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• ¿Qué es un plan para sustento financiero?

• ¿Por qué deberá completar un plan para sustento financiero?

• ¿Cuándo deberá desarrollar un plan para sustento financiero?

• ¿Cómo se hace un plan para sustento financiero?

A veces, puede parecer que el trabajo comunitario tiene un precio alto y que nadie quiere pagar el recibo. Hay tantos cambios que queremos que ocurran, pero nuestras finanzas están en tan mal estado que sólo estamos tratando de mantener lo que hemos hecho hasta ahora. Los empleados son sub-pagados, sobre-trabajados y están cansados; programas necesarios son abandonados o disminuidos porque no hay dinero; y cerrar las puertas de la organización es un miedo constante en la mente de todos. Esto ocurre por años con muchos grupos sin fines de lucro; para otros, las puertas realmente se cierran.

¿Le suena familiar? Nuestra pregunta en esta sección es: ¿cómo puede evitarse esto? O, si esta es una realidad que su grupo enfrenta, ¿cómo se puede cambiar?

Ganar dinero - y al ser empleados de organizaciones sin fines de lucro, sí ganamos cada dólar donado u otros pedazos de financiamiento que obtenemos - no es un proceso místico. No es algo que sólo algunos pocos elegidos pueden entender. Es un proceso que casi todos pueden hacer. Y con suficiente tiempo y esfuerzo, es un proceso que puede ser muy recompensante.

Sin embargo, es algo que no se puede hacer bien si se hace desordenadamente. "Si lo necesitamos, entonces vendrá," no es una filosofía de vida segura para miembros de grupos comunitarios. Muchos grupos dirán, "Esto es muy importante. Hagámoslo y preocupémonos del dinero más tarde." Más tarde, desafortunadamente, termina en dolores de cabeza y frustración y el estar en la zona roja.

En esta sección, veremos lo básico de planeamiento para el sustento financiero de tu organización. Discutiremos lo que significa, por qué hacerlo y cómo hacerlo. Finalmente, cerraremos la sección con algunos consejos de personas que han estado haciendo esto por un largo periodo de tiempo.

Si todo esto tiene sentido para usted, entonces comencemos.

¿Qué es un plan para sustento financiero?

¿A qué nos referimos con un plan de sustento financiero? Simplemente, un plan como este es una herramienta usada para ayudar a la organización o iniciativa - y aún más importante, sus metas - a crecer. Y permite que continúe creciendo a largo plazo.

Aunque parezca ser lo contrario, un plan para sustento financiero no es sólo conseguir dinero. Ahora, parte de su plan puede ser conseguir algún dinero. De hecho, probablemente sea una parte importante. Puede incrementar sus fondos a través de donaciones, honorarios de usuarios o ambos, para nombrar sólo algunos ejemplos.

Pero esta no es la historia completa. Un plan para sustento financiero también incluye otros tipos de recursos que pueda obtener, como apoyo por donaciones, empleados voluntarios o recursos compartidos de otras organizaciones. Hasta puede incluir el convencer a otra organización a continuar un proyecto que usted comenzó.

Una regla simple a seguir es: Si ayuda a mantener su organización o trabajo y si es algo que hubieses tenido que pagar si no hubiera sido una donación, entonces desarrollarlo de manera completa podría ser parte de su plan para sustento financiero.

Como cualquier tipo de plan, un plan para sustento financiero incluye objetivos, estrategias y pasos de acción para conseguir y conservar estos recursos. Todo esto deberá ser hecho de manera concreta como parte de su plan.

Por ejemplo, una lista parcial de lo que su plan podría incluir es:

• Una lista de todos los artículos y necesidades del proyecto
• La cantidad requerida para sustentar cada artículo
• Recursos actuales
• Recursos necesarios
• Organizaciones o individuos financiadores potencialmente compatibles y
• Cantidad que puede ser solicitada por cada organización, individuo o fuente de fondos
• Cómo puede ser solicitado (y por quién y cuándo)

Su plan también verá todas estas cosas a largo y corto plazo. Esto quiere decir, que le ayudará a considerar sus finanzas durante seis meses contando desde ahora, pero también le hará considerar donde quiere encontrar a su organización en seis años, por ejemplo.

Antes de continuar, una última nota importante es que no es un plan para sustento financiero. No es la razón por la que se está en el negocio - no es por lo que usted se levanta en la mañana. Si quiere concentrarse en el dinero, debería haber sido banquero o algo similar.

Planear para el sustento financiero, entonces, es sólo una parte de su plan general para la institucionalización. Le permite concentrarse en su propósito real, ya sea que este propósito sea ayudar a niños a vivir vidas más saludables o ayudar a adultos en su camino espiritual. Le permite "hacer la misión", en las palabras del autor Peter Brinckerhoff.

De modo que, aunque es importante el preocuparse por el dinero, no se permita enredarse tanto en eso, tanto que olvide lo que realmente estás tratando de hacer.

¿Por qué deberá completar un plan para sustento financiero?

Una cosa que tomará un plan para sustento financiero, si se hace correctamente, es tiempo. En un proceso largo. Por lo menos a corto plazo, tomará un poco de esfuerzo por parte del personal del proyecto. ¿Cuáles son las ventajas de tomar tiempo y esfuerzo cuando ya se siente abrumado?

La gran ventaja debería ser obvia. Al desarrollar un plan como este, sus finanzas deberán convertirse en algo más seguro. Y eso, junto con mucho menos dolores de cabeza, significa:

• Un aumento en el enfoque de su trabajo real. Puede hacer más de lo que se propuso hacer, porque su enfoque puede estar en la misión, no sólo en la supervivencia día a día.
• Hacerse más competitivo en su campo. Por ejemplo, más dinero permite contratar a más y mejores empleados, lo cual, de nuevo, permite hacer más para obtener la misión.
• Transiciones más fáciles. Un plan puede ayudar a su organización en una transición exitosa cuando el financiamiento actual se ha reducido o se ha terminado.
• Seguir las guías. Algunas veces, no tienes opción. Por ejemplo, algunos colaboradores o patrocinadores requieren el desarrollo de un plan para sustento financiero como una condición de sus donaciones. Al tener el plan ya desarrollado, está adelantado.

¿Cuándo deberá desarrollar un plan para sustento financiero?

La respuesta corta es: nunca es muy temprano para comenzar a planear. Si necesita dinero y planea estar trabajando por un buen tiempo, deberá hacer esto desde el principio. El planeamiento deberá ocurrir tan pronto como comience el proyecto.

Aunque su organización haya estado alrededor por largo tiempo y siga siendo fuerte, tiene sentido el "despolvar" su plan periódicamente y asegurarse que aún es viable. Tal "chequeo" puede ocurrir anualmente.

Por otra parte, si su organización no está, financieramente hablando, donde quiere que esté y no parece estar siendo llevada en la dirección correcta, puede ser el tiempo para un cambio completo.

¿Cómo se hace un plan para sustento financiero?

Cada organización es única y cada una tendrá su manera propia de hacer cosas. Planear para sustento financiero ciertamente no es diferente. Para la mayoría de grupos, sin embargo, un proceso como el siguiente puede ser muy útil. Pruébelo en el tamaño de su organización y modifíquelo para satisfacer sus necesidades.

Antes de comenzar con su plan, es importante pensar que necesita realmente y quiere en términos de sustento financiero. Pregúntese, "Dado que nuestra donación inicial fue de $100,000, ¿necesitamos tener otros $100,000 el siguiente año?" Piense creativamente sobre lo que ha hecho y lo que va a hacer. Sólo porque el programa funcionó el año pasado, ¿vale la pena continuarlo este año? ¿Debería su organización o grupo continuar haciéndolo, o debería intentar y permitir a un organismo diferente desarrollar el programa?

También, piense en lo que puede decir, de diferentes formas, sobre su organización obtener o ganar dinero. El financiamiento por si mismo no garantiza el éxito o el fracaso - grupos pobres pueden florecer y ricos pueden fallar. La manera en que las decisiones se llevan a cabo, sin embargo, puede crear muchas diferentes organizaciones. Por ejemplo, si su grupo tiene una membresía muy alta, ¿le consideran, a su grupo, aquellos que no pueden pagarla, como un grupo elitista? Si su grupo tiene mucho dinero e instalaciones bellas, ¿hará esto que algunas de las personas que están tratando de ayudar no se sientan cómodas usando sus servicios?

¿La moraleja? Piense ampliamente sobre las necesidades de financiamiento desde el principio.

Con esto, veamos el método paso a paso de cómo desarrollar un plan de sustento financiero.

Decida quién desarrollará el plan.

Si ha desarrollado un comité de sustento financiero, como es sugerido en la sección anterior, estas son las personas indicadas para hacer el trabajo. Si no tiene un comité establecido, debería considerar formar uno, o por lo menos un grupo temporáneo. Miembros de la Junta son generalmente claves de este tipo de comité. Desarrollar un plan es más fácil, más agradable y más efectivo con liderazgo compartido.

Deje saber a todos lo que está haciendo.

Deje que el personal, miembros de la Junta y colaboradores sepan que esta pasando. Hay dos razones para esto. Primero, pueden tener excelentes sugerencias que su grupo de trabajo puede no haber considerado. Si es así, su plan podría ser aún más efectivo de lo que hubiese sido de otra manera.

Segundo, esto ayuda a crear una atmósfera de confianza y respeto mutuo. No hay preguntas sin responder, rumores en la oficina o sentimientos de "sentirse fuera del círculo." La comunicación abierta es una parte muy importante de cualquier organización. Especialmente cuando se trata de dinero, las personas se pueden sentir inquietas. El poner sus cartas sobre la mesa puede resolver algunos problemas antes de que estos ocurran.

Conducir una revisión interna.

Esto es, encontrar que recursos y gastos tiene su organización en este momento. No puede decidir hacia dónde irá luego si no sabe en dónde está ahora. Usted necesita saber:

• ¿Cuánto dinero tiene actualmente?
• Cuánto dinero espera tener en el siguiente año, siguientes dos años, etc.
• ¿De dónde viene?
• ¿Qué hace con él? - cuánto dinero va a programas, salarios, etc.
• ¿Cuánta deuda tiene?

 Probablemente ya tiene esta información en su presupuesto anual. Si es así, ahora es el momento de remover el polvo de su presupuesto. Asegúrese de que toda la información es correcta y que todos los que están trabajando en el plan para sustento financiero lo entienden.

Si usted tiene una fuente de dinero, pero no ha tomado el tiempo de escribir un presupuesto, este es el momento hacerlo. La herramienta #1 le dará un formulario que puede usar para completar este paso y una versión completa se encuentra en los Ejemplos.

Si su proyecto o iniciativa aún no tiene financiamiento, desde luego, simplemente puede ir al siguiente paso.

Determine cuanto dinero necesita.

Esto es muy similar a hacer una revisión interna y probablemente usará mucha de la misma información. La diferencia es que este paso realmente pide pensar en qué puede ser eliminado de lo que se está haciendo; si absolutamente necesita ajustarse el cinturón, ¿qué puede permitirse perder? ¿Cómo se verá un presupuesto muy limitado?

Este paso se divide en dos partes: hacer una lista de lo que está haciendo actualmente que es esencial para su misión y luego ver cuánto cuesta cada una de estas cosas, como también los costos generales de su organización.

Lo que está haciendo actualmente.

Haga una lista de lo que su grupo está haciendo ahora que es:

• Esencial para su misión.
• Algo que su organización debería estar haciendo.

El primero de estos puntos es más obvio, aunque puede haber desacuerdos sobre que es esencial para la misión. Por ejemplo, si su grupo está tratando de reducir el embarazo adolescente, ¿es un club post-escuela (para mantenerse ocupados durante el tiempo "no supervisado" entre las tres y seis) esencial?

Las decisiones sobre que es esencial significarán diferentes cosas a diferentes grupos - No hay una fórmula establecida para hacerlas. Debido a esto, una idea de lo que es necesario deberá hacerse en grupo, con todos trabajando en el plan al dar sus opiniones. Deberá dejarse claro a los miembros que aún si se decide que algo que el grupo está haciendo es "no-esencial" a la misión, eso no significa que necesariamente será recortado. Lo que se está tratando de hacer es conseguir una base absoluta para el trabajo del grupo.

El segundo de estos dos puntos -son éstas actividades que su grupo deberá estar haciendo- es un paso importante que generalmente es olvidado por grupos comunitarios. Algunas de estas actividades pueden ser muy importantes para alcanzar sus metas. Al mismo tiempo, sin embargo, tal vez son actividades que realmente deberían ser hechas por alguien más.

Por ejemplo, si su grupo es una coalición tratando de revitalizar el vecindario donde vive, una parte importante de su proyecto probablemente será el desarrollar un programa de entrenamiento para el trabajo y así para hacer a los vecinos más "deseables" a los empleadores. Sin embargo, ¿Deberá el personal de la coalición llevar a cabo tal programa? Tendrá más sentido, por ejemplo, que la coalición se junte con el colegio comunitario local o un programa de "empleos para adultos jóvenes" que ya tienen una estructura para este entrenamiento, así como también mucha experiencia al hacerlo.

Antes de hacer su lista de los "esenciales," entonces, Asegúrese que ha recortado hasta llegar a lo que realmente es el mínimo. Siempre se puede añadir a lo que se está haciendo, mientras el dinero se vuelva disponible, pero esta lista le dará algo por donde comenzar.

Cuánto cuesta cada una de estas cosas.

Ahora, determine cuánto costará el continuar haciendo estas actividades. Considere tanto costos del programa como del personal mientras determina esta cantidad base. De nuevo, esta parte ser muy similar a su presupuesto anual.

Junto con los costos de programa, también hay gastos independientes de los programas que estas haciendo. Costos como alquiler de oficinas, utilidades y el boletín informativo de la organización son tres ejemplos de recibos que tienen que ser pagados y que no están necesariamente asociados con ninguno de sus programas. Asegúrese de añadir estos también.

Decida cuánto dinero quiere.

Este paso es lo contrario del paso cuatro. Ahí, le sugerimos encontrar una cantidad de dinero mínimo con el que pueda vivir. Ahora, le pedimos ir al extremo opuesto y encontrar la cantidad máxima de dinero que le gustará tener.

En resumen, acá es donde puede soñar. Piense en sus metas a largo plazo - ¿qué es lo que realmente quiere hacer? Si el dinero no fuese un problema, ¿qué le gustaría que pasara?

En este paso, podrá ir fuera de su grupo de planeamiento para conseguir ideas. Hablar con otros miembros del personal y clientes sobre sus ideas, sobre dónde quisieran que el grupo vaya - qué quieren ver que ocurra. El grupo completo, o miembros del consejo coordinador, pueden hacer recomendaciones iniciales sobre cuáles de estas ideas merecen ser seguidas.

También, si su organización no agrega nuevos trabajos o programas, probablemente todavía hay cosas para las cuales quiere encontrar dinero - una copiadora, un asistente administrativo a tiempo completo, una computadora. Asegúrese de también añadir estos artículos para la organización en su lista de deseos.

Luego, haga esos sueños más concretos. ¿Qué debe ser tomado (en término de recursos) para lograr estas metas? ¿Necesitará más personal y/o personal mejor entrenado? ¿Una nueva instalación? Escriba una lista de lo que necesitará en qué periodo de tiempo para hacer su visión una realidad. Luego, junto a cada artículo, escriba un estimado de lo que esto costará. Divida la lista en costos del primer año, segundo año, etc. Usted posiblemente quiera escribir esta lista con un periodo de tiempo de cinco años, o incluso más.

Compare las cantidades de los pasos tres, cuatro y cinco.

¿Qué tan lejos esta de sus metas? En una base anual, ¿cuánto dinero necesitará en los próximos cinco años para llegar a todas las metas que se puso?

Establezca objetivos.

Ahora, mire a la información enfrente suyo y decida cuánto financiamiento tiene sentido pedir después de este punto.

Si su organización ya tiene todo el dinero que necesita (o está muy cerca), este paso puede ser muy simple. Puede poner objetivos para ganar cada dólar que se propuso ganar, para así llegar a su situación ideal.

Por otra parte, sin embargo, si hay una diferencia enorme entre cuánto dinero tiene y la cantidad ideal, quizás quiera tomar decisiones, para que todo su tiempo no sea usado en aumentar fondos. En este caso, usted deberá determinar que metas son más lógicas para perseguir en este momento.

De estas decisiones, puedes establecer objetivos de financiamiento específicos, tanto a corto como a largo plazo. Por ejemplo, un objetivo a corto plazo podrá ser el incrementar el financiamiento el próximo año para dos posiciones más en el personal; algunas otras metas de financiamiento a largo plazo pueden incluir el desarrollo de un programa de donaciones o comprar (en lugar de alquilar) espacio de oficina.

Considere las posibilidades disponibles.

Haga una lluvia de ideas sobre las posibilidades de financiamiento disponibles. ¿Cuáles son las diferentes maneras de obtener recursos que tiene sentido para su organización?

Algunas de las posibilidades más comunes incluyen:

• Balancear posiciones y recursos compartidos.
• Convertirse en una categoría de un presupuesto existente.
• Incorporar actividades y servicios en organizaciones con misiones similares.
• Aplicar para donaciones.
• Usar recursos del personal existentes.
• Solicitar apoyo donativo.
• Aumentadores de fondos.
• Usar financiamiento de terceros.
• Desarrollar una estructura de pago por servicio.
• Adquirir ganancias de impuestos.
• Asegurar arreglos para donaciones y entregas.
• Establecer honorarios y pagos de membresía.
• Desarrollar un plan de negocio.
• Crear una corporación con fines de lucro para ayudar a pagar el lado sin fines de lucro.
• Hacer que sus programas sean tomados por otras organizaciones.

Otra manera de mirar esto: Encontrar financiamiento de compañeros

Muchas de las posibilidades listadas arriba son cosas que su organización puede hacer sin ayuda para intentar obtener y aumentar el dinero. Sin embargo, muchos grupos comunitarios trabajan con otras agencias comunitarias para llegar a metas comunes. Y grupos diferentes tienen diferentes recursos disponibles que pueden compartir. Una buena apuesta es, entonces, el trabajar con otros grupos en su comunidad para ver cómo se pueden hacer mejor las cosas y qué recursos pueden ellos obtener de su grupo.

Por ejemplo, si está haciendo un programa de prevención de violencia, el departamento de policía puede ayudar a conseguir dinero si su grupo no es elegible directamente. Sin embargo, pueden compartir esos recursos con usted para hacer el trabajo. El distrito escolar local puede tener dinero disponible para programas de prevención de abuso de substancias, etc.

¿Qué posibilidades existen en su comunidad?

Decida cuáles posibilidades de financiamiento perseguirá.

 Ahora, considere cuáles de estas posibilidades tiene más sentido para su organización. Preguntas que pueden ayudar a formar su decisión incluyen:

•  ¿Qué será lo más fácil de hacer?
• ¿Qué posibilidad tiene la mayor probabilidad de éxito?
• ¿Qué nos agrada hacer?
• ¿Cómo cambiará lo que hacemos estas estrategias de financiamiento?
• ¿Qué es lo más importante al mantenernos con nuestra misión?

Cree estrategias de cómo obtener lo que quieres.

¿Con quién necesitará trabajar para implementar sus estrategias de financiamiento? ¿Qué hará que ellos quieran ayudarle? ¿Qué puede hacer por ellos?

A veces, nos quejamos de que todos sólo quieren saber, "¿Qué gano yo con esto?" Aquellos de nosotros que nos encontramos trabajando en el sector sin fines de lucro generalmente tenemos la idea de que no deberá ser necesario que haya ganancia para ellos - que los donadores simplemente deberán dar desde la bondad de sus corazones.

Cuando usted se pone a pensar sobre esto, sin embargo, esta actitud puede ser un poco ingenua. Todos tenemos razones para las cosas que hacemos, o si no simplemente no las haríamos. Aquellas razones pueden ser simples - para hacernos sentir mejor, para evadir consecuencias negativas o simplemente por costumbre. Pero simples como pueden ser, esas razones existen. Cuando se planea para sustento financiero, no debe esperar que donadores potenciales sean diferentes. Muchos quieren reconocimiento; otros quieren expandir sus valores o intereses en la comunidad; otros pueden simplemente querer sentirse bien sobre lo que están haciendo.

Encuentra lo que donadores potenciales quieren y cómo se les puede dar. Por ejemplo, algunas fundaciones dicen, frecuentemente, que se molestan al recibir aplicaciones de personas que claramente no han leído sus guías. Sabiendo esto, asegúrese de seguir paso a paso las guías del donador.

Al saber lo que donadores potenciales desean, tendrá una mejor idea de qué se les pedirá, sabrá cómo pedirlo y entenderá lo que se puede ofrecer de vuelta. Observe la Herramienta #2 de esta sección para ideas de lo que donadores potenciales pueden querer y cómo tu grupo se lo puede dar.

Desarrolle una línea de tiempo.

La línea de tiempo deberá indicar las acciones varias a tomar, cuándo deberán ocurrir y quién las deberá hacer. Una muestra puede ser encontrada en los Ejemplos.

Desarrolle un borrador de su plan.

Este borrador deberá incorporar toda la información que ha recopilado hasta ahora, incluyendo:

• Su situación financiera actual, incluyendo el presupuesto anual
• Sus metas financieras a corto y largo plazo
• Las estrategias amplias que se usarán para completar estos objetivos
• La línea de tiempo con acciones específicas
• Un "resumen ejecutivo" de una página al comienzo del documento resumiendo su trabajo

Un resumen ejecutivo es usado en muchos tipos de planes para negocios. Sirve como una ayuda para cualquiera que está revisando lo que se ha hecho y pone los hechos enfrente para que las personas no se pierdan en los detalles. Deberá ser simple y conciso. Revise los Ejemplos para una versión del resumen ejecutivo.

Incorpore retroalimentación en su plan.

Con el documento a la mano, está listo para obtener algunas opiniones sobre lo que ha hecho. Grupos claves para revisar el plan incluyen:

• Miembros del personal
• Miembros del comité
• Clientes
• Líderes comunitarios claves
• Financiadores actuales

Representantes de todos estos grupos pueden comentar en el plan y hacer sugerencias para su mejora. Obtener retroalimentación en este tiempo puede ser muy útil por al menos dos razones. Primero, puede haber sugerencias que harán su plan más fuerte de lo que hubiese sido sin ellas. Por ejemplo, algo que usted puede haber sugerido podría ser imposible y uno de los críticos puede encontrar esto; o los críticos pueden tener sugerencias para construir sobre sus ideas.

También, al permitir que aquellos que estarán involucrados en implementar el plan tengan la oportunidad de modificarlo, se vuelve suyo. Hablando generalmente, las personas están más dispuestas a trabajar en algo que crearon o en lo que por lo menos creen.

Cuando se le pide a personas que miren su plan, sin embargo, asegúrese de explicar lo que los números significan. Confundir información financiera puede resultar en frustración y enojo entre las personas que lo están mirando. Por ejemplo, si un miembro del personal gana $22,000 al año y ve que el presupuesto anual es $500,000, él o ella puede sentirse muy insatisfecho con su salario si no entiende a dónde va el resto del dinero. También, el coordinador de un programa puede enojarse sobre cortes presupuestales en su programa si no tiene el entendimiento completo de por qué esos cortes son necesarios.

En el otro lado de la moneda, si su organización tiene mucha deuda, los miembros pueden creer que están en el borde del colapso financiero y que deberían estar quitando el polvo a sus curriculum vitae, aún si este no fuese el caso.

¿La moraleja? Asegúrese que aquellos que leen su plan entiendan completamente lo que significa.

Después de que todos han tenido la oportunidad de comentar en el borrador, el grupo de trabajo original puede incorporar las sugerencias según sea adecuado.

Implemente su plan.

Con el plan revisado enfrente de usted, ¡es tiempo de hacer el trabajo que se ha decidido!

Monitoree y evalúe su progreso.

Cuando partes de su plan hayan sido implementados, sin embargo, no se ha acabado. Mientras aún se encuentre dentro del negocio, hay evaluación que hacer, monitoreo de su progreso, ajustes y cambios totales para que todo funcione mejor.

Recuerde: el planeamiento nunca termina. Es continuo, cambia con la organización y necesitará ser revisado constantemente. Esto es cierto para cualquier trabajo en el sector sin fines de lucro. El ganar dinero no es diferente.

Consejos

El sustento financiero es una batalla cuesta arriba y el desafío de llegar a la cima puede ser una de las mayores frustraciones que enfrentamos en nuestro trabajo.

A continuación, hemos hecho una lista de consejos de personas que han pasado por este proceso.

• Siempre ayuda el conectar con otras personas, para mantenerse informado de que está pasando y así desarrollar conexiones con otros.
• Ayuda el tener a alguien en su organización que se encargará de la tarea de buscar y explorar estas oportunidades que pueden estar disponibles para usted.
• Si puede permitírselo, puede considerar contratar a alguien para hacer el trabajo de escribir aplicaciones para donaciones por usted. Esto puede pagarse a si mismo si su escritor de aplicaciones es bueno y especialmente si él o ella está dispuesto a trabajar en la comisión por lo menos en parte. Otra alternativa mejor es: encontrar a un profesional local comprensivo con experiencia tanto en escribir aplicaciones como en su área de contenido para que revise la forma y contenido de su propuesta; sigua sus consejos.Frecuentemente encontrará a otro grupo u organización exenta de impuestos con mentalidad similar para hacer la aplicación por usted, si necesita estar libre de impuestos y su grupo no está libre de impuestos. El mismo grupo, generalmente llamado una agencia líder, también puede encargarse de los fondos de donaciones recibidas.

Si entra en un arreglo similar, asegúrese de trabajar en la relación de antemano. Los roles y responsabilidades de todos deberán ser clarificados, como también las ventajas que ambos grupos recibirán del arreglo.

• Aumentar fondos exitosamente también depende de que se esté en el lugar correcto en el tiempo correcto, sobre y por encima de los méritos reales de su propuesta. Y las fechas límite de financiamiento generalmente son cortas. Estas son aún más razones para mantenerse conectados con posibles fuentes de financiamiento y de tener ideas y planes de acción desarrollados para que pueda estar listo para moverse rápidamente cuando la oportunidad correcta se le cruce enfrente.
• Trate de conocer a los políticos locales (legisladores) lo suficiente para que le devuelvan llamadas y asegúrese que ellos y otros políticos entiendan su asunto y su importancia.
• Diversifique su financiamiento, para que no sea completamente dependiente de sólo una forma de apoyo.
• La continuidad es importante. Péguese a su misión, siga haciendo lo que está haciendo. Es útil el tener personas consistentes, consistentemente saliendo y haciendo la misma cosa consistente. Las personas sabrán que está haciendo y eso ayuda a crear una base local de apoyo discutido en la ventaja anterior.

Algunos de estos consejos han sido adaptados de El Espíritu de Construcción de Coaliciones.

Para resumir

Desarrollar un plan para sustento financiero, como cualquier otro plan, toma mucho trabajo para hacerlo correctamente. Está entrelazado intrínsicamente con la idea de institucionalizar la organización y sus programas por completo. Al crear un plan eficiente de financiamiento, los miembros de su organización podrán hacer más para hacer su visión una realidad y hacer que su misión sea lograda.

Ejemplo #1: Entrevista con Tom Wolff

Tom Wolff es el director de AHEC/Compañeros Comunitarios en Amherst, MA, y es considerado un experto nacional en coaliciones comunitarias. Aquí, el discute sus ideas de cómo una coalición se puede sostener a largo plazo.

"Generalmente, las personas piensan sobre sustento cuando su donación está a un año de terminar, en el mejor de los casos, a menudo sólo tres meses. Y lo que dicen, 'Lo que necesitamos ahora es remplazar los 1.2 millones, ciento veinte mil, cuarenta mil dólares,' - sea cual sea la cantidad. Dicen que el sustento financiero es remplazar el dinero y continuar haciendo lo que están haciendo. Esa es la forma general de pensar y es errónea. En realidad es una manera statu quo de pensar sobre sustento.

Se ha preguntado, qué hemos estado haciendo, qué vale la pena mantener y cómo lo mantendremos. Una de las maneras de hacer eso es al institucionalizar el esfuerzo. Quiere decir, usted tiene un currículo sobre prevención de violencia doméstica y después de su primer año de hacerlo, las escuelas, el YMCA o el alberge toman el programa. Ellos encuentran una manera de obtener una donación estatal o algo parecido, pero ellos siguen haciéndolo, de modo que se ha institucionalizado en una parte más formal de la comunidad. Esta es la manera más exitosa de hacerlo, porque significa que seguirá funcionando.

La segunda manera de ser sustentable es crear un cambio de normas. Recientemente hicieron una ley en las cortes de Massachussetts que requiere que todas las parejas que se divorcian lleven un curso sobre el impacto en niños antes de divorciarse. De modo que, si ha estado haciendo un programa de prevención tratando de limitar los efectos negativos de divorcio en los niños, haga que las cortes cumplan este mandato. Acaba de crear una norma que posiblemente institucionalizará este programa.

La tercera manera de ser sustentable es realmente usar a la comunidad y reforzarla en su capacidad de resolver problemas. Este es el método de desarrollo comunitario idealista. Creo que es el más difícil y con más largo plazo, pero pienso que es un objetivo que vale la pena perseguir.

Pero generalmente, cuando las personas hablan sobre sustento, no están pensando en ninguno de estos tres. Están pensando en incorporar, obtener dinero y continuar haciendo lo que están haciendo usando ese dinero. Todo esto tiene su lugar, pero sólo lo tiene después de que se ha preguntado a si mismo sobre las otras tres opciones.

La manera de desarrollar coaliciones sustentables es al obtener financiamiento, pensar cuales son sus metas y cómo va a sustentar su trabajo.

Al principio de la coalición usted piensa que es lo que está tratando de hacer y cómo sustentará las piezas de lo que se está tratando de hacer a través del tiempo. No piense en esto sólo en términos de dinero".

Ejemplo #2: Ejemplo de hoja de revisión interna

Este es un ejemplo de una revisión interna para un proyecto de prevención de embarazo adolescente. El grupo recibió una donación de cuatro años y obtuvo compromisos significantes de la comunidad para financiamiento por los siguientes cinco años. Esta es la revisión que su grupo creó, basado en su plan de acción y gastos esperados.

Gracias a Chris Hampton, Jacquie Fisher y Adrienne Paine-Andrews por su trabajo en el desarrollo de este ejemplo.

Hoja de Revisión Interna

	Year 1	Year 2	Year 3	Year 4	Year 5
Cantidad de Financiamiento
Financiamiento de Fuente 1: Donación de Fundación	$77,750	$77,750	$77,750	$77,750	donacin termina
Financiamiento de Fuente 2: Departamento de Salud	$21,125	$21,000	$20,500	$20,125	$20,000
Financiamiento de Fuente 3: Org. ---- Comunitaria	$18,125	$18,000	$18,500	$18,500	$18,500
Financiamiento de Fuente 4: Distrito Escolar	$15,625	$16,700	$17,950	$17,105	$18,310
Financiamiento de Fuente 5: Iglesias del rea	$4,250	$4,200	$4,500	$4,000	$4,000
Financiamiento total de todas las fuentes	$136,875	$137,650	$139,200	$137,480	$60,810
Cantidad de Gastos
Personal #1: Project Director, 100%	$37,500	$38,000	$38,000	$39,000	$39,500
Personal #2: Asistente Administrativo, 50%	$11,250	$11,500	$11,500	$12,000	$12,250
Personal #3 Coordinador de Alcance, 75%	$25,000	$25,300	$25,300	$25,900	$26,200
Personal #4: Coordinador de Alcance, 75%	$25,000	$25,300	$25,300	$25,900	$26,200
Personal #5:	--	--	--	--	--
Costos Totales de Personal (lista el título y % ETC)*	$98,750	$100,100	$100,100	$102,800	$104,150
Programa #1: Entrenamiento de Profesor Graduado	$22,875	$22,875	$22,875	$22,875	$22,875
Programa #2: Programa escolar Esperar para el bebe	--	--	$1,500	$1,500	$1,500
Programa #3:	--	--	--
Costos Totales del Programa**	$22,875	$22,875	$24,375	$24,375	$24,375
Viajes	$2,500	$2,500	$2,225	$2,225	$2,225
Equipo	$2,000	$1,000	$500	$500	$500
Suministros	$2,000	$2,500	$2500	$2,500	$2,500
Impresión	$2,000	$2,000	$2,125	$2,125	$2,125
Publicidad	$3,000	$3,000	$3,250	$3,250	$3,250
Teléfono/fax	$1,000	$1,000	$1,125	$1,250	$1,250
Correo	$500	$500	$750	$750	$750
Misceláneos	$2,250	$2,000	$2,000	$2,000	$2,000
Renta	n/a	n/a	n/a	n/a	n/a
Utilidades	n/a	n/a	n/a	n/a	n/a
Cantidad pagada en deuda	n/a	n/a	n/a	n/a	n/a
Total de gastos	$136,875	$137,475	$138,950	$141,775	$143, 125
Déficit o Excedente esperado	0	+ $175	+$250	-$4,295	-$82,315

Ejemplo #3: Ejemplo de Línea de Tiempo

Línea de Tiempo de la Coalición Literaria Nashua para Desarrollar Posibilidades de Financiamiento

Meta	Pasos de acción para llegar al objetivo	Por quién	Para cuándo
Renovar la donación actual* *donación actual termina 6/2000	Escribir una nueva propuesta que considere el nuevo énfasis de la fundación en colaboración comunitaria	Jeannie, Marcelo, Robin con sugerencias de iglesias locales, escuelas, refugios y la biblioteca	12/2013
	Editar la propuesta	Junta de Directores	2/2014
Desarrollar un programa de pago por servicio para tutora de estudiantes de secundaria y universitarios que estarán tomando exámenes estandarizados	Observar las consecuencias legales de un programa de pago por servicio	Leslie (una abogada en nuestra junta)	8/2013
	Decidir la escala de pagos, logística	Rashma, Jeannie	9/2013
	Entrenar a tutores literarios para este tipo de tutora	Robin	10/2013
	Publicar el programa en escuelas del área	Tanisha	11/2013 and continuing
Trabajar con otras organizaciones de la ciudad para hacer más trabajo literario	Reunirse con oficiales de las organizaciones del área para sugerir la idea	Jeannie	10/2013
	Entrenar al personal y voluntarios de grupos interesados para ser tutores literarios	Robin	11/2013 and continuing
Pedir a la ciudad que pague los costos base como parte del presupuesto anual	Reunirse con miembros del consejo, discutir posibilidades	Jeannie with help from the Board	3/2014

Ejemplo #4: Resumen Ejecutivo

Centro de Asistencia de Crisis de Daleton

Plan para Sustento Financiero - Resumen Ejecutivo

Situación actual

El Centro de Asistencia de Crisis en Daleton (DCAC), ahora en su doceavo año, actualmente tiene un presupuesto anual de $260,000. Esta cantidad puede ser dividida como sigue:

• $100,000 viene de la Universidad local
• $50,000 viene de United Way
• $50,000 viene de una donación de la Fundación Dinkerston
• $25,000 viene de una donación de la Fundación Cuassa
• $25,000 (total) de iglesias del área
• $10,000 (aproximadamente) de la membresía anual

Los costos del centro son como siguen:

• $168,750 de costos de personal (5 a tiempo completo, 3 a medio tiempo)
• $24,000 de renta y utilidades
• $30,000 de oficina/misceláneos (e.g. equipo, viajes, suministros, publicidad, comunicaciones)
• $30,000 de costos de programa (Programa de Preparación para Crisis Comunitarias, Programa de Apoyo Familiar Recogiendo las Piezas, Directorio de Recursos Comunitarios del área de Daleton)

Para este año, el Centro tiene un pequeño sobrante ($7,250).

Situación Proyectada

Nuestra situación permanece relativamente fuerte, esperando que todo nuestro dinero continúe al mismo nivel por los siguientes dos años. Sin embargo, en Enero del 2001 la donación de Dinkerston terminará y la donación de Cuassa terminará en Agosto del 2001. La donación de Cuassa no es reembolsable.

El personal ha hecho claro el hecho de que es necesario apoyo adicional, con la necesidad particular de un director de voluntarios. El Centro también tiene dos metas que requerirán financiamiento adicional: la compra de una instalación y un fondo para ofrecer asistencia financiera para familias o individuos en crisis.

Recomendaciones

Las recomendaciones de este reporte son las siguientes:

• Establecer una meta para duplicar la cantidad recolectada por membresías en el siguiente año, e incrementar la cantidad por 15% en cada uno de los dos años siguientes. Usar este dinero para la cuota inicial de la instalación.
• Considerar implementar un sistema de escalas de pago por servicio para el Programa de Apoyo Familiar Recogiendo las Piezas
• Buscar donaciones adicionales; reaplicar a la donación de Dinkerston siguiendo las recomendaciones de nuestro oficial de programas

Herramienta #1: Hoja de revisión interna

Utilize esta hoja para hacer una revisión interna de su organización como es descrito en el paso 3 de esta sección. Dependiendo del tamaño de su organización, podrá necesitar hacer hojas adicionales, o separar aun más algunas de las categorías. Por otra parte, muchos de los costos listados no serán aplicables a grupos pequeños.

Para usar esta hoja, haga lo siguiente:

1. Primero, haga una lista de el financiamiento que tiene (o, para años futuros, anticipa tener) de cada fuente en el cuadro apropiado.
2. Luego, sume los fondos de cada fuente para cada año. Escriba estos totales en el cuadro marcado Financiamiento total de todas las fuentes.

3. Luego, pase a la segunda mitad de la tabla, Cantidad de Gastos. Escriba todos tus costos actuales y anticipados para cada año. Las celdas grises deberán ser sumadas en las celdas blancas debajo de ellas. Por ejemplo, el costo de cada miembro del personal debería ser escrito individualmente y el total de todos los gastos del personal deberían ser añadidos en Costos Totales de Personal. Un proceso similar deberá ser usado para Costos Totales del Programa.

4. Luego, sume todos los gastos para cada año. NO incluyas las celdas grises, puesto que ya estarán sumadas en los subtotales para costos de personal y programa. Escriba los resultados en Total de gastos para cada año.

5. Finalmente, reste la cantidad en Total de todos los gastos de Financiamiento total de todas las fuentes para cada año. Si tiene un número positivo, tiene un sobrante presupuestal real o proyectado - su organización tiene dinero extra. Si el número que encuentra para un año es negativo, tiene un déficit presupuestal real o proyectado - está en la zona roja y necesitará encontrar recursos adicionales.

 ¿Confundido? Observe los Ejemplos para una versión llena de esta tabla.

Hoja de Revisión Interna

	Año 1	Year 2	Year 3	Year 4	Year 5
Cantidad de Financiamiento
Financiamiento de Fuente 1:
Financiamiento de Fuente 2:
Financiamiento de Fuente 3:
Financiamiento de Fuente 4:
Financiamiento de Fuente 5:
Financiamiento total de todas las fuentes
Cantidad de Gastos
Personal # 1:
Personal # 2:
Personal # 3:
Personal # 4:
Personal # 5:
Costos Totales de Personal (lista el título y % ETC)*
Programa #1:
Programa #2:
Programa #3:
Costos Totales de Personal (lista el título y % ETC)*
Viajes
Equipos
Suministros
Impresión
Media/publicidad
Teléfono/fax
Postage
Misceláneos
Renta
Utilidades
Amount paid on debt
Total de todos los gastos

Herramienta #3: Hoja para desarrollar una línea de tiempo

Para cada meta financiera, use una celda distinta para escribir los pasos de acción que necesitarán ocurrir, quién los hará y para cuándo. Este cuadro puede ser usado como un recordatorio

Pasos de acción para llegar al objetivo

Meta	Por quién	Para cuándo	Pasos de acción para llegar al objetivo	Marcar cuando sea completado

Herramienta #4: Desarrollando un plan de financiamiento estratégico

Innovation Network, Inc. Es una organización sin fines de lucro 501(c)(3) fundada en 1993 para satisfacer la información crítica y necesidades de evaluaciones para organizaciones sin fines de lucro y públicas. La misión de InnoNet's es ayudar a agencias a planear mejor la ejecución y evaluación de sus estructuras, organizaciones y servicios. Su sitio web le llevará a través de una página interactiva para ayudarle a desarrollar un plan de financiamiento estratégico. Su servicio es gratuito, pero necesita registrarse.

___Entiende que el plan para sustento financiero es una herramienta usada para ayudar a crecer a su organización o iniciativa y sus metas en el largo plazo.

___Entiendes las ventajas de un plan para sustento financiero:

___Entiende que tal plan debería ser desarrollado tempranamente y revisado continuamente.

Planeando para el sustento financiero:

___Ha decidido quién desarrollará el plan.

___Ha dado a conocer lo que está haciendo.

___Ha conducido una revisión interna.

___Ha determinado cuánto dinero necesita.

___Ha decidido cuánto dinero quiere.

___Ha comparado cuánto dinero tiene, necesita y quiere.

___Ha establecido objetivos.

___Ha considerado las posibilidades disponibles.

___Ha decidido cuales posibilidades de financiamiento perseguirá.

___Ha hecho una estrategia para obtener lo que quiere.

___Ha desarrollado una línea temporal.

___Ha desarrollado un borrador de su plan.

___Ha incorporado retroalimentación en su plan.

___Ha implementado su plan.

___Ha monitoreado y evaluado continuamente su progreso.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• Un plan empresarial? ¿Para grupos comunitarios?

• ¿Cuál es la conexión entre empresas y desarrollo comunitario?

• ¿Qué es un plan empresarial?

• ¿Por qué hacer un plan empresarial?

• ¿Cuándo deberás hacer un plan empresarial?

• ¿Cómo se hace un plan empresarial?

¿Un plan empresarial? ¡Pero no tenemos fines de lucro!

Sí, tu meta principal es mejorar la comunidad. Y sí, no lo estás haciendo para beneficio personal. Pero "empresas" y desarrollo comunitario se pueden mezclar - y a veces necesitan mezclarse. Esto puede parecer obvio a muchos de nuestros lectores, pero no tan obvio para otros. Así que antes de ir directamente a planes empresariales, es necesaria una pequeña explicación.

¿Cuál es la conexión entre empresas y desarrollo comunitario?

• Si tienes un grupo comunitario fuerte y eficiente, probablemente quieres que dure.
• Para hacer que dure, frecuentemente necesitarás pagar cuentas.
• Para pagar las cuentas, usualmente necesitarás dinero en el banco.
• Ese dinero puede venir de tus operaciones empresariales.

Tus operaciones empresariales usualmente involucran cosas que tú vendes. Esas "cosas" pueden ser productos - bienes reales - o pueden ser servicios. Hay posibilidades ilimitadas. Para comenzar, veamos algunos pocos ejemplos.

"Puntos de Venta": Algunos ejemplos de empresas comunitarias

Productos (...miles para escoger)	Servicios
Libros o folletos	Cuidado de niños
Estanteras o muebles simples	Consulta o reparación de computadoras
Gorros	Entrega de comida (de supermercados)
Manualidades (hechos en casa)	Jardinera
Semillas de flores o flores	Visitas hogareñas
Tarjetas	Alojamiento o renta de espacio
Llaveros	Impresión y/o correo
Almohadilla para ratón de computadora	Programas/campamentos recreacionales
Cartas de noticias	Servicios de reparación (diferentes tipos)
Artículos de comida especializada [¿También puedes proveer la comida?]	Transporte en camionetas (para reuniones)`
Polos, camisetas	Tienda de artículos usados
Cintas grabadas (audio o video)	Trabajo en patios/limpieza

...La mayor parte de estas son operaciones pequeñas. (La mayoría de las empresas en sí son pequeñas.) Es verdad que los grupos comunitarios y sin fines de lucro también han sido exitosos en empresas mucho más grandes - centros de cuidado de niños, restaurantes y hoteles son sólo tres ejemplos. Pero si recién estás comenzando, comenzar pequeño es usualmente la estrategia preferida.

¿Pero es ético para nosotros el vender productos y servicios?

Sí, si es hecho honesta, abierta y justamente. Lo que se vende deberá ser de alta calidad y buen valor. Deberá ser promocionado justamente y entregado como se ha afirmado. Los estándares antiguos de honestidad en negocios se aplican.

Y vender productos y servicios puede ser más que éticamente permisible. Puede ser una cosa éticamente responsable por hacer. Puedes vender algo que las personas necesitan, y realmente ayudarlas, mientras ellas te ayudan a ti. Eso es lo que un buen negocio es.

¿Y es legal?

Sí, y en un gran número de casos. Acá está el factor clave:

Un grupo sin fines de lucro puede tener ganancias. Por supuesto, la venta de productos y servicios debe obedecer las leyes y regulaciones locales. Depende de ti el conocer esas leyes y regulaciones en donde vives.

¿Eso significa que todos los grupos sin fines de lucro deberán hacer negocios?

No, no necesariamente. Hay otras maneras de pagar gastos y asegurar tu sustento financiero, muchas de las cuales son discutidas en otras secciones de este capítulo. Entre ellas están donaciones. Tu decisión de hacer negocio deberá depender del financiamiento que tienes, lo que tienes a la mano, que opciones de financiamiento están disponibles y cuáles son tus prospectos de éxito en cada caso.

El planear tu sustento financiero general requiere un plan financiero general; Crear un comité de asistencia para la sustentabilidad financiera.

Pero, algunas operaciones empresariales pueden ser parte de lo que te sustenta y ser parte de la mezcla. Tus operaciones empresariales pueden coexistir con otras fuentes de ganancias. Y si estarás (o podrás estar) creando un negocio, definido ampliamente, entonces necesitarás un plan empresarial. Esta sección en la Caja de Herramientas te dirá cómo crear uno.

Por supuesto, si tienes pocos o ningún gasto, entonces el planeamiento empresarial y financiero serán menos relevantes para ti. Si estas en esta categoría, entonces puedes preguntarte:

• ¿Estás satisfecho con como son las cosas en este momento? y
• ¿Estará nuestro grupo y causa mejor si tuviéramos más dinero?

No queremos prejuzgar las respuestas por ti. Pero creemos que vale la pena hacerse estas preguntas.

¿Qué es un plan empresarial?

Un plan empresarial es un documento escrito que describe en detalle qué clase de negocio esperar operar, cómo esperas operarle y por qué crees que será exitoso. Está respaldado con documentación lógica, factual y financiera. Un plan empresarial es similar en forma a otros tipos de planes que puedes haber visto. Sin embargo, el "éxito" en este caso es grandemente definido con hacer ganancia.

Para negocios independientes, que no están conectados a una agencia sin fines de lucro o grupo comunitario, un plan empresarial también es un documento de venta, diseñado para convencer prestamistas o apoyo externo para sustentarlos. Puedes no estar buscando este apoyo en este momento. Pero tal vez aún necesitas convencer a otros de que tu plan vale la pena. Un buen plan empresarial te puede ayudar a hacerlo.

¿Por qué hacer un plan empresarial?

Escribir tus pensamientos en papel, y formar un plan, clarificar tu propio pensamiento (esto también es cierto para la mayoría de situaciones de planeamiento).
Tu plan empresarial aumentará la confianza en tus empresas entre los miembros de tu propio grupo.
Porque, tu plan empresarial aumentará la confianza para el apoyo potencial externo (tal vez necesitarás un préstamo, u otro favor y tu apoyo necesitará saber que tú vales la pena el riesgo).

Pero principalmente porque:

• Un plan empresarial aumentará la probabilidad de tu éxito empresarial.

Una razón principal para el fracaso [de negocios] es la falta de planeamiento. La mejor manera de realzar tus posibilidades de éxito es planear y seguir con tu planeamiento." (David Bangs, La guía de planeamiento de negocios)

¿Cuándo deberás hacer un plan empresarial?

• Cuando estás pensando seriamente en embarcar en una empresa en particular (y antes de embarcar)
• Cuando estás confundido sobre los detalles
• Cuando quieres retroalimentación o consejos de expertos sobre las cosas específicas de tus ideas (Tu plan empresarial hará más fácil el conseguirlo.)
• Cuando necesitas atraer donaciones externas, regalos, préstamos, suministros, otros materiales o apoyo moral

¿Cómo se hace un plan empresarial?

Hay muchas fuentes sobre cómo escribir planes empresariales enfocados para el mundo con fines de lucro. Para algunas buenas fuentes, mira la sección Recursos. Esta sección está enfocada para organizaciones comunitarias sin fines de lucro.

Cubriremos tres elementos principales aquí:

• ¿Qué deberá contener el plan?
• ¿Cómo se deberá escribir el plan?
• ¿Cómo se deberá empaquetar el plan?

¿Qué debería Contener el Plan?

Planes empresariales exitosos han variado en formato, pero todos han contenido algunos ingredientes básicos. Te damos estos ingredientes básicos de planeamiento, en el orden sugerido. No vaciles en adaptarlos a tu propia situación, pero intenta no desviarte demasiado.

Una página de cubierta.

Esta deberá incluir un título, el nombre de tu organización y números de contacto accesibles (teléfono/fax/e-mail/Internet). El título deberá reflejar la naturaleza de tu plan; y deberá estar escrito para atraer al máximo a tu audiencia objetivo. Quieres capturar la atención y el interés de tu audiencia desde el principio.

Una tabla de contenidos.

Lista cada sección de tu plan, con el número de páginas apropiado. Etiquetas en la primera página de cada sección pueden hacer más fácil para el lector el encontrar una sección específica y es cosméticamente atractivo. Esta tabla deberá ser de una página máximo.

Un resumen ejecutivo.

Este resumen es usualmente la sección más importante de tu plan. No deberá ser mas larga de dos páginas y normalmente deberá ser escrita al final. Tu resumen ejecutivo será una versión condensada de tu plan empresarial. Es más que una simple introducción. El lector del resumen ejecutivo deberá poder entender cuál es tu propósito empresarial, lo que tu plan contiene, lo que tu organización desea y por qué lo desea.

Si tu resumen ejecutivo es escrito eficientemente, entonces:

• Comunica la visión de tu organización en el futuro
• Establece la credibilidad de la organización
• Describe tu producto o servicio y que se puede vender
• Explica y documenta la necesidad de tu producto o servicio
• Informa al lector los pasos clave que planeas tomar
• (Si estas pidiendo dinero) Solicita la cantidad apropiada de dinero y presenta un caso defendible para tal solicitud
• Hace que el lector quiera leer el plan entero

Una descripción de tu organización. O, en otras palabras, "¿Quién eres?" Más preguntas:

• ¿Qué hace tu organización?
• ¿Dónde está localizada?
• ¿Qué tan grande es?
• ¿Cuánto tiempo ha estado en operación?
• ¿Cuáles son sus metas y objetivos?
• ¿Qué ha logrado en el pasado?
• ¿Qué apoyo financiero (si lo tiene) está recibiendo en este momento?
• ¿Qué experiencia específica tiene en vender productos y servicios?
• ¿Qué es distintivo sobre tu organización que la separa del resto?

    Si quisieras aprender sobre otra organización, estas son algunas de las preguntas que probablemente querrás hacer. Esta vez, las preguntas se aplican a ti.

Una descripción de tu administración.

Quiere decir, "¿Quién está organizando el show?" Si estás buscando apoyo externo, éste será un elemento vital de tu plan, porque el apoyo potencial estará invirtiendo en la administración de tu organización y su habilidad de funcionar. De modo que, brevemente describe a tus oficiales (o miembros) claves y personal, incluyendo sus calificaciones relevantes a tu plan. Si tienes una junta de directores, junta de consejo, u otros consejeros profesionales o técnicos, puedes listarlos aquí también.

Esta sección de tu plan, junto con la anterior que describe tu organización, es el equivalente al curriculum vitae de tu organización. De modo que dentro de los límites de la verdad, pon tu mejor pie adelante. Tus lectores o partidarios potenciales estarán preguntando, "¿Puede el liderazgo actual llevar a cabo el plan?" y "¿Por qué piensa eso?" Convéncelos.

Una descripción de tu producto o servicio.

Acá es donde describes el producto o servicio que quieres vender. ¿Qué es exactamente? ¿Cuáles son las "especificaciones del producto?" Da los detalles, especialmente si estás intentando algo poco común. (Pero, "dar los detalles" no significa sobrecargar al lector con aspectos técnicos. Usa un lenguaje simple cuando puedas.)

Trata de presentar algunos ejemplos claros. Si es un producto físico y tiene fotografías, dibujos, folletos, catálogos u otras rendiciones del producto, entonces mejor. Y si hay permisos o licencias especiales que necesites o regulaciones que debes obedecer, cita estas también.

Pero también es una buena idea el ir más allá de una simple descripción. Tal vez tu producto o servicio tiene características beneficiarias particulares - es más barato, es más rápido, es más durable. Por supuesto, haz esto conocido. Y si puedes documentar apoyo previo al cliente, proveer aprobaciones, o citar a expertos quienes recomiendan su uso, estos testimonios ciertamente deberán estar incluidos.

