فصل ۳۶: آشنایی با مبانی کار ارزشیابی | Community Tool Box

• ما هو التقييم التشاركي؟
• ما الذي يدعونا (وما الذي لا يدعونا) إلى استخدام التقييم التشاركي؟
• متى يمكن أن نستخدم التقييم التشاركي؟
• مَن يجب أن يشارك في التقييم التشاركي؟
• كيف نجري تقييماً تشاركياً؟

يَعلم بُناة المجتمعات المحلّية ذوو الخبرة أنّ إشراك أصحاب المصلحة – أي الأشخاص المرتبطين مباشرةً بمشاريعهم والمتأثّرين بها – في عملهم يشكّل أمراً في غاية الأهمية. فهذا يعطيهم المعلومات التي يحتاجون إليها لتصميم ما يقومون به وتعديله أو تغييره، وذلك بغية تلبية احتياجات المجتمع المحلّي والفئات المُحدَّدة التي تستفيد من التدخّل أو المبادرة على أفضل وجه. وهذا يصحّ بشكلٍ خاص على التقييم.

يتناول الفصل 36، القسم 2: البحث التشاركي المرتكز إلى المجتمع المحلّي موضوع البحث التشاركي المرتكز إلى المجتمع المحلّي الذي، كما نشرح، يمكن توظيفه لوصف المجتمع المحلّي، و/أو تقدير المسائل والاحتياجات المجتمعية، و/أو إيجاد أفضل الممارسات واختيارها، و/أو التقييم. ونحن نعتبر أنّ موضوع التقييم التشاركي مهمٌّ بحيث يجب تخصيص قسمٍ له، وإظهار موقعه ضمن نطاق البحث التشاركي بشكلٍ عام.

والواقع أنّ بناء مشاركة أصحاب المصلحة في المشروع منذ البداية يشكّل فكرةً جيّدة. فإحدى أفضل الطرق التي تخوّلنا اختيار التوجّه المناسب لعملنا تتمثّل في إشراك أصحاب المصلحة في تحديد الاحتياجات المجتمعية الفعلية، وكيفية توصّل المشروع إلى تحقيق أفضل أثرٍ ممكن. وإحدى أفضل الطرق لاكتشاف آثار عملنا على الأشخاص الذين يستهدفهم تتمثّل في إشراك المستفيدين من المعلومات أو الخدمات أو المناداة في فريق التقييم الخاص بنا.

غالباً ما نحصل على الصورة الأكثر وضوحاً لما يجري بالفعل من خلال الأشخاص المعنيين مباشرةً – المشاركين، والموظّفين، وغيرهم من الذين يشاركون وينفّذون البرنامج، أو المبادرة، أو أيّ مشروعٍ آخر. في الفصل 36، القسم 2: البحث التشاركي المرتكز إلى المجتمع المحلّي، ناقشنا كيف يمكننا إشراك هؤلاء الأشخاص في إجراء البحث حول المجتمع المحلّي واختيار المسائل التي يجب مخاطبتها والتوجّهات التي يجب اتّباعها. أمّا هذا القسم فيتطرّق إلى كيفية إشراكهم في النطاق الكامل للمشروع، بما في ذلك تقييمه، والفوائد المُحتمَلة على المُخرَجات النهائية للمشروع.

ما هو التقييم التشاركي؟

عندما يفكّر معظم الناس في التقييم، يعتقدون أنّه يحدث في نهاية المشروع – أي أنّه ينظر إلى المشروع بعد انتهائه ويقرّر ما إذا كان جيّداً أم لا. في حين أنه ينبغي أن يشكّل التقييم جزءاً لا يتجزّأ من أيّ مشروعٍ منذ بدايته. والتقييم التشاركي يضمّ جميع أصحاب المصلحة في المشروع – أي الأشخاص المتأثّرين مباشرةً به أو بتنفيذه – من حيث المساهمة في فهمه، وتطبيق هذا الفهم بغية تحسين العمل.

وكما سوف نرى، لا يقتصر التقييم التشاركي على طلب مشاركة أصحاب المصلحة. فإشراك جميع المتأثّرين يغيّر طبيعة المشروع الإجمالية، إذ يتحوّل من أمرٍ يجري من أجل مجموعةٍ مُعيَّنة من الناس أو مجتمعٍ محلّي مُعيَّن، إلى شراكةٍ بين المستفيدين والجهات التي تطبّق المشروع. فبدلاً من أن يكون المستفيدون أشخاصاً خاضعين مجرّدين من أيّ سلطة، يصبحون مشاركين في قيادة المشروع، فيحرصون على إدراك احتياجاتهم واحتياجات المجتمع المحلّي الفعلية ومخاطبتها. هكذا، يكون المُقيِّمون المحترفون، وموظّفو المشروع، والمستفيدون منه أو المشاركون فيه، وغيرهم من أعضاء المجتمع المحلّي، زملاء في جهدٍ يرمي إلى تحسين نوعية الحياة في المجتمع المحلّي.

ولا تكون هذه المقاربة في التخطيط والتقييم ممكنة من دون وجود الثقة والاحترام المتبادلَين. وهذان العاملان يتطوّران مع الوقت، ولكنّ ما يعزّزهما هو البدء بفهمٍ الثقافة والعادات المحلّية – سواء كنّا نعمل في بلدٍ نامٍ أو في حيّ مديني أميركي. في الواقع، فإنّ احترام الأفراد والمعارف والمهارات التي يمتلكونها يلعب دوراً كبيراً في تعزيز الثقة والانخراط على المدى البعيد.

وهناك جانب ضروري آخر في أيّ عملية تشاركية، وهو التدريب الملائم لجميع المعنيين. فالبعض من أصحاب المصلحة قد لا يعلمون حتّى أنّه يتمّ إجراء الأبحاث، وقد لا يكون لدى البعض الآخر أيّ فكرةٍ عن كيفية العمل مع أفرادٍ من خلفيات مختلفة، وهناك أشخاص لا يعلمون ما الذي عليهم القيام به بعد الحصول على نتائج التقييم. سوف نناقش جميع هذه المسائل، أي إشراك أصحاب المصلحة، وبناء الثقة، والتدريب، تدريجيً في هذا القسم.

وتجدر الإشارة إلى أنّ الغرض الحقيقي من التقييم لا يقوم على اكتشاف ما حدث فحسب، بل على استخدام المعلومات لتحسين المشروع. ومن أجل القيام بذلك، ينبغي أن يشتمل التقييم على دراسةٍ لناحيتَين على الأقلّ:

• العملية: إنّ العملية الخاصة بمشروعٍ ما تشمل التخطيط والأنشطة اللوجستية المطلوبة لإطلاقه وإجرائه. هل قمنا بتقديرٍ مناسب مسبق لنتعرّف على الاحتياجات الفعلية؟ هل استخدمنا نتائج التقدير لتحديد هذه الاحتياجات وتلبيتها في تصميمنا للمشروع؟ هل أطلقنا المشروع وأجريناه ضمن المهل الزمنية وغيرها من الأُطر التي خطّطنا لها؟ هل قمنا بإشراك الأشخاص المعنيين كما خطّطنا؟ هل كان لدينا - أو حصلنا - على الموارد التي توقّعناها؟ هل تدرّب العاملون وسواهم وأُعِدُّوا للقيام بالعمل؟ هل حصلنا على الدعم المجتمعي الذي توقّعناه؟ هل سجّلنا ما قمنا به بشكلٍ دقيق وفي الأوقات المناسبة؟ هل قمنا بالرصد والتقييم كما خطّطنا؟
• التطبيق: تطبيق المشروع هو العمل الفعلي الذي نقوم على إجرائه. هل قمنا بما خطّطنا له؟ هل خدمنا أو أثّرنا على العدد الذي اقترحناه من الأشخاص؟ هل استخدمنا الطرق التي خطّطنا لاستخدامها؟ هل كان مستوى نشاطنا كما خطّطنا له (مثلاً: هل قمنا بتوفير عدد ساعات الخدمة كما خطّطنا)؟ هل بلغنا الفئة (أو الفئات) التي استهدفناها؟ ما الذي وفّرناه أو قمنا به بالتحديد؟ هل أحدثنا تغييراتٍ مقصودة أو غير مقصودة، ولماذا؟
• المُخرَجات: مُخرَجات المشروع هي نتائجه – ما الذي حصل بالفعل بنتيجة وجود المشروع. هل أحدث عملنا الآثار التي سعينا إليها؟ هل أحدث آثاراً أخرى غير مُتوقَّعة؟ هل كانت هذه الآثار إيجابية أو سلبية (أو غير إيجابية وغير سلبية)؟ هل نعلم لماذا حصدنا النتائج التي حصدناها؟ ما الذي نستطيع تغييره حتى نجعل عملنا أكثر فعاليةً، وكيف نفعل ذلك؟

إنّ الكثيرين ممّن يكتبون عن التقييم التشاركي يجمعون الناحيتَين الأوليين ضمن تقييم العملية، ويضيفون ناحيةً ثالثة – وهي تقييم الأثر – إلى جانب تقييم المُخرَجات. وتقييم الأثر هو التقييم الذي يدرس نتائج المشروع على المدى البعيد، سواء استمرّ هذا الأخير، أو قام بعمله وتوقّف.

على سبيل المثال، غالباً ما تقوم مشاريع التنمية الريفية في العالم النامي على نقل مهاراتٍ مُعيَّنة إلى السكّان المحلّيين ليس إلّا، حتّى يقوم هؤلاء بدورهم بممارسة هذه المهارات وتعليمها للآخرين. وبعد أن يتعلّم الناس المهارات – ربّما تكون تقنيات مُعيَّنة للزراعة، أو تنقية المياه – يتوقّف المشروع. وإذا أظهر تقييم الأثر بعد خمس أو عشر سنوات أنّ المهارات التي علّمها المشروع ما زالت تُمارَس، لا بل انتشرت أكثر فأكثر، عندئذٍ يكون أثر المشروع طويل الأمد وإيجابياً.

ولتغطية هذه النواحي بشكلٍ مناسب، يجب أن يبدأ التقييم منذ بداية المشروع، مع التقدير والتخطيط. وفي التقييم التشاركي، يجب أن يشترك أصحاب المصلحة في:

• تحديد وتأطير المشكلة أو الغاية الواجب مخاطبتها.
• تطوير نظريةٍ للممارسة (عملية، نموذج منطقي) لكيفية تحقيق النجاح.
• تحديد الأسئلة الواجب طرحها حول المشروع وأفضل الطرق لطرحها. سوف تحدّد هذه الأسئلة ما الذي ينوي المشروع القيام به، وبالتالي ما الذي يجب تقييمه.

ما هي الغاية الفعلية مثلاً لمشروعٍ يقضي بإدخال أطعمة مُغذِّية أكثر إلى وجبات الغداء في المدارس؟

قد تتمثّل الغاية بكلّ بساطة في إقناع الأطفال بتناول المزيد من الفواكه، والخضر، والحبوب الكاملة. وقد تقوم على جعلهم يقلّلون من تناول الوجبات السريعة. وقد تقوم على تشجيع المراهقين الذين يعانون الوزن الزائد أو السمنة على خسارة الوزن. وقد تتمثّل الغاية بكلّ بساطة في توعيتهم بشأن الغذاء الصحّي، وإقناعهم بأن يكونوا أكثر مغامرةً في تناول الطعام.

أسئلة التقييم التي نطرحها تعكس غاياتنا من البرنامج وتحدّدها. فإذا لم نقم بقياس خسارة الوزن مثلاً، فهذا ليس حتماً ما نصبو إليه. وإذا لم نهتمّ سوى بزيادة تناول الأطفال الأطعمة الصحّية، فقد نكون قد أهملنا عاملاً آخر، وهو أنّ وزنهم سوف يزداد بكلّ بساطة إذا لم يحدّوا من تناولهم أطعمةٍ أخرى (كالوجبات السريعة مثلاً).

هل هذا أفضل من عدم تناول الأطعمة الصحّية؟ علينا الإجابة عن هذا السؤال وفقاً لما نريد مراقبته – إذا كان أفضل، فقد لا نهتمّ بالأطعمة الأخرى التي يتناولها الأطفال، وإلا، فسوف نهتمّ بذلك.

• جمع المعلومات عن المشروع
• فهم هذه المعلومات
• تحديد ما الذي يجب الاحتفال به، وما الذي يجب تعديله أو تغييره، استناداً إلى المعلومات التي قدّمها التقييم.

ما الذي يدعونا (وما الذي لا يدعونا) إلى استخدام التقييم التشاركي؟

لماذا قد نستخدم التقييم التشاركي؟ الإجابة السريعة هي أنّه غالباً الطريقة الأكثر فعالية لاكتشاف ما يجب معرفته، في بداية المشروع وفي أثنائه. إضافةً إلى ذلك، فإنّه يقدّم فوائد بالنسبة إلى المشاركين الأفراد والمجتمع المحلّي، وهي فوائد لا تقدّمها الطرق الأخرى. في ما يلي أبرز حسنات التقييم التشاركي. فهو:

1. يعطينا منظوراً أفضل عن الاحتياجات الأوّلية للمستفيدين من المشروع، وعن آثاره النهائية: إذا اشترك أصحاب المصلحة، ومن بينهم المستفيدون من المشروع، منذ البداية في تحديد ما يجب تقييمه وأسباب التقييم – فضلاً عن تحديد محور اهتمام المشروع – نكون قد سيّرنا عملنا في التوجّه الصحيح أكثر فأكثر، وحدّدنا بشكلٍ دقيق ما إذا كان مشروعنا فعّالاً أم لا، وفهمنا كيف يجب أن نغيّره لنجعله أكثر فعاليةً.
2. يعطينا معلوماتٍ لا يمكننا الحصول عليها بطريقةٍ أخرى: عندما يعتمد توجّه المشروع وتقييمه، ولو بجزءٍ منه، على معلوماتٍ من أعضاء المجتمع المحلّي، فغالباً ما تكون هذه المعلومات أكثر صراحةً إذا كان السائل شخصاً مألوفاً. بإمكان أعضاء المجتمع المحلّي الذين يستجوبون أصدقاءهم وجيرانهم أن يحصلوا على معلوماتٍ لا يحصل عليها شخصٌ من "الخارج".
3. يحدّد ما الذي نجح وما الذي لم ينجح وذلك من منظور المعنيين مباشرةً – كالمستفيدين والعاملين. فالأشخاص الذي يطبّقون المشروع والمتأثّرون مباشرةً به هم الأكثر قدرةً على تحديد ما كان فعّالاً وما لم يكن كذلك.
4. يشرح لنا سبب نجاح أو فشل أمرٍ ما: غالباً ما يكون المستفيدون قادرين على شرح السبب المُحدَّد لعدم تجاوبهم مع تقنيةٍ أو مقاربةٍ مُعيَّنة، وهذا يعطينا بالتالي فرصةً أفضل لتعديلها كما يجب.
5. يؤدّي إلى مشروعٍ أكثر فعاليةً: بفضل الأسباب التي وصفناها للتو، نكون أكثر قابليةً للبدء بالتوجّه الصحيح، ومعرفة متى ينبغي أن نغيّر التوجّه في حال لم يكن صحيحاً. والنتيجة هي مشروعٌ يخاطب المسائل الملائمة بالطريقة الملائمة، وينجز ما خطّط له.
6. يمكّن أصحاب المصلحة: فالتقييم التشاركي يعطي الأشخاص الذين غالباً ما لا يُستشارون – أي الموظّفين والمستفيدين بشكل خاص – الفرصةَ ليكونوا شركاء كاملين في تحديد توجّه المشروع وفعاليته.
7. يعطي صوتاً للأشخاص الذين غالباً ما لا يتمّ الإصغاء إليهم: في الواقع، غالباً ما يكون المستفيدون من المشروع من ذوي الدخل المنخفض والمستويات العلمية المتدنّية نسبياً، ونادراً ما يتمكّنون من التعبير عن أنفسهم – وهم غالباً يعتقدون أنّ هذا لا يحقّ لهم. فمن خلال إشراكهم منذ البداية في تقييم المشروع نكون قد أوصلنا أصواتهم، ويكونون قد تعلّموا أنّه بمقدورهم ومن حقّهم أن يعبّروا عن أنفسهم.
8. يعلّم بعض المهارات التي يمكن استخدامها في الوظيفة وفي نواحٍ أخرى من الحياة: بالإضافة إلى تطوير المهارات الأساسية وبعض القدرات البحثية المُحدَّدة، يشجّع التقييم التشاركي على التفكير النقدي، والتعاون، وحلّ المشكلات، والعمل المستقلّ، واحترام الوقت...وجميع هذه المهارات تهمّ أصحاب العمل، كما أنّها مفيدة في الحياة العائلية، والتعليم، والمشاركة المدنية، ونواحٍ أخرى.
9. يعزّز الثقة بالنفس وتقدير الذات لدى الذين يفتقرون إليهما: لا تشمل هذه الفئة المستفيدين من المشروع فحسب، بل تشمل أيضاً الأشخاص الآخرين الذين لم تسمح لهم ظروفهم بأن يثقوا بكفاءتهم أو قيمتهم في المجتمع. لذلك، فإنّ فرصة الاشتراك في نشاطٍ مُجدٍ ومليء بالتحدّي، والتعامل مع المحترفين بصفة الزمالة، قد تُحدث فرقاً كبيراً بالنسبة إلى الأشخاص الذين نادراً ما يُعامَلون باحترام أو يُعطَون فرصةً لإثبات أنفسهم.
10. يبرهن للناس طرقاً للتحكّم أكثر بحياتهم: في الواقع، إنّ العمل مع المحترفين وسواهم لإنجاز مهمّة مُعقَّدة بتبعاتٍ واقعية، من شأنه أن يُظهر للناس كيف يستطيعون التصرُّف للتأثير على الناس والأحداث.
11. يشجّع انتماء أصحاب المصلحة إلى المشروع: إذا شعر المعنيون أنّ المشروع هو مشروعهم، وليس أمراً مفروضاً عليهم من قبل الآخرين، فسوف يعملون بجهد لتطبيقه، ولإجراء تقييم مُعمَّق وغنيّ بالمعلومات لتحسينه.
12. يستطيع تحفيز روح الإبداع لدى جميع المعنيين: بالنسبة إلى الأشخاص الذين لم يسبق لهم أن اشتركوا في أمرٍ مشابه، قد يشكّل التقييم مصدر إلهام، فيفتح أبواباً على طرق جديدة في التفكير والنظر إلى العالم. أمّا بالنسبة إلى الذين سبق لهم أن اشتركوا في التقييم من قبل، فإنّ فرصة تبادل الأفكار مع أشخاصٍ قد تكون لديهم طرق جديدة للنظر إلى الأمور المألوفة، قد تخلق منظوراً جديداً لمسألةٍ كانت تبدو ثابتة.
13. يشجّع العمل التعاوني: لكي ينجح التقييم التشاركي، يجب أن يعتبره جميع المعنيين نوعاً من التعاون، حيث يجلب كلّ مشاركٍ أدواتٍ ومهاراتٍ مُحدَّدة للجهد، وحيث يُعتبَر كلّ فردٍ عضواً قيّماً نظراً لما يستطيع أن يساهم به. وهذا النوع من التعاون لا يؤدّي إلى الكثير من الميزات الموصوفة أعلاه فحسب، بل يعزّز أيضاً روح التعاون أكثر فأكثر للمستقبل، وهذا يولّد المزيد من المشاريع المجتمعية الناجحة.
14. يشكّل جزءاً من جهدٍ تشاركي أوسع: عندما يكون التقدير المجتمعي والتخطيط لمشروعٍ ما عملاً تعاونياً بين المستفيدين من المشروع، والموظّفين، وأعضاء المجتمع المحلّي، فمن المنطقي إدراج التقييم ضمن الخطّة العامة، ومقاربته بالطريقة نفسها التي قاربنا بها الأجزاء الباقية من المشروع. ولإجراء تقييمٍ جيّد، ينبغي أن يكون التخطيط له جزءاً من التخطيط الإجمالي للمشروع. علاوةً على ذلك، فإنّ العملية التشاركية تتناسب جيّداً، بشكلٍ عام، مع فلسفة المجموعات أو المنظّمات المجتمعية أو الشعبية.

رغم جميع هذه الجوانب الإيجابية، ينطوي التقييم التشاركي على بعض الجوانب السلبية أيضاً. قد تكون السيئات أكثر من الحسنات، أو العكس بالعكس وiبحسب ظروفنا. ولكن، من المهمّ أن نفهم أنواع السلبيات التي قد ينطوي عليها، بغضّ النظر عمّا إذا كنّا قد قرّرنا الانخراط فيه أم لا. وتشمل أبرز سيئات التقييم التشاركي:

1. إنّه يستغرق وقتاً أطول من الوقت الذي تستغرقه العملية التقليدية: بما أنّنا نشرك الكثير من الناس من ذوي وجهات النظر المختلفة – حتّى أنّ البعض منهم لم يسبق لهم أن اشتركوا في التخطيط أو التقييم، فسوف يستغرق كلّ شيء وقتاً أطول من الوقت الذي يستغرقه المُقيِّم المحترف أو الفريق المعتاد على التقييم للتخطيط وإجراء كلّ شيء. فعملية اتّخاذ القرارات تنطوي على الكثير من النقاشات، وجمع الناس معاً قد يكون صعباً، والمُقيِّمون يحتاجون إلى التدريب، إلخ.
2. إنّه يتطلّب بناء الثقة بين جميع المشاركين في العملية: إذا كنّا نُطلِق شيئاً جديداً (أو حتّى لو كان المشروع قائماً كما في كثيرٍ من الأحيان)، فالأرجح أن تطرأ على مسائل تتعلّق بالتمييز الطبقي، والفروقات الثقافية وغيرها مما تقسّم مجموعات أصحاب المصلحة. وقد تؤدّي هذه المسائل إلى عقباتٍ وإبطاءٍ في العملية إلى أن يتمّ حلّها، وهذا لن يحصل بين ليلةٍ وضحاها. في الواقع، إنّ هذا الأمر يتطلّب وقتاً طويلاً والكثير من الجهود الواعية حتّى يشعر جميع أصحاب المصلحة بالراحة والثقة بأنّ احتياجاتهم وثقافتهم تُؤخذ بعين الاعتبار.
3. يجب أن نتأكّد من أنّ الجميع منخرطون، وليس "قادة" المجموعات المختلفة فحسب: في كثيرٍ من الأحيان يعني مصطلح "التشاركي" مشاركة بنى قوى قائمة مسبقاً. فغالبية القادة هم فعلياً الأشخاص الأكثر اهتماماً بالمصالح القصوى للمجموعة، والذين يحظون بثقة الآخرين لتمثيلهم وتوجيههم في الاتّجاه الذي يعكس هذه المصالح على أفضل نحو. ولكن يمكن أن يكون القادة أحياناً أشخاصاً يشقّون طريقهم إلى الصفوف الأمامية، ويحاولون تأكيد أهميتهم الذاتية من خلال إعطاء الأوامر للآخرين.

في حال لم يتمّ إشراك سوى قادة فئةٍ مُعيَّنة أو مجتمعٍ محلّي مُعيَّن، فسوف نعرّض أنفسنا لخطر فقدان – أو عدم كسب – ثقة ومنظور باقي الفئات التي ربّما لا تحبّذ القائد الآخر أو لا تثق به، أو التي، بكلّ بساطة، قد ترى نفسها معزولةً عن العملية. فقد يرون في التقييم التشاركي نوعاً من السلطة، وقد لا يهتمّون بالمشاركة فيه. لذلك، إنّ العمل من أجل تجنيد أشخاص "عاديين" إضافةً إلى القادة، أو بدلاً منهم، قد يشكّل خطوةً مهمّة بالنسبة إلى موثوقية العملية. ولكنّ ذلك يتطلّب الكثير من العمل، وقد يكون من الصعب الترويج له.

1. يجب أن ندرّب الناس لكي يفهموا التقييم وكيف تسير العملية التشاركية، فضلاً عن تعليمهم مهارات البحث الأساسية: هناك فعلاً عدد من السيئات المُحتمَلة هنا. والسيّئة الأكثر وضوحاً هي التي تتعلّق بعامل الوقت الذي تناولناه سابقاً: التدريب يتطلّب وقتاً للتحضير، ووقتاً للتطبيق، ووقتاً للغوص فيه. وهناك سيّئة أخرى وهي اختيار نوع التدريب الذي يستجيب له المشاركون. وهناك أيضاً سيّئة أخرى تتعلّق بالتجنيد: هل سيكون الناس مستعدّين لتكريس الوقت اللازم للتحضير للعملية، فضلاً عن الوقت الذي تستغرقه العملية بحدّ ذاتها؟
2. علينا الحصول على التأييد والالتزام من قبل المشاركين نظراً إلى ما سوف يكون على المُقيِّمين القيام به، يجب أن يكونوا ملتزمين بالعملية، وأن يشعروا بأنّهم معنيون بها. إذاً، ينبغي أن نصوغ التدريب والعملية بحدّ ذاتها بحيث نؤمّن هذا الالتزام.
3. إنّ حياة الناس – المرض، ومشكلات ورعاية الأطفال والعلاقات، وجني المحاصيل..إلخ – قد تسبّب تأخيراً أو قد تعيق مسار التقييم: في الواقع، فإنّ الفقراء في كلّ مكان يواجهون صعوباتٍ معيشية، أي أنّ وضعهم دقيق. وبمجرّد حصول أيّ أمرٍ طارئ (طفل مريض، الكثير من الأيام الممطرة المتواصلة أو الحارة للغاية) قد يَحدث خللٌ مُعيَّن يؤدّي إلى عدم قدرتهم على المشاركة في يوم ما، أو عدم المشاركة بتاتاً. إذا كنّا نتعامل مع قريةٍ ريفية تعتمد على الزراعة مثلاً، فقد تؤدّي الظروف المناخية الطارئة إلى إعاقة العملية بأكملها، إمّا بشكلٍ مؤقّت وإمّا بشكلٍ دائم.
4. قد نحتاج إلى أن نكون مُبدِعين بشأن طريقة الحصول على المعلومات، وتسجيلها، والإبلاغ عنها: في حال كان بعض المشاركين في التقييم غير متعلّمين، أو شبه متعلّمين، أو إذا كان المشاركون يتكلّمون عدداً من اللغات المختلفة (الانكليزية أو الكردية أو لهجة محلية صعبة جداً، مثلاً)، فسوف يتوجّب علينا إيجاد طريقةٍ لتسجيل المعلومات يفهمها الجميع، ويمكن أن تكون مفهومة بدورها من قبل الآخرين من خارج المجموعة.
5. قد لا يفهم المُموِّلون وصانعو السياسات التقييمَ التشاركي أو قد لا يؤمنون به: في أسوأ الحالات، قد يجعلنا ذلك نخسر تمويلنا أو نفوّت فرصة التقدّم بطلبٍ للتمويل. وفي أفضل الحالات، سوف يكون علينا أن نكرّس الكثير من الوقت والجهد لإقناع المُموِّلين وصانعي السياسات بأنّ التقييم التشاركي هو فكرةٌ جيّدة، وللحصول على دعمهم لجهدنا.

إنّ بعض هذه السيّئات قد تُعتبَر أيضاً بمثابة حسنات: فالتدريب الذي يحصل عليه الناس يختلط مع تطويرهم الذاتي للمهارات الجديدة التي يمكن نقلها إلى نواحٍ أخرى من الحياة. مثلاً، إنّ استحداث طرقٍ مُبتكَرة للتعبير عن الأفكار يفيد الجميع، وبعد إقناع المُموِّلين وصانعي السياسات بمنافع العملية التشاركية والتقييم التشاركي، فيشجّعون الآخرين على استخدامهما أيضاً. غير أنّ جميع هذه السيّئات المُحتمَلة تكلّف الكثير من الوقت الذي قد يكون ثميناً. إذا كان من الضروري للغاية أن تحدث الأمور بسرعة (وهذا صحيح، ليس بمقدار ما يعتقده معظمنا)، فقد لا يكون التقييم التشاركي هو الخيار الأنسب.

متى قد نستخدم التقييم التشاركي؟

إذاً، متى نستخدم التقييم التشاركي؟ في ما يلي بعض الأسباب التي تدعونا إلى اعتباره بمثابة الخيار الأفضل لأغراضنا:

1. عندما نكون ملتزمين بالعملية التشاركية في مشروعنا: قد يُدرَج التخطيط للتقييم وقد يُصمَّم بطريقة جماعية كجزءٍ من خطّة المشروع العامة.
2. عندما يتوافر لدينا الوقت الكافي، أو عندما تكون النتائج أهمّ من الوقت: كما أوضحنا في الجزء الأخير من هذا القسم، إنّ إحدى أبرز السيئات التي ينطوي عليها التقييم التشاركي تكمن في الوقت الذي يستغرقه. ففي حال لم يكن الوقت هو العامل الأهمّ يمكننا الاستفادة من حسنات التقييم التشاركي من دون أن يكون علينا التعويض عن الكثير من سيئاته.
3. عندما نتمكّن من إقناع المُموِّلين بأنّه فكرة جيّدة: قد يطلب المُموِّلون بالتحديد إجراء تقييمٍ خارجي، أو قد يشكّون بكلّ بساطة في قيمة التقييم التشاركي. في الحالتَين، قد يكون علينا إقناعهم لكي نتمكّن من استخدام العملية التشاركية. ولكن، إذا استطعنا الحصول على دعمهم فقد يحبّذ المُموِّلون التقييمَ التشاركي لأنّه غالباً ما يكون أقلّ كلفةً، ولأنّه يقدّم قيمةً مضافة من حيث التمكين والمهارات التي يمكن تناقلها.
4. في حال وجود بعض المسائل في المجتمع المحلّي أو في الفئة المعنية يجهلها على الأرجح المُقيِّمون الخارجيون (أو مزوّدو البرنامج): في الواقع، فإنّ العوامل السياسية، والاجتماعية، والعلائقية في المجتمع المحلّي قد تشوّه نتائج التقييم. وفي حال لا يدرك المُقيِّمون هذا العوامل وتاريخها، فقد لا يتنبّهون إلى أنّ ما يجدونه مطبوعٌ بطابعٍ مُعيَّن. أمّا المُقيِّمون المنتمون إلى المجتمع المحلّي فقد يساعدون على استيعاب تأثير هذه العوامل، وقد يقدّمون في نهاية المطاف تقييماً أكثر دقّة.
5. عندما نحتاج إلى معلوماتٍ يصعب على أيّ شخصٍ خارج المجتمع المحلّي أو الفئة المعنية أن يحصل عليها: إذا علمنا أنّ أعضاء المجتمع المحلّي أو الفئة المعنية غير مستعدّين للتكلّم بحرية مع أيّ شخصٍ خارجي، عندئذٍ يكون التقييم التشاركي طريقة لزيادة فرص حصولنا على المعلومات التي نحتاج إليها.
6. عندما تكمن إحدى غايات المشروع في تمكين المشاركين ومساعدتهم على تنمية المهارات التي يمكن تناقلها: هنا، يصبح التقييم التشاركي جزءاً من المشروع بحدّ ذاته ومن غاياته، كما يجدر به أن يكون في جميع الحالات.
7. عندما نريد لمّ شمل المجتمع المحلّي أو الفئة المعنية: إضافةً إلى تعزيز روح التعاون كما ذكرنا، فإن التقييم التشاركي يمكنه أن يخلق فرصاً للعمل المشترك والتعارف بين أشخاصٍ لا يتواصلون مع بعضهم البعض عادةً. وهذه الألفة قد تنتقل بعد ذلك إلى جوانب أخرى من حياة المجتمع المحلّي، وقد تغيّر الطابع الاجتماعي للمجتمع المحلّي على المدى البعيد.

مَن يجب أن يشارك في التقييم التشاركي؟

أشرنا مراراً إلى أصحاب المصلحة – أي الأشخاص المتأثّرين مباشرةً بالمشروع الذي يتمّ تقييمه. فمَن هم أصحاب المصلحة؟ في الواقع، يختلف أصحاب المصلحة باختلاف المشروع، وتبعاً لمحور الاهتمام، والتمويل، والمُخرَجات المنشودة، إلخ. ولكن، هناك عدد من المجموعات التي تكون معنية عادةً:

1. المشاركون أو المستفيدون: أي الأشخاص الذين يتوجّه إليهم المشروع. هؤلاء قد يؤلّفون مجموعةً مُحدَّدة (مثلاً: أشخاصٌ يعانون حالةً مرضية مُعيَّنة)، أو فئة مُعيَّنة (كالنازحين الجدد من بلاد النزاعات والحروب أو الوافدين للعمل)، أو مجتمعاً محلّياً برمّته. وقد يكونون حاصلين على خدمةٍ ما (مثلاً: التدريب الوظيفي)، أو قد يكونون بكلّ بساطة مستفيدين ممّا يقوم به المشروع (الوقاية من العنف في حيّ سكني مُعيَّن). غالباً ما يكون هؤلاء الأشخاص هم الأكثر استفادةً من نجاح المشروع، والأقلّ خبرةً في التقييم.
2. طاقم المشروع و/أو المتطوّعون فيه: أي الأشخاص الذين يقومون فعلياً بتنفيذ المشروع. قد يكونون محترفين، أو أشخاصاً يتمتّعون بمهاراتٍ مُحدَّدة، أو متطوّعين من المجتمع المحلّي. وهم قد يعملون مباشرةً مع المستفيدين من المشروع كمرشدين، أو معلّمين، أو مزوّدين للرعاية الصحّية، أو قد ينادون بحقوق المهاجرينأو العمال الوافدين، أو يحدّدون مكاناً مفتوحاً للحفاظ عليه، أو يجيبون على الهاتف والرسائل. أياً كانوا، غالباً ما يعرفون عملهم أكثر من أيّ شخصٍ آخر، وقد تكون حياتهم متأثّرة بالمشروع، تماماً كتأثر المشاركين أو المستفيدين.
3. الإداريون: أي الأشخاص الذين ينسّقون المشروع أو الجوانب المُحدَّدة فيه. تماماً كالموظّفين والمتطوّعين، الذين يعلمون الكثير عمّا يجري، كما أنّهم معنيون مباشرةً بالمشروع على الصعيد اليومي.
4. المُقيِّمون الخارجيون، إذا كانوا مشاركين: في حالاتٍ كثيرة، يجري توظيف المُقيِّمين الخارجيين ليقوموا بإدارة التقييمات التشاركية. وما من شكّ في ضرورة إشراكهم.
5. المسؤولون في المجتمع المحلّي: قد نحتاج إلى دعم قادة المجتمع المحلّي، أو قد نرغب بكلّ بساطة في إعطائهم وإعطاء المشاركين الآخرين فرصةَ التعرّف إلى بعضهم البعض ضمن سياقٍ قد يؤدّي إلى فهمٍ أفضل لاحتياجات المجتمع المحلّي.
6. الأشخاص الآخرون الذي تتأثّر حياتهم بالمشروع: يختلف تعريف هذه المجموعة إلى حدٍّ كبير بين مشروعٍ وآخر. بشكلٍ عام، تتألّف هذه المجموعة من الأشخاص الذين سوف تتغيّر وظائفهم أو نواحٍ أخرى من حياتهم إمّا من خلال سير المشروع بحدّ ذاته، وإمّا من خلال مُخرَجاته

نذكر كمثالٍ على ذلك مالكي الأراضي الذين قد يتأثّر استخدامهم المُحتمَل لهذه الأراضي بمبادرةٍ بيئية مُعيَّنة، أو بخطّةٍ في حيّ سكني مجاور.

كيف نُجري تقييماً تشاركياً؟

يشمل التقييم التشاركي عناصر تتعلّق بتصميم المشروع، بالإضافة إلى تقييمه. فما نقيّمه يعتمد على ما نريد معرفته وما نحاول القيام به. وتحديد أسئلة التقييم الفعلية يؤدّي إلى انطلاق المشروع تماماً كما يفعل البرنامج الاختباري المعياري الذي يوجّه التعليم. فعندما تنبع هذه الأسئلة من تقديرٍ يشترك فيه أصحاب المصلحة، يكون التقييم مرحلةً من مراحل عملية البحث التشاركي المرتكز إلى المجتمع المحلّي (راجعوا الفصل 36، القسم 2: البحث التشاركي المرتكز إلى المجتمع المحلّي).

والواقع أنّ التقييم التشاركي يقوم على مرحلتَين: الأولى تشمل إيجاد أصحاب المصلحة وتدريبهم ليشاركوا في التقييم. والثانية – التي قد تحدث بجزءٍ منها قبل المرحلة الأولى أو في خلالها – تتضمّن التخطيط والتطبيق للمشروع وتقييمه، وتتألّف من ستّ خطوات:

• تسمية المسألة وتأطيرها
• تطوير نظرية ممارسة للتعامل معها
• تحديد الأسئلة الواجب طرحها، وكيفية الإجابة عنها للحصول على المعلومات التي نحتاج إليها
• جمع المعلومات
• تحليل المعلومات التي جمعنا
• استخدام المعلومات للاحتفال بما نجح، ولتعديل المشروع وتحسينه.

سوف نتناول هاتين المرحلتَين بالتفصيل.

إيجاد أصحاب المصلحة وتدريبهم ليشاركوا في التقييم

للأسف، لا تقوم هذه المرحلة على الإعلان عن التقييم التشاركي فحسب، ثمّ انتظار الناس وهم يتهافتون للمشاركة فيه. في الواقع، قد تكون هذه المرحلة من أصعب الجوانب التي ينطوي عليها إجراء التقييم التشاركي.

هنا تُبنى الثقة التي ناقشناها سابقاً. فالفئة التي نعمل معها قد لا تثق بالأشخاص الخارجيين، أو قد تكون معتادة على وعود المشاركة التي يتبيّن أنّها وعود فارغة أو التي يتمّ تجاهلها بكلّ بساطة. وقد تكون معتادة على أن يتمّ تجاهلها بشكلٍ عام، و/أو أن تحصل على خدماتٍ وبرامج لا تلبّي احتياجاتها الفعلية. ففي حال لم نكن قد بنينا علاقةً تقوم على ثقة الناس بوعودنا، فقد حان الوقت للقيام بذلك الآن. قد يتطلّب هذا الأمر بعض الوقت والجهد (فقد يكون علينا أن نُثبِت أنّنا سوف نظلّ هنا بعد ستّة أشهر) ولكنّ الأمر يستحقّ العناء. فإذا حظينا بعلاقةٍ قوامها الثقة والاحترام المتبادلَين، فسوف نزيد حظوظ نجاح المشروع، ناهيك عن التقييم. (راجعوا الفصل 14، القسم 5: بناء الالتزام وإدامته، و7: بناء العلاقات وإدامتها.)

ولكن، لنفترض أنّ هذه الخطوة أُنجزت، وأنّنا بنينا علاقاتٍ جيّدة في المجتمع المحلّي وضمن الفئة التي نعمل معها، ومع موظّفي المشروع. ولنفترض أيضاً أنّ هؤلاء الأشخاص يعلمون القليل عن التقييم التشاركي إنْ هم علموا شيئاً. هذا يعني أنّهم يحتاجون إلى التدريب ليكونوا فعّالين.

إذا كان تقييمنا يشكّل بالفعل جزءاً من جهدٍ تشاركي أوسع، يُطرَح سؤال حول ما إذا كان يجب توظيف الفريق نفسه الذي قام بالتقديرات و/أو الذي خطّط للمشروع، ربّما مع بعض الإضافات، كالمُقيِّمين. طبعاً، ينطوي هذا الخيار على نواحٍ إيجابية وأخرى سلبية. فالفريق مُشكَّل مسبقاً، ولديه طريقة للعمل الجماعي، وقد حصل على بعض التدريبات في طرق البحث، إلخ. إذاً، إنّه يستطيع الانطلاق فوراً – وهذا بالتأكيد أمر إيجابي.

وبما أنّ لهم مصلحة كبيرة في رؤية البرنامج ناجحاً، قد يكون هذا الأمر إيجابياً أو سلبياً في الوقت نفسه: فقد يفسّرون نتائجهم في الضوء الأنسب، أو قد يهملون حتّى المعلومات السلبية، أو قد يكونون حريصين على رؤية المواضع التي ينبغي تحسين العمل فيها، وكيفة تحسينه، ليكون أفضل.

وهناك مسألة أخرى وهي الإرهاق. فالتقييم يتطلّب المزيد من الوقت، بالإضافة إلى ما قد قدّمه فريق التقدير والتخطيط. وصحيحٌ أنّ البعض قد يكونون مستعدّين للمتابعة، غير أنّ الكثيرين قد يكونون جاهزين لأخذ استراحةٍ (أو الانتقال إلى مرحلةٍ جديدة من حياتهم). فإذا كان احتمال تشكيل فريق جديد وارداً، فسوف يعطي ذلك الفرصة للذين أُرهِقوا لكي ينسحبوا بأمان.

ولا بدّ من الإشارة إلى أنّ كيفية معالجة هذه المسألة سوف تعتمد على مواقف المشاركين، وعلى عدد الأشخاص الذين نستطيع فعلياً الاتّكال عليهم (إذا كان تجنيد الفريق الأساسي صعباً فعلاً، فقد لا يكون لدينا الكثير من الخيارات)، وما التزم الناس به.

تجنيد المُقيِّمين: هناك طرق عدّة للقيام بذلك. في بعض الحالات، من المنطقي دعوة المتطوّعين، وفي حالاتٍ أخرى، من المنطقي مقاربة بعض الأفراد المُحدَّدين الذين سوف يكونون مستعدّين على الأرجح – بسبب التزامهم بالمشروع أو بالفئة المعنية. وكحلٍّ بديل، يمكن أن نقارب قادة المجتمع المحلّي أو أصحاب المصلحة لاقتراح المُقيِّمين المُحتمَلين.

لقد جرى تناول موضوع التجنيد في عددٍ من الأقسام الأخرى من "عدّة العمل المجتمعي"، لا سيّما الفصل 7: التشجيع على الانخراط في العمل المجتمعي، والفصل 11، القسم 1: تطوير خطّة لإشراك متطوّعين، والفصل 11، القسم 2: استقطاب متطوّعين، والفصل 36، القسم 2: البحث التشاركي المرتكز إلى المجتمع المحلّي.

تشمل بعض المبادئ التوجيهية الأساسية:

• استخدام قنوات وأساليب التواصل التي تصل إلى الأشخاص الذي نستهدفهم.
• توضيح رسالتنا قدر الإمكان.
• استخدام اللغة المشتركة (و/أو أيّ لغة أخرى تستخدمها الفئة المعنية) البسيطة.
• وضع رسالتنا حيث يكون الجمهور المُستهدَف.
• مقاربة المشاركين المُحتمَلين فردياً حيث يمكن ذلك. وإذا استطعنا إيجاد أشخاصٍ يعرفونهم ليجنّدوهم، يكون ذلك أفضل.
• تفسير ما يمكن أن يكسبه الناس من المشاركة.
• توضيح أنّهم يُسأَلون لأنّهم يتمتّعون بالميزات الضرورية للمشاركة.
• تشجيع الناس، ولكن أيضاً اعتماد الصراحة بشأن مقدار ومدى ما يجب القيام به.
• المناقشة مع المشاركين بشأن ما هم مستعدّون للقيام به وما يستطيعون إنجازه.
•  محاولة تقديم الدعم – كرعاية الأطفال أثناء مشاركة أهلهم مثلاً – لجعل المشاركة أسهل.

الطلب من الأشخاص الذين جنّدناهم أن يوصوا بالآخرين – أو أن يجنّدوهم.

بشكلٍ عام، من المهمّ بالنسبة إلى المُقيِّمين المشاركين المُحتمَلين – لا سيّما الذين لا تقوم صلتهم بالمشروع على وظيفتهم – أن يفهموا الالتزام الذي تنطوي عليه المسألة. فالتقييم يدوم سنةً على الأرجح، إلا إذا كانت مدّة المشروع أقلّ من ذلك بكثير. وصحيحٌ أنّه لا بدّ من توقّع بعض الانسحابات والتخطيط لها، غير أنّه ينبغي على معظم الفريق أن يكون متوافراً طوال هذه الفترة.

ومن أجل تسهيل هذا الالتزام، يجب أن نناقش مع المشاركين أنواع الدعم الذي سوف يحتاجون إليها للإيفاء بالتزامهم – كرعاية الأطفال والنقليات مثلاً – ومحاولة إيجاد طرقٍ لتوفيرها. كذلك، ينبغي تنظيم اللقاءات في الفترات وفي الأماكن الأسهل بالنسبة إليهم (مع الحرص على التقليل قدر الإمكان من عدد الاجتماعات). أمّا بالنسبة إلى المشاركين من بين موظّفي المشروع الذين يتقاضون أجوراً، فينبغي أن يُعتبَر التقييم جزءاً من عملهم الاعتيادي، لكي لا يكون عبئاً إضافيا غير مدفوع يشعرون أنّهم لا يستطيعون رفضه.

إلى ذلك، يجب أن نحرص على تشكيل فريقٍ يضمّ مجمل فئات أصحاب المصلحة. فكما ناقشنا سابقاً، إذا قمنا بتجنيد "القادة" حصراً من بين فئة المستفيدين مثلاً، قد يشعر الجزء الباقي من المجموعة بالاستياء، وقد لا نحصل على منظورٍ حقيقي عن تفكير هذه المجموعة أو انطباعاتها، وقد نُخِلُّ أيضاً بالطبيعة التشاركية التي ننشدها من التقييم. وحتّى لو أحسن القادة تمثيل المجموعة فقد نرغب في توسيع دائرة تجنيد المشاركين، آملين أن نبني المزيد من القيادة المجتمعية المحلية، وتمكين الأشخاص الذين قد لا يكونون مستعدّين دائماً للتعبير.

