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• ¿Qué es el mercadeo social?

• ¿Quién puede hacer mercadeo social?

• ¿Por qué es importante el mercadeo social?

• Principios básicos del mercadeo: Las “4 Pés”

• Etapas de un esfuerzo de mercadeo social exitoso

Los grupos comunitarios hacen muchas cosas diferentes para solucionar los temas que les interesan. Un grupo que lucha contra el hambre infantil puede luchar por obtener desayunos gratuitos en las escuelas, mayores fondos para la WIC (Woman and infant children -Mujeres y niños pequeños-) y más legislación orientada a los niños en el senado estatal. Y para conseguir estas metas, el grupo hará muchas cosas diferentes: una campaña de envío de cartas, cabildeo directo, y avisos en los medios de comunicación, por mencionar sólo unos pocos. Miles de detalles y trabajo duro por parte de muchas personas están usualmente ligados a una iniciativa exitosa.

Sin embargo, visto desde otra perspectiva, todo se resume en un punto. En la raíz de todo el trabajo del grupo está el principio básico: cambiar el comportamiento de las personas. Esto se aplica no solamente a una campaña contra el hambre infantil, sino a casi toda iniciativa de salud o desarrollo comunitario. Una coalición en contra de la violencia desea que la gente deje de cometer actos de violencia. Una iniciativa sobre el embarazo adolescente trata de poner fin a que niños den a luz niños. Una organización para la paz, mira hacia el día en que la paz mundial sea algo más que un pensamiento amoroso en una tarjeta postal de saludo.

Este concepto de cambiar el comportamiento de las personas es la base de esta sección, y del mercadeo social tomados como un todo. Hablaremos acerca de lo que es el mercadeo social, y del porqué puede ser de utilidad para usted en su organización. Después profundizaremos más en el mercadeo y discutiremos lo que se conoce como las 4 Pés. – los cuatro elementos  alrededor de los cuales se centran todos los tipos de mercadeo, social o comercial. Por último, terminaremos con un panorama de las etapas por las cuales alguien deberá pasar si su esfuerzo va a ser exitoso.

Es una gran cantidad de información, y gran parte de ella es más conceptual en su naturaleza que muchas otras secciones de la Caja de Herramientas. Las tres próximas secciones de este capítulo tratarán entonces de fundamentar estas ideas con mayor amplitud, para que puedan ser usadas en su trabajo diario.

¿Qué es el mercadeo social?

¿Qué es exactamente el mercadeo social? En el Social Marketing Report, se define como “la aplicación de técnicas de mercadeo comercial a los problemas sociales.” Significa tomar los mismos principios  utilizados para vender bienes como zapatos, programas de televisión o pizza, para convencer a las personas  a cambiar su comportamiento. 

¿Qué quiere decir? Bien, en lugar de vender hamburguesas, usted está vendiendo una vida sin ataques al corazón. En lugar de convencer a los adolescentes para que compren blue jeans, usted los está convenciendo de comprar las ventajas de posponer el embarazo.

Por supuesto, si usted está vendiendo blue jeans, aún así está tratando de influenciar un comportamiento –está convenciendo a la gente de que necesita usar sus blue jeans – ya sea por comodidad, o estilo o valor. Así que ¿Cuál es la diferencia entre el mercadeo social y el comercial?

Puede ser resumido en un punto clave: El mercadeo comercial trata de cambiar el comportamiento de las personas para beneficio del comerciante; el mercadeo social trata de cambiar ese comportamiento para beneficio del consumidor o de toda la sociedad.

¿Qué es lo que implica  el mercadeo social?  En resumidas cuentas, al conducir una campaña de mercadeo social, usted hará lo siguiente:

• Identificar el comportamiento que usted quiere cambiar (por ejemplo intensificar el asesoramiento prenatal entre las madres embarazadas).  
• Identificar a su audiencia: ¿El comportamiento de quién quiere usted cambiar? Puede ser que usted desee cambiar el comportamiento de varios grupos diferentes; en ese caso, usted querrá influenciarlos de forma diferente para acercarlos al comportamiento deseado. Estos grupos están a menudo separados, o segmentados por edad, género, nivel educativo o raza.
• Identifique las barreras que se oponen al cambio: a través de entrevistas, encuestas, grupos de estudio u otros métodos, usted querrá saber qué es lo que hace que sea difícil y sin atractivo para la gente realizar estos cambios. ¿Se sienten incómodas las mujeres embarazadas en la clínica, o se les hace sentir estúpidas cuando hablan con el médico? ¿Está la clínica demasiado alejada? ¿No consiguen obtener permiso para ausentarse de sus empleos?
• Reduzca las barreras que se oponen al cambio. Piense en formas que lo hagan más fácil, más accesible y más atractivo. ¿Puede la clínica permanecer abierta por más horas? ¿Puede entrenarse mejor a los médicos y enfermeras para hablar con las mujeres? Este paso puede hasta llevarse un poco más allá. Su organización puede proveer incentivos para hacer (y sostener) los cambios. Por ejemplo, las madres que asisten regularmente a la clínica durante su embarazo pueden recibir cupones gratuitos para comida de bebé.
• Haga una prueba anticipada de sus ideas con un grupo reducido de personas, y luego modifique sus planes de acuerdo a los resultados.
• Publicite tanto los beneficios del cambio, como su esfuerzo para hacerlo más fácil, de forma que lleve a las personas a aprovechar su esfuerzo. Haga que la gente se entere de lo que está haciendo para ayudarles; el mejor programa del mundo no servirá de nada si la gente no sabe que existe. Por supuesto, la gente necesita entender los beneficios de ese cambio de comportamiento. Una mujer embarazada probablemente quiera lo mejor para su bebé, pero puede no saber que necesita mas hierro extra durante su embarazo. Queda a cargo de su organización el hacérselo saber.

Y también, aunque técnicamente no forma parte del mercadeo social, usted probablemente quiera…

• Evaluar sus resultados y ver si ha logrado crear los cambios que deseaba.

La lista que antecede representa apenas la estructura básica de una iniciativa de mercadeo social. Cada uno de estos puntos será discutido en detalle más adelante en esta sección, y en la sección 4 de este capítulo. Para ver un ejemplo completo de campaña muy exitosa a nivel nacional, vea la sección de Ejemplos al final del texto principal.

Mercadeo Social y Publicidad

Mucha gente confunde al mercadeo social con uno de sus componentes: la publicidad. Pero las hojas son solamente una parte del árbol –aunque sean la única parte que usted vea. De la misma manera, la publicidad es una parte muy importante del mercadeo social, pero sigue siendo sólo una parte.  ¿Es esto algo confuso?

Bueno, mire los siguientes ejemplos:

• "Éste es su cerebro con drogas,” decía hace algunos años, el aviso de una Asociación por una América Libre de Drogas, mientras mostraba un huevo friéndose en una sartén. Era un aviso memorable; pero si eso era todo lo que había hecho la asociación, no calificaría como mercadeo social.
• "No ande desordenando Texas,” decía una bien conocida campaña anti-basura en ese estado. Pero si el aviso hubiese sido puesto al aire sin el agregado de botes de basura colocados por todo el estado, o sin haber sido dirigido a grupos de personas específicos en Texas (tales como la juventud, o inmigrantes, o turistas) no hubiera sido más que un eslogan pegadizo. Por consiguiente, no hubiera sido mercadeo social.

Por otra parte…     

• El Oso Smokey y su admonitorio “Solo Usted puede prevenir los incendios forestales”  vistos aisladamente en televisión son otro ejemplo de solo una publicidad. Pero en el contexto de todo el trabajo realizado por  el Servicio Forestal de EE.UU., el resultado es una campaña de mercadeo social. Smokey trata de cambiar un comportamiento particular (ser descuidado con el fuego); su mensaje está dirigido a una audiencia específica (niños de seis a diez años), y la información que suministra (en comerciales, Internet o cualquier otro lado) pasa por encima de dos grandes barreras para que los niños tengan cuidado con el fuego: la ignorancia y también la específica barrera del “no es divertido”. Más aún, la campaña es apoyada con información suministrada a los padres en los sitios de campamento, haciendo más probable que ellos refuercen el propio mensaje. Eso es mercadeo social. Éste utiliza el mercadeo focalizado, el reforzamiento, y  reduce barreras, tres elementos clave faltantes en los dos ejemplos citados más arriba.

¿Quién puede hacer mercadeo social?

La mala noticia es que definitivamente hay un arte para ello; no es algo con lo que se nace y tampoco consta solamente de sentido común. Después de todo, la gente obtiene títulos universitarios en esta área. Además muchas corporaciones importantes como Nike o Coca Cola gastan millones de dólares para asegurarse de que sus campañas de mercadeo son “lo último” en este campo.  

Ahora las buenas noticias: antes que nada, se puede aprender. Usted puede no haber nacido con frases como segmentación del mercado dando vueltas en su cabeza, pero puede aprender lo que significan y como utilizarlas.

Segundo: se puede hacer a escala. Algunas campañas son bastante  grandes –por ejemplo la campaña  National High Blood Pressure (Presión Sanguínea Alta) tratada en la parte de Ejemplos al final de esta sección. Sin embargo, las campañas de mercadeo social pueden también ser bastante pequeñas. Esto es, usted las puede llevar a cabo a nivel local cuando cuenta con recursos limitados. Sólo porque su grupo no gerencia un hotel de lujo, o no tiene recursos en ningún lugar, ello no significa que usted no pueda usar esos mismos principios y hacer efectivo el cambio que usted desea ver en su comunidad.

¿Por qué es importante el mercadeo social?

¿Qué hace al concepto de mercadeo social particularmente importante? Quizás usted haya estado realizando su trabajo con efectividad durante años sin haber siquiera escuchado nunca la frase. Ello es bastante probable; la frase recién fue acuñada unos 25 años atrás.

Hay sin embargo tres grandes ventajas que sugieren que vale la pena que usted considere el mercadeo social:

• Le ayuda a llegar a las audiencias a las que usted quiere llegar
• Le ayuda a personalizar el mensaje para esas audiencias-objetivo y, al hacerlo,
• Le ayuda a crear cambios mayores y más duraderos  en el comportamiento de esas audiencias

¿Fin de la historia?  El mercadeo social es una buena idea porque funciona.

Principios básicos del mercadeo: las “4 P”

Antes de continuar con el tema del mercadeo social, es importante tener una idea de los principios del mercadeo comercial, ya que es en lo que el mercadeo social se basa. Como trabajadores por la salud de las comunidades, o miembros de ONG’s, la idea pueda parecer un poco extraña. Estamos acostumbrados a una postura mental completamente diferente. Términos como “mercadeo” pueden llevarnos a pensar en los grandes negocios y la avaricia corporativa; ciertamente no nos hacen pensar en programas para intentar ayudar a nuestros vecinos.

Aún así, sus vecinos pueden no estar muy abiertos a sus ideas y programas de inmediato, y usted puede encontrar que tendrá  que persuadirlos. Para esto es para lo que el mercadeo social es excelente. La idea puede parecerle nueva, o un completo cambio en su forma de percibir las cosas. Ese cambio sin embargo, puede terminar siendo el soplo de aire que necesita su organización para ser aún más efectiva en cambiar el comportamiento de la gente que desea alcanzar.                  

¿Tiene esto sentido para usted? Entonces continuemos con algunos de los principios básicos del mercadeo.

La esencia de todo el mercadeo se puede resumir a lo que se le ha denominado las 4 Pés. Ellas son: producto, precio, plaza y promoción. Veámoslas una por una.

• Producto – El producto es lo que usted está mercadeando. En el mercadeo social, "el producto" es un comportamiento particular que usted está tratando de implantar. Puede ser terminar con el abuso a los niños, o detener a las personas que quieren cometer suicidio, o convencer a la gente de no tirar la basura en el suelo, o cualquier otro comportamiento que los miembros de su comunidad deseen cambiar.
• Precio -- ¿cuánto le costará a una persona eliminar (o adquirir) un comportamiento en particular? En el mercadeo social, no se trata de una cuestión de dólares o centavos. Puede ser también una cuestión de tiempo (p.ej. ¿cuánto tiempo me llevará encontrar un bote de basura?) o de cuánto esfuerzo será necesario  para realizar ese cambio. Un fumador de toda la vida puede ser el primero en admitir que fumar es un hábito extremamente caro, pero aún así decir que los costos –en términos de esfuerzo, o posible aumento de peso, o síndrome de abstinencia- son demasiado altos. Simplemente no puede abandonar el hábito.

Un buen plan de mercadeo social podrá entonces intentar reducir esos costos. Una campaña anti-basura intentará hacer colocar más botes de basura por toda la ciudad; un grupo para dejar de fumar puede ofrecer el apoyo de otros grupos para ayudar con el esfuerzo, asesoramiento nutricional para contrarrestar el aumento de peso, y parches de nicotina para reducir la angustia de la abstinencia.

• Plaza -- ¿Cuán difícil es cambiar el comportamiento? ¿Qué barreras se lo están impidiendo? Si usted esta vendiendo blue jeans, usted querrá tenerlos en tiendas por todo el país, no solamente en una boutique en Snelville, Georgia. De otra forma, la gente de Oregon no podrá comprarlos aunque lo deseen.

De la misma forma, si usted está “vendiendo” prevención del embarazo adolescente, ¿qué barreras están dificultando la prevención de los embarazos? ¿Pueden los adolescentes obtener fácilmente algo para controlar la natalidad o es difícil para ellos conseguirlo?  A lo mejor no existe en la ciudad una buena clínica para jóvenes, o si hay alguna disponible, a lo mejor se encuentra del otro lado de la ciudad y sólo abre los días hábiles hasta las 4 de la tarde, haciendo difícil poder llegar allí sin faltar a la escuela.

Los esfuerzos del mercadeo social hacen más fácil el cambio de comportamiento asegurando que  los apoyos suficientes no solo estén disponibles, sino que sean fácilmente accesibles a la mayor cantidad posible de personas. Cuanto menos tengan las personas que salirse de lo común para hacer un cambio, es más probable que lo hagan.

• Promoción – Promoción es la última de las “4 Pés” y la que se asocia más fácilmente con el mercadeo social.  La promoción es la publicidad que usted hace, ya sea a través de  comerciales de televisión, cartas al editor, o cintas de color rojo atadas en las antenas de los automóviles.

