| Community Tool Box

 

Examples of oversight mechanisms include:

• A citizen review board that investigates complaints of police brutality.
• An in-house quality control team that determines whether the company’s methods and products are up to standard.
• A system by which students can evaluate their courses and the teaching of their instructors.
• A diverse committee that reviews the experiences of patients at a local clinic.

In this section, we’ll look at ways to set up processes that help assure accountability.

What do we mean by oversight and oversight mechanisms?

Oversight refers to maintaining a watchful eye on something. For instance, in the case of a citizen review board, an internal group monitors the quality and effectiveness of the service their organization provides. Oversight involves taking responsibility for the operation, implementation, and/or outcome of a process, program, organization or institution, or effort.

An oversight mechanism is the system or process used to maintain a watchful eye.

Just as every writer needs an editor, those doing work that affects the community need monitoring to assure that their work is effective, of high quality, and follows rules and regulations properly.

Oversight is a matter of someone paying attention. It is meant to catch potential problems as they arise, and to make sure that nothing is being done that’s likely to cause problems later. For instance, good oversight can detect illegal or unethical practices on the part of a business or government agency, pinpoint and change bad financial practices in a non-profit organization, or make sure that the public’s health is protected.

Oversight may be official – required by law or by external or internal regulations – or unofficial, as in the case of a watchdog group overseeing whether a government agency conducts itself fairly and according to its mandate. When oversight is official, the mechanisms for it – as well as the individual or group that is responsible for exercising it – are often specified by the laws or regulations that require it. When oversight is unofficial, the overseeing group or individual may be self-appointed, or may be asked to do the job.

Where oversight involves responsibility for the functioning and/or results of something, it can be set up within an agency, corporation, institution, or organization, or may be overseen by another body.

The activities of community health and development organizations can span a broad range, from planning, to intervention, to advocacy, among others. Maintaining the quality of these activities requires oversight mechanisms that reflect the vision, mission, values, and goals of the groups and individuals engaging in them. We’ll discuss establishing oversight mechanisms with that in mind.

Why establish oversight mechanisms?

There are a number of reasons why you might want to set up oversight:

• To assure accountability. Oversight is also used to hold individuals and groups accountable for operating legally, ethically, and responsibly, and for producing the services, products, and/or outcomes they have promised or are contracted to provide.
• To control quality. We normally think of quality control as an industrial issue, but it also applies to the quality of services, facilities, etc.
• To ensure adherence to laws and regulations. Oversight may be used to make sure those agencies, corporations, and other entities – or departments or programs within those entities – are operating according to the rules set up by laws, controlling agencies, funders, or the entities themselves.
• To control unfair treatment, corruption, illegality, and unethical behavior. Oversight includes processes for protecting against unfair treatment in which some groups benefit and others are excluded. Corruption by public officials—including the theft or misdirection of government funds and goods—can often be prevented, detected, or stopped by careful oversight. The same is true for illegal or unethical acts that are harmful to society, to particular groups, and to those who are meant to be served or helped by the groups or individuals committing those acts.
• To ensure the effectiveness of programs or efforts for which you have responsibility. If you’re responsible, you need to make sure that everyone involved is following the process that’s been set up, and that the work is going according to plan. Oversight will also help you spot when the plan isn’t working, and help you and others involved determine how to change or fix it.
• To help improve the wellbeing for everyone. Community wellbeing is enhanced when community interventions and initiatives are effective, when government is doing its job, when employers treat workers with respect and with concern for their safety, when business and government work to preserve rather than damage the environment, and when all community members get what they need to live.

Who should be involved in establishing oversight mechanisms?

The goal of effective oversight is to improve quality and to help people and organizations do the best work they can on behalf of the community. It often makes sense, therefore, to involve a variety of people and groups in the oversight process. Asking participants or students to evaluate the services or education they’re getting and recruiting community members to oversee local government services are two of many ways to accomplish this.

Those who might be involved in oversight to make the process more comprehensive and useful include:

• Those from the groups most affected by the issue or situation involved.
• Those providing the service or products for which oversight is directed (i.e., those being overseen).
• Those ultimately responsible for the success of the effort – program directors, school principals, elected or appointed officials, etc.
• Funders and others contributing resources or support to the implementation of the effort.
• Community activists concerned with the issue or effort in question.

The oversight process works best if it is participatory, including both those affected and those responsible. Selection of who participates can be more challenging when the group or individuals at whom oversight is directed are resistant to being watched.

When should you establish oversight mechanisms?

The obvious answer here is “whenever oversight is necessary.” But when is that? The short answer is “whenever there is an effort or situation that needs attention.” Let’s examine what that means.

• When an effort or new program or organization is starting. Oversight should be ongoing from the very beginning, so that quality is at the front of everyone’s mind, and so that problems with implementation or unfair treatment can be caught and addressed as early as possible.
• When a problem needs to be prevented from occurring again. For instance, if the community has experienced patterns of police brutality or discrimination in housing, one way to address the situation is to set up a citizen review committee. This can help address unfair treatment by assuring accountability and establishing a channel of communication between community members and those responsible for institutions that should serve them.
• When the quality or effectiveness of an effort or program is in question. In the ideal, there would have been oversight at the beginning; but if that wasn't the case, it should begin now, and continue as long as the effort does.
• When there is an agreement, contract, or regulation to be followed. Oversight can ensure that all parties fulfill their obligations and get whatever compensation or benefits were promised.

Oversight in this case is often internal, in order to make sure, for example, that money is spent in the ways agreed upon with the funder. When oversight lapses, or when there is none, organizations may misspend money and be forced to pay it back or to close.

• When an entity is engaged in an activity that is potentially harmful to the community, its members, or society. This can mean a violation of the law, such as illegal dumping of pollutants. It can also, however, refer to a private or government-funded construction project, a water treatment or food processing operation, or other perfectly legal activity that nonetheless could cause harm if procedures were not followed. Oversight can both help to prevent harmful situations, and to quickly catch them and spur appropriate steps if they do occur.

How do you establish oversight mechanisms?

In most situations, gather a group of stakeholders to plan and set up oversight mechanisms. As we’ve discussed, oversight often works best when it’s welcomed by everyone involved, and seen as a way to improve the work or the situation. One possible exception here is when the oversight is meant to catch suspected illegal, unethical, or otherwise harmful activity on the part of an entity. Even then, depending on the circumstances, it may make sense to involve representatives of the entity being overseen.

Decide what kind of oversight you need. The nature of the oversight will help you to structure an effective oversight mechanism. There are many different kinds of oversight, including:

• Oversight in terms of accountability. Key questions include: Are people and entities doing their jobs? Do programs and initiatives have a positive effect (and do they have the intended effects)? Who’s responsible for making things better, and who needs help? Are government bodies implementing programs effectively, providing necessary public services, and enforcing laws and regulations consistently and fairly?
• Oversight of the operation of a program, effort, or organization. Key questions include: Is it going according to plan? Is it using the methods and procedures it was designed to? Is it accomplishing what it’s meant to do?
• Oversight of conduct of a service, organization, government agency, etc. Is there fairness, discrimination, or consistency of quality? Is it adhering to rules and regulations in a reasonable way (compliance)? Is it doing its job?
• Oversight of the performance of individuals in an organization or institution – supervision of service providers, teachers, managers, etc. This works better as a formative evaluation; that is, instrumental in helping the individual improve performance—rather than summative judgment leading to punishment.
• Oversight of the conduct of individuals in organizations and government. Are they adhering to the rules, behaving ethically, not overstepping their authority, not engaged in conflicts of interest, etc.?
• Oversight of processes to make sure they’re conducted properly, and that policies and procedures are followed and effective. This includes oversight of budgets to ensure that no one is overspending, or over- (or under-) spending in a particular area, and to flag potential fiscal problems in time to address them.
• Oversight of agreements and contracts to be sure that their terms are carried out as specified, and that both parties are fulfilling their obligations and receiving what was agreed upon.
• Oversight to protect vulnerable individuals. This refers to certain individuals, as well as the services provided to them, that may need to be monitored for their own safety or well-being; for instance, a child with special needs, a hospital or clinic patient, or a frail elder.

Choose an oversight mechanism that is best suited to the type of oversight you expect to conduct. Oversight mechanisms can take a number of different forms, depending on their purpose:

• Oversight by a designated or responsible individual or group. Oversight of an organization may be conducted by its director. Fiscal oversight of an organization, institution, or business may be conducted by its chief fiscal officer, treasurer, or a board financial committee. In some cases, certain individuals or groups – often boards of directors – are legally responsible for ensuring that their organizations act legally and in compliance with the requirements of funders and contracts.
• External oversight by a funder, government agency, or other responsible body. This kind of oversight may take the form of spot checks or regular reports (see below), or may be contracted out to a consultant or third party.
• An oversight committee. This might be a citizen oversight panel for a government agency or service such as the police, environmental services, or public health; or an internal oversight committee within an agency, institution, corporation, or organization. Oversight committees are generally official, established either by or with the collaboration of the body that’s being overseen. Citizen oversight committees almost always include members of the population most affected by the entity being overseen; for instance, tenants for a public housing authority or community residents for a local community health board.
• A watchdog group. This is an organization or less formal group whose mission is to identify and publicize corruption, lawbreaking, discrimination, or other illegal or unethical behavior on the part of government agencies or officials, business and industry, or other sectors of the community that have the power to harm individuals, groups, or the community or society as a whole.
• A monitoring and evaluation process. This could be internal or external, with the monitoring and evaluation carried on within an organization or institution by staff members, or conducted by a consultant or other body from outside. In the ideal, evaluations might be produced annually or more often. These could then be used to assess progress in meeting objectives or determine the quality of services, and to use that information to make indicated improvements.

There are many ways to conduct an evaluation process. It can be collaborative, with everyone involved contributing; or it can be carried out solely by an individual or small group with limited input from anyone else. The Tool Box recommends that an evaluation process be as collaborative and inclusive as possible. If it’s devised and owned by those being overseen by it, and if they participate actively in it, it’s more likely not only to go smoothly, but also to produce accurate and useful information. If it’s seen as an adversary process, an evaluation can precipitate withholding information and cooperation in ways that reduce utility.

• Spot checks by staff, supervisors or program directors. This method might be used in almost any oversight situation where scarce resources make more intensive oversight difficult.
• Regular oral and/or written reports on the work being done and its results. Since the reports are usually prepared by those doing the work that’s being overseen, the effectiveness of this mechanism depends on the reporters’ honesty, perceptiveness, and critical reflection on what is happening.
• Mechanical oversight, as by the use of cameras, audio recorders, or mechanical inspection of activities and products. This method might be used for supervision of activities (e.g., client service) or for environmental efforts (oversight of deforestation or biodiversity, for example). In most cases, the results of the mechanical oversight should be available to review by those who performance or outputs are being watched.

Any or all of these mechanisms can be enhanced by feedback and systematic reflection on what is occurring by those who are the objects of the oversight, and from those most affected by the entity or organization responsible.

Decide who will conduct the actual oversight. This will be determined, at least in part, by what kind of oversight you’re conducting. Internal monitoring might be done by supervisors, with the cooperation of the staff members being monitored, or by a committee composed of staff from different parts of the organization. A funder might exercise oversight through an external consultant or evaluator, or through reporting by the funded agency or organization. An organization’s treasurer or fiscal officer might oversee the budget to make sure that funding is being spent for the approved purposes. A community oversight committee would be composed of community members affected by the agency or activities in question.

Decide on the methods you will use to conduct the oversight. They should be appropriate to the situation and to the character of your organization or effort. The more your organization emphasizes inclusion and participation, for example, the more inclusive and participatory your oversight should be. Any oversight you conduct should model your organization’s vision, philosophy, and standards.

Obviously, methods can vary greatly, depending on the nature of the oversight. You wouldn’t oversee an environmental improvement operation – forest management, wildlife habitat restoration – in the same way you would the functioning of a hospital or the conduct of a government agency.

​Some possible methods you might use to implement oversight mechanisms:

• Individual and group interviews with administrators or managers and staff members, present and past participants, funders, and others affected by or familiar with the entity’s work.
• Casual conversation with staff members and administrators.
• Direct observation of the work of the entity. This might entail accompanying staff members periodically, walking through a facility and stopping to watch activity, staying in one place to observe action in the area, etc. In some cases, it might mean going to a place at many different times, days of the week, and seasons to understand what happens there under different circumstances.
• Embedding into the work of the entity, also known as participant observation. In this situation, the person conducting oversight takes on the role of a staff member or administrator and participates in the day-to-day life of the entity.
• Study of organizational or agency files, records, and financial reports, as well as its history, funding sources, and philosophy.
• Research into practice models or theory that underlies the work of the entity.

Train those who will conduct the oversight if necessary. Conducting oversight can be different from conducting an evaluation. You may or may not have the cooperation of the individuals or entity being overseen, even if they are involved in establishing an oversight mechanism for the process. Some important guidelines for oversight, therefore, concern how you approach the individuals and entities subject to it.

You, or whoever is involved in conducting the oversight, particularly those who have never done something similar before, may need training. Some things those who actually conduct the oversight should be guided by include:

• Get to know the organization or entity you’re overseeing – its history, structure, vision and mission, finances, the nature of its staff and administrators, the organizational culture, etc. Learn as much as possible about the work of the entity and the individuals who perform it. Try to get a sense of the pressures and requirements of the work, and of the commitment staff members have to it and to their employer.
• Understand that people may not want you there, either because they don’t want oversight, or because you’re interrupting their work.
• Try to establish a rapport with people you interview or interact with. Be natural and respectful. Treat everyone like a colleague.
• Listen carefully to what people tell you, and ask follow-up questions where it’s appropriate. Listen more than you talk.
• Use open-ended questions as much as possible, i.e., questions that require more than a yes-or-no answer.
• Whenever you’re engaging in oversight activities, use all your senses. Watch body language, pay attention to the environment – noise level, smells, temperature, etc. – and to the interactions among people.
• Take careful notes in whatever way is easiest and most comfortable for you and others. That may mean pencil and paper, a laptop or notebook computer, a smart phone, or a small tape recorder. Whatever you use, you should explain what you’re doing to anyone you have formal contact with. If you take pictures, or record via audio or video, you should get people’s permission beforehand.
• Respect people’s time. Be on time for meetings and appointments, and don’t take more time than necessary.
• Produce reports regularly, and share your findings with those who are subject to oversight.
• Praise people for their work where appropriate. Don’t blame or criticize. Your findings should make clear where there need to be improvements.

Create an analysis and reporting system. Both the process and the observations that come out of oversight should be recorded for two reasons:

• To show that the organization, institution, or effort is doing its job in keeping track of what goes on.
• To use the information to improve both oversight and the quality of the operation.

To accomplish both these purposes, you’ll need to regularly record and make available the information you get from oversight mechanisms. In addition, you’ll want to develop a process for analyzing that information so that you can spot potential problems or irregularities and correct them.

Catching potential problems with finances is particularly important area for oversight. In the spring of 2012, J.P. Morgan-Chase, one of the largest banks in the U.S., and supposedly the best-managed, announced a loss of over $2 billion that occurred because the company’s top-level management and Board of Directors failed to exercise proper oversight of the bank’s investments. While most non-profit organizations are not likely to lose billions to bad investments, they can nonetheless make financial decisions that lead to limiting services, laying-off staff members, or going out of business entirely. If the right people in the organization get accurate information from proper oversight, they can prevent many of these failures or consequences. That’s why reporting and analysis are necessary.

Determine how you will use oversight to maintain or improve the quality of your work or of the entity or situation you’re overseeing. What areas of the work or organization will you oversee? This question is especially important if you don’t have a lot of resources to put toward oversight. Another important issue is what purpose your oversight will serve. Is it meant to prevent something – harassment or discrimination in the workplace, illegal pollution of the air or waterways, misuse of public funds – or is the purpose to maintain a standard of practice and effectiveness? Is it meant to show – accurately – that you’re practicing “due diligence” (i.e., doing what you’re supposed to be doing) by keeping careful track of all phases of your effort or organization? How will you use the information you get from oversight to analyze your work and change it to improve it?

The answers to these questions will help to determine how to set up an oversight mechanism that meets your needs. If you’re using oversight to prevent illegal or unethical activity, for example, you probably won’t announce when you’re going to be watching. The opposite may be true if part of its goal is to improve practice or the functioning of an organization or system. If your goal is to keep careful track of finances or of another aspect of an organization or agency, then you’ll want to set up procedures to make that as easy as possible to see patterns in income and expenditures.

Evaluate the effectiveness of your oversight mechanism and adjust it as necessary. Oversight itself should be monitored to make sure that it is attending to everything that needs attention. If it’s not, the mechanism, like any other aspect of your work, should be adjusted to make it work well. Checking regularly – at least every few months – to make sure you are getting the information that allows proper oversight can save a great deal of hassle in the long run.

Continue oversight over the long term. As we explained at the beginning, oversight is a long-term commitment. If things are going well, exercising good oversight helps to maintain progress. If oversight is meant to prevent problems, you can bank on problems arising as soon as oversight stops. You need to establish oversight mechanisms that can be sustained indefinitely, and then use them consistently to make sure that all goes well.

In Summary

We set up oversight mechanisms to keep a watchful eye on things. Most organizations, institutions, and businesses – and some governments – exercise some form of oversight over their own operations to make sure they don’t make financial, legal, ethical, or programmatic mistakes that can threaten their effectiveness or existence. In addition, funders, government agencies, and other entities may exercise oversight over those to which they give resources or for which they are legally responsible. Citizens or citizen organizations may oversee entities that affect their lives or that can harm individuals or the community. For public agencies, having a board of directors may be a legal obligation.

Oversight mechanisms often work best when both those who employ them and those subject to them participate in their development and implementation. They need clarity of purpose and structure, consistent methods, and training where necessary for those who will use them. Technical support can be helpful in establishing analysis and reporting systems, regular monitoring, and using the information to make adjustments.

 

We encourage the reproduction of this material, but ask that you credit the Community Tool Box: /.

Contributor

Phil Rabinowitz

Editors

Andrea Glinn

Stephen Fawcett

Here you will find a checklist summarizing the important points of the section.

 

What do we mean by oversight and oversight mechanisms?

­­__ Oversight is the maintenance of a watchful eye on an individual, entity or process.

Oversight may also be the responsibility for the operation, implementation, and/or outcome of a process, program, organization or institution, or effort.

__ Oversight may be internal or external.

__ Oversight is different from evaluation in that it is constant and concerned with proper functioning as much as effectiveness.

__ An oversight mechanism is the system or process and the procedures used to exercise oversight.

__ Oversight and oversight mechanisms in health and community services and development should reflect the vision, mission, values, and goals of the groups and individuals engaging in them.

 

Why establish oversight mechanisms?

__ To assure accountability.

__ To control quality.

__ To ensure adherence to laws and regulations.

__ To control unfair treatment, corruption, illegality, and unethical behavior.

__ To ensure the effectiveness of programs or efforts for which you have responsibility.

__ To help improve the wellbeing of everyone.

 

Who should be involved in establishing oversight mechanisms?

__ Where possible and appropriate, establishing oversight mechanisms should be a participatory process, and involve:

• Those from the groups most affected by the issue or situation involved.
• Those providing the service or products for which oversight is directed (i.e., those being overseen).
• Those ultimately responsible for the success of the effort – program directors, school principals, elected or appointed officials, etc.
• Funders and others contributing resources or support to the implementation of the effort.
• Community activists concerned with the issue or effort in question.

 

When should oversight mechanisms be established?

__ When an effort or new program or organization is starting.

__ When a problem needs to be prevented from occurring.

__ When the quality or effectiveness of an effort or program is in question.

__ When there is an agreement, contract, or regulation to be followed.

__ When an entity is engaged in an activity that is potentially harmful to the community, its members, or society.

 

How do you establish oversight mechanisms?

__ In most situations, gather a group of stakeholders to plan and set up oversight mechanisms.

__ Decide what kind of oversight you need. Possibilities include:

• Oversight in terms of accountability.
• Oversight of the operation of a program, effort, or organization.
• Oversight of the conduct of a service, organization, government agency, etc.
• Oversight of the performance of individuals in an organization or institution – supervision of service providers, teachers, etc.
• Oversight of the conduct of individuals in organizations and government.
• Oversight of processes to make sure they’re conducted properly, and that policies and procedures followed and effective.
• Oversight of agreements and contracts to be sure that their terms are carried out as specified, and that both parties are fulfilling their obligations and receiving what was agreed upon.
• Oversight to protect vulnerable individuals.

__ Choose an oversight mechanism that is best suited to the type of oversight you expect to conduct. Some types of oversight mechanisms:

• Oversight by a designated or responsible individual.
• External oversight by a funder, government agency, or other responsible body.

• An oversight committee.
• A watchdog group.
• A monitoring and evaluation process.
• Spot checks by staff, supervisors or program directors.
• Regular oral and/or written reports on the work being done and its results.
• Mechanical oversight, as by the use of cameras, audio recorders, or mechanical inspection of products.

__ Decide who will conduct the actual oversight.

__ Decide on the methods you will use to conduct the oversight.

Some possible methods you might use with various oversight mechanisms:

• Individual and group interviews with administrators or managers and staff members, present and past participants, funders, and others affected by or familiar with the entity’s work.
• Casual conversation with staff members and administrators.
• Direct observation of the work of the entity.
• Embedding into the work of the entity, also known as participant observation.
• Study of organizational or agency files, records, and financial reports, as well as its history, funding sources, and philosophy.
• Research into practice models or theory that underlies the work of the entity.

__ Train those who will conduct the oversight if necessary. Some possible topics:

• Get to know the organization or entity you’re overseeing.
• Understand that people may not want you there, either because they don’t want oversight, or because you’re interrupting their work.
• Try to establish a rapport with people you interview or interact with. Be natural and respectful.
• Listen carefully to what people tell you, and ask follow-up questions where it’s appropriate.
• Use open-ended questions.
• Pay attention to body language, the environment, and to the interactions among people.
• Take careful notes in whatever way is easiest and most comfortable for you and others.
• Respect people’s time.
• Produce reports regularly, and share your findings with those who are subject to oversight.
• Praise where appropriate, but don’t blame or criticize.

__ Create an analysis and reporting system.

__ Determine how you will use oversight to maintain or improve the quality of your work or of the entity or situation you’re overseeing.

__ Evaluate the effectiveness of your oversight mechanism and adjust it as necessary.

__ Continue oversight over the long term.

دبلیو. ادواردز دِمینگ، که پیشه‌وری بانفوذ در صنایع آمریکا در جریان جنگ جهانی دوم و پس از آن در صنایع ژاپن بود، اصول مدیریتی موفقانه‌ای بر مبنای کیفیت تدوین کرد. این اصول، توسعه سیستمی انعطاف‌پذیر و پویا را توصیه می‌کند که در آن همه دست‌اندرکاران یک شرکت در تولید کالا دست دارند، کالایی که تولید می‌کنند دقیقا نیازهای مشتری را برآورده می‌کند، در هر بار استفاده کاربردش را با همان دقت اولیه ارائه می‌دهد، به مناسب‌ترین قیمت ارائه می‌شود، و به طور مستمر بهبود می‌یابد. از ایده‌های دمینگ اغلب با عبارت «مدیریت مجموعی کیفیت» یا Total Quality Management یاد می‌کنند و این ایده‌ها به چندین تئوری مشابه در مدیریت و نیز ابداعاتی در تولید و صنعت در جهان منجر شده است. 

چرا کیفیت مهم است؟ 

واژه کیفیت در زمینه تبلیغ و توسعه‌ باهمستانی، سلامت و سازمان‌ و یا ابتکارات مرتبط با خدمات انسانی، دقیقا چه معنایی دارد؟ 

یک برنامه‌ باکیفیت:

• به موثرین شکل ممکن به نیازهایی پاسخ می‌دهد که برای رسیدگی به آن طراحی شده 
• کاملا با ماموریت و فلسفه سازمان یا گروهی که آن برنامه را اجرا می‌کند، همخوانی دارد
• به نیازها و فرهنگ جمعیت هدف حساس است
• مدلی برای رفتار اخلاق‌مدارانه است

اما چرا کیفیت برای سازمان‌هایی که در سطح باهمستان کار می‌کنند، مهم است؟

• کیفیت گروه یا سازمان را در برطرف ساختن نیازهایی که نگران آن است، موثرتر می‌سازد.
• کیفیت به قوت و اعتبار سازمان یا ابتکارعمل می‌افزاید.
• از نظر اخلاقی، شما ملزم به آن‌ هستید که خدمات و یا تبلیغ شما از بهترین کیفت ممکن برخوردار باشد
• کیفیت همیشه در درازمدت مقرون به صرفه است

توسعه «فرهنگ کیفیت» می‌تواند تاثیرات مثبتی روی سازمان شما بگذارد

• اگر کارمندان و داوطلبان بدانند که آن‌ها و سازمانی که برای آن کار می‌کنند، کاری را به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهند، روحیه می‌گیرند و به خود و سازمان خواهند بالید. 
• تلاش برای کیفیت، به توسعه سازمانی و شایستگی فردی خواهد انجامید و نتیجه آن تداوم بهبود سازمان است. 
• یک برنامه باکیفیت به شکلی مستمر سطح عملکرد خود را افزایش داده و نحوه ارائه خدماتش را بهبود می‌بخشد و این امر به نوبه خود به سازمان اعتبار می‌دهد و در نهایت به جمعیت مورد هدف فایده می‌رساند.

اصول پایه «مدیریت مجموعی کیفیت» چیست؟ 

چند پیش‌فرض اولیه بنیان ایده‌ مدیریت مجموعی کیفیت را تشکیل می‌دهد. در این بخش نگاهی خواهیم داشت که این‌که چطور این اصول می‌تواند برای سازمان یا ابتکار شما سودمند باشد. 

