فصل ۹: طراحی ساختار سازمانی مناسب برای اجرای برنامه | Community Tool Box

• ¿Qué es una estructura organizativa?

• ¿Por qué desarrollar una estructura para la organización?

• ¿Cuándo crear una estructura para la organización?

• Elementos de la estructura organizativa

• Funciones comunes en las estructuras organizativas

• Ejemplos de estructuras organizativas

• Seleccionar la estructura de la organización

Cuando se acaba de formar la organización, se ha escogido a los miembros, las cosas empiezan a ponerse en marcha y se empieza a oler el éxito, entonces (y no más tarde) es el momento de pensar seriamente en la estructura organizativa.

“¿Estructura? ¿Significa el organigrama, las reglas, los reglamentos y los comités? ¿Por qué debemos pensar en esto? Las cosas van bien. Estamos empezando a tener un impacto en la comunidad, por primera vez desde que podemos recordar. No hemos tenido tiempo para ocuparnos de la estructura hasta el momento. Sin embargo, estamos avanzando. Gracias, de cualquier forma. Quizá más adelante”.

Es maravilloso que las cosas estén progresando y que se vayan moviendo, pero la razón para pensar ahora en la estructura es que probablemente no siempre ese movimiento será igual, o por lo menos, no tendrá la misma velocidad. El ritmo de los logros es desigual, un hecho doloroso tanto en la vida humana como en la organizativa. La vida de los grupos comunitarios en particular tiene altas y bajas. La estructura previene que las bajas sean muy profundas.

Como cada grupo es diferente, esta sección no pretende dar la última palabra en relación a la estructura particular de una u otra organización. Sin embargo, podemos describir algunas estructuras que diferentes organizaciones han adoptado. De esta manera, se pueden considerar a la hora de la evaluación, y se puede comprender más claramente cuál sería la correcta para la iniciativa en cuestión.

En la apertura de esta sección, nuestro plan es hacer sólo esto. Empezaremos por discutir lo que entendemos por estructura, por qué es importante y cuando se debe pensar en ella. Después, explicaremos más a fondo algunos de los elementos básicos de la estructura. Esto incluye algunas funciones y grupos que son comunes a muchas organizaciones comunitarias como la junta de directores, los miembros del personal y los comités de acción.

Mas adelante en esta sección, daremos ejemplos de estructuras usadas en organizaciones comunitarias pequeñas, medianas y grandes. Mostraremos, además, cómo algunas organizaciones han tomado algunas piezas del rompecabezas enlistado anteriormente y han formado una organización productiva. Finalmente, ofreceremos ayuda para elegir la mejor estructura para la organización en cuestión.

¿Qué es la estructura organizativa?

Por estructura, nos referimos al marco en torno al cual el grupo se organiza, o para escoger otra metáfora de la construcción: los cimientos, el cableado, las vigas que mantienen a la coalición en pie. Es el manual de operaciones que les informa a los participantes cómo está formada la organización y cómo funciona. Más específicamente, la estructura describe cómo se acepta a los miembros, cómo se escoge a los líderes y cómo se toman las decisiones.

¿Por qué crear una estructura para la organización?

Porque en algún momento la rosa caerá del rosal. Después de toda la energía inicial, los miembros pueden estar menos entusiasmados de lo que solían estar. Podría haber desacuerdos entre ellos y podrían empezar a pensar en otras cosas en qué ocupar sus días. En esos momentos, por lo general,  en la mayoría de las organizaciones, una estructura es deseable y necesaria.

¿Por qué es deseable y necesaria? Hay por lo menos tres razones:

• Primera, porque la estructura le brinda a los miembros directrices claras sobre cómo proceder. En algún momento se producirá  incertidumbre, al igual que desacuerdos. Ambos, en dosis repetidas, son desagradables y bloquean los logros. Además, cuando hay mucha incertidumbre o desacuerdo, es cuando las personas tienden a imaginar cuán agradable sería estar en algún otro lugar y se desinteresan o, de plano, abandonan las labores. Una estructura claramente establecida le da al grupo un medio para reducir la incertidumbre, resolver los desacuerdos y mantener la inversión.  .
• Segunda, la estructura une a los miembros, dándole significado e identidad tanto a las personas que se afilian como también al grupo en sí. Satisface las necesidades básicas del ser humano de forma, regularidad y orden. Estas no son menos importantes en la vida de la organización como en nuestra vida personal.
• Y tercera, porque cierto tipo de estructura en cualquier organización es inevitable. Una organización, por definición, implica una estructura. El grupo tendrá cierta estructura se decida así o no. Por eso, debe ser la estructura que mejor combine con la organización, con el tipo de personas que están involucradas y lo que hacen.

¿Cuándo crear una estructura para la organización?

Todas estas ventajas muestran la necesidad de ocuparse de la estructura desde el inicio organización. Es mejor hacerlo así, no en una forma que impida el desarrollo, sino que lo vigorice. ¿Cómo? Bien, el desarrollo estructural puede ocurrir en proporción a otras labores que la organización hace, o puede ocurrir paralelamente, al mismo tiempo que los crecientes logros de la organización, es decir, tienen lugar simultáneamente, a la par. Esto significa que se debe pensar en la estructura desde el comienzo de la vida de la organización. Según vaya creciendo y cambiando el grupo, así mismo las ideas sobre la estructura.

Elementos de la estructura

Aunque la necesidad de una estructura es clara; la mejor estructura para una coalición en particular es difícil de determinar. Esto se debe a que la estructura organizativa no viene en una talla única. Algunas estructuras son entalladas; otras, sueltas; unas cuantas son simples; otras, brillantes; Algunas se usan de vez en cuando, otras, sólo para hacer  negocios y otras, sólo para ocasiones formales. La mejor estructura para cualquier organización dependerá de su tamaño y forma, especialmente, de quiénes son sus miembros, de lo que está establecido y de hasta dónde a llegado el desarrollo de la iniciativa.

En otras palabras, la mejor estructura depende de quiénes son los miembros, dónde se ha estado, a dónde se quiere ir. Y puede cambiar. La mejor estructura puede modificarse de acuerdo a las diferentes etapas en la vida de la organización. La tarea para cualquier organización es encontrar la estructura que más se adapte a su carácter, miembros, tiempo y lugar.

Independientemente del tipo de estructura que la organización decida, tres elementos siempre deben estar presentes:

• Algún tipo de gobierno,
• Reglamento que dicta cómo funciona la organización y
• Distribución del trabajo.

Echémosle un vistazo a cada uno de esos elementos.

Gobierno

Un primer elemento de la estructura es el gobierno. Algunas personas o grupos tienen que tomar las decisiones dentro de la organización. Esto, por supuesto, está relacionado con la distribución del trabajo, mencionado anteriormente; pero es importante abordarlo  por separado.

Reglamento que dicta cómo funciona la organización

Otra parte importante de la estructura es tener reglas que indiquen cómo ha de funcionar la organización. Muchas de estas reglas pueden ser declaradas explícitamente ("Los comités usarán X y Y reglas" o "El presidente establece el orden del día"). Otras son implícitas y no declaradas, aunque no necesariamente menos poderosas ("Las personas normalmente se presentan a las reuniones diez minutos más tarde" o "Puedo llamarle a casa, pero tendré una buena razón"). Aún el menos formal de los grupos tendrá reglas mediante las cuales funciona. Tanto las explícitas como las  implícitas (alias "reglas de la casa") son parte de la estructura  de la organización. Algunas veces decimos que son parte de la cultura de la organización.

Distribución del trabajo

Inherente a cualquier estructura organizativa está también la distribución del trabajo. La distribución puede ser formal o informal, temporal o permanente, voluntaria o forzada, con pocos, muchos o sin niveles intermedios. Parte de la definición de una organización implica que en ésta existe algún tipo de división del trabajo, lo cual lleva a plantear la pregunta, "¿Qué  es trabajo?" Vale la pena tomarse el tiempo para ver el tipo de labores  comunes a los grupos comunitarios. A pesar de que la respuesta a "¿quién hace qué?" cambiará de organización a organización,  la respuesta a "¿qué?" puede ser muy similar.

Se puede llegar a creer que el trabajo realizado por activistas tiene poco en común con el que hace la sinfónica local, por ejemplo. Sin embargo, hay un poco más de elementos en común de lo que podría ser evidente. De hecho,  hay cuatro tareas fundamentales en cualquier grupo. Si una organización comunitaria quiere florecer, alguien o algunas personas deberían estar haciéndolas. Estas tareas son:

• Visualizar los cambios deseados. El grupo necesita a un Gandhi o un Martin Luther King para ver el mundo de una manera ligeramente diferente. Dicho visionario necesita también creer que puede hacer que los otros miren las cosas desde el mismo ángulo, de otra manera, el grupo nunca se habría formado.
• Transformar la comunidad. El grupo necesita gente que salga a hacer el trabajo que se ha previsto. Por ejemplo, personas que enseñen a los niños, distribuyan folletos o trabajen en la construcción del nuevo centro comunitario.
• Planificar la integración. Entre la visión y la realidad, la receta y el soufflé, alguien necesita tener la visión y averiguar la manera de lograrla, dividiéndola  en "pequeños pedazos", trozos factibles. Estos "trozos" generalmente adoptan la forma de estrategias y metas amplias. Una organización o iniciativa debe tener personas que hagan posible esta visión – gente que desarrolle un plan a partir del cual otros podrán trabajar; es decir, personas que puedan integrar la visión a la cotidianeidad de la vida comunitaria.
• Apoyar los esfuerzos de quienes trabajan en la promoción del cambio. Cada grupo tendrá sus propios problemas; puede ser la falta de dinero, un exceso de oposición o simplemente apatía. Este es el momento cuando el apoyo a la organización y a sus objetivos es especialmente importante. Este apoyo puede provenir de varios puntos. Esto incluye a los miembros de la junta que recaudan dinero para la organización, un político local que defendió la iniciativa en la legislatura estatal y miembros del personal que fueron contratados para apoyar a las personas que tratan de transformar sus comunidades.

Entonces, ¿quién en la organización típicamente se ocupa de estas tareas? En términos generales, se usa una combinación de los cargos y  grupos discutidos a continuación.

Funciones comunes

Cada grupo es diferente, por lo que cada uno de ellos tendrá términos ligeramente diferentes para las funciones individuales que desempeña cada persona en la organización. Sin embargo, así como los niños juegan con bloques de construcción, los grupos a menudo usan las mismas piezas para crear sus piezas maestras individuales. A continuación hacemos un listado de estos  "bloques de construcción”, con sus definiciones y funciones típicas.

• La comisión de iniciativas inicial es el grupo de personas que hace que las cosas empiecen. Generalmente es un hecho que éste esté compuesto de líderes de todos los sectores de la comunidad. Normalmente, este grupo creará planes para la financiación, y para el desarrollo de la organización y de la junta de directores. Puede también generar reglamentos y después disolverse. Diferentes escritores definen a las  "comisiones de iniciativas" de forma diferente, pero nosotros manejamos este concepto en toda La Caja de Herramientas como una  "organización inicial " con una corta vida promedio. Podríamos decir que se trata de participantes que encienden el fuego, avivan las llamas y después abandona la escena. Si continúan reuniéndose después de aproximadamente seis meses, diremos que han sufrido una metamorfosis y se han convertido en un consejo coordinador.
•  El consejo coordinador es un grupo que tiene muchos alias, incluyendo comité coordinador, comité ejecutivo y consejo ejecutivo. Independientemente de la  forma que el grupo elija llamarse, sus propósitos son muy semejantes. Los miembros del consejo, que a menudo son miembros del personal o vicepresidentes de las fuerzas de trabajo o del comité de acción, modifican grandes objetivos y estrategias a nivel de la organización, en respuesta a las opiniones de los individuos o comités. También reclutan a miembros de la junta (ver más adelante) y ayudan a mantener la comunicación clara entre todos los participantes de la organización.

Si se piensa en la organización como una rueda, entonces el consejo coordinador sería el centro que mantiene junto el todo. El centro reúne y dirige la energía de los rayos de la rueda – y sin él la rueda se desarmaría.

• Por lo general, una persona toma la posición de coordinar el consejo o puede fungir como el jefe. Tal persona puede llamarse Director Ejecutivo, Coordinador de proyecto, Director de programa, Presidente, manda más o una variedad de otras denominaciones. Él o ella algunas veces tienen posiciones remuneradas económicamente y pueden coordinar, dirigir, inspirar, supervisar y apoyar el trabajo de otros miembros de la organización.
• Las fuerzas de trabajo están compuestas por miembros que trabajan unidos para lograr objetivos amplios, tales como aumentar la inmunización infantil o reducir los desechos tóxicos. Las fuerzas de trabajo integran ideas surgidas a partir del trabajo realizado en la comunidad.

Por ejemplo, citemos los comentarios del director de una coalición para reducir la violencia en una ciudad de tamaño medio “Actualmente, tenemos tres fuerzas operativas de trabajo. Los miembros de cada una tienen un dialogo establecido con los miembros del consejo coordinador y también con su comité de acción. La más antigua de estas fuerzas de trabajo se formó con el objetivo de eliminar la violencia doméstica hace aproximadamente quince años, cuando una mujer del área fue asesinada por su marido. Entonces, después de varios brotes de violencia en las escuelas hace algunos años, nuestro grupo ofreció ayuda, y así surgió una segunda fuerza de trabajo, enfocada en la reducción de la violencia juvenil. Acabamos de iniciar una tercera, con el objetivo de aumentar la protección frente al uso de armas. Todo esto está interrelacionado, y todo aplica a nuestra misión de aumentar la seguridad de los residentes de South Haven y de nuestros visitantes. Sin embargo, cada fuerza de trabajo está contribuyendo a la misión en formas muy distintas, con objetivos diferentes y usando estrategias variadas. Las estrategias que se usan para evitar que un estudiante del noveno grado lleve un arma a la escuela no son las mismas que las que se necesitan para prevenir que un hombre desempleado de 40 años golpee a su mujer”.

• Los comités de acción son grupos que se forman en organizaciones grandes para realizar los cambios buscados por la organización. Ocupan un lugar central en muchas asociaciones, y por lo regular, se crean por sector. Algunos de los sectores o áreas que frecuentemente se usan son:
  • Salud
  • Escuelas
  • Negocios
  • Familia/proveedores de cuidado o atención personal
  • Gobierno/policía
  •  Servicios sociales
  •  Medios de comunicación
  •  Comunidades religiosas
  •  Fuerza militar

El objetivo de los comités de acción es lograr cambios específicos en los programas, políticas y prácticas en los sectores en los que trabajan. Los miembros de los comités de acción son  aquellas personas que se enrollarán las mangas, escarbarán y alcanzarán los objetivos del grupo realizando los pasos que los harán una realidad, y no solamente "verdaderamente buenas ideas". Éstas son las personas que transforman la comunidad. Escuchan a los miembros y transmiten la información que averiguan a un grupo más grande.

Por ejemplo, la fuerza de trabajo centrada en la violencia doméstica, mencionada anteriormente, tiene los siguientes comités de acción:

• Un comité gubernamental y policíaco. Los miembros incluyen agentes policíacos, abogados, un juez, un representante del estado. Actualmente, están tratando de dictar leyes con penalidades más fuertes para aquellos convictos por violencia doméstica, especialmente los ofensores reincidentes. También están capacitando a agentes para que puedan detectar rápidamente una relación de abuso e informarles a las victimas sus mejores opciones.
• Un comité de servicios sociales. Los miembros (entre los que se incluyen funcionarios de la mayoría de las agencias de servicios sociales de la ciudad) trabajan para asegurar que el personal de todos los servicios locales sabe a dónde mandar a alguien por los recursos que necesita, ya sea a una casa segura para pasar la noche o a un curso de capacitación laboral. El comité también está tratando de aumentar el número de consejeros voluntarios capacitados que trabajen en el refugio de mujeres maltratadas.
• Un comité de medios de comunicación. Entre los miembros se incluyen periodistas locales, escritores y diseñadores gráficos. Ellos mantienen el proyecto y el tema en la mente del público en la mayor medida posible, por medio de editoriales, artículos y noticias cortas del evento, así como también por medio de publicidad y campañas de difusión de interés público. También son responsables de una columna semanal que se centra en voluntarios del área, quienes a menudo son residentes del refugio.
• De forma breve, los comités de acción son diferentes partes de la fuerza de trabajo en las organizaciones grandes, donde el número de personas involucradas en la tarea se hace muy grande para ser manejable. En grupos con pocos miembros o con una misión más específica, el trabajo de una fuerza de trabajo y de los comités de acción a menudo se combina.
• De forma breve, los comités de acción son diferentes partes de la fuerza de trabajo en las organizaciones grandes, donde el número de personas involucradas en la tarea se hace muy grande para ser manejable. En grupos con pocos miembros o con una misión más específica, el trabajo de una fuerza de trabajo y de los comités de acción  a menudo se combina.

• Comités de apoyo son grupos que pavimentan el camino que se recorre y ayudan a asegurar que los comités de acción u otros individuos tengan los recursos y las oportunidades necesarias para alcanzar la visión de la iniciativa. Por ejemplo, una organización podrá tener metas ambiciosas de emparejar a cada estudiante de las escuelas primarias del  área con un adulto tutor; sin embargo, casi no se cuenta con las personas suficientes para hacerlo. Para encontrar a los tutores potenciales, se puede formar un comité reclutador de voluntarios. Los comités financieros y de medios de comunicación son otros ejemplos de comités formados para apoyar o  facilitar el trabajo.
• Los miembros del consejo administrativo comunitario, también conocidos como junta administrativa y (quizás más comúnmente) como junta de directores, proveen apoyo general, consejos y recursos a los miembros de los grupos de acción. Son a menudo personas que bien pueden estar afectadas por el problema o que tienen una fuerte presencia en la comunidad. De este modo, pueden hacer contactos, crear redes con otros líderes comunitarios y, por lo general, eliminar o debilitar barreras para alcanzar los objetivos de la organización.
• Los financiadores son otra parte importante del panorama. Algunas veces, el apoyo de estas organizaciones o individuos es esencial para muchas iniciativas comunitarias con las que colaboran, y además lo saben muy bien. Es importante verlos como socios en una causa común, y entender qué es lo que la organización les ofrece. Los donantes existen a nivel internacional, nacional, estatal y local. Pueden ser compañías privadas y fundaciones u organizaciones locales, municipales, estatales o federales.
• Las organizaciones de apoyo (no deben confundirse con los comités de apoyo enlistados anteriormente) son grupos que pueden dar a la organización la asistencia técnica necesaria. Los grupos de investigadores universitarios a menudo cubren estas necesidades, así como también algunos grupos privados.
• Organizaciones asociadas son otros grupos que trabajan en algunos de los mismos problemas que la organización. Pueden encontrarse generalmente a nivel local, aun en la más pequeña de las comunidades. Por ejemplo, un grupo en contra de tirar basura puede colaborar con la iniciativa de preservación de la vida silvestre, en un esfuerzo para limpiar el río local. A medida que el mundo se hace más pequeño con los maravillosos avances tecnológicos, este tipo de asociaciones también se hace más frecuente entre iniciativas alrededor del mundo.

Nos damos cuenta que la lista anterior es bastante extensa y que podría resultar agobiante en un inicio. Sin embargo, la organización puede usar solamente dos o tres de las funciones mencionadas, especialmente en el comienzo. No es raro que un grupo empiece con una junta de directores, que les pida a otras personas que actúen como miembros de la junta y que después reclute voluntarios que fungirán como miembros del comité de acción. Otras piezas del rompecabezas se pueden poner más tarde, o no. Lo que hemos tratado de hacer es mostrar el amplio espectro de posibilidades. ¿Dónde encaja la organización en cuestión? ¿A dónde se quiere llegar?

Ejemplos de estructuras

Entonces, ¿cómo pueden colocarse todas estas piezas juntas? Hay muchas posibilidades. En las próximas páginas daremos ejemplos de estructuras de organizaciones grandes, de tamaño medio y pequeñas. Estas estructuras son únicamente tres posibilidades; no serán  las más adecuadas para todos los grupos comunitarios. Otra vez, la forma que toma un grupo comunitario debe estar basada en lo que éste hace, no a la inversa. Las estructuras dadas son simplemente para dar ejemplos que pueden ser efectivos para algunas organizaciones comunitarias; pueden y deben ser adaptadas y modificadas para el propósito del grupo en particular.

Una estructura relativamente compleja

Empecemos con un ejemplo de lo que hemos estado hablando.

La coalición Niños de Sta. Genoveva es un grupo comunitario relativamente extenso. Tiene un consejo coordinador, un comité de medios de comunicación y tres fuerzas de trabajo, se ocupan de los embarazos en la adolescencia, la inmunización y el hambre infantil. Cada una de las fuerzas de trabajo tiene comités de acción también. Por ejemplo, la fuerza de trabajo para la reducción del embarazo en la adolescencia tiene un comité escolar que se centra en mantener a los padres adolescentes en la escuela y en modificar el programa de estudios en torno a la sexualidad humana. Un comité de organizaciones de salud se enfoca en aumentar el acceso y el uso de la clínica de jóvenes. El comité de medios de comunicación trabaja para mantener en las noticias los temas concernientes a la infancia, e incluye a profesionales de las estaciones televisivas locales, periódicos, estaciones de radio y profesional de mercadeo. El consejo coordinador está compuesto por un director ejecutivo, su asistente, el jefe del comité de medios de comunicación y los jefes de las tres fuerzas de trabajo. Una junta de directores ha sido muy valiosa para ayudar a mantener la coalición financieramente estable.

En forma de diagrama, una organización compleja luciría así.

Como se puede observar, una estructura organizativa compleja, tal como la de la coalición Niños de Sta. Genoveva puede tener muchos niveles. El comité coordinador está al centro del proyecto. Sus miembros desarrollan una visión y metas generales basadas en los comentarios de otros miembros de los comités de acción u otros miembros de la comunidad.

Las fuerzas de trabajo desarrollan estrategias generales dirigidas a resolver el problema. Generalmente, varias de ellas se crean a partir de prioridades establecidas a través de un proceso de evaluación comunitario. Los miembros de la fuerza de trabajo son escogidos por su interés en los temas particulares. Ellos están activamente involucrados en apoyar a los comités de acción y en participar en ellos.

Los comités de acción, los cuales están organizados en sectores comunitarios tales como los mencionados anteriormente, desarrollan pasos específicos para lograr enfoques generales de estrategia. Cada comité de acción se centra en acciones específicas en su sector.

Los miembros del consejo administrativo sirven como escudo, ayudando a asegurar que los miembros no tropiecen con barreras, como lo es la falta de dinero. La organización puede colaborar con otros que hacen el mismo trabajo y puede recibir apoyo de fundaciones o de grupos de asistencia técnica. Una organización de este tamaño generalmente tiene que pagar a los miembros del personal. Esto generalmente significa que hay un director ejecutivo y posiblemente directores de proyectos, activistas comunitarios y asistentes administrativos.

La mayor ventaja de este tipo de estructura es que permite la participación activa de todos los miembros, y de hecho, depende de esta participación para funcionar. Sin embargo, esta ventaja se puede convertir en una real desventaja para organizaciones pequeñas. Las organizaciones con pocos miembros podrían concentrar sus recursos, y encontrar de mayor utilidad una de las próximas estructuras.

Una estructura de tamaño medio

Otra vez, comencemos aquí con un ejemplo.

El consejo coordinador de Hogar Seguro, una organización para indigentes, está compuesta por seis personas, incluyendo una pareja que una vez fue indigente. La membresía para el consejo coordinador está abierta para cualquiera que desee aceptar la responsabilidad del liderazgo. El grupo no tiene fuerzas de trabajo: su misión (reducir la población indigentes en la ciudad) es tan específica que ellos creyeron innecesario formarlas y el trabajo normalmente realizado por una fuerza de trabajo se lleva a cabo por el consejo coordinador. La iniciativa tiene tres comités de acción: de servicios sociales, de negocios (se ocupa primariamente de la capacitación para el trabajo) y gubernamental/policíaco.

Con las sugerencias que se reciben de parte de los miembros de los comités de los grupos de acción y de otros participantes de la comunidad, el consejo coordinador discute y debate cada decisión. Entonces, todos actúan como un frente unido y llevan las decisiones a los comités de acción para que éstas se pongan en práctica. Si los miembros del grupo tienen preguntas o problemas con las decisiones tomadas, pueden exponerlas a un miembro individual o al consejo en general.

Y en forma de diagrama:

Una organización de tamaño medio puede tener una estructura semejante a la  anterior, pero dos o más de las funciones pueden fusionarse y funcionar juntos. Por ejemplo, los roles tomados por el equipo de trabajo pueden ser asumidos por los comités de acción o por el comité coordinador. También, el trabajo de los comités de apoyo (tales como los que se encargan de reclutar o de las finanzas) puede ser igualmente asumido por todos los miembros de la organización. Una organización de mediano tamaño puede tener o no miembros pagados en el personal y, generalmente, tiene una misión más enfocada, lo cual conduce a la formación de menos fuerzas de trabajo.

Pequeños grupos de acción que no pertenecen a una organización más grande

He aquí el caso de un grupo pequeño:

Un grupo de vecinos se reunieron porque les preocupaban la posibilidad de accidentes de tránsito en sus áreas. Después de mucha discusión con algunas cervezas y refrescos una tarde después del almuerzo, decidieron que los peores problemas en el vecindario habían pasado en una intersección no señalada, en la Calle Cuarta y Sunset. Decidieron pedirle al gobierno de la ciudad colocar una señal de alto de cuatro vías ahí, un pedido que rápidamente se aprobó. Satisfecho con el éxito, el grupo realizó reuniones mensuales a la hora de la cena, para mantenerse en contacto y enfrentar los problemas según surgieran. La estructura del grupo permaneció muy dispersa. Un caballero jubilado se convirtió en el líder no oficial, porque él tenía mucho tiempo libre para arreglar las cosas, pero el grupo continuó tomando las decisiones por consenso general.

El diagrama de un grupo pequeño consensual puede lucir como en el esquema siguiente, donde cada uno de los círculos representa un miembro:

Un tamaño pequeño significa menos personas. Estos grupos son generalmente menos complejos y por ello tienen menos necesidad de una jerarquía formal. Por lo general, tienen un interés más específico. Por ejemplo, el grupo puede estar definido por su geografía (una organización del vecindario), recursos (un grupo nuevo de padres cuyos miembros se preocupan por la violencia de las pandillas) o sus intereses (un proyecto de embellecimiento del parque local).

Este grupo puede tener una gestión basada en el consenso, como en el ejemplo del diagrama anterior. En realidad, todos los aspectos de la estructura del  pequeño grupo tienden a ser casuales. Tales grupos, raramente, si alguna vez, tienen personal con salario.

A medida que los grupos pequeños crecen, sin embargo, y entre más asuntos abordan,  más obvia se vuelve la necesidad de jerarquías. Esto no significa que nadie puede expresar sus opiniones, sino que tendrán que articularlas de modo diferente a como se hace en un grupo basado en el consenso.

Seleccionar la estructura de la organización

Nuestro objetivo es ayudar a escoger o a refinar la estructura que mejor respalde a la organización y su labor. En última instancia, a pesar de su importancia, la estructura está ahí para servir a la organización y a sus miembros, y no viceversa.

Algunas veces, parte de la estructura de la organización decidirá por ésta (por ejemplo, un financista insistirá en tal o cual característica como una condición para la subvención). Sin embargo, a menudo, son los miembros de la organización quienes deciden por completo la estructura. Cuando éste sea el caso, ¿qué tipo de estructura se escogerá?   Primero, se debe decidir la formalidad que la organización tendrá. ¿El grupo debe tener reglas específicas, diagramas organizacionales con la descripción precisa del trabajo que realizarán todos y un formato general rígido?  El ímpetu de formar coaliciones (consulte la sección de Recursos) puede ayudar a tomar esta primera decisión.

Condiciones que favorecen mayor o menor grado de formalidad en las estructuras organizativas

Condición			Una estructura de límites poco precisos, menos formal, menos reglamentada se debe favorecer cuando....			Una estructura de límites rígidos, más formal, más reglamentada se debe favorecer cuando....
Etapas del desarrollo de la organización.			La organización está empezando.			La organización está en sus últimas etapas de desarrollo.
Relaciones anteriores entre los miembros.			Muchas relaciones ya existen.			Aún hay pocas relaciones.
Experiencias previas trabajando juntos.			Muchas de estas experiencias han ocurrido.			Pocas de estas experiencias han ocurrido.
La motivación de los miembros por ser parte de la organización.			La motivación es elevada.			La motivación es baja.
La cantidad de las tareas de la organización o de los problemas (amplitud de los propósitos).			Hay una tarea o problema único.			Hay varias  tareas o problemas.
Tamaño de la organización.			La organización es pequeña.			La organización es grande.
Liderazgo de la organización.			El liderazgo es experimentado.			El liderazgo no es experimentado.
Urgencia de la acción.			No hay urgencia especial para tomar acción ahora.			Hay una fuerte urgencia de tomar acción.

Decidir entre un cierto nivel de formalidad es una cosa; seleccionar la estructura real que se tendrá es otra. En esta sección, hemos ofrecido estructuras que han demostrado ser efectivas para grupos comunitarios. Sin embargo, también otras estructuras son ciertamente posibles. ¿Cómo decidir cuál es la correcta para la organización?

La estructura organizativa es algo que se decide mejor internamente, a través de un proceso de pensamiento crítico y de discusión entre los miembros. Sugerimos reunir a un grupo de personas interesadas en los problemas o en la organización y que decidan juntos la forma específica que tomará el grupo. Aunque no lo hemos discutido mucho en esta sección, dicha forma puede incluir reglas y procedimientos para el gobierno de la organización y también para la distribución del trabajo.

En los debates, las respuestas a la siguiente lista de preguntas pueden ayudar a la toma de decisiones. A continuación presentamos algunas ideas generales relacionadas con cada pregunta:

• ¿Cuál es el propósito común? ¿Cuán amplio es éste? Los grupos con propósitos ambiciosos a menudo tienen estructuras complicadas, con muchos más niveles y partes que los grupos con propósitos más limitados.
• ¿Está el grupo orientado a la defensa o al servicio? Las organizaciones de servicio usan estructuras “de arriba a abajo”, es decir con una persona a cargo, mucho más a menudo que los grupos de defensa.
• ¿Es la organización más centralizada (por ejemplo, a través del trabajo de una agencia específica) o descentralizada (por ejemplo, diferentes vecindarios trabajando independientemente  en el mismo problema)? Un grupo descentralizado puede considerar inapropiado usar una estructura “de arriba a abajo”, ya que en tales grupos, a menudo hay varios participantes que trabajan  juntos en un tema.
• ¿Cuán grande es la organización? ¿Cuán grande se cree que se volverá? Una organización muy pequeña que no prevé extenderse podría  permanecer relativamente informal, mientras que un grupo comunitario de varios cientos de miembros podría inclinarse por una estructura similar a la de la coalición Niños de Sta. Genoveva. Una pregunta relacionada, con consecuencias similares, es:
• ¿Cuán grande es la comunidad con la que se trabaja?
• ¿Cuántos años tiene la organización? ¿Cuánto se prevé que dure? Un grupo formado en torno a un único problema, sin planes de continuar después de que éste se haya resulto, podría no necesitar una estructura formal, mientras que una organización que ha permanecido por un tiempo podría querer algo más concreto, con una clara división de responsabilidades y autoridad.
• ¿Está compuesta la organización completamente por voluntarios o hay (o habrá) personal pagado? ¿Cuántos? Una organización con muchos miembros con salario puede hallar más útil tener personas “a cargo,” ya que hay más reglas y responsabilidades para los miembros con salarios, y por lo tanto, habrá mayor supervisión cuando se realizan estas funciones.
• ¿Debe ser la organización nueva o parte de una estructura existente? Ésta es la última pregunta importante que no se debe tomar a la ligera. ¿Realmente se necesita formar una nueva estructura o sería mejor trabajar dentro de una ya existente? Algunas veces, las metas pueden alcanzarse de mejor manera siendo parte de otra organización (o estando conectado con ella). Esto podría ser así si alguien ya está llevando a cabo lo que el grupo desea hacer. Por otro lado, si otra organización relacionada tiene mucho apoyo comunitario o si el grupo ha sido un poco controversial, puede ser más fácil trabajar con otro grupo o a través de él. Es necesario asegurarse de considerar estas situaciones cuando se está debatiendo qué tipo de agrupación se quiere “ser o no ser”, como diría un famoso visionario.

Para resumir

Si se piensa bien, crear una estructura para la organización no es tan diferente de construir una estructura física para una casa. En este caso, se está construyendo la casa organizativa en la que se vivirá. Será un lugar cómodo para vivir, acogedor y tibio, un refugio para resguardarse durante las tormentas. Si se construye cuidadosamente, el esfuerzo dará frutos.

Ejemplo 1: Entrevista con Brian Dawson, consultor comunitario de la Sociedad Comunitaria del Condado de Ellis, KS.  

CHC: Háblenos un poco sobre el desarrollo estructural del grupo con el que trabaja.

Brian Dawson: Cuando trabajé en el Condado de Mitchell, KS, tratamos de formar una coalición para enfrentar el problema del consumo de drogas. Había habido mucha violencia y accidentes, por lo que la gente finalmente estaba expresando su preocupación y decía “ya basta”. La comunidad había pasado por un estado de negación. No admitía que tenía un problema serio hasta que éste alcanzó cierto nivel, y entonces se hicieron algunos intentos para solucionarlo.

Trabajé con los miembros de la comunidad que tenían verdaderos deseos de que se hiciera algo. Desarrollamos una junta de directores. Este grupo se convirtió en la fuerza motivadora detrás del desarrollo de la coalición. Estas personas tenían un verdadero interés personal y empezaron a trabajar en los esfuerzos básicos para incorporar y reclutar a los participantes. Se realizaron intentos de incluir a los líderes comunitarios para que fueran parte de la coalición. De ahí, ellos desarrollaron una junta de consejo que revisaría la información y consideraría cómo actuaría el grupo y qué enfoque tendría. Terminaron declarando la iniciativa (para fines de impuestos) como una organización sin fines de lucro, para poder así solicitar subvenciones y fondos. Continuamente regresaban a sus objetivos y misiones, y los reevaluaban para asegurarse de que estaban realizando lo que intentaban hacer, lo cual consistía en causar un impacto positivo en los problemas de consumo de drogas.

En determinado periodo de tiempo ellos tenían que cambiar de funciones o por lo menos seguir tratando de animar a más personas a unirse al esfuerzo. Es necesario mantener a las personas interesadas y dedicadas. Para mejorar la comunidad, se necesita trabajar a largo plazo y continuamente en la prevención.

CHC: ¿Encontraron dificultad para involucrar en la organización a otros líderes?

Brian Dawson: Ésta es una pregunta compleja. Sí y no. Los líderes clave podrían involucrarse si están interesados en el tema o si tienen un motivo político. Si la comunidad verdaderamente desea que alguien se involucre, puede ejercer presión debido a la cantidad de personas. Es importante incluir a las personas que puedan hacer que ocurran los cambios, tales como el alcalde,  los jueces, o alguien con mucha influencia para hacer modificaciones de políticas. Se necesita tener algunas personas que puedan lograr cambios en la comunidad o en el área. De otro modo, se enfrentará una aguerrida batalla. Por lo tanto, se debe tratar de acercarse a los líderes, informarlos acerca de la iniciativa e involucrarlos hasta un cierto grado para que puedan ayudar.

CHC: Ud. habló sobre el uso de las influencias para convencer a otros de unirse al esfuerzo. ¿Qué tipo de influencias/ayuda necesita una coalición nueva?

La información estadística es valiosa para persuadir y para obtener apoyo. La voz de las masas puede convencer a los políticos o funcionarios electos a unirse al grupo, especialmente si esto les ayudará políticamente. La coalición necesita hacer su tarea para representar de la mejor manera la causa que apoya. Se debe tener un “producto” que “vender”. Se debe presentar la información y darle un toque personal para hacer que las personas participen. De otra forma, sólo se estará perdiendo el tiempo.

Además, es importante tener una clara declaración de la visión y misión de la coalición. Los miembros de la coalición necesitan estar de acuerdo en la visión y en sus objetivos. Está bien tener opiniones diferentes, pero el grupo como un todo desea los mismos logros.

CHC: ¿Piensa que es más importante tener a los líderes clave como miembros de la comisión de iniciativas inicial, o es mejor que se integren más tarde como parte del consejo?

Brian Dawson: Creo que no es tan importante tener a los líderes claves en el comité que hace que todo se inicie. Sin embargo, una vez que la coalición está establecida, es importante contar con líderes claves a bordo para darle a ésta cierto peso. Si los asuntos que se tratan son importantes para la comunidad, dichos líderes claves generalmente participarán o tendrán algún tipo de conexión.

Un líder clave es alguien  que puede influenciar a los individuos en las escuelas, el gobierno, la policía, los servicios sociales de la comunidad, etc. La inclusión de un líder es clave para proveer credibilidad, acceder a  recursos, eliminar barreras y apoyar los esfuerzos preventivos de la comunidad.

CHC: ¿Tiene algún consejo para otros que trabajen en una estructura organizativa?

Brian Dawson: Se debe pensar realmente en lo que se quiere lograr, desarrollar una visión y tratar de desarrollarla a partir de eso. Es útil tener una junta de consejo para asesorar la coalición, consejería legal (quizás un abogado puede ser incluido en la junta de la coalición), reglamentos, las declaraciones de misión y visión y el consenso del grupo para alcanzar ciertas metas. Se necesita definir el éxito de la coalición para que entonces se puedan monitorear los esfuerzos. Se pueden desarrollar subcomités para trabajar en los esfuerzos básicos de reclutar personas y fondos.

___Se ha realizado una reunión con los miembros de la organización para discutir la mejor estructura para ésta.

___Se ha escogido el nivel de formalidad que tendrá la organización.

___Se ha escogido la estructura de la organización, basada en el entendimiento de:

___La estructura es el marco al rededor del cual el grupo está organizado.

___La estructura les da a los miembros guías claras para saber cómo proceder.

___La estructura brinda unidad a los miembros.

___La estructura en cualquier organización es inevitable.

___La estructura debe ocurrir en proporción y paralela a otros trabajos que la organización está haciendo.

___Tres elementos de la estructura son: cierto tipo de gobierno, reglas que dictan cómo funciona la organización y distribución del trabajo.

___Cuatro tareas son inherentes al trabajo comunitario:

• Visualizar los cambios deseados
• Transformar la comunidad
• Planificar la integración
• Apoyar los esfuerzos de aquellos que trabajan para promover el cambio

___Se han establecido los comités o subgrupos necesarios basados en el entendimiento de las funciones comunes en la organizaciones comunitarias. Estas funciones pueden aplicarse para grupos pequeños, medianos y grandes.  

• Una comisión de iniciativas es el grupo de personas que hace que todo se inicie.
• Un consejo coordinador modifica los objetivos y estrategia generales de la organización, en respuesta a los comentarios de los individuos o de los comités.
• El director ejecutivo a menudo toma el lugar de jefe del consejo coordinador.
• Las fuerzas de trabajo están compuestas por miembros que colaboran unidos en torno a los objetivos generales.
• Los comités de acción están compuestos por grandes organizaciones con el propósito de lograr los cambios que desea la organización.
• Los comités de apoyo son grupos que ayudan a asegurar que los comités de acción u otros individuos tengan los recursos y las oportunidades necesarias para realizar la visión.
• Los miembros del consejo administrativo comunitario proveen apoyo en general, consejos y recursos a los miembros de la organización.
• Los donantes pueden ser públicos o privados. Ellos ofrecen apoyo financiero a las organizaciones.
• Las organizaciones de apoyo son grupos que ofrecen asistencia técnica.
• Las organizaciones asociadas trabajan en los mismos problemas que la organización.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Que es una junta de directores (o directiva)?

• ¿Por qué es necesaria una junta directiva?

• ¿Cómo organizar una junta directiva?

• ¿Cómo empieza a funcionar una junta directiva?                          

Una vez que ya se tiene una organización, seguramente se necesitará una junta directiva. Algunas organizaciones eligen diferentes tipos de autoridades (más adelante se describen), pero una junta puede fortalecer la iniciativa de muchas maneras: llevar a cabo algunas de las tareas organizativas, apoyar el trabajo de la iniciativa en la comunidad, convencer a otros de que la organización sabe lo que hace, contribuir con talentos y habilidades especiales, aconsejar a la organización en materia legal o temas de otra índole y colaborar con la recaudación de fondos, entre otras cosas. En general, si se desea obtener la categoría de organización sin fines de lucro y tener acceso a los fondos públicos, se necesita una junta.

De la misma manera, ser parte de una junta directiva les ofrece a las personas la oportunidad de trabajar como voluntarios para una causa en la cual creen y para utilizar su capacidad y su prestigio en pos de ella. Por lo tanto, al ofrecer un cargo en la junta directiva, la iniciativa tiene algo que brindar a la gente y también algo que ganar.

En esta sección se proporciona información sobre qué es una junta directiva y sobre las diferentes clases de ellas. Se explora el tema de por qué muchas organizaciones se benefician con las juntas, qué tareas desempeñan y como funcionan. Finalmente, se ofrecen consejos acerca de cómo elegir a los miembros de la junta directiva para cada circunstancia en particular, y se explica el proceso hasta el punto de la primera reunión de éstas.

¿Que es una junta directiva?

Una junta directiva es el órgano de gobierno de una organización. Ésta toma decisiones sobre la política de la organización y vigila que se lleven a cabo.

Por ejemplo, la junta directiva puede decidir que la organización no aceptará fondos provenientes de algunos patrocinadores cuyas prácticas no estén de acuerdo con la política de la iniciativa. La junta puede monitorear las contribuciones para asegurarse de que no se está utilizando dinero de esos patrocinadores.

La junta vigila las operaciones financieras de la organización a través de su tesorero. Es responsable de sus errores, decisiones erradas o actividad financiera ilegal. Si el contador de la organización trata de cometer un acto deshonesto, la junta deberá ponerlo en evidencia.

La junta es la encargada de contratar y supervisar al director (si es que lo hay) y de controlar las operaciones de la organización. Generalmente no interfiere con las decisiones diarias, pero puede trabajar con el director y pedirle que haga algo específico para solucionar un problema o que trate un determinado tema. También puede despedir al director si considera que su desempeño no es satisfactorio o que está haciendo algo ilegal, si no se relaciona bien con los empleados o no comparte los objetivos de la organización.

La junta se asegura de que se mantengan la misión y la filosofía de la organización. Esta es una de sus tareas más importantes. Es el perro guardián que mantiene la organización enfocada en sus metas y que protege los ideales que motivaron a los participantes a involucrarse en las labores de la iniciativa.

La Junta es la  responsable legal de todas las acciones de la organización. Si la organización hace algo ilegal, tiene una deuda o una demanda, la junta es la parte responsable.

Muchas organizaciones inmunizan a los miembros de la junta. Esto significa que en la mayoría de los casos, los miembros de la junta no pueden ser demandados o juzgados legalmente como individuos debido a las acciones de la organización. Sin embargo, si los miembros de la junta cometen actos ilegales o los permiten, la inmunización queda anulada.

En algunos casos la junta puede hacer todo o una parte del trabajo de la organización.  Esto puede suceder cuando…

• No existe personal remunerado económicamente o no hay suficiente dinero para que el personal calificado haga todo lo necesario para el funcionamiento de la organización. En ese caso, los miembros de la junta se convierten en personal (voluntario) de la organización  llevan a cabo todas la tareas requeridas para cumplir con las metas de ésta.
• La organización es de carácter voluntario, y en ella la tarea del personal remunerado es la de organizar, mientras que la de la junta consiste en materializar la misión de la organización.
• La organización reserva algunas tareas específicas para la junta, para que sus miembros estén conectados con las operaciones de la organización.

Otros tipos de juntas u organismos gubernamentales.

No todas las juntas tienen tanta autoridad como las que se acaba de describir. Algunas no deberían denominarse juntas directivas, sino comisiones de iniciativas, juntas o comités asesores o grupos especiales. No todas las organizaciones necesitan una junta directiva. Por ejemplo, una iniciativa a corto plazo, que se disolverá en unos meses cuando el objetivo se haya cumplido, probablemente no requiera de ella, aunque sí necesitará alguna clase de autoridad, tal vez un comité especial, para guiar sus acciones. A otras organizaciones simplemente no les atraerá tener una junta directiva tradicional, pero quizá se interesen en algún otro modelo.