Información sobre tu mercado.

Tu lector querrá saber (A) cuál es tu mercado, (B) que investigación se ha conducido para determinar el mercado y (C) cómo planeas llegar a ese mercado. Naturalmente, ¡también querrás saber estas cosas!

Esta frecuentemente será tu sección más detallada, porque explica precisamente cómo llevarás a cabo tu plan empresarial. Querrás asegurarte de haber hecho toda tu tarea y que puedes mostrar a otros que la haz hecho bien. Así que tomemos los puntos de arriba en orden:

 Tu mercado significa quienes son tus clientes.

¿Cuántos clientes potenciales hay? Es probable que crezcan en número, y si es así, ¿por qué? Y, ¿que tipo de personas son? ¿Qué características distintivas tienen, demográficamente u otras diferentes? ¿Dónde están localizados? Tu plan deberá responder estar preguntas concretamente. Lo que quieres demostrar acá es que hay suficientes clientes para tu producto o servicio para justificar los niveles de venta que estás proyectando. (Esos niveles de venta serán detallados luego, pero pueden ser revisados acá.)

Si hay una parte en particular del mercado que quieres capturar, dilo. Por ejemplo, si quieres vender tazas estampada para café a estudiantes universitarios de tu ciudad (que puede ser una buena idea para negocio), dalos específicos.

•  Tu investigación de mercado significa documentar por qué crees que tus clientes potenciales se convertirán en compradores reales. La intuición por sí sola no logrará esto, y tampoco la fé, no importa qué tan pura sea. Acá necesitarás (y querrás) evidencia. Por ejemplo, ¿qué sabes realmente sobre los hábitos de estudiantes que toman café? ¿Haz conseguido datos sobre ventas de café en universidades? ¿Haz observado a estudiantes en las cafeterías, o hecho una encuesta, o conducido entrevistas? ¿Y haz probado algunos prototipos para los diseños en las tazas y medido la reacción estudiantil? Esta es la clase de evidencia a la que nos referimos. El punto clave es si la tienes, no solo se verá bien en tu plan empresarial; significar más tazas en tu futuro.
•  Tu plan de mercado significa cómo planeas llegar a tu mercado. ¿Cómo pueden tus clientes encontrar tu producto o servicio? ¿Dónde será vendido - en tiendas (¿cuáles?); por anuncios (¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Qué tan seguido?); en eventos especiales; por correo; por línea telefónica local o gratuita; por el Internet; o a través de una combinación? ¿Habrá descuentos, concursos, muestras gratis o conexiones con otras ocurrencias locales? ¿Hay planes de contingencia, en caso de que una estrategia de mercadeo falle?

En el ejemplo sobre el café, puedes vender tazas junto al dispensador de café en la cafetería, si puedes hacer esos arreglos. (Este mercadeo de "punto de compra" usualmente es altamente efectivo, pero ciertamente puedes explorar otros medios también.) Una vez más, clarificar estos detalles de mercadeo reforzará tanto tu plan empresarial como los prospectos de tu éxito.

Información sobre tu competencia.

Es raro cuando un nuevo producto o servicio entra la escena - y cuando sucede, muy a menudo no hay mercado para él. Mucho más frecuentemente, tú producto o servicio ya ha sido vendido anteriormente; pueden haber otros cerca quienes estén vendiéndolo ahora mismo. Estos otros son tus competidores, y deberás tomarlos en cuenta.

Tu plan deberá hacer un perfil de estos competidores, brevemente describiendo lo que proveen. Luego, si deseas, puedes también declarar y dar razones de por qué tu producto o servicio es superior al de tu competencia. De otra manera, ¿por qué deberán las personas cambiar? Si no puedes reclamar superioridad justificadamente, entonces por lo menos deberás documentar que hay suficiente demanda del cliente para un nuevo competidor en la escena - o sea, tu.

Detalles de tu plan operativo.

En algún punto, tu producto tendrá que ser fabricado o adquirido; si es un servicio, alguien tendrá que proveerlo. Tu plan operativo describe cómo se hará esto. ¡Más que seguro que no pasará por sí mismo!

Un plan operativo deberá responder las siguientes preguntas:

 (Las preguntas se refieren a productos, pero con un poco de cambio, se aplican a servicios también.)

•  ¿Cuál es el proceso de producción?
•  ¿Quién lo produce y dónde?
•  ¿Cuántos empleados se necesitan?
•  ¿Está la producción ocurriendo en este momento, o estás en la etapa de "investigación y desarrollo?"
•  ¿Está involucrada maquinaria de producción?
•  ¿Hay una ubicación específica de producción?
•  ¿Cómo se programará la producción? (Si obtienes el producto de algún otro lugar - tazas de café, por ejemplo - ¿quiénes son tus proveedores, y cuáles son los arreglos precisos de suministro?)
• ¿Hay otros vendedores?
• ¿Hay regulaciones externas de producción?
• ¿Hay consideraciones de labor y mantenimiento?
• ¿Cómo llegarán los artículos a los clientes?
• ¿Habrá control de calidad?
• ¿Que contingencias existen en caso de que las cosas salgan mal?
• ¿Cómo se asesorará y asegurará la satisfacción del cliente?
• ¿Hay algún organigrama que resume y especifica tus pasos operacionales?

Esta es una lista saludable de preguntas. Pueden ser más de lo que pensaste. Pero el hacer una empresa no es un asunto casual. Es serio. Y si no puedes responder todas estas preguntas ahora, eso puede ser una experiencia positiva de aprendizaje para ti. Te estimulará a pensar sobre las preguntas, y a pensar en mejores respuestas. Verás de una mejor manera el valor de organizar un plan empresarial.

Información Financiera.

Finalmente, llegamos a los dólares y centavos de tu plan empresarial. Esto es fundamental, simplemente porque quieres hacer dinero al vender tu producto o servicio; Así que necesitas presentar información financiera para mostrar cómo lo harás.

Los específicos acá incluirán:

• Datos históricos sobre la venta del producto o servicio (si esos datos existen)
• Proyecciones sobre cuánto ingreso conseguirás al vender tu producto o servicio; esto se hace durante muchos puntos en el futuro
• Costos de venta proyectados, divididos en categorías y también presentados en los mismos múltiples puntos en el futuro (Tu ingreso total proyectado menos el costo total proyectado será tu ganancia proyectada en cada uno de estos puntos.)
• Suposiciones financieras que basan y justifican tus proyecciones
• Efectivo a la mano y otros bienes disponibles.
• Efectivo adicional necesario, para poner en plan tu negocio al nivel deseado

Si estás buscando un préstamo, el último punto de la lista requiere atención especial por supuesto. Necesitas demostrar precisamente para qué serán usados los fondos prestados, justificar tu habilidad para repagarlos y sugerir cómo y cuándo serán repagados.

Hay dos formas comunes usadas para presentar información financiera, que responden a los puntos de arriba. Estas son la Forma de Balanza y Predicción de Ingresos. Muestras en blanco de cada una son proveídas en las Herramientas de esta sección.

Los detalles completos para presentar información financiera, sin embargo, los guardaremos para otra sección de las Herramientas Comunitarias. Para más información, mira los Recursos al final de la sección.

Líneas de tiempo. Tal vez haz visto otros planes con líneas de tiempo o gráficos que especifican cada paso de acción en el plan y cuándo estará completo. Puedes (y deberás) aplicar este razonamiento para tu plan empresarial también. Crear una línea de tiempo - una en la que crees, y puedes seguir - es una excelente disciplina de planeamiento. Incluir una línea de tiempo - con días de finalización claves - puede ser un ingrediente de planeamiento persuasivo.

Apéndices. Finalmente, puedes tener otra información de apoyo para presentar, la cual refuerza tu plan empresarial, pero que no encaja fácilmente en el texto principal. (Por ejemplo, puede ser muy larga.) Esta información puede ser puesta en un apéndice de tu plan. Ejemplos de esto pueden incluir calificaciones específicas para puestos administrativos, cartas de apoyo o detalles de tu investigación de mercado. ¿Qué otra información se puede aplicar para tu propia situación?

Estos son los ingredientes básicos para tu plan empresarial. Ahora, sigamos para ver cómo tu plan deberá ser escrito y luego presentado.

¿Cómo se deberá escribir el plan?

En siete palabras: simple, clara, persuasiva, honestamente y al grano.

No necesitas ser un escritor reconocido mundialmente, pero deberás evadir errores innecesarios.

La "Guía para Escribir un Plan Empresarial" citada abajo lista diez de las fallas más comunes al escribir. Acá están, en forma resumida:

• La escritura no es clara. Es difícil de entender.
• El plan es muy largo. El escritor no llega al punto, no lo apoya con hechos y sigue de largo. Advertencia: el simplemente poner juntas toneladas de información no hace un buen plan empresarial.
• El diseño es pobre, y/o ilógico. Faltan ilustraciones, descripciones del producto y gráficos.
• Un resumen ejecutivo es omitido.
• Hay mucho lenguaje técnico. El escritor no concluye sus ideas. ¿Cuáles son los beneficios del usuario? ¿Por qué querrá alguien usar el producto o servicio?
• No hay suficientes detalles en las calificaciones de los propositores para implementar el plan.
• El mercado no está definido. Y/o: Investigación de mercado no es citada. Y/o: Falta un plan de mercadeo.
• La competencia en el mercado no es mencionada, o es mencionada vagamente.
• La información financiera no es directa. Es poco ortodoxa, para decirlo respetuosamente. Se parece a "contabilidad creativa."
• El lector no da una razón persuasiva para invertir en el plan o para apoyarlo.

 ¡Recuerda estas fallas antes de escribir tu plan en papel!

"Muchos planes empresariales no son leídos en su totalidad... Inversionistas potenciales inicialmente invertirán solo cinco minutos al leerlo." (Joseph Mancuso, How to prepare and present a business plan. Emphasis in original.)

¿Encuentras alguna lección en esta declaración?

¿Cómo se deberá empaquetar el plan?

Correcta o incorrectamente, las impresiones se hacen de manera rápida. Y las primeras impresiones cuentan. Tu lector verá tu plan antes de leerlo, y formará una impresión sin siquiera haber leído una sola página.

¿Qué significa esto para ti? Significa que tu plan debería verse bien. Para ser específico:

• Deberá estar impresa en papel de alta calidad, por una impresora de alta calidad.
• Como una guía, debería tener 20 páginas, más o menos diez. (A veces una versión corta del plan puede ser creada para otros propósitos promocionales.)
• Impresión a color, cuando empleada apropiadamente, te puede dar una ventaja; también te la puede dar gráficos de presentación.
• ¿Encuadernación? El plan completado deberá estar encuadernado de acuerdo a los estándares de tus lectores. Busca consejos de tu tienda de impresión local - o consigue algunos planes completados comparables.
• Por supuesto, deberá ser chequeado más de una vez antes de ser mandado a impresión para asegurarte que está completamente libre de errores. Como un empresario, se espera que prestes atención a los pequeños detalles. Por lo que tu plan deberá prestar atención a los detalles también.

No hay razón para sobre compensar, gastar una pequeña fortuna, o añadir ademanes no necesarios. (Un presentador que conocemos amarró su plan con un lazo rojo; su crítico le dijo gentilmente que eso era para principiantes.) Pero al mismo tiempo, para realzar tu contenido persuasivo y escritura clara, tu plan deberá tener una apariencia atractiva. Deberá verse de la manera en que te gustara verte a ti mismo si fueras a una ocasión importante, como cuando tu quieres dar una buena impresión.

Muestras de la Forma de Balanzas y Predicción de Ingresos de la guía para escribir un plan empresarial están reproducidas abajo. Sugerencia: Si tienen en mente una idea para un negocio real, intenta llenar estas formas (posiblemente con algunas pequeñas adaptaciones) para tu producto o servicio propuesto. ¿A qué conclusiones llegas?

Herramienta # 1: Muestra de Forma de Balanza

Menos - depreciación y amortización acumulada

	Año actual	Periodos de Predicción
Bienes	$	$
Actuales bienes
Efectivo (Notas)
Inventario (Notas)
Gastos Prepagados
Total de bienes actuales
Propiedad de equipo (Nota)
Equipos
Muebles de oficina
Mejoras de Arrendamiento
Otros:
Organization costs, net of accumulated amortization (Note)
Responsabilidades y Equidad a Accionistas
Responsabilidades y Equidad a Accionistas
Responsabilidades Actuales:  Porción actual de obligaciones a largo plazo
Contabilidad pagable (Nota)
Gastos acumulados
Pagables a impuestos federales y estatales
Obligaciones a largo plazo (Nota)
Acciones - Emitidas y pendientes
Equidad a Accionistas
Stock común, sin valor de igualdad
Acciones - autorizadas
Ganancias Retenidas (déficit acumulado)
Total de responsabilidades actuales

Un plan empresarial debería incluir como mínimo los resultados financieros del año actual y una declaración financiera predictiva que incluya suposiciones financieras significantes. Las declaraciones financieras predictivas deberían ser presentadas por un mínimo de tres años, preferentemente cinco años. La predicción deberá ser presentada mensualmente para el año uno, trimestral o mensualmente para el año dos, y anualmente para los años de predicción subsecuentes.

Herramienta # 2: Muestra de Predicción de Ingresos y Ganancias Retenidas

	Año Actual	Periodos de Predicción
Ganancia (Nota):	$	$
Costo de Ventas (Nota):
Salarios y sueldos
Impuestos de nómina y beneficios de empleo
Costo del Producto
Gasto de la renta
Arrendamiento de equipo
Utilidades
Depreciación y amortización
Total de Gastos Operativos
Margen Bruto (déficit)
Gastos de venta, generales, y administrativos (Nota):
Publicidad
Administrativos
Salarios y sueldos
Impuestos de nómina y beneficios de empleo
Comisiones
Seguro
Depreciación y amortización
Total de ventas, generales y administrativo
Ingresos de operaciones
Otros gastos (de ingresos)
Gastos por intereses
Ingresos de intereses
Total de otros gastos (ingresos)
Ingresos antes de proveer impuestos al ingreso
Provisión para impuestos al ingreso (Nota):
Impuestos federales y estatales actuales
Ingreso neto (pérdida)
Ganancias retenidas, inicio del periodo
Ganancias retenidas, final del periodo

Nota práctica: Las ganancias retenidas finales deberían acordar con el número para las ganancias retenidas en la forma de balanza.

___Entiendes la conexión entre tu empresa y el desarrollo comunitario.

___Entiendes que es legal que un grupo sin fines de lucro haga ganancias.

___Entiendes que hay otras maneras de asegurar tu sustento financiero.

___Sabes que un plan empresarial es un documento escrito que describe en detalle que tipo de negocio planeas operar, cómo planeas operarlo, y por qué crees que será exitoso.

Entiendes por qué deberías tener un plan empresarial:

___Para clarificar tus propios pensamientos

___Para aumentar la confianza entre otros miembros del grupo

___Para aumentar la confianza entre los auspiciadores potenciales externos

Entiendes cuándo deberías hacer un plan empresarial:

___Cuando estás pensando seriamente en embarcar en una empresa

___Cuando estas confundido con los detalles del negocio

___Cuando quieres retroalimentación o consejo de expertos sobre los específicos de tus ideas

___Cuando necesitas atraer ayuda externa

___Entiendes cómo hacer un plan empresarial.

Haz incluido lo siguiente en tu plan empresarial:

___Una carátula

___Una tabla de contenidos

___Un resumen ejecutivo

___Una descripción de tu organización

___Una descripción de tu administración

___Una descripción de tu producto o servicio

___Información sobre tu mercado

___Información sobre tu competencia

___Detalles de tu plan operacional

___Información financiera

___Líneas de tiempo

___Apéndices

___Entiendes que el plan debería ser escrito simple, clara, honestamente, y al grano.

Sabes cómo evadir los 10 errores más comunes al escribir planes empresariales:

___La escritura no es clara.

___El plan es muy largo.

___El diseño es pobre y/o ilógico.

___Falta un resumen ejecutivo.

___Hay mucho lenguaje técnico.

___No hay suficientes detalles.

___El mercado no es definido, o falta un plan de mercadeo.

___La competencia no se menciona o se menciona vagamente.

___La información financiera dada no es directa.

___No se da una razón persuasiva al lector para invertir en el plan.

Entiendes cómo se empaquetará el plan:

___Lo haz imprimido en papel de alta calidad.

___Es aproximadamente 20 páginas de largo.

___Haz utilizado impresión a color y gráficos de buen gusto.

___Esta encuadernado de acuerdo a los estándares de tus lectores.

___Está completamente libre de errores.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un comité para sustento financiero?

• ¿Por qué deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

• ¿Cuándo deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

• ¿Cuándo no deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

• ¿Cómo deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

• Manteniendo un comité para sustento financiero

La mayoría de nosotros, en nuestras vidas personales, hemos experimentado el dolor de cabeza que es el tratar de pagar nuestras cuentas cuando nuestra billetera esta seca, o hacer que ese cheque de pago tenga que durar un buen tiempo. Nos preguntamos si podremos pagar el dentista de Kim y una nueva transmisión; y tratamos de decidir si deberíamos vender un CD o simplemente comer spaghetti todo el mes.

Dificultades financieras, desafortunadamente, son frecuentemente también parte de nuestras vidas organizativas. Si tu grupo es como muchas otras organizaciones comunitarias, encontrar el dinero para lograr tus metas es una lucha constante. ¿Recortamos el personal o los programas? ¿Qué haremos cuando la donación termine? ¿Dónde más podemos conseguir apoyo?

Afortunadamente, en el trabajo, por lo menos, no tienes que estar sólo cuando te ocupes de tus preocupaciones financieras. Hay otros que pueden encargarse del dinero, para que otros miembros de la organización puedan respirar tranquilamente y enfocarse en el trabajo para el que fueron contratados para hacer, como el incrementar inmunizaciones, oponerse a la sentencia capital o limpiar el ambiente. Las personas que pueden ayudarte a administrar tus finanzas pueden estar en la Junta de Directores, ser escritores de aplicaciones para donaciones contratados, o - nuestra sugerencia - miembros de tu comité para sustento financiero.

¿Qué es un comité para sustento financiero?

¿A qué nos referimos con un comité para sustento financiero? En términos simples, es un grupo que te ayuda a conseguir dinero u obtener bienes para tu proyecto. Generalmente, este grupo esta compuesto de personas en tu comunidad que tienen, o pueden conseguir dinero o bienes. Personas que tengan experiencia al tratar con asuntos legales o financieros, como abogados o contadores, también pueden ser miembros. Eso es porque te pueden ayudar con los muchos asuntos legales que te pueden afectar financieramente, como el volverte exento de impuestos.

"Espera un segundo," puedes pensar, "estas personas ya están representadas en nuestra Junta de Directores." Si es así, fantástico - probablemente no necesitas formar otro comité. O el comité para sustento financiero que hagas puede ser un subgrupo de la Junta. Estas posibilidades son especialmente posibles para organizaciones pequeñas.

¿Por qué deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

Aunque para algunas organizaciones tal comité puede ser innecesario, para muchas organizaciones, puede ser una muy buena idea. Un comité para sustento financiero puede:

• Ayudarte a obtener recursos que ayudan a tu organización a sobrevivir - y crecer.
• Facilitar la transición de una fuente de financiamiento a otra, como al final del periodo de donación.
• Ayudar a encontrar dinero o bienes de muchas fuentes diferentes. Un comité para financiamiento que tiene miembros con muchas conexiones ayudará a conseguir una base de financiamiento diverso para tu organización, que es una de las formas más eficientes de asegurar sustento.
• Cumplir con los requerimientos de donadores o financiadores. A veces, la existencia de un comité para sustento financiero es un requisito para recibir una donación.
• Permite que miembros de tu grupo enfoquen su tiempo y energía en los trabajos para los que fueron contratados. Muy a menudo, los miembros de la organización gastan tanto tiempo tratando de encontrar recursos para la organización que no son capaces de usar el tiempo para hacer lo que fueron contratados para hacer. Un movilizador comunitario puede usar todo su tiempo movilizando a la comunidad alrededor de la necesidad de dinero para mantener a la organización marchando, en lugar del asunto real del hambre infantil, por ejemplo. Al tener un comité de expertos manejando las finanzas, permites que el movilizador haga lo que sabe hacer mejor, no algo de lo que (potencialmente) sabe poco.

¿Cuándo deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

De modo que, ¿cuándo es el tiempo correcto para desarrollar un comité para sustento financiero? Idealmente, el comité deberá ser formado durante el primer año de tu proyecto.

Recuerda: Nunca es muy temprano para empezar a pensar sobre sustentabilidad. Muchos grupos comienzan a pensar sobre esto cuando su donación está por terminar - y se encuentran con poca suerte entonces.

Para grupos establecidos, otros buenos tiempos para formar el comité para sustento financiero incluyen:

• Cuando el financiamiento futuro para tu organización no es seguro, o
• Cuando tu grupo no tiene todos los recursos que necesita para llevar a cabo sus actividades deseadas.

¿Cuándo no deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

A pesar de todas sus ventajas, hay tiempos en los que formar tal comité no es necesariamente una buena idea, y tiempos cuando tu "persona con poder" puede ser usada de mejor manera en otro lugar. Estos tiempos son:

• Cuando tu organización tiene una fuente de recursos garantizada y continua, y
• Cuando los recursos llegando a tu organización cubren todas tus metas deseadas;
• Cuando tu organización fue desarrollada como una organización a corto plazo, y no tiene planes para mantenerse activa en el futuro; o
• Cuando miembros de la Junta de Directores están haciendo el trabajo que debería ser hecho por un comité de sustento financiero.

¿Cómo deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

De modo que, haz decidido que ahora es el tiempo - que vas a crear un comité para sustento financiero - ¿cómo lo haces? Los siguientes pasos te llevarán a través del proceso.

Haz una lluvia de ideas para posibles miembros del comité. Primero, piensa sobre las personas en tu comunidad que pueden ser útiles. Por ejemplo:

• ¿Quién tiene acceso a recursos, o sabe cómo obtener acceso?

Por ejemplo, banqueros, abogados, la Cámara de Comercio y dueños de negocios probablemente saben cómo conseguir dinero en tu comunidad. Tal vez ya tienes a personas representando a estos grupos en tu Junta o personal, o como miembros de tu coalición. Si no, ¿quiénes entre estos grupos pueden estar interesados en tu proyecto y pensar que tus objetivos son importantes? Escribe una lista de las posibilidades.

• ¿Quién sabe sobre las leyes que pueden afectarte? ¿Hay abogados, jueces, contadores, u oficiales elegidos en tu comunidad que crees que pueden ser simpatizantes de tu causa? ¡Escríbelos!
• ¿Qué partes de la comunidad no están representadas en tu lista? Tu comité deberá estar formado por personas de diferentes agencias u organizaciones, como negocios, organizaciones de salud y el United Way local. El tener una membresía diversa en tu comité te ayudará a asegurar que tu organización coleccione recursos de una gran variedad de fuentes posibles.

Piensa qué tan grande quieres que sea tu comité.

¿Hay un tamaño aproximado que puede ser ideal para tu grupo? No hay un tamaño "correcto" absoluto; para algunos grupos, un comité de cinco funcionará bien; otros grupos pueden tener 20 miembros. Mucho depender en el tamaño, propósito y metas de tu organización. También dependerá en quiénes son los miembros de tu comité, y que recursos pueden traer (si sabes de una persona que sabes que podrá obtener un millón de dólares al año, entonces ¡ahí está tu comité!).

Recluta a miembros.

Piensa en quiénes entre tu personal, familia o amigos conocen a personas en tu lista. Pídeles invitar a las personas en tu lista para que sean parte de tu comité. Usando conexiones personales o profesionales es una de las mejores maneras de involucrar a personas.

Si hay personas en tu ciudad que deseas que estén en tu comité con las que no tienes ninguna conexión, ¡no te des por vencido! Todavía puedes pedir ayuda - después de todo, ¡no tienes nada que perder! El pedido deberá ser hecho por el director de la organización o por un miembro de tu organización que es poderoso en la comunidad. Por ejemplo, si un representativo del estado está en tu Junta de Directores, no dudes en pedirle que haga el pedido.

Si, mientras tengas la lluvia de ideas, puedes pensar en muchos más miembros potenciales que son necesarios (y deberás - algunas personas siempre rechazarán tu invitación), puedes considerar preguntarle a personas en gradas. Quiere decir, pregúntales a las personas que deseas más primero y luego las otras. Deja que las personas sepan que estás interesado en sus ideas y esto no tiene que tomar mucho tiempo.

Pon una fecha para la primera reunión.

Deja que las personas sepan cuándo y dónde sucederá la reunión con una postal o una llamada telefónica. Si más de una o dos semanas pasan antes de que la reunión tome lugar, ¡puedes necesitar un recordatorio!

Considera las logísticas de la primera reunión.

Asegúrate que la habitación donde sucederá la reunión esté abierta (¡no te olvides de la llave!), sea accesible y tenga el equipo que necesitas, como un proyector. También, considera el tono de la reunión. Recuerda, estarás pidiendo a estas personas que vayan y consigan dinero para ti - ese es un pedido bien grande. ¿Cómo quieres manejar estas relaciones?

Ejemplo: El director de un proyecto de prevención de embarazo adolescente optó por tratar a miembros de su comité para sustento financiero más como amigos que como asociados empresariales. Las reuniones fueron hechas como almuerzos. Mientras los negocios eran discutidos y el material era presentado profesionalmente, ella hizo un esfuerzo para mantener los almuerzos casuales, amigables y disfrutables. ¿El resultado? El grupo trabajó bien y productivamente, abriendo puertas y obteniendo recursos que el proyecto nunca antes hubiera podido.

Adicionalmente, tal vez querrás tener los siguientes materiales listos para dar a los miembros de tu comité:

•  Información organizacional general (ej: la historia e información de membresía del grupo).
• Tus metas y éxitos.
• Por qué el proyecto deberá ser mantenido.
• Tu presupuesto operativo.
• Una lista de las personas contacto para financiadores anteriores y actuales y donaciones, con sus respectivos números de teléfono y direcciones.
• Otra información que creas relevante.
• Cualquier material de marketing que hayas creado, como pósters o folletos. Esto es importante porque deja saber que los miembros del comité saben qué materiales tienen para trabajar en este momento.

Estos materiales ayudan a las personas en tu comité a saber de qué se trata tu proyecto, qué has hecho, por qué es importante y cuáles son tus necesidades. Pueden usar esta información al tratar de conseguir dinero y donaciones para tu organización.

Consejo: Considera el tener todos los materiales juntos en un fólder que los miembros de tu comité pueden llevar y referenciar cuando lo necesiten. Si tienes más de cinco páginas, considera codificar las hojas con colores para fácil acceso. Por ejemplo, información financiera puede ir en papel verde, información general de la organización en azul y marketing en amarillo.

 Ten la primera reunión.

Puedes tener los siguientes artículos en tu agenda:

• Introducciones de los miembros del comité y personal del proyecto
• Una descripción del proyecto
• Una descripción de las necesidades del proyecto
• Una explicación de lo que quieres que hagan los miembros. Esto puede significar:
  • Solicitar que todos piensen sobre los tipos de recursos disponibles en la comunidad y cómo pueden ser usados.
  • Solicitar que todos piensen sobre diferentes maneras de obtener dinero y donaciones de diferentes partes de la comunidad.
  • Poner todas las ideas en un plan y decidir quién hará qué y para cuándo. Miembros del comité y personal pueden, Desarrollar un Plan Estratégico útil en este punto.
• Una discusión de qué tan frecuentemente y cuándo se reunirá el comité. El comité deberá reunirse regularmente, pero no tan seguido que el tiempo comprometido se vuelva demasiado. Muchos de estos grupos se reúnen cada dos meses.
• Una discusión de entrenamiento para aquellos que estarán pidiendo recursos, si tal entrenamiento ha sido planeado. Aunque los miembros del comité generalmente son escogidos por su experiencia en tales asuntos, éste generalmente no es el caso para miembros del personal que pueden ser activos al obtener recursos. Si le darás entrenamiento específico a tu personal sobre cómo acercarse a donadores, deja que los miembros del comité sepan sobre esto. Esto puede servir no sólo para reforzar los métodos que fomentas que usen, pero también dejar la comunicación entre el grupo clara.
• Asignar tareas. ¡Dale a cada persona algo para hacer para la próxima reunión! Es muy importante el mantener el momento en este punto y de asegurarte que los miembros no vayan a casa y se olviden de lo que fue discutido. La mejor manera de hacer esto es el darles algo tangible para hacer para mantenerlos enfocados.

Por ejemplo, puedes pedirle a cada uno de ellos que llamen o hablen con tres donadores potenciales para la siguiente reunión.

¡Felicítate a ti mismo después de pasar la primera reunión!

 Ya haz logrado una gran cantidad de buen trabajo. Ahora, es tiempo de continuar. Comienza a llevar a cabo las acciones que el comité ha planeado.

Continúa manteniendo reuniones regulares.

 En cada reunión:

• Discute los éxitos de cada miembro y los retos para conseguir dinero o bienes para el proyecto o la organización.
• Distribuye una lista de todas las contribuciones que obtienes, incluyendo bienes como equipos o suministros.
• Continúa discutiendo otras cosas que el proyecto necesita y maneras de obtenerlas.

Manteniendo un comité para sustento financiero

Manteniendo la energía después de que las cosas se comienzan a mover puede ser difícil. Estos  consejos pueden ayudar.

• Ten reuniones en intervalos regulares, como cada dos meses. Esto ayuda a mantener a todos en línea y actualizados sobre el proyecto. También, haz recordar a tus miembros sobre reuniones cercanas. El coordinador de una coalición que conocemos manda la fecha de la siguiente reunión cinco minutos después de la última reunión. Luego ella manda una postal como recordatorio una semana antes de la reunión. Luego, sigue el recordatorio con una llamada de su asistente administrativa un día antes. Aunque no le gusta tener que constantemente hacer recordar a sus miembros, ha encontrado que eso es lo que funciona mejor para su organización.
• Pídeles a tus miembros que hablen durante las reuniones del comité acerca de lo que han hecho para el proyecto. Esto ayuda a asegurar que harán algo antes de la siguiente reunión de modo que tendrán algo de que hablar. Quizás querrás entregar una formar de pedidos a donadores como la que se encuentra en las Herramientas, de modo que los miembros tengan toda la información importante enfrente de ellos durante las reuniones.
• Agradece a tus miembros cuando ayuden a encontrar dinero o bienes para el proyecto, y agradéceles por su esfuerzo cuando las cosas no vayan bien. Es parte de la naturaleza humana el querer sentirse valorado - siempre deja que tus voluntarios sepan cuánto aprecias lo que están haciendo. Recuerda, también, el agradecer a personas públicamente, no solo en privado.
• Finalmente, manda una nota de agradecimiento a las personas que dan dinero o bienes al proyecto. Esto ayudará a fomentarlas a dar aún más y hacer tu comité financiero aún más eficiente.

Para resumir

Muchos de nosotros somos indecisos acerca de formar algún otro comité y pedir a los miembros de la comunidad u organización más de su tiempo. Es particularmente difícil para muchos de nosotros el pedir dinero o ayudar a conseguirlo. Siempre recuerda, sin embargo, que no estás pidiéndolo para ti, estás pidiéndolo para una causa en la que crees. Al formar un comité para sustento financiero, desarrollas a un grupo de profesionales que creen en tu grupo y que pueden ahorrarte mucho dinero y esfuerzo al manejar los retos monetarios. Y al trabajar cuidadosamente con estos expertos, tu organización puede seguir trabajando por un largo tiempo.

Ejemplo 1: Línea de Tiempo para Personal y Comité para Sustento Financiero

Abajo, verás un ejemplo de una línea de tiempo que puede ser usada para la formación de tu comité financiero. Mira las Herramientas para una forma en blanco que puedes usar para tu propia organización.

Para el 1 de Febrero, 1999, el personal del proyecto identificará a individuos que pueden servir como miembros del Comité para Sustento Financiero.

Para el 1 de Abril, 1999, el Director reclutar a miembros de tu comité y programará la primera reunión.

Para la primera reunión del Comité para Sustento Financiero, el asistente administrativo localizará o desarrollará materiales que serán usados para facilitar la reunión.

Para el primero de Junio, 1999, el Director llevará a cabo la primera reunión del comité.

Para el 1 de Septiembre, 1999, los miembros del comité habrán identificado a organizaciones/individuos a los cuales acercarse y determinado la cantidad que será pedida a cada uno. El comité comenzará a contactar a estas organizaciones/individuos.

Para el 1 de Diciembre, 1999, los miembros del comité habrán contactado a todas las organizaciones e individuos identificados como contribuidores potenciales.

Una vez que todos los contribuidores han sido contactados, el coordinador financiero desarrollará un presupuesto pronosticado que reflejará las áreas en las cuales los recursos han sido obtenidos.

Herramienta #1: Línea de Tiempo en Blanco

Puedes usar la siguiente forma para guardar el crecimiento y logros de tu propio Comité para Sustento Financiero.

Línea de tiempo para el desarrollo de un comité para sustento financiero

Para _____________, el personal del proyecto identificará a individuos que deseas servir en el Comité para Sustento Financiero.	Miembros del comité potenciales:
Para _____________, el Director reclutará a miembros del comité y programará la primera reunión.	Lista final de miembros del comité:
Para la primera reunión del Comité para Sustento Financiero, el asistente administrativo localizará o desarrollará materiales que serán usados para facilitar la reunión.	¿Qué materiales necesitan ser localizados o desarrollados?   Para cuando:__________________ Chequear cuando se halla hecho:_____________
Para _________________, el Director llevará a cabo la primera reunión del comité.	¿Se mandaron recordatorios (S/N)?_____ Cuándo:____________________
Para _______________, los miembros del comité habrán identificado a organizaciones/individuos a los cuales acercarse y determinado la cantidad que será pedida a cada uno. El comité comenzará a contactar a estas organizaciones/individuos.
By ________________, los miembros del comité habrán contactado a todas las organizaciones e individuos identificados como contribuidores potenciales.	¿Se contactaron a todos los contribuidores potenciales?___ Cuándo:__________________
Una vez que todos los contribuidores han sido contactados, el coordinador financiero desarrollará un presupuesto pronosticado que reflejará las áreas en las que recursos han sido obtenidos.	Día completado:_______________

Herramienta #2: Forma de Solicitud a Donadores

Se pueden dar copias de esta forma a miembros del Comité para Sustento Financiero para ayudar a recordar las donaciones solicitadas. Un miembro del grupo querrá juntar toda la información de estas formas en un documento maestro. Tal documento puede ser usado para recordar donaciones solicitadas y las respuestas a través de la vida de la organización.

          Forma de Solicitud a Donadores

Donador (Nombre, título, dirección, teléfono)	Donación solicitada (cantidad/tipo)	Fecha de solicitud	Respuesta	¿Se mandó una nota de agradecimiento? (s/n)	Comentarios

 

___Entiendes que un comité para sustento financiero es un grupo que te ayuda a conseguir dinero u obtener bienes para tu proyecto.

___Entiendes las ventajas de desarrollar tal comité.

___Estas consciente que nunca es muy temprano para comenzar a pensar sobre sustentabilidad.

___Entiendes cuándo deberías y cuándo no deberías desarrollar un comité para sustento financiero.

___Has hecho un a lista de posibles miembros del comité.

___Has decidido que tan grande quieres que sea tu comité.

___Has reclutado a miembros.

___Has establecido una fecha para la primera reunión.

___Has considerado las logísticas de la primera reunión.

___Tuviste la primera reunión.

___¡Te has felicitado!

___Continúas teniendo reuniones regulares.

___Entiendes cómo mantener un comité para sustento financiero.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Realmente quieres aplicar para una donación?

• ¿Qué son donaciones?

• ¿Por qué deberás aplicar a donaciones?

• ¿Cuándo deberás aplicar a donaciones?

• ¿Cómo deberás aplicar a donaciones?

¿Realmente quieres aplicar para una donación?

La mayoría de nosotros pensamos que las donaciones son maravillosas -- y muchas veces realmente lo son. Las personas te dan dinero para que hagas justo lo que quieres hacer, quizás lo que siempre has tenido ganas de hacer. ¿Cuántas veces ocurre eso en la vida?

Pero la mayoría del tiempo, las donaciones no son fáciles de obtener. Primero, tienes que encontrar una fuente de donación correcta. Segundo, tienes que escribir la aplicación a la donación. Ambas toman tiempo y energía, a menudo es una labor dura e intensa; y tus labores no son siempre recompensadas, porque las donaciones son competitivas. Esto no es una sorpresa; muchos otros quieren donaciones por las mismas razones que tú.

Ahora, las buenas noticias: se puede aprender a escribir aplicaciones a donaciones. Puedes aprender a cómo hacerlo y cómo hacerlo bien. Dos áreas de habilidades están involucradas. Una es escribir la aplicación -- y acá hay muchos recursos excelentes que te guiarán, paso a paso, con abundantes detalles. (Mira la sección de Recursos al final de esta sección y de la siguiente) Resumiremos algunos de los puntos importantes al escribir en la siguiente sección de la Caja de Herramientas.

La otra área involucra actividades que acompañan a la aplicación para donación. Muchas de estas se ocupan de la preparación. Algunas otras van en paralelo con la aplicación. Todas ellas están bajo el "método general"; y aunque el término sea suelto, sus contenidos son vitales.

Con el método correcto, tú puedes:

• Ver cómo tus planes para aplicar a donaciones encajan con las metas de tu organización.
• Ponerte en un estado de ánimo correcto antes de escribir.
• Apreciar el rol de factores sociales y políticos (sobre y por encima del contenido de la proposición) en el proceso de revisión de la aplicación; y, nosotros creemos.
• Aumentar el índice general de tu éxito al escribir proposiciones.

El método correcto para aplicar a donaciones será el tema principal de esta sección de la Caja de Herramientas. Redactar una solicitud de subvención, que sigue inmediatamente, cubrirá cómo escribir la aplicación en sí. Primero, tengamos una pequeña introducción a las donaciones:

¿Qué son donaciones?

Para nuestros propósitos, en esta sección, donaciones significan recompensas en efectivo para que tú o tu organización lleve a cabo un proyecto comunitario que te has propuesto. En la vida real, las donaciones son dadas en otros recursos aparte de efectivo (ej: gastos de viaje, tiempo fuera del trabajo). Y ocasionalmente, especialmente para investigación, las donaciones son hechas hacia individuos como también a grupos.

Pero nuestro énfasis será en las recompensas en efectivo hacia grupos para proyectos comunitarios.

¿Por qué deberás aplicar a donaciones?

En una oración: las donaciones te permiten hacer el trabajo que no hubieras podido hacer de otra manera. Los proyectos comunitarios toman tiempo. A menos que seas rico, no puedes pagar salarios para el personal -- o tu propio salario -- de tu propio bolsillo. Y pocos de nosotros somos capaces de comprar equipamiento costoso, o cubrir el valor de un año de suministros de oficina, sin ayuda externa. Así que en muchas situaciones, las donaciones son deseadas; en algunas, son esenciales.

"Muchas situaciones," pero no "todas."

• Hay tiempos cuando puedes hacer excelente trabajo comunitario con muy poco dinero, incluso sin ningún dinero. Organizar una reunión, crear un evento social, lograr un cambio en las normas locales -- estas y otras acciones comunitarias similares son o libres de costo o tienen un precio módico.
• También hay tiempos en donde el dinero puede ser un inconveniente. Alguien tiene que comprender cómo gastarlo, hacer los pagos, mantener constancias y ser responsable de ellas. También, cuando tienes dinero, tus propios miembros pueden competir por él; el espíritu de todos voluntarios, todos contribuyamos del proyecto puede ser impedido.

Y si necesitas dinero, las donaciones no son la única manera de conseguirlo. Otras opciones están disponibles, muchas de las cuales son cubiertas en diferentes secciones de este capítulo de la Caja de Herramientas.

Las donaciones son una excelente manera de generar dinero, pero no la única. Tal vez pertenecen a tu planeamiento financiero, pero tu plan financiero puede incluir otras fuentes de ingreso también. Una donación puede ser tu invitado de honor; pero ¿no deseas que otros vengan a tu fiesta?

¿Cuándo deberás aplicar a donaciones?

• Cuando quieres comenzar un nuevo proyecto, o expandir un proyecto existente y costos financieros están involucrados.
• Cuando estos costos no pueden ser cubiertos en tu presupuesto actual.
• Cuando sabes de una agencia que hace donaciones para cubrir los tipos de costos que tienes en mente.
• Cuando sabes que satisfaces los estándares de elegibilidad para aquellas recompensas.
• Cuando puedes comprometer el tiempo y energía necesarios para el proceso de aplicar a una donación.

¿Qué hay sobre aplicar a una donación porque el dinero está disponible?

Estas situaciones ocurren todo el tiempo. Aquí hay un ejemplo:

Supón que tú grupo provee programas extra-curriculares para niños. Tú estás buscando más dinero para actividades extracurriculares. Una fundación local apoya a grupos comunitarios como el tuyo, pero su interés principal son los ancianos. Para incrementar tus posibilidades para conseguir la donación, tú puedes diseñar un programa donde los ancianos se involucren con tus programas extracurriculares. ¿Deberás hacerlo?

En general: "No", si eso significa cambiar las prioridades de tu programa; y "por supuesto que no", si no estás interesado en ancianos. "Tal vez," si el programa intergeneracional cubre las necesidades de tu organización, y si es una muy buena idea que simplemente no se te ocurrió. En otras palabras, quieres encontrar un equilibrio entre mantenerte fiel a tu misión, pero sin ignorar oportunidades que se te presenten.

No siempre es una decisión fácil. Puede ser una muy difícil.

¿Cómo deberás aplicar a donaciones?

Antes de que comiences

Sé claro sobre tus razones para aplicar.

Antes de comenzar, retrocede un paso y mira al la situación en general. ¿Por qué estás pensando aplicar a una donación?

Hazte estas preguntas y chequea tus respuestas.

• ¿Cuáles son las metas verdaderas, a largo plazo, de mi programa?
• ¿Puedo hacer el mismo trabajo tan bien, o casi tan bien, sin el dinero de la donación?
• ¿En qué usaré el dinero?
• ¿Estoy planeando aplicar simplemente porque los fondos de la donación están potencialmente disponibles?
• ¿Es una donación la única manera (o mejor manera) de hacer lo que quiero hacer?
• ¿Hay otras (y tal vez mejores) maneras de conseguir el dinero que necesito?
• ¿Estoy claro sobre mis oportunidades realistas de éxito? ¿Y si tienes que dar tu mejor cálculo?
• ¿Estoy preparado para poner el trabajo para producir una aplicación para donación de alta calidad?

Si eres parte de un grupo, una discusión y decisión en grupo deberá ser hecha. Las respuestas cuidadosas y honestas de tu grupo a estas preguntas te ayudarán a darle forma a los siguientes pasos, que pueden o no pueden involucrar escribir una aplicación para donación. Pero si vas adelante, tu siguiente paso es:

Conoce los tipos de apoyo disponibles

Algunos de estos están listados arriba (bajo "¿Por qué deberás aplicar a donaciones?") y descritas en otras secciones de la Caja de Herramientas. Aquí hay un punto simple: Antes de perseguir una donación, deberás saber que otras opciones están disponibles.

Enfocarte en el tipo de apoyo que deseas

Después de considerarlo, tal vez tus pensamientos sobre donaciones cambiarán, o decidirás apoyar tu trabajo de alguna otra manera. Pero quizás decidirás que quieres escribir una aplicación para donación después de todo. ¡Bien! Ahora puedes moverte con más confianza hacia la siguiente etapa de preparación. Lo que quieres hacer ahora es...

Buscar el campo

¿Quién hace donaciones? Hay tres fuentes principales:

• El gobierno -- generalmente federal, a veces estatal y ocasionalmente local
• Negocios y corporaciones privadas
• Fundaciones, que distribuyen millones de dólares al año a grupos comunitarios y organizaciones similares a la tuya.

Los detalles para escribir propuestas son algo diferentes de fuente a fuente. Las donaciones del gobierno en particular tienden a requerir más papeleo y archivos fuera de las formas de aplicación preestablecidas. También hay técnicas y procedimientos especiales para asegurar donaciones gubernamentales (y también contratos gubernamentales) que no cubriremos acá.

En su lugar, el énfasis de esta sección de la Caja de Herramientas estará en donaciones de fundaciones, por dos razones. Primero, porque las fundaciones son donde los grupos comunitarios interesados en donaciones probablemente irán. Y segundo, porque los principios de aplicaciones para donación para fundaciones generalmente se aplican a otras fuentes de donaciones también.

Pero hay muchas miles de fundaciones. ¿Cómo puedes encontrar aquellas convenientes para ti?

Generalmente se necesita investigación. Pero hay muchos buenos recursos para hacer tu búsqueda más fácil. No podemos dar una lista completa aquí, pero para empezar:

• Una fuente impresa estándar es el Directorio de Fundaciones, disponible en la mayoría de bibliotecas locales. Este da buenas descripciones breves de las actividades para aplicar a donaciones de la gran mayoría de fundaciones en EE.UU., ordenadas por estado y referencias por tipo.
• Tu bibliotecario puede dirigirte a directorios más pequeños para tu estado y/o otros directorios más especializados en tu campo particular. Pero si tu bibliotecario no encuentra suficiente, pregúntale a algún colega conocedor sobre dónde comenzar a buscar y sigue sus direcciones. (Nota: Muchas áreas metropolitanas también tienen biblioteca de fundaciones regionales abiertas al público; chequea esto en donde vives)
• La Crónica de Filantropía, un diario bisemanal, es la mejor fuente para mantenerte al día con las actividades de fundaciones nacionalmente, especialmente para las actividades de fundaciones grandes. Cada edición lista donaciones hechas por muchas fundaciones mayores y plazos cercanos para aplicar; la Crónica también incluye artículos generales sobre aplicaciones para donaciones y aumentadores de fondos que proveen una formación excelente.
• Las computadoras también han hecho el proceso de búsqueda mucho más fácil en años recientes. La Crónica de Filantropía es una de las varias organizaciones que provee impresiones computarizadas tanto de fundaciones en ciertas categorías, o de donaciones de fundaciones por tipo. Muchas universidades se subscriben a una o más de estos sofisticados servicios de búsqueda. Desafortunadamente, estos servicios son relativamente caros, muchas veces más allá del alcance de los grupos comunitarios. Pero no te des por vencido: puedes conocer a un miembro de la facultad, o un administrador sin fines de lucro en buena posición, quién podrá poner la búsqueda en su cuenta. Vale la pena investigar. También, chequea las páginas web de las fundaciones enlistadas bajo Conexiones y Enlaces en la página principal de la Caja de Herramientas.

Reduce los resultados

Tu investigación puede encontrar docenas de fundaciones que potencialmente pueden apoyar a tu causa. Eso es bueno -- pero probablemente no vas a aplicar a todas ellas. Es el tiempo de estrechar los resultados aún más a través de más chequeo.

• Chequea los campos en donde las donaciones están siendo ofrecidas. ¿Estás seguro que la fundación hace donaciones en tu área en particular?
• Chequea el propósito de las donaciones ofrecidas. Tu puedes querer dinero para comenzar o dinero "semilla." Pero algunas fundaciones enfatizan otros tipos de donaciones, cómo aquellas para un apoyo continuo.
• Chequea el tamaño de las donaciones ofrecidas. Puedes estar buscando $25,000. Pero el máximo tamaño de la recompensa de una fundación prometedora puede ser de $10,000. (Aunque es posible aplicar a más de una fundación al mismo tiempo.)
• Cheque los lugares donde las donaciones están siendo ofrecidas. ¿Estás seguro que la fundación cubre tu área geográfica? Algunas tienen preferencias geográficas, así como restricciones; y dejando todo el resto igual, generalmente estarás mejor aplicando a una fundación cerca a casa.

A través de este chequeo y re-chequeo, puedes estrechar tu búsqueda a un menor número de candidatos. Esto es un proceso gradual -- parecido a buscar un trabajo, o aplicar a una universidad. Pero el ser metódico ahora pagar luego; y ahora estás listo para hacer más investigación de tus prospectos principales.

Investiga a tus prospectos principales

 Antes de siquiera considerar aplicar a la fundación o agencia de donaciones, aprende lo más que puedas sobre ella. Si estuvieras aplicando a un trabajo que realmente quisieras, ¿no te gustará saber lo más posible sobre tu posible empleador? Acá, estás haciendo un diferente tipo de aplicación, pero el mismo razonamiento se aplica.

¿Cómo puedes enterarte? La manera más simple es llamar a la fundación y preguntar por información. Casi todas las fundaciones que aceptan aplicaciones públicas te mandarán guías básicas de aplicación. Si la fundación tiene un formulario de aplicación separado, ese será incluido también. Muchas fundaciones también incluirán un Reporte Anual y/o Lista de Donaciones, los cuales te dirán más sobre los objetivos y organización de la fundación, a quién le ha hecho donaciones recientes y de qué cantidad.

El hacer tu tarea te ahorrar mucho tiempo y problemas a largo plazo. El asunto de tu grupo puede ser seguridad del vecindario y puedes haber tenido a la Fundación para Hogares Seguros en mente como tú prospecto número uno; pero al hacer algunas preguntas te diste cuenta que Hogares Seguros da donaciones sólo a proyectos relacionados a animales en peligro de extinción. Es mejor aprender estas cosas más temprano que tarde, de modo que no se desperdicie tiempo en ambos lados.

(Nota: un número creciente de fundaciones han creado o están desarrollando sus propios sitios web, y refieren preguntas hacia su sitio web. Desde su punto de vista, esto les ahorra gastos de correo. Desde tu punto de vista, es una buena razón para asegurarte de tener acceso a Internet.)

Aprende las guías (Estas pueden variar)

Cada fundación y agencia de donaciones hace negocios de diferentes maneras. Esto es perfectamente justificable -- es su dinero. De modo que sus guías generalmente varían.

Algunas fundaciones querrán una carta de una o dos páginas describiendo tu propuesta y nada más para comenzar. (La fundación leerá estas cartas, rechazará propuestas inapropiadas y solicitará más información si necesita saber más.) Otras preferirán obtener toda la aplicación completa de frente. Algunas primero querrán ver tus credenciales; otras estarán principalmente interesadas en tus ideas. Algunas querrán presupuestos detallados; para otras, conversaciones sobre dinero se guardan para después.

Estas guías te dirán cuáles son las reglas el 99% del tiempo. Esto significa que el siguiente paso es simple:

Sigue las guías

Ahora que ya sabes cuales son los guías, síguelas.

Si la fundación pide una carta inicial de 2 páginas, no mandes 20. Si quieren pruebas de tu status libre de impuestos, asegúrate de incluirla. Si el plazo para su aplicación es el 1 de Junio, no esperes hasta Junio. Si tu caso es una excepción, esto deberá ser descrito en tu aplicación, más comúnmente en tu carta de interés. Pero no te pongas obstáculos al comienzo; ¿por qué dispararte en el pie antes de haber comenzado a recorrer el camino?

Las guías a veces pueden ser estrechadas y muy ocasionalmente rotas. Pero si decides no seguir las guías de la fundación, debes tener muy buenas razones para hacerlo y asegurarte que estén bien explicadas.

Haz preguntas, si es necesario (Pero piensa antes de preguntar)

A pesar de que las guías de la fundación son generalmente claras, puede que todavía tengas alguna pregunta. Algún punto puede no ser cubierto por las guías, o puedes no estar seguro sobre algún punto. En aquellos casos, es perfectamente aceptable llamar y preguntar. La mayoría de las fundaciones tendrán a alguien dentro de su personal para responder a llamadas como la tuya. Y muchas fundaciones esperan recibir tales llamadas.

Pero piensa antes de llamar. Una llamada (u otro contacto) generalmente significa que necesitarás identificarte. Considerando que las primeras impresiones cuentan, querrás presentarte en la mejor luz posible. De modo que asegúrate no hacer preguntas que están cubiertas y en letra cursiva en la guía.

Sin embargo, si tienes una buena razón para hacerlo, hay ventajas al hacer contacto personal. Primero, la persona del personal de la fundación puede ofrecer alguna información no especificada en las guías, lo cual te puede ayudar. También, en el curso de la conversación, puedes hacer otras preguntas o chequear otras guías para asegurarte que estás en el camino correcto. Esto lleva al siguiente punto:

Considera una reunión con la fuente de fondos

A veces, también es posible establecer una reunión con una persona del personal de la fundación para explorar tu idea antes de que la propuesta sea escrita o entregada. Supón que tu asunto es educación de adultos, y que la Fundación de Aprendizaje a Través de La Vida parece pertenecer a tus intereses. Pero no estás seguro si tu método en particular será algo que Aprendizaje a Través de La Vida considerará seriamente. De modo que llamas y preguntas si puedes venir a visitar para discutirlo.