عناصر کلیدی کیفیت مجموعی 

• تمرکز بر مشتری: نیازهای مشتری باید نقطه آغازین هر کاری باشد که یک سازمان انجام می‌دهد. در کار شما، «مشتری» جمعیت هدف و یا باهمستانی‌ست که از خدماتی که ارائه می‌کنید و یا فعالیتی که انجام می‌دهید، بهره می‌برد. نیازهایی که به آن پاسخ می‌دهید، چیست؟ چطور می‌توانید به شکلی موثر، مناسب و با احترام به مردمی که قصد خدمت به آن‌ها را دارید، این نیازها را برطرف سازید؟ 
• وسواس در کیفیت: کیفیت امری است که باید از همان آغاز در نظر گرفته شود و در همه اموری که یک سازمان یا کسب‌وکار انجام می‌دهد، گنجانده شود. برنامه‌ریزی دقیق، نظارت بر کار، و ارزیابی و اصلاح از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. کیفیت با رفع نواقص یک کالا قبل از رسیدن به مشتری به دست نمی‌آید؛ بلکه با ایجاد سیستمی به دست می‌آید که اصولا اجازه ندهد کالای ناقصی تولید شود. اگر سازمانی بخواهد عملکرد با کیفیتی داشته باشد، همه کارکنان آن باید این نگرش را درک کنند و عملی سازند. 
• بهبود مداوم سیستم‌ها: کار یک سازمان باید به عنوان فرایندی تلقی شود که هرگز پایان نمی‌یابد. هر برنامه‌ای همیشه می‌تواند بهتر شود و همگام با تغییر نیازهای باهمستان و یا جمعیت هدف باید تغییر کند. 
• وحدت هدف: برای دستیابی به کیفیت همه در یک سازمان یا کسب و کار باید یک هدف واحد داشته باشند. این امر به معنای حمایت متقابل در سرتاسر سازمان است. نباید دعواهای بی‌اهمیت و حسادت و رقابت‌های نالازم وجود داشته باشد. تعامل افراد با هم باید مبتنی بر همیاری و کمک متقابل باشد و هدف همه دستیابی به بهترین عملکرد ممکن برای کل سازمان. 
• کار گروهی: افراد در کار تیمی، در مقایسه با کار انفرادی، با همکاران و سازمان خود رابطه بهتری برقرار می‌کنند و به نتایج بهتری نیز دست پیدا می‌کنند. کار تیمی فشار کار بر افراد را کاهش می‌‌دهد و معمولا همه را به عملکرد بهتر تشویق می‌کند. 
• دخیل بودن کارکنان: اگر همه در یک سازمان به کیفیت عملکرد متعهد باشند، در آن صورت تمام کارمندان می‌بایست توانایی سهم‌گیری در دستیابی به اهداف را داشته باشند. این امر به معنای آن است که افراد باید تسلط کافی بر کاری که به آن‌ها سپرده شده را داشته باشند و آن‌ را به شکلی موثر انجام دهند. و نیز این‌که نظرات و ایده‌های همه باید محترم باشد و جدی گرفته شود. 
• یادگیری و آموزش: دستیابی به کیفیت نیازمند یادگیری مداوم کارکنان یک سازمان است و این یادگیری باید بخشی از فرهنگ سازمانی باشد. کارمندان نه تنها باید از همدیگر یاد بگیرند، بلکه باید به شرکت در دوره‌های آموزشی و کارگاه‌هایی که سازمان برگزار می‌کند، و بازدید از سایر سازمان‌ها و فعالیت‌های مشابه نیز ترغیب شوند. این امر به آن‌ها کمک می‌کند که به شکل مستمر ایده‌ها و مفاهیم جدیدی بیاموزند. 
• رویکرد علمی: برای سازمان‌هایی که در سطح باهمستان کار می‌کنند، رویکرد علمی به معنای کاربرد بهترین پژوهش‌های موجود و نیز تجربه‌ دیگران، در برنامه‌ریزی یک برنامه یا ابتکارعمل است. چنین رویکردی شانس بیشتری برای موفقیت و دستیابی به کیفیت، در مقایسه با صرفا تکیه بر کارکرد غریزی و یا روش‌های به ظاهر«مصلحت‌اندیشانه» دارد.
• تعهد درازمدت: بهترین کار دنیا هم اگر ادامه داده نشود، در نهایت بی‌فایده خواهد بود. کیفیت یک مفهوم درازمدت است: باید برای بهبود آن به طور مداوم تلاش کرد، حتی وقتی که به سطحی قابل پذیرش از کیفیت دست یافته‌ایم. «قابل پذیرش» بودن هیچ‌وقت کافی نیست. در واقع، دستیابی به کیفیت فرایندی پایان ناپذیر است، چرا که آن‌چه برای رسیدن به آن تلاش می‌کنید «بالاترین سطح ممکن از کیفیت» است. 

چرخه دِمینگ

پیش‌فرض‌های بالا بنیان «چرخه دمینگ» را تشکیل می‌دهند که در واقع فرایندی برای تولید و فروش یک کالای باکیفیت است. در بخش‌های بعدی باز هم راجع به چرخه دمینگ صحبت کرده و می‌بنیم که چگونه می‌توانید در تبلیغ،‌ توسعه باهمستان، سلامت و یا در زمینه ارائه خدمات انسانی از آن استفاده کنید.

برنامه‌ریزی: درباره مصرف‌کننده‌ها تحقیق کنید و نتایج آن را در برنامه‌ریزی برای تولید کالا به کاربرید.

اجرا: کالا را تولید کنید.

وارسی: کالا را وارسی کنید تا اطمینان یابید که مطابق به برنامه تولید شده است.

اقدام: برای کالا بازاریابی کنید.

تحلیل: استقبال از کالا در بازار را با درنظرداشت کیفیت، قیمت و دیگر اطلاعات تحلیل کنید. 

چگونه با کاربرد اصول «مدیریت مجموعی کیفیت» و اصول دیگر به کیفیت عملکرد دست پیدا کنید؟

کاربرد چرخه دمینگ، همزمان با درنظرداشت برخی از اصول پایه مدیریت مجموعی کیفیت می‌تواند به شما در طراحی، ارائه، بهبود و حفظ یک برنامه یا ابتکار عمل کمک کند. 

برنامه‌ریزی

درباره مصرف‌کننده تحقیق کنید و نتایج آن را در برنامه‌ریزی برای تولید کالا به کار برید. «کالا» در این جا برنامه‌ای‌ست که قصد اجرای آن را دارید و «تحقیق درباره مصرف‌کننده» بررسی نیازهای واقعی جمعیت هدف، باهمستانی و یا گروهی است که زیر تاثیر برنامه شما قرار خواهد گرفت. 

از این رو، «برنامه‌ریزی» بخشی از چرخه‌ای‌ است که می‌تواند شامل موارد زیر باشد

• اجرای ارزیابی نیازها،‌ روندی که در آن همه افراد ذینفع دخیل‌اند
• تصمیم‌گیری درباره این‌که نتایج مطلوب، از دید جمعیت هدف، سازمان و باهمستان چه باید باشد
• تعیین راه‌های عملی دستیابی به آن نتایج به شکلی که با اصول راهنمای سازمان همخوانی داشته باشد، همه‌شمول باشد (نسبت به همه افراد محترم باشد و به تعداد هرچه بیشتری از مردم و گروه‌ها نفع برساند) و نیز با نیازها و فرهنگ جمعیت هدف همخوان باشد. 
• تعیین شاخصه‌هایی برای مشخص کردن دستیابی به نتایج و یا مقطع‌های مهم در راه رسیدن به آن نتایج
• دعوت از همه ذینفعان برای مشارکت در تدوین برنامه

اجرا

تولید کالا. «کالا» بخشی از فرایند طراحی برنامه، تلاش‌ها، راهبردهای کاری و غیره است که نیازهای مشخص شده در بخش «برنامه‌ریزی» چرخه را برآورده می‌سازد. قسمت عمده کار در این جا نه تنها به اصول مدیریت مجموعی کیفیت، بلکه به اصول بدیهی معقول و سازمان‌دهی نیز بستگی دارد. 

وارسی

کالا را وارسی کنید تا اطمینان یابید که مطابق به برنامه تولید شده است. جزییات و شکل فعالیت یا ابتکارعمل را با برنامه‌ تدوین شده مقایسه کنید. آیا فعالیت یا ابتکارعمل با نیازهای تشخیص داده شده همخوانی دارد؟ آیا به نظر می‌رسد که به نتایج دلخواه به شیوه‌ای مناسب دست خواهد یافت؟ آیا همه‌شمول است؟ آیا در توسعه آن همه مشارکت داشته‌اند؟ آیا عملی است؟ آیا آماده پیاده‌سازی است؟

اقدام

برای کالا بازاریابی کنید. «بازاریابی کالا» این‌جا در واقع به معنای اجرای فعالیت یا ابتکارعملی است که برنامه‌ریزی کرده‌اید. 

تحلیل

استقبال از کالا در بازار را با درنظرداشت کیفیت، قیمت و دیگر اطلاعات تحلیل کنید. تحلیل در این چارچوب - یعنی بررسی کاری که انجام می‌دهید، ارزیابی آن و سپس تلاش برای بهبود آن - باید براساس برنامه اصلی و با گفتگو میان مشارکت‌کنندگان، کارمندان و دیگران صورت گیرد.

از سرگیری چرخه

تحلیل شما به طور طبیعی باید به جلسات برنامه‌ریزی جدید بیانجامد و در صورت لزوم، به بازاندیشی و کار بیشتر بر روی فعالیت یا ابتکارعمل و یا حتی خود سازمان. 

چطور کیفیت عملکرد را حفظ کنید؟

گرچه حفظ و نگهداشت کیفیت تا حدی در چرخه دمینگ گنجانده شده، اما نیازمند تعهد و اقداماتی ویژه است. 

نهادینه‌سازی پویایی

یک سازمان باید پویا باشد؛ همواره رو به جلو حرکت کند، دائم به دنبال بهبود باشد و پویایی را در خود نهادیه کند

برنامه‌ریزی راهبردی درازمدت 

برای حفظ کیفیت، یک سازمان نیاز دارد که به طور مستمر به خود و اهداف درازمدتش بنگرد. 

تحلیل سُوات (SWOT)

یکی از راه‌ها برای یافتن پاسخ به این پرسش‌ها کاربرد ابزار دیگری است که بخشی از آن از اصول «مدیریت مجموعی کیفیت» به عاریه گرفته شده: تحلیل SWOT که مخفف نقاط قوت (Strengths)، نقاط ضعف (Weaknesses)، فرصت‌ها (Opportunities) و تهدیدها (Threats) است. هر یک از پرسش‌های بالا می‌تواند با این ابزار بررسی شود. نقاط قوت و ضعف سازمان‌ شما در خصوص هر یک از پرسش‌ها چیست؟ چه فرصت‌های برای سازمان در هر کدام از عرصه‌های کارکرد آن وجود دارد؟ تهدیدها و یا چالش‌ها بر سر راه موفقیت سازمان و نگهداشت کیفیت عملکرد آن چیست؟ 

کاربرد ابزار تحلیلی سوات در همه عرصه‌هایی که سازمان شما در آن فعال است، پیشبینی و آمادگی گرفتن برای رویدادهای نامطلوب را آسان‌تر می‌سازد و به شما یادآوری می‌کند که ابتکارعمل خود را بر روی نقاط قوت خود بنا کنید. 

دیگر جنبه‌های فرایند برنامه‌ریزی

برخی از عرصه‌های ویژه که برنامه‌ریزی راهبری درازمدت باید به طور مرتب به آن بپردازد:

• بازنگری چشم‌انداز سازمان، اصول راهنما و ماموریت آن. آیا این سه هنوز با کاری که سازمان می‌کند، مرتبط است؟ آیا هنوز همان چیزی است که سازمان به آن باور دارد؟ آیا نیاز است که این سه بازتعریف شوند؟ 
• بازنگری اهداف سازمان. آیا اهداف سازمان با نیازهای شناسایی شده‌ای که باید به آن می‌پرداخت، کماکان مرتبط است؟ آیا اهداف با چشم‌انداز و ماموریت سازمان همخوانی دارد؟
• بازنگری راهبردهای فعلی سازمان برای رسیدن به اهدف. آیا شیوه‌های فعلی موثر است؟ آیا با چشم‌انداز، ماموریت و اصول راهنمای سازمان همخوان است؟ آیا این راهبردها عملی‌ است؟ آیا برای باهمستان مناسب است؟ آیا همه‌شمول و محترم است؟ آیا اخلاقی است؟

ادامه راه

مهمترین چیزی که باید درباره حفظ کیفیت عملکرد -- و یا به عبارت دیگر، حفظ یک سازمان -- درک کنید این است که هیچ وقت نمی‌توانید تداوم راه را متوقف کنید. هیچ تلاشی برای حفظ کیفیت ورای ادامه آن تلاش تاثیر نخواهد داشت. فارغ از آن‌که پویایی تا حد در سازمان شما نهادینه شده و یا فرایند برنامه‌ریزی شما تا حد عالی‌است،‌ این امور نیاز به مراقبت دائمی دارد. 

خلاصه

دستیابی به کیفیت عملکرد و حفظ آن برای جمعیت هدف، حامیان مالی و باهمستان مهم است. 

کاربرد برخی از اصول «مدیریت مجموعی کیفیت» و بخصوص چرخه دمینگ (برنامه‌ریزی، اجرا، وارسی، اقدام، تحلیل) می‌تواند در دستیابی به سطح بالایی از کیفیت و ادامه بهبود کمک کند.

در کل، دستیابی به کیفیت و حفظ آن نتیجه این‌هاست:

• برنامه‌ریزی دقیق
• توسعه فعالیت یا ابتکارعملی که مطابق به برنامه‌ تدوین شده به پیش می‌رود
• اجرای برنامه به شکلی که کیفیت در آن مد نظر گرفته شود
• ارزیابی مداوم نحوه اجرا و نیز کارکرد سازمان 
• تطبیق ویژگی پویایی بر سازمان و اراده برای تغییر مستمر در تلاش برای دستیابی به راهی بهتر جهت رسیدن به اهداف 
• ادامه راه به شکل بی‌پایان

اگر این گام‌ها را بتوانید بردارید و در سازمان خود نهادینه سازید، به ویژه گام آخری، موفقیت در چنگ شماست. 

___Usted sabe qué es el Sistema de Calidad Total.

Usted sabe lo que la calidad hace por las organizaciones de base:

___Aumenta la eficacia del grupo al alcanzar de sus metas

___Agrega fortalezas y credibilidad a su organización o iniciativa

___Proporciona fundamento ético al proporcionar la mejor calidad de servicio

___Es más económico a largo plazo

___Tiene muchos más efectos positivos en su organización

___Usted conoce los principios básicos de la TQM:

• Enfoque en el consumidor
• Obsesión por la calidad
• Mejora continua de sistemas
• Unidad de propósito
• Trabajo en equipo
• Participación de los empleados
• Educación y Entrenamiento
• Propuesta científica
• Compromiso a largo plazo

Usted conoce los pasos del Ciclo Deming:

___Planear: Conducir la investigación y planteamiento para mejorar

___Hacer: Producir el producto

___Revisar: Revisar para asegurarse que el producto producido se ajusta a las metas planeadas

___Actuar: Mercadear el producto

___Analizar: Analizar cómo el producto es recibido en el mercado

___Usted sabe qué elementos de la TQM ayudarán a su iniciativa u organización, y cuáles no.

___Usted ha comprometido su organización para mantener el desempeño de calidad a través de:

• Establecimiento del dinamismo
• Planeamiento estratégico a largo plazo
• Manteniéndolo para siempre

___Usted sabe lo que es el análisis SWOC, y cómo usarlo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

منظور از دریافت بازخورد از مشارکت‌کنندگان چیست؟

به طور کلی منظور از دریافت بازخورد از مشارکت‌کنندگان، به معنی شنیدن واکنش‌ها، اظهارنظرها و انتقادها نسبت به روند اجرای پروژه از زبان افرادیست که به نوعی از روند اجرای آن تاثیر می‌پذیرند. دریافت بازخورد ازمشارکت‌کنندگان به ما کمک می‌کند روند اجرای اقدامات را براساس نیاز و خواسته اعضای باهمستان و یا مشارکت‌کنندگان در پروژه تعریف و اجرا کنیم. هرچه سازوکارهای دریافت بازخورد از مشارکت‌کنندگان قوی‌تر باشد و طیف بیشتری از فعالیت‌ها را از مرحله برنامه‌ریزی تا ارزشیابی دربر بگیرد، میزان کارآمدی اقدامات بیشتر خواهد شد. 

بازخورد لزوما به معنای انتقاد یا گلایه نیست. بازخورد بازتابی است از نوع نگرش، برداشت و یافته‌های فردی یا گروهی از افراد در مورد یک موضوع مشخص. دریافت بازخورد از افراد مشارکت‌کننده در یک اقدام یا ابتکار به طراح و مجری آن اقدام کمک می‌کند تا عملکرد و تاثیر آن را از زاویه گسترده‌تری رصد کند تا بتواند مسیر حرکت پروژه را به نحوی پیش‌برد که همه ذینفعان و مشارکت‌کنندگان به دریافت مشترکی از چرایی اجرای پروژه و نتایج حاصل از آن برسند.

بدون تردید، بازخوردها گاهی مثبت و سازنده هستند، گاهی منفی و بازدارنده و گاهی بی‌طرفانه. 

علاوه بر این عوامل مختلفی بر نوع بازخورد تاثیر می‌گذارند:

• گاهی کاملا عینی و مبتنی بر شواهد و مستندات هستند و گاهی نتیجه واکنش‌های احساسی یا دفاعی افراد. ویژگی‌های فرهنگی و یا میزان اعتماد به سایر مشارکت‌کنندگان نیز بر نوع بازخورد تاثیر دارد. 
• میزان دانش و تجربه افراد در مورد باهمستان یا مناسبات و روابط بین اعضای آن نیز بر کیفیت و نوع بازخورد تاثیر می‌گذارد. 
• نوع دریافت بازخورد هم عامل تعیین کننده دیگری است. بازخوردها گاهی به صورت داوطلبانه و بدون برنامه‌ریزی قبلی اعلام می‌شوند و گاهی دریافت بازخورد از مشارکت‌کنندگان مستلزم طراحی یک سازوکار مشخص و ارسال درخواست‌ رسمی از آنان است.

علاوه بر این بازخوردها انواع مختلفی دارند و معمولا تنوع بازخوردها حاصل به کارگیری تلفیقی از شیوه‌های مختلف است:

• بازخوردهای کلامی مستقیم که اغلب مفیدترین نوع بازخورد هستند و در پاسخ به سوالی صریح و ساده به صورت شفاهی یا کتبی بیان می‌شوند. اما متاسفانه امکان دریافت بازخوردهای کلامی همیشه مهیا نیست. 
• بازخوردهای کلامی غیرمستقیم که معمولا بدون طرح سوال یا درخواست، بطور اتفاقی در خلال گفت‌وگوها یا فعالیت‌های مختلف و در موقعیت‌های مختلف بیان می‌شود.
• بازخوردهای غیرکلامی مستقیم، که در واکنش و رفتار مشارکت‌کنندگان نسبت به کاری که قرار است انجام دهند دیده می‌شود. مانند بی‌توجهی به تسهیلگر هنگام برگزاری جلسات، حاضر نشدن در کارگاه آموزشی، بی‌مسئولیتی نسبت به وظایف تعیین شده. بازخوردهای غیرکلامی مستقیم، در برخی موارد ممکن است به صورت رفتارهای خشونت آمیز دیده شوند به‌ویژه از سوی کودکان و نوجوانان و افرادی که در معرض آسیب‌های اجتماعی هستند. 
• بازخوردهای غیرکلامی غیرمستقیم که برآمده از پیام‌های غیرکلامی مانند حرکات چهره یا بدن، یا لحن صحبت است. اینکه مشارکت‌کنندگان در ابتدای برنامه و حضور در جلسات احساس راحتی نکنند، هنگام صحبت کردن صدایشان بلرزد یا موضعی پرخاشگرانه و یا منفعل نسبت به تسهیلگران داشته باشند طبیعی است. اما اگر این حالت در آنها ادامه پیدا کند نشانه‌ایست که باید به عنوان یک بازخورد غیرکلامی جدی گرفته شود. 

علیرغم اهمیت زیادی که دریافت بازخورد دارد، اما این به معنی درستی و اعتبار صددرصدی آنها نیست. دریافت بازخورد تنها یک مرحله از سازوکار بازخورد است که نیاز به بررسی و تحلیل دارد. این بررسی معمولا بر اساس کیفیت عملکرد پروژه، مقایسه با سایر بازخوردها و همچنین جایگاه و نقش منبع بازخورد انجام می‌شود. 

چرا به بازخورد مشارکت‌کنندگان نیاز داریم؟

• دریافت بازخورد به معنی در نظر گرفتن مشارکت‌کنندگان است. 
• بازخوردها مبنا و ابزار معتبری برای محک زدن کیفیت برنامه و بهبود عملکرد هستند. 
• بازخوردها به ما کمک می‌کنند که در کوتاه‌ترین مدت تاثیر عملکرد پروژه را در بخش‌های مختلف باهمستان مشاهده کنیم یا نسبت به آن آگاه شویم.
• با توجه به بازخوردها متوجه می‌شویم چه بخش‌ها یا روش‌هایی نیاز به بازبینی یا اصلاح دارند. 
• با تحلیل مداوم بازخوردهایی که دریافت می‌کنیم می‌توانیم از اولویت‌های مشارکت‌کنندگان باخبر شویم و بر آن اساس برنامه‌ریزی کنیم. ای بسا این اولویت‌ها در اهداف اصلی نیامده باشد.
• براساس بازخوردی که دریافت می‌کنیم، متوجه می‌شویم مشارکت‌کنندگان از نحوه برخورد ما و اعضای تیم مجری در حین اجرای پروژه چه برداشتی دارند. گاهی اوقات رفتار یا لحن گفتاری که از نظر تیم مجری محترمانه است ممکن است از نظر مشارکت‌کنندگان خوشایند نباشد و یا سوء‌تفاهم ایجاد کند.

بازخورد کدام‌یک از مشارکت‌کنندگان اعتبار بیشتری دارد؟

در روند مداخله بازخورد همه مشارکت‌کنندگان مادام‌که آگاهانه، داوطلبانه و صادقانه باشد دارای اعتبار است. بازخورد کودکان، نوجوانان و بزرگسالان فارغ از اینکه چه خاستگاه اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی داشته باشند و یا میزان تحصیلات و تجربه‌هایشان چقدر باشد می‌تواند سازنده باشد. اما آنچه که نقش مشارکت‌کنندگان را در ارایه بازخورد پررنگ‌تر می‌کند مرتبط بودن زمینه بازخورد به خاستگاه فردیست که بازخورد می‌دهد. برای مثال در پروژه‌ای که با هدف برنامه‌ریزی برای اوقات فراغت نوجوانان طراحی شده، بازخورد نوجوانان دارای اعتبار بیشتری است و یا در پروژه‌ای که با هدف کاهش سموم شیمیایی در محصولات کشاورزی در حال اجراست، بازخورد کشاورزان و افرادی که در روند تولید محصول مشارکت‌دارند دارای اعتبار است. علاوه بر این بازخوردهای مختلف وقتی در کنار هم تحلیل و بررسی می‌شوند دارای معنا و فایده بیشتری می‌شوند. 

آیا بازخورد کسانی که در پروژه مشارکت ندارند یا تمایلی به ارائه بازخورد ندارند دارای اهمیت است؟

• معمولا در طول فرایند، برخی افراد به دلایل مختلف خواسته یا ناخواسته از مشارکت باز می‌مانند. بعضی از این افراد به حاشیه رانده می‌شوند، بعضی از آنها تغییری در زندگی‌شان رخ نمی‌دهد و بعضی از آنها موانعی در پیشرفت پروژه ایجاد می‌کنند. بازخورد این افراد ابزاریست که به تسهیلگران و برنامه‌ریزان کمک می‌کند دلایل عدم مشارکت آنها را دریابند. با دریافت بازخورد از آنان متوجه می‌شویم به چه دلیل مشارکت نداشته‌اند. به چه دلیل فرایند را ترک کرده‌اند؟ به چه دلیل از ارایه بازخورد طفره می‌روند، چه عواملی در تصمیمشان تاثیر داشته و یا در چه صورتی می‌توانند در پروژه مشارکت کنند. برخی از دلایل عدم مشارکت افراد:
  • ‍احساس ناامنی از بازگو کردن حقایق
  • نداشتن سواد خواندن و نوشتن
  • چالش‌های روحی و روانی
  • تفاوت‌های زبانی، فرهنگی، سنی و غیره. موجب می‌شود گروه مجری فرصت‌های مناسب برای دریافت بازخورد از کودکان، مهاجران در باهمستان‌های میزبان، اقلیت‌های قومی یا اجتماعی و سایر افراد که به نوعی از گروه اکثریت متفاوت هستند، فراهم نکنند.
  • ضعیف‌بودن استراتژی‌های جلب مشارکت
  • ناکارآمد بودن سازوکار دریافت بازخورد
  • کافی‌نبودن انگیزه‌‌ و مشوق‌ها برای مشارکت

چه زمانی برای دریافت بازخورد مناسب است؟

زمان دریافت بازخورد با توجه به اینکه در چه مقطعی از اجرای پروژه یا روند مداخله باشیم اهمیت پیدا می‌کند. بازخوردهایی که در هر یک از مراحل برنامه‌ریزی، اجرا، بازبینی و ارزشیابی انجام می‌شوند دارای معانی و فواید مشخصی خواهند بود. برای مثال بازخورد مشارکت‌کنندگان در مرحله برنامه‌ریزی اطلاعات مفیدی در زمینه وضعیت موجود، ظرفیت‌ها و فرصت‌ها و همینطور میزان آمادگی و نوع اولویت‌های مشارک‌کنندگان به دست می‌دهد. یا بازخوردهایی که در مرحله ارزشیابی ارائه می‌شوند بازتاب میزان تاثیر فرایند بر مشارکت‌کنندگان است.  بنابراین بهتر است در طراحی سازوکار دریافت بازخورد مراحل مختلف پروژه را در نظر گرفته شود و سوالات و روش‌های دریافت بازخورد بر مبنای نیاز هر مرحله از پروژه تعریف شود.  

 بازخورد را چگونه دریافت کنیم؟

احتمالا در نگاه اول دریافت بازخورد از مشارکت‌کنندگان به سادگی پرسیدن یک سوال مشخص از افراد است. گاهی دریافت بازخورد همین قدر ساده و بی دردسر است اما اگر به دلایل عدم مشارکت افراد در فرایند بازخورد توجه کنیم به این نتیجه می‌رسیم که روند دریافت بازخورد نیاز به طراحی دقیق و به کارگیری ابزار و شیوه‌های مناسب دارد. ابزاری که به مشارکت‌کنندگان کمک کند فارغ از محدودیت‌ها و ملاحظاتی که دارند داوطلبانه اظهار نظر کنند. انتخاب ابزار و روش دریافت بازخورد براساس ویژگی‌های مشارکت‌کنندگان و نیازهای پروژه صورت می‌گیرد. یک روش ساده برای انتخاب ابزار و روش دریافت بازخورد به ویژه در ابتکارهایی که در آن بین مشارکت‌کنندگان تنوع وجود دارد، تهیه یک چک لیست ساده برای پیش‌بینی یا پیشنهاد روش‌های مناسب برای دریافت بازخورد است. مانند این نمونه ساده:

جدول شماره ۱: تعیین روش دریافت بازخورد

	مشارکت‌کنندگان	برخی از روش‌های دریافت بازخورد	نکاتی که باید به آن توجه شود
۱	کودکان	بازی و سرگرمی، نقاشی، کارگروهی، گفت‌وگو، مشاهده	کوتاه بودن زمان ارتباط فضای سرگرم کننده
۲	نوجوانان	جلسات گفت‌وگو، مصاحبه، پرسشنامه، گفت‌وگوی انفرادی، مشاهده	ایجاد احساس مفید بودن  تازگی و متفاوت بودن
۳	دانشجویان و محققین	پرسشنامه، کارگاه‌های ارزشیابی، مصاحبه	فرصتی برای اظهارنظرهای تخصصی
۴	افراد بی‌سواد یا  افراد با زبان متفاوت (از گروه تسهیلگری)	نشست‌های گروهی، مصاحبه خانه به خانه، ترسیم نقشه و سایر تکنیک‌های بصری، مشاهده	طرح سوالات ساده و بصری  فضای غیررسمی  قابلیت تکرار در فضاهای بیشتر
۵	مجرمین یا افرادی که به نوعی از سوی باهمستان طرد شده‌اند.	گفت‌وگوی دوستانه در طول صرف چای یا غذا، مشاهده	رعایت حریم شخصی  احساس امنیت  تشویق به صحبت کردن بیشتر

روش‌های رایج دریافت بازخورد

برای دریافت بازخورد، ابزار و روش‌های متعددی وجود دارد که انتخاب آن همانطور که در جدول شماره ۱ (تعیین روش دریافت بازخورد) آمده است بستگی به موقعیت پروژه و ويژگی‌های مشارکت‌کنندگان دارد. به‌کارگیری شیوه‌های مختلف این امکان را ایجاد می‌کند که تعداد بیشتری از مشارکت‌کنندگان اظهار نظر کنند و طیف متنوعی از بازخوردهای مختلف را ارائه دهند. اگرچه معمولا شیوه‌های دریافت بازخورد قابل تلفیق و حاصل نوآوری هستند اما شیوه‌های اصلی دریافت بازخورد را می‌توان به شرح زیر طبقه‌بندی کرد:

نظرسنجی. این شیوه نسبتا رایج دریافت بازخورد معمولا به چهار شیوه انجام می‌شود:

• نظرسنجی کتبی (پرسشنامه را ارائه دهنده بازخورد تکمیل می‌کند)
• نظرسنجی چهره به چهره (پرسشنامه را تسهیلگر یا مجری تکمیل می‌کند)
• نظرسنجی تلفنی (پرسشنامه را تسهیلگر یا مجری تکمیل می‌کند)
• نظرسنجی آنلاین (ایمیل، اینترنت) 

مصاحبه امکان گفت‌وگوی طولانی‌تر را برای دریافت بازخورد فراهم می‌کند. مصاحبه با نظرسنجی چهره به چهره متفاوت است. در نظرسنجی چهره به چهره سوالات از پیش برای گروهی از افراد تعیین می‌شود اما در مصاحبه سوالات برای شخص مصاحبه شونده طراحی می‌شوند و ممکن است در طول مصاحبه و بر اساس پاسخ‌هایی که دریافت می‌شود، تغییر کنند. مصاحبه برای دریافت بازخورد معمولا نیمه ساختار یافته است و هدف آن تمرکز بیشتر بر شنیدن صدای مصاحبه شونده است. 

