Capítulo 42. Obtener subvenciones y recursos financieros | Community Tool Box

• ¿Qué es un plan para sustento financiero?

• ¿Por qué deberá completar un plan para sustento financiero?

• ¿Cuándo deberá desarrollar un plan para sustento financiero?

• ¿Cómo se hace un plan para sustento financiero?

A veces, puede parecer que el trabajo comunitario tiene un precio alto y que nadie quiere pagar el recibo. Hay tantos cambios que queremos que ocurran, pero nuestras finanzas están en tan mal estado que sólo estamos tratando de mantener lo que hemos hecho hasta ahora. Los empleados son sub-pagados, sobre-trabajados y están cansados; programas necesarios son abandonados o disminuidos porque no hay dinero; y cerrar las puertas de la organización es un miedo constante en la mente de todos. Esto ocurre por años con muchos grupos sin fines de lucro; para otros, las puertas realmente se cierran.

¿Le suena familiar? Nuestra pregunta en esta sección es: ¿cómo puede evitarse esto? O, si esta es una realidad que su grupo enfrenta, ¿cómo se puede cambiar?

Ganar dinero - y al ser empleados de organizaciones sin fines de lucro, sí ganamos cada dólar donado u otros pedazos de financiamiento que obtenemos - no es un proceso místico. No es algo que sólo algunos pocos elegidos pueden entender. Es un proceso que casi todos pueden hacer. Y con suficiente tiempo y esfuerzo, es un proceso que puede ser muy recompensante.

Sin embargo, es algo que no se puede hacer bien si se hace desordenadamente. "Si lo necesitamos, entonces vendrá," no es una filosofía de vida segura para miembros de grupos comunitarios. Muchos grupos dirán, "Esto es muy importante. Hagámoslo y preocupémonos del dinero más tarde." Más tarde, desafortunadamente, termina en dolores de cabeza y frustración y el estar en la zona roja.

En esta sección, veremos lo básico de planeamiento para el sustento financiero de tu organización. Discutiremos lo que significa, por qué hacerlo y cómo hacerlo. Finalmente, cerraremos la sección con algunos consejos de personas que han estado haciendo esto por un largo periodo de tiempo.

Si todo esto tiene sentido para usted, entonces comencemos.

¿Qué es un plan para sustento financiero?

¿A qué nos referimos con un plan de sustento financiero? Simplemente, un plan como este es una herramienta usada para ayudar a la organización o iniciativa - y aún más importante, sus metas - a crecer. Y permite que continúe creciendo a largo plazo.

Aunque parezca ser lo contrario, un plan para sustento financiero no es sólo conseguir dinero. Ahora, parte de su plan puede ser conseguir algún dinero. De hecho, probablemente sea una parte importante. Puede incrementar sus fondos a través de donaciones, honorarios de usuarios o ambos, para nombrar sólo algunos ejemplos.

Pero esta no es la historia completa. Un plan para sustento financiero también incluye otros tipos de recursos que pueda obtener, como apoyo por donaciones, empleados voluntarios o recursos compartidos de otras organizaciones. Hasta puede incluir el convencer a otra organización a continuar un proyecto que usted comenzó.

Una regla simple a seguir es: Si ayuda a mantener su organización o trabajo y si es algo que hubieses tenido que pagar si no hubiera sido una donación, entonces desarrollarlo de manera completa podría ser parte de su plan para sustento financiero.

Como cualquier tipo de plan, un plan para sustento financiero incluye objetivos, estrategias y pasos de acción para conseguir y conservar estos recursos. Todo esto deberá ser hecho de manera concreta como parte de su plan.

Por ejemplo, una lista parcial de lo que su plan podría incluir es:

• Una lista de todos los artículos y necesidades del proyecto
• La cantidad requerida para sustentar cada artículo
• Recursos actuales
• Recursos necesarios
• Organizaciones o individuos financiadores potencialmente compatibles y
• Cantidad que puede ser solicitada por cada organización, individuo o fuente de fondos
• Cómo puede ser solicitado (y por quién y cuándo)

Su plan también verá todas estas cosas a largo y corto plazo. Esto quiere decir, que le ayudará a considerar sus finanzas durante seis meses contando desde ahora, pero también le hará considerar donde quiere encontrar a su organización en seis años, por ejemplo.

Antes de continuar, una última nota importante es que no es un plan para sustento financiero. No es la razón por la que se está en el negocio - no es por lo que usted se levanta en la mañana. Si quiere concentrarse en el dinero, debería haber sido banquero o algo similar.

Planear para el sustento financiero, entonces, es sólo una parte de su plan general para la institucionalización. Le permite concentrarse en su propósito real, ya sea que este propósito sea ayudar a niños a vivir vidas más saludables o ayudar a adultos en su camino espiritual. Le permite "hacer la misión", en las palabras del autor Peter Brinckerhoff.

De modo que, aunque es importante el preocuparse por el dinero, no se permita enredarse tanto en eso, tanto que olvide lo que realmente estás tratando de hacer.

¿Por qué deberá completar un plan para sustento financiero?

Una cosa que tomará un plan para sustento financiero, si se hace correctamente, es tiempo. En un proceso largo. Por lo menos a corto plazo, tomará un poco de esfuerzo por parte del personal del proyecto. ¿Cuáles son las ventajas de tomar tiempo y esfuerzo cuando ya se siente abrumado?

La gran ventaja debería ser obvia. Al desarrollar un plan como este, sus finanzas deberán convertirse en algo más seguro. Y eso, junto con mucho menos dolores de cabeza, significa:

• Un aumento en el enfoque de su trabajo real. Puede hacer más de lo que se propuso hacer, porque su enfoque puede estar en la misión, no sólo en la supervivencia día a día.
• Hacerse más competitivo en su campo. Por ejemplo, más dinero permite contratar a más y mejores empleados, lo cual, de nuevo, permite hacer más para obtener la misión.
• Transiciones más fáciles. Un plan puede ayudar a su organización en una transición exitosa cuando el financiamiento actual se ha reducido o se ha terminado.
• Seguir las guías. Algunas veces, no tienes opción. Por ejemplo, algunos colaboradores o patrocinadores requieren el desarrollo de un plan para sustento financiero como una condición de sus donaciones. Al tener el plan ya desarrollado, está adelantado.

¿Cuándo deberá desarrollar un plan para sustento financiero?

La respuesta corta es: nunca es muy temprano para comenzar a planear. Si necesita dinero y planea estar trabajando por un buen tiempo, deberá hacer esto desde el principio. El planeamiento deberá ocurrir tan pronto como comience el proyecto.

Aunque su organización haya estado alrededor por largo tiempo y siga siendo fuerte, tiene sentido el "despolvar" su plan periódicamente y asegurarse que aún es viable. Tal "chequeo" puede ocurrir anualmente.

Por otra parte, si su organización no está, financieramente hablando, donde quiere que esté y no parece estar siendo llevada en la dirección correcta, puede ser el tiempo para un cambio completo.

¿Cómo se hace un plan para sustento financiero?

Cada organización es única y cada una tendrá su manera propia de hacer cosas. Planear para sustento financiero ciertamente no es diferente. Para la mayoría de grupos, sin embargo, un proceso como el siguiente puede ser muy útil. Pruébelo en el tamaño de su organización y modifíquelo para satisfacer sus necesidades.

Antes de comenzar con su plan, es importante pensar que necesita realmente y quiere en términos de sustento financiero. Pregúntese, "Dado que nuestra donación inicial fue de $100,000, ¿necesitamos tener otros $100,000 el siguiente año?" Piense creativamente sobre lo que ha hecho y lo que va a hacer. Sólo porque el programa funcionó el año pasado, ¿vale la pena continuarlo este año? ¿Debería su organización o grupo continuar haciéndolo, o debería intentar y permitir a un organismo diferente desarrollar el programa?

También, piense en lo que puede decir, de diferentes formas, sobre su organización obtener o ganar dinero. El financiamiento por si mismo no garantiza el éxito o el fracaso - grupos pobres pueden florecer y ricos pueden fallar. La manera en que las decisiones se llevan a cabo, sin embargo, puede crear muchas diferentes organizaciones. Por ejemplo, si su grupo tiene una membresía muy alta, ¿le consideran, a su grupo, aquellos que no pueden pagarla, como un grupo elitista? Si su grupo tiene mucho dinero e instalaciones bellas, ¿hará esto que algunas de las personas que están tratando de ayudar no se sientan cómodas usando sus servicios?

¿La moraleja? Piense ampliamente sobre las necesidades de financiamiento desde el principio.

Con esto, veamos el método paso a paso de cómo desarrollar un plan de sustento financiero.

Decida quién desarrollará el plan.

Si ha desarrollado un comité de sustento financiero, como es sugerido en la sección anterior, estas son las personas indicadas para hacer el trabajo. Si no tiene un comité establecido, debería considerar formar uno, o por lo menos un grupo temporáneo. Miembros de la Junta son generalmente claves de este tipo de comité. Desarrollar un plan es más fácil, más agradable y más efectivo con liderazgo compartido.

Deje saber a todos lo que está haciendo.

Deje que el personal, miembros de la Junta y colaboradores sepan que esta pasando. Hay dos razones para esto. Primero, pueden tener excelentes sugerencias que su grupo de trabajo puede no haber considerado. Si es así, su plan podría ser aún más efectivo de lo que hubiese sido de otra manera.

Segundo, esto ayuda a crear una atmósfera de confianza y respeto mutuo. No hay preguntas sin responder, rumores en la oficina o sentimientos de "sentirse fuera del círculo." La comunicación abierta es una parte muy importante de cualquier organización. Especialmente cuando se trata de dinero, las personas se pueden sentir inquietas. El poner sus cartas sobre la mesa puede resolver algunos problemas antes de que estos ocurran.

Conducir una revisión interna.

Esto es, encontrar que recursos y gastos tiene su organización en este momento. No puede decidir hacia dónde irá luego si no sabe en dónde está ahora. Usted necesita saber:

• ¿Cuánto dinero tiene actualmente?
• Cuánto dinero espera tener en el siguiente año, siguientes dos años, etc.
• ¿De dónde viene?
• ¿Qué hace con él? - cuánto dinero va a programas, salarios, etc.
• ¿Cuánta deuda tiene?

 Probablemente ya tiene esta información en su presupuesto anual. Si es así, ahora es el momento de remover el polvo de su presupuesto. Asegúrese de que toda la información es correcta y que todos los que están trabajando en el plan para sustento financiero lo entienden.

Si usted tiene una fuente de dinero, pero no ha tomado el tiempo de escribir un presupuesto, este es el momento hacerlo. La herramienta #1 le dará un formulario que puede usar para completar este paso y una versión completa se encuentra en los Ejemplos.

Si su proyecto o iniciativa aún no tiene financiamiento, desde luego, simplemente puede ir al siguiente paso.

Determine cuanto dinero necesita.

Esto es muy similar a hacer una revisión interna y probablemente usará mucha de la misma información. La diferencia es que este paso realmente pide pensar en qué puede ser eliminado de lo que se está haciendo; si absolutamente necesita ajustarse el cinturón, ¿qué puede permitirse perder? ¿Cómo se verá un presupuesto muy limitado?

Este paso se divide en dos partes: hacer una lista de lo que está haciendo actualmente que es esencial para su misión y luego ver cuánto cuesta cada una de estas cosas, como también los costos generales de su organización.

Lo que está haciendo actualmente.

Haga una lista de lo que su grupo está haciendo ahora que es:

• Esencial para su misión.
• Algo que su organización debería estar haciendo.

El primero de estos puntos es más obvio, aunque puede haber desacuerdos sobre que es esencial para la misión. Por ejemplo, si su grupo está tratando de reducir el embarazo adolescente, ¿es un club post-escuela (para mantenerse ocupados durante el tiempo "no supervisado" entre las tres y seis) esencial?

Las decisiones sobre que es esencial significarán diferentes cosas a diferentes grupos - No hay una fórmula establecida para hacerlas. Debido a esto, una idea de lo que es necesario deberá hacerse en grupo, con todos trabajando en el plan al dar sus opiniones. Deberá dejarse claro a los miembros que aún si se decide que algo que el grupo está haciendo es "no-esencial" a la misión, eso no significa que necesariamente será recortado. Lo que se está tratando de hacer es conseguir una base absoluta para el trabajo del grupo.

El segundo de estos dos puntos -son éstas actividades que su grupo deberá estar haciendo- es un paso importante que generalmente es olvidado por grupos comunitarios. Algunas de estas actividades pueden ser muy importantes para alcanzar sus metas. Al mismo tiempo, sin embargo, tal vez son actividades que realmente deberían ser hechas por alguien más.

Por ejemplo, si su grupo es una coalición tratando de revitalizar el vecindario donde vive, una parte importante de su proyecto probablemente será el desarrollar un programa de entrenamiento para el trabajo y así para hacer a los vecinos más "deseables" a los empleadores. Sin embargo, ¿Deberá el personal de la coalición llevar a cabo tal programa? Tendrá más sentido, por ejemplo, que la coalición se junte con el colegio comunitario local o un programa de "empleos para adultos jóvenes" que ya tienen una estructura para este entrenamiento, así como también mucha experiencia al hacerlo.

Antes de hacer su lista de los "esenciales," entonces, Asegúrese que ha recortado hasta llegar a lo que realmente es el mínimo. Siempre se puede añadir a lo que se está haciendo, mientras el dinero se vuelva disponible, pero esta lista le dará algo por donde comenzar.

Cuánto cuesta cada una de estas cosas.

Ahora, determine cuánto costará el continuar haciendo estas actividades. Considere tanto costos del programa como del personal mientras determina esta cantidad base. De nuevo, esta parte ser muy similar a su presupuesto anual.

Junto con los costos de programa, también hay gastos independientes de los programas que estas haciendo. Costos como alquiler de oficinas, utilidades y el boletín informativo de la organización son tres ejemplos de recibos que tienen que ser pagados y que no están necesariamente asociados con ninguno de sus programas. Asegúrese de añadir estos también.

Decida cuánto dinero quiere.

Este paso es lo contrario del paso cuatro. Ahí, le sugerimos encontrar una cantidad de dinero mínimo con el que pueda vivir. Ahora, le pedimos ir al extremo opuesto y encontrar la cantidad máxima de dinero que le gustará tener.

En resumen, acá es donde puede soñar. Piense en sus metas a largo plazo - ¿qué es lo que realmente quiere hacer? Si el dinero no fuese un problema, ¿qué le gustaría que pasara?

En este paso, podrá ir fuera de su grupo de planeamiento para conseguir ideas. Hablar con otros miembros del personal y clientes sobre sus ideas, sobre dónde quisieran que el grupo vaya - qué quieren ver que ocurra. El grupo completo, o miembros del consejo coordinador, pueden hacer recomendaciones iniciales sobre cuáles de estas ideas merecen ser seguidas.

También, si su organización no agrega nuevos trabajos o programas, probablemente todavía hay cosas para las cuales quiere encontrar dinero - una copiadora, un asistente administrativo a tiempo completo, una computadora. Asegúrese de también añadir estos artículos para la organización en su lista de deseos.

Luego, haga esos sueños más concretos. ¿Qué debe ser tomado (en término de recursos) para lograr estas metas? ¿Necesitará más personal y/o personal mejor entrenado? ¿Una nueva instalación? Escriba una lista de lo que necesitará en qué periodo de tiempo para hacer su visión una realidad. Luego, junto a cada artículo, escriba un estimado de lo que esto costará. Divida la lista en costos del primer año, segundo año, etc. Usted posiblemente quiera escribir esta lista con un periodo de tiempo de cinco años, o incluso más.

Compare las cantidades de los pasos tres, cuatro y cinco.

¿Qué tan lejos esta de sus metas? En una base anual, ¿cuánto dinero necesitará en los próximos cinco años para llegar a todas las metas que se puso?

Establezca objetivos.

Ahora, mire a la información enfrente suyo y decida cuánto financiamiento tiene sentido pedir después de este punto.

Si su organización ya tiene todo el dinero que necesita (o está muy cerca), este paso puede ser muy simple. Puede poner objetivos para ganar cada dólar que se propuso ganar, para así llegar a su situación ideal.

Por otra parte, sin embargo, si hay una diferencia enorme entre cuánto dinero tiene y la cantidad ideal, quizás quiera tomar decisiones, para que todo su tiempo no sea usado en aumentar fondos. En este caso, usted deberá determinar que metas son más lógicas para perseguir en este momento.

De estas decisiones, puedes establecer objetivos de financiamiento específicos, tanto a corto como a largo plazo. Por ejemplo, un objetivo a corto plazo podrá ser el incrementar el financiamiento el próximo año para dos posiciones más en el personal; algunas otras metas de financiamiento a largo plazo pueden incluir el desarrollo de un programa de donaciones o comprar (en lugar de alquilar) espacio de oficina.

Considere las posibilidades disponibles.

Haga una lluvia de ideas sobre las posibilidades de financiamiento disponibles. ¿Cuáles son las diferentes maneras de obtener recursos que tiene sentido para su organización?

Algunas de las posibilidades más comunes incluyen:

• Balancear posiciones y recursos compartidos.
• Convertirse en una categoría de un presupuesto existente.
• Incorporar actividades y servicios en organizaciones con misiones similares.
• Aplicar para donaciones.
• Usar recursos del personal existentes.
• Solicitar apoyo donativo.
• Aumentadores de fondos.
• Usar financiamiento de terceros.
• Desarrollar una estructura de pago por servicio.
• Adquirir ganancias de impuestos.
• Asegurar arreglos para donaciones y entregas.
• Establecer honorarios y pagos de membresía.
• Desarrollar un plan de negocio.
• Crear una corporación con fines de lucro para ayudar a pagar el lado sin fines de lucro.
• Hacer que sus programas sean tomados por otras organizaciones.

Otra manera de mirar esto: Encontrar financiamiento de compañeros

Muchas de las posibilidades listadas arriba son cosas que su organización puede hacer sin ayuda para intentar obtener y aumentar el dinero. Sin embargo, muchos grupos comunitarios trabajan con otras agencias comunitarias para llegar a metas comunes. Y grupos diferentes tienen diferentes recursos disponibles que pueden compartir. Una buena apuesta es, entonces, el trabajar con otros grupos en su comunidad para ver cómo se pueden hacer mejor las cosas y qué recursos pueden ellos obtener de su grupo.

Por ejemplo, si está haciendo un programa de prevención de violencia, el departamento de policía puede ayudar a conseguir dinero si su grupo no es elegible directamente. Sin embargo, pueden compartir esos recursos con usted para hacer el trabajo. El distrito escolar local puede tener dinero disponible para programas de prevención de abuso de substancias, etc.

¿Qué posibilidades existen en su comunidad?

Decida cuáles posibilidades de financiamiento perseguirá.

 Ahora, considere cuáles de estas posibilidades tiene más sentido para su organización. Preguntas que pueden ayudar a formar su decisión incluyen:

•  ¿Qué será lo más fácil de hacer?
• ¿Qué posibilidad tiene la mayor probabilidad de éxito?
• ¿Qué nos agrada hacer?
• ¿Cómo cambiará lo que hacemos estas estrategias de financiamiento?
• ¿Qué es lo más importante al mantenernos con nuestra misión?

Cree estrategias de cómo obtener lo que quieres.

¿Con quién necesitará trabajar para implementar sus estrategias de financiamiento? ¿Qué hará que ellos quieran ayudarle? ¿Qué puede hacer por ellos?

A veces, nos quejamos de que todos sólo quieren saber, "¿Qué gano yo con esto?" Aquellos de nosotros que nos encontramos trabajando en el sector sin fines de lucro generalmente tenemos la idea de que no deberá ser necesario que haya ganancia para ellos - que los donadores simplemente deberán dar desde la bondad de sus corazones.

Cuando usted se pone a pensar sobre esto, sin embargo, esta actitud puede ser un poco ingenua. Todos tenemos razones para las cosas que hacemos, o si no simplemente no las haríamos. Aquellas razones pueden ser simples - para hacernos sentir mejor, para evadir consecuencias negativas o simplemente por costumbre. Pero simples como pueden ser, esas razones existen. Cuando se planea para sustento financiero, no debe esperar que donadores potenciales sean diferentes. Muchos quieren reconocimiento; otros quieren expandir sus valores o intereses en la comunidad; otros pueden simplemente querer sentirse bien sobre lo que están haciendo.

Encuentra lo que donadores potenciales quieren y cómo se les puede dar. Por ejemplo, algunas fundaciones dicen, frecuentemente, que se molestan al recibir aplicaciones de personas que claramente no han leído sus guías. Sabiendo esto, asegúrese de seguir paso a paso las guías del donador.

Al saber lo que donadores potenciales desean, tendrá una mejor idea de qué se les pedirá, sabrá cómo pedirlo y entenderá lo que se puede ofrecer de vuelta. Observe la Herramienta #2 de esta sección para ideas de lo que donadores potenciales pueden querer y cómo tu grupo se lo puede dar.

Desarrolle una línea de tiempo.

La línea de tiempo deberá indicar las acciones varias a tomar, cuándo deberán ocurrir y quién las deberá hacer. Una muestra puede ser encontrada en los Ejemplos.

Desarrolle un borrador de su plan.

Este borrador deberá incorporar toda la información que ha recopilado hasta ahora, incluyendo:

• Su situación financiera actual, incluyendo el presupuesto anual
• Sus metas financieras a corto y largo plazo
• Las estrategias amplias que se usarán para completar estos objetivos
• La línea de tiempo con acciones específicas
• Un "resumen ejecutivo" de una página al comienzo del documento resumiendo su trabajo

Un resumen ejecutivo es usado en muchos tipos de planes para negocios. Sirve como una ayuda para cualquiera que está revisando lo que se ha hecho y pone los hechos enfrente para que las personas no se pierdan en los detalles. Deberá ser simple y conciso. Revise los Ejemplos para una versión del resumen ejecutivo.

