فصل ۷: چطور اهالی را به مشارکت در کار باهمستان تشویق و ترغیب کنیم | Community Tool Box

می‌خواهید که برای تیم یا سازمان خود اعضای تازه‌ای پیدا کنید؟ چرا؟ از اینکه همه کار را خودتان انجام دهید خسته شده‌اید؟ کسی به شما یادآوری کرده که دو نفر بهتر از یک نفر است؟ خیلی مهم نیست که چرا می‌خواهید اعضای تازه‌ای به سازمان خود جلب کنید اما آنچه مهم است این است که طرحی برای این کار داشته باشید.

منظور از طرح و برنامه چیست؟

برنامه‌ریزی راهی برای سازماندهی به اقداماتی است که اگر همه چیز بر اساس آن درست پیش برود منجر به تحقق یک هدف می‌شود. برنامه‌ریزی برای جذب نیروهای جدید باعث می‌شود که از خودتان چند سوال مهم بپرسید. این سوال‌ها برای هر نوع جذب نیرو مهم و کلیدی است:

• چرا اعضای جدید می‌خواهید یا نیاز دارید؟
• چند عضو تازه نیاز دارید؟
• چه نوع اعضایی نیاز دارید؟
• چه کسی قرار است که این اعضای تازه را پیدا کند؟
• اعضای جدید را کجا می‌خواهید پیدا کنید؟
• بهترین زمان برای یافتن اعضای جدید چه وقتی است؟
• چطور باید با اعضای بالقوه تماس بگیرید؟
• در مقابل پاسخ مثبت، منفی یا تمایل احتمالی آنها چه باید بکنید؟
• موانعی که ممکن است با آن روبرو شوید چه می‌تواند باشد؟ چطور می‌خواهید بر آنها غلبه کنید؟

مثال: سازمانی به دنبال افزایش مشارکت اعضای باهمستان برای بهبود شرایط است
سازمانی در محله ما می‌خواهد اطراف یک ساختمان متروک را پاکسازی کند تا اینقدر چشم آزار نباشد و معتادان هم دور و بر آن جمع نشوند. اما چطور قرار است این کار را بکند؟ باید افرادی پیدا کرد که مشارکت کنند. اما همه سخت گرفتارند و هیچ کس تا کنون چنین کاری انجام نداده است.

به‌علاوه، این تازه ممکن است شروع کار باشد. این سازمان شاید بخواهد برنامه  پاکسازی را در مناطق دیگر شهر هم انجام دهد. برای این کار بهترین روش رفتن به سراغ همیاری و اتئلاف (با سازمان‌های دیگر) است. به این ترتیب نیروی انسانی را که به دنبالش هست پیدا می‌کند. اما چطور؟

نکته اصلی این است که فارغ از اینکه ما بخواهیم اعضایی را جلب کنیم که حرف خودشان را بزنند یا اعضایی که از طرف سازمان سخن بگویند، ایجاد همیاری و اتئلاف  کمک می‌کند برنامه‌ای برای شناسایی و جلب همکاری افراد تهیه کنیم. همچنین، پاسخ به سوال‌های بالا وقت ما را در بلندمدت ذخیره می‌کند و شانس ما را برای انجام آنچه به عنوان هدف تعریف کرده‌ایم افزایش می‌دهد.

چرا باید برنامه‌ریزی کرد؟

در دست داشتن یک برنامه مهم است از این بابت که شامل مراحل و اقداماتی است که از طریق آنها می‌توانید به هدف نهایی خود در جذب نیرو برسید. زمانی که روشن می‌شود سازمان چه اقداماتی را باید برای رسیدن به یک هدف انجام دهد، زمان برنامه‌ریزی است.

بیشتر اوقات دست‌اندرکاران جذب نیرو، در صورت داشتن یک برنامه‌ دقیق،  شانس بیشتری برای یافتن اعضای بالقوه و بااستعداد خواهند داشت. یک کار برنامه‌ریزی  شده تقریبا همیشه بر کار بدون برنامه و سازماندهی برتری دارد.

مکتوب کردن فرآیند طراحی برنامه بسیار مهم است زیرا نیاز ندارید وقت‌تان را صرف پرسش‌هایی کنید که قبلا پاسخ داده‌اید. با ثبت کتبی پاسخ‌ها زمان زیادی صرفه جویی خواهید کرد.

چطور برنامه‌ریزی کنیم؟

اجازه بدهید برگردیم به آن پرسش‌های کلیدی که بالاتر مطرح کردیم و یک به یک به آنها رسیدگی کنیم.

چرا به اعضای جدید  نیاز دارید؟

اینکه که بخواهید اعضای سازمان را افزایش دهید، به تنهایی کافی نیست. باید به این هم فکر کنید که چرا به این افزایش نیرو نیاز دارید. از خودتان بپرسید: چرا داریم دنبال نیروی تازه می‌گردیم؟ سازمان ممکن است دنبال کسانی باشد که قادرند از طرف سازمان سخن بگویند یا سخنگویی برای دیگر گروه‌های مردم باشند.

سازمان شما ممکن است به اعضا و نیروهایی نیاز داشته باشد که در نهادهای همیار یا ائتلافی با شما حضور دارند. کسانی که:

• نمایندگی دولت محلی، نمایندگی نظام آموزشی محلی، سازمان‌های جوانان و کسب و کارها و دیگر سازمان‌های خدمات‌رسانی باشند، یا نماینده شهروندان کهن‌سال و پلیس و پدرها و مادرها و دانشگاه‌ها باشند.
•     بتوانند تمام تلاش‌های صورت‌ گرفته از طرف چندین سازمان را به نحوی هماهنگ کنند تا امکان دستیابی به هدف مشترک تعریف فراهم شود (مثلا وقتی چندین سازمان در زمینه زیباسازی شهر فعالیت می‌کنند).
• اگر برای سازمان شما یا سازمان‌های همکارتان مشکلی پیش می‌آید بتوانند از همه شما به بهترین نحو ممکن حمایت و دفاع کنند.
• سازمان شما ممکن است به دنبال افرادی باشد که:
• اعلامیه/آگهی پخش کنند؛
• به پروژه‌های معینی کمک کنند (مثلا به تمیز کردن اطراف ساختمانی متروکه یاری رسانند)؛
• به سازماندهی و جذب نیرو بپردازند؛
• از فعالیت‌های سازمان به طور کلی حمایت کنند؛
• و یا کارهای بسیار متنوع دیگر انجام دهند.    

قاعدتا برای جذب نیرو هدفی در ذهن دارید و گرنه اصولا به سراغ آن نمی‌روید. فکر کنید آن هدف چیست؟ آن را مکتوب کنید!

چند عضو تازه نیاز دارید؟

وقتی دلایل نیاز به جذب نیرو یا افزایش اعضای گروه خود را مکتوب کردید، بهتر متوجه خواهید شد که چند نفر عضو تازه برای سازمان خود  و چند نفر نماینده از طرف سازمان‌هایی که می‌خواهید با آنها کار کنید، نیاز دارید.

مثال: برنامه‌ریزی برای افزایش مشارکت اعضای باهمستان

اجازه بدهید به همان مثال ساختمان متروکه برگردیم که قرار است اطراف‌اش تمیز شود. چند نفر برای پاکسازی محوطه نیاز دارید؟ محوطه بزرگی است و کلی زباله و نخاله ریخته است. می‌خواهیم آن را ظرف یک روز تمیز کنیم. بنابراین بهترین حالت این است که دست کم ۱۵ نفر  با هم کار کنند.

در سازمان ما پنج نفر هستند که همیشه برای کار  آماده‌اند و چند نفری هم در محله گفته‌اند که اگر کمک لازم بود می‌توانند حاضر شوند. فعلا می‌دانیم که به ده نفر غیر از کارکنان خودمان برای پاکسازی نیازمندیم.

بسیار خوب، حالا می‌دانیم که برای چه کاری به نیروی تازه نیاز داریم و می‌دانیم که کار ما به دست کم ۱۵ نفر نیرو نیازمند است. تا همین جا به‌سادگی شروع به برنامه‌ریزی کرده‌ایم! حالا اجازه بدهید تصویر کلان را ببینیم و به کار زیباسازی سطح شهر برگردیم.

حتی اگر سازمان ما تمام نیرویی را که نیاز دارد برای تمیزکاری محوطه پیدا کند، و این موجب راه افتادن کار زیباسازی ما باشد، باز هم حتما به کسانی نیاز داریم که نماینده دیگر سازمان‌هایی باشند که با آنها همکاری داریم. به کسانی نیاز داریم که کارهای مربوط به سازمان‌های خود را هماهنگ کنند تا بتوان تمام سطح شهر را پاکسازی و زیبا کرد.

نگاه کردن به تصویر کلان و طرح بزرگ هم خیلی دشوار نیست. اما قدم بعدی چیست؟

چه نوع اعضایی نیاز دارید؟

سازمان‌ها به انواع مختلفی از اعضا نیاز دارند. همانطور که پیشتر اشاره شد، این موضوع به‌خصوص وقتی اهمیت پیدا می‌کند که سازمان بخواهد اعضای خود را افزایش دهد یا به دنبال جذب نیرو و نماینده از دیگر سازمان‌ها باشد.

برخی از این نیروها ممکن است نماینده سازمانشان باشد یا نماینده جمعی از گروه‌ها و برخی نیز ممکن است نمایندگی نداشته باشند. برخی از نیروها ممکن است در حد رهبری و مدیریت باشند و برخی هم نیستند.

اعضای سازمان‌ها در سطوح مختلفی کار می‌کنند. برخی حضور بیشتری از دیگران دارند. برخی هم از دیگران متعهدترند. شماری هم ممکن است اولویت‌های دیگری داشته باشند که آن را اینجا و آنجا بر کار سازمان ارجحیت دهند. می‌توان از تمام این نوع نیروها استفاده کرد و از مهارت‌های خاص هر یک  بهره برد.

نیروهایی که نماینده گروه‌هایی از مردم‌اند به طور خاص مفیدند چون شما با جذب آنها، به افرادی که می‌توانند در سطوح مختلف یاور شما باشند دسترسی پیدا می‌کنید.

برای برنامه‌ریزی جذب نیرو و عضو تازه، باید مشخص کنید که دنبال چه نوع اعضایی هستید. پس از آن کار جستجوی آن نیروها آسان‌تر خواهد بود.  

چه کسی قرار است که این اعضای تازه را پیدا کند؟

این سوال مهمی است. باید ببینید که چه کسی را دارید. اگر دست تنها هستید طبعا این کار خود شما است. اما حتی اگر گروه کوچکی در اختیار دارید که به این کار بپردازند باید کار را طوری از آنها بخواهید که نتیجه مطابق نظر شما از آب درآید. وظیفه مهمی است. هر چند که تا این مرحله تعداد و ویژگی‌های نیروی مورد نظرتان را تعیین کرده‌اید. 

از اینکه مسئولیتی را به کسی واگذار کنید معذب نباشید. اگر به اندازه کافی کسانی را دارید که به شما در جذب نیرو کمک کنند از همکاری آنها به بهترین شکل بهره بگیرید. وظایف مختلف جذب نیرو را به افراد مختلف محول کنید. به این بسنده نکنید که صرفا به همه آنها بگویید که بروید نیرو بگیرید! این روش حتما وقت زیادی را از شما و اعضای تیمتان تلف خواهد کرد.

در مورد طرح زیباسازی سطح شهر، سازمان شما ممکن است بخواهد نیروهایی پیدا کند که از سازمان خود نمایندگی کنند و مهارت‌های ویژه یا امکاناتی داشته باشند که در دستیابی به هدف شما مفید باشد. برای مثال، یک فروشگاه سخت‌افزار، انجمن باغبانی، باشگاه هنر و یا کسی که طراح گل‌آرایی است هر کدام به نوعی می‌توانند به شما کمک کنند.

اعضای جدید را کجا می‌خواهید پیدا کنید؟

واقعیت‌اش را بخواهید همه جا! اما وقتی می‌دانید که چه کسانی یا دست کم چه مهارت‌هایی را لازم دارید، می‌توانید محل یافتن آنها را هم هدف‌گذاری کنید. فهرستی از محل‌هایی فراهم کنید که این مهارت‌ها و افراد یا سازمان‌ها را می‌توان در آنجا یافت.

مثال: فرض کنید سازمان شما در نظر دارد یک کانون یا باشگاه برای کودکان یک باهمستان بسازد. اما هیچ‌یک از اعضای سازمان مهارتی در زمینه ساخت و ساز ندارند. در چنین شرایطی سازمان شما حتما به یک نیروی ماهر در زمینه ساختمان‌سازی نیاز دارد. اما در عین حال به افراد متخصصی در زمینه ترویج فعالیت‌های مربوط به باشگاه هم احتیاج هست. به عبارتی دیگر، این سازمان به مجموعه‌ای از مهارت‌های مختلف نیاز دارد. به این معنی که نه تنها دنبال کسانی است که مهارت بَنّایی و ساخت یک بنا را دارند بلکه باید کسانی را جذب کند که قابلیت این را دارند که به نمایندگی از سازمان‌ها، اتحادیه‌ها، خدمات در باهمستان و کسب‌ و کارهای محلی و سودآوری که ممکن است علاقمند به مشارکت در این پروژه باشند، صحبت کند. سازمان شما در هر حال از هر کمکی که بتواند جلب کند استقبال خواهد کرد.

فراموش نکنید که تنها راهی که بتوانید بفهمید چه کسی علاقمند به مشارکت است این است که از آن‌ها بپرسید. بنابراین فکر کنید به اینکه چه اعضا و نیروهایی نیاز دارید، بعد فهرستی از آن تهیه کنید و آنها را روی کاغذ بیاورید!

بهترین زمان برای یافتن اعضای جدید چه وقتی است؟

چرا بهترین زمان همین حالا نباشد؟ هر سازمانی باید همیشه دنبال اعضای تازه بگردد. البته برخی اوقات مناسب‌تر از اوقات دیگر است. کار جذب نیرو وقتی که سازمان شما دارد حول مساله معین یا پروژه‌ای خاص مانور می‌دهد آسان‌تر است. یک قلاب خوب و گیرا پیدا کنید. منظور از قلاب یعنی چیزی که مردم را به هدف مورد نظر شما، هدف خاص یا سازمان مورد توجه شما جذب کند.

اما در بسیاری از موقعیت‌های خاص هم سازمان ممکن است دنبال نیروی جدید یا ائتلافی تازه با سازمان‌های دیگر باشد. مثلا در زمان‌هایی که:

• دارید یک طرح و ابتکارعمل تازه را شروع می‌کنید؛
• می‌خواهید در باهمستان قدرت بیشتری پیدا کنید؛
• کمپینی را برای جلب کمک‌های مالی شروع کرده‌اید؛
• به دنبال جایگزین برای نیروهای قبلی هستید.

علاوه بر این، بهتر است بدانید که چه زمانی به اعضای جدید نیاز دارید. مثلا هنگامی‌که در فکر برگزاری برنامه بزرگی برای جذب کمک‌های مالی هستید، می‌دانید که باید نیروهای تازه‌ای برای اجرا پیدا کنید. بنابراین، بهتر است که یک جدول زمانی تهیه کنید و در آن طرح اقدامات خود را به ترتیب ثبت کنید.

برای نمونه: گروه ما به ۳۰ نیروی تازه در سازمان نیاز دارد تا بتواند یک جشنواره روستایی  را در ماه ژانویه برگزار کند. اکنون ماه سپتامبر است. بنابرین تلاش می‌کنیم که دست کم ۱۵عضو جدید را تا نیمه اکتبر جلب کنیم. معقول است که کمی از میزان نیاز بالاتر هم جلب کنیم تا اگر به هر دلیلی از تعداد نیروها کم شد مشکلی نداشته باشیم. گروه در جلسه‌ای جدول زمانی زیر را تهیه می‌کند:

دسامبر	نوامبر	اکتبر	سپتامبر
به ادامه جلب حمایت‌ها ادامه می‌دهیم. هرچه بیشتر باشد ما هم راضی‌تر هستیم.	ملاقات با نمایندگان سازمان‌های عضو برنامه	تعیین اهداف برای جلب حمایت و همکاری با سازمان‌های دیگر یا نمایندگان آنها	برنامه‌ریزی برای جذب نیرو
	ادامه ملاقات‌ها و جذب نیرو. فراموش نکنید که هدف جلب ۳۰ نفر است ولی به ۳۰ نفر بسنده نمی‌کنیم.	جلسه‌ای برگزار می‌کنیم تا با علایق اعضای جدید آشنا شویم.	دست به کار شدن برای جذب نیرو یا تشکیل ائتلاف با سازمان‌های دیگر برای این کار. هدف رسیدن به ۱۵ نفر عضو جدید تا ۱۵ اکتبر است.
		ادامه برنامه جذب نیرو	اگر مشکلی پیش آمد تاکتیک جذب نیرو بازنگری شود.

 

فراموش نکنید که برنامه‌ریزی برای جذب نیرو را قبل از شروع به کار تمام کرده باشید.

چطور باید با اعضای بااستعداد و بالقوه تماس بگیرید؟

اجازه بدهید فرض کنیم که هر چند گروه ما خیلی مصمم است که پروژه پاکسازی محوطه را انجام دهد، اما لزوما این کار برای دیگران کار پرکششی نیست. بنابراین برای شیوه‌ای که می‌خواهیم با دیگران تماس بگیریم مهم است که طرحی داشته باشیم. به نمونه زیر توجه کنید:

• «سلام. بیایید روز جمعه زباله‌ها  را از این محوطه جمع کنیم و گرافیتی‌های روی دیوار را پاک کنیم. عده‌ای هم به کمک می‌آیند که شما نمی‌شناسید.»

خیلی معلوم نیست که بتوانید با این روش جواب مطلوبی بگیرید. حال به این نمونه توجه کنید:

• «سلام. شما هم توی این محل زندگی می‌کنید. درست است؟ من گاهی شما را این دور و بر دیده‌ام. حتما دیده‌اید که محوطه اطراف این ساختمان قدیمی خیلی کثیف و پر از زباله شده است. هرکسی نداند فکر می‌کند محل ما جمعه بازار بوده و همه رفته‌اند و آشغال‌ها باقی مانده. یک گروه از هم محلی‌ها روز جمعه جمع می‌شویم  برای تمیز کردن این محوطه و بعد هم هر کسی مقداری غذا می‌آورد و با هم در کافه محل می‌خوریم.»

خوب است که استعاره‌هایی را که به کار می‌برید (مثل همان وضع بعد از جمعه بازار) بسته به آدمی که می‌خواهید او را جلب کنید تغییر بدهید تا متناسب با شخصیت او شود (اگر او را می‌شناسید). مثلا اگر کسی به ورزش علاقه‌مند است خوب است بگویید:

• «...آدم فکر می‌کند که محل ما پارکینگ استادیوم فوتبال بوده و وضع‌اش مثل بعد از تمام شدن مسابقه است.»

فراموش نکنید وقتی که می‌خواهید مردم را به شرکت در برنامه ترغیب کنید، آنها باید حس کنند که در نتیجه فعالیتشان چیزی به دست می‌آورند؛ رضایت، مهارت جدید، عمل به تعهد شخصی و مانند این‌ها.

ائتلافی از سازمان‌ها هم که می‌خواهد دیگر سازمان‌ها را به همکاری در طرح جلب کند باید به آنها دلایل قوی و جذابی ارائه کند تا به ائتلاف بپیوندند. این به نوبه خود دلیل دیگری است که داشتن طرح و برنامه را ضروری می‌کند. سازمان‌ها مایل نخواهند بود در فعالیتی همکاری کنند که سازمان نیافته و ناکارآمد است.

در مقابل پاسخ مثبت، منفی یا تمایل احتمالی آنها چه باید کنید؟

اگر پاسخ مثبت گرفتید که چه بهتر! در ضمن باید به‌خوبی بدانید که چرا این فرد به‌خصوص را برای همکاری دعوت کرده‌اید. فقط باید این نکته را به عضو جدید یا سازمانی که وارد همکاری شده به‌خوبی توضیح دهید.

اگر پاسخ دعوتتان «شاید» باشد هم خوب است. احتمال همکاری نشانگر آن است که این فرد یا سازمان به موضوع طرح شما بی‌علاقه هم نیست. با کسانی که جوابشان نشانگر احتمال همکاری است در تماس باشید. چه بسا آنها کمی بعد برای پیوستن به طرح شما تمایل نشان دهند و  یا در ظرفیتی متفاوت، در آن شرکت کردند.

اما اگر پاسخ دعوت شما منفی بود چه؟ طبیعی است که نمی‌توانید نظر هر کسی را که مایل هستید به همکاری جلب کنید. با این‌همه باید بین پاسخ منفی قاطع و پاسخ منفی به معنای «نه همین حالا» فرق بگذارید. ممکن است واقعا زمان خوبی برای دعوت‌شونده شما نبوده تا با شما همکاری کند. شما از جزئیات زندگی افراد باخبر نیستید. اگر در را روی شما نبستند و به حرفتان گوش دادند، معنایش این است که می‌توانید بار دیگر تلاش کنید. شاید بار بعدی نظر فرد عوض شده باشد.

در عین حال، هر چه شنیدید شگفت‌زده نشوید. به این فکر کنید که در پاسخ چه باید بگویید.

موانع

به فکر موانعی باشید که ممکن است پیش آید. کارها معمولا بی اشکال پیش نمی‌رود و هر چیزی ممکن است پیش آید و گاهی هم واقعا پیش می‌آید. برای غلبه بر موانع احتمالی آماده باشید. دونده در مسابقه دوی با مانع از اینکه پایش به یکی از موانع بخورد نگران نمی‌شود. از آن‌ها عبور می‌کند. شما هم باید به همین ترتیب آماده عبور از مانع باشید.

 

 

______ فهمتم أنّ الخطة هي طريقة لتنظيم التحركات التي ستؤدي إلى تحقيق الغايات، على ما نتمنى، من خلال تأمين التوجّه والمقاربة الواجب اتّباعها.

فهمتم لماذا عليكم بناء خطة.

______ من أجل جعل حياتكم أسهل.

______ من أجل مساعدتكم على وضع خارطة للوصول من النقطة "ألف" إلى النقطة "ب".

______ من أجل جعل بحثكم عن أعضاء جدد أكثر جدوى وأكثر فعاليّة.

______ علمتم لماذا تريدون أو تحتاجون إلى أعضاء جدد.

______ علمتم عدد الأعضاء الجدد اللازمين.

______ علمتم "نوع" الأعضاء الجدد اللازمين.

______ عرفتم مَن سيقوم بالبحث عن الأعضاء الجدد.

______ عرفتم أين ستجدون الأعضاء الجدد.

______ عرفتم متى الوقت المناسب للبحث عن الأعضاء الجدد.

______ عرفتم كيفيّة مقاربة الأعضاء الجدد.

______ عرفتم ما العمل إذا كان الرد عليكم نعم، أو ربّما، أو لا.

______ عرفتم كيفية تخطّي العقبات الشائعة.

Tool 1: Tools for Working Groups

The Tools for Working Groups is a generalized resource from the Collective Impact Forum. It is a practical toolkit designed to support working groups as they form and organize, set strategic direction, develop implementation plans, and identify and track measurement indicators. 

Key tools:

• Working Group Member Responsibilities
• Meeting Planning and Execution Steps
• Meeting Agenda and Notes Template
• Meeting Debrief Template
• Co-chairs' Roles and Planning Template
• Action Planning Template
• Instructions for Developing Indicators

مثال:

في يوم من الأيّام، أخذت على عاتقي تحدّي إنشاء منظمة طلاّبيّة. كان عليّ تحقيق غايات عديدة، فطرحتُ على نفسي الأسئلة التالية المهمّة:

لماذا أريد أعضاءً أو لماذا أحتاج إلى أعضاء؟

كنت أعرف أنّي أحتاج إلى أعضاء لأنّه يصعب على أي منظّمة أن تكون موجودة دون أعضاء. ثانياً، كانت للجامعة مستلزمات محدّدة لكي يتم الاعتراف بأي نادٍ، ولكي يصبح مؤهّلاً للتمويل.

ما هو عدد الأعضاء الذي يلزمني؟

في هذه الحالة، لم يكن ضروريّاً بالنسبة لي أن أقرّر عدد الأعضاء اللازم، لأنّ الجامعة أخبرتني أن الجواب عن هذا السؤال هو عشرة أعضاء.

ما هو نوع الأعضاء الذين أحتاج إليهم؟

الجواب سهل: كنت بحاجة إلى أعضاء مهتمّين في ما كان يرمي إليه النادي.

مَن سيجد هؤلاء الأعضاء ويُحضرهم؟

بما أنّ المنظمة الطلاّبية كانت فكرتي الخاصّة، أدركت أنّني سأكون مسؤولاً عن استقطاب الأعضاء، أو على الأقل المجموعة "الأساس" الأولى من الأعضاء (أي الذين سيصبحون قادة معي لاحقاً). وعندما يصبح عددنا معقولاً، يمكننا جميعاً محاولة استقطاب أعضاء.

أين يمكن إيجاد الأعضاء الجدد؟

بما أنّني كنت أحاول إيجاد طلاّب في الجامعة، لم يكن علي البحث بعيداً. فارتأيت أنّ توزيع منشورات مذكور عليها بريدي الإلكتروني يكون فعّالاً.

متى يكون الوقت المناسب للبحث عن أعضاء؟

بدأت البحث عن أعضاء بعد فترة قصيرة من قراري إنشاء النادي، وقرّرت تنسيق جهودي مع حدثٍ يجري في الجامعة في فصل الربيع ذلك.

كيف ينبغي عليّ مقاربة الأعضاء؟

قرّرت توزيع مناشير عليها اسمي ورقم هاتفي وعنوان بريدي الإلكتروني، فضلاً عن معلومات عن النادي وإعلان دعائي عن الحدث الذي كان سيجري في الجامعة.

ماذا يحصل في حال حصلت على ردود مثل نعم أو ربّما أو لا؟

كنت مجهّزاً بمعلومات لكي أعطيها إلى أي شخص يجيب بنعم أو ربّما. ولحسن الطالع، كنت محظوظاً بجواب "نعم" عدّة مرّات. وبعض الذين أجابوا "نعم" في البداية تحمّلوا لاحقاً مسؤوليّات قياديّة في النادي.

ما هي بعض العقبات التي قد نواجهها؟

كنت مستعدّاً لأي أمر، ولكن بشكل أساسي، لاحتمال ألاّ يتّصل بي أو يراسلني أحدٌ، وعندها، كان عليّ اتّخاذ إجراءات فيها المزيد من المغامرة من أجل الاستقطاب. ولكن، لحسن الحظ، قام عدد لا بأس به من الطلاّب بمراسلتي والاتّصال بي، فخُلقت مجموعتنا.

 عرض تقديمي لتلخيص النقاط الرئيسية في هذا القسم.

• ماذا يعني تحديد المشاركين المحتملين ضمن المجموعات المختلفة؟
• لماذا تحديد المشاركين المحتملين ضمن المجموعات المختلفة؟
• متى نحدّد المشاركين المحتملين؟
• كيف نحدّدون المشاركين المحتملين؟
• ما هي القطاعات المختلفة في المجتمع المحلي؟

قال [الكوميدي الأميركي المخضرم] غْروتْشو مارْكْس مرّة "لن أنضم أبداً إلى أيّة منظمة تدعوني لأن أكون عضواً فيها." حسناً، نحن قد نريد أن يكون غْروتْشو في منظمتنا، ونظن أنّه يمكننا أنْ نجعله ينضم (لو كان ما زال حيّاً). هذا لأنّنا نريد أعضاءً من كافّة قطاعات المجتمع المحلي. وهذا هو محور هذا القسم...

ماذا يعني تحديد المشاركين المحتملين في المجموعات المختلفة؟

مَن هم الأعضاء المحتملون في مجموعتكم أو منظمتكم؟ الجواب هو: " الجميع تقريباً ". هنالك عدد ضئيل جدّاً من الأشخاص في المجتمع المحلي الذين لا يستطيعون أبداً أن يكونوا أعضاءً، وهذه نقطة مُساعِدة ولافتة يجب أن نبقيها في ذهننا. بَل أكثر من ذلك: قد يستطيع جميع الناس تقريباً أن يكونوا فعلياً أعضاء، في حال أردتموهم، وفي حال عملتم بجدٍ وحماسٍ لجعلهم ينضمّون.

طبعاً، أنتم لا تريدون (على الأرجح) أن ينضم جميع مَن هم في المجتمع المحلي ، إذ إنّ حتى الأشخاص الطموحين أمثالكم، لهم حدودهم، وقد تودون ربّما إبقاء مجموعتكم بحجم مقبول. في نفس الوقت، من المفيد إبقاء أعينكم مفتوحة على كافة أجزاء المجتمع المحلي باحثين عن أعضاء محتملين.

سيشرح لكم الجزء القادم من هذا القسم أهميّة ذلك. لاحقاً، سنعرض لكم كيفية تحديد القطاعات المختلفة في المجتمع المحلي، ثم البدء في تحضير لائحة واسعة ومتنوعة من الأعضاء المحتملين (أشخاص حقيقيين يمكنهم دعمكم والعمل من أجل قضيتكم).
 

لماذا تحديد المشاركين المحتملين ضمن المجموعات المختلفة؟

في ما يلي أربعة أسباب ممتازة:

• لأنّكم إذا أحضرتم هذه الأنواع من الأعضاء إلى مجموعتكم، فستصبح المجموعة أكثر تمثيلاً للمجتمع بأسره، وتكبر فرصتكم في كسب دعم أوسع من المجتمع المحلي.

• لأنّه عندما تكون العضوية متعددة القطاعات، فسيجري التعبير عن آراء مختلفة أكثر وتطرح هذه الآراء على النقاش، ما يعني أنّ القرارات التي ستُتّخذ قد تكون أفضل.

• لأنّ العضوية المتنوعة والمتعددة القطاعات غالباً ما تعني عضوية أوسع فتجدون تحت تصرفكم مواهب وطاقات أكثر، وأكثر تنوعاً.

• لأنّ الاتصالات والصلات التي تقيمها مجموعة متنوعة ومتعددة القطاعات تؤدي إلى علاقات مجتمعية جديدة، وهذه العلاقات قد تُطلق مبادراتٍ مجتمعية جديدة لم تكن ستظهر لولا ذلك.

