Formulario de búsqueda

  • ¿Qué es un plan de acción?

  • ¿Cuáles son los criterios para un plan de acción adecuado?

  • ¿Por qué debe desarrollar un plan de acción?

  • ¿Cuándo debe crear un plan de acción?

  • ¿Cómo escribir un plan de acción?

¿Qué es un plan de acción?

En algunos aspectos, un plan de acción es un acto “heroico”: ayuda a convertir nuestros sueños en realidad. Un plan de acción es un modo de asegurarnos de que la visión de nuestra organización se concreta. Describe el modo en que el grupo empleará las estrategias para el alcance de sus objetivos. Un plan de acción consiste en un número de pasos de acción o cambios a realizar en su comunidad.

Cada paso de acción o cambio a ser visto debe incluir la siguiente información:

  • ¿Qué acciones o cambios ocurrirán?
  • ¿Quién llevará a cabo esos cambios?
  • ¿Cuándo tendrán lugar, y durante cuánto tiempo?
  • ¿Qué recursos (por ejemplo: dinero, equipo) se necesitan para llevar a cabo esos cambios?
  • Comunicación (¿Quién debería saber qué?)

¿Cuáles son los criterios para un plan de acción adecuado?

El plan de acción para su iniciativa debe cumplir varios criterios. ¿El plan de acción es..:

  • Completo? ¿Están enlistados todos los pasos de acción o cambios a ser vistos en todas las partes relevantes de la comunidad (ej., escuelas, negocios, gobierno local, iglesias)?
  • Claro? ¿Está claro quién hará qué para cuándo?
  • Actual? El plan de acción refleja el trabajo actual?, ¿anticipa las nuevas oportunidades y barreras que puedan surgir?

¿Por qué debe desarrollar un plan de acción?

Hay un dicho que dice: “La gente no planea fracasar. En su lugar fracasa en planear”. Debido a que ciertamente no se desea fracasar, tiene sentido considerar todos los pasos necesarios para asegurar el éxito, incluyendo el desarrollo de un plan de acción.  Existen buenas razones para resolver los detalles del trabajo de su organización en el plan de acción.  Estas razones incluyen:

  • Da credibilidad a su organización. Un plan de acción muestra a los miembros de la comunidad (incluyendo patrocinadores) que la organización está bien estructurada y dedicada a obtener hechos.
  • Asegura que usted no pasa por alto alguno de los detalles.
  • Para entender qué es y qué no es posible realizar para su organización.
  • Por eficiencia: ahorrar tiempo, energía y recursos a lo largo del trabajo.
  • Por responsabilidad: incrementar las oportunidades de las personas para que hagan lo que necesitan hacer.

¿Cuándo debe crear un plan de acción?

Idealmente, un plan de acción se debería desarrollar dentro de los primeros seis meses a un año tras el inicio de una organización. Se desarrolla después de haber determinado la visión, la misión, los objetivos, y las estrategias del grupo. Si usted desarrolla un plan de acción cuando se está listo para comenzar a obtener hechos, esto dará como resultado un anteproyecto para poner en marcha su organización o iniciativa.

Recuerde, sin embargo, que un plan de acción es siempre un trabajo en progreso.  No es algo que se pueda escribir, cerrarlo dentro de un archivo, y olvidar el asunto. Es fundamental, mantenerlo visible en todo momento, mostrarlo visiblemente. A medida que su organización cambie y crezca, usted querrá continuamente (generalmente cada mes) revisar el plan de acción para realizar los cambios convenientes y necesarios en el grupo y la comunidad.

¿Cómo escribir un plan de acción?

Preparando su plan.

Determinar qué gente y sectores de la comunidad deberían ser modificados e involucrados en el descubrimiento de soluciones. Si se ha estado empleando el modelo VMOEA o VMOEP (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias y Planes de Acción), ustedes podrían ya haber realizado esto, cuando se estaba hablando sobre los objetivos del grupo. Y aquí, nuevamente, trate de ser inclusivo. La mayor parte de los problemas de salud y desarrollo con los que trata la comunidad son amplios por lo que necesitan soluciones amplias. Posibles sectores incluyen medios de comunicación, negocios de la comunidad, organizaciones religiosas, escuelas, organizaciones de jóvenes y organizaciones de servicios sociales, las de salud, y otras.