تدريب المُقيِّمين: قد يحتاج المشاركون، تبعاً لخلفياتهم، إلى التدريب في عددٍ من النواحي. فقد لا يمتلكون سوى خبرة ضئيلة في مجال حضور الاجتماعات والمشاركة فيها، مثلاً، وقد يحتاجون إلى البدء من هنا. لذلك، من الممكن أن يستفيدوا من مقدّمةٍ عن فكرة التقييم التشاركي، وكيف يجري. ومن المؤكّد أنّهم سوف يحتاجون إلى بعض التدريب في موضوع جمع البيانات وتحليلها.

يُذكَر أنّ كيفية تنفيذ التدريب سوف تختلف باختلاف احتياجات وبرامج عمل المشاركين والمشروع. فقد يتمّ التنفيذ على مراحل قصيرة تمتدّ لفترةٍ طويلة من الزمن – أسابيع أو أشهر – أو قد يحصل دفعةً واحدة في خلوةٍ تُعقَد في إحدى عطل نهاية الأسبوع، أو بالمزج بين هذين الاحتمالَين. فما من طريقةٍ صحيحة أو خاطئة هنا. في الخيار الأوّل، قد يُفسَح المجال أمام المزيد من الناس ليشاركوا، في حين أنّ الخيار الثاني يسمح للناس بأن يتعرّفوا على بعضهم البعض وأن يتّحدوا كفريقٍ. في حال استخدمنا  الطريقتين، فهذا يسمح بتحقيق الفائدتَين معاً.

وعلى المنوال نفسه، يوجد عدد كبير من طرق التدريب التي يمكن لمجموعةٍ  مُعيَّنة أن تستفيد من أيٍّ منها أو من جميعها. فأفضل طريقةٍ للتدريب على مهارات الاجتماع – كمعرفة متى يجب المساهمة والاستجابة وكيف، ومتابعة النقاش، إلخ – تكون عبر الإرشاد بدلاً من التعليم. وأفضل طريقةٍ لتعلّم مهارات إجراء المقابلات تكون عبر لعب الأدوار وغير ذلك من التقنيات الاختبارية. وهناك بعض التدريبات – كيفية مقاربة السكّان المحلّيين مثلاً – التي يُفضَّل أن تُعطى من قبل المشاركين أنفسهم.

في ما يلي بعض النواحي التي قد يكون التدريب عليها ضرورياً:

• عملية التقييم التشاركي: كيف يجري التقييم التشاركي، وغاياته، والأدوار التي قد يلعبها الناس في العملية، وما الذي يجب توقّعه.
• مهارات الاجتماع: متابعة النقاشات، ومهارات الإصغاء، وحلّ الخلافات أو النزاعات، والمساهمة والاستجابة بطريقة ملائمة، والقواعد والآداب العامة الرئيسية، إلخ.
• إجراء المقابلات: توفير جوّ مريح للناس، ولغة الجسد ونبرة الصوت، وطرح الأسئلة المفتوحة وأسئلة المتابعة، وتسجيل ما يقوله الناس والمعلومات المهمّة الأخرى، ومعالجة المقاطعات والإلهاءات، والمقابلات الجماعية. (يُرجى مراجعة الفصل 3، القسم 12: إجراء المقابلات، و15: الطرق النوعية في تقدير المسائل المجتمعية، فضلاً عن الفصل 40، القسم 3: الحصول على المردود من المشاركين واستخدامه، لمزيدٍ من التفاصيل حول مهارات إجراء المقابلات.)
• المراقبة: المراقبة المباشرة والمراقبة من قبل المشاركين، واختيار الأوقات والأماكن الملائمة للمراقبة، والمعلومات ذات الصلة التي يجب إدراجها، وتسجيل حصيلة المراقبات. (للمزيد عن تقنيات المراقبة راجعوا أيضاً الفصل 3، القسم 15: الطرق النوعية في تقدير المسائل المجتمعية).
• تسجيل المعلومات وإبلاغ المجموعة بها: ما يقوله ويفعله الأشخاص الذين تتمّ مقابلتهم ومراقبتهم، والرسائل غير الكلامية التي يرسلونها، وهويتهم (العمر، والوضع، إلخ)، والظروف، والتاريخ والتوقيت، والعوامل الأخرى التي أثّرت على المقابلة أو المراقبة.

بالنسبة إلى الأشخاص الذين لا يحبّذون الكتابة، أو الذين لا يجيدونها، أو الذين يعتبرون اللغة حاجزاً، يجب أن تتوافر لديهم طرق بديلة للتسجيل والإبلاغ. فالرسوم والصور، أو الخرائط، أو الرسوم البيانية، أو التسجيلات الصوتية، أو الفيديو، أو غيرها من الطرق المُبتكَرة لتذكُّر ما قيل وما روقب بالضبط.. جميعها يمكن أن تُستخدَم كبدائل بما يتناسب والوضع. وفي المقابلات، من المهمّ طلب إذن الشخص الذي سوف تُجرى معه المقابلة أوّلاً إذا كنّا ننوي استخدام التسجيلات الصوتية أو الفيديو وذلك قبل أن يأتي الشخص الذي سوف يُجري المقابلة، ومعه المعدّات، تجنّباً لأيّ سوء تفاهم.

• تحليل المعلومات: التفكير النقدي، وأنواع الأمور التي توضحها لنا الإحصائيات، وغيرها من الأمور التي ينبغي التفكير فيها. (راجعوا الفصل 17: تحليل مشكلات وحلول المجتمع المحلّي، لا سيّما الأقسام 2: التفكير النقدي، و3: تحديد المشكلة وتحليلها، و4: تحليل الأسباب الجذرية للمشكلات: تقنية "ولكن لماذا؟".)

راجعوا الفصل 12، القسمَين 2: تصميم جلسة تدريب، و3: إجراء جلسة تدريب، للمزيد عن التدريب بشكلٍ عام.

التخطيط للمشروع وتقييمه وتطبيقهما

هناك افتراضٌ هنا بأنّ جميع مراحل المشروع تتّخذ الطابع التشاركي، بحيث أنّ تقييمه والتخطيط له والتقدير الذي يقود إليه، جميعها تنطوي على مشاركة أصحاب المصلحة (ليس بالضرورة أن يكونوا الأشخاص أنفسهم الذين يلعبون دور المُقيِّمين). وفي حال لم يشارك أصحاب المصلحة منذ البداية فلن يكون لديهم الفهم العميق لأهداف المشروع وبنيته كما لو كانوا قد ساعدوا فيه. وبالتالي، سوف يكون التقييم أقلّ دقّةً – أي أقلّ قيمةً – من المشروع الذي يكونون مشاركين فيه منذ البداية.

تحديد وتأطير المشكلة أو الغاية الواجب مخاطبتها: إنّ تحديد ما نقيّمه يلقي الضوء على ما يخاطبه المشروع وينوي إنجازه. وممثّلو المجتمع المحلّي وأصحاب المصلحة، أي جميع الذين قد يربحون أو يخسرون شيئاً ما، يعملون معاً على تطوير رؤيةٍ ورسالةٍ مشتركتَين. ومن خلال جمع المعلومات حول الهموم المجتمعية وتحديد المقدّرات المتوافرة، يمكن المجتمعات المحلّية أن تفهم المسائل التي يجب أن يركّز عليها المشروع.

تحديد المشكلة أو الغاية يعني إلقاء الضوء على المسألة التي يجب مخاطبتها. أمّا تأطيرها فيتعلّق بطريقة نظرنا إليها. فإذا اعتبرنا أنّ عنف الشباب هو مشكلة مرتبطة بتنفيذ القانون، مثلاً، عندئذٍ ينطوي التأطير على طرقٍ مُحدَّدة لحلّها: قوانين أكثر صرامةً، تنفيذ أكثر صرامةً للقوانين، عدم التساهل بتاتاً مع العنف، إلخ. وإذا اعتبرناه مزيجاً بين عددٍ من المسائل – كتوافر الأسلحة اليدوية والبطالة واستخدام المخدّرات بين الشباب، والمسائل الاجتماعية التي تؤدّي إلى تشكُّل العصابات، والانعزال، واليأس في بعض الفئات المُحدَّدة، والفقر، إلخ – عندئذٍ قد تشمل الحلول برامجَ التوظيف والترفيه، والإرشاد، ومعالجة إساءة استخدام مواد الإدمان، إلخ، بالإضافة إلى تنفيذ القوانين.

فكلّما عرفنا المزيد عن مشكلةٍ ما، وكلّما أدرجنا وجهات نظر مختلفة في تفكيرنا حول المشكلة، نستطيع تأطيرها بدقّةٍ أكبر، وتزداد حظوظ إيجاد حلٍّ فعّال.

تطوير نظريةٍ للممارسة من أجل التعامل مع المشكلة:  كيف ننفذ جهداً مجتمعياً لكي نضمن حلّ المشكلة المطروحة؟ يجيب الكثير من المجتمعات المحلّية والمنظّمات عن هذا السؤال من خلال إطلاق برامج غير مُنسَّقة لعلاج المشكلة، أو من خلال اعتماد مقاربةٍ مُعيَّنة (كتنفيذ القوانين مثلاً) يُفترَض أنّها سوف تحلّ المشكلة. إذا ما أردنا أن ينجح في الواقع، فعلينا أن نضع خطّة لإيجاد حلٍّ، وتطبيقه، وتقييمه، وتعديله، والحفاظ عليه.

وبغضّ النظر عن التسمية التي نختارها لهذه الخطّة – نظرية في الممارسة، أو نماذج منطقية، أو مقاربة أو عملية – فينبغي أن تكون منطقية ومتّسقة، وأن تأخذ بعين الاعتبار جميع النواحي التي يجب تنسيقها حتّى تنجح، وأن تعطينا توجيهاً عامًا وقائمةً بالخطوت لاتّباعها وتنفيذها.

وبعد أن نكون قد حدّدنا المسألة مثلاً، فقد تنصّ إحدى نظريات الممارسة المُحتمَلة على ما يلي:

• تشكيل ائتلاف من المنظّمات، والوكالات، وأعضاء المجتمع المحلّي المعنيين بالمشكلة.
• تجنيد فريقٍ مختصّ بالبحث التشاركي وتدريبه، على أن يضمّ ممثّلين عن جميع مجموعات أصحاب المصلحة.
• قيام الفريق بجمع المعلومات المباشرة الإحصائية والنوعية عن المشكلة، وتحديد المقدّرات أو الموارد المجتمعية التي قد تساعد على التعامل معها.
• استخدام المعلومات التي لدينا لتصميم حلٍّ يأخذ في الحسبان درجة تعقيد المشكلة وسياقها.

قد يتعلق الأمر ببرنامج واحد أو مبادرة واحدة، أو قد يكون جهداً مُنسَّقاً على نطاق المجتمع المحلّي يضمّ العديد من المنظّمات، ووسائل الإعلام، والأفراد. إذا كان الأمر أقرب إلى الاحتمال الثاني، فهذا جزءٌ من التعقيد الذي علينا أخذه في الحسبان، إذ يجب أن يكون التنسيق جزءاً من الحل، كمثل طرق تخطّي العوائق البيروقراطية التي قد تحدث، وطرق إيجاد الموارد المالية والشخصية التي نحتاج إليها.

• تطبيق الحلّ.
• تنفيذ الرصد والتقييم الذي سوف يعطينا مردوداً مستمراً من الناس عن مدى نجاحنا في تحقيق الأهداف، وما الذي يجب تغييره لتحسين حلّنا.
• استخدام المعلومات التي حصلنا عليها من خلال التقييم لتعديل الحلّ وتحسينه.
• العودة إلى النقطة "ب" ومعاودة هذه الخطوة وفقاً للحاجة إلى أن تُحَلّ المشكلة، أو – لأن الأرجح أن الكثير من المشكلات المجتمعية لا تختفي أبداً فعلياً – أو معاودتها بشكلٍ متواصل لصيانة على مكاسبنا وزيادتها.

 

تحديد أسئلة التقييم الواجب طرحها، وكيفية طرحها، وذلك للحصول على المعلومات التي نحتاج إليها: كما ناقشنا من قبل، إنّ اختيار أسئلة التقييم يوجّه العمل في الأساس. فما نختاره فعلياً هنا هو ما سوف ننتبه إليه. قد يعطي البرنامج نتائج بارزة لم ندركها قط، لأنّنا لم نبحث عنها – أي أنّنا لم نطرح الأسئلة التي تشكّل هذه النتائج إجابات عنها. لذلك، من المهمّ للغاية اختيار الأسئلة بدقّة: فهي التي سوف تحدّد ما نجده.

تأطير المشكلة هو أحد العناصر هنا – أي وضعها في سياقها، والنظر إليها من جميع الجوانب، وتخطّي افتراضاتنا وتحيُّزاتنا من أجل الحصول على نظرةٍ أوضح وأشمل. وهناك عنصر آخر هو تصوُّر المُخرَجات والنتائج التي نريدها، والتفكير في ما يجب تغييره، وكيف نغيّره، من أجل بلوغها.

التأطير مهمٌّ في هذا النشاط أيضاً: إذا أردنا خفض عنف الشباب بكلّ بساطة، فقد يبدو تعزيز صرامة القوانين والتنفيذ حلاً معقولا، وذلك في حال افترضنا أنّنا مستعدّون للالتزام بذلك على الدوام، وفي حال كنّا لا نريد خفض عنف الشباب أو إلغاءه فحسب بل تغيير المناخ الذي يعزّزه (أي إحداث التغيير الاجتماعي الطويل الأمد)، يصبح الحلّ أكثر شموليةً ويتطلّب، كما أشرنا سابقاً، أكثر من مجرّد تنفيذ القوانين. والحلّ الأشمل يعني المزيد من أسئلة التقييم، والمزيد من التعقيد فيها.

في الحالة الأولى، قد تنحصر أسئلة التقييم في ما يلي (مع بعض التعديلات). مثال: "هل ازداد عدد الاعتقالات والاتّهامات بحقّ المعتدين الشباب بسبب قيامهم بجرائم عنيفة في الفترة الزمنية المدروسة، مقارنةً مع الفترة الأخيرة التي توافرت فيها سجلات قبل تنفيذ الحلّ الجديد؟"، "هل خضع المعتدون الشباب لعقوباتٍ أقسى من ذي قبل؟"، "هل انخفض عدد الحوادث العنيفة التي يتورّط فيها الشباب؟"

وإذا نظرنا إلى الصورة الأشمل، إلى جانب البعض من هذه الأسئلة، فقد نضيف أسئلةً عن البرامج الاستشارية للمعتدين الشباب بهدف تغيير مواقفهم والمساعدة على تسهيل إعادة دمجهم في المجتمع المدني، وعلاج الإدمان على المخدّرات والكحول، وضبط مبيعات الأسلحة اليدوية، وتغيير مواقف المجتمع المحلّي، إلخ.

جمع المعلومات: هذا هو الجزء الأكبر في تطبيق التقييم، على الأقلّ من حيث الوقت والمجهود. فقد يُجري الكثير من المُقيِّمين أيًّا من الخطوات التالية أو جميعها - وذلك تبعاً للمعلومات المطلوبة:

• البحث في سجلات المسح أو غيرها من السجلات العامة، بالإضافة إلى أرشيف الأخبار، ومجموعات المكتبات، والانترنت..إلخ.
• المقابلات الفردية و/أو الجماعية.
• المجموعات المُركَّزة.
• جلسات تشارك المعلومات المجتمعية.
• المسوح.
• المراقبة المباشرة أو المراقبة من قبل المشاركين.

في بعض الحالات – لا سيّما بين الفئات غير المتعلّمة في البلدان النامية – قد يتوجّب على المُقيِّمين أن يجدوا طرقاً مبتكَرة لاستخلاص المعلومات. في بعض الثقافات، قد تكشف الخرائط، أو الرسوم، أو التمثيلات ("انفترض أن هذه الصخرة تمثّل بيت الزعيم...")، أو حتّى إخبار القصص، أكثر ممّا تكشفه الإجابات عن الأسئلة المباشرة.

(لمزيدٍ من المعلومات عن التقنيات المعيارية، راجعوا الفصل 3، القسم 3: إقامة منتديات عامة وجلسات استماع، و6: تنظيم مجموعات مركّزة، و12: إجراء المقابلات، و13: إجراء المسوح، و15: الطرق النوعية في تقدير المسائل المجتمعية. وراجعوا أيضاً الفصل 31، القسم 1: كيف نُجري بحثاً: نظرة عامة.)

تحليل المعلومات التي جمعنا: بعد أن نكون قد جمعنا جميع المعلومات التي نحتاج إليها، تقوم الخطوة التالية على فهمها. ما الذي تعنيه الأرقام؟ وما الذي تشير إليه قصص الناس وآراؤهم بشأن المشروع؟ هل نفّذنا العملية التي كنّا قد خطّطنا لها؟ في حال لم ننفذها، هل أحدث ذلك فرقاً، إيجابياً أم سلبياً؟

في بعض الحالات، تسهل نسبياً الإجابة عن هذه الأسئلة. فإذا كانت لدينا أهداف مُحدَّدة لخدمة الناس، أو لإنجازات المستفيدين، بإمكاننا أن نكتشف بسرعةٍ ما إذا كنا حقّقناها أم لا. (لقد خطّطنا لخدمة 75 شخصاً، وقمنا فعلياً بخدمة 82 شخصاً. توقّعنا أنّ 50 شخصاً سوف يكملون البرنامج فيما61 أكملوه فعلياً.)

في حالات أخرى، يصعب أكثر تفسير معنى المعلومات. فماذا لو قال حوالى نصف الأشخاص الذين أُجريَت المقابلات معهم إنّ المشروع كان مفيداً بالنسبة إليهم، فيما قال النصف الآخر عكس ذلك؟ مثل هذه النتيجة قد تدفعنا إلى القيام ببعض الأعمال الاستكشافية (هل يوجد أيّ خصائص إثنية، أو عرقية، أو جغرافية، أو ثقافية مرتبطة بكلٍّ من الفئتَين؟ ومع مَن عملت كلّ مجموعة؟ وأين اختبروا المشروع، وكيف؟ وهل لدى أعضاء كلّ مجموعة أيّ قواسم مشتركة؟)

صحيحٌ أنّ جمع المعلومات يتطلّب أكبر مقدارٍ من العمل والوقت، إلا أنّ تحليلها يشكّل ربّما الخطوة الأهمّ في عملية إجراء التقييم. فتحليلنا يدلّنا على ما يجب معرفته من أجل تحسين مشروعنا، ويعطينا أيضاً الأدلّة التي نحتاج إليها للحصول على التمويل المستمرّ وعلى تأييد المجتمع المحلّي. ومن المهمّ أن تتمّ هذه الخطوة بشكلٍ جيّد، وأن تُفسَّر النتائج المبهمة كما في المثال الذي أوردناه أعلاه. وهنا تبرز أهمية التدريب الجيّد والإرشاد الجيّد لاستخدام التفكير النقدي وغيره من التقنيات. (يُرجى مراجعة الفصل 17: تحليل مشكلات وحلول المجتمع المحلّي، للمزيد عن التفكير النقدي وحلّ المشكلات.)

بشكلٍ عام، يجب أن تشمل عملية جمع المعلومات وتحليلها النواحي الثلاث التي ناقشناها سابقاً في هذا القسم: العملية، والتطبيق، والمُخرَجات. الغرض هنا يكمن في توفير المعلومات لتحسين المشروع وتوفير المساءلة  للمُموِّلين والمجتمع المحلّي.

• العملية: هذه الناحية تتعلّق بالجزء اللوجستي من المشروع. هل تمّ التنسيق والتواصل بشكلٍ جيّد؟ هل كانت عملية التخطيط تشاركية؟ هل كان الجدول الزمني الأوّلي واقعياً لكلّ مرحلةٍ من المشروع – كالتوسع في الوصول إلى المنتفعين، والتقدير أو القياس، والتخطيط، والتطبيق، والتقييم؟ هل تمكّنا من إيجاد أو توظيف الأشخاص المناسبين؟ هل وجدنا التمويل الملائم والموارد الأخرى؟ هل كان المكان ملائماً؟ هل عمل أعضاء فرق التخطيط والتقييم بشكلٍ جيّد معاً؟ هل قام الأشخاص بالمهام المنوطة بهم؟ هل برز أيّ قادة غير مُتوقَّعين (في مجموعة التخطيط مثلاً)؟
• التطبيق: هل قمنا بما خطّطنا للقيام به – كالوصول إلى العدد الذي خطّطنا له من الأشخاص، واستخدام الطرق التي اعتمدنا، وتوفير الخدمات أو الأنشطة بالمقدار والنوع اللذين خطّطنا لهما؟ في الواقع، إنّ هذا الجزء من التقييم لا يهدف إلى تقدير الفعالية، بل إلى تحديد ما إذا كان المشروع قد نُفِّذ وفقاً للمُخطَّط – أي ما قمنا به فعلياً، وليس ما أنجزنا كنتيجةٍ، فذاك الجزء يأتي تالياً.
• المُخرَجات: ما كانت نتائج ما قمنا به؟ هل حصل ما أملناه؟ إنْ كان قد حصل، فكيف نعلم ما إذا كان نتيجةً لما قمنا به، وليس نتيجة لعاملٍ آخر أو أكثر؟ هل ظهرت أيّ نتائج غير مُتوقَّعة؟ هل كانت إيجابية أم سلبية؟ لماذا حصل ذلك كلّه؟

استخدام المعلومات للاحتفاء بما نجح، ولتعديل المشروع وتحسينه: صحيحٌ أنّ المصداقية مهمّة – فإذا لم يُحدث المشروع أيّ أثرٍ، مثلاً، يكون بكلّ بساطة مجهوداً ضائعاً – فالتوجّه الحقيقي للتقييم الجيّد هو توجّه تكويني. وهذا يعني أنّه يرمي إلى توفير المعلومات التي من شأنها أن تساعد على الاستمرار في تكوين المشروع، وإعادة تشكيله ليكون أفضل. وبنتيجة ذلك، تكون الأسئلة العامة لدى النظر إلى العملية، والتطبيق، والمُخرَجات هي التالية: ما الذي نجح؟ وما الذي لم ينجح؟ وما هي التغييرات التي قد تحسّن المشروع؟

تتطلّب الإجابة عن هذه الأسئلة المزيد من التحليل، ولكنّها تسمح لنا بتحسين المشروع إلى حدٍّ كبير. وبالإضافة إلى التخلّي عن عناصر المشروع التي لا تنجح، أو تغييرها وتعديلها، يجب ألا نهمل تلك العناصر التي كانت ناجحة. فما من شيءٍ كامل، وحتّى المقاربات والطرق الفعّالة يمكن تحسينها.

إلى ذلك، يجب ألا ننسى الاحتفاء بنجاحاتنا. فالاحتفال يعترف بالعمل الجاد الذي قام به جميع المشاركين، وبقيمة ما نبذله من جهد. إنّه يولّد الدعم المجتمعي ويقوّي التزام المشاركين. وربّما كان الأهمّ من ذلك كلّه أنّه يوضح أنّ عمل الناس مع بعضهم البعض قد يحسّن نوعية الحياة في المجتمع المحلّي.

وهناك عنصر أخير لا يمكن تجاهله في البحث والتقييم التشاركي: فعندما نبدأ مشروعاً ما ونجعله ناجحاً فإنه يتعيّن علينا المحافظة عليه. إذاً، يجب أن يستمرّ البحث والتقييم التشاركي – ربّما ليس مع الفريق عينه، بل مع فرقٍ تمثّل جميع أصحاب المصلحة. فالظروف تتغيّر، وعلى المشاريع أن تتكيّف معها. والبحث في هذه الظروف والتقييم المتواصل لعملنا من شأنهما أن يضْمَنا تجدّد هذا العمل وفعاليته.

وقد نظن أنّنا انتهينا من عملنا في حال كان مشروعنا ناجحاً. ولكن، فلنفكّر أكثر: فالمشكلات المجتمعية لا تُحَلّ إلا إذا تمّت ممارسة الحلول بشكلٍ ناشط. ففي اللحظة التي نهمل العمل فيها يمكن أن تبدأ الظروف التي جاهدنا كثيراً في سبيل تغييرها بالعودة إلى حالتها الأساسية. لذلك، ينبغي أن يتواصل العمل – المدعوم بالبحث والتقييم التشاركي – على الدوام للحفاظ على المكاسب التي ربحناها وزيادتها.

الخلاصة

يشكّل التقييم التشاركي جزءاً من البحث التشاركي. فهو ينطوي على مشاركة أصحاب المصلحة في مشروعٍ مجتمعي معيّن في وضع معايير التقييم لهذا المشروع، وجمع البيانات وتحليلها، واستخدام المعلومات المُكتسَبة لتعديل المشروع وتحسينه.

وتسهم العملية التشاركية في جمع مختلف وجهات نظر الأشخاص المتأثّرين مباشرةً بالمشروع – وجميعها مهمّة –  وهم على الأرجح مرتبطون أيضاً بتاريخ المجتمع المحلّي وثقافته. فقد تكون المعلومات والآراء المستنيرة التي يساهمون بها أساسيةً لفعالية المشروع. علاوةً على ذلك، فإنّ انخراطهم يشجّع على التأييد المجتمعي، وقد يؤدّي إلى مكاسب مهمّة من حيث المهارات، والمعارف، وثقة الباحثين بأنفسهم وتقديرهم لذواتهم. إذاً، بشكلٍ عام، يُعَدُّ التقييم التشاركي مكسباً للكلّ في جميع الأحوال.

ويُذكَر أنّ إجراء التقييم التشاركي ينطوي على عدّة خطوات:

• تجنيد فريق للتقييم يتألّف من أصحاب المصلحة، وتدريبه.
• تحديد المشكلة وتأطيرها.
• تطوير نظريةٍ للممارسة لتوجيه مسار العمل.
• طرح أسئلة التقييم المناسبة.
• جمع المعلومات.
• تحليل المعلومات.
• استخدام المعلومات للاحتفال وتعديل عملنا.

ولا بدّ من الإشارة إلى أنّ الخطوة الأخيرة، كما في الكثير من استراتيجيات وأعمال بناء المجتمع المحلّي الموصوفة في عدّة العمل المجتمعي، تقوم على مواصلة العمل. فيجب أن يستمرّ البحث التشاركي بشكلٍ عام، والتقييم التشاركي بشكلٍ خاص، طوال فترة استمرار العمل، من أجل تتبّع احتياجات المجتمع المحلّي وظروفه، والاستمرار في تعديل المشروع ليكون أكثر استجابةً وفعالية. وغالباً ما يتوجّب مواصلة العمل على الدوام للحفاظ على التقدّم، وتجنّب العودة إلى الظروف أو المواقف التي جعلت المشروع ضرورياً في الأساس.

الأداة: جمع البيانات ضمن فريق: كيف نقوم به جيّداً؟

هذه قائمةٌ بالإجابات من لائحتَي البريد الالكتروني ARLIST-L (البحث) و CBPR(البحث التشاركي االمرتكز إلى المجتمع المحلّي) عن مجموعةٍ من الأسئلة أرسلتها ميشيل غاريد في تشرين الثاني/نوفمبر 2007. االنصوص المكتوبة بالحرف الأسود تمثّل الأسئلة الأوّلية. وجميع النصوص الأخرى تمثّل الإجابات المُلخَّصة.

من: ميشيل غاريد mgarred5@hotmail.com

الموضوع: جمع البيانات ضمن فريق: كيف نقوم به جيّداً؟

زملائي الأعزّاء،

إنّني أعمل ضمن إطار مشروعٍ بحث تدخّلي يرمي إلى إجراء اختبارٍ ميداني لطريقةٍ جديدة في بناء السلام المرتكز إلى المجتمع المحلّي، بالتعاون مع وكالةٍ شريكة في الفيليبين. في الوكالة، يوجد فريق أساسي تشكّل خصيصاً لهذا المشروع، ونحن نتعاون في تصميم البحث، وجمع البيانات، وتحليلها، وتوزيع النتائج. ويهدف المشروع إلى بلوغ مُخرَجين:

•  إيجاد مرجعٌ يتضمّن الدروس المستفادة يركز على الممارِسين تتولّى نشره الوكالة الشريكة،
•  أطروحة الدكتوراه الخاصة بي.

 سوف يتمّ إجراء الجزء الأكبر من عملية جمع البيانات كفريق، بدلاً من المقاربة التقليدية لجمع البيانات من قبل باحثٍ واحد. وتساورني بعض الأسئلة حول كيفية القيام بذلك بشكلٍ جيّد. ومن بين الأسئلة الكثيرة...

1. ما هي الحسنات المنهجية لجمع البينات ضمن فريق؟ وما هي السيئات التي يجب أن نتفاداها؟

الحسنات:

• جمع البيانات – مقابلة المزيد من المشاركين/زيادة حجم العيّنة، وبالتالي زيادة الموثوقية وصحّة البيانات بالمبدأ، مع تقليل الوقت وتخفيض تكاليف القيام بالدراسة.
• تحليل البيانات – التنوّع ضمن فريق البحث قد يُغني التحليل ويعطي وجهات نظر جديدة. 

السيئات:

• المزيد من الشخصيات والأنشطة التي يجب تنسيقها، أي المزيد من احتمالات عدم سير الأمور على ما يُرام.
• ضمان النوعية: احتمال عدم الاتّساق في تحليل الأسئلة، واحتمال ورود بيانات غير ملائمة، أو خاطئة، أو غير ضرورية.
• قد يقتضي تحفيز الفريق تسديد البدلات و/أو المحفّزات، والدعم الكامل من المشرف على الفريق.

يمكن مخاطبة السيئات من خلال التدريب...

• الحاجة إلى تدريبٍ متّسق ومنهجي لجامعي البيانات.
• يُجري قائد البحث مقابلاتٍ تجريبية أوّلاً، لمعرفة أفضل طريقة لتدريب الفريق.
• إجراء جلسات تدريب على المقابلات قبل البدء بالمقابلات الفعلية.
• في أثناء التدريب، استجواب بعض الأشخاص المجرَّبين سابقاً لأغراض التدريب، وتحديد درجةٍ عالية من التوافق بين المقيّمين حرصاً على أن يبرهن الأشخاص الذي يجرون المقابلات عن أنّهم يعتمدون تقنيةً ملائمة، قبل أن "نفلتهم" على فئتنا المُستهدَفة.
• التأكّد من أنّ جميع الأشخاص الذين سوف يجرون المقابلات يعرفون كيف يطرحون أسئلة المتابعة المُعمَّقة، لاستنباط وضوح المعنى، والعمق، والأمثلة، إلخ.
• الحرص على وضوح القواعد الأساسية لإجراء المقابلات. على سبيل المثال، ما هي تعليقات المتابعة التي قد يضيفها الشخص الذي يجري المقابلة لمساعدة الشخص الآخر على فهم السؤال؟ وما هي الكلمات التي يمكن و/أو لا يمكن استخدامها؟
• إثبات المهارات قبل انتهاء مرحلة التدريب.

...ومن خلال الاجتماعات المنتظمة للفريق:

• الاجتماع بشكلٍ دوري طوال فترة جمع البيانات. فمن شأن ذلك أن يساعد على تحديد أيّ صعوبات، وتنقيح عمليتنا في أثناء سيرها.
• عقد اجتماعات منتظمة – يومية في البداية إذا لزم الأمر – لاستخلاص المعلومات، وتحديد مواطن الخلل، وذلك مع جامعي البيانات كافةً، لكي يستفيد الجميع من مشكلات الآخرين وحلولهم.
• اجتماعات منتظمة لضمان النوعية: بما أنّ جامعي البيانات هم شركاء وليسوا موظّفين، فسوف يتعيّن علينا تدريبهم بطريقةٍ تعاونية ودبلوماسية. وقد يكون من المفيد إجراء مراجعة جماعية للبيانات التي تمّ جمعها، كلّ يومٍ أو كلّ أسبوع، وذلك من أجل ضمان النوعية وتشكيل مجموعة دعم.
• إذا كان الأشخاص غير متواجدين ضمن الموقع نفسه، ينبغي التفكير في عقد الاجتماعات عبر الهاتف أو الانترنت حيث أمكن.

1. سوف يكون لدينا فريق مؤلّف من 5 أشخاص، ليتولّى إجراء المقابلات شبه المُنظَّمة. على الأرجح لن نستخدم التسجيلات الصوتية. بالتالي، كيف يمكننا تصميم بروتوكولات الأسئلة المكتوبة، ونماذج تدوين الملاحظات، وعمليات تدوين الملاحظات، بحيث نزيد قدر الإمكان من عمق البيانات واتّساقها

• إجراء بعض المجموعات المُركَّزة الأوّلية لتوضيح الأسئلة والمشكلات. يجب أن نطلب من الأشخاص الذين سوف يجرون المقابلات أن يشاركوا في المجموعات المُركَّزة و/أو أن يساعدوا فيها، كجزءٍ من تدريبهم، على أن نتناقش معهم لاستخلاص المعلومات في ما بعد.
• استخدام بيانات المجموعة المُركَّزة لتطوير بعض قوائم المراجعة/خانات المراجعة للاستجابات المُتوقَّعة، حتّى نحصل على الأقلّ على البيانات الكمية.
• تطوير دليل المقابلات مع الفريق المختصّ بها. من الممكن استخدام عملية تشاركية، مثل طريقة "التفاكر بواسطة البطاقات"، لبناء توافق الفريق بشأن الأسئلة التي سوف تُطرَح. في ما يلي مثالٌ عن طريقة التفاكر بواسطة البطاقات.
• استخدام فرقٍ لجمع البيانات مؤلّفة من شخصَين في الفريق، على أن يقوم الشخص الثاني بتدوين الملاحظات والإصغاء/الانتباه إلى أيّ مشاكل قد تطرأ، إذا أمكن ذلك.

1. كيف يمكنني أن أشجّع شركائي وأساعدهم على تدوين الملاحظات، عندما لا يكون التوثيق الكتابي مهارتَهم المُفضَّلة أو الأقوى؟

 هنا أيضاً، يمكن مخاطبة هذه المسألة من خلال تدريب الفريق والاجتماعات المنتظمة...

• للمتدرّبين على إجراء المقابلات: إظهار الطريقة المناسبة وكذلك الطريقة غير المناسبة للقيام بذلك، فهم يحتاجون إلى رؤية السلوك النموذجي والأخطاء التي يجب تجنّبها.
• إيجاد طريقةٍ لكي نصوّر لهم كيف يمكن أن تكون المذكّرات أو التقارير الخاطئة عن المقابلة، ومدى صعوبة تحليل بيانات المقابلة إذا كان محتواها يفتقر إلى العمق.
• التطرّق من جديد إلى هذه المسألة في اجتماعاتٍ منتظمة للفريق، وذلك في خلال مرحلة جمع البيانات.

... ومن خلال التصميم الحكيم لبروتوكولات تدوين الملاحظات:

• الحرص على وجود مكانٍ لتدوين الملاحظات كإجابةٍ عن كلّ سؤال في بروتوكول المقابلة المكتوب، وأيضاً لتدوين التعليقات الجانبية التي يدلي بها الشخص الذي نجري المقابلة معه.
• بالإضافة إلى ذلك، قد نطلب من أعضاء الفريق كتابة مُلخَّصٍ موجز ضمن مهلة 24 ساعة بعد إتمام المقابلة.
• تركيز عملية تدوين الملاحظات على التذكُّر المباشر للكلمات التي تفوّه بها الشخص الذي نجري المقابلة معه. فعلى مَن يُجري المقابلة أن يسعى جاهداً إلى عدم قيامه بالتحليل الضمني في هذه المرحلة. فينبغي أن نُؤجِّل التحليل إلى خطوةٍ لاحقة منفصلة للمتابعة.

1. إنّني أفهم أنّ عملية جمع البيانات كفريق هي عملية شائعة في مجال البحث، ولكنّها أقلّ شيوعاً في مجال أطروحات الدكتوراه. لذلك، أتساءل ما هو المقدار المقبول، في أطروحة الدكتوراه الخاصة بي، من البيانات المجموعة من قبل فريقٍ مقابل تلك المجموعة مباشرةً من قبلي؟ سوف يفيدني سماع الآراء المختلفة حول هذه المسألة.

• البيانات الكمية: قد تُحدَّد نسبةٌ عشوائية مقدارها 10% من البيانات، على أن تُراجَع للحرص على ضمان النوعية.
• أقترح جمع البيانات قدر المستطاع، وصولاً إلى متوسّط ما أجراه الفريق، لمعرفة ماهية تجربتهم بالفعل.
• طالما أنّنا نوجّه الدراسة، لا مانع من التشارك في عملية جمع البيانات، ولكن، سوف يكون علينا الانخراط بالكامل في جميع جوانب الدراسة، لا سيّما الترميز والتحليل.
• يقترح كلٌّ من أُورتْرون زوبر- سْكيريْت وتْشاد بِيري التمييز بين البحث الميداني (الذي يشترك فيه الآخرون)، والأطروحة البحثية التي هي بمثابة تفكيركم الخاص حول البحث الميداني.

Zuber-Skerritt, Ortrun, and Perry, Chad (2002)  Action research within organisations and university thesis writing.  The Learning Organization, 9(4), 171-179.

1. كيف نذكر مقابلات الفريق في أطروحة الدكتوراه؟

• في جدولٍ ضمن المستند.
• أفترض أنّه لن يتمّ ذكر معلومات عن المقابلات والأفراد الذين أجروها في الأطروحة نفسها، حتّى لو كنّا نعرف مَن قال ماذا في ملاحظاتنا الميدانية وأنشطة ضمان النوعية.
• أعتقد أنّه يجب شرح كيفية تنفيذ الدراسة في متن النصّ، بما في ذلك مؤهّلات أعضاء الفريق. فحيث أنّهم جزء من قسم "الإنسان كأداة"، يجب أن نتشارُك خلفياتهم وخبرتهم كباحثين  وذلك لتنمية حسٍّ من الثقة لدى القارئ بمؤهّلات جامعي البيانات.
• عند ذكر المراجع، يمكن اختيار نمط "APA". ولكن أعتقد أنّ ذلك يقتضي ذكر المقابلات في النصّ من خلال الإشارة إلى تاريخ المقابلة، ثمّ ذكر نمط "APA" في قائمة المراجع.
• التفكير مسبقاً في ما إذا كنّا سوف نستخدم الأسماء الحقيقية للمشاركين أم الأسماء المُستعارة.

ما هو التقييم التشاركي؟

__ التقييم التشاركي هو تقييم يضمّ جميع أصحاب المصلحة في المشروع – الأشخاص المتأثّرين مباشرةً به أو بتنفيذه – في كلّ مرحلةٍ من تقييمه، وفي تطبيق نتائج هذا التقييم بغية تحسين العمل.

ما الذي يدعونا (وما الذي لا يدعونا) إلى استخدام التقييم التشاركي؟

الحسنات:

__ إنّه يعطينا منظوراً أفضل عن الاحتياجات الأوّلية للمستفيدين من المشروع، وعن آثاره النهائية.

__ إنّه يعطينا معلوماتٍ لا يمكننا الحصول عليها بطريقةٍ أخرى.

__ إنّه يحدّد ما الذي نجح وما الذي لم ينجح من منظور المعنيين مباشرةً – المستفيدين والموظّفين.

__ إنّه يشرح لنا سبب نجاح أو فشل أمرٍ ما.

__ إنّه يؤدّي إلى مشروعٍ أكثر فعاليةً.

__ إنّه يمكّن أصحاب المصلحة.

__ إنّه يعطي صوتاً للأشخاص الذين غالباً ما لا يتمّ الإصغاء إليهم.

__ إنّه يعلّم بعض المهارات التي يمكن استخدامها في الوظيفة وفي نواحٍ أخرى من الحياة.

__ إنّه يعزّز الثقة بالنفس وتقدير الذات لدى الذين يفتقرون إليهما.

__ إنّه يبرهن للناس أن هناك طرقاً للتحكّم أكثر بحياتهم.

__ إنّه يشجّع انتماء أصحاب المصلحة إلى المشروع.

__ إنّه يستطيع تحفيز روح الابتكار لدى جميع المعنيين.

__ إنّه يشجّع العمل التعاوني.

__ إنّه يشكّل جزءاً من جهدٍ تشاركي أوسع.

السيئات:

__ إنّه يستغرق وقتاً أطول من الوقت الذي تستغرقه العملية التقليدية.

__ إنّه يتطلّب بناء الثقة بين جميع المشاركين في العملية.

__ يجب أن نتأكّد من أنّ الجميع منخرطون في التقييم، وليس "قادة" المجموعات المختلفة فقط.

__ يجب أن نساعد الناس على أن يفهموا التقييم وكيف تعمل العملية التشاركية، فضلاً عن تعليمهم مهارات البحث الأساسية.

__ علينا الحصول على التأييد والالتزام من قبل المشاركين.

__ إنّ حياة الناس – كالمرض، ومشكلات رعاية الأطفال والعلاقات، وجني المحاصيل، إلخ – قد تسبّب تأخيراً أو قد تعيق مسار التقييم.

__ قد نحتاج إلى أن نكون مُبدِعين بشأن طريقة الحصول على المعلومات، وتسجيلها، والإبلاغ عنها.

__ قد لا يفهم المُموِّلون وصانعو السياسات التقييمَ التشاركي أو قد لا يؤمنون به.

متى يمكن أن نستخدم التقييم التشاركي؟

__ عندما نكون ملتزمين بالعملية التشاركية في مشروعنا.

__ عندما يتوافر لدينا الوقت الكافي، أو عندما تكون النتائج أهمّ من الوقت.

__ عندما نتمكّن من إقناع المموِّلين بأنّه فكرة جيّدة.

__ في حال وجود بعض المسائل في المجتمع المحلّي أو في الفئة المعنية يجهلها على الأرجح المُقيِّمون الخارجيون (أو مزوّدو البرنامج).

__ عندما نحتاج إلى معلوماتٍ يصعب على أيّ شخصٍ خارج المجتمع المحلّي أو الفئة المعنية أن يحصل عليها.

__ عندما تكمن إحدى غايات المشروع في تمكين المشاركين ومساعدتهم على تنمية المهارات التي يمكن تناقلها.

__ عندما نريد لمّ شمل المجتمع المحلّي أو الفئة المعنية.

مَن يجب أن يشارك في التقييم التشاركي؟

جميع أصحاب المصلحة، بمن في ذلك:

__ المشاركون أو المستفيدون.

__ طاقم المشروع و/أو المتطوّعون فيه.

__ الإداريون.

__ المُقيِّمون الخارجيون، إذا كانوا مشاركين.

__ المسؤولون في المجتمع المحلّي.

__ الأشخاص الآخرون الذين تتأثّر حياتهم بالمشروع.

كيف نُجري تقييماً تشاركياً؟

__ تجنيد أصحاب المصلحة كمُقيِّمين مشاركين.

__ تدريب المُقيِّمين.

__ تحديد المسألة وتأطيرها.

__ تطوير نظريةٍ للممارسة من أجل مخاطبتها.

__   تحديد أسئلة التقييم.

__ جمع المعلومات.

__ تحليل المعلومات.

__ استخدام تحليلنا للاحتفال بما نجح، ولتعديل الباقي من أجل تحسين المشروع.

__ المحافظة عليه على الدوام.

Example 1: True Collaboration for a Win-win in Community-engaged Research

Dr. Marvia Jones, Director of the Kansas City Health Department, spoke on partnerships in community-engaged research at the Life Span Institute's 2024 Collaboratory on January 11th, 2024: 

When we think about the word "partner," we can think about a significant other. If I were to say, "What do you want out of your partnership with your significant other?", you may say things like, "you're with me from beginning to the end, you learn about what motivates me, you learn about what excites me, what I need in order to get through the day or the month or the year." Right? And so, I would say, from the community side, regarding partnership and community-engaged research, we want similar things.

We want someone who is with us, who engages us from the very beginning of a process, so we actually feel like a partner. In that process, do we look at the problem together? How do we discuss what both of us need to get out of this?

I've heard this idea of researchers walking alongside community partners. What that also means is if I, as a practitioner, as a partner, need to take survey data to my governing board, or my officials, and it needs to be presented in a certain way - maybe that is not necessarily how the research originally planned to share the information. Well, now we have a dilemma. But as a partnership, through our partnership, we have to work through those solutions.

Those are some of the things that I think we look for in a community-based research partnership, having that flexibility and understanding. One of the things that I noticed, as I went from being a researcher to being in practice, is you lose some of the hours that you used to have to sit and wonder, to brainstorm together in team meetings and research lab meetings, and conferences, where you can consider, “you know what would be cool to think about?”

What I've realized is that once you're in the job of reporting to a board and reporting to a council, you've got to have results. You've got to deliver. We are on a timeframe. And so, we do need a partner who is doing that thinking for us, and with us, making the space and providing information in bites that are accessible and digestible for us. And understanding we don't have a lot of time to pore over data and records. But we do want useful, timely information.

So, when it comes to partnerships, I like to think of it in terms of a marriage where you're trying to really meet each other's needs, mutually.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• ¿Cuáles son los intereses de estos grupos?