مصاحبه در گروه‌های کوچک و یا بحث‌های متمرکز گروهی. مصاحبه درگروه‌های کوچک در جلسه‌ای با حضور تعدادی از کسانی که داوطلب ارائه بازخورد هستند برگزار می‌شود. این جلسات فرصت کافی برای اظهار نظر همه شرکت‌کنندگان ایجاد می‌کنند. موضوع و هدف مصاحبه از قبل مشخص می‌شود و مصاحبه شونده چند سوال محوری را برای طرح در جلسه ‌آماده می‌کند.   

گفت‌وگوهای غیررسمی شیوه مناسبی برای دریافت بازخوردهای غیرکلامی و غیرمستقیم است، به‌ویژه در مواقعی که:

• دسترسی به همه مشارکت‌کنندگان امکان پذیر نیست.
• مشارکت‌کنندگان تجربه حضور در جلسات رسمی را ندارند.
• مشارکت‌کنندگان وقت یا توانایی شرکت در مصاحبه یا پاسخ به سوالات مستقیم و زیاد را ندارند.
• فرصت طراحی پرسشنامه یا برنامه‌ریزی برای دریافت بازخورد وجود ندارد.

چند پیشنهاد برای دریافت بازخوردهای مناسب‌تر 

در هر یک از روش‌ها و یا ابزاری که برای دریافت بازخورد انتخاب می‌شود، رعایت برخی نکات می‌تواند احتمال دریافت بازخورد منطقی و صادقانه‌تر را افزایش دهد. برای مثال:

• مشارکت‌کنندگان از ابتدای گفت‌وگو یا اجرای روش بدانند که هدف از این ارتباط دریافت بازخورد است. دانستن این موضوع باعث می‌شود با تمرکز و تفکر بیشتری به سوالات پاسخ دهند و احساس سازنده بودن داشته باشند. 
• تا جایی که مقدور است برای مشارکت‌کنندگان مشخص کنیم که در چه زمینه‌ای از آنها بازخورد می‌خواهیم. با طرح چند سوال ساده پیش از انجام گفت‌وگو می‌شود زمینه دریافت بازخورد را مشخص کرد. 
• به مشارکت‌کنندگان بگوییم از بازخوردهایی که گردآوری می‌شود چه استفاده‌ای خواهد شد یا بازخورد آنها به چه دردی می‌خورد، یا اینکه به چه دلیل بازخورد آنها موجب بهبود عملکرد و یا حتی بهتر شدن وضعیت خودشان خواهد شد.
• به مشارکت‌کنندگان اطمینان دهیم که نتایج بازخورد و تحلیل‌ نهایی را به اطلاعشان می‌رسانیم و در اولین فرصت نتیجه را به آنها گزارش دهیم. 

از بازخوردهای دریافتی چطور استفاده کنیم؟

تنها هدف از دریافت بازخورد بهتر شدن عملکرد و افزایش میزان رضایت‌مندی مشارکت‌کنندگان و ذینفعان است. بنابراین لازم است بازخوردها تحلیل و بررسی شوند و نتایج در جهت بهبود شرایط استفاده شود. چنانچه گروه مجری از ابتدای برنامه‌ریزی برای دریافت بازخورد مشارکت‌کنندگان برنامه‌ریزی کرده‌ باشد می‌تواند از برآیند بازخوردها در بخش‌های مختلف نیز بهره ببرد:

• ارزیابی و نیازسنجی اولیه 
• شناسایی نیازها و مشکلات و اولویت‌های مشارکت‌کنندگان در هنگام برنامه‌ریزی 
• شناسایی محدودیت‌ها و تهدیدها 
• درک بهتر روند تغییر در باهمستان یا هرگونه تغییر در بین مشارکت‌کنندگان و ذینفعان 
• میزان رضایتمندی یا نارضایتی مشارکت‌کنندگان از روند اجرای پروژه 
• شناخت نقاط ضعف، بدقولی‌ها، ناکارآمدی پرسنل 
• آشنایی با روحیات و احساسات مشارکت‌کنندگان 
• ارزشیابی و پایش 
• برنامه‌ریزی مراحل بعدی و یا تکرار و تعمیم اقدامات 
• همرسانی و ترویج فعالیت‌ها  

چگونه سازوکاری برای دریافت مستمر بازخورد طراحی کنیم؟

دریافت بازخورد از مشارکت‌کنندگان به یک بار محدود نمی‌شود. طراحی سازوکاری برای دریافت مستمر بازخورد از مشارکت‌کنندگان و تحلیل آن در جهت بهبود عملکرد یکی از اقداماتی است که لازم است به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی پذیرفته شود. یکی از روش‌های ماندگاری و نهادینه‌کردن مستندسازی و تهیه دستورالعمل‌های اجرایی است. دستورالعملی که اجرای آن محدود به پرسنل یک پروژه نیست و با ورود و خروج پرسنل به فراموشی سپرده نمی‌شود. سازوکار دریافت بازخورد براساس نیازهای پروژه و ویژگی شرکت‌کنندگان طراحی می‌شود. بخش‌های مختلف این دستورالعمل شامل مواردیست که در این مقاله به آن اشاره شد.

خلاصه

دریافت بازخورد از مشارکت‌کنندگان می‌تواند به بهتر شدن عملکرد هر پروژه، ابتکار یا مداخله‌ای کمک کند. دریافت بازخورد مستلزم برنامه‌ریزی دقیق، شناخت مخاطبان، درک درست از اهداف و چشم‌انداز پروژه و همچنین آشنایی کامل با محیطی است که پروژه در آن اجرا می‌شود. بازخورد مشارکت‌کنندگان به تسهیلگران و گروه‌های مجری کمک می‌کند عملکردشان را از زاویه دید گسترده‌‌تری ببینند و نقاط ضعف و قوت کارشان را بشناسند. 

شیوه دریافت بازخورد بر اساس تنوع مشارکت‌کنندگان و موقعیت پروژه تعریف می‌شود و هدف از به کارگیری شیوه‌های مختلف ایجاد فضایی امن و مطمئن برای بیان صریح و اظهار نظر مشارکت‌کنندگان نسبت به موضوعیست که عنوان می‌شود.

طراحی سازوکاری برای دریافت بازخورد در صورتی که تبدیل به یک رفتار و فرهنگ سازمانی شود می‌تواند اثربخش و موثرتر باشد. سازوکار دریافت بازخورد برای تبدیل شدن به یک رفتار و فرهنگ سازمانی نیاز به مستندسازی و تدوین دستورالعمل‌‌های اجرایی دارد. 

¿Qué queremos decir cuando hablamos de retroalimentación brindada por los participantes?

___La retroalimentación de los participantes consiste en las reacciones, opiniones y/o información acerca de lo que su usted hace brindada por las personas a quienes su tarea está dirigida o se ven beneficiadas por ella.

La retroalimentación puede ser:

___Positiva, negativa, o neutral.

___Objetiva o subjetiva.

___Mejorada por el conocimiento de la historia de la comunidad, personalidades y relaciones, cultura, etc.

___Limitada por la falta de conocimiento, información o comprensión

___Solicitada o no solicitada.

___Directa o indirecta

¿Por qué se  necesita la retroalimentación brindada por los participantes?

___Es parte de centralizarse en el usuario, participante o cliente

___Le brinda elementos para mejorar su programa.

___Le permite responder a los cambios dentro de la comunidad, la población o la situación

___Puede darle información sobre la historia de la comunidad, la historia de su tarea en la comunidad, o la historia de la población con la cual quiere tratar.

___Puede informarlo sobre las personalidades y relaciones en la comunidad y /o la población con la cual está trabajando.

___Puede decirle cuándo sus métodos, aproximaciones o enfoques no funcionan.

___Puede detectar si usted está tratando a la gente de maneras que la hace sentir incómoda, enojada o de alguna otra forma irrespetada.

___Puede ayudarlo a tratar con lo que es importante para los participantes, aunque no sea su meta principal.

___Puede asegurar que sus objetivos tengan tanto sentido para los participantes (a los cuales están dirigidos) como para su organización.

¿Quiénes son los participantes que pueden brindarle retroalimentación?

___Adultos y adolescentes sin barreras intelectuales, psicológicas o sociales

___Personas con enfermedades mentales

___Niños

___Jóvenes en riesgos o con problemas

___Adultos y adolescentes con discapacidad mental

___Personas que hablan un idioma distinto al de la mayoría

___Personas que abandonaron el programa

¿Cuándo debe solicitar retroalimentación por parte de los participantes?

___Antes de que comience con su esfuerzo (PLANEAR)

___Mientras desarrolla un programa, iniciativa, o intervención (HACER)

___Antes de implementar su plan (REVISAR)

___Mientras el trabajo progresa y al evaluarlo (ACTUAR)

___Al hacerle ajustes y comenzar el ciclo otra vez (ANALIZAR)

¿Cómo obtener retroalimentación de los participantes?

Use uno o más métodos para solicitar retroalimentación:

___Encuestas

___Entrevistas individuales.

___Entrevistas a grupos pequeños y grupos de enfoque

___Encuentros de programa completo y cabildos (reuniones-de-comunidad)

___Diarios

Puede tratar de aumentar sus oportunidades de conseguir buena retroalimentación haciendo lo siguiente:

___Garantizar el anonimato.

___Explicar por qué se necesita la retroalimentación y cómo la utilizará.

___Siendo claro acerca de que clase de información exactamente se quiere.

___Compartiendo los resultados con los participantes.

¿Cómo utilizar la retroalimentación brindada por los participantes?

___Debe usarla para comprender las necesidades de la humanidad.

___Debe usarla para responder a los cambios en la situación de los participantes, la comunidad, el clima político, etc.

___Debe usarla para mejorar su programa respondiendo a las necesidades de cambios en las actitudes, métodos, contenido, etc.

___Debe usarla para crear o fortalecer una cultura de la organización que fomente e incentive la retroalimentación, y a la vez usarla de la mejor manera.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

در اقداماتی که در باهمستان انجام می‌شود جلب مشارکت کامل همه اعضای باهمستان به راحتی امکان‌پذیر نیست. علاوه بر این معمولا با توسعه فعالیت‌ها و گسترش محدوده جغرافیایی اجرای پروژه یا افزایش تعداد بهره‌مندان احتمال مشارکت کامل، کمتر هم می‌شود. برای مثال در یک برنامه پیشگیری از استفاده از دخانیات برای نوجوانان، مشارکت سایر اعضای باهمستان به اندازه مشارکت نوجوانان دارای اهمیت نیست. اما از طرفی سایر اعضای باهمستان علیرغم اینکه در روند پروژه به طور مستقیم مشارکت ندارند اما مایلند بدانند در محیط زندگی‌شان و یا در باهمستانشان چه می‌گذرد. با اطلاع‌رسانی در مورد فرایند و دستاوردها و نتایج مثبت و منفی آن در باهمستان می‌توان آنها را در جریان رویدادها قرار داد. در این مقاله نحوه پاسخ‌گویی به این نیاز باهمستان را بررسی می‌کنیم. 

منظور از گزارش‌های رسمی چیست؟

در طول پروژه به شکل‌های مختلف در مورد اقدامات خبررسانی می‌شود؛ در حین گفت‌وگوهایی که در جلسات انجام می‌شود، در سلام و احوالپرسی‌های روزانه میان اعضای باهمستان و یا اعضای تیم اجرایی، یا در نشست و برخاست‌های محلی، اعضای باهمستان با هم در مورد اقداماتی که انجام می‌شود صحبت می‌کنند و گاهی از گروه مجری هم در مورد روند پروژه سوال می‌کنند و پاسخی می‌شنوند. همه این موارد به نوعی گزارش‌دهی است که به شکل غیررسمی ارائه می‌شود. در گزارش‌های غیررسمی به دلیل پراکنده بودن اطلاعات و یکسان نبودن میزان آگاهی افراد از اقداماتی که انجام می‌شود احتمال تحریف واقعیت وجود دارد و اغلب منجر به سوء تفاهم و مناقشه و در بدترین حالت شکست پروژه می‌شود. چاره پیشگیری از این وضعیت تهیه گزارش‌های رسمی و ارائه آن در سطح باهمستان است. گزارش رسمی گزارشی است که:

• به طور منظم (هفتگی، ماهانه، فصلی یا سالانه) و از یک مبدا مشخص اعلام می‌شود. 
• بر مبنای شاخص‌های کمی یا کیفی که از پیش تعیین شده، تهیه می‌شود.
• چارچوب و ساختار مشخص و یکسانی دارد و به مخاطب این امکان را می‌دهد که روند پیشرفت را در مقایسه با گزارش‌های قبلی پیگیری کند. 
• با بیان دستاوردها و نتایج هر مرحله، خلاصه‌ای از اقدامات بعدی را اعلام می‌کند. 

چرا ارایه گزارش‌های رسمی به عموم مردم دارای اهمیت است؟

گزارش‌ ابزار مناسبی برای شفافیت و پاسخگویی است. اگرچه تهیه گزارش به تنهایی تضمینی برای شفافیت نیست، اما اصل پاسخگویی و شفافیت بر مبنای گزارش‌دهی است. علاوه بر این تهیه و انتشار گزارش‌های رسمی:

• موجب افزایش مشارکت و همکاری اعضای باهمستان در فرآیند می‌شود و به دلیل ماهیت رسمی آن در بین مشارکت‌کنندگان احساس تعلق خاطر و اعتبار اجتماعی ایجاد می‌کند. 
• به تلاش‌هایی که در باهمستان انجام می‌شود هویت رسمی‌تری می‌دهد و مبنای معتبری برای معرفی اقدامات در خارج از باهمستان می‌شود.
• برای مشارکت‌کنندگان و سایر ذینفعان امکان رهگیری و نظارت بر اقدامات را ایجاد می‌کند.
• زمینه را برای دریافت بازخورد و پیشنهادهای جدید در مورد بخش‌های مختلف پروژه فراهم می‌کند.
• یک تصویر کلی و جامع از اقداماتی که انجام شده و اثرات و نتایجی که به دست آمده ارایه می‌دهد و نشان می‌دهد اقدامات مختلف چگونه پیرامون یک هدف واحد طراحی و اجرا شده‌اند. 
• محدودیت‌ها و موانع موجود، دقیق‌تر معرفی می‌شوند و به برنامه‌ریزان و مشارکت‌کنندگان کمک می‌کند آگاهانه‌تر نسبت به ادامه روند فکر و برنامه‌ریزی کنند. 

چه کسانی باید درتهیه گزارش‌های رسمی عمومی نقش داشته باشند؟

گزارش‌های رسمی زمانی مفید و موثر خواهند بود که به دست مخاطب برسند. مخاطبان اصلی گزارش‌های رسمی (در ابتکارهای محلی)، مشارکت‌کنندگان مستقیم و غیرمستقیم آن اقدامات هستند. این افراد و گروه‌ها به شکل‌‌های مختلف و به میزان متفاوتی می‌توانند در تهیه گزارش‌های رسمی نقش داشته باشند. مانند اعضای باهمستان یا کسانی که پروژه با هدف تغییر مثبت در وضعیت آنان تعریف شده، ذینفعان دولتی و غیردولتی و بخش خصوصی، افراد و گروه‌هایی که شاهد ایجاد تغییرات هستند، افراد و گروه‌هایی که مسئولیت برنامه‌ریزی و اجرا را به عهده دارند. 

بدیهی است که نحوه همکاری این افراد در تهیه گزارش‌ متفاوت است و طیف متنوعی از همکاری شامل گردآوری اطلاعات، تحلیل و بررسی، تهیه متون و تصاویر، انتشار و توزیع را شامل می‌شود. 

چه زمانی باید یک گزارش رسمی عمومی تهیه کرد؟

گزارش‌های رسمی در مقاطع مختلف پروژه تهیه می‌شوند و به دلیل ماهیت رسمی که دارند تعیین بازه زمانی مشخص برای انتشار آن اهمیت دارد. مثل گزارش‌های ماهانه یا سه ماهه و یا گزارش‌های عملکرد که در پایان پروژه تهیه می‌شود. علاوه بر این گاهی مجریان پروژه تصمیم می‌گیرند در پاسخ به نیازی که ایجاد می‌شود یک گزارش رسمی را در سطح عمومی منتشر کنند. مانند:

• وقتی که در مورد یک یا چند بخش از پروژه ابهاماتی در بین مشارکت‌کنندگان و دست‌اندکاران ایجاد شده است. برای مثال زمانی که ذینفعان و مشارکت‌کنندگان اتهاماتی را در زمینه منابع مالی به یکدیگر وارد می‌کنند. در اینصورت یک گزارش رسمی از جزییات بودجه و هزینه‌ها راه‌حل مناسبی برای حل اختلاف است. 
• وقتی که اجرای یکی از بندهای پروژه امنیت یا سلامت و یا محیط زندگی مشارکت‌کنندگان را به خطر بیندازد و تهدید محسوب شود. در اینصورت جزییات مربوط به آن بند به مشورت گذاشته می‌شود و نتیجه مذاکره و راه‌حل یا تصمیمی که برای آن در نظر گرفته شده به صورت یک گزارش رسمی اعلام می‌شود. 
• وقتی که اطلاع‌رسانی در مورد یک موضوع ضرورت پیدا می‌کند. مثلا زمانی که پژوهشگران در حین تحقیق در مورد رژیم غذایی کودکان متوجه می‌شوند که با ضدعفونی کردن تره‌بار و میوه‌ها در خانه می‌توان تا بیش از ۹۰ درصد از بروز مسمومیت ناشی از ای‌کولای در کودکان پیشگیری کرد. 

چطور یک گزارش رسمی تهیه کنیم؟

• ایجاد یک گروه برنامه‌ریزی 

منظور از برنامه‌ریزی برای گزارش‌، تصمیم‌گیری برای محتوا، روش تهیه گزارش و نحوه انتقال آن است. ایجاد گروهی که بتواند از تمام مشارکت‌کنندگان و ذینفعان نمایندگی کند باعث اعتبار بیشتر گزارش و افزایش میزان شفافیت و پاسخگویی دست‌اندرکاران پروژه می‌شود. مهمترین هدف این گروه، برنامه‌ریزی برای تهیه گزارشی‌ است که بتواند در مورد عملکرد پروژه به مخاطب عام و ذینفعان و مشارکت‌کنندگان اطلاع‌رسانی کند و بر آنها تاثیر بگذارد. 

• تعیین هدف 

تصمیم‌گیری برای تعیین هدف و محتوای گزارش رسمی خوب است با همفکری و مشارکت گروه برنامه‌ریزی انجام شود. اگرچه گزارش‌های رسمی به صورت منظم تهیه و منتشر می‌شوند، اما نوع تاکید بر فعالیت‌ها و دستاوردهای پروژه و شیوه ارائه ‌آن نیز در میزان تاثیرگذاری بر مخاطب و انتقال پیام موثر است. بنابراین گروه برنامه‌ریزی باید پیش از تهیه گزارش هدف آن را مشخص کند. برای مثال در مقطعی از پروژه گزارش رسمی با هدف تقویت مشارکت یا حمایت مقامات دولتی تهیه می‌شود. در یک مقطع دیگر با هدف هشدار دادن و آگاه‌سازی در مورد یک اتفاق قریب‌الوقوع.

• مشاوره با ذینفعان و گردآوری اطلاعات 

دریافت مشاوره از ذینفعان در فرآیند گزارش‌دهی عمومی منجر به یک شناخت همسطح از وضعیت پروژه می‌شود. علاوه بر این گزارش‌های عمومی فرصت مناسبی برای معرفی نقش و وظایف ذینفعان به سایر مشارکت‌کنندگان است. اگر این معرفی با هماهنگی و مشورت خود ذینفعان باشد، اطلاعاتی که در مورد آنها در سطح عمومی منتشر می‌شود دقیق‌تر و دارای اعتبار بیشتری خواهد بود.  

• تعیین و اولویت‌بندی مخاطبان شیوه‌های انتقال پیام

شاید به نظر برسد در یک گزارش رسمی که در سطح عمومی منتشر می‌شود تعیین و اولویت‌بندی مخاطب لزومی ندارد. اما تعریف مخاطب عمومی با توجه به اهداف و مقیاس پروژه متفاوت است. برای مثال در یک گزارش‌ رسمی عمومی که سازمان بهداشت جهانی منتشر می‌کند مخاطب تمام جمعیت جهان هستند. اما در یک گزارش رسمی که هدفش بیان دستاوردهای یک پروژه کوچک در یک روستا یا محله است مخاطبان ساکنان آن محل و سایر ذینفعان هستند. بنابراین در هنگام طراحی گزارش‌های رسمی عمومی شناسایی ویژگی‌های مخاطب و نیازها و اولویت‌هایشان مهم است. منظور از اولویت‌های مخاطبان این است که از پیش بدانیم مخاطب‌های گزارش علاقمند به دریافت چه نوع پیام‌هایی هستند، به چه منابعی اعتماد دارند، چه ابزار و رسانه‌ای را برای دریافت گزارش ترجیح می‌دهند. زبان و فرهنگ اکثریت مخاطبان چیست. چه کسانی در اقلیت هستند و غیره. دانستن این اطلاعات به ما کمک می‌کند زبان و قالب گزارش رسمی را متناسب با نیازهای مخاطب تعریف کنیم. 

جدول ۱- تعیین و اولویت‌بندی مخاطب و شیوه انتقال پیام 

	عنوان گزارش رسمی	مخاطب اصلی	محور اصلی (هدف یا تمرکز گزارش)	شیوه گزارش‌دهی (انتقال پیام)
۱	گزارش پیشرفت کار سه ماه اول	اعضای باهمستان، مقامات محلی	معرفی ظرفیت‌های بالقوه محلی و ایجاد انگیزه برای مشارکت در ادامه فرایند	خبرنامه دو صفحه‌ای
۲	گزارش مالی	اعضای باهمستان و سایر دست‌اندرکاران	شفافیت مالی، اعلام هزینه و بودجه و معرفی بخش‌هایی که نیاز به حمایت مالی بیشتر است	پخش گزارش تصویری با ذکر نمودار و معرفی اقداماتی که در محل انجام شده در تلویزیون محلی
۳	آگاهسازی در مورد آلودگی سبزیجات به میکروب ایکولای	اعضای باهمستان (با تاکید بر مادران، رستوران‌های محلی)	معرفی روش‌های ضدعفونی سبزیجات و آگاهسازی در مورد عوارض مسمومیت	پوسترهای آموزشی، پیام رادیویی

• مناسب‌سازی محتوای گزارش برای مخاطبان مختلف 

بعد از تعیین اهداف و اولویت‌های گزارش رسمی، لازم است محتوای پیام متناسب با ویژگی‌های مخاطب طراحی شود. معمولا برخی از ویژگی‌ها کلیدی هستند مانند زبان یا سن مخاطبان و برخی از ویژگی‌ها دارای اهمیت کمتری هستند. مانند خاستگاه اجتماعی یا اقتصادی. برای مثال گزارشی که با هدف معرفی روش‌های ضدعفونی سبزیجات تهیه می‌شود در یک منطقه کرد نشین به زبان کردی نوشته می‌شود و در یک منطقه ترک نشین به زبان ترکی، اگر در این مناطق مخاطبان سواد خواندن نوشتن نداشته باشند گزارش رسمی لازم است به صورت مصور و یا در قالب برنامه‌های رادیویی یا تلویزیونی تهیه شود. 

• طراحی و اجرای یک کمپین دایمی اطلاع‌رسانی که مبتنی بر گزارش‌دهی مستمر است

فرایند گزار‌ش‌دهی اگر به یک کمپین دائمی تبدیل شود، می‌تواند یک فرهنگ سازمانی ایجاد کند. در اینصورت گزارش‌دهی رسمی بخش ثابتی از وظایف سازمان یا نهاد مجری می‌شود و امکان اطلاع‌رسانی در سطح گسترده‌تری فراهم می‌شود مانند:

• ثبت روایت‌های شخصی از پروژه و تاثیری که در زندگی افراد ایجاد شده
• اعلام درخواست از اعضای باهمستان یا جذب نیروهای داوطلب 
• ارایه گزارش‌های مستمر پیشرفت کار 
• گزارش‌های سالانه و نتایج ارزشیابی‌ها 
• اطلاع‌رسانی در مورد تصمیم‌گیری‌ها و تجدیدنظرها 
• جلب مشارکت و ایجاد و تقویت انگیزه در بین مشارکت‌کنندگان 
• آگاه‌سازی، آموزش و پیشگیری از بحران 

 

• دریافت بازخورد از پیش‌نویس اولیه گزارش 

به منظور افزایش اثربخشی گزارش بهتر است پیش‌نویس اولیه با گروه کوچکی از مخاطبان به اشتراک گذاشته شود و نسخه نهایی براساس بازخوردهای آنان تهیه شود. برای این منظور کافیست: 

• تعدادی از مخاطبان را به نمایندگی از کل مخاطبان به یک جلسه دعوت کنید. 
• پیش‌نویس یا نسخه اولیه گزارش را (در هر قالبی که هست) در جلسه ارائه کنید.
• از شرکت‌کنندگان بخواهید نظرشان را در مورد گزارش بیان کنند. 
• پاسخ‌ها را با هدفی که از پیش برای گزارش تعیین کرده‌اید مقایسه کنید و با توجه به بازخوردهایی که دریافت کردید نسخه نهایی را تهیه کنید.

 

• جلب همراهی و حمایت مقامات دولتی 

تصمیم‌گیران، سیاست‌گذاران و مقامات محلی، قدرت و نفوذ کافی برای معرفی اقداماتی را که در باهمستان انجام می‌شود، در سطح عمومی دارند. بنابراین جلب حمایت آنان علاوه بر اینکه دسترسی به عموم مردم را تسهیل می‌کند، به گزارش‌های رسمی عمومی رسمیت و اعتبار بیشتری می‌بخشد. اولین قدم برای همکاری با بخش دولتی آشنایی با دغدغه‌ها و اولویت‌های آنان است. درخواست همکاری از افرادی که بیش از دیگران مشکلات و نیازهای باهمستان را می‌شناسند و مایلند نقشی در ایجاد تغییر مثبت داشته باشند کار دشواری نیست. 

بهترین روش آموزش این افراد در مورد اهداف و فعالیت‌های پروژه، این است که از آنها برای حضور در همه جلسات و نشست‌ها در طول فرایند دعوت کنیم. همانطور که در حالت مطلوب انتظار می‌رود اعضای باهمستان نسبت به محل زندگیشان احساس تعلق خاطر داشته باشند، مشارکت سایر ذینفعان از جمله مقامات دولتی هم زمانی تاثیرگذار و تعیین کننده است که آنها هم نسبت به باهمستان احساس تعلق خاطر داشته باشند.

