración por ellos mismos, pueden invitar otras instituciones a unírseles y a decidir los términos de la participación.

Esto no ocurrirá por sí solo. Debe existir una fuerza que lo inicie - ya sea un individuo o un grupo-, una razón - normalmente un problema comunitario- que puede lograr unir a la comunidad. En organizaciones comunitarias, especialmente en comunidades que han tenido una larga historia de impotencia y/o división, puede ser un proceso largo y difícil. Alguien o algunos grupos tienen que tener la visión de una comunidad empoderada, una causa que puede motivar a las personas, y el deseo de empezar la labor. Si Ud. está leyendo esto, quizá esa persona podría ser Ud.

• Los residentes de la comunidad pueden ser representados por sus propias organizaciones o coaliciones de organizaciones comunitarias, más que por una institución grande sin fines de lucro que tenga la apariencia de darles representación.
• Los miembros de la comunidad deben tener un rol en la toma de decisiones en vez de simplemente un rol de asesoría.
• La colaboración debe tener un responsabilidad para con los residentes comunitarios, las instituciones sin fines de lucro  y las instituciones públicas o privadas.
• La  comunidad debe determinar la agenda de trabajo de la colaboración.
• Los residentes de la comunidad deben ayudar a diseñar planes de acción más que dejárselas solamente a los “expertos”.

Ejemplo: El modelo del empoderamiento en acción

En 1974, los residentes y líderes de la iglesia del vecindario de Crotona en el centro del Bronx (un barrio de la ciudad de Nueva York) crearon una coalición comunitaria sin fines de lucro llamada los Bandidos del Bronx Central (MBD, por sus siglas en inglés). La coalición constaba con nueve organizaciones cívicas comunitarias, iglesias y asociaciones del bloque e inquilinos.

Después de organizarse. La MBD invitó a diferentes empresarios, agencias de gobierno, organizaciones sin fines de lucro y otras fundaciones a unírseles para lograr sus metas. Las metas eran la renovación de edificios abandonados, desarrollar nuevas oportunidades de alojamiento, estimular la revitalización comercial, restaurar servicios necesarios, prevenir el crimen y ayudar a las personas a encontrar trabajo. Al final de la década de 1980, la MBD, en un esfuerzo de colaboración, obtuvo o construyó casas para 1,000 familias, inició programas de asesoría vocacional, estableció la Patrulla Civil de la MBD y, entre otros logros, restauró el sentimiento de orgullo de la comunidad.

Entonces, una vez que se exitosamente se han sentado las bases en las cuales la colaboración multisectorial pueda crecer ¿Qué es lo siguiente?

¿Cómo continuar el establecimiento y funcionamiento de una colaboración multisectorial?

Una vez que se han sentado las bases y tomado los pasos iniciales, ¿Cómo proceder? Más adelante ofrecemos algunos pasos generales para construir y hacer funcionar una colaboración multisectorial.

Cada colaboración es única y tiene diferentes retos y sorpresas, por lo que se deben utilizar estos pasos como pautas generales. Algunos de estos pasos pueden tomar poco tiempo, mientras que otros pueden tomar semanas o meses. En una colaboración multisectorial no hay una ruta “molde” concreta; sin embargo, existen algunos principios básicos.

He aquí algunos:

Identificar a los interesados.

Al inicio del proceso de colaboración multisectorial se debe identificar quiénes son los interesados -aquellos grupos o individuos que influencian o se ven afectados por un problema. Después, es necesario asegurarse de que éstos sean involucrados en el proceso de colaboración, ya  sea indirectamente o a través de algunos de sus representantes. ¿Por qué? Porque para que se resuelva un problema, se deben abarcar los intereses, ideas y perspectivas de todos aquellos que puedan ayudar o dificultar el esfuerzo.

Entonces, ¿quiénes son estos interesados? Son personas como todos nosotros - personas que pagan sus impuestos, que están relacionadas con el problema, que tiene miembros de sus familias involucrados en él, dueñas de propiedades o negociantes que estén afectadas, personas que puedan ayudar o entorpecer la acción, controlar los recursos, implementar soluciones, influenciar a otros, proveer información o que están involucradas de otras formas.

A medida que se van identificando a los interesados, se puede llegar a resultados sorprendentes. Por ejemplo, cuando los funcionarios estatales y locales de una ciudad del oeste de EE.UU. invitaron  a las distintas partes interesadas a colaborar en resolver los problemas de contaminación del Río Clark Folk, no se habían percatado  de cuántos  diferentes grupos interesados existían. Notaron que los interesados eran personas que vivían y trabajaban a lo largo del río, en diferentes ciudades, campos y estados. Incluían a los indios nativos de EE.UU. de las Tribu Salish y Kootenai, los cuales dependían de esas aguas en sus reservas; personas que vivían en los campos y que bebían de esta agua desde el estado de Montana hasta Washington ; leñadores que usaban el río para lanzar desechos; turistas, granjeros y proveedores que usaban aguas desviadas desde el río; compañías de servicios públicos productoras de energía; y personas del noroeste de Montana que usaban la electricidad que el río generaba.

Si se desea el éxito de la colaboración multisectorial, se necesita la cooperación y, aun mejor, la ayuda de quienes tienen algún interés en los resultados. El nivel de participación entre los diferentes grupos puede variar. Algunas personas podrán asistir a todas las reuniones, mientras que otras pueden sólo llenar una encuesta. Lo importante es ponerse en contacto con todas estas personas y asegurarse de que sepan que realmente tienen voz en el trabajo de la colaboración.

Establecer un compromiso para colaborar.

Desde el inicio, los diferentes grupos de interés deben establecer un compromiso para colaborar. Esto significa que cada grupo debe compartir el poder, alcanzar un acuerdo que sea justo y usar un proceso de colaboración, en vez de una política traicionera. Haciendo este compromiso, el grupo comienza compartir sus recursos con todos.

Establecer reglas básicas de procedimiento.

También en las etapas iniciales de la colaboración, se necesita crear acuerdos o reglas básicas que permitirán el funcionamiento de la colaboración multisectorial. A medida que los participantes logran estos  acuerdos, van integrándose al grupo y sintiéndose dueños  de él. Juntos, todos los integrantes del grupo deben establecer cómo se tomarán las decisiones, quién hablará con los medios de comunicación, cómo se distribuirá la información, el rol de los representantes y cualquier otra pauta importante de procedimientos.

Establecer inicialmente estas políticas infundirá confianza y reducirá las probabilidades de cometer errores y de caer en malos entendidos. Es especialmente importante evitar cualquier toma de decisiones realizada en sesiones no programadas, en las cuales todos los socios no estén incluidos.

Enseñarle a todo participante potencial destrezas de proceso.

Las destrezas de proceso entre los participantes son esenciales para hacer que las colaboraciones multisectoriales funcionen.

Las destrezas de proceso son cualquier destreza que ayude a las personas a trabajar unidas constructivamente. Por ejemplo, las personas necesitan saber cómo escuchar con respeto los puntos de vistas de otras personas y como funcionar en cooperación en grupos, una habilidad que mucho de nosotros nunca aprendimos en la escuela. Deben entender cómo apreciar la diversidad y aprender de otras personas con diferentes valores y opiniones.  Además necesitan aprender métodos para resolver los problemas en grupo.

Se puede contratar a facilitadores expertos para enseñar estas destrezas del proceso. Los miembros de la comunidad pueden también leer libros sobre estas destrezas y practicarlas entre ellos. Invertir en esta clase de formación de habilidades es valioso no solamente porque ayuda a que la colaboración sea exitosa, sino también porque capacita a la comunidad para, unida, resolver los problemas.

Infundir confianza, aprender destrezas sobre el proceso y explorar creencias.

Como hemos discutido anteriormente, la confianza es una base importante para todas las cosas. Las personas realmente necesitan conocerse mutuamente para  pensar en alianzas o cosas que antes parecían imposibles. Necesitan superar sus desconfianzas y verse mutuamente como seres humanos que pueden relacionarse. Esto puede tomar semanas. En discusiones previas a formar cualquier colaboración es importante evitar posturas tajantes y apresuradas y, en lugar de ello, asumir una actitud de exploración de ideas y posibilidades.

Entonces, específicamente, cuando las personas se reúnen la primera vez deben hablar sobre sus creencias, prejuicios, valores y qué los motiva a trabajar para sus comunidades. Esta clase de discusiones dan lugar a la camaradería, ayuda a las personas a articular sus ideas y a orientar a las personas hacia una visión común. Según las personas vayan adquiriendo conocimientos y se vayan acostumbrando a los otros, tendrán mayor disposición de trabajar unidos creativamente para encontrar soluciones que nunca antes fueron imaginadas.

Una vez las personas se conozcan, la confianza debe continuar cultivándose. Y a medida que las cosas vayan saliendo bien,  la confianza aumentará naturalmente. Si algo sucede que pone en peligro la confianza, es necesario asegurarse de ejercer alguna acción para reparar la confianza y mantenerla creciendo.

Identificar los problemas.

Después que las personas tengan la oportunidad de hablar sobre  sí mismas y sus valores, pueden identificar los problemas generales y los temas específicos. Como hemos enfatizado, se necesita dedicar más tiempo para identificar problemas si éstos son complejos y/o a las personas no están de acuerdo sobre su naturaleza. A medida que las personas hablan, podrán enfocarse más claramente en cuál es el problema central. Por ejemplo, si las personas comparten sus diferentes experiencias sobre cómo enfrentar el problema del consumo de drogas en los adolescentes de la comunidad, pueden surgir ideas más claras de dónde y por qué los programas no funcionan. Puede, de repente, hacerse obvio para todos que a los padres de la comunidad no les llega la información sobre prevención de drogas o que no hay un programa o política antidroga integral o que los muchachos no tienen suficientes alternativas recreativas. A lo largo de estas discusiones, el grupo podrá tener mejores ideas de cómo enfocar el esfuerzo.

Establecer una visión y crear  una declaración de misión.

Mientras las personas discuten sus valores y puntos de vista y definen los problemas comunitarios, están creando las bases de las declaraciones de visión y misión. Las declaraciones de misión y visión unifican al grupo y le dan una dirección. Una declaración de misión guía la colaboración cuando se empiezan a desarrollar las metas y el plan de acción.

Mantener el proceso abierto y obtener los comentarios de los miembros de la comunidad.

A través de la colaboración multisectorial, los integrantes necesitan estar en contacto con sus comunidades para obtener retroalimentación y orientación. El proceso necesita ser abierto para los comentarios de las personas de la comunidad. De otra forma, éstas dudarán del proceso, retirarán su apoyo o dificultarán los esfuerzos de la colaboración.

Para mantener el proceso abierto, la colaboración puede realizar reuniones abiertas, tener foros, distribuir encuestas o usar cualquier otro método que ayude a los representantes tanto a brindarles información a las personas como a obtener sus comentarios.

Ejemplo:

El alcalde y el consejo de la ciudad de Denver (EE.UU.) crearon un proceso para el Proyecto de Bonos Denver, en el cual los ciudadanos sirvieron en un comité de 92 personas para priorizar los proyectos de reconstrucción de las infraestructuras de la ciudad. Las personas de los diferentes sectores comunitarios incluyendo esposas, doctores y personas de la clase trabajadora, conformaban el comité que originalmente revisó la propuesta original de $800 millones para la mejora de las infraestructuras. Después, los miembros del comité tuvieron que hacer recortes para crear una propuesta de $200 millones que el público estuvo más dispuesto a aprobar. El recorte en los programas fue un proceso doloroso pero importante que realmente puso la decisión en las manos del público

Crear opciones para la solución de los problemas.

Una vez el grupo se tiene confianza, acuerda una misión y logra obtener los comentarios de la comunidad, ya se encuentra listo para crear algunas soluciones creativas para los problemas. Éste sí que es buen momento para que las personas enrollen sus mangas y trabajen para lograr las soluciones. Ya sea trabajando en comités o en un grupo como un todo, la gente puede generar opciones para el cambio. Cuando las personas trabajan unidas en grupos, a menudo se apoyan mutuamente para lograr las soluciones que no hubiesen podido lograr solas. Utilizando varias técnicas de grupos se pueden crear muchas opciones para resolver problemas, tales como la redacción y la lluvia de ideas, discusiones enfocadas o la técnica nominal de grupos.

Formular metas, objetivos y un plan de acción.

Después que se sentado las bases, es el momento de establecer las metas y diseñar el plan de acción. Para que la colaboración multisectorial sea exitosa, debe lograr resultados concretos y tangibles. Las discusiones abstractas no llegan lejos. La colaboración tiene que rescatar el río de aguas contaminadas, construir nuevos puentes, disminuir la tasa de deserción escolar o lograr otras metas concretas. He aquí un ejemplo de que lo que una colaboración multisectorial fue capaz de lograr:

Cuando se diseñe el plan, se debe tratar de hacer que los pasos de acción sean razonablemente pequeños. Aun si la colaboración no puede lograr todas sus metas de una sola vez, es mejor lograr alguna pequeña meta tangible. Esto le brinda confianza al grupo y los anima a mantenerse en la labor.

Ejemplo: Hecho a Mano en Estados Unidos, Carolina del Norte.

Necesidad: Crear el desarrollo económico sostenible en la comunidad.

Hecho a Mano se propuso formar una colaboración enfocándose en las artesanías y logró reunir a un grupo amplio de personas que incluía organizaciones artesanales, funcionarios de turismo, comerciantes, educadores, gobernadores provinciales y ciudadanos interesados en “considerar cómo la artesanía y las actividades afines pueden ser las bases del desarrollo sostenible de la comunidad en la región”. Los resultados de los primeros dos años de su plan estratégico a 20 años son bastante notables:

- Un nuevo sistema de Parques y Senderos Artesanales Nacionales por toda la región, y un manual para recorrerlo. – Un sistema de registro para todos los artesanos de la región. – Un currículum escolar regional que incluye la artesanía. – Un plan de revitalización enfocado en la “herencia”, en los pueblos más pequeños de la región. – Un Instituto de Artesanía, Creatividad y Diseño.

Agradecemos a Suzanne Morse, de la asociación Construir Comunidades Colaboradoras, por proveernos este ejemplo

Implementar el plan de acción.

Ahora, lo único que queda es la implementación. Por una parte, la parte más difícil ha terminado. Por otra parte, el esfuerzo apenas está comenzando. La colaboración multisectorial tiene que crear o encontrar una estructura, los recursos y el compromiso para implementar el plan de acción. La colaboración multisectorial puede coordinar y supervisar la  implementación; las organizaciones participantes puede hacerse responsables de la implementación o puede crearse una nueva organización para llevar a cabo los programas de la colaboración. Como sea que se implemente el plan, la colaboración multisectorial debe  seguir responsabilizándose de que éste tenga éxito. La colaboración pude necesitar trabajar con el público para generar apoyo, mediar diferencias que puedan surgir entre los grupos, recaudar los recursos financieros necesarios o hacer lo que sea necesario. Cualquiera que sea la tarea, es trabajo de la colaboración supervisar todo el proceso hasta  lograr las metas.

Evaluar los resultados.

La colaboración no sólo debe monitorear el progreso para el logro de las metas y supervisar los esfuerzos del grupo, sino también evaluar continuamente el trabajo que se ha hecho. Al hacerlo, la colaboración puede identificar los errores cometidos y corregirlos para asegurarse de alcanzar las metas. La evaluación puede también ayudar a construir la credibilidad de la colaboración, lo cual puede incrementar su potencial para lograr más en el futuro.

Celebra cada evento, grande o pequeño.

A lo largo del camino, no se debe olvidar celebrar cada éxito. Todos necesitamos algo de diversión y conectarnos con otros para ayudarnos a mantener los ojos puestos en el premio. Celebrar ayuda a las personas a mantener sus energías y ánimo, a reconocer el progreso realizado al final de la iniciativa y a enfocarse en el próximo paso. Ya sea con una pizza al final de una reunión o una fiesta de gala, es necesario reconocer las cosas buenas que están pasando y a las personas que las están realizando.

Continuar la sociedad de colaboración.

Después de lograr las metas, se debe aprovechar la inversión que se ha hecho en establecer la colaboración multisectorial. Hay que mantener el ímpetu y continuar formando líderes comunitarios.

Ahora se puede empezar a alcanzar metas extraordinarias, y al hacerlo, lo más lógico es continuar nutriendo la relación por la cual se ha trabajado tanto en establecer. Estas relaciones son claves para resolver futuros problemas y para alcanzar la visión de que desea de la comunidad. Y ahora, ¿qué es lo próximo en la agenda de trabajo?

En resumen

Como trabajadores y edificadores comunitarios, podemos lograr más de lo que nos podemos imaginar, especialmente si podemos trabajar juntos. A medida que vayamos resolviendo problemas difíciles a través de la colaboración multisectorial, iremos sentando las bases para un nuevo tipo de sociedad -una en la cual muchas personas diferentes buscan la forma de trabajar juntas para mejorar sus comunidades, para bien de todos.

En muchas maneras, la práctica real de la democracia es relativamente nueva. Todos todavía estamos aprendiendo cómo incluir a más personas en el proceso cotidiano de pensar unidos, sobrellevar los conflictos, comunicarnos efectivamente, hacer propuestas, resolver problemas, y tomar decisiones.

La  colaboración multisectorial es un método no solamente para solucionar problemas, sino también  para darles a las personas la oportunidad de practicar las destrezas de democracia. Y mientras más practicamos, más éxito tendremos en hacer que nuestras comunidades sean cómo realmente lo deseamos. Todos somos importantes para hacer que la democracia funcione. Los líderes comunitarios hacen la gran diferencia en transformar las comunidades en el tipo de lugares en que todos deseamos vivir.

Example: Bioko Island Malaria Control Project

In 2002, the Bioko Island Malaria Control Project was formed. The Marathon Oil Corporation teamed up with business partners, local government, university researchers, and healthcare providers to successfully reduce the prevalence of malaria on Bioko Island in Equatorial Guinea.

Herramienta 1: Las cuatro reglas para la colaboración exitosa.

1. El alcance del proyecto de colaboración está definido.

¿Qué es lo que exactamente deseamos lograr juntos? Por ejemplo, se puede comenzar deseando mejorar los esfuerzos para llegar a los jóvenes en un vecindario en particular. ¿Qué actividades se realizarán? Y ¿cómo saber si los esfuerzos para llegar a ellos han mejorado? Se deben describir, tan específicamente como sea posible, las actividades y los estándares por los cuales se medirán tanto las actividades como los resultados.

2. Cada socio sabe cómo la colaboración promoverá los interese de su organización y de sus beneficiarios.

Más allá de las metas comunes, ¿qué es lo que cada grupo desea? Los organizadores comunitarios conocen que para hacer que una coalición funcione, los intereses personales juegan un rol crítico. Un director puede estar preocupado por la salud financiera de su organización; otro, puede querer acceso a un nuevo servicio; y otro, puede ver en la colaboración otra forma de ganar poder. Independientemente de los objetivos personales de los líderes individuales o los intereses específicos de las organizaciones individuales, se debe ser honesto sobre ellos para que entonces  no existan agendas importantes “ocultas”. Además de la discusión de lo que cada parte desea, puede ser también importante abordar los temores y preocupaciones de cada parte.

3. Se han definir los roles y responsabilidades; los mecanismos de comunicación y de contabilidad conjunta están en marcha.