Incorpore retroalimentación en su plan.

Con el documento a la mano, está listo para obtener algunas opiniones sobre lo que ha hecho. Grupos claves para revisar el plan incluyen:

• Miembros del personal
• Miembros del comité
• Clientes
• Líderes comunitarios claves
• Financiadores actuales

Representantes de todos estos grupos pueden comentar en el plan y hacer sugerencias para su mejora. Obtener retroalimentación en este tiempo puede ser muy útil por al menos dos razones. Primero, puede haber sugerencias que harán su plan más fuerte de lo que hubiese sido sin ellas. Por ejemplo, algo que usted puede haber sugerido podría ser imposible y uno de los críticos puede encontrar esto; o los críticos pueden tener sugerencias para construir sobre sus ideas.

También, al permitir que aquellos que estarán involucrados en implementar el plan tengan la oportunidad de modificarlo, se vuelve suyo. Hablando generalmente, las personas están más dispuestas a trabajar en algo que crearon o en lo que por lo menos creen.

Cuando se le pide a personas que miren su plan, sin embargo, asegúrese de explicar lo que los números significan. Confundir información financiera puede resultar en frustración y enojo entre las personas que lo están mirando. Por ejemplo, si un miembro del personal gana $22,000 al año y ve que el presupuesto anual es $500,000, él o ella puede sentirse muy insatisfecho con su salario si no entiende a dónde va el resto del dinero. También, el coordinador de un programa puede enojarse sobre cortes presupuestales en su programa si no tiene el entendimiento completo de por qué esos cortes son necesarios.

En el otro lado de la moneda, si su organización tiene mucha deuda, los miembros pueden creer que están en el borde del colapso financiero y que deberían estar quitando el polvo a sus curriculum vitae, aún si este no fuese el caso.

¿La moraleja? Asegúrese que aquellos que leen su plan entiendan completamente lo que significa.

Después de que todos han tenido la oportunidad de comentar en el borrador, el grupo de trabajo original puede incorporar las sugerencias según sea adecuado.

Implemente su plan.

Con el plan revisado enfrente de usted, ¡es tiempo de hacer el trabajo que se ha decidido!

Monitoree y evalúe su progreso.

Cuando partes de su plan hayan sido implementados, sin embargo, no se ha acabado. Mientras aún se encuentre dentro del negocio, hay evaluación que hacer, monitoreo de su progreso, ajustes y cambios totales para que todo funcione mejor.

Recuerde: el planeamiento nunca termina. Es continuo, cambia con la organización y necesitará ser revisado constantemente. Esto es cierto para cualquier trabajo en el sector sin fines de lucro. El ganar dinero no es diferente.

Consejos

El sustento financiero es una batalla cuesta arriba y el desafío de llegar a la cima puede ser una de las mayores frustraciones que enfrentamos en nuestro trabajo.

A continuación, hemos hecho una lista de consejos de personas que han pasado por este proceso.

• Siempre ayuda el conectar con otras personas, para mantenerse informado de que está pasando y así desarrollar conexiones con otros.
• Ayuda el tener a alguien en su organización que se encargará de la tarea de buscar y explorar estas oportunidades que pueden estar disponibles para usted.
• Si puede permitírselo, puede considerar contratar a alguien para hacer el trabajo de escribir aplicaciones para donaciones por usted. Esto puede pagarse a si mismo si su escritor de aplicaciones es bueno y especialmente si él o ella está dispuesto a trabajar en la comisión por lo menos en parte. Otra alternativa mejor es: encontrar a un profesional local comprensivo con experiencia tanto en escribir aplicaciones como en su área de contenido para que revise la forma y contenido de su propuesta; sigua sus consejos.Frecuentemente encontrará a otro grupo u organización exenta de impuestos con mentalidad similar para hacer la aplicación por usted, si necesita estar libre de impuestos y su grupo no está libre de impuestos. El mismo grupo, generalmente llamado una agencia líder, también puede encargarse de los fondos de donaciones recibidas.

Si entra en un arreglo similar, asegúrese de trabajar en la relación de antemano. Los roles y responsabilidades de todos deberán ser clarificados, como también las ventajas que ambos grupos recibirán del arreglo.

• Aumentar fondos exitosamente también depende de que se esté en el lugar correcto en el tiempo correcto, sobre y por encima de los méritos reales de su propuesta. Y las fechas límite de financiamiento generalmente son cortas. Estas son aún más razones para mantenerse conectados con posibles fuentes de financiamiento y de tener ideas y planes de acción desarrollados para que pueda estar listo para moverse rápidamente cuando la oportunidad correcta se le cruce enfrente.
• Trate de conocer a los políticos locales (legisladores) lo suficiente para que le devuelvan llamadas y asegúrese que ellos y otros políticos entiendan su asunto y su importancia.
• Diversifique su financiamiento, para que no sea completamente dependiente de sólo una forma de apoyo.
• La continuidad es importante. Péguese a su misión, siga haciendo lo que está haciendo. Es útil el tener personas consistentes, consistentemente saliendo y haciendo la misma cosa consistente. Las personas sabrán que está haciendo y eso ayuda a crear una base local de apoyo discutido en la ventaja anterior.

Algunos de estos consejos han sido adaptados de El Espíritu de Construcción de Coaliciones.

Para resumir

Desarrollar un plan para sustento financiero, como cualquier otro plan, toma mucho trabajo para hacerlo correctamente. Está entrelazado intrínsicamente con la idea de institucionalizar la organización y sus programas por completo. Al crear un plan eficiente de financiamiento, los miembros de su organización podrán hacer más para hacer su visión una realidad y hacer que su misión sea lograda.

Ejemplo #1: Entrevista con Tom Wolff

Tom Wolff es el director de AHEC/Compañeros Comunitarios en Amherst, MA, y es considerado un experto nacional en coaliciones comunitarias. Aquí, el discute sus ideas de cómo una coalición se puede sostener a largo plazo.

"Generalmente, las personas piensan sobre sustento cuando su donación está a un año de terminar, en el mejor de los casos, a menudo sólo tres meses. Y lo que dicen, 'Lo que necesitamos ahora es remplazar los 1.2 millones, ciento veinte mil, cuarenta mil dólares,' - sea cual sea la cantidad. Dicen que el sustento financiero es remplazar el dinero y continuar haciendo lo que están haciendo. Esa es la forma general de pensar y es errónea. En realidad es una manera statu quo de pensar sobre sustento.

Se ha preguntado, qué hemos estado haciendo, qué vale la pena mantener y cómo lo mantendremos. Una de las maneras de hacer eso es al institucionalizar el esfuerzo. Quiere decir, usted tiene un currículo sobre prevención de violencia doméstica y después de su primer año de hacerlo, las escuelas, el YMCA o el alberge toman el programa. Ellos encuentran una manera de obtener una donación estatal o algo parecido, pero ellos siguen haciéndolo, de modo que se ha institucionalizado en una parte más formal de la comunidad. Esta es la manera más exitosa de hacerlo, porque significa que seguirá funcionando.

La segunda manera de ser sustentable es crear un cambio de normas. Recientemente hicieron una ley en las cortes de Massachussetts que requiere que todas las parejas que se divorcian lleven un curso sobre el impacto en niños antes de divorciarse. De modo que, si ha estado haciendo un programa de prevención tratando de limitar los efectos negativos de divorcio en los niños, haga que las cortes cumplan este mandato. Acaba de crear una norma que posiblemente institucionalizará este programa.

La tercera manera de ser sustentable es realmente usar a la comunidad y reforzarla en su capacidad de resolver problemas. Este es el método de desarrollo comunitario idealista. Creo que es el más difícil y con más largo plazo, pero pienso que es un objetivo que vale la pena perseguir.

Pero generalmente, cuando las personas hablan sobre sustento, no están pensando en ninguno de estos tres. Están pensando en incorporar, obtener dinero y continuar haciendo lo que están haciendo usando ese dinero. Todo esto tiene su lugar, pero sólo lo tiene después de que se ha preguntado a si mismo sobre las otras tres opciones.

La manera de desarrollar coaliciones sustentables es al obtener financiamiento, pensar cuales son sus metas y cómo va a sustentar su trabajo.

Al principio de la coalición usted piensa que es lo que está tratando de hacer y cómo sustentará las piezas de lo que se está tratando de hacer a través del tiempo. No piense en esto sólo en términos de dinero".

Ejemplo #2: Ejemplo de hoja de revisión interna

Este es un ejemplo de una revisión interna para un proyecto de prevención de embarazo adolescente. El grupo recibió una donación de cuatro años y obtuvo compromisos significantes de la comunidad para financiamiento por los siguientes cinco años. Esta es la revisión que su grupo creó, basado en su plan de acción y gastos esperados.

Gracias a Chris Hampton, Jacquie Fisher y Adrienne Paine-Andrews por su trabajo en el desarrollo de este ejemplo.

Hoja de Revisión Interna

	Year 1	Year 2	Year 3	Year 4	Year 5
Cantidad de Financiamiento
Financiamiento de Fuente 1: Donación de Fundación	$77,750	$77,750	$77,750	$77,750	donacin termina
Financiamiento de Fuente 2: Departamento de Salud	$21,125	$21,000	$20,500	$20,125	$20,000
Financiamiento de Fuente 3: Org. ---- Comunitaria	$18,125	$18,000	$18,500	$18,500	$18,500
Financiamiento de Fuente 4: Distrito Escolar	$15,625	$16,700	$17,950	$17,105	$18,310
Financiamiento de Fuente 5: Iglesias del rea	$4,250	$4,200	$4,500	$4,000	$4,000
Financiamiento total de todas las fuentes	$136,875	$137,650	$139,200	$137,480	$60,810
Cantidad de Gastos
Personal #1: Project Director, 100%	$37,500	$38,000	$38,000	$39,000	$39,500
Personal #2: Asistente Administrativo, 50%	$11,250	$11,500	$11,500	$12,000	$12,250
Personal #3 Coordinador de Alcance, 75%	$25,000	$25,300	$25,300	$25,900	$26,200
Personal #4: Coordinador de Alcance, 75%	$25,000	$25,300	$25,300	$25,900	$26,200
Personal #5:	--	--	--	--	--
Costos Totales de Personal (lista el título y % ETC)*	$98,750	$100,100	$100,100	$102,800	$104,150
Programa #1: Entrenamiento de Profesor Graduado	$22,875	$22,875	$22,875	$22,875	$22,875
Programa #2: Programa escolar Esperar para el bebe	--	--	$1,500	$1,500	$1,500
Programa #3:	--	--	--
Costos Totales del Programa**	$22,875	$22,875	$24,375	$24,375	$24,375
Viajes	$2,500	$2,500	$2,225	$2,225	$2,225
Equipo	$2,000	$1,000	$500	$500	$500
Suministros	$2,000	$2,500	$2500	$2,500	$2,500
Impresión	$2,000	$2,000	$2,125	$2,125	$2,125
Publicidad	$3,000	$3,000	$3,250	$3,250	$3,250
Teléfono/fax	$1,000	$1,000	$1,125	$1,250	$1,250
Correo	$500	$500	$750	$750	$750
Misceláneos	$2,250	$2,000	$2,000	$2,000	$2,000
Renta	n/a	n/a	n/a	n/a	n/a
Utilidades	n/a	n/a	n/a	n/a	n/a
Cantidad pagada en deuda	n/a	n/a	n/a	n/a	n/a
Total de gastos	$136,875	$137,475	$138,950	$141,775	$143, 125
Déficit o Excedente esperado	0	+ $175	+$250	-$4,295	-$82,315

Ejemplo #3: Ejemplo de Línea de Tiempo

Línea de Tiempo de la Coalición Literaria Nashua para Desarrollar Posibilidades de Financiamiento

Meta	Pasos de acción para llegar al objetivo	Por quién	Para cuándo
Renovar la donación actual* *donación actual termina 6/2000	Escribir una nueva propuesta que considere el nuevo énfasis de la fundación en colaboración comunitaria	Jeannie, Marcelo, Robin con sugerencias de iglesias locales, escuelas, refugios y la biblioteca	12/2013
	Editar la propuesta	Junta de Directores	2/2014
Desarrollar un programa de pago por servicio para tutora de estudiantes de secundaria y universitarios que estarán tomando exámenes estandarizados	Observar las consecuencias legales de un programa de pago por servicio	Leslie (una abogada en nuestra junta)	8/2013
	Decidir la escala de pagos, logística	Rashma, Jeannie	9/2013
	Entrenar a tutores literarios para este tipo de tutora	Robin	10/2013
	Publicar el programa en escuelas del área	Tanisha	11/2013 and continuing
Trabajar con otras organizaciones de la ciudad para hacer más trabajo literario	Reunirse con oficiales de las organizaciones del área para sugerir la idea	Jeannie	10/2013
	Entrenar al personal y voluntarios de grupos interesados para ser tutores literarios	Robin	11/2013 and continuing
Pedir a la ciudad que pague los costos base como parte del presupuesto anual	Reunirse con miembros del consejo, discutir posibilidades	Jeannie with help from the Board	3/2014

Ejemplo #4: Resumen Ejecutivo

Centro de Asistencia de Crisis de Daleton

Plan para Sustento Financiero - Resumen Ejecutivo

Situación actual

El Centro de Asistencia de Crisis en Daleton (DCAC), ahora en su doceavo año, actualmente tiene un presupuesto anual de $260,000. Esta cantidad puede ser dividida como sigue:

• $100,000 viene de la Universidad local
• $50,000 viene de United Way
• $50,000 viene de una donación de la Fundación Dinkerston
• $25,000 viene de una donación de la Fundación Cuassa
• $25,000 (total) de iglesias del área
• $10,000 (aproximadamente) de la membresía anual

Los costos del centro son como siguen:

• $168,750 de costos de personal (5 a tiempo completo, 3 a medio tiempo)
• $24,000 de renta y utilidades
• $30,000 de oficina/misceláneos (e.g. equipo, viajes, suministros, publicidad, comunicaciones)
• $30,000 de costos de programa (Programa de Preparación para Crisis Comunitarias, Programa de Apoyo Familiar Recogiendo las Piezas, Directorio de Recursos Comunitarios del área de Daleton)

Para este año, el Centro tiene un pequeño sobrante ($7,250).

Situación Proyectada

Nuestra situación permanece relativamente fuerte, esperando que todo nuestro dinero continúe al mismo nivel por los siguientes dos años. Sin embargo, en Enero del 2001 la donación de Dinkerston terminará y la donación de Cuassa terminará en Agosto del 2001. La donación de Cuassa no es reembolsable.

El personal ha hecho claro el hecho de que es necesario apoyo adicional, con la necesidad particular de un director de voluntarios. El Centro también tiene dos metas que requerirán financiamiento adicional: la compra de una instalación y un fondo para ofrecer asistencia financiera para familias o individuos en crisis.

Recomendaciones

Las recomendaciones de este reporte son las siguientes:

• Establecer una meta para duplicar la cantidad recolectada por membresías en el siguiente año, e incrementar la cantidad por 15% en cada uno de los dos años siguientes. Usar este dinero para la cuota inicial de la instalación.
• Considerar implementar un sistema de escalas de pago por servicio para el Programa de Apoyo Familiar Recogiendo las Piezas
• Buscar donaciones adicionales; reaplicar a la donación de Dinkerston siguiendo las recomendaciones de nuestro oficial de programas

Herramienta #1: Hoja de revisión interna

Utilize esta hoja para hacer una revisión interna de su organización como es descrito en el paso 3 de esta sección. Dependiendo del tamaño de su organización, podrá necesitar hacer hojas adicionales, o separar aun más algunas de las categorías. Por otra parte, muchos de los costos listados no serán aplicables a grupos pequeños.

Para usar esta hoja, haga lo siguiente:

1. Primero, haga una lista de el financiamiento que tiene (o, para años futuros, anticipa tener) de cada fuente en el cuadro apropiado.
2. Luego, sume los fondos de cada fuente para cada año. Escriba estos totales en el cuadro marcado Financiamiento total de todas las fuentes.

3. Luego, pase a la segunda mitad de la tabla, Cantidad de Gastos. Escriba todos tus costos actuales y anticipados para cada año. Las celdas grises deberán ser sumadas en las celdas blancas debajo de ellas. Por ejemplo, el costo de cada miembro del personal debería ser escrito individualmente y el total de todos los gastos del personal deberían ser añadidos en Costos Totales de Personal. Un proceso similar deberá ser usado para Costos Totales del Programa.

4. Luego, sume todos los gastos para cada año. NO incluyas las celdas grises, puesto que ya estarán sumadas en los subtotales para costos de personal y programa. Escriba los resultados en Total de gastos para cada año.

5. Finalmente, reste la cantidad en Total de todos los gastos de Financiamiento total de todas las fuentes para cada año. Si tiene un número positivo, tiene un sobrante presupuestal real o proyectado - su organización tiene dinero extra. Si el número que encuentra para un año es negativo, tiene un déficit presupuestal real o proyectado - está en la zona roja y necesitará encontrar recursos adicionales.

 ¿Confundido? Observe los Ejemplos para una versión llena de esta tabla.

Hoja de Revisión Interna

	Año 1	Year 2	Year 3	Year 4	Year 5
Cantidad de Financiamiento
Financiamiento de Fuente 1:
Financiamiento de Fuente 2:
Financiamiento de Fuente 3:
Financiamiento de Fuente 4:
Financiamiento de Fuente 5:
Financiamiento total de todas las fuentes
Cantidad de Gastos
Personal # 1:
Personal # 2:
Personal # 3:
Personal # 4:
Personal # 5:
Costos Totales de Personal (lista el título y % ETC)*
Programa #1:
Programa #2:
Programa #3:
Costos Totales de Personal (lista el título y % ETC)*
Viajes
Equipos
Suministros
Impresión
Media/publicidad
Teléfono/fax
Postage
Misceláneos
Renta
Utilidades
Amount paid on debt
Total de todos los gastos

Herramienta #3: Hoja para desarrollar una línea de tiempo

Para cada meta financiera, use una celda distinta para escribir los pasos de acción que necesitarán ocurrir, quién los hará y para cuándo. Este cuadro puede ser usado como un recordatorio

Pasos de acción para llegar al objetivo

Meta	Por quién	Para cuándo	Pasos de acción para llegar al objetivo	Marcar cuando sea completado

Herramienta #4: Desarrollando un plan de financiamiento estratégico

Innovation Network, Inc. Es una organización sin fines de lucro 501(c)(3) fundada en 1993 para satisfacer la información crítica y necesidades de evaluaciones para organizaciones sin fines de lucro y públicas. La misión de InnoNet's es ayudar a agencias a planear mejor la ejecución y evaluación de sus estructuras, organizaciones y servicios. Su sitio web le llevará a través de una página interactiva para ayudarle a desarrollar un plan de financiamiento estratégico. Su servicio es gratuito, pero necesita registrarse.

___Entiende que el plan para sustento financiero es una herramienta usada para ayudar a crecer a su organización o iniciativa y sus metas en el largo plazo.

___Entiendes las ventajas de un plan para sustento financiero:

___Entiende que tal plan debería ser desarrollado tempranamente y revisado continuamente.

Planeando para el sustento financiero:

___Ha decidido quién desarrollará el plan.

___Ha dado a conocer lo que está haciendo.

___Ha conducido una revisión interna.

___Ha determinado cuánto dinero necesita.

___Ha decidido cuánto dinero quiere.

___Ha comparado cuánto dinero tiene, necesita y quiere.

___Ha establecido objetivos.

___Ha considerado las posibilidades disponibles.

___Ha decidido cuales posibilidades de financiamiento perseguirá.

___Ha hecho una estrategia para obtener lo que quiere.

___Ha desarrollado una línea temporal.

___Ha desarrollado un borrador de su plan.

___Ha incorporado retroalimentación en su plan.

___Ha implementado su plan.

___Ha monitoreado y evaluado continuamente su progreso.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• Un plan empresarial? ¿Para grupos comunitarios?

• ¿Cuál es la conexión entre empresas y desarrollo comunitario?

• ¿Qué es un plan empresarial?

• ¿Por qué hacer un plan empresarial?

• ¿Cuándo deberás hacer un plan empresarial?

• ¿Cómo se hace un plan empresarial?

¿Un plan empresarial? ¡Pero no tenemos fines de lucro!

Sí, tu meta principal es mejorar la comunidad. Y sí, no lo estás haciendo para beneficio personal. Pero "empresas" y desarrollo comunitario se pueden mezclar - y a veces necesitan mezclarse. Esto puede parecer obvio a muchos de nuestros lectores, pero no tan obvio para otros. Así que antes de ir directamente a planes empresariales, es necesaria una pequeña explicación.

¿Cuál es la conexión entre empresas y desarrollo comunitario?

• Si tienes un grupo comunitario fuerte y eficiente, probablemente quieres que dure.
• Para hacer que dure, frecuentemente necesitarás pagar cuentas.
• Para pagar las cuentas, usualmente necesitarás dinero en el banco.
• Ese dinero puede venir de tus operaciones empresariales.

Tus operaciones empresariales usualmente involucran cosas que tú vendes. Esas "cosas" pueden ser productos - bienes reales - o pueden ser servicios. Hay posibilidades ilimitadas. Para comenzar, veamos algunos pocos ejemplos.