En este punto, especialmente, las fundaciones varían. Algunas desalientan tales reuniones; ellas simplemente no tienen suficiente tiempo disponible. Otras están más abiertas a ellas. Si ves valor en hacer una reunión preaplicación, y si las guías no te dicen lo contrario, considera hacer la solicitud. Si consigues una reunión, puedes obtener respuestas para tus preguntas, lo cual te ayudará a escribir tu aplicación, o prevenir que desperdicies tu tiempo. También habrás hecho contacto personal, y tal vez conseguido algunos consejos durante ella.

Si no puedes conseguir una reunión cara a cara, por lo menos podrás conseguir guía a través del teléfono. Y aún si no puedes conseguir eso, habrás perdido poco al intentarlo.

Haz que otros hagan contactos para ti

Una variación de la idea de arriba: No tienes que iniciar contacto personal tú mismo; tal vez alguien más puede hacerlo por ti. Esto es especialmente cierto si eres un nuevo jugador en el escenario de escribir aplicaciones; o si conoces algunas personas en el mundo de la fundaciones; o si no tienes mucho historial, o si estás promocionando una idea que no ha sido puesta a prueba antes.

Tal vez tengas un amigo (especialmente un amigo bien-conectado) o sabes de otras personas bien conectadas que conocen a algún oficial del programa en la fundación local. Es perfectamente aceptable que tus contactos llamen a sus contactos en la fundación y les digan, "Estas personas que conozco te estarán llamando sobre su idea de hacer X. Creo que es una idea interesante y son buenas personas. Creo que deberías reunirte con ellos."

Construye apoyo comunitario

La mayoría de las organizaciones que dan donaciones querrán saber que tus ideas tienen apoyo comunitario. Esto es porque una parte usual de la misión del financiador es servir a la comunidad. De modo que si puedes construir apoyo comunitario antes de empezar, ese puede ser un gran punto a tu favor.

¿Cómo construirlo? A veces el apoyo ya estará ahí, y tú lo sabrás. A veces la comunidad entera estará detrás de ti, esperando a que tú (o alguien más) hagas algo al respecto. Otras veces, necesitarás solicitar apoyo y sé directo al solicitarlo. Y aún en otras ocasiones, especialmente cuando tienes una idea nueva o poco conocida, necesitarás cultivar el apoyo comunitario activamente.

Una buena manera de construir apoyo para nuevas ideas es hacer circular bosquejos de tus ideas, como un borrador, o "ensayo de concepto" y preguntar por retroalimentación.

Esto sirve para cuatro diferentes propósitos:

•  Chequea la validez (u, ocasionalmente falla al validar) el interés comunitario en la idea.
•  Hace que otros se interesen activamente.
•  Facilita el obtener cartas formales de apoyo en una aplicación completa, si son necesarias.
•  Provee retroalimentación correctiva útil sobre la idea en sí - otros pueden pensar puntos que no se te habían ocurrido antes.

Crea un grupo de trabajo

La mayoría del tiempo, querrás obtener la opinión de otros al planear la aplicación para la donación. Aún si no son expertos, aquellos otros pueden tener ideas de contenido atractivo, buenos pensamientos estratégicos, y a menudo pedazos de conocimiento especializado que una sola persona pocas veces puede tener. Y aún si le faltan algunas de estas cosas, un grupo te puede dar el apoyo que necesitas para hacer el trabajo.

De modo que forma un grupo de trabajo, para hablar de qué debería ir en la aplicación y cómo deberá ser presentado. Este generalmente será un grupo a corto-plazo; no necesitará reunirse más de unas pocas veces, a menos que sea una aplicación muy grande. Puede que el grupo no haga la escritura en sí -- "escrito por el comité" usualmente no es lo preferido. Pero las opiniones originales del grupo serán importantes; los miembros del grupo se pueden dividir la recolección de información, el trabajo pesado y posiblemente un bosquejo; y los comentarios del grupo en el primer (¿y subsiguientes?) bosquejo pueden ser valiosos también.

Consigue consejos de expertos

Cuando tengas un borrador de tu proposición, tal vez conozcas a algún experto (o expertos) en el área que pueda estar dispuesto a revisar tu borrador y darte consejos. Por "experto" podemos referirnos a un experto en el área del contenido de tu aplicación, cualquiera que sea; o puede referirse a alguien particularmente conocedor sobre cómo las fundaciones trabajan, tal vez incluso sobre tu fundación elegida en particular.

Algunas veces la experiencia puede estar dentro de tu grupo u organización; si es así, llámala. Pero si es de otra manera, es generalmente una buena idea buscar experiencia en el exterior. Esto es especialmente verdadero si eres relativamente nuevo al escribir aplicaciones. ¿Por qué no obtener la opinión de un experto antes de mandar tu aplicación final?

Usa un modelo exitoso

Los artistas usan modelos, que hacen su trabajo más fácil. Y si estuvieras construyendo algo, desde una casa de pájaros hasta una cabaña de verano, casi siempre querrías tener un modelo exitoso cerca, (o por lo menos un diagrama), para que puedas ver cómo se hizo y te refieras a este cuando lo necesites.

Lo mismo se aplica al escribir una aplicación para donación. Si puedes conseguir una aplicación ganadora, particularmente una que haya sido patrocinada por tu fundación elegida, estarás adelante de los demás.

¿Cómo lo puedes hacer? Puede ser más fácil de lo te imaginas. Si tienes una lista de donaciones que han sido hechas anteriormente por tu fundación, puedes llamar a uno de los recompensados, y cortésmente solicitar una copia de la propuesta. (Ya consiguieron su recompensa; no estarás compitiendo contra ellos -- de modo que ¿qué pueden perder ellos?) La siguiente mejor alternativa es encontrar una aplicación ganadora en un tema relacionado que haya sido seleccionado por tu fundación. Si no puedes hacer eso, muchos recursos tienen al menos ejemplos parciales de aplicaciones exitosas para donaciones.

¿Qué cosas dijeron y cómo lo dijeron? ¿Cómo se organizó y empaquetó la aplicación? ¿Cuántos detalles y documentación, y de qué tipo, se usó en cada sección? Estos son algunos puntos que puedes aprender de los ejemplos. Un modelo no está hecho para ser seguido muy cercanamente y ciertamente no hechas para ser copiadas palabra por palabra. Pero ciertamente puede ser una referencia útil cuando no estás seguro de cómo proceder.

Aprende de los rechazos

La mayoría de las aplicaciones no son financiadas; y la tuya puede que tampoco lo sea. Esa es la dura realidad del mundo de las donaciones.

Si decides continuar con tu propuesta, ciertamente querrás ser optimista y darle tu mejor intento. Pero a pesar de que has hecho toda tu tarea y cubierto todas las bases, a pesar de que tengas una propuesta terrífica en todos los posibles aspectos, puedes no recibir esa ansiada llamada telefónica o carta de recompensa. Las razones pueden no tener que ver con tu propuesta en lo absoluto; la fundación puede tener muy poca cantidad de dinero que ofrecer; otra aplicación puede haber estado más cerca a las prioridades de la fundación; consideraciones políticas pueden haber intervenido; puedes haber pedido demasiado dinero; o las personas que hacen las revisiones en la fundación simplemente pueden haber hecho una equivocación.

Pero puedes aprende de tus rechazos. Si tu aplicación es rechazada, ciertamente tienes el derecho de encontrar el por qué. Si esto no es claro en tu carta de rechazo, es perfectamente razonable y generalmente deseable llamar a la fundación y obtener un poco de retroalimentación.

Esto es cierto mientras mantengas el tono apropiado, el cual no es "¿Por qué no financiaron mi brillante propuesta?" pero mejor será, "¿Qué podríamos haber hecho para hacer nuestra propuesta mejor?" El último método no solo es más profesional, pero también más de tu interés. ¿Por qué? Porque a nadie le gusta ser criticado o estar a la defensiva. Porque quizás quieres dejar la puerta abierta para aplicaciones posteriores, lo que significa que quieres una buena relación de trabajo. Y porque cuando te dirijas apropiadamente a la fundación, esta estará más dispuesta a ofrecer consejos útiles que podrás usar en aplicaciones subsecuentes, sean con esa fundación o no.

Si tu aplicación fue buena, la fundación incluso puede animarte a hacer revisiones y aplicar de nuevo. Aun si no lo hace, puedes ganar con la experiencia de ser rechazado. "Si no te mata, te hace más fuerte." Bueno, no siempre. Pero en este caso, tal vez sí.

Por supuesto, puede que no seas rechazado del todo. Esa maravillosa llamada telefónica o carta puede legar de verdad. Si es así, ¡Felicitaciones! Ahora es el tiempo para hacer que cosas grandes sucedan -- pero ese es un tema para otra sección de la Caja de Herramientas.

Ejemplo 1: Obteniendo el apoyo inicial

Ray Shonholtz, el fundador de una organización innovadora llamada Community Boards, describe cómo obtuvo el apoyo comunitario inicial para su trabajo. Community Boards involucra entrenar a ciudadanos en resolución de disputas en un nivel comunitario. En el tiempo que Ray comenzó, ésta era una idea no muy familiar:

"Cuando comencé con Community Boards, sabía que era un idea inusual, particularmente para los financiadores y personas políticas. Mi primer esfuerzo fue construir la credibilidad para la idea al asociarla con personas con posiciones en la comunidad de justicia criminal -- lo que significaba en el Colegio de Abogados, la oficina del ministro, etcétera -- para por lo menos poder decir que era una idea interesante con la cual valía la pena experimentar.

"De modo que escribí un documento sobre el concepto, hice 50 copias, las distribuí a la comunidad legal y a algunas organizaciones comunitarias. Y luego le pedí a algunos amigos míos alrededor de la ciudad ponerme en la agenda de las reuniones de organizaciones comunitarias y juntas de la oficina de defensa pública. Y comencé a contactar a todos ellos, no para que ellos la aprueben -- Nunca le pedí a nadie que la aprobara -- pero meramente para darles la idea conceptual.

"La ventaja de esto es que evades que cualquiera critique la idea demasiado temprano, y todos los beneficios de obtener lo que realmente quieres, lo cual es una luz verde como "Esta idea me interesa," firmado, "El Fiscal." Como no pedí más, no recibí más; pero ese tipo de posiciones de apoyo crecieron para ser extremadamente útiles con los financiadores.

"Antes de que los servicios fueran entregados, también construí una junta de directores de personas con nombre -- algunas personas comunitarias, pero también un equilibrio entre abogados y jueces, muy amigables a la idea. Luego, durante las propuestas de financiamiento, mostraría el apoyo que había recibido de estas diferentes organizaciones y lo usaría como efecto de palanca con los financiadores. Yo diría, "Miren la gama de intereses en esta idea única." De modo que me volví relativamente hábil al educar a la base del financiamiento.

"Y yo era una persona creíble: enseñaba en la escuela de leyes, era un Profesor Asociado de Ley Criminal, ponían mi idea en los artículos de la escuela de leyes, circulando la idea alrededor. A eso añadí credibilidad a la idea, debido a estatura, nombre, conexiones, eso creo yo tiene mucho que ver con que si la idea es escuchada o es destituida rápidamente. Pasé mucho tiempo pensando en la política de la idea, de modo que nadie salió a oponerse. Había personas que estaban escépticas, pero entonces solo pediría apoyo conceptual, para intentarlo -- no en el sentido de que era un idea grandiosa, pero una que merecía ser intentada.

"Bueno, hay muy pocas personas que no te darán eso. De modo que tuve muy poca oposición en los primeros días. Fue muy importante el construir un apoyo conceptual con la comunidad local para esto."

Ejemplo 2: Aproximándose a fundaciones

Ray describe cómo se aproximó a las fundaciones y en particular cómo usó un financiador para conectarse con otro. Eventualmente su trabajo fue financiado por más de una docena de diferentes fundaciones.

"También aprendí que las fundaciones financian a personas primero e ideas después. La fundación quiere saber que la persona que están financiando no es un chiflado. Sin importar lo que la idea sea, quieren saber que la persona tiene una posibilidad razonable de ponerla en práctica, o de por lo menos hacer un esfuerzo razonable para intentar ponerla en práctica, especialmente si es una idea riesgosa. De modo que credibilidad se convierte en el primer y más importante asunto para la mayoría de las fundaciones sofisticadas. Quién eres y quién te apoya serán los factores determinantes si la fundación te dará el dinero.

"Mi proceso con los fundadores siempre fue el ver al director ejecutivo de la fundación, no al oficial del programa. Es usar a un financiador para comunicarse con otros financiadores. De modo que si una persona en la comunidad de financiadores se siente fuerte al respecto, le preguntaría a ella o a él a quién más debería presentar mi idea, y si podía usar su nombre en la carta; o mejor aún, si pudiese hacer una llamada por mí indicando que yo iba a llamar, etc. E invariablemente dirán sí a alguna de estas opciones.

"El asunto con las fundaciones es pasar por la puerta. Una vez que estés dentro, tú tienes que ser tu propio vendedor. Pero necesitas un abre puertas. Alguien tiene que ser el puente, o ayudarte a cruzar el puente, esa ha sido mi experiencia. De modo que si quería tratar con la Fundación Ford, necesitaría a alguien que conociera a la Fundación Ford y que diga, "Oigan, deberán ver este programa, le diré a esta persona que la vas a llamar." Y por supuesto este es un método honrado; no creo que haya nada único al respecto.

"Pero la comunidad de financiadores responde bien a esto, porque tienen tantos pedidos, y la mayoría de estos no tienen suficiente personal para filtrarlos -- de modo que todos operan en el principio de personas primero, ideas segundo. Eso puede ser simplista, pero creo que es generalmente verdadero. Eso aumenta la importancia de que alguien te acompañe a través de la puerta."

(Ambos ejemplos son de una entrevista con Ray Shonholtz en Bill Berkowitz, Héroes Locales, Lexington Books, Lexington, MA, 1987.)

Herramienta 1: Citas hemos coleccionado algunas citas de oficiales de fundaciones relacionadas al proceso de escribir una aplicación.

De modo que aqué hay algunos consejos, directamente de la fuente, que pueden guiarte mientras procedes.

Haz tu investigación inicial

"Llama primero para obtener una copia de nuestro reporte, que describe donaciones pasadas, para las personas sepan cuales son las cantidades y que tipos de organizaciones hemos estado apoyando."

Verifique las guías

"Haz tu tarea, no solamente encontrando cómo aplicar, pero también al emparejar tus necesidades con nuestras necesidades. Aunque tengamos un programa extenso, es muy claro en nuestro reporte anual en qué estamos más interesados y qué es importante para nosotros."

"Lea nuestras guías. Tenemos una cantidad de materiales impresos relacionados a nuestros programas. Estudia nuestra historia pasada, y luego contáctenos con alguna solicitud específica basada en tu entendimiento de las guías."

Pregunta, si tienes buenas preguntas

"Respeto a las personas que no están asustadas de llamar para hablar sobre ideas. Yo animo a esto, mientras hallan hecho su tarea y sepan qué estamos haciendo. Si hay una sensación de que hay algo, y que hay espacio para que ellos están dentro de nuestras guías, y que la idea es plausible, probablemente voy a fomentar a que procedan con un pequeño ensayo de su concepto y luego una propuesta. Lo tomamos un paso a la vez."

No llames solo por llamar

"Detesto cuando las personas llaman y preguntan "¿Podemos mandar una propuesta?" La respuesta es "sí"; eso es lo que hacemos en este negocio. Pero luego siempre desean llevarte a comer, mostrarte su lugar, contarte su historia completa. No puedo hacerlo. No hay suficientes días en el año."

Tierra neutral sensitiva

"Si han hecho su investigación, puede que no sea necesario llamar. Pero yo estoy dispuesto a hablar con personas sobre en qué están interesadas que nosotros apoyemos, y si es factible."

Construye apoyo comunitario

"Una cosa que encuentro necesario es alguna indicación de apoyo o involucración comunitaria en los programas que piden nuestra fundación. Aconsejaría a cualquiera que tenga artículos del periódico sobre la importancia de la organización o un programa especial, o cartas no solicitadas de elogio, a mandarnos copias de éstas."

(Fuente: Entrevistas en Massachusetts Foundation Examiner.)

___Has determinado por qué necesitas una donación.

___Entiendes cuándo no aplicar a una donación:

• Cuando puedes hacer un excelente trabajo con poco o sin dinero.
• Cuando el dinero puede ser un inconveniente.
• Cuando hay otras maneras de conseguir dinero.

Entiendes cuándo aplicar para una donación:

___Quieres comenzar un nuevo proyecto o expandir uno ya existente.

___Sabes de alguna agencia de donaciones que da recompensas para los costos que esperas tener.

___Sabes que cubres los estándares de elegibilidad.

___Tienes el tiempo y energía necesario para el proceso de escribir una aplicación.

Pasos para aplicar a donaciones:

___Estás claro sobre la razón de tu aplicación.

___Sabes los tipos de apoyo disponibles.

___Te estás enfocando en el tipo de apoyo que quieres.

___Has buscado el campo.

___Has estrechado el campo.

___Has investigado a tus compañías escogidas.

___Sabes las guías.

___Has seguido las guías.

___Has hecho preguntas, si son necesarias.

___Has considerado una reunión con la fuente de fondos.

___Has pedido a otros que hagan contactos por ti.

___Has construido apoyo comunitario.

___Has formado un grupo de trabajo.

___Has conseguido consejos de expertos.

___Has usado un modelo exitoso.

___Has aprendido de tus rechazos.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es una subvención?

• ¿Por qué vale la pena aplicar a una subvención?

• ¿Quién puede escribir una aplicación para subvención?

• ¿Cuáles son los componentes estándares de una aplicación para subvención?

• ¿Cómo puedes preparar una aplicación exitosa para subvenciones?

¿Ha identificado tu comunidad algún problema de salud y una estrategia para resolverlo, pero ha llegado a un obstáculo de acción porque no tiene fondos adecuados? Una subvención puede proveer esos fondos necesarios y realzar la capacidad de cambio de la comunidad.

Si alguna vez has contemplado escribir una propuesta para subvención y te has sentido intimidado de cómo comenzar, ¡esta es la sección de las Herramientas Comunitarias que debes ver! Si has escrito aplicaciones en el pasado pero te sientes oxidado o quieres realzar tu capacidad para escribir propuestas exitosas para subvenciones, ¡ésta es la herramienta para ti! En las siguientes secciones aprenderás cómo aplicar a subvenciones disponibles primariamente a través del sector público. Sin embargo, muchas de las estrategias pueden ser aplicadas a propuestas para subvenciones de fundaciones también.

¿Qué es una subvención?

Una subvención es una cantidad de dinero dada a una agencia o individuo para resolver un problema o necesidad en la comunidad. El documento escrito que uno prepara como medio para solicitar o aplicar a este dinero (fondos) es una propuesta de subvención.

Las subvenciones no son sinónimos de contratos. Las organizaciones o individuos pueden usar las subvenciones para lograr sus propósitos u objetivos establecidos, dentro de sus propias normas y guías. Los contratos son obligatorios legalmente y representan un acuerdo donde las agencias contratantes (federales o del gobierno estatal, por ejemplo) compran servicios de las organizaciones o individuos para poder cumplir obligaciones o responsabilidades.

Los fondos de subvención están disponibles a través de los sectores públicos y privados. En el sector público, el dinero es obtenido a través de impuestos y otras ganancias gubernamentales y luego asignado a través de legislación para resolver problemas sociales.

Ejemplo: en 1996, el Congreso de Estados Unidos estableció un programa de educación de abstinencia como parte de la legislación para la reforma de asistencia social. El Congreso aportó $50 millones anualmente por cinco años a agencias administrativas estatales, quienes tuvieron la autonomía para determinar las prioridades del programa y dar financiamiento a nivel comunitario a entidades como organizaciones comunitarias, departamentos de salud local y organizaciones de fe.

En el sector privado, los negocios (por ejemplo: corporaciones y fundaciones) e incluso individuos eligen cuales problemas sociales resolver y ofrecen recompensas y subvenciones basados en sus intereses especiales o prioridades de investigación.

¿Por qué vale la pena aplicar a una subvención?

Puede haber muchas razones por las que quieras o necesites escribir una aplicación para subvención:

• Quieres comenzar un nuevo proyecto (por ejemplo, haz identificado una necesidad en tu comunidad y haz documentado que no existen servicios de apoyo o programas relacionados para resolver la necesidad).
• Quieres expandir un proyecto ya existente y los costos no pueden ser cubiertos en tu presupuesto actual (por ejemplo, tienes un programa que sirve a familias viviendo al 150% del Nivel de Pobreza Federal, pero quieres expandirlo para servir a aquellas que viven al 200% del Nivel de Pobreza Federal, por lo tanto incrementando los números de inscripción y la necesidad de personal, provisiones, entre otros).
• Conoces a una agencia de subvenciones que da apoyo para pagar por el programa o iniciativa que tienes en mente para la necesidad o problema que haz identificado.
• Sabes que cumples los estándares de elegibilidad para el apoyo a través de las subvenciones (por ejemplo, algunas subvenciones están limitadas a instituciones educacionales).
• Puedes utilizar el tiempo, energía y otros recursos necesarios para el proceso de aplicar a una subvención.
• Haz sido invitado a aplicar a una subvención.

Antes de comenzar, aquí hay algunas respuestas guiadas a dos preguntas que puedes tener en mente:

¿Dónde podría encontrar ofertas de convocatorias de propuestas, solicitudes de propuestas, solicitud de las aplicaciones, los avisos de disponibilidad de fondos, o anuncios del programa?

• El Registro Federal es un periódico legal publicado diariamente por la Administración Nacional de Archivos y Récords de EE.UU. Es un gran recurso para listados de SDPs, SDAs, NDFs, y Anuncios de Programas.
• Registros de Contratos Estatales. Aunque es a veces más difícil de localizar en línea, los Registros de Contratos Estatales incluyen SDAs para contratos disponibles con agencias gubernamentales. En un buscador de Internet, intente poner: "Registros de Contratos en [nombre del estado]". Si esa búsqueda no da resultados, tal vez necesites acceder a oportunidades de financiamiento indirectamente al visitar los sitios de agencias gubernamentales estatales.
• El Centro de Fundaciones provee un directorio en línea de donadores, noticias filantrópicas y otra información relevante a encontrar recursos para programas comunitarios. El directorio en línea de donaciones disponibles requiere un pago de $9.99 de suscripción mensual para acceder a miles de oportunidades para investigadores, estudiantes, artistas u otros individuos.
• Sitios Web para agencias y fundaciones gubernamentales individuales.
• Centros especiales regionales con bibliotecas abiertas como "Associated Grantmakers", con oficinas en las más grandes ciudades de Estados Unidos.
• Noticias en un boletín especializado en tu área.

Y, si los recursos mencionados no producen lo que estabas buscando, siempre puedes preguntar alrededor. Habla con otros colegas local y nacionalmente. También habla con personas que conoces que tienen experiencia escribiendo subvenciones.

¿Cuál es un cronograma típico para una propuesta?

Una propuesta para subvención a menudo es una labor intensa que requiere compromiso de recursos dedicados a producir un documento de 15 - 50 páginas de largo e incluso más largo en un periodo de tiempo relativamente corto. Cuando una Solicitud de Propuesta es publicada por una agencia, la fecha límite para la entrega de la propuesta es a menudo tan cercana como dentro de un mes. De modo que, estate preparado para trabajar duro en el desarrollo de una propuesta de subvención, teniendo en cuenta que el trabajo duro es finito - sólo algunas semanas - para potencialmente obtener múltiples años de financiamiento para resolver tu problema o necesidad identificada.

¿Quién puede escribir una aplicación para subvención?

¡Tú puedes! No te sientas intimidado por las reglas e instrucciones de la Solicitud de Propuesta (SDP). Simplemente lee la SDP cuidadosamente. Quizás quieras hacer un plan para mantenerte organizado. Resalta los elementos claves o esenciales (como la fecha límite para la entrega, dirección de correo, número de copias a presentar, etc.) mientras leas a través de la SDP. También querrás encontrar una lista de chequeo de todos los datos o documentos requeridos para la SDP. Si te sientes intimidado por el elemento de escribirla, solicita ayuda de algún colega o alguien que esté colaborando con tu esfuerzo de asegurar fondos. También puedes contactar a la agencia que está solicitando las propuestas para subvenciones y pedir algunos ejemplos de propuestas que han sido financiadas anteriormente.

No necesitas un título en inglés para poner juntos los elementos de una propuesta eficiente. Aunque la gramática, la ortografía y la cohesión son ciertamente elementos importantes de una propuesta bien escrita, elementos substanciales (como el identificar la necesidad de fondos para tu tema o población de interés) son aquellos en los que puedes ser creativo sobre cómo presentar la información. De hecho, ¡métodos innovadores o creativos pueden realzar la posibilidad de éxito de una propuesta para fondos!

¿Cuáles son los componentes estándares de una aplicación para subvención?

Aunque algunas Solicitudes de Propuestas pueden incluir requisitos únicos que debes leer y seguir cuidadosamente, muchas propuestas para fondos siguen una estructura similar. Los ocho elementos más comunes están en la lista abajo.

La discusión que sigue te guiará a través de estos, uno a la vez.

• Carta de Interés, página de título y resumen o abstracto
• Planteamiento del Problema / Declaración de Necesidades
• Descripción del Proyecto (metas, objetivos y métodos / actividades)
• Plan de Evaluación
• Solicitud y justificación de presupuesto
• Capacitación del aplicante
• Planes de financiamiento futuros / planes de sustentación
• Apéndices

Carta de Interés, página de título y resumen o abstract

Las instrucciones para la carta de interés y página de título estarán incluidas con la SDP. La carta de interés debe de estar en un papel de carta de la agencia y firmada por el oficial de la organización apropiado.

La carta de interés--usualmente limitada a una página--debería:

• Describir el interés y la capacidad de la agencia para implementar exitosamente el proyecto propuesto;
• Tener un tono alto que la haga resaltar de una manera positiva;
• Resumir el proyecto; y
• Designar una persona de contacto para cualquier pregunta respecto al proyecto.

Los contenidos de la página titular típica incluyen:

• Título del Proyecto
• Nombre de la agencia que entrega la propuesta de subvención
• Dirección de la agencia
• Nombre de eventuales financiadores
• Fechas iniciales y finales del proyecto
• El total de la cantidad solicitada

Algunas SDPs pueden requerir una carta de intención que precede la entrega de la propuesta. Estas pueden ser un desafío para escribir, pues básicamente son el resumen o abstract de la propuesta. Por lo tanto, es útil tener un propósito claro, una necesidad identificada y alguna idea de tu estrategia para resolver la necesidad antes de tiempo. Realmente deberías tomar esas cosas en cuenta de todas maneras mientras conduzcas tu investigación para SDPs para que puedas identificar cuáles misiones y oportunidades de financiamiento de las agencias encajan con tus intereses.

Un resumen o abstract está relacionado a, pero diferente de, la carta de intención. El abstract incluye un resumen de la declaración del problema/necesidad, sobrevista de las metas del proyecto propuesto (pero no los objetivos detallados), un resumen de los métodos que serán utilizados para implementar y evaluar el proyecto y un párrafo final describiendo la capacidad de tu grupo o agencia (experiencia y recursos) para llevar a cabo el proyecto propuesto. Una SDP puede tener un límite en el número de páginas que un abstract puede tener, pero una regla común es no más de dos páginas.

Declaración del Problema / Declaración de Necesidades

La declaración de necesidades puede ser uno de los componentes más poderosos de tu propuesta. Esta es la parte donde realmente capturas la atención del crítico y pruebas tu necesidad de financiamiento. De modo que, haz tu tarea antes de escribir esta sección. Conoce a tu comunidad (ejemplo: características demográficas y socioeconómicas dentro de la población), la extensión del problema y si esfuerzos anteriores o existentes se han enfocado el mismo problema o no.

Tu declaración del problema o necesidades debería lograr lo siguiente:

• Documenta el problema que quieres resolver (usa texto, estadísticas, y gráficos / cuadros)
• Describe las causas del problema o las circunstancias que crean la necesidad
• Identifica los métodos o soluciones actuales, basado en una revisión de la literatura cuando sea posible

Usa fuentes de datos existentes cuando sea posible para documentar el problema. Un recurso para ayudarte con esta tare. La Caja de Herramientas: "Obtener y utilizar indicadores de nivel comunitario." Si localizas datos existentes de niveles del condado, también es una buena idea investigar datos comparables al nivel de estatal y local. Puedes hacer un argumento más eficiente sobre una estadística representando el problema o necesidad si lo presentas en términos relativos.

Ejemplo: No solo digas, "Sólo el 10% de adolescentes sexualmente activos en el Condado Problema reportan usar un condón en los últimos tres meses." Re-enmarcando tu declaración en relación con los datos estatales y nacionales puede dar un mayor impacto: "Solo el 10% de adolescentes sexualmente activos en el Condado Problema reportan usar un condón en los últimos tres meses, mientras que el índice es 15% al nivel estatal y 25% al nivel nacional."

El Internet es una manera eficiente de investigar datos estatales y federales existes para que puedas compararlos con tus datos a nivel local. Puedes:

• Localizar datos de censos (datos coleccionados cada diez años, más recientemente en el 2000, de más de 115 millones de unidades residenciales en los EE.UU., incluyendo información geográfica, demográfica, y socioeconómica) de la U.S. Census Bureau.
• Investigar numerosas estadísticas estatales y nacionales sobre mujeres, infantes, niños, adolescentes y niños con necesidades especiales de cuidado de salud en el sitio web de Sistema de Información Titulo V de la Oficina Federal de Salud Maternal y de Niños, Recursos de Salud y Administración Servicios.
• Departamento de Recursos de Salud y Servicios Administrativos Acceder la gama entera de información estadística del Gobierno Federal disponible para el público, con enlaces a 70 diferentes fuentes de datos federales en FedStats.

Si no puedes encontrar datos locales existentes para la declaración de tus necesidades / problema, podrás necesitar conducir una investigación cualitativa (entrevistas telefónicas, grupos de enfoque o encuestas auto-administradas).

Ejemplo: Tu comunidad ha experimentado un aumento en población y desarrollo residencial en los últimos cinco años. Con ese crecimiento, el flujo de tráfico alrededor de las escuelas ha aumentado y se ha vuelto más peligroso. Tienes una conciencia intuitiva de la necesidad de más cruces peatonales para estudiantes. Sin embargo, no tienes una fuente mágica de datos para esta necesidad. Por lo tanto, puedes entrevistar a administradores escolares, padres, residentes de subdivisión y estudiantes como medios de documentar el problema.

Finalmente, mientras investigues métodos o soluciones actuales, piensa sobre si tu propuesta para donación estará construida sobre esfuerzos existentes, introducirá una estrategia única o alguna combinación de ambas. Algunos críticos pueden estar buscando ese método fresco e innovador a un problema que ha sido bien documentado pero no resuelto eficazmente.

No hay manera correcta o incorrecta de presentar la información dentro de las secciones estándar de una propuesta mientras sea en un orden lógico que es fácil de leer. Sólo recuerda que la aplicación para donación es tu primera oportunidad de comunicar eficazmente la necesidad de financiamiento para tu interés o población especial a una fundación específica u otra agencia, de modo que haz que cuente. Querrás mantener al crítico suficientemente interesado para seguir leyendo y aprender más acerca de tus importantes ideas.

Si la adición de cuadros y gráficos hará tu declaración de necesidades más persuasiva, inclúyelos definitivamente. Acá hay algunas cosas que considerar mientras preparas ilustraciones gráficas de tus datos:

Consejos para Presentar Datos:

• Usa estadísticas comparativas cuando sea posible (ejemplo: condado vs. estado vs. federal, o grupos múltiples de edad o étnias).
• Cuando determines qué tipo de cuadro o gráfico usar, no uses un gráfico circular si tienes más de tres o cuatro categorías de datos.
• Usa gráficos lineares para demostrar una tendencia a través del tiempo en los datos.
• Use gráficos de barras para marcar diferencias, especialmente cuando estés comparando sólo dos categorías de datos (ejemplo: sólo dos categorías de razas/etnicidades, masculino versus femenino, condado versus estado).
• Incluye un título en el gráfico que precisa pero brevemente describa la imagen, e incluye los años de donde los datos dieron.
• Siempre dales nombre a los ejes y (vertical) y x (horizontal) de tus gráficos, e identifica las unidades de medición (ejemplo: índice versus cuenta).
• Provee una leyenda para explicar categorías de datos, alcance o intervalos de datos, códigos de colores, entre otros.

Figura 1: Ejemplo de gráfico circular

Figura 2: Ejemplo de gráfico de barras

Descripción del proyecto

Una vez que hayas capturado la atención de los críticos al documentar clara y eficazmente la necesidad de financiamiento, te toca presentar los detalles de cómo planeas implementar tu programa. Esta sección de tu propuesta debería guiar al crítico paso a paso a través de todas las actividades necesarias para logras tus metas de una manera que continúe atrayendo el interés y emoción del crítico. Además, tendrás que referenciarlo una y otra vez durante el curso de la implementación del programa. Aún si el personal del programa cambia a través del tiempo, la descripción del proyecto debería proveer una guía para cualquiera pueda entenderla y seguirla.

La descripción del proyecto incluye tres partes principales de información:

• Metas y objetivos
• Métodos o actividades para resolver el problema o necesidad identificados
• Una línea temporal para la terminación de cada actividad

Metas y Objetivos

Metas y Objetivos son una pieza muy importante de tu propuesta para subvención. Las metas son declaraciones amplias con un resultado ideal a largo plazo en mente. La mayoría de las propuestas no tienen más de tres metas.

Ejemplo de Meta: "Eliminar la disparidad entre pensionarios del Sistema de Salud y consumidores asegurados privadamente en el uso de cuidado prenatal en el Condado Fértil."

Para cada meta, puedes desarrollar numerosos objetivos correspondientes. Los objetivos son declaraciones específicas que indican al crítico exactamente cómo planeas lograr tus metas. Los mejores objetivos tienen varias características en común.

Los objetivos bien escritos son:

• Específicos. Quiere decir, nos dicen cuánto (Ejemplo, 40%) de qué va a ser logrado (Ejemplo, qué comportamiento de quién o cuál resultado) para cuándo (Ejemplo, para el 2010)
• Medibles. La información concerniente al objetivo puede ser recolectada, detectada u obtenida de archivos (por lo menos potencialmente).
• Realizables. No sólo los objetivos en sí son posibles, sino que es posible que tu organización los pueda realizar.
• Relevantes a la misión. Tu organización tiene un claro entendimiento de cómo estos objetivos encajan en la visión y misión general del grupo.
• Cronometrados. Tu organización ha desarrollado una línea temporal (una porción de la cuál está clara en los objetivos) con la cuál serán logrados.
• Desafiantes. El alcance de las metas del grupo para mejoras substanciales importantes para los miembros de la comunidad.

No te desanimes si encuentras difícil el escribir objetivos que cubren cada uno de los criterios en la lista. Como la mayoría de cosas en la vida, ¡escribir objetivos se vuelve más fácil mientras más practiques!

Construyendo sobre el ejemplo de la meta de eliminar la disparidad entre pensionarios del Sistema de Salud y consumidores asegurados privadamente en el uso de cuidado prenatal en el Condado Fértil, mostramos dos ejemplos de cómo un objetivo relacionado podría ser escrito.

Ejemplo de un Objetivo Insuficiente: "Hacer encuestas a pensionarios del Sistema de Salud y a consumidores asegurados privadamente sobre el por qué acceden o no a los servicios de cuidado prenatal durante el embarazo."

El ejemplo de arriba es insuficiente porque:

• No es medible o específico
• No es cronometrado

Ejemplo de un Mejor Objetivo: "Para Junio del 2004, hacer encuestas post-parto a 100 pensionarios del Sistema de Salud y a consumidores asegurados privadamente antes de ser dados de alta del hospital, con respecto a por qué accedieron o no a los servicios de cuidado prenatal en el primer trimestre de embarazo."

Examinemos el ejemplo para determinar por qué es un mejor objetivo:

• Es específico - 100 pensionarios post-parto del Sistema de Salud y consumidores asegurados privadamente serán encuestados antes de ser dados de alta del hospital
• Es medible - la información puede ser recolectada porque será recolectada en persona (a menos que los pacientes no den su consentimiento para participar)
• Es realizable - 100 mujeres es probablemente un numero realista de personas para entrevistar
• Es relevante - relevante a la misión dentro de la meta de eliminar disparidades en el uso de cuidado prenatal
• Es cronometrado - todas las encuestas serán completadas en Junio del 2004

Una vez que te sientas cómodo haciendo borradores de tus objetivos, deberías determinar si son objetivos de "proceso" versus objetivos de "resultado". Aprenderás en la parte de evaluación de esta sección (y cuando escribas la sección de evaluación de tu propuesta) por qué es útil el hacer una distinción entre los objetivos.

Objetivos de Procesos versus de Resultado

Un objetivo de proceso mide el logro de tareas completadas como parte de la implementación de un programa.

Ejemplo de Objetivo de Proceso: "Para Junio del 2004, distribuir 500 copias del folleto de educación al paciente, 'Prevención de Enfermedades Cardiacas' a hombres entre 30 y 50 años en el Condado Coronario."

Un objetivo de resultado mide los resultados o el impacto a largo plazo del programa. Usando el mismo escenario del objetivo de proceso arriba, un objetivo de resultado podría ser:

Ejemplo de Objetivo de Resultado: "Para Junio del 2006, reducir el número de hombres entre 30 y 50 años con presión arterial alta en el Condado Coronario por 5% del índice de 40% en el 2003"

Puedes encontrar útil el revisar  'Crear Objetivos' de la Caja de Herramientas Comunitarias para más asistencia mientras hagas el borrador de los objetivos de tu propuesta.

Métodos

Tendrás un sentido de claridad y especifidad después de hacer el borrador de los objetivos de tu propuesta. El siguiente paso en el proceso de escribir la propuesta será el separar cada objetivo en una serie de actividades necesarias para completarlo. La sección de métodos describe en detalle cómo propones el llevar a cabo tus metas y objetivos durante el curso del proyecto.

Continuemos usando el ejemplo del Condado Coronario. Tenemos el objetivo de proceso de distribuir 500 copias del folleto de educación al paciente, 'Prevención de Enfermedades Cardiacas' a hombres entre 30 y 50 años en el Condado Coronario. En la sección de métodos, necesitas mostrar a los críticos que haz considerado cuidadosamente los pasos necesarios para planear e implementar este objetivo.

Actividades y otros detalles a discutir pueden incluir:

• ¿Estarás usando un folleto ya existente? Si sí, descríbelo brevemente, la credibilidad de la organización que lo desarrolló e incluye una copia en tus apéndices.
• ¿Necesitas desarrollar un folleto? Si sí, discute quién estará involucrado. ¿Una junta de consejo? ¿Un comité especial? ¿Consultores? Incluye su Currículum Vitae en los apéndices.
• ¿Cómo se traducirá el folleto para distribución bilingüe?
• ¿Cómo imprimirás, copiarás y publicarás el folleto (si es aplicable)?
• ¿Cómo alcanzarás a la población objetivo? ¿A través de oficinas de doctores? Si sí, incluye una discusión sobre tu plan de solicitar e involucrar a doctores locales en tu esfuerzo. Si no, describe todas las vías de distribución (¿Librerías? ¿Mercados? ¿Clubes de salud? ¿Barberos?).
• ¿Cómo documentarás cuántos folletos han sido distribuidos y quién en el personal será responsable de eso?

Consejos para escribir la sección de Métodos:

• Ten en mente el orden secuencial de las tareas.
• Asegúrate que las actividades descritas son cohesivas para que los críticos vean que sabes cómo las piezas del rompecabezas encajan en la "vista general."
• Incluye un gráfico de la secuencia de eventos - si es aplicable a tu situación - en adición al gráfico temporal, el cual es generalmente requerido.

Figura 3: Ejemplo de Gráfico de Línea Temporal:

Una herramienta frecuentemente usada es el gráfico temporal (gráfico GANTT). Este gráfico es usado para presentar una lista detallada de todas las actividades y su fecha esperada de terminación. Las actividades usualmente son listadas en orden secuencial.

 Puedes estar aplicando para solo un año de donación, en cuyo caso, las columnas en tu línea temporal podrían representar progreso trimestral versus anual.

Consejos para llenar un gráfico linear temporal:

• Intenta anticipar cada actividad que un objetivo puede tener y estima en qué punto en el marco temporal del programa será terminada la actividad.
• Entiende que la línea temporal es usada para propósitos de planeamiento y puede ser revisada con el tiempo. Por ejemplo, algunas actividades pueden ser dependientes de la terminación de actividades previas. Uno no puede entrenar al personal hasta que el personal este empleado; si el proceso de contratar personal toma cuatro meses en lugar de dos, el tiempo del entrenamiento también necesitará ser ajustado.
• Es normal mostrar múltiples artículos con la misma fecha de terminación.
• Recuerda que todas las actividades en la línea temporal moldearán tu solicitud de presupuesto (mira la parte 5 de esta sección).

Plan de Evaluación

El propósito del plan de evaluación es el mostrar cómo medirás la terminación o éxito de los objetivos de proceso o resultado. Asegúrate de que tu plan incluya detalles sobre cómo la información será coleccionada y analizada. También, describe cómo y cuándo los hallazgos de evaluación serán compartidos con el financiador.

¿Cómo y por qué es el programa de evaluación útil en una propuesta para subvención?

Desde tu perspectiva...

• El plan de evaluación puede ayudarte a clarificar objetivos de modo que sean medibles.
• La evaluación te ayuda a refinar o revisar continuamente los métodos del programa en años futuros de financiamiento.
• Los datos de evaluación proveen información sobre los costos y esfuerzos relativos para tareas, para que ajustes en las actividades y presupuesto puedan ser hechos en años futuros de financiamiento.
• Los planes de evaluación son generalmente requeridos y obtendrán puntos extras en el sistema de crítica cuando la propuesta sea revisada.

Desde la perspectiva del fínanciador...

• El financiador será capaz de claramente ver si los objetivos fueron logrados o no.
• El financiador será capaz de determinar si los fondos fueron usados apropiadamente.
• El financiador será capaz de asesorar si los beneficios del programa (Ejemplo, resultados) justifican o no el costo de implementación.

Hay dos tipos principales de evaluación: proceso y resultado. Tu proyecto dictará qué tipo de evaluación usar. Seguramente, usarás una combinación de ambos métodos dependiendo en los tipos de objetivos que tengas. La evaluación de un proceso valora la implementación de un programa, enfatizando actividades a ser completadas (por ejemplo, "distribuir 500 copias de un volante"). La evaluación de resultado valora el impacto del programa a corto y largo plazo.

Un ejemplo de Objetivo de Proceso es, "Para Junio del 2004, distribuir 500 copias del folleto de educación al paciente, 'Prevención de Enfermedades Cardiacas' a hombres entre 30 y 50 años en el Condado Coronario."

Este objetivo puede ser evaluado como

• No realizado;
• Parcialmente realizado (Ejemplo, solo 200 copias fueron distribuidas);
• Realizado; o
• Sobrepasado (tal vez 600 copias fueron distribuidas).

La documentación de este objetivo debería ser simple, pero es sorprendente qué tan difícil puede ser el lograr que instalaciones de cuidado de salud y el personal adopten una nueva forma o tarea de colección de datos y asegurar que el personal pueda interactuar con los datos en el historial del paciente consistente y correctamente. De modo que, como parte de tu plan de evaluación, necesitarías desarrollar un sistema que produciría documentación apropiada de la distribución de los folletos. Recuerda, también, que el sistema necesita ser "amigable al usuario" para que el personal lo use y siga.

Ahora, veamos cómo puedes evaluar un Objetivo de Resultado.

Un ejemplo de Objetivo de Resultado: "Para Junio del 2006, reducir el número de hombres entre 30 y 50 años con presión arterial alta en el Condado Coronario por 5% del índice de 40% en el 2003"

La cosa más importante a recordar sobre medidas de resultados con esta estructura es que ya deberías tener datos base - estadísticas actuales que describen el porcentaje de hombres entre 30 y 50 años con presión arterial alta viviendo en el Condado Coronario. Esto es importante por dos razones:

El hecho de que estás incluyendo el objetivo en tu propuesta significa que tienes datos para justificar la necesidad de resolver el asunto. Los datos deberían ser más apropiadamente descritos en la Declaración del Problema / Necesidad.
Cuando evalúes el impacto de tu programa, re-medirás (o investigarás estadísticas en un sistema de vigilancia existente) el porcentaje de hombres entre las edades de 30 - 50 con presión arterial alta viviendo en el Condado Coronario, para poder comparar las estadísticas de presión arterial alta pre- y post-programa.

Asumamos que calculas que el porcentaje de hombres entre 30-50 años con presión arterial alta antes de implementar tu programa, y de nuevo tres años después. Encuentras una disminución de 4% después de tres años. ¿Puedes automáticamente atribuir esa disminución a tu programa? ¡Si solo fuera así de fácil! Otros factores como programas competidores pueden haber sido los únicos responsables por el cambio en el porcentaje, o pueden haber realzado indirectamente el impacto de tu programa.

Las evaluaciones pueden ser aspectos complejos de tu programa, que consumen tiempo. A menos que puedas pagar el presupuesto de un consultor de evaluación, diseña el plan de evaluación dentro de las fuerzas y limitaciones de los recursos del programa y personal.

Ejemplo: Una organización comunitaria diferente en el Condado Coronario recibe una donación en el mismo año que tu organización. La otra se enfocó en hombres entre 20 - 40 años con educación sobre la importancia de ejercicio cardiovascular diario. El 50% de los hombres expuestos a esa intervención adoptaron un régimen de 20 minutos de ejercicio cardiovascular tres veces por semana. Esos mismos hombres son parte de la muestra de tu evaluación tres años después de que implementas tu programa.

Un propósito de tu evaluación sería el determinar si el porcentaje de hombres entre 30 - 50 años con alta presión cardiaca disminuyó porque educaste a los hombres sobre maneras de evitar enfermedades cardiacas, o porque la mitad de los hombres que participaron en otro programa adoptaron un régimen regular de ejercicio.

Solicitud de Presupuesto y Justificación de Presupuesto

Una vez que hayas hecho un borrador con la información detallada de tus metas y objetivos, métodos y plan de evaluación, tendrás los cimientos para tu solicitud de presupuesto. Necesitarás asignar cantidades en efectivo a las posiciones y actividades correspondientes del personal.

Solicitud de Presupuesto

Líneas comunes en el presupuesto incluyen (detalles para cada uno disponibles abajo):

•  Salarios del personal
•  Impuestos
•  Beneficios extras al personal
• Costos indirectos
•  Artículos de donación
•  Renta y utilidades
•  Equipos y provisiones
•  Costos de correo
•  Viajes

Los salarios del personal

 Están listados en el presupuesto como ETCs, o "Equivalente de Tiempo Completo". Una persona trabajando 40 horas a la semana estará listada como 1.00 ETC, y su paga real para el salario solicitado en el presupuesto será 100% del salario propuesto para esa posición. Una persona trabajando 20 horas a la semana estará listada como .5 ETC, y la paga real para el salario solicitado en el presupuesto será 50% del salario propuesto para esa posición.

Posición del Personal	Salario Tiempo Completo	ETC	Solicitud de Presupuesto del Primer Año
Director del Proyecto	$55,000	1.0	$55,000
Asistente del Proyecto	$35,000	1.0	$35,000
Asistente Administrativo	$25,000	.5	$12,500

Beneficios extras

Al personal pueden incluir impuesto de seguridad social (agencias sin fines de lucro públicas y privadas están exentas) y beneficios voluntarios como planes médicos, dentales, inhabilidad, seguro de vida y planes de jubilación. Estos son generalmente calculados como un porcentaje de los salarios del personal.

Costos indirectos

También conocido como gastos generales, costos indirectos son definidos como un intento para compensar a la organización por el costo a una organización para organizar un proyecto. Costos indirectos pueden o no ser proveídos por la agencia financiadora. Usualmente son asignados como un porcentaje fijo de tus costos directos.

Un artículo de donación en especie no añadirá ningún costo al proyecto porque es pagado o absorbido por la agencia que está aplicando a la subvención. Los servicios en especie pueden incluir pagar la renta (tal vez una donación diferente dentro de la agencia cubre esto, de modo que la agencia puede no requerir renta como un artículo en el presupuesto de la nueva propuesta). O, tal vez el personal administrativo es compartido entre múltiples subvenciones, de modo que una proporción del tiempo administrativo de algún miembro del grupo de trabajo estará bajo el título de "donaciones en especie " en las líneas del presupuesto.

Justificación del Presupuesto

En la Justificación del Presupuesto, asegúrate de describir claramente la necesidad del total de cada artículo solicitado. En una o dos oraciones por línea del presupuesto, demuestra al crítico exactamente cómo calculaste el total del artículo.

Ejemplo de Justificación del Presupuesto: Tu artículo "viajes" es $2115. Acá hay texto de ejemplo para acompañarlo:

El Director del Proyecto presentará descubrimientos del proyecto en un total de tres conferencias nacionales en el segundo año del proyecto. Pasajes aéreos costarán $400 por viaje en promedio; hoteles promediarán $100 la noche; y el per diem (gastos para comidas) será $35. Para tres viajes promediando tres días y dos noches cada uno, el total solicitado para viajes es $2115 [$1200 en pasajes, $315 en comida, y $600 en hoteles].

Consejos para el Presupuesto

• Asegúrate que el presupuesto no exceda la cantidad máxima declarada en la Solicitud de Propuesta (SDP).
• Asegúrate que los números en la propuesta de la narrativa y justificación de presupuesto encajen con aquellos en las líneas del presupuesto.
• Si es requerido el entregar las proyecciones de presupuesto para múltiples años, recuerda incluir el incremento en costo de vida en los salarios del personal y permitir inflación entre suministros, utilidades, etc.
• Si no tienes experiencia con una actividad propuesta (como conducir grupos de enfoque), habla con alguien que ha hecho esto para ganar perspicacia sobre cuánto presupuestar. Puedes aprender sobre costos que no habías anticipado. Es mejor descubrir sobre éstos antes de entregar tu propuesta para subvención, que después de que haz estado trabajando en un presupuesto fijo que podría requerir que reduzcas el número total de actividades o excluir algunas de estas.

Ejemplo: Haciendo un Presupuesto para una Actividad Propuesta.
Haz propuesto conducir tres grupos de enfoque con padres de niños con necesidades especiales de salud con bajo-ingreso (edades 0 - 3) en tu condado para los siguientes 6 meses. ¿Qué cosas puedes necesitar considerar cuando calcules la solicitud de presupuesto?

• ¿Cómo solicitarás la participación en los grupos de enfoque? ¿Qué costos de impresión, alcance o marketing pueden ocurrir?
•  ¿Cuántos padres participarán en cada grupo de enfoque?
• ¿Necesitarán asistencia con transporte hacia el local del grupo de enfoque los padres de familia?
• ¿Ofrecerás un incentivo (Ejemplo, dinero o cuidado de niños dentro del local durante las sesiones) para la participación en el grupo de enfoque?
• ¿Servirás comida / refrescos durante la sesión del grupo de enfoque?
•  ¿Moderarás los grupos de enfoque o pagarás a un investigador social profesional?
• ¿Necesitarás un moderador bilingüe? Si es así, ¿será esto un costo adicional o tendrás recursos del personal existente?
• ¿Quién escribirá / transcribirá los grupos de enfoque? ¿Necesitarás pagar por este servicio?

Esta lista no es exhaustiva, pero puedes ver cómo una actividad propuesta tiene muchos detalles de planeación e implementación atadas a ella. Y cada detalle aumenta potencialmente la cantidad de dinero que puedes solicitar en tu presupuesto.

Capacitación del Aplicante

Usa esta sección de tu propuesta para convencer a los críticos de por qué tú deberías ser financiado en lugar de otra persona. Puedes estar solicitando financiamiento para un problema o necesidad que ya está bien documentado. A pesar de que los críticos no necesitan ser convencidos que el asunto es importante, oportuno, etc., tienen una cantidad limitada para entregar. ¿Qué hace tu capacitación y tus métodos o estrategia mejor que las de los competidores?

Incluye la siguiente información en esta sección de la propuesta:

• Describe la misión, historia y experiencia existente de tu agencia.
• Enfatiza las fuerzas de tu agencia y las contribuciones actuales al campo o comunidad en tu área elegida para la cual estás solicitando financiamiento.
• Resalta enlaces a colaboradores de la comunidad y otros recursos. Obtén cartas de apoyo (o cartas de participación) para los apéndices de la propuesta de los mismos colaboradores que mencionas en esta sección.