¿Qué puede dar cada parte? Incluso en  “pequeñas” agencias, cada una con misiones y clientelas iguales o similares, habrá diferencias en la estabilidad financiera, capacidad de gerencia, instalaciones, liderazgo de la junta directiva y acceso al poder político.¿Qué recursos cada quien puede dar, y qué están dispuestos a dar para apoyar el esfuerzo en conjunto? (Colectivamente estos recursos deben complementar los requisitos del alcance del proyecto, discutido en la Regla 1.Si no lo hacen, se debe a que el alcance es muy amplio o porque se tiene la mezcla equivocada de organizaciones). Más allá de “quien hará esto para qué, para cuándo”, ¿cómo se responsabilizará cada una de las partes, por ejemplo, en cuanto a reuniones regulares, incentivos financieros/multas relacionadas con el rendimiento, otros?

4. La relación funciona: existe suficiente confianza y respeto entre los actores claves para apoyar los niveles de riesgos e interdependencia que el proyecto implica.

El aspecto más difícil de la colaboración, y el menos concreto, es la relación entre los socios. Un proyecto de baja intensidad tal como el compartir información en cuanto a horarios de los servicios no implica “grandes riesgos” y por lo tanto requiere menos confianza y respeto entre los socios. Sin embargo, en un contrato de servicio en conjunto, el nivel de confianza y el respeto entre los socios son los elementos intangibles que puede tanto materializar como destruir el proyecto: ningún contrato puede predecir toda eventualidad posible. ¿Somos capaces de comunicarnos efectivamente? ¿Están involucradas las personas correctas? ¿Puede la relación entre los participantes apoyar el tipo de charla honesta y de escucha activa requeridas para trabajar unidos con éxito?

De: Centro de Apoyo para la Gestión de Organizaciones sin Fines de Lucro/Consejo Nacional de SIDA para Informar a Minorías, 1996.

___La colaboración multisectorial es una sociedad de organizaciones públicas y privadas sin fines de lucro, cuyo propósito es resolver los problemas que impactan a la comunidad entera.

___Los problemas sistémicos son problemas que involucran “sistemas” comunitarios más que a un área aislada.

___Las colaboraciones multisectoriales tienen la capacidad de resolver problemas sistémicos, porque se basan en los recursos de todos los sectores: Negocios, gobiernos y organizaciones sin fines de lucro.

___La colaboración multisectorial está basada en la cooperación más que en la competencia.

___La colaboración multisectorial hace que la democracia funcione mejor porque pone el proceso de toma de decisiones de nuevo en manos de las personas comunes.

___La colaboración multisectorial es un proceso que no siempre va de acuerdo a un plan ordenado.

___La colaboración multisectorial es una empresa  a largo plazo en la cual la inversión de tiempo y recursos es grande, pero también así es la recompensa.

___Se ha determinado que existe una clara necesidad de una colaboración multisectorial.

___Se ha determinado que hay un nivel apropiado de confianza entre los diferentes grupos y sectores.

___Se ha determinado que hay personas que están de acuerdo en cuáles son los problemas o que el problema necesita ser definido.

___Se ha capacitado líderes en todos los sectores. Éstos líderes cuentan con la visión, el compromiso y el respeto necesarios para guiar la colaboración.

___Se ha identificado a un facilitador para unir a los diferentes grupos.

___Se ha encontrado la información necesaria para entender los problemas y sus posibles soluciones. 

___Se ha promovido el empoderamiento en la comunidad.

___Se ha identificado a  los interesados.

___Se ha hecho un compromiso para colaborar.

___Se ha establecido reglas básicas de procedimiento.

___Se ha enseñado a los participantes potenciales destrezas del proceso.

___Se ha cultivado la confianza, aprendido destrezas del proceso y explorado las creencias.

___Se han identificado los problemas.

___Se han establecido y desarrollado una declaración de visión y misión.

___Se continúa manteniendo el proceso abierto y obteniendo los comentarios de todos los miembros de la comunidad.

___Se han creado opciones para resolver los problemas.

___Se han formulado metas, objetivos y un plan de acción.

___Se ha implementado un plan de acción.

___Se han evaluado los resultados.

___Se ha celebrado cada éxito, grande y pequeño.

___Se ha continuado la sociedad de colaboración.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

Nota del autor: He pasado casi 20 años en la educación de los adultos, 13 de ellos ayudando a fundar y dirigir el Proyecto de Alfabetización, un programa comunitario de alfabetización de adultos en el oeste de Massachusetts (EE.UU.). Mucho de lo que hay en esta sección y la próxima se basa en mi experiencia personal, y muchos de los ejemplos provienen de mi propio trabajo. En general, mis ideas en este tema, se enfocan en  la gestión colaborativa y en el concepto de la alfabetización de adultos como una misión extremadamente amplia  que abarca la educación,  el empoderamiento de los alumnos y el cambio social. – PWR

• ¿Qué es el alfabetismo adulto?

• ¿Por qué comenzar un programa de alfabetización de adultos?

• ¿Cómo planificar un programa de alfabetización de adultos?

En 1984, el tema del analfabetismo adulto salió a la luz pública en el libro Estados Unidos Analfabetos (en inglés Illiterate America), un best-seller de  Jonathan Kozol (también conocido como Analfabetos U.S.A). El libro señalaba que la mayoría de los cálculos mostraba que entre un 20% y un 25 % de estadounidenses leían o escribían por debajo del nivel necesario para funcionar en la sociedad.  El libro causó sensación y obligó al gobierno a prestar mayor atención al tema. En Estados Unidos, la administración del presidente Bush estableció el Estudio Nacional de Alfabetización de Adultos y en 1993, éste publicó un informe que confirmaba el hecho de que había un problema con la alfabetización en un país que se había considerado casi completamente letrado. La falta de destrezas básicas puede llevar a los individuos al desempleo y a empleos con bajos salarios; con respecto a su posición, puede marginarlos permanentes del sistema político, sin oportunidad alguna de hacer escuchar su voz; y probablemente puede destinarlos a ver a sus hijos repetir el ciclo.

En nuestras propias localidades,  los bajos niveles de alfabetización pueden afectar el desarrollo económico, disminuir la efectividad del gobierno local y la participación ciudadana, y ser una pesada carga para el presupuesto de educación y para el sistema escolar. Por todas estas razones, muchas comunidades apoyan los programas de alfabetización para adultos. Esta sección brinda información acerca de los adultos analfabetos y pautas sobre cómo planificar un programa de alfabetización para adultos.

¿Qué es el alfabetismo adulto?

Ésta puede parecer una pregunta sencilla de contestar – la condición de los adultos de saber leer y escribir, ¿cierto? –. Sin embargo, los educadores han estado preguntándose y discutiendo acerca de ello durante, por lo menos, 100 años. Engloba la lectura y la escritura, por supuesto, pero ¿a qué nivel?  Hace cien años se consideraba que una persona era letrada si sabía escribir su nombre, una clasificación que hoy sería penosamente inadecuada. ¿Y con respecto a las matemáticas? Para ser considerado “letrado” ¿hay que por lo menos saber sumar, restar, multiplicar y dividir para poder hacer el balance de la cuenta bancaria o calcular el kilometraje del automóvil? ¿Se necesita cierta cantidad de conocimientos generales para ser considerado letrado? Un gran número de educadores que utilizan el término “alfabetización cultural” piensan que sí. ¿Y qué pasa con la gente que no habla, lee o escribe el idioma que se usa predominantemente en el país? ¿Son letrados si pueden hacerlo en su propio idioma? ¿Y tenemos obligación de ayudar a los aprendices a entender el modo de  usar sus conocimientos?

Componentes del alfabetismo adulto

Como se podrá observar, el alfabetismo de los adultos puede abordarse desde diversos puntos de vista. Al planificar un programa de alfabetización para adultos, se deben considerarlos todos, y decidir qué es lo que necesita la comunidad y con qué recursos cuenta. Las áreas a las que se hace referencia al discutir lo que se considera el alfabetismo adulto son:

• Lectura: La "lectura funcional" se define a menudo como la habilidad de leer a un nivel particular.
• Escritura: El dominio de la escritura, puede ser considerado como la capacidad de un individuo para escribir lo que necesita, en un lenguaje claro y razonablemente preciso.
• Matemáticas: El "conocimiento matemático o numérico básico" se refiere normalmente a la habilidad de realizar  operaciones matemáticas –suma, resta, multiplicación, división o cualquier otra- que se necesitan normalmente en la vida diaria.
• Lengua: La enseñanza del idioma hablado leído y escrito en el país.
• Cultura general: Familiaridad con todo lo inherente a la cultura del país o región donde se habita. Esto puede incluir de todo, desde los clásicos de la literatura occidental, hasta saber el nombre de los éxitos de los cantantes famosos de la época de oro.

El uso del alfabetismo y Equipados para el futuro

Los usos del alfabetismo deben ser también tenidos en cuenta en cualquier discusión sobre el tema. Un famoso autor estadounidense, Mark Twain, dijo que alguien que sabe leer y no lo hace, está considerablemente peor que alguien que no sabe, puesto que a este último puede enseñársele a leer, mientras que el primero está hundido en su ignorancia. Es el uso de la habilidad lo que cuenta: puede haber muchos deportistas con el potencial de un Cristiano Ronaldo, pero sólo él ha desarrollado su habilidad para el fútbol hasta el punto de ser considerado el mejor y mejor pagado del mundo.

Por lo tanto, ¿para qué deben los adultos utilizar su alfabetización? Sondra Stein, del Instituto Nacional para la Alfabetización, realizó una encuesta a nivel nacional (en EE.UU.) y publicó los resultados en  el informe Equipados para el futuro.

Estudiantes adultos de programas de alfabetización, al preguntárseles por qué buscaban alfabetizarse, dieron tres razones igualmente importantes:

• Querían mejorar su situación laboral. Ya sea que ello significara tener mayor responsabilidad en sus trabajos, ser más competentes en lo que hacían, obtener un ascenso, encontrar un empleo o una carrera mejor o simplemente poder tener trabajo, la mayoría de los participantes sentía que mejorar sus destrezas les llevaría a mejorar sus vidas y sus finanzas.
• Querían ser mejores esposos, padres y miembros de la familia. Leerle a los niños o ayudarles con su tarea escolar, mantener mejores contactos con parientes lejanos, y hasta escribir cartas de amor a maridos o esposas, fueron citadas como razones para aprender a leer y escribir mejor.
• Querían ser mejores ciudadanos y participar en la vida política de sus comunidades. Los alumnos querían aprender a leer y comprender los temas de las campañas políticas o controversias locales, para poder realizar sus propios razonamientos y decisiones y querían poder trabajar en sus comunidades para influenciar o cambiar las cosas que les interesaban.

Al planificar un programa de alfabetización de adultos es necesario considerar qué cosa quieren y necesitan los alumnos. Su motivación proviene no de lo que nosotros pensamos que les conviene, sino de lo que ellos ven como necesario para sus vidas. A menudo, a medida que van obteniendo destrezas y seguridad, el aprendizaje en sí mismo puede tornarse una de sus metas, y eso ciertamente debe fomentarse. No obstante, no hay que perder de vista el hecho de que sus vidas dictan el uso de sus aptitudes recién adquiridas.

¿Por qué comenzar un programa de alfabetización de adultos?

Existen dos razones generales para comenzar un programa de este tipo: atender necesidades comunitarias y apoyar una iniciativa mayor.

Necesidades comunitarias

Las comunidades pueden evaluar e interpretar sus propias necesidades de formas diferentes. Una vez que se haya decidido comenzar un programa, es necesario analizar cuidadosamente la comunidad y determinar cuántas personas necesitan un servicio de alfabetización y de qué tipo. Sin embargo, antes de ver los números, se debe escuchar a la comunidad para entender cómo ésta ve el tema de la alfabetización, y qué clase de necesidad resuena entre sus residentes. Algunas razones comunitarias para establecer un programa pueden ser:

• Preocupaciones económicas. ¿Tienen los empleadores locales dificultad para encontrar trabajadores calificados y competentes para mantener sus negocios o industria competitivos? ¿Es alta la tasa de desempleo local? ¿Está el área algo abatida económicamente? La alfabetización podría estar bastante relacionada con todas estas condiciones.
• Inmigración. Una comunidad puede experimentar el crecimiento de su comunidad de inmigrantes, creando la necesidad de servicios de aprendizaje del idioma. Los empleadores, comerciantes,  industrias y servicios de salud, pueden tener dificultades para comunicarse con los inmigrantes, a menudo a causa de diferencias en la cultura y el lenguaje. Las escuelas locales pueden  también verse seriamente afectadas.
• La educación de los niños. Se menciona a menudo que la estadística de alfabetismo más claramente significativa bajo casi todo tipo de circunstancia es que las madres (proveedoras primarias de cuidado) con bajos niveles de alfabetización tienen niños con bajos niveles de alfabetización. Si la comunidad y sus escuelas están preocupadas acerca de la alfabetización de los niños, un componente para tratar el asunto puede ser a través de servicios de alfabetización para los padres o un programa de alfabetización familiar que trabaje con los padres y los niños a la vez.
• Asuntos sanitarios. El alfabetismo es a menudo un factor en los temas de salud, especialmente la salud preventiva y el mantenimiento de la misma. ¿comprenden los padres la necesidad de un buen cuidado prenatal y en la primera infancia? ¿Están los ancianos residentes al tanto de la manera en que deben tomar y almacenar sus medicamentos? ¿Entiende todo el mundo las instrucciones a seguir en caso de arruinarse la planta de tratamiento del agua? La preocupación por la salud pública puede ser una motivación para los servicios de alfabetización.
• Calidad de vida. En muchas comunidades, elevar la calidad de vida de todos los ciudadanos es una prioridad. Así, una comunidad puede decidir que los servicios de alfabetización son importantes porque hay miembros de la comunidad que lo necesitan. A menudo, esta preocupación se vincula a una o más de una de las mencionadas  para reforzar la determinación de una comunidad en apoyar un programa.

Un programa de alfabetización como parte de una iniciativa mayor.      

Los programas de alfabetización pueden ser vistos tanto como integrales a la obtención de las metas de una iniciativa comunitaria más grande (una sobre educación, por ejemplo), como parte de una aproximación múltiple a un problema comunitario o como un componente de una acción generalizada contra la pobreza y otras condiciones que producen consecuencias no deseadas en la comunidad. Algunas iniciativas que pueden incluir educar a los adultos:

• Prevención de la violencia
• Prevención del consumo de drogas
• Salud comunitaria (ya sea un impulso general hacia una comunidad más saludable o un problema o preocupación específica sobre salud)
• Registro de votantes  
• Desarrollo económico 
• Capacitación laboral  
• Educación
• Iniciativas específicas sobre la primera infancia o basadas en la escuela.
• Anti-pobreza (iniciativas integrales incluyendo muchas de las áreas mencionadas anteriormente, diseñadas para tratar el tema de la pobreza desde ángulos diferentes).

¿Cómo planificar un programa de alfabetización de adultos?

En mi propia experiencia, la planificación para la mayoría de los programas de alfabetización se extiende solamente hasta lo que sucede en el salón de clase. Una necesidad de la comunidad se hace aparente, la financiación se vuelve disponible y un grupo o una organización da el salto para tomar el asunto en sus manos. El patrocinador quiere una respuesta inmediata y el programa debe comenzar de inmediato. No hay tiempo para reunir un equipo planificador, hablar con la comunidad y diseñar un programa que atienda las necesidades reales de la comunidad.

Lo que sigue es un escenario ideal, pero entendamos que probablemente no se tendrá la oportunidad de hacer las cosas de una forma ideal. Es necesario recordar que todo esto puede suceder al mismo tiempo en que un programa está ya en marcha y que lo que ahora se está haciendo puede –y debería- cambiar continuamente para ajustarse a las necesidades y deseos reales de los alumnos y la comunidad, y con la experiencia de la iniciativa acerca de qué funciona y qué no.

Paso 1: Reunir un equipo de planificación 

Reunir a un grupo representativo del total de la comunidad ayudará a obtener información precisa acerca de la comunidad y a crear un sentido de propiedad comunitaria por el programa. Algunos grupos o individuos a los que se puede animar a participar incluyen:

• El gobierno local. Adicionalmente a alguien de la oficina del intendente o alcalde de la ciudad, un planificador urbano o un director de desarrollo pueden ser buenos candidatos.
• Bibliotecas. Además de ser aliadas obvias en un programa de alfabetización, las bibliotecas pueden ser lugares frecuentados durante el día por personas sin hogar, y los bibliotecarios a menudo reciben preguntas acerca de recursos y servicios de alfabetización.
• Proveedores de servicios sociales y representantes de agencias que sirven a los discapacitados. Muchas agencias, especialmente las que trabajan específicamente  con grupos de bajos ingresos, tienen contacto con muchos necesitados de servicios de alfabetización.
• Escuelas y otros programas educativos. Las escuelas públicas y otros proveedores de servicios educativos pueden ser invitados a formar parte.
• Autoridades. La policía, secretarios de juzgados y jueces.
• Proveedores de salud y programas de salud comunitarios. Los hospitales son a menudo empleadores importantes, especialmente de mano de obra no calificada y ellos, junto a programas de salud comunitarios, pueden brindar servicios a la población menos favorecida que incluye a potenciales receptores de alfabetización adulta.
• Empleadores y otros miembros de la comunidad de negocios. Los empleadores pueden estar muy al tanto de la necesidad de alfabetización, a causa de su dificultad en encontrar personal calificado.
• Sindicatos. Los miembros de un sindicato  pueden tener sus propias necesidades de alfabetización y los sindicatos desean a menudo apoyar iniciativas que benefician a los menos favorecidos.
• Representantes de instituciones comunitarias. Organizaciones de servicio (Leones, Rotarios, etc.), coaliciones comunitarias, La Asociación Cristiana, la Cruz Roja, los clubes deportivos o sociales y las organizaciones de veteranos de guerra.
• Las comunidades de fe. El contacto con iglesias, sinagogas, mezquitas y otras instituciones religiosas, particularmente aquellas que dan servicio al público objetivo, puede brindar una forma eficiente de correr la voz a un gran número de personas y ayudar a aprovechar el conocimiento que los clérigos o pastores tienen de la comunidad.
• Personas clave en la comunidad o en el público objetivo. Personas que no ocupan una posición específica, pero que son muy respetadas y conocen muy bien la comunidad.

Paso 2: Evaluar la necesidad          

Después reunir el equipo de planificación, el paso siguiente es examinar cuidadosamente la comunidad y determinar la naturaleza y la magnitud de sus necesidades más urgentes de alfabetización. ¿Quiénes son las personas que necesitan el servicio? ¿Cuántas personas entran en esa categoría? ¿Qué clase de servicio necesitan? Éstas son las preguntas que deben ser contestadas antes de comenzar con la planificación del programa. Para hallar respuestas precisas, es de gran ayuda explorar un cierto número de fuentes de información.

