فصل ۱۶: تسهیلگری گروهی و مهارت‌های حل مشکلات | Community Tool Box

• ما هي الاجتماعات الفعّالة؟
• لماذا نحتاج إلى الاجتماعات الفعّالة؟
• كيف ندير الاجتماعات الفعّالة؟
• المرحلة 1: التخطيط للاجتماع
• المرحلة 2: تنظيم الاجتماع
• المرحلة 3: إدارة الاجتماع
• المرحلة 4: متابعة الاجتماع
• إرشادات للتعامل مع الأعضاء ذوي الأطباع الصعبة

ما هي الاجتماعات الفعّالة؟

أحياناً، يبدو وكأنّنا نجتمع دائماً. لدينا اجتماعات التنظيم الشهرية المنتظمة، واجتماعات قوى العمل الخاصة للعمل على التحرّكات الطارئة، واجتماعات اللجان للمشاريع التي تولّتها مجموعتنا. وتستهلك الاجتماعات الكثير من وقتنا لأنّها الطريقة التي نقوم من خلالها باتّخاذ قراراتنا، والتخطيط لتحرّكاتنا، وتحريك العمل الذي نقوم به.

ولكن، كم منّا يكره الاجتماعات؟ نتذكّر جميعاً اجتماعاتٍ (وحتّى اجتماع اللجنة الذي عُقِد ليل البارحة ربّما) بدت وكأنّها لا تنتهي من دون أن تُتَّخذ أيّ قرارات فيها. فلقد ظلّ أحد الأشخاص يقاطع ويُلهي الجميع عن جدول الأعمال، والرئيس أكثَرَ من إبداء آرائه الخاصة، وتجاوز الاجتماع مدّته المحدّدة؛ وحين انتهى، عاد الجميع إلى منازلهم متعَبين وغير راضين.

حسناً، صحيح أنّه لا يوجد حلّ سحري لجعل كلّ اجتماع أكثر فعاليةً، ولكن، بإمكان الاجتماعات أن تساعد فعلاً على اتّخاذ القرارات والتخطيط. وليس بالضرورة أن تكون متعِبة، بل قد تكون مسلّية حتّى. ويمكنكم أن تتعلّموا كيف تجعلون اجتماعاتكم مفيدة وممتعة لجميع الحاضرين. فالاجتماعات الفعّالة تساعد مجموعتكم على بلوغ غاياتها.

لماذا تحتاجون إلى الاجتماعات الفعّالة؟

هل كنتم تعلمون أنّ طريقة تيسير اجتماعاتكم وإدارتها تشكّل أحد أكبر "عوامل المخاطر" التي تواجه مشاركة الأعضاء واستثمارهم في المنظّمة؟ فجميع أجزاء الاجتماع مهمّة: التخطيط (لا سيّما التفكير في جداول الأعمال والغايات)؛ والأمور اللوجستية؛ ومهارات الرئاسة ومبادئها. وجميع هذه الأجزاء تؤثّر على مشاركة الأعضاء وانخراطهم.

إلى ذلك، تحتاج كلّ "مرحلة" إلى أن يتمّ الانتباه إليها والتعاطي معها بجدية لأنّ إدارة الاجتماع بشكل جيّد مرتبطة بشكل أساسي بالمشاركة. فالاجتماعات هي التي تحدّد ما إذا كانت المجموعة قادرة أو غير قادرة على إنجاز الأمور، وحلّ المشكلات، وإدارة نفسها بطريقة تعزّز الدمج والأمان، وتبني حسّاً بالانتماء إلى الجماعة.

كيف ندير اجتماعاً فعّالاً؟

إنّ إدارة الاجتماع أو ترؤّسه يعنيان أكثر من مجرّد تحريك المجموعة بحسب جدول الأعمال. فعندما نتترأّس اجتماعاً، نكون مسؤولين عن رفاه المجموعة والأعضاء الذين تضمّهم. ويتطلّب ذلك مقداراً معيّناً من الانتباه إلى "ديناميات المجموعة" ومسائل عملية أخرى. فجميع هذه الأمور الـ"حسّية" مهمّة!

لا تنسوا: إنّ إدارة الاجتماعات هي مهارة، وليست أمراً تعرفونه بالفطرة منذ الولادة. فكما هي الحال بالنسبة إلى أيّ مهارة، فهذه ستتحسن مع الممارسة -- وستزداد ثقتكم أيضاً!

عندما يقول أحدهم: "أحسنتم. كان هذا الاجتماع جيّداً"، فما الذي يعنيه بالضبط؟ في الواقع، يكون الاجتماع جيّداً بالفعل عندما يتمّ الانتباه إلى المراحل الأربع لإدارة الاجتماع:

• التخطيط للاجتماع (جدول الأعمال والأهداف)
• تنظيم الاجتماع (الأمور اللوجستية/ العملانية)
• إدارة الاجتماع (الرئاسة/التيسير)
• المتابعة (بعد أن ينتهي الاجتماع...)

فلنبدأ بالمرحلة الأولى :

المرحلة 1: التخطيط للاجتماع

إذا انتبهنا لتخطيط الإجتماع، يمكننا تفادي العوامل التي "تقتل" الاجتماع، مثل:

• إضاعة وقت الاجتماع
• إضاعة وقت الناس
• اجتماعات مملّة لا تصل إلى أيّ نتيجة
• الاجتماعات المنعقدة لغرض الاجتماع فقط

في ما يلي الخطوات الأساسية للتخطيط لاجتماع رائع.

1. قرّروا ما هو هدف الاجتماع

هل هو مراجعة النظام الداخلي، أم التخطيط لتجنيد المتطوّعين، أم أمر آخر؟ لا يوجد هدف واضح؟ النتيجة قد تكون اجتماعاً مملّاً وغير مركَّز! ضعوا هدفاً واضحاً، فيصبح جدول الأعمال خارطة الطريق التي ستوصلكم إلى هذا الهدف.

1. قوموا بواجبكم!

عندما تحتاجون إلى معلومات أو أبحاث للاجتماع فمن الأفضل تحضيرها قبل بدء الاجتماع. فما الذي يحصل عندما تأتون إلى اجتماع يفتقر إلى معلوماتٍ مهمّة؟ سيكون عادةً مضيعةً كبيرة للوقت!

1. قرّروا مَن يجب أن يحضر الاجتماع

مثلاً، عندما تعملون على حملة تستخدم اللّوحات الإعلانية، فهل يجب أن يحضر جميع الأعضاء، أم اللجنة المسؤولة عن اللوحات الإعلانية فقط؟ فكّروا قبل أن ترسلوا دعوات الاجتماع! فما الذي يحصل عندما يأتي الناس إلى اجتماع لا يكترثون بجدول أعماله؟ عادةً ما يقرّرون عدم المجيء مرّة أخرى!

1. خطّطوا مع الآخرين

هذه طريقة رائعة لتنمية قادة جدد وأيضاً لزيادة الاستثمار من جانب أشخاص آخرين في عمل مجموعتكم! ليس عليكم سوى أن تجمعوا ثلاثة أو أربعة أشخاص مهتمّين، وأن تتّفقوا على جدول الأعمال – لن يستغرق الأمر أكثر من ساعة!

والأهمّ...

1. جدول الأعمال الجيّد ضروري!

حَدّدوا في الجدول الوقت الذي تخطّطون لتخصيصه لكلّ بند. وإذا كان المطلوب من شخص غيركم أن يقدّم جزءاً معيّناً من جدول الأعمال فيجب ذكر ذلك أيضاً، وأرسلوا الجدول قبل أسبوع على الأقلّ من موعد الاجتماع. يجب أن يعرف أعضاء أيّ مجموعة ما الذي عليهم القيام به عندما يأتون إلى الاجتماع!

إذا كان جدول الأعمال هو خارطة الطريق التي ستتّبعونها، تأكّدوا من أنّه يحتوي على جميع "المحطّات"، من دون الكثير من "الرحلات الجانبية" غير الضرورية. دعوا الجميع يعرف ما الذي سيطرح للنقاش؛ لا تُبقوا ذلك سراً!

المرحلة 2: تنظيم الاجتماع

1. ابدؤوا وانتهوا في الموعد المحدّد

من غير اللائق أن نضيّع وقت الأعضاء، وهذا من أكثر الأمور التي تطفئ حماستهم! فإذا اضطُررتم إلى البدء في موعد متأخّر عن الموعد المفترض بسبب وجود ثلاثة أشخاص فقط في الغرفة، فاعتذروا على الأقلّ! والأفضل أن تعتادوا على البدء في الوقت المحدّد حتّى لو لم يكن في الغرفة سوى ثلاثة أشخاص. فالأخبار ستنتشر، وفي النهاية سيحضر الناس في الوقت المناسب، أو أنهم لن يحضروا على الإطلاق. وإذا استمرّ الناس في التأخُّر، أو في عدم الحضور على الإطلاق، فقد يدلّ ذلك على ضرورة تغيير توقيت اجتماعكم، أو وتيرته، أو الإثنين معاً.

1. سجّلوا الحضور

جدول تسجيل الحضور لا يحدّد لنا مَن حضر فحسب، بل يساعد أيضاً على تحديث قائمة العضوية، ويزوّدنا بالأسماء لجداول أرقام الهاتف. تأكّدوا من إدراج الإسم، والمنظّمة، والعنوان، ورقم الهاتف!

1. "عذراً، هل يمكنك أن تُبعِد كوعك؟"

يجب أن تكون أماكن الاجتماعات مريحة وملائمة. كذلك، يجب أن تكون الغرفة مركزية الموقع، وأن يكون حجمها مناسباً لحجم مجموعتكم. تواجدوا في الغرفة باكراً لإعداد المكان ومحاولة استخدام المساحة حيث تتمكنون من تشكيل دائرة، وليس الجلوس في صفوف كما في قاعة المسرح. وإذا كان يصعب على المسنّين أو غيرهم الوصول إلى مكان الاجتماع، فحاولوا أن تؤمّنوا النقل أو ربّما خدمة "مرافقة" تطوّعية (مشروع رائع بين المراهقين والمسنّين!).

1. العمل والعمل بلا متعة ليس أمراً جيداً!

خصّصوا وقتاً غير رسمي قبل الاجتماع وبعده لكي يتكلّم الناس ويتعارفوا. فهذا سبب هام لانضمام الناس إلى مجموعتكم في الأساس، وهو فرصة لتجنيد المتطوّعين. لا تنسوا أنّ "الاجتماع بعد الاجتماع" هو الذي يسمح أحياناً بتعلُّق الأشخاص بالمجموعة -- والحصول أيضاً على أفضل أفكارهم لجلبها إلى الاجتماع المقبل!

1. دورة منتظمة

إذا كانتم تعقدون دورة منتظمة من الاجتماعات، فسيبدأ الأشخاص بحفظ التاريخ (مثلاً، أوّل يوم إثنين من الشهر)؛ ولكن، لا تعقدوا اجتماعاً لمجرد الاجتماع فحسب! يجب أن يكون لديكم دائماً غايةً واضحة، وإلا فلا تعقدوا الاجتماع.

المرحلة 3: إدارة الاجتماع

لا ينحصر ترؤّس الاجتماع في مهمّة واحدة فقط؛ بل هو عدّة وظائف في وظيفة واحدة. إذا تولّيتم وظيفة الرئيس منذ البداية، فهذا يعني أنّه من واجبكم:

1. أن تقوموا بالتعريفات

يشمل ذلك دعوة الجميع إلى التعريف عن أنفسهم، إضافةً إلى التعريف عن أنفسكم وعن دوركم. وفي حال وجود متحدّث خاص، فإنّ التعريف عنه يدخل ضمن وظيفتكم أيضاً.

ولا تنسوا كم يمكن لتمارين التعارف الجيّدة أن تجعل الجميع يشعرون بالراحة! وتمرين التعارف هو نشاط قصير في بداية الاجتماع لمساعدة الناس على التعرّف إلى بعضهم البعض، أو اكتشاف معلومة مهمّة بطريقة مسلّية أو مثيرة للاهتمام. على سبيل المثال، قد تقيم مجموعتكم "سباق تنقيب"، حيث "ينقّب" الأشخاص عن معلومات عن بعضهم البعض.

1. أن تحصلوا على الموافقة على جدول الأعمال وقواعد العمل

لا تنسوا أنّ هذا الاجتماع يعني الجميع، لذلك يجب أن "يقتنع" الجميع بجدول الأعمال. يمكنكم أن تطلبوا مردوداً عن جدول الأعمال قبل أن تبدؤوا. وقد يكون من المفيد أيضاً وضع قواعد كعدم المقاطعة مثلاً،... إذا كانت المؤسّسة تضمّ بعض "المشوِّشين" المحتمَلين.

1. أن تُبقوا النقاش في المسار المُقرَّر

إذا شرد أحد الأشخاص عن جدول الأعمال أو إذا أطال حديثه كثيراً، ذكّروه بأن يلتزم جدول الأعمال! كونوا لطفاء ولكن حازمين: فالناس يحترمون الاجتماع الذي تتمّ إدارته بشكل جيّد، كما أنّهم يتذكّرون بوضوح تام الاجتماعات التي سُمِح فيها لشخص ما بالتكلّم من دون توقّف.

1. أن تراقبوا الوقت!

تذكّروا البداية والنهاية! احترموا الإطار الزمني لجدول الأعمال. اطلبوا موافقة جميع الأعضاء إذا بدا أنّ المجموعة تريد تجاوز الوقت المُتَّفق عليه لمسألة معيّنة. قد يكون من الطرق الجيّدة لجسّ نبض المجموعة استخدام عبارة مثل: "لقد استهلكنا الوقت الذي خصّصناه لهذه المسألة. هل يرغب أيّ شخص في أن يتابع عن الموضوع لعشر دقائق أخرى، أم ننتقل إلى البند التالي على جدول الأعمال؟"

1. أن تلخّصوا ما تسمعون

أنهوا كلّ بند على جدول الأعمال من خلال تلخيص أيّ استنتاجات بصوت مسموع. ثمّ انتقلوا إلى بند آخر إذا لم يعترض أحد أو إذا وافق الجميع.

1. أن تشجّعوا على المشاركة

عبّروا عن تقديركم إذا بادر شخصٌ يصمت عادةً إلى التكلم. وحاولوا جذب انتباه الجميع، ولا تدعوا المتدخلين المعتادين فقط يتكلّمون!

1. أن تستخدموا سلطة منصبكم بحكمة

انتبهوا إلى ما تقولونه، وكيف وكم تقولون! لا تتحيّزوا، وكونوا منصفين مع الجميع.

1. أن تنمّوا قادة جدداً من خلال تسليم صلاحياتكم

حاولوا التناوب على مسؤولية الرئاسة. فالطريقة الوحيدة لتعلُّم الآخرين تتمثّل في مراقبتكم ثمّ القيام بالعمل بأنفسهم.

في ما يلي بعض الإرشادات لإدارة الأشخاص في الاجتماع:

• تحلّوا بروح الفكاهة، ولا تكونوا دفاعيين.
• استخدموا أسئلة مفتوحة تتطلّب إجابات من الناس أكثر من مجرد "نعم" أو "لا".
• أجيلوا نظركم في الغرفة وانتبهوا إلى العلامات التي تدلّ على أنّه عليكم الإبطاء أو الإسراع.

المرحلة 4: متابعة الاجتماع

إذا انتهى الاجتماع، فهذا لا يعني أنّ عملكم قد أُنجِز! ولكي تنجحوا في المتابعة بعد الاجتماع، سوف تحتاجون إلى:

1. جمع المردود من المجموعة

من المفيد جمع معلومات عما شعر به المشاركون حيال الاجتماع، وما الذي يمكن تحسينه... قد لا ترغبون في القيام بذلك في كلّ اجتماع، بل مرّةً كلّ فترة على الأقلّ: للتأكّد من أنّ الأشخاص قد كُلِّفوا بمهام واضحة، ووضع موعد الاجتماع المقبل أو إعادة تأكيده، وزيادة فرص بقاء الأشخاص في المكان والتكلّم بعد أن ينتهي الاجتماع (وهذا أمر مهمّ جداً).

1.  إجراء مكالمات هاتفية للمتابعة

قد يرغب الرئيس أو شخص مكلَّف بإجراء مكالمات هاتفية للمتابعة، و/أو إرسال مراسلات للمتابعة، و/أو اتّخاذ بعض الخطوات للمتابعة. فغالباً ما تخدم هذه النشاطات التي تجري بعد الاجتماع كرابطٍ يكفل تماسك المجموعة.