• ¿Quiénes son los líderes, evaluadores y autoridades de la comunidad?

• ¿Por qué debe usted entender los intereses de estos grupos?

• ¿Cuándo debe usted entender los intereses de estos grupos?

• ¿Cómo  determinar los intereses?

¿Cuáles son los intereses de estos grupos?

Ustedes pueden saber más sobre cómo le va a su grupo, pero otros que trabajan con usted desean saber si ustedes están produciendo una diferencia. Bienvenido al mundo de la evaluación. Si ustedes son una iniciativa de la comunidad, desearán evaluar su esfuerzo. Por lo tanto necesitarán dedicar algo de tiempo y energía para planear el proceso de la evaluación. Como muchos otros aspectos del desarrollo y salud de la comunidad, una evaluación será en última instancia más beneficiosa si usted gasta tiempo y energía buscando formas de comenzar y de terminar con éxito dicha  evaluación.

Un paso en el proceso de planificación incluye el entendimiento y reconocimiento de los intereses de los individuos involucrados en la comunidad y en la evaluación. Los individuos interesados e involucrados en la comunidad pueden ser líderes, evaluadores y financiadores de la comunidad, y usted deseará saber cómo será utilizada la evaluación por cada uno de ellos.

La evaluación debe responder a los intereses de estos tres grupos de individuos interesados e involucrados en la comunidad, y nada es más productivo que diseñarla juntos. La evaluación puede servir para los intereses de los líderes, financiadores de la comunidad y a los intereses de los evaluadores para obtener un producto útil, siempre y cuando usted conozca lo que se desea saber antes de que comience la evaluación. Es importante definir los intereses de los individuos  que están interesados e involucrados en la comunidad al usar la evaluación de modo que ésta pueda centrarse en responder óptimamente a las preguntas importantes para todos.

¿A qué nos referimos con necesidades e intereses? Las necesidades y los intereses son aquellos aspectos que los líderes, los evaluadores y los financiadores de la comunidad consideran importantes para hacer bien sus trabajos. Porque cada uno de estos individuos interesados e involucrados en la comunidad observan a la evaluación desde una perspectiva, esto ayuda a reconocer esas diferencias e incorporarlas en la evaluación.

Para los principiantes, es necesario considerar porqué desearía conducir una evaluación en  primer lugar.

Hay muchas razones básicas por las que los individuos interesados e involucrados en la comunidad desean una evaluación:

• Para ser responsables como servidores públicos
• Para ayudar a los que están recibiendo concesiones dentro de la comunidad
• Para mejorar las concesiones de un financiador
• Para planear e implementar nuevos programas
• Para difundir programas innovadores
• Para aumentar el conocimiento

Un individuo interesado e involucrado en la comunidad puede desear una evaluación para una o algunas de éstas razones. Los evaluadores  desearán aumentar el conocimiento, los promotores desearán mejorar las concesiones y los líderes de la comunidad desearán evaluar calidad. Los líderes comunitarios quizás no deseen contestar más que una entrevista telefónica de un estudiante interno, los evaluadores podrán estar interesados en preguntas sistemáticas y los financiadores pueden buscar responsabilidades.

Cuando llega el momento de evaluar, usted no necesariamente tiene que ser especialista para tomar buenas decisiones sobre lo que hará. Sin embargo, deberá estar bien informado sobre el uso y aplicaciones de las evaluaciones y cómo corresponden con los diversos intereses implicados, de modo que usted pueda hacer elecciones informadas.

¿Quiénes son los líderes, evaluadores y financiadores de la comunidad?

Líderes de la comunidad

Para seleccionar a los líderes se puede incluir al personal de trabajo, administradores, presidentes del comité, personal de la agencia, líderes cívicos y administradores de una iniciativa o de la comunidad. Estas personas pueden tener poco conocimiento sobre evaluación o bien no sentir que tienen mucho tiempo para proporcionar datos  o leer reportes de datos. Sin embargo, la evaluación debe ser responsable, útil y sensible a sus necesidades en la toma de decisiones. Ellos a menudo están interesados en cómo mejorar el funcionamiento de su programa.

Evaluadores

Los evaluadores son a menudo profesionales, aunque cualquier persona puede diseñar e implementar una evaluación. De hecho hay varias asociaciones profesionales que apoyan a evaluadores y han establecido estándares de las prácticas. Por ejemplo, la Asociación Americana de Evaluadores o su grupo de interés sobre la capacitación para la evaluación. Los evaluadores pueden ser consultores privados, personal de la universidad o de la fundación, o bien algún miembro del programa. Muchas veces los evaluadores están interesados en la producción sistemática de información útil y fiable.

Autoridades o proveedores de fondos

Las autoridades o financiadores son individuos u organizaciones que proporcionan apoyo financiero a la iniciativa. Se puede incluir a funcionarios de programa o a otros representantes de las agencias estatales, de las fundaciones, o de otras fuentes de apoyo financiero. Algunos financiadores han construido una evaluación formal dentro de sus actividades regulares, pero son minoría. Los financiadores están frecuentemente interesados en si el uso de sus fondos está teniendo un impacto en los problemas enfrentados por las comunidades.

¿Por qué debe usted entender los intereses de estos grupos?

Muy bien, entiende la idea en principio, pero ¿por qué necesita entender las necesidades de los líderes, evaluadores y autoridades? Las necesidades de información de varios grupos pueden ser muy diferentes, así que es importante considerar las clases de información que serán convincentes y útiles para las audiencias meta. Saber esto le ayudará a decidir qué información es necesaria y las herramientas que usted podría utilizar para obtenerla.

Mientras que usted sepa que su grupo hace un buen trabajo, las posibilidades de que otros miembros importantes de la comunidad no saben lo que usted hace son altas. Por lo tanto, otros que han apoyado y han animado sus esfuerzos desearán saber qué ha funcionado y qué no ha funcionado; qué deben cambiar y qué debe permanecer igual. Debido a que estos grupos o individuos pudieron ser útiles para ayudar en su trabajo, financieramente o de otra manera, tiene buen sentido el incluir sus necesidades en el proceso de la evaluación.

Aún más importante es el requisito de que la información utilizada sea útil. La pregunta es: ¿Para quién es útil? Si no hay dirección en su recolección de información, usted puede reunir información acerca de cualquier cosa que usted desea, pero ¿qué hacer con ésta? Si no le interesa a nadie, no tiene sentido. Si recaudo información sobre el número de personas a las que mi agencia atiende, puedo encontrar eso útil, especialmente si me reembolsa por ese número. Pero qué tal si alguien realmente quiso saber si los esfuerzos de las agencias en la ciudad tuvieron un impacto en los problema de salud. Quizá el número de personas que son atendidas en una agencia podrá no ser tan útil.

Los intereses, que nos ayudan a determinar la información que necesitamos, nos conducen a desarrollar las herramientas para recopilar la información. En otras palabras, es el interés de estos implicados lo que da forma a los requerimientos.

• ¿Cuáles son los intereses de los interesados e involucrados?
• ¿Qué información puede ayudarles?
• ¿Qué preguntas hará usted para conseguir esa información?
• ¿Qué herramientas le ayudarán para recopilar la información?

A largo plazo, incluir a los interesados en el proceso conducirá a una mayor colaboración y  capacidad organizacional para solucionar los problemas de la comunidad. Entendiendo los intereses de los interesados le capacitará para emplear mejor sus recursos. Saber lo que todos desean y necesitan le ayudará a planear una  óptima evaluación.

¿Cuándo debe usted entender los intereses de estos grupos?

Usted deseará identificar a los patrocinadores desde el inicio. El proceso de identificación antes de que usted comience a evaluar, le capacitará para obtener sus opiniones e incorporar sus ideas y necesidades dentro de la evaluación en sí misma.

Por supuesto, cuanto más pronto usted identifique las necesidades e intereses de esos grupos, más pronto usted será capaz de alcanzar la comprensión de las diversas cuestiones  en las que cada grupo está interesado sin perder tiempo ni dinero. Usted también tiene que estar atento por si los intereses cambian, usted pueda adaptarse a esos cambios de una manera oportuna y mantener a su evaluación válida.

¿Cuáles son los intereses de estos grupos?

¿Cómo encontramos a esta gente?

Antes que nada, usted y los otros miembros del grupo necesitarán sentarse y pensar  en los individuos y grupos que tienen necesidades que se deban tratar en la evaluación. Usted debe tratar de comprender cuáles son sus intereses.

Por supuesto, algunas personas pueden preguntar "¿Por qué ellos? Los intereses y necesidades de nuestro grupo deben ser el foco de la evaluación". En un sentido, esto es cierto. Uno de los propósitos principales del proceso de la evaluación incluye el proporcionar retroalimentación e ideas para el grupo mismo para que así, los miembros pueden mejorar y consolidar sus esfuerzos. Pero recuerde, todos están juntos en esto, los financiadores de la comunidad y aquellos que conducirán la evaluación. Usted desea la mejor información posible que le ayudará a usted a tomar las mejores decisiones.

Pero al mismo tiempo, hay que considerar otros factores.

Durante el curso de su sesión de tormenta de ideas, usted deberá identificar a tantos posibles interesados como sea posible.

Para identificarlos, hágase estas preguntas:   

• ¿Quién proporciona la financiación para nuestro programa?
• ¿Quién conducirá la evaluación?
• ¿Con quién colaboramos?

Una vez que usted sepa quiénes son estas personas, descubra qué es lo que quieren. Primero, observe a esos grupos. Luego, hablaremos de las necesidades e intereses específicos de los miembros de cada uno de estos grupos.

Liderazgo comunitario

¿Qué necesitará este grupo de su evaluación? La información debería ser:

• Clara y comprensible: Pueden tener un conocimiento limitado sobre los asuntos de su grupo o sobre evaluaciones. Inmediatamente, entonces, usted sabe que la evaluación debe ser clara y comprensible.
• Eficiente: Tienen probablemente una variedad de diversas responsabilidades que exigen su tiempo y consideración, así que no desearán perder el tiempo leyendo información irrelevante para sus necesidades.
• Adaptada: Pueden incluir personas que toman parte en la toma de decisiones que pueden afectar el futuro de su grupo. Por lo tanto, su evaluación necesita ser capaz de responder a sus requerimientos en la toma de decisiones.
• Sensible: Desearán saber lo que la iniciativa ha logrado, así que la evaluación debe ser sensible a las actividades y logros del programa.
• Útil: Incluirán toma de decisiones para el programa, así que la evaluación necesita mostrar cómo sus esfuerzos pueden ser mejorados.

Evaluadores

Este grupo de personas evaluarán la eficacia del programa para alcanzar sus metas. ¿Qué necesitan obtener de la evaluación?

• Entradas: El equipo de evaluación necesita recibir información procedente de los participantes en el programa -- incluyendo líderes comunitarios, financiadores y los miembros del programa, para saber lo que desea aprender acerca del mismo.
• Información exacta y completa: Dentro del mismo estilo, los evaluadores necesitan información exacta y completa para contestar a las preguntas planteadas por los interesados.
• Cooperación: Finalmente, los evaluadores necesitarán la cooperación de participantes y personal para obtener los datos necesarios.

Patrocinadores o financiadores

Necesitarán:

•  Informes claros y oportunos: Debido a sus responsabilidades de tomar decisiones referentes a la continuación del apoyo financiero, las autoridades necesitarán la información sobre el progreso de la iniciativa.
• Evidencia del cambio y del impacto en la comunidad: Las autoridades necesitarán ser capaces de medir el éxito de la iniciativa y reportar esto a sus propios administradores o componentes.

¿Cómo  determinar los intereses?

Ahora usted sabe qué intereses está buscando, usted tiene que determinar una manera de encontrarlos. Usted necesita asociar a la gente con sus intereses, ya sea mediante una encuesta, una entrevista o algún otro método. El fallo en determinar los intereses es a menudo la fuente de problemas y malentendidos a lo largo del camino y puede llegar a ser desastroso al final, cuando resulta que los diversos patrocinadores tenían diferentes expectativas y prioridades.

Algunas de las preguntas que usted puede hacerle a los patrocinadores para asociarlos con sus intereses en una evaluación son:

• ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades de la evaluación?
• ¿Usted cree que la evaluación va dirigida hacia sus resultados deseados?
• ¿Qué clase de problemas de implementación surgieron y cómo están siendo tratados?
• ¿Cómo están interactuando el personal y los clientes?
• ¿Qué está sucediendo que no se esperaba?
• ¿Qué le gusta, disgusta o quisiera cambiar en el proceso de la evaluación?

¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. Desde las respuestas que usted obtiene, usted puede determinar perfectamente lo que parte desea de la evaluación. Usted puede incluso agrupar a los que tengan intereses similares. Por ejemplo, usted puede descubrir que un líder de la comunidad y un evaluador están interesados en mejorar sus habilidades de gestión o dirección a través del proceso de la evaluación. Usted hizo una asociación, y probablemente ellos trabajarán hacia una meta común.

Aquí hay algunas maneras de determinar intereses y de asociarlos con los interesados:

• Entrevistas: Consiga un representante de cada grupo de interesados y pregúntele. Sea directo en sus preguntas de modo que usted pueda conseguir tan rápido como pueda el punto que usted está tratando de entender, es decir, qué intereses tienen estos interesados y si corresponden con los intereses de algunos otros.
• Encuestas: Usted puede enviar un cuestionario escrito para evaluar cómo los interesados ordenan sus intereses y que grupo desea qué. La encuesta debe ser breve y directa, haciendo preguntas claras acerca de la evaluación en términos de la calidad y metas. Los resultados de la encuesta son fáciles de utilizar y pueden ser útiles para la presentación de la evaluación.
• Encuestas por teléfono: Pueden ahorrarle tiempo y dinero, si las está haciendo en la región. Puede utilizar las mismas preguntas que utilizaría en una encuesta escrita, pero deje más espacio para comentarios, pues la gente tiende a hablar más cuando se dirigen a una persona en el teléfono. Asegúrese de que en sus encuestas por teléfono no se alejan del objetivo.
• Sesiones de lluvia de ideas: Acuerde una reunión con los representantes de los interesados y realice una tormenta de ideas sobre los intereses y posibilidades de los resultados de la evaluación. Plantee problemas tales como la continuidad del programa, obtención de fondos, coordinación de actividades, atracción al personal, y deje a  los interesados expresar su opinión. Gracias a la lluvia de ideas, todos saldrán con nuevas ideas y con una noción mucho mejor de las ideas de los demás.

Además de esos métodos, después de la evaluación usted debe conducir siempre una encuesta de opinión. Esto beneficiará a las audiencias y a los responsables de la toma de decisiones externos. Recuerde reportar en la evaluación, si los cambios necesitan ser realizados, no tener miedo de continuar con ellos.

Recuerde que las decisiones sobre cómo mejorar un programa tienden a ser tomadas en pasos pequeños y añadidos, basados en los resultados específicos que pretenden hacer de la evaluación un proceso mejor para todos los patrocinadores implicados.

Ahora armado con esta lista de necesidades e intereses, usted puede encontrar o desarrollar las herramientas para obtener la información útil. Las siguientes secciones explorarán las maneras de seleccionar a un equipo de evaluación y de presentar algunas preguntas clave para el proceso de la evaluación. Más adelante, ¡discutiremos sobre cómo evaluar su iniciativa de la comunidad!

En resumen

Una vez que usted tenga una idea clara de lo que realmente desea cada interesado, es muy probable que usted tenga éxito en su evaluación. Asegúrese de revisar con frecuencia los intereses de todos los interesados involucrados de modo que usted no pierda el foco de lo que está buscando con su evaluación. ¡La parte difícil de su trabajo de evaluación comienza ahora!

Ejemplo # 1: Razones para evaluar

Distintas organizaciones tendrán diversas razones para implementar una evaluación y diferentes intereses estarán en juego. Por ejemplo, cierta organización puede desear centrarse en el aumento de la calidad de sus programas de concesiones. Otra organización puede estar interesada en llegar a ser más responsable. Estando enterado de estos intereses es fundamental entender cómo los intereses deben ser equilibrados. Aquí ofrecemos una tabla con los ejemplos hipotéticos de la clase de intereses que las organizaciones pueden tener.

 

Fundación / Organización	Interés
El programa conmemorativo de confianza solicitud para oferta de Meyer	Mejorar programas de donación, mejorar las ganancias de concesiones
El programa para las organizaciones de los artes de la fundación de L. J. y Mary C. Skaggs	Ser responsable, mejorar las ganancias de concesiones
El programa de la juventud en riesgo de la fundación de Winthrop Rockfeller	Mejorar programas de donación, diseminar programas exitosos
El programa de las ciudades en escuelas	Aumentar el estado de conocimiento
El proyecto de la tecnología para la alfabetización	Ser responsable, mejorar la calidad de evaluación de las ganancias de concesiones o el impacto del programa
El programa de carrera/vocacional de la fundación de Guillermo Penn	Ser responsable, mejorar programas de donación, mejorar las ganancias de concesiones
El programa de Gautreaux	Aumentar el estado de conocimiento
Las concesiones de la fundación de W. K. Kellogg	Ser responsables, mejorar programas de donacón, mejorar las ganancias de concesiones, evaluar la calidad o el impacto de programas/concesiones, planear nuevos programas, diseminar programas exitosos

 

Ejemplo # 2: Conduciendo a una comunidad

En última instancia, la comunidad es la más afectada por los resultados de una evaluación. Es por eso que los líderes de la comunidad desempeñan un papel determinante en el juego de interés de las evaluaciones. Lisa Adkins sabe bastante sobre su comunidad. Ella es la directora ejecutiva de los Amigos de la Juventud (Youth Friends) en la ciudad de Kansas. A través de Amigos de la Juventud, enlazan a los estudiantes con voluntarios que tienen un interés compartido, ya sea música o deportes, computadoras o un pasatiempo especial para crear un ambiente en el cual cada joven que necesite un adulto que cuide de su vida, lo tenga.

Lisa habló con nosotros sobre cómo sus intereses como líder de la comunidad interfieren en el proceso de la evaluación. Sin embargo, según Lisa, el conflicto de intereses no ha sido un problema en su proceso de evaluación. Dijo que el trabajo entre los evaluadores, los financiadores y ella misma como líder de la comunidad es generalmente de una naturaleza cooperativa y todos trabajan juntos hacia una meta común. Ella considera el proceso de la evaluación como una experiencia positiva para su organización, una vez que consigan la oportunidad de repasar sus programas y de cambiar lo que se necesita cambiar. Así pues, las evaluaciones son un elemento constante en su trabajo.

Su principal interés, dijo Lisa, era recibir retroalimentación en los programas que los Amigos de la Juventud proporcionan y las evaluaciones son una excelente forma de conseguir respuesta de la comunidad. Los Amigos de la Juventud pueden ajustar sus servicios mientras que la necesidad se origine dentro de la comunidad. Lisa precisó que siempre ella era la más interesada en los resultados de la evaluación puesto que podrían cambiar su acercamiento a cierto programa y mejorarlo drásticamente.

Ejemplo # 3: Evaluando al evaluador

Cuando se pretende suponer los intereses en el juego de la evaluación, el evaluador es el personaje principal. Vince Francisco conoce bien este juego. Ha trabajado como evaluador con distintas organizaciones basadas en la comunidad, realizando evaluaciones de programas. Ha realizado evaluaciones de programas de vigilancia comunitaria, programas de prevención de enfermedades crónicas y cardiovasculares, desarrollo de la juventud, prevención de abuso de drogas, prevención del uso del alcohol, iniciativas del control del tabaco, prevencón del embarazo adolescente e iniciativas generales del desarrollo de la juventud. Aquí Vince habla de cómo los intereses del evaluador influencian el resultado del juego.

"Intento descubrir inmediatamente quiénes son los jugadores dominantes y qué quieren que sea contestado. Como evaluador, lo que presento es un conjunto crítico de preguntas que hago a la gente. A veces sentado mirando a la gente en acción y otras veces es haciendo preguntas muy acentuadas a la gente dominante acerca de lo que desea hacer, por qué lo está haciendo. Trabajo con la gente para llevarla al siguiente nivel y hacerlo un poco más formal en términos de sugerir una cierta evaluación desde diferentes puntos de vista. Si no entendemos su programa, no podemos ir a ningún lado con su evaluación. Consigo un motivo de su programa (y yo) les ayudaré a hacer sus vidas más fáciles, ayudarlos a ejecutar mejor su programa o iniciativa, ayudarlos a conseguir más dinero, influenciar a los jugadores dominantes de la comunidad para estar de su lado, los grandes beneficios".

Para encontrar los otros intereses implicados en una evaluación, Vince dijo que él habla con la gente hasta que él comprende sus roles. "Busco las voces más ruidosas y después busco las voces más silenciosas - los cuales son generalmente los jugadores dominantes. Las voces más ruidosas hablan generalmente para sí mismos y no para la comunidad. Y la gente que es la más reservada y callada, es la gente que realmente tiene una voz en la comunidad, pero están siendo ahogados por la gente ruidosa. La gente muy ruidosa consigue generalmente su camino y se convierten en jugadores dominantes, por lo que deseo saber quiénes son y cuál es su agenda. Y entonces, encuentro quienquiera que sea a la gente más reservada, y generalmente es la gente que se sienta en el fondo. Comienzo a hablar con la gente y eventualmente hay algunas personas que hablan allá atrás. Conjeturo que apenas comienzo a hablar con la gente y (trabajo con) son ellos los que terminan por hablarme directamente a mi. Y combino mucha conversación".

Por supuesto, Vince dijo que sus propios intereses también influencian el resultado de la intervención. Para balancear esta ecuación dijo que él piensa en el grupo entero o en la comunidad entera como sus clientes. Hablando con la gente, consiguiendo la información y formándolos, Vince produce algo que funciona con sus clientes. "Perfilo y defino el programa: ¿Cuál es la iniciativa?, ¿Qué impresión dá?, ¿Quiénes son los jugadores dominantes?, ¿Cuáles son los componentes y elementos del programa?, ¿Quiénes son las blancos del cambio?, ¿Quiénes son los agentes de cambio? Una vez que consiga un motivo de esto, lo conecto con algunas preguntas clave. Recolecto datos de la evaluación. En qué datos de la evaluación la gente creerá como evidencia que estas cosas están siendo implementadas realmente y cuál será la clara evidencia de que estas cosas son acertadas y exitosas? Combino eso con los componentes y elementos apropiados en un modo sistemático y muy lógico. Busco formas para los procedimientos que economicen en la recolección de datos. Voy directo al punto. No hago demasiadas encuestas que la gente tiene que estar gastanto su tiempo en llenar".

A veces, sin embargo, los intereses entran en conflicto y Vince habla de lidiar con esta clase de situación. "Generalmente, encontrará pocas personas que están realmente a bordo y muy interesados en la evaluación. Mucha gente piensa que los evaluadores no proporcionan ni recaudan información útil y necesaria y por lo tanto no participan en las encuestas. Mi meta es hacerlo tan simple como sea posible. Así que, mi truco es entrar y en cierto modo observar a la gente. Trabajar con gente que le interesa y desea participar conmigo al principio y después, convencer a todos que esto les es útil". Vince precisó que dependiendo de cuan político es el paso del programa, la evaluación puede no ser tan precisa.

Vince no tiene una receta sobre como lidiar con todos los intereses implicados en una evaluación. "Todo lo que sé es que hago juegos malabares con todas las bolas y las mantengo todas en el aire. Y miro a todos los diferentes patrocinadores. Quién es el agente de financiamiento y cuál es su interés en todo esto. Tengo que cerciorarme de que su interés está representado. Intento dar a todos la misma información exacta, así que estamos todos avanzando juntos. Esa es la manera que considero las cosas que intento cambiar. Pongo a todos a hablarse unos a otros de una manera verdadera y no participo en rumores". Vince dijo que los evaluadores tienen una posición única porque pueden mantener a la gente responsable de sus palabras. "No sé si (el evaluador) es más o menos importante que cualquier otro (interés). Pero sin eso, no te va bien. Si deseamos conseguir resultados duraderos, tenemos que centrarnos en el cambio del comportamiento. Tenemos que centrarnos en cambiar los sistemas que están controlando el comportamiento".

Ejemplo # 4: El papel del proveedor de fondos o patrocinador.

Jeff Usher representa un interés muy importante en el proceso de la evaluación: el proveedor de fondos. Él es un oficial de programa en la Fundación de la Salud de Kansas, una organización filantrópica que proporciona concesiones para mejorar la calidad de la salud en Kansas. Aquí él habla de implementar evaluaciones y de ajustar intereses.

"Deseamos (ver) cambios, deseamos realizar un cambio de comportamiento o un cambio de la comunidad. En la fundación, probablemente del 10 al 20% del presupuesto total, será para la evaluación. La evaluación, por supuesto, será tanto de naturaleza cualitativa como cuantitativa. Deseamos ver los resultados, cualquiera que estos sean; si es embarazo adolescente, quisiéramos ver reducciones de embarazos adolescentes. Así que queremos ver resultados significativos. Normalmente nos encontraremos con gente que tiene experiencia en esa área determinada para conducir la evaluación".

Una vez que los resultados están adentro, Jeff dijo que es hora de decidir qué procedimientos emplear. "Si no parece que la iniciativa esté trabajando, comenzamos claramente a perder el interés en la continuación del proyecto de esa manera. A menudo, la porción de la evaluación del proyecto está después del hecho; la iniciativa ya está encima, para la mayor parte. Si regresa y parece que la iniciativa era acertada y los resultados entraban en la dirección que anticipamos, entonces podemos hacer otro giro de esa iniciativa. Por ejemplo, el proyecto de la Escuela Comunitaria para la Reducción del Riesgo Sexual (School Community Sexual Risk Reduction Project), que ahora está en su segunda fase. Dependiendo de las iniciativas, si parece que está pasando algo más, podríamos continuar trabajando con eso, o podríamos hacer unos pequeños cambios a esta iniciativa para hacerla más eficaz".

Jeff dijo que balancear los intereses entre los financiadores, los líderes comunitarios y los evaluadores no es tanto un problema para él. "No creemos tener muchos problemas cuando trabajamos con los evaluadores y en tanto sea una fundación privada, no escuchamos muchos problemas". Jeff dijo que algunas veces él experimenta problemas con algunos evaluadores con respecto a los métodos de la evaluación. "Podemos regresar algunas evaluaciones que están midiendo más bien el proceso que los resultados, y claramente, queremos ver resultados. Hasta balancear a la donación y al evaluador, normalmente, el evaluador es un donador también, así que en un sentido existe cierta responsabilidad que deseamos ver del evaluador, y pediríamos eso. Claramente hay ciertas cosas que deseamos ver en esa evaluación. Por ejemplo, acabamos de hacer un acuerdo del memorando para una evaluación en un proyecto que empezaremos el próximo año. Deseamos ver un cambio en la cultura del campus, centrada alrededor del abuso de alcohol. Perfilamos esto en el memorándum cuando comenzamos a negociar, así que esperamos ver eso".

Uno de los intereses del proveedor de fondos es vigilar cómo el programa dirige sus negocios. Así pues, Jeff dijo que en cada acuerdo del memorando, ellos permiten a su fundación realizar visitas de sitio, hacer que entren terceras personas y revisen los libros financieros y cómo va el programa. "Raramente perseguimos eso. La única vez que miraríamos eso es cuando conseguimos un reporte de condiciones y pedimos informes de todos los donadores que deseamos ver, los cuales no conocen todavía los objetivos. Así pues, para casi todas nuestras iniciativas importantes, tendremos un componente de la evaluación y tendremos a alguien examinándolo. Deseamos ver cambios de comportamiento, cambio de sistemas, cambios en la cultura centrada alrededor de la salud y del bienestar de comunidades y a individuos en comunidades."

___Usted comprende por qué es importante conocer los intereses de los líderes, evaluadores y autoridades.

___Usted sabe quiénes son los interesados.

___Usted comprende los intereses de los líderes de la comunidad.

___Usted comprende los intereses del financiador.

___Usted comprende los intereses del evaluador.

___Usted comprende cuándo usted debería comprender los intereses de estos interesados.

___Usted sabe cómo identificar a los interesados.

___Usted conoce las necesidades de cada interesado.

___Usted sabe cómo determinar los intereses.

___Usted comprende los intereses implícitos en la evaluación.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• لماذا نقيّم برامج الصحة والتنمية المجتمعية؟
• كيف نقيّم برنامجاً محدداً؟
• ما هي "معايير" التقييم الجيدة؟
• تطبيق إطار العمل: إجراء التقييمات الأمثل

تقوم في مختلف أرجاء العالم برامج وتدخلات كثيرة جرى تطويرها من أجل تحسين الظروف في المجتمعات المحلية. فالناس يجتمعون معاً للعمل على خفض مستوى العنف السائد، أو لتوفير سكن محمول الكلفة لكل الناس، أو لمساعدة الطلاب على أداء أفضل في المدارس – على سبيل المثال.

ولكن كيف نعرف إن كانت هذه البرامج فعالة؟ فإن لم تكن فعالة – وحتى لو كانت كذلك، فكيف لنا أن نجعلها أفضل لصالح الناس المحليين؟ وأخيراً، كيف تستطيع منظمة أن تتخذ خيارات ذكية في ما يتعلق بالبرامج التي يحتمل أن تنجح في ذلك المجتمع؟

على امتداد السنوات الماضية، ازداد الميل نحو استخدام التقييم لفهم الممارسات وتحسينها. لقد حلّ الاستخدام المنتظم للتقييم مشكلات كثيرة كما ساعد أعداداً لا تحصى من المنظمات المجتمعية على أن يفعلوا ما يُحسنوا عمله.

على الرغم من ازدياد القدرة على فهم الحاجة إلى التقييم وإلى استخدامه، بقيت الحاجة إلى إطار عمل متفق عليه لتقييم البرامج قائمة. وفي العام 1997 أدرك العلماء في المركز الأمريكي لمكافحة الأمراض ومنعها CDC، الحاجة إلى تطوير مثل هذا الإطار. نتيجةً لذلك، شكل المركز مجموعة عمل على التقييم ضمّت خبراء في حقلي الصحة العامة والتقييم. وطُلب من أعضاء المجموعة تطوير إطار يلخص وينظم العناصر الأساسية في تقييم البرامج. هذا القسم في "عدة العمل المجتمعي" يصف الإطار الناجم عن جهود مجموعة العمل.

على وجه التحديد سنقوم في هذا القسم بالتالي:

• مناقشة مزايا تقييم برنامج محدد

• شرح كيفية تقييم برنامج محدد

• توفير معايير قياسية للتقييم الجيد

• مناقشة كيف يمكن لمجموعتكم أن تطبق الإطار، وبالتالي كيف يمكن للمجموعات أن تنفذ التقييم الأمثل.

الأداة 1 (أنظر "الأدوات") تزودكم بروابط إلى معلومات عن كيفية التنفيذ في "عدة العمل المجتمعي"، أي معلومات تتصل بعمليات التقييم. لكن، قبل أن نبدأ، نود أن نقدم بعض التعريفات لمصطلحات سيجري استخدامها في هذا الجزء.

التقييم: المقصود هنا التحقيق المنظم في أهلية وقيمة وأهمية شيء أو جهد ما. لقد تغيرت ممارسة التقييم بشكل كبير في العقود الثلاثة الماضية: فقد جرى تطوير طرائق ومقاربات جديدة، وهو – أي التقييم – يستخدم اليوم بشكل متزايد في مشاريع متنوعة.

البرامج: في كل هذا الجزء، نستخدم كلمة "برامج" لوصف الشيء أو الجهد الذي يجري تقييمه. وهذا ينطبق على أي عمل يستهدف تحسين النتائج لمصلحة مجتمعات محلية بكاملها، أو لقطاعات محددة أكثر (المدارس، أماكن العمل، مثلاً)، أو لمجموعات فرعية (كالشباب، أو أشخاص يعانون العنف أو مصابين بفيروس HIV أو الإيدز). يقصد بهذا التعريف أن يكون عريضاً للغاية.

الأمثلة على الأنواع المختلفة من البرامج يمكن أن تشمل:

• التدخلات الخدماتية المباشرة (كبرنامج يوفر فطوراً مجانياً لتحسين التغذية لتلاميذ المدارس الإبتدائية).

• جهود لتعبئة مجتمع محلي (تنظيم حملة مقاطعة منتوجات زراعية من أجل تحسين أحوال العمال الزراعيين).

• مبادرات بحثية (كاستكشاف ما إذا كان من الممكن خفض التفاوت في الأوضاع الصحية بين المدن والأرياف أو بسبب الانتماء إلى أقلية معينة أو عِرق معين).

• نظم المسح (مثلاً: هل الاكتشاف المبكر للاستعداد لدخول المدرسة يحسّن المخرَجات التربوية؟).

• أعمال المناداة أو المناصرة (كتنظيم حملة للتأثير على المشرّعين ودفعهم إلى تمرير تشريع حول منع التبغ).

• حملة تسويق اجتماعي (مثلاً، حملة لتشجيع الأمهات على الإرضاع الطبيعي وخفض معدل وفيات الرضّع).

• مشاريع البنية التحتية (كبرنامج لبناء قدرات الوكالات الحكومية على دعم مبادرات التنمية المجتمعية).

• برامج التدريب (كبرنامج تدريب وظيفي لخفض البطالة في الأحياء الحضرية).

• النظم الإدارية (كبرنامج لتحسين فعالية الخدمات الصحية).

تقييم البرامج: أي نوع التقييم الذي نناقشه في هذا القسم يمثل ممارسةً تنظيمية جوهرية لكل أعمال الصحة والتنمية المجتمعية. إنه طريقة في تقييم مشاريع وأنشطة محددة يمكن أن تشارك فيها مجموعات محلية أكثر تقييم منظمة بأكملها أو تقييم مبادرة مجتمعية شاملة.

أصحاب المصلحة: يشير هذا المصطلح إلى أولئك الذين يهمهم البرنامج أو الجهد – أو يراهنون عليه. من هؤلاء هناك الأشخاص الذين يفترض أنهم يستفيدون (كالأطفال وأهلهم أو من يرعاهم) أو أصحاب النفوذ المحدد (كالمسؤولين المنتخبين أو المعيّنين) أو أولئك الذين يعارضونه ( أي خصوم البرنامج أو الجهد المتحملين). والسؤالان الرئيسيان عن "أصحاب المصلحة" هما: مَن يهمه الأمر؟ وما الذي يهمه فيه؟

يقدم هذا القسم، إطار عمل يعزز الفهم المشترك لتقييم البرنامج. الهدف الأعلى هو أن نسهّل على كل مَن يشترك في أعمال الصحة والتنمية المجتمعية تقييم جهودهم.

لماذا نقيّم برامج الصحة والتنمية المجتمعية؟

إن التقييم الذي نتحدث عنه في هذا القسم هو من النوع الذي يمكن ربطه بسهولة بعمليات البرنامج اليومية. والتشديد هنا هو على التقييم العملي والمتواصل الذي يشرك جميع العاملين في  البرنامج وأعضاء المجتمع المحلي وأصحاب مصلحة آخرين، أي أنه لا يقتصر على خبراء التقييم. ويوفر هذا النوع من التقييم مزايا للمهنيين العاملين في صحة وتنمية المجتمع المحلي. على سبيل المثال، فهو يكمل عمل مديري البرامج من خلال:

• المساعدة على توضيح خطط البرنامج

• تحسين التواصل بين شركاء البرنامج

• جمع المردود (التغذية المرتدة) اللازم لتحسين فعالية البرنامج والمسؤولية عنه.

من المهم أن نتذكر أيضاً أن التقييم ليس نشاطاً جديداً بالنسبة إلى أولئك العاملين بيننا على تحسين مجتمعاتنا المحلية. في الواقع، نحن نقيس جدارة عملنا طوال الوقت وذلك عندما نطرح أسئلة، ونشاور الشركاء، ونجري تقديرات وقياسات بناء على المردود، ثم نستعمل هذه الأحكام من أجل تحسين العمل. وفي الحالات التي يكون فيها الرهان منخفضاً، فإن هذا النوع من التقييم غير الرسمي يمكن أن يكون كافياً. ولكن، وعندما يكبر الرهان والأهداف - أي عندما يتعلق الأمر بكثير من المال والوقت أو عندما يكبر عدد الناس المتأثرين - عندها يصبح من المعقول أن تستخدم منظمتكم إجراءات تقييم أكثر رسمية، ومنظورة ومبررة.

كيف نقيّم برنامجاً محدداً؟

قبل أن تبدأ منظمتكم بتقييم البرنامج ينبغي أن تكون الأجوبة عن الأسئلة التالية واضحة تماماً لمجموعتكم. ولتوضيح المقصود بكل جواب دعونا ننظر في بعض الردود في برنامج افتراضي هدفه منع القيادة والشرب، (أو منع القيادة المتهورة أو صدم الأطفال والتلاميذ...)

• "القيادة الذكية" برنامج يركز على خفض حالات القيادة بعد الشرب من خلال التوعية العامة والتدخل (أو على سلامة الأطفال عند قطع الشوارع بأمان أي خفض ).

ما هي المعايير التي تستخدم في الحكم على أداء البرنامج (يمكن تعديل الأسئلة بحسب البرنامج)؟

• عدد سكان المجتمع المحلي الذين باتوا يعرفون البرنامج وأهدافه

• عدد الناس الذين يستخدمون المتطوعين في نقلهم إلى منازلهم - بعد الشرب- أو يساعدون الأطفال على قطع الطرقات بأمان.

• النسبة المئوية من الناس الذي يبلغون عن حالات القيادة والشرب أو القيادة المتورة التي تهدد سلامة الناس.

• الرقم المعروف عن حوادث التدهور أو الإصطدام المفردة أي في سيارة واحدة ليلاً (هذه طريقة شائعة في تحديد ما إذا كان عدد الأشخاص الذين يقودون ثملين قد تغيّر) (أو عدد الأطفال الذين يتعرضون للصدم أثناء قطع الشوارع)

ما الأرقام القياسية في الأداء التي يجب الوصول إليها في معايير الأداء؟

• 80% من سكان المجتمع المحلي يعرفون عن البرنامج وأهدافه بعد السنة الأولى من إطلاقه

• عدد الأشخاص الذين يستخدمون سيارات أجرة (بدلاً من سياراتهم) سيزداد 20% في السنة الأولى (أو عدد حوادث صَدْم الأطفال سيتراجع 20%)

• نسبة الأشخاص الذين يبلغون عن حالات القيادة بعد الشرب سيتراجع 20% في السنة الأولى

• عدد حوادث الاصطدام/ التدهور الليلية المنفردة (أو صدم التلاميذ) سيتراجع 10% في أول سنتين من البرنامج.

ما الدليل الذي يمكن أن يشير إلى الأداء بناءً على المعايير القياسية؟

• استطلاع عشوائي بالهاتف يُظهر مدى معرفة السكان عن البرنامج والتغيير في السلوك

• سجل الوارد من "متطوعي" النقل الآمن الذي يخبرنا عن عدد الأشخاص الذين يستخدمون هذه الخدمة (أو من مجموعات "القطع الآمن")

• المعلومات عن حوادث الاصطدام/ التدهور/ الصدم التي يمكن جمعها من سجلات الشرطة

ما الذي نستنتجه من أداء البرنامج بناءً على الدليل المتاح؟

• هل أن التغيير الذي حصل نتيجة لجهودنا نحن أم نتيجة أمر آخر؟ أو (هل إن تغييراً لم يحصل أو أن التغيير ليس كافياً في سلوك الأشخاص أو في النتيجة)

• هل على مجموعات "القيادة الذكية" (أو مجموعات قطع الشارع بأمان) أن تغير طريقة العمل أم أننا لم ننتظر بما يكفي لنرى النتائج؟

يقدم إطار العمل التالي نهجا منظماً في الإجابة عن هذه الأسئلة

إطار عمل لتقييم البرنامج

يوفر للبرنامج طريقة لفهم وتحسين الممارسات في مجال صحة وتنمية المجمع باستعمال طرائق مفيدة وملائمة ودقيقة وفي المتناول. إطار العمل الموصوف أدناه هو أداه عملية مرنة تلخّص في ترتيب منطقي العناصر المهمة في تقييم البرامج. يحتوي الإطار بُعدَين مترابطين:

• خطوات في ممارسة التقييم

• مقاييس التقييم "الجيد"

الشكل الأول يظهر إطار العمل:

كلام الشكل: خطوات في التقييم

إشراك أصحاب المصلحة

وصف البرنامج

تركيز مخطط التقييم

جمع أدلة صادقة

تبرير الاستنتاجات

مقاييس التقييم "الجيد"

ضمان الاستخدام وتشارك الدروس المستخلصة

المنفعة

الجدوى

الملاءمة

الدقة

خطوات الإطار الست تمثل أعمالاً ينبغي أن تكون جزءاً من أي تقييم. وقد نصادف الخطوات في الممارسة في شكل غير متسلسل، إلا أن المنطق يقول باتباعها في التسلسل الموصى به. ويعود ذلك إلى أن الخطوات الأسبق توفر الأساس لإحراز تقدم لاحق. وبذلك، فإن تقرير كيفية تنفيذ خطوة معينة يجب ألا يتم بشكل نهائي ما لم يجر التعامل مع الخطوات التي تسبقها.

إلا أن المقصود بهذه الخطوات ألا تكون جامدة بل قابلة للتكييف. فمن الأساسي لتنفيذ تقييم جيد أن نتمتع بحساسية إزاء السياق الفريد الخاص به (تاريخ البرنامج ومناخه التنظيمي، مثلاً). الغرض من الخطوات أن تخدم كنقاط انطلاق يمكن للمجتمعات المحلية أن تفصّل حولها تقييماً يلبي احتياجاتها على أفضل وجه.

خطوات في التقييم

الخطوات الست هي:

• إشراك أصحاب المصلحة – أو "أصحاب الرهان"

• وصف البرنامج

• تركيز مخطط التقييم

• جمع أدلة صادقة

• تبرير الاستنتاجات

• ضمان الاستخدام وتشارك الدروس المستخلصة.

إن فهم هذه الخطوات الأساسية الست والالتزام بها سيؤدي إلى تحسين معظم جهود التقييم. انظر أداة العمل 1 من أجل الوصول إلى أقسام أخرى من "عدة العمل المجتمعي" والتي يمكنها أن تساعدكم على تنفيذ الخطوات الست في إطار العمل.

الجزء الثاني من إطار العمل هو طقم من المقاييس المعيارية لقياس جودة أنشطة التقييم. هناك 30 مقياساً منظمة في المجموعات الأربع التالية:

• المنفعة

• الجدوى

• الملاءمة

• الدقة

هذه المعايير القياسية (سْتانْدرد) تساعد على الإجابة عن السؤال: "هل سيكون هذا التقييم تقييماً جيداً؟". ونحن نوصي باستعمالها بوصفها المعايير المبدئية التي تساعد على الحكم على نوعية أنشطة تقييم البرنامج.

دعونا، بدايةً، نلقي نظرة على الخطوات المحددة في تقييم البرنامج. وبعدها ننظر في هذا القسم على المعايير القياسية المحددة في التقييم "الجيد".

خطوات في تقييم البرنامج

إشراك أصحاب المصلحة

"أصحاب المصلحة" (أو المراهنون) هم الناس أو المنظمات الذين يمكن أن يكسبوا أو يخسروا شيئاً ما من نتيجة التقييم وكذلك مما سيترتب على هذه النتيجة. لا يمكن إجراء التقييم في عزلة. إذ يكاد كل ما يحصل في صحة وتنمية المجتمع المحلي يشمل شراكات، أي تحالفات بين المنظمات، وأعضاء مجالس الإدارة، والمتأثرين بالمشكلة وآخرين. لذلك، على أي جهد جدي لتقييم البرنامج أن  يراعي القيم المختلفة عند الشركاء. ويجب أن يكون أصحاب المصلحة جزءاً من التقييم لكي يضمنوا أن وجهات نظرهم قد جرى فهمها. أما حين لا يجري إشراك أصحاب المصلحة إشراكاً ملائماً فالأرجح أن يحصل تجاهل أو انتقاد أو مقاومة للنتائج.

بالمقابل، فإذا كانوا طرفاً في عملية التقييم فهم يمكن أن يشعروا إلى حدٍ بعيد بتملك عملية التقييم ونتائجها. وقد يرغبون في تطوير العملية والدفاع عنها وضمان أن ينجح التقييم فعلاً.

لذلك يبدأ التقييم بإشراك أصحاب المصلحة. وفور إشراكهم كان الناس سيساعدون على تنفيذ كل خطوة من الخطوات التالية. وهناك ثلاث مجموعات رئيسية من أصحاب المصلحة من المهم إشراكهم:

• أولئك المشاركون في إدارة البرنامج

• أولئك الذين يخدمهم البرنامج أو يتأثرون به

• أولئك الذين يستخدمون التقييم في الدرجة الأولى.

دعونا نلقي نظرة على كل مجموعة على حدة.

• الناس أو المنظمات المشاركة في عمليات البرنامج يمكن أن يضموا أفراداً من المجتمع المحلي، أفراداً من الأسر، منظمات الأحياء أو الجيرة، شركاء الائتلافات، موظفي التمويل، الإداريين، والمدراء والطاقم.