• Datos del censo y otros registros estadísticos. Más allá del Censo Nacional (disponible en Internet y en las bibliotecas), algunas fuentes importantes de información pueden ser los sitios Web oficiales de la ciudad o el estado, universidades, departamentos de planificación económica de la ciudad o el condado, corporaciones de desarrollo comunitario y oficinas de la alcaldía o el municipio.
• Escuelas. Las autoridades escolares generalmente están dispuestas a tratar temas tales como la deserción escolar y la cantidad de estudiantes en programas especiales o programas bilingües.
• Proveedores de salud y agencias de servicios sociales. Algunas agencias pueden tener la capacidad de estimar el porcentaje de los participantes de sus programas que tiene falta de habilidades básicas (aquellos incapaces de completar un formulario correctamente o aun de completarlo, aquellos que evitan o tienen problemas obvios para entender material impreso, etc.), o que no tiene un certificado de bachillerato. A otros se les puede concientizar y pueden llega a ser buenas fuentes de información.
• Grupos de enfoque en la comunidad. Extraer grupos de varios sectores de la comunidad, incluyendo, si es que hay alguno, alumnos actuales de un programa de alfabetización de adultos, puede rendir información de mucha ayuda.
• Personas clave y grupos comunitarios preexistentes formales o informales. Algunos individuos clave pueden ser los clérigos, especialmente los que atienden a inmigrantes o a la población menos favorecida; ayudantes “naturales” -aquellos individuos a quienes la comunidad acude en busca de ayuda y consejo; autoridades de clubes sociales y organizaciones similares; y comerciantes o gente de negocios que tienen mucho contacto con la gente, tales como barberos, cantineros, tenderos, agentes de seguros, farmacéuticos, etc.). Los centros comunitarios, equipos o clubes deportivos y grupos informales (amigos que se reúnen en un restorán particular, adolescentes que juegan al fútbol todas las tardes), pueden ser buenas fuentes de información acerca de necesidades de alfabetización.

Recientemente participé en la evaluación de una comunidad que utilizó muchas de estas fuentes de información. En el pueblo en que nos enfocamos, más del 30% de los adultos no había completado el bachillerato. En los datos del censo encontramos que, en un condado de más de medio millón de personas, este pueblo de 20.000 habitantes tenía cerca de la mitad de todos los residentes de origen portugués. El equipo de planificación, que incluía a representantes de las autoridades del pueblo, el sistema escolar, políticos locales, otros proveedores de alfabetización, instituciones de salud y el sistema de capacitación laboral, llegó a la conclusión de que una gran proporción de esta comunidad étnica estaba formada por inmigrantes.

Nadie en el equipo de planificación – y esto fue confirmado tanto por los datos del censo como por retroalimentación de profesionales y de la comunidad- veía una gran necesidad por servicios de alfabetización de adultos de lengua inglesa. Con este conocimiento y con la evidencia que indicaba una necesidad de servicios del tipo ESOL (Inglés como Segunda Lengua), establecimos contacto con la propia comunidad portuguesa. Varias reuniones con personas y grupos clave de esa comunidad confirmaron la necesidad de servicios de tipo ESOL. El volumen de los servicios necesarios se determinó mediante una encuesta comunitaria y haciendo circular tanto individualmente como a través de la iglesia y un club social que eran nodos de la vida comunitaria, una lista para inscribirse en el programa. Finalmente, utilizando toda esta información, la comunidad pudo obtener fondos para un programa de ESOL que atendió la demanda.

Al evaluar la necesidad de servicios, se debe tener en cuenta que necesidad y demanda no son lo mismo. La necesidad representa la cantidad de personas que podrían beneficiarse o hacer uso de los servicios de alfabetización. La demanda es la cantidad de gente que desea utilizar esos servicios, y es siempre mucho menor que la necesidad. Especialmente cuando la economía está bien, la demanda puede ser menor a un 20% de la necesidad. Al planificar un programa, es importante entender cuál es la real demanda de servicios, porque ello determinará cuán grande es el programa que la comunidad puede apoyar.

Paso 3: Diseñar un programa para atender la demanda 

Hay cuatro elementos en juego en el diseño de un programa: Primero ¿Qué servicios brindará y a quiénes? Segundo ¿Quién dirigirá el programa? Tercero,  ¿cuáles son las bases del programa?, es decir, ¿cómo se verá realmente? ¿Se hará con funcionarios o voluntarios? etc. Y finalmente, ¿cómo se financiará? Todos están interrelacionados, pero analizar cada elemento individualmente aclarará las posibles opciones.

¿Qué servicios brindará y a quiénes?

¿Necesita más la comunidad de una educación básica de adultos para leer y escribir o para mejorar en matemáticas? ¿Quiénes son los miembros del público objetivo para este programa? ¿Estará limitado solamente a personas de cierto nivel de ingresos? (La financiación federal para programas de adultos normalmente prohíbe esto, en la mayoría de los casos, mientras que la financiación para capacitación laboral a menudo lo requiere) ¿Deberán los alumnos vivir en determinadas comunidades? ¿Se definirá a los alumnos de otras formas (mujeres, padres jóvenes, adolescentes, personas sin hogar, etc.), ya sea por la financiación o por los propósitos del programa? Si ha de haber algunas restricciones, debería existir una racionalización para la exclusión de algunos y la inclusión del grupo objetivo, y algunas formas simples para identificar a los miembros de este grupo.

¿Qué entidad dirigirá el programa?

La respuesta a esta pregunta puede depender de la financiación disponible, ya que el patrocinador puede tener requisitos acerca de quién puede dirigir el programa. Si no, hay varias opciones aquí: el establecimiento y la supervisión de los programas de alfabetización adulta varían de estado a estado y de país a país. Las organizaciones y entidades que pueden establecer programas en varias situaciones incluyen:

• Gobiernos federales. En muchos países el gobierno nacional ha establecido programas de alfabetización como parte de un esfuerzo global de desarrollo, para mejorar la situación de un grupo en particular o simplemente para tratar de aliviar la pobreza extrema. En Estados Unidos, el gobierno federal financia a los estados, pero no conduce programa alguno por sí mismo, a pesar de que lo ha hecho en el pasado.
• Agencias estatales. En muchos estados, agencias como el Departamento de Salud, el Departamento de Bienestar Social o el Departamento de Trabajo pueden establecer programas de alfabetización adulta, y funcionar ya sea como supervisor primario estatal ( en cuyo caso los programas se contratan con organizaciones locales existentes) o como proveedor directo ( el Departamento de Educación a través de las escuelas públicas, por ejemplo).
• Gobiernos locales. Un gobierno municipal puede decidir que es necesario un  programa local y establecer uno con fondos locales.
• Organizaciones a nivel nacional. En Estados Unidos, un ejemplo son las organizaciones tales como Alfabetizadores Voluntarios de EE.UU, las cuales realizan programas a lo largo del país a través de ramas estatales y locales.
• Organizaciones comunitarias. Una organización comunitaria – a menudo una organización coordinadora o “paraguas” – que ofrece un sinnúmero de servicios diferentes- puede responder a una necesidad local mediante la búsqueda de financiación para un programa de alfabetización o puede formarse una entidad por separado para responder a esta preocupación.
• Empleadores. La educación en los lugares de trabajo se está volviendo cada vez más común a medida que los empleadores se dan cuenta de que pueden mejorar el récord de accidentes e incrementar la producción, mejorando las habilidades básicas de los trabajadores o su dominio del idioma. Los empleadores a menudo garantizan horas de ausentismo en el trabajo (por ejemplo horas pagas que son parte de las horas de trabajo regulares) para la educación de adultos en el lugar de trabajo.
• Educación pública terciaria. Las universidades estatales o las más pequeñas pueden establecer programas para adultos, a veces como resultado de un mandato gubernamental, a veces como respuesta a una oportunidad de financiamiento y a veces como un servicio comunitario.
• Escuelas y asociaciones educativas. Los sistemas de educación pública son frecuentemente los fundadores y operadores de programas de alfabetización de adultos. Es típico que estos programas utilicen la infraestructura escolar, el equipo y el personal ya existente (muchos maestros de alfabetización adulta en los programas del sistema escolar son también maestros públicos escolares, y los directores de programa son generalmente parte de la estructura administrativa del sistema).

¿Cuáles son las bases educativos del programa?

Hay varias facetas en este asunto:

¿Cómo visualizará el programa a los estudiantes?

Muchos programas ven a los alumnos adultos de la misma forma en que ven a los niños: como contenedores vacíos en espera ser llenados de conocimientos. Estos programas arman una situación que generalmente se parece mucho a una escuela tradicional, a veces hasta con escritorios en fila, de cara al escritorio más grande del maestro ubicado al frente del salón. Los maestros dan clase, escriben en la pizarra, etc., y están “a cargo” del aprendizaje. A pesar de que los programas de ese tipo funcionan para algunos estudiantes, son inefectivos para la mayoría, porque repiten las circunstancias de fracasos anteriores de los alumnos e ignoran los asuntos que en primer lugar, por lo general, han mantenido a los adultos alejados del aprendizaje.

Otros programas ven el modelo escolar como uno que ya ha resultado fallido para los alumnos adultos, y tratan de crear una atmósfera relajada en la que los adultos son tratados como tales, en la que su experiencia y conocimientos anteriores son respetados y en la que se les alienta a tener el control de su aprendizaje. En muchos de esos programas de “empoderamiento” existe la creencia de que el propósito de la alfabetización adulta es ayudar a la gente a tener mayor control sobre sus vidas, y  de que las experiencias de alfabetización van mucho más allá de lo que sucede en el aula. Estos programas a menudo ayudan a los alumnos, a medida que van adquiriendo habilidades y confianza, a asumir tareas en el mundo real en las que utilizan sus nuevas habilidades y que los alientan a continuar aprendiendo.

En uno de los lugares de mi programa, el supermercado local cerró, creando una situación en la que todas las compras de alimentos podían hacerse solamente en un pueblo cercano para el que no había transporte público disponible. Luego de que una alumna sin automóvil hizo una descripción de sus dificultades para hacer la compra semanal (con sus dos niños pequeños tenía que pedir a extraños que la llevaran, evitando en el proceso el acoso sexual, humillándose al rogar por un aventón a personas extrañas en los estacionamientos), una discusión en la clase derivó en un grupo para el estudio y la solución del problema del transporte en la zona.

Después de dos años de trabajar con políticos, la autoridad de tránsito local y otros, con mucho entusiasmo pero sin resultados, el grupo decidió tomar el toro por los cuernos. Finalmente, asociados con otra agencia, los miembros del grupo procuraron una donación para comprar una camioneta y se transformaron en operadores de un servicio de transporte que brindaba a la gente el acceso a las compras y otras necesidades. En el transcurso de este esfuerzo, también aprendieron y practicaron matemáticas, mercadeo, negociación de contratos, escritura y varias habilidades más. Una estudiante que había comenzado el programa con habilidades de escritura y lectura mínimas, se encontró a sí misma tomando y aprobando varios cursos de gestión empresarial en el centro de estudios universitarios local.

A pesar de que la mayoría de los programas caen en alguna parte entre los dos modelos descriptos aquí, es importante tener en cuenta que el empoderamiento no puede ocurrir sin un plan educativo que funcione: los alumnos necesitan mejorar significativamente sus conocimientos y cambiar su definición de la educación de “algo que se obtiene” a “un proceso que uno continúa durante toda la vida”. Un programa puede lograr metas de empoderamiento no a través de ignorar el proceso educativo, sino haciendo énfasis en el mismo, poniendo a los alumnos a cargo del mismo y ayudándoles a integrarlo a sus vidas.

¿Qué tendrá lugar en el salón de clase?

No hay una manera correcta de realizar las cosas y ciertamente ningún programa de estudios correcto, pero en general, un programa exitoso necesita hacer  lo siguiente:

• Encontrar maneras de presentar el material y educar, que no repitan algo en lo que los alumnos han fracasado anteriormente.
• Mantener el entendimiento de que todos los adultos deberían ser alentados a ver el valor de su propia experiencia de vida y sus conocimientos e incorporarlos a su aprendizaje.
• Relacionar el aprendizaje en la clase con el mundo real y tratar de ayudar a los alumnos a practicar lo aprendido de una manera provechosa (usando sus habilidades matemáticas para ahorrar dinero en el mercado, escribiendo cartas de demandas como consumidor, etc.).
• Incorporar dentro de la instrucción, habilidades de razonamiento crítico, analítico y creativo,  así como temas académicos.
• Ayudar a los alumnos a establecer sus propias metas, alcanzables a corto y largo plazo, y a desarrollar planes para alcanzar esas metas.
• En situaciones grupales, alentar a los alumnos a educarse mutuamente y a utilizar el grupo como apoyo.
• Fomentar el desarrollo del razonamiento abstracto (la capacidad de pensar y trabajar con cosas e ideas que no se hallan presentes) y de formas creativas, analíticas y críticas de pensar.
• Alentar a los alumnos a luchar con nuevos conceptos, en lugar de brindarles las respuestas. De esta forma, ellos realmente comprenderán lo que han aprendido y comprenderán también que el aprendizaje les pertenece a ellos y no al maestro o tutor que los ha empujado.

¿Funcionará el programa con profesionales, voluntarios o una combinación de ambos?

De algún modo, la respuesta a esta pregunta depende de los recursos. El programa que no puede contratar un equipo de profesionales tendrá que depender de voluntarios en cierto grado. Un programa conducido por una escuela pública usualmente tendrá que tener un equipo profesional, ya que el sistema escolar, por lo general sólo da empleo a maestros certificados.

El hecho de que un maestro sea certificado no necesariamente implica que pueda enseñar a adultos. En la mayoría de los estados, no hay una certificación para enseñanza de adultos, por lo que un maestro de alfabetización adulta puede de hecho estar certificado en educación elemental o en latín para alumnos de secundaria. Ninguno de estos antecedentes necesariamente equipa a alguien para trabajar con adultos, quienes necesitan un enfoque muy diferente que el normalmente utilizado con niños en una clase. Maestros actuales o ex-maestros de escuelas públicas a veces tiene dificultad para retener alumnos adultos, ya que utilizan los mismos métodos y creencias que utilizarían en un escenario escolar.

En el mejor de los mundos posibles (de nuevo, dependiendo en gran medida de los recursos) un programa con un equipo de profesionales tendría la mayoría o todas las características siguientes:

• Funcionarios de tiempo completo o semi-completo, de forma que puedan dedicar todas sus energías al programa.   
• Una visión compartida de las metas, la filosofía y los métodos, de forma que cada alumno sea abordado de la misma manera, y así alumnos y funcionarios trabajan juntos con los mismos objetivos.
• Prácticas de contratación cuidadosas para asegurar que los funcionarios “encajen”. Esto no significa que todos tengan que estar de acuerdo en todo, pero sí que todos puedan trabajar juntos armoniosamente y que los desacuerdos conduzcan a discusiones productivas y al fortalecimiento del programa, en lugar de al resentimiento y la división.
• Encuentros regulares (de preferencia semanales) entre los funcionarios para asegurar que se mantienen en contacto entre ellos y aprenden de los otros.
• Si el programa se propone el empoderamiento de los alumnos, entonces los miembros del personal deben ser empoderados también – por ejemplo tener suficiente control sobre su trabajo y un adecuado decir en la organización- así queda claro que la organización practica lo que predica. No se puede esperar que los funcionarios ayuden a los alumnos a tener mayor control sobre sus vidas, si ello mismos no lo tienen.

Los programas con voluntarios son frecuentemente muy diferentes de aquellos que funcionan con empleados. Para empezar, principalmente emplean tutorías personales en lugar de instrucción grupal. Este tipo de arreglo significa que los alumnos tienen poco o ningún contacto entre ellos e implica una dinámica particular entre los alumnos y los voluntarios. Segundo, los voluntarios casi nunca pueden dar más que unas dos o tres horas a la semana en lugar de las seis a veinte disponibles en la mayoría de los programas con profesionales. Y tercero, los voluntarios son eso, voluntarios y pueden irse de un momento a otro. Aunque hay algunos que algunos están totalmente comprometidos y pueden mantenerse como voluntarios confiables durante muchos años, otros, luego del impuso de entusiasmo inicial, pierden interés y desaparecen.

Si lo mencionado arriba suena como que yo (el autor) creo que los programas con profesionales tienen ventajas sobre los programas de voluntarios, eso es correcto. Los programas profesionales brindan por mucha instrucción y servicios de mejor calidad, son más confiables, pueden brindar más horas semanales, es más probable que permitan el acceso de los alumnos al apoyo grupal, etc. Sin embargo - y es un gran sin embargo- los programas de voluntarios tienen también ventajas.

En primer lugar, nada funciona para todo el mundo y todo funciona para alguien. Aunque que las tutorías personales no son lo ideal, en ocasiones son apropiadas para muchos y el método preferido para algunos. El tener una variedad de opciones educativas es una ventaja adicional en la educación de adultos. Y las tutorías personales no necesitan ser la única opción en un programa de voluntarios.

En segundo lugar, muchos alumnos, especialmente aquellos que son razonablemente exitosos y muy conocidos en la comunidad, preferirían no recibir ningún servicio con tal de que sus amigos y vecinos no se enterasen de que tienen problemas de analfabetismo. Un programa de voluntarios puede brindar la privacidad y seguridad que necesitan para poder aprender.

En tercer lugar, los voluntarios, siendo miembros de la comunidad, son voceros creíbles en el tema de la alfabetización en general y del programa en particular. Pueden ayudar a aumentar el nivel de comprensión del tema por parte de la comunidad, disipar los mitos acerca de los alumnos  y actuar como embajadores en la comunidad. Cualquier cosa que pueda hacerse para incrementar el número de personas en el mundo que tiene una mejor comprensión de la educación de los adultos es ganancia.

Por último, hay muchos voluntarios excelentes – personas que se esfuerzan continuamente para mejorar su trabajo con los alumnos, que están comprometidos con las personas a quienes les dictan clase y verdaderamente marcan una diferencia. Sin un programa de voluntarios, podrían nunca tener la oportunidad de hacerlo.

Para funcionar bien, un programa de voluntarios necesita varios elementos:

•  Pre-selección inicial: Los voluntarios potenciales deberían ser entrevistados. Aquellos que realmente no tienen un sentido cabal de lo que significa el trabajo o que parecen no aptos para, trabajar con adultos  – o que simplemente son inapropiados por condiciones tales como el consumo de drogas o antecedentes de delitos sexuales – deben ser, sutil pero firmemente, desalentados a ser voluntarios (algunos programas hasta realizan la verificación de antecedentes penales).

Adicionalmente a la preselección inicial, puede ser útil realizar una segunda selección en una entrevista posterior a la capacitación. A esas alturas, algunas personas pueden haber llegado a la conclusión de que trabajar de voluntario en un programa de alfabetización adulta no es para ellos. Otros pueden haber mostrado con su comportamiento durante la capacitación, que sencillamente no van a funcionar. Es mejor detectar a estas personas antes de que comiencen a trabajar con los alumnos. Una entrevista en este momento también puede servir para colocar a los voluntarios, discutir acerca de los temas que pueden surgir, disipar temores, etc.