Usted podría preguntar a algunos miembros de la comunidad si desean unirse al grupo del plan de acción, incluyendo:

  • Personas influyentes de todos las partes de la comunidad que sean afectadas de alguna forma por la iniciativa (por ejemplo: de las iglesias, los sistemas escolares, legal, etc.)
  • Personas que estén directamente involucradas en el problema (por ejemplo: estudiantes de preparatoria y sus padres podrían ser involucrados en planear una coalición, al tratar de reducir el abuso de sustancias en adolescentes).
  • Miembros de las organizaciones de base de la localidad.
  • Miembros de varios grupos étnicos y culturales en su comunidad.
  • Personas quienes usted sepa estén interesadas en el problema.
  • Recién llegados, o gente joven de la comunidad que aún no esté involucrada.

Permítase considerar algunas de las personas quienes estaban involucradas con el grupo de planeación para la ficticia Coalición de Reducción de Riesgos (RTR) que espera reducir la tasa de embarazo adolescente. Algunos de los miembros de este grupo de planeación incluyen maestros de la localidad, adolescentes locales y sus padres, miembros del clero, enfermeras escolares y miembros de organizaciones juveniles, agencias de servicios y otras organizaciones enfocadas a los problemas de la juventud.

Convocar un grupo de planificación de la comunidad para estructurar el plan de acción. Este podría ser el mismo grupo de personas que trabajaron con usted para decidir las estrategias y objetivos de su grupo. Si usted está organizando un nuevo grupo de personas, trate de hacer un comité de planificación tan diverso e inclusivo como sea posible. El grupo debería parecerse a las personas que están más afectadas por el problema.

Una vez que todos estén presentes, repase los siguientes puntos de su organización:

  • La visión
  • La misión
  • Los objetivos
  • Las estrategias
  • Los objetivos y los agentes de cambio  (por ejemplo: jóvenes, padres,  clero)
  • Los cambios propuestos para cada sector de la comunidad (por ejemplo: escuelas, organizaciones de servicio, y de salud, gobierno).

Desarrollar un plan de acción compuesto de pasos de acción que traten todos los cambios propuestos. El plan debe ser completo, claro y actualizado. Además el plan de acción debe incluir información e ideas que se hayan generado durante la lluvia de ideas acerca de los objetivos y las estrategias. ¿Cuáles son los pasos que debe tomar para llevar a cabo los objetivos mientras se cumple la visión y la misión? Ahora es tiempo para que todos los componentes del modelo VMOEA se reúnan. Mientras en el plan se dirigen las metas generales que se quieren realizar, los pasos de acción ayudarán a determinar las acciones específicas que se llevarán a cabo para ayudar a estructurar una visión real. Aquí se encuentran algunas de las guías a seguir para escribir los pasos de acción.

Los miembros de la iniciativa comunitaria querrán determinar:

  • Qué acción  o cambio ocurrirá,
  • Quién lo llevará a cabo,
  • Cuándo tomará lugar, y por cuánto tiempo,
  • Qué recursos se necesitan para llevar a cabo el cambio,
  • Comunicación (quién sabrá qué).

Ejemplo: El Plan de Acción de la Coalición RTR (una muestra).

Un cambio en la comunidad a ser visto por esta coalición para prevenir el embarazo adolescente fue incrementar la publicidad acerca de la anticoncepción y el embarazo no deseado en la escuela preparatoria local.