"Puntos de Venta": Algunos ejemplos de empresas comunitarias

Productos (...miles para escoger)	Servicios
Libros o folletos	Cuidado de niños
Estanteras o muebles simples	Consulta o reparación de computadoras
Gorros	Entrega de comida (de supermercados)
Manualidades (hechos en casa)	Jardinera
Semillas de flores o flores	Visitas hogareñas
Tarjetas	Alojamiento o renta de espacio
Llaveros	Impresión y/o correo
Almohadilla para ratón de computadora	Programas/campamentos recreacionales
Cartas de noticias	Servicios de reparación (diferentes tipos)
Artículos de comida especializada [¿También puedes proveer la comida?]	Transporte en camionetas (para reuniones)`
Polos, camisetas	Tienda de artículos usados
Cintas grabadas (audio o video)	Trabajo en patios/limpieza

...La mayor parte de estas son operaciones pequeñas. (La mayoría de las empresas en sí son pequeñas.) Es verdad que los grupos comunitarios y sin fines de lucro también han sido exitosos en empresas mucho más grandes - centros de cuidado de niños, restaurantes y hoteles son sólo tres ejemplos. Pero si recién estás comenzando, comenzar pequeño es usualmente la estrategia preferida.

¿Pero es ético para nosotros el vender productos y servicios?

Sí, si es hecho honesta, abierta y justamente. Lo que se vende deberá ser de alta calidad y buen valor. Deberá ser promocionado justamente y entregado como se ha afirmado. Los estándares antiguos de honestidad en negocios se aplican.

Y vender productos y servicios puede ser más que éticamente permisible. Puede ser una cosa éticamente responsable por hacer. Puedes vender algo que las personas necesitan, y realmente ayudarlas, mientras ellas te ayudan a ti. Eso es lo que un buen negocio es.

¿Y es legal?

Sí, y en un gran número de casos. Acá está el factor clave:

Un grupo sin fines de lucro puede tener ganancias. Por supuesto, la venta de productos y servicios debe obedecer las leyes y regulaciones locales. Depende de ti el conocer esas leyes y regulaciones en donde vives.

¿Eso significa que todos los grupos sin fines de lucro deberán hacer negocios?

No, no necesariamente. Hay otras maneras de pagar gastos y asegurar tu sustento financiero, muchas de las cuales son discutidas en otras secciones de este capítulo. Entre ellas están donaciones. Tu decisión de hacer negocio deberá depender del financiamiento que tienes, lo que tienes a la mano, que opciones de financiamiento están disponibles y cuáles son tus prospectos de éxito en cada caso.

El planear tu sustento financiero general requiere un plan financiero general; Crear un comité de asistencia para la sustentabilidad financiera.

Pero, algunas operaciones empresariales pueden ser parte de lo que te sustenta y ser parte de la mezcla. Tus operaciones empresariales pueden coexistir con otras fuentes de ganancias. Y si estarás (o podrás estar) creando un negocio, definido ampliamente, entonces necesitarás un plan empresarial. Esta sección en la Caja de Herramientas te dirá cómo crear uno.

Por supuesto, si tienes pocos o ningún gasto, entonces el planeamiento empresarial y financiero serán menos relevantes para ti. Si estas en esta categoría, entonces puedes preguntarte:

• ¿Estás satisfecho con como son las cosas en este momento? y
• ¿Estará nuestro grupo y causa mejor si tuviéramos más dinero?

No queremos prejuzgar las respuestas por ti. Pero creemos que vale la pena hacerse estas preguntas.

¿Qué es un plan empresarial?

Un plan empresarial es un documento escrito que describe en detalle qué clase de negocio esperar operar, cómo esperas operarle y por qué crees que será exitoso. Está respaldado con documentación lógica, factual y financiera. Un plan empresarial es similar en forma a otros tipos de planes que puedes haber visto. Sin embargo, el "éxito" en este caso es grandemente definido con hacer ganancia.

Para negocios independientes, que no están conectados a una agencia sin fines de lucro o grupo comunitario, un plan empresarial también es un documento de venta, diseñado para convencer prestamistas o apoyo externo para sustentarlos. Puedes no estar buscando este apoyo en este momento. Pero tal vez aún necesitas convencer a otros de que tu plan vale la pena. Un buen plan empresarial te puede ayudar a hacerlo.

¿Por qué hacer un plan empresarial?

Escribir tus pensamientos en papel, y formar un plan, clarificar tu propio pensamiento (esto también es cierto para la mayoría de situaciones de planeamiento).
Tu plan empresarial aumentará la confianza en tus empresas entre los miembros de tu propio grupo.
Porque, tu plan empresarial aumentará la confianza para el apoyo potencial externo (tal vez necesitarás un préstamo, u otro favor y tu apoyo necesitará saber que tú vales la pena el riesgo).

Pero principalmente porque:

• Un plan empresarial aumentará la probabilidad de tu éxito empresarial.

Una razón principal para el fracaso [de negocios] es la falta de planeamiento. La mejor manera de realzar tus posibilidades de éxito es planear y seguir con tu planeamiento." (David Bangs, La guía de planeamiento de negocios)

¿Cuándo deberás hacer un plan empresarial?

• Cuando estás pensando seriamente en embarcar en una empresa en particular (y antes de embarcar)
• Cuando estás confundido sobre los detalles
• Cuando quieres retroalimentación o consejos de expertos sobre las cosas específicas de tus ideas (Tu plan empresarial hará más fácil el conseguirlo.)
• Cuando necesitas atraer donaciones externas, regalos, préstamos, suministros, otros materiales o apoyo moral

¿Cómo se hace un plan empresarial?

Hay muchas fuentes sobre cómo escribir planes empresariales enfocados para el mundo con fines de lucro. Para algunas buenas fuentes, mira la sección Recursos. Esta sección está enfocada para organizaciones comunitarias sin fines de lucro.

Cubriremos tres elementos principales aquí:

• ¿Qué deberá contener el plan?
• ¿Cómo se deberá escribir el plan?
• ¿Cómo se deberá empaquetar el plan?

¿Qué debería Contener el Plan?

Planes empresariales exitosos han variado en formato, pero todos han contenido algunos ingredientes básicos. Te damos estos ingredientes básicos de planeamiento, en el orden sugerido. No vaciles en adaptarlos a tu propia situación, pero intenta no desviarte demasiado.

Una página de cubierta.

Esta deberá incluir un título, el nombre de tu organización y números de contacto accesibles (teléfono/fax/e-mail/Internet). El título deberá reflejar la naturaleza de tu plan; y deberá estar escrito para atraer al máximo a tu audiencia objetivo. Quieres capturar la atención y el interés de tu audiencia desde el principio.

Una tabla de contenidos.

Lista cada sección de tu plan, con el número de páginas apropiado. Etiquetas en la primera página de cada sección pueden hacer más fácil para el lector el encontrar una sección específica y es cosméticamente atractivo. Esta tabla deberá ser de una página máximo.

Un resumen ejecutivo.

Este resumen es usualmente la sección más importante de tu plan. No deberá ser mas larga de dos páginas y normalmente deberá ser escrita al final. Tu resumen ejecutivo será una versión condensada de tu plan empresarial. Es más que una simple introducción. El lector del resumen ejecutivo deberá poder entender cuál es tu propósito empresarial, lo que tu plan contiene, lo que tu organización desea y por qué lo desea.

Si tu resumen ejecutivo es escrito eficientemente, entonces:

• Comunica la visión de tu organización en el futuro
• Establece la credibilidad de la organización
• Describe tu producto o servicio y que se puede vender
• Explica y documenta la necesidad de tu producto o servicio
• Informa al lector los pasos clave que planeas tomar
• (Si estas pidiendo dinero) Solicita la cantidad apropiada de dinero y presenta un caso defendible para tal solicitud
• Hace que el lector quiera leer el plan entero

Una descripción de tu organización. O, en otras palabras, "¿Quién eres?" Más preguntas:

• ¿Qué hace tu organización?
• ¿Dónde está localizada?
• ¿Qué tan grande es?
• ¿Cuánto tiempo ha estado en operación?
• ¿Cuáles son sus metas y objetivos?
• ¿Qué ha logrado en el pasado?
• ¿Qué apoyo financiero (si lo tiene) está recibiendo en este momento?
• ¿Qué experiencia específica tiene en vender productos y servicios?
• ¿Qué es distintivo sobre tu organización que la separa del resto?

    Si quisieras aprender sobre otra organización, estas son algunas de las preguntas que probablemente querrás hacer. Esta vez, las preguntas se aplican a ti.

Una descripción de tu administración.

Quiere decir, "¿Quién está organizando el show?" Si estás buscando apoyo externo, éste será un elemento vital de tu plan, porque el apoyo potencial estará invirtiendo en la administración de tu organización y su habilidad de funcionar. De modo que, brevemente describe a tus oficiales (o miembros) claves y personal, incluyendo sus calificaciones relevantes a tu plan. Si tienes una junta de directores, junta de consejo, u otros consejeros profesionales o técnicos, puedes listarlos aquí también.

Esta sección de tu plan, junto con la anterior que describe tu organización, es el equivalente al curriculum vitae de tu organización. De modo que dentro de los límites de la verdad, pon tu mejor pie adelante. Tus lectores o partidarios potenciales estarán preguntando, "¿Puede el liderazgo actual llevar a cabo el plan?" y "¿Por qué piensa eso?" Convéncelos.

Una descripción de tu producto o servicio.

Acá es donde describes el producto o servicio que quieres vender. ¿Qué es exactamente? ¿Cuáles son las "especificaciones del producto?" Da los detalles, especialmente si estás intentando algo poco común. (Pero, "dar los detalles" no significa sobrecargar al lector con aspectos técnicos. Usa un lenguaje simple cuando puedas.)

Trata de presentar algunos ejemplos claros. Si es un producto físico y tiene fotografías, dibujos, folletos, catálogos u otras rendiciones del producto, entonces mejor. Y si hay permisos o licencias especiales que necesites o regulaciones que debes obedecer, cita estas también.

Pero también es una buena idea el ir más allá de una simple descripción. Tal vez tu producto o servicio tiene características beneficiarias particulares - es más barato, es más rápido, es más durable. Por supuesto, haz esto conocido. Y si puedes documentar apoyo previo al cliente, proveer aprobaciones, o citar a expertos quienes recomiendan su uso, estos testimonios ciertamente deberán estar incluidos.

Información sobre tu mercado.

Tu lector querrá saber (A) cuál es tu mercado, (B) que investigación se ha conducido para determinar el mercado y (C) cómo planeas llegar a ese mercado. Naturalmente, ¡también querrás saber estas cosas!

Esta frecuentemente será tu sección más detallada, porque explica precisamente cómo llevarás a cabo tu plan empresarial. Querrás asegurarte de haber hecho toda tu tarea y que puedes mostrar a otros que la haz hecho bien. Así que tomemos los puntos de arriba en orden:

 Tu mercado significa quienes son tus clientes.

¿Cuántos clientes potenciales hay? Es probable que crezcan en número, y si es así, ¿por qué? Y, ¿que tipo de personas son? ¿Qué características distintivas tienen, demográficamente u otras diferentes? ¿Dónde están localizados? Tu plan deberá responder estar preguntas concretamente. Lo que quieres demostrar acá es que hay suficientes clientes para tu producto o servicio para justificar los niveles de venta que estás proyectando. (Esos niveles de venta serán detallados luego, pero pueden ser revisados acá.)

Si hay una parte en particular del mercado que quieres capturar, dilo. Por ejemplo, si quieres vender tazas estampada para café a estudiantes universitarios de tu ciudad (que puede ser una buena idea para negocio), dalos específicos.

•  Tu investigación de mercado significa documentar por qué crees que tus clientes potenciales se convertirán en compradores reales. La intuición por sí sola no logrará esto, y tampoco la fé, no importa qué tan pura sea. Acá necesitarás (y querrás) evidencia. Por ejemplo, ¿qué sabes realmente sobre los hábitos de estudiantes que toman café? ¿Haz conseguido datos sobre ventas de café en universidades? ¿Haz observado a estudiantes en las cafeterías, o hecho una encuesta, o conducido entrevistas? ¿Y haz probado algunos prototipos para los diseños en las tazas y medido la reacción estudiantil? Esta es la clase de evidencia a la que nos referimos. El punto clave es si la tienes, no solo se verá bien en tu plan empresarial; significar más tazas en tu futuro.
•  Tu plan de mercado significa cómo planeas llegar a tu mercado. ¿Cómo pueden tus clientes encontrar tu producto o servicio? ¿Dónde será vendido - en tiendas (¿cuáles?); por anuncios (¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Qué tan seguido?); en eventos especiales; por correo; por línea telefónica local o gratuita; por el Internet; o a través de una combinación? ¿Habrá descuentos, concursos, muestras gratis o conexiones con otras ocurrencias locales? ¿Hay planes de contingencia, en caso de que una estrategia de mercadeo falle?

En el ejemplo sobre el café, puedes vender tazas junto al dispensador de café en la cafetería, si puedes hacer esos arreglos. (Este mercadeo de "punto de compra" usualmente es altamente efectivo, pero ciertamente puedes explorar otros medios también.) Una vez más, clarificar estos detalles de mercadeo reforzará tanto tu plan empresarial como los prospectos de tu éxito.

Información sobre tu competencia.

Es raro cuando un nuevo producto o servicio entra la escena - y cuando sucede, muy a menudo no hay mercado para él. Mucho más frecuentemente, tú producto o servicio ya ha sido vendido anteriormente; pueden haber otros cerca quienes estén vendiéndolo ahora mismo. Estos otros son tus competidores, y deberás tomarlos en cuenta.

Tu plan deberá hacer un perfil de estos competidores, brevemente describiendo lo que proveen. Luego, si deseas, puedes también declarar y dar razones de por qué tu producto o servicio es superior al de tu competencia. De otra manera, ¿por qué deberán las personas cambiar? Si no puedes reclamar superioridad justificadamente, entonces por lo menos deberás documentar que hay suficiente demanda del cliente para un nuevo competidor en la escena - o sea, tu.

Detalles de tu plan operativo.

En algún punto, tu producto tendrá que ser fabricado o adquirido; si es un servicio, alguien tendrá que proveerlo. Tu plan operativo describe cómo se hará esto. ¡Más que seguro que no pasará por sí mismo!

Un plan operativo deberá responder las siguientes preguntas:

 (Las preguntas se refieren a productos, pero con un poco de cambio, se aplican a servicios también.)

•  ¿Cuál es el proceso de producción?
•  ¿Quién lo produce y dónde?
•  ¿Cuántos empleados se necesitan?
•  ¿Está la producción ocurriendo en este momento, o estás en la etapa de "investigación y desarrollo?"
•  ¿Está involucrada maquinaria de producción?
•  ¿Hay una ubicación específica de producción?
•  ¿Cómo se programará la producción? (Si obtienes el producto de algún otro lugar - tazas de café, por ejemplo - ¿quiénes son tus proveedores, y cuáles son los arreglos precisos de suministro?)
• ¿Hay otros vendedores?
• ¿Hay regulaciones externas de producción?
• ¿Hay consideraciones de labor y mantenimiento?
• ¿Cómo llegarán los artículos a los clientes?
• ¿Habrá control de calidad?
• ¿Que contingencias existen en caso de que las cosas salgan mal?
• ¿Cómo se asesorará y asegurará la satisfacción del cliente?
• ¿Hay algún organigrama que resume y especifica tus pasos operacionales?

Esta es una lista saludable de preguntas. Pueden ser más de lo que pensaste. Pero el hacer una empresa no es un asunto casual. Es serio. Y si no puedes responder todas estas preguntas ahora, eso puede ser una experiencia positiva de aprendizaje para ti. Te estimulará a pensar sobre las preguntas, y a pensar en mejores respuestas. Verás de una mejor manera el valor de organizar un plan empresarial.

Información Financiera.

Finalmente, llegamos a los dólares y centavos de tu plan empresarial. Esto es fundamental, simplemente porque quieres hacer dinero al vender tu producto o servicio; Así que necesitas presentar información financiera para mostrar cómo lo harás.

Los específicos acá incluirán:

• Datos históricos sobre la venta del producto o servicio (si esos datos existen)
• Proyecciones sobre cuánto ingreso conseguirás al vender tu producto o servicio; esto se hace durante muchos puntos en el futuro
• Costos de venta proyectados, divididos en categorías y también presentados en los mismos múltiples puntos en el futuro (Tu ingreso total proyectado menos el costo total proyectado será tu ganancia proyectada en cada uno de estos puntos.)
• Suposiciones financieras que basan y justifican tus proyecciones
• Efectivo a la mano y otros bienes disponibles.
• Efectivo adicional necesario, para poner en plan tu negocio al nivel deseado

Si estás buscando un préstamo, el último punto de la lista requiere atención especial por supuesto. Necesitas demostrar precisamente para qué serán usados los fondos prestados, justificar tu habilidad para repagarlos y sugerir cómo y cuándo serán repagados.

Hay dos formas comunes usadas para presentar información financiera, que responden a los puntos de arriba. Estas son la Forma de Balanza y Predicción de Ingresos. Muestras en blanco de cada una son proveídas en las Herramientas de esta sección.

Los detalles completos para presentar información financiera, sin embargo, los guardaremos para otra sección de las Herramientas Comunitarias. Para más información, mira los Recursos al final de la sección.

Líneas de tiempo. Tal vez haz visto otros planes con líneas de tiempo o gráficos que especifican cada paso de acción en el plan y cuándo estará completo. Puedes (y deberás) aplicar este razonamiento para tu plan empresarial también. Crear una línea de tiempo - una en la que crees, y puedes seguir - es una excelente disciplina de planeamiento. Incluir una línea de tiempo - con días de finalización claves - puede ser un ingrediente de planeamiento persuasivo.

Apéndices. Finalmente, puedes tener otra información de apoyo para presentar, la cual refuerza tu plan empresarial, pero que no encaja fácilmente en el texto principal. (Por ejemplo, puede ser muy larga.) Esta información puede ser puesta en un apéndice de tu plan. Ejemplos de esto pueden incluir calificaciones específicas para puestos administrativos, cartas de apoyo o detalles de tu investigación de mercado. ¿Qué otra información se puede aplicar para tu propia situación?

Estos son los ingredientes básicos para tu plan empresarial. Ahora, sigamos para ver cómo tu plan deberá ser escrito y luego presentado.

¿Cómo se deberá escribir el plan?

En siete palabras: simple, clara, persuasiva, honestamente y al grano.

No necesitas ser un escritor reconocido mundialmente, pero deberás evadir errores innecesarios.

La "Guía para Escribir un Plan Empresarial" citada abajo lista diez de las fallas más comunes al escribir. Acá están, en forma resumida:

• La escritura no es clara. Es difícil de entender.
• El plan es muy largo. El escritor no llega al punto, no lo apoya con hechos y sigue de largo. Advertencia: el simplemente poner juntas toneladas de información no hace un buen plan empresarial.
• El diseño es pobre, y/o ilógico. Faltan ilustraciones, descripciones del producto y gráficos.
• Un resumen ejecutivo es omitido.
• Hay mucho lenguaje técnico. El escritor no concluye sus ideas. ¿Cuáles son los beneficios del usuario? ¿Por qué querrá alguien usar el producto o servicio?
• No hay suficientes detalles en las calificaciones de los propositores para implementar el plan.
• El mercado no está definido. Y/o: Investigación de mercado no es citada. Y/o: Falta un plan de mercadeo.
• La competencia en el mercado no es mencionada, o es mencionada vagamente.
• La información financiera no es directa. Es poco ortodoxa, para decirlo respetuosamente. Se parece a "contabilidad creativa."
• El lector no da una razón persuasiva para invertir en el plan o para apoyarlo.

 ¡Recuerda estas fallas antes de escribir tu plan en papel!

"Muchos planes empresariales no son leídos en su totalidad... Inversionistas potenciales inicialmente invertirán solo cinco minutos al leerlo." (Joseph Mancuso, How to prepare and present a business plan. Emphasis in original.)

¿Encuentras alguna lección en esta declaración?

¿Cómo se deberá empaquetar el plan?

Correcta o incorrectamente, las impresiones se hacen de manera rápida. Y las primeras impresiones cuentan. Tu lector verá tu plan antes de leerlo, y formará una impresión sin siquiera haber leído una sola página.

¿Qué significa esto para ti? Significa que tu plan debería verse bien. Para ser específico:

• Deberá estar impresa en papel de alta calidad, por una impresora de alta calidad.
• Como una guía, debería tener 20 páginas, más o menos diez. (A veces una versión corta del plan puede ser creada para otros propósitos promocionales.)
• Impresión a color, cuando empleada apropiadamente, te puede dar una ventaja; también te la puede dar gráficos de presentación.
• ¿Encuadernación? El plan completado deberá estar encuadernado de acuerdo a los estándares de tus lectores. Busca consejos de tu tienda de impresión local - o consigue algunos planes completados comparables.
• Por supuesto, deberá ser chequeado más de una vez antes de ser mandado a impresión para asegurarte que está completamente libre de errores. Como un empresario, se espera que prestes atención a los pequeños detalles. Por lo que tu plan deberá prestar atención a los detalles también.

No hay razón para sobre compensar, gastar una pequeña fortuna, o añadir ademanes no necesarios. (Un presentador que conocemos amarró su plan con un lazo rojo; su crítico le dijo gentilmente que eso era para principiantes.) Pero al mismo tiempo, para realzar tu contenido persuasivo y escritura clara, tu plan deberá tener una apariencia atractiva. Deberá verse de la manera en que te gustara verte a ti mismo si fueras a una ocasión importante, como cuando tu quieres dar una buena impresión.