Para promover su causa no necesita una gran cantidad de dinero. Puede llevarse a cabo a través de métodos más baratos, como el tradicional  boca-a-boca. Convencer a la gente en una conversación cara a cara puede ser tan efectivo como el comercial mejor hecho, para cambiar el punto de vista de alguien, y hasta algo más. (Piense acerca de lo siguiente: ¿Qué haría que usted se vacunara contra el tétanos? ¿Un comercial de televisión o una sugerencia de su doctor?) El boca a boca es una cosa altamente deseable en el mercadeo social.

Sin embargo recuerde –La publicidad aislada no es mercadeo social.

Etapas de una iniciativa exitosa de mercadeo social

Con esa comprensión del mercadeo en mente, vayamos ahora al punto focal de una campaña efectiva, el consumidor. La gente tendrá diferentes ideas y creencias en tiempos diferentes. Por ejemplo entre los fumadores puede haber algunos que no crean que fumar les hace daño, otros podrán entender los riesgos pero no importarles, otros pueden no querer tomarse el trabajo de dejar de fumar, y un grupo final de fumadores puede estar tratando activamente de dejar el hábito. Una campaña de mercadeo social verá todas estas creencias (y las acciones relacionadas) como parte de una continuidad, y tratará de mover a la gente hacia el próximo paso.

La idea es que estos cambios no se operan de un día para el otro. La mayoría de las personas  no pasarán de la creencia de que fumar es “grandioso” y no tener una clara idea de los riesgos para su salud, a dejar de fumar de inmediato. En cambio, una campaña de mercadeo social puede ponerlos a pensar que fumar no es lo mejor que se puede hacer, y luego de que esa idea haya estado rodando en sus cabezas por un tiempo, otra parte de la campaña les ayudará a dejar el hábito y otra les ayudará a mantenerse libres del tabaco.

¿Cómo se moldean estos beneficios y se toman las decisiones? Bueno, generalmente hablando necesitamos las siguientes actividades:

• Crear conciencia e interés
• Cambiar actitudes y condiciones  
• Motivar a la gente para que quiera cambiar su comportamiento
• Dar poder de acción a las personas  
• Prevenir recaídas 

Para aclarar un poco cada una, veamos un ejemplo paso a paso.

En muchas partes de África, las mujeres tradicionalmente han tenido muchos, muchos hijos. En países como Nigeria, la mujer promedio puede criar hasta 12 niños durante su vida. Un mensaje de mercadeo social que ha sido ampliamente difundido ha sido el de “tenga menos hijos”.  Este mensaje apunta a incrementar la salud de las mujeres y hacer decrecer la superpoblacion y el hambre.

• Crear conciencia e interés. El receptor debe literalmente recibir el mensaje. Hay que conseguir la atención del receptor. El mensaje necesita llevarse a todas las mujeres del país, incluso a mujeres en zonas rurales que generalmente son analfabetas, sólo hablan el dialecto local y casi nunca tienen acceso a la televisión o la radio. El receptor debe también entender el mensaje. No solamente tiene que darse el mensaje en un lenguaje que ellas entiendan; éste necesita también tener sentido para sus vidas. Para las mujeres africanas, la riqueza y el status social han estado tradicionalmente ligados a la cantidad de niños que crían. La idea de tener menos hijos no ha tenido sentido porque hacer esto lesionaría su nivel en la comunidad, aunque mejorará su salud.
• Cambiar actitudes y condiciones. El receptor debe desarrollar una actitud positiva o un marco conceptual positivo en su mente  acerca del comportamiento en cuestión. Con un mercadeo social efectivo, las mujeres africanas pueden llegar a pensar que “puede ser mejor tener menos niños”.
• Motivar a la gente para que quiera cambiar su comportamiento. El receptor tiene que armar una intención de actuar en base a esa actitud.  Hay que dar un salto desde pensar que algo es “una buena idea” hasta la etapa de “Haré eso”. Piense un poco, ¿Cuántos de nosotros pensamos que sería realmente una buena idea reducir nuestra ingesta de grasas, o levantarse a las 5 de la mañana para hacer ejercicio? El mercadeo social ayuda a la gente a moverse desde una actitud a una acción, y más allá. Para las mujeres africanas, esto puede significar dar el salto para averiguar acerca del control de la natalidad o planificar posponer las relaciones sexuales.
• Dando poder de acción a la gente. El receptor tiene que actuar, es decir convertir esa intención en una acción. Una mujer o su compañero necesitan ir a la clínica para obtener el anticonceptivo, y utilizarlo.
• Prevenir recaídas. A menudo, las acciones del receptor deben continuarse con un refuerzo, mediante la provisión de algún beneficio por haber actuado, para que la acción deseada se repita. ¿Cómo mejorará el sentido de su vida si tiene menos niños? ¿Mejorarán sus amigos y su familia? ¿Tendrá más dinero? ¿Podrá ir a la escuela? ¿Es ella más saludable que sus vecinos?

Como mencionamos más arriba, no todas las personas estarán en el mismo sitio en el continuo. Es como si estuvieran en puntos diferentes de un puente, abarcando desde la atención hasta la acción. Las tareas de las personas encargadas de hacer el mercadeo son primero saber quién está en qué lugar sobre el puente, y a partir de allí diseñar mensajes para mover a cada persona o grupo objetivo una o más etapas más allá en el puente, hacia la dirección de la acción deseada.

Para resumir

El mercadeo social es un concepto  relativamente nuevo en el campo de la salud y el desarrollo. No obstante, es una idea que promete mucho, y puede ofrecerle un marco excelente a través del cual su organización puede hacer lo que se ha propuesto, ayudar a los individuos y a la sociedad toda a vivir una vida mejor. ¿Es ésto algo que puede llevar más allá las metas de su programa o coalición? La próxima sección de este capítulo, Realizar una campaña de mercadeo social, le ayudará a escoger la respuesta precisa a esta pregunta.

___Usted entiende que el mercadeo social es la aplicación de técnicas del mercadeo comercial a los problemas sociales. 

___Usted entiende que la diferencia entre el mercadeo social y el comercial, es que el mercadeo comercial intenta cambiar el comportamiento de la gente a favor del comerciante, mientras que el mercadeo social intenta cambiar ese comportamiento en beneficio del individuo o de toda la sociedad.

___Usted ha identificado los comportamientos que quiere cambiar.

___Usted ha identificado a su audiencia.

___Usted ha identificado las barreras para el cambio.

___Usted ha reducido esas barreras.         

___Usted ha probado previamente sus ideas.     

___Usted ha promocionado tanto los beneficios del cambio como sus esfuerzos para hacerlo más fácil.  

___Usted ha evaluado sus resultados.  

___Usted entiende que la publicidad  es solamente una parte del mercadeo.

___Usted entiende que el mercadeo social se puede realizar a escala y se puede aprender.

___Usted entiende que el mercadeo social es importante  porque:

• Le ayuda a llegar a las audiencias-objetivo a las que usted quiere alcanzar
• Le ayuda a personalizar su mensaje para esas audiencias-objetivo; y al hacerlo,
• Le ayuda a crear cambios mayores y más duraderos en esas audiencias
• Funciona

___Usted conoce que las 4 Pés del mercadeo son el producto, el precio, la plaza (lugar) y la promoción.

___Usted conoce las “etapas del cambio” de una iniciativa exitosa:

1. Crear conciencia e interés   
2. Cambiar actitudes y condiciones
3. Motivar a la gente para que quiera cambiar su comportamiento
4. Dar poder de acción a las personas  
5. Prevenir las recaídas

Ejemplo 1: El Programa Educacional Nacional para la Presión Arterial Alta.

El Programa Educacional Nacional para la Presión Arterial Alta (NHBPEP por sus siglas en inglés) es, creo, el programa para cambios en el comportamiento que lleva utilizando por más tiempo  los conceptos, procesos, y herramientas del mercadeo social en los Estados Unidos. Y es por cierto uno de los más exitosos.

El NHBPEP fue creado en 1972 por el Instituto Nacional del Corazón, Pulmones y Sangre (The National Heart, Lung, and Blood Institute  ó NHLBI, por sus siglas en inglés) luego de que una serie de estudios epidemiológicos, clínicos y actuariales dejaron claro que  la presión arterial alta era un factor de riesgo importante para los infartos y las cardiopatías. El objetivo del programa era crear conciencia de la relación entre estas dos condiciones e influenciar a aquellas personas con  alta presión arterial para que buscasen tratamiento para su problema.

Cuando el NHBPEP comenzó, se estimaba que 23 millones de ciudadanos norteamericanos eran hipertensos (National Heart, Lung, and Blood Institute, 1992) de acuerdo con una definición relativamente estricta.  En los años siguientes, la definición de presión arterial alta cambió,  incluyendo a cerca de 60 millones de personas con presión arterial por encima de 140/90 o tomando medicación para la hipertensión. El programa evolucionó con el tiempo a medida que la audiencia cambiaba. Inicialmente sólo el 29% del público conocía el vínculo entre la presión alta y el infarto, y sólo el 24 % sabía que la presión alta provoca apoplejías al corazón (National Heart, Lung, and Blood Institute, 1973). Sólo cerca de la mitad de todos los hipertensos estaban al tanto de su problema. Así, el foco de comportamiento en las etapas tempranas del proyecto de mercadeo social era conseguir que las personas se tomaran la presión arterial. La aproximación principal para conseguir esto fue educar a las personas acerca del vínculo entre la presión alta y la enfermedad y además, que fueran al médico para realizarse un examen.

Diez años después, el 59 %  de la población conocía la relación entre la presión alta y el infarto, y el 71 % sabía que era causante de enfermedades del corazón. El 92 % sabía que no tiene cura, y que las personas hipertensas deben mantenerse siempre dentro de un programa de tratamiento (National Heart, Lung, and Blood Institute, 1986). Se hicieron más progresos aún en 1985 cuando el 91 % sabían del vínculo a la enfermedad y 77 % del vínculo con el infarto (Roccella, Bowler, Ames, and Horan, 1986).

Para 1985, el  NHBPEP había conseguido atraer a la mayor parte de la audiencia-objetivo hacia lo que llamaré mas tarde la Etapa Contemplativa, o sea una en la que se tiene conciencia del problema y se piensa activamente en hacer algo al respecto. De acuerdo a la encuesta del National Health Interview de 1985, cierto porcentaje de la población sabía si su presión era alta, normal o baja (Roccella, Bowler, Ames, and Horan, 1986). Cerca de la mitad de aquellos con hipertensión, había pasado de la etapa contemplativa a la de planificar y tomar acciones concretas para controlar su presión arterial. Sin embargo, casi la mitad no había tomado medida alguna. Por tanto, en 1985  el proyecto centró su atención en los “hipertensos con conciencia” y en un  mayor compromiso de cambio (como por ejemplo esforzarse por controlar el problema) de este grupo. Este cambio de estrategia tuvo el efecto de aumentar al 73 % el cumplimiento entre 1988 y 1991  (National Heart, Lung, and Blood Institute, 1992).

Se manifestaron también otros cambios en el comportamiento. Un 95 por ciento de los hipertensos reportan haber disminuido el consumo de sal y sodio en sus dietas, el 89% hacen dietas para perder peso, y el 86% hacen ejercicio (Roccella, Bowler, Ames, and Horan, 1986). Sin embargo, las investigaciones han mostrado que los hipertensos concientes tienen problemas para  mantenerse dentro de sus nuevos comportamientos y que quedan variaciones en el nivel de conciencia y cumplimiento entre los diferentes grupos raciales y de género. Así, en años recientes el NHBPEP ha hecho énfasis en la Etapa de Mantenimiento del proceso de cambio, y ha continuado desarrollando programas segmentados para hombres y mujeres, para negros e hispanos, para personas jóvenes, adultas y ancianas y para personas de sectores de alta incidencia del país.  Los planes para la década de los 90 incluyen apuntar con más detalle a hombres negros mayores de 45 años (un grupo donde la ocurrencia es alta y el cumplimiento del tratamiento es bajo y a hipertensos en el “cordón del infarto” (la parte del Sureste de los Estados Unidos  donde la incidencia de infartos entre los hipertensos es diez por ciento mayor que en cualquier otro lugar del país.

El programa utilizó -y continúa utilizando- un número de principios del mercadeo social importantes:

• Se focaliza en el comportamiento. La preocupación no es educar y comunicar información, sino conseguir que los hipertensos se sometan a los tratamientos y continúen con ellos.
• Funciona a través de intermediarios.  Reconoce que el problema es demasiado grande para ser encarado por una sola organización y que muchas otras instituciones de cuidado de la salud tienen un interés importante en reducir la incidencia de la presión arterial alta. El NHLBI coordina los programas de presión arterial junto a 41 organizaciones asociadas.
• Insiste en un acercamiento de comunicación unificado. Trabajando en colaboración con Porte/Novell, una consultora en mercadeo social de Washington D.C. el NHBPEP desarrolla regularmente objetivos y estrategias de comunicación articuladas, define las audiencias-objetivo, y establece los roles para los grupos intermediarios. Todos los mensajes son diseñados para reforzarse mutuamente.
• Comienza por entender a los clientes. El desarrollo de la estrategia comienza con los miembros de la audiencia-objetivo y sus percepciones.
• Se adapta a los cambios en la audiencia. La estrategia del programa va detrás de la audiencia-objetivo en su evolución a través de las varias etapas del proceso de cambio de comportamiento.
• Evita el mercadeo masivo. Se prestó una cuidadosa atención al desarrollar estrategias diferenciadas para los diferentes segmentos de la audiencia.
• Las estrategias de su mensaje se han focalizado en las consecuencias  para las personas hipertensas, tanto positivas como negativas. Estas consecuencias incluyen aquellas derivadas del régimen de tratamiento (el proceso de comportamiento) y también aquellas derivadas del control de la presión arterial (los resultados del comportamiento).
• Las estrategias de su mensaje se han focalizado también en la influencia social.
• Enfatizó el componente Plaza (o lugar)de la mezcla. Haciendo que resultara fácil tomarse la presión en casa o en centros comerciales, el programa derribó las barreras al implemento de comportamientos que las audiencias sabían importantes.