1. تلخيص الاجتماع

من المفيد وضع قائمة بالقرارات المُتَّخذة، مع خطوات المتابعات. والمحاضر الرسمية قيّمة بالنسبة إلى منظّمات كثيرة (وليس جميعها) فهي تحتوي على بلاغات، وبنود معلوماتية وغيرها مما يعتبر توثيقها مهمّاً حتّى لو لم تكن "قرارات".

قد تكون كتابة المحاضر مملّة، وكذلك قراءته. ولكنّ هذا جزء من الوظيفة التي يتولّاها أمين السر. وقد تشتمل بعض البدائل على ما يلي:

• الطلب من أحد المتطوّعين تحضير ورقة تلخيصية عن الاجتماع، بالإضافة إلى المحضر (انظروا قسم الأدوات).
• صياغة المحضر على شكل قصّة، وليس على شكل تقرير رسمي مبوّب. يجب أيضاً أن تُكتَب القرارات المُتَّخذة بخطّ عريض أو بحروف كبيرة الحجم، لكي تكون بارزة. والأمر نفسه ينطبق على المتابعات.

في ما يلي بعض الإرشادات الإضافية لضمان سير الاجتماع بشكل سلس:

إرشادات للتعامل مع الأعضاء ذوي الأطباع الصعبة

التدخّلات

إنّ التدخّلات هي تقنيات تُستخدم عندما يواجهكم تشويشٌ أو مشكلات في أثناء الاجتماعات. وهي يمكن أن تُستخدم على حدة، ولكنّها عادةً ما تكون أكثر فعاليةً عندما تُستخدم معاً. يُذكر أنّ التدخّلات تحاول أن تبقى دون مستوى المواجهة، ولكنّها مع ذلك تبقى فعّالة في السيطرة على المشوِّشين.

اتركوا القرار للمجموعة

... إذا رفض أحد الأشخاص الالتزام بجدول الأعمال، وظلّ يعيد الفكرة عينها مراراً وتكراراً، وتحدّى طريقة إدارتكم الاجتماع، الخ.

استخدموا جدول الأعمال والقواعد الأساسية

... إذا ظلّ أحد الأشخاص يشرد عن جدول الأعمال، وأجرى حوارات جانبية طوال مدّة الاجتماع، وتعدّى لفظياً على الآخرين، الخ.

كونوا صريحين: قولوا ما الذي يجري

... إذا كان أحد الأشخاص يحاول تخويفكم، وإذا شعرتم بالإزعاج والضعف، واحتجتم إلى تجنيد المساعدة من جانب المجموعة، الخ.

استخدموا حسّ الفكاهة

... إذا كان جوّ الغرفة مشحوناً جداً، والأشخاص يقاومون حضورهم الاجتماع، ويخافون/ يخجلون من المشاركة، ويُنظَر إليكم كغرباء، الخ.

اقبلوا، أو عالجوا، أو أَحِيلُوا

... إذا ظلّ أحد الأشخاص يعبّر عن شكوكه في إمكانية إنجاز أيّ شيء، وإذا كان جاف الطبع ويستخفّ بكلّ اقتراح، وظلّ يعيد الفكرة عينها مراراً وتكراراً، ويعاني عقدة السلطة، الخ. هذا يعني: اقبلوا أنّ ما يقوله صحيح، ولا تتجاهلوه؛ عالجوا الأمر حالاً من خلال تكريس بعض الوقت له، أو أحيلوه إلى المجموعة لاتّخاذ قرار حول ما الذي يجب القيام به. انظروا أيضاً الفقرتين "خ" و"د" أدناه.

استخدموا لغة الجسد (إذا أمكن)

... لإسكات الحوارات الجانبية، ومساعدة الأشخاص الهادئين على المشاركة، وإعادة تركيز الانتباه، الخ. يمكنكم أن تقولوا الكثير من خلال تبادل النظرات، أو الابتسام (أو عدم الابتسام)، أو تغيير وضعية جلوسكم.

خذوا استراحةً: واجهوا المشوِّشين خارج غرفة الاجتماع

... إنْ لم تنجح التكتيكات الأقلّ مواجَهةً، واستمرّ أحد الأشخاص في التعدّي كلامياً على مشاركين آخرين، أو تقليب الأوراق، أو إجراء حوارات جانبية، أو مقاطعة الأشخاص. يمكنكم أن تعالجوا هذه المسألة خارج الغرفة، في أثناء استراحة اعتيادية.

واجهوا في الغرفة

... إذا كان ذلك مناسباً ولا يسبّب ردّ فعل عنيفاً، وإذا كانت المجموعة ستدعمكم، وإذا سبق أن حاولتم تكتيكات أقلّ مواجَهةً، الخ.

التدابير الوقائية

إنّ التدابير الوقائية هي تقنيات قد تساعدكم على تجنّب التشويش منذ البداية. فإذا استخدمتم هذه "التدابير الوقائية" منذ بداية اجتماعاتكم فمن المفترض ألا يحصل أيّ تشويش.

استمعوا لكي تفهموا

لا تدّعوا فقط أنّكم تستمعون إلى ما يقوله أحدهم. فالأشخاص يستطيعون أن يعرفوا متى لا تكونون منتبهين. اصْغوا بدقة حتى تفهموا الأفكار التي يعبّر عنها المتكلّم، وكرروا هذه الأفكار بصوت عالٍ إذا لم تكونوا متأكّدين من فهمها.

التزموا بدوركم

لا يمكنكم أن تكونوا مشاركين في الاجتماع ورؤساء الاجتماع في الوقت نفسه. عندما تخلطون بين هذين الدورين فأنتم تخاطرون بنفور المشاركين، والتسبّب بالاستياء، وفقدان السيطرة على الاجتماع. قدّموا الاستراتيجيات، والموارد، والأفكار – ولكن لا تقدّموا الآراء المباشرة.

لا تنسوا: "الرئيس" لا يعني "المشارك!!" إذا كنتم شغوفين بمسألة معيّنة على جدول الأعمال وأردتم التكلّم فيه، فعليكم أن تُجروا ترتيباً قبل الاجتماع حتى يترأّس شخص آخر هذا الجزء من الاجتماع.

لا تكونوا دفاعيين

إذا قوبلتم بالتعدّي، أو الانتقاد...، اخطوا "خطوة إلى الوراء". فَكّروا في ما قيل قبل أن تجيبوا. عندماتصبحون دفاعيين فأنتم تخاطرون بخسارة احترام المجموعة وثقتها، وقد تزيدون الوضع سوءا.

الآن، أصبح لديكم مفاتيح التخطيط للاجتماعات الفعّالة في منظّمتكم ومفاتيح إجرائها. فالاجتماع الجيّد الذي يتمّ التحضير له جيّداً، والاجتماع المركَّز، والذي يُدار بكفاءة، قد يجعل من منظّمتكم منظّمةً نوعية، في حين أنّ الاجتماع الذي يتمّ التحضير له أو إدارته بشكل ضعيف سيسبّب لمجموعتكم صعوبات كثيرة.

HERRAMIENTA 1: REALIZACIÓN DE REUNIONES EFICACES

Humorista Dave Barry ha dicho, “Si tuviera que identificar, en una palabra, la razón por que la raza humana no ha alcanzado y nunca alcanzará en todo su potencial, esa palabra sería "reuniones ".

Sin embargo, es posible dirigir reuniones efectivas. Si usted planea cada fase que se describen aquí, su tiempo y el tiempo de sus miembros destinarán un propósito, y sus reuniones contribuirán al impulso de su iniciativa.

FASE 1: Planear

• Decidir el objetivo de la reunión
• Haz tu tarea
• Decidir quién tiene que estar en la reunión
• Planear con los demás
• Tenga cuidado al establecer el orden del día (agendas buenas cuentan)

FASE 2: CONFIGURACIÓN DE LA REUNIÓN

• ¿A qué hora va iniciar y terminar?
• Registra personas
• Ten un espacio adecuado
• Construye mientras en tiempo social
• Establece ciclos de reuniones regularmente

FASE 3: ADMINISTRANDO LA REUNIÓN

• Crea introducciones
• Obtenga un acuerdo sobre la agenda y las reglas
• Mantenga la discusión sobre el mismo tema
• Tenga en cuenta el tiempo
• Resume lo que oyes
• Configura la participación
• Use el poder de su posición sabiamente
• Desarrolla nuevos líderes por los facilitadores en rotación

Fase 4: seguimiento

• El intercambio de ideas dentro del grupo
• Haz llamadas
• Resume la reunión

HERRAMIENTA 2: eL SEGUIMIENTO DE LA REUNIÓN

Los resúmenes de reuniones no necesitan ser de lujo, pero que debe ser un registro exacto y completo con el fin de apoyar la labor en curso de su iniciativa. La forma del resumen de la reunión depende en usted, pero una hoja de resumen funciona bien, debido a su claridad. Si los miembros prefieren un formato que incluye el resumen de los debates, asegurarse de registrar los siguientes elementos.

información básica

Reunión de: (Nombre de su coalición, organización, subcomité, etc.)
Fecha y hora: (¡No se olvide el año!)
Lugar:
Persona Responsable:
Las Personas Presentes: [Nombre y Apellidos]

Las decisiones tomadas:

a.
b.
c.
d.

No se olvide a incluir la decisión sobre cuándo va ser la próxima reunión (tiempo y lugar)

SEGUIMIENTO DE RESPONSABILIDADES

(¿Quién hará qué y cuándo?)

Tarea	Punto Persona (s)	Debido
Concéntrese en verbos de acción - Organiza, llama, envié, identifica, etc.	Esto podría ser un individuo, un grupo o un comité	Especifique una fecha si es posible

 

ARTÍCULOS incompleta (PRÓXIMOS PASOS)

Tarea	Punto Persona	Debido
¡Concéntrese en verbos de acción otra vez!

 

قائمة المراجعة الخاصة بالاجتماع

____ يوجد جدول أعمال مكتوب تلقّى الجميع نسخة عنه مسبقاً.

____ نُسخ جدول الأعمال متوافرة للجميع، أو يوجد ورقة كبيرة أمام الغرفة وجدول الأعمال مكتوب عليها.

____ يشعر الأشخاص بأنّه مُرحَّب بهم وبأنّهم موضع تقدير: تذكّروا ألا تبدؤوا الاجتماع بقول: "أين الجميع؟"، بل اشكروا الذين كرّسوا وقتهم فعلاً للمشاركة.

____ التقارير الروتينية تبقى موجزة: تذكّروا أن تكتبوها وأن ترسلوها إلى الأعضاء قبل الاجتماع.

____ الوقت الأساسي مخصّص للتخطيط للمزيد من التحرّكات حول المسائل و/أو المشاريع المهمّة.

____ لقد خصّصتم وقتاً للبلاغات والطلبات الخاصة،... في نهاية الاجتماع.

____ يركّز الاجتماع على مشكلات حقيقية، بدلاً من أن يكون جلسة شكاوى.

____ يبدأ الاجتماع وينتهي في الوقت المحدّد (لكي يتمكّن الأعضاء المرتبطون بالتزامات عائلية ومسؤوليات أخرى من التخطيط لوقتهم).

____ يُعامَل كلّ عضو من المجموعة باحترام، على الرغم من الاختلافات في وجهات النظر، والعمر، والخبرة، والجنس، والعِرق، والمدخول، والمستوى التعليمي.

____ لقد أعطيتم مسؤوليات لتنفيذ كلّ قرار اتُّخِذ.

____ لقد وضعتم خططاً وجدول أعمال أولياً للاجتماع المقبل.

____ لقد حصلتم على مردود عن الاجتماع من المشاركين.

____ الناس يبقون في المكان ويتكلّمون بعد الاجتماع.

قائمة المراجعة الخاصة بالمحضر

____ متى عُقِد الاجتماع (التاريخ والوقت)؟

____ اذكروا أسماء المشاركين وألقابهم.

____ ناقشوا بإيجاز كلّ موضوع تمّت تغطيته من جدول الأعمال.

____ اذكروا المسائل التي تمّ طرحها.

____ ما هي الأفكار التي قُدِّمت ومَن قدّمها؟

____ ما هي الحلول التي تمّ الاتّفاق عليها؟

____ ما هي المهام التي جرى توزيعها، ولمَن وُزّعت؟

____ ما هي المهل التي حُدِّدت؟

____ ما هي خطوات المتابعة التي ستُتَّخذ بعد الاجتماع؟ مَن المسؤول؟

قائمة المراجعة الخاصة بالقادة لتقييم الاجتماع

حضّروا بدقة.

____ أعلنوا غاية الاجتماع وأهدافه.

____ وزّعوا جدول الأعمال قبل الاجتماع.

____ ادعوا الأشخاص الضروريين لإنجاز الغايات.

____ هل استخدمتم النقاشات قبل الاجتماع لضمان تحضير المشاركين؟

واجهوا المسائل.

____ قودوا المجموعة في المسائل المطروحة.

____ اتّخذوا موقفاً من المسائل الصعبة.

____ اسعوا إلى التوصل إلى تعريف للحلّ.

____ أوصِلوا الاجتماع إلى مرحلة القرار.

____ احرصوا على توزيع المهام وتحديد مواعيد الإنجاز.

اعملوا بالطريقة التي أردتموها

____ ضعوا المبادئ التوجيهية الخاصة بالمشاركة والتزموا بها.

____ كونوا جازمين وحاسمين، ولكن في الوقت نفسه منصفين مع جميع المشاركين.

____ شجّعوا الآخرين على التكلّم والتعبير عن أفكارهم الجديدة.

____ كونوا منفتحين على الاحتمالات لدى التعبير عن أفكار جديدة.

____ التزموا بتوقيت البداية والنهاية.

تابعوا قيادتكم.

____ أكّدوا المهام والمهل في مذكّرات.

____ أكّدوا المهام مع المسؤول عن الشخص المكلّف بالمهمة إذا كان الشخص خارج سلسلة مسؤوليتكم التنظيمية.

____ وزّعوا محضر الاجتماع في خلال 48 ساعة.

____ اعترفوا بالمساعدة والمساهمات الهامة من الآخرين.

____ حدّدوا طرقاً لتحسين قيادتكم في المرّة المقبلة.

قائمة المراجعة الخاصة بالمشاركين لتقييم الاجتماع

حضّروا بالتفصيل.

____ اعرفوا هدف الاجتماع وغاياته.

____ احصلوا على جدول أعمال الاجتماع مسبقاً.

____ حدّدوا ما الذي يمكن أن ينطبق على منصبكم وقسمكم.

____ صيغوا موقفاً لكلّ موضوع على جدول الأعمال.

____ طوّروا عرضاً عن أسباب موقفكم، واذكروا الإيجابيات والسلبيات.

____ طوّروا موقف تسوية.

واجهوا المسائل.

____ تكلّموا وعبّروا عن موقفكم عندما تسمح الفرصة بذلك.

____ ادعموا موقفكم بالوقائع.

____ استخدموا اللياقة.

____ أضيفوا مُدخَلات الآخرين عند الاقتضاء.

اعملوا بالطريقة التي تريدونها

____ ساعدوا القائد على تحقيق مرمى الاجتماع.

____ كونوا مستمعين ومتكلّمين ناشطين.

____ تطوّعوا لداء المهام.

____ تكلّموا بإيجاز عند التعبير عن أفكاركم.

____ ساهموا بأفكاركم استجابةً لعروض من الآخرين.

____ وضّحوا المهام والمهل التي تكونون مسؤولين عنها.

تابعوا مشاركتكم.

____ ابدؤوا فوراً بالمهمة التي كُلِّفتم بها.

____ تقابلوا مع مشاركين آخرين لمتابعة النقاشات بحسب الحاجة.

____ اعترفوا بالمساعدة التي يوفّرها الآخرون.

____ حدّدوا طرقاً للمساعدة على تحسين مشاركتكم في المرّة المقبلة.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

• لماذا ينبغي أن نسجل الاجتماع؟
• خيارات لتسجيل الاجتماع
• متى ينبغي أن نسجّل الاجتماع؟
• مَن ينبغي أن يسجّل الاجتماع؟
• كيف نسجّل الاجتماع؟

هل سبق أن غادرتم اجتماعاً وأنتم تقولون لأنفسكم: "يا له من اجتماعٍ رائع! لقد سمعت بعض الأفكار الممتازة"، ولكن ما لبثتم أن اكتشفتم بعد أسبوع أنّكم نسيتم ما هي تلك الأفكار؟ لسوء الحظ، يحدث ذلك مع الجميع. فتضيع الفرصة، وتبقى المسائل التي اجتمعتم للاهتمام بها عالقة.