• الناس أو المنظمات الذين يخدمهم البرنامج أو يتأثرون به يمكن أن يضموا عملاء، أفراداً في الأسر، منظمات الأحياء، المعاهد الأكاديمية، الرسميين المعنيين والمنتخبين، مجموعات المناداة أو المناصرة، وسكان المجتمع المحلي. وقد يكون من المهم إشراك الأفراد الذين يشككون في البرنامج أو يعادونه. إن فتح التقييم على وجهات نظر متعارضة واستدراج المساعدة من خصوم البرنامج المحتملين يمكن أن يعزز مصداقية التقييم. لمزيد من المعلومات، انظروا الفصل 30، القسم 6 عن: تشجيع مشاركة الخصوم كما الحلفاء.

وعلى وجه مماثل، فإن الأفراد والمجموعات الذين يمكن أن يتأثروا سلباً بالتغييرات الناجمة عن التقييم لهم الحق في المشاركة. مثلاً، من المهم أن نشمل أولئك الذين سيتأثرون إذا ما جرى توسيع البرنامج، أو تغييره، أو الحد منه أو إنهائه نتيجةً للتقييم.

• مستخدمو التقييم الأساسيون المستهدَفون هم على وجه التحديد الأفراد الذين يوجدون في موقع يتيح لهم أن يقرروا النتائج وأن يفعلوا شيئاً حيالها. وعلينا ألا نخلط بينهم وبين مستخدمي البرنامج المستهدفين، مع أن بعضهم يجب أن يُشْرَك في هذه المجموعة. في الواقع، فإن المستخدِمين الأساسيين المستهدَفين ينبغي أن يشكلوا مجموعة فرعية من مجمل أصحاب المصلحة الذين جرى تحديدهم. التقييم الناجح يحدد المستخدِمين الأساسيين المستهدَفين مثل طاقم البرنامج والممولين، وذلك في مرحلة مبكرة من صياغته، ويحافظ على تفاعل متكرر معهم لضمان أن يلبي التقييم قيمهم واحتياجاتهم على وجه التحديد.

إن مدى انخراط أصحاب المصلحة، ونوعه، يختلفان من تقييم إلى آخر. على سبيل المثال، يمكن أن يشارك أصحاب المصلحة مباشرةً في تصميم وتنفيذ التقييم. ويمكن استخدام اجتماعات دورية وتقارير ووسائل اتصال أخرى لإبقائهم على علم بتقدم التقييم.

عند العمل مع هكذا مجموعة قد يكون من المفيد تطوير عملية صريحة من أجل تشارك السلطة وحل النزاعات. يمكن أن يساعد ذلك على تجنب التشديد الزائد على قيم أي فرد من أصحاب المصلحة. الفصل 20، القسم 6 عن "التدريب على حل النزاعات" يمكن أن يفيد في إقامة مثل هذه العملية.

يمكن إيجاد مزيد من المعلومات عن تحديد أصحاب المصلحة والعمل معهم في:

• الفصل 20،القسم 3: "فهم قادة المجتمع المحلي، والمقيّمين والممولين: ما هي مصالحهم؟"

• الفصل 18،القسم 3: "تحديد الأهداف وعوامل التغيير: من يمكن أن ينتفع ومن يمكن أن يساعد؟"

وصف البرنامج

وصف البرنامج هو ملخص التدخل الذي يجري تقييمه، وعليه أن يشرح ما يحاول البرنامج أن ينجزه وكيف يحاول أن يحقق هذه التغيرات. وسيصور الملخص المكوّنات والعناصر الجوهرية، وقدرة البرنامج على إحداث التغيير، والمرحلة التي وصل إليها في تطوره، وكيف يناسب البرنامج البيئة التنظيمية والمجتمعية الأوسع.

إن كيفية وصف البرنامج ترسم الإطار المرجعي لكل القرارات المستقبلية الخاصة بتقييمه. مثلاً، إذا وُصف البرنامج على أنه "يحاول أن يقوي تطبيق القوانين التي تَنهى عن التدخين (أو الشرب) تحت السن القانونية"، فإن التقييم قد يكون مختلفاً تماماً عما لو كان وُصف على أنه "برنامج لخفض تدخين النرجيلة (أو القيادة المخمورة) عند الشباب دون العشرين". كذلك، فالوصف يتيح لأعضاء المجموعة أن يقارنوا البرنامج بجهود مماثلة أخرى، ويسهّل اكتشاف تلك الأجزاء من البرنامج التي أحدثت التغيير. للمزيد من المعلومات أنظروا من الفصل18،القسم 1: "تصميم التدخلات المجتمعية".

فضلاً عن ذلك، فإن أصحاب المصلحة المختلفين قد تكون لديهم أفكار مختلفة عما يُفترض أن يُنجزه البرنامج. مثلاً، إن برنامجاً يستهدف خفض حالات التزويج المبكر قد يدفع بعض الأعضاء إلى الاعتقاد بأن ذلك قد يشجع على "تدهور الأخلاق" ويشكل مخاطر على الشباب والشابات، فيما غيرهم يرى أن ذلك يزيد من الأعباء الاجتماعية والاقتصادية على الأسرة (مثال آخر من مجتمعات تعاني هذه المشكلة: خفض حالات حمل المراهقات: البعض يراه تشجيعاً على الوصول إلى موانع الحمل وبعض آخر يراه تركيزاً على الامتناع عن ممارسة الجنس فحسب).

أي تقييم يُجرى من دون اتفاق على تعريف البرنامج قد لا ينفع تماماً. وفي حالات كثيرة، فإن عملية العمل مع أصحاب المصلحة على تطوير وصف واضح ومنطقي للبرنامج يأتي بمنافع تسبق بكثير إيجاد بيانات لقياس فعالية البرنامج.

الجوانب المحددة التي يجب أن يشملها وصف البرنامج:

• الحاجة

• التوقعات

• الأنشطة

• الموارد

• مرحلة التطور

• السياق (البيئة المحلية للبرنامج)

• النموذج المنطقي

دعونا ننظر في كل جانب، واحداً بعد آخر:

1. بيان الحاجة يصف المشكلة أو الهدف أو الفرصة التي يخاطبها البرنامج، وهو يبدأ بطرح ما سيفعله البرنامج للرد عل ذلك. الأوجه المهمة التي يجب أن تراعي في ما يتعلق بالحاجة إلى البرنامج تشمل: طبيعة المشكلة أو الهدف، من يتأثر بالمشكلة أو الهدف، ما حجم المشكلة أو الهدف وما وكيف يتغيران. للمزيد من المعلومات أنظروا من الفصل 17،القسم 3 ، عن: تعريف وتحليل المشكلة.

2. التوقعات هي النتائج المقصودة بالبرنامج. وهي تشرح ما على البرنامج أن يحقق من أجل أن يعتبر ناجحاً. في معظم البرامج فإن الإنجازات تكون متتابعة (أولاً نحقق هذا... ثم نريد أن نفعل ذاك...).  لذلك يجب أن ننظمها بحسب الزمن بحيث تنطلق من النتائج المرجوة المحددة (والفورية) إلى الواسعة (والأبعد مدى). مثلا، فإن رؤيا  البرنامج رسالته وأهدافه العامة وأهدافه المباشرة كلها تمثل مستويات متنوعة من درجة تحديد التوقعات من البرنامج (أنظروا شرحها في الفصل 8،القسم 1: نظرة عامة على التخطيط الاستراتيجي: الرؤيا، الرسالة، الأهداف، الاستراتيجيات، خطة العمل).

3. الأنشطة هي كل شيء يفعله البرنامج من أجل إحداث تغييرات. إن وصف مكوّنات البرنامج وعناصره تسمح بإدراج الاستراتيجيات والأعمال المحددة في تسلسل منطقي. هذا يُظهر أيضاً كيف ترتبط أنشطة مختلفة في البرنامج أحدها بالآخر، كما في العلاقة بين التربية وبين إعمالها. وكذلك، يوفر وصف أنشطة البرنامج فرصة للتمييز بين الأنشطة التي هي من مسؤوليات البرنامج مباشرة وتلك التي تنفذها برامج أخرى أو منظمات شريكة. ويمكن هنا أيضاً ذكر أمور خارج البرنامج يمكن أن تؤثر في نجاحه كمثل قوانين أشد صرامة في معاقبة من يبيع السجائر أو الكحول تحت السن القانونية.

4. الموارد تشمل الوقت، والمواهب، والتجهيزات، والمعلومات، والمال والأرصدة الأخرى المتاحة لتنفيذ أنشطة البرنامج. ومراجعة الموارد التي يمتلكها البرنامج تنبئ بالكثير عن حجم وكثافة الخدمات. ويمكن أيضاً أن تشير إلى مواضيع فيها تباين بين ما تريد المجموعة أن تفعل وبين الموارد المتوافرة لتنفيذ هذه الأنشطة. إن فهم تكاليف البرنامج ضرورة لقياس المعادلة بين التكلفة والمنفعة عند التقييم.

5. مرحلة تطور البرنامج تعكس مدى نضجه. كل برامج الصحة والتنمية المجتمعية تنضج وتتغير مع الوقت. لذا على الأشخاص الذين يجرون التقييم وأولئك الذين يستخدمون نتائج التقييم أن يأخذوا في اعتبارهم الطبيعة الدينامية للبرامج. مثلاً، البرنامج الذي تلقى لتوه أول منحة قد يختلف في أوجه كثيرة عن برنامج يُنفذ منذ عقد من الزمن.

هناك ما لا يقل عن 3 مراحل منظورة من التطور: التخطيط، والتنفيذ والآثار أو النتائج. ففي مرحلة التخطيط تكون الأنشطة ما زالت غير مختبرة ويكون هدف التقييم هو أن يجعلها على أدق ما يمكن. وفي مرحلة التنفيذ يجري اختبار أنشطة البرنامج في الميدان وتعديلها – هنا يستهدف التقييم اكتشاف ما يحصل في "العالم الحقيقي" وأن يحسن عمليات التنفيذ. أما في مرحلة الآثار، فيكون قد مرّ من الوقت ما يكفي لظهور آثار البرنامج. هنا يستهدف التقييم تحديد نتائج البرنامج وفهمها، بما في ذلك تلك التي لم تكن مقصودة.

6. إن وصف سياق البرنامج - أو إطاره – يأخذ في اعتباره سِمات مهمة في البيئة التي يعمل فيها البرنامج. وهذا يشمل فهم تاريخ المنطقة وجغرافيتها والسياسات فيها وظروفها الاجتماعية والاقتصادية، وكذلك ما فعلته المنظمات الأخرى. والتقييم الواقعي والمتجاوب يكون حساساً إزاء تنوع واسع من المؤثرات المحتملة على البرنامج. إن فهم السياق يساعد المستخدِمين على تفسير نتائج التقييم بدقة وعلى تقدير مدى صلاحيتها للتعميم. مثلاً، إن برنامجاً لتحسين ظروف السكن في وسط مدينة قد يحقق نجاحاً كبيراً في حين أنه قد لا ينجح في بلدة صغيرة في منطقة أخرى من البلاد من دون تعديل كبير. أنظروا المزيد عن ذلك في من الفصل 19،القسم 4: تكييف التدخلات المجتمعية لتلائم ثقافات ومجتمعات محلية مختلفة.

7. النموذج المنطقي يدمج عناصر البرنامج الأساسية في صورة واحدة تُظهر كيف يُفترض بالبرنامج أن يشتغل. وهو يُظهر الأحداث التي يُفترض أنها ستُحدِث التغيير. كثيراً ما يُعرض المنطق في صورة رسم متدفق، أو خارطة أو جدول للتعبير عن تسلسل الخطوات التي تقود إلى نتائج البرنامج. من أجل مثال على نموذج منطقي لبناء القدرات على تغيير المجتمع المحلي والنظم (الذي طورته جامعة كانساس) أنظروا الفصل 1، القسم 3 عن نموذج الممارسة عندنا: بناء القدرات من أجل تغيير المجتمع المحلي والنظم.

إن تكوين نموذج منطقي يسمح لأصحاب المصلحة بتحسين اتجاه البرنامج وتركيزه. وهو يكشف الافتراضات الخاصة بشروط تحقيق فعالية البرنامج ويوفر إطاراً مرجعياً لإجراء تقييم أو أكثر للبرنامج. يستطيع نموذج منطقي مفصل أن يكون أيضاً أساساً لتقدير أثر البرنامج في نقاط نهائية لا يجري قياسها مباشرة. مثلاً، سيكون من الممكن تقدير معدل تراجع الأمراض من عدد معروف من الأشخاص الذين يشاركون في التدخل إذا كان هناك معرفة مسبقة عن فعاليته.

يتفاوت مدى وصف البرنامج بين تقييم برنامج وآخر. وهكذا يمكن أن تكون أنشطة كثيرة مختلفة جزءاً من تطوير ذلك الوصف. مثلا، يمكن استجماع مصادر عدة من المعلومات معاً من أجل إنشاء وصف متكامل. إن دقة وصف برنامج قائم يمكن تأكيدها من خلال نقاش مع أصحاب المصلحة. ويمكن التحقق من وصف ما يحدث باستعمال مراقبة الأنشطة في الميدان مباشرة. ويمكن توسيع وصفٍ ضيقٍ للبرنامج من خلال الاستعانة بعوامل نابعة من السياق (مثل وتيرة تبدل العاملين، أو عدم كفاية الموارد، أو الضغوط السياسية، أو مشاركة الناس بقوة)، أي العوامل التي قد تؤثر في أداء البرنامج. للمزيد من المعلومات، أنظروا الفصل 39، القسم 3 عن: تقديم معلومات التقييم إلى جمهور من المجتمع المحلي.

التركيز على تصميم التقييم

نعني بالتركيز على تصميم التقييم إنجاز تخطيط مسبق عن وجهة التقييم والخطوات التي يتطلبها للوصول هناك. إذ ليس من الممكن أو المفيد أن يحاول التقييم الإجابة عن كل أسئلة جميع أصحاب المصلحة: يجب أن توجد في التقييم نقطة تركيز، أو بؤرة. فالخطة المركزة تركيزاً جيداً تشكل ضمانة لعدم استخدام الوقت والموارد استخداماً غير مُجدٍ.

هناك أنواع مختلفة من التقييم واختيار أحدها يتوقف على ما تريدون أن تعلموه. ولكن، وفور بدء عملية جمع البيانات فقد يصبح من الصعب – أو حتى من المستحيل – تغيير ما تفعلون حتى ولو اتضح أن طرقاً أخرى يمكن أن تنجح أكثر. إن الخطة المحكمة يمكنها أن تتنبأ بالاستعمالات المقصودة وأن تخلق استراتيجية تقييم تمتلك أفضل حظٍ في أن تكون ناجحة، وممكنة، وملائمة، ودقيقة. والمسائل التي ينبغي مراعاتها هنا تشمل:

• الغرض

• المستخدمين

• الاستخدامات

• الأسئلة

• الطرق

• الاتفاقات

دعونا نلقي نظرة على كل واحدة منها.

الغرض يشير إلى النية في التقييم. فالغرض الواضح يخدم أساساً لتقييم التقييم، وطرقه، ومنفعته. إن أخذ الوقت الكافي لبلورة الغرض العام يمنع منظمتكم من أن تتخذ قرارات غير مدروسة في ما يتعلق بكيفية إجراء التقييم واستخدامه.

هناك أربعة أغراض عامة، على الأقل، يمكن أن تدفع مجموعة محلية إلى إجراء تقييم:

لاكتساب نظرة أعمق: هذا يمكن أن يحصل، مثلاً، عند تقرير ما إذا كان المطلوب استخدام نهج جديد (مثلاً، هل ينجح برنامج محلي لحراسة الحي؟). فالمعرفة الناتجة عن مثل هذا التقييم تزودنا معلوماتٍ عما إذا كان عملياً. ويمكن للمعلومات عن تقييم برامج أخرى مشابهة أن تزود برنامجاً قيد النشوء بالنظرة الأعمق اللازمة لتوضيح كيفية تصميم أنشطته.

تحسين طرق العمل: هذا الغرض يلائم مرحلة التطبيق حيث يحاول البرنامج أن يشرح ما فعله. ويمكن استخدام المعلومات لوصف عمليات البرنامج، وتحسين طرق عمل البرنامج، ولجعل الإستراتيجية العامة أكثر دقة. والتقييمات التي تجري لهذا الغرض تشمل الجهود لتحسين نوعية أنشطة البرنامج أو فعاليته أو كفاءته.

تحديد مفاعيل البرنامج: التقييمات هنا تتفحص العلاقة بين أنشطة البرنامج وعواقبه المنظورة. مثلاً، هل ازداد عدد الطلاب الذين ينهون الدراسة الثانوية نتيجةً للبرنامج؟ إن البرامج الأكثر ملاءمة لهذا النوع من التقييم هي برامج ناضجة قادرة على طرح ما حصل بوضوح ومَن كان المستهدف منه. ومثل هذه التقييمات عليها أن توفر دليلاً على مساهمة البرنامج في الوصول إلى أهداف عامة أبعد مدى من قبيل خفض حالات إساءة معاملة الأطفال أو الجريمة في المنطقة. ويساعد هذا النوع من التقييم على بناء المساءلة، وبذلك بناء صدقية البرنامج أمام الممولين والمجتمع المحلي.

للتأثير في أولئك المشاركين فيه: إن المنطق والتأمل المطلوبين من المشاركين في التقييم يمكن أن يكونا في حد ذاتهما محفزاً على تغيير في المشاركين أنفسهم. بذلك، يكون أحد أغراض برنامج التقييم أن تولد عمليته ونتائجه أثراً إيجابياً. مثل هذا الأثر يمكن أن يكون:

1. "تمكين" المشاركين في البرنامج (مثلاً، المشاركة في تقييمٍ ما يمكنها أن تزيد من شعور أفراد المجتمع المحلي بسلطتهم على البرنامج)

2. إكمال البرنامج (مثلاً، استخدام استبيان للمتابعة يمكنه أن يعيد تعزيز رسائل البرنامج الرئيسية)

3. تعزيز تطوير العاملين (مثلاً، من خلال تعليم الطاقم كيف يجمعون ويحللون ويفسرون الدليل)...

4. ... أو المساهمة في النمو التنظيمي (مثلاً، يمكن التقييم أن يوضّح علاقة البرنامج برسالة المنظمة ودورها).

المستخدِمون هم الأشخاص المحدَدون الذين يتسلمون ما خرج به التقييم. وهم الذين سيختبرون مباشرةً عواقب المقايضات المحتومة في عملية التقييم. مثلاً، يمكن أن تكون إحدى المقايضات إجراء تقييم متواضع نسبياً بما يلائم الموازنة الأمر الذي يؤدي إلى نتائج مؤكدة بأقل مما لو كان التقييم شاملاً تماماً. من هنا يكون للمستخدِمين المستهدفين الحق في المشاركة في اختيار مجال تركيز التقييم لأنهم هم الذين سيتأثرون بنتائجه. إن تصميم التقييم من دون مشاركة ملائمة من قبل مستخدِميه في اختيار بؤرة تركيزه قد يتحول إلى تمرين منحرف وغير ذي صلة. بالمقابل، عندما يجري تشجيع المستخدِمين على توضيح استخدامات التقييم والأسئلة ذات الأولوية والطرق المفضلة فهذا على الأرجح يساعد على التركيز على الأمور التي ستحدد مضمون الخطوات في المستقبل وتؤثر فيها.

الاستخدامات تصف ما الذي سنفعله بما سنتعلمه من التقييم. هناك تشكيلة متنوعة من الاستخدامات المحتملة لتقييم البرنامج. عموماً، تتوزع الاستخدامات إلى الفئات الأربع الخاصة بالأغراض المذكورة أعلاه: اكتساب نظرة أعمق، تحسين طرق عمل الأشياء، تحديد مفاعيل البرنامج، والتأثير في المشاركين. القائمة التالية تقدم أمثلة على الاستخدامات في كل فئة.

بعض الأمثلة على استخدام التقييم

لاكتساب نظرة أعمق:

• تقدير حاجات ورغبات أفراد المجتمع المحلي (أنظروا الفصل 3، القسم 7) عن إجراء مسوحات تقدير الحاجات.

• تحديد العوائق أمام استخدام البرنامج

• تعلم كيفية وصف وقياس أنشطة البرنامج على أفضل وجه.

تحسين طرق عمل الأشياء:

• جعل الخطط الرامية إلى تقديم ممارسات جديدة أكثر دقة

• تحديد مدى تطبيق الخطط

• تحسين المواد التثقيفية

• تعزيز القدرة الثقافية (أنظروا الفصل، 19 القسم 14عن: تكييف التدخلات لملاءمة ثقافات ومجتمعات محلية مختلفة)

• التأكد من صيانة حقوق المشاركين

• وضع أولويات تدريب العاملين (انظروا الفصل، 10 القسم عن: تطوير برامج تدريب للعاملين)

• إجراء تعديلات في منتصف الدورة

• توضيح الاتصال

• تحديد ما إذا كان رضى العميل قد تحسن

• مقارنة الكلفة إلى المنفعة

• استكشاف المشاركين الأكثر انتفاعاً من البرنامج

• تعبئة الدعم من المجتمع المحلي للبرنامج (أنظروا الفصل 46، القسم 4 عن: جذب الدعم لبرامج محددة).

تحديد مفاعيل البرنامج:

• مقياس النمو في مهارات المشاركين في البرنامج

• مقارنة التغيرات في السلوك مع مرور الوقت

• تقرير أين ستخصص الموارد الجديدة

• توثيق مستوى النجاح في تحقيق الأهداف (أنظروا الفصل 38، القسم 1 عن: قياس النجاح: تقييم مبادرات شاملة في صحة المجتمع المحلي)

• إظهار أن متطلبات المساءلة قد جرى تلبيتها

• استخدام المعلومات من  تقييمات متعددة للتنبؤ بالمفاعيل المحتملة لبرامج متشابهة.

للتأثير في المشاركين:

• إعادة تعزيز رسائل البرنامج

• تنشيط الحوار وزيادة الوعي بقضايا الناس

• توسيع الإجماع بين الشركاء على أهداف البرنامج العامة

• تعليم العاملين وأصحاب المصلحة الآخرين مهارات التقييم

• جمع قصص نجاح

• دعم التغيير والتحسين في المنظمة

بعد ذلك، يكون على التقييم أن يجيب عن أسئلة محددة. وصياغة الأسئلة تشجع أصحاب المصلحة على كشف ما يعتقدون ما يجب على التقييم تلبيته، أي ما هي الأسئلة الأهم عند أصحاب المصلحة المراهنين على البرنامج؟ إن عملية التقييم تساعد على تركيز  التقييم تركيزاً أكثر دقة.

الطرائق المتاحة لإجراء التقييم تُستمد من علم السلوك والبحث الاجتماعي والتنمية الاجتماعية. وهناك ثلاثة أنواع من الطرائق المعتمدة بشكل عام، وهي: الاختبارية، وشبه الاختبارية وتلك القائمة على الملاحظة.

• إن تصاميم الطرائق الاختبارية تستخدم اختيارات عشوائية لمقارنة مفعول التدخل ما بين مجموعات متماثلة في العادة (مثلاً، مقارنة مجموعة طلاب مختارة عشوائياً شاركت في برنامج للقراءة بعد المدرسة بمجموعة طلاب لم تشارك).

• أما الطرائق شبه الاختبارية فتعقد مقارنات بين مجموعات غير متكافئة (مثلاً، بين المشاركين في البرنامج وأولئك في لائحة الانتظار) أو أنها تستخدم مقارنات ضمن مجموعة على مدى فترة من الزمن، كما في مسلسل متقطع زمنياً يمكن فيه إدخال تدخل  تتابعي على أفراد مختلفين أو مجموعات أو سياقات مختلفة.

• أما الطرائق القائمة على الملاحظة أو على دراسات الحالة فهي تستخدم مقارنات ضمن المجموعة لوصف وشرح ما يحدث (مثلاً، دراسات حالة مقارنة في مجتمعات محلية متعددة).

إن أياً من الطرائق الثلاث ليست أفضل من غيرها. فطرائق التقييم يجب اختيارها بسبب ما توفره من معلومات ملائمة للرد على أسئلة أصحاب الرهان أو المصلحة وليس بسببٍ من كونها مألوفة أو سهلة أو محبوبة. إن للاختيار عواقب تتعلق بما يمكن أن يُحتسب دليلاً وكيف سيُجمع هذا الدليل وما هي المطالب التي ستعلن. وحيث أن خيار كل طريقة له انحيازاته وحدوده فإن التقييمات التي تخلط الطرائق هي أكثر متانة.

الطرائق قد تحتاج إلى مراجعة أو تعديل على امتداد عملية التقييم. فالظروف التي تجعل مقاربة معينة نافعة يمكن أن تتبدل. مثلاً، إن الاستخدام المقصود بالتقييم يمكن أن ينحرف من كيفية تحسين البرنامج ليصبح كيفية المساعدة على تحديد ما إذا كان البرنامج يجب أن يستمر أم لا. لذلك، فالطرائق قد تحتاج إلى تكييف أو إعادة تصميم من أجل إبقاء التقييم في مساره.

الاتفاقات تلخص إجراءات التقييم وتوضح دور كل شخص ومسؤولياته. فالاتفاق يصف كيف ستنفذ أنشطة التقييم. وتشمل عناصر الاتفاق بيانات عن الغرض المقصود، والمستخدمين، والاستخدامات، والطرائق كما يتضمن ملخصاً عن منتّجات التقييم، والمسؤوليات، وجدول تنفيذ زمني وموازنة.

وتتوقف درجة "رسمية" الاتفاق على العلاقات القائمة بين المعنيين به. مثلاً، الاتفاق قد يتخذ شكل عقد قانوني، أو بروتوكولاً أو محضراً مفصلاً أو مذكرة تفاهم بسيطة. ولكن، بغض النظر عن درجة رسميته فإن اتفاقاً صريحاً يوفر فرصة لتأكيد التفاهم المتبادل اللازم من أجل تقييم ناجح. وهو يوفر أيضاً أساساً لإجراءات التعديل إذا ما اتضح ضرورتها.

كما ترون، فإن تركيز تصميم التقييم يمكن أن يشمل أنشطة كبيرة. على سبيل المثال، فإن كلاً من مؤيدي البرنامج والمتشككين يمكن استشارتهم لضمان أن تكون أسئلة التقييم واردة من الناحية السياسية. يمكن توزيع قائمة تضم استخدامات التقييم الممكنة والملائمة لمرحلة تطور البرنامج على أصحاب المصلحة من أجل تحديد أيها الأكثر إلحاحاً. ويمكن إجراء مقابلات مع بعض المستخدِمين على وجه التحديد من أجل أن نفهم فهماً أفضل حاجاتهم من المعلومات وجدول العمل الزمني. ويمكن اختزال المتطلبات من الموارد عندما يكون المستخدمون على استعداد لتوظيف طرائق تقييم ملائمة من ناحية التوقيت ولكنها أقل دقة.

جمع دليل صادق

الدليل الصادق هو المادة الخام للتقييم الجيد. فالمعلومات التي تجمع يجب أن تكون قابلة للتصديق والوثوق بها من قبل أصحاب المصلحة، وذات صلة من أجل أن تجيب عن أسئلتهم. إن هذا يتطلب تفكيراً واسعاً في ما يمكن احتسابه "دليلاً". مثل هذه القرارات يعتمد دائماً على الوضع المحدد، ويتوقف على السؤال المطروح وعلى ما يحفز على طرحه. فبالنسبة لبعض الأسئلة، فإن معيار الصدقية عند بعض أصحاب المصلحة قد يتطلب وجود نتائج اختبار عشوائي. فيما قد يتطلب توفير الصدقية لسؤال آخر وجود طقم من الملاحظات المشغولة جيداً والمنتظمة كما في التفاعلات ما بين عامل مع المجتمع المحلي وسكانه. ويتوقف الفرق على نوع المعلومات التي يريدها أصحاب المصلحة والوضع الذي تجمع فيه.

السياق مهم! ففي بعض الأوضاع قد يكون من الضروري استشارة خبراء في التقييم. وقد يصح هذا على وجه الخصوص حين يكون الحرص على نوعية البيانات عالياً جداً. وفي أوضاع أخرى، قد يوفر الناس المحليون أعمق النظرات. إلا أنه وبغض النظر عن خبراتهم فإن على الأشخاص المنخرطين في تقييمٍ ما أن يبذلوا جهودهم في جمع معلومات ترسم صورة صادقة ومكتملة عن البرنامج وجهوده.

إن وجود دليل صادق يقوّي نتائج التقييم وكذلك التوصيات النابعة منها. وعلى الرغم من أن لكل أنواع البيانات حدوداً فإن من الممكن تحسين صدقية التقييم العامة. وتتمثل إحدى أساليب تحقيق ذلك في استخدام إجراءات متعددة في جمع البيانات وتحليلها وتفسيرها. كذلك فإن تشجيع أصحاب المصلحة على المشاركة يمكن أن يعزز الصدقية المنشورة. فحين يساعد أصحاب المصلحة على تحديد الأسئلة وجمع البيانات فالأرجح أن يتقبلوا استنتاجات التقييم والتحرك لتنفيذ توصياته.

ما يلي من سمات جمع الأدلة تؤثر، نموذجياً، على مدى صدقية جمع البيانات في أن يكون:

• مؤشرات

• مصادر

• نوعية

• كمية

• لوجستيات (عملانيات)

دعونا ننظر إليها واحدة بعد أخرى.

المؤشرات تترجم المفاهيم العامة الخاصة بالبرنامج، ومفاعيله المتوقعة، إلى أجزاء محددة وقابلة للقياس. الأمثلة على المؤشرات تشمل:

1. قدرة البرنامج على توفير الخدمات

2. معدل المشاركة

3. مستوى رضى العملاء

4. مستوى التعرض للتدخل (كم عدد الأشخاص الذين جرى تعريضهم للبرنامج ومدة التعرض)

5. التغيرات في سلوك المشاركين

6. التغيرات في ظروف أو معايير المجتمع المحلي

7. التغيرات في البيئة المحيطة (مثلاً، برامج أو سياسات أو ممارسات جديدة)

8. تغيرات طويلة الأمد في حال صحة السكان (مثلاً، معدّل حمل المراهقات في البلد).

على المؤشرات أن تخاطب المعايير التي ستستخدم في الحكم على البرنامج. أي أن المؤشرات تعكس أوجه البرنامج التي تشكل مراقبتها أكثر أهمية. ويحتاج الأمر في العادة إلى عدة مؤشرات من أجل متابعة تطبيق أو مفاعيل برنامج أو تدخل مركب.

إن إحدى طرائق تطوير مؤشرات متعددة هي في خلق "بطاقة نتائج متوازنة" تحتوي مؤشرات جرى اختيارها بعناية بحيث يكمل أحدها الآخر. تبعاً لهذه الإستراتيجية يمكن النظر إلى عمليات البرنامج ومفاعيله من زوايا متعددة باستعمال مجموعات صغيرة من المؤشرات ذات الصلة. على سبيل المثال، يمكن أن تشمل "بطاقة نتائج متوازنة" لبرنامج وحيد مؤشرات على كيفية توصيل البرنامج إلى الناس، وعلى رأي المشاركين في البرنامج، وعلى المفاعيل المنظورة، وعلى الأهداف التي تحققت، وعلى التغيرات التي تحدث في البيئة المحيطة بالبرنامج.

المقاربة الأخرى في استخدام المؤشرات المتعددة تُبنى على نموذج منطقي للبرنامج كما ناقشناه في ما سبق من هذا القسم. ويمكن استخدام النموذج المنطقي بوصفه "قالباً" يحدد نطاقاً كاملاً من المؤشرات على امتداد الممر الذي يقود من أنشطة البرنامج إلى المفاعيل المتوقعة. ويمكن تطوير مؤشرات نوعية و/أو كمية لكل خطوة في النموذج.

المؤشرات يمكن أن تقوم على قاعدة عريضة وليست بحاجة إلى التركيز على أغراض البرنامج بعيدة المدى فحسب. إذ يمكنها أن تخاطب أيضاً عوامل وسطى تؤثر على فعالية البرنامج بما في ذلك عوامل غير ملموسة كمثل جودة الخدمة أو مقدرة المجتمع المحلي أو العلاقات داخل المنظمة. ويمكن خلق مؤشرات لهذه المفاهيم ولأمثالها من خلال التحديد المنتظم لعلاماتٍ دالّة على ما يقال ويُفعل عند التعبير عن المفهوم، وتتبّع هذه العلامات.

في مجرى التقييم، قد تنشأ الحاجة إلى تعديل المؤشرات أو تبنّي مؤشرات جديدة. كذلك، فإن قياس أداء البرنامج من خلال تتبع المؤشرات لهو مجرد جزء من التقييم وينبغي عدم بلبلته كأساس لاتخاذ القرارات في حد ذاته. فهناك مخاطر محددة تنجم عن استخدام مؤشرات الأداء بديلاً من إكمال عملية التقييم والتوصل إلى استنتاجات مبررة بالكامل. مثلاً، فإن مؤشراً من نوع ارتفاع معدل البطالة قد يقود إلى الافتراض الخاطئ بأنه يعكس فشل البرنامج في حين أن المعدّل يمكن أن يعود في الواقع إلى ظروف بيئية متغيرة تخرج عن سيطرة البرنامج. انظروا القسم 1 من الفصل 38 عن:  قياس النجاح: تقييم مبادرات صحية محلية متكاملة.

مصادر الدليل في التقييم يمكن أن تكون أشخاصاً أو وثائق أو مشاهدات. ويمكن استخدام أكثر من مصدر واحد لجمع دليل لكل مؤشر. في الواقع، فإن اختيار مصادر متعددة يوفر فرصة لتغطية منظورات مختلفة عن البرنامج وتعزيز مصداقية التقييم. مثلاً، فإن منظوراً داخلياً قد تعكسه وثائق داخلية والتزامات من العاملين أو مدير البرنامج، في حين أن العملاء وأولئك الذين لا يدعمون البرنامج قد يقدموا منظورات مختلفة لا تقل في صلتها بالبرنامج. إن خلط هذه المنظورات وغيرها يوفر نظرة أشمل على البرنامج أو التدخل.

المعايير المستخدمة في اختيار المصادر ينبغي أن يكون النص عليها واضحاً بحيث يتمكن المستخدمون وأصحاب المصلحة من تفسير الدليل بدقة وتقدير ما إذا كان منحازاً. فضلاً عن ذلك، فبعض المصادر تقدم معلومات على شكل سردي (مثلاً، في شكل خبرة شخص عند مشاركته في البرنامج)، وأشكال أخرى رقمية (مثلاً، عدد الأشخاص المنخرطين في البرنامج). ودمج المعلومات النوعية والكمية يمكن أن يُنتج دليلاً أكثر اكتمالاً وأكثر نفعاً ما يلبي حاجات وتوقعات تنوعاً أوسع من أصحاب المصلحة.

الجودة تشير إلى مدى ملاءمة المعلومات المجموعة وتكاملها في التقييم. فالبيانات ذات النوعية العالية يمكن الاعتماد عليها وهي توفر معلومات أكثر. من الأسهل جمع المعلومات حين تكون المؤشرات معرّفة تعريفاً جيداً. والعوامل الأخرى التي توثر في النوعية يمكن أن تشمل تصميم الأداة، وإجراءات جمع البيانات وتدريب المشاركين في جمع البيانات، واختيار المصادر، والترميز (كُودنْغ) وإدارة البيانات وكذلك تدقيق الأخطاء الروتيني. إن الحصول على بيانات نوعية يتضمن مقايضات (مثلاً، التوسع مقابل التعمق) وعلى أصحاب المصلحة أن يقرروا معاً ما هو الأهم عندهم. ولأن لكل البيانات حدوداً فإن نية إجراء تقييم عملي هي السعي نحو مستوى من الجودة يلبي مستوى المصداقية الذي يرغبه أصحاب المصلحة.

الكمية تشير إلى حجم الدليل الذي جُمع في التقييم. ومن الضروري أن نقدّر مسبقاً حجم المعلومات اللازمة لإقامة معايير لنقرر متى نتوقف عن جمع البيانات، أي أن نعرف متى يكفي ما جُمع. والكمية تؤثر في مستوى الثقة أو الدقة عند المستخدمين – أي إلى أي مدى يمكننا أن نتأكد من أن ما تعلمناه حقيقي. وتقرر الكمية أيضاً ما إذا كان التقييم سيكون قادراً على استشعار المفاعيل. إن كل الأدلة المجموعة ينبغي أن يكون لها استخدام واضح ومتوقع.

اللوجستيات (العملانيات) هي الطرائق والتوقيت والبنية التحتية المادية اللازمة لجمع الدليل والتعامل معه. إن للناس، والمنظمات كذلك، أفضليات ثقافية تقرر الطرائق المقبولة في طرح الأسئلة وجمع المعلومات، بما في ذلك تقرير من  الذي يُعتبر شخصاً مناسباً لطرح الأسئلة. مثلا، قد يكون بعض المشاركين على استعداد لمناقشة سلوكهم مع شخص غريب فيما يرتاح آخرون إلى شخص يعرفونه. لذلك يجب أن تتناسب تقنيات جمع الأدلة في التقييم مع المعايير الثقافية عند المجتمع المحلي. إن على إجراءات جمع البيانات أن تضمن الكتمان وسرية المعلومات.

تبرير الاستنتاجات

تدرك عملية تبرير الاستنتاجات أن الأدلة في التقييم لا تتحدث بالضرورة عن نفسها. فالدليل يجب أن يُدرس بعناية من منظور عدد من أصحاب المصلحة(؟) للتوصل إلى استنتاجات مبررة ومدعومة جيداً. ويمكن تبرير الاستنتاجات حين تُربط بالدليل المجموع وتقاس بمجموعة القيم التي اتفق عليها أصحاب المصلحة(؟). وهؤلاء يجب أن يتفقوا على استنتاجات مبررة حتى يستعملوا التقييم بثقة.

هناك خمسة عناصر رئيسية في تبرير الاستنتاجات المبنية على دليل:

• المعايير القياسية

• التحليل والتركيب

• التفسير

• الحكم

• التوصيات

دعونا ننظر فيها واحداُ بعد آخر.

المعايير القياسية (سْتاندَرد) تعكس القيم التي يحملها أصحاب المصلحة عن البرنامج. إن استخدام معايير قياسية صريحة في الحكم هو أساسي في أي تقييم رصين. في الممارسة، وعندما يحدد أصحاب المصلحة قيمهم بدقة ويتفاوضون حولها تصبح هذه هي المعايير القياسية في الحكم على ما إذا كان أداء برنامج معين سيعتبر "ناجحا" أو "كافياً" أو "غير ناجح"، على سبيل المثال.

التحليل والتركيب هما طريقتان لاكتشاف وتلخيص نتائج التقييم. والغرض منهما هو اكتشاف الأنماط في الدليل إما بعزل النتائج المهمة (التحليل) أو بتجميع مصادر مختلفة من المعلومات للوصول إلى فهم أوسع (التركيب). ويتطلب التقييم القائم على طرائق مختلطة تحليل كل عنصر في الدليل على حدة كما يتطلب تركيبة من كل المصادر لتفحص الأنماط المستخرجة. إن فك الرموز وتوضيح الوقائع في جسم الدلائل يتطلب أن نتخذ قراراً حول كيفية تنظيم المعلومات، وتصنيفها، ومقارنتها وعرضها. وهذه القرارات تسترشد بالأسئلة المطروحة، وأنواع البيانات المتاحة، وخصوصاً بما يقدمه أصحاب المصلحة والمستخدِمون الأساسيون المستهدَفون.

التفسير هو الجهد اللازم لإدراك ما تعنيه نتائج التقييم. فالكشف عن حقيقة أداء البرنامج لا يكفي للتوصل إلى استنتاجات. الحقائق يجب أن تُفسّر حتى نفهم مغزاها العملي. مثلاً، إن القول "إن 15% من الناس في منطقتنا قد شهدوا عملاً عنيفاً في العام الماضي" قد يُفسر تفسيرات مختلفة بحكم الوضع. مثلاً، إذا كان 50% من أفراد المجتمع المحلي شهدوا عملاً عنيفاً في العام الماضي عندما استُجوبوا قبل 5 سنوات، فقد تستنتج المجموعة أن الأمور تتحسن رغم إن المشكلة ما زالت قائمة. أما إذا كان 7% فقط من المستجوبين قبل 5 سنوات قد قالوا الشيء نفسه فقد ترى المنظمات المحلية في ذلك علامة على الحاجة إلى تغيير ما يقومون به. باختصار، تتوقف التفسيرات على المعلومات وزوايا النظر التي يجلبها أصحاب المصلحة إلى التقييم. ويمكن تقوية التفسيرات بفعل المشاركة النشطة أو التفاعل مع البيانات والشروحات الأولية لما حدث.

الأحكام هي إفادات عن حسنات وقيمة وأهمية البرنامج. وهي تتشكل من مقارنة نتائج التقييم وتفسيراته بواحد أو أكثر من معايير قياسية مختارة. وحيث أن المعايير القياسية يمكن تطبيقها على برنامج معين فقد يتوصل أصحاب المصلحة إلى أحكام متباينة أو حتى متعاكسة. مثلاً، إن برنامجاً يزيد من توسعه بنسبة 10% قياساً بالعام الماضي يمكن أن يحكم عليه مدراء البرنامج إيجاباً بناءً على معايير قياسية  خاصة بتحسن الأداء مع مرور الوقت. أما أعضاء المجتمع المحلي فقد يشعرون أنه رغم التحسن فالبرنامج لم يتمكن بعد من تخطي عتبة دنيا من التوسع والوصول. إن حكمهم المبنى على مقاييس الإنصاف الاجتماعي سيكون بذلك سلبياً. إن الإدعاءات المتضاربة عن نوعية وقيمة وأهمية البرنامج كثيراً ما تشير إلى أن أصحاب المصلحة يستعملون معايير قياسية أو قيماً في إصدار الأحكام. هذا النوع من الاختلافات يمكن أن يكون محفّزاً على توضيح القيم والتوصل إلى الأساس (أو الأسس) التي ينبغي استخدامها في الحكم على البرنامج.

التوصيات هي أعمال قيد النظر كنتيجة للتقييم. وتشكيل التوصيات يتطلب معلومات تتجاوز ما يلزم لصياغة أحكام. مثلاً، إن معرفة أن البرنامج قادر على زيادة الخدمات المتاحة للنساء المعتدى عليهن لا يُترجم بالضرورة إلى توصية بمواصلة الجهد، خصوصاً حين توجد أولويات متنافسة أو بدائل فعالة أخرى. بذلك، فإن التوصيات بما يجب عمله تذهب بتدخل معين إلى أبعد من الأحكام الخاصة بفعالية برنامج محدد.

إن صدقية التقييم يمكن أن تتزعزع ما لم تكن التوصيات مُستندة إلى أدلة كافية أو ما لم تكن منسجمة مع قيم أصحاب المصلحة. بالمقابل، يمكن تقوية التقييم بتوصيات تستبق ما يريد مستخدمو التقييم معرفته وتستجيب له. ثلاثة أمور يمكنها أن تزيد من فرص التوصيات في أن تكون ذات صلة وأن تُستقبل استقبالاً طيباً:

• تَشارك مسودة التوصيات

• استدراج ردود فعل من أصحاب مصلحة متعددين

• تقديم خيارات بدلاً من نصائح توجيهية.

إن تبرير الاستنتاجات في تقييمٍ ما هو عملية، سيورة تتضمن خطوات ممكنة مختلفة. مثلاً، يمكن تقوية الاستنتاجات من خلال البحث عن تفسيرات بديلة من تلك التي اخترتموها ثم تَبيان لماذا هي مدعومة بالأدلة. إذ حين تكون هناك استنتاجات مختلفة ولكنها مدعومة دعماً متساوياً يصبح من الممكن تقديم كلٍّ منها مصحوباً بملخص عن نقاط قوته وضعفه. ويمكن الاتفاق قبل بدء جمع البيانات على تقنيات تحليل وتركيب وتفسير النتائج.

ضمان استخدام وتشارك الدروس المستخلصة

من السذاجة الافتراض بأن الدروس المستخلصة في التقييم سيجري استخدامها في اتخاذ القرارات والخطوات العملية التالية. على المقيّيمين بذل جهد مقصود لضمان أن تستخدم النتائج على وجه مناسب. ويتضمن التحضير لاستخدامها تفكيراً استراتيجياً وتيقظاً عند البحث عن فرص للتواصل والتأثير، وهما أمران ينبغي أن يبدأ في المراحل المبكرة في العملية وأن يستمرا عبر التقييم كله. هناك خمسة عناصر ذات أهمية رئيسية لضمان استخدام توصيات التقييم:

• التصميم:

• التحضير

• المردود من الناس (إرجاع الأثر)

• المتابعة

• النشر والتعميم

دعونا نلقي نظرة على هذه العناصر واحداً بعد آخر.

1. التصميم يشير إلى كيفية بناء أو صياغة أسئلة التقييم، وطرقه والعمليات العامة. وبحسب ما ناقشنا في الخطوة الثالثة من خطوات إطار العمل هذا (تركيز تصميم التقييم) ينبغي تنظيم التقييم منذ البداية بحيث يحقق استخدامات محددة ومتفق عليها. فوجود غرض واضح يركز على استخدام ما جرى تعلمه يساعد أولئك الذين سينفذون التقييم على معرفة مَن سيفعل ماذا بالنتائج. فضلاً عن ذلك،  فإن عملية خلق تصميم واضح سيبرز الطرائق التي تساعد أصحاب المصلحة على تحسين التقييم وتسهيل استخدام تنائجه بفضل مساهماتهم الكثيرة.