Tomado de “Marketing Social Change” de  Alan R. Andreasen. Utilizado con permiso.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué debería utilizar un enfoque de mercadeo social?

• ¿Cuándo debería realizar una campaña de mercadeo social?

• ¿Cómo manejar una campaña de mercadeo social?

El chiste dice: “No soy doctor”. “Simplemente interpreto uno en la televisión”. La televisión y otras formas de comunicación masiva, al parecer, a menudo son grandes adeptas a hacer que las cosas complicadas parezcan simples.

Esto es particularmente cierto cuando se trata de mercadeo. Un aviso publicitario de pasta dental que dura treinta segundos parecerá increíblemente simple, incluso algo tonto –no obstante, nos encontraremos tarareando el jingle en el auto de camino a casa. Cuando pasemos por el supermercado una semana después, tal vez escojamos esa pasta dental, atraídos por su caja colorida y su ubicación en los estantes. Nos ha atrapado una campaña de mercadeo exitosa. Puede parecer simple, apenas nos hemos dado cuenta –pero en realidad representa una enorme investigación, diseño y pruebas hechas por la empresa que fabrica la pasta dental.

El mercadeo social se basa en los mismos principios utilizados para vender ese tubo de pasta dental. Consiste en utilizar las técnicas de mercadeo comercial para tratar y mejorar los problemas sociales. Una campaña de mercadeo social se puede emplear, por ejemplo, para intentar disminuir la violencia contra la mujer o para incrementar la cantidad de personas que se registran como donantes de órganos en el registro nacional.

Realizar una campaña de mercadeo social puede parecer bastante simple –como si sólo pusiera más carteles para crear conciencia sobre el problema principal de intoxicación en su comunidad, por ejemplo. En realidad, sin embargo, es mucho más que eso. El mercadeo social no es menos que un giro en la manera de ver y dirigir su programa u organización. Puede ser un enfoque muy efectivo, pero tiene muchos detalles a considerar.

A continuación, trataremos de materializar cómo puede lograr muchos de estos detalles. Comenzaremos por tratar brevemente la importancia del mercadeo social y cuándo puede ser el momento adecuado para que su grupo elabore una campaña de mercadeo social. Luego, pasaremos a los detalles de cómo realizar un programa de mercadeo social. Incluiremos cómo clasificar a los consumidores en grupos de personas y cómo descubrir lo que esos grupos desean (y cómo darles lo que quieren). Después, comentaremos cómo diseñar el mensaje, elegir el medio y, finalmente, implementar y evaluar su trabajo.

¿Por qué debería utilizar un enfoque de mercadeo social?

El mercadeo social es un enfoque con muchas ventajas. Probablemente los dos beneficios más sobresalientes son:

• Lo ayuda a alcanzar a su público objetivo. El mercadeo social lo hace observar a la población que desea influenciar y a cómo convencer a estas personas de la manera más efectiva. Debido a esto,
•  Funciona. Si el mercadeo riguroso y creativo ha permitido que muchas empresas ganen millones de dólares, no hay razón por la que las campañas de mercadeo social bien hechas no puedan ser incluso más efectivas en cambiar la conducta de las personas. Después de todo, los beneficios de una buena salud (o un medioambiente limpio o eliminar las violaciones en citas) son seguramente más evidentes que los beneficios de un par de zapatos tenis.

¿Cuándo debería realizar una campaña de mercadeo social?

Entonces, ¿cuándo es el momento adecuado para realizar una campaña de mercadeo social?

Dependerá un poco de su programa u organización, por supuesto, pero en general…

• Cuando trate de cambiar la conducta de una gran cantidad de personas. Si la cantidad de personas a la que trata de llegar es lo suficientemente pequeña como para hablar con ellas individualmente o en grupo, probablemente el momento no sea el oportuno para el mercadeo social. Por ejemplo, si está interesado en pedirle a los estudiantes de la Escuela Secundaria de Pleasant Valley que participen como voluntarios en la próxima feria de primavera, puede hablar con ellos en una asamblea o visitar las diferentes clases. El desarrollo de un plan de mercadeo social es más de lo que se necesita. Sin embargo, si desea aumentar la cantidad de voluntarios entre todos los habitantes de Pleasant Valley, un plan de mercadeo social puede ser justo lo que se requiere.
• Cuando trate de cambiar conductas por un largo tiempo. El mercadeo social suele ser para  proyectos a largo plazo, cuando trate de cambiar la conducta de las personas en forma permanente o por un largo período de tiempo. Si le pide a las personas que realicen una determinada acción una vez, por lo general no se utilizan los esfuerzos de campañas de mercadeo social para convencer a la gente de hacerlo. Esta afirmación es un tanto engañosa, ya que se pueden emplear algunos de los mismos principios; o esa acción puede ser parte de una campaña de mercadeo social. Por ejemplo, pedirle a las personas que donen sangre una vez en sus oficinas no sería mercadeo social. No obstante, un esfuerzo coordinado por el banco de sangre para tratar de aumentar la cantidad de personas que donan sangre regularmente puede usar las pequeñas campañas de donación de sangre en las oficinas como parte de la campaña principal. Ese esfuerzo en conjunto puede ser una campaña de mercadeo social, siempre y cuando emplee los principios del mercadeo a los que nos hemos referido.
• Cuando tenga los recursos necesarios para realizar un esfuerzo integral. Como ya hemos visto en las dos viñetas anteriores, realizar una campaña de mercadeo social no es una idea a corto plazo. Es algo más que una filosofía que guiará cómo enfoca su trabajo en conjunto. Por lo tanto, una campaña de mercadeo social únicamente debería llevarse a cabo cuando esté listo para emplear el tiempo y los recursos que logrará provocar el cambio deseado.

Esto no significa que su organización o programa deba tener un montón de dinero para gastar en el enfoque de mercadeo social. Se puede hacer un mercadeo social excelente con un presupuesto reducido si las personas están entusiasmadas y dispuestas a hacer un esfuerzo para que funcione.

¿Cómo manejar una campaña de mercadeo social?

El manejo de una campaña de mercadeo social se compone de cuatro partes principales, las que a su vez pueden separarse en partes más pequeñas:

• Definir y comprender: el problema, sus objetivos, su público objetivo y lo que este último piensa sobre el problema.
• Seleccionar estrategias: aportar ideas sobre posibles estrategias, seleccionar aquellas que son más apropiadas, diseñar mensajes y hacer una prueba preliminar de sus ideas.
• Implementar y evaluar su trabajo
• Hacerlo para siempre

Observemos cada una de estas partes más en detalle.

Definir y comprender: el problema, sus objetivos, su público objetivo y lo que este último piensa sobre el problema

Definir el problema.

Este es el primer paso de su campaña de mercadeo social. El problema es algo que probablemente usted ya comprenda, de lo contrario, no consideraría semejante campaña por empezar. Ya sea que se trate del hambre infantil o maltrato al medioambiente, conozca lo que se ha propuesto solucionar.

Expresar el problema

Lo que no es tan seguro es que haya expresado el problema o que se haya escrito y todos los miembros del grupo lo entiendan de la misma manera. Si aún no lo ha hecho, es el momento oportuno para trabajar juntos y hacerlo. De esta manera, todos comenzarán el trabajo desde el mismo lugar y se evitarán futuros malos entendidos.

Definir el problema ampliamente

Al definir el problema, asegúrese de hacerlo ampliamente, sin sugerir soluciones posibles. Por ejemplo, se puede definir su problema como “Demasiados alumnos abandonan la escuela en nuestra comunidad”, en vez de “Debemos mejorar la formación de los maestros de manera que los alumnos no abandonen la escuela”. Otro ejemplo puede ser “Muchas mujeres son abusadas física y/o emocionalmente por sus parejas”, en lugar de decir “Es necesario construir refugios para mujeres”. Al definir el problema en forma más general, el grupo sigue abierto a más soluciones, lo que mejora las posibilidades de solucionar el problema.

• Definir sus objetivos. Cuanto con mayor detalle diagrame lo que desea, para cuándo lo desea y cómo hará para conseguirlo, mejor estará preparado para hacer frente al problema o a la cuestión. Poner fin a los suicidios es en verdad un objetivo noble, sin embargo es una intención que difícilmente pueda realizar. Articular los objetivos más pequeños (por ej., reduciremos la cantidad de suicidios en un 15%, en los próximos cuatro años) completa los detalles de una gran labor.  Además puede ser de utilidad para el estado de ánimo de su grupo, al permitir celebrar los éxitos que se alcanzan en el trayecto.
• Definir su público. A menudo, deseará apuntar a diferentes grupos de personas de diferentes maneras. Por ejemplo, si trata de incentivar la vacunación en niños menores de dos años, probablemente intentará llegar a madres adolescentes, miembros de la comunidad inmigrante en su ciudad y los asistentes y trabajadores sociales que trabajan con padres (simplemente por nombrar algunos grupos) de maneras muy diferentes. Clasificar a su público en subgrupos para dirigirse a ellos por separado es generalmente lo que se conoce como segmentación del mercado.

¿Cómo hacerlo? Al decidir cuáles son los factores importantes para su grupo. ¿Los padres jóvenes acostumbran vacunar a sus hijos con menor frecuencia que los padres más adultos? De ser así, puede considerar a los padres adolescentes como a un subgrupo. ¿Pueden los asistentes sociales ayudar a convencer a los padres de vacunar a sus hijos? Entonces deben conformar otro subgrupo.

Tradicionalmente, se han creado los subgrupos teniendo en cuenta las siguientes características:

• Edad
• Sexo
• Raza o grupo étnico
• Nivel económico
• Conductas anteriores
• Acceso a los productos

¿Cuáles de estas características tiene más sentido que utilice para su grupo? Tal vez las sepa de inmediato; todo lo que le tomará será unos momentos para pensar en los miembros de su grupo. Si no está completamente seguro, o desea asegurarse de que ha pensado en todos, la siguiente lista de preguntas puede resultar de utilidad.

Preguntas para ayudarlo a seleccionar los subgrupos adecuadamente:

• ¿Cuáles son los posibles subgrupos? Tenga cuidado – tal vez desee utilizar diferentes grupos de los que se enumeraron anteriormente.
• ¿Existen índices más altos del problema entre ciertos subgrupos?
• ¿Pueden algunos subgrupos tratar mejor sus problemas?
• ¿Están algunos subgrupos más dispuestos a tratar la cuestión?
• ¿Puede la organización pagar los costos para tratar a cada nuevo subgrupo como a un segmento de mercado separado?
• ¿Responden los subgrupos de diferente manera a los enfoques de mercadeo?
• ¿Varían los grupos en la cantidad de recursos disponibles para ellos?
• ¿Varían en las barreras que experimentan en relación al cambio?

Las respuestas a estas preguntas diferirán según el problema o la cuestión a tratar, los recursos que tenga y la comunidad en la que viva. Sin embargo, una vez que tenga las respuestas frente a usted, seguro tomará decisiones bien fundadas cuando seleccione los subgrupos a los cuales se dirigirá.

• Comprender a su público. Una vez que haya decidido a qué grupos se dirigirá como parte de su campaña de mercadeo social, deseará conocer todo lo posible sobre ellos, tanto en general como sobre su visión del problema o la cuestión en la que está trabajando.

Primero, querrá buscar información general sobre las personas que integran su grupo objetivo. ¿Dónde viven? ¿Cuánto dinero ganan? ¿Qué educación han recibido? Muchos de estos registros son públicos y se pueden obtener de la Oficina de Censos, los registros de hospitales, los registros de escuelas, la biblioteca pública u otros lugares.

Luego, deseará conocer lo que sus consumidores piensan acerca del problema: cómo se sienten respecto a él, las barreras para resolverlo y qué desean (qué los convencerá de cambiar sus conductas). Estos conocimientos son cruciales para diseñar una campaña efectiva.

Como promotor social, deseará saber dónde se ubican los miembros de sus grupos objetivo en este camino y cómo puede empujarlos hacia el próximo paso.

Por ejemplo, en una campaña para reducir la expansión del SIDA, los promotores discuten el problema con los miembros de sus grupos objetivos y descubren que sus clientes tienen muchas creencias y actitudes diferentes sobre la enfermedad. Algunas personas todavía no saben con certeza qué es el SIDA o sus formas de contagio: se las debe llevar al paso de "conocimiento sobre el problema". Otras creen que no es un problema para ellos en particular o que "el SIDA no existe en su ciudad"; estas personas están listas para los mensajes sobre la importancia del problema. Incluso otras pueden creer en la importancia del problema y haber tomado medidas para protegerse, pero no lo han hecho uniformemente; han tenido dificultades para mantener ese cambio.

Originalmente, los promotores sólo consideraban realizar una única campaña comentando la importancia de la enfermedad en sus ciudades. Sin embargo, observando lo que han aprendido, se dan cuenta de que necesitan crear varios mensajes y servicios diferentes para reducir en forma efectiva el contagio de SIDA en el área.

Asimismo, querrá saber qué hace que las personas no utilicen su programa. Si no comprende los obstáculos y costos de su solución para su público objetivo, es muy probable que su trabajo no lleve a nada.

Puede pensar, “Un momento. Tenemos un programa para enseñar a los adultos a leer y ¡es gratuito!  No hay obstáculos ni costos para asistir y aprender. ¿Por qué no concurren más personas?” Sin embargo, al conversar con los miembros de los grupos a los que ha apuntado se entera de que:

• Aunque las clases son gratuitas, se desarrollan lejos de donde viven muchos de los potenciales clientes. Muchos deberían tomar el metro para llegar allí. Eso no es gratis y además el metro no es precisamente seguro de noche. El dinero que implica es un costo y la falta de seguridad es un obstáculo.
• Las clases se desarrollan de noche, el único momento en que las personas están con sus familias. Sacrificar tiempo que pasan con sus seres queridos es un costo.
• Muchos analfabetos sienten vergüenza de admitir frente a sus seres queridos (o incluso posibles compañeros o maestros) que no saben leer. El estigma relacionado con el analfabetismo es un obstáculo.

Luego de recibir esta información de los posibles usuarios, el grupo está listo para hacer los cambios necesarios para renovar el programa.