دائماً ما يشكّل حلّ المشكلات تحدّياً، لا سيّما عندما تعمل المجموعة معاً من أجل التوصّل إلى الحلّ الأفضل. وما يجعل الأمر أكثر صعوبةً هو محاولة تذكُّر جميع النقاط المهمّة التي تمّ ذكرها في أثناء اجتماع طويل. إذن، عندما تحاولون درس جميع هذه التفاصيل بشكل خاص، ستحتاجون إلى تسجيل ما يُقال في اجتماعكم، ومراجعته في ما بعد.

هذا ما سيركّز عليه هذا القسم: تحضير سجلات للاجتماعات تساعد مجموعتكم على حلّ المشكلات بشكل أفضل. سنبدأ بمناقشة فوائد تسجيل الاجتماع، ثمّ نتكلّم عن طرق التسجيل المختلفة، وتلك التي قد تكون الأفضل بالنسبة إلى ظروفكم الخاصة. وسنتابع بالتطرّق إلى كيفية اختيار الشخص الأفضل للتسجيل. بعد ذلك، سنناقش "كيفيات" تسجيل الاجتماع الرامي إلى حلّ المشكلات، بما في ذلك الأدوات التي ستحتاجون إليها، كيف يجري العمل مع المجموعة، ما الذي ينبغي تسجيله، كيف يتمّ التسجيل بفعالية، وختاماً، ما الذي يجب أن تفعلوه بما سجّلتموه.

لماذا ينبغي أن نسجّل الاجتماع؟

مهما كانت الطريقة التي قرّرتم اتّباعها لتسجيل اجتماعكم (سنناقش الاحتمالات المختلفة أدناه)، ثمّة فوائد كثيرة للتسجيل بشكل عام، وهي تتضمّن ما يلي:

1. إنّ تسجيل الاجتماع يجعل الناس يعرفون أنّه تمّ الاستماع إليهم والإصغاء إليهم بالفعل.

2. إنّه يوفّر تسجيلاً زمنياً يمكن استخدامه في الاجتماعات المستقبلية، للتحقُّق من القرارات، وكتذكير بالأحداث والأعمال السابقة.

3. التسجيل يمكن أن يوفّر معلومات مهمّة للأشخاص الذين لم يكونوا مدعوّين إلى الاجتماع أو الذين لم يتمكّنوا من حضوره.

4. يساعد على إبقاء الجميع على المسار الصحيح. فإذا كان كلّ شيء مدوّناً، تصبح المجموعة أكثر قابلية للالتزام بجدول الأعمال، أو العودة إليه. على سبيل المثال، من السهل جداً أن نلاحظ أنّ الأمور خرجت عن مسارها الصحيح إذا توقّف المسجِّل عن التدوين، أو إذا كان يكتب عن أمور لا صلة لها بجدول أعمال اليوم.

وبالنسبة إلى التسجيل المرئي حيث تتمكّن العين من رؤية ما يجري، ثمّة هذه الفوائد الإضافية:

1. إنّه يوفّر تسجيلاً مرئياً جارياً - فالجميع يستطيعون أن يروا مباشرةً ما الذي حصل، وما الذي يحصل.

2. إذا كنتم تجرون تفاكراً، أو عصفاً ذهنياً، فإنّ تدوين الأفكار (على لوح أو ورقة كبيرة) أمام الجميع غالباً ما يساعد الناس على إعطاء المزيد من الأفكار الجيّدة.

3. يمكن أن يزيد انتباه الناس إلى الاجتماع واهتمامهم به.

4. يقلّ تكرار الأفكار نفسها إذا رأى الناس كلماتهم– وكلمات جميع الأشخاص الآخرين – أمامهم مكتوبة على ورق أو على اللوح. كذلك، قد يفكّرون بمزيد من التأنّي قبل التكلُّم!

تنبيه: إنّ هذه الفائدة الأخيرة قد تكون سيفاً ذا حدَّين. فبعض الأشخاص قد يصبحون أقلّ استعداداً للتكلُّم بصراحة إذا علموا أنّ ما يقولونه سيتمّ كتابته، أو تسجيله. وإذا كان أعضاء المجموعة التي تعملون معها لا يعرفون بعضهم بعضاً جيداً، أو لا يرتاحون مع بعضهم البعض بأيّ طريقة، فقد تفكّرون في إجراء بعض تمارين التعارف قبل بدء الاجتماع، لكي يرتاح الجميع أكثر.

إلى ذلك، قد يصبح الأشخاص أقلّ استعداداً للتكلُّم إذا علموا أنّ ملاحظاتهم ستُنسَب إليهم. فالفرق كبير بين إلقاء تعليق مُرتَجَل وبين ظهور هذا التعليق كتصريح في الصحيفة المحلّية.

باختصار، ينبغي أن تتأكّدوا من أنّ الجميع يعلم مسبقاً – ويوافق على - وجهة الاستخدام المقصودة للمواد التي يتمّ تسجيلها. هل هي مُعَدّة فقط ليستخدمها أعضاء اللجنة لاحقاً؟ أم سيتمّ نشرها؟ فمن أجل أن يكون الجميع مرتاحين، ينبغي اتّخاذ قرار جماعي في هذا الخصوص منذ البداية.

خيارات لتسجيل الاجتماع

قبل أن نتابع، فلنلقِ نظرة على أنواع التسجيل المختلفة والأكثر إتاحة. يمكنكم اختيار إحدى الطرائق التالية:

1. أن تقرّروا عدم تسجيل الاجتماع إطلاقاً

2. أن تدوّنوا الملاحظات والمحاضر

3. أن تسجّلوا النقاط الرئيسية بشكل مرئي، أي مكتوبة على لوح أو ورقة كبيرة معلقة

4. أن تسجّلوا الاجتماع على شريط - شريط صوتي عادةً، أو على شريط فيديو أيضاً في بعض الأحيان.

هذه هي المقاربات الأكثر شيوعاً، وهي ستبقى كثيرة الاستخدام في المستقبل على الأرجح.

على الرغم من تداخُل هذه الطرائق، وإمكانية استخدام أكثر من واحدةٍ في الوقت نفسه، إلا أنّ هذا القسم سيركّز بشكل أساسي على التسجيل المرئي - أي الكتابة بحيث يتمكّن الجميع من رؤية ما تمّ تسجيله، أي على أوراق كبيرة  معلّقة أمام المجموعة.

قريباً في اجتماعاتكم...

قد نقصِّر إنْ لم نذكر بعض الوسائل الإضافية المرتكزة أكثر على التكنولوجيا كبدائل من الخيارات الواردة أعلاه. صحيح أنّ جزءاً كبيراً منها قد لا يتوافر للمجموعات حالياً، إلا أنّها قد تصبح ممكنة ومطلوبة أكثر في المستقبل القريب. تشمل هذه الوسائل:

• تسجيل الاجتماع مباشرةً على حاسوب (كمبيوتر) محمول، وتوزيع نسخ مطبوعة عن المحاضر المدوّنة بشكل دوري في غضون الاجتماع

• ألواح الكتابة الرقمية: تكتبون على شاشة اللوح الإلكتروني بقلمٍ الكتروني أيضاً فيقوم الكترونياً بنقل الكتابة إلى جهاز حاسوب موصول به، فيحفظ ما كُتِب في ملف

• المؤتمرات عبر الهاتف (المكالمات الجماعية) مع تسجيل صوتي

• برامج نقل الكلام الملفوظ إلى كلمات مطبوعة، حيث يترجم الحاسوب الصوت مباشرةً إلى كلمات مطبوعة (يمكن مراجعة ما هو متوافر في السوق وبأي لغة).

لا تقلقوا في حال كنتم لا تتوقّعون استخدام هذه الأدوات العالية التقنية، فالأوراق والأقلام يمكن أن تعطي الفعالية نفسها.

متى ينبغي أن تسجّلوا الاجتماع؟

متى قد يُفضَّل استخدام كلّ من الخيارات المذكورة أعلاه؟ في الواقع، عتمد القرار الأساس بشأن التسجيل على سياق الاجتماع. ومع ذلك، تجدون هنا بعض الحالات التي يُفضَّل فيها استخدام كلّ خيارٍ من الخيارات الأربعة الأولى أعلاه:

الحالات التي لا تستوجب التسجيل بالضرورة:

• الاجتماع قصير

• الاجتماع غير مخطّط له وغير رسمي

• الثقة عالية بين الأعضاء

• المجموعة تجتمع كثيراً، وستجتمع من جديد قريباً

• يتّصف جدول أعمال المجموعة بالطابع الاجتماعي بشكل أساسي أو إلى حدّ كبير

• لن يتمّ اتّخاذ قرارات هامة

• لن يتمّ اتّخاذ خطوات هامة

الحالات التي يُفضَّل فيها تدوين الملاحظات أو المحاضر:

• عندما يكون الاجتماع اجتماعاً منتظماً أو روتينياً تعقده مجموعة، أو لجنة، أو مجلس، من دون وجود قرارات أو خطوات أساسية على جدول الأعمال

الحالات التي يُفضَّل فيها التسجيل المرئي:

• عندما تعمل المجموعة على حلّ المشكلات

• عندما تعمل المجموعة على اتّخاذ القرارات

• في حال وجود خيارات متعدّدة لحلٍّ أو قرارٍ ما

• في حال وجود رغبة في توفير هذه الخيارات المتعدّدة، وطرحها جميعها أمام المجموعة

• عندما تكون المشكلة جديدة أو غير مألوفة، أو موضوع النقاش جديداً أو غير مألوف بالنسبة إلى المجموعة

• عندما يكون الموضوع معقّداً

• عندما يكون الموضوع موضع جدال

• عندما تكون المخاطر شديدة، وعندما يكون القرار الذي يجب اتّخاذه مهمّاً

• في حال لم يكن أعضاء المجموعة يعرفون بعضهم بعضاً جيّداً

• عندما تكون الثقة قليلة بين الأعضاء، و/أو في حال وجود نزاعات سابقة

الحالات التي يُفضَّل فيها التسجيل على أشرطة:

• في حال عدم توافر مسجِّل ماهر.

• عندما تكون وتيرة النقاش سريعة بحيث لا يستطيع المسجِّل مواكبتها.

• عندما تكون المصطلحات المستخدمة في نقاش المجموعة تقنية أو معقّدة.

• عندما يكون من المهمّ التقاط اللغة المستخدمة حرفياً.

• عندما يكون من المهمّ الاستماع إلى نبرة الصوت فضلاً عن المحتوى اللفظي.

• في حال لم يتمكّن من حضور الاجتماع أعضاءٌ آخرون من المجموعة سيتّخذون قرارات تتعلق بالموضوع.

إيجاد الشخص الأفضل للقيام بالمهمّة

إذن، مَن الذي يجب أن نختاره لتسجيل الاجتماع؟ (نكرّر أنّنا نتكلّم عن التسجيل المرئي هنا). في الواقع، ينطوي ذلك فعلاً على نوع من الفنون (فكّروا في جميع الاختزالات التي يتعلّمها أمناء السر!)، لذلك، عادةً ما لا الاكتفاء بتعيين مسجِّل فكرةً جيّدة. فبعض الميزات التي يجب البحث عنها لدى اختيار المسجِّل تتضمّن ما يلي:

• خبرة في التسجيل أو التوثيق

• معرفة عن شؤون مجموعتكم

• خطّ واضح

• القدرة على العمل بشكل جيّد مع الميسّر

سنتكلّم أكثر عن هذا الموضوع في الفقرة عن "العمل بشكل فعّال مع المجموعة" أدناه.

هل يجب أن يقوم الميسّر بدور المسجِّل، أو الموثّق

الإجابة المختصرة هي: الأمر يتوقف على الحالة. لا سيّما في الاجتماعات التي تحاولون فيها حلّ مشكلة صعبة بشكل خاص، من الجيّد ألا نمزج بين الدورَين. بهذه الطريقة، يستطيع الميسّر أن يركّز على العمل الذي يقوم به بشكل أفضل، ويترك التسجيل لشخص آخر.

ولكن، في الحالات التالية قد يكون المزج بين هذين الدورَين جيّداً:

• المواد بسيطة نسبياً

• وتيرة النقاش بطيئة إلى درجة تسمح للميسّر أن يشجع عليه، ويقترح أموراٍ، ويدون كلّ شيء

• لا يتوافر مسجِّل ماهر للقيام بالمهمّة

وبغضّ النظر عمّا إذا كان المسجِّل يقوم بـ"دور مزدوج" (كميسّر أم لا) فسيتوجّب عليه إجراء الخطوات التالية لإنجاز المهمّة:

كيفية تسجيل الاجتماعات بشكل فعّال

من أجل تسجيل الاجتماع بشكل فعّال، يجب أن ينتبه المسجِّل إلى أربعة أمور:

• وجود الأدوات المناسبة

• العمل بشكل فعّال مع المجموعة

• اتّخاذ قرار بشأن ما يجب تسجيله

• الطريقة الأكثر فعالية للتسجيل

فلنبحث في هذه الأمور كلاً على حدة.

وجود الأدوات المناسبة:

في القسم الأخير من هذا الفصل الذي يتمحور حول إدارة الاجتماعات الفعّالة، نتكلم عن أهمية الأمور اللوجستية: التأكّد من وجود مفتاح الغرفة معكم، ومن وجود الماء لإبريق القهوة، والمناديل للكعك والمأكولات، ومن وجود كراسٍ مريحة للجلوس عليها، وطاولات لا تهتزّ للكتابة عليها.

أمّا بالنسبة إلى المسجِّل فيُعَدّ وجود الأدوات المناسبة أكثر أهمية. بشكل عام، تتضمّن هذه الأدوات الأغراض التالية:

• الأقلام العريضة: استخدموا ألواناً متعدّدة ومختلفة، واحرصوا على أن تكون الأقلام مائية - لكي لا يتسرّب الحبر عبر الورقة.

• الأوراق الكبيرة (القلابة أو المفردة) والأشرطة اللاصقة: يمكنكم إيجاد الأوراق الكبيرة في أيّ متجرٍ لبيع اللوازم المدرسية أو المكتبية أو من بقايا ورق الطباعة في المطابع. ابحثوا عن الورق الأرخص. وإذا أحضرتم ورقاً أسمك فتأكّدوا أوّلاً من أنّ الأشرطة اللاصقة التي تستخدمونها ستمسكه من دون أن يقع.

• لوح أبيض وممحاة يمكن استخدامهما كبديل عن الأوراق والأقلام. الممحاة، تسهّل تصحيح ما تكتبون. ولكن، لها ناحية سلبية، وهي أنّ تعليقاتكم لا تُحفَظ بشكل دائم. لذلك، احرصوا على أن يقوم أحد الأشخاص بتدوين التعليقات على ورقة أيضاً.

• حامل: في حال كانت المجموعة تعقد اجتماعات كثيرة، من الجيّد أن يكون لديها حامل. ومن الممكن أيضاً تدبير أكثر من حامل واحد. وفي حال لم يكن هناك حامل، يمكنكم تعليق الأوراق على الجدران بواسطة شريط لاصق او غراء خفيف.

فكرة سريعة ومفيدة: حاولوا وضع جميع هذه الأدوات في صندوق خاص أو حقيبة يُكتَب عليه بوضوح "أدوات المسجِّل"، لكي لا تنسوا أيّ غرض بسبب العجلة في الدقائق الأخيرة.

• ترتيب مناسب للغرفة. لا يشكّل ذلك أداة في حد ذاته، ولكنّ ترتيب الغرفة بشكل مدروس أساسي جداً. يجب أن تكون الملاحظات المسجّلة مرئية بوضوح من قبل المجموعة بكاملها. ولا يجوز أن يُضطرّ أيّ شخص إلى أن يمدّ عنقه أو يلوي ظهره ليحاول رؤية ما يجري. يمكنكم أيضاً أن تجربوا كتابتكم لتتأكّدوا من أنّكم تستطيعون رؤيتها (وقراءتها!) من أبعد كرسي.

