Capítulo 30. Principios de abogacía | Community Tool Box

• ¿Qué es la abogacía?

• ¿De qué modo difiere de otros tipos de estrategia?

• ¿En qué sentido el apoyo es distinto de los otros tipos de estrategia?

Los abogados están abocados en favor de una causa. Ellos trabajan—a menudo enfrentando mucha oposición –por situaciones que afectan las comunidades locales.

El presente capítulo te dará una idea de las diferentes tareas involucradas en el despegue de una campaña de abogacía. Su objetivo principal será el de prepararte para acciones especificas comentadas en los próximos tres capítulos, que te explicarán en detalle cómo prepararte y llevar a cabo una acción directa de campaña de abogacía.

En algunas ocasiones te remitiremos a otras secciones de la Caja de Herramientas, donde podrás encontrar consejos para ayudarte a profundizar en áreas especificas.

¿Qué es la abogacía?

Antes de la acción directa viene el planeamiento y antes del planeamiento viene el conocimiento de las necesidades a tomar en cuenta. Así que aquí está un recordatorio de lo que es la abogacía.

• La abogacía es la promoción activa de una causa o de un principio.
• La abogacía implica acciones que llevan a un objetivo determinado.
• La abogacía es una de las tantas posibles estrategias, o formas de enfocar un problema.
• La abogacía puede ser utilizada como parte de una iniciativa común, de la cual hacen parte otros componentes.
• La abogacía no es un servicio directo.
• La abogacía no implica necesariamente enfrentamiento o conflicto.

Los siguientes ejemplos te pueden ayudar a aclarar lo que significa la abogacía:

• Sumarse a un grupo que ayuda en la construcción de casas para los pobres— es maravilloso, pero no es abogacía (es un servicio).
• Organizar y hacer campaña para recuperar una parte de pisos situados en una nueva urbanización declarada de bajos ingresos para moderar los ingresos de las viviendas—esto es abogacía.
• Pasar tus sábados ayudando a ordenar materiales en un centro de reciclaje –no es abogacía (es un servicio).
• Enterarse que la zona utilizada por el centro de reciclado va a ser precintada y  unirse a otras personas para que la ciudad preserve ese lugar, o encontrar usted mismo otro. Algunos de ustedes tal vez piensen en bloquear las máquinas excavadoras si es necesario. Esto es abogacía.

La abogacía normalmente implica moverse para que los gobiernos, los negocios, las escuelas y algunas otras grandes instituciones (conocidas como Goliat) corrijan una situación injusta y prejudicial que afecta a las personas que forman parte de la comunidad (también conocidas como David y amigos). La situación puede ser solucionada a través de la persuasión, forzando Goliat a rendirse bajo presión, por un acuerdo o a través de acciones políticas o legales.

Muchos elementos hacen que la abogacía sea más efectiva, entre los cuales están:

• La relevancia de la causa
• El poder de los defensores (por ejemplo, cuantos más mejor)
• La meticulosidad con la cual los defensores investigan las temáticas, la oposición y la coyuntura de opiniones sobre los asuntos de la comunidad
• Su habilidad en la utilización de las herramientas de abogacía disponibles (incluyendo a los medios de comunicación)
• Sobretodo, la selección de estrategias efectivas y de tácticas

Para muchas personas la abogacía representa un nuevo reto. Puede ser incómodo—especialmente si implica enfrentamientos y conflictos. Para otros, en cambio, defender resulta más atractivo que crear y operar programas en la comunidad.

La abogacía puede ser atractiva: la imagen de David contra Goliat, desafiando las dificultades y agitando las aguas. De todas formas, la decisión de invertir considerables esfuerzos en la abogacía no es una decisión para tomarse a la ligera.  Si no funciona—si te arriesgas y no se tiene éxito— no solo se falla, sino que también podría fallar públicamente, desacreditando de este modo tu causa y probablemente empeorando las condiciones para las personas a las cuales usted quería ayudar.

¿La abogacía implica siempre un enfrentamiento?

La abogacía puede ser polémica pero el conflicto siempre es un mal punto de comienzo. Los buenos defensores saben que es necesario pensar mucho antes de cada enfrentamiento. Ésta es una de las razones por las cuales es importante un planeamiento cuidadoso de las estrategias y de las tácticas. Incluso si el tema es extremadamente claro y tu plan de acción incluso parece obvio, tómese su tiempo para reflexionar una vez más y medite si es una buena idea.

¿Por qué y cuándo se debería elegir la abogacía?

La abogacía es la mejor elección cuando el trabajo rutinario, como las reuniones para respaldar una causa, recaudar dinero, y reclutar miembros de una iniciativa o programa comunitario, no es satisfactorio más.

En muchos casos pensarlo dos veces antes de lanzarse usted mismo (o a tu grupo) como defensores resulta ser una buena idea ya que la estrategia enseña que cuanta menos gente hay alrededor es más eficaz. Imagina una ciudad en la cual, cada día, hay manifestaciones públicas, donde el ayuntamiento está asediado constantemente por grupos con demandas, reclamando soluciones, y con distintas inquietudes. La comunidad se cansaría en breve tiempo de la abogacía. Y también los defensores.

El mejor momento para empezar a planear una campaña de abogacía es:

• Cuando tu experiencia directa o tu investigación preliminar demuestra que no se pueden alcanzar tus metas en otras formas;
• Cuando se está seguro de que tiene (o tendrá) la capacidad de sacarla adelante;
• ¡Cuando tiene bastante entusiasmo y energía para soportar algo que podría ser un largo recorrido!

Este capítulo será de ayuda en tu lanzamiento. Esta sección en particular te dará un adelanto de lo que seguirá en las siguientes secciones del capítulo, a través de las cuales p se podrá profundizar este asunto, identificando aliados y opositores, planificar detalladamente tu estrategia y tus tácticas y evaluar tus esfuerzos.

Habilidades de supervivencia para los defensores

Una vez que la campaña de abogacía te convierta en un personaje público puede ser que llames la atención de un número de personas, de las cuales no todas te desearán lo mejor. Si las cosas anduvieran mal y podrías acabar siendo visto muy estúpido en las noticias locales, lo cual no sería bueno para futuras campañas. Peor aún, en algunas circunstancias dar un paso en falso podría llevarte ante de una corte. Por último si no emprendes varias tareas de abogacía eficaces, corres el riesgo de perder el tiempo.

Por ejemplo, para tomar en cuenta el peor escenario, piensa en lo que podría ir mal en una campaña para promover una mejor asistencia sanitaria para los pobres:

• Usted acusa al hospital local de haber rechazado a un paciente enfermo sin haber verificado la situación. El hospital prueba que trató al paciente pero que él se fue sin haber sido dado de alta antes de tiempo.
• Usted coloca a tus aliados en una situación acongojante al lanzar una nota de prensa en la cual figuran sus nombres sin haber previamente hablado y chequeado con ellos el contenido.
• Usted anuncias una gran manifestación en las afueras del hospital y aparecen solo tres personas.

¡Es típico de aficionados!

Hemos reunido 20 consejos prácticos que podrán ayudar a los miembros de tu grupo a evitar desastres. Serán capaces de hacerse cargo de sus tareas eficientemente, con confianza y exponiéndose a pocos riesgos de tropezarse con los cordones de sus mismos zapatos.

Entender el asunto

Probablemente tendrás ya una idea bastante clara de lo que es un asunto y un problema. Por ejemplo:

• Se está al tanto del creciente problema de la falta de vivienda, particularmente difusa entre la gente joven con hijos pequeños;
• Siente que lo que se está haciendo en tu comunidad para prevenir el tabaquismo en los jóvenes no es suficiente;
• Tu grupo se preocupa que un parque industrial río arriba podría contaminar las aguas.

Aprenderás cómo descubrir mucho más sobre el asunto, desarrollando las capacidades que necesitarás para ser un defensor. Parte de tu búsqueda se centrará sobre un análisis de quien detiene el poder. Recuerda, la abogacía se trata del poder—quién puede influenciar las cosas que son importantes. Necesitará conocer en dónde reside el poder de tus opositores y de qué forma puede influenciarlo o enfrentarlo eficazmente.

Además del material contenido en este capítulo te aconsejamos revisar otras partes de la Caja de Herramienta que te ayudarán proporcionándote el trabajo preliminar de tu investigación.

Reconocer aliados

Si ustedes son las únicas personas en la ciudad que quieren resolver un problema que usted ha identificado, tu causa podría estar en problemas. Una cosa es enfrentarse con la municipalidad (o ayuntamiento), otra más difícil es hacerse cargo de una comunidad entera compuesta por personas hostiles e indiferentes. Si existiera sólo un puñado de personas de tu lado, para los que detienen el poder sería mucho más fácil descartarte y tratarte  como un lunático de un sector radical. Uno de tus trabajos será tratar de parecerse a una parte representativa de la población entera afectada por el problema— es mejor parecerse más al perro que no a su cola. Así la gente que tiene el poder se fijará.

En algún lugar hay aliados—personas que se unen a usted y que se suman a tu causa dándole volumen, visibilidad e influencia. La cuestión es ¿cómo identificarlos? La respuesta a esta pregunta se encuentra en el capítulo Reconocer aliados. Te enseñará a utilizar la “red del poder”, que a su vez te ayudará a detectar a esos grupos y agencias de la ciudad que tienen el poder para ayudar tu grupo. Esta red te ayudará también a identificar las distintas maneras en las cuales estos aliados potenciales te podrán ayudar.

Obviamente se necesitará prestar atención a quién invitarás a sumarse—muchos aliados podrían traer experiencias que no se necesitan. Te ayudaremos a balancear los beneficios y riesgos potenciales, y a acercarte a útiles patrocinadores que te ayudarán, en lugar de entorpecer, tu causa—en el caso de que quieras construir una coalición a gran escala, o una alianza o una red informales.

Además de descubrir si otros grupos están interesados en tu causa, es importante que se decida si una colaboración con ellos está entre tus intereses. Por ejemplo, supongamos que se está planeando dificultar las cosas a los minoristas que venden cigarrillos a menores de edad, y se sabe que la Sociedad Americana de lucha contra el Cáncer, dos grupos locales recién constituidos y un par de iglesias progresistas tienen el mismo objetivo. ¿Cómo podrían  todas las partes anteriormente mencionadas ayudarse recíprocamente de la mejor forma? ¿Te gustaría establecer una estrecha colaboración con ellos? ¿Y en el caso de que ellos vean limitadas las acciones requeridas para involucrarse en el proyecto por su propio estatuto? ¿Y si ellos quieren asumir el control de toda la campaña? ¿Y si están de acuerdo con usted en determinados aspectos, pero en contra de otros? Se tiene que tener en cuenta todas estas posibilidades y hacerse estas preguntas.

Identificar oponentes y la resistencia

Si bien es posible defender sin enfrentarse a ninguna resistencia (por ejemplo, se puede trabajar durante mucho tiempo para vencer la ignorancia y la indiferencia), en muchas campañas de abogacía es posible reconocer a un Goliat—o incluso a muchos grandes (en sentido potencial) chicos de la cuadra. ¿Quiénes son tus opositores? ¿Por qué oponen resistencia? Y ¿qué se puede hacer al respecto?

Estas preguntas deberían ser contestadas juntas. No tiene mucho sentido conocer el nombre de tus opositores si no conoces las razones por las cuales se enfrentan a usted. Algunas veces esta situación no se debe a razones muy obvias, así que se necesita averiguar qué es lo que lo determina.

Empezar por la causa que produce esta resistencia es a menudo mucho más conveniente que empezar por un listado de nombres de personas que te consideran un mal tipo: podrías sorprenderte. Por ejemplo, un importante promotor inmobiliario podría apoyar tu propósito de obtener una mayor cantidad de hogares más baratos porque se da cuenta de que la presencia de personas sin techo en el barrio puede hacer desistir a las personas ricas a comprar sus casas costosas. De la misma manera, las personas de las cuales estás seguro que recibirás apoyo, podrían oponerse a tus propósitos. Puede ocurrir que una importante agencia que parece compartir tus mismos objetivos pueda resentirse porque considera que usted ha ido más allá o que usted los haya acusado de ineficiencia en el pasado. No puedes dar por sentado todas las cuestiones relacionadas a tu causa.

Encontrarás hojas de trabajo que te ayudarán a entender las verdaderas intenciones de tus opositores, así como los motivos de su oposición. Encontrarás también algunas pautas para tratar con ellos.

Fomentar la participación tanto de oponentes potenciales como de aliados

Una vez que se cuenta con un plan se sabrá en que dirección se irá y perseguirá este objetivo. Esto le ayudará a confiar en usted mismo y esta confianza te dará peso e importancia. Al contar con esto, puede que te acerques a determinados grupos o individuos que pensabas que eran tus opositores. Probablemente todavía lo sean, pero podrías darte cuenta de que se podría contar con una ayuda inesperada. Ahora que tu proyecto contribuye a que la gente te perciba como una persona más seria y responsable, podrían negociar un acuerdo. O, ahora que tu posición puede ser aclarada por tus opositores así como también por tus aliados, podrías ver que si bien un determinado grupo no está de tu lado por diferentes razones, comparten las mismas ideas que otros.

Desarrollar un plan de abogacía

En esta sentido, esta Caja de Herramientas representa un gran plan. Utilizándola en casi cualquier lugar del mundo podrá ayudarte a planear tu proyecto.

Entonces, ¿qué hay de nuevo? La abogacía. Planear la abogacía muchas veces representa un gran desafío porque tenemos que encarar temas como el poder y la oposición. Como hemos visto hasta ahora, un defensor tiene a menudo que superar obstáculos más grandes que una “simple” inercia, así como faltas de fondos, que muchas veces representan las barreras principales que los proyectos de desarrollo de comunidades tienen que enfrentar. En las situaciones de abogacía lo más seguro es que los opositores mejor preparados estén esperando escondidos detrás de un árbol. Y deben de ser descubiertos.

Te ayudará a desarrollar un plan basado en tu conocimiento de quiénes son tus opositores y de cuáles de ellos podrían serte de ayuda. Para ayudarte en tu plan, la Sección 7 hace hincapié de forma detallada sobre la selección de la estrategia y de la táctica y la forma en la cual se ajustan al esquema general.

Para hacer una analogía útil,  te invitaremos a pensar en la campaña general como un proyecto de construcción de un edificio:

• Tu visión y tu misión son proporcionar un lugar cálido y seguro para vivir.
• Tu objetivo consiste en construir una casa.
• Tu estrategia tomará la forma del plan arquitectónico de la casa.
• Tu plan de acción tomará en cuenta cada aspecto: quién echará el hormigón para los cimientos, quién pondrá el armazón, quién pondrá el techo, etc. y cuándo lo harán.

Y así todos juntos serán parte de un gran plan de acción.

En resumen

La abogacía es un trabajo apasionante. Se tendrá el placer de combatir en una buena batalla, y algunas veces, se sentirá el gusto de la victoria.  Igualmente para lograrlo se necesitará ir más allá de los detalles cotidianos y específicos. Necesitará no perder de vista lo genérico mientras que se concentra en lo particular. Al leer las siguientes secciones atentamente creemos que usted estará mejor preparado para ocasionar cambios que verán involucrada a tu comunidad.

Usted entiende cuánto la abogacía se distingue de otros tipos de estrategia:

___Ella involucra acciones que se dirigen a un objetivo determinado

___Usualmente aspira a que gobiernos, agencias o empresas privadas corrijan una situación desleal o perjudicial

___No es lo mismo que un servicio directo

___Puede o no implicar una confrontación

Usted entiende los elementos que determinan una abogacía exitosa:

___Tu causa necesita ser clara y correcta

___Tu grupo tiene que tener poder por número o/y por influencia

___Tiene que haber investigado en profundidad la temática, la oposición y las opiniones de la comunidad al respecto

___Tiene que estar calificado en la utilización de las herramientas que se tienen disponibles (incluyendo los medios)

___Tiene que elegir atentamente tu estrategia y tus tácticas

¿Cuándo es la abogacía apropiada?

___Cuando una agencia, una institución o una compañía poderosa necesitan cambiar pero no lo hacen

___Cuando no hay otra opción

___Cuando usted sabe que tiene de la capacidad para llevarla adelante

Las otras secciones de este capítulo te ayudarán en diferentes aspectos para la preparación a la abogacía.

Para entender el asunto:

___Investigar el origen de la causa del problema

___Realizar un análisis de la estructura del poder

Para atraer a otras personas en tu campaña:

__Aprender a reconocer a aliados potenciales

___Elegirlos (y traerlos abordo) cuidadosamente

Para identificar (y hacer frente) a los opositores:

___Empezar desde las causas de la resistencia, y desde allí identificar a las personas o a los grupos que con mucha probabilidad podrían oponerse a usted.

___Una vez que usted ha identificado a los opositores, prepárese para la oposición y planee cómo neutralizar sus acciones.

Para asegurarse de conducir una campaña de abogacía eficaz (Sección 5):

___Utilice las pautas de sobrevivencia que te ayudarán a alcanzar tus objetivos y a alejarte de los problemas.

Para ponerlo todo junto:

___Hacer un plan de acción maestro que le permita considerar todos los aspectos de su campaña de una vez, para así poder ajustar a éste diferentes aspectos.

___Incluya su misión y objetivos,  sus aliados y sus oponentes, sus metas  y  sus agentes de cambio, y sus estrategias así como un plan de acción detallado.

Cuando usted busca ayuda:

___Corrobore entre los grupos que normalmente estarían en tu contra pero que comparten por lo menos una parte de tus objetivos.

Para estar seguro de estar bien encaminado

___Efectúe un auto análisis cuidadoso para asegurarse de estar persiguiendo todos tus objetivos y de estar cumpliendo con la agenda determinada.

___Averigüe el proceso para asegurarse de que tu grupo está trabajando conjuntamente de forma eficiente.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué quiere decir con habilidades de supervivencia?

• ¿Por qué necesita usar habilidades de supervivencia para la abogacía?

• ¿Cómo utiliza sus habilidades de supervivencia en intentos de abogacía?

En esta sección presentamos 20 habilidades de supervivencia para defensores exitosos. Se ha compilado esta lista con las experiencias de muchos defensores, pero desde ningún punto de vista quiere decir que sea completa. Puede ser que no todas estas habilidades sean relevantes para su situación en particular. Sin embargo, sentimos que repasarlas puede ayudarlo a darle una base sólida para su campaña de defensa o abogacía.

¿Qué quiere decir con habilidades de supervivencia para la abogacía?

Las habilidades de supervivencia para la abogacía son un conjunto de pautas generales para defender su causa (y para mantenerse en el juego el tiempo suficiente para tener éxito). Otras campañas de defensa las han utilizado con efectividad.  Puede ser que usted y su grupo quieran revisarlas y adaptarlas a medida que desarrolla su estrategia y tácticas para cambio comunitario.

¿Por qué necesita usar habilidades de supervivencia para la abogacía?

El éxito depende de mucho más que simplemente gente dedicada a trabajar por una causa común (¡aunque ése es un ingrediente necesario!) Esta sección de la Caja de Herramientas habla acerca de las "Reglas Doradas" para la defensa o abogacía; es decir, cómo ser efectivo al promocionar su causa mientras se mantiene en control de usted mismo.

¿Cómo utiliza sus habilidades de supervivencia en intentos de abogacía?

Ninguna de estas pautas de supervivencia es fija. Se las debe usar de forma tal que encajen con su situación y recursos. Han sido de beneficio para muchos grupos de defensa anteriores, pero no son necesariamente una receta de éxito inmediato. Lo importante es estudiar estas pautas y utilizar lo que usted considere útil; después, ¡a ponerse a trabajar!

¡Resalte los aspectos positivos!

Mantenga sus ojos abiertos por si ocurren sucesos positivos en su iniciativa comunitaria y alrededor de ella o debido al trabajo de su grupo.