2. التحضير يشير إلى أن الخطوات المتخذة للاستعداد لاستخدام نتائج التقييم في المستقبل. فالقدرة على ترجمة المعرفة الجديدة إلى تحرك مناسب هي مهارة يمكن تقويتها عبر الممارسة. في الواقع، إن بناء هذه المهارة يمكن في حد ذاته أن ينفع التقييم، إذ من الممكن إعداد أصحاب المصلحة لاستخدام النتائج في المستقبل حين تجري مناقشة النتائج المحتملة التي قد تؤثر في اتخاذ القرارات.

على سبيل المثال، يمكن إعطاء المستخدِمين الرئيسيين وغيرهم من أصحاب المصلحة مجموعة من النتائج الافتراضية والطلب منهم تحديد قرارات أو تحركات بناءً على المعرفة الجديدة. فإذا ما أشاروا إلى أن الدليل المطروح غير كامل أو خارج الموضوع وأنه لن تتخذ أي خطوات فهذا يشكل إنذاراً مبكراً بضرورة تعديل خطة التقييم. كذلك، فالتحضير لاستخدام النتائج يعطي أصحاب المصلحة مزيداً من الوقت لاستكشاف كل من العواقب الإيجابية والسلبية الناجمة عن النتائج المحتملة واقتراح خيارات أخرى لتحسين البرنامج.

3. المردود، أو إرجاع الأثر، هو فعل التواصل الذي يحدث بين كل واحد من المشاركين في التقييم. إن إعطاء مردود إلى الآخرين أو تلقي مردود منهم يُلحقان مناخاً من الثقة بين أصحاب المصلحة. هذه العملية تحفظ التقييم على سكته حين تبقي كل مشارك على علم بما يحققه التقييم من تقدم. إن للمستخدِمين الرئيسيين ولغيرهم من أصحاب المصلحة الحق في التعليق على قرارات التقييم. فمن زاوية ضمان الاستخدام، يشكل المردود الصادر عن أصحاب المصلحة جزءاً ضرورياً من كل خطوة في التقييم. ويمكن التشجيع على الحصول على مردود ذي قيمة من خلال تنظيم مناقشات في كل خطوة من خطوات التقييم والتشارك الروتيني للنتائج المرحلية، والتفسيرات المؤقتة ومسودات التقارير. للمزيد، أنظروا الفصل 39، القسم 2 عن توفير المردود لتحسين المبادرة.

4. المتابعة تشير إلى الدعم الذي يحتاج إليه الكثير من مستخدمي التقييم بعد أن يتسلموا النتائج. وبسبب من حجم الجهود اللازمة فإن التوصل إلى استنتاجات مبررة قد يبدو وكأنه هدف في حد ذاته. لكنه ليس كذلك. إن المتابعة قد تكون ضرورية لكي تذكّرنا بالاستخدامات المقصودة لما تعلمنا. والمتابعة قد تكون مطلوبة أيضاً لمنع الدروس المستفادة من أن تضيع أو يجري تجاهلها في أثناء عملية اتخاذ قرارات مركّبة أو سياسية. لمنع هذه الهفوة قد يفيد أن نطلب من أحد المشاركين في التقييم أن يلعب دور المدافع عن نتائج التقييم في مرحلة اتخاذ القرارات.

تسهيل استخدام نتائج التقييم يحمل معه أيضاً المسؤولية عن منع إساءة الاستخدام. فنتائج التقييم محددة دائماً بالسياق الذي جرى فيه التقييم. إلا أن بعض أصحاب المصلحة قد يميل إلى انتزاع النتائج خارج سياقها من أجل استخدامها لأغراض تختلف عن تلك التي قُصدت لها. مثلاً، إن التعميم الزائد لنتائج دراسة حالة واحدة وصنع قرارات تؤثر في كل المواقع في برنامج وطني لهو مثال على سوء استخدام تقييم حالةٍ ما.

وعلى وجه مماثل، فإن خصوم البرنامج قد يسيؤون استخدام النتائج حتى انهم يبالغون في التركيز على النتائج السلبية من دون اعتبار ملائم للجوانب التي نجحت. والمتابعة النشطة يمكنها أن تساعد على تجنب هذه وتلك الأشكال من إساءة الاستخدام من خلال ضمان أن يُطبق الدليل على الأسئلة التي كانت محور التقييم المركزي وحدها.

5. النشر هو عملية التواصل التي تنقل الإجراءات أو الدروس المستفادة من التقييم إلى جمهورٍ معني بأسلوب ملائم زمنياً وغير منحاز، ومتسق. وكغيره من عناصر التقييم، ينبغي مناقشة استراتيجية التبليغ مسبقاً مع المستخدِمين المستهدَفين وأصحاب المصلحة الآخرين.. ويتطلب التخطيط لتواصلٍ فعالٍ مراعاةَ التوقيت والأسلوب والنبرة ومصدر الرسالة وأداة منتجات المعلومات وقالبها. وبغض النظر عن كيفية إنشاء التواصل فالهدف من النشر هو إنجاز كشف كامل وتبليغ غير منحاز. للمزيد أنظروا الفصل 39، القسم 3 عن: تقديم معلومات التقييم إلى جمهور محلي.

بالتزامن مع استخدامات نتائج التقييم هناك استخدامات أخرى تنساب من قلب عملية التقييم في حد ذاتها. إن "استخدامات العملية" تلك ينبغي تشجيعها. فالناس الذين يشاركون في التقييم يمكن أن يختبروا تغييرات ملموسة في معتقداتهم وتصرفاتهم. على سبيل المثال، يمكن التقييم أن يتحدى طاقم العاملين على أن يتصرفوا تصرفاً مختلفاً في ما يقومون به وأن يشككوا في الفرضيات التي تربط أنشطة البرنامج بالمفاعيل المنشودة.

كذلك فإن التقييم يحفز العاملين على توضيح فهمهم أهداف البرنامج. وزيادة الوضوح تساعد العاملين، بدورها، على أداء أفضل كفريق يركز على الهدف النهائي. باختصارـ فإن الإنغماس في منطق التقييم ومبرراته وقيمه يمكن أن يولّد مفاعيل إيجابية من قَبيل بناء القرارات على أحكام منتظمة بدلاً من افتراضات لا أساس لها.

الاستخدامات الإضافية لعملية التقييم تشمل:

• تحديد المؤشرات يوضح  المسائل التي تهم أصحاب المصلحة فعلاً

• المساعدة على إعطاء أهمية للنتائج من خلال إعادة التشديد على تحقيق نتائج إيجابية. مثلاً، قد يعرض أحد الممولين "منحاً إضافية" أو "أرباحاًُ على النتائج " إذا ما أظهر البرنامج قدراً ملموساً من التغير أو التحسن عند المجتمع المحلي.

أنظروا "الأداة 2" للحصول على "قائمة مراجعة" عن ضمان النوعية والفعالية في تقارير التقييم المستخدمة في النشر.

معايير قياسية في التقييم "الجيد"

هناك معايير معتمدة لقياس ما إذا كانت أجزاء التقييم حسنة التصميم وشغّالة على أفضل ما يمكن. لهذا الغرض طوّرت "اللجنة المشتركة للتقييم التربوي" "المعايير القياسية لتقييم البرامج". وقد صُممت هذه المعايير لقياس عمليات التقييم في  البرامج التربوية وهي صالحة أيضاً للبرامج والتدخلات المرتبطة بصحة وتنمية المجتمع المحلي.

تساعد المعايير القياسية في تقييم البرامج على إضفاء طابع عملي على إجراء تقييمات سليمة ومنصفة. فهي توفر مبادئ مدعّمة تماماً يمكن أتّباعها عند مواجهة حالات تتطلب مقايضة أو مساومة. والتزام هذه المعايير يمكن أن يحمي من إجراء تقييم غير متوازن كما في تقييم دقيقٍ ومجدٍ ولكنه غير مفيد تماماً وغير حساس في السياق المعين. والمثال الآخر على التقييم غير المتوازن هو ذاك الذي يكون مفيداً للغاية فيما تنفيذه مستحيل.

المعايير القياسية التالية يمكن تطبيقها في أثناء تطوير تصميم للتقييم وعلى امتداد مسار تطبيقه. تذكروا أن المعايير هذه مكتوبة بوصفها مبادئ إرشادية لا قواعد جامدة ملزمة في كل الظروف.

المعايير القياسية الثلاثون الأكثر تحديداً تتوزع على:

• المنفعة (صلاحية الاستخدام)

• الجدوى

• الملاءمة

• الدقة

دعونا نلقي نظرة على المعايير هذه واحداً بعد الآخر:

• معايير المنفعة:

تستعمل هذه المعايير للتأكد من أن التقييم مفيد بحق، أي أنه يجيب عن أسئلة المستخدِمين النهائيين (وحاجاتهم). معايير المنفعة القياسية السبعة هي:

1. تحديد أصحاب المصلحة: يجب تحديد الناس المعنيين والمشاركين في التقييم (أو المتأثرين به) حتى يجري استجابة حاجاتهم.

2. مصدقية المقيّم: الأشخاص الذين يقومون بالتقييم عليهم أن يكونوا موثوقين وكفوئين بحيث يجري قبولهم – عموماً – على أنهم يتمتعون بالثقة والصدقية.

3. نطاق المعلومات والاختيار: يجب أن تغطي المعلومات المجموعة أسئلةً عن البرنامج تكون في محلها وأن تستجيب حاجات ومصالح العملاء وأصحاب مصلحة محدَّدين.

4. تحديد القيم: إن المنظور والإجراءات والمبررات المنطقية المستخدمة في تفسير نتائج التقييم يجب أن يجري وصفها بعناية بحيث تكون أساساً واضحاً للحكم على منافع وقيمة البرنامج.

5. وضوح التقرير: على تقارير التقييم أن تشرح بوضوح البرنامج موضع التقييم بما في ذلك سياق التقييم والغرض منه والإجراءات والنتائج. إن هذا سيساعد على ضمان أن تكون المعلومات المقدمة جوهرية وسهلة الفهم.

6. الجدول الزمني والنشر: إن نتائج التقييم في منتصف دورة البرنامج يجب أن يجري تشاركها مع المستخدِمين المستهدَفين حتى تُستعمل في الوقت والشكل المناسبين.

7. أثر التقييم: يجب أن يجري تخطيط التقييم وتنفيذه والتبليغ عن نتائجه بطرق تشجع أصحاب المصلحة على أن يتابعوا حتى النهاية بحيث يُستخدم التقييم.

• معايير الجدوى القياسية:

وظيفة هذه المعايير هي ضمان أن يكون التقييم معقولاً، أي أن الخطوات التي جرى تخطيطها هي عملية وصالحة. المعايير هنا هي:

1. إجراءات عملية: إجراءات التقييم يجب أن تكون عملية، وأن تُبقي التقطع في الأنشطة اليومية في أثناء جمع المعلومات ضمن حدٍ أدنى.

2. الصلاحية السياسية: ينبغي التخطيط للتقييم وتنفيذه مع مراعاة مسبقة لمواقف المجموعات المختلفة ومصالحها. هذا يساعد في الحصول على تعاونها بحيث يجري تجنب المحاولات المحتملة لإحباط عمليات التقييم أو لإساءة استخدام نتائجه، أو للرد عليها.

3. جدوى الكلفة: على التقييم أن يكون فعّالاً وأن ينتج ما يكفي من المعلومات القيّمة ما يبرر الموارد المستخدمة.

• معايير الملاءمة القياسية

ضمن هذه المعايير أن يكون التقييم أخلاقياً وأن يلتزم تنفيذه حقوق ومصالح المعنيين به. وتتمثّل المعايير الثمانية هنا في:

1. وجهة الخدمات: ينبغي أن تُعمم التقييمات بحيث تساعد المنظمات مساعدةً فعالة في خدمة حاجات المشاركين المستهدَفين.

2. الاتفاقات الرسمية: يجب الاتفاق خطياً على المسؤوليات في التقييم (أي ما يجب فعله، وكيف، ومَن ومتى) بحيث يتوجب على جميع المعنيين الالتزام بشروط الاتفاق أو أن يعيدوا مناقشته بشكل رسمي.

3. حقوق الإنسان: على التقييم أن يُصمّم ويُنفّذ بطرق تحترم وتحمي حقوق وخير الأشخاص، أي جميع المشاركين في الدراسة.

4. التفاعل الإنساني: عند العمل على التقييم مع الآخرين على المقيّمين احترام الكرامة والقيمة الإنسانية الأساسية حتى لا يشعر المشاركون بأي تهديد أو أذى.

5. قياس كامل ومنصف: على التقييم أن يكون كاملاً ومنصفاً في طريقة فحص وتسجيل نقاط القوة والضعف في البرنامج الذي يجري تقييمه. هذا يسمح بالبناء على نقاط القوة وعلى مخاطبة مجالات المشكلات.

6. كشف النتائج: على العاملين على التقييم ضمان أن تكون جميع نتائج التقييم، وكذلك قصورات التقييم، في متناول كل فرد يتأثر بالتقييم وكذلك في متناول كل من يتمتع بحق قانوني معلن في الحصول على النتائج.

7. تضارب المصالح: يجب التعامل مع تضارب المصالح بصراحة وأمانة حتى لا يؤثر سلباً على عمليات التقييم ونتائجه.

8. المسؤولية المالية: يجب أن يعكس استخدام الموارد إجراءات سليمة في مساءلة المقيّم عنها وأن يكون المقيّم حكيماً ومسؤولاً من الناحية الأخلاقية بحيث تستقيم المساءلة عن النفقات وتكون مناسبة.

• معايير الدقة القياسية

تضمن هذه المعايير أن يُنظر إلى نتائج التقييم على أنها صحيحة. وهناك 12 معياراً:

1. توثيق البرنامج: يجب وصف البرنامج وتوثيقه بوضوح ودقة بحيث يجري تحديد ما يجري تقييمه بوضوح.

2. تحليل السياق: يجب فحص السياق الذي يقوم فيه البرنامج فحصاً ثاقباً حتى يجري تحديد المؤثرات على البرنامج.

3. الأغراض والإجراءات الموصوفة: يجب رصد أغراض وإجراءات التقييم ووصفها بما يكفي من التفاصيل ما يسمح بتحديدها وقياسها.

4. مصادر ومعلومات يمكن الدفاع عنها: ينبغي وصف مصادر المعلومات المستخدمة في برنامج التقييم بتفصيل يكفي لقياس كفاية المعلومات للغرض.

5. معلومات صالحة: يجب اختيار إجراءات جمع المعلومات، وتطويرها ثم تطبيقها، بطرق تضمن أن يكون التفسير الناتج صالحاً.

6. معلومات موثوقة: يجب اختيار إجراءات جمع المعلومات، وتطويرها ثم تطبيقها، بطرق تضمن أن تكون المعلومات موثوقة بما يكفي.

7. معلومات منتظمة: يجب مراجعة المعلومات من التقييم بشكل منتظم وتصحيح أي أخطاء قد تظهر.

8. تحليل المعلومات الكمية: ينبغي تحليل المعلومات الكمية (البيانات الناجمة عن المشاهدات وأعمال المسح) في التقييم تحليلاً ملائماً ومنتظماً بحيث يجري الرد على أسئلة التقييم رداً فعالاً.

9. تحليل المعلومات النوعية: ينبغي تحليل المعلومات النوعية (المعلومات الوصفية الناجمة عن المقابلات ومصادر أخرى) في التقييم تحليلاً ملائماً بحيث يجري الرد على أسئلة التقييم رداً فعالاً.

10. استنتاجات مبرَّرة: يجب أن تكون استنتاجات التقييم مبرّرة تبريراً واضحاً حتى يفهم أصحاب المصلحة قيمتها.

11. تبليغ متجرد: إجراءات التبليغ عن نتائج التقييم، أو الإعلان عنها، يجب أن تحرص على منع تشويه تسببه مشاعر أو انحيازات الأشخاص المعنيين بالتقييم بحيث تعكس تقارير التقييم نتائج التقييم بإنصاف.

12. تقييم التقييم: يجب تقييم التقييم في حد ذاته باستخدام المعايير أعلاه وغيرها من المعايير القياسية المعنية، وذلك لضمان سلامة توجيهه وكذلك من أجل أن يتمكن أصحاب المصلحة – بعد اكتماله – من تفحص نقاط قوته وضعف من قرب.

الأداة رقم 3 (أنظر الأدوات) ترسم الخطوات الأبكر في ممارسة التقييم (مثلا، إشراك أصحاب المصلحة) والمعايير القياسية ذات الصلة (مثلاً، المنفعة).

تطبيق إطار العمل: إجراء التقييمات الأمثل

يزداد تباعاً الاتفاق على قيمة التقييم. في الواقع، كثيراً ما يطلبه المموّلون وغيرهم. لذا لم يعد في يد المهنيين الصحيين والتنمويين أن يتساءلوا عن تقييم برنامجهم من عدم تقييمه. بل أصبحت الأسئلة المناسبة هي التالية:

• ما أفضل طريقة للتقييم؟

• ما الذي سنتعلمه من التقييم؟

• كيف سنستخدم ما نتعلمه من أجل أن نصبح أكثر فعالية؟

إن إطار العمل على تقييم البرنامج يساعد على الرد على هذه الأسئلة من خلال إرشاد المستخدمين إلى استراتيجيات التقييم النافعة والمجدية والملائمة والدقيقة.

بتطلب استخدام إطار العمل هذا قدراً لا يُستهان به من المهارة في تقييم البرنامج. في معظم الحالات علينا مراعاة أصحاب مصلحة متعددين، ويكون السياق السياسي حاسماً. ولا تتبع الخطوات دائماً نظاماً منطقياً، كما إن قلّة الموارد قد تجعل من الصعب إتباع مسار التحرك المفضل. ويواجه المقيّم التحدي المتمثّل في بناء الإستراتيجية الأمثل في ظلّ الظروف التي يعمل فيها. والإستراتيجية الأمثل هي تلك التي تنجز كل خطوة من خطوات إطار العمل بطريقة تأخذ في حسبانها سياق البرنامج والتي تكون قادرة على تلبية المعايير القياسية المعنية أو حتى تخطيها.

إطار العمل هذا يجعل من الممكن الاستجابة لمصادر القلق العامة الخاصة بتقييم البرنامج. على سبيل المثال، لا يجري تنفيذ الكثير من التقييمات لمجرد أنها باهظة الكلفة. إلا أن كلفة التقييم تبقى نسبية، وهي تتوقف على السؤال المطروح وعلى مستوى اليقين المطلوب في الجواب. ويمكن لتقييم قليل الكلفة أن يوفر معلومات ثمينة بالنسبة للفهم والتحسين.

بدلاً من أن نصرف النظر عن التقييم بوصفه عملاً جانبياً يستهلك الوقت، فإن إطار العمل يشجع التقييمات الموقّّّتة توقيتاً استراتيجياً يزودنا بالمردود المعلوماتي الضروري، وهذا يمكننا من أن نربط التقييم ربطاً وثيقاً بالممارسات اليومية.

ويتمحور اهتمام آخر حول المتطلبات الفنية الملحوظة الخاصة بتصميم وتنفيذ التقييم. إلا أن المقاربة العملية التي يؤيدها إطار العمل هذا تركز على الأسئلة التي يمكن أن تحسّن البرنامج. إلى ذلك، فإن الروابط الرقمية (لينْكْسْْ) إلى النصوص الأخرى في "عدة العمل المجتمعي" الخاصة بالمعلومات عن "كيف نعمل" تساند استخدام إطار العمل هذا (انظر الأداة رقم 1).

أخيراً، فإن فكرة إجراء تقييم تقلق كثيراً من العاملين لأنهم يرون في طرق التقييم عقاباً ("لا يهمهم سوى إظهار أخطائنا")، أو إقصاءً ("لماذا لا تشركوننا؟ نحن نعرف كيف تسير الأمور"). أما إطار العمل فإنه يشجع على استخدام مقاربةً إلى التشجيع مصمّمةً لمساعدة أصحاب المصلحة المهتمين وإشراكهم في عملية ترحب بمشاركتهم.

الأداة رقم 4 تقدم قائمة مراجعة– أو تَفقّّد – لتقرير ما إذا كان التقييم يلبي المعايير الموصى بها.

باختصار

التقييم استراتيجية قوية للتمييز بين البرامج والتدخلات التي تصنع فرقا،ً من جهة، وبين تلك التي لا تفعل، من جهة أخرى. إنه قوة دافعة تعمل على تطوير وتكييف الاستراتيجيات، وتحسين البرامج القائمة، وإظهار نتائج الاستثمار في الوقت والموارد الأخرى. ويساعد التقييم أيضاً على تحديد ما إذا كان ما يجري من عمل يستحق كلفته.

إطار العمل الموصى به هذا لتقييم البرنامج هو – في الوقت نفسه – تركيبة تجمع أفضل الممارسات القائمة ومجموعة من المعايير القياسية لتحسينات إضافية. إنه يدعم مقاربة عملية إلى التقييم مبنيّة على خطوات ومعايير قياسية يمكن تطبيقها في أي وضعية كان. وحيث أن الإطار عام بشكل مقصود فإنه يوفر دليلاً مستقراً يستخدم في تصميم وتطبيق نطاق واسع من جهود التقييم في مجالات متنوعة من البرامج المحددة. ويمكن استخدام إطار العمل قالباً لابتكار خطط مفيدة من التقييم يساهم في الفهم والتحسين.

الأداة رقم 1: الأدوات ذات الصلة بإطار العمل الموصَى به

عند النقر على خطوات تقييم البرنامج المدرجة أدناه، ستجدون أقسام "عدة العمل المجتمعي" ذات الصلة بكل خطوة.

إشراك أصحاب المصلحة (أو المراهنين على البرنامج)

أنظروا الأقسام التالية من "عدة العمل المجتمعي":

لمساعدتكم على فهم مَن هم أصحاب المصلحة المراهنين على البرنامج، انظروا:

• الفصل 36، القسم 3: فهم القادة المحليين، والمقيّمين، والممولين: ما هي اهتماماتهم؟

• الفصل 18، القسم 3: تحديد أهداف وعناصر التغيير: مَن يمكنه الاستفادة ومَن يمكنه المساعدة؟

• الفصل 3، القسم 8: تحديد أرصدة (إمكانات) المجتمع المحلي وموارده

للتعلم عن كيفية إشراك "أصحاب المصلحة"، انظروا:

• الفصل 7، القسم 6:  إشراك أصحاب النفوذ المفاتيح في المبادرة

• الفصل 7، القسم 7:  إشراك الأشخاص الأكثر تأثراً بالمشكلة

• الفصل 3، القسم 6:  تنفيذ مجموعات مركّزة (بؤرية)

للعمل مع مجموعة متنوعة، أنظروا:

• الفصل 20، القسم 6: التدريب على تحويل النزاعات

• الفصل 30 ، القسم 6: التشجيع على إشراك الخصوم المحتملين كما الحلفاء

وصف البرنامج

أنظروا الأقسام التالية من "عدة العمل المجتمعي":

• الفصل 17، القسم 3: تحديد المشكلة وتحليلها

• الفصل 3، القسم 5: تحليل المشكلات المجتمعية

• الفصل 3، القسم 7: مسوح تقدير الحاجات

• القسم 3، الفصل 3: عقد جلسات استماع ومنتديات عامة

من أجل شرح أنشطة ومكوّنات وعناصر البرنامج شرحاً أفضل، أنظروا:

• الفصل 1، القسم 1  : تصميم التدخلات المجتمعية

• الفصل 19، القسم 2: فهم عوامل الخطر والحماية: استخدامها في اختيار الأهداف والاستراتيجيات الممكنة في التدخلات

• الفصل 19، القسم 3: تحديد استراتيجيات وتكتيكات خفض المخاطر

من أجل التمكن من وصف موارد وأرصدة البرنامج، أنظروا:

• الفصل 3، القسم 8: تحديد أرصدة وموارد المجتمع المحلي

من أجل أمثلة على النموذج المنطقي، أنظروا:

• الفصل 1، القسم 3 : نموذجنا في الممارسة: بناء القدرات من أجل تغيير المجتمع المحلي والنُظم

• الفصل 1، القسم 5: نموذجنا في التقييم: تقييم المبادرات المجتمعية الشاملة

من أجل النظر نظرة موسعة على برنامجكم في سياقه، أنظروا:

• الفصل 8، القسم 1: نظرة عامة على التخطيط الاستراتيجي (أو "الرؤيا، الرسالة، الأهداف، خطة العمل)

• الفصل 13، القسم 2: فهم ووصف المجتمع المحلي

من أجل تعديل البرنامج بحيث يناسب السياق المحلي، أنظروا:

• الفصل 39، القسم 3: عرض معلومات التقييم على جمهور محلي

• الفصل 32، القسم 5: إعادة صياغة إطار المحاورة

تركيز تصميم التقييم

من أجل توضيح الغرض، أنظروا:

• الفصل 36، القسم 5: تطوير خطة للتقييم

من أجل تحديد أسئلة التقييم، أنظروا:

• الفصل 36، القسم 5: تطوير خطة التقييم

• الفصل 3، القسم 6: عقد مجموعات مركزة (بؤرية)

من أجل أسئلة التقييم توضيحية، أنظروا:

• الفصل 1، القسم 3: نموذجنا في الممارسة: بناء القدرات من أجل تغيير المجتمع المحلي والنُظم

من أجل المساعدة على تحديد طرائق تقييم محددة، أنظروا:

• الفصل 38: بعض الطرائق في تقييم المبادرات المجتمعية الشاملة

• الفصل 3، القسم 12: إجراء المقابلات

• الفصل 3، القسم 9  : تطوير إجراءات خط الأساس في السلوك

• الفصل 8، القسم 6  : الحصول على مردود من الجماعات المستهدفة: ما التغييرات المهمة والمتيسرة

من أجل إرشاد في عقد الاتفاقات، أنظروا:

• الفصل 8، القسم 7: تحديد خطوات التحرك في إحداث تغيير في المجتمع المحلي والنُظم

جمع أدلة موثوقة

من أجل دعم تطبيق طرائق محددة في التقييم، أنظروا:

• الفصل 38: بعض الطرائق في تقييم المبادرات المجتمعية الشاملة

• الفصل 3، القسم 12: إجراء المقابلات

• الفصل 3، القسم 9: تطوير إجراءات خط الأساس في السلوك

• الفصل 8، القسم 6: الحصول على مردود من المجموعات المستهدَفة: أي التغييرات مهمة ومتيسرة؟

تبرير الاستنتاجات

من أجل عملية توضيحية في تفحص الدليل، أنظروا:

• الفصل 1، القسم 3: نموذجنا في الممارسة: بناء القدرة على تغيير المجتمع المحلي والنُظم

ضمان استخدام الدروس المستفادة وتشاركها:

انظروا الأقسام التالية من "عدة العمل المجتمعي":

من أجل التشجيع على استخدام ما تعلمته منظمتكم، أنظروا:

• الفصل 39، القسم 2: توفير مردود من أجل تحسين المبادرة

• الفصل 39، القسم 3: عرض معلومات التقييم على جمهور محلي

• الفصل45، القسم 2: إجراء حملة تسويق اجتماعي

• الفصل 46، القسم 4: جذب الدعم لبرنامج محدد

من أجل تعلم كيفية تشارك ما تعلمتموه مع مجموعات متنوعة، أنظروا:

• الفصل 4، القسم 8 من: إعداد العروض للمجتمع المحلي

• أقسام من الفصل 6: تعزيز الاهتمام بقضايا المجتمع المحلي

• الفصل 41، القسم 1: ترتيب الاحتفالات

الأداة رقم 2: قائمة مراجعة لضمان تقارير تقييم فعالة

هل التقرير...

• يوفر تقارير انتقالية ونهائية للمستخدِمين المستهدَفين في  المواعيد الملائمة لاستخدامها

• يفصّل محتويات التقرير، وتصميمه وأسلوبه لمصلحة الجمهور من خلال إشراك أعضاء من الجمهور

• يتضمن موجزاً تنفيذياً

• يلخص أصحاب المصلحة، أو أصحاب الرهان على البرنامج، وكيف جرى إشراكهم

• يشرح السمات الجوهرية للبرنامج (ربما في الملاحق)

• يشرح نقطة تركيز التقييم وحدوده

• يتضمن ملخصاً وافياً بخطة التقييم وإجراءاته

• يوفر كل المعلومات التقنية الضرورية (ربما في الملاحق)

• يحدد المعايير القياسية والمعايير الأخرى المستخدمة في أحكام التقييم

• يشرح أحكام التقييم وكيف أنها مدعمة بالأدلة

• يدرج نقاط قوة التقييم ونقاط ضعفه

• يناقش التوصيات الخاصة بالتحرك جنباً إلى جنب ميزاتها ومساوئها

• يضمن الحماية لعملاء البرنامج وغيرهم من أصحاب المصلحة من البرنامج

• يتوقع مسبقاً مفاعيل النتائج على الناس أو المنظمات

• يطرح آراء الأقلية أو آراء المنضمّين لاحقاً عند الضرورة

• يبرهن على أن التقرير دقيق وغير منحاز

• ينظم التقرير تنظيماً منطقياً ويتضمن مستوىً ملائماً من التفاصيل

• يتجنب المصطلحات التقنية المعقدة

• يستخدم أمثلة ورسوماً إيضاحية ورسوماً وقصصاً

• مكيفة عن: Worthen, BR, Sanders, JR, Fitzpatrick, JL. Program evaluation: alternative approaches and practical guidelines. 2nd edition. Addison, Wesley Logaman, Inc. New York, 1997.

الأداة رقم 3: خطوات في ممارسة التقييم والمعايير القياسية الأكثر صلة

 

الخطوات	المعايير القياسية الأكثر صلة*
إشراك أصحاب المصلحة (أصحاب الرهان على البرنامج)	تقييم شامل (د 12) تحديد أصحاب المصلحة (م 1) صدقية المقيّم (م 2) اتفاقات رسمية (مل 2) حقوق الأشخاص الإنسانية (مل 3) التفاعلات الإنسانية (مل 4) تضارب المصالح (مل 7)
وصف البرنامج	تقديرات شاملة ومنصفة (مل 5) توثيق البرنامج (د 1) تحليل السياق (د 2)
تركيز تصميم التقييم	أثر التقييم (م 7) إجراءات عملية (ج 1) الصلاحية السياسية (ج 2) الجدوى الاقتصادية (ج 3) وجهة الخدمات (مل 1) تقديرات شاملة ومنصفة (مل 5) المسؤولية المالية (مل 8) وصف الأغراض والإجراءات (د 3)
* الرموز التي تلي كل معيار مقياسي تشير إلى المجموعة المفاهمية ورقم المعيار م: المنفعة، ج: الجدوى، مل: الملاءمة، د: الدقة

الأداة رقم 4: قوائم مراجعة المعايير القياسية في التقييم

استعملوا هذه الصفحة لتحديد مدى تلبية تقييمكم للمعايير القياسية "الجيدة" في التقييم

 

المعايير القياسية في التقييم
المعيار القياسي (سْتاندرد)	هل لبّى التقييم هذا المعيار؟ (نعم/ كلا)	ملاحظات
معايير المنفعة
تحديد أصحاب المصلحة
صدقية المقيّم
نطاق المعلومات واختيارها
تحديد القيم
وضوح التقرير
الجداول الزمنية في التقرير ونشره
أثر التقييم
معايير الجدوى القياسية
إجراءات عملية
الصلاحية السياسية
جدوى الكلفة
معايير الملاءمة القياسية
وجهة الخدمات
اتفاقات رسمية
حقوق الأشخاص الإنسانية
التفاعلات الإنسانية
تقديرات كاملة ومنصفة
الكشف عن النتائج
تضارب المصالح
المسؤولية المالية
معايير الدقة القياسية
توثيق البرنامج
تحليل السياق
شرح الأغراض والإجراءات
مصادر المعلومات يمكن الدفاع عنها
معلومات صالحة
معلومات موثوقة
معلومات منتظمة:
تحليل المعلومات الكمية
تحليل المعلومات النوعية
استنتاجات مبرَّرة
تقرير غير منحاز
تقييم شامل

 

ستجدون هنا قائمة مراجعة تلخص النقاط الكبرى التي يحتويها النص.

___أنتم تدركون أن التقييم هو التحقيق المنظم في فائدة وقيمة ومغزى أمرٍ أو جهد ما.

___أنتم تدركون أن برنامجاً يُستخدم في وصف الأمر أو الجهد الذي يجري تقييمه.

___أنتم تدركون أن تقييم البرنامج هو طريقة لتقييم المشاريع المحددة والأنشطة التي قد تشارك فيها مجموعات من المجتمع المحلي.

___أنتم تدركون أن أصحاب المصلحة هم أولئك الذين يهمهم البرنامج أو الجهد – أو الذين يراهنون عليه.

أنتم تدركون أن تقييم البرنامج:

___يساعد على توضيح خطط البرنامج.

___يحسّن التواصل بين الشركاء.

___يجمع المردود اللازم من الناس المعنيين لتحسين فعالية البرنامج والمساءلة.

أنتم تعرفون كيف يجري تقييم برنامج محدد:

___تعرفون ما سيجري تقييمه.

___قررتم أي المعاير ستُستخدم في الحكم على أداء البرنامج.

___قررتم أي المعايير القياسية في الأداء التي يجب أن يصل إليها أداء البرنامج من أجل اعتباره ناجحاً.

___تعرفون الدليل الذي سيشير إلى الأداء

___تعرفون أي الاستنتاجات عن أداء البرنامج التي يمكن اعتبارها مبرَّرة بناءً على الدليل المتاح.

___أشركتم أصحاب المصلحة.

___وصفتم البرنامج.

___جعلتم تصميم التقييم مركّزاً على بؤرة معينة.

___تدركون أن نقاط تركيز التقييم يمكن أن تكون: اكتساب نظرة أعمق، وتحسين كيفية عمل الأمور، وتحديد مفاعيل البرنامج والتأثير في المشاركين فيه.

___جمعتم أدلة موثوقة.

___قدمتم مبررات لاستنتاجاتكم.

___تدركون كيف يمكن ضمان استخدام المعلومات وتشارك الدروس المستفادة.

___تعرفون أن هناك 4 فئات من معايير التقييم القياسية: المنفعة، الجدوى، الملاءمة، الدقة.

___تفهمون المعايير القياسية في كل فئة.

___تفهمون أي المعايير القياسية الأنسب في كل خطوة من خطوات ممارسة التقييم.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué prestar atención a la selección de los evaluadores?

• ¿Cuándo se debe escoger a los evaluadores?

• ¿Cómo se puede decidir entre  evaluadores profesionales y comunitarios u otros evaluadores voluntarios?

• ¿Qué se debe buscar en la elección de evaluadores?

La apertura de las cuatros secciones de este capítulo ha sido en gran medida sobre la teoría: sobre qué son las evaluaciones de las iniciativas y organizaciones basadas en la comunidad, por qué son importantes, y algunas ideas esenciales sobre cómo éstas deben ser realizadas y a cuáles intereses necesitan servir. Esta sección y la próxima tratan del inicio del proceso de creación de una evaluación; por ejemplo, escoger a los evaluadores que la realizarán y planificarán cómo ésta lucirá. Las dos están bastantes relacionadas, pero probablemente tiene más sentido escoger a los evaluadores primero. Después, en consulta con la organización, la comunidad, y la población meta, ellos llegarán a un plan para ayudarle a obtener la información que se necesita para ser, o continuar siendo tan efectivo como sea posible.

¿Por qué prestar atención a la selección de los evaluadores?

Una evaluación no es simplemente una manera de mirar a tu organización o iniciativa y decir, "Lo está haciendo bien." Ésta debe examinar lo que están haciendo desde varios ángulos y perspectivas diferentes, y no solamente debe darte un sentido claro de que si estás logrando o no tus metas, pero dónde yacen tus fortalezas y debilidades, de cómo mejorar lo que haces, y de nuevas direcciones para explorar. Sin importar lo bien planificada—y debe de estar planificada—aún necesitarás evaluadores que tengan las destrezas y el conocimiento de mirar con atención tus situaciones particulares con exactitud.

La verdadera razón para una evaluación es su utilidad en mejorar la organización. Cuanto más y más precisa es la información que se obtiene, y mejor se analiza, más útil será para ayudarte a identificar y construir las fortalezas de la organización y a destacar y corregir las áreas que se necesitan trabajar. Una evaluación bien concebida puede además ayudarte a adaptarte a las necesidades cambiantes en la comunidad o en la población meta; aprender más sobre las repercusiones del problema en el cual estás trabajando provee una base para la abogacía, y ayuda con la recaudación de fondos. Como resultado, es importante que tus evaluadores hagan el mejor trabajo que ellos puedan hacer.
Es posible que puedas contratar evaluadores, o puedas escoger voluntarios del personal o de la comunidad con la cual trabajas. O simplemente puedes elegir un equipo de planificación que pueda seleccionar a los evaluadores.

En cualquiera de estos casos, los individuos concretos seleccionados podrían influenciar la forma de la evaluación que obtienes, y qué tipo de resultados logras de ésta.

Aunque esta sección trata tanto a los evaluadores profesionales como a los no profesionales, se entiende que la mayoría de las organizaciones podrían tanto realizar evaluaciones por ellos mismos (por ejemplo, usando miembros del personal participantes, y/o registros de la organización para recoger y analizar la información), use  a un individuo o a un equipo de la comunidad, o encuentre a un profesional para  ayudarle con la evaluación de forma gratuita. Nosotros hemos tratado de cubrir todas las posibilidades que podíamos, para que así la organización pueda ser capaz de considerar cuál es el mejor uso que se le puede dar a los recursos que tienen para obtener la evaluación que desean.

Lo mismo es verdad para la comunidad u otro equipo de planificación. Un equipo de planificación es una de muchas posibilidades, dependiendo otra vez en los recursos de la organización y en esos recursos se incluye el tiempo. Una evaluación que no es perfecta, pero que es útil en muchas formas es mucho mejor que ninguna evaluación. Un equipo de planificación es una gran idea, pero no lo es si la idea de unirlos y trabajar con uno evita que la organización intente una evaluación. El propósito de esta y de todas las secciones de la Caja de Herramientas  no es crear cajas para que  ajustes en ellas a tu organización, pero si para proveer tantas opciones como sean posibles.

Si contratas profesionales, por lo general tanto una firma consultora o un grupo de una universidad, ellos tendrán formas particulares de realizar una investigación, consideraciones especiales sobre qué es lo que una evaluación debe de cubrir, y sus intereses particulares, todos estos pueden o no coincidir con lo que necesitas lo que quiere la comunidad. La comunidad y los evaluadores internos también, dependiendo de los individuos involucrados y los grupos que estos representan, estos pueden tener sus propios prejuicios, intereses, y necesidades las cuales pueden influenciar dependiendo de cómo ellos pueden ver el proceso de evaluación y la evaluación en sí misma. Lo mismo aplica para los estudiantes graduados u otros quienes puedan donar de su tiempo para realizar o ayudar con una evaluación. Es extremadamente importante seleccionar personas cuya agenda combinen con la tuya o que pondrían sus propias agendas de lado y que respondan directamente a las necesidades y a los deseos de la organización o la iniciativa y la comunidad. Sólo entonces podrás terminar con una evaluación que sirva a tus mejores propósitos.

¿Cuándo escoger a los evaluadores?

La respuesta breve a esta pregunta es “tan pronto como sea posible.” Las evaluaciones no deben de empezar al final del proyecto. Ellas deben hacerse en el transcurso para que la información pueda ser usada continuamente para mejorar lo que estás haciendo. Un equipo de planificación probablemente debe ser escogido cuando la organización o la iniciativa comienzan, o aún antes, a fin de que la evaluación pueda ver no solo lo que ha hecho la organización, sino  como ha cambiado durante el periodo de evaluación.

Muchos donantes requerirán evaluaciones desde el inicio de sus subvenciones. La subvención para un programa de alfabetización, por ejemplo, estipula que el 10% del dinero sea  usado para evaluaciones en el primer año del programa. Un estudiante graduado de la Universidad de  Massachussets  fue contratado al iniciar el programa, y él realizó una evaluación la cual involucraba sus visitas al salón de clases durante el año, reuniones  regulares con el personal del programa. Al final del año,  él logró no solamente tener una completa imagen del programa, si no también el sentido de su movimiento y crecimiento en el tiempo. La evaluación fue de ayuda para la orientación del programa durante el año siguiente.

Como se aprecia a continuación y en las secciones subsecuentes, es importante conocer tu comunidad y sus necesidades, también como las necesidades de la organización o de la iniciativa, antes de proponerse a evaluar. Si tu organización o iniciativa  apenas está empezando, a veces tiene más sentido esperar un momento hasta que se tenga un claro entendimiento del contexto de la evaluación antes de empezar a escoger a los evaluadores.

Contexto de la evaluación.

Este término se relaciona a si una organización con los recursos para hacerlo puede o no decidir contratar evaluadores profesionales. El contexto se refiere a la situación singular de la organización, iniciativa o la comunidad evaluada, la combinación de factores geográficos, históricos, políticos, sociales, culturales y otros factores que puedan conformar esta situación. El entendimiento de este contexto es básico para comprender cómo abordar a esta comunidad en particular para evaluar a esta organización en especial.

Un ejemplo: La evaluación de un intento para establecer un programa de alfabetización de adultos en un área rural mostró que en el primer año, el programa falló en atraer muchos estudiantes. Esto se veía como un fallo y estaba en peligro de perder su subvención. Pero el personal del programa tenía el conocimiento sobre dos cosas que los evaluadores y los donantes al principio no conocían, los habitantes eran campesinos, y sospechaban de todo y eran lentos en aceptar “foráneos,” y segundo, que otros programas habían iniciado pero únicamente habían durado un año, porque no atrajeron a muchos estudiantes. El personal expresó su punto de vista tan convincentemente, expresando que el elemento perdido en los esfuerzos previos fue el tiempo, y que éstos por abandonar los programas anteriores confirmaron la creencia de los residentes del área de que los foráneos realmente no se preocupaban por sus problemas, y que no eran serios en el esfuerzo de ayudarlos. El programa continuó, y al final de su segundo año era próspero, porque las personas del lugar les creyeron que permanecerían. Ahora, 15 años más tarde, el programa se ha convertido en parte importante de la comunidad y siempre está lleno en su máxima capacidad.

¿Cómo se puede decidir entre  evaluadores profesionales y comunitarios u otros evaluadores voluntarios?

La evaluación es en realidad un tipo de investigación: se trata de la recopilación sistemática y después sacar conclusiones de ella. Hay personas que participan en investigaciones de varios tipos: estudiantes y académicos y muchos consultores que realizan investigaciones como su profesión. Si la evaluación es investigación, tendrá sentido contratar investigadores profesionales para realizar la evaluación, ¿verdad?
Bien, sí y no. En muchos casos, es verdad que un investigador profesional hará un mejor trabajo. Pero en otras situaciones, no será del todo verdad, por variadas razones.

Antes de decidir con quién realizar la evaluación, hay un número de cosas a considerar:

Dinero

Este puede ser muy importante, especialmente para nuevas y pequeñas organizaciones. Generalmente, mientras más local es tu base menos dinero tendrás. Si tienes un donador que requiere, o desea pagar la evaluación como parte de la subvención, entonces  contratar a un profesional es por lo menos una opción. Si no hay dinero disponible y no hay posibilidad de obtener alguno, la comunidad u otros voluntarios pueden ser la respuesta.

En una situación donde creas sea necesario tener evaluadores profesionales, o por lo menos guía profesional, puedes tratar de recaudar fondos para lo que necesitas (una alternativa difícil, a menos que tengas mucho tiempo para invertir y una gran base comunitaria), o encontrar un tutor voluntario en una escuela vocacional o en la universidad. Frecuentemente los estudiantes graduados, en particular, están dispuestos a hacer consultorías, o aún a realizar las evaluaciones, sin cobrar, ya sea por la experiencia, o porque la investigación se ajusta a su tesis o algún otro trabajo que estén haciendo. Otras posibles fuentes de varios niveles de asistencia pueden incluir otras agencias de servicios humanos y de salud o iniciativas, gobiernos locales, o una unidad de recaudación de fondos o propuesta (para una fundación local, por ejemplo) específicamente dirigida a financiar una fundación.

En un caso, el instructor de un curso de postgrado en Evaluación de Programa hizo la propuesta a las agencias comunitarias y a las organizaciones para ayudarlas a que sus programas sean evaluados. Las organizaciones con propuestas exitosas fueron cada una recompensadas con un equipo de estudiantes graduados quienes trabajaron en las evaluaciones con ellos durante el curso del semestre. Al final, hubo un evento público para el cual las agencias fueron invitadas, donde ellos expusieron los resultados globales, y recibieron copias de los “Consejos del Programa de Evaluación,” escrito por los estudiantes graduados. Este proceso produjo evaluaciones útiles para las agencias, invaluable experiencia práctica para los estudiantes graduados, y fuertes conexiones entre la universidad y la comunidad.

Dejando de lado la realidad del dinero, si tienes la opción de considerar a los profesionales, los temas siguientes entran en juego.

La complejidad de las evaluaciones.