Muestras de la Forma de Balanzas y Predicción de Ingresos de la guía para escribir un plan empresarial están reproducidas abajo. Sugerencia: Si tienen en mente una idea para un negocio real, intenta llenar estas formas (posiblemente con algunas pequeñas adaptaciones) para tu producto o servicio propuesto. ¿A qué conclusiones llegas?

Herramienta # 1: Muestra de Forma de Balanza

Menos - depreciación y amortización acumulada

	Año actual	Periodos de Predicción
Bienes	$	$
Actuales bienes
Efectivo (Notas)
Inventario (Notas)
Gastos Prepagados
Total de bienes actuales
Propiedad de equipo (Nota)
Equipos
Muebles de oficina
Mejoras de Arrendamiento
Otros:
Organization costs, net of accumulated amortization (Note)
Responsabilidades y Equidad a Accionistas
Responsabilidades y Equidad a Accionistas
Responsabilidades Actuales:  Porción actual de obligaciones a largo plazo
Contabilidad pagable (Nota)
Gastos acumulados
Pagables a impuestos federales y estatales
Obligaciones a largo plazo (Nota)
Acciones - Emitidas y pendientes
Equidad a Accionistas
Stock común, sin valor de igualdad
Acciones - autorizadas
Ganancias Retenidas (déficit acumulado)
Total de responsabilidades actuales

Un plan empresarial debería incluir como mínimo los resultados financieros del año actual y una declaración financiera predictiva que incluya suposiciones financieras significantes. Las declaraciones financieras predictivas deberían ser presentadas por un mínimo de tres años, preferentemente cinco años. La predicción deberá ser presentada mensualmente para el año uno, trimestral o mensualmente para el año dos, y anualmente para los años de predicción subsecuentes.

Herramienta # 2: Muestra de Predicción de Ingresos y Ganancias Retenidas

	Año Actual	Periodos de Predicción
Ganancia (Nota):	$	$
Costo de Ventas (Nota):
Salarios y sueldos
Impuestos de nómina y beneficios de empleo
Costo del Producto
Gasto de la renta
Arrendamiento de equipo
Utilidades
Depreciación y amortización
Total de Gastos Operativos
Margen Bruto (déficit)
Gastos de venta, generales, y administrativos (Nota):
Publicidad
Administrativos
Salarios y sueldos
Impuestos de nómina y beneficios de empleo
Comisiones
Seguro
Depreciación y amortización
Total de ventas, generales y administrativo
Ingresos de operaciones
Otros gastos (de ingresos)
Gastos por intereses
Ingresos de intereses
Total de otros gastos (ingresos)
Ingresos antes de proveer impuestos al ingreso
Provisión para impuestos al ingreso (Nota):
Impuestos federales y estatales actuales
Ingreso neto (pérdida)
Ganancias retenidas, inicio del periodo
Ganancias retenidas, final del periodo

Nota práctica: Las ganancias retenidas finales deberían acordar con el número para las ganancias retenidas en la forma de balanza.

___Entiendes la conexión entre tu empresa y el desarrollo comunitario.

___Entiendes que es legal que un grupo sin fines de lucro haga ganancias.

___Entiendes que hay otras maneras de asegurar tu sustento financiero.

___Sabes que un plan empresarial es un documento escrito que describe en detalle que tipo de negocio planeas operar, cómo planeas operarlo, y por qué crees que será exitoso.

Entiendes por qué deberías tener un plan empresarial:

___Para clarificar tus propios pensamientos

___Para aumentar la confianza entre otros miembros del grupo

___Para aumentar la confianza entre los auspiciadores potenciales externos

Entiendes cuándo deberías hacer un plan empresarial:

___Cuando estás pensando seriamente en embarcar en una empresa

___Cuando estas confundido con los detalles del negocio

___Cuando quieres retroalimentación o consejo de expertos sobre los específicos de tus ideas

___Cuando necesitas atraer ayuda externa

___Entiendes cómo hacer un plan empresarial.

Haz incluido lo siguiente en tu plan empresarial:

___Una carátula

___Una tabla de contenidos

___Un resumen ejecutivo

___Una descripción de tu organización

___Una descripción de tu administración

___Una descripción de tu producto o servicio

___Información sobre tu mercado

___Información sobre tu competencia

___Detalles de tu plan operacional

___Información financiera

___Líneas de tiempo

___Apéndices

___Entiendes que el plan debería ser escrito simple, clara, honestamente, y al grano.

Sabes cómo evadir los 10 errores más comunes al escribir planes empresariales:

___La escritura no es clara.

___El plan es muy largo.

___El diseño es pobre y/o ilógico.

___Falta un resumen ejecutivo.

___Hay mucho lenguaje técnico.

___No hay suficientes detalles.

___El mercado no es definido, o falta un plan de mercadeo.

___La competencia no se menciona o se menciona vagamente.

___La información financiera dada no es directa.

___No se da una razón persuasiva al lector para invertir en el plan.

Entiendes cómo se empaquetará el plan:

___Lo haz imprimido en papel de alta calidad.

___Es aproximadamente 20 páginas de largo.

___Haz utilizado impresión a color y gráficos de buen gusto.

___Esta encuadernado de acuerdo a los estándares de tus lectores.

___Está completamente libre de errores.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es un comité para sustento financiero?

• ¿Por qué deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

• ¿Cuándo deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

• ¿Cuándo no deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

• ¿Cómo deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

• Manteniendo un comité para sustento financiero

La mayoría de nosotros, en nuestras vidas personales, hemos experimentado el dolor de cabeza que es el tratar de pagar nuestras cuentas cuando nuestra billetera esta seca, o hacer que ese cheque de pago tenga que durar un buen tiempo. Nos preguntamos si podremos pagar el dentista de Kim y una nueva transmisión; y tratamos de decidir si deberíamos vender un CD o simplemente comer spaghetti todo el mes.

Dificultades financieras, desafortunadamente, son frecuentemente también parte de nuestras vidas organizativas. Si tu grupo es como muchas otras organizaciones comunitarias, encontrar el dinero para lograr tus metas es una lucha constante. ¿Recortamos el personal o los programas? ¿Qué haremos cuando la donación termine? ¿Dónde más podemos conseguir apoyo?

Afortunadamente, en el trabajo, por lo menos, no tienes que estar sólo cuando te ocupes de tus preocupaciones financieras. Hay otros que pueden encargarse del dinero, para que otros miembros de la organización puedan respirar tranquilamente y enfocarse en el trabajo para el que fueron contratados para hacer, como el incrementar inmunizaciones, oponerse a la sentencia capital o limpiar el ambiente. Las personas que pueden ayudarte a administrar tus finanzas pueden estar en la Junta de Directores, ser escritores de aplicaciones para donaciones contratados, o - nuestra sugerencia - miembros de tu comité para sustento financiero.

¿Qué es un comité para sustento financiero?

¿A qué nos referimos con un comité para sustento financiero? En términos simples, es un grupo que te ayuda a conseguir dinero u obtener bienes para tu proyecto. Generalmente, este grupo esta compuesto de personas en tu comunidad que tienen, o pueden conseguir dinero o bienes. Personas que tengan experiencia al tratar con asuntos legales o financieros, como abogados o contadores, también pueden ser miembros. Eso es porque te pueden ayudar con los muchos asuntos legales que te pueden afectar financieramente, como el volverte exento de impuestos.

"Espera un segundo," puedes pensar, "estas personas ya están representadas en nuestra Junta de Directores." Si es así, fantástico - probablemente no necesitas formar otro comité. O el comité para sustento financiero que hagas puede ser un subgrupo de la Junta. Estas posibilidades son especialmente posibles para organizaciones pequeñas.

¿Por qué deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

Aunque para algunas organizaciones tal comité puede ser innecesario, para muchas organizaciones, puede ser una muy buena idea. Un comité para sustento financiero puede:

• Ayudarte a obtener recursos que ayudan a tu organización a sobrevivir - y crecer.
• Facilitar la transición de una fuente de financiamiento a otra, como al final del periodo de donación.
• Ayudar a encontrar dinero o bienes de muchas fuentes diferentes. Un comité para financiamiento que tiene miembros con muchas conexiones ayudará a conseguir una base de financiamiento diverso para tu organización, que es una de las formas más eficientes de asegurar sustento.
• Cumplir con los requerimientos de donadores o financiadores. A veces, la existencia de un comité para sustento financiero es un requisito para recibir una donación.
• Permite que miembros de tu grupo enfoquen su tiempo y energía en los trabajos para los que fueron contratados. Muy a menudo, los miembros de la organización gastan tanto tiempo tratando de encontrar recursos para la organización que no son capaces de usar el tiempo para hacer lo que fueron contratados para hacer. Un movilizador comunitario puede usar todo su tiempo movilizando a la comunidad alrededor de la necesidad de dinero para mantener a la organización marchando, en lugar del asunto real del hambre infantil, por ejemplo. Al tener un comité de expertos manejando las finanzas, permites que el movilizador haga lo que sabe hacer mejor, no algo de lo que (potencialmente) sabe poco.

¿Cuándo deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

De modo que, ¿cuándo es el tiempo correcto para desarrollar un comité para sustento financiero? Idealmente, el comité deberá ser formado durante el primer año de tu proyecto.

Recuerda: Nunca es muy temprano para empezar a pensar sobre sustentabilidad. Muchos grupos comienzan a pensar sobre esto cuando su donación está por terminar - y se encuentran con poca suerte entonces.

Para grupos establecidos, otros buenos tiempos para formar el comité para sustento financiero incluyen:

• Cuando el financiamiento futuro para tu organización no es seguro, o
• Cuando tu grupo no tiene todos los recursos que necesita para llevar a cabo sus actividades deseadas.

¿Cuándo no deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

A pesar de todas sus ventajas, hay tiempos en los que formar tal comité no es necesariamente una buena idea, y tiempos cuando tu "persona con poder" puede ser usada de mejor manera en otro lugar. Estos tiempos son:

• Cuando tu organización tiene una fuente de recursos garantizada y continua, y
• Cuando los recursos llegando a tu organización cubren todas tus metas deseadas;
• Cuando tu organización fue desarrollada como una organización a corto plazo, y no tiene planes para mantenerse activa en el futuro; o
• Cuando miembros de la Junta de Directores están haciendo el trabajo que debería ser hecho por un comité de sustento financiero.

¿Cómo deberás desarrollar un comité para sustento financiero?

De modo que, haz decidido que ahora es el tiempo - que vas a crear un comité para sustento financiero - ¿cómo lo haces? Los siguientes pasos te llevarán a través del proceso.

Haz una lluvia de ideas para posibles miembros del comité. Primero, piensa sobre las personas en tu comunidad que pueden ser útiles. Por ejemplo:

• ¿Quién tiene acceso a recursos, o sabe cómo obtener acceso?

Por ejemplo, banqueros, abogados, la Cámara de Comercio y dueños de negocios probablemente saben cómo conseguir dinero en tu comunidad. Tal vez ya tienes a personas representando a estos grupos en tu Junta o personal, o como miembros de tu coalición. Si no, ¿quiénes entre estos grupos pueden estar interesados en tu proyecto y pensar que tus objetivos son importantes? Escribe una lista de las posibilidades.

• ¿Quién sabe sobre las leyes que pueden afectarte? ¿Hay abogados, jueces, contadores, u oficiales elegidos en tu comunidad que crees que pueden ser simpatizantes de tu causa? ¡Escríbelos!
• ¿Qué partes de la comunidad no están representadas en tu lista? Tu comité deberá estar formado por personas de diferentes agencias u organizaciones, como negocios, organizaciones de salud y el United Way local. El tener una membresía diversa en tu comité te ayudará a asegurar que tu organización coleccione recursos de una gran variedad de fuentes posibles.

Piensa qué tan grande quieres que sea tu comité.

¿Hay un tamaño aproximado que puede ser ideal para tu grupo? No hay un tamaño "correcto" absoluto; para algunos grupos, un comité de cinco funcionará bien; otros grupos pueden tener 20 miembros. Mucho depender en el tamaño, propósito y metas de tu organización. También dependerá en quiénes son los miembros de tu comité, y que recursos pueden traer (si sabes de una persona que sabes que podrá obtener un millón de dólares al año, entonces ¡ahí está tu comité!).

Recluta a miembros.

Piensa en quiénes entre tu personal, familia o amigos conocen a personas en tu lista. Pídeles invitar a las personas en tu lista para que sean parte de tu comité. Usando conexiones personales o profesionales es una de las mejores maneras de involucrar a personas.

Si hay personas en tu ciudad que deseas que estén en tu comité con las que no tienes ninguna conexión, ¡no te des por vencido! Todavía puedes pedir ayuda - después de todo, ¡no tienes nada que perder! El pedido deberá ser hecho por el director de la organización o por un miembro de tu organización que es poderoso en la comunidad. Por ejemplo, si un representativo del estado está en tu Junta de Directores, no dudes en pedirle que haga el pedido.

Si, mientras tengas la lluvia de ideas, puedes pensar en muchos más miembros potenciales que son necesarios (y deberás - algunas personas siempre rechazarán tu invitación), puedes considerar preguntarle a personas en gradas. Quiere decir, pregúntales a las personas que deseas más primero y luego las otras. Deja que las personas sepan que estás interesado en sus ideas y esto no tiene que tomar mucho tiempo.

Pon una fecha para la primera reunión.

Deja que las personas sepan cuándo y dónde sucederá la reunión con una postal o una llamada telefónica. Si más de una o dos semanas pasan antes de que la reunión tome lugar, ¡puedes necesitar un recordatorio!

Considera las logísticas de la primera reunión.

Asegúrate que la habitación donde sucederá la reunión esté abierta (¡no te olvides de la llave!), sea accesible y tenga el equipo que necesitas, como un proyector. También, considera el tono de la reunión. Recuerda, estarás pidiendo a estas personas que vayan y consigan dinero para ti - ese es un pedido bien grande. ¿Cómo quieres manejar estas relaciones?

Ejemplo: El director de un proyecto de prevención de embarazo adolescente optó por tratar a miembros de su comité para sustento financiero más como amigos que como asociados empresariales. Las reuniones fueron hechas como almuerzos. Mientras los negocios eran discutidos y el material era presentado profesionalmente, ella hizo un esfuerzo para mantener los almuerzos casuales, amigables y disfrutables. ¿El resultado? El grupo trabajó bien y productivamente, abriendo puertas y obteniendo recursos que el proyecto nunca antes hubiera podido.

Adicionalmente, tal vez querrás tener los siguientes materiales listos para dar a los miembros de tu comité:

•  Información organizacional general (ej: la historia e información de membresía del grupo).
• Tus metas y éxitos.
• Por qué el proyecto deberá ser mantenido.
• Tu presupuesto operativo.
• Una lista de las personas contacto para financiadores anteriores y actuales y donaciones, con sus respectivos números de teléfono y direcciones.
• Otra información que creas relevante.
• Cualquier material de marketing que hayas creado, como pósters o folletos. Esto es importante porque deja saber que los miembros del comité saben qué materiales tienen para trabajar en este momento.

Estos materiales ayudan a las personas en tu comité a saber de qué se trata tu proyecto, qué has hecho, por qué es importante y cuáles son tus necesidades. Pueden usar esta información al tratar de conseguir dinero y donaciones para tu organización.

Consejo: Considera el tener todos los materiales juntos en un fólder que los miembros de tu comité pueden llevar y referenciar cuando lo necesiten. Si tienes más de cinco páginas, considera codificar las hojas con colores para fácil acceso. Por ejemplo, información financiera puede ir en papel verde, información general de la organización en azul y marketing en amarillo.

 Ten la primera reunión.

Puedes tener los siguientes artículos en tu agenda:

• Introducciones de los miembros del comité y personal del proyecto
• Una descripción del proyecto
• Una descripción de las necesidades del proyecto
• Una explicación de lo que quieres que hagan los miembros. Esto puede significar:
  • Solicitar que todos piensen sobre los tipos de recursos disponibles en la comunidad y cómo pueden ser usados.
  • Solicitar que todos piensen sobre diferentes maneras de obtener dinero y donaciones de diferentes partes de la comunidad.
  • Poner todas las ideas en un plan y decidir quién hará qué y para cuándo. Miembros del comité y personal pueden, Desarrollar un Plan Estratégico útil en este punto.
• Una discusión de qué tan frecuentemente y cuándo se reunirá el comité. El comité deberá reunirse regularmente, pero no tan seguido que el tiempo comprometido se vuelva demasiado. Muchos de estos grupos se reúnen cada dos meses.
• Una discusión de entrenamiento para aquellos que estarán pidiendo recursos, si tal entrenamiento ha sido planeado. Aunque los miembros del comité generalmente son escogidos por su experiencia en tales asuntos, éste generalmente no es el caso para miembros del personal que pueden ser activos al obtener recursos. Si le darás entrenamiento específico a tu personal sobre cómo acercarse a donadores, deja que los miembros del comité sepan sobre esto. Esto puede servir no sólo para reforzar los métodos que fomentas que usen, pero también dejar la comunicación entre el grupo clara.
• Asignar tareas. ¡Dale a cada persona algo para hacer para la próxima reunión! Es muy importante el mantener el momento en este punto y de asegurarte que los miembros no vayan a casa y se olviden de lo que fue discutido. La mejor manera de hacer esto es el darles algo tangible para hacer para mantenerlos enfocados.

Por ejemplo, puedes pedirle a cada uno de ellos que llamen o hablen con tres donadores potenciales para la siguiente reunión.

¡Felicítate a ti mismo después de pasar la primera reunión!

 Ya haz logrado una gran cantidad de buen trabajo. Ahora, es tiempo de continuar. Comienza a llevar a cabo las acciones que el comité ha planeado.

Continúa manteniendo reuniones regulares.

 En cada reunión:

• Discute los éxitos de cada miembro y los retos para conseguir dinero o bienes para el proyecto o la organización.
• Distribuye una lista de todas las contribuciones que obtienes, incluyendo bienes como equipos o suministros.
• Continúa discutiendo otras cosas que el proyecto necesita y maneras de obtenerlas.

Manteniendo un comité para sustento financiero

Manteniendo la energía después de que las cosas se comienzan a mover puede ser difícil. Estos  consejos pueden ayudar.

• Ten reuniones en intervalos regulares, como cada dos meses. Esto ayuda a mantener a todos en línea y actualizados sobre el proyecto. También, haz recordar a tus miembros sobre reuniones cercanas. El coordinador de una coalición que conocemos manda la fecha de la siguiente reunión cinco minutos después de la última reunión. Luego ella manda una postal como recordatorio una semana antes de la reunión. Luego, sigue el recordatorio con una llamada de su asistente administrativa un día antes. Aunque no le gusta tener que constantemente hacer recordar a sus miembros, ha encontrado que eso es lo que funciona mejor para su organización.
• Pídeles a tus miembros que hablen durante las reuniones del comité acerca de lo que han hecho para el proyecto. Esto ayuda a asegurar que harán algo antes de la siguiente reunión de modo que tendrán algo de que hablar. Quizás querrás entregar una formar de pedidos a donadores como la que se encuentra en las Herramientas, de modo que los miembros tengan toda la información importante enfrente de ellos durante las reuniones.
• Agradece a tus miembros cuando ayuden a encontrar dinero o bienes para el proyecto, y agradéceles por su esfuerzo cuando las cosas no vayan bien. Es parte de la naturaleza humana el querer sentirse valorado - siempre deja que tus voluntarios sepan cuánto aprecias lo que están haciendo. Recuerda, también, el agradecer a personas públicamente, no solo en privado.
• Finalmente, manda una nota de agradecimiento a las personas que dan dinero o bienes al proyecto. Esto ayudará a fomentarlas a dar aún más y hacer tu comité financiero aún más eficiente.

Para resumir

Muchos de nosotros somos indecisos acerca de formar algún otro comité y pedir a los miembros de la comunidad u organización más de su tiempo. Es particularmente difícil para muchos de nosotros el pedir dinero o ayudar a conseguirlo. Siempre recuerda, sin embargo, que no estás pidiéndolo para ti, estás pidiéndolo para una causa en la que crees. Al formar un comité para sustento financiero, desarrollas a un grupo de profesionales que creen en tu grupo y que pueden ahorrarte mucho dinero y esfuerzo al manejar los retos monetarios. Y al trabajar cuidadosamente con estos expertos, tu organización puede seguir trabajando por un largo tiempo.

Ejemplo 1: Línea de Tiempo para Personal y Comité para Sustento Financiero

Abajo, verás un ejemplo de una línea de tiempo que puede ser usada para la formación de tu comité financiero. Mira las Herramientas para una forma en blanco que puedes usar para tu propia organización.

Para el 1 de Febrero, 1999, el personal del proyecto identificará a individuos que pueden servir como miembros del Comité para Sustento Financiero.

Para el 1 de Abril, 1999, el Director reclutar a miembros de tu comité y programará la primera reunión.

Para la primera reunión del Comité para Sustento Financiero, el asistente administrativo localizará o desarrollará materiales que serán usados para facilitar la reunión.

Para el primero de Junio, 1999, el Director llevará a cabo la primera reunión del comité.

Para el 1 de Septiembre, 1999, los miembros del comité habrán identificado a organizaciones/individuos a los cuales acercarse y determinado la cantidad que será pedida a cada uno. El comité comenzará a contactar a estas organizaciones/individuos.

Para el 1 de Diciembre, 1999, los miembros del comité habrán contactado a todas las organizaciones e individuos identificados como contribuidores potenciales.

Una vez que todos los contribuidores han sido contactados, el coordinador financiero desarrollará un presupuesto pronosticado que reflejará las áreas en las cuales los recursos han sido obtenidos.

Herramienta #1: Línea de Tiempo en Blanco

Puedes usar la siguiente forma para guardar el crecimiento y logros de tu propio Comité para Sustento Financiero.