• Cuando usted nota que está sucediendo algo bueno, aunque sea pequeño, reconózcalo públicamente.
• Agradezca a otros por su esfuerzo. Deles sus cumplidos en público. Esto ayudará a motivar a las personas a contribuir en el futuro, porque saben que usted aprecia sus contribuciones.
• Ser aplicado con los agradecimientos a las personas lo ayudará a alejarse de otros grupos que solamente se quejan.

Ponga énfasis en los valores de su organización y en los logros para la comunidad.

Siempre resalte los valores y la visión positivos relacionados con el trabajo de su organización. Por ejemplo, a la larga puede que esté usted esté trabajando para mejorar la salud comunitaria, por seguridad en el trabajo y en las calles, por un medio ambiente limpio para la comunidad, o por una educación igualitaria. Todos quieren experimentar estas cosas, así que es difícil que los opositores o las personas escépticas se opongan a este tipo de valores que usted promueve.

• Mantener la atención pública en valores y principios que benefician a todos ayuda a que su iniciativa avance y evita que discusiones insignificantes o ineficientes invaliden su esfuerzo.
• Comunique a otros los logros de su grupo: los programas, políticas y prácticas nuevas que ayudó a producir.

Planifique pequeñas victorias.

Si los miembros de su grupo no pueden ver ningún progreso después de dedicar mucho tiempo y esfuerzo a su misión, su interés y motivación no van a durar mucho tiempo. A las personas les gusta ver resultados, sin importar cuán pequeños éstos sean. A veces, un progreso significativo en un asunto comunitario en particular tarda en manifestarse. Para acortar el tiempo que pase sin que ocurra ningún avance importante, desarrolle un plan de acción que tenga plazos más cortos u objetivos intermedios.

Para un objetivo a largo plazo, como proveer las inmunizaciones necesarias para el 100% de los niños de dos años o menores, un buen objetivo intermedio podría ser desarrollar ahora un programa de alcance de 12 meses para madres y niños en alto riesgo.

Cuando se cumpla cada uno de los plazos más cortos o los objetivos intermedios, ¡festeje! Los festejos a lo largo del camino del "logro principal" construirán la confianza y la reputación de su grupo.

Presente los temas en la forma que quiera que otros los vean.

Una estrategia común de los opositores es “encuadrar” o presentar los asuntos de forma tal que se culpe de sus situaciones infelices a las personas o comunidades que están más afectadas por el problema. En lugar de responder a las críticas en los términos que sus opositores emplean, aléjese de su perspectiva encuadrando el asunto a su manera.

La oposición afirma que las madres que están en los programas de bienestar social se aprovechan del sistema al tener más bebés para obtener más "dinero gratis" del gobierno. Trate de evitar responder a su forma de encuadrar el asunto, por ejemplo, al afirmar que ninguna mujer podría aprovechar la pequeña cantidad de dinero extra que el estado paga por mes por hijo. En lugar de hacer eso, reformule su asunto enfocándose en qué hace que las madres dependan de los planes de bienestar en primer lugar: falta de oportunidades de empleo, falta de guarderías adecuadas, etc.

Desarrolle su propia identidad pública.

Aún si su organización particular es parte de un movimiento mayor, como un grupo reconocido a nivel nacional que trabaja para reducir el consumo de drogas o la violencia en los adolescentes, establezca su propia imagen pública local. Si usted está demasiado relacionado con una organización más grande y más conocida, el público puede transferir la imagen positiva y negativa de la organización más grande a su grupo más pequeño. Esto podría eclipsar los objetivos por los que usted pelea y poner en peligro su credibilidad como una organización independiente e imparcial.

Conozca sus datos.

Comprenda los asuntos y acciones de su organización completamente. Esto quiere decir que usted debe poder citar una fuente de información o señalar estadísticas confiables para afirmaciones que haga en público. Los datos deben guiar sus acciones y sus declaraciones públicas. Si usted se ve atrapado con información o documentación inexacta, podría dañar seriamente la reputación de su organización, avergonzarse públicamente y quitar la atención de asuntos importantes.

• Documente sus afirmaciones. Por ejemplo, si usted afirma que los productores de alcohol han hecho de niños el blanco de sus campañas publicitarias, cuente y tome nota de la ubicación y contenido de los carteles relacionados con el alcohol que encuentre cerca de escuelas primarias y secundarias.
• Junte datos. Obtenga información precisa y de alta calidad de expertos o de aquellas personas que es más probable que tengan datos y cifras actualizadas sobre los asuntos y opciones que usted presente.
• Verifique la información. Utilice la mayor cantidad posible de fuentes creíbles. Mientras más gente pueda decir “sí, está bien”, más apoyo tendrá usted si alguien desafía sus argumentos.
• Practique utilizando aquellos datos y cifras que se utilizan para explicar por qué su organización hace lo que hace. Sea capaz de señalar su fuente de información. Lo más importante: exprese la información con claridad, demostrando que ha hecho más que tragarse un puñado de datos: usted los comprende.
• Tener documentación sólida lo protegerá de los contraataques de sus oponentes y mejorará su reputación en la comunidad.

Manténgalo simple.

Los éxitos pequeños ayudan a formar la moral y a mantener la dedicación en estos asuntos. Éstos no siempre suceden como resultado de acciones complejas y súper involucradas. De soluciones más simples y a corto plazo, las que se dirigen a una solución más grande, antes de subir un nivel en la escala de complejidad.

Una huelga de trabajadores que estén protestando por la inadecuada protección contra materiales peligrosos puede ser prematura a menos que se hayan probado primero enfoques más simples y menos polémicos. Un punto de largada más simple y efectivo para esta situación sería si los trabajadores elevaran una queja a la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (Occupational Safety and Health Administration).

Trabaje con pasión y sea insistente.

Trabajar para mejorar la salud de la comunidad puede ser una lucha complicada, debido a que muy a menudo las soluciones deben ser responsabilidad de todos, no de algunos solamente. Es importante tener la pasión y la persistencia necesarias para vencer actitudes afianzadas que pueda tener el público con respecto a los problemas de salud y de la comunidad, y para vencer una posible resistencia pública al cambio.

• La pasión le da energía a su movimiento. Puede ayudar a inclinar hacia su punto de vista a personas que no se hayan decidido, y lo ayuda a usted a enfocarse en sus objetivos.
• La insistencia mantiene sus asuntos en el ojo público, lo ayuda a continuar con los compromisos y mantienen a sus oponentes trastabillando para tratar de seguirle el ritmo con su tipo de dedicación.

Esté preparado para llegar a acuerdos.

A veces para construir comunidades saludables se necesita llegar a acuerdos con grupos cuyos objetivos pueden no ser idénticos a los suyos.

• Aunque usted quiera mantenerse fiel a su visión, esté abierto a planes de acción o acuerdos alternativos que, aunque no sean ideales, pueden acercarlo a sus objetivos.
• Su buena voluntad para llegar a acuerdos propicia que haya buena disposición entre usted y sus oponentes porque usted parece ser razonable. Esto puede fomentar un apoyo más amplio dentro de la comunidad, en la medida que usted no esté siempre dispuesto a llegar a un acuerdo, lo que puede ser percibido como un signo de debilidad.

Los defensores del control de tabaco en San Francisco quisieron incluir a los bares en una prohibición del cigarrillo en lugares públicos. Los defensores se dieron cuenta que el público en general consideró demasiado extrema la medida de prohibir el cigarrillo en bares, y la inclusión de bares en la lista de los locales en los que se aplicaría esta medida provocaría una marcada disminución del apoyo para la prohibición. Los defensores decidieron sacar a los bares de la lista de lugares para aplicar la prohibición. El público tomó esto como un acuerdo razonable y la ordenanza fue aprobada.

Sea oportuno y creativo.

Busque oportunidades para promover sus objetivos y atrápelos cuando aparezcan. Para esto, puede hacer falta esperar hasta que se dé el momento "natural", apropiado, en el que usted pueda sacar rédito de algún suceso relacionado con sus objetivos.

Se relaciona fuertemente Febrero con el día de San Valentín y con los corazones en el sentido romántico de la palabra. Por eso, la Asociación Americana del Corazón (American Heart Association) hace mucho tiempo incrementó la promoción de salud cardiovascular y "del corazón" a lo largo de este mes.

Mantenga la dirección

Los defensores han enfrentado con éxito a algunas personas de enorme poder, incluidos políticos, gerentes de empresas reconocidas, y organizaciones nacionales de presión como la Asociación Nacional del Rifle (National Rifle Association) en los Estados Unidos. Puede ser aterrador enfrentar oponentes tan influyentes, especialmente cuando es probable que ellos tengan un nombre más reconocido y más recursos para oponérsele.

Como defensor de su comunidad, usted tendrá algo de credibilidad con el público (después de todo, está peleando por su bienestar: tanto en lo que respecta a mayor seguridad en las calles, trabajos decentes, aire limpio o mayor acceso a atención médica). ¡El público le reconocerá esto!

Ésta es la moraleja: Si sus oponentes lo intimidan hasta la inacción, ellos ganarán automáticamente y nada cambiará.

Busque el bien en los demás.

Cuando se encuentra con miembros de grupos que no están de acuerdo con sus objetivos o con su punto de vista, no asuma que están en su contra o listos para pelear con usted.

• Si un adversario critica su organización, empiece por pensar que esta persona no tiene el mismo conocimiento que usted y que se está expresando sin tener información al respecto.
• Eduque a esta persona. Hasta puede invitarla a presenciar algunas de las funciones de su organización para que vea a qué se dedica su grupo.

Ponga su atención en la meta.

Sus adversarios pueden intentar distraerlo de sus actividades de defensa al atacar su persona. Al responder a sus insultos, usted gasta su valiosa energía y disminuye las posibilidades de una futura cooperación o acuerdo con esta gente. Además, su imagen pública puede perjudicarse si el público general lo ve involucrado en injurias. En vez de entregarse a la tentación de responder a estas personas, concéntrese en los problemas más importantes que deba resolver.

Los defensores de un mayor cumplimiento de las leyes de venta de alcohol fueron acusados una vez por la industria de bebidas alcohólicas por estar a favor de un estado policía, o por estar en contra de prácticas comerciales.

Algunas veces puede ser necesario responder a sus ataques con el propósito de mantener su credibilidad frente al público. Cuando lo haga, asegúrese de que su defensa o contraataque esté bien documentado con hechos y/o información que defiendan su punto.

Haga que los problemas sean locales y relevantes.

Cuando usted trae sus problemas a nivel local, usted aumenta sus posibilidades de conseguir apoyo público. Los temas se tornan relevantes para los miembros de una comunidad cuando están cerca de su hogar. Por ejemplo, las Madres en Contra del Manejo en Estado de Ebriedad (Mothers Against Drunk Driving, MADD) han tenido mucho éxito en muchas comunidades debido a que muchas personas conocen a alguien que ha perdido a un hijo en accidentes relacionados con el alcohol. Algunas formas de traer estos problemas a los hogares de las personas en su área incluyen utilizar estadísticas para el problema, que se hayan recopilado localmente, utilizar estos modelos locales como negocios o voluntarios, o presentar estos problemas en una determinada forma para ayudar a los miembros de una comunidad a entender cómo serán afectados.

La legislatura del estado planea empezar a vender terrenos para la construcción de un cruce de autopistas de peaje. El cruce abarcará únicamente una milla de su condado; igualmente, a los residentes del mismo se les cobrará 55 centavos extras por viajar a través de él. Además, la construcción propuesta abarca terrenos utilizados por ceremonias religiosas de indígenas de los Estados Unidos. Además de luchar por detener la destrucción de las tierras sagradas, su organización puede publicitar el costo extra a residentes que utilicen la autopista.
Su organización se dedica a levantar la autoestima y a crear opciones de vida para adolescentes locales. Invite a empresarios locales para que le cuenten a su organización cómo están trabajando para crear empleos para adolescentes y qué tipo de habilidades requerirán de sus futuros empleados. Tal vez pueda crear un grupo de asesores donde los profesionales de su comunidad trabajen con estudiantes en el desarrollo de los objetivos de sus carreras.

Obtenga apoyo masivo desde el principio.

A veces puede parecer que convertirse en parte de un movimiento defensor automáticamente lo posiciona en el "otro bando" de los servicios federales y estatales, políticos, líderes de comunidades y organizaciones privadas.

A pesar de que pueda haber algunas diferencias entre su grupo y partes claves de la comunidad, todos pueden trabajar para lograr aproximadamente los mismos objetivos generales de ayudar a la comunidad a estar saludable.

Es importante incluir a personas que estén “dentro del sistema” en sus esfuerzos de apoyo. Esto ayuda no solamente a ampliar su perspectiva sobre estos problemas, sino también a identificar a personas que estén dentro de agencias claves y personas que puedan proveer apoyo e influencia valiosos para sus esfuerzos.

Trabaje teniendo en cuenta las experiencias de los miembros de su grupo.

Las acciones que su grupo toma deben concordar con las experiencias, valores e intereses de los miembros individuales del grupo. Es importante que regularmente controle las preferencias y limitaciones de los miembros del grupo para elegir las acciones que su grupo encuentra cómodas para realizar.

Si su grupo de defensores quiere organizar una protesta que pueda resultar en arresto por violar una propiedad o una ordenanza municipal, asegúrese de que los miembros del grupo estén preparados para experimentar ser arrestados o multados, especialmente si nunca antes fueron arrestados.

Trate de trabajar fuera del área de experiencia de sus opositores.

Un adversario confundido o inseguro es un oponente débil. Si tiene la capacidad de trabajar sin tener en cuenta las experiencias o el campo de conocimiento de sus adversarios, no dude en hacerlo. La mayoría de las compañías no planean por adelantado lidiar con la oposición del público a sus políticas, acciones o productos. De la misma forma, ellos no saben cómo responder a alternativas inesperadas que los defensores les presenten públicamente.

Un defensor en contra del cigarrillo fue invitado a un debate con un representante de una industria tabaquera sobre los derechos del fumador. En vez de argumentar en contra de los derechos del fumador como se esperaba, sus argumentos se centraron en el derecho del fumador a demandar a la industria tabaquera por gastos médicos.

Haga que sus adversarios jueguen con sus propias reglas.

Las agencias federales, estatales y locales y los órganos de gobierno tienen reglas y normas para llevar a cabo las actividades. Asegúrese de aprovechar esos procedimientos garantizados cuando tenga que tratar con estos grupos.

• Los grupos de defensa o abogacía pueden utilizar audiencias públicas obligatorias para dar apoyo u oponerse a los cambios de políticas propuestos.
• Los grupos de ciudadanos también pueden elevar una queja apropiada con organismos gubernamentales u organizaciones responsables de hacer cumplir ciertas normas. Una vez que esté familiarizado con los procedimientos y protocolos de su organización, explótelos para beneficio de sus objetivos.

Complemente los esfuerzos de su grupo de defensa con eventos relacionados. 

Busque eventos que puedan ser relevantes para los objetivos o tácticas de su grupo. Relacionar estos eventos ayuda a publicitar su causa y a fortalecer su posición en la comunidad.

• Los defensores que quieran incrementar la asistencia pública para los pobres, incluyendo viviendas adecuadas, pueden relacionar su causa a la muerte de una persona de la localidad debido a la exposición al frío durante un crudo invierno.
• Los que se oponen la energía nuclear pueden relacionar sus reclamos acerca de los peligros de la misma a un accidente en una planta de este tipo de energía.

 ¡Diviértase!

¿Recuerda todo lo que hablamos acerca de celebrar los logros para mantenerse comprometido a su causa? De eso se trata divertirse también. Si los miembros de su grupo de defensa no disfrutan lo que hacen, entonces algo anda mal.

¡Excelente! Ya leyó nuestra lista completa de habilidades de supervivencia. Esperamos que algunas de éstas, si no todas, le sirvan de guía mientras se prepara para actuar. Tal vez quiera incluso referirse a la lista mientras su campaña de defensa progresa. Nuevamente, siéntase libre de modificarlas para adaptarlas a sus necesidades y a su situación.

¡Buena suerte y diviértase! 

Pruebe estas habilidades de supervivencia para la defensa o abogacía:

___Resalte lo positivo

___Ponga énfasis en los logros de su organización para la comunidad

___Planifique pequeñas victorias.

___Presente los temas en la forma que quiera que otros los vean.

___Desarrolle su propia identidad pública.

___Controle sus datos.

___Manténgalo simple.

___Trabaje con pasión y sea insistente

___Esté preparado para llegar a acuerdos.

___Sea oportuno y creativo.

___Mantenga su dirección

___Busque el bien en los demás.

___Ponga su atención en la meta.

___Haga que los problemas sean locales y relevantes 

___Obtenga apoyo masivo desde el principio 

___ Trabaje teniendo en cuenta las experiencias de los miembros de su grupo

___ Trate de trabajar fuera del área de experiencia de sus opositores

___Haga que sus adversarios jueguen con sus propias reglas

___Conecte los esfuerzos de su grupo de defensa con eventos relacionados. 

___¡Diviértase!

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué implica entender el asunto?

• ¿Por qué se necesita una completa comprensión de tu asunto?

• ¿Qué clase de investigación se necesita?

• ¿Cuáles son las mejores fuentes de información?

¿Qué implica entender el asunto?

Probablemente ya tenga una buena idea sobre por qué tu asunto es importante. Probablemente también conozca algo sobre su historia, y qué causó la situación. Eso es grandioso, pero antes de que se enfrente al mundo en una campaña de defensa a gran escala (o incluso pequeña), necesitará estar armado de todo el  conocimiento necesario sobre los datos esenciales de tu asunto, así como también la manera que el mismo afecta a tu comunidad.

¿Por qué se necesita una completa comprensión de tu asunto?

Por muchas razones:

• Se necesitará tener argumentos al alcance de la mano que puedan convencer a tus miembros que el asunto es importante y que los mantengan interesados.
• Se necesitará persuadir a aliados para que se unan a tu causa, presentándosela con hechos que no podrán ignorar o refutar.
• Se necesitará conocer por qué tus oponentes están del lado que toman, y qué intereses financieros o de otras características ellos puedan tener para continuar ocupando ese bando.
• Con la investigación, se conocerá mejor qué requiere ser hecho para corregir una situación. Además de esto, se conocerá cuáles son los pasos necesarios que son claramente simples de tomar, y cuáles pueden ser de mayor extensión para tu organización.
• Se conocerá qué estilo estratégico sea probablemente el que mejor funcione, ya sea que se vaya a llevar a cabo un tipo de iniciativa agresiva, o actúe detrás del escenario, o algo intermedio.
• Cuando y si la disputa se vuelve pública--como probablemente querrá hacerlo—usted tendrá las respuestas. Si un reportero pregunta algo específico, o te pone un micrófono en la cara, usted estará seguro de los hechos relacionados con tu causa.
• Usted estará preparado con hechos en cualquier momento que sea desafiado por tu oponente, por una institución (como puede ser el gobierno municipal), o por los medios de comunicación.
• Porque así usted comprenderá completamente el estado de las cosas desde el comienzo de tu campaña, se podrá planear tu progreso lógicamente y, al final, saber cuán lejos se ha llegado.

Lo principal es que antes de que procedas con los pasos específicos del planeamiento en lo que resta del capítulo, usted necesitará una capa de conocimiento sustancial, sólida y cómoda en la cual basar tus planes.

¿Qué clase de investigación se necesita?

Otras partes de Herramientas tratan sobre la recopilación de hechos y estadísticas. No existen dudas de que se debe conocer los hechos sobre tu asunto--en realidad, no se puede actuar sin ellos. Pero se necesitará mucho más que una base si se quiere ser un defensor exitoso:

• Necesitará saber cómo se siente la gente sobre el asunto, y qué es lo que ellos creen.
• Necesitará saber cómo el asunto conecta o divide diferentes segmentos de la comunidad.
• Necesitará comprender quién está tirando de las cuerdas para hacer que tus oponentes tomen la línea que ocupan.
• Necesitará saber cuáles fuerzas podrían estar trabajando en la escena política local, que hagan que los oficiales falten a su deber—o incluso salten para oponérsete.
• Podría necesitar saber qué se necesitará para hacer que la gente abandone la manera antigua de hacer las cosas y trate algo más.
• Podría necesitar saber los sistemas de creencia de la gente que se te opone en el terreno ideológico.