• Una seria capacitación inicial: Los voluntarios necesitan antes de comenzar, una sesión de formación inicial (al menos 15 a 20 horas es lo ideal) que incluya un marco educativo y filosófico, instrucción en prácticas y técnicas y alguna práctica supervisada con mucha retroalimentación. Si al finalizar la capacitación,  un voluntario potencial decide que el trabajo alfabetizador no es para él, está bien: es mejor tomar esa decisión que empezar a trabajar con un alumno y desertar al mes o desalentar al alumno. En general, aquellos para quienes el trabajo es inapropiado, lo descubrirán al final de la capacitación, aunque a algunos habrá que decírselo.
• Capacitación continua de seguimiento: Habría que ofrecer a los voluntarios una o dos horas mensuales de capacitación continua de seguimiento mientras estén trabajando.
• Supervisión regular: Cada voluntario, ya sea en forma individual o en grupo, debería reunirse con un supervisor por lo menos una vez al mes, para discutir temas específicos, problemas, técnicas, etc. También habría que observar al voluntario y darle comentarios acerca del trabajo con su alumno por lo menos tres o cuatro veces por año. Este nivel de seguimiento probablemente requiera contratar a un supervisión pagado, pero podría conseguirse de la misma forma con voluntarios experimentados.

"Supervisión" se utiliza aquí con el mismo sentido que en psicología o asesoría: un arreglo de colaboración en el que el supervisor actúa como mentor para ayudar al voluntario a tener una perspectiva de lo que está haciendo y para que pueda mejorar su desempeño.

• Compromiso de los voluntarios. Al término del período de capacitación, el voluntario necesita hacer un compromiso si es que va a continuar. Una forma de hacerlo es firmar un contrato, comprometiéndolo por un cierto período de servicio (generalmente un año), un número particular de horas a la semana, quizás un número de horas de capacitación de seguimiento y la responsabilidad de notificar al alumno o al programa  si va a faltar a una sesión por cualquier motivo.
• Reconocimiento: Éste puede tomar varias formas: certificados al finalizar la capacitación y/o al final de cada año de servicio, una celebración anual para los voluntarios, los alumnos y sus familias, premios por servicios destacados o prolongados, etc.
• Función administrativa: Un programa necesita a alguien – a lo mejor el mismo voluntario o el  supervisor contratado – para llevar cuenta de las horas trabajadas por el voluntario, organizar (y a menudo dirigir) sesiones de capacitación, formar las parejas de voluntarios y alumnos, coordinar las actividades de todo el programa, etc. Un programa de voluntarios no puede funcionar sin una estructura.

Los programas de profesionales o voluntarios a menudo se combinan de cierta forma. Mi propio programa utilizó muchos voluntarios, ya sea para complementar el trabajo de clase o para trabajar con individuos en áreas específicas o proyectos especiales, y contrató un coordinador voluntario de tiempo parcial para manejarlos. Otros programas utilizan voluntarios para trabajar con aquellos que no pueden asistir a clases o que no pueden trabajar en áreas específicas como la redacción de un curriculum vitae. Los voluntarios que trabajan en un programa profesional necesitan capacitación, supervisión y todos los otros elementos necesarios para un óptimo programa maneado sólo por voluntarios.

¿Cómo evaluar?

El diseño del programa no está terminado hasta que incluya una manera de evaluar su efectividad y el grado en que se ha adherido a la filosofía y las metas con las que comenzó. Algunas áreas a las que vale la pena indagar son:

• Cantidad de estudiantes: ¿Está el programa lleno o casi? ¿Presenta algún problema el reclutamiento?
• Retención de alumnos: ¿Cuántos alumnos se quedan el tiempo suficiente para logras sus metas educativas?
• Satisfacción de los estudiantes: ¿Qué dicen los estudiantes acerca del servicio que están recibiendo?
• Satisfacción de los funcionarios: ¿Qué dicen los trabajadores – ya sea profesionales o voluntarios  – acerca de lo que están haciendo, las condiciones y el ambiente de trabajo?
• Asistencia: Si los estudiantes están recibiendo lo que necesitan, la asistencia es generalmente alta. Si los estudiantes están satisfechos pero la asistencia es baja, puede ser que haya algún problema con el transporte u otras cuestiones que el programa necesita atender.
• Obtención de metas por los alumnos: ¿Están los estudiantes alcanzando sus metas de corto y largo plazo? Asumiendo que lo están, ¿cuánto tiempo lleva a la mayoría de los  estudiantes conseguirlo? 
• Logros académicos: ¿Cuántos estudiantes han aprobado el examen de acreditación de bachillerato (si esa es una meta del programa)? ¿Cuántos han alcanzado un progreso significativo en su programa educativo (avances en matemáticas o lectura por ejemplo)?
• Logros no académicos: ¿Están los estudiantes involucrados con sus comunidades? ¿Han mejorado sus hijos en la escuela con respecto a su situación anterior al programa? ¿Han aprendido habilidades valiosas como dirigir una reunión, resolver conflictos, hacer una búsqueda en Internet, etc.? ¿Han logrado confiar más en sí mismos, ser más independientes o a estar mejor adaptados socialmente? ¿Han logrado tener mayor control sobre sus vidas? ¿Han conseguido empleos más adecuados a su potencial o con posibilidades de progreso?
• Desarrollo del funcionariado: ¿Ha habido oportunidades (cursos, talleres, círculos de estudio, seminarios, etc.) para los funcionarios para mejorar sus habilidades y aprender nuevas? ¿Han aprovechado esas oportunidades?
• Dinamismo: ¿continúa el programa experimentando nuevas ideas y técnicas? ¿Existe apoyo para intentar cosas nuevas o mejorar los métodos actuales?
• Cuestiones prácticas: ¿Es adecuado el espacio de trabajo? ¿Hay financiación suficiente para realizar el programa?

¿Cómo se financiará el programa?

Existen varias posibles fuentes de financiación para programas de alfabetización para adultos, cada uno con sus propias ideas, regulaciones y  expectativas. Se debe tomar en cuenta que esta información corresponde a lo que se hace en EE.UU., pero podría servir como una fuente de ideas para averiguar cómo es en cada país particular.

• Fondos públicos. Éstos pueden provenir del estado o el gobierno local (la ciudad o el departamento). Tener acceso a esta financiación generalmente requiere que la organización esté registrada como exenta de impuestos, como organización sin fines de lucro y que se responda a un aviso de solicitud de propuestas por parte de una agencia estatal o local. Los fondos públicos casi siempre incluyen una larga lista de restricciones, regulaciones y demandas, y es importante entenderlas y que la organización pueda hacer un seguimiento e informar del uso de los fondos de la forma requerida. Por otra parte, los fondos públicos pueden ser los más fáciles de obtener y generalmente son de un monto considerable.
• Fondos de fundaciones: Adicionalmente a fundaciones grandes  de nombres conocidos, existen también:
  • Fundaciones grandes y pequeñas no tan conocidas, muchas de ellas con fines educativos específicos.
  • Fundaciones corporativas y de negocios, establecidas para financiar ya sea causas específicas o “buenas acciones” más generales.
  • Fundaciones familiares que distribuyen los bienes de un consorcio familiar entre  organizaciones sin fines de lucro y caritativas.
  • Fundaciones comunitarias que obtienen sus recursos de otras fundaciones y de la comunidad local. 
  • Fundaciones educativas locales que financian proyectos educativos locales.

Generalmente, las fundaciones requieren pedidos más sencillos que los financiadores públicos y tienen menos restricciones acerca del uso de los fondos. También tienden a financiar proyectos por un período limitado de tiempo, por lo general se niegan a financiar gastos operativos o de administración  y en el caso de fundaciones pequeñas, normalmente hacen sólo hacen donaciones pequeñas.

• Fondos comunitarios. Algunas fundaciones comunitarias podrían ser fuentes de financiación. A veces son reacias a financiar programas nuevos, y casi siempre solicitan alguna prueba de la responsabilidad financiera de la organización y de sus probabilidades de subsistencia.
• Campañas financieras. Hay tantas maneras de hacerlas como hay organizaciones, pero si se hacen bien, pueden juntar una cantidad sustanciosa de dinero. Algunas posibilidades son:
  • Simplemente pidiéndoles contribuciones a personas, organizaciones y comercios de la comunidad. Por lo general, se hace a través del envío por correo.
  • Poniendo en escena eventos (carnaval, por ejemplo o un concierto) en el cual se cobre entrada.
  • Organizando eventos como un concurso de lectura donde los participantes solicitan donaciones de amigos y familiares a una cantidad determinada por página.
  • Ofreciendo a la venta productos relacionados con la alfabetización, como por ejemplo un libro de cuentos escrito por alumnos adultos.
  • Mediante la rifa de un premio donado. A veces, si los comerciantes locales son solidarios, el premio puede ser un automóvil u otro artículo mayor; un premio como este puede reunir cantidades considerables.
• Membresías. Se le puede ofrecer a la gente la oportunidad de afiliarse a la organización, con lo que pueden recibir un boletín de noticias (típicamente dos a cuatro veces por año) y una invitación a determinada actividad en el curso del año. Mi programa logró reunir hasta 10.000 dólares anuales de esta forma.
• Donaciones. Si se puede convencer a una o varias personas adineradas de incluir a la organización en sus testamentos o hagan una donación de una gran suma de dinero, acciones o propiedades de alquiler como parte de sus deducciones de impuestos, se podría comenzar un “fondo especial”. Ésta es una cantidad de dinero que funciona como el núcleo de soporte de la organización. En general se utilizan solamente los intereses, o una parte de ellos, dejando que el capital crezca y continúe financiando la organización indefinidamente.
• La sucursal comercial de la organización. Si se tiene algo valioso que ofrecer, - consultoría, servicios de desarrollo de programas, etc. – se puede armar una organización por separado para generar dinero para el programa de alfabetización.

Es mejor apuntar a una combinación de varias de las fuentes de recursos mencionadas arriba, en lugar de poner todos los esfuerzos en una sola. Una sola fuente de financiación pone a la organización en una situación vulnerable, si, por ejemplo, el financiador se queda sin dinero o decide que no le gusta lo que la organización hace y deja de apoyarla. Además, las restricciones de una única fuente de financiación, pueden imposibilitar realizar algo que se podría hacer fácilmente con dinero de otra fuente. El ideal es encontrar tanto dinero como sea posible de una fuente con el menor número de restricciones posible: el trabajo necesario para las campañas financieras comunitarias, vale la pena si ofrece una gran fuente de dinero sin muchas restricciones.

Mi propia organización fue financiada por el estado (dos agencias diferentes, utilizando tanto dinero estatal como federal), el condado, varios pueblos locales, varias pequeñas fundaciones de negocios privadas, fondos comunitarios, membresías, honorarios ocasionales por servicios comerciales…en resumen, cualquier dinero que podíamos conseguir que no tuviera restricciones contrarias a nuestros propósitos y filosofía.

Y ese es otro punto importante. Mantenerse fiel a la misión y filosofía es más importante que unos cuantos billetes extra. Si se está comprometido con una manera particular de hacer las cosas o de visualizar la alfabetización, no se debe aceptar dinero que requiera poner en juego ese compromiso. No importa cuán grande sea la cantidad de dinero, no vale la pena comparada con el daño que se le puede causar a la organización.

Una vez que se haya armado el plan para el programa y conseguido la financiación inicial, ya se está listo para pasar a la siguiente fase del desarrollo del programa: ponerlo en marcha en la comunidad.

En resumen

La alfabetización adulta comprende algo más que solamente leer y escribir, y es importante comprender cuáles son las necesidades reales de alfabetización en la comunidad antes de comenzar a planificar un programa. Una vez evaluada la demanda así como las necesidades y recursos de la comunidad, se puede comenzar a planificar el programa. Es necesario considerar qué servicios se necesita brindar y a quién; qué entidad o clase de entidad realizará el programa; cuáles son las bases filosóficas y educativas del programa y de dónde puede provenir la financiación. Cuando todo eso esté en su lugar, ése es el momento de establecer el programa en la comunidad.

Ejemplo # 1: Retratos de algunos alumnos adultos reales 

Katia

Katia, su novio y sus dos hijos pequeños vivían en una granja. Contaban un automóvil que a veces funcionaba, varios animales y el cheque de asistencia social de ella. Cuando la hija mayor cumplió tres años, Katia notó que la niña estaba aprendiendo a leer y esto le dio pánico…porque ella no sabía leer en absoluto. Su hija estaba cerca de superarla siendo aún una niña que recién había comenzado a caminar. Motivada a un grado que nunca hubiera soñado, Katia condujo su viejo Volkswagen tres veces a la semana para asistir a clases en un programa de alfabetización en el pueblo más cercano, un viaje de ida y vuelta de unos 65 km. Katia supo por primera vez que era gravemente disléxica. Armada con este conocimiento, una buena dosis de inteligencia y una firme determinación, se propuso aprender a leer. Luego de tres años, habiendo comenzado las clases con un vocabulario de lectura de doce palabras, Katia tomó y aprobó los cinco exámenes para obtener el certificado equivalente al bachillerato. La lectura aún no era fácil para ella, y probablemente nunca lo será, pero podía leer y entender lo que quisiera.

De acuerdo a lo dicho por Katia, la parte más difícil de su aprendizaje fue darse cuenta de que ya no tendría que mentir. Se había acostumbrado tanto a esconder las cosas y a engañar a las personas para esconder su imposibilidad de leer, que había comenzado a mentir y actuar hipócritamente aun cuando no tenía razón alguna para hacerlo. “Tuve que mudar toda mi personalidad” dijo.  Kate ha tomado algunos cursos universitarios  y ahora trabaja para una agencia local de servicios sociales.

Paulo

Paulo tenía 18 años, pero muy gastados. Sus padres lo habían echado de casa hacía tres años y había desde entonces sobrevivido en las calle por sí mismo, involucrado en cosas que ningún adolescente debería conocer nunca y en las que no debería participar. Una vez que ya era lo suficientemente mayor como para no tener que esconderse del sistema de bienestar social infantil (al que temía más que a la calle), se dirigió a un programa de alfabetización después de haber intentado volver a la escuela, lo cual sencillamente no había funcionado. Un consejero de la escuela le había dicho a un funcionario del programa de alfabetización que Paulo era “el peor muchacho que había visto en su vida”. El libro que Paul estaba leyendo –por placer- cuando llegó al programa, libro que probablemente había robado, era “Cien Años de Soledad” de Gabriel García Márquez. Paulo, quien, lejos de ser un problema, mostró ser divertido, simpático y extremadamente inteligente– se instaló en una clase de preparación para obtener el certificado equivalente al bachillerato, trabajando ocasionalmente, pero más a menudo hablando de su sueño de ir a Costa Rica. Después de algunas semanas, para disgusto de los funcionarios, Paulo desapareció no sólo del programa sino también de la zona. Nadie sabía a dónde se había ido…hasta que se recibieron una postal de Costa Rica. Seis meses después, Paulo estaba de vuelta, bronceado y listo para hacer las cosas en serio. Arraso con los preparativos para los exámenes de bachillerato, los aprobó y desapareció nuevamente. El programa no tuvo contacto con Paulo hasta seis años después, cuando apareció de visita con su hija. Esa vez, ya tenía esposa y una familia, un grado de maestría y un trabajo como consejero en un programa para jóvenes, en el que estaba “tratando de que los chicos no pasen por las cosas que yo tuve que pasar”. 

Denise

Denise había sido catalogada como “retrasada mental” desde que tenía 4 años. A sus veinte años y en un matrimonio violento con un hombre mucho mayor, había llegado al programa de alfabetización para aprender a leer mejor e intentar obtener su certificado de bachillerato porque su marido quería que ella “aportase algo de dinero”.  Ella sabía leer a un nivel aproximado al cuarto grado, no sabía escribir en absoluto y no conseguía resolver ni siquiera un problema aritmético sencillo. Usaba ropa vieja y a menudo rota, caminaba mirando al suelo, nunca veía a nadie a los ojos y mantenía su pesado cuerpo encogido como para protegerse. Comía constantemente comida chatarra.

Denise se hizo parte de un grupo de apoyo de mujeres y su nivel de lectura comenzó a mejorar. Se descubrió que tenía un problema de memoria de corto plazo, lo cual le impedía recordar secuencias, la raíz de sus problemas con las matemáticas. Entre ella y la maestra desarrollaron algunas maneras de manejar sus dificultades y comenzó a aprender también matemáticas. Con el aliento de otros estudiantes, Denise comenzó a vestirse mejor y a pararse de forma más erguida. Abandonó muchas de sus características de “retraso mental” y empezó a perder peso. Finalmente consiguió una orden de restricción contra su marido y se mudó de la casa. Continuando su progreso, Denise fue escogida como una de las voceras del alfabetismo en una estación de TV local. Apareció en un aviso de servicio público en el que se veía desenvuelta y feliz, y hablo de lo mucho que había aprendido y de lo mejor que se sentía consigo misma. Luego de que el saliera al aire varias veces, extraños en la calle la detenían para decirle lo impresionados que estaban y lo felices que se sentían por ella.

Denise había sido lo suficientemente fuerte como para dejar atrás a un marido violento, para comenzar a creer que era una persona valiosa que podía aprender, para desear aparecer en público para alentar a otros alumnos a salir de la marginalidad. Sin embargo, no era lo suficientemente fuerte como para tolerar el elogio. No mucho después de que aparecieron los avisos en TV, Denise comenzó a faltar a clases y luego dejó de asistir por completo. Despareció de la vista por un tiempo, hasta que uno de los otros estudiantes descubrió que formaba parte de un grupo de gente indigente, que vivían en los bosques cercanos a la ciudad. Una de las mujeres que había sido cercana a ella y uno de los maestros hicieron contacto con ella y ella comentó algo acerca de volver…pero nunca lo hizo. Denise podía enfrentar el fracaso y la humillación, pero la perspectiva de éxito le había resultado muy atemorizante.

Herramienta  # 1: Componentes del alfabetismo adulto.

Lectura

El nivel de “lectura funcional”, es en el que las personas tienen la suficiente habilidad de lectura para funcionar en sus vidas; se establece a menudo en el quinto año de escuela primaria, pero hay problemas con esta creencia. Primero, el nivel de quinto año no significa lo mismo para un adulto que para un niño, ya que el adulto, con más experiencia y un vocabulario mayor, puede aprovechar  más un texto en ese nivel de lectura. Otra cuestión es que la mayoría de nuestras lecturas diarias está, de hecho, a niveles más altos: los periódicos se escriben en un nivel de sexto a octavo año y los manuales de reparación de automóviles para mecánicos están a menudo escritos en un nivel de doceavo grado. Otro asunto aquí es el significado de “funcional” cuando, por ejemplo, un adulto con un nivel de lectura equivalente al quinto año no consigue ayudar a su hijo en el décimo año con su tarea de historia. Así, el nivel de lectura que realmente corresponde a “letrado” está aún sin resolver, a pesar de que se han sugerido varios niveles como el estándar.

Escritura

Cuando la mayoría de las personas piensan en la escritura “desarrollada” se refieren a la prosa correcta: sin errores de ortografía y con gramática apropiada. Sin embargo, la buena escritura comprende mucho más que sólo la ortografía y la gramática correctas, aunque éstas son un buen comienzo. Además, con la revisión de la ortografía -y la gramática-  disponible con sólo apretar un botón del computador, toda la complejidad de la “corrección” ha cambiado. La clave aquí es, nuevamente, la función: ¿qué necesita la gente para poder caminar por su vida? Escribir una carta (o quizás un correo electrónico) a un pariente o amigo,  a un profesor de su hijo, al editor del periódico local; llenar  un cheque o un formulario de empleo o un informe de accidente... éstas son la clase de tareas que la mayoría de las personas necesita poder hacer con relativa facilidad y sin vergüenza. Si quieren continuar con su educación en un nivel más alto o utilizar su escritura para informar o influenciar a la gente en un mundo más amplio, necesitan poder analizar conceptos e información y construir un marco escrito lógico para sus ideas. En todos los casos, la clave para la comunicación escrita es la claridad. Así que la manera más fácil de describir la alfabetización escrita es como la habilidad de escribir lo que sea necesario en una prosa clara y razonablemente precisa. Las necesidades de un individuo determinan el nivel de “funcionalidad” para él.