Línea de tiempo para el desarrollo de un comité para sustento financiero

Para _____________, el personal del proyecto identificará a individuos que deseas servir en el Comité para Sustento Financiero.	Miembros del comité potenciales:
Para _____________, el Director reclutará a miembros del comité y programará la primera reunión.	Lista final de miembros del comité:
Para la primera reunión del Comité para Sustento Financiero, el asistente administrativo localizará o desarrollará materiales que serán usados para facilitar la reunión.	¿Qué materiales necesitan ser localizados o desarrollados?   Para cuando:__________________ Chequear cuando se halla hecho:_____________
Para _________________, el Director llevará a cabo la primera reunión del comité.	¿Se mandaron recordatorios (S/N)?_____ Cuándo:____________________
Para _______________, los miembros del comité habrán identificado a organizaciones/individuos a los cuales acercarse y determinado la cantidad que será pedida a cada uno. El comité comenzará a contactar a estas organizaciones/individuos.
By ________________, los miembros del comité habrán contactado a todas las organizaciones e individuos identificados como contribuidores potenciales.	¿Se contactaron a todos los contribuidores potenciales?___ Cuándo:__________________
Una vez que todos los contribuidores han sido contactados, el coordinador financiero desarrollará un presupuesto pronosticado que reflejará las áreas en las que recursos han sido obtenidos.	Día completado:_______________

Herramienta #2: Forma de Solicitud a Donadores

Se pueden dar copias de esta forma a miembros del Comité para Sustento Financiero para ayudar a recordar las donaciones solicitadas. Un miembro del grupo querrá juntar toda la información de estas formas en un documento maestro. Tal documento puede ser usado para recordar donaciones solicitadas y las respuestas a través de la vida de la organización.

          Forma de Solicitud a Donadores

Donador (Nombre, título, dirección, teléfono)	Donación solicitada (cantidad/tipo)	Fecha de solicitud	Respuesta	¿Se mandó una nota de agradecimiento? (s/n)	Comentarios

 

___Entiendes que un comité para sustento financiero es un grupo que te ayuda a conseguir dinero u obtener bienes para tu proyecto.

___Entiendes las ventajas de desarrollar tal comité.

___Estas consciente que nunca es muy temprano para comenzar a pensar sobre sustentabilidad.

___Entiendes cuándo deberías y cuándo no deberías desarrollar un comité para sustento financiero.

___Has hecho un a lista de posibles miembros del comité.

___Has decidido que tan grande quieres que sea tu comité.

___Has reclutado a miembros.

___Has establecido una fecha para la primera reunión.

___Has considerado las logísticas de la primera reunión.

___Tuviste la primera reunión.

___¡Te has felicitado!

___Continúas teniendo reuniones regulares.

___Entiendes cómo mantener un comité para sustento financiero.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Realmente quieres aplicar para una donación?

• ¿Qué son donaciones?

• ¿Por qué deberás aplicar a donaciones?

• ¿Cuándo deberás aplicar a donaciones?

• ¿Cómo deberás aplicar a donaciones?

¿Realmente quieres aplicar para una donación?

La mayoría de nosotros pensamos que las donaciones son maravillosas -- y muchas veces realmente lo son. Las personas te dan dinero para que hagas justo lo que quieres hacer, quizás lo que siempre has tenido ganas de hacer. ¿Cuántas veces ocurre eso en la vida?

Pero la mayoría del tiempo, las donaciones no son fáciles de obtener. Primero, tienes que encontrar una fuente de donación correcta. Segundo, tienes que escribir la aplicación a la donación. Ambas toman tiempo y energía, a menudo es una labor dura e intensa; y tus labores no son siempre recompensadas, porque las donaciones son competitivas. Esto no es una sorpresa; muchos otros quieren donaciones por las mismas razones que tú.

Ahora, las buenas noticias: se puede aprender a escribir aplicaciones a donaciones. Puedes aprender a cómo hacerlo y cómo hacerlo bien. Dos áreas de habilidades están involucradas. Una es escribir la aplicación -- y acá hay muchos recursos excelentes que te guiarán, paso a paso, con abundantes detalles. (Mira la sección de Recursos al final de esta sección y de la siguiente) Resumiremos algunos de los puntos importantes al escribir en la siguiente sección de la Caja de Herramientas.

La otra área involucra actividades que acompañan a la aplicación para donación. Muchas de estas se ocupan de la preparación. Algunas otras van en paralelo con la aplicación. Todas ellas están bajo el "método general"; y aunque el término sea suelto, sus contenidos son vitales.

Con el método correcto, tú puedes:

• Ver cómo tus planes para aplicar a donaciones encajan con las metas de tu organización.
• Ponerte en un estado de ánimo correcto antes de escribir.
• Apreciar el rol de factores sociales y políticos (sobre y por encima del contenido de la proposición) en el proceso de revisión de la aplicación; y, nosotros creemos.
• Aumentar el índice general de tu éxito al escribir proposiciones.

El método correcto para aplicar a donaciones será el tema principal de esta sección de la Caja de Herramientas. Redactar una solicitud de subvención, que sigue inmediatamente, cubrirá cómo escribir la aplicación en sí. Primero, tengamos una pequeña introducción a las donaciones:

¿Qué son donaciones?

Para nuestros propósitos, en esta sección, donaciones significan recompensas en efectivo para que tú o tu organización lleve a cabo un proyecto comunitario que te has propuesto. En la vida real, las donaciones son dadas en otros recursos aparte de efectivo (ej: gastos de viaje, tiempo fuera del trabajo). Y ocasionalmente, especialmente para investigación, las donaciones son hechas hacia individuos como también a grupos.

Pero nuestro énfasis será en las recompensas en efectivo hacia grupos para proyectos comunitarios.

¿Por qué deberás aplicar a donaciones?

En una oración: las donaciones te permiten hacer el trabajo que no hubieras podido hacer de otra manera. Los proyectos comunitarios toman tiempo. A menos que seas rico, no puedes pagar salarios para el personal -- o tu propio salario -- de tu propio bolsillo. Y pocos de nosotros somos capaces de comprar equipamiento costoso, o cubrir el valor de un año de suministros de oficina, sin ayuda externa. Así que en muchas situaciones, las donaciones son deseadas; en algunas, son esenciales.

"Muchas situaciones," pero no "todas."

• Hay tiempos cuando puedes hacer excelente trabajo comunitario con muy poco dinero, incluso sin ningún dinero. Organizar una reunión, crear un evento social, lograr un cambio en las normas locales -- estas y otras acciones comunitarias similares son o libres de costo o tienen un precio módico.
• También hay tiempos en donde el dinero puede ser un inconveniente. Alguien tiene que comprender cómo gastarlo, hacer los pagos, mantener constancias y ser responsable de ellas. También, cuando tienes dinero, tus propios miembros pueden competir por él; el espíritu de todos voluntarios, todos contribuyamos del proyecto puede ser impedido.

Y si necesitas dinero, las donaciones no son la única manera de conseguirlo. Otras opciones están disponibles, muchas de las cuales son cubiertas en diferentes secciones de este capítulo de la Caja de Herramientas.

Las donaciones son una excelente manera de generar dinero, pero no la única. Tal vez pertenecen a tu planeamiento financiero, pero tu plan financiero puede incluir otras fuentes de ingreso también. Una donación puede ser tu invitado de honor; pero ¿no deseas que otros vengan a tu fiesta?

¿Cuándo deberás aplicar a donaciones?

• Cuando quieres comenzar un nuevo proyecto, o expandir un proyecto existente y costos financieros están involucrados.
• Cuando estos costos no pueden ser cubiertos en tu presupuesto actual.
• Cuando sabes de una agencia que hace donaciones para cubrir los tipos de costos que tienes en mente.
• Cuando sabes que satisfaces los estándares de elegibilidad para aquellas recompensas.
• Cuando puedes comprometer el tiempo y energía necesarios para el proceso de aplicar a una donación.

¿Qué hay sobre aplicar a una donación porque el dinero está disponible?

Estas situaciones ocurren todo el tiempo. Aquí hay un ejemplo:

Supón que tú grupo provee programas extra-curriculares para niños. Tú estás buscando más dinero para actividades extracurriculares. Una fundación local apoya a grupos comunitarios como el tuyo, pero su interés principal son los ancianos. Para incrementar tus posibilidades para conseguir la donación, tú puedes diseñar un programa donde los ancianos se involucren con tus programas extracurriculares. ¿Deberás hacerlo?

En general: "No", si eso significa cambiar las prioridades de tu programa; y "por supuesto que no", si no estás interesado en ancianos. "Tal vez," si el programa intergeneracional cubre las necesidades de tu organización, y si es una muy buena idea que simplemente no se te ocurrió. En otras palabras, quieres encontrar un equilibrio entre mantenerte fiel a tu misión, pero sin ignorar oportunidades que se te presenten.

No siempre es una decisión fácil. Puede ser una muy difícil.

¿Cómo deberás aplicar a donaciones?

Antes de que comiences

Sé claro sobre tus razones para aplicar.

Antes de comenzar, retrocede un paso y mira al la situación en general. ¿Por qué estás pensando aplicar a una donación?

Hazte estas preguntas y chequea tus respuestas.

• ¿Cuáles son las metas verdaderas, a largo plazo, de mi programa?
• ¿Puedo hacer el mismo trabajo tan bien, o casi tan bien, sin el dinero de la donación?
• ¿En qué usaré el dinero?
• ¿Estoy planeando aplicar simplemente porque los fondos de la donación están potencialmente disponibles?
• ¿Es una donación la única manera (o mejor manera) de hacer lo que quiero hacer?
• ¿Hay otras (y tal vez mejores) maneras de conseguir el dinero que necesito?
• ¿Estoy claro sobre mis oportunidades realistas de éxito? ¿Y si tienes que dar tu mejor cálculo?
• ¿Estoy preparado para poner el trabajo para producir una aplicación para donación de alta calidad?

Si eres parte de un grupo, una discusión y decisión en grupo deberá ser hecha. Las respuestas cuidadosas y honestas de tu grupo a estas preguntas te ayudarán a darle forma a los siguientes pasos, que pueden o no pueden involucrar escribir una aplicación para donación. Pero si vas adelante, tu siguiente paso es:

Conoce los tipos de apoyo disponibles

Algunos de estos están listados arriba (bajo "¿Por qué deberás aplicar a donaciones?") y descritas en otras secciones de la Caja de Herramientas. Aquí hay un punto simple: Antes de perseguir una donación, deberás saber que otras opciones están disponibles.

Enfocarte en el tipo de apoyo que deseas

Después de considerarlo, tal vez tus pensamientos sobre donaciones cambiarán, o decidirás apoyar tu trabajo de alguna otra manera. Pero quizás decidirás que quieres escribir una aplicación para donación después de todo. ¡Bien! Ahora puedes moverte con más confianza hacia la siguiente etapa de preparación. Lo que quieres hacer ahora es...

Buscar el campo

¿Quién hace donaciones? Hay tres fuentes principales:

• El gobierno -- generalmente federal, a veces estatal y ocasionalmente local
• Negocios y corporaciones privadas
• Fundaciones, que distribuyen millones de dólares al año a grupos comunitarios y organizaciones similares a la tuya.

Los detalles para escribir propuestas son algo diferentes de fuente a fuente. Las donaciones del gobierno en particular tienden a requerir más papeleo y archivos fuera de las formas de aplicación preestablecidas. También hay técnicas y procedimientos especiales para asegurar donaciones gubernamentales (y también contratos gubernamentales) que no cubriremos acá.

En su lugar, el énfasis de esta sección de la Caja de Herramientas estará en donaciones de fundaciones, por dos razones. Primero, porque las fundaciones son donde los grupos comunitarios interesados en donaciones probablemente irán. Y segundo, porque los principios de aplicaciones para donación para fundaciones generalmente se aplican a otras fuentes de donaciones también.

Pero hay muchas miles de fundaciones. ¿Cómo puedes encontrar aquellas convenientes para ti?

Generalmente se necesita investigación. Pero hay muchos buenos recursos para hacer tu búsqueda más fácil. No podemos dar una lista completa aquí, pero para empezar:

• Una fuente impresa estándar es el Directorio de Fundaciones, disponible en la mayoría de bibliotecas locales. Este da buenas descripciones breves de las actividades para aplicar a donaciones de la gran mayoría de fundaciones en EE.UU., ordenadas por estado y referencias por tipo.
• Tu bibliotecario puede dirigirte a directorios más pequeños para tu estado y/o otros directorios más especializados en tu campo particular. Pero si tu bibliotecario no encuentra suficiente, pregúntale a algún colega conocedor sobre dónde comenzar a buscar y sigue sus direcciones. (Nota: Muchas áreas metropolitanas también tienen biblioteca de fundaciones regionales abiertas al público; chequea esto en donde vives)
• La Crónica de Filantropía, un diario bisemanal, es la mejor fuente para mantenerte al día con las actividades de fundaciones nacionalmente, especialmente para las actividades de fundaciones grandes. Cada edición lista donaciones hechas por muchas fundaciones mayores y plazos cercanos para aplicar; la Crónica también incluye artículos generales sobre aplicaciones para donaciones y aumentadores de fondos que proveen una formación excelente.
• Las computadoras también han hecho el proceso de búsqueda mucho más fácil en años recientes. La Crónica de Filantropía es una de las varias organizaciones que provee impresiones computarizadas tanto de fundaciones en ciertas categorías, o de donaciones de fundaciones por tipo. Muchas universidades se subscriben a una o más de estos sofisticados servicios de búsqueda. Desafortunadamente, estos servicios son relativamente caros, muchas veces más allá del alcance de los grupos comunitarios. Pero no te des por vencido: puedes conocer a un miembro de la facultad, o un administrador sin fines de lucro en buena posición, quién podrá poner la búsqueda en su cuenta. Vale la pena investigar. También, chequea las páginas web de las fundaciones enlistadas bajo Conexiones y Enlaces en la página principal de la Caja de Herramientas.

Reduce los resultados

Tu investigación puede encontrar docenas de fundaciones que potencialmente pueden apoyar a tu causa. Eso es bueno -- pero probablemente no vas a aplicar a todas ellas. Es el tiempo de estrechar los resultados aún más a través de más chequeo.

• Chequea los campos en donde las donaciones están siendo ofrecidas. ¿Estás seguro que la fundación hace donaciones en tu área en particular?
• Chequea el propósito de las donaciones ofrecidas. Tu puedes querer dinero para comenzar o dinero "semilla." Pero algunas fundaciones enfatizan otros tipos de donaciones, cómo aquellas para un apoyo continuo.
• Chequea el tamaño de las donaciones ofrecidas. Puedes estar buscando $25,000. Pero el máximo tamaño de la recompensa de una fundación prometedora puede ser de $10,000. (Aunque es posible aplicar a más de una fundación al mismo tiempo.)
• Cheque los lugares donde las donaciones están siendo ofrecidas. ¿Estás seguro que la fundación cubre tu área geográfica? Algunas tienen preferencias geográficas, así como restricciones; y dejando todo el resto igual, generalmente estarás mejor aplicando a una fundación cerca a casa.

A través de este chequeo y re-chequeo, puedes estrechar tu búsqueda a un menor número de candidatos. Esto es un proceso gradual -- parecido a buscar un trabajo, o aplicar a una universidad. Pero el ser metódico ahora pagar luego; y ahora estás listo para hacer más investigación de tus prospectos principales.

Investiga a tus prospectos principales

 Antes de siquiera considerar aplicar a la fundación o agencia de donaciones, aprende lo más que puedas sobre ella. Si estuvieras aplicando a un trabajo que realmente quisieras, ¿no te gustará saber lo más posible sobre tu posible empleador? Acá, estás haciendo un diferente tipo de aplicación, pero el mismo razonamiento se aplica.

¿Cómo puedes enterarte? La manera más simple es llamar a la fundación y preguntar por información. Casi todas las fundaciones que aceptan aplicaciones públicas te mandarán guías básicas de aplicación. Si la fundación tiene un formulario de aplicación separado, ese será incluido también. Muchas fundaciones también incluirán un Reporte Anual y/o Lista de Donaciones, los cuales te dirán más sobre los objetivos y organización de la fundación, a quién le ha hecho donaciones recientes y de qué cantidad.

El hacer tu tarea te ahorrar mucho tiempo y problemas a largo plazo. El asunto de tu grupo puede ser seguridad del vecindario y puedes haber tenido a la Fundación para Hogares Seguros en mente como tú prospecto número uno; pero al hacer algunas preguntas te diste cuenta que Hogares Seguros da donaciones sólo a proyectos relacionados a animales en peligro de extinción. Es mejor aprender estas cosas más temprano que tarde, de modo que no se desperdicie tiempo en ambos lados.

(Nota: un número creciente de fundaciones han creado o están desarrollando sus propios sitios web, y refieren preguntas hacia su sitio web. Desde su punto de vista, esto les ahorra gastos de correo. Desde tu punto de vista, es una buena razón para asegurarte de tener acceso a Internet.)

Aprende las guías (Estas pueden variar)

Cada fundación y agencia de donaciones hace negocios de diferentes maneras. Esto es perfectamente justificable -- es su dinero. De modo que sus guías generalmente varían.

Algunas fundaciones querrán una carta de una o dos páginas describiendo tu propuesta y nada más para comenzar. (La fundación leerá estas cartas, rechazará propuestas inapropiadas y solicitará más información si necesita saber más.) Otras preferirán obtener toda la aplicación completa de frente. Algunas primero querrán ver tus credenciales; otras estarán principalmente interesadas en tus ideas. Algunas querrán presupuestos detallados; para otras, conversaciones sobre dinero se guardan para después.

Estas guías te dirán cuáles son las reglas el 99% del tiempo. Esto significa que el siguiente paso es simple:

Sigue las guías

Ahora que ya sabes cuales son los guías, síguelas.

Si la fundación pide una carta inicial de 2 páginas, no mandes 20. Si quieren pruebas de tu status libre de impuestos, asegúrate de incluirla. Si el plazo para su aplicación es el 1 de Junio, no esperes hasta Junio. Si tu caso es una excepción, esto deberá ser descrito en tu aplicación, más comúnmente en tu carta de interés. Pero no te pongas obstáculos al comienzo; ¿por qué dispararte en el pie antes de haber comenzado a recorrer el camino?

Las guías a veces pueden ser estrechadas y muy ocasionalmente rotas. Pero si decides no seguir las guías de la fundación, debes tener muy buenas razones para hacerlo y asegurarte que estén bien explicadas.

Haz preguntas, si es necesario (Pero piensa antes de preguntar)

A pesar de que las guías de la fundación son generalmente claras, puede que todavía tengas alguna pregunta. Algún punto puede no ser cubierto por las guías, o puedes no estar seguro sobre algún punto. En aquellos casos, es perfectamente aceptable llamar y preguntar. La mayoría de las fundaciones tendrán a alguien dentro de su personal para responder a llamadas como la tuya. Y muchas fundaciones esperan recibir tales llamadas.

Pero piensa antes de llamar. Una llamada (u otro contacto) generalmente significa que necesitarás identificarte. Considerando que las primeras impresiones cuentan, querrás presentarte en la mejor luz posible. De modo que asegúrate no hacer preguntas que están cubiertas y en letra cursiva en la guía.

Sin embargo, si tienes una buena razón para hacerlo, hay ventajas al hacer contacto personal. Primero, la persona del personal de la fundación puede ofrecer alguna información no especificada en las guías, lo cual te puede ayudar. También, en el curso de la conversación, puedes hacer otras preguntas o chequear otras guías para asegurarte que estás en el camino correcto. Esto lleva al siguiente punto:

Considera una reunión con la fuente de fondos

A veces, también es posible establecer una reunión con una persona del personal de la fundación para explorar tu idea antes de que la propuesta sea escrita o entregada. Supón que tu asunto es educación de adultos, y que la Fundación de Aprendizaje a Través de La Vida parece pertenecer a tus intereses. Pero no estás seguro si tu método en particular será algo que Aprendizaje a Través de La Vida considerará seriamente. De modo que llamas y preguntas si puedes venir a visitar para discutirlo.

En este punto, especialmente, las fundaciones varían. Algunas desalientan tales reuniones; ellas simplemente no tienen suficiente tiempo disponible. Otras están más abiertas a ellas. Si ves valor en hacer una reunión preaplicación, y si las guías no te dicen lo contrario, considera hacer la solicitud. Si consigues una reunión, puedes obtener respuestas para tus preguntas, lo cual te ayudará a escribir tu aplicación, o prevenir que desperdicies tu tiempo. También habrás hecho contacto personal, y tal vez conseguido algunos consejos durante ella.

Si no puedes conseguir una reunión cara a cara, por lo menos podrás conseguir guía a través del teléfono. Y aún si no puedes conseguir eso, habrás perdido poco al intentarlo.

Haz que otros hagan contactos para ti

Una variación de la idea de arriba: No tienes que iniciar contacto personal tú mismo; tal vez alguien más puede hacerlo por ti. Esto es especialmente cierto si eres un nuevo jugador en el escenario de escribir aplicaciones; o si conoces algunas personas en el mundo de la fundaciones; o si no tienes mucho historial, o si estás promocionando una idea que no ha sido puesta a prueba antes.

Tal vez tengas un amigo (especialmente un amigo bien-conectado) o sabes de otras personas bien conectadas que conocen a algún oficial del programa en la fundación local. Es perfectamente aceptable que tus contactos llamen a sus contactos en la fundación y les digan, "Estas personas que conozco te estarán llamando sobre su idea de hacer X. Creo que es una idea interesante y son buenas personas. Creo que deberías reunirte con ellos."