Aquí están algunos puntos de partida para tu investigación:

¿Quién está afectado por el asunto?

• ¿Quién es el mayor afectado?
• ¿Quién pierde, y qué es lo que pierden?
• ¿Quién gana, y qué es lo que ganan?

¿Cuáles son las consecuencias del asunto?

• ¿Para los individuos mayormente afectados?
• ¿Para sus familias?
• ¿Para la sociedad?

¿Cuál es el impacto económico del asunto?

• ¿Cuáles son los costos económicos del asunto, y quién los soporta?
• ¿Cuáles son los beneficios económicos del asunto, y quién se beneficia?

¿Cuál es el impacto social del asunto?

• ¿Cuáles son los costos sociales del asunto, y quién los soporta?
• ¿Cuáles son los beneficios sociales del asunto, y quién se beneficia?

¿Cuáles son los obstáculos?

• ¿Cuáles son los obstáculos de emprender este asunto?
• ¿Cómo pueden ser superados?

¿Cuáles son los recursos?

• ¿Cuáles recursos necesitaremos para emprender este asunto?
• ¿Dónde y cómo pueden ser conseguidos?

¿Cuál es la historia de este asunto?

• ¿Cuál es la historia del asunto en la comunidad?
• ¿Qué esfuerzos pasados fueron hechos para emprenderlo?
• ¿Cuáles fueron los resultados?

¿Cuáles son las mejores fuentes de información?

Usted probablemente necesitará dos tipos principales de información:

Recolectar información esencial

Conseguir información esencial exacta puede ser agobiante; usted, u otros en tu grupo, pueden requerir convertirse en expertos en el campo, o hallar expertos para que se unan o aconsejen al grupo. Por ejemplo, suponga que tu asunto comprende la explotación forestal excesiva, y su efecto sobre el medio ambiente. Tu grupo debería estar en cierto modo bien informado sobre la vida silvestre, las cuencas, la calidad del agua, los efectos de la tala sobre los peces, el ciclo de vida de los árboles, las economías de la industria, las regulaciones forestales, y así sucesivamente.

Si tu asunto es la atención de la salud de los pobres, se puede necesitar un conocimiento mediano en una gran cantidad de campos, incluyendo información sobre la economía de los sistemas de salud, los efectos de la negligencia médica en las familias pobres, y cómo afectan las políticas estatales y federales al indigente.

Bibliotecas

Cuando se está buscando información esencial, tu biblioteca local es un gran lugar para comenzar. Tendrá numerosas suscripciones actuales y pasadas de los principales diarios, revistas, etc. Los informes especiales publicados por periódicos pueden ser una fuente valiosa para la información esencial de tu asunto.

Como complemento, muchos bibliotecarios están hechos para navegar. Ellos pueden guiarte hacia sitios confiables de la Web donde se puede obtener lo que usted necesita.

Aquí están algunos lugares específicos para observar en la biblioteca:

• La Guía del Lector a la Literatura Periódica (The Readers' Guide to Periodical Literature, por su nombre en inglés)
  • Esta te guiará hacia los nombres y fechas de artículos sobre tu asunto que hayan aparecido en las revistas en años recientes. Muchas bibliotecas además podrán exhibir copias de las revistas. Estos artículos pueden ser valiosos otorgándole información esencial--pero tenga en mente que, aunque no es terriblemente común, incorrecto, (o anticuado) ocasionalmente la información encuentra su manera de imprimirse. Para estar seguro, verifique lo que aprende con dos o tres fuentes independientes.
• Almanaques y anuarios
  • Las publicaciones anuales como ser The World Almanac and Book of Facts, publicado por el periódico Enterprise Association puede publicar la información que se necesita. Los anuarios son más especializados. Por ejemplo, The Municipal Yearbook y The County Yearbook ambos son publicados por the International City Management Association.
• Índices y encuestas
  • Los diarios más importantes usualmente publican "índices" que se pueden utilizar para descubrir historias desde el archivo, las cuales podrían ser conservadas en microfilm por las bibliotecas. Tres de ellos de utilidad son el New York Times, el Wall Street Journal y el Christian Science Monitor. Las encuestas de eventos son compiladas por varias organizaciones. Una de las más útiles es Facts on File.

La Internet

Consiga una buena guía de Internet, o coloque las palabras clave adecuadas en un buen buscador, ( yahoo) y usted podría encontrar riquezas nunca dichas. Por ejemplo, comience con Fed World, y te guiará hacia docenas de agencias Federales y sus océanos de datos. O pruebe el Library of Congress.

En tanto que la Internet está llena de buena información, usted deseará mantener un par de cosas en mente. La Internet no está monitoreada, por ende la información que se encuentre puede estar desactualizada o incluso completamente incorrecta. Comience con las páginas web de las organizaciones nacionales o estatales dedicadas a tu tema; se puede confiar que éstas serán precisas y estarán actualizadas. Las páginas personales destinadas a tu tópico (y seguramente existen varias) pueden ser minas de oro ricas en información, o pueden ser letrinas llenas de material que no se desea verdaderamente—la técnica “prueba y error” te mostrarán cuáles son los sitios útiles y aquellos que son de pésima calidad.

Finalmente, si se tiene acceso a los grupos de novedades de la red, y existe uno de ellos relacionado con tu tema, se puede hacer preguntas en línea. Primero lea al grupo por una semana más o menos--tu tópico puede haber surgido anteriormente, y puede haber una FAQ, o lista de Preguntas Formuladas Frecuentemente. Los grupos son una manera excelente de hacer contacto sobre tu asunto con personas alrededor de todo el mundo, pero tenga en cuenta que en muchos casos están sin inspección alguna, y usted  deseará verificar todo lo que aprenda.

Aprendiendo de otros grupos de apoyo

En muchos casos, la investigación esencial ya podría haber sido efectuada por grupos de apoyo nacional, como puede ser the Children's Defense Fund o the Sierra Club. Además usted podrá aprender de pequeños grupos de apoyo que pueden estar abordando asuntos similares a los tuyos. De todas formas, se necesitará ser cuidadoso al adoptar hechos y figuras elaboradas por otras organizaciones. En ciertos casos, estos podrían no ser exactos, o podrían darle a la investigación un punto de vista diferente que aquel que requieres.

Una cosa que puedes aprender de otros grupos es su proceso--el modo en que emprendieron su propia investigación. Por ejemplo, imagine que un grupo de una comunidad cercana tuviera un problema con una industria importante que vierte en el río desperdicios sin tratar. Ahora, un problema similar parece estar desarrollándose en tu comunidad con una planta procesadora de alimentos para mascotas. Puede averiguar qué fuentes de información utilizaron ellos, y qué obstáculos encontraron en su esfuerzo para remediar la situación.

Alistarse para comenzar.

En la sección herramientas encontrará un formulario en blanco como éste que puede utilizar para ayudarte a comenzar:

Necesito saber	Donde buscar	¿Utilidad?
Los efectos de los desperdicios  de una industria papelera en los peces.	Biblioteca Colegio--Profesor Smith,  departamento de zoología Preguntar al grupo en Milltown.	Sí – preguntar por Jane No - consultas para compañías! Genial – tienen un montón de material que compartirán.

 

Recolectar informatión local

Se necesitará información muy específica acerca del asunto de la manera que afecta a la comunidad, a los efectos de planear tu campaña y presionar los botones correctos (o sea hacer los movimientos correctos).

Algunos de los métodos de investigación que se utilicen para recolectar información esencial también pueden ser excelentes para completar el ángulo local. Por ejemplo, los bibliotecarios generalmente tienen un conocimiento excelente de la comunidad y dónde pueden ser hallados sus archivos u otros hechos esenciales.

La prensa local

Si se posee un diario local, vea e investigue las columnas de recortes. Se puede hallar información valiosa sobre los orígenes del problema que se enfrenta. La televisión y la radio pueden no conservar archivos sistemáticamente, pero si existe un reportero o investigador dentro del personal que ha estado en los alrededores por muchos años, él o ella podría darte con gusto alguna guía. Por ejemplo: "Yo recuerdo que había una zona en disputa..." o "Cuando ese hospital fue establecido, había cierta cláusula...". Incluso recuerdos no específicos e insinuaciones pueden conducirle al rincón preciso de los funcionarios públicos para desentrañar documentos útiles.

Recuerde que muchos diarios locales ahora tienen sitios web los cuales a menudo están repletos de material de archivo.

Reportes anuales

¿Tu oponente es una compañía que publica reportes anuales? Estos pueden proveerte estadísticas provechosas. O se podría hallar información valiosa de los reportes especiales publicados por grupos como tales como grupos de interés público, organizaciones de negocios, servicios sociales, y otros que divulgan información al público en general. (Nuevamente, los bibliotecarios podrían saber dónde buscar.)

Registros de Archivos 

La Municipalidad, u otras agencias gubernamentales, como las juntas escolares, pueden tener registros de archivos que le den la información que usted quiere saber. Por ejemplo, los registros judiciales y registros inmobiliarios pueden estar cargados de información acerca de tus oponentes sobre aprietos pasados, la historia de sentencias sobre conflictos de la zona, y demás.

Otra fuente disponible para encontrar información es a través de la Ley de Libertad de Información. Bajo esta ley se puede obtener información sobre agencias gubernamentales federales. Esto puede ser en torno a una agencia externa o por tu propia cuenta. Existen tres excepciones, ellas son el Congreso, las Cortes Federales, y el Poder Ejecutivo. Las demandas de información no pueden ser efectuadas a escuelas, gobiernos estatales o locales, ni a registros de empresas privadas, de organizaciones o de individuos. Para más información sobre la Ley de Libertad de Información FOIA

Sector comercial

Usualmente los comerciantes de una comunidad reunirán hechos y datos estadísticos--por ejemplo, para utilizar en un folleto que esté diseñado para proveer nuevos negocios o nuevos residentes para el pueblo. La Cámara de Comercio puede ser un buen lugar para comenzar.

Suplir deficiencias

Puede haber cierta información que simplemente no se pueda obtener de fuentes escritas, ya sea de papel o de manera electrónica. Y si existen deficiencias en lo que se precisa saber, usted puede encontrar que puede suplirlas de una mejor manera haciendo preguntas.

Por ejemplo, ¿quiere saber si una estrategia que se está considerando sea probable que gane el apoyo del público en general o su enfado perpetuo? ¡Pregunte!

Aquí están algunas sugerencias para extraer la información que se necesita de gente de tu comunidad.

Entrevistas con líderes de la comunidad

Establezca un horario para ir y conversar con la gente que está identificada como líderes por los miembros de la comunidad. Esta gente no tiene que ser autoridades elegidas o gente en el poder, pero ellos deberían ser respetados y tener influencia. Ellos podrían ser:

• Líderes Eclesiásticos
• Líderes de un grupo juvenil
• Profesionales locales respetados
• Representantes de los negocios
• Educadores (es decir miembros de concejos escolares, directores escolares)

Usualmente esta gente está ocupada, por lo tanto vale la pena planificar las preguntas antes de ir, y hacerlas específicas para ellos. Por ejemplo, “Si estuviera en nuestra situación, ¿cómo haría….?” o, “Pensando en 15 años atrás, ¿puede recordar cómo reaccionó la comunidad a…?"

Recuerde que estos líderes pueden ser importantes en tu campaña más tarde, así que ¡tenga cuidado de conservarlos de tu lado! Si aún no quieren abrirse sobre un tema determinado, retroceda.

Entrevistas con residentes de la comunidad

Puede reunir información valiosa sobre el conocimiento y la postura de la comunidad comunicándote con una muestra de los residentes, si tu muestra es lo suficientemente grande, y si es realmente representativa. Existen técnicas variadas que se pueden utilizar, incluyendo:

• Encuestas interceptadas (deteniendo gente en la calle)
• Encuestas telefónicas (con números tomados al azar)
• Encuestas escritas (enviadas a un muestrario de gente tomada al azar)

Se puede conseguir información provechosa de cualquiera de estos métodos, aunque el porcentaje de réplica de las encuestas escritas suele ser bastante bajo y muy costosas. Simplemente conversar con gente en la calle, o telefonear a una muestra para preguntar lo que piensan sobre un tema determinado puede darle discernimientos nuevos, o atraer tu atención hacia problemas sobre los que no se habían pensado.

Solo recuerde que probablemente no pueda alegar hechos o cifras recogidas en estas encuestas a menos que:

• Utilice un muestrario lo suficientemente amplio
• Sea muy profesional sobre el modo en que sea escogido el muestrario
• Sea muy profesional sobre el modo de formular las preguntas
• Los resultados sean cuidadosamente codificados y analizados.

Por ejemplo, si tu grupo afirma que "el 90% de la gente de este pueblo nos apoya," y resulta que solo llamó por teléfono a tus amigos, o sólo hablaste con gente en cafeterías, esto será fácil de desechar para la oposición--y será improbable que tomen seriamente tus afirmaciones estadísticas en el futuro.

Grupos de Enfoque

Estos pueden ser útiles de dos maneras:

•     Para "pescar" ideas y respuestas de un montón de personas objetivamente representativas
•     Para probar ideas específicas

Encontrará información sobre grupos de enfoque en la Caja de Herramientas Dirigir grupos de enfoque y en el material de lectura aludido al final de esta sección. Por ahora, aquí está una advertencia: la mayoría de las investigaciones basadas en grupos de enfoque no pueden ser utilizadas para "probar" nada. No se puede decir, "Las personas en la comunidad dicen que su mayor prioridad es el aire limpio--solo a base de un grupo de enfoque--ello simplemente no es una muestra lo suficientemente grande. Pero los grupos de enfoque pueden ser muy efectivos en significativas líneas de averiguación que podrían no haberse pensado, y en dar respuestas a ideas que les haya presentado.

Discusiones guiadas

Esta forma de recolectar información es algo parecido a hacer grupos de enfoque uno por uno. Los miembros de tu grupo charlan con miembros de la comunidad, ya sea cara a cara o por teléfono. Los entrevistadores siguen un listado de puntos que desean cubrir en el curso de la conversación, y preguntas que te gustaría que fueran respondidas, pero además se puede permitir que la conversación se desvíe--y ello usualmente puede producir algunos buenos discernimientos en el asunto.

Herramienta #1: Hoja de trabajo para la Investigación

 

Necesito saber	Donde buscar	¿Utilidad?

 

Antes de planear los detalles de tu campaña, se puede necesitar enriquecer más  tu conocimiento.

___No se necesita saberlo todo, pero una buena comprensión del asunto es esencial

___Es importante no solamente conocer los hechos, sino comprender las creencias de la gente a la que sirves, y la de tus oponentes. También es importante conocer cómo se volcaron a esas creencias

Una completa comprensión del asunto te ayudará a:

___Convencer a tus miembros que el asunto es importante

___Persuadir aliados a unirse a tu causa

___Comprender a tus oponentes

___Ser preciso en tu planeamiento

___Educar al público

Necesitará saber:

___Cómo se siente la gente de diferentes segmentos de la comunidad sobre el asunto.

___Qué hace palpitar a los oponentes

___Qué necesitará la estructura política de la comunidad para hacer y/o aceptar un cambio.

La información que se necesite probablemente será de dos tipos:

___Información esencial general.

___Información específica sobre el asunto tal como afecta a tu comunidad.

Obtener información general para educarse a sí mismos sobre el asunto:

___Puede implicar trabajar en bibliotecas

___Puede implicar navegar en la Web

___Puede implicar escarbar en archivos, reportes anuales y anuarios

___Puede implicar el reclutamiento de expertos

Recolectar información sobre el asunto tal como afecta a tu propia comunidad puede implicar:

___Utilizar archivos de prensa

___Utilizar archivos del Municipio

___Obtener información de los intereses de negocios locales

Puede suplir las deficiencias obteniendo información de:

___Líderes de la comunidad

___Representantes de la comunidad de negocios

___Educadores (es decir, miembros de concejos escolares, o directores escolares)

Si se necesita más información sobre los pensamientos y sensaciones de los residentes locales, puede comenzar con:

___Encuestas

___Grupos de enfoque 

___Discusiones guiados

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son los aliados?

• ¿Por qué se necesitan aliados?

• ¿Cómo encontrar aliados?

• ¿Le interesan a usted y a sus aliados las mismas cosas?

• Utilizar a los aliados

• ¿A cuál aliado debería contactar primero?

 

 

¿Qué son los aliados?

Tener aliados es casi tan importante como tener una causa por la cual pelear. Si eres el único que cree y pelea por tu causa, aún es algo noble, pero probablemente no irás lejos con tus ideas. Necesitas personas que te apoyen, que crean en una causa común, y ayuden a que tenga éxito.

Ahora que has investigado tu asunto y examinado las causas implícitas del mismo, estás listo para comenzar a buscar aliados potenciales en tu causa. Los aliados son personas, o grupos de personas, que tiene los mismos intereses que usted, o la capacidad o los recursos para ayudarte. Usted puede estar pensando, "Pero varios grupos están en completa armonía con nuestros intereses; ¿cómo podemos identificar a nuestros verdaderos aliados?" Bien, en esta sección, te mostraremos justamente eso.

¿Por qué se necesitan aliados?

La respuesta más simple es porque los aliados pueden ayudarte a lograr tu misión. Ellos pueden estar deseando compartir sus recursos e información contigo a fin de conseguir algún logro común. Y con más personas peleando por un asunto o logro, es más probable que la comunidad o aquellos a los que quieras cambiar presten atención.

Supongamos que eres un mariscal de campo durante un partido de football, y el juego hasta ahora está empatado. ¿A quién le prestarías más atención? ¿A una persona que te alienta en las gradas, o a una multitud entera de personas, gritando, chillando, y haciendo un montón de ruido? Cuando ello se presente sin rodeos, cuanto más ayuda y apoyo tengas –más aliados— más podrás cumplir con tu misión.

¿Cómo encontrar aliados?

La forma más fácil de comenzar a reclutar aliados es ver quién está actualmente trabajando en la comunidad--ya sea aquellos que trabajan en tu asunto, o que trabajan en asuntos similares y quien podría estar interesado en involucrarse en el tuyo.

Por ejemplo, si tu asunto es mejorar los valores nutricionales de los almuerzos escolares, la Asociación Cardiológica Americana  podría estar interesada en ayudar a tu grupo--o ellos a esta altura pueden ya estar trabajando para que las cafeterías escolares frían sus alimentos solamente en aceite 100% vegetal.

Un método que te ayude a averiguar quiénes de estos grupos podrían ser posibles aliados, es el inventario o directorio de los recursos de la comunidad. Prueba utilizar el formulario para desarrollar un inventario de recursos de la comunidad en la sección Herramientas!

Muchos inventarios de recursos están disponibles a través de organizaciones privadas como United Way, o desde organizaciones gubernamentales locales.

Algunos otros lugares donde se podrían hallar tipos similares de información de recursos son:

• Las páginas amarillas
• Un directorio de servicio social local
• Servicios de asistencia barrial
• Cámara de Comercio
• Municipalidad
• Tus propios miembros del grupo, así como también otros amigos y colegas
• ¿En cuáles otros puedes pensar?

Por ejemplo, si tu asunto fuera el abuso de alcohol en adolescentes, se podría considerar formar una alianza con el Centro de Prevención Regional o la agencia local de aplicación de la ley.

Si no se puede encontrar una guía de recursos que ya exista para tu asunto, usted y tu grupo siempre pueden crear su propia versión más útil.