Planes de Financiamiento Futuros / Planes de Sustentación

Agencias federales o estatales usualmente quieren ver un plan a largo plazo para la auto-sustentación de un proyecto. Las razones para esto pueden variar. Tal vez, el financiamiento al nivel federal o estatal sólo estará disponible por un par de años. Tal vez, el financiamiento de un interés especial sólo estará disponible hasta que las elecciones traigan nuevos legisladores con diferentes prioridades fiscales y normativas. Algunos programas requieren financiamiento complementario desde el principio. Por ejemplo, por cada cuatro dólares donados, el beneficiario (tu) puede ser requerido a contribuir fondos complementarios de dos dólares. Los financiadores querrán saber cómo el financiamiento complementario del beneficiario será proveído y sostenido.

Algunas iniciativas necesitarán estar en pie por años si quieren tener un impacto a largo plazo con resultados como indicadores de status de salud.

Por ejemplo, no puedes esperar hacer que 25% de fumadores terminen de fumar dentro de un ciclo de dos años, pero quizás después de una década de programación persistente, los índices de fumadores caerán substancialmente. Por lo tanto, si la fundación u otra agencia sólo pueden financiar este asunto en particular por dos años, querrá saber cómo planeas continuar tus esfuerzos de prevención contra el tabaco en tu comunidad en el largo plazo.

Mientras no podemos garantizar que tu programa propuesto será auto-sustentable, es importante hacer tu mejor esfuerzo para sustentación y describir el plan.

Por ejemplo:

• ¿Podrás cobrar honorarios por servicios proporcionados?
• ¿Puedes mercadear y vender algunos materiales desarrollados a través del financiamiento propuesto?
• ¿Instituirás pagos de membresía (cuando sea aplicable)?
• ¿Puedes desarrollar nuevos contratos o donaciones para financiamiento?

Si las respuestas a estas preguntas es "sí", discute la estrategia y tiempo para establecer el componente generador de ganancias del proyecto. Como una regla general, la mayoría de los proyectos se basan enteramente en el financiamiento del primer año, siendo éste el año donde las actividades de planeamiento e implementación son logradas. Pero para el año dos, puedes incluir algunas actividades generadoras de ganancias en tu línea temporal.

Apéndices

Apéndices son materiales suplementarios que no pertenecen en al cuerpo de la propuesta, pero de todas maneras son piezas importantes de información. Estas pueden incluir:

• Un plan esquemático de marketing o diseminación
• Un gráfico de flujo para personal del proyecto
• Una línea temporal de actividades propuestas (puedes incluir esta en el cuerpo de la propuesta en lugar de, o en adición)
• Un instrumento de evaluación (Ejemplo, una encuesta que será utilizada)
• Cualquier material educacional o impreso existente a ser usados
• Esquemas biográficos o Currículum Vitae de personal clave del proyecto, incluyendo a los miembros del la Junta de Consejo y a cualquier consultante identificado
• Cartas de apoyo y/o participación

Cartas de apoyo/participación de una cara deben ser entregadas en papel oficial de carta de cada agencia que has propuesto como un colaborador. Las cartas deberían ser firmadas por el Director Ejecutivo u Oficial Ejecutivo Principal de la agencia colaboradora. Querrás hacer borradores de cada colaborador (de hecho, ellos pueden requerir que tú hagas esto), pero asegúrate que cada carta sea única a tu relación de trabajo e intereses compartidos. Resalta el significado de la relación colaborativa propuesta en el contexto de las metas y objetivos de tu propuesta. También resume tu fuerza y capacidad y la de la agencia colaboradora para resolver el problema o necesidad identificada en la propuesta.

¿Cómo puedes preparar una aplicación exitosa para donaciones?

En estos tiempos de presupuestos estatales decrecientes, los números de propuestas para donaciones entregados son mucho mayores que las donaciones disponibles. Líderes organizacionales y comunitarios buscando financiamiento para intereses o poblaciones especiales deben entonces preparar propuestas para donaciones que son superiores a las de sus competidores. Aun así, deberías tener en mente que aún si tu y tus colaboradores preparan la mejor propuesta posible, aun puede no ser aceptada. No te desanimes. Una fuente nota que el 50% de propuestas financiadas son re-entregas que fueron rechazadas la primera vez.

De modo que, una vez que hayas identificado una necesidad o problema dentro de tu comunidad, hecho tu tarea y documentado el problema, y presentado una estrategia creíble y persuasiva para resolver la necesidad o problema, ¿qué más puedes hacer para asegurar que tu propuesta de donación sea la mejor? Listadas abajo están algunas cosas a considerar mientras completas la revisión final y comprensiva de tu propuesta.

"Propuestas Estrella": ¿Qué Características Brillan en los Ojos de los Críticos?

• ¡Seguir todas las direcciones!
• Secciones de la propuesta bien organizadas que están integradas y fáciles de comprender (por ejemplo, una clara tabla de contenidos, buena presentación y gráficos, etc.)
• Una declaración del problema bien investigada y documentada (provee detalles narrativos y estadísticos, y refuerza el mensaje con gráficos o cuadros para persuadir al crítico)
• Declaración del problema o necesidad de una manera que explícitamente se refiere a las prioridades del financiador
• Estrategias creativas o innovadoras para resolver la necesidad / problema
• Metas y objetivos factibles.

Ejemplo, "Reducir el número de adolescentes entre 15-17 años de edad que reportan consumo de cigarrillos por 2% en los siguientes dos años" en contraste a, "Reducir el número de adolescentes entre 15-17 años de edad que reportan consumo de cigarrillos por 50% en los siguientes dos años".

• Objetivos Medibles.

 Ejemplo, "Implementar un protocolo educacional proveedor-paciente de 5 minutos para la prevención de enfermedades cardiacas para visitas de cuidados primarios entre hombres de 30 - 50 años en el Condado Coronario entre Enero 2004 - Enero 2005" en lugar de, "Educar a hombres en el Condado Coronario sobre el riesgo de enfermedades cardiacas".

• Un plan de evaluación sólido. ¿Has demostrado que tienes la capacidad de acceder a datos primarios [datos que has coleccionado a través de entrevistas, encuestas, o grupos de enfoque] o datos secundarios [datos existentes como datos del censo]? ¿Has indicado claramente si estarás o no evaluando la implementación versus resultados a corto plazo versus resultados a largo plazo, o los tres? ¿Has designado una proporción de los artículos del presupuesto para evaluación?

"Flojos y Perdedores": Por Qué los Críticos de Aplicaciones Necesitan MUCHO Café

• No seguir las direcciones. Presta atención a los criterios del financiador respecto a márgenes, espaciado del texto, páginas impresas en uno o dos lados, encuadernado versus engrampado, entre otros.
• Errores ortográficos y gramaticales. Usa el "Chequeo Ortográfico" en tu procesador de texto, pero no confíes sólo en el. Asegúrate de leer meticulosamente una copia impresa de tu propuesta buscando palabras que sean ortográficamente correctas pero usadas incorrectamente (Ejemplo, como versus cómo). También, aunque un "Chequeo Gramático" puede indicar voz pasiva y otros problemas en estructura de oraciones, solo tú puedes editar un documento para contenido conciso, transiciones y buena organización
• Sin experiencia previa de trabajo en el área de la necesidad / problema identificado
• Falta de envolvimiento comunitario en el proceso de planeamiento
• Falta general de enfoque - tal vez la intervención propuesta es muy amplia para el asunto en cuestión
• Estrategia inapropiada dado el problema o población objetivo
• Línea temporal irrealista para lograr las actividades propuestas
• Plan de evaluación débil
• Presupuesto irrealista, o uno que no justifica claramente cómo el presupuesto solicitado será usado
• Falta de potencial para que el programa se vuelva auto-sustentable (cuando es aplicable)
• Mala organización a través de la propuesta. Asegúrate que todas las secciones sean cohesivas y complementarias.

Para resumir

Una donación es una cantidad de dinero entregado a una agencia o individuo para resolver un problema o necesidad en la comunidad. El documento escrito que uno prepara como medio para solicitar o aplicar a este dinero (financiamiento) es la propuesta de donación.

Una propuesta para donación es una tarea de labor intensiva que requiere el compromiso de recursos dedicados a producir un documento largo en un periodo de tiempo relativamente corto.

Lee las reglas e instrucciones (SDP) cuidadosamente. Haz un plan para mantenerte organizado, anotando piezas esenciales de información (como la fecha límite para la entrega de la propuesta, dirección de correo, número de copias a ser entregadas, etc.).

Si te sientes intimidado por el elemento escrito de la propuesta, o no quieres administrarlo tú solo, solicita ayuda de un colega o alguien colaborando en tu esfuerzo para asegurar financiamiento. Si escribes como parte de un equipo, asigna las tareas y secciones de la propuesta.

Los elementos más comunes en una propuesta de donación son:

• Carta de Interés, página de título y resumen o abstract
• Declaración del Problema / Declaración de Necesidades
• Descripción del Proyecto (goles y objetivos y métodos / actividades)
• Plan de Evaluación
• Solicitud de Presupuesto y Justificación de Presupuesto
• Capacitación del Aplicante
• Planes de Financiamiento Futuros / Planes de Sustentación
• Apéndices

Apéndices típicos incluyen:

• Un plan esquemático de marketing o diseminación
• Un gráfico de flujo para personal del proyecto
• Una línea temporal de actividades propuestas
• Un instrumento de evaluación (Ejemplo, una encuesta que será utilizada)
• Cualquier material educacional o impreso existente a ser usado
• Esquemas biográficos o Currículum Vitae de personal clave del proyecto, incluyendo a los miembros del la Junta de Consejo y a cualquier consultante identificado
• Cartas de apoyo y/o participación

Las características de una propuesta sólida que realza la posibilidad de financiamiento incluye:

• Secciones de la propuesta bien organizadas;
• Declaración del problema bien investigada y documentada
• Estrategias creativas e innovadoras para resolver la necesidad / problema;
• Metas y objetivos realizables;
• Objetivos Medibles; y
• Un plan de evaluación sólido.

Herramientas 1. Ejemplo de Gráfico Temporal

El gráfico temporal debajo ha sido llenado para demostrar cómo puedes resumir la información detallada sobre la implementación de tu programa. Debajo de este gráfico hay un cuadro vacio que puedes copiar y llenar. Puedes usarlo como una guía y modificarlo para tus propios objetivos y actividades.

 

Herramienta 2. Guía de Presupuesto Detallado

Actividades	Año 1 o (Ener.-Marzo)	Año 2 o (Abril-Junio)	Año 3 o (Julio- Sept.)	Año 4 o Oct.-Dic.)
Personal Reclutar Contratar Entrenar
Evaluación Coleccionar datos Analizar datos Escribir reporte final

 

___Sabes lo que es una donación, y que los fondos vienen de los sectores privado y públicos.

___Has revisado las recomendaciones para desarrollar cada sección estándar de la aplicación para la donación, y has determinado cómo presentar claramente la información de una manera que obtenga una respuesta positiva de los críticos.

___Has conducido una búsqueda eficiente en-línea para conseguir datos que apoyen las declaraciones de tus necesidades / problemas.

___Has revisado recomendaciones para la presentación de datos en tu propuesta para la donación.

___Has preparado un presupesto detallado y el texto justificante del presupuesto.

___Has escrito los resultados objetivos del proceso que son específicos, medibles, realizables, relevantes, temporales, y desafiantes.

___Has enlazado la solicitud de presupuesto y tu plan de evaluación a las actividades propuestas.

___Has preparado un plan temporal estructurado de actividades usando un gráfico GANTT.

___Has identificado posibilidades factibles de cómo tu programa propuesto puede volverse auto-sustentable.

¡Felicitaciones! ¡Ahora sabes las habilidades y herramientas necesarias para escribir una propuesta de donación ganadora!

EXAMPLE 1: COLLABORATION, NOT COMPETITION: THRIVE ALLEN COUNTY'S CAPACITY BUILDING INITIATIVES

Rural organizations face many challenges in applying for grants, including few major foundations located in or familiar with rural areas and the perception that a smaller population area means a smaller impact. But one nonprofit in Kansas is showing just how mighty a rural organization can be. Since 2019, Thrive Allen County has brought over $28 million into the county for a wide variety of projects, including public transportation, grocery stores, hiking trails, and much more.

In Thrive Allen County's early years, the executive director at the time decided to expand the organization's funding from local sources and start applying for state, regional, federal, and other funding sources. Expanding funding sources helped the nonprofit build capacity and avoid local budget cuts or changes in their early funding sources.

Thrive Allen County's grant writers “usually bring in more money for the community than they do for the organization,” Regehr said. The grant writing team helps governmental agencies and civic and nonprofit organizations apply for funding. “It's not just Thrive doing the work,” she added. “We're also working to empower all of them to do the work as well.”

In addition to Kansas, Thrive Allen County has worked with rural communities in California, Louisiana, Missouri, Nebraska, New York, Nebraska, and Oklahoma. “We are energized by working with other organizations in other communities,” Regehr said. “It is not just people learning from us; it's us learning from them. There are so many cool things that are being done across the nation.”

Thrive Allen County has even distributed funds to other organizations. During the COVID-19 pandemic, Thrive Allen County was asked by the county to distribute $2.4 million in SPARK funding, or Kansas's use of American Rescue Plan dollars. The money had to be spent in six months. Thrive Allen County met with people from different community sectors to create an advisory group and develop grant programs to distribute the money.

To read more about the success of Thrive Allen County, you can click this link to the full article on the Rural Health Information Hub website.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Cuáles son los elementos de un presupuesto anual?

• ¿Por qué se debería preparar un presupuesto anual?

• Algunas consideraciones prácticas

• Planear y reunir información para crear un presupuesto

• Ponerlo todo junto: crear y trabajar con un documento de presupuesto

La mayoría de las familias, especialmente aquellas que no tienen dinero extra, recurren a un presupuesto. Ellos están constantemente comparando el dinero que entra con el dinero que sale, de esta manera ellos no sobrepasan sus entradas de dinero. Ellos saben aproximadamente cuanto necesitan gastar para sus principales necesidades—comida, ropa, vivienda, utilidades, gastos médicos y transportación, etc. Saben por las experiencias cuánto amortiguar para emergencias u otros eventos inesperados ---despido inesperado, filtraciones, el funeral de un familiar—y cuánto ellos quieren poner aparte o ahorrar para su retiro o la universidad.

Después de que estas necesidades estén cubiertas, si todavía sobra dinero, las familias lo usan para entretenimiento o vacaciones, o comprando algo que ellos desean, pero no necesariamente necesidades como por ejemplo un equipo de sonido o una video cámara. Si ellos realmente quieren algo que no pueden costearse —una nueva casa probablemente—uno o más miembros de la familia deben tomar otro trabajo para aumentar las entradas de la familia y ellos deben reducir o cortar gastos que son innecesarios. Al saber comparar sus gastos con sus entradas de dinero y al hacer ajustes donde ellos lo necesitan, la familia mantiene el control sobre sus finanzas.

Las organizaciones también necesitan mantener el control sobre sus finanzas. Si tu organización gasta mil dólares o un millón por año, tú quieres usarlo sabiamente y hacerlo rendir lo más posible. Además, la mayoría de los financiadores te valoran de acuerdo a cómo has gastado lo que ellos te han dado y se necesita mostrarles lo que se ha hecho con su dinero. Tanto tú como tu familia no quieren tener deudas inesperadas o de repente encontrarte sin dinero para pagar tus utilidades o recibos. Por estas razones es muy importante crear y mantener un presupuesto anual exacto y al día para tu organización.

¿Cuáles son los elementos de un presupuesto anual?

Cuán especifico y complejo necesita ser el documento del presupuesto anual depende en que tan grande el presupuesto es, cuántos fondos se tienen y cuáles son los requerimientos, en cuántas actividades o programas diferentes  se está usando el dinero, etc. Hasta cierto punto, sin embargo, tu prepuesto, como del de una familia, necesitará incluir lo siguiente:

•  Gastos proyectados: la cantidad de dinero que usted espera gastar en el año fiscal venidero, desglosado en las categorías que se esperan gastar -- salarios, materiales de oficina , etc.

Año fiscal: Este término significa “año financiero”, y es el calendario que se usa para calcular el presupuesto anual, y determina cuando llenar el archivo fiscal, tener auditoria y cerrar sus libros. Hay muchos diferentes años fiscales que usted puede usar.  Los negocios normalmente usan el año calendario -- enero 1 a diciembre 31. El año fiscal del gobierno federal abarca desde el 1° de octubre al 30 de septiembre. El gobierno estatal  -- y por lo tanto agencias del estado y muchas organizaciones comunitarias y sin fines de lucro que reciben fondos del estado -- usualmente usan desde el 1° de julio al 30 de junio. La mayoría de las organizaciones adoptan el año fiscal que encaja con el de sus financiadores mayores.

Usted querrá preparar su presupuesto para que concuerde con su año fiscal, y tenerlo listo antes de que el año fiscal empiece. En muchas organizaciones, el consejo de administración necesita aprobar un presupuesto antes del comienzo del año fiscal para que la organización pueda operar.

• Ingresos estimados. La cantidad de dinero que usted sabe o espera tomar para el próximo año fiscal, desglosado por fuentes—ejemplo, la cantidad que espera por cada fuente de financiación, no solo incluyendo subvenciones y contratos sino también los ingresos propios de la recaudación de fondos, membresías y venta de bienes y servicios.
• Las interacciones entre gastos y los ingresos. ¿Qué se financia a través de qué fuentes? En muchos casos, esta es una condición de las financiaciones: las financiadoras están de acuerdo en proporcionar dinero para una posición específica, por ejemplo, para determinadas actividades o temas. Si la financiación viene con restricciones, es importante considerar estas restricciones en su presupuesto para así estar seguro de gastar el dinero como usted le dijo al financiador que lo haría.
• Ajustes para reflejar la realidad a través del año.Como usted verá abajo, mucho de los números que usted va a poner dentro de su primer intento del presupuesto son estimaciones, basadas en experiencias pasadas o en especulaciones. Conforme los años pasen estas estimaciones necesitarán ser ajustadas para ser tan exactas como sea posible con el objetivo de que usted pueda llevar la cuenta de lo que realmente está pasando con su dinero.

¿Cómo se debe preparar un presupuesto anual?

Un presupuesto especifico y racional es una herramienta indispensable para cualquier organización. Algunas ventajas particulares del presupuesto son:

• Agudiza la comprensión de sus metas. El presupuesto dice clara y exactamente  en qué es necesario y deseable gastar el dinero.
• Te da el panorama verdadero. Al mostrar con precisión en qué se puede gastar, dónde están las lagunas financieras, etc., su presupuesto le permite desarrollar un plan por adelantado para satisfacer sus necesidades y decidir que verdaderamente se puede hacer en el año en particular. Al mismo tiempo, te desanima a plantear falsas esperanzas o hacer promesas que usted no puede cumplir. Su presupuesto le da un plan de gastos a seguir entonces usted está seguro de no gastar más de lo que usted tiene.
• Alienta a formas eficaces de hacerle frente a cuestiones de dinero. Al mostrarle qué es lo que usted puede obtener  al conocer sus ingresos, un presupuesto puede motivarte a ser creativo y exitoso en la búsqueda de otras fuentes de financiación.
• Se llena la necesidad de información requerida. El presupuesto completo proporciona un elemento necesario para las propuestas financieras y da un reporte a las financiadoras y la comunidad.
• Facilita la discusión de las realidades financieras de la organización. Tu presupuesto te permite comunicarte acerca de las prioridades financieras y las necesidades más claramente tanto con el personal de la organización como con el mundo externo.
• Te ayuda a evitar sorpresas y mantiene el control fiscal. La planificación de este tipo en general es absolutamente necesaria para dirigir una organización. La última cosa que se desea es una sorpresa financiera negativa. Con un presupuesto realista, se reducen en gran medida las posibilidades de obtener una. En definitiva, una puesta al día, un presupuesto preciso hace su vida más fácil al ayudarle a tener el control de las finanzas de la organización.

Algunas consideraciones prácticas.

La cantidad de tiempo y esfuerzo que se gaste en el presupuesto debería tener alguna relación con el tamaño del presupuesto. Si tu presupuesto anual es $ 1,000.00, tu presupuesto no debería tomar mucho tiempo, sin embargo es muy importante balancear los ingresos y tus gastos, y tratar de tener el máximo rendimiento de su dinero. Si tu presupuesto es $ 100,000.00 o más, vale la pena un poco más de tiempo y esfuerzo para estar seguro que se sabe exactamente cómo manejarlo. A este nivel, se podrían tener diferentes fuentes de financiación, y se le han de dar cuenta de sus gastos cuidadosamente. Si tu presupuesto se aproxima al millón de dólares, casi sin duda usted necesita un contador en su personal o un director financiero que supervise. A este nivel, las finanzas son lo bastante complejas con lo cual es muy importante obtener  una visión general de un profesional.

Es muy importante notar aquí que no cualquiera involucrado en organizaciones de base o comunitarias tienen la formación o el deseo de crear y administrar  un presupuesto único. Afortunadamente, hay ayuda disponible tanto dentro de la organización (contratando un contador o un jefe de finanzas, si esto es posible) como por todos lados. A menudo, los miembros de la junta u otros voluntarios de la comunidad con experiencia financiera pueden aportar sus conocimientos para la organización. Hay algunas organizaciones, como los Grupos de Servicio de Ejecutivos Retirados (SCORE por siglas en inglés), que existen para asistir a quienes necesiten ayuda, como por ejemplo con el presupuesto. Universidades locales o agencies de gobierno mantienen oficinas que ayudan a los pequeños negocios y empresas sin fines de lucro con planificación financiera. La posibilidad de una contabilidad o una posición similar compartida o prestada por un tiempo por otra organización podría también existir.

El resto de esta sección ofrece paso a paso la guía para:

• Planear tu presupuesto
• Reunir la información que se necesita para crear un presupuesto
• Elaborar un documento de presupuesto
• Analizar y ajustar el presupuesto
• Usar el presupuesto como una herramienta de trabajo

Planear y reunir información para crear un presupuesto.

Las preliminares: Determinar lo que debe gastar de dinero en el próximo año fiscal.

Esto podría sonar como algo no sencillo, pero de hecho muchas organizaciones emprenden el proceso del presupuesto sin haber trabajado cuidadosamente en lo a que sus prioridades se refiere o lo que da más sentido a la organización en su etapa de desarrollo.

Realmente averiguar en lo que debería estar invirtiendo su dinero implica un proceso de planificación a gran escala. 

• ¿De qué tipos y niveles de programas o actividades se podría tratar de ejecutar en el próximo año fiscal?  Los elementos a considerar varían de organización en organización, pero los más importantes usualmente son:
• ¿Cuáles son las actividades o programas que serán de más provecho para avanzar en su causa o misión y que usted piensa que se puede llevar a cabo con los ingresos y los recursos que usted sabe que tiene o  que puede prever?
• ¿Cuántos puestos de personal se necesitarán para hacer correr estas actividades o programas de la mejor manera?
• ¿Cuánto, cómo (salarios por hora, salarios, precios de las consultas, beneficios), y  de qué fuentes el personal podría ser beneficiado?
• ¿Qué más se necesitaría para hacer funcionar la organización y sus actividades--espacios, suministros, equipos, teléfono y utilidades (agua, luz, etc.), seguro, transporte, etc.?

Una vez que ya se sabe que se necesita, se puede proceder al siguiente paso: averiguar cuánto va a costar todo.

¿Cuánto va a costar? Estimando gastos (6 Pasos)

Paso 1: Desarrolle formas de estimar de sus gastos.

Con el fin de empezar a crear un presupuesto, se necesitará estimar los gastos para el próximo año fiscal. En algunos casos—renta anual o sueldos por ejemplo— probablemente se deberían tener cifras reales  de esos gastos. En otros casos—teléfono y utilidades—se tendrá que adivinar basado en las cifras del año pasado (si es que había un año pasado para tu organización) o un estimado de un costo mensual promedio.

Las compañías de teléfonos y utilidades normalmente asisten  a organizaciones al dar un estimado de tus pagos basándose en tus usos y pagos esperados. Para suministros y equipos, el mejor método es fijar el precio de los artículos en el lugar que se espera comprarlos, y luego crear un presupuesto de artículos basado en lo que se piensas que se va a necesitar. En estas y otras instancias, la experiencia y el consejo de otras organizaciones comunitarias pueden ser útiles.

Esté seguro de poner algún dinero en la categoría “miscelánea”, para estar preparado para lo inesperado. Siempre hay gastos inesperados, y es parte de la estimación conservadora el estar preparados para ellos.

Estimación conservadora: cuando se está preparando un presupuesto trate de ser lo más exacto posible para poder evitar sorpresas inesperadas. Una manera de hacer esto es siempre usar cifras reales si las tiene. Si no las tiene, otra técnica segura es estimar conservadoramente los gastos e ingresos.

Cuando se estiman los gastos hazlo lo mas alto posible—toma tu cuenta de teléfono más alta y multiplícala por 12, por ejemplo, en vez de poner un promedio—así si se estaba equivocado, probablemente sobrará dinero en vez de estar corto de él. De la misma manera, cuanto se está estimando las entradas de dinero estímalas bajas—el menor número verdaderamente posible—entonces si algo te sorprende es porque tienes más dinero de lo esperado. Estimar conservadoramente cuando se está planeando tu presupuesto hará más probable que permanezcas dentro de tu presupuesto en el transcurso del año.

Paso 2: Haga una lista de la estimación anual de los gastos totales de las necesidades completas de la organización.

Hay cosas que se sabe que se está obligado a hacer, y sin las cuales la organización no puede funcionar para nada.

Para la mayoría de las organizaciones, éstas incluyen, pero no se limitan necesariamente a:

• Salarios o sueldos para todos los empleados, separados por posición
• Incentivos (beneficios) para todos los empleados, también separados por posición. Recuerde que aún si no se tienen incentivos formales, todavía se debe pagar parte del seguro social e impuesto de “Medicare”, así como una indemnización y el seguro de desempleo a los trabajadores, para cualquier empleado regular (personas que trabajan con un horario establecido). Estos costos pueden ser considerables, que ascienden del 12% al 15% añadido a su nomina total.
• Renta y/o pagos de hipoteca para el espacio (lugar) de la organización.
• Utilidades (electricidad, gas, agua) si usted tiene que pagar por ello.
• Servicio telefónico.
• Costo del servicio de Internet.
• Seguro (responsabilidad civil, incendio, robo, etc.).

Paso 3: Haga una lista de los gastos estimados para cosas que se necesitarán para poder llevar a cabo las actividades de la organización.

A diferencia de la lista anterior, la mayoría de los temas aquí probablemente serán tangibles—cosas reales.

• Suministros de programa y de oficina: lapiceros, papel, software, materiales educativos, jeringas, notas—cualquier cosa que se va a necesitar en el curso del año.
• Equipo de oficina y del programa: Generalmente, equipo es definido como cosas que por un periodo de año (usualmente más de 3 años) y cuesta más que una cantidad fija. Los financiadores podrían determinar una cantidad suficientemente alta ($5,000 o mas) para que así las computadoras y hasta las fotocopiadoras puedan estar entre la categoría de “materiales y suministros”. Donde sea que se clasifiquen las computadoras y unidadas periféricas, fotocopiadoras, faxes, etc., esté seguro de tenerla en el costo estimado anual de reparamiento o contrato de servicio, además de los gastos de compra o alquiler.

Para fines de presupuesto, podría ser útil separar los suministros y equipos del programa de los suministros y equipos de la oficina. En el caso de los fondos estatales y federales, al menos algunos gastos de oficina son a menudo considerados “administrativos”, y la financiación de los gastos administrativos podría ser limitada, a veces tan pequeña como 5% de tu presupuesto.

Paso 4: Haga una lista de gastos estimados para cualquier cosa extra que la organización está obligada a pagar o que no puede seguir sin hecho:

• Pago de préstamos.
• Servicios de consultores. Esto podría incluir una auditoria anual, servicios de contabilidad  y secretarial, personas parte del programa que son pagados como consultores, pagos a otras organizaciones por servicios específicos, así como consultores individuales quien son contratados para aconsejar o proveer servicios a la organización.

A la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro se les exige, ya sea por los donantes o por el IRS, someterse a una auditoria cada año. Esto significa que la CPA (contador público autorizado) debe de chequear los registros financieros de la organización para estar seguros que estos son exactos, y trabajar con la organización para corregir o solucionar cualquier error. Si no se encuentra nada ilegal o seriamente mal, el CPA entonces prepara el estado financiero utilizando el libro de la organización y certifica que la organización cuenta con buenas prácticas de contabilidad y su registro financiero está en orden.

Entre más largo es el presupuesto de la organización, es más probable que la auditoria sea más complicada, y mayor el tiempo que tome ésta, y más costosa puede llegar a ser. Una auditoria con presupuesto de $100,000 puede costar entre $2,000 y $4,000, por ejemplo; una de presupuesto de $1 millón puede costar $15,000.

• Imprimir y copiar, si no se hace dentro de la organización.
• Transporte: gastos de viajes para el personal, participantes y/o voluntarios, y mantenimiento de vehículos y gastos para cualquier vehículo de la organización.
• Franqueo y otros gastos de correo.

Ahora que se ha pensado en todos los gastos necesarios, se puede echar un vistazo a la lista de deseo.

Paso 5: Haga una lista de gastos estimados para estas cosas que todavía no se sabe si se pueden comprar, pero que te gustaría comprar o  tener en el próximo año fiscal.

Esto debe incluir posiciones del personal, nuevos programas (incluyendo personal, suministros, espacio... cualquier cosa para ponerlas en funcionamiento), equipos, etc. Haga esta lista como se hicieron las otras – desglósela por categoría y trate de ser lo más preciso posible en sus estimaciones.

Paso 6: Sume todos los gastos que se han puesto en la lista.

Este total es el que te gustaría gastar para hacer funcionar la organización. En otras palabras, estos son los gastos proyectados para el próximo año fiscal.

¿De dónde se va a obtener todo el dinero? Estimar ingresos (9 pasos)

Una vez que se ha averiguado en qué se quiere gastar, es tiempo de averiguar si se está en la capacidad de gastar o no. Las reglas para  las estimaciones se aplican de la misma manera para los gastos. Usted puede usar las cifras del año pasado, si usted las tiene, como una línea de base. La información de otras organizaciones puede ser útil aquí, así como lo que se pueda averiguar sobre sus posibilidades con los financiadores. Recuerde estimar conservadoramente, en vez de ser demasiado optimista, y luego llegar a la desilusión o peor.

Paso 1: Haga una lista de todas las cifras o estimaciones reales de la cantidad que se espera  obtener  de las fuentes de financiamientos ya conocidas—fuentes que ya han prometido el dinero para el próximo año, o que  han financiado con regularidad en el pasado.

Esto podría incluir agencias locales gubernamentales, estatales o federales; privadas y fundaciones comunitarias; “United Way”, organizaciones religiosas; corporaciones u otras entidades privadas, y “ángeles” individuales quienes dan grandes sumas.

Paso 2: Si tu organización recauda de fondos comunitarios o de otro tipo, estime la cantidad que obtendrá en el próximo año fiscal.

Los eventos para recaudar de fondos podrían incluir eventos en la comunidad (una rifa, un tazón o un maratón), publicidad en medios, solicitud por teléfono o por correo.

Paso 3: Si se cobran cuotas o venden servicios, estime la cantidad que se obtendrá a partir de estas actividades.

Paso 4: Si se pide a los miembros que pagan cuotas o tasas anuales, estime la cantidad que la membresía aportará.

Paso 5: Si se venden algunos elementos -- pines, camisetas, libros, máquinas para la presión arterial – estime lo que estas ventas podrían brindar.

Paso 6: Si se arrenda o renta espacio a otros, registre el estimado de esta ganancia.

Paso 7: Si se tienen inversiones, ingresos por fondos de beneficio, anualidades o ingresos por conceptos de intereses (ejemplo, de un certificado de deposito o de un mercado de dinero o cuentas de cheques), estime que todo se tome en cuenta.

Paso 8: Haga una lista y estime la cantidad de cualquier otra fuente que se esté esperando que traiga algún tipo de ingreso en el próximo año fiscal.

Paso 9: Sume todos los ingresos que se han mencionado. Este total es el dinero que se tiene para trabajar, sus ingresos proyectados para el próximo año fiscal.

Poner todo junto: crear y trabajar con un documento de presupuesto

Con números para los gastos esperados y los ingresos proyectados, se ha hecho el trabajo preliminar—y parte del trabajo duro—de preparar un presupuesto anual. Ahora es tiempo de usar estos números para darle sentido a las finanzas de tu organización para el próximo año fiscal.

Analizar y ajustar el presupuesto (5 Pasos)

Ahora que se tienen todos los números juntos, pueden use para hacer un presupuesto que tenga sentido para tu organización. Lo que se tiene hasta ahora es la materia prima: para crear un presupuesto, usted tiene que usarlo para decidir lo que verdaderamente se puede gastar y en qué se va a gastar.

Paso 1: Establecer tus cifras en un formato útil:

Si  tu presupuesto va a ser útil, este tiene que estar organizado de tal manera que se pueda establecer exactamente cuánto se tiene disponible para gastar en cada categoría de gastos. Simplemente comparando tus gastos proyectados con tus ingresos proyectados podría no necesariamente decirte si se tiene el dinero suficiente para hacer todo lo que se quiere, ya que algunos ingresos pueden venir con ciertas restricciones en la forma de financiación así como en las formas en que puede gastarse. Por ejemplo, usted necesita asignar un dinero restringido o limitado o las categorías a las cuales se restringen.

La forma más simple de hacer esto es usando un cuadro, usualmente llamada una hoja de cálculo. Simplemente, una hoja de cálculo va a tener una lista de las fuentes de financiación a lo largo de su parte superior y una lista de categorías de gastos que va hacia abajo en el borde izquierdo, entonces cada columna vertical representa una fuente de financiación, y cada fila horizontal representa una categoría de gasto. Donde cada columna y fila se juntan  (este lugar de encuentro se llama celda), ahí debería estar un número representando la cantidad de dinero particular de la fuente de financiación (la columna) que va a esa categoría particular de gastos (la fila). Una hoja de cálculo simple para una pequeña organización debería verse como esta:

Hoja de cálculo: Agencia de salud “United Consolidated Metropolitan Health agencie” (UCMHA).

Dep. de salud Publica “United Way”Membresía Dep. de bienestar Totales

Salarios	15,000	2,500	2,500	21,000	41,000
Beneficios	3,000	500	500	4,200	8,200
Suministros	300	200	0	500	1,000
Equipos	1,500	1,500	0	0	3,000
Teléfono	400	150	0	600	1,150
Utilidades	500	200	0	500	1,200
Seguro	800	200	0	400	1,400
Renta	4,000	500	0	3,000	7,500
Totales	25,500	5,750	3,000	30,200	64,450

El formato de la hoja de cálculo permite asignar los fondos restringidos a la categoría apropiada entonces te permite ver cuánto dinero está disponible para cada gasto en cada categoría. En el ejemplo de arriba, si el departamento de la salud pública dice que no más de $ 18,000 de su concesión puede ser gastado en salarios y beneficios, por ejemplo, entonces se sabe que se tiene que encontrar el resto de los $ 49,200 total en esas categorías de otras fuentes. Poner tus cifras en una forma que te muestre esta información es absolutamente necesario si se van a tomar decisiones certeras acerca de tu dinero.

Mientras se puede preparar una hoja de cálculo perfectamente bien con una hoja y un lápiz, es infinitamente más fácil y flexible usar una computadora. Programas (software) de todo tipo están disponibles, con programas muy simples para hojas de cálculo, como los incluidos en Microsoft Works, hasta los programas exclusivamente designados para organizaciones sin fines de lucro. La ventaja de la hoja de cálculo en la computadora es que ella misma se ajusta, usted puede configurarla para que al cambiar las cifras en las celdas, los totales también cambien. Usted va a encontrar cuando empiece a trabajar en su presupuesto que estas características ahorran una enorme cantidad de tiempo y problemas. Merece la pena el esfuerzo que se toma para aprender a manipular y usar estos softwares.

Paso 2: Compare los gastos totales con los ingresos totales.

• Si tus gastos proyectados y los ingresos son aproximadamente iguales (en un presupuesto de muchos miles de dólares, una diferencia de doscientos o trescientos es insignificante y puede ser fácilmente ajustada), entonces tu presupuesto es balanceado.
• Siempre y cuando se pueda hacer que las cosas funcionen con cualquier restricción que esté en tu financiación, se puede conseguir lo que se ha previsto en el próximo año.
• Si tus gastos proyectados son significativamente menores que los ingresos proyectados, felicitaciones! estás en la posición envidiable de tener un superávit en tu presupuesto. Esta circunstancia te dejan con la posibilidad de expandir o mejorar la organización o de poner dinero aparte para cuando se necesite.
• Si tus gastos proyectados son significativamente mayores que tus ingresos proyectados, se tiene un déficit en el presupuesto. En este caso, se tiene ya sea que encontrar más dinero o cortar gastos en orden de hacer funcionar a tu organización en el año próximo.

Paso 3: Si tu presupuesto está  balanceado... (tus ingresos y tus gastos son aproximadamente iguales) no se está necesariamente libre de peligro.

Todavía se necesita estar seguro de que  se puede usar el dinero en la manera que se estaba planeando. ¿Se puede poner suficiente dinero en cada una de las categorías de gastos proyectados, dadas las restricciones que existen en tu financiación? Si se han llenado las casillas de acuerdo con las restricciones de tu financiación, tu hoja de cálculo debería inmediatamente dejarle saber si se tiene un problema en ese sentido. Si existe un problema, hay varias maneras de hacerle frente.

• Es posible hacer un acuerdo con el financiador que te permita usar el dinero en la manera que tú quieras o que te permita más libertad.
• Es posible poder reasignar algunos gastos de una categoría a otra. Si no se tiene suficiente dinero para pagar un director asistente, por ejemplo, tiene sentido nombrarlo como un coordinador de un programa particular, y pagar parte de su salario de los fondos asignados a ese programa.
• En algunos casos, puede ser necesario replantearse las prioridades un poco, así el dinero puede ser gastado de conformidad con las restricciones de financiación.

Sin embargo, es importante recordar que la misión, filosofía y meta de tu organización deberían conducir tu financiación y no de manera inversa. Crear un programa simplemente para hacer uso de la financiación disponible es usualmente una mala idea, a menos que el programa es uno que se haya planeado con anterioridad,  y que claramente es apropiado para la misión de tu organización.

En el peor de los casos, simplemente se tiene que actuar como si tuvieras un déficit en el presupuesto (verPaso 5: Si se tiene un déficit...? a continuación).

Paso 4: Si se tiene un superávit (exceso)... (Significativamente más ingresos que gastos),

Si las restricciones financieras no presentan problemas para ti (ver Paso 3 [18] arriba), estás en una posición envidiable. Se tienen un número de opciones y todas ellas son buenas. Solo esté seguro de no gastar tu superávit antes de tenerlo en las manos, probablemente no será dinero en efectivo hasta el término del año fiscal, y todavía se tiene que pagar por el funcionamiento de la organización en ese tiempo. Si se planea usarlo en el próximo año fiscal, tus estimaciones de lo que se va a gastar debería estar contemplado dentro de tu presupuesto; tu documento final podría ser un presupuesto balanceado, en vez de uno que tenga un superávit, pero se estaría obteniendo más de que lo originalmente se tenía planeado.

• La ruta más conservadora es tratar de seguir conforme a tu presupuesto, e invertir o depositar en el banco el dinero que tiene se tiene de más para el final del año. Esto te dará un soporte para utilizar en caso de emergencias, o dinero que se puede usar in el futuro para algo que la organización realmente desea o necesita hacer.
• "Invertir" aquí no necesariamente significa poner el dinero en la bolsa de valores, que usualmente no tiene sentido si no se tiene mucho dinero que poner, y usted está dispuesto a tenerlo ahí por un largo periodo de tiempo—diez o mas años. Los certificados de depósitos, los cuales dan altos intereses por tener guardado el dinero en el banco por un periodo determinado (generalmente, se puede escoger un periodo de seis meses a cinco años), o cuentas en el mercado monetario, las cuales dan alto intereses por guardar un gran balance, son maneras fáciles para una organización de ganar intereses en su dinero mientras todavía se puede tener disponible para emergencias.
• Se puede usar tu superávit para mejorar las condiciones de trabajo dentro de la organización: aumentar salarios, agregar paquetes de beneficios, etc. Es importante recordar que una vez que sean institucionalizado estos cambios, se está obligado a mantenerlos.
• Se puede comprar cosas que no se tenía la capacidad de pagar. Tal vez se está desesperado por un nuevo sistema de computación o nuevo mobiliario. Tal vez haya materiales para el programa que se querían desde hace mucho tiempo. Esta podría ser la oportunidad que se estaba esperando. La ventaja de comprar equipos u otros elementos tangibles es que se van a tener independientemente  que se tenga un superávit en el futuro.
• Se puede considerar agregar posiciones o empezar un programa o  iniciativa totalmente nuevo, tal vez uno que se había venido planeando desde hace largo tiempo. Como siempre, se necesita estar seguro que todo lo que empieza promueva la misión y la meta de la organización y no es algo que se está haciendo solo porque se tiene el dinero. Si se está empezando un programa nuevo, también se está adquiriendo el compromiso de mantenerlo por un periodo de años, para que tenga el tiempo suficiente para tener éxito.
• Se puede pensar acerca de inversión de capital a largo plazo, como el comprar un edificio. Usted podría asegurarse la renta durante el resto de la hipoteca (probablemente 20 años), y podría también brindar algunos ingresos a la organización con los ingresos de igual manera, al rentar parte del edificio para otras organizaciones.
• El superávit podría no ser lo suficientemente grande para permitir cambios significativos a tu organización por sí misma, pero puede proveer los medios para entrar en colaboración con otras organizaciones, con el propósito de lograr un objetivo que ninguna organización podría hacer por sí sola.

Paso 5: Si se tiene un déficit... (Significativamente más gastos que ingresos),

es obviamente lo más difícil de tratar de los otros tres estados de tu presupuesto. Es necesario, para el final de año fiscal, poder pagar todo lo necesario para mantener corriendo y mantener el trabajo de la organización. Si tu presupuesto dice que no hay suficiente dinero para hacer eso, se tienen que tomar decisiones difíciles. En muchos casos, una organización podría necesitar combinar varias o todas de las siguientes posibilidades para poder hacer trabajar tu presupuesto.

Empezando con las fáciles, ellas incluyen:

• Si se tiene suficiente dinero en el banco o en inversiones de años anteriores, se pueden usarlos para poder completar bien el presupuesto. Este es el día lluvioso para el cual has ahorrado ese dinero.
• Se puede tratar de aumentar el dinero adicional que se necesita mediante subvenciones, esfuerzos y eventos de recaudación de fondos, incrementando tus honorarios por servicios, etc. Si se tiene un plan para incrementar las ganancias--una rifa para financiar una nueva fotocopiadora, por ejemplo –debería de figurar en su estimación de ingresos. Pero se tiene que ser consciente que esto es solo una proyección no es dinero “real” hasta que la meta financiera que representa  es alcanzada.
• Se puede tratar de ahorrar dinero al colaborar con otra organización para compartir los costos de servicio, personal, materiales y equipos.
• Se puede tratar de cortar gastos, reduciendo algunos de tus costos: usar menos electricidad (si se tiene aire acondicionado, ponerlo a 80 F. [27 C.] en vez de 68 F. [20 C.], y demorándose en encenderlo por el mayor tiempo posible), supervisar el uso del teléfono ( algunas organizaciones han descubierto que al pedirle a la gente que monitoree el uso del teléfono  puede reducir el uso a un 25-50%), reutilizar los memos viejos como notas de papel, tratar de obtener donaciones de algunos artículos que se habían planeado comprar, etc. ¿Puedes obtener un seguro más barato? O ¿un servicio más barato de Internet? Algunos ahorros más grandes—tal vez muchos miles de dólares—podrían darse al  encontrar un lugar más barato o espacio donado (siempre y cuando el traslado no ponga en peligro el trabajo de la organización.)
• Se pueden cortar gastos eliminando algunos elementos de tu presupuesto.

Una guía para cortar presupuesto

Si se va a cortar presupuesto, es una buena idea tener un sistema racional para hacerlo. Aquí le damos una sugerencia para hacerlo paso a paso, un proceso que le permite ver que es más y menos necesario, y para tomar decisiones cuidadosas acerca de qué se puedes hacer sin algún elemento y lo que no se puede hacer.

Mirar siempre a esos elementos que no son necesarios para el seguimiento de la organización -- la categoría "gastos estimados para aquellos elementos que no se está seguro que se puedan adquirir, pero que le gustaría hacer o tener para el próximo año". Un programa que se planea empezar este año, pero no necesariamente se tiene que hacer, una nueva fotocopiadora cuando la otra todavía funciona; verdaderos muebles en vez de los viejos que se han estado utilizando—todo esto podría ser puesto fuera del presupuesto sin dañar la integridad de la organización.

¿Al eliminar algunos o todos estos elementos se podría balancear tu presupuesto? Sea o no la respuesta “si”, se debería solo retener estos elementos en caso de:

• Que exista un ingreso para pagar por ellos, o se tenga un plan para hallarlo, y/o
• Ellos no van a ser comprados o embarcados hasta que el dinero para pagar por ellos este disponible; y/o
• Esté acordado que ellos son suficientemente importantes para que la organización pague por ellos de cualquier manera, y se tomará el riesgo que tener una deuda o gastos para cubrirlos de alguna otra manera. (Siempre hay la oportunidad de que al mirar el presupuesto, la organización decida que uno o más elementos en la lista son necesarios después de todo.) Si al eliminar algunos o varios de estos elementos no produce suficiente dinero para poner el presupuesto en balance, se tiene que tiene que hacer frente a un reto más grande.

¿Puedes cortar o recortar la cantidad elementos tangibles físicos, que se necesitan para hacer funcionar el programa, o cortar los costos de servicio de alguna manera? ¿Puedes gastar menos de lo que planeaste en los suministros para el oficina y el programa, por ejemplo, sin poner en riesgo la calidad de lo que se ha hecho? ¿Puede la organización asumir la limpieza o la pintura de la oficina, o darle mantenimiento a un vehículo o suspender líneas de teléfono de la oficina?

Finalmente, si nada más sirve para balancear el presupuesto, se podría tener que considerar cortar cualquier cosa que la organización hace, que usualmente se traduce a las posiciones del personal remunerado. Aquí hay varias formas para ahorrar dinero es esta área, algunas menos placenteras que otras.

• Reducir las horas de uno o más funcionarios, si las personas están en salarios por hora. Una posibilidad aquí es reducir el trabajo semanal de 40 horas a 37.5 horas o hasta más.
• Reducir uno o más posiciones de tiempo completo a medio tiempo. En muchas organizaciones, estas reducciones eliminan beneficios a aquellos afectados.
• Pedir al personal pagar una mayor parte de sus beneficios (si hay beneficios).
• Despedir a uno o más funcionarios.

Se puede pedir prestado el dinero que se necesita, al estar seguro de agregar los pagos del préstamo a los gastos proyectados y ponerlo dentro de tu presupuesto ya revisado. En general, esta no es una gran solución—te pone en deuda, no en una buena posición, y te pone en las manos de los pagos de la deuda en lo que puede ser un largo tiempo—pero a veces es el único camino para solucionar la situación.

Crear un presupuesto real

Una vez que tu presupuesto está balanceado o muestra un superávit y está tan exacto como se puede tener con la información que se tiene, y cubre todo que usted y otros piensan que se necesita para hacer funcionar la organización, se tiene el presupuesto anual para tu organización para el próximo año fiscal. Mientras la hoja de cálculo es probablemente lo que se va a usar para seguirle la pista a sus finanzas, también se quiere poner el presupuesto en una forma que todos los involucraos en la organización lo puedan entender. Dependiendo de exactamente cuánta información usted quiera que las personas tengan, hay varios formularios que se pueden usar.

Probablemente el documento de presupuesto más simple es uno que proyecte los  gastos por categorías y los ingresos proyectados por fuentes, con totales para cada uno. Así, cualquiera puede ver cuánto se pretende gastar, cuánto se pretende recibir y cuál es la diferencia, si hay una. Refiriéndose de nuevo a la hoja de cálculo del ejemplo anterior, un presupuesto simple debería verse así:

UCMHA Presupuesto anual para fiscal 2001 (Julio 1, 2000 a Junio 30, 2001)

Gastos:

Salarios	$41,000.00
Beneficios	8,200.00
Suministros	1,000.00
Equipos	3,000.00
Teléfono	1,150.00
Utilidades	1,200.00
Seguro	1,400.00
Renta	7,500.00
Gastos totales	$64,450.00

Ingresos

Dept. de Salud Publica	$25,500.00
“United Way”	5,750.00
Membresía	3,000.00
Dept. de bienestar	30,200.00
Ingresos totales	$64,450.00

Otra posible forma podría ser similar pero podría incrementar la descripción del presupuesto, al explicar cómo varios elementos llegaron hasta ahí. El salario, por ejemplo, se vería así:

Salarios

Director/Coordinado: 20 hrs./semana $17.00/hrs. x 52 semanas	$17,680.00
Educador en salud: 30 hrs. /semana. x $14.95/hrs. x 52 semanas	23,320.00
Salario total	41,000.00

Otras categorías podrían ser manipuladas en la misma manera, con explicaciones de qué incluyen y cómo el dinero podría ser gastado. Por ejemplo, los suministros se dividirán dentro de “suministros de oficina” y suministros de programas”, con una breve descripción de qué fue incluido en cada categoría (materiales escritos, software, discos de computadoras, textos, etc.) y cómo se llegó a la cantidad total (?$25/participante x 20 participantes = $500.00?).

Una posibilidad final sería usar la propia hoja de cálculo como un documento de presupuesto, para aquellos que quieran ver exactamente cómo el dinero fue utilizado. Muchas organizaciones proveen a sus juntas con los dos, un presupuesto simple y una hoja de cálculo, para que así los miembros de la junta que están ansiosos de entender las finanzas de la organización puedan tener una imagen clara, mientras otros pueden mirar si el presupuesto está balanceado, que podría ser lo que más quieren saber.

Trabajar con tu presupuesto

Una vez que se tiene un presupuesto exacto y balanceado para el año fiscal, se tiene la base para controlar las finanzas de la organización durante ese periodo. Al comparar el presupuesto con tus gastos reales en el trascurso del año, se saber inmediatamente si se va a tener problemas en una categoría particular de gastos, y tomar los pasos para hacer algo al respecto.

La mayoría de las organizaciones se aseguran de revisar su presupuesto de forma regular—una vez al mes es usualmente razonable—y revisarlo tantas veces como sea necesario para mantenerlo tan exacto como sea posible. Si se recibe un subsidio que no se anticipó o si tus gastos no son los estimados, estas cosas deben estar contempladas dentro del presupuesto, y se convierten en parte de un presupuesto nuevo y más exacto. (En muchas organizaciones, cuando el presupuesto cambia significativamente, la junta necesita aprobar el presupuesto nuevo antes de que pueda ser procesado.)

Un comentario sobre los financiadores y los cambios presupuestarios.

La mayoría de los financiadores públicos— departamentos o agencias del gobierno local, federales, estatales—y muchas otras requieren que usted se someta y se adhiera a una línea de presupuesto, un presupuesto que especifica exactamente cuánto de su dinero tu se va a gastar en cada categoría de gastos. Si usted dice que va a gastar $500 en suministros, se restringe a esta cantidad una vez que la financiera apruebe el presupuesto. Si usted gasta significativamente más en una categoría particular, podría ser que se le pida que devuelva el dinero.

La mayoría de los financiadores, sin embargo, están más que dispuestos a ajustar el presupuesto sobre el curso del año, así como las organizaciones se dan cuenta que necesitan más o menos en áreas particulares. Algunos subsidios permiten ajustes en las partidas presupuestarias hasta un determinado monto (10 o 20% es común) sin ninguna discusión, y la mayoría puede ajustarse en grandes cantidades con el permiso del financiador. No sea tímido acerca de tomar ventaja de la oportunidad de cambiar de su presupuesto en un caso particular si se necesita. El financiador quiere que usted haga un buen trabajo y está casi siempre dispuesto a ser flexible para que esto suceda.

El presupuesto se convierte en la base para documentos financieros que podría preparar durante el curso del año (hojas balanceadas, por ejemplo) las cuales dan una última imagen de la situación financiera de la organización.