Construye apoyo comunitario

La mayoría de las organizaciones que dan donaciones querrán saber que tus ideas tienen apoyo comunitario. Esto es porque una parte usual de la misión del financiador es servir a la comunidad. De modo que si puedes construir apoyo comunitario antes de empezar, ese puede ser un gran punto a tu favor.

¿Cómo construirlo? A veces el apoyo ya estará ahí, y tú lo sabrás. A veces la comunidad entera estará detrás de ti, esperando a que tú (o alguien más) hagas algo al respecto. Otras veces, necesitarás solicitar apoyo y sé directo al solicitarlo. Y aún en otras ocasiones, especialmente cuando tienes una idea nueva o poco conocida, necesitarás cultivar el apoyo comunitario activamente.

Una buena manera de construir apoyo para nuevas ideas es hacer circular bosquejos de tus ideas, como un borrador, o "ensayo de concepto" y preguntar por retroalimentación.

Esto sirve para cuatro diferentes propósitos:

•  Chequea la validez (u, ocasionalmente falla al validar) el interés comunitario en la idea.
•  Hace que otros se interesen activamente.
•  Facilita el obtener cartas formales de apoyo en una aplicación completa, si son necesarias.
•  Provee retroalimentación correctiva útil sobre la idea en sí - otros pueden pensar puntos que no se te habían ocurrido antes.

Crea un grupo de trabajo

La mayoría del tiempo, querrás obtener la opinión de otros al planear la aplicación para la donación. Aún si no son expertos, aquellos otros pueden tener ideas de contenido atractivo, buenos pensamientos estratégicos, y a menudo pedazos de conocimiento especializado que una sola persona pocas veces puede tener. Y aún si le faltan algunas de estas cosas, un grupo te puede dar el apoyo que necesitas para hacer el trabajo.

De modo que forma un grupo de trabajo, para hablar de qué debería ir en la aplicación y cómo deberá ser presentado. Este generalmente será un grupo a corto-plazo; no necesitará reunirse más de unas pocas veces, a menos que sea una aplicación muy grande. Puede que el grupo no haga la escritura en sí -- "escrito por el comité" usualmente no es lo preferido. Pero las opiniones originales del grupo serán importantes; los miembros del grupo se pueden dividir la recolección de información, el trabajo pesado y posiblemente un bosquejo; y los comentarios del grupo en el primer (¿y subsiguientes?) bosquejo pueden ser valiosos también.

Consigue consejos de expertos

Cuando tengas un borrador de tu proposición, tal vez conozcas a algún experto (o expertos) en el área que pueda estar dispuesto a revisar tu borrador y darte consejos. Por "experto" podemos referirnos a un experto en el área del contenido de tu aplicación, cualquiera que sea; o puede referirse a alguien particularmente conocedor sobre cómo las fundaciones trabajan, tal vez incluso sobre tu fundación elegida en particular.

Algunas veces la experiencia puede estar dentro de tu grupo u organización; si es así, llámala. Pero si es de otra manera, es generalmente una buena idea buscar experiencia en el exterior. Esto es especialmente verdadero si eres relativamente nuevo al escribir aplicaciones. ¿Por qué no obtener la opinión de un experto antes de mandar tu aplicación final?

Usa un modelo exitoso

Los artistas usan modelos, que hacen su trabajo más fácil. Y si estuvieras construyendo algo, desde una casa de pájaros hasta una cabaña de verano, casi siempre querrías tener un modelo exitoso cerca, (o por lo menos un diagrama), para que puedas ver cómo se hizo y te refieras a este cuando lo necesites.

Lo mismo se aplica al escribir una aplicación para donación. Si puedes conseguir una aplicación ganadora, particularmente una que haya sido patrocinada por tu fundación elegida, estarás adelante de los demás.

¿Cómo lo puedes hacer? Puede ser más fácil de lo te imaginas. Si tienes una lista de donaciones que han sido hechas anteriormente por tu fundación, puedes llamar a uno de los recompensados, y cortésmente solicitar una copia de la propuesta. (Ya consiguieron su recompensa; no estarás compitiendo contra ellos -- de modo que ¿qué pueden perder ellos?) La siguiente mejor alternativa es encontrar una aplicación ganadora en un tema relacionado que haya sido seleccionado por tu fundación. Si no puedes hacer eso, muchos recursos tienen al menos ejemplos parciales de aplicaciones exitosas para donaciones.

¿Qué cosas dijeron y cómo lo dijeron? ¿Cómo se organizó y empaquetó la aplicación? ¿Cuántos detalles y documentación, y de qué tipo, se usó en cada sección? Estos son algunos puntos que puedes aprender de los ejemplos. Un modelo no está hecho para ser seguido muy cercanamente y ciertamente no hechas para ser copiadas palabra por palabra. Pero ciertamente puede ser una referencia útil cuando no estás seguro de cómo proceder.

Aprende de los rechazos

La mayoría de las aplicaciones no son financiadas; y la tuya puede que tampoco lo sea. Esa es la dura realidad del mundo de las donaciones.

Si decides continuar con tu propuesta, ciertamente querrás ser optimista y darle tu mejor intento. Pero a pesar de que has hecho toda tu tarea y cubierto todas las bases, a pesar de que tengas una propuesta terrífica en todos los posibles aspectos, puedes no recibir esa ansiada llamada telefónica o carta de recompensa. Las razones pueden no tener que ver con tu propuesta en lo absoluto; la fundación puede tener muy poca cantidad de dinero que ofrecer; otra aplicación puede haber estado más cerca a las prioridades de la fundación; consideraciones políticas pueden haber intervenido; puedes haber pedido demasiado dinero; o las personas que hacen las revisiones en la fundación simplemente pueden haber hecho una equivocación.

Pero puedes aprende de tus rechazos. Si tu aplicación es rechazada, ciertamente tienes el derecho de encontrar el por qué. Si esto no es claro en tu carta de rechazo, es perfectamente razonable y generalmente deseable llamar a la fundación y obtener un poco de retroalimentación.

Esto es cierto mientras mantengas el tono apropiado, el cual no es "¿Por qué no financiaron mi brillante propuesta?" pero mejor será, "¿Qué podríamos haber hecho para hacer nuestra propuesta mejor?" El último método no solo es más profesional, pero también más de tu interés. ¿Por qué? Porque a nadie le gusta ser criticado o estar a la defensiva. Porque quizás quieres dejar la puerta abierta para aplicaciones posteriores, lo que significa que quieres una buena relación de trabajo. Y porque cuando te dirijas apropiadamente a la fundación, esta estará más dispuesta a ofrecer consejos útiles que podrás usar en aplicaciones subsecuentes, sean con esa fundación o no.

Si tu aplicación fue buena, la fundación incluso puede animarte a hacer revisiones y aplicar de nuevo. Aun si no lo hace, puedes ganar con la experiencia de ser rechazado. "Si no te mata, te hace más fuerte." Bueno, no siempre. Pero en este caso, tal vez sí.

Por supuesto, puede que no seas rechazado del todo. Esa maravillosa llamada telefónica o carta puede legar de verdad. Si es así, ¡Felicitaciones! Ahora es el tiempo para hacer que cosas grandes sucedan -- pero ese es un tema para otra sección de la Caja de Herramientas.

Ejemplo 1: Obteniendo el apoyo inicial

Ray Shonholtz, el fundador de una organización innovadora llamada Community Boards, describe cómo obtuvo el apoyo comunitario inicial para su trabajo. Community Boards involucra entrenar a ciudadanos en resolución de disputas en un nivel comunitario. En el tiempo que Ray comenzó, ésta era una idea no muy familiar:

"Cuando comencé con Community Boards, sabía que era un idea inusual, particularmente para los financiadores y personas políticas. Mi primer esfuerzo fue construir la credibilidad para la idea al asociarla con personas con posiciones en la comunidad de justicia criminal -- lo que significaba en el Colegio de Abogados, la oficina del ministro, etcétera -- para por lo menos poder decir que era una idea interesante con la cual valía la pena experimentar.

"De modo que escribí un documento sobre el concepto, hice 50 copias, las distribuí a la comunidad legal y a algunas organizaciones comunitarias. Y luego le pedí a algunos amigos míos alrededor de la ciudad ponerme en la agenda de las reuniones de organizaciones comunitarias y juntas de la oficina de defensa pública. Y comencé a contactar a todos ellos, no para que ellos la aprueben -- Nunca le pedí a nadie que la aprobara -- pero meramente para darles la idea conceptual.

"La ventaja de esto es que evades que cualquiera critique la idea demasiado temprano, y todos los beneficios de obtener lo que realmente quieres, lo cual es una luz verde como "Esta idea me interesa," firmado, "El Fiscal." Como no pedí más, no recibí más; pero ese tipo de posiciones de apoyo crecieron para ser extremadamente útiles con los financiadores.

"Antes de que los servicios fueran entregados, también construí una junta de directores de personas con nombre -- algunas personas comunitarias, pero también un equilibrio entre abogados y jueces, muy amigables a la idea. Luego, durante las propuestas de financiamiento, mostraría el apoyo que había recibido de estas diferentes organizaciones y lo usaría como efecto de palanca con los financiadores. Yo diría, "Miren la gama de intereses en esta idea única." De modo que me volví relativamente hábil al educar a la base del financiamiento.

"Y yo era una persona creíble: enseñaba en la escuela de leyes, era un Profesor Asociado de Ley Criminal, ponían mi idea en los artículos de la escuela de leyes, circulando la idea alrededor. A eso añadí credibilidad a la idea, debido a estatura, nombre, conexiones, eso creo yo tiene mucho que ver con que si la idea es escuchada o es destituida rápidamente. Pasé mucho tiempo pensando en la política de la idea, de modo que nadie salió a oponerse. Había personas que estaban escépticas, pero entonces solo pediría apoyo conceptual, para intentarlo -- no en el sentido de que era un idea grandiosa, pero una que merecía ser intentada.

"Bueno, hay muy pocas personas que no te darán eso. De modo que tuve muy poca oposición en los primeros días. Fue muy importante el construir un apoyo conceptual con la comunidad local para esto."

Ejemplo 2: Aproximándose a fundaciones

Ray describe cómo se aproximó a las fundaciones y en particular cómo usó un financiador para conectarse con otro. Eventualmente su trabajo fue financiado por más de una docena de diferentes fundaciones.

"También aprendí que las fundaciones financian a personas primero e ideas después. La fundación quiere saber que la persona que están financiando no es un chiflado. Sin importar lo que la idea sea, quieren saber que la persona tiene una posibilidad razonable de ponerla en práctica, o de por lo menos hacer un esfuerzo razonable para intentar ponerla en práctica, especialmente si es una idea riesgosa. De modo que credibilidad se convierte en el primer y más importante asunto para la mayoría de las fundaciones sofisticadas. Quién eres y quién te apoya serán los factores determinantes si la fundación te dará el dinero.

"Mi proceso con los fundadores siempre fue el ver al director ejecutivo de la fundación, no al oficial del programa. Es usar a un financiador para comunicarse con otros financiadores. De modo que si una persona en la comunidad de financiadores se siente fuerte al respecto, le preguntaría a ella o a él a quién más debería presentar mi idea, y si podía usar su nombre en la carta; o mejor aún, si pudiese hacer una llamada por mí indicando que yo iba a llamar, etc. E invariablemente dirán sí a alguna de estas opciones.

"El asunto con las fundaciones es pasar por la puerta. Una vez que estés dentro, tú tienes que ser tu propio vendedor. Pero necesitas un abre puertas. Alguien tiene que ser el puente, o ayudarte a cruzar el puente, esa ha sido mi experiencia. De modo que si quería tratar con la Fundación Ford, necesitaría a alguien que conociera a la Fundación Ford y que diga, "Oigan, deberán ver este programa, le diré a esta persona que la vas a llamar." Y por supuesto este es un método honrado; no creo que haya nada único al respecto.

"Pero la comunidad de financiadores responde bien a esto, porque tienen tantos pedidos, y la mayoría de estos no tienen suficiente personal para filtrarlos -- de modo que todos operan en el principio de personas primero, ideas segundo. Eso puede ser simplista, pero creo que es generalmente verdadero. Eso aumenta la importancia de que alguien te acompañe a través de la puerta."

(Ambos ejemplos son de una entrevista con Ray Shonholtz en Bill Berkowitz, Héroes Locales, Lexington Books, Lexington, MA, 1987.)

Herramienta 1: Citas hemos coleccionado algunas citas de oficiales de fundaciones relacionadas al proceso de escribir una aplicación.

De modo que aqué hay algunos consejos, directamente de la fuente, que pueden guiarte mientras procedes.

Haz tu investigación inicial

"Llama primero para obtener una copia de nuestro reporte, que describe donaciones pasadas, para las personas sepan cuales son las cantidades y que tipos de organizaciones hemos estado apoyando."

Verifique las guías

"Haz tu tarea, no solamente encontrando cómo aplicar, pero también al emparejar tus necesidades con nuestras necesidades. Aunque tengamos un programa extenso, es muy claro en nuestro reporte anual en qué estamos más interesados y qué es importante para nosotros."

"Lea nuestras guías. Tenemos una cantidad de materiales impresos relacionados a nuestros programas. Estudia nuestra historia pasada, y luego contáctenos con alguna solicitud específica basada en tu entendimiento de las guías."

Pregunta, si tienes buenas preguntas

"Respeto a las personas que no están asustadas de llamar para hablar sobre ideas. Yo animo a esto, mientras hallan hecho su tarea y sepan qué estamos haciendo. Si hay una sensación de que hay algo, y que hay espacio para que ellos están dentro de nuestras guías, y que la idea es plausible, probablemente voy a fomentar a que procedan con un pequeño ensayo de su concepto y luego una propuesta. Lo tomamos un paso a la vez."

No llames solo por llamar

"Detesto cuando las personas llaman y preguntan "¿Podemos mandar una propuesta?" La respuesta es "sí"; eso es lo que hacemos en este negocio. Pero luego siempre desean llevarte a comer, mostrarte su lugar, contarte su historia completa. No puedo hacerlo. No hay suficientes días en el año."

Tierra neutral sensitiva

"Si han hecho su investigación, puede que no sea necesario llamar. Pero yo estoy dispuesto a hablar con personas sobre en qué están interesadas que nosotros apoyemos, y si es factible."

Construye apoyo comunitario

"Una cosa que encuentro necesario es alguna indicación de apoyo o involucración comunitaria en los programas que piden nuestra fundación. Aconsejaría a cualquiera que tenga artículos del periódico sobre la importancia de la organización o un programa especial, o cartas no solicitadas de elogio, a mandarnos copias de éstas."

(Fuente: Entrevistas en Massachusetts Foundation Examiner.)

___Has determinado por qué necesitas una donación.

___Entiendes cuándo no aplicar a una donación:

• Cuando puedes hacer un excelente trabajo con poco o sin dinero.
• Cuando el dinero puede ser un inconveniente.
• Cuando hay otras maneras de conseguir dinero.

Entiendes cuándo aplicar para una donación:

___Quieres comenzar un nuevo proyecto o expandir uno ya existente.

___Sabes de alguna agencia de donaciones que da recompensas para los costos que esperas tener.

___Sabes que cubres los estándares de elegibilidad.

___Tienes el tiempo y energía necesario para el proceso de escribir una aplicación.

Pasos para aplicar a donaciones:

___Estás claro sobre la razón de tu aplicación.

___Sabes los tipos de apoyo disponibles.

___Te estás enfocando en el tipo de apoyo que quieres.

___Has buscado el campo.

___Has estrechado el campo.

___Has investigado a tus compañías escogidas.

___Sabes las guías.

___Has seguido las guías.

___Has hecho preguntas, si son necesarias.

___Has considerado una reunión con la fuente de fondos.

___Has pedido a otros que hagan contactos por ti.

___Has construido apoyo comunitario.

___Has formado un grupo de trabajo.

___Has conseguido consejos de expertos.

___Has usado un modelo exitoso.

___Has aprendido de tus rechazos.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es una subvención?

• ¿Por qué vale la pena aplicar a una subvención?

• ¿Quién puede escribir una aplicación para subvención?

• ¿Cuáles son los componentes estándares de una aplicación para subvención?

• ¿Cómo puedes preparar una aplicación exitosa para subvenciones?

¿Ha identificado tu comunidad algún problema de salud y una estrategia para resolverlo, pero ha llegado a un obstáculo de acción porque no tiene fondos adecuados? Una subvención puede proveer esos fondos necesarios y realzar la capacidad de cambio de la comunidad.

Si alguna vez has contemplado escribir una propuesta para subvención y te has sentido intimidado de cómo comenzar, ¡esta es la sección de las Herramientas Comunitarias que debes ver! Si has escrito aplicaciones en el pasado pero te sientes oxidado o quieres realzar tu capacidad para escribir propuestas exitosas para subvenciones, ¡ésta es la herramienta para ti! En las siguientes secciones aprenderás cómo aplicar a subvenciones disponibles primariamente a través del sector público. Sin embargo, muchas de las estrategias pueden ser aplicadas a propuestas para subvenciones de fundaciones también.

¿Qué es una subvención?

Una subvención es una cantidad de dinero dada a una agencia o individuo para resolver un problema o necesidad en la comunidad. El documento escrito que uno prepara como medio para solicitar o aplicar a este dinero (fondos) es una propuesta de subvención.

Las subvenciones no son sinónimos de contratos. Las organizaciones o individuos pueden usar las subvenciones para lograr sus propósitos u objetivos establecidos, dentro de sus propias normas y guías. Los contratos son obligatorios legalmente y representan un acuerdo donde las agencias contratantes (federales o del gobierno estatal, por ejemplo) compran servicios de las organizaciones o individuos para poder cumplir obligaciones o responsabilidades.

Los fondos de subvención están disponibles a través de los sectores públicos y privados. En el sector público, el dinero es obtenido a través de impuestos y otras ganancias gubernamentales y luego asignado a través de legislación para resolver problemas sociales.

Ejemplo: en 1996, el Congreso de Estados Unidos estableció un programa de educación de abstinencia como parte de la legislación para la reforma de asistencia social. El Congreso aportó $50 millones anualmente por cinco años a agencias administrativas estatales, quienes tuvieron la autonomía para determinar las prioridades del programa y dar financiamiento a nivel comunitario a entidades como organizaciones comunitarias, departamentos de salud local y organizaciones de fe.

En el sector privado, los negocios (por ejemplo: corporaciones y fundaciones) e incluso individuos eligen cuales problemas sociales resolver y ofrecen recompensas y subvenciones basados en sus intereses especiales o prioridades de investigación.

¿Por qué vale la pena aplicar a una subvención?

Puede haber muchas razones por las que quieras o necesites escribir una aplicación para subvención:

• Quieres comenzar un nuevo proyecto (por ejemplo, haz identificado una necesidad en tu comunidad y haz documentado que no existen servicios de apoyo o programas relacionados para resolver la necesidad).
• Quieres expandir un proyecto ya existente y los costos no pueden ser cubiertos en tu presupuesto actual (por ejemplo, tienes un programa que sirve a familias viviendo al 150% del Nivel de Pobreza Federal, pero quieres expandirlo para servir a aquellas que viven al 200% del Nivel de Pobreza Federal, por lo tanto incrementando los números de inscripción y la necesidad de personal, provisiones, entre otros).
• Conoces a una agencia de subvenciones que da apoyo para pagar por el programa o iniciativa que tienes en mente para la necesidad o problema que haz identificado.
• Sabes que cumples los estándares de elegibilidad para el apoyo a través de las subvenciones (por ejemplo, algunas subvenciones están limitadas a instituciones educacionales).
• Puedes utilizar el tiempo, energía y otros recursos necesarios para el proceso de aplicar a una subvención.
• Haz sido invitado a aplicar a una subvención.

Antes de comenzar, aquí hay algunas respuestas guiadas a dos preguntas que puedes tener en mente:

¿Dónde podría encontrar ofertas de convocatorias de propuestas, solicitudes de propuestas, solicitud de las aplicaciones, los avisos de disponibilidad de fondos, o anuncios del programa?

• El Registro Federal es un periódico legal publicado diariamente por la Administración Nacional de Archivos y Récords de EE.UU. Es un gran recurso para listados de SDPs, SDAs, NDFs, y Anuncios de Programas.
• Registros de Contratos Estatales. Aunque es a veces más difícil de localizar en línea, los Registros de Contratos Estatales incluyen SDAs para contratos disponibles con agencias gubernamentales. En un buscador de Internet, intente poner: "Registros de Contratos en [nombre del estado]". Si esa búsqueda no da resultados, tal vez necesites acceder a oportunidades de financiamiento indirectamente al visitar los sitios de agencias gubernamentales estatales.
• El Centro de Fundaciones provee un directorio en línea de donadores, noticias filantrópicas y otra información relevante a encontrar recursos para programas comunitarios. El directorio en línea de donaciones disponibles requiere un pago de $9.99 de suscripción mensual para acceder a miles de oportunidades para investigadores, estudiantes, artistas u otros individuos.
• Sitios Web para agencias y fundaciones gubernamentales individuales.
• Centros especiales regionales con bibliotecas abiertas como "Associated Grantmakers", con oficinas en las más grandes ciudades de Estados Unidos.
• Noticias en un boletín especializado en tu área.

Y, si los recursos mencionados no producen lo que estabas buscando, siempre puedes preguntar alrededor. Habla con otros colegas local y nacionalmente. También habla con personas que conoces que tienen experiencia escribiendo subvenciones.

¿Cuál es un cronograma típico para una propuesta?