 

متى نحدّد المشاركين المحتملين؟

في أي وقت، ولكن قد يكون الوقت أفضل بشكل خاص عندما:

• تباشرون باستقطاب أعضاء

• تديرون حملة ما

• تريدون للعضوية عندكم أن تمتد أو لقاعدة العضوية أن تتوسع

لا مواسم للعضوية. يمكن أن تفكّروا فيها طوال 365 يوماً في السنة. وقد يكون الوقت الأفضل للقيام بذلك هو الآن.

 

كيف نحدّد المشاركين المحتملين؟

إنها عملية بسيطة جدّاً،وهي تتضمّن فقط خطوتين:

1. معرفة القطاعات المختلفة في المجتمع المحلي

(انظروا العنوان التالي في القسم)

2. تحديد الأعضاء المحتملين ضمن كل قطاع ووضع لائحة بأسمائهم.

(انظروا العنوان بعد التالي في القسم).

تقول الفرضية هنا أنّه بعد أن نحدّد الأعضاء المحتملين، نسعى وراءهم، ونعمل على استقطابهم من أجل القضية. إذ لا قيمة لتحديد الأعضاء والتوقّف هنا، بل يجب أن تُدخلوهم إلى متن السفينة. ولا يشكّل تحديد الأعضاء سوى جزء من مسار طويل. بعد إيجاد الأعضاء المحتملين، سنغطّي الاستراتيجيات والتقنيات للوصول إليهم: كتابة رسائل إليهم، والقيام باتصالات شخصيّة معهم.  

 

ما هي القطاعات المختلفة في المجتمع المحلي؟

قطاعات المجتمع المحلي هي مكوّناته الأساسية. وأي شيء في الدنيا له هكذا مكوّنات. فللكائنات الحية أعضاء وخلايا، وللبلدان مدن وبلدات، وللمجرّات نجوم. في المجتمع المحلي، غالباً ما تُسمّى المكوّنات الأساسية قطاعات.

فكّروا في القطاعات على أنها قطع من قالب الحلوى. في ما يلي إحدى الطرق لتقطيعها:

القطاعات الأساسية هي ما نسمّيه المؤسسات الاجتماعية.

هذه المؤسسات هي بنى اجتماعية واسعة ونافذة وتوجّه، بل تسيطر، على معظم حياة المجتمع المحلي. في أي مجتمع محلي، من الأرجح أن تتضمن هذه المؤسسات ما يلي:

1. المدارس، وبشكل خاص المدارس الرسمية، والكليات والجامعات المحلية، وربّما المدارس الخاصة والمدارس الدينية

2. المراكز الدينية التي يمكن أن تشمل منظمات ومجموعات ، كالمجموعات الدينية المختلطة أو المسكونية وغيرها

3. قطاع الأعمال، وبشكل خاص أرباب العمل الكبار، و/أو الشركات الربحية التي تعمل بشكل فردي أو ضمن مجموعات جماعية كغرفة التجارة

4. الإعلام، بما فيه الصحف المحلية، ومحطات التلفزيون والراديو المحلية، ومحطات "الكاِبل" المحلية (التي توزّع القنوات)، ومنشورات أخرى تصدر على صعيد المجتمع المحلي

5. الحكومة، أو المجلس البلدي، وأحياناً مجلس المحافظة (إذا وجد)

ما سبق يشكّل خمسة قطاعات أساسية (أو خمس قطع كبيرة من الحلوى). هل يجب أن يتمثّل بعض أو حتى كافّة هذه القطاعات في مجموعتكم؟ ممكن. تبدو السلبيات قليلة، فيما الإيجابيات هي أنّ كل هذه القطاعات يمكن أن تمنج مجموعتكم مزيداً من النفوذ والتوسع. على كلّ، إنها مسألة يجب أن تفكّر فيها المجموعة بتأنّ. على الأقل، يجب أن تشمل لائحة الأعضاء المحتملين أشخاصاً من هذه القطاعات الأساسية، وبعد ذلك، قد تقرّرون مدى ما تريدون السعي وراء كل اسم منها، وقد يكون هنالك مؤسسات اجتماعية أخرى تعتبرونها مهمّة: أضيفوها إلى اللائحة.

منظمات أخرى شائعة:

هنالك منظمات أخرى أساسية أو قطاعات أصغر، موجودة في معظم المجتمعات المحلية كذلك، وهي على الأرجح موجودة في مجتمعكم. هذه بعضها:

 

العيادات مراكز الرعاية النهارية نوادي أو جمعيات "إثنية" نوادي لهوايات متنوعة مستشفيات السلطات المحلية والمجموعات الإسكان المكتبات مجموعات الأحياء

منظمات الأهل والمعلمين الجمعيات المهنية مدارس متخصصة مجموعات ترفيهية مجموعات دينية جمعيات خدمات (أندية الروتاري، الخ) وكالات الخدمة الاجتماعية مجموعات المحاربين القدامى (أو قدامى الجيش)

المجموعات المتخصّصة:

قد يكون هنالك مجموعة متخصصة أو أكثر في مجتمعكم المحلي، أو قربه، يمكن لها أن تساعد قضيتكم. هذه المجموعة المحدّدة ستعتمد على غرض المجموعة. فلنفترض مثلاً ما يلي:

 

في حال كانت مجموعتكم تهتم بما يلي:	من المفيد الاتصال بإحدى المجموعات التالية:
الترفيه للمراهقين	أقسام الترفيه المدربون الرياضيين (الحاليين والمتقاعدين) فرق الرياضة المحترفة نوادي الرياضة والنوادي الصحية المحلية
المحافظة على الحياة البرية والطبيعة	لجان المحافظة على الحياة البرية والطبيعة أقسام البيولوجيا (علوم الحياة) في المدارس والكليات المسؤولون عن إعطاء رخص الصيد (البري والبحري) مخازن أغراض التخييم
الصحة النفسية	مراكز الصحة النفسية جمعيات الصحة النفسية روابط موفري الرعاية روابط المستهلكين (كتجمع المرضى النفسيين)

بعض الجمعيات المتخصصة قد لا تكون مرئية بشكل ظاهر في المجتمع المحلي، وقد يكون صعباً إيجادها، ولكن في حال تابعتم السعي، ستجدونها، وستجدون لاحقاً ثمرة جهودكم.

 

 

المواطنون الأفراد:

 

 

وأخيراً، قد يكون هنالك مواطنون أفراد تعرفونهم، أو يعرفهم شخص آخر، يمكن أن يكونوا مهتمّين بما تقومون به، وقد تودّون استقطابهم.

هذه هي القطاعات الأساسية أو الأجزاء المكونة لمعظم المجتمعات المحلية. وهذه معلومات عامة مفيدة. ولكنكم بطبيعة الحال قد لا تريدون فئات عامّة فحسب، بل أسماءً محدّدة. فكيف يمكن القيام بتحديد الأسماء وترتيبها ضمن الفئات التي تختارونها؟

 

كيف نجد هذه الأسماء؟

كيف تجدون الأسماء المحدّدة؟ أصبحتم تعرفون بعضها الآن. وما لم تكونوا من الوافدين الجدد، فلا بد أن يكون لديكم أصلاً أسماء ومصادر عديدة ما يشكل معلومات قيّمة. ليس ب عليكم بالضرورة أن تبدؤوا من الصفر، ولكن ما إن تجف ذاكرتكم من الأسماء فستجدون في المجتمع المحلي مصادر عديدة للاختيار من بينها.

المصادر المحددة والأهم بالنسبة لكم تتوقف على غرض مجموعتكم، وحجم مجتمعكم المحلي، والوقت المتوفّر لديكم. أما أساساً، فإن ما تحتاجونه هو البدء بتجميع هذه المصادر التي تختارون، والتحضير للبحث فيها. في ما يلي بعض الأمثلة:

• يوجد في  كثيرمن المدن أو البلدان دليل "الصفحات الصفراء"، وهي مصدر ممتاز. وتَصفّح الدليل صفحة تلو صفحة من الألف إلى الياء ليس فكرة سيئة، هذا إذا لزم الأمر. هذه العملية ستُطلق أفكاراً عندكم. هذا لا يمنع وجود بعض النقاط التي من المفيد التوقّف عندها في الدليل بشكل عام: المؤسسات الرئيسية المذكورة أعلاه (المدارس والمراكز الدينية والصحف، مثلاً) فضلاً عن الجمعيات والنوادي ومنظمات الخدمة الاجتماعية. ومن المفيد أيضاً الانتباه إلى فئات ذات صلة بمجال اهتمامكم المحدّد. قد يكون بينهم العاملون في المصارف إن كنتم تبحثون عن قرض، أو المطابع إن كنتم تصنعون منشورات، أو المحامون إن كنتم بحاجة إلى نصيحة قانونية، علماً أنّ العديد من أدلّة الهواتف تلحظ الخدمات المحلية الضرورية في قسم خاص في بداية الدليل.

• بعض المجتمعات المحلية ينشر أدلة عن البلدة تتضمّن لوائح شبيهة بمحتويات "الصفحات الصفراء"، ولكنها تقتصر على البلدة أو المجتمع المحلي. ويجري أحياناً بيع هذه الأدلّة في المحلات، كما يمكن إيجادها في أحيان أخرى في المكتبات العامّة، أو في مقر المجلس البلدي، أو لدى مجموعات كالتجمعات النسائية أو غيرها. وينشر بعض المدن الكبيرة أدلةً للأحياء تنشرها البلدية أو بعض جمعيات الأحياء. تقصّوا عن هذه الأمور.

إضافة إلى ذلك، يزداد عدد المجتمعات المحلية التي تنشر صفحات ومواقع إلكترونية خاصة بها على الشبكة العنكبوتية. ماذا عن مجتمعكم المحلي؟

• ينتج بعض المجتمعات المحلي لوائحه الخاصة بالهيئات الاجتماعية، غالباً ما تكون قد نشرتها إحدى هذه الهيئات. قد تتبدل هذه المنظمة الناشرة، ولكن أحد الأمكنة المفيدة لبدء البحث هي مراكز الخدمات التابعة لوزارة الشؤون الاجتماعية في بلدتكم. وقد يتاح لكم إيجاد أدلة صغيرة متخصصة، تتعاطى مع خدمات في مجال معين، كالإدمان مثلاً، وقد تكون هذه الأدلة بلغات مختلفة، وهي تستأهل البحث عنها.

• في بعض المجتمعات المحلية لوائحها الخاصة بالمنظمات أو النوادي (وليس الهيئات). المروحة هنا واسعة، إذ قد تكون رسمية أو غير رسمية، حديثة أو قديمة تماماً. المكتبة العامّة هي من الأمكنة المفيدة لبدء البحث، وقد يساعدكم مسؤول المكتبة (كما قد يصبح أو تصبح عضواً محتملاً!).

ثم هناك لوائح متخصصة بأنواع معينة من الناس:

• لائحة بالناخبين، مثلاً، سواء المسجلين كناخبين أو الذين يقترعون فعلياً في الانتخابات المحلية (متوفرة لدى البلدية أو المختار/رئيس الحي أو دوائر الأحوال الشخصية، وبعضها متوفر إلكترونياً)

• لائحة بأهالي الأطفال بعمر المدرسة (متوفرة لدى دائرة التربية المعنية، مبدئياً، وهي غالباً ما تكون سجلات عامة)

• لائحة بكافة الناس في حيّكم أو بلدتكم، حسب الشوارع (أي لوائح الإحصاءات الرسمية للسكان في حال وجودها، وتكون متوفّرة اللوائح لدى المخاتير أو البلدية أو المكتبة العامة)

• لائحة بالأشخاص المهنيين الاختصاصية كالمعالجين الفيزيائيين أو المهندسين أو الكهربائيين (تكون متوفرة لدى النقابات أو الاتحادات ذات الصلة أو أماكن التسجيل الرسمية)  

وقد يكون أفضل مصدر مطبوع هو الجريدة المحلية- في حال وجودها، إذ إنّ المعلومات في الأدلة تنتهي صلاحيتها سريعاً، وقد لا يتم تحديثها قبل سنة، فيما الصحف يومية ومتوفرة بسهولة وغير مكلفة، كما تتمتع الصحف إيجابية أخرى هي أنّ المعلومات التي تطبعها قد لا تكون موجودة أصلاً في الأدلة.

أي إنّ الصحف تخبركم عن حركة العقارات (والعقارات الجديدة تخلق احتمال قدوم أعضاء جدد ممن انتقلوا مؤخراً إلى البلدة)، أو عن تمارين نادي كذا في كرة القدم، أو عن الاجتماع التالي لنادي أو جمعية كذا، بالإضافة إلى أخبار المجالس الفنية والوزير القادم إلى البلدة... باختصار، تمثّل الجريدة المرآة الكاملة لما يحدث في المجتمع المحلي.

قد لا تستخدمون كافة هذه المعلومات والاقتراحات تدخلكم، فبعض هذه المقترحات قد يبدو غير مفيد، على الأقل الآن. ولكن إذا بحثتم ملياً في الصحف، فلا بد أن تجدوا أموراً مفيدة كل أسبوع.

إذاً هنالك كمٌّ هائل من المصادر، ولكن قبل الانتهاء من هذا الجزء، دعونا نذكر باختصار مصدرَيْن اثنين قد يبدوان بديهيين لكنهما شديدا الأهمية، وبأهمية المصادر السابقة:

• تجدون لوائح اتصالات يمكن استعارتها أو تبادلها مع أشخاص آخرين كانوا قد وضعوا لوائحهم الخاصة مسبقاً، فلماذا إعادة اختراع العجلة؟

• وطبعاً، يمكن طلب المساعدة من أصدقائكم وزملائكم عبر طرح السؤال التالي عليهم: "مَن برأيكم يمكن أن يكون مفيداً في كذا...؟" أو بمَن نتّصل إذا كنّا نريد كذا...؟" لا تتردّدوا في طرح السؤال، فهم قد يعلمون، بَل قد يتمكّنون هم أنفسهم من القيام بالاتّصال، فقد يستطيعون مساعدتكم عندما يحين وقت إحضار الأعضاء المحتملين إلى جانبكم.

وضع لائحة الاتّصال الخاصّة بكم

الآن وقد أصبحت المصادر مصفوفة أمامكم، فالخطوة التالية هي النظر في كلّ منها، وأخذ الملاحظات. بشكل أدق، المطلوب تسجيل الأسماء (على الأقل)، والعناوين، وأرقام الهواتف لكافّة الأفراد والمجموعات التي يمكن أن تتحوّل إلى أعضاء في منظمتكم.

المهمّة، بشكل ما، بسيطة جدّاً، فهي تقتصر على تسجيل الأسماء، لكن القيام بالمهمة بشكل صحيح يستهلك وقتاً. ضعوا هذا الوقت في حسابكم، واسعوا وراء الدقة والاكتمال. في ما يلي بعض الأفكار والإرشادات السريعة لكيفية القيام بهذا العمل بأكثر فعالية ممكنة:

• كونوا كريمين: سجلوا أسماءً أكثر ممّا قد تحتاجون. اكتبوا الاسم حتى في حال الشك، فبإمكانكم اختصار اللائحة لاحقاً.

• لتكن الشبكة واسعة: لا تعلمون أبداً مَن من الناس يمكن أن يكون مهتماً بمجموعتكم، لذا من الأفضل في البداية عدم إصدار الأحكام المسبقة. هل ستكون جمعية كذا مهتمة بمركزكم لكبار السن؟ ربّما لا، أو حتّى على الأرجح لا، ولكن أعطوا الجمعية الفرصة لتقرر بنفسها. لا تأخذوا القرار عنها.

• لا بأس من الحصول على التفاصيل لاحقاً: أحياناً، يكون لديكم اسم المجموعة ولكن من دون الأفراد المفاتيح داخل هذه المجموعة، مثل المدير أو الرئيس. لا بأس من ذلك الآن. سجلوا الاسم والعنوان ورقم الهاتف، كما ذكرنا أعلاه. بعد ذلك، يمكنكم الاتّصال أو سؤال الناس في الجوار للحصول على أسماء الأشخاص المفاتيح وألقابهم.

• مهارات الحاسوب (الكومبيوتر) مفيدة: في حال كانت لديكم أو عند زملائكم مهارات في استعمال الحاسوب ربما أمكنهم إدخال الأسماء ووضعها في الترتيب الأبجدي (أو تصنيفها في فئات)، هذه حسنة مفيدة جداً. ولكن، والحق يقال، في حال كان العدد لا يصل إلى الآلاف، فالحاسوب ليس ضرورياً. بل إن استخدام بطاقات العناوين قد يؤدي إلى نفس النتائج، بكلفة أقل من خمسة دولارات، بما فيها ملف البطاقات. وللبطاقات حسنة أخرى هي أنكم تستطيعون حملها أينما كنتم، وإضافة ملاحظات أو إشارات عليها، وإعادة ترتيبها في أي وقت.

• طالعوا الجريدة: اشتركوا في الجريدة المحلية إذا وجد. على الأقل، كونوا حريصين على قراءة كل عدد. ولكن، قد تودون القيام بأكثر من مجرد القراءة، مثل قص البنود والأخبار ذات العلاقة بالأعضاء المحتملين في مجموعتكم وتجميعها. في حال كنتم جدّيين فيما يتعلق بالعضوية فقد تجدون على الأقل عضواً محتملاُ أو اثنين (أفراداً كانوا أم جمعيات) في كل عدد. يمكنكم الاحتفاظ بهذه القصاصات في ملفات مختلفة دون إغراق أنفسكم بالورق.

• ضعوا أولويات في لائحتكم: بعد تجميع كافة الأسماء، ضعوها في ترتيب بحسب الأولوية. ويجب أن تعتمد الأولوية على مدى رغبتكم بهذا الشخص (أو المجموعة الذي يمثلها) لكي يكون عضواً في منظمتكم. ما هي المهارات أو المواهب التي تلزم مجموعتكم؟ ما الذي يستطيع هذا العضو أن يسهم به. يجب أن تولى الأجوبة عن هذه الأسئلة أهميّة قصوى.

إن إحدى الطرق لوضع الأوليات هي تقسيم الأسماء إلى فئات ثلاث: ألف ثم باء وثاء، بشكلٍ تكون فيه للألف الأولوية القصوى، وتتضمن "الألف" عددَ أسماءٍ يساوي تقريباً عدد الأسماء الجديدة اللازمة. مثلاً، لنفترض أنّ لديكم 300 اسم في اللائحة المكتملة، وأنتم تريدون 50 عضوا جديدا. ألّفوا مجموعة هي المجموعة ألِف تتضمن 50 اسما، وقوموا بالاتّصال بهم في البداية.

تحذير أول: الأسماء تتغير، لذا يجب تحديث اللائحة كل فترة، وستضطرون إلى تخصيص وقت دوري لهذه المهمة المستمرة.

تحذير ثان (مكّرر عمّا قبل): يشكّل وضع لائحة جيدة من الأعضاء المحتملين مهمة تستغرق وقتاً طويلاً، وقد يأخذ وقتاً متفانياً ومخصّصاً للمهمة أعلاه. ومن السهل الاستخفاف بكمّ الوقت الذي ستستغرقه. لا تستخفّوا بها، ولا تفقدوا صبركم في حال استغرقت المهمة وقتاً أطول ممّا توقعتم.

من السهل كذلك التقليل من قيمة اللائحة الجيدة عندما تصبح جاهزة لديكم، لكنّكم سترون نتيجة عملكم لاحقاً. إذ عندما تصبحون جاهزين للبدء باستقطاب أعضاء، ستكون كافة المعلومات اللازمة للاتصالات حاضرة أمام أعينكم، ولن ينقصكم أي أمر للبحث عنه. سيقتصر ما يلزمكم على كتابة الرسالة أو القيام بالاتصال الهاتفي (وتسجيل النتائج)، علماً أنه ليس بالضرورة أن تجري هاتان المهمتان الأخيرتان دائماً بسهولة.

وتتمتع لائحة الاتصالات بإيجابيات أخرى: يمكنكم استخدام العناوين البريدية لاحقاً في الإعلان عمّا تقومون به، كما تفيدكم في مرحلةٍ ما لجمع الأموال، أو التبادل أو التعاون مع مجموعات أخرى ومساعدتها وبناء الثقة معها، إذا كان ذلك يهمّكم. في حال كانت لديكم لائحة جيدة، وعلم الآخرون بها، قد يهرعون للدق على أبوابكم. تأكّدوا من أنّ جرس الباب يعمل!

الخطوات التالية

في النهاية، ليست اللائحة سوى لائحة، بكل بساطة. والأسماء المذكورة فيها هم أعضاء محتملون، فهم رّبما لم يسمعوا بكم قط. وهم، بالطبع، لم يصبحوا بعد أعضاءً من لحم ودم يحضرون الاجتماعات ويقومون بأعمال بين اجتماعين. لكي يصبحوا أعضاءً حقيقيين، عليكم الاتّصال بهم.

ليس القيام بالاتصال بالأعضاء المحتملين قضيةً بسيطة، فهذا الاتصال يشكل نوعاً من المجاملة، وكسائر المجاملات الناجحة، فهو يتطلّب تفكيراً وتخطيطاً. وللتعلّم أكثر عن كيفية القيام بالاتّصال بالطريقة الأفضل، ولجعله ناجحاً، ولوصل الهوّة بين العضوية المحتملة والعضوية الفعالة، يمكنكم الذهاب إلى القسمين التاليين في هذا الفصل.     

______ أصبح واضحاً لديكم لماذا أنتم عن أعضاء جدد الآن.

______ أنتم واثقون أنّه الوقت المناسب للبحث عن أعضاء جدد.

______ يمكنكم التعرّف على أعضاء جدد محتملين في كافة القطاعات الممكنة المذكورة في هذا القسم.

______ لقد قمتم بتفقّد دليل "الصفحات الصفراء" وأدلّة الهاتف والهيئات المحلية والمصادر الأخرى المذكورة في هذا القسم.

______ سألتم زملاءكم وأصدقاءكم.

______ قمتم بزيادة ثلاثة أسماء جديدة على لائحتكم.

______ رتّبتم لائحتكم بحسب الأولويات.

Example #1: In Decatur and Beyond, It All Starts with a Conversation

“Addressing diversity issues in your community can be difficult and complex.  Many look to Decatur, Georgia as an example of inclusion, diversity & citizen engagement.  The city routinely  engages many different sectors of the community in addressing challenges, ranging from affordable housing to race equity issues to community police relations – going beyond the traditional public comment or public hearing to true and ongoing dialogue with many different sectors of the community.  It all started with a conversation – a conversation that has economic, racial, age, gender and religiously diverse representation, and that is reflective of the composition of the community itself.”

Jon Abercrombie, Senior Associate for Everyday Democracy, says, “we all recognize the need to keep dialogues active, inclusive, racially and economically diverse, and driven toward action and progressive change.”

Everyday Democracy is a local group that provides opportunities to unite people together to talk about current issues using what they call a “study circle.” These conversations have been able to “address a serious funding and sustainability issue” in the public schools. Additionally, they have created more conversations on topics like “improving affordable housing, building trusting relationships while addressing racial equity with police…and working on a plan to remove a confederate memorial on the public square.”

Decatur has seen tremendous success in asking the local community members to aid in finding solutions to their local problems. They have seen over 1,000 residents come together in various forms to present their ideas and solutions in how to make their community better. 

 

Example #2: H.E.A.T. Report Solutions: NBC Community Development Corporation - Wyandotte County, Kansas

 

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• لماذا من المهم الاتّصال بأعضاء محتمَلين؟
• ما هي طرائق الاتّصال بأعضاء محتمَلين؟
• أي طريقة ينبغي استخدامها للاتّصال بأعضاء محتمَلين؟

لقد حان الوقت لاستمالة أعضاء محتمَلين، لوضعهم على لائحة الاتّصالات من أجل التحرّكات (لكيفية بناء لائحة اتّصالات، انظروا "تحديد أعضاء محتمَلين في كافّة قطاعات المجتمع المحلّي"). عليكم أن تكونوا قد أصبحتم قادرين الآن على سحب كافّة هذه الأسماء التي جمعتموها بصبر ومنهجيّة من كافة قطاعات المجتمع المحلي، وعلى المباشرة بالقيام ببعض الاتّصالات الحقيقيّة من أجل العضويّة.

هل أنتم جاهزون؟ قد تكونون مستعدّين على أكمل وجه. ونحن على وشك المباشرة، ولكن، بدايةً، في ما يلي بعض الخلفيّة.

لماذا من المهم الاتّصال بأعضاء محتمَلين؟

من المهم الاتّصال بأعضاء جدد ببساطةٍ لأنّهم لن يدخلوا وحدهم من الباب، أو يظهروا دون أن يكونوا مدعوّين، مع أنّ ذلك يمكن أن يحصل. بشكل عام، هم لن يأتوا إليكم، وعليكم أنتم الذهاب إليهم. في كلمات بسيطة: لكي تُحضِروا معظم الأعضاء الجدد لمنظّمتكم أو مجموعتكم، ينبغي استقطابهم. وسيكون السؤال الأساسي في هذا القسم: "كيف نستقطبهم؟"

في الواقع، نحن نتحدّث عن سؤاليْن منفصليْن هنا. أحد السؤاليْن يعالج طريقة الاتّصال، أي ما هو الشكل أو ما هو النهج الذي يجب استخدامه للاتصال بالأعضاء الجدد واستقطابهم؟ والسؤال الثاني يتعاطى مع مضمون الاتّصال، أي ما هي النقاط التي يجب أن تنقلها رسالتكم؟ لنأخذ هذين السؤالين على التوالي.

ما هي طرائق الاتّصال بأعضاء محتمَلين؟

عندما تتصلون بالأعضاء، هنالك على الأقل ثلاث طرائق يمكنكم الاختيار منها:

• يمكنكم الالتقاء بهم وجهاً لوجه
• يمكنكم الاتّصال بهم هاتفيّاً
• يمكنكم كتابة رسالة لهم

هنالك طرائق أخرى كذلك، فمثلاً، يمكنكم إرسال فاكس أو رسالة إلكترونيّة. كما يمكنكم إرسال تعميم بالمعلومات أو منشور أو مطويّة. ولكن الآن، دعونا نركّز على الطرائق الثلاث الأساسية المذكورة أعلاه. كيف ينبغي أن نختار؟

أي طريقة ينبغي استخدامها للاتّصال بأعضاء محتمَلين؟

هنالك إيجابيّات لكل طريقة، كما هنالك سلبيّات لها. ما يلي يوضّح ما نقصده هنا:

الاتصال وجهاً لوجه

تقول لنا تجاربنا أنّ الاتصال الشخصي هو الأفضل، وتدعم ذلك نتائج الأبحاث. فكلّما كان الاتّصال أكثر شخصيّةً كلما كبر احتمال نجاحكم. ويكون اللقاء وجهاً لوجه على الأرجح أكثر نجاحاً من الاتّصال الهاتفي، والاتّصال الهاتفي يميل إلى أن يكون أكثر إنتاجيّةً من الرسالة.

هل هذا يعني أنّه عليكم القيام بالاتّصال وجهاً لوجه دائماً وفي كل حالة؟ ليس بالضرورة، وذلك للأسباب التالية:

• الاتّصال الشخصي، لاسيّما عندما يكون وجهاً لوجه، يتطلّب وقتاً. فلنفترض أنّكم تودّون تنظيم اجتماع: يتطلّب تحضير اللقاء وقتاً (على افتراض أنّكم تحضّرون للاجتماع مسبقاً)، كما يستهلك وقتاً الانتقالُ إلى مكان الاجتماع، فضلاً عن وقت الاجتماع نفسه. وببساطة، قد لا يكون لديكم كل هذا الوقت لإعطائه لكل عضو محتمل.
• ليس الاتّصال الشخصي دائماً ممكناً. قد يكون الشخص الذي تودّون لقاءه غير متوفّر لرؤيتكم، أو بصراحة، قد لا يكون مهتمّاً بلقائكم. يكون هذا صحيحاً تحديداً عندما يكون هذا العضو المحتمل صاحب موقع مرموق أو مهم، أو إذا كانت مجموعتكم غير ظاهرة كثيراً في المجتمع المحلي أو غير معروفة لدى الشخص المستهدف.
• قد يكون الاتّصال الشخصي أقل ضرورةً عندما تريدون أن تطلبوا من الشخص المستهدف القيام بأمر صغير، كالموافقة على أن يكون على لائحة الضامنين، مثلاً، أو أن يقوم بمساهمة صغيرة. هذه أشكال "سلبيّة" من العضويّة، مقابل الأشكال "الفاعلة". وكلّما صغر الطلب، أو كلّما يكون متطلّباً للانخراط بدرجات أقل، يجب أن يكون الاتّصال أقل شدّة.

الاتصال الهاتفي

الاتصال الهاتفي هو سريع وسهل. يمكنكم طلب ثمانية أرقام في أقل من خمس ثوانٍ. ولن يكون عليكم (أنتم والعضو المحتمل) التنقّل، إذ يمكنكم البقاء جالسين في مكانكم. كما يمكنكم الانخراط في حوار ثنائي كما في اللقاء وجهاً لوجه. يمكنكم سماع النبرة العاطفيّة والتجاو معها  وليس مع فقط المضمون اللفظي، وذلك من خلال تحسّس التغييرات في نبرة الصوت وارتفاعه. فضلاً عن ذلك، يمكنكم إنهاء عملكم بسرعة.