La comisión de iniciativas, puede ser designada o elegida, pero está siempre abierto a cualquier miembro de la organización interesado en colaborar con su funcionamiento. En general ofrece recomendaciones sobre alguna acción en particular o sobre el rumbo que debe tomar la organización, en vez de establecer la política. Si la comisión de iniciativas sobrepasa estos límites, la organización tiene la autoridad necesaria de disolverlo o de limitar su autoridad de alguna manera. Las coaliciones, que pueden ser organizaciones formadas por muchas otras organizaciones, en general poseen comisiones de iniciativas.

El  comité asesor es simplemente eso, un grupo que asesora a la organización. Puede desempeñar muchas de las tareas de la junta directiva, pero no establece la política ni supervisa al director, las operaciones o las finanzas.

En un programa para un sistema escolar, el comité asesor estaba compuesto por padres, maestros y administradores. Su trabajo consistía en colaborar con los maestros para generar ideas para el programa, representar a la comunidad en la discusión de esas ideas y colaborar en la búsqueda de recursos de la comunidad para poner el programa en funcionamiento. No tenía control real sobre el programa, pero su opinión era tomada en cuenta, aunque no el 100% de las veces. La mayoría de los comités asesores funcionan de esta manera.

Otra posibilidad es la de crear una junta directiva que refleje la filosofía y la estructura de un programa colaborativo o una iniciativa. Esta clase de junta no funciona en forma independiente del personal y los voluntarios sino que…

• Comparte el trabajo de la junta con ellos.
• Participa con ellos en las decisiones políticas, en vez de ser la responsable de tales decisiones.
• Comparte la autoridad con ellos.
• Incluye a las personas para las cuales trabaja la organización o está formada por ellas.

Esta clase de junta, es la mejor opción para una organización que opera colectiva o participativamente y  en la cual la autoridad de los empleados es extremadamente importante.

¿Por qué es necesaria una junta directiva?

Financiación, estructura tradicional y condición de entidad sin fines de lucro.

Una de las razones más importantes para crear una junta directiva, es que la mayoría de los patrocinadores prefieren trabajar con organizaciones que poseen estructuras tradicionales. Simplemente, no le otorgarían dinero a una organización que no cuenta con una junta. De la misma manera, muchos patrocinadores, especialmente locales, estatales o pertenecientes a organismos gubernamentales federales, ni siquiera comenzaran el contacto con una organización que no sea considerada no-lucrativa. En general, no se puede obtener el estatus de organización sin fines de lucro sin contar con una junta directiva.

La condición de organización sin fines de lucro es otorgada por el estado y los gobiernos federales. Ser una organización de este tipo significa, entre otras cosas, que no se pagan impuestos por las ganancias de la organización (aunque se debe pagar impuestos por las nóminas de los empleados regulares).

Aunque la organización puede ganar más dinero del que gasta, nadie puede llevárselo como ganancia. De algún modo, tiene que regresar a la organización.

Una organización no-lucrativa no puede pedir más de una cierta cantidad de dinero ni apoyar a ningún candidato o partido político en particular. Además, si se gasta demasiado dinero en salarios o en bonos, por ejemplo si el director gana $250,000 dólares al año, el gobierno tiende a verlo como algo sospechoso.

Creación de conexiones dentro de la comunidad.

Una junta cuidadosamente seleccionada puede proporcionarle a la organización publicidad y conexiones,  y reunir recursos y apoyo de la comunidad para sus actividades. Si está compuesta por personas provenientes de todos los sectores de la comunidad, grupos de diferentes ingresos, edades, lugares, empleos, razas, etc., la junta puede colaborar con la organización para descubrir qué es lo que la comunidad realmente quiere y necesita. Cuando mucha gente dentro de la comunidad conoce a alguien conectado con una organización, es mucho más probable que se formen una buena impresión de ella y que le den su apoyo.

Edificación de la credibilidad de la organización.

Normalmente, la tarea mas difícil que enfrenta una organización es la de convencer a la comunidad de que la organización es un grupo legítimo y que sabe lo que hace. Contar con una junta que incluye a miembros respetables de la comunidad, ya sea debido a sus cargos o puestos dentro de la comunidad (banqueros, concejales, clérigos, etc.) o simplemente por sus cualidades personales, puede ser muy positivo para ganar una imagen respetable para la organización.

El miembro fundador de una coalición comunitaria, era un ex-combatiente de la Guerra de Vietnam que había sido atacado mientras se desempeñaba como piloto de combate. Cuando volvió a casa, todo el pueblo fue testigo, por meses, de cómo aprendió a caminar nuevamente, a pesar de que sus heridas debían haberlo confinado a una silla de ruedas. Él era un ciudadano común, sin riquezas ni posición, pero gozaba de credibilidad en el pueblo. Esa credibilidad se extendió a la coalición de la cual formaba parte.

Atraer a las buenas personas hacia la organización y su causa.

A pesar de que no siempre las personas están dispuestas a ofrecerse como voluntarios de una organización, con frecuencia se los puede persuadir de formar parte de la junta, ya que esa solicitud es un signo de respeto. Ser convocado a una junta, es halagador e indica que alguien piensa que su opinión es importante. En esa situación es más difícil resistirse a ser voluntario, y una organización puede atraer hacia su junta, a personas magníficas, que de otra manera no se acercarían a trabajar para ella.

Uso del talento y de las aptitudes de los miembros de la junta.

¿La organización requiere de asesoramiento legal? ¿Contable? ¿Alguien que siempre será honesto acerca de lo que piensa la comunidad con respecto a una idea? ¿Personas que entienden sobre temas de salud? ¿O de educación? ¿O de organización comunal? La junta puede ser la fuente de todo esto y más. Muchos profesionales forman parte de las juntas directivas para proporcionar sus servicios a una organización en la que creen. Los residentes locales pueden gozar de una mejor perspectiva de lo que ocurre en la comunidad que el personal del programa, el cual tal vez viva en otro lugar. Una junta es una colección de talentos, conocimiento y aptitudes a los que la organización puede recurrir.

En ocasiones, un individuo o un pequeño grupo pueden dominar el funcionamiento de una organización. Aun siendo inteligentes, bien intencionados y teniendo razón la mayor parte del tiempo (especialmente si la tienen), las personas dominantes pueden envenenar un programa. Si el personal y la comunidad sienten que sus ideas son ignoradas, lograr los objetivos puede ser muy difícil. A través de la supervisión del director y una mirada al programa, la junta puede asegurar que se mantenga el balance. Es similar al gobierno federal, donde el Presidente, el Congreso y la Corte controlan y a la vez son controlados.

Una advertencia: Existen muchas historias terribles sobre organizaciones donde la junta se enfrenta con el director para obtener el control. La mayoría de estas historias son verdaderas y, desafortunadamente, esa situación es muy común. Es tremendamente importante que los roles de la junta y del director estén claramente definidos para que cada uno tenga en claro quién esta a cargo de qué. También es igualmente importante que el presidente de la junta y el director comprendan que existe la posibilidad de un conflicto, y de que se aseguren que ambos deben trabajar juntos y no enfrentándose. Los directores de las organizaciones son generalmente gente de carácter fuerte, al igual que los miembros de las juntas directivas. Si todos trabajan en conjunto pueden transmitirle esta fuerza a la organización. Si discuten sobre quién tiene razón, mejor será dejar todo de lado e irse a casa, porque nada se podrá concretar hasta que todos se pongan de acuerdo.

 Preservación de la misión.

Los miembros del personal y hasta los directores van y vienen. Al llegar, a veces no comprenden completamente la misión y la filosofía de la organización; aprender les toma un tiempo y luego, cuando se van, se llevan ese conocimiento consigo. La junta puede actuar como la memoria institucional, para asegurar que se procuren la misión y los objetivos de la organización y que no se descuiden. La junta, entonces, a través de sus archivos y la longevidad de algunos de sus miembros, puede ser el vínculo con los fundadores de la organización y con el propósito original.

¿Como funciona la junta en realidad?

Los procedimientos de la junta están en general incluidos en un conjunto de estatutos internos que gobiernan el funcionamiento de la junta y de la organización.  Los estatutos son generalmente redactados por un comité de la junta y se revisan esporádicamente de acuerdo con las necesidades de la organización o cuando se vuelven obsoletos.

Reuniones

Primero, una junta directiva se reúne regularmente, por lo general no más de una vez por mes o menos de dos o tres veces al año.

Las reuniones de la junta directiva pueden ser largas y a veces realmente aburridas. Una manera de hacerlas más interesantes – y de hacer que toda la experiencia sea más placentera tanto para los miembros de la junta como para cualquier otra persona que asista – es reunirse en lugares donde todos estén cómodos. Esto significa mobiliario cómodo, entorno cómodo…en otras palabras, en un lugar que no sea institucional. Para algunas juntas resulta agradable reunirse en la casa de alguien. El director de una organización celebraba las reuniones de la junta en su casa y preparaba la cena para todos, una vez al mes. Esto parece ir más allá del deber, pero con la comida de por medio, se cambia la manera en que las personas se relacionan y se puede facilitar que los miembros de la junta se lleven bien y trabajen juntos. La comida es reconfortante. Si no se pueden efectuar las reuniones en un lugar realmente cómodo, por lo menos se debería ofrecer refrigerios a los concurrentes.

Funcionarios

Las juntas generalmente eligen a los funcionarios para dirigir a ésta y sus reuniones. En general existen cuatro cargos.

• Un presidente que dirige las reuniones de la junta; trabaja en forma conjunta con el director para el funcionamiento sin obstáculos de la organización, trata los temas, problemas o preocupaciones de la junta en relación con la política de la organización, frecuentemente con ayuda de otros funcionarios y miembros de la junta.
• Un vicepresidente (o más de uno) que actúa como refuerzo del presidente y que además puede tener áreas específicas para supervisar. En muchas organizaciones comunitarias, se entiende que el vicepresidente será el próximo presidente.
• Un secretario o empleado administrativo, el cual toma notas sobre las reuniones de la junta, mantiene informes y archivos sobre las actividades de ésta, reparte las notas y las fechas de las siguientes reuniones y está a cargo de la comunicación con la junta y con personas externas que se comunican con ella. El secretario es el responsable de que toda actividad de la junta esté debidamente documentada. Si surge una cuestión sobre una votación en particular, el secretario deberá tener registrada la conversación exacta del tema que se votó, la fecha del voto y el número de personas a favor y en contra. Estos detalles pueden ser importantes cuando se trata de temas legales o al resolver un conflicto.
• Un tesorero que es el responsable legal de las finanzas de la organización. Esta persona es en general abogado, contador o banquero, y trabaja en estrecha relación con el miembro del personal que maneja las finanzas de la organización. En pequeñas organizaciones, el tesorero puede ser esa persona.

Estos cuatro funcionarios, a veces unidos por los presidentes de los comités u otros miembros de la junta, frecuentemente conforman un comité que planifica las reuniones, maneja los temas que surgen en las reuniones y aconseja sobre el trabajo de la junta.

Comités

La mayoría de las juntas forman comités para llevar a cabo tanto el trabajo regular de la junta como otras tareas específicas, y nombran a algunos miembros de la junta como presidentes y miembros de comités especiales.

En general, las personas se ofrecen como voluntarias de los comités que les interesan. Sin embargo, esto conlleva a que algunos comités sean muy grandes y otros muy pequeños. Una manera de lidiar con esto es limitar el tamaño de los comités y ofrecer los puestos a los primeros en llegar. Otra forma es la de intentar que las personas trabajen en determinados comités, de acuerdo a sus aptitudes y personalidades, y luego pedirles personalmente que trabajen en el comité apropiado. Otras más son: establecer períodos límites de tiempo para ser miembros de los comité, para que sepan que no formarán parte del comité para siempre si no lo desean; reconocer a todos los comités como grupos de tiempo limitado, que se disolverán tan pronto como sus objetivos se cumplan; o designar a las personas por sorteo o nombrados por el presidente. La mayoría de los comités terminarán teniendo el número correcto de miembros, pero parece que en toda junta siempre hay un comité que a nadie le agrada. Es una lucha permanente.

Existen dos clases de comités básicos:

1. Los comités permanentes sesionan con regularidad y supervisan las operaciones regulares de la organización. Algunos ejemplos comunes:

• El comité de finanzas supervisa la situación financiera de la organización y está generalmente presidido por el tesorero.
• El comité ejecutivo, en general conformado por funcionarios y presidentes de otros comités, establece la agenda de las reuniones de la junta y representa a la organización cuando la junta no está disponible en su totalidad. En general es dirigido por el presidente.
• El comité de recaudación de fondos coordina los eventos, envíos, apelaciones, etc., cuyo propósito es recaudar fondos para la organización.
• Otros posibles ejemplos de comités permanentes son el de relaciones públicas, acción política, salud comunitaria o política pública, dependiendo del propósito de la organización. Cada junta decide de qué manera se desempeñará su comité permanente.

2. Comités Ad Hoc (del Latín, “diseñado para tal fin”) conformados para una tarea específica, mismos que se  disuelven cuando la tarea se completa. Un buen ejemplo sería el de un comité creado para llevar a cabo un evento de recaudación de fondos, como un carnaval. Al concluir el evento, el comité puede presentar un informe final y luego disolverse.

Otras tareas de la junta.

Además de trabajar como funcionarios o dentro de los comités, los miembros de la junta normalmente colaboran en la planificación, organización y asistencia a los eventos de la organización; representan a la organización en la comunidad y / o forman parte de otras juntas o comités como funcionarios de la organización.

Entonces, ¿cómo organizar una junta?

La organización ya ha decidido formar una junta. ¿Y ahora, qué? Obviamente, se necesita encontrar a las personas que la conformarán, pero no puede ser cualquier persona. ¿Cómo decidir a quién elegir y cómo convocarlos y lograr que acepten formar parte de la junta directiva?

Es importante decidir primero qué clase de junta se desea y, luego, tratar de encontrar a las personas adecuadas para esa clase de junta. Muchas personas pueden ser magníficas, pero no ajustarse a esa clase de junta, o tal vez no deseen participar en ninguna junta. Se debe tener en claro lo que se busca y luego encontrar a la gente adecuada.

¿Qué clase de junta se desea?

Las juntas tiene muchos propósitos diferentes. Algunas son de una clase definida, pero muchas – tal vez la mayoría – son una combinación de dos o más clases.

Una junta de trabajo

Colabora con el funcionamiento de la organización, generalmente a través del esfuerzo de sus comités. Los miembros de una junta de trabajo deben…

• Asistir regularmente a las reuniones de la junta,
• Unirse a los comités de trabajo, asistir a las reuniones y trabajar en conjunto,
• Dar opiniones, consejo, etc .y participar en el manejo de la junta.

Una junta que goza de amplia credibilidad

les demuestra a los miembros de la comunidad que la organización es legítima y sabe lo que hace. Los miembros de la junta se eligen de acuerdo a quiénes son, más que por sus aptitudes o disposición al trabajo. Los miembros de esta clase de junta deben…

• Ser personas conocidas y respetadas por toda la comunidad o por parte  de ella. Estas personas frecuentemente tiene conexiones sociales o puestos respetados (médicos, banqueros, administradores de hospitales, funcionarios públicos, clérigos, etc.) o son simplemente personas admiradas por el resto de la comunidad (recuerde al ex-combatiente de guerra herido que fue miembro fundador de una coalición).
• Estar de acuerdo con la publicación de sus nombres en relación con actividades de la organización – por ejemplo, en folletos.
• Estar dispuestos a asistir a eventos específicos u otras funciones públicas en nombre de la organización cuando así se lo requieran.
• Estar dispuestos a hacer declaraciones de prensa u otras labores de relaciones públicas, como funcionarios de la organización.

Puede que algunos de los miembros no acudan a las reuniones de la junta en forma regular. Esto no representa mayor importancia siempre que presten sus nombres a la organización.

Talento o formación de los miembros

La junta se puede reunir para aprovechar las ventajas del talento y educación o formación de los miembros, en beneficio de la organización.

• Un contador puede desempeñarse como tesorero y colaborar con la contabilidad y las finanzas.
• Un abogado puede asistir como asesor legal de la organización.
• Un periodista o una personalidad de los medios puede colaborar en relaciones públicas.
• Las personas con conocimientos específicos relacionados pueden convertir a la organización en una organización más efectiva (por ejemplo, los profesionales de la salud en una iniciativa de salud pública).
• Aquellas personas que se beneficiarán con la misión de la organización, en general pueden colaborar para buscar la mejor manera de lograr los objetivos propuestos.

Una junta recaudadora de fondos

Tiene por objeto atraer dinero hacia la organización a través de las contribuciones de sus miembros o mediante esfuerzos para recaudar fondos en la comunidad.

• Algunos de los miembros deberían tener conexiones con personas adineradas en la comunidad o acceso a otra clase de fondos y estar dispuestos a utilizar esas conexiones en beneficio de la organización.
• Sería útil que algunos de los miembros fuesen adinerados e hicieran grandes contribuciones a la organización. Estos miembros ponen el ejemplo.
• Los miembros deberían estar dispuestos a dar charlas en nombre de la organización y a participar en otros eventos públicos para recaudar fondos.
• Los miembros deberían estar dispuesto a participar en eventos de recaudación de fondos y en campañas.
• Los miembros deberían estar dispuestos a pedirles contribuciones a sus amigos y conocidos.

La tarea de la junta puede ser la de preservar la misión y la filosofía de la organización.

En esta situación, el requisito más importante en el momento de elegir a un miembro de la junta, es que comprenda claramente y apoye la misión y la filosofía de la organización.

Comprender y apoyar la misión y la filosofía es tal vez el requisito más importante para todos los miembros de la junta. Independientemente de cuán importante sea una persona para la organización, si el/ella no comprende verdaderamente la misión y la adopta, no durará mucho tiempo en la junta y su experiencia podría crearle una mala impresión, la cual esparcirá en la comunidad. Es necesario ser honesto en cuanto a lo que la organización representa y asegurarse de que los participantes potenciales de la junta entiendan el compromiso que están asumiendo. Quizá incluso se deba llegar al extremo de proporcionarles una carta que declare expresamente la filosofía y objetivos de la organización. Con esto, algunos se alejarán, pero los que se queden serán mucho más valiosos.

¿Cómo se espera que sea la relación de la junta con la organización?

Una vez decidida la clase de junta a la que se aspira, se deberá pensar en cual será la relación de ésta con el resto de la organización. ¿Será un organismo de gobierno como una junta tradicional? ¿Será una junta asesora? ¿Será un organismo de colaboración democrática con el resto del personal? Las respuestas a estas preguntas son importantes porque los miembros de la junta deben estar dispuestos a actuar según el caso. ¿Los miembros potenciales de la junta tienen ideas preconcebidas acerca del funcionamiento de la organización, las cuales difieren de la manera en que ésta funciona? ¿Ven a la junta como algo más que el grupo de “los jefes”? (esto en sí es un problema si la junta no está diseñada para cumplir la misión de jefe). ¿Comprenden que los consejos de una junta asesora no siempre se siguen? Es necesario conocer la opinión de las personas sobre estos temas antes de invitarlos a formar parte de la junta.

¿Qué cantidad  de miembros tendrá la junta?

El número ideal de participantes de la junta dependerá de la clase de trabajo que se deba realizar. Si no se requiere que los miembros asistan a todas las reuniones o que dispongan de mucho tiempo trabajando dentro de los comités, entonces el tamaño no es un problema. Si el propósito de la junta es lograr credibilidad dentro de la comunidad, entonces es mejor una junta amplia (de 20 o más personas), porque de este modo se dispondrá de muchas personas para representar a la organización. Cuando lo que se necesita es las aptitudes y el talento de las personas, el tamaño de la junta será determinado por las habilidades requeridas en ese caso en particular.

Si ya se cuenta con una junta de trabajo, existen dos enfoques a seguir.

• Mantener un número reducido de miembros (15 o menos). Cada uno debe estar dispuesto a cumplir con una cantidad específica de trabajo. Se deberá limitar el trabajo a las posibilidades de los miembros en su tiempo disponible.
• Aumentar el número de miembros (20 o más), especialmente cuando existen muchos comités, para que, de esta manera, el trabajo se comparta entre muchas personas y nadie se desgaste.

En general, el funcionamiento será mejor con un grupo relativamente pequeño y dispuesto trabajar arduamente – particularmente si la organización es pequeña –, en vez de tratar de coordinar a un grupo más grande y motivar a cada uno para que contribuya. Un grupo grande puede funcionar bien, pero se necesita contar con presidentes de comités de carácter fuerte, dispuestos a comunicarse con los miembros del comité. Deben tener en claro desde el principio que por ser miembros de la junta, deben contribuir con una cierta cantidad de trabajo.

Independientemente del tamaño de la junta, los siguientes son los puntos más importantes a tener en cuenta:

• Tratar de que los miembros de la junta desempeñen los trabajos que se desea que hagan. Antes de que ingresen a la junta, es necesario asegurarse que entienden cuáles son esas labores, que están dispuestos a desempeñarlas y que disponen del tiempo y la aptitud para llevarlas a cabo.
• Intentar que los miembros de la junta tengan similitudes. Esto no significa que todos deban ser iguales – cuanto más diversidad exista en la junta, mucho mejor. Significa que deben respetar opiniones, estilos y diferencias, ser capaces de congeniar con la gente en general, estar dispuestos a trabajar en la comunicación del grupo y a participar en un grupo para lograr un objetivo en común.
• Asegurarse de que los miembros de la junta estén totalmente de acuerdo con los principios de la organización: la misión, la filosofía y cualquier otro tema importante.
• Ser tan categórico como sea posible acerca de todos los temas: la cantidad de trabajo, la verdadera filosofía de la organización – la verdad detrás de las palabras que escucha el público y lo que se le pide a las personas que hagan. Es mucho mejor que una persona respete la honestidad y elija no formar parte de la junta, a que acepte y luego sienta que lo han engañado.

¿Cómo encontrar a las personas correctas para la junta y lograr que sean parte de ella?

Dónde buscar:

Para encontrar a los miembros de la junta, lo mejor es comenzar con las personas conocidas, pero de otros lugares. Aquellos que no están interesados en formar parte de una junta pueden recomendar a otras personas podrían estarlo. He aquí algunos grupos para comenzar:

• Amigos actuales, conocidos y seguidores de la organización.
• Personas famosas (legisladores, gente de los medios, celebridades, etc.) que han hecho comentarios favorables, en público, con respecto al tema encarado por la organización.
• Personas que tienen un interés personal en el tema (por ejemplo, los maestros en un emprendimiento literario).
• Miembros o personal de organizaciones que son aliados naturales (hospitales, grupos de apoyo en educación o centros de salud mental para una iniciativa de salud).
• Personas que pudieran beneficiarse si la organización logra su meta (las personas sin hogar o con problemas de vivienda dentro de un programa para conseguir viviendas a precios más bajos).

Comunicarse con miembros potenciales de la junta:

Hacer una lista de nombres es sólo el primer paso. Ahora, se debe comprobar si son las personas adecuadas para el trabajo, y ellos deben decidir si la junta es el lugar adecuado para ellos. La primera conversación con un candidato para la junta es muy parecida a una primera cita amorosa: cada uno está tratando de decidir si la relación tiene futuro y se desea volver a ver a la otra persona. A continuación presentamos algunos consejos para la primera conversación:

• Dígales a los participantes potenciales por qué los ha elegido para la junta y qué rol espera que desempeñen. Trate de que se sientan altamente valorizados (como debe ser).
• Ofrézcales la mayor cantidad de información posible sobre la organización para que tengan una idea clara de lo que emprenderán. Sea lo más honesto posible, describa las debilidades y las fortalezas. Para algunas personas, ayudar a corregir las debilidades es una razón importante para formar parte de la junta.
• Descubra qué es lo que los candidatos desean obtener de la relación y acláreles lo que usted desea. ¿De qué manera creen que pueden contribuir? ¿De qué manera se sentirían útiles?
• Conteste a fondo todas las preguntas.
• Trate de le respondan sobre su afinidad con la junta, su disposición para trabajar con un grupo heterogéneo, etc. Recuerde “los puntos realmente importantes” citados anteriormente.
• Asegúrese de conocer la disponibilidad de las personas. ¿Poseen el tiempo necesario para ser miembros de la junta? ¿Cuándo pueden o no asistir a las reuniones?

Algunos temas a considerar durante la  elección de los miembros de la junta:

• ¿Se desea que todos los miembros de la junta estén de acuerdo en todo? Si todos piensan igual, la organización tiene mucho que perder, pero si no, una junta debe tener la capacidad de aceptar las diferencias de opinión y saber trabajar con ellas sin desarticularse.
• ¿Se arriesgará la organización a tener en su junta a dos personas muy valiosas como individuos, pero que no congenian?
• ¿Cómo se manejarán las diferencias entre las clases sociales y los niveles culturales? ¿Qué clase de apoyo y capacitación se les brindará a quienes no tienen experiencia en el trabajo de grupo, sin mencionar el trabajo en las juntas? ¿Cómo se asegurará que se sientan cómodos al expresar sus opiniones y  que serán escuchados cuando lo hagan?
• ¿Cómo explicarle a alguien que no es la persona adecuada para formar parte de la junta?

Un mecanismo para la elección de los miembros de la junta:

Un método común para seleccionar a los miembros potenciales y reales de la junta es a través de un comité de nominación. La responsabilidad de este comité es la de encontrar y entrevistar a las personas de la comunidad que estarían en condiciones de conformar la junta directiva de la organización. En general, dicho comité informa a la junta sobre las entrevistas y puede recomendar una lista de personas “deseables”. Luego, la junta vota para aceptar o rechazar a los candidatos interesados o tal vez decida reunirse con todos o con algunos de ellos antes de tomar una decisión. En general, el comité de nombramientos tiene el deber de informar a los candidatos que han sido rechazados.

Una forma de no aceptar a las personas haciéndolo de una manera amable, es diciéndoles que no estarían felices trabajando en la junta. Si se les puede comunicar esto con sinceridad– en especial si se les puede dar una razón tranquilizante (“creemos que no le sería posible apoyar muchas de nuestras ideas”), entonces será más sencillo para el que lo comunica y para ellos. Hablar acerca de cómo el candidato encaja con los ideales, el propósito y el trabajo de la junta es también una forma de abordar el tema sin herir los sentimientos de las personas.

Una persona que no ha sido aceptada como miembro de la junta puede colaborar con la organización de otras formas. Un comité de nominaciones u otro de contratación puede buscar un lugar donde esta persona encaje y se sienta valorada por la organización.

Los miembros de la junta también pueden ser elegidos entre el personal de la organización o propuestos por miembros actuales de la junta. En algunas juntas, cuando un miembro se retira, se tiene la expectativa de que proporcione un reemplazo. En la mayoría de los casos, salvo durante las elecciones generales, la junta aprueba o no acepta a los candidatos

¿Cómo empieza a funcionar una junta directiva?

Una vez elegida, la junta debe reunirse y comenzar a organizarse. Aún no cuenta con reglamentos o funcionarios, por lo tanto, alguien – probablemente usted – deberá comenzar con los arreglos para que todos se reúnan en el mismo lugar, a la misma hora.

En general es útil que la primera reunión sea en terreno neutral: la oficina de la organización, si existe, o un salón en un edificio público (en general, las bibliotecas proporcionan lugares para reuniones). Como ya se mencionó anteriormente, la comida y la bebida harán las cosas más fáciles.

Se acostumbra solicitarle a algún miembro de la junta que presida la primera reunión hasta el nombramiento efectivo del presidente, y a otro miembro que tome notas. Este presidente temporal puede, tal vez con uno o dos miembros más, elaborar un plan de actividades y temas de discusión para la primera reunión, el cual deberá incluir:

• Todas las presentaciones personales.
• Un informe del director, si es que lo hay, sobre el estado de la organización.
• Una discusión sobre la estructura de la junta, incluyendo a los funcionarios y a los comités de trabajo.
• Una discusión sobre las metas de la organización y  las tareas necesarias para acceder a dichas metas.
• Una discusión preliminar sobre otros comités necesarios para ejecutar esas tareas.
• La elección de los funcionario, en especial,  la del presidente.
• La designación, aunque temporal, de los presidentes de los comités.
• La asignación de los miembros de los comités.

La elección de los funcionarios, la designación de los presidentes de los comités y la asignación de los comités puede esperar hasta la siguiente reunión, cuando los miembros se conozcan más. Sin embargo, si estos temas se cancelan durante la primera reunión, deberán ser incluidos en el plan para la siguiente, junto con los asuntos prioritarios como la elección de los funcionarios, la designación de los presidentes de los comités y la designación de miembros para los comités. Los miembros de la junta que tengan preferencias especiales por algunas funciones o comités en especial deben tener la oportunidad de darlas a conocer durante la primera reunión o inmediatamente después de ésta.

• La programación de las reuniones de la junta.
• Cualquier otro tema importante para la organización.

Los miembros de la junta deben retirarse de las reuniones con la sensación de que la junta goza de una estructura bien definida y  que han avanzado mucho. Si los miembros salen de la primera reunión con una sensación de haber logrado su cometido, la junta tendrá un gran comienzo de labores.

En resumen

Se acaba de leer brevemente cómo – y porqué – se debe conformar una junta directiva. Una junta que funcione adecuadamente puede ser de gran utilidad para la organización. A nivel práctico, le proporcionará la estructura necesaria para obtener fondos del exterior y gozar de una condición de organización sin fines de lucro. A nivel operacional, le brindará apoyo al director, al personal y / o a los voluntarios en circunstancias difíciles y colaborará con el funcionamiento de la organización y la recaudación de fondos.

Dentro de ese rol, una junta puede ponerle los pies en la tierra a la organización: “Ahora no nos podemos dar el lujo de hacer tal o cual cosa” es una frase que los directores detestan escuchar, pero que han salvado a muchos programas del desastre.

Una buena junta le otorga credibilidad y legitimidad a la organización ante los ojos de la comunidad. Tal vez lo más importante es que la junta es en sí, parte de la comunidad y, por ello, el nexo entre la organización y la comunidad. Después de todo, ¿qué es una organización comunitaria sin esa conexión?

¿Qué es una fuerza de trabajo o comité de acción multisectorial?

___Usted sabe que una fuerza de trabajo o comité de acción es un subgrupo de una iniciativa mayor integrada desde una sección cruzada de la iniciativa o comunidad para atender un problema especifico o para lograr una meta específica.

¿Por qué conformar una fuerza de trabajo o comité de acción multisectorial?

Usted forma una fuerza de trabajo o comité de acción multisectorial porque:

___Las fuerzas de trabajo o comités de acción pueden permitir a un grupo mayor enfocarse en áreas que necesitan la mayor y más inmediata atención.

___Una fuerza de trabajo o comité de acción puede enfocarse en el tema específico, en lugar de ser llevados en diferentes direcciones, como podría suceder con el grupo mayor.

___En general, un pequeño grupo puede operar más eficientemente que un grupo mayor para llevar a cabo las cosas.

___Las fuerzas de trabajo y comités de acción dan a las personas la oportunidad de concentrarse en sus áreas principales de interés, y contribuir de manera más efectiva con el trabajo del grupo mayor.

___Las fuerzas de trabajo y comités de acción pueden atraer miembros que podrían no estar interesados en el grupo mayor y así trabajar solamente en el tema particular de su interés.

Usted forma un grupo multisectorial, porque:

___La acción comunitaria generalmente requiere el apoyo, y frecuentemente la participación de todos los accionistas si se desea tener éxito.

___El involucramiento de todos los accionistas en la planeación y en llevar a cabo cualquier acción significa que ellos hagan propios esos planes y acciones.

___El involucramiento de muchos sectores de la comunidad trae consigo la información y las apreciaciones que tales diferentes sectores tienen sobre el tema.

___Las perspectivas de los distintos sectores sobre la historia de la comunidad y sus personalidades ayudan al grupo a tener un entendimiento real del tema en cuestión.  

___Involucrar a muchos sectores en la fuerza de trabajo o comité de acción generará la cooperación y apoyo de la comunidad para la acción tomada.

___La participación multisectorial beneficia a la iniciativa del grupo mayor así como a la comunidad, ya que reúne a los individuos y grupos que podrían, bajo otras circunstancias, no tener mucho contacto o no confiar unos en otros.

___Es simplemente justo y razonable involucrar a las personas en las decisiones las cuales afectan sus vidas.

Usted conoce las posibles desventajas de dichos grupos:

___Puede haber enemistad y desconfianza entre los segmentos de la comunidad que normalmente se contraponen, o quienes tienen muy poco contacto.

___Puede haber desacuerdos muy arraigados sobre cómo manejar el tema en cuestión.

___Diferentes individuos o grupos pueden tener niveles de compromiso muy diferentes para trabajar en la fuerza de trabajo o comité de acción.

___Puede haber diferencias en los niveles de sofisticación, educación, y “habilidades de grupo” entre los miembros del grupo desde diferentes sectores de la comunidad.  

¿Cuándo conformar una fuerza de trabajo o comité de acción multisectorial?

Usted forma su fuerza de trabajo o comité de acción multisectorial:

___Cuando la iniciativa en su conjunto identifica un tema específico, dentro de su misión mayor, que necesita ser atendida.

___Cuando nueva información resalta algo en la comunidad que no puede ser ignorado.

___Cuando una fuerza de trabajo o comité de acción existente se da cuenta que su trabajo no puede ser completado sin atender otra área relacionada a su propio enfoque.

___Cuando una situación difícil o acción crítica de una entidad externa llama la atención hacia un tema en particular que repentinamente se hace más importante.

___Cuando un grupo dentro de una iniciativa mayor ve un tema sobre el cual desea concentrarse particularmente.

¿Quién puede formar parte de una fuerza de trabajo o comité de acción multisectorial?

___Usted busca miembros que no formen parte de un grupo mayor del cual la fuerza de trabajo o comité de acción forme parte de.

___Usted busca accionistas y otras partes interesadas. 

___Usted busca personas que podrían ser útiles al empeño.

¿Cómo desarrollar una fuerza de trabajo o comité de acción multisectorial?

___Usted define la relación entre su fuerza de trabajo o comité de acción y el grupo mayor. 

___Usted encuentra a las personas adecuadas para liderar su fuerza de trabajo o comité de acción.  

___Usted identifica a individuos o grupos cuya participación no pueda ser realizada por su propia fuerza de trabajo.

___Usted recluta miembros para su fuerza de trabajo o comité de acción.  

___Usted reúne al grupo y define su propósito.

• Define claramente el problema o tema.
• Visiona la solución ideal – ¿Cómo desea que se vean o sean las cosas cuando su trabajo haya terminado?
• Comience con la solución y trabaje en retroceso.
• Haga un mapa de puntos de referencia, de los logros a lo largo del camino, entre donde se encuentra usted ahora y donde usted quiere llegar.
• Haga una lluvia de ideas o de alguna otra manera determine las formas para alcanzar cada punto de referencia desde el anterior, y para alcanzar su meta final.
• Identifique si su plan significa que otros temas deben ser atendidos también.
•  Identifique los recursos que usted necesitará para alcanzar cada punto de referencia y decida, de manera realista, cuánto podrá lograr.
• Bosqueje un plan basado en lo que ha ideado.
• Presente su plan al grupo mayor.

___Usted implementa su plan. 

___Usted evalúa y ajusta su plan y sus acciones.

___Usted celebra los éxitos obtenidos a lo largo del camino. 

___Usted encuentra una forma de institucionalizar lo que sea necesario para continuar atendiendo el tema en cuestión.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué es importante darles la bienvenida y capacitar a los nuevos miembros de la junta de directores (o directiva)?

• ¿Cuándo darles la bienvenida y capacitar a los nuevos miembros de la junta de directores (o directiva)?

• ¿Cómo darles la bienvenida y capacitar a los nuevos miembros de una efectiva junta de directores (o directiva)?

• Tópico especial #1: Capacitación continua para los miembros de la junta.

• Tópico especial #2: Capacitación para los participantes que necesitan ayuda extra.

Las juntas de asociaciones no-lucrativas no son estáticas. Los participantes nuevos entran; los antiguos se van; incluso algunos de ellos vuelven. Las personas cambian de ideas y de puntos de vista según aprenden, hablan y adquieren más experiencia. Una junta eficaz es un grupo dinámico que contribuye con ideas nuevas para promover una causa que les apasiona.

Por supuesto, no siempre todo esto es una ruta fácil. En realidad, una de los obstáculos en el camino puede ser trabajar con los nuevos miembros. Tener participantes recién integrados – carne fresca-- siempre es crucial para el éxito de la  mayoría de las juntas. Sin embargo, sin la capacitación adecuada, esos miembros pueden terminar frustrados y resultar ineficaces -- pueden incluso decidir abandonar el grupo -, dejando a la junta como un todo mucho menor de lo que podría o debería haber sido.

Con la capacitación adecuada, no obstante, los nuevos miembros de la junta son a veces los factores que hacen que una junta común y corriente se vuelva realmente buena, y que una buena junta sea excepcional. Nuestra meta en esta sección es ayudar a alcanzar esto y a sustituir esos “obstáculos en el camino" por una  plataforma de lanzamiento desde la que despegará su nave, la organización. ¿Estamos preparados para volar?

¿Por qué es importante darles la bienvenida y capacitar a los nuevos miembros de la junta de directores (o directiva)?

Mucho de la respuesta  probablemente sea intuitivo. No obstante, vamos a recapitularla para asegurarnos de que partimos desde el mismo lugar. Una bienvenida y capacitación adecuados ayudarán a los  nuevos miembros a...

• ...Asumir sus papeles en la organización tanto rápida como confortablemente.
• ...Sentirse más conectados con los demás.
• ...Sentirse más conectados con la organización.
• ...Comprender mejor su papel en la junta – por qué se les pidió que entrasen y que se espera de ellos como miembros.
• ...Operar con las mismas bases – es decir, entender de la misma forma (que el resto de los miembros) la visión y misión de la organización, así como sus funciones dentro de ella.
• ...Sentirse más motivados a hacer un mejor trabajo.

¿Cuándo darles la bienvenida y capacitar a los nuevos miembros de la junta de directores (o directiva)?

Esto depende de la organización, con qué frecuencia se reúnen y con qué frecuencia se integran nuevos miembros a la junta. Muchas juntas piensan que realizar una sesión de orientación oficial al año, tanto antes de una  reunión regular o durante la junta anual de la organización, tiene más sentido. Si el grupo tiene un cierto momento del año durante el cual recluta nuevos miembros, es lógico hacer  esta reunión inmediatamente después de que se haya aceptado a los nuevos miembros.

El reclutamiento puede también tener lugar más informal o más frecuentemente que lo que mencionamos en esta sección. Por ejemplo, en algunos casos la "orientación" podría ser una cena o reunión solamente con el presidente de la junta y la bienvenida podría darse sólo como un elemento breve en el plan de trabajo de una reunión regular; y/o la orientación podría tener lugar informalmente con un mentor del nuevo miembro.

Esta aproximación más casual o informal tiene más sentido tomarla cuando:

• La organización es local y/o muy pequeña.
• El nuevo miembro de la junta ya sabe mucho de los miembros existentes de la junta.
• El nuevo miembro ya está muy familiarizado con el trabajo de la organización.

Para ese tipo de participante de la junta, casi nunca hay un mal momento para darle la bienvenida a la “familia”-- esta orientación informal puede suceder cuando sea necesario, sin demasiada fiesta.

Por ejemplo, un pequeño centro de consejería ante casos de crisis, el cual opera a base de voluntarios en el medio oeste de Estados Unidos, normalmente les pide a dos de sus consejeros que ocupen una plaza en la junta directiva. Debido a que los voluntarios y la junta celebran los días de fiesta y comparecen juntos en las reuniones organizadas por el director del centro, los voluntarios generalmente ya han conocido al resto de los participantes de la junta en un contexto relajado y están francamente familiarizados con el trabajo y la misión de la organización. En este caso, probablemente no sea necesaria una sesión exhaustiva de orientación.

Si la capacitación de miembros de la junta ocurre en circunstancias similares, se podría "seleccionar y escoger" de esta sección las ideas más detalladas para una sesión de orientación y capacitación casual para los nuevos miembros de la junta. En realidad, mucho de lo que viene a continuación puede y con frecuencia sucede en una atmósfera menos formal. De nuevo, sugerimos que estas ideas se consideren sólo como guías y se usen a discreción.

¿Cómo darles la bienvenida y capacitar a los nuevos miembros de una efectiva junta de directores (o directiva)?

Hay tres pasos principales para organizar tal sesión: La preparación por adelantado, la bienvenida y la sesión de orientación misma y el seguimiento. Vamos a ver esas ideas una a una.

Antes de la bienvenida y la sesión de capacitación.

Decidir quién debe asistir

¿Será propiamente para los nuevos miembros o incluirá a la junta completa? Podría ser un buen momento para que todos los miembros de la junta refrescasen sus ideas sobre lo que es la junta y lo que hará. También, se debe decidir si el personal asalariado estará presente. Si lo nuevos miembros aún no conocen al personal y, si es logísticamente posible, probablemente sería una buena idea que asista. Si no, es necesario cerciorarse de encontrar un momento diferente para que los nuevos miembros conozcan al personal y al menos a algunos de los voluntarios de la organización.

Decidir quien dirigirá la reunión

Podría ser un "no-organizador"; con mucha frecuencia el papel de organizador recae en el presidente de la junta y/o el director ejecutivo. No obstante, hay otras posibilidades también. Una es llevar a alguien de fuera de la junta – un pionero de la organización u otro consultor. No es estrictamente necesario hacer esto constantemente, pero podría ser útil si se integran varios nuevos miembros a la junta al mismo tiempo. Otra posibilidad es dejar a uno o más miembros del equipo dirigir la orientación. Esta idea con frecuencia funciona realmente bien. Si se tiene una organización participativa, tendría sentido que un participante o un grupo de ellos dirija al menos una parte de la reunión.

Enviar información para que los asistentes repasen antes de la reunión.

Todo asistente debería recibir:

• Aviso de la reunión, junto con todo la información logística relevante (cuándo, dónde, hoteles para alojarse en caso de que la reunión no sea local para todos, etc.). Si a) la reunión es particularmente importante (o sea, una junta anual) o b) la junta se reúne raramente (o sea, trimestralmente), esta información debería ser recibida al menos un  mes antes de la fecha de reunión.
• Un recordatorio, con frecuencia en la forma de una tarjeta postal, que llegue una semana antes de la reunión.
• Un plan de trabajo para la reunión.
• Una lista o aviso de cualquier cosa que se quiera que los miembros lleven a la reunión (por ejemplo, "Por favor lleven su copia del manual de la junta directiva, ya que lo repasaremos juntos y daremos información complementaria).
• Una lista probable de quién estará presente en la reunión, con una explicación de quiénes son (por ejemplo, “Toumani Chiabete es un trabajador social en el Centro de Salud Mental del Condado de Shawnee, Kansas y es uno de nuestros nuevos miembros de la junta” o “Theresa Welsko ha sido nuestra asistente administrativa, excepcionalmente eficiente, durante los últimos siete años... Melissa es una de nuestras clientes que ha servido en la junta durante el último año y medio”.).
• Información de contacto, tal como direcciones/teléfono/correo electrónico de todos los miembros de la junta de directores.

Los nuevos miembros deberían recibir:

Información pertinente, recibida antes de la reunión; así estarán preparados para examinarla en profundidad en su tiempo libre. La información que se les podría enviar en un paquete completo podría incluir:

• Un manual de la junta, si existe (vea la sección de Ejemplos de los temas que se podría incluir)
• Actas de las reuniones anteriores
• Artículos, tanto negativos como positivos, que hayan sido escritos sobre la organización
• Material acerca de la organización y sus programas (folletos, recortes de prensa,etc.)

¿Es posible inundar de material a nuevo miembro de la junta?

Posiblemente. Sin embargo, por lo general es mejor proveer mucha información en lugar de insuficiente. Es crucial que los miembros de la junta estén bien informados acerca de lo que está ocurriendo en la organización, del asunto en el que ésta se enfoca y del sector so-lucrativo como un todo. Entonces, envíe toda esa información. En el peor de los casos los nuevos participantes no querrán leer todo; en el mejor, ¡pueden estar bastante más informados que lo que se esperaba!

La bienvenida y la sesión de orientación.

Dar etiquetas adhesivas a cada uno para que escriban sus nombres y las lleven puestas en la ropa.

Cerciorarse de que todos tienen la oportunidad de conocer a todos.