Además debe conocer lo que las personas desean, lo que puede convencerlas a cambiar su comportamiento. Un ejemplo comercial puede ser la campaña que Pepsi® realizó hace poco. La campaña decía: “Tome Pepsi. Obtenga algo”, y con esto sacó provecho del deseo de las personas de obtener “algo” gratis.

Probablemente, su programa u organización no tenga los recursos de Pepsi-Cola Corporation. Pero puede utilizar esta información a menor escala y obtener resultados muy positivos. Puede descubrir, por ejemplo, que muchas mujeres no hacen uso del centro de tutoría en ciencias y matemáticas porque todos los que trabajan allí son hombres y (las mujeres sienten que) los tutores son a menudo sexistas y desalentadores hacia las mujeres. Lo que las mujeres desean es tener también algunas tutoras.

Entonces, ¿cómo obtiene esta información? Existen muchas maneras distintas de encararlo.

Algunas de las más comunes son:

• Observar a las personas y conductas de interés. Si está interesado en el tabaquismo en adolescentes, por ejemplo, debería ir a la escuela secundaria local o al centro comercial y simplemente observar a los jóvenes y tomar notas sobre lo que ocurre.
• Realizar encuestas conductuales. Las encuestas se pueden realizar por teléfono o en persona y pueden aportarle mucho sobre lo que las personas hacen, cuándo y por qué lo hacen.
• Llevar a cabo entrevistas detalladas. Las entrevistas pueden proveen mucha información detallada y cualitativa que no se puede obtener de las preguntas (a menudo cerradas) en una encuesta.
• Llevar a cabo grupos de enfoque. Los grupos de enfoque pueden otorgarle las mismas ventajas que las entrevistas. En estos grupos, los miembros de su grupo objetivo pueden hablar abiertamente sobre el problema, aportándose ideas mutuamente y brindándole información que de otra manera no podría tener.
• Haga encuestas sobre la satisfacción de las personas. Por último, una encuesta de satisfacción es útil cuando las personas ya utilizan su programa y usted desea saber cómo mejorar su trabajo.

Una vez que haya escuchado a sus grupos objetivo, está listo para comenzar a planificar.

Seleccionar estrategias: aportar ideas sobre posibles estrategias, seleccionar aquellas que son más apropiadas, diseñar mensajes y hacer una prueba preliminar de sus ideas.

• Aportar ideas sobre estrategias. Ahora que ya conoce lo que las personas desean, o los posibles obstáculos, ¿qué puede hacer? ¿Cómo puede facilitar, o hacer más atractivo, que las personas se beneficien con su programa? Muchos de ustedes pueden trabajar juntos para tratar de pensar la mayor cantidad de ideas posibles. Comenta las técnicas que puede utilizar para aportar ideas cuando comienza a diseñar su estrategia.
• Luego, decidir cuánto tiempo y cuántos recursos empleará en cada subgrupo. La mayoría de los grupos tienen un tiempo y recursos limitados y probablemente no podrá concentrarse de lleno en cada uno de los grupos como le gustaría. ¿En dónde tiene más sentido que concentre sus recursos? ¿Desea concentrarse solamente en uno o dos de los grupos que ha identificado (tal vez en el grupo más afectado por el problema o el grupo al que le será más fácil ayudar)? ¿O desea distribuir su trabajo más equitativamente entre todos los grupos objetivo que ha identificado?

Además puede intentar decidir la posibilidad de que al comenzar con un grupo en particular se desencadene un “efecto domino”, es decir, si puede convencer a un grupo de cambiar su comportamiento, ¿puede esto convencer a otros para que hagan lo mismo? Por ejemplo, si es posible convencer a los estudiantes más grandes en una escuela de que participen en un esfuerzo para reciclar sus latas de gaseosas y periódicos, los estudiantes más pequeños pueden imitarlos sin ningún tipo de esfuerzo por su parte.

Estos no son simples interrogantes y las respuestas no serán sencillamente obvias. Pero al tomarse el tiempo para decidir ahora, se ahorrará trabajo y dolores de cabeza en el futuro.

• Decidir si va a utilizar estrategias diferentes para los distintos segmentos o simplemente mensajes y medios diferentes. Teniendo en cuenta las ideas que ha aportado, ¿se pueden generalizar para todos los grupos? ¿O son más específicas para grupos con diferentes desafíos y necesidades?

Por ejemplo, si lo que intenta es incrementar la cantidad de estudiantes que utilizan la clínica gratuita, hacer publicidad de los beneficios puede ser suficiente para los estudiantes cuya escuela queda cruzando la calle. Sin embargo, si desea convencer a los estudiantes de la escuela secundaria al otro lado de la ciudad, su tarea será más difícil. Puede decidir abrir una filial de la clínica en el campus o brindar pases gratis de autobús para quienes van a la clínica.

No obstante, si su grupo quiere convencer a los padres de vacunar a sus hijos, puede tener la misma estrategia para todos a quienes se dirige: promover los beneficios de la vacunación y las ventajas de la clínica. Pero el mensaje se redactaría de diferente forma para las madres que asisten a la escuela secundaria, los miembros de la comunidad profesional y los miembros de la comunidad inmigrante, muchos de los cuales no hablan el idioma local. El medio también sería diferente: el mensaje para los profesionales puede adoptar la forma de un artículo técnico en la revista de la ciudad, para los adolescentes puede ser una presentación en una reunión de madres adolescentes y puede confiar en el boca a boca entre la comunidad inmigrante.

A menudo, como se ve en el ejemplo anterior, las estrategias pueden ser generalizadas para los diferentes grupos con los que trabajamos. Pero sea cuidadoso y asegúrese de que esto sea adecuado para su situación. Lo que es más importante, recuerde la información que ha recibido de los miembros de esos grupos; utilizarla puede ayudar a su programa a despegar.

• Seleccionar estrategias específicas con objetivos medibles. Con toda la información que ha recopilado en los pasos anteriores, ya deben estar surgiendo las mejores estrategias. Cuando tome la decisión final, pregúntese ¿cuál de las estrategias que está considerando…
  • hace que el cambio de comportamiento sea más atractivo?
  • reduce los costos del cambio de comportamiento?
  • mejora la habilidad del cliente para adoptar un cambio de comportamiento?
  • disminuye el atractivo de los comportamientos opuestos?
• Diseñar mensajes adecuados a diferentes grupos. Ahora que sabe lo que va a hacer, ¿cómo puede hacer correr la voz más eficientemente?

Primero, desarrolle los mensajes en base a las estrategias que ha decidido utilizar anteriormente. ¿Qué desea decir y a quién? Y lo más importante, ¿cómo va a decirlo?

Piense en el idioma que habla su público objetivo. A veces esto puede parecer obvio: los mensajes dirigidos a los miembros de la comunidad hispana pueden ser mucho más efectivos en español; será mejor colocar los mensajes sobre analfabetismo en la radio o la televisión en vez de en los periódicos.

Pero incluso más allá de esto, la manera de decir las cosas es importante. Los jóvenes a menudo tienen un lenguaje propio y si el mensaje está dirigido a ellos, debe expresarse en ese lenguaje. Algunos grupos de personas tienden a dudar de cualquier autoridad y no tomarán bien que se les eche en cara una “opinión experta”; en el caso de otros grupos, esto es lo único a lo que prestarán atención. A esta altura ya debe haber descubierto lo que es importante para su público; utilice este conocimiento para diseñar sus mensajes.

También puede considerar el uso de lo que a veces se conoce como “diseño en cadena”. Es decir, diseñar mensajes que se sucedan unos a otros. Por ejemplo, puede hacer publicidad o hablar sobre la importancia de la actividad física en general por un par de meses y, luego, cuando haya pasado un tiempo en que las personas la hayan pensado, puede promocionar las nuevas clases de gimnasia que se ofrecen en el centro comunitario.  O los anuncios sobre las consecuencias negativas del tabaquismo pueden continuar con la creación de clases para dejar de fumar, lo que a su vez puede ser sucedido por un grupo de apoyo para quienes han abandonado el cigarrillo. La utilización de este método es una manera efectiva de llevar a las personas a través del “camino de la comprensión” que se mencionó anteriormente.

Por último, como dice el dicho, ¡cuanto más, mejor! Si cuenta con los recursos para crear y distribuir muchos mensajes diferentes, hágalo. La diversidad es la clave para sobrevivir en el mundo biológico y, como organizadores de la comunidad, haríamos bien en aprender una lección de la naturaleza.  Cuántas más veces se transmita un mensaje, y cuántas más formas de hacerlo se utilicen, más probable será que las personas lo escuchen en verdad y que finalmente lo adopten.

• Luego, seleccionar los canales de comunicación. ¿Es la televisión la mejor manera de llegar a su público objetivo? ¿O es más probable que su público objetivo preste más atención a los artículos periodísticos? ¿A las charlas de expertos? ¿El boca a boca? Tenga en cuenta las limitaciones del presupuesto cuando decida el medio más efectivo, pero sea creativo; existen muchas maneras gratuitas o de bajo costo para distribuir su mensaje. Está en el poder imaginativo de su grupo encontrarlas.
• Finalmente, haga una prueba preliminar de sus ideas y mensajes. En este punto, ha invertido mucho tiempo y trabajo en sus mensajes y probablemente esté ansioso por hacerlos públicos. Hacer una prueba preliminar de sus ideas con unos pocos miembros de su público objetivo es un paso importante. Su mensaje puede no ser efectivo por razones que no había pensado o puede ser agraviante para los miembros de su público objetivo. Hacer una prueba preliminar impide que una organización pase vergüenza y le permite hacer correr sus mensajes con la seguridad extra de que transmitirán lo que usted quiere que transmitan.

Implementar y evaluar su trabajo.

En este paso, gran parte del trabajo duro habrá terminado; simplemente necesita salir y hacer lo que ha planeado. Si ha planificado cuidadosamente los detalles, esta parte debe llevarse a cabo naturalmente.

Sin embargo, no ha terminado su labor una vez que haya implementado el plan. El mercadeo social es un proceso continuo y el próximo paso que debe tomar es monitorear su trabajo y asegurarse de que es efectivo. Esta evaluación se ha tratado con gran detalle en: Evaluar los programas e iniciativas en la comunidad, pero algunos de los puntos importantes incluyen:

• Definir sus objetivos: ya hemos comentado la importancia de este paso en la sección.
• Establecer un sistema de seguimiento: ¿cómo sabrá cuando está progresando hacia sus objetivos? Escoja medidas a seguir que le indiquen si está avanzando. Estas medidas a menudo serán los objetivos que ya ha alcanzado o pueden ser incluso medidas más pequeñas.
• Continúe modificando su trabajo en base a los resultados. Si algo no funciona, una pequeña modificación es en general suficiente para mejorarlo significativamente. Si no está seguro de qué hacer, consulte a los integrantes de los grupos a los que apunta.
• Finalmente, ¡celebre sus logros! El cambio comunitario requiere mucho tiempo para suceder y (especialmente) si está realizando una campaña de mercadeo social exitosa, probablemente esté comprometido con esto por largo plazo. Por lo tanto, cuando ocurran pequeñas victorias haga que se transformen en motivo de gran celebración.

Comprométase por siempre.

Si una campaña de mercadeo social está destinada a lograr un cambio de conducta en la comunidad por largo tiempo, entonces la campaña nunca termina. Esto es así para las iniciativas locales de salud o cualquier otra intervención dirigida a cambiar el comportamiento de la comunidad: sólo funciona realmente cuando las personas pueden verla y cuando siguen viéndola, día tras día. Si se descuida un momento, todo puede derrumbarse. La vigilancia eterna no es únicamente el precio de la libertad; es el precio de cualquier programa o iniciativa para el cambio social.

La única excepción se da cuando el objetivo es por un tiempo específico y limitado. “Queremos asegurarnos de que Wal-Mart no pueda construir aquí” puede ser una campaña de tiempo limitado que se termina cuando esto concluye. El cambio de conducta a largo plazo raras veces es tan limitado.  Por ejemplo, “Queremos que todos los niños estén vacunados” continúa hasta que dejen de nacer bebés en la comunidad.

Para resumir

Llevar a cabo una campaña efectiva de mercadeo social implica un montón de ideas, recursos y trabajo en conjunto. Como en el mercadeo, se desarrolla mucho trabajo “detrás de cámara” antes de que el anuncio de 30 segundos salga al aire. Sin embargo, los esfuerzos efectivos han marcado grandes diferencias en nuestras vidas. Las campañas nos han ayudado a reducir los riesgos de enfermedades coronarias y cáncer de pulmón; han ayudado a erradicar la viruela y nos permiten darnos cuenta de lo que la Organización Mundial de la Salud llama “un mundo sin polio”. Su organización también puede hacer uso de esta poderosa herramienta para ayudarlo a alcanzar sus objetivos.

___Usted entiende que mercadeo social significa utilizar las técnicas del mercadeo comercial para tratar de mejorar los problemas sociales.

___Usted entiende que el mercadeo social ayuda a alcanzar a su población (audiencia) objetivo.

___Usted entiende que el mercadeo social sí funciona.

Usted entiende cuando usted debería realizar una campaña de mercadeo social:

___Cuando se está tratando de cambiar el comportamiento de un gran número de personas.

___Cuando se está tratando de cambiar el comportamiento a través de un periodo largo de tiempo.

___Cuando se tienen los recursos necesarios para dirigir un esfuerzo amplio.

Usted entiende cómo dirigir una campaña de mercadeo social cuando:

___Usted ha definido el problema a tratar.

___Usted ha definido sus metas.

___Usted ha definido su audiencia.

___Usted entiende su audiencia.

___Usted ha llevado a cabo una lluvia de ideas para encontrar estrategias para el cambio.

___Usted ha decidido cuánto tiempo y recursos utilizará en cada uno de los subgrupos.

___Usted ha decidido ya sea crear diferentes estrategias para diferentes segmentos o solo usar diferentes mensajes y medios.