  • ¿Qué cambio ocurrirá?: Colocar en los pasillos de la preparatoria local pósteres, carteles y otra información acerca de anticoncepción y los factores relacionados con el embarazo no deseado.  Los pósteres y otra información llegará a ser una parte permanente de la escuela.  Los pósteres y la información será regularmente cambiada por nuevos materiales que estén disponibles.
  • ¿Quién lo llevará a cabo? Un subcomité comprendido por padres y tutores, maestros y estudiantes y los miembros de la coalición que serán responsables de mantener la disponibilidad de la información.  La coalición como un todo trabajará para recaudar fondos para comprar los materiales. Dos personas del grupo de acción en los colegios serán responsables de la búsqueda y petición de los materiales.
  • ¿En qué momento tendrá lugar y por cuánto tiempo?: La coalición tratará de tener pósteres y mensajes visibles durante las seis semanas posteriores a la decisión de este paso de acción.
  • ¿Qué recursos son necesarios para llevar a cabo el plan?: La coalición tendrá un acercamiento a la escuela del distrito para requerir una financiación del proyecto. De otra manera, el grupo buscará la financiación del programa desde otras fuentes tal como fundaciones y negocios locales.
  • Comunicación acerca de los pasos de acción. El director del colegio y la jefatura de la Organización de Padres-Maestros deben recibir la información acerca de este cambio planificado.

Notas acerca de esta parte del plan de acción RTR:

  • Parece completo. Aunque este paso parece completamente desarrollado, se necesitaría revisar el plan de acción entero para ver si todos los cambios en la comunidad y los sistemas que deberían ser vistos están incluidos.
  • Es claro. Sabemos quién hará qué y para cuándo.
  • Parece actual. Necesitaríamos saber más acerca de otros trabajos actualmente realizados (y nuevas oportunidades y barreras) para juzgar si esta parte del plan de acción está actualizado.

Revisar el plan de acción completo, y cuidadosamente verificar que está completo. Asegurarse de que cada propuesta de cambio ayudará a realizar la misión del grupo. También es importante estar seguros de que el plan de acción, como un todo, ayudará a completar la misión; esto es, asegurarse de que no se deja algo fuera.

Hacer el seguimiento. Una parte difícil (determinar qué hacer) está terminada. ¡Ahora tomar el plan y echarlo a andar! Recuerde la regla del 80-20: los esfuerzos exitosos lo son en un 80% por seguir a través de acciones planificadas y en un 20% en planificar para tener éxito.

Mantener a todos informados acerca de qué es lo que está teniendo lugar.  Comunicar a los involucrados cómo fueron utilizadas sus aportaciones. A nadie le gusta sentir que su juicio y sabiduría han sido ignorados.

Mantener registrado lo que se ha hecho (y en qué medida se ha hecho bien).  Mantenga siempre un registro de lo que el grupo ha realizado hasta la fecha. Si el cambio comunitario (un nuevo programa o política) ha requerido un tiempo o recursos sustanciales, es también buena idea evaluar qué se ha hecho, ya sea formal o informalmente.

Debe mantener varias preguntas en mente para el grupo y para los demás:

  • ¿Se está haciendo lo que se dijo que se haría?
  • ¿Se está haciendo bien?
  • ¿Lo que se está haciendo hace avanzar la misión?

Estas preguntas se pueden dirigir informalmente (preguntar al grupo de trabajo, hablar con amigos y otras personas), así como formalmente, mediante encuestas y otros métodos de evaluación.

 ¡Celebrar un buen trabajo realizado! Celebre los logros alcanzados; ustedes y aquellos con quienes trabajan lo merecen. La celebración ayuda a mantener a todos emocionados e interesados en el trabajo que se está haciendo.

Después de escribir el plan de acción: Consiga que los miembros hagan lo que ellos dijeron que harían.

Cada organización de la comunidad ha, sin duda, planeado y asignado tareas para obtener todas las cosas que se han propuesto lograr. Todos están de acuerdo en hacer ciertas tareas (incluso ellos tal vez se ofrecen para ello), y todos ustedes se van con un gran sentimiento de haber logrado algo importante. ¿El problema? En la siguiente reunión, que no se ha hecho nada. Además de afligirse, ¿qué se puede hacer?