Si es simplemente una reunión de tiempo normal (en lugar, digamos, de una junta de dos días), se podría considerar reservar una "hora social" tanto antes como después de la reunión misma para dejar que las personas tengan la oportunidad de conocerse. Esto no tiene que ser formal – se podría ofrecer invitar la primera ronda si las personas quieren salir a tomar unas copas después de la reunión.

Si las personas no se conocen, deberían ser presentadas – destacando lo que tienen en común para ayudar a romper el hielo (por ejemplo: "Sr. Fulano de Tal  permítame presentarle a Sultana de Tal— es la única persona que conozco a quien le gusta el fútbol más que a usted".

Recuerde: Una de las razones principales por la que las personas aceptan ser parte de las juntas directivas es para conocer a otras personas. Probablemente la junta será más feliz (y más eficaz) entre más fáciles y divertidas sean las reuniones.

 Explicar (o, con los veteranos, repasar) los asuntos principales de los que se ocupa la junta directiva, incluyendo:

• El manual de la junta
• La misión, visión y valores de la organización
• Un vistazo a la historia de la organización
• Papeles y responsabilidades de la junta y del personal, incluyendo tiempo esperado o normal para los compromisos
• Un calendario administrativo que organice las actividades importantes de la junta
• Un organigrama de la organización, incluyendo la lista de los comité actuales y planeados
• Información sobre cómo realiza sus reuniones la junta -- ¿Qué tipo de normas se usan para cerciorarse de que se hacen las cosas?

¿Cuál es el grado de formalidad de la junta directiva?

Especialmente en una organización comunitaria incluyente, puede ser buena idea utilizar una versión modificada de algún tipo de reglamento conocido o crear las pautas o normas propias del grupo. Ciertamente se podría tener las mociones registradas con precisión en las actas, por ejemplo, y hacer que el presidente tenga la capacidad de mantener la reunión bajo control aun cuando se permita la libre discusión y se les ofrezca a todos la oportunidad de ser escuchados. En total, es necesario asegurarse de que se encuentra (si existiera) o se crea un código de normas que funcionen para la organización.

Reservar el tiempo adecuado para preguntas y respuestas.

También, es necesario hacerles saber a los nuevos miembros a quién deberían contactar en el futuro en caso de preguntas y preocupaciones acerca de los diferentes temas abordados en la junta.

Una idea que usan muchas organizaciones es emparejar a los nuevos miembros de la junta con un "compañero o mentor" – un miembro de la junta actual que quiera ayudar en la orientación del nuevo miembro y responder preguntas que él o ella pudiera tener.

Involucrar a los nuevos participantes inmediatamente.

No se debe dejar vuelvan a casa sin tarea. En lugar de ello, involúcrelos en cometidos relevantes o en proyectos por los que se  hayan interesado en la primera reunión. Como con casi cualquier cosa en la vida, se deben hacer las cosas en caliente, es decir, mientras las la energía y el entusiasmo de las personas están en su punto máximo. Involucrarse inmediatamente en las labores del grupo también fijará en la mente de los miembros de qué se trata la organización, es decir, que ésta trabaja desde el principio.

Después de la bienvenida y la sesión de orientación

Enviar actas que detallen lo que se dijo, con especial énfasis en qué se ha acordado y qué acciones vendrán después de la reunión (Por ejemplo, "Fulana ha estado de acuerdo en contactar con los diferentes bancos de nuestra área y pedirles apoyo financiero para nuestro futuro fondo."). Es necesario asegurarse de que esas actas se envían rápidamente -- en la misma semana de la reunión. Las actas de una reunión de hace tres meses ya han perdido mucho de su poder para motivar a las personas a cumplir con los compromisos adquiridos.

Enviar un formulario de evaluación a todos los miembros de la junta directiva, pidiéndoles su opinión acerca de la sesión de capacitación y la orientación. Una vez más, esto debería hacerse lo más pronto posible (quizá al mismo tiempo que las actas). Se podría también considerar entregárselo a los miembros al final de la sesión. Hacerlo de esta manera puede ser provechoso debido a que las ideas y pensamientos están todavía frescos. ¡Lo mejor del caso es que le serán devueltos más formularios de evaluación que si se hace por correo! Por otro lado, la ventaja de que los devuelvan por medio del correo es que esto permite que las personas envíen sus ideas habiendo tenido el tiempo y la oportunidad de reflexionar acerca de lo que ocurrió en la reunión. Ambas ideas tienen sus méritos; pero depende de cuál se decida que es mejor para la organización. En cualquier caso, en la sección de Herramientas se pueden ver algunos modelos que se podrían usar con este propósito.

Con los nuevos miembros, se les debe hacer una llamada telefónica para conocer su perspectiva de cómo salió la reunión y por si quedan algunas preguntas pendientes. La persona que llama puede también asegurarse de que las fechas de reuniones con el/los comité(s) a los que se sumaron los nuevos participantes les vienen bien, que se sienten cómodos con el compromiso que han asumido, y puede además proporcionar más detalles sobre el trabajo especifico al se han apuntado como voluntarios.

Tópico especial: Capacitación continua para los miembros de la junta.

Por supuesto, una vez que se finaliza la sesión de capacitación original, el trabajo realmente acaba de comenzar. La capacitación de la junta puede (y ¡debería!) continuar mientras que ésta esté en funcionamiento. Esto no sólo ayuda a que la junta se fortalezca, sino también proporciona una oportunidad para que los participantes de ella continúen su educación.

Hay varias formas de enfocarse en la continuidad de la capacitación de la junta. Una es programar sesiones regulares de capacitación varias veces al año - pueden ser 3 ó 4. De esta manera, todos los integrantes de la junta saben cuándo se ofrecerán los cursos de capacitación y pueden programarse en base a ellos. El tipo de capacitación que se proporcionará en esas sesiones podría depender de los problemas que surgieran ese año o de quién está disponible para dirigir un taller, una charla, etc. en las fechas programadas.

Otra forma de hacerlo es ofrecer la capacitación cuando se necesite. Por ejemplo, si se vislumbra un problema, los miembros de la junta pueden decir: "necesitamos ayuda con este asunto" y entonces se dispone o se va a buscar a alguien que proporcione la capacitación pertinente.

Una tercera posibilidad es organizar sesiones de capacitación alrededor de tópicos predeterminados cada año (responsabilidades de la junta, asuntos sobre exenciones de impuestos, conflictos de intereses, etc.), haciéndolos lo bastante extensos como para que no se repitan, pero asegurándose de que todos en la organización cuentan con suficiente información y capacidad de discernimiento para entender los asuntos en cuestión y reaccionar en consecuencia cuando surjan.

Finalmente, los cursos de capacitación no siempre necesitan darse en persona – muchísimas pequeñas cosas que la organización hace pueden contribuir al aprendizaje continuo. Por ejemplo:

• Se puede crear un boletín informativo para la junta.
• Los miembros de la junta pueden recibir copias del boletín general de la organización.
• Se les puede enviar a todos los miembros de la organización una lista para revisión con los avances de la junta directiva.
• Crear una lista de servidores o una página Web interactiva exclusivamente para los miembros de la junta de directores.

Esas ideas son ciertamente más fáciles de realizar (de muchas formas) que tener las sesiones de capacitación en persona, por lo cual se les podría encontrar un espacio en la organización.

Para que las sesiones de capacitación que se hagan en grupo, un punto clave es atraer a ellos el mayor número de miembros de la junta. Una posibilidad es incluir una breve sesión- quizás de media hora - en todas las reuniones de la junta, lo cual se verá como una parte regular de los temas a tratar.

Otro asunto es cómo dirigir los cursos de capacitación. Definitivamente no tienen porqué ser siempre iguales. Se podría hacer que alguien de fuera dirija alguno de los cursos de capacitación, dependiendo de los recursos y de la experiencia disponible, y de la forma que se quiere que tomen las sesiones.

Por ejemplo, las sesiones de capacitación pueden ser auto-generadas y auto-dirigidas, utilizando discusión y supervisión con colegas para enfrentar los asuntos tratados. Pueden ser también dirigidas por participantes del programa o miembros del personal, dependiendo del tema. Un contador de la junta podría dar una capacitación sobre asuntos de impuestos; un abogado, sobre responsabilidad legal; un médico, sobre asuntos de salud, etc.

Algunas opciones de tópicos para capacitación (no están en un orden particular):

• Responsabilidades de la junta y asuntos legales (responsabilidad civil, conflictos de intereses, etc.)
• Más sobre asuntos legales (indemnización, asuntos de impuestos, acciones judiciales)
• Discusión de la visión de la organización, su misión, filosofía, etc. - de dónde vienen, cuáles son los fundamentos (teóricos, políticos u otros), etc.
• El  trabajo actual de la organización - programas u otras actividades: ¿Qué hacen las personas actualmente cada día, en sus interacciones con la población objetivo y otras?
•  La relación de la junta con la organización
• Cómo funcionan las juntas directivas
• Cómo ser un miembro productivo de la junta
•  Asuntos Financieros- cómo funcionan las finanzas de la organización, de dónde viene el dinero, estatus actual, etc.
• Cómo discutir productivamente en las reuniones
• Relaciones interpersonales/resolución de conflictos
• Solución de problemas
• Planificación estratégica – porqué se quiere y cómo hacerlo
• Necesidades, preocupaciones, demografía, etc. de la populación objetivo
• Colecta de fondos
• Relaciones Públicas
• Relaciones con la comunidad
• Relaciones con el personal
• Compensación y prestaciones del personal
• Evaluación del programa

Tópico especial #2: Capacitación para los participantes que necesitan ayuda extra.

A veces habrá nuevos miembros de la junta que necesiten más ayuda que la que se da en una orientación. Esto es particularmente cierto si la organización les pide a los participantes de la organización o a otras personas con menos educación formal que sean miembros de la junta directiva.

Contribución del ex-presidente de una organización de alfabetización radicada en Massachussets, EE.UU.:

La junta del proyecto de alfabetización siempre incluyó a estudiantes, y siempre se les dificultaba entender que hacían ellos ahí, cómo funcionaba la junta, qué se esperaba de ellos, etc. La mayoría no sólo nunca había sido miembro de una junta, sino que nunca antes habían participado en una asamblea deliberativa de ningún tipo - ningún comité, ningún grupo organizado…nada. El resultado fue que no tenían idea de lo que estaba ocurriendo en la junta y eran, con frecuencia, demasiado tímidos para decirlo. Ellos asentían, hablaban cuando se les hablaba y generalmente se sentían perdidos y tontos. También, con frecuencia, se sentían atrapados entre dos mundos debido a su posición. La mayoría de los estudiantes veía la junta como parte de otro mundo: Era el ente que hacía funcionar la organización y estaba formada por personas "importantes" (en realidad, la mayoría de ellos participaban en servicios sociales o eran profesores, pero personas "importantes" para alguien más). De esta manera una estudiante en la junta adquirió un aura que no necesariamente quería.

Lo importante es que todo esto necesita corregirse si se tienen participantes de la organización, integrantes de escasos recursos o personas con menor educación en la junta, y eso no es fácil. Incluso después que nos imaginamos lo que estaba ocurriendo e intentamos tratarlo, nos fue realmente difícil sugerir una orientación y capacitación que expusiese el problema de una forma que los estudiantes pudieran responder a ella. Todavía lidiábamos con el asunto cuando dejé el puesto, aunque ya habíamos progresado un poco.

Es importante que la organización piense acerca de esos asuntos si se están integrando a la junta personas con estas características. Otra cosa, algunos problemas similares pueden aparecer si los nuevos miembros que entran...

• No hablan el idioma (español, inglés, etc.) que se maneja en la organización
• Son las primeras o únicas mujeres/minorías/jóvenes en la junta directiva
• Son simplemente muy tímidos por naturaleza

En efecto, no hay respuestas fáciles para asuntos como esos. No obstante, es importante que no se ignoren y que no caigan de sorpresa en las organizaciones que están intentando ser incluyentes.

En resumen

En esta sección, hemos explicado lo que representa un enfoque formal a la capacitación de la junta directiva. Muchas juntas, ciertamente, son mucho menos estructuradas y convencionales que la que hemos utilizado aquí. Así, cuando se esté desarrollando el  “plan de ataque” para una capacitación, es necesario asegurarse de que éste se ajuste a las características de la organización en cuestión. Una capacitación bien definida y bien dirigida hará marchar el trabajo de la junta directiva óptimamente por kilómetros y kilómetros- y complementarla con unas cuantas risas ayudará a volver a la junta misma una maravillosa creación de la cual formar parte.

Ejemplo #1: Muestra del contenido de un manual para miembros de la junta de directores

Debería proporcionarse un manual de materiales relevantes sobre la junta directiva a todos los miembros de ella. Este manual ayuda mucho para orientar y capacitar a los  nuevos miembros de la junta y para asegurar la eficacia en el acceso y la organización de esos materiales. Los siguientes elementos no  son necesarios en todos los manuales, pero proporcionan una referencia manejable para que todas las organizaciones no-lucrativas consideren qué incluir en ellos.

• La información del plan estratégico (visión, visión, valores, asuntos, estrategias, planes de trabajo)
• Declaración de la visión
• Declaración de la misión y los valores establecidos
• Asuntos, metas, estrategias y objetivos
• Planes de trabajo (de cada comité de la junta)
• Junta directiva
• Listado de los miembros de la junta directiva
• Biografías de los miembros de la junta
• Organización de la junta
• Información de antecedentes
• Reglas de conducta
• Listas de comisionados
• Política de la membresia (si la organización es una agencia que funciona con membresías)
• Declaración de la política de la junta
• Lista de los miembros actual
• Presidente ejecutivo
• Descripción del trabajo
• Proceso de evaluación
• Criterios para medir el desempeño
• Finanzas
• Política fiscal
• Políticas de Control Interno (procedimientos de contabilidad)
• Informe financiero general más reciente
• Documentación del presupuesto
• Apuntes de gastos e ingresos
• Políticas para el personal
• Control de cuentas
• Cobros para cuentas morosas
• Sala de conferencias / Reuniones
• Etiqueta (vestimenta en el trabajo)
• Qué hacer durante la ausencia del presidente ejecutivo
• Qué hacer  en caso de incendio
• Formularios clave
• Área de cocina (en caso de que exista una en la organización)
• Listas de correo y de distribución
• Formularios de oficina
• Suministros de oficina
• Otros reembolsos
• Evaluación del desempeño
• Días de mal tiempo (lluvia, nieve, desastres)
• Reconocimientos especiales
• Cobertura de teléfono
• Control del tiempo
• Control de las entradas –tipos de donaciones
• Control de jornadas de voluntarios
• Reembolsos de viajes
• Vacaciones
• Organización y servicios
• Reglas de conducta del personal
• Plan de diversidad (por sexo, raza, nivel educativo, etc.)
• Tabla/organigrama de la organización
• Descripción del trabajo
• Escala de salarios
• Resumen de las prestaciones
• Directorio del personal
• Formularios de información del personal
• Descripciones de programas/servicios
• Resultados del programa / de los planes
• Objetivos del servicio
• Meta de ingresos
• Información general sobre juntas directivas
• (cualquier material sobre los roles, responsabilidades, etc. de la junta directiva)

Herramienta #1: Formulario de evaluación de la reunión

Se puede usar el formulario siguiente para usarlo en  sus sesiones de orientación  o como modelo para diseñar los apropiados para la organización en cuestión.

Formulario de evaluación (sobre la reunión)

Reunión de hoy:

Fecha de hoy:

¿Qué le gusto más de la reunión de hoy?

¿Qué no le gustó de la reunión de hoy?

¿Qué información adicional quiere o necesita que usted no escuchó hoy?

¿Qué información que recibió piensa que no fue útil?¿Qué comentarios  o sugerencias  adicionales tiene para la próxima sesión de orientación y capacitación?

Gracias por tomarse el  tiempo de rellenar esta evaluación. ¡Esperamos seguir contando con usted en futuras reuniones!

Antes de la bienvenida y de la sesión de capacitación

___Se ha decidido quién debería asistir.

___Se ha decidido quién dirigirá la reunión.

___Se ha enviado la información a los asistentes para que la repasen  antes de la reunión.

Se han tomado medidas para que los nuevos miembros de la junta reciban:

___Un manual de la junta

___Actas de reuniones previas

___Artículos          

___Material acerca de la organización y sus programas (folletos, recortes de prensa)

Durante la bienvenida y la sesión de capacitación misma

___A todos se les han entregado etiquetas para que escriban sus nombres.

___Se ha asegurado que todos tienen la oportunidad de conocerse/presentarse.

___Se han explicado los principales temas relacionados con la junta.

___Se ha reservado el tiempo adecuado para preguntas y respuestas.

___Se ha involucrado inmediatamente a los nuevos miembros en las labores de la junta directiva.

Después de la bienvenida y de la sesión de capacitación

___Se han enviado actas que detallan lo que fue dicho.

___Se ha enviado un formulario de evaluación.

___Se ha llamado a los nuevos miembros.

___Se han tomado medidas para que después de dar la bienvenida y orientación/capacitación a los nuevos miembros,éstos están preparados para:

___hacerse cargo de sus obligaciones dentro de la organización tanto eficiente como cómodamente.

___sentirse más conectados con el resto de los miembros de la junta.

___sentirse más conectados con la organización.

___entender mejor su papel en la junta – por qué se les pidió que se integraran y que se espera de ellos como miembros.

___Operar con las mismas bases –es decir, entender de la misma forma (que el resto de los miembros) la visión y misión de la organización, así como sus funciones dentro de ella.

___Sentirse más motivados para hacer un mejor trabajo.

A PowerPoint presentation summarizing the major points in the section.

• ¿Qué es una junta directiva?

• ¿Por qué debe usted mantener una junta directiva fuerte?

• ¿Cómo mantener una junta directiva efectiva?

Las juntas se encuentran en todos los lugares. Si está leyendo esta sección de la Caja de Herramientas Comunitarias, usted está probablemente en una, o por lo menos está consciente de algún tipo de influencia directa que las juntas tienen en su vida. (Quizá usted es miembro de una organización cuyos miembros de junta usted ayudó a escoger.)

Más, aún si no está consciente de su existencia, las juntas afectan nuestras vidas de muchas maneras.  Las escuelas a las cuales asisten nuestros hijos, el banco al cual le pedimos un préstamo, la organización que alberga a los desposeídos, -- todas por lo general tienen juntas, o algún órgano ejecutor similar, que decide los criterios por los cuales deciden a quien ayudar y en que maneras lo harán.

Y aún así, las juntas se cansan, sus miembros también o quedan al margen o se frustran con la inoperancia de las juntas en las cuales trabajan. Algunas juntas toman malas decisiones o no deciden del todo. Los antiguos miembros se retiran; vienen reemplazos que algunas veces no son los más adecuados o tienen una comprensión errónea de cómo operan las juntas.

La pregunta que trataremos de responder a continuación es: ¿Cómo podemos impedir que lo anteriormente descrito ocurra? Expondremos algunos métodos ya probados y veraces para mantener una junta efectiva a todo lo largo de la existencia de una organización.

Iniciaremos por definir brevemente lo que significa un Junta Directiva, luego indicaremos algunas de las razones (algunas obvias y otras no tanto) para mantener una junta fortalecida. De allí, nos trasladaremos al punto principal de la sección, y describiremos lo que usted específicamente puede hacer para mantener una junta en operación. Tal como hacemos en otras secciones de la Caja de Herramientas, redondearemos la sección con algunos recursos que podrían revisar, al igual que una entrevista con una presidente vigente de junta directiva y sus pensamientos al respecto.

¿Listos? ¡Iniciemos!

¿Qué es una Junta Directiva?

Muchas cosas. Muchas veces es un organismo de control; una porrista; un gerente; un planificador, y un comunicador, todo a la vez. La junta de una organización es el grupo que es sobre todo responsable de hacer que la misión de la organización se ejecute y que la organización nunca se desvíe de su rumbo principal. También es, a grandes rasgos, una entidad legalmente responsable de la organización.

Por supuesto, existen muchos tipos de entes reguladores. Algunas organizaciones llaman al órgano regulador que las gobierna un comité directivo, comité ejecutivo, grupo planificador, consejo de administración, o algo más. Sin embargo, el material en esta sección es útil para cualquier órgano ejecutor dentro de una organización.

Si aún no lo ha hecho, es conveniente retroceder a una sección anterior que ofrece mejores antecedentes con respecto a las juntas.

¿Por qué debe usted mantener una junta directiva fuerte?

El mantenimiento de una junta directiva es una tarea continua, y no siempre es sencilla.Todos hemos visto cómo juntas crecen y menguan hasta que llegan a ser más o menos efectivas con el paso de los años. Algunas veces, pueden causar graves problemas a la organización que pretenden server. El desarrollo de un sistema con procedimientos específicos para mantener una junta directiva fuerte, sin importar las personalidades de sus miembros en un momento específico, tiene muchas ventajas:

• Asegura que la misión de la organización continuará siendo entendida por aquellos en posición de sustentarla.
• Permite mantener una relación más fluida entre el personal y la junta.
• Previene el involucramiento de la junta en problemas legales; y ayuda a salirse de éstos si se dan.
• Allana el camino para campañas de recaudación de fondos para la organización.
• Asegura un continuo abastecimiento de nuevos miembros (motivados y efectivos), lo cual es el elemento vital de la mayoría de organizaciones sin fines de lucro y de pequeñas organizaciones comunitarias.

¿Cómo mantener una junta directiva efectiva?

Desarrolle un sistema para ayudar a los miembros a comprender a la junta en sí y sus roles dentro de ella.

Por lo menos, esto incluye:

• Asegurarse que los miembros de junta tengan una clara comprensión por escrito de la forma en que son las cosas y por qué.  Esto generalmente incluye el otorgar a los miembros copias de la constitución u ordenanzas de la organización, sus políticas, y minutas de las reuniones de junta directiva. Una manera sencilla y efectiva de hacer esto es entregar todo esto en un manual para miembros de junta diseñado en un cuaderno de hojas sueltas. De esta manera, los folios pueden ser añadidos o reemplazados.
• Proporcionar descripciones de funciones claras para los miembros. Cuando se integran nuevos miembros en las juntas, éstos deben saber exactamente a lo que van antes de aceptar sus nombramientos. Esto incluye compromiso de tiempo, tipos de campañas de recolección de fondos que se espera que hagan, y cosas por el estilo. Algunas veces se pide que los nuevos miembros firmen una breve descripción de su rol y responsabilidades antes de integrarse formalmente a la junta, para asegurarse de que todo está claro con respecto a lo que implica su incorporación.

De cualquier forma que su organización decida hacer esto, este material debe servir como  material de inducción para los nuevos miembros, más allá de cualquier orientación formal u oral que puedan recibir más adelante.

Puede también considerar el brindar esta información antes de que un miembro sea formalmente invitado a formar parte de la junta, para ayudarle a entender exactamente a lo que se están comprometiendo. Puede esto darles una salida en caso de que haya un desacuerdo entre lo que se espera del nuevo miembro y lo que éste pueda ofrecer.

Diseñe un proceso para dar la bienvenida, entrenar, y ofrecer un mentor a los nuevos miembros.

Mantenga una relación efectiva y saludable con el personal.

Existen muchas buenas formas para hacer esto, las que incluyen:

• Invitar al personal (y aún a voluntarios interesados) a las reuniones de junta. En muchas o aún la mayoría de las organizaciones, el director ejecutivo o persona clave de personal atiende las reuniones de la junta habitualmente. Sin embargo, es frecuentemente valioso para el personal asistir a las reuniones también. En algunas organizaciones, el personal y los voluntarios dan regularmente presentaciones las reuniones de la junta. Éstas pueden servir para mantener al día a los miembros de la junta sobre sus necesidades inmediatas, progreso y las oportunidades disponibles para la organización.
• Asegurar que los empleados tengan todo el apoyo que necesitan. Los miembros de Junta deben preguntarle regularmente al director ejecutivo sobre lo que ayuda a que las cosas se hagan. También pueden preguntarle a otros miembros del personal, quienes son menos propensos a acercase a la Junta; y finalmente, visitar la organización, con miras a encontrar lo que pueda ayudar a que las cosas sean más cómodas, eficientes, y en general más bonitas para la gente que trabaja en la organización diariamente y aquellos a quienes la organización ayuda.
• Crear otras oportunidades para que la Junta entienda mejor el trabajo que hacen los empleados.Por ejemplo, los miembros de junta podrían visitar las instalaciones de la organización durante un día laboral; o podrían participar en un puesto durante una feria.

Por supuesto, todo esto no es un asunto unilateral. El director ejecutivo, por ejemplo, es frecuentemente el responsable formal o informal de mantener una relación sana y efectiva con la junta. Ambas partes necesitan hacer su parte para asegurarse la mejor asociación posible.

Mantenga reuniones efectivas.

Todos nosotros nos hemos sentido frustrados por reuniones improductivas, al igual que gratamente complacidos por lo bien que algunas reuniones han transcurrido. El mantener reuniones efectivas es un arte que es crítico para preservar la efectividad de una junta. Lo que sigue son algunos puntos adicionales que pueden resultar de beneficio.

• Tenga a mano reglas comprensibles y establecidas que den estructura a las reuniones. Por ejemplo, muchos miembros de junta hacen el juramento de las Reglas de orden de Robert (Manual escrito en 1876 por el Mayor Robert del Ejército de los EEUU, Nota del traductor). El tener estas reglas le permite mantener a los miembros enfocados en la tarea sin crear resentimientos.

Por supuesto, no todas las juntas siguen el manual de Robert, y algunas deliberadamente eligen no hacerlo. Algunas juntas pueden considerar que esas reglas son demasiado formales y limitantes. De este modo, desarrollan sus propios procedimientos operativos, los que funcionen para ellos. Pero para cualquier junta, el punto clave es tener reglas comprensibles y bien establecidas.

Las siguientes sugerencias vienen de The Board Café

• Intente elegir un lugar poco convencional para las reuniones como parte de  una “educación de juntas con sigilo”. Si usted está en una Junta de una organización de artes escénicas, ¿por qué no reunirse en el escenario una vez al año?  Si usted está en la junta de una escuela independiente, ¿por qué no realizar la reunión en el laboratorio de ciencias o en la biblioteca escolar? ¿Un comedor de caridad? Trate de realizar la reunión en medio del almacén.
• Asegúrese de que los miembros (especialmente los nuevos) tengan la oportunidad de llegar a conocerse entre sí. Después de todo, esa es una de las razones principales por las que todos nos unimos a las juntas. Los gafetes son importante cuando hay nuevos miembros presentes y bocadillos antes o después de cada reunión se agradecen en gran manera. Usted hasta podría pedirle al presidente de la junta que incluya en la agenda que usted pagará la primera ronda de bebidas a los miembros de la junta que quieran unírsele al terminar la reunión.
• Trabaje con el director ejecutivo en la elaboración de un folleto relevante, interesante y de fácil lectura para todos los miembros de junta al menos con una semana de antelación
• Traiga expertos que guíen las discusiones de diferentes temas.
• Finalmente, asegúrese que todos digan algo durante las sesiones. Si usted preside, invite a los miembros pasivos a hablar preguntándoles directamente sobre sus opiniones sobre el tema de discusión, o motívelos a través de una conversación privada. Usted también puede motivar a otros a hablar sin presionarlos directamente diciendo algo como: "¿Alguna otra idea al respecto?" (Mirando alrededor del salón) "¿Santiago?  ¿Natalia?"
• Asegúrese de encontrar un balance entre los asuntos más importantes y los cotidianos de toda organización. Dedique tiempo para reportar el trabajo de la institución. (Esto generalmente lo hace el director ejecutivo o algún otro empleado.) Es fácil olvidarlo y se cae en el hábito de lidiar solo con los asuntos grandes– esto es importante, pero usted necesita mantenerse sobre la tierra.

Por otro lado, la situación opuesta puede también ocurrir—el tiempo de los miembros de junta dedicado a minucias y los asuntos importantes se dejan de atender. La Junta debe encontrar un balance entre lidiar con lo inmediato y concreto y lo de largo plazo y más general. Algunas veces, esto no se puede hacer bien en una reunión dada, o aún en reuniones en general, por lo que algunas cosas quizás deberían y pueden ser realizadas “fuera de los canales tradicionales” en pequeños grupos de trabajo.

Mantenga un nivel de trabajo sensato para los miembros de Junta.

La idea aquí es que cada miembro de Junta tenga algo que hacer. Esto debe ser parte de lo que se espera de antemano. Si un miembro de junta no tiene nada que hacer, probablemente se sentiría menos efectivo con menos convicción para comprometerse y mantenerse activo. Por supuesto, si hay demasiado que hacer, cualquier miembro de junta buscaría la manera de salir.  Es una cuestión de balance, de encontrar algo para cada miembro, pero no demasiado. El tratar de mantener este balance es responsabilidad del personal, del presidente de la junta o de otros miembros, pero se puede compartir la responsabilidad.

Desarrolle una política para lidiar con los asuntos urgentes (y no tan urgentes) entre reuniones.

Este es el trabajo “entre líneas”—el trabajo que hay que realizar entre reuniones que frecuentemente toma mucho o bien se diría la mayor parte del trabajo de la organización.  Esto incluye la labor de comités o de grupos de trabajo, contactos informales, y así por el estilo.  Hay muchas maneras diferentes de hacer esto. Un par de formas populares que ayudan a hacer esto incluyen:

• Cadenas telefónicas—estas son particularmente útiles para juntas locales y pequeñas
• La comunicación por correo electrónico puede ser un salvavidas para los grupos más grandes que están más dispersos geográficamente.
• Contar con una persona designada como "contacto" quien distribuye la información a todos
• Desarrollar un folleto noticioso interno que sea enviado a los miembros de junta regularmente o cuando se necesite.

Tal como se mencionó en el apartado 5 arriba, algunas veces esto es responsabilidad del personal de apoyo, en otras ocasiones es la del presidente o la de un comité ejecutivo—en cualquier caso, es importante tener tal política.

Defina los términos de  membresía.

El desarrollo de los términos de membresía en un tema amplio del cual cada junta necesita responder una pequeña lista de preguntas sobre lo que es mejor para el grupo. Estas preguntas incluyen:

¿Cómo se escogerán los miembros?

Cada junta hará esto de forma diferente; trate de encontrar un sistema que funcione para usted.  Una junta que conocemos elige a su presidente por tres años: un año como presidente electo, un segundo año como presidente, y un tercer año como presidente saliente. Otras juntas tienen políticas formales, o acuerdos informales, en donde el vice presidente se convierte en presidente al año que sigue.  En ambas instancias, estas políticas ayudan a la junta a mantener un fuerte sentido de continuidad de liderazgo.

¿Estará su junta escalonada?

En cuanto a la junta mayor, los términos pueden ser uniformes, pero escalonados de tal manera que un porcentaje constante de miembros de junta terminen sus términos en un momento dado del año. (La mitad, en el caso de términos de dos años). Este sistema puede ayudar a mantener una dualidad saludable de experiencia e ideas frescas.

Probablemente la más común forma de escalonar términos consiste en usar tres grupos y términos de tres años. De esta manera, nunca hay menos de 2/3 de miembros experimentados en la junta.  Obviamente, esto no tiene sentido en una junta pequeña--digamos, menos de 12. Pero para juntas más grandes, es importante tener ambas, continuidad y efectividad.

Con una junta nueva, esto se puede lograr al darles a los miembros términos de diferente duración. Por ejemplo, la mitad de los miembros podrían tener términos de dos años, y la otra mitad plazos de un año.  Esto establece el proceso escalonado; esto puede hacer por mayoría.

¿Tendrá su junta límites de términos?

Todas la juntas tienen la opción adicional de que los miembros y directivos que terminan su término puedan optar por continuar o bien que se impongan restricciones en cuanto a términos.

¿Cómo asegurar una membresía diversa? 

Sin importar el tipo de organización que su junta represente, siempre es importante asegurarse de la diversidad en la membresía de la junta. Esta diversidad puede y en general debe representar un amplio espectro: racial, geográfico, religioso, socioeconómico, y así por el estilo. Es especialmente importante que la junta continuamente represente a la gente que trata de ayudar.

Es importante recordar, sin embargo, que en algunos casos usted podría querer en su junta personas con poca o ninguna experiencia en este tipo de grupos. Estos miembros pueden requerir entrenamiento extra o especial. Pueden sentir (con razón, en muchos casos) que no tienen idea de lo que está pasando y no ven cómo pueden contribuir. Algunas veces, tienen problemas para leer y entender comunicados de junta—minutas, planes, etc. Necesitan no solo entrenamiento sino mucho apoyo—quizás un mentor de entre los miembros de junta—para comprender cómo interactuar y funcionar dentro de la junta y brindar su experiencia y puntos de vista.

Algunas juntas tienen un comité nominador (ya sea formal o informal) cuya labor consiste en estar atentos sobre posibles nuevos miembros, con varias habilidades determinadas y la apropiada diversidad.  El comité nominador puede también tener la responsabilidad de contactar a los posibles candidatos por adelantado y sondearlos.

La idea general es siempre tener nuevos miembros potenciales en la mira.  Los líderes deben pensar en múltiples períodos—presente y futuro y quizás también pasado—y hacerlo en paralelo.

Esté consciente de las leyes nacionales o estatales que podrían afectar a la junta y la organización.

Dependiendo en dónde esté y en qué esté haciendo, existen muchas diferentes leyes que determinarán, al menos en parte, lo que puede o no puede hacer. Un ejemplo es la responsabilidad jurídica personal de cada miembro— ¿pueden ser demandados por algo que la junta u organización haga?  En al menos algunos lugares la respuesta es sí. O si su organización decide recolectar dinero con la venta de rifas (o libros de cocina, o pasteles, o camisetas, o cualquier otra cosa), ¿cómo puede su organización (estatutariamente bajo el código 501(c)(3) como organización exenta de impuestos en EEUU) lidiar con ese asunto?  Y cosas por el estilo.

Frecuentemente, es buena idea tener como miembro de junta a un abogado o alguien más que esté familiarizado con la ley para organizaciones sin fines de lucro para que ayude a responder estar cuestiones.

Una cosa es cierta: usted quiere conocer las reglas antes de jugar el juego.  Es siempre la responsabilidad de la junta el mantener al personal al tanto de las leyes y regulaciones, y no al contrario.

Desarrolle y mantenga una política de conflicto de intereses.

Esto debe ser parte esencial del folleto de información que se le da a los nuevos miembros. Todos los miembros de junta y el personal ejecutivo deben revisar esta política cuando inician sus labores dentro de la organización. También es práctica común firmar un documento que acredita que se ha leído la política y que se cumplirá oportunamente.

Organize un retiro anual.

Este puede ser informal o formal; puede ser una reunión anual, más amplia que de costumbre, realizada con el propósito de planear con antelación el año que viene. Es importante tener un bloque regular de tiempo apartado para mirar el “gran cuadro”.

En estos retiros, pida a la junta que decida la agenda del año. También, ofrézcales a los miembros de junta la oportunidad de decidir sobre cuáles de los programas o asuntos comunitarios que maneja la organización desearían conocer más en el año venidero y añada estos asuntos a las agendas de posteriores reuniones.

Finalmente, este tiempo puede y debe ser usado por los miembros para evaluar (al menos  informalmente) el trabajo de la junta a lo largo del año y los cambios que creen que deben ocurrir en el que viene.  La evaluación de lo que se ha hecho debe ser siempre el primer paso en el planeamiento posterior.

Tenga evaluaciones formales regulares (con poca frecuencia).

Junto a las más casuales evaluaciones, que sugerimos que se transformen en retiros anuales, también sugerimos una evaluación formal cada dos o cuatro años. Este puede ser el momento oportuno para determinar cómo van las cosas entre los miembros de la junta (¿Son nuestras reuniones tan efectivas como podrían ser?) al igual que ver qué tan bien van las cosas con la organización a la que la junta sirve. Estas evaluaciones puede ser el momento también para mirar las ordenanzas de la organización y para asegurarse de que aún se ajustan a las necesidades de la organización o bien deberían ser modificadas.

¡Celebre sus logros!

Es más probable que una junta se mantenga si logra realizar algunas cosas (lo cual por su parte depende de la estructura, liderazgo, etc.). Pero las relaciones sociales y los buenos sentimientos que resultan de éstas son igual de importantes. La gente se acercará a la junta y trabajará duro para ésta cuando sienten que son valorados y aprecian a los demás miembros—cuando hacen algo que es productivo y divertido

 El organizar festejos, ofrece una amplia variedad de formas diferentes en las que la junta (y la organización como un todo) podría entusiasmarlo para que se diviertan.

En resumen

Es muy fácil para muchos de nosotros ser muy orientados hacia el trabajo: querer iniciar algo, llevarlo hasta su compleción, felicitarnos por lo hecho, y continuar. Desafortunadamente, el mantener a una junta no es así: es trabajo constante (y diversión constante); pero en cualquier caso, el trabajo no termina hasta que la junta se disuelve.

Por esto, sin embargo, ofrece oportunidades continuas para crecer y aprender. Y al mantener a una junta efectiva, usted está en camino hacia una organización altamente efectiva que es realmente capaz de alcanzar sus metas.

Ejemplo 1: Entrevista con Margaret Schmidt

Margaret "CeCe" Schmidt es la presidenta anterior de la Sociedad Americana para la Ciencia de Laboratorios Clínicos, la organización más antigua de profesionales de laboratorios en el país. Le agradecemos a Dr. Schmidt por compartir con nosotros su tiempo y su experiencia en su campo.

CTB: Háblenos un poco acerca de la organización o sistema organizativo de su Junta.

Dr. Schmidt: Nuestra junta tiene 15 miembros en total; ellos son todos voluntarios. Los Estados Unidos continentales y no-continentales están divididos en 10 secciones llamadas

Cada una de esas 10 regiones tiene un director regional, y una amalgama de estados son su responsabilidad. Luego cada uno de esos directores es uno de las 15 personas en la junta en conjunto con 4 administradores. También hay un representante estudiantil en la junta. Los directores regionales están en este puesto en el término de 3 años, los administradores por 3 años de igual manera, [y el] estudiante por un año.

Las reuniones son cuatro al año: una por llamada de conferencia, tres son presenciales o cara a cara. El personal de oficina en Washington, DC. se encarga del banco de información, por lo tanto es un sistema de asociación profesional de voluntarios común. Nuestras regulaciones están basadas en Robert’s Rules of Order. Por consiguiente, todo lo concerniente a la organización tiene que estar en referencia y de acuerdo a las reglas de Robert. La mayoría de los voluntarios en la junta son conscientes de esto, sin embargo… ellos básicamente dependen de los administradores y del vicepresidente ejecutivo para mantenerse actualizados y en orden con respecto a cómo tratar asuntos diversos.

Si hablamos de qué hace que [las juntas] funcionen, eso está directamente relacionado con el talento o la falta de él que haya en la junta. Probablemente el peor fracaso de la juntas es entender la responsabilidad legal y judiciaria financiera de los administradores. Por lo tanto existe el rol como personal del equipo de trabajo, usted tiene un rol financiero, usted tiene un rol legal y de legitimidad, y éstas son cosas que la gente… no piensa cuando ellos con elegidos.  Entonces existe una poderosa necesidad de una buena orientación acerca de las juntas.

Con respecto a las reuniones de la junta, la mayor confusión en la cual se puede meter es cuando se gira alrededor de temas controversiales. En estas circunstancias la mejor manera de salir bien de ello es su habilidad de mantener la conversación fluida, manteniendo los temperamentos al mínimo, y  hacer que los asuntos de interés verdadero se lleven a cabo lo cual es lo opuesto a tener a la gente encasillada en una idea.

CTB: ¿Cómo se hace para lograrlo?

Dr. Schmidt: Usted lo logra siguiendo el Reglamento de Robert y recordárselos a todos cuando usted tiene que hacerlo cuando escucha que la conversación se va elevando de tono. Usted también lo hace al delimitar el uso del tiempo. Usted lo hace al delimitar la cantidad de veces que una persona puede hablar acerca del tema en discusión. Usted lo hace al hacer investigación antes de la reunión de la junta, porque usted necesita conocer cuál es la variedad de emociones que existe hacia un tema específico. De otra manera, se puede salir de las manos muy, muy rápido, y puede girar alrededor de usted.

Alternativamente, entonces, usted tiene que dejarlo girar. Como el presidente, usted no tiene voto excepto cuando haya un empate, y su rol es el de mantener el proceso en movimiento, sin tomar partido.  Es muy difícil mantener la boca cerrada, especialmente si uno tiene un sentimiento fuerte hacia una posición o la otra. Si usted necesita hablar, entonces usted necesita designarle la presidencia a alguien más, ponerse al nivel de los demás miembros, hablar y luego tomar de nuevo su puesto de liderazgo. Por lo tanto cierta cantidad de regulación y orden es vital.  Tener una agenda establecida antes de reunirse es muy importante, porque si no está en la agenda, usted no lo tiene que discutir en la reunión. Ésta es otra estrategia que usted puede utilizar para mantener los asuntos controversiales fuera cuando no se está listo para discutirlos o porque no tienen cabida en la reunión.

CTB: ¿Qué se hace entre cada reunión?

C: Entre el transcurso de cada reunión nos mandamos un montón de correos electrónicos, porque mucho de ‘¿qué hacemos al respecto con esto?’ ‘¿A quién necesitamos para que se haga responsable de aquello?’ es una interacción constante entre nuestra organización, y nosotros tenemos que informarles a los demás para que asistan a las reuniones, enviar gente aquí, trabajar con proyectos, trabajar con la industria y los comerciantes en el área del laboratorio. Esto es constantemente hecho entre los directivos y toda la junta de forma electrónica. Realmente hemos ahorrado dinero con respecto a llamadas telefónicas y estampillas, además obtenemos retroalimentación inmediata. Hemos cambiado las regulaciones hace tres o cuatro años para permitir el voto electrónico.

Todo sale bien mientras cada quien haga lo que tiene que hacer.  Ese es el truco.

CTB: ¿Qué pasa cuando ellos incumplen con lo que debían hacer?

C: Cuando ellos no lo hacen lo que tienen, entonces, existen muchos tipos de posibilidades desde lo mínimo lo cual sería insistir a que por favor den un reporte y tratar de avergonzarlos por no haber hecho lo que debían de hacer… hasta una sanción o expulsión, y esto está claramente en las regulaciones y las políticas y procedimientos operativos estándares.  Nosotros nunca hemos tenido que hacerlo, sin embargo han existido momentos donde se estuvo cercano a hacerlo.

CTB: ¿Qué consejo puede usted darle a un nuevo miembro de la junta?

C: Organícese. Haga su tarea antes de ir a la reunión.  Lea lo que se supone que usted tiene que leer, hable con la gente que tiene que hablar, y esté preparado para presentar a favor o en contra ahí mismo de manera concisa para que no salirse de la tangente. Si el reporte está dentro de la agenda, de manera precisa, detallada, completa y presenta todos los signos, la discusión está aquí mismo; ya la hemos leído antes de llegar a la reunión,  dicha reunión de la junta podría durar 20 minutos, en teoría .  Algunos de nuestras reuniones han sido verdaderamente breves porque todos hicieron su trabajo excelentemente.  Pero toda la organización depende de si todas las 15 personas (en nuestro caso) llegaron preparados para hacer su parte y listos para responder y preguntar las preguntas apropiadas.   Si ese no es el caso, es una pérdida de tiempo y un caos absoluto.

___Usted entiende qué es una Junta Directiva, cuáles son sus funciones y cómo opera dicha junta.

 ___Usted ha desarrollado un sistema para apoyar a los miembros de la junta al proveer conocimiento acerca de la junta y los roles de sus miembros.

___Usted ha diseñado un proceso de bienvenida, entrenamiento y tutoría para los nuevos miembros.

___Usted se ha asegurado de que su relación con su personal de trabajo es sana y efectiva. ___Usted ha hecho planes para tener reuniones efectivas  en el futuro.

___Usted le asignó a los miembros de la junta un nivel de trabajo justo y razonable.

___Usted ha desarrollado una política para tratar asuntos urgentes entre las reuniones.

___Usted ha definido los términos para la membresía.

___Usted está consciente de las leyes estatales y nacionales que afectarán la junta y la organización.

___Usted ha desarrollado una política de conflicto de intereses y la ha mantenido.

___Usted organizó un retiro anual.

___Usted planea tener evaluaciones formales regulares.

___Usted celebró todos los logros obtenidos con la Junta.

Tool: Key Points for Facilitating Community Boards of People with Lived Experiences

The Justice-Involved and Emerging Adult Populations Initiative (JEAP) highlights key points on how to be a facilitator in environments where people have lived experiences in this Tipsheet: Key Points For Facilitating Community Boards (PDF).