___Usted ha escogido diferentes estrategias con objetivos medibles.

___Usted ha diseñado mensajes apropiados para diferentes grupos.

___Usted ha seleccionado los canales de comunicación.

___Usted ha examinado con anterioridad sus ideas y mensajes.

___Usted ha establecido un sistema de rastreo.

___Usted está continuamente modificando su trabajo con base en los resultados.

___Usted ha celebrado sus logros!

Example 1: Metro Trains: Dumb Ways to Die

Public service announcements are known for being boring, so back in 2012, Melbourne Metro Trains decided to liven things up a bit with their visual marketing campaign, and came up with the perfect way. How do you convey a message to avoid deaths caused by train accidents? You add cute cartoons, a catchy tune, and some dark humor, of course! And so they came up with some catchy lyrics about several dumb ways to die – getting your toast out with a fork, doing your own electrical work, keeping a rattlesnake as a pet, selling both your kidneys on the Internet, to name a few.

As expected, the campaign went viral. Within 24 hours, the song reached iTunes Top 10 Charts, and has 140 million views on YouTube as of this date!

Read more about this example from The Yellow Sparrow.

 

Example 2: ALS: Ice Bucket Challenge

This one, you know it just had to be on the list. These challenges were all the rage back in 2013, and your Facebook newsfeeds were flooded with people pouring ice cold water on themselves, nominating people to do the same, and then donating some amount for the ALS Association. But here’s the best part: ALS never planned this campaign!

Wait, what?!

Yup, a golfer from Florida, Chris Kennedy, nominated a friend to participate in the Ice Bucket Challenge, which had nothing to do with ALS at the time.

Read more about this example from The Yellow Sparrow.

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué es importante escuchar a las personas cuyo comportamiento intentamos cambiar?

• ¿A quiénes debemos escuchar?

• ¿Cómo nos ponemos en contacto con las personas cuyo comportamiento nos interesa?

• ¿Cómo debemos escuchar a las personas cuyo comportamiento nos interesa?

El Consorcio de Medio Ambiente de Pumpkinville estaba sorprendido. Anteriormente estaban seguros de que su fuerte campa ña para reducir el consumo de combustibles fósiles tendría frutos. Con la mirada puesta en zonas donde se circula en bicicleta y no en auto, edificios calefaccionados y refrigerados con energía solar y molinos de viento, habían lanzado una campaña para convencer al público de que todos los ciudadanos de Pumpkinville podrían gastar menos y vivir mejor si utilizaban fuentes de energía alternativas y practicaban el conservacionismo.

Sin embargo, casi un año y muchos miles de dólares más tarde, la campaña parecía no surtir efectos. Las calles seguían abarrotadas de SUV, los apagones eran frecuentes y los miembros del Consorcio no comprendían lo que pasaba. Habían pensado cuidadosamente los anuncios que utilizaron, los llenaron de escenas con molinos de viento bajo el cielo azul, paneles solares en las casas y personas felices andando en bicicleta o a pie. Había carteles en los barrios cercanos a la universidad y se pasaban anuncios en la televisión pública y en el canal de radio de la universidad. El Consorcio no lograba entender por qué había tan poca respuesta.

El Consorcio cometió un error: no le preguntó a las personas que tendrían que cambiar –a los que cambiarían su SUV por autos pequeños, renunciarían al aire acondicionado y abrirían las ventanas, gastarían varios miles de dólares en la instalación de paneles solares– qué los llevaría a hacerlo. Los avisos publicitarios del Consorcio no respondían a las inquietudes de la gente sino que las alimentaban. Muchos pensaron que un campo de molinos de viento se vería horrible y no querían uno cerca de su casa. Otros se preguntaron cómo iban a hacer para ir caminando o en bicicleta al trabajo si hacía años que no hacían ejercicio.

Muchas personas nunca vieron o escucharon los anuncios del Consorcio porque no estaban ubicados en lugares donde la mayoría de la comunidad los viera. Al poner los avisos en la televisión y radio públicas y cerca de la universidad, era como si el Consorcio estuviera dando el sermón a los del coro: tratando de convencer a las personas que ya estaban convencidas. La campaña del Consorcio nunca le prestó atención a las personas a las que quería llegar...y no llegó a ellas.

El mercadeo social es mucho más que simplemente decirles a las personas lo que le gustaría que hagan. Ahora que sabe lo que es el mercadeo social en general (véase la Sección 1 de este capítulo: Entender el mercadeo social: Cómo promover la adopción y el uso de productos y prácticas de valor), esta sección y las que siguen a continuación le ayudarán a conocer los detalles de la preparación y puesta en práctica de una campaña que obtenga resultados. Aquí analizamos cómo preparar una campaña de mercadeo social eficaz a partir de la colaboración de aquellos a los que va dirigido el mercadeo.

¿Por qué es importante escuchar a las personas cuyo comportamiento intentamos cambiar?

Esta pregunta tiene dos respuestas. La primera, por una simple cuestión de respeto. Es irrespetuoso dar por sentado que uno sabe mejor lo que una persona necesita o debería querer, cualquiera sea su nivel de educación y estatus económico. Puede que usted tenga información que ellos no tienen o comprenda mejor una situación más amplia, y transmitirles eso es razonable y necesario.

No obstante, lo que usted no comprende, a menos que lo haya experimentado (y aun así, la experiencia personal de cada uno es diferente y todos experimentan las mismas cosas de diferente manera), es cómo sienten ellos sus vidas y situaciones, y qué es lo que necesitan a causa de esto. La manera de saber esto es preguntar y escuchar atentamente las respuestas.

La segunda razón para averiguar lo que piensan las personas es que eso mejorará tanto su campaña de mercadeo social en sí como sus posibilidades de que sea exitosa. Si apunta la campaña hacia los aspectos exactos de los problemas que más le importan a los miembros de su grupo meta, y trata esos problemas con los términos que ellos mismos utilizan, hay mayores posibilidades de que presten atención y actúen.

Quienes practican el mercadeo comercial utilizan esta misma estrategia para determinar si deben desarrollar un producto o no. Hacen investigaciones de mercado, que incluyen entrevistas, estudios y grupos de enfoque  y hablan con los consumidores en otros entornos sobre sus hábitos, preferencias, en qué les gustaría gastar su dinero. Si obtienen reacciones positivas sobre el producto que están planificando, lo llevarán adelante, pero también continuarán evaluando las reacciones de los consumidores para con el producto en todas las etapas y lo modificarán para que sea más vendible. Del mismo modo, usted puede utilizar la información que obtiene a partir de escuchar a los miembros de la comunidad para “vender” el cambio social beneficioso.

Cuando estaba en la universidad, el autor fue convocado para un grupo de enfoque puesto en práctica por Gillette, fabricante de rasuradoras y accesorios para rasurarse. La compañía estaba interesada en probar una crema para remover el bello facial que haría innecesario rasurarse: con sólo pasársela por el rostro y luego enjuagarse todas las mañanas, la barba desaparecería. (Por supuesto esto no se decía directamente en el grupo de enfoque, pero era obvio por las preguntas que hacían los entrevistadores.)

La razón por la que nunca vio este producto probablemente sea que la mayoría de los otros grupos de enfoque reaccionaron de la misma forma negativa que el mío. A pesar de que rasurarse es muchas veces fastidioso, a nadie en el grupo de estudiantes universitarios  le gustó la idea de quitarse el bello con sólo fregarse la cara. Rasurarse es un ritual masculino y ninguno de nosotros quería renunciar a él.

A cambio de cientos de horas de entrevistas y algunos miles de muestras gratis, Gillette se ahorró las decenas de millones de dólares que hubiera invertido en el desarrollo y promoción de un producto que no hubiera tenido éxito.

¿A quiénes debemos escuchar?

Las personas a las que más debemos escuchar es a aquellas cuya actitud o comportamiento deseamos cambiar. Pero, ¿quiénes son estas personas? Esta pregunta puede tener varias respuestas diferentes.

Por ejemplo, en una campaña para reducir y erradicar la violencia juvenil pueden participar muchos grupos diferentes:

• Los jóvenes, tanto los que practican la violencia como sus víctimas (a menudo son las mismas personas).
• Los adultos afectados y, a veces, los que afectan a esa violencia: Víctimas, padres y parientes de los jóvenes involucrados, víctimas potenciales que viven con miedo, aquellos que quieren cambiar la situación en su vecindario.
• Las personas que tienen contacto profesional con los jóvenes: El personal de la agencia, los maestros u otros trabajadores de la educación, el clero, quizá los técnicos en urgencias médicas (EMT, por su sigla en inglés), los médicos de emergencias y enfermeros que tratan a los jóvenes que están heridos o a punto de morir a causa de un disparo.
• La policía, los encargados del seguimiento de personas en libertad condicional y otras personas del sistema legal.
• Funcionarios públicos y políticos que condenan la violencia y crean políticas sobre el tema.

Probablemente sea necesario que todas estas personas cambien para poder cambiar el clima de violencia juvenil en la comunidad, y todas sus opiniones son importantes.  Esto quiere decir que todos ellos, y quizá más personas aún, deben ser escuchados.

Hay varias maneras de identificar a las personas con las que necesita hablar.

• Use su conocimiento sobre el problema y la comunidad. Quizá ya sepa que algunos grupos o problemas en particular tienen conexiones geográficas particulares. Por ejemplo, puede que en la comunidad haya diferentes vecindarios étnicos.  Los vecindarios o áreas de la comunidad pueden estar relacionados con los niveles de ingreso, la contaminación del aire o los niveles altos de delito. Algunas áreas pueden tener una mayor cantidad de casos de lo normal de ciertas enfermedades, o de accidentes automovilísticos fatales. Algunas áreas pueden ser peligrosas para los visitantes, o para miembros de grupos raciales diferentes al de los quienes allí residen. Según el problema, quizá usted deba buscar a los residentes de esas y de otras áreas.

Puede haber conexiones entre el problema y otros factores. Algunas enfermedades o condiciones físicas en particular pueden ser más comunes en algunos grupos que en otros. (Por ejemplo, los hombres negros son más propensos a tener colesterol alto en comparación con los blancos.) Algunos grupos pueden correr más riesgo que otros. (Por ejemplo, los jóvenes sin hogar son el objetivo principal de la violencia y, debido a que a menudo usan drogas intravenosas y se prostituyen, corren un alto riesgo de infectarse con el VIH.) Las creencias de algunos grupos religiosos pueden hacer que no confíen en las vacunas. Los grupos de inmigrantes pueden no tener acceso a algunos servicios debido al lenguaje.

También hay factores políticos e históricos que pueden ser evidentes gracias a su conocimiento de la comunidad. Quizá deba escuchar a ambas partes de un conflicto o malentendido prolongado antes de que su campaña pueda empezar a funcionar. Quizá deba entender las inquietudes de quienes hacen las políticas, los cuales tienen que equilibrar sus propias inquietudes sobre el problema con la opinión de sus electores, o viceversa.

• Use la información gubernamental disponible públicamente. Información de censos, registros anuales de la ciudad, publicaciones de entidades gubernamentales como Centros para el control de las enfermedades o el Departamento de trabajo, publicaciones locales sobre impacto ambiental y actas de las juntas municipales, todas pueden contener información valiosa sobre las condiciones y los grupos de personas en particular que pueden ser importantes para su campaña.
• Lea las últimas investigaciones sobre su problema. Pasará tiempo en la biblioteca y/o en la Internet, ya sea para confirmar sus pensamientos o para introducir nuevas ideas o información. Puede que haya un grupo con el que debe hablar sobre el que nunca había pensado, o quizá hay conexiones que nunca se hubiera imaginado entre los miembros de su grupo meta y otras condiciones. (Por ejemplo, la conexión entre los hombres negros y el colesterol alto no es conocida por todos.)
• Use información de la comunidad misma. Hay gran cantidad de información disponible de los líderes y observadores de la comunidad, del personal de las agencias y hospitales, de la comunidad de negocios (la Cámara de Comercio o incluso el Centro para el Desarrollo de Pequeñas Empresas local pueden contar con estadísticas sobre la fuerza laboral y sobre los hábitos de compra de la comunidad) y de los periódicos y sus archivos. Con esta otra información de la comunidad, puede hacer una pequeña investigación propia, y quizá encuentre conexiones o hechos importantes que no conocía.
• Busque objetivos indirectos. Una de las cosas que le pueden decir los informantes de la comunidad es si hay grupos que no están afectados por el problema pero que, de todas maneras, deben ser incluidos. Puede ser que los miembros de un grupo en particular presten atención únicamente a la información que les brinda su líder religioso. Si esto sucede, entonces necesitará consultar a este líder religioso, además de a aquellos cuyo comportamiento desea cambiar.

Quizá el verdadero objetivo sean las personas que de alguna manera causan el problema: los padres de adolescentes con actitudes racistas; la comunidad toda, a través de la tolerancia de la violencia doméstica; las empresas que promueven comportamientos agresivos para obtener ganancias; los políticos que no financian los programas necesarios o que no comprenden que se necesitan importantes servicios o políticas. Es importante averiguar qué piensan antes de ponerse en contacto con ellos.

A veces el objetivo de una campaña de mercadeo social comprende a más personas que aquellas cuyo comportamiento se desea cambiar.  Nestlé y otras compañías occidentales durante muchos años en realidad aumentaron la mortalidad infantil al promocionar excesivamente la leche en polvo entre las madres del tercer mundo, ya que la leche materna es mejor para la salud y la nutrición del bebé. La manera más efectiva de cambiar esta situación resultó ser una campaña de mercadeo social que no se dirigió ni a las madres ni a Nestlé. La campaña, en cambio, estuvo dirigida a los consumidores occidentales, se les solicitó hacer un boicot a los productos Nestlé. Finalmente, Nestlé tuvo que aceptar cambiar sus prácticas debido a la mala publicidad y al daño a su balance.

• Considere a qué cantidad de la población meta potencial desea alcanzar. Tal vez se acerque sólo a personas de ciertos vecindarios, grupos étnicos o niveles económicos. Puede decidir que sólo tiene recursos para enfocarse en los fumadores adolescentes, en lugar de todos los fumadores, o puede dirigirse sólo a los desempleados menores de 25 años. Esos grupos son los que necesita observar en ese caso.
• Quizá se dirija a toda la comunidad para crear consciencia o cambiar el sentimiento de la comunidad con respecto a un problema, o para generar el apoyo de la comunidad a favor o en contra de una ley, acción o política propuesta. En ese caso, puede intentar hablar con los grupos que incluyen más de una sección de la comunidad (por ejemplo, clases de secundaria o lugares de trabajo) así como una amplia variedad de grupos con características especiales (grupos de vecindarios étnicos, iglesias, organizaciones, clubes recreativos y de servicios, asociaciones profesionales, bandas (pandillas) callejeras, receptores de asistencia social, etc.)