ذكرنا أعلاه الإيجابيّات، ولكن:

• قد يكون صعباً الوصول إلى الشخص المستهدَف. في سياقات عديدة، تكون فرص الحصول عليه في المحاولة الأولى قليلة جدّاً. عندما تتّصلون، هنالك احتمال كبير أن يكون العضو المحتمَل "في اجتماع..."، أو "في الخارج في فرصة الغداء..."، أو "معه اتّصال آخر..."، أو "بعيداً عن مكتبه..."، أو "خارج المكتب..."، أو "في عطلة..."، أو "غائباً في الوقت الحاضر..." وهذا أمر طبيعي في الحياة، لذا، على المتّصل أن يكون متحضّراً لمحاولة أو أكثر من الاتّصالات غير المفيدة، ولبعض الإزعاج المحتمل نسبيّاً قبل حصول الاتّصال الفعلي.
• عندما تنجحون بالقيام بالاتّصال الفعلي مع الشخص المستهدَف، قد لا يُعطي نفس الانتباه والاعتبار لاتّصالكم كما في اللقاء وجهاً لوجه. فهو (أو هي) قد يكون غير مستعدّاً للإصغاء، أو قد يكون ملهيّاً بأحداث أخرى في المنزل أو المكتب (عليه موعد تسليم مشروع أو طفل يبكي). أحياناً، وهذا أيضاً أمر طبيعي في مسار الحياة، قد يضعكم الشخص المستهدَف على خطّ الانتظار، أو قد يكون لديه مكالمات أخرى.
• الهاتف عادةً لا يبني صلة قويّة كما يفعل اللقاء وجهاً لوجه. فالعضوية تأتي من الصلات، وبناء الصلات يأخذ وقتاً. اللقاءات تسمح بهذا الوقت، على عكس الاتّصالات الهاتفيّة. بعض المعلومات غير اللفظيّة، كتعبير الوجه ولغة الجسد، تضيع عبر الهاتف، ما قد يحد أيضاً وأيضاً من تطوّر العلاقة.

الاتّصال عبر الرسالة

من جهة أخرى، هنالك إيجابيّات متميّزة للاّتصال عبر الرسالة وأي مطبوعة أخرى. ففي حين يمكن لرسالة استقطاب جيّدة أن تتطلّب وقتاً لكتابتها، يمكنها أن تعبّر عمّا توّدون قوله بشكل أفضل من الكلام المحكي (لأنّكم أخذتم الوقت الكافي لكتابتها). وبعد أن تُكتب الرسالة، يمكن استخدام المضمون مرّات ومرّات عديدة أخرى. كما أنّه يمكنكم كتابة رسائل عديدة في وقت قليل. والمتلقّي من ناحيته، يمكنه قراءة الرسالة على راحته والاحتفاظ بها للعودة إليها لاحقاً.

من ناحية أخرى:

• حتّى أفضل الرسائل ليست شخصيّة كالاتّصالات الهاتفية أو اللقاءات.
• ليس هنالك حوار على خطّين عبر الرسائل.
• فرصة التجاوب مع الاعتبارات الفرديّة وبناء علاقة تصبح أقل.
• بعض الرسائل لا يفتحها المتلقي أبداً (وهذه حقيقة جارحة).

إذاً لكل طريقة اتّصال سمات إيجابية وأخرى سلبيّة. حسناً، ولكن كيف نحلّ هذه المسألة؟ فأنتم تريدون المضي قدماً. أي طريقة ينبغي أن تختاروا في وضعكم الآن وحالاً؟

كان بودّنا أن نقدّم لكم جواباً يفي بكافّة الأغراض، لكنّنا في الواقع لا نعتقد أنّ هنالك جواباً كهذا. بالمقابل، نحن نرى أنّ الجواب عن السؤال يعتمد على وضعكم.

عوامل في اتّخاذ القرار

فيما يُعتبر الاتّصال وجهاً لوجه الأفضل إذا ساوينا سائر الأمور، ولكن الأمور الأخرى ليست متساوية. مع هذا، يبقى هنالك بعض الأوضاع التي قد ترغبون بشدّة في بذل جهود لإقامة الاتّصال الشخصي واللقاء وجهاً لوجها:

• عندما يكون عدد الأشخاص الذين تريدون استقطابهم قليلا
• عندما يتوافر عدد كبير من الاشخاص الذين يمكنهم القيام بعمليات الاستقطاب (وهنا لن يكون عليكم القيام بالمهمّة وحدكم)
• عندما يتولفر لديكم الوقت الكافي للقيام بالاتّصالات
• عندما تشكّل عضويّة الشخص الذي تستقطبونه أهمّية خاصّة للمجموعة
• عندما يكون الشخص الذي تستقطبونه مؤثّراً بشكل خاص في المجتمع المحلّي
• عندما يكون الشخص الذي تستقطبونه لا يعرف مجموعتكم معرفة جيّدة.

الاتّصال الهاتفي يكون الخيار الأفضل في الحالات التالية:

• عندما يكون العضو المنتَظر غير متاح (أو أنه على الأرجح لن يكون متاحا) للّقاء
• عندما يكون الوصول إلى العضو المحتمَل سهلاً عبر الهاتف
• عندما تكونون على معرفة سابقة بالعضو المستقبلي
• عندما يكون التحدّث مع الآخرين عبر الاتّصال الهاتفي يريحكم شخصّياً.

وكبديل من الهاتف، ففي الحالات التالية يكون من المفيد التفكير جدّياً بالرسالة:

• عندما يكون هناك عدد كبير نسبيّاً من الأعضاء المرشحين للاستقطاب
• عندما تكون/تكونين الشخص الوحيد للقيام بهذه المهمّة
• عندما يكون وقتكم (فضلاً عن وقت المجموعة) محدودا
• عندما تكون هوية الأعضاء الجدد بشكل محدد أقل أهميّة
• عندما يكون العضو المحتمَل يعرفكم أو يعرف مجموعتكم جيّداً
• عندما تكونون قد قمتم ببناء (أو بتسلّم) لائحة عناوين بريدية ممتازة.

لنجرّب بعض الأمثلة لتجسيد هذه المبادئ، مع بعض التوصيات المقترحة:

المثل	التوصيات
تريد مجموعتكم تمرير تشريع محلّي، وتجدون محامياً من البلدية يقف إلى جانبكم.	ها هنا عضو مؤثّر. اجتمعوا بهذا المحامي شخصيّاً.
تريدون أن ينضم إليكم خمسون شخصاً من السكان في اجتماع الحي.	ينبغي ألاّ يكون الوصول إلى هؤلاء السكّان صعباً. قوموا بالاتّصال بهم في البيوت مساءً (ويمكن أن تتركوا لهم ورقة صغيرة على أبواب بيوتهم).
تحتاجون إلى 200 عضو جديد في الأشهر القليلة القادمة، على أن يرسل كلٌّ منهم صكاً مالياً أو مساهمة ماليةً.	الصك من أي شخص مرحّب به، لذا، عليكم أن تجدوا لائحة عناوين بريدية جيّدة، وباشروا بالرسالة.
تريدون بناء مجلس استشاري لعيادة الصحّة المحليّة.	ما رأيكم (انظروا العنوان التالي)؟

 

في حال كنتم تفكّرون باستخدام الاتّصال وجهاً لوجه فقد يكون ذلك للأسباب التالية:

______ أنتم تريدون الوصول إلى عدد قليل من الناس.

______ لديكم الوقت الكافي.

______ الأشخاص الذين تودّون استقطابهم مهمّون بشكل استثنائي.

في حال كنتم تفكّرون باستخدام الاتّصال عبر الهاتف، فقد يكون ذلك للأسباب التالية:

______ الأعضاء المرتقَبون غير متاح الالتقاء بهم، ولكنّهم يمكن  الاتّصال بهم هاتفيا.

______ أنتم أصلاً تعرفون الأشخاص.

______ ما ستطلبونه من الأشخاص بسيط نسبيّاً.

في حال كنتم تفكّرون باستخدام الرسالة، فقد يكون ذلك للأسباب التالية:

______ لديكم عدد كبير من الأشخاص المرشحين للاستقطاب.

______ هنالك شخص وحيد متوفّر للقيام بهذه المهمّة.

______ وقتكم محدود.

______ ليس مهمّاً مَن هم الأشخاص الذين ستستقطبونهم.

______ لديكم لائحة عناوين بريديّة ممتازة.

قائمة التفقّد لكتابة الرسالة:

______ تستخدمون مضموناً وتصميماً للرسالة بشكل يلفت انتباه القارئ.

______ تجعلون الرسالة شخصيّة.

______ تذكرون سبب كتابة الرسالة في بدايتها.

______ تعطون المتلقّي سبباً مقنعاً لكي يصبح عضواً.

______ يكون الطلب واضحا ومحدّدا وفوريا ومحدودا وقابلا للتنفيذ.

______ تخبرون الشخص كيف يمكن أن يلبي الطلب.

______ تشكرون الشخص.

______ تعيدون قراءة الرسالة قبل إرسالها من أجل تصحيح الأخطاء المحتملة.

مثال رقم 1: مقابلة وجهاً لوجه

بعد سنوات عديدة من وجود مدير عام للمدارس كان عدائياً ولا يداوم دواماً ملائما، قرّرت الدائرة التربوية في المنطقة اختيار مدير عام جديد للمنطقة، هو السيد جميل البنّي. كان السيّد جميل جديداً على المنطقة، ولكنه كان صاحب خبرة ومتحمّساً لمسؤولياته الجديدة. وكان مشروع "الائتلاف الحرّ ضد المخدّرات" الذي كنتُ أديره ناشطاً منذ فترة، وكنّا نريد التواصل مع المدير العام الجديد. وكنت متلهّفاً على احتمالات البرامج الجديدة والتعاون، ولكنّني أدركت أنّ المفتش العام قد يكون مشغولاً للغاية كونه استلم عمله مؤخّراً، ولم أكن أريد أن أضغط عليه باكراً. ففي نهاية الأمر، هو حليف محتمل للائتلاف شديد الأهمّية. لذلك، بعثت له رسالة مع رزمة معلومات عن المشروع وأشرتُ إليه أنّي سأتابع الموضوع معه عبر اتّصال خلال أسبوعين. مرّ الأسبوعان، وهو وقت يكفي لكي يراجع فيه المدير العام بريده ويستقر في وظيفته الجديدة.

اتّصلت به، وأنعشت ذاكرته باختصار حول الائتلاف. ثم ضربنا موعداً للّقاء في الأسبوع التالي من أجل مناقشة نشاطات الائتلاف بشكل أكثر رسميّةً. وأتيحت فرصة مختصرة للتعرّف أكثر على ماهيّة نشاطات الائتلاف التي قد يدعمها المدير العام، وأي منها قد لا يحبّذها. وعندما جرى الاجتماع في الأسبوع التالي، كنت جاهزاً للرد على أسئلته ومعالجة مخاوفه، وبالتالي كسب دعمه للمشاريع الحاليّة والمستقبليّة.

مثال رقم 2: الاتّصالات الهاتفية

يلتقي ائتلاف "المجتمعات المحلّية الصحّية" على صعيد الولاية مرّة كل شهر. وكان الائتلاف قد عقد أوّل اجتماعيْن أو ثلاث اجتماعات، ولم تكن الهيئة الإدارية منخرطة أو مستقرّة تماماً بعد. أدركتُ المشكلة وقرّرت أنّه يمكن تصحيحها من خلال إرشاد دوري يصدر عن مختصّ في التخطيط والعمليّات. لحسن الحظ، كنت أعرف الشخص المناسب تماماً، وهو نائب رئيس أكبر مركز طبّي في الولاية. بالتالي، قمت بمحاولات عديدة لترتيب موعد لكي يأتي الخبير ويساعدنا.

في محاولتيْن وجدت نائب الرئيس خارج البلد في رحلة عمل. أمّا في المرّة الثالثة، فتمكنّنا من تحديد الموعد، لكنّه أُلغي في اللحظة الأخيرة لأنّه كان ملزماً بحضور مناسبة عائلية. أصبتُ بالإحباط ولكنّني لم أقبل الاستسلام، فقرّرت عقد اجتماع هاتفيّ معه في الأسبوع التالي. وافق نائب الرئيس بسرور، وقد ساعدنا التوجيه الناتج عن ذلك الاتّصال على إعادة اجتماعاتنا الشهرية إلى الطريق الصحيح.

مثال رقم 3: كتابة الرسائل

قرّر ائتلافنا المشكَّل حديثاً، وهو "ائتلاف صحّة القلب"، أن ينظّم حملة كتابة رسائل من أجل جلب عدد كبير من الناس لحضور اجتماعنا المحلي الأوّل. لم يكن لدينا سوى عدد قليل من الأعضاء لذا لم يكن لدينا الوقت أو المال لكي نتّصل هاتفيّاً بمئات الأشخاص أو لكي نقوم بزيارات شخصيّة للمشاركين المحتمَلين.

قضيتُ مع سائر قادة الائتلاف بعض الأيّام في إعداد الرسالة التي تقدّم الائتلاف، ودعونا الجميع لحضور الاجتماع الأوّل في الشهر التالي. وزعنا الرسالة، وحضر الاجتماع عددٌ لا بأس به من الأشخاص. بعد سماع العرض، وافق بعض الحاضرين على الانضمام إلى الائتلاف. بعد سنتيْن، قرّر الائتلاف أن يتوسّع إلى حدود الولاية. لحسن الحظ، كنّا قد احتفظنا بالرسالة القديمة في الملفّات، فأجرينا عليها بعد التعديلات الطفيفة، وأرسلناها من جديد، وأدّى ذلك إلى نجاح المرّة الأولى ذاته.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• ¿Qué es escribir cartas a participantes potenciales?

• ¿Por qué escribir una carta a un participante potencial?

• ¿Cuándo escribir una carta a un participante potencial?

• ¿Cómo escribir una carta a un participante potencial?

• ¿Se debería usar el correo electrónico para enviar la carta?

¿Qué es escribir cartas a participantes potenciales?

En la sección Métodos para Contactar con Participantes Potenciales, sugerimos que lo mejor es establecer contacto personal cuando se pueda. Mientras más personal sea el contacto, más grandes serán las posibilidades de éxito. Esto es especialmente cierto cuando el miembro potencial conoce a la persona que hace el contacto y además ésta le cae bien y le tiene confianza. En Contactando Personalmente con Participantes Potenciales se encuentran algunas técnicas para hacer contacto personal.

Sin embargo, sin lugar a dudas las cartas también tienen su importancia. La palabra escrita no ha caído en desuso todavía. A muchas personas les gusta de verdad abrir su correo; y para muchos de nosotros, es un placer recibir una carta dirigida especialmente a uno, con un saludo y un mensaje personal. Además, una buena carta puede ser de mucha influencia, a menudo mucho mayor que la de una reunión mediocre. Las cartas se  pueden guardar y tomarlas como referencia posteriormente. Además, ciertamente, las cartas pueden llegar a muchas personas, con un costo bajo.

Así, supongamos que usted  se decidió a tomar un bolígrafo (o el teclado) y escribir una carta a un miembro potencial. Esta sección le mostrará cómo hacer que la carta sea lo más efectiva posible.

Una carta para un miembro potencial es una vía de comunicación por escrito, usada para reclutar nuevos miembros para el grupo u organización. El formato puede variar desde una carta general hasta una nota más personal escrita a mano. Generalmente se envía por correo, pero también se puede imprimir en un boletín informativo o diario local; incluso se puede enviar por fax o correo electrónico.

¿Por qué escribir una carta a un participante potencial?

Porque, al igual que cualquier método de contacto para una membresía se tiene la esperanza de:

• Reclutar nuevos miembros para el grupo u organización (el objetivo principal)
• Crear conciencia sobre el grupo y los asuntos que son importantes para él.
• Pedir ayuda específica para programas o proyectos específicos
• Dar a los miembros potenciales un resumen por escrito sobre la organización, el cual explique su propósito, que resalte los intereses comunes y que sugiera áreas de posible participación.

¿Cuándo escribir una carta a un participante potencial?

Se debe considerar escribir una carta en cualquier momento en el que se esté intentando incrementar el número de miembros, el reconocimiento comunitario o cuando se necesite más ayuda organizativa, pero especialmente:

• Cuando no se conoce al miembro potencial lo suficientemente bien como para tener contacto personal
• Cuando es difícil contactar al miembro potencial por teléfono
• Cuando se quiere transmitir alguna información detallada sobre la organización que sea demasiado larga o compleja para una llamada o una reunión (esto puede ir en una hoja o folleto que el miembro potencial puede archivar)

Se puede usar una carta también en conexión con una reunión personal. Las cartas y reuniones cara a cara pueden funcionar juntas. Por tanto, se debe escribir una carta:

• Cuando se quiera tener una reunión personal y se piense que el enviar una carta ayudará a conseguir esa reunión. Y además:
• Cuando se quiera seguir el contacto después de la reunión personal con una carta de agradecimiento o con más información, para confirmar los puntos acordados o para llegar a acuerdos.

¿Cómo escribir una carta a un participante potencial?

Antes de comenzar, hay dos importantes pasos preliminares:

• Se tiene que contar con una buena lista de miembros potenciales (vea Identificando Participantes Potenciales en Todos los Sectores de la Comunidad).
• Se debe reservar suficiente tiempo para escribir. ¡Puede llevar tiempo hacerlo correctamente!

Ahora, antes de que nos adentremos en el asunto, recordemos que existen diferentes situaciones para escribir cartas:

• A veces se le escribirá una carta a un amigo, y en ocasiones, a un extraño, a alguien que no se conoce en absoluto.
• En algunos casos, la carta puede ser el único método de contacto con los miembros: será el único elemento. En otros casos, la carta irá conectada con una reunión y se enviará antes o después de ella o, si es posible, tanto antes como después (vea Métodos para Contactar Participantes Potenciales).

Dependiendo de cuál sea la situación de la organización específica, la carta variará en contenido, estilo y tono. Naturalmente, se escribirá en forma diferente a un amigo que al Inspector Escolar.

Sin embargo, todas las situaciones para escribir cartas tienen un factor grande en común:

• En todas las situaciones, la misión es escribir una carta persuasiva, diseñada para convencer al receptor para que se una y sea parte de un destacado grupo u organización. Para hacerlo bien, se podrían utilizar técnicas de persuasión. No hay nada malo en ello. Si se tiene una buena causa (y de seguro que lo es), se tiene el  completo derecho, y quizás también la responsabilidad, de atraer a otros hacia ella.

Todos tenemos cualidades persuasivas. Prácticamente todos hemos escrito cartas para pedirle a alguien que haga algo. Se puede hacer mejor si se siguen estos principios generales de persuasión, los cuales se aplican casi todo el tiempo. Repasemos cuáles son:

Llamar la atención del lector.

Mientras más ocupado esté el lector (o mientras menos lea el lector) más importante se vuelve este punto. La atención es lo primero. Si no llama su atención, el lector no va a leer la carta en primer lugar, o incluso puede que no la abra.

¿Cómo hacer para llamar la atención?

Diseño

Considere utilizar: Sobre o papel distintivo. Papel de alta calidad, que puede costar unos pocos centavos más. Un logotipo, especialmente uno familiar, para que el lector conozca al remitente. Color, ahora que las impresoras a color son más accesibles. Un tamaño de letra apenas más grande que el promedio (por ejemplo, tamaño 13 en vez de 12 o menos). Un tipo de letra distintivo, siempre y cuando sea atractivo y fácil de leer. Todo esto se puede hacer sin exagerar o sin ofender el gusto del lector.

Contenido

La primera oración es probablemente la más importante de la carta. ¿Puede escribir una oración que capte la atención, una que quede grabada en la mente del lector? Hágalo, si puede.

Lo que se comunica en la carta es como un currículum o publicidad para la organización. Sin embargo, hoy en día, el escritor tiene menos tiempo para causar una buena impresión. ¿Piensa que el lector va a leer su carta lenta y cuidadosamente, saboreando cada palabra? No, si la llega a leer, lo va a hacer rápidamente. La dura realidad es que la expectativa de vida de una carta mal escrita es de alrededor de cinco segundos. Esa es la razón por la que tenemos cestos de basura y, a veces, personas que se encargan de vaciarlos.

Personalizar la carta.

• Use sus contactos. Diga, si se puede: “Fulanito de Tal (un amigo en común) sugirió que le escribiera porque…”. El toque personal, si es legítimo, a menudo funciona bien; en general las personas van a prestar atención por respeto al amigo mutuo. No obstante, si Fulanito de Tal no existiera, aun así se puede:
• Ponga el nombre de la persona en el saludo (“Querida Patricia” o “Estimada Sra. Prospecto” en lugar de  “Estimado amigo”). Esto es fácil de hacer en la computadora, aun si se está escribiendo muchas cartas. Vale la pena el tiempo.
• Firme a mano. Firme con su propio nombre.
• Agregue una posdata escrita a mano al final o una introducción en la parte de arriba. Pudiera también agregar un comentario personalizado en una nota o en alguna otra parte. Esto puede reforzar el interés en la organización o aumentar las razones para que la persona se afilie.
• Escriba a mano la dirección en el sobre.

Haga lo que sea para convencer al lector de que es una persona importante, que merece comunicación personal, exclusivamente dirigida a él y que usted sabe esto y que ha tomado el cuidado extra para asegurarse de que sea así. Una vez que se tiene la atención del lector, el siguiente paso es mantenerla.

Dar desde el comienzo la razón por la que escribe.

Vaya al grano. Si se tratara de una novela policíaca, se procuraría mantener al lector en suspenso. Sin embargo, el lector de la carta probablemente esté en la oficina, con menos tiempo para el misterio. Hable directamente; la mayoría de los lectores se lo agradecerán.

Y ¿cuál es la razón para escribir? La razón básica es alentar a  X (X, como una persona de cualquier sexo) a volverse miembro de la organización, de una u otra forma. Puede que existan variantes sobre cómo decir esto, pero la afiliación es casi siempre el resultado, y nombrarla debe ir cerca del comienzo de la carta.

Darle al lector buenas razones para hacerse miembro.

Se deben presentar estas razones a través de los ojos de X, de la mejor manera que usted pueda ver a través de ellos. ¿Cuáles son los beneficios para X?  ¿Por qué tendría X interés en trabajar con la iniciativa, o seguir leyendo más? Nota importante: Se necesita tener en claro esas razones antes de poner un dedo en el teclado.

Existe una lista común de beneficios (razones para afiliarse) que aplica para la mayoría de los casos. En la carta, se debe poder elegir por lo menos uno de los de la lista de abajo:

• La oportunidad de enfrentar un problema importante que preocupa a X o a la organización de X
• La oportunidad de ayudar a otros por los que X está preocupado
• La oportunidad, a través del grupo, de conocer gente que puede beneficiar a X
• La oportunidad de aprender sobre nuevas fuentes de financiación para la organización de X
• La oportunidad de mantenerse actualizado sobre lo que sucede en el campo de X
• La oportunidad de mantenerse actualizado sobre lo que sucede en la comunidad de X
• La oportunidad de conocer gente nueva
• La oportunidad de mejorar el estatus social
• La oportunidad de reforzar la imagen propia o la  autoestima
• La oportunidad de ser parte de un grupo social agradable y divertirse

Si se citan estas razones de manera adecuada, probablemente X piense, “soy una persona con suerte al haber recibido esta carta”. Eso es exactamente lo que se quiere.

Ahora, a continuación presentamos un consejo para todos los escritores de cartas, para hacerles la vida mucho más simple: Los beneficios que se listen no cambiarán mucho de situación en situación. Esto es debido a que se enfocan en motivos humanos, y estos son en buena parte constantes y uniformes. Sin embargo, quizás existan beneficios especiales que apliquen a la organización en particular. ¿Cuáles son? No los esconda. Precíselos en forma muy concreta.

En la carta, se pueden incluir algunas líneas acerca de la organización y sobre asuntos con los que ésta trata. No incluya demasiados detalles en la carta, es probable pasen desapercibidos y quizás le resten fuerza a la carta en su totalidad. En lugar de eso, ponga la información detallada en un folleto, hoja informativa o volante que acompañará y complementará la carta, y que puede ser duplicado para que otros puedan leerlo.

Hacer una petición.

¿Qué quiere que X haga? Con la carta no se desea simplemente buena voluntad. Se quiere acción. Por eso, hágale saber a X qué tipo de acción quiere que tome. ¿Asistir a una reunión del grupo? ¿Apuntarse como miembro formal? ¿Involucrarse en algún proyecto específico? ¿Enviar dinero? ¿Apoyar la iniciativa de alguna otra forma? ¿O es la carta más un contacto preliminar, que busca concertar una reunión o que es antesala para una llamada telefónica?

Piense cuidadosamente con antelación en lo que se va a pedir. Sin duda, se puede tener grandes metas, aunque éstas estén lejos. Sin embargo, las peticiones exitosas suelen tener características en común:

• Son claras. X sabe qué es lo que se pide.
• Son específicas. Se le pide a X que lleve a cabo un acto en particular.
• Son limitadas. Los compromisos de por vida son principalmente para casamientos.
• Son inmediatas. Piden algo que X puede hacer ahora mismo, o muy pronto, en vez de en un futuro indefinido.
• Son realizables. X puede cumplir con la petición sin una gran pérdida de tiempo, energía, dinero y otros recursos. El concepto es factible: Su costo es bajo, o por lo menos se lo puede afrontar. X dice “puedo hacerlo” o “puedo hacer hasta acá”.

Ejemplos:

En vez de: “Hágase miembro de nuestra organización”.

Intente: “Asista a la reunión el próximo miércoles a las 7”.

En vez de: “Ayúdenos en nuestra campaña”.

Intente: “Use una hora para hacer llamadas antes de las elecciones”.

En vez de: “Reparta volantes en la ciudad”.

Intente: “Reparta 50 volantes en su manzana”.

Dígale a X cómo cumplir con la petición.

¿Cuál es el paso siguiente? Una vez más, haga esto en forma muy específica. A estas alturas, X quizás esté interesado y tenga ganas de ayudar. ¡Esperemos que así sea! Ahora, hágalo fácil para que X actúe.

• Si es cuestión de devolver un formulario, incluya el formulario con un sobre con la dirección.
• Si es cuestión de asistir a una reunión, asegúrese de que la hora y el lugar resaltan en la carta.
• Si hay una fecha límite, determine el día y la hora.
• Y ¿ha incluido su dirección, teléfono/fax y mejor horario para llamar?

Expresar gratitud.

Agradezca a X por considerar su petición y por su apoyo. Hágalo de forma natural, diga lo que siente. Puede también reforzar su gratitud al personalizarla al final de la carta.

No hay necesidad de sobreactuar. Pero si existen reglas de comportamiento social, éstas son:

• Nos gusta que se nos agradezca;
• Nunca nos cansamos de que se nos agradezca; y
• Mostrar agradecimiento incrementa el apoyo.

Muchas situaciones de la vida social siguen este simple punto de vista. Se debe agradecer a los otros. Alguien lo está ayudando. Lo correcto es mostrar aprecio.

Leer la carta para detectar errores.

Para muchas personas que reciban la carta, los errores de ortografía, gramaticales o de información disminuirán su credibilidad y le restarán impacto. Si ha llegado hasta aquí, termine las cosas de buena forma.

Firmar la carta. Enviarla a la brevedad posible.

Los principios persuasivos descritos anteriormente no tienen que incluirse en ese orden, pero la carta (o fax o correo electrónico) será más fuerte si estos aparecen en algún lugar. Los principios básicos de persuasión existen; se aplican casi universalmente y funcionan. Nosotros hemos proporcionado los principios; ahora la misión de la iniciativa es usarlos.

Hay un gran premio, para hacer las cosas más simples: Los mismos principios básicos generalmente funcionan para otras formas de comunicación personal o telefónica. Retomaremos ese tema más adelante, en la sección Contactando Personalmente con Participantes Potenciales.

Por ahora, veremos cómo estos principios para escribir cartas pueden funcionar en la práctica. Consulte la sección de Ejemplos más adelante.

¿Se debería usar el correo electrónico para enviar la carta?

Si se tiene acceso a una computadora, es muy interesante el uso del correo electrónico (e-mail) para enviar toda la correspondencia a través de ella, considerando que la persona que la reciba tiene una dirección electrónica). Hacer esto tiene varias ventajas:

• Es mucho más veloz que el correo convencional. Hace que el receptor de la carta pueda responder, por e-mail, mucho más rápidamente.
• Soluciona el problema de tener que poner la dirección en un sobre, comprar una estampilla y enviar la carta.
• Es mucho menos probable que la carta se pierda en el escritorio de la persona que la recibe.

Tenga en cuenta, sin embargo, que el e-mail tiene desventajas:

• Para algunas personas, tiene un estatus mucho menor que el de una carta formal. Puede tener menos fuerza y resultar menos impresionante.
• Si el receptor no lee su correspondencia electrónica con regularidad, el ahorro de tiempo se pierde.
• Y, a menos que el receptor se tome el tiempo de imprimir el mensaje, éste puede borrarse para siempre apretando la tecla “eliminar” (y también se borrará de la mente del receptor).

Por supuesto que la carta por correo electrónico puede complementarse con otras técnicas de reclutamiento; pero si está pensando en usar el e-mail para reclutar participantes potenciales, asegúrese de que la persona meta sea un usuario de correo electrónico, y preste especial atención de que el mensaje enviado sobresalga. Además, puede ser de ayuda hacerle saber al receptor por adelantado que la carta por correo electrónico está en camino.

¿Funcionan los mismos principios persuasivos al enviar un e-mail? Sí. Quizás más si lo que se quiere es asegurarse de que el mensaje por e-mail sobresalga por encima de otros.

¿Por qué escribir una carta?

___Para reclutar

___Para transmitir información

___Para solicitar ayuda específica

___Otros motivos

Lo que se tiene que cubrir en  la carta:

___Se ha tratado de llamar la atención del lector con el diseño y el contenido.

___Se ha personalizado la carta.

___La razón por la que se escribe la carta está al comienzo de ella.

___Se le ha dado al lector una buena razón para hacerse miembro.

___La petición es clara, específica, limitada, inmediata y realizable.

___Se le ha dicho a la persona cómo cumplir con la petición.

___Se le ha agradecido al lector.

___Se ha revisado con cuidado la carta por si hay errores.

المثل الأوّل: رسالة إلى عضو محتمل

مركز التطوّع في منطقة كذا

للمزيد من المعلومات،

الاتّصال بالسيّد فلان... على الرقم....

التاريخ:....

 

 

العزيزة فلانة،

 

 

إنّ مركز التطوّع الفلاني يبحث عن متطوّعين!

مساعدتكم لن تحسّن أحوال الناس فحسب، بل ستكون لكم تجربة مجزية أيضاً. نحن نبحث عن مروحة واسعة من المتطوّعين الأفراد: من كافّة الأعمار والمهن والاهتمامات. ويمكننا إيجاد أمكنة للمتطوّعين تناسب مهاراتهم كما تتناسب مع جداول أعمالهم الغني.