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son los estatutos?

• ¿Por qué una organización debiera tener estatutos?

• ¿Cuándo redactar los estatutos?

• ¿Cómo redactar los estatutos?

Los dirigentes de la asamblea local de vecinos estaban cada vez más enojados con Mimí, la tesorera. Había faltado a muchas reuniones, y varios de los pagos de cuentas de la organización se habían hecho con retraso. José, el vicepresidente de la asociación, finalmente, una noche en otra reunión de miembros a la que tampoco había asistido Mimí, dijo: “Esto se ha vuelto ridículo. ¿A cuántas reuniones más tiene que faltar para que podamos destituirla del puesto?”

Los estatutos, si se hubieran redactado con detalle, les dirían a los funcionarios de la asamblea de vecinos exactamente cómo actuar en ese caso.

¿Qué son los estatutos?

Los estatutos son las normas escritas por las que se rigen los asuntos internos de una organización. Los estatutos suelen definir cosas como el nombre o denominación oficial del grupo, su propósito, los requisitos para ser miembro, los cargos y responsabilidades de los encargados, cómo se asignan las funciones, cómo se dirigen las reuniones y con cuánta frecuencia deben realizarse.

Los estatutos también dictaminan la forma en que debe funcionar el grupo, así como las funciones y responsabilidades de sus encargados. Son esenciales para ayudar a la organización a definir su propósito y los detalles prácticos sobre cómo realizar sus actividades. Los estatutos funcionan como normas legales de la organización, y la organización podría tener que responder ante un tribunal por las acciones que supongan una violación de ellos. Para las organizaciones sin fines de lucro, por lo menos, los estatutos a menudo tienen que registrarse en la Secretaria de Estado (esto pudiera ser diferente en cada país) del estado en que están inscritas o registradas.

A veces los estatutos se llaman equivocadamente procedimientos de funcionamiento estándar o políticas y procedimientos, pero en realidad ésas son cosas distintas, ya que suelen regular las actividades cotidianas y no tienen la autoridad de una ley, cosa que sí poseen los estatutos.

¿Por qué una organización debiera tener estatutos?

Tener estatutos puede ser útil para casi cualquier tipo de organización, independiente de su tamaño o propósito. Determinar exactamente cómo va a funcionar la organización y ponerlo por escrito puede ayudar a que las cosas discurran sin obstáculos, a proveer las respuestas a situaciones difíciles (como qué hacer con un funcionario difícil), a ahorrar mucho tiempo y discusiones, a definir la misión o estructura de la organización para que ésta tenga una correspondencia directa con dicha misión.

Tener estatutos es necesario si la organización quiere solicitar la categoría de sin fines de lucro.

Tener estatutos también ayuda a mantener la organización centrada en el fin previsto, definiendo específicamente cuál es ese fin.

¿Cuándo redactar los estatutos?

Si la organización todavía no tiene estatutos, cualquier momento puede ser bueno para redactarlos, pero hay una serie de situaciones específicas en las que se debería considerar hacerlo:

• Cuando la organización está empezando.
• Cuando se necesita aclarar cómo se elegirá a los dirigentes, el propósito de la organización u asuntos básicos relativos a la operación del grupo.
• Cuando la organización está pasando por un gran cambio relacionado con su propósito o la forma en que dirige sus actividades.
• Cuando se desea solicitar la categoría de sin fines de lucro.

¿Cómo redactar los estatutos?

Antes de comenzar, se debe pensar un poco si realmente se necesitan los estatutos y cuál sería su utilidad para la organización. Para las organizaciones sin fines de lucro, los estatutos son en realidad un documento legal que la organización tiene la responsabilidad de cumplir. Para las organizaciones que prestan servicios directos, los estatutos no se aplican a la organización como un todo; en lugar de esto, pueden definir las facultades de la junta directiva en contraposición a las del presidente. Las ciudades funcionan de la misma forma: hay estatutos que especifican lo que puede o no hacer la gente (igual que las leyes estatales), pero los distintos consejos o juntas directivas con frecuencia tienen sus propios estatutos. Por tanto, es necesario tomarse un tiempo para pensar para qué serán los estatutos: ¿para la junta directiva? ¿Para regular el funcionamiento de la organización en su conjunto? Una vez que se tenga una buena idea del propósito de los estatutos, se puede proceder a redactarlos.

Vea ejemplos de estatutos de organizaciones similares como referencia.

Ver la forma en que otros grupos han redactado sus estatutos puede ser de gran utilidad. Conseguir ejemplos de varios grupos distintos proveerá un amplio rango de estilos e ideas. Sin embargo, no se debe copiar los estatutos de otro grupo y ponerles el nombre de la nueva organización. Los estatutos de otros grupos sólo deberían servir como un buen punto de arranque.

Decida quién y cómo se redactarán y aprobarán los estatutos.

¿Será la junta directiva, sus funcionarios, su comisión de iniciativas o alguna combinación de los grupos anteriores? ¿Se aprobarán partes de los estatutos por consenso o cada parte deberá ser aprobada de forma independiente? Antes de comenzar, debe saberse cómo se van a tomar estas decisiones y después escoger una persona que estará a cargo de redactar el primer borrador y de hacer cambios adicionales. Si los estatutos van a ser largos o muy complejos, se puede dividir la tarea de redacción, haciendo que dos o más personas estén a cargo de secciones particulares.

Redacte un primer borrador de los estatutos.

El grupo que apruebe los estatutos debería reunirse al menos una vez para acordar las directrices básicas antes de que la persona o personas encargadas empiecen a redactarlos. Dependiendo de cuánto se sepa sobre cómo va a operar la organización, el primer borrador puede ser fácil de completar para una persona sola o puede requerir reuniones de grupo para trabajar en conjunto. Éste no es el momento de meterse en largas discusiones sobre los detalles de los estatutos; en vez de ello, debería reunirse la suficiente información ya acordada para que el escritor redacte el primer borrador y dejar los pormenores para un debate posterior.

Cuando se redacte el primer borrador, se notará que resulta mucho más fácil rellenar la información escrita previamente en un esquema de los estatutos generales (como el que se incluye en la sección de Herramientas, al final de esta sección) que redactarlos desde cero. Se puede dejar espacios en blanco para asuntos sobre los que todavía no se está seguro; ésos se pueden rellenar cuando se vuelva a reunir el grupo.

A continuación presentamos una lista que suele aparecer en los estatutos. Se puede decidir modificarla para ajustarla a los propósitos de la organización particular, pero no se debe olvidar que los estatutos no tienen que estar redactados en este orden ni deben incluir todos estos componentes. Se puede decidir incorporar componentes de cosecha propia.

Artículo 1: Denominación y propósito de la organización.

No debe haber ninguna duda sobre el nombre oficial de la organización. Si se usan otras denominaciones adicionales para referirse al grupo (versiones abreviadas que son más fáciles de decir en conversaciones informales, por ejemplo), se puede mencionar aquí que el grupo también es conocido por esos nombres. El nombre de la organización se indica normalmente en los estatutos con las siguientes palabras: “Esta organización será conocida como…” o “El nombre oficial de esta organización es…”.

Definir claramente el propósito del grupo ayuda a evitar distracciones. ¿El objetivo principal será de prestación de servicios, social, político o algo más? ¿La organización se centrará en un solo problema, en un conjunto de ellos, en una zona geográfica o en una población específica?

Ejemplo:

Información obtenida de los estatutos de la junta directiva del Personal de la Universidad de Baylor:

ARTÍCULO I. Denominación y propósito.

Sección 1. El nombre de esta organización será La junta Directiva del Personal de la Universidad de Baylor.

Sección 2. El propósito de esta organización es promover el intercambio de información entre el personal de la Universidad para ofrecer un foro de expresión e intercambio de ideas e inquietudes del personal de la Universidad de Baylor.

Ésta parte también puede ser un buen lugar para incluir las declaraciones de visión y misión.

Articulo II. Afiliación.

Aquí se explica cuáles son los derechos de los miembros, sus limitaciones y si hay algún tipo de requisito para afiliarse (si la afiliación está abierta a todos, ¡que se diga!) Debería especificarse claramente si hay alguna tarifa de afiliación, requisitos de asistencia y cualquier circunstancia según la cual puede revocarse la afiliación. Si se piensa tener miembros honorarios, también se debería incluir aquí los detalles.

Ejemplo:

Información obtenida de los estatutos de la asociación estudiantil Asociación del Organismo Rector Estudiantil de Wise de la Universidad de Virginia, EE.UU.:

ARTICULO II: Afiliación

Sección 1: Todas las personas matriculadas en cursos de seis o más horas semanales por semestre en el Instituto de Estudios Superiores de la Universidad de Virginia en Wise se consideran miembros de la Asociación del Organismo Rector Estudiantil de Wise durante el tiempo de su matrícula y tendrán todos los derechos y privilegios derivados de la misma.

Articulo III. Funcionarios y toma de decisiones.

En esta sección de los estatutos, se debería explicar:

• Estructura organizativa: El orden de precedencia de la organización; quién informa a quién en términos de la estructura organizativa general. Los estatutos explicarán que el presidente es contratado y supervisado por la junta directiva, por ejemplo, pero no define a qué otros miembros del personal se debe informar o cuáles son sus funciones: esto se hace en el área que corresponde al presidente y al funcionamiento diario de la organización.
• Funcionarios: Los funcionarios oficiales del grupo, con sus cargos correctos y los deberes exigidos definidos claramente, y durante cuánto tiempo debe extenderse su mandato.
• Procedimientos para ocupar y dejar cargos: Si un puesto es elegido, quién vota y cómo; si un puesto debe ser asignado, quién hace el nombramiento. También, qué tiene que suceder para echar a alguien del puesto.
• Comités: Si habrá comités permanentes (comités que funcionarán todo el tiempo) o no, cuántos comités especiales (comités que sólo existen mientras se realiza una tarea o proyecto especifico), cuántos miembros del comité serán elegidos y cómo se designará a los miembros de esos comités.
• Decisiones: Cómo se tomarán las decisiones y cuántos miembros y/o funcionarios se necesitan para alcanzar el quórum (número de votos necesarios para que se puedan tomar decisiones oficiales).
• Modificaciones: Cómo se modificarán los estatutos. Normalmente se requiere un aviso previo (por ejemplo, decirles a los miembros en dos reuniones consecutivas que se votará por una modificación de los estatutos en una tercera reunión, o enviarles una postal informándoles sobre este asunto y diciéndoles cuándo se hará) y una mayoría consistente en dos tercios del voto total.

Los estatutos pueden cubrir muchas áreas, dependiendo de la naturaleza de la organización. Algunas áreas comunes incluyen las comisiones permanentes y otras, conflictos de interés, indemnización de funcionarios (esto significa que los funcionarios y los miembros de la junta directiva no tendrán que responder a nivel individual por las deudas de la organización, ni serán perseguidos por actividades organizacionales ilegales, a menos que éstas fueran causadas por las acciones ilegales de uno o más funcionarios específicos), las tares especificas de la junta directiva en comparación con las del presidente, entre otras. Se debe intentar pensar en todas las estructuras que tienen que ver con dirigir la organización. Cuanto más claros y completos sean los estatutos, y mejor reflejen el carácter y funcionamiento real de la organización, más útiles serán.

Articulo IV. Asambleas generales, especiales y anuales.

Esta parte de los estatutos debería explicar cómo se realizarán las reuniones o asambleas. Esto no tiene que ser tan específico, pero debería ser claro en cuanto a si la organización se reunirá regularmente o según sea necesario. Los estatutos deberían explicar quién tiene la autoridad de convocar las asambleas y cómo se les informara de las mismas a los miembros. También debería describir los procedimientos de reunión (es decir, si se va a usar algún tipo de reglamento específico, las prerrogativas del presidente, quién dirige las sesiones y cómo, etc.).

Las asambleas o reuniones especiales o extraordinarias también deben cubrirse en esta sección de los estatutos. Las asambleas extraordinarias a veces sólo son para la junta o los funcionarios. Esta sección debería explicar cómo deben acordarse las asambleas extraordinarias, quién tiene la autoridad para convocar una asamblea extraordinaria, qué tipo de asunto se puede tratar en estas asambleas y quién puede asistir a ellas.

Finalmente, si la organización tendrá alguna asamblea anual, los detalles de cómo se dirigirá también debe incluirse en esta parte de los estatutos. Los informes anuales también deben abordarse aquí, cuándo se entregan, qué información incluyen, quién los prepara, etc.

Ejemplo:

Información proveniente de los estatutos del Gremio de Productores de TV y Cine

ARTICULO IV: Asamblea de miembros

Sección 1. Asambleas ordinarias. La asamblea anual de miembros del gremio se realizará el primer lunes de mayo de cada año en el condado de Los Ángeles, a la hora y lugar que designe la junta directiva, con el fin de elegir a los directores y funcionarios, considerar informes sobre los asuntos de la asociación y resolver de ellos, los que se presenten apropiadamente antes de la asamblea. Si, en la opinión de la junta directiva, la asamblea anual no puede realizarse convenientemente el primer mes de mayo, la junta tendrá la facultad para convocar dicha asamblea un lunes del mes de mayo o del mes de junio del mismo año.

Sección 2. Asambleas extraordinarias Las asambleas extraordinarias de los miembros de la asociación tendrán lugar previa convocatoria de la junta directiva, y dichas asambleas especiales también podrían realizarse dentro de los treinta días después de ser solicitadas por escrito por al menos el 20% de los miembros activos. Dicha solicitud deberá especificar el propósito de la asamblea y estará dirigida al secretario/a de la asociación. Si al recibir una solicitud de este tipo el secretario no convoca ni notifica la celebración de la asamblea extraordinaria, los miembros solicitantes tendrán derecho a fijar una hora y lugar para dicha asamblea e informar de la misma en la manera indicada a continuación.

Sección 3. Notificación de asambleas. La notificación sobre la hora y lugar de las asambleas de miembros, ya sean para reuniones ordinarias o extraordinarias, se enviará a cada miembro de la asociación no menos de siete, ni más de catorce días antes de dicha asamblea. Todas las notificaciones deberán ser enviadas al domicilio de los miembros y deberán ser firmadas de recibido.

Sección 4. Aplazamiento de asambleas y notificación de aplazamiento. Todas las asambleas de miembros, ya sean ordinarias o extraordinarias, pueden postergarse ocasionalmente con el voto de la mayoría de los miembros presentes, en persona o por poderes, y cuando una asamblea de miembros se postergue de esta forma no se dará notificación de aplazamiento a menos que el aplazamiento se dé en un plazo que supere los 30 días.

Artículo V. Junta directiva

Si la organización tiene una junta directiva, esta sección debería describir su función en el grupo, por cuántas personas estará formada, cuál será el periodo de nombramiento de un miembro de la junta directiva, con qué frecuencia se reunirá y cómo se nombrará a sus miembros.También se debería especificar cuántos miembros de la junta deben estar presentes para que haya quórum, y cómo se puede expulsar a un miembro de la junta directiva.

Ejemplo:

Información obtenida de los estatutos de la Federación de Clubes de Mujeres Estadounidenses en el Extranjero:

ARTÍCULO V: Junta directiva

Sección 1: Número, selección. La junta directiva estará compuesta por miembros elegidos de la Corporación y la Secretaría.

Sección 2: Requisitos. Al momento de la elección, los miembros elegidos deben ser miembros estadounidenses de un club de miembros ordinarios o asociados.

Sección 3: Vacantes. Toda vacante de director que surja entre las conferencias bienales será ocupada de la siguiente forma:

a. La oficina de la presidencia será asumida únicamente por un funcionario electo, siguiendo el orden de Primer, Segundo y Tercer Vicepresidentas.

b. En ausencia o renuncia de la vice-presidenta, la presidenta nombrará un reemplazo que deberá contar con la aprobación de la junta directiva.

c. La tesorera auxiliar asumirá las funciones de la tesorera en caso de ausencia o renuncia de ésta.

d. El nombramiento de una Secretaria o Tesorera Auxiliar interinas se dejará a la discreción de la presidenta en funciones.

Sección 4: Facultades.

a. La corporación será dirigida por la junta directiva.

b. La junta directiva tendrá plenas responsabilidades de las propiedades y actividades de la corporación, con facultades y autoridad plenas para administrar y dirigir las mismas, sujeto a las instrucciones de la junta directiva.

c. La junta directiva tendrá la facultad de cesar cargos y directores por causas en conformidad con las instrucciones de la junta.

Sección 5: Asambleas. Se realizará por lo menos una asamblea anual de la junta directiva.

Sección 6: Quórum. Como mínimo dos tercios de los miembros de la junta directiva deberán estar presentes, o representados por poderes, para poder constituir quórum en una asamblea de la junta directiva.

Sección 7: Renuncias. Todas las renuncias deberán hacerse por escrito y estar dirigidas a la presidenta.

Después de haber completado el borrador de los estatutos, se debe hacer copias para todas las personas que participarán en el proceso de aprobación. Si es posible, se deben hacer llegar las copias con anterioridad a la reunión para que todos tengan tiempo de repasarlas cuidadosamente antes.

Reúna al grupo para discutir los estatutos propuestos.

Se debe enviar copias de los estatutos propuestos para el grupo encargado de editarlos o revisarlos antes de la reunión para que tengan tiempo de pensar y puedan tener listas las preguntas, problemas, propuestas de cambios o inquietudes. Esto no sólo ahorrará tiempo, si no también hará más probable que puedan descubrirse los errores o interpretaciones erróneas, y que la versión final refleje realmente lo que todo el mundo quiere.

Es necesario que todos revisen los estatutos juntos. Se puede pensar si es necesario que alguien dirija la reunión y lea los estatutos en alto para su aprobación, o si tiene se trata de un grupo más pequeño o más informal los asistentes pueden turnarse para leer en alto los artículos y las secciones. Se debe leer cada artículo y sección individualmente para decidir su aprobación, y hacerlo con cuidado. Puede parecer algo tedioso, pero los estatutos son muy importantes y deberían tratarse con atención a los detalles.

Éste es también el momento para considerar si los estatutos son justos y democráticos. ¿Distribuyen el poder en la organización de forma justa? ¿Conceden a los miembros el derecho de opinión acerca de cómo se dirige la organización? Una buena lista de preguntas para plantearse cuando se revisen los estatutos puede encontrarse en el siguiente enlace: http://www.parli.com/

Es necesario tomar nota y discutir los cambios, votando cuando sea necesario. Dependiendo de cuán largos y complicados éstos sean, puede tomar más de una reunión. Una vez que se ha trabajado en el texto y se han hecho todos los cambios, se debe levantar sesión y proceder a  la redacción final.

Completar y aprobar el borrador final.

Para esto también debe asegurarse que la gente reciba copias por anticipado. Si todos los miembros tienen que votar para aprobar los estatutos, se tendrá que pensar cómo tiene que hacerse eso, especialmente si se tiene un gran número de miembros. Podría ser más fácil enviarles una carta explicando la historia de los estatutos (quién los escribió, cuál fue el proceso, etc.) y un formulario de aprobación/no aprobación para devolverlo por correo. Si se hace de esta forma, debe haber una fecha límite para recibir los votos, y se harán los registros basados en el total de los miembros o el número de votos recibidos. Otra opción sería convocar una asamblea en la que se vote para aprobar los estatutos y notificar previamente por escrito a los miembros.

Es necesario hacer todos los cambios acordados y reunirse otra vez para revisar el borrador final. Cuando todos estén satisfechos con los cambios realizados y los estatutos luzcan como se suponía que lo hicieran, se debe votar para aprobarlos. La fecha en que se apruebe el borrador final debería aparecer al final de los estatutos en todas las copias futuras.

No olvide dar copias a todo el que las necesite.

Todos los funcionarios, miembros de la junta directiva e integrantes de los comités deberían recibir copias de los estatutos. También se debería dar copias a todos los miembros de la organización o hacer que sea fácil conseguirlas para todos los que quieran tenerlas.

¡Use los estatutos!

¡Qué maravilla que ahora los estatutos están en vigor! Sin embargo, no valdrán mucho si realmente no se aplican. Si la organización tiene un parlamentario – un funcionario o asesor que aconseja a los funcionarios y a la junta sobre el procedimiento parlamentario, y generalmente se asegura de que las asambleas discurran sin problemas y de acuerdo a los estatutos – entonces, él o ella puede ayudar a recordarle a la gente cuándo la organización, o uno de sus dirigentes, o un miembro de la junta directiva o un miembro común está haciendo algo contrario a los estatutos.

En caso contrario, se tendrá que tomar medidas para que los funcionarios hagan un esfuerzo para tener en cuenta los estatutos durante las actividades normales de la organización. Es necesario que haya una copia de los estatutos disponible durante la realización de actividades oficiales de la organización. Si alguna vez se tiene duda de cómo proceder exactamente, se deben consultar los estatutos. Y si se da una situación en la que no se había pensado al redactar los estatutos, se debe abordar en la etapa final del proceso estatutario, de lo cual hablaremos a continuación.

Revise y modifique los estatutos periódicamente.

El grupo debe reunirse de vez en cuando para revisar los estatutos y, si es necesario, modifíquelos para asegurar que la junta directiva, los funcionarios y los miembros siguen estando familiarizados con sus estatutos. Esto también permitirá evaluar si los estatutos reflejan adecuadamente la dirección de la organización, si es necesario hacer cambios a la luz de acontecimientos que no habían ocurrido al momento de redactar los estatutos, o si es necesario hacer aclaraciones.

Pueden proponerse modificaciones a los estatutos en cualquier momento; ya sea por una persona, si esa es la forma que se prefiere, por un grupo de personas (si se usa este método, se debe especificar cuántas personas deben proponer el cambio) o por un miembro de la junta directiva. En fin, lo que funcione mejor para la organización. Independiente de los detalles, debería haber espacio para ese tipo de sugerencias siempre que surja algún problema.

En resumen

Los estatutos pueden ser fáciles de redactar, e incluso más fáciles de modificar, si se es bien organizado y si se tiene un buen plan para cómo proceder. Al seguir un simple diseño, casi cualquier persona puede escribir estatutos para una organización nueva o existente. Contar con estatutos ayudará a eliminar la confusión y a promover la consistencia en el proceder de la organización para lograr sus metas.

Ejemplo 1: Modelo de estatutos para un comité de salud comunitaria

Modelo de estatutos para un comité de salud comunitaria.

Artículo I. Denominación.

El nombre de este comité será Comité de Salud Comunitaria del Condado ________________.

Artículo II. Propósito y metas.

La misión general del comité es ayudar a la junta directiva de salud dando su opinión sobre los problemas de salud del condado de________________ y ayudar así a la junta directiva a cumplir su responsabilidad de efectuar una "evaluación comunitaria". El comité promoverá la prevención de la muerte prematura, discapacidad y enfermedad, desarrollando un plan de salud comunitaria para el Condado__________que será recomendado a la junta directiva. El papel de la junta directiva de salud es apoyar al comité otorgándole los recursos que necesite para efectuar el trabajo, facilitando de esta forma el proceso de planificación. La siguiente es la declaración de objetivos propuestos.

La misión del comité es asistir a la junta directiva de salud para:

1. Desarrollar un plan de salud comunitaria que incluya la identificación de problemas de salud, análisis de problemas que incorporen los factores de riesgo, factores incidentes directos e indirectos.
2. Proponer acciones para remediar los factores incidentes indirectos, eliminar obstáculos asociados a esos remedios y obtener recursos que puedan contribuir a esos remedios.
3. Establecer prioridades para todos los problemas de salud identificados.
4. Identificar equipos de trabajo en departamentos/organizaciones que deberían coordinar sus esfuerzos para cada problema de salud.
5. Redactar y presentar a la junta directiva el plan de salud recomendado.
6. Promover y apoyar la importancia de reducir los problemas de salud a la junta directiva y la comunidad.
7. Desarrollar y mantener una comunicación adecuada con la junta directiva mediante reportes mensuales hechos por el funcionario de salud e informes periódicos del comité ejecutivo del comité de salud.

Artículo III. Miembros.

Sección 1. Número. El Comité estará formado por un mínimo de 12 miembros y un máximo de 28. Una vacante no impedirá al comité realizar sus actividades.

Sección 2. Nombramiento y cese. Los miembros iniciales del comité serán nombrados por la junta directiva de salud. Los futuros miembros y/o los miembros para ocupar vacantes del comité serán nombrados por éste. El comité tendrá derecho a cesar a sus miembros debido a una causa suficientemente comprobada después de notificación y audiencia ante el comité en su conjunto. Se requiere una mayoría de dos tercios (2/3) para cesar a un miembro. La cesión automática ocurre al año calendario. Se aceptarán recomendaciones de incorporación de cualquier fuente.

Sección 3. Duración. Los miembros del comité ejercerán sus funciones durante tres (3) periodos anuales escalonados. Esto no será obstáculo para que un miembro sea nombrado otra vez.

Sección 4. Compensación. Todos los miembros del comité ejercerán sus funciones sin recibir compensación alguna.

Sección 5. Votación. Cada miembro, o su representante aprobado por el comité, tendrá derecho a un voto sobre los asuntos sometidos a votación por el comité. Los miembros presentarán a su representante al comité para su consideración y voto.

Sección 6. Personal. El personal y las labores de coordinación serán proporcionados por el departamento de salud.

Sección 7. Condición de voluntario. Los miembros del comité y sus representantes prestan sus servicios de forma voluntaria a la junta directiva de salud.

Sección 8. Representante de la junta directiva de salud. El funcionario/a de salud o su representante elegido de la junta directiva de salud.

Artículo IV. Asambleas.

Sección 1. Asambleas ordinarias Las asambleas ordinarias del comité se realizarán una vez al mes o cuando se considere necesario.

Sección 2. Asambleas extraordinarias Las asambleas especiales del comité pueden efectuarse previa convocatoria de la junta directiva de salud, el presidente del comité o de tres (3) miembros del comité.

Sección 3. Notificación de asambleas. Se entregará o enviará por correo una notificación escrita con la fecha y hora de cada asamblea a cada miembro, no menos de cinco días antes de cada asamblea. Se anunciarán las asambleas en los medios de comunicación locales.

Sección. 4. Quórum. El número mínimo de miembros del comité para tener una asamblea será de al menos seis (6) miembros.

Sección 5. Modo de proceder. Si se dispone del quórum necesario, la decisión de una mayoría de miembros presentes constituirá la acción de todo el comité, excepto cuando se especifique lo contrario en estos estatutos.

Sección 6. Procedimiento parlamentario. Se adopta el Estatuto Parlamentario de Roberto (Conjunto de reglas usadas en el sistema parlamentario estadounidense).

Artículo V. Funcionarios.

Los funcionarios del comité serán los indicados a continuación y otros que el comité designe y nombre eventualmente.

a) Presidente

b) Vice-presidente

c) Secretario/a de actas

d) Comité ejecutivo

El Presidente/a presidirá todas las asambleas del comité. En ausencia del Presidente, las presidirá el Vice-presidente. El/la Secretario/a de actas supervisará y presentará las actas de cada asamblea.

Artículo VI. Comités.

Sección 1. Se pueden nombrar subcomités especializados en problemas relativos a niños, adolescentes, adultos, adultos mayores u otros temas.

Sección 2. El comité ejecutivo informará y se reunirá con la junta directiva de salud periódicamente para notificarle sobre los esfuerzos del comité y para planificar el desarrollo/revisar el estado

Artículo VII. Fuerzas de trabajo.

Podrán nombrarse equipos o fuerzas de trabajo según sea necesario para lograr objetivos específicos a corto plazo.

Artículo VIII. Libros y registros.

El Comité conservará las actas de todos los procedimientos del comité, así como otros libros y registros, según sea necesario para la correcta dirección de sus actividades y asuntos.

Artículo IV. Modificaciones.

Estos estatutos podrán ser modificados mediante asamblea ordinaria o extraordinaria del comité. La notificación por escrito del cambio propuesto a los estatutos se enviará por correo o se entregará personalmente a cada miembro con al menos cinco (5) días de antelación a la fecha de la asamblea. La junta directiva de Salud deberá aprobar cualquier cambio a los estatutos. Los cambios a los estatutos requerirán un voto de mayoría de dos tercios (2/3) de los miembros presentes del comité.

Herramienta #1: Formulario para estatutos

Ésta es un formulario de estatutos generales “para rellenar”. Puede usarse como modelo general para crear los propios estatutos de la nueva organización.

Estatutos de___________________________________________________

Artículo 1: Denominación y propósito.

Sección 1: El nombre de la organización será______________________________

Sección 2: (Nombre de la organización) se crea con el propósito de_________________

___________________________________________________________________

Articulo II. Afiliación.

Sección 1: Para ser miembro de (nombre de la organización), los interesados deberán cumplir los siguientes requisitos: _______________________________________________

____________________________________________________________________

Sección 2: Los miembros de (nombre de la organización) tendrán los siguientes derechos y responsabilidades: ____________________________________________________________________

Artículo III. Funcionarios y toma de decisiones.

Sección 1: La estructura organizativa de (nombre de la organización) será la siguiente: _____________

____________________________________________________________________

Sección 2: Los títulos de los cargos y sus principales funciones serán las siguientes:

a. Presidente: ____________________________________________________________

______________________________________________________________________

b. Vicepresidente: ________________________________________________________

______________________________________________________________________

c._________________: __________________________________________________

______________________________________________________________________

d.__________________: __________________________________________________

______________________________________________________________________

e._________________: __________________________________________________

______________________________________________________________________

f._________________; __________________________________________________

______________________________________________________________________

Sección 2: Procedimientos para ocupar y dejar los cargos. Una persona puede perder su cargo por exceso de ausencias de su puesto o si él o ella tiene__#__ausencias no justificadas a las asambleas en un año. Un funcionario también podrá ser destituido de su puesto en las siguientes circunstancias:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Sección 3: Comités: ____________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Sección 4: Decisiones

a. Las decisiones se tomarán mediante el siguiente procedimiento: ________________________________________

______________________________________________________________________

b. Al menos ____% del total de miembros debe estar presente para que haya quórum.

c. Las modificaciones a los estatutos se realizarán de la siguiente forma: ____________________________

______________________________________________________________________

Articulo IV. Asambleas ordinarias, extraordinarias y anuales.

Sección 1: Las asambleas ordinarias se realizarán de la siguiente forma: _____________________________

______________________________________________________________________

Las asambleas podrán ser convocadas por las siguientes personas: _________________________________

Para las asambleas, debe notificarse_______ (por escrito, telefónicamente, por correo electrónico) al menos ____________ (días/semanas/meses) a los miembros.

Sección 2: Las asambleas extraordinarias podrán ser convocadas por___________________

(las personas con autoridad para convocarlas) en las siguientes circunstancias: ______________

_____________________________________________________________________

Sección 3: Asamblea anual: La fecha de la asamblea anual la fijará_____________________

y se informará _______ (por escrito, telefónicamente, por correo electrónico) con al menos

____________ (días/semanas/meses) a los miembros.

Artículo V. Junta directiva

Sección 1: Tamaño y funciones de la junta directiva. La junta directiva tendrá un máximo de_______y no menos de ___________miembros. El la junta directiva será responsable de ___________________________ ___________________________________________________

_____________________________________________________________________

Sección 2: Reuniones de la junta directiva. La junta directiva se reunirá al menos____________________ (frecuencia), en la fecha y lugar acordado.

Sección 3: Elecciones y periodos. Los miembros de la junta directiva serán elegidos por___________

_____________________________________________________________________

Todos los integrantes de la junta directiva cumplirán_____ (mes/año) periodos, y____ (podrán/no podrán ser) reelegidos.

Sección 4: Quórum. Al menos____% de los miembros de la junta directiva deben estar presentes para que ésta pueda realizar sus actividades.

Sección 5: Renuncias y cese de funciones. Las renuncias a la junta directiva deberán presentarse por escrito y entregarse a____________ (quien). Un miembro de la junta directiva podrá ser expulsado si ella/él tiene_____ausencias no justificadas a las reuniones de la junta directiva en el periodo de un año. Un funcionario también puede ser destituido de su puesto en las siguientes circunstancias: _____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Sección 6: Reuniones extraordinarias: Se podrán convocar reuniones extraordinarias de la junta directiva en las siguientes circunstancias: __________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Estos estatutos se aprobaron en la asamblea de_____________ (junta directiva, funcionarios, miembros normales) el día___________ (fecha).

  iAntes de redactar un borrador para los estatutos:

___Se han buscado como referencia ejemplos de estatutos de organizaciones similares.

Durante la redacción de los estatutos:

___Se tiene un nombre y se ha decidido el propósito de la organización.

___Se han establecido los requisitos para ser miembro de la organización.

___En el borrador se ha declarado y explicado:

___Estructura organizativa

___Funcionarios

___Procedimientos

___Comités

___Decisiones

___Modificaciones

___Se ha decidido cómo se realizarán las asambleas.

___Se ha descrito el papel de la junta directiva, si la organización cuenta con una.

Después de redactado el borrador de los estatutos:

___Se han entregado copias a la gente que participará en el proceso de aprobación.

___Se ha reunido el grupo para discutir los estatutos propuestos.

Después de terminado  y aprobado el borrador final.

___Se han enviado copias de los estatutos a quien pueda necesitarlas.

___Los dirigentes han aplicado los estatutos.

___Se han hecho planes para revisar y modificar los estatutos.

A PowerPoint presentation summarizing the major points in the section.

Adaptado de el poder de un recurso inexplorado: Explorar la Participación de los Jóvenes en la Junta o Comité Directivo (The Power of an Untapped Resource: Exploring Youth Representation on Your Board or Committe) de Hans Bernard, publicado y revisado por la Iniciativa para el Compromiso Comunitario de la Asociación de Juntas Directivas Escolares de Alaska y el Departamento de Salud y Servicios Sociales de Alaska.

• ¿Qué significa incluir a los jóvenes en la junta, comisión o comité directivo?

• ¿Por qué incluir a los jóvenes en juntas y comités directivos y otros órganos gubernamentales similares?

• ¿Cuándo es un momento oportuno para incluir a miembros o representantes jóvenes?

• ¿Quién debe participar en la inclusión de jóvenes en juntas y comités directivos?

• ¿Cómo hacer que los jóvenes participen en juntas y comités directivos?

La junta directiva de la Coalición para la Juventud no sabía qué hacer. Después de un año de planificación y otro de ofrecer una variedad de programas, la Coalición sólo había llegado a un total de 21 jóvenes: un porcentaje mínimo del total de la población adolescente del área y menos del 10% de la cantidad que se esperaba reunir. En una animada reunión, la directora del Programa de Servicios para Adolescentes señaló que no había jóvenes en la junta directiva ni se les había consultado durante el proceso de planificación.  “Ya he planteado este tema con anterioridad”, dijo “y me trataron de demasiado idealista. Sin embargo nuestro programa siempre había tenido en la junta directiva directivas a jóvenes y éstos han sido responsables y valiosos. Conocen mejor que cualquiera de nosotros lo que piensan los jóvenes y lo que necesitan y deben tener voz y voto en esta junta directiva”.

Los otros miembros de la junta directiva no tuvieron más opción que admitir que no había funcionado lo que habían hecho para atraer a los jóvenes a programas destinados a reducir la violencia juvenil, a minimizar la deserción escolar y a ayudarlos a desarrollar y trabajar para alcanzar metas ambiciosas. Ante las pocas alternativas, los miembros de la junta directiva acordaron hacer la prueba e  invitar a los jóvenes a integrarse. Pero, ¿a qué jóvenes? ¿Y qué papel cumplirán en la junta directiva una vez que se hubieran integrado?

Ya sea por necesidad, como en el caso de la coalición mencionada o por razones filosóficas, lógicas y/o simplemente justas, muchas juntas directivas, comisiones y comités directivos deciden incluir a los jóvenes entre sus integrantes. Esta sección ayudará a explorar esa posibilidad, explicando lo que significa, qué implica y cómo hacer que suceda.

¿Qué significa incluir a los jóvenes en la junta, comisión o comité directivo?

Incluir a los jóvenes en juntas directivas, comisiones o comités directivos significa reclutarlos como miembros o representantes en esos organismos gubernamentales. Los jóvenes provienen a menudo, aunque no siempre, de la población a la que sirve la organización principal, organismo, institución o iniciativa, o de la comunidad en la que se enfoca. Se podría incluirlos para tener una perspectiva diferente sobre los asuntos que le conciernen a la iniciativa; para brindarles la posibilidad de expresarse en la junta directiva a fin de obtener más aceptación de los jóvenes a sus programas u objetivos; para demostrar un compromiso con el liderazgo juvenil y la creencia en la capacidad de la juventud de aceptar y cumplir sus responsabilidades; o simplemente porque se cree que todos los sectores de la comunidad deben estar representados en la junta directiva de una entidad como la que  se representa.

Para los fines de esta sección y este tema, los “jóvenes” a la que nos referimos son muchachos de entre 13 y 18 años. En la mayoría de los casos, es más prudente incluir a los jóvenes de entre 15 y l8 años en la junta directiva, ya que si son un poco menores, en general, no tienen aún el nivel de madurez o la experiencia para manejar la situación. Existen excepciones a esta regla –una de ellas es utilizada como ejemplo más adelante en esta sección– pero, en general, es bastante lógico tanto para la junta directiva como para el adolescente en cuestión, el que puede se le pueda colocar en una situación difícil si se le asigna una responsabilidad para la que no está listo.

Ésa es  la explicación general. Existen además algunos detalles específicos que ayudarán a pensar más a fondo acerca del material presentado en el resto de la sección.

Comencemos con algunas definiciones:

Una junta directiva es el órgano de gobierno formal de casi todas las organizaciones, iniciativas o instituciones sin fines de lucro registradas (y algunas no registradas) y muchos organismos públicos también. Las juntas directivas  tienen responsabilidades específicas con respecto a la misión, las finanzas y el gobierno de la organización. Están establecidas en el estatuto de la organización y, en algunos casos, especificadas por la ley. La junta directiva generalmente toma decisiones o supervisa la contratación y el despido del director, el rumbo que debe tomar la organización, cómo reaccionar frente a una crisis y otras situaciones inusuales, cuestiones financieras y legales, así como otros asuntos que le conciernen a la organización en sí. La mayoría de las juntas directivas  de organizaciones comunitarias e instituciones educativas y de caridad ayuda también a recaudar dinero y representan a la organización en la comunidad.

Una organización o iniciativa puede tener una especie de órgano de gobierno menos formal, a menudo llamado comisión de iniciativas. Las comisiones de iniciativas funcionan de igual manera que las juntas directivas, pero pueden estar más abiertas a cualquiera que desee participar en ellas o –según la estructura de la organización– pueden no tener el tipo de responsabilidad legal que tiene éstas.

Una comisión es generalmente un órgano de gobierno que está a cargo de un área de funcionamiento en particular. Muchas comunidades tienen una comisión de parques, por ejemplo, la cual supervisa el establecimiento, la ubicación, el diseño, la utilización y el mantenimiento de los parques públicos. Las comisiones son por lo general designadas por un funcionario público (un alcalde o regidor, por ejemplo), pero a veces son elegidas por votación.

También puede llamarse comisión a un grupo designado, casi siempre por un funcionario u órgano de gobierno, para investigar e informar sobre un suceso o un asunto determinado. Los presidentes de EE.UU. normalmente designan comisiones para examinar áreas como la pobreza, la respuesta a desastres naturales y causados por el ser humano, los derechos civiles y otros asuntos urgentes. Estas comisiones pueden incluir a miembros de todas las ideologías políticas y reflejar, al menos en cierto modo, la diversidad racial, étnica, cultural, de género y geográfica del país.
 

Un comité es por lo general una parte más grande de una organización o iniciativa y está formado para tratar un asunto determinado o área de funcionamiento específica. Una junta o comisión directiva suele tener una cantidad de comités dedicados a asuntos específicos, tales como las finanzas, los asuntos con el personal, las relaciones públicas y otras inquietudes generales del órgano principal. En algunos casos, grupos autónomos también reciben el nombre de comités. Se trata generalmente de grupos formados para señalar u oponerse a una causa en particular y a veces tienen similitud con las juntas directivas  y comisiones. Las fuerzas de trabajo y otros organismos similares son algo intermedio: normalmente son parte de grupos más grandes (aunque no siempre) y por lo general son creadas para tratar asuntos particulares.

Para facilitar la lectura de esta sección, nos referiremos de aquí en adelante simplemente a las juntas directivas, con excepción de los casos en que los elementos que comentemos sean diferentes para las juntas directivas, las comisiones y los comités. De lo contrario, “junta directiva” hará referencia a los tres tipos de órganos.

Existen al menos tres maneras en las que los jóvenes pueden participar en las juntas directivas. Lo que es más beneficioso para cada organización u organismo dependerá de las normas que deba obedecer, sus propósitos para incluir a los jóvenes y la cantidad de otros factores que mencionaremos en esta sección.

Incluir a los jóvenes como miembros de las juntas directivas.

Se recluta a los jóvenes para que se unan a la junta directiva, cumplan las mismas funciones generales, voten sobre las mismas cuestiones y tengan las mismas responsabilidades que los miembros adultos de la junta directiva.  Tal vez se espere de ellos que ayuden a comprender los asuntos desde un punto de vista adolescente (así como se espera que las personas de negocios ayuden a la junta directiva a comprender las cuestiones desde un punto de vista empresarial), pero reciben igual trato que los integrantes titulares de la junta directiva en todo sentido. Se los puede elegir para dirigir oficinas, presidir comités y votar sobre cualquier asunto que surja y que no represente un conflicto de intereses, al igual que lo hace cualquier otro miembro de la junta directiva.

Antes de invitar a los jóvenes a ser miembros titulares de la junta directiva, es necesario asegurarse  de que no existan reglamentaciones que lo impidan. Si el estatuto no contiene restricciones de edad, entonces se puede designar y elegir a los jóvenes para integrarse a la junta directiva. Si el estatuto establece una restricción de edad, se deberá reformarlo (a través de una votación de la junta directiva en la mayoría de los casos) antes de incluir a los integrantes adolescentes.

También puede surgir un problema legal. Para ser miembro titular en muchas juntas directivas y comisiones electorales –la mayoría de las juntas directivas  escolares, por ejemplo– se debe tener la mayoría de edad para votar. Este requisito se aplica también para la participación en juntas directivas  y comisiones que supervisan los órganos y operaciones del gobierno. En este caso, no se puede incorporar a los jóvenes en las juntas directivas  como miembros titulares. Las leyes varían de lugar en lugar, de estado en estado y de país a país, de manera que se debe consultar para ver qué es posible para la  junta directiva en cuestión.

En Anchorage, Alaska, hay una joven de 14 años que es miembro titular de la Comisión de Parques y Recreación. Designada por el intendente como resultado de una presentación pública impactante que ella hizo, recibió la aceptación y la asesoría del resto de la Comisión así como un trato igualitario. Toma en serio su responsabilidad y se asegura de leer y comprender todo el material relacionado con las reuniones y decisiones, además de mantenerse al día en asuntos que la Comisión debe tratar. Para que un joven pueda ser miembro titular de una junta directiva se requiere tanto un trato igualitario por parte de los integrantes de la junta directiva como un trabajo y esfuerzo a la par por parte del joven.

Incluir a los jóvenes como miembros de las juntas directivas, pero con algunas restricciones.

Según los asuntos que trate la junta directiva en cuestión o cuán preparados estén la mayoría de los miembros adultos actuales de la junta directiva para dar la bienvenida a los jóvenes, se puede limitar la participación juvenil de algunas maneras. Por ejemplo, pueden no tener el derecho de dirigir oficinas o comités o puede no permitírseles votar acerca de ciertos asuntos.

Incluir a los jóvenes en calidad de asesores.

Esta función puede ser la adecuada para los jóvenes en casos en que, por cuestiones legales y demás, no se los puede incluir como miembros titulares con derecho a voto. Lo que esto implica exactamente depende de cómo se interprete la palabra “asesor”. Algunas de esas posibilidades son:

• Miembros de la junta directiva sin derecho a voto. A menudo se le conoce como “representación juvenil” o algo similar. Los jóvenes actúan como miembros de la junta directiva en la mayoría de los casos, pero no pueden votar ni presidir comités. Pueden discutir los asuntos, hacer recomendaciones, proponer acciones, etc. Pueden participar de las reuniones con el resto de la junta directiva y se les da un trato igualitario, excepto en lo que concierne al voto.
• Miembros asesores de la junta directiva. Los jóvenes participan en una junta directiva asesora, pero no se los incluye como miembros en la junta directiva.
• Participación limitada. Se les puede permitir participar sólo en ciertos debates o únicamente cuando se les solicita. En algunos casos, no pueden participar de la junta directiva.
• Rol de observador. En este rol, los jóvenes no son participantes y sólo están presentes como un control de la responsabilidad de la junta directiva, para proteger los intereses de la juventud e informar a sus pares sobre los procedimientos y decisiones de ésta.