العمل بشكل فعّال مع المجموعة:

إذا كان شخصان مختلفان يقومان بدور الميسّر والمسجِّل، فسيكون التواصل الشفهي للمسجِّل مع المجموعة أقلّ نوعاً ما مقارنةً مع تواصل الميسّر. ولكن، هذا لا يعني أنّ التفاعل بين المسجِّل والمجموعة ليس مهمّاً. فالتوافق بين المشاركين والمسجِّل قد يترك أثراً فعلياً على كيفية سير الاجتماع، ومدى فعاليته. وفي ما يلي بعض الأمور التي يجب أخذها في الاعتبار:

• أهمية الاستماع: ينبغي على المسجِّل أن يكون شديد التركيز على "الحاضر". فصحيح أنّ دوره قد يكون صامتاً، إلا أنّه ليس غير فاعل على الإطلاق. فعليه أن يستمع جيّداً في جميع الأوقات، ليحرص على سماع التعليقات التي تُقال بصوت منخفض، وعلى عدم إغفال النقاط المذكورة بإيجاز.

• المحافظة على الحياد: بشكل عام، لا يدلي المسجِّل بآرائه في الحوار. فهو مثل الميسّر، يبقى على دوره الذي يقضي بالتقاط آراء مَن حوله.

• الطلب من المجموعة التكرار أو الإبطاء، عند الضرورة: لا تكونوا خجولين في هذه الحالات. إذا كانت المجموعة تُسرِع كثيراً بحيث يتعذّر عليكم تدوين كلّ شيء، أو في حال لم يتوضّح لكم ما قاله أحد الأشخاص، من الطبيعي جداً أن يتدخّل المسجِّل ويقول: "عذراً. لم أفهم ذلك جيّداً." أو يمكنكم أن تقولوا ما اعتقدتم أنّكم سمعتموه ، ثمّ تسألون: "هل هذا صحيح؟". إنْ لم يفهم المسجِّل أمراً ما، أو لم يكن لديه الوقت لتدوين كلّ شيء، فالمرجّح أن يكون أعضاء آخرون من المجموعة متأخّرين هم أيضاً عن متابعة النقاش.

• تقبّل التصحيحات بلطف: قد لا يسمع المسجِّل أمراً ما بطريقة صحيحة، أو قد يرتكب خطأً إملائياً يشعر أحدهم بضرورة الإشارة إليه. ولكن، يجب أن يحافظ على هدوئه. فهو يستطيع بكلّ بساطة أن يشكر الشخص ويتابع، فما من أحد معصوم عن الخطأ، ولكنّ الاتّزان الكامل عندما نواجه التصحيح يستحقّ الإعجاب بكلّ تأكيد، ويساهم في سير الاجتماع بطريقة سلسة.

• العمل مع الميسّر: إنّ قيمة العمل الجماعي واضحة. فقد يصبح الاجتماع أفضل بكثير إذا عمل الميسّر والمسجِّل بانسجام.

مثال: يمكن أن يعيد الميسّر أو يتحقّق من كلام المتحدّث قبل أن يدوّنه المسجِّل. فهذا لا يوضّح ما قيل للمسجِّل فحسب، بل يضمن أن يكون باقي الحضور قد سمع الكلام أيضاً.

اتّخاذ قرار بشأن ما يجب تسجيله:

الآن، وصلنا إلى الجزء الأساسي من التسجيل. فالمسجِّل واقف أمام المجموعة حاملاً القلم التعريض في يده، والجميع يتكلّمون. فما هي الأمور المهمّة التي يجب تدوينها، وما هي الأمور غير المهمّة؟

بشكل عام، يدوّن المسجِّل ما يُسمّى غالباً "الذاكرة الجماعية". و"الذاكرة الجماعية" ليست سوى مصطلح منمّق لما يُقال. ولكن، إذا فكّرتم في الأمر فسترون أنه مناسب جداً بالفعل. إن ما يدوّنه المسجِّل سيشكّل معظم ما يتمّ تذكّره من هذا الاجتماع. إذن، عليه أن يقرّر ما هو مهمّ، بمساعدة من المجموعة.

وما هو هذا المهم بالضبط؟ يتوقف ذلك على الاجتماع، ولكن غالباً ما قد يتضمّن:

• الأسئلة

• الإجابات

• المخاوف

• المردود من المشاركين (رجع الأثر)

• الأفكار من جلسات التفاكر (العصف الذهني)

• القرارات

كيف تقرّرون ما إذا كان تعليق أو سؤال ما مهمّاً بحيث يتوجّب تسجيله؟ قد تجدون بعض المبادئ التوجيهية التالية مفيدة، أو قد تحضّرون بعضاً من مبادئكم الخاصة قبل بدء الاجتماع.

سجّلوا التعليق إذا:

• كان يتضمّن موقفاً حول أحد بنود جدول الأعمال يكون معلَّلاً بالأسباب ومُعلناً أمام المجموعة

• كان اقتراحاً محدّداً قدّمه أحد أعضاء المجموعة

• قيل عدّة مرّات، و/أو بانفعال ملحوظ

• طلب المتحدّث مباشرةً أن يتمّ تسجيل نقطةٍ ما في "للسجل"

• قدّم فكرة جديدة، أو أعطى معلومات جديدة، لم تُذكَر سابقاً

• كان متعلّقاً بمبلغ مالي تمّ، أو سيتمّ، أو يجب إنفاقه

• كان قراراً اتّخذته المجموعة.

من الطبيعي جداً أن تطرحوا سؤالاً إنْ لم تكونوا متأكّدين. أمثلة: "هل يجب أن أدوّن ذلك؟"، أو "كيف عليّ أن أدوّن ذلك؟"، أو "ما هي أفضل طريقة لالتقاط ذلك وتسجيله على الورقة؟". فالفكرة تكمن في العمل مع المجموعة لتساعدكم على اتّخاذ قرار بشأن ما يجب تسجيله.

الطريقة الأكثر فعالية للتسجيل

إنّ الأفكار السريعة والمفيدة التالية قد تساعدكم على تسهيل المهمّة وتوضيح العمل. فإذا كنتم تؤدون دورالمسجِّل:

• لا تحاولوا تدوين كلّ كلمة: ستؤلمكم يدكم، ولن تستطيعوا التقاط كل شيء.

أعيدوا صياغة ما قيل مع المحافظة على المعنى. وإذا غيّرتم كلمات المتحدّث كثيراً، تحقّقوا لتتأكّدوا من أنّكم التقطتم الفكرة بشكل صحيح.

• يمكنكم أحياناً الإشارة إلى الصفات بطريقة دقيقة وأسرع من خلال التسطير تحت الكلمات، أو استخدام لون مختلف...الخ.

• اكتبوا بخطّ كبير ومقروء، وأسرعوا في الكتابة. فهذا ليس الوقت المناسب للقلق بشأن توفير الورق، فالفهم يجب أن يكون الأهمّ.

• لا تقلقوا بشأن الأخطاء الإملائية. فبالرغم منها، ستتمكّنون من إيصال الفكرة.

• لا تهتمّوا بتعريف الكلمات أو تنكيرها.

• بوّبوا أوراقكم ورقّموها. فهذا سيساعد على تسهيل مهمّتكم كثيراً إذا كان عليكم تجميع صفحات كثيرة في نهاية الاجتماع!

• استخدموا الألوان، والرموز، والتسطير للتشديد على نقاطكم. وجرّبوا جميع الألوان التي ستستخدمونها قبل الاجتماع، لتقرّروا ما هي الألوان الأوضح للقراءة.

• تجنبوا الفعل المبني للمجهول قدر الإمكان.

• افصلوا الأفكار والمواضيع بواسطة الرموز، كالنجوم مثلاً. ولكن، لا ترقّموا الأفكار المختلفة حول الموضوع نفسه، لأنّ الأرقام قد تخلق أولويةً، أو قد توحي بأنّ إحدى الأفكار أهمّ من غيرها. لذلك، اتركوا استخدام الأرقام للأمور الأوسع، كبنود جدول الأعمال، أو المواضيع الجديدة، أو لترتيب الصفحات كما ذكرنا أعلاه.

المتابعة: ما الذي يجب أن نفعل بما سجّلنا

بعد انتهاء الاجتماع ولملمة كلّ شيء، سيكون أمامكم على الأرجح عدد غير قليل من الأوراق ذات الأحجام الكبيرة. فما الذي يجب أن تفعلوه بها؟

بشكل عام، ستقومون أنتم أو شخص آخر، بطباعة ما جرى كتابته لحفظه في ملفاتكم، وقد توزّعونه على جميع المشاركين في الاجتماع. لا تنسوا هنا أن تدوّنوا القرارات المُتّخَذة، إضافةً إلى الخطوات المستقبلية لجميع المشاركين. (مثلاً: وافق حسام على أن يطلب من أصحاب المؤسّسات في وسط المدينة دعوة شباب المنطقة لتمضية نهار يتعلمون فيه ما تعنيه إدارة شركة، وسيبلغنا بالنتائج في الاجتماع المقبل).

تشكّل هذه المحاضر جزءاً مهمّاً من عملية التسجيل أو التوثيق، ويجب عدم نسيانها. بشكل عام، ينبغي أن تتبع المحاضر البنود الواردة على جدول أعمال الاجتماع، وتوازيها، في حال وجود جدول أعمال. (لمزيد من المعلومات عن جداول الأعمال انظروا القسم 2 من هذا الفصل، تطوير مهارات التيسير).

تتضمّن هذه المحاضر عادةً:

• إسم المجموعة التي تجتمع

• التاريخ

• المكان والزمان

• أسماء الحاضرين (إلا إذا كان اجتماعاً كبيراً جداً)

• النقاط الأساسية التي خرج بها الاجتماع  لكلّ بند من بنود جدول الأعمال

• القرارات المحدّدة التي تمّ اتّخاذها. قد يتمّ تسطير هذه القرارات أو التشديد عليها بطريقة أخرى، لتسهيل الرجوع إليها.

• في الاجتماعات الأكثر رسمية، تلحظ المحاضر أيضاً أيّ اقتراحات قُدِّمت، مع إسم المُقترِح، ونتائج أيّ تصويت أُجري على هذه الاقتراحات.

تُوزَّع المحاضر بعد ذلك على الحاضرين في الاجتماع، مع جدول أعمال للاجتماع المقبل، إضافةً إلى مواد أخرى ذات صلة. في الوضع المثالي، يجب أن يُنجَز ذلك قبل وقت كافٍ من الاجتماع المقبل (عادةً في غضون أسبوع إلى أسبوعين)، ليتمكّن الأعضاء من مراجعة المحاضر، والأهمّ من ذلك أن يستعدّوا لهذا الاجتماع. وتذكّروا أنّ الكثير من الاجتماعات الأكثر رسميةً تبدأ بمراجعة محضر الاجتماع السابق والموافقة عليه، ولهذا السبب وحده، ليس جيّداً أن نوزّع المحاضر في وقت الاجتماع المقبل.

وبعد أن يتمّ توزيع المحاضر والموافقة عليها، يجب وضعها في ملف، ولكن ليس وضعها ونسيانها. فهي موجودة للرجوع إليها واستخدامها، وهي جزء من "الذاكرة الجماعية" لمنظّمتكم. إضافةً إلى ذلك، قد ترغب بعض المجموعات الخارجية في رؤيتها في مرحلة معيّنة، كالمموّلين، والمحامين، والمدقّقين، والجهات الخارجية المهتمّة. إذن، ستستفيدون منها إذا أمّنتم وجودها، وتحديثها، وترتيبها.

بصورة عامة، إنّ إعداد المحاضر بدقّة وتوزيعها في الوقت المناسب قد يزيدان من مهنية مجموعتكم، ويوفّران سجلاً زمنياً، ويشكّلان مرجعاً للتحقّق من الوقائع، ويعزّزان الإنصاف في إجراءاتها، قد يقودان أيضاً إلى قرارات أفضل، فضلاً عن زيادة فعالية متابعة هذه القرارات.

إذن، ينبغي أن تعتمد المجموعة سياستها الخاصة بشأن المحاضر، وأن تلتزم بها. فلا تحتاج كلّ مجموعة إلى محاضر مفصّلة، كما أنّه ليس بالضرورة أن يتطلّب كلّ اجتماع تدوين محضر له. ولكنّ النقاط المذكورة أعلاه يمكن تكييفها بحسب الحالة الخاصة.

ونعود فنكرّر أنّه من المهمّ اتّخاذ الخطوات على أساس الملاحظات والقرارات المُتَّخذة. وتوزيع مثل هذه المحاضر يشكّل تذكيراً غير مباشر لأعضاء المجموعة، لاستكمال ما اتّفقوا عليه. والواقع أنّ معظم المقصود من التسجيل في الأساس هو المساعدة على ضمان اتّخاذ قرارات أوضح وأفضل وتطبيقها. في النهاية، ربّما هذه هي أفضل علامة تدلّ على أنّ اجتماعكم كان فعّالاً.

الخلاصة:

يشكّل التسجيل، أو التوثيق، إحدى أهمّ المهام التي يجب القيام بها في اجتماع ما. فمن خلال التسجيل، يمكن تدوين الكثير من التعليقات الفردية، والتقاطها، والبناء عليها. ومن شأن ذلك أن يساعد مجموعتكم على توضيح تفكيرها، واتّخاذ القرارات بشكل أفضل. إن وجود سجل واضح وكامل عن أحداث الاجتماع، يمكنكم من أن تتأكّدوا من أنّ هذه القرارات لن تُنسى عندما تطفئون الأنوار وتغلقون الباب.

ورقة تلخيصية عن الاجتماع- البديل من المحضر: في ما يلي طريقة سريعة وسهلة لتكملة المحضر، ولحفظ نتائج الاجتماع. يمكن لأيّ متطوّع أن يملأ هذه الورقة بسهولة في نهاية كلّ اجتماع.

أداة: ورقة تلخيصية عن الاجتماع

معلومات أساسية

اجتماع حول:

التاريخ  والتوقيت:

المكان:

رئيس/ة الاجتماع:

الحاضرون:

 

القرارات المُتَّخذة:

أ.

ب.

ت.

ث.

 

مسؤوليات المتابعة (مَن سيقوم بماذا ومتى):

الشخص:                                   المهمّة:                                     تاريخ الاستحقاق:

 

بنود لم تكتمل (الخطوات التالية):

أعدّ هذا الملخّص:

تاريخ الإعداد:

____ تفهمون فوائد تسجيل، أو توثيق، الاجتماع.

____ تفهمون الخيارات المختلفة المتوافرة لتسجيل الاجتماع.

____ تفهمون متى لا يكون التسجيل ضرورياً.

____ تفهمون متى تكون الملاحظات المدوّنة هي الخيار الأفضل.

____ تفهمون الحالات التي يُفضَّل فيها التسجيل الصوتي على أشرطة.

____ تفهمون متى يكون التسجيل المرئي هو الخيار الأفضل.

____ تفهمون الميزات الضرورية التي يجب أن يتمتع بها المسجِّل.

____ تفهمون أهمية وجود الأدوات المناسبة (أقلام عريضة، وأوراق كبيرة ، وأشرطة لاصقة، وحامل).

____ تعرفون كيف تعملون بشكل فعّال مع المجموعة.

____ تعرفون ما هو ضروري للتسجيل.

____ تعرفون الطريقة الأكثر فعالية للتسجيل.

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

سازمان‌های باهمستان مقدمات اجرای برنامه را فراهم می‌کنند. در باهمستان مسائل و معضلاتی وجود دارند که برایشان به دنبال راه‌حل و اقدام فوری هستیم و اصولا برای همین منظور دور هم جمع می‌شویم. اما برای دست‌یابی به موفقیت واقعی، باید بخشی از زمان گروه را صرف مهارت‌های اعضا و رهبران کنیم تا اقدامات مورد نظر چه در درون و چه در بیرون سازمان عملی شوند.

یکی از مهم‌ترین مجموعه مهارت‌های مورد نیاز رهبران و اعضا، مهارت‌های تسهیلگری است. این‌ها مهارت‌هایی «فرایندی» هستند که در هدایت و جهت‌دهیِ بخش‌های مهم کار سازمان‌دهی گروهی مثل جلسات گفتگو، برنامه‌ریزی، و آموزش اعضا و رهبران کاربرد دارند.