Para hacer esto, querrás preguntar:

• ¿Quién está haciendo algo en la comunidad sobre el asunto en cuestión actualmente?
• ¿Qué están haciendo?
• ¿Cómo les está yendo?
• ¿Cuáles estrategias hallaron efectivas?
• ¿Hay alguna manera en que podríamos colaborar con ellos?
• ¿A quién más conocemos que podrían estar interesados en este asunto, aún cuando no estén trabajando o participando en este momento en ello?

Para ampliar esta lista aún más, se puede utilizar la “técnica bola de nieve." Lo que se hace es comenzar con tus aliados conocidos, y pedirles que enumeren varios grupos, tanto los que estén actualmente trabajando en tu asunto o aquellos que podrían estar interesados en ayudarte. Así continuas pidiéndole a cada uno de los aliados que identifique más aliados potenciales, hasta que tienes los suficientes.

Otro método podría consistir en que usted y tu grupo escribieran varios sectores de tu comunidad como ser organizaciones religiosas, empresariales y de cuidado de la salud, y luego identificaran organizaciones dentro de cada sector que pudieran ser aliados potenciales.

Usted y tu grupo desean reducir el número de fracturas de huesos relacionadas con osteoporosis entre los ancianos de tu comunidad. En primer lugar, se debe preguntar a usted mismo quién en la comunidad ya está trabajando sobre este asunto, qué están haciendo, y luego comprobar si se había puesto en contacto con ellos o no. Luego, empleando los métodos de arriba, se podrían hallar aliados en los hospitales locales o clínicas de salud, tal vez clínicas de ancianos, organizaciones sociales como the Optimists Club, etcétera. Algunos de ellos además conocerán otros grupos implicados en el asunto, ¡y tu lista crecerá aún más!

Cuando al principio comienza a buscar aliados, puede sentirse un poco perdido. Conoces por tu inventario de recursos que ahí afuera existen algunos grupos trabajando en asuntos iguales o similares (¡y eso es un buen comienzo!), pero puede sentir que necesita conocer más sobre ellos antes de reclutarlos como aliados.

¿Le interesan a usted y a sus aliados las mismas cosas?

La primera pregunta que puede formularse es: "¿A quién le importa lo suficiente el asunto para unirse a la causa y ayudarme?" Esta parece una especie de pregunta muy amplia, y lo es. De todas maneras, si piensas en ello, la gente a la que le importe tu asunto será aquella que también enfrenta ese problema. Ellas son las personas que ganarán algo si usted gana. Cuanto más se beneficie un grupo con tu éxito, mayor deseo tendrán de ayudar o cooperar con tu grupo. Del mismo modo, un grupo con mucho que perder naturalmente hará lo máximo para oponerse.

Tenga en mente que en la vida real se puede encontrar que muchos de los otros grupos tengan ambas cosas, algo que ganar y que perder al ayudar. La interrogante es, ¿los beneficios por ayudar pesan más que los costos?  Los costos no son solamente monetarios, sino que podrían incluir la identidad de un grupo, el prestigio o el tiempo.

Tu grupo fue creado para ocuparse de peligros ambientales en tu comunidad como el envenenamiento de pintura de plomo. Las personas que tienen este problema son residentes de tu vecindario cuyas casas fueron pintadas con pintura a base de plomo. Algunas de las personas que tienen algo que ganar con tu éxito van a ser los grupos ambientales, los grupos para la salud de los niños, y el departamento local de salud. En este caso, el riesgo de perder algo por ayudar a tu grupo puede ser sustancial. La mayor controversia puede ser el asunto de los costos en remover la pintura, y quién pagará por ello.

La Tabla Riesgos vs. Beneficios de los Aliados te ayudará a identificar aliados potenciales y te dará una idea de cómo reclutar a estos grupos como aliados. ¿Cómo utilizar la tabla?

Los pasos son simples. Primero, debe preguntarse a usted mismo:

• ¿De quién es el problema? Enumera la cantidad de grupos que usted piensa que puedan estar afectados por el problema en juego.

Luego, por cada uno de estos grupos, pregúntate:

• ¿Cuáles son los beneficios? ¿Qué ganan ayudándote?
• ¿Cuáles son los riesgos? ¿Qué podrían perder?

Ahora que usted sabe cuáles son los riesgos y beneficios de cada aliado potencial, puede aproximárseles e instalarlos a ser parte de tu grupo o cultivarlos como un aliado potencial. En general, será más fácil de reclutar como un aliado a un grupo con más beneficios que riesgos. Ahora que conoce los riesgos que un grupo enfrenta, usted puede ser capaz de encontrar una manera de minimizar o eliminar los riesgos y acentuar las ventajas, o ayudar a ese grupo a lidiar con los riesgos que puedan estar teniendo. Un grupo que no se beneficie al ayudarte probablemente debería ser evitado, al menos al principio, al no querer que tus oponentes conozcan lo que ustedes están haciendo.

Ello es absolutamente sincero, ¿verdad? Usted puede considerar cuidadosamente los riesgos vs. los beneficios en tu cabeza, o guiar una sesión de ideas y formularlas por escrito. Prueba esto por tu cuenta utilizando la tabla en blanco en la sección Herramientas.

Al principio, algunos grupos pueden no aparentar tener alguna conexión directa con tu asunto. De todas maneras, muchos grupos pueden tener un interés indirecto, el cual puede funcionar a favor tuyo. Otros grupos pueden tener un interés indirecto en tu causa, y también pueden ser aliados.

Una forma de pensar sobre algunos aliados indirectos y menos obvios podría ser pensar en ti y tus aliados como estando en el eje de la rueda de una bicicleta.

Piensa en el perímetro o circunferencia como el resto de la comunidad. Ahora observa a los “rayos” de la rueda. Ellos son los vínculos y conexiones que tienen tus aliados inmediatos con otros en la comunidad o país. Las siguientes interrogantes se relacionan con quién está vinculado a tus aliados:

• ¿Quién hace negocios con esta gente?
• ¿Quién presta y toma prestado su dinero?
• ¿A cuáles organizaciones e iglesias pertenecen ellos entonces?

The Happy Valley High School está enfrentando un incremento de la violencia entre sus alumnos. Tu grupo desea contratar un guardia de seguridad como parte de un programa para reducir la violencia en la escuela. Utilizando la tabla de riesgos vs. beneficios, se determina quien con mayor probabilidad se vuelva un aliado entre los maestros, estudiantes, padres y el consejo de educación local.

El grupo que tiene la conexión más directa con el asunto que se está tratando de dirigir serían los mismos alumnos. Ellos están directamente amenazados por la violencia en su escuela, y se beneficiarían con su reducción o eliminación.

Los intereses indirectos podrían ser sustentados por la compañía aseguradora que cubre la escuela. Ellos claramente podrían perder dinero si los estudiantes o maestros son lastimados en la escuela, o si es dañada la propiedad escolar por algún acto violento. De este modo tu grupo podría acercársele como un aliado potencial, utilizando como incentivo el ahorro de dinero.

El consejo de educación local puede estar en el “eje”de la rueda. ¿Con quiénes hacen negocios ellos? Bien, para comenzar, los edificios escolares probablemente estén asegurados por una compañía de seguros, como lo mencionáramos anteriormente. Esto crea un “rayo”entre la escuela, en el centro o “eje”, y la compañía aseguradora en el “perímetro”.

Con esto en mente es más fácil ver que los intereses propios de un grupo afectan los intereses de muchos otros. Toda esta gente tiene el potencial para convertirse en aliados. El hecho de que sean aliados útiles o provechosos para tu grupo depende de tu decisión y la de tu grupo, y de cuán bien se desarrolle una relación con aquellos.

Utilizar a los aliados

Ahora que se ha adquirido o creado un inventario propio de recursos, puede haber encontrado otros grupos o individuos que tengan un objetivo similar al tuyo. Usted puede no concordar con ellos en todos los aspectos del asunto, pero la colaboración podría ayudar tremendamente a ambos lados.

Tu grupo está preocupado sobre el crecimiento del número de embarazos adolescentes en la comunidad, y usted siente que el factor principal de ello es la falta de acceso de los adolescentes métodos para el control de la natalidad. En tu comunidad, existe un grupo de iglesias también preocupadas sobre el asunto del embarazo adolescente, pero a las cuales no les agrada la idea de que los chicos tengan acceso a métodos para el control de natalidad sin el consentimiento de los padres. Además, estas iglesias han recibido una gran donación de sus miembros para hacer algo sobre el problema, mientras que tu grupo, siendo nuevo, solamente tiene unos pocos dólares, pero posee un puñado de voluntarios deseando trabajar.

Usted se da cuenta que el dinero de la iglesia y su experiencia en asesoramiento serían una gran ayuda, pero convencer a las iglesias de aceptar tus estrategias será difícil. De todas formas, se podría negociar sobre una estrategia. Tal vez se podría crear una serie de talleres juveniles donde el control de la natalidad fuera discutido. Ambos serían vistos trabajando juntos, y se estaría progresando en el asunto de reducir los embarazos adolescentes. El grupo de la iglesia también se beneficiaría con la ganancia sin ceder a lo que ellos podrían considerar medidas extremas o radicales.

La cooperación con aliados representa para la comunidad una imagen unificada y poderosa. Ello significa que la comunidad verá que el asunto es para la gente lo suficientemente importante como para comprometerse y dejar a un lado pequeñas diferencias a los efectos de solucionar el problema. Esto no solo muestra a la comunidad que usted y su grupo son razonables, sino además que tu grupo está comprometido con el asunto mismo, y no con un programa personal. Cuantos más aliados se tengan expresando las mismas preocupaciones sobre el asunto, más difícil será que te ignoren, y más probable será tu éxito.

¿A cuál aliado debería contactar primero?

A medida que desarrollas tu lista de aliados, pronto puedes observar que existen muchos más aliados potenciales los cuales pueden ser contactados, o ¡más de los que tú hubieras deseado alguna vez contactar! ¿A quién deberías contactar primero? Una forma de priorizar tu lista de aliados potenciales es hacer un ranking de ellos por la cantidad de poder que cada uno pueda potencialmente darle a tu grupo.

El poder de un grupo es una evaluación de cuán efectivo será ese grupo en ayudarte a conseguir tus metas. A medida que progrese tu proyecto, se puede encontrar que se necesita un aliado con una experiencia especial determinada, o que tenga alguna especie de habilidad negociadora. Todo lo que tienes que hacer es regresar a tu Inventario de Recursos de la Comunidad y escoger grupos apropiados para  tu situación.

La utilización de una Cadena de Poder de un Aliado puede ayudar a tu grupo a reconocer qué poder tiene un aliado potencial y cuáles aliados son más útiles para tu grupo.

Primero, observemos con cuidado una lista de los tipos de poder que pueden poseer los aliados. Además, la lista explica el tipo de poder, y da un ejemplo.

Tipos de Poder

Tipos de Poder	Razón Fundamental	Ejemplos
Miembros: ¿Cuántos miembros tiene el grupo?	Cuantos más miembros tenga un grupo, es menos probable que sea ignorado.	Un grupo con 500 miembros se presenta en la reunión de la junta escolar.
Dinero: ¿Donarán dinero para tu asunto?	El dinero donado y otros recursos son siempre bienvenidos para lograr las metas de tu grupo.	El sindicato local de maestros donó dinero para tu grupo.
Credibilidad: ¿Aportan una credibilidad especial?	Un grupo con un fuerte reconocimiento positivo en tu comunidad ayudará a aportar credibilidad a tu propio grupo.	Un clérigo respetado de una iglesia local habla en tu nombre.
Atracción: ¿Ellos tienen una atracción especial?	Algunos grupos de personas tienen una atracción universal, y si tu grupo está conectado con ellos, ayudará a tu imagen también.	Un niño en un letrero es utilizado para estimular una respuesta emocional.
Red: ¿Ellos son parte de una red extensa, organizada?	Un grupo que tiene muchos otros grupos en su red va a tener recursos financieros, credibilidad, y cierto poder político.	La organización local de la United Way ofrece el apoyo de su personal a tu grupo
Reputación: ¿Tienen una reputación de dureza?	Los grupos con una reputación de dureza pueden desalentar oponentes.	El sindicato local de oficiales de ejecución de la ley dice que apoyarán cambios de política para mejorar la seguridad.
Habilidades: ¿Tienen habilidades especiales	Un aliado puede aportar a tu grupo habilidades técnicas, empresariales, o legales.	La firma de abogados Smith, Jones, & Brown dona apoyo legal gratuito
Interés Periodístico: ¿Son ellos en particular de interés periodístico?	Algunos grupos pueden tener una reputación o conexiones en la prensa que los hace valiosos periodísticamente. Si se alinean contigo, ello podría darle a tu causa una atención mediática positiva.	Un grupo activista por los derechos de los niños que recientemente consiguió una victoria trascendente, ofrece darle a tu grupo apoyo técnico.

 

¿Cómo utilizar una Cadena de Poder? Los pasos son simples:

• Utilice una cadena por separado para cada aliado cuyo poder se desea examinar.
• Para cada tipo de poder, evalúe cuánto de él tiene tu aliado y de un ejemplo.
• Determine quiénes son los aliados más efectivos observando cuál tiene más categorías de poder, o identificando cuáles tienen el tipo de poder más relevante para tus necesidades específicas. Eso significa que si lo que usted realmente necesita es un aliado con dinero, entonces un aliado que tenga una atracción especial puede no ser particularmente útil en esta instancia.

Ejemplo de una Cadena de Poder de un Aliado

Tipo de Poder	Apreciación de Poder: ¿Cuánto de este poder tienen ellos?	Dé un Ejemplo
Miembros	Tienen muchos	El grupo tiene 200 miembros activos.
Credibilidad	Muy creíble	El año pasado ellos fueron responsables de las mejoras efectuadas al parque del vecindario por la suma de $100,000.

Usted se puede preguntar, "¿Todo esto es necesario para cada aliado en el que puedo pensar?" Probablemente no. Pero, si tiene el tiempo o un grupo para trabajar en ello, entonces cueste lo que cueste, hágalo así—esto será de ayuda. De todas maneras, si tu tiempo es limitado, realícelo solo para aliados de los cuales está inseguro, o si está buscando un aliado con un poder específico. La respuesta a "¿Qué poder tienen?" puede ser intuitiva para algunos aliados potenciales y no requerir realmente mucho pensamiento.

¡Pruebe la "Cadena de Poder" usted mismo--un formulario en blanco está en la sección Herramientas! ¿Hay algún tipo de poder que excluimos? Entonces siéntase libre de agregar tu propio criterio de poder a la cadena.

Ahora entonces ha decidido sobre algunos aliados potenciales para contactar. Contactar estos aliados y convencerlos de que se unan a tu esfuerzo es una destreza en sí misma.

Example: "Stoplights Don't Stop Us!"

“Stoplights Don’t Stop Us!” tells the story of how people with disabilities in Emporia, Kansas, living in a high-rise apartment complex near a dangerous intersection, came together as allies to advocate for change in their community. The changes they achieved enhanced their ability to more fully and safely participate in the community. (The video is also available with audio description.) To learn more about this process for making change to support independent living for all, visit the free publication: Your Action Planning Guide for Promoting Full Community Participation Among People with Disabilities: A Resource for Independent Living Centers and Other Community-based Initiatives.

Herramienta 1: Inventario de recursos comunitarios para el reconocimiento de aliados

Completar esta tabla te ayudará a determinar quiénes podrían ser tus aliados para tu campaña de defensa y qué es lo que están haciendo, o podrían estar haciendo, sobre el asunto en cuestión.

Inventario de recursos comunitarios para el reconocimiento de aliados

Fuentes de Aliados	Aliados Potenciales	¿Qué están haciendo? (¿o qué podrían estar haciendo sobre el asunto en cuestión?)	¿Contactados?
¿Quién está trabajando actualmente en tu comunidad sobre el asunto?
Otros posibles aliados en base a fuentes de información general
Páginas amarillas
Guía de Servicio Social
Grupos asistenciales barriales
Cámara de Comercio
Municipalidad
Miembros de tu propio grupo, colegas y amigos
Otros

Herramienta 2: Ejercicio Riesgos vs. Beneficios de aliados potenciales

Esta tabla te ayudará a reconocer los riesgos y beneficios que cada aliado potencial enfrenta cuando considere unirse a tu grupo. Saber esto resulta importante cuando se contacten a los aliados potenciales para que se unan a tu causa.

Ejemplo: Ejercicio Riesgos vs. Beneficios de los Aliados. La siguiente tabla muestra cómo un grupo de personas que se organizó para reducir la violencia escolar podría dedicarse a determinar quién se preocupa sobre su asunto.

El problema: Incremento de la violencia entre estudiantes en la Happy Valley High School. Tu grupo desea contratar un guardia de seguridad como parte de un programa para reducir la violencia en la escuela.

Pregúntese a usted mismo	Ejemplos	¿Cuáles son los beneficios? ¿Qué obtienen si usted gana?	¿Cuáles son los riesgos?
¿De quién es el problema?	Estudiantes	- Escuelas más seguras Un mejor ambiente de aprendizaje.	- Reglas/códigos más estrictos en la escuela-menos libertad
	Maestros	- Seguridad para ellos mismos y alumnos Incremento de la satisfacción laboral	- Podrían resultar culpados por las reglas más estrictas
	Familiares	- Seguridad de los niños  Mejor educación para sus hijos	- Podría acarrear un incremento en las contribuciones ¿Otros costos financieros?
	Consejo de educación local	- Incremento del apoyo de la comunidad	- Puede ser costoso, lo cual podría disminuir el apoyo político, especialmente si el programa no resulta exitoso.

 Ejercicio Riesgos vs. Beneficios de aliados potenciales

Pregúntese a usted mismo	Ejemplos	¿Cuáles son los beneficios?--¿Qué obtienen si usted gana?	¿Cuáles son los riesgos? --¿Qué podrían perder?
Whose problem is it?

Herramienta 3: Cadena de poder de un aliado

Esta tabla ayudará a clarificar el poder (o poderes) que un aliado potencial puede aportar a tu grupo, y con eso ayudará a identificar cuáles aliados serán los más valiosos para tu grupo

Tipo de poder	Apreciación de Poder: ¿Tienen mucho de ello o no?	Dé un ejemplo
Miembros: ¿Cuántos miembros tiene el grupo?
Dinero: ¿Donarán dinero para tu asunto?
Credibilidad: ¿Aportan una credibilidad especial?
Atracción: ¿Tienen ellos una atracción especial?
Red: ¿Ellos son parte de una red extensa, organizada?
Reputación: ¿Tienen una reputación de dureza?
Habilidades: ¿Tienen habilidades especiales?
Interés Periodístico: ¿Son ellos en particular de interés periodístico?
Otro

 

Antes de planear los detalles de tu campaña, se puede necesitar enriquecer más  tu conocimiento.

___No se necesita saberlo todo, pero una buena comprensión del asunto es esencial

___Es importante no solamente conocer los hechos, sino comprender las creencias de la gente a la que sirves, y la de tus oponentes. También es importante conocer cómo se volcaron a esas creencias

Una completa comprensión del asunto te ayudará a:

___Convencer a tus miembros que el asunto es importante

___Persuadir aliados a unirse a tu causa

___Comprender a tus oponentes

___Ser preciso en tu planeamiento

___Educar al público

Necesitará saber:

___Cómo se siente la gente de diferentes segmentos de la comunidad sobre el asunto.

___Qué hace palpitar a los oponentes

___Qué necesitará la estructura política de la comunidad para hacer y/o aceptar un cambio.

La información que se necesite probablemente será de dos tipos:

___Información esencial general.

___Información específica sobre el asunto tal como afecta a tu comunidad.

Obtener información general para educarse a sí mismos sobre el asunto:

___Puede implicar trabajar en bibliotecas

___Puede implicar navegar en la Web

___Puede implicar escarbar en archivos, reportes anuales y anuarios

___Puede implicar el reclutamiento de expertos

Recolectar información sobre el asunto tal como afecta a tu propia comunidad puede implicar:

___Utilizar archivos de prensa

___Utilizar archivos del Municipio

___Obtener información de los intereses de negocios locales

Puede suplir las deficiencias obteniendo información de:

___Líderes de la comunidad

___Representantes de la comunidad de negocios

___Educadores (es decir, miembros de concejos escolares, o directores escolares)

Si se necesita más información sobre los pensamientos y sensaciones de los residentes locales, puede comenzar con:

___Encuestas

___Grupos de enfoque 

___Discusiones guiados

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Quiénes son los oponentes?