• تشویق مخاطبان برای استفاده سازنده از محتوای گزارش 

دریافت بازخورد از مخاطبان حتی بعد از انتشار گزارش رسمی هم برای مخاطبان و ذینفعان و هم برای گروه مجری مفید و سازنده خواهد بود. یکی از ساده‌ترین شیوه‌های بررسی گزارش و دریافت بازخورد برگزاری جلساتی به همین منظور است. آنچه از چنین جلسه‌ای انتظار می‌رود این است که به ابهامات و سوالاتی که در مورد محتوای گزارش ایجاد شده پاسخ داده شود و دستاوردها و نتایجی که در گزارش به آن اشاره شده نقد و بررسی شود. از این رو گزارش‌های رسمی عمومی علاوه بر کارکرد اطلاع‌رسانی، آگاهسازی، شفافیت و پاسخگویی، منبع و مرجع قابل توجهی برای ارزشیابی و پایش اقدامات هستند. 

• استمرار کمپین‌ اطلاع‌رسانی و گزارش‌دهی

استمرار در روند گزارش‌دهی علاوه بر اینکه موجب افزایش شفافیت و پاسخگویی می‌شود، به دلیل سازوکارهای دریافت بازخورد و بازبینی که در آن دیده می‌شود می‌تواند منجر به بهبود عملکرد پروژه و گسترش و پایداری اثرات آن باشد. 

خلاصه

اطلاع‌رسانی و شفافیت پایه و اساس اعتماد است و گزارش‌‌های رسمی یکی از مناسب‌ترین ابزارها برای اطلاع‌رسانی و حصول اطمینان از شفافیت و پاسخگویی هستند. برقراری ارتباط با مشارکت‌کنندگان و ذینفعان از ابتدای فرایند علاوه بر اینکه موجب شکل‌گیری اعتماد در بین طرفین می‌شود، فرصت‌های ارزشمندی برای ابراز انتقادهای سازنده و در نتیجه افزایش کارآمدی اقدامات ایجاد می‌کند. 

همکاری همه ذینفعان از جمله مشارکت‌کنندگان و دست‌اندرکاران دولتی و غیردولتی در تهیه گزارش‌های رسمی و دریافت بازخورد از ‌آنان در طول فرایند گزارش‌دهی باعث می‌شود همه به یک اندازه نسبت به صحت و اعتبار گزارش‌ها توافق داشته باشند. 

طراحی و اجرای کمپین‌های اطلاع‌رسانی و گزارش‌دهی می‌تواند گزارش‌دهی و پاسخگویی مستمر را به یک فرهنگ سازمانی تبدیل کند و برای سازمان یا گروه مجری خوش‌نامی و اعتبار به ارمغان آورد. 

What do we mean by formal public reporting processes?

___It is conducted on a regular basis

___It is based on consistent measures

___It includes suggestions for adjustment and change in order to improve the effort

___It allows for feedback from its audience

___It continues throughout the life of the effort

Why create formal public reporting processes?

___To involve the community and garner support

___To bring the issue to the fore and raise the profile of the effort

___To hold the effort accountable

___To keep track of progress

___To collect new ideas for the effort

___To be open and transparent

Who should be involved in creating formal public reporting processes?

___Those who are most affected by the issue, and who would therefore stand to benefit from a successful effort

___Local and other relevant officials

___The business community

___Community activists, particularly those who have been involved with the issue at hand

___Those who might see changes in their work if the effort gains momentum

___Those who will actually implement the effort

When should you create formal public reporting processes?

___When community support is needed

___When there are questions about the effort

___When the issue that the effort addresses has reached, or threatens to reach, dangerous proportions

___To alert the community to one or more issues that need addressing, and to the fact that something is being done about them

How do you create formal public reporting processes?

___Assemble a representative group to plan the reporting process

___Define the aim of the reporting process

___Consult with and collect information from stakeholders and others who would benefit from and/or could contribute to the public reporting process

___Identify and prioritize the various audiences you want to reach, and what types of messages and information each might receive

___Understand the interests and preferred communication methods of those the report is aimed at

___Tailor your reporting to each audience you want to reach

___Plan an ongoing communications campaign that includes annual reports

___Test your communications and public reports with their intended audiences during development

___Assess and address public opinion about the effort

___Educate public officials about the issues and the effort

___Implement the communication and reporting campaign

___Encourage your intended audiences to use the reports to carry the effort further

___Continue the reporting and communications campaign over the life of the effort

• ¿Por qué se deberían organizar ceremonias de premiación?

• ¿Cuándo se debe realizar una ceremonia de premiación?

• ¿Cómo organizar y conducir una ceremonia de premiación?

Alguien de su grupo ha estado haciendo un excelente trabajo y acaba de obtener una victoria profesional. Todo el mundo se entera, y todos han felicitado al colega por el buen trabajo. Pero a la organización les gustaría hacer algo más; les gustaría hacer un reconocimiento público de los logros y éxitos de esa persona. Después de todo, es un ejemplo para todos los del equipo.

Es la ocasión para organizar una ceremonia de premiación. Entregar premios durante una ceremonia especial es una buena manera de homenajear a los miembros del personal y a los voluntarios que han mostrado un compromiso sobresaliente y que han logrado grandes cosas.

Los logros que merecen ser premiados incluyen muy diferentes tipos de victorias. Una exitosa campaña internacional de recaudación de fondos es un logro para la persona a cargo de ella, y preparar galletitas es un logro ejemplar para las Girl Scouts. Pero sin considerar el tamaño del éxito, todos los logros y las realizaciones ejemplares tienen en común una gran cuota de determinación, trabajo duro, y compromiso.

En esta sección, estaremos discutiendo cómo puede su organización realizar ceremonias de premiación para reconocer logros especiales.  Hablaremos de por qué se deben entregar públicamente premios por logros inusuales, y cuándo deben pensar en realizar una ceremonia de premiación. Finalmente, los llevaremos paso a paso en la organización de una ceremonia que hará sentirse reconocidos a los premiados y energizada a toda su organización.

¿Por qué se deberían organizar ceremonias de premiación?

Hay muchas buenas razones para premiar las realizaciones sobresalientes. Por ejemplo:

Una ceremonia de premiación sirve para que la gente sienta que su trabajo es valorado: Demuestra aprobación y gratitud por el buen trabajo de cada uno, y hace que la gente tenga en cuenta que el buen trabajo será recompensado. Muestra a los otros, tales como el público en general y  otros miembros del personal, que las realizaciones sobresalientes se toman en cuenta. El reconocimiento motiva a los demás a esforzarse para lograr la excelencia y todos nos beneficiamos de ello. Para saber más sobre el reconocimiento a los voluntarios.

El reconocimiento motiva a la gente: Por ejemplo, si un trabajador social recibe un premio por su desempeño sobresaliente en el programa de identificación, otros trabajadores sociales también se esforzarán por destacarse, con el fin de recibir reconocimiento ellos también. El ser recompensado por hacer las cosas bien es uno de los mayores incentivos que se pueden recibir.

Una ceremonia o actividad de premiación es una oportunidad para celebrar y reflexionar. La gente tendrá una pausa y una fiesta, que alejará sus mentes del trabajo de todos los días, lo cual les permitirá ver un panorama más amplio de todo el trabajo. Al mismo tiempo, tendrán la oportunidad de discutir sobre la importancia de su trabajo y el logro de la persona agasajada. El reunirse y compartir experiencias es un medio muy poderoso de aliento: Crear un plan para desarrollar el liderazgo les puede aportar un conocimiento más profundo sobre cuán beneficioso es que se demuestre que los logros se toman en cuenta.

¿Cuándo se debe otorgar premios por logros y realizaciones ejemplares?

Cuán a menudo y bajo qué circunstancias su organización entregará premios depende enteramente de su organización. Algunas organizaciones realizan un banquete de premiación anual para recompensar el trabajo sobresaliente; otras lo hacen sólo ocasionalmente, y solamente con motivo de realizaciones verdaderamente excepcionales.

También pueden decidir entregar un premio durante otro evento no específicamente dedicado a este propósito. Por ejemplo, si su organización lleva a cabo un encuentro anual del consejo directivo, se podría querer otorgar un premio especial a uno de los directores durante ese encuentro. La planificación de este tipo de premiación mayormente implica sólo incorporarla a la agenda del evento.

¿Quiénes deben recibir premios?

Decidir quiénes reciben premios lo puede hacer un individuo o un comité. En muchas organizaciones, los premios de rutina, tales como placas por 5, 10, o 25 años de servicio voluntario, se entregan en ceremonias junto con premios más importantes por actos de servicio sobresalientes. Sea cual sea el modo que su organización elige hacerlo, es importante que sean justos y coherentes. Por ejemplo, si entregan un premio a una persona por reclutar 100 nuevos voluntarios para su programa, no se podrá pasar por alto a la próxima persona que logre lo mismo!

Las ceremonias de premiación son también un excelente medio de reconocimiento hacia gente como los voluntarios, sin los cuales ninguna organización podría existir. Los logros de los voluntarios podrán no ser siempre “extraordinarios”, pero su valor para la organización puede ser tal que hagan importante el reconocimiento y la recompensa. Por ejemplo, el teatro del Centro Lied en la Universidad de Kansas, realiza una ceremonia anual de premiación para sus acomodadores (ujieres). Todos sus acomodadores trabajan como voluntarios y sin su ayuda, las representaciones teatrales no se desarrollarían tan acertadamente. El Centro Lied siente que el reconocimiento a sus voluntarios es una forma de mostrarles cuánto se aprecia su ayuda y se reconocen sus logros.  Aunque sus realizaciones no batan récords, su trabajo es esencial.

¿Cómo organizar y conducir una ceremonia de premiación?

Cuando pensamos en ceremonias de premiación, nos vienen a la mente los Premios de la Academia Cinematográfica. No todas las ceremonias de premiación tienen miles de invitados reunidos en una atmósfera de gala, pero todas las ceremonias de premiación seguro tendrán sus estrellas y momentos memorables. Usualmente, hay mucho más en una entrega o actividad de premiación de lo que ven los ojos. Hay muchos detalles que deben ser atendidos de antemano, sin los cuales esta oportunidad de premiación puede no resultar tan exitosa como se desea.

Por supuesto, una ceremonia de premiación no consiste solamente en discursos. Manténganla movida y manténganla divertida. Una entrega de premios debe ser entretenida; y al mismo tiempo, debe recordar a todos los participantes la importancia de la ocasión.

Tengan presente que no se tiene que ser "formales" para entregar un premio.  Las ceremonias formales son ciertamente una forma muy común de entregar premios, pero existen otras posibilidades. Un concierto, una obra teatral, un picnic, una fiesta, una película, o una conferencia de prensa pueden ser más apropiadas o más del gusto de la persona agasajada.  La mayoría de estas actividades requieren el mismo tipo de planificación y de ejecución que una ceremonia formal.

Organizar la ceremonia de premiación

Una de las mejores cosas en la vida es cuando una ceremonia de premiación sale bien; los oradores son buenos (y ninguno les cancela), la ceremonia es animada (y nunca aburrida), y la persona o los que reciben los premios se sienten realmente homenajeados (y no sólo simulan felicidad). Pero para que todo transcurra sin tropiezos, se necesita poner todo su esfuerzo en planificar la ceremonia. Hay muchos detalles, y son todos importantes. Dependiendo del tamaño y de qué clase de evento tengan en mente, se podrá querer delegar tareas en un comité o en una “persona designada” quien reclutará ayudantes. Puede ser peligroso asumir toda la responsabilidad solo, porque la organización de un evento puede resultar abrumadora.

La planificación de una ceremonia va de la mano con el presupuesto. ¿Se hará una recepción lujosa o no? ¿Qué clase de premios se darán – certificados, regalos, placas de reconocimiento? ¿A quiénes van a invitar? ¿Traerán a un orador principal especial, o harán ustedes mismos la entrega? Todos estos detalles deben ser planeados con anticipación de modo que no haya sorpresas desagradables durante la ceremonia.

Puesto que hay tantos detalles para planificar y organizar para una ceremonia de premiación, hemos confeccionado una lista de cosas a considerar al planificarla:

Dinero

Primero que nada, decidan su presupuesto. Cuánto gastar en una ceremonia de premiación puede variar mucho; asegúrense de que pueden costear lo que están planeando. Si su organización tiene muchos recursos, se podrá disponer de un gran presupuesto para gastar en una ceremonia. Por otro lado, organizaciones más pequeñas tendrán que ser creativas y arreglarse con una limitada cantidad de dinero. Al decidir un presupuesto se estará determinando el menú, la cantidad de invitados, la sede del evento, y otros detalles que involucran el gasto de dinero.

Lugar

Antes de planificar algo, decidan dónde realizar la ceremonia. Piensen qué clase de evento será y traten entonces de encontrar un lugar que esté de acuerdo. Antes de elegir un lugar, consideren todos los siguientes detalles de modo de no limitarse a elegir el lugar antes de determinar lo que realmente quieren. ¿Su compañía cuenta con un centro de recreación? ¿Un salón de presentaciones? ¿Necesitarán alquilar un salón en otro lado? ¿Servirán comida? ¿Qué necesitarán en el salón? ¿Mesas? ¿Un podio? ¿Conexiones? ¿Una cocina? ¿Qué tamaño debe tener el lugar? Un gran salón parecerá vacío si hay poca gente en él, y uno pequeño limitará la cantidad de gente a invitar.

Tipo de premio 

Se dice que los premios deben corresponder a la acción que se está reconociendo. También deberían estar de acuerdo con la persona y la ocasión. Para algunos, una donación a una organización determinada puede ser lo más apropiado, por ejemplo, voluntarios de un proyecto sobre SIDA pueden querer que su premio se convierta en una contribución para el proyecto. Para otros, un nuevo título o definición de su cargo será un premio perfecto. La clase de símbolo que se elija dirá mucho sobre qué y a quién está siendo reconocido.

Estos son algunos tipos de reconocimiento que se pueden considerar:

• Prendedores
• Estatuillas
• Certificados
• Premios
• Plaquetas
• Menciones de reconocimiento enmarcadas
• Regalos
• Un ascenso
• Invitaciones de obsequio

Algo más para considerar es el elemento sorpresa.  ¿Se le dirá de antemano al homenajeado que va a recibir un  premio? Las sorpresas pueden ser divertidas, pero no se querrá que el agasajado tenga un infarto por el shock antes de llegar al podio para aceptar el premio.

Cantidad de invitados 

Entonces, ¿será esto una superproducción, una fiesta del tipo todo-el-mundo-está-invitado, o una ceremonia de premiación íntima, sólo por invitación? Se deben considerar los invitados inmediatos y sus invitados (¿familia, amigos, pareja?).

Comida

Las ceremonias son divertidas, pero a la gente le puede disgustar que no haya nada para picar. Se querrá servir alguna clase de refrigerios. El tamaño del evento y las instalaciones que el lugar ofrece ayudarán a determinar qué clase de comida servir. No se servirá una cena sentados a la mesa en un lugar donde no hay cocina.

Al considerar la comida para su ceremonia, se tienen dos opciones: planearla ustedes mismos, o conseguir ayuda de un servicio de comidas. Hacerla ustedes puede ahorrarles dinero, pero ¿tienen el personal y la pericia  para presentar un banquete para la cantidad de gente invitada? Recuerden, tienen que planear, comprar, preparar y servir la comida, y limpiar, o sea todo lo que hacen los servicios de comida. Por otro lado, se paga por la comida para una cantidad de gente pre-establecida, tanto si asisten como si no. Y si llegan más personas, será algo muy desafortunado.

Camareros y otro personal de apoyo – Hablando de comida, probablemente necesitarán gente para alistar el lugar, servir la comida, poner un vaso de agua cerca de los oradores, atender a los invitados, y limpiar posteriormente. Se podrá tener que contratar personal de apoyo para ayudarlos, o podrán designar a algunas personas del comité organizativo (si lo tienen) para dividirse el trabajo. Se puede considerar la contratación de ayuda especializada, tal como la de los servicios de comida.

Disposición de las mesas/sillas – Sin importar cuán pequeña sea la ceremonia,  no se querrá que gente se  tropiece con las mesas o que estén sentados de espaldas al podio. Si la ceremonia es grande, entonces necesitarán ser todavía más cuidadosos. ¿Quién se sentará dónde? ¿Quién se sentará con quién? ¿Quién necesita estar cerca del podio? Todas estas preguntas se deben considerar.

Decoraciones –Esta parte es divertida pero, cuidado: puede ser el éxito o la ruina de su presentación. La decoración no es cosa fácil, especialmente si se trata de un espacio grande. Su elección de decoraciones dependerá en gran medida del tono que quieran darle a la ceremonia; por ejemplo, globos tontos y cornetas festivas serán inapropiados para una ceremonia sobria y dignificada.

Esta es una lista de cosas que se podrán considerar al pensar en decoraciones para una ceremonia formal de premiación:

• Flores
• Globos
• Manteles
• Centros de mesa
• Pinturas en las paredes
• Banderas
• Posters
• Plantas
• Velas

Oradores Principales -- ¿Quién es realmente el que entregará los premios? ¿Será usted? ¿El director de su organización? ¿El mejor amigo de la persona homenajeada? ¿Un orador motivacional nacionalmente conocido? Se puede tomar una decisión dependiendo del trabajo del homenajeado o de su logro.  Podría ser un colega, el cónyuge, el padre o un hijo. Quienquiera que sea, es necesario contactarse con la persona con anticipación y darle tiempo para prepararse. Si fuera necesario, acuerden un ensayo para afinar la duración y el tono de los discursos.

Orden de presentación -- ¿Quién hablará primero? ¿Cómo van a comenzar la ceremonia? ¿Cuándo terminará? ¿En qué momento se entregará el premio? El programa de presentación no debe necesariamente seguirse a rajatabla, pero se necesita saber quién habla después de quién, para poder imprimir un programa para los invitados.  También, la gente deberá saber de cuánto tiempo dispone para sus discursos y comentarios. Si se espera que cada uno tome unos tres minutos, y alguien toma 30, esto será no sólo aburrido para los asistentes, sino que podrá destrozar el cronograma de todo el evento, y cambiar su atmósfera.  En general, cuanto más claros sean acerca de los horarios, más probable será que se cumpla lo que se desea.

Preparar su presentación

Se ha asegurado el lugar, escogido los refrigerios, ordenado los premios, y planificado las decoraciones. Pero ¿quién presentará los premios?  Si ese trabajo recae en usted, ¡no se preocupe! Aquí le proporcionamos algunos consejos para ayudarlo a hacer una presentación tranquila y confiada.

• Asegúrese de ser cálido y amistoso en su presentación. Recuerde, esto no es una presentación de negocios, por tanto no se deberá ser demasiado formal. Se espera que usted haga sentir cómodos a los asistentes y a los homenajeados.
• Aún cuando se haya escrito un discurso, hágalo sonar como que lo está diciendo, no leyéndolo. Use un lenguaje con el que se sienta cómodo. No se necesita memorizar el discurso palabra por palabra, sino tratar de decirlo a partir de notas, más que de un texto completo.

Estos son algunos consejos para sonar menos formal en su presentación:

• Use palabras simples. Diga empezar en vez de principiar, y después en lugar de subsiguiente a.
• Use contracciones para que su discurso suene más relajado.
• Use inflexiones de voz y gestos con las manos.
• Use pronombres personales tales como Yo en vez de uno, y nosotros en lugar de ustedes.

Qué no hacer durante una presentación:

• Ser pomposo y monótono.
• Ser formal y acartonado.
• Ser vago y complejo.
• Comenzar hiper-intensamente o hacerlo sin energía.
• Mostrarse inseguro y nervioso.
• Leer, y que se note que está leyendo.
• Hablar por largo rato. Este es el día de los homenajeados, no el suyo.

• Su discurso debe ser interesante, creativo y emocionante. ¿Conoce alguna historia acerca de la persona que recibe el premio que la mayor parte de los asistentes no conocen? ¿O una anécdota? Elija estas historias cuidadosamente de modo de no avergonzar o ridiculizar al homenajeado.  Si la historia no lo coloca bajo una luz positiva, olvídese de ella.
• Cuente historias breves, y use ejemplos rápidos. Los asistentes están interesados en saber más acerca de la persona que recibe el premio: su vida personal, qué hace en su tiempo libre, cómo la conoció, cualquier historia con la que la gente pueda identificarse.  Use su presentación para mostrar la personalidad del homenajeado. Demuestre cómo su vida es inspiradora para los demás, e ilústrelo con ejemplos auténticos.
• Esté atento a su lenguaje corporal, contacto visual, ritmo del discurso y gestos.

¿Se debe invitar a la prensa?

La atención de los medios es generalmente buena y deseada para este tipo de actividad.  Dependiendo del tamaño y objetivo del evento, probablemente se querrá tanta divulgación pública como sea posible, tanto para el o los homenajeados como para su organización.  Por ejemplo, puede ser una buena idea para una asociación pro derechos de los homosexuales, las lesbianas, los bisexuales y los transexuales, el invitar a la prensa a la entrega de un premio a los aliados heterosexuales de la asociación.  Ello le dará distinción al grupo y energizará a los aliados,  sin mencionar qué contento estará el homenajeado de ser mencionado en la prensa.

Ayudas audio-visuales

Si se tienen diapositivas del homenajeado ejecutando su trabajo, un video casero de él que describa perfectamente su personalidad, o testimonios grabados de personas dando gracias al agasajado, estas son excelentes maneras de mantener el interés de los asistentes, dar nuevas perspectivas a las ceremonias, y agradar a la persona que recibe el premio. Asegúrense de disponer del equipo necesario (retroproyector, videocasetera, proyector de diapositivas, pantalla, televisor, estéreo) si deciden hacer una presentación de este tipo.

Para resumir

Finalmente, todo está pronto para la ceremonia o actividad que se eligió para reconocer los logros y realizaciones ejemplares de alguien. Ahora sólo necesitan relajarse para verse lo mejor posible para el gran día, especialmente si ustedes deben entregar el premio.Duerman bien antes de la presentación para sentirse descansados y frescos.

Recapitulando, he aquí una lista de cosas a las que hay que atender al entregar un premio:

• Sepan por qué lo están haciendo.
• Piensen lo que quieren hacer.
• Planifiquen cuidadosamente.
• Relájense – háganlo tan animado como sea posible.

La realización de ceremonias para recompensar logros sobresalientes es un gran modo de mostrar a la gente con la que trabajan que su trabajo es apreciado y admirado. Y al hacerles saber esto, indudablemente  su organización se fortalecerá como un todo.

___Entienden por qué se deben realizar ceremonias de premiación.

___Saben cuándo se debe realizar una ceremonia de premiación.

___Saben cómo decidir quiénes deben recibir premios.

___Saben cómo organizar una ceremonia de premiación.

___Decidieron un presupuesto para la ceremonia.

___Decidieron el lugar.

___Eligieron el tipo de premio a ser entregado.

___Determinaron el número de invitados.

___Decidieron qué hacer respecto a la comida, las decoraciones y los arreglos.

___Eligieron a los que entregarán el premio.

___Saben cómo conducir una ceremonia de premiación.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

تصور کنید که رهبر یک ائتلاف هستید. تمام سال تلاش کرده‌اید که سیگار کشیدن را در میان جوانان و نوجوانان باهمستان خود کاهش دهید. پس از انجام نظرسنجی‌ها‌ در مورد نگرانی‌ها، برگزاری دیدارها با مقامات شهر، ایجاد گروه‌های تمرکز، تشکیل گروه‌های رهبری نوجوانان و مداخله‌گری‌های مستقیم، نتایج به دست شما می‌رسد. میزان مصرف سیگار در میان جوانان و نوجوانان کاهش یافته است! چه می‌کنید؟

برای بزرگداشت دستاورد خود جشن می‌گیرید! حالا تصور کنید که رهبر همان ائتلاف هستید و فقط یک سال از عمر ائتلاف‌تان می‌گذرد. کوشیده‌اید که یک گروه رهبری به وجود آورید. پیوندهایی را در باهمستان برقرار کرده‌اید، با مقامات شهر جلساتی برگزار کرده‌اید و پی برده‌اید که چه مداخله‌هایی برای کاهش مصرف سیگار در میان جوانان و نوجوانان ضروری است. پس از آن همه کار، سال تحصیلی به پایان رسیده بدون آنکه یکی از مداخله‌ها در مدارس با موفقیت به پایان رسیده باشد. در این حالت چه می‌کنید؟ سخت کوشی خود را بزرگ می‌دارید و به افتخارش جشن بر پا می‌کنید!

اگر هنوز ظرفیت خیا‌‌‌ل‌پردازی دارید بگذارید یک سناریوی دیگر را هم بررسی کنیم: این بار هم شما کوشیده‌اید با نظرسنجی‌ها، با برگزاری دیدارها با مقامات شهر، تشکیل گروه‌های تمرکز، گروه‌های رهبری و مداخله‌هایی که در سناریوی اول گفته شد کاری کنید که مصرف سیگار در میان جوانان و نوجوانان کم شود. حالا نتایج به دستتان رسیده و می‌بینید که مصرف سیگار در میان جوانان و نوجوانان حتی افزایش پیدا کرده است. چه می‌کنید؟ برای تجلیل از تلاش خود جشن می‌گیرید.

صرف‌ نظر از اینکه نتیجه چه باشد، نکته مهم این است که قدری درنگ کنید، از کار فاصله بگیرید و به خود آفرین بگویید. مهم است که به خود و همکارانتان برای دستاوردی که داشته‌اید، پاداش بدهید. برگزاری جشن و بزرگداشت را نباید هیچ‌گاه منحصر کرد به زمانی که هدف‌های دست‌نیافتنی تحقق یافته باشند. هر گاه که مردم وقت و نیروی خود را در راه بهبود باهمستانشان صرف کنند، تلاش آن‌ها درخور تقدیر است.

ارج گذاشتن به کاری که اعضای یک سازمان انجام می‌دهند رکنی حیاتی از سلامت آن سازمان است. ما غالبا با موضوع جشن و مراسم تقدیر همانطور برخورد می‌کنیم که با ظروف نفیس چینی‌مان. فقط شب‌ عید که می‌شود گرد و غبارشان را می‌شوییم. پاداش دادن به کسانی که سخت تلاش کرده‌اند باید بخشی اساسی از هر فعالیت باهمستانی ما باشد، و نه اینکه بسیار به ندرت صورت گیرد. پس اگر دنبال بهانه و دلیل می‌گردید تا مهمانی ترتیب بدهید، بعضی از این قرارند:

برگزاری جشن‌ها به تحکیم روابط در محیط کارتان می‌انجامد​

چنین مراسمی ارتباط میان اعضای یک حرکت پیشگامانه را تقویت خواهد کرد. آیا شما هم شنیده‌اید که در بعضی از اداره‌ها، بخش‌های گوناگون چنان از هم بی‌‌خبرند که مثلا کارمندان بخش حسابداری هیچ اطلاع ندارند که در بخش بازاریابی چه کسانی به کار مشغولند؟ شاید شما هم در چنین اداره‌ای کار کرده باشید – این اصلا فضای مطلوبی نیست. مهمانی و دورهمی‌های منظم باعث می‌شوند که رابطه‌های اداری به سطحی بالاتر از شراکت در کسب‌وکار ارتقا یابد و به دوستی بیانجامند، و این دوستی به بهبود و تاثیرگذاری نشاط در محل کار کمک می‌کند. بگذارید روراست باشیم... در اداره‌هایی که فضای کار ممکن است گاهی بیش از حد خشک‌ و جدی باشد، جشن و تجلیل فضای شاد و سرزنده‌ای به وجود می‌آورد.

برگزاری جشن‌ها پاداشی است برای سخت کوشی و پرکاری​

جشن فرصتی است برای قدردانی از کار داوطلبانی که اغلب ازخودگذشتگی‌شان بی‌اهمیت فرض می‌شود، و نیز برای تقدیر از تلاش همکاران. علاوه بر این، فرصتی فراهم می‌کند تا با افرادی نشست و برخاست کنید که به طور معمول در سازمان شما نیستند؛ از جمله آن دسته از هموندان باهمستان که شما را در حرکت پیشگامانه‌تان یاری داده‌اند، اما نه داوطلب متعهد به طرح هستند و نه دست‌اندرکار آن. این مراسم همچنین موقعیت مناسبی را فراهم می‌کنند برای دعوت از اهداکنندگان کمک‌های مالی و اشخاص بانفوذ که بیایند و موفقیت سازمان شما را ببینند. برگزاری مهمانی شیوه‌ای است عالی برای گرد هم آوردن تمام کسانی که در متحول ساختن باهمستان نقش داشته‌اند و نیز برای لذت بردن از قدرت و موفقیت سازمان.