چه در جلسات و چه در نشست‌های آموزشی، یک نفر باید مسئول شکل‌دهی و جهت‌دهی روند همکاری در راستای تحقق اهداف و انجام کارها باشد. هر چند هر گروه معمولا دستور کار و اهداف مشخصی دارد، اما یک نفر باید مسئول روند اجرای دستور کار جلسه و تحقق موثر این اهداف باشد. به این فرد «تسهیلگر» می‌گویند.

تسهیلگری چه تفاوت‌هایی با ریاست جلسه دارد؟

تسهیلگری شباهت‌ها و تفاوت‌هایی با ریاست جلسه دارد. تسهیلگری سه اصل مهم دارد:

• تسهیلگر منبع علم و دانش نیست، بلکه اداره جلسه را برای حرکت هم‌زمان همه افراد بر عهده دارد. یعنی، تسهیلگر مسئول نظردهی نیست، بلکه جویای نظرات و دیدگاه‌های اعضای گروه است.
• تسهیلگری بر چگونگی مشارکت افراد در روند یادگیری یا برنامه‌ریزی تمرکز دارد نه صرفا خروجی جلسه.
• تسهیلگر بی‌طرف است و هیچ‌گاه جانب کسی را نمی‌گیرد.

بهترین رؤسای جلسات خود را تسهیلگر می‌دانند. رئیس جلسه در حالت مطلوب ضمن مرور دستور کار جلسه و اطمینان از گفتگو درباره موضوعات مهم، تصمیم‌گیری، و در پیش گرفتن اقدامات لازم، خود را مسئول پاسخ‌گویی به همه سوالات نمی‌داند و مدام حرف نمی‌زند. مهم‌ترین موضوع حرف‌هایی است که شرکت‌کنندگان جلسه باید بر زبان بیاورند. بنابراین، برای اطمینان از مشارکت همه افراد، باید به نحوه ساختاردهی و اداره جلسه توجه داشت که شامل مواردی از این دست است:

• اطمینان از این‌که همه با مشارکت در جلسه راحتند
• ایجاد ساختاری برای شنیدن نظر همه افراد
• ایجاد حس خوب در افراد به خاطر مشارکت در جلسه
• اطمینان از این که اعضای گروه نظرات و تصمیمات را از آن خود می‌دانند نه فقط از آن رهبر گروه. حمایت از نظر همه و خودداری از سرزنش افراد به خاطر بیان نظراتشان.

چرا به مهارت‌های تسهیلگری نیاز است؟

برای برنامه‌ریزی مناسب، حفظ مشارکت اعضا، و ایجاد فرصت‌‌های واقعی برای رهبری در سازمان و رشد مهارت‌های اعضای گروه، داشتن مهارت تسهیلگری لازم است.

چگونه تسهیلگری کنیم؟ آیا تسهیلگری آموختنی است؟ بله، تا حدی چنین است. تسهیلگری هم مهارت است و هم هنر. مهارت است چون می‌توان فنون خاصی را در آن زمینه آموخت و با تمرین این توانایی‌ها را بهبود بخشید. هنر است چون استعداد برخی افراد در تسهیلگری بیشتر از دیگران است. تسهیلگری به معنی انجام کارهای زیر است:

• فهم اهداف جلسه و سازمان
• رعایت دستور کار و پیشبرد کار گروهی بر اساس آن
• مشارکت دادن همه افراد در جلسه، از جمله نظرخواهی از افرادی که صحبت نمی‌کنند و مهار افراد سلطه‌جو
• اطمینان از تصمیم‌گیری دموکراتیک

چطور برای یک فرایند تسهیلگری  برنامه‌ریزی کنیم؟

یک تسهیلگر موفق هم به نتیجه یا برنامه‌ریزی جلسه توجه دارد و هم به مشارکت و تعامل افراد و روند برگزاری جلسه. هر چند تحقق اهداف و نتایج مطلوب همگان اهمیت زیادی دارد، تسهیلگر باید از مطلوب بودن روند برگزاری جلسه، مشارکت همه افراد، و رسیدن به یک تجربه بهینه برای همه افراد شرکت‌کننده اطمینان حاصل کند.

تسهیلگر در برنامه‌ریزی روند برگزاری جلسه باید به موارد زیر توجه داشته باشد:

• حال و هوای جلسه
• امکانات و هماهنگی‌های لازم برای اتاق جلسه
• قواعد پایه

تسهیلگر موفق کسی است که از قبل برای هر یک از این موارد برنامه‌ داشته باشد. در ادامه برخی از این نکات را بررسی می‌کنیم.

حال و هوای جلسه

عوامل متعددی بر حس امنیت و راحتی افراد برای مشارکت در جلسه و تعامل با یکدیگر تاثیر می‌گذارند. محیط و «جو» کلی جلسه‌ گفتگو یا برنامه‌ریزی نقش مهمی در حس و حال افراد برای مشارکت دارد.

تسهیلگر در این زمینه باید چند سوال مهم را از خود بپرسد:

• آیا محل برگزاری جلسه محلی آشناست و افراد در آن احساس راحتی می‌کنند؟
• آیا همه به محل برگزاری جلسه دسترسی دارند؟ اگر پاسخ منفی است، آیا هماهنگی‌های لازم برای رفت و آمد و همراهی افراد در محل جلسه انجام شده است؟ آیا افراد کم‌توان و معلول هم می‌توانند به محل جلسه بیایند؟
• آیا مکانی که برای جلسه در نظر گرفته شده اندازه مناسبی دارد؟ بیش از حد بزرگ یا کوچک نیست؟

امکانات و هماهنگی برای محل برگزاری نشست

شاید باور نکنید، ولی نحوه نشستن افراد، گرسنه بودن آن‌ها و امکان شنیدن صداها می‌تواند در روند برنامه‌ریزی تاثیر مثبت یا منفی داشته باشد. تسهیلگر باید فارغ از حیطه مسئولیت‌هایش به تدارکات لازم برای جلسه توجه ویژه داشته باشد. در این‌جا باید به چند نکته توجه داشت:

• چینش صندلی‌ها: چیدن صندلی‌ها به شکل دایره یا دور یک میز افراد را به شرکت در بحث ترغیب کرده و حس برابری و آشنایی ایجاد می‌کند.
• محلی برای نصب کاغذهای بزرگ: در طول جلسه می‌توان از کاغذهای با ابعاد بزرگ (معمولا ۵۰X۷۰ سانتی‌متر) برای نوشتن نتایج گفتگوها، اعلانات و اطلاعات موردنیاز، استفاده کرد. در آن صورت، باید به این نکته توجه کرد که نصب کاغذها به سطح دیوار آسیب نرساند.
• فرم ثبت ورود: آیا در زمان شروع نشست یا کارگاه میزی برای ثبت‌نام در نظر گرفته شده است؟
• پذیرایی: گرسنگی قطعا حواس افراد را پرت می‌کند. اگر قرار است از حاضران در جلسه پذیرایی کنید، چه کسی مسئول آن است؟ آیا باید محلی را برای گذاشتن فنجان‌های قهوه یا چای در نظر بگیرید؟ آیا می‌توان کاری کرد که افراد بدون بر هم خوردن نظم جلسه خوراکی‌ها را بردارند؟ چه کسی مسئول نظافت پس از پذیرایی است؟
• میکروفون و تجهیزات دیداری-شنیداری: آیا میکروفون لازم دارید؟ دوربین فیلم‌برداری چطور؟ آیا کسی هست که پیش از شروع جلسه این تجهیزات را نصب و امتحان کند؟

یک تسهیلگر موفق برای ایجاد محیطی سالم و راحت باید به چند نکته دیگر هم توجه داشته باشد. برای حمایت از افرادی که می‌ترسند دیگران به نظراتشان بخندند یا حمله کنند چه برنامه‌ای دارید؟ چطور می‌توان افراد پرحرف و سلطه‌جو را طوری مهار کرد که باز هم مایل به مشارکت باشند؟ بخش بزرگی از پاسخ این پرسش‌ها به قواعد پایه برمی‌گردد.

قواعد پایه

بیشتر جلسات قواعد پایه دارند. بهترین راه برای مشارکت افراد و رعایت هر چه بهتر این قواعد این است که خود اعضای گروه در اولین گام آن‌ها را تدوین کنند. این کار باعث می‌شود شرکت‌کنندگان خود را دارای قدرت و اختیار ببینند و بیش از پیش قواعد را رعایت کنند. در ادامه به چند نمونه رایج از قواعد پایه اشاره می‌کنیم:

• هم‌زمان صحبت نکنید.
• اگر می‌خواهید حرف بزنید، دست بلند کنید.
• به حرف دیگران گوش دهید.
• از تمسخر یا حمله به نظرات دیگران خودداری کنید.
• پس از تنفس، به موقع به جلسه برگردید (برای جلسات طولانی).
• به یکدیگر احترام بگذارید.

روند تدوین قواعد پایه به این شکل است:

• ابتدا به افراد بگویید می‌خواهید قواعد پایه‌ای را مشخص کنید که همه باید در جلسات رعایت کنند. یک کاغذ سفید با عنوان «قواعد پایه» روی دیوار بچسبانید.
• از اعضای گروه بخواهید قواعدی را پیشنهاد دهند. اگر کسی حرفی نزد، خودتان دست به‌کار شوید و اولین قاعده را بنویسید. این کار معمولا باعث می‌شود دیگران هم به حرف بیایند.
• پیشنهادهای افراد را روی این برگه اضافه کنید. معمولا بهتر است پیش از نوشتن، نظر همه را جویا شوید. («هلن پیشنهاد داد هر کس می‌خواهد حرف بزند دستش را بلند کند. با این پیشنهاد موافقید؟») پس از نوشتن ۵ یا ۶ قاعده، ببینید فرد دیگری هم پیشنهادی دارد یا نه.
• پس از پایان کار، از اعضای گروه بپرسید با قواعد جلسه موافقند یا خیر و آیا مایل به پیروی از آن هستند. حتما همه باید موافقت خود را با صدای بلند اعلام کنند. انجام این کار واقعا مهم است.

تسهیلگری یک جلسه یا برنامه‌ریزی

پیش‌تر گفتیم که تسهیلگر مسئول ایجاد جو «سالم» و کارآمد در جلسه است. اما شاید این سوال برایتان پیش بیاید که «برای هدایت روند جلسه باید در طول جلسه چه کارهایی را انجام دهم؟» در این‌جا به چند گام اساسی در این مسیر اشاره می‌کنیم:

وقت‌شناسی

کمتر پیش می‌آید که جلسه را به موقع شروع کنیم. نتیجه چیست؟ کسانی که سر وقت حاضر می‌شوند حس می‌کنند سرشان کلاه رفته و نباید برای آمدن عجله می‌کردند! تاخیر نباید بیشتر از پنج دقیقه یا حداکثر ده دقیقه باشد. از کسانی که سر وقت به جلسه می‌آیند تشکر کنید. کسانی که دیر می‌رسند نباید حواستان را پرت کنند و در جلسه وقفه ایجاد کنند. هنگام تنفس یا در زمان مناسب دیگری از آنها بخواهید خودشان را معرفی کنند.

خوش‌آمدگویی

حتما به همه خوش‌آمد بگویید. اگر افراد کمی در جلسه حاضر شدند، از کم بودن تعداد افراد گله نکنید! هیچ‌چیز افرادی را که زودتر در محل جلسه حاضر شده‌اند، بیشتر از گلایه از کم بودن حاضران در جلسه سرخورده نمی‌کند. از همه تشکر کنید و بعدا دلایل این حضور کمرنگ را تحلیل کنید.

معرفی و مقدمه‌چینی

برای معرفی افراد لازم نیست همه یکی یکی خود را معرفی کنند، و راه‌های بهتری هم هست. نوع معرفی افراد به نوع جلسه، تعداد افراد، اهداف کلی جلسه، و نوع اطلاعات لازم بستگی دارد. در بخش معرفی و مقدمه‌چینی می‌توان چند پرسش مهم را مطرح کرد:

• همکاری‌تان با سازمان چگونه شروع شد؟ (در صورتی که بیشتر افراد با سازمان همکاری دارند، اما شرکت‌کنندگان با یکدیگر آشنایی ندارند).
• درباره سازمان چه اطلاعاتی می‌خواهید؟ (در صورتی که هدف جلسه معرفی سازمان به سازمانی دیگر است)
• مهم‌ترین دلیل عصبانیت شما از این مسئله چیست؟ (در صورتی که هدف از برگزاری جلسه بررسی مسئله‌ یا معضلی مشخص باشد).

گاه می‌توان بخش معرفی را با بخش «مقدمه‌چینی» ترکیب کرد. این بخش چند نتیجه دارد:

• از بین بردن حس ناآشنایی و کم‌رویی
• کمک به تغییر نقش افراد از حوزه «کاری» به حوزه «انسانی»
• ایجاد حس تعلق به گروه
• ایجاد فرصت شبکه‌سازی
• زمینه‌سازی برای به‌اشتراک‌گذاری تجربیات و مهارت‌های افراد

در بخش معرفی و مقدمه‌چینی، باید به چند نکته توجه داشت:

• همه افراد باید در این فعالیت مشارکت داشته باشند. تنها مورد استثنا شاید افرادی باشند که پس از پایان این بخش خود را به جلسه می‌رسانند.
• به مسائل فرهنگی، جنسیتی، سن و سطح سواد افراد و سایر عوامل توجه داشته باشید. مثلا، شاید انجام فعالیتی که مستلزم تماس بدنی است و یا خواندن برگه‌ای حاوی یک دستورالعمل طولانی برای گروه مناسب نباشد. موضوع دیگر تمرکز بر نتیجه مطلوب است. در تصمیم‌گیری برای انجام یک کار فقط به جالب بودن آن کار توجه نکنید.
• در آغاز جلسه همه باید حس کنند دیگران از آن‌ها استقبال کرده و به حرفشان گوش می‌دهند. در غیر این صورت، ممکن است افراد راحت نباشند یا حس کنند دیگران به آنها توجهی ندارند و در نتیجه در مراحل بعدی شرکت نکنند.
• حتما خود را معرفی کنید. افراد حاضر باید کمی شما را بشناسند تا در نقش تسهیلگر اعتبار پیدا کنید. داشتن مدرک دانشگاهی یا ۱۵ سال تجربه تسهیلگری برایتان اعتبار نمی‌آورد. کافی است با افراد حاضر زمینه مشترک داشته باشید تا این افراد بدانند چرا مسوولیت تسهیلگری را به شما سپرده‌اند.

مرور دستور کار، اهداف، و قواعد گروه برای برگزاری جلسه

این کار باعث می‌شود افراد حس کنند جلسه را در دست دارند و نقش تسهیلگر صرفا پیشبرد دستور کار نیست، بلکه اداره جلسه‌ای است که متعلق به خود  آنهاست.

این موضوع درباره نتایج جلسه هم صدق می‌کند. بهتر است نتایج را نیز با همراهی افراد مرور کرده، از آنها نظرخواهی کنید و بپرسید آیا این همان نتیجه‌ایست که به دنبالش بودند یا خیر.

ترغیب افراد به مشارکت

این یکی از وظایف اصلی تسهیلگر است. افراد را ترغیب کنید تا تجربیات و نظرات خود را با دیگران در میان بگذارند و از کسانی که اطلاعاتی مرتبط با این زمینه دارند بخواهید در زمان مناسب این اطلاعات را در اختیار دیگران قرار دهند.

رعایت دستور کار

گروه‌ها معمولا گاه به شکل ناخواسته از دستور کار فاصله می‌گیرند. اگر حس کردید بحث‌ها از دستور کار فاصله گرفته، این نکته را گوشزد کنید. می‌توانید بگویید، «موضوع جالبی است اما شاید بهتر باشد به بحث اصلی خودمان برگردیم.»

پرهیز از پرداختن به جزئیات در تصمیم‌گیری

گاه گفتگو درباره رنگ دستمال‌ها برای گروه آسان‌تر از گفتگو درباره مشکلات واقعی است. از وارد شدن گروه به جزئیات جلوگیری کنید. مثلا بگویید، «شاید کمیته بتواند این موضوع را حل کند.» آیا واقعا می‌خواهید درگیر جزئیات شوید؟

جلب تعهد

جلب تعهد برای مشارکت در آینده یکی از اهداف معمول در جلسات است. لازم است رهبران برای انجام برخی کارها تعهد دهند، افرادی برای همکاری با کمپین داوطلب شوند، یا سازمان‌هایی از گروه حمایت کنند. برای این کار زمان کافی تخصیص دهید. در جلسات کوچک، می‌توان اسامی را روی یک برگه نوشته و کنار آنها وظایفی را که افراد متقبل شده‌اند یادداشت کرد.

