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• ¿Qué es la abogacía?

• ¿De qué modo difiere de otros tipos de estrategia?

• ¿En qué sentido el apoyo es distinto de los otros tipos de estrategia?

Los abogados están abocados en favor de una causa. Ellos trabajan—a menudo enfrentando mucha oposición –por situaciones que afectan las comunidades locales.

El presente capítulo te dará una idea de las diferentes tareas involucradas en el despegue de una campaña de abogacía. Su objetivo principal será el de prepararte para acciones especificas comentadas en los próximos tres capítulos, que te explicarán en detalle cómo prepararte y llevar a cabo una acción directa de campaña de abogacía.

En algunas ocasiones te remitiremos a otras secciones de la Caja de Herramientas, donde podrás encontrar consejos para ayudarte a profundizar en áreas especificas.

¿Qué es la abogacía?

Antes de la acción directa viene el planeamiento y antes del planeamiento viene el conocimiento de las necesidades a tomar en cuenta. Así que aquí está un recordatorio de lo que es la abogacía.

• La abogacía es la promoción activa de una causa o de un principio.
• La abogacía implica acciones que llevan a un objetivo determinado.
• La abogacía es una de las tantas posibles estrategias, o formas de enfocar un problema.
• La abogacía puede ser utilizada como parte de una iniciativa común, de la cual hacen parte otros componentes.
• La abogacía no es un servicio directo.
• La abogacía no implica necesariamente enfrentamiento o conflicto.

Los siguientes ejemplos te pueden ayudar a aclarar lo que significa la abogacía:

• Sumarse a un grupo que ayuda en la construcción de casas para los pobres— es maravilloso, pero no es abogacía (es un servicio).
• Organizar y hacer campaña para recuperar una parte de pisos situados en una nueva urbanización declarada de bajos ingresos para moderar los ingresos de las viviendas—esto es abogacía.
• Pasar tus sábados ayudando a ordenar materiales en un centro de reciclaje –no es abogacía (es un servicio).
• Enterarse que la zona utilizada por el centro de reciclado va a ser precintada y  unirse a otras personas para que la ciudad preserve ese lugar, o encontrar usted mismo otro. Algunos de ustedes tal vez piensen en bloquear las máquinas excavadoras si es necesario. Esto es abogacía.

La abogacía normalmente implica moverse para que los gobiernos, los negocios, las escuelas y algunas otras grandes instituciones (conocidas como Goliat) corrijan una situación injusta y prejudicial que afecta a las personas que forman parte de la comunidad (también conocidas como David y amigos). La situación puede ser solucionada a través de la persuasión, forzando Goliat a rendirse bajo presión, por un acuerdo o a través de acciones políticas o legales.

Muchos elementos hacen que la abogacía sea más efectiva, entre los cuales están:

• La relevancia de la causa
• El poder de los defensores (por ejemplo, cuantos más mejor)
• La meticulosidad con la cual los defensores investigan las temáticas, la oposición y la coyuntura de opiniones sobre los asuntos de la comunidad
• Su habilidad en la utilización de las herramientas de abogacía disponibles (incluyendo a los medios de comunicación)
• Sobretodo, la selección de estrategias efectivas y de tácticas

Para muchas personas la abogacía representa un nuevo reto. Puede ser incómodo—especialmente si implica enfrentamientos y conflictos. Para otros, en cambio, defender resulta más atractivo que crear y operar programas en la comunidad.

La abogacía puede ser atractiva: la imagen de David contra Goliat, desafiando las dificultades y agitando las aguas. De todas formas, la decisión de invertir considerables esfuerzos en la abogacía no es una decisión para tomarse a la ligera.  Si no funciona—si te arriesgas y no se tiene éxito— no solo se falla, sino que también podría fallar públicamente, desacreditando de este modo tu causa y probablemente empeorando las condiciones para las personas a las cuales usted quería ayudar.

¿La abogacía implica siempre un enfrentamiento?

La abogacía puede ser polémica pero el conflicto siempre es un mal punto de comienzo. Los buenos defensores saben que es necesario pensar mucho antes de cada enfrentamiento. Ésta es una de las razones por las cuales es importante un planeamiento cuidadoso de las estrategias y de las tácticas. Incluso si el tema es extremadamente claro y tu plan de acción incluso parece obvio, tómese su tiempo para reflexionar una vez más y medite si es una buena idea.

¿Por qué y cuándo se debería elegir la abogacía?

La abogacía es la mejor elección cuando el trabajo rutinario, como las reuniones para respaldar una causa, recaudar dinero, y reclutar miembros de una iniciativa o programa comunitario, no es satisfactorio más.

En muchos casos pensarlo dos veces antes de lanzarse usted mismo (o a tu grupo) como defensores resulta ser una buena idea ya que la estrategia enseña que cuanta menos gente hay alrededor es más eficaz. Imagina una ciudad en la cual, cada día, hay manifestaciones públicas, donde el ayuntamiento está asediado constantemente por grupos con demandas, reclamando soluciones, y con distintas inquietudes. La comunidad se cansaría en breve tiempo de la abogacía. Y también los defensores.

El mejor momento para empezar a planear una campaña de abogacía es:

• Cuando tu experiencia directa o tu investigación preliminar demuestra que no se pueden alcanzar tus metas en otras formas;
• Cuando se está seguro de que tiene (o tendrá) la capacidad de sacarla adelante;
• ¡Cuando tiene bastante entusiasmo y energía para soportar algo que podría ser un largo recorrido!

Este capítulo será de ayuda en tu lanzamiento. Esta sección en particular te dará un adelanto de lo que seguirá en las siguientes secciones del capítulo, a través de las cuales p se podrá profundizar este asunto, identificando aliados y opositores, planificar detalladamente tu estrategia y tus tácticas y evaluar tus esfuerzos.

Habilidades de supervivencia para los defensores

Una vez que la campaña de abogacía te convierta en un personaje público puede ser que llames la atención de un número de personas, de las cuales no todas te desearán lo mejor. Si las cosas anduvieran mal y podrías acabar siendo visto muy estúpido en las noticias locales, lo cual no sería bueno para futuras campañas. Peor aún, en algunas circunstancias dar un paso en falso podría llevarte ante de una corte. Por último si no emprendes varias tareas de abogacía eficaces, corres el riesgo de perder el tiempo.

Por ejemplo, para tomar en cuenta el peor escenario, piensa en lo que podría ir mal en una campaña para promover una mejor asistencia sanitaria para los pobres:

• Usted acusa al hospital local de haber rechazado a un paciente enfermo sin haber verificado la situación. El hospital prueba que trató al paciente pero que él se fue sin haber sido dado de alta antes de tiempo.
• Usted coloca a tus aliados en una situación acongojante al lanzar una nota de prensa en la cual figuran sus nombres sin haber previamente hablado y chequeado con ellos el contenido.
• Usted anuncias una gran manifestación en las afueras del hospital y aparecen solo tres personas.

¡Es típico de aficionados!

Hemos reunido 20 consejos prácticos que podrán ayudar a los miembros de tu grupo a evitar desastres. Serán capaces de hacerse cargo de sus tareas eficientemente, con confianza y exponiéndose a pocos riesgos de tropezarse con los cordones de sus mismos zapatos.

Entender el asunto

Probablemente tendrás ya una idea bastante clara de lo que es un asunto y un problema. Por ejemplo:

• Se está al tanto del creciente problema de la falta de vivienda, particularmente difusa entre la gente joven con hijos pequeños;
• Siente que lo que se está haciendo en tu comunidad para prevenir el tabaquismo en los jóvenes no es suficiente;
• Tu grupo se preocupa que un parque industrial río arriba podría contaminar las aguas.

Aprenderás cómo descubrir mucho más sobre el asunto, desarrollando las capacidades que necesitarás para ser un defensor. Parte de tu búsqueda se centrará sobre un análisis de quien detiene el poder. Recuerda, la abogacía se trata del poder—quién puede influenciar las cosas que son importantes. Necesitará conocer en dónde reside el poder de tus opositores y de qué forma puede influenciarlo o enfrentarlo eficazmente.

Además del material contenido en este capítulo te aconsejamos revisar otras partes de la Caja de Herramienta que te ayudarán proporcionándote el trabajo preliminar de tu investigación.

Reconocer aliados

Si ustedes son las únicas personas en la ciudad que quieren resolver un problema que usted ha identificado, tu causa podría estar en problemas. Una cosa es enfrentarse con la municipalidad (o ayuntamiento), otra más difícil es hacerse cargo de una comunidad entera compuesta por personas hostiles e indiferentes. Si existiera sólo un puñado de personas de tu lado, para los que detienen el poder sería mucho más fácil descartarte y tratarte  como un lunático de un sector radical. Uno de tus trabajos será tratar de parecerse a una parte representativa de la población entera afectada por el problema— es mejor parecerse más al perro que no a su cola. Así la gente que tiene el poder se fijará.

En algún lugar hay aliados—personas que se unen a usted y que se suman a tu causa dándole volumen, visibilidad e influencia. La cuestión es ¿cómo identificarlos? La respuesta a esta pregunta se encuentra en el capítulo Reconocer aliados. Te enseñará a utilizar la “red del poder”, que a su vez te ayudará a detectar a esos grupos y agencias de la ciudad que tienen el poder para ayudar tu grupo. Esta red te ayudará también a identificar las distintas maneras en las cuales estos aliados potenciales te podrán ayudar.

Obviamente se necesitará prestar atención a quién invitarás a sumarse—muchos aliados podrían traer experiencias que no se necesitan. Te ayudaremos a balancear los beneficios y riesgos potenciales, y a acercarte a útiles patrocinadores que te ayudarán, en lugar de entorpecer, tu causa—en el caso de que quieras construir una coalición a gran escala, o una alianza o una red informales.

Además de descubrir si otros grupos están interesados en tu causa, es importante que se decida si una colaboración con ellos está entre tus intereses. Por ejemplo, supongamos que se está planeando dificultar las cosas a los minoristas que venden cigarrillos a menores de edad, y se sabe que la Sociedad Americana de lucha contra el Cáncer, dos grupos locales recién constituidos y un par de iglesias progresistas tienen el mismo objetivo. ¿Cómo podrían  todas las partes anteriormente mencionadas ayudarse recíprocamente de la mejor forma? ¿Te gustaría establecer una estrecha colaboración con ellos? ¿Y en el caso de que ellos vean limitadas las acciones requeridas para involucrarse en el proyecto por su propio estatuto? ¿Y si ellos quieren asumir el control de toda la campaña? ¿Y si están de acuerdo con usted en determinados aspectos, pero en contra de otros? Se tiene que tener en cuenta todas estas posibilidades y hacerse estas preguntas.

Identificar oponentes y la resistencia

Si bien es posible defender sin enfrentarse a ninguna resistencia (por ejemplo, se puede trabajar durante mucho tiempo para vencer la ignorancia y la indiferencia), en muchas campañas de abogacía es posible reconocer a un Goliat—o incluso a muchos grandes (en sentido potencial) chicos de la cuadra. ¿Quiénes son tus opositores? ¿Por qué oponen resistencia? Y ¿qué se puede hacer al respecto?

Estas preguntas deberían ser contestadas juntas. No tiene mucho sentido conocer el nombre de tus opositores si no conoces las razones por las cuales se enfrentan a usted. Algunas veces esta situación no se debe a razones muy obvias, así que se necesita averiguar qué es lo que lo determina.

Empezar por la causa que produce esta resistencia es a menudo mucho más conveniente que empezar por un listado de nombres de personas que te consideran un mal tipo: podrías sorprenderte. Por ejemplo, un importante promotor inmobiliario podría apoyar tu propósito de obtener una mayor cantidad de hogares más baratos porque se da cuenta de que la presencia de personas sin techo en el barrio puede hacer desistir a las personas ricas a comprar sus casas costosas. De la misma manera, las personas de las cuales estás seguro que recibirás apoyo, podrían oponerse a tus propósitos. Puede ocurrir que una importante agencia que parece compartir tus mismos objetivos pueda resentirse porque considera que usted ha ido más allá o que usted los haya acusado de ineficiencia en el pasado. No puedes dar por sentado todas las cuestiones relacionadas a tu causa.

Encontrarás hojas de trabajo que te ayudarán a entender las verdaderas intenciones de tus opositores, así como los motivos de su oposición. Encontrarás también algunas pautas para tratar con ellos.

Fomentar la participación tanto de oponentes potenciales como de aliados

Una vez que se cuenta con un plan se sabrá en que dirección se irá y perseguirá este objetivo. Esto le ayudará a confiar en usted mismo y esta confianza te dará peso e importancia. Al contar con esto, puede que te acerques a determinados grupos o individuos que pensabas que eran tus opositores. Probablemente todavía lo sean, pero podrías darte cuenta de que se podría contar con una ayuda inesperada. Ahora que tu proyecto contribuye a que la gente te perciba como una persona más seria y responsable, podrían negociar un acuerdo. O, ahora que tu posición puede ser aclarada por tus opositores así como también por tus aliados, podrías ver que si bien un determinado grupo no está de tu lado por diferentes razones, comparten las mismas ideas que otros.

Desarrollar un plan de abogacía

En esta sentido, esta Caja de Herramientas representa un gran plan. Utilizándola en casi cualquier lugar del mundo podrá ayudarte a planear tu proyecto.

Entonces, ¿qué hay de nuevo? La abogacía. Planear la abogacía muchas veces representa un gran desafío porque tenemos que encarar temas como el poder y la oposición. Como hemos visto hasta ahora, un defensor tiene a menudo que superar obstáculos más grandes que una “simple” inercia, así como faltas de fondos, que muchas veces representan las barreras principales que los proyectos de desarrollo de comunidades tienen que enfrentar. En las situaciones de abogacía lo más seguro es que los opositores mejor preparados estén esperando escondidos detrás de un árbol. Y deben de ser descubiertos.

Te ayudará a desarrollar un plan basado en tu conocimiento de quiénes son tus opositores y de cuáles de ellos podrían serte de ayuda. Para ayudarte en tu plan, la Sección 7 hace hincapié de forma detallada sobre la selección de la estrategia y de la táctica y la forma en la cual se ajustan al esquema general.

Para hacer una analogía útil,  te invitaremos a pensar en la campaña general como un proyecto de construcción de un edificio:

• Tu visión y tu misión son proporcionar un lugar cálido y seguro para vivir.
• Tu objetivo consiste en construir una casa.
• Tu estrategia tomará la forma del plan arquitectónico de la casa.
• Tu plan de acción tomará en cuenta cada aspecto: quién echará el hormigón para los cimientos, quién pondrá el armazón, quién pondrá el techo, etc. y cuándo lo harán.

Y así todos juntos serán parte de un gran plan de acción.

En resumen

La abogacía es un trabajo apasionante. Se tendrá el placer de combatir en una buena batalla, y algunas veces, se sentirá el gusto de la victoria.  Igualmente para lograrlo se necesitará ir más allá de los detalles cotidianos y específicos. Necesitará no perder de vista lo genérico mientras que se concentra en lo particular. Al leer las siguientes secciones atentamente creemos que usted estará mejor preparado para ocasionar cambios que verán involucrada a tu comunidad.

Usted entiende cuánto la abogacía se distingue de otros tipos de estrategia:

___Ella involucra acciones que se dirigen a un objetivo determinado

___Usualmente aspira a que gobiernos, agencias o empresas privadas corrijan una situación desleal o perjudicial

___No es lo mismo que un servicio directo

___Puede o no implicar una confrontación

Usted entiende los elementos que determinan una abogacía exitosa:

___Tu causa necesita ser clara y correcta

___Tu grupo tiene que tener poder por número o/y por influencia

___Tiene que haber investigado en profundidad la temática, la oposición y las opiniones de la comunidad al respecto

___Tiene que estar calificado en la utilización de las herramientas que se tienen disponibles (incluyendo los medios)

___Tiene que elegir atentamente tu estrategia y tus tácticas

¿Cuándo es la abogacía apropiada?

___Cuando una agencia, una institución o una compañía poderosa necesitan cambiar pero no lo hacen

___Cuando no hay otra opción

___Cuando usted sabe que tiene de la capacidad para llevarla adelante

Las otras secciones de este capítulo te ayudarán en diferentes aspectos para la preparación a la abogacía.

Para entender el asunto:

___Investigar el origen de la causa del problema

___Realizar un análisis de la estructura del poder

Para atraer a otras personas en tu campaña:

__Aprender a reconocer a aliados potenciales

___Elegirlos (y traerlos abordo) cuidadosamente

Para identificar (y hacer frente) a los opositores:

___Empezar desde las causas de la resistencia, y desde allí identificar a las personas o a los grupos que con mucha probabilidad podrían oponerse a usted.

___Una vez que usted ha identificado a los opositores, prepárese para la oposición y planee cómo neutralizar sus acciones.

Para asegurarse de conducir una campaña de abogacía eficaz (Sección 5):

___Utilice las pautas de sobrevivencia que te ayudarán a alcanzar tus objetivos y a alejarte de los problemas.

Para ponerlo todo junto:

___Hacer un plan de acción maestro que le permita considerar todos los aspectos de su campaña de una vez, para así poder ajustar a éste diferentes aspectos.

___Incluya su misión y objetivos,  sus aliados y sus oponentes, sus metas  y  sus agentes de cambio, y sus estrategias así como un plan de acción detallado.

Cuando usted busca ayuda:

___Corrobore entre los grupos que normalmente estarían en tu contra pero que comparten por lo menos una parte de tus objetivos.

Para estar seguro de estar bien encaminado

___Efectúe un auto análisis cuidadoso para asegurarse de estar persiguiendo todos tus objetivos y de estar cumpliendo con la agenda determinada.

___Averigüe el proceso para asegurarse de que tu grupo está trabajando conjuntamente de forma eficiente.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué quiere decir con habilidades de supervivencia?

• ¿Por qué necesita usar habilidades de supervivencia para la abogacía?

• ¿Cómo utiliza sus habilidades de supervivencia en intentos de abogacía?

En esta sección presentamos 20 habilidades de supervivencia para defensores exitosos. Se ha compilado esta lista con las experiencias de muchos defensores, pero desde ningún punto de vista quiere decir que sea completa. Puede ser que no todas estas habilidades sean relevantes para su situación en particular. Sin embargo, sentimos que repasarlas puede ayudarlo a darle una base sólida para su campaña de defensa o abogacía.

¿Qué quiere decir con habilidades de supervivencia para la abogacía?

Las habilidades de supervivencia para la abogacía son un conjunto de pautas generales para defender su causa (y para mantenerse en el juego el tiempo suficiente para tener éxito). Otras campañas de defensa las han utilizado con efectividad.  Puede ser que usted y su grupo quieran revisarlas y adaptarlas a medida que desarrolla su estrategia y tácticas para cambio comunitario.

¿Por qué necesita usar habilidades de supervivencia para la abogacía?

El éxito depende de mucho más que simplemente gente dedicada a trabajar por una causa común (¡aunque ése es un ingrediente necesario!) Esta sección de la Caja de Herramientas habla acerca de las "Reglas Doradas" para la defensa o abogacía; es decir, cómo ser efectivo al promocionar su causa mientras se mantiene en control de usted mismo.

¿Cómo utiliza sus habilidades de supervivencia en intentos de abogacía?

Ninguna de estas pautas de supervivencia es fija. Se las debe usar de forma tal que encajen con su situación y recursos. Han sido de beneficio para muchos grupos de defensa anteriores, pero no son necesariamente una receta de éxito inmediato. Lo importante es estudiar estas pautas y utilizar lo que usted considere útil; después, ¡a ponerse a trabajar!

¡Resalte los aspectos positivos!

Mantenga sus ojos abiertos por si ocurren sucesos positivos en su iniciativa comunitaria y alrededor de ella o debido al trabajo de su grupo.

• Cuando usted nota que está sucediendo algo bueno, aunque sea pequeño, reconózcalo públicamente.
• Agradezca a otros por su esfuerzo. Deles sus cumplidos en público. Esto ayudará a motivar a las personas a contribuir en el futuro, porque saben que usted aprecia sus contribuciones.
• Ser aplicado con los agradecimientos a las personas lo ayudará a alejarse de otros grupos que solamente se quejan.

Ponga énfasis en los valores de su organización y en los logros para la comunidad.

Siempre resalte los valores y la visión positivos relacionados con el trabajo de su organización. Por ejemplo, a la larga puede que esté usted esté trabajando para mejorar la salud comunitaria, por seguridad en el trabajo y en las calles, por un medio ambiente limpio para la comunidad, o por una educación igualitaria. Todos quieren experimentar estas cosas, así que es difícil que los opositores o las personas escépticas se opongan a este tipo de valores que usted promueve.

• Mantener la atención pública en valores y principios que benefician a todos ayuda a que su iniciativa avance y evita que discusiones insignificantes o ineficientes invaliden su esfuerzo.
• Comunique a otros los logros de su grupo: los programas, políticas y prácticas nuevas que ayudó a producir.

Planifique pequeñas victorias.

Si los miembros de su grupo no pueden ver ningún progreso después de dedicar mucho tiempo y esfuerzo a su misión, su interés y motivación no van a durar mucho tiempo. A las personas les gusta ver resultados, sin importar cuán pequeños éstos sean. A veces, un progreso significativo en un asunto comunitario en particular tarda en manifestarse. Para acortar el tiempo que pase sin que ocurra ningún avance importante, desarrolle un plan de acción que tenga plazos más cortos u objetivos intermedios.

Para un objetivo a largo plazo, como proveer las inmunizaciones necesarias para el 100% de los niños de dos años o menores, un buen objetivo intermedio podría ser desarrollar ahora un programa de alcance de 12 meses para madres y niños en alto riesgo.

Cuando se cumpla cada uno de los plazos más cortos o los objetivos intermedios, ¡festeje! Los festejos a lo largo del camino del "logro principal" construirán la confianza y la reputación de su grupo.

Presente los temas en la forma que quiera que otros los vean.

Una estrategia común de los opositores es “encuadrar” o presentar los asuntos de forma tal que se culpe de sus situaciones infelices a las personas o comunidades que están más afectadas por el problema. En lugar de responder a las críticas en los términos que sus opositores emplean, aléjese de su perspectiva encuadrando el asunto a su manera.

La oposición afirma que las madres que están en los programas de bienestar social se aprovechan del sistema al tener más bebés para obtener más "dinero gratis" del gobierno. Trate de evitar responder a su forma de encuadrar el asunto, por ejemplo, al afirmar que ninguna mujer podría aprovechar la pequeña cantidad de dinero extra que el estado paga por mes por hijo. En lugar de hacer eso, reformule su asunto enfocándose en qué hace que las madres dependan de los planes de bienestar en primer lugar: falta de oportunidades de empleo, falta de guarderías adecuadas, etc.

Desarrolle su propia identidad pública.

Aún si su organización particular es parte de un movimiento mayor, como un grupo reconocido a nivel nacional que trabaja para reducir el consumo de drogas o la violencia en los adolescentes, establezca su propia imagen pública local. Si usted está demasiado relacionado con una organización más grande y más conocida, el público puede transferir la imagen positiva y negativa de la organización más grande a su grupo más pequeño. Esto podría eclipsar los objetivos por los que usted pelea y poner en peligro su credibilidad como una organización independiente e imparcial.

Conozca sus datos.

Comprenda los asuntos y acciones de su organización completamente. Esto quiere decir que usted debe poder citar una fuente de información o señalar estadísticas confiables para afirmaciones que haga en público. Los datos deben guiar sus acciones y sus declaraciones públicas. Si usted se ve atrapado con información o documentación inexacta, podría dañar seriamente la reputación de su organización, avergonzarse públicamente y quitar la atención de asuntos importantes.

• Documente sus afirmaciones. Por ejemplo, si usted afirma que los productores de alcohol han hecho de niños el blanco de sus campañas publicitarias, cuente y tome nota de la ubicación y contenido de los carteles relacionados con el alcohol que encuentre cerca de escuelas primarias y secundarias.
• Junte datos. Obtenga información precisa y de alta calidad de expertos o de aquellas personas que es más probable que tengan datos y cifras actualizadas sobre los asuntos y opciones que usted presente.
• Verifique la información. Utilice la mayor cantidad posible de fuentes creíbles. Mientras más gente pueda decir “sí, está bien”, más apoyo tendrá usted si alguien desafía sus argumentos.
• Practique utilizando aquellos datos y cifras que se utilizan para explicar por qué su organización hace lo que hace. Sea capaz de señalar su fuente de información. Lo más importante: exprese la información con claridad, demostrando que ha hecho más que tragarse un puñado de datos: usted los comprende.
• Tener documentación sólida lo protegerá de los contraataques de sus oponentes y mejorará su reputación en la comunidad.

Manténgalo simple.

Los éxitos pequeños ayudan a formar la moral y a mantener la dedicación en estos asuntos. Éstos no siempre suceden como resultado de acciones complejas y súper involucradas. De soluciones más simples y a corto plazo, las que se dirigen a una solución más grande, antes de subir un nivel en la escala de complejidad.

Una huelga de trabajadores que estén protestando por la inadecuada protección contra materiales peligrosos puede ser prematura a menos que se hayan probado primero enfoques más simples y menos polémicos. Un punto de largada más simple y efectivo para esta situación sería si los trabajadores elevaran una queja a la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (Occupational Safety and Health Administration).

Trabaje con pasión y sea insistente.

Trabajar para mejorar la salud de la comunidad puede ser una lucha complicada, debido a que muy a menudo las soluciones deben ser responsabilidad de todos, no de algunos solamente. Es importante tener la pasión y la persistencia necesarias para vencer actitudes afianzadas que pueda tener el público con respecto a los problemas de salud y de la comunidad, y para vencer una posible resistencia pública al cambio.

• La pasión le da energía a su movimiento. Puede ayudar a inclinar hacia su punto de vista a personas que no se hayan decidido, y lo ayuda a usted a enfocarse en sus objetivos.
• La insistencia mantiene sus asuntos en el ojo público, lo ayuda a continuar con los compromisos y mantienen a sus oponentes trastabillando para tratar de seguirle el ritmo con su tipo de dedicación.

Esté preparado para llegar a acuerdos.

A veces para construir comunidades saludables se necesita llegar a acuerdos con grupos cuyos objetivos pueden no ser idénticos a los suyos.

• Aunque usted quiera mantenerse fiel a su visión, esté abierto a planes de acción o acuerdos alternativos que, aunque no sean ideales, pueden acercarlo a sus objetivos.
• Su buena voluntad para llegar a acuerdos propicia que haya buena disposición entre usted y sus oponentes porque usted parece ser razonable. Esto puede fomentar un apoyo más amplio dentro de la comunidad, en la medida que usted no esté siempre dispuesto a llegar a un acuerdo, lo que puede ser percibido como un signo de debilidad.

Los defensores del control de tabaco en San Francisco quisieron incluir a los bares en una prohibición del cigarrillo en lugares públicos. Los defensores se dieron cuenta que el público en general consideró demasiado extrema la medida de prohibir el cigarrillo en bares, y la inclusión de bares en la lista de los locales en los que se aplicaría esta medida provocaría una marcada disminución del apoyo para la prohibición. Los defensores decidieron sacar a los bares de la lista de lugares para aplicar la prohibición. El público tomó esto como un acuerdo razonable y la ordenanza fue aprobada.

Sea oportuno y creativo.

Busque oportunidades para promover sus objetivos y atrápelos cuando aparezcan. Para esto, puede hacer falta esperar hasta que se dé el momento "natural", apropiado, en el que usted pueda sacar rédito de algún suceso relacionado con sus objetivos.

Se relaciona fuertemente Febrero con el día de San Valentín y con los corazones en el sentido romántico de la palabra. Por eso, la Asociación Americana del Corazón (American Heart Association) hace mucho tiempo incrementó la promoción de salud cardiovascular y "del corazón" a lo largo de este mes.

Mantenga la dirección

Los defensores han enfrentado con éxito a algunas personas de enorme poder, incluidos políticos, gerentes de empresas reconocidas, y organizaciones nacionales de presión como la Asociación Nacional del Rifle (National Rifle Association) en los Estados Unidos. Puede ser aterrador enfrentar oponentes tan influyentes, especialmente cuando es probable que ellos tengan un nombre más reconocido y más recursos para oponérsele.

Como defensor de su comunidad, usted tendrá algo de credibilidad con el público (después de todo, está peleando por su bienestar: tanto en lo que respecta a mayor seguridad en las calles, trabajos decentes, aire limpio o mayor acceso a atención médica). ¡El público le reconocerá esto!

Ésta es la moraleja: Si sus oponentes lo intimidan hasta la inacción, ellos ganarán automáticamente y nada cambiará.

Busque el bien en los demás.

Cuando se encuentra con miembros de grupos que no están de acuerdo con sus objetivos o con su punto de vista, no asuma que están en su contra o listos para pelear con usted.

• Si un adversario critica su organización, empiece por pensar que esta persona no tiene el mismo conocimiento que usted y que se está expresando sin tener información al respecto.
• Eduque a esta persona. Hasta puede invitarla a presenciar algunas de las funciones de su organización para que vea a qué se dedica su grupo.

Ponga su atención en la meta.

Sus adversarios pueden intentar distraerlo de sus actividades de defensa al atacar su persona. Al responder a sus insultos, usted gasta su valiosa energía y disminuye las posibilidades de una futura cooperación o acuerdo con esta gente. Además, su imagen pública puede perjudicarse si el público general lo ve involucrado en injurias. En vez de entregarse a la tentación de responder a estas personas, concéntrese en los problemas más importantes que deba resolver.

Los defensores de un mayor cumplimiento de las leyes de venta de alcohol fueron acusados una vez por la industria de bebidas alcohólicas por estar a favor de un estado policía, o por estar en contra de prácticas comerciales.

Algunas veces puede ser necesario responder a sus ataques con el propósito de mantener su credibilidad frente al público. Cuando lo haga, asegúrese de que su defensa o contraataque esté bien documentado con hechos y/o información que defiendan su punto.

Haga que los problemas sean locales y relevantes.

Cuando usted trae sus problemas a nivel local, usted aumenta sus posibilidades de conseguir apoyo público. Los temas se tornan relevantes para los miembros de una comunidad cuando están cerca de su hogar. Por ejemplo, las Madres en Contra del Manejo en Estado de Ebriedad (Mothers Against Drunk Driving, MADD) han tenido mucho éxito en muchas comunidades debido a que muchas personas conocen a alguien que ha perdido a un hijo en accidentes relacionados con el alcohol. Algunas formas de traer estos problemas a los hogares de las personas en su área incluyen utilizar estadísticas para el problema, que se hayan recopilado localmente, utilizar estos modelos locales como negocios o voluntarios, o presentar estos problemas en una determinada forma para ayudar a los miembros de una comunidad a entender cómo serán afectados.

La legislatura del estado planea empezar a vender terrenos para la construcción de un cruce de autopistas de peaje. El cruce abarcará únicamente una milla de su condado; igualmente, a los residentes del mismo se les cobrará 55 centavos extras por viajar a través de él. Además, la construcción propuesta abarca terrenos utilizados por ceremonias religiosas de indígenas de los Estados Unidos. Además de luchar por detener la destrucción de las tierras sagradas, su organización puede publicitar el costo extra a residentes que utilicen la autopista.
Su organización se dedica a levantar la autoestima y a crear opciones de vida para adolescentes locales. Invite a empresarios locales para que le cuenten a su organización cómo están trabajando para crear empleos para adolescentes y qué tipo de habilidades requerirán de sus futuros empleados. Tal vez pueda crear un grupo de asesores donde los profesionales de su comunidad trabajen con estudiantes en el desarrollo de los objetivos de sus carreras.

Obtenga apoyo masivo desde el principio.

A veces puede parecer que convertirse en parte de un movimiento defensor automáticamente lo posiciona en el "otro bando" de los servicios federales y estatales, políticos, líderes de comunidades y organizaciones privadas.

A pesar de que pueda haber algunas diferencias entre su grupo y partes claves de la comunidad, todos pueden trabajar para lograr aproximadamente los mismos objetivos generales de ayudar a la comunidad a estar saludable.

Es importante incluir a personas que estén “dentro del sistema” en sus esfuerzos de apoyo. Esto ayuda no solamente a ampliar su perspectiva sobre estos problemas, sino también a identificar a personas que estén dentro de agencias claves y personas que puedan proveer apoyo e influencia valiosos para sus esfuerzos.

Trabaje teniendo en cuenta las experiencias de los miembros de su grupo.

Las acciones que su grupo toma deben concordar con las experiencias, valores e intereses de los miembros individuales del grupo. Es importante que regularmente controle las preferencias y limitaciones de los miembros del grupo para elegir las acciones que su grupo encuentra cómodas para realizar.

Si su grupo de defensores quiere organizar una protesta que pueda resultar en arresto por violar una propiedad o una ordenanza municipal, asegúrese de que los miembros del grupo estén preparados para experimentar ser arrestados o multados, especialmente si nunca antes fueron arrestados.

Trate de trabajar fuera del área de experiencia de sus opositores.

Un adversario confundido o inseguro es un oponente débil. Si tiene la capacidad de trabajar sin tener en cuenta las experiencias o el campo de conocimiento de sus adversarios, no dude en hacerlo. La mayoría de las compañías no planean por adelantado lidiar con la oposición del público a sus políticas, acciones o productos. De la misma forma, ellos no saben cómo responder a alternativas inesperadas que los defensores les presenten públicamente.

Un defensor en contra del cigarrillo fue invitado a un debate con un representante de una industria tabaquera sobre los derechos del fumador. En vez de argumentar en contra de los derechos del fumador como se esperaba, sus argumentos se centraron en el derecho del fumador a demandar a la industria tabaquera por gastos médicos.

Haga que sus adversarios jueguen con sus propias reglas.

Las agencias federales, estatales y locales y los órganos de gobierno tienen reglas y normas para llevar a cabo las actividades. Asegúrese de aprovechar esos procedimientos garantizados cuando tenga que tratar con estos grupos.

• Los grupos de defensa o abogacía pueden utilizar audiencias públicas obligatorias para dar apoyo u oponerse a los cambios de políticas propuestos.
• Los grupos de ciudadanos también pueden elevar una queja apropiada con organismos gubernamentales u organizaciones responsables de hacer cumplir ciertas normas. Una vez que esté familiarizado con los procedimientos y protocolos de su organización, explótelos para beneficio de sus objetivos.

Complemente los esfuerzos de su grupo de defensa con eventos relacionados. 

Busque eventos que puedan ser relevantes para los objetivos o tácticas de su grupo. Relacionar estos eventos ayuda a publicitar su causa y a fortalecer su posición en la comunidad.

• Los defensores que quieran incrementar la asistencia pública para los pobres, incluyendo viviendas adecuadas, pueden relacionar su causa a la muerte de una persona de la localidad debido a la exposición al frío durante un crudo invierno.
• Los que se oponen la energía nuclear pueden relacionar sus reclamos acerca de los peligros de la misma a un accidente en una planta de este tipo de energía.

 ¡Diviértase!

¿Recuerda todo lo que hablamos acerca de celebrar los logros para mantenerse comprometido a su causa? De eso se trata divertirse también. Si los miembros de su grupo de defensa no disfrutan lo que hacen, entonces algo anda mal.

¡Excelente! Ya leyó nuestra lista completa de habilidades de supervivencia. Esperamos que algunas de éstas, si no todas, le sirvan de guía mientras se prepara para actuar. Tal vez quiera incluso referirse a la lista mientras su campaña de defensa progresa. Nuevamente, siéntase libre de modificarlas para adaptarlas a sus necesidades y a su situación.

¡Buena suerte y diviértase! 

Pruebe estas habilidades de supervivencia para la defensa o abogacía:

___Resalte lo positivo

___Ponga énfasis en los logros de su organización para la comunidad

___Planifique pequeñas victorias.

___Presente los temas en la forma que quiera que otros los vean.

___Desarrolle su propia identidad pública.

___Controle sus datos.

___Manténgalo simple.

___Trabaje con pasión y sea insistente

___Esté preparado para llegar a acuerdos.

___Sea oportuno y creativo.

___Mantenga su dirección

___Busque el bien en los demás.

___Ponga su atención en la meta.

___Haga que los problemas sean locales y relevantes 

___Obtenga apoyo masivo desde el principio 

___ Trabaje teniendo en cuenta las experiencias de los miembros de su grupo

___ Trate de trabajar fuera del área de experiencia de sus opositores

___Haga que sus adversarios jueguen con sus propias reglas

___Conecte los esfuerzos de su grupo de defensa con eventos relacionados. 

___¡Diviértase!

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué implica entender el asunto?

• ¿Por qué se necesita una completa comprensión de tu asunto?

• ¿Qué clase de investigación se necesita?

• ¿Cuáles son las mejores fuentes de información?

¿Qué implica entender el asunto?

Probablemente ya tenga una buena idea sobre por qué tu asunto es importante. Probablemente también conozca algo sobre su historia, y qué causó la situación. Eso es grandioso, pero antes de que se enfrente al mundo en una campaña de defensa a gran escala (o incluso pequeña), necesitará estar armado de todo el  conocimiento necesario sobre los datos esenciales de tu asunto, así como también la manera que el mismo afecta a tu comunidad.

¿Por qué se necesita una completa comprensión de tu asunto?

Por muchas razones:

• Se necesitará tener argumentos al alcance de la mano que puedan convencer a tus miembros que el asunto es importante y que los mantengan interesados.
• Se necesitará persuadir a aliados para que se unan a tu causa, presentándosela con hechos que no podrán ignorar o refutar.
• Se necesitará conocer por qué tus oponentes están del lado que toman, y qué intereses financieros o de otras características ellos puedan tener para continuar ocupando ese bando.
• Con la investigación, se conocerá mejor qué requiere ser hecho para corregir una situación. Además de esto, se conocerá cuáles son los pasos necesarios que son claramente simples de tomar, y cuáles pueden ser de mayor extensión para tu organización.
• Se conocerá qué estilo estratégico sea probablemente el que mejor funcione, ya sea que se vaya a llevar a cabo un tipo de iniciativa agresiva, o actúe detrás del escenario, o algo intermedio.
• Cuando y si la disputa se vuelve pública--como probablemente querrá hacerlo—usted tendrá las respuestas. Si un reportero pregunta algo específico, o te pone un micrófono en la cara, usted estará seguro de los hechos relacionados con tu causa.
• Usted estará preparado con hechos en cualquier momento que sea desafiado por tu oponente, por una institución (como puede ser el gobierno municipal), o por los medios de comunicación.
• Porque así usted comprenderá completamente el estado de las cosas desde el comienzo de tu campaña, se podrá planear tu progreso lógicamente y, al final, saber cuán lejos se ha llegado.

Lo principal es que antes de que procedas con los pasos específicos del planeamiento en lo que resta del capítulo, usted necesitará una capa de conocimiento sustancial, sólida y cómoda en la cual basar tus planes.

¿Qué clase de investigación se necesita?

Otras partes de Herramientas tratan sobre la recopilación de hechos y estadísticas. No existen dudas de que se debe conocer los hechos sobre tu asunto--en realidad, no se puede actuar sin ellos. Pero se necesitará mucho más que una base si se quiere ser un defensor exitoso:

• Necesitará saber cómo se siente la gente sobre el asunto, y qué es lo que ellos creen.
• Necesitará saber cómo el asunto conecta o divide diferentes segmentos de la comunidad.
• Necesitará comprender quién está tirando de las cuerdas para hacer que tus oponentes tomen la línea que ocupan.
• Necesitará saber cuáles fuerzas podrían estar trabajando en la escena política local, que hagan que los oficiales falten a su deber—o incluso salten para oponérsete.
• Podría necesitar saber qué se necesitará para hacer que la gente abandone la manera antigua de hacer las cosas y trate algo más.
• Podría necesitar saber los sistemas de creencia de la gente que se te opone en el terreno ideológico.

Aquí están algunos puntos de partida para tu investigación:

¿Quién está afectado por el asunto?

• ¿Quién es el mayor afectado?
• ¿Quién pierde, y qué es lo que pierden?
• ¿Quién gana, y qué es lo que ganan?

¿Cuáles son las consecuencias del asunto?

• ¿Para los individuos mayormente afectados?
• ¿Para sus familias?
• ¿Para la sociedad?

¿Cuál es el impacto económico del asunto?

• ¿Cuáles son los costos económicos del asunto, y quién los soporta?
• ¿Cuáles son los beneficios económicos del asunto, y quién se beneficia?

¿Cuál es el impacto social del asunto?

• ¿Cuáles son los costos sociales del asunto, y quién los soporta?
• ¿Cuáles son los beneficios sociales del asunto, y quién se beneficia?

¿Cuáles son los obstáculos?

• ¿Cuáles son los obstáculos de emprender este asunto?
• ¿Cómo pueden ser superados?

¿Cuáles son los recursos?

• ¿Cuáles recursos necesitaremos para emprender este asunto?
• ¿Dónde y cómo pueden ser conseguidos?

¿Cuál es la historia de este asunto?

• ¿Cuál es la historia del asunto en la comunidad?
• ¿Qué esfuerzos pasados fueron hechos para emprenderlo?
• ¿Cuáles fueron los resultados?

¿Cuáles son las mejores fuentes de información?

Usted probablemente necesitará dos tipos principales de información:

Recolectar información esencial

Conseguir información esencial exacta puede ser agobiante; usted, u otros en tu grupo, pueden requerir convertirse en expertos en el campo, o hallar expertos para que se unan o aconsejen al grupo. Por ejemplo, suponga que tu asunto comprende la explotación forestal excesiva, y su efecto sobre el medio ambiente. Tu grupo debería estar en cierto modo bien informado sobre la vida silvestre, las cuencas, la calidad del agua, los efectos de la tala sobre los peces, el ciclo de vida de los árboles, las economías de la industria, las regulaciones forestales, y así sucesivamente.

Si tu asunto es la atención de la salud de los pobres, se puede necesitar un conocimiento mediano en una gran cantidad de campos, incluyendo información sobre la economía de los sistemas de salud, los efectos de la negligencia médica en las familias pobres, y cómo afectan las políticas estatales y federales al indigente.

Bibliotecas

Cuando se está buscando información esencial, tu biblioteca local es un gran lugar para comenzar. Tendrá numerosas suscripciones actuales y pasadas de los principales diarios, revistas, etc. Los informes especiales publicados por periódicos pueden ser una fuente valiosa para la información esencial de tu asunto.

Como complemento, muchos bibliotecarios están hechos para navegar. Ellos pueden guiarte hacia sitios confiables de la Web donde se puede obtener lo que usted necesita.

Aquí están algunos lugares específicos para observar en la biblioteca:

• La Guía del Lector a la Literatura Periódica (The Readers' Guide to Periodical Literature, por su nombre en inglés)
  • Esta te guiará hacia los nombres y fechas de artículos sobre tu asunto que hayan aparecido en las revistas en años recientes. Muchas bibliotecas además podrán exhibir copias de las revistas. Estos artículos pueden ser valiosos otorgándole información esencial--pero tenga en mente que, aunque no es terriblemente común, incorrecto, (o anticuado) ocasionalmente la información encuentra su manera de imprimirse. Para estar seguro, verifique lo que aprende con dos o tres fuentes independientes.
• Almanaques y anuarios
  • Las publicaciones anuales como ser The World Almanac and Book of Facts, publicado por el periódico Enterprise Association puede publicar la información que se necesita. Los anuarios son más especializados. Por ejemplo, The Municipal Yearbook y The County Yearbook ambos son publicados por the International City Management Association.
• Índices y encuestas
  • Los diarios más importantes usualmente publican "índices" que se pueden utilizar para descubrir historias desde el archivo, las cuales podrían ser conservadas en microfilm por las bibliotecas. Tres de ellos de utilidad son el New York Times, el Wall Street Journal y el Christian Science Monitor. Las encuestas de eventos son compiladas por varias organizaciones. Una de las más útiles es Facts on File.

La Internet

Consiga una buena guía de Internet, o coloque las palabras clave adecuadas en un buen buscador, ( yahoo) y usted podría encontrar riquezas nunca dichas. Por ejemplo, comience con Fed World, y te guiará hacia docenas de agencias Federales y sus océanos de datos. O pruebe el Library of Congress.

En tanto que la Internet está llena de buena información, usted deseará mantener un par de cosas en mente. La Internet no está monitoreada, por ende la información que se encuentre puede estar desactualizada o incluso completamente incorrecta. Comience con las páginas web de las organizaciones nacionales o estatales dedicadas a tu tema; se puede confiar que éstas serán precisas y estarán actualizadas. Las páginas personales destinadas a tu tópico (y seguramente existen varias) pueden ser minas de oro ricas en información, o pueden ser letrinas llenas de material que no se desea verdaderamente—la técnica “prueba y error” te mostrarán cuáles son los sitios útiles y aquellos que son de pésima calidad.

Finalmente, si se tiene acceso a los grupos de novedades de la red, y existe uno de ellos relacionado con tu tema, se puede hacer preguntas en línea. Primero lea al grupo por una semana más o menos--tu tópico puede haber surgido anteriormente, y puede haber una FAQ, o lista de Preguntas Formuladas Frecuentemente. Los grupos son una manera excelente de hacer contacto sobre tu asunto con personas alrededor de todo el mundo, pero tenga en cuenta que en muchos casos están sin inspección alguna, y usted  deseará verificar todo lo que aprenda.

Aprendiendo de otros grupos de apoyo

En muchos casos, la investigación esencial ya podría haber sido efectuada por grupos de apoyo nacional, como puede ser the Children's Defense Fund o the Sierra Club. Además usted podrá aprender de pequeños grupos de apoyo que pueden estar abordando asuntos similares a los tuyos. De todas formas, se necesitará ser cuidadoso al adoptar hechos y figuras elaboradas por otras organizaciones. En ciertos casos, estos podrían no ser exactos, o podrían darle a la investigación un punto de vista diferente que aquel que requieres.

Una cosa que puedes aprender de otros grupos es su proceso--el modo en que emprendieron su propia investigación. Por ejemplo, imagine que un grupo de una comunidad cercana tuviera un problema con una industria importante que vierte en el río desperdicios sin tratar. Ahora, un problema similar parece estar desarrollándose en tu comunidad con una planta procesadora de alimentos para mascotas. Puede averiguar qué fuentes de información utilizaron ellos, y qué obstáculos encontraron en su esfuerzo para remediar la situación.

Alistarse para comenzar.

En la sección herramientas encontrará un formulario en blanco como éste que puede utilizar para ayudarte a comenzar:

Necesito saber	Donde buscar	¿Utilidad?
Los efectos de los desperdicios  de una industria papelera en los peces.	Biblioteca Colegio--Profesor Smith,  departamento de zoología Preguntar al grupo en Milltown.	Sí – preguntar por Jane No - consultas para compañías! Genial – tienen un montón de material que compartirán.

 

Recolectar informatión local

Se necesitará información muy específica acerca del asunto de la manera que afecta a la comunidad, a los efectos de planear tu campaña y presionar los botones correctos (o sea hacer los movimientos correctos).

Algunos de los métodos de investigación que se utilicen para recolectar información esencial también pueden ser excelentes para completar el ángulo local. Por ejemplo, los bibliotecarios generalmente tienen un conocimiento excelente de la comunidad y dónde pueden ser hallados sus archivos u otros hechos esenciales.

La prensa local

Si se posee un diario local, vea e investigue las columnas de recortes. Se puede hallar información valiosa sobre los orígenes del problema que se enfrenta. La televisión y la radio pueden no conservar archivos sistemáticamente, pero si existe un reportero o investigador dentro del personal que ha estado en los alrededores por muchos años, él o ella podría darte con gusto alguna guía. Por ejemplo: "Yo recuerdo que había una zona en disputa..." o "Cuando ese hospital fue establecido, había cierta cláusula...". Incluso recuerdos no específicos e insinuaciones pueden conducirle al rincón preciso de los funcionarios públicos para desentrañar documentos útiles.

Recuerde que muchos diarios locales ahora tienen sitios web los cuales a menudo están repletos de material de archivo.

Reportes anuales

¿Tu oponente es una compañía que publica reportes anuales? Estos pueden proveerte estadísticas provechosas. O se podría hallar información valiosa de los reportes especiales publicados por grupos como tales como grupos de interés público, organizaciones de negocios, servicios sociales, y otros que divulgan información al público en general. (Nuevamente, los bibliotecarios podrían saber dónde buscar.)

Registros de Archivos 

La Municipalidad, u otras agencias gubernamentales, como las juntas escolares, pueden tener registros de archivos que le den la información que usted quiere saber. Por ejemplo, los registros judiciales y registros inmobiliarios pueden estar cargados de información acerca de tus oponentes sobre aprietos pasados, la historia de sentencias sobre conflictos de la zona, y demás.

Otra fuente disponible para encontrar información es a través de la Ley de Libertad de Información. Bajo esta ley se puede obtener información sobre agencias gubernamentales federales. Esto puede ser en torno a una agencia externa o por tu propia cuenta. Existen tres excepciones, ellas son el Congreso, las Cortes Federales, y el Poder Ejecutivo. Las demandas de información no pueden ser efectuadas a escuelas, gobiernos estatales o locales, ni a registros de empresas privadas, de organizaciones o de individuos. Para más información sobre la Ley de Libertad de Información FOIA

Sector comercial

Usualmente los comerciantes de una comunidad reunirán hechos y datos estadísticos--por ejemplo, para utilizar en un folleto que esté diseñado para proveer nuevos negocios o nuevos residentes para el pueblo. La Cámara de Comercio puede ser un buen lugar para comenzar.

Suplir deficiencias

Puede haber cierta información que simplemente no se pueda obtener de fuentes escritas, ya sea de papel o de manera electrónica. Y si existen deficiencias en lo que se precisa saber, usted puede encontrar que puede suplirlas de una mejor manera haciendo preguntas.

Por ejemplo, ¿quiere saber si una estrategia que se está considerando sea probable que gane el apoyo del público en general o su enfado perpetuo? ¡Pregunte!

Aquí están algunas sugerencias para extraer la información que se necesita de gente de tu comunidad.

Entrevistas con líderes de la comunidad

Establezca un horario para ir y conversar con la gente que está identificada como líderes por los miembros de la comunidad. Esta gente no tiene que ser autoridades elegidas o gente en el poder, pero ellos deberían ser respetados y tener influencia. Ellos podrían ser:

• Líderes Eclesiásticos
• Líderes de un grupo juvenil
• Profesionales locales respetados
• Representantes de los negocios
• Educadores (es decir miembros de concejos escolares, directores escolares)

Usualmente esta gente está ocupada, por lo tanto vale la pena planificar las preguntas antes de ir, y hacerlas específicas para ellos. Por ejemplo, “Si estuviera en nuestra situación, ¿cómo haría….?” o, “Pensando en 15 años atrás, ¿puede recordar cómo reaccionó la comunidad a…?"

Recuerde que estos líderes pueden ser importantes en tu campaña más tarde, así que ¡tenga cuidado de conservarlos de tu lado! Si aún no quieren abrirse sobre un tema determinado, retroceda.

Entrevistas con residentes de la comunidad

Puede reunir información valiosa sobre el conocimiento y la postura de la comunidad comunicándote con una muestra de los residentes, si tu muestra es lo suficientemente grande, y si es realmente representativa. Existen técnicas variadas que se pueden utilizar, incluyendo:

• Encuestas interceptadas (deteniendo gente en la calle)
• Encuestas telefónicas (con números tomados al azar)
• Encuestas escritas (enviadas a un muestrario de gente tomada al azar)

Se puede conseguir información provechosa de cualquiera de estos métodos, aunque el porcentaje de réplica de las encuestas escritas suele ser bastante bajo y muy costosas. Simplemente conversar con gente en la calle, o telefonear a una muestra para preguntar lo que piensan sobre un tema determinado puede darle discernimientos nuevos, o atraer tu atención hacia problemas sobre los que no se habían pensado.

Solo recuerde que probablemente no pueda alegar hechos o cifras recogidas en estas encuestas a menos que:

• Utilice un muestrario lo suficientemente amplio
• Sea muy profesional sobre el modo en que sea escogido el muestrario
• Sea muy profesional sobre el modo de formular las preguntas
• Los resultados sean cuidadosamente codificados y analizados.

Por ejemplo, si tu grupo afirma que "el 90% de la gente de este pueblo nos apoya," y resulta que solo llamó por teléfono a tus amigos, o sólo hablaste con gente en cafeterías, esto será fácil de desechar para la oposición--y será improbable que tomen seriamente tus afirmaciones estadísticas en el futuro.

Grupos de Enfoque

Estos pueden ser útiles de dos maneras:

•     Para "pescar" ideas y respuestas de un montón de personas objetivamente representativas
•     Para probar ideas específicas

Encontrará información sobre grupos de enfoque en la Caja de Herramientas Dirigir grupos de enfoque y en el material de lectura aludido al final de esta sección. Por ahora, aquí está una advertencia: la mayoría de las investigaciones basadas en grupos de enfoque no pueden ser utilizadas para "probar" nada. No se puede decir, "Las personas en la comunidad dicen que su mayor prioridad es el aire limpio--solo a base de un grupo de enfoque--ello simplemente no es una muestra lo suficientemente grande. Pero los grupos de enfoque pueden ser muy efectivos en significativas líneas de averiguación que podrían no haberse pensado, y en dar respuestas a ideas que les haya presentado.

Discusiones guiadas

Esta forma de recolectar información es algo parecido a hacer grupos de enfoque uno por uno. Los miembros de tu grupo charlan con miembros de la comunidad, ya sea cara a cara o por teléfono. Los entrevistadores siguen un listado de puntos que desean cubrir en el curso de la conversación, y preguntas que te gustaría que fueran respondidas, pero además se puede permitir que la conversación se desvíe--y ello usualmente puede producir algunos buenos discernimientos en el asunto.

Herramienta #1: Hoja de trabajo para la Investigación

 

Necesito saber	Donde buscar	¿Utilidad?

 

Antes de planear los detalles de tu campaña, se puede necesitar enriquecer más  tu conocimiento.

___No se necesita saberlo todo, pero una buena comprensión del asunto es esencial

___Es importante no solamente conocer los hechos, sino comprender las creencias de la gente a la que sirves, y la de tus oponentes. También es importante conocer cómo se volcaron a esas creencias

Una completa comprensión del asunto te ayudará a:

___Convencer a tus miembros que el asunto es importante

___Persuadir aliados a unirse a tu causa

___Comprender a tus oponentes

___Ser preciso en tu planeamiento

___Educar al público

Necesitará saber:

___Cómo se siente la gente de diferentes segmentos de la comunidad sobre el asunto.

___Qué hace palpitar a los oponentes

___Qué necesitará la estructura política de la comunidad para hacer y/o aceptar un cambio.

La información que se necesite probablemente será de dos tipos:

___Información esencial general.

___Información específica sobre el asunto tal como afecta a tu comunidad.

Obtener información general para educarse a sí mismos sobre el asunto:

___Puede implicar trabajar en bibliotecas

___Puede implicar navegar en la Web

___Puede implicar escarbar en archivos, reportes anuales y anuarios

___Puede implicar el reclutamiento de expertos

Recolectar información sobre el asunto tal como afecta a tu propia comunidad puede implicar:

___Utilizar archivos de prensa

___Utilizar archivos del Municipio

___Obtener información de los intereses de negocios locales

Puede suplir las deficiencias obteniendo información de:

___Líderes de la comunidad

___Representantes de la comunidad de negocios

___Educadores (es decir, miembros de concejos escolares, o directores escolares)

Si se necesita más información sobre los pensamientos y sensaciones de los residentes locales, puede comenzar con:

___Encuestas

___Grupos de enfoque 

___Discusiones guiados

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son los aliados?

• ¿Por qué se necesitan aliados?

• ¿Cómo encontrar aliados?

• ¿Le interesan a usted y a sus aliados las mismas cosas?

• Utilizar a los aliados

• ¿A cuál aliado debería contactar primero?

 

 

¿Qué son los aliados?

Tener aliados es casi tan importante como tener una causa por la cual pelear. Si eres el único que cree y pelea por tu causa, aún es algo noble, pero probablemente no irás lejos con tus ideas. Necesitas personas que te apoyen, que crean en una causa común, y ayuden a que tenga éxito.

Ahora que has investigado tu asunto y examinado las causas implícitas del mismo, estás listo para comenzar a buscar aliados potenciales en tu causa. Los aliados son personas, o grupos de personas, que tiene los mismos intereses que usted, o la capacidad o los recursos para ayudarte. Usted puede estar pensando, "Pero varios grupos están en completa armonía con nuestros intereses; ¿cómo podemos identificar a nuestros verdaderos aliados?" Bien, en esta sección, te mostraremos justamente eso.

¿Por qué se necesitan aliados?

La respuesta más simple es porque los aliados pueden ayudarte a lograr tu misión. Ellos pueden estar deseando compartir sus recursos e información contigo a fin de conseguir algún logro común. Y con más personas peleando por un asunto o logro, es más probable que la comunidad o aquellos a los que quieras cambiar presten atención.

Supongamos que eres un mariscal de campo durante un partido de football, y el juego hasta ahora está empatado. ¿A quién le prestarías más atención? ¿A una persona que te alienta en las gradas, o a una multitud entera de personas, gritando, chillando, y haciendo un montón de ruido? Cuando ello se presente sin rodeos, cuanto más ayuda y apoyo tengas –más aliados— más podrás cumplir con tu misión.

¿Cómo encontrar aliados?

La forma más fácil de comenzar a reclutar aliados es ver quién está actualmente trabajando en la comunidad--ya sea aquellos que trabajan en tu asunto, o que trabajan en asuntos similares y quien podría estar interesado en involucrarse en el tuyo.

Por ejemplo, si tu asunto es mejorar los valores nutricionales de los almuerzos escolares, la Asociación Cardiológica Americana  podría estar interesada en ayudar a tu grupo--o ellos a esta altura pueden ya estar trabajando para que las cafeterías escolares frían sus alimentos solamente en aceite 100% vegetal.

Un método que te ayude a averiguar quiénes de estos grupos podrían ser posibles aliados, es el inventario o directorio de los recursos de la comunidad. Prueba utilizar el formulario para desarrollar un inventario de recursos de la comunidad en la sección Herramientas!

Muchos inventarios de recursos están disponibles a través de organizaciones privadas como United Way, o desde organizaciones gubernamentales locales.

Algunos otros lugares donde se podrían hallar tipos similares de información de recursos son:

• Las páginas amarillas
• Un directorio de servicio social local
• Servicios de asistencia barrial
• Cámara de Comercio
• Municipalidad
• Tus propios miembros del grupo, así como también otros amigos y colegas
• ¿En cuáles otros puedes pensar?

Por ejemplo, si tu asunto fuera el abuso de alcohol en adolescentes, se podría considerar formar una alianza con el Centro de Prevención Regional o la agencia local de aplicación de la ley.

Si no se puede encontrar una guía de recursos que ya exista para tu asunto, usted y tu grupo siempre pueden crear su propia versión más útil.

Para hacer esto, querrás preguntar:

• ¿Quién está haciendo algo en la comunidad sobre el asunto en cuestión actualmente?
• ¿Qué están haciendo?
• ¿Cómo les está yendo?
• ¿Cuáles estrategias hallaron efectivas?
• ¿Hay alguna manera en que podríamos colaborar con ellos?
• ¿A quién más conocemos que podrían estar interesados en este asunto, aún cuando no estén trabajando o participando en este momento en ello?

Para ampliar esta lista aún más, se puede utilizar la “técnica bola de nieve." Lo que se hace es comenzar con tus aliados conocidos, y pedirles que enumeren varios grupos, tanto los que estén actualmente trabajando en tu asunto o aquellos que podrían estar interesados en ayudarte. Así continuas pidiéndole a cada uno de los aliados que identifique más aliados potenciales, hasta que tienes los suficientes.

Otro método podría consistir en que usted y tu grupo escribieran varios sectores de tu comunidad como ser organizaciones religiosas, empresariales y de cuidado de la salud, y luego identificaran organizaciones dentro de cada sector que pudieran ser aliados potenciales.

Usted y tu grupo desean reducir el número de fracturas de huesos relacionadas con osteoporosis entre los ancianos de tu comunidad. En primer lugar, se debe preguntar a usted mismo quién en la comunidad ya está trabajando sobre este asunto, qué están haciendo, y luego comprobar si se había puesto en contacto con ellos o no. Luego, empleando los métodos de arriba, se podrían hallar aliados en los hospitales locales o clínicas de salud, tal vez clínicas de ancianos, organizaciones sociales como the Optimists Club, etcétera. Algunos de ellos además conocerán otros grupos implicados en el asunto, ¡y tu lista crecerá aún más!

Cuando al principio comienza a buscar aliados, puede sentirse un poco perdido. Conoces por tu inventario de recursos que ahí afuera existen algunos grupos trabajando en asuntos iguales o similares (¡y eso es un buen comienzo!), pero puede sentir que necesita conocer más sobre ellos antes de reclutarlos como aliados.

¿Le interesan a usted y a sus aliados las mismas cosas?

La primera pregunta que puede formularse es: "¿A quién le importa lo suficiente el asunto para unirse a la causa y ayudarme?" Esta parece una especie de pregunta muy amplia, y lo es. De todas maneras, si piensas en ello, la gente a la que le importe tu asunto será aquella que también enfrenta ese problema. Ellas son las personas que ganarán algo si usted gana. Cuanto más se beneficie un grupo con tu éxito, mayor deseo tendrán de ayudar o cooperar con tu grupo. Del mismo modo, un grupo con mucho que perder naturalmente hará lo máximo para oponerse.

Tenga en mente que en la vida real se puede encontrar que muchos de los otros grupos tengan ambas cosas, algo que ganar y que perder al ayudar. La interrogante es, ¿los beneficios por ayudar pesan más que los costos?  Los costos no son solamente monetarios, sino que podrían incluir la identidad de un grupo, el prestigio o el tiempo.

Tu grupo fue creado para ocuparse de peligros ambientales en tu comunidad como el envenenamiento de pintura de plomo. Las personas que tienen este problema son residentes de tu vecindario cuyas casas fueron pintadas con pintura a base de plomo. Algunas de las personas que tienen algo que ganar con tu éxito van a ser los grupos ambientales, los grupos para la salud de los niños, y el departamento local de salud. En este caso, el riesgo de perder algo por ayudar a tu grupo puede ser sustancial. La mayor controversia puede ser el asunto de los costos en remover la pintura, y quién pagará por ello.

La Tabla Riesgos vs. Beneficios de los Aliados te ayudará a identificar aliados potenciales y te dará una idea de cómo reclutar a estos grupos como aliados. ¿Cómo utilizar la tabla?

Los pasos son simples. Primero, debe preguntarse a usted mismo:

• ¿De quién es el problema? Enumera la cantidad de grupos que usted piensa que puedan estar afectados por el problema en juego.

Luego, por cada uno de estos grupos, pregúntate:

• ¿Cuáles son los beneficios? ¿Qué ganan ayudándote?
• ¿Cuáles son los riesgos? ¿Qué podrían perder?

Ahora que usted sabe cuáles son los riesgos y beneficios de cada aliado potencial, puede aproximárseles e instalarlos a ser parte de tu grupo o cultivarlos como un aliado potencial. En general, será más fácil de reclutar como un aliado a un grupo con más beneficios que riesgos. Ahora que conoce los riesgos que un grupo enfrenta, usted puede ser capaz de encontrar una manera de minimizar o eliminar los riesgos y acentuar las ventajas, o ayudar a ese grupo a lidiar con los riesgos que puedan estar teniendo. Un grupo que no se beneficie al ayudarte probablemente debería ser evitado, al menos al principio, al no querer que tus oponentes conozcan lo que ustedes están haciendo.

Ello es absolutamente sincero, ¿verdad? Usted puede considerar cuidadosamente los riesgos vs. los beneficios en tu cabeza, o guiar una sesión de ideas y formularlas por escrito. Prueba esto por tu cuenta utilizando la tabla en blanco en la sección Herramientas.

Al principio, algunos grupos pueden no aparentar tener alguna conexión directa con tu asunto. De todas maneras, muchos grupos pueden tener un interés indirecto, el cual puede funcionar a favor tuyo. Otros grupos pueden tener un interés indirecto en tu causa, y también pueden ser aliados.

Una forma de pensar sobre algunos aliados indirectos y menos obvios podría ser pensar en ti y tus aliados como estando en el eje de la rueda de una bicicleta.

Piensa en el perímetro o circunferencia como el resto de la comunidad. Ahora observa a los “rayos” de la rueda. Ellos son los vínculos y conexiones que tienen tus aliados inmediatos con otros en la comunidad o país. Las siguientes interrogantes se relacionan con quién está vinculado a tus aliados:

• ¿Quién hace negocios con esta gente?
• ¿Quién presta y toma prestado su dinero?
• ¿A cuáles organizaciones e iglesias pertenecen ellos entonces?

The Happy Valley High School está enfrentando un incremento de la violencia entre sus alumnos. Tu grupo desea contratar un guardia de seguridad como parte de un programa para reducir la violencia en la escuela. Utilizando la tabla de riesgos vs. beneficios, se determina quien con mayor probabilidad se vuelva un aliado entre los maestros, estudiantes, padres y el consejo de educación local.

El grupo que tiene la conexión más directa con el asunto que se está tratando de dirigir serían los mismos alumnos. Ellos están directamente amenazados por la violencia en su escuela, y se beneficiarían con su reducción o eliminación.

Los intereses indirectos podrían ser sustentados por la compañía aseguradora que cubre la escuela. Ellos claramente podrían perder dinero si los estudiantes o maestros son lastimados en la escuela, o si es dañada la propiedad escolar por algún acto violento. De este modo tu grupo podría acercársele como un aliado potencial, utilizando como incentivo el ahorro de dinero.

El consejo de educación local puede estar en el “eje”de la rueda. ¿Con quiénes hacen negocios ellos? Bien, para comenzar, los edificios escolares probablemente estén asegurados por una compañía de seguros, como lo mencionáramos anteriormente. Esto crea un “rayo”entre la escuela, en el centro o “eje”, y la compañía aseguradora en el “perímetro”.

Con esto en mente es más fácil ver que los intereses propios de un grupo afectan los intereses de muchos otros. Toda esta gente tiene el potencial para convertirse en aliados. El hecho de que sean aliados útiles o provechosos para tu grupo depende de tu decisión y la de tu grupo, y de cuán bien se desarrolle una relación con aquellos.

Utilizar a los aliados

Ahora que se ha adquirido o creado un inventario propio de recursos, puede haber encontrado otros grupos o individuos que tengan un objetivo similar al tuyo. Usted puede no concordar con ellos en todos los aspectos del asunto, pero la colaboración podría ayudar tremendamente a ambos lados.

Tu grupo está preocupado sobre el crecimiento del número de embarazos adolescentes en la comunidad, y usted siente que el factor principal de ello es la falta de acceso de los adolescentes métodos para el control de la natalidad. En tu comunidad, existe un grupo de iglesias también preocupadas sobre el asunto del embarazo adolescente, pero a las cuales no les agrada la idea de que los chicos tengan acceso a métodos para el control de natalidad sin el consentimiento de los padres. Además, estas iglesias han recibido una gran donación de sus miembros para hacer algo sobre el problema, mientras que tu grupo, siendo nuevo, solamente tiene unos pocos dólares, pero posee un puñado de voluntarios deseando trabajar.

Usted se da cuenta que el dinero de la iglesia y su experiencia en asesoramiento serían una gran ayuda, pero convencer a las iglesias de aceptar tus estrategias será difícil. De todas formas, se podría negociar sobre una estrategia. Tal vez se podría crear una serie de talleres juveniles donde el control de la natalidad fuera discutido. Ambos serían vistos trabajando juntos, y se estaría progresando en el asunto de reducir los embarazos adolescentes. El grupo de la iglesia también se beneficiaría con la ganancia sin ceder a lo que ellos podrían considerar medidas extremas o radicales.

La cooperación con aliados representa para la comunidad una imagen unificada y poderosa. Ello significa que la comunidad verá que el asunto es para la gente lo suficientemente importante como para comprometerse y dejar a un lado pequeñas diferencias a los efectos de solucionar el problema. Esto no solo muestra a la comunidad que usted y su grupo son razonables, sino además que tu grupo está comprometido con el asunto mismo, y no con un programa personal. Cuantos más aliados se tengan expresando las mismas preocupaciones sobre el asunto, más difícil será que te ignoren, y más probable será tu éxito.

¿A cuál aliado debería contactar primero?

A medida que desarrollas tu lista de aliados, pronto puedes observar que existen muchos más aliados potenciales los cuales pueden ser contactados, o ¡más de los que tú hubieras deseado alguna vez contactar! ¿A quién deberías contactar primero? Una forma de priorizar tu lista de aliados potenciales es hacer un ranking de ellos por la cantidad de poder que cada uno pueda potencialmente darle a tu grupo.

El poder de un grupo es una evaluación de cuán efectivo será ese grupo en ayudarte a conseguir tus metas. A medida que progrese tu proyecto, se puede encontrar que se necesita un aliado con una experiencia especial determinada, o que tenga alguna especie de habilidad negociadora. Todo lo que tienes que hacer es regresar a tu Inventario de Recursos de la Comunidad y escoger grupos apropiados para  tu situación.

La utilización de una Cadena de Poder de un Aliado puede ayudar a tu grupo a reconocer qué poder tiene un aliado potencial y cuáles aliados son más útiles para tu grupo.

Primero, observemos con cuidado una lista de los tipos de poder que pueden poseer los aliados. Además, la lista explica el tipo de poder, y da un ejemplo.

Tipos de Poder

Tipos de Poder	Razón Fundamental	Ejemplos
Miembros: ¿Cuántos miembros tiene el grupo?	Cuantos más miembros tenga un grupo, es menos probable que sea ignorado.	Un grupo con 500 miembros se presenta en la reunión de la junta escolar.
Dinero: ¿Donarán dinero para tu asunto?	El dinero donado y otros recursos son siempre bienvenidos para lograr las metas de tu grupo.	El sindicato local de maestros donó dinero para tu grupo.
Credibilidad: ¿Aportan una credibilidad especial?	Un grupo con un fuerte reconocimiento positivo en tu comunidad ayudará a aportar credibilidad a tu propio grupo.	Un clérigo respetado de una iglesia local habla en tu nombre.
Atracción: ¿Ellos tienen una atracción especial?	Algunos grupos de personas tienen una atracción universal, y si tu grupo está conectado con ellos, ayudará a tu imagen también.	Un niño en un letrero es utilizado para estimular una respuesta emocional.
Red: ¿Ellos son parte de una red extensa, organizada?	Un grupo que tiene muchos otros grupos en su red va a tener recursos financieros, credibilidad, y cierto poder político.	La organización local de la United Way ofrece el apoyo de su personal a tu grupo
Reputación: ¿Tienen una reputación de dureza?	Los grupos con una reputación de dureza pueden desalentar oponentes.	El sindicato local de oficiales de ejecución de la ley dice que apoyarán cambios de política para mejorar la seguridad.
Habilidades: ¿Tienen habilidades especiales	Un aliado puede aportar a tu grupo habilidades técnicas, empresariales, o legales.	La firma de abogados Smith, Jones, & Brown dona apoyo legal gratuito
Interés Periodístico: ¿Son ellos en particular de interés periodístico?	Algunos grupos pueden tener una reputación o conexiones en la prensa que los hace valiosos periodísticamente. Si se alinean contigo, ello podría darle a tu causa una atención mediática positiva.	Un grupo activista por los derechos de los niños que recientemente consiguió una victoria trascendente, ofrece darle a tu grupo apoyo técnico.

 

¿Cómo utilizar una Cadena de Poder? Los pasos son simples:

• Utilice una cadena por separado para cada aliado cuyo poder se desea examinar.
• Para cada tipo de poder, evalúe cuánto de él tiene tu aliado y de un ejemplo.
• Determine quiénes son los aliados más efectivos observando cuál tiene más categorías de poder, o identificando cuáles tienen el tipo de poder más relevante para tus necesidades específicas. Eso significa que si lo que usted realmente necesita es un aliado con dinero, entonces un aliado que tenga una atracción especial puede no ser particularmente útil en esta instancia.

Ejemplo de una Cadena de Poder de un Aliado

Tipo de Poder	Apreciación de Poder: ¿Cuánto de este poder tienen ellos?	Dé un Ejemplo
Miembros	Tienen muchos	El grupo tiene 200 miembros activos.
Credibilidad	Muy creíble	El año pasado ellos fueron responsables de las mejoras efectuadas al parque del vecindario por la suma de $100,000.

Usted se puede preguntar, "¿Todo esto es necesario para cada aliado en el que puedo pensar?" Probablemente no. Pero, si tiene el tiempo o un grupo para trabajar en ello, entonces cueste lo que cueste, hágalo así—esto será de ayuda. De todas maneras, si tu tiempo es limitado, realícelo solo para aliados de los cuales está inseguro, o si está buscando un aliado con un poder específico. La respuesta a "¿Qué poder tienen?" puede ser intuitiva para algunos aliados potenciales y no requerir realmente mucho pensamiento.

¡Pruebe la "Cadena de Poder" usted mismo--un formulario en blanco está en la sección Herramientas! ¿Hay algún tipo de poder que excluimos? Entonces siéntase libre de agregar tu propio criterio de poder a la cadena.

Ahora entonces ha decidido sobre algunos aliados potenciales para contactar. Contactar estos aliados y convencerlos de que se unan a tu esfuerzo es una destreza en sí misma.

Example: "Stoplights Don't Stop Us!"

“Stoplights Don’t Stop Us!” tells the story of how people with disabilities in Emporia, Kansas, living in a high-rise apartment complex near a dangerous intersection, came together as allies to advocate for change in their community. The changes they achieved enhanced their ability to more fully and safely participate in the community. (The video is also available with audio description.) To learn more about this process for making change to support independent living for all, visit the free publication: Your Action Planning Guide for Promoting Full Community Participation Among People with Disabilities: A Resource for Independent Living Centers and Other Community-based Initiatives.

Herramienta 1: Inventario de recursos comunitarios para el reconocimiento de aliados

Completar esta tabla te ayudará a determinar quiénes podrían ser tus aliados para tu campaña de defensa y qué es lo que están haciendo, o podrían estar haciendo, sobre el asunto en cuestión.

Inventario de recursos comunitarios para el reconocimiento de aliados

Fuentes de Aliados	Aliados Potenciales	¿Qué están haciendo? (¿o qué podrían estar haciendo sobre el asunto en cuestión?)	¿Contactados?
¿Quién está trabajando actualmente en tu comunidad sobre el asunto?
Otros posibles aliados en base a fuentes de información general
Páginas amarillas
Guía de Servicio Social
Grupos asistenciales barriales
Cámara de Comercio
Municipalidad
Miembros de tu propio grupo, colegas y amigos
Otros

Herramienta 2: Ejercicio Riesgos vs. Beneficios de aliados potenciales

Esta tabla te ayudará a reconocer los riesgos y beneficios que cada aliado potencial enfrenta cuando considere unirse a tu grupo. Saber esto resulta importante cuando se contacten a los aliados potenciales para que se unan a tu causa.

Ejemplo: Ejercicio Riesgos vs. Beneficios de los Aliados. La siguiente tabla muestra cómo un grupo de personas que se organizó para reducir la violencia escolar podría dedicarse a determinar quién se preocupa sobre su asunto.

El problema: Incremento de la violencia entre estudiantes en la Happy Valley High School. Tu grupo desea contratar un guardia de seguridad como parte de un programa para reducir la violencia en la escuela.

Pregúntese a usted mismo	Ejemplos	¿Cuáles son los beneficios? ¿Qué obtienen si usted gana?	¿Cuáles son los riesgos?
¿De quién es el problema?	Estudiantes	- Escuelas más seguras Un mejor ambiente de aprendizaje.	- Reglas/códigos más estrictos en la escuela-menos libertad
	Maestros	- Seguridad para ellos mismos y alumnos Incremento de la satisfacción laboral	- Podrían resultar culpados por las reglas más estrictas
	Familiares	- Seguridad de los niños  Mejor educación para sus hijos	- Podría acarrear un incremento en las contribuciones ¿Otros costos financieros?
	Consejo de educación local	- Incremento del apoyo de la comunidad	- Puede ser costoso, lo cual podría disminuir el apoyo político, especialmente si el programa no resulta exitoso.

 Ejercicio Riesgos vs. Beneficios de aliados potenciales

Pregúntese a usted mismo	Ejemplos	¿Cuáles son los beneficios?--¿Qué obtienen si usted gana?	¿Cuáles son los riesgos? --¿Qué podrían perder?
Whose problem is it?

Herramienta 3: Cadena de poder de un aliado

Esta tabla ayudará a clarificar el poder (o poderes) que un aliado potencial puede aportar a tu grupo, y con eso ayudará a identificar cuáles aliados serán los más valiosos para tu grupo

Tipo de poder	Apreciación de Poder: ¿Tienen mucho de ello o no?	Dé un ejemplo
Miembros: ¿Cuántos miembros tiene el grupo?
Dinero: ¿Donarán dinero para tu asunto?
Credibilidad: ¿Aportan una credibilidad especial?
Atracción: ¿Tienen ellos una atracción especial?
Red: ¿Ellos son parte de una red extensa, organizada?
Reputación: ¿Tienen una reputación de dureza?
Habilidades: ¿Tienen habilidades especiales?
Interés Periodístico: ¿Son ellos en particular de interés periodístico?
Otro

 

Antes de planear los detalles de tu campaña, se puede necesitar enriquecer más  tu conocimiento.

___No se necesita saberlo todo, pero una buena comprensión del asunto es esencial

___Es importante no solamente conocer los hechos, sino comprender las creencias de la gente a la que sirves, y la de tus oponentes. También es importante conocer cómo se volcaron a esas creencias

Una completa comprensión del asunto te ayudará a:

___Convencer a tus miembros que el asunto es importante

___Persuadir aliados a unirse a tu causa

___Comprender a tus oponentes

___Ser preciso en tu planeamiento

___Educar al público

Necesitará saber:

___Cómo se siente la gente de diferentes segmentos de la comunidad sobre el asunto.

___Qué hace palpitar a los oponentes

___Qué necesitará la estructura política de la comunidad para hacer y/o aceptar un cambio.

La información que se necesite probablemente será de dos tipos:

___Información esencial general.

___Información específica sobre el asunto tal como afecta a tu comunidad.

Obtener información general para educarse a sí mismos sobre el asunto:

___Puede implicar trabajar en bibliotecas

___Puede implicar navegar en la Web

___Puede implicar escarbar en archivos, reportes anuales y anuarios

___Puede implicar el reclutamiento de expertos

Recolectar información sobre el asunto tal como afecta a tu propia comunidad puede implicar:

___Utilizar archivos de prensa

___Utilizar archivos del Municipio

___Obtener información de los intereses de negocios locales

Puede suplir las deficiencias obteniendo información de:

___Líderes de la comunidad

___Representantes de la comunidad de negocios

___Educadores (es decir, miembros de concejos escolares, o directores escolares)

Si se necesita más información sobre los pensamientos y sensaciones de los residentes locales, puede comenzar con:

___Encuestas

___Grupos de enfoque 

___Discusiones guiados

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Quiénes son los oponentes?

• ¿Por qué  querría usted identificar a sus oponentes?

• ¿Cómo identificar a sus oponentes?

• ¿Cómo determinar el poder de sus oponentes?

• ¿Cómo reconocer las tácticas de sus oponentes?

• ¿Cómo puede usted manejar la oposición?

¿Quiénes son los oponentes?

Cuando usted se mueve hacia sus metas, algunas veces se siente como si todos apoyarán lo que usted está haciendo. Si usted está buscando dinero para una nueva área del hospital, o escribiendo una solicitud de financiamiento para una una sucursal nueva de una biblioteca, todos en la comunidad pueden decir bellezas de usted. Esto es hermoso. Pero esto también es relativamente raro. La mayor parte del tiempo, usted probablemente encontrará alguna resistencia o bien oposición abierta por lo que usted está haciendo.

Hay muchas formas diferentes de oposición que usted puede encontrar. Algunas veces sus adversarios son visibles y públicos. Estos adversarios son en ocasiones fáciles de manejar, porque usted sabe a lo que se enfrenta. Pero puede ser más duro cuando sus adversarios son menos visibles, porque es más difícil estar seguro de quienes son los que lo adversan.

Este es especialmente el caso cuando la gente parece apoyarlo, pero después retiran el apoyo o incluso se oponen a usted, cuando realmente  importa. En resumen, usted necesita la destreza para reconocer el tipo y grado de oposición, más que simplemente identificar a los adversarios.

¿Quiénes pueden ser sus adversarios? Bueno, al igual que aliados potenciales, cualquiera. Todo depende de cuántas otras personas o grupos pierden cuando usted gana. En esta sección nosotros miraremos detenidamente las fuentes de esa oposición y cómo se puede superar.

¿Por qué querría usted identificar a sus oponentes?

Como con los aliados, hay adversarios para cada tema. Si usted apoya una cosa, alguien puede retarlo y apoyar algo más. Aquí hay 2 importantes razones para identificar a los adversarios antes de implementar su campaña:

• Usted puede anticipar el tipo y grado de oposición o ataque que encontrará.
• Usted puede dirigir efectivamente sus recursos para debilitar o eliminar a la oposición.

En otras palabras, identificar a los adversarios y anticipar su oposición podría incrementar sus oportunidades de éxito.

¿Cómo identificar a sus oponentes?

El primer paso para determinar quiénes son sus oponentes puede ser otra vez preguntarse a usted mismo “a quién le importa su tema” así como usted lo hizo previamente en la sección de la caja de herramientas, Reconocer aliados. En este caso, la mayor respuesta a su pregunta es: “A alguien que pueda perder algo con su éxito”.

Esto ayudará a crear una lista de oponentes incluyendo a toda la gente, grupos de gente y organizaciones que puedan tener algo que perder, directa o indirectamente, si usted gana. Ellos serán los únicos tratando activamente de evitar su éxito. Un simple ejemplo podría ser si su grupo estaba tratando de atraer el apoyo de restaurantes en su área para  prohibir máquinas expendedoras de cigarrillos. Un adversario sería ciertamente los que hacen los cigarrillos, porque ellos perderían dinero de las ventas y perderían un importante instrumento de mercadeo. Otros oponentes podrían ser los dueños de restaurantes o tabernas quienes perderían si las máquinas son removidas.

Es razonable concluir que la gente con más que perder va a luchar más arduamente en contra de su grupo. Usted podría preguntarse a sí mismo: ¿Qué perderían ellos específicamente? ¿Dinero? ¿Tiempo? ¿Prestigio? ¿Personal? La respuesta es probable que sea muchas de estas cosas.

¿Cómo determinar el poder de sus oponentes?

Ahora que usted ha enunciado todos los grupos e individuos que podrían perder algo si usted gana, usted debería probablemente empezar a pensar “qué van a hacer para detenernos”.  Posiblemente todo en su poder, por lo tanto usted necesita determinar el poder que ellos tienen. Esto es similar a determinar el potencial del poder de sus aliados—solo cree una lista de sus adversarios y de los tipos de poder que ellos puedan tener.

De una tabla similar a la de la herramienta 2, usted puede mirar la clase de estrategias y tácticas que sus adversarios pueden tratar de usar en contra suya. Por ejemplo, ellos podrían tratar de embarcarlo a usted en una batalla legal, o tratar de mostrarlo en la prensa como un extremista a quien no le importa el trabajo de la gente. Si usted quiere probar esto con su propio grupo, esta incluida una hoja de trabajo en blanco en la sección de herramientas.

¿Cómo reconocer las tácticas de sus oponentes?

Una vez que usted ha identificado a sus adversarios y usted sabe de lo que ellos son capaces de hacerle a su grupo, usted necesita tener alguna forma de reconocer sus tácticas y de responder. Para más en tácticas y como responderles.

Algunas tácticas que sus adversarios pueden usar son:

• Desviar—ellos podrían desviar el tema hacia algo menor, solo una cara del tema; o “pasarle el asunto” a un oficial menor que no tiene poder real.
• Retrasar—Su adversario podría hacerlo pensar que ellos están tratando el tema, cuando nada se está haciendo realmente. Por ejemplo, formando una “comisión de estudio” que no tiene poder real para darle el cambio que usted quiere.
• Negar—sus adversarios pueden decir que  sus reclamos y las soluciones propuestas, o ambas, son inválidas.
• Descontar—Su adversario puede tratar de minimizar la importancia del problema, cuestionar su legitimidad como un agente de cambio o ambos.
• Engañar--  Sus adversarios pueden deliberadamente tratar de hacerle sentir a usted y a su grupo que ellos están tomando acciones significativas, cuando ellos en realidad no lo están; ellos puede que nunca hayan tenido una intención real de considerar sus temas.
• Dividir—Su adversario puede sembrar semillas de discrepancia en las filas de su grupo, y usar la estrategia de “divide y conquistarás”.
• Endulzar—Su adversario puede tratar de apaciguar o pacificar su grupo, o a la gente que está indecisa acerca del tema a través de ofertas de trabajo, servicios y otros beneficios.
• Desacreditar—Su adversario puede tratar de infundir dudas en los motivos y métodos de su grupo.
• Destruir—Sus adversarios pueden tratar de desestabilizar o eliminar su grupo a través de tácticas legales, económicas o intimidadoras.
• Negociar—Su oponente puede decidir evitar conflicto, ofreciéndole un acuerdo o trabajando con su grupo para alcanzar una solución mutua y aceptable.
• Rendirse—La oposición puede estar de acuerdo con sus demandas. Si éste es el caso, usted debe recordar que la victoria no es completa hasta que la oposición siga adelante con sus promesas.

Estas son las tácticas más comunes que sus adversarios pueden usar. Pero usted nunca puede estar tan seguro de lo que ellos pueden hacer. En la vida real la gente prorroga o dilata porque no se pueden decidir. Algunas veces ellos se sienten intimidados por adversarios más poderosos, o tienen algún miedo que usted no ha identificado todavía. El siguiente párrafo trata de algunas formas de neutralizar las tácticas de sus adversarios, cualquiera que ellas sean.

¿Cómo puede manejar la oposición?

Pues bien, usted sabe que los adversarios tienen muchas formas para tratar de dificultar la obtención de sus objetivos.  Sus adversarios podrían usar una de las tácticas previamente mencionadas, o ellos podrían usar una combinación de muchas tácticas para así disminuir sus esfuerzos. La persistente pregunta es: “qué puede hacer usted”.  Por suerte, usted tiene muchas opciones para neutralizar los ataques de los adversarios. En general, usted no quiere usar un acercamiento agresivo, ya que esto puede causarle la pérdida de una oportunidad para negociar. Lo que usted quiere hacer es usar una estrategia que corresponda a ambas, la clase y nivel de resistencia de sus adversarios.