Incluir a los jóvenes como miembros de las juntas directivas, pero no como miembros de la junta directiva principal, o en comisiones designadas para estudiar y tratar una cuestión particular en un plazo limitado.

En este tipo de situaciones, las opciones para hacer participar a los jóvenes son esencialmente las mismas que para los miembros de la junta directiva.  Se les puede otorgar la calidad de miembros titulares, incluso el derecho a voto y la posibilidad de ser elegidos o designados para puestos de autoridad (presidencia, vicepresidencia, etc.). Se les puede otorgar una participación limitada o un rol de asesores u observadores.

En el caso de una comisión, pueden participar de la investigación e incluirse sus nombres como autores del informe final o participar en el desarrollo y la propuesta de recomendaciones o tener poca o ninguna participación en lo que la comisión presenta finalmente.

La inclusión real es justamente eso. Si existen restricciones legales o de otro tipo que la junta directiva no pueda manejar, eso no puede evitarse. No obstante, se les puede otorgar a los jóvenes el rol más amplio posible según las circunstancias. En general, si decide que se desea y necesita la participación juvenil en el esfuerzo, limitarla más de lo necesario aportará poco y puede costar mucho.

Limitar la participación puede llevar –generalmente - a prácticas de falsa representación. Es decir utilizar a una joven simplemente como un símbolo de cuán liberal es la junta directiva y órgano principal, sin realmente otorgar a la juventud el poder de decisión sobre lo que sucede. Esto no sólo le falta el respeto a los jóvenes integrantes de la junta directiva, sino a todos los adolescentes a los que representa, y subestima sus opiniones y capacidades. Además, priva a la junta directiva de la energía y las ideas nuevas que la juventud puede aportar y la hace ver como hipócrita o, peor aún, despectiva o temerosa de las ideas que los jóvenes pueden expresar. Sería mejor ni siquiera invitar a participar a los jóvenes que insultarlos con condescendencia.

La junta directiva debe discutir el tema de la participación juvenil con seriedad y comprometerse a recibir con agrado a los jóvenes a la junta directiva o al comité antes de invitarlos a participar, dentro de lo posible. Sólo entonces se beneficiarán todos de la intervención de los jóvenes.

Si la organización, institución o iniciativa intenta atraer y/o servir a la juventud en la comunidad, lo último que desea es verse como otro grupo de adultos hipócritas que no saben qué hacer y que tratan de ganar el apoyo de la juventud a través de acciones falsas y egoístas. Las personas jóvenes están alertas (incluso más que la mayoría de los adultos) de quiénes demuestran desdeño y desprecio. Si se finge tomarlos en cuenta y en realidad no es así, ellos lo sabrán inmediatamente y no cooperarán.

¿Por qué incluir a los jóvenes en juntas y comités directivos y otros órganos gubernamentales similares?

Parecer ser que puede llevar algo de trabajo hacer que la junta directiva llegue al punto en el que acepte a miembros jóvenes. ¿Por qué hacer el esfuerzo? Existen una gran cantidad de buenas razones, tanto filosóficas como prácticas:

La junta directiva puede tener la perspectiva juvenil sobre algunos asuntos y sobre las acciones de ésta.

Nadie puede hablar por todos aquellos a quienes representa y ni uno ni dos jóvenes en la junta directiva pueden proclamar que conocen lo que cada adolescente en la comunidad piensa y siente sobre algo. Pueden dar su propia perspectiva, sin embargo, y transmitir los sentimientos de los pares con los que han hablado. Tienen muchas más probabilidades de abrir una ventana a las actitudes generales de los adolescentes de la comunidad que la mayoría de los miembros adultos de la junta directiva, y su información puede ayudar a ésta a tomar decisiones estratégicas importantes sobre las cuestiones que afectan a la juventud o sobre su participación.

Los jóvenes pueden aportar ideas nuevas y creativas.

La inexperiencia de los adolescentes puede ser una desventaja, pero a su vez puede ser una gran ventaja. Debido a que se enfrentan a problemas y situaciones sin muchos prejuicios, los jóvenes pueden encararlos de nuevas maneras y con ideas novedosas. A menudo son mejores en “pensar creativamente” que los adultos, ya que sus ideas están mucho menos limitadas e influenciadas por lo que ya “conocen o saben”.

Los jóvenes pueden darle vida a la junta directiva.

Los jóvenes son idealistas y están llenos de energía, y su frescura puede brindar pasión y un nuevo rumbo a una junta directiva que ha quedado desactualizada o ha dejado de ser (o nunca ha sido) entusiasta e innovadora.

Al hacerlos parte de la junta directiva, se puede lograr que la juventud tome más conciencia y conozca más sobre los asuntos de la comunidad y los factores más amplios que afectan sus vidas y las de otros.

Al incluir a los jóvenes en la junta directiva, se estará ayudando a establecer el potencial de la comunidad para el futuro.

 La presencia de jóvenes en la junta directiva hace que el grupo sea más incluyente y participativo. Tener una variedad de edades, géneros, entornos, etc. que reflejen toda la comunidad a menudo lleva a tomar mejores decisiones, más basadas en la realidad, que contar con un grupo menos diverso que tome decisiones que tienen consecuencias para la comunidad entera.

Tener adolescentes en la junta directiva aumenta las probabilidades de convencer a la comunidad juvenil de participar en la organización o de apoyar su postura.

Si los jóvenes saben que están realmente representados y que sus inquietudes se tienen en cuenta, estarán mucho más dispuestos a adoptar y apoyar las decisiones de la junta directiva que si las decisiones se toman sin escuchar sus opiniones.

 Al incluir a los jóvenes en la junta directiva, se estará anunciando frente a la comunidad la importancia y la capacidad de contribuir de éstos.

Particularmente si se forma parte de una organización que sirve a la juventud y/o trata asuntos juveniles, es importante hacer saber a la comunidad que se cree en los jóvenes. Al invitarlos a formar parte de la junta directiva y asignarles responsabilidades, se estará demostrando integridad y que no se está simplemente hablando por hablar sobre la idea de la capacidad juvenil.

Como resultado de sus interacciones con los miembros jóvenes de la junta directiva, los adultos pueden desarrollar actitudes positivas frente a la juventud.

Observar cómo los adolescentes se desempeñan bien cuando se les asigna una responsabilidad hará que los miembros de la junta directiva, los que al principio fueron escépticos, aboguen firmemente por los jóvenes de la comunidad.

Un ejemplo real en un contexto un tanto diferente puede ser el siguiente:

David, funcionario local del Club de Leones encargado de ayudar a organizar la feria y el carnaval de verano en la escuela secundaria. A la entrada del evento, vio a lo lejos que se acercaba un grupo de jóvenes góticos –tenían perforaciones en la cara, ropa negra, collares de cuero para perros, pelo teñido y erizado. Su reacción fue pensar que se “aproximaban problemas”, pero los jóvenes pagaron su entrada y no hubo excusa razonable para no dejarlos ingresar.

Luego esa tarde, de repente se desató una tormenta con una lluvia a cántaros y fuertes vientos. Los soportes de las carpas comenzaron a ceder y David, que estaba a cargo del evento, corrió para tratar de evitar daños. Si las carpas grandes se rompían las personas podían salir lastimadas o algo peor. Mientras trataba de arreglar una carpa, se dio cuenta de que le estaban ayudando. Todos los adolescentes góticos inmediatamente se habían puesto en acción para ayudar, atando las carpas al suelo, calmando al público asustado y tomando el control de la situación en general. Dejemos que David cuente el resto:

“Me dije a mí mismo, ¡qué tonto fui! Si hubiera tratado de alejar a esos adolescentes, cualquier cosa hubiera ocurrido. Los juzgué sin conocerlos y me di cuenta de que lo hago todo el tiempo. Simplemente no es correcto. Nunca lo volveré a hacer y cada vez que tengo la oportunidad cuento esta historia para que otras personan tampoco lo hagan”.

Se puede aumentar la credibilidad del grupo, tanto entre la juventud como en la comunidad en general, al actuar mediante sus propios principios.

Si se forma parte de una organización o iniciativa de base, tener una junta directiva diversa que incluya a miembros jóvenes puede ser coherente con la filosofía del grupo.

Este tipo de uniformidad es sumamente importante, particularmente si la inclusión o el poder de decisión de los jóvenes están dentro de los objetivos de la organización.

Se promueve el liderazgo juvenil y desarrolla la próxima generación de líderes de la comunidad.

Desafíos de la participación de los jóvenes en juntas directivas

Es claro a partir de la lista anterior que se pueden alcanzar grandes beneficios de convocar a los jóvenes a unirse a una junta directiva. Como con muchos beneficios, sin embargo, éstos también pueden estar acompañados de desafíos. La mayoría pueden superarse, pero es importante que una junta directiva comprenda con lo que puede tener que lidiar a cambio de contar con la participación de la juventud.

Los jóvenes pueden necesitar ayuda en las reuniones. Al igual que algunos miembros adultos de la junta directiva, es probable que los jóvenes no tengan experiencia con el protocolo de las reuniones, las reglas de orden, cómo seguir el hilo de la discusión, etc. Pueden necesitar tiempo, formación y tal vez tutores que los pongan al día.

La mayoría de los adolescentes simplemente no tiene el conocimiento preliminar y la experiencia que poseen muchos miembros adultos de la junta directiva. Esto puede ser una ventaja (vea el ítem # 2 anterior) y una desventaja. Un factor negativo es que pueden tener prejuicios o suposiciones que no estén basados en hechos (esto también puede suceder con los miembros adultos de la junta directiva, pero es más común en los adolescentes) y pueden no contar con el contexto educativo y el conocimiento para comprender algunas discusiones que los adultos dan por sentado.

Los jóvenes pueden dudar de decir lo que piensan y pueden necesitar mucho aliento antes de sentirse lo suficientemente cómodos como para creer que sus opiniones son valoradas.

Los adolescentes –incluso los que son bastante maduros– pueden ser impulsivos. Pueden expresar sus emociones, desacuerdos o enojo en maneras que la mayoría de los adultos no lo haría en una junta directiva. Los miembros adultos de la junta directiva deben ser pacientes y entender las necesidades de los jóvenes y éstos deben aprender tanto a comprender cuándo su comportamiento es inapropiado como a controlar sus impulsos.

Incorporar a los jóvenes como miembros lleva tiempo. Las reuniones de la junta directiva pueden ser menos eficientes y ser más largas hasta que los jóvenes aprendan las habilidades de debate y adquieran el conocimiento básico y el juicio que los convierta en verdaderos pares. Con algunos, no llevará demasiado tiempo – tal vez una reunión o dos.  Con otros puede requerir más tiempo y los miembros adultos de la junta directiva deben tener paciencia.

Los miembros adultos de la junta directiva pueden tener que cambiar sus prejuicios acerca de lo que los jóvenes son capaces de hacer. Esto puede llevar tiempo y conducir a conflictos mientras tanto. Puede ser difícil para los adultos de la junta directiva tomar en serio a los miembros adolescentes y esto puede hacer que los jóvenes demoren o se aparten de poder contribuir en la medida de sus capacidades. Por otro lado, si esas actitudes cambian, esos adultos pueden convertirse en defensores de las destrezas de los jóvenes en la comunidad y preparar el camino para que los jóvenes también asuman responsabilidades en otras circunstancias.

Mientras que los jóvenes pueden ser mejores defensores de la organización o iniciativa frente a otros jóvenes, pueden tener menos credibilidad en la comunidad con los adultos, en especial con los más conservadores.

Ninguna de estas dificultades es inevitable, no todas (o cualquiera) se aplicarán necesariamente a una determinada junta directiva y resolverlas puede llevar a resultados positivos más allá de las ventajas que significa tener a jóvenes en la junta directiva.

¿Cuándo es un momento oportuno para incluir a miembros o representantes jóvenes?

Como en muchas secciones de La Caja de Herramientas, la primera respuesta a la pregunta “¿Cuándo…?” es: en cualquier momento que surja la necesidad o el deseo. A menudo esa respuesta no es de gran ayuda, sin embargo, existen de hecho muchos momentos en los que es particularmente oportuno o necesario integrar a los jóvenes a la junta directiva.

Cuando una nueva organización o iniciativa esté iniciando, particularmente (aunque no únicamente) una que se dirige a la juventud y sus asuntos. En este caso se demostrará una intención de tomar en serio a los jóvenes, ya sea que el esfuerzo en particular esté dirigido directamente a ellos o no y hará mucho más sencillo a largo plazo movilizar su energía y apoyo.

Incluirlos desde un principio, puede ayudar a los jóvenes en la junta directiva a comprender mejor la estrategia integral y las tácticas del grupo y mantenerlos enfocados por mucho tiempo. Los jóvenes, al ser tan apasionados, a menudo cometen errores políticos al tratar de enfrentarse al poder con la verdad con demasiada vehemencia y en formas que seguramente causarán resistencia en vez de una posibilidad de colaboración. Si forman parte de un esfuerzo de planificación más grande, es más probable que comprendan las razones para ser de alguna manera menos polémicos. Por otro lado, si la confrontación es la postura adecuada, tener a los adolescentes puede ser una ventaja enorme.

Cuando los jóvenes no esté respondiendo bien a un programa o iniciativa dirigida a ellos. Pueden pensar que se trata de un esfuerzo de los adultos para tomar decisiones por ellos o para obligarlos a adaptarse o adoptar comportamientos que no son de su agrado. Si forman parte del proceso, habrá más posibilidades de que tomen en serio el programa y lo apoyen.

Siempre es mejor hacer participar a la juventud desde el comienzo de un esfuerzo, pero si esto no es posible, es necesario hacerlo lo antes posible, ¡mejor tarde que nunca!

Cuando la participación de los jóvenes en la junta directiva sea una condición para el financiamiento. De ser este el caso, es importante integrarlos completamente y no reclutarlos simplemente para llenar un espacio que satisfaga las expectativas del patrocinador.

Cuando se necesite la perspectiva juvenil. Tal vez se vuelva evidente que falta información o comprensión importante sobre la población juvenil a la que se dirige la organización o iniciativa. Incluir a los adolescentes en la junta directiva puede ser una de las maneras de llenar ese vacío de conocimiento.

Cuando se desee demostrar –a los jóvenes, a la comunidad y/o a la junta directiva– que se cree en la capacidad de los jóvenes para asumir responsabilidades si se les da la oportunidad. Una de las mejores maneras de demostrar que el compromiso del grupo con este principio es sincero es invitar a los jóvenes a ayudar a dirigir su organización, institución o iniciativa.

Cuando se desee empoderar a la población juvenil. Si uno de los objetivos de las labores de la organización es ayudar a que los jóvenes formen y utilicen su opinión para influir en la comunidad y crear un cambio positivo, se debe ser coherente en otorgarles las oportunidades de hacerlo en todas las esferas posibles. No sólo incluirlos en la junta directiva, sino también apoyar sus ideas e iniciativas, son maneras de demostrar que en verdad se desea incluirlos y darles la oportunidad de aprender y practicar los tipos de roles que se espera puedan desempeñar en la comunidad.

Cuando se desee preparar a los jóvenes para que asuman puestos de liderazgo en la comunidad. Los miembros jóvenes de la junta directiva aprenden tanto las habilidades de reunión a las que nos referimos anteriormente como a pensar estratégicamente y a desarrollar destrezas de planificación necesarias para asumir y efectivamente desempeñar puestos de liderazgo en la comunidad, ya sea en el corto plazo o por el resto de sus vidas.

Cuando los miembros de la junta directiva lo requieran. Los miembros de la junta directiva pueden, ya sea por motivos filosóficos, prácticos o ambos, notar la necesidad de incorporar ideas jóvenes. Es importante asegurarse de que esta visión se extienda a la verdadera integración de los jóvenes a la junta directiva, lo cual implica involucrarlos en la toma de decisiones (y la creación de políticas), el control y el resto de actividades de la junta directiva. De lo contrario, la participación juvenil será sólo aparente.

¿Quién debe participar en la inclusión de jóvenes en juntas y comités directivos?

Existen dos interrogantes: el primero es, “¿Qué tipos de organizaciones, instituciones e iniciativas pueden incluir a los jóvenes en sus juntas directivas?" En segundo lugar, “¿A quién reclutar como miembro juvenil de la junta directiva?”  Trataremos cada uno a su tiempo.

Organizaciones, instituciones e iniciativas que pueden incluir a los jóvenes en sus juntas directivas

Éstas pueden extenderse a muchos sectores de la sociedad. Obviamente, existen límites. Es probable que la mayoría de las corporaciones no sienta la necesidad de incluir a jóvenes como miembros de las juntas directivas  y posiblemente ni ellas ni los jóvenes en general se beneficien de tal participación. Las juntas directivas  relacionadas con cuestiones de gran tecnicismo que requieren conocimiento y formación especializada son otra excepción, así como las que requieren mucha experiencia. Sin embargo, existen muchos esfuerzos e instituciones que ocupan un lugar importante en la sociedad que podrían beneficiarse altamente, tanto como a la juventud, al incluir a adolescentes en sus juntas directivas. Entre ellos:

 Esfuerzos educativos.

• Juntas directivas  de escuelas locales y estatales
• Facultades y universidades
• Escuelas privadas, alternativas y subvencionadas
• Programas de alfabetización para adultos (muchos sirven a jóvenes que no van a la escuela)

 Esfuerzos dirigidos a los jóvenes o enfocados en ellos.

• Programas de orientación entre pares o de tutoría entre pares
• Programas recreativos (centros juveniles, parques para patinar, programas y ligas deportivas)
• Programas de prevención enfocados conductas riesgosas (es decir, esfuerzos contra la delincuencia, la violencia, el tabaquismo y el uso de estupefacientes, el suicidio, el embarazo de adolescentes y la prevención de enfermedades de transmisión sexual)
• Proveedores de servicios a personas sin vivienda y a otros jóvenes en situaciones de riesgo
• Programas de aprendizaje de servicios y de servicio comunitario juvenil

Esfuerzos comunitarios o más amplios que incluyen a la juventud como a uno de varios objetivos o interesados.

• Esfuerzos u organizaciones para la construcción de la comunidad
• Iniciativas de promoción de la salud o para una comunidad saludable
• Prestadores de servicios de salud: hospitales, clínicas, centros de salud mental
• Esfuerzos en contra de la pobreza, en contra de la delincuencia u otros esfuerzos generales similares
• Organizaciones de servicios sociales
• Organismos gubernamentales estatales y locales relacionados con la juventud. Las restricciones legales pueden limitar el rol de los jóvenes como representantes o asesores en estas juntas directivas.
• Juntas directivas  de empleo

Jóvenes que pueden ser reclutados como miembros de juntas directivas

Es posible que algunas juntas directivas  den por sentado que los adolescentes a los que se debe buscar son aquellos a los que les va bien en la escuela, demuestran su madurez de varias maneras, son activos en la comunidad, etc., y normalmente es así. En el caso de muchas juntas directivas, éstos son exactamente los jóvenes que se necesitan y que probarán la sabiduría de la junta directiva en haberlos convocado.

Sin embargo, esto no es todo. Algunas juntas directivas, en particular las juntas directivas de organizaciones que trabajan con jóvenes en situaciones de riesgo, desean reclutar a participantes, tanto para promover la responsabilidad y el liderazgo como para demostrar que estos adolescentes, a pesar de problemas personales o circunstancias problemáticas, son capaces de asumir la responsabilidad y el liderazgo. Por consiguiente, el rango de candidatos potenciales será relativamente amplio, excluyendo únicamente a aquellos que tienen conductas tan antisociales o dificultades psicológica o intelectual tan graves que no podría esperarse que funcionen en el entorno de una junta directiva. Algunos posibles miembros de juntas directivas  son:

Quienes ya tienen una participación activa en los deportes, grupos de exploradores (scouts), grupos religiosos, etc.

Esta descripción generalmente abarca a los chicos "buenos" que acabamos de describir, aquellos que agradan a todo el mundo y que probablemente se conviertan en adultos equilibrados, aceptados, y financiera y personalmente exitosos.

Jóvenes que han experimentado las cuestiones problemáticas y la población que a  la organización le preocupa.

• Pandilleros o ex pandilleros
• Menores que han huido de sus hogares o “menores emancipados” (el término legal para los jóvenes que han sido apartados por sus padres) que viven o han vivido en la calle
• Jóvenes que han estado involucrados en problemas legales
• Jóvenes que han experimentado directa o indirectamente (mediante familiares o amigos cercanos) el asunto que trata la organización o la vida en las calles en general
• Personas que han finalizado con éxito los programas para dejar el consumo de estupefacientes
• Jóvenes que han superado, o están trabajando para superar, dificultades académicas o problemas de aprendizaje
• Jóvenes que han sido maltratados o han luchado contra situaciones en familias disfuncionales
• Jóvenes que están o han estado en custodia tutelar
• Personas adoptadas
• Jóvenes cuyas familias no han tenido vivienda
• Beneficiarios de los servicios, participantes en el programa o beneficiarios potenciales de la iniciativa

Jóvenes que desean participar y/o son voluntarios.

Estos jóvenes a menudo tienen una maravillosa participación en las juntas directivas  debido a su gran interés, sin embargo es necesario asegurarse de que no estén demasiado comprometidos.

Jóvenes con verdadero potencial de liderazgo.

Esta categoría puede incluir a muchos de los jóvenes activos que se describen en el ítem # 1, pero también incluye a muchos (aunque de ninguna manera a todos) alborotadores que, sin embargo, son respetados por sus pares por su capacidad de defenderse a sí mismos y por sus creencias, por discutir con maestros y otras autoridades y para resistirse al conformismo. Algunos de estos adolescentes terminan vistiendo traje y trabajando en oficinas de corporaciones o estudios jurídicos, pero otros pueden convertirse en poetas, artistas y científicos vanguardistas que liderarán el mundo hacia nuevos horizontes. No se debe ignorarlos sólo porque muchos adultos los creen difíciles de tratar. Si se consigue canalizar su energía y darles algo de qué ocuparse, pueden realmente asombrar.

¿Cómo hacer que los jóvenes participen en juntas y comités directivos?

Entonces…se está convencido de que convocar a uno o más jóvenes para que se integren a la junta directiva puede ser buena idea. ¿Cuál es el próximo paso? ¿Cómo se hará que esto suceda?

Lo que sigue es un conjunto de pautas sugeridas. Tal vez no sean lo mejor para cada situación, pero –como todo en La Caja de Herramientas Comunitarias– se puede adaptarlas y ajustarlas para que satisfagan  las necesidades de cada grupo.  Pueden ser un buen comienzo para convocar a la juventud a participar en la junta directiva y hacer que su participación sea exitosa para todos los interesados.

Decidir si se desea incluir a jóvenes como miembros o representantes en la junta directiva.

No todas las juntas directivas  pueden beneficiarse de tener a jóvenes como miembros ni todas pueden ofrecerles algún beneficio. Anteriormente hemos comentado muchas de las razones por las que se debería incluir a los jóvenes en una junta directiva. Algunas razones por las que no se debería hacerlo son:

• La calidad de miembro en la junta directiva requiere un conocimiento especializado o una destreza particular (por ej., el acceso a donantes importantes) que probablemente los jóvenes no posean.
• La mayoría de la junta directiva se opone firmemente a la idea. Puede ser algo que se pueda hacer más adelante, pero probablemente no sea buena idea en este momento.
• La mayor parte de los asuntos de la junta directiva son técnicos, esencialmente aburridos, y un joven contribuiría poco, excepto su presencia, o no obtendría nada.
• La única razón por la que se quiere incorporar a un joven es para decir que se cuenta con su presencia. Si el adolescente es meramente un símbolo, el grupo está cayendo en una práctica de falsa representación, lo que, como ya hemos explicado, es negativo tanto para el joven como para la junta directiva.

Es necesario asegurarse de que sea lógico, tanto para el grupo como para cualquier adolescente que se pueda reclutar, buscar la participación de los jóvenes como miembros titulares. En caso contrario, nadie obtendrá algo positivo de la experiencia y podrá causar serios problemas.

Determinar el espacio que se espera que ocupen los jóvenes como miembros de la junta directiva.

En otras palabras, ¿por qué e desea convocarlos como miembros de la junta directiva? Probablemente existan varias razones y ninguna de las siguientes posibilidades excluye al resto.

•  Para brindar una perspectiva juvenil.
•  Para otorgar poder de expresar su opinión a los jóvenes que se verán afectados por las decisiones de la junta directiva.
•  Para aportar una comprensión más a fondo de los asuntos relacionados con la juventud a la que el grupo se dirige.
•  Para aumentar la credibilidad de la organización ante la juventud y la comunidad.
•  Para aportar ideas nuevas a la discusión.
•  Para desempeñar una función determinada:
•  Reclutar jóvenes.
•  Servir como modelos del poder de decisión de los jóvenes.
•  Encabezar y/o actuar como voceros de un evento, una actividad o un programa en particular.
•  Ayudar a capacitar a otros adolescentes.
•  Explicar las políticas, los programas, la misión, etc. de la organización o iniciativa a otros jóvenes.
•  Ayudar con las relaciones públicas como la “cara joven” de la organización.

Cada integrante de ésta debe conocer cuál es su función. Debe ser algo que esté dispuesto y sea capaz de realizar correctamente y debe reflejar sus talentos, destrezas y preferencias tanto como sea posible. Cualquiera que sea la función que desempeñe, debe estar acompañada, tanto en el caso de los jóvenes como de los miembros adultos, de las funciones de toma de decisión y otras funciones habituales de la junta directiva.

• Para capacitar a futuros líderes de la comunidad. Esto implica descubrir cómo funcionan las juntas directivas  y las organizaciones, y aprender las habilidades de reunión, facilitación, diplomacia y otras habilidades necesarias para participar y ser activo en la comunidad, y para asumir el liderazgo cuando sea oportuno.

Evaluar la buena disposición de la junta directiva para incorporar a jóvenes en calidad de miembros.

La buena disposición no es sólo cuestión de actitud, sino también de flexibilidad. Es probable que se deban hacer algunas peguntas, tales como:

• ¿Qué actitud adoptan los miembros de la junta directiva frente a los jóvenes? ¿Consideran que los jóvenes son capaces en general de cumplir con sus responsabilidades y de asumir las tareas y responsabilidades de la junta directiva en particular? ¿Son capaces de tratar a los jóvenes como iguales, sin condescendencia?
• ¿Está dispuesta la junta directiva a emplear el tiempo necesario para que los miembros jóvenes se pongan al tanto? ¿Pueden ser pacientes mientras los jóvenes aprenden cómo desempeñarse en una junta directiva y les proporcionarán la información y el apoyo para facilitar el proceso? ¿Están dispuestos a sacrificar parte de la eficiencia de las reuniones para dejar que los miembros jóvenes se sientan a gusto y cometan errores?
• ¿Se sentirán los miembros de la junta directiva cómodos con las necesidades de los jóvenes en las reuniones: tener comida y bebidas en las reuniones (algo que La Caja de Herramientas recomienda para casi todo tipo de reuniones), recibir ayuda con el transporte, ajustar el día y la hora de la reunión al horario escolar o a otras actividades?

Preparar a la junta directiva para aceptar a los jóvenes como miembros.

Se pueden hacer algunas cosas para que la transición sea más fácil para todos.

• Comentar lo que va a ocurrir, teniendo en cuenta toda posibilidad con la que se pueda encontrar. Se debe ser claro y honesto sobre cualquier modificación que los miembros de la junta directiva necesiten hacer y sobre lo que pueden esperar obtener a cambio. Cuanta más información tengan, y cuantas menos sorpresas deban enfrentar, más llevadero será el cambio.
• Al mismo tiempo, buscar la forma de hacer que los cambios sean mínimos de manera que la rutina de la junta directiva se vea interrumpida lo menos posible.
• Realizar las reformas necesarias al estatuto para incluir a los jóvenes como miembros (requisitos de edad, cantidad de miembros en la junta directiva, etc.). Si aún no se ha hecho, es necesario averiguar si existen restricciones legales para incluir a jóvenes como miembros titulares de la junta directiva y decidir cómo se trataría su participación si las hubiera.
• Debatir cómo capacitar y apoyar a los nuevos miembros de la junta directiva. ¿Qué tipo de formación necesitarán y quién se la proporcionará? Es momento de decidir si se utilizará un programa de tutoría y de hacer que la cantidad necesaria de miembros se comprometa a ello (uno por joven estaría bien, lo que significa que sólo se necesitarían uno o dos voluntarios).
•  Comentar cómo evaluar la experiencia para asegurar que funcione y que sea positiva para la junta directiva, la organización y los propios jóvenes.

Reclutar a jóvenes como miembros de la junta directiva.

• Decidir a cuántos jóvenes se desea reclutar. En general es buena idea asegurarse que sea más de uno, de manera que un único adolescente no se sienta aislado. Esto puede dificultar la integración de los adolescentes a la junta directiva, pero si el resto de los miembros hacen el esfuerzo para acercarse a ellos e incluirlos, no debería ser un gran obstáculo.
• Encontrar a posibles miembros de la junta directiva. De muchas maneras, esto se asemeja a encontrar y reclutar a participantes adultos.
• Preguntar a los miembros de la junta directiva si conocen a adolescentes que puedan ser buenos candidatos.
• Dar charlas y avisar a los estudiantes y al cuerpo docente en las escuelas, grupos juveniles, organizaciones de servicios sociales y a otros que tengan contacto con los jóvenes del área.
• Hablar con los jóvenes que tienen una participación activa en la comunidad o que participan como líderes en actividades juveniles.
• Buscar a adolescentes que llamen la atención (en forma positiva) por su comportamiento público (recordemos como el alcalde en Alaska encontró a una joven que se volvió miembro de la Comisión de Parques y Recreación).

Tal vez una de las características más importantes a buscar en cualquier miembro nuevo, ya sea joven o no, sea si encaja bien con el resto de la junta directiva. Es mucho más fácil hacer el trabajo si todos se llevan bien y comparten al menos algunos elementos de su visión del mundo. Si todos tienen un acuerdo tácito sobre el uso del humor, la cantidad de trabajo que se necesita hacer y la disposición para hacerlo, la manera de relacionarse con otras personas, etc., es probable que la junta directiva sea una buena experiencia tanto para los antiguos como para el nuevo integrante.

Como ya se ha mencionado, no se debería sólo buscar sólo a los “chicos buenos”.  Alguien que a primera vista puede parecer un candidato poco probable puede convertirse en una persona con muy buenas ideas, que toma el asunto en serio y simplemente ha estado esperando el desafío correcto para superarse. La recompensa por encontrar a un joven como ese es grandiosa, tanto para él como para la junta directiva.

• Contactar personalmente a los posibles jóvenes miembros de la junta directiva. Esto puede llevarlo a cabo el comité de designaciones, la presidencia o cualquier miembro de la junta directiva que tenga contacto con el adolescente en cuestión.

Como ocurre con cualquier miembro potencial de la junta directiva, se debe limitar la cantidad de adolescentes que se decide contactar. Si existen dos vacantes en la junta directiva, es sensato reducir la cantidad a cinco o seis antes de realmente comenzar a convocar a las personas a ser candidatas. Esto evita tener que emplear gran cantidad de tiempo en reuniones y elimina la decepción para todos, excepto una cantidad reducida de posibles miembros de la junta directiva.

• Reunirse con los posibles miembros de la junta directiva (y con sus padres, si es lo adecuado; una opción es reunirse con ellos en forma separada). Se les debe explicar en qué consiste la organización o iniciativa y la junta directiva, incluyendo cuáles pueden ser los requisitos de tiempo, contestar sus preguntas y discutir si les gustaría ser considerados miembros de la junta directiva, de ser oportuno.

Si resulta obvio que el joven y la junta directiva no armonizarán, debe discutirse desde el principio. El adolescente puede no tener el tiempo necesario o puede tener poco interés en las cuestiones a las que se dedica la junta directiva. Si es así, será una pérdida de tiempo insistir en su participación

• Hacer la elección entre los candidatos disponibles. Se debe utilizar el mismo procedimiento que el que se usa para seleccionar a los otros miembros de la junta directiva. Para muchas juntas directivas, esto implica que un comité de selección entreviste a los candidatos y haga recomendaciones que luego estarán sujetas a votación por la junta directiva completa. Cualquiera que sea el proceso que se utilice, puede ser útil invitar a los posibles miembros a asistir a las reuniones antes de tomar la decisión, de manera que todos puedan conocerlos y determinar si ellos y la junta directiva son compatibles.

A fin de que se adapten al período de servicio de los otros miembros de la junta directiva y a modo de facilitar la formación (así como evitar apartarlos), se debe probablemente reclutar a los miembros jóvenes y hacer que asistan a las reuniones de la junta directiva en el mismo horario que el resto de los integrantes.

Las diferentes juntas directivas tienen, por supuesto, diferentes maneras de elegir a sus miembros. Alaska ICE sugiere que una junta directiva les debe pedir a los jóvenes presentar una solicitud, aunque esto suena inapropiado si se los está invitando a ser miembros titulares, si es que todos los posibles miembros deben hacerlo de esta manera. Sin embargo, esto puede ser lógico si los adolescentes están solicitando ser los representantes de los jóvenes en el comité escolar u otro órgano similar. Se deberá tomar esa decisión según la situación particular.

Si los miembros jóvenes potenciales de la junta directiva representarán a un grupo o población específica, pueden ser sus pares quienes elijan a los candidatos (o miembros de la junta directiva). Esto puede ser particularmente importante si la población en cuestión es una población difícil de alcanzar: pandilleros, menores que corren riesgo de abandonar sus estudios, miembros de una minoría que sufre discriminación (por ej., los intocables de la India), niños con barreras idiomáticas. La junta directiva puede aceptar a quienes fueron seleccionados por sus pares para ser miembros o, mediante el proceso habitual de la junta directiva, seleccionar de entre quienes fueron escogidos como candidatos.

Capacitar a los nuevos integrantes jóvenes.

Los nuevos integrantes jóvenes deben recibir obviamente toda formación que reciba cualquier miembro nuevo. Asimismo, existen algunas áreas en las que otros miembros de la junta directiva pueden no necesitar orientación, pero que pueden ser beneficiosas para los jóvenes miembros.

• Habilidades de reunión. Habilidades de escucha, cuándo es oportuno hablar, reglas (Robert’s Rules) de la junta directiva, cómo votar, tareas, etc.

Para algunos jóvenes, una gran parte de este tipo de formación puede simplemente ser el estímulo para hablar cuando tienen algo que decir. Algunos adolescentes –no todos– pueden sentir que no tienen los medios para contribuir y pueden sentirse intimidados por lo que perciben como la gran cantidad de conocimiento y experiencia que poseen los adultos que los rodean. A medida que ofrezcan sus opiniones y sean escuchados seriamente, se darán cuenta de que sus ideas son valiosas, pero para que esto ocurra deben expresar esas opiniones.

• Cómo manejar y utilizar el desacuerdo y el conflicto.
• La historia de la organización y la junta directiva. Se les deben entregar copias de la visión, la misión, las políticas y todo otro material impreso importante para la junta directiva a los jóvenes integrantes  y se los debe guiar en su lectura (como debe hacerse con cualquier nuevo miembro de la junta directiva).
• Las normas de la junta directiva: etiqueta, cómo se desarrollan las reuniones, si los miembros de la junta directiva socializan entre sí y cómo lo hacen, tanto dentro como fuera de la junta directiva.
• Toda información necesaria sobre el asunto, la política, etc. que puedan no tener, incluso las cuestiones anteriores que ha tratado la junta directiva.
• El proceso de comunicación: cómo contactar a otros miembros y cuándo resulta adecuado hacerlo; cómo contactarlos a ellos mismos.
• La visión, la misión y las pautas de la organización o comisión.
• La visión general de las finanzas y el presupuesto de la organización.
• Cualquier cuestión legal con la se puedan encontrar.
• Las políticas de confidencialidad de la junta directiva, cómo manejarse con los medios de comunicación, ética, etc.
• De ser relevante, cómo comprender los procedimientos de financiamiento/contratación; cómo familiarizarse con los subsidios y contratos actuales.

Según la filosofía de participación en la junta directiva, muchos miembros nuevos adultos podrían también necesitar este tipo de formación. De ser así, o tal vez incluso si no lo es, se puede evitar aislar a los miembros jóvenes simplemente brindando la capacitación para todos los miembros nuevos de la junta directiva y no solamente para ellos.

Esta formación no necesita ser abrumadora, nadie logra comprender todo en la primera clase, pero debe ser lo suficientemente intensiva como para otorgarles a los miembros nuevos la confianza para participar en el debate sin sentir que harán el ridículo. De todos modos, al principio es probable que no se sientan seguros, como la mayoría de las personas en situaciones nuevas. Deben comprender que está bien titubear en las primeras dos o tres reuniones hasta que entiendan cómo funcionan las cosas y comprendan mejor el flujo y el contenido de funcionamiento de la junta directiva.

Apoyar a los jóvenes como miembros de la junta directiva.

Los jóvenes pueden necesitar algo de apoyo, ya sea en la participación en la junta directiva como en el traslado hasta los lugares de reunión. Algunas de las cosas que se puede hacer para ayudarles son:

• Establecer un programa de tutoría formal o informal. Los tutores actúan como fuentes de información para los miembros jóvenes, los orientan respecto a los nuevos procesos y los presentan a los otros miembros de la junta directiva y a personas que deberían conocer.

Como ocurre con la capacitación, los miembros adultos de la junta directiva también pueden necesitar orientación. Algunas juntas directivas a menudo asignan un tutor a cada nuevo integrante. Si se utiliza un programa de tutoría para los jóvenes, se debe tratar de emparejarlos con personas con personalidades compatibles. La tutoría será mucho más efectiva si las personas involucradas se llevan bien.

Podría ser que los tutores también necesiten capacitación y apoyo. La capacitación en tutoría puede formar parte de la formación habitual de la junta directiva y puede otorgarles a los miembros jóvenes experimentados la oportunidad de cumplir la función de tutores.

• Dar la bienvenida a los jóvenes como miembros de la junta directiva. Cada miembro de la junta directiva debe acercarse a un joven miembro y entablar relación, como lo haría con cualquier nuevo miembro de la junta directiva. Se les debe hacer participar de las actividades dentro y fuera de la junta directiva. Para los jóvenes, esto es doblemente importante ya que claramente transmite el mensaje de que se los trata como iguales, lo cual les facilitará sentirse cómodos y participar.
• Ayudar a que los jóvenes comprendan y participen en el funcionamiento de la junta directiva. Todos los miembros deben trabajar para asegurarse de que los jóvenes conozcan el trasfondo de lo que está en discusión y deben tratar de hacerlos sentir a gusto, de manera que participen sin timidez.

Si uno de los jóvenes comete un error grave o hace algo que no reconoce como inapropiado o contraproducente, no se le debe criticar en público. En vez de ello, se debe hablar con él en privado y explicarle exactamente por qué su comportamiento fue problemático. Se debe resaltar el hecho de que todos podemos equivocarnos de igual manera y se pueden sugerir formas de evitar esos errores en el futuro. El tono siempre debe ser comprensivo y debe suponer de que el error no fue intencional y que el joven desea aprender cómo trabajar correctamente con el resto de la junta directiva.

• Ayudar a los jóvenes a organizar el transporte al lugar de reunión. A menudo, pueden ir con otros miembros de la junta directiva que vivan en la misma zona.
• Estar dispuesto a reorganizar el horario de las reuniones para hacer posible que los jóvenes asistan a ellas.

Obviamente, esto no funcionará si se hace que sea imposible que los otros miembros puedan asistir. Un criterio para seleccionar a los jóvenes que serán miembros puede ser el hecho de que sus horarios coincidan en forma razonable con los de la junta directiva.

• Desde el proceso de reclutamiento, el presidente de la junta o comité directivo puede informar a los padres el motivo por el que la junta directiva está reclutando a adolescentes, cuáles serán sus responsabilidades y qué se espera como resultado.

Emplear a los jóvenes de la junta directiva.

Se les debe otorgar a los jóvenes las mismas responsabilidades que a los otros miembros de la junta directiva. Se les debe pedir que se unan a uno o más comités en los que puedan hacer uso de sus habilidades y conocimientos. A medida que se sientan más cómodos con el trabajo de la junta directiva, y si están dispuestos y son capaces, se les puede pedir que compartan la dirigencia o dirijan un comité o que pasen a ser un funcionario de la junta directiva. Sus oportunidades de asumir responsabilidades deben aumentar a medida que se desarrollen sus destrezas.

No todos los miembros adultos de la junta directiva tienen las ganas o la habilidad de ser funcionarios de la junta directiva o del comité. Se debe evaluar a cada uno por separado. Una de los problemas con los jóvenes es, sin embargo, asegurarse de que quienes puedan asumir mayores compromisos tengan también el tiempo disponible. Los jóvenes capaces están, por lo regular, sumamente ocupados y puede ser más difícil para ellos decir no que para los adultos en iguales situaciones.

Se deben asignar las tareas a los miembros jóvenes en base a sus talentos o conocimiento especializado.  Por ejemplo, pueden poner a la junta directiva al tanto de las innovaciones en el uso de la tecnología o desarrollar un plan tecnológico para la organización. Pueden criticar el diseño de un plan de comunicación para llegar a la juventud en la comunidad. Mediante redes a las que otros miembros de la junta directiva no tienen acceso, pueden ser capaces de establecer contacto con poblaciones, jóvenes y otros grupos difíciles de alcanzar (un joven miembro que además es voluntario en un comedor comunitario, por ejemplo, puede tener acceso a personas sin hogar con mucha mayor facilidad que cualquier otra persona en la junta directiva).

Se necesita que  todos en la junta o comité directivo tomen en serio a los miembros jóvenes. Una vez que se han puesto al tanto de las cuestiones básicas, se los debe considerar como a cualquier otro miembro de la junta directiva y no como “al chico”. El presidente o cualquier otro miembro de la junta directiva debe llamarle la atención (en privado) a los miembros de la junta directiva si no respetan esta práctica.

De igual modo, los adolescentes deben hacerse responsables en la misma medida que cualquier otro miembro de la junta directiva. Deben asistir a las reuniones regularmente, hacer el trabajo que han aceptado y contribuir de acuerdo a sus habilidades. Si no están capacitados o dispuestos a cumplir con su responsabilidad, se los debe tratar como a cualquier otro miembro. Se debe averiguar por qué; se les debe ofrecer, de ser posible, asistencia y una oportunidad para cambiar la situación y, si eso no ocurre, se les debe pedir la renuncia. La igualdad, si tiene valor, debe funcionar en ambas direcciones.

Monitorear y evaluar la experiencia.

Se deben obtener comentarios sobre la experiencia en la junta directiva tanto de los miembros jóvenes como de los otros miembros. Esto se puede llevar a cabo mediante una encuesta, en entrevistas personales o en un debate. Un debate con toda la junta directiva al final del proceso ayudaría a obtener un consenso sobre los cambios y modificaciones necesarias.

Sugerencias y comentarios de los jóvenes:

• ¿Se les hizo sentir a gusto y bienvenidos?
• ¿Fueron tratados como iguales?
• ¿Qué esperaban obtener o lograr en un principio en su calidad de miembros de la junta directiva? ¿Se cumplieron sus expectativas?
• ¿Se sintieron capaces de contribuir? ¿De qué forma?
• ¿Qué han aprendido?
• ¿Cuáles han sido los desafíos más difíciles? ¿Se podrían haber evitado algunos de ellos? ¿Cómo?
• ¿Qué les resultó más útil?
• ¿Qué cambiarían para mejorar la experiencia?
• ¿Cómo calificarían su experiencia en general?
• ¿Qué sugerencias pueden aportar para los futuros miembros jóvenes y para que la junta directiva haga que la participación juvenil sea más sencilla y gratificante para todos los involucrados?