برگزاری جشن فرصتی برای درنگ و اندیشیدن فراهم می‌کند

جشن فرصتی است تنظیم شده برای گفت‌وگو درباره دستاوردهای گروه و بررسی این که چه کار می‌توان کرد تا موفقیت‌های بعدی کامل‌تر و بهتر باشند. برگزاری مهمانی به هنگامی که گروه صد درصد موفق نبوده نیز، مفید است. اینکه اعضای گروه جمع شوند و نظرات خود را در مورد منشاء موفقیت‌های طرح با هم در میان بگذارند، بسیار موثر خواهد بود، حتی در مواردی چون افزایش شمار نوجوانان و جوانان سیگاری. برای مثال، ممکن است بگوییم اگرچه مصرف سیگار در میان این گروه سنی بیش تر شده، سازمانی برای رهبری نوجوانان و جوانان تشکیل شده که ممکن است در سال آینده تحصیلی اثرگذار باشد. همچنین در این مراسم گروه با افراد صاحب‌نفوذی پیوند برقرار می‌کند که در تحقق تغییر در باهمستان موثر خواهند بود. هنگامی که با شکست روبه‌رو می‌شویم، می‌توانیم با برگزاری جشن فرصتی عالی فراهم کنیم تا ببینیم که سازمان چه کارهایی کرده است و چقدر جلو رفته است. در این نوع مراسم همچنین می‌توانیم صادقانه به این بیاندیشیم که گروه در ماه‌های آینده سال جاری چه می‌تواند بکند تا نتایج کار بهتر شود. اغلب اوقات، وقتی مشکلات در فضای خشک و جدی جلسه کاری بررسی می‌شوند فقط تنش بیش تر می‌شود. اما در فضای خودمانی و شاد مهمانی، برای افراد آسان‌تر است که بی‌پرده راجع به چیزهایی که به نظرشان معضل و مشکل می‌نماید و راهکاری که سازمان می‌تواند برای حل آن‌ها در پیش بگیرد سخن بگویند.

چه هنگام باید مهمانی داد؟

• پس از دستیابی به هدفی مهم. در هر مرحله از فرآیند سازمانی از جمله در هم‌اندیشی، برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی و اجرا، باید از دستاوردها تقدیر کرد. اهداف مهم ممکن است مربوط باشند به کارمندان، امور مالی، تکمیل یک طرح، آغاز یک طرح و مواردی از این دست.
• در پایان سال.
• وقتی که هدف چنان که باید تحقق نیافته است. در چنین وضعیتی، بسیار خوب است که همه دور هم جمع شوند تا روحیه افراد بهتر شود.
• در لحظات گذار. زمانی که عضوی از گروه آن را ترک می‌کند، یا وقتی اعضا کاری را شروع می‌کنند، یا برای پشتیبانی از یک طرح یا رهبری جدید یک طرح... برگزاری جشن در همه این موارد بسیار بجاست. تمام این مناسبت‌ها برای کسانی که بیش از همه با موضوع مرتبط هستند اهمیت دارد و خوشایند خواهد بود که دیگران هم در این شور و شوق سهیم شوند.
• هر زمان که شد! گاهی بسیار دلنشین است که بدون هیچ دلیل مشخصی جشن بگیریم و مهمانی بدهیم. این که دستور کاری در کار نباشد خود بهترین دستور کار است چون شرکت‌کنندگان می‌توانند با خیال آسوده خوش باشند و با افراد دیگری که در فرآیند کار مشارکت دارند آشنا شوند.

چطور مهمانی برگزار کنید؟

ببینید چقدر بودجه دارید​

این نکته که چقدر پول برای هزینه‌های مهمانی در اختیار دارید، بی‌نهایت بر مهمانی که می‌دهید تاثیرگذار است. البته این به آن معنا نیست که نشود با بودجه‌ای کم مهمانی خوبی برگزار کرد!

سطح مهمانی را مشخص کنید​

حالا که برای نوع مهمانی که باید برگزار کنید ایده‌هایی در ذهن دارید، وقت آن است که ببینید مهمانان شما چه کسانی باشند.

• برای یک دورهمی کوچک، نخست هدف مهمانی را در نظر بگیرید و بعد بر پایه آن فهرست مهمان‌ها را تهیه کنید. مثلا اگر مهمانی برای قدردانی از گروه تولید است، اعضای آن گروه باید حتما در راس فهرست مدعوین باشند.

• در یک مهمانی برای جمعی نه بزرگ و نه کوچک، ترکیبی از گروه‌هایی دعوت می‌شوند که برای سازمان مهم هستند. برای مثال، پس از آنکه با موفقیت توانستید مصرف سیگار را در میان جوانان و نوجوانان کاهش دهید، شاید بد نباشد که رهبران جوان و نوجوان، مسئولان مدرسه، سرمایه‌گذاران و کارکنان دفتری را به مهمانی دعوت کنید. این راهی است برای آنکه بخش‌های گوناگون سازمان شما با یکدیگر آشنا ‌شوند.
• مواقعی پیش می‌آید که ناگزیز می‌شوید جشن‌هایی بزرگ برگزار کنید. در این موارد هر کس را که فکر می‌کنید با سازمان شما در ارتباط است، دعوت کنید. مثلا اگر به تازگی و با موفقیت بزرگترین کارزار برای اهدای خون را به پایان رسانده‌اید از مقامات بیمارستان، پرستارها و پزشکانی که در این کارزار شرکت‌ داشته‌اند و از همه اهداکنندگان خون دعوت کنید؛ همچنین از کارکنان خودتان، از داوطلبانی که مسئول یافتن اهداکنندگان بودند و نیز از خانواده‌ها و دوستان مدعوین دعوت کنید. در این نوع مهمانی ممکن است لازم باشد از رئیس اداره آتش‌نشانی هم دعوت کنید تا بر ایمنی جمعیت حاضر در مراسم نظارت کند.

مکانی را انتخاب کنید​

آیا می‌خواهید که مهمانی در اداره برگزار شود تا افراد احساس کنند که همچنان در محیط کار هستند، یا ترجیح می‌دهید که ببینید رئیستان چگونه سوار بر یک ترن هوایی (رولر کوستر) جیغ می‌زند؟ مکانی که انتخاب می‌کنید بر نوع ارتباطی که مدعوین در طول مهمانی با هم برقرار می‌کنند بسیار اثرگذار است. برپایی مهمانی در دفتر کار البته ارزان تمام می‌شود، اما مهمانی دادن در پارک هم هزینه‌ای در بر ندارد.

مردم را دعوت کنید​

در نوشتن فهرست مهمان‌ها باید خیلی دقت به خرج دهید. آیا می‌خواهید که اصحاب رسانه را دعوت کنید؟ آیا قرار است که مهمانی شما فقط برای همکارانتان باشد؟ آیا داوطلبان شما هم حضور خواهند داشت؟ آیا از آن‌ها قدردانی ویژه به عمل می‌آید؟ آیا می‌خواهید کسانی را دعوت کنید که خوش دارید کارتان را تحسین کنند (مثلا مقامات شهر)؟ آیا قصد دارید از کسانی دعوت کنید که دوست دارید در آینده نزدیک به طرح شما بپیوندند؟ اگر می‌خواهید که جشن خود را به صورت مراسمی رسمی برگزار کنید، فهرست مدعوین شما باید نشانگر ماهیت مهمانی شما باشد و آن را منعکس کند.

سرگرمی و تفریح  بگنجانید​

وجود سرگرمی و تفریح مهم است چون به دورهمی شما رنگ و بوی دیگری می‌دهد؛ حتی اگر هدف از آن چیزی جز این نباشد که بر پس‌زمینه گفت‌وگوها در جشن، نوای موسیقی به گوش برسد.

با نظم و ترتیب عمل کنید​

مهمانی‌های خوب را همکارانی برگزار می‌کنند که در اداره سازمان‌دهنده‌هایی ماهر هستند و می‌توانند همزمان فهرست مهمانان را بنویسند، غذا را تهیه کنند، وقت را تنظیم کنند، تدارکات را مهیا کنند و خلاصه همه چیزهایی که در دقیقه آخر به شکل اجتناب‌ناپذیری به مشکل برمی‌خورند.

از همه تشکر کنید!

در مهمانی تاکید باید بر کسانی باشد که دلیلی فراهم کردند تا سازمان جشن بر پا کند. باید از نیروهای داوطلب، هموندان باهمستان، جوانان، همکاران، اشخاص بانفوذ و همه کسانی که دلیلی برای جشن و شادی به وجود آوردند تشکر کرد. در ضمن، فراموش نکنید که از برگزارکنندگان جشن هم قدردانی کنید.

Why should you arrange a celebration?

___It strengthens relationships in your workplace

___It is a good way to recognize the hard work by those involved in every aspect of your organization

___There is much to be gained through reflection

When are some good times to arrange a celebration?

___After reaching an important goal

___At the end of the year

___You didn't quite reach a goal

___During a moment of transition

___Anytime!

How should you plan your celebration?

___Decide on the budget

___Make a guest list of who you would like to attend and be sure that it reflects the nature of your party

___Choose a place to have the party, keeping in mind the type of atmosphere you want

___Make sure the venue matches the agenda for the party

___Decide on the appropriate food and drink

___Make sure you have entertainment, whether it is live music, wall decorations, or games to play

___Send invitations to the people you would like to attend

___Have a skilled organizer plan the party to keep things running smoothly

___Recognized everyone and thank them for their contributions

___Feel proud of your work

Ejemplo # 1: Cena de reconocimiento

Narrada por Chris Hampton, investigador en la Universidad de Kansas

Yo trabajaba para el programa Upward Bound de la Universidad de Kansas.  Éste es un programa financiado por el gobierno federal (su financiamiento proviene de la Secretaría de Educación de EE.UU.) que prepara para la universidad a estudiantes de colegio de familias de bajos recursos o que nunca han asistido a la universidad. Durante el año escolar, los participantes van a una variedad de talleres educativos, visitan ciudades universitarias y reciben tutorías. En el verano, los alumnos asisten a un campamento en el que toman clases universitarias y adquieren una “probadita” de la vida universitaria.

Año con año, el programa celebra la clausura del programa de verano con un banquete formal. El banquete anual es principalmente una celebración para los estudiantes y sus padres, pero también se reconoce al personal del programa.

Debido a que el banquete es un evento anual, escogíamos  la fecha con varios  meses de antelación. Esto nos permitía reservar un lugar  con tiempo (ya fuera el salón de bailes de la universidad o una sala de banquetes en el centro de ex -alumnos). También nos daba oportunidad de contratar a una conferenciante magistral (para los chicos de colegio, los deportistas famosos siempre eran una buena opción), lo cual era siempre más difícil de lo que pensábamos, así que si se está buscando a alguien importante,  probablemente el proceso tome varios meses, por lo que hay que empezar cuanto antes.

El banquete les daba a los muchachos una oportunidad para vestirse elegantemente y sentirse valorados por sus esfuerzos de todo el año, y sus padres lo aceptaban así. La mayoría de estos estudiantes casi nunca o nunca habían asistido a una fiesta formal, por lo que ésta significaba mucho para ellos. Sin embargo, tuvimos que hacer algunos cambios para hacerlos sentir más cómodos. Durante varios años, tratamos de incluir comida refinada en el menú, hasta que un año los chicos aparecieron con bolsas de comida rápida, de Mc Donald’s.  Esa fue una indirecta más que directa para nosotros. Decidimos incluir comida más atractiva para los muchachos; después de todo, el banquete era en su honor, y funcionó muy bien porque era más barato. Descubrimos que al tener algo más simple, podíamos gastar más en un gran buffet de postres, ¡y a los alumnos les encantó!

Con el tiempo, aprendimos a hacer que los discursos por parte del personal y de funcionarios universitarios fueran breves, y empezamos a incorporar discursos  y actuaciones a cargo de los alumnos mismos. Eso mejoró la animación de la noche y les hizo sentir a los alumnos que en realidad eran parte del banquete. Los profesores de los cursos de verano entregaron premios a los estudiantes que habían salido bien en las clases y también a los que no les había ido tan bien pero habían demostrado destrezas de liderazgo y una actitud positiva en las residencias estudiantiles. Para garantizar que se reconocía a todos, les dimos diplomas a todos los estudiantes.

También se reconoció al personal y el director les dio las gracias. Los profesores y personal de las residencias estudiantiles participaron en otorgarles los premios a los alumnos. Sin embargo, debido a que el evento es para los estudiantes y sus padres, no se hizo ninguna entrega de premios al personal durante el banquete. Eso se reservó para otra fiesta, al final del verano.

El banquete de entrega de premios requería mucho trabajo, pero nos dimos cuenta de que si empezábamos cuanto antes y lo planificábamos bien, no era tan difícil de llevar a cabo.

Ejemplo # 2: Organizar una fiesta

Una organización de tamaño medio está planificando una fiesta de fin de año. A continuación mostramos una tabla completa de la planificación de la fiesta. Una copia en blanco de esta tabla se puede localizar en la sección de  Herramienta # 3 incluye más información sobre cómo administrar el presupuesto.

Presupuesto: ¿Cuánto podemos gastar?

• $XXX

¿A quién necesitamos contactar?

• DJ
• Banquetero / servicio de catering
• Centro comunitario
• Conferenciante
• Invitados

Lugar:

• Centro Comunitario

Fecha y hora:

• Sábado, 22 de Diciembre, 6 p.m.

¿Quién ayuda con la organización? ¿Qué funciones tienen?

• Marcos – decoración
• Ana – contactar al DJ
• María y Estela – comprar comida y bebidas
• yo– contactar al centro comunitario y al banquetero/ catering
• Diana – contactar a los invitados, enviar las invitaciones
• Juana – Limpiar

Comida:

• Pizza, papas fritas, sándwiches, helados, gelatina + banquete

Bebidas:

• Refrescos, cerveza, vino, café, jugo

Animación:

• DJ

Otros detalles:

• Seleccionar la música para el DJ
• Comprar placas de reconocimiento
• Comprar fuegos artificiales

Lista de invitados:

• Dr. Stone
• Prof. Carvey
• Alcalde
• Sr. Delaway
• Sra. Saville

Herramienta # 1: Razones para celebrar

Como mencionamos en este capítulo, celebrar es una parte importante en cualquier iniciativa o proyecto. Sin embargo, algunas veces las razones para hacerlo no son tan obvias, y por ello esta herramienta ayudará a ver las no tan evidentes y a demostrar que vale la pena festejar casi cualquier esfuerzo.

Deberíamos celebrar

• Si logramos una meta.
• Si no logramos la meta, pero vamos por buen camino.
• Si no logramos la meta, pero el equipo trabajó arduamente.
• Si la meta fracasó terriblemente, pero el equipo hizo su mejor esfuerzo.
• Si decidimos establecer otra meta.
• Si un integrante del equipo deja el grupo (fiesta de despedida).
• Si hay un nuevo integrante del equipo  (fiesta de bienvenida).
• Si el grupo recibe financiamiento, un premio, un  reconocimiento, una contribución.
• Si un miembro del grupo hace algo destacado.
• Si deseamos que diferentes secciones del grupo se conozcan.
• Si queremos dar reconocimiento al trabajo de un voluntario.
• Si notamos que los ánimos de la gente están decaídos.
• Si notamos que la gente está emocionada al inicio o final de un proyecto.
• Si el equipo necesita agradecer a alguien.
• Si existe cualquier razón para festejar.

Además podemos celebrar:

• Días festivos (fiestas navideñas, de Januka, de pascuas, de independencia y de cualquier otra fecha de importancia para la organización y sus integrantes). Aniversarios significativos, tales como la fecha en que se formó el grupo, la fecha que se logró una meta importante o en que se obtuvo una subvención.
• Cumpleaños (si no todos ellos, tener una fiesta mensual para celebrar los cumpleaños).
• El inicio/final del año.
• El nacimiento de bebés de personas del grupo.
• La mera existencia del grupo.

Herramienta # 2: Armar el festejo

Una organización de tamaño medio está planificando una fiesta de fin de año. A continuación mostramos una tabla completa de la planificación de la fiesta.

Presupuesto: ¿Cuánto podemos gastar?

• $XXX

¿A quién necesitamos contactar?

• DJ
• Banquetero / servicio de catering
• Centro comunitario
• Conferenciante
• Invitados

Lugar:

• Centro Comunitario

Fecha y hora:

• Sábado, 22 de Diciembre, 6 p.m.

¿Quién ayuda con la organización? ¿Qué funciones tienen?

• Marcos – decoración
• Ana – contactar al DJ
• María y Estela – comprar comida y bebidas
• yo– contactar al centro comunitario y al banquetero/ catering
• Diana – contactar a los invitados, enviar las invitaciones
• Juana – Limpiar

Comida:

• Pizza, papas fritas, sándwiches, helados, gelatina + banquete

Bebidas:

• Refrescos, cerveza, vino, café, jugo

Animación:

• DJ

Otros detalles:

• Seleccionar la música para el DJ
• Comprar placas de reconocimiento
• Comprar fuegos artificiales

Lista de invitados:

• Dr. Stone
• Prof. Carvey
• Alcalde
• Sr. Delaway
• Sra. Saville

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

دلیل کار کردن ما چیست؟ چرا به دیگران کمک می‌کنیم، سر کار می‌رویم، یا حتی یک روز بارانی اول هفته از خواب بیدار می‌شویم؟

عوامل زیادی دست به دست هم می‌دهند تا دست به انتخاب بزنیم، حتی انتخاب‌هایی که چنان با زندگی‌مان عجین شده‌اند که دیگر حس نمی‌کنیم انتخاب هستند. هر روز صبح از خواب بیدار می‌شویم بی آنکه اصلا فکر کنیم گزینه دیگری هم داریم. از روی سیری یا به خاطر کمبود وقت، صبحانه نمی‌خوریم. بعضی وقت‌ها به این خاطر شوینده‌ای می‌خریم که کوپن تخفیفی «یکی بخر، دو تا ببر» داریم. در خودرو به سمت محل کار، وقتی گوینده رادیو می‌گوید فلان مسیر خلوت‌تر است، مسیر را به همان طرف عوض می‌کنیم.

ما انتخاب می‌کنیم که پاداشی به دست آوریم (مثلا، شوینده رایگان!) و یا از پیامدهای منفی جلوگیری کنیم (مثلا، دیر رسیدن به سر کار و داد و فریاد رئیس)، یا هر دو. در همه ابعاد زندگی روزمره از این تصمیم‌ها می‌گیریم، اما پیامدهای این انتخاب‌ها هیچ‌ جا به روشنی عرصه شغلی ما نیست. اگر سر کار نروید، حقوقی هم در کار نیست، و حتی ممکن است اخراج شوید. اگر کاری را خوب انجام دهید، شاید ترفیع بگیرید و یا به شکل دیگری از شما قدردانی کنند.

افراد حاضر در گروه‌ یا سازمانتان هم، چه از کارکنان حقوق‌بگیر باشند و چه داوطلب، کار در این گروه یا سازمان را انتخاب می‌کنند و روشن است که نگه داشتن این افراد به نفع سازمان است. اما حفظ این افراد گاه دشوار است. چگونه می‌توان این افراد را به ماندن ترغیب کرد؟

مبنای مطالب این بخش باوری است که می‌گوید یک سازوکار یکدست ارائه مشوق هم به نفع افراد است و هم به نفع کل سازمان. با این مشوق‌ها می‌توان به کارکنان حقوق‌بگیر و افراد داوطلب به طور یکسان انگیزه بخشید و کارکنان را حفظ کرد، و حتی کارکنان و افراد جدیدی را به سازمان اضافه نمود. با خواندن ادامه این بخش خواهید دید که یک نظام تشویقی منظم به نفع کل سازمان است!

چرایی نیاز به طرح تشویقی​

طرح تشویقی چه فایده‌ای برای شما، کارکنان، و کل سازمان دارد؟

• روحیه‌بخشی. یک خسته نباشید یا تشکر ساده سرپرست گاه به اندازه مشوق‌های بزرگ‌تر در افزایش اعتماد به نفس و غرور کاری موثر است. همین غرور یا اعتماد به نفس می‌تواند عملکرد کارکنان یا افراد داوطلب را بهتر از پیش کند.
• حفظ و افزایش افراد موثر. قضیه خیلی ساده است. مشوق دلیلی برای ماندن بهترین افراد در سازمان است. اخبار خوب به سرعت در باهمستان به گوش دیگران هم می‌رسد و افرادی که دنبال کار با حقوق خوب یا فرصت کار داوطلبانه هستند، طبیعتا جذب سازمان می‌شوند.
• افزایش بهره‌وری (یا ایمنی یا سایر عوامل مطلوب) برای اعضای سازمان. می‌دانیم که پاداش منصفانه (یا حتی سخاوتمندانه) برای افزایش بهره‌وری، یا کاهش حوادث، یا سابقه کاری اعضای سازمان باعث می‌شود افراد تمام توان خود را برای بهره‌وری یا ایمنی بیش تر یا ماندن در سازمان به کار گیرند. نتیجه نهایی چیست؟ کاری که با پاداش همراه باشد به سرانجام می‌رسد.
• کاهش تبعیض و پارتی‌بازی چه در عمل و چه در ذهنیت افراد، از طریق پاداش برابر بر پایه سابقه یا اقدامات عملی. رشک یا حسادت آسیب شدیدی به سازمان می‌زند، و در صورت پاداش‌دهی نابرابر قطعا از جایی بیرون می‌زند. طرح تشویقی ابزاری است برای تضمین پاداش‌دهی برابر و جلوگیری از وضعیتی که در آن مثلا یکی از کارکنان برای جشن خدمت پنج‌ساله به ناهار به صرف همبرگر و  فرد دیگری به همین منظور به یک رستوران بزرگ فرانسوی دعوت می‌شود.

زمان مناسب برای مشوق‌دهی

اگر تصمیم به مشوق‌دهی به کارکنان و افراد داوطلب بگیریم، چه زمانی برای این کار مناسب است؟ زمان مناسب کاملا به سازمان بستگی دارد، اما دو قاعده کلی در این زمینه داریم:

• پاداش‌دهی به کارکنان حقوق‌بگیر و داوطلب در بازه‌های زمانی خاص یا بر اساس دستاوردهای مشخص. مثلا، سازمان می‌تواند به افراد پس از رسیدن به چند سال سابقه کار (۱، ۳، ۵، یا ۱۰ سال)، در پایان پروژه‌های دشوار، پس از تحقق اهداف چالش‌برانگیز، یا پس از پایان موفقیت‌آمیز جلسات آموزشی پاداش دهد. این نقاط زمانی باید تا حد امکان پیش از وقوع مشخص شوند. همیشه مشخص نیست سخت‌کوشی چه زمانی یا چگونه نتیجه می‌دهد. همچنین، این نقاط زمانی بسته به شرایط هر سازمان کاملا متفاوت است.
• پاداش‌دهی منظم و فوری. فارغ از اینکه چه رویدادهایی را برای تجلیل و قدردانی انتخاب کرده‌اید، نباید شش ماه پس از دست‌یابی به اهداف از اشخاص دخیل در این کار قدردانی کرد. اگر موفقیت‌های بزرگ را با فاصله شش ماهه جشن بگیرید، بخش زیادی از انگیزه و هیجان کار از دست می‌رود.

چند نمونه از مشوق‌ها

مشوق خوب چه ویژگی‌هایی دارد؟ مشوق خوب اشکال گوناگونی دارد. مشوق شامل همه چیزهایی است که برای انسان ارزشمند است، از یک قدردانی و تجلیل ساده گرفته تا یک هدیه بزرگ.

برای اینکه بهتر بتوانید مشوق‌های مناسب را در سازمان انتخاب کنید، فهرستی از مشوق‌ها را آورده‌ایم که می‌توان به همین شکل یا با کمی تغییر در سازمان به کار گرفت. این مشوق‌ها را به دو دسته مادی و معنوی (یا با جنبه کم تر مادی) تقسیم کرده‌ایم. مشوق‌دهی و پاداش‌دهی به کارکنان و افراد داوطلب در سازمان لزوما نیازمند پول هنگفت نیست. با بودجه اندک هم می‌توان کارهای زیادی کرد.

مشوق‌های عمدتا مادی​

• پرداخت مستقیم پول
• ترفیع (همراه با افزایش حقوق)
• افزایش حقوق (با ترفیع یا بدون آن)
• پرداخت غیر مستقیم (مثلا، کارت یا حواله خرید)
• مجموعه‌ای از مزایای معمول مثل مرخصی با حقوق، بیمه سلامت، و غیره
• استخدام با حقوق (برای افراد داوطلب)
• مرخصی اضافه
• مزایایی مثل دفتر کاری در محل بهتر، پارکینگ، یا پذیرایی با قهوه، آب‌میوه، و دونات
• هزینه آموزش یا شهریه یا دیگر پرداخت‌های آموزشی
• ساعات آزاد کار: اجازه به کارکنان برای انتخاب آزادانه ساعات کار (تا حد ممکن) مشوق بسیار خوبی برای افراد پرمشغله است؛ مثلا، کسانی که فرزند خردسال دارند یا دو یا چندشغله هستند.

مشوق‌های عمدتا غیر مادی​

• تحسین: این کار می‌تواند به صورت رو در رو، به شکل کلامی یا غیر کلامی، یا از طریق ایمیل و قدردانی از تلاش وصف‌ناپذیر افراد انجام شود.
• تجلیل: مثلا انتخاب یکی از کارکنان یا افراد داوطلب به عنوان کارمند برتر ماه یا سال، یا معرفی افراد برای کسب چنین افتخاراتی در خارج از سازمان
• جایزه و هدیه: مثلا، اهدای لوح، سنجاق، گواهی، لباس با آرم و نام سازمان، فنجان، و غیره
• مهمانی، پذیرایی اشتراکی، اردو
• آموزش: آموزش از مشوق‌های موثر برای افرادی است که می‌خواهند با کار در سازمان مهارت‌های مفیدی کسب کنند یا مدرک بگیرند.
• تقدیر عمومی به شکل انتشار مقالات ویژه درباره شخص و فعالیت‌هایش در خبرنامه سازمان یا دیگر مطبوعات محلی
• اماکن گردشی یا تفریحی: این موارد فرصت‌های بسیار خوبی برای هم‌فکری کاری افراد و تثبیت تعهد آن‌ها به کار و یکدیگر هستند.

شیوه تدوین و پیاده‌سازی طرح‌های تشویقی​

تا اینجا فقط به بخشی از مشوق‌ها اشاره کردیم. روشن است که هر سازمان گزینه‌های زیادی برای تشویق افراد دارد. چطور می‌توان از بین این گزینه‌ها انتخاب و آن‌ها را به بهترین شکل اجرا کرد؟

• تصمیم‌گیری درباره نیاز به طرح تشویقی
• نظرخواهی از افراد احتمالی تحت پوشش طرح تشویقی​

مثال

رهبران یک سازمان کوچک طرفدار محیط زیست در نورث‌وست به این نتیجه رسیدند که تقدیر عمومی گزینه خوبی برای کارکنان این سازمان است، و برای همین به گروهی کوچک از کارکنان و افراد داوطلب خود طرحی را برای انتخاب «کارمند ماه» پیشنهاد داده و از روزنامه محلی خواستند مقاله‌ای کوتاه درباره فرد انتخاب‌شده منتشر کند. اما کارکنان سازمان اگرچه این طرح را رد نمی‌کردند، شخصا آن را مشوق خیلی خوبی نمی‌دانستند. کارکنان سازمان پیشنهاد کردند با توجه به اینکه اکثر افراد حاضر در سازمان فرزندان مدرسه‌ای دارند، ساعات کار آزاد گزینه بهتری برای مشوق‌دهی است. به علاوه، به نظر آن‌ها، اگر کارکنان حقوق‌بگیر زمانی برای حضور در سایر سازمان‌های مردم‌نهاد محلی می‌داشتند، می‌توانستند با کمک به کل باهمستان ضمن ارضای حس نیکوکاری خود، کاری کنند که سازمان بیش تر به چشم بیاید.