• ¿Por qué  querría usted identificar a sus oponentes?

• ¿Cómo identificar a sus oponentes?

• ¿Cómo determinar el poder de sus oponentes?

• ¿Cómo reconocer las tácticas de sus oponentes?

• ¿Cómo puede usted manejar la oposición?

¿Quiénes son los oponentes?

Cuando usted se mueve hacia sus metas, algunas veces se siente como si todos apoyarán lo que usted está haciendo. Si usted está buscando dinero para una nueva área del hospital, o escribiendo una solicitud de financiamiento para una una sucursal nueva de una biblioteca, todos en la comunidad pueden decir bellezas de usted. Esto es hermoso. Pero esto también es relativamente raro. La mayor parte del tiempo, usted probablemente encontrará alguna resistencia o bien oposición abierta por lo que usted está haciendo.

Hay muchas formas diferentes de oposición que usted puede encontrar. Algunas veces sus adversarios son visibles y públicos. Estos adversarios son en ocasiones fáciles de manejar, porque usted sabe a lo que se enfrenta. Pero puede ser más duro cuando sus adversarios son menos visibles, porque es más difícil estar seguro de quienes son los que lo adversan.

Este es especialmente el caso cuando la gente parece apoyarlo, pero después retiran el apoyo o incluso se oponen a usted, cuando realmente  importa. En resumen, usted necesita la destreza para reconocer el tipo y grado de oposición, más que simplemente identificar a los adversarios.

¿Quiénes pueden ser sus adversarios? Bueno, al igual que aliados potenciales, cualquiera. Todo depende de cuántas otras personas o grupos pierden cuando usted gana. En esta sección nosotros miraremos detenidamente las fuentes de esa oposición y cómo se puede superar.

¿Por qué querría usted identificar a sus oponentes?

Como con los aliados, hay adversarios para cada tema. Si usted apoya una cosa, alguien puede retarlo y apoyar algo más. Aquí hay 2 importantes razones para identificar a los adversarios antes de implementar su campaña:

• Usted puede anticipar el tipo y grado de oposición o ataque que encontrará.
• Usted puede dirigir efectivamente sus recursos para debilitar o eliminar a la oposición.

En otras palabras, identificar a los adversarios y anticipar su oposición podría incrementar sus oportunidades de éxito.

¿Cómo identificar a sus oponentes?

El primer paso para determinar quiénes son sus oponentes puede ser otra vez preguntarse a usted mismo “a quién le importa su tema” así como usted lo hizo previamente en la sección de la caja de herramientas, Reconocer aliados. En este caso, la mayor respuesta a su pregunta es: “A alguien que pueda perder algo con su éxito”.

Esto ayudará a crear una lista de oponentes incluyendo a toda la gente, grupos de gente y organizaciones que puedan tener algo que perder, directa o indirectamente, si usted gana. Ellos serán los únicos tratando activamente de evitar su éxito. Un simple ejemplo podría ser si su grupo estaba tratando de atraer el apoyo de restaurantes en su área para  prohibir máquinas expendedoras de cigarrillos. Un adversario sería ciertamente los que hacen los cigarrillos, porque ellos perderían dinero de las ventas y perderían un importante instrumento de mercadeo. Otros oponentes podrían ser los dueños de restaurantes o tabernas quienes perderían si las máquinas son removidas.

Es razonable concluir que la gente con más que perder va a luchar más arduamente en contra de su grupo. Usted podría preguntarse a sí mismo: ¿Qué perderían ellos específicamente? ¿Dinero? ¿Tiempo? ¿Prestigio? ¿Personal? La respuesta es probable que sea muchas de estas cosas.

¿Cómo determinar el poder de sus oponentes?

Ahora que usted ha enunciado todos los grupos e individuos que podrían perder algo si usted gana, usted debería probablemente empezar a pensar “qué van a hacer para detenernos”.  Posiblemente todo en su poder, por lo tanto usted necesita determinar el poder que ellos tienen. Esto es similar a determinar el potencial del poder de sus aliados—solo cree una lista de sus adversarios y de los tipos de poder que ellos puedan tener.

De una tabla similar a la de la herramienta 2, usted puede mirar la clase de estrategias y tácticas que sus adversarios pueden tratar de usar en contra suya. Por ejemplo, ellos podrían tratar de embarcarlo a usted en una batalla legal, o tratar de mostrarlo en la prensa como un extremista a quien no le importa el trabajo de la gente. Si usted quiere probar esto con su propio grupo, esta incluida una hoja de trabajo en blanco en la sección de herramientas.

¿Cómo reconocer las tácticas de sus oponentes?

Una vez que usted ha identificado a sus adversarios y usted sabe de lo que ellos son capaces de hacerle a su grupo, usted necesita tener alguna forma de reconocer sus tácticas y de responder. Para más en tácticas y como responderles.

Algunas tácticas que sus adversarios pueden usar son:

• Desviar—ellos podrían desviar el tema hacia algo menor, solo una cara del tema; o “pasarle el asunto” a un oficial menor que no tiene poder real.
• Retrasar—Su adversario podría hacerlo pensar que ellos están tratando el tema, cuando nada se está haciendo realmente. Por ejemplo, formando una “comisión de estudio” que no tiene poder real para darle el cambio que usted quiere.
• Negar—sus adversarios pueden decir que  sus reclamos y las soluciones propuestas, o ambas, son inválidas.
• Descontar—Su adversario puede tratar de minimizar la importancia del problema, cuestionar su legitimidad como un agente de cambio o ambos.
• Engañar--  Sus adversarios pueden deliberadamente tratar de hacerle sentir a usted y a su grupo que ellos están tomando acciones significativas, cuando ellos en realidad no lo están; ellos puede que nunca hayan tenido una intención real de considerar sus temas.
• Dividir—Su adversario puede sembrar semillas de discrepancia en las filas de su grupo, y usar la estrategia de “divide y conquistarás”.
• Endulzar—Su adversario puede tratar de apaciguar o pacificar su grupo, o a la gente que está indecisa acerca del tema a través de ofertas de trabajo, servicios y otros beneficios.
• Desacreditar—Su adversario puede tratar de infundir dudas en los motivos y métodos de su grupo.
• Destruir—Sus adversarios pueden tratar de desestabilizar o eliminar su grupo a través de tácticas legales, económicas o intimidadoras.
• Negociar—Su oponente puede decidir evitar conflicto, ofreciéndole un acuerdo o trabajando con su grupo para alcanzar una solución mutua y aceptable.
• Rendirse—La oposición puede estar de acuerdo con sus demandas. Si éste es el caso, usted debe recordar que la victoria no es completa hasta que la oposición siga adelante con sus promesas.

Estas son las tácticas más comunes que sus adversarios pueden usar. Pero usted nunca puede estar tan seguro de lo que ellos pueden hacer. En la vida real la gente prorroga o dilata porque no se pueden decidir. Algunas veces ellos se sienten intimidados por adversarios más poderosos, o tienen algún miedo que usted no ha identificado todavía. El siguiente párrafo trata de algunas formas de neutralizar las tácticas de sus adversarios, cualquiera que ellas sean.

¿Cómo puede manejar la oposición?

Pues bien, usted sabe que los adversarios tienen muchas formas para tratar de dificultar la obtención de sus objetivos.  Sus adversarios podrían usar una de las tácticas previamente mencionadas, o ellos podrían usar una combinación de muchas tácticas para así disminuir sus esfuerzos. La persistente pregunta es: “qué puede hacer usted”.  Por suerte, usted tiene muchas opciones para neutralizar los ataques de los adversarios. En general, usted no quiere usar un acercamiento agresivo, ya que esto puede causarle la pérdida de una oportunidad para negociar. Lo que usted quiere hacer es usar una estrategia que corresponda a ambas, la clase y nivel de resistencia de sus adversarios.

Aquí tiene algunas técnicas que son muy usadas para responder a sus oponentes:

Prevención

Una de las mejores formas de prevenir oposición es planear por adelantado lo que usted va a hacer y convencer a los potenciales adversarios ya sea que se asocien a usted, o al menos que no se opongan activamente a usted.

Usted y su grupo saben que al hospital local no le va a gustar que su grupo empiece una nueva clínica prenatal en su comunidad, pero usted podría convencerlos que el hospital se beneficiará de esto.

Reúnase con su adversario

discuta sus diferencias, podría se que la oposición sea causada por falta de comunicación o de comprensión del tema.

Algunos miembros de la comunidad pueden oponerse al programa de educación sexual en la escuela local, porque ellos piensan que se trata de enseñar técnicas sexuales a los niños. Usted puede explicar que éste no es el caso, la clase se trata de herramientas para tomar una decisión, herramientas para decir no, herramientas para la vida y las relaciones con la familia, amigos y otros en sus vidas.

Desarrolle soluciones ganar a ganar

Usted puede enfocarse en una solución que reúna a ambos de sus intereses compartidos.

Usted puede trabajar con un supermercado local para ofrecer comidas bajas en grasa, mientras que promueve una dieta saludable y baja en grasa para el corazón.

Convierta lo negativo en positivo

Muchas veces lo que usted puede al comienzo haber visto como una situación negativa puede ser usada como una ventaja.

Si su grupo ha sido demandado, su grupo podría contra demandar. Esto pondría a su adversario en la defensiva.

Usted puede usar sus ataques para atraer la simpatía de la comunidad. Por ejemplo, usted puede decir que su derecho a la libre expresión ha sido suprimido.

Etiquete las tácticas de sus adversarios

Las tácticas de los adversarios pierden poder cuando esas tácticas son identificadas abiertamente.

Su adversario esta tratando de usar la táctica “divide y conquista” contra su grupo. Si usted reconoce que esto es lo que su adversario esta haciendo, y lo describe abiertamente, esto puede re-enfocar a su grupo y en cambio dirigir la ira en contra de su adversario.

Su adversario hace concesiones “simbólicas”, y usted públicamente las reconoce como “apenas símbolos” y los rechaza; esto le asegura al público y a su grupo que se espera un mejor resultado del que fue ofrecido.

Déjeles saber a otros acerca de las tácticas que su adversario está usando en sus reuniones, a través de la prensa, etc

Estructure el debate en sus términos

Comunique su tema en términos de cómo su grupo piensa acerca del mismo; usted no quiere estar constantemente  a la defensiva, sólo respondiendo a los argumentos de sus adversarios.

Si el tema era prohibir fumar dentro de lugares públicos, usted debería decir que esto protege el derecho de la gente a respirar aire limpio en lugar de hablar acerca de los derechos de la gente a fumar cigarrillos.

Balance e ilusión

Usted debe responder a los ataques de sus adversarios con una variedad de estrategias, de tal manera que ellos no tengan tiempo de anticipar y preparar sus movimientos. Similarmente, si usted engaña a su adversario con una idea errónea de sus intenciones, esto también le dará una ventaja al mantener a su adversario fuera de balance.

En un debate entre la industria del tabaco y el defensor de salud pública, el defensor argumenta por el derecho del fumador a demandar a las compañías de tabaco por los daños a la salud, en lugar de argumentar en contra de los derechos del fumador, lo cual usualmente ocurre en estos debates.

Considere la psicología de sus adversarios

Su adversario puede estar buscando soluciones al problema, si es así, su grupo puede estar disponible a unirse en el esfuerzo.

Una compañía puede estar conciente de que las emisiones de su fábrica son muy altas, pero no sabe cómo reducirlas. Quizá su grupo tiene algo de experiencia en salud industrial y podría ayudar.

Sugerencia: En estas situaciones usted puede definir el problema, pero no sugiera soluciones inmediatamente. De esta manera usted deja a su adversario mantener su autonomía. Eventualmente, su grupo puede sugerir soluciones por un “periodo de prueba”, así como dejar a los adversarios con otras opciones.

Convierta las fortalezas de sus adversarios en debilidades

“Jujitsu político” su grupo puede estar en una situación donde el poder de sus adversarios claramente sobrepasa el suyo. Generalmente, este método consiste en que su grupo persista con estrategias no violentas, hasta que la oposición responda dictatorialmente motivados por la frustración.

Eventualmente, esto puede resultar en un cambio de apoyo y simpatía hacia su grupo y su causa. Observadores que previamente no estaban comprometidos al ver a que un grupo está siendo severamente reprimido a causa de sus creencias en  principios pueden brindar apoyo a ese grupo.  Los que apoyan usualmente a los adversarios pueden cuestionar el uso de la violencia en contra de la no violencia y pueden también comenzar a cuestionar la  motivación  de sus adversarios.

Su grupo ha estado en huelga por muchos meses en las afueras de la compañía conocida por lanzar residuos tóxicos ilegalmente. El presidente de la compañía está hastiado de todos y decidió que a cada uno lo arrestaran. Esto puede reunir el apoyo de la gente desinteresada que pensó que los huelguistas eran personas inofensivas expresando su derecho a la libre expresión.

Concentre fortalezas en contra de debilidades

Esto es obvio, use sus fortalezas en contra de las debilidades de sus adversarios.

Defensores en contra de los cigarrillos tienen sustancial evidencia científica y médica para apoyar las quejas de los peligros de los cigarrillos, mientras que la información “científica” de la industria del tabaco pone en duda los peligros de fumar.

Saber cuando negociar

En la mayoría de los casos, cuando usted arregla una disputa con un oponente, hay un compromiso. Su grupo debe estar consciente de los signos que podrían indicar si una negociación es posible.  Estos signos están  frecuentemente ocultos en  las declaraciones de los adversarios.

Vamos a suponer que el portavoz de sus adversarios fue nombrado refiriéndose a su grupo en estos términos: “Como son unos irresponsables, yo dudo que ellos considerarían reunirse con nosotros”. En este caso, sus adversarios podrían estar ofreciendo una oportunidad de reunirse, aunque su lenguaje es un poco negativo.

Sugerencia: Por otro lado, usted puede no querer ofrecer negociaciones, ya que esto puede hacer que su grupo parezca débil.

En resumen

Ya muchos esfuerzos de salud y comunitarios pueden atraer oposición, el anticipar y analizar esa oposición puede prepararlo a usted para lidiar con la misma exitosamente. La mejor forma de neutralizar a los adversarios está en convertirlos en sus aliados, encontrando alternativas de ganar-ganar  en el caso de posiciones duras. Aún cuando este ideal no es posible, usted puede contrarrestar tácticas de oposición al reconocer con quién tiene que negociar, la cantidad y la naturaleza del poder que tienen, y cómo sus propias fortalezas y debilidades podrían afectar el conflicto. Si usted analiza la situación cuidadosa y precisamente, y tiene algo de empatía por sus oponentes, usted debe ser capaz de superar la mayoría de la oposición.

Herramienta #1: Hoja de trabajo para identificar adversarios potenciales

El completar esta tabla le ayudará a determinar quién puede oponerse a su campaña defensora y lo que ellos tienen en juego. Esto es un primer paso importante para desarrollar estrategias para la campaña defensora.

Ejemplo: La violencia ha estado aumentando entre estudiantes en la escuela Valle Feliz. Su grupo quiere implementar un programa de educación para jóvenes, simultáneamente con el empleo de un guarda de seguridad y un extra consejero entrenado en la resolución de conflictos.

Pregúntese a usted mismo	Oponentes Potenciales	¿Qué pueden perder ellos si usted gana?
¿Quién podría perder algo si usted gana?	Asociación de contribuyentes	Dinero – Impuestos más altos
	Cámara de comercio	Imagen-Reconocimiento del problema puede dar a la comunidad una mala reputación.
	Estudiantes	Respeto y dignidad
	Personal administrativo de la escuela	Pérdida de la imagen de la escuela

 

Hoja de trabajo para identificar a oponentes potenciales

Pregúntese a usted mismo	Oponentes Potenciales	¿Qué pueden perder ellos si usted gana?
¿Quién podría perder algo si usted gana?

Herramienta 2: Hoja de trabajo para reconocer el poder de sus adversarios

Esta tabla no solamente le ayudará a usted a reconocer el poder que tienen sus adversarios, sino también como ellos podrían usar el poder en contra suya.

Ejemplo: ¿Cómo puede usted determinar el  poder potencial de los posibles opositores al grupo que quieren prohibir el transporte de desperdicios químicos a través de la comunidad?  Sólo llene la tabla.

Oponentes Potenciales	¿Qué está en juego para ellos?	El poder que los oponentes tienen	Estrategias potenciales que su oponente puede usar
Carlos Morales Compañía de transportes ferroviarios	Dinero (muy costoso reorganizar las rutas de los trenes Trabajos	Ellos tienen muchos recursos financieros y legales. Fuerte grupo de presión	Comprometerse en una larga y costosa batalla legal.
Karl's Carcinógenos, S.A	Dinero Tiempo Trabajos	Recursos financieros Interés noticioso (El mayor empleador regional) Credibilidad Muchos “expertos” científicos dicen que sus productos no son tóxicos	Trate de mostrar su grupo como extremistas ante la prensa

 

Hoja de trabajo para reconocer el poder de sus oponentes—Estrategias potenciales.

Oponentes Potenciales	¿Qué está en juego para ellos?	El poder que los oponentes tienen	Estrategias potenciales que su oponente puede usar

 

___Usted sabe por qué es importante identificar a sus oponentes.

___Usted sabe cómo identificar a sus oponentes

___Usted sabe cómo descubrir lo que sus oponentes podrían perder.

___Usted sabe cómo determinar el poder de sus adversarios.

Usted puede reconocer las siguientes tácticas que sus oponentes pueden usar:

___Desviar

___Retardar

___Negar

___Descontar

___Engañar

___Dividir

___Endulzar

___Desacreditar

___Destruir

___Negociar

___Rendirse

Usted sabe cómo usar las siguientes tácticas para negociar con sus oponentes:

___Prevenga

___Reúnase con sus oponentes

___Desarrolle soluciones ganar-ganar

___Convierta lo negativo en positivo

___Etiquete las tácticas de sus oponentes

___Estructure el debate en sus términos

___Balance e ilusión

___Considere la psicología de sus adversarios

___Convierta las fortalezas de sus oponentes en debilidades.

___Concentre las fortalezas contra las debilidades

___Sepa cuándo negociar.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué queremos decir con “fomentar la participación de oponentes"?

• ¿Por qué se debería fomentar la participación de oponentes?

• ¿Cuándo se debería fomentar la participación de oponentes?

• ¿Cómo se puede fomentar la participación de oponentes?

¿Qué queremos decir con “fomentar la participación de oponentes"?

Parece obvio que ustedes quieran involucrar a sus aliados en los planes de su grupo. Sin embargo, ustedes probablemente no han considerado hacer participar también a sus potenciales oponentes. La idea puede sonar exagerada., por decir lo menos; hasta puede parecer perjudicial para los objetivos de su grupo.

Pero piensen de nuevo.Tal vez sus oponentes puedan realmente ayudarlos, de maneras inesperadas. Como ustedes descubrirán, colaborar con gente con diferentes metas y valores – por lo menos parcialmente diferentes – puede ser beneficioso para su organización, y para ellos también. Ambos pueden ganar.

¿Por qué se debería fomentar la participación de oponentes?