Aquí tiene algunas técnicas que son muy usadas para responder a sus oponentes:

Prevención

Una de las mejores formas de prevenir oposición es planear por adelantado lo que usted va a hacer y convencer a los potenciales adversarios ya sea que se asocien a usted, o al menos que no se opongan activamente a usted.

Usted y su grupo saben que al hospital local no le va a gustar que su grupo empiece una nueva clínica prenatal en su comunidad, pero usted podría convencerlos que el hospital se beneficiará de esto.

Reúnase con su adversario

discuta sus diferencias, podría se que la oposición sea causada por falta de comunicación o de comprensión del tema.

Algunos miembros de la comunidad pueden oponerse al programa de educación sexual en la escuela local, porque ellos piensan que se trata de enseñar técnicas sexuales a los niños. Usted puede explicar que éste no es el caso, la clase se trata de herramientas para tomar una decisión, herramientas para decir no, herramientas para la vida y las relaciones con la familia, amigos y otros en sus vidas.

Desarrolle soluciones ganar a ganar

Usted puede enfocarse en una solución que reúna a ambos de sus intereses compartidos.

Usted puede trabajar con un supermercado local para ofrecer comidas bajas en grasa, mientras que promueve una dieta saludable y baja en grasa para el corazón.

Convierta lo negativo en positivo

Muchas veces lo que usted puede al comienzo haber visto como una situación negativa puede ser usada como una ventaja.

Si su grupo ha sido demandado, su grupo podría contra demandar. Esto pondría a su adversario en la defensiva.

Usted puede usar sus ataques para atraer la simpatía de la comunidad. Por ejemplo, usted puede decir que su derecho a la libre expresión ha sido suprimido.

Etiquete las tácticas de sus adversarios

Las tácticas de los adversarios pierden poder cuando esas tácticas son identificadas abiertamente.

Su adversario esta tratando de usar la táctica “divide y conquista” contra su grupo. Si usted reconoce que esto es lo que su adversario esta haciendo, y lo describe abiertamente, esto puede re-enfocar a su grupo y en cambio dirigir la ira en contra de su adversario.

Su adversario hace concesiones “simbólicas”, y usted públicamente las reconoce como “apenas símbolos” y los rechaza; esto le asegura al público y a su grupo que se espera un mejor resultado del que fue ofrecido.

Déjeles saber a otros acerca de las tácticas que su adversario está usando en sus reuniones, a través de la prensa, etc

Estructure el debate en sus términos

Comunique su tema en términos de cómo su grupo piensa acerca del mismo; usted no quiere estar constantemente  a la defensiva, sólo respondiendo a los argumentos de sus adversarios.

Si el tema era prohibir fumar dentro de lugares públicos, usted debería decir que esto protege el derecho de la gente a respirar aire limpio en lugar de hablar acerca de los derechos de la gente a fumar cigarrillos.

Balance e ilusión

Usted debe responder a los ataques de sus adversarios con una variedad de estrategias, de tal manera que ellos no tengan tiempo de anticipar y preparar sus movimientos. Similarmente, si usted engaña a su adversario con una idea errónea de sus intenciones, esto también le dará una ventaja al mantener a su adversario fuera de balance.

En un debate entre la industria del tabaco y el defensor de salud pública, el defensor argumenta por el derecho del fumador a demandar a las compañías de tabaco por los daños a la salud, en lugar de argumentar en contra de los derechos del fumador, lo cual usualmente ocurre en estos debates.

Considere la psicología de sus adversarios

Su adversario puede estar buscando soluciones al problema, si es así, su grupo puede estar disponible a unirse en el esfuerzo.

Una compañía puede estar conciente de que las emisiones de su fábrica son muy altas, pero no sabe cómo reducirlas. Quizá su grupo tiene algo de experiencia en salud industrial y podría ayudar.

Sugerencia: En estas situaciones usted puede definir el problema, pero no sugiera soluciones inmediatamente. De esta manera usted deja a su adversario mantener su autonomía. Eventualmente, su grupo puede sugerir soluciones por un “periodo de prueba”, así como dejar a los adversarios con otras opciones.

Convierta las fortalezas de sus adversarios en debilidades

“Jujitsu político” su grupo puede estar en una situación donde el poder de sus adversarios claramente sobrepasa el suyo. Generalmente, este método consiste en que su grupo persista con estrategias no violentas, hasta que la oposición responda dictatorialmente motivados por la frustración.

Eventualmente, esto puede resultar en un cambio de apoyo y simpatía hacia su grupo y su causa. Observadores que previamente no estaban comprometidos al ver a que un grupo está siendo severamente reprimido a causa de sus creencias en  principios pueden brindar apoyo a ese grupo.  Los que apoyan usualmente a los adversarios pueden cuestionar el uso de la violencia en contra de la no violencia y pueden también comenzar a cuestionar la  motivación  de sus adversarios.

Su grupo ha estado en huelga por muchos meses en las afueras de la compañía conocida por lanzar residuos tóxicos ilegalmente. El presidente de la compañía está hastiado de todos y decidió que a cada uno lo arrestaran. Esto puede reunir el apoyo de la gente desinteresada que pensó que los huelguistas eran personas inofensivas expresando su derecho a la libre expresión.

Concentre fortalezas en contra de debilidades

Esto es obvio, use sus fortalezas en contra de las debilidades de sus adversarios.

Defensores en contra de los cigarrillos tienen sustancial evidencia científica y médica para apoyar las quejas de los peligros de los cigarrillos, mientras que la información “científica” de la industria del tabaco pone en duda los peligros de fumar.

Saber cuando negociar

En la mayoría de los casos, cuando usted arregla una disputa con un oponente, hay un compromiso. Su grupo debe estar consciente de los signos que podrían indicar si una negociación es posible.  Estos signos están  frecuentemente ocultos en  las declaraciones de los adversarios.

Vamos a suponer que el portavoz de sus adversarios fue nombrado refiriéndose a su grupo en estos términos: “Como son unos irresponsables, yo dudo que ellos considerarían reunirse con nosotros”. En este caso, sus adversarios podrían estar ofreciendo una oportunidad de reunirse, aunque su lenguaje es un poco negativo.

Sugerencia: Por otro lado, usted puede no querer ofrecer negociaciones, ya que esto puede hacer que su grupo parezca débil.

En resumen

Ya muchos esfuerzos de salud y comunitarios pueden atraer oposición, el anticipar y analizar esa oposición puede prepararlo a usted para lidiar con la misma exitosamente. La mejor forma de neutralizar a los adversarios está en convertirlos en sus aliados, encontrando alternativas de ganar-ganar  en el caso de posiciones duras. Aún cuando este ideal no es posible, usted puede contrarrestar tácticas de oposición al reconocer con quién tiene que negociar, la cantidad y la naturaleza del poder que tienen, y cómo sus propias fortalezas y debilidades podrían afectar el conflicto. Si usted analiza la situación cuidadosa y precisamente, y tiene algo de empatía por sus oponentes, usted debe ser capaz de superar la mayoría de la oposición.

Herramienta #1: Hoja de trabajo para identificar adversarios potenciales

El completar esta tabla le ayudará a determinar quién puede oponerse a su campaña defensora y lo que ellos tienen en juego. Esto es un primer paso importante para desarrollar estrategias para la campaña defensora.

Ejemplo: La violencia ha estado aumentando entre estudiantes en la escuela Valle Feliz. Su grupo quiere implementar un programa de educación para jóvenes, simultáneamente con el empleo de un guarda de seguridad y un extra consejero entrenado en la resolución de conflictos.

Pregúntese a usted mismo	Oponentes Potenciales	¿Qué pueden perder ellos si usted gana?
¿Quién podría perder algo si usted gana?	Asociación de contribuyentes	Dinero – Impuestos más altos
	Cámara de comercio	Imagen-Reconocimiento del problema puede dar a la comunidad una mala reputación.
	Estudiantes	Respeto y dignidad
	Personal administrativo de la escuela	Pérdida de la imagen de la escuela

 

Hoja de trabajo para identificar a oponentes potenciales

Pregúntese a usted mismo	Oponentes Potenciales	¿Qué pueden perder ellos si usted gana?
¿Quién podría perder algo si usted gana?

Herramienta 2: Hoja de trabajo para reconocer el poder de sus adversarios

Esta tabla no solamente le ayudará a usted a reconocer el poder que tienen sus adversarios, sino también como ellos podrían usar el poder en contra suya.

Ejemplo: ¿Cómo puede usted determinar el  poder potencial de los posibles opositores al grupo que quieren prohibir el transporte de desperdicios químicos a través de la comunidad?  Sólo llene la tabla.

Oponentes Potenciales	¿Qué está en juego para ellos?	El poder que los oponentes tienen	Estrategias potenciales que su oponente puede usar
Carlos Morales Compañía de transportes ferroviarios	Dinero (muy costoso reorganizar las rutas de los trenes Trabajos	Ellos tienen muchos recursos financieros y legales. Fuerte grupo de presión	Comprometerse en una larga y costosa batalla legal.
Karl's Carcinógenos, S.A	Dinero Tiempo Trabajos	Recursos financieros Interés noticioso (El mayor empleador regional) Credibilidad Muchos “expertos” científicos dicen que sus productos no son tóxicos	Trate de mostrar su grupo como extremistas ante la prensa

 

Hoja de trabajo para reconocer el poder de sus oponentes—Estrategias potenciales.

Oponentes Potenciales	¿Qué está en juego para ellos?	El poder que los oponentes tienen	Estrategias potenciales que su oponente puede usar

 

___Usted sabe por qué es importante identificar a sus oponentes.

___Usted sabe cómo identificar a sus oponentes

___Usted sabe cómo descubrir lo que sus oponentes podrían perder.

___Usted sabe cómo determinar el poder de sus adversarios.

Usted puede reconocer las siguientes tácticas que sus oponentes pueden usar:

___Desviar

___Retardar

___Negar

___Descontar

___Engañar

___Dividir

___Endulzar

___Desacreditar

___Destruir

___Negociar

___Rendirse

Usted sabe cómo usar las siguientes tácticas para negociar con sus oponentes:

___Prevenga

___Reúnase con sus oponentes

___Desarrolle soluciones ganar-ganar

___Convierta lo negativo en positivo

___Etiquete las tácticas de sus oponentes

___Estructure el debate en sus términos

___Balance e ilusión

___Considere la psicología de sus adversarios

___Convierta las fortalezas de sus oponentes en debilidades.

___Concentre las fortalezas contra las debilidades

___Sepa cuándo negociar.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué queremos decir con “fomentar la participación de oponentes"?

• ¿Por qué se debería fomentar la participación de oponentes?

• ¿Cuándo se debería fomentar la participación de oponentes?

• ¿Cómo se puede fomentar la participación de oponentes?

¿Qué queremos decir con “fomentar la participación de oponentes"?

Parece obvio que ustedes quieran involucrar a sus aliados en los planes de su grupo. Sin embargo, ustedes probablemente no han considerado hacer participar también a sus potenciales oponentes. La idea puede sonar exagerada., por decir lo menos; hasta puede parecer perjudicial para los objetivos de su grupo.

Pero piensen de nuevo.Tal vez sus oponentes puedan realmente ayudarlos, de maneras inesperadas. Como ustedes descubrirán, colaborar con gente con diferentes metas y valores – por lo menos parcialmente diferentes – puede ser beneficioso para su organización, y para ellos también. Ambos pueden ganar.

¿Por qué se debería fomentar la participación de oponentes?

Colaborar con gente que de otro modo considerarían como oponentes puede darles a ustedes y a su grupo varias ventajas.  Entre ellas están:

• Podrían estar suprimiendo, o neutralizando, una crítica potencialmente dañina.
• Podrían ganar un profundo conocimiento de la labor de su oponente.
• Podrían obtener acceso a un grupo que ha estado previamente cerrado para ustedes
• Podrían adquirir nuevos recursos para solucionar un problema común. (Para solucionar problemas difíciles, puede que se requiera la energía de muchos grupos).
• Pueden encontrar valores y creencias en común que no sabían que existían.
• Pueden llegar a conocer a sus oponentes como personas.
• Pueden construir una base de confianza que podría serles de utilidad en el futuro.

Y quizás, lo más importante:

• Involucrar a sus oponentes puede cambiar el status quo, y ayudarlos a progresar.

"¿Son ellos realmente mis oponentes?" Algunos datos útiles sobre la oposición…

• Los oponentes son de varios grados. No todo el que se oponga a ustedes defenderá su posición hasta su último aliento. Aquéllos que se oponen levemente o ligeramente son potenciales objetivos de cambio. Y algunas personas pueden oponérseles porque no comprenden su problema, o simplemente por hábito— ¡ellos simplemente no están acostumbrados a estar de acuerdo con ustedes! Al hablar más con ellos, ustedes podrían encontrar que no son sus oponentes para nada.
• La oposición depende del asunto. Algunos pueden estar opuestos a ustedes sobre el asunto A; pero eso no significa que también se opondrán sobre el asunto B.  Sobre el asunto B, podrían ser sus más fuertes aliados. Así que tengan cuidado al generalizar.
• La oposición no es para siempre. La posición de sus oponentes puede cambiar con el tiempo. La de ustedes puede cambiar también. Esto quiere decir que el mantener relaciones amables (si no necesariamente amistosas) con sus oponentes es una buena idea por lo general. Ustedes no saben cuándo podría resultarles beneficioso.

Este es un punto básico a tener presente: ¡Alguien que esté en desacuerdo con ustedes no es necesariamente un oponente!

¿Cuándo se debería fomentar la participación de oponentes?

Tres buenos indicadores son:

• Cuando las líneas de comunicación están todavía relativamente abiertas--y especialmente cuando ustedes creen que su oponente está dispuesto a hablar con ustedes
• Cuando ustedes ven valores y oportunidades en común—aún si su oponente todavía no las ve.
• Cuando, desde el punto de vista de su oponente, el costo de involucrarse con ustedes no es muy alto.

Cuando no involucrar a oponentes: Algunas banderas rojas

Pero no todas las situaciones requieren colaboración. Algunas veces, involucrar a oponentes puede ser muy dificultoso, y hasta perjudicial para sus esfuerzos.  Por ejemplo, cuando:

• Hay antecedentes de falta de confianza, o de verdadero engaño,  entre ustedes y su oponente.
• Sus respectivas posiciones sobre este asunto en particular son sostenidas con fuerza, están profundamente arraigadas, y son completamente opuestas.
• Sus oponentes no están dispuestos a hablar con ustedes
• Los costos en tiempo y energía de colaborar con su oponente en este asunto serían simplemente demasiado altos.

En algunos temas, es ciertamente posible “estar de acuerdo en no estar de acuerdo” de una manera respetuosa.  Recuerden, sin embargo: esto no significa que ustedes estarán en desacuerdo la próxima vez.

¿Cómo se puede fomentar la participación de oponentes?

Supongamos que ustedes han decidido que no sería tan mala idea involucrar en su causa a sus oponentes.  Es bueno que ustedes estén abiertos a la idea. Pero puesto que ustedes estarán en territorio desconocido, ¿cómo deberían encarar esto? ¿Qué deben hacer primero?

Sugerimos que consideren los siguientes pasos como guía:

• Decidan que quieren involucrar a sus oponentes. Éste es el primer y posiblemente más importante paso; ustedes deben tomar esa decisión básica antes de proseguir.
• Afinen sus objetivos. ¿A quiénes les gustaría involucrar? Probablemente no a todos sus oponentes, más bien sólo a algunos determinados. ¿Pero cuáles? Prueben con estos criterios:
  • Aquéllos que tienen el poder de ayudarlos a llegar adonde ustedes quiere.
  • Aquéllos que han cooperado con ustedes en el pasado.
  • Aquéllos que están de acuerdo con por lo menos algo de lo que ustedes apoyan.
  • Aquéllos que podrían influir en otros oponentes.
  • Aquéllos que parecen accesibles, y con los que ustedes se sienten cómodos al aproximárseles.

Valdrá la pena planear con cuidado este punto.

Tengan claros sus objetivos.

¿Qué es lo que quieren lograr con su intento de participación? ¿Qué les gustaría ver que suceda como resultado? Ustedes probablemente no quieren dispararle a la luna, pero pueden apuntar a un blanco más cercano sobre la Tierra. Esto podría significar:

• Un acuerdo al que sus oponentes no se opondrán públicamente
• Un acuerdo para probar sus ideas durante un tiempo limitado, seguido por una revisión imparcial
• Un acuerdo para trabajar juntos en un asunto relacionado.

O algún otro logro específico que ustedes puedan contar como una victoria—o, mejor, como una mutua victoria.

Tomen el compromiso.

¿Están personalmente preparados para trabajar con sus oponentes? Puede no ser fácil. Puede resultar un camino lleno de baches. Ustedes podrían fallar. Por tanto ¿están ustedes verdaderamente dispuestos a invertir el tiempo y la energía reales para hacer este intento de alcance?  Tómense un tiempo aquí—porque en un momento, se estarán zambullendo.

Identifiquen a otros interesados.

Esto es, otras personas de la comunidad serán afectadas por el asunto o problema que les ocupa—no se trata solamente de ustedes y su oponente. Nosotros a menudo llamamos a esta gente “interesados." Por ejemplo, si el asunto es la limpieza de un río contaminado, hay muchos contaminantes posibles, así como hay muchos usuarios del río. Ambos grupos (y posiblemente otros) están interesados en la condición del río.

Lo mejor es estar en contacto con los interesados y consultarles desde el principio. ¿Por qué? Porque (a) ellos pueden tener profundos conocimientos sobre el problema, así como buenas ideas para solucionarlo; (b) si no son consultados, pueden perturbar el proceso o el resultado; y también porque (c) ellos tendrán que vivir con la solución que se adopte – así que deberían legítimamente poder opinar. Por lo tanto, pregúntense: "¿Quién más está involucrado? ¿Cómo podemos aprender de ellos y utilizar sus ideas?”

Hagan contacto con su oponente.

Pónganse en marcha con alguna discusión. Pero esto no debe ser una charla cualquiera o una conversación casual; será una charla planeada de antemano, con objetivos específicos en mente.

Al empezar, ¿hay algunas técnicas básicas que puedan usar? Ciertamente las hay. Cada situación es diferente-y denle una cuidadosa mirada a la de ustedes—pero algunas de las técnicas de aquí abajo pueden servir:

Establezcan reglas de base.

Estos son acuerdos sobre cómo ustedes y sus oponentes interactuarán, antes de que cualquier interacción tenga lugar realmente. Las reglas de base pueden disipar algo de la incertidumbre de los participantes, y reducir las posibilidades de malentendidos. Algunos ejemplos comunes: el lugar del encuentro; la hora del encuentro; los participantes. Más posibilidades: relaciones con los medios; confidencialidad; uso de expertos externos. Y finalmente: la fijación de una agenda—ver abajo.

Fijen una agenda.

Ésta es una de las más importantes reglas de base, que puede y usualmente debe ser hecha de antemano, en conjunto. La agenda específicamente incluye los temas que se planean discutir; pero más ampliamente, también implica los objetivos del encuentro y sugiere el espíritu general en el que se desarrollarán las reuniones.

Organicen subgrupos.

Si el asunto es muy amplio o complejo, la creación de subgrupos o grupos de trabajo puede ayudar. Esto conllevará más tiempo y esfuerzo – pero la ventaja es que ustedes podrán encarar y tratar varios temas distintos simultáneamente. Los subgrupos pueden luego informar al grupo principal. Una clave para que los subgrupos sean efectivos es mantener su diversidad, de modo que un amplio grado de aportes pueda ser reunido sobre un asunto.

Busquen información.

Más veces de las que ustedes creen, los grupos se oponen porque no tienen acceso a los hechos.  Ambos grupos creen que conocen los hechos –pero ambos pueden estar equivocados.  Los “hechos” pueden estar incompletos, caducados, malinterpretados, o todo ello junto. Por tanto pregunten: “¿Tenemos suficiente información para comprender los problemas y arribar a soluciones?” Ustedes y sus oponentes podrían decidir revisar juntos los datos, o reunir nuevos datos, tal vez usando expertos imparciales. Esto podrá darles una base en común para la discusión.

Encuentren un mediador.

Un mediador, facilitador u otra persona externa puede a veces ser útil en las discusiones. Esto es especialmente así si ambos bandos realmente quieren hablar, pero la desconfianza ha crecido mucho; cuando las emociones podrían salirse de control; cuando ustedes no confían en sus propias habilidades de comunicación interpersonales; y cuando un buen mediador está de hecho disponible.

Involucren a otros interesados.

El formato de discusión más común es el de uno-a-uno, pero ése no es el único modo de hacer el trabajo. Otros grupos interesados pueden sumarse a las discusiones también. (Un buen mediador en este caso definitivamente puede hacer las cosas más fáciles). Una variante de esto podría ser tener discusiones de uno-a-uno al principio, y luego abrir las discusiones a otros grupos a medida que ellas progresan o se dirigen a una conclusión.

Otras dos variantes que pueden considerar… ¿Les serán éstas de utilidad a ustedes?

Mantengan una reunión exploratoria.

Si el problema es particularmente difícil o complicado, ustedes y sus oponentes pueden comenzar solamente hablando acerca del asunto, y de sus sentimientos referentes a él—sin hacer ningún requerimiento, ni ningún compromiso de ningún tipo. Una reunión exploratoria de este tipo puede construir los cimientos para otra reunión posterior más orientada a los resultados.

Reúnanse más de una vez.

Dependiendo de la gente involucrada, sus propias metas, y la complejidad del asunto, sus discusiones pueden abarcar más de un encuentro. Está bien arreglar otra ocasión para hablar un poco más, especialmente si el tema es importante para ustedes y detectan signos de progreso.

Hay más para decir sobre hacer el contacto.  Aquí vemos algunos otros breves “puntos de conversación” que se pueden aplicar a la mayoría de las situaciones con las que se encontrarán.

 "Puntos de conversación" para tratar con posibles oponentes

• Piensen con anticipación sobre los intereses y valores de su oponente. Ustedes no estarán de acuerdo con todo; pero busquen áreas donde tengan intereses y valores en común.  Seguramente encontrarán algunas.
• Lleguen con la expectativa de que ustedes van a conseguir lograr algo, que ustedes realmente pueden hacer negocios juntos.
• Empiecen despacio. No esperen demasiado al principio.
• Sean cordiales y amables. Traten a la otra persona como les gustaría ser tratados.
• Empiecen con algún comentario trivial, para establecer comunicación, y para fijar el tono para el trabajo más serio que viene después.
• Establezcan alguna conversación informal sobre el asunto. Hagan algún sondeo. Esto les dará una idea más clara sobre cuáles estrategias servirán mejor.
• Hagan algunas propuestas específicas. No duden en decir cuáles son sus intereses y qué es lo que quieren.
• Muestren cómo sus propuestas pueden concordar con los intereses de la otra persona. Los otros podrán pensar, o decir, "¿Qué hay en eso para mí?" Ustedes deberían tener una buena respuesta.  De modo que busquen propuestas donde los dos puedan ganar.
• Escuchen muy atentamente lo que la otra persona tiene para decir—y cómo lo dice.
• Estén dispuestos a comprometerse.
• Tengan en mente algunas ideas de respaldo, en el caso de que sus propuestas originales sean rechazadas.
• Asegúrense de haber explorado una variedad de opciones antes de decidirse por alguna alternativa.

Para más detalles sobre estos puntos, consulten el clásico libro de Roger Fisher y William Ury, Llegando al Sí (Getting to Yes, por nombre en inglés). Ver especialmente el capítulo, "Inventar opciones para una mutua ganancia." ("Invent Options for Mutual Gain," por su nombre en ingles).

Cierren el trato.

El último paso en las discusiones es alcanzar un acuerdo y cerrar el trato, si es que lo alcanzaron.  ¿De qué clase de trato estamos hablando?

• El mejor tipo es el de un compromiso con un curso de acción determinado. Por ejemplo, su anterior oponente está de acuerdo en apoyar su programa anti-violencia, o en poner su nombre en un aviso en el diario, o simplemente en no tomar partido sobre un asunto. Estas victorias podrán ser pequeñas en sí mismas (o quizás no tan pequeñas), pero pueden también sentar precedentes.
• Si ustedes no pueden lograr un compromiso de acción, entonces traten de ponerse de acuerdo sobre algunos valores y objetivos generales. Su oponente anterior dirá: “Trabajaremos hacia la reducción de la violencia juvenil en nuestra comunidad.” O, "Apoyamos la expansión de programas de viviendas accesibles”.
• Si no pueden llegar tan lejos todavía, otra variante es "acordar en principio" sobre un marco general, del cual los detalles del acuerdo se podrán discutir más adelante. Por ejemplo, "Acordamos que la accesibilidad a la vivienda es una preocupación real en nuestra comunidad, y esperamos formar parte de futuras discusiones sobre la mejor manera de solucionarlo." Se necesitarán más conversaciones, pero aún el llegar a este grado de acuerdo (en algunos casos) puede representar un largo camino recorrido.

La mejor manera de expresar acuerdos, especialmente entre personas que han sido oponentes, es ponerlos por escrito. La palabra escrita reduce las posibilidades de malentendidos.  Más que eso: da a ambas partes una sensación de claridad y seguridad. Su acuerdo escrito puede tener la forma de una nota de un solo párrafo, o un “memorandum de acuerdo” más largo, o cualquier denominación que ambos deseen darle. Pero ambas partes deberían firmarlo, con copias para todos. Y estrechadas de manos, también. Y hasta una ligera reverencia.

* Sugerencia *: Si han de decidirse varios asuntos, pueden usar un enfoque de "bloques de construcción" donde ustedes harán acuerdos (o compromisos) separados sobre asuntos separados. Los asuntos más fáciles primero.

Ahora ustedes tienen la participación de su oponente en papel, pero su trabajo no ha terminado del todo. Esto es porque ustedes tienen que persuadir a otros de que la participación que han obtenido—y cualquier acuerdo que hayan logrado—son buenos tratos en todos los aspectos. Y luego tendrán que ver que todos (incluidos ustedes mismos) cumplan hasta el final con lo pactado.

Todo esto representa unos pocos pasos más:

"Vendan el trato."

El trato está hecho.  Ahora ustedes necesitan convencer a otros de apoyarlos. Esto implica a tres tipos de grupos en particular:

• Primero, sus propios partidarios, en especial partidarios que no hayan tomado parte de las discusiones anteriores.  Obviamente, ellos deben haber tenido conocimiento de que esas discusiones se estaban llevando a cabo.  Pero ahora ustedes necesitan mostrarles que han obtenido el mejor trato posible, y por qué.  Ellos necesitarán saber por qué se hicieron trueques (si es que los hubo), y que todos los acuerdos logrados serán beneficiosos para todos los interesados.  De otro modo, ustedes corren el riesgo de que sus partidarios los respalden de mala gana,  o no lo hagan del todo – y entonces ustedes quedarán realmente en una posición muy peligrosa.
• Segundo, otros interesados. Convencer a sus partidarios – o por lo menos conseguir que los secunden -- es probablemente la parte fácil.  Pero otros estarán afectados también, tal como los interesados que mencionamos en el Paso #5 más arriba. ¿Son estos interesados cruciales para su éxito? Absolutamente, porque son estas personas las que estarán implementando los acuerdos alcanzados por ustedes.  Ellos están en la línea de fuego; ellos tienen que convencerse.

Supongan que ustedes y la corporación X acuerdan metas de empleo para menores del lugar. Muy bien; pero ¿qué pasa con los negocios Y y Z de más abajo en el camino, que serán los siguientes en ser abordados? En este caso, ellos son interesados, cuyo apoyo en principio (como mínimo) es muy deseable antes de ir a golpear a su puerta.

• Tercero, el público en general.  Ellos podrán naturalmente preguntarse por qué ustedes y sus oponentes están ahora trabajando juntos. Pueden tener sospechas, y pensar que se está tramando algo. (Están en lo correcto). Ellos merecen una explicación, por razones prácticas si no fuera por otra razón. O sea, el público en general también necesitará entender y vivir con cualquier acuerdo que se haya logrado.

Al construir apoyo para cualquier acuerdo, una comunicación clara es la clave del éxito.

Estructuren el acuerdo.

Ahora que tienen un plan final, ¿tienen ustedes una estructura en qué apoyarlo, tanto en el corto como en el largo plazo? Esto es, ¿cómo saben que los acuerdos saldrán adelante? ¿Qué evitará que sus oponentes anteriores tengan dudas en el último momento, o que se retiren del todo, o hasta que vuelvan a ser sus oponentes otra vez? Para evitar estas consecuencias, y prevenir el colapso de su trato, ustedes necesitan algún tipo de estructura para mantenerlo en pie.  En otras palabras, ustedes querrán “institucionalizar el trato”.

¿Cómo hacerlo? Ustedes podrían mantener encuentros regulares cada tanto por un lapso de tiempo. O tal vez, reuniones abiertas, con otros involucrados. O la participación de una tercera parte, si se desea, a requerimiento de cualquiera de los grupos. O una revisión formal de la situación, unos pocos meses más tarde. Estos son ejemplos de estructuras de mantenimiento (o institucionalización) del acuerdo, que pueden y deben ser incorporadas al acuerdo durante el tiempo de las discusiones originales. Hacer esto puede ahorrarles muchas penas más adelante.

Monitoreen el acuerdo.

Esa estructura es buena, pero ustedes también tienen que controlar los hechos, y monitorear el acuerdo para asegurarse de que las cosas están marchando de acuerdo al plan.  Alguien tiene que usar esas estructuras para estar seguros de que las cosas están yendo en la dirección correcta. Específicamente: ustedes necesitan observar las acciones de su oponente anterior o del pasado, no sólo sus palabras. ¿Están sus acciones abiertas para inspección pública? ¿Están haciendo realmente lo que dijeron que iban a hacer? Para verificar esto, ustedes pueden llevar notas y registros – y este proceso de monitoreo puede ser incorporado al acuerdo original mismo.

En resumen

Si ustedes han seguido los pasos de más arriba, hay buenas probabilidades de que podrán llegar a algún tipo de acuerdo con su oponente anterior, y a algunas acciones en común también.  Las probabilidades son buenas, también, de que su oponente anterior cumplirá. (Por supuesto, ustedes necesitarán cumplir tan diligentemente como ellos, y quizás todavía un poco más para mostrar su esfuerzo de buena fe.)

En ese caso, ¡felicitaciones por realizar un buen trabajo comunitario! – un trabajo que podrá no sólo conducir a buenos resultados ahora, sino que podrá construir los cimientos para otras acciones conjuntas de colaboración en el futuro.

Ejemplo #1: Brindar apoyo y reconocimiento

Un excelente ejemplo de cómo grupos opuestos pueden trabajar juntos viene de un famoso estudio de psicología social por Muzafer Sherif y sus colegas.  En un campamento de verano, dos grupos de chicos competían duramente por trofeos y premios.  Su oposición se volvió tan fuerte, que los "Águilas” quemaron la bandera de los "Ruidosos"; los Ruidosos se vengaron destrozando la cabaña de los “Águilas”. Las cosas podrían haberse ido de las manos, cuando el camión del campamento se descompuso durante un viaje;  y ambos grupos tuvieron que unir fuerzas para hacerlo arrancar.  El objetivo común  (objetivo "superior” fue el término técnico usado) ayudó a restaurar la armonía entre los dos grupos.

Muchos otros ejemplos ilustran el mismo principio.  Los Estados Unidos y la antigua Unión Soviética –una vez enemigos jurados—cooperaron para conseguir acuerdos de control de armas de largo alcance.  En una escala más pequeña, los “Sangres” y los "Rengos," dos bandas en violenta rivalidad, dejaron de lado sus diferencias para restaurar la calma en South Central Los Angeles después que ocurrieran disturbios.

Si tan fuertes oponentes pueden trabajar juntos, ¡hay buenas razones para creer que ustedes pueden hacerlo también!

A continuación encontrará una lista que resume los puntos más importantes de esta sección. 

___Ustedes comprenden que involucrar a oponentes puede ayudarlos a ustedes (y a ellos) de formas inesperadas.

Ustedes comprenden las razones por las que quisieran involucrar a un oponente:

___Para suprimir o neutralizar una crítica potencialmente dañina.

___Para adquirir un profundo conocimiento de la labor de su oponente.

___Para ganar acceso a un grupo que ha estado previamente cerrado para ustedes

___Para adquirir nuevos recursos para solucionar un problema común.

___Para encontrar valores y creencias comunes que no sabían que existían.

___Para llegar a conocer a sus oponentes como personas.

___Para construir una base de confianza que podría serles de utilidad en el futuro.

___Para ayudarlos a progresar.

Ustedes comprenden cuándo involucrar a oponentes:

___Cuando las líneas de comunicación están todavía relativamente abiertas, y ustedes creen que su oponente está dispuesto a hablar con ustedes

___Cuando ustedes ven valores y oportunidades en común.

___Cuando el costo de involucrarse mutuamente no es demasiado grande.

Ustedes comprenden cuándo no involucrar a sus oponentes:

___Cuando hay antecedentes de falta de confianza o de engaño entre ustedes y su oponente.

___Cuando sus respectivas posiciones son sostenidas con fuerza, están profundamente arraigadas, y son completamente opuestas.

___Cuando sus oponentes no están dispuestos a hablar con ustedes

___Cuando los costos en tiempo y energía para la colaboración con su oponente son demasiados altos.

Ustedes comprenden cómo involucrar a sus oponentes:

___Ustedes han decidido que quieren involucrarlos.

___Ustedes han afinado sus objetivos.

___Ustedes tienen claro sus objetivos.

___Ustedes han tomado el compromiso.

___Ustedes han identificado a los interesados.

___Ustedes han hecho contacto con su oponente.

___Ustedes han establecido reglas de base.

___Ustedes han fijado una agenda.

___Ustedes han organizado subgrupos.

___Ustedes han buscado información.

___Ustedes han encontrado un mediador.

___Ustedes han involucrado a otros interesados.

___Ustedes han mantenido una reunión exploratoria.

___Ustedes se han reunido de nuevo.

___Ustedes comprenden los doce "puntos de conversación."

___Ustedes han cerrado el trato.

___Ustedes han “vendido” el trato a sus partidarios, a otros interesados, y al público en general.

___Ustedes han estructurado el acuerdo.

___Ustedes han monitoreado el acuerdo.

Herramienta #1: Auto-Valoración de la Colaboración

Ésta es una hoja de trabajo para ayudar a guiar sus esfuerzos de colaboración con sus oponentes, adaptada de los materiales del Grupo de Trabajo sobre Promoción de Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas.

Auto-Valoración de la Colaboración

	Si	No	Colaborador	Si	No
1. Definición en común del problema ¿Las partes definen el problema en términos superpuestos? ¿La definición del problema es lo suficientemente amplia como para incorporar los intereses de los oponentes? ¿Los resultados tienen su raíz en la interdependencia?			¿Está su definición incluida? ¿Pueden lograr sus objetivos con los otros?
2. Las partes se comprometen a colaborar ¿La situación presente falla en servir el interés de cada parte? ¿Producirá la colaboración resultados positivos? ¿Es posible alcanzar un acuerdo justo? ¿Existe paridad entre los oponentes? ¿Estarán todas las partes de acuerdo en colaborar?			¿La situación presente falla en servir a mis intereses? ¿Producirá la colaboración resultados positivos para mí? ¿Es posible un acuerdo que sea justo para mí? ¿Estoy a la altura de los otros oponentes? ¿Estará la otra parte de acuerdo en colaborar?
3. Los oponentes son identificados Aquéllos que tienen el derecho o la capacidad para participar, tienen importantes conocimientos, o pueden perturbar el proceso han sido identificados. ¿Se han solucionado disputas sobre legitimidad? ¿Está el proceso abierto?  Se ha determinado el tamaño y la manejabilidad del grupo. ¿Se han determinado los niveles de participación?  Los grupos tienen legitimación interna. ¿Son los intereses de los ausentes en la mesa representados por los presentes?			Yo estoy afectado por el problema, tengo capacidad para participar, tengo importantes conocimientos, o puedo perturbar el proceso. Veo a los otros como legítimos interesados. El tamaño del grupo permite mi activa participación. Yo participaré en un nivel apropiado. Mi grupo tiene consenso.
4. Un coordinador es lo apropiado ¿Existe ya una organización paraguas, o sea que abarca a otras? ¿Puede el coordinador traer a los oponentes a la mesa? ¿El coordinador tiene reputación de ser confiable? ¿El coordinador es un experto imparcial en el problema? ¿Tiene el coordinador los conocimientos apropiados? ¿Se le percibe como alguien que tiene autoridad para organizar la colaboración? ¿Tiene una visión de propósito y aprecia la colaboración? ¿Puede crear y sostener un proceso que reúna a los oponentes?			Me reuniré con el coordinador. Confío en el coordinador. Creo que el coordinador tiene los conocimientos apropiados y es imparcial. Coincido con la visión de propósito y el proceso  colaborativo. Trabajaré con el coordinador.
5. Los recursos han sido identificados y son adecuados ¿Hay recursos disponibles? ¿Se pueden asegurar los recursos adecuados para permitir que todos participen igualitariamente?			Tengo recursos disponibles.
Establecimiento de las Directivas
1.  Se han establecido las reglas básicas ¿Participan todas las partes en delimitar las conductas aceptables e inaceptables? ¿Están todas las partes de acuerdo sobre las reglas básicas?			Estuve involucrado en el desarrollo de las reglas básicas. Estoy de acuerdo en regirme por las reglas básicas.
2. La Agenda está fijada ¿Refleja la agenda los intereses de todas las partes? ¿Existen reglas para agregar o eliminar temas de especial preocupación?			La agenda refleja mis intereses. Tengo capacidad para influir en la agenda.
3. Se forman subgrupos si es necesario. ¿Deben formarse subgrupos para tratar distintos temas (especialmente si hay gente más que suficiente disponible? ¿Muestran los miembros de los subgrupos suficiente diversidad como para tener una amplia gama de aportes?			Yo trabajaré con un subgrupo.
4. La información se busca conjuntamente. ¿Las partes están de acuerdo sobre los hechos en los que se basa la definición del problema? ¿Las partes indagan los hechos conjuntamente? ¿Intercambian las partes los datos bajo examen? ¿Se usan expertos técnicos y testigos expertos para los temas controversiales?			Estoy de acuerdo con los hechos en los que se basa la definición del problema. Trabajé con otros para indagar los hechos. Examiné los hechos con otros.
5. Se exploran opciones múltiples ¿Se exploraron opciones múltiples antes de elegir alternativas? ¿Se usan los subgrupos para examinar las opciones más detalladamente? Si fuera apropiado, ¿se usan expertos externos para generar opciones?			He examinado múltiples opciones.
6. Se logra un acuerdo final ¿Están todas las partes comprometidas con una sola opción o con un paquete de opciones?			Estoy comprometido con la(s) opción(es) final(es).
Implementación
1. Se trata con los partidarios ¿Los partidarios de los oponentes entienden las razones para acuerdos de trueque y de apoyo?			¿Comprenden los miembros de mi grupo las razones para trueques? ¿Apoya mi partido el acuerdo?
2. ¿Apoyan el acuerdo aquéllos que se necesitan para implementarlo?			Apoyo el acuerdo y lo implementaré si es necesario.
3. Se determina el nivel de esfuerzo ¿Existe una estructura que permita una gradual institucionalización del acuerdo alcanzado? ¿Existen estructuras a largo plazo que mantengan el esfuerzo colectivo? ¿Hay en marcha un foro para la futura solución de  problemas? ¿Hay un marco para regular los esfuerzos del grupo?
4. Se monitorea el cumplimiento ¿Están los oponentes llevando a cabo los acuerdos? ¿Existen oportunidades para manejar las diferencias culturales, los conflictos históricos y otras barreras para la implementación? ¿Están las responsabilidades de monitoreo claramente delimitadas? ¿Se necesitan sanciones?

• Opción A: ¿Cómo usaría usted esta información para convertirse en un colaborador efectivo?
• Opción B: ¿Cómo usaría usted esta información para asegurar una colaboración más efectiva?

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un plan de abogacía?

• ¿Cuándo debe usted crear un plan de abogacía?

• Hacer planes

• Unir todo

¿Qué es un plan de abogacía?

Otras secciones de la Caja de Herramientas han cubierto el planeamiento estratégico. ¿Qué tan distinto es el planeamiento para abogacía?

La respuesta es que, en muchas formas, el proceso va a ser similar --pero en este caso es aún más importante hacerlo minuciosamente y hacerlo por adelantado. Esto debido a que la abogacía:

• Implica hacer que individuos poderosos u organizaciones hagan grandes cambios que tal vez  no son de su interés a corto plazo
• Con frecuencia involucra trabajar bajo escrutinio público
• Con frecuencia involucra arriesgar el cuello, ya que se asume una posición frente a un oponente mayor

El planeamiento le ayudará a encontrar por adelantado en dónde recaen las mayores dificultades, y a evitar sorpresas (incluyendo aquellas sorpresas que pueden hacerlo verse inefectivo, torpe o estúpido).

Además, como en todo proyecto, el planeamiento le ayudará a:

• Aclarar sus metas,
• Aclarar los pasos que lo conducirán a sus metas,
• Aumentar sus posibilidades de triunfar.

Si no hace un plan, puede gastar energía valiosa, perder algunas oportunidades, tal vez incluso antagonizar personas que necesita tener de su lado.

¿Cuándo debe usted crear un plan de abogacía?

Es importante completar un plan antes de empezar a abogar, porque como encontrará, cada parte del plan puede afectar a las otras partes.

Normalmente, planear sus metas viene de primero --pero tal vez necesite cambiar esos planes si encuentra, mientras está planeando a futuro, que las tácticas que usted esperaba utilizar no son legales o que no funcionarán. Cuando se planea todo junto--y constantemente–puede construir apoyo y hacer ajustes conforme va avanzando.

Su objetivo puede ser cerrar una refinería que es culpable de botar químicos tóxicos en la comunidad. Usted encuentra, cuando mira la lista de posibles aliados, que el impacto económico al cerrarla sería devastador para la comunidad. Entonces usted ajusta su meta a una que cambie las prácticas de seguridad en la refinería y que permita una vigilancia comunitaria más minuciosa.

Si afirmó públicamente que su meta era cerrar la refinería, antes de hablar con otras personas o de entrar en los pasos siguientes de su plan, usted puede haber antagonizado a muchos de aquellos cuyo apoyo necesitaría. Este apoyo puede incluir a muchas personas en la comunidad que dependían financieramente de la refinería. Y hubiese sido difícil ganarlos de vuelta, luego de haberse manifestado en contra de sus intereses.

Hacer planes

Planear es mejor si se hace en grupo. Una forma de hacerlo es escribir ideas en la pizarra. Luego, después de que éstas han sido debatidas, se escriben las que usted escogió de alguna forma como permanentes. El formato real del plan no es importante. Lo que es importante es que usted lo escriba de una forma que pueda utilizarlo, y que le permita verificar una parte del plan con respecto al resto. Una carpeta para hojas sueltas (o un archivo de computadora) con secciones separadas para cada categoría puede ser todo lo que necesite.

 Metas (u objetivos)

Si se le pregunta cuál es la meta de su campaña o grupo para la obtención de apoyo, su respuesta puede sonar como un enunciado de misión: "Nuestro objetivo es crear viviendas decentes y asequibles," o "Nosotros pretendemos reducir la contaminación de las vías fluviales locales." Sin embargo, para propósitos de planeamiento, las metas deben dividirse en pasos mucho más específicos. Recuerde que es mejor mantener su atención en un grupo de asuntos relativamente limitado y manejable, que tratar de cubrir demasiado terreno y perder fuerza en el proceso. También es importante dividir las metas de acuerdo a su cronograma.

Las metas a largo plazo explican en dónde quieres estar al final de la campaña de abogacía:

Su objetivo puede ser cerrar una refinería que es culpable de botar químicos tóxicos en la comunidad. Usted encuentra, cuando mira la lista de posibles aliados, que el impacto económico al cerrarla sería devastador para la comunidad. Entonces usted ajusta su meta a una que cambie las prácticas de seguridad en la refinería y que permita una vigilancia comunitaria más minuciosa.

Si afirmó públicamente que su meta era cerrar la refinería, antes de hablar con otras personas o de entrar en los pasos siguientes de su plan, usted puede haber antagonizado a muchos de aquellos cuyo apoyo necesitaría. Este apoyo puede incluir a muchas personas en la comunidad que dependían financieramente de la refinería. Y hubiese sido difícil ganarlos de vuelta, luego de haberse manifestado en contra de sus intereses.

Las metas intermedias te dan mucho porque:

• Se enfocan en cambios comunitarios y sistémicos—programas nuevos o modificados, políticas, y prácticas en la comunidad local o en el sistema más amplio.
• Proveen bloques de construcción concretos hacia la última meta.
• Ayudan al grupo a sentir que se está haciendo algo. Esto puede ser de utilidad para mantener altos los niveles de motivación a lo largo del recorrido.
• Dan "puntos de referencia" tempranos, mediante los cuales usted puede medir el progreso.

• En un año, el Ayuntamiento de la ciudad creará seis nuevas unidades de vivienda de bajo ingreso.
• En seis meses, habremos cambiado el horario de la clínica para aumentar el acceso.
• En nueve meses, dos grandes empresas habrán introducido políticas de flexibilización de horario que permitan a los adultos estar con sus hijos después de la escuela.

Las metas a corto plazo tienen algunas de las mismas funciones que las del tipo intermedio. Estas ayudan a mantener a un grupo motivado, al proveer puntos de referencia más inmediatos en el orden de los pasos de acción.

• Para junio, tendremos enlistados 10 nuevos miembros.
• En dos meses, tendremos la primera audiencia pública.
• Para las elecciones de noviembre, sacaremos 1,500 personas a votar.

Escribir metas

En términos de planeamiento, examinar cada meta antes de escribirla tiene su recompensa, para asegurar que ésta  reúne ciertos criterios. Específicamente, cada meta debe ser PECAD + D: Pertinente, Específica; Cuantificable; Alcanzable, Duración delimitada; y Desafiante.

Aquí está como funciona el planeamiento de una meta PECAD + D:

• (P)ertinente (a su misión)
• Usted debe estar trazando metas que inicien a su grupo en el camino para lograr exitosamente la misión. Si usted se desvía demasiado del camino, puede perder de vista lo que realmente trata de lograr.
• (E)specífica
• Cuanto más específico pueda ser sobre qué quiere que su grupo logre y para cuándo, mejor.
• (C)uantificable
• Ponga sus metas en términos cuantificables. Cuanto más preciso sea sobre lo que quiere hacer, será más fácil ver qué y cuánto ha logrado su grupo. Esto puede probar ser esencial si usted está haciendo una evaluación sistémica de su campaña (vea la sección relacionada en este capítulo).
• (A)lcanzable
• Es genial que usted sea ambicioso, pero también debe tener presente trazar metas realistas (que su grupo pueda efectivamente lograr). Un verdadero cambio toma tiempo y recursos. Si “abarca demasiado”, su grupo y la comunidad pueden decepcionarse o desanimarse prematuramente.
• (D)uración delimitada
• Debe fijarse una fecha para la conclusión. Aún si las circunstancias cambian y su fecha debe alterarse luego, es mucho mejor comenzar conociendo cuándo puede sentir que alcanzará sus metas, de forma que usted conozca cuándo es necesario hacer ajustes.
• (D)esafiante

Las metas también deben poderse agrandar. Si sabemos que podemos sacar a 500 personas a votar, pero necesitamos 2,000—y podemos obtenerlas con un esfuerzo extra—debemos trazar una meta más desafiante.

Planear metas

La forma más simple puede ser utilizar una carpeta para hojas sueltas o archivo de computadora, con una página para cada una de sus metas  principales. En cada página, cuente con un espacio para objetivos a corto plazo, intermedios y a largo plazo, con dos o tres objetivos debajo de cada subtítulo.

¿Tiene los recursos para alcanzar esas metas? Eso será lo que usted encontrará en el siguiente apartado sobre el  proceso de planeamiento.

Sus recursos y activos

Una vez que tiene sus metas escritas, es más fácil realizar un inventario de los recursos que necesitará, en términos de organización, dinero, facilidades, y aliados—y los activos que usted ya tiene.

Los recursos para actividades de apoyo o abogacía pueden ser muy diferentes de aquellos necesarios para dirigir programas de servicio en la comunidad. Usted no necesitará apoyo financiero masivo durante un largo período, como sería el caso si necesitara abrir una guardería diurna, por ejemplo. Esa es la buena noticia. La mala noticia es que el tipo de fundación de caridad que pueda financiar a una guardería diurna de la forma más generosa, posiblemente no quiera poner su dinero del todo en actividades de apoyo.

¿Entonces? Entonces usted no tendrá mucho dinero en efectivo. Pero (buenas noticias otra vez) usted puede ser rico en otro tipo de recursos—especialmente personas. Su lista de recursos disponibles variará, según el tamaño de su grupo y necesidad respectiva, pero puede incluir cualquiera de los siguientes:

• Fondos (incluyendo contribuciones en especie) equilibrados respecto a los gastos
• Personas que ya están disponibles (tanto equipo de trabajo como voluntarios) y sus habilidades
• Personas que usted espera puedan estar disponibles
• Contactos (por ejemplo, con recursos de medios de comunicación)
• Facilidades (por ejemplo, acceso a transporte y computadoras, salas de reunión)
• Acceso a archivos de información o bibliotecas

Ya que las actividades de apoyo son estresantes, asegúrese de que sus ventajas estén bien ubicadas. ¿Tiene problemas internos que necesiten resolverse en el grupo, tales como relaciones sentimentales entre miembros del equipo de trabajo o voluntarios? ¿Desacuerdos sobre el uso de los fondos? Estos deben tratarse ahora si es posible, durante la fase de planeamiento.

Planear sus recursos y activos

La forma más simple es escribir una lista de los recursos y activos en una carpeta (o archivo de computadora) de forma que usted pueda agregar nuevos conforme va avanzando. Guarde una sección para cada uno de los siguientes encabezados: Fondos, Personas disponibles, Personas que usted espera estén disponibles, Contactos comunitarios útiles, Facilidades, y Acceso a otros recursos.

¿Resultó corta la lista del recurso más vital de todos—las personas que están dispuestas a ayudar? La próxima sección puede ayudarle a construirla, mientras usted contempla el grado de apoyo comunitario que tiene por el momento, y cuánto puede esperar en el futuro. Cuando usted mira hacia el apoyo de su comunidad, para la siguiente parte del plan, podrá encontrar algunas sorpresas.

Su apoyo comunitario (y oposición)

Para esta parte del plan, usted escribirá listas de posibles aliados y oponentes. Algo de esto puede ser simple. Por ejemplo, si está planeando restringir las prácticas de extracción de madera (y causantes de erosión) de una gran compañía maderera local, no necesita ser un científico de cohetes para adivinar que los dueños y empleados de esa compañía tienen poca probabilidad de estar de su lado, pero que grupos ambientalistas locales probablemente quieran darle su apoyo. 

Pero a veces no es tan simple, por lo que es valioso hacer un planeamiento cuidadoso, incluyendo contacto personal y escuchar. Puede ser que las personas que usted espera que sean oponentes puedan ser también aliados bajo ciertas circunstancias; y aquellos que consideró como aliados se opongan a sus esfuerzos.

Usted quiere que un cultivador grande de fresas de su comunidad suspenda el uso del pesticida en sus campos. Está llegando al río; y los trabajadores de la finca y algunos de los que viven cerca alegan que los enferma.

El alcalde de su comunidad normalmente se va al lado de los intereses de negocios, sin importar la razón. En el pasado, él se ha pronunciado hostilmente ante muchas causas ambientales. Aún más, es un viejo compañero de golf del dueño del cultivo de fresas. Usted naturalmente lo señala como posible oponente.

Pero, espere. Este alcalde es dueño de la tierra que está justo río abajo del cultivo de fresas, y planea desarrollar una urbanización de costosas casas (“Campos de Fresas”.) Lo último que él quiere es una nube de pesticida río abajo, y a favor del viento. Tal vez no quiera abordar a su amigo en público, pero usted se da cuenta que “detrás de cámaras”, él será su aliado. 

Planear el apoyo comunitario (y oposición)

Esto puede ser tan simple como hacer tres listas en una carpeta: una para aliados, otra para oponentes, y otra para dudosos (posibles aliados u oponentes). Estas listas serán útiles mientras conforme usted se va acercando a la siguiente parte del proceso de planeamiento: decidir específicamente el comportamiento de quién(es) quiere cambiar, y quién(es) puede ayudarlo a hacer ese cambio.

Público meta y agentes de cambio

Para esta parte del plan, es importante conocer con mucha precisión qué causó el problema al cual se dirige su grupo de abogacía.

• Decidir dónde comenzar, tiene algunas buenas herramientas para encontrar las raíces del problema al que se dirige.
• ¿Quiénes son el público meta y los agentes de cambio? Supongamos que usted quiere encarar a los comerciantes del pueblo que están suministrando cigarrillos a los niños. Usted sabe que están ahí afuera: usted ya hizo una encuesta informal a los jóvenes que están fumando afuera del colegio, y ellos le dijeron que comprar tabaco es bastante fácil, a pesar de la ley.

Sus objetivos de cambio principales serán los minoristas de tabaco. Ellos son los que necesitarán cambiar su comportamiento si usted quiere alcanzar sus metas.

Los agentes de cambio son aquellos que en realidad harán el cambio en el público meta, por uno u otros medios.

En muchos casos, no es así de simple. Por ejemplo, y qué hay sobre la policía, quien debería hacer cumplir la ley. ¿Serán ellos público meta también, si usted trabaja en el fortalecimiento de la ley? ¿O son ellos agentes de cambio—interviniendo para hacer el bien?

A veces, puede haber cruce de un status al otro. Por ejemplo:

• El comandante de policía puede ser un objetivo inicial ya que hay poco cumplimiento, pero una delegación de niños contra el tabaco lo persuade para comprometerlo con la causa. Él permite compras encubiertas hechas por menores de edad para obtener evidencia de los comerciantes, y se compromete a hacer cumplir vigorosamente la ley.
• Aún un minorista de tabaco puede resultar ser un agente de cambio, si se ofrece a influenciar las prácticas de algunos otros miembros de la asociación de minoristas de tabaco locales.  

Aunque los objetivos (o agentes) son usualmente instituciones o grupos, puede ser más fácil enfocarse en un solo individuo. Por ejemplo, usted puede hacer un plan para cambiar la forma de pensar de un funcionario elegido o de una agencia a la vez, en vez de ir tras un cambio de opinión masivo. O puede parecer factible abordar a un ejecutivo de una compañía que no está contratando gente local aunque ésta necesite trabajos decentes. 

Planeando su público meta y agentes de cambio

Usted puede simplemente escribir una lista de público meta, una de agentes, y una de posibles híbridos: personas que pueden cambiar de una categoría a otra.

En este punto del planeamiento, usted tendrá una idea bastante clara sobre lo que desea lograr, cuáles son los principales obstáculos, y cuáles son los recursos—en términos de dinero, facilidades y personas—que puedan ayudar a conseguir las metas. Los pasos siguientes involucran el diseño de un mapa que muestre cómo llegará hasta ellas desde el inicio.

Planear su estrategia

En cierto sentido, la obtención de apoyo es por si misma una estrategia—es la forma en la que usted ha decidido alcanzar su meta particular, porque no puede obtener lo que quiere sin tener de su lado a algunas instituciones y personas de poder, y que ese poder sea el que estructure el cambio.

Ahora usted necesita las estrategias específicas que le ayudarán a alcanzar sus metas. Como promotor, usted también debe asegurar que sus estrategias:

• Hagan el mejor uso posible (y que no antagonicen) de sus aliados
• Produzcan el tipo de cambio que usted desea en sus oponentes

Muchas personas tienden a asumir que debido a que usted está involucrado en actividades para obtener apoyo, su estrategia tendrá que ver con la confrontación. Sí, podría—pero con frecuencia, ese no es el mejor enfoque.

Por ejemplo, en un programa cuyo objetivo es frenar el fumado en adolescentes, usted puede decidirse por una mezcla de estrategias, algunas de ellas bastante contrarias, y algunas no.

Menos confrontación (y conflicto):

• Aumenta la conciencia pública a través de una campaña mediática
• Educa a los comerciantes
• Reúne información sobre violaciones a la ley para fomentar niveles más altos de cumplimiento a la misma
• Trabaja con la ayuda de las escuelas
• Traza contactos con organizaciones de pensamiento similar
• Trabaja en pro de un cambio de política en el gobierno local

Más confrontación:

• Aplica presión económica sobre los comerciantes a través del boicot
• Organice protestas de los jóvenes

Mayor confrontación:

• Bloquea las entradas a tiendas específicas
• Estar preparado para ser arrestado por el acto de desobediencia civil

Escoger un estilo estratégico

Como puede ver, muchas acciones distintas se ajustan a la definición de “estrategia”, y éstas pueden incorporar muchos estilos diferentes—desde una persuasión amigable hasta un “frente a frente”.

Su escogencia de estilo dependerá en gran parte de su conocimiento de la comunidad, y de lo que funcionará (así como del conocimiento sobre sus miembros y aliados, y de lo que ellos hacen mejor y con más comodidad). Las personas e instituciones de una comunidad están conectadas en forma compleja, y las personas podrían ver amenazados sus propios intereses si ciertas instituciones parecen estar bajo ataque. Claro que usted puede cambiar la actitud de las personas—pero esto puede tomar tiempo. Una demostración estridente en un momento inoportuno podría establecer viejos prejuicios, haciendo más difícil la larga carrera de lograr el cambio en las personas.

Por otra parte, a veces una demostración pública es esencial para dirigir la atención del público (o los medios de comunicación) hacia algún asunto. En algunas circunstancias, esto puede ayudar a encender el entusiasmo de sus miembros, y atraer otros nuevos. El punto es que usted necesita pensar más sobre el efecto que tendrá, basado en su conocimiento sobre la comunidad, su público meta y agentes, y las raíces del problema.

Ser flexible

Aunque es una buena idea hacer tanto como planeamiento a futuro como sea posible, una campaña para abogacía debe ser dinámica, ajustándose según cambien las circunstancias.  Obviamente, no hay que cerrarse.

Por ejemplo, usted está listo para levantar una barricada a un camino maderero por una causa ambiental, cuando escucha que un senador de estado está a punto de proponer legislación que de alguna forma está dirigida a conseguir lo que usted quiere; su barricada podría hacer que algunos senadores voten contra él. O usted escucha rumores de que su gente podría encontrarse con fuerzas armadas. O le cuentan que se abrirán caminos para madera viejos como alternativa. O que usted de alguna manera pasó por alto otra área de la cuenca en donde la actividad maderera puede causar aún más daño ambiental.

Aquí hay algunos encabezados que debe tener en mente, mientras progresa su campaña de apoyo, que incluyen desarrollos sorpresivos desde buenas noticias; rumores; necesidades desconocidas o malas noticias. 

Buenas noticias	Si algo que su grupo aplaude sucedió en su comunidad (por ejemplo, si algún grupo ha hecho un buen cambio de políticas) usted querrá reforzarlo.
Rumores	Usted necesitará estar al tanto de los acontecimientos, con un oído colectivo atento. Si escucha que algo contrario a sus objetivos está a punto de suceder (por ejemplo, si oye que una nueva urbanización no va a proveer, después de todo, la vivienda de bajo ingreso que había prometido) usted necesita investigar.
Necesidades desconocidas	Si sus estudios sobre las necesidades de la comunidad revelan importantes diferencias (por ejemplo, si la tasa de inmunización para bebés es excepcionalmente baja) entonces usted querría crear planes para asegurar que esas necesidades sean conocidas (por ejemplo, presionar para obtener recursos para que busetas promuevan el acceso.)
Malas noticias	Usted debe ser flexible, con la habilidad para dar una respuesta rápida si algo malo sucede, como la amenaza de demolición de viviendas de bajo ingreso.

Planear estrategias

Puede ser útil hacer una lluvia de ideas grupal para obtener estrategias, y escribir aquellas que usted siente que van de acuerdo a sus metas. En algunos casos, simplemente escribir  las estrategias escogidas de una forma que puedan ser fácilmente guardadas (por ejemplo, en una carpeta para hojas sueltas o un archivo de computadora) es todo lo que necesita. Otras pueden requerir algo más complejo.

Aquí hay un posible formato, el cual tiene incorporado una doble columna para asegurarse de que cada estrategia corresponde a un objetivo.

Meta: Financiamiento para clínicas vinculadas a escuelas
			Ésta:			Si
Lanzar un esfuerzo con un grupo de presión para ganar el apoyo de los oficiales elegidos para fundar clínicas vinculadas a escuelas			¿Ayuda a alcanzar nuestras metas? ¿Usa a nuestros aliados? ¿Minimiza a nuestra oposición? ¿Se ajusta a nuestro estilo?			x x x x

Las estrategias son los trazos generales: no dicen específicamente cómo algo se llevará a cabo. Ese es el trabajo de las tácticas (o pasos de acción) que usted escoge, que forman  parte del siguiente proceso de planeamiento.

Tácticas

Las tácticas son los pasos de acción. El lustre del pastel. Las tácticas pueden cubrir un amplio rango de actividades, desde escribir cartas hasta hablar en las reuniones del Consejo de la ciudad, desde archivar quejas hasta mantener negociaciones, desde boicots y demostraciones hasta realizar encuestas.

Mientras usted planea tácticas, necesitará asegurar que éstas:

• Llevan a cabo su estrategia, y son apropiadas para sus metas
• Se adaptan a su estilo (una táctica fuera de control puede arruinar una campaña entera)
• Son realizables y efectivas para su costo, de acuerdo a sus recursos, fondos, aliados y buena voluntad
• Hacen sentir bien a su grupo sobre ellos mismos, y sobre lo que están haciendo

Usted encontrará suficiente discusión sobre tácticas específicas en otras partes de la Caja de Herramientas. Algunas de ellas se relacionan al desarrollo de programas, pero otras encajarán bien en el tema de las actividades para abogacía—esto es, que involucran la identificación de objetivos específicos de cambio, y fomentan ese cambio para el bien de la comunidad.

Preguntas útiles

Conforme usted planea tácticas, puede ser útil formular estas preguntas sobre cada una de ellas:

• ¿Cuál será el alcance de esta acción?
• ¿Quién la llevará a cabo?
• ¿Cuándo tomará lugar la acción, y por cuánto tiempo?
• ¿Tenemos los recursos para hacerla realidad?
• ¿Cuáles recursos están disponibles?
• ¿Cuáles aliados y electores deben involucrarse?
• ¿Cuáles individuos y organizaciones podrían oponerse o resistirse?

Planear las tácticas

Hay muchas formas distintas de escribir sus planes tácticos. Por ejemplo, usted puede encontrar útil el asociar su plan a cada objetivo principal. Aquí hay un ejemplo de una manera de hacerlo:

Tabla: Convirtiendo metas en pasos de acción

Meta	Pasos de Acción
Para agosto de 1998, proveer a la comunidad con información sobre la opinión de la juventud acerca de la sexualidad, incluyendo la disponibilidad de anticonceptivos, métodos de uso anticonceptivo y actividad sexual.	Para mayo de 1998, el subcomité escolar asegura el apoyo de los administradores y maestros de la escuela para realizar una encuesta a estudiantes de secundaria sobre temas relacionados a la sexualidad
	Para mayo de 1998, el subcomité escolar obtendrá el consentimiento informado de los padres y estudiantes para distribuir la encuesta.
	Para junio de 1998, el subcomité escolar preparará una encuesta para ser distribuida a los jóvenes de la secundaria.
	Para junio de 1998, los maestros distribuirán la encuesta a los jóvenes de la secundaria.
	Para julio de 1998, el equipo resumirá los resultados y preparará un reporte
	Para julio de1998, la presidencia del subcomité escolar comunicará los resultados de la encuesta a los administradores, maestros, padres, estudiantes, y comunidad en general.

Aquí hay otro enfoque, el cual también incluye sus recursos y oponentes al proceso de planeamiento:

Tabla: Planeando las tácticas

Meta	Acción	Por quiénes	Para cuándo	Recursos y apoyo necesario	Posibles oponentes
Reducción del fumado adolescente en un 40%	Compras encubiertas de tabaco	Pedro, Marta, con jóvenes	May 15, 2013	Jóvenes para compras encubiertas; permiso del jefe de policía	Minoristas de tabaco; ¿cámara de comercio?

En resumen

El plan completo, cubriendo todos lo seis pasos anteriores, debe ser escrito formalmente. El proceso de escribirlo le ayudará a aclarar sus ideas. La versión escrita estará disponible para llevarnos de vuelta al plan cuando ocurra un “desvío”: nos alejamos de nuestro plan original.

Como ya lo hemos sugerido, algunos grupos son felices trabajando con una simple carpeta, con secciones separadas para cada paso de acción principal. Sin embargo, otros prefieren tener todo el plan en un “Organigrama del Plan de Campaña” como el que se muestra a continuación.

Muestra

El asunto es el siguiente: se han propuesto cortes para el presupuesto que afectarán el financiamiento para una clínica que ofrece el único servicio de salud disponible para los pobres del vecindario. Su grupo está pidiendo apoyo para un aumento en el financiamiento para la clínica, y para la apertura de una nueva clínica que sirve a un área que actualmente no cuenta con facilidades de servicio de salud.

Organigrama del Plan de Campaña

Metas	Recursos y Ventajas	Apoyo/ Oposición	Objetivos/ Agentes	Estrategias	Pasos de Acción
Un mejor servicio de salud para los pobres en el Condado de Jefferson.	Personal: Organizador, secretarias a medio tiempo y cuarto de tiempo, 6 voluntarios. Se necesitan de 5 a 8 voluntarios más. Presupuesto: $2,000. Ayuda adicional  $1,000	Aliados: Alianza para las Personas Pobres; Vigilancia Médica del Condado de Jefferson. Oponentes: Agencia de Servicio de Salud del Condado.	Posibles objetivos de cambio: Miembros clave del comité del servicio de salud: Juan Soto y Alfonso Garro. Posibles agentes de cambio: Dr. Pérez; Asociación de Médicos.	Educar a la comunidad sobre la necesidad.	Mantener reuniones Identificar y contactar representativos de los medios de comunicación que sean simpatizantes.

 

Herramienta #1:Lista de Comprobación para las Estrategia

Meta	Esta	Si /No
1.	¿Ayuda a alcanzar nuestras metas? ¿Usa a nuestros aliados? ¿Minimiza a nuestra oposición? ¿Se ajusta a nuestro estilo?
2.	¿Ayuda a alcanzar nuestras metas? ¿Usa a nuestros aliados? ¿Minimiza a nuestra oposición? ¿Se ajusta a nuestro estilo?
3.	¿Ayuda a alcanzar nuestras metas? ¿Usa a nuestros aliados? ¿Minimiza a nuestra oposición? ¿Se ajusta a nuestro estilo?
4.	¿Ayuda a alcanzar nuestras metas? ¿Usa a nuestros aliados? ¿Minimiza a nuestra oposición? ¿Se ajusta a nuestro estilo?
5.	¿Ayuda a alcanzar nuestras metas? ¿Usa a nuestros aliados? ¿Minimiza a nuestra oposición? ¿Se ajusta a nuestro estilo?

Herramienta #2: Tabla para convertir Metas en Pasos de Acción

Meta	Pasos de Acción
	Por __________
	Por __________
	Por __________

Herramienta #3: Tabla para las Tácticas del Plan

Meta: __________________________________________________________________

Estrategia: ______________________________________________________________

Acción	Por quiénes	Para cuándo	Recursos y apoyo necesario	Posibles oponentes

Herramienta #4: Tabla del Plan de Campaña

Metas	Recursos y Ventajas	Apoyo/ Oposición	Objetivos/ Agentes	Estrategias	Pasos de Acción

 

¿Cuándo debe usted hacer un plan?

___El plan fue hecho con antelación.

___Las partes calzan entre sí.

___Usted cambió lo que no podía hacer.

¿Cuál es la mejor manera de planear?

___El planeamiento fue hecho por el grupo.

___Los planes fueron guardados de una forma en la que es fácil obtenerlos y usarlos después.

¿Qué debemos planear?

___El plan fue hecho bajo seis encabezados: metas, recursos y activos; apoyo/oposición; público meta y agentes de cambio; estrategias y tácticas.

¿Cómo planear para nuestras metas y objetivos?

___El plan fue hecho para un corto, mediano y largo plazo.

___Los objetivos son PECAD + D: Pertinente, Específica; Cuantificable; Alcanzable, Duración delimitada; y Desafiante.

¿Cómo deben incluirse los recursos y activos en un plan?

___Los siguientes recursos se incluyeron: fondos, personas actualmente disponibles, y con posibilidad de estarlo en el futuro, contactos importantes y facilidades.

¿Cómo deben incluirse los grados de apoyo comunitario en el plan?

___Se ha hecho un inventario de aliados y oponentes.

___Usted ha verificado si las personas que normalmente se oponen, podrían apoyarlo y si aquellos que comúnmente lo ayudan, podrían oponerse.

¿Cuáles personas o agencias en específico deben incluirse como público meta o como agentes de cambio?

___Usted ha referido su trabajo hacia la búsqueda profunda de las raíces del problema.

___Usted ha identificado a la persona (o agencia) que necesita absolutamente hacer un cambio para que sus metas puedan cumplirse.

___Usted ha pensado en aquellas personas que pueden ser agentes de cambio. Ha incluido a aquellos que a primera vista se ven como objetivos para el cambio, pero que pueden “cruzarse”, de forma que puedan ser agentes para las metas del grupo.

¿Cómo debe planear su estrategia?

___Usted ha decidido cuál será su estrategia.

___Usted está preparado para ser flexible, reaccionando ante los cambios y condiciones necesarias.

___Usted se ha asegurado de que cada estrategia a considerar lo ayude efectivamente a lograr sus metas; se ajusta a su estilo; usará a sus aliados apropiadamente y que funcionará.

¿Cómo debe planear sus tácticas?

___Usted ha escogido aquellas que mejor lleve a cabo su estrategia.

___Mientras planea cada táctica, usted ha decidido quién la hará, cuándo, con cuáles recursos, usando cuáles aliados y usted ha ponderado cuál oposición y resistencia podrá encontrar.

¿Cómo debe estructurar todo?

___Usted tiene una carpeta para hojas sueltas o una computadora en donde guardar secciones separadas;

___O ha intentado hacer grandes tablas que muestren los planes para cada paso de acción a través de diferentes secciones;

___O ambas.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa realizar una investigación?

• ¿Por qué realizar investigaciones con propósitos de abogacía?

• ¿Cuándo realizar investigaciones con propósitos de abogacía?

• ¿Cómo realizar una investigación?

Existe todo tipo de actividades de defensa o abogacía imaginable. El propósito de un defensor puede ser alertar sobre un asunto determinado, ocuparse de las necesidades de un segmento particular de la comunidad, proteger a los ciudadanos de perjuicios físicos o económicos, contener una enfermedad antes de que se convierta en una epidemia en el área, evidenciar y derrocar a un político corrupto, entre otros. Una organización puede estar interesada en los servicios sociales o médicos, la educación, el medio ambiente, el desarrollo económico, los problemas políticos, los derechos humanos o el bienestar físico, social y económico en general de la comunidad. Puede también procurar influenciar a legisladores y otros políticos para responsabilizar a algunos funcionarios y corporaciones por sus acciones, para cambiar métodos y comportamientos de las agencias de salud y servicios sociales o para mejorar la competencia y el respeto por la diversidad cultural en los integrantes de la comunidad.

• Independientemente de en qué asunto se enfoque el esfuerzo, se necesita información antes de hacer cualquier cosa. ¿Cuántas personas en la comunidad no tienen seguro médico? ¿Qué exactamente está vertiendo en el río determinada compañía y qué efectos tiene esto? ¿Cómo saber si el programa subvencionado con el que se quiere continuar ha sido efectivo? ¿De dónde se va a conseguir el material para la hoja informativa que se necesita para la audiencia pública del viernes?
• Para persuadir a legisladores y otros funcionarios a modificar leyes y políticas, para propiciar una investigación oficial o para influir en la opinión pública, se necesita información. Para obtenerla, casi indudablemente se tienen que realizar investigaciones. Eso podría significar cualquier cosa desde revisar montañas de documentos en los estantes de la biblioteca hasta tomar fotos y hablar con testigos. Cierta parte de la búsqueda puede ser tediosa y cierta parte, apasionante; sin embargo, toda ella requiere trabajo.

¿Qué significa realizar una investigación?

La palabra “investigación” normalmente evoca imágenes de una persona sentada en una biblioteca volviéndose bizca con un libro de letras pequeñísimas; o en un laboratorio químico, merodeando un vaso de precipitado con un líquido extraño.

• No debemos dejar que estas imágenes nos asusten. La investigación significa realizar ciertas labores para hallar la respuesta a una pregunta. Dicha respuesta puede ser relativamente simple: ¿Qué porcentaje de personas que visitan la clínica comunitaria no tienen otra manera de recibir atención médica? También podría tratarse de una pregunta extremadamente compleja: ¿Cuál es la forma más efectiva de proporcionar seguro médico a personas de la clase trabajadora que no cuentan con él en la comunidad?

Diferentes tipos de preguntas requieren distintos tipos de respuestas y diferentes tipos de respuestas requieren distintos tipos de investigación para revelarlas. Saber qué se necesita es el primer paso.

• Si la respuesta que se busca es un dato conocido (¿Cuál es la composición química de cierta sustancia? ¿Qué efecto tiene en los humanos? ), entonces, probablemente se pueda hallarla en libros o artículos en la biblioteca o consultando a un experto.
• Si se busca información de respaldo para labores de abogacía referentes a una intervención en particular (¿Cuán efectivo es cierto programa de promoción de la salud? ¿Por qué usar este método en vez de aquel otro? ¿Por qué prohibir cierta sustancia en los alimentos? ), entonces, quizá se tenga que realizar algún estudio o revisar archivos existentes.
• Si se procura encontrar datos que ayudarán a convencer a legisladores de actuar en determinada dirección (¿Cuántas personas en la comunidad tienen trabajo, pero no seguro médico?), se podría tener que recurrir a los archivos municipales o analizar información de censos.
• Si se busca evidencia de acciones dañinas o ilegales por parte de una corporación o agencia gubernamental (¿Está esa fábrica vertiendo nuevamente desechos directamente al río? ¿Por qué la entidad reguladora no está haciendo nada al respecto?), se podría tener que hacer un poco de trabajo detectivesco: revisar documentos, tomar fotografías, analizar muestras del agua del río, hablar con empleados, etc.

La investigación incluye todos estos métodos y más. Qué tipo de investigación se debe realizar depende de qué y qué tipo de información se necesita.

¿Por qué realizar investigaciones con propósitos de abogacía?

Las ventajas de cualquier causa por la que estemos luchando pueden parecernos obvias, pero eso no significa que lo serán para otros. Tenemos que demostrarles que nuestras ideas beneficiarán significativamente a la comunidad. La investigación puede contribuir a este objetivo de varias maneras:

• La investigación le da legitimidad a las labores de abogacía. Ésta le añade datos y estadísticas a nuestras ideas y pasión. Estos dos últimos elementos son importantes, pero no convencerán a mucha gente que no está de acuerdo con nosotros. La evidencia concreta sí lo hará.
• La investigación brinda nueva información para justificar el caso. Normalmente, la investigación se vuelve un fuerte aliado del cual no sabíamos. También ayuda a determinar cuánto financiamiento se necesita, aproximadamente cuánto tiempo tomará ver resultados y las consecuencias de no hacer nada.
• La investigación muestra cómo abordar el asunto con más probabilidades de éxito. (Como este punto lo indica, la investigación probablemente cumplirá varios propósitos. Podría contribuir a planificar y diseñar la iniciativa así como abogar por ella). Como defensores, necesitamos saber exactamente por qué causa luchamos. ¿Qué han hecho otros que ha funcionado? ¿Qué afecta el asunto en una situación experimental? Las respuestas a estas y otras preguntas similares nos pondrán en una posición para escoger y defender estrategias con probabilidades de ser efectivas.
• La investigación puede proporcionar anécdotas y ejemplos para usar. Aunque las estadísticas son más convincentes en algunas situaciones, un ejemplo de la vida real es generalmente más poderoso, ya que hace el asunto inminente e innegable. Una anécdota no comprueba un caso, pero puede facilitar que la gente entienda exactamente de qué se trata el problema. Escuchar la historia de alguien hace a la gente pensar “podría ser yo” y les da a los políticos una manera de explicar a sus electores por qué favorecen determinada política o ley.
• La investigación puede confirmar lo que ya se sabe con certeza. Podemos “saber” que tenemos razón acerca de un asunto particular, pero da mayor seguridad poder decir que todos los expertos en el área concuerdan con nosotros o que los estudios han demostrado que la causa por la que abogamos funciona muy bien.
• La investigación permite presentar evidencias de la relación costo-ventajas. Si el 85% de los reos liberados vuelve a la cárcel; y si cuesta $65.000 dólares al año mantener a una persona en la cárcel; y si un programa de reintegración social que ayuda a alejar de la cárcel al  85% de ellos cuesta $20.000 – saquemos las cuentas. Los programas de prevención suenan costosos, pero en realidad ayudan a ahorrar a los contribuyentes un promedio de $28.500 dólares al año por reo. La investigación puede indicar los costos de ambas alternativas y su grado de efectividad al evitar que las personas vuelvan a la cárcel.

los reos liberados vuelve a la cárcel; y si cuesta $65.000 dólares al año mantener a una persona en la cárcel; y si un programa de reintegración social que ayuda a alejar de la cárcel al 85% de ellos cuesta $20.000 – saquemos las cuentas. Los programas de prevención suenan costosos, pero en realidad ayudan a ahorrar a los contribuyentes un promedio de $28.500 dólares al año por reo. La investigación puede indicar los costos de ambas alternativas y su grado de efectividad al evitar que las personas vuelvan a la cárcel.

Si se empieza con 100 reos liberados y se estima que 85 de ellos vuelve a la cárcel, costará $5.525.000 (85 x $65.000) anualmente mantener a esos 85. Si los mismos 100 ex-reos participan en el programa alternativo, el costo será de $1.700.000 (85 x $20.000) por los 85 que son exitosos, y $975.000 (15 x $65.000) por los 15 que vuelven a prisión, por un total de $2.675.000. La diferencia entre $5.525.000 y $2.675.000 es $2.850.000, dividida entre 100 personas rinde un total de $28.500 por persona, el ahorro al usar el programa alternativo.

Y eso es únicamente durante el primer año, y dependerá de cuánto tiempo dure el programa de reintegración: Una vez que el programa concluye, los 85 que no volvieron a la cárcel no le cuestan nada al público. De hecho, probablemente ya estén trabajando y pagando impuestos. Los contribuyentes sólo pagan los gastos de los 15 que siguen encarcelados.

• La investigación da credibilidad a los esfuerzos. Si realizamos bien la investigación, esto identifica al grupo como defensores serios que hacen el trabajo preliminar antes de tratar de persuadir a la gente de su postura. Esto contribuirá a que la gente esté más dispuesta a escuchar y a creer en lo que les decimos.
• La investigación puede frenar la oposición. Si hemos realizado la investigación concienzudamente, no exclusivamente desde la postura propia, sino también desde la de la oposición, tendremos la información para refutar acusaciones y responder preguntas, y ya sea rebatir sus argumentos o proveer evidencias razonables y lógicas acerca de la sensatez de nuestra postura en comparación con la de ellos.
• La investigación nos ubica como expertos en el asunto. Si se sabe que somos los que tenemos las respuestas correctas, la gente (legisladores y otros funcionarios, grupos interesados, el público en general) recurrirán a nosotros con sus preguntas e inquietudes. Cuando somos reconocidos como autoridad, nuestros esfuerzos de abogacía se vuelven infinitamente más poderosos.

¿Cuándo realizar investigaciones con propósitos de abogacía?

Cualquier labor de abogacía requiere cierta cantidad de investigación básica, pero existen ocasiones cuando resulta particularmente valioso hacerla:

Cuando se intenta que se apruebe una ley.

En este caso se necesita investigación debido a dos razones:

• Para demostrar la necesidad de las reformas. EN EE.UU., la financiación federal para el SIDA aumentó cuando los activistas demostraron que la enfermedad había alcanzado niveles epidémicos y que no sólo afectaba a hombres homosexuales sino también a otros segmentos de la población. De manera similar, en Massachusetts los defensores de la alfabetización adulta obtuvieron un mayor compromiso respecto de este tema y un incremento de fondos cuando les presentaron a los políticos una lista de 13.000 personas del estado en listas de espera para participar en programas de alfabetización.
• Para mostrar el respaldo público de una reforma propuesta. Cuando los legisladores saben que sus electores quieren que voten por una propuesta de ley o que resuelvan un asunto particular, generalmente lo hacen, especialmente en un año de comicios. Si podemos demostrar (con encuestas, entrevistas u otros medios) que el público respalda la iniciativa, esto nos coloca en una posición más fuerte.

Cuando se pretende que la comunidad se interese en un asunto que necesita atención.

Generalmente, el tipo de investigación necesaria en este punto es estadística. ¿Qué porcentaje de adolescentes en la comunidad abandona el colegio y cómo se compara con el de otras comunidades similares? ¿Hubo un incremento de personas sin hogar durante el año pasado o los últimos años? ¿Hay más familias sin techo que en el pasado? ¿Ha aumentado la violencia juvenil en la comunidad, y si es así, quiénes son las víctimas? Aquí las cifras son necesarias, para que las personas vean las tendencias en asuntos de importancia para la comunidad.

¿Los números mienten?

Mark Twain (un famoso escritor estadounidense del siglo XIX) dijo que “existen las mentiras, las mentiras insoportables y las estadísticas”. Con eso, quiso decir que se puede hacer que las mismas estadísticas parezcan significar cosas distintas cuando son manipuladas de manera diferente. Si, por ejemplo, ha habido un incremento de personas sin techo, un grupo puede afirmarlo y dejar el tema ahí, mientras que otro puede señalar que en efecto, el incremento alcanzó sus niveles máximos hace tres años, pero que ha ido disminuyendo desde entonces. Quizá no se haya reducido al punto en el que estaba hace cinco años, pero se enfila en esa dirección. Por tanto, dos grupos, usando las mismas estadísticas, pueden llegar a conclusiones distintas: que el incremento del número de personas sin techo presenta un problema o que éste está disminuyendo y no es un problema.

Un oponente inteligente (si tenemos oponentes, siempre debemos asumir que son por lo menos tan inteligentes como nosotros) podría destrozar nuestros argumentos si no somos cautelosos en usar las cifras encontradas. La investigación tiene que hacerse de manera impecable (siempre asegurarnos de que la información que parece probar nuestras ideas en realidad lo hace, de no caer en exageraciones para validar nuestro punto y de prestar atención a cualquier cosa que parezca indicar lo contrario).

Nunca se debe discutir las cifras de quién son las “correctas”. Las nuestras siempre deben serlo, porque las hemos verificado y analizado cuidadosamente y sabemos lo que realmente significan. Si los adversarios no están de acuerdo con lo que defendemos, podemos re-enmarcar el tema (presentarlo de manera diferente o reformular el problema que presenta). En el caso de las personas sin techo, por ejemplo, se podría argüir que ya sea que esté en aumento o descenso, es un problema serio que la comunidad debe afrontar: “Una persona sin techo en nuestra comunidad significa que no estamos haciendo lo que deberíamos. Incluso una persona es demasiado y tenemos 450”.

Si nuestra investigación en realidad demuestra que estamos completamente equivocados, tenemos que re-reflexionar acerca del asunto. Independientemente de cuánto podamos “saber” visceralmente que estamos en lo correcto, si la evidencia indica lo contrario, tenemos que admitirlo y asimilarlo.

Cuando programas, servicios o grupos enteros importantes se ven atacados.

Algunos ejemplos de EE.UU. a modo de ilustración:

• Los programas de vales de despensa y de asistencia para gasolina a menudo son considerados por sus opositores como “innecesarios”. Utilizar la investigación para mostrar cómo mucha gente de la comunidad los necesita y usa, ayuda a los votantes a comprender por qué son necesarios.
• Se puede culpar a los inmigrantes por la escasez de trabajo, cuando en realidad ésta es normalmente el resultado de tendencias y factores económicos que tienen poco que ver con la migración. Además, muchos inmigrantes aceptan plazas que los empleadores tienen dificultad en cubrir –trabajos de bajo salario, sucios y físicamente exigentes–. La investigación puede demostrar que las acusaciones que responsabilizan a los inmigrantes por el desempleo, en realidad no tienen fundamento.

Cuando los funcionarios del gobierno son corruptos o culpables de fechorías.

La investigación puede servir para encontrar pruebas contra funcionarios corruptos, deshonestos o poco éticos. Desde el caso del tesorero de un pequeño pueblo que se embolsa algunos miles de dólares de los fondos municipales hasta casos de corrupción de altos funcionarios que violan la ley, la investigación minuciosa puede desenmascararlos mejor que cualquier otro evento escandaloso.

Cuando el gobierno u otra entidad le está mintiendo al público.

Algunas veces, hay cosas que el público, incluso en una sociedad democrática, no debe saber. Si, durante la Segunda Guerra Mundial, la prensa hubiera publicado la ubicación de las flotas de los Aliados, por ejemplo,  esto hubiera complacido extremadamente al enemigo (y las flotas hubieran sido vencidas). Sin embargo, cuando el gobierno u otra entidad mienten en detrimento del bienestar público o para protegerse políticamente, ese es otro asunto.

Dos ejemplos:

Durante años, las compañías tabacaleras produjeron falsos estudios científicos que “demostraban” que fumar era inocuo y no –adictivo, a la vez que respetables científicos invariablemente descubrían lo contrario. La investigación de estos últimos convenció a la Dirección General de Salud Pública y a una gran mayoría del público estadounidense de que para esas compañías las ganancias eran más importantes que la vida de las personas. A partir de eso, fumar disminuyo drásticamente en EE.UU.

En EE.UU., durante el periodo presidencial de Reagan, James Watts, el anti ecológico secretario de Asuntos Internos, constantemente caía en contradicciones en los medios de comunicación debido a que algunos estudiosos o periodistas que habían investigado la veracidad de sus declaraciones habían descubierto la falsedad en ellas. Por último, Watts se volvió tal inconveniente político que tuvo que ser reemplazado. Si nadie se hubiera molestado en averiguar la autenticidad de sus afirmaciones, él podría haber seguido presentando erróneamente los temas medioambientales por razones políticas, a expensas del interés público.

Cuando es necesario para prevenir daño alguno.