يُذكر أن  أنّ حاجة العديد من منظمات الخدمة المجتمعية إلى مساعدة المتطوعين تتركّز في أشهر الصيف وفي بداية فصل الخريف، وهنالك عدّة طرق يمكنكم مد يد المساعدة من خلالها.

في ما يلي بعض البرامج التي تبحث في الوقت الحالي عن متطوّعين:

• تطلب "مؤسّسة القلب" في المدينة متطوّعين لمساعدة لجنة التوعية المحلية على نشر التوعية الصحية الوقائية. وتشمل النشاطات المدارس والاتّصال بالمنظّمات لإعطاء معلومات عن برامج متعلّقة بصحة القلب.

• "بيت الصحة النفسيّة" في حاجة إلى خبّاز يجيد صنع الكعك والحلوى والفطائر وأنواع أخرى من المأكولات بالفرن، وكافّة ما يلزم نزلاء البيت. ساعات العمل مرنة، وكلفة النقل العام وسائر المصاريف مؤمنة.

• مركز داخلي للمراهقين ذوي احتياجات خاصة في حاجة إلى متطوعين، تزيد أعمارهم عن 15 سنة، من أجل العمل مرّة في الأسبوع، خلال النهار أو المساء. تشمل الأعمال: مساعدة الموظّفين في التخطيط للبرامج، وإقامة علاقات ضمن مجموعات صغيرة أو من فرد إلى فرد، فضلاً عن تنفيذ نشاطات ترفيهيّة وتوعية مجتمعية.

هذه مجرد بعض الفرص المتوفّرة التي تساعد على إحداث الفرق. قوموا بزيارتنا أو اتّصلوا بنا وأخبرونا كيف يمكنكم أن تساعدوا. شكراً لكم على الوقت الذي صرفتموه للتفكير في هذه الفرص المثيرة. ولكم بالغ التقدير على مساعدتكم في المستقبل.

ستجدون تجربة التطوع مجزية لكم أيضاً كما وجدها العديد من المتطوعين الحاليين.

 

 

للمزيد من المعلومات عن فرص التطوّع المتاحة، يمكنكم الاتّصال بمركز التطوع على الرقم ....، أثناء أيّام العمل من الأسبوع.

 

 

بكل صدق ومع الشكر،

فلان، مدير تعبئة المتطوعين

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• كيف نترك انطباعاً جيّداً
• ما ينبغي القيام به قبل اللقاءات
• ما ينبغي القيام به أثناء اللقاءات
• الذهاب من باب إلى باب
• القيام بالاتّصالات عبر الهاتف
• التعاطي مع الرفض

كما ذكرنا سابقاً، يشكّل اللقاء بالأعضاء المحتمَلين وجهاً لوجه الطريقة الأكثر فعاليّة لاستقطابهم. (مع أنّه في حالات عديدة، قد تكون الاتّصالات الهاتفيّة والرسائل خياراً أفضل أو إضافيّاً، وللمزيد من التفاصيل انظروا الفصل 7، القسم 3: طرق الاتصال بمشاركين محتمَلين والقسم 4: كتابة رسائل إلى المشاركين المحتملين.)

ولكن لنفترض أنّكم اخترتم تنظيم لقاء وجهاً لوجهاً، واقترب وقت الاجتماع. ها أنتم هنالك. ما العمل؟ كيف ينبغي استخدام وقت الاجتماع بأكثر إنتاجيّة ممكنة؟ كيف يمكن إحضار هذا الشخص بالشكل الأفضل إلى منظّمتكم؟

كيف نترك انطباعاً جيّداً

إن جزءاً كبيراً من الرد عن هذا السؤال بالغ السهولة، ونحن حتّى نتردّد في كتابته، ولكن ها هو: أنتم تريدون ترك انطباع جيّد. تُظهر الأبحاث أنّ الناس يشكّلون انطباعات بشكل سريع، وأنّ هذه الانطباعات تبقى، وأنّها توجّه سلوكنا. من هنا، ما دمتم ستتركون انطباعاً في أيّ حال، فافعلوا ما بوسعكم من أجل الانطباع الأفضل.

إذاً سترغبون في  الابتسام والاتّصال عبر الأعين وإظهار الكياسة الاجتماعيّة. سترغبون بارتداء الثياب الملائمة لنجاح هذه المناسبة، كما ستحبّون عرض كل ما تعلّمتموه عن آداب السلوك اللائق حتّى وصولكم إلى الجامعة. هذا بديهي وهو أساسي، ومع ذلك، لا يتم اتّباعه دائماً، لذلك نأمل أن تفهمونا إذا عدنا وذكّرناكم بذلك هذه المرّة فقط.

يمكنكم استخدام أفضل تقنية في العالم لكنّها لن تساعد إذا ظهرتم في وقت متأخر عن الموعد مع بقعة على قميصكم!
لكنّ التركيز في هذا القسم ليس على الأخلاق الأساسية، بَل هو أكثر على التوجيهات الأساسيّة والتفصيليّة للقاء الأعضاء المحتمَلين شخصيّاً. هنالك في الواقع تقنيّات يمكنكم، بل وعليكم، استخدامها قبل الاجتماع المقرّر وأثناءه، ولكن ليس فقط في هذه الاجتماعات. فهي تنطبق أيضاً بصفة عامة على الأوضاع التي تستقطبون فيها أشخاصاً عبر الهاتف، أو في لقاءات غير مجدوَلة، أو من باب إلى باب. لا شك أنّ هنالك بعض الاعتبارات الخاصة للاتّصالات الهاتفية أو من باب إلى باب سوف نذكرها قرابة نهاية هذا القسم.

دعونا نستعرض الآن بعض التقنيات، واحدة تلو الأخرى.

ما ينبغي القيام به قبل اللقاءات

ينبغي القيام ببعض الواجبات التحضيرية حول الأشخاص المستهدفين. ماذا تعرفون عنهم؟ وماذا يمكنكم أن تعرفوا؟ ما هي خلفيّاتهم ومواقعهم المهنيّة واهتماماتهم الخاصّة؟ ماذا لاحظتم أو ماذا يمكنكم أن تعلموا عن نمطهم الشخصي أو عن طريقتهم للقيام بالأعمال؟ كلّما زادت معرفتكم المسبقة عن العضو المرتقب، تمكّنتم بشكل أفضل من عرض قضيّتكم بطريقة تلبّي حاجاتهم، وبشكل يمكنهم سماعه وتقديره بسهولة.

فكّروا بالاجتماع قبل حصوله في حال كان موعد الاجتماع محدد مسبقاً، وتخيّلوا ما سيجري. تخيّلوا كيف ترون الشخص الآخر يتجاوب، وما قد يقول/تقول، وما قد تردّون أنتم بالتالي. علاوةً على ذلك، تخيّلوا نتيجة اللقاء: ما هي النتيجة التي تتوخّونها؟ بماذا تريدون أن تخرجوا؟ ثمّ تخيّلوا أنفسكم تغادرون الاجتماع ومعكم هذه النتيجة بين يديْكم.

يقترح العديد من الدلائل من كافّة مشارب الحياة (الرياضة والعروض المسرحية وأي لقاء اجتماعي)، أنّ التخيّل -تخيّل النتيجة التي ترغبونها-  يمكن أن يساعدكم على تحقيق هذه النتيجة المتوخّاة. جربّوا القيام بذلك بأنفسكم، فهذا الأمر مجّاني وسهل، ويمكنكم القيام به في أي وقت، وسيتحسّن أداؤكم مع كل ممارسة، وهو ينجح.

ما ينبغي القيام به أثناء اللقاءات

ملاحظة مساعِدة: في هذا القسم، نحن نركّز بشكل أساسي على الحالات التي يكون فيها اللقاء مع شخص واحد كلّ مرّة، أي كأفراد. ولكن من الممكن كذلك لقاء الأشخاص ضمن مجموعات، حيث يمكنكم، على سبيل المثال، تقديم عروض لدى منظّمة أخرى، أو التحدث في مكان عام، أو القيام بمبادرة ودعوة مجموعتكم للالتقاء في مكان تقترحونه مع آخرين. المبادئ الأساسيّة نفسها تنطبق هنا.

لنفترض أن محدد الاجتماع محدد مسبقاً:

عليكم شكر العضو العتيد على المجيء وبذل الوقت للقائكم، وينبغي أن تقوموا بذلك بصدق (شكر الشخص الآخر). صحيح أنّ هذا الشخص قد يستفيد بشكل أو بآخر هو أيضاً من اللقاء، وهو جاء لهذا السبب، ولكن هنالك احتمال في أن يكون قد أتى ببساطة لأنّكم طلبتم منه ذلك، إذْ لم يكن عليه المجيء. قد يكون حضوره، على الأقل جزئيّاً، ناتجاً عن احترامه لكم ولمعتقداتكم.

نضيف أن التعبير عن الشكر هو أيضاً عمليّ، فهو يكافئ سلوك الشخص الآخر، أي حضوره ولقاءه معكم، وبشكل غير مباشر فإن الشكر يعزّز اهتمامهم بقضيّتكم. التقدير يبني الدعم.

في معظم اللقاءات وجهاً لوجه، ابدؤوا المحادثة بكلام ودّي غير رسمي.

قد يكون هنالك أوقات لا تريدون فيها تضييع أي لحظة، والتطرّق فوراً إلى العمل بدءاً من السلام، ولكن هذه الأوقات نادرة. يمكن أن نكون مهتمّين بالأعمال دون أن نَقضي كل لحظة من أوقاتنا فيها، فنحن بشَرٌ كذلك.

ما هو الحديث الودّي غير الرسمي؟ يمكن أن يكون أي أمر ذا اهتمام مشترك، ومن الأفضل أن تعلموا مسبقاً ما هي هذه الاهتمامات المتبادَلة. ويمكن أن تتناول مواضيع هذا الحديث الطقس أو الرياضة أو المعارف المشتركة أو حدثاً مجتمعياً وقع مؤخّراً أو أمراً ما في الأخبار. المهم أن يكون أمراً تتفقّان عليه وألاّ يكون موضوع خلاف، فهذا آخر شيء تريدونه الآن، فأنتم تودّون البدء من خلال بناء بعض الأرضيّة المشتركة، وهذا ما يقوم به الحديث الودّي غير الرسمي.

كم من الحديث الودّي غير الرسمي؟ دعوا الشخص الآخر يوجّهكم. هو (أو هي) سيقوم بذلك من خلال بعض الإشارات غير اللفظيّة (تعديل في طريقة الجلوس، أو تغيير في تعبير الوجه، أو نظرة إلى ساعة اليد، أو ربّما تصريح مباشر). الحقوا هذا الخيط.

بكلمات أخرى، فإن الحديث غير الرسمي ليس بالضرورة أن يكون مختصراً، وهو يقام لسبب ما، فهو يبني العلاقة بين المتحدّثين. وقد تصنع علاقتكما الآن الفرق للأوقات اللاحقة. ففي مسار استقطاب الأعضاء، كما في الحياة، فإن العلاقات هي التي تسيِّر العالم.

مع هذا، عليكم أن تنتبهوا كذلك إلى الوقت الذي خصّصتموه لهذا الاجتماع. بهذه الطريقة، يمكنكم تكييف أنفسكم وتحقيق ما تريدون القيام به بحدود انتهاء اللقاء، أي قبل انقضاء الوقت. فأنتم لا تريدون الأمور أن تطول كثيراً قبل أن تصلوا إلى الحدث الرئيسي، أي السبب الأساسي الذي جئتم من أجله.

بعد الانتهاء من الحديث الودّي غير الرسمي، ينبغي الإفصاح عن غرض اللقاء من وجهة نظركم.

قولوا للعضو المحتمَل ما هو دوركم، ولماذا قمتم بهذا الاتّصال، وما الذي تريدون مناقشته في هذا اللقاء. افعلوا بذلك بشكل مباشر وصادق ومختصر. ضعوا الأجندة التي تحملونها مباشرةً على الطاولة.

هذا هو وقت عرض نقاطكم الأساسيّة بشكل مقتضب، فأنتم لا تريدون تقديم محاضرة مطوّلة في هذه المرحلة، إذ إن الشخص المستهدف قد لا يكون مهتمّاً، كما أنّ ما تبتغونه الآن هو الحوار. هذا لا يمنع وجوب أن تُحضروا معكم أوراق معلومات ومطويّات ومواد إضافية وتقارير، وأن تعطوها للعضو المرتقب أثناء الحديث أو بعد الانتهاء. ذلك يسدّ أي نقص في التفاصيل، وإذا كان عند العضو المحتمل أسئلة محدّدة فهو يعرف ما يكفي لطرحها عليكم.

ذكر ما تبتغونه نتيجة اللقاء: كونوا واضحين. أيّ مهمّة من المهمّات التالية تريدون العضو المحتمَل أن يقوم بها؟

1. حضور اجتماع من اجتماعاتكم؟

2. أن يكون ضمن المجلس الإداري أو المجلس الاستشاري؟

3. القيام بعمل معيّن (وحده أو مع مجموعة عمل من عندكم)؟

4. كتابة صك مصرفي؟

5. تقديم نوع آخر من الهدايا أو التبرّع بخدمات عينيّة؟

6. استقطاب آخرين لمنظّمتكم من خلال أن يكون وسيطاً؟

7. الانخراط بمزيج من المهام أعلاه؟

8. أمر آخر؟

أحياناً يكون الوضع أنّكم لا تريدون من العضو المرتقب القيام بأمر محدّد، بل أنتم تأملون أنْ يساهم أو يشارك من خلال واحدة أو أكثر من الطرق العديدة الممكنة. في هذه الحالة، قد تقولون شيئاً يشبه الآتي: "سنعرض عليك عدّة طرق يمكنك مساعدتنا من خلالها. أي منها تجدها/تجدينها معقولة؟" بكلمات أخرى، تقدّمون للعضو المحتمل بعض الخيارات. تعرضون عليه/ا قائمة الطعام ("تقنيّة القائمة")، مع "وجبات" عديدة مختلفة ليختار منها.

بعد تقديم الطلب، ينبغي تعداد المنافع التي ستفيد الشخص المستهدَف.

لماذا سيكون على الشخص المستهدَف أن يرغب في ما تطلبونه منه أو أن يكون مستعدّاً للقيام به؟ بشكل مباشر: بماذا سيستفيد/تستفيد؟ ينبغي أن تكونوا عارفين مسبقاً هذه المنافع وأن تتمكّنوا من عرضها دون أن تُسألوا عنها. تذكير: القيام بذلك بشكل جيّد يتطلب أن تستعلموا عن الشخص الذي ستلتقون به، وأن تخطّطوا مسبقاً لأفكاركم.

ما هي هذه المنافع؟ إنها باختصار تشمل:

• مساعدة الآخرين

• الحصول على معلومات

• الالتقاء بأشخاص آخرين

• حل مشكلة

• أن يكون الشخص مشمولاً في ما يجري حوله

• تحسين المكانة

• التسلية

• تحقيق ربح مالي

يمكنكم الذهاب إلى الفصل 7، القسم 4: كتابة رسائل إلى المشاركين المحتملين للحصول على لائحة مفصّلة.

أحيانا، وبحسب الحالة، ً قد ترغبون في ذكر بعض المنافع قبل طرح طلب ما تريدونه. قد يختلف ترتيب هاتين الخطوتين من وضع إلى وضع. كما يمكنكم أن تدمجوا الاثنتيْن معاً في عرضكم، بشكل يراعي "الزبون"، أي العضو المرتقب. في هذه المرحلة، من الصعب أن نكون أكثر تحديداً. بعض الممارسة، يساعدكم على تكوين فكرة أفضل عن كيفية القيام بذلك.

بعد العرض الأوّلي، عليكم التوقّف قليلاً والإصغاء إلى ما يريد العضو المحتمل قوله.

وفّروا له/ا بعض المساحة والوقت للرد. فالعرض سيُثير بعضاً من هواجسه/ا الأساسيّة من دون كثير من المساعدة منكم. وعندما تصغون، استمعوا بحرص إلى هذه الهواجس.

قد لا يعلن الناس الآخرون أحياناً عن هواجسهم الحقيقيّة بشكل مباشر، لكي يبقوا مهذّبين تجاهكم، أو لأن التعبير عن هذه الهواجس يزعجهم، أو للسببين معا. قد ترغبون عندها بالتعمّق قليلاً وإستخراجها منهم، وتشجيعهم على الإفصاح عن ردود فعلهم الحقيقيّة على الملء. سيكون ذلك مساعِداً لكم ولهم.

بالطبع، ينبغي أن تكون لديكم فكرة جيّدة عمّا قد تكون عليه هذه الهواجس قبل أن تدخلوا إلى الاجتماع، كما ينبغي أن تكون لديكم فكرة جيّدة عن الطريقة التي ستردّون بها على هذه الهواجس إذا أُعلنت على الملء. بكلمات أخرى، ستودّون أن تكونوا قادرين على توقّع معظم الاعتراضات الممكنة ومواجهتها. وللقيام بذلك جيّداً، عليكم أن تتمكّنوا من الإصغاء بشكل جيّد.

أمثلة: هواجس وردود ممكنة

قد يكون المجيب قلقاً بالنبسبة للالتزام بالوقت اللازم:

"لا أعرف إنْ سيكون لدي الوقت للقيام بهذا الأمر."

"أفهم ذلك، لكن الوقت الذي سيكون عليك التقيّد به لا يزيد عن ثلاث ساعات في الشهر. هل هذا أمر قد تكون قادراً على محاولته؟" (في حال لا، فليكن لديكم بديلٌ في ذهنكم.)

أو قد يكون الهاجس هو القدرة على الالتزام لفترة طويلة من الوقت:

"مَن يعرف أين سأكون بعد سنة من الآن."

"إذا كنت تستطيع تقديم المساعدة هذه السنة، فسيكون ذلك عظيماً."

أو قد يكون الهاجس هو أن يكون متوفّراً في وقت الاجتماع أو يومه:

"أيّام الخميس بعد الظهر هي أوقات سيئة بالنسبة لي أحياناً."

"نحن نفكّر في إعادة النظر بموعد الاجتماع. ما رأيك بيوم الأربعاء؟"

أو القدرة أو المهارة على القيام بالمهمّة:

"أنا لم أفعل شيئاً مثل هذا من قَبل."

"هذا ينطبق على الآخرين كذلك، كانت تلك المرّة الأولى عندما بدؤوا، لكن المهمّة ليست صعبة فعليّاً، وسنقدّم لك كافّة أنواع المساعدة الممكنة."

أو رسالة منظّمتكم نفسها وغرضها:

"أنا في الحقيقة أدعم الكثير ممّا تقومون به، ولكن بعضاً من غاياتكم يزعجني قليلاً."

"أيّ منها؟ هل يمكن أن أشرح لك ما الذي يجول في بالنا...؟"

كافّة هذه الهواجس شائعة،سواء ذكرها الشخص المرشح بشكل واضح ومباشر أم لا. هل هنالك هموم أخرى لم نشملها أعلاه؟ وما رأيكم في نماذج الردود التي قدّمناها؟ صحيح أنّها قصيرة وليست مفصّلة كثيراً. كيف يمكنكم تحسينها؟

عند الإصغاء للهواجس والتجاوب معها، قد يساعِد أن يكون لديكم بعض المواقف الاحتياطيّة أو البديلة في ذهنكم. على سبيل المثال، إذا كان الشخص المستهدف غير مستعد أو غير قادر على الالتزام بالمهمّة ألف، يمكن أن تقدّموا له المهمّة ب أو ت أو ث، أو ربّما نسخة أقل حجماً من المهمّة ألف. السؤال الأساسي يكون: "ما هي المهمّة التي تستطيعون الالتزام بها؟" هذه نسخة منوّعة من "تقنيّة قائمة الطعام" التي قدّمناها سابقاً، حيث تقدمون طلبكم المباشر (تعرضون "الطبق الخاص بالمحل")، فإنْ لم يَرْض به "الزبون" يمكنكم أن تقترحوا بنداً آخر، أو كمّية أصغر حجماً.

في هذه المرحلة، تكونون قد أصبحتم مستعدّين للبدء "بلَمْلمة" الاجتماع لإنهائه.

هنا يساعِدكم مراجعةُ ما توافقتم عليه حتّى تجعلوا أي اتفاقات أو التزامات أُقرّت واضحةً ومباشرة. وعند طرحها، يمكنكم سؤال الشخص الآخر: "هل يبدو ذلك مناسباً؟" أو "هل هذا يتوافق معكم؟". إذ يسمح ذلك له أو لها بالتصحيح إذا لزم، وأيضاً بالتأكيد لفظّياً على ما اتّفقتم عليه مرّة أخرى. الاتّفاق اللفظي يقوّي الالتزام.

بعد ذلك، يمكن إيصال اللقاء إلى خلاصة محدّدة وعدم ترك الأمور تجر لوقت طويل بعد الوقت المتّفق عليه بينكما. لا تستغلّوا ترحيب الشخص الآخ وحتّى لو لمْ تكن الجلسة بالنجاح الذي كنتم تبتغونه، لا شك في أنّه ستتاح لكم فرصٌ أخرى.

مع كل هذا التحضير والتنفيذ المبرمَج، الفرص كبيرة في أن يكون العضو المرتقب قد اتّفق معكم على أمرٍ ما، مهما كان حجمه صغيراً.

إذاً، دعوا العضو المستقبلي يعلم ما ستكون عليه الخطوات التالية. يمكن أن تقولوا ما يلي: "سنتأكّد من إعلامكم بالاجتماع القادم"، أو "سنرسل لكم معلومات من خلال البريد"، أو "سيتّصل بكم شخص ويُعطيكم التفاصيل".

وينبغي (مرّة أخرى) أن تكون خطوات المتابعة هذه واضحة ومباشرة، بشكل يعرف فيه العضو المستقبلي ما الذي سيجري لاحقاً ومتى، فلا يُفاجأ أو يؤخذ على غفلة بأي اتّصالات متابعة يمكن أن تحصل.

من المهم شكر العضو المستقبلي (أيضاً وأيضاً)، على الوقت الذي قدّمه فضلاً عن أي التزام قدمه لكم ولقضيّتكم.

أظهروا تقديركم له. ومرّة أخرى، ستودّون التأكيد على أي تحرّك يقوم به. (وهذا هو الوقت المناسب أيضاً لتقديم أي أدبيّات أو مواد إضافيّة للعضو المستقبلي ليأخذها معه، و/أو ليمرّرها لآخرين.)

في حال كان هنالك المزيد من الوقت فلا بأس بإنهاء اللقاء بقليل من الحديث الودّي غير الرسمي من جديد. الصلات تتوثّق بذلك.

ويكون هنا من نافل القول إنّه من الضروري المتابعة الفعليّة لما قلتم أنّكم ستفعلون من جهتكم، ولكن يبقى واجب التذكير به.

إذ إنّ العضو المستقبلي، في معظم الأحيان، يكون قد لاقاكم في منتصف الطريق تقريباً. الجزء المتبقّي هو من مسؤوليتكم.

اللقاءات غير المقرّرة مسبقاً

تنطبق الاقتراحات أعلاه بشكل خاص على اللقاءات وجهاً لوجه مع عضو محتمل (فرد أو مجموعة)، عندما يكون اللقاء محدّداً أو مرتّباً مسبقاً، ولكن، أحياناً قد تودّون أو ربّما تحتاجون إلى القيام باتّصال شخصي مع أعضاء مستقبليّين من خلال وسائل أخرى، كالذهاب من باب إلى باب، مثلاً، أو عبر الاتّصال الهاتفي.

ما هي التعديلات التي ينبغي أن تقوموا بها في هذه الأوضاع؟ ما هي الاعتبارات الخاصّة المطلوبة، في حال وُجدت؟

ولكن انتظروا قليلاً: ما دام اللقاء بموعد محدد ممكناً، فلماذا سيمكن أن يرغب أحدهم في استقطاب آخرين عبر الذهاب من باب إلى باب أصلاً؟

هنالك عدّة أسباب لذلك، منها:

• قد تكون غايتكم الاتّصال بجميع القاطنين في بقعة جغرافيّة محدّدة، كحي صغير، أو دائرة انتخابية سياسيّة معيّنة. في هذه الحالة، يساعد الذهابُ من باب إلى باب على تحقيقَ هذه الغاية.

• قد تكونون جزءاً من حملة على صعيد البلدة، حيث سيجري الاتّصال بكل ساكن فيها، ويكون عاملون آخرون يدقّون أجراس الأبواب في مناطق أخرى من البلدة، وهنا لديكم أرضيّتكم الخاصّة.

• قد يكون هدفكم الحصول على دعم لمرّة واحدة، مثل التصويت أو التوقيع على عريضة أو مساهمة ما. تكون الحاجة أقل لتحديد مواعيد لاجتماعات رسميّة طالما كنتم لا تتوخّون عضوية لمدّة طويلة أو التزاماً طويل الأمد.

• قد يكون تركيزكم على وسع الدعم أكثر من عمقه. قد تريدون مجرّد تجميع الأرقام، وبما أنّ اللقاءات على مداخل المنازل تستلزم وقتاً أقل في معظم الأوقات، فإن الذهاب من باب إلى باب في هذه الحالات  يكون أكثر فعاليّة.

جميع الأسباب التي ذكرت جيّدة، ولكم من المفيد عدم التقليل من التحدّي الذي يواجه المستقطِب من باب إلى باب. ستضطرّون إلى مقاربة غرباء (أو غرباء نسبيّاً) من دون سابق إنذار، وربّما في أوقات غير مناسبة، وستطلبون منهم الاستغناء عن بعض الوقت و/أو المال، و/أو القيام بتحرّك باسم قضيّتكم التي قد يعرفون عنها القليل أو لا شيء. لن يكون العمل بالنسبة للمستقطبين من باب إلى باب مفصّلاً على قياسهم تماماً، فهو ليس نزهة على الشاطئ!

مع ذلك، وفي حين أن هذه التحدّيات حقيقية فإنه يمكن التخفيف من حدّتها: يُمكن لمَن يقرع الباب، إذا كان محضّراً مسبقاً ويتمتّع بالسلوك الصحيح، أن يكسب العديد من الداعمين الجدد، وأن يثير اهتمام داعمين محتمَلين آخرين، وأنْ يدفع القضيّة إلى الأمام بشكل ملحوظ، وأن يقضي وقتاً لطيفاً بالفعل من خلال التعرّف إلى بعض الناس الجدد والذين يثيرون الاهتمام. لا تنسوا هذه الإيجابيّات!

فيما يلي بعض الإرشادات السريعة، بشكل قصير وتلغرافي، وهي تفيد في الاستقطاب من طريق الذهاب من باب إلى باب، وهذه الإرشادات تضيف وتبني على المواد السابقة المذكورة في اللقاءات المجدوَلة مسبقاً، وهي يمكن أن تجعل مهمّتكم أسهل وأنجح، وأكثر إمتاعاً، على ما نأمل:

قبل (قرع الجرس):

1. معرفة الأرضيّة التي تتحرّكون عليها: هذه هي القاعدة الأساسيّة للباعة، وهي تنطبق عليكم هنا. القاعدة هي باختصار أنّه كلّما علمتم أكثر عن أرضيّتكم، زادت فعاليّتكم. أرضيّتكم في هذه الحالة هي الحي. عليكم معرفة حيّكم قدر الإمكان. اقرؤوا عنه، واسألوا عنه. تمشّوا في الحي وحوله قبل المباشرة. ستشعرون عندها براحة أكبر عندما تتعاطون مع الآخرين، وهم أيضاً سيشعرون براحة أكبر لدى التعاطي معكم.

2. التخطيط لأهدافكم مسبقاً: أوّلاً، ما هي أرضيّتكم تماماً، وما هي حدودها؟ تالياً، هل تريدون أن تدقوا كلّ باب في الحي، أو مجرد عيّنة منها، أو مجرّد نوع معيّن من المساكن؟ على سبيل المثال، لنفترض أنّكم تريدون أن تتحدّثوا إلى النساء فقط، فسيكون ذلك عندها سهلاً دون شك. أو لنفترض أن غايتكم هي الاتّصال بالمستأجرين، وليس بمالكي المنازل. هنا، قد تحتاجون إلى التحضير من خلال الاتّصال بوكالات تأجير منازل ومكاتب العقارات، وأن تقسّموا شقق الأبنية إلى أجزاء، وأن تبنوا لائحة يمكنكم تفقّدها عندما تصلون إلى كلّ باب.

3. وضع خارطة طريق، للسير من منزل إلى منزل: يمكنكم رسمها بعد إيجاد خرائط جيّدة مفصّلة (وهنا يمكن مراجعة دائرة التخطيط المحلّي،  في حال وجودها)، وأخذ الخرائط معكم.

4. حددوا لأنفسكم هدفاً من خلال تحديد عدد المنازل التي ستغطّونها خلال الوقت المخصّص لكم: (سيساعدكم ذلك على وضع غاية تصبون إليها، كما سيمنعكم من التوقّف طويلاً أمام أحد العناوين.)

5. وضع بعض المواد المطبوعة التي تصف قضيّتكم أمام كل باب، قبل القيام بالزيارة، إنْ أمكن: يمكنكم أن تذكروا أنّكم ستمرّون في هذا اليوم أو في أحد أيام معينة. بهذه الطريقة، سيكون عند المتلقّين فرصة التآلف بأنفسهم مع المسألة، وسيكون احتمال تخوفّهم منكم أقل عندما تظهرون على عتبتهم.

6. التخطيط مسبقاً لأوضاع مختلفة قد تواجهون: لنفترض أنّكم أمام الباب ومستعدّون للسماع. ولكن، على سبيل المثال، ماذا ستفعلون في حال: أ) لا أحد يفتح الباب (هل ستتابعون رن الجرس أو قرع الباب أو تعودون مرّة أخرى؟)، أو ب) يفتح لكم الباب أحدٌ ليس ضمن الفئة المستهدفة (مثلاً، طفل يقول لكم: "الماما والبابا سيتأخّران بالعودة")، أو ت) يفتح أحدهم الباب، ويدعوكم للدخول (هل ستدخلون؟).