¿Cómo nos ponemos en contacto con las personas cuyo comportamiento nos interesa?

Una vez que haya determinado con quién debe hablar, tiene que hacerles saber que quiere hablar con ellos. Cómo contactar a los grupos objetivos es un tema que tratamos en muchas otras secciones de la Caja de Herramientas. Hay algunos principios básicos que vale la pena recalcar aquí, y algunos otros relacionados específicamente con cómo contactar a las personas para saber su opinión.

• Utilice un lenguaje que el grupo meta entienda. Esto quiere decir utilizar su lengua materna en caso de que sea una comunidad de lenguaje minoritario o español claro y simple en todos los otros casos.
• Ponga su mensaje donde el grupo meta lo reciba. Haga contacto personal, ponga carteles y distribuya panfletos en los vecindarios a los que quiere alcanzar. Utilice el boletín informativo de la comunidad y publique información en lavanderías, supermercados y otros lugares donde la gente se reúne. Promocione los servicios públicos en los medios a los que su grupo meta presta atención (estaciones de radio hispanas, periódicos comunitarios, canales de cable de acceso local).
• Conozca y respete la cultura y las costumbres de aquellos a los que intenta alcanzar. Por ejemplo, no les pida a los musulmanes devotos que acudan a una reunión un viernes, o a los judíos ortodoxos un sábado.
• Utilice intermediarios de confianza. Comience con la gente de la comunidad que usted conoce, o con los que conocen a todos (por ejemplo, los miembros de la iglesia pueden ocupar este lugar, al igual que los comerciantes de la vecindad o los activistas comunitarios). No sólo tienen contactos, sino que también son conocidos por la comunidad y, por lo tanto, es más probable que los escuchen.
• Haga contacto personal lo más posible. Cuanta más gente contacte directamente, mayor respuesta obtendrá en última instancia.
• Haga saber a las personas que está interesado en lo que ellos piensan. Sea claro en que lo que quiere es su opinión y que usted utilizará lo que ellos le dicen.

Cómo escuchar a las personas cuyo comportamiento nos interesa: estudio de mercado

Saber cómo las personas responderán a una campaña de mercadeo social (es decir, qué tipo de campaña es capaz de realmente provocar los cambios deseados en el comportamiento) es un poco más complicado que preguntarse: “Entonces, ¿qué podemos hacer para convencerlo de que deje de fumar?”. El estudio de mercado en esta etapa se enfoca en averiguar acerca de los “clientes” mismos cómo se comportarán y por qué.

Antes de tratar cómo llevar adelante el estudio de mercado, deben mencionarse dos temas. Primero, si usted es parte de una organización grande y bien financiada, puede que tenga el dinero para un estudio de mercado formal. Si usted forma parte de una organización local sin mucho dinero para gastar, aún hay formas de averiguar cuál será el enfoque más efectivo, a pesar de que no le dará información tan detallada como un estudio de mercado formal. A continuación, intentaremos estudiar ambas posibilidades.

El segundo tema es que un estudio del tipo que describimos aquí no es la única fuente de información. Especialmente si su organización es pequeña y está arraigada en la comunidad, contará con información importante sobre la población objetivo que quizá un proceso de investigación no le brindará: sus sueños y aspiraciones, lo que realmente les importa, sus reacciones emocionales, etc. Use lo que ya sabe, al igual que lo que descubre.

¿Qué formas puede tomar la investigación?

Un estudio de mercado eficaz puede ser cuantitativo (expresado en cifras), cualitativo (con descripciones, observaciones, etc.) o ambos. Un estudio cuantitativo le brinda información que se puede comparar y analizar fácilmente; un estudio cualitativo dice más sobre las personas estudiadas. Se pueden emplear diferentes métodos de investigación.

Fuentes indirectas. Ya hemos mencionado el uso de información indirecta –información de censos, información gubernamental, etc.–  para identificar a la población objetivo, y lo volveremos a ver en la próxima sección sobre cómo segmentar su mercado.  Si dispone de las fuentes de información adecuadas, también puede usarlas para comprender el proceso de toma de decisiones de la población objetivo y para saber a qué responden. Las estadísticas del porcentaje de hogares de cierto vecindario que reciclan la basura pueden indicar cómo responderán las personas de ese vecindario a los debates o la publicidad sobre problemas ambientales. Los patrones de consumo pueden revelar que ciertos grupos compran muchas bicicletas, equipos deportivos, máquinas para ejercitarse en casa, etc., lo cual a su vez puede revelar la actitud del grupo respecto de la salud y el bienestar físico.

La clave es encontrar fuentes que le brinden información útil para cumplir con su objetivo. Quizá deba pasar mucho tiempo en la biblioteca y en la Internet para encontrar lo que busca o para descubrir que eso no existe. Aparte de los censos, algunas fuentes útiles son los Centros para el Control de las Enfermedades, los Institutos Nacionales de Salud, los ministerios nacionales o estatales (de Trabajo, Educación, Salud, Servicios Sociales, Interior, etc.), así como los organismos estatales y locales.

Usar las fuentes indirectas es un método adecuado para las organizaciones pequeñas. No le dará toda la información que necesita, pero no es costoso –el gasto mayor será el tiempo– y un análisis cuidadoso puede darle buenas ideas.

Estudio etnográfico. En estudio etnográfico los investigadores observan cuidadosamente una población. Originalmente, estos estudios los llevaban a cabo los antropólogos para conocer otras culturas, pero en la actualidad se utilizan en diversas situaciones.

Hay básicamente dos maneras de llevar adelante un estudio etnográfico:

• Observador no partícipe. La imagen que muchos tienen de un antropólogo es la de un observador no partícipe. No participa de ninguna manera en la vida del grupo que observa, sino que simplemente observa y escucha, toma notas, fotografía y/o filma o graba sus conclusiones en un grabador. Puede hacerlo durante meses, e incluso años, intentando hacer encajar las piezas de la cultura para crear una imagen completa de su funcionamiento.
• Observador partícipe. Un observador partícipe es simplemente eso. Participa en la cultura que observa, se vuelve parte de ella lo más que puede. No sólo observa, sino que hace preguntas, participa en ceremonias y, a menudo, se convierte en un verdadero miembro del grupo. También toma notas y usa un grabador o cámara, pero su presencia es mucho más intencional y su interacción con el grupo más natural.

Una de las primeras, y quizá una de las más famosas, observadoras partícipes fue la antropóloga Margaret Mead. Durante la investigación que hizo para su libro Adolescencia y cultura en Samoa, formó parte de la cultura samoana hasta tal punto que se casó con un samoano (y se separó cuando terminó su estadía allí). En ese momento recibió fuertes críticas por ello y los antropólogos aún hoy discuten el impacto de los observadores partícipes en la cultura y la exactitud de sus observaciones.

El gran tema aquí es si, al volverse una presencia en el grupo para observar, el observador cambia el comportamiento de las personas e influye en su descripción de lo que están haciendo y porqué lo están haciendo. Mientras que muchos antropólogos consideran que la observación no partícipe genera las mismas incógnitas, algunos de estos temas también aparecen en la investigación de mercado.

¿Cómo sabe si las personas con las que habla le dicen la verdad y no están tratando de complacerlo o quedar bien? Una vez que comienza a preguntar a las personas qué piensan y cuáles son sus intenciones, en vez de sólo observar cómo reaccionan y qué hacen, tiene que tener en cuenta la posibilidad de que sean deshonestos, intencionalmente o no, y considerar los cambios en su pensamiento y circunstancias a lo largo del tiempo.

Muchas veces los investigadores de mercado hacen estudios etnográficos rápidos: participan de ciertas situaciones (en una tienda, playa, etc.) durante algunas horas por día. Son observadores partícipes, de hecho, piensan muchas de sus preguntas por anticipado. A menudo, los investigadores son miembros de los grupos que estudian, por lo que encajan bien, y sus preguntas no resultan molestas ni inusuales. Es por ello que pueden obtener mucha información en poco tiempo.

Un artículo periodístico hizo una reseña sobre un joven de unos 25 años que tiene lo que se describe como el “trabajo soñado”. Es un buscador de tendencias para una compañía de investigación de mercado neoyorquina, y su trabajo consiste en viajar por el área de Boston a los lugares donde hay concentración de adolescentes y jóvenes, y llevar adelante estudios etnográficos rápidos, normalmente de varias horas, para saber qué está de moda, qué no y qué está por venir. Realiza gran parte de sus estudios en bares, clubes, centros comerciales y otros lugares donde están los jóvenes, simplemente se dirige a las personas y les hace preguntas. Elige los jóvenes con los que habla según su vestimenta, su postura y otros factores que le dicen que son quienes imponen e inician tendencias en lugar de seguirlas. Él mismo fue elegido, al menos en parte, debido a que es joven, de moda y con estilo.

Una organización pequeña a menudo tiene presencia en la población meta y puede hacer preguntas a sus miembros. Por ejemplo, podría decirse que toda persona que trabaje en la calle tiene que hacer un estudio etnográfico necesariamente, sólo para saber lo suficiente a fin de que el grupo al que se dirige lo acepte. Para ser preciso y brindar información útil que responda a las preguntas del mercadeo, un estudio no tiene que ser necesariamente realizado según los principios antropológicos formales.

• Entrevistas en profundidad. Las entrevistas en profundidad son conversaciones intensas e individuales. Pueden hacerse en la casa del entrevistado o en centros comerciales, clínicas, lugares de trabajo u otros lugares donde se encuentra la población meta. (El joven del ejemplo anterior en realidad combina estudios etnográficos y entrevistas en profundidad, según la persona disponible para entrevistar y la naturaleza del lugar).

Las entrevistas en profundidad son particularmente apropiadas cuando se trata de un tema sensible (por ejemplo, control de natalidad, obesidad) y cuando se buscan respuestas individuales, en lugar de una visión de lo que piensa en general un grupo más grande o toda una población.

• Grupos de enfoque. Un grupo de enfoque es un grupo de 6 a 10 personas, preferiblemente que no se conozcan, que comparten cierto(s) rasgos distintivos:
  • Demográficos (edad, género, ingresos, educación, etc.)
  • Geográficos (viven en un mismo vecindario o similares, áreas rurales, complejos de viviendas)
  • Físicos u otras características personales (discapacidad, predisposición congénita para ciertas enfermedades)
  • Psicográficos (ideas políticas, religión, valores, etc.)

El grupo es liderado por alguien capacitado para ello y conocedor de los objetivos de ese grupo de enfoque en particular. Se trata de guiar un debate que le dé al líder la información buscada sin que los miembros del grupo sepan cuál es esa información. (El objeto de no revelar el propósito del grupo es evitar el tipo de deshonestidad que mencionamos anteriormente. Si las personas no saben con exactitud lo que usted busca, hay menos posibilidades de que traten de causar una buena impresión en usted u otros miembros del grupo, o de desorientarlo.)

Los grupos de enfoque tienen varias ventajas en comparación con otros métodos. Son más económicos que las entrevistas en profundidad porque abarcan a varias personas al mismo tiempo. Los participantes están en un ambiente informal y natural -una conversación en lugar de una entrevista- y el debate que resulta muchas veces hace surgir ideas que de otra manera no surgirían. Además, las personas bajan más la guardia en esta situación, un líder hábil puede guiar al grupo a áreas que no hubieran explorado individualmente y obtener respuestas más honestas que las posibles en una entrevista en profundidad.

Una organización grande con un departamento de mercadeo llevará a cabo los grupos de enfoque según las reglas de los libros de mercadeo, pero las organizaciones más pequeñas también pueden aprovechar esta técnica. Si sabe las preguntas que necesitan respuesta, un buen líder (por ejemplo, un consejero u otra persona del servicio social con experiencia en liderazgo de grupos) puede manejar un grupo para obtener esa información. Lo que es más, se pueden utilizar grupos ya existentes como grupos de enfoque. La dinámica del grupo cambia un poco en esa situación, pero aun así es mejor tener la información que no tenerla. Todas las comunidades tienen muchos grupos (clubes de servicios, participantes en diferentes programas, grupos religiosos, organizaciones cívicas) que representan partes de la comunidad y pueden utilizarse con este fin.

Un Instituto de formación profesional que llevaba a cabo una evaluación de la comunidad utilizó grupos ya formados en los lugares de trabajo (grupos que comparten el mismo horario), en un centro médico (miembros de un grupo de madres con niños pequeños), en un club social y deportivo étnico, y en un programa de alfabetización para adultos para reunir información sobre los servicios que necesitaba la comunidad. El instituto basó su oferta en el resultado del grupo de enfoque y resultó ser acertado. Las clases se llenaron y no dejaban de llegar nuevos estudiantes.

• Encuestas. Una encuesta puede ser oral o escrita y puede estar dirigida a un grupo en particular o a toda la comunidad. En su forma más simple, es una lista de preguntas fáciles de responder (del tipo sí/no, o con opciones). Puede ser enviada por correo directo, distribuida y recolectada en un espacio público, hecha por teléfono o en persona (también en un espacio público o puerta a puerta), o cualquier combinación.

Las encuestas pueden ser precisas y útiles si están bien armadas, pero tienen algunas desventajas importantes. Una es que, sin conocimiento de estadística y de cómo apuntar a un grupo de personas que represente verdaderamente la población que quiere analizar, es difícil saber si los resultados le dirán lo que usted quiere saber.

Todos los investigadores intentan construir una “muestra representativa”, un grupo de personas que representa exactamente a la población que quieren analizar. Por ejemplo, las encuestas políticas y de opinión parecen revelar lo que todos en el país piensan, sin embargo, están basadas en encuestas hechas a sólo unos miles de personas, no a 280 millones. Este grupo (por lo general de entre 3000 y 5000 personas) es seleccionado de manera tal que el porcentaje de diferentes razas, partidos políticos, niveles de ingreso y otros factores sea el reflejo del país en su conjunto. Se considera que su opinión también será el reflejo de lo que opina todo el país.