La causa de lluvia ácida en el este de EE.UU. fue un misterio hasta que algunos estudios demostraron que era provocada por sustancias liberadas a la atmosfera por compañías en el medio oeste del país. Si nos intriga por qué  ya no hay peces en el río local o si tenemos inquietudes acerca de la calidad del agua potable, se puede investigar sobre los efectos de la lluvia ácida o consultar los archivos de la localidad y en la biblioteca para averiguar qué desechos están arrojando al río las fábricas locales y qué efectos químicos tienen dichos desechos.

Las amenazas medioambientales para el bienestar público no son las únicas que la investigación puede prevenir. Investigar acerca de los efectos de políticas gubernamentales propuestas puede ahorrarles a los ciudadanos desafortunadas consecuencias sociales o económicas… o ayudar a corregir tales consecuencias, si la política ha demostrado ser efectiva. En EE.UU., investigar las relaciones entre corporaciones, firmas contables y analistas de Wall Street quizá podría haber salvado a los inversionistas de desastres financieros tales como el colapso de Enron, una de las corporaciones más grandes del país. Muchos miles de ciudadanos de la clase media perdieron sus fondos para el retiro en ese debacle, ya sea directamente o a través de inversiones de dichos fondos.

Cuando es importante para favorecer el interés público.

En estas situaciones, se puede no estar buscando algo específico. Los activistas en el campo de la salud, por ejemplo, a menudo, llevan a cabo investigaciones para determinar las necesidades de atención  médica en una comunidad, y qué podría ayudar a cubrir tales necesidades, para de esa manera saber exactamente por qué abogar.

¿Cómo realizar una investigación?

Debido a que, como discutiremos en más detalle, existen diversos tipos de investigación, no hay un conjunto de métodos para realizarlos todos. Sin embargo, proporcionaremos algunas pautas generales que se pueden aplicar en todo tipo de investigación para fines de abogacía, y trataremos de brindar algunas pistas específicas sobre cómo realizar cada tipo de investigación.

Pautas generales para la investigación

Pedir ayuda.

No tenemos que  necesariamente hacerlo todo solos. Puede haber muchas posibilidades de ayuda:

• Otros activistas.  Si nos preocupa un asunto, es probable que a otros también. Si podemos encontrar a esas personas, también podremos darnos cuenta de que mucha de la información que necesitamos ya está disponible o de que ellos están dispuestos a ayudarnos a conseguirla.
• Personal académico u otros expertos.  Dependiendo de lo que se necesite averiguar, la ayuda podría estar muy cerca, quizá en una facultad relevante de la universidad local. Si, por ejemplo, necesitamos entender la composición química de un contaminante, un estudiante de posgrado o profesor podría estar más que dispuesto a ayudarnos. Podríamos encontrar a un experto en alguna área particular del derecho, la administración de empresas o la salud pública que pudiera ahorrarnos incontables horas de búsqueda.
• Bibliotecarios. Las bibliotecas son obviamente grandiosas fuentes de información y los bibliotecarios normalmente pueden y están dispuestos a ayudar. Ése es su trabajo, y muchos de ellos ven la investigación que implica búsquedas difíciles como desafíos interesantes y agradables. También pueden ayudar a ahorrarnos enormes cantidades de tiempo.
• Periodistas. Si detrás del asunto, o el área, que estamos abordando, hay una historia interesante o algo que el público claramente necesita saber (¿El agua que bebe la comunidad es segura?), un periodista investigador puede estar más que dispuesto a trabajar con nosotros. Muchos de los reportajes más resonados en décadas pasadas han sido resultado del periodismo de investigación.  A la mayoría de los reporteros les encanta la oportunidad de una gran noticia y cuentan con vastos recursos de información disponibles.
• Personas dentro de una entidad que se está investigando. Si está sucediendo algo ilegal o poco ético, podría haber alguien dentro de la identidad incómodo con la situación, lo cual lo puede hacer cooperar con la investigación.

Intentar averiguar si alguien ya ha realizado la investigación que se está planificando.

Podría haber estudios pertinentes al asunto de interés o alguien más en la comunidad podría haber pasado semanas localizando la información que ahora buscamos. No nos compliquemos la vida: veamos alrededor antes de empezar.

Saber la información básica sobre el asunto. La investigación no servirá de nada si no es precisa y directa.

Si hay leyes de por medio, es necesario leerlas y comprenderlas antes de buscar evidencia de que han sido violadas o de que necesitan modificarse. Si se sospecha que alguien podría estar violando la ética profesional, hay que averiguar si es que dicha profesión cuenta con un cogido ético formal y analizarlo meticulosamente. Si se trata de un asunto medioambiental, es necesario informarse de los datos científicos, por  lo menos para poder explicarlo y para comprender y responder a los ataques contra la postura que asumimos.

Si leemos algo que no comprendemos, debemos buscar ayuda. Podríamos consultar a un abogado o legislador, un profesor de ciencias, un cuñado (quien sea que en verdad sepa sobre el área que necesitamos entender). Si la información que tenemos es errónea o si no comprendemos bien de lo que estamos hablando, estamos debilitando nuestra postura y nuestra labor de abogacía caerá en oídos sordos.

Saber para qué se usará la información.

Saber la razón para recabar la información contribuirá a decidir qué buscar exactamente, cuánto se necesita y en qué forma necesita estar dicha información. Algunas razones comunes para embarcarse en la investigación con fines de abogacía son:

• Para llamar la atención pública hacia un asunto determinado. En este caso, se podría buscar información (estadísticas o anécdotas) que ayude a la gente a comprender cómo se relaciona el asunto con su comunidad.
• Para mostrar respaldo público por un asunto. Una encuesta podría mostrar que la comunidad completamente apoya la petición de financiamiento para una nueva escuela, por ejemplo.
• Para guiar los esfuerzos de abogacía. Los resultados de una encuesta que indican cómo el público, o segmentos particulares del público, en realidad ven un asunto ayudará a decidir cómo abordarlo.
• Para apoyar la posición asumida con hechos, teorías, opiniones respetadas y experiencias de otros.
• Para refutar las acusaciones falsas o erróneas o los contra-ataques de los oponentes.

Ésta es una situación en la que la investigación debe ser, como hemos mencionado, impecable. No debemos esquivar nada –alguien estará a la espera de la oportunidad de abalanzarse sobre cualquier dato inexacto o error y de usarlo para tratar de desacreditar nuestras propuestas completas. No debemos sobregeneralizar (asumir que todos los alumnos que abandonan el colegio son analfabetos, por ejemplo) o esto nos pesará más tarde. Tampoco debemos confundir una anécdota con un hecho: un relato no comprueba un argumento.

Quizá lo más importante sea no caer en la tendencia natural de sobrevalorar un dato que apoya nuestra perspectiva. Si no podemos comprobar el asunto con la información como es, quizá debamos reexaminar nuestras ideas.

• Para demostrar que tratar el asunto le proporcionaría beneficios tanto a la comunidad o la sociedad en su totalidad, así como a las personas directamente afectadas. Se podría mostrar las ventajas de los programas de alfabetización adulta para los negocios, por ejemplo, o el incremento del valor de la propiedad que la financiación en la educación podría generar.
• Para demostrar fechorías o prácticas cuestionables por parte de alguna entidad o funcionario. Esto puede significar realizar investigaciones para probar que la entidad efectivamente actuaba de mala manera (soborno, contaminación ilegal, robo de fondos públicos); o podría significar encontrar evidencia de que lo que la entidad libremente admite hacer (usar una determinada sustancia en sus productos, participar en prácticas particulares en el Tercer Mundo) es en realidad dañino o está mal.

No confiarse completamente de todas las fuentes de información y verificar todos los datos por segunda vez.

Todas las fuentes  de información no son igualmente confiables. Algunas agencias periodísticas respetadas (en EE.UU., New York Times, Washington Post y Newsweek), por ejemplo, requieren que todos sus reportajes sean cuidadosamente revisados antes de publicarlos. Eso no significa que nunca se equivocan, sino que es menos probable que eso pase en comparación con otras publicaciones.

La Internet es una gran fuente de información, pero no hay garantía de su veracidad. Cualquier persona puede crear un sitio web y poner en él prácticamente cualquier cosa que desee, independientemente de que la información sea exacta o no. Si encontramos datos en la Internet, a menos que provenga del sitio de una fuente confiable (el New York Times, la Enciclopedia Británica, la universidad estatal, el gobierno, por ejemplo), lo mejor es tener cuidado de usarla antes de verificar primero en algún otro lugar.

Como se ha mencionado en esta sección, si los datos  (incluso hechos que no son necesariamente una parte importante de nuestro argumento) son erróneos, la oposición nos hará pagar por ellos. Incluso algo aparentemente confiable como un libro de química podría no serlo. Si fue publicado hace 30 años, podría contener “hechos” que desde entonces han sido reinterpretados. Siempre debemos verificar los hallazgos aun si la fuente de información resulta mínimamente cuestionable.

Ser persistente.

La información puede ser difícil y tediosa de encontrar. Una agencia u organización (no necesariamente una a la que estamos investigando) podría resistirse. Podríamos tener que revisar montañas de documentos para llegar al que queremos u obtener cierta información. En EE.UU., es común que grupos ciudadanos interpongan una demanda bajo la Ley de Libertad de Información (ver más adelante) para que el gobierno publique documentos públicos. Mantenerse en la investigación es quizá la herramienta más importante que hay.

Tipos de investigación y algunas sugerencias para cada uno de ellos:

Investigación “académica”.

Este término se refiere a buscar hechos, información general sobre un tema, trasfondo histórico, resultados de estudios, etc. que han sido publicados o que existen en documentos públicos. Hay varias maneras de conseguir este tipo de investigación:

• Usar las bibliotecas. Tanto las bibliotecas públicas como las especializadas (bibliotecas universitarias, legales, presidenciales, etc.) están abiertas al público para investigación, con algunas condiciones (algunas veces gratis o con una cuota fija o una membresía, por ejemplo). Los bibliotecarios en ellas normalmente son muy ilustrados y útiles. En EE.UU. se encuentran cuatro de las más grandes y completas bibliotecas del mundo, la de Washington D.C., Nueva York o Boston, la Biblioteca del Congreso y la de la universidad de Harvard.
• Aprovechar los archivos periodísticos. Los periódicos mantienen archivos  -generalmente contienen una colección completa de periódicos anteriores- que, en muchos casos, datan de 100 años. Muchos están disponibles ahora en microfilme o en algún formato electrónico y por lo general se pueden conseguir a través de los servicios informativos de las bibliotecas o en la Internet (algunas veces por un pequeño pago).
• Consultar archivos gubernamentales y otros. Los gobiernos locales, estatales y federales en EE.UU. mantienen archivos. Generalmente se encuentran disponibles para cualquier ciudadano que desee efectuar investigaciones, pero, en ciertos casos, se tiene que viajar a un lugar en particular para encontrar los documentos que se buscan. Algunas organizaciones, corporaciones e instituciones también mantienen archivos que podrían resultar útiles.

Usar la Ley Libertad de Información para acceder a documentos públicos.

En EE.UU., la Ley de Libertad de Información (FOIA, por sus siglas en inglés) concede acceso público a todos los documentos de agencias ejecutivas y archivos del gobierno federal, excepto a aquellos cuya difusión pueda poner en riesgo la seguridad nacional o la seguridad o privacidad de los individuos, o los que están excluidos por la ley (se puede encontrar el texto completo de la ley (en inglés)

La mayoría de los estados cuentan con sus propias versiones de la FOIA (también conocida como la Ley de Archivos Públicos), las cuales cubren agencias y funcionarios locales y estatales.

Sin embargo, la FOIA sólo se aplica en documentos del gobierno federal y únicamente a las agencias gubernamentales y otras partes del poder ejecutivo. No se aplica, por ejemplo, en archivos del Congreso, de una corporación, organización o institución privada (con o sin fines de lucro) que no recibe fondos públicos o de un ciudadano particular (aunque algunos de ellos pueden ser documentos públicos también).

Otros documentos del gobierno o corporaciones

Existen varios sitios web de organizaciones de control que tratan de responsabilizar al gobierno o las corporaciones de lo que hacen. Siguen de cerca las actividades de dichas entidades y tratan de divulgarlas cuando afectan el interés público. Vea la Herramienta #1 para información más específica.

• Utilizar datos de censos. La información demográfica (población, raza, educación, ingresos, etc.) y otros tipos de información está disponible por  sector censal, pueblo, municipalidad, estado, etc. En EE.UU., la mayor parte de estos datos se encuentran en el sitio web (en inglés) del Censo de EE.UU.
• Navegar en la Internet. La Internet, con literalmente millones de sitios web del mundo entero, es probablemente la mayor fuente de información en el planeta. También puede ser la menos confiable, en el sentido que, como se ha explicado anteriormente, no hay control de la información que se coloca en ella. Se tiene que ser cauteloso, a menos que el sitio web sea de una entidad confiable y correcta. Con esa cautela, sin embargo, casi no existen límites a lo que se puede hacer si se hace una búsqueda exhaustiva.
• Consultar algún experto solidario. Los expertos en el campo o asunto en el que trabajamos y que son solidarios con la causa (o que simplemente se interesan por lo que hacemos) normalmente están dispuestos a brindarnos información o incluso hacer cierta investigación pro bono (como un servicio público).

Entrevistas y conversaciones.

Cuando la información que estamos buscando se relaciona con experiencias pasadas de la comunidad, con las relaciones entre las personas clave, con lo que está sucediendo dentro de alguna fábrica o con la historia personal de alguien, la mejor manera de obtenerla es generalmente hablando con la gente. Podemos utilizar conversaciones personales, entrevistas estructuradas, o algo en medio de esas opciones, pero el propósito en todo caso es adquirir la mayor información posible. ¿Cómo encontrar y hablar con las personas apropiadas?

• Empiece con las personas conocidas. Aún si no tienen la información que necesitamos, nuestros conocidos (quienes confían en nosotros y nos respaldan) pueden conducirnos a quienes la tienen. Además, los amigos y conocidos pueden tener información útil que ni siquiera hemos pensado en preguntar.
• Cree conexiones incesantemente. Debemos pedirles a todas las personas que entrevistemos  que nos sugieran el nombre de alguien que pueda ser útil. Podríamos correr la voz en todos los grupos de los que formemos parte (amigos, clubes, listas de correo electrónico, asociaciones profesionales, grupos religiosos, etc.). Uno nunca sabe quién puede tener esa pieza crucial de información o conocer a quien la tenga.
• Decida si se pueden conseguir mejores resultados por medio de conversaciones o de entrevistas estructuradas. En algunos casos, las personas son más propensas a abrirse en una atmósfera relajada e informal. En otras, se puede obtener mejor información con una entrevista formal. En las situaciones en que las personas probablemente desconfían de extraños, es una moneda al aire: una estructura formal puede ayudarlos a concentrarse en el contenido de lo que están diciendo, pero puede también acentuar el distanciamiento (y la desconfianza) entre ellos y el entrevistador. Normalmente, tenemos que tomar una decisión a la suerte acerca de lo que funcionará mejor.

Entrevistas estructuradas

Una entrevista estructurada está organizada en un orden particular para que proporcione determinada información. Los estudios formales que dependen de la información obtenida en entrevistas, normalmente utilizan este tipo para garantizar, en la medida de lo posible, que todos los participantes respondan a las mismas preguntas. En la investigación informal, se podría ser menos meticuloso, pero una entrevista estructurada realmente garantiza que las respuestas dadas por varias personas sean comparables.

Para crear una entrevista estructurada, se debería:

• Pensar y definir la información que se necesita.
• Pedir directamente la información que se está buscando.
• Hacer preguntas claras y sin ambigüedad. Debemos pensar en las preguntas que vamos a hacer, de manera que no sean vagas o no estén a demasiada interpretación (a menos que sea precisamente eso lo que se está buscando).
• Hacer preguntas abiertas. Éstas son preguntas que requieren una respuesta de “ensayo”, en vez de sólo un sí o no. Por ejemplo, en lugar de preguntar ¿Disfrutó participar en el programa? , se podría reformular la pregunta a ¿Qué le gustó y no le gustó del programa? o ¿Cómo fue la experiencia de participar en el programa?
• Sondear. Podemos hacer preguntas de seguimiento para llegar a lo que las personas realmente quieren decir o para mantenerlos hablando acerca del tema (¿Por qué le agradó que el profesor le pidiera su opinión?). No debemos temer ir tras lo que podría parecer un descarrío en el camino. A veces la información más importante está ahí.
• No interrumpir a las personas. Sus relatos, o lo que podamos leer entre líneas, podrían otorgarnos información tan importante como la que nos comparten directamente.
• Verificar la información obtenida comparándola con otros, en la medida de lo posible. Debemos recordar que estamos recibiendo las percepciones de la gente, las cuales no siempre coinciden con la realidad objetiva. Rashomon, un filme del gran director japonés Akira Kurasowa, examina la naturaleza de la realidad. En ella, un incidente es descrito desde las perspectivas de los cuatro participantes, cada uno de los cuales lo ve totalmente diferente. En realidad, el fenómeno Rashomon siempre está al acecho: tenemos que ver todos los ángulos de la historia.

Encuestas. 

Si queremos saber cómo ve la mayor parte de la comunidad un asunto o cuántas personas utilizarían un determinado servicio si estuviera disponible, una encuesta es una manera de llegar a mucha gente rápidamente. Una encuesta normalmente consiste en una lista de preguntas básicas acerca de un tema y puede también incluir una oportunidad para que los encuestados den una opinión o comentario más amplio. Se pueden realizar encuestas por correo, teléfono, personalmente, por correo electrónico, en un sitio web o colocándolas en lugares públicos (dejando copias de ellas en consultorios médicos, por ejemplo, o publicándola en el periódico) y proporcionando un buzón para devolverlas. Cada método tiene sus ventajas y desventajas.

A continuación  presentamos algunos puntos clave para recordar al crear encuestas.

• Hacer las preguntas claras y fáciles de responder. Si una pregunta es vaga, la respuesta también lo será, y tendrá poca utilidad. Además, las preguntas vagas son difíciles de responder y, por lo tanto, hacen que las personas no terminen la encuesta.
• Pedir la información que se necesita. Se debe pensar cuidadosamente en qué se está tratando de averiguar con la encuesta, y después diseñar preguntas que proveerán esa información.
• No pedir información innecesaria sólo porque puede ser interesante o porque no se han determinado claramente los objetivos de la encuesta. Si no vamos a usar la información de manera productiva, lo mejor es no pedirla.
• Hacer la encuentra tan breve y simple como sea posible. Entre menos tiempo tome contestar la encuesta, mayores las probabilidades de que la gente lo haga.
• Traducir la encuesta si se quiere llegar a poblaciones que hablan otros idiomas.

Selección al azar y auto-selección

Si se desea obtener información precisa de la opinión de la comunidad acerca de un asunto particular (o la diversidad de opiniones en ella), se tiene que hacer que sectores variados de la comunidad respondan la encuesta. Eso significa incluir a mujeres y hombres de distintas procedencias, edades, razas, culturas y etnicidades. Los sondeadores profesionales (quienes por lo general sólo emplean un pequeño porcentaje de la población como representativo de un grupo entero), utilizan una muestra al azar de personas de la comunidad, usando estrategias como escoger cada décimo nombre del directorio telefónico y/o asegurándose de que las llamadas o las encuestas enviadas por correo se dirijan proporcionalmente a todas las partes de la comunidad.

Otro asunto relacionado con las encuestas es la auto-selección. Las personas que están dispuestas a responder una encuesta por lo general se ofrecen a hacerlo, lo cual significa que casi siempre están lo suficientemente interesadas en el asunto en cuestión como para preocuparse por él. Estas personas probablemente saben más del asunto, tienen fuertes opiniones al respecto y no necesariamente representan las opiniones de la mayor parte de la comunidad. Si la mayoría o todos los encuestados son de este tipo, la encuesta no proporcionara la información que se busca. Las encuestas por teléfono son las que mayores probabilidades de respuesta tienen, y con ellas parcialmente se resuelve la subjetividad de la auto-selección, pero toman más tiempo de los encuestadores (y por ello cuestan más dinero).

Un tipo especial de técnica de sondeo que comparte algunos elementos de una encuesta y algunos de una entrevista estructurada es lo que se conoce como grupos de enfoque. Éste es un grupo, formado a partir de una muestra al azar o de una población en particular, el cual participa en una discusión estructurada, con un facilitador que trata de extraer información específica del grupo sin decirle directamente qué información (el propósito es obtener datos que sean más precisos debido a que los miembros del grupo no tienen oportunidad de corregir lo que dicen con referencia al tema). Los grupos de enfoque pueden ser una útil  herramienta de investigación en algunas situaciones.

Estudios.

Un estudio es una investigación, basada en los principios de las ciencias  naturales o sociales, de un fenómeno o asunto determinado. Se usan para diversos propósitos, tales como  analizar la efectividad de una intervención; encontrar maneras de prevenir o tratar una condición  médica; o examinar los efectos económicos y de otro tipo de una condición social (el desempleo, por ejemplo) en una comunidad y sus integrantes.

Los estudios pueden llevarse a cabo de maneras variadas. Por ejemplo, pueden ser cuantitativos (con resultados que dependen de cifras y procedimientos estadísticos) o cualitativos (en base a observaciones de comportamientos, reportes de los participantes acerca de cómo ellos o sus vidas han cambiado, etc. Algunos otros estudios procuran entender causas y efectos (qué causa que algo suceda). Otros buscan correlaciones (conexiones) entre dos factores. Y otros, sólo se interesan en las respuestas a preguntas muy específicas: ¿Cuán rápidamente pueden los participantes aprender una nueva destreza utilizando el método A, en oposición al B?

Si estamos planificando llevar a cabo un estudio o pedirle a alguien más hacerlo  (un investigador universitario, una organización de control), deberíamos considerar los siguientes puntos:

• Determinar que se puede costear con los recursos disponibles. Si se piensa realizar un estudio que va a requerir mucho tiempo y muchos investigadores (entrevistadores, capturistas de datos, etc.), entonces, se necesita tener con qué pagarles o contar con voluntarios que tengan la preparación para realizar bien el trabajo. Es necesario asegurarse de que se cuenta con el dinero, el tiempo y las destrezas  necesarias para efectuar el estudio que se desea.
• Diseñar el estudio de manera que en realidad conteste la pregunta que se plantea. El tema del diseño de un estudio es sumamente complejo para discutirlo en detalle aquí (una biblioteca universitaria muy probablemente tenga varios estantes de libros relacionados con el tema); sin embargo, debemos estar conscientes de que un diseño descuidado puede rendir resultados que no significan nada o que responden una pregunta diferente de la que se pretendía hacer.

Ejemplo breve: Al estudiar a un grupo, se puede descubrir que quienes siguen una dieta baja en grasas viven más… pero quienes llevan ese régimen probablemente también se ejercitan más, toman vitaminas o hacen algo más que influencia su salud. Un estudio mejor diseñado tendría por lo menos dos grupos: uno que lleva una dieta baja en grasas y otro con un estilo de vida muy similar (misma cantidad de ejercicio, vitaminas, etc.) pero con hábitos alimenticios diferentes. Una comparación de dichos grupos proveería información más acertada que analizar el grupo objetivo y un grupo al azar.

Incluso así, se tiene que tomar en cuenta la diferencia entre correlación y causa y efecto. Si dos factores van juntos (por ejemplo: dieta baja en grasas y longevidad), no necesariamente significa que uno provoca el otro. La causa podría ser genética: ciertos genes pueden predisponer a las personas a seguir una dieta baja en grasa y a tener una vida larga. Comprender que asuntos como éstos pueden formar parte de una investigación nos preparará a contrarrestar a nuestros oponentes y a fortalecer nuestros argumentos.

• Si se están usando estadísticas, hacerlo adecuadamente. Existen muchos procedimientos estadísticos que pueden usarse para analizar información numérica. Es importante seleccionar los procedimientos que nos darán la información que buscamos. Igualmente importante es no tratar de hacer que los resultados signifiquen algo más o menos de lo que en realidad indican.

Un estudio mal planificado o realizado no solamente proveerá información irrelevante, sino que puede desacreditar nuestro argumento o incluso nuestra iniciativa completa. Si no contamos con la pericia para hacerlo, entonces debemos consultar expertos en la materia o investigadores profesionales o afiliarnos a una organización mayor  (hacer cualquier cosa para garantizar que los resultados del estudio sean precisos y lleguen a ser respetados).

Investigación de hechos, eventos, etc., la cual requiere cierto trabajo detectivesco.

Por ejemplo, si queremos conocer las condiciones físicas de un conjunto habitacional, tenemos que ir y verlas nosotros mismos, hablar con los inquilinos, recorrer el lugar, tomar notas y/o fotos, etc.

No debemos confiar solamente en la experiencia “mediática”. Nos hemos acostumbrado a pensar que sabemos cómo son otros barrios u otros lugares, pero lo que la TV (incluso las noticias) o las películas nos muestran puede ser muy distante de la realidad. Particularmente si estamos recabando información para usarla como base para los esfuerzos de abogacía, la mejor manera de comprender la situación es explorándola por nosotros mismos: ir y observar de primera mano.

El trabajo detectivesco también puede incluir indagar en documentos de algún tipo. Como ejemplo ilustrativo podemos mencionar el famoso filme estadounidense Erin Brockovich, basado en una historia de la vida real. Erin Brockovich, revisó documentos de los archivos de la comisión del agua y de otros lugares en busca de evidencias de la calidad del agua y de sustancias químicas halladas en el agua que las personas de Hinkley, California bebían. Sus labores de detective resaltaban la gran atención que le prestaba a los detalles y su admirable paciencia; ambos surtieron buenos resultados porque encontró pruebas que ayudaron a ganar un juicio a favor de las personas que se habían enfermado y habían sido afectadas por el agua contaminada.

Trabajo detectivesco

En el cine, la TV y los libros, el papel de sabueso suena idealista y siempre se atan los cabos al final (uno de los aspectos positivos de Erin Brockovich es que no idealizó la naturaleza detallada y meticulosa del trabajo que la protagonista realizó). En realidad, buscar evidencia normalmente es tedioso, parece tomar todo el tiempo del mundo y normalmente no provee nada de información. Puede significar revisar miles de páginas de archivos públicos o sentarse en un lugar a observar una cañería de desechos. El feliz hallazgo que aparece al final de la película o en las últimas páginas de las novelas detectivescas raramente ocurre en la vida real.

Asimismo, contrariamente a como sucede en el cine y la TV, es poco probable que alguien trate de dañarnos físicamente o desacreditarnos si investigamos algo. El riesgo mayor es que la investigación puede tomar más de lo que pensábamos, que nadie responda nuestras preguntas y que la mayor parte del proceso sea aburrido y frustrante. Se necesita persistencia y concentración en el objetivo para llevar a cabo una investigación exitosa.

• Búsqueda de historias y anécdotas para ilustrar el asunto. Una parte importante de un esfuerzo de abogacía pueden ser esas historias contadas por las personas que en realidad están implicadas o afectadas por el asunto. A los legisladores, jurados y al público general les convence más escuchar historias que pueden relacionar con lo que indican las estadísticas o advertencias. Por tanto, hallar personas con historias interesantes que estén dispuestas a contarlas (y que puedan expresarlas de manera simple y con fuerza) puede ser crucial para la investigación para fines de abogacía.

Si normalmente no  tratamos con personas que pudieran ser buenas candidatas, lo mejor es entonces recurrir a quienes sí lo hacen  (personal de atención directa al pública, directores de agencias, voluntarios, etc. Ellos seguramente saben quiénes tienen historias conmovedoras y cuáles tienen el potencial de hacer que la audiencia comprenda el tema.

Si nadie del personal de servicios sociales o médicos tiene contacto con los afectados por el asunto, tenemos que usar otras redes para encontrarlos.  Nuestros conocidos, personas clave en la comunidad objetivo y otros activistas comunitarios pueden ser buenas fuentes de referencia.

Para resumir

La abogacía efectiva requiere de investigación. Aprender todo lo que podamos acerca del asunto de interés nos permite respaldar nuestras declaraciones con hechos y estadísticas y nos protege de los ataques de nuestros oponentes. Nos da credibilidad y nos coloca como los expertos en el tema. Cuando nuestras labores de abogacía son adversarias (que tratan de comprobar acciones perjudiciales de parte de alguna entidad contaminante y de detenerlas, por ejemplo), la investigación meticulosa nos ayuda a probar nuestras acusaciones y a saber cómo cambiar la situación una vez que se ha logrado. En breve, la investigación es indispensable para el éxito de los esfuerzos de abogacía o defensa.

La investigación es particularmente útil en ciertas situaciones:

• Cuando se trata de lograr que se aprueben o apliquen nuevas políticas o leyes.
• Cuando se trata de alertar a  la comunidad acerca de un asunto.
• Cuando algunos servicios necesarios o grupos inocentes se ven atacados.
• Cuando los funcionarios son corruptos.
• Cuando el gobierno u otras entidades  están mintiéndole al público.
• Cuando se trata de prevenir algún daño al público.
• Cuando se intenta incrementar el interés público.

La investigación tiene muchas formas desde la “académica” (que implica encontrar información de fuentes originales o publicaciones y material disponible en bibliotecas y archivos, en Internet o en otros lugares de acceso al público) hasta la que requiere hablar con la gente, realizar estudios y encuestas, y hacer tareas detectivescas. No obstante, independientemente del tipo o tipos de investigación que efectuemos, hay algunas pautas generales que podemos considerar:

• Pedir ayuda.
• Averiguar si alguien más ya ha hecho la investigación y así no tener que hacerla otra vez.
• Informarse sobre el asunto y conocerlo bien.
• Tomar una decisión concisa acerca del propósito que se tiene para la información.
• Verificar todo dos veces: existen muy pocas fuentes absolutamente confiables.
• Ser persistente: no hay substituto para esto.

Si seguimos estas pautas y hacemos el trabajo necesario, nuestra investigación nos será de mucha utilidad cuando llegue el momento de respaldar nuestra pasión con evidencia. La tendremos al alcance de las manos.

Herramienta # 1: Algunos consejos más específicos sobre la investigación (casi en su totalidad en EE.UU.)

El primer paso en la investigación es averiguar qué fuentes de información están disponibles.

La Internet ha incrementado vastamente la cantidad de información disponible al ciudadano común y corriente, y las bibliotecas también usan el poder de las redes electrónicas para hacer investigaciones. Para cada área de interés, existen varias fuentes que pueden usarse:

Leyes y regulaciones.

Si creemos que una ley es violada, obviamente es necesario  saber exactamente en qué consiste la ley y cuáles son sus cláusulas. Hay varios lugares de donde se podrían  obtener  las leyes federales y estatales:

• Bibliotecas de leyes. Generalmente se encuentran en los juzgados o cerca de ellos o en facultades de derecho. Aunque muchas bibliotecas públicas podrían contar con copias completas de las leyes estatales, las bibliotecas especializadas generalmente son más precisas y en ellas pueden más fácilmente ayudarnos a localizar lo que buscamos.
• Abogados y políticos solidarios. Podríamos encontrar que un abogado está interesado en el asunto. De la misma manera, con una simple llamada al despacho de un político podríamos obtener el mismo resultado. Un político por el que hemos votado podría pedirle a uno de sus empleados asistirnos en localizar el material que necesitamos, como un gesto servicial por sus electores.

En cualquiera de estos casos, debemos tener una idea bien definida de lo que buscamos. No podemos esperar que alguien revise todas las leyes medioambientales, por ejemplo: Tenemos que poder explicar qué ley creemos que se está violando.

• En cualquiera de estos casos, debemos tener una idea bien definida de lo que buscamos. No podemos esperar que alguien revise todas las leyes medioambientales, por ejemplo: Tenemos que poder explicar qué ley creemos que se está violando.
• Internet. Hay varios sitios web con listas o vínculos de estatutos federales y estatales. La mayoría de los sitios web estatales (hacer una búsqueda con www., seguido de la abreviatura de dos letras del estado.us) proporciona acceso a sus leyes. Asimismo, hay sitios con vínculos a todos los códigos de leyes estatales. Uno de los mejores es

(en inglés)  El Instituto de de Información Legal de la Facultad de Derecho de Cornell. También contiene todos los estatutos de los estados (se puede hacer búsquedas por tema) y las leyes estatales en

Otro sitio para consultar leyes federales es la Administración Estadounidense de Servicios Generales, gov, con varios métodos de búsqueda. Las leyes en proceso o recientemente aprobadas pueden buscarse  y las leyes federales de Canadá.

Información sobre actividades presentes y anteriores del gobierno y las empresas.

Algunos de los sitios web más importantes  que rastrean los documentos y actividades del gobierno y las empresas son, el Proyecto de Responsabilidad Gubernamental, el cual trata de proteger a los “delatores” o informantes y de asegurar que sus voces sean escuchadas, preocupado con la ética del Congreso, el Proyecto de Responsabilidad Empresarial, el cual supervisa las corporaciones multinacionales y provee vínculos a Control Corporativo, una base de datos gigantesca acerca de las actividades corporativas a nivel mundial, y a su organización hermana, Control Corporativo en EE.UU.

Los últimos tres de dichos sitios electrónicos contienen vínculos a documentos de corporaciones, donde se pueden hallar reportes anuales y otros documentos.

Además de estos y algunos otros sitios electrónicos similares, también hay archivos de periódicos, accesibles a través de las oficinas de la prensa y –frecuentemente- en Internet. El diario New York Times, por ejemplo, ofrece artículos anteriores (a un bajo precio) de hasta cinco años atrás. La revista Newsweek  también ofrece acceso a sus archivos por un costo. Muchas bibliotecas públicas y académicas se suscriben a estos servicios, y podríamos aprovecharlos si contamos con una tarjeta de miembro de la biblioteca. Las bibliotecas de universidades estatales, particularmente, muchas de las cuales dan acceso libre a los residentes del estado, tiene una amplia gama de servicios de investigación.

Información general.

Podemos necesitar información que va desde la estructura química de una sustancia particular, hasta los detalles de un episodio de la historia de la comunidad ocurrido hace cinco años. Todos los recursos mencionados anteriormente (bibliotecas, Internet, archivos de la prensa) por lo general son útiles para obtener información tanto general como específica. Las mejores fuentes dependen de la información que estemos buscando. Si buscamos los resultados de estudios científicos o de un resonado juicio, las fuentes impresas son la mejor opción (una vez más, hay que empezar por las bibliotecas). Si buscamos evidencia de una mala acción reciente, probablemente no haya nada impreso.

La fuente más importante podría ser la gente. Podríamos consultar a un experto, para que nos explicara, por ejemplo, los detalles de una ley estatal o las implicaciones ambientales del uso de un herbicida. Si buscamos la historia de la comunidad, debemos hablar con quienes participaron en ella (probablemente con varias personas para obtener una diversidad de perspectivas sobre lo que ocurrió).

Las personas como fuentes de información tienen enormes ventajas: pueden responder preguntas. Podemos averiguar exactamente lo que deseamos saber, aunque es importante recordar que estamos obteniendo su punto de vista. Aún a pesar de esta limitante, hay ventajas. A veces, con tantos sitios de Internet, es difícil juzgar la calidad y veracidad de la información que leemos. Con la gente, generalmente es más fácil identificar qué información es la más veraz.

Otra ventaja de las personas como fuentes de información es que pueden acercarse a nosotros. Un informante, un testigo, el amigo de un amigo que sabe algo o alguien puede acercarse a nosotros una vez que  se enteren que buscamos información.

Herramienta # 2: Algunas fuentes que usar si se cuenta con opositores

Estas fuentes pueden proveernos información acerca de corporaciones, organizaciones, grupos o individuos.

Registros empresariales. Contienen información sobre la ubicación de la empresa, fecha de inscripción, naturaleza del negocio y nombres de directores y funcionarios, así como cierta información financiera. Se trata de registros públicos, y pueden encontrarse en los archivos estatales de inscripción.

Código Uniforme Comercial

Expedientes acerca de si una compañía ha sacado préstamos al poner bienes (no bienes raíces) como garantía. Éste es una magnífica fuente de aprendizaje acerca de las relaciones crediticias. La UCC es una ley federal que se refleja en las leyes estatales, y los documentos residen en las secretarías de cada estado. Para consultar el código en sí, consulte. Del mismo lugar, el Instituto de Información Legal de la Facultad de Derecho de Cornell tiene vínculos a leyes estatales específicas que relejan varias secciones de la UCC. También podemos hallar información en los sitios web de cada secretaría estatal o llamando a sus oficinas. El sitio de la Secretaría del Estado de Texas, incluye una explicación razonable y coherente de dónde y qué compañías deben inscribirse.

Registros de propiedad

Dan un listado de información de la propiedad, impuestos prediales e información de distribución geográfica y edificación. De estos registros, podemos descubrir si nuestros oponentes pagan ilegalmente menos impuestos o han cometido violaciones de distribución geográfica o de alguna licencia.

Registros electorales.

Los datos de inscripción, los cuales son documentos públicos disponibles a través de la sucursal electoral del pueblo o ciudad, pueden indicar la dirección, teléfono, empleador, edad, estatus migratorio, afiliación política y elecciones en las que las personas han votado. Un censo local podría también proporcionar información similar.

Expedientes judiciales.

Abarcan casos criminales y civiles de individuos, grupos, compañías u organizaciones gubernamentales. Podríamos fijarnos específicamente en casos que impliquen bancarrotas, quejas acerca de un negocio presentadas por consumidores, quejas de una empresa contra otra y procesos judiciales del gobierno contra un individuo u organización debido a prácticas o acciones ilegales. Además de los detalles de un caso específico, podemos ojear otro tipo de información en estos documentos, disponibles en el juzgado pertinente. La mayoría está disponible en Internet.

Por ejemplo, ¿Es determinada persona propietaria? ¿Cuánto cuesta su propiedad? ¿Tiene hipoteca y  quién le hizo el préstamo? ¿Alguna vez ha sido demandada la persona, ha demandado, ha sido arrestada o se ha visto envuelto en juicios legales?

Si nuestro adversario es un banco u otro tipo de institución financiera, debería ser fácil conseguir la información. Varios órganos gubernamentales monitorean estas instituciones, sus bienes y a quién hacen préstamos. A continuación presentamos cuatro agencias estadounidenses que pueden proporcionarnos información de este tipo:

Contraloría de la Moneda.  Esta oficina recopila información de bancos estadounidenses autónomos a nivel nacional, extranjeros con sucursales en EE.UU. y grupos financieros. Para obtener información de ellos, debemos hacerles una petición por escrito a:

          Communications Section

          Comptroller of the Currency

          490 L'Enfant Plaza East, SW

          Washington, D.C. 20219

Sistema de Reserva Federal.  Esta entidad regula a los bancos federales en el sistema, grupos financieros y subsidiarios de bancos estadounidenses. Podemos contactar en la siguiente dirección:

          Federal Reserve System

          20th and C Streets, NW

          Washington, D.C. 20551

Corporación de Reinversión de Barrios. La ley de reinversión comunitaria exige que los bancos mantengan archivos de préstamos a personas de escasos recursos y de grupos minoritarios.  Podemos averiguar más en nuestras instituciones financieras locales.

Aseguradora Federal de Depósitos. Esta entidad monitorea a los bancos que no son miembros del Sistema de Reserva Federal. Entre otras cosas, recaba información sobre la condición del banco y sus ingresos. Podemos contactarlos en:

          Federal Deposit Insurance Corporation

          Data Request Section

          550 17th Street, NW

          Washington, D.C. 20429

¿Qué significa realizar una investigación?

___Se realiza una investigación trabajando, de cualquier forma necesaria, para encontrar la información necesaria para respaldar o fortalecer la abogacía que se lleva a cabo o se planifica.

¿Por qué realizar investigaciones con propósitos de abogacía?

___La investigación le da legitimidad a las labores de abogacía.

___Proporciona información nueva para justificar el caso.

___La investigación muestra cómo abordar el asunto con más probabilidades de éxito.

___La investigación puede proporcionar anécdotas y ejemplos para usar.

___Puede confirmar lo que ya se sabía.

___La investigación permite presentar evidencias de la relación costo-ventajas.

___La investigación da credibilidad a los esfuerzos.

___La investigación puede frenar la oposición.

___La investigación nos ubica como expertos en el asunto. 

¿Cuándo realizar investigaciones con propósitos de abogacía?

___Cuando se intenta que se apruebe una ley.

___Cuando se pretende que la comunidad se interese en un asunto que necesita atención.

___Cuando programas, servicios o grupos enteros importantes se ven atacados.

___Cuando los funcionarios del gobierno son corruptos o culpables de fechorías.

___Cuando el gobierno u otra entidad le están mintiendo al público.

___Cuando es necesario para prevenir daño alguno.

___Cuando es importante para favorecer el interés público.

¿Cómo realizar una investigación?

___Se siguen las siguientes pautas generales para realizar una investigación:

• Pedir ayuda.
• Averiguar si alguien más ya ha hecho la investigación y así no tener que hacerla otra vez.
• Informarse sobre el asunto y conocerlo bien.
• Tomar una decisión concisa acerca del propósito que se tiene para la información.
• Verificar todo dos veces: existen muy pocas fuentes absolutamente confiables.
• Ser persistente.

___Se sabe cómo llevar a cabo los distintos tipos de investigación y cómo seleccionar el más apropiado para las circunstancias.

___Se sabe

• hacer investigación “académica”.
• obtener  información a partir de conversaciones y entrevistas.
• crear y realizar entrevistas.
• diseñar y efectuar estudios.
• hacer trabajo detectivesco.
• hallar personas con anécdotas e historias personales interesantes.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es realizar estudios sobre el asunto en cuestión?

• ¿Por qué le gustaría realizar estudios sobre el asunto en cuestión?

• ¿Cómo  realizar estudios sobre el asunto en cuestión?

¿Qué es realizar estudios sobre el asunto en cuestión?

Un estudio es el proceso de reunir información para un propósito específico. Estudiar el problema de conseguir apoyo es similar a estudios que usted haya hecho para ayudarle a entender el problema cuando comenzó su campaña. Sin embargo esto va más allá de eso. Usted quiere estudiar el problema lo más a fondo posible e identificar opiniones, hechos, e información sobre eventos históricos que puede utilizar para escoger sus tácticas.

¿Por qué le gustaría realizar estudios sobre el asunto en cuestión?

Usted y su grupo probablemente ya han realizado alguna investigación cuando estuvieron aprendiendo sobre el problema. Entonces, ¿para qué querría hacer más investigaciones? Aquí hay algunas buenas ideas para llevar a cabo estudios sobre el problema:

• Con un conocimiento extenso sobre el problema, será más fácil identificar sus opciones, oponentes y aliados.
• Ayudará a involucrar miembros del grupo en el problema y a que hagan algo importante.
• Ayudará a fortalecer la resolución de su grupo.
• Aumentará la credibilidad de su grupo.
• Con conocimiento específico, podrá presentar sus argumentos de manera más efectiva.
• Tanto hacer como comunicar resultados de estudios bien acabados aumentará sus probabilidades de éxito.

¿Cómo  realizar estudios sobre el asunto en cuestión?

Hay numerosas maneras en las que usted y su grupo pueden llevar a cago un estudio del problema. Las dos aproximaciones principales son utilizar información existente y generar su propia información. En la mayoría de los casos, usted y su grupo harán un poco de ambas—recoger toda la información que pueda sobre su problema de fuentes existentes, luego realizar sus propios estudios para recolectar información que no estaba disponible.

Documentar el problema utilizando información existente

Como habíamos dicho antes, no es necesario llevar a cabo más trabajo del necesario. Llevar a cabo estudios del problema es un área donde usted y su grupo pueden encontrar que algo del trabajo ya ha sido realizado para usted.  Existen muchos estudios que se han realizado sobre variedad de asuntos, por lo tanto en muchas ocasiones usted y su grupo solo deben determinar donde se encuentra la información que necesitan sobre su problema.

¿Qué clase de organizaciones pueden tener la información que buscan? Bueno, preguntése usted lo siguiente:

• ¿Quién “vende” su comunidad?
• ¿Quién hace negocios en su comunidad?
• ¿Quién sirve en su comunidad?
• ¿Quién ha establecido anteriormente una preocupación particular sobre un asunto en su comunidad?
• ¿Quién esta estudiando o ha estudiado su comunidad en el pasado?

Qué otras comunidades lo han hecho

Usted o alguien en su grupo pueden haber escuchado anteriormente sobre un grupo de apoyo en su comunidad vecina que tuvo un problema con alguna de sus industrias porque botaban desechos sin tratar en el río. Ahora, un problema similar parece estar desarrollándose en su comunidad con una planta procesadora de alimentos de mascotas. Uno de los primeros pasos que usted y su grupo de apoyo deberían hacer es averiguar; “¿Qué hicieron ellos al respecto?” Muchas veces, alguien en otra comunidad esta tratando o ha tratado con dicho problema en el pasado. Usted y su grupo pueden preguntarle a estas personas que hicieron ellos en su campaña de ayuda y como lo hicieron. Usted puede averiguar qué fue más efectivo, qué no funcionó, y posiblemente qué estuvo mal para que esas cosas no funcionaran. La mayoría de las personas están dispuestas a compartir toda esta información. Después de todo, el problema es importante para ellos- y ¿quién sabe?- la próxima vez puede ser que ellos le pregunten a usted y su grupo por información.

Más fuentes potenciales de información sobre su problema

• Los medios locales– la biblioteca tendrá muchas suscripciones y archivos de la mayoría de periódicos, revistas, etc. Reportes especiales publicados por periódicos son un ejemplo de una fuente valiosa de información sobre el pasado de su problema o asunto a en cuestión. Pueden tratar un aspecto de su comunidad a profundidad,  como un líder influyente o alguna fuerza económica mayoritaria que afecta su comunidad.
• Artículos, reportes de estudios, reportes anuales -- estos son reportes especiales publicados por grupos tales como agrupaciones de interés público, organizaciones de negocios, servicios sociales y otros que son abiertos al público. Quién publica los reportes depende de la naturaleza de la información que usted está buscando. Por ejemplo, el club Sierra produciría reportes sobre asuntos ambientales, mientras que los bancos o corporaciones de desarrollo pueden tener perfiles económicos de su comunidad.
• Encuestas existentes – organizaciones de gobierno local y estatal tienen usualmente una gran variedad de información de  encuestas existentes. Algunos están disponibles en una ciudad grande o en bibliotecas universitarias. Puede obtener otra información llamando a personas que son responsables de realizar las encuestas.
• Récord de archivos – contienen también mucha información privada del gobierno. La agencia que recolecta la información usualmente la mantiene guardada por un número de años después de usar la información.

Generar nueva información.

Una vez que usted y su grupo han recolectado toda la información que se pueda sobre el problema de fuentes existentes, podrían querer obtener información más específica sobre varios aspectos de su problema. Puede ser que no encuentre todo lo que necesite saber de fuentes existentes.

Usted y su grupo puede querer intentar las siguientes técnicas para estudiar su problema o asunto en cuestión:

• Encuestas al líder comunitario – una entrevista o una encuesta con líderes en su comunidad puede proveer un  punto de vista valioso para usted y el apoyo de su grupo. Líderes de su comunidad ayudan a moldear la opinión de, y tienen influencia sobre los miembros de la comunidad. Le pueden brindar información que tal vez usted no pueda obtener de otra manera. Por lo tanto, es una buena  idea contactar con otras personas que son expertos o conocedores de la comunidad.   
• Encuesta de la opinión comunitaria – puede ser una encuesta estándar por teléfono o por correo llevada a cabo por su grupo. Éste método puede proveerle a su grupo una gran cantidad de información sobre su problema con un pequeño gasto de dinero o tiempo.
• Entrevistas personales – generalmente, la entrevista personal le dará a su grupo información de alta calidad y altamente detallada sobre el asunto. También requiere más tiempo y dinero para realizar la entrevista y analizar los resultados.
• Grupos focales – un grupo focal es un pequeño grupo de discusión dirigido por un moderador con el propósito de recolectar información. Los miembros del grupo se seleccionan basados en su representatividad ante la comunidad. El moderador mantiene la discusión dentro del camino y se asegura que todos los miembros tengan una oportunidad de expresar su opinión.
• Discusiones guiadas – puede ser una discusión cara a cara (idealmente) o por teléfono con miembros de la comunidad. Los miembros de su comunidad deben tener un conjunto de preguntas para guiar la discusión, pero la idea es permitir que la conversación fluya naturalmente sobre el problema que están estudiando.

Una cosa importante sobre la recolección de información que se debe mantener en mente es que se debe ser sumamente cuidadoso con la fuente de diversos hechos o figuras que utilice. Probablemente se enfrentará con oponentes muy bien informados y financiados. Si hay algo mal con sus hechos o estadísticas, téngalo por seguro que se descubrirá. A continuación hay siete lineamientos guía para la recolección de hechos de la Fundación de la Defensa de los Niños:

• Usar información de fuentes oficiales solamente. Por ejemplo – La junta local de educación,  el Bureau de Censos de Estados Unidos o las agencias gubernamentales: organizaciones profesionales. Tome figuras de otras agencias de ayuda y nunca de los medios.
• Verifique sus números, luego vuelva a revisarlos. Solo se necesita un error para permitirle a sus oponentes que tiren su argumento por la ventana y cortar la credibilidad de toda su organización.
• Si es posible, no confíe en “expertos” exteriores para analizar su información. El reporte más pulido no servirá de mucho si no puede explicar de donde salieron todas las figuras o que significan. Si ocupa contratar a alguien (por ejemplo, un colegio local), asegúrese de que entiende que se está haciendo a cada paso del camino.
• Mantener figuras simples. La mayoría de las personas entenderán índices (tasas) y porcentajes. Cualquier cosa más complicada es más propensa a hacer a la audiencia general distraerse o voltear la página. Por supuesto, si está haciendo una presentación a expertos, puede complicarlo tanto como guste – mientras entienda lo que está diciendo.
• Tratar de mantener el cambio a través del tiempo. Si su problema requiere darle seguimiento a factores que cambian (como el aumento  de la contaminación, la falta de hogar), utilice tantos puntos en el tiempo como le sea posible, en un periodo de años. Una buena sugerencia es al menos dos puntos en el tiempo estén separados por al menos cinco años.
• Use la información más reciente que pueda conseguir. No va a dar una buena impresión si aparece con una lectura dramática basada en figuras de hace ocho años. Si no puede conseguir figuras actuales, y las que utiliza son de uno o dos años de antigüedad, asegúrese de identificarlas como “la información más reciente.”
• Siempre trate de usar información para mostrar cómo su intervención hará la diferencia. Si las cosas parecen no tener esperanza, no hará que la gente entre en acción. Trate de enfatizar el hecho de que las mejoras se pueden lograr. Este es un caso en el cual es útil pedir ejemplos de programas exitosos de otras comunidades u organizaciones

Otras estrategias para conseguir su propia información son:

• No sea muy ambicioso. Información confiable pero limitada es mucho mejor que mencionar cosas que no se pueden apoyar.
• Si hace una encuesta, obtenga ayuda de alguien con formación en estadística – un estudiante graduado del departamento de sociología de su colegio o universidad local.
• Use gráficos. Pueden hacer su caso más fuerte, pero deben utilizarse con cuidado.
• Use la vida real. Siempre trate de darle a su caso una cara humana. Como los políticos saben, una buena anécdota vale una tonelada de información.

Para resumir

Ahora usted está preparado para comenzar a realizar estudios sobre el problema o asunto en cuestión. Recuerde revisar y volver a revisar cuando su trabajo está listo, y nunca utilice un hecho o un dato que no ha sido revisado y re-revisado. Es mejor no utilizar datos del todo que presentar alguna que no puede explicar.

Ejemplo # 1: Entrevista con Catie Heaven

Catie Heaven es experta en el arte de realizar estudios sobre problemas.  Cuando trabajó para el Grupo de Trabajo en el Promoción de la Salud y Desarrollo de la Comunidad en la Universidad de Kansas, estaba en un proyecto llamado “De niñas a mujeres”, en el cual ella llevó a cabo entrevistas con docenas de niñas de séptimo y octavo año. Su nuevo proyecto es un análisis del cuidado de niños que incluye encuestas a cerca de 600 estudiantes en un foro cualitativo/cuantitativo. A continuación ella comenta su experiencia llevando a cabo encuestas.

“¿Sabe lo difícil que es crear un vínculo con niñas de trece años?” Preguntó Catie, refiriéndose a su esfuerzo en el proyecto “De niñas a mujeres” “Crear un vínculo con todos fue lo más difícil. El tiempo con el que se contaba no era mucho, así que hacerlo a tiempo también era difícil." Pero todo funcionó. Lo más importante fue que descubrimos que el programa “De niñas a mujeres” fue muy exitoso. Es muy bueno para los estudiantes. Para mí fue  una gran experiencia porque fue la primeraza vez que entrevisté a una gran cantidad de personas.

Catie piensa que llevar a cabo encuestas es importante porque brinda una oportunidad para seleccionar sus metas. Ella dice "Un estudio que obtiene buenos resultados es que se basó en una buena investigación,”. “Ese es el primer asunto crucial: ¿Qué es lo que quiere preguntar? El siguiente componente es tener preguntas cuidadosamente elaboradas. La manera en que formula una pregunta impacta de forma dramática la respuesta que reciba. Entonces, usted le hace las preguntas a algunas pocas personas y se asegura que estén preguntando lo que usted desea que pregunten a la gente y que la gente perciba lo que usted quiere conocer a través de las preguntas.  El tercer componente importante de una buena encuesta es que refleje a diferentes miembros de su comunidad, para que usted pueda asegurarse de que los resultados que obtiene no corresponden solamente a una población específica, sino a toda la comunidad.”

Catie dijo que ella trata que sus fuentes sean lo más diversas posibles, pero cada fuente tiene su propia ventaja. “Creo que fuentes oficiales son importantes si se quiere generar acción comunitaria a partir de ella. Si se tienen fuentes oficiales en la información, le presta credibilidad a su estudio y ese es un componente de un buen estudio. Luego el otro componente sería la opinión pública. Se está aumentando mucho el tomar la opinión pública para nuestras políticas públicas, para las acciones comunitarias. Y por esto es importante tener encuestas de muchos individuos de su comunidad.”

"Cada estudio es difícil de llevar a cabo”, dijo Catie, “Porque es difícil que un número grande de personas esté dispuesto a sentarse y hablar con uno durante 30 o 45 minutos sobre un asunto. Puede ser todavía más difícil si el asunto es sensible, como el tratar con adolescentes embarazadas en las escuelas. “En ocasiones hacer una encuesta o estudio sobre ese tema es difícil por todos los asuntos que lo rodean, como los  religiosos y políticos. Puede tener los estudiantes en clases diciendo lo que piensan que usted quiere escuchar y luego los padres niegan cosas que saben sobre sus hijos porque no quieren que usted piense mal sobre sus habilidades como padres. Por lo tanto, creo que entre más controversial el asunto, más difícil de estudiar.” 

Una vez que el estudio está listo, la presentación se vuelve el asunto más importante. Catie cree que es difícil presentar los resultados bien utilizando sólo un formato. “Yo sé que muchos académicos usan un artículo de revistas para presentar sus hallazgos y es muy útil cuando llega a la comunidad global y permite presentar sus resultados de manera correcta. Pero me parece que la combinación de un artículo publicado y dar exposiciones sobre la materia, especialmente con la gente que ha trabajado, es muy efectivo. Cuando se hace una encuesta o estudio, todo mundo se involucra con éste y ellos quieren saber cuáles son los resultados. Es bueno presentárselo a la gente con la que trabajó y también tenerlo en un formato escrito para que la gente tenga acceso a él.

“Yo creo que reunir información para su organización es una gran idea porque le ayuda en dos formas,” Catie sugiere. “De una manera, le ayuda a divulgar la informacion”. En otras palabras, cada vez que usted entreviste a una persona, ellos conocerán su organización y lo que están haciendo, es una gran manera de promocionar lo que hacen. Y del otro lado, también siento algo por lo que la comunidad está haciendo. Muchas veces se tienen programas que fallan, pero porque fueron mal colocados. Es decir, la gente no necesitaba lo que la organización estaba ofreciendo.  

“Cuando encueste lo mejor por hacer es comenzar con la información que está disponible en su comunidad y en las bibliotecas”. Catie sugiere que se debe preguntar para averiguar qué está sucediendo en su comunidad, cuáles son los problemas. Desde ahí uno puede decidir que preguntas necesitan hacerse para conocer más sobre un estudio en particular. “Simplemente no se siente a esperar”, dijo Catie. “En ocasiones, simplemente salir y hacer lo mejor que pueda con la encuesta es algo bueno por hacer, y puede aumentar su información y experiencia cada vez que hace un estudio.”

___Conoce lo que significa realizar estudios sobre el asunto en cuestión.

___Sabe por qué le gustaría realizar estudios sobre el asunto en cuestión.

___Sabe cómo realizar estudios sobre el asunto en cuestión

___Sabe cómo documentar el asunto en cuestión utilizando información existente

___Entiende lo que otras comunidades han hecho

___Sabe cómo generar nueva información

___Conoce los lineamientos guía para recolectar información

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa recolectar datos sobre la opinión pública?

• ¿Por qué quiere saber lo que piensa la gente?

• ¿Qué tipo de información está buscando?

• ¿De quién son las opiniones que intenta medir?

• ¿Qué va a hacer con la información?

• ¿Cómo recolectar datos sobre la opinión pública?

¿Qué significa recolectar datos sobre la opinión pública?

¿Está seguro de que quiere saber lo que piensa la gente? Por supuesto que sí. Saber lo que piensa la gente sobre un asunto, tópico u organización en particular es un paso importante para servir mejor al público o por lo menos para encontrar formas de mejorar la manera en que ellos ven los asuntos o las organizaciones.

El papel de la opinión pública es crucial en una democracia. Los líderes se levantan y caen en las manos de la opinión pública. En realidad no importa si los funcionarios elegidos son la "mejor opción" en tanto los ciudadanos piensen que lo son. Hay muchas cosas que afectan la opinión pública, aunque éste no es el enfoque de esta sección. Nuestro enfoque serán los  por qués  y los cómos de la recopilación de datos acerca de las opiniones.

Saber lo que la gente piensa sobre su organización o iniciativa es crucial para el éxito que usted tendrá. Para poder saber lo que piensa la gente sobre algo, es necesario recolectar información (datos) sobre sus opiniones. Esta sección intentará mostrarle cómo hacerlo.

La recopilación de datos acerca de las opiniones es el proceso de averiguar lo que opina la gente sobre un asunto en particular. Esto se hace de varias maneras, y algunos aspectos requieren de diferentes formas para recolectar la información que otros aspectos.

El solo decidir recolectar los datos sobre las opiniones de su asunto o iniciativa es un paso hacia la dirección correcta. Pero antes de actuar, hay algunas preguntas que es posible que desee preguntarse. Sus respuestas a estas preguntas serán los bloques de construcción para la recopilación de su información.

• ¿Por qué quiere saber lo que piensa la gente?
• ¿Qué tipo de información está buscando?
• ¿De quién son las opiniones que intenta medir?
• ¿Qué va a hacer con la información una vez que la tenga?
• ¿Cómo recolecta datos sobre las opiniones?
• ¿Cuáles son los obstáculos con que se puede encontrar? Y ¿cómo evitarlos?

La organización de su vecindario piensa que se necesita construir una cancha nueva de fútbol para los niños ahí. Suena como una idea muy razonable pero las canchas de fútbol son caras y el ayuntamiento no necesariamente actuará ante la sugerencia de un puñado de residentes. Esto es especialmente cierto cuando esos residentes no representan necesariamente la diversa comunidad del vecindario en el cual viven. ¿Por qué el ayuntamiento debería creer que la organización de su vecindario habla de parte de toda la comunidad?

Es posible que el ayuntamiento le solicite probarlo o por lo menos respaldarlo.

En este caso usted querrá saber si el resto de sus vecinos respalda la idea. Si es así, usted tendrá una mejor oportunidad de construir el apoyo de la comunidad para la iniciativa. El ayuntamiento tomará sus solicitudes con más seriedad.

Una buena estrategia en este caso sería primero verificar si ha habido cualquier otra iniciativa similar a la suya en su vecindario o en alguna otra parte de la ciudad para ese asunto. También querrá ver el resultado de esas iniciativas.

Necesita averiguar las opiniones de las personas que viven en su vecindario así como las opiniones de los funcionarios de la ciudad que tomarán las decisiones que afectan el éxito o el fracaso de su iniciativa.

Una vez que decida por qué quiere la información, qué tipo de información está buscando y de quién son las opiniones que está buscando, puede empezar a decidir lo que hará cuando la obtenga. Es entonces que debe decidir cómo obtendrá la información. Y después intentar prever los obstáculos y esquivarlos.

Volvamos a las preguntas clave de arriba y repasémoslas una a la vez.

¿Por qué quiere saber lo que piensa la gente?

¿Solo busca saber o tiene un propósito específico en mente? Los publicistas recolectan información de la opinión pública para ver si su anuncio está trabajando. Si no es así, intentan estrategias diferentes. Los políticos que contienden por un puesto encuestan al público para ver cómo lo están haciendo. Cuando las encuestas muestran que van al frente, continúan con lo que están haciendo; cuando muestran que están atrás, intentan nuevas estrategias.

Así como los publicistas y los políticos, usted puede usar la opinión pública para su beneficio. Pero no puede usarla a menos que sepa lo que es. Hay varias razones para que usted desee recolectar datos sobre la opinión pública. ¿Qué es lo que intenta?

• ¿Obtener el apoyo del público para su organización o iniciativa?
• ¿Averiguar lo que las personas opinan sobre un programa controversial que ya está en efecto?
• ¿Ganar una elección?
• ¿Vender un producto?
• ¿Iniciar una nueva organización?
• ¿Reunir dinero?
• ¿Determinar si el programa funciona?
• ¿Determinar si los alumnos de décimo grado necesitan más geografía en su currículum?
• ¿Valorar las necesidades o recursos de la comunidad?

Existen muchas otras razones por las cuales usted puede estar buscando información sobre lo que opina la comunidad pero la más importante es la que describe su necesidad en particular.

Una vez que comprenda su razón... ¡escríbala! Esto puede sonar fastidioso pero es muy importante escribir las cosas; usted no quiere perder tiempo tratando de recordar lo que ya decidió. Si usted escribe las respuestas a las preguntas mientras avanza, ahorrará tiempo y problemas.

¿Qué tipo de información está buscando?

Naturalmente, esto dependerá de su razón para recopilar información en primer lugar. Sin embargo, es importante articular de forma clara lo que está buscando. Esto le facilitará su vida cuando finalmente llegue a la etapa de recopilación de información.

Básicamente ¿qué quiere saber?

¿Desea saber lo que piensa la gente de su organización o iniciativa? O quizá le gustaría averiguar si las personas están conscientes de su existencia. Su curiosidad puede ser muy general o muy específica o algo intermedio.

Podría estar intentando recopilar información sobre un tema tan amplio como si el público en general está consciente de los peligros del VIH/SIDA; algo menos amplio, como si los kenianos sienten que debe haber educación sobre el SIDA en las escuelas públicas o algo más específico, como si las padres de los estudiantes en cierta secundaria están a favor de que los condones estén disponibles para sus hijos. En cualquiera de estos casos, la información que desea es la que le dice lo que la gente siente sobre el asunto del que usted está preocupado.

Querrá saber no solo si las personas están a favor de su iniciativa u organización sino si son neutrales o se oponen a ésta. El saber que la mayoría de los miembros de la comunidad se opone a su iniciativa o asunto es por lo menos tan útil como saber que están a favor. Las personas pueden ser persuadidas (convencidas), y saber cómo se sienten es de mucha ayuda. Esto le dice por dónde empezar (elevar la conciencia del público sobre la existencia del asunto, quizá, o la educación sobre su impacto o importancia) para llevar al público al punto de apoyo. La recolección información puede ser una herramienta para aprender a acercarnos a la comunidad.

Debe ser más precavido si descubre que la opinión del público sobre su iniciativa es neutral.  (Piense sobre el hecho que los resultados de muchas elecciones democráticas giran sobre las opiniones de los votantes indecisos).  Aunque la opinión del público neutral sugiere que no existe suficiente apoyo ni a favor ni en contra de su iniciativa, puede ser difícil decir el camino que la opinión del público seguirá una vez que usted empiece a introducir su programa. Tiene que preparar cuidadosamente a su comunidad, de tal manera que cuando en realidad empiece con su plan de acción, el público esté dispuesto por lo menos a darle una oportunidad, sino está apoyándolo de forma activa.

¿De quiénes son las opiniones que intenta medir?

¿Desea saber lo que la gente promedio piensa sobre su iniciativa o tiene una población meta más específica en mente? El alcance de las opiniones de las personas a las cuales está tratando de medir puede variar también de "muy general" a "muy específico".

Por ejemplo:

• Si usted es uno de los consejeros del presidente justo antes de una elección, usted deseará saber la  opinión del público acerca del presidente.
• Si está buscando fondos municipales para un parque nuevo, deseará averiguar qué opina su comunidad pero también lo que los funcionarios municipales sienten acerca de financiar parques nuevos.
• Si está pensando en iniciar un programa de alfabetización en un idioma específico (por ejemplo español) para un grupo minoritario en su comunidad a celebrarse los domingos, deseará saber cómo se siente este grupo minoritario sobre los programas y reuniones de alfabetización en español los domingos.

Además podría encontrar que es necesario recopilar información sobre las opiniones de grupos específicos tales como líderes, expertos en la materia, hombres, mujeres, minorías, residentes en un área específica, edad, grupo socioeconómico u ocupación.

Por ejemplo, si está pensando en ver una película ¿acaso usted investiga qué película enloquece a los niños de 9 años?  Por supuesto que no; usted revisa lo que opinan los expertos (críticos de películas) y les pregunta a sus amigos lo que opinan de la película que están interesados en ver. Si no se es cuidadoso con respecto a las opiniones de las personas a las cuales usted desea escuchar, podría terminar viendo películas que no van con lo que quiere su población objetivo como por ejemplo películas sobre tortugas extremadamente grandes con habilidades verbales y marciales excepcionales y en vez de películas como Casablanca, por ejemplo.

¿Qué va a hacer con la información una vez que la tenga?

Entonces ya consiguió la información que quería. ¿Ahora qué?

Recopilar la información es una gran parte de la batalla pero no lo es todo. Al haber llegado tan lejos, usted ha demostrado que sabe por qué quería la información, qué tipo de información está buscando y de quién la quiere.  ¿Ahora qué va a hacer?

• Puede usar esta información para desarrollar estrategias para aumentar el apoyo público para su iniciativa.
  • La información de las opiniones puede formar la base de las publicaciones de prensa, comerciales, etc.
  • Cuando la información de las opiniones se presente de forma apropiada puede poner temas en los planes de la comunidad.
  • La opinión pública puede reforzar los puntos de vista de sus partidarios y debilitar los de sus oponentes.
• Es posible que una fuente de financiamiento lo haya mandado a medir la opinión pública sobre su organización/iniciativa para recibir financiamiento continuo o quizá esté buscando financiamiento y sintió que realizar una valoración de necesidades fundamentada era la mejor manera de mostrar que la gente de su comunidad siente que existe una necesidad de los servicios que su organización/iniciativa proporciona.
• Es posible que solo tenga curiosidad y no tenga planeado hacer nada. Si las opiniones son de apoyo, puede darse usted mismo y a los miembros de su iniciativa una palmadita en la espada, sino puede simplemente suspirar y decir "ni modo"  ¿pero entonces para qué perdió todo su tiempo y esfuerzo recopilando información que no estaba planeando usar?

Recuerde: tenga una idea clara de cómo usará la información antes de molestarse en obtenerla. Recolectar datos sobre la opinión pública solo es de utilidad si usted la usa.

El distrito de escuelas públicas de cualquier estado está considerando cambiar su currículo, así que está haciendo una "valoración de necesidades" dentro de la escuela. El Distrito escolar de ese estado posiblemente deseará saber no solamente lo que los niños necesitan sino lo que los padres sienten que ellos necesitan.

Supongamos que el nuevo currículo sugiere el estudio de la geografía, una materia que nunca se pensó en el Distrito de escuelas públicas de ese estado. Sería útil tratar de determinar si los padres sienten que sus hijos deben estudiar geografía. Es posible que sientan, por ejemplo, que no es necesario y que les quita mucho tiempo de instrucción para aprender matemáticas.

Las necesidades de los niños, en este caso, serían muy fáciles de medir. Se les pueden dar exámenes de geografía a los niños. Si un gran porcentaje de niños apenas pueden localizar los continentes, sin mencionar identificar todos los países de Suramérica o Europa, será claro que los niños en el Distrito escolar de ese estado se beneficiarían de las clases de geografía.

Se pueden comparar las diferencias entre cómo los padres perciben el conocimiento de geografía de sus hijos y su conocimiento real. Esta información sería de utilidad para educar a los padres sobre la necesidad de dichos cambios en el currículo.

¿Cómo recolectar datos sobre la opinión pública?

¿Dónde debe buscar primero? Buena pregunta. Recuerde, está tratando de facilitarse la vida lo más posible mientras recopila la mayor cantidad de buena información como sea posible.

Primero busque fuentes ya existentes.

Una vez que tenga una buena idea sobre lo que está hablando y lo qué está buscando deseará empezar a recopilar información. Debe empezar averiguando si alguien ha intentado hacer lo mismo anteriormente. La información  exacta que usted busca puede estar sentada esperándolo en un paquete limpio. Los archivos del gobierno, paquetes y archivos de los medios de comunicación, los registros de otras organizaciones locales, encuestas nacionales o locales (todas éstas pueden contener alguna de la información de la opinión pública que usted busca).

Si no se tiene tanta suerte usted deseará preguntar por ahí. ¿A quién le debe preguntar? Otra buena pregunta.

¿A quién le debe preguntar sobre la opinión pública?

Probablemente tenga la mejor de las suertes preguntando a los organismos gubernamentales y grupos sin fines de lucro. Cuando contacte a esos organismos, recuerde ser amigable y paciente en el teléfono. Usted es quien está buscando información. Una actitud amigable generalmente le conseguirá la información que está buscando o por lo menos un contacto o lo transferirán con alguien que lo pueda ayudar. Una mala actitud en el teléfono probablemente no le conseguirá nada más que frustración.

Es probable que las compañías privadas con fines de lucro estén menos dispuestas a ayudarle, aunque nunca lo sabrá hasta que pregunte.  Aplique la misma simpatía en el teléfono.

Es posible que desee revisar fuentes tales como:

• Gobierno, universidades, compañías de planeación y mercadotecnia
• Organizaciones de servicio de la comunidad como las organizaciones de interés United Way
• Organizaciones de interés público (tales como grupos ambientales o de negocio, defensores del consumidor y organizaciones anticrímenes).
• El internet (¡pero usted ya lo sabía o probablemente no estaría leyendo esto!) solo investigue, la red está llena de información. Pero sea cuidadoso de asegurarse de que las fuentes de información sean creíbles; cualquier cosa (y muy seguido) puede estar en la red.

Es posible que desee obtener las opiniones de los líderes y especialistas en su comunidad así como del público en general.

Siempre es una buena idea revisar con los periodistas que puedan compartir un interés en su asunto o grandes agencias de servicio, universidades  y fundaciones. Alguien tiene que saber sobre alguna investigación  vigente en la opinión pública relacionada con su asunto, si está ocurriendo. El revisar el periódico local o de la comunidad puede darle a veces una buena orientación sobre la manera cómo se siente la población sobre algo, desde el tono de las historias y editoriales o de los comentarios citados.

Los líderes en su comunidad:

• Los líderes en acción pueden ayudarle a conseguir que otras personas en la comunidad hagan cosas
• Los líderes de opinión pueden ayudar a formar los puntos de vista de otros en la comunidad
• Los líderes representativos como los funcionarios elegidos representan a su comunidad frente al mundo exterior

Los especialistas en su comunidad cuentan con conocimiento específico sobre su asunto:

• Si usted realmente quiere conocer qué tan serio es el problema del SIDA en los Estados Unidos y el resto del mundo, puede preguntar a los Institutos Nacionales de Salud (National Institutes of Health) o a la Organización Mundial de Salud  (World Health Organization).

El público en general:

• Si quiere saber cómo percibe el público en general el problema usted podría solamente preguntar a una persona promedio en la calle. Ya sea que sus puntos de vista sean o no precisos, sus opiniones son aún importantes. Casi siempre la política tiene vigencia cuando los políticos escuchan los puntos de vista de sus electores en lugar de a aquellos que saben cómo trabajan las cosas en realidad.

Una ciudad puede instituir que se realice un rastreo de meningitis en los alumnos de su sistema escolar si se descubre un caso. Esto se puede hacer a todos los niños, aún cuando muchos puedan virtualmente no haber tenido contacto con el niño afectado y los expertos de salud expliquen que no hay peligro. La preocupación de los padres puede causar que el sistema escolar actúe a pesar de lo que digan los expertos en salud.

Al cotejar las opiniones de los expertos y de aquellas del público en general usted podrá ver dónde existen las grandes divisiones en conocimiento sobre un mismo aspecto.

En resumen      

Anticípese a los obstáculos que puedan ocurrir. No siempre las cosas son perfectas, cualquier cosa puede ocurrir y a veces es así. Prepárese para vencer posibles obstáculos. Un vallista no se preocupa por pasar obstáculos; él o ella simplemente los salta. Usted debe estar preparado también. Aunque, una vez más, ayudará si cuenta con un plan.

Las secciones futuras le ayudarán a encontrar técnicas que ayudarán a que su recopilación de información sea un éxito. Para ver más información vea los Temas Relacionados al final de esta sección.

Ejemplo 1: Lo que se debe preguntar a sí mismo.

George se propuso el reto de hacer una encuesta de satisfacción ciudadana con el objetivo de él mismo corroborar qué tan bien lo estaba haciendo su nueva división en el ayuntamiento. Él se hizo algunas preguntas interesantes:

¿Por qué quiero saber lo que piensa la gente?

George lo pensó mucho y por largo tiempo. Finalmente se dio cuenta que era importante para él y para el resto de su nueva división ver qué tan bien lo estaban haciendo. ¿Estaban los  ciudadanos satisfechos con los servicios que proveía la nueva división?

¿Qué tipo de información estoy buscando?

Esto hizo pensar a George de verdad. Por supuesto que quería ver cómo se sentía la gente ¿pero qué tipo de información estaba buscando realmente? La buena información puede ser una causa de celebración pero de alguna manera la información negativa puede señalar algunas áreas potenciales en la división que requieren de alguna mejora.

¿De quiénes son las opiniones que intento medir?

Esta pregunta era fácil. George sabía que quería conocer la opinión de cada ciudadano que usara los servicios de su división, y esos eran todos. George sabía que podría haber algunas dificultades para obtener lo que quería. Ya que su ciudad era muy diversa, con una población que hablaba varios idiomas, George sabía que tenía ya sea que contar con servicios de traducción disponibles o no recolectar datos sobre los miembros de la comunidad que no hablaran inglés. Esto era especialmente importante porque aún no sabía cómo implementar la encuesta. Aún no se había destinado presupuesto para la encuesta.

Aún no había escogido un método. Las entrevistas en persona serían caras, consumirían mucho tiempo y requerirían mucho esfuerzo de la gente. El costo de enviar  los cuestionarios por correo sería el de las estampillas y el papel.

George sabía que no se podía olvidar de los servicios de traducción. Las encuestas en persona o por teléfono podrían requerir de contar con varios voluntarios o personal pagado que pudiera hablar los diferentes idiomas de muchos miembros de la comunidad. Una encuesta por correo podría requerir la traducción inicial así como los servicios de traducción en la fase de análisis del proyecto de la encuesta. También, George sabía que traducir la encuesta en 7 idiomas podría subir los costos del papel y las estampillas. También sabía que las encuestas por correo se debían enviar más de una vez, con una postal o una llamada de recordatorio.

Hasta el momento George se estaba sintiendo un poco abrumado pero pensó en todo el bien que le haría a su departamento saber cómo se sentía la gente realmente. Sabía que una encuesta era la mejor manera de averiguar lo que necesitaba realmente su división para mejorar las cosas. Estaba determinado en averiguar lo que la gente pensaba.

¿Qué voy a hacer con la información una vez que la tenga?

George sabía la respuesta a esta pregunta. Su propuesta de realizar una encuesta de satisfacción del cliente no era simplemente hablar por hablar. George estaba dedicado a la idea de mejorar realmente las cosas para la gente de su ciudad.  La meta principal de su encuesta era averiguar qué era lo que su división necesitaba mejorar. Después de averiguarlo, tenía la intención de trabajar para lograrlo.

¿Cómo recolecto información de las opiniones?

Después de pensar detenidamente y hablar con sus jefes, George decidió que enviar la encuesta por correo era el mejor camino a seguir. Pensó que tendría mejor oportunidad para obtener una muestra representativa de los ciudadanos si las encuestas se enviaban a todos en 7 idiomas.

Sabía que la respuesta sería anónima, que era un punto importante para muchos refugiados que vivían en la ciudad y que venían de países en los cuales el dar sus opiniones a  los funcionarios de gobierno no era una buena idea.

También, el personal y el presupuesto de George era pequeño y sólo contaba con algunos voluntarios que trabajaban con él. Ellos podrían enviar todas las encuestas por correo con solo un pequeño esfuerzo.

También otro beneficio de enviar los cuestionarios por correo era que las preguntas cerradas podrían ser analizadas de forma estadística con muy poco esfuerzo.

¿Cuáles son los obstáculos que sen puede encontrar en el camino? Y ¿cómo superarlos?

La mayor preocupación de George aparte de obtener la aprobación de su jefe para realizar la encuesta era la fecha de respuesta. Había hablado con un funcionario de gobierno de otra ciudad que había hecho la encuesta ciudadana y solo habían recibido un 12% de encuestas contestadas. También, el oficial de gobierno estaba feliz y muy orgulloso de eso.

George esperaba que una muestra representativa le regresara su encuesta pero lo más importante era que esperaba obtener alguna buena información sobre las cosas buenas que su división estaba haciendo y un sentimiento por lo que necesitaba mejora.

Ejemplo 2: Reporte de una encuesta de opinión

Esta es una muestra del reporte de una encuesta de opinión que se tomó de varias encuestas de opinión pública sobre la legislación para la seguridad de los pasajeros menores de edad.

Reporte de opinión ciudadana sobre la legislación de la seguridad de los menores de edad

El problema de la seguridad de los menores de edad que son pasajeros en automóviles ha ido en aumento en los últimos años. La acción anterior en este asunto ha sido débil, proporcionando solamente advertencias verbales y/o información sobre la seguridad de los menores pasajeros.

Una encuesta sobre las reacciones de los ciudadanos de Kansas sobre dispositivos de seguridad y la Ley sobre Seguridad para Menores Pasajeros se llevó a cabo por medio telefónico.

Los resultados indicaron que en general:

• 73% de las personas que contestaron apoyaban la ley que requiere el uso apropiado de los dispositivos de seguridad para todos los pasajeros menores de 5 años.

Esto se puede desglosar en:

• 25% estaba muy dispuesto a apoyar la ley propuesta
• 48% estaba dispuesto a apoyar la ley propuesta
• 12% estaba ya sea dispuesto o no dispuesto a apoyar la ley propuesta
• 9% no estaba dispuesto a apoyar la ley propuesta
• 4% no estaba nada dispuesto a apoyar la ley propuesta
• 2% no sabía

Del 27% que se oponía a la legislación propuesta:

• 68% sentía que ya existía demasiada interferencia del gobierno en sus vidas
• 55% sentía que la ley no era práctica
• 45% sentía que la ley agobiaba a las familias de bajos recursos y a aquellos con muchos niños

Herramienta 1: Encuesta de opinión

Aquí hay una encuesta general sobre problemas locales en una comunidad que usted puede usar cuando recolecte datos sobre opiniones.

Instrucciones: Por favor llene la siguiente encuesta y regrésela en el sobre adjunto con porte pagado. Todas las respuestas se mantendrán de manera confidencial y se usarán solamente para propósitos estadísticos.

1. De manera general ¿cuál piensa que es el problema más importante que encara nuestro estado actualmente?

( ) Economía (vaya al punto 2)
( ) Agricultura (vaya al punto 4)
( ) Medio ambiente (vaya al punto 4)
( ) No sé (vaya al punto 4)
( ) Otro, especifique _____________ (vaya al punto 4)

2. Si su respuesta para la pregunta anterior fue ECONOMÍA, entonces ¿qué parte de la economía piensa que es el problema más grande para nosotros ahora?

( ) Desempleo
( ) Tasas de interés
( ) Impuestos
( ) Déficit de presupuesto
( ) Inflación
( ) Otro, especifique______________
( ) No sé

3. En general ¿qué tan buen trabajo diría que la legislatura local está haciendo para resolver sus problemas económicos?

( ) Excelente
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Pobre

4. ¿Qué opina sobre una exención tributaria para la matrícula escolar? Esta sería una ventaja tributaria para los padres que envían a sus hijos a escuelas privadas o parroquiales y que tienen que pagar matrículas.

( ) A favor (vaya al punto 5)
( ) En oposición (vaya al punto 6)
( ) No sé (vaya al punto 6)

5. ¿Estaría a favor de una exención tributaria para la matrícula aún si esto disminuye el dinero disponible para escuelas públicas?

( ) Sí
( ) No
( ) No sé

6. Algunas personas piensan que la política ambiental actual dificulta el crecimiento económico de la comunidad. Otras personas no piensan así. ¿Piensa que la política ambiental actual dificulta el crecimiento económico?

( ) Dificulta mucho el crecimiento
( ) Dificulta un poco el crecimiento
( ) No tiene efecto
( ) Ayuda un poco al crecimiento
( ) Ayuda mucho el crecimiento
( ) No sé

7. Un problema de preocupación actual es la nueva política de desecho de aguas residuales que está siendo considerada por la legislatura. ¿Qué tan preocupado se encuentra usted sobre este asunto?

( ) Muy preocupado
( ) Moderadamente preocupado
( ) Ligeramente preocupado
( ) No me preocupa
( ) No sé

8. Independientemente de la manera en que vote en las siguientes elecciones ¿se considera en general como Demócrata, Republicano o Independiente?

( ) Independiente (vaya al punto 9)
( ) Demócrata (vaya al punto 10)
( ) Republicano (vaya al punto 10)
( ) No sé (vaya al punto 10)

9. ¿Generalmente usted se considera apegado al partido Demócrata o Republicano?

( ) Demócrata
( ) Republicano
( ) Ninguno
( ) Todavía no sé

10. Cuando se trata de recibir información sobre los eventos locales de la actualidad ¿en qué fuente de información confía más? (Escoja solamente UNA opción)

( ) Televisión
( ) Periódico
( ) Radio
( ) Otro, especifique ______________________

11. ¿Cuál es el nivel más alto de educación que usted alcanzó?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 +

12. ¿En qué año nació usted? _______________________

13. ¿Cuál es su ingreso anual reportado, antes de impuestos?

( ) Abajo de $25,000
( ) Entre $25,000 y $40,000
( ) Por arriba de $40,000

___Usted sabe lo que significa recolectar datos.

___Usted sabe por qué quiere saber lo que piensa la gente.

___Usted sabe qué tipo de información está buscando.

___Usted sabe las opiniones de las personas que está tratando de evaluar.

___Usted sabe lo que va a hacer con la información, una vez que la obtenga.

___Usted sabe cómo recolectar datos acerca de las opiniones.

___Usted sabe que podría encontrarse con algunos obstáculos, y sabe cómo superarlos.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa analizar la oposición?

• ¿Qué se obtendrá al analizar la oposición?

• ¿Cuándo se debe analizar la oposición?

• ¿Cómo se debe analizar la oposición?

• ¿Qué significa analizar la oposición?

La mayoría de las campañas de abogacía se encuentran con detractores y parte del proceso de planificación incluye identificar el tipo específico de oponente al cual deberás enfrentarte, y el tipo de resistencia que podría ofrecer. Esta sección de la Caja de Herramientas te ayudará a estudiar a tu oponente en detalle y a hacer buen uso de tus conocimientos.

Ciertamente no todos los asuntos comunitarios tendrán oponentes. Si quieres ofrecer preparación para nuevos padres, o mantener la biblioteca abierta los días domingo, o televisar las asambleas municipales por la televisión por cable, probablemente no tendrás ningún opositor. Sin embargo si estás a favor o en contra de la emisión de bonos escolares, un proyecto de desarrollo comercial,  o si adoptas una postura sobre un tema controversial actual como es el control de armas, la pena de muerte, o el aborto, entonces es muy probable que algunas personas se opondrán a tu acción. Estas personas pueden ser igual o más influyentes que tú. En estos casos, reunir información acerca de tus oponentes te ayudará a determinar las estrategias y tácticas de tu grupo.

Si estás ejecutando una campaña con todas las de ley que se enmarca dentro de la definición de abogacía, un oponente es sólo parte de la combinación. Usted intentará que una institución o una agencia grande hagan algo que no quieren hacer; y este grupo (además de sus partidarios) es tu oposición.

¿Quiénes son tus oponentes?

En muchos casos tendrás claro quiénes son tus oponentes; ellos son la razón por la que iniciaste tu campaña en primer lugar. En otros casos, encontrarás que algunas agencias o grupos que aparentemente estaban en tu contra, o no son realmente tus opositores, o bien son grupos que fácilmente puedes convencer. Es importante recordar que muchos asuntos generan una amplia variedad de opiniones - las personas se opondrán o apoyarán un tema en distintos grados. Es importante en este sentido estar conciente de todo el espectro, de ver el panorama completo de la opinión de la comunidad y saber quién adopta qué postura.

Supongamos que tienes claramente definido a tu oponente – veamos las ventajas de hacer una pequeña investigación.

¿Qué se obtendrá al analizar la oposición?

Estudiar a la oposición te puede brindar los siguientes beneficios:

• Le otorgará información actualizada sobre la postura de tu oponente con respecto al tema.
• Conocerá por qué tu oponente adopta sus posturas--lo que él, ella, o ellos pueden obtener al mantener esta línea de acción.
• Conocerá las tácticas y estrategias que han utilizado en el pasado. Esta información le ayudará a planificar tus propias tácticas y estrategias.
• Podrá reconocer las vulnerabilidades de tu opositor, y más importante aún, qué vulnerabilidades ven ellos en ti.
• Le obligará a afinar tus argumentos, mensajes y estrategia para posicionarte en la postura más fuerte posible.
• Le ayudará a identificar la posición de ventaja ética y moral - si es que la hay, y a saber usarla.  Ambos lados pueden creer que lo que están defendiendo es por el bien de todos.

¿Cómo se puede utilizar este conocimiento?