7. تجنّب بعض الأوقات: في الصباح الباكر أو في الليل المتأخّر أو في وقت العشاء، أو في أوقات العمل خلال النهار، هذا إذا كنتم تعتقدون أنّ الشخص المستهدَف سيكون في عمله. الأوقات الأفضل هي بين وقت الطعام والليل، أو يوم الخميس (حيث الجمعة هو يوم العطلة الأسبوعي) أو السبت (حيث الأحد) . من جهة أخرى، من المفيد إضافة المنطق العام على هذه التوجيهات، ومزجها مع معرفتكم للحي وعاداته.

8. ارتداء ملابس تناسب عادات الحي أو ربّما أكثر بدرجة: النظافة والترتيب دون أدنى شك. ولكن لن تكون الملابس الرسمية مناسبة في حي يكون فيه لبس القمصان الخفيفة سائداً، بل يمكن أن تكون نتائجها عكسيّة، علماً أنّ الجينز الممزّق والسترات رثّة المظهر لن تكون في معظم الحالات الملابس التي عليكم اختيارها.

أثناء (المقابلة على الباب):

عندما تكونون على عتبة الباب، وعلى وشك قرع الجرس، فالفكرة الأساسيّة هي بناء مصداقيّتكم والإيحاء بالثقة من أوّل البداية. وهذا يعني في معظم الحالات ما يلي:

9. البدء بالتعريف بأنفسكم، بالاسم الكامل: في حال كنتم تقطنون في الحي، اذكروا ذلك واذكروا المكان بالتحديد، وإذا كان لديكم مع الشخص المستهدف معارف مشتركة أو أصدقاء مشتركون، لاسيّما إذا كان أحدٌ مِن هؤلاء هو مَن اقترح عليكم إمكانيّة قرع هذا الباب، فمن المفيد ذكر ذلك (وربّما التشديد على تلك الصلة). ذلك يساعد على التخفيف من الشكوك الأوّلية المحتملة من جهة، وعلى بناء صلات محتملة من التشابه من جهة أخرى.

10. ذكر المجموعة التي تمثّلون، في حال وجودها، وسبب زيارتكم باختصار شديد.

11. التأكّد من اسم الشخص الذي تتكلّمون معه، في حال لستم متأكّدين من معرفته.

12. الاستئذان من الشخص/الأشخاص المستهدف/ين، بسؤالهم عما"إذا كان وقتهم يسمح بإعطائكم دقيقة فقط". إنّ ذلك جزء من اللياقة، ويؤدّي إلى نوع من الالتزام من الآخر بالإصغاء إليكم. هنا، عليكم انتظار الموافقة . وفي حال قالوا إنّهم مشغولون أو لمّحوا بقوّة إلى ذلك، فقد تطلبون منهم اقتراح وقت آخر يكون مناسباً لكي تعودوا. ينبغي ألاّ تتعدّى زيارتكم دقيقة من الوقت أو اثنتين على الأكثر، هذا إذا دخلتم فوراً في الموضوع وكنتم مستعدّين بشكل جيّد. إذ إنّ وقت الناس قيّم، وكذلك وقتكم أنتم.

13. ذكر سبب زيارتكم بشكل أكثر تفصيلاً: سيساعدكم ذلك على معرفة مدى تآلف الشخص المستهدف مع مسألتكم. يمكنكم القفز فوراً إلى النقطة الرئيسيّة في حال كان يعرف المسألة. وإلا فقد تودّون إعطاء بعض الخلفيّة المختصرة، على أن تكونوا قد خطّطتم لما ستقولونه في كلتا الحالتيْن. وإذا كنتم تستطيعون تحسّس مدى معرفة الشخص بالمسألة قبل الزيارة، يكون ذلك بالطبع أفضل، فسيوفّر ذلك الوقت عليكم وعليهم. أمّا إنْ لم تكونوا أكيدين فيمكنكم عندها أن تسألوهم.

14. البحث عن نقاط تشابه أو نقاط مرجعيّة مشتركة بينكم وبين الشخص المستهدَف عندما تتكلّمون. وأشيروا إلى هذه النقاط أو لمّحوا إليها، بما أنّ التشابه يزيد من الإقناع. (على سبيل المثال، "أظن أنّ ابني تخرّج في نفس السنة التي تخرّج فيها ابن حضرتكم.") كما من المفيد إيجاد بعض الأسئلة التي يستطيع أن يجيب عنها الشخص الآخر بالإيجاب، إذ إنّ التوافق الأوّلي كذلك يزيد من الإقناع. (على سبيل المثال، "هل تذكرون ذلك الحادث الكبير الذي جرى على التقاطع في آخر هذا الشارع؟" ["طبعا.ً"] "كان فظيعاً، أليس كذلك؟" ["نعم، كان رهيباً."])

15. التصريح عن التحرّك الذي تتمنّون أن يقوم به الشخص الآخر: قد يكون التوقيع على عريضة، أو التصويت أو حضور اجتماع أو شراء شيء ما أو تقديم مساهمة أو الاستعداد للاتّصال بسكّان آخرين أو وعدٍ بالقيام بمهمّة من هذه المهمّات أو أكثر. ستتغيّر المهمّة المطلوبة، ولكن الأساس أن تكونوا واضحين في طلبكم المحدّد مسبقاً.

16. ذكر منافع القيام بهذا التحرّك: لماذا ينبغي عليهم القيام به؟ بماذا سيستفيد هؤلاء الأشخاص؟ على ماذا سيحصلون؟ (انظروا الرقم 5 تحت عنوان "ما ينبغي القيام به أثناء اللقاءات".)

17. عليكم المتابعة فوراً في حال وافق الشخص (تقديم العريضة أو القيام بيع فكرة أو شيء أو الحصول على التبرع...الخ).

18. عزّزوا طلبكم بمنفعة أخرى إذا تردّد الشخص، أو كرّروا المنفعة السابقة، أو اجمعوا الاثنتيْن.

19. إذا رفض الشخص أو ماطل في التردّد، يمكنكم اقتراح شكل أكثر محدوديّة من التحرّك. قد لا يوقّعون على العريضة، ولكن هل يقبلون بعض الأدبيّات ويوافقون على قراءتها؟ إنْ لم يتمكّنوا من المساهمة الآن فهل يقبلون بالاحتفاظ باستمارة تعهّد بالمساعدة؟ في حال كانوا لا يستطيعون حضور الاجتماع هذا الأسبوع فهل يهمّهم أن نرسل لهم بطاقة تذكير بالاجتماع التالي؟

20. إذا رفض الشخص واقتنعتم بأنّه يعني الرفض بالفعل، فعليكم شكره على وقته والمضي قدماً إلى منزل آخر. في معظم الحالات، لا تستحق جهود محاول إقناع شخص أبدى اعتراضه فوراً، فلديكم العديد من الأشخاص الآخرين لزيارتهم.

18. السماح ببعض الوقت في الحديث، غالباً عند اقتراب نهايته، لاستدراج أفكار الأشخاص المستهدفين الخاصّة: قد يكون لديهم طريقة في المساهمة أو المساعدة لم تخطر على بالكم في ما قبل، ولكن لن تعرفوا ذلك إلاّ إذا سألتم. وربمّا أمكنهم دلّكم على جيران آخرين قد يكونون مهتمّين أو قد يساعدون، فهم ربّما يعرفون أكثر منكم. عليكم الإصغاء بتأنٍّ هنا، والاستفادة من أي عروض بالمساعدة.

19. شكر الأشخاص (فالجميع يحب أن يُشكر): لقد استمعوا إليكم واستحقّوا تقديركم. وبطبيعة الحال، عليكم المتابعة، كما ذكرْنا سابقاً، لذا تأكّدوا من الحصول على رقم هاتفهم قبل المغادرة، هذا إذا لم يكن معكم أصلاً.

20. بعد المغادرة، وقبل قرع جرس الباب التالي، سجّلوا محتويات الاتّصال الذي قمتم به: مع مَن تحدّثتم؟ ما كان جوابهم؟ ما التحرّك التالي المطلوب؟ دوّنوا هذه المعلومات فنحن ننسى بسهولة، وقد يكون ما دوّنتموه مفيداً لاحقاً.

21. أخيرا، من المفيد في معظم الأحيان أن تبتسموا وأن تكونوا ودودين، من دون نفاق. صحيح أنّ قول ذلك أسهل من فعله، لكن عليكم محاولة جعل كل حديث لقاءً اجتماعياً ممتعاً. وذلك يعود بالمنفعة على الشخص المستهدف وعليكم. سترغبون بأن يكون مزاجكم طيباً في أثناء المحادثة. فإذا أظهرتم أنّكم تشعرون بالتعب والملل أو أي شعور أقل من الحماس والالتزام يمكنكم أن تخمّنوا ما قد يكون تأثير ذلك على الشخص الآخر؟

في حال بدت لكم هذه اللائحة طويلة، فهي فعلاً كذلك. ولكنّها تصبح أسهل بكثير مع القليل من الممارسة. ولجعلها أكثر وأكثر سهولة يمكن لكافّة هذه التوجيهات، بل ويجب، أن تحدث بلغتكم الخاصة وبأسلوبكم الخاص. هذا صحيح لأنّه ينبغي "تكييف" اللغة والأسلوب مع الإطار الذي تعملون فيه، إذ تختلف كل حالة عن الأخرى كما يختلف كل شخص مستهدَف عن الآخر. من المفيد دائماً التجاوب مع ما يعبّر عنه الشخص الآخر بالكلمات أو بغيرها. فمن يدق الباب ليس مقدِّماً مقنِعاً فحسب، بل هو مستمع ماهر، وخبير في الارتجال!

فضلاً عن دق الأبواب، يمكن تطبيق هذه الإرشادات الأساسية نفسها على عدد كبير من اللقاءات الأخرى غبر المجدوَلة مسبقاً، كالمصادفات على الطريق، مثلاً، أو اللقاءات العامّة غير المخطّط لها. لا نقول هنا أنّ كل لقاء صدفة ينبغي أن يتحوّل إلى عرض استقطاب، فالوقت لا يكون دائماً مناسباً، وقد تكون هنالك أمور أفضل للتحدّث عنها، ولكن الوقت يكون أحياناً مناسباً، وعليكم أن تكونوا مستعدّين لانتهاز هذه الفرصة عندها.

هل هذا يعني أنّه عليكم التنقّل وأنتم تحملون بطاقات العمل في جيوبكم أو المطويات في الحقيبة؟ هنا نحن نطرح السؤال فقط. ما ردّكم أنتم؟

الاتّصالات عبر الهاتف

إذا ساوينا سائر الأمور، تكون اللقاءات وجهاً إلى وجه في معظم الأحيان هي الأفضل، ولكن سائر الأمور ليست متساوية في العمل المجتمعي، فهنالك مفاضلات. وفي بعض الحالات، قد تقرّرون أنه من الأفضل الاتّصال بالأعضاء المحتمَلين من طريق الهاتف.

لماذا؟

الإيجابية الرئيسة لاستخدام الهاتف هي أنّه بإمكانكم تغطية عدد أكبر بكثير من الأشخاص في وقت أقل، فالاجتماع المحضّر مسبقاً قد يأخذ نصف ساعة، والزيارة غير المُجَدولة إلى البيت قد تأخذ خمس دقائق، ولكن الاتّصال الهاتفي قد يأخذ دقيقتيْن أو أقل. هذه الأرقام هي تقريبيّة، ولكن في حال تمكّنتم من القيام بعشرة اتّصالات أو أكثر في الوقت نفسه الذي تقضونه في لقاء واحد، ألا يكون ذلك، على الأقل أحياناً، طريقاً أفضل للتصرف؟ (وهنالك أيضاً البريد الإلكتروني الفردي كما الجماعي، ولكن لأغراضنا هنا، لا نجمل هذه الطريقة ضمن طرائق "الاتّصال الشخصي").

متى؟

ينطبق هنا أيضاً العديد من الأسباب التي ذكرناها في الاتّصال من باب إلى باب:

• عندما تبحثون عن دعمٍ لمرّة واحدة فقط.

• عندما يكون تركيزكم على الدعم "الكمّي" أكثر من "النوعي".

• يمكن للاتّصال الهاتفي أن ينجح بشكل جيّد عندما تكون رسالتكم بسيطة وغير معقّدة.

• كما يمكن أن يكون الاتّصال الهاتفي مفضَّلاً عندما تعرفون الشخص الذي تتّصلون به أصلاً، وتعرفونه جيّداً. عندها، يكون اللقاء وجهاً لوجه أقل ضرورةً أو غير ضروري على الإطلاق.

• وأخيراً، يمكن استخدام الاتّصال الهاتفي بالتزامن مع الاتّصال وجهاً إلى وجه، أو إضافة إليه. يمكنكم استكمال اللقاء باتّصال هاتفي، أو بالعكس، يمكنكم استخدام الاتّصال الهاتفي لجدولة اللقاء وللاتّفاق على الخطوات اللاحقة، أو يمكنكم القيام بالاثنين معاً.

كيف؟

ما هي الإرشادات السريعة التي تنطبق هنا، علاوةً على ما ذكرناه سابقاً؟

• بالنسبة للاتّصالات الهاتفية تحديداً، عليكم التخطيط مسبقاً لمقاربتكم، وذلك بشكل خاص لأنّ الاتّصالات الهاتفية هي أقل شخصيّةً، ولأنّ الناس لا يتحمسون للتحدّث إلى غرباء على الهاتف، كما أنّه من الأسهل إساءة فهم نيّتكم (مثلاً، "ماذا يحاول هذا الشخص أن يبيعني؟"). لكافّة هذه الأسباب، فإن إقناع شخص غريب عبر الهاتف أصعب من الإقناع وجهاً لوجها. من هنا تصبح المقاربة المخطّط لها مهمّة جدّاً.

• قد يساعدكم تحديداً كتابة نص المكالمة الفعلي لما ستقولونه. قوموا بممارسة قراءة النص بصوت عالٍ، إلى أن ترتاحوا إليه. يمكنكم استخدام النص كخطوط توجيهية عندما تقومون بالاتّصالات الفعلية. هذا لا يعني أنّكم ستسمّعون حرفيّاً النص على الهاتف (فالمستمعون يمكن أن يعرفوا ماذا يحصل أي أنكم تقرؤون، ولن ينبهروا بذلك قط!) ولكن يمكن استخدام النص كأساس لملاحظاتكم، ومع اكتساب المزيد من الخبرة، يمكنكم مراجعة النص بشكل إجمالي، والتخلّص منه تدريجيّاً، وستصبحون مع الوقت قادرين على تكييف كلماتكم بشكل أسهل مع ما تسمعونه من الجهة الأخرى.

• ولكن القصّة ليست فقط ما تقولون، بل كيف تقولون ما تقولون. إن صوتكم عبر الهاتف يصنع فرقاً كبيراً، فعلى المستمعين أن يحكموا على كمّية محدودة من المعلومات، فهم لا يستطيعون النظر إلى أعينكم أو رؤية ابتسامتكم الساحرة. ما يستطيعون ويحكمون عليه فعليّاً هو صوتكم، وضوحه ورنّته وما إذا كان يبدو دافئاً وطبيعياً أم لا. للتعاطي مع هذه المسألة، يمكنكم تسجيل صوتكم والاستماع إليه، حتّى لو سمعتم فقط التحيّة التي تتركونها على آلة الرد الهاتفي في منزلكم إذا وجد. قِفوا وتأمّلوا قليلاً: هل هذا الصوت يمكن أن يقنعكم؟ كيف يمكن جعله أكثر إقناعاً؟ ثم قوموا بالتعديلات اللازمة.

• عندما تقومون بالاتّصال، عليكم اختبار طريقة مقاربتكم، وحفظ سجلاّت باتّصالاتكم ونتائجها، وتقييم هذه النتائج. في حال لم تنجح مقاربتكم في المهمّة بشكل جيّد فقد تودّون تغيير ما تقولونه أو طريقة قوله. هل لديكم فهمٌ كافٍ عن خلفيّة الشخص المستهدَف وتجاربه؟ هل تقدّمون له المنافع الملائمة والأسباب الصحيحة ليصبح عضواً معكم؟

وكما في الاتّصال من باب إلى باب، عليكم التحضير لمروحة واسعة من الأحداث الممكنة خلال الاتّصالات الهاتفيّة. فلنفترض ما يلي، على سبيل المثال:

• الرقم الذي تتصلون به مقطوع.

• يرن جرس الهاتف، ولكن لا أحد يجيب.

• الشخص الذي تريدون الوصول إليه غير مسجّل في دليل الهاتف.

• ترد عليكم آلة الرد الأوتوماتيكيّة.

• الشخص الذي تريدون الوصول إليه غير موجود في المنزل.

• الشخص الذي تريدون الوصول إليه موجود في المنزل، ولكنّه غير قادر على التحدّث على الهاتف (أو لا يرغب بذلك؟).

• يطلب منكم الشخص الذي يرد على الهاتف أن تتّصلوا في وقت آخر.

• الشخص الذي يفتح الخط ينهي المكالمة معكم ويقطع الخط.

كيف ستردّون في كل حالة؟ لا يوحد قواعد جامدة وسريعة لكل حال. ما نقصده هو أنّه عليكم التفكير بهذه الاحتمالات مسبقاً وتكوين فكرة جيّدة عن كيفية تجاوبكم مع كل حال منها.

• إن ما عليكم عمله عندما ترد عليكم الآلة (وستصادفون الكثير منها) يستحق الانتباه. هنالك سؤالان يجب التعاطي معهما هنا: أ) هل تتركون رسالة على الآلة أم هل من الأفضل الاتّصال مجدّداً على أمل تحقيق تواصل مباشر؟ ب) في حال اتّصلتم مرّة أخرى، كم اتّصال دون جدوى عليكم القيام به قبل التوقّف عن المحاولة؟ مرّة أخرى، لا يوجد جواب مسبق عن ذلك، ولكن سيكون عليكم اتخاذ القرار المناسب لإطار عملكم.

• أخيراً، إليكم فكرة سريعة من اختصاصيين في التسويق عبر الهاتف: كلّما طال مكوث الشخص معكم على الهاتف، كبر احتمال استجابته/ها لطلبكم. والنتيجة الطبيعية لذلك هي أنّه عليكم ربط الشخص المستهدف من بداية الحديث، بحيث تبقون الحوار مستمراً من دون انقطاع. ربما سينجح هذا المبدأ معكم، ولكن لنأخذ في الاعتبار أنّه كلما أطلتم الحديث مع شخص واحد يقلّ مجموع عدد الاتّصالات التي سوف تتمكّنون من القيام بها في الوقت المتاح لكم. لذا المطلوب نوع من التوازن.

التعاطي مع الرفض

بالرغم من بذل أقصى جهودكم لن يقتنع الجميع بدعم قضيّتكم. وسيرفض العديد من الناس بكل بساطة، وسيعنون ما يقولونه، لاسيّما عند الاتّصال من باب إلى باب أو عبر الهاتف، وذلك لأسباب عديدة. بعض الناس غير مهذّب، وآخرون قد يكونون، بصراحة، بغيضين. قد تكون نسبة نجاحاتكم أقل بكثير ممّا ظننْتم، وفي بعض الأيّام، ستكون النسبة منخفضة إلى درجة تجعلكم على حافّة الإحباط.

ولكن لا تدعوا ذلك يثبط عزيمتكم. إنّ كسب بعض الأعضاء الجدد الجيّدين يمكن بسهولة أن يبرّر الوقت الذي قضيتموه، فهذا المكسب لقضيّتكم غالباً ما يتطلّب وقتاً طويلاً، ولا يحصل في مرّة واحدة. والأكثر من ذلك أنّ الناس الذين قد يبدون الآن غير مكترثين قد يتنّبهون بعد بضعة أشهر أو أكثر بقليل، وذلك بفضل البذور التي زرعتموها لديهم في الاتّصال الأوّل، ذاك الاتّصال الذي بدا لكم غير منتج عندها. أمّا بالنسبة لهؤلاء الأشخاص غير المهذّبين أو الفظّين أو حتّى الأسوأ من ذلك فلا تعتبروا الأمر شخصيّاً. فهم ربّما قضوا نهاراً سيئاً أو مجموعة أيّام سيئة. كلّ منّا يمر بهذه الأيّام، وإذا شعرنا بالطيبة تجاههم بغض النظر عن ردّة فعلهم فقد نعمّق شخصيتنا نحن، حتّى لو لم نربح داعمين.

باختصار

ليس القيام باتّصال شخصي مع الأعضاء المحتملين أمراً سهلاً في كل مرّة. ولكي تنجحوا كما تتمنّون فإن الأمر سيتطلّب وقتاً ومهارة، وصبراً وإصراراً، وصلابةً وإحساساً. الأمر يتطلّب أفضل الخصائص التي يمكن تقديمها.

ولكن النتائج المعوِّضة تستحق هذا المجهود. إذ عندما ينضم الأشخاص ويتحمّسون للعمل، أو عندما يبدؤون بتحمّل مسؤوليات القيادة، أو عندما تكسب منظمتكم معارك وتقوّي الحياة المجتمعية - إلى حد بعيد نتيجة لجهودكم -فستشعرون بالرضا طويل الأمد والمستحَق لعملٍ قمتم به بشكل جيّد.

______ فهمتم ماذا يعني القيام باتّصال شخصي مع أعضاء محتمَلين.

______ فهمتم كيفيّة ترك انطباع جيّد.

فهمتم ما ينبغي القيام به قبل اللقاء:

______ قمتم بالواجب للتعرّف على الشخص المستهدَف.

______ فكّرتم جيّداً باللقاء قبل انعقاده.

فهمتم ما ينبغي القيام به أثناء اللقاء:

______ عرفتم أنّه يجب شكر الأعضاء المحتملين على مجرّد وجودهم.

______ عرفتم أنّه يجب البدء بأحاديث ودّيّة غير رسميّة.

______ عرفتم أنّه يجب الإعلان عن غرض الاجتماع.

______ عرفتم أنّه ينبغي ذكر منافع طلبكم بالنسبة للشخص المستهدَف.

______ عرفتم أنّه يجب التوقّف والإصغاء لما لدى العضو المحتمل ليقوله.

______ عرفتم متى يجب البدء بلملمة اللقاء.

______ عرفتم أنّه يجب الإفصاح عن خطوات المتابعة.

______ عرفتم كيف تنهون الاجتماع.

______ عرفتم كيف تعقدون لقاءات من باب إلى باب.

______ قمتم باستطلاع سابق لأرضية عملكم من باب إلى باب.

______ خطّطتم لاستراتجيّة تحرّك لهذه اللقاءات من باب إلى باب.

______ علمتم ما الذي ينبغي القيام به أثناء اللقاءات من باب إلى باب.

______ أصبحتم تعلمون التقنيّات المرتبطة بالقيام بالاتّصالات عبر الهاتف.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

بخش عمده‌ای از کاری که در باهمستان انجام می‌دهیم به تلاش‌هایمان برای تاثیرگذاری بر افراد مربوط است؛  برای این که رفتارهای سالمی را ادامه دهند یا از رفتارهای ناسالمی دست بکشند، وقت خود را صرف فعالیتی داوطلبانه کنند یا با اهدای پول از آن حمایت کنند، در مراسم و جلسات ما برای گردآوری کمک مالی حاضر شوند و کارهایی از این دست. وقتی کسی از نفوذ و اعتبار برخوردار باشد تا حدی می‌تواند از قدرتش استفاده کند و دیگران را به انجام کاری که می‌خواهد، ترغیب کند. تاثیرگذاری و نفوذ چیزی است که همه ما می‌کوشیم به دست بیاوریم.

خوشبختانه، اغلب می‌شود افرادی را یافت که از این خاصیت عجیب و شگفت‌انگیز برخوردار باشند و نفوذ خود را به سود ما به کار بگیرند. در هر باهمستانی، صرف‌نظر از آن که کوچک باشد یا بزرگ، نوپا باشد یا دیرپا، افراد بانفوذی پیدا می‌شوند، از جمله مقامات منتخب، صاحبان کسب‌وکار، رهبران دینی و یا شهروندان عادی، که در تصمیم‌گیری‌ها و روند پیشرفت امور تاثیر فراوان دارند.

منظور از اشخاص بانفوذ چیست؟  

این افراد کسانی هستند که عقایدشان در باهمستان مورد احترام دیگران است، دیدگاه‌های آن‌ها ارزشمند شمرده می‌شود و اگر قرار باشد تغییرات عمده‌ای صورت بگیرد، پشتیبانی آن‌ها از این اقدامات کم‌وبیش ضروری است. در کل تصور می‌شود که نبض باهمستان در دست این افراد است و می‌توانند معرف دیدگاه همه و یا بخش قابل‌توجهی از مردم باشند و معمولا بر شکل‌گیری عقاید اعضای باهمستان تا حد زیادی موثرند.

یک فرد بانفوذ ممکن است رهبر رسمی جامعه خود باشد، مثلا عضو کمیسیون شهر یا وزیری خوشنام باشد. یا ممکن است کسی باشد که اعضای باهمستان او را سرمشق خود بدانند و برایش احترام قائل باشند؛ مثلا مالک یک رستوران محلی که مشتریان پروپاقرصی دارد و یا عضو شورای باهمستان. همان طور که قابل تصور است، پشتیبانی این اشخاص از برنامه ابتکار عمل شما بسیار سودمند است.

چرا افراد بانفوذ را دخیل کنیم؟

مزایای مشارکت دادن افراد بانفوذ کدامند؟

• افراد بانفوذ شاید از نگرانی‌های مردم در باهمستان آگاه باشند و آن‌ها را با شما در میان بگذارند.
• این افراد شاید بتوانند به شما بگویند که باهمستان به ابتکارعمل شما چه واکنشی نشان خواهد داد.
• آن‌ها ممکن است به پیشینه باهمستان که شما از آن بی‌اطلاع هستید دسترسی داشته باشند و این ممکن است بر جهت‌گیری و روند اقدام شما تاثیرگذار باشد.
• افراد بانفوذ شاید بتوانند از درون باهمستان برای پروژه شما همراهی و پشتیبانی بیشتری جلب کنند و کاری کنند که این اقدام مورد پذیرش اعضا قرار گیرد.
• حضور و همراهی این افراد با شما و گروهتان ‌شاید بر اعتبار آرمان شما بیفزاید.
• ممکن است آن‌ها بتوانند در شناخت مشکلات خاصی که در باهمستان دارید به شما کمک کنند.
• اشخاص بانفوذ احتمالا می‌توانند کسانی را که با شما و گروهتان مخالف هستند متقاعد کنند که با شما همراه شوند و از شما پشتیبانی کنند.  
• این اشخاص شاید به منابعی از جمله نیروی انسانی، فضا، تجهیزات و غیره دسترسی داشته باشند؛ منابعی که ممکن است در اختیار شما نباشد و به شکل دیگری نتوانید به آن‌ها دسترسی پیدا کنید.

چگونه می‌توان اشخاص بانفوذ را در باهمستان شناسایی و با آن‌ها دیدار کرد؟

بعضی از افراد مهم را به آسانی می‌توان شناخت. بعضی شخصیت‌های سیاسی، نمایندگان دولتی، شهردارها و افرادی از این دست صرفا به دلیل موقعیت و جایگاهشان چهره‌هایی کلیدی هستند. بعضی سیاستمداران دیگر مانند نمایندگان شورای شهر ممکن است کم‌وبیش، بسته به حوزه انتخابی و دانش سیاسی‌شان، تاثیرگذار باشند. گاهی اوقات این دستیار سیاستمدار است که تصمیم‌های مهم می‌گیرد و بر افکار عمومی واقعا اثرگذار است و نه خود سیاستمدار. از نقش کنشگران باهمستان، یا دست‌اندرکاران کسب‌وکار و جامعه خیرین هم نباید غافل بود. اما چگونه می‌توان بازیگران را از تماشاگران تشخیص داد؟ و چطور می‌توان بازیگران را شناخت؟

در هر باهمستانی، افراد خاصی هستند که احتمالا می‌دانند قدرت و تاثیرگذاری در کجای آن نهاد است و چه بسا خودشان هم صاحب‌ نفوذ باشند.

عامل بسیار مهم در تمام مراحل این روند تماس شخصی است. به این معنا که اگر امید دارید که بتوانید افراد بانفوذ و تاثیرگذار را در کار خود دخیل کنید، شما و دیگر اعضای سازمانتان باید در بخش‌های گوناگون باهمستان فعال باشید و هر چه می‌توانید با افراد بیشتری دیدار کنید. در ضمن این تماس‌ها، به ویژه اگر در زمره اشخاصی هستند که نام بردیم، باید از آن‌ها بپرسید: «با چه فرد دیگری می‌توانم در این زمینه صحبت کنم؟» اغلب مردم می‌خواهند کمک کنند و هر کاری از دستشان برمی‌آید انجام می‌دهند تا دانش خود را درباره باهمستان نشان دهند و به شما کمک کنند که افراد مناسب را بشناسید و با آن‌ها دیدار کنید. اما در نهایت این تماس شخصی با خود افراد بانفوذ است که باعث می‌شود از پشتیبانی آن‌ها بهره‌مند شوید.

وقتی اشخاص مهم را شناسایی کردید باید ببینید که چگونه می‌شود با آن‌ها دیدار کرد؟ اغلب اوقات نام بردن از آشنایانی که در باهمستان دارید موثر واقع می‌شود. معمولا گفتن این جمله که «فلانی توصیه می‌کرد حتما در این زمینه با شما صحبت کنم»، کافی است تا آن فرد را راضی کند که با شما دیداری داشته باشد.

بهترین راه برای دیدار با رهبران بانفوذ باهمستان از جمله روحانیان، کنشگران، و یا معتمدان محلی،  کمک گرفتن از دیگران یا جذب مستقیم نیرو است. مردم معمولا به کسانی که از طریق دوستانشان به آن‌ها معرفی می‌شوند اعتماد می‌کنند و کم‌وبیش همیشه از این که بشنوند کمکشان بسیار مفید و سازنده خواهد بود، خشنود می‌شوند.

در واکاوی نهایی، دیدار با اشخاص بانفوذ و تاثیرگذار و دخالت دادن آن‌ها در کار بستگی خواهد داشت به تماس و آشنایی شخصی و نیز به این که آن‌ها را متقاعد کنید که به موضوع موردنظر شما بپردازند و توجه نشان دهند.