Para algunas organizaciones o iniciativas, una evaluación puede ser relativamente sencilla. Ellos simplemente quieren medir si sus objetivos específicos se están cumpliendo. Después de una iniciativa de educación pública, ¿es significativa la cantidad de niños vacunados este año en comparación al año anterior? ¿Están los alumnos del programa de alfabetización ganando destrezas en la lectura, escritura, y matemática? ¿Cuál es el porcentaje de los participantes del programa de abuso de sustancias que están libres de sustancias en periodo determinado de tiempo? Si estas son las clases de preguntas que necesitan ser respondidas, una evaluación puede ser bastante simple. Pero y qué ¿si las preguntas a realizar son más complejas? ¿Fue la iniciativa, o algún otro factor, o una combinación de factores que produjo el incremento en las tasas de vacunación? ¿Cuáles son los factores medioambientales que influyen en el progreso de los alumnos de alfabetización? ¿Qué tienen en común los abusadores de sustancias que los hace recaer? El método para encontrar la respuesta a estas preguntas puede necesitar ser más complejo también. Este tema no es tan claro, sin embargo, por el hecho de que a veces un conocimiento más profundo de la comunidad puede hacer más para responder preguntas complejas que el conocimiento de métodos de investigación. Si tienes la opción de usar a un profesional, tendrás que decidir si es o no realmente la mejor idea aquí.

El tipo de información deseada y cómo necesita ésta ser analizada.

Si estás reuniendo datos cuantitativos (por ejemplo, números) a menudo no es posible simplemente mirarlos y llegar a conclusiones. Hay procedimientos estadísticos que pueden ser aplicados a los números para decirte cuál es su significado real, cuán importante son ellos (por ejemplo, cuáles son las posibilidades de que las diferencias o cambios fueron realmente causados por lo que estás tratando de medir), y que esto implica sobre otros modos en que puedes operar. Si necesitas esta clase de información o si los donantes u otros lo están pidiendo específicamente, podría ser probablemente de ayuda tanto la contratación  de un investigador profesional o encontrar alguna guía profesional voluntaria.

Algunas veces realizar tales procedimientos estadísticos pueden decirte cosas importantes que nunca esperabas encontrar. Un investigador tratando de determinar cuál fue la causa para que un grupo de mujeres regresara a la escuela a sus 30 o 40 años encontró que el factor principal era que tuvieron que cuidar a hermanos más jóvenes durante su etapa de adolescencia. Él apenas notó esto en las entrevistas, ya que había sido ensombrecido por factores más dramáticos tales como el divorcio, abuso de sustancias, y violencia doméstica pero el análisis computacional mostró que esto era de extrema importancia. De hecho, cuando los investigadores regresaron y hablaron con varias de las mujeres sobre esto, ellas reconocieron que este rol de cuidadoras fue una de las razones principales para ellas no continuar su educación en un primer lugar, y que aún se impone grandemente en sus vidas.

Para qué se está usando la evaluación.

¿La evaluación es solamente para ayudarte a ser lo más efectivo posible en lo que haces? ¿Es para aumentar tu credibilidad en la comunidad? ¿Depende de ella la continuación de la subvención? ¿Es la combinación de dos o todos estos factores? La respuestas a estas preguntas te ayudarán a determinar qué clase de preguntas necesitarás hacer en las evaluaciones, en qué forma deben estar las respuestas, cuán complejas se necesitará que sean las evaluaciones, y si es necesario tratar  de contratar investigadores o no. La selección de voluntarios profesionales o comunitarios aquí dependerá no solamente de los factores anteriores, pero también de tu situación en particular. Los profesionales pueden ser capaces de analizar mejor la información, pueden no tener acceso a la misma información que las personas de la comunidad podrían tener (o pueden de hecho tener mejor acceso, porque son percibidos como neutrales). Una vez más, necesitas determinar qué es lo mejor para tu situación.

Cómo quiere que la evaluación sea percibida.

Algunas organizaciones o iniciativas pueden querer demostrar la amplitud de su orientación basada en la comunidad o en lo local asegurándose que sus evaluaciones están basadas en la comunidad también. Otros querrán mostrar que su evaluación es objetiva por la contratación de evaluadores sin conexiones con la comunidad. Aún otros, por razones filosóficas o prácticas, podrán querer asegurarse de que estén involucrados aquellos a quienes ellos sirven o se benefician en el proceso de evaluación. Hay muchas variaciones y posibilidades aquí, todas legítimas, todas correctas para algunas organizaciones y equivocadas para otras. Como en cualquier cosa que haces, es importante ser consistente con tu misión y los principios cuando se considere en cómo se escogerán los evaluadores.

¿Qué se debe buscar en la elección de evaluadores?

Hay características que querrás en los profesionales, características que querrás en los planificadores comunitarios o equipo de evaluación, y alguna característica que querrás en todos ellos. Examinaremos cada una de estas posibilidades separadamente.

Una evaluación puede ser estructurada en muchas formas diferentes. La separación entre profesionales y no-profesionales puede desdibujar en muchas de estas posibilidades. Uno puede obtener gratis a un evaluador, por ejemplo, por su interés o su compromiso con el trabajo de la organización o la comunidad. Mientras una evaluación puede ser realizada exclusivamente por cualquier profesional o por un comunitario o por un grupo local, hay muchas variaciones en estos temas

Un evaluador pagado o un equipo probablemente harán el trabajo por lo menos hasta algún punto con el grupo de la organización o la comunidad u organización. Un evaluador pagado puede trabajar con la comunidad o el equipo de planificación para ayudar a planificar la evaluación, o bien realizar la evaluación en sí misma sin más aportes del equipo de planificación, o retirándose completamente para que el equipo de planificación se haga cargo de los arreglos y la realización de la evaluación. Un equipo interno de planificación puede planificar la evaluación completamente por su cuenta, después contratar a un profesional para realizarla, o sólo para analizar los datos. Los profesionales pueden trabajar con un equipo de la comunidad a través de todo el proceso. Cómo y de qué manera se elige usar evaluadores profesionales, comunitarios o a un equipo de planificación interno (de la organización), etc., depende de lo que tenga sentido para tu organización.

Un evaluador, por ejemplo, contó esta anécdota “Fui contratado para ayudar a los miembros de una comunidad a evaluar los servicios para VIH/SIDA en la comunidad. Los miembros de esta comunidad eran un grupo mixto mayormente personas de agencias, pero algunos era personas viviendo con VIH/SIDA  no pertenecientes a alguna agencia. Pedí algunos voluntarios para planificar la evaluación junto conmigo, y me sentí complacido cuando aproximadamente media docena se ofreció.

"Cuando nos conocimos, establecí la mayoría de la agenda, haciendo preguntas básicas, tales como, “¿Qué queremos evaluar?” y “¿Cómo queremos evaluarla?”  Al final, nos decidimos por una encuesta. Después la próxima pregunta que surgió fue qué clase de encuesta necesitamos, cómo debía de ser administrada, quién la administrará, y cómo deben ser recogidos los datos. Nuestro estilo de trabajo era publicar estas preguntas centrales, para discutirlas juntos, escribir ideas, para decidir la mejor opción, y proseguir. Hemos sistemáticamente y eficientemente recorrido el listado de preguntas. Cuando terminamos, después de tres reuniones de una hora, la evaluación había sido básicamente planificada.”

El evaluador después realizó la evaluación y analizó los datos antes de presentarlos a la comunidad.

Características a buscar en todos los evaluadores

Voluntad de dejar su propia agenda en la puerta.

A menudo los investigadores, especialmente aquellos dependientes de universidades, pueden tener razones propias para embarcarse en una evaluación. Puede ajustarse a una tesis de doctorado, o a un libro que el profesor esté escribiendo, o una pieza de una investigación a largo plazo que eventualmente será publicada. Ellos también pueden tener prejuicios muy fuertes sobre la clase de investigación que desean utilizar, o lo que esperan encontrar, y una necesidad de probar que sus prejuicios son correctos. Y ellos podrán tener problemas sobre el poder y sobre sus posiciones en relación a los miembros del equipo de planificación o el personal de la organización. Si las necesidades de los investigadores se ajustan perfectamente con las tuyas, entonces no hay problema. Pero si ellos no concuerdan lo suficiente, podría existir la posibilidad de que surja un problema bastante serio. Si se está pagando por el servicio, se debe obtener lo que se está pagando, y no simplemente lo que los investigadores te quieran entregar. Es importante dejar esto totalmente claro desde el principio, y asegurarse por escrito en un contrato o través de otro mecanismo formal que los profesionales están dispuestos a hacer lo que se ajuste a las necesidades de su organización.

Como  profesionales, los investigadores pueden tener prioridades que no tengan nada que ver con la evaluación, y los miembros de la comunidad pueden tener prioridades personales o políticas que también poco tienen que ver con el negocio actual, pero esto puede afectar el desempeño del equipo de evaluación. Tanto como sea posible, es importante que las personas ni estén dispuestas a poner estas prioridades de lado mientras estén involucrados en el proceso de evaluación, ni que usted elimine a aquellos que traten imponer sus formas particulares de pensar a todos, ni a aquellos que van usar el proceso seguir o conseguir sus propios fines.

Capacidad para comunicarse con una amplia variedad de personas.

Lo evaluadores deben de lidiar con personas de todas las clases sociales, de todas las tendencias políticas, religiosas,  y con personas de todas creencias filosóficas, y probablemente muchas de diferentes etnias, idioma, y grupo racial. Si ellos han de  reunir información precisa, tendrán que ser percibidos como personas confiables por todos estos grupos, y deben ser capaces de crear un cierto nivel de comodidad para todos.

¿Han trabajado con grupos que incluían un amplio espectro de los miembros de la comunidad?  ¿Tienen ellos las habilidades verbales e interpersonales para explicar sus métodos claramente a las personas que no son muy educadas y que tal vez nunca habían tenido contacto con investigadores antes (quizás especialmente si los mismos evaluadores están en esta categoría)? ¿Podrán algunos de ellos hablar por lo menos algunos de los idiomas de la comunidad?

Usted puede responder por lo menos a algunas de estas preguntas al entrevistar a los potenciales evaluadores antes de que sean contratados o escogidos. Los evaluadores necesitan ser capaces de reunir información necesaria para la evaluación y redactar los resultados de la evaluación en los términos que la comunidad pueda entender, y por lo tanto usar. El mejor plan de evaluación no tiene valor si el enfoque del evaluador significa que las personas no pueden o no van a responder a las preguntas, o pueden no usar los resultados que ellos han obtenido.

Sensibilidad Cultural.

Especialmente en una comunidad que tiene residentes de muchas culturas (dependiendo en cómo se define “cultura,” esto incluye virtualmente a toda la comunidad), respeto mutuo y alguna comprensión y aceptación de cómo otros ven el mundo es vital para el desempeño de los evaluadores. ¿Entienden ellos, o tienen la voluntad de aprender a entender la cultura de aquellos en la comunidad? Una comunidad urbana con una gran cantidad de clase trabajadora  es muy diferente de una clase media alta de los suburbios, un vecindario haitiano es diferente de uno vietnamita o puertorriqueño. Los evaluadores necesitan respetar las culturas de las comunidades con las que trabajan, y no ir en contra de ellas intencionalmente o sin intención.

Capacidad para tratar a todos con el mismo grado de respeto.

La manera que los evaluadores se acercan a las personas refleja a la organización. Si ellos no tratan a todos con respeto, no se obtendrá información precisa—o algún tipo de información —, y ellos complicarán las relaciones de la organización con el personal, la población meta (objetivo) y la comunidad.

Absoluto compromiso de mantener la información de todos los individuos confidencial.

Si los evaluadores son profesionales pagados o no, por razones éticas, prácticas, y legales, siempre es casi necesario garantizar que cualquier información reunida en el curso de la evaluación se mantendrá en la confidencialidad (Por ejemplo, usada solo con el propósito de la evaluación, y no relacionada con el individuo), y que las personas no serán identificadas ni por su nombre o por otros factores que los pueda guiar a ellos. En este caso, por ejemplo, la evaluación del programa de prevención de la violencia doméstica o refugio para mujeres, la confidencialidad puede ser un asunto de seguridad. En la mayoría de los casos, ayudará a los evaluadores a conseguir datos más precisos. Y protegerá a los evaluadores y a la organización de demandas que pueden ser ejercidas por individuos lesionados de algún modo por la información provista.

Los investigadores profesionales o universitarios a menudo les piden a sus informantes leer y firmar un formulario de  “consentimiento informado” que explica exactamente qué es lo que los investigadores están haciendo, en qué se usará cualquier información, y cómo los investigadores protegerán el anonimato. Si los investigadores violan los términos de este formulario, el informante puede tener las bases para una demanda legal, y las conclusiones del investigador podrían ser cuestionadas. Un evaluador profesional o no quien pide respuestas a los miembros de la población meta (objetivo) o la comunidad puede considerar usar un formulario semejante, tanto porque muestra el compromiso del evaluador con la confidencialidad.

Compromiso con el proceso de evaluación.

Para los planificadores y evaluadores, sean profesionales o no, esto significa tratar de hacer la mejor evaluación posible, con la vista puesta en su utilidad real para la organización. Para la organización, y otros miembros comunitarios, compromiso significa creer lo suficiente en el proceso para tomar la evaluación seriamente y usarla para realizar ajustes y mejorar el programa, servicio o actividad. Una evaluación, sin importar cuán elegante e informativa sea, no tiene valor si no es usada.

Una parte importante de una primera evaluación es un plan para la evaluación continua. Para ser verdaderamente útil, la evaluación necesita ser permanente durante toda la vida de la organización. Si los evaluadores pueden proveer una guía para establecer y realizar evaluaciones en una base regular, ellos han realizado un servicio a la organización más allá del valor de la misma evaluación.

Comunidad o planificadores internos o evaluadores

Una palabra acerca de los equipos de planificación vs equipo de evaluación: un equipo de planificación tiene por objeto planificar el proceso de evaluación. Si la organización tiene la opción  de contratar evaluadores profesionales, un equipo de planificación del personal o de la comunidad puede decidir hacer la contratación o no, y puede servir como el comité empleador de aquellos evaluadores. Su trabajo principal (el cual pueden hacerlo solos o con la ayuda de los evaluadores ya contratados) probablemente será explorar las posibilidades y llegar con un plan de evaluación real, detallando lo que necesita encontrar la organización, dónde se puede encontrar esa información, quién hará la recolección de la información y el análisis, y cómo será usada la información una vez que es recogida y analizada.

Un equipo de evaluación comunitario es un equipo voluntario establecido para realizar la evaluación real. En la práctica, este puede ser el mismo grupo del equipo de planificación, cuya función, una vez la planificación esté hecha, ha cumplido su tarea. Es de ayuda que en el equipo de evaluación se incluya a una persona con el conocimiento suficiente de la investigación que se realizará con la evaluación para que ésta  sea válida, y sus resultados puedan ser usados con alguna confianza.

Con una planificación comunitaria o un equipo de evaluación, se tiene la oportunidad de escoger a todos los miembros individualmente. Habrá algunas personas quienes, por su posición en la organización o en la comunidad, tienen que estar en el equipo. Del mismo modo, algunos otros puede que no sea posible incluirlos. En general, el equipo debe ser lo suficientemente pequeño para que no sea muy difícil para los miembros  conocerse y ponerse en contacto los unos con los otros y lo suficientemente grande para que haya suficientes personas para realizar el trabajo. En general, los miembros del equipo deben de representar las necesidades de los interesados de la organización o de la iniciativa: el personal y la Junta, la población meta (objetivo), y  miembros de la comunidad en general. Las características que se deben buscar en aquellos miembros del equipo de planificación o de evaluación incluyen:

Representación.

El equipo puede incluir una cantidad cualquiera de las siguientes posibilidades (pero, la mayoría de las organizaciones, probablemente pueden incluir solamente cuatro o cinco).

Una serie de representantes (por ejemplo, el director, uno o dos líneas de los miembros del personal [aquellos que trabajan directamente con la población meta], y un miembro de la Junta)
Miembros de la población meta (objetivo), idealmente individuos quiénes entienden y que hayan participado en la organización o la iniciativa.

• Miembros de la comunidad con interés en la organización o iniciativa (personas de negocios, salud y representantes de agencias de servicios humanos, escuelas y funcionarios del gobierno local, otros ciudadanos con interés en el tema)
• Jóvenes, si es apropiado
• Grupos minoritarios  y de otros idiomas pertinentes
• Alguien con habilidades de investigación y experiencia, quizás de alguna escuela vocacional o universidad.

Capacidad para entender el propósito de la evaluación, y cómo su forma y propósitos están relacionados.

Si la población meta (objetivo) incluye adultos mentalmente retardados, por ejemplo, puede ser difícil integrarlos dentro del equipo.

Voluntad de escuchar y aprender.

Esto cubre un amplio espectro de personas y conductas. Esto incluye tanto que el director de la escuela superior local sea capaz de escuchar y de tomar seriamente la opinión de un desertor de la escuela superior, y la creencia de ese desertor es que él es capaz de aprender lo que el necesita saber para funcionar como un miembro del equipo. Esto también incluye que todos están conscientes de que tienen cosas que aprender entre sí del proceso y la evaluación en general, y, del mismo modo, que ellos tienen conocimientos valiosos, habilidades, e información para contribuir.

Capacidad para trabajar en equipo.

Este puede ser un tema difícil en un grupo que abarca varias culturas y clases sociales. La “habilidades de reunión” de la clase media, que la mayoría de las personas educadas han sido aprendidas y practicadas de forma inconsciente desde la escuela intermedia o antes, a menudo son desconocidas por los que son asistidos por la beneficencia o son trabajadores emigrantes, simplemente porque ellos nunca estuvieron expuestos a ellos. De este modo, ellos podrían sentarse en silencio, confundidos por el curso de la reunión, incapaces de contribuir, y sentirse estúpidos; o podrían hablar o actuar de forma que otros consideren inapropiada. Las personas sin habilidades para reunirse necesitan apoyo y aliento en lo que es a menudo para ellos una situación intimidante. Una respuesta puede ser emparejar a todos los miembros de equipo, por lo tanto aquellos que necesitan apoyo tengan un tutor. Otra posibilidad es empezar el proceso con un entrenamiento para todos en  las dinámicas de grupo y habilidades para reunirse, para que nadie este solo o aislado y para que así las reglas aplicadas sean claras para todos.

Profesionales

A menos que se esté trabajando con un consultor, cuando se trabaja con profesionales, es como si el equipo viniese ya ensamblado. Por lo tanto, se está buscando el paquete completo: quiénes son los miembros del equipo, qué saben hacer, y cómo ellos parecen interactuar con el equipo de planificación, si se tiene uno, y con la organización y la comunidad. La mayoría de los equipos profesionales, como se ha mencionado anteriormente, podrán ser consultores privados o investigadores universitarios. Probablemente la característica más importante a buscar son su experiencia profesional y las habilidades, y su pericia y estilo en el trabajo con grupos comunitarios:

Conocimiento de las diferentes técnicas de evaluación.

¿Pueden ellos usar tanto la investigación cuantitativa (números y estadísticas) y cualitativa (hechos, historias, anécdotas, análisis de la situación y eventos, etc.)? y ¿saben cuándo cada una de ellas es apropiada?¿Las han usado en situaciones semejantes a la tuya, o ellos han tenido buenas ideas sobre cómo hacerlo?

Si tu equipo es de educación superior, se debe considerar cuidadosamente a cuál departamento(s) de la universidad contactar para encontrar los evaluadores cuya especialidad académica y profesional se ajustan bien con el trabajo que haces. Dependiendo de lo que tu iniciativa u organización hace, y de qué información se está buscando, algunas posibilidades son:

• Salud Pública
• Medicina
• Educación
• Sociología
• Psicología
• Ciencias Medioambientales
• Estudios Urbanos

Desempeño anterior.

¿Han realizado evaluaciones anteriormente? ¿Qué clase de técnicas han usado? ¿Tienen ellos buenas referencias? ¿Puedes consultar evaluaciones pasadas que ellos hayan hecho?

Así como probablemente no querrás contratar a alguien para una posición sin evaluar sus referencias, no debes de contratar a un evaluador o equipo sin consultar con aquellos que lo han empleado antes. Cuán bien los profesionales actúen en una entrevista y en documentos es generalmente suficiente para mostrarte lo que necesitas saber de ellos, pero cuando no, puede ser desastroso, costando no solo dinero, sino también tiempo, resultados, y las relaciones con la comunidad.

Debes pedirle a alguien algunos de los resultados de previas evaluaciones. ¿Es legible y comprensible? ¿Cómo el candidato explicó esos resultados a la organización y a la comunidad? El saber qué es lo que se está obteniendo puede ayudar inmensurablemente a escoger a los evaluadores correctos.

Experiencia trabajando con grupos comunitarios.

¿Han trabajado ellos en sociedad con grupos comunitarios antes? ¿Entienden ellos los roles en esta situación, y pueden manejarlo bien? ¿Han sido ellos capaces de trabajar con la comunidad para escoger las metas apropiadas? ¿Son receptivos a las sugerencias, a las necesidades de la comunidad, y al contexto de la evaluación? ¿Ellos colaboran,  o en otras palabras,  en vez de simplemente decirle al grupo comunitario qué es lo que necesitan?

Capacidad real de escuchar,

Y no asumir el rol de “experto” excepto cuándo sea apropiado (se está, después de todo, contratándolos por su pericia). Si la evaluación es basada en la comunidad, los evaluadores tendrán que escuchar primero al grupo de planificación sobre lo que  la organización y la iniciativa  necesitan más saber, y después a la comunidad con el fin de recopilar esta información. El escuchar realmente (escuchar no solo por el significado de lo que ha dicho, pero por el sentido detrás del  significado) es una habilidad indispensable de todo buen evaluador.

Para resumir

El individuo o el equipo que se seleccione para planificar y/o realizar la evaluación de tu organización o iniciativa determinará en gran medida el carácter y utilidad de la misma evaluación. Si se trabaja con profesionales, se necesitará examinar sus credenciales, experiencias pasadas, y el nivel de pericia. Si se escogen evaluadores profesionales, voluntarios comunitarios, o alguna combinación de las dos, se necesita pensar cuidadosamente sobre cómo sus necesidades e intereses se ajustan con aquellos de la organización y la comunidad, y sobre cómo encajan uno con el otro. Una vez que se haya reunido un buen equipo, se está en el buen camino de lograr una evaluación valiosa y confiable.

Herramienta #1: Preguntas para la Entrevista de Selección de los Consultores de Evaluación

Tomado de  EvalTalk, el grupo de discusión de la Asociación Americana de Evaluación (AEA).

Aquí está una lista de preguntas para la selección del consultor de evaluación adaptadas del enlistando en EvalTalk:

• ¿Cuáles son las principales razones por las que usted piensa que un programa debe realizar una evaluación?
• ¿Cuáles son los principales estándares y principios guías para realizar una evaluación?
• ¿Cómo podría usted determinar si un programa está listo para ser sometido a una evaluación?
• ¿Cómo calcula usted los recursos necesarios para realizar una evaluación? Esto es, ¿cómo se calculan los costos de una evaluación, tanto en dinero y tiempo (el tuyo y el de los demás)?
• Si usted tuviera resultados de una evaluación que fueron basados en información cuantitativa pero que están en conflicto con los resultados de una información cualitativa, ¿cómo se podría resolver este conflicto?
• Si tuviera que realizar una encuesta por medio del correo para los participantes del programa, ¿cómo obtener una muestra representativa y asegurar que los resultados son aplicables a todos los participantes?
• Frecuentemente las evaluaciones involucran diversas e independientes ramas y agencias que tienen todas expectativas diferentes de la evaluación. Si se tiene un conflicto entre los participantes en una evaluación del programa que podría poner en peligro la evaluación, ¿cómo se podría resolver el conflicto?¿Cuáles medidas se podrían adoptar para proactivamente evitar los conflictos?
• ¿Ha usted leído cualquier artículo interesante sobre evaluación últimamente?¿En qué revista? ¿Qué fue lo interesante de este artículo? ¿Cuáles otras revistas lee usted  regularmente?
• ¿Bajo cuáles circunstancia, si alguna, llamaría la atención a un cliente?
• ¿Qué haría para asegurar que una evaluación es útil –y útil en qué manera?

Por qué Evaluar?

___Para ver los resultados de tu trabajo

___Para ganar opinión pública

___Para hacer los ajustes apropiados si es necesario

Seleccione a los Evaluadores Cuidadosamente

___Para fiabilidad      

Posibles Evaluadores

___voluntarios

___comunidad a la que se sirve

___evaluadores escogidos por un equipo

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

چرا باید برنامه‌ ارزیابی داشته باشید؟

پس از روزها کار و تلاش فراوان و برگزاری جلسات متعدد که شمار آن حتی به یادتان هم نمانده، پروژه‌ شما سرانجام به راه افتاده است. اما نمی‌شود برای مدت زیادی به خود استراحت دهید. چرا که گام بعدی نظارت بر پیشرفت پروژه است.

منابع و اطلاعات درباره‌ روش‌های ارزیابی آنقدر زیاد است که شاید فعالان این حوزه به سادگی گمان کنند می‌شود کتابی آموزشی در این زمینه بخرند و دستورات آن را مو به مو به کار بندند.

اما سیستم و روش ارزیابی شما باید پاسخگوی پرسش‌های ساده‌­ای باشد که برای باهمستان، کارکنان و حامیان مالی شما اهمیت دارد. از این‌ رو، کار درست برای کسب اطمینان از این که ارزیابی شما بهترین بازدهی ممکن را خواهد داشت، این است که خود یک برنامه ارزیابی طراحی کنید.

چند دلیل برای این‌که باید برنامه ارزیابی مخصوص خودتان را طراحی کنید:

• چنین برنامه‌ای شما را در هر مرحله از فرآیند ارزیابی راهنمایی می‌­کند
• کمک می‌کند که تعیین کنید شما و ذی‌نفعان پروژه‌ شما واقعا به چه نوع اطلاعاتی نیاز دارید.
• از اتلاف وقت برای جمع­‌آ‌وری اطلاعات غیرضروری جلوگیری می‌­کند
• به شما در شناسایی بهترین روش­‌ها و راهبردها برای گردآوری اطلاعات ضروری کمک می‌­کند
• کمک می‌کند که یک جدول زمانی واقع‌بینانه و کارآمد تهیه کنید
• و از همه مهم­‌تر، به بهبود پروژه‌ی شما کمک می‌­کند.

ذی‌نفعان چه کسانی هستند و چرا به ارزیابی شما از پروژه‌تان علاقه‌مندند؟

هر یک یا هر گروه از آن‌هایی که در پروژه شما ذی‌نفع حساب می‌شوند، دیدگاه متفاوتی نسبت به سازمان شما دارند و نیز اطلاعاتی که می‌خواهند از ارزیابی شما به دست آورند، متفاوت است. هر گروه منحصر به‌ ­فرد است و شاید دریابید که ذ‌ی‌نفعان دیگری نیز وجود دارند که سازمان شما باید آن‌ها را مدنظر قرار دهد. قبل از آنکه برای ارزیابی خود برنامه‌ریزی کنید، برای بحث و تبادل نظر در این مورد با همکاران خود وقت بگذارید و افراد و گروه‌هایی را که در پروژه شما ذی‌نفع حساب می‌شوند،‌ شناسایی کنید.   

ذی‌نفعان درباره‌ ارزیابی چه می­‌خواهند بدانند؟

هرچند برخی از اطلاعات به دست آمده از ارزیابی شما برای همه ذی‌نفعان مفید است، اما بخشی از این اطلاعات مورد نیاز یک یا دو گروه خواهد بود. مثلا، کسانی که از پروژه شما حمایت مالی می‌کنند، معمولا می‌خواهند بدانند که این پروژه چه تعداد از مردم را تحت پوشش قرار داده و برای آن‌ها کاری انجام داده، و نیز این‌که آیا پروژه تاثیری را که قرار بود در سطح باهمستان بگذارد، بر جای گذاشته یا نه. گروه‌های باهمستانی ممکن است بخواهند نتایج ارزیابی شما را به عنوان راهنمایی در تصمیم‌گیری در برنامه‌ها یا تلاش‌های خود به کار ببرند. از سوی دیگر، ممکن است این‌ گروه‌ها از نتایج به دست آمده برای تصمیم‌گیری درباره برنامه‌­های خود و تعیین عرصه­‌هایی که در آن به تلاش بیش‌تر نیاز دارند، استفاده کنند.

ذی‌نفعان چه تصمیم‌هایی باید بگیرند و اطلاعات به دست آمده از ارزیابی چگونه به تصمیم‌گیری آگاهانه‌ آن‌ها کمک می‌کند؟

احتمالا شما و ذی‌نفعان شما بر اساس نتایج ارزیابی، تصمیم‌هایی خواهید گرفت که بر برنامه یا پروژه شما تاثیر می‌گذارد، بنابراین، لازم است در نظر داشته باشید که آن‌ تصمیمات چه خواهد بود. ارزیابی شما باید منجر به کسب اطلاعات صادقانه و دقیق شود؛ بنابراین، باید محتاط باشید که ارزیابی به شکلی تدوین نشود که موفقیت پروژه‌ شما را به شکلی اغراق‌آمیز جلوه دهد، و همزمان واقعا احتیاط کنید که ارزیابی طوری طراحی نشود که موفقیت شما را کم‌تر از آنچه هست، نشان دهد!

تصمیم‌هایی که شما و ذی‌نفعان پروژه خواهید گرفت را مدنظر داشته باشید. گروه‌­های باهمستانی که قصد اجرای پروژه یا برنامه‌های مشابه دارند، شاید بخواهند از نتایج ارزیابی شما راه‌هایی برای اصلاح یا بهتر ساختن پروژه پیدا کنند. تصمیمات حامیان مالی پروژه شما به احتمال زیاد حول این محور خواهد بود که در آینده چه مقدار کمک مالی در اختیار شما قرار دهند، یا اینکه اصلا به حمایت مالی از برنامه شما (یا هر برنامه مرتبط با آن) ادامه دهند یا خیر. حتی ممکن است به این فکر کنند که شرایطی برای حمایت مالی خود از پروژه شما تعیین کنند. مثلا یکی از حامیان مالی به شما بگوید از کمک مالی خود خواهد کاست، مگر آنکه نشان دهید در عرصه به‌­خصوصی خدمات را افزایش داده­‌اید. پژوهشگران دانشگاهی هم نیاز خواهند داشت بسنجند که چگونه می‌­توانند به بهترین نحو به توسعه برنامه ارزیابی و گزارش‌دهی داده‌­ها کمک کنند.

این را نیز باید در نظر داشته باشید که شما و ذی‌نفعان پروژه نیاز خواهید داشت که برای توازن هزینه‌­-فایده پروژه برنامه‌­ریزی نمایید. ارزیابی احتمالا حدود ده تا پانزده درصد کل بودجه خود را به خود اختصاص خواهد داد. شاید این رقم زیاد به نظر بیاید، اما فراموش نکنید که ارزیابی برای بهبود پروژه ابزاری ضروری است. وقتی می‌خواهید برای توازن هزینه‌-فایده پروژه برنامه‌ریزی کنید، این سوالات را از خود بپرسید:

• چه چیزی را نیاز دارید که بدانید؟
• باهمستان چه خواسته‌ای دارد؟
• حمایت مالی چه شرایطی دارد؟

چگونه برنامه ارزیابی را تدوین ­‌کنیم؟

تدوین برنامه ارزیابی چهار مرحله اصلی دارد:

روشن کردن اهداف و مقاصد​

اولین مرحله تشریح اهداف و مقاصد پروژه است. دستاور‌دهای اصلی که می‌خواهید کسب کنید، کدامند و برای به دست آوردن آن‌ها چه ترتیباتی اتخاذ کرده‌­اید؟ تعیین این موارد به شما کمک می‌کند که اجزای اصلی برنامه را که باید ارزیابی شوند، شناسایی کنید. یکی از شیوه‌­های انجام این کار، تهیه جدولی از اجزا و عناصر برنامه است.

طرح پرسش‌­های ارزیابی​

برای هدف مورد نظر ما،  پرسش‌های ارزیابی به چهار دسته تقسیم می‌شوند.

• مسائل مربوط به برنامه­‌ریزی و اجرا: کیفیت برنامه‌ریزی پروژه در چه سطحی بوده و تا چه حد این برنامه‌ریزی اجرا شد.
  •  پرسش‌­های احتمالی: چه کسانی مشارکت می‌کنند؟ آیا مشارکت‌کنندگان متنوع هستند؟ چرا آنان به برنامه می‌­پیوندند یا آن را ترک می­‌کنند؟ آیا خدمات متنوع و فعالیت‌­های گوناگون ایجاد شد‌ه­؟ آیا کسانی که بیش‌ترین نیاز به کمک را دارند، از خدمات پروژه برخوردار شد‌‌ه‌­اند؟ آیا اعضای باهمستان موافقند که برنامه نیازهای محلی را برآورده می‌کند؟
  • راه‌­های ممکن برای پاسخگویی به این پرسش‌­ها: سیستمی برای نظارت و پیگیری اقدامات و دستاوردهایی که به کسب هدف اصلی پروژه کمک می‌کنند، نظرسنجی از اعضای باهمستان برای سنجش میزان رضایت آنان از اهداف تعیین شده، نظر سنجی از اعضا در مورد رضایت از نتایج.
• بررسی دستیابی به اهداف: برنامه یا پروژه تا چه حد در کسب اهداف اعلام شده موفق بوده است؟
  •  پرسش‌­های احتمالی: چند نفر مشارکت می­‌کنند؟ مشارکت‌کنندگان چند ساعت در برنامه دخیل بوده‌اند؟
  • راه‌­های ممکن برای پاسخ دادن به این پرسش‌­ها: سیستم نظارت، نظرسنجی اعضا در مورد رضایت از نتایج، درجه‌بندی میزان اهداف به‌‌­دست آمده.
• تاثیر بر مشارکت‌کنندگان: برنامه یا پروژه در مورد تغییراتی که در نظر داشته، چه مقدار و چه نوع تفاوت‌هایی ایجاد کرده است؟
  • پرسش‌­های احتمالی: رفتار مشارکت‌کنندگان در نتیجه مشارکت در برنامه چه تغییراتی کرده است؟ آیا مشارکت‌کنندگان از تجربه خود راضی هستند؟ آیا مشارکت نتیجه‌­ای منفی نیز داشته است؟
  •  راه‌­های ممکن برای پاسخگویی به این پرسش‌­ها: نظرسنجی از اعضا در مورد رضایت از اهداف، نظرسنجی درباره رضایت از نتایج، نظرسنجی در زمینه رفتارها، مصاحبه با مشارکت‌کنندگان کلیدی.
• تاثیر بر باهمستان: برنامه یا پروژه چه نوع تفاوت‌هایی در باهمستان ایجاد کرده و به چه مقدار؟
  • پرسش­‌های احتمالی: نتیجه‌ برنامه چه بوده؟ آیا نتیجه منفی هم داشته است؟ آیا منافع حاصل از برنامه بیش‌تر از هزینه‌­ها بوده است؟
  • راه‌­های ممکن برای پاسخگویی به پرسش‌­ها: نظرسنجی درباره رفتارها، مصاحبه با افراد مطلع و سرشناس، شاخص‌­های سطح باهمستان.

تدوین روش‌­های ارزیابی​

پس از تعیین پرسش‌هایی که قرار است با ارزیابی خود به آن‌ها پاسخ دهید، گام بعدی تصمیم‌گیری درباره روش‌­هایی است که به بهترین نحو پاسخ این پرسش‌ها را به دست خواهد داد. در اینجا برخی از روش‌­های رایج در ارزیابی و کارکرد هر یک را به طور مختصر مرور می‌­کنیم.

سیستم نظارت و بازخورد​

این روش ارزیابی دارای سه عنصر اصلی است:

• سنجش فرآیند: به شما می‌گوید که برای اجرای پروژه چه اقداماتی انجام دادید؛
• سنجش خروجی: به شما می‌گوید که چه نتایجی به دست آوردید؛ و
• سیستم نظارتی: این سیستم متشکل از هر کاری است که برای ردگیری و نظارت بر پروژه در حال اجرا انجام می‌دهید.

نظرسنجی از اعضا درباره پروژه​

هنگامی که اد کاچ (Ed Koch) شهردار نیویورک بود، فراخوان معروف او با عنوان «کارم چطور است؟» در سرتاسر کشور شهرت یافت. شاید این ظاهرا راهکار بیش‌ از‌ حد ساد‌ه‌­ای به چشم آید، ولی گاهی برای دانستن اینکه آیا کارتان را به خوبی انجام می‌دهید یا نه، بهترین کاری که می‌توانید انجام دهید این است که از اعضای باهمستان بپرسید. و بهترین راه برای طرح این پرسش، نظرسنجی از اعضا است. سه نوع نظرسنجی از اعضا وجود دارد که به احتمال زیاد یکی از آن‌ها را در مقطعی به کار خواهید برد:

• نظرسنجی از اعضا درباره اهداف: این نظرسنجی پیش از آغاز پروژه انجام می‌­شود؛ اعضا درباره عملکرد شما از پیش چه تصوری دارند؟
• نظرسنجی از اعضا درباره فرآیند: این نظرسنجی در جریان پروژه انجام می‌­شود؛ تا به‌ ­حال عملکرد شما چگونه است؟
• نظرسنجی از اعضا درباره نتایج: پس از پایان پروژه انجام می‌­شود؛ عملکرد شما چگونه بوده است؟

گزارش دستیابی به اهداف​

اگر می­‌خواهید بدانید که آیا تغییرات پیشنهادی پروژه شما در باهمستان به راستی تحقق یافته یا خیر (که فرض می­‌کنیم می‌­خواهید)، تهیه گزارش دستیابی به اهداف بهترین شیوه است. از کارکنان خود بخواهید که هر بار که یکی از اهداف قید شده در طرح اولیه عملی شد، تاریخ آن را ثبت کنند.

مصاحبه با مشارکت کنندگان کلیدی​

مشارکت‌کنندگان کلیدی - یعنی رهبران باهمستان، کارمندان شما و امثال آن‌ها - نظرهایی دارند که به­ ‌خوبی می‌­توانید از آن‌ها استفاده کنید. مصاحبه با آن‌ها درباره نظر‌اتشان در مورد مقاطع مهم در فرآیند پروژه، می‌­تواند به سنجش شما از کیفیت پروژه‌تان، شناسایی عواملی که موجب موفقیت یا شکست در مقاطعی از پروژه شد‌ه‌­اند، و دستیابی به تاریخچه‌ای از روند پروژه‌ کمک کند و افزون بر این، اطلاعاتی به دست خواهید آورد که می‌توانید از آن در برنامه‌ریزی و تجدید تلاش‌هایتان استفاده کنید.

شاخص‌های تاثیرات در سطح باهمستان​

این‌ها شاخص‌­های آزموده شده و دقیقی هستند که شما را در ارزیابی نتایج نهایی پروژه یاری می­‌کنند. بررسی شاخص‌­های تعیین شده در سطح باهمستان، شواهد محکمی از تاثیر پروژه شما ارائه داده و میزان موفقیت اجزا‌ی اصلی برنامه را روشن می‌سازد.

 

تعیین جدول زمانی برای فعالیت‌­های مربوط به ارزیابی​

ارزیابی چه زمانی باید آغاز شود؟

ارزیابی چیزی نیست که برای اندیشیدن به آن باید تا پایان یافتن دیگر فعالیت‌ها صبر کنید. برای به­‌ د‌ست آوردن تصویری درست و روشن از فعالیت‌­های گروه و کیفیت این فعالیت‌­ها، باید از ابتدای کار به ارزیابی توجه کنید. با این حال، اگر در میانه پروژه هستید، نباید ایده‌ ارزیابی را کنار بگذارید؛ حتی اگر در این کار تاخیر داشته باشید، هنوز می‌­توانید اطلاعاتی را جمع‌­آوری کنید که فواید آن‌ها را در بهبود پروژه خواهید دید.

پرسش‌­های مربوط به هر یک از مراحل پروژه را فهرست کنید

• توصیه می‌­کنیم برای موارد زیر جدولی تهیه کنید:
• سوالات کلیدی ارزیابی (دسته­‌بند‌ی بالا همراه با پرسش­‌های دقیق‌­تر در هر دسته)
• نوع معیارهای ارزیابی که برای پاسخ به پرسش­‌ها استفاده می‌­کنید (یعنی برای یافتن پاسخ به چه داده‌­هایی نیاز دارید؟)
• نوع جمع‌­آوری داده‌­ها (یعنی برای جمع­‌آ‌و‌ری این داده­‌ها‌ از چه روش­‌هایی استفاده می‌­کنید؟)
• طرح تجربی (راهی برای رفع خطر از میزان مقبولیت داده‌ها - یا باورپذیری- است. این کار شامل مقایسه اطلاعاتی است که خود جمع‌­آوری کرده­‌اید، با اطلاعات گروه مشابهی‌ که روش کار آن دقیقا مشابه با روش کار شما نیست.)

به کمک آنچه بیان شد، می‌توانید به دید کلی خوبی درباره‌ کارهایی برسید که برای کسب اطلاعات مورد نیاز لازم است انجام دهید.

ارزیابی چه زمانی باید پایان یابد؟

زمان ارزیابی مدت کوتاهی پس از پایان پروژه است یعنی معمولا زمانی که نوبت گزارش نهایی است. بعد از تکمیل پروژه، خیلی برای انجام ارزیابی‌تان منتظر نمانید. بهترین زمان برای انجام ارزیابی وقت است که همه چیز هنوز در ذهنتان تازه است و هنوز می‌توانید به تمام اطلاعات مورد نیازتان دسترسی داشته باشید.

از ارزیابی چه حاصلی می‌توان به دست آورد؟

حاصل اصلی که باید از ارزیابی به دست آورید،‌ گزارشی است که بتوان آن را در اختیار همه کسانی گذاشت که در پروژه دخیل بوده‌اند. این گزارش باید شامل چه نکاتی باشد؟

• تاثیراتی که ذ‌‌‌ی‌نفعان انتظار داشته‌اند: ببینید مشارکت‌کنندگان کلیدی خواهان چه اطلاعاتی هستند. تلاش کنید حتما اطلاعاتی را که می‌­دانید انتظار دارند، در گزارش خود پوشش دهید.
• تغییرات رفتاری افراد کلیدی: ببینید تلاش‌­های گروه شما بر رفتار گروه مخاطب پروژه و عاملان تغییر چه تاثیری داشته است. آیا هیچ یک از راهبردهای شما باعث شد‌ه‌­ تا افراد کلیدی باهمستان با شما همکاری کنند؟
• تفاوت شرایط در باهمستان: ببینید چه چیز تغییر کرده است. آیا باهمستان از تلاش‌­های جمعی گروه شما آگاه است؟ آیا از شما حمایت می­‌کند؟ برای یاری شما در دستیابی به اهدافتان چه گام‌هایی بر می­‌دارند؟ آیا تلاش‌­های شما تغییری در قوانین یا عرف باهمستان ایجاد کرده است؟

ممکن است بخواهید ابزارهای مشخصی را هم وارد کنید (یعنی گزارش­‌های کوتاهی که داده­‌ها‌ را خلاصه می­‌کنند)، گزارش‌­های سالانه، گزارش­‌های فصلی یا ماهانه برگرفته از سیستم نظارت و نیز هر آنچه که مورد توافق سازمان و تیم ارزیابی قرار گرفته است.

از چه استانداردهایی باید پیروی کنید؟

اکنون که تصمیم گرفته ­اید ارزیابی را انجام دهید و کار بر روی برنامه خود را آغاز کر‌د‌ه‌اید، احتمالا پرسش‌هایی هم دارید در این مورد که چگونه می‌­شود اطمینان یافت که ارزیابی تا حد ممکن منصفانه،‌ صحیح و موثر است. ارزیابی کاری بزرگ است و طبیعی است که بخواهید به شکل درستی انجام شود. از کدام استانداردها باید استفاده کنید تا ارزیابی به بهترین نحو ممکن انجام شود؟ در سال ۱۹۴۴ کمیته مشترک استانداردهای ارزیابی آموزش و پرورش فهرستی از معیارهای ارزیابی را منتشر کرد که به طور گسترده‌ای برای تدوین ارزیابی‌های مرتبط با برنامه‌­های تحصیلی و بهداشت عمومی استفاده می‌شود. استاندارد‌هایی که این کمیته مشخص کرده (و مرتبا به روزرسانی می‌شود) برای سنجش قابلیت کاربرد، عملی بودن، تناسب و درستی به کار می‌رود. برای حصول اطمینان از اینکه بهترین ارزیابی ممکن از پروژه‌تان را اجرا خواهید کرد،‌ کاربرد این معیارها را مدنظر داشته باشید.