Matemáticas

La expresión “nociones aritméticas elementales” ha sido usada para encapsular el conocimiento matemático básico. Se refiere a la habilidad de realizar las operaciones matemáticas más sencillas -suma, resta, multiplicación y división- que se necesitan normalmente en la vida diaria. La verdad es que la mayoría de los adultos, hasta los que obtuvieron las mejores calificaciones en matemáticas en la escuela, ya no saben dividir fracciones o establecer problemas algebraicos, puesto que no han utilizado esos conocimientos por más de 20 años. Pueden, sin embargo, hacer el balance de sus cuentas bancarias, calcular porcentajes de descuento, calcular el consumo de combustible de sus automóviles, hacer sus formularios de impuestos y determinar cuánto les costaría un viaje de vacaciones –los tipos de tareas para los que la gente necesita las matemáticas.
 

Lengua

(Español o inglés como segunda lengua, en general, el dominio del idioma que se habla principal u oficialmente en el país). Los inmigrantes  están en desventaja si no pueden hablar, entender, leer o escribir en la lengua mayoritaria. La instrucción que enseña estas habilidades, es también un componente de la alfabetización adulta. Los adultos pueden ser alfabetos en su propia lengua, pero eso no ayuda si no conocen la lengua que les es necesaria. Podríamos citar en este caso, el ejemplo de los indígenas que emigran  a las ciudades.

Cultura general

En  EE.UU., en gran medida, el movimiento de educación de adultos comenzó como un esfuerzo para llevar proveer conocimientos de cultura general – una exposición básica a las ideas, personas y escritos que dieron forma al pensamiento occidental-. El propósito era educar a las masas para su beneficio propio e integrarlos a la sociedad  estadounidense. Hay todavía muchos educadores que otorgan a la formación cultural una gran importancia. Por ejemplo, E.D. Hirsch, en su best- seller  Cultura general: Lo que todo estadounidense necesita saber (Boston: Houghton Mifflin, 1987), explica que una formación de conocimientos comunes es necesaria tanto para facilitar el aprendizaje (brinda “ganchos” mentales donde colgar nuevos conocimientos y habilidades) como para hacer posible la comunicación y el propósito común entre todos los miembros de una sociedad cada vez más diversa. En muchos estados, se habla de la formación cultural como uno de los elementos fundamentales del alfabetismo adulto.

Herramienta # 2: ¿Quiénes son los alumnos de un programa de alfabetización para adultos?

La mayoría de los estadounidenses se sorprenden al saber la cantidad de personas que necesitan servicios de alfabetización adulta, tanto a nivel nacional como en sus propias zonas de residencia.  (“Pero nosotros no tenemos nada parecido a esto por aquí”, es una frase que he escuchado cientos de veces, a menudo en pueblos donde el 30 o el 40% de los adultos residentes no terminaron el bachillerato). Si piensan siquiera alguna vez en alumnos adultos de alfabetización, a menudo visualizan a los más pobres de los pobres –indigentes, levantadores de cosechas, gente que vive en una casita rural a punto de caerse o niños de la calle– o a personas de alguna manera inferiores y que no hacen un esfuerzo suficiente. De hecho, los alumnos de un programa alfabetizador tienen una amplia gama de habilidades, intereses, antecedentes y situaciones económicas. A pesar de que es imposible caracterizar al “alumno adulto”, hay algunas características que son comunes a muchos de ellos:

• A menudo tienen bajos ingresos. La falta de habilidades, a pesar de que no es una barrera para algunos, limita las posibilidades de empleo para la mayoría de la gente. Aunque ciertamente pertenecen a las listas de asistencia social, los alumnos de alfabetización adulta son a menudo los “trabajadores pobres”, gente que trabaja largas jornadas en empleos mal pagados (a menudo dos o más) y aún así luchan por mantenerse a flote financieramente. Dadas iguales circunstancias, de alguna forma es más probable que sean mujeres y no hombres. Las mujeres tienen más facilidad para admitir que necesitan ayuda que los hombres. También es levemente menos probable que trabajen a tiempo completo, por lo que tienen más tiempo para asistir a clases (esto último es contrarrestado por el hecho de que muchas son madres solteras de niños pequeños, por lo que necesitan de alguna guardería para poder participar).
• Muchos tienen deficiencias de aprendizaje que hacen que la lectura, la escritura o las matemáticas sea difícil para ellos. Aunque la cuestión acerca de cuánta de la dificultad de los adultos con las habilidades básicas se debe a deficiencias de aprendizaje es controversial, nadie podría negar que un número significativo de quienes se encuentran en los programas de alfabetización padece de problemas neurológicos, visuales o de otro tipo que complican su proceso de aprendizaje.
• Un gran número no habla la lengua que predomina en el país.
• Relativamente pocos son menores de 25 años. Es particularmente difícil atraer a los programas de alfabetización a jóvenes desertores del sistema escolar. Han dejado recientemente la escuela, después de todo, y generalmente no quieren tener nada que ver con ella de nuevo. Asimismo, muchos están trabajando, tienen su propio dinero por primera vez y piensan que les va muy bien. No pueden ver lo difícil que les resultará la vida en algunos años.
• Llegan con una amplia gama de habilidades. Hay relativamente pocas personas que no saben leer en la sociedad estadounidense, aunque la mayoría de los programas de alfabetización tiene alguno. Hay muchos sin embargo, que leen a un nivel de cuarto o quinto año, y por tanto pueden tener dificultades para completar formularios de empleo, entender preguntas en hojas de votación o ayudar a sus hijos con las tareas escolares. Hay muchos otros, particularmente aquellos en preparación para obtener el bachillerato u otro certificado, que tienen buenas habilidades de lectura, escritura o matemáticas.
• Su gama de habilidades es probablemente muy similar a la de la población en general. Es fácil pensar que las personas con pocas habilidades deficientes no son muy inteligentes, pero de hecho, tal como en  la población en general, son personas promedio. Unos pocos están levemente por encima del promedio, unos pocos por debajo. Pero, tomados como grupo, se presentan de forma muy parecida que cualquier grupo de personas.
• Independientemente de su habilidad o inteligencia, tienden a verse a sí mismos como tontos. Hasta los que han sido exitosos económicamente –muchos alumnos tiene buenos empleos y hasta su propio negocio- han sido tratados como inferiores por maestros, familiares u otros, por su falta de habilidades y por no poseer un certificado de estudios. Para la mayoría de los alumnos, esa es la barrera más difícil de atravesar.

Herramienta # 3: Mitos acerca de la alfabetización adulta (los ejemplos se refieren a la situación de EE.UU).

Mito 1: El porcentaje de analfabetos está disminuyendo.

De hecho, más personas sabían leer y escribir mejor al finalizar el milenio que en cualquier otra época de la historia. No obstante, la necesidad de conocimientos de la persona promedio ha cambiado drásticamente en las últimas dos o tres generaciones. En el tiempo en que la vasta mayoría de las personas se ganaba la vida con sus manos y la fuerza de su cuerpo, leer y escribir ayudaba, pero no era necesario. Ahora, cuando tantos trabajos -al menos en el mundo desarrollado - dependen de habilidades técnicas de alto nivel y otras complejidades, la falta de habilidades básicas es una desventaja enorme, y las necesidades de alfabetización son mucho mayores que antes (consideremos el simple hecho de que utilizar una computadora depende de la aptitud para leer, a menudo en un nivel alto.) Adicionalmente, las dos últimas décadas han visto una migración hacia Estados Unidos sólo sobrepasada por aquella de principios del siglo XX. Los migrantes –de habla hispana por ejemplo, incluyendo ciudadanos estadounidenses de Puerto Rico- ahora constituyen una minoría importante en muchas ciudades del noreste de EE.UU. Muchos de estos inmigrantes son de hecho letrados, pero no en inglés.

Mito 2: Todos los alumnos de los programas de alfabetización adulta comienzan sin saber leer.

En un programa de alfabetización integral, los alumnos comienzan en niveles diferentes. Muy pocos no saben leer nada. Muchos comienzan leyendo a nivel de cuarto o quinto año o menos, lo que significa que pueden leer anuncios o prosa simple, pero no les es fácil leer periódicos, revistas o novelas. Otros alumnos buscan primariamente obtener un certificado de bachillerato y pueden poseer habilidades sofisticadas. Incluso otros, saben leer y escribir bien, pero necesitan saber matemáticas básica para avanzar –o incluso mantenerse- en sus empleos. En los programas de ESOL, algunos alumnos pueden hasta llegar a tener títulos avanzados de universidades respetadas, pero en lenguas diferentes al inglés; otros pueden ser totalmente o casi analfabetos en su propia lengua y también en inglés.

Mito 3: La mayoría de los alumnos adultos son disléxicos.

La dislexia es una palabra utilizada para describir una serie de problemas neurológicos y otros factores que hacen muy difícil para ciertas personas el poder leer, escribir o realizar cálculos. Representa solamente una fracción menor de los impedimentos con los que luchan muchos alumnos adultos de alfabetización.

Mito 4: Tener un certificado de bachillerato es una garantía de sus habilidades.

Muchos graduados del bachillerato tienen muy poca o ninguna capacidad para la lectura, la escritura o las matemáticas. Cerca del 20% de los estudiantes del programa Proyecto de Alfabetización tenían certificados de bachillerato y muchos de ellos eran casi analfabetos en lectura. Hay que recordar que la mayoría de los desertores escolares abandonan la escuela cuando llegan al bachillerato, porque tienen dificultades para mantener el paso: dos años más de escuela pueden no tener resultados espectaculares.

Mito 5: Los adultos que son saben leer o escribir bien son simplemente tontos.

Éste es probablemente el más difundido y dañino de los mitos acerca del analfabetismo. Como se explicó más arriba, muchos alumnos adultos tienen dificultades de aprendizaje que afectan su habilidad para manejarse con los textos de la misma forma que la falta de un miembro del cuerpo afectaría nuestra habilidad para jugar baloncesto (ésta es casi una analogía exacta, en el sentido que algunas personas con miembros del cuerpo faltantes igual aprenden a jugar  baloncesto, pero casi siempre utilizando estrategias diferentes a las de otros jugadores y sólo con una gran dosis de esfuerzo extra. Lo mismo vale para los alumnos discapacitados que a pesar de todo aprenden a leer bien). Los estudios muestran continuamente que los disléxicos, como grupo, están significativamente por sobre el promedio en lugar de por debajo del nivel de inteligencia. Además, es difícil calificar como deficiente la inteligencia de alguien que tiene falta de un elemento básico necesario para navegar en este mundo del siglo veintiuno y aun así consiguen hacerlo, por lo general, bastante bien.

Mito 6: Muy pocos adultos en Estados Unidos tienen problemas de alfabetización.

La Encuesta Nacional sobre Alfabetismo Adulto comisionado por el presidente Bush, descubrió que, en resultados publicados en 1993, el 47% de los adultos en los Estados Unidos tenía dificultades con varias tares comunes (leer un horario de autobuses, descifrar un contrato de alquiler, calcular el consumo de combustible, etc.) que la mayoría de la gente esperaría que el adulto promedio fuese capaz de hacer. Además, en cuanto peores fueran sus habilidades, menos sentían que tenían un problema.

Se entiende que los componentes del alfabetismo adulto son:

• Lectura
• Escritura
• Matemáticas     
• Español /Inglés (el idioma que se use predominantemente en el país)
• Cultura cultural

___Se han tenido en cuenta las necesidades de la comunidad y las iniciativas más grandes, al comenzar un programa de alfabetización adulta.

Al planificar un programa de alfabetización adulta,  

___Se ha reunido un equipo de planificación.     

___Se ha evaluado la necesidad.       

___Se ha diseñado un programa para atender esa demanda.

___Se ha decidido qué servicios prestará el programa.

___Se sabe qué entidad dirigirá el programa.

___Se sabe cuáles son las bases educativas del programa.      

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Cómo encontrar personal profesional o voluntario?

• ¿Cómo encontrar espacio?

• ¿Cómo reclutar estudiantes?

• ¿Cómo conectarse con la comunidad?

Así como el alfabetismo de adultos supone algo más que simplemente saber leer y escribir, empezar un programa de alfabetización requiere más que anunciar que el programa existe. Primero, está la logística de encontrar y formar al personal, sea profesional o voluntario; encontrar espacio, si se necesita, y amueblarlo de forma adecuada; establecer horarios de clases o sesiones de tutorías, etc. Después viene la tarea, quizás más vasta, de captar estudiantes y obtener el reconocimiento y apoyo de la comunidad. Y, finalmente, está el pequeño problema de llevar a efecto el programa día a día, perfeccionando los detalles sobre la marcha, hasta que el funcionamiento sea razonablemente fluido.

Por lo general, lleva unos dos años realmente establecer un programa de alfabetización de adultos en una comunidad. Transcurrido este periodo, si se ha convencido a la comunidad de que éste está ahí por un periodo prolongado, si proporciona los servicios que la gente verdaderamente necesita y si los alumnos se encuentran a gusto con el personal, probablemente no será necesario que el programa tenga que volver a reclutar estudiantes. El que se corra la voz entre la población objetivo y las recomendaciones de diversas fuentes atraerán alumnos, y el programa será a los ojos de la comunidad una parte integral de la red de servicios locales. Esa es la meta, y esta sección proporcionará algunas ideas sobre cómo lograrlo.

Una observación: aunque las partes de esta sección están en orden lógico, no necesariamente van una detrás de otra en la tarea real de establecer un programa. Conectar con la comunidad, por ejemplo, normalmente empieza con la idea inicial del programa y continuará a lo largo de su existencia. Un programa puede estar captando estudiantes al tiempo que busca espacio o incorpora y forma a voluntarios. Excepto la contratación de personal (a menos que se tenga una renovación frecuente), todas estas actividades tienen continuidad y requieren algo de atención prácticamente cada día.

¿Cómo encontrar personal profesional y/o voluntario?

Cualquier programa de alfabetización de adultos requiere personal, ya sea que se trate de un solo voluntario o de veinte administradores profesionales, profesores y asesores. El autor tiene la idea de que lo idóneo es disponer de personal remunerado de tiempo completo, pero muchos programas comunitarios o de base no tienen esa opción, y los programas con voluntarios también tienen sus ventajas. En esta sección, tratamos de forma separada la contratación de personal profesional y la incorporación de voluntarios.

Contratación de personal profesional

Las personas que hacen el trabajo del programa y lo representan, serán el ingrediente básico de mayor importancia para su éxito o fracaso. Serán determinantes para que los estudiantes obtengan lo que necesitan y que continúen en el programa, y también para la perspectiva que la comunidad tenga del programa y su propósito. Encontrar a la gente adecuada, por lo tanto, es quizás lo más importante al establecer un programa de alfabetización de adultos. No existe método absolutamente infalible de contratación, pero hay algunas cosas que se pueden hacer para tener las mayores probabilidades de contratar a las personas que el programa requiere (para más información sobre contratación de personal.

Determinar cuáles son las características deseables en los miembros del personal. Además de los requisitos específicos del empleo (un director de programa debe entender de finanzas, por ejemplo), hay ciertas características que se podrían buscar al contratar a personal para cualquier puesto en un programa profesional de alfabetización de adultos.

• Habilidad para llevarse bien con alumnos adultos. Probablemente, la cualidad más importante en un miembro del personal de un programa de alfabetización de adultos es la habilidad de relacionarse con alumnos adultos de modo relajado y respetuoso, de adulto a adulto. Este rasgo por sí solo no garantizará el éxito del alumno, pero su ausencia, casi con toda probabilidad, asegurará el fracaso del alumno… o su deserción.
• Filosofía educativa. Es importante que los miembros del personal entiendan el enfoque educativo implícito o explícito de la declaración de visión y misión del programa y estén conformes. Es importante también que ese enfoque, y el de los miembros del personal, sea apropiado para alumnos adultos.

Malcolm Knowles popularizó el término andragogía como «el arte y ciencia de ayudar a los alumnos a aprender». Aunque sus principios pueden aplicarse también al aprendizaje infantil, Knowles y otros educadores de adultos creían que era crucial en el aprendizaje de adultos. Aunque hay declaraciones diversas de sus principios, la andragogía es, en último término, una filosofía centrada en el alumno, basada en un conjunto de preceptos bastante sencillo:

• Los adultos se gobiernan a sí mismos y han de verse implicados en la elección de qué y cómo van a aprender.
• Los adultos llevan consigo un bagaje de conocimiento y experiencias para el aprendizaje que afectará el modo y el objeto de éste.
• La predisposición a aprender es algo social más que (o además de) intelectual.
• Los adultos están más interesados en aprender lo que tiene importancia para sus vidas.
• La motivación más fuerte de los adultos procede de su interior.

La mayoría de los educadores de adultos estarían de acuerdo con algunos o con la totalidad de estos principios, y por tanto también estarían de acuerdo en que la educación de adultos (o para algunos, cualquier educación) requiere una orientación distinta a la que es más habitual en las escuelas

Comprender algo del proceso educativo es importante incluso para aquellos miembros del  personal que no van a instruir necesariamente. Si el programa está comprometido con un modo específico de hacer las cosas, será mucho más fácil si el personal dispone de experiencia y comprensión de los métodos que se quiere emplear.

• Experiencia en trabajar con adultos. Incluso fuera del contexto de la alfabetización de adultos, la experiencia de dar servicio o apoyo a adultos puede ser un indicador de si un candidato será un buen miembro del personal para el programa.

La experiencia en educación de adultos es lo ideal, pero también es cierto que muchas personas que nunca han instruido son, a pesar de todo, profesores natos o pueden aprender a ser buenos profesores con una formación relativamente breve. Por la misma razón, muchas personas que han dado clases, nunca serán realmente buenos profesores, incluso con toda la formación del mundo. Hasta cierto punto tiene que utilizar su instinto para encontrar a las personas que puedan hacer el mejor trabajo.

• Estilo personal. Todos los miembros del personal de alfabetización de adultos, independientemente del puesto que ocupen, han de tratar con alumnos, otros empleados, gente de otras agencias y miembros de la comunidad. Tanto ellos como el programa recibirán un servicio mucho mejor si su enfoque es consistentemente respetuoso, abierto y directo, y si son amigables, accesibles y tienen sentido del humor.
•  Paciencia.

La experiencia de descubrir que de repente algo “tiene sentido”, lo cual es el sello del auténtico aprendizaje, raramente procede de recibir explicaciones sobre algo; surge, en cambio, de un proceso de lucha con una nueva idea hasta que su significado se hace evidente en los propios términos del alumno. Cuando eso sucede, éste no lo entiende sólo durante un momento, sino para siempre. Llega a formar parte de lo que sabe.