En cualquier tiempo durante el año, lo siguiente debe de ser verdad:

• El presupuesto debería decir si todavía hay algunas lagunas en la financiación y exactamente dónde están.
• Debe de mostrar, mediante proyectos de fuentes financieras y las cantidades de estas fuentes han producido hasta el momento, exactamente que se necesita hacer para cerrar esas lagunas.
• El presupuesto puede decir si hay gastos excesivos (o inferiores) en cualquier categoría de gastos y permitirte transferir dinero de una categoría a otra o adaptarse en alguna otra forma a un desarrollo inesperado. En otras palabras, tu presupuesto hace lo posible dar un seguimiento cuidadoso de tu dinero, para ajustarse a cambios y no gastar más de lo que se debe.
• El trabajo que hiciste al desarrollar el presupuesto antes de que el año fiscal empezara puede ser usado para guiar el trabajo de la organización sobre el curso del año fiscal. Si se tienen gastos o ingresos anticipado, la organización ya ha tomado las decisiones acerca de las prioridades, y usted sabrá que agregar o cortar con el fin de lograr el equilibrio en el presupuesto.

En Resumen

La elaboración de un presupuesto que examine las prioridades de la organización y utilice esto para producir un presupuesto exacto y balanceado para el próximo año fiscal le ayudaría a tener control de las finanzas de la organización, y ayudará a orientar la labor de la organización. Un presupuesto racional y exacto le permitirá guardar buenas relaciones con tus financiadores haciéndole más fácil a usted dar un reporte exacto y gastar el dinero como usted lo había prometido. Esto mejorará su reputación en la comunidad mostrando una organización responsable que paga sus cuentas a tiempo y tiene un cuidadoso seguimiento de su dinero. Esto hará su vida más fácil y menos estresante dándole claras directrices acerca de lo que se puede gastar y cuándo.

Glosario

Contabilidad: El método en el cual se realiza un seguimiento administrativo del dinero. Hay varios sistemas de contabilidad que una organización puede utilizar, pero la meta de todos los métodos es asegurar registros precisos, y de darle a la organización la habilidad de saber exactamente de cómo el dinero está siendo gastado y  la manera en que su situación financiera se compara con su presupuesto en un momento dado.

Auditoria: Un CPC (Contador Publico Certificado) chequea los registros financieros de la organización para estar seguro que ellos estén exactos y trabajar con la organización para corregir cualquier error o resolver problemas. El CPC después prepara estados financieros usando el libro de organización ya certificando que la organización sigue prácticas contables aceptables y que su registro financiero está en orden o explica cualquier problema con los registros financieros y sugiere medidas para corregirla.

Presupuesto balanceado: Los gastos proyectados y los ingresos proyectados son aproximadamente igual.

Déficit en el presupuesto: Los gastos proyectados son significativamente mayores que los ingresos proyectados.

Superávit en el presupuesto: Los ingresos proyectados son significativamente mayores que los gastos proyectados.

Estimación conservadora: Usando las cifras razonablemente más altas en la estimación de los gastos y las más bajas cifras en las estimaciones de ingresos, entonces usted va a estar mejor preparado para crear un presupuesto que se mantenga alejado de gastos excesivos.

CPA: Contador publico certificado. Una auditoria certificada, que es lo que la mayoría de los financiadores requieren, debe de ser realizada por un CPC.

Año fiscal: Este término significa año financiero y es el calendario que usted usa para cifrar su presupuesto anual (por ejemplo, desde Julio 1 a Junio 30) y el cual determina cuando usted llena el formulario fiscal, obtiene una auditoria y cierra sus libros.

Fondo de contabilidad: la práctica de guardar un registro de los gastos para cada subvención o contrato administrativo para una organización. Así una iniciativa de base para al prevención del SIDA podría mantener los registros de los fondos que ellos reciben del Departamento de Salud, del Departamento de Servicios Sociales, el Departamento de bien social, la fundación comunitaria local y el comité de Acción del SIDA.

Partida: Una categoría de gastos (salarios, teléfono, suministro de oficina).

Presupuesto de partida: Generalmente, un presupuesto acordado con un contador que especifica cuanto dinero de la financiera va a ser gastado en cada partida. También se puede referir a cualquier presupuesto que es irrumpido por la partida.

Gastos  proyectados: La cantidad de dinero que usted espera gastar en el próximo año fiscal, desglosándose dentro de categorías en las que usted espera gastar—salarios, gastos de oficina, etc.

Ingresos proyectados: la cantidad de dinero que usted sabe o puede razonablemente esperar recibir para del próximo año fiscal, divididos por fuentes—ejemplo de esto es la cantidad que se espera para cada fuente de financiación, no solo incluyendo subvenciones y contratos, sino también sus propios esfuerzos de recaudación de fondos, membresías, intereses e ingresos de inversiones, y de las ventas y cuotas por bienes y servicios.

Hoja de cálculo: un formato de rejillas para la fijación de un presupuesto en orden de analizar gastos, ingresos y las maneras que todos interactúan en un solo lugar. En una hoja de cálculo de presupuesto, cada columna vertical representa  una fuentes de financiación y cada fila horizontal representa una categoría de gastos. En el espacio donde una columna y una fila se encuentran (llamada una celda) un número representa la cantidad de dinero de esa columna que la fuente de financiación se gasta en la fila de categoría de gastos.

___Se conocen los elementos de un presupuesto anual.

___Se sabe porqué se debe preparar un presupuesto anual

___Se está preparado para que la cantidad de tiempo y esfuerzo dedicado a su presupuesto sea proporcional al tamaño del presupuesto.

___Se ha determinado en qué se va a necesitar gastar el dinero en el próximo año.

___Siga estos 6 pasos en un esfuerzo de estimar tus gastos:

• Desarrolle maneras de estimar los gastos.
• Haga una lista de los gastos totales anuales de absoluta necesidad
• Haga una lista estimada de gastos para cosas necesarias para conducir las actividades de la organización.
• Haga una lista estimada de gastos diversos
• Haga una lista estimada de gastos para aquellas cosas que todavía no sabe si se pueden pagar, pero que le gustaría adquirir.
• Sume todos sus gastos.

___Se entiende como estimar los ingresos de tu organización, siguiendo los nueve pasos nombrados.

___Los cinco pasos para analizar y ajustar su presupuesto son los siguientes:

• Exponer sus cifras en un formato útil.
• Comparar los gastos totales con sus ingresos totales.
• Saber qué hacer si su presupuesto está balanceado.
• Saber qué hacer si  usted tiene un superávit.
• Saber qué hacer si usted tiene un déficit.

___Si es necesario, usted debe tener ideas de cómo recortar su presupuesto.

___Se entiende cómo crear un documento de presupuesto.

___Se sabe cómo trabajar con el presupuesto, incluyendo cuándo y cómo evaluar y/o revisarlo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué su organización necesita un plan de administración de dinero?

• ¿Qué implica la administración diaria de su dinero?

• ¿Cómo se crea un plan de administración de dinero?

• ¿Qué asuntos involucran el ser exentos de impuestos?

• ¿Cómo maneja usted el flujo de efectivo?

• ¿Cuáles son algunos de los temas cotidianos de la administración de dinero?

• ¿Cuáles son algunos de los temas de inversión?

Las familias necesitan mantener el control de sus finanzas para hacer que la vida fluya sin complicaciones. Lo mismo cuenta en gran medida, para las organizaciones.

A fin de administrar dinero adecuadamente, ya sea de su familia o su organización, usted necesita:

• Un presupuesto que sea realista y exacto, de modo que usted pueda comenzar con una buena idea de lo que tiene disponible para gastar, de dónde provendrá el dinero, y en qué quiere gastarlo.
• Distintas formas de tener acceso a dinero en efectivo de tal modo que pueda ser utilizado (una chequera, tarjetas de crédito, tarjetas de cajero automático, etc.)
• Una forma de mantener un registro del dinero efectivo de modo que usted no sobregire su cuenta o gaste más dinero del que tiene.
• Un sistema para pagar sus cuentas a tiempo, y asegurar que cuente con el dinero suficiente para hacerlo.
• Un flujo estable de ingresos de modo que pueda costear las cosas que necesita.
• Buenas relaciones con las personas que le pagan por el trabajo que realiza, y a quienes usted les paga por las cosas que necesita, de modo que pueda llegar a un acuerdo con ellos con respecto a avances, préstamos, o a alargar los plazo en casos de  emergencias o situaciones difíciles.

¿Por qué su organización necesita un plan de administración de dinero?

Si su organización es muy pequeña, y sus recursos provienen de ventas de pasteles y contribuciones ocasionales de poco dinero en efectivo- en otras palabras, si sus ganancias y gastos son sólo uno o dos mil dólares al año - puede que usted no necesite un plan de administración de dinero, más que mantener su chequera balanceada y pagar sus cuentas a tiempo. Pero si acaso existe alguna complejidad en su situación financiera, es necesario tener un plan de administración de dinero por varias razones.

• Le permitirá continuar  con el cumplimiento de su objetivo - es decir, asegurar que exista el dinero suficiente para ofrecer servicios, continuar con su iniciativa...para lo que sea que haya sido fundada su organización.
• Le ayudará a asegurarse de sacar el mayor provecho de su dinero.  Una buena administración de dinero estirará sus dólares al ayudarle a utilizarlos lo más efectivamente posible.
• Le dará la posibilidad de mantener el control de sus finanzas, y especialmente de su flujo de efectivo.
• Le ayudará a mantener buenas relaciones con su propietario, su proveedor, y cualquier otra persona a quien usted le paga por bienes y servicios. La vida es mucho más fácil cuando las personas y las organizaciones pagan sus cuentas a tiempo.  Es mucho más probable que los propietarios y otros hagan reparaciones, cumplan ciertas órdenes, y en general sean más amigables con aquellos que facilitan sus vidas. 
• Establecerá su credibilidad en la comunidad. Su organización obtendrá la reputación de una institución que se hace cargo de sus asuntos, y es seria con respecto a sus compromisos financieros al igual que con su misión.  Este tipo de reputación puede agregar mucho al éxito de su recaudación de fondos, ya que las personas quieren depositar su dinero donde saben que será bien administrado para hacer el mayor bien.
• Le ahorrará tiempo de manejo del dinero. Gastará mucho menos tiempo intentando localizar un recibo perdido, o rehaciendo algo porque no lo hizo bien la primera vez, o involucrándose en otras formas de acciones perdidas.
• Le ahorrará una gran cantidad de preocupaciones porque sabrá exactamente cuánto dinero tiene y cómo está siendo gastado. 
• Le dará más tiempo para dedicarse a los objetivos reales de su organización. El dinero es el medio para que usted alcance sus metas.  Mientras más efectivamente se administre su dinero, más efectivamente podrá utilizarlo.

¿Qué incluye la administración diaria de su dinero?

Varios directores de organizaciones, especialmente en áreas tales como servicios sociales, salud, o educación, encuentran que la administración de dinero es aburrida, o incluso atemorizante. Ellos consideran que todo se trata de matemáticas, y se preocupan constantemente sobre si comprenden álgebra lo suficientemente bien como para manejar las finanzas, o si es que un simple error de suma podría llevar a sus organizaciones a la quiebra. Pero una buena administración de dinero se trata realmente de sistemas y decisiones. Los sistemas son los que usted configura para efectivamente manejar, y llevar el control de su dinero.  Las decisiones son aquellas que usted toma acerca de dónde obtener su dinero y qué hacer con él. Cómo y qué tan bien usted configure esos sistemas, y la información y suposiciones que utilice para tomar sus decisiones - no sus antecedentes como un matemático teórico – determinará qué tan bien es administrado su dinero.

Si realmente encuentra que el manejo del dinero es difícil y desagradable, puede ser posible delegar la parte de la administración del dinero de la organización a alguien que tenga las ganas y las habilidades para hacerse cargo de ello.  Las grandes corporaciones casi siempre tienen un Director de Finanzas que maneja el lado financiero de la operación.  Si su organización cuenta con un presupuesto lo suficientemente grande, o puede encontrar un voluntario que sea competente y confiable, usted puede hacer lo mismo.  Tenga cuidado, sin embargo: aún en una organización donde hay un Director de Finanzas u otra persona que maneja el dinero, es importante que el director tenga al menos un conocimiento claro de lo que está sucediendo, y sepa qué preguntas hacer a fin de asegurarse de que el dinero esté siendo utilizado apropiadamente.

Este tipo de ayuda financiera puede provenir desde adentro de la organización, en la forma de un tesorero. También se puede encontrar a través de otras organizaciones, tales como el Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Jubilados (SCORE, por su acrónimo en inglés), cuyos miembros ofrecen sus servicios profesionales a organizaciones sin fines de lucro y a otros que la necesitan.

Algunos sistemas que podría querer instaurar:

• Un sistema de contabilidad o auditoría que le permitirá obtener cualquier información financiera que necesite rápida y fácilmente, y que hará que cualquier presentación de informe sea lo más fácil y preciso posible.
• Un sistema bancario que brinde a la organización la mayor flexibilidad y el menor costo posibles por el uso de una o más cuentas en uno o más bancos.
• Un sistema de manejo de dinero que clarifique quién en la organización tiene la responsabilidad física de diversas tareas relacionadas con el dinero - hacer depósitos y giros, escribir cheques, pagar cuentas, etc.
• Un sistema de caja chica que permita que los empleados tengan acceso a pequeñas cantidades de dinero para la compra de artículos diarios: estampillas, café, etc.
• Un sistema de nóminas que garantice que todos obtengan un talón de sueldo correcto y a tiempo, incluidos el margen adecuado de beneficios, deducciones, etc.
• Un sistema de deudas por cobrar y por pagar que defina los procedimientos a utilizar para el pago de cuentas y el cobro por bienes y servicios que usted proporciona.
• Un sistema de administración de donaciones que le permita llevar el control de los fondos de cada donación o contrato por separado, y gastar el dinero del financiador de las formas que usted ha acordado.
• Un sistema para manejar asuntos de flujo de efectivo.

"Flujo de efectivo" es un término que verá muchas veces en esta sección. Se refiere al flujo de dinero real dentro de la organización, contrario a lo que se encuentra en papel.  Si su amigo le debe $500.00 pero aún no le ha pagado, y usted sólo tiene $5.00 en su banco, ese es un asunto de flujo de efectivo. Usted no puede pagar su cuenta de electricidad por el hecho de que su amigo le debe dinero.

Las organizaciones tratan con este tema todo el tiempo. El dinero proveniente de donaciones y contratos a menudo fluye lentamente, y la recaudación de fondos es impredecible. Por otro lado, las cuentas llegan regularmente, y los sueldos deben ser pagados.  Cuán bien administre su organización el flujo de efectivo puede hacer una tremenda diferencia en su salud, tanto financiera como de otro aspecto. Este asunto es discutido más detalladamente más adelante en esta sección.

Algunos ejemplos de decisiones que usted debe tomar:

• ¿Qué tipo de sistema de contabilidad utilizará, y si computarizará usted su contabilidad?
• ¿Qué tipos de cuentas bancarias y banco son mejores para su organización?
• ¿Quién tiene la autoridad para tomar decisiones relacionadas con el dinero diariamente y para firmar cheques?
• ¿Qué constituye un empleo de tiempo completo y qué constituye uno de tiempo parcial? ¿Quién obtiene qué tipo de beneficios?
• ¿Utilizará usted órdenes de compras para ordenar y comprar? ¿Qué proveedores - para teléfono, artículos de oficina y programa, equipos, etc. - utilizará usted?
• ¿Establecerá una cuenta bancaria aparte para cada donación principal? ¿Cómo manejará el envío de informes a los financiadores?
• ¿Cuáles cuentas y obligaciones saldará primero si se encuentra escaso de fondos?, ¿Cuánto tiempo esperará antes de pedir dinero prestado?
• ¿En qué va a gastar realmente su dinero?

La mayoría de las organizaciones descubrirán que si piensan cuidadosamente en las decisiones que toman, y establecen - y ajustan continuamente, si es necesario - sistemas que funcionen para ellos, la matemática se hará sola.

Otro aspecto importante de la administración de dinero yace en la actitud que se le coloca. Es posible estar muy preocupado del dinero, y muy cuidadoso al respecto. Este tipo de actitud demasiado cuidadosa puede llevar a una renuencia a arriesgarse o al cambio, una actitud que puede invalidar a una organización. De igual forma, una actitud demasiado casual puede conducir a dificultades financieras, e incluso legales para la organización. Es importante comprender cuán importante es el dinero para lo que usted hace, y también darse cuenta de que no es lo único importante.  Mantener una perspectiva clara es clave para administrar racionalmente el dinero.

• ¿Qué tiene que ver la condición de exención de impuestos con la administración del dinero?
• ¿Cómo maneja usted los asuntos de flujo de efectivo?
• ¿Cuáles son las decisiones y preocupaciones diarias que usted tendrá que enfrentar durante la ejecución de un plan de administración de dinero?
• ¿Inversión de dinero sobrante?

¿Cómo se crea un plan de administración de dinero?

Toda organización necesita un plan de administración de dinero.  Sin embargo, la naturaleza de ese plan depende del tamaño y alcance de los fondos de la organización. Mucho del material en esta sección está reconocidamente dirigido hacia organizaciones con presupuestos más grandes o de cinco cifras. Si el presupuesto de su organización es sólo de unos pocos miles - o unos cuantos cientos -de dólares, su administración de dinero puede consistir en un poco más que una chequera y una calculadora. Sin embargo, es importante comprender qué tipo de sistemas se pueden necesitar. Las organizaciones pequeñas a menudo crecen, e incluso si no lo hacen, aún deben administrar sus recursos de manera efectiva con el objeto de llevar a cabo sus trabajos. Por lo tanto si su organización es pequeña, puede que usted no necesite utilizar todos, o incluso la mayoría, de las estrategias de administración de dinero descritas en esta sección. Pero usted necesitará algunas de ellas, y comprender la administración del dinero en un sentido más amplio debería ayudarle a sacar el mayor provecho a lo que tiene.

Contabilidad

La discusión sobre contabilidad que se hace aquí sólo pretende ayudarle a abordar la creación de un sistema de contabilidad y algunos de los temas que una organización debe enfrentar en el proceso. Como se indica en ese capítulo, ninguna información sobre contabilidad que se encuentra en la Caja de Herramientas Comunitaria debe sustituir el consultar con un contador u otro profesional financiero.

Si su presupuesto es muy pequeño -sólo unos cuantos cientos o miles de dólares -puede que usted ni siquiera necesite un sistema de contabilidad para nada; pero de todos modos usted necesitará cuadrar su chequera, llevar el control del dinero que ingresa y que sale, y poner atención al flujo de efectivo. De todas formas será necesario para usted tener una comprensión básica de los temas, aún si su sistema de contabilidad sólo consiste en un registro de cheques y un montón de recibos en un cajón de escritorio.

Hay dos decisiones importantes que usted debe tomar para establecer un sistema de contabilidad.

¿Qué tipo de sistema en sí utilizará usted para auditar sus libros (base en efectivo o devengada)?

El siguiente extracto de esa sección explica la diferencia entre la contabilidad con base en efectivo y con base devengada.

Uso de contabilidad con base de efectivo y con base modificada de efectivo.

Muchas organizaciones sin fines de lucro - pequeñas utilizan la contabilidad con base de efectivo en vez de base devengada para registrar gastos e ingresos. Esto significa que ellos sólo registran ingresos cuando reciben el efectivo, y sólo registran los gastos cuando estos son pagados. Algunas organizaciones sin fines de lucro utilizan contabilidad con base modificada de efectivo. Registrarán los impuestos sobre el salario retenido a los empleados o grandes ítems de ingresos o gastos en una base devengada. La contabilidad con base devengada informa el ingreso cuando es ganado, y los gastos cuando éstos se incurren. La mayoría de los negocios lleva el control de todos sus gastos e ingresos utilizando la contabilidad devengada.

Si usted obtiene fondos públicos (y posiblemente incluso si no lo hace), el método devengado es más preciso y más efectivo. Registra de mejor forma una categoría de un presupuesto, y le dice cuánto ha gastado realmente de su presupuesto anual. Si usted se va sólo por la base en efectivo, es un poco como registrar los cheques que escribe de su chequera personal, pero sólo revisando el balance ocasionalmente. Al hacer eso, puede terminar sobregirado sin ningún problema, ya que su balance rara vez coincide con la cantidad que realmente ha registrado en su chequera. Si usted utiliza el sistema devengado, siempre sabe cuándo puede gastar y cuándo no; en esa circunstancia tiene sentido también llevar el control del efectivo, pero no necesariamente mantener libros en base a efectivo.

¿Computarizará usted su sistema de contabilidad?

Mientras más grande y más complejo sea su presupuesto, es más probable que necesite un sistema computarizado. El gasto de configurar uno y capacitar a alguien para que lo utilice puede no tener sentido para su organización si su presupuesto es más pequeño.

Algunas razones para adoptar un sistema computarizado:

• Una vez que el sistema está configurado, es simple mover el dinero de un lado para otro, probar distintas situaciones financieras en el papel, etc. Esto hace mucho más fácil planificar, crear presupuestos alternativos, y visualizar qué podría suceder si usted gasta dinero de diferentes formas.
• Si usted tiene varias fuentes de financiamiento, puede llevar el control de ellas individualmente más facilmente. También puede configurar su sistema para que los informes para sus financiadores sean más rápidos, fáciles y precisos.
• Un sistema computarizado realiza cálculos-literalmente -un millón de veces más rápido que usted, y siempre es preciso mientras los datos ingresados sean precisos.

Mientras los sistemas computarizados de contabilidad son estupendos, también existen algunas razones por las que su organización no desee uno.

Algunas desventajas de un sistema computarizado:

• Puede ser costoso, especialmente si no tiene hardware (es decir, un modelo de computador lo suficientemente moderno, monitor e impresora).
• El software indicado para su organización puede ser difícil de encontrar o inexistente, o puede costar un ojo de la cara.
• Una vez que encuentre el software, el contador o tenedor de libros, y probablemente el director, necesitan aprender cómo utilizarlo adecuadamente.
• Aunque el computador es siempre preciso, sólo puede trabajar con los números que las personas le ingresan. Si usted no nota un error al ingresar los números, puede terminar utilizando cifras en las que confía, pero no están correctas.
• Los discos duros fallan. Para asegurarse de no perder todas sus cifras, debe recordar hacer un respaldo de su sistema de contabilidad todos los días.

Una vez que haya tomado estas dos  importantes decisiones, aún tiene otras más que hacer sobre cómo configurar sus cuentas, qué items registrar, etc. Para una discusión más larga acerca de los procedimientos involucrados en sí, y algunos consejos sobre la búsqueda de software de contabilidad.

Uno de los elementos más importantes de un sistema de contabilidad.

 Es la relación de trabajo entre el contador o tenedor de libros de una organización y el resto del personal. Palabras que significan una cosa en español común significan algo ligeramente - o radicalmente -distinto en el lenguaje de contabilidad, y esta situación puede llevar a una confusión de proporciones y a información incorrecta o incompleta. Un director de una organización sin fines de lucro luchó por obtener una declaración por parte del contador de la organización sobre cuánto dinero real entraba y salía en un año específico. Tomó literalmente años para determinar que el contador quería decir algo distinto a lo que el director pensaba cuando hablaba de "efectivo". Una vez que el problema de lenguaje ha sido resuelto, la información se podrá obtener fácilmente.

Este tema puede causar errores en la otra dirección también. Un contador o tenedor de libros puede no obtener la información que necesita debido a la barrera de lenguaje, o debido a que otros miembros del personal no consideran importantes los requerimientos del tenedor de libros, y, como resultado, los libros pueden no ser precisos.

Otra preocupación potencial se encuentra en la diferencia entre las organizaciones sin y con fines de lucro. El tenedor de libros en la anécdota anterior nunca antes había trabajado en un negocio sin fines de lucro, y por lo tanto no se dio cuenta que era importante ceñirse al presupuesto. No comprendía por qué el director era tan insistente en averiguar dónde se encontraban los ingresos y gastos con respecto a lo que estaba proyectado. El resultado fue frustración en todas las partes.

Lo primordial aquí es que la relación entre el contador o tenedor de libros y el resto del personal, es increiblemente importante para determinar si el sistema de contabilidad de una organización funcionará o no. Vale más que la pena tomarse el tiempo de sacar a relucir las diferencias de lenguaje y otras diferencias, corregir cualquier malentendido, y clarificar lo que sea necesario en ambas partes con el objeto de que la administración financiera de la organización funcione sin problemas.

Transacciones bancarias

Si su organización o iniciativa tiene un presupuesto pequeño -sólo unos pocos miles de dólares - sólo una cuenta corriente puede ser todo lo que necesite de su banco. Pero si su presupuesto es grande y complejo, con varios financiadores, usted puede necesitar más de una cuenta, o más de un tipo de cuenta, como también otros servicios. Antes de que comience a buscar un banco, es necesario que usted decida qué es lo que quiere de su sistema bancario.

Algunas de las posibilidades incluyen:

• La mejor tasa de interés que pueda encontrar, incluyendo el interés sobre su cuenta corriente.
• La disponibilidad de cuentas con altos intereses (por ejemplo, Money Market) para los tiempos en que tenga efectivo extra que espera mantener por un tiempo.
• Protección contra sobregiros (esencialmente un préstamo a corto plazo hasta cierto monto), cosa de que pueda pagar sus cuentas cuando esté falto de efectivo.
• La disposición del banco de prestarle dinero a su organización si es necesario.
• Una cuenta distinta-, y quizás un tipo distinto de- cuenta para cada una de sus donaciones y contratos más importantes. (¿Y las quiere todas en el mismo banco?)
• Depósito directo de los sueldos para los empleados.
• Un paquete bancario que le otorgue tasas favorables. Su organización puede realizar transacciones de grandes sumas a través de ese banco cada año. ¿Qué debiera obtener a cambio?

Otros temas pueden incluir la seguridad (¿Están asegurados federalmente los depósitos del banco?), la conveniencia (¿Se encuentra cerca el banco? ¿Cuándo está abierto? ¿Cuántos Cajeros Automáticos puede utilizar sin cargo?), qué tan fáciles de utilizar son los servicios del banco, cómo trata el banco a las personas de su organización, las relaciones del banco con la comunidad (¿Promueve el desarrollo de pequeños negocios?), la postura filosófica del banco con respecto a los temas que aborda su organización (por ejemplo, ¿Otorga préstamos a compradores de casas de bajos ingresos y minorías?), y las relaciones personales con los funcionarios del banco.

Usted debiera buscar un banco tal como busca un automovil. Planifique una entrevista en cada banco en la que está interesada, explique cuáles son sus necesidades, y discuta de qué forma puede ese banco en particular cubrir de mejor forma las necesidades. Escoja al que usted piensa que puede hacer el mejor trabajo para su organización. Si usted toma decisiones con respecto a lo que necesita cuidadosamente, y escoja su banco con igual cuidado, obtendrá un sistema bancario adecuado para su organización.

Manejo de dinero

Contar con un sistema bancario implica que alguien debe estar autorizado para utilizarlo. ¿Quién de la organización tiene la autoridad para tomar las decisiones finales con respecto a los gastos, y para firmar cheques y otros documentos financieros, tales como contratos o acuerdos de préstamos?  Existen varias formas de responder a estas preguntas, y las respuestas son distintas para las distintas organizaciones.

¿Quién toma las decisiones financieras? 

La respuesta aquí generalmente es el director, el Directorio, o alguna combinación de ambos.

En muchas organizaciones, el director presenta un presupuesto anual al Directorio para su aprobación, pero una vez que el presupuesto es aprobado, toma las decisiones financieras del día a día sin el permiso del Directorio. Si hay variaciones importantes en el presupuesto, el director acude nuevamente al Directorio con un nuevo presupuesto, explica los cambios, y recibe la aprobación del nuevo presupuesto. Este modelo es probablemente el más común entre las organizaciones sin fines de lucro de todo tipo. Permite la participación y supervisión del Directorio mediante el proceso presupuestario, pero le da la libertad al director de tomar decisiones que van con la responsabilidad de hacer funcionar la organización.

En algunas organizaciones, el Directorio toma todas las decisiones financieras, y el director las lleva a cabo. En otras, el director toma todas las decisiones financieras y, o no existe un Directorio, o éste sólo tiene un rol de consejo. Este último modelo es poco usual en las organizaciones más grandes, donde grandes sumas de dinero están en juego.

Existen otras variaciones en todos estos temas. Directores y comisiones financieras del Directorio o tesoreros pueden compartir la responsabilidad fiscal, los Directorios pueden tener derecho a veto sobre las decisiones del director, u otros funcionarios, como el contador o Jefe de Dirección Financiera por ejemplo - puede tener poder de decisión con respecto sobre el dinero. El mejor consejo con respecto a este tema es escoger un sistema que otorgue a todos los poderes que van con su nivel de responsabilidad, y que les permita llevar a cabo esa responsabilidad lo más efectivamente posible.

¿Quién firma los cheques? 

 La(s) persona(s) designada(s) para firmar cheques para la organización generalmente coincide con la persona que toma decisiones relacionadas con el dinero. Es lógico tener al menos 2 personas capacitadas para firmar cheques (en caso de que una persona se encuentre enferma o de vacaciones). En aquellas organizaciones donde las decisiones financieras son compartidas entre el Directorio y el director, un cheque puede requerir las firmas tanto del director como del presidente o el tesorero del Directorio.

En algunas organizaciones, los sueldos y cheques de sueldos - o incluso todos los cheques -son firmados por el contador o tenedor de libros, en vez del director. En las organizaciones más grandes, donde hay varios programas distintos, el director de cada programa puede tener una cuenta distinta, y puede ser responsable por el gasto - y por informar, tanto al financiador como al contador de la organización -con respecto a su programa.

Un procedimiento normal, a menudo requerido por auditores, es que los cheques sobre ciertos montos - generalmente miles de dólares - sean firmados por dos personas, incluso si la mayoría de los cheques  sean firmados por una sola persona. Esto es para asegurar que los grandes gastos hayan sido adecuadamente aprobados, y evitar que alguien se vaya a Rio con el balance bancario de la organización.

¿Quién puede utilizar los Cajeros Automáticos y tarjetas de crédito?

 ¿Quién tiene acceso a los números PIN y tarjetas correspondientes? En la mayoría de los casos, estas serán las personas que toman las decisiones financieras y firman cheques. Sin embargo, algunas veces la conveniencia también es un factor: el tenedor de libros o un miembro del personal que vive frente al banco puede ser una opción lógica.

¿Quién firma documentos para la organización? 

La mayoría de las organizaciones escogen a un firmante oficial, la persona cuya firma compromete a la organización a un contrato o a un documento legal. En casi todas las organizaciones, generalmente éste es el director o el presidente del Directorio, o en algunos casos, ambos. Como con las firmas de cheques, quien sea que escoja usted como firmante de la organización probablemente debiera coincidir con quien toma las decisiones relacionadas con el dinero y con el funcionamiento de la organización.

Caja chica

La caja chica es el dinero que usted mantiene en un cajón para cuando se da cuenta de que no hay aspirina en la oficina, o para cuando alquien necesita toallas de papel. Los montos de dinero cubiertos por la caja chica son en definición pequeños comparados con el presupuesto total de la organización (puede gastar fácilmente menos de $100.00 al año).  Sin embargo, si no son manejadas ni registradas adecuadamente, pueden volver locos a los tenedores de libros y auditores. Si sus libros van a estar en balance, usted necesita un sistema para asegurarse de que tanto la persona que compra con la caja chica y lo que compra, queden registrados adecuadamente.

Una posibilidad es simplemente comenzar con una categoría de caja chica en su presupuesto. Una cierta cantidad de efectivo es girada a cargo de ésta cada mes, y puede ser distribuido según sea necesario, o distribuido en montos fijos a aquellos que necesitan caja chica. Todos aquellos implicados acuerdan un procedimiento para informar, y cada gasto debe registrarse tan pronto como se haga. Mientras todos obedezcan el sistema, todo funciona bien. La realidad es que la caja chica casi siempre es un fastidio. Mientras más fácil y simple sea su sistema, más probable será que se obedezca.

Nómina de pago

La nómina de pago es el mayor gasto para la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro. Puede parecer que realmente no es necesario ningún sistema: después de todo, simplemente se debe escribir un cheque cada una o dos semanas por el monto del pago de un empleado ¿cierto?  Bueno...no exactamente.

Existen diversas preguntas que se deben responder antes de extender y distribuir una nómina de pago.

• ¿Con qué frecuencia se le paga a todos?
  • La mayoría de las organizaciones pagan ya sea cada dos semanas (lo más común) o cada semana, pero algunas pagan mensualmente o en otros plazos.
• Si el calendario de trabajo es menor a 52 semanas, ¿pagará aún con  un programa de 52 semanas?
  • La mayoría de los sistemas escolares y otras organizaciones educativas que se toman los veranos libre pagan a sus empleados con un programa de 52 semanas, pero ciertamente otras opciones son posibles.
• ¿Qué tan flexible está dispuesto a ser?
  • ¿Todos reciben sus cheques en el mismo día independiente de si es su día de trabajo o no? ¿Pueden los empleados decidir individualmente sobre sus programas de pago anual?
• ¿Cómo define usted “a tiempo completo” y “a tiempo parcial o medio tiempo”, y cómo afecta a los beneficios?
  •  Algunas organizaciones otorgan a todos los mismos beneficios, o participación de beneficios, independiente de cuántas horas a la semana trabajan. Otros no otorgan beneficios a empleados a tiempo parcial. A menudo se le niegan los beneficios a los empleados que trabajan menos de 20 horas a la semana, y se define "a tiempo completo" como 30 horas a la semana o más.
• ¿Cómo manejará los beneficios?
  • Por ejemplo, ¿a aquellos que no necesitan seguro médico (porque lo reciben a través de un cónyuge u otro origen), se les otorgará el equivalente de algún modo? ¿Contratará a un profesional para preparar y administrar un programa de beneficios?

Recuerde que aunque usted no ofrezca ningún beneficio, aún es responsable de pagar -en un plazo regular- la mitad de los impuestos de seguro social y de programa medicare, como también de retener todos los impuestos sobre los ingresos federales y estatales.  En la mayoría de los estados, también es responsable por la Indemnización de Desempleo y la Compensación para los Trabajadores.  Si usted deja de pagar cualquiera de éstos a tiempo, resulta afectado tanto por intereses como por multas (peor en los impuestos federales).  El Servicio de Impuestos Internos (IRS, por su acrónimo en inglés) puede no informarle de su error por un año o más, y le cargan interés y multas por todo ese período, aún cuando usted no haya sabido que debía algo.

• ¿La organización elaborará su propia nómina de pago?
  • Muchos bancos y contadores ofrecen servicios de nóminas de pago regulares, los cuales pueden incluir depósito directo, envío de cheques directo a los hogares de los empleados, u otras posibilidades. Una de las ventajas de contratar afuera la nómina de pagos es que el servicio de nómina de pago puede hacerse responsable de errores en las retenciones, etc.
• Si la organización realiza su propia nómina de pago,¿Utilizará un software de nómina de pago u otro sistema de emisión de cheques?
  • Existen diversos  programas de  software de nómina de pago en el mercado que incluyen los impuestos del Seguro Social y el Programa Medicare, y pueden programarse fácilmente para retener los montos adecuados para cada cheque de pago. Ellos también pueden imprimir todos los cheques y registros similares de la nómina de pago-completa -ahorrando una gran cantidad de tiempo. La desventaja es el costo tanto del software como de los cheques -especialmente impresos y conectada para ser alimentada a través de una impresora. Generalmente, mientras más grande es su organización, más probable es que su sistema de software sea rentable.
  • Los sistemas de escritura de cheques -paquetes de papel y lápices que le permiten hacer copias de cheques y registrar boletines de nóminas de pago en la primera escritura sin tener que recurrir a fotocopiadoras o a registrar números a mano en dos o tres lugares distintos - puede ser efectivo en costo y en tiempo para las organizaciones más pequeñas.

Deudas por cobrar y por pagar

Las deudas por pagar son aquellos gastos que usted debe, pero aún no ha pagado. Esto incluye cuentas pendientes de bienes que han adquirido, pagos de alquiler o crédito hipotecario, cuentas de servicios que ya ha recibido, etc.

Las cuentas por cobrar son aquellos ítems de ingresos que le deben por servicios o bienes que usted ya ha proporcionado, o pagos regulares de financiadores que se han vencido, pero que aún no han sido recibidos.

Si su sistema de contabilidad es computarizado, entonces esencialmente, también lo debe ser su sistema de deudas por cobrar y por pagar. Algunas preguntas que pensar mientras configura un sistema de manejo de sus deudas por pagar y sus cuentas por pagar:

Deudas por pagar:

• ¿Quién realmente paga las cuentas? ¿El director? ¿El tenedor de libros?
• ¿Cuándo se pagan las cuentas? ¿Tan pronto como se reciben o están por vencerse, o simplemente en un plazo fijo (por ejemplo, cada dos semanas, o una vez al mes)?
• ¿Utilizará un sistema de orden de compra para adquirir cosas? Las órdenes de compra son formularios impresos, numerados en secuencia, dentro de los cuales se registra una determinada adquisición. El vendedor obtiene una copia, y usted se queda con otra, permitiendo así llevar un registro de lo que ha ordenado o adquirido, y cuándo y cuánto ha pagado por ellos. Las órdenes de compra proporcionan un registro para su organización acerca de lo que ha comprado -y cuánto debe - a quién, y le otorga al vendedor un registro con el cual facturar. Si un sistema de orden de compra tiene sentido para su organización o no posiblemente depende de cuán rigurosos sean sus controles contables. Algunos software de contabilidad pueden imprimir órdenes de compra automáticamente cuando usted registra una orden, y facilitan mucho más el proceso.

Cuentas por cobrar:

• ¿Quién envía las facturas?
• ¿Cuándo se lleva a cabo la facturación (o, en el caso de donaciones, cuándo se postula para -recibir -dinero)? ¿Tan pronto proporciona usted los bienes o servicios, o simplemente en un plazo fijo (mensualmente, por ejemplo)?
• ¿Cuánto tiempo le dará a la gente para que pague, y cómo se comunica con las personas cuyos pagos están atrasados?

Administración de donaciones

Si usted recibe donaciones o contratos de fuentes públicas o privadas, ellas generalmente vienen con expectativas muy claras del financiador sobre lo que usted hará con el dinero. Una donación es un regalo en dinero, el cual  generalmente debe acordar gastar en formas específicas. Un contrato  paga por bienes o servicios que usted proporciona, generalmente a posteriori (es decir usted proporciona bienes o realiza el trabajo y luego factura al financiador por sus costos a una tarifa que ambos han acordado).

En el caso de dinero público - y en gran medida también con el dinero privado, -la mayor diferencia entre donaciones y contratos puede darse cuando se recibe el dinero.  Con una donación, usted generalmente recibe dinero periodicamente, o todo de una vez, ya lo haya gastado todo, o no.  Con un contrato, generalmente no recibe nada de dinero hasta después de que ha gastado sus propios fondos para proporcionar bienes o servicios. Muchas organizaciones estarán de acuerdo con un consultor al cual se le preguntó sobre la diferencia entre donación y contrato.  Él respondió, "Vida y muerte."

También tienen ventajas los contratos.  Con frecuencia, un contrato le da más control sobre cómo puede gastar su dinero.  Y no todos los contratos requieren que usted gaste dinero antes de que lo pueda recibir; algunos requieren que el dinero se otorgue en un plazo regular, o permiten que sea extraído en anticipacíón de servicios.  Pero en general, la diferencia entre donación/contrato se mantiene.

Con la mayoría de las donaciones y contratos, los términos sobre cómo la organización puede gastar su dinero están definidos específicamente. El financiador y la organización acordarán montos para una determinada categoría de presupuesto (una categoría de un presupuesto  es una categoría de gasto que ocupa una sola línea en un presupuesto: por ejemplo "salarios", o artículos de oficina"). El financiador espera que la organización se ciña a estos montos, ya sea exacto, o dentro de límites especificados (como el 10%). Si la organización falla en el cumplimiento de su compromiso sin renegociar la donación o contrato (lo cual generalmente es posible, al menos dentro de límites razonables), se le puede solicitar que regrese una parte, o todo el dinero. Por lo tanto, claramente es crucial tener la capacidad de llevar el control de cada donación y asegurarse de que los gastos se realicen dentro de los límites acordados, y de que el requerimiento de trabajo o servicio sea proporcionado.

¿Cómo llevará el control de las categorías de un presupuesto? La respuesta a esta pregunta puede ser complicada, porque a menudo significa lidiar con varios presupuestos de donaciones distintos a la vez. El presupuesto total de la organización para artículos de oficina puede ser de $300.00, por ejemplo, pero eso puede ser dividido entre tres donaciones distintas, con distintos montos en cada uno. No sólo debe tener cuidado de no gastar más de los $300.00 presupuestados, sino debe cuidar de asignar sus gastos a las donaciones correctas. Si usted tiene un software de contabilidad, le puede ser útil aquí.

¿Cómo llevará el control de las distintas donaciones? Una posibilidad es mantener una cuenta bancaria distinta para cada donación o contrato. Mientras ésta es probablemente la forma más eficiente de manejar el tema, en la práctica a menudo es dificil debido al flujo de efectivo. Mantener un libro de registro contable distinto para cada donación o contrato es normalmente una mejor opción. Con un buen software de contabilidad usted puede configurar un sistema que registrará sus ingresos y egresos por donación, y al mismo tiempo los integrará al libro mayor (los libros de la organización en su totalidad).

¿Qué asuntos involucran el ser exentos de impuestos?

La mayor parte de las organizaciones sin fines de lucro están exentas de impuestos, pero la condición de exención fiscal no llega automáticamente. La organización primero debe solicitar y obtener la condición de sin fines de lucro del estado, y luego pedir la condición de exención fiscal al gobierno federal. Luego de que la condición de exención fiscal es otorgada, la organización puede aplicar para la condición de exención de impuestos por parte del estado. ¿Entendió eso?

Las definiciones de, y aplicaciones para categoría de sin fines de lucro y exención de impuestos se discuten, Entender el significado del estatus sin fines de lucro y exención de impuestos. Nuestra inquietud aquí es que la exención de impuestos afecta la administración del dinero de su organización en varias formas, y demanda ciertas cosas si usted quiere sacarle provecho.

Primero, está el asunto de obtener la condición de exención de impuestos ante todo. Tal como se menciona en la Sección 4 de este capítulo, usted probablemente necesitará trabajar con un abogado o con un CPA (Contador Público Autorizado) a fin de llenar y presentar las solicitudes para las condiciones de sin fines de lucro y exención de impuestos. Pero su trabajo no ha terminado una vez que estos son otorgados.  Aún quedan varias cosas por hacer - algunas de ellas sólo una vez, y otras constantemente -a fin de asegurarse de que usted efectivamente no pague ningún impuesto (de este modo ahorrándole un poco de dinero a su organización, el cual puede utilizar después para impulsar su misión).

• Solicite la condición de exención de impuestos estatal. Esto se debe realizar después de recibir la notificación de su estado federal, pero necesitará proporcionar copias de su exención de impuesto federal, sus artículos de incorporación (si usted está incorporado), su formulario de impuestos más reciente, además de otra información adicional.  Mientras la condición de exención de impuesto federal excusa a su organización del pago de cualquier impuesto sobre los ingresos, la condición estatal no sólo incluye la exención de impuestos sobre los ingresos estatales, sino que también cubre los impuestos a las ventas, impuestos a la propiedad, y cualquier otro gravamen estatal y local. Las exenciones de impuestos estatales generalmente deben ser renovados a intervalos regulares (es frecuente cada cinco años).
• Asegúrese de que se utilicen los formularios correctos cuando se realiza una compra. A fin de evitar los impuestos de venta, en la mayoría de los estados un representante de su organización debe llenar y firmar al momento de la compra, un formulario proporcionado por el estado, el cual especifica el monto de la compra, el monto del impuesto, etc. También necesita un formulario si su organización le vende a terceros. Está condicionado en que alguien de la organización se asegure de que cuando alguien compre o venda cualquier cosa sujeta a impuestos para la organización, él tiene las copias de los formularios correspondientes firmados por las personas correspondientes.
• Deduzca los impuestos que usted ha estado pagando por su teléfono, utilidades, y cualquier otro pago habitual. El hecho de que haya recibido las exenciones de impuestos federales y estatales no significa que todos deduzcan automáticamente los impuestos de sus facturas.  Conseguir que la empresa de electricidad, gas, teléfono y otras deduzcan sus impuestos puede ser un proceso engorroso.  Todas ellas piden documentación, y no es raro que cada una de ellas exija algo diferente.  Es una molestia, pero como resultado, su organización ahorrará bastante.
• Llene los formularios de impuestos. "¿Formularios de impuestos? Yo pensé que estabamos exentos de impuestos". Aún cuando usted tiene condición de exención de impuestos, de todas formas debe llenar formularios tanto para Hacienda (IRS, por su acrónimo en inglés) como para el Estado.  El formulario de la IRS es el 990, y se debe llenar igual que un formulario de impuestos de una organización comercial. Además, al no presentar - o no presentar a tiempo la declaración de impuestos -incurre en las mismas multas que si fuera un negocio comercial.  A muchas organizaciones sin fines de lucro un Contador Público Autorizado les realiza sus impuestos como parte de su auditoría anual.
• Oh, si...Planifique y lleve a cabo una auditoría anual. Una auditoría es la revisión meticulosa de los libros de una organización, de acuerdo a regulaciones federales, por parte de un CPA. Cualquier organización que reciba fondos públicos por sobre $25,000.00 debe llevar a cabo una auditoría anual de algún tipo, y generalmente existen pautas específicas para las auditorías sin fines de lucro. Entre otras cosas, generalmente dichas auditorías deben confirmar que cualquier dinero donado o contratado fue gastado según lo acordado en la donación o contrato, que las reuniones de Directorio realmente se llevaron a cabo, y que la organización proporcionó todos los servicios que dijo haber proporcionado.

¿Cómo maneja usted el flujo de caja?

Como se explicó anteriormente, el flujo de caja tiene que ver con la disponibilidad de efectivo en un momento determinado. Los financiadores y otras fuentes pueden deberle una gran cantidad de dinero a la organización, pero si no tiene efectivo en el banco, no puede pagar sus cuentas. Las organizaciones comunitarias y de base popular afrontan este problema constantemente.  Mientras casi no existe forma de evitarlo completamente, existen formas de minimizarlo. El primer paso es comprender y anticipar por qué podrían surgir problemas de flujo de efectivo para su organización.

Algunas causas de problemas de flujo de caja

• Existen diversas razones por las que una organización puede experimentar problemas de flujo de efectivo. Probablemente el más común es causado por los pagos atrasados de los financiadores. Algunas de las razones por las que una donación prometida u otros pagos aún no han llegado pueden incluir:
• El dinero aún no se le ha entregado al financiador. Esto es particularmente probable en el caso del dinero público, el cual está sujeto a aprobación de financiamiento a varios niveles.

En Massachusetts en 1999, el presupuesto estatal no fue aprobado hasta fines de Noviembre, cinco meses después del fin del año fiscal anterior el 30 de junio.  Hasta que se aprueba el presupuesto, ninguna agencia estatal puede recibir fondos, y los recipientes y contratistas de las agencias a su vez, tampoco podrían obtener fondos.

• Los fondos están simplemente retrasados - los financiadores están atorados, sus sistemas computacionales fallaron, están escasos de personal, etc.
• El financiamiento aún se encuentra en proceso. Quizás usted no le ha entregado al financiador una parte crucial de información, o aún están revisando algo en su propuesta, o aún está negociando sobre una categoría en particular.  En cualquier caso, usted no verá nada de dinero hasta que el proceso esté completo.
• Usted está en un programa de pagos, y el próximo pago no se vence hasta el próximo mes.
• Usted aplicó tarde para el pago (quizás porque su sistema de facturación es menos que eficiente).
• Otros problemas potenciales de flujo de caja además de pagos atrasados por parte de los financiadores:
• Usted puede estar esperando pagos por servicios que ya se han realizado, y por los que su organización ya ha gastado mucho dinero.
• Puede estar esperando ingresos de un evento planificado - un carnaval, un concierto benéfico -que aún no se ha llevado a cabo.
• Usted puede estar esperando que una solicitud de captación de fondos o una campaña de captación de socios tenga efecto.
• Usted simplemente puede no tener el dinero suficiente para hacer lo que intenta hacer. Si este es efectivamente el asunto, no es realmente un problema de flujo de efectivo, y tiene algunas decisiones dificiles que tomar.

Algunas formas de abordar los problemas de flujo de caja

• Mientras puede que no sea capaz de retrasar los problemas de flujo de efectivo del todo, hay varias cosas que puede hacer para reducir su impacto y preparar a su organización para superarlos.
• Intente anticipar cuándo podrían ocurrir problemas de flujo de efectivo. Por ejemplo, en verano y a comienzos de otoño, mientras el presupuesto estatal aún podría estar en deliberación, podría ser un problema si usted depende del financiamiento público.  Si tiene una campaña o evento de beneficio planificado para septiembre y otro en mayo, marzo y abril pueden ser tiempos en los que se le agote. Debido a una diferencia de financiadores en los años fiscales, puede haber un cese temporal en un momento específico.
• Establezca sus prioridades con anticipación.¿Qué es lo que debe pagar - o comprar -y qué puede diferir cuando está esperando que el flujo de efectivo se ponga al día con sus cuentas y obligaciones? Todo menos los artículos de oficina más necesarios probablemente pueden esperar hasta que usted tenga algo de efectivo. La compañía de teléfono por lo general continuará su servicio con tal que usted realice algún pago, - a menudo sólo $10.00 - en su cuenta. Averiguando con anticipación lo que usted debe pagar o comprar y lo que puede aplazar le ayudará tanto a sobrellevar la escasez de efectivo y contribuirá en gran medida a su tranquilidad.
• Desarrolle un plan de contingencia de flujo de efectivo basado en sus prioridades y la situación de su organización. Dicho plan podría incluir:
  • Negociar de antemano con sus principales proveedores, compañías de servicios, propietario, etc. para explicar su situación y determinar un acuerdo en el que ambas partes estén de acuerdo. Si su propietario, por ejemplo, comprende que hay meses en los que será dificil pagar la renta completa, puede estar dispuesta a aceptar pagos parciales esas veces, y esperar el restante hasta que usted lo tenga. En general, informar a sus acreedores con anticipación sobre la posibilidad de una situación, y negociar algunos acuerdos mutuamente aceptables le otorgará tiempo y buena disposición.

¿Qué paga primero, y qué aplaza si no puede cumplir con sus obligaciones debido al flujo de efectivo? En casi todos los casos, la nómina de pagos debe ser primera.  La organización tiene una obligación absoluta hacia sus empleados de mantener su sustento si es que puede.

Lo que viene después depende hasta cierto punto en quién le otorgará flexibilidad y por  cuánto.  Por ejemplo, generalmente los propietarios que le arriendan a organizaciones comunitarias son comprensivos, mientras que a los grandes servicios puede no importarles quién es usted y qué hace - sólo quieren su dinero.  Al mismo tiempo, quieren mantenerlo como cliente, y generalmente están dispuestos a negociar.

Generalmente es más fácil aplazar a aquellos que no proporcionan bienes o servicios en los que depende la vida o muerte de su organización. Sin embargo, también existen temas éticos: mientras que la compañía de teléfonos no quedará en la quiebra si usted no paga sus cuentas a tiempo, la imprenta local que produce folletos podría hacerlo, aún cuando podría estar más dispuesto a esperar por el pago. ¿Cuál es su obligación ética en este caso?

• Planificar con su banco préstamos de corto plazo - a tasas favorables, si es posible -en los tiempos que lo necesita.
• Guardar un monto determinado de dinero cuando lo tenga disponible como protección contra futuros problemas de flujo de caja.
• Asegurarse de buscar la mayor cantidad financiamiento como sea posible a cada financiador, tan pronto como sea posible.

Una tentación en una situación de mal flujo de efectivo puede ser colocar todo en una tarjeta de crédito, y tomar el beneficio del plazo de 30 días antes de que se venza el pago, o simplemente utilizar la deuda como un préstamo a corto plazo.  Sin embargo, antes de tomar ese camino, recuerde que si usted no paga dentro del tiempo especificado, se le cargará una tasa de interés exorbitante en su balance - usualmente 18% al año (usted puede obtener un contrato mucho mejor en un préstamo a corto plazo). Esté atento también que los contratos de tarjetas de crédito son distintos.  En alguna parte de la letra pequeña en su contrato de tarjeta de crédito puede mencionar que si usted utiliza su tarjeta para retirar efectivo, a cada compra que realice en ese mes desde ese momento, se le cargará un interés con la tasa máxima.  O pueden existir reglas sobre lo que ocurre si usted no paga su balance mínimo a tiempo.  Asegúrese de saber exactamente qué dice su contrato antes de utilizar su tarjeta de crédito para tratar con problemas de flujo de efectivo.