Ejemplo 1: Tabla de Componentes y Elementos del Programa   

He aquí algunos de los ítemes de la tabla de componentes y elementos de un programa ficticio para la prevención del embarazo en adolescentes:

Factores De riesgo/Protección	Componentes del Programa (estrategias)	Elementos del programa (tácticas)	Público objetivo y agentes de cambio	Forma/contexto de Entrega
Factor de riesgo: Actividad de adolescentes sin supervisión	Proveer actividades alternativas.	Actividades para después de la escuela (programas deportivos, pasatiempos, manualidades, películas, etc.) “Retiros” de fin de semana, club de baile “sin alcohol” Actividades diurnas durante las vacaciones	Público-objetivo jóvenes Agentes: Jóvenes Maestros Padres	Sesiones de grupo Talleres Reuniones
Factor de riesgo: Falta de acceso a los anticonceptivos	Incremento del acceso a mejores servicios de salud	Extender los horarios en las clínicas de salud escolares Incrementar la distribución de condones por el departamento de salud del condado Programas “bolsa de papel” en las farmacias del área (los adolescentes que desean comprar anticonceptivos pueden llamar antes y recogerlos en una bolsa marrón de papel)	Público-objetivo Jóvenes Agentes: Proveedores     sanitarios	Clínicas Departamento de salud Comerciantes
Factor de protección:  involucramiento en una comunidad de fe	Alentar la participación de jóvenes en comunidades de fe	Incrementar actividades juveniles patrocinadas por la iglesia Establecer educación sexual con base en la iglesia Sesiones de comunicación padre-hijo patrocinadas por la iglesia	Público-objetivo Jóvenes Padres Agentes: Jóvenes Padres Líderes Religiosos	Discusiones Reuniones Sesiones educacionales Talleres

(Gracias a Adrienne Paine-Andrews del Work Group on Health Promotion and Community Development por su ayuda con la tabla precedente

Ejemplo 2. Preguntas y métodos de evaluación

Tabla de ejemplo de algunas de las preguntas del plan de evaluación del Youth Enrichment Services (Y. E. S. por sus siglas en inglés), una organización que suministra a jóvenes urbanos servicios que los alientan a explorar, desafiarse física y mentalmente, e interactuar con modelos de roles positivos:

		Forma de recolección de datos*					Diseño Experimental**
Pregunta (s)  de evaluación claves	Tipo de información gerencial y Medida(s) de evaluación	Encuesta/ Escala	Entrevista estructurada	Informe del equipo Bitácora	Observación directa  Directa	Registros de Archivo	Estudio de Caso	Grupo de Control Pre-Post examen	Series Periódicas
A.  Temas de Planeación/ Implementación	A.  Medidas Descriptivas y de Proceso
1. ¿Quién participa? ¿Existe diversidad en los participantes?	1. Datos demográficos básicos (p.  ej.   edad, género, discapacidad, raza, nivel económico, etc.) de los participantes.	X	X				X
2. ¿Por qué los participantes entran y salen del programa?	los participantes entran y salen del programa? 2. ¿Informa-ción sobre los participantes? Razones para entrar y salir del programa.	X	X				X
3. ¿Se genera una variedad de servicios y actividades alternativas?	3. Frecuencia de los diversos tipos de servicios suministrados y actividades alternativas generadas.			X	X	X	X
B. Evaluando la Obtención de Objetivos	B.  Medidas de Resultados
1. ¿Cuánta gente participa?	1. Número de personas participando.			X	X	X	X		X
2. ¿Cuántas horas están los participantes involucrados en actividades de servicio y alternativas	2. Horas de participación por tipo  de actividad			X	X	X	X		X
3. ¿Cuántas personas están entrenadas en  fomento y sensibilidad  cultural?	3. Número de personas entrenadas en fomento y sensibilidad cultural.			X	X	X	X		X
C. Impacto en los Participantes
1. ¿Cómo han cambiado el comporta-miento y las actitudes como resultado de participar en el programa?	1. Cambios en los programas, políticas y prácticas de las organizaciones afiliadas y otros resultados.	X	X	X	X	X		X	X
2. ¿Afecta la participación la incidencia de problemas en la vida?	2. Incidencia de los problemas en la vida (p.  ej.   uso de drogas, involucra-miento con pandillas)	X	X			X		X
3. ¿Están los participantes satisfechos con la experiencia?	3. Índice de satisfacción de los participantes	X					X
D. Impacto en la comunidad
1. ¿Cuáles fueron los resultados del programa?	1.Cambios en programas, políticas y prácticas de las organizaciones afiliadas y otros resultados	X	X	X	X	X			X
2. ¿Exceden los beneficios a los costos del programa?	2. Datos de costo/beneficio		X	X		X	X
3.¿Están los miembros de la comunidad satisfechos con los participantes y los servicios que prestan?	3. Índices de satisfacción de los beneficiarios  y miembros de la comunidad	X					X

*Por favor tome nota de que las categorías y la forma de recolección de datos utilizan términos más amplios de los que hemos usado para describir los métodos de evaluación; He aquí algunos ejemplos de métodos que entran en estas categorías:

• Encuesta/Escala: encuesta de satisfacción de miembros con las metas, encuesta de satisfacción de miembros con el proceso, encuesta de satisfacción de miembros con los resultados, y encuestas de comportamiento
• Entrevista estructurada: i.  e.  , entrevista con participantes clave
• Informe del equipo/Bitácora: es decir, sistema de monitoreo, informe de obtención de metas
• Observación Directa: Esto se refiere a la observación directa de comportamiento por parte de los investigadores
• Registros de Archivo: i.  e.  , indicadores de impacto a nivel de la comunidad

**Explicaciones de estos términos:  

• Estudio de caso: un análisis en profundidad y total de una persona, grupo o comunidad  que se enfoca en los factores de desarrollo en relación con el entorno –bueno para contestar preguntas tipo “cómo” o “por qué”
• Grupo de control pre-post examen: monitoreo de un grupo de personas que encajan en la población objetivo de su grupo a quienes usted no expone su iniciativa, para que pueda compararlos con personas que formaron parte de la iniciativa;  le ayudará a tener una idea mejor acerca de cuán grande ha sido el impacto real logrado.   
• Series periódicas: los efectos son medidos de una larga serie de medidas repetidas tomadas antes y después de una iniciativa

Ejemplo 3: Cronograma para las actividades de evaluación

Este es el cronograma para una evaluación que está haciendo Kansas City's Promise de su iniciativa para promover cuidado personal y comunitario para  la juventud:

	2010	2011	2012	2013
Sistema de Monitoreo	M A M J J A S O N D J F	M A M J J A S O N D J F	M A M J J A S O N D J F	M A M J J A S O N D J F
Establezca el sistema	[ - - - ]
Entrene a los participantes y el equipo en entrada de datos	[ - - - ]
Mantenga el sistema (recolección de datos e informes)	[- - - - - - - - - - - - - - -	- - - - - - - - - - - - - - -	- - - - - - - - - - - - - - - -	- - - - - - - - - - - - - ]
Eventos críticos
Identifique personas clave	[ - - - ]	[ - - - ]	[ - - - ]	[ - - - ]
Lleve a cabo entrevistas	[ - - ]	[ - - ]	[ - - ]	[ - - ]
Informe resultados	[ - - - ]	[ - - - ]	[ - - - ]	[ - - - ]
Indicadores de nivel comunitarios
Identifique indicadores locales	[ - - - - ]
Identifique la localización	[ - - - - ]
Obtenga los datos	[ - - -	- - - - - - - - - - - - - - - -	- - - - - - - - - - - - - - - -	- - - - - - - - - ]
Informe los resultados	[ - - - ]	[ - - - ]	[ - - - ]	[ - - - ]
Otros Indicadores (encuestas de comportamiento, estudio de los datos)
Identifique	[ - - - - - -	- - - - - - ]
Obtenga los datos	[ - - -	- - - - - - - - - - - - - - -	- - - - - - - - - - -  - - - - -	- - - - - - - - - -]
Informe los resultados	[ - - - ]	[ - - - ]	[ - - - ]	[ - - - ]

 

Herramienta 1: Tabla de componentes y elementos del programa

Factores de riesgo/protección	Componentes del programa (estrategias)	Elementos del programa (tácticas)	Población objetivo y agentes de cambio	Forma/contexto de entrega

Herramienta 2 Preguntas y métodos de evaluación

Impacto en la comunidad

		Tipo de recolección de datos*					Diseño experimental**
Preguntas clave de evaluación	Tipo de información gerencial y medida(s)de evaluación	Encuesta escala	Entrevista estructurada	Informe del equipo bitácora	Observación directa	Registros de archivo	Pre-post examen	Series periódicas
Temas de planificación e implementación	Medidas descriptivas y de proceso
1.	1.
2.	2.
3.	3.
4.	4.
5.	5.
Evaluación de la Obtención de Objetivos	Medida de resultados
1.	1.
2.	2.
3.	3.
4.	4.
5.	5.
Impacto en los participantes
1.	1.
2.	2.
3.	3.
4.	4.
5.	5.
1.	1.
2.	2.
3.	3.
4.	4.
5.	5.

Herramienta 3: Cronograma de la evaluación

	2010	2011	2012	2013
Sistema de monitoreo	J F M A M J J A S O N D	J F M A M J J A S O N D	J F M A M J J A S O N D	J F M A M J J A S O N D
Establezca el sistema
Entrene a los participantes y al equipo en entrada de
Mantenga el sistema (recolección de datos & informes)
Eventos críticos
Identifique personas clave
Lleve a cabo entrevistas
Reporte resultados
Indicadores de nivel comunitarios
Identifique indicadores locales
Identifique localización
Obtenga los datos
Informe resultados
Otros indicadores (encuestas de comportamiento, estudio de los datos
Identifique
Obtenga los datos
Informe resultados

 

Usted entiende que debería tener una evaluación  porque.  .  . 

___Le guía a través de cada paso del proceso de evaluación  

___Le ayuda a decidir qué clase de información realmente necesitan usted y los otros interesados 

___Le evita perder tiempo recogiendo información que no es necesaria

___Le ayuda a identificar los mejores métodos y estrategias posibles para obtener la información necesaria

___Le ayuda a establecer un cronograma realista y razonable para la evaluación

___Y lo más importante ¡Le ayuda a mejorar su iniciativa!

Usted comprende quienes son  los interesados en su proyecto o iniciativa:

___Grupos comunitarios

___Donantes y patrocinadores

___Investigadores universitarios

Usted ha tomado en consideración:    

___Qué desean saber los interesados acerca de la evaluación

___Qué decisiones necesitan hacer los interesados

___Cómo usarán los interesados los datos  para tomar informar decisiones

Al consideran como equilibrar los costos y los beneficios usted se ha hecho las siguientes preguntas: 

___¿Qué necesita saber usted?

___¿Qué es lo requerido por la comunidad?

___¿Qué es lo requerido por los patrocinadores?

Usted reconoce estos cuatro pasos principales para desarrollar un plan de evaluación:

___Dejar en claro  los objetivos y metas del programa

___Desarrollar preguntas de evaluación

___Desarrollar métodos de evaluación

___Establecer un cronograma para las actividades de evaluación

Dejar en claro los objetivos y metas de su iniciativa:

___Haga una tabla de componentes y elementos del programa

Desarrollo de preguntas de evaluación

___Usted conoce las cuatro categorías principales de preguntas de evaluación:

___Temas de planificación e implementación

___Evaluación de la obtención de objetivos 

___Impacto en los participantes

___Impacto en la comunidad

___Usted ha tomado en cuenta los mejores métodos posibles de contestar esas preguntas

Desarrolle métodos de evaluación para  atender esas preguntas lo mejor posible:

___Usted entiende cómo usar los tres elementos principales de los sistemas de monitoreo y retroalimentación (medidas del proceso, medidas de resultados, y sistema de observación)

___Usted entiende cómo usar encuestas de miembros acerca de la iniciativa (encuesta de miembros sobre metas, encuesta de miembros sobre el proceso y encuesta de miembros sobre resultados)

___Usted entiende cómo usar el informe de obtención de metas

___Usted entiende cómo usar las encuestas de comportamiento

___Usted entiende cómo usar las entrevistas con participantes clave

___Usted entiende cómo usar los indicadores de impacto a nivel de la comunidad

Estableciendo un cronograma para actividades de evaluación

___Usted entiende que debería comenzar ya, o por lo menos al inicio de la iniciativa

___Usted ha diseñado preguntas para cada etapa de desarrollo de la iniciativa

___Usted ha hecho una tabla enumerando: preguntas clave, tipo de medidas de evaluación a ser utilizadas          para responderlas, el tipo de recolección de datos y el diseño experimental. 

___Usted ha determinado cuándo le parece apropiado suministrar retroalimentación e informes

___Usted suministrará retroalimentación e informes al final de la evaluación

___Usted también suministrará retroalimentación e informes periódicos durante el transcurso del proyecto o la iniciativa

___Usted ha decidido cuándo finalizará la evaluación

___Usted definió un cronograma de evaluación a proponer  

Productos esperados de la evaluación:

___Usted hará un informé que podrá compartir con todos los involucrados que incluye los efectos esperados por los interesados, las diferencias en comportamiento de los individuos clave, y diferencias en las condiciones de la comunidad.    

___Usted ha decidido incluir o no, herramientas específicas (por ejemplo: Informes breves resumiendo información), informes anuales, cuatrimestrales o mensuales del sistema de monitoreo y cualquier otra cosa acordada entre la organización y el equipo evaluados.   

Normas de evaluación

___Usted ha decidido qué normas utilizar para estar seguro  de obtener una evaluación útil y exacta.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

دلا رابرتز در بیمارستان هارپرویل، در سمت متخصص تغذیه مشغول به کار شد. او که خود یک آمریکایی آفریقایی‌تبار بود، نگران چاقی مفرط کودکان سیاهپوست و این واقعیت بود که بسیاری از محلات سیاه‌نشین هارپرویل، در فروشگاه‌ها و رستوران‌ها به غذای سالم دسترسی نداشتند. به اعتقاد او، مقامات شهری باید برای تغییر این وضعیت چاره‌ای می‌اندیشیدند، اما ظاهراً مقامات مشکلی نمی‌دیدند. بنابراین دلا تصمیم گرفت دست به پژوهشی بزند تا برای پیشبرد فعالیت خود از نتایج آن استفاده کند.

دلا متوجه شد که برای جمع‌آوری اطلاعات صحیح، می‌بایست محققانی را پیدا می‌کرد که طرف اعتماد اهالی محله‌های مد نظر او بودند. اما شاید بهتر بود که او پژوهشگرانی را از بین اهالی آن محله‌ها پیدا می‌کرد. با دو کشیش که می‌شناخت تماس گرفت که یکی پزشکی آمریکایی آفریقایی‌تبار بود و در محله‌ی سیاهان طبابت می‌کرد و دیگری سرپرست مرکز تجمع باهمستان بود. ضمناً از ارتباطات خانوادگی خود نیز استفاده کرد. ظرف دو هفته، دلا گروهی از ساکنان محله را جمع کرد که مایل بودند کار تحقیقاتی انجام دهند. در میان آنان از دانش آموزان دبیرستان بود تا پدربزرگ‌ها و مادربزرگ‌ها، از افرادی که قادر به خواندن نبودند تا کسانی که در کالج چند واحد را گذرانده بودند.

گروه آنان چندین بار در بیمارستان جمع شد تا در مورد چگونگی جمع‌آوری اطلاعات از باهمستان تصمیم بگیرند. دلا چند کارگاه درباره‌ی روش‌های پژوهش و مهارت‌هایی چون نحوه‌ی ثبت مصاحبه‌ها و مشاهدات اجرا کرد. اعضای گروه درباره‌ی دشواری ثبت برای کسانی که نوشتن بلد نبودند تبادل نظر کرده و برای ضبط اطلاعات راه دیگری یافتند. قرار بر این شد که هر کدام با تعداد معینی از اهالی در رابطه با خرید مواد غذایی و عادات تغذیه‌ی آنان مصاحبه کنند و ضمناً الگوی خرید مردم از فروشگاه‌ها و رستوران‌های غذای فوری را زیر نظر بگیرند. سپس برای اتمام کار جمع‌آوری اطلاعات، ضرب‌العجلی تعیین کردند و رفتند تا هر قدر می‌توانند درباره‌ی خرید مواد غذایی و عادات غذا‌خوردن اهالی محله اطلاعات جمع کنند.

بعد از جمع‌آوری داده‌ها، معلوم شد که اهالی محله خیلی هم خوشحال می‌شدند اگر می‌توانستند مواد غذایی مغذی‌تری بخرند، اما این کار برایشان خیلی دشوار بود. آنان مجبور بودند یا مسافتی طولانی را با اتوبوس طی کنند چون بسیاری از آنان اتومبیل نداشتند، یا بعد از یک روز طولانی کاری، باید به قسمت دیگری از شهر می‌رفتندد که اغلب هم نا‌آشنا بود و تمام غروب خود را به خرید بگذرانند. خیلی از آنان هم این برداشت را داشتند که غذای سالم خیلی گران‌تر است و آنان استطاعت مالی لازم را ندارند.

در نهایت، داده‌هایی که ساکنان محله جمع‌آوری کرده بودند، در گزارشی به کار گرفته شد که دلا و سایر کارکنان حرفه‌ای بیمارستان تهیه کردند. این گزارش شورای شهر را متقاعد کرد که برای سوپر‌مارکت‌های زنجیره‌ای انگیزه‌ای ایجاد کنند تا در محلاتی که یافتن غذای سالم دشوار است، شعبه‌ای باز کنند.

گروهی که دلا جمع‌آوری کرد، به یک تیم پژوهش مشارکتی باهمستان‌محور مبدل شده بود. آنان با همکاری دلا و سایر کارکنان بیمارستان، اول نوع داده‌های مفید را تعیین کردند و بعد نحوه‌ی جمع‌آوری آنها را آموختند. از آنجا که اینها از اهالی باهمستان بودند، طرف اعتماد سایر ساکنان بودند، چون در تجربه‌ی آنان شریک بوده و می‌دانستند چه پرسش‌هایی را باید مطرح کنند، و پاسخ‌ها را هم کاملاً درک می‌کردند؛ ضمناً وقتی چیزی را مشاهده می‌کردند، ماهیت آن را می‌شناختند.

این بخش به اقدام‌پژوهی مشارکتی، معنی آن، چرا می‌تواند مفید باشد، چه کسی می‌تواند از آن استفاده کند و نحوه‌ی آماده‌سازی و اجرای آن مربوط است.

پژوهش مشارکتی باهمستان‌محور چیست؟

پژوهش مشارکتی باهمستان‌محور (برای راحتی کار، از این پس آن را CBPR می‌نامیم)، به زبان ساده، فهرست کسانی را که بیش‌تر از همه از مسئله‌ای در باهمستان صدمه دیده‌اند، معمولاً با همکاری یا شراکت سایر کسانی که در پژوهش مهارت دارند، تهیه می‌کند تا درباره‌ی مسئله تحقیق و آن را تحلیل کنند. هدف این پژوهش تدوین راهبردهایی برای رفع آن مسئله است. به عبارت دیگر، پژوهش مشارکتی باهمستان‌محور، با انجام تحقیقات توسط اعضای باهمستان، به تحقیقات دانشگاهی و حرفه‌ای چیزی می‌افزاید یا کلاً جایگزین آنها می‌شود؛ به‌ طوری که نتایج پژوهش از افرادی می‌آید و مستقیماً به سمت خودشان بازمی‌گردد که بیش از همه نیازمند آن هستند و از آن نتایج بهترین بهره را می‌برند.

پژوهش مشارکتی دارای چند سطح است. در یک سوی طیف، تحقیقات دانشگاهی یا دولتی قرار دارد که با وجود این، اطلاعات را مستقیماً از اعضای باهمستان جمع‌آوری می‌کند. اعضای باهمستان کسانی هستند که بیش از همه از مشکل مورد نظر صدمه دیده‌اند و شاید (شاید هم خیر) از آنان بخواهند درباره‌ی نیازهای خود نظر بدهند، آنچه را که فکر می‌کنند می‌تواند در حل مسئله مفید باشد مطرح کنند، یا اطلاعات معینی را از آنان بخواهند. در این صورت، اعضای باهمستان در انتخاب اطلاعات، جمع‌آوری یا تحلیل آنها پس از جمع‌آوری نقشی ندارند. (در‌عین‌حال، این نوع از تحقیق مشارکتی هنوز فاصله‌ی زیادی دارد از تحقیقاتی که به‌ صورت دست دوم یا دست سوم انجام می‌شود؛ یعنی همه‌ی اطلاعات مربوط به گروهی از افراد از طریق آمار، سرشماری، گزارش مشاهده‌کنندگان یا خدمات انسانی یا متخصصین بهداشت جمع‌آوری می‌شود.)

در سطحی دیگر، اکیپ دانشجویان یا سایر محققان، افراد متعلق به یک گروه آسیب‌دیده را که اغلب با باهمستان آشنا هستند و اعضای باهمستان هم آنان را می‌شناسند، به کار می‌گیرند تا داده ها را جمع‌آوری کنند. در این صورت، جمع‌آوری‌کنندگان شاید در تحلیل اطلاعاتی که خود گردآوری کرده‌اند کمک بکنند یا نکنند.

در سومین سطح پژوهش مشارکتی، محققان دانشگاهی، دولتی یا سایر محققان حرفه‌ای، اعضای یک گروه آسیب‌دیده را برای اجرای پروژه‌ی تحقیقاتی به خدمت می‌گیرند. اعضای باهمستان با همکاری محققان، در تکوین و طراحی، جمع‌آوری داده‌ها و تحلیل آنها مشارکت می‌کنند. علاوه‌بر‌این، شاید آنان در گزارش نتایج پروژه یا مطالعه هم شرکت داشته باشند. در این مرحله، معمولاً (اگرچه همیشه این طور نیست) این تلقی وجود دارد که گروه تحقیق قصد دارد از پژوهش خود برای اقدام در مورد مسئله‌ای استفاده کند که باید رفع شود.

در سطح اول که قبلاً تشریح شد، سوی دیگر پیوستار پژوهش مشارکتی این است که اعضای باهمستان گروه پژوهشی خود را ایجاد کنند — هرچند، خود اغلب آن را این‌طور قلمداد نمی‌کنند — تا مشکل باهمستان را که بر آنان اثری مستقیم دارد، شناسایی کرده و برای حل آن اقدام کنند.

در این بخش، ما با دو نوع اخیر پژوهش مشارکتی سر‌و‌کار داریم: آنهایی که به طراحی و اجرای تحقیق توسط اعضای باهمستان مربوط هستند و به اقدامی منجر می‌شوند که می‌تواند بر مشکل مورد مطالعه تأثیرگذار باشد. این همان چیزی است که اغلب به پژوهش مشارکتی با محور باهمستان تعبیر می‌شود. قطعاً موقعیت‌های دیگری هم هستند که سایر انواع پژوهش مشارکتی مناسبت بیش‌تری دارد، یا در شرایط خاصی اجرای آن آسان‌تر است، اما موضوع مورد بحث ما در اینجا CBPR است.

به‌کارگیری CBPR به منظور ارزیابی یا تغییر دراز‌مدت می‌تواند ایده خوبی باشد؛ به دلایلی مانند عملی‌بودن، رشد شخصی، و سیاست‌گذاری.

از جنبه‌ی عملی، پژوهش مشارکتی باهمستان‌محور اغلب می‌تواند بهترین اطلاعات ممکن را درباره‌ی مسئله در اختیار شما قرار دهد؛ حداقل به دلایل زیر:

• کسانی که در یک جمعیت آسیب‌دیده زندگی می‌کنند بیش‌تر مشتاق صحبت‌کردن با و دادن جواب مستقیم به محققانی هستند که می‌شناسند، یا به کسانی که می‌دانند در شرایطی مشابه خودشان قرار دارند، تا اینکه با خارجیان که با آنان وجه اشتراک چندانی ندارند.
• کسانی که آثار یک مسئله یا مداخله را عملاً تجربه کرده‌اند، شاید نظرات و اطلاعاتی درباره‌ی جنبه‌هایی از آن داشته باشند که به ذهن کسی که از خارج آن را مطالعه می‌کرد خطور نمی‌کرد. بدین‌ترتیب، اقدام‌پژوهان که اهل باهمستان هستند می‌توانند بر عناصری از مسئله تمرکز کنند یا سؤالاتی را مطرح کنند یا طوری پیگیری کنند که محققان خارجی نمی‌کنند و اطلاعاتی حیاتی را به دست آورند که سایر محققان شاید صرفاً تصادفی پیدا کنند یا شاید اصلاً پیدا نکنند. 
• کسانی که در اثر مسئله‌ای عمیقاً صدمه دیده‌اند یا شرکت‌کنندگان در یک برنامه، شاید از روی غریزه یا به‌ طور عینی‌تر، با دیدن یا شنیدن چیزی بدانند که چه چیز مهم است. آنچه که شاید از نظر یک محقق خارجی اظهار نظری سردستی باشد، شاید معنی واقعی خود را به کسی نشان دهد که عضوی از همان جمعیت است و نظری مطرح می‌کند.
• اقدام‌پژوهان باهمستان در همه حال در صحنه حاضر هستند. تماس آنان با مسئله یا مداخله و نیز با جمعیت متاثر از آن دائمی است و، در نتیجه، چه بسا حتی وقتی که در حال تحقیق نیستند هم به اطلاعاتی دست یابند.
• شاید یافته‌ها از حمایت بیش‌تر باهمستان بهره‌مند شوند چرا‌که اعضای باهمستان می‌دانند تحقیق توسط کسانی انجام شده که در شرایط خود آنان قرار دارند.

وقتی که در حال ارزیابی هستید، این امتیازات می‌توانند تصویر درست‌تری از مداخله یا ابتکار و آثار آن به دست دهند. وقتی که در حال بررسی مسئله‌ای در باهمستان هستید، همه‌ی این امتیازات می‌توانند منجر شوند به درک حقیقی ماهیت و علل آن و تأثیرات آن بر باهمستان و می‌توانند برای راهبردی که آن را حل می‌کند، مبنایی محکم فراهم کنند. البته این هدف اصلی تحقیق باهمستانی است؛ شناسایی و رفع یک مسئله یا مشکل، و بهبود کیفیت زندگی برای کل باهمستان.

در حوزه‌ی رشد شخصی، CBPR می‌تواند بر بهبود زندگی محققان باهمستان تأثیر شگرفی داشته باشد؛ به‌ویژه که افراد ذی‌نفع از مداخله یا کسانی که تحت تأثیر یک مسئله هستند، دچار فقر یا نوع دیگری از کاستی یا فاقد تحصیلات یا مهارت‌های اولیه باشند یا گمان کنند که مسئله از حوزه‌ی نفوذ آنان به کلی خارج است. آنان با شرکت در تحقیقات، نه تنها مهارت‌های تازه‌ای را فرا می‌گیرند، بلکه خود را در موقعیت رقابت، کسب اطلاعات ذی‌قیمت و اطلاعات درباره‌ی موضوعی می‌بینند که برایشان مهم است و، در نتیجه، قدرت و اطمینان لازم را برای تسلط بر این جنبه از زندگی خود به‌ دست می‌آورند.

دو نتیجه‌ی سیاسی معمول فرایند CBPR:

•  به واسطه‌ی پژوهش مشارکتی بر محور باهمستان، شهروندان می‌توانند بر مسیر حرکت باهمستان خود تسلط بیش‌تری داشته باشند.
• افراد حرفه‌ای و کسانی که در موقعیت قدرت هستند، محققان باهمستان، به‌ویژه کسانی را که دچار فقر یا محرومیت دیگری هستند، به دیده‌ای متفاوت می‌نگرند. آنان اطلاعاتی حیاتی و توانایی استفاده از آن را دارند و بنابراین به جای آنکه شاهدان یا وابستگانی خاموش باشند، به‌ عنوان اعضای مؤثر باهمستان پذیرفته می‌شوند. آنان صدایی پیدا کرده‌اند چون درک می‌کنند که حرفی برای گفتن دارند. علاوه‌بر‌این، پژوهش و سایر مهارت‌ها و اعتماد‌به‌نفسی که افراد در فرایند پژوهش مشارکتی با محور باهمستان به‌ دست می‌آورند، می‌تواند به سایر جنبه‌های زندگی آنان رخنه کرده، به آنان این توانایی و اطمینان را بدهد که بتوانند نیروهای مؤثر را درک کنند و برای تسلط بر آنها تلاش کنند. مهارت‌هایی چون تحقیق، انضباط، و تفکر تحلیلی اغلب به مهارت‌های شغلی ترجمه می‌شوند که باعث می‌شود بخت استخدام محققین اقدام‌پژوهی افزایش یابد. از همه مهم‌تر، کسانی که همیشه خود را تماشاچی یا قربانی تصور کرده‌اند، ظرفیتی کسب می‌کنند تا به کنشگرانی مبدل شوند که می‌توانند زندگی خود و باهمستان را متحول کنند.

پژوهش مشارکتی با محور باهمستان، با کار سیاستمدار و نظریه‌پرداز آموزشی و کنشگر برزیلی، پائولو فریر وجه اشتراک زیادی دارد. در فرایند آموزش انتقادی فریر، مردم تحت ستم ترغیب می‌شوند تا به شرایط خود و درک ماهیت و اهداف ستمگران و ستمگری نگاهی دقیق داشته باشند. به اعتقاد فریر، با ابزار مناسب — دانش و قابلیت تفکر انتقادی، شناخت از قدرت خویش و انگیزه برای عمل — آنان می‌توانند آن ظلم را خنثی کنند. بسیاری از مردم این را علت واقعی و تنها علت حمایت از اقدام‌پژوهی می‌دانند، ولی ما برای این کار دلایلی متعدد دیگری هم می‌بینیم و بعضی از آنها را در بالا و پایین فهرست کرده‌ایم.

اقدام‌پژوهی اغلب برای ملاحظه‌ی مشکلات اجتماعی مورد استفاده قرار می‌گیرد — مثلاً اصلاح خدمات رفاهی یا بی‌خانمانی — ولی می‌توان آن را به انواع حوزه‌های دیگر با نتایج مثبت تعمیم داد. 

بعضی نمونه‌های برجسته:

• محیط زیست. یکی از اعضای باهمستان بود که برای اولین بار سؤالی را مطرح نموده و شروع به کند‌و‌کاو کرده و این حقیقت را برملا کرد که لاوکانال در نایجریا فالز نیویورک در اثر تخلیه‌ی زباله‌های سمی آلوده شده است.
• مسائل طبی و بهداشتی. اقدام‌پژوهی هم در جوامع توسعه‌نیافته و هم در جوامع توسعه‌یافته می‌تواند در جمع‌آوری اطلاعات درباره‌ی رویه‌های بهداشتی، ردیابی بیماری واگیر‌دار، یا تهیه‌ی نقشه از وقوع یک وضعیت خاص مفید باشد. اینها تنها سه نمونه از موارد محتمل هستند.
• مسائل سیاسی و اقتصادی. شهروندان کنشگر اغلب برای رسوا‌کردن سیاستمداران یا شرکت‌های فاسد یا ردیابی حمایت‌های مالی از کمپین‌ها و غیره، رأساً دست به تحقیق می‌زنند. 

درست همان‌طور که می‌توان CBPR را برای منظورهای مختلف به کار برد، می‌تواند به شیوه‌های مختلف هم ساختار‌بندی شود. قسمت اعظم این تفاوت‌ها به این بستگی دارد که این ایده برای اولین بار به ذهن چه کسی خطور کرد و چه کسی تحقیق را کنترل می‌کند یا تصمیم‌های لازم را درباره‌ی آن اتخاذ می‌کند. هرکدام از این احتمالات شاید مستلزم همکاری یا شراکت باشند و یک گروه باهمستان می‌تواند داوطلبی را به کار گیرد یا استخدام کند که صاحب مهارت‌های تحقیق باشد تا کارشان را هدایت کند. 

برخی سناریوهای معمول:

• محققان دانشگاهی یا دیگران مطالعه‌ای را طراحی و تدوین کرده و اهالی باهمستان را به عنوان جمع‌آوری‌‌کننده‌ی داده‌ها و یا تحلیلگر به کار می‌گیرند.
• یک مشکل یا مسئله توسط یک محقق یا نهاد دیگری (مثلاً یک سازمان خدمات انسانی) شناسایی می‌شود، و مردم باهمستان به کار گرفته می‌شوند تا در تحقیق درباره‌ی آن مشکل مشارکت کرده و راه حلی پیدا کنند.
• یک سازمان مستقر در باهمستان یا گروه‌های دیگر، مردم باهمستان را جمع می‌کنند تا مشکلی را که خودشان انتخاب می‌کنند، تعریف کرده و روی آن کار کنند یا یک مداخله‌ی باهمستانی را ارزیابی کنند که آنان یا افرادی مشابه آنان را هدف گرفته است.
• یک عضو باهمستان یا گروهی از ساکنان مشکلی را شناسایی می‌کنند، دیگران که آسیب‌دیده و علاقمند هستند هم جمع می‌شوند تا کمک کنند و گروه ماحصل، خود به تحقیق و حل مشکل می‌پردازد.

چرا باید از پژوهش مشارکتی با محور باهمستان استفاده کنید؟

قبلاً به برخی از دلیل اشاره کردیم که چرا CBPR می‌تواند در ارزیابی مداخله یا ابتکار باهمستانی یا پرداختن به مسئله‌ی باهمستان مفید باشد. در اینجا آنها را به‌ طور مختصر تکرار می‌کنیم و سایر دلایل را هم ذکر می‌کنیم.

اقدام‌پژوهی، اطلاعات بهتر و تقریباً کاملی از باهمستان ارائه می‌دهد.

مشارکت باهمستان در تحقیق، به احتمال زیاد، نیازهای آن را مرتفع می‌کند.

اقدام‌پژوهی با مشارکت اعضای باهمستان، موجب می‌شود تلاش در باهمستان بیش‌تر به چشم بیاید.

اعضای باهمستان اگر بدانند پژوهش توسط افرادی انجام شده که مانند خودشان هستند یا کسانی هستند که می‌شناسند، مشروعیت تحقیق را می‌پذیرند و یافته‌های آن را باور می‌کنند.

اقدام‌پژوهی شهروندان محققی را تربیت می‌کند که می‌توانند مهارت‌های خود را به مشکلات دیگر نیز تعمیم دهند.

مشارکت در CBPR، درک افراد را از خود و آنچه می‌توانند انجام دهند، تغییر می‌دهد.

مهارت‌های آموخته‌شده در جریان اقدام‌پژوهی، به سایر حوزه‌های زندگی محققان نیز تعمیم می‌یابد.

فرایند اقدام‌پژوهی مشارکتی می‌تواند به از‌بین‌بردن موانع نژادی، قومی، و طبقاتی کمک کند.

اقدام‌پژوهی به افراد کمک می‌کند تا نیروهایی را که بر زندگی آنان تأثیر می‌گذارند، بهتر درک کنند.

اقدام‌پژوهی مبتنی بر باهمستان، می‌تواند باهمستان‌ها را به سوی تغییرات مثبت اجتماعی سوق دهد.

چه کسی باید در پژوهش مشارکتی باهمستان محور شرکت کند؟

جواب کوتاه این است: مردم همه‌ی بخش‌های مختلف باهمستان. اما گروه‌های خاصی وجود دارند که در اغلب موارد دخیل‌کردن آنان اهمیت دارد. 

• افرادی که بیش‌ترین تأثیر را از موضوع یا مداخله‌ی تحت مطالعه دارند.
• سایر اعضای جمعیت آسیب‌دیده. کسانی که شاید خودشان مستقیماً از مسئله یا مداخله آسیب ندیده باشند، ولی طرف اعتماد افراد آسیب‌دیده هستند، می‌توانند اعضای مفیدی برای تیم CBPR باشند.
• تصمیم‌گیرندگان. درگیر‌کردن مقامات محلی، قانون‌گذاران، و سایر تصمیم‌گیران، از همان ابتدا می‌تواند بسیار مهم باشد؛ هم در تأمین حمایت آنها و هم در حصول اطمینان از اینکه آنچه آنها حمایت می‌کنند در واقع همان چیزی است که مورد نیاز است.
• دانشگاهیانی که در مسئله یا مداخله‌ی مورد بحث ذی‌نفع هستند.
• خدمات درمانی و انسانی، کارکنان آژانس دولتی و داوطلبان.
• اعضای باهمستان به طور کلی. 

چه وقت باید دست به تحقیق مشارکتی باهمستان‌محور بزنید؟

اوقاتی هست که شاید اقدام‌پژوهی مناسبت نداشته باشد، و اوقاتی هم هست که بهترین گزینه است. چگونه باید تشخیص داد؟

یکی از معیارها، مدت‌زمانی است که برای تحقیق در مورد موضوع یا مداخله در اختیار دارید. اقدام‌پژوهی ممکن است به دلیل نیاز به آموزش، و به دلیل زمانی که اغلب محققان باهمستان خود را با شرایط وفق دهند (یعنی درک این که حتی اگر همیشه محق نباشند، نظرات و گمان‌های آنان مهم و نتیجه‌گیری آنان مشروع است). اگر زمان شما محدود است، CBPR ممکن است گزینه‌ی مناسبی نباشد.

نکته‌ی دیگر، نوع تحقیق مورد نیاز است. اقدام‌پژوهی به‌ویژه به تحقیقات کیفی کمک می‌کند. برای نمونه، اگر موظف هستید نتایجی کمی و پیچیده را به یک تأمین‌کننده‌ی مالی گزارش دهید، شاید بد نباشد به محققان یا ارزیاب‌های حرفه‌ای رجوع کنید. اغلب پژوهش‌های مشارکتی باهمستان‌محور از رویه‌های آماری  در ارائه‌ی گزارش نتایج پیروی نمی‌کنند. (این بدان معنا نیست که تیم‌های اقدام‌پژوهی نمی‌توانند تحقیقات کمّی انجام دهند، بلکه صرفاً آموزش بیش‌تر و، در نتیجه، زمان لازم است و شاید به یک منبع خارجی یا یک عضو تیم دانشگاهی نیاز باشد تا اعداد و ارقام را تحلیل کند.) 

تحقیق کیفی

متکی بر اطلاعاتی است که نمی‌توان آنها را با عبارات ریاضی بیان کرد؛ توصیفات، نظرات، حکایات، عقاید افراد متأثر از موضوع مورد مطالعه و غیره. نتایج تحقیقات کیفی معمولاً به صورت روایت یا مجموعه‌ای از نتیجه‌گیری‌ها بیان می‌شود. تجزیه‌و‌تحلیل با نقل قول‌ها، یادداشت از مشاهدات، و سایر داده‌های غیر‌عددی پشتیبانی می‌شود.

(تقریباً هر چیزی را می‌توان به طریقی بر حسب اعداد بیان کرد. برای مثال، مصاحبه‌کنندگان می‌توانند تعداد ارجاع به یک موضوع خاص را بشمارند، یا حتی تعداد دفعاتی که مصاحبه‌شونده روی صندلی خود جابه‌جا شده را ثبت کنند. با این حال، تحقیقات کیفی، متکی به عناصری است که نمی‌توان آنها را به اندازه‌ی کافی، یا در بسیاری موارد اصلاً، به صورت عددی توصیف کرد. مصاحبه‌کننده احتمالاً می‌تواند تفاوت را تشخیص دهد، اما اعداد نمی‌توانند.)

تحقیق کمّی

 به تعداد افراد بستگی دارد؛ مثلاً تعداد افرادی که بر اثر یک مداخله‌ خدماتی دریافت می‌کنند، تعداد افرادی که دوره را تا آخر طی کردند، تعداد افرادی که به برخی از نتایج پیش‌بینی‌شده دست یافتند (پایین‌آوردن فشار خون، اشتغال برای مدتی معین، اخذ شهروندی)، نمرات تحصیلی یا تست روانی یا آزمایش‌های فیزیکی و غیره. این اعداد معمولاً از طریق یک یا چند عملیات آماری پردازش می‌شوند تا محققین دقیقاً معنی آنها را درک کنند. (برای مثال، برخی از آمارها به محقق کمک می‌کنند تا دقیقاً مشخص کند چه بخشی از یک مداخله سبب تغییر رفتار معینی بوده است.)

ممکن است به نظر برسد که تحقیقات کمّی دقیق‌تر است، اما همیشه این‌طور نیست؛ به‌ویژه زمانی که در پژوهش با انسان‌هایی سر‌و‌کار دارید که همیشه کاری را که انتظار دارید، انجام نمی‌دهند. اغلب لازم است اطلاعات دیگری به دست آورید تا بفهمید موضوع دقیقاً از چه قرار است.

احتمالاً بهترین و مؤثرترین نوع استفاده از اقدام‌پژوهی زمانی است که:

• برای آموزش صحیح و سازگاری محققان باهمستان زمان کافی وجود دارد؛
• تحقیق و تجزیه‌و‌تحلیل لازم، به مصاحبه، تجربه، دانش باهمستان و درک موضوع یا مداخله از درون متکی است، و نه بر مهارت‌های تحصیلی یا درک آمار (اگر وقت و منابع لازم برای آموزش این مهارت‌ها را نداشته باشید، یا تیم کسی را وارد گروه می‌کند که از آنها برخوردار است)؛
• ورود به باهمستان یا گروهی که اطلاعات از آنها جمع‌آوری می‌شود لازم است؛
• نگران استقبال و حمایت باهمستان هستید؛
• هدف از به‌کارگیری CBPR از جهاتی، توانمندسازی محققان باهمستان و تأثیرگذاری بر آنان است؛
• هدف از به‌کارگیری CBPR از جهاتی، زمینه‌چینی برای تغییرات اجتماعی بلند‌مدت است.

چگونه تحقیقات مشارکتی بر محور باهمستان را ایجاد کرده و اجرا می‌کنید؟

هنگامی که تصمیم گرفتید یک پروژه‌ی اقدام‌پژوهی را به اجرا درآورید، برای راه‌اندازی و اجرای آن چندین مرحله وجود دارد. باید شرکت‌کنندگان را پیدا کرده و آموزش دهید. دقیقاً مشخص کنید که به دنبال چه اطلاعاتی هستید و چگونه باید آن را پیدا کنید. برای تحقیق خود برنامه‌ریزی کرده و آن را اجرا کنید. یافته‌های خود را تجزیه‌و‌تحلیل کرده و گزارش دهید. یافته‌ها را به توصیه‌ها برگردان کنید. بر اساس آن توصیه‌ها اقدام کنید یا اسباب آن را فراهم نمایید. فرایند را ارزیابی کرده و پیگیری کنید.

آنچه در ادامه می‌آید، یک پروژه‌ی اقدام‌پژوهی مطلوب را با ساختاری فرض می‌کند که شاید توسط یک سازمان بهداشتی یا خدمات انسانی راه‌اندازی شده باشد. یک گروه باهمستانی که به دلیل منافع مشترک دور هم جمع می‌شوند، احتمالاً توسط افرادی استخدام می‌شوند که از قبل دوستان خود را دعوت کرده‌اند و احتمالاً هیچ نوع کارآموزی رسمی انجام نمی‌دهند، مگر اینکه از یک پژوهشگر دعوت کنند تا به طور اخص در این راه به آنان کمک کند. ماهیت گروه به شما کمک می‌کند تا تعیین کنید که چگونه هر یک از مراحل زیر را دنبال کنید یا نکنید.

یک تیم تحقیق باهمستانی استخدام کنید

نحوه‌ی استخدام یک تیم، به هدف پروژه و نیز این امر بستگی دارد که چه کسی در جمع‌آوری اطلاعات و تجزیه‌و‌تحلیل آن بیش‌ترین کارایی را دارد. پیروی مثال ابتدای این بخش، شاید تیمی از قبل وجود داشته باشد، یا شاید صرفاً گروهی از افراد باشند که با منافعی مشترک دور هم جمع شده‌اند. هدف بسیاری از پروژه‌های CBPR گردآوری گروهی متنوع است؛ با این نیت که مخلوطی از افراد مختلف، هم وسیع‌ترین دامنه‌ی منافع را تأمین می‌کند و هم بیش‌ترین فرصت را برای یادگیری افراد از یکدیگر فراهم می‌نماید. سایر پروژه‌ها شاید صرفاً از جمعیت خاصی نفرگیری کنند؛ مانند یک اقلیت زبانی، کسانی که از خدمات یک مداخله‌ی خاص استفاده می‌کنند یا افرادی که شرایط فیزیکی معینی دارند.

اغلب منطقی است که حداقل نیمی از تیم متشکل از افرادی باشد که مستقیماً تحت تأثیر موضوع یا مداخله‌ی مورد نظر قرار دارند. این اعداد هم ارتباط مناسب با جمعیتی را تضمین می‌کنند که قرار است تأمین‌کننده‌ی اطلاعات باشند، و هم این احتمال را کاهش می‌دهد که محققان باهمستان، مرعوب سایر افراد (حرفه‌ای) تیم یا حجم وظایف شوند.

استخدام از درون یک سازمان یا برنامه ممکن است نسبتاً ساده باشد زیرا مجموعه‌ی محققان بالقوه تا حدودی جمعیتی ناگزیر هستند؛ بدین معنی که شما می‌دانید کجا آنان را پیدا کنید و از قبل با آنان رابطه دارید. از سوی دیگر، استخدام افراد از یک جمعیت عمومی‌تر، مستلزم توجه به برخی از قواعد اساسی ارتباطات است.

•  از زبانی استفاده کنید که مخاطب شما بتواند آن را درک کند، خواه به معنای ارائه‌ی پیام به زبانی غیر از انگلیسی باشد، یا به زبان انگلیسی ساده و واضح، بدون استفاده از اصطلاحات علمی یا تخصصی.
•  از کانال‌های ارتباطی معینی استفاده کنید که مخاطب شما به احتمال زیاد به آنها توجه می‌کند. اعلامیه در کلیسایی که به بخش بزرگی از جمعیت شما خدمت می‌کند، یک خبرنامه، یا انتقال دهان‌به‌دهان همگی می‌توانند مجراهای خوبی برای دسترسی به جمعیتی خاص باشند.
•  از نظر فرهنگی محتاط و مؤدب باشید. پیام خود را به شکلی بیان کنید که نه تنها به فرهنگ مخاطبان احترام می‌گذارد، بلکه به آنچه در آن فرهنگ مهم است نیز مرتبط باشد.
• به جایی بروید که مخاطبان شما هستند. با گروه‌هایی از جمعیتی که می‌خواهید با آن کار کنید دیدار کنید، در محله یا مکان گردهم‌آیی آنان، اطلاعات خود را منتشر کنید. منتظر نباشید که آنان به سراغ شما بیایند.