Colaborar con gente que de otro modo considerarían como oponentes puede darles a ustedes y a su grupo varias ventajas.  Entre ellas están:

• Podrían estar suprimiendo, o neutralizando, una crítica potencialmente dañina.
• Podrían ganar un profundo conocimiento de la labor de su oponente.
• Podrían obtener acceso a un grupo que ha estado previamente cerrado para ustedes
• Podrían adquirir nuevos recursos para solucionar un problema común. (Para solucionar problemas difíciles, puede que se requiera la energía de muchos grupos).
• Pueden encontrar valores y creencias en común que no sabían que existían.
• Pueden llegar a conocer a sus oponentes como personas.
• Pueden construir una base de confianza que podría serles de utilidad en el futuro.

Y quizás, lo más importante:

• Involucrar a sus oponentes puede cambiar el status quo, y ayudarlos a progresar.

"¿Son ellos realmente mis oponentes?" Algunos datos útiles sobre la oposición…

• Los oponentes son de varios grados. No todo el que se oponga a ustedes defenderá su posición hasta su último aliento. Aquéllos que se oponen levemente o ligeramente son potenciales objetivos de cambio. Y algunas personas pueden oponérseles porque no comprenden su problema, o simplemente por hábito— ¡ellos simplemente no están acostumbrados a estar de acuerdo con ustedes! Al hablar más con ellos, ustedes podrían encontrar que no son sus oponentes para nada.
• La oposición depende del asunto. Algunos pueden estar opuestos a ustedes sobre el asunto A; pero eso no significa que también se opondrán sobre el asunto B.  Sobre el asunto B, podrían ser sus más fuertes aliados. Así que tengan cuidado al generalizar.
• La oposición no es para siempre. La posición de sus oponentes puede cambiar con el tiempo. La de ustedes puede cambiar también. Esto quiere decir que el mantener relaciones amables (si no necesariamente amistosas) con sus oponentes es una buena idea por lo general. Ustedes no saben cuándo podría resultarles beneficioso.

Este es un punto básico a tener presente: ¡Alguien que esté en desacuerdo con ustedes no es necesariamente un oponente!

¿Cuándo se debería fomentar la participación de oponentes?

Tres buenos indicadores son:

• Cuando las líneas de comunicación están todavía relativamente abiertas--y especialmente cuando ustedes creen que su oponente está dispuesto a hablar con ustedes
• Cuando ustedes ven valores y oportunidades en común—aún si su oponente todavía no las ve.
• Cuando, desde el punto de vista de su oponente, el costo de involucrarse con ustedes no es muy alto.

Cuando no involucrar a oponentes: Algunas banderas rojas

Pero no todas las situaciones requieren colaboración. Algunas veces, involucrar a oponentes puede ser muy dificultoso, y hasta perjudicial para sus esfuerzos.  Por ejemplo, cuando:

• Hay antecedentes de falta de confianza, o de verdadero engaño,  entre ustedes y su oponente.
• Sus respectivas posiciones sobre este asunto en particular son sostenidas con fuerza, están profundamente arraigadas, y son completamente opuestas.
• Sus oponentes no están dispuestos a hablar con ustedes
• Los costos en tiempo y energía de colaborar con su oponente en este asunto serían simplemente demasiado altos.

En algunos temas, es ciertamente posible “estar de acuerdo en no estar de acuerdo” de una manera respetuosa.  Recuerden, sin embargo: esto no significa que ustedes estarán en desacuerdo la próxima vez.

¿Cómo se puede fomentar la participación de oponentes?

Supongamos que ustedes han decidido que no sería tan mala idea involucrar en su causa a sus oponentes.  Es bueno que ustedes estén abiertos a la idea. Pero puesto que ustedes estarán en territorio desconocido, ¿cómo deberían encarar esto? ¿Qué deben hacer primero?

Sugerimos que consideren los siguientes pasos como guía:

• Decidan que quieren involucrar a sus oponentes. Éste es el primer y posiblemente más importante paso; ustedes deben tomar esa decisión básica antes de proseguir.
• Afinen sus objetivos. ¿A quiénes les gustaría involucrar? Probablemente no a todos sus oponentes, más bien sólo a algunos determinados. ¿Pero cuáles? Prueben con estos criterios:
  • Aquéllos que tienen el poder de ayudarlos a llegar adonde ustedes quiere.
  • Aquéllos que han cooperado con ustedes en el pasado.
  • Aquéllos que están de acuerdo con por lo menos algo de lo que ustedes apoyan.
  • Aquéllos que podrían influir en otros oponentes.
  • Aquéllos que parecen accesibles, y con los que ustedes se sienten cómodos al aproximárseles.

Valdrá la pena planear con cuidado este punto.

Tengan claros sus objetivos.

¿Qué es lo que quieren lograr con su intento de participación? ¿Qué les gustaría ver que suceda como resultado? Ustedes probablemente no quieren dispararle a la luna, pero pueden apuntar a un blanco más cercano sobre la Tierra. Esto podría significar:

• Un acuerdo al que sus oponentes no se opondrán públicamente
• Un acuerdo para probar sus ideas durante un tiempo limitado, seguido por una revisión imparcial
• Un acuerdo para trabajar juntos en un asunto relacionado.

O algún otro logro específico que ustedes puedan contar como una victoria—o, mejor, como una mutua victoria.

Tomen el compromiso.

¿Están personalmente preparados para trabajar con sus oponentes? Puede no ser fácil. Puede resultar un camino lleno de baches. Ustedes podrían fallar. Por tanto ¿están ustedes verdaderamente dispuestos a invertir el tiempo y la energía reales para hacer este intento de alcance?  Tómense un tiempo aquí—porque en un momento, se estarán zambullendo.

Identifiquen a otros interesados.

Esto es, otras personas de la comunidad serán afectadas por el asunto o problema que les ocupa—no se trata solamente de ustedes y su oponente. Nosotros a menudo llamamos a esta gente “interesados." Por ejemplo, si el asunto es la limpieza de un río contaminado, hay muchos contaminantes posibles, así como hay muchos usuarios del río. Ambos grupos (y posiblemente otros) están interesados en la condición del río.

Lo mejor es estar en contacto con los interesados y consultarles desde el principio. ¿Por qué? Porque (a) ellos pueden tener profundos conocimientos sobre el problema, así como buenas ideas para solucionarlo; (b) si no son consultados, pueden perturbar el proceso o el resultado; y también porque (c) ellos tendrán que vivir con la solución que se adopte – así que deberían legítimamente poder opinar. Por lo tanto, pregúntense: "¿Quién más está involucrado? ¿Cómo podemos aprender de ellos y utilizar sus ideas?”

Hagan contacto con su oponente.

Pónganse en marcha con alguna discusión. Pero esto no debe ser una charla cualquiera o una conversación casual; será una charla planeada de antemano, con objetivos específicos en mente.

Al empezar, ¿hay algunas técnicas básicas que puedan usar? Ciertamente las hay. Cada situación es diferente-y denle una cuidadosa mirada a la de ustedes—pero algunas de las técnicas de aquí abajo pueden servir:

Establezcan reglas de base.

Estos son acuerdos sobre cómo ustedes y sus oponentes interactuarán, antes de que cualquier interacción tenga lugar realmente. Las reglas de base pueden disipar algo de la incertidumbre de los participantes, y reducir las posibilidades de malentendidos. Algunos ejemplos comunes: el lugar del encuentro; la hora del encuentro; los participantes. Más posibilidades: relaciones con los medios; confidencialidad; uso de expertos externos. Y finalmente: la fijación de una agenda—ver abajo.

Fijen una agenda.

Ésta es una de las más importantes reglas de base, que puede y usualmente debe ser hecha de antemano, en conjunto. La agenda específicamente incluye los temas que se planean discutir; pero más ampliamente, también implica los objetivos del encuentro y sugiere el espíritu general en el que se desarrollarán las reuniones.

Organicen subgrupos.

Si el asunto es muy amplio o complejo, la creación de subgrupos o grupos de trabajo puede ayudar. Esto conllevará más tiempo y esfuerzo – pero la ventaja es que ustedes podrán encarar y tratar varios temas distintos simultáneamente. Los subgrupos pueden luego informar al grupo principal. Una clave para que los subgrupos sean efectivos es mantener su diversidad, de modo que un amplio grado de aportes pueda ser reunido sobre un asunto.

Busquen información.

Más veces de las que ustedes creen, los grupos se oponen porque no tienen acceso a los hechos.  Ambos grupos creen que conocen los hechos –pero ambos pueden estar equivocados.  Los “hechos” pueden estar incompletos, caducados, malinterpretados, o todo ello junto. Por tanto pregunten: “¿Tenemos suficiente información para comprender los problemas y arribar a soluciones?” Ustedes y sus oponentes podrían decidir revisar juntos los datos, o reunir nuevos datos, tal vez usando expertos imparciales. Esto podrá darles una base en común para la discusión.

Encuentren un mediador.

Un mediador, facilitador u otra persona externa puede a veces ser útil en las discusiones. Esto es especialmente así si ambos bandos realmente quieren hablar, pero la desconfianza ha crecido mucho; cuando las emociones podrían salirse de control; cuando ustedes no confían en sus propias habilidades de comunicación interpersonales; y cuando un buen mediador está de hecho disponible.

Involucren a otros interesados.

El formato de discusión más común es el de uno-a-uno, pero ése no es el único modo de hacer el trabajo. Otros grupos interesados pueden sumarse a las discusiones también. (Un buen mediador en este caso definitivamente puede hacer las cosas más fáciles). Una variante de esto podría ser tener discusiones de uno-a-uno al principio, y luego abrir las discusiones a otros grupos a medida que ellas progresan o se dirigen a una conclusión.

Otras dos variantes que pueden considerar… ¿Les serán éstas de utilidad a ustedes?

Mantengan una reunión exploratoria.

Si el problema es particularmente difícil o complicado, ustedes y sus oponentes pueden comenzar solamente hablando acerca del asunto, y de sus sentimientos referentes a él—sin hacer ningún requerimiento, ni ningún compromiso de ningún tipo. Una reunión exploratoria de este tipo puede construir los cimientos para otra reunión posterior más orientada a los resultados.

Reúnanse más de una vez.

Dependiendo de la gente involucrada, sus propias metas, y la complejidad del asunto, sus discusiones pueden abarcar más de un encuentro. Está bien arreglar otra ocasión para hablar un poco más, especialmente si el tema es importante para ustedes y detectan signos de progreso.

Hay más para decir sobre hacer el contacto.  Aquí vemos algunos otros breves “puntos de conversación” que se pueden aplicar a la mayoría de las situaciones con las que se encontrarán.

 "Puntos de conversación" para tratar con posibles oponentes

• Piensen con anticipación sobre los intereses y valores de su oponente. Ustedes no estarán de acuerdo con todo; pero busquen áreas donde tengan intereses y valores en común.  Seguramente encontrarán algunas.
• Lleguen con la expectativa de que ustedes van a conseguir lograr algo, que ustedes realmente pueden hacer negocios juntos.
• Empiecen despacio. No esperen demasiado al principio.
• Sean cordiales y amables. Traten a la otra persona como les gustaría ser tratados.
• Empiecen con algún comentario trivial, para establecer comunicación, y para fijar el tono para el trabajo más serio que viene después.
• Establezcan alguna conversación informal sobre el asunto. Hagan algún sondeo. Esto les dará una idea más clara sobre cuáles estrategias servirán mejor.
• Hagan algunas propuestas específicas. No duden en decir cuáles son sus intereses y qué es lo que quieren.
• Muestren cómo sus propuestas pueden concordar con los intereses de la otra persona. Los otros podrán pensar, o decir, "¿Qué hay en eso para mí?" Ustedes deberían tener una buena respuesta.  De modo que busquen propuestas donde los dos puedan ganar.
• Escuchen muy atentamente lo que la otra persona tiene para decir—y cómo lo dice.
• Estén dispuestos a comprometerse.
• Tengan en mente algunas ideas de respaldo, en el caso de que sus propuestas originales sean rechazadas.
• Asegúrense de haber explorado una variedad de opciones antes de decidirse por alguna alternativa.

Para más detalles sobre estos puntos, consulten el clásico libro de Roger Fisher y William Ury, Llegando al Sí (Getting to Yes, por nombre en inglés). Ver especialmente el capítulo, "Inventar opciones para una mutua ganancia." ("Invent Options for Mutual Gain," por su nombre en ingles).

Cierren el trato.

El último paso en las discusiones es alcanzar un acuerdo y cerrar el trato, si es que lo alcanzaron.  ¿De qué clase de trato estamos hablando?

• El mejor tipo es el de un compromiso con un curso de acción determinado. Por ejemplo, su anterior oponente está de acuerdo en apoyar su programa anti-violencia, o en poner su nombre en un aviso en el diario, o simplemente en no tomar partido sobre un asunto. Estas victorias podrán ser pequeñas en sí mismas (o quizás no tan pequeñas), pero pueden también sentar precedentes.
• Si ustedes no pueden lograr un compromiso de acción, entonces traten de ponerse de acuerdo sobre algunos valores y objetivos generales. Su oponente anterior dirá: “Trabajaremos hacia la reducción de la violencia juvenil en nuestra comunidad.” O, "Apoyamos la expansión de programas de viviendas accesibles”.
• Si no pueden llegar tan lejos todavía, otra variante es "acordar en principio" sobre un marco general, del cual los detalles del acuerdo se podrán discutir más adelante. Por ejemplo, "Acordamos que la accesibilidad a la vivienda es una preocupación real en nuestra comunidad, y esperamos formar parte de futuras discusiones sobre la mejor manera de solucionarlo." Se necesitarán más conversaciones, pero aún el llegar a este grado de acuerdo (en algunos casos) puede representar un largo camino recorrido.

La mejor manera de expresar acuerdos, especialmente entre personas que han sido oponentes, es ponerlos por escrito. La palabra escrita reduce las posibilidades de malentendidos.  Más que eso: da a ambas partes una sensación de claridad y seguridad. Su acuerdo escrito puede tener la forma de una nota de un solo párrafo, o un “memorandum de acuerdo” más largo, o cualquier denominación que ambos deseen darle. Pero ambas partes deberían firmarlo, con copias para todos. Y estrechadas de manos, también. Y hasta una ligera reverencia.

* Sugerencia *: Si han de decidirse varios asuntos, pueden usar un enfoque de "bloques de construcción" donde ustedes harán acuerdos (o compromisos) separados sobre asuntos separados. Los asuntos más fáciles primero.

Ahora ustedes tienen la participación de su oponente en papel, pero su trabajo no ha terminado del todo. Esto es porque ustedes tienen que persuadir a otros de que la participación que han obtenido—y cualquier acuerdo que hayan logrado—son buenos tratos en todos los aspectos. Y luego tendrán que ver que todos (incluidos ustedes mismos) cumplan hasta el final con lo pactado.

Todo esto representa unos pocos pasos más:

"Vendan el trato."

El trato está hecho.  Ahora ustedes necesitan convencer a otros de apoyarlos. Esto implica a tres tipos de grupos en particular:

• Primero, sus propios partidarios, en especial partidarios que no hayan tomado parte de las discusiones anteriores.  Obviamente, ellos deben haber tenido conocimiento de que esas discusiones se estaban llevando a cabo.  Pero ahora ustedes necesitan mostrarles que han obtenido el mejor trato posible, y por qué.  Ellos necesitarán saber por qué se hicieron trueques (si es que los hubo), y que todos los acuerdos logrados serán beneficiosos para todos los interesados.  De otro modo, ustedes corren el riesgo de que sus partidarios los respalden de mala gana,  o no lo hagan del todo – y entonces ustedes quedarán realmente en una posición muy peligrosa.
• Segundo, otros interesados. Convencer a sus partidarios – o por lo menos conseguir que los secunden -- es probablemente la parte fácil.  Pero otros estarán afectados también, tal como los interesados que mencionamos en el Paso #5 más arriba. ¿Son estos interesados cruciales para su éxito? Absolutamente, porque son estas personas las que estarán implementando los acuerdos alcanzados por ustedes.  Ellos están en la línea de fuego; ellos tienen que convencerse.

Supongan que ustedes y la corporación X acuerdan metas de empleo para menores del lugar. Muy bien; pero ¿qué pasa con los negocios Y y Z de más abajo en el camino, que serán los siguientes en ser abordados? En este caso, ellos son interesados, cuyo apoyo en principio (como mínimo) es muy deseable antes de ir a golpear a su puerta.

• Tercero, el público en general.  Ellos podrán naturalmente preguntarse por qué ustedes y sus oponentes están ahora trabajando juntos. Pueden tener sospechas, y pensar que se está tramando algo. (Están en lo correcto). Ellos merecen una explicación, por razones prácticas si no fuera por otra razón. O sea, el público en general también necesitará entender y vivir con cualquier acuerdo que se haya logrado.

Al construir apoyo para cualquier acuerdo, una comunicación clara es la clave del éxito.

Estructuren el acuerdo.

Ahora que tienen un plan final, ¿tienen ustedes una estructura en qué apoyarlo, tanto en el corto como en el largo plazo? Esto es, ¿cómo saben que los acuerdos saldrán adelante? ¿Qué evitará que sus oponentes anteriores tengan dudas en el último momento, o que se retiren del todo, o hasta que vuelvan a ser sus oponentes otra vez? Para evitar estas consecuencias, y prevenir el colapso de su trato, ustedes necesitan algún tipo de estructura para mantenerlo en pie.  En otras palabras, ustedes querrán “institucionalizar el trato”.

¿Cómo hacerlo? Ustedes podrían mantener encuentros regulares cada tanto por un lapso de tiempo. O tal vez, reuniones abiertas, con otros involucrados. O la participación de una tercera parte, si se desea, a requerimiento de cualquiera de los grupos. O una revisión formal de la situación, unos pocos meses más tarde. Estos son ejemplos de estructuras de mantenimiento (o institucionalización) del acuerdo, que pueden y deben ser incorporadas al acuerdo durante el tiempo de las discusiones originales. Hacer esto puede ahorrarles muchas penas más adelante.

Monitoreen el acuerdo.

Esa estructura es buena, pero ustedes también tienen que controlar los hechos, y monitorear el acuerdo para asegurarse de que las cosas están marchando de acuerdo al plan.  Alguien tiene que usar esas estructuras para estar seguros de que las cosas están yendo en la dirección correcta. Específicamente: ustedes necesitan observar las acciones de su oponente anterior o del pasado, no sólo sus palabras. ¿Están sus acciones abiertas para inspección pública? ¿Están haciendo realmente lo que dijeron que iban a hacer? Para verificar esto, ustedes pueden llevar notas y registros – y este proceso de monitoreo puede ser incorporado al acuerdo original mismo.

En resumen

Si ustedes han seguido los pasos de más arriba, hay buenas probabilidades de que podrán llegar a algún tipo de acuerdo con su oponente anterior, y a algunas acciones en común también.  Las probabilidades son buenas, también, de que su oponente anterior cumplirá. (Por supuesto, ustedes necesitarán cumplir tan diligentemente como ellos, y quizás todavía un poco más para mostrar su esfuerzo de buena fe.)

En ese caso, ¡felicitaciones por realizar un buen trabajo comunitario! – un trabajo que podrá no sólo conducir a buenos resultados ahora, sino que podrá construir los cimientos para otras acciones conjuntas de colaboración en el futuro.

Ejemplo #1: Brindar apoyo y reconocimiento

Un excelente ejemplo de cómo grupos opuestos pueden trabajar juntos viene de un famoso estudio de psicología social por Muzafer Sherif y sus colegas.  En un campamento de verano, dos grupos de chicos competían duramente por trofeos y premios.  Su oposición se volvió tan fuerte, que los "Águilas” quemaron la bandera de los "Ruidosos"; los Ruidosos se vengaron destrozando la cabaña de los “Águilas”. Las cosas podrían haberse ido de las manos, cuando el camión del campamento se descompuso durante un viaje;  y ambos grupos tuvieron que unir fuerzas para hacerlo arrancar.  El objetivo común  (objetivo "superior” fue el término técnico usado) ayudó a restaurar la armonía entre los dos grupos.