Hay varias ventajas:

• Podrá ser capaz de identificar problemas potenciales con anterioridad y resolverlos antes de que se conviertan en problemas mayores. Por ejemplo, en el caso de uso de drogas. Puede comenzar como un problema de un grupo pequeño de amigos el cual puede incrementar a través de la presión social y la falta de educación.
• Podrá identificar causas comunes con tu oponente las cuales podrán utilizar como base para negociaciones. Quién sabe--Quizá hasta podrá colaborar en metas comunes.
• Puede usar sus conocimientos sobre qué mueve a tu oponente para desarrollar argumentos en contra más eficaces, y estrategias y tácticas más exitosas.

¿Cuándo se debe analizar la oposición?

A menos que tu grupo y tú estén planificando una campaña de abogacía intensiva y no contemplen hacer nada más respecto al tema en cuestión, probablemente se va a querer realizar al menos algún tipo de estudio sobre tus oponentes al comienzo de la campaña. Después de todo, toda tu estrategia puede depender de saber:

• Por qué tu oponente utiliza esta táctica
• Cuáles son las alternativas realistas
• Cuán dispuesto está el oponente a negociar

Y así sucesivamente.

Recuerde: Estudiar a tus oponentes no es una cosa de una sola vez sino un proceso continuo. Tus oponentes y la naturaleza de su oposición probablemente cambiarán con el tiempo; por lo que tu respuesta necesitará cambiar también.

¿Cómo se debe analizar la oposición?

Si se tienen los recursos, una investigación profunda es más ventajosa. Sin embargo, una investigación informal también puede ayudar como verás a continuación.

Métodos informales

En general es buena idea mantener tus oídos y ojos bien abiertos. Comienza averiguando acerca de las actividades y campañas anteriores de tu oponente. Conversa con organizaciones que han tratado con tu oponente en el pasado. Lee regularmente el periódico. Busca a personas que han sido o son cercanos a tu oponente - ellos pueden tener una muy buena idea de lo que está tramando tu oponente.

Si tus principales oponentes son individuos, puedes averiguar estos datos (y otros):

• ¿Dónde trabajan tus opositores?
• ¿Dónde viven tus opositores?
• ¿A qué asociaciones o clubes pertenecen?
• ¿De qué consejo de directorio son miembros?
• ¿Dónde realizan sus actividades bancarias?
• ¿Quién les presta asesoría legal, política o de otro tipo?

Si tus oponentes principales son compañías u organizaciones, puedes obtener esta clase de información:

• ¿Qué han hecho tus oponentes en el pasado?
• ¿Cuáles son sus tácticas favoritas?
• ¿Cuáles son sus recursos?
• ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
• ¿Quiénes son los principales responsables de la toma de decisiones?
• ¿Por qué se están oponiendo a tu causa?
• ¿Qué poder tienen?
• ¿Con qué otras organizaciones y sectores de la comunidad tienen buenas conexiones?, ¿Quiénes son sus aliados activos?, ¿Sobre quién/es tienen influencia?

Si no se pueden obtener las respuestas a preguntas de este tipo preguntando informalmente por la comunidad – y revisando algunos directorios – quizás se necesite un método de investigación más formal.

Métodos formales: Investigación táctica

Una investigación táctica es más elaborada y se le debe dedicar más tiempo que a los métodos informales mencionados anteriormente. No es para uso casual. Es más bien indicado para situaciones en las que se  tienen oponentes muy poderosos que tienen mucho invertido en posturas opuestas a las tuyas y están dispuestos y capaces de actuar enérgicamente contra tus creencias más profundas.

Una investigación táctica puede ayudar a tu grupo y a ti a identificar las debilidades de tu oponente, las cuales puedes explotar luego en tu propio beneficio. ¿Entonces quieren jugar duro?, Quizás tú también decidas jugar duro.

A continuación encontrarás 4 pasos que te enseñarán a:

Desarrollar un plan de investigación

No se tiene que ser un experto para realizar una investigación táctica. Sin embargo, sí se necesita un plan que te indique específicamente qué se debe buscar. Tu plan de investigación debe responder las siguientes preguntas:

• ¿Qué es lo que se intenta conseguir?
• ¿Qué información se está buscando?
• ¿Dónde se puede conseguir?
• ¿Cuál es el plazo de cada fase de la investigación?

Cuando tengas las respuestas de estas preguntas aún te faltará encontrar la información, lo cual puede ser un arduo trabajo por sí solo, pero usted sabrá dónde comenzar.

Aquí está disponible una hoja de trabajo escrita con información de muestra de un caso que te puede ayudar. También encontrará una hoja de trabajo en blanco en la sección de Herramientas.

A fin de…	Necesitamos	¿Dónde buscar?	¿Cuándo?
Desacreditar al delegado del medio ambiente	Evidencia de que mintió, manejó fondos incorrectamente, no hizo cumplir regulaciones o emitió informes incorrectos	Periódicos Ex-empleados resentidos	En Agosto

 

Recopilando la información

Una vez que tu plan de investigación esté listo, tu grupo y tú podrán comenzar a recolectar información y evidencia. Puede parecer mucho trabajo, pero recuerde: Es muy probable que alguien en alguna parte, ya haya averiguado acerca de todo lo que usted necesita saber. Sólo necesita encontrar esa información.

Si la información aún no se ha hecho pública en ninguna de las fuentes habituales, puede asignar a una persona para que la saque a la luz pública. Un profesor universitario puede asignar la tarea a sus estudiantes; los periodistas pueden interesarse; o una agencia importante puede estar dispuesta a revisar los datos por usted.

Lo siguientes consejos te ayudarán a simplificar la recopilación de información:

Busque amistades provechosas

Es posible que encuentre algún aliado entre autoridades públicas que se interesen en el tema. Aunque puede ser frustrante trabajar con la burocracia, a veces algunas autoridades públicas están sinceramente comprometidas a resolver los problemas de sus comunidades, y pueden convertirse en un muy buen recurso para tu organización. También puede encontrar a muchos bibliotecarios y profesores ansiosos de ayudar. Esté atento, sea persistente y busque a las mejores personas con quien trabajar.

Ley de libertad de información, documentos públicos, etcétera.

Las leyes a nivel federal en muchos estados te dan acceso a cierto tipo de información. Se tiene acceso a esta información por derecho, pero se debe saber exactamente qué es lo que se quiere y cómo pedirlo. Si se necesita ayuda, un buen comienzo es pedir ayuda a tu bibliotecario, funcionario municipal o legislador regional. Un buen lugar donde encontrar información acerca del Acta de Libertad

Corazonadas y consejos

Suponga que el representante de su estado parece siempre tener un automóvil nuevo y flamante - y cuando miras los registros de la oficina de automóviles te das cuenta de que él compra un automóvil nuevo de lujo cada año. Esto por sí solo no te dice mucho, pero suponga que su cláusula de divulgación financiera al  Secretario de Estado dice no tener ingresos de negocios externos, ni activos externos, ni cónyuge. Y en este momento está presionando para conseguir un aumento de sueldo para los legisladores y está amenazando con su renuncia porque no puede subsistir con su sueldo.

Todos estos factores juntos indican que puede estar mintiendo con respecto a sus otras fuentes de ingreso en su cláusula de divulgación – un acto criminal que tu grupo y tú pueden utilizar.

Esta información es importante y es legítimo utilizarla… pero el asunto es cómo. Utilizarla para amenazar a un legislador si no ivota a tu favor es (a) chantaje, lo cual es un crimen; (b) poco ético, y quizás ilegal, influenciar los votos; y (c) una negación de responsabilidad: si es deshonesto, ¿debiera permitírsele permanecer en el cargo?

Si utiliza la información para enfrentarlo y darle la oportunidad de explicar o renunciar, se puede solucionar tu problema. Otras opciones son llevar la información al Comité de Ética de la legislatura del estado, a los medios, o a una corte.

Fuentes de información publicadas

Hay una gran variedad de fuentes de información publicadas. Dependiendo del tema y quiénes son tus oponentes, probablemente podrá encontrar material provechoso de las fuentes en la siguiente lista.

Puede hacer búsquedas en muchos de estos recursos en una biblioteca pública, un campus universitario o en la comodidad de tu propio hogar – puede encontrar casi todo en los sitios Web de Internet.

No dude en pedir ayuda a bibliotecarios u otras personas sobre cómo realizar estas búsquedas. Si no sabe cómo hacer búsquedas con su computadora, ¿qué mejor momento para aprender que ahora?

Publicaciones comerciales  y de negocios

Tu grupo y usted deberían suscribirse a alguna publicación comercial o de negocios que cubra historias relacionadas con tus intereses. Hojee otros tipos de revistas en la biblioteca. Al leer estas revistas te familiarizarás con los temas y las tendencias, y te ayudará  a identificar estrategias para tratar a tu oponente.

Archivo de recortes

Todos los periódicos guardan copias de respaldo. La mayoría se encuentran en microfilm en tu biblioteca local. (Si el periódico es de un pueblo pequeño, o la información es muy antigua, se puede obtener ayuda de un reportero u otro empleado que simpatice con tu causa). Los periódicos de grandes ciudades generalmente tienen catálogos con índices anuales ordenados por temas. Además, la mayoría de los periódicos hoy tienen bases de datos en Internet con sus archivos por lo que se podrá buscar temas específicos al tener una palabra clave desde tu biblioteca u hogar.

Trabajos de referencias

En los Estados Unidos, las grandes bibliotecas pueden tener libros de referencias de negocios muy completos,  como el Índice de Corporaciones e Industrias de Funk y Scott, Registro de Corporaciones de Estándar y Poor’s, Directores y Ejecutivos, Directorio de Asociaciones Corporativas; y el Registro Thomas de Fabricantes Americanos. Estos directorios contienen información acerca de las corporaciones, tales como datos financieros, productos y servicios, número de empleados, e información acerca de los directores y ejecutivos de la corporación. Deben existir directorios similares pero más pequeños, con la información acerca de las corporaciones que se encuentran dentro de tu estado o provincia. Adicionalmente, el sitio Web de la RBA (Rhodes-Blakeman Associates, una consultoría de Gran Bretaña) proporciona “links” de información financiera y registros para negocios alrededor del mundo en:

Directorios

Existen directorios para casi todo. Por ejemplo, los directorios de “Quién es Quién” (Who’s Who), los Registros Sociales y los directorios de las ciudades pueden proporcionar una gran cantidad de información, desde asociaciones profesionales hasta las direcciones particulares de las personas.

Archivos gubernamentales sobre empresas

El gobierno Federal recopila información sobre muchas empresas, pero la manera más fácil de obtener estos datos es a través de las agencias locales y del estado. El primer paso para tener acceso a estos registros es encontrando al encargado o la agencia que tiene la información relevante. Por ejemplo, El manual del reportero, disponible en las grandes bibliotecas, contiene una lista de contactos para información comercial y financiera. La biblioteca del Capitolio del Estado y el sitio Web del Estado también son lugares útiles donde comenzar a buscar el documento oficial o correcto. Algunos archivos básicos pero útiles que posee el gobierno sobre las empresas son:

• Los registros corporativos contienen información acerca de su domicilio comercial, fecha de incorporación, la naturaleza del negocio y nombres de directores y empleados, así como también algo de información financiera.
• El Código Uniforme de Comercio (UCC por siglas en inglés) registra si una empresa ha tomado préstamos respaldados en activos distintos a las bienes raíces. Ésta es una buena fuente para entender las relaciones de los acreedores.
• Los Registros de Bienes Raíces incluyen información acerca de las propiedades; registros de impuestos a la propiedad, e información de edificación y urbanización. Estos registros son actualizados por el condado o ciudad. A partir de estos registros se podrá averiguar si es que tu oponente está pagando un impuesto menor al que corresponde o si ha cometido alguna violación a algún permiso o a la directriz de urbanización.
• Registros de votación. Del registro de inscripción del votante se puede obtener la dirección de una persona, su número telefónico, nombre de su empleado, edad, estado de su ciudadanía, inscripción a partidos y las elecciones en las que la persona votó. También se puede obtener información similar realizando un censo en tu ciudad.
•  El registro de la corte abarca casos criminales o civiles interpuestos por o contra individuos, grupos, compañías u organizaciones gubernamentales. Se debe poner especial interés a los casos que involucren bancarrotas, reclamos de clientes hacia negocios, demandas de un negocio a otro y procesos judiciales hechos por el gobierno en contra de individuos u organizaciones por prácticas o actos ilegales. Además de la información sobre el caso específico, se puede recabar otro tipo de información. Por ejemplo, si una persona posee un terreno, ¿cuál es su valor?, ¿está hipotecado y por quién? ¿la persona ha sido demandada, ha demandado a otra persona, ha sido arrestada o ha sido objeto de juicio legal?

Instituciones Financieras

Si tu oponente es un banco u otro tipo de institución financiera, debiera ser fácil recopilar información. Múltiples entidades gubernamentales mantienen un registro de este tipo de instituciones, al monitorear su capital y dar seguimiento sobre a quiénes se le otorgan préstamos. A continuación se encontrarán cuatro agencias que pueden entregarte información de utilidad:

• Oficina del Contralor de la Divisa. Esta oficina recoge información acerca de bancos legalmente constituidos a nivel nacional, bancos extranjeros con sucursales en Estados Unidos y corporaciones bancarias. Para obtener información, envíe una solicitud escrita a:

Sección Comunicaciones.

Oficina del Contralor y del Interventor de la Divisa

490 L'Enfant Plaza East, SW

Washington, D.C. 20219

• Reserva Federal. Regula los bancos estatales del sistema de reserva federal, las corporaciones bancarias y filiales internacionales de bancos Norteamericanos.

Sistema de Reserva Federal

20th and C Streets, NW
Washington, D.C. 20551

• Organismo Federal de garantía de depósitos bancarios (FDIC, su acrónimo en inglés) El FDIC monitorea a los bancos que no son miembros de la Reserva Federal. Entre otras cosas, recopilan información acerca de los ingresos y estado del banco. Los puedes contactar en:

Organismo Federal de garantía de depósitos bancarios

Sección de Solicitud de Información
550 17th Street, NW
Washington, D.C. 20429

Piense como tus oponentes

Una vez que hayas recopilado la información en tu investigación táctica, estará capacitado para colocarse en el lugar de tu opositor – pensar como ellos. ¿Qué harán en su situación actual?, y ¿cómo podrían reaccionar ellos ante las diferentes tácticas que intentes? En este momento, se sabe suficiente acerca de la historia, hábitos e intereses de tu oponente como para hacer una predicción bien informada; y esto puede significar una ayuda inmensa para la planificación y ejecución de tu trabajo de abogacía.

Aquí hay un ejemplo de cómo un grupo utilizó el enfoque de “pensar como tu oponente” para su propia iniciativa de defensoría:

Por un par de horas, los líderes de nuestra organización se convierten en la Junta Directiva de Agentes Inmobiliarios de nuestra ciudad. En vez de discutir cómo aumentar el poder de las personas, discutimos acerca de cómo destruir las organizaciones comunitarias que se oponen a nosotros y en cómo lograr que el consejo municipal adopte nuestra plataforma. Al trabajar con este grupo, revisamos de la mejor manera posible el proceso de elaboración de estrategias – de la oposición…

Por alguna razón, parece más sencillo anticipar lo que tu oponente haría cuando realmente comenzamos a pensar como ellos…Al pretender ser ellos, podemos hasta cierto punto, comenzar a pensar como ellos, ver las cosas desde su perspectiva, y por lo tanto ver como ellos nos ven. Comenzamos a reconocer desde su perspectiva, las fortalezas y debilidades tanto de ellos como las nuestras. (Kahn, 1982, pp. 170-171).

Tal como muestra este ejemplo, pensar como tu oponente significa justamente eso. No es suficiente el ponerse en el lugar del otro sino pensar “si yo estuviera en esa situación, ¿qué haría?”. Si usted estuviera en esa situación, haría algo distinto de lo que tus oponentes están haciendo: es por eso que en cambio usted está en su propia situación. Para pensar como tus oponentes se debe trabajar para entenderlos claramente, y predecir lo que ellos “realmente harían” y no lo que “usted haría” en su lugar.

Utilice la información

El último paso de tu proceso de investigación es dar uso a la información que se ha recopilado ha favor de tu causa. Usted quiere asegurarse de que todo tu arduo trabajo dé frutos, pero ¿cómo? Aquí tiene unas posibilidades:

Ahora puede ajustar tus propias acciones de defensoría para que sean más eficaces. Ya conoce cuáles son los intereses de tu oponente por lo que puede abordarlos si así lo desea. Pero también sabe cuáles son sus vulnerabilidades – por lo que puede herirlos donde más duele si así lo desea.

Puede hacer públicas las vulnerabilidades de tu oponente. A veces el sólo hecho de amenazar con difundir algo en los medios de comunicación hará que tu oponente se retracte. De no ser así, puede utilizar los medios para que tu audiencia se entere de que sus actos no han concordado con sus propias declaraciones públicas, o no han cumplido sus promesas, o han actuado de forma poco ética de alguna u otra manera. En la mayoría de los casos, los medios de comunicación estarán muy interesados en información puntual que se pueda descubrir.

En algunos casos, tus oponentes también pueden haber actuado ilegalmente. Estas instancias son raras, pero si ocurren, y es tu grupo el que ha descubierto la información, tiene tanto el derecho como la responsabilidad de dar a conocer los hechos ante las autoridades y buscar compensación legal.

¿Qué tan lejos se debe llegar?

Pueden surgir temas éticos mientras estudias a tu oponente. Por ejemplo, ¿colocarías a un informante en el bando de de tu oponente? Esta estrategia podría arrojar información valiosa que no podrás obtener de otra forma. Incluso podría proporcionarte la ventaja adicional necesaria para derrotar a tu oposición y ganar tu campaña de abogacía.

Por otro lado, para empezar, en la mayoría de las circunstancias es poco ético. Además, ¿cuáles serían las consecuencias si te atraparan? Aparte de ser vergonzoso, podría dañar tu credibilidad en la comunidad y por lo tanto arruinar cualquier posibilidad de que tu tema sea abordado. Podría ser motivo de una demanda, o podría desviar la atención lejos de tu tema. Tu oponente podría también usar las mismas tácticas en tu organización, colocando quizás un espía, u obteniendo registros privados de tu grupo y tuyos bajo falsos pretextos.

Entonces, ¿cuáles son los límites de lo permitido y cómo los defines? No hay una respuesta fácil. Tu grupo y tú deberán analizar esas decisiones cuando planifiquen su investigación.

Existen dos tipos de oposiciones a  las que te podrías enfrentar, con variaciones. La primera es iniciada por buenas personas que simplemente no están de acuerdo contigo con respecto a lo que es mejor para la comunidad. Pueden estar equivocados por lo menos desde tú punto de vista, pero no buscan el beneficio propio y no están dispuestos a ignorar las necesidades de otros. Simplemente piensan que lo que usted está postulando no beneficia; o perjudica a la comunidad.

Si este es el tipo de gente con la que se está tratando, quizá sería mejor que se aplique la Regla de Oro al escoger tus tácticas: no utilice ninguna táctica que usted consideraría poco ética u ofensiva si fueran utilizadas en tu contra. Si no quieres tener espías en tu bando, no coloques espías en ningún bando. Intente hacerlos cambiar de parecer. Se preocupan por las mismas cosas que usted; por lo que debieran ser aliados. Si los puedes convencer con lógica, datos y especialmente con estadísticas, de que tus ideas tienen altas probabilidades de cumplir con las metas que ambos tienen, se pondrán de tu lado.

El segundo tipo de oposición es suscitado por personas, organizaciones, empresas o instituciones (a veces también del gobierno) que son indiferentes a las necesidades de las otras personas y sólo les interesa su propio beneficio o poder. Están dispuestos a contaminar el agua potable, manipular elecciones, y tomar los envíos de alimentos de emergencia destinados a los hambrientos, con el objeto de obtener ganancias y mantener el poder. Cuando se está tratando con ese tipo de detractor, las reglas deben cambiar porque el riesgo es muy elevado. La comunidad – o el país pueden estar en verdadero peligro y tus aliados y tú pueden ser los únicos protegiéndolos. Si ellos están dispuestos a hacer lo que sea para obtener lo que quieren, quizás se necesitará adoptar al menos algunas tácticas que de otra forma serían poco éticas, con el objeto de evitar un desastre. (Para ser justos, algunos filósofos morales podrían discutir sobre este punto de vista).

Una tercera variedad – que tiene elementos de estos dos tipos – es aquella iniciada por verdaderos creyentes de diversas índoles. La convicción en sí puede ser religiosa o ideológica, o una combinación de ambas. Los verdaderos creyentes están tan convencidos de que tienen la razón, y que la mejor forma de hacer las cosas para todos es a su manera, que a veces están dispuestos a hacer lo que sea – en casos extremos, hasta involucrarse en asesinatos y terrorismo – con el objeto de obtener poder para sus ideas.

En la mayoría de los casos estas personas no son violentas, pero pueden estar dispuestos a utilizar casi cualquier otra táctica para obtener lo que quieren. Generalmente no son fáciles de convencer porque sus convicciones son sólo eso: convicciones. No puedes cambiar su mentalidad con hechos y lógica porque su convicción está basada en una fe ciega – en un sistema político o económico, un punto de vista religioso determinado, o la rectitud de una forma de ver el mundo en particular.

Para resumir

Si se está ejecutando una campaña de abogacía y particularmente, si tu oponente es una organización grande o una que cuenta con mucho poder, necesita toda la ventaja que se pueda obtener. Escarbando sólo un poco podrá descubrir información sobre tu oponente que le ayudará a conocer sus fortalezas, explotar sus vulnerabilidades, entender plenamente su postura y posiblemente hasta negociar con ellos. El resultado final para ti es una campaña de abogacía más fuerte y mejor enfocada.

Ejemplo 1: Hoja de Trabajo para Investigación

Con el próposito de...	Necesitamos	¿Dónde buscar?	¿Cuándo?
Desmentir las acusaciones de del ingeniero municipal sobre presupuestos excesivos de construcciones	Pruebas escritas de las transacciones (recibos, facturas) Testigos	Archivos Municipales Registros de Constructores	A fines del año fiscal
Probar que el banco está ocultando información sobre a quiénes les otorgó préstamos	Pruebas documentadas de préstamos	Archivos gubernamentales	Fin de Mes
Revelar que el candidato a alcalde ha sido demandado por no pagar los impuestos territoriales (de terreno)	Copia de la demanda judicial Testigos La persona que demandó al candidato	Registro de la Corte Guía telefónica	La próxima semana
Probar que el diputado estatal está utilizando fondos públicos para uso privado	Encontrar registros de sus fuentes de ingresos Recibos de las compras del diputado	Archivos gubernamentales Buscar registros corporativos	Antes de las elecciones

 

Herramienta 1: Hoja de Trabajo para Investigación

Con el próposito de...	Necesitamos	¿Dónde buscar?	¿Cuándo?

 

Estudiar a tu oponente:

___Te da una noción actualizada sobre la postura de tu oponente frente al tema.

___Te indica por qué tu oponente adopta sus posturas.

___Te indica qué estrategias y tácticas ha utilizado tu oponente en el pasado.

Tener conocimientos sobre tus oponentes es útil para:

___Identificar problemas potenciales con anticipación y resolverlos antes de que se transformen en        problemas mayores.

___Ayudarte a encontrar maneras de negociar.

___Ayudarte a desarrollar estrategias y tácticas exitosas.

En cuanto al momento oportuno para la investigación:

___El estudio de tu oponente debiera ser un proceso continuo.

___La postura de tu oponente puede cambiar con el tiempo; tu respuesta necesitará cambiar también.

El estudio puede ser formal o informal. Los métodos informales incluyen:

___Mantener tus oídos y ojos abiertos.

___Examinar las campañas y actividades previas de tu oponente.

___Lectura de sus publicaciones internas  e informes anuales.

___Conversar con organizaciones e individuos que han tratado con tus oponentes en el pasado.

El estudio de individuos puede incluir:

___Descubrir dónde viven y trabajan.

___Descubrir cómo y dónde conducen sus transacciones financieras.

___Identificar sus asesores.

El estudio de agencias, compañías u organizaciones puede incluir:

___Averiguar sus antecedentes pasados y tácticas.

___Averiguar sobre sus recursos, fortalezas y debilidades.

___Identificar los principales responsables de toma de decisiones.

___Averiguar cuánto poder tienen y por qué se están oponiendo.

Una investigación táctica formal puede ser necesaria si:

___Tu oponente es poderoso.

___Tu oponente pudiera estar dispuesto a actuar con fuerza.

Una investigación formal puede incluir los siguientes pasos:

___Desarrollar un plan de investigación.

___Recopilar información (datos).

___Pensar como tu oponente.

___Utilizar la información.

La información se puede recopilar:

___A través de informantes interesados en el tema.

___A través de leyes de “libertad de información”.

___A través de fuentes de información publicadas.

Dentro de las fuentes de información publicadas están:

__Publicaciones de comercio y negocios.

___Archivos de recortes.

___Trabajos de referencias.

___Archivos gubernamentales sobre negocios.

___Archivos de votaciones.

___Registros de la Corte.

Recopilar información acerca de tu oponente puede involucrar algunas tácticas éticamente discutibles. Los grupos deben sopesar los beneficios de estas tácticas contra:

___Su propia intuición con respecto a lo que es éticamente permisible.

___El riesgo de ser atrapados.

___El riesgo de que tú oponente también adopte tácticas agresivas.

Pensar como el oponente ayudará a un grupo a:

___Predecir qué hará luego el oponente.

___Predecir cómo reaccionará el oponente frente a tácticas específicas.

El estudio de un oponente puede ayudar a grupos de abogacía a:

___Planificar acciones que serán más efectivas.

___Hacer públicas las debilidades del oponente.

___Quizás actuar como acusón y buscar compensación legal.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es la responsabilidad o rendición de cuentas?

• ¿Cuándo se podría solicitar responsabilidad o una rendición de cuentas?

• ¿Quién es responsable y hacia quiénes?

• ¿Cómo solicitar responsabilidad?

Mientras se escribe esta sección, los católicos se horrorizan con las revelaciones de abusos infantiles por parte de sacerdotes de diócesis. Están especialmente molestos por el hecho de que en muchos de los casos, los sacerdotes culpables fueron descubiertos por la iglesia y no los reportaron a las autoridades, o incluso fueron cesados de las labores que implicaban contacto regular con niños. En cambio, eran reasignados a otras diócesis, donde muchas veces repetían sus ofensas con otros niños.

Muchos católicos reservan su mayor condena para el cardenal Bernard Law, Arzobispo de la Arquidiócesis de Boston. Sienten que la iglesia – representada por el Cardenal – falló al no hacer responsables a los sacerdotes abusivos, y por lo tanto falló en proteger a los niños. Estos católicos ahora están solicitando que los obispos y otros, asuman la responsabilidad por ellos, para que si la iglesia se enfrente nuevamente a situaciones similares, por lo menos haya algunas consecuencias si es que no se ocupan de ellos como corresponde. No se sabe cuáles serán las consecuencias de esta controversia, pero ciertamente ha destacado el tema de la responsabilidad o rendición de cuentas.

Algunas veces, cuando las entidades – instituciones, gobiernos o agencias gubernamentales, corporaciones, organizaciones sin fines de lucro, u otros grupos – no son, o no rinden cuentas a la sociedad o al público, se pueden producir daños. Es responsabilidad de los ciudadanos asegurarse que las entidades que tienen influencia en sus vidas sean responsables, y también ayudar a crear formas para que rindan cuentas de sus acciones. En esta sección, abordaremos cómo se puede solicitar responsabilidad, y cómo utilizar la investigación – el tema de este capítulo – y otros métodos para ayudar a obtenerla.

¿Qué es la responsabilidad o rendición de cuentas?

Una entidad (o un individuo) es responsable cuando sus acciones, prácticas y políticas están sujetas a la inspección de aquellos que pueden ser afectados, aquellos hacia quienes tiene obligaciones, y de los que la/lo regulan; además, esa entidad o individuo debe rendir cuentas cuando hay claras consecuencias por acciones, prácticas o políticas ilegales, dañinas o poco éticas, incompetentes o distintas a lo pactado. La responsabilidad le asegura a los interesados – aquellos que tienen intereses o se ven afectados por las operaciones o acciones de la entidad – que la entidad es transparente con respecto a lo que está haciendo, y que sus acciones, prácticas y políticas son legales, éticas y razonablemente efectivas.

Solicitar responsabilidad por lo tanto, incluye dos aspectos:

• Asegura que las acciones y políticas de una entidad o individuo sean realmente conocidas, a fin de que puedan ser evaluadas.
• Promueve la aprobación de leyes, políticas o regulaciones adecuadas para mantener el comportamiento de la entidad o individuo dentro la legalidad, ética y competencia.

Existen muchos tipos de responsabilidad, y una gran variedad de formas de ser responsable. Incluso una lista parcial – una que destaque asuntos de la responsabilidad que pueden ser apoyados – muestra lo variado que es el tema:

• Gobiernos, agencias de gobierno y los funcionarios deben ser responsables ante el público por el uso del dinero, la calidad de su servicio, y la atención que brindan.
• Las agencias gubernamentales y reguladoras deben ser responsables ante el público por la regulación de las áreas y entidades que les competen.
• Los funcionarios electos y designados deben dar cuenta al público y mostrar honestidad, integridad, competencia, ética, servicio y calidad de sus decisiones.
• Las organizaciones deben ser responsables ante los patrocinadores y contribuyentes por el uso del dinero.
• Las organizaciones deben ser responsables ante los participantes/beneficiarios por la calidad del servicio/beneficio financiero que ofrecen.
• Las empresas deben ser responsables ante el público por la seguridad de sus operaciones, y la atención que le brindan al público.
• Las empresas deben tomar la responsabilidad ante los accionistas y reguladores por sus operaciones financieras.
• Los negocios deben rendir cuentas a los consumidores por la seguridad y calidad de sus productos.
• Los negocios deben mostrar responsabilidad ante los trabajadores y reguladores por el trato de su fuerza laboral.
• Todas las entidades deben ser responsables ante el público por los efectos ambientales, económicos, políticos y sociales de sus acciones u operaciones.

Los individuos que ofrecen un servicio deben ser responsables por sus acciones ante los que reciben el servicio. Por ejemplo, es importante que los ciudadanos sepan si le están pagando a un juez que prácticamente no va a trabajar, o si un doctor de un hospital local frecuentemente esteriliza a mujeres de bajos recursos sin su consentimiento. Los individuos en posiciones de responsabilidad que infringen la ley, abusan del poder o de la confianza pública, simplemente no hacen sus trabajos, o tienen un accionar poco ético, deberían enfrentar las consecuencias de sus acciones tal como lo deberían hacer las grandes entidades.

¿Por qué se podría solicitar responsabilidad?

Mientras es importante que las entidades públicas rindan cuentas, solicitar responsabilidad puede ser difícil y consumir tiempo. Es poco probable que usted lo vaya a intentar sin una buena razón. Entonces, ¿cuáles son buenas razones para hacerlo? La verdad es que hay varias.

• Para garantizar que las personas estén obteniendo lo que necesitan. En una comunidad, si la seguridad pública, el servicio a las personas mayores o a los residentes de bajos recursos, temas medioambientales, u otras inquietudes están siendo ignoradas, aquellos que las están ignorando – o la comunidad en general – debe asumir la responsabilidad de cambiar la situación.
• Para proteger al público de daños físicos u otros. Las campañas para disminuir el consumo de tabaco tienen mucho que ver con las demandas de los defensores anti-tabaco y, finalmente, del gobierno de los Estados Unidos para hacer que las compañías tabacaleras se hagan responsables ante aquellos que compraron sus productos. Otras posibilidades:
  • Para disuadir a los contaminadores de tirar residuos tóxicos en el agua, tierra o aire.
  • Para ayudar a eliminar la discriminación en vivienda, trabajo y otras áreas.
  • Para garantizar la seguridad pública al mantener registro de los niveles de ruido, materiales o sitios peligrosos, prácticas de construcción, transporte, etc.
  • Para proteger a la gente de daños económicos. Los negocios son auditados para asegurar que sus finanzas son lo que ellos dicen. La Securities and Exchange Commision supervisa el intercambio de acciones y bonos, e implementa las regulaciones que dirigen las acciones de los agentes de bolsa para evitar que estafen a los inversionistas, o evitar que los convenzan de tomar decisiones que enriquezcan al agente en vez del inversionista.
  • Para prevenir la corrupción y los actos ilícitos por parte de aquellos que están en el poder. Cuando las personas son designadas o elegidas para ocupar posiciones de poder o autoridad, se asume que actuarán de acuerdo a los más altos principios. Cuando la policía ejerce la brutalidad o hace diferencias con las minorías sólo por el color de su piel, cuando los políticos favorecen a corporaciones o industrias a cambio de sobornos o corrupción política, los ciudadanos se enfadan, y pueden perder la confianza en sus  instituciones.
• Para proteger el derecho del público “de saber”. En una sociedad libre, el conocimiento es la base de las decisiones políticas, económicas y sociales. Por lo tanto, es importante que el público esté enterado de lo que realmente están haciendo el gobierno, las corporaciones e instituciones. Algunos casos en que “el derecho a saber” ha sido importante:
  • El caso Watergate. La denuncia sobre Watergate del periódico “Washington Post” responsabilizó al Presidente Nixon y sus asistentes por sus actividades criminales, y a la larga fue responsable de forzar su salida del gobierno. Como el mismo Nixon dijo, los norteamericanos tenían el derecho de saber si su Presidente era un criminal.
  • Política del medio ambiente y energía. Es importante conocer quién tiene que ver con el planteamiento de las políticas medio ambientales. Si los responsables de formular las políticas prestan atención a los productores de energía, es más probable que la política resultante esté dentro del interés de los productores de energía, en vez del interés del público.
  • Etiquetas de los productos. Las advertencias en los productos peligrosos, como las advertencias de salud en las cajetillas de cigarrillos o advertencias en las botellas de blanqueador, informan al consumidor acerca de los productos que están utilizando. La reglamentación de la etiquetación de los alimentos y leyes de la veracidad en la propaganda, ayudan a los ciudadanos a tomar decisiones bien informadas sobre lo que deben comprar.

Cuando un producto o un proceso de elaboración son controversiales, los activistas a menudo abogan por un etiquetado que muestre a los ciudadanos lo que están adquiriendo. Actualmente, por ejemplo, a muchos consumidores les gustaría contar con reglamentación con respecto al etiquetado de los productos de alimentos modificados genéticamente.

• Leyes de campaña y elecciones. Las leyes diseñadas para hacer a los políticos responsables por sus prácticas políticas y de recaudación de fondos, ayudan a asegurar unas elecciones limpias.
• Para fomentar y prevenir las represalias por denunciar. Los informantes son personas que presencian corrupción, actividad ilegal, poco ética, o incompetencia dentro de sus propias organizaciones – ya sean de gobierno, corporaciones o instituciones – e intentan ponerle fin, al denunciarla. Aún cuando existen leyes que los protegen, generalmente sus recompensas son ser degradados, excluidos o despedidos. Al solicitar que las compañías se hagan responsables por el trato hacia los informantes, los ciudadanos no sólo ayudan a sacar a relucir las ofensas descubiertas por los informantes, sino que también se aseguran de que éstos no sean castigados a causa de su integridad.
• Para procurar que los ciudadanos sean compensados por daños o pérdidas causadas por transgresiones intencionales de parte de alguna entidad. Un ejemplo destacado de una corporación siendo responsabilizada por dañar a los ciudadanos es el caso representado en la película Erin Brockovic. Brockovic, una ayudante de abogado que tomó el caso e hizo la investigación relevante, y su empleador el abogado Ed Masry, ganaron $333 millones a la Compañía “Pacific Gas and Electric” (PG&E) para varios cientos de residentes del pueblo de Hinkley, California.  La Firma Masry demostró que PG&E tenía conocimientos del potencial daño a los residentes, y sin embargo, aún así, continuaron vaciando cromo 6 en el agua subterránea de Hinkley. Los residentes que sufrieron problemas de salud y cuyas propiedades se desvalorizaron producto de la contaminación, participaron del acuerdo con PG&E.
• Para prevenir el mal uso de los fondos de los contribuyentes, que podrían ser mejor aprovechados en otra parte. El ejército de los Estados Unidos adquirió martillos de ciento cincuenta dólares y asientos para retretes de quinientos dólares a empresas que tenían contratos con el gobierno. La Oficina del Inspector General fue instruido a controlar tales abusos en los gastos, pero sólo después de que la investigación de los periodistas y organismos de control advirtieran sobre el tema.
• Para garantizar que los consumidores obtengan lo que pagan. La Ley Estatal sobre autos usados (State Lemon Law), la cual permite a los consumidores devolver los automóviles que simplemente no funcionan como debieran, responsabiliza a los concesionarios de automóviles por las condiciones de los vehículos que venden.
• Para impedir un accionar poco ético por parte del gobierno, negocios e instituciones. Un negocio puede prometer trabajos y otros beneficios realmente inexistentes, con el objeto de obtener los permisos necesarios para situarse en una comunidad en particular.
• Para conseguir justicia simple. A veces el objetivo de responsabilizar a una entidad – en cualquiera de las situaciones descritas aquí, y en otras también – puede ser la necesidad de que se haga justicia, que los buenos ganen una vez. Cuando una entidad o individuo, impulsado por codicia, interés propio, o ansias de poder, causa daño o aparte de eso trata a las personas comunes como si no importaran, tenemos la necesidad, como sociedad, de ver que se restaure el equilibrio. Esa es a menudo, la verdadera razón por la que los ciudadanos buscan responsabilidad, y puede que sea la mejor.

Cuándo se podría solicitar responsabilidad o una rendición de cuentas?

Como mencionamos anteriormente, solicitar responsabilidad puede ser un proceso largo y difícil, por lo que es mejor hacerlo si hay razones convincentes.

• Cuando algunos miembros de la comunidad están necesitados y nadie hace nada. Cuando aumenta el número de personas sin hogar, o los ancianos que tienen bajos recursos no pueden costear combustible para calefacción, y los directivos no reaccionan, es más probable que se le ponga atención a las demandas para responsabilizar a los directivos.
• Cuando una entidad continúa haciendo algo perjudicial, o está a punto de hacerlo. Cuando una fábrica de papel está vaciando sedimento residual libremente en el río, o un caso de acoso sexual ocurrido en la escuela secundaria local se está ignorando, estas situaciones requieren responsabilidad, tanto por parte de los ofensores, como de aquellos que debieran prevenir estas situaciones.
• Cuando se está a punto de, o se está provocando un daño económico, ya sea a todo el público o a individuos. Algunas posibilidades:
  • Una operación de rescate o subsidio federal para una empresa que viola las leyes o la confianza pública reiteradamente (o es regularmente incapaz de competir en el mercado).
  • Financiamiento para programas que se ha comprobado que no funcionan.
  • Contratos gubernamentales otorgados a “amigos” de políticos o a firmas de distritos particulares de legisladores.
  • Fijación de precios por parte de aerolíneas, industrias u otros grupos.
  • Beneficencias que son estafas (5% de lo que recaudan los administradores va a la beneficencia, por ejemplo, y lo restante termina en sus bolsillos) o que no son lo que parecen (hogares de acogida donde los niños en vez de ser cuidados, son abusados).
  • “Negocios” que convencen a los ancianos por teléfono para que envíen dinero a una dirección que es simplemente un lugar de recepción de correo, a cambio de un servicio o producto inexistente.
• Cuando un negocio se quiere posicionar en una comunidad. La comunidad debiera contar con la información para decidir si un potencial negocio tendría cabida dentro de ella.

Los ciudadanos de Greenfield, Massachusetts, luego de un largo análisis público de los hechos, decidieron no permitir que un Wal-Mart se situara allí. Los residentes del lugar sentían que su presencia arriesgaría la viabilidad de su zona comercial en el centro.

• Cuando un político o algún postulante a un cargo ha violado la confianza pública, ha tergiversado sus posiciones o fundamentos, o es de otro modo inadecuado para un cargo público. Los candidatos y políticos deben responsabilizarse ante el público por sus acciones presentes y pasadas, y por sus ideas expresadas. Si son o han sido corruptos, eso es un crimen. Si sus acciones no son congruentes con sus posiciones expresadas, ciertamente no es un crimen, pero el público tiene derecho a saber sobre ello. Si sus acciones o discurso presente o pasado son inaceptables en nuestra sociedad – racista, sexista, antidemocrático – el público tiene el derecho, y la necesidad, de saber eso también.
• Cuando algún individuo o intereses ejercen influencia de forma ilegal o injusta sobre una política oficial o la elección de políticos. A pesar de que es el derecho de todo ciudadano intentar persuadir a los legisladores para que voten de una manera en particular, o abogar a favor de una política determinada, no es legal en Estados Unidos intentar comprar un voto, o influenciar sobre un político o un juez con regalos o favores.
• Cuando está por cometerse una injusticia evidente. Cuando el gobierno federal estaba a punto de permitir la minería a cielo abierto en terrenos del Estado, en un área inmediatamente adyacente al Parque Nacional “Kings Canyon” en los límites de la Sierra Nevada en California, los defensores dieron la alarma. La protesta generalizada fue tal, que no sólo se desechó el plan sino que además, el área en cuestión fue protegida de la explotación. Responsabilizar al gobierno por lo que hace con los terrenos públicos mantuvo a salvo un tesoro nacional.

¿Quién es responsable y hacia quiénes?

Cualquier individuo o entidad cuyo comportamiento afecta el bienestar de otros debe hacerse responsable ante ellos o sus representantes. Por ejemplo, los padres que descuidan o abusan de sus niños, que no los envían a la escuela ni los educan de alguna manera, o los venden para ser adoptados, deben rendir cuentas no sólo ante los mismos niños, sino también ante la sociedad representada por las cortes y las agencias de servicio social.

A continuación se mencionan algunos individuos y grupos que deben ser responsables en una sociedad libre. En la mayoría de los casos, es sumamente claro ante quiénes son responsables, pero en otros, sus circunscripciones pueden ser múltiples.

• Políticos elegidos o designados. ¿Han infringido alguna ley? ¿Sus acciones son coherentes con lo que dicen creer y con el interés público? ¿Mantienen el interés público sobre el propio y el de sus mayores contribuyentes?
• Organismos para el cumplimiento de la ley. Dependemos de la policía y del sistema judicial para protegernos y asegurarnos que se aplique la ley equitativamente para todos. La brutalidad policial, o decisiones judiciales que sistemáticamente favorecen a los blancos y adinerados por sobre las minorías y los pobres, nos niegan la protección y equidad conforme a la legislación. Los miembros de las fuerzas de seguridad deben hacerse responsables ante el público. Un comité civil de evaluación que supervise la conducta policial, por ejemplo, es la forma en que algunas comunidades obtienen esa responsabilidad.
• Agencias gubernamentales. Las burocracias a todos los niveles son los motores que hacen girar las verdaderas ruedas del gobierno. Deben responsabilizarse en varias áreas:
  • Uso de fondos de los contribuyentes. Los tratos financieros de una agencia deben ser coherentes con su misión y ser registrados correctamente.
  • Mantenimiento de las leyes. Las agencias, por ejemplo, no deben discriminar en contra de grupos o individuos, participar en decisiones arbitrarias, u hostigar empleados o ciudadanos.
  • Eficiencia. El público tiene el derecho de esperar que las agencias gubernamentales sean razonablemente eficientes dentro de los límites de los recursos disponibles.
• Contratistas del gobierno. Estos pueden ir desde grandes empresas como Boeing y Lockheed Martin, hasta organizaciones comunitarias que reciben unos cuantos miles de dólares para brindar servicios locales. En ambos casos, los contratistas deben responsabilizarse ante la agencia de financiación gubernamental, y, a través de ésta, ante el público, por su uso de fondos (¡nada de asientos para retretes de quinientos dólares!) y por hacer un esfuerzo razonable para cumplir los términos del contrato.

La efectividad de los proveedores de servicios comunitarios u otros sin fines de lucro a menudo es mejor evaluada durante un largo período de tiempo. Puede tomar tiempo comenzar un programa, y los participantes individuales pueden diferir enormemente en su capacidad para sacarle partido al servicio. Por esta razón, por ejemplo, este tipo de organizaciones deberían responsabilizarse de una forma distinta a la de las corporaciones y otros contratistas de seguridad similares, quienes tienen la experiencia y la pericia profesional para hacer una estimación del tiempo y costo de un trabajo, y completarlo dentro de esos límites. El punto aquí es que la rendición de cuentas debe ser ajustada a lo que es apropiado para que una entidad sea responsable. Si un contratista derrocha dinero, debe responsabilizarse. Si aumentan los precios mayoristas, o si existen factores poco usuales en una comunidad que afectan los servicios de una organización, no se puede culpar al contratista.

• Organizaciones sin fines de lucro que buscan dinero directamente del público. Si la gente contribuye al funcionamiento de una organización, tienen derecho a saber en qué se gasta su dinero. Por ejemplo, si gran parte de los ingresos de la obra benéfica se usan para salarios administrativos en vez de invertirse en la población meta, el público podría escoger no contribuir. La mayoría de las organizaciones deben presentar una declaración financiera al Estado, la cual puede ser consultada por contribuyentes, los medios de comunicación o cualquier otra persona con algún interés.

Luego de los ataques del 11 de Septiembre del 2001 en Nueva York y Washington D.C., la Cruz Roja Norteamericana fue criticada por sus contribuyentes porque no utilizó todas las donaciones que recibió a beneficio de las familias de las víctimas de los terroristas, aunque su publicidad parecía señalar que sí lo haría. Finalmente, la agencia fue forzada a explicar y cambiar sus políticas de distribución de fondos, y su Director renunció.

• Corporaciones. Las corporaciones en Estados Unidos son colegiadas por el estado o el gobierno federal (o ambas), y tienen obligaciones tanto legales como éticas para con el público y sus accionistas. Sus reportes anuales, los cuales incluyen declaraciones financieras, están disponibles para el público. Dos sitios web con buena información sobre investigación corporativa y enlaces a fuentes de estos documentos son la página del Proyecto de Responsabilidad Corporativa, Investigación de Corporaciones, y la guía de investigación de corporaciones, Corporate Watch. Adicionalmente, algunas de las preguntas que quizás querrías hacer acerca de una corporación, son:
  • ¿Está cumpliendo la ley en todo aspecto?
  • ¿Está diciendo la verdad acerca de sus actividades; y sobre la seguridad, resultados, e implicaciones de lo que está haciendo o produciendo?
  • ¿Trata a sus empleados justa y decentemente?
  • ¿Opera dentro de la ética en todas partes del mundo? (¿Se rehúsa a utilizar mano de obra de menores de edad, por ejemplo?)
  • ¿Está pagando lo que le corresponde de impuestos?, ¿Sus prácticas contables son correctas y éticas?
  • ¿Cómo escoge y designa directores, ejecutivos y otros?
• Individuos que intentan ejercer influencia sobre las políticas. Los grupos de presión y los grandes contribuyentes políticos tienen la obligación legal de reportar contribuciones, regalos, etcétera y no les está permitido recibir nada a cambio. Si pareciera existir un patrón de pago por consideraciones políticas, eso es ilegal, y tanto el contribuyente como el político involucrado deben ser procesados.
• Individuos dentro de una organización cuyos trabajos les dan poder. La gente con autoridad tiene obligaciones éticas ante quienes supervisan o emplean. Deben ser responsables ante la organización y obedecer la política organizacional (asumiendo que la política es, de por sí, ética), tratar a la gente justamente y con respeto, y administrar la parte financiera. En el último caso, también existen cuestiones legales: si las personas administran mal o malversan dinero, o utilizan fondos públicos de formas inadecuadas, son responsables ante la organización y el patrocinador, y muchas veces, también ante la ley.

¿Cómo obtener rendición de cuentas?

• Haga la investigación que sea necesaria. Sin tener en cuenta si es que existen realmente leyes o regulaciones que rijan las acciones que le interesan, o si es que aún no conoce si hay acciones por las que debe preocuparse, necesitará información antes de que pueda hacer cualquier cosa. Para incitar una investigación oficial, apoyar una demanda, convencer a una agencia para que cambie sus prácticas, o persuadir a los legisladores u otros directivos para que cambien o establezcan una ley y políticas, necesitará evidencia y un entendimiento claro de los temas involucrados.

En algunos casos, eso significará realizar una investigación “académica”: leer libros y documentos en bibliotecas y archivos periodísticos, asesorarse por expertos, y quizás hasta realizar estudios. En otras situaciones, podría significar entrevistar personas, realizar encuestas locales, tomar fotografías, o realizar una investigación de los aspectos fundamentales. Existen tres reglas generales sobre una investigación de defensoría que se deben recordar:

• Haga su tarea cuidadosamente y a conciencia. Nada sustituye el saber de qué se está hablando. Ya sea las propiedades químicas de una sustancia contaminante, la experiencia de cinco años de una comunidad con respecto a una intervención específica, las condiciones de una ley existente, o el número real de familias con niños sin hogar en el distrito escolar, si conoce el tema a fondo, no habrá titubeos al intentar responder el argumento del opositor o la pregunta de una persona responsable de la toma de decisiones.
• Busque ayuda cuando la necesite. Ya sea si necesita un experto – un profesor de la universidad local, un historiador de la comunidad, un carpintero – o algunos refuerzos, porque es demasiado el material para una sola persona, no dude en pedir ayuda.
• Persista en el trabajo. La persistencia es probablemente la mejor herramienta disponible y a menudo le ayudará a obtener resultados que no obtendría con otros métodos.

Algunos recursos específicos para apoyar los requerimientos de responsabilidad

• Leyes Estatales y Federales:
  • Bibliotecas de derecho. Las bibliotecas generalmente están ubicadas dentro o cerca de los tribunales y en facultades de derecho. Mientras algunas bibliotecas públicas pueden tener las copias completas del código jurídico estatal, los bibliotecarios jurídicos generalmente son entendidos en el tema y le pueden ayudar a encontrar lo que busca más fácil y rápidamente.
  • Internet. Existen varios sitios web con listados o enlaces de los estatutos estatales o federales de Estados Unidos (lo mismo para su propio país-nota del traductor). La mayoría de los sitios web del estado (la mayoría asequibles por www. seguido del estado.(abreviación de dos letras del estado).us/) le dará acceso a las leyes de ese estado. Adicionalmente, existen sitios con enlaces a los códigos jurídicos de todos los estados. Uno de los mejores es El Instituto de Información Jurídica de Cornell. Este contiene los estatutos de todos los estados, que se pueden buscar por tópico, al igual que las leyes federales, en la dirección US Federal Code Otro sitio para obtener las leyes federales es el de la Administración de Servicios Generales de Estados Unidos, que permite búsquedas diversas. La legislación federal pendiente o recientemente aprobada puede ser buscada en Biblioteca del Congreso, Las leyes federales de Canadá se pueden encontrar en: Leyes Federales de Canada.
• Información sobre las actividades actuales y pasadas del gobierno y corporaciones. Existen varios sitios web de organizaciones de control que intentan hacer responsables a los gobiernos o corporaciones por lo que hacen. Algunas de las más útiles son: El Proyecto de Responsabilidad Gubernamental, el cual intenta proteger a los informantes y asegurarse de que sean escuchados, El Proyecto de Responsabilidad del Congreso, relacionado con la reforma ética del Congreso, Proyecto de Responsabilidad de las Corporaciones, que controla a las empresas multinacionales, con enlaces a Corporate Watch, una base de datos masiva sobre la actividad corporativa a nivel mundial, y su organización afiliada, Corporate Watch E.E.U.U. (Por favor vea los Recursos para encontrar otros listados).

Además de estos y otros sitios web similares, también existen archivos periodísticos, asequibles en oficinas de periódicos y – a menudo – en Internet. El New York Times en Internet, por ejemplo, ofrece artículos archivados (a un precio módico) de hace 5 o más años. Newsweek también ofrece un archivo que tiene un costo adicional. Muchas bibliotecas públicas y académicas están subscritas a servicios de archivos de periódicos y revistas y usted puede beneficiarse de ello si posee un carné de biblioteca. Las bibliotecas de universidades estatales especialmente, muchas de las cuales ofrecen una afiliación a la biblioteca a cualquier residente del estado, tienen una amplia gama de servicios de investigación. Las bibliotecas y los bibliotecarios en general a menudo son sumamente serviciales y se les pueden ocurrir fuentes que usted no habría considerado.

Bien…ha completado su investigación. Hay evidencia que indica que alguien no está haciendo su trabajo, o que una compañía está infringiendo la ley, o que una agencia gubernamental está ignorando un tema que necesita una resolución urgente. ¿Qué pasa ahora?

Lo que haga ahora depende del tipo de rendición de cuentas que persiga. Si lo que requiere es libre acceso a la información, puede que ya lo haya obtenido en el transcurso de su investigación, o quizás va a tener que intentar obtenerlo a través de una negociación, presión pública, reglamentación o acción legal. Si está solicitando cambios en una política o leyes que crearán un flujo libre de información, establecer penas por transgredir la ley, y asegurarse que las agencias y las organizaciones están haciendo su trabajo, probablemente tendrá que involucrarse en una abogacía con legisladores u otros responsables de la toma de decisiones.

Decida qué tipo de responsabilidad desea.

Existe una amplia gama, desde solicitar algo simple como la lista de químicos utilizados por una organización (ya es requisito en algunos estados) hasta aprobar leyes estrictas que imponen penas criminales y financieras graves para algunas acciones.

Algunas de las posibilidades:

• Más apertura (voluntaria) de parte de la entidad. En este caso, todo lo que solicita es que haya alguien disponible para responder a las preguntas e inquietudes de los ciudadanos. La entidad podría designar un mediador o un encargado de relaciones comunitarias para desempeñar esta función, o podría intentar satisfacer la necesidad de la comunidad de manera informal, refiriendo a la gente a quien esté más cerca del área abarcada por la pregunta o inquietud.
• Un cambio en una política interna o su ejecución. Algunas veces las razones por las que usted quiere que una entidad o una organización se haga responsable no tiene nada que ver con la ley. Suponga que quiere cambiar la forma en que la agencia de asistencia social trata a aquellos que atiende. Para cambiar tal situación y responsabilizar a la gente en cuestión por sus acciones, necesita un cambio en la política interna de la organización, o si esa política ya cuenta con normas estándares para este tipo de situaciones, hacer cumplir tal política.
• Reportes regulares. Se le puede solicitar a una entidad que presente informes regulares de sus relaciones financieras, uso de materiales específicos, sus contactos con ciudadanos, etc. El tipo de informe dependerá obviamente de los temas involucrados.
• Regulación o vigilancia gubernamental. Un ejemplo de esto puede ser un monitoreo estatal regular del afluente (derrame) de una fábrica hacia el océano o acuíferos subterráneos.

Dentro de cualquier requerimiento de presentación de informes debería definirse cómo y quiénes tendrán acceso a la información. ¿Será público o sólo podrá ser visto por algunos funcionarios? ¿Se encontrará disponible en línea o en los medios de comunicación, o la gente tendrá que dirigirse a algún lugar o hacer algo especial con el objeto de encontrarla? ¿Quién supervisará su fiabilidad?

• Vigilancia comunitaria. Cuando se da supuesta brutalidad policial, por ejemplo, muchas comunidades han establecido comisiones de supervisión compuestas tanto por funcionarios de la policía como de ciudadanos de barrios afectados, que analizan y hacen responsables a la policía por sus acciones y decisiones y hacen sugerencias con respecto a los entrenamientos necesarios y la sensibilidad comunitaria o cultural.

En este tipo de situaciones es lógico involucrar a la misma entidad en la planificación ¿Cómo puede usted establecer un sistema de supervisión que le permita a la entidad hacer su trabajo mientras proporciona el nivel de responsabilidad que la comunidad siente que necesita? En el mejor de los casos, este proceso puede tender lazos entre la entidad y la comunidad y mejorar las relaciones a largo plazo.

• Penas o endurecimiento de las leyes y regulaciones existentes. Ningún control hará una diferencia al menos que existan razones para que una entidad acate las leyes o regulaciones que este control intenta hacer cumplir. Muchas leyes de protección ambiental por ejemplo, involucran multas tan pequeñas que las grandes corporaciones de hecho ahorran dinero infringiendo la ley y pagando la multa.
• Nuevas leyes, regulaciones o políticas. Usted puede querer una nueva ley o política para cerrar un vacío legal. (La Ley de Agua Limpia del año 1972 por ejemplo, estableció el estándar de calidad del agua donde no existía uno, e impuso multas por verter tóxicos y aguas residuales). O se puede necesitar una para enfrentar un tema que es nuevo. (Por ejemplo, aún estamos discutiendo si es posible que las leyes hagan responsables a las personas por los contenidos en sus sitios web). O una nueva política puede ser necesaria para ocuparse de un antiguo tema comunitario, como el cuidado de ancianos débiles o la alfabetización de adultos.

Solicitud directa a la entidad.

Si busca información, ir a  la aplicación de leyes o políticas existentes quizá se logre convencer a alguna autoridad de que sería mejor que la entidad se la entregue a usted en vez de acudir a las agencias reguladoras y a los medios de comunicación.

Si lo que busca es un cambio en las políticas internas, una apelación directa puede, en algunos casos, ser la única forma de conseguirlo. Una agencia gubernamental de cualquier tipo puede ser influenciada por la presión pública, pero es poco probable que una entidad privada – un negocio, por ejemplo – cambie su funcionamiento interno porque alguien de afuera no está de acuerdo.

Si intenta establecer rendición de cuentas en la gestión que pueda generar un cambio en una política social:

Acuda a una agencia reguladora para pedir ayuda.

Si cuenta con evidencia importante o evidencia circunstancial relevante con respecto a algún crimen, una agencia reguladora puede estar dispuesta a utilizar su poder para obligar a la entidad a revelar más. Este paso asume, por supuesto, que la agencia reguladora no forma parte del problema y de que existe una agencia que supervisa a esta entidad en particular.

Hágalo público.

Si usted tiene datos indiscutibles que demuestran que una entidad se encuentra involucrada en prácticas cuestionables, hacerlos públicos puede ser suficiente para persuadir a la entidad para que sea sincera acerca de lo que está haciendo, antes de que sea golpeada con una demanda o una multa. Lo bien que funcionará esta táctica depende en gran medida, en cuánto valore la entidad su auto imagen y ante quienes es responsable.

A fin de lograr esto, necesitará la cooperación de los medios de comunicación. Si ya tiene buenas relaciones con individuos o grupos dentro de los medios, debería obtener esa cooperación con una simple llamada telefónica. Si aún no ha entablado esas relaciones, puede que tengas mucho trabajo por delante.

Iniciar acción directa.

Si la atención de los medios no es suficiente, puede ser necesario dirigir la atención hacia el tema a través de algún tipo de demostración pública (piquetes, un rally, etc.). Otra posibilidad, si está tratando con una empresa, es un boicot de sus productos, lo cual puede ejercer presión pública y económica.

Participar en abogacía legislativa para lograr la aprobación de nuevas leyes.

Este puede ser un proceso largo y difícil, pero también puede ser el que logre los mejores resultados a final de cuentas. Para hacerlo correctamente, existen algunos pasos a seguir.

• Defina claramente lo que quiere que se haga, para que los legisladores, potenciales aliados y el público puedan entenderlo fácilmente.
• Establezca relaciones con legisladores y sus ayudantes, a fin de que sepan quién es used, comprendan sus temas, contesten sus llamadas y trabajen con usted.
• Encuentre un campeón legislativo que propicie su proyecto de ley, alguien que crea tan fuertemente en éste como usted.
• Organice a sus aliados para apoyo, incluyendo a personas con las que puede discrepar en otros temas.
• Haga su tarea. Debería saber todo lo necesario acerca de la responsabilidad en esta situación: por qué es necesaria, cuáles deberían ser sus resultados, qué sucederá sin ésta, y cualquier información de índole científica, psicológica o económica, o cualquier otra cosa que le ayudará a explicar hacia qué dirección está trabajando.
• Abogue con legisladores, políticos y con el público.
• Dispóngase a dar pasos pequeños. Puede que no alcance su objetivo de una sola vez: acepte todo lo que marche hacia esa dirección, como un avance positivo.
• Manténgase  en el trabajo por siempre. Aún luego de que haya sido aprobado su proyecto de ley, o hayan cambiado las regulaciones, debe asegurarse de que nadie convenza a los legisladores para revocarla o cambiarla nuevamente.

Demandar.

Esta táctica es costosa, toma mucho tiempo y generalmente se inclina a favor de las grandes entidades – grandes empresas, agencias gubernamentales – que pueden pagar abogados poderosos a altos honorarios, por períodos largos de tiempo. A menos que sus abogados sean dedicados, se puede ver obligado a desistir de la demanda porque se queda sin dinero para pagar. El tiempo requerido para que la demanda llegue a la corte puede ser tan extenso (pueden pasar varios años, o incluso décadas) que el tema ya no se puede resolver. Por todas estas razones, una demanda debería ser la última opción en su lista.

Una o más de las estrategias anteriores debieran permitirte solicitar y obtener responsabilidad para entidades gubernamentales, empresariales, organizacionales e institucionales, como también de individuos. Responsabilizar a tales entidades e individuos es un paso importante para obtener participación de la ciudadanía en, y en propiedad del desarrollo de la salud comunitaria.

En resumen

Hacer responsable al gobierno, negocios, instituciones, organizaciones e individuos es una parte importante de fomentar y apoyar las políticas que intentan conseguir el mejoramiento de una comunidad. Asegurarse de que las actividades de todas estas entidades estén abiertas al escrutinio público y de que las leyes, regulaciones y políticas, así como también la opinión pública, sean lo suficientemente fuertes como para asegurar que siempre consideran el interés público, es un paso gigante hacia la sostenibilidad de una defensoría efectiva.

Pedir cuentas ayuda a garantizar que se proporcionen los servicios públicos necesarios, a proteger al público de daños, defender su derecho a saber, a incentivar a informantes y protegerlos de las represalias, proporcionar compensación por pérdida o daño causado por la actividad negligente o ilegal de una entidad, prevenir el mal manejo de dineros públicos, garantizar que los consumidores obtengan lo que pagaron, impedir comportamientos poco éticos, y administrar justicia simple.

Hay momentos que son particularmente oportunos para solicitar responsabilidad. La mayoría son cuando hacer responsable a un individuo evitará o detendrá una actividad que posiblemente causará daño físico, psicológico, político o económico a los ciudadanos. Aquellos que debieran hacerse responsables en estas áreas incluyen políticos y otros funcionarios de gobierno; organismos para el cumplimiento de la ley y el sistema judicial; el gobierno y sus agencias y sucursales; proveedores del gobierno; organizaciones que solicitan dinero directamente de la comunidad; empresas y otros negocios; individuos y grupos que intentan influenciar políticas; e individuos que mantienen el poder dentro de las entidades.

La solicitud de responsabilidad comienza con investigación. Algunas pautas generales para una investigación exitosa incluyen solicitar ayuda a buenas fuentes; hacer las tareas y aprender las cosas fundamentales; y ser persistente. Una vez que haya aplicado estas reglas generales, y utilizado bibliotecas, Internet, entrevistas y otros contactos con individuos, y su propio ingenio para obtener acceso a la información, puede comenzar a intentar obtener rendición de cuentas de cualquier entidad de su interés, dando uno o más de los siguientes pasos:

• Decida qué tipo de responsabilidad necesita.
• Apele directamente a la entidad.
• Apele a la agencia reguladora apropiada.
• Hágalo público
• Inicie acción directa.
• Abogue por cambios oficiales en leyes y políticas.
• Entable una demanda.

Finalmente, una, o una combinación de estos pasos, debería llevarlo al éxito. Una vez que hayas obtenido el nivel de responsabilidad necesario, va en camino al cambio comunitario positivo.

 

¿Qué es la responsabilidad?

___Responsabiliza a las entidades (e individuos) por la apertura de sus acciones, prácticas y políticas.

___Aboga por leyes, regulaciones y políticas que contemplan sanciones lo suficientemente duras como para asegurar que las entidades (e individuos) se hagan responsables por la legitimidad, ética y efectividad de sus acciones, prácticas y políticas.

¿Por qué podría solicitar responsabilidad? Solicita responsabilidad para:

___Garantizar que los ciudadanos obtengan lo que necesitan.

___Proteger  al público de daños.

___Proteger el derecho de saber del público.

___Proteger los derechos e información de los “informantes”.

___Garantizar que las personas que han sido perjudicadas por actos criminales intencionales de parte de entidades, sean compensadas.

___Evitar el uso indebido del dinero público.

___Garantizar que los consumidores obtienen aquello por lo que pagan.

___Asegurar el comportamiento ético de gobiernos, empresas, organizaciones e instituciones.

___Procurar justicia simple.

¿Cuándo podría solicitar responsabilidad? Solicita responsabilidad cuando:

___Miembros de la comunidad están necesitados y no se está haciendo nada al respecto.

___Una entidad está a punto de, o continúa haciendo algo perjudicial.

___Se está a punto de, o causando daños económicos ya sea al público en general o a individuos.

___Un negocio se quiere posicionar en la comunidad.

___Un político o algún candidato ha violado la confianza pública, ha tergiversado sus posiciones o fundamentos, o está de otra manera incapacitado para un cargo público.

___Algún individuo o interés ha influenciado ilegal o injustamente la política oficial o los votos políticos.

___Se está a punto de cometer una  injusticia evidente.

¿Quién es responsable? Usted determina los grupos o entidades apropiadas y solicita responsabilidad de parte de:

___Oficiales de gobierno, electos y designados.

___Organismos para el cumplimiento de la ley.

___Agencias gubernamentales.

___Proveedores del Gobierno.

___Organizaciones sin fines de lucro que solicitan dinero directamente al público.

___Empresas y negocios.

___Individuos y entidades que buscan influenciar las políticas públicas.

___Individuos cuyas posiciones dentro de la organización les dan poder.

¿Cómo solicitar rendición de cuentas o transparencia?

___Usted realiza la investigación necesaria.

___Usted decide qué tipo de rendición de cuentas quiere.

___Usted apela directamente a la entidad.

___Usted acude a la agencia reguladora apropiada.

___Usted lo hace público.

___Usted inicia una acción directa.

___Usted se involucra en abogacía legislativa.

___Usted entabla una demanda.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué queremos decir con beneficio y daño económico?

• ¿Por qué hay que demostrar el beneficio o el daño económico?

• ¿Cuándo hay que demostrar el beneficio o el daño  económico?

• ¿Cómo se demuestra el beneficio o el daño económico?

El Colegio Parsons estaba viejo, todo el mundo estaba de acuerdo. Había sido construido en 1928, y la última vez que se le habían hecho mejoras importantes había sido en 1964. Los sistemas eléctricos y de telefonía eran inadecuados para tener buenas conexiones computacionales (tecnológicas), sus laboratorios de ciencia estaban dramáticamente desactualizados, y su sistema de calefacción dejaba de funcionar al menos una vez cada invierno. Cuando llovía, había goteras en tantos lugares que no se podía determinar donde había que arreglar. El gimnasio y la cafetería eran muy pequeños, y no había un auditorio en lo más mínimo.

Muchos miembros de la comunidad creían que ya era tiempo de construir un colegio nuevo, pero muchos otros se preocupaban demasiado por los costos. Los residentes que eran ciudadanos mayores, en particular, muchos de los cuales eran retirados sin familiares que dependieran de ellos en edad escolar se afligían por los efectos que un colegio nuevo causaría en sus ingresos. Las familias con trabajadores activos estaban también dubitativos: querían saber de qué manera el colegio les cambiaría el monto de sus impuestos. Estos grupos estaban a favor de arreglar el viejo colegio. En vez de estar unidos para apoyar la propuesta de un colegio nuevo, la comunidad estaba dividida sobre este tema.

Un grupo de ciudadanos que estaba a favor de un colegio nuevo decidió hacer una investigación. Se enteraron que el estado tenía fondos destinados para construir colegios y que absorbería el 80% de los costos, y también que proveería recursos de diseño y la oportunidad de conseguir materiales de construcción a precio reducido a través de los proveedores del estado. El resultado fue que costaría considerablemente menos construir un colegio nuevo que arreglar el viejo. El incremento de impuestos para construir el colegio sería mínimo, llegando a apenas un poco más de $50 por año para el propietario de inmuebles promedio.

Más aún, el grupo se enteró a través de visitas y de las estadísticas de los censos del estado que otras comunidades semejantes que construyeron colegios nuevos en los últimos diez años obtuvieron como resultado crecimientos económicos importantes.  La tendencia era de que más negocios se instalaban en las comunidades donde había colegios nuevos: mandar sus hijos al colegio mostraba un compromiso de las familias que resultaba atractivo para los gerentes y esto trajo a la ciudad puestos de trabajo con mejores pagos salariales.

Una vez que la comunidad entendió que el colegio nuevo les costaría solamente un ligero aumento de los impuestos y que era posible que fuera a atraer nuevos puestos de trabajo, muchas de las objeciones se disiparon. El proyecto de un Colegio Parsons nuevo fue aprobado por una mayoría abrumadora.

Una defensa exitosa depende a menudo de ser capaz de presentar un cambio en términos económicos. Si se puede demostrar a la gente que ellos o sus comunidades probablemente se beneficiarán por un cambio propuesto, ellos se inclinarán a su favor. Con la misma razón, si se les puede demostrar que un cambio, o la oposición a un cambio, les prevendrán de un daño económico, comúnmente apoyarán esa posición. En esta sección, examinaremos como el demostrar un beneficio o daño económico puede ser parte de una campaña efectiva de defensa, y se discutirá como se prosigue en su desarrollo.

¿Qué queremos decir con beneficio o daño económico?

Las consecuencias económicas de una circunstancia, acción o política particular son las que afectan la salud económica general de una comunidad o región, o las que afectan sus sectores económicos, o ambas cosas. Estas dos áreas están conectadas estrechamente, pero no son exactamente las mismas. La primera tiene que ver con los asuntos financieros y la otra con los económicos que afectan a los individuos y familias y actúan sobre el bienestar general de la comunidad. La segunda se asienta específicamente sobre las circunstancias financieras y las posibilidades de los negocios de la comunidad. La segunda puede influenciar profundamente a la primera, y viceversa.

Una defensa cubre un amplio margen de posibilidades, de modo que se podría estar defendiendo a favor o en contra de lo establecido o por la continuación de un programa de servicio para la gente o la salud; a favor o en contra de una acción legislativa; a favor o en contra de las subvenciones a un área en particular, a favor o en contra de acciones o políticas que afectan el medio ambiente; a favor o en contra de acciones o del establecimiento de un negocio o agencia en particular.

El beneficio o el daño económico de una comunidad.

Las comunidades, como las familias, necesitan un cierto monto de dinero para operar. En general tienen que subvencionar escuelas y otros servicios municipales como la policía, los bomberos, el arreglo de caminos, la recolección de basura, quizás algunos servicios de salud y/o humanitarios, los sistemas de agua y de cloacas. Además, tienen que pagar a los funcionarios elegidos y nombrados que mantienen todo esto en funcionamiento. En general, la mayor parte de estos fondos vienen de los impuestos, en muchos lugares de los EE.UU. impuestos sobre la propiedad y sobre los negocios, y un monto más pequeño que deviene de otros honorarios.

Para que una comunidad tenga suficiente dinero de impuestos para un buen funcionamiento y la provisión de los servicios necesarios se necesita una fuerte base de impuestos, los fondos de ciudadanos y negocios que están produciendo dinero y poseen edificios y tierras que mantienen su valor. Cuando un empleador importante se va de una comunidad, lleva consigo una gran parte de la base de impuestos. Cuando uno de ellos ingresa, trae a menudo prosperidad a la comunidad en general y también a aquellos individuos a quienes les da empleo. Así pues, la habilidad de una comunidad de atraer y retener empleadores que, entre ellos, proveen trabajo estable y buena paga a gran número de gente, y que mantiene el valor de sus viviendas y tierras, tiene mucho que ver con su salud económica general.

Esa salud incluye la habilidad de sus ciudadanos de ser productivos de muchas maneras, como trabajadores, como ciudadanos, y como miembros y padres de familia. Los ciudadanos necesitan la habilidad y las aptitudes necesarias para obtener y conservar los trabajos que los mantienen junto con sus familias. Deben tener el conocimiento, la habilidad, y la oportunidad de contribuir con la comunidad votando inteligentemente, ofreciéndose para trabajos voluntarios, expresando sus opiniones y sirviendo como funcionarios, por elección o nombramiento. Y tienen que formar bien a la generación siguiente para mantener la comunidad después de que se hayan ido. El ayudar a los ciudadanos que lo necesitan para conseguir los fondos para esa productividad a través de la capacitación en el empleo, la alfabetización de adultos, los programas de liderazgo para los jóvenes, los programas de tutores, y otros servicios es un elemento importante para el beneficio económico de la comunidad, y últimamente conduce a una comunidad más próspera.

Los beneficios económicos no sólo se miden en dólares. Para mucha gente, es el equilibrio entre varias cosas que se necesitan para llevar una vida decente. Muchos querrán sacrificar un cierto monto de dinero u otras riquezas para tales valores como la satisfacción personal, bajo nivel de preocupaciones, aire y agua puros, espacios libres, una comunidad amable y acogedora, oportunidades culturales, etc.

Todos nos enfrentamos con decisiones económicas que traen a consideración diferentes elementos. ¿Debería aceptar ese trabajo que promete más dinero, o aquel otro donde voy a sentirme mejor? ¿Quiero  vivir en el campo tanto así que aguantaría los largos viajes de cada día para trasladarme a mi trabajo y de vuelta a casa? ¿Cambiaríamos la satisfacción de ser padres por la libertad de vivir sin hijos? Aunque el dinero no esté directamente en juego, todas estas son decisiones económicas.

Los factores que podrían considerarse para determinar el beneficio o el daño económico de una comunidad incluyen:

• Las oportunidades de trabajo. Esto abarca las oportunidades de trabajo que existen actualmente en la comunidad, y los trabajos potenciales que pueden ser atraídos o desalentados por algunos de los otros factores que se van a considerar.
• Los temas de la salud. Una incidencia desproporcionada del cáncer en la comunidad, o numerosas industrias contaminantes pueden desalentar a las familias a trasladarse a un lugar, mientras que la existencia de un buen hospital o de clínicas en la comunidad podría ser un factor positivo.
• La calidad de vida. El entorno natural, las oportunidades de una recreación al aire libre, la vida a salvo y con seguridad, los buenos vecinos y el bajo nivel de preocupaciones pueden todos contribuir a una mejor calidad de vida, que atraiga a nuevos residentes y negocios. Los factores negativos en estas áreas pueden pesar en contra de una comunidad.
• Las oportunidades para los niños, incluyendo las escuelas y la recreación.
• La cultura. Un panorama dinámico de cultura, representaciones artísticas, bibliotecas, museos, etc., puede ser la base para el desarrollo de un área, junto con restaurantes y cafés atractivos, librerías, y otros negocios relacionados con la cultura, así como también el turismo.
• Gastos. Los costos de la vivienda, los viajes, la recreación, la atención médica son todas ellas parte de lo esperado en una comunidad.
• El ámbito comunitario. ¿Qué facilidades brinda la comunidad a los negocios? ¿Cómo reacciona con el medio ambiente? ¿Con las minorías? ¿Con los niños? ¿Con los ciudadanos de bajos recursos? ¿Hay oportunidades para brindar servicios?

El beneficio o el daño económico del comercio.

En general, el beneficio o daño económico en el sector comercial es muy fácil de identificar. Las circunstancias, acciones y políticas que apoyan o ayudan al área de los negocios, y que no dañan al bienestar de las demás áreas, repercuten en beneficio del comercio. Las circunstancias, acciones y políticas que desalientan el establecimiento de negocios en la comunidad, o que les hace dificultosa su subsistencia una vez que se instalaron, suponiendo que esas actividades o políticas no sean necesarias para proteger o mantener la comunidad, tienen la tendencia de  hacerle daño a la comunidad.

En relación con los beneficios y daños de la comunidad, no todos estos factores están directamente relacionados con el dinero. Muchos lo están: la estructura de los impuestos, por ejemplo, el deseo o rechazo de la comunidad para dar subsidios a una nueva planta, u otros incentivos para que los negocios vengan; si los ciudadanos compran en negocios de los propietarios locales; la disponibilidad local de recursos naturales y transporte; y la capacitación para el trabajo de los trabajadores locales. Todo eso está en juego directamente en la decisión de un negocio.

Sin embargo, también otros factores, algunos de los cuales ya han sido mencionados, intervienen en esto. Éstos incluyen:

• Buenas escuelas. En todos lados, los negocios buscan comunidades donde sus ejecutivos se sientan a gusto en la crianza de sus hijos.
• Programas de capacitación o entrenamiento para los trabajos.
• La preservación del medio ambiente puede ayudar al establecimiento de negocios o poner la base para nuevos negocios en el área, ecoturismo, restaurantes, negocios de artículos deportivos y ropa, etc.
• La contaminación puede dañar negocios que dependan del agua pura (por ejemplo cervecerías o pescaderías), o ahuyentar negocios por causa del tema de la calidad de vida.

Por la misma razón, las leyes de preservación del medio ambiente pueden resultar un problema, por lo menos a corto plazo. En New England los pescadores se debaten por el equilibrio entre mantener la existencia de pescados con valor comercial y en ser capaces de pescar lo suficiente para ganarse la vida. A menudo este tipo de problemas no tiene soluciones simples.

¿Por qué se tendría que demostrar el beneficio o el daño económico?

A menudo las consecuencias económicas resultan más fáciles de comprender. Mucha gente que no se convencería con argumentos sobre la igualdad o la justicia social, se convencería si viera alguna ventaja o desventaja económica posible para ellos. Todos preferiríamos que la gente entienda y reaccione por los argumentos de conciencia, pero ésta no es la realidad.

Los legisladores, por ejemplo, tienden a ver más temas en términos de beneficios o daños para sus electores y/o para sus posibilidades de una reelección. Están continuamente acorralados con asuntos como en qué se gasta el dinero de los impuestos, y como resultado de ésto se inclinan a considerar lo económico en casi todas las asignaciones de fondos que realizan, sea o no lo más apropiado. Pueden estar en la mira por causa de los intereses de los negocios, cuya preocupación mayor es generalmente atender a sus propias decisiones. Si no se puede les presentar una razón económica para hacer o no hacer algo, muchos legisladores no muestran interés.

Muchos legisladores se mostrarán abiertos sobre lo que está relacionado con lo económico y con las elecciones. En una reunión con proveedores de servicios humanos, un senador de un estado dijo, "Ustedes nos dejan en desventaja, porque ustedes están pensando a largo plazo: nosotros pensamos solamente en dos años (un ciclo electoral) a la vez." Otro senador de un estado a menudo maneja una cita que se refiere a la misma cosa: "Un político mira a la próxima elección; un estadista mira a la próxima generación."

Otro tema aquí es que por lo menos una minoría considerable del público no entiende las razones para fijar impuestos. Lo ven como una forma que tiene el gobierno de quitarles su dinero y vaya a saber uno lo que hacen con él. La gente piensa que todos menos ellos se están llenando los bolsillos de dinero, y se sienten engañados y en desventaja. Prácticamente, el único argumento que los va a mover es el económico: si se les puede demostrar que uno les hace ahorrar dinero, o evitar que el dinero sea desperdiciado, entonces darán su apoyo.

Los argumentos económicos son potentes porque impactan a todos los miembros de una comunidad. Sea que uno trabaje para el empleador más grande del pueblo o sea que uno es el trabajador con menos paga en ese negocio, los factores económicos que actúan en la comunidad actuarán también sobre uno. Cuando alguien habla sobre economía de tal manera que esté relacionado con uno mismo, entonces uno estará inclinado a escuchar.

Finalmente, como dijimos antes, los argumentos económicos son a menudo fáciles de entender. Se reducen al tema de que algo es menos oneroso que otra cosa, comúnmente valorada en dinero, pero a veces en otros recursos o en asuntos de calidad de vida. Si la gente tiene opciones claras, no tiene que aplicar altos niveles de análisis para decidir si quieren A o B.

Por todas estas razones, demostrar que algo es un beneficio o un daño económico puede ser una herramienta de defensa muy efectiva.

¿Cuándo habría que demostrar el beneficio o el daño económico?

• Cuando se trata de conseguir que se apruebe una legislación o se cambie una política. Si se puede demostrar el beneficio económico de una legislación o de una política, es mucho más probable que se pueda convencer a los legisladores que la apoyen. En muchos estados, por ejemplo, se ha aprobado una legislación que apoya la alfabetización de adultos, mayormente con el argumento de que eso fortalece la capacidad de trabajo de la gente y hace que los negocios sean más competitivos en el mercado global.
• Cuando uno tiene que oponerse a una legislación o cambio de políticas. Los mismos argumentos económicos pueden funcionar para oponerse tanto como para favorecer algo: si a largo plazo va a costar más de lo que se ahorra, o si va a dañar a los electores, no hay que hacerlo.
• Cuando se está apoyando a una acción o política que va a tener claros beneficios económicos. Si uno está en la posición de defender una situación altamente ganadora, por ejemplo, impulsando un programa juvenil que se ha mostrado que mantiene en la escuela y fuera de la cárcel o de una detención juvenil a los adolescentes de riesgo, uno puede remarcar las ventajas económicas. Cuesta mucho más mantener encarcelado a alguien que la provisión de servicios. Para muchos programas preventivos del tipo mencionado se gasta entre $ 1500,00 y $ 5000,00 por año y por participante; los costos anuales de encarcelamiento ascienden a más de $50000,00 por recluso. Es fácil de ver que un programa preventivo puede ahorrar mucho dinero de los impuestos.
• Cuando se está en oposición a una acción o política que va a tener claros inconvenientes económicos. Un plan de desarrollo en un área rural que entrará en conflicto con un turismo lucrativo, por ejemplo, o la construcción de un centro comercial que efectivamente va a dejar afuera a los comerciantes locales, podrían parecer mejoras económicas, pero a su vez representan problemas económicos en la comunidad. Aún cuando haya muchas razones para oponerse a estas posibilidades, motivados por la preservación del medio ambiente o por el cuidado de la comunidad, las consecuencias económicas tienen más posibilidades de convencer a un mayor número de personas.
• Cuando la defensa incluye un tema que genera controversias. Si la gente está muy convencida de una idea, hay muy pocos razonamientos que puedan cambiar sus posiciones. Sin embargo, si se puede introducir un argumento económico, se tendrá la posibilidad de ganarlo para la causa.
• Cuando se está alertando a la gente sobre la importancia de un tema. Mucha gente desconoce los costos de ignorar los problemas comunitarios tales como el hambre, la falta de un techo, el desempleo. Los costos de atender estos problemas son casi siempre menores que los costos de ignorarlos. Si se puede demostrar esos costos a la gente, ellos entenderán mejor la necesidad de tratar esos temas.
• Cuando uno está comprometido con el proceso de planeamiento de la comunidad. Es vital que se llame la atención sobre estos factores económicos, ya sea que se esté planeando sobre la educación, los servicios, o el desarrollo a largo plazo. A menudo la gente no mira más allá de un futuro inmediato. Pueden considerar una acción particular como que tiene ganancias a corto plazo, y no se dan cuenta que esa ganancia trae aparejados mayores costos a largo plazo. Al demostrar las ventajas y desventajas económicas reales de varias acciones o políticas, se tiene la oportunidad de aportar para el mejoramiento del futuro de la comunidad.

¿Cómo se demuestra el beneficio o el daño económico?

Para demostrar convincentemente que una acción o política tendrá un beneficio o un daño económico para la comunidad o para un grupo particular, hay que seguir tres pasos. Hay que empezar investigando a fondo acerca del tema en cuestión -este capítulo trata sobre la investigación para la defensa, más que nada- para asegurarse que se conoce lo que se necesita para hacer presentar un caso convincente. Luego se tiene que analizar cuidadosamente lo que uno ha averiguado, de modo que se discutan inteligentemente las consecuencias de corto y largo plazo de las diferentes líneas de acción o políticas. Y finalmente, se tiene que elaborar un argumento económico que llegue a las personas que tienen más necesidad de oírlo.

Se debería mencionar aquí que la defensa de una acción o política puede ser un impulso a favor de un cambio o una protección en contra de un cambio. No hacer nada puede ser una acción o política en sí misma.

Hacer la investigación.

Uno tendría que desarrollar varios tipos de búsquedas para conseguir toda la información que se necesita:

• Investigación "académica" para aprender ciencia, psicología, sociología, economía, política, teoría de la educación, o cualquier otra cosa que sea necesaria para entender claramente el tema y ser capaz de explicarlo a quienes queremos convencer y para enfrentar los argumentos de los oponentes.
• Estudiar para averiguar qué funciona y qué no, o para descubrir las consecuencias de métodos o procedimientos en particular.
• Entrevistas con expertos y también con aquellos afectados con los efectos reales del tema en la comunidad.
• Una combinación de investigación en bibliotecas y archivos y de entrevistas, para descubrir que pasó en otros lados cuando se intentó hacer cosas similares.
• En esta situación, se están buscando los resultados concretos - no solamente lo que se presentó a los que aportan fondos, o lo que la gente "pensó" que pasaba. Más bien, se querrá averiguar, entre otras cosas:
  • ¿Qué pasó en relación a lo que la gente esperaba?
  • ¿Qué hubieran tenido que hacer diferente? (o ¿qué han cambiado ya?).
  • ¿Cuáles fueron las consecuencias inesperadas, positivas o negativas?
  • ¿Acaso los participantes -aquellos que estuvieron directa o indirectamente afectados (que podría incluir a los participantes y a los miembros oficiales de la intervención, por ejemplo, los familiares y los empleadores de los participantes)- pensaron de la misma manera sobre lo que pasó y sobre las consecuencias?
• Buscar y encontrar expertos creíbles que sean los referentes. "Creíble" en este caso significa personas que no tienen intereses propios comprometidos, que no solamente son investigadores reconocidos, sino que tienen también una experiencia real del tema.

Determinar las consecuencias posibles a corto y largo plazo de las acciones o políticas en tratamiento.

No buscar aquí solamente consecuencias económicas: el comprender cuáles son las consecuencias va a facilitar que también se entiendan las consecuencias económicas. A veces éstas están ligadas con otros resultados que a primera vista no tienen absolutamente nada que ver con la economía. El amor propio (autoestima) desarrollado por los participantes en un programa de alfabetización podría influenciar fuertemente su habilidad para encontrar y mantener un empleo por mucho tiempo, por ejemplo.