¿Cuáles son algunos de los temas cotidianos de la administración de dinero?

Una vez que ha configurado sus sistemas y todo está en orden, debe tratar con las tareas diarias de realmente utilizar y llevar el control de su dinero. El manejo diario del dinero, además del flujo de caja, involucra el mismo tipo de compra comparativa, regateo de precios, y negociación de los mejores tratos que las familias cuidadosas realizan.También significa mantener sus sistemas y asegurarse de que realmente se utilicen. No ayuda contar con un buen software si en primer lugar nadie ingresa los números, o nadie los registra.

Un elemento cotidiano importante de la administración de dinero que no discutiremos en detalle aquí es construir y mantener relaciones personales entre personas de su organización y propietarios, proveedores, clientes y financiadores.  Siempre es más fácil negociar para obtener algo rápidamente, para obtener una tregua en un plazo de pago, etc., si usted tiene una relación personal con la persona a la que le está haciendo un requerimiento. También provoca que hacer negocios en general sea más fácil y agradable.  La realidad es que el mundo funciona con relaciones personales: mientras más y mejor pueda cultivarlas, mejor será para su organización, y más simple será su administración financiera.

Compra de bienes y servicios

Obviamente usted quiere que su dinero rinda lo máximo posible. Una forma de asegurarse eso es al comparar los precios de distintos proveedores, y buscar las mejores ofertas en bienes y servicios.

Existen también otras posibilidades:

• Considerar detenidamente tiendas o firmas de servicios con las que quizás podría hacer negocios, y comparar no sólo sus precios, sino el tipo de apoyo que ofrecen, y exactamente qué obtendrá por el dinero. Lo más barato no siempre es lo más inteligente.
• Utilizar catálogos. Algunas veces, los catálogos contienen artículos que no se venden en tiendas, y también pueden presentar cosas extraordinarias, o simplemente puede ser en general más barato que los valores en la tienda. Con la mayoría de las órdenes por catálogo, usted debe incluir los cargos por envío y gestión; pero algunas tiendas por catálogo envían sin costo si ordena más de cierto monto. Adicionalmente, usted puede incluir el monto que ahorra la organización al no tener que pagarle a alguien para que salga a comprar.
• Formar parte de una cooperativa de compras. Algunas veces las organizaciones sin fines de lucro se unen -a veces asociandose a entidades más grandes, como sistemas escolares o administraciones municipales - para negociar convenios de grandes volúmenes con proveedores. Quizás pueda obtener artículos de oficina, muebles, u otros artículos a tarifas reducidas si forma parte de un grupo que ordena estas cosas en grandes cantidades.
• Compartir equipo, posiciones y servicios. Dos o más organizaciones pueden ahorrar dinero al compartir una fotocopiadora, una recepcionista, o un recolector de basura.
• Utilizar Internet. Las mejores ofertas a menudo aparecen en-línea, especialmente si sus necesidades no son de vanguardia. Quizás puede obtener la versión de uno o dos años de un fabuloso software de contabilidad (el cual probablemente será más que lo suficientemente poderoso para sus necesidades hacia el futuro remoto) por una pequeña fracción de su costo original. Líneas descontinuadas de muebles, computadores y otros equipos electrónicos, toners para fotocopiadoras e impresoras, o simplemente precios bajos en cosas que necesita se pueden encontrar buscando un poco. Una vez más, debe agregar cargos por envío y gestión, pero ahorrará en horas laborales.

Con cualquiera de estas estrategias, recuerde que es importante balancear el dinero que ahorra con el valor de lo que obtiene - el nivel de servicio, por ejemplo, o apoyo técnico gratuito - y el tiempo y esfuerzo que le dedica.  Si le toma a una persona de la organización un día para encontrar una oferta de una nueva computadora, ¿cuál es la diferencia entre ese sueldo diario y la cantidad que usted ahorró?  Si no es considerable, probablemente no vale la pena. De igual forma, si usted compra un equipo barato que está constantemente saliendo de la oficina para ser reparado, u obtiene un convenio con una firma de Contador Público Autorizado que  regularmente arruina su declaración de renta, no ha encontrado un buen negocio.

Negociar con financiadores

Como se menciona anteriormente, usted está obligado a cumplir con los términos de una donación o contrato. Sin embargo, esos términos generalmente no están escritos en piedra, y la mayoría de los financiadores están dispuestos a negociar, al menos dentro de límites generosos, sobre ciertas cosas como plazos de pago y uso del dinero. Después de todo, los financiadores están interesados en que usted haga aquello que están financiando, lo mejor posible. Generalmente están dispuestos a hacer lo que sea, dentro de lo razonable, para lograrlo.

Renegociar su calendario de pagos puede significar retrasar los problemas de flujo de efectivo. El ideal es tener la capacidad de pedir el dinero cuando usted anticipa que lo necesitará. Le tomará cierta cantidad de tiempo al financiador lidiar con la solicitud de fondos -desde unos pocos días hasta meses en el caso de algunas burocracias estatales o federales - y usted debe apartar suficiente tiempo antes de recibir el dinero de manera que no agote sus existencias por adelantado.

La mayoría de los financiadores cuentan con mecanismos que les permite aprobar cambios en su categoría del presupuesto (aunque  no  en el monto total del financiamiento) hasta cierto punto, en el año fiscal. Esto le da la oportunidad de abordar circunstancias imprevistas, o simplemente responder a los gastos reales de su proyecto. Mientras pueda justificar los cambios, y con tal que los cambios sean dirigidos a lograr quello por lo que es financiado, los financiadores casi siempre aprueban.

Mantener los sistemas

A medida que utiliza su plan de administración de dinero diario, usted debe asegurarse de que todos los sistemas que diseñó tan cuidadosamente continúen trabajando adecuadamente.

Algunas de las áreas que se deben mantener:

• Ingreso de datos y respaldo. Cualquier sistema computarizado -contabilidad, cuentas por pagar / por cobrar, nómina de pagos -necesita el ingreso correcto de datos, para que siempre estén al día. Adicionalmente, se deben respaldar regularmente - idealmente a diario - para que no pierda todos sus datos en cortes de electricidad o en caso de falla de su disco duro. Si esos sistemas no son computarizados, el ingreso de datos - utilizando lápiz y papel - es igual de importante, y puede ser más dificil de mantener, porque toma más tiempo.
• Pagar facturas y facturar. Su sistema es inútil al menos que alguien realmente realice el trabajo de oficina con regularidad, y mantenga registros detallados.
• Nómina de pago e Impuestos sobre el salario. Alguien debe asegurarse de que el Seguro Social, Medicare, los impuestos estatales y federales, las compensaciones de trabajadores y seguros de desempleo, se paguen correctamente y a tiempo.  Además, quien sea que esté a cargo de la nómina de pagos debe mantenerse al día con la legislación tributaria, así como también con cualquier cambio sobre beneficios a los empleados, a fin de que retenga el monto apropiado de los cheques de los empleados. Los formularios W-4 (declaraciones de los empleados del número de sus exenciones) deben estar archivados, y los formularios W-2 (las declaraciones de los empleadores sobre cuánto fue retenido y pagado en todas las categorías de impuestos para cada empleado, por año) deben ser emitidos a los empleadores, con copias para los gobiernos federales y estatales, entre el 1° y el 31 de Enero.
• Auditoría y requisitos tributarios de la organización. Cada año se debe organizar una auditoria, para lo cual alguien de la organización debe recabar y proporcionar todos los registros necesarios - financieros y de otro tipo, a menudo incluyendo programas y minutas de reuniones de Directorio, contratos y acuerdos de donación, y registros de proveedores de servicios o actividades realizadas. Además, el Formulario 990 (para la IRS/Hacienda) y cualquier fomulario de impuestos estatal relevante deben ser completados y enviados a las agencias apropiadas en los últimos tres meses y medio del final del año fiscal de la organización.
• Formularios impresos. Si usted utiliza órdenes de compra u otros formularios impresos para sistemas financieros, ellos deben estar disponibles cuando se necesiten, aunque esto signifique comprar formularios genéricos, imprimirlos en una impresora de computador o fotocopiadora, o mandarlos a hacer a una imprenta.

Además de la manutención general del sistema, es importante evaluar los sistemas continuamente para asegurarse de que están funcionando eficientemente, y para realizar cambios si es necesario para hacer que la administración de su dinero sea lo más efectiva posible.

¿Cuáles son algunos de los temas de inversión?

Si su organización es una de las afortunadas -o bien administradas - cuyo flujo de efectivo es sano, puede que encuentre algo de dinero extra en su banco.  En vez de dejarlo ahí acumulando polvo en una cuenta corriente sin interés o con uno muy bajo, podría considerar invertir al menos una parte de él en algo que genere mayor interés.

Un Certificado de Depósito  (CD, por su acrónimo en inglés) le da una mayor tasa de interés por dejar su dinero en el banco por un período de tiempo específico - generalmente de 3 meses a 5 años. Un Certificado de Depósito de tres o seis meses le proporciona un alto interés pero no inmobiliza su dinero por mucho tiempo.  Si la organización necesita dinero, éste puede ser retirado antes de que se cumpla el plazo, pero se aplica un interés de multa importante (es decir la tasa de interés final del Certificado de Depósito será considerablemente menor que si hubiese dejado el dinero por el plazo completo).

Una  Cuenta Money Market otorga un alto interés a cambio de mantener un cierto balance mínimo.  Mientras que el interés del Money Market es más bajo que el del Certificado de Depósito, el dinero en una Cuenta Money Market está disponible sin ninguna multa siempre y cuando se mantenga el balance mínimo (generalmente $5,000.00).

Tanto los CD como las Cuentas Money Market proporcionan buenas formas de ahorrar dinero por períodos cortos de tiempo para manejar problemas de flujo de efectivo anticipados. También brindan la oportunidad de obtener posibilidades de altos intereses a largo plazo.

Para la mayoría de las organizaciones, no tiene sentido invertir en acciones o en mercado de bonos, ya que éstos son por naturaleza, propuestas a largo plazo que implican cierta cantidad de riesgo. Debido a los altos y bajos de las acciones, una estrategia de inversión cautelosa significa quedarse en el mercado por al menos diez años, lo cual puede derrotar los objetivos de inversión de su organización.  Adicionalmente, su inversión necesita administración, y los honorarios administrativos se cargan ya sea si usted gana dinero o no. A menos que su organización tenga un fondo de donación u otro monto de dinero lo suficientemente grande como para generar un ingreso significativo (y el cual usted pueda permitirse tener paralizado por un largo plazo), invertir en acciones y bonos pocas veces es útil.

Si usted cuenta con una gran cantidad de dinero disponible, quizás pueda considerar una inversión de capital. Una inversión de capital significa tomar una cantidad de su capital -el valor de su organización - y utilizarla para comprar algo que por sí sólo se convierte en parte del capital de la organización. Por ejemplo, puede considerar, como lo hacen muchas organizaciones sin fines de lucro, comprar un edificio.

Algunas de las ventajas de este curso de acción:

• Existen diversos programas federales y estatales disponibles para otorgar créditos hipotecarios de bajo interés para organismos sin fines de lucro.
• Usted puede fijar su renta (es decir el pago de su hipoteca - como organización exenta de impuestos, usted no paga impuestos a la propiedad) por el plazo de su crédito hipotecario, normalmente 20 años. Esto permite facilitar la planificación financiera, puesto que usted sabe exactamente cuánto estará pagando por el espacio.
• El edificio en sí es un bien de la organización, el cual puede ser vendido si es necesario, o se puede mantener hasta que le pertenezca a la organización libremente.
• Puede ser capaz de generar ingresos -quizás lo suficiente para cubrir la hipoteca y el mantenimiento -arrendando partes del edificio que usted mismo no utiliza.  Si usted puede eliminar sus costos de espacio de esta forma, mejorará su situación de flujo de efectivo enormemente.

Otras posibles inversiones de capital, dependiendo de las necesidades y objetivos de su organización, podrían incluir la compra de vehículos, grandes piezas de equipamiento médico, terreno, etc.

Para resumir

La buena administración de dinero es, en gran parte, un tema acerca de tomar buenas decisiones y establecer buenos sistemas para administrar sus operaciones financieras. Si usted puede configurar sistemas que funcionen en su organización para manejar su contabilidad diaria, nómina de pagos, deudas por pagar y por cobrar, y asuntos de administración de donaciones; si usted puede anticipar y manejar los problemas de flujo de efectivo; y si usted puede invertir sabiamente cuando tiene dinero de reserva, entonces tendrá la administración de su dinero bajo control. Esto le permitirá realizar un mejor trabajo en lo que sea que intenta llevar a cabo su organización, y de esa manera ofrecer más beneficios a su población objetivo y a la sociedad.

Herramienta #1: Hojas de cálculo

Una hoja de cálculo es una forma de visualizar un presupuesto o las finanzas de una organización de una forma que clarifique cuánto dinero puede ser/o ha sido gastado para cada categoría de cada fuente de financiamiento. En términos simples, una hoja de cálculo es un cuadriculado con una lista de fuentes de financiamiento a lo largo del borde superior y una lista de categorías de gasto bajando a lo largo del borde izquierdo, de tal manera que cada columna vertical represente una fuente de financiamiento, y cada fila horizontal representa una categoría de gasto. Donde se unen cada columna y cada fila  (a este punto de encuentro se le llama celda), debiera haber un número que represente el monto de dinero de esa determinada fuente de financiamiento (la columna) que va hacia esa categoría de gasto en particular (la fila).

Aunque usted puede hacer una hoja de cálculo ya sea a mano o con computador, las ventajas de una hoja de cálculo en computador son que le permite colocar fórmulas en celdas determinadas para sumar una columna o fila, o por otro lado, asegurarse de que el número en esa celda refleje un cambio en otro lugar. En la hoja de cálculo a continuación, por ejemplo, cada celda en la fila de "Totales" en la parte inferior suma automáticamente todas las cifras en esa columna, de tal modo que si ingresa un número nuevo en una de las celdas en esa columna, el total en la parte inferior cambiará automáticamente. Lo mismo sucede para las celdas en la columna "Totales" a la derecha, con una diferencia que esas celdas están configuradas para sumar sus filas. En la fila de "Complementarios", cada celda - excepto por las de "Totales" -está configurada para calcular el 25% del total de los sueldos en la columna, porque ya sabe que los beneficios complementarios corresponden al 25% del sueldo. 

Programa de Salud Comunitaria  Conglomerado Solidario Consolidado

	Fundación United Way	Departmento de Salud	Condado	Sorteo	Totales
Salario Coord	2,000	22,000	5,000	1,000	30,000
Salario Auxiliar	5,000	8,000	4,000	1,500	18,500
Complementarios	1,750	7,500	2,250	625	12,125
Renta	750	5,500	2,000	125	8,375
Seguro	0	1,500	0	0	1,500
Artículos de oficina	500	1,200	275	0	1,975
Materiales del Programa	0	1,300	475	0	1,775
Totals	10,000	47,000	14,000	14,000	74,250

Debido a que las celdas cambian sus totales automáticamente cuando se introducen las nuevas cifras, una hoja de cálculo de computador hace más fácil probar distintas formas de gastar el dinero, y de ver directamente cuánto puede usted gastar en determinadas categorías.

___Usted entiende por qué su compañía necesita un plan de administración de dinero

___Usted ha incluido los siguientes sistemas y decisiones en su plan de administración:

• Sistemas:

___Contabilidad

___Transacciones bancarias

___Manejo de dinero

___Caja chica

___Nómina de pagos

___Deudas por cobrar y por pagar

___Administración de donaciones

___Manejo de temas de flujo de efectivo

• Decisiones:

___Computarización de su contabilidad

___Tipos de cuentas bancarias

___Qué conforma un empleo a tiempo completo

___Qué cuentas y obligaciones resolver primero

___Usted ha consultado si es un candidato posible para la condición de exención de impuestos

Manejo del flujo de efectivo

___Usted intentó anticipar cuándo podrían ocurrir problemas de flujo de efectivo

___Usted ha establecido sus prioridades con anticipación

___Usten desarrolló un plan de contingencia de flujo de efectivo basado en sus prioridades y la situación de su organización

Temas de administración e inversión

___Usted ha revisado los siguentes temas de manejo diario de dinero:

___Comprar bienes y servicios

___Negociar con financiadores

___Mantener los sistemas

___Un Certificado de Depósito

___Una Cuenta de Money Market

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es la contabilidad?

• ¿En qué se distingue la contabilidad de las organizaciones sin fines de lucro de aquellas con fines de lucro?

• ¿Qué es un sistema contable?

• ¿Cuándo debería desarrollar un sistema contable para su organización?

• ¿Por qué debería llevar la contabilidad de su organización?

• ¿Cómo se lleva la contabilidad para los grupos sin fines de lucro?

Para muchas organizaciones comunitarias, la obtención de dinero efectivo es la cuestión candente en la mente de todos. “¿Cómo podríamos obtener el dinero para hacer lo que necesitamos?” Generalmente, el director, el personal, los miembros del Directorio, todos dedican mucho tiempo y energía a tratar de encontrar la mejor solución a esta cuestión. Y a encontrarla, una y otra vez.

A menudo (y para el perjuicio de muchas organizaciones sin fines de lucro) una pregunta de igual importancia: “¿Cómo manejamos el dinero que tenemos?”, se ignora o se maneja al azar, sin la consideración y experiencia adecuada. Los procedimientos contables apropiados por lo general se dejan de lado, para ser considerados a último momento, si es que se hace.

A pesar de esta realidad, los procedimientos contables completos y adecuados son esenciales para la sostenibilidad financiera de una institución. En el mundo de los negocios, las estadísticas muestran que la segunda razón por la que los negocios fracasan la constituyen los procedimientos contables inadecuados. Para las organizaciones sin fines de lucro, (que a menudo cuentan con ingresos mucho más reducidos para sobrevivir) el uso de procedimientos contables correctos es aún más importante.

En esta sección, brindaremos una descripción general del proceso contable, y sus usos para la organización. También mencionaremos brevemente cómo obtener ayuda con la contabilidad, tanto de alguna persona como de algunos de los software disponibles en la actualidad.

Esta sección no intenta reemplazar el asesoramiento contable legal o profesional. En realidad, enfáticamente sugerimos que se obtenga asistencia de un Contador Público Certificado (CPA por sus siglas en inglés) cuando trate de entender las cifras de su organización. Más bien, esta sección intenta darle una base de conocimiento que usted pueda usar cuando elija y hable con los que llevan la contabilidad en su organización.

¿Qué es la contabilidad?

La contabilidad es simplemente un sistema para brindar información financiera sobre un negocio u otro tipo de organización. Este sistema incluye la tarea diaria de documentar, clasificar, analizar, e interpretar los registros financieros (teneduría de libros) de una empresa. Esas tareas, en conjunto, se pueden usar para evaluar el progreso o el fracaso de un negocio y para dar seguimiento de la situación financiera.

La contabilidad también incluye actividades que ocurren con menos frecuencia, como la auditoría y el cálculo de impuestos. Auditoría significa la inspección de las cuentas de una organización de parte de gente que no está involucrada en la preparación de esas cuentas. Se exigen auditorías anuales para todas las empresas públicas y para muchas organizaciones sin fines de lucro. Esto se discute en mayor detalle a continuación.

Mientras que la contabilidad a menudo se confunde con la teneduría de libros, se puede ver en el párrafo anterior que la contabilidad es mucho más amplia. La teneduría de libros (o registros financieros) es simplemente una forma de anotar la información con precisión en los libros de la organización. Según la complejidad de las finanzas de su organización, usted puede necesitar o no conocimientos sobre contabilidad. Un contador por lo general sabrá cómo analizar las finanzas de la organización y cómo establecer un sistema contable adecuado para dar seguimiento de las mismas.

En los Estados Unidos, existen numerosas reglamentaciones que determinan cómo se deben llevar a cabo los procedimientos contables. A la mayoría de las empresas públicas y organizaciones sin fines de lucro se les exige seguir los principios contables generalmente aceptados (PCGA), que son desarrollados por dos organizaciones diferentes: el Consejo de Normas de Contabilidad Gubernamental (GASB por sus siglas en inglés) y el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera (FASB en inglés).

El GASB fue desarrollado a mediados de los 80 como una forma de supervisar la contabilidad de las entidades gubernamentales. Trabaja para mejorar los estándares de información contable y financiera de los gobiernos estatales y locales, y para orientar al público, incluyendo los emisores, auditores, y usuarios de los informes financieros gubernamentales. Algunas organizaciones sin fines de lucro que reciben financiamiento gubernamental están también sujetas a este control.

Las organizaciones sin fines de lucro no sujetas al control del GASB deben seguir las normas establecidas por el FASB, que también determina reglamentaciones para entidades con fines de lucro. El FASB trabaja para establecer y mejorar los estándares de informes y contabilidad financiera para orientar al público, incluyendo los emisores, auditores y cualquier otro usuario de la información financiera como los donantes de fondos y los miembros del Directorio.

Tema especial en la contabilidad: ¿Qué es una auditoria?

Una auditoría es un proceso para comprobar la precisión y la integridad de la información presentada en los estados financieros de la organización. Este proceso de verificación le permite a un Contador Público Certificado independiente emitir lo que se denomina dictamen sobre la objetividad con que los estados financieros de la entidad representan su situación financiera y si cumplen con los principios contables generalmente aceptados (PCGA).

El informe de auditoría está dirigido al Directorio de la organización y generalmente incluye lo siguiente:

• Una carta de presentación firmada por el auditor, que establece el dictamen.
• Los estados financieros, incluyendo la situación financiera (balance), el estado de la actividad financiera (resultados) y el estado de los flujos de caja. Las organizaciones de salud y de servicio social también cuentan con un estado de gastos funcionales (es decir, operativos).
• Comparación con los años fiscales previos (opcional).
• Notas a los estados financieros, según requisito de los PCGA, que podrían incluir información sobre los gastos funcionales, un cronograma de amortización (es decir, un cronograma con la desvalorización de ciertos bienes que el grupo posee), mayor información sobre las donaciones y servicios voluntarios, y cualquier otra información significativa que no resulte obvia en los estados financieros.

Además de los estados financieros, la auditoría puede incluir los resultados de una investigación acerca de si el dinero se gasta exactamente como se especifica en las donaciones y en los contratos (ambas constituyen áreas generales y partidas presupuestarias), y si la organización funciona como dice que lo hace. Por ejemplo, para auditorías de un proyecto de alfabetización, el director tuvo que presentar las minutas de todas las reuniones del Directorio durante el año auditado. Esta reglamentación tenía como objetivo demostrar que el Directorio efectivamente se reunió, y también probar que las decisiones financieras que requerían un voto del Directorio lo tuvieron realmente.

A algunas entidades sin fines de lucro se les exige legalmente que tengan auditorías. Muchos estados requieren una auditoria para organizaciones sin fines de lucro que reciben aportes por un cierto monto (el monto varía de un estado al otro) y/o para las que contratan un recaudador de fondos rentado. Usted puede comunicarse con el Secretario de Estado para conocer las reglamentaciones en su estado. Además, las organizaciones sin fines de lucro que reciben $300.000 o más en fondos federales durante un año fiscal, generalmente deben llevar a cabo una auditoría específica denominada auditoría A-133.

Aparte de los estados financieros que se requieren para fines de auditoría, a las entidades sin fines de lucro los gobiernos estatales y federales les exigen presentar declaraciones de impuestos con distinta información a fin de mantener su condición de exención de impuestos y para documentar el cumplimiento de impuestos. Los informes federales básicos son el Formulario anual 990 y Anexo A al 990. Estos formularios se encuentran disponibles en el sitio web del IRS (siglas en inglés del Departamento de Tesorería de los Estados Unidos. Los gobiernos estatales pueden exigir informes adicionales.

Su organización puede decidir realizar una auditoría aún cuando no está legalmente obligada a hacerlo.

Las razones elementales para realizar una auditoría incluyen:

• Los donantes de fondos generalmente solicitan estados financieros auditados o una revisión (ver a continuación).
• El Directorio puede buscar reasegurarse que la información financiera con la que cuenta es precisa y completa. En casos donde han ocurrido problemas o irregularidades en el sistema financiero, el Directorio y el público general pueden recurrir a una auditoría para brindar certidumbre de que los problemas se han resuelto.
• El proceso de auditoría puede ser valioso para el director ejecutivo y para el personal de finanzas porque confirma la situación financiera y ayuda a reforzar los procedimientos de control internos.
• Por último, una auditoría marca una nueva etapa en la maduración de la organización. A medida que las operaciones financieras de su organización se vuelven más complejas, ser sometidos a los rigores de una auditoría contribuirá a que su personal desarrolle y entienda los sistemas financieros necesarios para dar seguimiento y para manejar las finanzas de forma responsable.

Las alternativas a una auditoría incluyen una revisión, que es una inspección más limitada de los estados financieros realizado por un Contador Público Certificado, y una recopilación. Durante la revisión, un Contador Público Certificado le hace preguntas a la gerencia y realiza algunos análisis, pero no lleva a cabo la verificación amplia exigida para una auditoría. Una revisión sólo brinda una certidumbre limitada de que la situación financiera está presentada de forma aceptable. Una revisión puede costar menos de la mitad que una auditoria, sin embargo, y puede cumplir con los requisitos estatales para las entidades sin fines de lucro más pequeñas. Comuníquese con la oficina del Secretario de Estado para solicitar más detalles.

Una recopilación es un informe preparado por un contador usando información financiera provista por la organización. El contador organiza la información financiera en formatos estándares de información financiera, pero no revisa las cifras para verificar su exactitud, ni brinda certidumbre con respecto a la información que se incluye.

¿En qué se distingue la contabilidad de las organizaciones sin fines de lucro de aquellas con fines de lucro?

Los fundamentos de la contabilidad son los mismos para las organizaciones con fines de lucro que para aquellas sin fines de lucro: ambas registran y analizan operaciones, ambas necesitan calcular impuestos, y ambas pueden ser auditadas.

Sin embargo, algunas partes de la contabilidad para entidades sin fines de lucro y para aquellas con fines de lucro pueden ser muy diferentes. Por cierto, una gran diferencia la constituye el hecho de que las organizaciones con fines de lucro por lo general gastan lo que necesitan para hacer funcionar el negocio, y muestran ya sea una ganancia o pérdida al final del año. Si son generalmente viables de un año al otro, y no están demasiado preocupados acerca del crecimiento excepto para no quedarse atrás de la inflación, se calcula que los gastos y los ingresos se igualarán.

Muchas organizaciones comunitarias y de origen popular, por otra parte, gastan sólo lo que reciben, porque no hay nada más. Si no pueden cubrir los gastos operativos, su situación es más grave. Las opciones son: terminar la actividad; intentar obtener aportes para cubrir la diferencia rápidamente; despedir gente o solicitarles un plazo para el pago o renuncia al salario (la mayoría de la gente en esas organizaciones hará casi cualquier cosa a fin de que se pueda continuar); o rogarle al banco el otorgamiento de un préstamo que posiblemente no consigan (o que no puedan pagar en el caso de que lo obtengan).

Algunas diferencias específicas entre la contabilidad para organizaciones con fines de lucro y aquellas sin fines de lucro son:

• Contabilidad para donaciones: Las entidades sin fines de lucro que cumplen con los requisitos para la condición de exención de impuestos conforme a la sección 501(c) (3) del Código de Rentas Internas -Internal Revenue code- pueden recibir donaciones desgravables. Dado que esto ciertamente no sucede en el mundo de las entidades con fines de lucro, no existen procedimientos comparables para el manejo de esas donaciones. Se han establecido procedimientos especiales para el manejo de distintos tipos de donaciones. Este tema se aborda en la Norma Contable Financiera N0. 116, Contabilidad para las donaciones recibidas y otorgadas.
• Capitalización y activos amortizables: Tanto las organizaciones con fines de lucro como las sin fines de lucro deben registrar la compra de bienes de uso y equipos importantes con larga vida útil (tales como computadoras, vehículos, edificios, etc.) como activo en los registros contables. También deben amortizar esos bienes por cada año de vida útil. Sin embargo, algunos activos en el sector sin fines de lucro reciben un tratamiento especial. Estos incluyen colecciones de museos, edificios históricos, libros de bibliotecas, animales del zoológico, etc.

La amortización es la suma del valor que un equipo, bien de uso, u otro bien importante de larga vida útil pierde cada año debido a su antigüedad y uso. Si la expectativa de vida útil de una computadora, por ejemplo, es de cinco años, entonces se amortizará (perderá valor) en un 20%, o 1/5 cada año hasta el quinto, cuando se supone que será reemplazada. La amortización se calcula como un gasto o pérdida contra el activo (patrimonio total) de la organización.

• Uso de contabilidad método de lo percibido y contabilidad método de lo percibido modificado: Muchas entidades pequeñas sin fines de lucro usan la contabilidad método de lo percibido (criterio de lo percibido) en vez de la contabilidad devengada para registrar gastos e ingresos. Esto significa que sólo se registran los ingresos cuando se recibe el dinero en efectivo, y sólo se registran los gastos cuando ellos se pagan. Algunas entidades sin fines de lucro usan la contabilidad según contabilidad método de lo percibido modificada. Ellos registrarán los impuestos sobre los sueldos y jornales retenidos a los empleados o partidas importantes de ingresos o gastos según el método de lo devengado. La contabilidad método de lo devengado reporta los ingresos cuando se ganan y los gastos cuando se incurre en los mismos. La mayoría de las empresas realizan un seguimiento de todos los gastos e ingresos usando la contabilidad método de lo devengado.

Si se recibe dinero público (y, posiblemente, aún si no lo recibe), el método de lo devengado es más preciso y efectivo. Hace un mejor seguimiento de las partidas, y le indica cuánto de su presupuesto anual ha gastado realmente. Si se maneja exclusivamente según método de lo percibido (método de contabilización sobre la base del efectivo), es un poco como no registrar los cheques que emite de su chequera personal, sino verificar solamente el saldo de vez en cuando. Hacer eso puede llevarlo gastar más de la cuenta sin problema, ya que el saldo rara vez coincide exactamente con la suma que usted ha registrado realmente en su chequera. Si usa el método de lo devengado, siempre sabe cuándo puede gastar y cuándo no puede; tiene sentido en ese caso hacer un seguimiento de lo percibido también, pero no necesariamente llevar libros contables según este criterio.

• Clasificación de gastos funcionales: Las organizaciones sin fines de lucro deben informar sus gastos mediante lo que se denomina clasificaciones de gastos funcionales. Las dos clasificaciones de gastos funcionales básicas son los servicios del programa y las actividades de apoyo. Las actividades de apoyo típicamente incluyen actividades gerenciales y generales, recaudación de fondos y desarrollo de membrecía. Las prácticas varían mucho de una organización a otra en el sector sin fines de lucro con respecto a cómo se clasifican los gastos por áreas funcionales.
• Desarrollo de estados financieros: El Consejo de Normas Contables Financieras (FASB por sus siglas en inglés) emitió la Norma (No.117: Estados financieros para organizaciones sin fines de lucro) que establece estándares para los estados financieros externos con fines generales provistos por las entidades sin fines de lucro. Se exige que esos estados financieros brinden cierta información básica que se centra en la organización en su totalidad y que satisfaga las necesidades de aquellos externos a la organización que tengan un interés en la situación financiera del grupo.

¿Qué es un sistema contable?

Un sistema contable está compuesto de registros contables (chequeras, libros diarios, libros mayores, hojas de cálculos, etc.) y una serie de procesos y procedimientos asignados al personal, a voluntarios y/o a profesionales externos. Los objetivos del sistema contable son garantizar que la información financiera y las operaciones económicas se registren adecuadamente y que los informes financieros necesarios para la gerencia se preparen de forma precisa y a tiempo.

Componentes de un sistema contable:

• Listado de cuentas: El listado de cuentas es una lista de cada ítem del cual el sistema contable hace un seguimiento. Se puede considerar al listado de cuentas como la “tabla de contenidos” para el libro mayor general.
• Las cuentas generalmente se dividen en cinco categorías: activo, pasivo, patrimonio neto o saldos de fondos, ingresos y gastos. A cada cuenta se le asigna un número de identificación para uso dentro del sistema contable. Ejemplos de las cuentas incluyen categorías tales como cuenta de saldos y jornales, artículos de escritorio, donaciones, y así sucesivamente.

Cta. No 3102	Nombre de la cuenta: Artículos de escritorio
Saldo inicial al 30 de sept.:	$1,535.26
Cheque No. 1729 Mick's Office Supplies 12/10	$347.40
Cheque No. 1746 Quality Paper Store 17/10	$32.89
Saldo de cierre al 31 de octubre:	$1,154.97

• Libro mayor general: El libro mayor general organiza la información por cuenta. En un sistema manual, se registran las sumatorias totales de los libros diarios (ver a continuación) en el libro mayor general todos los meses. El libro mayor general mantiene un saldo hasta la fecha para cada cuenta. En un sistema computarizado, la información por lo general se ingresa una sola vez al sistema. Una vez que el usuario ha aprobado la entrada, el software incluye la información en todos los informes en los cuales el número de la cuenta pertinente figura. Muchos paquetes de software le permiten al usuario generar un libro mayor que muestra cada operación incluida en el saldo de cada cuenta. Por ejemplo:
  • Libros diarios y subdiarios: Los libros diarios, también llamados libros de asiento original, se usan para registrar sistemáticamente todas las operaciones contables antes de anotarlas en el libro mayor general. Los libros diarios organizan la información cronológicamente y por tipo de operación tal como ingresos, egresos (el pago de una deuda u otro gasto), u otro tipo de operación. Hay tres tipos básicos de libros diarios:
  • El libro diario de egresos en efectivo es un registro cronológico de los cheques que se giran (utilizan), clasificados por categorías usando el listado de cuentas.
  • El libro diario de ingresos en efectivo es un registro cronológico de todos los depósitos que se hacen, clasificados por categorías usando el listado de cuentas.
  • El libro diario general es el registro de todas las operaciones que no pasan a través de la chequera, e incluyen transacciones que no son en efectivo (tales como la amortización) y las correcciones a asientos previos del libro diario.

A medida que las organizaciones maduran y manejan una mayor cantidad de operaciones financieras, pueden desarrollar libros diarios auxiliares para desglosar ciertas clases de actividades del libro diario principal que se describió anteriormente. Los ejemplos más comunes incluyen subdiario de sueldos y jornales, subdiario de cuentas por pagar y subdiario de cuentas por cobrar.

• Chequera: En organizaciones muy pequeñas, la chequera puede servir como libro mayor y diario combinados.
• Manual de procedimientos contables: El manual de procedimientos contables es un registro de las políticas y procedimientos para el manejo de las operaciones financieras. No hace falta que el manual sea un libro profesional: puede consistir en una simple descripción de cómo se manejan las funciones financieras (por ej., pago de facturas, depósito de efectivo y transferencia de dinero entre fondos). La creación de un manual de procedimientos contables para su organización le ayuda a garantizar consistencia en el manejo de los libros. Puede resultar muy útil cuando alguien nuevo asume obligaciones de manejo contable.

¿Cuándo debería desarrollar un sistema contable para su organización?

• Si su organización gasta o gana algo de dinero, probablemente usted ya lleva alguna contabilidad, aún cuando se trate simplemente del saldo de su chequera. Es importante recordar que su sistema contable cambiará conforme a los cambios que se produzcan en las necesidades y recursos de su organización.
• Cada organización es única, y desarrollará los procedimientos contables que tengan mayor sentido para esa organización. Incluso una organización relativamente nueva y pequeña, sin embargo, debería pensar a largo plazo desde el principio. Nunca es demasiado temprano para hablar con un Contador Público Certificado (especialmente si lo puede convencer de donar sus servicios) acerca de qué tiene mayor sentido para su organización, y hacia dónde se encamina a futuro.
• Si es posible, recomendamos establecer un sistema contable regular, con libros reales, desde el principio. Puede resultar muy difícil hacer el cambio cuando se necesite, especialmente debido a que por lo general ya está retrasado cuando se da cuenta de la necesidad. Si su organización cuenta con una computadora, vale la pena instalar un sistema contable, incluso si se trata solamente de un programa sencillo. Si lo tiene que hacer después de los hechos, el ingreso de información se convierte en un serio problema, mientras que si la información ya se encuentra en la computadora, cambiar a otro programa por lo general no es un problema.

¿Por qué debería llevar la contabilidad de su organización?

Entonces, ¿cuáles son las ventajas para su organización de usar procedimientos contables correctos?

Existen varias ventajas, e incluyen:

• Cumplir con los requisitos gubernamentales, tales como los establecidos por el FASB y GASB, sin mencionar al IRS.
• Ayudar a los miembros de la organización y al público general a entender mejor las actividades financieras y la situación de la organización.
• Garantizar que los recursos financieros se usen efectiva y eficientemente.
• Asegurarse de no gastar el dinero con el que no se cuenta.

¿Cómo se lleva la contabilidad de los grupos sin fines de lucro?

Para nuestros fines en esta sección, consideraremos tres cosas que su organización necesitará realizar en el manejo de los procedimientos contables:

• Encontrar un contador
• Elegir un software contable
• Llevar a cabo el proceso contable

Encontrar un contador

Primero, decida quién va a llevar la contabilidad. ¿Lo va a hacer usted mismo? Hacerlo usted mismo es lo más factible si su organización es muy pequeña, con necesidades muy básicas de informes financieros. Como alternativa, ¿contratará a un contador o intentará encontrar un contador voluntario? Para muchos grupos sin fines de lucro de tamaño mediano o más grande, el contador es una necesidad absoluta.

Encontrar un contador voluntario

Para muchas organizaciones comunitarias (pobres), la mejor opción es encontrar un contador dispuesto a hacer un poco de trabajo pro bono para su organización. Pero, ¿cómo se puede encontrar a alguien dispuesto a ofrecer su tiempo y experiencia como voluntario? Nuestras sugerencias son:

• Pregunte en su entorno. Use las redes y ficheros con contactos de los miembros del directorio para encontrar un voluntario dispuesto. La mayoría de las organizaciones cuentan con algún participante que es profesional, o conoce a alguien que lo es. No sea reservado en solicitar ayuda. Recuerde, no la está pidiendo para usted; la está pidiendo de parte de una causa en la que cree.
• Mire y observe quién publica avisos en medios relacionados con su actividad. Por ejemplo, si usted es miembro del proyecto local de SIDA, debería ver si hay abogados o Contadores Públicos Certificados que publiquen avisos en la prensa local destinada a homosexuales. Algunas de las personas que publican avisos bien podrían estar dispuestas a realizar trabajos voluntarios o por honorarios reducidos para una causa en la que creen.
• Otra fuente de ayuda contable gratis o accesible es recurrir a otras organizaciones. Puede lograr el arreglo de un puesto compartido o donado. Otra alternativa es encontrar una organización que le paga a la gente para trabajar para otras organizaciones. Por ejemplo, el contador de un proyecto de alfabetización en el noreste llegó a esa organización a través de un programa de trabajo para personas jubiladas. El programa de trabajo le pagó durante dos años, al cabo de los cuales el proyecto de alfabetización contaba con suficiente dinero para asumir el pago de su salario.
• "Contadores para el interés público" es una organización sin fines de lucro cuya misión es alentar a los contadores a donar su tiempo y experiencia a entidades sin fines de lucro y a otras que lo necesiten.

La próxima cosa que usted y su contador necesitarán decidir es si usará un software contable o no. No hay dudas de que un software contable puede resultar muy útil. Ofrece mayor eficiencia y precisión, y mejor control sobre los números.

El software contable definitivamente no constituye un curalotodo. Un desorden en papel sólo se convertirá en un desorden mayor si se ingresa a una computadora. Además, un software contable suele ser muy caro. Sin embargo, si está llevando la contabilidad dentro de su organización, tiene sentido comprar algún tipo de software.

Elegir un software contable

Si ha decidido comprar un software, siéntese con la persona que llevará la contabilidad y haga una lista de las características que está buscando.

La primera decisión que deberá tomar es si quiere un software para contabilidad de fondos o no. Los programas de software para contabilidad de fondos son software sofisticados para organizaciones sin fines de lucro que usan métodos de contabilidad de fondos. Es decir, mantienen información separada del balance (activo, pasivo, saldo de fondos) para cada cuenta. Este método (y software) abarca la mayoría de los aspectos de la contabilidad comercial, pero incluirá mucha información que no forma parte de un programa comercial.

Las desventajas de los programas de software para contabilidad de fondos incluyen:

• El costo. Este tipo de software suele ser muy caro.
• Dificultad de uso. A menos que usted sea un contador o tenedor de libro experimentado, se puede sentir intimidado por los programas de software contable.

Una organización sin fines de lucro relativamente pequeña puede encontrar un software comercial corriente que se ajuste a sus necesidades. Nuestra sugerencia es que discuta sus necesidades en profundidad con un contador de su confianza.

Existen numerosos programas en el mercado que pueden generar estados financieros básicos de fondos, pero como todo, tienen sus propias fortalezas y debilidades. Algunas preguntas que se deberían hacer incluyen:

• ¿Con qué clase de computadora y sistema operativo cuenta? ¿Quiere comprar equipos nuevos para usar el sistema? ¿Puede usar algún software contable que valga la pena en la computadora que tiene? (¿Cuenta con suficiente memoria y espacio de almacenamiento en su disco duro para correr el programa?)
• ¿Necesita software para recaudar fondos, software para contabilidad de fondos, o ambos? Si necesita ambos, ¿deben estar conectados?
• ¿Cuántos fondos tiene? ¿Qué independencia tienen? ¿Cuántas operaciones contables realiza por mes?
• ¿Cuál es su presupuesto para este proyecto?
• ¿Tiene requisitos de informes específicos de parte de sus donantes de fondos?
• ¿Puede tener asistencia técnica para el software dentro de su organización, o va a necesitar la ayuda a largo plazo del consultor que lo instala?
• ¿Puede obtener una versión de demostración del software para evaluarlo antes de comprarlo? Esta es una práctica común con muchas empresas.

Existe información disponible acerca de los distintos tipos de software para contabilidad de fondos en las Preguntas Frecuentes para entidades sin fines de lucro

Y antes de comprarlo, debería también hablar con otros acerca de lo que sería mejor para su organización. Por ejemplo, podría hablar con un contador que conozca y que sea de su confianza para escuchar sus recomendaciones. Podría también preguntarles a gerentes de otras entidades sin fines de lucro qué software usan. De ese modo, no sólo tendrá una evaluación honesta del software, sino que también contará con alguien a quien consultar cuando tenga preguntas.

Llevar a cabo el proceso contable

Indistintamente de quién lleve la contabilidad (y si usan o no software para hacerlo), el procedimiento a seguir será similar. Detallar cómo abordar el proceso va más allá del alcance de una sección de la Caja de Herramientas; recuerde que la ciencia de la contabilidad lleva muchas, muchas asignaturas universitarias.

Sin embargo, una descripción general breve del proceso muestra que incluirá:

• Realizar operaciones financieras
• Analizar operaciones
• Registrar las operaciones en libros diarios
• Anotar la información del libro diario al libro mayor general
• Analizar la cuenta del libro mayor general y hacer correcciones (es decir, reconciliar su información con los resúmenes bancarios)

Si usted va a estar involucrado en la contabilidad de su organización, enfáticamente lo instamos a consultar los recursos listados anteriormente.

Para resumir

Las tareas implicadas en llevar la contabilidad de su organización pueden parecer intimidantes, especialmente si los números y las fórmulas no forman parte de su vocabulario. Como gerente de una organización comunitaria, sin embargo, es importante contar al menos con un conocimiento básico del vocabulario y las ideas, de modo que cuando le lluevan las donaciones, no dejará escurrir recursos valiosos debido a un pobre manejo financiero.

 Herramienta 1: Un glosario de los términos contables usados en esta sección

Términos contables esenciales para organizaciones sin fines de lucro

• Auditoría A-133: una auditoria exigida para las entidades sin fines de lucro que reciben $25.000 o más en fondos federales durante un año fiscal.
• Contabilidad: un sistema para brindar información financiera sobre una empresa u otro tipo de organización.
• Manual de procedimientos contables: un registro de las políticas y procedimientos para el manejo de las operaciones financieras.
• Sistema contable: registros contables (chequeras, libros diarios, libros mayores, hojas de cálculos, etc.) y una serie de procesos y procedimientos asignados al personal, a voluntarios y/o a profesionales externos.
• Contabilidad según método de lo devengado (método de contabilización sobre la base del efectivo): procedimiento contable que contabiliza ingresos cuando se ganan y gastos cuando se incurre en los mismos.
• Activo: algo con valor económico que es propiedad de la organización.
• Auditoría: la inspección de las cuentas de una organización para verificar su precisión e integridad llevada a cabo por gente que no tuvo participación en la preparación de esas cuentas.
• Teneduría de libros: la práctica de contabilizar cuentas y transacciones comerciales.
• Contabilidad según criterio de percibido (método de contabilización sobre la base de acumulación): procedimiento contable que contabiliza ingresos cuando se recibe el dinero, y gastos cuando se pagan los mismos.
• Libro diario de egresos en efectivo: un registro cronológico de los cheques que se giran (libran), clasificados por categorías usando el listado de cuentas.
• Libro de ingresos en efectivo: un registro cronológico de todos los depósitos que se hacen, clasificados por categorías usando el listado de cuentas.
• Listado de cuentas: una lista de cada ítem del cual el sistema contable hace un seguimiento.
• Recopilación: un informe preparado por un contador donde organiza la información financiera provista por la organización en formatos estándares de informes financieros; no incluye revisión de los números para verificar su precisión ni análisis.
• Cronograma de amortización: un cronograma de la desvalorización de ciertos bienes que el grupo posee.
• Consejo de Normas Contables Financieras (FASB): La organización profesional cuasi-regulatoria con responsabilidad básica de determinar los estándares de informes financieros en Estados Unidos. El Mercado de Valores (Securities and Exchange Commission) tiene la facultad de anular los estándares del FASB.
• Contabilidad de fondos: un sistema de libro mayor, fondos, seguimiento por departamento y proyecto para organizaciones sin fines de lucro. La contabilidad de fondos incluye una contabilización por lotes de todas las operaciones, con dispositivos de seguridad que evitan que el usuario termine la contabilización sin que los débitos y créditos estén saldados. Contabiliza períodos previos, actuales o futuros dentro del año fiscal en curso. Realiza un seguimiento de fondos de distintas fuentes/donantes y mantiene presupuestos y saldos tanto para los departamentos como para los proyectos por departamento. Genera estados de fondos, estados de gastos corrientes, presupuestos, fondos y listados de proyectos.
• Libro diario general: el registro de todas las operaciones que no pasan a través de la chequera, e incluyen transacciones que no son en efectivo (tales como la amortización) y las correcciones a asientos previos del libro diario.
• Libro mayor general: un libro de asiento final que resume todas las operaciones financieras de la empresa.
• Principios contables generalmente aceptados (PCGA): normas contables establecidas en los Estados Unidos administradas por el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera (FASB ) y el consejo de Normas de Contabilidad Gubernamental. Se encuentran principalmente delineados mediante normas contables financieras.
• Consejo de Normas de Contabilidad Gubernamental (GASB): organizado por la Fundación Contable Financiera, el GASB establece las normas de contabilidad e informes financieros para las entidades gubernamentales locales y estatales.
• Libros diarios (libros de asiento original): se usan para registrar sistemáticamente todas las operaciones contables antes de anotarlas en el libro mayor general.
• Pasivo: una deuda financiera o pérdida potencial.
• Activo/Patrimonio neto: el activo de una organización menos su pasivo.
• Dictamen: la opinión de un Contador Público Certificado sobre la objetividad con que los estados financieros de la entidad representan su situación financiera y si cumplen con los principios contables generalmente aceptados. El dictamen se emite una vez completada una auditoría.
• Ingresos/Ventas: suma total generada o cobrada por los productos o servicios que brinda una organización.

 

___Usted sabe que la contabilidad es un sistema para brindar información financiera sobre una organización.

___Usted entiende la diferencia entre contabilidad y teneduría de libros.

___Usted puede nombrar los componentes de una auditoría.

___Usted puede hacer una lista con las diferencias principales entre la contabilidad para las entidades con fines de lucro y para aquellas sin fines de lucro.

___Usted conoce los componentes de un sistema contable.

___Usted comprende cuándo y por qué debería desarrollar un sistema contable.

___Usted tiene un plan para encontrar un contador, elegir un software, y comenzar su proceso contable.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa ser una organización sin fines de lucro y exenta de impuestos?

• ¿Cuáles son las ventajas de las categorías sin fines de lucro y exenta de impuestos?

• ¿Cuáles son las desventajas de las categorías sin fines de lucro y exenta de impuestos?

• ¿Cuándo se aconseja solicitar la categoría sin fines de lucro y exenta de impuestos?

• ¿Cuándo no se recomienda solicitar la categoría sin fines de lucro y exenta de impuestos?

• ¿Cómo se solicita la categoría sin fines de lucro?

• ¿Cómo se solicita la categoría exenta de impuestos?

• Un último consejo sobre solicitar ayuda

En toda sociedad hay reglas que sus ciudadanos están obligados a seguir. En una sociedad bien organizada, esas reglas se han creado para ayudar a que las cosas discurran normalmente, para beneficio de los individuos y la comunidad en su conjunto.

Como individuos, otros nos ayudan a aprender estas reglas a medida que crecemos. Nuestros padres no tardan en decirnos que debemos pagar las golosinas en la tienda; tenemos cursos de gobierno en el colegio; nos registramos para votar cuando cumplimos 18 años; y cuando nos desesperamos con nuestros formularios de impuestos cada mes de abril, sabemos dónde podemos pedir ayuda, especialmente la primera vez que hacemos el papeleo y nos cuestan entender términos extraños como “crédito por ingresos del trabajo” y  “renta imponible total”.

Las organizaciones también forman parte de la comunidad. No existen en el vacío y, por consiguiente, están obligadas a seguir las leyes y reglamentos al igual que los individuos. Y también, al igual que los individuos, los grupos comunitarios llegan a la "mayoría de edad" cuando deciden cuál será su sitio en la sociedad, qué leyes afectan sus actividades y cómo pueden usar esas leyes para funcionar de forma más efectiva.

Desgraciadamente, a veces parece más difícil conseguir ayuda en este caso que durante cuando tuvimos que aprender las leyes a seguir (nos gustara o no) durante nuestra infancia y adolescencia.  Eventualmente, una organización comunitaria debe considerar su situación legal. Y esto trae consigo una serie de preguntas difíciles que nos hacen desear que solo tuviéramos que lidiar con el formulario 1040-EZ.

Algunas de las preguntas que enfrentan la mayoría de los grupos comunitarios son:

• ¿Qué tipos distintos de organizaciones existen? ¿Qué tipo de organización somos? ¿Qué tipo de organización deberíamos ser?
• Somos una organización sin fines de lucro, ¿no? ¿Qué significa eso? ¿Podemos tener ganancias?
• Si somos un grupo sin fines de lucro, ¿estamos exentos del pago de impuestos? ¿Qué significa estar exento de impuestos? ¿Dónde podemos solicitar esa categoría? ¿Cómo? ¿Esa categoría exime a la organización de pagar impuestos federales, estatales y locales?

En esta sección de la Caja de Herramientas, les guiaremos por las respuestas a esas preguntas y les daremos una idea de lo que significa ser una organización sin fines de lucro y exenta de impuestos. Exploraremos las ventajas y desventajas de ambas categorías y hablaremos sobre cuándo es más recomendable para una organización solicitar la inclusión en esas categorías. Finalmente, ofreceremos un breve panorama general de los elementos prácticos de los procedimientos de aplicación.

¿Estará preparado para completar esas solicitudes por sí mismo al final de esta sección? Probablemente no. De hecho, le recomendamos encarecidamente que pida ayuda profesional – ya sea de un abogado o contador que este familiarizado con la legislación sobre organizaciones sin fines de lucro y de sociedades - para poder decidir que forma tomará su organización, y ayudar a completar y presentar los documentos. Esta sección no pretende sustituir los consejos de  un abogado u otro asesor legal.

Lo que sí esperamos es que esta sección le permita comprender las alternativas que existen y que pueden ser útiles para su organización. También queremos desmitificar parte de la “jerga legal” que es tan difícil de entender, para que pueda tomar las mejores decisiones para su organización. Si esto tiene sentido para usted, comencemos.

¿Qué significa ser una organización sin fines de lucro y exenta de impuestos?

¿Son lo mismo las categorías sin fines de lucro y exenta de impuestos?

No, pero están íntimamente relacionadas. Casi todas las organizaciones que son sin fines de lucro desean ser también exentas de impuestos, así que a menudo se confunden los términos. Muchas organizaciones de caridad, por ejemplo, son organizaciones sin fines de lucro y tienen el reconocimiento del gobierno federal como exentas del pago de impuestos. Pero alcanzar la categoría sin fines de lucro y la categoría exenta de impuestos son dos procesos diferentes, que se hacen en momentos distintos (normalmente) y a través de distintos organismos del gobierno.