چه وقت اشخاص بانفوذ را در کار دخالت دهیم؟

پاسخ این سوال بستگی دارد به این که بخواهید چنین افرادی تا چه اندازه در کار دخیل شوند، اما در بیشتر موارد باید آن‌ها را در مراحل اولیه و چندین بار به کار بگیرید. هر چه زودتر درگیر شوند احساس تعلق خاطر آن‌ها به سازمان و پروژه شما بیشتر می‌شود و کوشش‌ها و فعالیت‌هایشان را برای سازمان شما مانند نوعی سرمایه‌گذاری عاطفی می‌نگرند؛ در نتیجه با سختکوشی و پیگیری بیشتری در راه تحقق آرمان‌ها و برآوردن نیازهای شما گام برمی‌دارند.

اما اگر در مرحله‌ای هستید که کارتان تا حد زیادی پیش رفته، نگران نباشید. هیچ‌گاه برای مشارکت افراد بانفوذ دیر نیست. در هر مرحله‌ای از نفوذ این افراد برای پیشبرد هدفتان بهره بگیرید، تاثیر آن‌ها ممکن است بر کارتان مثبت و تحول‌آفرین باشد.

بعضی از نکات به ویژه مناسب برای تشویق مشارکت عبارتند از:

رویدادهای ویژه

برگزاری مراسمی یک‌ روزه برای بزرگداشت آرمان و هدفتان، یا برجسته کردن آن از جمله این رویدادهاست. این موقعیت‌ها فرصتی عالی است برای جلب مشارکت افراد بانفوذ.

نکات حیاتی برای سازمان یا آرمان شما

در روزگاری به سرمی‌بریم که بسیاری از ارزش‌ها با تهدید روبه‌رو هستند و در این شرایط افراد بانفوذ می‌توانند بسیار سودمند و موثر باشند. آن‌ها می‌توانند پشتیبانی قانونگذاران را به دست آورند؛ کمک کنند تا اعضای باهمستان از مشکلی که پیش‌روست آگاه شوند؛ از سازمان شما در برابر انتقادها و حملات دفاع کنند؛ در بسیج کردن حمایت اعضای باهمستان موثر باشند و گاهی برای برطرف کردن بحرانی مالی در عمل پول و سرمایه تولید کنند.

کمپین‌های متمرکز؛ یا برای آگاه‌سازی مردم از یک مشکل، یا برای جلب منابع مالی

این جاست که تاثیرگذاری دوستان صاحب‌نفوذ شما به کار می‌آید. این افراد، بسته به این که در کدام بخش از باهمستان باشند، می‌توانند بر اعتبار پیام یا سازمان شما بیفزایند و شاید در رساندن پیامتان به بخش‌هایی از باهمستان که از دسترس شما دور است موثر باشند و بتوانند دوستان خود را متقاعد کنند که شما سزاوار برخورداری از کمک‌های آن‌ها هستید.

چگونه افراد بانفوذ را دخیل کنیم؟

ببینید افراد بانفوذی که مایلید آن‌ها را به مشارکت جلب کنید چه کسانی هستند

به اشخاص بانفوذی فکر کنید که اکنون نیز دخیل هستند و یا نشان داده‌اند که پشتیبان کار شما هستند. با همفکری راه‌هایی را برای افرایش مشارکت آنها بررسی کنید و راهی پیدا کنید که چگونه باید با افراد بانفوذ دیگری که هنوز ملاقات نکرده‌اید، ارتباط برقرار کنید.

یک راه برای شناخت افراد بانفوذ استفاده از روش «گلوله‌برفی» است. منظور از آن به سادگی این است که از افراد بانفوذی که می‌شناسید بخواهید که اشخاص بانفوذ دیگری را که در باهمستان می‌شناسند به شما معرفی کنند تا شاید با آن‌ها ارتباط برقرار کنید.

برخی اشخاص بانفوذ عبارتند از:

• رهبران دینی
• اعضای اصلی ادارات محلی و شخصیت‌های سیاسی
• مدیران مدارس، آموزگاران، اعضای انجمن‌های اولیا و مربیان (اگر جمعیت هدف شما جوانان را هم شامل می‌شود و یا موضوع کارتان آموزش است، گنجاندن نام دست‌اندرکاران مدارس در فهرست حتما مفید است).
• مدیران و کارکنان مراکز درمان و بهداشت و خدمات انسانی
• نمایندگان رسانه‌های محلی
• صاحبان کسب‌وکارهای محلی، افراد نیکوکار که می‌توانند فرصت‌هایی برای شناخته‌شدن، تبلیغ محصول و یا آشنایی با دیگر صاحبان کسب‌وکار در باهمستان را فراهم کنند.

به علایقشان پی ببرید و ببینید که چگونه می‌توانید علاقه‌ آنها را جلب کنید.

بررسی کنید و ببینید که چه چیزی برای این افراد مهم است. بعدها می‌توانید با استفاده از این دانسته‌ها آن‌ها را متقاعد کنید که در کار سازمانتان و یا مجموعه نهادهایی که با شما همکاری می‌کنند مشارکت کنند.

بی‌شک آسان‌ترین راه این است که از آن‌ها بپرسید چه چیز برایشان اهمیت دارد. یک راه دیگر هم این است که در کارشان دقت کنید و ببینید که این افراد در کار چه نوع سازمان‌ها و مجموعه‌هایی دخیل بوده و با آن‌ها مشارکت داشته‌اند.

ببینید از چه راه‌هایی می‌توانید هدف‌ها و فعالیت‌های خود را با آن‌چه که برای افراد بانفوذ مهم است پیوند بدهید. برای این کار می‌توانید به آن‌ها نشان بدهید که چگونه برنامه شما ممکن است در تحقق اهداف خود آن‌ها نیز موثر باشد و علایق خاص آن‌ها را تامین کند. آیا مشترکاتی میان کار سازمان شما و آن چیزهایی که برای افراد بانفوذ مهم است وجود دارد؟ با چه نوع «بازار گرمی» می‌‌توانید این شخص را به سازمان خود جذب کنید؟ با همفکری شاید بتوانید اهدافی مشترک پیدا کنید که هم برای طرح شما و هم برای پشتیبان احتمالی شما مهم باشد. با داشتن فهرستی از این هدف‌های مشترک شاید از عهده «بازار گرمی» بهتر برآیید، اما باید به روشنی مشخص کنید که به چه نوع حمایتی نیاز دارید و اطمینان حاصل کنید که طرف مقابل به خوبی می‌داند که خواسته شما چیست و نکته‌ای مبهم برای او وجود ندارد.

یک راهبرد مهم دیگر در جلب حمایت این افراد آن است که تا حد ممکن آن‌ها را از چندوچون موضوع کاری خود آگاه کنید و خودتان را به آن‌ها به عنوان فردی کاردان که می‌تواند در این زمینه برای آن‌ها مفید باشد، بشناسانید. اگر آن‌ها شما را به عنوان کسی ببینند که در صورت نیاز می‌توان به او رجوع کرد و از او اطلاعات موثق دریافت کرد، احتمال این که به شما یاری رسانند بیشتر می‌شود. این موضوع در مورد سیاست‌گذاران هم صادق است، که ممکن است همین افراد بانفوذ باشند، یا کسانی چون کارکنان کمیسیون‌های قانونگذاری، پژوهشگران، اعضای اندیشکده‌ها یا نهادهای سیاست‌گذاری.  

اگر نیاز باشد می‌توانید رای‌دهندگان حوزه خود را ترغیب کنید تا پشتیبانی نمایندگان مجلس را جلب کنند. وقتی ده یا پانزده و یا صد نفر از حوزه یک قانونگذار یا مقام محلی با دفتر او تماس بگیرند یا شخصا در آنجا حاضر شوند و این پیام را به او برسانند که «این درخواست رای‌دهندگان است» این همصدایی در جلب پشتیبانی آن فرد تاثیری عالی دارد.

صاحبان کسب‌وکار و بانکدارها معمولا از این که با دیگران دیدار کنند و کاری برای آن‌ها انجام دهند استقبال می‌کنند، اما برای این کار باید دلیل قانع‌کننده‌ای داشته باشند. مثلا آیا موضوعی که شما دنبال می‌کنید بر کسب‌وکار آن‌ها یا آینده باهمستان تاثیرگذار است؟ این موضوع چه تاثیری بر خود آن‌ها یا خانواده‌هایشان خواهد داشت؟ خصوصا اگر در باهمستانی زندگی کنند که کسب‌وکار و موسسه آن‌ها هم در آن باشد؟

با اعضای بانفوذ باهمستان تماس بگیرید و خواستار مشارکت آنها شوید

گاهی این کار به سادگی و با گرفتن یک شماره تلفن میسر است؛ مثلا در مواردی که طرف را از قبل می‌شناسید. گاه ممکن است با او برای یک ناهار کاری قرار بگذارید؛ یا ضرورت ایجاب کند که برای جلب مشارکت دعوت‌نامه‌ای رسمی و کتبی بفرستید و یا از کسانی که می‌دانید با آن فرد بانفوذ آشنا هستند بخواهید که هر طور شده شما را به او معرفی کنند. معمولا وقتی که اشخاص را خوب نمی‌‌شناسید و یا وقتی که می‌خواهید لطف بزرگی در حق شما بکنند، استفاده از روش‌های رسمی‌تر بهتر و موثرتر است. به هر روی، هر روشی را که انتخاب می‌کنید، آمادگی لازم برای متقاعد کردن آن شخص را باید داشته باشید.

خود را آماده کنید که هر یک از موارد زیر را توضیح دهید و یا برای پرسش‌هایی درباره آن‌ها پاسخ داشته باشید:

• این که آن فرد چگونه می‌تواند مشارکت کند.
• خود را برای چه سطحی از مشارکت آماده کند.
• چرا دخیل شدن در کار سازمان یا مجموعه‌ نهادهای شما با اهداف و آرمان‌های شخصی او مناسب و همسو است.
• چه وقت باید شروع مشارکت را انتظار داشته باشند -این کار باید هر چه زودتر صورت بگیرد؛ اگر شما در دخیل کردن شخص بانفوذ بیش از حد تعلل کنید و او را در انتظار بگذارید ممکن است به موضوع بی‌علاقه و یا دلسرد شود.

راه‌های متعددی را که برای مشارکت آنها وجود دارد توضیح دهید

افراد بانفوذ به شیوه‌های متعددی می‌توانند از سازمان شما یا آرمانتان پشتیبانی کنند. برای نمونه:

• می‌توانند عضو هیات مدیره یا هیات مشاوران شما بشوند.
• در موقعیت‌هایی خاص می‌توانند نقش سخنگوی سازمان را به عهده بگیرند.
• می‌توانند کمک‌های مالی جمع‌آوری کنند.
• می‌توانند بدون دریافت دستمزد، کارهایی ویژه‌ از جمله کارهای حقوقی، حسابداری و  یا خدمات دیگری برای سازمان انجام دهند.
• برای بخش‌های خاصی از باهمستان، که در آن‌ها نفوذ دارند، می‌توانند نقش رابط را ایفا کنند. از جمله برای اقلیت‌های زبانی یا مذهبی، صاحبان کسب‌وکار، گروه‌های ورزشی، افراد معتاد و آسیب‌پذیر باهمستان، و نظایر این.
• می‌توانند دولت را، چه در سطح محلی چه کشوری، به حمایت مالی یا پشتیبانی از شما تشویق کنند.
• می‌توانند با استفاده از شهرت و خوشنامی خود، برگزارکننده مراسمی برای معرفی موضوع کار سازمان شما باشند.

مشارکت آنها را حفظ کنید

راه‌های بسیاری برای تداوم مشارکت شخصیت‌های تاثیرگذار وجود دارد، اما مهم‌ترین کار این است که از هر یک از آنها که وقت خود را صرف مشارکت در کار شما می‌کند، قدردانی کنید. این نکته اهمیت دارد که از حامیان خود به طور علنی قدرشناسی کنید. در فصل ۴۱ «جعبه ابزار باهمستان» با نام «قدرشناسی از دستاوردها» روش‌های فراوانی برای قدرشناسی از حامیان سازمان شما پیشنهاد شده است.

بعضی توصیه‌های کلی دیگر برای جلب و تدوام پشتیبانی عبارتند از:

• کمک‌کار دیگران باشید! این رفتار باعث می‌شود که بعدها بتوانید در ازای کمکی که کرده‌اید از دیگران بخواهید پشتیبان شما باشند.
• فراموش نکنید که به حامیان خود درباره کارهایی که برای سازمان شما انجام می‌دهند هر چه بیشتر بازخورد بدهید. بازخوردها باعث می‌شود آن‌ها به ارزش کمک‌های خود پی ببرند و بدانند که چگونه می‌توانند کارشان را بهتر کنند.
• مهم‌تر از همه، با نشان دادن جنبه‌های خوب آرمانتان و موثر بودن برنامه‌تان برای تحقق آن آرمان، تحسین آن‌ها را برانگیزید. به عبارت دیگر، نشان دهید که برنامه شما ضروری و موثر است. افراد بانفوذ معمولا مشغله فراوان دارند و وقت کم؛ به همین دلیل اگر بخشی از وقت خود را صرف مشارکت در کار شما می‌کنند، توقع دارند این کار نتیجه‌بخش باشد و ثمره آن را به چشم ببینند. یکی از راهکارها این است که حامیان را از خشنودی کسانی که از برنامه شما بهره می‌برند آگاه کنید و در تصمیم‌گیری‌های سطوح بالا هر چه بیشتر شرکت کنید.

خلاصه

افراد بانفوذ می‌توانند در پیشبرد کاری که ما برای بهبود باهمستان‌های خود انجام می‌دهیم نقش بسیار عمده‌ای ایفا کنند. واقعیت امر این است که اگر می‌خواهیم تحولاتی اساسی به وجود آوریم باید کسانی را به کار بگیریم که دارای قدرت هستند. با شناخت جایگاه این افراد و دانستن این که آنها را چگونه در تلاش‌های خود دخیل کنیم، احتمال موفقیت کار خود را بسیار افزایش می‌دهیم. با برداشتن این گام، ما خود در مسیری قرار می‌گیریم که به افرادی بانفوذ تبدیل شویم؛ یعنی در جایگاهی باشیم که وقتی دیگران می‌خواهند کاری به نتیجه برسد به سراغمان بیایند.

___Se puede identificar a personas influyentes potenciales en la comunidad. Algunos ejemplos son:

• Directores de las agencias de servicios sociales o del gobierno
• Asistentes legislativos
• Activistas de base
• Líderes religiosos
• Líderes comerciales o financieros
• Personas involucradas en los clubes de servicio
• La fuerza policíaca local
• Representantes de los medios de comunicación locales

___Se desea incluir a las personas influyentes porque se tiene un evento especial en el futuro, porque la organización se encuentra en un punto crítico o porque se necesita ayuda con una campaña.

___Se acepta que nunca es demasiado temprano o demasiado tarde para lograr incluir a las personas.

___Se ha tenido una reunión con la(s) persona (s) influyente(s) que se quiere hacer participar, con la ayuda de los contactos comunitarios o con reuniones.

___Se han determinado los intereses de las personas que se quiere hacer participar y cómo apelar a dichos intereses.

___Se ha contactado a las personas influyentes y  se les ha pedido su participación, explicando lo siguiente:

• Cómo pueden participar
• El nivel de participación que pueden esperar
• Por qué participar
• Cuando pueden esperar iniciar a colaborar

___Se han tomado medidas para mantener la participación de estas personas.

Ejemplo

Un programa de alfabetización tenía varios voluntarios que trabajaban para una firma que diseñaba y publicaba folletos sobre salud y temas psicológicos, dirigidos a poblaciones con bajos niveles de lectura, tales como receptores de la beneficencia pública y adolescentes en riesgo.

A través de estos voluntarios, se le pidió al director del programa que diera una charla sobre la organización United Way (organización mundial que se dedica a movilizar a líderes locales y sus comunidades para identificar y tratar sus necesidades sociales)  a los empleados de la firma publicitaria. Por medio de esta charla, el director se reunió con los dueños de la firma, una pareja de esposos que eran líderes de la comunidad de negocios local y que se inclinaban  de forma especial hacia el servicio comunitario. Como resultado de la relación del director con ellos, se convirtieron en patrocinadores del programa de alfabetización en varias formas: incluyendo donaciones de teléfonos y asumiendo el costo de las llamadas del maratón anual telefónico para la recaudación de fondos, el cual dura tres días.

La relación también produjo importantes beneficios para la firma publicitaria, al solicitarles a los estudiantes del programa de alfabetización retroalimentación sobre los folletos. Este arreglo fue una oportunidad de aprendizaje para los estudiantes, y también una manera de fungir como expertos y de ganar confianza, a la vez que proveían información valiosa para la firma publicitaria. Esta relación recíproca duró muchos años, y la firma publicitaria permaneció como un ferviente patrocinador tanto de la organización como de la alfabetización aún después que los dueños se jubilaron.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

جلب مشارکت افرادی که بیش از دیگران از مشکل آسیب دیده‌اند

مشکلات اجتماعی و مشکلات باهمستان، مشکلاتی هستند که طبق تعریف خاص خود، شمار زیادی از افراد را دربر می‌گیرند. متاسفانه  این مشکلات و راه‌‌حل‌های مربوط به آنها را اغلب کسانی تعریف می‌کنند که از پایگاه اجتماعی و اقتصادی قدرتمندی برخوردارند، مانند  مقامات دولتی، گروه‌های لابی یا حامی منافع مشترک، و یا رهبران باهمستان. در حالی که همگان به صورت غیرمستقیم تحت تاثیر مشکلات اجتماعی قرار می‌گیرند، آن کسانی که به صورت مستقیم گرفتار آن هستند، اغلب از فرآیندهای مربوط به شناسایی ماهیت واقعی مشکل کنار گذاشته می‌شوند.

چرا باید افرادی را مشارکت داد که گرفتار مشکل هستند؟

فرض کنید سنگ‌ریزه‌ای در کفش شما است. هیچ کس به اندازه شما دقیقا نمی‌داند که وجود این شی مزاحم در کفش شما چه احساسی دارد. دیگران ممکن است در مورد سنگ‌ریزه خوانده باشند، آن را دیده باشند، یا حتی تجربه مشابهی از داشتن ریگ یا سنگ ریزه در کفش راحتی خود داشته باشند. با این حال، شما در این شرایط خاص، خبره هستید زیرا دارید آن را تجربه می‌کنید.

چنین مفهوم مشابهی برای مشکلات اجتماعی و باهمستان نیز به کار می‌رود. افرادی که به طور مستقیم مشکلی را تجربه می‌کنند، نسبت به سیاستمداری که تنها با خواندن روزنامه به چنین مشکلی پی می‌برد یا پژوهشگری که زمانی مقاله‌ای به منظور کمک به حل آن نوشته است، نگاه متفاوتی به نیازهایشان دارند. برای حل مشکل دو راهکار مهم برای جلب مشارکت افرادی که گرفتار مشکل هستند و کمک به آنها وجود دارد.

نخست، می توانید به آنها گوش دهید تا به درک بهتری از ریشه‌های مشکل، موانع فراروی آنها برای مدیریت‌کردن یا پیشگیری از بروز مشکل، و ایده‌های آنها برای حل مشکل دست یابید. دوم، آنها می‌توانند در برنامه یا ابتکار عملی که شما برای کمک به توانمندسازی آنها برای مواجهه با مشکلاتشان در دست طراحی دارید، مشارکت کنند. هر چند شرکت کردن افراد (در چنین برنامه‌هایی) همیشه به نفع آنها است، اما اگر آن دسته از افرادی که گرفتار مشکل هستند، مایل به مشارکت نباشند، شنیدن حرف‌هایشان روش خوبی برای ایجاد همدلی و حسن تفاهم خواهد بود.

چگونه افرادی که گرفتار مشکل‌اند می‌توانند مشارکت کنند؟

افراد می‌توانند به شیوه‌های زیادی مشارکت کنند – به چند مورد از آنها اشاره می‌کنیم:

• مشارکت کردن در فرآیندهای برنامه‌ریزی مانند تعیین اهداف یا تعریف مشکل
• اهدای پول یا کمک‌کردن در طرح جلب کمک‌های مالی از دیگران
• کار‌کردن در دفتر به صورت داوطلبانه، پاسخ به تلفن‌ها، طبقه‌بندی و ارسال ایمیل‌های جمعی، یا تماس‌ تلفنی با دیگران در مورد طرح
• انجام‌ تحقیق، نوشتن و تنظیم پیشنهاد (پروپوزال) برای دریافت کمک مالی، یا برعهده گرفتن کار مکاتبات آن
• حضور در رویدادهایی مانند گردهمایی، جلسات باهمستان، یا رویدادهای مربوط به جلب کمک مالی
• همکاری با کمیته‌هایی که بر مسائل یا فعالیت‌های معینی تمرکز دارند
• بر عهده گرفتن نقش‌های رهبری در باهمستان

در هنگام بررسی هر مشکلی، در نظر گرفتن دیدگاه‌های افراد از همه طیف‌ها و بخش‌های باهمستان ضروری است. متاسفانه افرادی که به طور مستقیم مشکل را تجربه می‌کنند، اغلب نادیده گرفته می‌شوند، یا اگر هم دیدگاه آنها لحاظ شود، این کار به شیوه  جزئی صورت می‌گیرد.

از چه کسی باید درخواست مشارکت کنید؟

کسانی که به نوعی تحت تاثیر مشکل یا مسئله مورد نظر قرار می‌گیرند ممکن است بر حسب طبقه اجتماعی، جنس، نژاد، قومیت، گرایش جنسی، سن، مذهب، یا فرهنگ بسیار متفاوت باشند. برخی از مهم‌ترین شرکت‌کنندگان در جمع شما باید جزو افرادی باشند که گرفتار مشکل هستند.

برای مثال، اگر شما قرار است برای ابتکارعملی مربوط به پیشگیری از خودکشی جوانان کار کنید، لازم است تا جاییکه امکان دارد جوانان بیشتری را در آن مشارکت دهید. همچنین بهتر است افرادی را مشارکت دهید که به طور مستقیم با تجربه  خودکشی جوانان روبرو بوده‌اند، مانند دوستان یا اعضای خانواده جوانانی که دست به خودکشی زده‌اند یا افراد جوانی که بعد از اقدام به خودکشی نجات یافته و زنده مانده‌اند.

جلب مشارکت کسانی که مشکل را تجربه کرده‌اند، آسان نیست، به ویژه زمانی که مشکلی شرم‌آور یا غیرقانونی باشد. گاهی اوقات خود مشکل مانعی برای مشارکت است.

مواردی وجود دارد که شما با انجام آنها می‌توانید افرادی را که گرفتار مشکل هستند یا آن را تجربه کرده‌اند، وارد جریان حل مشکل کنید. چه شما منتظر همکاری آنها برای مشارکت در جلسات گفت و شنود و کار کمیته باشید، یا به توانمندسازی آنها برای مشارکت بیشتر در امور سازماندهی، ترویج و حمایتگری کمک کنید. ایده‌های زیر به شما در این زمینه کمک خواهند کرد:

• هر باهمستانی با دیگری متفاوت است. می‌توانید با طرح سوالاتی از این دست باهمستان خود را بهتر بشناسید: افراد کجا کار می‌کنند؟ کجا و چطور معاشرت می‌کنند؟ آیا کار داوطلبانه هم انجام می‌دهند؟ از چه جاهایی خدمات دریافت می‌کنند؟ از کجا خرید می کنند؟ چطور کسب اطلاعات می‌کنند؟ آیا در مدرسه یا اماکن مذهبی حضور پیدا می‌کنند؟
• گاهی اوقات افراد از پیش در گروه‌های مدنی -مانند هیئت مدیره سازمان، کمیته‌های مشورتی، شورای محله، سازمان‌های محله‌محور، جنبش‌های اجتماعی، و انجمن‌های توسعه محله- شرکت دارند.
• از طریق تماس با دفتر شهردار، مدیران شهری، اتاق بازرگانی، مقامات محلی دخیل در موضوع شما، آژانس‌های اطلاعاتی و مرجع و روسای سازمان‌های غیرانتفاعی، می‌توانید دریابید چه چیزهایی در باهمستان شما وجود دارد.
• جلسات و گردهمایی‌های عمومی نیز می‌توانند راه‌های موثری برای دسترسی به افرادی باشند که در هیچ گروهی مشارکت ندارند. برای دسترسی به جمعیت‌های هدف طرح، خلاقانه اطلاع‌رسانی کنید و یادتان باشد که گردهمایی‌ها را در زمان و مکانی مناسب برگزار کنید. برای اینکه جلسات موثر واقع شوند، به دقت برنامه‌ریزی کنید به طوری‌که جلسات زیاد بزرگ نباشند – قاعدتا، گروه‌های بیش از ٢٠ نفر ممکن است اثربخشی خود را از دست بدهند.
• جلسات شنیدن نظرات و شکایات شهروندان تا حدی متفاوت از جلسات و گردهمایی‌های عمومی هستند، زیرا آشکارا با این هدف طراحی می‌شوند که به شهروندان این امکان را بدهند که درباره مسائل و مشکلاتی که برایشان مهم است، صحبت کنند. راه‌اندازی همایش‌های محلی یا جلساتی که با هدف شنیدن صدای مردم تشکیل می‌شوند راه خوبی است برای این که مردم بدانند که شما واقعا به نظرات و دیدگاه‌های آنها اهمیت می‌دهید و در تشویق کردن آنها برای مشارکت بیشتر نیز می‌تواند موثر باشد.

بعضی از موانع بالقوه برای مشارکت افراد

گلایه کردن از سطح پایین مشارکت و فقدان انگیزه کار آسانی است، به ویژه زمانی که از تلاش‌هایتان برای تشویق افراد به مشارکت خسته می‌شوید. ممکن است چنان دلسرد شوید که با خود فکر کنید لابد والدین هیچ اهمیتی به بهداشت خانواده خود نمی‌دهند، یا نوجوانان مایل نیستند به خشونت در مدرسه یا خیابان پایان دهند. اما واقعیت این است که اغلب چیزهای کوچکی مانند نبود وسیله رفت و آمد یا نداشتن کسی که در غیاب والدین از کودک آنها نگهداری کند، باعث جلوگیری از مشارکت افراد می‌شود.

قبل از این که برای مشارکت دادن افراد تلاش کنید، از خودتان بپرسید که احتمالا چه موانعی از مشارکت کسانی که تحت تاثیر مشکل قرار دارند، جلوگیری می‌کند.

• پیش فرض‌ها و رویکردهای درون سازمان: رویکرد بدبینانه تقریبا همیشه خود را نمایان می‌کند، فارغ از این که چقدر تلاش کنید تا آن را لاپوشانی کنید. اگر افراد احساس کنند که شما از مشارکت آنها مسرور و خوشبین نیستید، در این صورت احتمالا زیاد از خودشان مایه نمی‌گذارند.
• ارتباطات ناکافی در باهمستان: افراد ممکن است از فرصت‌های موجود برای مشارکت در باهمستان آگاه نباشند، به همین سادگی. تلاش کنید تا با گروه‌هایی تماس بگیرید که در زمینه موضوعاتی مشابه با شما کار می‌کنند تا یاد بگیرید که آنها چگونه افراد را مشارکت می‌دهند. راه‌هایی را پیدا کنید تا به واسطه آن به باهمستان اطلاع دهید که شما در پی مشارکت دادن افراد هستید.
• تجربه محدود: افراد ممکن است از مشارکت‌کردن خودداری کنند زیرا نمی‌دانند چه چیزی در انتظارشان است، چگونه می‌توانند تغییر ایجاد کنند، یا اینکه چقدر مورد استقبال قرار می‌گیرند. اطمینان یابید که افراد می‌دانند که شما برای پاسخ به هر سوالی که دارند، در دسترس خواهید بود و نیز عزم خود را جزم کنید که در هنگام پاسخ دادن به چنین سوالاتی همواره صمیمانه و شفاف عمل کنید.
• تجربه ناخوشایند پیشین: گاهی اوقات افرادی که مشکل داشته‌اند، نادیده گرفته شده‌اند و یا غلیرغم اینکه  برای مشارکت کردن تلاش کرده‌اند، تنها اجازه یافته‌اند که حضوری ظاهری و نمایشی داشته باشند. اگر افراد پیش‌بینی کنند که نادیده گرفته خواهند شد، احتمال بسیار کمی دارد که حتی برای مشارکت کردن تلاش کنند.
• رهبرانی که مانع مشارکت می شوند: ممکن است افرادی که مشکل دارند و شرکت نمی‌کنند، نگران واکنش رهبران و بزرگترهای خودشان نسبت به مشارکتشان باشند چون رهبرانشان تمایلی به مشارکت مردم نشان نمی‌دهند. آیا رهبران مایل به بازاندیشی در دستورالعمل‌هایشان نسبت به مشارکت دیگران هستند؟ آیا رهبران قادر به گوش دادن و پیگیری کردن چیزهایی که شنیده‌اند هستند؟ برای اینکه شهروندان در مشارکتشان تداوم داشته باشند، برای آنها مهم است که احساس کنند آنچه می‌گویند ارزشـمند تلقی می‌شود.
• احساس ناتوانی: پیچیدگی دنیای سیاست، شهروندان را می‌ترساند و از مشارکت‌ آنها جلوگیری می‌کند. وجود لایه‌های متعدد دولتی، کار را برای همه مشکل می‌کند به طوری که نمی‌دانند از کجا شروع کنند، به چه کسی نزدیک شوند، و چگونه با نفوذ باشند و موثر واقع شوند. آگاهی و آموزش راجع به این فرآیندها به افراد کمک می‌کند تا اعتماد به نفس لازم برای دست به کارشدن را به دست آورند.
• نبود وقت: از آنجا که افراد غالبا دارای برنامه‌ زمانی و کاری فشرده‌ای هستند، تعیین اوقات مناسب برای دیدار با آنها بسیار مهم است. ملاحظه کنید و ببینید افراد گروه هدف شما چه زمانی برای مشارکت‌کردن در دسترس خواهند بود.
• نبود امکانات رفت و آمد: در صورت امکان، تسهیلات حمل و نقل را برای آن دسته از کسانی که پول یا دسترسی به وسایل نقلیه ندارند، فراهم کنید. مکان‌های ملاقات نیز لازم است نزدیک و تا حد امکان برای شرکت‌کنندگان آشنا باشد، مانند مدارس و کتابخانه‌ها. در صورتی که وسایل حمل و نقل عمومی در نزدیک مکان ملاقات شما وجود داشته باشد، حتما به افراد اطلاع دهید که کجا می‌توانند آن را پیدا کنند.
• نبود امکانات نگهداری از کودکان: عدم توانایی برای یافتن مراکز معتبر نگهداری از کودکان یا عدم بضاعت مالی برای به خدمت گرفتن پرستار کودکان، می‌تواند موانع بزرگی برای مشارکت والدینی باشد که بچه دارند و اگر چنین خدماتی وجود داشت، شرکت می‌کردند. راه‌هایی را مد نظر قرار دهید که به واسطه آن بتوان امکانات نگهداری از کودکان را در دسترس قرار داد. برای مثال، می‌توانید وسایل مراقبت از کودکان را در مکان گردهمایی فراهم کنید یا والدینی را در دسترس داشته باشید که بتوانند اسباب سرگرمی بچه‌ها را در طول جلسه فراهم کنند.
• رهبران یا شهروندانی که تعهدات زیادی می‌پذیرند: اگر افراد شرکت‌کننده تلاش کنند تا کارها را بیش از آنچه واقع‌بینانه است بر عهده بگیرند، بقیه افراد که وقت یا توانایی کافی برای انجام چنین حجمی از کار را ندارند ممکن است کار را رها کنند. آهسته گام بردارید و انتظارات واقع‌بینانه‌ای از خود و دیگران داشته باشید.
• مشارکت بیش از نیاز: گروه‌های کوچکتر معمولا کار بیشتری را با سرعت مناسب انجام می‌دهند. از گروه‌های بیشتر با تعداد افراد کمتر بهره ببرید تا صدای هر فردی در گروه شنیده شود و احساس کند که به وی اهمیت داده می‌شود.
• سازماندهی ضعیف گروه‌های موجود: اگر گروه‌هایی وجود دارند که در زمینه موضوع مورد نظر شما دست به اقداماتی زده‌اند، تلاش‌ها و منابع آنها را سازماندهی کنید تا در مصرف زمان و انرژی صرفه‌جویی شود. در صورتی که گروه‌ها سازماندهی ضعیفی دارند و خوب اداره نمی‌شوند، به آنها کمک کنید سازماندهی مجدد پیدا کنند یا تشویق‌شان کنید به گروه‌های دیگر بپیوندند.
• پیشینه جلسات بی‌حاصل: تجربیات گذشته از جلسات بی‌حاصل، افراد را در کل نسبت به اثربخشی جلسات بدبین می‌کند. راه‌هایی را پیدا کنید تا به واسطه آنها توضیح دهید که چرا معتقد هستید که جلسه مورد نظر شما مفید خواهد بود و چرا هر شخصی بخش مهمی از اعضای جلسه به حساب می‌آید.