Nadie puede estar seguro de predecir las consecuencias de una acción o política actual. Algunas políticas muy conceptuosas han llegado a ser desastrosas, mientras que otras -dirigidas a problemas menores, o quizás simplemente a beneficiar a un grupo pequeño- han sido inesperadamente positivas. Sin embargo, hay varias maneras de tratar de predecir las consecuencias:

• Atender las experiencias pasadas: Qué ha pasado en otras comunidades, o en la propia en situaciones similares. ¿Hay algo en los libros que trate sobre esto?
• Prestar atención a lo que dice el experto: ¿Tratan estas teorías sobre lo que podría pasar? ¿En qué están basadas? (El hecho de que alguien sea un experto vale relativamente, como está implícito anteriormente; no saben necesariamente más que cualquier otro a no ser que tengan experiencia real).
• Hacer lluvia de ideas en grupo: Juntar un grupo de personas que tengan alguna experiencia en el tema - incluyendo la gente directamente afectada por él- y tratar de pensar en todas las posibilidades, sin importar si parecen ser extrañas. Una vez que esto se realiza, se puede identificar lo que realmente podría suceder, y decidir sobre las probabilidades de que ello suceda.
• Tener cuidado y pensar cuidadosamente sobre la posibilidad de consecuencias inesperadas. ¿Cuáles son las posibles desventajas de ideas que parecen beneficiosas? Las soluciones "obvias" a problemas tienen a menudo sus propios problemas escondidos, a veces peores aún.

Ofrecer capacitación para trabajos a personas que están sostenidos por los programas sociales del estado, por ejemplo, parece ser una manera evidente para que dejen de ser dependientes y consigan trabajo. Esto es una buena idea, pero a menudo se olvida tener en cuenta si los aprendices tienen los conocimientos básicos para tener una capacitación exitosa. Sin esta consideración, a menudo fracasan, y terminan volviendo a ser mantenidos por el estado, con la impresión que son incapaces de buscar un trabajo, simplemente porque no estaban listos para una capacitación. Solamente si los conocimientos básicos son tomados en cuenta, y ofrecidos en el caso que fuera necesario, la capacitación para el trabajo es un medio efectivo para ayudar a quienes están mantenidos por el estado a pasar a ser trabajadores que ganan su salario. Si los conocimientos básicos no se consideran, las consecuencias inesperadas del programa pueden empeorar la situación hundiendo a esa gente todavía más en el desempleo.

Analizar las consecuencias posibles a corto y largo plazo de las acciones o políticas en tratamiento.

Una vez que se tiene un conjunto de consecuencias posibles de las acciones o políticas que usted está defendiendo a favor o en contra, es necesario analizarlas para determinar quién se beneficiará con ellas, y cómo, y quién pierde con ellas, y cómo.

Algunas preguntas para usar en el análisis de las consecuencias a corto o largo plazo:

• ¿Exactamente qué significa corto y largo plazo para el tema que se trata? En el caso de la purificación del ambiente, por ejemplo, aún las consecuencias a corto plazo -positivas o negativas- pueden ser años, y las de largo plazo ser medidas en décadas.  En el caso de programas de empleo, o programas que intenten evitar que los reclusos liberados vuelvan a reincidir, los resultados a corto plazo pueden medirse en meses, y los de largo plazo en dos o tres años.
• Específicamente, ¿quién se beneficia -económicamente o de otra manera – a corto y largo plazo de una acción o política en cuestión?
• ¿Quién, si hay alguien,  será dañado -económicamente o de otra manera – a corto y largo plazo de una acción o política en cuestión?
• ¿Esos beneficios de corto o largo plazo -económicos o de otro tipo- se producen a costa de algún otro? ¿De quién? Ese costo puede ser en dinero, o en otras áreas -salud, servicios, calidad de vida, para dar algunos ejemplos.
• ¿Adónde podrían llevar las consecuencias de corto plazo en períodos más prolongados?

Podría ser un ejercicio complejo entender cómo las consecuencias a largo plazo crecen desde las consecuencias de las acciones y de las políticas a corto plazo. En los años 1960's y los 70's muchas ciudades americanas se lanzaron a "revitalizar" sus áreas del centro. Limpiaron lo que se consideraba un vecindario marginal, de casas de alquiler alineadas y similares entre sí, y construyeron edificios vistosos de muchos pisos para oficinas.  Los nuevos edificios y servicios mejorados atrajeron negocios, y parecía como si la renovación urbana fuera un éxito.

En unos pocos años, sin embargo, se dejaron ver las consecuencias reales de esos proyectos de renovación urbana. Los vecindarios que habían sido desalojados -muchos de los cuales habían sido habitados con tres generaciones de familias de la clase trabajadora que habían crecido y vivido en las mismas calles- resultaron ser la vida y la sangre de la ciudad. Cuando fueron obligados a trasladarse, esos centros de ciudades se volvieron vacíos y ciudades fantasmas peligrosas, habitados solamente por quienes no pudieron costearse un traslado, y por todos aquellos que hacían presa de ellos. Durante el día todo parecía hermoso; llegada la noche se transformaba en algo así como una pesadilla de ciencia ficción.

Los ciudadanos de la clase media se trasladaron a los suburbios, destruyéndose la base impositiva para escuelas y servicios de la ciudad. A menudo las industrias se iban a otros lados, porque los trabajadores de quienes éstas dependían -aquellas familias de trabajadores que habían sido desalojados de las casas de alquiler pobres- ya no estaban disponibles. Ciudades como Newark en New Jersey, y Hartford en Connecticut, que habían sido comunidades vigorosas, de pronto se convirtieron en clásicos ejemplos de problemas urbanos –ciudades sucias, peligrosas y extremadamente pobres.

Aún al comienzo del siglo 21, muchas de esas ciudades no se habían recuperado. La expansión de la renovación urbana, que se creía de gran valor para las ciudades que se acogían a ello, sólo benefició a los negocios, muchos de los cuales, junto con sus empleados, se retiraron hacia los suburbios cuando las ciudades se volvieron inhabitables. 

• ¿Cuál es el balance entre costos y beneficios, y a favor de quién?
• ¿Quién toma las decisiones sobre este tema? ¿Cómo se podrían beneficiar de sus decisiones? ¿Cómo se podrían dañar por esa causa?
• ¿Qué saben o cómo se preocupan los que toman decisiones sobre lo que está en riesgo para los más afectados?

Las decisiones de las políticas son tomadas a menudo por legisladores o sus asesores que no tienen experiencia en el tema sobre el cual se toma la decisión, y tienen poco o ningún contacto con aquellos a quienes afectan.  Ésta es una de las razones principales por la que existen las defensas -para ofrecer la perspectiva de los que realmente tendrán que sufrir las consecuencias de las decisiones de las políticas.

Hacer las conexiones económicas.

Para encontrar las conexiones económicas si éstas no están a la vista, hay un número de áreas que deben examinarse:

• La base de los impuestos. ¿Con esta acción o política se incrementará la base de los impuestos agregando más trabajadores a los listados de contribuyentes? ¿Al recolectar más impuestos en los negocios? ¿Al atraer nuevos negocios a las áreas, o al incrementar los beneficios -y por consiguiente los impuestos- de los negocios existentes? ¿O podría dañar la base de impuestos reduciendo los trabajos en el área, poniendo trabas a los negocios nuevos o reduciendo los negocios actuales?
• Trabajos. ¿Esa acción o política ofrecerá más o mejores trabajos para los miembros de la comunidad? ¿O reducirá el número de trabajos, o reducirá la calidad y la escala de pago de los trabajos ofrecidos a la comunidad?
• El uso del dinero de los impuestos. ¿Qué tipo de ganancias tendrá la gente con su inversión o su falta de inversión?

En los casos de intervenciones exitosas que consiguieron el mantenimiento de la salud preventiva o la capacitación en adiestramientos tales como alfabetización de adultos, creación de trabajos, administración del dinero, comúnmente puede demostrarse que ahorran a largo plazo más dinero de lo que cuestan. La gente que hace uso del mantenimiento de la salud en forma preventiva pierde menos tiempo de trabajo, y así gana más dinero (al mismo tiempo que paga más impuestos y gasta más en los negocios locales) y hace ganar más dinero a sus empleadores (incrementando la base de impuestos). Además, el mantenimiento preventivo de la salud hace ahorrar grandes sumas en tratamientos médicos y costos de seguro, y de esta manera se reducen los costos para todos.

Puede demostrarse que los programas de capacitación mencionados colaboran para que sus participantes hagan crecer el empleo, reduzcan los encarcelamientos, reduzcan las deudas, y se transformen en contribuyentes, más que en beneficiarios de los fondos públicos. Los defensores comúnmente hacen la estimación de que por cada dólar de contribución que se insume en estos programas de capacitación se obtiene cerca de cuatro dólares (en ingresos por impuestos y ahorros en programas sociales destinados a mantener familias desempleadas).

La reducción de los impuestos, que resulta tan atractiva para los votantes porque pueden ver un beneficio inmediato, a menudo a largo plazo les cuesta dinero a los contribuyentes, porque se producen también reducciones en programas que a largo plazo les hacen ahorrar dinero. Un millón de dólares de reducción de impuestos, en un estado densamente poblado, puede significar una diferencia en impuestos de un dólar por familia y por año, aproximadamente, pero la reducción de un millón de dólares en un programa puede significar una diferencia de 200 personas penadas con un año de cárcel, o de un año de trabajo. El costo para los contribuyentes para que se mantenga en la cárcel a 200 personas en un año es en muchos estados de unos $13 millones. Aún si este dato es exagerado en un factor de cuatro, una reducción de un millón de dólares en los impuestos puede todavía significar un costo neto de $2,25 millones.

• Los efectos en los negocios. ¿Esas acciones o políticas tienen el poder de incrementar los beneficios de los negocios locales? La designación de un área protegida como reserva natural de la diversidad vegetal y animal puede crear más actividades para guías turísticos, la provisión y alquiler de equipos, restaurantes, hoteles, áreas para acampar, etc., al producir un aumento del turismo. El establecimiento de un teatro regional puede generar más movimiento en otros establecimientos del mismo rubro, y también en la venta de libros y discos y otras atracciones culturales. Una mejora en los colegios o en los sistemas de educación para adultos puede producir un recurso de trabajo que esté mejor capacitado e incrementar la competencia y el beneficio potencial del área de los negocios.
• La calidad de vida. ¿Esa acción o política afectará en el área la economía que no se cuenta en dinero, produciendo un beneficio -o un inconveniente- para la calidad de vida en general? En última instancia, esos factores que no se cuentan en dinero están también ligados al dinero. Los negocios toman la decisión de instalarse en un área, por ejemplo, al menos en parte por causa de los temas de la calidad de vida -escuelas, el medio ambiente, la seguridad, las oportunidades culturales, la recreación, etc. Pero los temas de la calidad de vida también son parte del balance económico de los miembros de la comunidad, como se dijo anteriormente. La posibilidad de pescar una trucha en el río y comérsela, por ejemplo, puede valer más para un ciudadano que los trabajos que puede aportar una industria potencialmente contaminante.
• Transparencia. Parte de la ecuación para el equilibrio de una comunidad tiene que ver con la transparencia en los beneficios o daños económicos. Si una acción o política aporta grandes beneficios para un grupo a expensas de serios daños para otro -aún si ese grupo fuera una minoría pequeña- eso no sería justo. Si es el caso de que los poderosos prosperan a las expensas de los que no manejan el poder, ese es un tema todavía más serio que debe atender una comunidad. No es siempre fácil dar respuestas a esta situación. A veces tiene sentido desde el punto de vista económico y ético hacer lo que es mejor para la mayor parte de la comunidad, a expensas de grupos pequeños; más a menudo, quizás, las razones éticas prevalecen sobre los beneficios económicos de la mayoría. La situación ideal es que todos se beneficien, pero no siempre eso es posible. En cualquier situación económica donde unos ganan y otros pierden, se tiene que atender la justicia de las acciones o de las políticas aplicadas.

Determinar a qué audiencia se quiere llegar.

Lo que se tiene que decir puede estar dirigido a la comunidad entera, pero puede que no lo esté. Quizás solo se necesita convencer a cierto grupo -los legisladores, por ejemplo. O quizás uno se dé cuenta que se tendría que acomodar el mensaje para diferentes grupos, inclinándolo para llegar a las preocupaciones de cada grupo. Sin importar la fuerza de los argumentos económicos que se manejan, nada de eso va a servir a no ser que lleguen a la gente que los tendría que escuchar. Para asegurarse de que esto ocurra, se tiene que decidir quién es esa gente.

Algunos grupos que podrían constituir parte o toda audiencia de a quienes queremos llegar:

• Los formadores de opinión, aquellos que influencian a otros: Esto puede incluir al clero, los líderes de la comunidad, los trabajadores sociales, los empleadores importantes, y los ciudadanos comunes que tienen credibilidad por encima del promedio.
• Líderes políticos.
• Legisladores.
• La comunidad del área de negocios.
• Grupos étnicos particulares u otros -minorías de lenguajes, familias con niños pequeños.
• Gente que vive en vecindarios o áreas específicos.

Fundamente y entregue su mensaje pensando en la audiencia.

Una vez que uno ha definido claramente quién es la audiencia, se puede fundamentar y entregar el mensaje de acuerdo a ese parámetro.

He aquí algunas ideas de comunicación básica para tener en cuenta.

• Usar el lenguaje que la audiencia elegida pueda comprender. Esto puede significar que hay que expresar los argumentos económicos en un español simple y claro, o puede significar que hay que utilizar el lenguaje que habla la población o la comunidad a quienes nos dirigimos. El mensaje será inútil si no se entiende.
• Tener sensibilidad cultural. Asegúrese que entiende suficientemente bien la(s) cultura(s) que está(n) representada(s) en la audiencia elegida y en la comunidad como para que el mensaje no sea ofensivo o incomprensible para aquellos a quienes se quiere llegar.
• Usar los canales de comunicación a los cuales la audiencia está acostumbrada. La emisora de radio hispana, Internet, los boletines de la Cámara de Comercio, la pizarra de anuncios en la lavandería, los canales de televisión de acceso local -todos los medios de comunicación que usa la gente a las cuales se quiere llegar- son lugares posibles para entregar el mensaje.
• Use personas mediáticas en quienes la audiencia confía y con quienes se identifica. Líderes populares para la comunidad, estrellas deportivas, clero, gente directamente afectada por el tema -todos podrían ser voceros efectivos en las circunstancias correctas, especialmente si están afectados de la misma manera que la audiencia por los temas económicos en cuestión.
• Procure que su mensaje sea memorable. Lo que no quiere decir que haya que vociferar, sino tratar que el mensaje tenga un "gancho" que lo diferencie de todos los otros mensajes que bombardean a la gente todos los días. Un slogan, un símbolo, una persona mediática distinta y familiar, o una pregunta que llame la atención ("¿cuál es el costo en salud del agua potable?") podría servir para captar la atención de la audiencia.
• Use temas familiares para la audiencia para así enfocarla hacia lo que se tiene que decir y hacer el mensaje más comprensible. Hablar sobre las familias en vez de hablar sobre el gobierno, por ejemplo, para presentar la idea de los gastos de los que se espera que vuelvan en forma de bienes en el futuro, o algún resultado para el que estamos dispuestos a pagar (que los hijos consigan un título académico, por ejemplo).

Si se siguen estos pasos, y se repite el mensaje en todo momento, se estaría en condiciones de hacer un uso efectivo de los argumentos económicos para alcanzar los objetivos de la defensa.

Para resumir

Muchas iniciativas de políticas públicas tienen resultados económicos particulares así como también objetivos principales o subsidiarios. Ya sea que un esfuerzo esté apuntando específicamente a incrementar el empleo o a atraer negocios, o ya sea que esté dirigido hacia los temas de la salud de la comunidad que afectan al estado económico de los ciudadanos por el tiempo perdido y los aumentos de los costos de la salud, en cualquier caso van a tener consecuencias para la comunidad, el sector comercial y/o para los individuos o grupos.

La economía no siempre es una cuestión de dinero. La salud pública y la calidad de vida general de la comunidad, por ejemplo, son también temas económicos. Son parte de una comunidad económica más amplia que define si una comunidad es un lugar deseable para vivir. También afecta a las finanzas de una comunidad, atrayendo o rechazando nuevos negocios, o a miembros con educación y preparación, y a visitantes que podrían gastar dinero en el área.

Los defensores pueden usar argumentos sobre los beneficios o daños económicos de una acción o política particular con gran ventaja, ya sea que esa consecuencia económica le concierna solamente a los intereses de los comerciantes o a la comunidad como un todo. Muchos sectores de la sociedad se movilizan más por las conclusiones que por los requerimientos a la justicia o las necesidades. Más aún, los argumentos económicos son, después de todo, fáciles de entender a largo plazo; se hace dinero, se sale igual, o se pierde dinero. Si se le puede mostrar a la gente que se obtiene un beneficio o un daño económico como resultado de una acción o política particular, ésta normalmente responde.

Los argumentos económicos pueden ser más útiles cuando:

• Se está defendiendo una legislación particular o un cambio de políticas.
• Se está oponiendo a una legislación particular o a un cambio de políticas.
• Se está impulsando una acción o política local con claros beneficios económicos.
• Se está oponiendo a una acción o política local con claras desventajas económicas.
• Se está trabajando en la defensa de un tema controversial.
• Cuando se está tratando de alertar a la gente sobre la importancia de un tema.
• Cuando uno está comprometido con el proceso de planeamiento de la comunidad.

Para demostrar un beneficio o un daño económico, se puede seguir un proceso:

• Hacer averiguaciones, incluyendo la revisión de las investigaciones hechas y de la teoría, realizando estudios y encuestas; entrevistando a los afectados; enterándose de las experiencias de otros; y encontrando y consultando a expertos creíbles.
• Determinar las consecuencias económicas a corto y largo plazo de la acción o política en cuestión.
• Analizar esas consecuencias, definiendo quién pierde y quién gana económicamente y de otra manera desde la acción o política contemplada o en necesidad de cambio.
• Hacer conexiones económicas, basadas en análisis.
• Definir la audiencia a la que se quiere llegar en la defensa.
• Fundamentar y entregar el mensaje pensando en la audiencia.

Si se sigue este procedimiento, se abre la posibilidad de usar los argumentos económicos en forma exitosa, como parte de la campaña de defensa.

¿Qué queremos decir con beneficio y daño económico?

___Hay que dividir las consecuencias económicas en consecuencias económicas de la comunidad y consecuencias económicas comerciales.

___Al considerar las consecuencias económicas de la comunidad, se tiene en cuenta los temas relacionados al dinero como la capacidad de la comunidad de atraer negocios y otros temas como:

• Oportunidades de trabajo.
• Temas de la salud.
• La calidad de vida.
• Oportunidades para los niños.
• Vida cultural.
• Gastos.
• El ambiente ciudadano.

Al considerar las consecuencias económicas comerciales, se tiene en cuenta tanto los asuntos relacionados con el dinero como la disminución de impuestos para negocios nuevos, y otros temas como:

• Buenas escuelas.
• Capacitación para el trabajo y programas de adiestramiento.
• Defensa del ambiente.
• Contaminación

¿Por qué hay que demostrar el beneficio o el daño económico?

Se demuestra el beneficio o daño económico debido a que:

___Los argumentos económicos son los más poderosos para la mayoría de la gente y las organizaciones.

___Los temas económicos afectan a todos los miembros de la comunidad.

___Los argumentos económicos son comúnmente directos y relativamente fáciles de entender.

¿Cuándo hay que demostrar el beneficio o el daño económico?

Se usan argumentos económicos cuando:

___Se está defendiendo una ley nueva o un cambio de una política.

___Se está oponiendo a una ley nueva o a un cambio de una política.

___Se está defendiendo una acción o política que tiene claros beneficios económicos.

___Se está oponiendo a una acción o política que tiene claros inconvenientes económicos.

___La defensa incluye temas controversiales.

___Se está tratando de alertar a la gente sobre la importancia de un tema.

___Se está trabajando en el planeamiento de la comunidad.

¿Cómo se demuestra el beneficio o el daño económico?

___Se hace una investigación.

___Se determinan las consecuencias económicas a corto y largo plazo de la acción o política en cuestión.

___Se analizan las consecuencias.

___Se hacen conexiones económicas.

___Se define la audiencia a la cual se quiere llegar.

___Se fundamenta y entrega un mensaje pensando en la audiencia.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

 

• ¿Qué significa documentar una queja?

• ¿Por qué se debe documentar una queja?

• ¿Quién debería documentar quejas?

• ¿Cuándo se debería documentar las quejas?

• ¿Cómo se documenta una queja?

Mark Johnson tuvo la absoluta certeza de que estaba siendo víctima de discriminación. Un profesor Afro-Americano en una prestigiosa universidad, Mark era ampliamente reconocido como un experto en su materia y un excelente maestro. Acababa de recibir la confirmación de su puesto, y él y su esposa – que también enseñaba en la universidad – decidieron comprar una casa en un vecindario muy arbolado desde el cual podían ir caminando a su trabajo, y correr de vuelta a ella para controlar a sus hijos después de la escuela.

Cuando Mark habló con los agentes inmobiliarios, ellos hablaron entusiastamente sobre las estupendas casas disponibles que se ajustarían de maravilla a sus necesidades. Pero cuando él y su familia aparecían en sus oficinas, las casas habían sido repentinamente vendidas, o habían sido sacadas del mercado.  El estuvo seguro de que se seguía un patrón, pero no tenía pruebas.  Por tanto decidió que necesitaba documentar lo que estaba ocurriendo, de modo de poder acudir a la Comisión Contra la Discriminación para presentar una queja.

Mark primero anotó, lo mejor que pudo recordar, sus llamadas y visitas a los agentes inmobiliarios, las  descripciones de las casas que le hicieron por teléfono, y lo sustancial de sus conversaciones cara-a-cara. Luego él llamó a su amigo Richard, que era blanco, y le explicó la situación, pidiéndole que llamara a los mismos agentes con una solicitud similar a la de Mark, y que le contara qué pasaba.

Tal como Mark había sospechado, los agentes trataron de venderle a Richard las que parecían ser las mismas casas que le habían ofrecido a Mark. Ellos llevaron a Richard a ver casas en venta en el vecindario en cuestión, y lo invitaron a hacer una oferta. Cuando Mark volvió a llamarlos, sin embargo, “para ver si la situación había cambiado,” como les dijo a los agentes,  le contestaron que, desafortunadamente, todavía no habían casas disponibles en esa área. Sin embargo, habían unas preciosas casas en venta en un vecindario del otro lado de la ciudad.

Esto fue suficiente para Mark. Llevó sus registros, el testimonio de Richard, y sus anotaciones  de las llamadas de seguimiento a la Comisión Contra La Discriminación, la que inmediatamente emitió un llamado a varios agentes inmobiliarios para que comparecieran en una audiencia exploratoria. Aún antes de la audiencia, una serie de casas en el vecindario preferido de Mark "aparecieron en el mercado inesperadamente." Los agentes inmobiliarios fueron citados por prácticas discriminatorias y advertidos de que serían monitoreados. Mark encontró una casa en el vecindario que él quería, y ahora hace su caminata mañanera al trabajo alegremente entre las filas de árboles.

Cuando usted tiene una queja – así se trate de discriminación de viviendas, violaciones medioambientales, o maltrato por parte de una organización comunitaria – es importante conseguir los detalles, y proporcionar evidencia cuando se pueda. Esta sección explica cómo encarar la investigación y la recopilación de la información que usted necesitará para documentar su queja adecuadamente, y conseguir con éxito acción sobre ella.

¿Qué significa documentar una queja?

Documentar una queja significa respaldarla con tantos hechos o información verificables  - documentación – como sea posible. Mark Johnson, por ejemplo, hizo un registro de todos los “negocios” (comunicaciones) suyos y de Richard con los agentes inmobiliarios antes de acudir a la Comisión Contra La Discriminación.  El sabía que su palabra, o su queja, solamente, no eran necesariamente suficientes para comenzar una investigación.

Como veremos más abajo, documentar una queja puede ser tan simple como tomar notas de una conversación, y tan complicado como dedicarse a una larga investigación en la biblioteca y reunir muchas piezas de evidencia.

Algunas de las cosas que usted tendrá que documentar, son:

• Que la acción o condición o política de la que usted se está quejando realmente sucedió o existe.
• Que la acción o condición o política en cuestión fue intencional, o al menos que los responsables de ella sabían, o debieron saber, sus consecuencias, o que era ilegal o poco ética.
• Que un individuo o entidad determinado fue o es responsable por la acción o condición o política en cuestión.
• Que usted u otros realmente tuvieron experiencias o conversaciones particulares.
• Que alguien fue realmente perjudicado o de otro modo afectado negativamente por la acción o condición o política en cuestión.
• Los resultados específicos físicos, sociales, económicos, de salud, psicológicos, medioambientales u otros de la acción o condición o política en cuestión.   
• Sus propias credenciales, o las de cualquier experto que usted consulte o cite.

Esto no quiere decir que usted tenga que tener un doctorado en química para documentar una queja medioambiental, por ejemplo, sino más bien que usted haya tenido alguna experiencia relevante.  Esa experiencia puede ser personal – con consecuencias negativas para su salud debido a una determinada violación medioambiental, por ejemplo.

Cualquiera sea el caso, usted no puede esperar que una agencia reguladora, o funcionarios municipales, o un reportero de un diario, o la entidad que está tratando de cambiar, o el público, acepten su versión de los hechos a menos que pueda respaldarlos.  Eso es de lo que se trata la documentación.

¿Por qué se debe documentar una queja?

La razón más importante para documentar una queja es la ya mencionada: las agencias reguladoras, las cortes, las defensorías de los habitantes, necesitan evidencia para comprobar la veracidad de una situación. (Por eso es que tenemos juicios – para que el juez o el jurado puedan discernir quién está diciendo la verdad.) Si usted puede probar la esencia de su queja, o al menos mostrar que toda la evidencia apunta en la dirección que usted está sugiriendo, ya ha recorrido un buen trecho en el sentido de lograr que algo se haga respecto al asunto.

Hay, sin embargo, otras convincentes razones para aportar una documentación cuidadosa sobre cualquier queja. Entre ellas están:

• Lo posiciona como un testigo creíble. En otras palabras, demuestra que está diciendo la verdad.
• Demuestra que usted está lo suficientemente preocupado como para prestar atención y registrar los detalles de la situación.
• Puede determinar que su queja sea tomada en serio o no.
• El tener la documentación apropiada puede hacer la diferencia sobre si una queja es  considerada por un regulador o una corte o no. Un órgano regulador o un juez pueden no tener la autoridad para actuar sin una cierta pieza o un cierto mínimo de información. Puede haber un requisito de inspección (en el caso de la queja de un consumidor, por ejemplo). Es vital saber qué se necesita y asegurarse de tenerlo.
• El tener la documentación apropiada puede hacer una diferencia sobre cómo la queja es tratada. Una cuidadosa documentación, por ejemplo, podría determinar si la ley fue violada o no, hasta qué punto, y si hubo circunstancias atenuantes. Todo esto puede hacer una gran diferencia en el resultado de su queja.
• Una documentación apropiada puede protegerlo contra cargos por calumnia o difamación si usted hace acusaciones públicas. Usted no puede perder una demanda por calumnia o difamación – y puede lograr que se desestime una -  si puede probar que está diciendo la verdad.

Libelo y calumnia son los términos jurídicos que se usan por dañar la reputación de alguien al hacer declaraciones falsas públicamente sobre esa persona.  La diferencia entre los dos es que libelo se refiere a declaraciones escritas (difamación escrita), y calumnia a las que son solamente orales (difamación de forma verbal).

• En la mayoría de los casos, la prueba de su queja le da a usted automáticamente la ventaja moral.

¿Quién debería documentar quejas?

Como parece obvio a esta altura, cualquiera que quiera presentar o registrar una queja deberá documentarla. Si usted considera que hay un problema, necesitará evidencia para convencer a otros que éste es el caso. Hay algunas personas, sin embargo, cuya documentación puede ser particularmente importante.

• Expertos en el tema. Si usted está preocupado por prácticas o posibles pérdidas en una planta de energía nuclear local, por ejemplo, el tener a un ingeniero nuclear que lo ayude a documentar la situación puede ser más efectivo que hacerlo solo. El puede ver cosas que a usted no se le hubiera ocurrido mirar, o comprender por qué un procedimiento determinado es importante para su queja.
• Gente de adentro. Denunciantes u otros que estén dispuestos a documentar prácticas o acciones dentro de la entidad de la que usted está presentando la queja pueden tener acceso a información que no hubiera conseguido de otro modo.
• Gente directamente afectada por el asunto. Aquellos que hayan sido perjudicados, puestos en peligro, o de otra manera afectados negativamente por el tema de la queja, deberían documentar cada detalle de su experiencia. Estos detalles pueden eventualmente constituir el apoyo más convincente para su queja.
• Líderes comunitarios u otros individuos respetados. Su documentación verá incrementada su fuerza y credibilidad si parte de ella proviene de gente de la comunidad a la que todos conocen y admiran.

¿Cuándo se debería documentar las quejas?

La gran ironía acerca de documentar las quejas es que – como a menudo se descubre después – usted debería haber empezado antes de darse cuenta que tiene una queja. Si usted se toma esto en serio, podría pasarse la vida entera documentándolo todo. Como probablemente esa no es la forma en que usted quiere gastar su tiempo, tendrá que tomar algunas decisiones acerca de cuándo realmente tratar de documentar lo que está sucediendo. De hecho, hay algunas ocasiones específicas en que tiene sentido recopilar evidencia.

• Cuando  está buscando evidencia para presentar ante un órgano regulador o una corte. Esta es tal vez la situación en que se ve con mayor claridad la necesidad de documentación.  Su documentación en este caso debe ser tan detallada y precisa como sea posible, y necesita haber sido obtenida legalmente.  Y no lo perjudicará si viene corroborada por varias fuentes también.
• Cuando usted está buscando hechos que respalden un emprendimiento a favor o en contra de  una legislación o política. Si usted está abogando por una legislación o política que se referiría al tema de su queja, sus posibilidades de éxito serán mucho mayores si cuenta con documentación sobre la práctica o condición que quiere cambiar.

La Ley de Derecho al Voto fue aprobada al menos parcialmente porque activistas del Movimiento por los Derechos Civiles pudieron presentar documentación de una clara discriminación contra potenciales votantes negros en el Sur.  A blancos analfabetos se les permitía regularmente registrarse, mientras que Afro-Americanos con títulos universitarios eran  sistemáticamente rechazados. Enfrentado con la evidencia de esta práctica, el gobierno federal no tuvo otra opción que rendirse a la opinión pública y actuar para corregir la situación.

• Cuando usted está tratando de convencer a una organización de que cambie sus procedimientos o políticas.  Si el personal de la oficina de asistencia social a menudo humilla a los que reciben dicha asistencia, por ejemplo, presentar documentación al administrador a cargo puede ser suficiente para cambiar la política de la organización sobre el trato que se le da a los clientes.
• Cuando usted está acusando a una organización, negocio, u órgano gubernamental de transgresiones, negligencia profesional, o incompetencia. A menos que la entidad haya realmente infringido la ley, usted generalmente tendrá que proporcionar documentación de una serie de hechos que muestren un patrón, más que solamente de un caso.
• Cuando usted sospecha un patrón de fraude a consumidores. Cuando gente de edad en un área recibe llamadas telefónicas ofreciendo negocios espectaculares o posibilidades de inversiones demasiado buenas para creer que son verdaderas, ellas generalmente son demasiado buenas para ser verdad.  Hay numerosas historias de promociones telefónicas que llevan a la gente – personas mayores especialmente – a perder los ahorros de su vida, o a pagar precios escandalosos por un revestimiento de aluminio de mala calidad que no necesitaban.  La documentación puede ayudar a detener esta práctica, y puede también ser usada para procesar a los responsables.
• Cuando usted sospecha que el destinatario de su queja podría acusarlo de libelo o calumnia, o falsamente de alguna otra transgresión. Como se explicó más arriba, la verdad es la defensa máxima contra el libelo, la calumnia y cualquier clase de difamación.  Si usted documenta cuidadosamente no sólo los detalles de su queja, sino los detalles de la de ellos en contra suya también, usted podrá no sólo probar su caso, sino demostrar lo que realmente son sus oponentes.

¿Cómo se documenta una queja?

El primer paso para documentar una queja es comprender qué clase de documentación necesitará. Ella podrá variar, dependiendo de ante quién estará presentando la queja. Una vez que haya resuelto ese punto, tendrá entonces que hacer un plan para recopilar la documentación, y hacerlo.

Determine qué clase de documentación necesitará

Usted podría estar quejándose ante una institución oficial – una agencia reguladora, un sindicato de trabajadores, el departamento de personal de una compañía – o podrá hacer su queja de alguna manera públicamente. Cualquiera que sea el caso, tendrá que proporcionar la documentación en la forma y del tipo que se requiera.

Quejándose ante un órgano oficial.

•  La mayoría de los órganos reguladores, negocios, instituciones, y organizaciones tienen algún tipo de procedimiento oficial para quejas o agravios. Si usted usa ese procedimiento, asegúrese de conocerlo a fondo, y seguirlo cuidadosamente. El no hacerlo así, puede representar que su queja no sea considerada en absoluto, y volver a presentarla puede llevarle meses.
• Envíe su queja a la entidad apropiada, y al departamento o individuo apropiados dentro de la entidad. Averiguar de antemano quién es el responsable por el tipo de queja que está presentando podrá requerirle alguna investigación.
• Envíe la queja dentro de los límites de tiempo impuestos por el procedimiento. Puede haber límites de tiempo involucrados (el estatuto de limitaciones, por ejemplo, o consideraciones por el año fiscal), o que la queja tenga que ser presentada dentro de un cierto período de tiempo después de la violación o incidente que la provocó.
• Presente la queja en la forma apropiada. Usted podría tener que registrar la queja en un formulario especial generado por el órgano supervisor, o la queja podría tener que ser certificada por un notario. Podría tener que hacer un número de copias; podría necesitar un formulario separado por cada incidente que esté informando. Usted podría tener que presentarse personalmente, en cuyo caso necesitará notas para poder documentar la queja apropiadamente.
• Averigüe con exactitud qué documentación se necesita para que el órgano oficial actúe sobre la queja, y asegúrese de tenerla. Algunas veces, tendrá que poder documentar instancias específicas, más que un patrón de conducta. En otros casos, será lo contrario. Usted tendrá que averiguar informalmente – a través de un contacto en la entidad a la que le está enviando la queja – exactamente qué se requiere, o qué prefiere la entidad.
• Entregue la queja en el lugar y tiempo requeridos.

Además de asegurarse de hacer todo bien, tiene sentido el tratar de identificar al individuo (o panel) mismo que revisará la queja, y el tratar de desarrollar un contacto ya sea con el individuo o con alguna otra persona dentro de la entidad que pueda ayudarlo a seguirle la pista al progreso de la queja, y contestar a sus preguntas.

Quejándose a la entidad que es objeto de la queja.

A menos que usted esté llevando a cabo algo como un procedimiento oficial de queja corporativa o de una organización – en cuyo caso, deberá seguir las instrucciones de arriba – usted necesitará documentación que sea lo suficientemente específica y poderosa como para convencer a la entidad de que cambie sus procedimientos. Esto puede significar pruebas de que ha estado haciendo algo ilegal, o cerca de lo ilegal, o simplemente suficiente evidencia de que lo que está haciendo es perjudicial y que preferiría no tener que afrontar presión pública sobre el asunto. En cualquier caso, su documentación tendrá que incluir datos específicos – fechas, tiempos, lugares, personas involucradas, exactamente qué pasó – para poner en claro que realmente no hay forma de escabullirse del problema.

Con el objeto de obtener cooperación en esta circunstancia, su enfoque inicial debería ser probablemente de bajo perfil y cooperativo en sí mismo.  Más que “Los pescamos in fraganti”, un más amistoso “Todos queremos asegurarnos de que esta situación se corrija; trabajemos juntos en ello” podría ser más efectivo.  Usted siempre podría ponerse más exigente más tarde, si se vuelve evidente que la entidad no quiere cooperar.

Usando los medios para hacer pública la queja.

Tal como en las dos instancias de arriba, los medios de comunicación requerirán documentación sobre los hechos de su queja, pero ellos necesitarán otros apoyos también.

Cuando usted se dirija a los medios de comunicación, recuerde las tres C´s:

• Coherencia. Su historia debe ser entendible, coherente y tiene que poder ser relatada en una forma no muy complicada. Los medios se interesarán en la medida que sientan que su queja trata de algo que el público puede o debe entender y que lo haga sentirse conmovido. Su documentación, o al menos parte de ella, debe respaldar su queja con claridad, y demostrar tanto a los reporteros como al público potencial de que su queja tiene esencia.
• Consecuencias. Su queja será más irresistible para los medios si tiene algunos efectos generales que el público puede ver como relevantes para sí mismos. Por lo tanto, su documentación debería referirse a consecuencias que alcancen al público en general. Una queja basada en amenazas a la salud pública, a la estabilidad económica, o de confabulaciones políticas, por ejemplo, es probablemente más merecedora de prensa que una relacionada con la experiencia de una sola persona.
• Confirmación. Las organizaciones de prensa más prestigiosas no publicarán nada –especialmente nada acusatorio, controversial, o potencialmente calumnioso – sin tener los hechos de la historia confirmados por al menos otra fuente además de la original. Las historias importantes, o las que son particularmente controversiales, generalmente requieren la confirmación de varias fuentes. Usted deberá estar preparado para referir a los reporteros a otros que puedan confirmar independientemente los hechos que usted les ha dado.

Hay otros tres puntos importantes a considerar al trabajar con los medios.  El primero es que usted nunca debe adornar, exagerar, o mentirle a un reportero o columnista para causar más efecto.  Si no confía en usted completamente, él no trabajará con usted, o – lo que es peor – lo expondrá como mentiroso, y desacreditará su queja.

El segundo es que, mientras que un reportero puede ser de ayuda para usted, no hay garantía de que lo será.  Su trabajo es conseguir la historia completa, y podrá ser convencido por los argumentos de sus oponentes.  Cada vez que usted trabaje con los medios, éste es un riesgo a correr.  Esa es todavía una razón más para asegurarse de que su documentación esté completa, correcta, y sea convincente.

Finalmente, encuentre la persona adecuada a quien llevarle su historia.  En palabras de un reportero del New York Times, “Yo recomiendo que la gente lea/vea los diarios locales y los informativos con suficiente cuidado como para saber QUIEN estaría más interesado en sus historias.  Venderle una historia sobre un escándalo educacional a un reportero que cubre mercadeo minorista es una pérdida de tiempo para todos.  (Me llega un montón de esto – cuando algún portavoz me llama ahora, le pregunto, antes de que pueda empezar su lanzamiento, si sabe lo que yo cubro.  Si no lo sabe, y entonces me pregunta ´Bien, ¿quién entonces cubre chismes?´ me doy cuenta de que está llamando a ciegas a reporteros de alguna lista que alguien le dio.)”

Haciendo pública su queja usted mismo.

Si usted va a usar una reunión pública, una demostración, una conferencia, u otro foro público, o un volante, artículo, o sitio web publicados por usted mismo, para ventilar su queja, la documentación que usted presente (no necesariamente toda la documentación con que cuenta) necesita ser lo más sustancial posible como para ser tomado en serio. También necesita contener pruebas suficientes como para protegerlo de cargos por difamación o calumnias. (Como está dicho más arriba, la verdad es la mayor prueba contra, el libelo, la calumnia y cualquier clase de difamación).

Reúna la documentación real

Trate de anticipar la necesidad de documentación.

Como lo discutimos anteriormente, en cualquier ocasión en que usted esté involucrado en una situación de apoyo que pueda convertirse en una queja, usted debería estar recopilando documentación desde el principio. No siempre es posible anticiparse, pero si usted tiene un presentimiento de que se necesitará una queja, actúe en este sentido.

Lo mismo rige si usted piensa que una queja puede ser contrapuesta en contra suya.  Si sus actividades de defensoría  involucran confrontación o investigación, sus oponentes pueden utilizar una queja como una manera de neutralizar tu mensaje.  Aún cuando no tengan éxito, podrían ponerlo a usted y a su causa bajo una luz desfavorable.  Si tienen éxito, ellos podrían silenciarlo a usted por completo.  Si usted puede documentar que lo que está haciendo es legal (suponiendo que así lo sea), y que lo que usted está diciendo es verdad, ellos no tendrán un caso.

Haga investigación para tener la información de base que necesite.

Conozca cualquier ley o reglamento relevante de cabo a rabo. Aprenda todo lo que pueda acerca de la ciencia, sociología, psicología, economía, o política involucradas, así como la historia del problema. Si usted está acusando a una entidad de realmente o potencialmente causar un daño, es mucho más probable que sea escuchado si puede respaldar su queja con investigación. Si lo desafían, usted debería poder discutir el problema con confianza, contestar preguntas, y mostrar por qué está presentando la queja. Cuanto más informado esté, mayores serán las posibilidades de que su queja resulte en acción.

Obtenga los datos básicos.

Después de lo básico, usted necesitará los datos específicos. Estos hechos son el meollo (esencia) de la cuestión que pueden, de hecho, ser extremadamente importantes para lograr la resolución de la queja. Ellos incluyen:

• Hora y Fecha.
• Lugar.
• El (los) individuo(s) o grupo(s) involucrado(s).

Esta categoría comprende no sólo a aquéllos que son responsables por acciones, políticas, etc., sino también a aquéllos que le proporcionan información, aquéllos con los cuales usted negocia, y aquéllos con los cuales usted discute la queja, entre otros.  Hay una razón por la cual las personas que trabajan en la línea  de información del Servicio de Hacienda Pública, por ejemplo, siempre se identifican por nombre y por número de documento de identidad.

Otros posibles miembros de esta categoría son los propietarios u operadores de comercios o vehículos o equipos involucrados en la queja, testigos potenciales, y otros que podrían ser necesitados para dar testimonio o información.

• Direcciones, números telefónicos, direcciones electrónicas, sitios web, etc. que sean relevantes.

Es importante ser lo más preciso posible con esta información, no sólo a los efectos de la documentación, sino también para establecer su credibilidad.  Si usted no fuera lo suficientemente cuidadoso al deletrear los nombres de las personas correctamente o al conseguir sus direcciones con exactitud, eso podría implicar que el resto de los hechos no son correctos, tampoco.

• El número de incidentes, y/o la duración del problema, si se siguió produciendo.

Describa, lo más claramente posible, exactamente a qué se refiere la queja.

Si la queja es acerca de la violación de una ley o reglamento, por ejemplo, asegúrese de explicar qué ley o reglamento está en cuestión, y exactamente qué elementos de ellos fueron violados. (Y asegúrese de que conoce y comprende los detalles de la ley o del reglamento. Si no hay una violación específica, entonces defina y explique su queja tan completamente como sea posible. Su queja debe establecer tanto lo que está ocurriendo que usted considera inaceptable, como lo que usted piensa que sería aceptable.

Documente, tan específicamente y con tanto detalle como sea posible, exactamente qué sucedió en tantos incidentes como sea posible.

La secuencia paso-a-paso de los hechos de cada incidente (así como la secuencia de los incidentes) puede ser importante.

Documente conversaciones con reguladores, el blanco de su queja, los afectados por las acciones o políticas de las que usted se está quejando, y cualquier otra persona relacionada con el problema.

Si puede, consiga las conversaciones, o al menos las partes más importantes de ellas, palabra por palabra. Eso puede significar el uso de una grabadora (generalmente necesitará permiso para hacerlo), o simplemente tomando buenas notas. Sea cuidadoso en pedir el nombre de cualquiera que esté hablando con usted, especialmente si esa persona está actuando en alguna capacidad oficial – como asistente técnico para una agencia del gobierno, por ejemplo – y de registrar la hora y la duración de la conversación, de modo que pueda ser confirmada por teléfono o por registros de citas.

Documente, de ser posible, los efectos de cada incidente, o los del patrón total de eventos. 

Hay varios tipos de consecuencias de las que usted puede preocuparse, y las consecuencias pueden provenir de una única política o acción, de repetidas acciones en el tiempo, o de una serie no relacionada de políticas o acciones de descuido o intencionalmente perjudiciales realizadas por la misma entidad a lo largo del tiempo.

Algunos de los tipos de consecuencias que usted podrá registrar son:

• Consecuencias humanas/psicológicas. Estas pueden resultar de una política – ansiedad y finalmente  hambre y falta de vivienda como resultado de un corte en los beneficios de asistencia social, o por cambiar los requerimientos de elegibilidad para programas de apoyo, por ejemplo. Ellas también pueden resultar de un cuidado negligente o incompetente – problemas de salud física o mental – o de un mal tratamiento en un programa o una agencia – abandono del programa, trastorno emocional  hasta las lágrimas, pérdida del sueño, retraimiento, o transgresiones.
• Consecuencias en la salud pública. Estas pueden incluir el brote de una enfermedad o condición específica como resultado de un solo incidente o de un problema o serie de incidentes en curso; una amenaza para la salud de un solo incidente o de una serie en curso; o consecuencias de largo plazo de un solo incidente o de una serie en curso.

Algunos ejemplos de estas amenazas a la salud pública incluyen un masivo brote de un desorden intestinal causado por la contaminación del suministro de agua de Milwaukee por una inundación (un solo incidente); muerte de ovejas (y más tarde algunas enfermedades humanas) causadas por escapes de gas nervioso de una instalación de pruebas del gobierno de los Estados Unidos en Utah en los años 50 y 60 (múltiples incidentes); y los defectos de nacimiento y extrañas enfermedades causados años más tarde por el vertido de sustancias tóxicas en lo que se llamó el vecindario del Canal del Amor en Niagara Falls, NY  (consecuencias a largo plazo de una serie continua de incidentes).

• Consecuencias económicas. Además de las pérdidas económicas causadas directamente por otras consecuencias (el vecindario del Canal del Amor fue eventualmente evacuado, y, aunque los residentes fueron compensados, tanto ellos como la ciudad perdieron grandes sumas de dinero), una queja puede referirse específicamente a problemas económicos. Usted puede poder documentar un desperdicio del dinero de los contribuyentes (dinero que va a programas inefectivos dirigidos  por amigos de políticos, o para  ayudar a negocios en apuros propiedad de los bien-conectados políticamente); consecuencias económicas comunitarias (pérdida de empleados causada por escuelas inefectivas, contaminación, u otro objetivo de su queja); el engaño de accionistas y del gobierno por prácticas dudosas de corporaciones y firmas contables; o una pura estafa, tal como el plan para despojar a ciudadanos de edad de sus ahorros mediante promociones telefónicas.
• Consecuencias medioambientales. Ya nos hemos referido al Canal del Amor bajo salud pública, pero esto por supuesto tiene consecuencias medioambientales también, como las tiene cualquier vertido de desechos peligrosos que tendrán un impacto en el suelo, el aire, o el agua.  Además de sus conexiones con la salud, el daño al medioambiente puede tener efectos sobre la vida animal (piensen en el derrame de petróleo del Exxon Valdez en Prince William Sound en Alaska en 1989), sobre el paisaje (desmontes, minería a cielo abierto), sobre la economía (posibles productos perdidos por el talado del bosque tropical de la Amazonia, la industria pesquera agotada por la pesca excesiva o la contaminación), y sobre la destrucción de recursos naturales irreemplazables (el talado de antiguos secoyas, el vaciado de grandes acuíferos).
• Consecuencias políticas. Decisiones equivocadas o corruptas de parte de políticos o agencias pueden llevar a cualquiera de las consecuencias arriba nombradas, y pueden también producir la elección, derrota, o caída de un funcionario electo, el despido de un empleado del gobierno, o cambios para mejor o para peor en la política social y gubernamental. Ellas pueden conducir a deshonestidad y corrupción entre funcionarios, al socavamiento del proceso democrático, y a la pérdida de fe de los ciudadanos en su gobierno.  Además, ellas pueden formar parte de un ciclo de malas decisiones, tomadas para beneficio de los funcionarios o sus amigos, más que para el bien público.  Han caído imperios cuando se permitió que tales consecuencias políticas continuaran sin restricciones.

Proporcione u obtenga tantas pruebas reales del asunto en cuestión y detalles de su queja como sea posible.

  Esto puede requerir algún trabajo de investigación .Usted podría necesitar:

•  Fotografías.
• Testimonios de denunciantes internos u otros testigos oculares.
• Testimonio de la gente afectada por el asunto de la queja.
• Memorandums, cartas, correos electrónicos, u otros documentos legalmente obtenidos que confirmen el asunto y los detalles de la queja.
• Registros, o cintas de audio o de video de conversaciones.
• Documentos públicos, artículos de diarios, u otros materiales publicados que confirmen el asunto o los detalles de la queja. Un artículo de un diario, por ejemplo, incluirá la fecha y el lugar de un incidente, la gente involucrada, y por lo menos un resumen de lo que sucedió. Estudios científicos, sociológicos, psicológicos, u otros publicados confirmando las consecuencias de los incidentes o de las políticas que usted ha documentado.

Usted necesitará alguna evidencia de intencionalidad en todo esto.  Sería muy diferente si un incidente o una política se debieran a un accidente o un error, más que ser intencionalmente perjudicial, o instituido con total conocimiento de que podría causar o causaría daño.  Si un regulador del gobierno deja de procesar una violación porque él simplemente no ha podido detectarla – así sea por su propia incompetencia o por un buen encubrimiento del violador – podría ser despedido, pero no habría violado ninguna ley.  Si él ignora la violación porque el violador le ha pagado para hacerlo, es culpable de un acto criminal, y puede ir a prisión.

• El testimonio de expertos – psicólogos, científicos medioambientales, economistas, funcionarios públicos, etc.

Esté preparado para presentar su documentación, formal o informalmente.

Una vez que usted haya reunido la documentación que necesita, podría tener que presentársela a quienquiera que deba convencer para ver que se actúe sobre su queja.  Algunas de las situaciones en las que podría encontrarse son:

• Informar a supervisores, directores, u otros funcionarios de la entidad ofensora.
• Presentar formal o informalmente evidencias ante un regulador individual o un órgano regulador.
• Presentar documentación en una reunión o demostración pública, o en una entrevista o programa en los medios.
• Testificar en una audiencia legislativa estatal o federal que investigue las actividades de una entidad o agencia reguladora determinada.
• Dar un testimonio previo al juicio en una demanda judicial.
• Testificar en una audiencia judicial o juicio real.

En cualquiera de estas situaciones, u otras donde se le pida respaldar su queja, es importante que su documentación sea precisa y esté bien organizada. En una audiencia legislativa o en una situación relacionada con una corte, usted podrá ser interrogado por abogados que tratarán de ponerlo nervioso y de hacer tambalear su historia o pescarlo en una contradicción.  Usted será inquebrantable si tiene los hechos en claro de antemano.

Algunos indicadores:

• Memorice los puntos importantes, de modo de no tener que recurrir a notas u hojas de documentos para contestar las preguntas. Usted debería tener todo lo que necesita en la punta de la lengua.
• Así como cuando está interactuando con los medios, practique contar una historia coherente, en lenguaje claro y que no suene pretencioso.
• Cuando sea interrogado por abogados, la regla más importante es permanecer calmado.  Ellos le podrán parecer enojados, pero no están realmente enojados con usted personalmente; están sólo tratando de ponerlo lo suficientemente nervioso como para cometer un error o aparecer como un mentiroso o un tonto,  lo sea o no.
• La segunda regla más importante al ser interrogado por abogados es recordar que, aunque usted tiene que decir la verdad, usted no debe – y nunca debería – ofrecer ninguna información que no se le haya pedido.

Esta regla vale para abogados amistosos también. El abogado que está de su parte ha pensado cuidadosamente lo que quiere que usted diga en la corte o en una audiencia, y sólo le preguntará por las respuestas que considera le serán más útiles.  Si usted empieza a contestar preguntas que él no le está haciendo, le podrá estar proporcionando a la otra parte información que podría usar en contra suya.

Otro punto importante a recordar es el de proteger su documentación.  Haga respaldos de todos los archivos y discos de computadora en CD's o DVD's. Haga copias de todas las fotografías y documentos. Guarde sus respaldos y copias lejos de su computadora y de los originales. El peligro aquí no es que puedan ser robados o alterados, - aunque, dependiendo de la naturaleza y del objetivo de su queja, eso puede ser posible – sino más bien que se pierdan o sean borrados o destruidos accidentalmente.

A menos que sea absolutamente necesario, no entregue sus originales, y proporcione copias cuando tenga que hacerlo. Nunca entregue el original de un documento, fotografía u otra documentación a nadie que no sea un funcionario de un comité legislativo, un órgano regulador, una agencia del orden público, o a la corte. Y tampoco les dé originales a ellos, si se conforman con una copia.

Ahora que ha reunido la documentación para su queja, usted está pronto para presentarla – al ofensor, a una agencia reguladora, a las cortes, a los medios, o al público. Usted puede sentirse seguro de que ha hecho todo lo que pudo para asegurarse de que su queja sea considerada y resuelta.

Para resumir

La presentación de una queja no provocará necesariamente una acción  a menos que usted la pueda respaldar con hechos.  Esto significa que usted tendrá que documentar no sólo los hechos de la queja, sino también las consecuencias de la acción o política de la que se está quejando, quién es responsable, si la consecuencia fue intencional o no, y su propia legitimación para quejarse.

Además de proporcionar la prueba que necesita para que su queja sea resuelta, el documentar adecuadamente una queja aumenta su propia credibilidad también.  Ello puede aumentar la posibilidad de que un regulador o una corte actúen, establecer intención, protegerlo de cargos por libelo, calumnias o cualquier tipo de difamación, y darle a usted la ventaja moral.

Aunque cualquiera puede – y debería – documentar una queja, la documentación proveniente de expertos en el tema, de gente afectada por las consecuencias de la acción o política en cuestión, de personas de dentro de la entidad en falta, o de respetadas figuras comunitarias, puede ser especialmente poderosa.  Y aunque las quejas deberían ser siempre documentadas, es particularmente importante hacerlo cuando se está preparando para una audiencia reguladora o de la corte; cuando usted está abogando por o contra una determinada pieza de legislación o política; cuando está tratando de obtener un cambio organizativo; cuando está acusando a una entidad de transgresiones; cuando sospecha un fraude a consumidores (u otro); o cuando usted está en peligro de una demanda por libelo, calumnias o cualquier tipo de difamación.

Su documentación debe adecuarse a la entidad de la que usted se está quejando. Los órganos reguladores, las entidades que son el objeto de su queja, la prensa, y el público en general pueden, cada uno, responder a diferentes clases y niveles de documentación. Usted deberá saber qué se necesita y estar preparado para proporcionarla.

En la realidad, la acumulación de documentación para una queja incluye una cantidad de elementos:

• Anticipar la necesidad de documentación.
• Investigar los antecedentes, con el objetivo de conocer bien el tema.
• Tener los datos básicos o fundamentales.
• Describir con claridad de qué se trata la queja.
• Detallar exactamente lo que sucedió en tantas instancias como sea posible.
• Documentar conversaciones.
• Documentar los efectos de cada incidente, y/o del patrón a largo plazo de los hechos.
• Proporcionar prueba real de lo que usted reclama – fotos, documentos, testimonios de primera mano, etc.
• Estar preparado para presentar su documentación de manera convincente.

Si usted puede hacer todo esto, tendrá una muy buena posibilidad de ver que su queja sea considerada y resuelta.

Para documentar una queja:

___Determine ante quién está presentando la queja, y documente adecuadamente.

___Desarrolle un plan para la documentación.

___Investigue toda la información de fondo.

___Obtenga los datos básicos.

___Describa por escrito exactamente de qué se trata la queja.

___Describa por escrito, tan claramente como sea posible, qué sucedió en tantos incidentes como se pueda.

___Registre conversaciones, con las palabras exactas en la medida de lo posible.

___Documente las consecuencias de cada incidente o política y/o de toda la serie de incidentes o políticas de las que se está quejando.

___Proporcione tanta prueba real del asunto en cuestión y los detalles de su queja como sea posible.

___Presente su queja, con la documentación.

Otras consideraciones:

___Su documentación lo establecerá a usted como un testigo creíble.

___Usted estableció su preocupación al prestar atención y registrar los detalles de la situación.

___Usted ha determinado si su queja es tomada en serio o no.

___Usted ha usado la documentación apropiada para que pueda hacer una diferencia en cuanto a que la queja  sea considerada por un regulador o una corte o no.

___Usted sabe cómo quiere que se considere la queja y tiene la documentación apropiada para apoyar esa acción.

___Su documentación lo protegerá contra cargos por difamación o calumnias si usted hace acusaciones públicas.

___Usted estableció su ventaja moral con el uso de su prueba.

___Usted alentó a todo el que tiene una queja a documentarla, y también lo hizo usted.

___Usted le pidió a expertos en el tema que documentaran la situación.

___Usted le pidió  a las personas directamente afectadas por las acciones o políticas a las que está dirigida la queja, que documenten la situación.

___Usted le pidió  a la gente de adentro de la entidad a la que está dirigida la queja, que documente la situación.

___Usted le pidió a líderes comunitarios u otros individuos respetados que documenten la situación.

Usted está documentando una queja porque:

___Usted se está preparando para presentarla ante un órgano regulador o una corte.

___Usted la está usando para abogar a favor o en contra de una determinada pieza de legislación o política.

___Usted está tratando de convencer a una organización de que cambie sus procedimientos o políticas.

___Usted está acusando a una organización, negocio, u órgano de gobierno de transgresión, negligencia, o incompetencia.

___Usted sospecha un patrón de fraude a consumidores.

___Usted sospecha que el objetivo de su queja podría acusarlo de difamación o calumnias, o podría falsamente acusarlo de alguna otra transgresión.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un organismo de control?

• ¿Por qué actuar como un organismo de control?

• ¿Quién puede actuar como un organismo de control?

• ¿Cuándo debe actuar como un organismo de control?

• ¿Cómo actuar como un organismo de control?

Cualquiera que alguna vez haya tenido un perro sabe que existen todo tipo de perros guardianes. Existen aquellos que no actúan como un perro vigilante del todo. Casi todos pueden aparecer en el patio del frente, o aún a través de la puerta principal, y permanecer allí, ó quizás venir a saludar. Pero jamás te molestarán para hacerte saber que hay un extraño aquí.

Otro tipo de organismo de control ladrará para hacerte saber cuando alguien viene, pero si usted está buscando seguridad, olvídelo. Aún si pesara 150 libras, este perro dejará pasar  a cualquiera, y probablemente ofrecerle café. Sin embargo, puede alertarlo, y darle tiempo para decidir como desea recibir al visitante.

Un tercer tipo de organismo de control es un poco más protector. Bloqueará la puerta, y quizá gruña un poco para hacerle saber al visitante de que tiene que ser aprobado antes de dejarlo pasar. Puede ser  grande, mediano o pequeño –  un mastín, un collie de la frontera, un  Pekinés – pero conoce su trabajo, y esta siendo claro que si el visitante no pasa la prueba, tomará serias medidas.

Finalmente, está el Rottweiler. Es el equivalente a un agente del Servicio Secreto de los Estados Unidos que resguarda al Presidente –  siempre armado y siempre vigilante. Puede advertir o no,  pero no negociar: un falso movimiento o una palabra de desaprobación de su parte, y sus dientes estarán triturando los huesos de la pierna del visitante.

Si su perro cumple la función de un perro vigilante, con frecuencia  es porque usted desea algunos niveles de protección de intrusos, incendios, u otras fuerzas que podrían dañarlo.  Una organización tipo organismo de control o mejor dicho organismo de control puede proporcionarle  ese mismo tipo de protección a una comunidad y a sus miembros. Reunir y publicar información y – algunas veces – tomar acción directa, puede exponerse y ser dirigida hacia la salud, seguridad económica, el medio ambiente, la calidad de vida de la comunidad, y el interés público. Esta sección discutirá lo que significa funcionar como un organismo de control, y dar algunas pautas para elegir que tipo de organismo de control ser y cómo funcionar en el rol escogido.

¿Qué es un organismo de control?

En el contexto de esta sección, un organismo de control es un individuo o grupo (generalmente sin fines de lucro) que se mantiene vigilante en una entidad particular o elemento particular de la comunidad de interés, y advierte  a los miembros de la comunidad cuando surgen problemas de hoy o potenciales. Los organismos de control se pueden preocupar por cualquiera de las acciones ya sea de un individuo  hasta las políticas de muchos gobiernos nacionales. Pueden monitorear un tema o muchos; sus preocupaciones pueden ser locales o globales... o ambas.

Tal como los perros vigilantes de hoy, los organismos de control como individuos o como organizaciones varían en lo que hacen. Para algunos, solo con que suene la alarma es la meta. Otros podrían tratar  de utilizar su información activamente para aplazar problemas. Unos cuantos abordarán los problemas de frente, introduciendo demandas judiciales u otras batallas campales contra individuos o instituciones que ven como amenazas para el interés público o el bienestar de la comunidad.

Mientras algunas organizaciones de defensoría  se concentran solamente en aquella función, muchas tienen otros propósitos también, e incluyen el rol de vigilante como la única cosa que hacen. El rol de vigilancia se superpone a aquella de defensor, pero el impulso de muchas de las defensorías es el avance de una causa o el mejoramiento de las condiciones para una población en particular o área geográfica. El propósito expreso de los organismos de control –  la razón por la que son llamados organismos de control –  es la protección.

Las organizaciones defensoras y los individuos son como centinelas. Mantienen el ojo en las fuerzas de poder – gobiernos, órganos y agencias gubernamentales particulares, corporaciones, organizaciones, instituciones – para asegurarse que sus operaciones y acciones no causen daño o conflicto  al interés público. Cuando encuentran aquel conflicto, pueden actuar como críticos, exponiendo acciones ilegales u otras prácticas negativas a vista pública, esperando que aquella exposición sea causa de medidas apropiadas como resultado de un clamor público. Alternativamente, algunos organismos de control pueden hacer lobby, comprometerse en una acción directa  de algún tipo, o ir a la corte para detener acciones o revertir condiciones que puedan poner en peligro a la comunidad o sus miembros.

Ejemplos de organismos de control pueden ir en el rango desde un residente de una pequeña ciudad que asiste y toma nota cuidadosa  en toda reunión  de una junta selecta o de una junta urbana hasta una organización de reforma de escuelas de la gran ciudad que tiene presencia en reuniones de comités y subcomités escolares. Algunos individuos u organizaciones podrían monitorear una corporación simple para asegurar que no arroja ilegalmente contaminantes en el medio ambiente o discrimina en la contratación. Otros podrían mantener una estrecha vigilancia en una agencia estatal del gobierno o la legislatura del estado contra cualquier decisión o práctica que es inconsistente con el bienestar del público.

A una escala más grande, organizaciones como Causa Común, Amnistía Internacional, el Comité de Protección a los Periodistas, Greenpeace, y Corporate Watch controlan la ética y las prácticas del gobierno de los Estados Unidos y otros gobiernos federales, en las corporaciones globales, ó en temas ambientales  a nivel mundial. Existen defensores que se dirigen a temas de consumo, salud, las calificaciones de los miembros de diversas profesiones, imparcialidad en los medios, discriminación en áreas tales como vivienda, y otros tópicos numerosos. Para resumir, puede ser un defensor a niveles locales, estatales, federales, o internacionales; puede monitorear casi cualquier tema; y puede dirigir  su atención a casi cualquier individuo, grupo organización, sector (comercial, gubernamental, educación, etc.), o institución que tenga algún efecto en el bienestar físico, social, económico, o político  de la comunidad, el estado, la nación, o el mundo.

Dado todo lo anterior, ¿Qué tipo de organismo de control debería ser usted?  Eso depende de varios factores.

• ¿Qué recursos tiene?  Recuerde, los recursos incluyen no solamente el dinero, sino también las personas, sus destrezas y talentos, tiempo, espacio, etc. Actuar como un organismo de control toma mucho tiempo, la habilidad de ganar información precisa rápidamente, comunicación y destrezas interpersonales, y, si planea ir a la corte, o permanecer en el negocio de la defensoría por un largo plazo, las personas correctas y una cantidad de dinero considerable.

Los recursos aquí incluyen no solamente la gente con las destrezas para hacer el trabajo, pero con la energía, entusiasmo y deseo de mantenerlo, con frecuencia frente una frustración masiva, por un periodo largo de tiempo.  Amnistía Internacional, por ejemplo, que documenta los abusos de los derechos humanos alrededor del mundo, ha estado en esto por cerca de 50 años.  Mientras sus informes han llamado la atención y algunas veces ha detenido los abusos, aparecen nuevas atrocidades casi todos los días.  Si la tortura cesa en algún lugar, surge en otro. Actuar como un defensor no es un trabajo para personas que esperan resultados rápidos y fáciles, o quienes tienen dificultad para continuar avanzando ante el rostro de la adversidad.

• ¿Cuál es su filosofía del activismo?  Si tiene una agenda política o social específica, debe elegir actuar en forma diferente a si tratara simplemente de  conseguir los hechos de una situación. Algunos organismos de control muy efectivos hacen hasta lo imposible por ser neutrales.Otros no toman excusas por el hecho de que son defensores de una causa o una posición política. Siempre hay argumentos de una u otra postura, pero la que decida tomar ayudará a determinar como enfocar sus actividades de defensoría.
• ¿Qué o quién  está observando?  Si su inquietud es el desempeño del comité escolar local, puede que no necesite más que un pequeño número de voluntarios con libretas de apuntes y lápices para monitorearlo efectivamente. Si su inquietud es los derechos humanos alrededor del mundo necesitará enormes recursos solo para estar al tanto de la información. Será capaz de ser mucho más activo en tener un efecto en el comité escolar. El activismo en los derechos humanos tendrá que depender de otras organizaciones alrededor del mundo que utilizan sus hallazgos para dar lugar a un cambio.
• ¿Tiene oponentes y quiénes son ellos? Cuanto más grandes y poderosos sean sus oponentes, más difícil será monitorear las actividades o políticas que apoyan. Puede que traten de detener sus actividades  a través de las cortes, o cancelar su acceso a la información. Tendrá que destinar mucho tiempo y dinero solo para tener acceso a la información, y puede que encuentre bloqueos  en cada esquina nueva.
• ¿Cuáles son sus metas?  ¿Es un proyecto a corto plazo, o algo que va a durar por muchos años? ¿Está enfocado hacia un resultado específico, concreto – un cambio en la forma una fábrica cualquiera dispone sus desechos industriales, por ejemplo – o algo más grande y menos bien definido – una mejora en las condiciones económicas y sociales para los desaventajados?  Su meta y su factibilidad  lo puede ayudar a decidir qué clase de organismo de control ser.
• ¿Es usted el mejor individuo u organización para tomar acciones? Como organismo de control, su primera función es monitorear y llamar la atención a las acciones y políticas que dañan a los miembros de la comunidad o son contrarios al interés público.  Puede que haya otros grupos cuya función es específicamente desafiar a las entidades u órganos gubernamentales  que lleven a cabo dichas acciones y políticas.  Aquellos grupos pueden tener la experiencia, el respaldo, y el personal para tomar acción mucho más efectiva que la que pueda tener, si están armados con la información que pueda proveer o facilitar.

De la misma manera, puede que haya otras organizaciones defensoras que ya están haciendo un buen trabajo de recopilación de información que usted está recopilando.  Si ese es el caso, ser un organismo de control puede no ser una buena idea, y podría ser mejor dejárselo a aquellos que ya están comprometidos en esto.

Los organismos de control monitorean todo tipo de áreas y entidades.

Algunas de las más comunes incluyen:

Gobierno.

Existen organizaciones de defensoría monitoreando el gobierno a todo nivel, desde aquella junta escolar local mencionada anteriormente, hasta los mismos gobiernos nacionales y las Naciones Unidas. En los Estados Unidos, por ejemplo, el proyecto de lucha contra la corrupción en el  Congreso (Proyecto de Responsabilidad del Congreso) vigila las actividades  de los miembros del Congreso de los Estados Unidos y al Congreso como un todo. El proyecto de lucha contra la corrupción del Gobierno (Proyecto de Responsabilidad del Gobierno) observa al gobierno de los Estados Unidos como un todo.

A nivel local, el monitoreo al gobierno podría ser más simple.  Ya hemos mencionado la posibilidad de mantener en observación al comité de la escuela local.  Otros organismos de control locales  podrían estar interesados con las juntas de zonificación y/o planeamiento, la junta de salud, la comisión de alcantarillado  o junta de recursos hídricos, el comité de planeamiento de la capital – cualquier entidad del gobierno local, de hecho, ya que todas sus decisiones son financiadas por el dinero de los contribuyentes  y afectan a toda la comunidad de alguna manera.

Corporaciones y negocio. Los organismos de control pueden observar el escenario comercial íntegro, prestar especial atención a áreas específicas dentro de esto (empresas de tecnología, por ejemplo), o enfocarse en las actividades de corporaciones particulares. Corporate Watch y el proyecto de lucha contra la corrupción corporativa (Proyecto de Responsabilidad Corporativa) publica los quehaceres de las corporaciones multinacionales.

Medios de comunicación.

En los Estados Unidos, existen organismos de control de los medios de comunicación – muchos de ellos –  en ambos extremos del espectro político. FAIR (Imparcialidad y Precisión en Informar) intenta que los medios se mantengan honestos desde el lado liberal. El Centro de Investigación de Medios de Comunicación hace su contraparte para el lado conservador.

Existe otro tipo de organismo de control de los medios cuyo interés es la libertad de prensa. El Comité de Protección del Periodista, una organización con base en los Estados Unidos de Norteamérica realza amenazas y violencia en contra de los periodistas y la prensa libre alrededor del mundo, es un ejemplo. Su función es publicar las difíciles condiciones de los periodistas que han sido arrestados, amenazados, brutalizados, o asesinados cuando trataban de informar la verdad, y promover la libertad de prensa alrededor del mundo

El medio ambiente.

Los defensores del medio ambiente abundan alrededor del mundo, desde organizaciones mundiales como: Greenpeace y Amigos de la Tierra Internacional a grupos locales como el Millers River Watershed Council en el centro de Massachusetts y el grandísimo, Lake Ontario Keeper con base en Toronto.

Muchos de estos grupos, como Greenpeace, están comprometidos en la acción directa (al punto donde, muchos años atrás, el gobierno francés, en el furor  de la frustrada irrupción de Greenpeace  con respecto a pruebas de bombas atómicas en el Pacífico hundió la nave de Greenpeace Rainbow Warrior.)  Otros, como el Sierra Club, utilizaron la presión y acción legal para proteger el medio ambiente y otros propósitos ambientales. Algunos estarían enfocados en un tema singular – aire limpio, especies en peligro de extinción, o reciclaje – mientras que otros, como el Sierra Club, trata una amplia gama de temas ambientales.

Derechos humanos.

Con la publicación de las Naciones Unidas de la Declaración Universal de los Derechos Humanos en 1948, y su creación de la Alta Comisión de las UN en Derechos Humanos Comisión que se convirtió en el Consejo de Derechos Humanos en 2006 y luego con la fundación de Amnistía Internacional a inicios de los años 1960, surge el movimiento moderno de derechos humanos. Existen actualmente muchas organizaciones que actúan como defensores de los derechos humanos alrededor del mundo. La decidida Amnistía Internacional no-política continúa su trabajo en nombre de los prisioneros de conciencia. Human Rights Watch, que surgió de los Acuerdos de Helsinki  en derechos humanos en los años 1970, llama la atención hacia las violaciones de derechos humanos en el mundo. Médicos por los Derechos Humanos de Estados Unidos y su contraparte internacional, utilizan el acceso y conocimiento de los médicos para llamar la atención especialmente a las violaciones de derechos humanos que involucran abuso físico y tortura.

Grupos de odio.

En los Estados Unidos, el Southern Poverty Law Center publica un informe regular de inteligencia  acerca de las actividades de grupos que convierten a otros en víctimas de violencia específicamente debido a sus creencias, sus antecedentes étnicos o raciales, u otras características por las cuales no son responsables. Entre las más de 600 organizaciones monitores de SPLC son el Ku Klux Klan, Aryan Nation, y diversos grupos separatistas de negros y milicias de la supremacía blanca.

 Derechos civiles y libertades americanos.

Ambas organizaciones progresistas, tales como People for the American Way, y las conservadoras  como Valores Americanos y la Colación Cristiana actúan como defensoras para proteger lo que ellos ven como los valores americanos fundamentales. El debate sobre lo que constituye aquellos valores es aún muy volátil, más de dos siglos después del Anteproyecto de la Declaración de la Independencia y la Constitución, que agrupa de todas las esquinas del universo político – desde anarquistas, progresistas, y liberales en la izquierda hasta centristas y hasta conservadores, libertarios, y autoritarios a la derecha – sienten que están amenazados lo suficiente como para merecer una posición de organismo de control.

Mientras que algunas organizaciones de defensa tienen una agenda política clara, Amnistía Internacional es un primer ejemplo de un organismo de control que no juega con favoritismos políticos.  En un corto periodo de tiempo en 1977, se le otorgó a la organización el Premio Nóbel de la Paz, fue acusado por la entonces ala derecha del Gobierno Argentino de ser un frente de la KGB Soviética, y fue acusada por los soviéticos de haber sido fundada y financiada por la CIA americana.

Seguridad pública.

El Consejo Nacional de Seguridad investiga y emite reportes e información al público en dichas áreas relacionadas a seguridad pública como salud y medicina, prevención y estado de preparación contra incendios, accidentes, emergencias y desastres, y manejo de cualquier clase de vehículos.

Información al consumidor.

Los grupos de defensoría al consumidor como la Better Business Bureau y Better Business Bureau for Charities and Donors, y la Comisión de Seguridad de los Productos para el Consumidor, una agencia norteamericana gubernamental, que trata de asegurarse que los consumidores tengan acceso a los productos y servicios que son seguros, confiables, útiles, y de precio razonable. Emiten advertencias, por ejemplo, sobre juguetes que son peligrosos para los niños pequeños, y sus protestas tempranas son responsables de las prácticas de etiquetado ahora común donde se explica porqué un juguete en particular podría ser peligroso para un niño menor a cierta edad.  Los grupos de Consumidores en los Estados Unidos también han alertado a los compradores sobre la ingeniería genética y alimentos irradiados, estafas por ventas telefónicas, y artefactos inseguros.

Un producto público general.

Causa Común y la Ralph Nader-founded Public Citizen cubren una amplia gama de temas públicos. Monitorean al gobierno, negocios, el medio ambiente, y cualquier otra área donde el interés público es amenazado.

Muchos de estos ejemplos son de organizaciones de defensoría que funcionan a nivel nacional e internacional, pero, como hemos discutido, los organismos de control pueden ser locales también.

Algunos ejemplos:

• En una comunidad, literatura de la supremacía blanca atacando a los grupos minoritarios fue lanzada anónimamente en los  jardines frontales de muchos hogares de la comunidad. Después del segundo incidente, la Comisión de Derechos Humanos local, encargada de responder a dichos eventos, reaccionaron recolectando pequeñas contribuciones de los miembros de la comunidad a fin de publicar un aviso a página completa en el periódico local. El aviso escrito, condenando dicha actividad, apareció con los nombres de varios cientos de líderes de la ciudad.
• Una comisión histórica en una ciudad sirve en parte para proteger las construcciones históricas contra demoliciones, aun si supone un obstáculo para el nuevo desarrollo. Si la demolición de un edificio histórico es amenazado, la comisión generalmente se involucrará, al informar al público sobre el impedimento a la destrucción de un sitio histórico; puede al menos retrazar tales procedimientos hasta que una revisión completa  haya culminado.
• Los medios locales de noticias pueden servir como organismos de control también. (Algunos podrían decir que ese el trabajo principal de los medios de noticias.)  Por ejemplo, La Voz de San Diego, en http://voiceofsandiego.org, ha expuesto la corrupción municipal en aquella ciudad; organizaciones de noticias similares en línea operan en Seattle, Minneapolis – St. Paul, Chicago, St. Louis, y New Haven, Connecticut. (Vea  “Web Sites That Dig for News Rise as Community Watchdogs,”  en el New York Times, 16 de Noviembre de 2008, p. 10.)

¿Por qué actuar como un organismo de control?

Obviamente hay un número de razones por las cuales usted o su organización podrían querer actuar como organismos de control.  Muchos de ellos están relacionados con hacer las cosas bien y servir  a la sociedad, pero la primera que enlistamos aquí es probablemente la más poderosa, y la que está detrás de muchas actividades de defensoría.

• Interés propio. Con frecuencia, un grupo comienza actuando como un organismo de control porque algo que él considera importante está amenazado, o algo que desea ver hecho no está sucediendo. Los miembros de las organizaciones de defensoría ambiental es probable que disfruten los exteriores, por ejemplo; los miembros de las organizaciones que se ven a sí mismos como que protegen los derechos de los contribuyentes están usualmente interesados en el tamaño de sus propios cuentas tributarias. Además, no hay nada malo con eso. El interés propio puede actuar para hacer que la gente se apasione de las cosas que son importantes para otros también, y, ultimadamente, se pueden encontrar a sí mismos considerando los intereses de otros como propios.
• Para defender a aquellos con poco poder económico o político, y ayudarlos a aprender como ganar y usar aquel poder. Con mucha frecuencia, políticos, corporaciones,  y otros con autoridad e influencia eligen utilizar esa autoridad o influencia a expensas de aquellos con muy poco.  Fondos para programas de salud y servicios humanos que benefician a familias de bajos ingresos se corta al primer signo de dificultad económica. Plantas de energía que emiten humos, autopistas, aeropuertos y plantas de tratamiento de aguas residuales con frecuencia están ubicadas en vecindarios de bajos ingresos o minorías. Un grupo de defensoría puede hablar a nombre de aquellos que aún no han ganado las habilidades para saber cuándo y cómo hablar por ellos mismos, puede modelar aquellas destrezas y reclutar líderes expertos de entre aquella población, así pueden actuar como sus propios organismos de control.
• Mantener a los ciudadanos informados de lo que está sucediendo en su comunidad y su mundo. Quizá la función principal de los organismos de control es reunir y proporcionar información que no esté disponible en cualquier otro lugar. Mucho de lo que ellos reportan se aprende solamente  de determinada excavación, o de informantes que no hablan a la prensa o a investigadores oficiales. Como resultado, con frecuencia son capaces de informar al público sobre cosas que el gobierno, negocio u otros preferirían no saber. En una democracia, es crucial que los ciudadanos comprendan lo que sus líderes y otras personas con poder están haciendo, y cuáles son las realidades sociales. Un organismo de control puede revelar un gobierno escondido o acto corporativo ilegal o incompetencia, señalar un tema comunitario importante pero ignorado,  que clama por solución, o destaca el tratamiento injusto o poco equitativo  de grupos o individuos particulares. Así da al público la información que necesita para comprender y comenzar a corregir la situación.
• Para mantener el poder en manos de la comunidad, en lugar de aquellos que tienen dinero o poder o conexiones. En una sociedad democrática, el poder político, por definición permanece con los ciudadanos. En muchos de los casos, sin embargo, aquel poder es asumido, sin que mucha gente se de cuenta de esto, por un grupo pequeño de personas influyentes que con frecuencia lo utilizan para sus propios fines. Un organismo de control, al ejecutar dicha situación aparente, puede hacer posible que  una comunidad, o una nación, mantenga o reclame aquel poder, y asegurar que todos están jugando las mismas reglas.
• Para prevenir malas consecuencias que podrían costarle a la comunidad económica y socialmente. Señalar circunstancias que requieren ser corregidas, un organismo de control puede ayudar a que la comunidad evite una demanda judicial, una limpieza ambiental, conflicto racial, u otros resultados que podrían ser costosos o aún más desastrosos.
• Promover justicia social y cambio social.  La actividad de vigilancia puede ayudar a asegurar que todos sean tratados justamente, que todos los miembros de la comunidad obtengan lo que necesitan, y que las personas comprendan y respalden la necesidad de un cambio para hacer de la comunidad un mejor lugar para vivir.
• Mantener ideales democráticos.  Thomas Jefferson puede o no haber escrito “Una ciudadanía informada es el baluarte de la democracia.” (Nadie jamás ha encontrado la fuente exacta de aquella acotación.)  Él sí, sin embargo, escribió, en 1820, cerca del final de una larga, memorable, y considerada vida: “No conozco un lugar seguro de los últimos poderes de una sociedad que la gente en sí; y si pensamos que ellos no son lo suficientemente cultos para ejercer su control con un juicio sano, el remedio es no tomarla de ellos, pero informar su juicio.”

En otras palabras, la preservación de la democracia depende de que sus poderes sean ejercidos por todos los ciudadanos.  Si no parecen tener el conocimiento e información para ejercer aquellos poderes, entonces la solución es asegurarse de que obtengan aquel conocimiento e información.  Una buen aparte de las tareas del organismo de control es ejercer tal función.

• Justicia simple. Algunas veces, los quehaceres de una entidad en particular – un organismo gubernamental, una corporación, una institución, un grupo social – están simplemente mal.  Pueden ser abiertamente dañinos para otros, deshonestamente incitante para otros hacerlo, enriquecedor en sí a costa de otros, o deseosamente rechazable para corregir condiciones que dañen individuos, grupos, o la comunidad como un todo. Los organismos de control pueden exponer su actividad o inacción,  sostenerlo a la luz del escrutinio público, y velar que responda ante el daño causado.

¿Quién puede actuar como un organismo de control?

Existen organizaciones defensoras – Amnistía Internacional es un buen ejemplo – que se fundaron específicamente para aquel propósito.  Existen otras – el Sierra Club, por ejemplo – que fueron fundadas para, y aún cumplen, otros propósitos, pero tienen una función de vigilancia. De hecho cualquier organización que tiene una agenda podría incluir como uno de sus roles ser un organismo de control.

Algunas organizaciones e individuos para quienes actuar como miembro de un organismo de control por lo menos parte del tiempo sería apropiado incluyen los siguientes:

• Agencias u organizaciones relacionadas con un tema en particular. Podría tener sentido para una organización ambiental mantener un ojo en el contaminador del vecindario, o por un grupo de defensoría para adultos mayores a fin de monitorear los precios de los medicamentos.
• Personas afectadas por un tema o enfermedad, u organización que los representa. Las personas hablantes de otros idiomas diferentes al inglés, o un programa  de inglés como Segunda u otra lengua (ESOL) podrían ser vigilantes de la discriminación en la contratación de personal en situaciones donde el idioma no es un factor para que el solicitante pueda hacer un trabajo.
• Organizaciones profesionales. Los colegios profesionales del estado pueden actuar como defensores ya sea haciendo escrutinio de las éticas de los abogados; la Better Business Bureau, una organización comercial, alerta a la comunidad sobre negocios poco éticos o incompetentes.
• Organizaciones que representan el interés público general. Nos referimos líneas arriba a dichos grupos como Causa Común y Ciudadano Público, que operan en todo el país en los Estados Unidos. Los Grupos de Investigación de Interés Público del estado vigilan el bienestar público a nivel del estado.  Mientras que pocas organizaciones inician relativamente como defensores de temas múltiples a nivel local, algunos se desarrollan en aquel rol en el tiempo.
• Agencias, organizaciones, e individuos preocupados con las consecuencias económicas de políticas, prácticas, y acciones. Organizaciones de contribuyentes – aquellos que hacen campaña por menos impuestos, y aquellos que hacen campaña por impuestos más justos o más impuestos – generalmente tienen los ojos abiertos por derroches y violaciones del gobierno de lo que ellos consideran derechos económicos. Sindicatos tratando de salvaguardar la seguridad económica y los derechos de sus miembros, y prestar cuidadosa atención  a las consecuencias económicas de las decisiones de los empleadores.
• Aquellos que son miembros de grupos minoritarios o representan intereses minoritarios, y quieren estar seguros que no son discriminados, y que sus intereses no son ignorados u olvidados. Las organizaciones de derechos civiles, la Liga Anti-Difamación, las organizaciones étnicas vecinales, y organizaciones de apoyo a la lesbiana/gay son todos ejemplos aquí.
• Aquellos preocupados con el mantenimiento de ideales democráticos. Las organizaciones People for American Way, el Grupo de Acción Ministerial de  la Commonwealth [Británica], Intercambio Global con base en San Francisco, y Freedom House con base en Nueva York son todas organizaciones defensoras interesadas en el estado de democracia.  Organizaciones más pequeñas que operan para ganar elecciones con fondos públicos, o simplemente para asegurar un gobierno honesto y competente, deben llenar el mismo nicho localmente.

Mientras que los ejemplos arriba son en su mayoría de organizaciones, note que también es posible para un individuo actuar como un organismo de control. Aquella persona es con frecuencia auto-asignada, y está motivada por la pasión, y algunas veces posee un conocimiento experto sobre un tema en particular.  A nivel local, aquel tema podría ser mantenimiento de parques, o educación sexual, o finanzas de la población, o reparación de baches – puede ser un organismo de control en cualquier tema local.

Los defensores individuales pueden ser efectivos en extremo, debido a su pasión o conocimiento, junto con el tiempo que dedican a su causa.  También pueden ser vistos como –  y algunas veces pueden ser – personas mal aconsejadas u obstructivas, maniáticos comunitarios que son como una pulga en la oreja.  Si cumple el rol de un defensor individual, asegúrese de que tiene los hechos correctos, y que lo que está monitoreando es actualmente importante para el público o interés universal.  (Mantener  un insecto o especies marinas en peligro de extinción vivas puede que no sea popular o que parezca de interés público, pero hay un argumento importante y legítimo que se puede hacer a su favor.  Es más difícil presentar argumentos para monitorear el color de los ladrillos utilizados en una alameda de peatones.)

¿Cuándo debe actuar como un organismo de control?

Como con muchas actividades relacionadas a la política, funcionar como un organismo de control es algo que se debería hacer constantemente por casi todo el mundo. Pero justo como hay personas y grupos que podrían ser más efectivos como organismos de vigilancia que otros, existen momentos cuando la actividad de organismo de control es particularmente apropiada y útil.

• Cuando está buscando instituir o cambiar leyes o regulaciones. La actividad del organismo de control es útil aquí a fin de promover argumentos para el cambio que está abogando. Si puede mostrar que una corporación está engañando o defraudando a sus accionistas, por ejemplo, puede ser capaz de convencer a los legisladores u oficiales de promulgar leyes estrictas para evitar que eso suceda.

El Congreso de Estados Unidos,  debido a los asuntos ilegales y escándalos contables que acompañan las fallas de Enron, Worldcom, y otras corporaciones, promulgaron nuevas leyes para regular la industria contable y mantener las presidencias ejecutivas y juntas corporativas para las negociaciones de sus corporaciones.  Mucha de la información que conduce esta legislación fue descubierta por organizaciones defensoras públicas y privadas.