Otra desventaja es que son pocos los que responden las encuestas y cuestionarios por correo: en promedio, sólo entre dos y cinco por ciento, y quince por ciento como máximo. Por lo tanto, si manda la encuesta a todo el pueblo por correo, sólo le responderán aquellas personas a las que realmente les preocupa el problema. La opinión de los que no responden, la gran mayoría, puede ser totalmente diferente. Lo mismo sucede si realiza una encuesta telefónica o en la calle. Las grandes empresas encuestadoras tienen los recursos para llamar a más personas de las que responderán y además tienen un nombre reconocido que facilitará que la gente responda. La mayoría de las pequeñas organizaciones no cuentan con esto y, por lo tanto, las encuestas no le servirán, a menos que la población meta sea pequeña.

Cómo decidir qué preguntar

Decidir qué necesita saber no siempre es fácil. Alan Andreasen, en Marketing Social Change, sugiere que el mejor método para formular las preguntas correctas para una investigación de mercado es trabajar hacia atrás.

La secuencia sigue el siguiente patrón:

• Identificar las decisiones que se deben tomar como resultado del estudio y quién las tomará. Algunas decisiones posibles:
  • Si es necesario comenzar una campaña de mercadeo social del todo. Si hay sólo algunas personas afectadas por el problema en cuestión, quizá haya otras maneras de acceder a ellos.
  • Si debemos dirigirnos únicamente a la población objetivo o a otros que pueden tener influencia.
  • Qué tipo de mensaje utilizar.
  • Cómo encuadrar el problema. Dejar de fumar, por ejemplo, puede ser considerado un problema relacionado a la salud del fumador, a la de sus hijos, a la preocupación de sus hijos por su salud, a un tema económico (el hábito de fumar dos paquetes por día significa una porción considerable de un presupuesto de bajos ingresos), a una preocupación estética (el olor de un fumador en la ropa, los muebles y la respiración, cenizas en la alfombra), etc. ¿Qué llamará la atención de la población objetivo?

En una organización grande, quienes toman las decisiones pueden ser la junta directiva o el CEO, o incluso el gerente de mercadeo. En una pequeña, generalmente lo hacen el gerente y los empleados. Ya que probablemente quienes realicen el estudio de mercado sean las mismas personas que implementarán la campaña de mercadeo, tiene sentido trabajar en forma conjunta para analizar qué es necesario saber y crear un estudio diseñado para averiguarlo.

• Determinar qué información necesitan quienes toman las decisiones para diseñar y llevar adelante una campaña eficaz. Este es el paso más importante para el diseño de la investigación. ¿Qué es realmente lo que quiere saber? En una campaña de mercadeo social, será esencial responder a la pregunta: ¿Qué será necesario para hacer que la gente cambie su comportamiento?, pero eso solo no será de mucha ayuda. Lo que necesita es información relacionada a la manera en que las personas se comportan:
  • Las decisiones que deben tomar para cambiar su comportamiento.
  • Qué tipo de información necesitan para tomar esas decisiones.
  • Quién o qué influye en esas decisiones.
  • A qué tipos de mensajes responde la población objetivo y aquellos que influyen en ella.
  • En qué medida están preparados para cambiar.
  • Qué tipos de costos intercambiarán por qué tipo de beneficios, qué quieren realmente.
  • A qué tipos de mensajes realmente les prestan atención
• Consultar a quienes toman las decisiones para asegurarse de que la solución que usted propone es realmente lo que necesitan. Si usted forma parte de una organización pequeña o es quien toma las decisiones en una organización grande, probablemente pueda saltarse este paso, porque ya sabrá la respuesta.
• Decidir qué tipo de análisis necesitará para llevar adelante la investigación. Crear los métodos y el diseño de la investigación.

Este paso supone una investigación formal, Andreasen es profesor de mercadeo, y estudia esta área desde las investigaciones formales realizadas por grandes organizaciones sin fines de lucro, como museos, hospitales y United Way. Los estudios formales son ideales, pero la realidad es que pocas organizaciones pequeñas cuentan con los recursos para llevarlos adelante.

En una organización pequeña, es más común que se analice la información informalmente. Si analiza las cifras, formará conjeturas fundamentadas sobre lo que es importante (67% de los fumadores dicen que quieren dejar, pareciera una población a la cual vale la pena dirigirse.) Si analiza lo que dicen las personas, utilizará su conocimiento de la población y la comunidad, así como su intuición, para comprender lo que significa. Puede que sus resultados no sean tan confiables como los de una investigación cuidadosamente realizada, pero le darán un marco dentro del cual trabajar y será mucho más útil que no tener información.

Si tiene algún conocimiento de estadística y si consigue que alguien, quizá un estudiante universitario, lo ayude, de hecho puede realizar procedimientos estadísticos medianamente sofisticados, utilizando simplemente un ordenador hogareño o, incluso, una calculadora científica o estadística. Esto le brindará incluso más información y podría señalarle una dirección inesperada o particularmente fructífera.

• Determinar qué preguntas debe hacer para obtener la información que necesita. ¿Cómo puede averiguar verdaderamente lo que quiere saber? Aunque una pregunta simple y directa puede ser valiosa en muchos casos, a menudo no le dará la respuesta real. A veces las personas responden lo que creen que los investigadores quieren escuchar, o las respuestas que desean sean la verdad, o respuestas que consideran precisas, pero no lo son. Para obtener información precisa, puede que deba abordarla indirectamente.

Además, hay maneras diferentes de hacer preguntas, incluso en una entrevista.

Algunas posibilidades son:

• Preguntas directas (¿Desea dejar de fumar?)
• Sondeos o preguntas de seguimiento (¿Qué quiere decir exactamente cuando dice…? Cuénteme más sobre eso.)
• Clasificaciones (En una escala de 1 a 5, donde 1 es "para nada importante" y 5 "muy importante", ¿cómo clasifica los siguientes ítems según el riesgo para la salud? Fumar, tener relaciones sexuales sin condón, nadar en una piscina pública, tomar drogas, comer mariscos crudos.)
• Conversación (Cuénteme qué piensa sobre el cigarrillo.)
• Situaciones hipotéticas (¿Qué haría si estuviera en un club, prendiera un cigarrillo y alguien que está a su lado le pidiera que no fume?

Repasemos la lista de la información necesaria y formulemos algunas preguntas para cada ítem.

• Las decisiones que las personas deben tomar para cambiar su comportamiento. Algunas decisiones que parecen obvias pueden no serlo tanto cuando las examina. Si intenta convencer a las personas de sacar provecho de una intervención, por ejemplo, incluso si ellos quieren, puede que deban tomar decisiones sobre el cuidado de los niños o cambiar otras rutinas domésticas (no estar en casa para cocinar la cena). Es posible que deban admitir un problema que tiene mayor importancia en sus vidas (La razón por la que no tengo trabajo es que no sé leer). Para revelar estas cosas, quizá deba preguntar: “¿Cuáles son los aspectos negativos de hacerlo?”, “¿Qué le ayudaría a tomar la decisión de hacerlo?” o “¿Qué podría ser difícil para hacerlo?” y seguir investigando las respuestas a esas preguntas.
• Qué tipo de información necesitan para tomar esas decisiones. Para averiguar qué información necesitan, quizá deba preguntarle a las personas lo que ya saben o lo que les gustaría saber (es más difícil, ya que a nadie le gusta revelar su ignorancia), o que les gustaría que sus hijos sepan (sobre algo como dejar de fumar o tratamientos contra drogadicción o un programa médico). Para ello puede resultar útil crear una situación hipotética (Imagínese que su mejor amigo tiene cáncer de pulmón debido a que fuma. ¿Cómo modificaría eso sus ideas?
• Quién o qué influye en esas decisiones. Podría descubrir quién influye en ellos preguntándoles a quien admiran, o quién es importante en sus vidas. También puede indagar para averiguar a quién le creen –miembros de la familia, figuras autoritarias, activistas comunitarios, amigos, académicos, etc.–

Las respuestas pueden sorprenderlo. Algunas personas pueden estar fuertemente influenciadas por las opiniones de sus hijos, por ejemplo, debido a lo importantes que son para ellos, o porque quieren ser buenos modelos y ser respetados.

• A qué tipos de mensajes responde la población objetivo y aquellos que influyen en ella. Aquí es posible que le muestre a las personas ejemplos de diferentes tipos de mensajes –cómicos, respetados (4 de cada 5 médicos recomiendan…), apelando a la razón, etc.– y les pida que los clasifiquen según su eficacia.

Una serie de publicidades televisivas dirigidas a disminuir la cantidad de fumadores adolescentes, llevada adelante por el Departamento de Salud Pública de Massachussets, estaba enfocada no sólo en los aspectos relacionados con la salud, sino que enfatizaba temas como el atractivo físico (fumar da mal aliento y saca arrugas), los roles modelo (tus hermanos más chicos imitan lo que haces) y estado físico para los deportes (los fumadores pierden lugares en la cancha de baloncesto). Las investigaciones habían demostrado que la mayoría de los adolescentes se consideran jóvenes y saludables, pero comprenden y responden a los otros argumentos. Una campaña basada en los aspectos relacionados con la salud no hubiera sido eficiente, pero la campaña real sí lo fue.

• En qué medida están preparados para cambiar. Este es un tema muy importante. Como veremos en la próxima sección, toda una campaña puede estar basada en movilizar a las personas hacia el próximo punto en la escala de cambio, en lugar de hacia el punto final. Algunas preguntas aquí pueden ser: “Dígame lo que sabe sobre este problema", clasifique la importancia de un problema en particular en una escala de 1 a 5 o de 1 a 10, y "¿Cuán confiado está en que esto funcionará?".

Realizar una campaña de mercadeo social, se propuso una escala de seis pasos para describir la posición de las personas, desde la falta total de concientización a la incorporación de cambios en sus vidas:

• Conocimiento sobre el problema.
• Creencia en la importancia del problema.
• Deseo de cambio.
• Creencia en la habilidad propia para cambiar.
• Acción.
• Habilidad para mantener el cambio.

A lo largo de este capítulo, cuando nos referimos a la disponibilidad para el cambio de las personas, hacemos referencia a este modelo.

• Qué tipos de costos intercambiarán por qué tipo de beneficios, qué quieren realmente. Hay toda una serie de costos relacionados al cambio de comportamiento. Pueden estar relacionados con el dinero (pagar servicios médicos), el tiempo (renunciar al tiempo con la familia o el descanso para participar en una intervención), problemas emocionales (el desacuerdo de la pareja), cuestiones sociales (renunciar a ciertas amistades debido al comportamiento que comparten), logística (encontrar una niñera) o dolor físico o psicológico (terapia física, abandonar drogas adictivas, manejar su propia responsabilidad por sus problemas). ¿Qué necesitan y quieren las personas para estar dispuestas a pagar estos y otros costos? Aquí las preguntas se pueden hacer en serie: “¿Iría a un programa si fuera en otra ciudad? ¿Si tuviera que pagar por él (y cuánto pagaría)? ¿Si le ofreciera servicios en su casa? ¿Si se le ofreciera el cuidado de los niños?” Pero también deberá preguntar: “¿Cuál sería el resultado ideal para usted?”

Cuando un fabricante de autos o un laboratorio se dispone a desarrollar y mercadear un producto nuevo, lo primero que quiere saber es qué quieren las personas. Si quieren realmente vehículos tipo SUV, eso es lo que fabricarán y, además, los venderán de las maneras que hablan de ese deseo. Publicitarán los vehículos como poderosos, como una entrada a la libertad, cómodos, responsables del medio ambiente (aunque suene bizarro), como la manera de llegar a lugares hermosos e inaccesibles; lo que fuera que las personas manifiesten como razones para comprar un vehículo de doble tracción aunque vivan en las afueras de la ciudad y sólo manejen hasta el trabajo, el cine y el supermercado, con viajes ocasionales por la autopista interestatal.

• A qué tipos de mensajes realmente les prestan atención. Un último conjunto de preguntas le puede decir qué formas de mensajes las personas notarán realmente. ¿Leen publicaciones en los periódicos? ¿Recuerdan y responden a los comerciales televisivos? ¿Reciben la mayoría de la información de amigos y familiares? ¿Actúan en respuesta a la información que reciben de su estación de radio preferida? “¿Cómo decide qué marca de jugo de naranja comprar?”, sería una pregunta que le dará información sobre este tema. Otras podrían ser: “¿Dónde se informa sobre lo que sucede en el mundo?” o “¿Dónde se entera sobre nuevos productos o servicios? Una pregunta de clasificación también podría servir aquí.

Una vez que haya decidido el o los métodos que usará para la investigación y las preguntas que necesitan respuesta, queda un solo paso: ¡hacerlo! Si hace buenas preguntas a las personas cuyo comportamiento le interesa y presta atención a las respuestas, tendrá la información que necesita para diseñar una campaña de mercadeo social que lo conducirá a los resultados que espera.

Para resumir

Antes de comenzar una campaña de mercadeo social, es fundamental comprender a qué responderá la población objetivo. La mejor manera de averiguarlo es preguntarles y escuchar atentamente sus respuestas.

Antes de que pueda preguntarles, debe determinar quienes son. Algunas de las personas a las que es importante escuchar puede que no sean las que necesitan hacer el cambio, sino aquellos que influyen en ellos: familiares, pares, profesionales, etc. Una vez que sepa la opinión de qué personas le interesa, deberá contactarse con ellas. Debe hacerlo en un lenguaje que entiendan, en un lugar y un medio donde sea más probable que entiendan el mensaje.

La investigación de mercado (en forma de fuentes secundarias, estudios etnográficos, entrevistas en profundidad, grupos de enfoque y encuestas) le ayudará a escuchar en forma estructurada a aquellas personas cuyo comportamiento desea cambiar. Le dará respuestas sobre las preguntas importantes de su comportamiento: qué decisiones tienen que tomar para cambiar, qué información necesitan para esas decisiones, quién o qué influye en sus decisiones, a qué tipos de mensajes responderán, su disponibilidad para cambiar, qué tipos de costos cambiarán por qué beneficios y a qué forma de mensaje le prestarán más atención.

Una vez que tiene esa información, está preparado para crear una campaña que lo ayudará a alentar el cambio que desea.

¿Por qué debe escuchar a las personas cuyo comportamiento intenta  cambiar?

___Escuche simplemente por respeto.

___Escuche porque eso mejorará tanto su campaña como las posibilidades de que sea exitosa.

¿A quiénes debemos escuchar?