Una propuesta para subvención a menudo es una labor intensa que requiere compromiso de recursos dedicados a producir un documento de 15 - 50 páginas de largo e incluso más largo en un periodo de tiempo relativamente corto. Cuando una Solicitud de Propuesta es publicada por una agencia, la fecha límite para la entrega de la propuesta es a menudo tan cercana como dentro de un mes. De modo que, estate preparado para trabajar duro en el desarrollo de una propuesta de subvención, teniendo en cuenta que el trabajo duro es finito - sólo algunas semanas - para potencialmente obtener múltiples años de financiamiento para resolver tu problema o necesidad identificada.

¿Quién puede escribir una aplicación para subvención?

¡Tú puedes! No te sientas intimidado por las reglas e instrucciones de la Solicitud de Propuesta (SDP). Simplemente lee la SDP cuidadosamente. Quizás quieras hacer un plan para mantenerte organizado. Resalta los elementos claves o esenciales (como la fecha límite para la entrega, dirección de correo, número de copias a presentar, etc.) mientras leas a través de la SDP. También querrás encontrar una lista de chequeo de todos los datos o documentos requeridos para la SDP. Si te sientes intimidado por el elemento de escribirla, solicita ayuda de algún colega o alguien que esté colaborando con tu esfuerzo de asegurar fondos. También puedes contactar a la agencia que está solicitando las propuestas para subvenciones y pedir algunos ejemplos de propuestas que han sido financiadas anteriormente.

No necesitas un título en inglés para poner juntos los elementos de una propuesta eficiente. Aunque la gramática, la ortografía y la cohesión son ciertamente elementos importantes de una propuesta bien escrita, elementos substanciales (como el identificar la necesidad de fondos para tu tema o población de interés) son aquellos en los que puedes ser creativo sobre cómo presentar la información. De hecho, ¡métodos innovadores o creativos pueden realzar la posibilidad de éxito de una propuesta para fondos!

¿Cuáles son los componentes estándares de una aplicación para subvención?

Aunque algunas Solicitudes de Propuestas pueden incluir requisitos únicos que debes leer y seguir cuidadosamente, muchas propuestas para fondos siguen una estructura similar. Los ocho elementos más comunes están en la lista abajo.

La discusión que sigue te guiará a través de estos, uno a la vez.

• Carta de Interés, página de título y resumen o abstracto
• Planteamiento del Problema / Declaración de Necesidades
• Descripción del Proyecto (metas, objetivos y métodos / actividades)
• Plan de Evaluación
• Solicitud y justificación de presupuesto
• Capacitación del aplicante
• Planes de financiamiento futuros / planes de sustentación
• Apéndices

Carta de Interés, página de título y resumen o abstract

Las instrucciones para la carta de interés y página de título estarán incluidas con la SDP. La carta de interés debe de estar en un papel de carta de la agencia y firmada por el oficial de la organización apropiado.

La carta de interés--usualmente limitada a una página--debería:

• Describir el interés y la capacidad de la agencia para implementar exitosamente el proyecto propuesto;
• Tener un tono alto que la haga resaltar de una manera positiva;
• Resumir el proyecto; y
• Designar una persona de contacto para cualquier pregunta respecto al proyecto.

Los contenidos de la página titular típica incluyen:

• Título del Proyecto
• Nombre de la agencia que entrega la propuesta de subvención
• Dirección de la agencia
• Nombre de eventuales financiadores
• Fechas iniciales y finales del proyecto
• El total de la cantidad solicitada

Algunas SDPs pueden requerir una carta de intención que precede la entrega de la propuesta. Estas pueden ser un desafío para escribir, pues básicamente son el resumen o abstract de la propuesta. Por lo tanto, es útil tener un propósito claro, una necesidad identificada y alguna idea de tu estrategia para resolver la necesidad antes de tiempo. Realmente deberías tomar esas cosas en cuenta de todas maneras mientras conduzcas tu investigación para SDPs para que puedas identificar cuáles misiones y oportunidades de financiamiento de las agencias encajan con tus intereses.

Un resumen o abstract está relacionado a, pero diferente de, la carta de intención. El abstract incluye un resumen de la declaración del problema/necesidad, sobrevista de las metas del proyecto propuesto (pero no los objetivos detallados), un resumen de los métodos que serán utilizados para implementar y evaluar el proyecto y un párrafo final describiendo la capacidad de tu grupo o agencia (experiencia y recursos) para llevar a cabo el proyecto propuesto. Una SDP puede tener un límite en el número de páginas que un abstract puede tener, pero una regla común es no más de dos páginas.

Declaración del Problema / Declaración de Necesidades

La declaración de necesidades puede ser uno de los componentes más poderosos de tu propuesta. Esta es la parte donde realmente capturas la atención del crítico y pruebas tu necesidad de financiamiento. De modo que, haz tu tarea antes de escribir esta sección. Conoce a tu comunidad (ejemplo: características demográficas y socioeconómicas dentro de la población), la extensión del problema y si esfuerzos anteriores o existentes se han enfocado el mismo problema o no.

Tu declaración del problema o necesidades debería lograr lo siguiente:

• Documenta el problema que quieres resolver (usa texto, estadísticas, y gráficos / cuadros)
• Describe las causas del problema o las circunstancias que crean la necesidad
• Identifica los métodos o soluciones actuales, basado en una revisión de la literatura cuando sea posible

Usa fuentes de datos existentes cuando sea posible para documentar el problema. Un recurso para ayudarte con esta tare. La Caja de Herramientas: "Obtener y utilizar indicadores de nivel comunitario." Si localizas datos existentes de niveles del condado, también es una buena idea investigar datos comparables al nivel de estatal y local. Puedes hacer un argumento más eficiente sobre una estadística representando el problema o necesidad si lo presentas en términos relativos.

Ejemplo: No solo digas, "Sólo el 10% de adolescentes sexualmente activos en el Condado Problema reportan usar un condón en los últimos tres meses." Re-enmarcando tu declaración en relación con los datos estatales y nacionales puede dar un mayor impacto: "Solo el 10% de adolescentes sexualmente activos en el Condado Problema reportan usar un condón en los últimos tres meses, mientras que el índice es 15% al nivel estatal y 25% al nivel nacional."

El Internet es una manera eficiente de investigar datos estatales y federales existes para que puedas compararlos con tus datos a nivel local. Puedes:

• Localizar datos de censos (datos coleccionados cada diez años, más recientemente en el 2000, de más de 115 millones de unidades residenciales en los EE.UU., incluyendo información geográfica, demográfica, y socioeconómica) de la U.S. Census Bureau.
• Investigar numerosas estadísticas estatales y nacionales sobre mujeres, infantes, niños, adolescentes y niños con necesidades especiales de cuidado de salud en el sitio web de Sistema de Información Titulo V de la Oficina Federal de Salud Maternal y de Niños, Recursos de Salud y Administración Servicios.
• Departamento de Recursos de Salud y Servicios Administrativos Acceder la gama entera de información estadística del Gobierno Federal disponible para el público, con enlaces a 70 diferentes fuentes de datos federales en FedStats.

Si no puedes encontrar datos locales existentes para la declaración de tus necesidades / problema, podrás necesitar conducir una investigación cualitativa (entrevistas telefónicas, grupos de enfoque o encuestas auto-administradas).

Ejemplo: Tu comunidad ha experimentado un aumento en población y desarrollo residencial en los últimos cinco años. Con ese crecimiento, el flujo de tráfico alrededor de las escuelas ha aumentado y se ha vuelto más peligroso. Tienes una conciencia intuitiva de la necesidad de más cruces peatonales para estudiantes. Sin embargo, no tienes una fuente mágica de datos para esta necesidad. Por lo tanto, puedes entrevistar a administradores escolares, padres, residentes de subdivisión y estudiantes como medios de documentar el problema.

Finalmente, mientras investigues métodos o soluciones actuales, piensa sobre si tu propuesta para donación estará construida sobre esfuerzos existentes, introducirá una estrategia única o alguna combinación de ambas. Algunos críticos pueden estar buscando ese método fresco e innovador a un problema que ha sido bien documentado pero no resuelto eficazmente.

No hay manera correcta o incorrecta de presentar la información dentro de las secciones estándar de una propuesta mientras sea en un orden lógico que es fácil de leer. Sólo recuerda que la aplicación para donación es tu primera oportunidad de comunicar eficazmente la necesidad de financiamiento para tu interés o población especial a una fundación específica u otra agencia, de modo que haz que cuente. Querrás mantener al crítico suficientemente interesado para seguir leyendo y aprender más acerca de tus importantes ideas.

Si la adición de cuadros y gráficos hará tu declaración de necesidades más persuasiva, inclúyelos definitivamente. Acá hay algunas cosas que considerar mientras preparas ilustraciones gráficas de tus datos:

Consejos para Presentar Datos:

• Usa estadísticas comparativas cuando sea posible (ejemplo: condado vs. estado vs. federal, o grupos múltiples de edad o étnias).
• Cuando determines qué tipo de cuadro o gráfico usar, no uses un gráfico circular si tienes más de tres o cuatro categorías de datos.
• Usa gráficos lineares para demostrar una tendencia a través del tiempo en los datos.
• Use gráficos de barras para marcar diferencias, especialmente cuando estés comparando sólo dos categorías de datos (ejemplo: sólo dos categorías de razas/etnicidades, masculino versus femenino, condado versus estado).
• Incluye un título en el gráfico que precisa pero brevemente describa la imagen, e incluye los años de donde los datos dieron.
• Siempre dales nombre a los ejes y (vertical) y x (horizontal) de tus gráficos, e identifica las unidades de medición (ejemplo: índice versus cuenta).
• Provee una leyenda para explicar categorías de datos, alcance o intervalos de datos, códigos de colores, entre otros.

Figura 1: Ejemplo de gráfico circular

Figura 2: Ejemplo de gráfico de barras

Descripción del proyecto

Una vez que hayas capturado la atención de los críticos al documentar clara y eficazmente la necesidad de financiamiento, te toca presentar los detalles de cómo planeas implementar tu programa. Esta sección de tu propuesta debería guiar al crítico paso a paso a través de todas las actividades necesarias para logras tus metas de una manera que continúe atrayendo el interés y emoción del crítico. Además, tendrás que referenciarlo una y otra vez durante el curso de la implementación del programa. Aún si el personal del programa cambia a través del tiempo, la descripción del proyecto debería proveer una guía para cualquiera pueda entenderla y seguirla.

La descripción del proyecto incluye tres partes principales de información:

• Metas y objetivos
• Métodos o actividades para resolver el problema o necesidad identificados
• Una línea temporal para la terminación de cada actividad

Metas y Objetivos

Metas y Objetivos son una pieza muy importante de tu propuesta para subvención. Las metas son declaraciones amplias con un resultado ideal a largo plazo en mente. La mayoría de las propuestas no tienen más de tres metas.

Ejemplo de Meta: "Eliminar la disparidad entre pensionarios del Sistema de Salud y consumidores asegurados privadamente en el uso de cuidado prenatal en el Condado Fértil."

Para cada meta, puedes desarrollar numerosos objetivos correspondientes. Los objetivos son declaraciones específicas que indican al crítico exactamente cómo planeas lograr tus metas. Los mejores objetivos tienen varias características en común.

Los objetivos bien escritos son:

• Específicos. Quiere decir, nos dicen cuánto (Ejemplo, 40%) de qué va a ser logrado (Ejemplo, qué comportamiento de quién o cuál resultado) para cuándo (Ejemplo, para el 2010)
• Medibles. La información concerniente al objetivo puede ser recolectada, detectada u obtenida de archivos (por lo menos potencialmente).
• Realizables. No sólo los objetivos en sí son posibles, sino que es posible que tu organización los pueda realizar.
• Relevantes a la misión. Tu organización tiene un claro entendimiento de cómo estos objetivos encajan en la visión y misión general del grupo.
• Cronometrados. Tu organización ha desarrollado una línea temporal (una porción de la cuál está clara en los objetivos) con la cuál serán logrados.
• Desafiantes. El alcance de las metas del grupo para mejoras substanciales importantes para los miembros de la comunidad.

No te desanimes si encuentras difícil el escribir objetivos que cubren cada uno de los criterios en la lista. Como la mayoría de cosas en la vida, ¡escribir objetivos se vuelve más fácil mientras más practiques!

Construyendo sobre el ejemplo de la meta de eliminar la disparidad entre pensionarios del Sistema de Salud y consumidores asegurados privadamente en el uso de cuidado prenatal en el Condado Fértil, mostramos dos ejemplos de cómo un objetivo relacionado podría ser escrito.

Ejemplo de un Objetivo Insuficiente: "Hacer encuestas a pensionarios del Sistema de Salud y a consumidores asegurados privadamente sobre el por qué acceden o no a los servicios de cuidado prenatal durante el embarazo."

El ejemplo de arriba es insuficiente porque:

• No es medible o específico
• No es cronometrado

Ejemplo de un Mejor Objetivo: "Para Junio del 2004, hacer encuestas post-parto a 100 pensionarios del Sistema de Salud y a consumidores asegurados privadamente antes de ser dados de alta del hospital, con respecto a por qué accedieron o no a los servicios de cuidado prenatal en el primer trimestre de embarazo."

Examinemos el ejemplo para determinar por qué es un mejor objetivo:

• Es específico - 100 pensionarios post-parto del Sistema de Salud y consumidores asegurados privadamente serán encuestados antes de ser dados de alta del hospital
• Es medible - la información puede ser recolectada porque será recolectada en persona (a menos que los pacientes no den su consentimiento para participar)
• Es realizable - 100 mujeres es probablemente un numero realista de personas para entrevistar
• Es relevante - relevante a la misión dentro de la meta de eliminar disparidades en el uso de cuidado prenatal
• Es cronometrado - todas las encuestas serán completadas en Junio del 2004

Una vez que te sientas cómodo haciendo borradores de tus objetivos, deberías determinar si son objetivos de "proceso" versus objetivos de "resultado". Aprenderás en la parte de evaluación de esta sección (y cuando escribas la sección de evaluación de tu propuesta) por qué es útil el hacer una distinción entre los objetivos.

Objetivos de Procesos versus de Resultado

Un objetivo de proceso mide el logro de tareas completadas como parte de la implementación de un programa.

Ejemplo de Objetivo de Proceso: "Para Junio del 2004, distribuir 500 copias del folleto de educación al paciente, 'Prevención de Enfermedades Cardiacas' a hombres entre 30 y 50 años en el Condado Coronario."

Un objetivo de resultado mide los resultados o el impacto a largo plazo del programa. Usando el mismo escenario del objetivo de proceso arriba, un objetivo de resultado podría ser:

Ejemplo de Objetivo de Resultado: "Para Junio del 2006, reducir el número de hombres entre 30 y 50 años con presión arterial alta en el Condado Coronario por 5% del índice de 40% en el 2003"

Puedes encontrar útil el revisar  'Crear Objetivos' de la Caja de Herramientas Comunitarias para más asistencia mientras hagas el borrador de los objetivos de tu propuesta.

Métodos

Tendrás un sentido de claridad y especifidad después de hacer el borrador de los objetivos de tu propuesta. El siguiente paso en el proceso de escribir la propuesta será el separar cada objetivo en una serie de actividades necesarias para completarlo. La sección de métodos describe en detalle cómo propones el llevar a cabo tus metas y objetivos durante el curso del proyecto.

Continuemos usando el ejemplo del Condado Coronario. Tenemos el objetivo de proceso de distribuir 500 copias del folleto de educación al paciente, 'Prevención de Enfermedades Cardiacas' a hombres entre 30 y 50 años en el Condado Coronario. En la sección de métodos, necesitas mostrar a los críticos que haz considerado cuidadosamente los pasos necesarios para planear e implementar este objetivo.

Actividades y otros detalles a discutir pueden incluir:

• ¿Estarás usando un folleto ya existente? Si sí, descríbelo brevemente, la credibilidad de la organización que lo desarrolló e incluye una copia en tus apéndices.
• ¿Necesitas desarrollar un folleto? Si sí, discute quién estará involucrado. ¿Una junta de consejo? ¿Un comité especial? ¿Consultores? Incluye su Currículum Vitae en los apéndices.
• ¿Cómo se traducirá el folleto para distribución bilingüe?
• ¿Cómo imprimirás, copiarás y publicarás el folleto (si es aplicable)?
• ¿Cómo alcanzarás a la población objetivo? ¿A través de oficinas de doctores? Si sí, incluye una discusión sobre tu plan de solicitar e involucrar a doctores locales en tu esfuerzo. Si no, describe todas las vías de distribución (¿Librerías? ¿Mercados? ¿Clubes de salud? ¿Barberos?).
• ¿Cómo documentarás cuántos folletos han sido distribuidos y quién en el personal será responsable de eso?

Consejos para escribir la sección de Métodos:

• Ten en mente el orden secuencial de las tareas.
• Asegúrate que las actividades descritas son cohesivas para que los críticos vean que sabes cómo las piezas del rompecabezas encajan en la "vista general."
• Incluye un gráfico de la secuencia de eventos - si es aplicable a tu situación - en adición al gráfico temporal, el cual es generalmente requerido.

Figura 3: Ejemplo de Gráfico de Línea Temporal:

Una herramienta frecuentemente usada es el gráfico temporal (gráfico GANTT). Este gráfico es usado para presentar una lista detallada de todas las actividades y su fecha esperada de terminación. Las actividades usualmente son listadas en orden secuencial.

 Puedes estar aplicando para solo un año de donación, en cuyo caso, las columnas en tu línea temporal podrían representar progreso trimestral versus anual.

Consejos para llenar un gráfico linear temporal:

• Intenta anticipar cada actividad que un objetivo puede tener y estima en qué punto en el marco temporal del programa será terminada la actividad.
• Entiende que la línea temporal es usada para propósitos de planeamiento y puede ser revisada con el tiempo. Por ejemplo, algunas actividades pueden ser dependientes de la terminación de actividades previas. Uno no puede entrenar al personal hasta que el personal este empleado; si el proceso de contratar personal toma cuatro meses en lugar de dos, el tiempo del entrenamiento también necesitará ser ajustado.
• Es normal mostrar múltiples artículos con la misma fecha de terminación.
• Recuerda que todas las actividades en la línea temporal moldearán tu solicitud de presupuesto (mira la parte 5 de esta sección).

Plan de Evaluación

El propósito del plan de evaluación es el mostrar cómo medirás la terminación o éxito de los objetivos de proceso o resultado. Asegúrate de que tu plan incluya detalles sobre cómo la información será coleccionada y analizada. También, describe cómo y cuándo los hallazgos de evaluación serán compartidos con el financiador.

¿Cómo y por qué es el programa de evaluación útil en una propuesta para subvención?

Desde tu perspectiva...

• El plan de evaluación puede ayudarte a clarificar objetivos de modo que sean medibles.
• La evaluación te ayuda a refinar o revisar continuamente los métodos del programa en años futuros de financiamiento.
• Los datos de evaluación proveen información sobre los costos y esfuerzos relativos para tareas, para que ajustes en las actividades y presupuesto puedan ser hechos en años futuros de financiamiento.
• Los planes de evaluación son generalmente requeridos y obtendrán puntos extras en el sistema de crítica cuando la propuesta sea revisada.

Desde la perspectiva del fínanciador...

• El financiador será capaz de claramente ver si los objetivos fueron logrados o no.
• El financiador será capaz de determinar si los fondos fueron usados apropiadamente.
• El financiador será capaz de asesorar si los beneficios del programa (Ejemplo, resultados) justifican o no el costo de implementación.

Hay dos tipos principales de evaluación: proceso y resultado. Tu proyecto dictará qué tipo de evaluación usar. Seguramente, usarás una combinación de ambos métodos dependiendo en los tipos de objetivos que tengas. La evaluación de un proceso valora la implementación de un programa, enfatizando actividades a ser completadas (por ejemplo, "distribuir 500 copias de un volante"). La evaluación de resultado valora el impacto del programa a corto y largo plazo.

Un ejemplo de Objetivo de Proceso es, "Para Junio del 2004, distribuir 500 copias del folleto de educación al paciente, 'Prevención de Enfermedades Cardiacas' a hombres entre 30 y 50 años en el Condado Coronario."

Este objetivo puede ser evaluado como

• No realizado;
• Parcialmente realizado (Ejemplo, solo 200 copias fueron distribuidas);
• Realizado; o
• Sobrepasado (tal vez 600 copias fueron distribuidas).

La documentación de este objetivo debería ser simple, pero es sorprendente qué tan difícil puede ser el lograr que instalaciones de cuidado de salud y el personal adopten una nueva forma o tarea de colección de datos y asegurar que el personal pueda interactuar con los datos en el historial del paciente consistente y correctamente. De modo que, como parte de tu plan de evaluación, necesitarías desarrollar un sistema que produciría documentación apropiada de la distribución de los folletos. Recuerda, también, que el sistema necesita ser "amigable al usuario" para que el personal lo use y siga.

Ahora, veamos cómo puedes evaluar un Objetivo de Resultado.

Un ejemplo de Objetivo de Resultado: "Para Junio del 2006, reducir el número de hombres entre 30 y 50 años con presión arterial alta en el Condado Coronario por 5% del índice de 40% en el 2003"

La cosa más importante a recordar sobre medidas de resultados con esta estructura es que ya deberías tener datos base - estadísticas actuales que describen el porcentaje de hombres entre 30 y 50 años con presión arterial alta viviendo en el Condado Coronario. Esto es importante por dos razones:

El hecho de que estás incluyendo el objetivo en tu propuesta significa que tienes datos para justificar la necesidad de resolver el asunto. Los datos deberían ser más apropiadamente descritos en la Declaración del Problema / Necesidad.
Cuando evalúes el impacto de tu programa, re-medirás (o investigarás estadísticas en un sistema de vigilancia existente) el porcentaje de hombres entre las edades de 30 - 50 con presión arterial alta viviendo en el Condado Coronario, para poder comparar las estadísticas de presión arterial alta pre- y post-programa.