Sugerencias y comentarios de otros miembros de la junta directiva:

• ¿Cuál fue su actitud inicial hacia la inclusión de jóvenes en la junta directiva? Si ahora su actitud es diferente, ¿por qué ha cambiado?
• ¿Qué esperaban que lograra la junta directiva al incluir a jóvenes? ¿Se cumplieron sus expectativas?
• ¿Cómo vieron las contribuciones de los miembros jóvenes? ¿Aportaron algo que de otra manera la junta directiva no tendría? Si es así, ¿cuál fue la aportación?
• ¿Qué aprendieron de tener a jóvenes en la junta directiva?
• ¿Cuáles fueron los desafíos más difíciles?
• ¿Qué les resultó más útil?
• ¿Qué cambiarían para mejorar la experiencia?
• ¿Cómo calificarían la experiencia de incluir a jóvenes en la junta directiva?
• ¿Qué consejo le darían a miembros de la junta directiva adultos y jóvenes en el futuro?

Incorporar lo que se ha aprendido de la evaluación y continuar incluyendo a los jóvenes en la junta directiva.

Se debería utilizar la información que se ha obtenido de la evaluación para cambiar las cosas que deben modificarse a fin de que la inclusión de los jóvenes se convierta en una experiencia más positiva para todos: Mejorar el proceso de reclutamiento, utilizar mejor los talentos de los jóvenes, cultivar mejores relaciones personales, brindar más apoyo  (cualquier cosa que se pueda hacer para lograr la transición hacia una participación productiva en la junta directiva aportará grandes beneficios tanto para ésta como para los jóvenes que formen parte de ella). El mejor signo del éxito es que, en el transcurso de un año aproximadamente, los integrantes jóvenes de la junta directiva simplemente sean vistos –por ellos mismos y por el resto– como verdaderos miembros de la junta directiva. Si esto ocurre, se sabrá que tanto la junta directiva como ellos han hecho bien su trabajo.

En resumen

Para muchas juntas, comisiones y comités directivos de organizaciones públicas y sin fines de lucro, particularmente las relacionadas con la juventud o que directamente sirven a ella, incluir a los jóvenes como miembros puede ser extremadamente valioso. De igual modo, existen muchos jóvenes cuyo idealismo y deseo de servir, así como su capacidad y buena disposición para asumir responsabilidades, los convierte en miembros ideales para la junta directiva. Estas consideraciones sumadas a las ventajas de tener grupos comunitarios multisectoriales, diversos y participativos, hace que la inclusión de los jóvenes parezca una oportunidad que muchas, si no la mayoría, de las juntas, comisiones y comités directivos no pueden dejar pasar.

Las juntas directivas  ofrecen a los jóvenes responsabilidad, capacitación en liderazgo y la oportunidad de hacer una contribución significativa a la comunidad. A su vez, pueden aportarles a las juntas directivas entusiasmo, energía, ideas nuevas y una perspectiva realista sobre la comunidad juvenil y los asuntos relacionados con los jóvenes. En particular para las juntas directivas  que tratan con la juventud, incorporar a miembros jóvenes es una situación en la que todos salen ganando.

¿Qué significa incluir a los jóvenes en la junta o comité directivo?

___Incluir a la juventud en juntas, comisiones o comités directivos significa reclutar a personas jóvenes como miembros o funcionarios en esos órganos.

___Una junta directiva es el órgano de gobierno formal de casi todas las organizaciones, iniciativas o instituciones sin fines de lucro registradas (y algunas no registradas) y de muchos organismos públicos también.

___Un comité es una parte de una organización o iniciativa mayor, que se crea para tratar un asunto o área de funcionamiento específica o un organismo autónomo a menudo destinado a tratar u oponerse a un asunto en particular.

___Una comisión es un órgano de gobierno a cargo de un área particular de funcionamiento o un grupo designado por el gobierno para estudiar o supervisar un suceso o un asunto.

___Se puede incluir a los jóvenes en las juntas, comisiones o comités directivos como miembros titulares, como miembros limitados, en calidad de asesores o como miembros de comités de una junta directiva pero no como miembros de la junta directiva entera.

¿Por qué incluir a los jóvenes en juntas, comités directivos y otros órganos similares?

___La junta directiva puede llegar a comprender bien la perspectiva juvenil acerca de algunos asuntos y de las acciones de ésta.

___Los jóvenes pueden aportar ideas nuevas y creativas.

­­___Los jóvenes pueden darle vida a la junta directiva.

___Ser parte de la junta directiva puede hacer que la juventud tome más conciencia y sepa más sobre los asuntos de la comunidad y los factores más amplios que afectan sus vidas y las de otros.

___La presencia de jóvenes en la junta directiva hace que el grupo sea más incluyente y participativo.

___Tener adolescentes en la junta directiva aumenta las posibilidades de convencer a la comunidad juvenil de participar en la organización o apoyar sus posturas.

___Al incluir a los jóvenes en la junta directiva, se estará anunciando frente a la comunidad la importancia y la capacidad de contribuir de éstos.

___Como resultado de sus interacciones con los miembros jóvenes de la junta directiva, los adultos en ella pueden desarrollar actitudes positivas frente a la juventud.

___Puede aumentar la credibilidad del grupo, tanto entre la juventud como en la comunidad en general.

___Si se forma parte de una organización o iniciativa de base, tener una junta directiva diversa que incluya a miembros jóvenes puede ser coherente con su filosofía.

___Se promueve así el liderazgo juvenil y se desarrolla la próxima generación de líderes de la comunidad.

Desafíos de incluir a jóvenes en las juntas directivas:

___Los jóvenes pueden necesitar ayuda en las reuniones.

___La mayoría de los jóvenes simplemente no tiene el conocimiento y la experiencia que poseen la mayoría de los miembros adultos.

___Los jóvenes pueden dudar decir lo que piensan y pueden necesitar mucho aliento antes de sentirse lo suficientemente cómodos como para creer que sus opiniones son valoradas.

___Los adolescentes –incluso los que son bastante maduros– pueden ser impulsivos.

___Incorporar a los jóvenes como miembros de la junta directiva lleva tiempo.

___Los miembros adultos de la junta directiva pueden tener que cambiar sus prejuicios acerca de lo que los jóvenes son capaces de hacer.

__ _A pesar de que los jóvenes pueden ser mejores defensores de la organización o iniciativa frente a otros jóvenes, pueden tener menos credibilidad en la comunidad con los adultos, en especial con los más conservadores.

¿Cuándo es un momento oportuno para incluir a miembros o representantes jóvenes?

___Cuando una nueva organización o iniciativa esté iniciando, en especial (aunque no únicamente) una que se enfoca en la juventud y sus asuntos.

___Cuando la juventud no esté respondiendo bien a un programa o iniciativa dirigido a ella.

___Cuando la participación de los jóvenes en la junta directiva sea una condición para el financiamiento.

___Cuando se necesite la perspectiva juvenil.

___Cuando se desee demostrar –a los jóvenes, a la comunidad y/o a la junta directiva– que se cree en la capacidad de los jóvenes para asumir responsabilidades si se les da la oportunidad.

___Cuando se desee empoderar a la población juvenil.

___Cuando se desee preparar a los jóvenes para que asuman puestos de liderazgo en la comunidad.

___Cuando los miembros de la junta directiva lo requieran.

¿Quién debe participar en la inclusión de jóvenes en juntas y comités directivos?

___Esfuerzos educativos.

• Juntas directivas  de escuelas locales y estatales
• Facultades y universidades
• Escuelas privadas, alternativas y subvencionadas
• Programas de alfabetización para adultos (muchos sirven a jóvenes que no van a la escuela)

___Esfuerzos orientados a o enfocados en los jóvenes.

• Programas de orientación entre pares o de tutoría entre pares
• Programas recreativos (centros juveniles, parques para patinar, programas y ligas deportivas)
• Programas de prevención orientados a conductas riesgosas (es decir, esfuerzos contra la delincuencia, la violencia, el tabaquismo y el consumo de estupefacientes, el suicidio, el embarazo adolescente y la prevención de  enfermedades de transmisión sexual)
• Proveedores de servicios a personas sin vivienda y a otros jóvenes en situaciones de riesgo
• Programas de aprendizaje de servicios y de servicio comunitario juvenil

___Esfuerzos comunitarios o más amplios que incluyen a la juventud como a uno de varios objetivos e interesados.

• Esfuerzos u organizaciones para la construcción de la comunidad
• Iniciativas de promoción de la salud o para una comunidad saludable
• Prestadores de la salud: hospitales, clínicas, centros de salud mental
• Esfuerzos en contra de la pobreza, en contra de la delincuencia u otros esfuerzos generales similares
• Organizaciones de servicios sociales
• Organismos gubernamentales estatales y locales relacionados con la juventud.  Las restricciones legales pueden limitar el rol de los jóvenes como representantes o asesores en estas juntas directivas.
• Juntas directivas de empleo

Jóvenes que puedan ser reclutados como miembros de juntas directivas

___Jóvenes que tienen una participación activa en actividades deportivas, grupos de exploradores (scouts), grupos religiosos, etc.

___ Jóvenes con experiencia de primera mano en los asuntos y la población que le interesa a la organización.

• Pandilleros  o ex pandilleros.
• Menores que han huido de sus hogares o “menores emancipados” (el término legal para los jóvenes que han sido apartados por sus padres) que viven o han vivido en la calle.
• Jóvenes que han estado involucrados en problemas legales.

___Jóvenes que han experimentado directa o indirectamente (mediante familiares o amigos cercanos) el asunto que trata la organización o la vida en las calles en general.

• Personas que han finalizado con éxito los programas para abandonar el consumo de estupefacientes.
• Jóvenes que han superado, o están trabajando en hacerlo, dificultades académicas o problemas de aprendizaje.
• Jóvenes que han sido maltratados o han luchado contra situaciones en familias disfuncionales.
• Jóvenes que están o han estado en custodia tutelar.
• Personas adoptadas.
• Jóvenes cuyas familias no han tenido vivienda.
• Beneficiarios de los servicios de la organización, participantes en sus programas o beneficiarios potenciales de la iniciativa.

___Jóvenes que desean participar y/o son voluntarios.

___Jóvenes con un verdadero potencial de liderazgo, incluso algunos que puedan ser considerados “alborotadores”.

¿Cómo hacer que los jóvenes participen en juntas y comités directivos?

___Decidir si se desea incluir a jóvenes como miembros o representantes en la junta directiva.

___Determinar la función que se espera que ocupen los jóvenes como miembros titulares.

___Evaluar la buena disposición de la junta directiva para incorporar a jóvenes en calidad de miembros.

___Preparar a la junta directiva para aceptar a los jóvenes como miembros.

___Reclutar a jóvenes como miembros de la junta directiva.

___Capacitar a los nuevos miembros jóvenes.

___Apoyar a los jóvenes como miembros de la junta directiva.

___Emplear a los jóvenes de la junta directiva.

___Monitorear y evaluar la experiencia.

___Incorporar lo que se ha aprendido de la evaluación y continuar incluyendo a los jóvenes en la junta directiva.

Example #1: Boston Student Advisory Council (BSAC)

 

The Boston Student Advisory Council (BSAC) is a citywide body of elected student leaders representing most BPS high schools. BSAC organizers work to identify and address pertinent student issues, thereby putting students at the center of the decisions that affect them the most. BSAC acts as the student union of the district, leading organizing efforts, forging relationships with district and city-leaders, impacting policy change, and transforming school culture across the board.

 

Example #2: The Power of an Untapped Resource

 

Exploring Youth Representation on Your Board or Committee. This booklet was created by an Alaskan student for any board that is interested in expanding the representation of their board, “growing their own” board members for tomorrow and/or empowering the youth in their community. From Native corporation boards, youth serving organizations and faith groups, state and local advisory councils, to the state school boards association, Alaskans are witnessing a trend – Alaskans are committed to working with youth.

 

Example #3: Children’s Mercy Teen Advisory Boards

Photo credit: Children's Mercy, Kansas City.

 

Children’s Mercy started the Teen Advisory Board with the goal of improving Children's Mercy for all patients - especially teens.

The purpose of TAB:

• To provide Children's Mercy with a patient advisory board representing various ages, backgrounds and communities.
• To give an opportunity for a representative group of patients to express concerns, ideas and suggestions.
• To have Children's Mercy staff listen and support the TAB.
• To give teen ideas to the Children's Mercy Hospital's Executive Vice President and Co-Chief Operating Officer.

Learn about accomplishments of the Teen Advisory Board. View the bylaws.

 

Example #4: Defining and Unpacking the Social Determinants of Health and Health Equity–A Culture of Health Webinar

The National Academy of Medicine (NAM) held the first webinar in its Culture of Health Webinar Series on November 29, 2018. The National Academies report Communities in Action: Pathways to Health Equity identified nine social determinants of health and how these determinants impact our health and the health of our communities. It features an example of actively engaging and supporting youth in advocacy efforts. The report also defines health equity as the state in which everyone has the opportunity to attain full health potential and no one is disadvantaged from achieving this potential because of social position or any other socially defined circumstance. Read more.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son los contratos y los memorandos de acuerdo?

• ¿Cuándo usar cada uno de estos documentos?

• ¿Cómo leer y comprender un contrato o un memorando de acuerdo?

• ¿Cómo redactar un memorando de acuerdo?

El patio de recreo de la escuela primaria local era un desastre. Las instalaciones se estaban cayendo a pedazos; los terrenos estaban cubiertos de basura y todo el lugar se convertía en un pantano cada vez que llovía. La madre de uno de los estudiantes decidió que la situación tenía que cambiar y tomó la iniciativa de reunir a un grupo de padres para construir un nuevo patio de recreo.

El grupo estudió los diseños de una variedad de patios de recreo, habló con padres y niños de otras localidades e ideó un plan para lo que querían construir. Para supervisar el trabajo, la líder reclutó a un vecino que era carpintero profesional. Él aceptó asesorar en la compra de materiales y en estar a disposición para capacitar y asistir a los otros mientras reparaban las instalaciones del patio de recreo.

A medida que se acercaba el primer fin de semana de trabajo, la líder hacía cada vez más esfuerzos para convencer al carpintero de hacer lo que había prometido. Finalmente, menos de una semana antes de que se iniciara el nuevo patio de recreo,  él reconoció que el proceso simplemente no le interesaba y abandonó su promesa. El grupo de padres siguió adelante de todos modos y terminó el patio de recreo con la ayuda de muchos otros miembros de la comunidad.

Como resultado de esta experiencia, la líder colocó en la puerta de su refrigerador un cartel que simbolizaba para ella la  experiencia con el carpintero. El letrero decía: "Hágalo por escrito" y permaneció allí por muchos años, influyendo en la familia, amigos y otros que preguntaban acerca de él y escuchaban la historia.

Al colaborar con otras organizaciones, emplear asesores, tratar con fundaciones y patrocinadores públicos o al contratar a otras organizaciones para proporcionar servicios a la organización o a la población objetivo, frecuentemente también será útil el lema de “hacerlo por escrito”. Esta sección ayudará a leer, comprender y redactar contratos y memorandos de acuerdo, los dos tipos de documentos que la mayoría de las organizaciones necesita en sus relaciones con otros.

¿Qué son los contratos y los memorandos de acuerdo?

La diferencia más grande entre un contrato y un memorando de acuerdo es que el contrato es un documento legal y es ejecutable ante una corte, mientras que un memorando de acuerdo no es ninguna de las dos cosas. Examinaremos brevemente cada uno y veremos situaciones en que la diferencia entre ellos se vuelve borrosa

Contrato.

Como se dijo arriba, un contrato es un documento legal.  En sus términos más simples, es la declaración de un acuerdo entre dos o más partes que involucra un “intercambio de valor”.  Puede haber dinero involucrado o puede tratarse de un intercambio de bienes, servicios, espacio o cualquier otro producto. Si existe un acuerdo para proporcionar algo a cambio de otra cosa, se considera un contrato.

En términos legales, un contrato no puede ser válido sin que haya contraprestación, es decir, sin que algo sea ofrecido a cambio de otra cosa. Además, los términos del contrato deben ser lo suficientemente claros para que la corte pueda hacerlo valer. Si un contrato dice que una organización le pagará a otra por “colaboración y apoyo” en un programa, esto puede no ser lo suficientemente específico como para ser ejecutable. La corte tendrá que tener alguna prueba de que ambas partes sabían exactamente a qué se referían por “colaboración y apoyo” para poder exigir los términos del contrato.

Un contrato puede ser escrito o no, aunque en su forma escrita es a la vez más claro y mucho más fácilmente ejecutable, porque un documento escrito comprueba más fácilmente que existe un acuerdo contractual. No necesita tener el nombre o etiqueta de “contrato” si está claro que ambas partes tienen la intención de que sea un documento formal, y hay contraprestación de por medio. Puede ser extremadamente simple, siempre que la intención sea clara (por ejemplo, por la suma de X cantidad, Fulano de Tal pintará la parte exterior del granero de Mengano de Tal, incluyendo todo el ventanas, puertas y marcos de las ventanas y puertas y alrededores, con dos capas de pintura roja).

En los asuntos de  salud, servicios sociales y el trabajo comunitario, los subcontratos son muy comunes. Un subcontrato es un contrato usado cuando una organización o un individuo que ya tiene un contrato para proporcionar servicios o bienes contrata a otro proveedor para hacer parte del trabajo incluido en el contrato original. Una organización que tiene un contrato para llevar a cabo un exhaustivo programa |de capacitación laboral, por ejemplo, puede subcontratar con un programa de alfabetización para adultos para proporcionar conocimientos básicos a los participantes o con una escuela vocacional para proporcionar ciertos tipos de capacitación laboral.

Memorando de acuerdo

Un memorando de acuerdo no es un documento legal y no es válido ante una corte. En muchos casos, al llamar memorando de acuerdo a un documento, los firmantes están mostrando que no tienen intención de tratar de hacer valer sus términos ante una corte.

En la salud y el trabajo comunitario, los memorandos de acuerdo se usan generalmente para aclarar y/o especificar los términos de un acuerdo de colaboración o cooperación que involucre a dos o más organizaciones. Dichos acuerdos podrían tener que ver, por ejemplo, con compartir espacios o trabajar juntos para alcanzar objetivos comunes, con cada organización contribuyendo con algo para el esfuerzo en común o con acuerdos para participar en las respectivas juntas.

El propósito de un memorando de acuerdo podría ser el indicar la buena voluntad de las dos partes o el ayudarlos a llevar el control sobre lo que han acordado.  El acuerdo puede ayudar a definir la relación entre las dos organizaciones y a tener en claro los servicios en la comunidad por los que cada uno es responsable.

Algunas veces los patrocinadores, tratando de promover la colaboración, requieren que se les envíen, junto con las propuestas de financiamiento, memorandos de acuerdo con determinadas agencias u organizaciones. Estos acuerdos, típicamente, establecen el compromiso del firmante a trabajar de una determinada manera con la organización que solicita los fondos - remitiendo participantes, tomando referencias o participando en un consejo asesor, por ejemplo.

Zonas grises o borrosas

Aunque estas definiciones parecen razonablemente claras, hay una cantidad de situaciones donde el panorama se vuelve oscuro. Si un memorando de acuerdo involucra un intercambio por una suma de dinero, por ejemplo, será casi siempre considerado ante la ley como un contrato. Además, hay otras dos condiciones legales bajo las cuales un memorando de acuerdo y cualquier acuerdo informal, pueden ser tratados como contratos.

• Si una de las partes sufre una pérdida – en dinero, posición en la comunidad, etc. – porque la otra acordó hacer algo y luego no lo llevó a cabo, la primera puede tener derecho a proceder con una demandas.

Supongamos que dos organizaciones firman un memorando de acuerdo para colaborar en un programa. Una de ellas, sobre la base del acuerdo, gasta dinero del subsidio para montar el programa y luego la otra – sin cuya participación el programa no puede funcionar – se retira. Los patrocinadores le requieren entonces a la primera organización que devuelva el dinero del subsidio, porque fue gastado en un programa que nunca se realizó. La organización lo devuelve. En ese caso, aún cuando no había contrato o intercambio involucrado en el acuerdo original, la segunda organización podría ser obligada por ley a devolverle ese dinero a la primera… o no. Eso dependerá de las circunstancias y de la opinión del juez – por eso es una zona gris.

• Si un intercambio determinado se ha vuelto cotidiano, haya o no realmente un contrato que lo estipule, se puede asumir que existe un contrato.

Un participante ha estado limpiando las oficinas de una clínica de salud sin fines de lucro todos los meses durante un año y recibiendo una cifra regular por hacerlo – digamos $100.00 cada vez –. En una ocasión, él limpia la oficina por un mes y el director de la clínica se niega a pagarle, diciendo que no se le pidió que lo hiciera. Legalmente, el participante podría probablemente argumentar que la clínica había creado una costumbre de pagarle por este servicio y que había un contrato implícito en esta práctica. Si el juez concuerda con esto, la clínica tendría que pagarle los $100.00 por la limpieza ya hecha (si la clínica ya no quería continuar usando los servicios de esa persona, tendría que habérselo dicho antes).

¿Cuándo usar cada uno de estos documentos?

Hay ocasiones y circunstancias en las que es apropiado usar un contrato y otras cuando crear un memorando de acuerdo tiene más sentido.

Usar un contrato o subcontrato:

Siempre que haya dinero involucrado.

Aun cuando la cifra sea pequeña, es importante tener un contrato, más que un memorando de acuerdo o acuerdo verbal o informal. Es razonable suponer que un mayor número de asociaciones profesionales, colaboraciones y otras relaciones organizativas e individuales se arruinan más frecuentemente por temas de dinero que por las diez causas siguientes combinadas. La razón es, por lo regular, que las partes tienen diferentes interpretaciones de lo que se espera o que una de las partes simplemente ignora un acuerdo, el cual la otra parte pensaba que estaba grabado en piedra.

Un contrato muestra:

• Que el acuerdo es importante.
• Exactamente cuáles son las expectativas y responsabilidades de todos.
• Que hay una obligación seria – y legal –de cumplir los términos del contrato para todas las partes involucradas.
• Que no hay margen de flexibilidad en lo que suceda con el dinero (si lo hay, eso debería estar escrito en el contrato también).

Algunos ejemplos de contratos y subcontratos de servicios de salud y comunitarios en los que hay  dinero de por medio:

• Una agencia patrocinadora contrata a una organización para proporcionar una cantidad específica de un tipo específico de servicio, ya sea por un monto total determinado o por un monto fijo por unidad de servicio (una unidad puede ser una hora u otra medida de tiempo; cada persona individual atendida; un procedimiento determinado, como un control de presión arterial o una prueba de aptitud vocacional, etc.)
• Una agencia principal – es decir, una agencia que recibe un subsidio o contrato directamente del patrocinador – puede subcontratar a otra organización para proporcionar bienes o servicios bajo los términos del subsidio o contrato adjudicado a la agencia principal.
• Una organización con un subcontrato puede a su vez subcontratar parte de su trabajo a otra organización más.
• Una organización puede simplemente contratar a otra para proporcionar bienes o servicios, sin financiamiento externo de por medio.
• Las organizaciones pueden entablar una relación contractual – un arrendamiento, por ejemplo – donde la mercadería involucrada es el uso de espacio o el uso de un nombre, marca o algún otro artículo intangible.
• Una organización puede necesitar a un individuo como contratista para que proporcione determinados servicios.
• Las organizaciones pueden involucrarse en un contrato acerca de cómo se comparte el personal, si cada una está pagando parte del tiempo de un miembro del personal.

Situaciones que implican un intercambio no monetario.

Aun cuando nada no haya circulación de dinero, puede ser importante tener un contrato cuando dos organizaciones están trabajando estrechamente y el éxito de sus esfuerzos depende de que el intercambio funcione óptimamente. Si cada una está desarrollando servicios para los participantes de la otra, por ejemplo, o si una está usando espacio a cambio de servicios, un contrato puede ayudar a asegurar que cada organización cumpla con sus obligaciones.

En general, si el éxito de un esfuerzo depende de este tipo de colaboración y de que cada parte cumpla con sus responsabilidades apropiadamente, probablemente ya se entiende que existe un contrato. Se debe recordar, sin embargo, que un contrato solamente es ejecutable si incluye un intercambio claramente definido.

Usar un memorando de acuerdo:

Para definir una relación entre organizaciones que acuerdan hacer algo conjuntamente o proporcionar algo distinto a bienes o servicios.

Algunos ejemplos de cosas que las organizaciones pueden acordar, son:

• Proporcionar miembros para las juntas directivas de cada una.
• Recomendarse entre ellas posibles participantes.
• Encargarse de o contribuir a una actividad determinada, tal como una evaluación exhaustiva de la comunidad.
• Usar los servicios de una organización determinada si esos servicios se necesitan (por ejemplo, si un participante de un programa de liderazgo juvenil necesita una evaluación vocacional, se le puede mandar al programa de desarrollo económico de la comunidad local, antes que a cualquier otro lugar, para obtenerla).
• Para proporcionar apoyo (referencias, publicidad, materiales, etc.) para un nuevo o continuado programa o iniciativa.

Para aceptar afiliarse de una manera determinada.

Esto puede abarcar algunas de las actividades descritas arriba, pero también puede implicar un acuerdo más formal para combinar algunos elementos de sus organizaciones o para trabajar juntos de maneras específicas.

Para acordar compartir algo.

Esto puede ser espacio o equipo o puede cubrir el préstamo a largo plazo de muebles o equipo.

Para acordar trabajar juntos de maneras determinadas o para colaborar si surgiera la oportunidad.

Algunos proveedores de servicios podrían acordar ocuparse de la capacitación o la formación del personal compartido, por ejemplo, o para buscar oportunidades de financiamiento mutuas.

Un diverso grupo de organizaciones, incluyendo un centro de crisis para mujeres, una organización de servicios para personas de edad, un programa de alfabetización para adultos, un teatro manejado por la comunidad, un programa de planificación familiar y un proveedor de servicios para la juventud se reunieron para buscar oportunidades de financiamiento que pudiera beneficiar a dos o más de ellas. Sus propósitos eran generar programas creativos y encontrar nuevas y diferentes fuentes de financiamiento para todas las organizaciones. Redactaron un memorando de acuerdo describiendo su relación, y cómo estaban en búsqueda de financiación conjunta y cómo ésta podría funcionar en diferentes circunstancias.

¿Cómo leer y comprender un contrato o un memorando de acuerdo?

Las probabilidades de que la organización se encuentre en el extremo receptor de un contrato o de que se le pida firmar un memorando de acuerdo ya redactado, son iguales a las posibilidades de que ésta se vea en la necesidad de redactar uno. Antes de discutir cómo redactar estos documentos, veremos cómo leerlos.

Leer un contrato

La mayoría de los contratos que se les pide firmar a las organizaciones no-lucrativas provienen de los patrocinadores. Las organizaciones probablemente no tienen aporte de ningún tipo en la redacción del contrato de un donador. Si el patrocinador es una rama del gobierno o una institución pública, el contrato será probablemente estándar, largo, en letra muy chica y repleto de términos legales. La organización podría sentirse intimidada al principio, pero si se siguen unas cuantas simples reglas, firmar un contrato no será una cosa de la cual arrepentirse.

Leer cuidadosamente cada palabra.

Nuestros padres probablemente siempre nos dijeron que nunca firmáramos algo sin antes leerlo, y tenían razón. No se debe asumir que todo es simplemente jerga técnica o que se sabe lo que contiene el contrato porque ya se han hablado antes los términos con el patrocinador. Jamás se debe firmar algo que no se haya leído y entendido completamente.

Especialmente en el tipo de contratos largos, de letra chica, estándar, que mencionamos arriba, a menudo hay condiciones importantes escondidas en lugares imprevistos. Muchos patrocinadores públicos requieren que la organización mantenga cualquier tipo de registros que tengan que ver con el contrato por un determinado período de tiempo, generalmente cinco años. Bajo los términos del contrato, ellos pueden pedir esos registros en cualquier momento durante ese período, y si la organización no los pueden presentar – particularmente si ésta no puede comprobar que se gastó el dinero en la forma acordada, ¡podría requerírsele devolver los fondos! Es importante comprender todos los términos del contrato, no sólo los que se aplican específicamente a los servicios que se realizarán.

Al ir leyendo, es necesario comprender cada punto o condición antes de pasar al siguiente. Se debe tomar notas de cada punto para tener un resumen claro y entendible de exactamente a qué se está comprometiendo la organización al firmar.

No asustarse o desalentarse por el lenguaje legal.

Podrá parecer escrito en chino, pero la mayor parte es de hecho entendible si  se toma el asunto con tranquilidad y se mira cuidadosamente. Muchos de los contratos de los patrocinadores y de las grandes organizaciones e instituciones son densos, pero los puntos que marcan y las condiciones que fijan a menudo no son tan complicados.

Familiarizarse con las cláusulas y frases estándar probables que aparecen en una cantidad de contratos.

La persona u organización que recibe el contrato son generalmente nombradas como el contratista, por ejemplo. Esa definición puede o no ser presentada al comienzo del documento. Se notará que ciertas cláusulas – las que describen cómo cualquiera de las partes puede retirarse del contrato con un aviso apropiado, por ejemplo – aparecen en muchos contratos. Todos los contratos de agencias estatales pueden tener algunas cláusulas iguales en ellos (el requisito de mantener los registros por cinco años, por ejemplo). Cuanto más familiarizado se esté con estas condiciones estándar, más fácil será leer un contrato.

Si se tiene alguna dificultad para comprender cualquier parte del contrato, es necesario pedir aclaración o ayuda.

El patrocinador debe poder explicar claramente cualquier cosa que no se entienda. Si él no ayuda, o si se prefiere tener una segunda opinión, se debe buscar un abogado, un ex-director de una organización o a alguien más con conocimiento y experiencia para repasar el contrato y explicar lo que sea que no se entienda (esa es una de las razones por las que muchas organizaciones no- lucrativas y comunitarias tienen abogados en sus juntas directivas).

Antes de firmar el contrato es necesario estar de acuerdo con todas las condiciones del contrato o al menos de que se puede vivir con ellas.

Al leer un contrato, es necesario hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Son todas las condiciones posibles para la organización – es decir, puede la organización realizarlas como están descritas en el contrato? ¿Puede hacerlo en el tiempo especificado, por ejemplo?
• ¿Hay en el contrato algo peligroso para el funcionamiento o la existencia de la organización? ¿Le costará dinero que no tiene? ¿Entra el contrato en conflicto con los principios de la organización o requiere emplear un método en el que no se cree?
• ¿Son los recursos especificados en el contrato (el financiamiento o lo que sea) adecuados para que la organización pueda hacer el trabajo? ¿Es adecuada la compensación para pagar todo lo que se tiene que hacer?  Si se tiene que gastar el dinero primero y luego enviar una factura para obtener un reembolso ¿pueden la organización disponer inicialmente de ese dinero en efectivo?
• ¿Hay protecciones escritas tanto para la organización como para el patrocinador, en caso de desacuerdo o de cargos por violar el contrato?
• ¿Las restricciones y reglamentaciones, si las hay, son razonables y no interrumpen la operación total de la organización? ¿Hay límites sobre a quiénes se puede ofrecer servicios, por ejemplo, lo cual dificultaría otras partes del trabajo de la organización?
• ¿Hay algo en el contrato diferente de lo que se había pactado previamente?

Si hay preguntas o problemas sobre uno o más puntos, no se debe temer manifestarlos antes de firmar.

La mayoría de los contratos son negociables, al menos hasta cierto punto. Si hay algo que no funciona para la organización o que parece injusto o innecesariamente limitante, se podría sugerir una alternativa que sirva a ambas partes. A la organización le están ofreciendo el contrato porque el patrocinador piensa que puede hacer un buen trabajo. Es razonable hacer todo lo que se pueda para asegurarse de que el patrocinador tiene razón.

Leer un memorando de acuerdo

Un memorando de acuerdo generalmente se ve diferente de un contrato. Probablemente no contenga tanta jerga o terminología legal, es probable que sea más corto y usualmente contiene pocas condiciones, si las hay, las cuales no están directamente relacionadas con el acuerdo mismo. Como resultado, es a menudo más fácil de leer y entender que un contrato.

Otra diferencia importante es que la organización también puede hacer aportes al memorando de acuerdo, dependiendo de la situación. Si un patrocinador pide a los solicitantes que incluyan memorandos de acuerdo con otras organizaciones con una propuesta, por ejemplo, el patrocinador puede también tener un formulario o un texto puntual para ese memorando. Si, por otro lado, la organización está comprometiéndose en un acuerdo previamente discutido con otra organización, seguramente se habrá ya repasado la mayoría de los detalles conjuntamente.

Aunque un memorando de acuerdo pueda no ser legalmente aplicable, es una promesa de las dos partes para colaborar o trabajar juntos de alguna manera. Debería ser tomado tan seriamente como un contrato, sin importar su condición legal. Por esa razón, al igual que con un contrato, la organización necesita comprender y estar de acuerdo con todos sus términos antes de firmarlo.

Los lineamientos para leer un memorando de acuerdo son similares en muchos aspectos a los de un contrato:

Leer cuidadosamente cada palabra.

Sin importar cuán buena es la relación con la(s) otra(s) organización(es) involucrada(s), se debe entender exactamente lo que se está acordando.

Si se tienen problemas para comprender cualquier parte del acuerdo, se debe pedir aclaración o ayuda.

Como con un contrato, se le debe requerir a la otra parte que explique cualquier cosa que no esté clara. Si aún así no se está satisfecho con la explicación o si se tienen sospechas de cualquier tipo, se debe buscar un abogado u otra persona (de confianza) con conocimientos para que ayude con esta parte.

Antes de firmar el contrato es necesario estar de acuerdo con todas las condiciones del contrato o al menos de que se puede vivir con ellas.

Al leer el documento, se debería prestar atención a lo siguiente:

• ¿Son razonables todos los puntos?
• Si se discutió el acuerdo previamente, refleja lo que se esperaba y lo que ya se había acordado?
• ¿El documento encara la situación o el problema involucrado de un modo que la organización no apoya?
• ¿Está cualquier parte del acuerdo prometiendo algo que no se pueda cumplir?
• ¿Todo lo del acuerdo es factible? ¿puede hacerse con los recursos disponibles, por ejemplo, y dentro del plazo necesario?
• ¿Se está pidiendo que se concuerden con algo perjudicial para la organización o que esté en contra de sus principios?

 Si no se está de acuerdo con cualquiera de los términos del documento o si se tienen preguntas o problemas con él, es necesario manifestarlos antes de firmar.

Este es el momento de negociar si hubiera algo que se quisiera cambiar.

¿Cómo redactar un contrato o un memorando de acuerdo?

Hemos visto lo que se necesita saber sobre contratos y memorandos de acuerdo para quienes se ven en el papel de contratistas o a quien se le otorga el contrato.  Sin embargo, ¿cómo es diferente si la organización funge como el  patrocinador o empleador o si es ésta la entidad que les pide a los otros establecer un memorando de acuerdo? En esos casos, se tendrá que saber cómo redactar el documento, y asegurarse de que diga exactamente lo que se quiere.

Lo que sigue se aplica en general a las organizaciones relativamente pequeñas que no recurren a abogados para redactar los contratos (las organizaciones más grandes – institutos educativos, agencias estatales, fundaciones, etc. – si requieren contratos, casi siempre tienen un formulario estandarizado, escrito, con la jerga legal, por el abogado o el departamento legal de la organización para protegerlas contra todo y todos, incluyendo los desastre naturales. Si se cuenta con ayuda legal disponible, podría ser de interés hacer lo mismo).

La Caja de Herramientas supone aquí que la mayoría de las organizaciones pequeñas, ya sea que estén redactando contratos o acuerdos, habrán discutido antes los términos con el (los) contratista(s) o firmante(s), y que no habrá sorpresas para nadie en el documento final. Este tipo de proceso, abierto y colaborativo, hace la vida más fácil para todos y aumenta las probabilidades de que los términos del contrato o acuerdo serán cumplidos.

Contratos

Redactar un contrato es esencialmente un proceso lógico y minucioso. No se requiere necesariamente un abogado, y el contrato no necesita escribirse en lenguaje legal: sólo necesita ser absolutamente claro. Debe tratar de escribirse con lenguaje simple y tan específico como se pueda acerca de absolutamente todo lo que se espera.

Como regla general, no se pecará por el exceso de detalles. La treta es no restringir tanto la actividad como para que no sean posibles la innovación o la flexibilidad. El contrato no debe ser visto como una oportunidad para controlar cada respiro, pero debería ser al mismo tiempo lo suficientemente específico como para que todas las partes hagan lo que se supone que tienen que hacer, y para que cada lado tenga algún tipo de garantía si surgiera un problema.

Si no se sabe cómo redactar un contrato lógico y detallado, se debe buscar a alguien en la organización para asistir con esta labor – un miembro de la directiva que sea abogado, tal vez, o alguien que tenga experiencia con contratos. Vale la pena tomarse el tiempo y esfuerzo para presentar un documento que diga lo que se quiere decir y que cubra todas las instancias.

Definir quiénes son las partes interesadas en el contrato y el período de tiempo que cubre el documento.

Se deben usar los nombres legales de las organizaciones, comercios o individuos involucrados.

"En este documento, la Iniciativa para el Desarrollo Juvenil de X Ciudad contrata con el Centro Juvenil de X Ciudad para que proporcione los siguientes servicios en el período que comprende del 1 de julio de 2001 al 30 de junio de 2002 (Año Fiscal 2002):…”.

Es necesario incluir a todas y cada una de las organizaciones con las que se están efectuando el contrato directamente. Si se sabe que un contratista va a subcontratar todo o parte de su trabajo, eso no hay que ponerlo aquí. Eso es un asunto entre el contratista y el subcontratista (se podría hacer una excepción si específicamente se quisiera que el contratista mismo hiciera el trabajo o si se está dispuesto a aceptar solamente a determinados subcontratistas).

Explicar, tan específicamente como sea posible, cuál es el alcance de los servicios, productos u otro intercambio entre ambas partes; quién está implicado;  cómo se deberá llevar a cabo; cuándo se deberá hacer (el plazo del contrato) y dónde tendrá lugar, si ello es relevante.

Se debe indicar exactamente lo que se espera que el contratista haga. Si hay un servicio de por medio, por ejemplo, la descripción de los servicios debería incluir, en la medida de lo que sea apropiado:

• Exactamente en qué consisten los servicios, incluyendo cualquier método o característica  determinados que se espera sean usados.
• La población objetivo.
• La cantidad mínima y máxima de personas a ser atendidas, si es apropiado.      
• La proporción de personal versus participantes.
• Con cuánta frecuencia, por cuánto tiempo cada vez, durante qué período de tiempo y cuándo se realizarán los servicios.

"Provisión de capacitación para desarrollo de liderazgo para no menos de 30 jóvenes en riesgo, de edades entre 14 a 20 años, por año calendario. Esta capacitación incluirá, sin limitarse sólo a ello, cursos por las tardes (usando los horarios adjuntos) sobre solución de problemas, resolución y mediación en conflictos y comunicación interpersonal. Cada curso se limitará a no más de diez (10)  participantes por instructor y abarcará por lo menos seis (6) períodos de dos (2) horas de instrucción, discusión y aplicación práctica (12 horas en total). Además, la capacitación incluirá, para cada participante, un mínimo de quince (15) horas de práctica supervisada en una de las áreas del curso a elección del participante, después de completar todo el trabajo en clase”.

Otras áreas pueden incluirse si son importantes para la organización o algunas pueden eliminarse si ellas dependen del contratista. Las estrategias de reclutamiento son dejadas afuera en el ejemplo de arriba, por ejemplo, ya que se sobreentiende que el contratista encontrará 30 participantes por sí mismo. Si los horarios de los cursos dependieran de cuándo tiempo están disponibles los participantes, no se pondrían horarios específicos en el contrato, pero se podría incluir que ellos dependerán de los horarios de los participantes.

Si hay dinero de por medio, se deben especificar los detalles del pago.

Estos detalles probablemente incluirán:

• El monto total del pago en el contrato.
• Cómo se determina el pago - una cantidad fija, ya sea por unidad (por hora, por persona, por tratamiento, etc.) o pagos por cada logro del programa, etc.
• Cómo puede requerir el pago el contratista. Las posibilidades incluyen: un solo pago del monto completo, mensual o trimestralmente o en reembolso del dinero gastado.
• Cómo se documenta el requerimiento de pago. En algunos casos, la organización podría querer un formulario que especifique lo que ya se ha gastado o una documentación exacta de los gastos (recibos por compra de materiales o equipos, cuenta de horas de servicio, etc.)
• Los reportes obligatorios del contratista – documentación de  los gastos, estados financieros, copias de su declaración anual de impuestos, un informe final sobre la subvención al terminar el año, etc.
• Las obligaciones como patrocinador – pagos puntuales, por ejemplo.
• Exactamente cuánto dinero se puede usar para qué cosa y las condiciones bajo las cuales el uso del subsidio puede cambiar – negociaciones, aprobación de un cambio de dirección, requerimientos de cambio en el presupuesto, etc.

Detallar otras obligaciones de cada parte.

Puede haber cualquier otra cantidad de obligaciones concernientes al patrocinador y al contratista. Algunas obligaciones contractuales comunes incluyen:

• Reconocimiento del patrocinador o del contratista en cualquier publicación hecha por la otra parte acerca del trabajo.
• Reconocimiento de la fuente de financiamiento en cualquier comunicación pública hecha por el contratista sobre la actividad subvencionada.
• Reglas sobre el uso del nombre o logotipo oficiales de cualquiera de las partes.
• Los derechos de publicación de cualquier resultado que surja de la actividad subvencionada.
• La propiedad de determinados métodos, productos o descubrimientos que resulten de la actividad subvencionada.
• La oportunidad de determinadas actividades (comenzar el reclutamiento de participantes con la suficiente anticipación como para empezar el programa en una fecha determinada, por ejemplo).La composición del personal (miembros de minorías, hablantes de determinados idiomas, etc.)
• Neutralidad política.
• El uso de determinado espacio o un tipo determinado de éste.
• Responsabilidad por las relaciones públicas y la propaganda.

Explicar cómo se evaluará el desempeño del contratista.

El estándar del éxito puede ser la cantidad de personas atendidas, los resultados específicos (ninguno de los jóvenes atendidos tuvieron problemas con la policía mientras formaron parte del programa), la entrega de los bienes prometidos en tiempo y sin daños, etc. Si la evaluación es importante, debería estar escrito en el contrato, junto con quién la llevará a cabo (¿Se le pagará a un evaluador externo? ¿Es aceptable una auto-evaluación?).

“El desempeño se considerará satisfactorio si:

• Los servicios son prestados durante al menos 46 semanas del año fiscal.
• Por lo menos 25 jóvenes, de los 30 propuestos, son realmente atendidos.
• Por lo menos 20 completan todo el trabajo de clase, con tasas de asistencia promedio del 75% o mejores.
• Por lo menos 16 completan una práctica supervisada”.

Describir las consecuencias si cualquiera de las partes no cumple con lo acordado.

En general, un desempeño insatisfactorio en sí mismo, suponiendo que el contratista hizo un esfuerzo de buena fe por cumplir con los términos del contrato, no es incumplimiento. Se podrán decidir no subsidiar a esa persona u organización otra vez; pero si se cumplió con el trabajo, probablemente se deba pagarle.

Sin embargo, ¿qué pasa si no se hizo el trabajo o no se efectuó en el plazo acordado? ¿Qué pasa si el dinero se gastó en otra cosa o simplemente el trabajo no se llevó a cabo como se acordó? De la misma manera, ¿qué pasa si el trabajó se hizo y la organización no tiene el dinero para pagar?

Los contratos tienen que ser claros acerca de lo que sucede en este tipo de situaciones. De ese modo, todos saben de antemano cuáles son las consecuencias y – si sucede lo peor y terminan en la corte – la ley será clara también.

"Si el contratista no lleva a cabo el programa o gasta el dinero de maneras no acordadas, podría requerírsele que devuelva cualquier monto que se le haya pagado o que devuelva la porción de los fondos gastada de maneras no aprobadas”.

(El “podría”en la oración anterior es intencional. Da al patrocinador algo de margen para decidir si lo fuerza a devolver el dinero o si se negocia alguna otra opción con el contratista).

Aclarar las condiciones bajo las cuales el contrato puede ser concluido (“rescindido” es el término oficial) por cualquiera de las  partes.

La mayoría de los contratos contienen una cláusula explicando que cualquiera de las partes puede decidir terminar el contrato sin explicitar causa, con un cierto plazo de aviso, generalmente de 30 días. Además, hay a menudo condiciones bajo las cuales tanto una como otra parte pueden terminar el contrato inmediatamente, o casi inmediatamente, por razones específicas. Éstas incluyen generalmente el incumplimiento de los términos del contrato, el malgasto del dinero, la imposibilidad o falta de pago por parte del patrocinador y circunstancias similares que impedirían el cumplimiento del acuerdo.