با همه‌ی اینها، باز هم بهترین روش جذب افراد، تماس حضوری با فردی است که با آنان آشنا باشد. 

معارفه و آموزش تیم تحقیق

معارفه و آموزش می‌تواند در یک جلسه، یا جداگانه انجام شود. این دو هدف متفاوتی دارند. منظور از معارفه این است که افراد فرصتی برای طرح سؤالات خود داشته باشند و با تصویری کلی از آنچه از آنان انتظار می‌رود آشنا شوند.

معارفه می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

• معرفی همه‌جانبه، و معرفی اعضای تیم به یکدیگر برای شناخت بیش‌تر؛
• تشریح پژوهش مشارکتی با محور باهمستان، و اطلاعات اولیه در مورد این پروژه یا ارزیابی؛
• تعهد زمانی شرکت‌کنندگان و در صورت موجود‌بودن، ماهیت پشتیبانی که در دسترس دارند. آیا مراقبت از کودکان، حمل‌و‌نقل یا سایر خدمات حمایتی تأمین، یا هزینه‌ی آنها پرداخت می‌شود؟
• فرصتی برای پرسیدن سؤالات، یا بحث در مورد هر بخشی از پروژه یا ارزیابی که اعضای تیم آن را نمی‌فهمند یا با آن موافق نیستند.

به‌خصوص، اگر تیم دارای تنوع باشد، و به‌ویژه اگر این تنوع به معنی پیشینه‌ی آموزشی و پژوهشی باشد، یکی از جنبه‌های مهم معارفه این است که مقدمه‌ی تشکیل تیم است و باید مراقب باشیم که همه آن را به دیده‌ی گروهی متشکل از همکاران خود می‌بینند، و نه تیمی که تیم دیگر را رهبری می‌کند یا بر آن تسلط دارد یا حتی (بدتر از همه) صرفاً یکدیگر را تحمل می‌کنند. هر فردی مهارت‌ها و تجربه‌های متفاوتی را به ارمغان می‌آورد و چیزی برای آموزش به دیگران دارد. شاید تأکید بر این از ابتدا ضروری باشد؛ نه تنها برای جلوگیری از تسلط اعضای تحصیلکرده‌تر بر سایرین، بلکه برای تشویق اعضای کم‌سوادتر به اینکه از سؤال و اظهار‌نظر‌کردن هراس نداشته باشند.

صرف نظر از شیوه‌ی آموزش، در اینجا دستورالعمل‌هایی کلی ارائه می‌شود که معمولاً ارزش رعایت را دارند:

• فضایی راحت برای برگزاری تمرین پیدا کنید؛
• غذا و نوشیدنی فراهم کنید یا مراقب باشید که مردم با خود بیاورند؛
• تنفس‌های مکرر و کوتاه داشته باشید. برای آنکه مردم تمرکز بیش‌تری داشته باشند، بهتر است که به‌ جای بیست دقیقه در سه ساعت، به ازای هر نیم ساعت، سه دقیقه استراحت کنند؛
• محیط را برای حداکثر مشارکت و تعامل آماده کنید؛ صندلی‌ها در یک دایره، فضا برای حرکت و غیره؛
• روش‌های ارائه‌ی مطالب را تغییر دهید. مردم به طرق مختلف یاد می‌گیرند؛ با شنیدن، دیدن، بحث‌کردن، الگوبرداری (نگاه‌کردن به دیگران) و با انجام‌دادن. هر قدر تعداد بیش‌تری از این روش‌ها را به خدمت بگیرید، توجه افراد بیش‌تری را به خود جلب کرده و همه‌ی اعضای تیم را به مشارکت دعوت می‌کنید.
•  از کارآموزی برای تشکیل تیم خود استفاده کنید. کارآموزی فرصتی طلایی است تا افراد یکدیگر را شناخته، به هم اعتماد نموده، و اصول راهنمای کار را درک کنند. 

البته محتویات آموزش به پروژه‌ای بستگی دارد که در پیش می‌گیرید، اما احتمالاً حوزه‌های معمول شامل اینهاست: 

• مهارت‌های پژوهشی لازم، که می‌تواند شامل تکنیک‌های مصاحبه، جستجوی اینترنتی، تدوین نظرسنجی، و سایر روش‌های اولیه در تحقیق و جمع‌آوری اطلاعات باشد؛
•  اطلاعات مهم در مورد باهمستان یا مداخله‌ی مورد نظر؛
• مهارت ملاقات و مذاکره. شاید بسیاری از افراد تیم شما تجربه‌ی شرکت در جلسات متعدد را نداشته باشند. آنان برای پرورش مهارت شرکت در جلسات، مانند دنبال‌کردن مسیر بحث، تشخیص اینکه چه وقت برای اظهار نظر مناسب است، یا برخورداری از اعتماد‌به‌نفس کافی برای اظهار نظر، و همچنین برای احساس راحتی بیش‌تر در جلسات ملاقات، به وقت و پشتیبانی نیاز دارند؛
• تهیه‌ی گزارش. این لزوماً به معنای تهیه‌ی پیش‌نویس سند رسمی نیست. بسته به اعضای تیم، یک نمودار گردشی، نمایش اسلاید، ویدئو، یا یک کلاژ، همه می‌توانند شیوه‌های آموزنده و قدرتمندی برای انتقال نتایج تحقیق باشند که از طریق شهادت شفاهی یا ضبط صدا ثبت شده‌اند؛
• معرفی پروژه. اینکه بدانیم باید چه انتظاری داشته باشیم و بیاموزیم که چگونه باید یک معرفی روشن و متقاعد‌کننده را ارائه دهیم، تعیین‌کننده‌ی پذیرش یا رد یافته‌ها و توصیه‌هایی است که عرضه می‌کنیم. 

پرسش‌هایی را که قرار است پژوهش یا ارزیابی پاسخ دهد، تعیین کنید

سؤالاتی که برای پاسخ‌گرفتن انتخاب می‌کنید، به تحقیقات شما شکل می‌دهند. در هر یک از این موارد انواع مختلفی از پاسخ‌ها وجود دارد.

ارزیابی می‌تواند بر فرایند متمرکز باشد: در عمل چه کاری انجام می‌شود، و این عمل با هدف مداخله یا ابتکار چقدر فاصله دارد؟ ضمناً فرایند می‌تواند بر نتایج تمرکز یابد: آیا نتیجه‌ی نهایی مداخله همان است که شما انتظار داشتید؟ یا می‌تواند هر دو را بررسی کرده و تعیین کند که آیا فرایند برای کسب نتیجه‌ی دلخواه کارایی دارد یا نه. ارزیابی هم می‌تواند با هدف شناسایی عناصر معینی از فرایند که نیازمند تغییر هستند، یا شناسایی فرایندی به‌‌کلی متفاوت که باید جایگزین دیگری شود که کارایی ندارد، انجام گردد. 

تحقیق خود را طراحی و پایه‌ریزی کنید

پژوهش خود را با توجه به محدودیت زمانی، ظرفیت تیم، و پرسش‌هایی که در نظر دارید طراحی کنید. 

برنامه‌ی شما باید شامل موارد زیر باشد:

• نوع و میزان جمع‌آوری اطلاعات که به بهترین وجه برای پروژه‌ی شما مناسب است (به عنوان مثال، مصاحبه، تحقیق کتابخانه‌ای، نظرسنجی)؛
• چه کسی مسئول چه چیزی خواهد بود؛
• جدول زمانی؛ یعنی ضرب‌العجل تکمیل هر مرحله از طرح؛
• اطلاعات چگونه و توسط چه کسی تجزیه‌و‌تحلیل خواهد شد؛
• گزارش تحقیق یا ارزیابی چگونه خواهد بود؛
• گزارش چه وقت، چگونه و به چه کسی ارائه خواهد شد.

برای مشکلاتی که شاید پیش بیاید، برنامه‌ی جایگزین را پیش‌بینی و آماده کنید

گروه اقدام‌پژوهی مانند هر گروه دیگری، می‌تواند درگیری‌های داخلی و نیز درگیری با نیروهای خارجی داشته باشد. شاید مردم با هم مخالفت کنند یا بدتر از آن، برخی از افراد ممکن است گروه را ترک کنند یا به وعده‌ی خود عمل نکنند؛ مردم ممکن است روندی را که بر آن توافق شده درک نکنند یا شاید تصمیم بگیرند که از آن پیروی نکنند. باید برای مقابله با هر یک از این مشکلات و سایر مشکلات بالقوه، دستورالعمل‌هایی پیش‌بینی شده باشد. 

طرح تحقیق خود را اجرا کنید

اکنون که برنامه‌ریزی خود را کامل کرده‌اید، زمان اجرای آن فرا رسیده است.

گزارش و توصیه‌های خود را آماده و عرضه کنید

همان‌طور که قبلاً توضیح داده شد، گزارش می‌تواند یک سند مکتوب یا به شکل دیگری باشد. اگر در حال ارزیابی هستید، می‌توانید آن را برای کارمندانی که مداخله را ارزیابی می‌کنند به یک شکل، و برای تأمین‌کنندگان مالی یا باهمستان به شکل دیگری ارائه دهید؛ این به هدف شما بستگی دارد. 

بعضی از قالب‌های معرفی عبارتند از:

• کنفرانس مطبوعاتی
• معرفی به باهمستان
• مقاله‌ی روزنامه یا خبرنامه
• گزارش کتبی به سرمایه‌گذاران یا سایر گروه‌های ذی‌نفع 

در مورد مسئله یا مداخله اقدام مناسبی انجام دهید یا به این منظور تلاش کنید

اقدام، می‌تواند از اصلاح یک عنصر منفرد در مداخله که حاصل ارزیابی است، تا نوشتن نامه به سردبیر، حمایت از قانون‌گذاران، اقدام بی‌واسطه (تظاهرات، دعوی قانونی)، و راه‌اندازی ابتکاری در باهمستان که به جنبشی ملی تبدیل می‌شود، متغیر باشد. در بیش‌تر موارد، فعالیت CBPR به نوعی کنش منتهی می‌شود؛ حتی اگر آن کنش چیزی جز تحقیق بیش‌تر نباشد. 

پیگیری

یک پروژه‌ی اقدام‌پژوهی، با معرفی یا حتی با اقدام به پایان نمی‌رسد. اغلب هدف از تحقیق به همان اندازه که با نتایج تحقیق مرتبط است با آموزش اعضای تیم هم ارتباط دارد. حتی در مواردی که این‌طور نیست، مهارت‌ها و روش‌هایی که محققین می‌آموزند، باید تقویت شوند تا بتوان آنها را در پروژه‌های دیگر هم مورد استفاده قرار داد. 

• فرایند تحقیق را ارزیابی کنید. این باید یک تلاش مشترک توسط همه‌ی اعضای تیم بوده و شاید شامل دیگران نیز باشد (مثلاً کسانی که در عمل یک مداخله‌ی ارزیابی‌شده را اجرا می‌کنند). آیا کارها طبق برنامه پیش رفت؟ نقاط قوت این فرایند چه بود؟ چه نقاط ضعفی داشت؟ آیا آموزش قابل درک و کافی بود؟ چه نوع دیگری از حمایت می‌توانست مفید باشد؟ چه بخش‌هایی از فرایند باید تغییر کنند؟
• منافعی که در نتیجه‌ی فرایند تحقیق، برای باهمستان یا گروه ایجاد شده (یا ممکن است حاصل شود) را شناسایی کنید. این منافع می‌توانند با اقدام، آگاهی بیش‌تر باهمستان از مسائل خاص، یا بالا‌رفتن تعداد فعالان باهمستان مرتبط باشند.
• یادگیری و تلقی افراد تیم از تغییر در خود را شناسایی کنید. برخی از حوزه‌هایی که باید در نظر گرفت عبارتند از مهارت‌های پایه و سایر مهارت‌های دانشگاهی؛ سخنرانی عمومی؛ مهارت ملاقات در جلسات؛ اعتماد‌به‌نفس و عزت نفس؛ توانایی تأثیرگذاری بر جهان و زندگی خود؛ و تجسم نفس (مثلاً به جای آن که واکنشی عمل کنند، خود را فعال می بینند).
• با مشارکت‌دادن محققان، دستاوردها را حفظ کنید. برای حفظ شتاب تیم CBPR، چندین راه وجود دارد. از جمله، اگر دلیلی وجود داشته باشد، شروع یک پروژه‌ي دیگر؛ تشویق اعضای تیم به فعالیت در رابطه با مسائل دیگری که به آن اهمیت می‌دهند (و برخی از حوزه‌های بالقوه را پیشنهاد کنید و حتی معارفه‌ای هم بگذارید تا کار را برایشان آسان‌تر کرده باشید)؛ گروه را در قالب یک کنسرسیوم تحقیقاتی (با حقوق) در کنار هم نگه دارید؛ یا مشاوره گروهی با سایر سازمان‌های علاقمند به اجرای اقدام‌پژوهی.

CBPR همواره انتخاب مناسبی برای یک ابتکار یا ارزیابی نیست، اما همیشه ارزش بررسی را دارد. اگر بتوانید در موقعیتی خاص از آن استفاده کنید، پاداش کار می‌تواند عالی باشد.

پژوهش مشارکتی با محور باهمستان می‌تواند اهداف بسیاری را دنبال کند. می‌تواند با تأمین اطلاعات صحیح و مناسب، مبنای هدایت ابتکار در باهمستان یا ارزیابی مداخله در باهمستان باشد. می‌تواند تضمین‌کننده‌ی حمایت و پشتیبانی باهمستان از آن ابتکار یا مداخله باشد. می‌تواند رشد و فرصت‌های فردی شرکت‌کنندگان را افزایش دهد. کسانی را که بیش از همه از شرایط یا مشکلی آسیب دیده‌اند، برای تحلیل و ایجاد تغییر در آنها توانمند سازد. و شاید مهم‌تر از همه، می‌تواند به تغییرات اجتماعی بلند‌مدتی منجر شود که کیفیت زندگی را برای همه افزایش می‌دهند.

خلاصه

پژوهش مشارکتی با محور باهمستان، فرایندی است که برای افراد آسیب‌دیده از یک مسئله یا مداخله‌ای در حال مطالعه یا ارزیابی، و توسط خود آنان اجرا می‌شود. این پژوهش اهداف متعددی دارد؛ از جمله، توانمندسازی شرکت‌کنندگان، جمع‌آوری بهترین و دقیق‌ترین اطلاعات ممکن، جلب حمایت باهمستان برای پروژه، و تغییر اجتماعی که منجر به بهبود باهمستان برای همه می‌شود.

CBPR  مانند هر فرایند مشارکتی دیگر، می‌تواند وقت و کوشش زیادی بطلبد. شرکت‌کنندگان اغلب دارای محرومیت اقتصادی و تحصیلی، فاقد مهارت‌های اساسی و سایر منابع هستند. بنابراین آموزش و پشتیبانی؛ خواه فنی و خواه شخصی، عناصر حیاتی هر فرایند اقدام‌پژوهی هستند. ولی با آماده‌سازی مناسب، اقدام‌پژوهی مشارکتی نه تنها می‌تواند نتایج تحقیقاتی عالی را به دنبال داشته باشد، بلکه در دراز‌مدت مزایای زیادی برای باهمستان نیز به ارمغان خواهد آورد.

 

 

Ejemplo #1 El Proyecto Cambios (Changes por su nombre en inglés): Universidad Comunitaria de Holyoke y  SABES West, Holyoke, Massachussets.

El Proyecto Changes fue un esfuerzo de investigación de acción participativa de 3 años. Patrocinado por una partida de la Oficina para la Investigación Educativa y el Desarrollo, del Departamento Americano de Educación. Su objetivo era determinar los efectos de los principales cambios en las regulaciones de asistencia social, leyes de inmigración y el lugar de trabajo que ocurrieron durante los años noventa sobre los estudiantes adultos.

El proyecto era participativo en dos sentidos:

• Los 42 investigadores (de los cuales 34 fueron capaces de participar durante los 3 años de duración del proyecto) eran estudiantes actuales o previos, o empleados de los programas de la alfabetización para adultos, GED (equivalencia de secundaria) y ESOL (Inglés como Segunda u Otra Lengua).
• Todos los datos del esfuerzo fueron obtenidos de 600 estudiantes en programas de los cuales provenían los investigadores.

Todos los investigadores eran estudiantes, graduados o empleados de uno de los cinco programas de educación para adultos en el oeste de Massachussets. El Centro para Nuevos Americanos (CNA)  en Greenfield, Amherst y Northhampton y el Instituto de Lenguaje Internacional (ILI) de Northhampton son organizaciones independientes que trabajan con estudiantes de ESOL. El Programa Mentor en la Universidad Comunitaria Holyoke provee servicios para estudiantes adultos que están haciendo la transición entre educación adulta y educación superior. El Centro para el Aprendizaje de Adultos y Familias Leer/Escribir/Ahora (RNW), patrocinado por la Biblioteca de la Ciudad de Springfield, ofrece clases para la alfabetización y GED para adultos y familias. El Programa para la Educación de la Labor y Manejo en el Lugar de Trabajo de la Universidad de Massachussets (LMWEP) sirve específicamente a empleados de la Universidad con una gama de ofertas instructivas que abarca habilidades básicas, tecnología, comunicación, solución de problemas y áreas específicas del lugar de trabajo.

Los miembros del equipo de investigación tenían edades entre los 22 y los 55 años y variaban educativamente desde estudiantes de alfabetización de adultos hasta estudiantes de carreras universitarias ya avanzadas. Entre todos hablaban seis idiomas, venían de seis países en tres continentes y tenían herencia afroamericana, asiática, caucásica e hispana. Veintiséis eran padres de familia (diez eran padres solteros)  y diez eran o habían recibido asistencia social. En general, los investigadores conformaban un grupo muy representativo de los participantes y empleados del centro de educación para adultos de la comunidad del oeste de Massachussets.

Cada una de las cinco organizaciones presentaba un grupo investigativo que trabajaba independientemente y en conjunto con los otros cuatro. Además de sus miembros, que variaban en un rango de 3 a 13 personas, cada equipo incluía un facilitador de investigación en el sitio (SRF); un miembro que era integrante y facilitador del equipo investigativo de la institución. Con frecuencia, los SRF se reunían junto con el coordinador de programa y también recibían conferencias de un grupo asesor y un metodólogo.

El problema de investigación que examinaba el proyecto fue generado por los administradores y empleados de los programas de aprendizaje para adultos del 14 Western Massachusetts, en respuesta a las preocupaciones expresadas por parte de los estudiantes y de sus propias observaciones.

Tal como se anota en el reporte del Proyecto Changes, las metas de la investigación eran “aprender más acerca de:

• Efectos de la reforma de asistencia social, de la reforma de inmigración y los cambiantes requisitos de los lugares de trabajo sobre estudiantes adultos de cinco programas de alfabetización para adultos en el oeste de  Massachusetts.
• Maneras en las que los estudiantes adultos responden y se acomodan a la reforma de inmigración, a la reforma de asistencia social y los cambiantes requisitos del lugar de trabajo mientras intentan alcanzar sus metas a través de la educación.
• En qué manera los practicantes y los programas pueden alterar los servicios educativos para hacerlos más efectivos, dada la reforma de asistencia social, la reforma de inmigración y los cambiantes requisitos del lugar de trabajo.
• Maneras en que las políticas pueden ser más receptivas a las necesidades de los estudiantes adultos mientras que ellos lidian con estos tres asuntos”

El Proyecto Changes empezó con un reto: cómo moldear un grupo grande y diverso de investigadores para formar un grupo que pudiera trabajar unido de manera creativa y efectiva. El coordinador de Changes, Alex Risley Schroeder, recuerda que este reto se hizo aún mayor por el hecho de que el proyecto no había sido 100% participativo desde el inicio.

“Tuvimos que escribir la propuesta, y debido al tiempo y otras restricciones, lo hicimos sin la participación directa de los estudiantes. Fue algo con lo que luchamos a lo largo de la vida del proyecto.Tuvimos equipos de estudiantes/investigadores, y les dijimos ‘Le prometimos a los patrocinadores ciertas cosas.  Ahora, ¿qué podemos nosotros, como grupo, hacer para que esas cosas reflejen lo que es importante para todos nosotros? ’”

Hubo solamente dos ocasiones al inicio del proyecto en las que todo el grupo, los equipos de los cinco sitios, estuvieron juntos: una orientación/entrenamiento inicial y un proyecto debut. El trabajo real de construcción de grupo verdaderamente inició cuando entró el primer conjunto de datos.

Debido a la diferente naturaleza de los cinco programas de educación para adultos y sus estudiantes, no todos los equipos investigaron las tres áreas en cuestión. La mayoría del trabajo sobre reforma de inmigración, por ejemplo, salió de la investigación de los equipos de los programas ESOL. El equipo del programa de educación en el lugar de trabajo no investigó los efectos de la reforma de la asistencia social, porque todos los estudiantes en ese programa estaban, por definición, empleados; se concentró más bien en  los cambios en el lugar de trabajo.

En todos los equipos, la información se recolectó en tres pasos a través de los estudiantes en sus propios programas:

• Entrevistas individuales. Los equipos desarrollaron preguntas de entrevista apropiadas para el área que estaban investigando, y llevaron a cabo un primer ciclo de entrevistas individuales.
• Más entrevistas, grupos de discusión y encuestas. Los equipos realizaron un segundo ciclo de entrevistas con preguntas revisadas (incluyendo algunos seguimientos; casi a todas las entrevistas se les dio seguimiento con segundas entrevistas) y también se llevaron a cabo grupos de enfoque en cada programa y se realizaron entrevistas a lo largo del proyecto.
• Más entrevistas, más grupos de discusión y tres encuestas separadas, cada una especialmente dirigida a estudiantes con conocimiento de primera mano de una de las tres áreas en cuestión.

Después de cada fase de recolección de datos, los equipos lucharon con maneras para clasificar y reportar lo que encontraron, y con cómo darse sentido a la información. Había una cantidad enorme de material, la mayoría en forma de historias de las experiencias de las personas. Cada equipo encontró su propia manera de organizar los datos.

Cada fase terminó con un Festival de Análisis, una reunión de todos los equipos para intentar integrar y analizar lo que encontraron. Las reuniones fueron llamadas Festival de Análisis, según Risley Schroeder, para capturar tanto la emoción como la verdadera alegría de ganar y encontrarle sentido al conocimiento. Fue en estos Festivales de Análisis, según ella, que los cinco equipos se convirtieron realmente en una unidad coherente.

“No todo el mundo conocía las cosas que eran obvias para algunos de los equipos. Por ejemplo, por  lo que las mujeres con asistencia social tuvieron que pasar, o lo que significa no ser capaz de hablar inglés. Fue un tiempo de aprendizaje muy poderoso para todos, y les dio a todas las personas la oportunidad de conocer a los demás como equipo y como individuos. Realmente, para hacer este trabajo, todos tuvimos que comprender quiénes éramos como grupo, como equipos y como individuos”.

El grupo luchó con la organización de la información y las historias que habían recolectado. El reto estaba compuesto del hecho de que algunos investigadores tuvieron dificultad leyendo y escribiendo o con el inglés. Se hizo aún más difícil porque los investigadores, al principio, creían que no tenían habilidad, y por tanto no tenían herramientas para la tarea.

El primer Festival de Análisis empezó con muchos documentos. Había transcripciones de todas las entrevistas, muchas laboriosamente traducidas de inglés a español u otros idiomas. Los equipos estaban limitados por lo que ellos creían que era “investigación”. En los Festivales de Análisis subsecuentes, a manera que los investigadores se relajaban y empezaban a unir el material de los diferentes equipos, se dieron cuenta que había temas comunes en muchas de las entrevistas, a pesar de las circunstancias de los estudiantes que habían sido entrevistados. Esos temas se convirtieron en el centro de los hallazgos primordiales del proyecto y en la llave para organizar los datos.

Las personas que tuvieron más dificultad con los impresos o con el lenguaje, también fueron las más creativas para superar esta dificultad. Montaron historias representativas para cada uno de los asuntos, utilizaron fotos y sonido así como (o en vez de) material impreso para mostrar lo que habían encontrado y desarrollaron sociodramas para demostrar los tipos de dificultades que los estudiantes enfrentaron con las reformas de asistencia social e inmigración y asuntos relacionados con el lugar de trabajo.

También se hizo importante el uso de metáforas. Uno de los hallazgos más importantes del proyecto fue que los estudiantes adultos frecuentemente dependían de redes frágiles de apoyo de diferentes tipos para poder estar en capacidad de asistir a clases y aprender de manera exitosa.

Hubo esencialmente cuatro tipos de apoyo necesario:

• Apoyo práctico. Incluye los tipos de apoyo que la mayoría de las personas ve como necesarios para completar exitosamente un programa de educación para adultos: alimentos, vestimenta, protección, cuidado de la salud, cuidado de los niños y transporte. Pero esta categoría también incluye información acerca de los derechos de los receptores de la asistencia social, de los inmigrantes y trabajadores, acerca de las leyes que gobiernan esas áreas, acerca de cómo encontrar y matricularse en los programas, acerca de cómo estudiar, acerca de cómo encontrar otros recursos académicos y laborales.
• Recursos internos. Aspiraciones, sueños, motivación, enfoque, determinación, habilidad natural, conocimiento previo, fe espiritual.
• Apoyo personal. Incluye apoyo emocional y práctico, y no proviene solamente de la familia y los amigos, sino también de los profesionales y la comunidad en general. Incluye apoyo para los individuos y los programas, así como respeto, estímulo y creencia en la habilidad de las personas de cambiar sus propias vidas.
• Apoyo institucional.  Incluye no solo la existencia, también la capacidad de respuesta y carácter apropiado de los programas, organizaciones e instituciones que proveen ayuda y servicios a aquellas personas que los necesitan; políticas estatales y nacionales que contemplan las necesidades reales de las personas a las que están dirigidas; y regulaciones que contienen las necesidades reales y las circunstancias de las personas a las que pretenden ayudar.

Los investigadores concibieron estos apoyos como hilos en una red, todos entrelazados e interdependientes. Cortar un solo hilo debilita toda la red, y hace menos probable el éxito de un estudiante adulto. La metáfora de la red hizo que para todos el concepto de apoyo fuera más fácil de ver y comprender, y también dejó claro lo importante que es que los políticos se den cuenta de que el éxito de un estudiante adulto depende de muchas más cosas, aparte de lo que se incluye de manera particular en un programa ABE o ESOL.

Finalmente, el Proyecto Changes alcanzó varios propósitos:

Reunió una gran cantidad de datos importantes de primera mano acerca de los efectos (intencionados o no) de las reformas de asistencia social e inmigración y los cambios en los lugares de trabajo sobre los estudiantes adultos y sobre sus oportunidades para cumplir exitosamente con sus metas educativas.

Tuvo un profundo efecto en los investigadores mismos. Tanto los estudiantes adultos como los empleados sintieron que la experiencia de participar en el proyecto les cambió la manera de verse a sí mismos y al mundo.

Más específicamente:

• Los miembros del equipo incrementaron su habilidad de comunicarse y de desarrollar habilidades relacionadas con el trabajo, y los estudiantes, específicamente, incrementaron su alfabetización y habilidades en el idioma inglés.
• Los miembros del equipo sintieron más autoconfianza y se vieron a sí mismos como más competentes y más capaces de contribuir como resultado de su trabajo en el Proyecto Changes.
• Muchos miembros del equipo sintieron que tenían voz, lo que les permite hablar y ser escuchados tanto en sus vidas privadas como públicas en maneras que antes no habían sido posibles para ellos.
• La experiencia en el Proyecto Changes llevó a muchos investigadores a involucrarse activamente en sus comunidades, y a cambiar su perspectiva sobre la acción política en general y sobre su propia habilidad para cambiar cosas en particular.
• Algunos de los profesores miembros del equipo se percataron de que la visión de sus trabajos y de los estudiantes con los que trabajaban habían cambiado.  Uno dijo: “Este proyecto me ha dado la habilidad [de ser un profesor reflexivo] pues realmente hay que escuchar cuando se hace investigación.  Aprender a hacer eso me ha cambiado, ha cambiado la manera en que creía se construye el conocimiento.  Es realmente diferente cuando se hace en un grupo.  El resultado de este tipo de trabajo es mucho más valioso.”
• La experiencia de construir y pertenecer a una comunidad que incluía personas de diferentes culturas, etnias y procedencias se destacó como enormemente positiva para todos los participantes.  Muchos hablaron acerca del entusiasmo de aprender acerca de cómo otras culturas veían el mundo, y las recompensas de aprender a relacionarse con las personas con perspectivas diferentes.
• Los miembros del equipo ganaron conocimiento técnico valioso acerca de realizar investigación, incluyendo como recolectar y analizar datos (así como a participar del análisis lógico en general), cómo ajustar la investigación para responder a la cultura de las personas en cuestión, y cómo desarrollar habilidades interpersonales necesarias para obtener información a partir de las entrevistas y los grupos de discusión.

El proyecto sirvió como modelo, no solo de investigación, sino también de educación adulta. Muchos de los investigadores, profesores y estudiantes, se dieron cuenta de que su participación había cambiado su visión del aprendizaje. Se dieron cuenta de que podía ser divertido, práctico y centrado en el grupo.  Las habilidades estaban siendo aprendidas, tal vez hasta más efectivamente que cuando la instrucción se fijaba en los instructores, en un contexto de trabajo que tenía un objetivo en el mundo real.

La investigación identificó temas periféricos que tienen grandes consecuencias para los estudiantes adultos. La red de soporte descrita arriba, es crucial para el éxito de la mayoría de los estudiantes; sin embargo, los políticos son ignorantes al respecto y frecuentemente sin darse cuenta la desintegran, haciendo por tanto más difícil que los estudiantes sean exitosos.

El Proyecto Changes hizo un borrador de recomendaciones para el área de trabajo, para los estudiantes, los lugares de trabajo y los políticos.

• Las recomendaciones en el área se centran en cómo hacer programas más efectivos al incluir las necesidades de los estudiantes, incluidas las no-académicas; mediante el fortalecimiento de la red de apoyo; incrementando la participación del estudiante en la toma de decisiones de la organización; proveyendo ayuda en la transición hacia los siguientes pasos (continuación de la educación, planificación profesional, empleo); y manteniendo una atmósfera organizacional de respeto mutuo y apoyo.
• El proyecto le recomienda a los estudiantes que tomen responsabilidad en la obtención de la información que necesitan, para obtener apoyo y para involucrarse y ser activos en sus programas.
• Las recomendaciones para los lugares de trabajo incluyen la provisión de estos para el desarrollo ocupacional y profesional de sus trabajadores (incluyendo escaleras profesionales dentro del lugar de trabajo, así como educación y entrenamiento); mantenimiento de una atmósfera de respeto mutuo e inclusión; reconocimiento y construcción de las fortalezas de los empleados, particularmente las de los inmigrantes; y sensibilización a la diversidad cultural de la fuerza de trabajo.
• Las recomendaciones del Proyecto Changes para los políticos y legisladores, aunque conciernen temas mayores, en algunos puntos son similares a las de los demás.  Sugieren el mandato para que los trabajadores inmigrantes con asistencia social desarrollen relaciones respetuosas con sus patronos; que se desarrollen políticas más efectivas solicitando la participación de aquellas personas a las que están dirigidas estas políticas; que la información y los servicios sean provistos en todos los idiomas que sean necesarios; que las políticas de asistencia social respondan a las necesidades reales de los receptores; que la educación y el entrenamiento sean planeados con miras hacia los requisitos del trabajo de asistencia social; y que las políticas motiven a los padres de familia a hacerse responsables de sus hijos.

La participación en el proyecto llevó a la acción por parte de los investigadores.  Esto fue tal vez la parte más prometedora y frustrante del esfuerzo.  Una de las grandes piezas de aprendizaje de los investigadores fue que la investigación de acción sí hace borrosa la distinción entre investigación, análisis y acción.  Cada uno de los equipos de investigación inició alguna acción, no tanto como un resultado de, sino más bien como parte integral de su investigación y hallazgos.

La investigación del Proyecto Cambio ayudó a que un grupo de escritura de padres adolescentes mejorara notoriamente, los cuales habían sido entrevistados por el equipo, y que querían escribir acerca de su situación.  Sus obras fueron incorporadas en una “Carta del Día de la Madre” grupal (con el título “¿Qué va a pasar con nosotros?”), que fue enviada a los legisladores, los medios y otros programas de educación para adultos. Como resultado, el periódico local publicó una historia sobre los efectos de la reforma en la asistencia social sobre los padres adolescentes e incluyó entrevistas con varios de los escritores.

El equipo CNA hizo presentaciones de sus recomendaciones a los empleados y administradores del programa, y también participó en concursos y apoyo directo con los legisladores para los derechos de los inmigrantes en la Casa de Gobierno.

El equipo Leer/Escribir/Ahora inició una campaña de envío de cartas a los representantes locales, estatales y nacionales detallando los efectos reales de la reforma de asistencia social acerca de los estudiantes adultos receptores.También participaron dando apoyo para la justicia económica, y finalmente publicaron un libro ampliamente distribuido (a legisladores, otros programas y el público) con las historias de muchos de esos estudiantes. Con esto esperan disipar los estereotipos de los receptores de la asistencia social y ayudar a la gente a comprender el verdadero apuro en el que se encuentran muchos estudiantes adultos.

El equipo ILI estaba centrado más cerca de casa. Golpeados por las historias de las personas a las que entrevistaron, los miembros del equipo asumieron la provisión de información y asistencia a los compañeros estudiantes del programa. Al igual que los otros, también se involucraron en el apoyo de los derechos de los inmigrantes asistiendo a concursos y otros eventos en la Casa de Gobierno y haciendo presentaciones acerca de su trabajo.

Finalmente, el equipo UMass Workplace Education (un equipo para la educación en el lugar de trabajo) respondió a lo aprendido de dos formas:

• Los miembros del equipo crearon un grupo de apoyo y solución de problemas, llamado Haciendo que el Trabajo Funcione, para poder explorar y afectar los asuntos relacionados con el lugar de trabajo.  Este grupo se ha reunido con un grupo de la Unidad Universitaria de Entrenamiento y Desarrollo para diseñar programas nuevos e involucrar a más empleados en la planificación.
• La segunda acción importante generada de la investigación del LMWEP es el desarrollo de una escalera profesional para los trabajadores universitarios, como resultado de reuniones con la unión y la administración universitaria que se iniciaron gracias al Proyecto Changes.

A pesar de que esta acción ha ayudado a los involucrados a sentir que ahora tienen más voz en sus propios destinos, también resulta frustrante.  Excepto por el progreso de LMWEP en el lugar de trabajo, la mayoría de las acciones tomadas tuvieron poco o ningún efecto en la situaciones tratadas. La reforma de asistencia social e inmigración han pasado como originalmente se planeó, con virtualmente ninguna concesión a las necesidades de las personas que están siendo privadas de la educación y el entrenamiento que podría ayudar a hacerlos financieramente exitosos y mejores ciudadanos. Los legisladores y otros han escuchado con compasión pero los resultados han mostrado poca simpatía por los pobres o los recién llegados.

Todo esto puede tomarse como excusa para dejar de intentar provocar el cambio social, pero también puede verse como el inicio de algo. Cierto número de personas que previamente se consideraban sin poder, han visto que al menos pueden luchar por lo que creen o lo que necesitan. Han aprendido, y han transmitido maneras de encontrar y examinar información que les dé más opciones. Y parece que están dispuestos a continuar practicando lo que han aprendido. Es en circunstancias como las creadas por el Proyecto Changes que las semillas del cambio empiezan a arraigarse. El nombre parece más apropiado.

Ejemplo #2

Cuando una compañía de reciclaje de desechos peligrosos procedente de otro estado hizo una propuesta a un pueblo de molinos económicamente deprimido de Nueva Inglaterra, de construir una planta en la comunidad, los líderes el pueblo se llenaron de alegría. La planta generaría un estímulo a la base impositiva y la compañía prometió que tanto los contratos de construcción como la mayoría de trabajos de la planta (descritos por ellos como bien pagados) serían para residentes locales. Sin mucha discusión, el pueblo accedió tentativamente a otorgar los permisos y a dejar de lado las regulaciones ambientales donde fuera necesario.

Sin embargo, algunos ciudadanos estaban preocupados. Se había programado que la planta fuera construida sobre tierra que drenaba al acuífero que alimentaba a uno de los dos pozos que abastecen al pueblo. A pesar de que la compañía aseguraba que el proceso era infalible y no generaba desechos (todo el desecho recolectado iba a ser reciclado en otros productos y no había posibilidades de contaminación debido a la operación) todavía parecía nada recomendable otorgar permiso para algo que sonaba tan peligroso sin conocer más al respecto.

El grupo de ciudadanos preocupados era de diversas procedencias. Uno de los líderes era maestro; otra era una madre soltera con asistencia social.  La membresía del grupo abarcaba la estructura social del pueblo. En contra de ellos, había oficiales locales preocupados por el crecimiento en un período de estancamiento económico y muchos de los ciudadanos subempleados o sin trabajo que esperaban que la planta fuera un medio de trabajo para ellos y una mejor vida para sus familias.

El pueblo se partió por la mitad, con oficiales que rehusaban ceder y con vecinos y viejos amigos que se dejaron de hablar. Los miembros del grupo preocupado comprendieron que tenían que entender todo lo que pudiera acerca de la compañía y su proceso y se dispusieron a hacer investigación sobre ambas. Aprendieron acerca del reciclaje de desechos peligrosos y acerca de los desechos que la planta aceptaría y los productos en los que pretendía transformar dichos desechos. Buscaron información sobre la compañía y descubrieron que tenía plantas operando en el oeste del país.

Los miembros del grupo llamaron a oficiales en las comunidades del oeste donde estaban localizadas las plantas, y se enteraron de que, de hecho, había habido algunos problemas ambientales. También averiguaron que los métodos propuestos por la planta en su mayoría no habían sido probados y que había muchos científicos que consideraban que tenían fallas serias. Armados con esta información, el grupo notificó a la prensa y organizó una reunión pública.

Después de una noche caótica pero productiva, el grupo convenció a suficientes personas de los problemas potenciales de manera  que los oficiales elegidos se vieron presionados a crear una comisión que estudiara el tema de la planta de reciclaje de desechos peligrosos. Varios miembros del grupo de ciudadanos preocupados fueron llamados a formar parte de esta comisión, junto con otros miembros comunitarios que estaban a favor de la planta.

Durante el transcurso de varias semanas, la comisión se reunió con los responsables de la compañía y continuó haciendo investigación sobre la ciencia del reciclaje de desechos peligrosos, recibió ayuda de químicos y físicos nucleares de la universidad estatal cercana. Muchos de los miembros de la comisión que inicialmente favorecieron a la planta empezaron a sospechar de los motivos de la compañía y cuestionaron su veracidad. Finalmente, la comisión decidió enviar dos de sus miembros a una de las plantas de la compañía.

La delegación de la comisión se encontró con una comunidad que sentía que le habían mentido. Había habido serios problemas de fugas relacionados con la planta y la compañía no había respondido bien. En vez de admitir el problema e intentar arreglarlo, los oficiales de la compañía intentaron pretender que no había nada malo y acusaron al pueblo de alarmista. Cuando finalmente fueron forzados por una agencia regulatoria para limpiar el desorden, tuvieron dificultad para hacerlo y muchos en el pueblo creían que aún no lo habían logrado.

Además, la compañía había prometido a la comunidad buenos trabajos para las personas locales, pero los trabajos no se habían materializado. Los bien pagados en la planta tenían como requisito títulos en química y otras ciencias, y los trabajos ofrecidos a los trabajadores locales con frecuencia eran de medio tiempo y los salarios no eran mejores que los que pagaba un supermercado reconocido a nivel nacional.

La comisión del pueblo de Nueva Inglaterra había escuchado suficiente. Regresaron y convencieron al pueblo a votar en contra de los permisos que la planta necesitaba. Sin embargo, antes de que esto pudiera suceder, la compañía retiró la oferta y buscó un sitio en otro lugar del país. Algunas personas del pueblo aún se sentían enojados por lo que veían como una pérdida de trabajos, pero la mayoría sentía que “habían esquivado la bala”.

Un grupo de ciudadanos se había convertido en un proyecto de investigación de acción participativa y había utilizado los resultados para tomar una acción efectiva en un asunto de importancia pública. Muchos de los involucrados en el esfuerzo aún están activos en la comunidad. Otros sintieron que su “momento de fama” se dio a un costo demasiado alto y se han retirado de la participación pública. En un pueblo pequeño, ese es uno de los riesgos de involucrarse en la investigación activa.

¿Qué es investigación participativa basada en la comunidad?

___Se define investigación participativa basada en la comunidad como investigación llevada a cabo por y para aquellos más directamente afectados por el tema, condición, situación o intervención que está siendo estudiada o evaluada. 

¿Por qué utilizar investigación participativa basada en la comunidad?

Se utiliza la investigación de acción participativa basada en la comunidad porque:

___Produce mejor información, más completa y precisa acerca de la comunidad.

___El involucrar a la comunidad en investigación genera un desenlace positivo que tiene más posibilidades de alcanzar las necesidades de la comunidad.

___La investigación participativa entrena a los ciudadanos que pueden aplicar sus habilidades a otros problemas también.

___El involucrarse en p.a.r. cambia las percepciones de las personas acerca de sí mismas y de lo que pueden hacer.

___Las habilidades aprendidas en el transcurso de la investigación participativa se transfieren a otras áreas de las vidas de los investigadores.

___Un proceso de investigación de acción participativa puede ayudar a romper las barreras raciales, étnicas y de clase.

___La investigación participativa ayuda a las personas a comprender mejor las fuerzas que influencian sus vidas.

___La investigación participativa basada en la comunidad puede llevar a las comunidades hacia el cambio social.

¿Quiénes deben involucrarse en la investigación participativa basada en la comunidad?

Se intenta involucrar:

___A las personas más afectadas por el tema o intervención en estudio.

___Otros miembros de la población afectada.

___A los individuos que toman las decisiones.

___Académicos con un interés en el tema o la intervención en estudio.

___Empleados y voluntarios de agencias de salud, humanas y públicas.

___Miembros de la comunidad en general.

¿Cuándo se debe utilizar la  investigación participativa basada en la comunidad?

Se emplea la investigación participativa basada en la comunidad cuando:

___Hay tiempo de entrenar y aclimatar apropiadamente a los investigadores comunitarios.

___La investigación y el análisis necesario se basan en entrevistas, experiencia, conocimiento de la comunidad y un entendimiento del tema o intervención desde adentro y no en habilidades académicas o interpretación de estadísticas (a menos que se tenga el tiempo y los recursos para enseñar esas habilidades o el equipo incluya a alguien que las tenga).

___Necesita una entrada a la comunidad o grupo del cual se está recolectando la información.

___Le interesa la credibilidad y el apoyo de la comunidad.

___Quiere tener un efecto en y empoderar a los investigadores de la comunidad.

___Quiere sentar las bases para el cambio social a largo plazo.

¿Cómo instituir y llevar a cabo investigación participativa basada en la comunidad?

___Al reclutar un equipo de investigación comunitario.

___Al orientar y entrenar al equipo de investigación.

___El equipo determina las preguntas que la investigación o evaluación intentarán responder.

___El equipo planifica y estructura la actividad investigativa.

___En equipo, se lleva a cabo el plan.

___El equipo prepara y presenta un reporte y recomendaciones acerca de su trabajo.

___Al tomar, o intentar generar, acciones apropiadas.

___Al evaluar el proceso.

___Al proveer una oportunidad para los miembros del equipo de reflejar y discutir su aprendizaje y los efectos de su experiencia de participación en el proceso p.a.r.

___Al mantener los logros y conservar a los miembros del equipo involucrados.

Tool: Involving Community Members in Evaluation

When community members are involved in evaluation, all aspects of the project, from identification of the question to dissemination of results, are more likely to reflect the priorities, values, and experiences of the community. In any evaluation or research project, community involvement can be considered along a continuum, where community members have increasing levels of influence and responsibility. This planning framework, which can be used by organizations responsible for conducting or funding evaluation projects, can increase transparency, establish shared expectations, serve as a starting point to further clarify roles, and increase accountability. Read more from the Amherst H Wilder Foundation website.

Download the PDF for the tool here.

 

Tool: Data Walks and Narrative Methods

A Data Walk is a participatory process that engages stakeholders, including community members, in interpreting visual data such as maps, charts, photos, and statistics. Stakeholders should be engaged in the design of Data Walks to select which data to display and identify appropriate spaces to host the walk. This collaborative approach increases ownership, strengthens interpretation, and supports sustainability by positioning community members as co-creators of insight rather than passive recipients of information. 

Evaluators can consider using the Theory, Context, Characteristics, and Methodology (TCCM) framework to organize and reflect on what emerges from the walk. Using a structured reflection process ensures that community narratives are not only heard but thoughtfully integrated into context-sensitive evaluation and decision-making. Read more from the American Evaluation Association website. 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.