یادآوری: با ذهنی باز موانع را بررسی کنید و به طور خلاق به راه‌هایی برای غلبه بر موانع بیندیشید.

چگونه شهروندان را ترغیب می‌کنید که مشارکت کنند و مشارکت را ادامه دهند؟

مخاطب خود را بشناسید

برای ترغیب دیگران به مشارکت‌کردن و پایداری در این مسیر، چندین راه وجود دارد. انگیزه از درون فرد آغاز می‌شود، پس کاملا معقول است که بر منحصربه فرد بودن هر شخص تاکید کنیم. باید به افراد کمک کرد تا بدانند آنچه که باید ارائه دهند، مهم و قابل قدردانی است، و این که از مشارکت کردن می‌توانند به طرز قابل توجهی بهره ببرند.

لازم است با چگونگی زندگی گروه‌هایی که در پی جلب مشارکتشان برای همکاری در ابتکارعمل خود هستید، آشنا شوید. دقت کنید که چگونه محیط فیزیکی، اجتماعی، فرهنگی، اقتصادی و سیاسی آنها بر مشارکت آنها و نحوه پاسخ شما تاثیر می‌گذارد. اگر تلاش کنید که خود را جای دیگران بگذارید، ممکن است آنها را بهتر درک کنید و برای کار با یکدیگر در قالب یک تیم، کار راحت‌تری در پیش داشته باشید.

تشخیص‌دادن نقاط قوت

هر فردی از استعدادها، مهارت‌ها، میراث فرهنگی، تجربیات، باورها و ارزش‌های منحصربه فردی برخوردار است. به واسطه این ویژگی‌ها، هر شخصی در پی یادگیری چیزهای متفاوتی از تجربه مشارکت‌کردن در مسائل مربوط به باهمستان است. درست است که مشارکت‌کردن هر فردی مهم است، اما این هم مهم است که نقاط قوت هر فرد نیز تشخیص‌ و تایید  شود، از آنها قدردانی‌ شود و به‌درستی از آنها بهره‌برداری شود. این امر به شرکت‌کنندگان این امکان را می‌دهد که بدانند چگونه می‌توانند مشارکت موثرتری داشته باشند.

تشخیص و تایید نیازها

افراد دلایل متفاوتی برای مشارکت‌کردن دارند. این دلایل گاهی منطبق بر نیازهای اساسی هستند که این افراد می‌خواهند آنها را برآورده کنند و گاهی هم این دلایل پاسخی به این‌ نیازها هستند. نیازهایی مانند:

• نیاز به ارتقا یا حفظ عزت نفس
• نیاز به این که احساس کنند مشارکتشان واقعا مفید و ثمربخش است
• نیاز به این که احساس کنند نظرشان در حل موضوع نافذ است
• نیاز به داشتن سطحی از کنترل بر خود و محیط (برای هر کسی باید حد معینی از اختیار در کار را قائل شد)
• نیاز به دوستی
• نیاز به تایید و قدرشناسی از تلاش‌ها

از منافع دیگر این گروه‌ها حمایت کنید

اگر انتظار دارید که افراد از شما حمایت کنند، شما هم باید متقابلا همین کار را انجام دهید. به عبارت دیگر، انتظار نداشته باشید که آنها از ابتکارعمل شما حمایت کنند مگر این که شما نیز به همین شیوه مایل به حمایت از آنها باشید.

گروه‌هایی را پیدا کنید که از افراد مصمم تشکیل شده است

شهروندانی که نقش فعالی در مسائل باهمستان ایفا می‌کنند، مهارت‌ها و دانش مورد نیاز برای مشارکت موثر را در خود پرورش می‌‍‌‌دهند. اما مهمتر از آن این است که آنها از اعتماد به نفس برخوردارند. باور آنها به این که می‌توانند تغییر ایجاد کنند، در آنها تمایل به مشارکت ایجاد می‌کند. در هنگام درخواست از شهروندان برای مشارکت، به یاد داشته باشید که هر فردی یک منبع قدرتمند است و این باور را به آنها هم منتقل کنید. حتی در هنگام پرداختن به گروه‌ها، توجه داشته باشید که گروه‌ها از افرادی تشکیل می‌شوند که با وجود پیوندهای مشترکشان، همگی متفاوت از یکدیگر هستند (و باید به توانایی فردی هر یک از اعضای گروه توجه داشت).

از افراد به صورت فردی درخواست مشارکت کنید

بر اساس یکی از نظرسنجی‌های انجام شده از سوی موسسه گالوپ در سال ١٩٩٠، دلیل اصلی‌ این که بیشتر افراد علاقه‌مند به کار داوطلبانه از انجام آن دور مانده‌اند، این است که هیچگاه از طرف کسی دعوت به این کار نشده‌اند! شما با دعوت افراد به صورت فردی، به آنها نشان می‌دهید که آنها تنها اعضای گمنامی میان انبوه مردم نیستند. زمانی که افراد در سطح شخصی، به ویژه بین دوستان یا همسایگان، در ارتباط دوسویه هستند، به نظر می‌رسد مشارکت گرم‌تر و نزدیک‌تر و با دغدغه کم‌تر انجام می‌شود.

استعدادهای فردی، مهارت‌ها، دانش، و تجربه را با نیازهای گروه‌ها تطبیق دهید

با تطبیق دادن توانایی‌های فردی با نیازهای گروهی، نه تنها گروه قوی‌تر خواهد شد، بلکه افراد نیز مشارکت خود را حفظ می‌کنند زیرا خودشان را مفید می‌بینند. برای مثال، از شخصی با یک شخصیت برونگرا درخواست کنید تا در جمع صحبت کند و از  شخصی که از نوشتن لذت می‌برد، درخواست کنید تا آن چه را که اتفاق می‌افتد، به صورت نوشتاری ثبت و ضبط کند.

با گوش دادن به شرکت‌کنندگان و جدی‌گرفتن آنها حس استقبال و پذیرش ایجاد کنید

زمانی که افراد جدید در نخستین جلسه یا فعالیتشان حضور می یابند، حتما در نظر داشته باشید که از آنها استقبال کنید، بابت آمدنشان تشکر کنید و دیدگاه‌ها و پیشنهادهایشان را جویا شوید. تلاش کنید تا آنها را به درون بحث بکشانید. تلاش کنید تا آنها را وارد پروژه‌های کوچکی کنید که علاقه‌اشان را بر می‌انگیزد. و مهمتر از همه، به آن چه که قرار است بگویند گوش دهید.

بابت مشارکت هر فرد ابراز قدردانی کنید

قدردانی از افراد برای این که احساس کنند مفید و مهم‌اند و از حضورشان استقبال می‌شود، ضروری است. می‌توانید به شیوه‌های مختلف ابراز قدردانی کنید؛ مثلا: از طریق اعطای لوح قدردانی، جشن‌ها یا مهمانی‌های بزرگداشت، توجه ویژه به شرکت کنندگان در خبرنامه‌ها، روزنامه‌ها، یا منابع رسانه‌ای دیگر، ارسال نامه یا کارت پستال‌ سپاسگزاری و تماس‌های تلفنی یا گفتگوهای شخصی جهت تشکر و قدردانی از شرکت کنندگان.

خودتان را بشناسید

 شناخت خودتان نیز به اندازه قدردانی از دیگران مهم است زیرا شما به طور مداوم بر فرآیند کمک به کسانی که بیشتر گرفتار مشکل بوده‌اند، تاثیر می‌گذارید و به آن شکل می‌دهید. از خودتان بپرسید:

• چه چیزی به من انگیزه می‌دهد؟
• چرا دارم شرکت می‌کنم؟
• می خواهم به چه چیزی دست پیدا کنم؟
• چگونه به افراد و موقعیت‌های مختلف واکنش نشان می‌دهم؟
• تا چه حد متعهد به کار و موضوع آن هستم؟
• چه مقدار کار مایلم انجام دهم؟

سازمان‌یافته باشید

زمانی که افراد با یک وضعیت نابسامان یا ناروشن روبرو می‌شوند، عموما از آن فاصله می‌گیرند. از این رو، برای این‌که افراد را دلگرم نگه دارید، لازم است به آنها کمک کنید تا خود را سازمان دهند و خودتان نیز سازمان‌یافته باشید. رهبران خوب به شرکت‌کنندگان کمک می‌کنند تا احساس امنیت و اعتماد بیشتری داشته باشند. اگر رهبر آنچه را که دارد اتفاق می‌افتد و آن چه را که لازم است اتفاق بیفتد بشناسد، در این صورت می‌تواند به طور موثر کارها و مسئولیت‌ها را به افراد گروه واگذار کند و همه شرکت‌کنندگان را نیز در آن کارها بگنجاند.

طرح‌ها، اهداف گروه و انگیزه کار را در همان آغاز تعریف و تبیین کنید

افراد برای مشارکت‌کردن و تداوم در آن، نیاز به داشتن درکی از مسیر دارند و می‌خواهند هدفی که انتظار دست‌یابی به آن وجود دارد را بشناسند. کار کردن در راستای اهداف مشترک، پیوند ویژه‌ای میان افراد به وجود می‌آورد، آنها را قادر به کارکردن با هم در قالب تیم می‌کند و باعث می‌شود به کاری که انجام می‌دهند، اهمیت دهند. کار را با طرح‌های روشن و اهداف واقع‌بینانه آغاز کنید. همچنین شروع کار با یک جدول زمانی عملی و قابل‌دستیانی بسیار مهم است. تعیین جدول زمانی به همه امکان می‌دهد که از مراحل و مسیر واقع‌بینانه کار، ایده‌ای شفاف داشته باشند. به صورت متناوب و در فواصلی معین، اهداف و جدول زمانی را به اعضای گروه یادآوری کنید تا انگیزه و تمرکز آنها بر کار حفظ شود.

ارتباطات خوبی را در درون گروه و میان گروه‌های همسو ایجاد کنید

در صورتی که گروه‌های مختلف در باهمستان به طور موثر با همدیگر ارتباط برقرار کنند، احتمال بیشتری دارد که منابع را میان هم به اشتراک بگذارند و در اجرای اهداف تعیین شده به همدیگر کمک کنند. حفظ سازوکار اطلاع‌رسانی در داخل گروه و نیز دیگر گروه‌های همسو و همکار، به آنها کمک می‌کند تا با هم برای برآورده‌کردن نیازهای مشترک و جلوگیری از دوباره‌کاری همکاری کنند.

از وقت جلسه به طور بهینه استفاده کنید

افراد برای وقتشان ارزش قائل هستند. زمانی که افراد در جلسه‌ای حضور می‌یابند، به درستی انتظار دارند که از وقتشان به شیوه‌ای بهینه استفاده شود. اگر جلسه‌ای بیش از حد طول بکشد یا بازده کمی داشته باشد، ممکن است آنها دیگر در جلسات یا رویدادهای دیگر حضور پیدا نکنند، چرا که احساس می‌کنند وقت ارزشمندشان به هدر می‌رود. یاد بگیرید که چگونه جلسات را به شیوه‌ای موثر و مفید اداره کنید، و آنها را تا حد امکان کوتاه برگزار کنید.

مهمتر از همه، نگرشی مثبت داشته باشید

نگرش‌ها قابل تسری به دیگران هستند، بنابراین اگر نگرشی ضعیف داشته باشید، افرادی که در پی مشارکت دادن آنها هستید، متوجه این موضوع خواهند شد. اگر نگرشی مثبت در قبال کارتان نشان دهید، دیگران نیز به احتمال زیاد احساس دلگرمی خواهند کرد و بیشتر قادر به پذیرش چالش‌ها و آموختن از آنها خواهند بود.

خلاصه

جلب مشارکت افرادی که مستقیما تجربه مشکلی را داشته‌اند، کار ارزشمند و نسبتا دشواری است. اینها افرادی هستند که مشکل را به خوبی می‌شناسند، کسانی هستند که هر روز با آن سروکار دارند، و کسانی هستند که قادر به ایجاد مشارکتی عمیق‌تر، ارزشمند و شخصی برای مباحث و برنامه‌ریزی سازمان شما خواهند بود. برای جلب مشارکت این افراد، هر آنچه در توان دارید به کار گیرید؛ نتیجه به زحمتی که برای آن می‌کشید می‌ارزد!

تجدون هنا قائمة مراجَعة تلخّص النقاط الأساسية الموجودة في النص:

______ فهمتم لماذا من المهم إشراك الأشخاص المتأثرين بالمشكلة.

______ فهمتم أنّه يمكنكم أنْ تجعلوا الأشخاص المتأثرين بالمشكلة ينخرطون من خلال الإصغاء إليهم.

______ فهمتم أنّه يمكنكم أنْ تجعلوا الأشخاص المتأثرين بالمشكلة ينخرطون من خلال المساعدة على تمكينهم على التعاطي مع المشكلة التي يواجهونها.

______ فهمتم أنّ هؤلاء المتأثرين بالمشكلة قد يتنوعون بشكل واسع من ناحية الطبقة الاجتماعية أو الجندر (النوع الاجتماعي) أو العرق أو الإثنية أو الميول الجنسية أو العمر أو الدين أو الثقافة.

______ لقد عرفتم مجتمعكم المحلي وتآلفتم معه.

______ أصبحت لديكم فكرة جيدة عن كيفية انخراط الناس أصلاً في المجموعات المدينية.

______ تعرّفتم على ما هو موجود أصلاً في المجتمع المحلي من خلال الاتصال بمكتب المختار ورئيس البلدية وغرفة التجارة ومسؤولين معنيين في المدينة ومؤسسات معلومات وقادة الجمعيات غير الربحية.

______ استخدمتم المنتديات والاجتماعات العامّة من أجل الوصول إلى الناس غير المنخرطين في أية مجموعة.

______ استخدمتم جلسات الاستماع لدعوة الناس لكي يجري سماعهم حول المسائل والمشكلات المهمّة لهم.

______ فهمتم بعض العقبات التي تمنع الأشخاص المتأثرين بالمشكلة من الانخراط.

سألتم أنفسكم عما إذا كانت العقبات التالية تمنع ربّما مشاركة هؤلاء المتأثرين بالمشكلة:

______ الأفكار المسبقة والمواقف داخل منظمتكم

______ التواصل المجتمعي غير المناسب

______ الخبرة المحدودة

______ تاريخ من التجاهل

______ قادة ممانعون

______ شعور بالعجز

______ غياب الوقت

______ غياب وسائل النقل

______ عدم وجود رعاية للأطفال

______ قادة أو مواطنون ملتزمون بشكل مبالَغ فيه

______ كثرة عدد المشاركين

______ تنظيم ضعيف لمجموعات تحرك قائمة

______ تاريخ من الاجتماعات غير المُنتجة.

______ تعرفون جمهوركم.

______ تستطيعون تقدير نقاط القوة لدى الناس.

______ تستطيعون تمييز حاجات الناس.

______ تدعمون مصالح أخرى لمجموعات أخرى.

______ تعترفون أن المجموعات مكونة من أفراد.

______ توجّهتم إلى الناس بشكل فردي وطلبتم منهم المشاركة.

______ طابقتم المواهب والمهارات والمعرفة والخبرة الفردية مع حاجات المجموعة.

______ جعلتم المشاركين يشعرون بالترحاب من خلال الاستماع إليهم وأخذ ما يقولونه على محمل الجدّ.

______ لقد طوّرتم مهارات إصغاء فعال جيدة.

______ تُظهرون التقدير لمساهمات كل شخص.

______ تعرِفون أنفسكم، وتفهمون ما الذي يحفّزكم ولماذا أنتم تشاركون.

______ أنتم قادرون على أن تبقوا منظّمين.

______ لقد حدّدتم وأوضحتم خطط المجموعة وأهدافها وأغراضها باكراً.

______ لقد أقمتم تواصلاً جيداً داخل المجموعة وبين المجموعات المختلفة.

______ أنتم تستخدمون الوقت بشكل حكيم.

______ تحافظون على المواقف الإيجابية طوال الوقت.

Tool 1: Engaging People with Lived Experience Toolkit

The Engaging People with Lived Experience Toolkit was created by the People with Lived Experience Workgroup and Community Champions from the 100 Million Healthier Lives initiative. This resource helps organizations work closely with people who have direct experience with important community issues. It offers practical ways to encourage collaboration, focusing on inclusive leadership, co-design, and mutual support. The toolkit guides organizations through six main steps, helping them value different perspectives and build strong teams that can create lasting change.

مثال 1:

عندما بدأ شريف يعمل في برنامج مكافحة "عنف المراهقين" في مجتمع محلّي مكوّن بشكل واسع من أشخاص من أفراد عائلات من العمال الوافدين، حدّد عدّة مواعيد اجتماعات في البلدة أيّام الجمعة صباحاً، متخيّلاً أنّ الوقت سيكون مناسباً للأشخاص الذين يعملون خلال الأسبوع. وعندما لم يأتِ إلى الاجتماعات إلاّ عدد قليل من الناس، اختلطت عليه الأمور، إذْ كان قد أعلن عن الاجتماعات في الصحف، كما استخدم "إعلانات الخدمة العامّة" على محطّات الراديو المحلّية، وعلّق ملصقات ووزّع مناشير في الأحياء. إذاً لماذا لم يأت سوى هذا العدد القليل من الناس؟

بعد العمل مع الجماعة المستهدَفة في المجتمع المحلّي لبعض الوقت، وبعد التآلف أكثر مع الأشخاص فيه، أدرك شريف غلطته: إنّ الإيمان الديني مهمٌّ جدّاً لدى العديد من هؤلاء، وهو كان حدّد مواعيد الاجتماعات تماماً بالتزامن مع أوقات الصلاة!

وعندما غيّر مواعيد الاجتماعات إلى بعد ظهر يوم الخميس، وتأكّد من توزيع الإعلانات عن المواعيد الجديدة في الجمعيات والمدارس ودور العبادة، شهد شريف ازدياداً ملحوظاً في عدد حاضري الاجتماعات، كما في عدد المنخرطين في البرنامج.
 

مثال 2:

"كان لدى وزارة التعليم فريقٌ يسافر إلى المدن عبر البلاد لتجميع شهادات حول إعادة تمويل قانون تعليم الكبار، الذي يشكّل مصدر التمويل المركزي الأساسي لتعليم الكبار، ولتعليم اللغة الإنكليزيّة كلغة ثانية، ولتعليم الكبار الأساسي. وعندما سمعنا في ائتلافنا المحلي أنّ الفريق قادم إلى مدينتنا، قرّرنا إقامة عرض مرتّب ومناسب، لاسيّما عندما سمعنا أنّ الحضور في أمكنة أخرى كان مثيراً للشفقة، إذْ لم يحضر أكثر من ثلاثة أو أربعة أشخاص لكي يقدّموا شهاداتهم في بعض الأماكن. وبما أنّه لم يكن على الفريق سوى ثماني محطّات، شعرنا أن هذه الأرقام غير مقبولة.

من هنا، قمنا بإشعال شبكة التواصل من أجل إنذار البرامج في الولاية. فضلاً عن ذلك، قمتُ بكتابة "ورقة معلومات" للطلاّب ووجّهتها إلى مستوى الصف الرابع لكي يتمكّن معظم الناس من قراءتها، ولكنّي كتبتها بشكل لا يجعل أي إنسان يشعر أنّ الورقة تكلّمه بأسلوب دُونيّ أو تقلل من قيمته الذاتية. وفي الورقة شرحٌ عن طبيعة الاجتماع، وكيف سيؤثّر عدم تمويل مشروع القانون علينا في ولايتنا، وكيف يعتمد تمويل الولاية بالتحديد على الإنفاق المركزي، الخ. إحدى الفرضيّات خلف ورقة المعلومات هذه كانت أنّه من غير الممكن أن يكون الناس منادين أو مناصرين فعّالين ما لم يفْهموا تماماً ما الذي ينادون به أو يناصرونه.

تمّ تحديد موعد الاجتماع بشكل تكون مدّته بضع ساعات قبل الظهر، على أن تكون هنالك جلسة اختياريّة بعد الظهر في حال كان هنالك المزيد من الأشخاص ينتظر. حضر 200 شخص للشهادة، معظمهم من الطلاّب، وكان هؤلاء الطلاّب الأكثر طلاقةً وتأثيراً من بين المتكلّمين، إذْ تحدّثوا عن التغييرات التي حصلت في حياتهم نتيجةً منحهم الفرصة لتعلمّ قراءة الإنكليزية أو التحدّث بها واستخدامها بيسر.

قال الناس أنّهم كانوا يشعرون بأنّ قيمتهم أقل من لا شيء، ويظنون أنّهم الوحيدون في هذا العالم الذين لا يجيدون القراءة والكتابة أو الذين لا يملكون شهادة مدرسيّة. وتحدّثوا عن أطفالهم وكيف كانوا يتعاطون مع أدائهم المدرسي عندما يدركون جدّية أهلهم ربطاً بالتعليم. كما عرض بعض الذين أدلوا بشهاداتهم سجلّهم الدراسي الذي يُظهر المواد الجامعية التي أخذوها منذ تخرّجهم من "برنامج تعليم الكبار". وقد أتى الطلاّب في الحافلات من مناطق بعيدة تاركين منازلهم في ساعة مبكرة صباحاً وعائدين إليها ليلاً، لمجرّد أنّهم أرادوا رواية قصصهم.

أمّا فريق وزارة التربية، فقد شعر بالذهول، ومدّد زيارته ليومين اثنيْن لكي يسمع أعضاءُ الفريق كل مَن كان يريد تقديم شهادته، ثمّ كتبوا لاحقاً إلى إدارة الولاية عن مدى انبهارهم بما سمعوه وشاهدوه، وكيف أثّر ذلك على آرائهم. وقد كانوا شديدي الاحترام للطلاّب الذين قدّموا شهادات ولهؤلاء الذين أتوا من أجل دعمهم، علماً أنّ بعض القصص جعلتهم يدمعون. بشكل عام، إنّه مثال رائع على ما يمكن أن يحصل عندما نشرك الأشخاص المعنيّين في المناداة أو المناصرة.

في إطار آخر، جاءت مجموعة من الطلاّب الذين كانوا يتلقّون مساعدات اجتماعيّة، وكانوا متخوّفين للغاية ممّا يمكن أن تتركه التغيرات والتقشف في السياسات المالية  بالمساعدات الاجتماعيّة  من أثرٍ على فرصهم في متابعة البرنامج والاستمرار في دراستهم. وكان مشروع التغيير المطروح يفرض على متلقّي المساعدات الاستفادة منها لسنتينْ فقط، بعدها يُخرَجون منها دون أن يكون لهم الحق بالعودة إليها. وسيكون عليهم العمل لمدّة 20 ساعة (مدفوعة أو تطوّعاً)، حتى في أول عامين، للمحافظة على المساعدة. ولم يكن هنالك أي دعم للتعليم أو التدرّب.

وفي مبادرة منهم، التقى الطلاّب وصاغوا لائحة بالأسئلة عن تنظيمات التغييرات المالية: من أين ستأتي رعاية الأطفال للّذين سيقومون بالخدمة المجتمعية؟ ألا يكون منطقياً أكثر أن تقوم الإدارة الرسمية بدعم التعليم والتدريب طالما أنها تريد أن يدعم الناس أنفسهم بعد أن يصبحوا خارج نطاق المساعدات الاجتماعيّة؟ لماذا لم يكن المتلقون أنفسهم منخرطين في التخطيط لعمليات التغيير المالي؟ وهكذا...

أخذ الطلاّب مئة نسخة من لائحة الأسئلة هذه إلى اجتماع عام، وقدّموا عرضاً لمجموعة تشمل نائبيْن عن الولاية ورئيسَ قسم المساعدة الانتقاليّة (وهو موقع يوازي مفوّض الولاية للمساعدات الاجتماعيّة في معظم الولايات). ولم ينتج عن الاجتماع سوى محلّي كبير، ولكنّ مجموعة النساء المنخرطة قامت بأمور أخرى. وقد علّمَت التجربة المشاركين أنّ لديهم الحق في أن تُسمع أصواتهم، والمردود الذي تلقّوه من الآخرين في الاجتماع أكّد لهم أنّ ما كانوا يقولونه في محلّه وضروري. لم أشعر بالاعتزاز بمجموعة كما شعرت مع هذه المجموعة من الناس."

(مكيَّفة عن مقابلة مع فِيْل رابيْنوفِيتز وهو مدير لجنة السياسات العامّة وعضو مجلس "ائتلاف [ولاية] ماساتشوسِتْس لتعليم الكبار". وقد تحدّث مع "عدّة العمل المجتمعي" عن تجاربه في إشراك الأشخاص المتأثرين بالمشكلة في حلّها. بالغ الشكر لفِيْل رابيْنوفِيتز على هذا المثل أعلاه.)

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

ذینفعان کسانی هستند که می‌توانند روی یک فعالیت تاثیر داشته باشند و یا این‌‌که به‌صورت مستقیم و یا غیرمستقیم تحت تاثیر آن فعالیت قرار بگیرند. ذینفعان همچنین ممکن است شامل افرادی باشند که به دلایل مختلف علاقه زیادی به یک فعالیت دارند، اگرچه خود آن‌ها، خانواده، دوستان و نزدیکان‌شان به‌صورت مستقیم از این فعالیت تاثیری نمی‌پذیرند.

شناسایی کردن و مشارکت دادن ذینفعان می‌تواند بخش بزرگی از تضمین موفقیت یک فعالیت باشد. برای جذب حمایت و همکاری ذینفعان در یک فعالیت، تنها شناسایی آن‌ها کافی نیست بلکه باید چرایی علاقه آن‌ها به یک فعالیت خاص را نیز شناخت. با درک این موضوع، شما می‌توانید از آن‌ها برای مشارکت دعوت کنید، به دغدغه‌های آن‌ها پاسخ دهید، و به آن‌ها نشان دهید چگونه فعالیت‌‌تان به آن‌ها سود می‌رساند.

مدیریت ذینفعان به معنی نگهداری همکاری و حمایت از سوی آن‌ها است. چنین کاری با تحلیل ذینفعان به‌صورتی که میزان علاقه و نفوذ آن‌ها روی یک فعالیت را روشن می‌کند، راحت‌تر می‌شود. وقتی شما این اطلاعات را به‌دست آوردید، می‌توانید درباره راهبرد مناسب ارتباط برقرار کردن و شیوه کار و مراوده با هر فرد و گروه تصمیم بگیرید. بسته به اهداف شما برای یک فعالیت، ممکن است روی آن‌هایی که بیشترین علاقه و نفوذ را دارند، و یا روی کسانی که به بیشترین مقدار تحت تاثیر این فعالیت قرار می‌گیرند، تمرکز کنید.

یکی از راه‌های تشخیص ذینفعان بررسی رابطه آن‌ها با فعالیت مورد نظر است.

•  ذینفعان دست اول: افراد و یا گروه‌هایی هستند که به‌صورت مستقیم تحت تاثیر یک فعالیت به‌خصوص و یا کارهای یک نهاد، موسسه و یا سازمان قرار می‌گیرند، چه به صورت مثبت و چه به صورت منفی. در بعضی موارد ذینفعان دست اول در هر دو سوی معادله قرار دارند: مقرراتی که برای یک گروه تاثیر مثبت به‌همراه دارد ولی برای گروه دیگر منفی است.
• ذینفعان دست دوم: افراد و یا گروه‌هایی هستند که به‌صورت غیرمستقیم تحت‌ تاثیر یک فعالیت به‌خصوص و یا کارهای یک نهاد، موسسه و یا سازمان قرار می‌گیرند، چه به‌صورت مثبت و چه به صورت منفی.
• ذینفعان کلیدی: این ذینفعان که ممکن است عضو هر دو این گروه باشند یا نباشند، توانایی آن را دارند که تاثیری مثبت و یا منفی روی یک فعالیت داشته باشند، و یا افرادی هستند که داخل موسسه، نهاد و سازمان مجری، جایگاه مهمی دارند.