Asumamos que calculas que el porcentaje de hombres entre 30-50 años con presión arterial alta antes de implementar tu programa, y de nuevo tres años después. Encuentras una disminución de 4% después de tres años. ¿Puedes automáticamente atribuir esa disminución a tu programa? ¡Si solo fuera así de fácil! Otros factores como programas competidores pueden haber sido los únicos responsables por el cambio en el porcentaje, o pueden haber realzado indirectamente el impacto de tu programa.

Las evaluaciones pueden ser aspectos complejos de tu programa, que consumen tiempo. A menos que puedas pagar el presupuesto de un consultor de evaluación, diseña el plan de evaluación dentro de las fuerzas y limitaciones de los recursos del programa y personal.

Ejemplo: Una organización comunitaria diferente en el Condado Coronario recibe una donación en el mismo año que tu organización. La otra se enfocó en hombres entre 20 - 40 años con educación sobre la importancia de ejercicio cardiovascular diario. El 50% de los hombres expuestos a esa intervención adoptaron un régimen de 20 minutos de ejercicio cardiovascular tres veces por semana. Esos mismos hombres son parte de la muestra de tu evaluación tres años después de que implementas tu programa.

Un propósito de tu evaluación sería el determinar si el porcentaje de hombres entre 30 - 50 años con alta presión cardiaca disminuyó porque educaste a los hombres sobre maneras de evitar enfermedades cardiacas, o porque la mitad de los hombres que participaron en otro programa adoptaron un régimen regular de ejercicio.

Solicitud de Presupuesto y Justificación de Presupuesto

Una vez que hayas hecho un borrador con la información detallada de tus metas y objetivos, métodos y plan de evaluación, tendrás los cimientos para tu solicitud de presupuesto. Necesitarás asignar cantidades en efectivo a las posiciones y actividades correspondientes del personal.

Solicitud de Presupuesto

Líneas comunes en el presupuesto incluyen (detalles para cada uno disponibles abajo):

•  Salarios del personal
•  Impuestos
•  Beneficios extras al personal
• Costos indirectos
•  Artículos de donación
•  Renta y utilidades
•  Equipos y provisiones
•  Costos de correo
•  Viajes

Los salarios del personal

 Están listados en el presupuesto como ETCs, o "Equivalente de Tiempo Completo". Una persona trabajando 40 horas a la semana estará listada como 1.00 ETC, y su paga real para el salario solicitado en el presupuesto será 100% del salario propuesto para esa posición. Una persona trabajando 20 horas a la semana estará listada como .5 ETC, y la paga real para el salario solicitado en el presupuesto será 50% del salario propuesto para esa posición.

Posición del Personal	Salario Tiempo Completo	ETC	Solicitud de Presupuesto del Primer Año
Director del Proyecto	$55,000	1.0	$55,000
Asistente del Proyecto	$35,000	1.0	$35,000
Asistente Administrativo	$25,000	.5	$12,500

Beneficios extras

Al personal pueden incluir impuesto de seguridad social (agencias sin fines de lucro públicas y privadas están exentas) y beneficios voluntarios como planes médicos, dentales, inhabilidad, seguro de vida y planes de jubilación. Estos son generalmente calculados como un porcentaje de los salarios del personal.

Costos indirectos

También conocido como gastos generales, costos indirectos son definidos como un intento para compensar a la organización por el costo a una organización para organizar un proyecto. Costos indirectos pueden o no ser proveídos por la agencia financiadora. Usualmente son asignados como un porcentaje fijo de tus costos directos.

Un artículo de donación en especie no añadirá ningún costo al proyecto porque es pagado o absorbido por la agencia que está aplicando a la subvención. Los servicios en especie pueden incluir pagar la renta (tal vez una donación diferente dentro de la agencia cubre esto, de modo que la agencia puede no requerir renta como un artículo en el presupuesto de la nueva propuesta). O, tal vez el personal administrativo es compartido entre múltiples subvenciones, de modo que una proporción del tiempo administrativo de algún miembro del grupo de trabajo estará bajo el título de "donaciones en especie " en las líneas del presupuesto.

Justificación del Presupuesto

En la Justificación del Presupuesto, asegúrate de describir claramente la necesidad del total de cada artículo solicitado. En una o dos oraciones por línea del presupuesto, demuestra al crítico exactamente cómo calculaste el total del artículo.

Ejemplo de Justificación del Presupuesto: Tu artículo "viajes" es $2115. Acá hay texto de ejemplo para acompañarlo:

El Director del Proyecto presentará descubrimientos del proyecto en un total de tres conferencias nacionales en el segundo año del proyecto. Pasajes aéreos costarán $400 por viaje en promedio; hoteles promediarán $100 la noche; y el per diem (gastos para comidas) será $35. Para tres viajes promediando tres días y dos noches cada uno, el total solicitado para viajes es $2115 [$1200 en pasajes, $315 en comida, y $600 en hoteles].

Consejos para el Presupuesto

• Asegúrate que el presupuesto no exceda la cantidad máxima declarada en la Solicitud de Propuesta (SDP).
• Asegúrate que los números en la propuesta de la narrativa y justificación de presupuesto encajen con aquellos en las líneas del presupuesto.
• Si es requerido el entregar las proyecciones de presupuesto para múltiples años, recuerda incluir el incremento en costo de vida en los salarios del personal y permitir inflación entre suministros, utilidades, etc.
• Si no tienes experiencia con una actividad propuesta (como conducir grupos de enfoque), habla con alguien que ha hecho esto para ganar perspicacia sobre cuánto presupuestar. Puedes aprender sobre costos que no habías anticipado. Es mejor descubrir sobre éstos antes de entregar tu propuesta para subvención, que después de que haz estado trabajando en un presupuesto fijo que podría requerir que reduzcas el número total de actividades o excluir algunas de estas.

Ejemplo: Haciendo un Presupuesto para una Actividad Propuesta.
Haz propuesto conducir tres grupos de enfoque con padres de niños con necesidades especiales de salud con bajo-ingreso (edades 0 - 3) en tu condado para los siguientes 6 meses. ¿Qué cosas puedes necesitar considerar cuando calcules la solicitud de presupuesto?

• ¿Cómo solicitarás la participación en los grupos de enfoque? ¿Qué costos de impresión, alcance o marketing pueden ocurrir?
•  ¿Cuántos padres participarán en cada grupo de enfoque?
• ¿Necesitarán asistencia con transporte hacia el local del grupo de enfoque los padres de familia?
• ¿Ofrecerás un incentivo (Ejemplo, dinero o cuidado de niños dentro del local durante las sesiones) para la participación en el grupo de enfoque?
• ¿Servirás comida / refrescos durante la sesión del grupo de enfoque?
•  ¿Moderarás los grupos de enfoque o pagarás a un investigador social profesional?
• ¿Necesitarás un moderador bilingüe? Si es así, ¿será esto un costo adicional o tendrás recursos del personal existente?
• ¿Quién escribirá / transcribirá los grupos de enfoque? ¿Necesitarás pagar por este servicio?

Esta lista no es exhaustiva, pero puedes ver cómo una actividad propuesta tiene muchos detalles de planeación e implementación atadas a ella. Y cada detalle aumenta potencialmente la cantidad de dinero que puedes solicitar en tu presupuesto.

Capacitación del Aplicante

Usa esta sección de tu propuesta para convencer a los críticos de por qué tú deberías ser financiado en lugar de otra persona. Puedes estar solicitando financiamiento para un problema o necesidad que ya está bien documentado. A pesar de que los críticos no necesitan ser convencidos que el asunto es importante, oportuno, etc., tienen una cantidad limitada para entregar. ¿Qué hace tu capacitación y tus métodos o estrategia mejor que las de los competidores?

Incluye la siguiente información en esta sección de la propuesta:

• Describe la misión, historia y experiencia existente de tu agencia.
• Enfatiza las fuerzas de tu agencia y las contribuciones actuales al campo o comunidad en tu área elegida para la cual estás solicitando financiamiento.
• Resalta enlaces a colaboradores de la comunidad y otros recursos. Obtén cartas de apoyo (o cartas de participación) para los apéndices de la propuesta de los mismos colaboradores que mencionas en esta sección.

Planes de Financiamiento Futuros / Planes de Sustentación

Agencias federales o estatales usualmente quieren ver un plan a largo plazo para la auto-sustentación de un proyecto. Las razones para esto pueden variar. Tal vez, el financiamiento al nivel federal o estatal sólo estará disponible por un par de años. Tal vez, el financiamiento de un interés especial sólo estará disponible hasta que las elecciones traigan nuevos legisladores con diferentes prioridades fiscales y normativas. Algunos programas requieren financiamiento complementario desde el principio. Por ejemplo, por cada cuatro dólares donados, el beneficiario (tu) puede ser requerido a contribuir fondos complementarios de dos dólares. Los financiadores querrán saber cómo el financiamiento complementario del beneficiario será proveído y sostenido.

Algunas iniciativas necesitarán estar en pie por años si quieren tener un impacto a largo plazo con resultados como indicadores de status de salud.

Por ejemplo, no puedes esperar hacer que 25% de fumadores terminen de fumar dentro de un ciclo de dos años, pero quizás después de una década de programación persistente, los índices de fumadores caerán substancialmente. Por lo tanto, si la fundación u otra agencia sólo pueden financiar este asunto en particular por dos años, querrá saber cómo planeas continuar tus esfuerzos de prevención contra el tabaco en tu comunidad en el largo plazo.

Mientras no podemos garantizar que tu programa propuesto será auto-sustentable, es importante hacer tu mejor esfuerzo para sustentación y describir el plan.

Por ejemplo:

• ¿Podrás cobrar honorarios por servicios proporcionados?
• ¿Puedes mercadear y vender algunos materiales desarrollados a través del financiamiento propuesto?
• ¿Instituirás pagos de membresía (cuando sea aplicable)?
• ¿Puedes desarrollar nuevos contratos o donaciones para financiamiento?

Si las respuestas a estas preguntas es "sí", discute la estrategia y tiempo para establecer el componente generador de ganancias del proyecto. Como una regla general, la mayoría de los proyectos se basan enteramente en el financiamiento del primer año, siendo éste el año donde las actividades de planeamiento e implementación son logradas. Pero para el año dos, puedes incluir algunas actividades generadoras de ganancias en tu línea temporal.

Apéndices

Apéndices son materiales suplementarios que no pertenecen en al cuerpo de la propuesta, pero de todas maneras son piezas importantes de información. Estas pueden incluir:

• Un plan esquemático de marketing o diseminación
• Un gráfico de flujo para personal del proyecto
• Una línea temporal de actividades propuestas (puedes incluir esta en el cuerpo de la propuesta en lugar de, o en adición)
• Un instrumento de evaluación (Ejemplo, una encuesta que será utilizada)
• Cualquier material educacional o impreso existente a ser usados
• Esquemas biográficos o Currículum Vitae de personal clave del proyecto, incluyendo a los miembros del la Junta de Consejo y a cualquier consultante identificado
• Cartas de apoyo y/o participación

Cartas de apoyo/participación de una cara deben ser entregadas en papel oficial de carta de cada agencia que has propuesto como un colaborador. Las cartas deberían ser firmadas por el Director Ejecutivo u Oficial Ejecutivo Principal de la agencia colaboradora. Querrás hacer borradores de cada colaborador (de hecho, ellos pueden requerir que tú hagas esto), pero asegúrate que cada carta sea única a tu relación de trabajo e intereses compartidos. Resalta el significado de la relación colaborativa propuesta en el contexto de las metas y objetivos de tu propuesta. También resume tu fuerza y capacidad y la de la agencia colaboradora para resolver el problema o necesidad identificada en la propuesta.

¿Cómo puedes preparar una aplicación exitosa para donaciones?

En estos tiempos de presupuestos estatales decrecientes, los números de propuestas para donaciones entregados son mucho mayores que las donaciones disponibles. Líderes organizacionales y comunitarios buscando financiamiento para intereses o poblaciones especiales deben entonces preparar propuestas para donaciones que son superiores a las de sus competidores. Aun así, deberías tener en mente que aún si tu y tus colaboradores preparan la mejor propuesta posible, aun puede no ser aceptada. No te desanimes. Una fuente nota que el 50% de propuestas financiadas son re-entregas que fueron rechazadas la primera vez.

De modo que, una vez que hayas identificado una necesidad o problema dentro de tu comunidad, hecho tu tarea y documentado el problema, y presentado una estrategia creíble y persuasiva para resolver la necesidad o problema, ¿qué más puedes hacer para asegurar que tu propuesta de donación sea la mejor? Listadas abajo están algunas cosas a considerar mientras completas la revisión final y comprensiva de tu propuesta.

"Propuestas Estrella": ¿Qué Características Brillan en los Ojos de los Críticos?

• ¡Seguir todas las direcciones!
• Secciones de la propuesta bien organizadas que están integradas y fáciles de comprender (por ejemplo, una clara tabla de contenidos, buena presentación y gráficos, etc.)
• Una declaración del problema bien investigada y documentada (provee detalles narrativos y estadísticos, y refuerza el mensaje con gráficos o cuadros para persuadir al crítico)
• Declaración del problema o necesidad de una manera que explícitamente se refiere a las prioridades del financiador
• Estrategias creativas o innovadoras para resolver la necesidad / problema
• Metas y objetivos factibles.

Ejemplo, "Reducir el número de adolescentes entre 15-17 años de edad que reportan consumo de cigarrillos por 2% en los siguientes dos años" en contraste a, "Reducir el número de adolescentes entre 15-17 años de edad que reportan consumo de cigarrillos por 50% en los siguientes dos años".

• Objetivos Medibles.

 Ejemplo, "Implementar un protocolo educacional proveedor-paciente de 5 minutos para la prevención de enfermedades cardiacas para visitas de cuidados primarios entre hombres de 30 - 50 años en el Condado Coronario entre Enero 2004 - Enero 2005" en lugar de, "Educar a hombres en el Condado Coronario sobre el riesgo de enfermedades cardiacas".

• Un plan de evaluación sólido. ¿Has demostrado que tienes la capacidad de acceder a datos primarios [datos que has coleccionado a través de entrevistas, encuestas, o grupos de enfoque] o datos secundarios [datos existentes como datos del censo]? ¿Has indicado claramente si estarás o no evaluando la implementación versus resultados a corto plazo versus resultados a largo plazo, o los tres? ¿Has designado una proporción de los artículos del presupuesto para evaluación?

"Flojos y Perdedores": Por Qué los Críticos de Aplicaciones Necesitan MUCHO Café

• No seguir las direcciones. Presta atención a los criterios del financiador respecto a márgenes, espaciado del texto, páginas impresas en uno o dos lados, encuadernado versus engrampado, entre otros.
• Errores ortográficos y gramaticales. Usa el "Chequeo Ortográfico" en tu procesador de texto, pero no confíes sólo en el. Asegúrate de leer meticulosamente una copia impresa de tu propuesta buscando palabras que sean ortográficamente correctas pero usadas incorrectamente (Ejemplo, como versus cómo). También, aunque un "Chequeo Gramático" puede indicar voz pasiva y otros problemas en estructura de oraciones, solo tú puedes editar un documento para contenido conciso, transiciones y buena organización
• Sin experiencia previa de trabajo en el área de la necesidad / problema identificado
• Falta de envolvimiento comunitario en el proceso de planeamiento
• Falta general de enfoque - tal vez la intervención propuesta es muy amplia para el asunto en cuestión
• Estrategia inapropiada dado el problema o población objetivo
• Línea temporal irrealista para lograr las actividades propuestas
• Plan de evaluación débil
• Presupuesto irrealista, o uno que no justifica claramente cómo el presupuesto solicitado será usado
• Falta de potencial para que el programa se vuelva auto-sustentable (cuando es aplicable)
• Mala organización a través de la propuesta. Asegúrate que todas las secciones sean cohesivas y complementarias.

Para resumir

Una donación es una cantidad de dinero entregado a una agencia o individuo para resolver un problema o necesidad en la comunidad. El documento escrito que uno prepara como medio para solicitar o aplicar a este dinero (financiamiento) es la propuesta de donación.

Una propuesta para donación es una tarea de labor intensiva que requiere el compromiso de recursos dedicados a producir un documento largo en un periodo de tiempo relativamente corto.

Lee las reglas e instrucciones (SDP) cuidadosamente. Haz un plan para mantenerte organizado, anotando piezas esenciales de información (como la fecha límite para la entrega de la propuesta, dirección de correo, número de copias a ser entregadas, etc.).

Si te sientes intimidado por el elemento escrito de la propuesta, o no quieres administrarlo tú solo, solicita ayuda de un colega o alguien colaborando en tu esfuerzo para asegurar financiamiento. Si escribes como parte de un equipo, asigna las tareas y secciones de la propuesta.

Los elementos más comunes en una propuesta de donación son:

• Carta de Interés, página de título y resumen o abstract
• Declaración del Problema / Declaración de Necesidades
• Descripción del Proyecto (goles y objetivos y métodos / actividades)
• Plan de Evaluación
• Solicitud de Presupuesto y Justificación de Presupuesto
• Capacitación del Aplicante
• Planes de Financiamiento Futuros / Planes de Sustentación
• Apéndices

Apéndices típicos incluyen:

• Un plan esquemático de marketing o diseminación
• Un gráfico de flujo para personal del proyecto
• Una línea temporal de actividades propuestas
• Un instrumento de evaluación (Ejemplo, una encuesta que será utilizada)
• Cualquier material educacional o impreso existente a ser usado
• Esquemas biográficos o Currículum Vitae de personal clave del proyecto, incluyendo a los miembros del la Junta de Consejo y a cualquier consultante identificado
• Cartas de apoyo y/o participación

Las características de una propuesta sólida que realza la posibilidad de financiamiento incluye:

• Secciones de la propuesta bien organizadas;
• Declaración del problema bien investigada y documentada
• Estrategias creativas e innovadoras para resolver la necesidad / problema;
• Metas y objetivos realizables;
• Objetivos Medibles; y
• Un plan de evaluación sólido.

Herramientas 1. Ejemplo de Gráfico Temporal

El gráfico temporal debajo ha sido llenado para demostrar cómo puedes resumir la información detallada sobre la implementación de tu programa. Debajo de este gráfico hay un cuadro vacio que puedes copiar y llenar. Puedes usarlo como una guía y modificarlo para tus propios objetivos y actividades.

 

Herramienta 2. Guía de Presupuesto Detallado

Actividades	Año 1 o (Ener.-Marzo)	Año 2 o (Abril-Junio)	Año 3 o (Julio- Sept.)	Año 4 o Oct.-Dic.)
Personal Reclutar Contratar Entrenar
Evaluación Coleccionar datos Analizar datos Escribir reporte final

 

___Sabes lo que es una donación, y que los fondos vienen de los sectores privado y públicos.

___Has revisado las recomendaciones para desarrollar cada sección estándar de la aplicación para la donación, y has determinado cómo presentar claramente la información de una manera que obtenga una respuesta positiva de los críticos.

___Has conducido una búsqueda eficiente en-línea para conseguir datos que apoyen las declaraciones de tus necesidades / problemas.

___Has revisado recomendaciones para la presentación de datos en tu propuesta para la donación.

___Has preparado un presupesto detallado y el texto justificante del presupuesto.

___Has escrito los resultados objetivos del proceso que son específicos, medibles, realizables, relevantes, temporales, y desafiantes.

___Has enlazado la solicitud de presupuesto y tu plan de evaluación a las actividades propuestas.

___Has preparado un plan temporal estructurado de actividades usando un gráfico GANTT.

___Has identificado posibilidades factibles de cómo tu programa propuesto puede volverse auto-sustentable.

¡Felicitaciones! ¡Ahora sabes las habilidades y herramientas necesarias para escribir una propuesta de donación ganadora!

EXAMPLE 1: COLLABORATION, NOT COMPETITION: THRIVE ALLEN COUNTY'S CAPACITY BUILDING INITIATIVES

Rural organizations face many challenges in applying for grants, including few major foundations located in or familiar with rural areas and the perception that a smaller population area means a smaller impact. But one nonprofit in Kansas is showing just how mighty a rural organization can be. Since 2019, Thrive Allen County has brought over $28 million into the county for a wide variety of projects, including public transportation, grocery stores, hiking trails, and much more.

In Thrive Allen County's early years, the executive director at the time decided to expand the organization's funding from local sources and start applying for state, regional, federal, and other funding sources. Expanding funding sources helped the nonprofit build capacity and avoid local budget cuts or changes in their early funding sources.

Thrive Allen County's grant writers “usually bring in more money for the community than they do for the organization,” Regehr said. The grant writing team helps governmental agencies and civic and nonprofit organizations apply for funding. “It's not just Thrive doing the work,” she added. “We're also working to empower all of them to do the work as well.”

In addition to Kansas, Thrive Allen County has worked with rural communities in California, Louisiana, Missouri, Nebraska, New York, Nebraska, and Oklahoma. “We are energized by working with other organizations in other communities,” Regehr said. “It is not just people learning from us; it's us learning from them. There are so many cool things that are being done across the nation.”

Thrive Allen County has even distributed funds to other organizations. During the COVID-19 pandemic, Thrive Allen County was asked by the county to distribute $2.4 million in SPARK funding, or Kansas's use of American Rescue Plan dollars. The money had to be spent in six months. Thrive Allen County met with people from different community sectors to create an advisory group and develop grant programs to distribute the money.

To read more about the success of Thrive Allen County, you can click this link to the full article on the Rural Health Information Hub website.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.