اگر برای طرح تشویقی چندین گزینه دارید، می‌توانید فهرستی از این گزینه‌ها تهیه کرده و سپس از کارکنان و افراد داوطلب بخواهید این طرح‌ها را بررسی کرده و درباره طرح‌های مطلوب خود نظر و پیشنهاد دهند. یا می‌توانید از کارکنان و افراد داوطلب بخواهید فهرستی از این موارد تهیه کنند تا رهبران سازمان بهترین گزینه‌ها را طبق اهداف سازمان انتخاب نمایند.

• تهیه پیش‌نویس طرح تشویقی، شامل موارد زیر

-  اهداف. با این طرح می‌خواهید به چه نتایجی برسید؟ آیا می‌خواهید ریزش نیروهای داوطلب را کاهش دهید؟ رضایت کارکنان را از کار افزایش دهید؟ بهره‌وری را بیش تر کنید؟

-  رفتارهای سزاوار تشویق و رویکردی منسجم برای تشویق. این کار ساده به نظر می‌رسد، اما شیوه‌های کار روزمره و قوانین نانوشته رفتاری گاه باعث تشویق ناخواسته رفتارهای نامطلوب می‌شود.

-  مشوق‌های صحیح. برای انتخاب مشوق‌ها معیار بگذارید (مثلا، مشوق باید پیامی روشن به افراد بدهد و منصفانه، کم‌هزینه، و استمرارپذیر باشد)، و مشوق‌ها را بر اساس همین معیارها انتخاب کنید.

• مشورت دوباره با افراد تحت پوشش

-   پس از تهیه پیش‌نویس، از گروهی کوچک از افراد درباره طرح نظرخواهی کنید. این افراد می‌توانند همان کسانی باشند که درباره مشوق‌ها نظر داده‌اند.

• بازبینی طرح تشویقی در صورت لزوم و لحاظ کردن نظرات تا حد امکان
• پیاده‌سازی طرح
• بررسی طرح پس از مدت زمانی مشخص
• بازبینی مستمر طرح در صورت نیاز​

استمرار طرح تشویقی​

حتی بهترین طرح‌ها هم در صورتی که استمرار مطلوب نداشته باشند، در نهایت کمرنگ و ناکارآمد می‌شوند. چطور می‌توان حتی پس از خروج تدوین‌کنندگان طرح، از استمرار آن اطمینان حاصل کرد؟

چهار عامل در این زمینه موثرند:

• ثبات رویه: مشوق‌ها باید برای افرادی که دستاورد مشابه دارند یکسان باشند. طرحی که به روشنی مشوق‌ها را در هر حالت مشخص کند از پارتی‌بازی جلوگیری کرده و باعث می‌شود همه افراد بابت نقش‌آفرینی خود تشویق شوند.
• پی‌گیری و تکمیل کار: اگر طرح تشویقی یا طرح‌هایی که برای تجلیل از دستاوردها تدوین شده‌اند به طور کامل پی‌گیری نشوند، هم کارکنان حقوق‌بگیر و هم افراد داوطلب خیلی زود دلسرد و بدبین می‌شوند.
• مشارکت: مشارکت دادن اعضای سازمان دو موضوع را تضمین می‌کند: استمرار طرح پس از خروج افراد کلیدی؛ و بازتاب هر چه بیش تر خواسته‌های اعضا در طرح تشویقی
• بازبینی: بازبینی دوره‌ای طرح باعث تداوم اثربخشی و اهمیت آن می‌شود. ممکن است مشوق‌های قبلی کمرنگ شوند یا دیگر خواهان نداشته باشند؛ در این حالت، می‌توان مشوق‌های جدیدی را جایگزین کرد.

Ejemplo Nº 1: Johanna Woodchild, División del Condado de Greenville de la Cruz Roja Estadounidense, discute acerca del reconocimiento a los voluntarios

Johanna Woodchild de la División del Condado de Greenville de la Cruz Roja Estadounidense en Carolina del Sur conoce la importancia de reconocer el servicio de voluntariado. Johanna trabaja con más de mil voluntarios y para ella celebrar es un asunto de todo el año. Desde las visitas navideñas hasta las cenas de reconocimiento, Johanna siempre organiza la manera de agradecer a los voluntarios y permitirles conocerse, recrearse, y mantenerse en contacto.

Una de las maneras en que Johanna reconoce la labor de sus voluntarios es ofreciendo ceremonias de reconocimiento. En esto trabajaba Johanna cuando conversamos con ella. Esperaba que unos cientos de personas asistan a la reunión anual y cena de reconocimiento. “Invitamos a todos nuestros voluntarios y hay varios pasos a seguir para esto. Anteriormente, contratábamos un entretenimiento bastante interesante e incentivábamos a que los voluntarios trajeran a sus familias. Se trata de un comité voluntario que selecciona lo que se hará, cuál será el menú y demás. Este año decidieron prescindir del entretenimiento externo y hacer un gran juego para romper el hielo debido a que consideran que estamos demasiado aislados en nuestros servicios y necesitamos conocer a voluntarios de la Cruz Roja que trabajan en otros sectores. No tenemos muchos gastos en lo que se refiere al lugar (el evento se realiza en gimnasios, iglesias, cafeterías), la comida (donaciones) o su preparación. Los voluntarios adolescentes se encargan de servir la comida. Gran parte de nuestros gastos son los premios. Creo que el año pasado gastamos mil doscientos dólares. Algunos de los premios son certificados enmarcados y entregamos unas cuantas placas”.

“Contamos con muchos voluntarios realmente dedicados y muy trabajadores. Para cada uno de ellos ser individualizado como el arquetipo de lo debe ser un voluntario de la Cruz Roja tiene mucha importancia”, explicó Johanna. “Recientemente hablé con dos voluntarios acerca de sus premios, cada uno ganó el Premio al Voluntario Masculino Sobresaliente del Año. Uno de ellos colocó su placa en una pared de su departamento de manera tal que al ingresar es lo primero que se ve. El otro, un empresario ya retirado que ha sido parte de muchas juntas, participa con nosotros a través de un programa para Aprender a Nadar. Colocó [su placa] en el centro de su sala de estar arriba del sofá. De manera que, el premio en sí es muy prestigioso y un gran honor”.

Para distinguir a sus voluntarios la división otorga varios tipos de premios: premios competitivos, al mejor voluntario y mejor voluntaria, voluntario que presta diversos servicios y a los voluntarios nuevos sobresalientes. También se otorgan premios a organizaciones y empresas. El número de premios varía entre 8 y 50. “Otorgamos insignias, insignias según la antigüedad (cinco, diez, quince, veinte años) a los voluntarios que han estado con nosotros durante ese de tiempo. Este año, mientras revisaba la lista, descubrí que hay 66 personas que han sido voluntarios activos durante cinco años. Siempre tenemos unas cuantas personas en esa categoría pero nunca han sido tantas. Otorgamos premios al reconocimiento a aquellas personas que han brindado la mayor cantidad de horas en servicios destinados a desastres. El ganador del año pasado fue quien brindó 1452 horas. También otorgamos certificados a los voluntarios de las Fuerzas Armadas en reconocimiento por sus horas de servicio. Logramos retener a las personas y eso es realmente alentador”.

El reconocimiento va más allá de los límites de su organización, según Johanna. “Se trata de un proceso en desarrollo y nominamos a nuestros voluntarios como candidatos a premios fuera de la Cruz Roja. Por ejemplo, el Premio Jefferson es un premio importante que se otorga a cinco personas en un área que cubre entre tres y cuatro condados, en los últimos cinco años hemos tenido tres ganadores. En los últimos dos años nuestro joven voluntario ha sido ganador del Premio Joven Voluntario del Año, otorgado por el "Voluntariado de Greenville" (una división de la organización United Way) y la empresa J.C. Penny Co".

Johanna considera que distinguir y agradecer a los voluntarios es una de las maneras más importantes para retenerlos. “Los premios son muy importantes”, dijo. “Intentamos que los periódicos y la televisión reconozcan a estas personas. Cada vez que hay un desastre lejos de aquí, un desastre a nivel nacional, los canales de la televisión local vienen a filmar a nuestros voluntarios en todo el país mientras se trasladan en los vehículos de emergencias. Es estupendo, vernos en las noticias. La gente se siente valorada. Además tenemos un boletín que se publica cuatro veces al año. Es muy familiar y resalta a los voluntarios, además de tratar de enseñarles de qué se ocupan las diferentes áreas. Tratamos de formar una familia, así que necesitamos saber quién es cada uno y qué hacemos”.

Ejemplo Nº 2: Nota de agradecimiento

Además, Johanna envía cada año una nota de agradecimiento a sus voluntarios. El texto a continuación figuraba en el frente de la nota de 1998, dentro Johanna escribe una nota personal (de su puño y letra).

NUESTRA DIVISIÓN DE LA CRUZ ROJA ES COMO UNA GRAN FAMILIA EXTENDIDA

Cada area de servicio representa a una familia nuclear mas pequeña  y a veces ni siquiera somos conscientas de que hacen los otros miembros de nuestra familia, los otros servicios de nuestra división.

Nuestra cena anual de reconocimiento es nuestra reunión familiar. Nos saludamos, abrazamos, y aplaudimos el trabajo que cada uno hacemos. Festejamos el gran impacto positivo que nuestra familia, los 12,000 de nosotros

provocamos en nuestra comunidad de Greenville, para nuestro país, y el mundo.  ¡Gracias por ser una parte esencial de esa celebración! Gracias por hacer de nuestra reunión familiar un acontecimiento tan especial- una ocasión que siempre apreciaremos.

Un mensaje personal es escrito aquí

___Comprende las ventajas de un plan de incentivos.

___Comprende que los incentivos deben otorgarse en forma regular y a tiempo con respecto a determinados objetivos claramente definidos.

___Conoce algunos posibles incentivos.

___Ha decidido si necesita y desea un plan de incentivos.

___Ha consultado con los posibles beneficiarios de los incentivos.

___Ha redactado un borrador del programa de incentivos.

___Ha consultado nuevamente con los beneficiarios.

___Ha revisado el plan tanto como fuera necesario.

___Ha implementado el plan.

___Ha revisado el programa luego de un período de tiempo predeterminado.

___Continúa revisando el plan tanto como sea necesario.

___Comprende que la coherencia, continuidad, participación y revisión son necesarias para mantener un programa de incentivos.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

وقتی گروه، طرح، یا سازمانی به اهداف خود می‌رسد، باید توجه دیگران را به این موضوع جلب کند. باهمستان باید بداند سازمانی اثربخش را در خود جای داده که اهدافش را محقق می‌سازد. و گروه یا سازمان هم باید این دستاوردها را گرامی داشته و ارج نهد، تا برای ورود به مرحله بعدی آماده شود. موضوع اصلی این بخش گرامی‌داشت دستیابی به اهداف است. با خواندن این بخش خواهید دید برجسته‌سازی موفقیت‌ها چه نتایجی دارد و چگونه می‌توان به این نتایج دست یافت.

دستیابی به چه نوع اهدافی را باید ارج نهاد؟

تحقق اهداف گوناگونی شایسته تقدیر است. نقاط عطف زمانی در سازمان، دستاوردهای سازمانی، رویدادهای ویژه، و دستیابی افراد و گروه‌های سازمان به اهداف خود چند نمونه از این دست هستند.

نقاط عطف زمانی سازمان​

یکی از اهداف مهم، به‌ویژه در ابتکار عمل‌ها و سازمان‌های مردمی و متکی به باهمستان، موضوع بقا است. در چنین سازمان‌هایی، پشت سر گذاشتن سال اول کاری از چالش‌های بزرگ است. تنها حدود ۱۵ درصد از سازمان‌ها پنج‌ساله می‌شوند، و فقط حدود ۲ درصد از آن‌ها به ده‌سالگی می‌رسند. صرف رسیدن به سالگرد، به‌ویژه سالگردهای مهم، از اهداف مهمی است که باید به آن توجه کرد و قدرش را دانست.

مثال: یکی از سازمان‌های سوادآموزی در اولین سالگرد آغاز به کار خود مراسمی همگانی را برگزار کرده و مطبوعات، همه سوادآموزان، کارکنان، و افراد داوطلب سهیم در این کار را به مراسم دعوت کرد. در سالگردهای بعدی همیشه جشنی برگزار می‌شد و مقالات خبری درباره رشد سازمان و موفقیت‌های طرح در طول این سال‌ها در روزنامه محلی چاپ می‌شد. سازمان در سالگرد ده‌سالگی خود جشنی را برگزار کرده و از همه افراد همکار در سالیان پیش برای حضور در جشن دعوت کرد. بریده جراید، عکس، بروشور، برگه‌های تبلیغاتی، و رونوشتی از هدایا و کمک‌های مالی و غیره در محل مراسم به نمایش گذاشته شد و در اختیار بنیان‌گذاران قرار گرفت، و از افراد برجسته در رشد سازمان قدردانی و تشکر رسمی به عمل آمد.

سازمان با برگزاری این جشن چند هدف را دنبال می‌کرد: تبلیغات گسترده برای سازمان، آگاهی‌رسانی در سطح باهمستان درباره تداوم ده‌ساله طرح، ایجاد حس تعلق و همکاری در کارکنان و سوادآموزان جدید، و ایجاد حس ارزشمندی و بزرگداشت دستاوردها برای همکاران باسابقه.

دستاوردهای سازمانی​

چند نمونه از دستاوردهای شایسته تقدیر و برجسته‌سازی:

• دستیابی به اهداف خدماتی. این اهداف معمولا به شکل نتایجی مشخص بیان می‌شوند که سازمان در پی تحقق آن بوده است (مثلا، کاهش بارداری نوجوانان تا ۱۵٪)، اما گاه به تعداد افراد تحت پوشش خدمات یا ارائه انواع جدید خدمات مربوط می‌شوند.
• دستیابی به اهداف عضویتی. این اهداف معمولا کمّی هستند، اما گاه در قالب معیارهای کیفی نیز بیان می‌شوند؛ مثلا، عضوگیری از میان افراد جوان‌تر یا ساکنان محله‌ای خاص.
• دستیابی به اهداف در جمع‌آوری کمک‌های مردمی. سازمان لوکال یونایتد ویز معمولا تابلویی را (غالبا به شکل تصویر یک دماسنج) در محلی که در دید باشد (مثلا، جلوی ساختمان شورای شهر) نصب می‌کند و در هر مرحله میزان کمک‌های جمع‌آوری‌شده را روی این تابلو ثبت می‌کند. نقطه هدف به صورتی واضح بالای این تابلو مشخص است. با رسیدن به نقطه هدف، همه از دستیابی به این هدف مطلع می‌شوند، و جمله یا تصویری برای تقدیر از این دستاورد روی تابلو قرار می‌گیرد.
• دریافت کمک یا منابع مالی. تخصیص بودجه ایالتی به یک حوزه یا برای سازمانی خاص، کمک‌های مالی بنیادها، منابع اهدایی افراد، یا منابع مالی اهدایی شرکت‌ها یا دیگر اشخاص در باهمستان همگی جزء اهدافی هستند که در صورت تحقق باید جشن گرفته شوند.

رویدادهای مهم

این رویدادها معمولا خود در بزرگداشت تحقق اهداف سازمانی برگزار می‌شوند. امضای توافق بین دسته‌های خیابانی رقیب، سوادآموزی بزرگسالان یا تکمیل دوره آموزشی ضمن خدمت، یا افتتاح مرکز بهداشت روانی یا درمانگاهی محلی همگی ثمره سال‌ها تلاش هدفمند هستند. حالا وقتش است همه از دستیابی به این اهداف باخبر شوند.

دستیابی کارکنان یا سایر افراد مهم به اهداف مشخص سازمانی نیز از موضوعات نیازمند تقدیر است:

• سالگردهای مهم (ده سال مدیریت، پنج سال کار داوطلبانه)
• اخذ مدرک کارشناسی یا تحصیلات عالی بالاتر
• رای آوردن برای حضور در سمت‌های سازمان‌های حرفه‌ای یا دریافت پاداش از این سازمان‌ها
• ترفیع سازمانی​

چرا باید دستاوردها را گرامی بداریم؟

گرامی‌داشت دستاوردها چند دلیل دارد که به نیازهای درونی و بیرونی سازمان مربوط می‌شوند.

• گرامی‌داشت عمومی دستاوردها فرصتی برای گسترش روابط عمومی سازمان است. اطلاع‌رسانی به باهمستان درباره تحقق اهداف مشخص چند فایده برای سازمان دارد:

-   اطلاع‌رسانی عمومی به باهمستان و یادآوری ماهیت و فعالیت‌های سازمان

-   جذب مشارکت‌کنندگان، افراد داوطلب، و همکاران جدید

-   نمایش کار اثربخش و تحقق اهداف برای باهمستان

-   جلب توجه و تاکید بر نیازهای جامعه هدف

-   برجسته‌سازی نیازهای سازمان برای افراد داوطلب و همکاران

-   تشریح مسئله برای باهمستان​

• بزرگداشت دستاوردها در فضای عمومی یا خصوصی برای کارکنان و افراد داوطلب انگیزه‌بخش است.

-   ایجاد حس غرور کاری در نتیجه آگاهی از تحقق هدف

-   تحسین و قدردانی از کارکنان و افراد داوطلب بابت دستاورهایشان با گرامی‌داشت آشکار یا تلویحی دستاوردها (شکل آشکار و مستقیم موثرتر است)

-   یادآوری امکان موفقیت و انگیزه‌بخشی به کارکنان و افراد داوطلب برای کارهای آتی با جلب توجه آن‌ها به دستاوردها

-   به طور کلی، جشن گرفتن موضوع مهمی است. کار در زمینه بهداشت و خدمات‌رسانی به باهمستان معمولا افراد را درمانده یا حتی افسرده می‌کند. باید از فرصت مناسب برای جشن گرفتن دستاوردها بهره گرفت تا از یک سو این روند یکنواخت به هم بریزد، و از سوی دیگر افراد چرایی کار خود را به خاطر آورند.

• بزرگداشت دستاوردها در حفظ و تداوم فرهنگ، تاریخ، و اسطوره‌های سازمانی نقش دارد.

-   این موقعیت‌ها دستاوردهای مهمی در تاریخ سازمان بوده و باعث می‌شود دستاوردها در خاطر افراد بمانند.

-   روایت‌های متکی بر این موقعیت‌ها در شکل‌گیری تاریخ و اسطوره‌های سازمانی موثرند. همچنین، یادآوری گذشته‌ها در چنین موقعیت‌هایی به حفظ و تداوم تاریخ و اسطوره‌های سازمان کمک می‌کند.

-    حضور کارکنان، افراد داوطلب، اعضا، و/یا شرکت‌کنندگان جدید در این مراسم، این افراد را با فرهنگ سازمانی آشنا کرده و با واردن کردن آن‌ها به تاریخ و گذشته سازمان، در این افراد حس تعلق ایجاد می‌کند.

-    بزرگداشت دستاوردها در فضای عمومی باعث می‌شود ماجرای سازمان به گوش همگان برسد و باهمستان نیز در این روند شریک شود.

چه افرادی را باید در گرامی‌داشت دستاوردها مشارکت داد؟

برای تقدیر و بزرگداشت دستیابی به اهداف گزینه‌های بسیاری داریم (به ادامه متن مراجعه کنید). دعوت از افراد برای حضور و شرکت در این روند به گزینه انتخابی بستگی دارد. در برخی موارد، مثل چاپ اطلاعیه خبری درباره تحقق اهداف مهم، لازم نیست کسی را دعوت کرد. در موارد دیگر، شاید لازم باشد خبر فعالیت‌های سازمان در خارج از سازمان پخش نشود. اما در موارد دیگر، می‌توان کل باهمستان را دعوت کرد.

اگر منظور بزرگ‌داشتِ کارهای داخلی سازمان باشد، شاید برگزاری مراسم خصوصی کافی باشد. اگر هدف اطلاع‌رسانی به باهمستان و کار روابط عمومی باشد، باید تا حد امکان مراسم را عمومی برگزار کرد.

مراسم درون‌سازمانی​

پخش اطلاعیه از طریق ایمیل یا ارسال پستی را نباید فراموش کرد، اما اگر دنبال کار بزرگ‌تری هستید، می‌توان گزینه‌های دیگری را نیز در نظر گرفت و افراد دیگری را نیز دعوت کرد.

فهرست مدعوین، از محدودترین شکل گرفته تا گسترده‌ترین آن، می‌تواند شامل افراد زیر باشد:

• اعضای گروه‌هایی که در دستیابی به هدف مورد نظر مسئولیت مستقیم داشته‌اند
• تمامی کارکنان و اعضای گروه‌ها
• افراد داوطلب
• شرکت‌کنندگان یا افراد ذ ی نفع در خدمات
• اعضای شورا
• اعضای سازمان
• حامیان سازمان در باهمستان و در میان مقامات رسمی​

مراسم عمومی​

در برخی جشن‌ها یا مراسم عمومی، می‌توان ابتدا تمام یا اکثر افراد یادشده در بخش قبل را دعوت کرد و سپس برخی گروه‌های زیر را نیز به فهرست اضافه نمود:

• مقام‌های رسمی باهمستان. این گروه شامل همه مقامات مرتبط با موضوع در باهمستان است، حتی افرادی که در گذشته حمایت چندانی از سازمان نداشته‌اند. این موقعیت فرصتی برای جلب حمایت یا دست کم ایجاد ذهنیت مثبت است. هیچ‌گاه نباید فرصت ایجاد همکاری را از دست داد.
• رهبران دارای نقش ویژه در باهمستان. دعوت از این افراد به نوع رویداد بستگی دارد. مثلا، در مراسم افتتاح درمانگاه، می‌توان از مدیر بیمارستان، اعضای جامعه پزشکی، و شورای بهداشت و سلامت، و نیز رهبران کسب‌وکار و شخصیت‌های مذهبی حامی طرح و فعال در اجرای آن دعوت کرد.
• سایر افراد باهمستان که در این کار نقش داشته‌اند.
• عموم مردم. مراسم را می‌توان به صورت جشن‌های عمومی، راه‌پیمایی، یا رویدادهای دیگر برگزار کرد که حضور عموم در آن‌ها آزاد است.
• اصحاب رسانه. اصحاب رسانه را نیز باید به همه این رویدادها دعوت کرد یا دست‌ کم آن‌ها را رسما از برگزاری رویداد مطلع کرد، حتی اگر رویدادها درون‌سازمانی باشند. سازمان باید کارهای مثبت خود را تبلیغ کند.

شیوه بزرگداشت دستاوردها​

تا اینجا فهمیدیم چرا بزرگداشت دستاوردها و تحقق اهداف مهم فکر خوبی است و چه کسانی را باید برای این نوع مراسم دعوت کرد. شاید تاریخ و زمانی هم برای این کار در نظر گرفته باشید. حالا سوال این است که در عمل چه باید کرد. پیش از ورود به جزئیات، بهتر است در چند مورد تصمیم بگیرید.

۱. تصمیم‌گیری درباره هدف بزرگداشت دستاوردها

با این کار معمولا سه هدف را دنبال می‌کنیم:

اهداف مرتبط با کار درون‌سازمانی:

• تقدیر از کارکنان و/یا افراد داوطلب بابت سخت‌کوشی و دستیابی به اهداف
• ترویج حس مالکیت در کارکنان و/یا افراد داوطلب نسبت به سازمان و فعالیت‌های آن
• نشانه‌گذاری سازمانی برای اشاره به رسیدن به نقطه‌ای مشخص در مسیر رشد سازمان
• ایجاد همبستگی در سازمان
• برگزاری جشن و مراسم​

اهداف مرتبط با باهمستان و دیگر بخش‌های خارج از سازمان:

• روابط عمومی – اشاره مداوم به وجود سازمان و دستاوردهای آن برای باهمستان موضوع مهمی است.
• برجسته‌سازی کار سازمان در نگاه باهمستان
• تقدیر و تشکر از باهمستان برای همکاری و حمایت از سازمان
• فرصت‌سازی برای جلب حمایت افراد بانفوذ در باهمستان
• اعتبارسازی سازمانی​

ترکیبی از تمام با بخشی از اهداف فوق

۲. تصمیم‌گیری درباره برگزاری مراسم خصوصی یا عمومی یا هر دو

۳. تصمیم‌گیری درباره منابع موجود برای برگزاری مراسم بزرگداشت​

۴. تصمیم‌گیری درباره فضای مراسم

پس از مشخص کردن هدف و تصمیم‌گیری درباره عمومی یا خصوصی بودن مراسم، و تعیین منابع موجود، باید نوع بزرگداشت یا مراسم را مشخص کرد. برای گرامی‌داشت دستاوردها، می‌توان از روش‌های ساده مثل انتشار مطالب مطبوعاتی یا اطلاع‌رسانی به باهمستان درباره تحقق اهداف سازمان یا روش‌های پرزق‌وبرق مثل برگزاری میهمانی‌های بزرگ عمومی با صرف غذا استفاده کرد.

این رویدادها را می‌توان به شکل رسمی یا غیر رسمی، با هدف اطلاع‌رسانی یا صرفا خوش‌گذرانی (یا هر دو)، و با جشن و پایکوبی یا بدون آن برگزار کرد. نوع رویداد انتخابی و نحوه سازمان‌دهی آن بر واکنش افراد سازمان و باهمستان تاثیر خواهد گذاشت. دو موضوع مهم در این زمینه تصمیم‌گیری برای پذیرایی و فعالیت‌ها و کارهایی است که قرار است در مراسم انجام شوند.

• اگر قرار است جشنی ساده برگزار شود، می‌توان آن را به شکل غیر رسمی برگزار کرد. شاید برای بخش‌های مختلف مراسم برنامه‌ریزی قبلی وجود نداشته باشد یا صرفا بخش‌های تفریحی مثل پذیرایی، بازی، و موسیقی برگزار شود. در جشن‌های عمومی یا خصوصی می‌توان از افراد حاضر در باهمستان، افراد داوطلب، و کارکنان دخیل در دستیابی به اهداف نیز تقدیر کرد.
• برای تقدیر از افراد، می‌توان به معرفی در جمع و تشکر زبانی اکتفا کرد یا با هدیه یا جایزه یا حتی شوخی از افراد تقدیر کرد.
• در این دست مراسم می‌توان از ماجراهای مربوط به سازمان، آلبوم عکس، بریده جراید، و دیگر مطالب مربوط به گذشته سازمان نیز بهره گرفت. پیش‌تر گفتیم که این مطالب در ایجاد انسجام و تداوم کار سازمان مفیدند.
• اگر هدف از برگزاری رویداد اطلاع‌رسانی به باهمستان و/یا تبلیغ برای سازمان باشد، کارهایی که در مراسم انجام می‌شوند باید کمی گسترده‌تر باشند. تعدادی از افراد مشارکت‌کننده در سازمان یا جامعه هدف، رهبران سازمان یا باهمستان، چهره‌های مشهور، یا مقامات محلی یا دولتی می‌توانند در بخش‌هایی از مراسم سخنرانی کرده یا مطالبی را ارائه دهند. در اینجا هم تقدیر از افراد می‌تواند بخشی از مراسم باشد.
• پخش فیلم، اجرای نمایش، مراسم، رژه، یا دیگر نمایش‌های دیداری-شنیداری می‌تواند توجه عموم و رسانه‌ها را به رسالت و دستاوردهای سازمان جلب کند. در برخی موارد، می‌توان کارهای نمادین انجام داد (مثلا، آویزان کردن جعبه‌های مکزیکی موسوم به پینیاتا و ترکاندن آن که نماد رد باورهای نادرست درباره آمریکایی‌های مکزیکی‌تبار است).