چرا باید ذینفعان را شناسایی و علائق آن‌ها را بررسی کرد؟

مهمترین دلیل برای شناسایی و فهمیدن علائق ذینفعان این است که می‌توانید آن‌ها را به‌عنوان مشارکت کننده در فعالیت‌تان جذب کنید. در بیشتر موارد یک تلاش مشارکتی که دربردارنده نظرات بیشترین تعداد ممکن ذینفعان است، تاثیرات مهمی را با خود به ارمغان می آورد:

•  در مقایسه با شرایطی که طراحی و اجرای فعالیت تنها محدود به یک نهاد و یا یک گروه کوچک افراد همفکر باشد، ایده‌های بسیار بیشتری را پیش‌رو می‌گذارد.
• شامل نقطه‌نظرهای متنوع از سوی تمام بخش‌ها و عناصر باهمستانی است که تحت تاثیر قرار می‌گیرد، بنابراین تصویر روشن‌تری از بافت باهمستان و معایب و مزایای احتمالی به‌دست می‌دهد.
• با تبدیل همه ذینفعان به بخشی جدایی ناپذیر در روند طراحی، برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی، حمایت همه جانبه آن‌ها را به‌دست می‌آورد. آن‌ها این فعالیت را از آن خود می‌دانند و در نتیجه همه تلاش‌شان را می‌کنند تا با موفقیت انجام شود.
• این رویکرد برای همه عادلانه است. تمام ذینفعان می‌توانند در روند انجام فعالیتی که ممکن است آن‌ها را به‌صورت جدی تحت تاثیر قرار دهد، حق ابراز نظر پیدا می‌کنند.
• شما را از پیش آمدن مشکلاتی که نتوانسته‌اید پیش‌بینی کنید، نجات می‌دهد. اگر هر کس جایی بر سر میز مذاکره داشته باشد، می‌تواند نگرانی‌های خود را قبل از این‌که تبدیل به مشکلی بزرگ شود، ابراز کند. حتی اگر این مشکلات حل نشوند، در زمانی‌که فکر می‌کنید همه چیز به‌خوبی پیش می‌رود شما را غافلگیر نکرده و کل فعالیت را از مسیر خارج نخواهد کرد.
• اگر مخالفتی از جانب آن‌ها وجود داشته باشد، با شناسایی آن در واقع موقعیت شما محکم‌تر خواهد شد. مشارکت دادن همه ذینفعان از نظر اخلاقی و سیاسی تفاوت زیادی ایجاد می کند.
• سرمایه اجتماعی وحدت بخش برای باهمستان فراهم می‌کند. سرمایه اجتماعی می‌تواند شبکه ارتباطات، دوستی‌ها، پیوندهای خانوادگی، علايق، مسئولیت‌ها و دیگر واحدهای پول اجتماعی است که می‌تواند برای محکم کردن روابط و تقویت باهمستان به‌کار رود. سرمایه اجتماعیِ وحدت بخش گروه‌های مختلف را که معمولا با هم تعامل ندارند، به هم پیوند می‌دهد و به احتمال زیاد مهمترین نوع سرمایه اجتماعی است. این سرمایه، بدون توجه به موانع ایجاد شده توسط طبقه اجتماعی و یا شرایط اقتصادی، ایجاد یک باهمستان را ممکن می‌کند، جایی که افرادی از گروه‌های متنوع می‌توانند یکدیگر را بشناسند و برای همدیگر ارزش قائل شوند. یک روند مشارکتی، که معمولا دربردارنده طیف متنوعی از افراد است، از افراد دریافت‌کننده خدمات بهزیستی گرفته تا کارکنان بانک و پزشکان، می‌تواند به‌ ایجاد چنین شرایطی کمک کند.
• اعتبار نهاد شما را افزایش می‌دهد. مشارکت دادن و توجه کردن به دغدغه‌های همه ذینفعان سازمان شما را به‌عنوان یک نهاد منصف، اخلاقی، و شفاف معرفی می‌کند و احتمال این‌ را که افراد بیشتری در شرایط متفاوت با شما همکاری کنند، افزایش می‌دهد.
• شانس موفقیت فعالیت شما را افزایش می‌دهد. به‌خاطر همه دلایل بالا، با شناسایی ذینفعان و توجه به دغدغه‌های آن‌ها، فعالیت شما با احتمال بیشتری حمایت مورد نیاز خود را دریافت کرده و تمرکز لازم برای کارآمدی بیشتر را پیدا می‌کند.

ذینفعان کلیدی

اول، مسئولین دولتی و سیاستگذاران

این گروه افرادی هستند که می‌توانند قوانینی را طرح، تصویب و اجرا کنند. آن‌ها ممکن است کاملا هم جهت با اهداف شما باشند و یا این‌که در جهت عکس آن‌ها عمل کنند.

•  قانونگذاران: مسئولین دولتی کشوری و یا استانی، نمایندگان مجلس، شهردارها، اعضای شورای شهر و یا دیگر مسئولین محلی که قوانین و آیین‌نامه‌ها را طرح و تصویب کرده و معمولا بودجه عمومی را در سطح کشوری، استانی و یا محلی اداره می‌کنند.
• سیاستگذاران: این گروه افراد ممکن است سمت رسمی دولتی نداشته باشند، اما معمولا طرف مشاوره سازمان‌ها و مقامات دولتی هستند و نظریات و توصیه‌هایشان مورد توجه قرار می‌گیرد.

دوم، کسانی که می‌توانند دیگران را تحت تاثیر قرار دهند

•  رسانه‌های جمعی
• افراد پر نفوذ: روحانیون، پزشکان، مدیران نهادهای بزرگ و روسای دانشگاه‌ها، همگی مثال‌هایی از این‌گونه افراد هستند.
• رهبران باهمستان یا افرادی که دیگران به آن‌ها گوش می‌دهند: این‌ها افرادی هستند که ممکن است به خاطر جایگاه رهبری که در میان مردم دارند، مورد احترام باشند و یا این‌که ساکنین قدیمی یک باهمستان باشند که با یک عمر درستکاری و خدمت‌رسانی، اعتماد دیگران را به خود جلب کرده‌اند.

سوم، کسانی که نتیجه یک فعالیت برای آن‌ها اهمیت دارد

ممکن است بعضی افراد به‌طور مستقیم تحت تاثیر نتیجه یک فعالیت قرار نگیرند و یا اصلا در آن دخالتی نداشته باشند، اما در هر صورت این فعالیت برایشان آن‌قدر اهمیت داشته باشد که حاضر باشند برای تحت تاثیر قرار دادن نتیجه آن کاری بکنند. بعضی از آن‌ها ممکن است توان تحت تاثیر دادن فعالیت را داشته باشند و یا در آینده این توان را به دست بیاورند ـ مانند صاحبان کسب و کار - و در نتیجه نقش مهمی در این روند داشته باشند.

•  کسب و کارها: صاحبان کسب و کار معمولا منافع خود را در هر کاری که منجر به جذب کارگران بیشتر، سود بیشتر و آسان‌تر برای آن‌ها بشود، شناسایی می‌کنند. به همین دلیل به احتمال زیاد با کارهایی که فکر کنند منجر به ایجاد هزینه بیشتر و یا تحمیل مقررات بیشتری برای آن‌ها می‌شود، مخالفت خواهند کرد.
• مدافعان: این مدافعان ممکن است در هر دو سوی مساله‌ای که با آن درگیر هستید فعال باشند.
• فعالین مدنی: نهادها و یا افرادی که علاقه فلسفی و یا سیاسی به مساله مورد نظر و یا جمعیت تحت تاثیر آن دارند، ممکن است برای حمایت از این فعالیت و یا برای شکست دادن آن متحد شده و نیروهای مردمی را سازماندهی کنند.
• افرادی با علائق دانشگاهی و تحقیقاتی به مساله مورد نظر و یا افراد تحت تاثیر: ممکن است سابقه کاری آن‌ها را قانع کرده باشد که نیاز دارند در این مساله دخالت کرده و ابتکاری به خرج دهند. یا ممکن است تنها راجع به اهداف این فعالیت به‌خصوص حساس باشند و بهتر از هر کس دیگری متوجه اهمیت آن باشند.
• حامیان مالی: حامیان مالی و یا حامیان احتمالی در آینده به روشنی از ذینفعان کلیدی هستند که در بسیاری از موارد بدون حمایت آنان انجام کاری غیرممکن خواهد بود.
• باهمستان به‌طور کلی: وقتی حمایت گسترده باهمستان مورد نیاز است، باهمستان به‌صورت کلی به یکی از ذینفعان کلیدی تبدیل می‌شود.

چه زمانی باید ذینفعان و خواسته‌های آن‌ها را شناسایی کنید؟

هدف فعالیت شما هر چه که باشد، شناسایی ذینفعان و خواسته‌های آن‌ها، اگر اولین قدم شما نباشد باید دست‌کم جز فهرست کارهای مهم شما باشد. اگر این رویکرد را در پیش بگیرید به احتمال زیاد فعالیت شما را در برابر خیلی از مشکلات مصون می‌کند.

•  اگر می‌خواهید ذینفعان را در روندهای مشارکتی داخل کنید، دلایل آن روشن است. آن‌ها باید بخشی از هر مرحله کار باشند تا هم بتوانند کمک کنند و کا را از آن خود بدانند. دانش آن‌ها درباره باهمستان و شناختی که از نیازهای آن دارند، منبع بسیار ارزشمندی برای کمک به شما است تا در استراتژی خود و انتخاب افرادی که آن‌ها را مشکارکت می‌دهید، اشتباه نکنید.
• اگر قصد شما اجرای یک طرح تحقیقاتی عملی است، ذینفعان باید در همه مراحل ارزیابی، پیش از برنامه‌ریزی و همچنین برنامه‌ریزی و اجرا مشارکت داده شوند. با این کار آن‌ها روند پژوهش و پروژه را بسیار بهتر متوجه می‌شوند و می‌توانند به غنای آن اضافه کنند.
• اگر می‌خواهید روند کاری شما به‌عنوان روندی شفاف شناخته شود، دخالت ذینفعان از ابتدا یک الزام ضروری است. اعضای باهمستان تنها به یک روند پذیرا و شفاف تنها در صورتی که واقعا پذیرا باشد، اعتماد خواهند کرد.
• چنان‌چه فعالیت شما روی افراد به گونه‌‌های مختلف تاثر خواهد گذاشت، لازم است تمام این افراد از ابتدای کار مشارکت داده شوند، تا دغدغه‌های آن‌ها برطرف شود و موانع احتمالی در مراحل اولیه کار خود را نشان داده و حل شوند.
• در شرایطی که پای قانون به میان کشیده می‌شود، مانند ساختن یک مجموعه، مشارکت دادن ذینفعان در مراحل اولیه هم نشان‌دهنده رویکرد بی‌طرفانه شما است و هم کمک خواهد کرد در آینده از مشکلاتی مانند شکایت به مراجع قانونی جلوگیری شود.

خلاصه این‌که، در بیشتر موارد هر چه زودتر ذینفعان در روند کار مشارکت داده شوند، بهتر است.

چگونه باید ذینفعان و خواسته‌های آن‌ها را شناسایی و تحلیل کرد؟

در روند شناسایی افراد و گروه‌های ذینفع این‌که به ورای بدیهیات فکر کنیم بسیار مهم است. افرادی که پای منافع‌شان در میان است و سیاستگذاران به‌راحتی تشخیص داده می‌شوند، درحالی‌که تاثیرات غیرمستقیم - و در نتیجه ذینفعان درجه دو- بعضی وقت‌ها سخت‌تر قابل شناسایی‌اند. برای مثال، تلاش برای ایجاد مقررات جدید در یک صنعت به‌خصوص ممکن است منجر به افزایش روند نامه‌نگاری و کاغذبازی در جریان خرید ماشین‌آلات برای این صنعت بشود. ایجاد محدودیت‌های ترافیکی در محله‌ها با هدف کنترل سرعت خودروها، ممکن است افرادی را که برای رفت و آمد از وسايل نقلیه عمومی استفاده می‌کنند، تحت تاثیر قرار دهد. سعی کنید تا جایی که می‌توانید به همه منافع و یا ضررهایی که ممکن است فعالیت شما به‌صورت غیرمستقیم با خود به‌همراه بیاورد، فکر کنید.

با در نظر گرفتن این موضوع، ذینفعان را از راه‌های مختلف می‌توان تشخیص داد. معمولا استفاده از بیشتر از تنها یک راه، نتایج بهتری را به دست می دهد.

•  همفکری کنید. با اعضای سازمان و هم‌تیمی‌های خود، مسئولین و دیگر کسانی که تا کنون در کارها مشارکت کرده‌اند و یا از روند آن مطلع هستند، دور هم جمع شوید و یکی یکی اسامی و گروه‌های مختلف را نام ببرید.
• از افراد مطلع در باهمستان درباره اسامی و گروه‌ها سوال کنید.
• با سازمان‌هایی که در گذشته تلاش‌های مشابه انجام داده‌ و یا در حال حاضر انجام می‌دهند و همچنین با دیگر نهادهایی که با افراد مورد نظر شما و یا در محدوده جغرافیایی مورد نظر شما کار می کنند، مشورت کنید.
• از خود ذینفعانی که تا کنون شناسایی کرده‌اید‌، در این‌باره ایده بگیرید.
• در صورت امکان، تبلیغ کنید. برای اطلاع‌رسانی درباره فعالیت‌تان می‌توانید از مجموعه‌ای از رسانه‌های مختلف که معمولا مجانی هستند استفاده کنید، مانند ملاقات‌های داخلی اعضای باهمستان و محله، خبرنامه داخلی باهمستان، رسانه‌های اجتماعی، نامه‌های الکترونیک برای یک گروه خاص و اطلاع‌رسانی توسط رهبران گروه‌های اجتماعی و مذهبی. با انجام این کار ممکن است با افرادی روبرو شوید که خود را ذینفع می‌دانند، اما هرگز به ذهن شما خطور نکرده باشند.

تحلیل ذینفعان - نقشه‌کشی ذینفعان

بیایید فرض کنیم که شما همه افراد و گروه‌های ذینفع را شناسایی کرده‌اید و همه دغدغه‌ها و خواسته‌های آن‌ها را می‌دانید. حالا چه کار باید کرد؟ همه آن‌ها باید به‌طور کامل در جریان کاری که شما می‌خواهید انجام دهید قرار بگیرند. همچنین شما باید هر طور که می‌توانید به دغدغه‌های آن‌ها پاسخ داده و آن‌ها را حل کنید و نیز چنان‌چه قادر به حل آن‌ها نیستید دست کم با نشان دادن این‌که از وجود چنین دغدغه‌هایی مطلع هستید، به آن‌ها پاسخ دهید. شما باید با بیشترین میزان حمایتی که می‌توانید از سوی ذینفعان جلب کنید، به راه خود ادامه دهید.

تحلیل یا نقشه‌کشی ذینفعان به این معنی است که تصمیم بگیرید چه کسانی در میان ذینفعان می‌توانند مثبت‌ترین و یا منفی‌ترین تاثیر را روی فعالیت شما داشته باشند، کدام‌یک از آن‌ها بیشتر از سایرین تحت تاثیر این فعالیت قرار می‌گیرند، و این‌که شما چگونه باید با گروه‌های مختلف ذینفع با درجات متفاوت علاقه و تاثیر، همکاری کنید.

بیشتر روش‌های تحلیل یا نقشه‌کشی ذینفعان آن‌ها را به چهار گروه تقسیم می‌کند و هر کدام از این چهار گروه روی یک بخش از شبکه چهار بخشی قرار می‌گیرند:

همانطور که می‌بینید قدرت تاثیرگذاری بسیار کم تا بسیار زیاد روی محور عمودی و به همین صورت میزان علاقه بسیار کم تا بسیار زیاد روی محور افقی مشخص نشان داده شده است. بسته به نقطه‌نظر افراد، هم تاثیر و هم علاقه می‌تواند مثبت و یا منفی باشد. خطوطی که آن‌ها را توصیف می‌کند، ممتد هستند به این معنی که افراد می‌توانند در هر نقطه از این طیف قرار بگیرند، افرادی با علاقه‌ صفر و یا افرادی با علاقه بسیار زیاد در دو طرف طیف و افراد دیگر در نقاط مختلف در میانه این طیف قرار می‌گیرند با توجه به میزان علاقه‌شان به موضوع.

افرادی که ما به‌عنوان «ذینفعان کلیدی» توصیف کردیم معمولا در مربع گوشه بالا دست راست قرار می‌گیرند.

هدف از ترسیم این نمودار این است که به شما کمک کند بهتر بفهمید هر کدام از ذینفعان چه نوع تاثیری روی سازمان شما و یا روند و موفقیت احتمالی فعالیت شما دارند. این دانش در عوض به شما کمک می‌کند بهتر درباره مدیریت این افراد و گروه‌ها تصمیم بگیرید: چگونه کمک افرادی را که به آن‌ها نیاز دارید جذب کنید، افرادی را که مفید هستند در مشارکت دهید، و یا بر عکس. یا دست‌کم این‌که چگونه تلاش و حضور افرادی را که نیت منفی درباره فعالیت شما دارند خنثی کنید.

فرضی که بیشتر طرفداران این روش تحلیل ذینفعان دارند، این است که مهمترین ذینفعان در مربع بالای سمت راست و کم اهمیت‌ترین آنان در مربع پایین سمت چپ جای می‌گیرند. گذاشتن اسم‌ها در پرانتز روش دیگری برای تعریف خصوصیات ذینفعان در ارتباط با فعالیت شما است.

•  پیش‌برندگان هم علاقه زیادی به فعالیت شما دارند و هم این‌که قدرت کافی دارند تا با کمک‌شان باعث موفقیت فعالیت شما شوند (و یا آن‌که برعکس کاملا آن را از مسیر خارج کنند).
• مدافعان به فعالیت شما علاقه دارند و حمایت خود را از آن در باهمستان اعلام می‌کنند، اما در‌ واقع قدرت کمی برای تاثیر گذاشتن روی فعالیت شما دارند.
• بالقوه‌ها فعلا هیچ علاقه خاصی به فعالیت شما ندارند اما قدرت آن را دارند که در صورت علاقه‌مند شدن آن را به‌صورت قابل ملاحظه‌ای تحت تاثیر قرار دهند.
• بی‌تفاوت‌ها نه علاقه‌ای به کار شما دارند و نه قدرتی برای تاثیرگذاری روی آن. این گروه حتی شاید از وجود چنین فعالیتی هم بی‌خبر باشند.

علاقه در اینجا به معنی یک یا هر دوی این موارد است:
اول، این‌که فرد، سازمان یا گروه به دلایل فرهنگی یا فلسفی به این فعالیت علاقه دارد.
دوم، به این فعالیت علاقه دارد چون او را تحت تاثیر قرار می‌دهد. درجه علاقه در این مورد دوم بستگی به وسعت و درجه این تاثیر دارد. برای مثال یک فرد دریافت‌کننده خدمات بهزیستی که می‌خواهد کمک هزینه بیشتر، خدمات کودک یاری و آموزش کاری از یک برنامه برای اشتغال دوباره دریافت کند، در مقایسه بافردی که فکر می‌کند این برنامه‌ها فکر خوبی هستند ولی هیچ قصدی برای مشارکت در آن‌ها ندارد، علاقه بسیار بیشتری به فعالیت در این زمینه دارد.

تاثیرگذاری از راه‌های متفاوتی می‌تواند تفسیر شود:

•  یک فرد و یا سازمان می‌تواند به‌عنوان یک مسئول یا نهاد دولتی، به نوعی از قدرت رسمی خود استفاده کند.
• فرد یا گروه به‌خصوصی که در جایگاه کارگزار، عضو هیات مدیره و یا حامی مالی، میزان مشخصی از قدرت و تاثیرگذاری روی سازمان اجراکننده پروژه دارند.
• امکان دیگر، داشتن قدرت نفوذ از جایگاه «رهبر باهمستان» است. یک رئیس دانشگاه، مدیر بیمارستان، روحانی، رئیس بانک و غیره از این نوع افراد هستند. معمولا به حرف این افراد به خاطر جایگاهشان در باهمستان گوش داده می‌شود، و حتی ممکن است به این افراد یک و یا چندین جایگاه افتخاری نیز داده شود که بر قدرت تاثیر آن‌ها بیش از پیش اضافه می کند: مثلا مدیریت افتخاری یک کارزار، عضو افتخاری هیات مدیره یک و یا چندین سازمان مردم‌نهاد.
• ذینفعان کلیدی معمولا به شبکه‌های بزرگ متصل هستند و بنابراین می‌توانند به بسیاری از اعضا باهمستان دسترسی داشته باشند و آن‌ها را تحت تاثیر قرار دهند. این ارتباطات می‌تواند از طریق کار، رابطه خانوادگی، اقامت طولانی در یک محل، عضویت در باشگاه‌ها و نهادهای مختلف و یا جایگاه رسمی آن‌ها در گذشته، برقرار شود.
• افراد (و یا گاهی نهادهایی)‌ که از سوی اعضا باهمستان به خاطرهوش، درستکاری، توجه به دیگران و خیرخواهی جمعی، و نیز بی‌طرفی‌شان مورد احترام هستند، می‌توانند تاثیر زیادی روی یک روند داشته باشند.
• بعضی افراد و نهادها از راه‌های اقتصادی تاثیرگذارند. برای مثال، بزرگ‌ترین کارفرما در یک باهمستان از راه استفاده از تهدید و یا تشویق می‌تواند تاثیر بسیار زیادی روی نیروی کار خود و یا کل با همستان داشته باشد.

علاقه و تاثیر روی سازمان و باهمستان می‌تواند هم داخلی باشد و هم خارجی. بیشتر توصیف‌های ما در این مطلب مربوط به علاقه و تاثیر خارجی است، اما این موارد می‌توانند در سطح داخلی هم وجود داشته باشند. سازمان‌ها و موسسات رهبران رسمی و غیررسمی دارند، افردی در موضع قدرت که می‌توانند نفوذ خود را اعمال کنند، افرادی با شبکه اجتماعی وسیع و غیره. به‌علاوه کسانی که به صورت رسمی انجام فعالیتی را دنبال می‌کنند – معمولا کارمندان یک نهاد- درباره درست انجام شدن یک فعالیت و بنابراین روی میزان کارآمدی آن کنترل بسیار زیادی دارند.

ارزیابی روند شناسایی و تحلیل ذینفعان

مانند هر کار دیگری که انجام می‌دهید، ارزیابی این‌که آیا ذینفعان مختلف به خوبی شناسایی شده‌اند، دها و علائق آن‌ها به خوبی درک شده و در جریان روند فعالیت شما دخالت داده شده‌اند، اهمیت زیادی دارد. به وضوح دخالت دادن ذینفعان از ابتدای کار انتخاب بسیار بهتری است، اما آموختن از آن‌چه تا کنون انجام داده‌اید برای بهبود کارتان هیچ وقت دیر نیست. ارزیابی روند همکاری با ذینفعان باید یک بخش جدایی ناپذیر از ارزیابی کلی فعالیت شما باشد. همچنین خود ذینفعان باید در روند این ارزیابی دخالت داشته باشند. آن‌ها بهترین کسانی هستند که می‌توانند به شما بگویند چه چیز در روند جذب و فعال نگه داشتن آن‌ها موفق یا نه چندان موفق بوده است.

بعضی از سوالات مربوط به این ارزیابی که می‌توانید در نظر بگیرید:

•  برای شناسایی بهتر ذینفعان چه کاری را می‌توانستید بهتر انجام دهید؟
• برای مشارکت دادن گروه‌ها و افراد مختلف، چه راهبردی بهتر از همه راهگشا بوده است؟
• در فعال نگه داشتن افراد تا چه حد موفق بوده‌اید؟
• آیا برنامه‌های آموزشی و یا نوع دیگری از حمایت به ذینفعان ارئه داده‌اید؟ آیا این خدمات موثر بوده‌اند؟ چگونه می‌توان این خدمات را بهبود بخشید؟
• آیا تلاش شما برای مدیریت و ارزیابی ذینفعان تاثیر دلخواه را داشته است؟ آیا این تلاش‌ها مفید بوده‌اند؟
• آیا مشارکت ذینفعان باعث بهبود، کارآمدتر شدن، و یا جذب حمایت بیشتر سیاسی/اجتماعی برای فعالیت شما، شده است؟

پاسخ به این پرسش‌ها و پرسش‌های مشابه هم می‌تواند به شما کمک کند فعالیت کنونی را بهبود ببخشید وهم تغییری جدی در فعالیت‌های آینده به وجود آورید. چرا که تنها در صورت مشارکت دادن ذینفعان در روند کار، انجام فعالیت بیشتر در آینده برای شما ممکن خواهد بود.

خلاصه

ذینفعان کسانی هستند که می‌توانند روی یک فعالیت در باهمستان تاثیر داشته باشند و یا این‌‌که به‌صورت مستقیم و یا غیرمستقیم تحت تاثیر آن فعالیت قرار بگیرند. ذینفعان همچنین ممکن است شامل افرادی باشند که به دلایل مختلف علاقه زیادی به یک فعالیت دارند حتی اگر به‌صورت مستقیم از این فعالیت تاثیری نمی‌پذیرند. شناسایی کردن و مشارکت دادن ذینفعان می‌تواند بخش بزرگی از تضمین موفقیت یک فعالیت باشد. یکی از راه‌های تشخیص ذینفعان بررسی رابطه آن‌ها با فعالیت مورد نظر است. مهمترین دلیل برای شناسایی و فهمیدن علائق ذینفعان این است که می‌توانید آن‌ها را به‌عنوان مشارکت کننده در فعالیت‌تان جذب کنید. تحلیل یا نقشه‌کشی ذینفعان به این معنی است که تصمیم بگیرید چه کسانی در میان ذینفعان می‌توانند مثبت‌ترین و یا منفی‌ترین تاثیر را روی فعالیت شما داشته باشند. مشارکت دادن و توجه کردن به دغدغه‌های همه ذینفعان سازمان شما را به‌عنوان یک نهاد منصف، اخلاقی، و شفاف معرفی می‌کند.

What do we mean by stakeholders and their interests?

___Stakeholders are those who may be affected by or have an effect on an effort

___They may also include those interested for academic, political, or philosophical reasons

___They can be divided into primary, secondary, and key stakeholders

___Their interests depend on how they affect or are affected by the effort, and can span a broad range of categories

Why identify and analyze stakeholders and their interests?

___It puts more ideas on the table

___It includes varied perspectives from all sectors and elements of the community affected

___It gains buy-in and support for the effort from all stakeholders

___It’s fair to everyone.

___It saves you from being blindsided by concerns you didn’t know about

___It strengthens your position if there’s opposition

___It creates bridging social capital for the community

___It increases the credibility of your organization

___It increases the chances of success for your effort

Who are potential stakeholders?

Primary stakeholders

___Beneficiaries or targets of the effort

Secondary stakeholders

___Those directly involved with or responsible for beneficiaries or targets of the effort

___Those whose jobs or lives might be affected by the process or results of the effort

Key stakeholders

___Government officials and policy makers

___Those who can influence others

___Those with an interest in the outcome of an effort

When should you identify stakeholders?

___In general, stakeholders and their interests should be identified and involved/addressed as early as possible in the process of the development of the effort

How do you identify and analyze stakeholders and their interests?

___Identify stakeholders by:

• Brainstorming
• Collecting categories and names from informants in the community
• Consulting with organizations that either are or have been involved in similar efforts, or that work with the population or in the area of concern
• Getting more ideas from stakeholders as you identify them
• If appropriate, advertising

___Discover and try to understand stakeholder interests by asking them what’s important to them

___Apply stakeholder analysis/stakeholder mapping

• Promoters have both great interest in the effort and the power to help make it successful (or to derail it)
• Defenders have a vested interest and can voice their support in the community, but have little actual power to influence the effort in any way
• Latents have no particular interest or involvement in the effort, but have the power to influence it greatly if they become interested
• Apathetics have little interest and little power, and may not even know the effort exists

___Manage stakeholders according to whether your goals for that management are community support and advocacy (usually connected to policy change) or a participatory process and empowerment of a population meant to benefit from the effort

_ Keep stakeholders involved and informed by:

• Treating them with respect
• Providing whatever information, training, mentoring, and/or other support they need to stay involved
• Finding tasks or jobs for them to do that catch their interest and use their talents
• Maintaining their enthusiasm with praise, celebrations, small tokens of appreciation, and continual reminders of the effort’s accomplishments
• Engaging them in decision-making
• Employing them in the conception, planning, implementation, and evaluation of the effort from its beginning
• In the case of those who start with little power or influence, helping them learn how to gain and exercise influence by working together and developing their personal, critical thinking, and political skills

___Evaluate the stakeholder analysis / management process.

• What could you have done to better identify stakeholders?
• Which strategies worked best to involve different populations and groups?
• How successful were you in keeping people involved?
• Did you provide any training or other support?  Was it helpful?  How could it have been improved?
• Did your stakeholder analysis and management efforts have the desired effect?  Were they helpful?
• Did stakeholder involvement improve the work, effectiveness, and/or political and community support of the effort?

___Keep at it for the long term to maintain stakeholder involvement

• Maintain stakeholders’ and supporters’ motivation, keep them informed, and continue to find meaningful work for them to do
• New stakeholders may need to be brought in as time goes on
• Although some people may cease to be actual stakeholders, they may retain an interest in the effort and you should therefore continue to include them
• Understanding and engaging stakeholders can be tremendously helpful to your effort, but only if it results in their ownership of it and long-term commitment to it.  And that depends on your continuing attention.

Example 1#

A PowerPoint presentation summarizing the major points in the section.