• Cuando un nuevo proyecto o empresa acaba de comenzar o está a punto de comenzar, y tiene dudas sobre su impacto. Puede que esté preocupado de que un  consorcio hospitalario propuesto de cómo resultado la reducción de cuidados a una persona no asegurada, o que un nuevo negocio  tenga un impacto ambiental más  allá de lo proyectado.  Si su vigilancia muestra que está en lo correcto, puede estar en la capacidad de posponer o cambiar el proyecto  para evitar las consecuencias negativas.
• Cuando considera que el interés público está amenazado. Cuando las leyes o regulaciones actúan para beneficiar a un individuo o  a un grupo pequeño  a costas del resto de la comunidad; cuando una entidad se está comprometiendo en prácticas que amenazan la salud, seguridad, bienestar económico, o estabilidad social de la comunidad; cuando las políticas ponen en peligro los derechos o intereses de un grupo particular, específicamente uno privado de derecho al voto – cualquiera de estos es un buen momento para asumir la función de un órgano de control, a fin de proteger los mejores intereses de la comunidad.
• Cuando una entidad o individuo – gobierno o funcionario de gobierno, una corporación o industria, un departamento de policía, un programa de servicios humanos, etc. – tiene una probada desconfianza  en el pasado. Las juntas de revisión civil – órganos de protección por definición – se establecen frecuentemente para monitorear los departamentos de policía que se han mostrado que son proclives a la brutalidad, racismo, u otros abusos de poder.
• Cuando recibe información sobre acciones o prácticas actuales, planificadas, o probablemente dañinas o cuestionables. En tales casos, se instruye – de un crítico, una fuente confiable, o sus propias investigaciones – que una mala conducta ética o legal ha tenido lugar, que estableció procedimientos que no han sido seguidos, o que alguna forma de injusticia ha ocurrido o es probable que ocurra. Esta es una situación clásica donde un protector puede lanzar una luz en prácticas oscuras y prevenir el abuso del público.
• Cuando la democracia está actualmente o potencialmente bajo ataque. Cuando una máquina política amenaza en ganar control de los procesos políticos, cuando se le niega a un grupo de personas a ejercer sus derechos constitucionales, o cuando un “lobista”  (NT cabildero, persona que pertenece a un grupo de poder) o un grupo pequeño o individuo con grandes recursos y conexiones parecen tener la última palabra, estos proteccionistas son desesperadamente necesarios.
• Cuando la justicia simplemente lo demanda. Algunas veces, solamente es justo y necesario que haya alguien que llame  a las cosas por su nombre. Cuando los crímenes  o injusticias latentes pasan invictas, un protector puede ser la mayor defensa contra la injusticia.

¿Cómo actuar como un organismo de control?

Ahora que ya decidió ser un organismo de control, y ya determinó que tipo de organismo de control desea ser, ¿qué sigue después? Pues bastante, como suele suceder.  Ser un “perro guardián” humano no es tan fácil como ser un canino. Hay muy poco durmiendo bajo el sol o ladrando al basurero.  Tiene que conocer muchísimo sobre el tema y las entidades en las que se encuentra interesado, estar constantemente vigilante para obtener información, y luego hacer algo efectivo con la información una vez que la tiene.

 ¿Haga investigación?

Esto no es un paso único, pero si una función de protección continua. Los proteccionistas están constantemente investigando.  Es una parte de la función que no tiene un final claro.

Aprenda todo lo que necesite saber para ser capaz de explicar y discutir el antecedente e historia de los temas, situaciones, y entidades por las que está interesado. Si va  a ser un proteccionista efectivo, tiene que saber cuando un pedazo de información es importante, y lo que significa.  Eso significa estar totalmente familiarizado con:

• Las leyes y regulaciones que cubren las áreas y entidades en las que está interesado. Esto podría incluir leyes ambientales, normas para la información corporativa, los estatutos de un comité de la escuela de la ciudad, o cualquier otra ley  y regulación son relevantes.
• Información de fondo. Esto incluye la economía, historia (general y local), política, y temas psicológicos o sociales que se relacionan a su tema, así como cualquier conocimiento especializado – ciencia, por ejemplo – que requiere ser comprendido por completo.  También incluye los resultados de los estudios y otra investigación pertinente.
• Identidades de los oponentes, sus argumentos o justificaciones y sus contra argumentos.

Asegúrese que sus contra argumentos sean claros, coherentes, y que realmente le demuestren que usted está en lo correcto.  Si tiene que buscar contra argumentos efectivos, o recurrir a “Solo sé que estamos en lo correcto y que ellos están equivocados,” quizá no esté en lo correcto.  Trate de ser objetivo – sus emociones no siempre le dicen la verdad. 

• Las posibles consecuencias de varias acciones o políticas. Estas incluyen acciones o políticas que podrían adoptar sus oponentes u otros.  Podría requerir testimonio o consejo de los expertos en este punto.
• Quien podría salir dañado, y quien podría beneficiarse, de las acciones o políticas propuestas. Las historias de primera mano de las personas que podrían ser dañadas pueden ser una parte efectiva de un reporte proteccionista. Debería considerar ambos efectos en individuos y aquellos en la comunidad como un todo o en el interés público.
• La historia y registro de la entidad o entidades que están monitoreando. Encontrará mucha de su información en documentación públicamente disponible: registros corporativos u otros; registros tributarios; documentos judiciales; procedimientos regulatorios o legislativos; y las minutas de reuniones abiertas.  Además, podría revisar los archivos de los medios y el Internet por artículos o historias relevantes. También debe ser capaz de buscar individuos que hayan tenido experiencia directa con las entidades en cuestión, u obtener impresiones de las “opiniones en la calle”,  la percepción general que la gente tiene de esto.
• Individuos que han tenido una influencia, o que podrían tener información importante. Recuerde como Watergate fue desembrollada con la ayuda de “Deep Throat,” (Garganta profunda) una fuente no revelada dentro de la administración Nixon, más adelante identificada como un oficial del FBI
• Otros grupos que están actualmente, o estuvieron en el pasado, comprometidos en la vigilancia o actividades similares relativas a los mismos temas, acciones, políticas o entidades como usted. Es probable que tengan información importante y contactos que puedan ahorrarle mucho tiempo y esfuerzo. Además, ustedes podrían lograr más trabajando juntos de lo que cualquiera de ustedes podría hacer trabajando separadamente.

Reúna los hechos acerca del estado actual del tema, y/o acerca de las políticas actuales y prácticas de las entidades que le preocupan.

Este paso podría requerir diferentes tipos de formas de recolectar datos.

• Búsqueda de información disponible. Además de lo que se obtiene en bibliotecas, podría encontrar material importante en archivos y documentos públicos, archivos de los medios, y en la Internet. En el último caso, la mayoría de los organismos de control mantienen sus sitios de Internet actualizados con enormes cantidades de información actualizada,  y usted podría encontrar lo que está buscando en lugares de información general, tablones de mensajes, y grupos de charla.
• Consulta con expertos. Investigadores, académicos, u oficiales del gobierno podrían tener las últimas estadísticas o el resultado de un estudio reciente, y también podrían proveer una perspectiva del tema en su totalidad.
• Observación.  Esto podría ir desde controlar el color y olor de lo que sale de la tubería y está cayendo en el río hasta atender reuniones públicas.
• Monitoreo del comportamiento. ¿Cómo trata la corporación a sus trabajadores?¿Hace la policía muchos más paradas aleatorias a minorías que a ciudadanos blancos? ¿Cómo votan los políticos realmente?¿Cuántas veces en el último año la agencia regulatoria hizo seguimiento de las alertas que algo necesitaba ser examinado? Monitorear el comportamiento de las entidades en las que se está interesado puede significar mucho.
• Investigación directa. Algunas veces, tiene que someterse a un trabajo de investigación para encontrar lo que necesita saber. Eso podría significar encontrar y entrevistar a denunciantes dentro de su propia empresa u otras personas de dentro con acceso a información privilegiada, examinar muestras de agua o tierra o un producto, obtener y escudriñar un enorme número de  registros y documentos, o usando el Acta de Información de la Libertad (FOIA).

I. F. Stone, el último escritor, redactor, y editor de I. F. Stone’s Weekly, es un héroe para muchos periodistas de la investigación.  Porque él fue “legalmente ciego”, no se sentía capaz de la conducción personal, investigaciones en el sitio y entrevistas.  Como resultado, él se dedicó a escudriñar miles de páginas de publicaciones, periódicos, en el Congressional Record, y otros documentos públicos, notando inconsistencias, contradicciones, y mentiras obvias, y aplicando estándares de lógica y periodismo.  Él fue extraordinariamente persistente, leyendo cada palabra de numerosas publicaciones y documentos para asegurar que él conocía exactamente que estaba sucediendo.  Este método le permitió convertirse en uno de los críticos de mejor y mayor reputación de la Guerra de Vietnam, y exponer, entre otras historias, la verdad de la masacre de My Lai.

La lección aquí es que no se tiene que ser un televidente exclusivo con el fin de hacer una investigación competente.  Usted tiene que tener tiempo y paciencia, pero sobre todo persistencia, y objetividad.

Construya una red y cultive las fuentes.

Como siempre se ha enfatizado en este capítulo, el contacto directo con otras personas siempre lleva a la mejor información. Es obviamente importante saber que los denunciantes dentro del gobierno, negocio, u organizaciones pueden darle el relato interno, pero hay otros quienes pueden ser igualmente buenas fuentes. Los ayudantes legislativos, personas quienes simplemente trabajan en una corporación o instalación particular, personas quienes están afectadas por el tema o por las acciones de la entidad examinada, y expertos en el campo pueden todos tener importantes conocimientos para compartir con usted.

Usted podría no saber o no tener acceso a ninguna de estas fuentes directamente, y ahí es donde su red de conocidos entra. Amigos o colegas podrían tener contactos directos o indirectos con esos con quien usted quiere contactarse. Alguien a quien usted entrevistó podría estar deseando responder por usted y presentarle a alguien más importante para su investigación.  Construya su red de conocidos tan amplia como sea posible – usted nunca sabe quien podría resultar importante.

Es absolutamente crucial respetar sus fuentes y sus limitaciones. Ellos, no usted, podrían estar arriesgando algo – sus trabajos, sus reputaciones profesionales, sus carreras políticas – al estar hablándole a usted. No los use en exceso, y no los ponga en peligro o comprometa a ellos mismos a menos que sea claro que ellos lo desean. Sobre todo, no haga nada que los ponga en peligro o los comprometa a ellos sin su permiso. No solo arriesga el perderlos como fuente, sino que viola su confianza, y no tiene derechos éticos para hacerlo al menos que esto evitara alguna cosa mucho más importante - muertes o daños serios, un desastre a la salud pública, una guerra innecesaria, una toma de poder totalitaria.  Incluso en tales situaciones, usted debe decirles a sus fuentes que es lo que va a hacer, entonces ellos pueden protegerse en la medida de lo posible, si fuese necesario.

Decida qué es lo que va a hacer con la información que tiene

La información es inútil a menos que usted haga algo con ella. Dependiendo de qué tipo de organismo de control sea, usted tiene varias opciones:

Usted aún podría estar preguntándose a sí mismo qué tipo de organismo de control debería ser usted. ¿Cómo toma esa decisión? Hay un número de criterios, muchos de ellos discutidos en la sección previa.

En resumen, usted podría considerar  lo siguiente:

• ¿A qué se presta su asunto?  Si usted está específicamente interesado en exponerlo incorrectamente – permita al público y/o al orden público o a las agencias regulatorias saber que está sucediendo – luego reúna y saque la información pueda ser todo lo que quiera o tenga que hacer.  Especialmente si la actividad que está abordando no puede salir a la luz – una actividad ilegal por un político, por ejemplo, o discriminación en una situación que está contra la ley – todo lo que usted debe hacer es exponerlo a la opinión pública y la ley hará el resto.  Si es cierto asunto donde la ley o el gobierno no están dispuestos o posibilitados de tomar acción, usted podría necesitar ser más activo, congregando al público que protesta o interponiendo una demanda.
• ¿Qué están haciendo otras organizaciones? Si ya hay otras lo suficientemente organizadas que toman acción en esta área, podría ser mejor dejarlos a ellos. Tu trabajo es alcanzarles la información que ellos podrán usar para hacer sus acciones efectivas.
• ¿Para qué es bueno usted? ¿Cuáles son las fortalezas de su organización? Si la investigación es su fortaleza, eso es lo que usted probablemente debería estar haciendo. Si, por lo contrario, usted tiene grandes contactos y habilidades políticas, entonces presionar por un cambio podría ser lo más apropiado.  No trate de forzar a la gente o a las organizaciones dentro de moldes que no encajan – use sus fortalezas y usted será mas efectivo.
• ¿Qué recursos puede aprovechar? Campañas Nacionales o un activismo mayor requieren de gente, tiempo, y dinero.  Si usted no tiene acceso a lo que se necesita para llevarlo a cabo, en vez de eso usted debería usar sus esfuerzos dónde y de la manera en que puedan ser más efectivos.
• ¿Dónde puede tener el más grande impacto? Tiene más sentido tomar una tarea más pequeña que usted pueda lograr que intentar hacer algo que requiere ser hecho y está más allá de su capacidad.  Usted podrá querer terminar con la violencia doméstica en el estado, pero si no tiene contactos a lo largo del estado y la habilidad de crear una organización grande que pueda funcionar en muchas comunidades, hará mejor concentrándose en su propia comunidad. Si es exitoso ahí, podrá estar posibilitado a establecer la credibilidad que le permitirá construir una organización a lo largo de la nación.

Nada.

Si usted es un organismo de control, esto podría no parecer una opción: reunir y esparcir información es su función, después de todo. Hay momentos, sin embargo, que guardar información, al menos temporalmente, es el mejor curso de acción.

• Si usted y/o alguien más está involucrado en negociaciones con una entidad que usted está monitoreando, usted podría guardar la información, y solo usarla si ésta es necesitada.
• Si usted ya tiene un acuerdo satisfactorio o cambio, y la información que tiene es de un periodo previo, podría optar por no liberarla o usarla a menos que haya un problema con la entidad que tiene el acuerdo. La gente e instituciones pueden cambiar, y se les debe dar la oportunidad.
• Si la información identificara o de otro modo comprometiera una fuente o a otras personas  inocentes, quienes serían dañados por la situación (a menos, de acuerdo a lo explicado anteriormente, que el tema sea tan importante que esto empequeñezca los problemas  de las personas).

Hágalo público.

A través de los medios, comparta su información con el público. Usted podría esperar consecuencias específicas de esto, pero podría no tener los recursos o el mandato organizacional que le permita hacer más. Si usted tiene la capacidad para más, otras posibilidades para hacerlo público serían enviar reportes (los cuales, si usted es bien respetado, probablemente recibirá la cobertura de los medios también); sostener audiencias o reuniones públicas; y hacer demostraciones públicas.

Usted podría intentar provocar una protesta o acción, o influenciar en la opinión publica con estas tácticas, pero aun no tendrá los recursos para hacer alguna cosa mas sustantiva que reunir y publicar información.  I. F. Stone ciertamente quiso ver acción como resultado de sus historias; sin embargo, el no vio su rol como guía de acción, pero si como proveedor de la información que promovería esto.

Úselo como palanca.

Hay muchos caminos en los cuales la información puede ser usada para obtener un resultado deseado:

• Use la amenaza de revelación o un reporte a las autoridades para lograr un acuerdo o concesiones de un gobierno, compañía, o malhechor organizacional. Ésta es probablemente la táctica que el término “perro guardián” u organismo de control más a menudo evoca.
• Use la información para demostrar que la entidad tiene un problema, y para cambiar su comportamiento. Mientras la información que usted tiene podría haciendo daño, esto podría ser también simplemente información.  Si por ejemplo, usted está interesado en las prácticas ambientales de una compañía, y usted ha reunido evidencia que el uso de prácticas amigables del medio ambiente también beneficiarían las finanzas de la compañía, usted podría persuadir para adoptar tales prácticas. Esto podría ser lo más adecuado porque dicha acción haría que esto luciera como una buena compañía.
• Use la información para presionar a un regulador a tomar acción. Hacer la información pública podría convencerlo a prestar atención a estándares o leyes que hayan sido renuentes a cumplirse, por política u otras razones. Estas razones pueden ser consideradas como inocentes – carencia de recursos, por ejemplo – pero el regulador aún está obligado a hacer el trabajo.
• Use la información para dar a un regulador la evidencia que necesita para actuar en contra de una entidad.
• Use la información para incitar a la acción por parte del gobierno, otra entidad, o el público en un tema urgente. Si usted tiene evidencia indisputable para abordar el tema que es una necesidad pública, esto podría ser suficiente para hacer que algo suceda.

Tome una acción oficial. 

Esa acción podría ser presentar una queja – con reguladores de la  industria o el gobierno, con el Departamento de Mejores Negocios o La Cámara de Comercio, con una organización profesional – con el fin de ejercer sanciones oficiales. La acción oficial puede estar dentro de su propia organización o grupo – piquetes, una demanda por negociaciones, un boicot, etc. O la acción oficial podría estar dentro del sistema de corte, iniciando una demanda.

Otra opción aquí es usar el sistema electoral.  Usted podría respaldar, o incluso proponer un candidato a la oficina, en contra de alguien que haya actuado contra el interés público, o podría intentar elegir a alguien quien haya prometido hacer tipos de cambios específicos en política.

Hay cuatro posibilidades para usar la información que se ha recopilado en los cuatro tipos de organismos de control descritos al inicio de esta sección que se comparan con un perro guardián. En el primer caso – guardar la información, al menos temporalmente – usted, como organismo de control, conoce el acercamiento de alguien, pero aún miente y no dice a nadie más lo que sabe. En el segundo caso – hacerlo público – usted está hablando para prevenir a otros, pero sin tomar ninguna acción. En tercera instancia – usar la información como palanca – usted está parado y “gruñendo” para dejar conocer al intruso  que está en peligro si no cuida sus pasos. Y en el caso final – tomar acción oficial – ir tras el intruso y morderlo.

Sea consciente que mientras más activo sea la postura del organismo de control, más probable será que tenga oposición, y experimente una respuesta negativa como también positiva.  Aquellos que tienen el poder, particularmente aquellos en quienes usted está enfocado, es probable que no sean sus amigos, y podrían tratar de desacreditarlo o destrozar su reputación y organización.  Alguien en la comunidad podría no aprobar lo que usted está haciendo.  Si usted es un denunciante de alguna actividad ilegal individual – alguien dentro de una corporación, agencia, o institución quien reporta actividades poco éticas o ilegales –  podría ser despedido y puesto en la lista negra, donde le sería difícil encontrar otro trabajo en su campo.  (Ese tipo de revancha es ilegal, pero sucede todo el tiempo.)  Nada de eso necesariamente debe detenerlo en su causa, pero es importante que sepa en que se está metiendo.

Mantenga su postura de organismo de control por un tiempo prolongado

No importa que tipo de organismo de control pueda o elija ser, una cosa es cierta: tiene que continuar con la práctica. Las cosas pueden fluir relativamente bien tanto tiempo como la gente sepa que usted está vigilando. Si usted pase detiene, es probable que la situación pronto retorne a la manera que estaba antes.

El punto de actuar como organismo de control es que usted esté siempre ahí y siempre vigilando. Usted nunca sabe de donde la siguiente amenaza pueda venir, o qué forma está podría tomar. Es su trabajo anticiparlo y hacerlo saber a la gente… indefinidamente.

En resumen

Hay todos los tipos de “perros guardianes” u organismos de control: aquellos que no hacen nada, aquellos que simplemente previenen, aquellos que protegen, y aquellos que atacan. El tipo de organismo de control que usted o su organización deben ser depende de sus recursos, su filosofía, la naturaleza de su causa y las entidades que usted esté monitoreando, sus oponentes, sus metas, y si es probable ser más efectivo o no si usted toma acción.

Esos mismos factores, en gran parte, determinan la razón por la cual usted actúa como organismo de control:

• Interés propio.
• Para defender y dar poder a aquellos con poco peso político o económico.
• Para mantener a los ciudadanos enterados de temas, acciones, y políticas que afectan sus vidas.
• Para mantener el poder en manos de la comunidad, en lugar de en pocos.
• Para prevenir consecuencias económicas o sociales negativas.
• Para promover la justicia social o el cambio social.
• Para mantener ideales democráticos.
• Para lograr justicia simplemente.

Mientras cualquiera puede actuar como organismo de control en cualquier momento que parezca necesario, hay personas y organizaciones que son particularmente  apropiados para ese trabajo, y hay ocasiones cuando es particularmente apropiado.  Buenos candidatos para el estado de “perros guardianes” u organismos de control incluye a las organizaciones interesadas en estos temas o entidades en cuestión; personas afectadas, u organizaciones que los represente; organizaciones profesionales relevantes; organizaciones que representen al interés público; organizaciones e individuos interesados en las consecuencias económicas de las políticas, prácticas, y acciones; protectores de intereses minoritarios; y aquellos interesados en mantener la democracia.

Un buen momento para llevar a cabo la función de organismo de control viene a menudo:

• Cuando se está buscando iniciar o cambiar leyes o regulaciones.
• Cuando algo nuevo está empezando, u usted tiene dudas acerca de su impacto.
• Cuando cree que el interés público es amenazado.
• Cuando un individuo u organización han demostrado desconfianza en el pasado.
• Cuando la democracia es amenazada.
• Cuando la simple justicia lo demanda.

Con el fin de ser un organismo de control efectivo, usted tiene que conducir una investigación constante. Esa investigación debe incluir aprender absolutamente todo lo que pueda acerca de los temas y entidades en las cuales usted está interesado; reunir información acerca del estado actual de los casos, y las políticas actuales y prácticas de las entidades; y construir redes y cultivar fuentes de información.

Una vez que tiene información útil, tiene que decidir qué hacer con ella. Usted realmente tiene cuatro opciones, correspondientes a los cuatro tipos de organismos de control descritos al inicio de esta sección: usted puede no hacer nada; puede hacerlo público a través de los medios y/o reuniones públicas y otros métodos; puede usar la información como palanca para conseguir privilegios favorables o acciones de una entidad, o para fomentar acciones en un tema; o puede establecer acciones oficiales – un reclamo, una huelga o boicot, un juicio. Decidir qué medida tomar – en una situación general o determinada – depende de para que se presta el asunto, que están haciendo los otros, dónde están sus fortalezas reales, sus recursos, y cómo usted puede tener el impacto más grande.

Finalmente, para ser verdaderamente efectivo, tiene que seguir en esto por siempre. 

Si puede cumplir todo esto, usted podrá ayudar a proteger a su comunidad (o la gran sociedad, dependiendo de su alcance) de agencias y oficiales de gobierno incompetentes o inescrupulosos, corporaciones, organizaciones, instituciones, o grupos de interés, así como fomentar la resolución de problemas y asuntos.

¿Qué es un organismo de control?

___Un organismo de control es un individuo o grupo (generalmente sin fines de lucro) que no pierde de vista a una entidad particular o un elemento particular de interés comunitario, y previene a los miembros de la comunidad cuando los problemas actuales o potenciales se presentan.

___Un organismo de control puede operar a nivel local, estatal, federal, o global, y puede lidiar con cualquier asunto o gama de asuntos.

___Puede decidir qué tipo de organismo de control llegar a ser tomando en cuenta:

• Sus recursos
• Su filosofía de activismo
• Qué o a quién está vigilando
• Si tiene oponentes y quiénes son
• Sus metas
• Si es o no el mejor individuo u organización para tomar acción

___Entre las áreas que podría escoger para monitorear están:

• Gobierno.
• Corporaciones y negocios.
• Medios.
• Medio ambiente. 
• Derechos humanos.
• Grupos discriminatorios.
• Libertades de los ciudadanos y derechos civiles.
• Seguridad pública.
• Asuntos del consumidor.
• El bien comunitario.

¿Por qué actuar como un organismo de control?

___Interés propio.

___Para defender a aquellos con poco poder económico o político, y ayudarles a aprender como ganar y usar ese poder.

___Para mantener a los ciudadanos enterados de lo que está sucediendo en sus comunidades y en el mundo.

___Para mantener el poder en manos de la comunidad, en vez de en quienes tienen dinero o poder o contactos.

___Para prevenir malas consecuencias que podrían ser de un costo elevado para la comunidad económicamente o socialmente.

___Para promover justicia social y cambio social.

___Para mantener ideales democráticos. 

___Simple justicia.

¿Quién puede actuar como organismo de control?

___Agencias u organizaciones a quienes les interesa un asunto particular.

___Personas afectadas por un asunto o condición, u organizaciones que los representan.

___Organizaciones profesionales.

___Organizaciones que representan el interés público general.

___Agencias, organizaciones, e individuos interesados con las consecuencias económicas de políticas, prácticas, y acciones. 

___Aquellos que son miembros de grupos minoritarios o que representan intereses minoritarios, y quieren asegurarse que no son discriminados, y que sus asuntos no son ignorados u olvidados. 

___Aquellos interesados con el mantenimiento de los ideales democráticos.

¿Cuándo debe actuar como organismo de control?

___Cuando está buscando iniciar o cambiar leyes o regulaciones.

___Cuando un nuevo proyecto o una empresa está empezando, y usted tiene dudas acerca de su impacto.

___Cuando cree que el interés público es amenazado.

___Cuando una entidad o individuo – gobierno u oficial del gobierno, una corporación o industria, un departamento de policía, un programa de servicios humanos, etc. – ha  demostrado poca confianza en el pasado.

___Cuando recibe información acerca de acciones o prácticas actuales, planeadas, o probablemente perjudiciales o cuestionables.

___Cuando la democracia es actualmente o potencialmente amenazada.

___Cuando la simple justicia lo demanda.

¿Cómo actuar al ser un organismo de control?

___Investiga:

• Aprende cada cosa que necesita saber para poder explicar y discutir los antecedentes y la historia del asunto(s), situación(es), y entidades en las que está interesado. 
• Juntar los hechos acerca del estado actual del asunto, y/o acerca de las políticas actuales y prácticas de las entidades en las que está interesado.
• Construir una red y cultivar las fuentes. 

___Decidir que va a hacer con la información que tiene:

• Nada. 
• Hacerlo público.
• Usarlo como palanca.
• Tomar acción oficial.

___Mantener la postura de organismo de control por un tiempo prolongado.

Example #1: Ohio Refuses to Be Intimidated by Hate

Letters from the Ohio Secretary of State and other officials falsely warned these voters that participating in elections could result in felony charges—a clear attempt to intimidate and suppress their right to vote. These actions erode trust in elections, deter civic participation, and disproportionately impact communities of color already facing heightened xenophobia and discrimination. 

Community Response and Advocacy

In response to these fearmongering tactics, organizations like OPAWL (Ohio Progressive Asian Women’s Leadership) and the Asian Law Caucus exemplified the role of advocacy groups as effective watchdogs. They released a bold, race-conscious statement affirming the importance of protecting voting rights for all Ohioans, regardless of race, ethnicity, or citizenship pathway. Their efforts as a watchdog demonstrating how advocacy organizations can monitor, expose, and counteract abuses of power.

OPAWL’s statement reinforced the belief that everyone deserves the freedom to shape the decisions that affect their lives. By holding public officials accountable, these organizations emphasized the critical role of civic engagement in safeguarding—not undermining—democratic rights. Their swift action exposed voter intimidation tactics as blatant attempts to divide and disenfranchise marginalized communities.

Empowering Public Messaging

To counteract these oppressive strategies, OPAWL launched a video campaign titled OH No You Don’t. This campaign serves as a powerful example of how public messaging can mobilize collective resistance against voter intimidation. The video sends a strong message to corrupt politicians exploiting hate to restrict fundamental freedoms while pitting communities against each other. Available on Instagram and Facebook, the campaign acts as a rallying cry for unity, empowerment, and active resistance.

Broader Implications

This event underscores the importance of vigilance in protecting voting rights, particularly for marginalized groups targeted by discriminatory practices. It demonstrates the resilience and solidarity of AANHPI communities and the critical role of grassroots organizations in advocating for equality and mobilizing action.

By responding decisively, OPAWL and its partners model how watchdog organizations can not only expose harmful practices but also galvanize communities to push back against systemic injustices. Their work aligns with the Community Tool Box framework by:

• Monitoring public officials and systems for abuses of power.
• Exposing discriminatory practices that undermine democracy.
• Educating and mobilizing communities to take collective action.

A Commitment to Democracy

By uniting against these attacks, Ohioans send a clear message: efforts to intimidate, divide, and undermine democracy will not succeed. Instead, communities reaffirm their commitment to inclusivity, justice, and the protection of voting freedoms for all.

For more information, visit OPAWL's statement or watch the OH No You Don’t campaign video on Instagram and Facebook.

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Example #2: Lawyers for Good Government (L4GG): Legal Advocacy for Community Power

Overview

Lawyers for Good Government demonstrates how organized legal professionals can serve as effective community watchdogs while advancing systemic change. Their network of volunteer attorneys partners with local organizations to protect civil rights and environmental justice through strategic advocacy.

Strategic Approach & Impact

Environmental Justice Victory

When a marginalized community faced environmental threats from unexamined industrial development, L4GG showcased effective watchdog advocacy by:

• Partnering with local environmental justice organizations
• Documenting regulatory violations systematically
• Providing legal training to community members
• Securing comprehensive environmental review requirements
• Establishing ongoing community oversight mechanisms

Keys to Success

1. Systematic Documentation
   
   • Tracking civil rights violations
   • Creating accessible legal resources
   • Developing replicable advocacy models
2. Community Partnership
   
   • Building local leadership capacity
   • Providing technical assistance
   • Creating rapid response networks

Lessons for Advocacy

• Professional networks amplify community power when properly organized
• Systematic documentation drives reform
• Investment in community relationships ensures lasting impact
• Knowledge sharing across jurisdictions accelerates change

L4GG exemplifies how organized legal advocacy can transform systemic challenges into opportunities for community empowerment and lasting social change.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son auditorias de servicios al cliente?

• ¿Por qué realizar auditorias de servicios al cliente?

• ¿Quién debe realizar las auditorias de servicios al cliente?

• ¿Cuándo se deben realizar las  auditorias de servicios al cliente?

• ¿Cómo debe realizar las  auditorias de servicios al cliente?

Julio Robles había estado trabajando en la cocina de un restaurante en una cuidad del suroeste de los Estados Unidos desde que él estaba en la escuela intermedia. El había logrado trasladarse a mejores restaurantes y había avanzado de ayudante de camarero a lavaplatos, a ayudante de cocina, a asistente de chef y finalmente a chef. Aunque él está aún en su veintes, ha aprendido el negocio desde abajo, y ya estaba listo para empezar su propio restaurante. Había escogido el lugar, y convencido a su hermano, también un veterano de varios restaurantes, de que fuese su socio. Lo único que necesitaba era el capital para que el negocio despegara.

Julio fue al banco a negociar un préstamo. Él tenía la experiencia para que el negocio fuera un éxito, había tenido un buen salario y ahorrado mucho, su hermano estaba contribuyendo con varios miles de dólares, y los padres de su esposa estaban dispuestos a ofrecer su casa para hipotecar. Pero el banco se lo negó dándole la excusa de que ya había muchos restaurantes en la ciudad.

Aunque Julio sabía que ese no era el caso, se lanzó a encontrar otra forma de recaudar los fondos que el necesitaba. Después él supo que otro chef que él conocía – uno con menos experiencia y con menos capital que él – le había sido concedido un préstamo para abrir un restaurante por el mismo banco. Julio empezó a sospechar que quizás la negativa del banco no fue completamente una decisión de negocios. Se puso en contacto con un abogado, quien solicitó a la Comisión Bancaria  una auditoria a los servicios de préstamos del banco.

Cuando la auditoria encontró un patrón de negación de préstamos a hispanos y otras minorías, no solamente Julio consiguió su préstamo, sino que el banco fue multado y se les advirtió que sus prácticas de préstamos podrían ser auditadas regularmente. Tuvieron que desarrollar un esquema para asegurar que los hispanos y otros ciudadanos de la minoría fueran tratados justamente.

Algunas veces los consumidores de servicios son engañados, discriminados, o de alguna forma tratados injustamente. Algunas veces un proveedor de servicios es negligente con un elemento necesario, o desvía fondos de un servicio en particular para otros propósitos. A veces el servicio, ya sea bien intencionado o no, simplemente no es lo que debería ser. Cuando estos servicios son, o deben ser, financiados con fondos públicos o regulados, una auditoria aprobada por el financiador, grupo comunitario, organización de vigilancia, o agencia del gobierno puede sacar a luz el problema, sugerir guías o regulaciones para corregirlo, y crear un esquema de auditoria que los apartará de los problemas en el futuro. Esta sección examinará lo que es una auditoria del servicio al consumidor y qué puede hacer, por qué, cuándo, y por quién puede ser realizada, y cómo puede usted ir organizando (o realizando) una si es necesario.

¿Qué es una auditoria de servicios al cliente?

Es necesario comprender dos elementos: auditoria y servicio al cliente. Una auditoria es una inspección formal, realizada por alguien ajeno a la entidad por auditar, de las prácticas, procedimientos, políticas, y/o programas para determinar si ellos son lo que se espera y si se conducen de acuerdo a los estándares éticos, legales y profesionales. Una auditoria no se refiere solo a resultados: no significa que debe decirle si su servicio es efectivo o exitoso. Eso va más allá de su alcance. Eso correspondería a una evaluación.

Algunas veces es posible para una organización realizar una auditoria interna, examinar su propio trabajo para asegurase que está operando apropiadamente y efectivamente.  Sin embargo, las auditorias tratadas en esta sección son realizadas por observadores objetivos, externos a la organización, a fin de asegurarse de que todos los problemas sean identificados y enfrentados.

La palabra “auditoria” a menudo se refiere a un examen de las prácticas financieras y de los registros - los libros – de una organización, agencia, o negocio, pero, como es en este caso, puede incluir también acciones y políticas que afectan al consumidor. Las auditorias financieras pueden, sin embargo, ser una parte importante de la auditoria de los servicios de consumo.

Los servicios al consumidor

Para el propósito de esta sección, caen en dos categorías.

Servicios con financiamiento público ofrecidos a una población meta particular.

Estos servicios están destinados por lo general a ayudar a consumidores elegibles – quienes pueden estar en desventaja económica, política, o de otra índole– para que logren y mantengan la salud económica, física, psicológica, o social. Algunos ejemplos:

• Servicios de salud y nutrición infantil
• Alfabetización de adultos
• Programas de capacitación laboral
• Clases de paternidad
• Servicios para familias sin hogar
• Servicios para prisioneros pre- y  pos-liberación

Servicios que pueden contar con financiamiento público o sin el mismo, pero que son controlados por leyes y regulaciones gubernamentales, y que son ofrecidos al público en general.

Dentro de estos están:

• Transportes, que incluyen desde taxis y autobuses en la ciudad hasta las líneas aéreas
• Bancos, como en el ejemplo del préstamo de Julio Robles
• Bienes raíces y vivienda
• Transacciones de bonos y acciones
• Servicios médicos
• Servicios públicos - electricidad, gas, teléfono.
• Servicios municipales – reparación de carreteras, policías etc.
• Educación

Una auditoria financiera mira tanto los procedimientos que una organización usa para llevar sus registros financieros como las cifras reales que asienta en sus libros. Primeramente, la auditoria determina si la organización tiene un conjunto coherente de libros. Establece si los procedimientos de contabilidad de la organización se ajustan de algún modo a los estándares de esta práctica, y muestran por lo menos de dónde vienen las entradas, dónde se aplican los gastos, qué debe y quién le debe a la organización, y su estado financiero general. La auditoria también confirma que las cifras cierran y reflejan la realidad. La auditoria, sin embargo, no se preocupa por los resultados financieros de la organización, es decir si ganó o perdió dinero en el transcurso del año.  

Si hay problemas con la existencia, los procedimientos, o la exactitud de los reportes financieros de la organización, el auditor tiene tanto la responsabilidad de reportarlo (generalmente a la Junta de Directores de la organización, y algunas veces a los financiadores, o aún también a las agencias reguladoras) y de darle a la organización un plan para corregirlos.

La razón por las que Enron y varias otras compañías fueron perseguidas cuando se acogieron a la bancarrota no fue por fallar, sino porque usaron sus libros para ocultar los hechos por los que estaban fallando. En general  engañaron a sus accionistas y a los compradores de bonos al hacerles pensar que los negocios iban bien, cuando de hecho estaban perdiendo una enorme cantidad de dinero. Una auditoria financiera debería de haber encontrado y reportado este comportamiento ilegal inmediatamente, pero, al menos en el caso de Enron, los auditores intencionalmente lo pasaron por alto y formaron parte del engaño.

Una auditoria de servicio al cliente tiene un propósito similar al de una auditoria financiera. Ésta determina qué servicios se ofrecen y si algunos servicios necesarios no están disponibles. Muestra si los servicios disponibles cumplen con las leyes, regulaciones, y los estándares profesionales, y si ellos usan métodos y procedimientos que tengan una lógica respaldándolos. Y finalmente, demuestra si los servicios son, de hecho, lo que ellos pretenden ser.

¿Por qué  realizar auditorias de servicios al cliente?

Auditar servicios al cliente, como veremos, puede ser difícil y requerir mucho tiempo. ¿Por qué molestarnos? Hay, dependiendo de sus propósitos, varias respuestas a estas preguntas.

• Para determinar si los servicios necesarios son provistos en estos momentos. Si hay una pregunta sobre si un proveedor de servicios está realmente ofreciendo los servicios que son necesarios, una auditoria puede responder la pregunta.
• Para usarla como munición en una campaña para la adquisición de servicios necesarios. Si una auditoria determina que algunos servicios prioritarios no están disponibles porque los recursos son inadecuados, esto provee de un argumento para financiar  e institucionalizar estos servicios.
• Para determinar si los servicios que reciben financiamiento están realmente siendo ofrecidos tal como se planificó. Ocasionalmente, una organización puede acordar con un patrocinador privado o público proveer servicios específicos, y luego ya sea desviar los fondos o escatimar en los servicios provistos. Si es bueno cubriendo las pistas, puede necesitarse una auditoria para descubrir el engaño. Si el trasgresor es una agencia pública, una auditoria puede ser virtualmente la única manera de identificar el problema.
• Para proteger los intereses de aquellos a quien los servicios están destinados. Especialmente en el caso de los servicios con fondos públicos, los cuales a menudo están dirigidos a las personas económicamente desfavorecidas o con otras desventajas, los beneficiarios pueden no haber aprendido las habilidades, tener el conocimiento legal o político, o poseer la confianza suficiente para abogar por sí mismos. Ellos pueden no saber que los servicios que les son ofrecidos son inadecuados o inapropiados para el problema. Una auditoria puede ser un medio para que ellos obtengan el servicio que les fue destinado.
• Para proteger los intereses sociales del público, quienes están pagando por los servicios o sus regulaciones. Si los servicios con financiamiento público no están siendo entregados apropiadamente, tanto el público como los beneficiarios del servicio están siendo perjudicados. Si los servicios públicos regulados no están siendo objeto de un seguimiento, o si se discrimina o se usan prácticas ilegales o poco éticas, el público está siendo engañado tanto en sus pagos para la supervisión, como en su falta de acceso a los servicios adecuados.
• Para mejorar las oportunidades de una resolución exitosa de los problemas comunitarios. Si una auditoria ayuda a instituir servicios necesarios, a corregir abusos, o a dirigir los servicios existentes hacia mayor efectividad y una operatividad más apropiada, los problemas que estos servicios tratan de resolver serán probablemente abordados más adecuadamente.
• Para fomentar el cambio social. Si existen los servicios necesarios en una comunidad y éstos son manejados justa, legal, ética y efectivamente (todo lo cual lo aborda una auditoria), entonces existe la posibilidad enorme para que una comunidad logre alcanzar sus objetivos estratégicos y cambiar lo que necesite.

¿Quién debe organizar (o dirigir) las auditorias de servicio al cliente?

Si usted está interesado en ver que los servicios al consumidor sean auditados, debe de pensar en quien debe de hacerlo. ¿Hará usted mismo la auditoria? ¿Tratará que la haga alguien más? si es así, ¿quién?:

• ¿Tiene el conocimiento, la experiencia, etc. para realizarla usted mismo? Para realizar una auditoria tiene que saber lo que busca y cómo reconocer las cosas que están incorrectas. La razón por la cual las auditorias financieras oficiales deben ser realizadas por  contadores públicos autorizados (CPA) es que ellos tienen el conocimiento y el entrenamiento para reconocer cuando los libros contienen elementos sospechosos, o cuando alguien ha cometido errores sin intención, los cuales son difíciles de encontrar. Ellos conocen los lineamientos apropiados de contabilidad y puede ayudar a los que no lo están haciendo bien a mejorar sus procedimientos y su responsabilidad financiera.

Lo mismo es válido para las auditorias de servicios. Para empezar, para realizar una auditoria apropiadamente el auditor debe comprender cómo son los servicios (o qué tipos de servicio son necesarios en algunas situaciones particulares), qué es legal, qué es justo, qué requieren los financiadores, etc.  Si usted u otros en la organización no tienen esta clase de formación, ustedes no son los mejores auditores.

• Aunque tenga el conocimiento técnico, ¿tiene los recursos para realizar una auditoria?

Por lo menos, necesitará mucho el tiempo de otras personas para recoger la información, observar, escudriñar documentos, y de esta forma encontrar lo que necesita saber para hacer un juicio. Además, puede costar una cantidad de dinero considerable en salario, impresiones, y otros gastos.

• Aún si tiene la experiencia, conocimiento y los recursos necesarios, ¿es usted o  la organización el grupo apropiado para realizar la auditoria? Primero que todo, aunque el grupo-sea este una agencia reguladora, un comité legislativo, un patrocinador-ya exista, y parte de su trabajo sea realizar auditoria de los servicios que usted desea auditar, tiene más sentido dejar las auditorias a los profesionales -asumiendo que no hay razón para dudar de su buen trabajo – que lidiar con la misma por su cuenta.

Otro asunto aquí es la objetividad. En algunas circunstancias, el hecho de que usted abogue por una posición en particular o un grupo puede no hacer la diferencia. Si los servicios no están disponibles para enfrentar un problema importante, por ejemplo, el hecho de que esté a favor de estos servicios probablemente no afectará las opiniones de las personas sobre su descubrimiento de su inexistencia, o sobre la necesidad de tenerlos. Si su organización es vista como rival de la organización que se está auditando, no obstante, o el tema es político, eso es una historia completamente distinta. El público puede bien ver su auditoria como algo para sacar provecho personal, y dudar o ignorar sus conclusiones. En estas circunstancias, una auditoria independiente es crucial y usted no es el indicado para hacerla.

• Aún si su respuesta es sí a las tres preguntas anteriores, ¿puede usted ganar más cooperación de la entidad o entidades que se van a auditar para hacer un mejor trabajo? Si  otra persona puede ganar fácilmente esa cooperación, entonces esa persona puede ser la mejor opción para realizar la auditoria.
• Finalmente, aún si tiene todas las cualidades, ¿es usted mejor opción para realizar la auditoria que un grupo con reconocimiento público, estima pública, autoridad, o credenciales académicas o políticas impresionantes? Algunas veces, una auditoria puede tener un gran impacto si el nombre adjunto al documento es de alguien de conocimiento público, el de un funcionario gubernamental presente o pasado o una comisión, o de un experto conocido en este campo.

Si la respuesta para todas, o por lo menos la mayoría, de estas preguntas son afirmativas, usted puede ser el mejor auditor para el trabajo. Si la mayoría de las repuestas son negativas, puede que tenga más sentido para usted ser quien organiza la auditoria. Esto significa definir el (las) área (s) a ser auditada (s), encontrar un auditor, y asegurarse que los resultados sean publicados o distribuidos a aquellos que lo necesitan.

Si no es usted quien realiza la auditoria, algunas opciones para auditores incluyen:

•  Agencias de Gobierno. En algunos casos, los servicios a ser auditados caen dentro de la mirada de las agencias reguladoras o financieras (estas últimas son virtualmente encargadas de todos los servicios financiados con fondos públicos). Usted puedes pedir una auditoria porque cree que existe alguna irregularidad en la forma en que los servicios son entregados – como en el caso de Julio Robles y su préstamo – o porque los servicios no parecen alcanzar a las personas a quienes están destinados. Puede sospechar (o saber) que los fondos de los servicios están siendo mal usados, intencionalmente o sin intención. O puede simplemente desear asegurarse de que están siendo entregados apropiadamente y bien, y en el nivel justo para enfrentar los problemas a los que están dirigidos. En cualquiera de estos casos, acercarse a una agencia de gobierno es una forma de organizar una auditoria.

Algunas agencias estatales que pueden ser contactadas son la oficina de la Secretaría del Estado (ellos manejan los temas electorales y las votaciones, entre otros); la oficina del Fiscal General (sus mandatos varían de estado en estado, pero pueden incluir la investigación de beneficencia pública, prácticas comerciales, y servicios al consumidor de varias clases); la Comisión Bancaria (tasas bancarias, préstamos e hipotecas, prácticas de préstamos etc.); y la Comisión en contra de la discriminación o su equivalente (prácticas de contratación, discriminación en la prestación de servicios de bienes raíces y vivienda, la prestación de servicios en general sin discriminación). La mayoría de las agencias realizan auditorias de servicios solamente cuando sospechan que hay problemas, o inconsistencias, solo para asegurarse que los subvencionadores y contratistas están realizando su trabajo. Cualquier pedido de su parte, no obstante, si tiene buenas razones, podría ser suficiente para la realización de una auditoria por parte de una agencia financiadora.

• Asociaciones profesionales. Organizaciones como la Asociación Médica Americana y la Asociación Americana de Abogados supervisan las prácticas y la ética de sus miembros y a los de su profesión. Tienen ellos tanto la experiencia como la estructura para realizar auditorias de servicios formales.
• Organismos de control. Tanto las organizaciones de protección públicas como privadas pueden estar equipadas y listas para realizar auditorias de los servicios si tienen razones  para creer que son necesarias.  El Capítulo 31, Sección 8: Actuar como organismo de control, da una lista y describe a muchas de estas organizaciones, con información de contactos incluidas en su subsección de “Recursos”.
• Académicos y otros investigadores o expertos en el campo. Una auditoria de los servicios por alguien reconocido como bien informado puede ser más convincente y de más ayuda que uno de una organización interesada.
• Individuos eminentes o comisiones que los incluya. Tal como el ex presidente Jimmy Carter monitorea elecciones presidenciales, otros reconocidos y respetados individuos pueden servir como auditores de servicios o como miembros de comisiones o de otros grupos que están comprometidos con las auditorias de los servicios. Su presencia brinda credibilidad a los resultados de la auditoria, y puede servir como una herramienta de abogacía.
• Equipos de auditorias de una o más organizaciones pares. Dependiendo de las circunstancias, una organización puede estar más dispuesta a cooperar con una auditoria realizada por pares, porque se supone que ellos entienden las dificultades de entregar los servicios en cuestión. (Algunas organizaciones pueden reaccionar de forma opuesta, y no desean que pares sepan sobre cómo ellos operan).
• Financiadores, tanto públicos como privados. Los patrocinadores a menudo son los más interesados en asegurar que los servicios por los cuales están pagando se están realizando adecuadamente, y pueden también desarrollar un proceso de auditoria que pueda ser aplicado en el caso en cuestión.

Cualquiera podría organizar o requerir una auditoria, desde un grupo de abogacía a una organización par, hasta un grupo de consumidores. Muchos  proveedores de servicios deben, o simplemente han instituido, procedimientos conciliatorios y otros mecanismos para permitir a los consumidores de los servicios traer a colación problemas que pueden poner una auditoria en curso. La Junta de Directores de una organización puede ver la necesidad de una auditoria, como resultado de quejas de un cliente o de otro tipo, o de su propia observación. Un gobierno municipal puede instituir una auditoria de los servicios disponibles como una ayuda al proceso de planificación. Un financiador puede -como una parte regular de su supervisión o como resultado de preguntas sobre la efectividad o la capacidad de la organización – requerir una auditoria de los servicios. En el caso de bancos, agentes inmobiliarios, u otros servicios ofrecidos regulados públicamente, un consumidor o defensor de consumidores puede organizar una auditoria basada en una aparente discriminación u otras prácticas injustas.

¿Cuándo debe organizar o dirigir una auditoria de servicio al cliente?

• Cuando está abogando por la necesidad de un servicio en particular. Cuando existe la necesidad, una auditoria de los servicios entregados por los programas existentes puede demostrar que la necesidad no ha sido satisfecha y  facilita la defensa.

Como a menudo es el caso, el tiempo ideal para organizar una auditoria de este tipo puede ser justo antes o en el medio de una campaña política. Los legisladores están a menudo más dispuestos a enfrentar los problemas comunitarios cuando las elecciones están en juego.

• Cuando hay una pregunta sobre la disponibilidad de los servicios. ¿Están los servicios actuales dirigidos a resolver un problema en particular, y si lo están, son ellos adecuados para la tarea? Estas preguntas son las que una auditoria puede responder.
• Cuando hay una pregunta sobre equidad en la entrega de los servicios. Si, como en el caso de Julio Robles, un cliente es discriminado por aquellos proveedores públicos de bancos, vivienda, o servicios educativos, o si los proveedores escogen servir solamente a un grupo en particular de aquellos elegibles para recibir el servicio financiado con fondos públicos, es un buen momento para que los abogados requieran o dirijan una auditoria para identificar y corregir el problema correctamente.

Los servicios dirigidos a mejorar las perspectivas económicas algunas veces discriminan a favor de aquellos que probablemente completarán rápidamente su educación adulta o un programa de entrenamiento, por ejemplo aquellos en niveles más altos o con más habilidades. Este tipo de discriminación deja afuera a aquellos de más bajos niveles quienes, de hecho, necesitan más los servicios. Una auditoria puede no ser solamente capaz de acabar con esta clase de discriminación pero también ayuda a corregir las políticas de financiamiento –  por ejemplo, pagar a la organización solamente por los participantes que terminan el programa o que obtengan empleo – que lo fomentan.

• Cuando los fondos están en peligro. Una auditoria puede ayudar tanto a justificar la continuación o el aumento de los fondos, o a redirigir los fondos para una mejor efectividad.
• Cuando hay un amplio rango de desarrollo comunitario u otro esfuerzo similar. Los auditores de servicios comunitarios pueden ser una importante parte del plan de desarrollo comunitario, identifican áreas de necesidad y sugieren estrategias para enfrentarlas.

¿Cómo se puede organizar o dirigir auditorias al servicio del cliente?

Organizar una auditoria

Si usted se ha hecho la siguiente pregunta: “¿quién debe de realizar las auditorias al servicio del cliente? Y ha decidido que usted no es la persona apropiada o el grupo apropiado para realizar la auditoria, puedes aún ser la parte apropiada para organizar una. Esto significa convencer a una agencia pública, un financiador, una organización protectora, o alguna otra entidad para embarcarse en el proceso de auditoria. Como las auditorias consumen mucho tiempo, son meticulosas, y pueden crear malos sentimientos. Es importante dar los pasos acertados de antemano para convencer a los auditores potenciales de la necesidad de las tareas, y de su responsabilidad en esta situación.

Reunir evidencia que respalde la necesidad de una auditoria.

Dependiendo de las circunstancias y las razones para la auditoria, se puede demostrar el descontento del consumidor con un servicio existente, o demostrar evidencia preeliminar de prácticas inapropiadas o ilegales o no éticas.

• El descontento del consumidor o cliente con un servicio existente. Si se está preocupado por este tema, probablemente ha reunido ya mucha evidencia. Los consumidores pueden estar deseando ser citados sin ser identificados, y pueden dirigirte a otros que tienen opiniones similares. Algunos pueden estar lo bastantes insatisfechos que pongan sus nombres en las quejas. Las quejas y otros reclamos formales – por lo menos alguno de los cuáles sean asuntos de registro público – puede también añadirse a esta reserva de información.
• Evidencia de servicios pocos apropiados. Esto puede surgir de la queja del consumidor, o puede manifestarse por el hecho de que el problema que el servicio enfrenta no parece ser resuelto. La pregunta real que debe de ser respondida aquí es si los servicios provistos en este momento enfrentan el problema para los cuales fueron destinados.
• Evidencia de prácticas ilegales o no éticas. Como en el ejemplo señalado en el principio de la sección, un consumidor o cliente puede sospechar que ha sido tratado injustamente o ilegalmente. Un abogado puede ver un patrón después de haber hablado a un número de personas, o mensajes en las calles pueden identificar a un servicio al consumidor en particular como sospechoso. Usualmente no toma mucha cantidad de datos para poner en movimiento a una agencia de supervisión para actuar cuando el problema es uno de discriminación u otra práctica ilegal.

Identificar al auditor apropiado.

Identificar a un auditor puede ser asunto de determinar cuál agencia o individuo es responsable por los servicios en cuestión, o puede tener más que ver con quién puede ser más efectivo como auditor o informador de los resultados de la auditoria. En el primer caso, un gobierno regulador o un organismo de supervisión responsable del servicio en particular debe ser la opción principal. En la situación donde un organismo específico no tiene supervisión, una mejor opción puede ser una organización de protección o un experto en el campo. En tales circunstancias, el auditor debe ser un organismo o un individuo cuyos hallazgos deberían ser tomados seriamente.

Mucho puede depender también de quién desearía tomar la tarea. Algunas veces los problemas surgen específicamente porque un organismo de supervisión está renuente de actuar. Si este es el problema, puede ser que quién necesite la auditoria sea el mismo organismo supervisor, o puede significar que apelando a ese organismo no se logrará ningún resultado. Los auditores apropiados en este caso bien podrían ser una organización protectora o de base.

El auditor más apropiado puede ser la persona que fácilmente se pueda ganar la cooperación de la organización auditada. Una agencia estatal o un patrocinador pueden hacer el trabajo de una manera más fácil y agradable, mientras que un auditor quien es percibido como hostil puede no ser capaz de obtener acceso a los registros internos, documentos, y a las listas de participantes. Tal auditor puede basarse en los documentos públicos y en cualquier clase de entrevistas y observaciones que sean posibles.

Encontrar apoyo para la auditoria.

Mientras más apoyo hay para la auditoria más  probable es  que ocurra. Algunos de los grupos importantes e individuos a los cuales se les puede solicitar apoyo incluyen funcionarios públicos, los mismos consumidores, patrocinadores y agencias de gobierno, y la comunidad.

Cuanta publicidad se desea en esta situación depende  de qué puede ser más efectivo. El propósito de una auditoria, después de todo, es mejorar la situación. Si esto se logra con una auditoria sin publicidad, entonces este es el mejor curso de acción. Si, en cambio, la presión pública parece ser  el vehículo más efectivo para el cambio, entonces ésta debe realizarse.

Los abogados algunas veces dejan que sus deseos de justicia se impongan sobre sus deseos de mejorar la situación. Cuando una organización se ha ido comportando sin ética o ilegalmente, y conociendo que está hiriendo a personas en el proceso – como es el caso del banco que niega préstamos a hispanos – a menudo el primer impulso de los abogados es tratar de castigar. Hay ciertamente ocasiones cuando esto es apropiado, pero algunas veces las situaciones puede ser exitosamente resueltas si el comportamiento de la organización no es hecho público.

Esto parece injusto –ciertamente, puede no ser justo– pero puede ser la mejor manera de obtener el resultado deseado. En ese caso, es lo que debería suceder, sin importar los sentimientos del abogado de estar siendo relegado. Es la solución del problema, y puede también dejar las puertas abiertas para la cooperación con la organización transgresora en el futuro, situación improbable después de una acusación  y humillación pública.

Realizar una auditoria de los servicios

Si está realizando una auditoria, tiene un gran trabajo por delante. Las auditorias financieras típicamente toman varios días, aunque solo tienen que ver con el estado financiero de la organización. En su caso tiene una amplia área que cubrir. Su trabajo puede no incluir una auditoria financiera (aunque es factible), pero si va a hacer una apropiada auditoria de servicios, tiene que ser tan cuidadoso como un auditor financiero. Hará que la auditoria sea más fácil al considerar el proceso exhaustivamente y al hacer tantas negociaciones como pueda antes de empezar.

Reúna los recursos que necesita.

Asegúrese de haber presupuestado suficiente tiempo para la auditoria. Encontrará demoras inesperadas. Alguna información faltará aún si la organización auditada está cooperando completamente. Si no está cooperando, todo tardará por lo menos tres veces más de lo contemplado. Esta auditoria costará dinero, por lo menos en salarios, y tomará una gran cantidad de tiempo. Asegúrese de estar dispuesto a gastar lo que sea necesario antes de empezar.

Negocie con la organización que va a auditar.

Ya sea que la organización está cooperando o no, si puede empezar el proceso en términos relativamente amistosos, todo irá más fluido. Las preguntas como “¿Cómo podemos hacerle esto lo más fácilmente posible para usted?” pueden funcionar para facilitarle acceso a la información, y para hacer que las relaciones con  la organización auditada sean civilizadas, y hasta amistosas.

Haga concesiones donde pueda, siempre y cuando no comprometan el propósito de la auditoria. Cuanto más muestre que usted no es hostil o parcializado, obtendrá mejores reacciones- y mayor cooperación- de la organización auditada. Trabaje con ellos para programar previamente el proceso para que ambos tengan una buena idea de cómo ocurrirán las cosas y cuando. Esto puede aliviar la carga del tiempo, porque dará a la organización cooperadora la oportunidad de reunir material y de tenerlos listos para usted.

Como el párrafo anterior implica, esta parte de la sección asume por lo menos una cantidad mínima de cooperación de parte de la organización auditada. Puede estar forzada a cooperar, porque usted es o ha sido designado para realizar la auditoria por parte de un patrocinador o un regulador, o puede ser que sea su preocupación de ver que los servicios sean llevados apropiadamente.

En el caso de un organismo de control, o un grupo comunitario preocupado por una organización que parece no estar haciendo su trabajo, la situación puede ser muy diferente. Puede estar realizando una auditoria sin decirle a la organización auditada, o confiar solamente en fuentes externas a la organización para obtener información. Una auditoria sin ninguna cooperación puede ser frustrante y consumir más tiempo que una donde hay un acuerdo, y puede dar resultados que no son enteramente demostrables o confiables. En un sentido, no es para nada una auditoria, sino una investigación, lo cual es, por su naturaleza, un proceso adverso.

Es beneficioso para usted y su propósito, evitar, si es posible, una auditoria en la cual haya poca cooperación. Si puede establecer algún tipo de relación con la organización auditada, es más probable encontrar lo que quiere descubrir y ser capaz de corregir lo que se quiere corregir.  No es fácil hacer la conexión, pero bien vale la pena.

Determine qué información necesita. 

¿Cuál es el propósito de la auditoria y qué debe de saber para lograrlo? Algunos elementos típicos por buscar:

• Información financiera (posiblemente una auditoria financiera completa)
• Cantidad de personas atendidas
• Los datos demográficos de los atendidos. Esto puede ser particularmente importante si se está investigando discriminación.
• La cantidad de tiempo que cada cliente espera mientras recibe servicio.
• Métodos y procedimientos para entregar los servicios. Esto puede incluir un examen  de cómo los clientes son tratados, y si los servicios son entregados de una forma que el público gente afín al campo pueden encontrar aceptable.
• Los servicios que realmente se ofrecen. Las rutas cubiertas por el transporte público, por ejemplo, o el número real de horas de entrenamiento laboral a la semana ofrecido por un programa de empleo.

Reúna información.

La manera en que haga esto,  y el acceso real a la información dependerá de la cooperación que obtenga de la organización auditada. Posibles fuentes de información incluyen:

• Documentos internos. Los registros de  servicio y documentación, contratos, financiamiento obtenido, propuestas contractuales y de financiamiento (grants), declaraciones de garantía para los patrocinadores, minuta de la Junta de Directores, registros de entrada, manuales organizativos, ordenanzas municipales, políticas, registros financieros.
• Documentos públicos. Declaración de impuestos, reportes anuales, reportes a los patrocinadores (estos pueden ser públicos o privados, lo cual depende de la naturaleza de la información y las leyes estatales), anuncios/publicidad, reportes de los medios de comunicación, datos del censo, etc.
• Entrevistas. Se puede hablar con clientes actuales o antiguos del servicio, sus familias, administradores y con los miembros del personal de la organización, con miembros de la Junta, patrocinadores, funcionarios responsables de la supervisión de la organización, las personas pertenecientes a organizaciones pares y colaboradoras, activistas comunitarios y grupos de interés, y los miembros de la comunidad.
• Observación. Algunas de las áreas que puede observar incluyen la entrega de los servicios (una clase de educación básica para adultos, una entrevista de préstamos, una clínica de vacunación), recepción e ingresos, interacciones entre los participantes y los miembros del personal, reuniones, y seguimiento.

Análisis de datos.

El análisis de los datos de la auditoria de un servicio puede significar más que simplemente mirar lo que se tiene. Primero significa comparar lo que el servicio realmente hace y lo que se supone hace y es. Entonces, esto obliga a observar cuidadosamente la información que se tiene para ver los que le dice sobre los estándares no expresados y las políticas bajo las cuales los servicios funcionan.

Algunos de los tipos de problemas que la auditoria de servicios puede examinar:

• Se requiere que muchos servicios financiados con fondos estatales o federales establezcan ciertos procedimientos- procedimientos de quejas, por ejemplo- para participantes, e informen a los participantes sobre esto desde el principio. Deben tener documentación tanto del procedimiento y de los participantes. Una auditoria del servicio puede revisar estos procedimientos y sus documentaciones, y otros trámites obligatorios.
• Una auditoria puede también cerciorarse de que los servicios que se ofrecen son realmente relacionados con el problema en cuestión. Algunas veces, una organización puede ser financiada para proveer un servicio en particular, y en cambio puede usar el dinero para otro propósito. Algunas caridades pueden dedicar solamente una pequeña cantidad de dinero de lo recolectado para el propósito para el cual fueron solicitados, mientras que el resto lo dedican a pagar altos salarios y otras extras.
• Ocasionalmente, una organización puede ser un rotundo engaño: puede recibir una subvención o contribución para proveer un servicio, y simplemente no hacerlo. Llenarán reportes con  informaciones falsas, y contarán con el hecho de que el patrocinador o la organización supervisora no tenga los recursos para hacer las averiguaciones. Tales organizaciones pueden ser fácilmente capturadas.... pero tal vez no se pudiera hacer sin una auditoria u otra forma de monitoreo. Ciertamente, en algunos casos han pasado años antes de ser detectadas.
• Una organización o servicio puede estar realizando sus obligaciones, pero aún así ser discriminadora o en otra forma tratar a los clientes injustamente. Las rutas de transporte público pueden programar pocas paradas en las áreas donde viven las minorías, por ejemplo, o pueden eludir los vecindarios donde el transporte público es una gran necesidad. Un proveedor que brinde servicio a un gran  número de hispanos puede no tener personas que hablen español en su personal. Los vendedores de bienes raíces pueden tratar de dirigir a los compradores de grupos minoritarios hacia ciertos vecindarios o lejos de otros, aunque ellos realmente no se niegan a vender ninguna propiedad. Estos patrones pueden no ser aparentes hasta que alguien los observa cuidadosamente.

Prepare un reporte de auditoria.

Una vez analizados los datos, debes permitir que la organización y los demás conozcan las conclusiones a las que ha llegado. La forma estándar de hacer esto es preparar un reporte de auditoria, explicando como la auditoria fue realizada, qué examinó, y cuales fueron los resultados de este examen. El reporte sirve a varios propósitos.

• Crea un registro de la auditoria, y una fotografía de por lo menos uno de los aspectos del funcionamiento de la organización en un momento en particular. Si el reporte es cuidadosamente detallado, es difícil para la organización- o para cualquier otro-  negar los hallazgos.
• Reconoce lo que la organización está haciendo correctamente y bien, Parte del propósito de la auditoria es demostrar que es lo que la organización está haciendo correctamente, aún sin considerar lo que esté haciendo equivocadamente o mal.
• Señala problemas funcionales, legales o éticos e inconsistencias en procedimientos, prácticas, políticas y programas. Esta es la parte del reporte que detalla cualquier conclusión negativa a la que haya llegado.
• Sugiere remedios para lo que necesite ser corregido. Ya sea trabajando con los proveedores del servicio (lo ideal) o por su cuenta, debe proporcionar soluciones a los problemas que ha encontrado. Si son llamativos y serios – si el proveedor, de hecho, no está proveyendo el  servicio, o si existe una actividad descaradamente ilegal-el remedio puede ser iniciar un proceso criminal contra el proveedor y encontrar a otro que haga el trabajo. Si el problema es corregible y el proveedor desea hacerlo, entonces, este debe ser su propósito.

Trabaje con la organización para crear un plan para poner los remedios en práctica.

Sugerir remedios es inútil a menos que estos lleven a la acción. Usted, como auditor, debe ayudar al proveedor a preparar un plan de acción para enfrentar y eliminar los problemas encontrados en la auditoria.

Decida lo que va a hacer con los hallazgos.

Una vez analizados los datos, tiene que hacer algo con lo aprendido. Si la organización está, de hecho, haciendo su trabajo de forma aceptable, entonces su única obligación puede ser señalar posibles mejorías, o  ayudar a controlar las dificultades. Si, sin embargo, ha encontrado que los servicios no son lo que pretenden ser, o no se adhieren a los estándares legales, éticos o profesionales aceptables, es necesario actuar. Dependiendo de su posición – ya sea que la auditoria haya sido oficial o no, por ejemplo- tendrá varias opciones, que se pueden ejecutar por separado o en combinación.

• Reporte los problemas a la junta de la organización. Esto puede ser suficiente para provocar acciones correctivas en algunas organizaciones. Las juntas pueden usualmente despedir a los directores, cambiar de política, y de otro modo alejar a las organizaciones de funcionamientos inaceptables. Debe de saber, sin embargo, que la junta  está dispuesta y  capacitada para realizar cambios si ésta es la única acción que se tomará.
• Trabaje con la organización para cambiar lo que está mal. Si el problema con el servicio radica en la pobre administración, ignorancia, u otros ejemplos de incompetencia o error, su ayuda puede ser bienvenida. Cuando los problemas son intencionales o sistemáticos, su asistencia puede no ser aceptada ni útil.
• Reporte a la organización al grupo de supervisión apropiado. Complete una queja formal con una agencia reguladora, presente la evidencia a un comité de supervisión, alerte a funcionarios públicos o patrocinadores, o de otro modo asegúrese de que el responsable de monitorear el servicio sepa lo que ha encontrado.
•  Demande legalmente. Si lo que está haciendo  la organización es intolerable- discriminación patente, uso de las contribuciones para aumentar salarios y comprar casas caras a los administradores, operación de un servicio falso- ir a la corte puede ser el mejor remedio para los consumidores y el público.
• Hágalo público. Realice una rueda de prensa, publique el reporte de auditoria a los medios de comunicación, establezca una reunión pública donde exponga los hallazgos, organice una demostración pública para protestar las operaciones del servicio, anúnciese en los medios de comunicación...haga lo que sea necesario para exponer al servicio tal cual es.

De estas opciones la que escoja dependerá de cuál es su meta. Si va a desenmascarar prácticas ilegales o deshonestas, probablemente sería más útil usar una o más de las tres últimas opciones. Si simplemente se busca que los servicios sean provistos apropiadamente y de forma justa, quizás no se deba tomar estas medidas drásticas. Mantenga tus metas en mente. Los estatutos pueden ser cambiados en varias formas: trate de tomar el camino que tenga mayor posibilidad de llegar a los resultados que más se desean alcanzar.

Cree un plan para mantener el proceso de auditoria a lo largo del tiempo.

La mayoría de las organizaciones sufren una auditoria financiera cada año. Las auditorias regulares, por lo menos para las organizaciones en las cuales se está interesado, pueden ser necesarias de igual manera. Si la organización está trabajando para corregir sus problemas, alguien necesita chequear y asegurarse de que ellos van en el carril correcto. Si otro proveedor ha sido substituido, es importante confirmar que no se está cayendo en el mismo patrón como el anterior, y que servicios aceptable están ahora disponibles. En cualquiera de los casos, las auditorias en curso deberían ser parte del plan global.

Una auditoria de los servicios al consumidor es una de las herramientas del equipo de defensa de la investigación. No debe ser usada muy frecuentemente, y es a menudo difícil de trabajar, pero usted como organismo se sentirá satisfecho de tenerla cuando la necesite.

En resumen

Los servicios al consumidor abarcan tanto a los servicios con financiamiento público provistos para una población específica como para los servicios regulados por la ley que son brindados para el público en general. Una auditoria de servicio al cliente es una inspección formal de los procedimientos, prácticas, políticas y/o programas por una parte objetiva para determinar si estos servicios son lo que deben ser y si ellos son llevados de acuerdo a los estándares éticos, legales y profesionales.

Las auditorias de servicio al cliente pueden ayudar a identificar brechas en los servicios necesarios (y sirve como una herramienta de defensa para instituir estos servicios). Las auditorias también confirman que los servicios son lo que deben ser, protegen los intereses de los receptores del servicio y del público, mejoran las posibilidades de resolver los problemas comunitarios y promueven el cambio social.

Para determinar si usted debe realizar una auditoria por su cuenta, o debe en cambio organizar (determinando qué y quién debe de ser auditado, encontrar una organización apropiada o un individuo para realizar la auditoria, y convencerlos para que la realicen), debe de hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Tiene la experiencia para realizar la auditoria en cuestión?
• ¿Tiene los recursos para realizar la auditoria?
• ¿Es usted la parte apropiada para realizar la auditoria?
• ¿Puede usted lograr la cooperación de la organización auditada?
• ¿Es usted la mejor opción para realizar la auditoria que una posibilidad bien conocida o una universalmente respetada?

Cualquier persona preocupada puede organizar una auditoria. La mejor elección para realizar una auditoria son generalmente una agencia del gobierno o una agencia de supervisión profesional, organizaciones protectoras, investigadores académicos u otros individuos eminentes y creíbles quienes son reconocidos como expertos en el campo, equipos de organizaciones pares, y patrocinadores.

El mejor momento de realizar una auditoria puede ser cuando se está abogando por la necesidad de un servicio en particular, cuando hay preguntas sobre la disponibilidad de un servicio, cuando hay preguntas sobre la equidad en la entrega de un servicio, cuando los fondos están en riesgo, y cuando existe un amplio rango de desarrollo comunitario o funcionan esfuerzos similares.

Organizar una auditoria de servicios involucra tanto identificar el problema como convencer al potencial auditor de ejecutar el trabajo. Para lograr estas tareas, se necesitará reunir evidencias de que la auditoria es necesaria, identificar (y persuadir) a un auditor apropiado, y reunir apoyo para la auditoria.

Para realizar en este momento una auditoria se necesitará:

• Hacer un presupuesto de los recursos para la tarea.
• Negociar de antemano con las organizaciones a auditar.
• Determinar la información que se necesitará.
• Reunir los datos.
• Analizar los datos.
• Preparar un reporte de auditoria.
• Trabajar con los proveedores para desarrollar un plan para corregir los problemas que se han encontrado.
• Decidir lo que se hará con los resultados de la auditoria.
• Crear un plan para mantener el proceso de auditoria.

Una herramienta para Evaluar la Calidad de un Proceso de Auditoria

De las Clases de Mercado de la Universidad del Estado de Iowa

Criterios para una Auditoria del Consumidor

Criterio	Excelente (3 pts)	Satisfecho (2 pts)	No satisfecho (1 pt)
Recopilación de datos
Observación	Las observaciones tanto de los consumidores como de los empleados son rigurosas y claramente reportadas. No existe casi información perdida que  pueda ser recogida por la vía de la observación.	Las observaciones de los consumidores y de los empleados son reportadas, pero la rigurosidad y/o claridad de la información es problemática. Claramente existe más información que debe de ser recogida vía observación.	Tanto las observaciones de los consumidor o de los empleados no son claras o están extraviadas, o la información que fue reportada es tan escasa que es inútil.
Encuestas/Entrevistas	La información recolectada vía encuestas/entrevistas  tanto de los clientes y empleados es rigurosa y claramente reportada. No existe casi información perdida que  pueda ser recolectada por la vía encuestas/entrevistas. La correspondencia entre esta información y los datos de la observación están rigurosamente y claramente detallados.	La información recogida vía encuestas/entrevistas  tanto de los clientes y empleados es reportada, pero la rigurosidad y/o claridad de la  información es problemática. Existe claramente más información que puede ser recogida por medio de encuestas/entrevistas. La relación de esta información con los datos observados es discutida pero no con bastante  detalles	Tanto la información recolectada de las encuestas/entrevistas de los clientes o empleados están perdidas o la información es tan escasa que puede ser inútil. La relación entre esta y los datos observados no son provistos.
Análisis de Datos	El análisis de datos es detallado.  Cualquier       asunción está establecida y justificada. El análisis apropiado incorpora las teorías y conceptos del    comportamiento del consumidor.	Algún análisis es incluido, pero no es muy detallado. Algunas declaraciones no están apoyadas en los análisis. Los enlaces con los conceptos del comportamiento del consumidor están incompletos y/o algunas veces  incorrectos.	Los análisis están perdidos o son triviales, faltos de profundidad. Las asunciones necesarias no están establecidas. Los enlaces a los conceptos del consumidor están fuera de contexto.
Inferencia de los Datos
Segmentación del Mercado	Se provee una identificación cuidadosa de todos los segmentos de los mercados posibles y están basados solamente en los datos del consumidor. Cada segmento identificado está claramente y rigurosamente descrito, es claro como los múltiples segmentos difieren unos de otros. Los razonamientos para la segmentación son provistos y lógicos.	Algunos, pero no todos los segmentos de mercados posibles  son identificados y rigurosamente descritos, dados los datos del consumidor. Como los múltiples segmentos difieren unos de otros y/o el razonamiento por cada  segmentación es pobremente argumentado.	La segmentación del mercado es provisto, pero solamente lo más básico de la segmentación, sugiriendo que el pensamiento crítico fue dado      a este problema. El razonamiento para la segmentación falta o es imperfecto.      Los argumentos para las múltiples segmentaciones (si es aplicable) falta.
Recomendaciones de Mercadeo	Las recomendaciones razonables de mercadeo están rigurosamente descritas y están claramente enlazadas a la  segmentación del mercado.	Las recomendaciones de mercadeo están hechas, pero no tan rigurosas como es posible. Algunas de las recomendaciones pueden tener falta de razonamiento. Algunas de las recomendaciones pueden solamente estar oscuramente enlazadas a la segmentación del mercado.	Faltan las recomendaciones de mercadeo. O las recomendaciones que son identificadas están claramente enlazadas a la segmentación de mercado, las recomendaciones que pueden ser identificadas no son todas razonables.
Comunicaciones Escritas
Organización	El trabajo escrito está bien organizado y es fácil de entender. Las secciones del documento tienen los  encabezados apropiados. Los cuadros y gráficos son usados y fácilmente entendidos, y contribuyen a facilitar la lectura del documento.	La organización es generalmente buena, pero algunas secciones parecen estar fuera de lugar. Algunos encabezados pueden faltar. Los cuadros y gráficos están incluidos pero son difíciles de entender (por ejemplo, pueden estar pobremente etiquetados)	El documento está tan extensamente desorganizado que dificulta el entendimiento del contenido. No hay encabezados. Los cuadros y  gráficos son inapropiados, o, hacen referencia  cuadros y gráficos, pero estos no están incluidos.
Integración de Estilos de Escrituras	El equipo desarrolló un estilo de escritura que es uniforme en el documento. No existe indicación de que en el documento estuvieron involucrados varios autores.	Existen algunas indicaciones de que hubo varios autores (por ejemplo, diferentes fuentes, papeles diferentes, etc.).	El documento es claramente el trabajo de varios autores con diferentes estilos de escritura, márgenes, fuentes de impresión, tipos de documentación, etc.
Gramática, Ortografía, y Formatos	Se evaluó completamente la ortografía y se editó el documento. No hay o casi no tiene errores gramaticales o de ortografía. No hay errores de formato.	Hay algunos errores de ortografía y/o errores gramaticales. Hay de uno a tres errores de formato.	Hay palabras frecuentemente mal escritas, errores gramaticales serios, errores de formato, indicando que no se tomó el tiempo para corregir la ortografía y el borrador del documento.
Uso de los Apéndices	La información está apropiadamente ubicada tanto en el texto principal o en un apéndice. Los apéndices están documentados y se les hace referencia en el texto.	La información está algunas veces mal ubicada. La documentación y las referencias en el texto de algún modo están incompletas. Los apéndices están pobremente documentados así como las referencias en  el texto.	Una cantidad considerable de material está mal ubicado. Aparentemente no está documentado o no tiene texto de referencia.

 

¿Qué es una auditoria de servicio al cliente?

___Una auditoria se define como una inspección independiente de los procedimientos, prácticas, políticas, y/o programas de un servicio,  a fin de mostrar que los servicios son lo que están destinados a ser, y que se adhieren a los estándares legales, éticos y profesionales.

___Reconoce dos tipos de servicios al cliente:

• Servicios ofrecidos con fondos públicos a un blanco de población- a menudo en desventaja- para mejorar su bienestar físico, económico, psicológico, o social.
• Servicios regulados públicamente, ofrecidos al público en general.

¿Por qué realizar una auditoria de servicio al cliente?

Realice una auditoria de servicio al cliente:

___Para determinar si actualmente los servicios necesitados  están siendo provistos.

___Para usar como arma  de campaña de defensa para adquirir  los servicios necesitados.

___Para determinar si los servicios que están siendo financiados están siendo actualmente provistos.

___Para proteger los intereses de aquellos a quienes los servicios están dirigidos.

___Para proteger los intereses económicos y sociales de quiénes están pagando por los servicios o sus regulaciones.

___Para mejorar las oportunidades de resoluciones exitosas para los problemas de la comunidad.

___Para albergar el cambio social.

¿Quién debería de realizar la auditoria?

Para verificar si eres el individuo apropiado para realizar el servicio de auditoria, pregúntese lo siguiente:

___¿Tiene la experiencia para realizar la auditoria?

___¿Tiene los recursos para realizar la auditoria?

___¿Es usted el individuo más apropiado para realizar la auditoria? (¿Es acaso el trabajo de alguien más?)

___¿Puede lograr la cooperación de la organización auditada?

___¿Podría una auditoria hecha por usted ser tan creíble como una dirigida por alguien más conocido?

Si usted no es quien realiza la auditoria, podría escoger a:

___Un regulador o una agencia de supervisión del gobierno

___Un cuerpo de profesionales supervisores

___Una organización protectora

___Expertos, académicos y otros investigadores en el campo

___Individuos eminentes o comisiones que sirven

___Un equipo de auditoria de una o más organizaciones pares

___Patrocinadores

¿Cuándo debe usted dirigir las auditorias del servicio al consumidor?

Se debe dirigir las auditorias del servicio al consumidor:

___Cuando se está abogando por la necesidad de un servicio en particular.

___Cuando hay preguntas sobre la disponibilidad de los servicios.

___Cuando hay dudas sobre la equidad en la entrega de los servicios.

___Cuando los fondos están en riesgo.

___Cuando hay un amplio rango en el  desarrollo comunitario u otro esfuerzo similar.

¿Cómo organizar y dirigir una auditoria del servicio al consumidor?

Para organizar una auditoria del servicio al consumidor:

___Reúna evidencia de la necesidad de la auditoria.

___Identifique un auditor apropiado.

___Reúna apoyo para la auditoria.

Para realizar una auditoria del servicio al consumidor:

___Presupueste recursos adecuados para la auditoria.

___Negocie de antemano con la organización a ser auditada.

___Decida qué información se necesita.

___Reúna los datos.

___Analice los datos.

Prepare un reporte de  auditoria, incluyendo un plan para corregir cualquier problema que haya encontrado.

___Trabaje con la organización auditada para poner los remedios en práctica.

___Decida lo que va a hacer con los resultados de la auditoria.

___Cree un plan para mantener el proceso de auditoria.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué entendemos por organizar una investigación para influir en la política?

• ¿Por qué hay que organizar una investigación para influir en la política?

• ¿Quién debería organizar una investigación para influir en la política?

• ¿Cuándo se debería organizar una investigación para influir en la política?

• ¿Cómo enfocar la organización de la investigación para influir en la política?

Imagina esta escena: la Comisión de Finanzas del condado, compuesta por funcionarios de varias ciudades de un condado rural, se va a reunir en el juzgado de la capital del condado una tarde de lunes. El administrador de servicios humanos del condado ha pedido a los directores de varias agencias de servicios humanos que presenten al consejo sus casos para la financiación regional. Con solo cinco minutos para hablar, cada uno de ellos sabe que lo que dice puede suponer varios miles de dólares para su organización.

Conforme le toca el turno a cada director, parece que la información más convincente para los miembros de la Comisión es el número de personas del condado y, en cada una de sus ciudades, el número de personas afectadas por el asunto tratado por la organización. La directora del programa de padres jóvenes comienza su presentación, pero pronto la interrumpe el presidente de la Comisión de Finanzas:

Estoy seguro de que usted hace un buen trabajo –afirma–, pero no tenemos un problema serio de embarazos entre los adolescentes de este condado.

La directora del programa sonríe y le responde:

Lo cierto es que un 25% de los nacimientos en este condado son de madres de menos de 20 años y el 78% de estas madres no están casadas. Más del 50% de ellas tiene menos de 17 años. La mayoría dejará el instituto de manera tentativa o de hecho y los padres generalmente no se hacen cargo. Actualmente atendemos a más de 50 padres adolescentes en nuestro programa residencial, aconsejamos a otras 120 adolescentes embarazadas o con riesgo de embarazo y tenemos una lista de espera cada vez más extensa.

Como todos los miembros de la Comisión de Finanzas se quedan boquiabiertos, la directora continúa:

Señor presidente, en su ciudad, que tiene menos de 5.000 habitantes, aproximadamente el 40% de los nacimientos son de padres adolescentes. Eso se traduce en treinta o cuarenta al año, muchos de los cuales están inscritos en nuestro programa. Varios me dieron permiso para decirle quiénes son en privado, si está interesado.

La directora del programa de embarazos adolescentes había realizado una investigación: no solo conocía el número de residentes afectados por el tema y las cifras estadísticas como la palma de su mano, sino que también había localizado a los participantes del programa que tenían alguna relación geográfica o personal con los funcionarios locales, incluyendo, como así ocurrió, al propio jefe de la Comisión de Finanzas. El programa recibió una generosa subvención del condado, y lo que es más importante, la Comisión de Finanzas respaldó los servicios de apoyo para padres adolescentes y para la prevención de embarazos en adolescentes del condado como cuestión política. Tu organización, ¿habría sido tan efectiva?

En este capítulo de la Caja de Herramientas nos hemos centrado en la investigación y en su importancia como herramienta para que tu organización o iniciativa logre sus objetivos de apoyo. En ocasiones, para crear o cambiar las políticas esta investigación debe ser muy específica. En este caso, la directora del programa se anticipó a las preguntas de la Comisión y se aseguró de haber investigado lo suficiente para responderlas. Pero fue más allá y relacionó los asuntos de las personas a las que atiende su programa con los miembros de la comisión y otros funcionarios, haciendo que la cuestión fuera un asunto personal para varios de ellos. En esta sección examinaremos cómo se puede utilizar la información para provocar políticas específicas o cambios en las mismas.

¿Qué entendemos por organizar una investigación para influir en la política?

Como tratamos en la sección introductoria de este capítulo, Cómo realizar una investigación: Una visión general, existen muchos tipos diferentes de investigaciones. Cada una requiere un proceso de investigación distinto y cada una recupera diferentes tipos de información. Cada una es apropiada en un conjunto de situaciones, pero es importante conjugar la investigación con tus propósitos.

La investigación para las organizaciones de apoyo tiene un propósito concreto: influir en las políticas formales e informales establecidas por los diseñadores de políticas y otros miembros del poder. Así, es importante reunir información de calidad y presentarla de modo convincente.

Lo ideal es que tu investigación revele claramente que las necesidades o problemas que se quieren tratar son reales y serios, y que los métodos que se recomiendan para ello han tenido éxito con anterioridad. No obstante, cuando no se alcanza totalmente este ideal tendrás que reajustar el modo de ser persuasivo: puede reformular el asunto, por ejemplo. Sea cual sea tu opción, tu objetivo es hacer que tu investigación sea todo lo convincente posible, tanto en el caso en que estés tratando de aumentar la financiación de un programa local, como en el caso de que estés cambiando el modo en que el mundo trata las diferencias entre los países ricos y pobres.

¿Por qué hay que organizar una investigación para influir en la política?

Usted puede organizar una investigación para influir en la política por varias razones y algunas pueden ser sorprendentes.

Para mostrar que hay una necesidad de financiación o intervención (o ambas, ya que suelen ir juntas) sobre un asunto particular.

Realmente hay dos formas de conseguir este objetivo.

• Tu investigación puede tener un propósito concreto: ya se está convencido de que existe una necesidad y simplemente se tiene que recolectar información para demostrárselo a otros.

Aquí siempre existe el riesgo de que tu investigación no confirme lo que se esperaba o incluso puede revelar lo contrario. Si este es tu caso, se tiene la opción de ignorar la investigación y seguir avanzando rápidamente de cualquier manera, o puede utilizar la investigación para determinar cuáles son las verdaderas necesidades de la población o la comunidad. Como decimos a menudo en la Caja de Herramientas, es importante afrontar la realidad en una situación como ésta.

Si se está seguro de que existe la necesidad que anticipaste, quizá se deba reestructurar la investigación que se está haciendo para comprender cómo se omitió lo más obvio. Si se concluye que la investigación era sólida, entonces quizá se deba cambiar tu percepción de las necesidades y mostrar tu compromiso con la comunidad apoyando lo que será de mayor beneficio para ella. De otro modo, se corre el riesgo de perder tu credibilidad y tu integridad.

• Se espera que tu investigación halle con exactitud cuál es la verdadera necesidad, así se puede apoyar alguna causa que sea realmente de necesaria para la sociedad. En este caso, no se trata de un asunto concreto, sino de mejorar la calidad de vida de la población o de la comunidad en general.

Para poner de manifiesto que existe una necesidad y asegurar que se cubre realmente.

La investigación que usted realiza puede usarse para conseguir el apoyo del público o de los políticos para atender un asunto en particular. Ambos grupos (el público y el político) pueden sorprenderse al conocer cuántas personas son afectadas por este asunto, lo común que es en sus comunidades (como en el ejemplo mencionado al principio de esta sección). En muchos casos, los políticos pueden utilizar tu investigación para defender algo que ya respaldan, pero para lo cual no tienen apoyo económico.

De un modo diferente, quizá se pueda utilizar tu investigación para ejercer presión sobre los políticos, para tratar un asunto que preferirían ignorar por razones políticas u otras. Muchos políticos, por ejemplo, le dieron la espalda al asunto del racismo en los Estados Unidos hasta que la investigación de los defensores de los derechos humanos reveló que a los afro-americanos se les denegaban sistemáticamente sus derechos constitucionales en muchas partes del país.

Para garantizar que es necesario tratar el tema en cuestión.