Es importante hacer una primera distinción, la categoría sin fines de lucro la concede el estado, mientras que solicitar la designación exenta de impuestos (como 501(c)(3), exenta de impuestos para organizaciones caritativas) la concede el gobierno federal mediante el IRS.

Para solicitar la exención de impuestos a nivel federal, debe haber entrado antes en la categoría sin fines de lucro. Más aún, no todas las organizaciones sin fines de lucros cumplen los requisitos para ser exentas de impuestos. Ahora revisaremos cada término por separado.

Categoría sin fines de lucro

Una organización sin fines de lucro en su variedad más simple es cualquier organización en la cual sus encargados o las personas que la apoyan no consiguen beneficios. Esto no significa que una organización sin fines de lucro no pueda tener ganancias, suele ser más bien lo contrario. Una organización sin fines de lucro puede producir bienes y servicios, y conseguir ganancias por ello. Incluso puede invertir esos beneficios (en el mercado de valores, por ejemplo) con la esperanza de ganar aún más dinero. Sin embargo, todo el dinero conseguido debe volver a la organización; no se "reparten ganancias" entre sus miembros. En general, estas organizaciones no tienen dueños.

Ésta es una de las razones las que las organizaciones sin fines de lucro son más conocidas como organizaciones "no enfocadas en las ganancias". Pueden tener ganancias que las ayuden a seguir funcionando, pero ganar dinero no es la razón de su existencia.

Los estados individuales, y no el gobierno federal, son los encargados de conceder el reconocimiento oficial de organización sin fines de lucro. Pueden hacerlo de formas ligeramente distintas, y conceder ventajas ligeramente diferentes por conseguirlo. No obstante, el gobierno federal puede reconocer la categoría sin fines de lucro. Si quiere solicitar la exención de impuestos, por ejemplo, debe haber sido reconocido como organización sin fines de lucro por el gobierno federal.

Hay tres tipos de organizaciones sin fines de lucro reconocidas para este propósito por el gobierno federal:

• Una sociedad anónima,
• Una asociación civil sin personalidad jurídica, y
• Un fideicomiso.

Convertirse en una sociedad mercantil es quizás la opción más común para las organizaciones comunitarias. Para ser una sociedad anónima, la organización debe estar organizada en conformidad con leyes estatales específicas. Estas leyes exigen tener un “documento fundacional” más conocido como acta de constitución, y unas normas de funcionamiento llamadas comúnmente estatutos sociales. Normalmente hay una junta de directores y funcionarios, y los estatutos sociales (suelen) limitar la responsabilidad de sus miembros en diversos grados.

Con frecuencia, la sociedad anónima es la mejor alternativa para una organización comunitaria. Parte de ello es simplemente una cuestión de percepción, o de comodidad, de la gente con la que trabaja. La gente está familiarizada con las sociedades anónimas; están acostumbradas a trabajar para ellas, y a menudo las perciben como entidades serias y confiables. Además, la limitación de la responsabilidad personal mencionada arriba puede ser muy útil.

¿Qué significa esta protección de responsabilidad individual?

Explicado de forma muy simple, si alguien siente que la organización o alguno de sus miembros lo ha perjudicado, solo podrá llevar a juicio a la sociedad, y no a los miembros individuales si cuentan con dicha protección. Por ejemplo, si una empleada potencial siente que no se la ha contratado porque tiene una discapacidad auditiva, puede demandar a la organización en su conjunto pero no a la persona que la entrevistó. De igual forma, si el director de la organización se ve mezclado en un accidente y hiere a un peatón cuando iba a una reunión de su coalición, es posible demandar a la organización pero no a su director.

Es importante destacar, sin embargo, que los límites de la responsabilidad varían entre estados, y se deberían conocer las leyes por las que debe regirse según el estado donde desarrolle sus funciones. Puede haber circunstancias en que los directores o miembros de las sociedades mercantiles tengan que enfrentar su responsabilidad individual. Algunas empresas de seguros ofrecen seguros adicionales para los directores y ejecutivos de las sociedades sin fines de lucro.

Una asociación civil sin personalidad jurídica es un grupo muy parecido a una sociedad anónima, y con frecuencia tiene estatutos sociales y propósitos similares. Aunque el nombre parece sugerir otra cosa, implica también una estructura formal con una estructura oficial. Pero puede existir una constitución u otras reglas en vez de un acta de constitución, y no otorga protección contra la responsabilidad individual. Así mismo, no tiene tantas obligaciones para con el estado.

Un fideicomiso normalmente tiene intereses más específicos que una sociedad mercantil o una asociación civil. Muchas leyes que se aplican a los fideicomisos se crean con los fideicomisos de caridad (es decir, grupos que dan dinero) en mente. Debido a esto, convertirse en un fideicomiso no suele ser lo más conveniente para un grupo comunitario.

Esta sección no pretende abordar más en detalle cada uno de estos tipos de organización; para mayor información sobre ellos, puede hablar con un abogado, o leer Iniciar y gestionar una organización sin fines de lucro: Guía legal (Starting and managing a non profit organization, por su nombre en inglés)

Y por supuesto, también se puede ser una organización sin fines de lucro en el sentido más informal de la palabra sin registrar documentos, tener una junta de directores, o ese tipo de cosas. Por ejemplo, un grupo de vecinos puede ser muy efectivo sin tener nunca un acta de constitución, ni un consejo, ni tener representantes elegidos. Seguirá siendo una organización sin fines de lucro en la práctica, aunque la ley no la reconozca como tal. Discutiremos las ventajas y desventajas de conseguir el reconocimiento oficial como tal más adelante.

Categoría federal exenta de impuestos

Las organizaciones que están exentas del pago de impuestos estatales son descritas en el Código Tributario de los Estados Unidos. El tipo más conocido de exención de impuestos viene definido en el artículo 501(c)(3), también conocida como "exención de impuestos caritativa". Esta designación permite estar exento del pago de impuestos federales sobre la renta para la mayoría de los tipos de ingresos. Además, las organizaciones designadas como 501(c)(3) tienen derecho a solicitar contribuciones deducibles de los impuestos. La figura 501(c)(3) es la más adecuada para muchas organizaciones comunitarias, y (excepto si se indica lo contrario) se usará de forma intercambiable con el término exento de impuestos para el resto de esta sección.

Sin embargo, antes de proseguir, debemos mencionar que existen un total de 26 tipos de exenciones según el código tributario para distintos fines, y algunas organizaciones comunitarias pueden encontrar que una ellas es la más apropiada. Por ejemplo, un grupo que tiene grupos de presión fuerte o trabajo de defensa política no podría solicitar el estado 501(c)(3), ya que no está permitido según ese código. Por lo que un grupo que participa activamente en el bienestar social y que quiere hacer presión a candidatos políticos, por ejemplo, puede decidir que el 501(c)(4), el cual trata exclusivamente con organizaciones de bienestar social, es el más apropiado para sus fines.

Así que antes de decidir entrar en la categoría 501(c)(3), se recomienda sentarse y estudiar otras posibilidades con un experto. Juntos, pueden decidir cual es el tipo de exención de impuestos que más satisface sus necesidades. De esta forma, no estará intentando meter un cuadrado en un hueco redondo. Puede encontrar más información sobre las diferentes exenciones de impuestos, así como otros detalles técnicos no abordados en esta sección, en el sitio web del servicio de impuestos IRS. Vea Recursos al final de esta sección para encontrar un enlace a esa página.

En general, una organización puede estar exenta de impuestos si solicita entrar en esa categoría. Ese es un proceso bastante largo. El formulario de solicitud (Formulario 1023 para organizaciones 501(c)(3); Formulario 1024 para otros) tiene aproximadamente 30 páginas, y el IRS sugiere que llenar el 1023 demora unas ocho horas en completarse, y esto después de tener hecho el registro de la contabilidad (sobre gastos, ingresos y similares) y conocer bien la ley. Normalmente puede demorar varios meses recibir esta categoría.

No obstante, algunas semanas después de que complete y envíe los formularios, el IRS le enviará una carta diciendo que su solicitud está “pendiente”. Esta carta suele ser prueba suficiente para los donantes y otras personas o entidades que necesiten una prueba de su categoría exenta.

Cuando se concede el estado exento, el IRS enviará una “carta de certificación” que su organización podrá usar para demostrar que tiene categoría exenta de impuestos de una forma más permanente. Es posible que necesite las cartas para mostrar a fundaciones cuando solicite una beca, por ejemplo, o cuando solicite la categoría exenta de impuestos a nivel estatal.

Además, existen dos formas de estar exento de impuestos sin hacer una solicitud: reconocimiento automático y un conducto fiscal.

Reconocimiento automático

Algunas organizaciones reciben el reconocimiento automático de la categoría 501(c)(3); no necesitan hacer una solicitud oficial. Estos grupos son:

• Organizaciones subordinadas que son evaluadas por grupos matriz, o están cubiertas por una exención de grupo;
• Iglesias, partes de iglesias, o asociaciones de iglesias; y
• Organizaciones que no son fundaciones privadas y normalmente tienen recibos brutos que no superan los $5000. Por ejemplo, un grupo de ciudadanos que intenta convencer al municipio de crear pistas para bicicletas en las calles principales puede caer en esta categoría. Este reconocimiento es especialmente útil para pequeños grupos de base que no tienen la experiencia, el tiempo o los fondos necesarios para solicitar la exención fiscal.

Incluso aunque estos grupos están exentos de impuestos automáticamente, pueden decidir hacer la solicitud oficial con el fin de tener la carta oficial de certificación en sus registros. Esto suele hacer más fácil pedir contribuciones y pedir exenciones de impuestos estatales.

Conducto fiscal

Un conducto fiscal es una organización que ya tiene personalidad jurídica y está exenta de impuestos que administra fideicomisos y realiza otras tareas de administración para su grupo. También se las conoce como “organización rectora”, y su ayuda puede ser muy valiosa a la hora de organizar el grupo, pagar a los proveedores, compartir espacio. United Ways locales y algunos departamentos de salud pública son dos ejemplos de grupos que suelen servir de conductos fiscales.

Un conducto fiscal puede ser lo que necesita su organización al principio. La agencia rectora puede encargarse del papeleo, y entregar otros tipos de apoyo menos tangibles que realmente lo ayuden, al menos en los inicios. ¿Por qué no usar ese apoyo si está disponible?

Exención de impuesto a nivel de estados

Las exenciones estatales pueden incluir muchas cosas, incluyendo exención del pago de impuestos a la venta, a la renta y a la propiedad. Aquí también varían mucho las legislaciones, así que se recomienda pedir las normas para su estado en la oficina de la Secretaria del Estado. No obstante, en algunos estados los requisitos son los mismos que los del gobierno federal, y mostrar la prueba de la categoría 501(c)(3) es suficiente para estar exento del pago de varios impuestos estatales.

¿Cuáles son las ventajas de las categorías sin fines de lucro y exenta de impuestos?

Poseer la categoría oficial tiene bastantes ventajas. Entre ellas:

Para la categoría sin fines de lucro:

• Si quiere tener responsabilidades fiduciarias para todos los fideicomisos y hacer contratos directos con el estado, es necesario ser una organización sin fines de lucro con personalidad jurídica.
• En calidad de organización sin fines de lucro con personalidad jurídica, puede aprovecharse de tasas postales reducidas para varios fines.
• Y, como una organización sin fines de lucro reconocida oficialmente como tal, puede solicitar exención de impuestos federales, lo que conlleva aún más ventajas.

Categoría federal exenta de impuestos: 

• Como ya mencionamos anteriormente, su organización se libera del pago de muchos impuestos, y los posibles donantes pueden hacer donaciones desgravables. Esta última es una ventaja importante para muchos grupos que sobreviven principalmente gracias a donaciones y becas.
• Puede solicitar fondos de becas directamente. Casi todas las becas otorgadas por fundaciones o por el gobierno requieren prueba de pertenecer a la categoría 501(c)(3) exenta de impuestos federales. Si no la tiene, necesitará algún tipo de conducto fiscal para que su solicitud de beca sea considerada.
• Su grupo se hace más independiente, libre (o al menos más libre) del posible control de agentes fiscales u otros que lo ayudaron en el pasado, incluso si en general eran comprensivos.
• La independencia conseguida puede ser un progreso psicológico para su organización.

¿Cuáles son las desventajas de las categorías sin fines de lucro y exenta de impuestos?

Aunque solicitar las categorías oficiales sin fines de lucro y exenta de impuestos puede ser muy útil, también puede conllevar algunas desventajas. Entre ellas:

• La constitución en sociedad supone otro nivel de complejidad, responsabilidad y legislación que una organización comunitaria puede no estar preparada para manejar. Por ejemplo, su organización deberá enviar una declaración de la renta al IRS (Servicio de Impuestos Internos de EE.UU.).
• Constituirse en sociedad y solicitar la exención de impuestos supone una inversión en tiempo y dinero. Por ejemplo, en este escrito (de 1998) la tarifa por solicitar la exención fiscal cuesta $500 para la mayoría de los grupos, y $150 para algunos casos. Las tarifas de los asesores fiscales (legales y contables) también pueden ser elevadas.
• Para un grupo que se encuentra en la etapa inicial, puede no ser necesario constituirse en sociedad y pedir la exención de impuestos. A menudo es mejor centrarse en hacer el trabajo, y tener un registro  de seguimiento de los éxitos. Constituirse en sociedad y los temas relacionados pueden suponer una distracción; y pueden hacerse más adelante.
• La constitución en sociedad y la exención de impuestos federales pueden limitar ciertas actividades de grupos de presión y defensa. Por ejemplo, no puede (como organización) apoyar a candidatos a puestos públicos.
• La comunidad puede percibir la creación de otra organización con fines de lucro como un nivel añadido de burocracia.
• Las organizaciones exentas de impuestos son gravables, en la medida en que participen en actividades no relacionadas con el desempeño de las funciones exentas de impuestos. Aunque esto no es exactamente una desventaja, sí es algo que debe tomarse en consideración.

¿Cuándo se aconseja solicitar las categorías sin fines de lucro y exenta de impuestos?

Después de tomar en consideración todas las ventajas y desventajas de solicitar las categorías sin fines de lucro y/o exenta de impuestos, puede decidir cuáles son los pasos correctos a seguir para su organización. Pero, ¿es el momento adecuado para lanzarse a ello?

Puede ser el momento adecuado, si...

• Su grupo ha demostrado su valía mediante logros específicos en la comunidad;
• Su grupo, y en particular sus dirigentes, están comprometidos a continuar las actividades y mantener el grupo en el futuro próximo;
• Su grupo planea solicitar becas de forma regular, o están pensando en vender una cantidad importante de bienes/servicios; y
• No hay un agente fiscal o conducto fiscal adecuado disponible en su zona.

¿Cuándo no se recomienda solicitar las categorías sin fines de lucro y exenta de impuestos?

Por otra parte, puede decidir que no es el momento oportuno para solicitarlas cuando...

• No está seguro de si la organización continuará existiendo;
• El grupo no necesita becas/fondos externos para un funcionamiento exitoso; o
• Un agente fiscal o un conducto fiscal, cuyas posturas sean similares a las suyas, está dispuesto a gestionar sus solicitudes de beca o los asuntos fiscales.

Cualquiera de estas condiciones puede ser suficiente, por sí misma, para convencerlos de esperar un poco. No obstante, las organizaciones deben estudiar los detalles de su propia situación y decidir qué es lo más razonable para ellos.

¿Cómo se solicita la categoría sin fines de lucro?

Los procedimientos para convertirse en una organización oficial sin fines de lucro varían bastante de estado a estado, por lo que no lo discutiremos en profundidad aquí.

Pero un panorama general del proceso puede parecerse a esto:

• Contratar un asesor legal que ayude a tomar decisiones y sirva de guía durante el proceso.
• Decidir si tiene sentido para su organización solicitar esa categoría en este momento.
• Decidir en qué tipo de organización sin fines de lucro es recomendable convertirse (una sociedad, una organización civil, o un fideicomiso).
• Decidir en que estado quiere solicitar la categoría sin fines de lucro. Normalmente, será el estado (lugar) dónde opere su organización; pero algunos estados tienen leyes más "amigables" para organizaciones sin fines de lucro o para aquellas dedicadas a causas específicas.
• Solicitar la categoría sin fines de lucro de acuerdo a la legislación de su estado y el tipo de organización. Comunicarse con la oficina de la Secretaria del Estado para informarse acerca de esos procedimientos. Si planea solicitar también la categoría exenta de impuestos más adelante, es importante prestar especial atención a la redacción y contenido de algunos documentos como el acta de constitución, ya que la legislación del gobierno federal es muy especifica.
• Estar seguro de que se entienden las exigencias del estado para el registro y la renovación.

¿Cómo se accede a la categoría exenta de impuestos?

Los pasos para solicitar la categoría exenta de impuestos son bastante similares a los pasos para la categoría sin fines de lucro. Sin embargo, también tienen diferencias importantes.

Brevemente, los pasos necesarios son:

• Contratar un asesor legal que ayude a tomar decisiones y sirva de guía durante el proceso.
• Determinar si se cumplen con las condiciones para la categoría exenta de impuestos, y si su organización está exenta de forma automática.
• Decidir si tiene sentido para su organización solicitar esa categoría en este momento.
• Si su organización todavía no tiene categoría sin fines de lucro (en conformidad con lo estipulado por la legislación estatal), deberá conseguirla.
• Decidir el tipo de exención fiscal (por ejemplo, 501(c)(3), 501(c)(4)) para el cual su organización debe cumplir con los requisitos. De nuevo, la información sobre los diferentes tipos de exenciones fiscales puede encontrarse en el sitio web del IRS que aparece en Recursos.
• Solicitar la exención fiscal del IRS.
•  Estar seguro de que se entienden las exigencias permanentes para registro y renovación.

Un último consejo sobre solicitar ayuda

A través de esta sección, le hemos sugerido que solicite ayuda de un contador o de un abogado cuando vaya a realizar estos procesos. Pero sus honorarios también cuestan; ¿cómo puede una organización relativamente pobre permitirse este tipo de asesoría?

Nuestro consejo es que busque profesionales que donen su tiempo o hagan el trabajo a un costo reducido. Puede encontrar este tipo de ayuda:

• Preguntando a sus conocidos. La mayoría de las organizaciones tienen alguien involucrado que es un profesional de ese tipo, o conoce a alguien que lo es. No sea tímido para pedir ayuda. Recuerde, no la está pidiendo para usted mismo, si no en representación de una causa en la que cree.
• La organización Legal Aid de su ciudad debería tener, por lo menos, una lista de abogados locales dispuestos a hacer trabajo pro bono. También puede buscar esta información en el sitio web del Colegio de Abogados de los EE.UU. (American Bar Association por su nombre en inglés), incluida en el apartado Recursos al final de esta sección.
• También puede buscar y ver quién se ofrece en publicaciones relacionadas con lo que su organización hace. Por ejemplo, si es miembro de un proyecto local sobre SIDA, puede ver si hay algún abogado o contador que se anuncie en publicaciones gay. Algunas de las personas que se anuncian pueden estar dispuestas a hacer el trabajo voluntariamente o a tarifa reducida en beneficio de una causa en la que creen.

Cuando busque ayuda, se recomienda recurrir a todos los canales mencionados, y es posible que tarde un poco en encontrar alguien competente que pueda ayudar. La persistencia, sin embargo, puede ser el elemento clave, no se dé por vencido la primera vez que alguien le dice que no.

Para resumir

Entender el sistema legal que rodea al mundo de las organizaciones sin de lucro no es fácil. En esta sección hemos excluido varios detalles más complejos de la ley, para darle una visión general que puede usar cuando busque asesoría legal, o lea bibliografía más detallada sobre el sistema.

A medida que se profundiza en el estudio de las leyes que se aplican a las organizaciones sin fines de lucro, es fácil terminar perdiéndose en los detalles. Pero recuerde, el sistema fue desarrollado para ayudar a las organizaciones sin fines de lucro, no para desanimarlas. Cuando tenga conocimientos profundos del sistema, su organización podrá usarlo en su beneficio. Pero al hacerlo, habrá dado un paso importante en el camino a convertirse en una organización auto-gestionada exitosa.

Ejemplo 1: Aplicar para el status 501(c)(3) por parte de la Asociación para niños y jóvenes de Lawrence(KS)

Sydney Karr es la directora ejecutiva de la Asociación para niños y jóvenes de Lawrence en Kansas. Su grupo, una corporación sin fines de lucro, aplicó para una exoneración de impuestos federales por caridad. “El estatus 501(c)(3) hace un par de cosas por ti,” dijo Sydney. “La primera cosa es que ahorras dinero porque no tienes que pagar los impuestos federales.  La segunda es que te permite solicitar más donaciones (porque los donadores no tienen que pagar impuestos por contribuciones de caridad). Para muchos donadores eso hace una gran diferencia.” Sydney también indica que el estatus 501(c)(3) puede beneficiar en términos de obtener un seguro para la corporación, y en términos de estado y  su compensación de desempleado. “Legalmente, se es un tipo de entidad diferente,” Y esa diferencia puede beneficiar a tu organización.

Sydney comenzó su aplicación usando como ejemplo otras organizaciones que habían aplicado, para que así su organización tuviera una idea de la manera que debían responder preguntas. “Mi contador me ha alertado que cuando se mandan estos papeles el gobierno federal mandaría preguntas.  Podrían enviar una serie de preguntas, y muy a menudo mandan una segunda serie de preguntas y después las respondes. La tercera vez que se les manda algo, te mandan una carta diciendo que lo conseguiste.” Es una práctica común, según el contador de Sydney. No importa que tan minuciosamente haya llenado el papeleo, ellos siempre tendrán preguntas para usted. Y no es que no te vayan a dar el status que les pides, sino que simplemente tienen preguntas, dijo Sydney.

¿Es necesario tener un contador y un abogado trabajando en su aplicación? No necesariamente, pero según la experiencia de Sydney, ella tuvo un poco de consejo legal de su abogado, y luego trabajó con su contador. Su abogado, que trabaja gratis, dijo que si él mandaba un ejemplo de sus archivos de otras organizaciones a Sydney, ella probablemente no tendría que volver hacerle más preguntas a él. “Es mi intención el avanzar y hacer el papeleo por mí misma”, dijo Sydney. “Pero mientras tanto, hablé con nuestro contador, porque él es la persona que en realidad conoce las regulaciones federales y estatales, y él me ha indicado la necesidad de tener el estatus 501(c)(3).

Obtener el estatus 501(c)(3) puede ayudar a su organización en más de una manera.  Sydney da un ejemplo de cuando su organización estaba tratando de obtener los seguros contra terceros de los directores y oficiales. Esa es una manera de asegurar a los miembros de la junta de directores en contra de responsabilidad personal por decisiones que hacen en nombre de la corporación. “Por ejemplo, si un cliente o un paciente dice que ha sido dañado como resultado de algo que esta corporación sin fines de lucro hizo, entonces él podría demandar a la corporación y a cada uno de los miembros de la junta de directores,” dijo Sydney. “La junta de directores podría poner su propio dinero en riesgo. Por eso estaba investigando el costo de obtener el seguro. Y una de las compañías aseguradoras de las que quise obtener el precio, no me lo quisieron dar hasta que  no tuviera prueba de nuestro estatus 501(c)(3). Eso fue algo interesante que vino en medio del camino.”

Y eso no fue lo único. Sydney recuerda cuando su organización estaba lidiando con el estado de Kansas sobre el seguro de compensación de desempleo. Aunque la corporación de Sydney es muy pequeña solo con tres empleados, la junta decidió que tienen que asegurar a cualquier miembro del personal en contra de ser desempleado, tener ese beneficio de estado disponible para ellos. “Mientras estaba tratando de ver qué hacer, y cómo pagar los fondos de compensación de desempleo, aprendí que tenía que tener los papeles para la 501(c)(3) hasta el final,” dijo Sydney. Al final no tuvo que conseguir los seguros contra terceros para los directores y oficiales, pues ellos no tratan a los pacientes.

“Una de las cosas que es muy confusa para la gente,” Sydney remarcó, “es el hecho de que cuando dices que tienes una exoneración para impuestos, muchos vendedores creen que no tienes que pagar los impuestos de la venta. Creo que hay algunos estados en los que ese no es el caso, pero en Kansas y en muchos estados, no te exoneran de los impuestos a la venta sólo porque tienes el estatus 501(c)(3).” Esto puede ser difícil de entender, porque algunos negocios pueden tomar a tu negocio como un exonerado de impuestos a la venta, y luego te pedirán por tu prueba de exoneración de impuestos a la venta, cuando usted no sabía que lo habían clasificado como tal. Eso le paso a Sydney. “Acabo de descubrir que una cuenta que era de $50 y lo que debía era $50.” Yo me dije, “eso no puede ser, no hay impuestos ahí.” Y ellos dijeron “bueno, debido a que su organización es una sin fines de lucro no tiene impuestos.” Nosotros sabemos que lo somos, pero pagamos impuestos a la venta.

Sydney ha experimentado algunos problemas al llenar los formularios de su organización. Ella dijo que cuando estaba llenando un formulario federal extenso como la aplicación para la 501(c)(3), puede ser que usted no sepa que te están pidiendo en cada espacio en blanco, así que puede ser útil ver un ejemplo de alguien más y ver como lo llenaron. Algunas de las regulaciones son muy específicas, y al saber qué es lo que están pidiendo antes de mandar la aplicación puede salvar a su organización muchos problemas.

  Ejemplo 2: Creación de Affirm Youth, una organización sin fines de lucro dedicada a la población gay joven en Greenville, Carolina del Sur

Contado por Paul Evensen

Yo no tenía “crear una organización sin fines de lucro" en mi lista de cosas que hacer en la vida, y no creo que sea la razón por la que alguien quiera meterse en algo tan abrumador y desafiante. Lo que pasa es que te pones o muy furioso o muy triste con lo que ocurre en tu comunidad. Y entonces te entusiasmas pensando qué cosas podrías hacer para cambiar la situación y terminas metido en eso antes de darte cuenta.

Me sentí conmovido por las historias de varios jovenes de mi comunidad que fueron echados de sus casas cuando eran adolescentes cuando sus padres descubrieron que eran homosexuales. La pregunta era ¿cómo mantener unidas a las familias y a los adolescentes homosexuales conectados al colegio, la iglesia y su comunidad? Parte de la respuesta fue crear una organización sin fines de lucro dedicada a la intervención en crisis, la defensa legal y apoyo.

Hable con por lo menos cien personas entre pastores, profesores, consejeros, lideres de la comunidad homosexual, padres y representantes de todo el espectro de agencias de servicio social. Compartí mis ideas y soluciones y pedí su opinión y sus sugerencias para los pasos a seguir y con quién debía hablar. Y lo más importante, les pedí su compromiso personal.

Durante este proceso conocí a otro colega “predicador” que pudo ver mi visión y estuvo dispuesto a tener un rol importante en hacerlo realidad. Resultó que era un predicador en la vida real y eventualmente llegó a ser director a tiempo completo de la organización. También encontré a otras personas dispuestas a participar en papeles de liderazgo clave en el consejo. Tuvimos una reunión pública y presentamos la nueva organización, el nombre, logotipo, misión, el recientemente nombrado consejo y el director a una comunidad muy sorprendida.

A partir de ese momento, se trató de un esfuerzo de equipo para crear un plan de recaudación de fondos, para desarrollar más aún el consejo, crear los servicios apropiados y empezar a prestar ayuda.

Puedo ofrecer varias lecciones a las personas interesadas en crear una organización sin fines de lucro:

• Consiga asesoría legal pronto. Preferiblemente, encontrar un voluntario con experiencia en administración de organizaciones sin fines de lucro y el área en la que trabaja su grupo.
• Haga contactos rápidamente y a nivel nacional. Vaya a encuentros nacionales de agencias similares y pida una y otra vez lo que necesita. Así es como encontré asesoría legal gratis, además de mentores de estados y ciudades vecinas quienes me dieron consejos invaluables.
• No es sobre usted. Es sobre los temas y necesidades que nos llevan a la acción común. Muchas personas querrán convertirlo en un tema de gente, personalidades y política. Para contrarrestar esto, recomiendo centrarse siempre en las ideas y la visión y rodearse de personas claves que hagan lo mismo.
• Busque la participación de dirigentes jóvenes. El trabajo es con frecuencia no sobre las necesidades que su organización va a satisfacer. Si no sobre dar a la comunidad una oportunidad de aprender y actuar. Esto incluye ofrecer oportunidades a dirigentes juveniles de adquirir habilidades y ganar experiencia. Darles una oportunidad y asignarles un mentor. Ellos dirigirán su organización cuando usted se haya retirado.

Extenderse a otros es el corazón del servicio. Ver familias cambiadas gracias al trabajo que ha realizado le proporcionará recompensas incomparables y una energía impresionante para hacer más.

Ejemplo 3: Carta tipo de certificación del IRS

Lo que sigue es un texto de una carta real de certificación. Nuestros agradecimientos especiales a United Way del Condado de Douglas, Kansas por enviarnos esta carta y autorizarnos a publicarla.

Servicio de Impuestos Internos (Internal Revenue Service)
Departamento de Tesorería (Department of the Treasury)
1100 Commerce St.
Dallas, TX 75242

Persona de contacto: Inspector fiscal primera lectura
Número de teléfono: (214) 767-1870
Para responder, incluya la siguiente referencia: EP/EO:SBP:495ODAL

Fecha: 7 de Mayo, 1986

United Way of Douglas County, Inc.
PO Box 116
Lawrence, KS 66044

Estimados Señores:

Nuestros registros indican que UNITED WAY OF DOUGLAS COUNTY, INC está exenta del pago de Impuestos Federales sobre la Renta en conformidad con el apartado 501(c)(3) del Código de Impuestos Internos. Esta exención fue concedida en AGOSTO DE 1973 y tiene plena vigencia y efecto. Las donaciones a su organización serán desgravables en la manera y dentro de los límites estipulados por el artículo 170 de dicho Código.

Hemos clasificado su organización como una fundación no privada dentro del alcance del articulo 509(a) del Código de Impuestos Internos porque su organización corresponde al tipo descrito en el artículo 170(b)(1)(A)(vi).

Si podemos servir de ayuda, por favor comuníquese con la persona cuyo nombre y número de teléfono se indican arriba.

Atentamente,

                                         Theresa Nelms
                                       FIRST READ TAX EXAMINER

___Entiende la importancia de la asesoría legal para solicitar la categoría sin fines de lucro y exenta de impuestos

___Entiende que la categoría sin fines de lucro es concedida por el estado, mientras que el gobierno federal concede la exención de impuestos de IRS.

___Conoce los tres tipos de organizaciones sin fines de lucro reconocidas por el gobierno federal: una sociedad anónima, una organización civil sin personalidad jurídica y un fideicomiso.

___Entiende que constituirse en una sociedad anónima es la opción más común para las organizaciones comunitarias, porque se entiende bien, estimula la continuidad, y limita la responsabilidad individual.

___Sabe que el articulo 501(c)(3) define la "exención fiscal caritativa".

___Entiende que se permite la exención fiscal de los impuestos federales a la renta y a las sociedades, y que se permite solicitar donaciones desgravables de impuestos.

___Sabe que hay un total de 26 exenciones distintas para distintos propósitos.

___Entiende que hay tres formas de acceder a la categoría exenta de impuestos: solicitud, reconocimiento automático y mediante un conducto fiscal.

___Entiende las ventajas del estatus sin fines de lucro.

___Entiende las ventajas de la exención fiscal federal

___Entiende las desventajas de la categoría sin fines de lucro y exento de impuestos.

___Entiende cuando se recomienda (y cuando no se recomienda) solicitar la inclusión en dicha categoría.

___Entiende como solicitar la categoría sin fines de lucro.

___Entiende como solicitar la categoría exenta de impuestos.

___Sabe dónde encontrar asesoría asequible.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un Comité Financiero?

• ¿Por qué se necesita un Comité Financiero?

• ¿Quiénes deberían integrar un Comité Financiero?

• ¿Cómo se crea y se usa un Comité Financiero?

La mayoría de nosotros alrededor del mundo como en los Estados Unidos, ha oído mucho, en los recientes años, sobre las fechorías financieras de grandes corporaciones.  Enron, WorldCom, y otras se han convertido en  unos de los ejemplos más destacados del crimen de cuello blanco.  Desafortunadamente, el mundo sin fines lucrativos no es inmune a problemas similares. Tanto United Way of America como la NAACP han sufrido escándalos en los últimos años, involucrando malas conductas financieras de parte de sus Directores Ejecutivos, y causando serio daño a las imágenes - y a las finanzas – de sus organizaciones.

Estos fueron ejemplos de alto perfil, pero otros que no llegan a los medios nacionales ocurren todos los días. Organizaciones sin fines de lucro fallan en cumplir con los requerimientos u obligaciones de los patrocinadores, y se les pide que devuelvan el dinero del subsidio. Miembros directivos de las “no- lucrativas” son encontrados adjudicando contratos a sus propias firmas, o a las de amigos o miembros de su familia. Todavía más común, una auditoría de una “no-lucrativa” aparece lamentablemente inadecuada o con mantenimiento de registros y prácticas contables que no existen.

Sin importar lo pequeña que sea la organización, cada no-lucrativa, si tiene algún ingreso o gasto, necesita un sistema de contabilidad que le dé control sobre sus finanzas. Dependiendo del tamaño y carácter de la organización, ese sistema puede ser administrado por el director, el tesorero, un contador, o un departamento de contabilidad. Además de alguien que realmente lleve la contabilidad, las no-lucrativas necesitan a alguien que asegure que  los asuntos financieros están siendo conducidos legal, ética, y eficientemente, con el objeto de proteger a la organización de demandas judiciales, pérdida de reputación, y el desastre financiero.

Un mecanismo común para la supervisión financiera es una junta o comité organizativo que trabaje con el director ejecutivo de la organización para asegurarse de que haya suficiente dinero, y que está siendo gastado de acuerdo a los lineamientos de la misión de la organización y de los patrocinadores.  Estos comités pueden incluir también a miembros que no pertenecen a la junta directiva, y a menudo están compuestos por personas con pericia (experiencia) y conocimientos financieros.

Un buen Comité Financiero puede ahorrarles dinero, ahorrarles problemas, y – en la peor de las circunstancias – salvar la vida de su organización. Esta sección examinará el papel de un Comité Financiero en una organización no-lucrativa – cuáles son sus propósitos y responsabilidades, por qué es necesario, quiénes deberían ser sus miembros, y cómo armarlo y usarlo en su organización.

¿Qué es un comité financiero?

Nota: Lo siguiente supone que su organización es lo suficientemente grande y organizada como para tener una junta directiva.  Si ustedes son un grupo pequeño de voluntarios locales, ése puede no ser el caso, pero – si ustedes tienen algún presupuesto – es igual una buena idea tener alguna ayuda y supervisión financiera.  Podrían considerar buscar a algún individuo comprensivo con antecedentes financieros – un contador público o un abogado, por ejemplo, o un ejecutivo de negocios jubilado – para que trabaje con la organización, o podrían reunir a un pequeño grupo de asesoría financiera para manejar los temas que discutiremos más abajo.  Especialmente si su grupo es chico y tiene una gran tarea por delante, lo último que se necesita es ser desviados del tema por un problema fiscal que puede tener poco que ver con su misión.

Un comité financiero es generalmente un comité permanente dentro de la junta directiva que trabaja con el director y el personal financiero para monitorear las finanzas de la organización.Los estatutos de la  organización pueden especificar que tal comité debe existir, o simplemente puede ser formado porque se necesita. Si se establece uno, requerir un Comité Financiero en sus estatutos no es mala idea. Da a la junta directiva el control financiero de la organización. Puesto que ella  es legalmente responsable por las finanzas de la organización, tiene sentido que ejerza el control financiero.

Un comité permanente es uno que está actuando, y que contribuye regularmente a la operación de la junta y de la organización. La mayoría de las juntas tienen por lo menos unos pocos comités permanentes.  Los comités permanentes son lo contrario de los comités ad hoc (Latín por, groseramente, "para este propósito"), los que son disueltos cuando sus tareas específicas, con plazo determinado, concluyen.

Un comité financiero es a menudo presidido por el tesorero de la junta, y puede estar formado solamente por miembros de la junta, o puede incluir a algunas personas que no están en la  junta, pero que apoyan a la organización y tienen conocimientos específicos que son valiosos para el comité. Un CPA (Contador Público Certificado), un abogado, un banquero, o un analista de inversiones, pueden ser todos buenos candidatos para miembros del comité, por ejemplo. Los miembros del comité, sean miembros de la junta o no, tampoco deben tener interés financiero en la organización, salvo por su responsabilidad fiduciaria.

Responsabilidad Fiduciaria es otro término para la responsabilidad legal que tiene la junta por las finanzas de la organización.  Significa que se espera que la junta sepa lo que está pasando, y que corrija cualquier error o irregularidad que encuentre.  Las juntas pueden tener problemas legales – con los patrocinadores, con el Departamento de Hacienda, con el Fiscal General, o hasta con el Departamento de Justicia – si ellos no han estado prestando atención a los asuntos financieros, o si ellos no han hecho ningún esfuerzo para obtener información aparte de la que el director o encargado financiero les da.  Se espera que ellos ejerzan una verdadera supervisión – revisar los libros, familiarizarse con los informes del tesorero, y  además darle seguimiento al dinero de la organización.

No todos los miembros de la junta tienen que estar involucrados en este proceso, por supuesto.  La junta puede delegar la tarea a un solo miembro o a un pequeño grupo, el cual les informa en caso de haber algún problema o algo inusual.  Esta es una de las razones para tener un Comité Financiero, como veremos.

Responsabilidades de un Comité Financiero

Dependiendo de la voluntad de la junta, un Comité Financiero puede intervenir en muchas acciones.  Las responsabilidades comunes de un Comité Financiero incluyen:

Supervisar las transacciones financieras de la organización. En esta calidad, el comité debe:

• Familiarizarse con, aprobar, y revisar periódicamente el presupuesto anual de la organización.
• Asegurarse de que los fondos se estén gastando de acuerdo a los requerimientos de los patrocinadores.
• Supervisar el flujo de caja y otros asuntos del manejo de dinero.
• Monitorear la deuda y  la recuperación de la deuda.
• Marcar problemas potenciales. Hay numerosos problemas de ese tipo que pueden aparecer. El ingreso puede parecer que va a ser menor de lo anticipado, o los gastos más altos. Las actividades que producen ingreso – recaudación de fondos, servicios pagos – pueden demorarse, o no estar funcionando de acuerdo al plan. Pueden haber gastos innecesarios, o innecesariamente altos. Se espera que los Comités Financieros detecten y manejen este tipo de problemas.
• Actuar como un recurso para ayudar a corregir problemas fiscales y/o discutir asuntos fiscales. Si los miembros del comité tienen el conocimiento adecuado, ellos pueden ayudar a corregir o reestructurar los libros y los procedimientos contables de la organización, por ejemplo.
• Asegurarse de que los requerimientos de reportes financieros – incluyendo devoluciones de impuestos al Departamento de Hacienda y al estado, reportes a los patrocinadores, y reconocimientos de atenciones de más de $200.00 – se cumplan.
• Descubrir cualquier transacción financiera ilegal, no ética, o incompetente en que se haya involucrado el director ejecutivo, fiscal u otros funcionarios, o miembros de la junta. Un Comité Financiero puede realmente probar su valor en una situación en que la organización es colocada en riesgo por las acciones de un individuo.

Si un comité realmente se da cuenta de que algo ilegal está sucediendo, tiene la obligación de reportarlo… pero ¿a quién? (Estamos suponiendo una infracción importante – robo, apropiación indebida e intencional de grandes sumas – no sólo un error de parte de alguien).  En la mayoría de los casos, la respuesta es al Presidente o al Director de la junta, pero hay excepciones.  ¿Qué pasa si es el Presidente de la junta el que está involucrado en la ilegalidad? ¿o qué si el Presidente de la junta duda en tratar el problema, por miedo a perjudicar a la organización?

El comité, o sus miembros individuales, tienen, como mínimo, una responsabilidad ética aquí.  La reputación de la organización, su bienestar financiero, y/o tal vez su existencia, están en peligro por acciones ilegales.  Además, la junta corre el riesgo de un juicio por no ejercer una supervisión apropiada si las acciones no son reportadas.  Si no hay recurso, el comité debe dirigirse a la agencia apropiada por las suyas.  El daño hecho será mucho menor que si la organización espera a ser atrapada… como inevitablemente lo será.

• Descubrir cualquier transacción financiera ilegal, no ética, o incompetente en que se hayan involucrado individuos o grupos con los que la organización trata, o acuerdos financieros que puedan dañar a la organización o a alguien más.

Participar en la auditoría anual.

A menos que su organización sea muy pequeña, y/o no tengan o tengan muy poco dinero público, se les requerirá probablemente que hagan una auditoría cada año. Una auditoría es una revisión de los libros, estados y registros financieros, y prácticas financieras de la organización por un Contador Público Certificado, quien luego escribe una opinión sobre si los registros de la organización presentan un cuadro justo y preciso de su condición financiera, y si sus prácticas financieras están en línea con lo que se considera un manejo financiero razonable. Si hay problemas tanto con los registros como con los métodos de la organización, el auditor hace recomendaciones sobre qué se debe hacer. (Más información detallada sobre auditorías puede encontrarse en Manejando Contabilidad.)

El Comité Financiero puede verse involucrado en una auditoría tanto directamente – al proporcionar información que se requiera de la junta, por ejemplo (las auditorías a organizaciones no-lucrativas a menudo incluyen un control de las minutas de la  junta, de sus decisiones, y de los estatutos) – como indirectamente, al trabajar con el director o funcionario financiero para prepararse para la auditoría o para desarrollar un buen sistema de contabilidad.

El comité puede también encargarse de otras funciones relacionadas con las auditorías:

• Participar, de ser necesario, en la formulación de un plan para corregir cualquier problema que la auditoría encuentre.
• Monitorear la implementación de planes para corregir problemas identificados por la auditoría.
• Consultar con los auditores sobre tendencias en el cuadro financiero de la organización.
• Evaluar el desempeño de los auditores, asegurarse que no haya conflicto de intereses, y hacer recomendaciones sobre su retención.

Evaluar la operación fiscal de la organización, y a los que están a cargo de ella.

En una pequeña organización de voluntarios, el Tesorero puede ser el encargado de la operación fiscal. En una organización profesional pequeña, puede serlo el director ejecutivo.  Una organización grande puede tener un departamento entero de contaduría. Cualquiera sean las circunstancias, el Comité Financiero es probablemente el brazo de la junta con la mayor comprensión del proceso, y el más apto para hacer juicios sobre la competencia de la gente que lo realiza.

Un comité que tiene esta responsabilidad debería también participar en la contratación y despido de los miembros del personal fiscal.

Asegurarse de que los elementos financieros de la organización están de acuerdo con su visión, misión, y plan estratégico.

La junta es el guardián del propósito de la organización, y es su trabajo asegurarse de que todos los aspectos de su funcionamiento vayan hacia el progreso de ese propósito. Por consiguiente, el comité podría actuar como un perro guardián para mantener los gastos dirigidos hacia la misión, más que dirigidos a algún tema periférico.

Algunas veces, sin tener intención, una organización se encuentra a sí misma gastando dinero en áreas que no son centrales para lo que quiere hacer. El comité, en esas situaciones, puede señalar la contradicción, y ayudar a timonear las finanzas de vuelta en la dirección que deberían estar dirigidas.  Puede también asegurarse de que el director o el funcionario fiscal no tomen decisiones financieras que afecten la dirección de la organización sin consultar a la junta.

Reportar a la junta y/o al Comité Ejecutivo sobre la condición financiera de la organización, y/o sobre cualquier irregularidad o ineficiencia financiera.

El comité es el vínculo entre la junta y la operación fiscal. Muchos miembros de juntas de organizaciones no-lucrativas asumen una expresión vidriosa cuando se discute sobre finanzas. Un comité entendido puede simplificar la información de modo que todos la comprendan, y asegurarse de que la junta esté bien al tanto de todo lo que necesita saber. Si el comité sugiere cambios en la política fiscal o en los estatutos para mejorar la posición de la organización, o para corregir problemas, es importante que los miembros de la junta comprendan por qué las sugerencias son – o no – apropiadas, y puedan votar teniendo la información necesaria para ello.

¿Por qué se necesita un Comité Financiero?

• Un Comité Financiero ayuda a la junta a cumplir con su responsabilidad fiduciaria. Un Comité Financiero da a la junta el control sobre las finanzas de la organización, y es la herramienta con la cual ejerce la responsabilidad fiscal.
• Un Comité Financiero puede proteger a la organización de cuestionamientos y responsabilidades legales. Como se explicara más arriba, la junta tiene el deber legal de ejercer el control sobre las transacciones financieras de la organización. Si la operación financiera es negligente o, peor, cae en acciones ilegales, la junta es considerada responsable, a menos que pueda demostrar que ejerció un razonable cuidado para evitar que eso sucediera. La presencia de un Comité Financiero es generalmente considerada como evidencia de cuidado razonable, siempre que el comité haga su trabajo (es decir, no ignore la evidencia obvia de un problema, o simplemente deje que el director haga algo que cualquier persona razonable sabría que es ilegal o tonto.)

Las juntas son consideradas legalmente responsables por las acciones de sus organizaciones. Eso no significa que se les culpe de todo lo que la organización hace, sino que se espera de ellos que supervisen la organización, y tomen acción para evitarle daños. Si ellos han hecho su mejor esfuerzo en este sentido, entonces han cumplido con su obligación legal. Ellos no son culpados si se les ha mentido, o se les ha escondido información, a menos que tengan una buena razón para creer que tal cosa esté sucediendo, y no investiguen.

Hay generalmente tres “deberes” legales de los que las juntas y sus miembros deben ocuparse:

• Deber de cuidado: Los miembros de la junta tienen el deber de ejercer “el cuidado que una persona ordinariamente prudente ejercería en una situación parecida y bajo similares circunstancias.” (De BoardSource,  sitio web sobre el desarrollo de las juntas).
• Deber de lealtad: Los miembros de la junta deben actuar en los mejores intereses de la organización, aún cuando ello entre en conflicto con su propio interés.
• Deber de obediencia: Los miembros de la junta deben mantener la misión de la organización, y no actuar de maneras contrarias a esa misión, o contradictorias con las metas de la organización.  Si, por alguna razón, un miembro de una junta encuentra esto moralmente o de otro modo imposible, el curso de acción ético es renunciar a la junta.

• Un Comité Financiero puede proteger a la organización contra actividades ilegales, no éticas, o incompetentes de los gerentes fiscales. Un comité alerta e informado debería poder detectar malas gestiones de fondos, tanto intencionales como no intencionales. Ejemplos de lo primero podrían ser apropiación indebida de fondos, desfalco, robo descarado, tomar un soborno de un contrato, o pagarle a alguien por un trabajo no realizado. Una mala gestión no intencional podría ser, por ejemplo, importantes errores contables, entender mal los términos de un subsidio o contrato, o fallar en encarar cortes potenciales en el presupuesto.

En el caso de mala gestión intencional, el comité puede tomar acción apropiada: reportar la situación, recomendar el despido de los responsables, hacer restituciones, etc. En el caso de mala gestión no intencional, el comité puede ofrecerse para ayudar y aconsejar para corregir la situación. En cualquier caso, el tener un Comité Financiero puede literalmente salvar a la organización.

• Un Comité Financiero puede proteger a la organización de conflictos de interés real o aparente. Hemos usado el término conflicto de interés varias veces. Un conflicto de interés es una situación en la cual el interés personal de un individuo – o los intereses de su familia, amigos, socios de negocios, etc. – está, o parece estar, en conflicto con sus responsabilidades para con los otros, una organización, un trabajo, una oficina, o un principio que se le requiere mantener. Por lo tanto, un miembro de un comité de compensaciones que vota sobre su propio salario - o el de su hermano – tiene un conflicto de interés. Un Comité Financiero puede asegurarse de que cualquier conflicto potencial sea evitado por la junta o el miembro del personal en cuestión al retirarse del proceso de toma de decisiones sobre cualquier tema en el que tenga un interés personal, o simplemente evitando el problema en primer lugar.

Aquí hay áreas legales grises. En la mayoría de los estados, sin embargo, los miembros de la junta están legalmente autorizados a recibir pagos por servicios de parte de la junta u organización, siempre que la organización revele la relación, y trate –y retribuya – al miembro de la junta de la misma manera que lo haría con cualquier otro contratista (es decir, no muestra favoritismo, puede demostrar por qué el miembro de la junta era la mejor persona para obtener el contrato, etc.) Algunas juntas eligen no entablar nunca ninguna transacción con miembros de la junta en la cual haya dinero que cambia de manos, o en la cual el miembro de la junta pueda percibirse como que recibe un trato especial. (Un ejemplo de esto último sería la contratación de la esposa de un miembro de la junta como miembro del personal de una organización).

Otro problema aquí es la apariencia de conflicto de interés, lo que puede ser tan perjudicial como un verdadero conflicto. En general, si existe alguna posibilidad de que alguien piense que hay un conflicto, la persona involucrada debería retirarse de la situación. Los jueces a menudo se recusan (se retiran ellos mismos) de casos donde podrían ser vistos como que tienen algún interés personal, aún cuando no lo tengan. Un Comité Financiero puede proteger tanto de la apariencia de conflicto como de uno real al estar atento a la forma en que las situaciones son vistas desde afuera de la organización.  Puede ser particularmente efectivo en este sentido si uno de sus deberes es revisar los contratos antes de que se firmen.

• Un Comité Financiero puede actuar como los ojos y oídos de la junta en la operación financiera, aliviando a toda la junta de tener que luchar con las complejidades de las finanzas de la organización.  El comité puede “traducir” las finanzas al lenguaje común y a números simples, de modo que los miembros de la junta que no son financieramente sofisticados puedan igual entender claramente los desafíos y la situación financiera de la organización, y tomar decisiones con la información necesaria para ello.

Un Comité Financiero puede ser especialmente valioso y necesario en una junta donde la mayoría de los miembros no se sienten cómodos con los asuntos fiscales y/o los números.  Este es a menudo el caso en las juntas de las organizaciones de servicio humanitario y comunitario, donde muchos miembros pueden ser tanto receptores de servicios, como gente que está fuertemente enfocada en los aspectos interpersonales y emocionales, más que en los más lógicos y matemáticos de su inteligencia.

• Un Comité Financiero puede actuar como un panel asesor para la operación financiera. Especialmente si está compuesto por personas con conocimientos, el comité puede proporcionar consejos sobre temas fiscales en general, corregir ineficiencias y prácticas contables equivocadas, tratar anticipadamente déficits y superávits, invertir, etc.
• Un Comité Financiero puede evaluar tanto la operación financiera como la gente a cargo de ella desde una posición de conocimiento. Un comité que trabaja de cerca con la operación financiera está en mucha mejor posición para monitorear y evaluar el desempeño que una junta que no tiene esa conexión.  Hace responsable a la operación financiera y puede – y debería – hacerle saber a la junta cuando alguien está haciendo un trabajo particularmente bueno así como cuando alguien no está trabajando al nivel estándar.
• Un Comité Financiero puede ser útil en la contratación de personal fiscal o un nuevo director. El tener un íntimo conocimiento de la operación financiera da a los miembros del comité una mejor perspectiva de los conocimientos y el temperamento necesarios para hacer bien los trabajos.
• Un Comité Financiero puede facilitar la auditoría, tanto ayudando a la operación fiscal a reunir el material y limpiar los registros, como trabajando previamente con los auditores para estar seguros de que tengan todo lo que necesitan para completar la auditoría eficiente y efectivamente.
• Un Comité Financiero puede interpretar la auditoría para el resto de la junta. Las auditorías a menudo señalan cuestiones financieras importantes, o formulan advertencias sobre el futuro. Ellas pueden destacar tanto los puntos buenos como los malos de una organización, si se sabe cómo leerlas. Un comité con conocimiento puede ayudar al resto de la junta a entender exactamente qué tiene para decir la auditoría, y qué significa eso para el futuro financiero o la dirección de la organización.
• Un Comité Financiero puede ser útil en la recomendación acerca de la contratación, retención, o despedido de auditores potenciales o actuales. Un comité que entiende de auditorías, sabe qué preguntas hacerles a los potenciales auditores, puede vigilar una auditoría, y tendrá información valiosa para pasarle a la junta. También puede ayudar a la organización a evitar el tipo de conflicto de interés por auditores que perjudicó no sólo a los inversores de Enron sino también a la firma contable Arthur Andersen.