Afortunadamente, hay varias cosas que se pueden tratar de hacer. Esto es particularmente delicado en el caso de los voluntarios, porque ustedes no desean que poner demasiada carga sobre alguien que, para empezar, está donando su tiempo y sus energías. Aún así, usted puede facilitar que los miembros lleguen a realizar las cosas (y hacer más difícil que se evite el trabajo) sin hacer como el vecino tacaño en la calle. Algunos de los recordatorios adecuados incluyen:

  • Hacer llamadas telefónicas regularmente desde el personal o voluntarios dedicados a ello preguntando a los miembros del equipo cómo les va con sus tareas. Esto sería una llamada de apoyo, no una del tipo “¿se está haciendo lo que se dijo?”. La persona que llame puede ofrecer apoyo emocional del tipo ¿cómo te está yendo?, así como de tal manera que logre verificar si el miembro del grupo necesita alguna otra ayuda. Una llamada amigable, tal y como ésta, puede ser vista como de ayuda, para dar al miembro el sentido de que él es una parte importante del grupo, además de servir como un recordatorio sobre lo que él dijo que haría.
  • Distribuir el plan de acción a todos los miembros mediante escritos, con nombres atribuidos a tareas específicas. (Además, este puede ser un buen momento para pedir retroalimentación antes que se asigne el plan “oficial”). [Ver el ejemplo de plan de acción que sigue, y el que está en blanco al final de esta sección].
  • Asegurarse de que la planificación temporal (sobre todo con las fechas de entrega) está completa, clara y actualizada.
  • En las reuniones regulares de grupo, tales como reuniones de comité o junta directiva, pedir a los miembros informes sobre las tareas completadas que ellos mismos se han comprometido a hacer. Considere hacer de esto una parte regular de las reuniones.
  • Celebrar el cumplimiento de tareas. Es importante obtener reconocimiento por lo logrado ya que esto en realidad significa mucho. Es fundamental ser reconocido por el grupo.
  • Ahora prosiga con el plan de acción regularmente. Ustedes están pidiendo a los miembros el ser responsables y conseguir las cosas propuestas sobre un base regular. Si ellos están de acuerdo, ayúdeles a completar sus cometidos lo mejor que pueda hacerlo.

Recursos impresos

Barry, B.W. (1984). Strategic planning workbook for nonprofit organizations. St. Paul: MN: Amherst H. Wilder Foundation.

Berkowitz, W.R. (1982). Community impact: creating grassroots change in hard times. Cambridge, MA: Schenkman Publishing.

Bryson, J. M. (1988). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Fawcett, S. B., Paine-Andrews, A., Francisco, V., Richter, K. P., Lewis, R. K., Williams, E. L., Harris, K. J., Winter-Green, K., in collaboration with Bradley, B. and Copple, J. (1992). Preventing adolescent substance abuse: an action planning guide for community-based initiatives. Lawrence, KS: Work Group on Health Promotion and Community Development, University of Kansas.

Fawcett, S. B., Claassen, L., Thurman, T., Whitney, H., and Cheng, H. (1996).  Preventing child abuse and neglect: an action planning guide for building a caring community. Lawrence, KS: Work Group on Health Promotion and Community Development, University of Kansas.

Kansas Health Foundation. VMOSA: An approach to strategic planning. Wichita, KS: Kansas Health Foundation.

Lord, R. (1989). The nonprofit problem solver. New York: Praeger.

Olenick, A.J. & Olenick, P.R. (1991). A nonprofit organization manual. New York: The Foundation Center.

Unterman, I., & Davis, R.H. (1984). Strategic management of not-for-profit organizations. New York: CBS Educational and Professional Publishing.

Wolf, T. (1990). Managing a nonprofit organization. New York: Prentice Hall.

Watson-Thompson, J., Fawcett, S.B., & Schultz, J.A. (2008). Differential effects of strategic planning on community change in two urban neighborhood coalitions. American Journal of Community Psychology, 42, 25-38.

Organizations

Center for Creative Leadership
P.O. Box 26300
Greensboro, N.C. 27438-6300
(919) 288-3999

Recursos en línea

Reducing Risk for Chronic Disease: An Action Planning Guide for Community-Based Initiatives

The Education Leadership Toolkit offers strategic planning tips and pointers.

The Free Management Library presents a thorough guide to strategic and action planning, plus links to online discussion groups.

The Ruckus Society offers an Action Planning Manual that discusses strategies for nonviolent direct action.