La paciencia que se requiere no se debe a que los alumnos de alfabetización de adultos sean de comprensión lenta, algunos lo son, pero la mayoría no lo son en absoluto, sino más bien a que se ha de dejar a los alumnos el tiempo que necesiten para luchar y manipular el material hasta hacerlo suyo. Los profesores deben tener paciencia para facilitar las cosas, estar ahí para ayudar, pero no interferir en esa lucha, en la cual debe enzarzarse el propio alumno. La lucha es aprendizaje.

• Sensibilidad cultural o bagaje cultural particular. El personal del programa de alfabetización debe ser comprensivo y saber cómo aproximarse a inmigrantes, personas de bajos ingresos o a comunidades con valores y modos particulares de hacer las cosas, y cómo relacionarse con ellos. En algunos casos, puede ser útil que el miembro del personal proceda del mismo entorno que la mayoría de alumnos del programa o que hable el idioma nativo de muchos de los alumnos o de la comunidad en concreto.
• Voluntad de pasar tiempo en la comunidad. Los miembros del personal, puesto que trabajan para desarrollar contactos y credibilidad en el seno de la comunidad, deben estar dispuestos a hablar a grupos comunitarios, a pasar cierto tiempo con la población determinada y a que se les conozca bien y se les identifique con el programa. Si en ninguna ocasión abandonan la clase o la oficina, el programa no obtendrá el apoyo necesario de la comunidad para lograr el éxito.

«Pasar tiempo en la comunidad» engloba varios aspectos, los cuales son en parte formales: hablar a grupos comunitarios o agencias, por ejemplo, o participar en comités. Pero hay mucho de informal, con actividades como comer en el restaurante local. Caminar simplemente por el vecindario durante unos minutos puede rendir fruto: conocer a los alumnos en su ambiente, a menudo acompañados por amigos que pueden ser estudiantes potenciales, por ejemplo.

En la pequeña ciudad en la que (el autor) trabajaba, los vestidores masculinos del gimnasio local fueron un semillero de contactos (mi mujer me ha dicho que los vestidores de mujeres ofrecía oportunidades similares). Allí, antes y después nadar al mediodía, podía encontrarme a funcionarios municipales, gente de negocios y otros representantes de agencias después de sus recientes partidos de baloncesto y sus ejercicios. Pude dar a conocer la alfabetización de adultos, lo que hacía mi programa y cómo se financiaba, y obtener su apoyo moral, y en ocasiones financiero. Allí, habitualmente hice y también acepté recomendaciones, y el director de otro programa y yo una vez, en el área de las duchas, establecimos los detalles de una colaboración.

Crear un proceso de contratación que atraiga e identifique a candidatos con esas características deseables.

• Especificar, hasta donde sea posible, las características apropiadas para el puesto en anuncios y ofertas. «Experiencia docente con adultos» es algo que se puede listar de manera razonable; «una personalidad agradable» no lo es, ya que prácticamente todo el mundo cree que la tiene.
• Leer las solicitudes cuidadosamente para percibir las actitudes de los candidatos con respecto a la educación y a los alumnos adultos. Si la experiencia de los candidatos incluye otros programas de alfabetización de adultos, por ejemplo, saber cómo son esos programas puede indicar algo acerca de la filosofía educativa del solicitante. Alguien que haya trabajado para desarrollar aptitudes de liderazgo en jóvenes sin hogar tiene más posibilidades de estar de acuerdo con una filosofía de empoderamiento que alguien con amplia experiencia como carcelero. Leer entre líneas las hojas de vida y otros materiales de las solicitudes puede proporcionar mucha información sobre las actitudes de las personas.
• Preparar una entrevista que destaque las características que se están buscando o la carencia de ellas. Crear una situación cómoda y hacer preguntas abiertas (que no puedan contestarse con un «sí» o un «no» u otro tipo de expresiones de una o dos palabras) puede ser útil para identificar a las personas con las características que se busca. Además, modela el carácter de la comunidad del programa que se trata de desarrollar: relajado, incluyente, comprensivo, etc.

Las entrevistas a menudo pueden ser sumamente reveladoras. En una serie de entrevistas para un puesto de profesor de alfabetización de adultos, un candidato, al preguntarle sobre filosofía educativa, sólo pudo hablar sobre disciplina. Otro parecía querer dar cursos de universidad. Y aun otro se refería continuamente a los alumnos como «esa gente». Los tres se sorprendieron al ver que no habían conseguido el puesto; todos creyeron que les había ido muy bien en la entrevista.

Incorporar voluntarios

Si se está planificando un programa enteramente con voluntarios, éste es evidentemente el primer paso a seguir. Si se supone que los voluntarios han de complementar el trabajo de personal profesional, entonces puede que no se quiera empezar a buscarlos hasta contar con los miembros profesionales del personal y se pueda decidir cuántos voluntarios y de qué tipo se necesitan.

Integrar voluntarios es muy diferente a contratar personal. Mientras que los candidatos para un puesto de trabajo le piden a la organización el trabajo, en el caso de los voluntarios, es ésta la que lo hace. Primero, se tiene que encontrar a los voluntarios; después, se tiene que examinarlos cuidadosamente para tratar de descartar a los que resulten inadecuados para el programa; y finalmente, como los voluntarios vienen y van, probablemente se deba continuar reclutando, al menos periódicamente, durante la existencia del programa.

Encontrar voluntarios para programas de alfabetización de adultos.

Hay ciertos conductos por los que los voluntarios potenciales pueden llegar a los programas de alfabetización de adultos, no todos creados por los mismos programas. Algunos de los más comunes son:

Publicidad.

Hay varios métodos publicitarios, entre ellos:

• Radio, televisión, periódicos u otros anuncios impresos.
• Comunicados de prensa, artículos de opinión o informes sobre el programa, preparados o bien diseñados por la organización.
• Anuncios de servicio público. La radio y algunos canales de televisión han de emitir cierta cantidad de material de servicio público a la semana para mantener sus licencias. Además, los canales de televisión por cable de acceso comunitario generalmente emiten anuncios comunitariosde forma habitual. Cada canal tiene sus propias reglas para estos anuncios, pero suelen ser cortos (30 segundos o menos) y se emiten en el momento elegido por el canal. Algunos canales ayudan a hacerlos o escribirlos o de hecho los realizan para la organización.
• Folletos o carteles, a disposición o situados en diversos lugares de la comunidad.

Sea cual sea la combinación de estos métodos que se utilice, es necesario recordar las siguientes indicaciones generales:

• Anunciarse donde el grupo al que se dirige pueda recibir el mensaje. Si la mayor parte de la gente de la ciudad escucha una emisora de radio concreta, ésa es la emisora en la que difundir el anuncio de servicio público. Si se utilizan folletos o carteles, deben ser colocados en los lugares frecuentados por la mayor parte de la gente de la comunidad, tales como supermercados, lavanderías, farmacias, restaurantes populares, etc. Si se dirige a un grupo particular (tal vez gente de negocios), se debe situar el anuncio donde les llegue de forma concreta: el boletín de la Cámara de Comercio, un envío de correo dirigido a comercios de la zona.
• Los anuncios que destacan el problema y la grave situación de aquellos a quienes afecta atraen voluntarios; los que destacan el éxito de los estudiantes atraen a alumnos.
• Facilitar al máximo la respuesta a la gente. Se pueden poner los números de teléfono en hojitas desprendibles en los carteles, una dirección de correo electrónico además de la dirección postal y número de teléfono, un teléfono con contestador las 24 horas; cualquiera de estos recursos o todos ellos pueden incentivar más respuestas.
• Intentar al menos dar algo de información sobre lo que se le pide a la gente: para qué tipo de trabajo se les necesita, el mínimo de horas a la semana, etc.

A continuación, presentamos un ejemplo de un anuncio en periódico, folleto o cartel particularmente eficaz:

¿Dispone de dos horas a la semana para enseñar a un inmigrante a hablar inglés?

¡El Centro de Aprendizaje para Adultos, ubicado en la Av. Central # 239, necesita a personas como usted!

Le proporcionaremos formación. Llame al 567-8910 a cualquier hora o escríbanos a msalc@reading.org.

Anuncios en la comunidad

Tableros de anuncios y boletines. Los sacerdotes, generalmente están dispuestos a anunciar oportunidades de voluntariado en servicios y reuniones, colocarlos en tablones de anuncios en el lugar de culto y/o incluirlas en un boletín periódico. Se podría persuadir también a asociaciones de servicio voluntario y otras organizaciones comunitarias (la Cámara de Comercio, por ejemplo) para que hicieran anuncios en reuniones y los incluyeran en boletines.

Charlas a la comunidad.

Hablar a grupos comunitarios o religiosos, grupos universitarios o clases, clubes, etc., a menudo puede generar interés en el voluntariado. De todas maneras, para hacer esto bien, para empezar, hace falta preparar una buena charla o conferencia. Se tendrá después que investigar sobre cada grupo al que se le hable para poder adaptar dicha conferencia a los intereses o preocupaciones del grupo.

Recomendaciones.

Éstas proceden generalmente de otras agencias de servicios sociales y de salud y coaliciones, comercios o líneas directas de alfabetización locales, estatales o nacionales. En todos estos casos, se tiene que estar seguro de que las fuentes recomendantes saben del programa en cuestión y que está buscando voluntarios. Estas entidades no pueden recomendar el programa a nadie si no saben que existe.

Páginas Web.

Si el programa tiene su propia página Web, ciertamente querrá anunciarse en ella, pero puede haber páginas Web locales a las que muchas personas acceden con regularidad, u otras páginas donde las posibilidades de voluntariado se pueden dar a conocer a la gente.

Recomendaciones verbales/correr la voz.

Conforme el programa va ganando visibilidad en la comunidad, es posible que las recomendaciones verbales sean una de las herramientas más importantes para atraer voluntarios. Al principio, de todos modos, éstas dependerán de la cantidad de personas de la comunidad a la que la organización pueda hablar e informar. Probablemente no será en realidad significativo en los intentos de reclutamiento de voluntarios iniciales, a menos que se haya hecho una tarea increíble de relaciones públicas.

Seleccionar voluntarios

Examinar a voluntarios es incómodo. Es muy duro decirle a alguien que, aunque ofrece su tiempo sin remuneración, no se puede aceptar sus servicios. En otras palabreas, habrá voluntarios a quien no se puede emplear. Algunas personas no pueden deshacerse de la imagen tradicional del profesor como la autoridad incuestionable de la clase; a otras, les asustará o tratarán con desdén a estudiantes de bagajes distintos a los suyos; y otras, verán su periodo de voluntariado como un compromiso flexible que pueden ignorar si tienen otra cosa que prefieran hacer ese día. Por el bien del programa, se tendrá que rechazar el ofrecimiento de estas personas para ser voluntarios. Será mucho más fácil, tanto para el programa como para ellos, si se cuenta con un sistema bien pensado de selección y si todos saben de antemano que se puede prescindir de ellos.

Seleccionar voluntarios de acuerdo a las características deseables.

Con un par de añadidos, probablemente se necesiten para el programa de alfabetización de adultos voluntarios con muchas de las mismas características, aquí listadas, de los miembros profesionales del personal:

• Facilidad de relación con alumnos adultos
• Comprensión y acuerdo con la filosofía y propósito del programa
• Personalidad abierta y relajada
• Paciencia
• Sensibilidad/respeto cultural
• Disponibilidad de tiempo
• Sentido de compromiso

El compromiso con el tema lleva consigo una comprensión del modo en que el nivel de alfabetización afecta el funcionamiento de los individuos y de la importancia de la alfabetización no sólo para esos individuos, sino para la sociedad. El compromiso con el sistema de voluntariado significa que las personas aceptan la responsabilidad que asumen y hacen todo lo posible para satisfacerla, una semana tras otra, durante el tiempo que se hayan comprometido (normalmente un año). El primer compromiso se puede desarrollar con el tiempo en un programa; el último deben llevarlo en sí mismos. Sin un fuerte sentido de responsabilidad (hacia el programa, el estudiante, el propio compromiso formal) es probable que los voluntarios no tengan éxito en esta experiencia.

Muchos programas piden a los voluntarios que firmen un contrato en el que se comprometen un número de horas a la semana durante un periodo específico (normalmente un año) y a informar tanto al programa como a los alumnos si van a faltar a una sesión. Esto proporciona al voluntario una visión clara de cuáles son las expectativas y le da al programa alguna base para pedirles la renuncia a los voluntarios que no cumplen con su compromiso.

Proceso de evaluación

Entrevistar a potenciales voluntarios le ayudará al programa a prescindir de gente que sea inadecuada de manera evidente. Tal como se describe en la Sección 12 de este capítulo, un proceso de dos entrevistas (una antes y otra después de la formación) es conveniente para detectar a aquellos que, a lo largo de la formación, o deciden por sí mismos que esta ocasión no es la adecuada para ser voluntarios o revelan características que les dificultarían el éxito en el programa.

Puede ser útil disponer de un formato estándar de entrevista (ciertas preguntas para preguntar a todo el mundo y una explicación del programa para una entrevista inicial, por ejemplo), pero también es importante confiar en el instinto. Si alguien hace a los entrevistadores sentirse incómodos, por ejemplo, es probable que provoque la misma reacción en los alumnos.

Las personas que consideran a los alumnos adultos como «los otros» y que simplemente no entienden el concepto de tratarlos como a iguales; o que tienen un punto de vista educativo que simplemente no encaja con el del programa (el tipo de personas que piensan:«Se lo explico una vez. Si no lo captan es su problema»); o que tienen actitudes contrarias a las propuestas por el programa, es a quienes conviene, sutilmente, sugerirles otro lugar o tenerlos bajo observación cuidadosa a lo largo de la formación. Si los rasgos preocupantes que los entrevistadores notaron en algunos voluntarios durante la entrevista inicial no cambian con la capacitación, la segunda entrevista debería servir como medio para no escogerlos.

Aunque es difícil decirle a la gente que no se les acepta como voluntarios, las consecuencias de no hacerlo pueden ser peores. En un programa de alfabetización, por ejemplo, había un voluntario que aunque era muy entusiasta, no podía evitar hacerles el trabajo a los alumnos. Aunque le advirtieron repetidamente durante la formación y en la clase su profesor supervisor, y los mismos alumnos (con frecuencia en términos muy claros) de que lo que hacía era inaceptable, él no parecía comprenderlo. Finalmente, con los estudiantes absolutamente reacios a trabajar con él, se le persuadió de que se «retirase» como voluntario. Todo el episodio fue doloroso para todos los que estaban implicados, incluso para el voluntario, que a pesar de sus problemas con los alumnos era una persona muy agradable y bien intencionada. Todo se podría haber evitado si al principio se le hubiese aconsejado no ser voluntario.

Muchos programas, además de hacer entrevistas, piden referencias a los voluntarios, lo cual puede ser muy útil. Algunos programas también requieren un comprobante de no tener antecedentes penales. Es útil desarrollar políticas claras con respecto a temas concretos (drogadicción activa, historial de delitos sexuales, etc.), para que rechazar a voluntarios potenciales en estas circunstancias no esté sujeto a prejuicios individuales.

El personal para el programa, una vez encontrado, deberá recibir formación, ya sea que se trate de profesionales o de voluntarios. Mientras que los profesionales pueden o no saber en profundidad técnicas de enseñanza o comprender a alumnos adultos, seguramente, tendrán mucho que aprender sobre la comunidad y la organización. Los voluntarios quizá empiecen de cero en todo lo relativo a la educación de los adultos.

La formación, tanto para profesionales como para voluntarios debe cubrir áreas como la naturaleza de la alfabetización y el aprendizaje de adultos, cómo pueden ser los alumnos adultos, la filosofía del programa y principios educativos, algunas técnicas y metodología para empezar, etc. Además es necesario algún tipo de formación continua para el personal profesional y voluntario en tanto trabajen en el programa.

¿Cómo encontrar espacio?

Encontrar espacio puede resultar inexplicablemente fácil, o difícil en extremo, en función de la naturaleza de la comunidad, la magnitud del apoyo que se usted podido generar en favor del programa, los recursos del grupo que ha empezado con la iniciativa de la alfabetización y la mera suerte. Una de las razones por lo que puede resultar difícil encontrar espacio es que simplemente cualquier inmueble puede no funcionar.

Algunas pautas generales a considerar con respecto al inmueble:

El carácter físico del espacio.

El aspecto del lugar, su tamaño, localización y otros factores físicos pueden influir en la capacidad de atraer alumnos.

Tamaño. ¿Cuánto espacio se requiere? ¿Cuántos alumnos se prevé? ¿Se desea espacio para ampliarse más adelante? ¿Es importante para el modo en que el programa funciona tener dos o más salas separadas? Tal vez lo más importante: ¿qué tipo de actividades se tienen en mente? Si el programa consiste de varios proyectos para distintos tipos de estudiantes, por ejemplo, hará falta algo más de espacio que el necesario sólo para una mesa y unas cuantas sillas.

Generalmente se piensa en el espacio comercial más en términos de metros cuadrados que en el número de salas, pero una cosa u otra tendrá más importancia para el programa. Lo ideal, evidentemente, es que sobre y no que falte, pero un espacio enorme con techos altos puede ser a veces tan incómodo como una pequeña habitación. La mejor solución es un ámbito que proporcione a todos el espacio suficiente para moverse sin sentirse encerrados, que tenga suficientes salas separadas como para ofrecer tranquilidad y privacidad a quienes la necesiten y que sea lo suficientemente cómodo para favorecer cierta cohesión de grupo e intimidad. Eso normalmente supone entre 90 y 140 metros cuadrados útiles (dos aulas, una pequeña oficina y algo de espacio común es una configuración posible), para un programa que pueda tener de 20 a 25 alumnos (en dos grupos) en el lugar en un momento dado.

• Asuntos de transporte. Algunos lugares pueden presentar dificultades de acceso: estar alejados de rutas de autobuses, pueden ser difíciles de localizar o que la mayor parte de los alumnos no puedan llegar si no disponen de coche. Otros pueden ser de difícil acceso desde un punto de vista psicológico (en zonas de la ciudad que no frecuentan la mayoría de alumnos y en las que se sientan incómodos por cuestiones de clase, étnicas o raciales).
• Instalaciones. Por supuesto, es indispensable tener servicios sanitarios, pero ¿también se necesitará una cocina, o al menos una parrilla eléctrica o un microondas y una cafetera? El ambiente del programa puede ser muy diferente si se tiene comida disponible. ¿Se necesita espacio para maquinaria específica (fotocopiadoras, un conjunto de computadoras para una clase de iniciación informática, etc.) o conexiones eléctricas especiales? ¿Se requerirá espacio para una oficina u otro espacio administrativo o de secretaría? El estacionamiento puede ser un problema, al igual que el acceso para personas con impedimentos físicos, lo cual supone también cuartos de baño adecuados para ellos.

En EE.UU., la Ley de Estadounidenses con Discapacidades exige que el espacio de un programa de este tipo esté completamente acondicionado para el acceso de personas con impedimentos físicos o que se les proporcionen a dichas personas facilidades para acceder al inmueble. Si se trata de un sitio de alquiler, ¿estará de acuerdo el propietario en modificar el espacio? Si ha de correr con el gasto el programa mismo, ¿cuánto supondrá? A veces, puede ser más barato a largo plazo pagar un poco más para tener un espacio que ya tenga acceso completo para personas discapacitadas.