Existen al menos dos tipos de circunstancias en las que esto es primordial:

• Cuando la mejor manera de resolver un problema no es evidente. A menudo, una investigación puede aclarar la causa real de un problema o puede indicar cómo tratar un tema para propiciar los cambios deseados. Las entrevistas con adolescentes sexualmente activos, por ejemplo, pueden indicar que es más probable que acepten la información de sus compañeros que la de figuras adultas de autoridad. Una campaña de sexo seguro puede, por tanto, basarse en esa investigación para crear una intervención de éxito.
• Cuando el tema que realmente necesita tratarse es difícil, bien debido a cuestiones políticas o bien porque necesita un gran esfuerzo o gasto para resolverse. Si la investigación puede demostrar que el camino más duro es el correcto, podrá influir en la opinión pública. Cuando el público comprende, por ejemplo, que la violencia armada en la juventud no se frenará si no se eliminan las armas de las calles (lo cual requiere que los políticos se posicionen contra el lobby de las armas) y al mismo tiempo se atienden las necesidades emocionales de los miembros de las bandas (lo cual implica un compromiso a largo plazo para financiar y organizar un trabajo constante en las calles, la mayor parte del cual será de ensayo-error y potencialmente peligroso), es más probable presionar a los políticos para adoptar medidas que logren estos objetivos, a pesar de las dificultades que conllevan.

Para defender o desacreditar un método o práctica concreto.

Se puede tratar de crear o cambiar la política sobre cualquier asunto: desde la utilización de un método particular de enseñanza en un solo colegio para insistir en el tratamiento de los problemas de drogadicción de una comunidad hasta el empleo de la pena de muerte en un país.

En Ilinois, las investigaciones revelaron que muchos prisioneros que iban a sufrir la pena de muerte habían sido encarcelados por error, absueltos gracias a un trabajo investigativo minucioso o gracias a las muestras de ADN que no habían estado disponibles con anterioridad. Como resultado, principalmente debido al miedo aparentemente justificado de ejecutar a los inocentes por error, la pena capital se suspendió en ese estado.

Para identificar y defender la política adecuada en una cierta situación.

Las investigaciones pueden y deben demostrar lo que ha tenido éxito en otros lugares y, como consecuencia, lo que puede ser una buena forma de proceder en tu situación. ¿Qué ha funcionado en comunidades parecidas para reducir los embarazos en las adolescentes? ¿Cómo se eliminaron de las calles a los traficantes en las ciudades vecinas? Otros condados rurales, ¿han encontrado maneras eficaces para diagnosticar y tratar la diabetes entre los adultos? La respuesta a preguntas como estas puede ayudarte a decidir cómo apoyar una política que conduzca a la solución de un problema de la comunidad.

Para señalar la incompetencia o la corrupción de gobiernos, empresas, u otros organismos que sea de interés público.

Si se sospecha (o sabe) que se está perjudicando a la población desde el punto de vista económico o político por incompetencia, deshonestidad o corrupción, las investigaciones pueden proporcionarte las pruebas para causar el enfado del público y de los políticos no sólo para corregir la situación, sino para establecer políticas de prevención.

Debido a la quiebra de la gigantesca empresa de la energía Enron en 2002, las investigaciones llevadas a cabo por el Departamento de Justicia y la Comisión de Intercambio y Seguridad puso de manifiesto que el contador de Enron, Arthur Andersen, ayudó a la empresa a falsear su situación financiera. Como resultado, se aprobó una ley que regula las actividades de los contadores y aún nuevos estatutos se está haciendo.

Para proteger la salud y la seguridad pública.

La investigación puede ser un estudio de las condiciones medioambientales o de seguridad del lugar de trabajo; un estudio de laboratorio que demuestre un beneficio o un daño, desconocidos hasta la fecha, al consumir ciertos alimentos; una investigación acerca de la influencia de la iluminación adecuada en las calles sobre la reducción de los crímenes violentos. Tales investigaciones pueden servir de apoyo para políticas que establezcan los niveles de la mejor manera en la zona de seguridad y que regulen prácticas o sustancias peligrosas.

Para proporcionar una base sólida para el apoyo.

Tener una investigación sólida en la cual basar tu ayuda te da credibilidad y te proporciona razones de peso para apoyar lo que se está apoyando. Ayuda a rebatir los argumentos de la oposición y las objeciones motivadas por las emociones. Además, garantiza que se sepa de lo que se está hablando y así no quedarse balbuceando cuando un oponente o un miembro del público te pide que expliques tus argumentos.

Para mantener tu integridad y garantizar que se está haciendo lo correcto.

Tus investigaciones deberían influir no solo a los políticos sino a usted también. En ocasiones, lo que usted cree que sabe no es la realidad. Si realmente le importa el cambio social (un cambio que trate los problemas reales y mejore realmente la vida de un grupo, una comunidad o del mundo) tiene que ocuparse de lo que en realidad existe, no de lo que quiere creer.

A veces, afrontar la realidad puede ser tan difícil para los defensores como para los políticos o los miembros del público que saben que la pena de muerte reduce el número de asesinatos, o que la educación sexual en los colegios promueve que los adolescentes tengan actividad sexual, incluso cuando las investigaciones apuntan a la dirección contraria. Para ser fiel a tus ideales, para mantener tu integridad, se debe querer aceptar lo que dicen tus investigaciones, y actuar de manera consecuente.

¿Quién debería organizar una investigación para influir en la política?

Prácticamente cualquiera puede hacer al menos algún tipo de investigación para el apoyo, pero no todo el mundo tiene los conocimientos para establecer estudios o comparaciones que se sostengan estadísticamente, o las referencias para que lo tomen en serio los políticos y el público. Los grupos locales, por ejemplo, que a menudo incluyen miembros del grupo más afectado por la cuestión investigada, son muy capaces de recolectar información y de hacer un trabajo de investigación. Pueden, de hecho, ser más efectivos que otros investigadores en la recolección de información de la población objetivo. Aunque se pueden necesitar compañeros con experiencia en investigaciones para garantizar que sus métodos son apropiados y que sus conclusiones son aceptadas.

Entre aquellos que pueden organizar una investigación para influir en la política tenemos:

• Académicos. Investigadores académicos, tanto profesores como estudiantes titulados, pueden hacer las investigaciones que se necesitan, o pueden conseguir subvenciones para hacerlas. En algunos casos, quizá deseen donar su tiempo y experiencia porque están de acuerdo con usted en que las políticas deben mejorarse o cambiarse. Muchas universidades también ayudan con las instalaciones de investigación dirigidas a temas específicos y provistos de personal como profesores e investigadores profesionales. Si sus intereses se conjugan con los tuyos, pueden ser colaboradores serviciales.
• Grupos de expertos y otras organizaciones de investigación. Estos son grupos de académicos y pensadores independientes que investigan y escriben sobre varios temas, normalmente con el objetivo de influenciar la política pública. Los grupos de expertos operan, a veces, como organizaciones independientes sin ánimo de lucro y, otras, como parte de otras organizaciones e instituciones.

Si se está utilizando las investigaciones de un grupo de expertos, asegúrese de que conoce la reputación del mismo. Muchos grupos de expertos tienen un sesgo político, y algunos ignorarán las evidencias que desmientan  sus opiniones, o incluso alterarán sus investigaciones para ajustarlas a su ideología. Aunque la mayoría son completamente honestos, es importante comprender la fiabilidad de tus fuentes.

• Organismos gubernamentales. Muchos organismos gubernamentales realizan investigaciones de forma habitual. Los organismos reguladores, en particular, o aquellos que actúan como principales promotores tales como el estado y los Departamentos Federales de Educación, a menudo realizan investigaciones sobre sus áreas de trabajo, o sobre el funcionamiento de las organizaciones que regulan o financian.
• Asociaciones profesionales. Las asociaciones profesionales (por ejemplo, la Asociación Médica Americana) con frecuencia patrocinan u organizan investigaciones en sus campos de trabajo, y también investigan la conducta y las prácticas de los individuos y las organizaciones sospechosas de haber violado los patrones profesionales.
• Comités elegidos. Presidentes, gobernadores, alcaldes, congresistas y otros funcionarios estatales u organismos oficiales suelen elegir comités para estudiar un problema o zona en particular.

Demasiado a menudo, los funcionarios u organismos electores conocen a qué conclusión quiere que llegue la comisión. Aunque estas comisiones están formadas normalmente por personas respetables y conocidas (que pueden o no ser investigadores competentes) y proporcionan investigadores y presupuestos adecuados, sus resultados se ignoran con frecuencia. Si confirman lo esperado, el elector únicamente dice “Ya te lo dije”, y continúa sin prestarle apenas atención al tema. Si, por el contrario, los resultados de la comisión son contrarios a las expectativas, se suelen esconder bajo la alfombra… y el elector continúa si prestarle apenas atención al tema. Solo si los medios consiguen señalar los resultados de la comisión y captar el interés del público, estos resultados se convierten verdaderamente en materia de discusión y en un posible cambio de política.

• Organizaciones que trabajan directamente con un asunto. Las organizaciones sanitarias y de servicios humanos, en particular, suelen utilizar sus propias estadísticas y documentación como investigaciones que determinan qué funciona, dónde están las grandes necesidades, etc.
• Organismos de control. Estas organizaciones se comprometen a investigar continuamente sobre los temas y las organizaciones que les conciernen.

Los organismos de control siempre tratan un asunto en concreto, por lo que surge la cuestión de la distorsión. El sesgo, en este caso, suele ser inconsciente y tiene que ver con el punto de vista. Los organismos de control de los medios de la izquierda, por ejemplo, consideran que los medios de información se inclinan hacia el lado conservador del espectro, mientras que los de la derecha censuran infinitamente a los «medios liberales». Es muy posible que los medios sean poco objetivos a veces y que un medio o reportaje en particular esté sesgado en una dirección u otra. Incluso es posible que los medios de comunicación sean liberales en un asunto y conservadores en otro, pero no es posible que todos los medios sean demasiado liberales o demasiado conservadores al mismo tiempo. Algunos organismos de control tienden a ver una conspiración en cada acción que no esté de acuerdo con su ideología.

Para un ejemplo de cómo los organismos de control con diferentes puntos de vista interpretan las evidencias de manera diferente, vea las páginas web de FAIR,  Equidad y precisión en la presentación de informes, un organismo de vigilancia de los medios de tendencia liberal (http://www.fair.org) y el Centro de Investigación de los Medios, su equivalente conservador.

• La policía, el Departamento de Justicia (FBI) u otra agencia oficial de justicia. Si existe una cuestión de legalidad o daño potencial o de hecho a los ciudadanos, entonces las investigaciones deben realizarlas los oficiales de policía.

¿Cuándo se debe organizar una investigación para influir en la política?

La respuesta más directa es que se investigue cuando se quiera provocar un efecto en el diseño de políticas. Hay algunas ocasiones concretas, no obstante, en las que una investigación puede ser particularmente útil.

• Cuando no hay una política y se necesita una. Puede que ya se esté trabajando con los políticos para desarrollar una y se necesite investigar sobre sus resultados con el fin de proporcionar el impulso necesario para que la acción siga su curso correcto. En los primeros tiempos de la irrupción del SIDA, por ejemplo, los activistas y los físicos realizaron muchas investigaciones para favorecer la concienciación pública y para estimular el diseño de la política sobre investigación y tratamiento del SIDA, tanto en el gobierno como en la comunidad médica.
• Cuando hay una situación crítica pero nadie parece (o quiere) darse cuenta. El libro de Michael Harrington de 1962 titulado La otra América, un estudio sobre la pobreza en los Estados Unidos, atrajo la atención hacia un profundo problema en un tiempo en que pocos conocían (o admitían) que existía.
• Cuando las políticas del momento (o la financiación del asunto en cuestión) tienen que ser revistadas por los legisladores y otros políticos. Una investigación adecuada puede inclinar la opinión de los políticos hacia tu dirección.

En Massachussets, los educadores fueron capaces de garantizar no solo un gran incremento de la financiación, sino una completa revisión de los procesos de financiación de la educación adulta, reuniendo los nombres de 13.000 personas en listas de espera para programas de educación de adultos en todos los puntos del estado.

• Cuando la política está en proceso de discusión y quiere asegurarse de que no se pierden o apartan los temas importantes. Demasiado a menudo, la mejor política en una situación particular supone hacer algo difícil o admitir cosas que los políticos o el público preferirían no afrontar. Si el tema en cuestión está aún por resolver, la dificultad o el reconocimiento deben comprenderse y tratarse. Una investigación adecuada puede contribuir a demostrar la necesidad de hacer lo correcto, incluso si no es algo agradable.
• Cuando ya se ha establecido una política pero sus efectos son aún poco claros. Los benefactores en esta situación podrían hacer una investigación de evaluación para determinar si la actual política es o no adecuada.
• Cuando cree que la política actual está llevándose en la dirección equivocada. Si los diseñadores de políticas parecen estar a punto de cometer un error grave, tu investigación puede ayudar a corregir el error antes de que este perjudique a alguien. Las investigaciones indican de manera consistente, por ejemplo, que los niños que van a la guardería van mejor en la escuela y necesitan menos atención a lo largo del tiempo que los niños que en circunstancias similares no han sido expuestos a la guardería. Así, cuando en la administración de Reagan, algunos políticos recomendaron la eliminación de la guardería para ahorrar presupuesto, sus defensores pudieron demostrar que en realidad el programa ahorra dinero a largo plazo, además de mejorar las perspectivas de aquellos a los que ayuda.
• Cuando te consultan como experto o se tiene una clara oportunidad para influir en la formulación de una política. Los legisladores que contemplan una nueva legislación, las comisiones de estudio y los consejos locales y estatales (y demás políticos) suelen ofrecer audiencias o llaman a los expertos de un campo antes de formular una ley relacionada con el mismo. Además, pueden pedir la opinión de la población sobre una tasa o política potencial cuando está siendo debatida. Si se tiene la oportunidad de testificar en una de estas situaciones, una investigación es crucial. Opinar ante los políticos es importante pero comunicarles los resultados de tu investigación es mucho más convincente.

¿Cómo afrontar una investigación para influir en la política?

Lo más importante no es cómo investigar (lo cual se ha debatido en las primeras siete secciones de este capítulo) sino cómo enfocar tu investigación cuando se tiene en mente un objetivo político concreto. Esto supone definir claramente tus objetivos políticos, considerando tu audiencia, y luego investigando y comunicando tus resultados con esas consideraciones en mente.

Decida cómo quiere influir en la política.

Existen varias formas de influir en la política:

• Descubra qué política debería llevarse a cabo. La investigación en este caso debe ser una evaluación de las necesidades para determinar los asuntos que hay que tratar, o un análisis para entender cómo afrontar un tema concreto o descubrir exactamente lo que causa un problema. Puede usar este enfoque si sabe que hay problemas en la comunidad pero no sabe definirlos, si tiene claro cuál es el problema pero no sabe cómo tratarlo, si está sensibilizado con una población particular, está interesado en la salud y seguridad de la comunidad o si está tratando de mejorar la calidad de vida de la comunidad en general.
• Descubra si la política actual está funcionando. En caso de que no esté claro si la política actual es eficaz, una evaluación puede responder esa pregunta, así como indicar los cambios adecuados.
• Impulse las políticas en una cierta dirección. Quizá desea apoyar los esfuerzos sobre un cierto tema o patrocinar las políticas que obliguen actuar en situaciones concretas.
• Apoye la institución o un aumento de la financiación de un asunto o proyecto comunitario.
• Apoye u opóngase a las teorías o prácticas actuales. Quizá quiera asegurarse de que las políticas contra la drogadicción se basan en el tratamiento y no sólo en el castigo. O quizá desee una política más estricta sobre los niveles seguros de productos químicos presentes en el agua potable.

Piense en quién necesita influir y cómo.

Comprender a tu audiencia y lo que responderá debería constituir parte de tu investigación, defina el tipo de investigación que es, por tanto, adecuada e indica el mejor modo de presentar tus conclusiones. Poder hablar con fuerza y convicción a los políticos y demás personas a las que se quiera influir es la clave para una buena investigación.

• Legisladores y otros funcionarios electos. En general, los funcionarios electos responden a cuatro cosas: argumentos económicos; todo lo que tenga un impacto en su próxima elección; todo lo que afecte a gran parte de sus electores (pues es lo más probable que tenga un impacto en su siguiente elección); y los asuntos con los que tienen una conexión directa. Normalmente les gustan las evidencias cuantitativas, esto es, los números o los resultados reales o probables. También pueden ser movidos por un testimonio poderoso de alguien afectado por un asunto, especialmente si esa persona es uno de sus electores.

La mayoría de los dirigentes responderán a cualquier tema que tenga una conexión personal con ellos mismos. Si su tío está en paro, o la hija de un amigo ha tenido una larga batalla contra la esquizofrenia, entonces es probable que se interesen y se compadezcan de las necesidades de los ciudadanos con renta baja o con los que tengan problemas de salud. A menudo puede ganar la atención de un dirigente por medio de un miembro de la familia, amigo o vecino afectado por el área de la política que se quiere tratar. Por eso es útil buscar esa clase de conexiones en tu investigación.

• Empresas y negocios. Para la mayoría de las empresas y otros negocios (siendo una notable excepción los pequeños comercios para la comunidad), hay una cuestión más importante que todas las demás. Las empresas y negocios existen, después de todo, solo para ganar dinero y por eso, el dinero es su principal preocupación. Otros factores que les pueden motivar, dependiendo de la situación y de la naturaleza de las empresas con las que se trate, pueden ser la oportunidad para parecer (o ser) un buen ciudadano y el miedo a la persecución. Los resultados más convincentes para estas entidades son los análisis de costos y beneficios que les indiquen que la política que se apoya aumentará sus ganancias o reducirá las pérdidas, en los casos que así sea, los informes de investigación que prueben comportamientos cuestionables o ilegales de su parte.
• Financiadores. Los financiadores públicos y privados de las intervenciones suelen estar más interesados en la efectividad de los costos y los resultados. Estos financian a las organizaciones para conseguir resultados deseables con el menor costo posible. Si puede mostrarles que se está empleando bien su dinero (o no) seguramente ajustarán sus políticas a ello. A menudo se interesan por las evidencias cualitativas (esto es, las evidencias basadas en la observación, anécdotas, informes de participantes, teoría, etc.) así como cuantitativas. Prestarán atención a los argumentos basados en la lógica o en la teoría a menos que tengan una agenda política basada en políticas partisanas, en la pureza ideológica o en un compromiso anterior con un modo particular de abordar los temas.
• Opinión pública. Aunque el público puede crear o cambiar ocasionalmente la política por medio de un proceso de referéndum, es más factible presionar a los políticos para ello. Si la opinión pública tiene el peso suficiente, podrá dirigir las decisiones políticas. Se suele influir en la opinión pública por medio de lo que considera el «sentido común», que puede no ser ni común ni tener sentido. Esto se traduce en preguntas sobre cómo una política podrá afectarles, así como cuestiones de justicia, aparente eficacia y valores comunitarios. La evidencia cuantitativa funciona mejor aquí si es clara y sencilla. («En los seis meses antes de que comenzara el baloncesto a medianoche, había 321 arrestos de jóvenes. En los seis meses desde que comenzó el programa, ha habido 17 arrestos de jóvenes.»). Muchas personas prefieren los testimonios personales, las anécdotas y otros datos cualitativos.

Utilice las pruebas que tenga de antemano.

¿Necesita investigar un poco más? Si ya tiene la suficiente y adecuada información para respaldar tu apoyo, quizá no lo necesite.

Por otro lado, ¿tiene los suficientes conocimientos como para saber qué dirección debe tomar tu investigación? Si, por ejemplo, ha identificado un problema, pero no conoce la causa, ¿podría encontrarla para poder solucionarlo? ¿O quizá la dirección que debe tomar tu apoyo es encontrar esa causa? (De esto trataba gran parte del primer activismo sobre el SIDA: financiar la investigación médica para encontrar la causa de la enfermedad.)

Utilice lo que ya sabe (sobre la dirección en la que te mueves, sobre tu audiencia final y sobre el propio tema de la investigación) para determinar qué más se debe hacer.

Organice la propia investigación teniendo en cuenta tanto lo que trata de demostrar como los conocimientos previos de tu audiencia objetivo.

Estas dos consideraciones son igualmente importantes. Puede tener muchas pruebas para apoyar tus conclusiones, pero si tu audiencia no acepta esas pruebas, no te hará bien.

Algunas formas de sacar el máximo partido de tus conclusiones y para asegurarse de que tus pruebas son aceptadas son:

• Trate de reunir muchas clases de evidencias diferentes.
• Busque y utilice pruebas indiscutibles. (En el ejemplo de Massachussets citado anteriormente, la organización estatal de educación de adultos compiló una lista de 13.000 nombres de personas reales que estaban esperando el servicio. Un legislador podría haber llamado a cualquiera de las personas de esa lista y podría haber hablado con alguien que hubiese solicitado los servicios de educación de adultos y haberlo puesto en una lista de espera porque no había presupuesto suficiente para más alumnos.)
• Conozca con exactitud lo que necesita para convencer a tu audiencia objetivo e investigue sobre ello.
• Si puede, subraye la credibilidad de tus investigadores (ej. expertos conocidos).
• Señale si muchos estudios han llegado a las mismas conclusiones.

Analice los datos.

Dependiendo del tipo de investigación que haya hecho, puede que tenga que realizar un análisis estadístico. Simplemente registre las cifras y organícelas en tablas, intente mirar más allá de los números u otra información para comprender el contexto de la situación, pregúntese «por qué» o utilice cualquier técnica para encontrar las causas subyacentes, etc.

Respete los resultados. No los exagere o mienta, no sólo es poco ético sino que tus oponentes te lo harán pagar al final. Si los resultados no muestran lo que se esperaba, tiene que pensar por qué. ¿Se fijó en causas erróneas? ¿Recogió los datos de manera irregular? ¿Recogió la información que indicaría lo que quería saber? ¿Es posible que las investigaciones anteriores no sean aplicables a esta situación? ¿O quizá solo es que se estaba equivocado al comienzo?

Como concluimos anteriormente, si se ha equivocado debe aceptarlo con integridad y apoyar lo que realmente resuelva el problema o ayude a los intereses de la población objetivo o la comunidad.

Presente los datos de modo que alcancen e influyan a tu audiencia objetivo.

En primer lugar, algunas líneas generales para presentar la información para. Despertar conciencia e interés a través de la comunicación.

• La comunicación tiene que ser accesible. Elija un canal a través del cual es más probable que la audiencia reciba tu mensaje. Si está tratando de llegar a los legisladores periféricos de una ciudad, no lo conseguirá con una entrevista en una emisora de radio urbana de hip-hop.
• La comunicación tiene que ser perceptible. Incluso después de colocar el mensaje en los canales adecuados, debe tener algunas características que lo hagan romper la barrera de los mensajes que bombardean a todo el mundo cada día. No solo hay que exponer a las personas a los mensajes sino que tienen que prestarles atención para que tengan algún efecto. Si quiere captar la atención de los propios políticos, quizá la mejor idea sea el contacto personal. Si está tratando de captar la atención de una población objetivo o del público general, puede ser útil utilizar colores vivos, música o imágenes familiares, efectos audiovisuales originales o afirmaciones realizadas por figuras comunitarias conocidas o por portavoces célebres. (Utilizar portavoces célebres para informar de tus resultados es eficaz solo si tu audiencia objetivo se identifica con o idolatra a esa persona. No debe pedirle a Tiger Woods que trate de vender tus resultados a una mujer hispana, por ejemplo, pero será un portavoz de éxito si los golfistas son tu audiencia pretendida.)
• La comunicación es una vía de doble sentido. Tiene que asegurarse de que tu audiencia comprenda el mensaje que quiere enviar. Con respecto a esto, existen varios temas que pueden causar dificultades:
  • El idioma. ¿El mensaje está en un idioma que puede comprender la gente? Una comunicación efectiva necesita que el mensaje esté en otro idioma aparte del español (o el inglés), si esa es el primer idioma de la audiencia objetivo, o puede asegurarse de que tu mensaje está en un español claro y sencillo.
  • La comunicación no verbal. El lenguaje corporal, el tono y el timbre de voz, así como la ropa, envían mensajes muy potentes sobre a quién te propones llegar. Si va a utilizar imágenes (en fotografías, música, video o película), ¿se reconocerá e identificará tu audiencia con ellas de manera inmediata?  La elección de los portavoces también envía un mensaje psicológico a tu audiencia.
  • La cultura. Las diferentes culturas (estén representadas por la raza, la etnia, la clase social o algún otro factor) se comunican de modos distintos, por tanto tiene que comprender la cultura de tu público para comunicarse de forma eficaz. Por ejemplo, mirar hacia otros lados cuando se habla con una persona puede tener diferentes significados según la cultura. Es importante tener sensibilidad cultural para ser comprendido y no ser ofensivo.

Al tener en cuenta estas pautas de comunicación, se puede elegir entre varias formas diferentes de presentación que harán que tu informe capte la atención del público. Puede usar estas formas individualmente o en combinación, para atraer la atención del mayor número de personas posible, así como para atraer la atención de los medios, de modo que el mensaje salga al público general, incluso si no es ese tu objetivo principal.

• El contacto personal. Si ya se ha establecido una relación con ellos, debe dirigirse directamente a los políticos, o llegar hasta ellos por medio de sus ayudantes o personal del comité. También debe dirigirse a los directores ejecutivos corporativos, directores de organizaciones, líderes de la comunidad u otras personas influyentes directamente a través del contacto personal de tus aliados. Las agencias de financiación y el gobierno u otros organismos reguladores también son lugares donde los contactos personales pueden hacer más fácil tu tarea, especialmente si se espera que tu investigación provoque una acción rápida.
• Los canales oficiales. Esto supone llevar tus resultados por la vía burocrática (ofreciéndolos al público –lo más seguro a un recepcionista- en la oficina adecuada) esperando que al final lleguen a un político. Ir por las vías oficiales puede llevar su tiempo y puede ocurrir que el político en cuestión nunca vea tu información. Es, probablemente, el medio menos eficaz para llegar a los que tienen realmente el poder para ayudarte pero, en algunos casos, puede ser la única opción a tu alcance.
• Sesiones informáticas sobre legislación y otras presentaciones oficiales similares. Estos eventos, dirigidos específicamente a los políticos y otras personas influyentes, te brindan la oportunidad de reunirte con algunos de ellos o con sus ayudantes al mismo tiempo y de ganarte su apoyo. También son foros excelentes para utilizar un testimonio personal y para distribuir y comentar resúmenes sencillos pero efectivos que reflejen los resultados de tu investigación.
• Cartas o correos electrónicos dirigidos directamente a las personas adecuadas. Ver el ejemplo al final de esta sección para una demostración de cómo puede funcionar esto.
• Presentaciones en público y otros foros. Estos se diferencian de los eventos anteriores en que se dirigen a una audiencia más general y están destinados a tener cobertura de los medios. Una presentación en público de los resultados de la investigación puede ir desde una conferencia de prensa hasta una presentación en una conferencia profesional u otro foro público, e incluso hasta una manifestación pública o concentración. Se tiene la posibilidad de hablar directamente a las personas, utilizando el lenguaje verbal y no verbal apropiado y la sensibilidad cultural. Además, un foro público te permite responder preguntas, extenderte en cualquier cosa que la gente no entienda y crear energía para trabajar en el cambio de la política.
  • Un libro de divulgación o un artículo en una publicación de amplia cobertura dirigidos a una audiencia general. Especialmente en el caso de los asuntos nacionales, este tipo de presentación puede provocar un debate que lleve a un profundo cambio. Por ejemplo, el tema del SIDA alcanzó atención a nivel nacional como resultado de un artículo en la New York Times Magazine.
  • Una campaña mediática. Cuando la audiencia final es el público general y tu objetivo es influir en la opinión pública rápida y profundamente, usar los medios es casi siempre el mejor método disponible. Si usted ha llevado a cabo tus deberes de abogacía, habrá establecido relaciones con los medios que puede usar para difundir tu información y tu mensaje a la comunidad o al mundo. Una campaña mediática puede englobar comunicados de prensa y conferencias de prensa, artículos periodísticos, entrevistas en la radio o en la televisión en diferentes idiomas, una historia en las noticias de la noche, etc.
  • Una presentación multimedia. La organización United Way of America prepara anualmente vídeos y folletos sobre un tema concreto, para combinarlo con un testimonio de experiencia de primera mano sobre el tema y presentarlo a los grupos de donantes potenciales. Estas presentaciones suelen ser muy potentes y comunican el mensaje de la necesidad de un modo diseñado para dirigirse tanto al intelecto como a las emociones de los donantes; también les proporcionan los folletos para que se los lleven y recuerden la presentación.
  • Un informe oficial. Este puede tomar la forma de un artículo científico, un libro blanco, un artículo periodístico o similar. Normalmente se dirige primero a los políticos, a las personas con un interés o un pasado académico o a una audiencia con una educación universitaria.
  • Folletos o pósters en lugares estratégicos. Poner tus resultados donde sea probable que la gente reflexione sobre tu causa (por ejemplo, los trabajos sobre nutrición infantil en un sitio que promociona la nutrición de mujeres y niños; por ejemplo, WIC o en una clínica pediátrica) es un modo de captar la atención. El folleto puede incluir información sobre cambios de las políticas y sobre lo que pueden hacer sus lectores para que ocurran estos cambios.

Continúe la investigación para registrar los cambios tanto en la situación de tu interés como en las políticas potenciales o reales.

Si se pueden alcanzar cambios políticos, una investigación continua te permitirá demostrar a los políticos que tomaron una buena decisión y evitar esfuerzos para restablecer políticas ineficaces o desaconsejadas. Las investigaciones también te ayudarán a continuar tu abogacía conforme cambian las necesidades de la comunidad.

Para resumir

La investigación para el apoyo se diferencia de las investigaciones científicas y académicas en que su objetivo es influir en el diseño de las políticas. Las investigaciones pueden ser una potente herramienta que te ayuda a influir en la formación y modificación de las políticas relacionadas con tus intereses. Si se entiende cómo usarlas, te pueden reportar los mejores servicios y un cambio social verdadero. Si el objetivo de la investigación es determinar qué política es la más apropiada, llamar la atención sobre un asunto o una necesidad, alentar la adopción o el abandono de una práctica o enfoque específicos, exponer la corrupción o mal comportamiento de gobiernos o empresas, ésta puede tener un efecto profundo en la vida de tu comunidad.

La investigación te puede ayudar a comprobar si un asunto está identificado con precisión y, seguidamente, tratado con eficacia. Te puede ayudar, como defensor de ciertos temas, a establecer una base sólida para la abogacía y para que se sea honesto al no caer en la trampa del apoyo en base a una ideología, en lugar de un apoyo que responda a las necesidades reales de la situación y de la comunidad.

Mientras que una investigación puede, y debe, llevarla a cabo los grupos locales de activistas o los afectados por la cuestión, esta suele alcanzar mayor atención cuando es el producto de un individuo o un grupo con credibilidad investigadora. Entre aquellos a los que se puede solicitar organizar o colaborar en tu causa están los expertos en el campo, los grupos de expertos, las organizaciones gubernamentales, las asociaciones profesionales, las comisiones elegidas por el gobierno, las organizaciones que trabajan de cerca con tu causa, las organizaciones de vigilancia y la policía.

Un buen momento para realizar o presentar los resultados de una investigación es cuando la política está en una encrucijada y tu investigación puede ayudar a impulsarla en la dirección correcta. Por ejemplo, cuando hay un vacío político en un área en particular; cuando la política sobre tu causa está bajo revisión legislativa; cuando hay una situación crítica y nadie parece reaccionar; cuando el cambio o la formación de una política está siendo discutido y es importante y difícil, pero crucial, que ciertos asuntos no se ignoren; cuando la política actual necesita ser evaluada; cuando la política parece tomar exactamente la dirección contraria; o cuando te consultan como experto en el tema.

Hay que seguir varias fases en el uso de las investigaciones para influir en la política:

• Defina cómo está tratando de influir en las políticas. Puede estar tratando de encontrar qué tipo de política debería haber; impulsar una política en una dirección dada; abogar por la financiación u otro tipo de apoyo para tratar un tema; o defender o posicionarse en contra de ciertas prácticas o puntos de vista.
• Identifique a tu público (legisladores, el público general, etc.) y a qué tipo de evidencias responderán.
• Use las pruebas existentes para ayudarle a comenzar y facilitarle el trabajo.
• Haga la investigación atendiendo a lo que tu audiencia aceptará y comprenderá.
• Analice tus resultados y acátalos, incluso si no son lo que se esperaba.
• Presente los resultados utilizando principios básicos de comunicación para llegar al público.
• Continúe la investigación, incluso si ha tenido éxito al cambiar las políticas, de modo que pueda mostrar el éxito de ese cambio y conocer las necesidades de cambio de la comunidad.

Realizar investigaciones para influir en políticas

Ley de Protección de Pasajeros Menores de Illinois

Este ejemplo está tomado del libro de Murray Levine y David Perkins, Principles of Community Psychology, (Principios de psicología social) Nueva York: Oxford University Press, 1987.

A principios de la década de 1980, Leonard Jason y Tom Rose, dos investigadores de la Universidad DePaul en Illinois estaban interesados en conseguir la aprobación de una ley que obligaría el uso de asientos de seguridad para niños en este estado. Realizaron una investigación de fondo y enviaron un resumen de la misma a los miembros del Senado del Estado de Illinois. De hecho, enviaron el resumen solamente a la mitad de los legisladores, elegidos arbitrariamente como parte de un experimento. Como resultado, era significativamente más probable (79% a 53%) que aquellos que recibieron el resumen de la investigación votaran en favor del proyecto de ley que aquellos que no lo recibieron. Y la ley se aprobó. Mientras el margen de victoria podría haber sido mayor si la carta se hubiese enviado a todos los senadores, la investigación de Jason y Rose impactó claramente en el resultado de la votación.

A continuación ofrecemos el texto de la carta. Fíjese en el uso de múltiples métodos de investigación, así como el modo de comunicación conciso.

Como saben, la Ley de Protección de Pasajeros Menores (Proyecto de ley de la Cámara de Representantes 608) debe ser llevada ante el Senado del Estado de Illinois durante el próximo mes. Nos gustaría proporcionarles los datos pertinentes que esperamos sean de utilidad para ustedes cuando consideren esta ley. Tom Rose y yo, dos investigadores de la Universidad DePaul, hemos estado recogiendo datos durante los últimos ocho meses y hemos llegado a la conclusión de que el 93% de los niños menores de hasta 4 años de edad no están ubicados en los asientos adecuados cuando viajan en automóviles. Estos datos se recogieron en el área metropolitana de Chicago y están basados en la observación de si los niños que viajaban en 1450 coches iban en los asientos de seguridad adecuados. Para obtener esta información sobre las actitudes de la población en lo que se refiere al tema de los asientos de seguridad para niños que viajan en automóviles, en marzo de 1982, el Sr. Rose y yo entrevistamos a un grupo de muestra de ciudadanos de Illinois y descubrimos que el 78% de los adultos del área metropolitana de Chicago respaldaría la aprobación de la Ley de Protección de Pasajeros Menores. Las estadísticas del tráfico de Illinois indican que 140 niños murieron y 25.828 resultaron heridos en accidentes de automóviles durante el período de 1975-1981. Estas estadísticas no solo representan trágicas pérdidas de vidas y potencial humano, también representan un tremendo coste en cuidados de rehabilitación. Por ejemplo, un niño de 3 años con una herida en la columna vertebral resultado de un accidente de automóvil (una herida no poco frecuente) y que queda parapléjico necesitará 724.000 dólares de cuidados de rehabilitación durante su vida. Si este niño quedara tetrapléjico, los costes excederían 3.317.929 de dólares de rehabilitación durante el resto de su vida.

Por último, los estados que han aprobado la ley sobre los asientos de seguridad para niños han experimentado un aumento significativo en el uso de aparatos de seguridad. En Tennessee, por ejemplo, el doble de niños utilizaron los asientos de seguridad adecuados después de que la Ley de Protección de Pasajeros Menores de Tennessee se convirtiera en jurisprudencia el 1 de enero de 1978.

Esperamos que esta información sea de utilidad. Por favor, pueden contactarme si tienen más preguntas. Mi teléfono es 312-321-7884.

Atentamente,
Leonard Jason, Ph.D. Tom Rose
Ayudante de investigación del Profesor Adjunto

___Usted o su grupo ha concluido que desea influir en las políticas relacionadas con los asuntos que les conciernen a usted y a sus constituyentes.

Ha decidido organizar una investigación política para (elija uno a más de los siguientes apartados):

___Garantizar que realmente se aborda un tema.

___Garantizar que ese tema necesita ser tratado.

___Mostar la necesidad de financiación o intervención en un asunto.

___Apoyar o desacreditar el uso de una práctica o idea particular.

___Identificar y defender la política adecuada sobre un asunto.

___Señalar la incompetencia o la corrupción que perjudica el interés público.

___Proteger la salud y seguridad pública.

___Construir una base sólida para su defensa.

___Mantener su propia integridad.

Para una mayor credibilidad, usted ha colaborado con o recibido ayuda de (indica qué grupos han ayudado):

___Grupos de expertos

___Organizaciones gubernamentales

___Asociaciones profesionales

___Comités oficiales

___Organizaciones que trabajan en el tema

___Organizaciones de vigilancia

___Agencias de policía

Organizó una investigación sobre la política porque:

___Se necesitaba una política y no se había establecido ninguna.

___Había una situación crítica que no se había reconocido o admitido.

___Nuestro tema estaba bajo revisión legislativa.

___La política estaba bajo discusión y queríamos asegurarnos de que no se ignoraban aspectos importantes de la misma.

___Los resultados de la política actual eran desconocidos o confusos.

___La política iba en la dirección equivocada.

___Nos consultaron como expertos.

___Su grupo ha determinado cómo influir en la política.

___Ha determinado a quién necesita influir y cómo.

___Ha utilizado sus conocimientos previos.

___Ha realizado su investigación atendiendo a las suposiciones de la audiencia.

___Ha analizado los datos.

___Presentó los resultados utilizando pautas de comunicación que garantizan que llegan al público.

___Continuó la investigación para apoyar los cambios políticos que se han llevado a cabo y para ser capaz de promover otros cambios, conforme cambian las necesidades de la comunidad y de la situación.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son los círculos de estudio?      

• ¿Por qué organizar círculos de estudio?

• ¿Cómo organizar un programa de círculos de estudio que incluya a toda la comunidad?

• Consejos para registrar y facilitar un círculo de estudio

Hoy en día enfrentamos algunos desafíos difíciles. Los vecindarios tienen que lidiar con el crimen, problemas económicos, tensiones entre grupos de diferente origen, abuso de drogas y alcohol, y algunos otros asuntos. Para empeorar las cosas, muchos de nosotros apenas conocemos a nuestros vecinos.

Las buenas nuevas son que las personas de nuestra comunidad barrial están llenas de energía, talento y creatividad –atributos que pueden ser canalizados para mejorar la calidad de vida de todos. Pero muy a menudo, los vecindarios  no son capaces de aprovechar al máximo la energía y el compromiso de sus residentes. La mayoría de las personas que trabajan y viven en nuestros barrios, no están en la mesa al momento de discutir los problemas y tomar decisiones. Son a menudo los mismos líderes quienes intentan representar a la gente de su vecindario, y algunas veces, esos líderes están exhaustos.

¿Cómo puede usted aprovechar el talento y la creatividad existentes en el lugar donde vive para beneficio del vecindario todo? Un número creciente de organizadores comunitarios, con la esperanza de agrupar a los

Vecindarios, han utilizado con éxito los círculos de estudio.

¿Qué son los círculos de estudio?  

Un círculo de estudio es un grupo de 8 a 12 personas que se reúne regularmente para tratar temas públicos críticos de una forma colaborativa y democrática. Los participantes examinan el tema desde diferentes puntos de vista  e identifican áreas con problemas comunes. De allí surgen recomendaciones para la acción que beneficien a la comunidad. Algunos ejemplos de círculos de estudio llevados a cabo en todo el país incluyen programas de mentores para la juventud, nuevas políticas de empleo, celebración de las diversidades de toda la ciudad, un “coro de unidad” multirracial, una nueva ley estatal reformando el sistema correccional de Oklahoma.

Un círculo de estudios es generalmente conducido por un facilitador imparcial, cuyo trabajo consiste en mantener centradas las discusiones, ayudar al grupo a considerar una variedad de puntos de vista, y hacer las preguntas difíciles.

En general, el círculo de estudios irá progresando desde cuestiones personales (¿Cómo me afecta esto a mí?), a sesiones que proporcionen  una perspectiva mas amplia (¿Qué dicen los demás acerca de este tema?) llegando a una sesión en la que se planteen acciones concretas (¿Qué podemos hacer al respecto ahora mismo?). Los círculos de estudio proporcionan buenas ideas y planes de acción que pueden juntar a la comunidad del barrio y mejorar la calidad de vida de todos.

Los círculos de estudio individuales pueden tener lugar al interior de una comunidad, o bien al interior de organizaciones como  escuelas, sindicatos o agencias gubernamentales. Sin embargo, los círculos de estudio tienen un mayor alcance e impacto, cuando varias organizaciones de la misma comunidad, trabajan juntas para llevar a cabo círculos de estudio múltiples como parte de un programa a gran escala. Estos programas comunitarios, agrupan a un gran número de ciudadanos –en algunos casos hasta miles- en círculos de estudio sobre un tema de interés público como relaciones entre las razas, el crimen y la violencia o la educación. Amplias coaliciones patrocinadoras dan lugar a una participación comunitaria fuerte y diversificada.

Esta sección de la Caja de Herramientas lo llevará paso a paso a través del proceso de planificar y conducir un círculo de estudios inicial, expandiendo su programa y coordinando un esfuerzo comunitario global. Usted puede tener un tema ya pensado de antemano tal como seguridad pública o embellecimiento del vecindario, o puede armar un círculo más general y permitir a los participantes escoger el tema que desean tratar.

¿Por qué organizar círculos de estudio?

Organizar un círculo de estudios  -o un programa comunitario de círculos de estudio- es un montón de trabajo, pero vale la pena por un sinnúmero de razones. La gente encuentra a los círculos de estudio valiosos porque:

• Las discusiones comienzan con la gente hablando de sus experiencias propias.
• Los círculos de estudio no tratan problemas en abstracto, tratan problemas reales que la gente real experimenta todos los días.
• Los grupos pequeños ayudan a gente de diversos bagajes sociales a hablar de temas difíciles de una manera segura y respetuosa. Los grupos grandes pueden ser intimidantes; pero muchas personas que no se encuentran cómodas en un grupo grande, se abrirán con más facilidad a un grupo pequeño.
• Las personas perciben que son parte de un esfuerzo mayor y se sienten bien con eso.
• Un programa de círculos de estudio global, fortalece a los residentes de la comunidad. Ayuda a las personas a solucionar problemas y realizar  acciones en sus vecindarios y comunidades.

Una vez que los programas de círculos de estudios dan comienzo, usualmente crecen y se fortalecen; las personas llegan a disfrutar del trabajo conjunto en pos de un objetivo común. Los participantes generalmente hablan acerca de lo rápido que ha pasado el tiempo cuando la discusión ha sido focalizada, honesta y productiva. También hablan de lo divertido que ha sido el conocimiento mutuo. Así que, como se puede ver, hay una gran cantidad de razones para organizar un círculo de estudios en su vecindario. ¿Se encuentra listo para probar? ¡Vamos entonces!

¿Cómo organizar un programa comunitario de círculos de estudio?

Ejemplo: Ola de crímenes en Milltown

Milltown, un barrio histórico en una gran ciudad del medio oeste, ha sido siempre un bonito lugar para vivir, con una buena mezcla de gente joven y vieja, estudiantes y profesionales, personas solteras y familias establecidas. En años recientes, Milltown ha sido el hogar de un creciente número de población hispánica. Los diversos grupos, a pesar de conocerse, no interactúan demasiado, y ha habido últimamente alguna tensión entre los recién llegados hispánicos y residentes antiguos.

Como si esto fuera poco, en los meses recientes, Milltown ha experimentado una ola de crímenes. Los crímenes han sido relativamente menores en su mayor parte: un pequeño graffiti por aquí, una ventana rota por allá, una casilla de correo golpeada, etc. Pero las cosas parecen estar escalando; se ha reportado la rotura de varios automóviles y la casa de uno de los vecinos fue robada.

Los residentes de Milltown están con toda razón preocupados acerca de los problemas que afectan a su comunidad. ¿Cómo pueden unir a la comunidad para lograr acabar con  la criminalidad y hacer que todos los residentes se sientan seguros?

Antes de comenzar, hay varias cosas a tener en cuenta.

• Primero, reparta la carga; consiga en el barrio voluntarios que le ayuden a organizar el programa.  Esto no solo le ayudará, sino que dará a los participantes un mayor sentimiento de “propiedad” sobre el proceso.   .
• Segundo, deje bien en claro que en los círculos de estudio, se respetarán todos los orígenes. De otra forma, usted alentará la creencia de que solamente importan las opiniones de determinado grupo de personas; definitivamente ¡este no es el mensaje que usted quiere enviar!
• Tercero, asegúrese que las personas entiendan que este proyecto es para ayudar a la gente a solucionar problemas en el barrio y no solamente para hablar de ellos.

Con estas cosas en mente usted está listo para empezar.

Forme un equipo básico de asistentes decididos. Hable con unas pocas personas que usted conozca bien y con las que haya trabajado anteriormente y que se entusiasmen con este proyecto.

• Arme un círculo de estudios piloto. Con la ayuda de su equipo base, piense en un grupo de diez o doce personas que puedan estar interesados en ser los pioneros. Hágales llegar una invitación personal para integrarse al círculo piloto y lleve a cabo una o dos sesiones. Al finalizar, pregúnteles que piensan del proceso y cómo podría hacerse para que funcione en su barrio.
• El círculo piloto puede llevarse a cabo en cualquier lugar. El sótano de una iglesia, un salón vacío de la escuela del barrio, el salón de actividades de un edificio de apartamentos o hasta la casa de alguna persona. Donde sea que lo haga, asegúrese que sea accesible, fácil de encontrar y confortable. Usted puede suministrar refrigerios para los participantes o averiguar si a ellos les gustaría turnarse  para traer comida y bebida.

Haga una lista de los grupos y organizaciones en su barrio. Para comprometer a una gran cantidad de personas, usted necesita conectarse con la mayor cantidad de grupos y organizaciones posible. Haga una lista de todas las escuelas, congregaciones, comercios, clubes, ONG’s, bibliotecas, asociaciones de inquilinos, grupos Scout, etc. que existan en su vecindario. También agregue a la lista a personas clave que trabajen cerca de la comunidad, incluyendo oficiales de policía, funcionarios públicos y otros empleados del gobierno. ¿Puede pensar en alguien más?

Lleve a cabo otro círculo piloto con representantes de las diferentes organizaciones. Invite a personas de alguna de estas organizaciones a otro círculo piloto. Si reúne a más de de doce personas, haga más de uno. Intente conformar una buena mezcla de gente en cada uno.

Ejemplo: Nace un Círculo de Estudios

Alma Huerta, residente de Milltown, decide organizar un programa de círculos de estudio comunitario como respuesta a las tensiones existentes en su vecindario. Pide ayuda a su amiga y vecina de la casa lindera, Allison Browne, y ésta se entusiasma con el proyecto. Reclutan juntas a otros participantes para un círculo de estudios piloto: el sacerdote de la iglesia de Allison, el agente inmobiliario que vendió a Alma su casa y el guardia del edificio comercial donde ella trabaja, son todos miembros del círculo. Se reúnen en el salón de reuniones de la Iglesia Bautista de Milltown, puesto que el edificio es un lugar fácilmente ubicable en el pueblo, y también porque Allison utiliza una silla de ruedas y la iglesia es fácilmente accesible para las personas con discapacidades.

Alma comienza el círculo presentándose y haciendo que todos los participantes se presenten. Dice al grupo: “Todos estamos aquí esta noche porque estamos preocupados por la criminalidad en Milltown. Esta noche hablaremos sobre seguridad. La seguridad es una gran preocupación, pues cuando uno no se siente seguro, es difícil trabajar sobre cualquier otro tema prioritario. La meta de la sesión de esta noche es ayudarles a hablar acerca de la manera de hacer de nuestro vecindario un lugar más seguro para vivir y trabajar.”

Durante la primera sesión, el grupo co-liderado por Alma y Allison discute sobre una serie de cuestiones incluyendo:

• ¿Se siente usted seguro en el barrio? ¿Por qué o por qué no?
• ¿Qué tipo de precauciones de seguridad toma usted usualmente?
• ¿Qué rol juega la policía para hacer al barrio más seguro?
• ¿Qué rol puede jugar usted para hacer a este barrio más seguro?
• El grupo mantiene una animada discusión acerca de la seguridad en Milltown. Al final, los participantes están de acuerdo en que los círculos de estudio son una gran idea, y ¡comienzan a planificar para el futuro!

Forme un grupo de trabajo basado en los círculos de estudio. Invite a todas las personas involucradas hasta el momento a unirse a un grupo de trabajo que impulsará la iniciativa de allí en más. Asegúrese de que este grupo sea representativo de las diferentes clases de personas que viven en el barrio. Divida el grupo en pequeños grupos de dos o tres para comenzar las siguientes tareas:

• Planificar el lanzamiento. El lanzamiento es una gran reunión que tiene lugar un poco antes de que comiencen los círculos para anunciar el proyecto a todo el barrio. Invite a uno o dos oradores que puedan describir los círculos de estudio e inspirar a las personas a tomar parte. Proporcione refrigerios y dé un tiempo para que la gente socialice y se inscriba.
• Reclute y entrene facilitadores. Si puede, encuentre algunas personas que tengan habilidades para facilitar grupos. También invite  a personas que tengan la personalidad necesaria para ser buenos facilitadores; los buenos oyentes a menudo son buenos facilitadores. Suminístreles información acerca de la facilitación de círculos de estudio y reúnalos para un entrenamiento. Asegúrese que entiendan la regla fundamental: Los facilitadores son neutrales y deben guardarse de dar sus opiniones.
• Encuentre lugares de reunión y ocúpese de otros detalles. Haga arreglos para que los círculos se reúnan en escuelas, bibliotecas, iglesias, edificios comerciales, etc. si no hay más remedio, utilice casas de algunas personas. Si puede, facilite cuidado para los niños, transporte y otros servicios que ayuden a la gente a participar. Si fuera posible, busque voluntarios que hagan de secretarios para llevar registro de las reuniones.
• Reclute personas que se incorporen a los círculos. Una vez más: las invitaciones personales funcionan mejor. Haga que todos los integrantes del grupo de trabajo recluten personas en sus organizaciones o círculo de amistades. Vaya puerta por puerta. Haga volantes y hojas de inscripción para distribuir en el barrio. Coloque información en boletines barriales, boletines de la iglesia y periódicos, y vea de que otra forma puede correr la voz.
• Planifique el foro de actividades. Esta gran reunión, se realiza al final de una ronda de círculos. Utilice anticipadamente los registros de cada grupo para identificar las áreas de mayor preocupación. Durante el foro, otorgue tiempo suficiente a un representante de cada círculo para que haga un pequeño resumen de sus ideas (no más de cinco minutos cada uno). Aliente a la gente a unirse a los grupos de acción de las áreas que preocupen más. Dé un tiempo a estos grupos para que las personas se conozcan y comiencen a planificar. Cierre la asamblea con un orador que felicite a todos por sus esfuerzos. Asegúrese de que haya comida y tiempo para socializar.

Lleve a cabo la reunión de lanzamiento. Trate de conseguir que los medios locales cubran el evento.

Ejemplo: Un Lanzamiento Exitoso

Alma y Allison han llevado a cabo con éxito un segundo círculo de estudios,  con participantes diferentes, y han quedado encantadas con su entusiasmo. Todos los que han tomado parte, sienten que expandir el programa será bueno para Milltown, y un número de personas se anotan para planificar una reunión de lanzamiento.

El Centro Comunitario de Milltown cede el espacio para la reunión;  restaurantes y servicios de comida del barrio, algunos de ellos afectados por la reciente ola de crímenes, donan comida. Una tienda de electrónica del barrio, llega a donar un televisor color de 26 pulgadas para ser sorteado durante la reunión.

Las mujeres comienzan entonces a correr la voz. Crean volantes coloridos (¡haciendo mención prominentemente al aparato de televisión!) y los ponen al alcance del público en las tiendas, la biblioteca, y las carteleras de la iglesia, la escuela y las policlínicas. Se aseguran de que  la información esté impresa tanto en español como en inglés. Redactan un comunicado de prensa para el periódico local, colocan un aviso de servicio público en la estación de televisión por cable local y ponen avisos cortos en los boletines de la iglesia y la escuela.

A pesar de que todo este trabajo de propaganda es importante, la mayoría de los participantes de los círculos de estudio son reclutados a través de contactos personales. Alma y Allison le cuentan a todos los que pueden acerca del grupo y piden a esas personas que a su vez se lo cuenten a otros. Hablan con los sacerdotes locales, oficiales de policía, directores de agencias gubernamentales, trabajadores sociales, personal de los medios, personal de las escuelas y todos aquellos en quienes se les ocurre pensar.

Al llegar el gran día, cerca de 750 residentes de Milltown se reúnen en el Centro Comunitario, y un número considerable se inscribe hasta completar unos 10 círculos de un buen tamaño.

¡Ha llegado el momento de que comiencen los círculos! Pero mientras funcionan, usted necesitará apoyo para los círculos. ¿Cómo? Junte a los facilitadores para una reunión para que puedan comparar notas acerca de cómo están funcionando sus grupos. Comience nuevos círculos para los que se anotaron tarde. Recoja los registros de cada círculo (vea Herramientas) para tener una idea acerca de las discusiones y  que esto le ayude a documentar el proceso.

Cuando terminen los círculos –generalmente después de varios meses- es el momento de realizar el foro de actividades. Esta es la oportunidad de celebrar lo que su barrio ha hecho y pasar de la palabra a la acción.

Mantenga el dinamismo. Hable con los grupos de acción para ver cómo les está yendo. Intente que los medios locales den cobertura al esfuerzo. Trabaje con la gente que quiere comenzar a hacer una nueva ronda de círculos de estudio.

Ejemplo: Gestionar el Programa

A través de todo el proceso, Alma y Allison continúan coordinando el emprendimiento de los círculos de estudio. Adicionalmente a la facilitación de un círculo cada una, se reúnen regularmente con otros facilitadores para revisar los registros, llevar  un seguimiento de los temas comunes  y en general, ver como van las cosas.

Los otros facilitadores informan que las cosas están yendo bien en sus respectivos grupos. Las discusiones, a pesar de apasionadas y a veces acaloradas, han producido ideas nuevas, nuevos entendimientos y nuevas esperanzas. Se forjan nuevas conexiones, y se hacen nuevas amistades. Lo mejor de todo es que  los participantes se sienten fortalecidos; creen que realmente están haciendo algo para reducir la criminalidad en Milltown.

Haga una pausa y reflexione acerca de lo que ha aprendido, y comience a planificar la próxima ronda. Junte al grupo y comente como fueron las cosas. Registre (¡y celebre!) sus logros, y vea de qué otras maneras se puede fortalecer el programa. Suministre retroalimentación a los voluntarios. Utilice lo que ha aprendido para planificar el futuro. Trate de expandir su grupo de trabajo. De esta forma, usted puede profundizar su programa de círculos de estudio y hacerlo sostenible para así ¡construir un vecindario más fuerte!

Ejemplo: Una conclusión apropiada

Cuando finalizan los círculos de estudio, es tiempo de llevar a cabo otra reunión en el centro comunitario. Esta vez un Foro de Actividades  donde se puedan discutir las propuestas de los círculos. Los grupos han llegado con algunas buenas ideas para reducir la criminalidad en Milltown. En el transcurso de las discusiones, surgió la idea de que el aumento de ésta puede atribuirse a varias pandillas de jóvenes que están surgiendo en Milltown. Así que muchas ideas tienen que ver con la juventud. Por ejemplo:

• Trabajar junto a la sub-estación de Policía creando una liga de básquetbol de jóvenes para que los adolescentes  de Milltown jueguen después de salir de la escuela.
• Trabajar con el centro comunitario para expandir su menú de actividades al salir de la escuela.
• Establecer un programa de mentores con  la secundaria de Milltown, para jóvenes en situación de riesgo.
• Realizar  en la calle un festejo anual del Cinco de Mayo para celebrar la diversidad y unir un poco más al barrio.
• Hablar con los integrantes de las pandillas en forma personal, para averiguar  por qué se han involucrado con las pandillas, qué los mantiene unidos a ellas, qué puede hacerse para que se sientan más parte de la comunidad, y qué puede hacerse para desalentarlos a tomar parte en actividades criminales. 

Implementar estas sugerencias lleva una gran cantidad de tiempo y esfuerzo por parte de los residentes de Milltown,  pero sus esfuerzos dan resultado. Un año después de haber comenzado el programa de círculos de estudio, la criminalidad en Milltown ha descendido un 60 por ciento.

¿Y Alma y Allison? Están pensando en formas de embellecer Milltown, ¡Con una nueva rueda de círculos de estudio!

Consejos acerca del registro y la facilitación de un círculo de estudios

El secretario y el facilitador son muy importantes para cada círculo de estudios. El facilitador mantiene los temas focalizados y en movimiento, y el secretario se asegura de que las ideas de todos queden registradas. Si usted ha asumido uno de estos roles clave, aquí hay una descripción más completa de lo que necesitará hacer.

El rol del secretario

Cada círculo de estudios necesita un voluntario para anotar de todas las ideas que surgen. El secretario no debería ser el facilitador; los dos roles son demasiado importantes para que alguien cumpla con ambos. La tarea principal del secretario es escuchar con cuidado y documentar lo que los miembros del grupo dicen. Algunas personas creen que pueden tomar buenas notas y aún así participar de la discusión. Otros prefieren concentrarse en escuchar.

El rol del facilitador 

El facilitador tiene un rol clave en el proceso. He aquí algunos consejos que le ayudarán a facilitar reuniones exitosamente.

Manténgase neutral. Utilice sabiamente el poder del que dispone. Su rol nunca debe ser el de promover un punto de vista en particular, sino el de tratar de que la discusión continúe. Al final de la reunión, los miembros del grupo no deberían saber cuál es su opinión sobre los temas tratados.

• Esté preparado. Piense de antemano hacia donde puede ir la discusión. Esto le permitirá prestar toda la atención al grupo en sí.
• Permita que los participantes se contesten entre sí. Aliente la interacción entre los miembros. Si algunos comentarios o preguntas se dirigen a usted, trate de redirigirlos a alguna otra persona. Usted debería hablar menos que cualquier miembro del grupo.
• No deje que alguna persona acapare la discusión. Si usted permite las interrupciones o que uno o dos oradores se adueñen de la discusión, las personas más amables se sentirán enojadas y frustradas. Al primer signo de problemas, haga referencia a las reglas que el grupo ha establecido.
• Aliente a los participantes más tímidos. No ponga a nadie en la pasarela, pero busque oportunidades para que los más tímidos entren en la discusión. Apréndase los nombres de los participantes y utilícelos.
• Mantenga las discusiones en el tema. Dado que los temas importantes generalmente están relacionados  unos con otros, es fácil que los grupos se deslicen hacia otras áreas. Los participantes necesitan la libertad de explorar conexiones e ideas, pero trate de mantener la discusión en el tema central de la sesión.
• Permita pausas y silencios. Las personas necesitan tiempo para pensar y reflexionar. Algunas veces el silencio ayuda a las personas a tomar el coraje necesario para hacer un aporte valioso. Usted puede encontrar de ayuda el contar hasta diez luego de hacer una pregunta.
• No se preocupe por lograr un consenso. No todos estarán de acuerdo en todo. No hay necesidad de un consenso; simplemente trate de que el grupo encuentre algunas áreas de acuerdo.
• Ante la duda, pregúntele al grupo. Si está teniendo problemas para hacer cumplir las reglas básicas o para decidir a qué tema dedicar más tiempo, pregúntele al grupo que le gustaría hacer.

Para resumir

Si la comunidad de su vecindario parece amenazada por fuerzas de dentro o de fuera, si los vecinos no se conocen  mutuamente y los miembros de la comunidad viven virtualmente aislados unos de los otros,  y usted quiere tener una comunidad diferente, considere organizar un círculo de estudios. Al darle voz a la gente más afectada por los problemas del vecindario, los círculos de estudio estrechan los lazos entre los vecinos y más importante aún, fortalecen a la comunidad para  llevar adelante cambios reales y duraderos.

Ejemplo #1: START: Estudien, Piensen, Actúen. Respondan Juntos  (EPARJ)

START es un curso gratuito de 24 sesiones diseñado para alentar los círculos de estudio entre grupos de  personas interesadas en temas de  salud y desarrollo de las comunidades. Los participantes estudian y discuten temas ambientales, domésticos y mundiales, utilizando las lecturas en línea; leen y piensan acerca del mundo que desean y cómo obtenerlo, y luego actúan. El START es autodidáctico y es flexible como para ser útil a una gran variedad de grupos.
 

___Usted sabe cómo hacer un círculo de estudios y el propósito del mismo.

___Usted sabe que los círculos de estudios logran el mayor impacto cuando se llevan a cabo como parte de un

    programa de mayor envergadura.

___Usted sabe por qué la gente encuentra valiosos a los círculos de estudio:

___Hablan de sus propias experiencias   

___Hablan sobre temas espinosos en un ambiente controlado y respetuoso

___Tienen la oportunidad de ser parte de un esfuerzo más grande

___Fortalece a los residentes de la comunidad

___Usted ha buscado voluntarios para ayudarlo en su esfuerzo

___Usted ha dejado en claro que todas las diversidades serán respetadas en su círculo de estudios

___Usted a reunido a su “equipo base”  

___Usted ha llevado a cabo un círculo piloto  

___Usted ha hecho una lista de grupos/organizaciones en su área y ha intentado involucrarlos

___Se ha llevado a cabo un Segundo círculo piloto incluyendo a miembros de diferentes organizaciones

___Se ha formado un grupo de círculo de estudio y usted ha:

___Planificado el lanzamiento    

___Reclutado y entrenado facilitadores  

___Hecho arreglos acerca de los lugares de reunión y se ha ocupado de otros detalles 

___Reclutado personas para integrar los círculos de estudio

___Planeado el foro de actividades

___Se ha realizado el lanzamiento.    

___Usted ha apoyado los círculos de estudio alentando la colaboración de facilitadores y recogiendo registros

___Usted ha llevado a cabo un foro de actividades para celebrar lo que ha logrado y decidir lo que quiere lograr

___Usted ha mantenido el dinamismo de todo   

___Usted ha hecho una pausa para reflexionar, y ha comenzado a planificar una nueva ronda

___Usted conoce el rol del secretario en un grupo de estudio

___Usted conoce el rol del facilitador en un grupo de estudio

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué queremos decir con crear una propuesta de cambio?

• ¿Por qué crear una propuesta de cambio?

• ¿Quién debe crear una propuesta de cambio?

• ¿Cuándo se debería crear una propuesta de cambio?

• ¿Cómo se crea una propuesta de cambio?

Conforme la economía empeoraba, la ciudad de Pratt comenzaba a pasar por momentos de estrechez. Había tiendas con sus puertas cerradas en la Calle Principal, y las fábricas estaban despidiendo a sus empleados por falta de opciones de trabajo. Se veían más y más personas sin techo durmiendo en el parque y debajo de puentes. Con la llegada del invierno, la situación apremiante de los indigentes era un pensamiento constante en la mente de los miembros de la Coalición  Comunitaria de la Ciudad de Pratt. La mayoría de los funcionarios y políticos locales ignoraban la situación.  Algunos amenazaban con darle a los indigentes tiquetes solo de ida hacia las ciudades  de Sun Belt. Nadie realmente sabía qué hacer acerca de la situación, y muchos preferían no pensar en ello.

La Coalición tampoco estaba segura de qué hacer, pero sus miembros no pensaban quedarse cruzados de brazos mientras la gente se moría congelada debajo del puente o eran  apiñados en buses hacia Phoenix. Ellos sabían que un  esfuerzo de defensoría para los indigentes ofrecía mejor oportunidad de éxito si se daban soluciones específicas o recomendaciones, entonces ellos decidieron desarrollar un plan de trabajo para afrontar el problema de la indigencia en la ciudad de Pratt.

La Coalición creó una comisión central de planeamiento conformada por representantes de agencias que trabajaban con la población de indigentes. Luego la comisión se extendió, al reclutar  otros miembros de la comunidad preocupados por la situación (incluyendo a una mujer que había dirigido un refugio para indigentes en otra ciudad), algunos funcionarios locales importantes, y aún indigentes. Después de estudiar la situación desde diferentes ángulos – algunos miembros de la comisión revisaron investigaciones, otros hicieron un inventario de los recursos locales, otros más hablaron con funcionarios y organizaciones en pueblos semejantes los cuales habían lidiado con el mismo problema, aún otros entrevistaron a miembros de la población indigente – la comisión ideó un enfoque múltiple para resolver el problema actual y las causas a largo plazo de la indigencia en la ciudad de Pratt, el cual se presentó al público a través de los medios de comunicación al igual que en una reunión en la municipalidad.

Con la ayuda de los funcionarios de la comisión, la propuesta recibió un apoyo amplio tanto de parte de la comunidad como del gobierno municipal.Como resultado, nadie murió congelado ese invierno, y la ciudad de Pratt se encaminaba hacia la meta de su plan de “Nadie olvidado y solo, nadie sin un lugar seguro y adecuado para vivir.”

Este Capítulo trata de animar a los ciudadanos a participar en la defensoría y a proveer educación – para ambos los defensores y sus beneficiarios– con respecto al punto en discusión. Una manera de hacer ambas cosas es involucrar a la comunidad al crear una propuesta para cambiar una situación problemática o enfrentar un problema desde su raíz. En esta sección, discutiremos lo que eso significa; por qué, por quién, cuándo tal propuesta podría ser desarrollada; y cómo llevarla a cabo. Después en esta misma sección, regresaremos a la ciudad de Pratt, y les mostraremos cómo la comisión desarrolló su propuesta contra la indigencia.

¿Qué queremos decir con crear una propuesta de cambio?

Cuando usted está en un programa de defensa y promoción para el cambio – esto puede significar enfrentar un problema con intervención de la comunidad, establecer una nueva política, evitar que algo malo suceda, o modificar la manera de pensar y actuar de la comunidad – no es suficiente con señalar lo que está mal o lo que se podría mejorar: Cuando le sea posible, usted tiene la obligación de presentar mejores alternativas. Eso es una propuesta para el cambio: sus sugestiones (o demandas) para el cambio, y cómo realizarlo.

Su propuesta puede ser un plan a largo plazo, una intervención, un cambio de política – lo que sea necesario para lograr los resultados esperados. Dentro del contexto de la defensa de intereses, en general tiene sentido que haya algo que defender, en vez de simplemente demandar más acción de parte de los legisladores o de la comunidad.

Al ser el primero en desarrollar una propuesta, usted puede establecer los límites de la discusión del tema o problema a tratar – definirlo, ponerlo dentro de un contexto, y ver su gama de soluciones razonables. Más aún, es más probable que una propuesta de cambio sea exitosa si proviene de personas que conocen el campo de acción y el problema – incluyendo a miembros de la población a la que la propuesta está dirigida – que si proviene de legisladores que no están familiarizados con él, y que probablemente se interesen más en las repercusiones políticas que en las implicaciones prácticas y humanas que conlleva la solución.

Al desarrollar una propuesta como esa se abre un abanico de posibilidades. Tal vez usted crea que ya sabe lo que se debe proponer, y piense que simplemente debe desplegarlo de forma lógica y útil. Tal vez usted tiene la información para decidir cómo hacer efectivo el cambio requerido, pero aún necesita analizarlo para decidir qué es lo que realmente hay que hacer. O tal vez tenga que empezar desde el comienzo, debido a que ni usted ni nadie más comprenden realmente la situación.

Dependiendo de los requerimientos de la situación, algunas de las formas más comunes de una propuesta para el cambio incluyen:

• Un plan para una intervención o una serie de intervenciones. Esta es la clase de propuesta descrita en la introducción de esta sección, donde un problema comunitario requiere de una resolución. En vez de abogar ante los legisladores para que encuentren una solución, - o dejar que el tema tome proporciones de crisis – un grupo comunal puede crear y abogar por su propia solución.  Esto puede ser una única intervención, o muchas intervenciones simultáneas, para enfrentar un problema ó situación específicos. O puede abarcar una serie de intervenciones a través del tiempo, en un esfuerzo para atacar las raíces del problema.
• Legislación. El cambio buscado puede tomar la forma de leyes nuevas o revisadas. A veces, las leyes no son la meta específica, pero peden ayudar a promover el cambio deseado, y por lo tanto deben formar parte de su propuesta.

Si usted busca acción legislativa, una de las mejores maneras de lograr que una ley o declaración política contenga lo que usted desea, es redactarla usted mismo. Este curso de acción tiene más de una ventaja. Por ejemplo:

• Los legisladores y los asesores están en general agradecidos si usted se ofrece a redactar un borrador de ley sobre un determinado tema. Les da algo con que comenzar, y los libera de la necesidad de tener que consultarlo constantemente. También les ahorra una considerable cantidad de trabajo. Algunos legisladores, como es de esperar, prefieren  redactar los borradores de las leyes que planean patrocinar,  personalmente o dejar que  su personal lo haga. Sin embargo, usted puede hacer sugerencias sobre un lenguaje específico, los temas a cubrir, o las acciones que serán el mandato de la ley. El legislador puede o no aceptar sus recomendaciones, pero seguramente no las aceptará si no se han propuesto.
• Si usted redacta un borrador de ley o anteproyecto, usted puede incluir en él todo lo necesario, dentro de lo razonable,  para lograr el cambio deseado. Es mucho más probable lograr más de lo que usted desea, si comienza con algo ideal. Luego, usted puede llegar a un acuerdo, y anular las partes menos importantes de su propuesta. Si usted comienza por un anteproyecto, habrá poco espacio para negociar sin tener que anular elementos esenciales de la ley.

No asuma que un legislador simplemente aceptará su borrador. Ella debe considerar las opiniones de sus colegas y electores, su posición dentro del liderazgo, la cantidad de dinero disponible, etc. Existirán negociaciones, no siempre basadas en hechos concretos o conocimiento por parte del legislador. Si usted entiende su posición, será capaz de negociar de manera más efectiva.

• El borrador de un anteproyecto que usted ha redactado, seguramente será más efectivo que aquel redactado por el legislador o sus asesores, que saben mucho menos que usted, sobre el área en cuestión y el problema.

Mientras que usted y otras personas en la comunidad han estado lidiando con el problema por años, los legisladores tienen entre manos demasiada información para estudiar, y por lo tanto, conocen solamente algunas áreas. Para todo el resto, dependen de las opiniones de sus colegas, asesores y otras personas. A menos que se haya concentrado en ello, las oportunidades de que un legislador sepa más sobre el tema, que la persona que está a su lado en el elevador, son escasas.

• Una propuesta para expandir o reenfocar servicios existentes. Puede que el mecanismo para el cambio ya exista, como salud comunal o servicios humanos, pero tal vez esos servicios carezcan de recursos para lograr su meta, o estén eludiendo a participantes potenciales. Su propuesta puede ser para incrementar los fondos, un cambio en la política, u otros medios de construir la capacidad para que los recursos de la comunidad ya existentes puedan ser utilizados para lograr el cambio deseado.
• Un plan estratégico de amplio espectro que apunte tanto a los síntomas como a las causas del problema. Si usted ve el problema como uno que no se resolverá fácilmente con una única intervención o cambio de política, puede que sea tiempo de desarrollar un plan estratégico de amplio espectro. Este plan debería incluir declaraciones en cuanto a la visión y la misión, definir el resultado final, y en qué se enfoca su esfuerzo para lograrlo.; los objetivos que usted espera alcanzar, y cuándo espera alcanzarlos; las estrategias que utilizará para conseguirlo; y un plan de acción para llevar a cabo esas estrategias.

¿Por qué crear una propuesta de cambio?

El proceso para crear una propuesta para el cambio puede ser largo y requerir de mucho tiempo. Sin embargo, existen un gran número de buenas razones para comprometerse con él, incluyendo:

• Usted es más creíble y estará en una posición más sólida, si puede ofrecer soluciones a un problema, en vez de simplemente puntualizar que es lo que está mal. Identificar los problemas es mucho más simple que resolverlos. Será más factible que lo tomen en cuenta, tanto a usted como a las soluciones que proponga, si usted está dispuesto a brindar soluciones.
• Sin lugar a dudas, usted conoce más sobre el problema, el área y la comunidad, que los legisladores. Hay más  probabilidades de que usted haya tenido una experiencia anterior con el tema, que esté en contacto con otras personas que hayan hecho lo mismo, conozca sobre investigaciones  hechas en el área, y que sepa qué fue efectivo como solución en otros lugares.
• Usted tiene acceso a algunos residentes y recursos locales, que un legislador no se imaginaría. Usted conoce a miembros de la población hacia los que está dirigida la propuesta y la comunidad en general que conoce la historia de la comunidad, comprende las relaciones, qué ha pasado con el tema a lo largo de los años, qué se intentó hacer anteriormente y cómo resultó. Todo esto puede ser crucial al diseñar un plan exitoso. Además, usted conoce los recursos de la comunidad – las organizaciones más eficaces, los líderes clave, las instituciones, las fuentes de recursos -  que harán posible este cambio
• Usted establece a su equipo como autoridad sobre el tema. Una vez que usted se haya posicionado, los legisladores y el público lo verán como la persona a consultar cuando surge el problema, y tomarán en serio sus recomendaciones. Como defensor, lo pone en una posición mucho más sólida.
• Los legisladores no poseen una inversión dentro de la comunidad como usted. Sin importar si usted reside en la comunidad o simplemente trabaja en ella, el éxito de su propuesta tendrá mucho más sentido para usted y para las personas por las que usted se preocupa, que para los legisladores. Ellos nunca le dedicarán el tiempo y el esfuerzo que usted le dedica, ni se preocuparán por asegurar la efectividad de la propuesta,  o por ajustarla a las necesidades de la comunidad
• Si usted desarrolla la propuesta, puede incluir todo lo que considere necesario para cubrir las necesidades de la comunidad. La mejor manera de asegurarse de que la propuesta contiene todos los elementos, es elaborándola usted mismo. Tal vez tenga que llegar a un acuerdo sobre algún tema para que la propuesta sea “vendible”, pero aún así, usted estará más cerca de la propuesta ideal que de otra manera.
• Al presentar su propia propuesta usted está educando al público para que se interese por los cambios, y estará ganando adeptos. La gente apoyará su propuesta si es fácil de entender y tiene lógica, y usted puede explicar con claridad por qué considera que sería exitosa. Si el público está de acuerdo con un plan razonable, seguramente los legisladores también.
• Cuando la propuesta se genera en la localidad, en especial si se desarrolla de manera participativa, la comunidad la siente como propia. Eso significa que la apoyarán y trabajarán para que logre el éxito.
• Su propuesta define el problema y enmarca la discusión. Como se mencionó anteriormente, al emitir una propuesta que considera el tema o la política  de manera particular, usted puede establecer los límites de la discusión sobre el tema. Esto asegura que el tema o las políticas se miran desde un ángulo apropiado, y que los elementos importantes para el cambio no se perderán en el camino.

¿Quién debe crear una propuesta de cambio?

A pesar de que la elección de las personas indicadas para trabajar sobre la propuesta depende en parte de la situación, la Caja de Herramientas para la Comunidad está a favor de un proceso participativo, que lleva a tomar mejores decisiones y a que al final la comunidad se sienta más involucrada y apoye el plan en su totalidad. Esto significa, reunir un equipo que incluya a representantes de todos los sectores importantes de la comunidad.

Grupos interesados.

Estos incluyen a cualquier grupo o individuo directamente afectados por o involucrados en el desarrollo del fundamento de la propuesta. Algunos de ellos pueden ser:

• La población que es objetivo de la propuesta.
• Los servicios de salud y bienestar social y su personal.
• Aquellas agencias y funcionarios que se espera que tomen parte en la realización del plan – La policía, las escuelas, los hospitales o clínicas, las organizaciones defensoras del medio ambiente, etc.

Los activistas de la comunidad.

Aquellas personas que han trabajado para lograr un cambio sobre este y/u otros temas, y han demostrado su compromiso con la comunidad.

Los funcionarios locales.

Pueden ser quienes elaboren la política, o pueden tener algo que ver con los fondos u otros aspectos en cualquier eventual intervención. Cualquiera que sea la situación, tienen influencia y es sensato incluirlos en el proceso.

Los miembros de la comunidad y grupos que se verán directamente afectados.

Estos pueden incluir a los padres, a los mayores, a los propietarios de tierras, a los ambientalistas, o a la comunidad completa.

Los expertos e investigadores en el campo.

Esta personas pueden ser muy útiles al exponer los detalles de la propuesta, y darle mayor credibilidad al resultado final.

Los legisladores.

Es mucho más probable que su propuesta sea aceptada, si usted incluye a  los legisladores en su equipo de planeamiento. Además, finalmente, conocerán con anterioridad sobre la situación local y el problema, y esto puede mejorar las políticas futuras tanto en su comunidad como en otras.

¿Cuándo se debería crear una propuesta de cambio?

El material que se expone a continuación da por sentado que siempre es necesaria una propuesta para el cambio – o sea, tener idea de lo que se debe hacer -  antes de entrar en acción. Esto es así en general. Sin embargo recuerde que algunas veces es necesario tomar acción por la acción misma, y gracias a ella se puede desarrollar un plan de acción. Si repentinamente se anuncia que un área despoblada se convertirá en un predio industrializado o que un monumento histórico está por ser derrumbado, será necesario elevar una protesta antes de crear propuestas.

En líneas generales, se debe trabajar sobre una propuesta cuando se necesita un cambio. Siempre es mejor tener un plan de defensa propio, que esperar a que alguien traiga una solución o una salida a su problema. Sin embargo, hay momentos en que es particularmente importante poder sugerir un plan de acción. Estos momentos son:

Al comienzo de una campaña de promoción. Siempre es mejor abogar en defensa de algo específico, en vez de en contra de algo, o a favor de un cambio “general”. Usted dará una mejor imagen y tendrá mayor credibilidad, y estará abogando en defensa de algo que usted cree que dará buenos resultados.

Al comienzo de una campaña legislativa. Si usted ha propuesto legislación para presentar ante los legisladores, ya ha hecho gran parte de su trabajo. En general, los legisladores dan muestras de agradecimiento cuando alguien se preocupa por redactar el borrador de una ley o reglamentación.

Si usted trabaja con uno o más legisladores sobre una ley, debe asegurarse de consultar y ponerse de acuerdo con él o ellos – verbalmente o por escrito – antes que ninguna información se filtre a los demás legisladores o al público. Es un tema de cortesía y protocolo, y también una cuestión práctica. (Los legisladores se molestan si sienten que están siendo utilizados o que se saca ventaja de ellos). Antes de redactar un borrador o de hacer algún comentario, y antes de presentar el tema a alguien, además del legislador, discútalo con él, para evitar sorpresas en ambos bandos. El comprenderá lo que usted piensa y dice y usted sabrá si hay algo que sea inaceptable para él.

Otra clase de esfuerzo legislativo puede estar centralizado en el proceso del presupuesto. En ese caso, en vez de una ley, su propuesta será la proposición de un presupuesto para enfrentar el problema, respaldada por tantas cifras sólidas como sea posible. Entre otras cosas, usted deberá informar a los legisladores sobre la cantidad de personas o situaciones que se verán afectadas por el cambio, el costo de cada una, y demás gastos  necesarios para que el sistema funcione. Los números para el presupuesto que usted proporcione deberán estar legitimados por lo que se pueda hacer con ese dinero (y esa información deberá ser exacta y razonable). De otra manera, los legisladores no le prestarán atención.

• Cuando el problema es obvio, pero no hay solución. Tiene mucho más sentido que usted encuentre la solución, antes que lo haga otra persona – que tal vez no tenga ni sus conocimientos ni su experiencia, y que no esté comprometida con una planificación  participativa- y que traiga una solución que no es adecuada para la situación o la comunidad.
• Cuando los legisladores o quienes aportan los fondos para el proceso, hayan dado indicios de que van a tratar un problema o un área en particular. Dado que no están suficientemente familiarizados con el tema, los legisladores o quienes proporcionan los fondos para el proceso, pueden proponer ideas que no sean adecuadas a su comunidad o en su área. A veces sus planes entorpecen en vez de ayudar a quienes en realidad están haciendo el trabajo. Si tienen su propuesta como punto de partida – una propuesta que considera todos los posibles factores, contempla cualquier consecuencia inesperada, y deja en claro las necesidades de la comunidad – es más probable que el proceso de cómo resultado un plan factible para lograr el cambio.
• Cuando se proponen soluciones potencialmente inadecuadas. Cuando la propuesta proviene de otro grupo, de los legisladores o de quienes proporcionan los fondos, y probablemente cause más problemas de los que solucione, es el momento de actuar. El simple hecho de protestar porque una propuesta es mala no es suficiente: usted debe contar con una alternativa clara (y mejor) que defender.
• Durante el proceso de una elección o al encaminarse hacia ella. Como se ha mencionado con frecuencia en la Caja de Herramientas para la Comunidad, los políticos están más atentos a las necesidades de la población, cuando se acerca una elección. Ese es uno de los mejores momentos para presentar sus ideas, y para sugerir temas de discusión en las próximas sesiones. Si su preocupación es sobre un tema “caliente” o que provoca fuertes reacciones emocionales, tal vez su propuesta o parte de ella,  sea incluida dentro de la visión política del legislador.
• Cuando el público, o parte del público exige que se resuelva un problema o que se le preste atención a un tema. El peso de la opinión pública, ya sea a nivel local, estatal o nacional, frecuentemente puede estimular a los políticos a la acción. Origina la situación mencionada anteriormente en el punto 4,  creando la oportunidad y la necesidad de desarrollar y presentar un plan para el cambio.

¿Cómo se crea una propuesta de cambio?

Cuando usted ha decidido desarrollar y presentar un plan para el cambio; ¿cómo lo llevará a cabo? El material presentado a continuación, delinea un proceso a seguir que le será muy útil.

Reúna un equipo para desarrollar su propuesta. Como ya se explicó anteriormente, La Caja de Herramientas para la Comunidad sugiere un enfoque participativo, lo que significa que su equipo deberá incluir a los grupos interesados, a los activistas, expertos, funcionarios, otros legisladores, etc.

Si usted incluye a personas de todos estos grupos, recuerde que algunos de ellos probablemente no han tenido experiencias previas de este tipo, ni siquiera  participando en reuniones. Es extremadamente importante proporcionar formación y apoyo constante para quienes estén en estas condiciones – ya sea miembros de una determinada población, los jóvenes, etc.

Algunas maneras de proporcionar esta formación y apoyo incluyen agrupar a los miembros experimentados con los inexpertos dentro del grupo, proporcionar formación al comienzo del proceso, y dedicarle tiempo extra a las personas en cuestión, dándoles explicaciones y aliento conforme avanza el proceso. También es importante solicitar su participación en las reuniones, de manera enérgica, asegurarse de que tienen la misma información que los demás miembros del grupo y que la entienden. (Esto evitará que el grupo se divida entre “profesionales” y “aficionados”). Igualmente se deberá alentar y facilitar los vínculos personales entre todos los miembros del grupo.

La Coalición de la Comunidad de la Ciudad de Pratt, comenzó por establecer un comité para crear una propuesta. Sus seis miembros iniciales – en su mayoría provenientes de organizaciones que trabajaban con el problema de la vivienda y con los “sin techo” -  el banco de alimentos, el centro de supervivencia, el único refugio del pueblo (dentro de una iglesia), un programa de prevención y tratamiento contra el VIH/SIDA – reclutó a los sin techo, funcionarios del pueblo, a un trabajador de salud mental, y a otras personas para conformar un comité de 14 personas. Se le asignó un compañero a cada miembro del comité para que aquellos con menos experiencia recibieran apoyo y no quedaran excluidos.

Investigue todo lo que sea necesario. Asegúrese de haber examinado todos los aspectos del problema.  (Es probable que usted no necesite considerar todas o casi todas las áreas de investigación que aparecen a continuación: Seguramente ya sabe la mayoría de las cosas que necesita saber, o tal vez muchas de las áreas no sean apropiadas para su propuesta o situación).

Las áreas potenciales de investigación importantes incluyen:

• La historia y políticas de la comunidad, y la historia y políticas del problema en la comunidad.
• Todas las políticas y las leyes actuales referidas al tema, incluida la política formal e informal, el estado del financiamiento, el responsable de actos de negligencia, tanto en el gobierno como en el sector privado, etc.
• Los roles de los distintos grupos, corporaciones, agencias, etc., en idéntica situación.
• Las mejores experiencias y aquello que funcionó en otros lugares.
• Todo resultado importante de las investigaciones y teorías sobre el tema.
• Las opiniones y experiencias de otras personas en el área.
• Las opiniones de la comunidad.

El comité de la ciudad de Pratt asignó tareas de investigación de acuerdo al tema en cuestión, y a la capacidad de las personas a cargo del estudio. Las dos personas sin hogar, miembros del comité junto con un miembro del programa VIH/SIDA entrevistaron a otros sin techo para interiorizar sobre sus necesidades y su situación. Un profesor universitario y el director de un programa, poseedor de un doctorado, revisaron los recientes estudios académicos, mientras que los miembros de la agencia y uno de los funcionaros públicos charlaron con la gente y las organizaciones en otras ciudades alrededor del estado para determinar qué estaban haciendo, y si les daba resultado. Otro funcionario público contactó a los legisladores para averiguar si el estado contaba con legislación apropiada concerniente al problema de los sin techo.

El ministro y otros dentro del comité trataron de tomarle el pulso a la comunidad con respecto a este tema. ¿Hubo un problema similar con los sin techo anteriormente en Pratt City? ¿Qué ocurrió en ese momento? ¿La gente estaba conciente de que la falta de vivienda era un problema? ¿Qué sugerían hacer al respecto? ¿Se sentían atemorizados por los sin techo? ¿Simpatizaban con ellos?  ¿Estaban dispuestos a hacer algo?

Otros buscaron los servicios y recursos que ya estaban disponibles en la comunidad. ¿Qué otros recursos eran necesarios para ampliar estos servicios, y cuánto más se podría hacer con más recursos?

El comité puso una fecha de finalización para la investigación. Para el momento de cumplir con esa fecha, ya tenían una idea del tema y algunas ideas sobre lo que se debía hacer.