جمع‌بندی مطالب

بسیاری از گروه‌ها ده‌ برابر زمان لازم روی یک بحث وقت صرف می‌کنند مگر این‌که تسهیلگری داشته باشند که به آنها کمک کند که به توافق برسند. نظر جمعی گروه را جمع‌بندی کرده یا از یکی از افراد بخواهید نکات مورد توافق را جمع‌بندی کند و سپس به بحث بعدی بپردازید. در صورت مخالفت یکی دو نفر، موضوع را کاملا شفاف بیان کنید: «گویا تام و لوونیا نظر دیگری دارند، اما بقیه با این دیدگاه موافقند. شاید بهتر باشد نظر جمع را دنبال کنیم، و تام و لوونیا به شکل دیگری دغدغه‌های خود را مطرح کنند.» حتی می‌توانید درخواست تنفس دهید تا تام و لوونیا با گفتگو بتوانند گزینه‌هایی را مطرح کنند.

احترام به حقوق افراد

تسهیلگر با حمایت از افراد کم‌رو و کم‌حرف در جلسه آنها را به صحبت کردن ترغیب می‌کند. وظیفه مهم دیگر تسهیلگر مهار افراد سلطه‌جویی است که می‌خواهند کل جلسه را در دست بگیرند یا دیدگاه‌های دیگران را مسخره کنند.

گاه افراد به این علت بر بحث سوار می‌شوند که واقعا نسبت به موضوعی علاقه شدید و حرف‌های زیادی برای گفتن دارند. یکی از راه‌های مهار این افراد پیشنهاد پیوستن به کمیته یا کارگروه‌های مربوط است. اما افرادی هم هستند که فقط حرف می‌زنند تا حرف زده باشند. در بخش‌های بعدی همین فصل، نکاتی درباره برخورد با این افراد «مخل» جلسه آمده است.

انعطاف‌پذیری

گاه مسائلی در جلسه مطرح می‌شوند که به دلیل اهمیت زیادشان بیشتر از انتظار زمان می‌برند. گاه هیچ‌کس به این مسائل فکر نکرده است. ممکن است وقت جلسه کم بیاید یا لازم باشد برای بحث درباره این موضوعات دستور کار را تغییر دهید. پیش از بازبینی دستور کار از موافقت اعضای گروه در این باره اطمینان حاصل کنید. در صورت لزوم، با درخواست پنج دقیقه تنفس، با افراد کلیدی شرکت‌کننده درباره نحوه برخورد با این موضوع و نحوه تغییر دستور کار مشورت کنید. برای ارائه دستور کار جایگزین یا در صورت نیاز حذف برخی بخش‌های دستور کار، آمادگی داشته باشید.

جمع‌بعدی نتایج جلسه و پیگیری‌های لازم

پیش از پایان جلسه، تصمیمات و رخدادهای مهم جلسه را جمع‌بندی کنید. هم‌چنین، روند پیگیری‌های مورد توافق و اقدامات لازم را نیز جمع‌بندی کنید. به افراد یادآوری کنید که جلسه چقدر مفید و موثر بوده است. برای نشان دادن میزان موفقیت در کارها به اهداف یا نتایج مراجعه کنید.

تشکر از شرکت‌کنندگان

یک دقیقه‌ را برای تشکر از دست‌اندرکاران برگزاری جلسه، هماهنگی و آماده‌سازی اتاق، پذیرایی، یا هر گونه همکاری در برگزاری جلسه اختصاص دهید. از همه شرکت‌کنندگان برای ارائه نظرات، صرف وقت و توان، و پیشبرد موفقیت‌آمیز جلسه تشکر کنید.

ختم جلسه

هیچ چیز به اندازه ختم به‌موقع جلسه برای افراد ارزش ندارد! معمولا بهتر است بخشی را برای خاتمه جلسه در نظر بگیرید، مخصوصا در مواقعی که جلسه طولانی است و در گفتگوها تنش ایجاد شده، یا افراد حاضر برای تصمیم‌گیری یا برنامه‌ریزی تلاش زیادی کرده باشند.

یکی از روش‌های مطلوب برای خاتمه جلسه این است که از همه افراد حاضر در جلسه بخواهید احساس فعلی خود را پس از این همه تلاش، در یک کلمه توصیف کنند. معمولا بعضی افراد خسته شده‌اند و گروهی دیگر انرژی گرفته‌اند! اگر جلسه موفق باشد، حتی افراد «خسته» هم پیش از ترک جلسه مدتی در اتاق می‌مانند.

سایر نکات و مهارت‌های تسهیلگری

در این بخش به چند نکته مهم دیگر برای بهترشدن کیفیت تسهیلگری اشاره می‌کنیم:

پرهیز از حفظ کردن متون برای جلسه

اگر افراد حس کنند متنی را از پیش حفظ کرده‌اید و در جلسه آن را تکرار می‌کنید، فکر می‌کنند از موضع بالا با آن‌ها حرف می‌زنید، و آزادانه پاسخ نخواهند داد.

توجه به زبان بدن افراد

آیا کسی خودش را روی صندلی تکان می‌دهد؟ کسی حوصله‌اش سر رفته؟ خسته شده؟ گیج شده؟ اگر حس می‌کنید افراد بی‌قرارند یا می‌خواهند جلسه زودتر تمام شود، شاید لازم باشد تنفس بدهید، یا روند جلسه را تندتر یا کندتر کنید.

هماهنگی با گروه

در تصمیم‌گیری درباره مسیر و مقصد جلسه دقت کنید. پس از پایان هر بخش از جلسه، ببینید کسی سوالی دارد و آیا همه موضوع را فهمیده‌اند و با تصمیمات موافقند یا خیر.

جمع‌بندی و مکث

پس از هر نکته یا پایان هر بخش از جلسه، نکات و تصمیمات را جمع‌بندی کنید و پیش از ادامه کار کمی مکث کنید تا اگر کسی سوال یا نظری دارد مطرح کند.

دقت در رفتار

وقتی عصبی می‌شوید یا کنترل خود را از دست می‌دهید جلسه را متوقف کنید تا کمی آرام شوید. حرف تکراری نزنید، بین کلمات مکث بی‌مورد نکنید، و خیلی تند حرف نزنید. به صدا و حرکات بدنی خود توجه داشته باشید. (آیا فاصله‌تان با افراد این قدر کم است که احساس ترس به آنها دست می‌دهد؟ آیا از ارتباط چشمی برای جلب مشارکت افراد استفاده می‌کنید؟) رفتار شما بر احساس افراد تاثیر دارد.

مشغول نگه‌داشتن دست‌ها

ماژیک یا گچ در دست بگیرید یا دست‌تان را پشت صندلی بگذارید. ولی با سکه‌های توی جیب‌تان بازی نکنید!

دقت در گفتار

طوری حرف نزنید که به کسی بر بخورد یا کسی از گروه طرد شود. استفاده از کلمات زننده هیچوقت مناسب نیست.

زبان بدن خودتان را به کار ببرید

زبان بدن ابزاری قدرتمند برای کنترل روند جلسه است. حرکت به سمت افراد کم‌رو و کم‌حرف و درخواست از آنها برای حرف زدن شاید تمایلشان به مشارکت را بیشتر کند، چون در این حالت این افراد به جای نگاه کردن به کل گروه می‌توانند به شما نگاه کنند و به این ترتیب ترسشان بریزد. قدم زدن در اتاق هم می‌تواند مشارکت افراد را بیشتر کند. نباید کل جلسه در یک نقطه جلوی افراد بایستید.

برخورد با افراد مخل جلسه: شیوه‌های پیشگیری و مداخله

علاوه بر نکات بالا، روش‌هایی هم برای پیشگیری از اخلال در جلسه و توقف این روند وجود دارد. افرادی که نظم جلسه را بر هم می‌زنند معمولا افرادی هستند که می‌خواهند نقش سلطه‌گر را داشته باشند، مرتب از دستور کار خارج می‌شوند، با بغل‌دستی خود حرف می‌زنند، یا فکر می‌کنند حرف خودشان درست است و نظرات دیگران را مسخره کرده یا به آن حمله می‌کنند.

شیوه‌های پیشگیری. برای حفظ نظم جلسه، می‌توانید در برنامه‌ریزی جلسه از این روش‌ها استفاده کنید:

جلب موافقت درباره دستور کار، قواعد پایه، و نتایج. این کار به معنی توافق درباره روند جلسه است. این توافق باعث ایجاد حس مالکیت و مسئولیت مشترک در جلسه، مسئولیت مشترک در روند اداره جلسه، و توجه اعضای گروه به تحقق اهداف و نتایج می‌شود.

دقت به حرف‌های دیگران. تظاهر به شنیدن حرف‌های دیگران خوب نیست. دیگران می‌فهمند که دارید تظاهر می‌کنید. با دقت به حرف‌هایشان گوش دهید تا منظورشان را بفهمید. هنگام جمع‌بندی، از افراد بپرسید حرفشان را درست فهمیده‌اید یا نه.

احترام به تجربه دیگران. در اهمیت احترام به تجربه دیگران هر چه بگوییم کم است. افراد را به صحبت کردن درباره راهبردها، تجربه‌های میدانی، و آموخته‌هایشان ترغیب کنید. برای تجربه و آگاهی افراد ارزش قائل شوید.

آگاهی از توقعات گروه. هنگام شروع کار حتما باید ببینید هدف افراد از شرکت در جلسه چیست. پس از آگاهی از این موضوع، موضوعات مورد بحث و موضوعات خارج از بحث را کاملا مشخص کنید. برای پرداختن به موضوعات خارج از بحث جلسه برنامه‌ریزی کنید: این موضوعات را روی یک برگه بنویسید و با توافق دیگران یا در پایان جلسه درباره آنها گفتگو کنید یا در جلسات بعدی به این موضوعات بپردازید.

برای آگاهی از توقعات گروه کلمات و جملات گوناگونی هست: از همه بخواهید این جمله را کامل کنند: «در پایان جلسه، می‌خواهم بدانم.....» نباید کاری کرد که افراد در طول جلسه با عصبانیت منتظر پایان آن باشند و حس کنند جلسه به درد نمی‌خورد و هیچ‌کس از آن‌ها دلیلشان را برای شرکت کردن در جلسه نپرسیده است. این افراد ممکن است این سرخوردگی را در طول جلسه بروز دهند و در نظم جلسه اخلال ایجاد کنند.

تمرکز بر نقش تسهیلگری. نمی‌توان هم‌زمان نقش تسهیلگر و شرکت‌کننده در جلسه را بر عهده گرفت. رعایت نکردن این موضوع با خطر کناره‌گیری افراد شرکت‌کننده، تنفر و از دست دادن کنترل جلسه همراه است. راهبردها، منابع و ایده‌هایی را برای کارِ گروه مطرح کنید، اما از اظهار نظر بپرهیزید.

پرهیز از حالت تدافعی. اگر با انتقاد روبه‌رو شدید، پیش از پاسخ‌گویی، در ذهن خود کمی عقب بروید و موضوع را بررسی کنید. حالت تدافعی باعث می‌شود احترام و اعتماد گروه را از دست بدهید و ممکن است افراد حس کنند نمی‌توانند با شما روراست باشند.

اقناع افراد قدرت‌طلب. اگر این افراد حس کنند کسی به نقش و قدرتشان توجه ندارد و احترام نمی‌گذارد، جلسه را به هم می‌ریزند. در صورت امکان، پیش از شروع جلسه به نوعی توانایی‌های آن‌ها را تایید کنید. سعی کنید در طول جلسه به آنها وظیفه‌ای را محول کنید.

مداخله. هنگام بروز اختلال در جلسه می‌توانید از این روش‌ها برای مداخله استفاده کنید.

• تصمیم‌گیری گروهی. اگر کسی می‌خواهد جلسه را در دست بگیرد، به دستور کار توجه ندارد، نکته‌ای را بارها تکرار می‌کند، یا به نحوه اداره جلسه معترض است، مراحل زیر را انجام دهید:

  • اول تذکر دهید که دستور کار مورد توافق گروه است و باید رعایت شود. اگر این کار اثر نداشت، موضوع را به گروه محول کنید و نظر سایر اعضای گروه را درباره شرکت این فرد در گروه بپرسید. از حمایت گروه بهره بگیرید.

• استفاده از دستور کار و قواعد پایه. اگر کسی دائما از دستور کار خارج می‌شود، در کل جلسه خارج از گفتگوی اصلی با دیگران حرف می‌زند، و پرخاشگری کلامی دارد، مراحل زیر را انجام دهید:

  • به دستور کار و قواعد پایه مراجعه کنید و توافقِ صورت‌گرفته در آغاز جلسه را به اعضای گروه یادآوری کنید.

• صداقت درباره اتفاقات جلسه. اگر کسی تهدیدتان می‌کند، یا ناراحت یا خسته هستید، یا می‌خواهید گروه را با خود همراه کنید، مراحل زیر را انجام دهید:

  • به جای لاپوشانی، بهتر است واقعیت را بگویید. به این ترتیب، همه از جو حاکم بر گروه خبردار می‌شوند. اگر با گروه روراست و صادق باشید، گروه هوای شما را خواهد داشت.

• شوخی و طنز. در صورت افزایش تنش در جلسه، حضور افراد بر خلاف میل خود، ترس یا خجالت افراد از شرکت در بحث و در صورتی که حس می‌کنید با جمع فاصله دارید، این کارها را انجام دهید:

  • زبان شوخی یا طنز را امتحان کنید. بهتر است این طنز درباره خودتان باشد. شوخی همیشه باید طوری باشد که حال و هوای جلسه را بهتر کند. این یکی از بهترین راه‌های رفع تنش است.

• پذیرش یا مشروعیت‌بخشی. اگر کسی در گروه مرتب درباره توانایی گروه شک می‌کند، تلخ‌زبان است و پیشنهادهای دیگران را رد می‌کند، موضوعی را مرتبا تکرار می‌کند، یا مشکل قدرت‌جویی دارد، یک یا چند مورد از این رویکردها را امتحان کنید:  

• نشان دهید حرف این افراد را می‌فهمید و توضیح دهید که می‌دانید این موضوع مهم است. با گفتن جملاتی مثل «نکته خیلی مهمی است و به نظرم همه اهمیت این موضوع را می‌دانند»، به این انتقاد مشروعیت دهید. با کمی چانه‌زنی آنها را راضی کنید که مدت کوتاهی به این موضوع خواهید پرداخت («بسیار خب، ۵ دقیقه در این باره صحبت می‌کنیم و بعد برمی‌گردیم به ادامه بحث اصلی.»). اگر این روش کارگر نبود، بگویید در پایان جلسه در این باره گفتگو خواهیم کرد یا کمیته‌ای برای بررسی بیشتر این موضوع تشکیل خواهیم داد.

• استفاده از زبان بدن. در صورت مشاهده گفتگوهای دو یا سه نفره خارج از بحث گروه، نیاز به مشارکت افراد کم‌حرف، یا نیاز به برگشت به موضوع اصلی، این کارها را انجام دهید:

  • استفاده از زبان بدن. به افراد کم‌حرف یا افرادی که خارج از بحث با یکدیگر صحبت می‌کنند نزدیک شوید. برای جلب توجه با آنها ارتباط چشمی برقرار کنید و منظور خود را به آنها بفهمانید.

• تنفس یا استراحت. اگر شیوه‌های برخورد نه‌چندان مستقیم موثر نبودند، در صورت حمله کلامی یک فرد به دیگران، اتلاف وقت، یا قطع کردن حرف دیگران، کارهای زیر را انجام دهید:

  • اگر هیچ‌یک از روش‌های پیشنهادی فوق موثر نبود، وقت تنفس است. فردی را که نظم جلسه را به هم زده به خارج از اتاق ببرید و مودبانه و در عین حال قاطعانه درباره بی‌نظمی و اخلال جلسه به او تذکر دهید. خیلی واضح بگویید که بی‌نظمی نباید ادامه پیدا کند. در عین حال، سعی کنید بفهمید چه اتفاقی افتاده و ببینید راه دیگری برای برخورد با این فرد وجود دارد یا نه.