Comodidad del alumno

El que los alumnos se sientan como en casa y cómodos en el lugar es un factor importante no sólo para mantenerlos (mantener a la gente en el programa el tiempo necesario para que sus metas de aprendizaje se vean satisfechas), sino para que sea posible que se beneficien del programa.

•  Espacio en «propiedad» del alumno. Los alumnos se sienten más cómodos normalmente en un lugar que pueden tratar como propio (colgar proyectos o dibujos de sus hijos en las paredes, traer sus propios muebles, tener café disponible, etc.). Muchos programas de alfabetización de adultos tienen una sala o un área aparte simplemente para relajarse y relacionarse, actividades de suma importancia para muchos alumnos. En algunos programas, los alumnos se responsabilizan del espacio, estableciendo turnos de limpieza y la provisión de café y meriendas, y planeando eventos. Muchas de estas cosas pueden no ser posibles en un espacio compartido, donado o a tiempo parcial.
• Incitación al aprendizaje. Los alumnos frecuentemente se muestran reacios a asistir a programas en escuelas y otros entornos académicos. Muchos de ellos han tenido experiencias negativas en dichos lugares (especialmente cuando la clase puede ser precisamente la misma en la que han tenido esas malas experiencias) no les facilitará el aprendizaje. Sería bueno que incluso los programas realizados por distritos escolares tuviesen esto en consideración al elegir el espacio.

Otras cuestiones relacionadas con el espacio pueden afectar también el aprendizaje, entre ellas la comodidad física, el nivel de ruido, la limpieza y el carácter acogedor o (inhóspito) del sitio. El Proyecto de Alfabetización, por ejemplo, intentó usar mesas redondas en las clases: de ese modo, tal como pensaba el Rey Arturo, nadie encabezaba la mesa, ni había lugar preeminente de autoridad. Una discusión que se mantiene en una mesa redonda da igual peso a todas las opiniones expresadas e igual respeto a todos aquellos que las expresan.

Amueblar el espacio puede tener mucho que ver tanto con el grado de apropiación que los alumnos sientan por él como con su disposición para aprender en ese espacio. Si el sitio está repleto de muebles en los que sus madres le reñían si se sentaban, puede que los alumnos no se sientan cómodos. Si los alumnos han participado en amueblar el espacio (trayendo muebles viejos de su propiedad, por ejemplo, o recorriendo mercadillos en busca de sillas baratas o de segunda mano), hay muchas más probabilidades de que lo sientan como propio. Preparar los espacios de estudio de forma que se parezcan más a una sala de estar que a un aula puede causar un efecto enormemente positivo en las actitudes de algunos alumnos con respecto al programa, así como en su capacidad de concentrarse en el estudio (esto puede ser engañoso porque también puede causar el efecto contrario en otros alumnos). Separar zonas de estudio y «salas de estar» puede hacer que el ruido se mantenga a niveles aceptables para los que están trabajando y permitir al mismo tiempo que otros socialicen.

• Seguridad del alumno. Los programas pueden tener lugar en vecindarios peligrosos o en ubicaciones que sean cómodas para algunos alumnos, pero no para otros. Los miembros de pandillas o que han formado parte de ellas, por ejemplo, o personas de una etnia, raza o clase social en particular pueden sentirse inseguros en ciertos barrios. Otros alumnos, puede que no sientan temor, sino simple incomodidad por asistir a clases en un edificio o vecindario identificado con otro grupo étnico, racial o social. Si lo hay a disposición, un lugar neutral es normalmente lo mejor.

Otro aspecto de la seguridad puede ser el mantener a los alumnos apartados de algún peligro posible. Un proyecto de alfabetización no aceptó un espacio magnífico porque estaba al lado de un bar. En ese momento, un gran número de los alumnos eran alcohólicos en rehabilitación y la situación del local les habría puesto frente a la tentación a diario.

 ¿El espacio debe ser alquilado, donado o compartido? Hay ciertos factores a tener en cuenta al tomar esta decisión.

• Recursos del programa. ¿De cuánto dispone el programa para el alquiler? En algunas zonas, especialmente en el centro de las grandes ciudades, los alquileres pueden estar por las nubes, por encima de lo que la mayoría de programas puede permitirse. Muchos programas no tienen dinero para el alquiler y por tanto tendrán que depender de espacio donado. El miembro de una junta directiva o un agente inmobiliario comprensivo puede tener un buen espacio que pueda alquilar a un precio reducido. Otra posibilidad es encontrar espacio que haya estado vacío mucho tiempo, que el propietario podría alquilar barato simplemente por tenerlo ocupado.

Algo a considerar cuando se alquila es el coste mensual real del espacio. Un alquiler que en clima frío incluya calefacción y electricidad, podría resultar más barato a largo plazo que un alquiler de menor coste que no incluyese estos servicios. Si se han de pagar los gastos de calefacción, se gastará menos en un edificio nuevo, más pequeño que en uno más viejo y con más espacio para corrientes de aire. Habrá menos gastos de electricidad si se alquila un espacio en el lado más soleado del edificio, en lugar del que está a la sombra. Los costes por estos servicios pueden ser considerables dependiendo del clima y de la amplitud del espacio. También puede haber costes asociados al mantenimiento del espacio, limpieza, etc., al igual que por la instalación de líneas de teléfono o módems. Es importante saber exactamente en lo que uno se mete antes de firmar un contrato de alquiler o comprometerse.

• ¿Dónde encontrar espacio donado? El espacio donado puede proceder de otros programas o agencias, administración local o municipal, sistemas escolares, bibliotecas, comercios, incluso empresas inmobiliarias o propietarios (éstos tres últimos pueden obtener descuentos de sus impuestos si donan ese espacio. Por ejemplo, un programa de alfabetización tenía una de sus sedes en el edificio de un banco, el cual les había permitido usar el local a cambio de pagar el coste de los servicios. Encontrar el espacio donado adecuado donde y cuando se necesita puede ser en gran medida una cuestión de suerte, a menos que proceda de una de las partes implicadas en la planificación del programa.
• Si el espacio es donado, ¿qué tipo de relaciones genera y qué obligaciones implica? ¿El propietario espera que el programa se encargue de la limpieza del espacio, que pague gastos por servicios o que haga algo absolutamente ajeno al uso del espacio (intervenir en una campaña política, por ejemplo) ¿Se deberá compartir el espacio? ¿Se puede utilizar sólo en parte o únicamente durante ciertos momentos del día? ¿Se pueden almacenar ahí los materiales, registros y equipo del programa y se tiene acceso a ellos cuando éste lo necesita? Tal vez lo más importante: ¿es el propietario un individuo u organización con la que se quiere estar relacionado, con quien es ético y fácil trabajar?
• Compartir espacio. ¿Está el programa dispuesto a compartir espacio con otras agencias o usuarios, ya sea de forma gratuita o bien por un alquiler reducido? A veces, se puede utilizar un espacio que otra organización emplea parte del día o de la semana. ¿Esto puede convenirle al programa o es más importante disponer de un espacio que sea especialmente suyo? ¿Qué tal sería compartir este espacio literalmente… otra agencia que tuviese y utilizase parte del espacio mientras el programa está en función?

Compartir espacio puede ser un placer o una pesadilla, dependiendo de las organizaciones e individuos implicados. Una de las sedes de un programa de alfabetización compartió espacio con un programa de violencia doméstica (pagaban una pequeña mensualidad de alquiler). Un asesor de ese programa tenía oficina en el programa de alfabetización y mantenía allí con frecuencia sesiones de asesoría. Además, organizaba talleres sobre violencia doméstica y prevención de la violencia para alumnos de alfabetización (hombres y mujeres) y llegó a participar en muchos proyectos y actos del programa de alfabetización. Este trato funcionó tan bien que cuando el programa decidió mudarse a un alojamiento mejor, todo el mundo estuvo de acuerdo en que un requisito del nuevo espacio era que hubiera lugar para el asesor de violencia doméstica.

Ese es el aspecto positivo de compartir espacio. Otra de las sedes del mismo programa, sin embargo, compartía espacio con un programa educativo para adolescentes con problemas emocionales. El personal de ese programa era sumamente receloso de su espacio. No permitían entrar al instructor de alfabetización hasta que se habían ido todos por la tarde (incluso para acceder a sus archivos, los cuales estaban en una habitación que no utilizaban). Tampoco le dejaban usar las habitaciones que ocupaban normalmente, incluso la cocina y uno de los lavabos (aunque no estuviesen allí) y se quejaban de imaginarios desaires y falta de limpieza. La sede de alfabetización se trasladó a otro lugar tan pronto como fue posible.

Todo esto viene a cuento de que el compartir espacio puede tener sus trampas. Se debe estar muy seguro de que se puede trabajar con el otro grupo, que los individuos que estarán en el local han sido consultados (lo que no era el caso en el segundo ejemplo relatado; el acuerdo de compartir fue una decisión administrativa por parte del otro programa) y que el espacio es realmente apropiado para las necesidades de ambos grupos.

¿Cómo reclutar estudiantes?

Muchos de los métodos usados para atraer estudiantes (publicidad, carteles en la comunidad y anuncios, recomendaciones, correr la voz…) son similares a los que se usarían para reclutar voluntarios. La diferencia reside en las técnicas para atraer alumnos potenciales y dónde buscarlos.

Captar mediante formas que los estudiantes potenciales puedan advertir

Si el programa se dirige a personas con bajos índices de lectura, la publicidad impresa y los carteles han de ser simples al máximo. También sería razonable utilizar tantas estrategias no impresas como fuera posible.

Publicidad impresa

Si se incluye un anuncio en el periódico, debe ser grande, con el mínimo número de palabras posibles, de modo que sea de fácil lectura. Debe ser directo e ir al grano para que el mensaje sea evidente, incluso para alguien que escasamente sepa leer. El siguiente sería un buen ejemplo tanto para periódicos como para otros anuncios impresos, incluyendo carteles y folletos:

¿Necesita ayuda con… lectura? escritura? matemáticas? Clases gratuitas Llame al  Tel. 345-0987 Centro de Alfabetización para Adultos Calle Central # 239, Ciudad X.

Utilizar la radio, la televisión, los anuncios en la comunidad y otras fuentes no impresas tanto como sea posible.

Se debe utilizar un lenguaje directo y repetir números de teléfono e información adicional de contacto para asegurarse de que la gente la tenga.

Asegurarse de que la información usa un lenguaje que los alumnos pueden entender.

En EE.UU., por ejemplo, para un programa de Inglés como Segunda Lengua (ESOL, por sus siglas en inglés,  esto significa utilizar los idiomas nativos de los alumnos. Si hay emisoras de radio o televisión que emitan en otros idiomas, se podría intentar colocar en ellos anuncios de servicio público. Otra posibilidad sería poner anuncios en los periódicos que publican en el idioma nativo de los alumnos. Como regla general, el mensaje debe ser sencillo. No se debería utilizar palabras largas o expresar más de lo necesario. Si la gente no comprende o no puede leer el mensaje, no responderá.

Facilitar al máximo que los alumnos puedan contactar al programa.

Como se hace para reclutar voluntarios, los números de teléfono en hojitas desprendibles en los carteles, un contestador automático las 24 horas y una dirección de correo electrónico pueden marcar la diferencia. Muchos alumnos tienen que armarse de valor para establecer el contacto. Si no pueden hacerlo en ese preciso momento, puede que no lo hagan nunca. Es necesario ser accesible con ellos.

Reclutar estudiantes potenciales donde sea más probable que estén.

Encontrar alumnos potenciales para un programa de alfabetización significa acercarse a ellos a través del medio de comunicación que tenga la mayor posibilidad de llegar a ellos, en sus barrios y en los lugares que frecuentan. Tal como se ha tratado anteriormente: si se quiere atraer a estudiantes, se debe hablar de los logros de los alumnos.

Anuncios en los medios de comunicación.

Si se anuncia en la radio, se debe ir a las emisoras que escuchan los alumnos. Si el programa se dirige a una minoría juvenil, una emisora que difunda música de para jóvenes puede ser su la mejor opción. Los anuncios en periódicos de gran tiraje pueden no ser enormemente efectivos para atraer a personas que no saben leer bien; sin embargo, se puede usar gacetas o boletines comunitarios que normalmente contienen menos información.

Publicidad y reclutamiento en la comunidad.

Debe haber carteles y otros materiales impresos en los barrios o lugares donde sea más probable que los alumnos los vean. Esto puede significar áreas ampliamente pobladas por un grupo étnico, racial o social en particular o minorías lingüísticas; grupos de ingresos determinados (con frecuencia los bajos niveles de alfabetización coinciden con bajos ingresos); o en las ciudades pequeñas, puede suponer cubrir toda la comunidad. Por la misma razón, los proveedores de servicios sociales y de salud, iglesias, clubes sociales y deportivos y otras organizaciones deportivas que llegan específicamente a alumnos potenciales, pueden ser algunas posibilidades.

En una comunidad en la que se determinó que el grupo más amplio que necesitaba servicios de ESOL era probablemente el portugués, el cura de la iglesia portuguesa los anunció desde el púlpito e insertó información en el boletín de la iglesia en idioma portugués. Estas fuentes de información contribuyeron a la inscripción de un gran número de estudiantes.

Colocar o entregar información en lugares en los que se pueden reunir alumnos, como mercados, lavanderías (que resultan ser fuentes fértiles de estudiantes), tiendas de discos (para la juventud), es una herramienta importante para reclutarlos.

Un programa de alfabetización puso carteles en todos los bares de la ciudad y sus voluntarios les hablaron a todos los meseros sobre lo que estaban haciendo. En una ciudad donde los bares eran los centros sociales más importantes para gran parte de la población, estos contactos fueron sumamente valiosos para conseguir estudiantes.

Recomendaciones.

Lo más probable es que éstas procedan de agencias que trabajan con gente que carece de aptitudes básicas. Algunos estudios realizados en ciertos estados de EE.UU. muestran que gran parte de la población sujeta a asistencia social no ha terminado el bachillerato, por ejemplo. Las agencias de capacitación para el empleo, a menudo tienen que enseñarles a los alumnos aptitudes básicas antes de poderlos capacitar en áreas tales como el procesamiento de textos o el uso de maquinaria computarizada. Los colegios (bachilleratos) pueden enviar a alumnos que han abandonado los estudios a un programa de alfabetización de adultos. Las agencias de rehabilitación trabajan con personas con dificultades de aprendizaje, para quienes podría resultar beneficioso un programa de alfabetización de adultos. Hay estudios que indican que en algunos estados, hasta un 80% de la población penal puede no haber terminado el bachillerato y cerca de la misma cantidad puede carecer de aptitudes básicas. Muchos programas de alfabetización se coordinan con sistemas correccionales para proporcionar servicios a estos alumnos cuando salen libres.

Recomendaciones verbales/correr la voz.

Una manera de difundir el mensaje de un nuevo programa a las personas que podrían hacer uso de él, es acercándose a personas clave de una comunidad determinada. Ya se ha mencionado la colaboración con sacerdotes locales y clubes sociales y deportivos. Otro grupo con el que contactar es el constituido por miembros respetados entre la comunidad en cuestión: gente de negocios, deportistas famosos, incluso líderes de pandillas pueden ser fuentes para informar a la comunidad sobre el programa.

¿Cómo conectar con la comunidad?

Un paso necesario para establecer un programa de alfabetización que perdure y siga siendo efectivo a la hora de atraer estudiantes es volverse una parte integral de la comunidad. Uno de los fundadores del Proyecto de Alfabetización decía a menudo que su meta era que la comunidad pensase en la alfabetización de adultos del mismo modo que lo hacía con respecto al departamento de bomberos: como un servicio indispensable para la comunidad que el público considerase fundamental. Esto supone educar a la comunidad sobre lo que es la alfabetización de adultos y sobre lo que hace el programa en particular y mantener una buena reputación para que la gente de la comunidad piense de forma automática en el programa cuando surja el tema de la alfabetización.

Hacer contactos en la comunidad

El primer paso para convertirse en una institución es llegar a conocer a tantos miembros de la comunidad como sea posible, en particular con aquellos con los que seguramente se tendrá contacto en las labores que el programa realiza. En un programa pequeño, especialmente uno que esté conformado entera o mayoritariamente por voluntarios, el director o coordinador podría ser la persona que haga casi todos esos contactos. En un programa mayor, con cierto número de empleados profesionales, profesores y/o asesores podrían ser la gente de contacto para el programa. Cualquiera que sea la situación, el programa debe presentarse y entablar relaciones con individuos y grupos en concreto, y situarse en una posición en la que pueda conocer a tanta gente como sea posible.

Agencias de servicios sociales y de salud.

Es necesario mantenerse en contacto con agencias y organizaciones estatales, locales o comunitarias para obtener y hacer recomendaciones, para posibles colaboraciones y para ayudar a divulgar el mensaje. Entre los contactos más lógicos para este propósito se encuentran:

• Asistencia social
• Sistema de capacitación para el empleo
• Agencias de rehabilitación estatal
• Seguridad social
• Proveedores de cuidados sanitarios, incluidos los hospitales y clínicas locales
• Programas de prevención y tratamiento de la drogadicción
• Otros proveedores de educación para adultos
• Escuelas públicas
• Programa de educación infantil temprana
• Servicios para la infancia
• Servicios para la juventud y la familia
• Servicios de procuración de vivienda
• Refugios para personas sin hogar
• Servicios de emergencia / refugios
• Banco de alimentos
• Bibliotecas
• Orden público: Policía, jueces, departamento de libertad condicional, funcionarios del juzgado, mediadores, intercesores en favor de la infancia, víctimas y testigos, abogados defensores de oficio
• Servicios legales
• Centros de salud mental
• Institutos de educación superior
• Organizaciones locales  de desarrollo comunitario

Algunas de estas agencias, en particular aquellas que deben cumplir leyes federales y estatales al mismo tiempo, son pesadillas burocráticas, tanto para sus clientes como para sus empleados. Un modo de tratar la burocracia es entablar relaciones personales dentro de la agencia, de manera que se pueda llamar a Beto o a Linda y no al Departamento de Asistencia Social cuando un alumno tenga algún problema con el sistema. Los problemas pueden, normalmente, resolverse por el esfuerzo de individuos que trabajan conjuntamente y eliminando trámites burocráticos.

Empresarios de la zona

Los empresarios tienen con frecuencia la posibilidad de beneficiarse ampliamente de un programa de alfabetización, y muchos de ellos lo saben. Quienes no lo saben, normalmente se alegran al enterarse, sobre todo si pueden establecer una relación entre las habilidades básicas de sus trabajadores y sus propios intereses. Pueden convertirse en los mayores defensores para los programas de alfabetización de adultos, tanto desde el aspecto político como financiero. También pueden ser una fuente valiosa de donaciones en especie (materiales y suministros, muebles, equipos, etc.).

Hay ciertas maneras de contactar con empresarios. La Cámara de Comercio es una organización de empresarios a la que el programa podría adherirse. Si no se puede permitir una afiliación normal, la Cámara quizás esté dispuesta a proporcionarle al programa una membresía honoraria o de cortesía o a invitarle a conferenciar en actos de la Cámara o a contribuir en un boletín. Los directores de Cámaras de Comercio son casi siempre expertos y están dispuestos a ayudar.