Analice el tema utilizando su investigación. Una vez reunida toda la información producida por la investigación, usted debe utilizarla para determinar una propuesta. (Consultar el Capítulo 17: Analizar problemas comunitarios, y diseñar y adaptar intervenciones comunitarias). Analizar su estudio significa comprender lo que dice sobre el tema que le preocupa, y cuáles son las implicaciones para su propuesta de cambio. Éstas son algunas de las preguntas que usted puede formular durante el curso de su análisis:

• ¿El problema que se está tratando es el real, o es sólo un síntoma de algo más importante?
• Si es un síntoma; ¿Se puede solucionar sin solucionar el problema principal o viceversa? ¿Usted cuenta con los recursos necesarios? ¿Los puede conseguir? ¿El problema es tan complejo que no tiene sentido atacarlo directamente?

Muchas enfermedades sociales conocidas – el hambre, la falta de vivienda, el crimen – son síntomas por ejemplo de la pobreza. La eliminación de la pobreza está fuera del alcance de muchos defensores, pero no así atacar algunos de sus síntomas. Y tratar con esos síntomas puede en realidad, eliminar la pobreza para algunas personas. El tema principal deberá esperar hasta que aparezca otro programa de “Great Society” (o de la gran sociedad).

Tal vez, la raíz de un problema no sea tan grande como el problema en sí, pero puede ser tan importante que el problema no se podrá resolver sin atender primero a las raíces. La raíz del problema del desempleo entre madres solteras puede ser la falta de guarderías a su alcance. La capacitación laboral y otros servicios relacionados no podrán solucionar el problema hasta que se proporcione cuidado a los niños.

• ¿Existen recursos comunitarios para tratar este tema? ¿Pueden ser incluidos como parte de su propuesta? ¿Realmente se necesita un nuevo plan o política, o simplemente es necesario incrementar los fondos para el mejor aprovechamiento de los recursos ya existentes?
• ¿Qué es lo menos que se puede hacer para tratar el tema de manera efectiva? (o sea, resolverlo en forma permanente o crear un sistema para mantenerlo bajo control, si esa es la mejor solución posible). En general cuanto más sencilla sea la solución y la acción a tomar, mejor es por una serie de razones. Será más económico para solventar, será menos intrusivo, y molestará a menos personas, contendrá menos elementos que puedan fracasar, en general será más sencillo de solucionar.
• ¿Qué apoyará la comunidad? ¿Necesita usted el apoyo de la comunidad para que su plan sea exitoso? El apoyo de la comunidad es siempre deseable, pero no siempre es necesario.

Al revisar la información, el comité encontró muchas cosas llamativas. Primero, muchos de los sin techo no eran individuos, sino familias. Segundo, muchos trabajaban en empleos con salarios muy bajos, y simplemente no podían pagar una vivienda. Un número importante de los sin techo eran enfermos mentales crónicos, y no tuvieron donde ir cuando se cerró el hospital estatal para enfermos mentales. Tal vez, el hallazgo más significativo sobre la población de los sin techo, fue su desconexión con otros miembros de la comunidad – carecían de familia y de amigos, no formaban parte de ninguna comunidad de fe, no tenían una red de seguridad ni amistades a quienes recurrir cuando no tenían un lugar a donde ir. Este último punto también formaba parte de la investigación académica.

Los ciudadanos de la ciudad de Pratt, comprendieron que existía un problema, y decidieron ayudar. Las comunidades de Fe ofrecieron lugar para refugios y el YMCA propuso la idea de un programa de comidas, si alguien proporcionaba los alimentos y algunos fondos. Muchos ciudadanos con una serie de habilidades, ofrecieron tiempo como voluntarios.

Lo que parecía exitoso en otras comunidades era una combinación de servicios inmediatos y a largo lazo. Los servicios inmediatos se aplicaban a la necesidad de alimentos, refugio y vestimenta los servicios a largo plazo se relacionaban con vivienda, redes de apoyo, y educación para que la gente no se encontrara nuevamente sin techo.

Desarrolle su propuesta. Ahora es el momento de presentar su propuesta para el cambio, basado en su investigación, su análisis y la experiencia y pericia de su equipo de planeamiento.

• Como primer paso, se debe decidir sobre el resultado. ¿Cómo se vería la comunidad, el país o el mundo si este problema se resolviera de la mejor  manera posible?

El mejor resultado no es necesariamente el resultado ideal. Tal vez, usted ya sabe que es imposible financiar por completo el resultado ideal, o que el tema es tan extenso que para concretar el resultado ideal llevaría generaciones o siglos. (Todos estamos de acuerdo en que la paz mundial es un ideal, pero no parece posible que se cumpla en un corto tiempo. Si el problema pone vidas en riesgo, como en el caso de una epidemia fatal, o una erupción de violencia doméstica, usted puede estar presionado por el factor tiempo. El mejor resultado es lo mejor que usted pueda lograr dadas las realidades de la comunidad, los recursos disponibles, los límites de tiempo y la naturaleza del problema.

• Comience a trabajar en los resultados deseados y genere maneras de lograrlos. El trabajo que ha hecho hasta ahora lo ayudará a comprender la naturaleza del tema central, y lo alertará sobre otros problemas que deberá enfrentar para resolver el problema de base. Sea tan específico sobre cada tema, como le sea posible, para así tener en claro qué hacer y cuándo hacerlo.

Existen otras formas de llegar a su meta. A continuación le sugerimos estas tres: Aportar más ideas, adaptarse a una práctica mejor, y adoptar la solución de otra comunidad u organización tal y como está. Tal vez usted ya haya elaborado lo que se debe hacer, y ahora solo necesita adaptarlo para omitir lo que no es útil. Al comenzar desde cero, se debe mirar hacia atrás. Comience por su meta, determine como llegar a ella y luego determine los pasos uno a uno hasta volver hasta donde empezó. Este proceso lo ayudará a identificar los puntos difíciles, y clarificará si es necesario un enfoque múltiple para llegar al final. Ciertamente, ésta no es la única manera, pero siempre funciona.

• Examine los obstáculos y desventajas, incluyendo algunas consecuencias inesperadas, del enfoque que eligió. Analícelos en términos de la población a la que están destinados, a los que implementan el cambio, la comunidad, y los legisladores y patrocinadores. Todos ellos son importantes para el éxito completo de su plan.
•  Alinee los pasos a seguir para que su propuesta funcione. Sea lo más específico posible sobre lo que se debe hacer en cada nivel.
• Determine quien hará que, de acuerdo con la propuesta. ¿Quién aportará los fondos? ¿Quién implementará y llevará a cabo los pasos propuestos? ¿Quién la revisará? ¿Quién la evaluará y propondrá ajustes de ser necesarios?
• ¿Quién se responsabilizará por la operación y sus resultados, y a quién se le rendirán cuentas?
• Establezca un tiempo razonable para la propuesta. Debe contar con el tiempo necesario como para que funcione, y debe incluir puntos de control (a lo largo del camino hasta el final), con sus propios tiempos, y además una fecha tentativa de finalización para la propuesta completa.

A veces los cambios no tienen una fecha de finalización. Si el problema es el cuidado de los niños, por parte de los padres que trabajan, la fecha de finalización podría ser cuando haya guarderías disponibles para todos los padres que las necesiten. Pero aún cuando se llegue a ese punto, el servicio de guarderías debe continuar indefinidamente.

 

El Comité de la ciudad de Pratt sabía qué hacer. Los “sin techo” necesitaban refugio y protección para enfrentar el duro invierno que se acercaba, y además la oportunidad de una vivienda permanente y una red de apoyo.

Con respecto al problema de salud y seguridad de la población “sin techo”, el Comité debió abogar por más refugios y proponer la creación de un programa de voluntarios para distribuir comida y cobertores por las noches, y ayudar a los que no pudieran o no quisieran ir a los refugios, a construir sus propios refugios, para que nadie se congelara.

Debido a la necesidad de contar con viviendas permanentes, se logró la creación de más viviendas al alcance de la gente, educando a los “sin techo” sobre cómo mantenerlas una vez recibidas, brindándoles orientación financiera, de organización y personal.

Con el fin de “crear” viviendas, el Comité abogó por un esfuerzo para subsidiar nuevas unidades, al alcance de la gente, como también por la reparación de edificios abandonados (adquiridos por el municipio mediante la exclusión fiscal – “Tax foreclosure”), utilizando

como mano de obra a aquellas personas que eventualmente ocuparían esas viviendas (sweat- equity).

El Comité también elaboró un curso para las personas residentes en los refugios, para ayudarlos a encontrar y mantener viviendas a su alcance, por medio de una gestión financiera, preparación y capacitación para el trabajo, planificación de una carrera, resolución de conflictos, etc. Dentro de esta parte de la propuesta se incluyeron servicios para los “sin techo” con enfermedades mentales, proporcionándoles cuidado, ayudándolos y monitoreando la toma de medicamentos, y otros temas.

Al final de la propuesta del Comité, se mencionaba un programa de “mentores”, dentro del cual se le asignaba un voluntario a cada persona o familia “sin techo”. Este voluntario sería un amigo, y una ayuda en caso de alguna emergencia, y ayudaría al “sin techo” a construir su propia red de amigos, vecinos, agencias y demás.

Distintos miembros del Comité acordaron abogar por el programa de voluntarios para refugiados, por la comida y los cobertores – o en algunos casos, por llevar a cabo la propuesta.

Un amigo de un empresario, ideó un slogan que decía: “Nadie debe ser olvidado ni estar solo; nadie debe carecer de un lugar adecuado y seguro para vivir” – y un logo de una familia en una casa.

Idear un plan para sustentar el cambio. Tal como se puede inferir de los puntos claves en el cuadro que aparece arriba, toda propuesta de cambio deberá incluir un plan para sustentarla a lo largo del tiempo. Sin importar si la propuesta está bien pensada, sin importar cuánto se abogó por su adopción y sin importar si su propuesta es exitosa desde el principio, se debe nutrir indefinidamente para que sea realmente exitosa.

Sin importar el resultado de su propuesta el Comité decidió no separarse, para asegurar que todos los “sin techo” de la ciudad de Pratt, tuvieran un lugar seguro donde pasar el invierno, y para continuar abogando por el cambio a lo largo del año, para evitar tener que dar una respuesta de emergencia a los “sin techo” cada otoño. Acordaron seguir abogando hasta que se cumplieran todos los puntos de su propuesta.
Sin importar el resultado de su propuesta el Comité decidió no separarse, para asegurar que todos los “sin techo” de la ciudad de Pratt, tuvieran un lugar seguro donde pasar el invierno, y para continuar abogando por el cambio a lo largo del año, para evitar tener que dar una respuesta de emergencia a los “sin techo” cada otoño. Acordaron seguir abogando hasta que se cumplieran todos los puntos de su propuesta.

Presente su propuesta y abogue por ella lo antes posible. La situación ideal es que su plan sea la base de la decisión que se tome. Para esto es necesario que la gente lo conozca lo antes posible. Esto significa, presentar su propuesta a los legisladores y al público, alertar a los medios, publicarla en un sitio Web, y utilizar todos los métodos necesarios para difundir la información.

Gracias a los miembros del Comité – específicamente al ministro, porque el editor del diario de Pratt, el director de WPKV-TV y un funcionario público del consejo municipal eran miembros de su congregación, (el amigo del empresario dueño de una agencia de publicidad, colaboró una vez más). Los miembros del comité también utilizaron sus propias redes – agencias locales y organizaciones, comunidades religiosas, clubes de servicio, etc. – para difundir su propuesta y para proclamar la necesidad de un cambio en el enfoque del problema de la vivienda en la ciudad de Pratt.

Planifique continuar trabajando hasta que su propuesta sea adoptada. En algunas oportunidades, usted tendrá la oportunidad de presentar su propuesta durante una campaña  de promoción, concluir exitosamente la campaña en un período de tiempo relativamente corto y lograr que su propuesta se acepte. En otras, sin embargo, deberá insistir muchas veces hasta lograr ser escuchado. Sin embargo, la promoción exitosa significa persistencia. Una campaña puede prolongarse durante varios años, y no solamente durante un mes. Usted debe prepararse para mantenerse firme hasta que el trabajo esté terminado.

El Comité estaba preparado para continuar trabajando indefinidamente, hasta que todos los aspectos del plan se hubieran convertido en realidad de una u otra forma. La mayoría de sus miembros se dieron cuenta de que aún así, su trabajo no estaría terminado. Podían disolver el Comité, pero sabían que deberían estar atentos para garantizar que todos los servicios y programas surgidos de su propuesta, siguieran disponibles, y que la falta de vivienda nunca más fuera un problema en la ciudad de Pratt.

En resumen

Cuando usted abogue por un cambio, lo mejor es contar con una propuesta específica. La mejor manera de construir una propuesta es desarrollarla dentro de un proceso participativo. Al presentar su propuesta usted puede anticiparse a otras propuestas bien intencionadas pero inadecuadas, por parte de los legisladores y otras personas, o rebatir propuestas inadecuadas ya existentes. Su propuesta puede delimitar las discusiones sobre el tema y asegurar que todos los elementos necesarios para el cambio, estén incluidos en la decisión que se adopte. También su equipo será reconocido y tenido en consideración – como expertos en el tema – y le otorga mayor credibilidad como defensor.

Si le es posible, utilice un proceso participativo – que involucre a todos los interesados (en particular a los miembros de la población a la que va dirigida la propuesta) y todo otro individuo o grupo importante afectado o preocupado por el tema. Este proceso le conferirá credibilidad y sentido comunal a su propuesta, que será más fácil de aceptar. También incrementará las oportunidades de que la propuesta sea exitosa ya que contiene la experiencia y conocimientos de mucha gente.

El momento de presentar la propuesta puede ser importante. El momento crucial para desarrollar y presentar una propuesta, sería al comienzo de una campaña legislativa, una elección o el proceso de presupuesto anual, si usted desea ser escuchado por los legisladores. Otro momento crucial es cuando el tema se ha hecho público, porque el problema ha hecho crisis o porque ha llamado la atención de los políticos (lo que en general es lo mismo).

Desarrollar una propuesta realmente efectiva requiere de un proceso. Reúna su equipo de planificación, utilizando en lo posible, los principios de participación, investigue, analice el problema, designe su propuesta, desarrolle un plan para sostener el cambio una vez logrados los objetivos, presente y abogue por su propuesta con tiempo y frecuentemente, y prepárese para continuar trabajando a largo plazo, y a mantener los resultados obtenidos.

¿Qué queremos decir con crear una propuesta de cambio?

___Una propuesta para el cambio es un plan (a veces solo un grupo de sugerencias), para enfrentar una situación problemática, o una condición relevante para la comunidad.

___Una propuesta de cambio puede tener los siguientes formatos.

___Una intervención o una serie de intervenciones.

___Lenguaje legal o legislación.

___Dinero u otros recursos para ampliar los servicios existentes.

___Un plan estratégico de largo alcance.

¿Por qué crear una propuesta de cambio?

___Una propuesta para el cambio se desarrolla porque:

___Cuando usted ofrece soluciones para un problema, se está en una posición más sólida y de mayor credibilidad, que cuando solamente lo señala.

___Sin lugar a dudas, usted conoce más del problema, el área y la comunidad que los legisladores.

___Usted puede consultar o utilizar recursos y residentes locales que los políticos no imaginarían.

___Su equipo se establece como la autoridad en el tema.

___Usted tiene una inversión en la comunidad que los políticos no tienen.

___Si usted desarrolla una propuesta, sabe que esta incluirá todo lo necesario para cubrir las necesidades de la comunidad.

___Al presentar una propuesta, usted le enseña al público a abogar por los cambios, y puede ganar adeptos para su campaña.

___Si la propuesta es local, y fue desarrollada a través de un proceso participativo, la comunidad la siente como propia.

___Su propuesta define el problema y enmarca el debate.

¿Quién debe crear una propuesta de cambio?

Al desarrollar una propuesta para el cambio, se incluye:

___A todos los interesados

___A los activistas de la comunidad

___A los funcionarios locales

___A los miembros de la comunidad y  a aquellas personas que se verán indirectamente afectadas.

___A los investigadores y expertos en el tema.

___A los legisladores.

¿Cuándo se debería crear una propuesta de cambio?

Se desarrolla:

___Al comienzo de una campaña de promoción.

___Al comienzo de una campaña legislativa.

___Cuando hay un problema obvio pero no una solución obvia.

___Cuando los legisladores o los patrocinadores proponen considerar un problema o un área.

___Cuando las soluciones propuestas han sido malas.

___Durante o en el camino a una elección.

___Cuando el público o una porción de él desea que se solucione un problema o que se atienda un tema en particular.

¿Cómo se crea una propuesta de cambio?

___Reunió un equipo para desarrollarla.

___Llevó a cabo las investigaciones necesarias.

___Analizó el tema por medio de las investigaciones.

___Desarrolló su propuesta.

___Ideó un plan para sostener el cambio.

___Presentó y abogó por su propuesta lo antes posible.

___Planea continuar trabajando el tiempo necesario para que su propuesta se adopte.

___Continúa monitoreando y manteniendo la implementación de su propuesta.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa, exactamente, establecer una comunicación formal y solicitar participación?

• ¿Por qué establecer una comunicación formal y solicitar participación?

• ¿Con quiénes debería establecer una comunicación formal y solicitar participación?

• ¿Cuándo debería establecer una comunicación formal y solicitar participación?

• ¿Cómo se establece una comunicación formal y se solicita participación?

Usted ha trabajado en varios programas de servicios sociales que ayudan a personas de bajos ingresos de un vecindario en particular, y ha observado que la mayoría de los participantes son, claramente, menos saludables que usted y sus amigos, a pesar de ser más jóvenes. Parecen contraer enfermedades, no solo leves sino también graves, con mayor frecuencia que la mayoría de las personas que usted conoce, y sus hijos parecen enfermarse mucho también. A pesar de que muchas de las personas con las que ha trabajado tienen Medicaid, difícilmente van al médico. En cambio, van a la sala de emergencia y, sólo, cuando ellos o sus hijos están heridos o enfermos de gravedad.

Estas personas le contaron que evitan ir al médico porque la mayoría de los doctores no los respetan y porque sus consultorios están muy lejos. Es difícil para ellos concertar una cita sin un auto o alguien que cuide de sus hijos. Ellos saben que, una vez que estén allí, tendrán que esperar bastante tiempo, e intentar entretener a niños inquietos en la sala de espera de un consultorio lleno de miradas molestas, lo cual es casi imposible. Y, ¿qué ocurre cuando hay que entrar al consultorio? La sala de emergencias es más sencilla y está más cerca.

El resultado, por supuesto, es que las personas con las que usted trabaja nunca llegan a tener noción de cómo es estar sanos. Todo lo que han aprendido es a tratar enfermedades, no a prevenirlas. Usted cree que hay una necesidad apremiante en el área de un centro médico comunitario, donde las personas puedan establecer relaciones continuas con médicos y enfermeras que los traten con respeto, trabajando junto a ellos para ayudarlos a mejorar.

¿Y, ahora qué? Es necesaria una campaña de apoyo: un centro de salud costará dinero, el cual no se materializará sin el respaldo comunitario y político. Necesitará aliados, y muchos de ellos. ¿Cómo puede contactarlos y obtener su apoyo en esta labor?

Usted ha presentado un plan de las necesidades a realizarse, como se describió en la sección anterior del presente capítulo (Crear una propuesta de cambio), y, ahora, su tarea es la de establecer una comunicación con personas y organizaciones que puedan colaboran con su causa, y persuadirlos a que sean parte de su labor de apoyo. Analizaremos lo que eso significa, por qué es necesario, a quién debería dirigirse, cuándo es el mejor momento para establecer una comunicación y solicitar participación en la labor, y cómo llevarlo a cabo. Esta sección debería ayudarlo a reunir un grupo de apoyo cooperativo para lograr aquello que estando usted solo no podría.

¿Qué significa, exactamente, establecer una comunicación formal y solicitar participación?

¿Cuál es el sentido de la “comunicación formal”?Si uno desea que alguien se una a su apoyo, entonces se lo llama y se le pregunta. ¿Qué es tan complicado al respecto?

La respuesta es “nada”...algunas veces. Si la persona u organización que usted desea contactar es conocida o ha trabajado anteriormente con usted, entonces una llamada telefónica informal probablemente funcione.  Sin embargo, si la persona es el alcalde o un legislador poderoso, o si se trata de una gran organización sin fines de lucro con muchos niveles, o una empresa con la que nunca tuvo contacto, la situación es diferente.

Todos están bombardeados con diferentes mensajes, desde correo electrónico no deseado hasta llamadas urgentes de casa.  La mayoría de las personas, en especial aquellos que tienen posiciones con responsabilidades, hacen lo posible para eliminar los mensajes innecesarios, para poder ocuparse de los importantes. Cuanta más responsabilidad alguien tenga, más cuidadoso será con la filtración de mensajes. Mediante el establecimiento de un vínculo formal de comunicación, usted se asegura de que sus mensajes lleguen y de tener fácil acceso a una persona u organización cuando lo necesite.

Necesitará averiguar el procedimiento para llegar a la persona correcta. En el caso de una oficina gubernamental, organización, empresa o institución puede ser difícil saber quién es la persona correcta.  Es necesario conocer los canales adecuados para comunicarse con la persona u organización.

Cuando hablamos de establecer una comunicación formal, no sugerimos que vista un traje formal o una corbata a rayas, o que hable impersonal y correctamente. Mejor dicho, nos referimos a desarrollar una conexión "oficial" estructurada con una organización o persona que pueda ser un aliado valioso en  su labor de apoyo. Esta disposición formal para el contacto entre individuos según las necesidades, puede ser desde un acuerdo tácito de quedar en llamarse hasta reuniones programadas regularmente entre dos organizaciones.

Si se trata de una persona que usted conoce desde hace años, o una organización con la que trabajó anteriormente, es probable que ya tenga dicha conexión formal que se fue desarrollando a lo largo del tiempo y, entonces, da una sensación y un aspecto de informalidad, lo cual es cierto. Si la persona o la organización no lo conocen, o no tienen una razón en  particular - todavía – para participar en sus esfuerzos, una conexión comunicativa formal le abrirá los canales y definirá su relación de igual a igual y de colaboradores potenciales.

Una vez que entabló una conexión, debe saber cómo solicitar participación efectivamente. Debe presentar la proposición de modo tal que pueda demostrar cómo se beneficiará la otra parte, y eso comunica respeto y espíritu de colaboración.

Entonces, no – no siempre se trata de llamar y solicitar. Establecer una comunicación formal y solicitar participación implica reflexión y preparación.

¿Por qué establecer una comunicación formal y solicitar participación?

En realidad, se deben hacer dos preguntas:
¿Para qué preocuparse en establecer una comunicación y solicitar participación?, y
¿Por qué establecer una comunicación formal y pedir participación formalmente?

¿Para qué preocuparse en establecer una comunicación y solicitar participación?

¿Por qué no hacerlo solo, o dejar que las personas decidan por sí mismas si desean unirse o no?

Partiremos de la presunción de que la participación de otras personas y grupos es necesaria para cualquier labor de apoyo, y que un proceso de participación tiene grandes ventajas. No puede dejar al azar la participación de otros: sin participación, probablemente tenga menos posibilidades de alcanzar sus objetivos de apoyo.

• Necesita de toda la ayuda que pueda obtener. Cuantas más personas y organizaciones pueda atraer su labor de defensoría será más fuerte y con mejores posibilidades de triunfar.
• Es necesario asegurarse la participación de aquellos que son clave para la labor. Algunas personas y/o grupos – por ejemplo, patrocinadores legislativos – son tan importantes para la labor que, en realidad,  usted no podría lograrlo sin ellos. ¡Es crucial contactarlos y solicitarles su apoyo!
• Es importante obtener el mayor apoyo posible de la mayoría de las personas y organizaciones relacionadas al tema para demostrar solidaridad por la labor.  La presentación de un frente unido puede ser de suma importancia, en especial, para asegurarse que el resultado de su apoyo sea el que deseaba y que no sea una acción o política ineficaz.
• Un esfuerzo coordinado es mucho más fuerte que uno desordenado, con un número de personas y organizaciones trabajando por separado hacia un objetivo similar. Si puede obtener el apoyo de todos los que están relacionados en la misma labor – con una meta y estrategia claras para alcanzarlo – sus posibilidades de alcanzarlo se incrementarán enormemente.
• Usted no está solicitando solo una acción única, sino un compromiso con una labor que puede llevar mucho tiempo. acercarse a las personas con hechos, asegurarse que entiendan su compromiso, ayudarlos a ver cómo el esfuerzo los beneficiará a ellos y/o a sus poblaciones objetivo, y decirles cuán valiosa y necesaria es su participación – todo esto hace que su participación sea mucho más factible que dejarlo al azar o invitarlos a la ligera.
• El establecimiento de una comunicación y la solicitud de participación puede evitar problemas de territorialidad y de ego que pueden, rápidamente, desviar una labor de apoyo. Al incorporar a la mayoría de las personas y grupos posibles con anterioridad, usted puede asegurarse que todos tengan voz y voto en la planificación e implementación de la labor, y que nadie se sienta irrespetado o dejado de lado. También, puede organizar quién va a realizar determinada actividad, evitando problemas de territorialidad y similares.

Los problemas de territorialidad surgen cuando alguien percibe que otro está interviniendo en su territorio, o "metiéndose," asumiendo financiaciones, privilegios, responsabilidades, reconocimiento, etc. que ve como propios. Esto puede ocurrir en cualquier situación, aunque es particularmente común entre personas con responsabilidades superpuestas o similares en la misma organización, y entre organizaciones que brindan servicios similares en una comunidad (y/o que compiten por las mismas donaciones). En cualquier labor de colaboración, es realmente importante anticiparse a la posibilidad de batallas territoriales, y estructurar la situación o desactivarlas antes de que ocurran.

• Aún cuando estén totalmente de acuerdo con lo que usted esté realizando, a las personas y a las organizaciones les gusta que los inviten a  formar parte. Esto demuestra que usted valora su participación lo suficiente como para no darlo por sentado.
• Incorporar muchos participantes con anterioridad da un sentido de confianza y propósito en común  que puede propulsar la labor en tiempos difíciles.
• Solicitar participación con anterioridad, en lugar de solicitarla sólo cuando hay que fortalecer  la labor, o  bien, cuando el empujón final está dado, crea participación. Si las otras partes ingresaron al principio, se sentirán responsables por la labor y trabajarán mucho más para lograrlo.

¿Por qué establecer una comunicación formal y solicitar participación formalmente?

Una vez más, ¿por qué no solo llamar y solicitar ayuda? ¿Por qué uno debería preocuparse por la formalidad? A algunas personas y organizaciones realmente les importa; y la formalidad da ventajas, en el modo en que lo definimos, aún con aquellos a quienes no les importa la formalidad.)

• Es el único modo de acercarse a algunas personas y organizaciones. A menos que usted los conozca bien, las personas poderosas están, en general, protegidas por niveles de colaboradores  y asistentes que revisan la comunicación. Para lograr verlos y/o hablarles y exponer sus razones, con frecuencia, tendrá que atravesar un proceso formal, el cual incluye reunirse con alguien más primero. Lo mismo puede ocurrir en el caso de los que toman decisiones en una organización o institución.
• Muestra respeto por la integridad del procedimiento de la otra parte. A menos que el objetivo del procedimiento sea el de alejar a las personas y organizaciones como usted, su seguimiento demuestra una predisposición a aceptar las prioridades del otro y da respeto.
• Reconoce al otro como un participante igual. Mediante el establecimiento de una comunicación formal y solicitud formal, usted da a entender una asociación de iguales, no que usted está a cargo ni que todo es su idea.
• Enfatiza la importancia de la contribución potencial de la otra parte y pone de manifiesto que usted realmente desea su ayuda.
• Establece una relación y reconoce que pueden tener algo para ofrecerse mutuamente. Mediante el establecimiento de una comunicación formal, usted no solo confirma su vínculo sino también asume que tiene razones para seguir conectado.
• El establecimiento de una comunicación formal significa que un canal está siempre abierto y que una cantidad y tipo determinado de comunicación se hará automática. La información necesaria u otro tipo de comunicación no se pierde, sino que, en realidad, se transmite, y se transmite a su debido tiempo.

¿Con quiénes debería establecer una comunicación formal para solicitar participación?

Difícilmente, rechazaría a alguna persona que desea ser parte de su campaña de apoyo, pero siempre hay personas y grupos que son especialmente aliados importantes, que pueden variar, por supuesto, dependiendo de la orientación de sus esfuerzos y la naturaleza del tema que se esté tratando.

¿Está usted buscando un cambio de política o una financiación a través de la legislación? ¿Está intentando cambiar la conducta pública o su opinión? ¿Está usted preocupado por el abuso de drogas, los sin techo, la investigación de la artritis, la contaminación del agua, la violencia en el hogar, las viviendas asequibles, la pobreza infantil? Cada una de estas orientaciones y temas puede convocar a un grupo diferente de colaboradores de apoyo. Las personas y organizaciones que usted puede atraer incluyen:

Legisladores y otras figuras políticas.

Si usted apoya una política o la aprobación de un proyecto de ley en una cámara legislativa estatal o en el Congreso, necesitará un líder legislativo  para patrocinarla, como así también el apoyo de otros legisladores. Si su apoyo es local – por ejemplo, la labor por el centro de salud comunitario, mencionado en la introducción – necesitará la ayuda del alcalde o de los miembros de la municipalidad de la localidad. Una campaña anti-tabaco se beneficiaría con el apoyo del Departamento de Salud Pública; una labor ambiental podría tener el apoyo de la Comisión para la Conservación. Además, siempre es bueno tener a estas personas de su lado, aunque no estén directamente involucrados en su causa.

Otras labores o apoyos con objetivos similares.

Como mencionamos anteriormente, un esfuerzo coordinado es mucho más poderoso que varios grupos solos.

Cuídese de los asuntos de territorialidad y celos. Las organizaciones se vanaglorian por cuestiones de primacía ("Nosotros pensamos esto primero." "Somos la organización de apoyo más importante en esta área."), o de estar a cargo de una labor, y no de ser segundones. Si hay dinero involucrado, la situación puede tornarse desagradable (por ejemplo, compartir las financiaciones en contraposición a tener todo el fondo). Como dijimos anteriormente, tiene sentido anticiparse a los problemas potenciales e intentar desactivarlos antes de que surjan. Asegurándose de que todos tienen responsabilidades importantes; otorgando la misma facturación (o asegurándose de que cada una de las organizaciones tenga la mejor facturación o responsabilidad de un aspecto de la labor); creando un comité directivo integrador para la labor – son algunas maneras posibles de evitar problemas antes de que surjan.

Expertos en el área

 Tales como ex directores de una agencia federal o estatal, investigadores, académicos y legisladores.

Asociaciones de profesionales.

La asociación médica local será gran aliada si busca financiación para el centro de salud comunitario. Una oficina local de la Sociedad Nacional de Ingenieros Profesionales puede colaborar en la mejora del tratamiento de las aguas residuales o en la reparación de la infraestructura.

En un condado rural, el colegio de abogados del condado aceptó la causa - iniciada por uno de los jueces – de reformar la corte. Con el apoyo y participación del colegio de abogados, se desarrolló un programa de “Reinvención de la justicia”, que reorganizó muchos aspectos del sistema judicial. El programa dio como resultado una reducción del número de casos y encarcelación, y, es probable que no hubiese sido posible sin la participación del colegio de abogados.

Otras organizaciones relacionadas con el tema.

Incluyendo las organizaciones de servicios sociales y de salud que cumplen con las poblaciones objetivo afectadas, que comparten financiación, tienen objetivos o preocupaciones sociales iguales o similares, etc. También, pueden incluir empresas que no encuentran trabajadores capacitados, o que están preocupadas por la situación económica de sus clientes.

Activistas comunitarios.

Se trata de personas que pueden no estar directamente relacionadas con su tema, pero se ocupan de la justicia social, el desarrollo comunitario, la calidad de vida, u otras áreas, en general, que pueden verse afectadas positivamente por su labor. Los activistas comunitarios tienen capacidades organizativas prácticas, con frecuencia, conocen muy bien a la comunidad y a sus individuos, y pueden tener información importante acerca de lo que funciona y lo que no, de las experiencias pasadas en relación a temas similares.

Los activistas comunitarios controvertidos pueden tener muchos amigos y aliados...pero pueden tener, también, muchos enemigos y opositores. Sepa con quien amigarse y con quien aliarse reclutando a alguien para que participe en su labor.

Usted puede aliarse no sólo con el individuo o grupo al que se acercó, sino también con otros que no debería asociarse porque puede estar enfrentándose a poderosos oponentes, o enojando personas o grupos clave que, de lo contrario, podrían participar en su labor. Si considera reclutar una figura o grupo controvertido, debe decidir si los costos son mayores que los beneficios. Y debe hacerlo antes de acercarse. Si recluta a una persona o a un grupo y, luego, cambia de idea, se verá como un tonto y se lo considerará indeciso, desleal, poco confiable o solapado

Ciudadanos o grupos de influencia.

Entre los que se encuentran las personas en la comunidad que tienen prestigio con uno o más segmentos de la población, ya sea por sus conexiones personales o porque son considerados, en particular, cultos o confiables. La lista incluye a:

• Líderes o grupos empresariales, como la Cámara de Comercio.
• Líderes civiles – pueden ser oficiales en ejercicio o retirados; otros pueden ser los mismos activistas comunitarios mencionados anteriormente.
• El clero y las comunidades de fe.
• Clubes de servicio (Kiwanis, Leones, Masones, etc.) y organizaciones sociales.

En un pueblo, un grupo que buscaba brindar servicios a una comunidad portuguesa, descubrió que el punto central de la vida comunitaria era el club de futbol. No sólo patrocinó un número de equipos de futbol muy competitivos, cuyos juegos atrajeron prácticamente a toda la comunidad, sino que también era el lugar de reunión para casamientos, velatorios, graduaciones, políticas comunitarias y casi todo lo demás. Si deseaba llegar a la comunidad portuguesa, el modo era a través de las puertas del club de futbol.

• Jefes o funcionarios de grandes organizaciones o instituciones, como el director de un hospital, o un presidente o decano de una universidad.
• Personas con alta credibilidad dentro de la comunidad. Estas personas pueden tener credibilidad debido a su posición – por ejemplo, doctores o editores de diarios. Es probable que conozcan a todos en el pueblo, porque siempre vivieron en ese lugar, o porque sus trabajos – farmacéuticos, maestros – hacen que estén en contacto con la mayoría de los miembros de la comunidad. O, pueden ser ciudadanos comunes que simplemente tienen reputación de una integridad extraordinaria, inteligencia o brújula moral.

Las personas de los medios y los medios de difusión.

Si usted tiene a los medios de su lado, tiene una enorme ventaja de apoyo activo.

Agencias, servicios e instituciones comunitarias.

Usted puede necesitar el apoyo de la policía, los bomberos o las escuelas. El departamento de planificación de la municipalidad puede colaborar al igual que la universidad local. Casi toda comunidad, cualquiera sea su tamaño, tiene, al menos, una institución local que influye y a la que debe contactarse como socio potencial en una labor de apoyo.

Miembros de la población objetivo, o del grupo en su totalidad.

Estas personas tienen todo por ganar o por perder con su labor. Ellos son una reserva de conocimiento y experiencia en el tema, y, con frecuencia, tienen historias convincentes que contar. Además, aportan sus voces, números, y, con frecuencia, sus votos, que se traducen como peso político.

¿Cuándo debería establecer una comunicación formal y solicitar participación?

En general, el momento de establecer una comunicación formal y de buscar participantes para su labor es, dentro del proceso, lo antes posible. Hay buenas razones para esto:

• Comenzar con un gran grupo le brinda mayor influencia desde el principio, y legitimiza su labor ante los líderes políticos y el público.
• Reclutar personas y organizaciones al principio establece la labor como una asociación, en lugar de ser algo que usted comenzó y a la que otros se unieron después. Eso fomenta, en todos, una sensación de propiedad de la labor, conduciendo a un compromiso real, a objetivos de apoyo y a un apoyo más efectivo.
• Introducirlos desde el principio muestra respeto por sus aliados y socios. En la labor no se tomará ninguna decisión crucial sin ellos. Nadie se siente como una idea de último momento: todos saben que su participación es valorada.
• Más socios significa mayor aporte e ideas en la planificación de la labor, y una mejor estrategia como resultado.
• La participación crea impulso, que, a su vez, crea mayor participación, que crea impulso...

Sin embargo, también existen razones para establecer una comunicación y reclutar en las otras etapas de cualquier esfuerzo:

Al principio de una campaña legislativa de apoyo.

Su líder legislativo puede ayudarlo a encontrar otros legisladores dispuestos a sumarse. Agregar otros aliados en este momento puede incrementar sus posibilidades organizativas, como así también la cantidad de presión política que puede generar. Los legisladores se convencen con números: el mero peso de su participación, si es lo suficientemente grande, probablemente le otorgue, al menos, algo de lo que solicita. (El resto depende del poder de su apoyo.)

Justo antes y durante la etapa de planificación de una campaña de apoyo.

Tiene sentido conseguir la mayor cantidad posible de personas y organizaciones comprometidas con la planificación. Como se mencionó anteriormente, mayor participación en la planificación significa mayor aporte, participación y sensación de propiedad de la labor y un mejor plan.

Cuando crear impulso.

Esto puede ocurrir cuando una labor flaquea y necesita de mayor empuje, pero también hay momentos en el curso normal de una labor cuando el impulso se convierte en un problema. Esto puede ocurrir en las primeras etapas cuando ya se ha impulsado; una pausa en el medio, cuando poco parece ocurrir y el entusiasmo decae; y cerca del final, cuando usted se prepara para el empuje final para alcanzar su meta. La nueva participación en cualquiera de estas circunstancias puede ayudar a revitalizar la labor y traer la chispa necesaria para llevarla al próximo nivel.

Cuando su labor ha recién despegado.

Todos quieren apoyar a un ganador. El uso de su campaña para atraer la mayor cantidad de aliados posible puede reducir la labor y propulsarlo a lograr rápidamente el éxito.

¿Cómo establecer una comunicación formal y solicitar participación?

Una vez más, consideraremos el establecimiento de una comunicación formal y la solicitud de participación en forma separada. Recuerde, sin embargo, que en la práctica el proceso total debe integrarse y ser relativamente sin falta.

Recuerde, también, que nada ocurrirá a menos que usted haga el esfuerzo de comunicar y solicitar participación. No es momento para la timidez o la vacilación. Algunos aliados podrán acercarse a usted cuando sepan de su defensoría, pero deberá reclutar a la gran mayoría.

Para todas las partes del proceso, recuerde seguir algunas de las siguientes pautas básicas de comunicación:

• Utilice lenguaje que las personas entiendan. Puede ser en inglés común y claro, o puede ser en la primera lengua de las personas que está contactando. En el último caso, puede solicitarle a un usuario con fluidez en esa lengua que realice las llamadas o escriba cartas para usted, o traer un traductor a la entrevista.
• Sea respetuoso. Diríjase a todos por igual, sin considerar su origen o experiencia.
• Adquiera confianza. Esto puede incluir ambos puntos arriba mencionados, pero, también, ser absolutamente honesto y directo. Sea claro acerca de lo que quiere solicitar, no minimice (o sobre enfatice) los problemas, y ofrezca información importante lo antes posible.
• Enfatice las áreas de acuerdo. En cualquier comunicación y por sus acciones asegúrese de enfatizar las áreas de acuerdo y la importancia de las mismas. Esto puede ser de mucha importancia cuando el otro individuo o grupo es un aliado en el tema que está solicitando apoyo pero disiente en una o más áreas.
• Sea culturalmente sensible. Los estilos de comunicación difieren de acuerdo a las culturas. Lo que se considera una distancia confortable para hablar en los EEUU  - en general cerca de tres pies – parece frío en las culturas de Medio Oriente, donde la distancia confortable es mucho más cercana. Asegúrese de conocer las costumbres de los otros, de manera tal de no ofender por algo que parece normal para uno.
• Aún cuando la solicitud es rechazada, mantenga las líneas de comunicación abiertas. Pueden ser aliados en el futuro, la otra parte puede cambiar de idea, o pueden haber otras áreas en las que usted puede llegar a acuerdos y colaborar.

Determine lo que la "comunicación formal" significa para el individuo o grupo en cuestión.  ¿Hay, en realidad, algún procedimiento o protocolo formal, o es solo cuestión de hacer contacto en su "capacidad oficial" como representante de la labor de apoyo?

Si hay un procedimiento formal, aprenda todo lo que pueda acerca del mismo, de modo tal que sea capaz de utilizarlo - o evitarlo – de la mejor forma posible. ¿Qué tan protegidas se encuentran las personas que intenta alcanzar? ¿Devuelven sus llamados o correos electrónicos? ¿Recibirán siquiera sus mensajes?

Si la respuesta a esta última pregunta es que no, intente evitar el proceso de comunicación oficial. Una posibilidad seria, si tiene una dirección personal de correo electrónico, usar el correo electrónico. Otra es mediante el contacto personal (ver directamente a continuación). Incluso, si no tiene una línea personal hacia esa persona objetivo, usted puede omitir parte de los escalones en la escalera de la comunicación con una conexión personal con alguien – un asesor, un asistente personal, un gerente, etc.

Y una tercera posibilidad es la de provocar un "encuentro" con la persona que desea contactar, frecuentando un lugar donde es probable encontrarlo - su lugar de trabajo, una cafetería favorita, un juego de softball, etc. Hay algunas cuestiones de ética a considerar aquí - ¿Es justo? ¿Se considera una mentira? – pero es un modo potencial de llegar a alguien que de otra manera es inalcanzable.

Acérquese a su objetivo personalmente, si es posible. Esto es para el caso de que usted esté tratando con un individuo o con un grupo.

• Si se acerca a un individuo, observe si hay alguien ya involucrado en su labor que lo conozca bien y quiera hacer el contacto inicial. Si ninguno de sus socios tiene una conexión directa con esa persona, usted o uno de ellos tendrá algún conocido que pueda actuar como un intermediario. Tendrá una mejor posibilidad de organizar la comunicación y de obtener la participación del individuo si el contacto original viene de alguien que lo conoce personalmente.
• Para una organización u otra entidad con mucho personal, el enfoque es similar, excepto que usted tendrá que averiguar quién es el individuo o grupo clave dentro de la entidad, si todavía no lo conoce.   Esta es la persona o personas que toman decisiones – o ejercen mucha influencia – con respecto a si la organización participará de la labor de apoyo. No siempre es el director o el gerente general (CEO). Algunas organizaciones, por ejemplo, incluyen a muchas personas, o incluso a todo el personal, en la toma de decisiones. En otras, el directorio tiene la última palabra en asuntos que afectan a la organización en su totalidad. Cualquiera sea el caso, la conexión personal es el mejor enfoque.

Incluso, si el individuo u organización, a la que se dirige, se encuentra a distancia   - por ejemplo, una organización nacional, o un Senador – puede, también, utilizar conexiones personales. Un participante en su labor puede ser un ex compañero universitario del director de una organización nacional. El cuñado de otro participante puede ser amigo cercano de uno de los colaboradores del Senador. Una presentación a través de una fuente conocida y de confianza puede hacer maravillas.

Sea persistente. En especial, si no tiene un contacto personal, tendrá que seguir intentando llegar a las personas que tiene como objetivo. No sea desagradable – pero no se rinda. Si continúa siendo amable pero firme acerca de su necesidad para acceder al individuo objetivo y para continuar explorando otros modos de hacer contacto, hay posibilidades de lograrlo.

Ser amable y amigable – en persona y en el teléfono – nunca es mala idea, y puede, a veces, dar beneficios. Es más factible que el supervisor de las comunicaciones lo deje ingresar si obtiene su aprobación. A veces, si desarrolló algún tipo de relación, hasta puede eludir las normas y conectarlo con el individuo objetivo. No hay garantía de eso...pero, seguramente, la única garantía que hay es que no ocurrirá si usted es maleducado y desagradable.

Una vez que haya hecho contacto, está todavía el asunto de persuadir a la otra parte a unirse a la labor. Hay mucho que hacer para que esto sea más factible.

• Realice su pedido en persona, si es posible. Si no es posible, el contacto a través de la voz por teléfono es el siguiente mejor acercamiento. Las personas son mucho más receptivas a un acercamiento persona a persona que a una solicitud escrita u otro material (por ejemplo, presentaciones en multimedia). Siempre que pueda, intente conocer a la persona cara a cara.
• Sea totalmente claro, al hablar o escribir, con respecto a quién es usted,  de qué se trata su labor y cuáles son los objetivos, y qué le solicita a la otra parte. Explique en detalle lo que implicará la participación en la labor, y cuáles son las implicancias de cumplir con los objetivos. Si todo está sobre la mesa desde el principio, no habrá sorpresas desagradables para ninguno en el camino.

Si la participación del individuo o grupo implica un intercambio o donación - en cualquier dirección - de dinero, bienes, servicios, o personal, puede hacerlo mediante un contrato por escrito.

• Hágales saber que usted valora su participación, y el por qué. Esto no solo expresa el mensaje de que este individuo o grupo en particular es importante para la labor, sino también explica y confirma mejor lo que usted espera  que hagan como participantes. Un individuo puede ser valorado en particular por su credibilidad y sus contactos, por ejemplo, mientras que un grupo puede ser importante debido a su reputación en el desenvolvimiento con el tema que la labor de apoyo dirige. En el primer caso, el individuo puede esperar que esos contactos se utilicen, en el segundo, el rol principal de la organización puede estar en combinación con la planificación, la credibilidad en la labor y las relaciones públicas.
• Hágales saber por qué le interesa que participe en la iniciativa. Sea claro y específico acerca de los beneficios para ellos y/o su población objetivo si su labor o iniciativa es exitosa (y las desventajas si no lo es). Explíqueles, también, cómo la labor beneficiará a la sociedad o a la comunidad en general. Y recuérdeles que pueden verse como líderes en esta área, y sentarse a la mesa a negociar el resultado final de la labor.
• Deje las puertas abiertas para que el individuo u organización pueda pensar acerca de su participación, o pueda unirse más adelante si no se siente cómodo de hacerlo en ese momento. No se cierre ante la posibilidad de una decisión posterior, aunque decidan no participar en ese momento. Las mentes y las circunstancias, al igual que  las alianzas, cambian. Deje sus opciones - y las de ellos - abiertas.
• Sin considerar el resultado, mantenga la comunicación a largo plazo. Si deciden participar, deben actualizarse con la última información acerca del progreso de la labor, los resultados que usted y ellos han logrado, etc. Esta información es necesaria para ser socios eficaces y también los hará sentir que están informados.

Aunque no elijan participar, pueden ser aliados en otro proyecto de apoyo en el futuro. Mantener los canales de comunicación abiertos puede conducir a otras colaboraciones. Si no se oponen a su labor, puede mantenerlos actualizados sobre su progreso, a pesar de no estar oficialmente involucrados. Pueden, más adelante, elegir colaborar, o difundir la información, aún sin que usted lo sepa.

Asuma usted mismo la responsabilidad de iniciar y mantener un contacto. No insista en ceremonias o protocolos,  o esperar que alguien más lo haga. Los canales de comunicación son valiosos, y alguien tiene que estar a cargo de mantenerlos abiertos. Si usted asume la responsabilidad, sabrá lo que se está llevando a cabo. Aunque la comunicación parezca de un solo lado, espere. Si es valiosa, será de dos lados en breve.

Una vez que la comunicación formal se ha establecido, nunca permita que caiga en desuso. Debe mantener los canales abiertos usándolos. Después de todo, cuánto más grande su red, más efectivo su apoyo será a largo plazo.

Para resumir

Establecer una comunicación formal con un individuo, organización, institución, empresa u otro grupo es simplemente un modo de iniciar una relación reconocida y empresarial. Puede no solo facilitar sino también asegurar la comunicación efectiva y oportuna entre ustedes, logrando, de este modo, que su apoyo sea más efectivo, también.

Las razones para el establecimiento de la comunicación y la solicitud de participación, también, se relacionan con el apoyo efectivo. Incluyen la obtención de la cantidad y la credibilidad necesarias para una campaña de apoyo efectiva; obteniendo la participación y, de este modo, el cumplimiento real de sus aliados; dándoles a todos una bienvenida y haciéndolos sentir como valor agregado a la labor de apoyo, así se previenen problemas de celos y territorialidad entre los aliados; mejorando sus posibilidades de planificación con mayor aporte; y obteniendo mayor influencia política.

Los aliados potenciales -- la mayoría de los cuales deberían reclutarse al principio de la labor para estimular la sensación de propiedad y el compromiso en la planificación – varían con el tipo de campaña y lo(s) asunto(s) que dirija. Los aliados potenciales típicos serían los legisladores y otras figuras políticas; las iniciativas y apoyos con objetivos similares; las asociaciones profesionales; los expertos en el área; agencias y organizaciones que trabajen en el tema; los activistas comunitarios; los ciudadanos y grupos de influencia; las personas de los medios y los medios de difusión; los servicios públicos (policía, bomberos), agencias e instituciones; y la población objetivo.

Además de "lo antes posible," el mejor momento para contactar y conseguir aliados es cuando la campaña de apoyo legislativo comienza; en las etapas de planificación de una labor de apoyo; cuando la labor intenta crear un impulso; y cuando la labor ha despegado y las personas desean colocarse detrás de un ganador.

Cuando establezca una comunicación formal y solicite participación, siempre recuerde algunas pautas básicas de comunicación: 

• Utilizar un lenguaje que la audiencia comprenda.
• Ser respetuoso.
• Dar confianza.
• Enfatizar sus áreas de compromiso.
• Ser sensible culturalmente.
• Mantener las líneas de comunicación abiertas.

En el establecimiento de las comunicaciones formales, sólo determine lo que significa para un individuo o grupo en particular y actúe acorde. Acérquese a su objetivo personalmente, si puede, y sea persistente hasta lograr contactar a la persona que necesita.

Una vez que haya establecido la comunicación, siga las siguientes pautas para solicitar la participación:

• Solicítelo en persona, si puede.
• Sea claro acerca de quién es usted, cuál es su labor y sus objetivos y qué le solicita a la persona u organización.
• Hágales saber que valora su participación y las razones.
• Hágales saber por qué le interesa que participe.
• Deje espacio de maniobra, de modo tal que la otra parte no sienta que es ahora o nunca. Deje espacio para una deliberación, para una decisión posterior de unirse, etc.
• Mantenga la comunicación independientemente de si la otra parte elije participar o no.            

Este procedimiento completo es sobre la creación de la fortaleza para la labor entre manos y, a su vez, para la creación de redes para fortalecer el apoyo a largo plazo.

¿Qué es exactamente el establecimiento de una comunicación formal y la solicitud de participación?

___Usted establece una comunicación formal y solicita participación, desarrollando una conexión "oficial" estructurada con una organización o individuo que puede ser un aliado valioso en su labor de apoyo, y solicita participación en una manera que logre el éxito.

¿Por qué establecer una comunicación formal y solicitar participación?

Usted establece una comunicación formal porque:

___Es el único modo de acercarse a algunas personas y organizaciones

___Muestra respeto por la integridad del procedimiento de la otra parte.

___Reconoce al otro como un socio en iguales condiciones.

___Enfatiza la importancia de la contribución potencial de la otra parte, y hace aparente que usted realmente necesita de su ayuda.

___Establece una relación, y reconoce que pueden tener algo para ofrecerse mutuamente.   

___Establecer comunicaciones formales significa que un canal esté siempre abierto, y una cierta cantidad y tipo de comunicación será automática.

Usted formalmente solicita participación porque:

___Necesita toda la ayuda que pueda conseguir.

___Es necesario asegurar la participación de los que son claves para la labor.

___Es importante conseguir el máximo apoyo posible de las personas y organizaciones preocupadas por el tema para mostrar solidaridad por la labor.

___Una labor coordinada es mucho más fuerte que una al azar.

___Usted no solicita una simple acción sino un compromiso con una labor a largo plazo.

___Establecer una comunicación y solicitar participación puede provocar problemas de territorialidad y ego que pueden rápidamente descarrilar una labor de apoyo.

___Aún cuando estén de acuerdo con lo que usted está haciendo, a las personas y organizaciones les gusta ser invitadas a participar.  

___Conseguir la mayor cantidad de socios posible al principio da un sentido de confianza  y propósito común que puede propulsar la labor en tiempos difíciles.

___Solicitar participación al principio, en lugar de cuando la labor necesite refuerzo o cuando el empuje final está en funcionamiento, crea participación.

¿Con quién debería establecer una comunicación formal para solicitar participación?

Usted establece una comunicación formal y solicita participación de:

___Legisladores y otras figuras políticas.

___Otras iniciativas y apoyos con objetivos similares.

___Asociaciones profesionales.

___Expertos en el área.

___Servicios sociales y otras organizaciones que trabajan en el tema.

___Activistas comunitarios.

___Ciudadanos y grupos de influencia.

___Gente de los medios y medios de difusión.

___Servicios, agencias e instituciones públicas.

___La población objetivo.  

¿Cuándo debería establecer la comunicación formal y solicitar participación?

Usted establece la comunicación formal y solicita participación:

___Lo antes posible.

___Al principio de una campaña de apoyo legislativa.

___En la etapa de planificación de una campaña de apoyo.

___Cuando intenta crear un impulso.

___Cuando su campaña ha despegado.

¿Cómo establecer una comunicación formal y solicitar participación?

Comience con las siguientes pautas básicas de comunicación:  

___Utilice un lenguaje que su audiencia pueda entender.

___Sea respetuoso.

___Brinde confianza.

___Enfatice sus áreas de compromiso.

___Sea culturalmente sensible.

___Mantenga las líneas de comunicación abiertas.

Para establecer una comunicación formal:

___Sólo determine qué significa "una comunicación formal" para un individuo o grupo en particular y actúe acorde.

___Acérquese a su objetivo personalmente, si puede.  

___Sea persistente.

Utilice las pautas para solicitar participación:

___Solicite en persona, si puede.

___Sea claro acerca de quién es usted, cuál es su labor y sus objetivos, y qué solicita a la persona u organización.  

___Hágales saber que usted valora su participación, y las razones.

___Hágales saber por qué es de su interés que participe.

___Deje las puertas abiertas para que el individuo u organización pueda pensar acerca de su participación, o pueda unirse con posterioridad si no se siente cómodo de hacerlo en ese momento.  

___Mantenga la comunicación independientemente de si la otra parte elije participar o no.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es una retroalimentación correctiva?

• ¿Quién debe hacer una retroalimentación correctiva?

• ¿Cuándo debe hacer una retroalimentación correctiva?

• ¿Cuáles son algunos de los métodos para hacer una retroalimentación?

• ¿Cómo brindar una retroalimentación correctiva?

• ¿Cómo puede una retroalimentación correctiva ayudar a una campaña de apoyo?

Cuando su madre echaba un vistazo a su habitación y exclamaba “¡Eres un holgazán!”, lo que intentaba era brindarle una retroalimentación correctiva acerca de sus hábitos personales. Probablemente no haya prestado mucha atención, al menos en ese momento, en parte debido al método que ella escogió para la retroalimentación y el hecho de que era su madre, sin embargo lo que intentaba era hacerle saber el concepto que otras personas tenían de usted.

Dar y recibir retroalimentaciones forma parte de la vida. A veces la retroalimentación que usted brinda o recibe no es ni útil ni pretende serlo. (“¡Eres un imbécil!” viene al caso, por ejemplo). Otro tipo de retroalimentación, no obstante, puede ser un intento sincero de ayudar a quien la recibe a mejorar su desempeño, comportamiento, comprensión, relaciones o habilidades interpersonales. A eso llamamos retroalimentación correctiva y todos la necesitamos de vez en cuando.

Si hablamos de apoyo comunitario tanto quienes abogan por como quienes reciben ese apoyo necesitan una retroalimentación correctiva. Promotores particulares y organizaciones de apoyo necesitan saber como sus objetivos y los beneficiarios de su labor perciben y son afectados por sus esfuerzos y mensajes. Quienes son destinatarios del apoyo (legisladores y otros formadores de políticas, agencias que prestan servicios, grupos de interés y el público en general) necesitan comprender tanto la percepción como los resultados reales de sus acciones, o inacciones, en personas afectadas por la cuestión que abogan. En esta sección discutiremos la retroalimentación en general y analizaremos cómo brindar una retroalimentación correctiva de manera productiva y efectiva.

¿Qué es una retroalimentación correctiva?

Una retroalimentación correctiva consiste en información provista a un individuo o grupo acerca de cómo otras personas perciben y son afectadas por su conducta, acciones, estilo, estrategias, etc. Su finalidad es guiar hacia un cambio positivo y, en el caso del apoyo comunitario, hacia una abogacía más efectiva o política pública.

Para que surta verdadero efecto, la retroalimentación correctiva debe hacerla una persona y de manera tal que logre captar la atención en vez de simplemente provocar una actitud defensiva, de negación o enojo. Es decir que la persona ideal para brindar una retroalimentación es aquella en la que quien la recibe confía y respeta, además de hacerlo con el mayor apoyo y sensibilidad posible.

“Retroalimentación” no equivale a crítica, ya sea constructiva o no. Debe ser, en cambio, un reflejo de lo transmitido por la persona o grupo que la recibe. No obstante, debido a que otras personas no son espejos, ese reflejo es realmente su percepción de lo que hizo o intentó hacer quien recibe la retroalimentación.

Es importante que el receptor sepa si la percepción y su intención coinciden. De lo contrario, puede estar transmitiendo mensajes (tanto con palabras como con acciones) que son confusos, malinterpretados o de hecho muy diferentes a lo que pretende o cree pretender. La intención y la percepción necesitan, de alguna manera, acercarse si desea lograr su propósito, ya sea para cambiar una política social o para consolidar una relación personal.

La retroalimentación en general puede tener varios propósitos posibles: 

• Ayudar a individuos en su desarrollo personal
• Mejorar las relaciones entre individuos y grupos
• Mejorar la comunicación entre individuos y grupos
• Ayudar a individuos o grupos a mejorar su desempeño
• Mejorar el clima dentro de una organización
• Aumentar la efectividad de una actividad o iniciativa

¿Quién debe brindar una retroalimentación correctiva?

La respuesta depende de, en gran medida, adonde se dirige la retroalimentación. Si quien la recibe es un promotor individual o una organización de apoyo, entonces la persona indicada para brindar la retroalimentación podría ser cualquiera que tenga un interés en el éxito de la cuestión promovida o cualquier persona a la que se dirige el apoyo. Se puede incluir a:

• Supervisores
• Colegas
• Otras personas que trabajan con la misma población objetivo o una similar
• Miembros de la comunidad interesados
• Beneficiarios de la campaña
• Público en general
• Formadores de políticas
• Todos los mencionados anteriormente (vea la retroalimentación de 360 grados más abajo)

Si la retroalimentación correctiva está destinada a quienes son objeto del apoyo, debe ser provista, dentro de lo posible, por aquellos directamente afectados por la cuestión o por los promotores que realmente posean el conocimiento y entendimiento de la cuestión que les permita hablar en representación de los afectados.  Puede ser bastante fácil reunir a un grupo de personas en apoyo de una causa, pero a menos que tengan un claro entendimiento de lo que están apoyando, es poco probable que puedan brindar una retroalimentación útil o que sean escuchados.

¿Cuándo debe hacer una retroalimentación correctiva?

Cualquier momento es oportuno para una retroalimentación correctiva, pero existen algunas situaciones en las que es particularmente apropiado.

Cuando se solicita. Lo ideal sería que un individuo u organización solicitare la retroalimentación, ya sea habitualmente o para una situación específica. Si el receptor ha solicitado la retroalimentación, hay mucha más posibilidad de que la tome en serio y actúe en consecuencia que si se la ofrece cuando menos la espera.

Como promotor, una buena idea puede ser diseñar un circuito de retroalimentación (un mecanismo para obtener una retroalimentación sobre lo que hace) para toda actividad o iniciativa. Hará que tanto su organización como su campaña de apoyo sean más efectivas y al tener una estructura formal para la retroalimentación ésta será más fácil de aceptar.

Un ejemplo de circuito de retroalimentación puede ser una evaluación de los logros de la semana (o de la reunión misma) en la reunión semanal de personal.  En esta oportunidad, el personal podrá recibir una retroalimentación de lo que ha hecho así como ayuda para hacerlo mejor o cambiar por completo de rumbo.

A veces, quienes son objetos del apoyo incluyen también una retroalimentación de sus proyectos o campañas.  Los organismos gubernamentales y las empresas privadas sujetas a reglamentaciones del gobierno generalmente deben llevar a cabo audiencias públicas acerca de proyectos que afecten al público económicamente, en relación al medio ambiente o de cualquier otra manera significativa. Estas audiencias son oportunidades para brindar una retroalimentación correctiva.

Al inicio de una campaña de apoyo, en especial en la etapa de planificación. Cuanto antes la retroalimentación pueda señalar posibles errores o mensajes inadecuados, menos posibilidades habrá de que estos dañen la campaña.

Cuando los efectos preliminares de la campaña puedan comenzar a ser analizados. En caso de que haya partes de la campaña que no parezcan funcionar bien, la retroalimentación correctiva puede ayudar a encaminarlas al identificar el problema.

Cuando las acciones de los promotores o de quienes son objeto del apoyo han tenido, o están a punto de tener, consecuencias no deseadas. Las consecuencias no deseadas no siempre pueden verse. La retroalimentación correctiva puede identificarlas y ayudar a dejar en claro las medidas a tomar para prevenirlas o eliminarlas.

Una política que ha tenido claras consecuencias no deseadas, por ejemplo, es la de la desinstitucionalización psiquiátrica en los Estados Unidos. La política estaba destinada a sacar a las personas de las situaciones deshumanizantes y, en algunos casos, brutales de los hospitales mentales estatales y fue exitosa en ese objetivo. No obstante, a menudo, los ex pacientes terminaron en la calle debido a que los promotores de la causa y los formadores de políticas que formularon las leyes y reglamentaciones de desinstitucionalización se basaron en supuestos equivocados acerca de cómo los pacientes recibirían cuidados y dónde vivirían al dejar los establecimientos psiquiátricos.

Hubo quienes previeron esas consecuencias, pero no fueron capaces de brindar una retroalimentación a los promotores y formadores de políticas que promovieron la desinstitucionalización de manera tal de ser escuchados y captar su atención. Se los tildó de imprudentes, no humanos o fascistas y la esencia de su retroalimentación se perdió en la ideología del momento. Si hubieran sido capaces de demostrar que su retroalimentación era en beneficio de los pacientes (lo que, de hecho, puede haber sido imposible para la política del momento), la situación hubiera sido diferente.

Cuando existe el riesgo de que la campaña o sus promotores alejen a los posibles aliados o al público. La retroalimentación correctiva puede identificar actitudes, lenguaje u otros elementos que pueden ofender o desconcertar a segmentos importantes de la comunidad.

Cuando ya ha habido un daño. La retroalimentación correctiva puede ayudar a explicar que ocurrió y a reparar el daño o (de no ser posible) al menos evitar que vuelva a suceder.

Cuando está monitoreando o evaluando una campaña o sus acciones, estrategias, tácticas o etapas específicas.

¿Cuáles son algunos de los métodos para hacer una retroalimentación?

Obviamente, una retroalimentación puede adoptar numerosas formas. Puede estar dirigida de individuo a individuo o fluir entre individuos y grupos. Puede ser formal o informal, recíproca o unilateral, escrita u oral, personal o impersonal, solicitada o no solicitada, bien aceptada o inoportuna. Examinaremos en esta sección algunas de las formas más comunes y nos concentraremos en especial en una (la retroalimentación de 360 grados) porque creemos que puede ser particularmente útil en el contexto del apoyo a una causa.

Si bien la retroalimentación, como ya hemos explicado antes, difiere de la crítica (ya sea más o menos subjetiva, en el sentido de que se basa en la percepción de la realidad por parte de quien la brinda en vez de en su opinión), no obstante a menudo el receptor la siente como una crítica o incluso como un ataque. Una dimensión de las formas de retroalimentación mencionadas más adelante es la medida en que tienden a hacer que quien la recibe (ya sea un individuo o un grupo) se sienta a la defensiva y, en consecuencia, haya menos posibilidad de que la tome en serio o actúe en base a ella.

Retroalimentación  individual.

La retroalimentación de un individuo a otro, cara a cara, probablemente sea la forma más común y también comúnmente más abusada o mal manejada. Su gran desventaja es que, sin importar lo sincero que quien la otorga pretenda ser, fácilmente su receptor pueda sentirse atacado personalmente. Esto se acrecienta cuando quien brinda la retroalimentación es un supervisor u otra persona de una jerarquía superior a quien la recibe. Por tal motivo, toda persona que brinde una retroalimentación individual debe ser consciente de las reacciones posibles y reales de su receptor y ser cuidadoso de otorgarla con sensibilidad.

Retroalimentación intragrupal.

En este caso, los individuos que pertenecen a un grupo brindan una retroalimentación al grupo y/o a uno o más de sus integrantes. Si la retroalimentación apunta al desempeño del grupo, puede ser particularmente efectiva, las ideas de uno pueden estimular a los otros y todos pueden concentrarse en mejorar el desempeño del grupo o su propio desempeño y su funcionamiento. Si el enfoque del grupo es uno de sus integrantes, sin embargo, puede parecer extremadamente intimidante.

Retroalimentación intergrupal.

Esta puede darse entre dos grupos u organizaciones que trabajan juntas y tienen alguna dificultad al hacerlo o entre dos grupos que trabajan con la misma población o para alcanzar los mismos objetivos. A pesar de ser menos común, también puede darse entre grupos opositores que acuerdan encontrarse para intentar resolver sus diferencias. La retroalimentación puede ser recíproca o unilateral.

Puede estar orientada a individuos particulares o a todo el grupo. Todos o varios integrantes de cada grupo pueden participar o tan sólo un representante de cada uno. En el último caso, tanto el otorgar como recibir la retroalimentación se ven de alguna manera suavizados por el hecho de que quien la brinda está representando a un grupo de personas y, en consecuencia, no se posiciona como el objeto de cualquier defensiva o enojo que la retroalimentación pueda causar. Por otro lado, quien la recibe no es el objeto mismo de la retroalimentación y por ello puede adoptar una actitud menos defensiva o sentir menos enojo respecto a ella.

Retroalimentación consultiva.

En este caso, un individuo o grupo actúa, a pedido, como consultor formal o informal de otro (generalmente de un grupo, pero de vez en cuando puede ser un individuo). La ventaja es que, como la retroalimentación fue solicitada, hay mayor probabilidad de que quien la recibe la escuche. La desventaja es que el receptor no tiene obligación alguna o motivo convincente para escucharla como lo haría si la comunidad, armada con antorchas y horquillas, estuviera derribando su puerta.

Otro tipo posible de retroalimentación es la impersonal (por escrito o por correo electrónico, anónima, en los medios de comunicación, etc.). Como retroalimentación este tipo es mucho menos útil que cualquiera de los otros tipos que aquí mencionamos debido a que carece de la inmediatez de ser presentada directamente por su autor, con la oportunidad de explicar o ampliar su contenido para que se entienda claramente. La retroalimentación impersonal generalmente se siente mucho más como un ataque personal y, en consecuencia, es menos probable su efectividad.

Retroalimentación de 360 grados.

La retroalimentación de 360 grados recibe ese nombre porque implica una retroalimentación en toda dirección: supervisores, compañeros, subordinados, la comunidad, etc. La idea es que personas que se relacionan de diferente modo con el receptor puedan observarlo de diversas maneras y sólo así se puede obtener un panorama preciso de cómo es percibido y qué efectos tienen realmente sus actos.

Este método es generalmente utilizado en el sector empresarial como forma de desarrollo organizacional o del personal, pero es de igual relevancia para situaciones fuera de este ámbito. Examinaremos el modelo estándar de retroalimentación de 360 grados y luego discutiremos cómo se puede utilizar en apoyo de una cuestión.

Los párrafos a continuación analizan cómo la retroalimentación de 360 grados es utilizada con un destinatario individual. El procedimiento para organizaciones es similar, pero las fuentes de la retroalimentación pueden incluir a más organizaciones que individuos y los resultados se discutirán probablemente en forma interna por la organización, tal vez con la asistencia de un consultor contratado.

Tenga en cuenta que la retroalimentación de 360 grados es una herramienta para mejorar, no para evaluar. La retroalimentación de 360 grados funciona mejor como una ayuda para la superación del desempeño individual y grupal, en vez de como una herramienta de evaluación.   La información que se obtiene de este proceso es casi siempre utilizada para ayudar a generar nuevas estrategias y fortalecer las áreas de inquietud, no para juzgar el desempeño pasado.

• La retroalimentación de 360 grados comienza con quien la recibe. El receptor puede, con la ayuda de un supervisor u otro consultor, identificar las áreas acerca de las cuales desea saber más y luego armar una retroalimentación concentrándose en ellas.  En muchos casos, sin embargo, la organización puede tener su propia forma o puede contratar a una empresa consultora (con sus propios métodos) para administrar el proceso.
• A continuación, el receptor puede escoger sus propias fuentes para la retroalimentación (lo ideal es un grupo de entre 7 y 10 personas) con al menos una persona perteneciente a cada una de estas categorías:
  • Supervisores
  • Compañeros
  • Supervisados o subordinados
  • Clientes (es decir, la población objetivo)
  • Otros miembros de la organización que no cuadran en ninguna de estas categorías, pero tienen una relación laboral con el receptor.
• Cada una de las fuentes completa un formulario de retroalimentación.  La mayoría de los formularios de retroalimentación tienen la modalidad de opciones múltiples, pero a menudo incluyen espacios para que las fuentes hagan comentarios si así lo desean.
•  Alguien (generalmente el supervisor o un consultor contratado) tabula los resultados y los vuelca a una planilla que provee la información de más utilidad al receptor. (Las empresas consultoras usualmente utilizan planillas computarizadas que producen gráficos y otros listados. Si bien estas pueden ser útiles, pueden también tender a dar explicaciones estándar de los resultados que son de menos utilidad que un análisis basado en el conocimiento real de quien recibe la retroalimentación y su trabajo).
• Después de que el receptor haya visto los resultados de la retroalimentación, alguien (generalmente el supervisor o un consultor contratado) los discute con él/ella. Esta discusión se debe llevar a cabo con sensibilidad, especialmente si algo o gran parte de la retroalimentación es negativa.  (En la mayoría de los casos, el receptor se queda con la retroalimentación y no se hace pública de ningún modo a menos que el escoja hacerlo).
• El receptor puede elegir consultarle a las fuentes qué quisieron decir, cómo llegaron a sus conclusiones, qué conductas específicas dieron lugar a ciertos comentarios, etc. Por otro lado, las fuentes pueden tener la opción de permanecer anónimas y pueden sólo ofrecerse a interpretar en general la información contenida en la retroalimentación.

El tema del anonimato lleva a una cuestión que siempre existe cuando se trata de retroalimentación. Quien la recibe no es el único que se arriesga aquí, especialmente si se trata del supervisor de muchas de las fuentes de la retroalimentación. Si en el pasado se mostró como una persona insensible o vengativa, el resto probablemente no esté dispuesto a brindar una retroalimentación sincera por miedo a una represalia o de tener que lidiar tal vez con sus reacciones no civilizadas. Puede ser difícil encontrar el equilibrio entre el hecho de que el receptor obtenga la retroalimentación que necesita para mejorar su conducta y que las fuentes de la retroalimentación estén protegidas de reacciones no razonables.

• El receptor, ya sea sólo o con la ayuda de un supervisor o mentor, formula un plan para tratar las cuestiones planteadas en la retroalimentación.
• Con el tiempo, el supervisor o mentor trabaja con el receptor para apoyarlo y asistirlo en el plan para el cambio.

En un contexto de apoyo comunitario, la retroalimentación de 360 grados implicaría que una organización que brinda apoyo reciba la retroalimentación de otras organizaciones e individuos (tanto quienes promueven la misma causa o causas similares como aquellos que trabajan con sus beneficiarios), de la comunidad en general y de los propios beneficiarios y objetivos.

Si la retroalimentación está dirigida a quienes reciben el apoyo, entonces la retroalimentación de 360 grados implica que deben obtener la información de tantos segmentos de la comunidad como sea posible (beneficiarios del apoyo, empresas, organismos, promotores, la comunidad en general, etc.). Quienes son objeto del apoyo necesitan saber que opina un amplio sector de la población acerca de los efectos que producen sus acciones y políticas.

Cuando puede llevarse a cabo la retroalimentación de 360 grados puede ser sumamente efectiva. Puede aportar un panorama bastante completo del trabajo de un promotor o una organización de apoyo y de cómo los percibe la comunidad.  Quienes reciben el apoyo suelen tomar la retroalimentación más en serio si quienes la otorgan pertenecen a un amplio espectro de personas y organizaciones. Un argumento más contundente es que la retroalimentación de 360 grados puede identificar las causas exactas de problemas con una campaña de apoyo, dejando en claro qué segmentos de la comunidad no están siendo alcanzados o están siendo ofendidos y, por lo tanto, sugiere formas de mejorar la situación.

¿Cómo brindar y aceptar una retroalimentación correctiva?

Toda retroalimentación, de formas diferentes y diversas fuentes, trata de transmitir información a quien la recibe, pero las cargas emocionales que conlleva y los niveles de coerción (implícita o real) difieren. Un empleador puede transmitir lo que ve a un empleado a través de una retroalimentación que brinde su apoyo, pero a menudo (según la relación entre ellos y la naturaleza de la organización) ronda la idea de que si el empleado no se encamina, perderá su trabajo. Se puede contratar a un consultor para proporcionar una retroalimentación a una organización o a sus miembros, pero a menos que tanto la organización como sus miembros se comprometan a tomar en serio la retroalimentación no debe utilizarse esta opción.

La retroalimentación que la comunidad brinda a una organización también puede ser ignorada. (No comprenden lo que hacemos, no ven lo mucho que los estamos ayudando, no les importan las personas a las que ayudamos). Una retroalimentación que proviene de un amigo puede ser tenida más en cuenta que una que proviene de alguien que no tiene una relación particular con su receptor o de alguien a quien se lo considera hostil. Ya sea como proveedor o destinatario de la retroalimentación, debe ser consciente de las relaciones involucradas y de cómo lo afectan a usted y a la otra persona.

Ya sea que se dirija a un formador de políticas, un promotor amigo, un colega o supervisor o a una organización entera, existen pautas generales para brindar una retroalimentación y para que ésta sea escuchada. Incluso si se siguen estas pautas, es importante, sin embargo, que considere cómo expresar su retroalimentación y manejar el impacto que tendrá.

Brinde una retroalimentación formativa en vez de sumativa.

La retroalimentación formativa tiene por objeto ayudar a quien la recibe a mejorar su efectividad. La retroalimentación sumativa cataloga a su receptor emitiendo un juicio acerca de su competencia y valor personal. De manera que, brindar una retroalimentación formativa significa que:

• La retroalimentación debe enfocarse en desarrollar habilidades y fortalecer las áreas que necesitan mejorar en vez de criticar o juzgar a su receptor por su ineficiencia.
• Quien la brinda debe sugerir alternativas posibles para el trabajo de quien la recibe ha estado haciendo.
• La retroalimentación debe ayudar a su receptor a fijarse objetivos razonables para cambiar y mejorar su desempeño o conducta.

Brinde su apoyo.

• Comience expresando lo positivo. Haga hincapié en lo que realmente salió bien y elogie lo que la persona o el grupo hacen correctamente.
• Determine si el receptor es consciente de las cuestiones o asuntos a los que se dirige la retroalimentación antes de expresarlos directamente. Si es el mismo receptor quien menciona la cuestión, probablemente adopte una actitud menos defensiva y en cambio adopte una más constructiva y creativa para discutir las alternativas.
• No busque expresiones de culpa o responsabilidad, sino de cambios que mejoren la efectividad de los esfuerzos de una persona u organización.
• En especial si está tratando con la oposición o con quienes son objeto del apoyo, suponga (o, mejor aún, identifique y describa) el terreno y los intereses comunes para mejorar las cosas.

Enfóquese en la cuestión específica y no señale a nadie.

Identifique la cuestión o el problema tan clara y específicamente como sea posible. Una vez que lo ha hecho, manténgase en ese punto. No se trata de “¿Quién tiene la culpa?” sino de “¿Cómo hacemos que esto funcione de la mejor manera posible?”

Sea honesto.

Brindar una retroalimentación formativa, su apoyo y no culpar no significa no ser honesto. Por el contrario, esto requiere honestidad o la retroalimentación no será útil.

• Trate directamente el verdadero problema o asunto. Identifíquelo claramente. Si sabe cómo devino el problema, explíquelo y ayude al receptor a diseñar estrategias para remediarlo y prevenir que vuelva a ocurrir más adelante.
• Si se trata de un asunto personal, identifíquelo claramente y ayude al receptor a comprender cómo tratarlo.

Hacerlo bien requiere de un cierto grado de sensibilidad y del uso de “declaraciones personales”. Nuevamente, no señale a nadie buscando culpables: en su lugar, utilice argumentos que mencionen el efecto que le causan a usted o a otros la conducta o el accionar de la otra persona.

Señalar a alguien significa decir “Eres un imbécil porque haces tal cosa”. Una declaración personal habla de “usted”. “Me siento atacado cuando haces tal cosa”. La diferencia está en que la segunda declaración se enfoca únicamente en su respuesta al accionar del otro, no en su naturaleza o intención, y deja lugar a que el otro explique que no fue su intención provocar esa reacción.  Luego puede discutir cómo una conducta alternativa puede cambiar la situación.

Escuche la reacción del receptor a su retroalimentación.

Esto es parte de brindar su apoyo, pero además del proceso básico de retroalimentación. Puede aprender cosas realmente importantes acerca del porqué sucedió esa situación o porqué las cosas se hicieron de determinada manera. Puede descubrir que cambiar la situación es más complejo de lo que esperaba o que debe hacerse de una manera diferente de la que usted suponía.

Al mismo tiempo, si bien es importante ser comprensivo acerca de la reacción del receptor, manténgase firme y concéntrese en la cuestión. El problema es real y usted debe solucionarlo, de lo contrario se agrandará en el futuro.

Ayude a formular un plan que trate las cuestiones planteadas por su retroalimentación y ofrezca asistencia para llevarlo a cabo.

Esto es igualmente válido ya sea que brinde su retroalimentación a un promotor individual, a un empleado de su organización, a una organización entera o a quienes reciben el apoyo. La retroalimentación correctiva es inútil a menos que realmente ayude a corregir el problema. La mejor forma de asegurarse de que hay una buena solución es siendo parte de ella.

De varias maneras, las pautas para aceptar una retroalimentación son similares a aquellas para brindarla:

• Trate de escuchar objetivamente lo que quien la brinda tiene para decir. El primer paso es simplemente escuchar lo que le ofrecen. Dentro de sus posibilidades, trate de controlar su reacción emocional y su actitud defensiva y simplemente escuche lo que le dicen.
• Sea honesto con usted mismo. Esto también implica dejar de lado al menos parcialmente su respuesta emocional. ¿La retroalimentación trata algo que es real? Si realmente cree que la otra persona está equivocada, ¿Es en parte por su accionar?  ¿Cuáles son las ventajas de actuar o no acerca de esta retroalimentación?  ¿Cuáles son las desventajas?
• Si realmente cree que el concepto que tiene la otra persona es equivocado, discútalo con ella. Averigüe qué hizo que pensara o se sintiera de esa manera. Incluso si se trata de un concepto erróneo, es importante el hecho de que esa persona, y tal vez otros, hayan tenido esa impresión y puede necesitar corregirse.  Por otro lado, puede saber cosas que usted no sabe o que simplemente usted no quiere ver...y debe hacerlo.
• Discuta con quien le brinda la retroalimentación las maneras de tratar las cuestiones que se suscitan. Formule un plan que mencione las dificultades que esa u otras personas han tenido con sus planes, acciones, conducta, etc. Luego solicite ayuda para implementar ese plan.
• Agradezca a quien le brinda la retroalimentación. Una verdadera retroalimentación correctiva tiene la finalidad de ayudar, no de criticar. La mayoría de las veces, quien la brinda le está haciendo un verdadero favor y debe haber tenido que tomar coraje para hacerlo. Su retroalimentación puede ayudarlo a salir de una situación difícil o a prevenir un desastre. Esa persona merece su gratitud.

¿Cómo puede una retroalimentación correctiva ayudar a una campaña de apoyo?

Además de los motivos generales ya expuestos, la retroalimentación correctiva es particularmente importante para una campaña de apoyo. Para ser exitosa dicha campaña debe transmitir un mensaje fuerte dirigido tanto a los sentimientos como a la racionalidad, que sea claramente entendido por su objetivo y que no asuste o ahuyente a los posibles aliados. Una retroalimentación hecha a tiempo y precisa puede ayudar tanto a los promotores como a quienes reciben el apoyo y puede reafirmar el éxito de varias maneras.

Promotores

La retroalimentación puede ayudar a los promotores a identificar y reconocer errores, problemas y cuestiones que pueden desbaratar la campaña. Si bien es doloroso admitir que se está haciendo algo mal, no puede corregir un error hasta que lo reconozca. La retroalimentación correctiva puede ayudarle a identificar cuestiones para que así pueda tratarlas.

La retroalimentación puede marcar posibles errores antes de que se transformen en problemas. A veces un plan contiene elementos que inevitablemente llevarían al fracaso si se ponen en práctica. La retroalimentación correctiva que proviene de las fuentes adecuadas puede ayudar a los promotores a identificar y eliminar esos elementos antes de que provoquen un desastre.

La retroalimentación puede evitar alejar a posibles aliados. Si un promotor o un esfuerzo para conseguir apoyo es visto como elitista, extremista o fuera de alcance por la mayoría, puede alejar a personas que de otra forma promoverían la causa. La retroalimentación correctiva puede alertar a personas y grupos cuando posibles aliados los perciben, o corren peligro de ser percibidos, como inaceptables.

La retroalimentación puede ayudar a los promotores a reclamar autoridad moral. No es fácil tener una imagen moralmente superior si los demás lo perciben como alguien involucrado en gran parte a pegarle a la oposición. Tener un sentido claro de cómo el mundo ve su campaña puede permitirle a los promotores ajustarla para mantener la ventaja moral.

Respecto de quienes reciben el apoyo

La retroalimentación correctiva puede además ser una herramienta útil cuando se dirige a quienes reciben el apoyo. Puede ayudar a los promotores a cambiar o concentrar el pensamiento de formadores de políticas y otras personas. Pero además puede ser útil para los mismos receptores, ayudándoles a alcanzar sus metas, que pueden incluir también algunas de las metas de los promotores.

La retroalimentación puede ayudar a quienes reciben el apoyo a evitar consecuencias no deseadas. Muchas políticas que parecen mezquinas o vengativas en realidad están diseñadas para beneficiar a aquellas personas a quienes perjudican. Sus creadores simplemente no tuvieron en cuenta efectos que no eran aparentes al momento de formularlas. Una retroalimentación correctiva por parte de los promotores o la comunidad puede ayudar a los formadores de políticas a comprender, de ser ese el caso, y a cambiar políticas para corregir la situación.

La retroalimentación puede ayudar a quienes reciben el apoyo a mejorar su imagen ante varios posibles electores. Políticos, jefes de organismos, directores de hospitales, CEO de sociedades y otras personas responsables de políticas y condiciones sociales a menudo parecen (y pueden ser) distantes e indiferentes. Al escuchar y actuar en consecuencia de una retroalimentación correctiva, los receptores del apoyo pueden demostrar que responden a las necesidades de la comunidad y que se preocupan por hacer lo correcto, haciendo más sencillo el logro de sus objetivos.

Para resumir

Una retroalimentación correctiva consiste en información acerca de cómo quien la recibe y/o su accionar es percibido por quien la provee y por otras personas que le han confiado sus percepciones. Está destinada a dirigir un cambio positivo en su receptor y, en el marco de este capítulo, a mejorar su efectividad como promotor de una causa.

Promotores y otras personas necesitan brindar y aceptar retroalimentación correctiva para tratar la realidad de la manera más objetiva posible. Particularmente en un contexto de apoyo, la retroalimentación puede ayudar a evitar y corregir errores potenciales y reales, evitar alejar a posibles aliados o a la comunidad y hacer posible que los promotores reclamen autoridad moral. Asimismo, puede permitir que quienes reciben el apoyo eviten consecuencias no deseadas y ganen credibilidad ante sus posibles electores y la comunidad.

Cualquier persona que tenga un interés en la cuestión puede brindar una retroalimentación correctiva. No obstante, al brindar una retroalimentación a quienes reciben el apoyo, es importante que quienes la brinden sean aquellos que tienen credibilidad, se trate de promotores expertos que hace mucho se desempeñan como tales o las personas que están directamente afectadas por la cuestión.

Si bien siempre es importante, la retroalimentación puede ser particularmente oportuna cuando se la solicita o cuando es necesario prevenir o corregir un error en la planificación o implementación de una campaña de apoyo (o cualquier otra iniciativa). Resulta especialmente útil como medida preventiva (en la etapa de planificación de una iniciativa por ejemplo), pero puede además servir para reducir los efectos de un desastre.

La retroalimentación puede adoptar diversas formas: individual, intraorganizacional, interorganizacional (intergrupal), impersonal o de 360 grados. Esta última forma, a menudo la ideal, consiste en una retroalimentación en todas direcciones. En el caso del apoyo a una cuestión, involucra a todos los interesados en la iniciativa, desde los beneficiarios hasta los colegas, supervisores y la comunidad en general.

Algunas pautas generales para brindar una retroalimentación son:

• Brinde una retroalimentación formativa en vez de sumativa.
• Brinde su apoyo.
• Concéntrese en la cuestión, no en culpables o responsables.
• Sea honesto.
• Escuche la respuesta de quien la recibe.
• Ayude a formular un plan para tratar las cuestiones que ha planteado y ofrezca su ayuda para llevarlo a cabo.

Algunas pautas generales para aceptar una retroalimentación son:

• Escuche objetivamente lo que la otra persona tiene para decir.
• Sea honesto consigo mismo.
• Si realmente cree que el concepto que tiene la otra persona es equivocado, discútalo con ella.
• Solicite y utilice la ayuda que le proporciona la otra persona para formular e implementar un plan que trate las cuestiones planteadas por la retroalimentación.
• Agradezca a quien le brinda la retroalimentación.

Siga estas pautas, aplique la retroalimentación de 360 grados siempre que sea posible y muestre sensibilidad frente a los sentimientos y necesidades de otras personas sea usted quien brinda o acepta la retroalimentación; lo beneficiará y hará que su trabajo sea más efectivo.