Las cláusulas de cancelación también pueden incluir una explicación sobre qué sucede con cualquier dinero restante si el contrato fuera cortado de golpe prematuramente. Dependiendo de las circunstancias, el patrocinador podría pedir que se le devuelva todo el dinero (si parece haber sido malgastado, por ejemplo) o que se le retorne sólo la porción no gastada del dinero.

"Cualquiera de las partes puede terminar este contrato con un preaviso de treinta (30) días sin especificar la causa.

"El contrato puede ser terminado por (nombre del patrocinador) con preaviso de tres (3) días por las siguientes razones:

Incumplimiento por parte del contratista para realizar los servicios o entregar los bienes requeridos por el contrato.
Actividad ilegal o inaceptable (por ejemplo, discriminación) por parte del contratista.
Mal uso de los fondos del contrato.
Imposibilidad de las partes para negociar una resolución mutuamente aceptable para una disputa sobre los términos del contrato o la realización de la actividad especificada en el contrato”.

"El contrato puede ser terminado por (nombre del contratista) con preaviso de tres (3) días por las siguientes razones:

Ausencia del pago de los fondos del contrato.
Un cambio sustantivo en el objeto de trabajo del contrato, haciendo imposible o extremadamente difícil para el contratista realizar la actividad contratada como se especificara.
Imposibilidad de las partes para negociar una resolución mutuamente aceptable para una disputa sobre los términos del contrato o la realización de la actividad especificada en el contrato.”

La cláusula sobre “imposibilidad para negociar una resolución” puede ser delicada. ¿Durante cuánto tiempo hay que tratar de negociar antes de tirar la toalla? ¿Y hasta qué extremos se tiene que llegar para considerar que se ha hecho un esfuerzo de buena fe? ¿Se tiene que acudir a un mediador externo, por ejemplo? Esta clase de preguntas hace aún más obvia la necesidad de la claridad completa del contrato.

Definir las condiciones bajo las cuales el contrato puede ser cambiado (“enmendado” es el término técnico en este caso).

Esto puede ser un asunto tan pequeño como modificar una categoría en el presupuesto (para lo cual quizá ya se pueda tener un procedimiento en el contrato) o tan grande como cambiar la sustancia total de la actividad cubierta por el contrato. En general, tales cambios deben requerir el acuerdo de ambas partes e implicarán probablemente alguna negociación.

Algunos cambios pueden estar incorporados en el contrato. Si se confía en el contratista como un experto en el área en la que trabaja, se podría especificar que él/ella puede determinar el mejor curso de acción para completar los términos del contrato y que puede cambiar ese curso si ve alguna razón por la que su plan original no sería exitoso. Se podría permitir a un contratista gastar el dinero de cualquier forma que le parezca adecuada, siempre que el dinero esté dedicado a la actividad del contrato.

En general, sin embargo, cualquier cambio importante en el contrato debe ser discutido y aprobado por ambas partes y éste se debe volver a redactar para reflejar dichos cambios. De otro modo, se podría terminar obteniendo algo muy diferente a lo que se quería y esperaba cuando inicialmente se redactó el documento.

 Cuando se haya terminado la versión final, el contrato debe mostrársele a otros – particularmente a aquellos que estuvieron involucrados en las conversaciones iniciales con el contratista – para confirmar que expresa lo que se pretenden y que cubre con claridad todos los temas específicos que se desea tratar.

Finalmente, darle el contrato al contratista y prepararse para negociar algunas partes.

Las negociaciones en sí no son negativas: tienen el propósito de asegurar que todas las partes queden satisfechas con el contrato que finalmente firmen y que la actividad del contrato se desarrolle de la manera que todos quieren. Se debe recordar también que, aún después de que el contrato se haya firmado, se puede cambiar si ambas partes están de acuerdo.

Memorandos de acuerdo

Como no se trata de un documento legal y generalmente no entra dinero de por medio ni otro intercambio, un memorando de acuerdo permite un poco más de margen que un contrato. Por otra parte, cuanto más específico pueda ser, mejor, debido a una serie de razones:

• Cuanto más detallado esté todo, menos confusión podrá haber sobre lo que se está acordando.
• El ser específicos ayuda a evitar malentendidos que podrían convertirse en resentimientos y  enemistad donde originalmente había confianza y colaboración.
• La claridad en un acuerdo proporciona un esquema para el trabajo o actividad. Se puede usar el memorando de acuerdo como guía para lo que realmente se tiene que hacer.
• Un acuerdo claro refleja con precisión las expectativas de todos.  Si  se puede redactar un memorando de acuerdo claro y específico que todo el mundo acepte, el emprendimiento o iniciativa probablemente tendrá éxito porque todos los participantes están en armonía.

Redactar un memorando de acuerdo, entonces, es muy parecido a redactar un contrato, con la excepción de que los términos del acuerdo habrán sido probablemente discutidos de antemano por todas las partes. La mayoría de los memorandos de acuerdo no son más que intentos de establecer claramente por escrito lo que las partes han ya resuelto y acordado en reuniones. Cuando ése no sea el caso, las partes normalmente discutirán el ya redactado memorando y resolverán cualquier diferencia antes de que sea firmado.

Para resumir

Cuando se necesita “hacerlo por escrito”, las opciones generalmente son un contrato o un memorando de acuerdo.

Un contrato es un documento con valor legal que gobierna una relación que involucre “consideración” – un intercambio de dinero o alguna otra mercadería a cambio de bienes, servicios o alguna otra cosa de valor. Un subcontrato es un contrato entre un contratista (una organización o individuo directamente pagado o subvencionado para realizar un servicio o entregar un producto) y otra organización o individuo al que el contratista le paga para proporcionar parte del servicio o producto en cuestión.

Un memorando de acuerdo no es legalmente aplicable, pero describe los términos de un acuerdo entre dos o más partes para cooperar o colaborar de alguna manera. Estos acuerdos no implican un intercambio – si lo hicieran, serían contratos.

Debería usarse un contrato o subcontrato en cualquier relación en la que haya de por medio un intercambio, particularmente de dinero. Un memorando de acuerdo es más apropiado en situaciones en las que  algunas organizaciones colaboran en un servicio, acordando recomendarse participantes, ofreciéndose apoyo mutuo o dedicándose juntas a una actividad.

Al leer un contrato, se deben seguir los siguientes lineamientos:

• Leer cuidadosamente el documento completo.
• No desconcertarse o intimidarse por el lenguaje legal.
• Aprenderse las frases y condiciones estándar probables en una cantidad de contratos, particularmente en los de los patrocinadores públicos.
• Si no se entiende algo, debe pedírsele aclaración a quien escribió el contrato y/o consultarlo con un abogado u otra persona que entienda del tema y en quien se confíe.
• Asegurarse de que los términos del contrato son aceptables para la organización y que no implican prometer algo que ésta no pueda hacer o que le pudiera causar perjuicio.
• Negociar cualquier punto cuestionable antes de firmar.

Los lineamientos para leer un memorando de acuerdo son esencialmente los mismos. Éstos normalmente no están escritos en términos legales complicados y pueden ser sumamente simples. Por lo tanto, leerlos y comprenderlos puede ser mucho más fácil. Aun cuando no es un documento legal, un memorando de acuerdo es una promesa y debe ser tratado por los firmantes igual que un contrato: deben considerarse obligados por él, y, si lo firman, deberán hacer los máximos esfuerzos para llevar a cabo sus términos.

La piedra de toque para redactar un buen contrato o memorando de acuerdo es la absoluta claridad acerca de todo lo que cubre el documento. En el caso de un contrato, eso significa describir exactamente el quién, qué, cómo, cuándo y dónde del intercambio, así como:

• Los detalles del pago
• Cualquier otra obligación o condición dada a cualquiera de las partes
• Evaluación del contratista
• Terminación del contrato por cualquiera de las partes con causa o sin ella
• Cualquier otra cosa que sea importante para cualquiera de las partes.

Si el contrato fuera a llevarse ante una corte, las expectativas tienen que ser suficientemente claras para que pueda hacerse valer legalmente (es una buena idea elaborar los detalles del contrato con el contratista, si es posible. De ese modo, es mucho más probable que los términos del contrato sean tanto factibles como aceptables y que las probabilidades de que el resultado sea exactamente el deseado sean mucho más altas).

Redactar un memorando, lo mismo que leerlo, es por lo general mucho más simple que redactar un contrato. La Caja de Herramientas recomienda, sin embargo, encarar el proceso de la misma manera, intentando lograr tanta claridad y especificidad como sea posible. De ese modo, no habrá malentendidos ni resentimientos con respecto a lo que incluye el acuerdo. Este resultado es todavía más probable si  todas las partes del acuerdo lo redactan juntas.

Si se pueden seguir estos lineamientos, los contratos o memorandos de acuerdo – ya sea si la iniciativa los redacta o sólo los recibe y  tiene que firmarlos – tendrán una excelente probabilidad de lograr los resultados esperados.

Un memorando de acuerdo, como se explicara anteriormente, no es un documento legal y no servirá ante una corte. No se podrá usar – excepto moralmente – para responsabilizar a otra organización por lo que ha prometido. Sin embargo, puede emplearse como guía, recordatorio o motivación para emprender la acción.

La Caja de Herramientas recomienda encarar la redacción de un memorando de acuerdo de la misma manera que se haría con la de un contrato. Esto reduce los malentendidos o los incumplimientos involuntarios del acuerdo y hace sentir seguros a todos de que no se ha prometido nada que pueda perjudicar a la organización o que la sujete a expectativas de las cuales nadie se enteró previamente.

Para resumir

Cuando se necesita “hacerlo por escrito”, las opciones generalmente son un contrato o un memorando de acuerdo.

Un contrato es un documento con valor legal que gobierna una relación que involucre “consideración” – un intercambio de dinero o alguna otra mercadería a cambio de bienes, servicios o alguna otra cosa de valor. Un subcontrato es un contrato entre un contratista (una organización o individuo directamente pagado o subvencionado para realizar un servicio o entregar un producto) y otra organización o individuo al que el contratista le paga para proporcionar parte del servicio o producto en cuestión.

Un memorando de acuerdo no es legalmente aplicable, pero describe los términos de un acuerdo entre dos o más partes para cooperar o colaborar de alguna manera. Estos acuerdos no implican un intercambio – si lo hicieran, serían contratos.

Debería usarse un contrato o subcontrato en cualquier relación en la que haya de por medio un intercambio, particularmente de dinero. Un memorando de acuerdo es más apropiado en situaciones en las que algunas organizaciones colaboran en un servicio, acordando recomendarse participantes, ofreciéndose apoyo mutuo o dedicándose juntas a una actividad.

Al leer un contrato, se deben seguir los siguientes lineamientos:

• Leer cuidadosamente el documento completo.
• No desconcertarse o intimidarse por el lenguaje legal.
• Aprenderse las frases y condiciones estándar probables en una cantidad de contratos, particularmente en los de los patrocinadores públicos.
• Si no se entiende algo, debe pedírsele aclaración a quien escribió el contrato y/o consultarlo con un abogado u otra persona que entienda del tema y en quien se confíe.
• Asegurarse de que los términos del contrato son aceptables para la organización y que no implican prometer algo que ésta no pueda hacer o que le pudiera causar perjuicio.
• Negociar cualquier punto cuestionable antes de firmar.

Los lineamientos para leer un memorando de acuerdo son esencialmente los mismos. Éstos normalmente no están escritos en términos legales complicados y pueden ser sumamente simples. Por lo tanto, leerlos y comprenderlos puede ser mucho más fácil. Aun cuando no es un documento legal, un memorando de acuerdo es una promesa y debe ser tratado por los firmantes igual que un contrato: deben considerarse obligados por él, y, si lo firman, deberán hacer los máximos esfuerzos para llevar a cabo sus términos.

La piedra de toque para redactar un buen contrato o memorando de acuerdo es la absoluta claridad acerca de todo lo que cubre el documento. En el caso de un contrato, eso significa describir exactamente el quién, qué, cómo, cuándo y dónde del intercambio, así como:

• Los detalles del pago
• Cualquier otra obligación o condición dada a cualquiera de las partes
• Evaluación del contratista
• Terminación del contrato por cualquiera de las partes con causa o sin ella
• Cualquier otra cosa que sea importante para cualquiera de las partes.

Si el contrato fuera a llevarse ante una corte, las expectativas tienen que ser suficientemente claras para que pueda hacerse valer legalmente (es una buena idea elaborar los detalles del contrato con el contratista, si es posible. De ese modo, es mucho más probable que los términos del contrato sean tanto factibles como aceptables y que las probabilidades de que el resultado sea exactamente el deseado sean mucho más altas).

Redactar un memorando, lo mismo que leerlo, es por lo general mucho más simple que redactar un contrato. La Caja de Herramientas recomienda, sin embargo, encarar el proceso de la misma manera, intentando lograr tanta claridad y especificidad como sea posible. De ese modo, no habrá malentendidos ni resentimientos con respecto a lo que incluye el acuerdo. Este resultado es todavía más probable si todas las partes del acuerdo lo redactan juntas.

Si se pueden seguir estos lineamientos, los contratos o memorandos de acuerdo – ya sea si la iniciativa los redacta o sólo los recibe y tiene que firmarlos – tendrán una excelente probabilidad de lograr los resultados esperados.

¿Qué son los contratos y los memorandos de acuerdo?

___Se sabe que un contrato o un subcontrato es un documento legal que propone los términos de un intercambio de valores.

___Se sabe que un memorando de acuerdo no es un documento legal y que describe un acuerdo previamente acordado para cooperación, colaboración, apoyo mutuo o algo similar entre individuos u organizaciones.

¿Cuándo usar cada documento?

___Se usa un contrato o subcontrato siempre que haya dinero de por medio o donde haya algún otro intercambio de una mercadería por otra.

___Se usan un memorando de acuerdo para aclarar las relaciones entre dos o más individuos u organizaciones que cooperan o colaboran entre sí.

¿Cómo leer y comprender un contrato?

___Leer cuidadosamente cada palabra del documento.

___No dejar que el lenguaje legal sea intimidante.

___Familiarizarse con frases y cláusulas estándar que podrían encontrarse en una cantidad de contratos.

___Pedir una explicación – del que redactó el contrato y/o de un abogado u otra persona en cuyo consejo se confíe – si hay algo que no se comprende o que se quiere preguntar.

___Asegurarse de que los términos del contrato sean aceptables preguntándose:

• Si todo lo que hay en él es factible.
• Si todas las condiciones son posibles para la organización.
• Si algo en el contrato es peligroso para el funcionamiento o la existencia de la organización.
• Si los recursos especificados en el contrato – financiamiento u otra cosa – son adecuados para que se pueda hacer el trabajo.
• Si hay protecciones incluidas tanto para la organización como para el patrocinador, en el caso de desacuerdo o de acusaciones de violación del contrato.
• Si las restricciones y reglamentaciones, si las hay, son razonables y no perjudiciales  para la operación total de la organización.
• Si cualquier cosa en el contrato es diferente de lo que se había dicho previamente.

___Negociar los puntos que se quieren cambiar antes de firmar el contrato.

¿Cómo leer y comprender un memorando de acuerdo?

___Leer cuidadosamente cada palabra.

___Buscar ayuda para comprender cualquier cosa que no esté clara.

___Asegurarse de que los términos de un memorando de acuerdo sean aceptables preguntándose:

• Si todos los puntos son razonables.
• Si refleja lo esperado y lo acordado.
• Si el documento trata la situación o problema en cuestión de una manera que la organización apoya.
• Si alguna de las partes del acuerdo está prometiendo algo que no puede cumplir.
• Si todo lo del acuerdo es factible – que se pueda hacer con los recursos disponibles, por ejemplo, y dentro del plazo necesario.
• Si se está pidiendo acordar algo que es perjudicial para la organización o contrario a sus principios.

___Negociar cualquier punto que se quiera cambiar antes de firmar el acuerdo.

___Tratar al memorando de acuerdo como una promesa que necesita cumplirse tal como si fuera un contrato.

¿Cómo redactar un  contrato?

___Procurar que tanto el lenguaje como el contenido del contrato sean tan claros y específicos como sea posible.

___Definir quiénes son las partes del contrato y  el período de tiempo que éste cubre.

___Explicar, tan específicamente como sea posible, cuáles son los alcances de los servicios, productos u otros intercambios de ambos lados; quién está involucrado; cómo será llevado a cabo; cuándo se realizará (el plazo del contrato) y dónde tendrá lugar, si esto es relevante.

___Si hay dinero de por medio, describir los detalles del pago.

___Detallar otras obligaciones de cada parte.

___Expresar cómo será evaluado el desempeño del contratista.

___Describir las consecuencias si cualquiera de las partes no cumple con lo acordado.

___Definir las condiciones bajo las cuales el contrato puede ser terminado por cualquiera de las partes.

___Explicar las condiciones bajo las cuales el contrato puede ser cambiado.

___Cuando se haya terminado, mostrarle la versión final del contrato a otros – especialmente a las personas que estuvieron involucradas en las discusiones iniciales con el contratista – para ver si se expresa en él lo que se quería y si se abarcan con claridad todas las especificaciones necesarias.

___Entregar el contrato al contratista y prepararse para negociar algunas partes.

¿Como redactar un memorando de acuerdo?

___Elaborar el acuerdo de antemano con los otros firmantes, de modo que no haya sorpresas.

___Hacer tanto el lenguaje como el contenido del acuerdo tan claro y específico como sea posible.

___Redactar un memorando de acuerdo de la misma manera y con el mismo cuidado como si se redactaran un contrato.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

تشکیل و گردهم ‌آوردن یک گروه برای هدایت طرح شما

وقتی در شهر شما خشونت در میان نوجوانان گسترش می‌یابد، یا موارد ابتلا به ویروس اچ‌آی‌وی (نقص ایمنی انسانی) زیاد می‌شود، یا جمعیت بزرگسالان بی‌سواد افزایش می‌یابد و یا هر معضل دیگری به مرحله‌ای می‌رسد که تصمیم می‌گیرید برای مقابله با آن کاری انجام بدهید، آن وقت شاید زمانی باشد که باید گروهی تشکیل بدهید تا از طرح یا پروژه و اقدام شما پشتیبانی و آن را هدایت کند. این را می‌دانید که نمی‌توانید به تنهایی تاثیرگذار باشید. پس می‌کوشید که گروهی را گردهم آورید تا مشکل را بررسی کند، چاره‌اندیشی کند و برای برداشتن گامی به پیش برنامه کار پیشنهاد بدهد و آن را به اجرا درآورد.

اما گروه شما چگونه گروهی خواهد بود؟ اعضای آن چه کسانی خواهند بود و آن‌ها را از کجا پیدا خواهید کرد؟ این گروه چگونه کار خواهد کرد؟ کار آن چه خواهد بود؟ خواندن این بخش به شما کمک می‌کند که با چگونگی تشکیل چنین گروهی آشنا شوید، گروهی که بتواند حرکتی را که برای برطرف کردن نیاز باهمستان طراحی می‌شود، به جریان بیاندازد و بر آن نظارت کند.

چرا لازم است که گروهی را برای هدایت طرح خود گردهم آورید؟

تشکیل گروهی که بتواند سازمان یا طرحی  را در مراحل آغازین آن راهنمایی کند، بر اقدام انفرادی چندین مزیت آشکار دارد، از جمله:

• بر اعتبار کار و تلاش می‌افزاید و با پشتیبانی باهمستان همراه است. به ویژه اگر تکثرگرایی رعایت شده باشد و گروه طیف‌های گوناگونی از سازمان‌ها، علائق و بخش‌های باهمستان را نمایندگی کند، این احساس را در باهمستان به وجود می‌آورد که اعضا خود را صاحب و متولی سازمان یا طرح بدانند. به این ترتیب، احتمال آنکه پشتیبانی مشتاقانه باهمستان از این حرکت – حتی مدت‌ها پس از انحلال گروه – تداوم یابد، بیش‌تر می‌شود.
• امکانی به وجود می‌آورد تا ایده‌های بیش‌تری مطرح شوند. همیشه دو عقل بهتر از یک عقل کار می‌کند و اگر این تعداد به ده عقل برسد حاصل کار بهتر خواهد بود، هر چند که گاهی رسیدن به توافق دشوارتر می‌شود. اگرچه ممکن است دسته‌بندی ایده‌های گوناگون اعضای پرشمار گروه کار دشواری باشد، اجماعی که در نهایت به دست می‌آید جالب‌تر و تاثیرگذارتر از کاری است که ممکن بود به تنهایی پیش برده باشید.
• فرصتی فراهم می‌کند تا اعضای باهمستان از موضوع مورد نظر به خوبی آگاه شوند. به عنوان مثال، شاید هر کسی با سوادآموزی بزرگسالان موافق باشد، اما انگشت‌شمارند کسانی که بدانند چه تعداد بزرگسال به خدمات سوادآموزی نیاز دارند و حتی ممکن است کارکنان نهادهای خدمات درمانی و انسانی هم در این زمینه آگاه نباشند. اما وقتی این افراد به عنوان گروهی ناظر بر طرح  سوادآموزی در باهمستان گردهم آیند، این فرصت را می‌یابند که در این باره اطلاعات بسیاری به دست آورند و بدانند که برای مقابله با بیسوادی چه امکانات بالقوه‌ای در اختیار دارند. افزون بر این، آن‌ها این آگاهی را به دیگران هم منتقل می‌کنند و باعث تبلیغ برای این حرکت می‌شوند.
• سازمان‌ها و طرح‌های جدید می‌توانند از تجربه‌های دیگران بهره‌مند شوند. حتی اگر گروه ناظر عمدتا متشکل از اعضای باهمستان باشد و نه از سازمان‌ها و نهادها، اعضای گروه ممکن است خود پایه‌گذار سازمان‌ها و کسب‌وکارهایی بوده و یا عضو هیات‌های باهمستان بوده باشند. هم این افراد و هم کسانی که برای سازمان‌های دیگر کار می‌کنند دانش و تجربه‌های ارزشمندی دارند که ممکن است برای سازمان یا طرح شما مفید واقع شود و شما را از صرف وقت بسیار و تحمل دردسر فراوان بی‌نیاز کند.
• گروه پایه و اساسی برای افزایش تعداد اعضا، گردآوری کمک مالی و انواع دیگر پشتیبانی به وجود می‌آورد. هر یک از اعضای گروه با ده‌ها نفر در ارتباطند و عده زیادی را می‌شناسند – بسیار بیش‌تر از تعداد کسانی که اگر انفرادی عمل می‌کردید می‌توانستید با آن‌ها تماس بگیرید – و بسیاری از آن‌ها کسانی هستند که اگر از آن‌ها درخواست یاری شود، سخت مشتاقند که کمک کنند. پس وجود گروه، شبکه ارتباطی شما را بی‌اندازه گسترش می‌دهد.
• گروه برای اعضا و برای کسانی که از ابتدا طرح را راه‌اندازی کردند کمک و امکانات فراهم می‌سازد. در مواقعی که اوضاع چندان مساعد نباشد این نوع پشتیبانی بسیار مهم و موثر خواهد بود، و در هر اقدام باهمستان، دست ‌کم گاه و بیگاه، شرایط ممکن است نامساعد باشد.

وقتی سازمان جدیدی را به راه می‌اندازید، اغلب می‌بینید کسانی که درگیر این کار می‌شوند یکدیگر را به قدر کافی نمی‌شناسند، اما خیلی خوب می‌دانند که چه کسانی برای رهبری از همه مناسب‌تر هستند. با این‌ همه، زمینه‌سازی برای ایجاد نهادی جدید مستلزم کارهای فراوان است. با تشکیل یک گروه می‌توان بعضی از این کارهای مهم را حتی پیش از آنکه ساختار مدیریتی نهایی مشخص شود به انجام رساند. از جمله این‌ها:

• تعیین مسیر و جهت‌گیری اولیه سازمان
• تدوین یک چشم‌انداز و شرح وظایف برای سازمان
• مشخص کردن و به کار گرفتن شرکای بالقوه
• تدوین برنامه کار
• انتخاب افرادی برای رهبری کارگروه‌ها و به عهده گرفتن وظایفی خاص

همچنین، وقتی که سازمان شما کار در خصوص تکالیف گوناگون را آغاز کرده اما هنوز نیرویی را استخدام نکرده یا قصد استخدام کسی را هم ندارد، وجود گروه می‌تواند مفید باشد. اعضای گروه می‌توانند وظایف یک هماهنگ‌کننده یا گرداننده را انجام دهند، خواه این وظایف مربوط به کار یک سازمان یا طرح باشد و خواه مربوط به برگزاری یک مراسم یا کارکرد بخش ویژه‌ای از یک سازمان.

چه نوع گروه‌هایی ممکن است به شکل‌گیری یک طرح کمک کنند؟

برای این پرسش در واقع دو دسته پاسخ وجود دارد. دسته نخست بستگی دارد به این که آیا گروه متشکل از افراد است یا ائتلافی است از سازمان‌ها، و دسته دوم مربوط می‌شود به شکل‌های گوناگون کارکرد چنین گروه‌هایی. در شروع کار بیایید ببینیم که با توجه به اهداف ویژه‌ای که دارید، آیا بیش‌تر محتمل است که گروهی از اشخاص تشکیل دهید و یا گروهی متشکل از سازمان‌ها.

شیوه‌های تشکیل گروه‌ها

سازمان‌ها و طرح‌ها ممکن است به چند شیوه شروع به کار کنند و معمولا چگونگی پدید آمدن گروه‌ها در تعیین ماهیت گروه‌هایی که هدایت آن‌ها را به دست می‌گیرند نقش دارد.

فردی مشکلی را در باهمستان خود می‌بیند و تصمیم می‌گیرد در آن باره کاری انجام دهد. در این نمونه، گروهی که تشکیل می‌شود غالبا متشکل از افراد است – که معمولا هم دوستان یا آشنایان شخصی هستند که آغازگر حرکت بوده است – افرادی که برای پیوستن به گروه یا دلیل و نگرانی شخصی دارند و یا صرفا به رفاه باهمستان اهمیت می‌دهند و به موضوع علاقه‌مندند.

پس از اینکه پسر نوجوان زنی در مسیر مدرسه به خانه به شدت کتک خورد، آن زن تصمیم گرفت که برای مهار خشونت در میان نوجوانان کاری بکند. پوسترهایی تهیه کرد؛ تلفنی با عده‌ای تماس گرفت و توانست در اولین جلسه‌ای که برای بحث در این زمینه برگزار کرد ۳۵ نفر از پدر و مادرها و نوجوانان را گرد هم آورد. دستاورد این جلسه نخست، یک حرکت باهمستانی بود که منجر شد به برگزاری جلسات گفت‌وگو با حضور والدین و نوجوانان، کارگاه‌های آموزشی و اجرای نمایش‌های تئاتری. با یاری یک موسسه محلی، گروه یک کمک ‌مالی دریافت کرد و توانست – با موفقیت – در جهت کاهش خشونت در میان نوجوانان شهر به فعالیت خود ادامه دهد.

یک سازمان، موسسه باهمستانی یا نهاد دولتی محلی پرچمدار مقابله با مشکلی مربوط به باهمستان می‌شود. در این موقعیت، گروهی که تشکیل می‌شود به احتمال زیاد ائتلافی است متشکل از سازمان‌ها و اشخاصی که فقط خود را نمایندگی می‌کنند و معرف نهاد یا شخص دیگری نیستند.

ائتلافی که از پیش وجود داشته مشکلی را شناسایی می‌کند و در صدد حل آن برمی‌آید. در این مورد، ائتلاف گروهی است که فرآیند مقابله با مشکل را آغاز می‌کند. این ائتلاف ممکن است در ادامه کار همان گروهی باقی بماند که جلودار طرح بوده است، و یا شاید گروهی جدا به وجود آورد که در نهایت زمام امور را به دست بگیرد.

در حالی که هم سازمان‌ها و هم افراد اولویت‌ها و منافع خود را در نظر دارند، مقررات و سیاست‌های سازمانی هم ارکان تازه‌ای به این ترکیب می‌افزایند. بدیهی است گروهی که متشکل از چند سازمان است باید به شکلی متفاوت از گروه دیگری عمل کند که متشکل از اشخاص است، زیرا گروه اول باید مسائل سازمانی همه را در نظر بگیرد. این موضوع ساده که آیا افراد در جلسه‌های گروه سروقت شرکت می‌کنند یا نه ممکن است بر عملکرد گروه تاثیر بگذارد همانطور که ممکن است نگرانی‌های هیات‌ها، مقتضیات تامین‌کنندگان مالی سازمان‌های گوناگون و شرح وظایف سازمان‌ها بر عملکرد گروه‌ها تاثیرگذار باشد. وقتی چگونگی کارکرد گروه را بررسی می‌کنید باید تمام این عوامل را در نظر بگیرید.

شیوه‌های احتمالی کارکرد گروه شما

گروه‌هایی را که بر کارکرد فعالیت‌های پیشگامی نظارت می‌کنند، می‌توان با نام‌ها و عناوینی کم‌وبیش مشابه توصیف کرد. به همین دلیل ممکن است انواع گروه‌هایی که در ادامه مطلب معرفی می‌شوند با آنچه شما تجربه کرده‌اید همخوانی نداشته باشند. با این حال، این توصیفات نشان‌دهنده شیوه‌های گوناگون فعالیت و عمل هستند و کاملا منطقی است که شما با در نظر گرفتن موقعیت خاص خود بخواهید روشی را ابداع کنید که برایتان بهترین باشد.

کمیته هدایت و راه‌اندازی​

این ساختار، همانطور که از نام آن برمی‌آید، در راه انداختن سازمان یا طرح در مرحله آغازین فعالیت نقش دارد. کمیته برنامه‌های کاری را تدوین می‌کند؛ پیامدهای سیاسی و دیگر پیامدهای کار سازمان یا طرح را بررسی می‌کند و ممکن است بیانیه چشم‌انداز و شرح وظایف سازمان را تدوین کند؛ ساختار سازمانی را مشخص کند و برای تامین بودجه و تشکیل هیات برنامه‌ریزی کنند. با این حال، همانطور که در بخش یک این فصل توضیح داده شد، کمیته‌های هدایت و راه‌اندازی، دست ‌کم بر پایه تعریفی که در جعبه‌ابزار باهمستانی ارائه شده، قرار است که پس از پایان اقدامات اولیه برچیده شوند. اگر پس از حدود شش ماه نخست، جلسات آن‌ها همچنان برگزار شود دیگر نقش آن‌ها تغییر کرده و به شورای هماهنگ‌کننده تبدیل شده‌اند.

شورای هماهنگ‌کننده​

شورای هماهنگ‌کننده غالبا بسیاری از همان کارهایی را انجام می‌دهد که کمیته هدایت و راه‌اندازی برعهده می‌گیرد، اما این شورا هماهنگی فعالیت سازمان یا طرح را نیز برعهده دارد. این شورا اساسا نقش یک مدیر یا هماهنگ‌کننده برنامه را ایفا می‌کند و بر پایه اطلاعاتی که از افراد و کارگروه‌ها دریافت می‌کند هدف‌ها و راهبردهای کلی سازمانی را بهبود می‌بخشد. مثلا اگر سازمان یا گروه پیشگامی تظاهراتی عمومی برگزار کند، این اعضای شورای هماهنگ‌کننده هستند که باید دوندگی و پرس‌وجو کنند تا مطمئن شوند که همه شرکت‌کنندگان احتمالی از مکان و زمان تظاهرات آگاهند، که رسانه‌ها از این رویداد باخبر هستند و آن را پوشش می‌دهند و حتی نکاتی مثل نصب دستشویی‌های سیار در محل. اگر فرض کنیم که سازمان یک چرخ است، شورای هماهنگ‌کننده مثل توپی چرخ است که همه اجزای چرخ را به هم متصل نگه داشته است. توپی نیروی پیش‌برنده را از پره‌های چرخ می‌گیرد و آن را هدایت می‌کند و اگر نباشد چرخ تکه تکه می‌شود.

کمیته مشورتی یا پشتیبان (یا شورا یا هیات)

کمیته مشورتی ممکن است هیچ قدرت اجرایی یا تصمیم‌گیری نداشته باشد، اما با استفاده از شناختی که اعضای این کارگروه درباره باهمستان و موضوع مورد نظر دارند، کارگروه می‌تواند سازمان یا طرح را راهنمایی کند و نیز در صورت نیاز از اعتبار اعضایش برای پیشبرد آرمان سازمان هزینه کند. این کارگروه می‌تواند به تدوین چشم‌انداز و شرح وظایف سازمان کمک کند، اما به احتمال زیاد در این کار نقشی تعیین‌کننده نخواهد داشت. کارگروه‌های مشورتی معمولا در مواقعی به وجود می‌آیند که طرح ثمره کار فردی فرهمند یا بینشمند است که به یاری و پشتیبانی نیاز دارد اما لزوما راهنمایی نمی‌خواهد.

هیات مدیره​

در این مورد، گروه به عنوان بخش اداره‌کننده (اما نه هماهنگ‌کننده) سازمان عمل خواهد کرد. یک هیات مدیره معمولا با همکاری پرسنل برای سازمان سیاست‌گذاری می‌کند و بر عملکرد آن نظارت دارد.

انواع دیگر​

تنوع گروه‌ها بی‌شمار است. برای مثال، یک گروه کانونی ممکن است گروه بزرگ‌تری را گرد هم آورد و این گروه بزرگ‌تر در نهایت به یکی از انواع گروه‌هایی که پیش‌تر شرح دادیم تبدیل شود. یک کارگروه اجرایی ممکن است برای گروهی بزرگ‌تر تصمیم‌گیری کند و بر این اساس طرح  را به طرز موثری هدایت کند. نکته این است که برای آغاز یک حرکت یا سازمان فقط یک راه درست وجود ندارد، بلکه راه‌های بسیار هست.

اگر امید دارید که بتوانید در آینده نیرو استخدام کنید، شاید یک کمیته هدایت و راه‌اندازی برای شما بهترین باشد، چون لزومی ندارد که این گروه هدایت سازمان را برای مدتی طولانی به عهده بگیرد. اگر طرح یا ائتلافی را شروع کرده‌اید که به احتمال زیاد هیچگاه نیرویی برای آن استخدام نخواهید کرد شاید وجود یک شورای هماهنگ‌کننده برای شما بهتر باشد؛ زیرا چنین شورایی هم تدوام خواهد داشت و هم این ظرفیت را دارد که از همان آغاز گروه را تشکیل دهد و آن را رهبری و هدایت کند. هیات مدیره برای سازمانی مناسب است که از آغاز ماهیت خود را می‌شناسد و می‌داند به دنبال چیست. نکته اساسی آن است که بدانید برای سازمان یا طرحی که می‌خواهید به راه بیندازید کدام نوع از این گروه‌ها موثرتر است.

ضمن آنکه انواع این گروه‌ها را می‌سنجید تا ببینید که کدام برای سازمان یا طرح شما بهتر است، باید نیازها و اولویت‌های سازمان و اشخاصی که در این کار شرکت می‌کنند را نیز، در نظر بگیرید؛ مثلا اینکه انتظار شما از میزان مشارکت آن‌ها چقدر است؛ اعضای گروه چه مقدار از وقت خود را باید صرف این کار کنند و گروه قصد دارد در عمل چه کار کند. در طول این بخش بیش‌تر به این نکات خواهیم پرداخت.

در این فرآیند، گروه چه هنگام باید تشکیل شود؟

برای اینکه گروه تا حد ممکن مفید باشد، باید هر چه زودتر تشکیل شود. مثلا اگر انتظار دارید که اعضای گروه در تدوین چشم‌انداز و شرح وظایف مشارکت کنند، گروه باید نخست پا گرفته باشد تا این انتظار برآورده شود. اگر گروه ناظر بالقوه‌ای را با سازمان و طرحی که قبلا تشکیل شده ارائه کنید، احتمال آنکه از شما پشتیبانی شود، بسیار کم خواهد بود و احتمال آنکه بتوانید خود سازمان یا حرکتی موثر به راه اندازید، حتی کم‌تر است. گذشته از این، به محض آنکه ایده‌های خود را در قالب یک برنامه مشخص کردید، تغییر دادن آن‌ها بسیار دشوار می‌شود، حتی اگر مشخص شود که ایده‌هایتان قابل اجرا نیست. اما اگر در آغاز کار گروه تشکیل دهید شاید این موانع بروز نکند و بتوانید از آن‌ها اجتناب کنید.

دلیل دیگر برای تشکیل گروه در مراحل اولیه آن است که سازمان شما می‌‌تواند به محض مشخص شدن برنامه‌تان کار را به جریان بیندازند. همانطور که پیش‌تر گفته شد گروه می‌تواند تا زمانی که شما نیرو استخدام نکرده‌اید، به عنوان هماهنگ‌کننده عمل کند (و این بسته به آنکه بودجه چه وقت وارد معادله شود ممکن است مدتی طول بکشد) و یا – آنطور که در بسیاری از طرح‌های باهمستان اتفاق می‌افتد و نیرویی به کار گرفته نمی‌شود – همیشگی باشد.

چه کسانی باید شرکت کنند و آن‌ها را در کجا بیابید؟

برای گروه‌تان باید به قدر کافی افراد داشته باشید تا کارها انجام شود، اما شمار آن‌ها نباید چندان زیاد باشد که اوضاع پیچیده شود. شمار اعضای گروه می‌تواند بسیار متغیر باشد؛ از گروه‌های کارآمد ده نفره یا کم‌تر تا گروه‌های سی‌ نفره یا بیش‌تر. این هم رهنمودهایی درباره نوع افرادی که باید مشارکت داده شوند:

• کسانی که به موضوع مشتاقانه علاقه‌مند هستند و وقت و نیروی کافی دارند که برای موفقیت پروژه تلاش کنند.
• کسانی که می‌توانند به طور مرتب در جلسه‌ها حاضر شوند و مشارکت داشته باشند. البته این نکته در مورد بعضی گروه‌ها از جمله شوراهای مشورتی شاید چندان ضروری نباشد، اما در مورد کمیته‌های هدایت و شوراهای هماهنگ‌کننده اگر می‌خواهید کارها انجام شود باید از کسانی کمک بگیرید که حاضرند آستین‌ بالا بزنند و دست به کار شوند.
• بهتر است که تنوع جمعیتی باهمستان از نظر گوناگونی نژادی، طبقات اجتماعی و اقتصادی و غیره در اعضای گروه هم به خوبی دیده شود.
• اعضایی از باهمستان هدف هم باید در گروه باشند.
• افرادی که مشخصا در موضوع ذی‌نفع هستند. مثلا اگر هدف طرح شما کاهش مصرف مواد مخدر است، باید در گروه‌تان از نیروی پلیس هم عضوی باشد چون اغلب این نیروهای پلیس هستند که در خیابان با این مشکل مقابله می‌کنند.
• وجود رهبران شناخته‌شده باهمستان در گروه ممکن است بر نفوذ و اعتبار هدف شما بیافزاید.
• رهبران جدیدتر و آینده‌دار و افرادی که صاحب نام و عنوان نیستند، اما در باهمستان از احترام برخوردارند و ممکن است بسیار مفید باشند.
• حتما با افرادی که در باهمستان در زمینه موضوع مورد نظر شما تجربه شخصی داشته‌اند مشورت کنید و چه بسا آن‌ها را به مشارکت بخوانید، مگر آنکه حضور این افراد موجب بدنامی کار شما شود.

در چنین موقعیت‌هایی باید درباره پیشینه موضوع تحقیق کنید. برای مثال، اگر می‌کوشید سازمانی برای خدمت‌رسانی به بی‌خانمان‌ها به وجود آورید، حتما اطلاعاتی درباره تلاش‌هایی که در گذشته در این مورد و موارد مشابه صورت گرفته است به دست آورید و دریابید که حاصل این تلاش‌ها چه بوده است. اگر مردم از آنچه در گذشته انجام شده راضی نیستند و تاثیر مثبتی نداشته، کار شما بسیار دشوارتر خواهد بود. اگر کسانی که در گذشته در این فعالیت‌ها پیشقدم بوده‌اند، مورد احترام باهمستانند، آن‌ها را به مشارکت بخوانید. اما اگر اعضای باهمستان معتقدند که این افراد هیچ کارآیی نداشته‌اند و همه چیز را به هم ریختند، یا درستکار نبودند، مشارکت آن‌ها در گروه شما نام و اعتبار کارتان را خدشه‌دار می‌کند. کسی که از گذشته درس نگیرد محکوم است که اشتباهات گذشته را از نو تجربه کند.

• بکوشید عده‌ای از جوانان را هم در کار مشارکت دهید؛ جوان‌ها غالبا مسائل را از منظری تازه می‌بینید و سرچشمه‌ای جوشان از انرژی هستند و این انرژی را به دیگران هم منتقل می‌کنند.
• اطمینان یابید که دست‌ کم یک نفر از اعضای هیات شما در نویسندگی مهارت دارد و با فن نگارش به خوبی آشناست؛ دست ‌کم یکی دیگر از اعضا هم باید کسی باشد که در تامین مالی پروژه‌های پیشنهادی تجربه داشته باشد. نقش این دو در نگارش و ارائه به موقع طرح پروژه‌ها، بیانیه‌های مطبوعاتی و متن‌های مشابه کلیدی است.    

به این نکته باید توجه داشت که بعضی از کسانی که به گروه شما می‌پیوندند، شاید به اندازه دیگر اعضا تجربه عضویت در گروه‌ها و یا تجربه عضویت در این نوع گروه خاص را نداشته باشند. اگرچه داشتن بعضی مهارت‌ها شاید از شروط اصلی عضویت در گروه باشد، باید توجه داشت که همه افراد پیشینه و آموخته‌های یکسانی ندارند و بعضی شاید پیش از این هیچگاه در چنین موقعیتی نبوده‌اند. به همین دلیل ممکن است که در طول جلسه گروه بعضی ساکت باشند، با سردرگمی سخنان دیگران را دنبال کنند، نتوانند در بحث مشارکت کنند و احساس کنند که کودن هستند؛ و یا ممکن است حرف‌هایی بزنند یا کارهایی انجام بدهند که به نظر دیگران نامناسب باشد. برای کسانی که مهارت‌های لازم را برای حضور و مشارکت در جلسه ندارند چنین موقعیت‌هایی دلهره‌آور است و این افراد به حمایت و تشویق نیاز دارند. یک راه‌ حل این است که از حاضران بخواهیم به گروه‌های دونفره تقسیم شوند تا هر کسی که به کمک نیاز دارد فرد باتجربه‌ای را در کنار خود داشته باشد. راه‌ حل دیگر این است که فرآیند کار را با آموزش آغاز کنیم تا همه با فعالیت‌های گروهی و مهارت‌های حضور در جلسه آشنا شود، کسی خود را از بقیه جدا نبیند و اصول رفتار در جلسه برای همه روشن باشد.

کمیته هدایت یا شورای هماهنگ‌کننده شما چه باید بکند؟

اکنون که گروهی تشکیل داده‌اید تا بر ایجاد و فعالیت سازمان یا طرح  شما نظارت کند، در عمل باید چه کاری انجام دهد؟ واقعیت این است که برای به راه انداختن طرحی تازه کارهای بسیاری هست که باید انجام داد و بسته به این شرایط چطور پیش برود گروه می‌توانید اغلب این کارها را انجام دهد. پاره‌ای از این کارها در زیر فهرست شده است:

• تعیین چشم‌انداز آینده و هدف سازمان.
• مشخص کردن مسیر اولیه سازمان.
• تدوین برنامه کاری.

گرچه شاید برای طرح این موضوع کمی زود به نظر برسد، اما دوره برنامه‌ریزی زمانی است که می‌توان به این نکته فکر کرد که آیا گروه شما بخشی دائمی از حرکت خواهد بود و یا هنگامی که یک ساختار متفاوت پایدار به وجود آید، منحل خواهد شد. این تصمیم که گروه منحل شود یا به مدیریت سازمان ادامه دهد، بستگی خواهد داشت به واقعیت‌های مالی، سیاسی و پرسنل و نیز به از خود گذشتگی گروه ناظر، نیازهای واقعی سازمان یا حرکت و نیازهای باهمستان. بسیاری از گروه‌ها با این پیش‌فرض کار خود را آغاز می‌کنند که منحل خواهند شد و تصمیم‌گیری در این مورد – که موقتی باشند یا دائمی – باید بخشی از برنامه کاری آن‌ها باشد. اگر این تصمیم در مراحل آغازین فرآیند گرفته شود، بسیاری از مشکلات بالقوه بروز نخواهند کرد.