También, la organización puede dirigirse a empresarios importantes llamando directamente a sus oficinas de recursos humanos. El programa de alfabetización puede ser la respuesta a un problema que ellos ya hayan advertido o puede indicarles un aspecto del que no estaban conscientes. A veces, se tiene que ser persistente para conseguir una cita con ellos y algunas empresas puede que no quieran hablar con el programa. Sin embargo, unos pocos contactos en la comunidad empresarial llevarán al programa a otros.

En comunidades pequeñas, particularmente, puede ser posible establecer contactos personales con empleadores.

También se podría invitar a los empresarios al programa para hablar sobre sus negocios y lo que requieren de los trabajadores. Esa información será útil para los alumnos, y les proporcionará a los empleadores una oportunidad de conocer a estudiantes alfabetizados y de comprender mejor sus circunstancias y las del programa.

Administración local

Según la ubicación del programa, esto puede referirse ya sea a un representante del distrito en una pequeña ciudad, elegido por unos cientos de votantes hasta la alcaldía de una gran ciudad. Los regidores municipales, capitanes de distrito, concejales, gestores municipales (o sus secretarias), urbanistas: todos pueden ser aliados valiosos y promotores de la alfabetización de adultos en una comunidad.

Los funcionarios y senadores estatales son contactos de enorme importancia. Conocerlos personalmente, lo cual no es difícil si se hace el esfuerzo, puede contribuir como un importante elemento de apoyo para el programa. Se les debe invitar a la inauguración de éste o a sus eventos (si no pueden acudir personalmente, normalmente ellos pueden mandar a alguien en su representación). Para ellos es una oportunidad de comprender cómo son las vidas y las circunstancias de los alumnos realmente, y la razón por la que un programa de alfabetización es tan importante tanto para la sociedad como para los alumnos individualmente. Lo mismo se aplica para los congresistas.

Otros líderes y miembros de la comunidad.

Otras personas que pueden ser útiles una vez hayan comprendido el asunto y conozcan lo que el programa hace son:

• La comunidad religiosas. Las congregaciones religiosas y organizaciones son fuente de recomendaciones, de voluntarios y de apoyo de diversas maneras.
• Asociaciones de servicio voluntario (Rotarios, Leones, etc.). Estas asociaciones normalmente incorporan a muchos de los más influyentes miembros de la comunidad, y a menudo están dispuestas a apoyar programas comunitarios.
• Comerciantes. Muchos pequeños comerciantes (especialmente farmacéuticos, barberos, peluqueros, agentes de seguros y otros con los que los clientes mantienen verdaderas conversaciones) pueden ser una auténtica ayuda para conseguir alumnos y a menudo comprenden el grado de necesidad existente en cuanto a los servicios locales de alfabetización.

Informar a la comunidad mediante conferencias o charlas y publicidad.

A todo el mundo le gustan los programas de alfabetización porque afrontan un problema que nadie quiere tratar y tienen el potencial de ayudar a individuos, negocios y a la sociedad en conjunto. No obstante, la mayoría de la gente ni es consciente de que el analfabetismo es un problema, ni sabe que existe en su comunidad. Ignoran que mucha gente que conocen no sabe leer o no sabe leer bien: la mayoría de las personas que no leen sabe ocultarlo muy bien; y también desconocen que una cantidad importante de adultos de su zona carece de estudios de secundaria o bachillerato. Tenerlos informados es parte del trabajo del programa.

Ya hemos mencionado las charlas y conferencias a la comunidad como un medio de incorporar voluntarios, pero cualquiera de ellas debería encaminarse también a educar a los oyentes y a obtener apoyo para el programa. Se debe aprovechar y crear cualquier oportunidad posible para dirigirse a grupos de la comunidad de todo tipo. Cuanto más se pueda informar a la comunidad, mayor será el apoyo que ésta aportará.

Otro elemento importante para informar a la comunidad es elaborar un folleto u otro impreso que los miembros de la comunidad puedan recoger en muchos lugares y que se les pueda dar en conferencias, eventos de la comunidad, campañas y cualquier otro lugar en la que el programa entre en contacto con la gente. La mayoría no sabrá de la existencia del programa hasta que haya oído hablar varias veces de sus labores. Tener algo impreso (y un logo identificable) es muy útil al respecto.

Un logo puede ser sumamente útil para afianzar el programa en la mente de la gente. Si alguien del programa o simplemente algún conocido tiene aptitudes artísticas, él/ella puede diseñarlo. Se puede encontrar alguna empresa de publicidad que diseñe un logo para el programa y lo haga como un servicio a la comunidad. Con ello, la empresa puede obtener una deducción de impuestos y la oportunidad de sentir que ha hecho algo por la comunidad, y el programa, por su parte, obtiene un símbolo memorable diseñado por profesionales.

Ser participante y voluntario

El programa debe procurar formar parte de coaliciones, grupos comunitarios, comités, etc. a la menor oportunidad. Evidentemente, se tendrán que hacer algunas elecciones, pero en cuantos más grupos comunitarios participe el programa, tanto mejor. Además el personal puede también ofrecerse como voluntario en comités, puestos de liderazgo y otros puestos de trabajo con visibilidad. Si la gente del programa se gana la reputación de ser personas que se arremangan la camisa para sacar las cosas adelante, eso se reflejará también en el programa.

Es importante poder conocer a financiadores y también a otros proveedores de educación para adultos. Para ello, se debe asistir a conferencias, reuniones estatales y locales, ofrecerse como voluntario a grupos de trabajo, etc. Desarrollar buenas relaciones de trabajo con individuos de fuentes de financiación y otros programas de alfabetización de adultos no sólo le hará la vida más agradable al personal y se encontrará entre amigos cuando vaya a reuniones o se incorpore a comités, sino que contribuirá a situarle como gente respetable. Ése respeto se trasladará también al programa.

Crear una junta directiva o un comité consultivo comunitario

Una junta directiva puede ser útil para el programa de varias maneras y es una forma excelente de involucrar a miembros destacados de la comunidad en el programa. Puede suponer mucho trabajo, pero a largo plazo merece la pena.

Para resumir

Ahora sí podemos decir que estamos preparados para llevar a cabo un programa. Contratar a buenos integrantes del personal o conseguir buenos voluntarios, encontrar espacio útil y cómodo, atraer a estudiantes y desarrollar una presencia sólida en la comunidad son los primeros pasos para la construcción de un programa que sea efectivo y que dure tanto como sea necesario. Si bien éstas son, hasta cierto punto, tareas continuas, prestarles una atención especialmente cuidadosa al principio de un programa puede suponer la diferencia entre el éxito y el fracaso. Pueden contribuir a sentar cimientos sólidos para los esfuerzos del programa, pero la verdadera medida de su éxito estará representada por lo que realmente se consiga con los estudiantes.

Ejemplo # 1: Cómo realmente funciona el establecimiento de un programa

En 1984, mi colega Lindy Whiton y yo fuimos contratados por una pequeña universidad local y el consorcio regional de empleo y capacitación para iniciar un programa de alfabetización de adultos en Orange, Massachusetts. El departamento de educación y otras entidades lo habían probado en el pasado fracasando en el intento, pero el área tenía un porcentaje de 40% de adultos sin estudios de bachillerato. La necesidad de un programa era evidente.

La idea del programa había surgido de una clase de alfabetización de adultos que Lindy había dado el año anterior en esa pequeña universidad. La financiación del curso se había agotado a mitad del año y quienes estaban involucrados determinaron encontrar un modo mejor de asegurar el servicio. Cuando surgió la disponibilidad de financiamiento, la institución y el consorcio de empleo y capacitación, con la participación de Lindy, escribieron una propuesta que obtuvo éxito.

Contratación de personal

La propuesta requería dos personas: una para dictar clases y coordinar el programa, el otro para dictar clases y elaborar el plan de estudios. Se suponía que el coordinador sería el “encargado” del programa y recibiría un sueldo un poco superior. En realidad, esa estructura propuesta para el programa no parecía muy lógica. Con sólo dos miembros, no había motivo para crear una jerarquía que fácilmente podría haber derivado en resentimiento y desunión. Lo que hicimos fue dividir las responsabilidades y los salarios de los dos puestos en partes iguales, un acuerdo más adecuado para formar un auténtico compañerismo.

Ambos teníamos experiencia previa en educación y en trabajar con adultos. Yo había trabajado en esa pequeña universidad local varios años como asesor y coordinador del centro de tutores y asesores, y había dado clases de lectura tanto en dicha institución como en las escuelas de educación primaria y secundaria. Lindy había enseñado a leer en escuelas también y tenía la experiencia de haber enseñado con éxito clases de alfabetización de adultos. Además, yo vivía en la zona donde iba a llevarse a cabo el programa y tenía buenas relaciones tanto con individuos destacados como con organizaciones del lugar.

Encontrar espacio

Desde el principio, queríamos nuestro propio espacio, pero la subvención no proporcionaba dinero suficiente para esto. Se nos cedió espacio en el colegio local, el cual podíamos utilizar a partir de las 3:00 p.m. Afortunadamente, el profesor cuya aula nos fue asignada, estaba de acuerdo con la situación y fue de gran ayuda. Nos dio espacio para guardar el material; tampoco le importaba si llegábamos cuando todavía estaba con sus alumnos; incluso discutía sobre asuntos del plan de estudios con nosotros y bromeaba con los alumnos.

Aun así seguía siendo un colegio, con todos los inconvenientes que eso supone. Muchos de los alumnos habían estudiado allí y a veces oíamos comentarios: «Esa es la clase donde no aprobé matemáticas durante dos años seguidos» o «Aquí es donde me enfurecí y golpeé al profesor». La escuela estaba a dos kilómetros o más del centro de la ciudad y no había transporte público para llegar. Los pupitres eran pequeños, no había cafetera y el espacio era inhóspito, particularmente de noche, bajo la luz fluorescente.

De todas maneras, además de inconvenientes, utilizar esa escuela tenía también sus ventajas. Había mucho espacio para moverse, especialmente en la noche y el edificio era tranquilo. Entablamos amistad con miembros del personal de vigilancia, algunos de los cuales se convirtieron en partidarios del programa y otros llegaron a ser estudiantes. Una pareja de edad avanzada que trabajaba por las noches, «adoptó» a una joven con graves problemas mentales e hicieron posible que tanto ella como nosotros pudiéramos seguir adelante en las ocasiones en que la chica tenía problemas. Por lo menos todo el mundo sabía dónde estaba el edificio. Aun así, empezamos a pensar en el modo de trasladarnos desde el primer día.

Establecer contactos: Atraer estudiantes y conectar con la comunidad

Cómo conseguir estudiantes era una de los primeros asuntos que debíamos resolver. El programa daba servicio a la zona de Quabbin del norte, nueve poblaciones que cubren una extensa área en Massachusetts. No había transporte público, las distancias eran largas y las ciudades rurales de las montañas eran muy distintas de Orange y Athol, las dos ciudades industriales del valle del río Millers.

Además, mucha gente de la zona desconfiaba de la gente de fuera. Varios tipos de programas se habían iniciado y terminado, dejando a la región en un estado crónico de escasez de servicios. Los habitantes, no confiaban en que un programa permaneciese lo suficiente como para que pudiera beneficiarles. Rápidamente se hizo evidente que en la zona, atraer estudiantes y establecer conexiones con la comunidad suponían una única y misma cosa.

El azar quiso que una coalición de servicios sociales y de salud de la comunidad se iniciase en ese momento en Athol, y yo me convertí en uno de los miembros fundadores. Esto nos dio acceso a virtualmente todas las organizaciones de servicios sociales y de salud que existían en el área y aprovechamos esa oportunidad. Organicé charlas en varias reuniones de personal de agencias, para que supieran donde estábamos y qué hacíamos. Por medio de un contacto establecido en la coalición, pudimos acceder a servicios de oficina de una agencia multiservicios en Athol, para complementar nuestro «cuartel general».

A lo largo del periodo inicial y del resto del primer año, hicimos todo lo que pudimos para llegar a conocer gente en todos los sectores de la comunidad. Pasamos por restaurantes, lavanderías (descubrimos que eran lugares de reunión y particularmente fructíferos para atraer personas), farmacias, barberías y salones de belleza, supermercados, las pocas tiendas de comestibles del vecindario que quedaban, autoservicios y bares, presentándonos y explicando lo que hacíamos y a quiénes buscábamos, y dejando  folletos y carteles con números de teléfono eh hojitas desprendibles. Obtuvimos algunos interesados por recomendaciones de los comerciantes, pero muchos más por los carteles. La gente podía desprender fácilmente los números de teléfono y guardarlos el tiempo necesario hasta hacer la llamada. Nos vimos reemplazando carteles continuamente, porque se les habían acabado las 20 hojitas desprendibles con los números de teléfono.

Los carteles, con las hojitas desprendibles que contenían el número telefónico en la parte inferior, los hicimos tan sencillos como pudimos. Su aspecto, aproximadamente, era éste:

                           ¿Necesita ayuda con

                            Lectura?
                            Escritura?
                           Matemáticas?
                           Preparación para obtener el certificado de bachillerato?

                          Llame a Lindy o Phil al 345-6789

                          Gratuito
 

Además de hacer promoción en los comercios, fijamos nuestros carteles en postes de teléfono, aparecimos en un programa de la emisora de radio local, empleamos mucho tiempo para llegar a conocer a los administradores y miembros del equipo de organizaciones comunitarias y sucursales locales de agencias estatales. Llegué a ser presidente de la comisión de iniciativas del programa y finalmente me hice parte del comité directivo de la coalición de servicios sociales y de salud. Frecuenté organizaciones locales y llegué a conocer, o a conocer mejor, a muchos miembros de la comunidad profesional y comercial de la zona, así como a un gran número de personas sin filiación concreta, pero con muchos contactos en la comunidad a través de la familia, el trabajo y por una residencia de larga duración en la zona.

Nos propusimos cenar, entre clases y clase, en un restaurante local, donde la gente pudiese vernos y encontrarnos. Intentamos informar lo mejor posible a los profesores del colegio acerca de lo que estábamos haciendo y establecimos contactos también en colegio de Athol. Por medio de un contacto llegué a conocer a varios sacerdotes y pudimos contar con la comunidad religiosa en nuestras filas, como adeptos y reclutadores de estudiantes. Formamos relaciones firmes con los directores de bibliotecas públicas, contactos que de hecho siguen dando sus frutos.

Cada alumno con quien tuvimos contacto, llevaba consigo los suyos propios. Los estudiantes, a menudo trajeron a otros amigos y familiares o nos llevaron a otros estudiantes o fuentes recomendantes potenciales. Algunas veces, el contacto original no participó en el programa, pero sí algunos a quienes se lo habían recomendado. Le dimos seguimiento a cada contacto que conocía a un alumno potencial y continuamos con las personas que no participaron en el programa, pero que tampoco manifestaron expresamente que no lo harían.

En Resumen

Es importante entender que incluso con toda esta actividad, el que nuestros esfuerzos se vieran recompensados tomó su tiempo. En el primer año (en realidad unos ocho meses, a causa del tema de la financiación), conseguimos un total de 19 estudiantes. Aunque varios de ellos obtuvieron el certificado de bachillerato y muchos de los demás continuaron el año siguiente, aún había noches en que nadie aparecía. Pero nosotros sí, y todos lo sabían. Al final de ese primer año, la comunidad recién empezaba a creer que pensábamos quedarnos allí por un tiempo.

No había financiación para ese verano, pero seguimos en contacto con alumnos y dimos algunas clases con un horario reducido. En otoño, volvimos a tiempo completo y el número de estudiantes aumentó. En ese segundo año, tuvimos unos 40 alumnos; en el tercero, cuando finalmente nos mudamos a un local en el centro de la ciudad, unos 70; y desde entonces (durante más de una docena de años), el número se ha mantenido sobre los 100. Los alumnos y la comunidad tenían que creer que volveríamos, que no los abandonaríamos una vez hubiesen empezado el programa. En el tercer año, y desde entonces, las recomendaciones orales y el correr de voz hicieron que el programa continuase con plena ocupación, y ya no tuvimos que buscar estudiantes.

Mantener una presencia destacada en la comunidad y seguir haciendo contactos debe continuar en tanto exista el programa. Las personas de otras organizaciones se van y son reemplazadas, los alumnos vienen y van, la gente de los comercios, lo mismo. Si un programa se ha de ver como parte de la comunidad, el personal de ese programa debe formar parte de ella. A lo largo de los años, conforme el programa de se convertía en una rama del Proyecto de Alfabetización (una iniciativa  mayor), cambió de sede tres veces, y cambiaron también sus directores; sin embargo, su implicación con la comunidad ha continuado. El director actual de la sede ha sido reconocido como “Ciudadano del mes” por su compromiso con la comunidad, y varios estudiantes han recibido menciones similares.

Todo esto es para destacar dos cuestiones: (1) En realidad, toma dos años o más establecer un programa comunitario y para ello se ha de ser paciente y persistente; y (2) el programa ha de esmerarse en formar parte de la comunidad siempre, o mientras dure el programa.

Epílogo

El programa hoy. Hace 16 años que empezó el programa de alfabetización de adultos en Orange. Desde 1985, ha formado parte del Proyecto de Alfabetización (un proveedor de educación para adultos sin fines de lucro en la comunidad), fundado por Lindy Whiton y Jim Vaughan en 1984. Actualmente se le conoce como Centro de Educación para Adultos de Quabbin del Norte, y el programa brinda servicio a unos 100 alumnos al año. Además de aprender a leer, escribir y recibir cursos de matemáticas, los alumnos han estado o están involucrados en originales proyectos de investigación, clases de computación y de alfabetización económica, proyectos comunitarios (el plan de transporte mencionado en el recuadro de la sección 12 de este capítulo es un buen ejemplo), alfabetización familiar, colaboración con otras organizaciones diversas, proyectos teatrales comunitarios, un huerto comunitario… En pocas palabras: se ha transformado en un auténtico programa comunitario, llevado a cabo por alumnos y miembros del personal conjuntamente, gracias en gran parte a su actual directora de sede, Pat Larson. El programa ha sido citado con frecuencia como modelo de la forma en que un programa de alfabetización de adultos puede formar parte integral de su comunidad. Sin embargo, esto no hubiera sucedido sin el esfuerzo incesante por entablar todos estos contactos y mantenerlos, un esfuerzo que continuará en tanto el programa esté en funcionamiento.

Encontrar personal

___Se ha determinado qué características se desea que tengan los miembros del equipo.

___Se ha creado un proceso de contratación que atraerá e identificará a candidatos con dichas características.

___Se han utilizado los medios de comunicación y la publicidad para encontrar al personal.

Encontrar espacio

___Se ha encontrado un espacio adecuado a sus necesidades y a las de los alumnos.

Atraer estudiantes

___Se ha asegurado que los estudiantes potenciales se enteren del reclutamiento:

• Utilizando publicidad impresa.
• Utilizando la radio, la televisión y otras formas publicitarias.
• Facilitando la forma de ponerse en contacto con el programa.

Conectar con la comunidad

___Se han hecho contactos en la comunidad:

• Agencias de servicios sociales y de salud.
• Empresarios de la zona.
• Administración local.
• Otros miembros y líderes de la comunidad.

___Se ha informado a la comunidad por medio de charlas y textos.

___El personal del programa participa como voluntario.

___Se ha creado una junta directiva.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.