Muchos otros ejemplos ilustran el mismo principio.  Los Estados Unidos y la antigua Unión Soviética –una vez enemigos jurados—cooperaron para conseguir acuerdos de control de armas de largo alcance.  En una escala más pequeña, los “Sangres” y los "Rengos," dos bandas en violenta rivalidad, dejaron de lado sus diferencias para restaurar la calma en South Central Los Angeles después que ocurrieran disturbios.

Si tan fuertes oponentes pueden trabajar juntos, ¡hay buenas razones para creer que ustedes pueden hacerlo también!

A continuación encontrará una lista que resume los puntos más importantes de esta sección. 

___Ustedes comprenden que involucrar a oponentes puede ayudarlos a ustedes (y a ellos) de formas inesperadas.

Ustedes comprenden las razones por las que quisieran involucrar a un oponente:

___Para suprimir o neutralizar una crítica potencialmente dañina.

___Para adquirir un profundo conocimiento de la labor de su oponente.

___Para ganar acceso a un grupo que ha estado previamente cerrado para ustedes

___Para adquirir nuevos recursos para solucionar un problema común.

___Para encontrar valores y creencias comunes que no sabían que existían.

___Para llegar a conocer a sus oponentes como personas.

___Para construir una base de confianza que podría serles de utilidad en el futuro.

___Para ayudarlos a progresar.

Ustedes comprenden cuándo involucrar a oponentes:

___Cuando las líneas de comunicación están todavía relativamente abiertas, y ustedes creen que su oponente está dispuesto a hablar con ustedes

___Cuando ustedes ven valores y oportunidades en común.

___Cuando el costo de involucrarse mutuamente no es demasiado grande.

Ustedes comprenden cuándo no involucrar a sus oponentes:

___Cuando hay antecedentes de falta de confianza o de engaño entre ustedes y su oponente.

___Cuando sus respectivas posiciones son sostenidas con fuerza, están profundamente arraigadas, y son completamente opuestas.

___Cuando sus oponentes no están dispuestos a hablar con ustedes

___Cuando los costos en tiempo y energía para la colaboración con su oponente son demasiados altos.

Ustedes comprenden cómo involucrar a sus oponentes:

___Ustedes han decidido que quieren involucrarlos.

___Ustedes han afinado sus objetivos.

___Ustedes tienen claro sus objetivos.

___Ustedes han tomado el compromiso.

___Ustedes han identificado a los interesados.

___Ustedes han hecho contacto con su oponente.

___Ustedes han establecido reglas de base.

___Ustedes han fijado una agenda.

___Ustedes han organizado subgrupos.

___Ustedes han buscado información.

___Ustedes han encontrado un mediador.

___Ustedes han involucrado a otros interesados.

___Ustedes han mantenido una reunión exploratoria.

___Ustedes se han reunido de nuevo.

___Ustedes comprenden los doce "puntos de conversación."

___Ustedes han cerrado el trato.

___Ustedes han “vendido” el trato a sus partidarios, a otros interesados, y al público en general.

___Ustedes han estructurado el acuerdo.

___Ustedes han monitoreado el acuerdo.

Herramienta #1: Auto-Valoración de la Colaboración

Ésta es una hoja de trabajo para ayudar a guiar sus esfuerzos de colaboración con sus oponentes, adaptada de los materiales del Grupo de Trabajo sobre Promoción de Salud y Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas.

Auto-Valoración de la Colaboración

	Si	No	Colaborador	Si	No
1. Definición en común del problema ¿Las partes definen el problema en términos superpuestos? ¿La definición del problema es lo suficientemente amplia como para incorporar los intereses de los oponentes? ¿Los resultados tienen su raíz en la interdependencia?			¿Está su definición incluida? ¿Pueden lograr sus objetivos con los otros?
2. Las partes se comprometen a colaborar ¿La situación presente falla en servir el interés de cada parte? ¿Producirá la colaboración resultados positivos? ¿Es posible alcanzar un acuerdo justo? ¿Existe paridad entre los oponentes? ¿Estarán todas las partes de acuerdo en colaborar?			¿La situación presente falla en servir a mis intereses? ¿Producirá la colaboración resultados positivos para mí? ¿Es posible un acuerdo que sea justo para mí? ¿Estoy a la altura de los otros oponentes? ¿Estará la otra parte de acuerdo en colaborar?
3. Los oponentes son identificados Aquéllos que tienen el derecho o la capacidad para participar, tienen importantes conocimientos, o pueden perturbar el proceso han sido identificados. ¿Se han solucionado disputas sobre legitimidad? ¿Está el proceso abierto?  Se ha determinado el tamaño y la manejabilidad del grupo. ¿Se han determinado los niveles de participación?  Los grupos tienen legitimación interna. ¿Son los intereses de los ausentes en la mesa representados por los presentes?			Yo estoy afectado por el problema, tengo capacidad para participar, tengo importantes conocimientos, o puedo perturbar el proceso. Veo a los otros como legítimos interesados. El tamaño del grupo permite mi activa participación. Yo participaré en un nivel apropiado. Mi grupo tiene consenso.
4. Un coordinador es lo apropiado ¿Existe ya una organización paraguas, o sea que abarca a otras? ¿Puede el coordinador traer a los oponentes a la mesa? ¿El coordinador tiene reputación de ser confiable? ¿El coordinador es un experto imparcial en el problema? ¿Tiene el coordinador los conocimientos apropiados? ¿Se le percibe como alguien que tiene autoridad para organizar la colaboración? ¿Tiene una visión de propósito y aprecia la colaboración? ¿Puede crear y sostener un proceso que reúna a los oponentes?			Me reuniré con el coordinador. Confío en el coordinador. Creo que el coordinador tiene los conocimientos apropiados y es imparcial. Coincido con la visión de propósito y el proceso  colaborativo. Trabajaré con el coordinador.
5. Los recursos han sido identificados y son adecuados ¿Hay recursos disponibles? ¿Se pueden asegurar los recursos adecuados para permitir que todos participen igualitariamente?			Tengo recursos disponibles.
Establecimiento de las Directivas
1.  Se han establecido las reglas básicas ¿Participan todas las partes en delimitar las conductas aceptables e inaceptables? ¿Están todas las partes de acuerdo sobre las reglas básicas?			Estuve involucrado en el desarrollo de las reglas básicas. Estoy de acuerdo en regirme por las reglas básicas.
2. La Agenda está fijada ¿Refleja la agenda los intereses de todas las partes? ¿Existen reglas para agregar o eliminar temas de especial preocupación?			La agenda refleja mis intereses. Tengo capacidad para influir en la agenda.
3. Se forman subgrupos si es necesario. ¿Deben formarse subgrupos para tratar distintos temas (especialmente si hay gente más que suficiente disponible? ¿Muestran los miembros de los subgrupos suficiente diversidad como para tener una amplia gama de aportes?			Yo trabajaré con un subgrupo.
4. La información se busca conjuntamente. ¿Las partes están de acuerdo sobre los hechos en los que se basa la definición del problema? ¿Las partes indagan los hechos conjuntamente? ¿Intercambian las partes los datos bajo examen? ¿Se usan expertos técnicos y testigos expertos para los temas controversiales?			Estoy de acuerdo con los hechos en los que se basa la definición del problema. Trabajé con otros para indagar los hechos. Examiné los hechos con otros.
5. Se exploran opciones múltiples ¿Se exploraron opciones múltiples antes de elegir alternativas? ¿Se usan los subgrupos para examinar las opciones más detalladamente? Si fuera apropiado, ¿se usan expertos externos para generar opciones?			He examinado múltiples opciones.
6. Se logra un acuerdo final ¿Están todas las partes comprometidas con una sola opción o con un paquete de opciones?			Estoy comprometido con la(s) opción(es) final(es).
Implementación
1. Se trata con los partidarios ¿Los partidarios de los oponentes entienden las razones para acuerdos de trueque y de apoyo?			¿Comprenden los miembros de mi grupo las razones para trueques? ¿Apoya mi partido el acuerdo?
2. ¿Apoyan el acuerdo aquéllos que se necesitan para implementarlo?			Apoyo el acuerdo y lo implementaré si es necesario.
3. Se determina el nivel de esfuerzo ¿Existe una estructura que permita una gradual institucionalización del acuerdo alcanzado? ¿Existen estructuras a largo plazo que mantengan el esfuerzo colectivo? ¿Hay en marcha un foro para la futura solución de  problemas? ¿Hay un marco para regular los esfuerzos del grupo?
4. Se monitorea el cumplimiento ¿Están los oponentes llevando a cabo los acuerdos? ¿Existen oportunidades para manejar las diferencias culturales, los conflictos históricos y otras barreras para la implementación? ¿Están las responsabilidades de monitoreo claramente delimitadas? ¿Se necesitan sanciones?

• Opción A: ¿Cómo usaría usted esta información para convertirse en un colaborador efectivo?
• Opción B: ¿Cómo usaría usted esta información para asegurar una colaboración más efectiva?

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un plan de abogacía?

• ¿Cuándo debe usted crear un plan de abogacía?

• Hacer planes

• Unir todo

¿Qué es un plan de abogacía?

Otras secciones de la Caja de Herramientas han cubierto el planeamiento estratégico. ¿Qué tan distinto es el planeamiento para abogacía?

La respuesta es que, en muchas formas, el proceso va a ser similar --pero en este caso es aún más importante hacerlo minuciosamente y hacerlo por adelantado. Esto debido a que la abogacía:

• Implica hacer que individuos poderosos u organizaciones hagan grandes cambios que tal vez  no son de su interés a corto plazo
• Con frecuencia involucra trabajar bajo escrutinio público
• Con frecuencia involucra arriesgar el cuello, ya que se asume una posición frente a un oponente mayor

El planeamiento le ayudará a encontrar por adelantado en dónde recaen las mayores dificultades, y a evitar sorpresas (incluyendo aquellas sorpresas que pueden hacerlo verse inefectivo, torpe o estúpido).

Además, como en todo proyecto, el planeamiento le ayudará a:

• Aclarar sus metas,
• Aclarar los pasos que lo conducirán a sus metas,
• Aumentar sus posibilidades de triunfar.

Si no hace un plan, puede gastar energía valiosa, perder algunas oportunidades, tal vez incluso antagonizar personas que necesita tener de su lado.

¿Cuándo debe usted crear un plan de abogacía?

Es importante completar un plan antes de empezar a abogar, porque como encontrará, cada parte del plan puede afectar a las otras partes.

Normalmente, planear sus metas viene de primero --pero tal vez necesite cambiar esos planes si encuentra, mientras está planeando a futuro, que las tácticas que usted esperaba utilizar no son legales o que no funcionarán. Cuando se planea todo junto--y constantemente–puede construir apoyo y hacer ajustes conforme va avanzando.

Su objetivo puede ser cerrar una refinería que es culpable de botar químicos tóxicos en la comunidad. Usted encuentra, cuando mira la lista de posibles aliados, que el impacto económico al cerrarla sería devastador para la comunidad. Entonces usted ajusta su meta a una que cambie las prácticas de seguridad en la refinería y que permita una vigilancia comunitaria más minuciosa.

Si afirmó públicamente que su meta era cerrar la refinería, antes de hablar con otras personas o de entrar en los pasos siguientes de su plan, usted puede haber antagonizado a muchos de aquellos cuyo apoyo necesitaría. Este apoyo puede incluir a muchas personas en la comunidad que dependían financieramente de la refinería. Y hubiese sido difícil ganarlos de vuelta, luego de haberse manifestado en contra de sus intereses.

Hacer planes

Planear es mejor si se hace en grupo. Una forma de hacerlo es escribir ideas en la pizarra. Luego, después de que éstas han sido debatidas, se escriben las que usted escogió de alguna forma como permanentes. El formato real del plan no es importante. Lo que es importante es que usted lo escriba de una forma que pueda utilizarlo, y que le permita verificar una parte del plan con respecto al resto. Una carpeta para hojas sueltas (o un archivo de computadora) con secciones separadas para cada categoría puede ser todo lo que necesite.

 Metas (u objetivos)

Si se le pregunta cuál es la meta de su campaña o grupo para la obtención de apoyo, su respuesta puede sonar como un enunciado de misión: "Nuestro objetivo es crear viviendas decentes y asequibles," o "Nosotros pretendemos reducir la contaminación de las vías fluviales locales." Sin embargo, para propósitos de planeamiento, las metas deben dividirse en pasos mucho más específicos. Recuerde que es mejor mantener su atención en un grupo de asuntos relativamente limitado y manejable, que tratar de cubrir demasiado terreno y perder fuerza en el proceso. También es importante dividir las metas de acuerdo a su cronograma.

Las metas a largo plazo explican en dónde quieres estar al final de la campaña de abogacía:

Su objetivo puede ser cerrar una refinería que es culpable de botar químicos tóxicos en la comunidad. Usted encuentra, cuando mira la lista de posibles aliados, que el impacto económico al cerrarla sería devastador para la comunidad. Entonces usted ajusta su meta a una que cambie las prácticas de seguridad en la refinería y que permita una vigilancia comunitaria más minuciosa.

Si afirmó públicamente que su meta era cerrar la refinería, antes de hablar con otras personas o de entrar en los pasos siguientes de su plan, usted puede haber antagonizado a muchos de aquellos cuyo apoyo necesitaría. Este apoyo puede incluir a muchas personas en la comunidad que dependían financieramente de la refinería. Y hubiese sido difícil ganarlos de vuelta, luego de haberse manifestado en contra de sus intereses.

Las metas intermedias te dan mucho porque:

• Se enfocan en cambios comunitarios y sistémicos—programas nuevos o modificados, políticas, y prácticas en la comunidad local o en el sistema más amplio.
• Proveen bloques de construcción concretos hacia la última meta.
• Ayudan al grupo a sentir que se está haciendo algo. Esto puede ser de utilidad para mantener altos los niveles de motivación a lo largo del recorrido.
• Dan "puntos de referencia" tempranos, mediante los cuales usted puede medir el progreso.

• En un año, el Ayuntamiento de la ciudad creará seis nuevas unidades de vivienda de bajo ingreso.
• En seis meses, habremos cambiado el horario de la clínica para aumentar el acceso.
• En nueve meses, dos grandes empresas habrán introducido políticas de flexibilización de horario que permitan a los adultos estar con sus hijos después de la escuela.

Las metas a corto plazo tienen algunas de las mismas funciones que las del tipo intermedio. Estas ayudan a mantener a un grupo motivado, al proveer puntos de referencia más inmediatos en el orden de los pasos de acción.

• Para junio, tendremos enlistados 10 nuevos miembros.
• En dos meses, tendremos la primera audiencia pública.
• Para las elecciones de noviembre, sacaremos 1,500 personas a votar.

Escribir metas

En términos de planeamiento, examinar cada meta antes de escribirla tiene su recompensa, para asegurar que ésta  reúne ciertos criterios. Específicamente, cada meta debe ser PECAD + D: Pertinente, Específica; Cuantificable; Alcanzable, Duración delimitada; y Desafiante.

Aquí está como funciona el planeamiento de una meta PECAD + D:

• (P)ertinente (a su misión)
• Usted debe estar trazando metas que inicien a su grupo en el camino para lograr exitosamente la misión. Si usted se desvía demasiado del camino, puede perder de vista lo que realmente trata de lograr.
• (E)specífica
• Cuanto más específico pueda ser sobre qué quiere que su grupo logre y para cuándo, mejor.
• (C)uantificable
• Ponga sus metas en términos cuantificables. Cuanto más preciso sea sobre lo que quiere hacer, será más fácil ver qué y cuánto ha logrado su grupo. Esto puede probar ser esencial si usted está haciendo una evaluación sistémica de su campaña (vea la sección relacionada en este capítulo).
• (A)lcanzable
• Es genial que usted sea ambicioso, pero también debe tener presente trazar metas realistas (que su grupo pueda efectivamente lograr). Un verdadero cambio toma tiempo y recursos. Si “abarca demasiado”, su grupo y la comunidad pueden decepcionarse o desanimarse prematuramente.
• (D)uración delimitada
• Debe fijarse una fecha para la conclusión. Aún si las circunstancias cambian y su fecha debe alterarse luego, es mucho mejor comenzar conociendo cuándo puede sentir que alcanzará sus metas, de forma que usted conozca cuándo es necesario hacer ajustes.
• (D)esafiante

Las metas también deben poderse agrandar. Si sabemos que podemos sacar a 500 personas a votar, pero necesitamos 2,000—y podemos obtenerlas con un esfuerzo extra—debemos trazar una meta más desafiante.

Planear metas

La forma más simple puede ser utilizar una carpeta para hojas sueltas o archivo de computadora, con una página para cada una de sus metas  principales. En cada página, cuente con un espacio para objetivos a corto plazo, intermedios y a largo plazo, con dos o tres objetivos debajo de cada subtítulo.

¿Tiene los recursos para alcanzar esas metas? Eso será lo que usted encontrará en el siguiente apartado sobre el  proceso de planeamiento.

Sus recursos y activos

Una vez que tiene sus metas escritas, es más fácil realizar un inventario de los recursos que necesitará, en términos de organización, dinero, facilidades, y aliados—y los activos que usted ya tiene.

Los recursos para actividades de apoyo o abogacía pueden ser muy diferentes de aquellos necesarios para dirigir programas de servicio en la comunidad. Usted no necesitará apoyo financiero masivo durante un largo período, como sería el caso si necesitara abrir una guardería diurna, por ejemplo. Esa es la buena noticia. La mala noticia es que el tipo de fundación de caridad que pueda financiar a una guardería diurna de la forma más generosa, posiblemente no quiera poner su dinero del todo en actividades de apoyo.

¿Entonces? Entonces usted no tendrá mucho dinero en efectivo. Pero (buenas noticias otra vez) usted puede ser rico en otro tipo de recursos—especialmente personas. Su lista de recursos disponibles variará, según el tamaño de su grupo y necesidad respectiva, pero puede incluir cualquiera de los siguientes:

• Fondos (incluyendo contribuciones en especie) equilibrados respecto a los gastos
• Personas que ya están disponibles (tanto equipo de trabajo como voluntarios) y sus habilidades
• Personas que usted espera puedan estar disponibles
• Contactos (por ejemplo, con recursos de medios de comunicación)
• Facilidades (por ejemplo, acceso a transporte y computadoras, salas de reunión)
• Acceso a archivos de información o bibliotecas

Ya que las actividades de apoyo son estresantes, asegúrese de que sus ventajas estén bien ubicadas. ¿Tiene problemas internos que necesiten resolverse en el grupo, tales como relaciones sentimentales entre miembros del equipo de trabajo o voluntarios? ¿Desacuerdos sobre el uso de los fondos? Estos deben tratarse ahora si es posible, durante la fase de planeamiento.

Planear sus recursos y activos

La forma más simple es escribir una lista de los recursos y activos en una carpeta (o archivo de computadora) de forma que usted pueda agregar nuevos conforme va avanzando. Guarde una sección para cada uno de los siguientes encabezados: Fondos, Personas disponibles, Personas que usted espera estén disponibles, Contactos comunitarios útiles, Facilidades, y Acceso a otros recursos.

¿Resultó corta la lista del recurso más vital de todos—las personas que están dispuestas a ayudar? La próxima sección puede ayudarle a construirla, mientras usted contempla el grado de apoyo comunitario que tiene por el momento, y cuánto puede esperar en el futuro. Cuando usted mira hacia el apoyo de su comunidad, para la siguiente parte del plan, podrá encontrar algunas sorpresas.

Su apoyo comunitario (y oposición)

Para esta parte del plan, usted escribirá listas de posibles aliados y oponentes. Algo de esto puede ser simple. Por ejemplo, si está planeando restringir las prácticas de extracción de madera (y causantes de erosión) de una gran compañía maderera local, no necesita ser un científico de cohetes para adivinar que los dueños y empleados de esa compañía tienen poca probabilidad de estar de su lado, pero que grupos ambientalistas locales probablemente quieran darle su apoyo. 