¿Quiénes deberían integrar un Comité Financiero?

Un Comité Financiero debe ciertamente incluir a algunas personas con conocimientos en asuntos financieros, pero eso no quiere decir que todos los del comité tengan que ser contadores públicos. Un comité con una diversidad de conocimientos puede ser muy efectivo también. Algunas posibilidades son:

• Miembros de la junta con el deseo y la formación para ser útiles. Aquí se pueden incluir, entre otros:
  • El Tesorero de la organización (a menudo el presidente de oficio del comité)
  • Abogados
  • Contadores  (particularmente Contadores Públicos Certificados)
  • Banqueros
  • Analistas de inversiones, corredores de Bolsa, y otros profesionales financieros.
  • Directores o funcionarios de otras no-lucrativas
  • Propietarios de pequeños negocios
  • Gente que ha estado en otros Comités Financieros
• Miembros no pertenecientes a la junta reclutados específicamente para el comité. Este es a menudo un  buen camino para establecer una relación organizacional con potenciales miembros de la junta, o con gente que, por cualquier razón, prefiere no estar en la junta, pero apoyan a la organización y están dispuestos a ayudar. Retirados, particularmente aquéllos que tienen experiencia comercial o financiera, pueden ser especialmente buenos candidatos aquí, puesto que ellos a menudo tienen tanto el tiempo como el deseo de compartir lo que han aprendido tras años de experiencia.

Otro aspecto de este tipo de reclutamiento es que la gente con conocimientos en finanzas es a menudo también la gente que tiene recursos para contribuir generosamente con la organización. Es más probable que ellos lo hagan si tienen este tipo de conexión.

• Gente sin conocimientos financieros específicos, pero que están dispuestos a aprender, y que pueden hacer el tipo de preguntas que son representativas del entendimiento del resto de la junta. Estas personas pueden ser particularmente importantes al interpretar la situación financiera como un todo para la junta.  Ellos pueden ser beneficiarios de la organización, y/o representantes de grupos comunitarios o de población específicos, así como otros miembros interesados de la junta.
• Gente cuya sola presencia presta un aura de legitimidad al comité y a la supervisión financiera de la organización. Figuras respetadas de la comunidad (clérigos, presidentes o profesores de universidades, directores ejecutivos, etc.) y ex-funcionarios (un ex-Auditor del Estado, por ejemplo) conocidos por supervisión financiera e integridad, pueden ser buenos candidatos.

Particularmente al seleccionar un Comité Financiero, es crucial evitar hasta la apariencia de un conflicto de interés.  Se querrá hacer las siguientes preguntas, y asegurarse de que los miembros del comité se retiren (se recusen) de la discusión de cualquier tema que involucre a un individuo o entidad con los que hayan tenido alguna conexión:

• ¿Usted trabaja para la organización?
• ¿Está relacionado con alguien que trabaje para la organización, o que esté planeando presentarse para un trabajo en ella?
• Usted como individuo, ¿tiene contratos, o podría tenerlos, con la organización?
• ¿Está usted relacionado con alguien que tenga un contrato con la organización, o que podría tenerlo?
• ¿Tiene usted algún interés financiero u otro, o contratos, o está empleado por compañías u organizaciones que hagan negocios con la organización o estén interesados en hacerlos?
• ¿Está usted relacionado con alguien con intereses, contratos, o empleos similares?
• ¿Tiene usted alguna conexión con los patrocinadores de la organización?
• ¿Usted tiene alguna conexión con organizaciones que compiten por fondos con la organización?

La mayoría de estas circunstancias pueden ser manejadas mediante la recusación.  Se podría considerar, sin embargo, que alguien que trabaja para la organización o  hace contrataciones con ella, tendría que recusarse demasiado a menudo para ser un miembro útil del comité. También se podría considerar que otros miembros podrían sentir presión emocional (aún cuando no fuera intencional) para actuar de una manera u otra en una decisión que involucra a otro miembro del comité. Es mejor evitar esas posibilidades si se puede, y elegir a los miembros del comité con esto en mente.  Y recuerden que si hay una situación en que un miembro del comité se recusa, no se le permitirá en absoluto discutir la situación con otros miembros del comité, ni tratar de influir en su decisión de ninguna manera.

¿Cómo se crea y se usa un Comité Financiero?

La creación y el uso de los Comités Financieros pueden variar hasta cierto punto de organización en organización. Sin embargo, esta serie de pasos debería ser de ayuda como lineamiento general para la mayoría de las juntas.

Decida qué quiere que el Comité Financiero haga.

Al principio de esta sección, discutimos algunas posibles responsabilidades de un Comité Financiero. Un comité determinado no tendrá necesariamente todas esas responsabilidades, sin embargo, o podrá tener otras que no estaban en la lista. La verdadera pregunta aquí es el grado de supervisión que se quiere que ejerza el comité.

• El comité se mantiene al día sobre el presupuesto, es informado por el director sobre gastos e ingresos – en otras palabras, es los ojos y los oídos de   la junta, pero desde afuera de la operación financiera. En este caso, podría reunirse solamente de dos a cuatro veces al año, con el director ejecutivo y/o el personal fiscal, y hacer un informe para la junta después de cada reunión.
• El comité ejerce una supervisión mucho más directa.Hace sugerencias para actividades fiscales determinadas, o realmente las requiere – gastos y generación de ingresos – cuidadosamente y frecuentemente monitorea los libros y las actividades fiscales de la organización para asegurarse de que las finanzas están siendo usadas de acuerdo a sus instrucciones, etc. Es probable que un comité activo como este se reúna por lo menos 8-12 veces por año, y probablemente haga una cantidad de trabajo por fuera de las reuniones.
• El comité realmente participa en la dirección de la operación financiera. Aquí, además de ejercer supervisión directa, el comité puede estar involucrado en desarrollar el presupuesto anual, hacer revisiones del presupuesto cuando se necesiten, sugerir y/o ayudar a escribir propuestas de subsidios, etc.

El nivel adecuado de supervisión depende del tipo de organización (voluntaria versus profesional; dirigida por una junta versus dirigida por un director o personal); del grado de conocimiento e integridad esperado del personal; de la complejidad de la operación fiscal; de la historia anterior de la organización; de las actitudes y requerimientos de los principales patrocinadores, etc.

Si hay un personal fiscal profesional – un CFO (Gerente de Finanzas), un tenedor de libros, un contador, un departamento de contaduría – entonces no habría necesidad de participación directa en las finanzas del día-a-día de la organización.  El Comité Financiero en ese caso es un órgano de asesoría y supervisión que mantiene a la junta al corriente de los asuntos financieros y se asegura de que los libros de la organización sean precisos y transparentes.  Si la operación financiera es manejada por el director, o por un tesorero de la junta que no es un profesional de finanzas, entonces podrá necesitarse una participación más activa de parte del Comité Financiero.

En general, la micro-gestión conduce a problemas, pero un nivel razonable de participación es en efecto útil para todos.  Le da al director y al personal fiscal apoyo y ayuda (suponiendo que es de mutuo respeto más que confrontativo), mantiene a la junta involucrada e informada, y asegura que todas las partes de la organización vayan por el mismo camino y trabajando juntos.

Además del nivel de supervisión, la junta debe decidir si quiere que el comité participe en la auditoría anual. Si es así, puede encargarse de algunas, o de todas,  las siguientes tareas:

• Elegir auditores.
• Trabajar con los auditores para facilitar el proceso.
• Reunirse con los auditores después de la auditoría para repasar y comprender sus recomendaciones.
• Ayudar al personal a desarrollar planes para incorporar las recomendaciones de los auditores, y corregir cualquier error, insuficiencias, o  problema en la política fiscal de la organización.
• Monitorear la adhesión de la organización y el éxito de los planes para tratar problemas o   cumplir con las recomendaciones de los auditores.
• Informar a la junta sobre la idoneidad de los auditores y proponer su retención o despido.

Elija a los miembros con los deberes del comité y los de ellos en mente.

Cuanto más compleja y rigurosa quieran la supervisión, más necesitarán un núcleo de gente en el comité con verdaderos conocimientos fiscales, por ejemplo. Si una de las principales tareas del comité es interpretar las finanzas de la organización para el resto de la junta, entonces se querrá gente con buena habilidad en las comunicaciones. Otras cualidades que se podrían buscar incluyen:

• Integridad. Un comité supervisor, para ser tomado seriamente, debe estar integrado por miembros en los que se puede confiar para que hagan las cosas bien.
• Independencia. Esto significa no sólo que un miembro no tenga riesgo de tener conflicto de interés (es decir, que es independiente de presiones y fuerzas externas), sino también que pueda hacer frente a la presión –abierta o sutil – del director ejecutivo, del presidente de la junta, o de otros miembros de la junta o del comité, con el objeto de perseguir los mejores intereses para la organización.
• Dedicación a la misión de la organización.
• Esfuerzo. La disposición para poner tiempo y esfuerzo para ser un miembro productivo del comité.
• Competencia (habilidad). La disposición y la habilidad para aprender a leer estados financieros, entender subsidios y contratos, y comprender la operación fiscal de la organización, si el posible miembro del comité no lo haya hecho ya.

Establezca (con el comité) políticas y procedimientos para el mismo.

Tanto que sean fijados por la junta como por el comité mismo, es importante tener lineamientos para el trabajo del comité que hagan más fácil saber dónde empezar y qué hacer.

Políticas y procedimientos útiles incluyen:

• Una clara declaración del propósito y objetivo de trabajo del comité que haya sido aceptada por la junta.
• La  relación del comité con el resto de la junta y de la organización.¿Ante quién es responsable el comité? ¿Cómo interactúa con otros comités y con el director y el personal? ¿Tiene algunos poderes exclusivos?
• Tamaño del comité. Esto probablemente sea en escala, y debería ser lo suficientemente pequeño como para ser manejable, pero lo suficientemente grande como para permitir una diversidad de opiniones e ideas. La mayoría de los grupos parecen funcionar mejor con unos 6 o12 miembros.
• Duración de la membresía. Tal vez se quiera incluir en esta área alguna previsión de grados escalonados, de modo que haya siempre por lo menos algunos miembros experimentados en el comité.
• Programa de reuniones, incluyendo un número mínimo de reuniones (por ej., 12 por año), en el entendido de que se podrán necesitar reuniones adicionales de vez en cuando. Podría también haber aquí un requerimiento de que los miembros asistan a cierto número de las reuniones programadas para mantener sus lugares en el comité.
• Procedimientos internos de gobierno. Estos incluyen la elección o designación del presidente, el registro de reuniones, fijación de agenda, procedimientos de comunicación, etc. Esto puede incluso cubrir el desarrollo real de las reuniones, si son formales. (¿Usarán las Reglas de Orden de Robert, por ejemplo?)
• Ejercicio del poder. ¿Tiene el comité derecho a sugerir cambios o cursos de acción en la operación fiscal? ¿Exigirlos? ¿Retirar el poder fiscal a alguien sin la aprobación del resto de la junta? Si puede hacer algunos o todos estos, ¿cómo los realiza?
• Función de evaluación y de personal. Si el comité evalúa a los auditores y/o al personal fiscal, ¿cuál es el mecanismo para hacerlo? ¿A quién y cómo es reportada la evaluación? ¿Participa el  comité en decisiones sobre empleados que conciernen al personal fiscal? ¿Haciendo contrataciones y despidiendo a personal?
• Reportar. ¿A quién reporta el comité las irregularidades? ¿Cuál es el mecanismo para hacerlo? ¿Un reporte requiere una votación del comité, o es responsabilidad de los miembros individuales del comité?
• Ética. ¿Cuándo es apropiado, si lo es alguna vez, para el comité, o para uno o más de sus miembros, actuar independientemente de la junta? (¿Y cuándo, si lo es alguna vez, es apropiado para un miembro actuar independientemente del comité?) ¿Cuáles son las obligaciones éticas del  comité – con la junta, con la organización, con los patrocinadores, etc.? ¿Cuáles son las obligaciones éticas de cada miembro?

Desarrolle formación para el comité.

Dependiendo de sus funciones, se puede querer dar formación en alguna o en todas las siguientes áreas:

• El presupuesto y la operación financiera de la organización. Esto puede incluir una presentación o un taller de trabajo a cargo del Tesorero, director ejecutivo, y/o personal fiscal, así como algún estudio de los libros y registros financieros de la organización por miembros del comité por su cuenta.
• Subsidios, contratos,  legados, donaciones, y otros fondos actuales. De nuevo, esto probablemente sea una combinación de presentación y miembros del comité leyendo documentos por su cuenta.
• Las leyes que gobiernan las finanzas de las organizaciones no-lucrativas. Esto introduciría o repasaría las leyes que gobiernan los estados 501(c)(3) y otras no-lucrativas, leyes estatales, requerimientos de impuestos, etc., así como responsabilidades y pasivos de la junta. Si la junta incluye a un abogado, él sería obviamente el profesor aquí.
• El proceso de auditoría. Esto cubriría tanto las obligaciones legales de la organización como la logística de una auditoría. Un miembro de la junta que sea contador público o un representante de la firma auditora de la organización serían los capacitadores apropiados.
• Políticas y procedimientos del comité, y consideraciones éticas.
• Responsabilidades del comité ante la junta. Estas incluirían proteger a la junta de dificultades legales, informes regulares, asistencia para mantener la estabilidad financiera, etc.

Cuán a menudo tenga lugar la formación, y quién esté involucrado, depende del tamaño y el tipo de la organización, del nivel de participación del comité, de la experiencia previa de los miembros, etc.  Los nuevos miembros deberían ser ciertamente capacitados al ser designados, pero esa formación puede ser realizada por el comité mismo.

Los veteranos pueden participar en la formación de los nuevos miembros, renovando así también su propio conocimiento. Vemos esto como deseable tanto para refrescar los conocimientos como para reforzar la formación de equipo.  El comité también puede elegir someterse a re-capacitaciones a intervalos, o ser capacitados en determinados temas cuando aparecen.

Determine (con el comité) exactamente cómo funcionará y cómo llevará a cabo sus deberes. Esto representa el quid de la cuestión de la operación del comité – la logística de la implementación de su mandato.

• Frecuencia, oportunidad y naturaleza de las reuniones. No solamente cuándo se reunirá el comité, sino a quiénes se incluirá en las reuniones (¿el director de la organización? ¿personal financiero?), ¿y de qué tratarán?
• Cómo interactuará el comité con la operación financiera. ¿Simplemente monitoreará y proporcionará apoyo? ¿Aconsejará? ¿Dirigirá?
• Qué información revisará regularmente. Esto puede incluir estados financieros mensuales o de más largo plazo, o de pérdida y ganancia, propuestas y contratos de financiamientos, estadísticas e informes de servicios, los libros o diarios mismos de la organización, cuentas y recibos, un programa de contabilidad computarizado, etc.
• Cómo informará el comité a la junta.¿Dará informes regulares en las reuniones de la junta? ¿Reportará solamente al presidente de la junta?¿Tendrá un lugar en el Comité Ejecutivo? ¿Reportará sólo cuando haya un problema? ¿Reportará regularmente sobre el estado financiero de la organización? ¿Sobre tendencias y posibles escenarios financieros futuros?
• Qué hará cuando encuentre un problema. Esto indudablemente variará de acuerdo a si el problema es causado por un error o una práctica defectuosa, o causado por alguna maniobra intencional, y si alguien ha tratado de taparlo. Si la situación necesita ser reportada, así como remediada, ¿a quién debe ir el informe?¿Al presidente de la junta?¿Al director ejecutivo (suponiendo que no está implicado en la situación)? ¿A toda la junta? ¿A la agencia supervisora o al patrocinador?
• Cuán activamente estará involucrado el comité en idear y/o monitorear remedios para los problemas financieros o  legales.

Una vez que se hayan fijado los lineamientos para su funcionamiento, depende del Comité Financiero hacer su trabajo. Ese trabajo deberá tener el apoyo de la junta y de su presidente, y del Director Ejecutivo y el personal financiero también, porque un buen funcionamiento del Comité Financiero puede ser un beneficio para una organización y para todos los conectados con ella.

La mayoría de las secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias termina instando a los usuarios de la Caja de Herramientas a mantener cualquier actividad o institución cubierta por la sección.  Esta sección no es una excepción, pero el aliento aquí es ligeramente diferente a causa de la naturaleza de un Comité Financiero.

Así como los reporteros de la Casa Blanca son a veces acusados de volverse demasiado amigos de la Administración como para reportar objetivamente las noticias, los Comités Financieros pueden también identificarse tanto con la operación financiera de una organización al punto de perder su capacidad de supervisión.  Los Comités también pueden familiarizarse tanto con la operación financiera que fallen en prestarle profunda atención, y en consecuencia no detectar tendencias o errores o irregularidades importantes.  Es importante para la vida de la organización no sólo que el comité continúe funcionando, sino que mantenga su independencia y frescura – quizás asegurándose de que los miembros varíen regularmente – de modo de poder continuar sirviendo bien a la organización.

Para resumir

Las organizaciones sin fines de lucro pueden estar expuestas a gruesos errores financieros o a transacciones financieras ilegales tal como las lucrativas. Por esa razón puede ser acertado que la junta de una organización no-lucrativa incluya un Comité Financiero entre sus comités permanentes. El propósito de dicho comité es monitorear la operación financiera de la organización y detectar prácticas inadecuadas o incompetentes, errores financieros, o acciones no éticas o ilegales – intencionales o no – de parte del director o del personal financiero. El comité también puede participar en y/o evaluar a una auditoría financiera y a los auditores y ayudar a la junta a interpretar la información financiera como un todo.

El establecimiento de un Comité Financiero es a menudo tomado como un indicador de que la junta está ejerciendo apropiadamente su responsabilidad legal y ética de monitorear las finanzas de la organización. Puesto que una junta es legalmente responsable por la operación y las acciones de la organización, esto puede ser importante para proteger a la junta y a la organización contra juicios en caso de cualquier acción que ponga en peligro o perjudique a la organización.

Razones específicas para establecer un Comité Financiero incluyen:

• Un Comité Financiero ayuda a la junta a cumplir con su responsabilidad fiduciaria.
• Un Comité Financiero puede proteger a la organización de cuestionamientos y responsabilidad legal.
• Un comité alerta e informado debería poder detectar malas gestiones de fondos tanto intencionales como no intencionales.
• Un Comité Financiero puede proteger a la organización de conflictos de interés reales o aparentes.
• Un Comité Financiero actúa como los ojos y oídos de la junta en la operación financiera.
• Un Comité Financiero puede actuar como un panel asesor de la operación financiera.
• Un Comité Financiero puede evaluar tanto la operación financiera como la gente a cargo de ella desde una posición de conocimiento.
• Un Comité Financiero puede ser útil en la contratación de personal fiscal o un nuevo director.
• Un Comité Financiero puede hacer la auditoría más fácil.
• Un Comité Financiero puede interpretar la auditoría para el resto de la junta.
• Un Comité Financiero puede ser útil para recomendar la contratación, retención, o despido de auditores potenciales o actuales.

Los miembros de un Comité Financiero pueden ser tanto miembros de la junta como no-miembros de la junta que sean solidarios con la misión de la organización. Es generalmente útil involucrar al menos a algunas personas con conocimientos financieros – contadores públicos, abogados, analistas financieros, banqueros, y otros que hayan tenido experiencia dirigiendo o monitoreando una operación financiera. Puede ser también útil incluir miembros que hagan el tipo de preguntas que podrían hacer los miembros de la junta menos sofisticados financieramente, así como a gente cuya integridad y posición comunitaria le dé credibilidad al comité. Todos los miembros deberían ser o totalmente libres de cualquier conflicto de interés, o poder sortearlo honestamente (por ejemplo, retirándose de la discusión y de las decisiones sobre temas determinados).

La formación, estructura, y funcionamiento ideal de los Comités Financieros será diferente para diferentes organizaciones con variedad de necesidades.

Una serie general de pasos para establecer y usar uno de esos comités, sin embargo, debería probablemente incluir:

• Decidir qué quieren que haga el comité.
• Reclutar a los miembros del comité con los deberes del comité en mente. Las características generales de los buenos miembros de un comité son: integridad; independencia; dedicación a la  misión de la organización; disposición de poner tiempo y esfuerzo para ser un miembro productivo del comité; y disposición y conocimiento para aprender a leer estados financieros, comprender subsidios y contratos, y comprender la operación fiscal de la organización.
• Crear (con el comité) políticas y procedimientos para el mismo. Estos podrían cubrir la gobernación interna, las relaciones con la junta y el personal, los programas de reuniones, los mecanismos de reportes, y las obligaciones éticas.                                                                                                       
• Desarrollar capacitación para el comité. Las áreas cubiertas probablemente incluirían el presupuesto y la operación financiera de la organización; subsidios, contratos, legados, fondos de beneficio y otros tipos de fondos; las leyes que rigen las finanzas de las no-lucrativas y la responsabilidad de la junta; el proceso de auditoría; las políticas y los procedimientos del comité y las consideraciones éticas; y las  responsabilidades del comité hacia la junta.
• Determinar (con el comité) exactamente cómo funcionará y llevará a cabo sus tareas.

Es importante mantener el funcionamiento del comité conservándolo independiente y fresco, de modo que pueda continuar para beneficio de la organización.

¿Qué es un Comité Financiero?

___Se usa un comité permanente, que puede incluir tanto a miembros como a no-miembros de su junta, para supervisar la operación financiera de su organización.

¿Por qué se necesita un Comité Financiero?

Se establece un Comité Financiero porque:

___Un Comité Financiero ayuda a la junta a cumplir con su responsabilidad fiduciaria.

___Un Comité Financiero puede proteger a la organización de cuestionamientos y responsabilidad legal.

___Un comité alerta e informado debería poder detectar mala gestión de fondos tanto intencional como no intencional.

___Un Comité Financiero puede proteger a la organización de conflictos de interés reales o aparentes.

___Un Comité Financiero actúa como los ojos y oídos de la junta en la operación financiera.

___Un Comité Financiero puede actuar como un panel asesor para la operación financiera.

___Un Comité Financiero puede evaluar tanto la operación financiera como la gente a cargo de ella desde una posición de conocimiento.

___Un Comité Financiero puede ser útil para contratar personal fiscal o un nuevo director.

___Un Comité Financiero puede hacer la auditoría más fácil.

___Un Comité Financiero puede interpretar la auditoría para el resto de la junta.

___Un Comité Financiero puede ser útil para recomendar la contratación, retención o despido de auditores potenciales o actuales.

¿Quiénes deberían integrar un  Comité Financiero?

___Se recluta miembros de la junta que tengan antecedentes financieros, y que quieran servir en el comité – contadores públicos, abogados, analistas financieros, banqueros, etc.

___Se recluta a no-miembros de la junta que sean valiosos para el comité y con los cuales su junta pueda beneficiarse al entablar relaciones.

___Se recluta miembros de la junta que sean menos sofisticados financieramente, y que podrían por lo tanto representar a la junta en su totalidad, y hacer el tipo de preguntas que ellos harían.

___Se recluta gente que, por su propia integridad y posición en la comunidad, puedan darle credibilidad al comité.

¿Cómo se crea y se usa un Comité Financiero?

___Se decide lo que se quiere que el comité haga.

___Se recluta miembros del comité basándose en las tareas que necesita el comité.

___Se crea, con el comité, políticas y procedimientos para el mismo.

___Se desarrolla formación para los miembros del comité

___Se determina, con el comité, exactamente cómo funcionará y desarrollará sus tareas.

___Se trata de mantener la independencia y la frescura del comité a lo largo del tiempo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un programa de micro-subvenciones?

• ¿Por qué querer establecer un programa de micro-subvenciones?

• ¿Cuándo se debe establecer un programa de micro-subvenciones?

• ¿Cómo establecer un programa de micro-subvenciones?

• ¿Qué es un programa de micro-subvenciones?

Las micro-subvenciones son pequeños premios en dinero que son dados una sola vez nada más a los grupos de la comunidad y a otros para proyectos de la comunidad de corto plazo. Los proyectos de micro-subvenciones son diseñados e implementados por los grupos mismos de la comunidad, no por las organizaciones patrocinadoras. Ellos son entregados en una base competitiva- las organizaciones patrocinadoras deciden qué propuesta es la mejor y la que más se merece el limitado dinero disponible de la micro-subvención.

Muchas coaliciones y otras organizaciones están usando préstamos para estimular acciones en la comunidad e incrementar el panorama de las organizaciones patrocinadoras, mientras la audiencia aumenta para el trabajo de organización. Las micro-subvenciones son potencialmente poderosas así como intervenciones rentables. Cuando son usadas correctamente, ellas pueden involucrar a los ciudadanos en los esfuerzos para la mejora de una comunidad creativa, y generar logros verdaderos de los cuales los ciudadanos puedan estar orgullosos.

¿Por qué querer establecer un programa de micro-subvenciones?

Las micro-subvenciones pueden ser una buena idea para usted y su organización. Pero debido a que ellos implican utilizar sus recursos limitados, tal vez usted necesita un poco más de motivación acerca de cómo las micro-subvenciones pueden en realidad hacer por tu comunidad!

 Por ejemplo, aquí presentamos algunos beneficios de un programa de micro-subvenciones exitoso:

• Ellos inspiran pensamientos creativos e innovadores.
• Ellos son una excelente manera para alcanzar a personas “duras de alcanzar” o “que todavía pueden alcanzarse”,  debido a que ellos son otorgados a grupos (como asociaciones de padres de familia, scouts, organizaciones de vecinos) que tienen acceso a muchos más ciudadanos que las organizaciones tradicionales de salud y de servicios humanos.
• Muchos grupos base no son elegibles para fondos de subvenciones tradicionales. Por ejemplo, ellos podrían no tener el estatus de exención de impuestos federales (un requisito común para las subvenciones), o, ellos pueden no tener otra organización que actué como fiscal para ellos. Así, las micro-subvenciones dan la oportunidad de obtener recursos que de otra manera se dirigirían a organizaciones más grandes.
• La pequeña cantidad de dinero (siendo el promedio usual entre los $400-$2000 por cada micro-subvención) tienden a disuadir largas agencias para aplicar, mientras que alienta a pequeñas organizaciones, grupos innovadores que pueden por lo contrario no involucrarse.
• El dinero de las micro-subvenciones tiende a comprar productos, no personal. Las contribuciones-en-especie de tiempo de personal aumentan con el uso de las micro-subvenciones. Y al hacer que el dinero dure por un periodo largo de tiempo fuerza a la gente a atraer otros recursos, así se aumentan los proyectos paralelos y de voluntariado recibidos.
• Ellos pueden traer nuevos partidarios a los mismos esfuerzos de la organización.
• Ellos pueden construir apoyo político y comunitario.

¿Cuándo se debe establecer un programa de micro-subvenciones?

Si su organización tiene dinero disponible para invertirlo como usted desea, entonces debería considerar establecer un programa de micro-subvenciones. ¿Cuándo es el mejor momento para establecer un programa de estos?

Cuando:

• Usted quiere utilizar algún fondos del programa para conseguir que grupos base estén más involucrados.
• Usted sabe que los ciudadanos ya tienen buenas ideas para la comunidad.
• Usted está consciente de los posibles recursos similares en la comunidad.
• Usted quiere crear lazos cercanos entre una organización de servicio tradicional y una comunitaria.
• Usted está buscando maneras para explotar al máximo su dinero.

¿Cómo establecer un programa de micro-subvenciones?

 Tome la decisión:

¡El primer paso es decidirse a establecerlo! Lo que significa que usted necesita revisar el presupuesto de su organización. Luego debe preguntarse “De todos los fondos disponibles, ¿somos capaces de, y queremos, asignar algún dinero para las micro-subvenciones?’

Si su respuesta es “Sí” a ambas preguntas, entonces usted se preguntará: ¿Cuánto dinero se debe asignar?” Una cantidad recomendada para comenzar es $5000.

Estas decisiones van a dar las pautas para el resto de su programa de micro-subvenciones. Los siguientes pasos pondrán el resto del fundamento para el resto del trabajo preliminar.

Establezca su propósito

Usted y su equipo tienen que decidir ahora cuáles son sus objetivos para este programa. ¿Para qué se está proporcionando un programa de micro-subvención? ¿A quién se quiere alcanzar? ¿Cuáles son los resultados que desea obtener?

Desarrolle comités para el programa de micro-subvenciones

En la práctica, probablemente se deseará tener dos comités de búsqueda:

• Un comité de planeación (o dirección) – Usted necesitará un grupo para establecer los lineamientos, promocionar el programa (hacer publicidad), recibir solicitudes, monitorear las actividades de la micro-subvención y supervisor todo el proceso.
• Un comité de revisión – Usted también necesitará un grupo para revisar las solicitudes reales de la micro-subvención. Este puede ser conformado por miembros de la comunidad, o grupos mixtos de personas pertenecientes a su organización y de la comunidad para asegurar una revisión imparcialidad y justa. Usted claramente querrá evitar la posibilidad que se le dé ventajas a unos sobre otros, y de que esto pase.

Establezca lineamientos para las micro-subvenciones

Los lineamientos que usted o su comité desarrollen deberían ser lo más sencillo posible. Ellos deben reflejar el mejor interés para ambas, su organización y su comunidad. ¿Qué debería incluir los lineamientos?

Usualmente ellos incluyen una breve descripción de:

• El propósito general del programa de micro-subvención (el cual es usualmente dado una vez únicamente).
• El tipo de actividades que son apropiadas y las que no son.
• El tipo de actividad, si existe alguna, que recibirá los fondos prioritarios.
• El tipo de personas que pueden o no aplicar. (¿Pueden personas individuales aplicar o sólo grupos? ¿Existe alguna restricción con respecto a los límites geográficos?)
• La cantidad máxima de dinero que se podrá dada como premio.
• Las maneras en que ese dinero puede ser utilizado. (Impresiones, correo, suministros y la compra de pequeños equipos que sean apropiados; por lo general no se puede utilizar en salarios, construcción, equipos grandes y la cancelación de una deuda)
• El proceso de la revisión de las solicitudes, incluyendo los criterios para la revisión.
• La fecha final para la solicitud.
• Alguna otra información especifica para su programa de micro-subvenciones.
• Instrucciones para llenar y presentar el formulario (hoja) de solicitud. (En muchos casos, la misma hoja de solicitud tiene que ser incluida.)
• El nombre, dirección, y teléfono de una persona contacto del programa de micro-subvenciones, en caso de que algún posible solicitante tenga preguntas.
• Toda la información de los lineamientos puede ser incluida en una página, o dos como máximo. Para algunos ejemplos de muestra de los lineamientos, vea la sección de Herramientas.

Ahora es un buen tiempo para aclarar sobre las políticas del pago de los proyectos de los participantes. ¿Se paga al beneficiado de antemano, o después de completar el proyecto? Muchos grupos no tienen el dinero para empezar el proyecto por su propia cuenta.  Por otro lado, dar dinero de antemano a un grupo que es nuevo y del cual usted sabe muy poco puede ser imprudente. Algunos proyectos dan una subvención parcial para empezar y se paga el resto hasta haber completado el proyecto.

Desarrolle una forma de solicitud para las micro-subvenciones:

La solicitud que usted desarrolle debe relativamente corta- lo máximo una o dos páginas, definitivamente no más que cuatro páginas.

Las preguntas claves que usted querrá preguntar son:

• El nombre, dirección y el teléfono de la persona encargada
• Afiliación organizacional, si existe alguna
• La naturaleza de la actividad
  • "¿Qué actividad está proponiendo?"
• Los propósitos de dicha actividad
  • "¿Cuáles son los objetivos de dicha actividad?"
• El procedimiento para llevar a cabo dicha actividad
  • “¿Qué pasos se necesitan para llevar a cabo dicha actividad?"
• Los resultados deseados de esa actividad
  • "¿Cuáles son los resultados específicos que se desean cuando la actividad se complete?
• La cantidad de dinero para la cual se está aplicando
  • "¿Para cuánto dinero está aplicando?"
• Cuánto dinero se va utilizar
  • "¿Cómo se propone a gastar el dinero?"
• Cómo se va a evaluar la actividad
• "¿Cómo se va a evaluar la actividad, para observar cuán eficientemente ha alcanzado los objetivos?"

Otra pregunta común es como la actividad podrá continuar cuando la micro-subvención ya se haya utilizado. Usted también querrá preguntarse sobre la experiencia de aquellos que van a ser los encargados de la actividad, y sobre otros posibles fondos que el solicitante tiene para este proyecto. En algunos casos usted querrá preguntar por referencias o cartas de apoyo.

Usted probablemente quiera darle a los solicitantes la opción de presentar su solicitud de forma oral al comité. También, asegúrese de recordarle a los solicitantes que usted y su personal están disponibles para ayudarles a llenar sus solicitudes. Muchos grupos pueden sentirse intimidados o confundidos por una simple solicitud y necesitarán de su asistencia técnica. Sólo asegúrese de darles la misma ayuda a todos; no muestre favoritismo por ningún grupo.

Anuncie y publique la disponibilidad de las subvenciones

Una manera de publicar es desarrollar un panfleto sencillo el cual su grupo pueda pegar alrededor de su comunidad como en centros comerciales, tiendas, negocios e iglesias. El panfleto puede ser enviado por correo a toda la comunidad y a los vecinos en tu lista de correos de contactos. El correo electrónico también es una opción.  Además, usted puede tratar de obtener la publicación de una historia un periódico.

En general, usted querrá generar mucha publicidad acerca de las micro-subvenciones. Usted necesitará hablar de ellas, y una vez más, ayudar a las personas a entregar sus solicitudes. Entre más usted propague acerca de las micro-subvenciones, existirá más variedad y mejor calidad de solicitantes.

Revise la solicitud

Una vez que usted haya recibido las solicitudes, su comité de revisión puede comenzar a categorizar las solicitudes de acuerdo con los lineamientos pre-establecidos para las solicitudes. Idealmente, se debería de utilizar un sistema “ciego”, en donde sus calificadores no sepan el nombre del solicitante. En una pequeña comunidad, esto puede ser difícil de evitar, pero cualquier tipo de parcialidad o favoritismo se puede ser disminuido si se logra tener un comité de revisión diverso.

Categorice las solicitudes; otorgue las subvenciones

Para que el comité de revisión categorice las solicitudes, usted necesitará darle a cada miembro una hoja de evaluación. Cada calificador asigna puntos para cada criterio revisado en cada solicitud - por ejemplo, 25 puntos para creatividad, 25 puntos para viabilidad, etc. Después cada calificador da el puntaje final para cada solicitud, y las solicitudes que obtengan los puntajes más altos serán los que obtengan las subvenciones.

El comité de revisión ha tomado la decisión. ¡Ahora usted podrá anunciar los ganadores de las subvenciones! Esto debería hacerse de lo más elaborado posible -lo ideal es hacerlo como un evento comunitario. Invite a la prensa, para que así motive a otros y genere buenas relaciones públicas para el programa. Propicie que todos los ganadores estén presentes. Propóngales a los ganadores a que presenten sus proyectos, para que así ambos puedan ser introducidosa la comunidad en general.

Monitoree los  proyectos

Una vez que los ganadores hallan recibido su premio, le corresponde al comité de monitoreo reunirse con los ganadores y ayudarles a mantener los proyectos en corcuso. Un representante del comité puede ser asignado a cada proyecto. Ese representante puede proporcionar asistencia técnica y apoyo moral, así como asegurarse de que el dinero sea gastado apropiadamente, etc. Algunos grupos no tendrán problemas de ningún tipo, mientras otros tendrán problemas constantes, pero en la mayoría de los grupos estarán  en el medio.

En este punto, el comité de monitoreo podría desear desarrollar un documento por escrito (algunas veces llamado Memorándum de Acuerdo) para que el ganador de las micro-subvenciones lea y firme. Esto puede ayudar a tener las expectaciones claras, y aumente la responsabilidad en todo. Para obtener ejemplos de un Memorándum de Acuerdo, vea la sección de Herramientas.

Reciba reportes o trabajo finalizado

Con el objetivo de evaluarcuán bien trabajaron los programas de las micro-subvenciones, los ganadores deberán preparar un reporte final o producto para una fecha específica. Asegúrese de poner esto muy claro en los lineamientos para la solicitud y cuando premie las micro-subvenciones, así los ganadores sabrán de sus obligaciones de antemano.

Evalúe sus resultados

Después deque los reportes sean presentados, es un buen momento de mirar hacia atrás y evaluar. ¿Qué tan bien trabajó el programa de micro-subvenciones? ¿El programa alcanzó sus expectativas? ¿Los beneficios para la comunidad justifican su tiempo y dinero? ¿Qué cambios -en su guía (lineamientos), en su promoción, en su revisión del proceso, o en su monitoreo del programa – podrían hacer las micro-subvenciones más exitosas?

Muy pocos programas trabajan de manera perfecta, especialmente si es la primera vez. Por lo consiguiente es natural querer hacer algunos cambios. Este es el momento de cambiarlos, para que el programa en general sea más fuerte en el futuro. Y después esté listo.

Repita el ciclo de la subvención

Cuando haya hecho sus correcciones -y asumiendo que usted desee y tenga la habilidad de mantener en vigencia su programa - entonces usted estará listo para otro ciclo de subvenciones.

El ciclo de subvenciones es el momento en que su organización anuncie la disponibilidad de las micro-subvenciones hasta que los participantes sean notificados y premiados. Usted puede otorgar micro-subvenciones en varias rondas o ciclos de solicitudes diferentes. Por ejemplo una o dos veces al años. Usted tendrá que decidir esto basado en cuánto dinero se tiene disponible para esto, y cuándo su propio fondo para el proyecto de micro-subvenciones podría terminar.

El ciclo de micro-subvenciones podría tomar unos cuatro meses para completarse. Aquí presentamos una posible línea de tiempo:

• Primer mes: Anuncie la disponibilidad de las micro-subvenciones.
• Segundo mes: Fecha final para entregar las solicitudes.
• Tercer mes: Revise las solicitudes por el comité de revisión; las decisiones de fondos por el comité de monitoreo.
• Cuarto mes: Notifique a los ganador y entregue las subvenciones.

Ejemplo 1: Implementar un programa de micro-subvenciones para iniciativas propias

Después de realizar una encuesta relacionada con salud y formar una coalición que se interesa por la salud, el United Way del condado de Douglas fue premiado con $10,000 de la Fundación de Salud de Kansas para administrar un programa de micro-subvenciones y dispersar los fondos.

Este programa de micro-subvenciones premió aorganizaciones informales y formales dirigidas hacia preocupaciones de salud comunitaria, en las áreas de promoción de la salud, y prevención de enfermedades particularmente enproblemas cardiovasculares, cáncer, abuso de sustancias, y cuidado infantil y materno.

Se le dio atención especial a aquellas solicitudes que proponían proyectos de auto ayuda, aquellos con una participación significativa por parte de los miembros de la comunidad experimentando problemas de salud, (por ejemplo, un programa para madres adolescentes dirigido por madres adolescentes propiamente), y proyectos que promueven la colaboración entre los miembros de la comunidad y organizaciones.

Por ejemplo, una micro-subvención fue otorgada a un programa llamado “Nutrición Primer Paso” el cual es un programa de nutrición para mujeres recuperándose de la adicción las drogas. Otra micro-subvención fue otorgada a un grupo que estaba desarrollando un libro de “Paginas Amarillas Juveniles” el cual era un libro con información de recursos para los jóvenes en la comunidad. Yla tercera micro-subvención fue otorgada a un grupo que estaba desarrollando un video para la prevención del cáncer de mama.

Estos programas luego continuaron implementando sus proyectos, y, eventualmente reportaron los resultados de sus proyectos al personal del programa de micro-subvenciones del condado Douglas.

Herramienta 1: Ejemplo de los lineamientos de una micro-subvención

Un ejemplo de los lineamientos para preparar propuestas de micro-subvenciones.

Introducción

El propósito del programa de micro-subvenciones de acción para la salud es apoyar los esfuerzos de los grupos de la comunidad a que se realicen para así poder prevenir las enfermedades y promover la salud en el condado Douglas. Estas pequeñas subvenciones intencionadas (subvenciones típicas son aproximadamente de $1000) están diseñadas para estimular a la gente a involucrado regionalmente en la promoción de la salud.

El programa de micro-subvenciones de acción de la salud es financiado por la Fundación de la Salud en Kansas (Kansas Health Foundation por su nombre en inglés) otorgado al United Way del condado Douglas. La Fundación de la Salud en Kansas es una organización independiente sin fines de lucro cuya misión es mejorar la calidad de la salud en Kansas. Las subvenciones serán otorgadas a través del United Way del condado Douglas.

El programa de micro-subvenciones de acción de la salud es parte de la Iniciativa de Kansas, específicamente de la Fundación de la Salud en Kansas. La Iniciativa de Kansas proporcionará apoyo a grupos de la comunidad, tales como coaliciones y fuerzas de trabajo, que intentan cambiar políticas, programas, habilidades personales, o recursos relevantes a temas concernientes con la salud local. Coherente con Iniciativa de Kansas en general, el programa de micro-subvenciones de acción de la salud otorgará subvenciones a las siguientes áreas de salud: la prevención de la enfermedad cardiovascular, cáncer, embarazo en adolescentes, abuso de substancias, y enfermedades que afectan a madres e infantes.

Organizaciones elegibles

El programa de micro-subvenciones de acción de la salud otorgará subvenciones a proyectos o programas en el condado Douglas. El Programa considerará propuestas de grupos, agencias, y organizaciones cuyo interés sea consistente con los objetivos del programa. El programa no considerará propuestas de subvenciones para fondos retroactivos de proyectos ya completos.

Tipos de proyectos elegibles

El programa de micro-subvenciones de acción de la salud dará otorgará subvenciones para la prevención de los siguientes problemas de salud:

• Enfermedades cardiovasculares
• Cáncer
• Embarazo en adolescentes
• Abuso de sustancias
• Enfermedades que afectan a madres e infantes

Los proyectos elegibles son aquellos que procuran cambiar o desarrollar nuevas políticas, programas, habilidades personales, habilidades personales, o recursos relacionados a temas específicos de la salud local.

Tipos de proyectos preferidos

Proyectos con participación significativa por parte los miembros de la comunidad quienes son afectados por problemas de salud tienen prioridad. Por ejemplo, un proyecto que se enfoca en la prevención del embarazo en adolescentes deberían involucrar a jóvenes que en esté momento están embarazadas o que ya son madres adolescentes, o a adolescentes en riesgo de quedar embarazadas. Los proyectos en los cuales un 50% o más de los solicitantes tienen un problema de salud se les dará prioridad sobre aquellos con una participación mucho menor por parte de la población objetivo. Proyectos que fomenten la colaboración entre los miembros y organizaciones de la comunidad también tienen prioridad.

Tipos de proyectos no elegibles

Los siguientes proyectos no son elegibles: a) subvención directa para cuidados médicos para personas sin hogar; b) subvención directa de servicios existentes por organizaciones de la comunidad; c) proyectos identificados con algún partido político de algún tipo; d)proyectos patrocinados por alguna organización con fines de lucro; e) organización que practiquen la discriminación de cualquier tipo; f) contribuciones generales a campañas capitalistas; g) operaciones déficit o retiro de deudas; h) programas de fondos de beneficio; y i) proyectos de construcción o adquisición de bienes raíces.

Proceso de solicitud

Los solicitantes deberán completar y presentar una propuesta de micro-subvención. La propuesta requiere información detallada acerca de la necesidad del proyecto, sus objetivos, el plan de acción, y el presupuesto. La propuesta deberá también tener cartas de apoyo y los currículos vitae de los solicitantes.  Utilice una copia del formulario de la propuesta de micro-subvenciones adjunta para cada proyecto que sometió a aprobación. Si la propuesta fue revisada favorablemente, un memorándum de acuerdo  el cual que provee clarificaciones o más información acerca del proyecto propuesto probablemente será requerido.

Proceso de revisión y criterios evaluativos

Las entregas serán revisadas por representantes designados de la Fundación de la Salud en Kansas. Los solicitantes serán contactados si se necesita alguna información extra.

El siguiente criterio será utilizado para evaluar las propuestas:

• Significancia – ¿Qué tan bien están los objetivos dirigidos hacia los problemas de salud locales? ¿Qué tan claros están las metas y los objetivos establecidos? ¿Están las personas con más riesgos contempladas en el proyecto? ¿Cuántas personas se beneficiarán?
• Plan de acción - ¿Qué tan bien definido está el plan de acción? ¿Qué tan correlacionado está el plan de acción con los objetivos propuestos? ¿Tienen las acciones el objetivo de cambiar los comportamientos? ¿Están los miembros de la comunidad, afectados por el problema de salud, involucrados en el desarrollo de metas, objetivos y los planes de acción? ¿El plan de acción involucra la colaboración entre los miembros de comunidad?
• Probabilidad del éxito – ¿Qué tan factible es el proyecto en términos de tiempo, presupuesto requerido, y recursos accesibles?

Favor mande su solicitud completa a la siguiente dirección:

Health Action Mini-grants Program
United Way of Douglas County
P.O. Box 116
Lawrence, KS 66044

Herramienta 2: Ejemplo de una solicitud para una micro-subvención

Este es un ejemplo de una solicitud para micro-subvenciones, incluyendo una forma de plan de acción.

                      Información del solicitante

Nombre del solicitante y Título:
Organización:
Dirección:

Número de teléfono:
Título del proyecto:
Persona de contacto:

Meta del proyecto

Lista de las metas generales del proyecto propuesto.

Objetivos del proyecto.

Haga una lista de los objetivos específicos del proyecto. Haga una lista de los cambios específicos en políticas, programas, habilidades personales, y los recursos que van a ser resultado de este proyecto. Los planes específicos deberían referirse a los resultados y cambios en tu comunidad que pueden reducir el riego del problema de salud.

Relevante para los problemas de salud.

Describa cómo el problema identificado es relevante para las metas de la Fundación de la Salud de Kansas.

Auto ayuda/participación del consumidor.

Indique cómo los consumidores objetivo (aquellos afectados por los problemas de salud) están involucrados en establecer metas, objetivos, planes de acción e implementación del programa. Describa las personas que serán afectadas por el proyecto y dónde será llevado a cabo. .

Plan de acción del proyecto.

Haga una lista de los pasos necesarios para completar el proyecto. Complete el plan de acción al final de la solicitud.

Evaluación del proyecto y mantenimiento.

Describa cómo se monitoreará el progreso para identificar qué es lo que funciona y qué necesita mejoría. Indique cómo la continuación del programa será asegurada después de la subvención.

Significancia.

Indique cómo el proyecto es importante e innovador. Indique cómo el riesgo de la población objetivo a los problemas de salud es reducido como resultado del proyecto propuesto. Recalce cómo la capacidad de la comunidad para lograr la meta con respecto a la salud es mejorada.

Presupuesto.

Describa brevemente los estimados del proyecto.

• Personal (existente):
• Personal (nuevo):
• Gastos de la operación: (por ejemplo, impresiones, teléfono, correo, materiales)
• Otros gastos (por favor identifíquelos)
• Presupuesto total
• Otros recursos de fondos para este proyecto (haga una lista de los recursos y su cantidad)
• El total de otros recursos

Justificación del Presupuesto.

• Proporcione una explicación de por qué cada tipo de gasto es necesario.
• Personal (existente):
• Personal (nuevo):
• Gastos de la operación (por ejemplo, impresiones, teléfono, correo, materiales)
• Otros gatos:

Objetivos específicos	Acción	Fecha	Objetivo	Actores	Locación	Resultados deseados

Herramienta 3: Hoja de evaluación de los calificadores

Una hoja de ejemplo para ayudar a los miembros del comité de evaluación a revisar las  solicitudes que se recibieron.

Introducciones para el crítico: Favor póngale una calificación a cada solicitud en cada uno de los siguientes cuatro criterios. Para cada criterio, asigne un máximo de 25 puntos.

Luego, sume los cuatro resultados para obtener el puntaje total final.

• Creatividad: ¿Qué tan creativa es la propuesta?
• Factibilidad: ¿Qué tan factible es el proyecto en términos de tiempo, presupuesto, y recursos disponibles?
• Significancia: ¿Qué tan bien están los objetivos dirigidos hacia los problemas de salud locales? ¿Están las personas con más riesgos contempladas en el proyecto? ¿Qué tan claros están las metas y los objetivos establecidos? ¿Cuántas personas se beneficiarán?
• Plan de acción : ¿Qué tan bien definido está el plan de acción? ¿Qué tan correlacionado está el plan de acción con los objetivos propuestos? ¿Tienen las acciones el objetivo de cambiar los comportamientos? ¿Están los miembros de la comunidad los cuales son afectados por el problema de salud involucrados en el desarrollo de metas, objetivos y los planes de acción?

Solicitud #	Creatividad (25 pts.)	Factibilidad ( 25 pts.)	Significancia (25 pts.)	Plan de acción (25 pts.)	Puntos Total (100 pts.)

Herramienta 4: Un memorándum de acuerdo

Un ejemplo de la carta de acuerdo para que  los solicitantes firmen antes de que se les otorgue su subvención.

Este un ejemplo de un contracto entre el solicitante y el proyecto libre, el patrocinador de la micro-subvención. En este caso, el solicitante se le pide que firme y entregar  una copia del contracto antes de que el solicitante sea revisado.

• Yo daré un reporte al grupo Proyecto Libre de cómo el proyecto funcionó y qué fue alcanzado   antes del 1º de junio de 19______
• Yo devolveré cualquier dinero que no  fue utilizado al grupo Proyecto Libre (Project Freedom por su nombre en inglés) para el 1º de junio de 19______.
• Yo utilizaré el dinero que se obtuvo solamente para lo que se estipuló en mi presupuesto. Si necesito hacer cambios,  me contactaré primero con el grupo Proyecto Libre.
• Este dinero no está siendo utilizado para remplazar, o usarse para otros propósitos, los fondos ya están siendo usados para la prevención del abuso de sustancias.
• Yo le permitiré al personal de Proyecto Libre, o voluntarios de micro-subvenciones revisar el programa en cualquier momento que ellos lo deseen para que pueden ver cómo va todo y para  revisar cómo se está utilizando el dinero.
• Si mi proyecto está dedicado a la juventud, entonces invitaremos a los jóvenes a que participen y tomen decisiones acerca de nuestro programa.
• Conseguiré las mejores fotografías de mi proyecto y devolveré la cámara desechable que Proyecto Libre me facilitó. Yo entiendo que las fotografías pertenecen a Proyecto Libre y que ellas se utilizarán para mostrarles a otros los beneficios del programa de micro-subvenciones. Yo le avisaré a Proyecto Libre si alguien de mi programa no quiere que su fotografía sea utilizada.
• Le informaré a la gente que mi proyecto está siendo financiado por el  programa de micro-subvenciones del grupo Proyecto Libre y esta información lo incluiré en cualquier material escrito que se desarrolle para el proyecto.
• Si yo soy parte de una organización, entonces mi firma indica que soy la única persona que tiene derecho de firmar un contrato con otros para mi organización.
• Yo permitiré que se revise mi historial para verificar que toda esta información que yo he dado es verdad.

Por favor firme aquí:___________________________ Fecha:_____________

¡Gracias por su aplicación!
¡Si usted es financiado, le deseamos grandes éxitos!
¡Si usted no es financiado, no se rinda.  Hable con alguien del grupo Projecto Libre acerce de sus ideas y trate de nuevo el próximo año!
¡Nosotros queremos trabajar con usted!

___Usted y su organizador se han decidido a establecer un programa de micro-subvenciones.

___Usted ha decidido acerca del propósito y las metas del programa.

___Usted sabe a quién quiere alcanzar y cuáles son los resultados deseados.

___Usted ha implementado un comité de planeamiento y un comité de revisión.

___Los lineamientos que se desarrollaron son lo más simple posible.

___Estos lineamientos reflejan los mejores intereses de su organización y su comunidad.

___Usted ha desarrollado una fórmula para la solicitud de una micro-subvención.

___La solicitud es relativamente corta, pero contiene las preguntas claves.

___La disponibilidad de las subvenciones ha sido anunciada y publicada.

___Cuando las solicitudes fueron recibidas, éstas fueron revisadas por el comité.

___Un puntaje fue dado a cada solicitud usando una hoja de evaluación.

___Usted ha otorgado la subvención al mejor solicitante posible.

___Después de haber otorgado subvenciones, el comité de monitoreo ha ayudado a tener el programa en marcha.

___Usted ha recibido un reporte final o un producto para la fecha indicada que fue originalmente establecida.

___Usted ha evaluado cuán bien funcionó el programa, haciendo cambios cuando sea necesario.

___Usted está preparado para repetir el ciclo de las subvenciones.

Aquí encontrará resumidos los puntos más importantes. Resalte el siguiente texto, después copie y pegue en el procesador de Word a un documento en Power Point para su próxima presentación y sesión de entrenamiento.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.