۵. تصمیم‌گیری درباره جزئیات بزرگداشت دستاوردها

رویدادی که در نظر دارید در نهایت شامل چه بخش‌هایی خواهد بود؟ با توجه به گوناگونی اهداف و افراد دخیل در برنامه‌ریزی، می‌توان از گزینه‌های مختلفی بهره گرفت.

برگزاری جشن در سطح باهمستان​

این نوع جشن‌ها را می‌توان به شکل مهمانی عمومی، مثلا با حضور گروه‌های موسیقی محلی، برنامه‌های سرگرمی، اردو یا پذیرایی در زمین‌های بازی یا بوستان‌های محلی، جشن‌های خیابانی، یا هر گزینه دیگری با توجه به اهداف و بودجه سازمان برگزار کرد. یا می‌توان مراسم را بر مبنای هدف و با تمرکز بر دستاورد مورد نظر برنامه‌ریزی و برگزار کرد. هر سازمان بسته به امکانات و ماهیت و اهداف سازمان می‌تواند از گزینه‌های گوناگونی برای ترتیب دادن این نوع مراسم بهره بگیرد.

یکی از سازمان‌های باهمستانی رابطه خود را با مالک یکی از فروشگاه‌های بزرگ محلی گسترش داده است. مالک فروشگاه موافقت کرده برای شروع کار تهیه غذای مراسم و رویدادها را بر عهده بگیرد. سازمان با اشاره به نام این فروشگاه بزرگ، از فروشگاه‌های دیگر خواسته است به برگزاری مراسم کمک کنند، و البته تاکید کرده که اقدامات این فروشگاه‌ها را در تهیه مواد غذایی به صورت عمومی اعلام خواهد کرد. تقریبا همه فروشگاه‌های دیگر با اهدای مواد غذایی برای برگزاری مراسم موافقت کرده‌اند چون نمی‌خواهند مردم فکر کنند این فروشگاه‌ها از سازمان حمایت نمی‌کنند. در نتیجه، سازمان همیشه مواد غذایی زیادی برای برگزاری مراسم در اختیار دارد، هیچ‌ یک از فروشگاه‌ها مجبور به اهدای انبوه مواد غذایی نخواهند بود، و همه مردم باهمستان نیز می‌فهمند این فروشگاه‌ها سخاوتمندانه به فکر کمک به باهمستان هستند.
اما باید توجه داشت که این سخاوتمندی از سوی کسب‌وکارها معمولا تا جایی ادامه پیدا می‌کند که درخواست‌ها خیلی زیاد نباشند و به یکی دو بار در سال محدود شوند. دوم اینکه همیشه باید حتما کمک‌ها و هدایای آن‌ها را به شکل عمومی و با صدای بلند اعلام کرد. سازمان به این کسب‌وکارها مدیون است و انجام چنین کاری هم به نفع آن‌ها است و هم برای ادامه روابط سازمان با آن‌ها مفید است.

• برای تهیه غذا، می‌توان مواد غذایی را خرید یا از کمک‌ها و هدایای دیگران استفاده کرد.
• مواد غذایی را می‌توان با هزینه‌ای اندک تهیه کرد (یعنی، می‌توان فقط هزینه غذا را از افراد دریافت کرد).
• می‌توان از پذیرایی اشتراکی استفاده کرد و از هر یک از افراد خواست غذای خودش را همراهش بیاورد.
• می‌توان از فروشندگان مواد غذایی برای حضور در مراسم هزینه دریافت کرد (یا به آن‌ها اجازه حضور رایگان داد). مثلا، مسئولان سازمان‌دهی باهمستان در لاولِ ماساچوست، برای جلب کمک‌های مردمی در برگزاری جشنواره سالانه لاول، انواع و اقسام غذاهای محلی را با قیمت‌های مناسب تدارک دیدند.
• در رویدادهایی که در فضای باز برگزار می‌شوند، می‌توان از افراد درخواست کرد غذا و وسایل لازم را همراه‌ خود بیاورند. در این حالت، سازمان مسئول تدارک وسایل سرگرمی، بادکنک، سازه‌ها، بازی، وسایل تفریحی و غیره خواهد بود.
• می‌توان با پرداخت هزینه از افراد حرفه‌ای برای سرگرم کردن حاضران دعوت کرد.
• می‌توان از افراد حرفه‌ای خواست بدون دریافت هزینه و جهت کمک به سازمان حاضران را سرگرم کنند.
• از افراد تازه‌کار هم می‌توان برای برنامه‌های سرگرمی کمک گرفت. افراد زیادی هستند که به خاطر دل خودشان اجرا می‌کنند و اجرایی در حد حرفه‌ای دارند. تقریبا همه سازمان‌ها یکی دو نفر از این دست می‌شناسند.
• می‌توان برنامه‌های سرگرمی مناسبتی اجرا کرد. مثلا، کارکنان یا افراد داوطلب می‌توانند نمایش‌های طنزی را درباره سازمان یا دستاورد مورد نظر اجرا کنند.
• می‌توان برنامه را طوری ترتیب داد که حاضران خودشان را سرگرم کنند. برای این کار می‌توان از بازی، مسابقات ورزشی، آوازخوانی دسته‌جمعی، یا رقص محلی یا گروهی بهره گرفت.
• می‌توان با کرایه فیلم یا بازی‌های رایانه‌ای یا تهیه اسباب‌بازی، کودکان را هنگام معاشرت بزرگ‌ترها سرگرم کرد.

خود هدف را نیز می‌توان به نحوی در مراسم عمومی جای داد. مثلا، اگر سازمان پس از کلی تلاش توانسته جلوی ساخت‌وساز را در منطقه‌ای بگیرد و از این منطقه حفاظت کند، پیاده‌روی یا کوه‌پیمایی عمومی یا تماشای پرندگان هم می‌تواند برنامه خوبی برای بزرگداشت این دستاورد باشد. برای جشن گرفتن مرمت ساختمان‌های تاریخی، می‌توان برنامه‌ای را برای بازدید از این اماکن ترتیب داد. برای جشن گرفتن افتتاح درمانگاه، می‌توان برنامه‌ای رایگان را برای سنجش فشار خون یا کلسترول در نظر گرفت.

خلاصه

محدودیت امکانات و ابتکار برگزارکنندگان تنها عواملی هستند که باعث محدودیت محتوا و ساختار هر گونه برنامه‌ در بزرگداشت دستاوردها می‌شوند. مهم این است که سازمان به هدفی رسیده و می‌خواهد دستیابی به این هدف را جشن بگیرد. این برنامه‌ها عموما چند نتیجه دارند:

• افراد داخل سازمان، یعنی کارکنان، افراد داوطلب، و سایرین، از دستیابی به این اهداف خوشحال می‌شوند و حس می‌کنند سازمان قدردان سخت‌کوشی‌هایشان است.
• عموم مردم با سازمان و کارش بیش تر آشنا شده و برایش احترام قائل می‌شوند.
• باهمستان از دستیابی به هدفی مشخص آگاه شده و همچنین به این نتیجه می‌رسد که دستیابی به این هدف پایان راه نیست.
• همه، چه در داخل و چه در خارج از سازمان، حاضر می‌شوند برای رسیدن به هدف بعدی از سازمان حمایت کنند.

برنامه‌ای که در راستای بزرگداشت دستاوردها برگزار می‌شود، اگر یک یا چند مورد از آثار فوق را داشته باشد، فارغ از شکل و شمایل برنامه، موفق بوده و سازمان را نیز به موفقیت رسانده است.

¿Qué tipos de logro de metas reconocer?

Se puede reconocer…

___La trayectoria cronológica de la organización.

___Los logros de la organización, tales como logros por servicio, por recaudación  de fondos, por la obtención de alguna subvención en particular y por premios u otras formas de condecoración.

___Eventos importantes.

___Empleados u otras personas importantes en el logro de las metas. Por ejemplo, se puede celebrar un aniversario especial (diez años como director o cinco como voluntario); la obtención de un título universitario o de posgrado; la nominación para puestos públicos o dentro de la organización; el ascenso dentro de la organización.

¿Por qué reconocer el logro de metas?

___Puede darle buenas relaciones públicas a la organización.

___Puede motivar al personal y a los voluntarios.

___Enriquece y mantiene la cultura, la historia y los mitos de la organización.

¿A quién incluir en el reconocimiento de logro de metas?

___Si es sólo dentro de la organización, se debería incluir a:

• El personal directamente responsable de cumplir con las metas celebradas.
• Todo el personal.
• Voluntarios.
• Participantes o beneficiarios del servicio.
• Integrantes de la junta directiva.
• Miembros, si la organización funciona con membresía.
• Simpatizantes, tales como funcionarios e integrantes de la comunidad. 

___Si el reconocimiento es público, se debería también incluir a:

• Funcionarios de la comunidad.
• Líderes comunitarios específicos, dependiendo del evento.
• Otros miembros de la comunidad que contribuyeron al esfuerzo.
• El público general.
• Los medios de comunicación.

¿Cuándo es el momento más adecuado para reconocer el logro de metas?

___Lo más próximo posible al logro de las metas.

¿Cómo reconocer el logro de metas?

___Decidir el propósito de hacerlo.

___Resolver si se desea un evento público o privado, o ambos.

___Decidir qué tipo de reconocimiento se puede costear.

___Decidir el tono que se quiere establecer.

___Escoger una forma específica para reconocer el logro de metas, la cual puede ser:

• Una fiesta o banquete para el personal, los voluntarios y/u otros vinculados a la organización.
• Otro tipo de reconocimiento interno
• Una ocasión para informar al público y darle publicidad a la organización. 
• Un comunicado de prensa.
• Una conferencia de prensa.
• Una recepción.
• Un mitin.
• Un festejo público.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

تقدیر از هم‌پیشگان، چه این کار را غافلگیر کردن آن‌ها با یک جایزه بزرگ انجام دهید یا آنکه روی میز همکارانتان پیام تشکری بگذارید، باید یکی از بخش‌های مهم فعالیت شما در تجلیل و اطلاع‌رسانی در مورد کارتان باشد. در این بخش به بررسی این موضوع خواهیم پرداخت که چرا و چگونه می‌توان از هم‌پیشگان‌مان تجلیل کنیم.

چه کسانی هم‌پیشگان شما هستند؟

شاید هم‌پیشگان خود را به طور خاص کسانی بدانید که با شما کار می‌کنند، و البته که همکارانتان در زمره هم‌پیشگان شما محسوب می‌شوند. اما زمینه‌ها و چارچوب‌های کاری زیادی هست که در آن ممکن است هم‌پیشه داشته باشید و این هم‌پیشه‌ها فقط افرادی که با شما در یک سازمان کار می‌کنند یا افراد هم‌رده شما در یک سازمان، نیستند. هم‌پیشه به همه کسانی که با آن ها کار می‌کنید اطلاق می‌شود و نه فقط به کسانی که همان کار شما یا کاری شبیه به کار شما را انجام می‌دهند. رهبران و/یا کارمندان دیگر سازمان‌های فعال در حوزه کاری یا باهمستان شما، افرادی که با شما در یک اتحادیه یا گروه باهمستان عضو هستند، همکاران داوطلبانتان، یا دیگر اعضای همکار شما در هیات مدیره یک گروه باهمستانی، کسانی که با هم در حال کمک به یک پروژه هستید، و به طور کلی افرادی که با آن ها در یک پویش یا برنامه در سطوح محلی، ایالتی، یا کشوری کار می‌کنید، همه این‌ها هم از جمله هم‌پیشگان شما به حساب می‌آیند.

چرا از هم‌پیشگان خود تقدیر کنیم؟

البته بهترین دلیل تقدیر از هم‌پیشگان این است که آن ها به دلایل زیر لایق این تقدیر هستند:

• آن ها به طور خاص کاری قابل تقدیر انجام داده‌اند.
• آن ها در یک دوره طولانی از اعضای اصلی پایدار باهمستان یا حوزه فعالیت شما بوده‌اند.
• آن ها کاری موفق را آغاز کرده‌اند.
• آن ها وضعیتی را دگرگون کرده‌اند.
• آن ها عامل تحقق یک هدف بوده‌اند.
• آن ها پشتکار داشته‌اند.
• آن ها رهبران خوبی بوده‌اند.

اما در کنار این موارد، دلایل خوب دیگری هم برای تقدیر از هم‌پیشگان وجود دارد.

• تقدیر از هم‌پیشگان در آن ها و دیگران انگیزه ایجاد می‌کند.
• تقدیر از هم‌پیشگان موجب الگوسازی می‌شود. برای افرادی که تازه به حوزه یا باهمستان شما وارد شده‌اند، یا کسانی که فکر می‌کنند شیوه فعالیت آن ها به نتیجه نخواهد رسید، یک هم‌پیشه موفق می‌تواند به الگویی برای تلاش‌شان تبدیل شود. تقدیر از یک هم‌پیشه خاص حامل این پیام است که او را باید سرمشق قرار داد.

میزان مثبت بودن این واقعیت که افراد تقدیر شده می‌توانند به الگو تبدیل ‌شوند، به این مهم بستگی دارد که چه کسانی برای تقدیر انتخاب شوند. بسیاری از سازمان‌ها یا انجمن‌های صنفی یا گروه‌های باهمستانی تنها کسانی را تقدیر می‌کنند که عضو یک خط حزبی خاص هستند، یا برای انجام کارهایشان از شیوه مورد پذیرش- و نه شیوه خاصی که کارا یا موثر است- استفاده می‌کنند. وقتی تنها افرادی را به عنوان الگو معرفی کنیم که کارها را به شیوه‌های رایج انجام می‌دهند، دیگر چندان نباید منتظر خلق روش‌های جدید و بهتر، یا انگیزه بخشی به افرادی که انرژی‌شان در آستانه تحلیل رفتن است، باشیم. چنانچه تقدیرشدگان سرمشق‌هایی حقیقی نباشند - که ممکن است به یک نظام خاص ملتزم باشند یا نه- از ارزش واقعی یک الگو برخوردار نخواهند بود.  

• تجلیل و اطلاع‌رسانی در مورد فعالیت سازمان، پروژه، یا حوزه خود.

چه کسی باید از هم‌پیشگان تقدیر کند؟

راه‌های زیادی است که یک گروه می‌تواند از طریق آن یک هم‌پیشه نزدیک خود تقدیر کنند و برخی گروه‌ها ممکن است تصمیم به تقدیر از یک هم‌پیشه خود بگیرند. ولی امکان دارد چند گروه با هم هم‌پیشه حساب شوند و در آن صورت شاید یک گروه از این میان، پیشقدم شده و به نیابت از همه از فعالیت یک گروه دیگر با جایزه یا تقدیرنامه تجلیل کند. اما این هم ممکن است که فردی که عهده‌دار کار تقدیر می‌شود، آشنایی مستقیمی با آن افراد و حوزه کاری‌شان نداشته باشد.

برخی از گروه‌هایی که به‌ طور معمول از هم‌پیشگان تقدیر می‌کنند:

• یک سازمان
• کارمندان یک سازمان. در چنین شرایطی، ممکن است تقدیر در یک رخداد «رسمی» انجام نشود، بلکه تنها یک کاری باشد که چند نفر برای یکی از هم‌پیشگان خود انجام می‌دهند.
• یک اتحادیه یا پروژه
• اعضای هیات مدیره، یا خود هیات مدیره
• یک انجمن صنفی
• فعالان و سازمان‌های فعال در یک حوزه خاص
• گروه‌های باهمستانی یا نهادها

چه زمانی باید از هم‌پیشگان تقدیر کرد؟

هرچند تقدیر از هم‌پیشگان هر زمانی که باشد کار خوبی است، اما برخی از مناسبت‌ها به طور خاص برای این کار ساخته شده‌اند.

۱- مناسبت‌های ویژه

• بازنشستگی
• یک سالگرد مهم. برای مثال به مناسبت فلان تعداد سال خدمت یا سالگرد آغاز به کار خود سازمان.
• یک نقطه عطف شخصی در زندگی خود فرد- سالگرد تولد، ازدواج، تولد فرزند.
• دستیابی به یک هدف فردی یا شغلی- پایان یک مقطع دانشگاهی طولانی، ترفیع، دریافت مدرک.
•  

۲- تکمیل موفقیت‌آمیز یک فعالیت، یا دستیابی به یک هدف

افتتاح تجهیزات جدید، به نتیجه رسیدن یک پویش جلب حمایت مالی، تصویب یک مصوبه مورد حمایت مجموعه شما در حوزه شهری- همگی می‌توانند زمان خوبی برای تقدیر از هم‌پیشگانی باشد که در تحقق این کارها نقش داشته‌اند.

۳- مناسبت‌های دوره‌ای و برنامه‌ریزی شده:

نشست‌های سالانه اتحادیه‌ها، سازمان‌ها، گروه‌های باهمستانی، و انجمن‌های صنفی معمولا مناسبت‌هایی هستند که در آن ها از برخی هم‌پیشگان برای آنچه که در یک سال گذشته انجام داده‌اند تقدیر می‌شود یا به آن‌ها جوایزی اعطا می‌شود.

۴- تشکر کلامی به‌ خاطر انجام درست یک کار یا برای حمایت و آموزش

با وجود اینکه برای تقدیر از هم‌پیشگان به طور خاص برخی از زمان‌ها مناسب هستند، اما گاهی خوب است که تقدیر از هم‌پیشگان خود را تنها به این دلیل ساده که دلتان می‌خواهد، انجام دهید. گاهی دانستن اینکه یک هم‌پیشه مشخص برای مدتی طولانی با کارآمدی تمام و بدون هرگونه تقدیری کار خود را انجام داده است، یا اینکه پیوسته برای مدتی طولانی یاری‌رسان و پشتیبان دیگران بوده، خود می‌تواند به اعطای یک هدیه، یا برگزاری یک یک مراسم رسمی بیانجامد. این نوع قدردانی قدرتمندترین نوع تقدیر هستند زیرا به وضوح از سر صداقت انجام می‌گیرند.

چگونه از هم‌پیشگان تقدیر کنیم؟

راه‌های گوناگونی برای تقدیر از هم‌پیشگان وجود دارد، اما دستورالعمل‌های کلی وجود دارد که در مورد تمامی آن ها صادق است.

دستورالعمل‌های کلی

تقدیر شخصی‌

جز در مواردی که یک سازمان ملی یا ایالتی اقدام به اعطای جایزه به فردی می‌کند که اغلب اعضا با او آشنایی شخصی ندارند، در بقیه موارد باید تقدیر از هم‌پیشگان کاملا شخصی باشد. با تقدیر از کسی، افراد یک سازمان یا حوزه کاری به هم‌پیشه خود و کسی که از نزدیک با او کار می‌کنند می‌گویند، که قدردان او هستند و او را شایسته تشکر ویژه می‌دانند. احساس علاقه، قدردانی، وابستگی متقابل، و احترام به‌ درجات مختلف در این امر به کار گرفته می‌شوند.

در این صورت، هر گونه مراسم، هدیه، یا تقدیر ساده‌ای باید تا جای ممکن به شخص دریافت کننده گره زده شود. یک ایده خوب این است که افراد نزدیک به فرد تقدیر شونده - خانواده نزدیکش، هم‌پیشگانش، مربیانش- را در این کار مشارکت دهیم و اطمینان حاصل کنیم که این مراسم در بردارنده خاطراتی از موفقیت‌های مهم این شخص، شخصیتش، و نیز در مورد شخص او به عنوان یک موجود انسانی باشد. هدیه باید هم با آن شخص و هم با آن مناسبت تناسب داشته باشد. تمام تلاش خود را باید به‌ کار بگیریم تا نشان دهیم که قدردان آن شخص هستیم و نه فقط موفقیتی که کسب کرده است.

به تقدیر شونده چیزی بدهید

این می‌تواند یک هدیه معنادار یا با‌اهمیت باشد (عکسی از او به همراه شرکت کنندگان، یک تصویر یا کتاب زیبا، یک چادر پیک‌نیکی خیلی سبک، و غیره)، یک لوح یا تقدیرنامه، یا یک هدیه افتخاری که داستانی در خود داشته باشد. هر چه که می‌خواهد باشد، فقط باید یک هدیه مادی باشد که تقدیر شونده بتواند آن را نگه دارد و در آینده با دیدنش به یاد این مناسبت بیافتد.  

مراسم را ضبط کنید

مراسم نه تنها بخش مهمی از زندگی کاری شخص تقدیر شونده به حساب می‌آید، بلکه برای حیات سازمان نیز اهمیت دارد. مطمئن شوید که از مراسم عکس‌برداری، فیلم‌برداری، یا ضبط صدا صورت می‌گیرد و یک کپی از آن را به تقدیر شونده و چند کپی را برای سازمان نگه دارید.

در مورد لیست مهمانان تامل کنید

چه کسانی را دعوت خواهید کرد؟ چه کسانی مهمترین افراد زندگی فرد تقدیر شونده هستند؟ آیا از مقامات عالی رتبه -سیاستمداران، شخصیت‌های مهم حوزه کاری‌تان- نیز دعوت می‌کنید یا لیست را تنها به افرادی که رابطه شخصی/ حرفه‌ای واقعی با هم‌پیشه شما دارند محدود می‌کنید؟ آیا افرادی را که او دوست ندارد در این مراسم باشند، به صرف اینکه حضورشان ضروری است، دعوت می‌کنید؟

به دعوت از رسانه‌ها بیاندیشید

چنانچه می‌خواهید مراسم یا جایزه را اطلاع‌رسانی کنید، و اگر می‌خواهید از آن برای جلب توجه به کار و سازمانتان استفاده کنید، پس در این صورت بی‌تردید باید رسانه‌ها را دعوت کنید. اگر تقدیر از هم‌پیشه‌تان بیش تر یک مسئله شخصی است، و فکر می‌کنید استفاده از این مراسم برای کسب شهرت نوعی سوءاستفاده تلقی می‌شود، در این صورت احتمالا از رسانه‌ها برای حضور در این مراسم دعوت نخواهید کرد. با این همه، این سخن به معنای نیست که شما نمی‌توانید یک خبر در مورد آن تهیه کنید یا بعد از انجام مراسم از یک رسانه بخواهید خبر یا گزارشی از مراسم تقدیر و تشکر تهیه کند. این خود یک تقدیر دیگر از هم‌پیشه‌تان است و نیز فرصتی برای اطلاع‌رسانی بیش تر به عموم  مردم در مورد کارهایی است که در حال انجام آن هستید.

ایده‌های خاص

شیوه‌های تقدیر از هم‌پیشگان به تعداد افرادی‌ست که لایق تقدیرند و شمار سازمان‌ها و گروه‌هایی که از افرادشان تقدیر می‌کنند. گزینه‌های شما در واقع تنها با بودجه و تخیل شما محدود می‌شوند (و برخی ملاحظات سلیقه‌ای: احتمالا در این خصوص کُشتی‌گیری در گِل یکی از گزینه‌ها نخواهد بود)

رفتاری شخصی انجام دهید که به هم‌پیشه شما نشان دهد قدردان او هستید

نام بردن از تقدیرشونده در یکی از جلسات کارکنان و در یک خبرنامه، گذاشتن یک هدیه کوچک روی میز یا صندلی‌اش، یا ارسال یک کارت تبریک الکترونیکی همگی راه‌هایی برای گفتن «متشکرم» به یک هم‌پیشه ارزشمند است. رفتارهای شخصی کوچک - به خصوص اگر صادقانه باشند و تنها ابزاری برای راضی نگه داشتن افراد نباشند - شیوه‌ای مهم برای نشان دادن قدردانی‌تان از کار هم‌پیشگان‌تان است.

یک جایزه بدهید. در این مورد دو گزینه دارید:

• یک جایزه می‌تواند برای بازه‌های زمانی منظم (معمولا سالانه) برای یک هدف کلی ارائه شود- معلم سال، نوآوری در کار جوانان، و غیره.
• ارائه یک جایزه به فردی خاص به خاطر سهم منحصر به فردی که در سازمان یا حوزه کاری‌تان داشته است.

یک جایزه سالانه معمولا رسمی‌تر، رقابتی‌تر (چرا که تنها یک نفر آن را کسب می‌کند هرچند ممکن است افراد زیادی شایسته دریافت آن باشند)، و معتبرتر است. اما نوع دوم برای دریافت کننده معنادارتر است، چرا که نشان دهنده استعدادها، مهارت‌ها، و ارزش شخصی او برای گروه تقدیر کننده است.

یک هدیه بدهید

در بالا در مورد هدایا صحبت کردیم و گفتیم که گونه‌های آن تقریبا نامحدود است. در کنار هدایای معمول و قابل انتظار، برخی از انواع هدیه هستند که شاید شما در نظر نگرفته باشید:

• چیزی را به اسم آن‌ها نامگذاری کنید: یک اتاق، برنامه، بورس دانشگاهی، کمک‌هزینه، جایزه - هر یک از این موارد با برگزاری مراسم‌هایی می‌تواند کاندیداها را مورد تقدیر قرار دهد.
• یکی از آرزوهایش را برآورده کنید. آیا او همیشه آرزو داشته که در یک کلوپ محلی اجرا داشته باشد؟ آیا یکی از آرزوهایش این بوده که در کلاس تمرینی تیم‌های بیس بال لیگ برتر یا لیگ دسته دو تمرین کند؟ اگر به فرد مناسب مراجعه کنید، شانس بالایی برای محقق کردن این آرزوها خواهید داشت.

یک مراسم رسمی برگزار کنید

در این موقعیت‌ها معمولا افرادی مثل رییس هیات مدیره سازمان یا دیگر مقامات عالی رتبه سازمانی یا باهمستانی، و یا حتی خود فرد تقدیر شونده به ایراد سخنرانی می‌پردازند. این مراسم می‌تواند همراه با اعطای یک جایزه هم باشد، اما به هر ترتیب باید جایی برای به رسمیت شناختن کمکی باشد که هم‌پیشه‌تان به سازمان یا باهمستان شما کرده است. به طور کلی رسانه‌ها در این مراسم‌ها حاضر هستند و احتمال پوشش خبری یک رخداد رسمی بسیار بیش تر از یک رخداد غیر رسمی است.

این مراسم‌ها فرصت‌ها و تهدیدهای خود را دارند. از سویی، وزن جدی بودن آن ها بیش تر است و در نتیجه به نسبت یک مراسم کم تر رسمی می‌توانند مهم تر و افتخارآمیزتر باشند. از سوی دیگر، این چنین مراسم‌هایی ممکن است به شخص تقدیر شونده فرصت کم تری برای لذت بردن از قدردانی دیگران و نیز تعامل با هم‌پیشگان نزدیکش بدهد. در چنان فضایی کم تر شاهد داستان‌گویی و قصه‌هایی هستیم که حضار را می‌خنداند، سپاسگزاری را نشان می‌دهد و ارتباط میان افرادی که از نزدیک با هم کار می‌کنند را محکم تر می‌کند.

یک روش برای جمع بین این دو این است که برای این فرد دو شکل مراسم برگزار کنیم: یک مراسم رسمی که قبل یا بعد از آن ( که معمولا بلافاصله بعد از هم برگزار نمی‌شوند) یک مراسم کم تر رسمی برگزار شود. راه دیگر این است که یک مهمانی برگزار شود که مولفه‌هایی از هر دو نوع مراسم‌ را با خود داشته باشد.