Pero a veces no es tan simple, por lo que es valioso hacer un planeamiento cuidadoso, incluyendo contacto personal y escuchar. Puede ser que las personas que usted espera que sean oponentes puedan ser también aliados bajo ciertas circunstancias; y aquellos que consideró como aliados se opongan a sus esfuerzos.

Usted quiere que un cultivador grande de fresas de su comunidad suspenda el uso del pesticida en sus campos. Está llegando al río; y los trabajadores de la finca y algunos de los que viven cerca alegan que los enferma.

El alcalde de su comunidad normalmente se va al lado de los intereses de negocios, sin importar la razón. En el pasado, él se ha pronunciado hostilmente ante muchas causas ambientales. Aún más, es un viejo compañero de golf del dueño del cultivo de fresas. Usted naturalmente lo señala como posible oponente.

Pero, espere. Este alcalde es dueño de la tierra que está justo río abajo del cultivo de fresas, y planea desarrollar una urbanización de costosas casas (“Campos de Fresas”.) Lo último que él quiere es una nube de pesticida río abajo, y a favor del viento. Tal vez no quiera abordar a su amigo en público, pero usted se da cuenta que “detrás de cámaras”, él será su aliado. 

Planear el apoyo comunitario (y oposición)

Esto puede ser tan simple como hacer tres listas en una carpeta: una para aliados, otra para oponentes, y otra para dudosos (posibles aliados u oponentes). Estas listas serán útiles mientras conforme usted se va acercando a la siguiente parte del proceso de planeamiento: decidir específicamente el comportamiento de quién(es) quiere cambiar, y quién(es) puede ayudarlo a hacer ese cambio.

Público meta y agentes de cambio

Para esta parte del plan, es importante conocer con mucha precisión qué causó el problema al cual se dirige su grupo de abogacía.

• Decidir dónde comenzar, tiene algunas buenas herramientas para encontrar las raíces del problema al que se dirige.
• ¿Quiénes son el público meta y los agentes de cambio? Supongamos que usted quiere encarar a los comerciantes del pueblo que están suministrando cigarrillos a los niños. Usted sabe que están ahí afuera: usted ya hizo una encuesta informal a los jóvenes que están fumando afuera del colegio, y ellos le dijeron que comprar tabaco es bastante fácil, a pesar de la ley.

Sus objetivos de cambio principales serán los minoristas de tabaco. Ellos son los que necesitarán cambiar su comportamiento si usted quiere alcanzar sus metas.

Los agentes de cambio son aquellos que en realidad harán el cambio en el público meta, por uno u otros medios.

En muchos casos, no es así de simple. Por ejemplo, y qué hay sobre la policía, quien debería hacer cumplir la ley. ¿Serán ellos público meta también, si usted trabaja en el fortalecimiento de la ley? ¿O son ellos agentes de cambio—interviniendo para hacer el bien?

A veces, puede haber cruce de un status al otro. Por ejemplo:

• El comandante de policía puede ser un objetivo inicial ya que hay poco cumplimiento, pero una delegación de niños contra el tabaco lo persuade para comprometerlo con la causa. Él permite compras encubiertas hechas por menores de edad para obtener evidencia de los comerciantes, y se compromete a hacer cumplir vigorosamente la ley.
• Aún un minorista de tabaco puede resultar ser un agente de cambio, si se ofrece a influenciar las prácticas de algunos otros miembros de la asociación de minoristas de tabaco locales.  

Aunque los objetivos (o agentes) son usualmente instituciones o grupos, puede ser más fácil enfocarse en un solo individuo. Por ejemplo, usted puede hacer un plan para cambiar la forma de pensar de un funcionario elegido o de una agencia a la vez, en vez de ir tras un cambio de opinión masivo. O puede parecer factible abordar a un ejecutivo de una compañía que no está contratando gente local aunque ésta necesite trabajos decentes. 

Planeando su público meta y agentes de cambio

Usted puede simplemente escribir una lista de público meta, una de agentes, y una de posibles híbridos: personas que pueden cambiar de una categoría a otra.

En este punto del planeamiento, usted tendrá una idea bastante clara sobre lo que desea lograr, cuáles son los principales obstáculos, y cuáles son los recursos—en términos de dinero, facilidades y personas—que puedan ayudar a conseguir las metas. Los pasos siguientes involucran el diseño de un mapa que muestre cómo llegará hasta ellas desde el inicio.

Planear su estrategia

En cierto sentido, la obtención de apoyo es por si misma una estrategia—es la forma en la que usted ha decidido alcanzar su meta particular, porque no puede obtener lo que quiere sin tener de su lado a algunas instituciones y personas de poder, y que ese poder sea el que estructure el cambio.

Ahora usted necesita las estrategias específicas que le ayudarán a alcanzar sus metas. Como promotor, usted también debe asegurar que sus estrategias:

• Hagan el mejor uso posible (y que no antagonicen) de sus aliados
• Produzcan el tipo de cambio que usted desea en sus oponentes

Muchas personas tienden a asumir que debido a que usted está involucrado en actividades para obtener apoyo, su estrategia tendrá que ver con la confrontación. Sí, podría—pero con frecuencia, ese no es el mejor enfoque.

Por ejemplo, en un programa cuyo objetivo es frenar el fumado en adolescentes, usted puede decidirse por una mezcla de estrategias, algunas de ellas bastante contrarias, y algunas no.

Menos confrontación (y conflicto):

• Aumenta la conciencia pública a través de una campaña mediática
• Educa a los comerciantes
• Reúne información sobre violaciones a la ley para fomentar niveles más altos de cumplimiento a la misma
• Trabaja con la ayuda de las escuelas
• Traza contactos con organizaciones de pensamiento similar
• Trabaja en pro de un cambio de política en el gobierno local

Más confrontación:

• Aplica presión económica sobre los comerciantes a través del boicot
• Organice protestas de los jóvenes

Mayor confrontación:

• Bloquea las entradas a tiendas específicas
• Estar preparado para ser arrestado por el acto de desobediencia civil

Escoger un estilo estratégico

Como puede ver, muchas acciones distintas se ajustan a la definición de “estrategia”, y éstas pueden incorporar muchos estilos diferentes—desde una persuasión amigable hasta un “frente a frente”.

Su escogencia de estilo dependerá en gran parte de su conocimiento de la comunidad, y de lo que funcionará (así como del conocimiento sobre sus miembros y aliados, y de lo que ellos hacen mejor y con más comodidad). Las personas e instituciones de una comunidad están conectadas en forma compleja, y las personas podrían ver amenazados sus propios intereses si ciertas instituciones parecen estar bajo ataque. Claro que usted puede cambiar la actitud de las personas—pero esto puede tomar tiempo. Una demostración estridente en un momento inoportuno podría establecer viejos prejuicios, haciendo más difícil la larga carrera de lograr el cambio en las personas.

Por otra parte, a veces una demostración pública es esencial para dirigir la atención del público (o los medios de comunicación) hacia algún asunto. En algunas circunstancias, esto puede ayudar a encender el entusiasmo de sus miembros, y atraer otros nuevos. El punto es que usted necesita pensar más sobre el efecto que tendrá, basado en su conocimiento sobre la comunidad, su público meta y agentes, y las raíces del problema.

Ser flexible

Aunque es una buena idea hacer tanto como planeamiento a futuro como sea posible, una campaña para abogacía debe ser dinámica, ajustándose según cambien las circunstancias.  Obviamente, no hay que cerrarse.

Por ejemplo, usted está listo para levantar una barricada a un camino maderero por una causa ambiental, cuando escucha que un senador de estado está a punto de proponer legislación que de alguna forma está dirigida a conseguir lo que usted quiere; su barricada podría hacer que algunos senadores voten contra él. O usted escucha rumores de que su gente podría encontrarse con fuerzas armadas. O le cuentan que se abrirán caminos para madera viejos como alternativa. O que usted de alguna manera pasó por alto otra área de la cuenca en donde la actividad maderera puede causar aún más daño ambiental.

Aquí hay algunos encabezados que debe tener en mente, mientras progresa su campaña de apoyo, que incluyen desarrollos sorpresivos desde buenas noticias; rumores; necesidades desconocidas o malas noticias. 

Buenas noticias	Si algo que su grupo aplaude sucedió en su comunidad (por ejemplo, si algún grupo ha hecho un buen cambio de políticas) usted querrá reforzarlo.
Rumores	Usted necesitará estar al tanto de los acontecimientos, con un oído colectivo atento. Si escucha que algo contrario a sus objetivos está a punto de suceder (por ejemplo, si oye que una nueva urbanización no va a proveer, después de todo, la vivienda de bajo ingreso que había prometido) usted necesita investigar.
Necesidades desconocidas	Si sus estudios sobre las necesidades de la comunidad revelan importantes diferencias (por ejemplo, si la tasa de inmunización para bebés es excepcionalmente baja) entonces usted querría crear planes para asegurar que esas necesidades sean conocidas (por ejemplo, presionar para obtener recursos para que busetas promuevan el acceso.)
Malas noticias	Usted debe ser flexible, con la habilidad para dar una respuesta rápida si algo malo sucede, como la amenaza de demolición de viviendas de bajo ingreso.

Planear estrategias

Puede ser útil hacer una lluvia de ideas grupal para obtener estrategias, y escribir aquellas que usted siente que van de acuerdo a sus metas. En algunos casos, simplemente escribir  las estrategias escogidas de una forma que puedan ser fácilmente guardadas (por ejemplo, en una carpeta para hojas sueltas o un archivo de computadora) es todo lo que necesita. Otras pueden requerir algo más complejo.

Aquí hay un posible formato, el cual tiene incorporado una doble columna para asegurarse de que cada estrategia corresponde a un objetivo.

Meta: Financiamiento para clínicas vinculadas a escuelas
			Ésta:			Si
Lanzar un esfuerzo con un grupo de presión para ganar el apoyo de los oficiales elegidos para fundar clínicas vinculadas a escuelas			¿Ayuda a alcanzar nuestras metas? ¿Usa a nuestros aliados? ¿Minimiza a nuestra oposición? ¿Se ajusta a nuestro estilo?			x x x x

Las estrategias son los trazos generales: no dicen específicamente cómo algo se llevará a cabo. Ese es el trabajo de las tácticas (o pasos de acción) que usted escoge, que forman  parte del siguiente proceso de planeamiento.

Tácticas

Las tácticas son los pasos de acción. El lustre del pastel. Las tácticas pueden cubrir un amplio rango de actividades, desde escribir cartas hasta hablar en las reuniones del Consejo de la ciudad, desde archivar quejas hasta mantener negociaciones, desde boicots y demostraciones hasta realizar encuestas.

Mientras usted planea tácticas, necesitará asegurar que éstas:

• Llevan a cabo su estrategia, y son apropiadas para sus metas
• Se adaptan a su estilo (una táctica fuera de control puede arruinar una campaña entera)
• Son realizables y efectivas para su costo, de acuerdo a sus recursos, fondos, aliados y buena voluntad
• Hacen sentir bien a su grupo sobre ellos mismos, y sobre lo que están haciendo

Usted encontrará suficiente discusión sobre tácticas específicas en otras partes de la Caja de Herramientas. Algunas de ellas se relacionan al desarrollo de programas, pero otras encajarán bien en el tema de las actividades para abogacía—esto es, que involucran la identificación de objetivos específicos de cambio, y fomentan ese cambio para el bien de la comunidad.

Preguntas útiles

Conforme usted planea tácticas, puede ser útil formular estas preguntas sobre cada una de ellas:

• ¿Cuál será el alcance de esta acción?
• ¿Quién la llevará a cabo?
• ¿Cuándo tomará lugar la acción, y por cuánto tiempo?
• ¿Tenemos los recursos para hacerla realidad?
• ¿Cuáles recursos están disponibles?
• ¿Cuáles aliados y electores deben involucrarse?
• ¿Cuáles individuos y organizaciones podrían oponerse o resistirse?

Planear las tácticas

Hay muchas formas distintas de escribir sus planes tácticos. Por ejemplo, usted puede encontrar útil el asociar su plan a cada objetivo principal. Aquí hay un ejemplo de una manera de hacerlo:

Tabla: Convirtiendo metas en pasos de acción

Meta	Pasos de Acción
Para agosto de 1998, proveer a la comunidad con información sobre la opinión de la juventud acerca de la sexualidad, incluyendo la disponibilidad de anticonceptivos, métodos de uso anticonceptivo y actividad sexual.	Para mayo de 1998, el subcomité escolar asegura el apoyo de los administradores y maestros de la escuela para realizar una encuesta a estudiantes de secundaria sobre temas relacionados a la sexualidad
	Para mayo de 1998, el subcomité escolar obtendrá el consentimiento informado de los padres y estudiantes para distribuir la encuesta.
	Para junio de 1998, el subcomité escolar preparará una encuesta para ser distribuida a los jóvenes de la secundaria.
	Para junio de 1998, los maestros distribuirán la encuesta a los jóvenes de la secundaria.
	Para julio de 1998, el equipo resumirá los resultados y preparará un reporte
	Para julio de1998, la presidencia del subcomité escolar comunicará los resultados de la encuesta a los administradores, maestros, padres, estudiantes, y comunidad en general.

Aquí hay otro enfoque, el cual también incluye sus recursos y oponentes al proceso de planeamiento:

Tabla: Planeando las tácticas

Meta	Acción	Por quiénes	Para cuándo	Recursos y apoyo necesario	Posibles oponentes
Reducción del fumado adolescente en un 40%	Compras encubiertas de tabaco	Pedro, Marta, con jóvenes	May 15, 2013	Jóvenes para compras encubiertas; permiso del jefe de policía	Minoristas de tabaco; ¿cámara de comercio?

En resumen

El plan completo, cubriendo todos lo seis pasos anteriores, debe ser escrito formalmente. El proceso de escribirlo le ayudará a aclarar sus ideas. La versión escrita estará disponible para llevarnos de vuelta al plan cuando ocurra un “desvío”: nos alejamos de nuestro plan original.

Como ya lo hemos sugerido, algunos grupos son felices trabajando con una simple carpeta, con secciones separadas para cada paso de acción principal. Sin embargo, otros prefieren tener todo el plan en un “Organigrama del Plan de Campaña” como el que se muestra a continuación.

Muestra

El asunto es el siguiente: se han propuesto cortes para el presupuesto que afectarán el financiamiento para una clínica que ofrece el único servicio de salud disponible para los pobres del vecindario. Su grupo está pidiendo apoyo para un aumento en el financiamiento para la clínica, y para la apertura de una nueva clínica que sirve a un área que actualmente no cuenta con facilidades de servicio de salud.

Organigrama del Plan de Campaña

Metas	Recursos y Ventajas	Apoyo/ Oposición	Objetivos/ Agentes	Estrategias	Pasos de Acción
Un mejor servicio de salud para los pobres en el Condado de Jefferson.	Personal: Organizador, secretarias a medio tiempo y cuarto de tiempo, 6 voluntarios. Se necesitan de 5 a 8 voluntarios más. Presupuesto: $2,000. Ayuda adicional  $1,000	Aliados: Alianza para las Personas Pobres; Vigilancia Médica del Condado de Jefferson. Oponentes: Agencia de Servicio de Salud del Condado.	Posibles objetivos de cambio: Miembros clave del comité del servicio de salud: Juan Soto y Alfonso Garro. Posibles agentes de cambio: Dr. Pérez; Asociación de Médicos.	Educar a la comunidad sobre la necesidad.	Mantener reuniones Identificar y contactar representativos de los medios de comunicación que sean simpatizantes.

 

Herramienta #1:Lista de Comprobación para las Estrategia

Meta	Esta	Si /No
1.	¿Ayuda a alcanzar nuestras metas? ¿Usa a nuestros aliados? ¿Minimiza a nuestra oposición? ¿Se ajusta a nuestro estilo?
2.	¿Ayuda a alcanzar nuestras metas? ¿Usa a nuestros aliados? ¿Minimiza a nuestra oposición? ¿Se ajusta a nuestro estilo?
3.	¿Ayuda a alcanzar nuestras metas? ¿Usa a nuestros aliados? ¿Minimiza a nuestra oposición? ¿Se ajusta a nuestro estilo?
4.	¿Ayuda a alcanzar nuestras metas? ¿Usa a nuestros aliados? ¿Minimiza a nuestra oposición? ¿Se ajusta a nuestro estilo?
5.	¿Ayuda a alcanzar nuestras metas? ¿Usa a nuestros aliados? ¿Minimiza a nuestra oposición? ¿Se ajusta a nuestro estilo?

Herramienta #2: Tabla para convertir Metas en Pasos de Acción

Meta	Pasos de Acción
	Por __________
	Por __________
	Por __________

Herramienta #3: Tabla para las Tácticas del Plan

Meta: __________________________________________________________________

Estrategia: ______________________________________________________________

Acción	Por quiénes	Para cuándo	Recursos y apoyo necesario	Posibles oponentes

Herramienta #4: Tabla del Plan de Campaña

Metas	Recursos y Ventajas	Apoyo/ Oposición	Objetivos/ Agentes	Estrategias	Pasos de Acción

 

¿Cuándo debe usted hacer un plan?

___El plan fue hecho con antelación.

___Las partes calzan entre sí.

___Usted cambió lo que no podía hacer.

¿Cuál es la mejor manera de planear?

___El planeamiento fue hecho por el grupo.

___Los planes fueron guardados de una forma en la que es fácil obtenerlos y usarlos después.

¿Qué debemos planear?

___El plan fue hecho bajo seis encabezados: metas, recursos y activos; apoyo/oposición; público meta y agentes de cambio; estrategias y tácticas.

¿Cómo planear para nuestras metas y objetivos?

___El plan fue hecho para un corto, mediano y largo plazo.

___Los objetivos son PECAD + D: Pertinente, Específica; Cuantificable; Alcanzable, Duración delimitada; y Desafiante.

¿Cómo deben incluirse los recursos y activos en un plan?

___Los siguientes recursos se incluyeron: fondos, personas actualmente disponibles, y con posibilidad de estarlo en el futuro, contactos importantes y facilidades.

¿Cómo deben incluirse los grados de apoyo comunitario en el plan?

___Se ha hecho un inventario de aliados y oponentes.

___Usted ha verificado si las personas que normalmente se oponen, podrían apoyarlo y si aquellos que comúnmente lo ayudan, podrían oponerse.

¿Cuáles personas o agencias en específico deben incluirse como público meta o como agentes de cambio?

___Usted ha referido su trabajo hacia la búsqueda profunda de las raíces del problema.

___Usted ha identificado a la persona (o agencia) que necesita absolutamente hacer un cambio para que sus metas puedan cumplirse.

___Usted ha pensado en aquellas personas que pueden ser agentes de cambio. Ha incluido a aquellos que a primera vista se ven como objetivos para el cambio, pero que pueden “cruzarse”, de forma que puedan ser agentes para las metas del grupo.

¿Cómo debe planear su estrategia?

___Usted ha decidido cuál será su estrategia.

___Usted está preparado para ser flexible, reaccionando ante los cambios y condiciones necesarias.

___Usted se ha asegurado de que cada estrategia a considerar lo ayude efectivamente a lograr sus metas; se ajusta a su estilo; usará a sus aliados apropiadamente y que funcionará.

¿Cómo debe planear sus tácticas?

___Usted ha escogido aquellas que mejor lleve a cabo su estrategia.

___Mientras planea cada táctica, usted ha decidido quién la hará, cuándo, con cuáles recursos, usando cuáles aliados y usted ha ponderado cuál oposición y resistencia podrá encontrar.

¿Cómo debe estructurar todo?

___Usted tiene una carpeta para hojas sueltas o una computadora en donde guardar secciones separadas;

___O ha intentado hacer grandes tablas que muestren los planes para cada paso de acción a través de diferentes secciones;

___O ambas.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.