• برای سازمان خود شریک پیدا کنید.
• اگر استخدام نیروی انسانی در دستور کارتان نیست، برای فعالیت‌های سازمان یا طرح برنامه‌ریزی کنید و هماهنگی‌های لازم را انجام بدهید.
• کارگروه‌های فرعی (از جمله کارگروه‌های بودجه، برنامه‌ریزی، سازمانی، بازاریابی و غیره) ایجاد کنید و بر کارشان نظارت کنید.
• برای سازمان یا طرح خود درخواست کمک‌مالی کنید و بکوشید سرمایه‌گذاران دیگری برای مراحل آغازین کار سازمان یا طرح بیابید.
• برای سازمان یا گروه یک هیات مدیره تشکیل بدهید.

خلاصه​​

در پایه‌گذاری یک سازمان یا حرکت جدید (اگر چنین سازمانی از پیش وجود نداشته)، غالبا منطق حکم می‌کند که گروهی را برای نظارت بر رشد و شکل‌گیری سازمان تشکیل دهیم تا دست‌ کم بر فعالیت‌های آغازین آن نظارت کند. در اولین مراحل این فرآیند، باید گروهی را برگزینیم که شامل ذی‌نفعان مهم و حامیان کلیدی سازمان باشد و گوناگونی نژادی، اجتماعی و اقتصادی باهمستان را آینگی کند. مشارکت گروه در تاسیس سازمان و برنامه‌ریزی فعالیت‌ها، احتمال موفقیت سازمان را بسیار افزایش خواهد داد.

Ejemplo #1: Comisión de Iniciativas de la Coalición del Noreste.

Harry Schwartz es un asesor de la comisión de iniciativas de la Coalición del Noreste, una coalición creada para mejorar y desarrollar el vecindario Noreste de la Ciudad de Kansas, en Kansas. Schwartz ha ayudado a organizar la coalición y la comisión de iniciativas, y ha llevado a cabo las actividades iniciales. 

La comisión de iniciativas fue el resultado de un informe que sugería que el vecindario debía estar representado por un grupo madre en defensa de las necesidades de los ciudadanos y grupos locales. En los meses siguientes, la comisión de iniciativas se transformaría en una junta.

“En este momento contamos con una asociación informal”, dice Schwartz refiriéndose a la comisión de iniciativas. “La comisión está compuesta por representantes de grupos en el vecindario… cada integrante de la comisión representa a un grupo diferente. Es una comisión informal, casual y flexible. Ni siquiera hay un presidente y las cuestiones se deciden sin votación, pero logrando un consenso”.

Cuando la coalición esté constituida legalmente, dice Schwartz: “deberá tener una junta, funcionarios y un estatuto social… En este momento, se trata simplemente de un grupo de personas que se reúnen de vez en cuando para debatir una cuestión, a menos que tengan una lista de tareas específica. Ha dado resultado, pero se trata de un grupo informal sin funcionarios, votos ni cosas por el estilo”.

La Asociación de Apoyo para las Iniciativas Locales, uno de los grupos que difundió el informe antes mencionado, convocó a una reunión a la que se invitó a todos los grupos que se encontraron en el vecindario. “Asistieron aproximadamente sesenta personas y nos dividimos en cinco subgrupos. Se trata de personas que tienen un rol activo en la representación de grupos. Todas ellas tienen algún tipo de base en la comunidad. El debate fue en torno a cuáles deberían ser las prioridades de acción en el noreste y todos tomaron nota. Obtuvimos una lista bastante completa acerca de las preocupaciones de la gente. Muchos no se conocían y lo que hicimos fue mezclarlos para evitar que las amistades estuvieran juntas. Había dos personas del mismo grupo, pero estaban en diferentes mesas de trabajo. De esta manera, logramos una buena mezcla de personas. Muchas de ellas no se conocían con anterioridad. Entonces, luego de pasar una hora juntas, le pedimos a cada mesa que eligiera a dos personas para integrar la comisión de iniciativas y de esta forma la reunimos”.

Schwartz dice que hasta ahora los miembros de la comisión han trabajado bien y que todos estuvieron de acuerdo en que el proceso fue justo. “Tenemos una buena conjunción de personas pertenecientes a diferentes grupos. Hemos tenido asambleas generales subsiguientes y el sentimiento en la gente es que la comisión ha sido muy representativa, justa e inclusiva, y que ha tratado las cuestiones principales…  Nadie ha expresado: “No me ha representado”, ya que las asambleas generales son abiertas. De manera que hasta ahora el proceso ha sido aprobado y esperamos que continúe así”.

Las asambleas generales de la comisión de iniciativas de la Coalición del Noreste tienen lugar cada tres meses y están abiertas a quienes deseen asistir. “Por lo general, contamos con unas 55 a 60 personas en cada asamblea, las cuales probablemente representan entre 30 y 35 grupos”, dice Schwartz. “Pareciera haber un alto índice de acuerdo acerca de cuáles deberían ser la prioridades de acción en el noreste”, agrega. La comisión de iniciativas se concentra en el desarrollo económico, en la vivienda y “en lo que la gente generalmente llama comunicación, lo cual es muy amplio, como por ejemplo encontrar disponibilidad de información acerca de todos los grupos, grupos que trabajan juntos, para poder ayudarse mutuamente”.  El grupo desea además enfocarse en las necesidades de los jóvenes, entre ellas el empleo, mejoras en las escuelas y actividades extra curriculares seguras.

Según Schwartz, las siguientes son las cualidades que deben buscarse en los integrantes de una comisión de iniciativas:

• Personas con experiencia en el vecindario o en el área que se trata, ya sea como residente, empresario o como alguien que trabaja para un organismo en el lugar. 
• Personas que han sido líderes en grupos locales con anterioridad.
• Personas dispuestas a tomar la comisión de iniciativas como una responsabilidad seria.
• Personas familiarizadas con los asuntos locales.
• Personas elocuentes.
• Personas dispuestas a trabajar con un espíritu de colaboración.
• Personas con un sentido de visión y creatividad para el vecindario o área.
• Personas maduras y experimentadas.
• Personas con diferentes puntos de vista. No se querrá que todo el mundo represente los mismos intereses.

Tool 1: Steering Committee and Working Group Member Roles

The Collective Impact Forum outlines the key responsibilities of the Steering Committee and Working Group members.
To view the full memo, visit the Steering Committee and Working Group Roles - Collective Impact Forum.

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص أبرز النقاط التي يتضمّنها النص.

____ لماذا يجب تشكيل مجموعة

• دعم قضية

• المزيد من الأفكار

• إشراك المجتمع المحلّي

• دعم شخصي

____ متى يجب تشكيل مجموعة

____ أيّ نوع من الأشخاص

• أشخاص متحمّسون

• شباب

• قادة بالفطرة

• يحضرون الاجتماعات بانتظام

• بارعون في الكتابة

• أشخاص ذوو خبرة

____رسالة المجموعة

____وضع خطّة عمل

____بنى تنظيمية

____اختيار مسؤولين عن المهام

____واجبات مجلس الإدارة

____واجبات لجنة التنسيق

____واجبات لجنة الدعم الاستشارية

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

تشکیل یک کمیته اقدام روش موثری برای راه‌اندازی پروژه‌ای با هدف رسیدگی به یک مشکل خاص است. چنین ساختاری باید به طور ویژه در جهت اقدام برای حل مشکل هدایت شود و باید تمام بخش‌های باهمستان را که بر این موضوع تاثیرگذارند و یا از آن تاثیر می‌پذیرند در کار مشارکت دهد. در این بخش به تشریح ساختارهای ممکن گروه‌های کاری و کمیته‌های اقدام می‌پردازیم و درخواهیم یافت که این گروه‌ها چه می‌کنند، چگونه می‌توانید آن‌ها را به وجود آورید و چگونه از آن‌ها برای شکل‌دهی به پروژه یا طرح خود بهره بگیرید.

یک کارگروه چندبخشی یا کمیته اقدام چیست؟

یک کارگروه یا کمیته اقدام ساختاری‌ است که برای حل مشکلی خاص یا تحقق هدفی معین به وجود می‌آید. آن مشکل یا هدف ممکن است دست‌ کم دو حالت متفاوت داشته باشد:

• ممکن است به نحوه برخورد با یک موضوع ویژه باهمستان مربوط باشد – از جمله مسکن ارزان‌قیمت، کودک‌آزاری، تشخیص به موقع و درمان سرطان سینه.
• ممکن است برآمده از نیازی در گروهی بزرگ‌تر باشد. برای مثال، یک گروه ائتلافی برای ترویج‌گری یا تدوین آیین‌نامه به گروهی کوچک‌تر نیاز دارد.

یک کارگروه یا کمیته اقدام با استفاده از همه بخش‌های باهمستان که در مشکل یا هدف گروه دخیل بوده‌اند یا تحت‌تاثیر آن قرار دارند، به وجود می‌آید. مثلا در باهمستان پیترسون، رهبران کارگروه کوشیدند از هر جمعی که فکر می‌کردند با مشکل سوءاستفاده نوجوانان از مواد مخدر مرتبط بوده است، نماینده‌ای در گروه خود جای دهند.

همانطور که از نام‌های کارگروه یا کمیته اقدام پیداست، این ساختار‌ها عمل-محور هستند. هدف مشخص آن‌ها این است که کاری انجام بدهند. اهداف اولیه آن‌ها – البته  بسته به موضوعی که به آن می‌پردازند – ممکن است بسیار جزئی و یا کلی‌تر باشد. اما هدف نهایی آن‌ها، در هر حال، این است که به نتیجه‌ای ملموس و واقعی دست پیدا کنند.

این گروه‌ها، در کل، قرار نیست که پایدار بمانند. آن‌ها پس از انجام کارشان یا برچیده می‌شود و یا به یک گروه دیگر تبدیل می‌شوند. همانطور که کمی بعد به تفصیل توضیح داده می‌شود، کارگروه ممکن است، برای نمونه، یک پروژه جدید مداخله‌گری باهمستان را به راه بیندازد. سپس دست‌اندرکاران این پروژه ضمن آن که فعالیت کارگروه را ادامه می‌دهند، ممکن است هدف و ساختاری متفاوت داشته باشند و چه بسا هیچ ‌یک از اعضای گروه اول را هم در کار دخیل نکنند.

یک کارگروه یا کمیته اقدام معمولا بخشی از یک ابتکارعمل بزرگتر است – مثلا بخشی از یک ائتلاف باهمستانی یا کارگروهی دولتی در محل. کارگروه ممکن است یکی از چند ساختاری باشد که در پی راه‌اندازی یک پروژه یا طرح پدید آمده‌اند و هر کدام برای منظور و هدفی متفاوت ایجاد شده‌اند. این نیز ممکن است که یک کارگروه مستقل فعالیت کند و یا ناگزیز باشد پیش از هر اقدامی، نخست توافق گروه بزرگ‌تر را به دست آورد.

چرا یک کارگروه چندبخشی یا کمیته اقدام تشکیل می‌دهید؟

در اینجا در واقع دو پرسش مطرح است، که به هر یک جداگانه می‌پردازیم:

• چرا کارگروه یا کمیته اقدام تشکیل می‌دهید؟
• چرا کارگروه یا کمیته اقدام باید ساختاری چندبخشی باشد؟

چرا کارگروه یا کمیته اقدام تشکیل می‌دهیم؟

به چند دلیل ممکن است بخواهید به جای اینکه از درون گروهی بزرگتر مسئله‌ای را حل و فصل کنید، ترجیح بدهید که برای این کار یک کارگروه یا کمیته اقدام تشکیل دهید.

• کارگروه یا کمیته اقدام برای گروه‌های اصلی این امکان را فراهم می‌کنند که ضمن پرداختن به دغدغه‌های دیگر خود، بتوانند بر مسائلی که توجه فوری می‌طلبند نیز تمرکز کنند.
• یک کارگروه یا کمیته اقدام این امکان را دارد که بر یک موضوع خاص تمرکز کند و ناگزیر نیست که مانند گروه‌های بزرگتر همزمان به چند موضوع بپردازد.
• در کل، یک گروه کوچک می‌تواند با کارآمدی بیش‌تری نسبت به یک گروه بزرگ عمل کنند و تلاش‌ها را به نتیجه برساند.
• کارگروه یا کمیته اقدام این فرصت را به مردم فراهم می‌کند که بر مسائل اصلی مورد علاقه‌ خود تمرکز کنند و به شکل موثرتری به فعالیت‌های گروه‌های بزرگ‌تر یاری رسانند.
• کارگروه یا کمیته اقدام می‌تواند اعضایی به خود جذب کند که شاید به همکاری با گروه بزرگ‌تر رغبت نداشته باشند و ترجیح بدهند فقط در زمینه موضوعی خاص که به آن علاقه دارند، کار کنند. به این ترتیب باهمستان می‌تواند از استعداد و دانش این افراد، حتی در صورت عدم تمایل آن‌ها به عضویت در گروه‌ بزرگ‌تر، بهره‌مند شود.

چرا یک کارگروه یا کمیته اقدام باید چندبخشی باشد؟

تلاش برای گنجاندن افرادی از همه بخش‌های باهمستان در گروه، به جای نادیده گرفتن این افراد، اغلب هم با موازین اخلاقی سازگارتر است و هم تاثیرگذارتر. این موضوع به ویژه وقتی صادق است که هدف ما از تشکیل کارگروه یا کمیته اقدام تحقق اهدافی مشخص در باهمستان باشد.

امتیازات کارگروه یا کمیته اقدام​

• فعالیت‌های باهمستانی معمولا زمانی موفقیت‌آمیز خواهند بود که از مشارکت و پشتیبانی همه ذی‌نفعان بهره‌مند باشند.
• مشارکت همه ذی‌نفعان در برنامه‌ریزی و اجرای هر اقدامی به معنای آن است که آن‌ها متولی آن برنامه‌ها و اقدامات می‌شوند.
• پیامد مشارکت بخش‌های متعدد باهمستان این خواهد بود که باهمستان از دانش و بینش نمایندگان بخش‌های گوناگون در حل موضوع بهره‌مند می‌شود. بینش‌ها و دانسته‌های این افراد باعث می‌شود که برنامه‌ریزی بهتری صورت گیرد و احتمال موفقیت اقدام باهمستان بیش‌تر شود.
• دیدگاه‌های بخش‌های گوناگون درباره پیشینه باهمستان و شخصیت‌های آن ممکن است به گروه کمک کند که موضوع مورد بحث را بهتر درک کند؛ نمایندگان این بخش‌ها ممکن است از نکات ریز مهمی آگاه باشند که اگر از جانب آن‌ها بازگو نشود، چه بسا از چشم دور بمانند.
• مشارکت بخش‌های متعدد در یک کارگروه یا کمیته اقدام باعث ایجاد روحیه همکاری می‌شود و اعضای باهمستان را به حمایت از عمل گروه تشویق می‌کند.
• مشارکت بخش‌های گوناگون به سود گروه بزرگ‌تر و باهمستان نیز هست، زیرا افراد و گروه‌هایی را گردهم می‌آورد که شاید در شرایط عادی چندان با هم در تماس نباشند و یا به یکدیگر اعتماد نداشته باشند.
• سرانجام این که سهیم کردن مردم در تصمیم‌هایی که بر زندگی آن‌ها تاثیرگذار است کاری است منصفانه و عاقلانه.

زیان‌های احتمالی یک گروه چندبخشی​

اگرچه دلایل منطقی بسیاری برای تشکیل گروه‌های چندبخشی وجود دارد، این کار ممکن است با مشکلاتی نیز همراه باشد. حتی اگر پیش از تشکیل چنین گروهی از پیشینه و وضعیت کنونی باهمستان خود به خوبی آگاه باشید، بعید نیست که در این کار با مشکلاتی روبه‌رو شوید.

• ممکن است که میان بخش‌هایی از باهمستان که به طور معمول با هم ناسازگارند و یا تماس اندکی با هم دارند، دشمنی و بدگمانی وجود داشته باشد. ریشه برخی از این مشکلات ممکن است روشن باشد - مثل تنش‌های نژادی و قومی و یا مناقشات بین‌المللی - اما علت بعضی از دشمنی‌ها شاید مشخص نباشد و یا خصومت یک‌طرفه باشد. مثلا، افراد کم‌درآمد ممکن است نسبت به اعضای گروه‌های بانفوذ بی‌اعتماد باشند، حتی وقتی اعضای این گروه‌ها نیت خوبی دارند و از آن‌ها استقبال می‌کنند. سیاستمدارانی که به راستی به دنبال حل مشکلاتند، ممکن است مورد سوءظن قرار گیرند. حلقه‌های آکادمیک ممکن است دست‌اندرکاران تجارت و کسب و کار را به دیده تحقیر بنگرند و یا برعکس. برای کارکرد موثر گروه، اول باید چنین اختلافاتی حل و فصل شود.
• احتمال دارد که بر سر چگونگی برخورد با موضوع مورد بحث میان این بخش‌ها اختلافات ریشه‌دار وجود داشته باشد. پلیس ممکن است راه‌ حل سوءاستفاده از مواد مخدر را تشدید اجرای قانون بداند، اما دست‌اندرکاران بهداشت و سلامت راه‌ حل را در درمان مصرف‌کنندگان، و فراهم‌کنندگان خدمات انسانی، چاره را در پرداختن به علت‌های ریشه‌ای، مثل فقر، نومیدی، بیکاری، سوءاستفاده از کودکان، و آموزش و پرورش بدانند.

در چنین موقعیتی ساده‌ترین کار شاید این باشد که به «همه راه‌ حل‌های ارائه شده» توجه کنید. اگر تقویت اجرای قانون، درمان مصرف‌کنندگان و پرداختن به علت‌های ریشه‌‌ای همزمان انجام شود، به پیشرفت نسبی دست خواهید یافت.  گرچه این روش شاید نتیجه دهد، اما باید به امکاناتی که در اختیار دارید هم توجه کنید و نیز بکوشید که از موضوع اصلی دور نشوید.

برای اینکه بتوانید همه نکات مطرح شده از جانب بخش‌های گوناگون را در نظر بگیرید و به آن‌ها عمل کنید، به پول نیاز دارید و به کارکنانی در مراکز گوناگون که بخشی از وقت خود را صرف این موضوع کنند. گذشته از این، اگر بکوشید که به توصیه‌های همه بخش‌ها توجه کنید (که به نوبه خود کار دشواری است) این خطر وجود دارد که تلاش‌‌هایتان آنقدر به بیراهه رود و از اصل موضوع دور شوید، که نتوانید هیچ کار موثری انجام بدهید. کارگروه‌ها و کمیته‌های اقدام زمانی موفق‌ هستند که هدف‌هایی مشخص و روشن را دنبال کنند و بر آن‌ها متمرکز باشند.

با این تفاصیل، گروه شما ناگزیر است که میان دیدگاه‌های گوناگون و موضوعی که باید به آن بپردازد، نوعی آشتی برقرار کند. با توجه به حسن ‌نیت همه طرف‌ها در این امر، چنین سازشی ناممکن نیست... اما آسان هم نخواهد بود. این کار مستلزم رهبری درست است و این نکته‌ای است که کمی بعد در این بخش به آن خواهیم پرداخت.

• میزان تعهد افراد و گروه‌های گوناگون به کاری که کارگروه یا کمیته اقدام انجام می‌دهند یکسان نیست و شاید از کم تا زیاد بسیار متفاوت باشد. در یک گروه نسبتا کوچک که اعضایش ناگزیرند برای انجام تکالیف به یکدیگر متکی باشند این موضوع ممکن است مشکل ایجاد کند.
• در میان اعضای گروه هم که به بخش‌های گوناگون باهمستان تعلق دارند، شاید ناهمسانی‌هایی از نظر سطح فرهنگ، تحصیل و «مهارت‌های گروهی» وجود داشته باشد. برای آنکه بتوانیم از ظرفیت‌های همه افراد استفاده کنیم باید توجه کنیم که بعضی اعضا شاید به حمایت، تشویق و آموزش نیاز دارند تا بتوانند به راحتی در فعالیت‌های گروه مشارکت کنند.

این وضعیت را می‌توان هم نوعی مشکل دانست و هم آن را یک امتیاز تلقی کرد؛ زیرا روشن است که اگر با این موضوع برخورد درستی نداشته باشیم، شاید برای گروه زیانبار باشد و در عین حال این موضوع ممکن است فرصتی ایجاد کند برای رشد رهبری از درون باهمستان.

چه موقع کارگروه یا کمیته اقدام چندبخشی را تشکیل دهیم؟

بعضی مسائل را می‌توان از درون طرح یا پروژه بزرگ‌تر حل و فصل کرد و یا صرفا با یافتن امکاناتی بیش‌تر برای سازمان‌ها و خدمات موجود. بهترین زمان برای آن که یک کارگروه یا کمیته اقدام چندبخشی به مشکلی بپردازد چه موقع است؟ بعضی پاسخ‌های احتمالی از این قرارند:

• وقتی که گروه به طور کلی و در حوزه وظیفه بزرگ‌ترش، موضوعی مشخص را شناسایی می‌کند که باید به آن رسیدگی شود. همانطور که پیش‌تر گفته شد، این موضوع ممکن است مشکلی در باهمستان باشد مانند سوءمصرف مواد مخدر؛ و یا یکی از نیازهای داخلی ابتکارعمل باشد – مثلا ترویج‌گری، عضوگیری و مواردی از این دست. در هر حال، دست‌اندرکاران طرح باید به موضوع رسیدگی کنند، اما زمینه موضوع خاص‌تر از آن است که تمام گروه به آن بپردازد.
• وقتی اطلاعات تازه از موضوعی در باهمستان پرده برمی‌دارد که نمی‌توان آن را نادیده گرفت.

در اواخر دهه ۱۹۸۰ ائتلاف باهمستان کوآبین شمال، که پیش‌تر به آن اشاره شد، پی برد که شهری در منطقه با جمعیتی اندکی بیش‌تر از ۱۰ هزار نفر، از نظر موارد تعرض جنسی به کودکان سومین رتبه را در باهمستان‌های ماساچوست دارد. روشن بود که می‌بایست هر چه زودتر کاری صورت گیرد و ائتلاف بی‌درنگ یک کارگروه علیه تعرض جنسی به کودکان تشکیل داد. این گروه متشکل بود از نیروی پلیس، همه سازمان‌های مربوط به خدمات انسانی و نهادهای دولتی حمایت از کودکان، مدرسه‌ها، بیمارستان منطقه و مرکز بهداشت محل، انجمن مسیحی مردان جوان (YMCA) و هر شخص و نهاد ذی‌نفع دیگر.

به عنوان مثال، یک کارگروه علیه تعرض جنسی به کودکان، نظیر آنکه در بالا ذکر شد، ممکن است پی ببرد که میان درصد فراوانی از تعرض‌ها علیه کودکان و مصرف الکل پیوندی وجود دارد. در این حالت ممکن است که دست‌اندرکاران طرح به اصرار کارگروه خود یک کارگروه دیگر تشکیل دهند تا به مشکل سوءمصرف الکل در باهمستان بپردازند.

• وقتی که بر اثر دخالت یک عامل بیرونی موقعیتی دشوار پدید آید یا حرکتی بحران‌آفرین صورت بگیرد که ناگهان توجه به موضوعی خاص را ضروری کند.
• وقتی که گروهی در درون یک ابتکارعمل بزرگ‌تر، به مسئله‌ای پی می‌برد که می‌خواهد به طور ویژه بر آن تمرکز کند. اگر نیروی پیش‌برنده در یک کارگروه یا کمیته اقدام از اعضای بالقوه آن گروه تشکیل شود، احتمالا پرکارتر و سختکوش‌‌تر خواهند بود و تلاش‌هایشان اثربخشی بیش‌تری خواهد داشت.
• وقتی که یک کارگروه یا کمیته اقدام موجود تشخیص دهد که نمی‌تواند کار خود را بدون حل‌وفصل موضوعی مربوط به هدف اصلی‌اش کامل کند.

چه کسی می‌تواند بخشی از کارگروه یا کمیته اقدام باشد؟

پاسخ کوتاه به پرسش فوق این است که کم‌وبیش هر کسی می‌تواند به کارگروه یا کمیته اقدام بپیوندد. هنگام گزینش عضو برای این گروه‌ها به رهنمودهای زیر توجه کنید:

اعضایی را انتخاب کنید که بخشی از گروه بزرگ‌تری که کارگروه یا کمیته اقدام خود زیرمجموعه آن است نباشند. تنها معیار برای گزینش اعضا، علاقه آن‌ها به موضوع و اشتیاقشان برای کار در آن زمینه است. می‌توانید دوستان و همسایگان خود، شرکت‌کنندگان در برنامه، سیاستمدارها – و هر کس دیگر که می‌تواند مفید باشد – را انتخاب کنید.

بکوشید افراد ذی‌نفع و کسان دیگری که در این کار منافعی دارند را بیابید.

در جست‌وجوی افرادی باشید که ممکن است برای طرح شما مفید باشند.

بکوشید افرادی را از بخش‌های گوناگون جامعه به کار بگیرید.

نکته آخر اینکه حضور نمایندگانی از بخش‌های گوناگون باهمستان در کارگروه یا کمیته اقدام یعنی دسترسی بیش‌تر به بخش‌های دیگر باهمستان، یعنی برخورداری از اعتبار بیش‌تر در این بخش‌ها، یعنی دسترسی به اطلاعات بیش‌تر و بهتر، یعنی احتمال برخورداری از حمایت باهمستان، و سرانجام موفقیت طرح.

چگونه می‌توان یک کارگروه یا کمیته اقدام به وجود آورد؟

اگر به این نتیجه برسید که باید یک کارگروه یا کمیته اقدام داشته باشید تا در زمینه موضوع پروژه شما کار کند، چکار خواهید کرد؟ برای تشکیل گروه و شروع فعالیت آن، نخست باید کارهایی انجام دهید. این کارها اساسا همان مراحلی است که یک گروه بزرگ‌تر برای تعیین اهداف و اقداماتش باید طی کند.

پیوند میان کارگروه یا کمیته اقدام با گروه بزرگ‌تر را تعریف کنید​

چگونه می‌خواهید در ساختار طرح فعالیت کنید؟ در این زمینه گزینه‌های بسیاری دارید که از داشتن استقلال کامل تا ضرورت کسب اجازه برای هر اقدام گروه در نوسان است.

سه الگوی رایج عبارتند از:

• کارگروه یا کمیته اقدام به طور مستقل عمل می‌کند. در این حالت، گروه بزرگ‌تر اختیار عمل را درباره موضوع مورد نظر به کارگروه تفویض می‌کند تا این گروه کوچک‌تر به آن بپردازد.
• کارگروه کم‌وبیش مستقل عمل می‌کند، اما به طور مرتب به گروه بزرگ‌تر گزارش کار می‌دهد.
• کارگروه برای هر اقدامی باید پیشاپیش اجازه بگیرد.

پیش از شروع کار، به طور دقیق مشخص کنید که کارگروه چه کاری را می‌تواند به تنهایی انجام بدهد، برای چه کاری به تائیدیه نیاز دارد و چه کسی می‌تواند این تائیدیه رسمی را ابلاغ کند. برای نمونه، در یک ائتلاف، مجوز ممکن است از جانب هماهنگ‌کننده، کارگروه هدایت و راه‌اندازی، یا هیات مدیره و یا با رای همه اعضا صادر شود.

وقتی درباره نحوه عملکرد کارگروه‌ها تصمیم‌گیری شد، این تصمیم معمولا در مورد تمام کارگروه‌ها و کمیته‌های اقدام در آینده نیز اعمال می‌شود، مگر آن که تحت شرایطی خاص نیاز به تصمیمی متفاوت باشد.

در مجموع می‌توان گفت که هر چه کارگروه مستقل‌تر باشد، احتمال تاثیرگذار بودن آن بیش‌تر است زیرا ممکن است در مواقعی لازم شود که کارگروه سرعت عمل نشان دهد. اما در عین حال، هر چه گروه بزرگ‌تر آگاه‌تر باشد، بهتر می‌تواند از کارگروه پشتیبانی کند و در صورت نیاز به کمک آن بیاید. یک راه منطقی برای تلفیق استقلال و مشارکت گروه بزرگ‌تر این است که سازوکاری به وجود آوریم که در آن سرعت‌ عمل کارگروه در مواقع ضروری ممکن باشد و در عین حال از نظارت و تایید گروه بزرگ‌تر هم برخوردار شود. برای این منظور شاید بتوانیم شمار افرادی که باید کار کارگروه را تایید کنند به یک یا دو نفر کاهش دهیم و یا این وظیفه را به کارگروه کوچکی از مدیران بسپاریم.

برای کارگروه یا کمیته اقدام خود عضوگیری کنید

از فهرست آشنایان خود برای ارتباط برقرار کردن با دیگران استفاده کنید. بسیاری از آن‌ها شاید کسانی باشند که اکنون نیز در طرح مشارکت دارند و عده‌ای هم ندارند. اگر فردی را به عنوان بهترین نماینده گروهی خاص یا بخشی از باهمستان می‌شناسید و او را با این ویژگی در فهرست خود توصیف کرده‌اید، جایگزین‌های دوم و سومی هم از همان گروه برای این فرد در نظر بگیرید. گذشته از این، بعضی افراد که شاید خودشان نتوانند به عضویت گروه شما درآیند، ممکن است ایده‌های خوبی برای افزایش اعضای کارگروه شما داشته باشند که برایتان مفید باشد. بدون هیچ درنگی از آن‌ها بخواهید که افراد مناسب را به شما معرفی کنند. همیشه بهترین روش برای عضو‌گیری این است که شخصا اقدام کنید. یک وضعیت مطلوب آن است تماس نخست با عضو احتمالی از طرف کسی برقرار شود که او را می‌شناسد، اما اگر این امکان وجود ندارد، «تماس سرزده» - یعنی دیدار یا تماس تلفنی با فردی که نمی‌شناسید – به مراتب بهتر از فرستادن ایمیل یا نامه است.

گروه را گر دهم آورید و هدف از تشکیل آن را توضیح دهید​

البته این موضوعی بدیهی است، اما باید ببینیم که در قبال آن چه رویکردی در پیش بگیریم و چکار باید بکنیم؟ بعضی از کارگروه‌ها یا کمیته‌های اقدام برای بررسی یک موضوع تشکیل می‌شوند؛ بعضی برای آنکه به طور غیرمستقیم بر موضوع تاثیر بگذارند؛ و بعضی هم برای انجام اقدام فوری و بی‌واسطه. اعضای گروه باید تصمیم بگیرند که می‌خواهند چه کنند. یک الگو بر پایه این فرض ارائه شده که اعضای کارگروه به طور گروهی با هم کار کنند تا برای اقدام خود طرحی تهیه کنند.

در نمونه زیر هم چنین فرض شده که یک نفر برای راهنمایی گروه در طول فرآیند پروژه به عنوان هماهنگ‌کننده عمل می‌کند. این الگو برای گروهی در نظر گرفته شده که هدفش حل مشکلی در باهمستان است – مشکلاتی چون خشونت در میان جوانان، بی‌خانمانی و چیزهای دیگر. یک کارگروه یا کمیته اقدام که هدف بسیار جزئی‌تری دارد – مانند تدوین آیین‌نامه‌ها – لزومی ندارد که موبه‌مو از این الگو پیروی کند.

مشکل یا موضوع را به روشنی تشریح کنید.

• راه ‌حل مطلوب را پیش‌بینی کنید – بگویید که انتظار دارید پس از انجام کار وضعیت چگونه باشد.
• از توضیح راه‌ حل شروع کنید و بگویید که برای تحقق آن چه باید کرد. چه کارهایی باید صورت گیرد تا از شرایط کنونی به راه‌ حلی که ترسیم کرده‌اید برسید؟
• معیارها را به تفصیل بیان کنید – منظور دستاوردهایی است که در طول فعالیت خواهید داشت – از مرحله شروع کار تا وضعیتی که می‌خواهید به آن برسید.
• یا با همفکری دیگر اعضا و یا به شکلی دیگر، راه‌های رسیدن از یک دستاورد به دستاورد بعدی و تحقق هدف نهایی را مشخص کنید.
• روشن کنید که آیا طرح شما مستلزم پرداختن به موضوع‌های دیگری هم هست (لزوما هم نباید به دست همین گروه صورت گیرد) و یا اینکه افراد دیگری باید به گروه بپیوندند و تصمیم بگیرند که در قبال این مسائل چگونه باید رفتار کرد.
• امکاناتی را که برای رسیدن به هر دستاورد لازم دارید مشخص کنید و – با نگاهی واقع‌بینانه – ببینید که چه اندازه از این امکانات را می‌توانید در اختیار داشته باشید. هدف‌های خود را بر پایه همین امکانات تنظیم کنید.
• بر اساس یافته‌هایتان پیش‌نویس طرحی تهیه کنید. این طرح باید دربرگیرنده یک جدول زمانی باشد که نشان دهد هر یک از دستاوردها در چه مقطعی تحقق می‌یابد و شما کی به هدف نهایی خود می‌رسید.

همواره به یاد داشته باشید که این طرح یک رهنمود است. هر کاری همواره دیرتر از موعدی که انتظار دارید یا می‌خواهید انجام می‌شود. هدف از تهیه این پیش‌نویس آن است که برای خودتان و طرحتان چهارچوبی کلی داشته باشید که بدانید چه می‌کنید و کارتان چقدر زمان می‌برد. نه فقط جدول زمانی شما بلکه طرحتان هم تغییر خواهد کرد. اگر این طرح برای شروع طرح خوبی باشد شاید کلیات آن عوض نشود، اما تا هنگامی که شما به هدف خود دست یابید بسیاری چیزها دستخوش دگرگونی شده است. انعطاف‌پذیری برای تطبیق دادن خود با تغییر شرایط و در رویارویی با چیزهای که انتظار رخ دادنشان را نداشتید یا از آن‌ها آگاه نبودید باید بخشی از طرح شما باشد.

•  طرح خود را به گروه بزرگ‌تر ارائه کنید. حتی اگر این اختیار عمل را داشته باشید که مستقل کار کنید، آگاهی از نظرات دیگران برایتان سودمند خواهد بود.

طرح خود را به اجرا بگذارید​

برای رسیدن به دستاوردها و هدف نهایی خود عمل کنید.

طرح و اقدامات خود را ارزیابی و تعدیل کنید​

همانطور که در بالا گفته شد، هیچ طرحی بی‌نقص نیست. به همین دلیل باید طرح‌ها، برنامه‌ها و فرآیندها را پیوسته ارزیابی کرد. با ارزیابی پیوسته پی می‌برید که چه چیز موثر است و چه چیز باید تغییر کند و خواهید دانست که چه پیش‌فرض‌هایی خطاست یا منسوخ شده است. مهم‌تر از همه اینکه ارزیابی این امکان را برای شما فراهم می‌کند که کار خود را تعدیل داده و آن را بهبود ببخشید.

برای تداوم حل مسئله راهی بیابید تا اقدامات ضروری نهادینه شود

کارگروه‌ها و کمیته‌های اقدام معمولا پس از تحقق اهدافشان برچیده می‌شوند. اما مسائل مربوط به بهداشت عمومی و باهمستان مسائلی هستند که هی‌گاه «حل و فصل» نمی‌شوند. تا زمانی که شما به چاره‌جویی برای این مسائل مشغولید، می‌توانید کاری کنید که کارها خوب پیش برود. اما به محض آن که از نظارت دست بکشید، همان مسائل دوباره پدیدار می‌شوند؛ گویی فقط منتظر بوده‌اند که شما بروید تا از نو بروز کنند.

رسیدن به هدف فقط بخش نخست کار کارگروه شماست. کار شما زمانی به پایان می‌رسد که راهبردهای حفظ و تداوم هدف نهادینه شده باشند.

خلاصه

طرح شما شاید مستلزم به وجود آوردن کارگروه‌ها یا کمیته‌های اقدام باشد تا این گروه‌های کوچک‌تر بتوانند به مسائل جزئی‌تر یا نیازهای خاص باهمستان توجه کنند. یک کارگروه یا کمیته اقدام گروهی است که با هدف عمل کردن به وجود می‌آید؛ منظور از چندبخشی بودن آن این است که اعضای گروه از بخش‌های گوناگون باهمستان، و یا همه بخش‌هایی که در موضوع مورد نظر دخیل هستند، انتخاب شده باشند. وجود کارگروه‌ها یا کمیته‌های اقدام چندبخشی به گروه بزرگ‌تر کمک می‌کند تا بر موضوع‌هایی ریزتر و مشخص‌تر تمرکز کنند و راه‌ حلی برای این معضلات بیابند. این گروه‌های کوچک ممکن است کارآیی بیش‌تری از گروه‌های بزرگ داشته باشند و این امکان را به مردم می‌دهند که بر موضوعاتی که به آن علاقه‌مند هستند تمرکز کنند. این واقعیت که اعضای این گروه‌ها از بخش‌های گوناگون باهمستان انتخاب شده‌اند، به کار آن‌ها و به طرح در میان گروه‌های گوناگون اعتبار می‌بخشد و باعث می‌شود که این گروه‌ها خود را مالک و متولی این طرح‌ها و اقدامات بدانند؛ این نیز به نوبه خود منجر به آن می‌شود که گروه‌ها از طرح و اقدامات حمایت کنند و احساس کنند که در چاره‌جویی برای مسائلی که برای آن‌ها مهم است نقشی ایفا کرده‌اند.

تجدون هنا قائمة مراجعة تلخّص النقاط الهامة في القسم.

ما هو فريق العمل أو لجنة العمل متعدّد(ة) الحقول؟

____تعرفون أنّ فريق العمل - أو لجنة العمل - متعدّد(ة) الحقول هو مجموعة فرعية تابعة لمبادرة أكبر مكوّنة من قطاعات مختلفة من المبادرة أو المجتمع المحلّي وذلك لمعالجة مشكلة محدّدة أو لإنجاز غاية محدّدة.

لماذا يجب أن تشكّلوا فريق عمل أو لجنة عمل متعدّد(ة) الحقول؟

تشكّلون فريق عمل أو لجنة عمل متعدّد(ة) الحقول لأنّ:

___فرق العمل أو لجان العمل قد تسمح لمجموعة أكبر بالتركيز على النواحي التي تتطلّب أكبر قدر من الانتباه، أو انتباهاً فورياً.

___ يمكن لفريق العمل أو لجنة العمل التركيز على المسألة المحدّدة، بدلاً من التشتّت في توجّهات كثيرة كما قد تفعل المجموعة الأكبر.

___ بشكل عام، يمكن للمجموعة الصغيرة أن تكون أكثر كفاءةً من المجموعة الكبيرة في إنجاز الأمور.

___ فرق العمل ولجان العمل تعطي الناس فرصة للتركيز على مجالات اهتمامهم الرئيسية، والمساهمة بمزيد من الفعالية في عمل المجموعة الأكبر.

___ يمكن لفرق العمل ولجان العمل أن تجذب الأعضاء الذين قد لا يكونون مهتمّين بالمجموعة الأكبر، من أجل العمل فقط على المسألة المحدّدة التي تهمّهم.

تجعلون مجموعتكم متعدّدة الحقول لأنّ:

___ العمل المجتمعي يتطلّب عادةً الدعم، وغالباً المشاركة، من قبل جميع أصحاب المصلحة لكي يكون ناجحاً.

___ إشراك جميع أصحاب المصلحة في التخطيط لأيّ عمل وتنفيذه يعني أنّهم سيتبنّون هذه الخطط والأعمال.

___ إشراك قطاعات كثيرة من المجتمع المحلّي يجلب معه المعلومات والآراء المستنيرة من هذه القطاعات المختلفة حول المسألة.

___ وجهات نظر القطاعات المتنوّعة حول تاريخ المجتمع المحلّي وشخصياته قد تساعد المجموعة على فهم المسألة فعلياً.

___ إشراك قطاعات كثيرة في فريق العمل أو لجنة العمل سيولّد التعاون والدعم من قِبَل المجتمع المحلّي للإجراءات المتّخذة.

___ المشاركة متعدّدة الحقول تفيد المبادرة الأكبر والمجتمع المحلّي أيضاً، لأنّها تجمع أفراداً ومجموعات قد لا يتواصلون كثيراً مع بعضهم البعض أو قد لا يثقون ببعضهم البعض في ظروف أخرى.

___ إشراك الناس في القرارات التي تؤثّر على حياتهم هو بكلّ بساطة أمر عادل ومنطقي.

تعرفون السلبيات المحتملة لمثل هذه المجموعات:

___ قد تجدون عداوة وعدم ثقة بين شرائح من المجتمع المحلّي تكون عادةً على خلاف أو لا تتواصل كثيراً في ما بينها.

___ قد تجدون خلافاً عميق الجذور حول كيفية معالجة المسألة.

___ قد يختلف الأفراد أو المجموعات كثيراً من حيث مستويات الالتزام بعمل فريق العمل أو لجنة العمل.

___ قد تبرز اختلافات من حيث مستويات التمرّس، والتعليم، و"مهارات العمل الجماعي" بين أعضاء المجموعة المنتمين إلى قطاعات مختلفة من المجتمع المحلّي.

متى يجب أن تشكّلوا فريق عمل أو لجنة عمل متعدّد(ة) الحقول؟

تشكّلون فريق عمل أو لجنة عمل متعدّد(ة) الحقول:

___ عندما تحدّد المبادرة ككلّ مسألة معيّنة يجب الاهتمام بها، ضمن إطار رسالتها الأكبر.

___ عندما تشير معلومات جديدة إلى أمر لا يمكن تجاهله في المجتمع المحلّي.

___ عندما يدرك فريق عمل أو لجنة عمل قائم(ة) أنّه لا يمكن إنجاز العمل من دون معالجة ناحية أخرى مرتبطة بالمحور الذي يركز عليه الفريق.

___ عندما يؤدّي وضع صعب أو عمل حرج صادر عن كيان خارجي إلى لفت الانتباه إلى مسألة محدّدة تبدو فجأةً أكثر أهمية.

___ عندما ترى مجموعة ضمن مبادرة أكبر مسألةً تريد التركيز عليها بشكل خاص.

مَن يمكن أن يكون جزءاً في فريق عمل أو لجنة عمل متعدّد(ة) الحقول؟

___ تبحثون عن أعضاء ليسوا جزءاً من المجموعة الأكبر التي ينتمي إليها فريق العمل أو لجنة العمل.

___ تبحثون عن أصحاب المصلحة والأطراف المهتمّة الأخرى.

___ تبحثون عن أشخاص قد يكونون مفيدين للجهد المبذول.

كيف تطوّرون فريق عمل أو لجنة عمل متعدّد(ة) الحقول؟

___ تحدّدون علاقة فريق عملكم أو لجنة عملكم بالمجموعة الأكبر.

___ تجدون الأشخاص المناسبين لقيادة فريق عملكم أو لجنة عملكم.

___ تحدّدون الأفراد أو المجموعات الذين لا يستطيع فريق عملكم التخلّي عن مشاركتهم.

___ تجندون أعضاء لفريق عملكم أو لجنة عملكم.

___ تجمعون المجموعة وتحدّدون هدفها:

• تحدّدون المشكلة أو المسألة بوضوح.

• تتصوّرون الحلّ المثالي – كيف تريدون أن تبدو الأمور أو أن تكون عندما ينتهي عملكم؟

• تبدؤون بالحلّ ثمّ تعودون إلى الوراء.

• ترسمون المحطّات الرئيسية – الإنجازات على طول الطريق – بين ما أنتم عليه الآن وما تريدون التوصّل إليه.

• تتبادلون الأفكار أو تختارون طريقة أخرى لتحديد الطرق من أجل بلوغ كلّ محطّة رئيسية انطلاقاً من المحطّة التي تسبقها، وبلوغ غايتكم النهائية.

• تحدّدون ما إذا كانت خطّتكم تعني أنّه يجب معالجة مسائل أخرى أيضاً.

• تحدّدون الموارد التي ستحتاجون إليها للوصول إلى كلّ محطّة رئيسية، وتقرّرون – بواقعية – مقدار ما يمكنكم الحصول عليه.

• تصيغون خطّة مبنية على ما توصّلتم إليه.

• تقدّمون خطّتكم إلى المجموعة الأكبر.

___ تطبّقون خطّتكم.

___ تقيّمون خطّتكم وأعمالكم وتعدّلونها.

___ تحتفلون بالنجاحات على طول الطريق.

___ تجدون طريقة لترسيخ ومأسسة كلّ ما هو ضروري للاستمرار في مخاطبة المسألة.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.