• برخورد مستقیم در حضور جمع. اگر روش‌های دیگر جواب نداد و مطمئنید برخورد مستقیم باعث واکنش شدید نمی‌شود و گروه از شما پشتیبانی می‌کند، پس از امتحان کردن سایر روش‌ها، به ترتیب زیر عمل کنید:

  • در حضور جمع با فرد خاطی محترمانه و قاطعانه برخورد کنید. خیلی واضح بگویید که این بی‌نظمی نباید ادامه پیدا کند. برای جلب حمایت سایر اعضای گروه، از زبان بدن کمک بگیرید. این روش قطعا گزینه آخر است و زمانی استفاده می‌شود که برخورد لازم است و گزینه دیگری وجود ندارد.

Tool: Facilitating Political Discussions

Facilitating Political Discussions from the Institute for Democracy and Higher Education at Tufts University is designed to assist experienced facilitators in training others to facilitate politically charged conversations. The materials are broken down into "modules" and facilitation trainers can use some or all of them to suit their needs.

Those who want to run all of these modules will need two seven-hour days. The early modules address basic skills: active listening, framing conversations, mapping the trajectory of an effective dialogue, the facilitator's "job description," and troubleshooting. The later modules address the richness and challenges of facilitating groups of people with diverse perspectives, social identities, and lived experiences. Participants will gain the tools for immediate application for better conversations, leadership, and teaching.

لقد استخدمتم المبادئ الثلاثة الرئيسية للتيسير:

____ لقد استخرجتم آراء أعضاء المجموعة وأفكارهم

____ لقد ركّزتم على كيفية مشاركة الأشخاص في العملية، وليس فقط على ما يتمّ إنجازه

____ أنتم لا تتحيّزون أبداً

لقد شجّعتم على المشاركة:

____ لقد تأكّدتم من أنّ الجميع يشعر بالراحة في التكلّم

____ لقد تمّ تطوير بنية تسمح بسماع جميع الأفكار

____ يحبّذ الأعضاء مساهماتهم

____ أفكار المجموعة وقراراتها قد جاءت، ولم تُفرَض من قبل القائد

____ لم تنتقدوا أيّ شخص على ما قاله

لقد قرّرتم ما هي التطبيقات التي ترونها ضرورية لمهارات تيسير جيّدة:

____ تحسين التخطيط

____ انخراط مستدام من جانب الأعضاء

____ مساعدة في تطوير فرص القيادة

____ زيادة مهارات أعضاء المجموعة

____ تواصل أفضل

____ حلّ النزاعات

كميسّرين، أنتم:

____ تفهمون غايات الاجتماع والمنظّمة

____ تحافظون على تقدّم المجموعة وجدول الأعمال

____ تُشرِكون الجميع في الاجتماع

____ تتأكّدون من اتّخاذ القرارات بشكل ديمقراطي

عند التخطيط لعملية جيّدة أخذتم في الاعتبار:

____ المناخ والبيئة

____ الأمور اللوجستية وترتيبات الغرفة

أنتم تفهمون الأجزاء الثلاثة الرئيسية من التيسير:

____ العملية

____ المهارات والإرشادات لتوجيه العملية

____ التعامل مع المشوِّشين: تدابير وقائية وتدخّلات

عرض تقديمي ل PowerPoint تلخيص النقاط الرئيسية في هذا الباب.

فرض کنید ائتلافی محلی به تشکیل کارگروهی می‌پردازد تا میزان رو به افزایش ویروس اچ.آی.وی در بین نوجوانان در باهمستان خود را بررسی کند. یا مثلا گروهی از والدین با هم دیدار می‌کنند تا ببینند چرا آموزش و پرورش منطقه آن‌ها در رسیدگی به وضع مدرسه محل کوتاهی می‌کند. یا یک کلاس درس دانشگاهی مربوط به خدمات عمومی، می‌خواهد به این موضوع بپردازد که با شرکت‌کنندگان غیرمشتاق و ناراضی چطور برخورد کند.  یا اعضای یک گروه محیط‌زیست قرار است در کارگاهی در باب اثرات گرمایش جهانی شرکت ‌کنند؛ سیاستمداری به منظور تبادل نظر پیرامون توسعه اقتصادی منطقه، اقدام به برگزاری یک گردهمایی در بین اعضای «شورای شهر» می‌کند؛ و یا یک مربی بهداشت باهمستان، برای تسهیل کار یک گروه حمایت از ترک سیگار اقدام می‌کند.

همه این‌ مثال‌ها می‌تواند نمونه‌هایی از بحث‌های گروهی باشد، اگر‌‌چه دارای اهداف متفاوت هستند، در مکان‌های متفاوت اتفاق می‌افتند و احتمالا به روش‌های متفاوت مدیریت و اجرا می‌شوند. بحث‌های گروهی در یک جامعه دموکراتیک، امری رایج است و شما به عنوان سازنده باهمستان به احتمال فراوان درگیر بسیاری از آن‌ها بوده‌اید و این روند را نیز ادامه خواهید داد. ممکن است در موقعیت مدیریت یکی از آن‌ها نیز باشید و این همان چیزی است که در این بخش به آن می‌پردازیم. در همین بخش آخر از فصل مربوط به تسهیلات گروه، به بررسی شرایط مورد نیاز برای مدیریت خوب یک گروه بحث و چگونگی انجام آن خواهیم پرداخت.

بحث گروهی موثر چیست؟

معنی لفظی بحث گروهی واضح است: یک گفتگوی انتقادی درباره موضوعی خاص یا شاید مجموعه‌ای از موضوعات که در گروهی انجام می‌پذیرد که تعداد اعضای آن امکان مشارکت همه آن‌ها را فراهم می‌کند. یک گروه دو یا سه‌ نفره عموما نیازی به یک اداره‌کننده برای داشتن یک بحث خوب ندارد، اما زمانی که تعداد اعضا به پنج یا شش‌ نفر می‌رسد، وجود یک پیش‌برنده بحث یا تسهیل‌کننده می‌تواند مفید باشد. زمانی که تعداد اعضای گروه، هشت نفر یا بیش‌تر از آن باشد، وجود پیش‌برنده یا تسهیل‌کننده بحث، چه رسمی باشد چه غیر رسمی، تقریبا همیشه برای اطمینان حاصل‌ کردن از انجام بحثی موثر، مفید است.

بحث گروهی نوعی جلسه است، اما از چند جهت با جلسه‌های رسمی متفاوت است:

• ممکن است هدف خاصی نداشته باشد – بسیاری از بحث‌های گروهی تنها به این صورت هستند: گروهی در باب ایده‌های مربوط به یک موضوع ویژه بحث می‌کنند که ممکن است در نهایت به هدفی منتهی شود...هرچند ممکن است نشود.
• رسمیت کم‌تری دارد و ممکن است از هیچ‌ گونه محدودیت زمانی یا نظم ساختاری یا خط مشی خاصی برخوردار نباشد.
• رهبری آن در مقایسه با جلسات معمولا کم‌تر دستوری است.
• فرآیند (ملاحظه و بررسی ایده‌ها) را بر محصول (وظایف ویژه‌ای که در درون مرزهای خود جلسه  باید انجام شود) ترجیح می‌دهد.
• مدیریت گروه بحث همانند برگزاری جلسه نیست. بیش‌تر نزدیک به کارویژه تسهیل‌کننده است، اما دقیقا مشابه با آن هم نیست.

یک بحث گروهی موثر عموما دارای اجزای زیر است:

• همه اعضای گروه از این شانس برخوردارند تا به شیوه‌ای آزاد صحبت کنند، ایده‌ها و احساساتشان را ابراز کنند، و اندیشه‌هایشان را پیگیری کنند و یا از آن دست بکشند.
• همه اعضا می‌توانند ایده‌ها و احساسات دیگران را که به صورت علنی ابراز می شود، بشنوند.
• اعضای گروه می‌توانند با خیال راحت ایده‌هایی را که هنوز صورت کاملی ندارد، بسنجند و بیازمایند.
• اعضای گروه می‌توانند بازخوردهای محترمانه و در عین حال صادقانه و سازنده را دریافت کنند و به آن پاسخ دهند. بازخورد می تواند مثبت، منفی یا صرفا روشنگرانه و تصحیح‌کننده موضوعات و خطاها باشد، اما در همه موارد به صورت محترمانه ارائه شود.
• دیدگاه‌های متعددی مطرح می‌شوند و مورد بحث قرار می‌گیرند.
• بحث تحت سیطره هیچ کس نیست.
• مباحث و مناظره‌ها در عین حال که ممکن است موضوعاتی داغ باشند، اما بر اساس محتوای ایده‌ها و نظریات هستند نه بر اساس شخصیت‌ها.
• حتی در هنگام اختلاف نظر، تفاهمی وجود دارد که بر مبنای آن اعضای گروه با هم کار می‌کنند تا اختلاف را برطرف کنند، مشکل را حل کنند، طرحی ایجاد کنند، تصمیمی بگیرند، اصولی را بر پایه توافق همگان پیدا کنند، یا به نتیجه‌ای برسند که بر اساس آن بتوانند به بحث‌های بیش‌تری بپردازند.

بسیاری از بحث‌های گروهی به جز تبادل آرا، هدف خاص دیگری ندارند. در نهایت، یک بحث گروهی موثر، بحثی است که در آن بسیاری از ایده‌ها و دیدگاه‌های مختلف شنیده شود و مورد بررسی قرار ‌گیرد. این کار به گروه امکان می‌دهد تا اگر هدفی دارد به انجام برساند یا مبنایی را برای بحث جاری یا تعامل و همکاری بیش‌تر ایجاد کند.

اهداف احتمالی زیادی برای یک بحث گروهی وجود دارند، مانند:

• خلق وضعیتی جدید – تشکیل یک ائتلاف، شروع یک کار خلاقانه و غیره.
• کشف سازوکا‌رهای مبتنی بر همکاری و مشارکت در بین گروه‌ها یا سازمان‌ها
• بررسی و تحلیل یک موضوع بدون اینکه هیچ هدف خاصی مد نظر باشد جز شناخت آن.
• تهیه برنامه استراتژیک – برای یک کار خلاقانه، یک کمپین حمایتی، یک مداخله و غیره.
• بررسی خط مشی و تغییر خط مشی.
• مطرح‌ کردن نگرانی‌ها و اختلاف نظرهای بین افراد و گروه‌ها.
• برگزاری جلسات عمومی در باب پیشنهاد قوانین یا مقررات تازه، توسعه محلی و غیره.
• تصمیم‌گیری درباره یک اقدام.
• کسب پشتیبانی دوجانبه.
• حل یک مشکل.
• برطرف‌ کردن مناقشه‌ها.
• برنامه‌ریزی برای کار خودتان یا مراسم.

سبک‌های ممکن در مدیریت بحث گروهی نیز متفاوت است. پیش‌برنده یا تسهیل‌کننده بحث گروه ممکن است جهت‌دهنده باشد یا نباشد؛ به این صورت که وی ممکن است در پی کنترل جهت بحث در چارچوب معینی باشد یا اجازه دهد که گروه بحث را کنترل کند و او صرفا تسهیل‌ کردن بحث را برعهده داشته باشد.

چرا باید بحث گروهی داشت و آن را مدیریت کرد؟

دو شیوه برای نگاه به این پرسش وجود دارد: «چرا باید بحث گروهی انجام داد؟» و «چرا شما، نه کسی دیگر، باید بحث را اداره کنید؟» اجازه بدهید هر دو مورد را بررسی کنیم.

چرا باید بحث گروهی انجام داد؟

چندین دلیل برای این مساله وجود دارد که برخی از آن‌ها عملی و برخی دیگر فلسفی هستند.

بحث گروهی:

• به همه امکان اظهار نظر می‌دهد.
• امکان می‌دهد تا ایده‌های مختلف مطرح شوند و مورد بحث قرار گیرند.
• در کل فرآیند دموکراتیک و عادلانه‌ای است.
• به اشراف گروه بر هر نتیجه‌گیری، طرح یا اقدامی منجر می‌شود که گروه درباره آن تصمیم می‌گیرد. و تصمیم، تصمیم همگان تلقی می‌شود.
• آن دسته از کسانی را که ممکن است به طور معمول مایل نباشند حرفشان را بزنند، تشویق به مشارکت می‌کند.
• اغلب می‌تواند برخی از کانال‌های ارتباطی را در میان افرادی بگشاید که ممکن است به هیچ شیوه دیگری ارتباط برقرار نکنند.
• گاهی اوقات واقعا راه آشکار برای اقدام یا حتی تنها راه است.

چه زمانی ممکن است بحث گروهی و مدیریت آن لازم باشد؟

البته نیاز یا تمایل به بحث گروهی ممکن است در هر زمانی به وجود آید، اما بعضی اوقات به طور خاص ضروری می‌شود.

• در هنگام آغاز کاری جدید.
• زمانی که مسئله‌ای وجود دارد که دیگر نمی‌توان آن را نادیده گرفت.
• زمانی که لازم است گروه‌ها را به گردهمایی دعوت کنید.
• زمانی که گروه موجود در حال بررسی گام بعدی خود است  یا در پی مطرح‌ کردن موضوعی است که برایش مهم است.

چگونه بحث گروهی را مدیریت کنیم​​

در برخی موارد، فرصت مدیریت بحث گروهی می‌تواند به طور ناگهانی و بدون آمادگی قبلی به وجود آید، اما در مواردی دیگر، بیش‌تر حاصل تمهیدات رسمی، برنامه‌ریزی شده و قابل پیش‌بینی است.

عرصه را مهیا کنید​

اگر پیشاپیش وقت برای آماده‌ شدن داشته باشید، چیزهایی وجود دارند که ممکن است قادر به انجام آن‌ها باشید که باعث می‌شوند شرکت‌کنندگان احساس راحتی بیش‌تری کنند و در نتیجه تصمیمات آسان‌تر اتخاذ شوند.

• مکان را انتخاب کنید؛
• غذا و نوشیدنی فراهم کنید؛
• وسایل لازم برای کمک به بحث را همراه داشته باشید؛
• با هدف و محتوای بحث آشنا شوید؛
• اطمینان حاصل کنید که همگی پیشاپیش اطلاعات و مواد لازم دیگر را دریافت کنند.

بحث را مدیریت کنید​

به سبک اداره بحث فکر کنید​

نخستین چیزی که لازم است به آن فکر کنید، متد یا سبک اداره بحث است. نکته‌ای که اینجا مطرح می‌شود این است که بسیاری از مدیران خوب گروه یا گردهمایی، در واقع تسهیل‌کنندگانی هستند که دغدغه اصلی آن‌ها، حمایت و حفظ فرآیند کار گروه است. این، به ویژه در مورد بحث گروهی صادق است که در واقع هدف فرآیند در آن، گرد هم آمدن گروه است.

تسهیل‌کنندگان جهت‌دهنده بحث نیستند و به جز برای پرسیدن سوال یا ارائه توضیحاتی برای پیشبرد بحث، تلاش می کنند تا خود را بیرون از آن نگه‌ دارند. برای بیش‌تر بحث‌های گروهی، تلاش برای ایفای نقش تسهیل‌کننده چه بسا ایده بسیار خوبی باشد.

• کاری کنید که افراد احساس راحتی کنند
• به گروه کمک کنید تا قواعد و اصول اساسی جلسه را معین کنند
• خط مشی یا اهداف جلسه را تعیین کنید
• بحث را مدیریت کنید​

اینکه تا چه حد فعال هستید ممکن است بستگی به سبک مدیریت شما داشته باشد، اما به طور حتم شما در اینجا مسئولیت‌هایی دارید که عبارتند از: تعیین یا کمک به گروه برای تعیین موضوع بحث، تشویق و تقویت فرآیند باز، درگیر‌کردن همه شرکت‌کنندگان، ارائه سوال و نظر جهت پیشبرد بحث، خلاصه‌سازی یا توضیح نکات مهم، موضوعات و ایده‌ها و جمع‌بندی و خاتمه دادن به جلسه. اجازه بدهید نگاهی به این موارد و نیز بعضی از بایدها و نباید‌ها برای مدیران گروه بحث بیاندازیم.