هر روز از هم‌پیشگان‌تان تقدیر کنید

برای اینکه به هم‌پیشگان خود نشان دهید تا چه اندازه قدردان کارشان و حمایتی که از شما می‌کنند هستید، لزوما نیاز به برگزاری یک مراسم ویژه یا اعطای یک جایزه نیست. هر کسی نیاز دارد بداند که کارش تا چه اندازه برای باهمستانی‌اش و هم‌پیشگانش اهمیت دارد. کارهای مربوط به سلامت و باهمستانی اغلب سخت و طاقت‌فرسا هستند: برای این افراد بسیار حیاتی است که بدانند کسی به آن ها اهمیت می‌دهد، و این اهمیت تا جایی است که از کمک‌های هم‌پیشه‌اش تجلیل کند.

Herramienta # 1:

Puede honrar a sus colegas de muchas maneras, formal o informalmente. Puede enviar una tarjeta electrónica, hacer un anuncio en el boletín informativo, otorgar un premio, organizar una fiesta o una ceremonia formal y pública para distinguir tanto a personas como a grupos. El certificado a continuación es tan sólo una de las opciones para hacer visible una mención.

¿Quiénes son sus colegas?

___Se consideran colegas a quiénes trabajan para lograr sus mismos objetivos, ya sea que tengan en común la organización para la que trabaja, la iniciativa o la coalición de la que es miembro, la comunidad en la que trabaja o su especialización.  

¿Por qué honrar a sus colegas?

___Porque se lo merecen.

___Porque los motiva y motiva a otros.

___Porque crea modelos a imitar.

___Porque da publicidad al trabajo de su organización, iniciativa o área de trabajo.

¿Quién debe honrar a los colegas?

___Una organización o un empleado de una organización.

___Una coalición o iniciativa.

___Una junta de directores o un miembro de una junta.

___Una asociación de profesionales.

___Un profesional de la salud o una organización en una determinada especialidad.

___Un grupo o institución en la comunidad.

¿Cuándo se debe honrar a sus colegas?

___En sus ocasiones especiales personales o profesionales.

___Cuando han alcanzado un objetivo o logrado algo importante.

___En ceremonias programadas regularmente.

___Para agradecer un trabajo bien hecho o brindar apoyo y asistencia.

¿Cómo honrar a sus colegas?

___Personalice la ocasión.

___Déles algo tangible.

___Grabe la ocasión.

___Piense cuidadosamente en la lista de invitados.

___Considere invitar a la prensa.

___Más específicamente usted honra a sus colegas si hace una o algunas de estas cosas:

• Teniendo un gesto personal de reconocimiento y gratitud.
• Otorgándoles un premio.
• Otorgándoles un obsequio.
• Organizando una fiesta en su honor.
• Organizando una ceremonia formal y pública en su honor.

___Honre a sus colegas a diario.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

وقتی که افراد، چه در روند کار و چه در طول زندگی عادی خود، بر رفاه و بهروزی باهمستان می‌افزایند، باید به نحوی از کارشان تقدیر شود. این بخش به شما کمک می‌کند که پیشتازان واقعی باهمستان را بشناسید و بدانید که چگونه می‌توان از کار آن‌ها قدردانی کرد.

پیشتاز باهمستان چگونه فردی است؟

پیشتاز باهمستان هر کسی – اعم از مقام دولتی، یک رهبر باهمستان، شهروند باوجدان، کارمند خدمات بهداشتی یا انسانی، یک داوطلب – است که سختکوشانه و به خوبی کار می‌کند تا ابتکار عمل و یا مداخله‌ای را آغاز کند یا از آن پشتیبانی کند، یا برای آنکه برنامه یا ایده‌ای را به اجرا درآورد و یا برای آنکه به شکلی دیگر کیفیت زندگی گروهی خاص و تمامی باهمستان را بهبود بخشد.

بعضی از پیشتازان باهمستان مستقیما با سازمان یا اقدام ابتکاری همکاری می‌کنند و یا کارمند آن‌ها هستند. بعضی دیگر جنبش‌هایی به راه می‌اندازند، یا مردم را سازماندهی می‌کنند و یا برای دفاع از آرمانی به تنهایی تصمیم های شهرداری را به چالش می‌کشند. آن‌ها به هر کاری که مشغول باشند، اول به باهمستان می‌اندیشند و بعد به خودشان؛ آن‌ها خود را به این هدف متعهد می‌دانند که شرایط را برای دیگران بهتر کنند. به ندرت ممکن است تصور کنند که کارشان نامعمول یا درخور ستایش است، بلکه آن را بخشی از تعریف خود از شهروند خوب‌ بودن می‌دانند.

چرا از پیشتازان باهمستان قدردانی کنیم؟

علاوه بر چند دلیل واضح – از جمله این که سزاوارش هستند - قدردانی از آن‌ها به سود ما نیز هست و اگر چیزی به آن‌ها بدهیم، آن‌ها به کارشان دلگرم می‌شوند و آن را ادامه می‌دهند – قدردانی از پیشتازان باهمستان دلایل فراوان دارد.

احترام به یک پیشتاز باهمستان الگویی به وجود می‌آورد تا دیگر اعضای باهمستان از آن پیروی کنند. این تاکیدی است بر این نکته که خدمت به باهمستان مهم است، و با گزینش اینکه چه کسی باید گرامی داشته شود نشان می‌دهید که خدمت باهمستان به چه معناست و چه ارزشی دارد. این کار ممکن است به دیگران انگیزه دهد که بخواهند به باهمستان خدمت کنند و حتی خودشان پیشتاز باهمستان شوند.

• تجلیل از پیشتاز باهمستان موقعیتی فراهم می‌کند تا مسائل باهمستان را توضیح دهید و بر آن‌ها تاکید کنید.
• گرامیداشت پیشتاز باهمستان نشان می‌دهد که حتی یک فرد هم می‌تواند برای ایجاد تغییر عاملی تاثیرگذار باشد، و این کار مشوقی است برای کنش مردم‌سالارانه.
• گرامیداشت پیشتاز باهمستان باعث می‌شود که نه فقط آن فرد بلکه دیگر افراد فعال در خدمت‌رسانی به باهمستان احساس کنند که به کارشان ارزش گذاشته می‌شود و مورد احترام هستند. به این ترتیب احساس خستگی از میان می‌رود و افراد با دلگرمی کار خود را دنبال خواهند کرد.
• گرامیداشت یک پیشتاز باهمستان به دیگر ساکنان باهمستان نشان می‌دهد که قهرمانان واقعی آن چه کسانی هستند. اگر قهرمان کسی است که نیرومندانه و با از خود گذشتگی تلاش می‌کند تا به هدفی برسد که نه برای خودش بلکه برای بسیاری دیگر سودمند است، مطمئنا عنوان قهرمان به پیشتاز باهمستان بیش تر می‌پرازد تا به چهره‌های ورزشی یا سرگرمی‌سازان و ثروتمندان بانفوذ که غالبا به چشم قهرمان نگریسته می‌شوند.
• ارج نهادن به یک پیشتاز شاید باهمستان را برای طرح‌های پیشگامانه در آینده آماده کند. این رفتار نیاز به کار پیوسته و وجود پیشتازان بیش تر در باهمستان را برجسته‌تر می‌کند.

اگر شما تجلیل از پیشتازان باهمستان را به رویه‌ای تبدیل کنید که به طور منظم – هر سال یا حتی هر ماه – انجام شود، ممکن است که مردم همواره به خدمت‌گذاری به باهمستان فکر کنند. این کار توجه آن‌ها را به آنچه در باهمستان می‌گذرد و اینکه چه کسی کاری انجام می‌دهد که شایسته قدردانی است جلب خواهد کرد. شاید هم این ایده قوت گیرد که خود آن‌ها نیز باید بیش از پیش در باهمستان مشارکت داشته باشند.

انجمن رونق‌بخشی اورنج در شهر اورنج ایالت ماساچوست طرحی برای تقدیر از شهروند ماه به اجرا گذاشت. برگزیدگان فقط یک گواهی‌نامه دریافت می‌کردند و تصویرشان در روزنامه محلی منتشر می‌شد؛ اما همین جایزه باعث شد که توجه مردم به کاری که این برگزیدگان انجام می‌دادند جلب شود. دریافت‌کنندگان گواهی‌نامه قشرهای گوناگونی بودند از داوطلبان فعال باهمستان گرفته تا اشخاصی که گویی تمام لحظات بیداری خود را صرف بهسازی زندگی ساکنان باهمستان می‌کردند.

نکته مهم‌تر این بود که به دلیل کوچک بودن شهر – با ۶۰۰۰ جمعیت – همه هر کسی را که جایزه می‌گرفت می‌شناختند. هر ماه، شهروندان آن منطقه با نمونه‌ای از کارهایی که همسایگانشان برای سودرسانی به باهمستان انجام داده بود آشنا می‌شدند.

چه کسی باید از پیشتازان باهمستان تجلیل کند؟

چه کسی در موقعیتی است که فردی را پیشتاز باهمستان معرفی کند؟ پاسخ این است که کم‌وبیش هر کسی که در باهمستان طرفدارانی دارد. با این حال کسی که انتخاب می‌کند تاثیر فراوانی بر کسی که انتخاب می‌شود دارد. به عنوان مثال، احتمال اینکه اتاق بازرگانی از کسی تمجید کند که برای حفظ حقوق یا تندرستی شهروندان کم‌درآمد یا متعلق به اقلیت، با نظام حاکم در می‌افتد بسیار کم است در حالی که احتمال برگزیده شدن همین فرد از طرف یک ائتلاف باهمستانی خدمات انسانی زیاد است. یگانه راه برای آنکه مطمئن شوید از قهرمانان واقعی تجلیل می‌شود این است که خودتان این کار را انجام بدهید.

یک امکان دیگر این است که از اشخاص دیگری بخواهید که تجلیل رسمی به عمل آورند – اطلاعیه رسمی منتشر کنند، جایزه اهدا کنند و غیره. اگر کسانی در باهمستان، سازمان شما را تندرو یا افراطی قلمداد می‌کنند، یا اگر در یک دودستگی سیاسی یا اجتماعی عمده مشخصا طرفدار یکی از دو جناح هستید، ممکن است این گزینه برای شما مناسب باشد. اگر یک گروه که بی‌طرف تلقی می‌شود – شاید حتی یک روزنامه – جایزه را اهدا کند شاید کم تر جانبدارانه به نظر برسد تا اینکه خودتان این کار را انجام دهید.  

البته در این سناریو، یک جنبه دیگر هم وجود دارد. اگر می‌خواهید این موضوع کاملا مشخص شود که فرد تکریم شده کسی است که شما پشتیبان کارش هستید – و برعکس – در آن صورت گروه شما باید خودش این تجلیل را به شکلی مناسب اعلام کند یا جایزه را اهدا نماید.

بعضی گروه‌های بارز که از پیشتازان باهمستان تجلیل می‌کنند:

• ادارات خدمات بهداشتی و انسانی
• ائتلاف‌ها و طرح‌های پیشگامانه محلی
• سازمان‌های ترویج‌گری دولتی و ملی یا شعبه‌های محلی آن‌ها که به مسائل تنگدستان، محیط زیست، بهداشت و مسائل اجتماعی یا دیگر دغدغه‌های باهمستان توجه دارند.
• سازمان غیرانتفاعی یونایتد وِیز و دیگر سازمان‌های نیکوکاری.
• مدرسه‌ها
• گروه‌های خودنامیده نظارت بر شهروند یا ترویج‌گری.
• انجمن‌های محلی

چه زمانی باید از پیشتازان باهمستان تجلیل کنید؟

هرچند گرامی‌ داشتن یک پیشتاز باهمستانی در هر زمانی به جا و پسندیده است، ولی اگر به نظر برسد که این کار در ارتباط با رویداد، اطلاعیه یا دستاوردی صورت گرفته و یا انتظار آن وجود داشته است بیش از پیش مورد توجه قرار خواهد گرفت. بر پایه این موضوع، می‌توان از سه نوع موقعیت نام برد که تجلیل از پیشتازان را به ویژه مناسب و شایسته می‌کند.

• تحقق هدفی که پیشتاز در دستیابی به آن مشارکتی عمده داشته است. آن هدف ممکن است خود هدف نهایی بوده باشد و یا فقط یکی از چند هدف تعیین شده در راه تحقق دگرگونی اجتماعی محسوب شود.
  • رسیدن به یک محک مشخص
  • اعلام یک سیاست رسمی جدید یا منبع مالی جدید
  • تغییری روشن در نگرش مقامات یا مردم
  • تکمیل موفقیت‌آمیز یک برنامه یا طرح
• از پیشتازان به طور منظم تجلیل می‌شود. همانطور که پیش تر اشاره شد ممکن است که جایزه‌ها سالانه یا ماهانه اعطا شوند. همچنین می‌توان این کار را به عنوان بخشی از دیدار یا مراسم سالانه انجام داد. مثلا یک ائتلاف در ضیافت‌های ناهار سالانه خود به چندین نفر که در آن سال به باهمستان کمک‌هایی استثنایی ارائه داده بودند، جایزه داد.
• موقعیت‌های ویژه. این موقعیت‌ها اغلب بهترین فرصت برای به نمایش گذاشتن سختکوشی و ایثارگری پیشتازان باهمستان هستند. بعضی از این موقعیت‌ها از پیش مهیا شده‌اند و بعضی دیگر مناسبت‌های عادی برای جشن گرفتن هستند.
  • روزهای مناسبت‌های ملی.
  • آغاز یا پایان جمع‌آوری کمک مالی یا کارزارهای باهمستانی دیگر.
  • مراسمی عمومی به مناسبت شروع چیزی تازه یا تحقق یک هدف.

از پیشتازان باهمستان چگونه تجلیل می‌کنید؟

وقتی تصمیم گرفتید که از یک پیشتاز باهمستان تجلیل کنید، باید ببینید که در عمل چه کاری می‌خواهید انجام دهید؟ «تجلیل» ممکن است به شکل‌های گوناگونی صورت گیرد: از یک سپاس گفتن ساده در انظار تا دادن هدیه‌ای چشمگیر و/یا برپایی مراسمی با حضور صدها نفر. در زیر با رهنمودهایی کلی درباره تجلیل از پیشتاز باهمستان و نیز چند روش مشخص برای ادای احترام به چنین فردی آشنا می‌شوید. رهنمودهای کلی عبارتند از:

۱.  منابع خود را در نظر بگیرید

در برنامه‌ریزی برای هر کاری، توجه به منابع بسیار ضروری است. شما به همه یا بعضی از این موارد نیاز دارید: فضا، پول، وقت، نیروی انسانی، خوراک، وسایل و تجهیزات و بعضی مهارت‌ها (مثلا کسی که بتواند کیک را تزیین کند). کاری که در عمل می‌توانید انجام دهید بستگی خواهد داشت به اینکه چه چیزهایی در اختیار دارید و از هر یک چقدر در دسترس شماست.

۲.  فرآیند گزینش و مطلع کردن دریافت‌کنندگان جایزه را معین کنید

بعضی گروه‌ها از هموندان خود می‌خواهند که نامزدان خود را معرفی کنند و فرآیندهایی رسمی برای گزینش در پیش می‌گیرند، از جمله تهیه درخواست‌نامه‌های کتبی. بعضی دیگر شاید گزینش را به یک هیات واگذار کنند و یا از هموندان خود به طور غیررسمی رای‌گیری کنند و یا به سادگی به این نتیجه برسند که نیازی به تصمیم‌گیری نیست و جواب روشن است. موضوع دیگری که باید در نظر بگیرید این است که آیا دریافت‌کننده جایزه پیش از مراسم از موضوع آگاه شود یا خیر. بعضی سازمان‌ها حتی این فرصت را در اختیار نامزدان می‌گذارند که نامزدی خود را بپذیرند یا رد کنند؛ بسته به حال و هوا و منش گروهتان احتمالا مشخص خواهد شد که چه مسیری را باید در پیش بگیرید. پیشتاز منتخب شما چه بداند که چه چیز در انتظار اوست و چه نداند، شما باید مطمئن شوید که اگر قرار است مراسمی برای تجلیل برگزار شود او در آن حضور خواهد داشت.

۳.  رسانه‌ها را به کار بگیرید

هر کاری که تصمیم می‌گیرید انجام دهید، حتما رسانه‌ها را باخبر کنید – معمولا با انتشار اطلاعیه‌ رسمی – یا با دعوت از اصحاب رسانه برای حضور در مراسم. گزینه دوم همیشه بهتر است زیرا رسانه‌ها امکان می‌یابند که با دریافت‌کننده جایزه مصاحبه کنند؛ درباره موضوع سخن بگویند یا راجع به آن بنویسند و در کل اطلاعات بیش تری را منتقل می‌کنند.

حضور اصحاب رسانه در حکم یک تیر و دونشان است: این حضور به دریافت‌کننده جایزه می‌فهماند که خدمت او به باهمستان آنقدر مهم بوده که همگان باید از آن آگاه شوند و در نتیجه او احساس می‌کند که این قدردانی دوچندان شده است (و چه بسا به همین دلیل دو چندان هم معذب شود). علاوه بر این باعث شهرت آن نوع خدمات و کاری می‌شود که دریافت کننده برای سازمان شما انجام داده است.

۴.  قدردانی را شخصی کنید

بکوشید تا حد ممکن تقدیر از پیشتاز را شخصی کنید. اگر مراسمی برگزار می‌کنید حتما درباره خود آن شخص چیزهایی را نقل کنید یا ماجراهایی را تعریف کنید که نشان‌دهنده از خودگذشتگی و سرسپردگی او به کارش باشد. در گفتار خود از افراد مورد علاقه او – مثلا خانواده، دوستان نزدیک، همکاران – هم به عنوان بخشی اصلی از تقدیر نام ببرید. خلاصه هر کاری که می‌توانید انجام دهید تا برای مخاطبان این نکته را روشن کنید که تجلیل شما از شخص است و نه فقط از کار.

۵.  چیزی اهدا کنید

نیازی نیست که هدیه شما بزرگ یا گران باشد، اما باید چیزی باشد که دریافت‌کننده بتواند به واسطه آن این تجلیل را به یاد بسپارد و بداند که او و کاری که انجام داده مورد تقدیر قرار گرفته است.

۶.  مراسم را ثبت کنید

به هر صورتی که امکان دارد – با گرفتن عکس، تهیه فیلم ویدیویی یا ضبط صدا، یا فراهم کردن دفتر مهمانان برای یادگار نویسی  - مراسم را ثبت کنید و حتما یا اصل فیلم و عکس و غیره و یا نسخه‌ای از آن را به دریافت‌کننده جایزه بدهید.

بعضی کارها که می‌توانید برای تجلیل از پیشتاز انجام دهید و یا هزینه مالی آن را بر عهده بگیرید:

اطلاعیه رسمی منتشر کنید و در آن همکاری پیشتاز را با طرح یا سازمان خود شرح دهید.

• کنفرانس خبری برگزار کنید.
• در حضور جمع مراتب امتنان خود را بیان کنید. مثلا در یک مراسم سازمانی، جلسه باهمستان یا سخنرانی، در یک گفت‌وگوی رادیویی و غیره. این ابراز امتنان یا باید به وسیله رسانه‌ها پوشش داده شود و یا با انتشار اطلاعیه رسمی همراه باشد.
• در سایت، صفحه فیس‌بوک، حساب توئیتر خودتان و غیره برای پیشتازان باهمستان و/یا جوایز پیشتاز باهمستان تبلیغ کنید.
• مقاله‌ای برای انتشار در روزنامه بنویسید یا چنین مقاله‌ای را منتشر کنید، اعم از سرمقاله‌ یا نامه‌ای به سردبیر در مورد همکاری آن شخص با باهمستان.
• در یک مراسم عمومی هدیه یا تقدیرنامه را اهدا کنید، مثلا در یک جلسه سالانه. در چنین موقعیت‌هایی هدایا معمولا نمادین هستند و به تناسب کار آن فرد انتخاب می‌شوند – مثلا تی‌شرتی با نقشی متناسب با کار انجام شده، یک چکش کوچک چوبی، یا چیزی که امضای همه افراد شرکت‌کننده در طرح بر آن باشد – البته یک کتاب یا یک شیء کوچک دیگر هم مناسب است. نشان هم ممکن است یک گواهینامه قاب شده که متن آن را در کامپیوتر تایپ کرده‌اید باشد. در چنین موقعیتی ممکن است که در یک مراسم از چند نفر تجلیل شود.  
• وقتی که اهدای جایزه دلیل برگزاری مراسم است یا بخش مهمی از آن است، نشان یا هدیه‌ای بزرگ و کم‌نظیر اهدا کنید. در این موقعیت، هدیه‌ مناسب شاید یک لوح کنده‌کاری شده یا گواهینامه‌ای باشد که متن آن با دست نوشته شده و در قابی زیبا و ارزشمند جای گرفته است. هدایا هم ممکن است هزینه سفر پایان هفته به یک استراحتگاه باشد یا عکسی قاب‌گرفته که ارزش هنری دارد. صرف‌ نظر از آنکه هدیه یا نشان چه باشد، دلیل برگزاری مراسم و یا موضوع محوری آن پیشتاز باهمستان و مساعدت او با طرح یا سازمان است و جایزه هم نباید یکی از مجموعه جوایز اهدایی باشد، بلکه باید جایزه‌ای انحصاری باشد که مشخصا برای گرامیداشت دریافت‌کننده‌ و کار او اهدا می‌گردد.

تجلیل از پیشتازان باهمستان را همیشه ادامه دهید

در مراسم اهدای جایزه می‌توانید به معرفی کسانی که در گذشته این جایزه را گرفته‌اند بپردازید؛ همچنان به رایزنی و در فهرست‌آوردن پیشتازان فعال در کار باهمستان ادامه دهید؛ فهرستی از دریافت‌کنندگان پیشین و یا همکاران تاثیرگذار در تلاش‌های باهمستان را در اطلاعیه‌های رسمی و اخبار مربوط به باهمستان بگنجانید یا حتی در متن همراه با جوایز از آن‌ها نام ببرید. به پیشتازان باهمستان انگشتر، سنجاق‌سینه یا چیزی هدیه بدهید که معرف آن‌ها به عنوان پیشتاز باشد و بتوانند آن را استفاده کنند یا با خود حمل کنند؛ این کار را به شکلی انجام دهید که «پیشتاز باهمستان» (یا هر نام دیگری که در باهمستان خود به این افراد می‌دهید) بتواند مانند اعضای انجمن «فای بتا کاپا» به عنوان فردی که در زمینه‌ای خاص استثنایی بوده است شناخته شود.

خلاصه

کمال مطلوب این است که برگزیده شدن به عنوان پیشتاز باهمستان چیزی باشد که افراد بی‌درنگ به آن ببالند. آن‌ها می‌توانند این امتیاز را در رزومه کاری خود ذکر کنند و صاحب کاران احتمالی خود را به تحسین وادارند. اگر پیشتاز باهمستان بودن چیزی باشد که همه در باهمستان بخواهند و آرزو کنند که به این عنوان نامیده شوند، آن وقت شما در مسیری قرار گرفته‌اید که باهمستانی به راستی سالم و شکوفا بسازید، باهمستانی که در آن هر کس خود را پیشتازش قلمداد کند.

اگر مراسم تجلیل از پیشتاز(ان) باهمستان را به طور منظم برگزار کنید، هم پیوسته توجه ساکنان باهمستان را به ایده خدمت‌رسانی به باهمستان جلب کرده‌اید و هم آن‌ها را از مسائل به خصوصی که پیشتازان باهمستان درگیرشان هستند باخبر ساخته‌اید. اگر برای شمار بسیاری از مردم، پیشتاز باهمستان شدن به یک هدف تبدیل شود، حل مشکلات باهمستان در درازمدت بسیار آسان‌تر خواهد شد.

¿Quién es un campeón comunitario?

___Sabes que un campeón comunitario es una persona quien trabaja fuertemente y bien para iniciar y/o apoyar una iniciativa o una intervención para llevar un programa o una idea a la realidad, o de otra forma mejorar la calidad de vida de un grupo en particular o  de la comunidad como un todo.

¿Por qué honrar al campeón comunitario?

___Se honra a los campeones comunitarios porque brinda un ejemplo a seguir para el resto de la comunidad.

___Se honra a los campeones comunitarios porque brinda la ocasión de destacar y explicar los problemas comunitarios.

___Se honra a los campeones comunitarios porque demuestra que aún una persona puede ser un agente efectivo de cambio, y favorece la acción democrática.

___Se honra a los campeones comunitarios porque hace sentir no solo a esa persona sino también a otros que están comprometidos con el servicio comunitario que ellos y su trabajo son valorados y apreciados.  

___Se honra a los campeones comunitarios porque muestra a la comunidad quienes son los verdaderos héroes.

___Se honra a los campeones comunitarios porque esto puede ayudar a preparar a la comunidad para futuras iniciativas.

¿Quién debe honrar a los campeones comunitarios?

___Se sabe que entre aquellos que más probablemente pueden dar honor a los campeones comunitarios están:

• Las agencias de los servicios de salud y sociales.
• Coaliciones e iniciativas locales.
• Organizaciones de defensas nacionales locales o ramas locales estatales que se enfocan en las desventajas, medioambiente, temas de salud y sociales u otras preocupaciones comunitarias.
• Los United Way y otras organizaciones de caridad.
• Escuelas.

• Grupos para la supervisión o la defensoría constituido por ciudadanos propiamente.

• Asociaciones de vecinos

¿Cuándo se debe dar honor a los campeones comunitarios?

___Se honra a un campeón comunitario cuando logra un objetivo en el cual el galardonado estuvo muy involucrado.

___Se honra a un campeón comunitario de forma regular.

___Se honra a un campeón comunitario en ocasiones especiales apropiadas relacionadas con su trabajo.

¿Cómo se les da honor a los campeones comunitarios?

___Se evalúan los recursos disponibles.

___Se deciden los procedimientos para seleccionar y notificar a los galardonados.

___Se involucra a los medios de comunicación.

___Se personaliza la ocasión.

___Se le da algo al galardonado

___Se registra la ocasión

___Se escoge un método apropiado:

• Publicar un comunicado de prensa.
• Realizar una conferencia de prensa.
• Anunciar a los campeones comunitarios en tu sitio web.
• Agradecer públicamente.
• Escribir o lograr que sea publicado un artículo o un editorial en el periódico centrado en las contribuciones que ha realizado la persona en la comunidad.
• Llevar un pequeño regalo o premio al evento público.
• Llevar un regalo o trofeo principal y especial si es la razón del evento o es un elemento importante de éste.
• Hacer una fiesta
• Realizar un asado
• Programar regularmente un premio para el campeón comunitario.

___Se continúa rindiéndoles honor a los campeones comunitarios por siempre.

Example 1: United Nations Honors Champions with Online Volunteer Awards

The United Nations Volunteers (UNV) programme contributes to peace and development through volunteerism worldwide.

The award recognizes the important contributions UN Online Volunteers are making to the work of the UN, NGOs and governments, and demonstrates how active citizens engage in addressing global challenges.

“Being on this year’s jury for the award has been an eye-opener for me. I read so many inspiring stories of how UN Online Volunteers are engaging in the Sustainable Development Goals through the Internet – volunteering their skills, time and commitment from wherever they are to seek to end poverty, reduce inequality, and help keeping people safe. On this International Day of Happiness, the winners of the 2017 Online Volunteering Award demonstrate how volunteering is a vehicle for innovative change and contributes to a more inclusive, equitable and balanced approach to sustainable development, happiness and the well-being of all peoples.”  

Executive Coordinator: Olivier Adam

The United Nations Volunteers (UNV) is a website-based volunteer program. It connects local needs to worldwide volunteers who have the resources and talents to meet those needs. The website empowers those who have a voice and dreams to put them to great use. Many new programs have been implemented thanks to the knowledge and power of local people.

A main task any volunteer-based organization has is to keep volunteers engaged. This is a great example of recognizing the hard work and achievements of the volunteers. Awards and recognition help the volunteers to feel seen and appreciated. The UNV names the team and the members within the team and gives them credit for what they created. Honoring the volunteers online not only provides public acknowledgment of the volunteers’ work, but also allows others to see their innovations.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.