• تعیین موضوع
• تشویق و تقویت فرآیند باز
• درگیر‌کردن همه شرکت‌کنندگان
• ارائه سوال و نظر برای پیشبرد بحث

این موضوع به ویژه زمانی صادق است که گروه در تنگنا قرار می‌گیرد، چه به این‌ دلیل که دو ایده یا جناح مخالف به بن‌بست می‌رسند یا به این‌ دلیل که هیچ کس قادر یا مایل به گفتن چیزی نیست. در این شرایط، توانایی مدیر برای شناسایی نقاط توافق یا ارائه پرسش‌هایی که دوباره بحث را به جریان می‌اندازند، برای اثربخشی گروه بسیار اساسی و مهم است.

• خلاصه‌سازی یا توضیح نکات مهم، موضوعات یا ایده‌ها
• جمع‌بندی و خاتمه‌دادن به جلسه​

پیگیری‌کردن

حتی بعد از اینکه بحث را خاتمه دادید، کار شما لزوما تمام نشده است. اگر در مقام ثبت و ضبط‌کننده بحث بوده‌اید، ممکن است بخواهید که یادداشت‌برداری‌های مربوط به بحث را مرتب کنید، آن‌ها را تایپ کنید و برای شرکت‌کنندگان بفرستید. یادداشت‌های صورت جلسه ممکن است شامل خلاصه‌ای از نتایج به‌ دست‌ آمده و نیز تکالیف یا فعالیت‌های مربوط به پیگیری‌کردن بحث باشد که شرکت‌کنندگان بر‌ سر آن توافق کرده‌اند.

اگر جلسه مورد نظر تنها یک بار برگزار شده و یا آخرین جلسه از مجموعه‌ای از جلسات بوده، ممکن است کار دیگری نداشته باشید. اما اگر جلسه آغازین یا بخشی از بحث پیش رو باشد، ممکن است قبل از جلسه بعدی، کارهای فراوانی برای انجام داشته باشید، مانند تماس‌ گرفتن با افراد برای اطمینان از اینکه آنچه را که قول داده بودند، انجام داده‌اند، و آماده‌ کردن برگه‌های یادداشت‌برداری شده جهت ارسال آن در جلسه بعدی تا همه بتوانند بحث را به خاطر داشته باشند.

مدیریت بحث گروهی موثر مستلزم آماده‌سازی ( در‌صورتی که فرصت آن را داشته باشید)، شناخت و تعهد به فرآیند باز، و تمایل به دوری از منیت و سوگیری شخصی است. اگر بتوانید این‌ کا‌رها را انجام دهید، این شانس را دارید که تبدیل به یک مدیر بحث شوید و در این صورت قادر خواهید بود گروه‌ها را در دستیابی به نتایج مورد نظر یاری دهید.

بایدها و نبایدهای اداره‌کنندگان بحث

بایدها:

• رفتار و نگرش‌هایی را که از گروه انتظار دارید، مشخص کنید.
• از زبان بدن و تن صدا و نیز واژه‌های تشویقی استفاده کنید.
• برای پیوستن به بحث، بازخورد مثبت بدهید.
• از واکنش‌ها و احساسات افراد آگاه باشید و تلاش کنید تا به شیوه‌ای مناسب به آن پاسخ دهید.
• سوالات باز ارائه کنید.
• سوگیری‌های خود را کنترل کنید.
• مخالفت کردن را تشویق کنید و کمک کنید تا گروه آن را به شیوه‌ای خلاقانه به‌ کار گیرد.

اغلب اوقات، تضاد، اعم از دیدگاه‌های متضاد، جهانبینی‌های متضاد یا شخصیت‌های متضاد – برای افرادی که تمام تلاششان را انجام می‌دهند تا آن را نادیده بگیرند یا بر آن سرپوش بگذارند، بسیار ترسناک است. چنین واکنشی نه‌ تنها تضاد موجود را حل‌نشده رها می‌کند – و در نتیجه رشد می‌کند و بعدا خیلی قوی‌تر از قبل سر‌ بر می‌آورد – بلکه در بررسی مسائلی که به وجود می‌آورد، ناکام می‌ماند. اگر این موارد به صورت باز مطرح شوند و به شیوه‌ای منطقی مورد بحث قرار گیرند، دو طرف در‌می‌یابند که بیش‌تر با هم توافق دارند تا تضاد، و می‌توانند اختلافاتشان را با تبادل نظر حل کنند. حتی در مواردی غیر از این، مواجهه منطقی با تضاد و کشمکش و نگاه به ریشه دیدگاه‌های هر کدام از طرفین، می‌تواند به تمرکز بر موضوع مورد نظر کمک کند و نسبت به زمانی که یک طرف به تنهایی عمل می‌کند راه حل‌هایی به مراتب بهتر فراهم کند.

• تا جایی که ممکن است خاموش بمانید و بگذارید دیگران حرف بزنند.

نبایدها:

• اجازه ندهید فردی یا گروه کوچکی از افراد بر بحث تسلط پیدا کنند.
• اجازه ندهید یک دیدگاه بر دیگر دیدگاه‌ها پیشی گیرد، مگر اینکه بر پایه واقعیات و منطق مطرح شود و برای اعضای جلسه قانع‌کننده باشد.

گاهی‌اوقات افراد یا جناح‌هایی که در پی تلاش برای تسلط بر بحث هستند، می توانند در فرآیند بحث گروه اخلال ایجاد کنند. ‌دو بخش ١ و ٢ از فصل ١٦ – که بخش ٤ آن را می‌خوانید - حاوی رهنمودهایی برای مواجهه با این نوع شرایط هستند.

• تصور نکنید که موضعی که افراد می‌گیرند به خاطر فرهنگ، پیشینه، نژاد، سبک شخصی یا امور شبیه به آن است. تصور نکنید که موضع فردی از یک فرهنگ، نژاد یا پیشینه خاص، موضع همه کسانی است که از آن فرهنگ یا نژاد یا پیشینه خاص می‌آیند.

استثنا در اینجا زمانی است که شخصی از طرف باهمستان یا گروه خود برای معرفی دیدگاه خود در یک بحث چند‌بخشی انتخاب شده است. در این حالت نیز حتی ممکن است فرد خود را تابع مباحثات و استدلال‌های دیگران بیابد یا ممکن است دیدگاه‌های مربوط به خودش را داشته باشد. به علاوه، ممکن است چنین کسی از ایده‌های خاصی که برای گروه وی مهم هستند حمایت کند، اما باز هم دارای دیدگاه‌های خاص خودش باشد، به ویژه در حوزه‌های دیگر.

• عقل کل نباشید. حتی اگر از دیگران درباره موضوع بحث بیش‌تر بدانید.

البته اگر به‌ طور مستقیم در مورد دیدگاه شما سوال شد، بهتر است صادقانه پاسخ دهید. هر چند برای پاسخ چندین گزینه پیش رو دارید. یکی اینکه نظرتان را بیان ‌کنید اما به صراحت بگویید که این تنها یک نظر است نه بیان واقعیت، و دیگران نظر دیگری دارند. دیگری اینکه درخواست کنید که نظرتان را در آخر بحث مطرح کنید (یا وقتی همه نظرشان را داده باشند) تا نظر دیگران در سایه نظر شما قرار نگیرد.  بعد از اینکه همه اعضای دیگر گروه اظهار‌نظر کردند، و نظر خود را بیان کردید، سپس درباره تشابهات و تفاوت‌های بین همه دیدگاه‌ها و دلایل افراد جهت حمایت از آن‌ها، بحث کنید.

اگر سوال مستقیمی از شما پرسیده شد، و مربوط به واقعیت‌هایی بود که می‌دانید و باید در نظر گرفت، پاسخ بدهید. اگر سوال زیاد شفاف نباشد، می توانید آن را به گروه ارجاع دهید و از آن به عنوان محرکی برای بحث استفاده کنید.

خلاصه

بحث‌های گروهی در جامعه ما رایج هستند و دارای اهداف مختلفی هستند، از برنامه‌ریزی و مداخله یا کار خلاقانه گرفته تا حمایت دوجانبه، حل مشکل و یا بررسی موضوع مربوط به نگرانی محلی. یک بحث گروهی موثر بستگی به اداره‌کننده یا تسهیل‌کننده‌ای دارد که می‌تواند آن را از طریق یک فرآیند باز هدایت کند – در صورتی که موضوع بحث از قبل تعیین نشده باشد، گروه آن را تعیین می‌کند، و بدون انتظار برای رسیدن به نتایج خاصی، تشویق به بیان مخالفت و مشاجره مدنی می‌کند و اطمینان حاصل می‌کند که تمام اعضا در بحث مشارکت دارند و هیچ کس بر بحث غلبه پیدا نمی‌کند. اگر اداره‌کننده بحث به شیوه‌ای دموکراتیک یا به‌ویژه با یک سبک مشارکتی و با شناخت از کارکردهای گروه، انجام وظیفه کند، بسیار موثر خواهد بود.

هر اداره‌کننده خوب بحث گروهی باید هم به فرآیند و محتوای بحث و هم به افراد تشکیل‌دهنده گروه توجه کند. وی باید فضا و محیط را تا حد ممکن مهیا کند، به گروه کمک کند تا قواعد و اصولی را ایجاد کند که تداوم حرکت آن را به شیوه‌ای مدنی و راحت حفظ می‌کند، تمام مواد لازم را فراهم کند، خود را با موضوع آشنا کند، و اطمینان حاصل کند که هرگونه اطلاعات یا تکالیف قبل از بحث در بازه زمانی مناسب به دست شرکت‌کنندگان برسد. سپس وی باید بحث را هدایت کند، مراقب پیشبرد و ارتقای فرآیند باز باشد، همه را درگیر بحث کند و اجازه تسلط به هیچ‌ کسی ندهد. اداره‌کننده بحث باید به مسائل و نیازهای شخصی اعضای جلسه توجه داشته باشد به‌خصوص اگر می‌بیند که این مسائل بر بحث گروهی تاثیر می‌گذارد. هر زمان مناسب باشد باید خلاصه‌برداری کند یا توضیح دهد، برای پیشبرد بحث سوال مطرح کند، و دستور کار شخصی و منیت و سوگیری خود را کنار بگذارد. کار آسانی نیست اما می تواند بسیار لذت‌بخش و رضایت‌آفرین باشد. یک بحث گروهی موثر می تواند زمینه را برای اقدام و تغییر واقعی باهمستان فراهم کند.

 

¿Qué es una discusión grupal efectiva?

___Una discusión de grupo efectiva es aquella en la que el grupo puede cumplir con su propósito o establecer las bases para discusiones regulares o para contacto y colaboración futura entre sus miembros.

___Los elementos de una discusión de grupo efectiva son:

• Todos los miembros del grupo tienen la oportunidad de hablar, expresando sus propias ideas y sentimientos libremente y de terminar de decir todo lo que piensan.
• Todos los miembros del grupo pueden escuchar las ideas y sentimientos de los demás, expresados abiertamente.

• Los miembros de un grupo pueden poner a prueba, con toda confianza, ideas que todavía no están completamente formadas.

• Los miembros de un grupo pueden recibir y responder a observaciones respetuosas, pero honestas y constructivas.  

• Se exponen y discuten una variedad de puntos de vista.

• Nadie domina la discusión.

• Los argumentos, aunque pueden ser enérgicos, están basados en el contenido de ideas y opiniones, y no en personalidades.

• Incluso cuando hay desacuerdo, existe el entendimiento de que el grupo está trabajando unido para resolver una disputa, un problema, crear un plan, tomar una decisión, encontrar un criterio o serie de criterios en los que todos estén de acuerdo o para llegar a una conclusión.

___Posibles usos para una discusión de grupo:

• Crear una nueva situación – formar una coalición, lanzar una iniciativa, etc.
• Explorar planes de cooperación o colaboración entre grupos y organizaciones.
• Discutir y/o analizar un problema.
• Crear un plan estratégico - para una iniciativa, una campaña de servicios de apoyo, una intervención, etc.
• Discutir políticas o cambio de políticas.
• Sacar a la luz preocupaciones y diferencias entre individuos y grupos.
• Celebrar audiencias públicas sobre propuestas de leyes o regulaciones, iniciativas, etc.
• Decidir una acción.
• Proporcionar apoyo mutuo.
• Resolver un problema.
• Resolver un conflicto.
• Planificar labores o un evento.

¿Por qué liderar una discusión grupal?

Una discusión de grupo es útil porque:

___Da voz a todos los involucrados.

___Permite que se expresen y discutan  una variedad de ideas.

___Es generalmente un proceso igualitario y democrático.

___Conduce a que el grupo sea el dueño de las conclusiones, planes o acciones que se decidan.

___Efectiva anima a aquellas personas que normalmente se muestran reacias a decir lo que piensan.

___Pueden, a menudo, abrir canales de comunicación entre personas que podrían no comunicarse de ninguna otra manera.

___En algunos casos, es simplemente la manera más obvia de proceder, o incluso la única.

Se podría liderar una discusión de grupo porque:

___Es parte de su trabajo.

___Se lo han pedido.

___Es necesaria una discusión y usted posee las cualidades necesarias para liderarla.

___Fue su idea en primer lugar.

Algunas personas que lideran discusiones grupales:

___Directores de organizaciones

___Funcionarios públicos

___Coordinadores de coalición

___Profesionales con destrezas para liderar grupos

___Maestros

___Profesionales y educadores sanitarios

___Miembros respetados de la comunidad

___Activistas comunitarios

¿Cuándo dirigir una discusión grupal?

___Al inicio de algo nuevo.

___Cuando un problema no puede ser ignorado por más tiempo.

___Cuando varios grupos necesitan unirse.

___Cuando un grupo ya existente está considerando sus próximos pasos o pensando en tratar un problema importante para él.

¿Cómo liderar una discusión grupal?

Si existe la oportunidad de prepararse con antelación:

___Elegir el espacio.

___Proporcionar comida y bebida.

___Proveer materiales para ayudar a la discusión.

___Familiarizarse con el propósito y contenido de la discusión.

___Asegurarse de que todo el mundo recibe la información, lecturas u otros materiales necesarios con suficiente antelación.

Pautas generales:

___Pensar en el estilo de liderazgo.

___Hacer que las personas se relajen.

___Ayudarle al grupo a crear las reglas básicas.

___Generar una agenda u objetivos para la discusión.

___Liderar la discusión.

• Establecer el tema.
• Dirigir el proceso abierto.
• Involucrar a todos los participantes.
• Hacer preguntas o proporcionar información para mover la discusión.
• Resumir y/o clarificar puntos y conclusiones importantes.
• Cerrar la sesión.
• Dar seguimiento, si es necesario.

Los líderes de una discusión DEBEN:

___Actuar como modelos del comportamiento y actitud que esperan de los miembros del grupo.

___Emplear un lenguaje corporal, tono de voz y palabras alentadoras.

___Proporcionar observaciones positivas cuando las personas se integren a la discusión.

___Estar atentos a las reacciones y sentimientos de las personas e intentar responder apropiadamente.

___Hacer preguntas abiertas.

___Controlar sus propios prejuicios.

___Fomentar el desacuerdo y ayudar al grupo a usarlo creativamente.

___Actuar como “secretarios” si es necesario.

___Mantenerse callados tanto como sea posible.

Los líderes de una discusión NO DEBEN:

___Dejar que una persona o pequeño grupo domine la discusión.

___Permitir que un punto de vista anule otros.

___Asumir que alguien tiene opiniones o posturas determinadas debido a su cultura, origen, raza, estilo personal, etc.  

___Asumir que alguien perteneciente a una cultura, raza u origen determinado, habla por todos los pertenecientes a esa misma situación.

___Ser la fuente de toda sabiduría.

Tool: Facilitating Political Discussions

Facilitating Political Discussions from the Institute for Democracy and Higher Education at Tufts University is designed to assist experienced facilitators in training others to facilitate politically charged conversations. The materials are broken down into "modules" and facilitation trainers can use some or all of them to suit their needs.

Those who want to run all of these modules will need two seven-hour days. The early modules address basic skills: active listening, framing conversations, mapping the trajectory of an effective dialogue, the facilitator's "job description," and troubleshooting. The later modules address the richness and challenges of facilitating groups of people with diverse perspectives, social identities, and lived experiences. Participants will gain the tools for immediate application for better conversations, leadership, and teaching.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.