Para identificar a quienes debe escuchar:

___Use su conocimiento de la comunidad.

___Use la información gubernamental disponible públicamente.

___Lea las últimas investigaciones sobre su problema.

___Use información de la comunidad misma.

___Busque objetivos indirectos.

___Considere a qué cantidad de la población objetivo potencial desea alcanzar.

___Diríjase a toda la comunidad si es necesario.

¿Cómo nos ponemos en contacto con las personas cuyo comportamiento nos interesa?

___Use un lenguaje que el grupo objetivo entiende.

___Ponga su mensaje donde el grupo objetivo lo vaya a recibir.

___Conozca y respete la cultura y las costumbres de aquellos a los que intenta alcanzar.

___Use intermediarios confiables.

___Haga contacto personal lo más posible.

___Haga saber a las personas que está interesado en lo que ellos piensan.

¿Cómo debemos escuchar a las personas cuyo comportamiento nos interesa?

___Conozca las formas que puede tener la investigación:

• Fuentes indirectas
• Estudios etnográficos con observador no partícipe
• Estudios etnográficos con observado partícipe
• Entrevistas en profundidad
• Grupos de enfoque
• Encuestas

Determine qué preguntas hacer:

___Identifique las decisiones que se deben tomar como resultado del estudio y quién las tomará.

___Determine qué información necesitan quienes toman las decisiones para diseñar y llevar adelante una campaña eficaz.

___Consulte a quienes toman las decisiones para asegurarse de que la solución que usted propone es realmente lo que necesitan.

___Decida qué tipo de análisis necesitará para llevar adelante la investigación.

___Determine qué preguntas debe hacer para obtener la información que necesita.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es la segmentación del mercado?
• ¿Cuándo se debería segmentar el mercado?
• ¿Cómo se puede segmentar el mercado?

Supongamos que usted intenta diseñar una campaña de mercadeo social para la reducción de la violencia juvenil en su comunidad.

Mucha gente deberá modificar su comportamiento para que esto ocurra:

• Los miembros de pandillas y otros jóvenes involucrados en la violencia deberán encontrar otros modos de resolver las diferencias y usarlos, como así también solucionar los problemas.
• La juventud pacífica necesitará del aprendizaje de prácticas de comportamiento menos propensas a convertirlos en víctimas.
• Los maestros, policías, y otros que traten con jóvenes deberán modificar sus enfoques.
• Los adultos en general deberán prestarle más atención a los jóvenes.
• Los residentes de la comunidad deberán proponerse estar en las calles más tiempo, en especial en la noche.
• Los padres deberán modificar los modos en que disciplinan a sus hijos, o incluso modificar sus propias actitudes con respecto a la violencia y su propio comportamiento violento o de aceptación de violencia.

Asimismo, algunas de estas personas pueden aprovechar la oportunidad de cambio y otras pueden resistirse. Otras personas, ni siquiera, tienen conocimiento de que  la violencia juvenil es un problema comunitario.

Usted puede realizar su campaña de reducción de la violencia con un mensaje simple, transmitido a través de un canal particular –por ejemplo una campaña televisiva.

Pero cada uno de esos grupos puede necesitar un enfoque diferente para aceptar el cambio que lo afectará. Cada uno de estos grupos es un segmento diferente del mercado. Si en vez de promover la reducción de la violencia, se vendieran autos, se realizaría un investigación de mercado para saber lo que cada uno de ellos quiere de un auto, y luego se adapta la campaña publicitaria para convencerlos de que lo pueden lograr si compran lo que se les está vendiendo.

Usted puede segmentar el mercado del mismo modo que para una campaña de mercadeo social, haciendo que su mensaje tenga más probabilidad de ser escuchado. Esta sección lo ayudará a comprender lo que es la segmentación del mercado, por qué usted debería utilizarlo y cómo hacer que funcione para usted.

Mucha de la literatura sobre mercadeo social parece asumir que todos los especialistas en mercadeo social son grandes organizaciones con acceso a grandes medios de comunicación y campañas publicitarias de calidad profesional. Este capítulo de la Caja de Herramientas se basa en que el mercadeo social puede realizarse en cualquier número de niveles y que, aún, las pequeñas organizaciones con presupuestos mínimos pueden utilizar los principios del mercadeo social para lograr cambios en sus comunidades.

Una campaña de mercadeo social exitosa puede llevarse a cabo a través del boca a boca y de posters dibujados a mano, siempre que siga los principios repetidos el capítulo: Mercadeo social de componentes exitosos de la iniciativenfocarse en el cliente; el cambio por el bienestar del individuo y la comunidad  más que de la organización; objetivos de comportamiento claros basados en las necesidades indicadas de aquellos que esperan el cambio; evaluación previa de mensajes; y predisposición para adaptarse no sólo a la campaña sino también a la sustancia de sus servicios, entrega de servicio, soporte, etc. para facilitar el cambio

¿Qué es la segmentación del mercado?

"Segmentación" es un término de mercadeo para dividir su audiencia en grupos de acuerdo a criterios particulares. Los miembros de cada grupo tienen, al menos, un factor importante en común con respecto a los otros miembros del mismo grupo, y ese factor los distingue de los otros grupos.

Los criterios que usted utilice para determinar sus grupos deberían tener alguna relación con el modo en que ellos responderán a su mensaje. La Segmentación ayudará a determinar el modo de transmisión del mensaje así como también su contenido.

Si retornamos a la campaña de reducción de la violencia juvenil mencionada en la introducción, podremos ver varios modos en que podrían separarse los diferentes segmentos que necesitamos. Los “Jóvenes” podrían dividirse en miembros de pandillas y no miembros de pandillas, por ejemplo, o en menores de 16 y mayores de 16 años. Sus elecciones de segmentación dependerán en cuán diferentes los mensajes necesitarían ser para llegar a grupos particulares.

A lo mejor un mensaje transmitido por un grupo popular de hip hop llega a la mayoría de los jóvenes de la comunidad, a pesar de la afiliación a la pandilla o la edad. Pero se necesita de un mensaje y un mensajero muy diferentes cuando se trata de llegar a gente de negocios o padres. La Segmentación del mercado puede ayudarlo para asegurarse que su mensaje no solo llega a todos los que necesitan escucharlo, sino también que aumenta la probabilidad de que lo escuchen.

La segmentación del mercado incrementa su capacidad para resolver las cuatro Pes del mercadeo: producto, precio, plaza (lugar), y promoción. Los diferentes segmentos de su población objetivo:

• Necesitan productos diferentes (por ejemplo, necesitan servicios distintos, o el mismo servicio entregado de modo diferente, o interesarse en beneficios diferentes).
• Quieren pagar diferentes tipos de precios en tiempo, dinero, o esfuerzo para lograr cambios en la comportamiento que se busca.
• Pueden llevarse a cabo en diferentes lugares (a través de distintos medios de comunicación, o sólo a través del contacto personal, o a través de terceros)
• Responderán a diferentes tipos de promoción.

La segmentación del mercado ayuda a que todos obtengan lo que necesitan para apoyar el proceso de cambio que usted espera que atraviese.

¿Cuándo se  debería segmentar el mercado?

La estrategia de mercadeo más sencilla y económica es la de abarcar toda la población objetivo con un mensaje sencillo. La segmentación del mercado requiere de esfuerzo y recursos, mientras que el diseño de una campaña que atraiga varios segmentos, requiere mucho más.

¿Cuándo tiene sentido pagar el precio?

Cuando usted está preocupado por un segmento en particular de la población debido a la incidencia o gravedad de un problema entre sus miembros, o porque esa población puede tener menos recursos para solicitar protección para sí misma. Algunos ejemplos:

• Jóvenes de color, en especial, en situaciones difíciles, experimentan una mayor tasa de desempleo que sus equivalentes blancos (alta incidencia).
• Aunque la tasa de cáncer de pecho es similar para varios grupos, la tasa de muerte en un grupo es mayor que en otros (mayor gravedad).
• El grupo con mayor tasa de muerte en el ejemplo anterior no tiene acceso fácilmente a la detección del cáncer de pecho ni siquiera a información al respecto (falta de recursos).

Cuando se escucha a la población objetivo, se hace evidente que está compuesta por un número de segmentos diferentes, con preocupaciones diferentes y distintos puntos de vista con respecto al tema y al mundo.

Cuando es claro – desde la investigación de mercado o por simple sentido común – que necesitará mensajes muy diferentes para llegar a los distintos segmentos de la población objetivo.

El Proyecto de Alfabetización de EEUU (PAEEUU), un esfuerzo cooperativo de mediados de los '80' entre el gobierno federal, ABC, PBS, y cientos de diarios y estaciones de radio locales pasaban publicidades en los medios para promocionar el desarrollo y la inscripción a los programas de alfabetización para adultos. La gente de los medios rápidamente supo que las publicidades que resaltan el alcance y el costo humano de la analfabetización como un problema atrajeron llamadas de voluntarios que querían colaborar. Las publicidades protagonizadas por estudiantes adultos exitosos, contando cómo la alfabetización había cambiado sus vidas, atrajeron estudiantes potenciales.

Cuando algunos segmentos de la población objetivo son fácilmente alcanzables y otros no lo son. Puede requerir de enfoques innovadores para llegar a los que no tienen hogar, por ejemplo.

Cuando su organización tiene los recursos y la capacidad para adaptar su mercadeo a los diferentes segmentos de la audiencia objetivo. Si está realizando una campaña mediática, necesitará el dinero para pagar – y probablemente para crearla – diferentes  grupos de publicidades y/o tiempo para dedicarle a la ubicación de las historias en el diario. Necesitará tener conocimiento, o acceso al mismo, para comprender cómo debería verse su campaña y diseñarse. Aún, cuando su proyecto implique la entrega del mismo folleto en diferentes idiomas, también, puede requerir de costos adicionales. Y si su campaña se realiza como servicio público en los medios y fue creada como pro bono por una agencia de publicidad o firma de relaciones públicas (PR por sus siglas en inglés), tendrá que pasar mucho tiempo con ellos hasta que logren entender cómo presentar su mensaje.

"Pro bono" significa "por el bien" en Latín, y se refiere al trabajo que realizan gratis negocios o profesionales como servicio comunitario.

Cualquiera sea la situación, la capacidad organizacional es crítica. La campaña de mercadeo social mejor planificada no puede realizarse sin los recursos económicos, de tiempo y de personal adecuados. Una campaña bien planificada que fracasa debido a la falta de estos recursos es en vano – y se considera una campaña mal concebida y mal planificada. Sólo cuando se está seguro de la capacidad de la organización de asumir los costos necesarios para ser eficaces se deberá comenzar a observar la segmentación del mercado.

¿Cómo se puede segmentar el mercado?

Los especialistas en mercadeo social eligen sus criterios de segmentación de entre una o más de cinco categorías generales: demográficas, geográficas, historia físico/personal, psicográficas (relacionado a las creencias y valores), y comportamiento.

Demográfica.

Las características demográficas están relacionadas con las estadísticas vitales de los individuos, el tipo de información que pueden obtener de cifras de censos. Usted puede averiguar cuántos de su población objetivo figuran en categorías demográficas diferentes, chequeando los datos del último censo  su oficina de planificación local, registros de impuestos y otros documentos públicos.

Algunas de las categorías demográficas que puede observar son las siguientes:

• Sexo
• Edad
• Estado Civil
• Número de miembros que componen la unidad familiar
• Descendencia étnica/racial
• Ingresos
• Educación
• Religión
• Situación laboral
• Ciudadanía
• Idioma que se habla, si es diferente al inglés.

Los individuos pueden pertenecer a dos o más grupos destinados, o un grupo destinado puede incluir dos o más características. Algunas de los tablas de censos, de hecho, hacen una observación al modo en que 2 o más características se superponen (raza, edad, e ingresos, por ejemplo). Puede haber superposición, también, entre las características en los cinco criterios aquí mencionados. Usted puede, por ejemplo, buscar padres de un determinado grupo de edad, que vivan en un vecindario determinado, con actitudes similares para con la autoridad, que desconozcan de un elemento en particular de la nutrición infantil.

Geográfica.

Este punto es sencillo: se refiere al lugar donde viven los individuos. A menudo, es un factor de importancia para el alcance del grupo destinado. Además del país, la región (por ejemplo, la Región Central de los Estados Unidos), y el estado, existen otras divisiones geográficas que puede utilizar:

• Área (por ejemplo, al norte del estado) o país
• Localidad, si es rural

Los nombres de los pueblos, por ejemplo, a menudo perduran aún después de que la mayoría del pueblo es poco menos que sus cimientos, o después de convertirse en un vecindario próspero en una comunidad más grande.   Estos nombres, con frecuencia, también se utilizan para identificar aéreas rurales que están poco pobladas. Conocerlas puede ser importante para comprender quién y dónde está la población destinada.

• Ciudad o pueblo
• Área o vecindario de una ciudad o pueblo.

El área de Cambridge, Massachusetts entre la Avenida Massachusetts y el Río Charles se denomina Cambridgeport y los residentes siempre la definieron así. Un vecindario de Cambridgeport era llamado como el “Pueblo Grasiento”, aún en las décadas del cincuenta y sesenta debido a que habían estado en el paso de los vientos dominantes de una planta de derretimiento de grasas. El Pueblo Grasiento fue un vecindario bien diferenciado, con reconocimiento de fronteras y lealtad de sus residentes.

• Barrios

En los últimos años, debido al avance de la tecnología informática, ha sido posible preparar mapas detallados de pueblos, vecindarios, hasta de barrios que muestran dónde viven los individuos con características específicas. La información geográfica, demográfica, etc. se ingresan en un sistema informático especialmente configurado y produce un mapa multicolor que muestran las coincidencias de los dos grupos de información.

Un mapa SIG (Sistema de Información Geográfica) puede mostrar, mediante el uso del color, los hogares hispánicos en una ciudad, por ejemplo, o los hogares con ingresos anuales superiores a $60.000, o los hogares hispánicos con ingresos superiores a $60.000. Dependiendo de la búsqueda, un mapa SIG puede facilitar la observación de las aéreas de una ciudad o un vecindario para alcanzar con su mensaje específico.

Historia física/personal.

Esta categoría incluye características físicas y médicas, junto con experiencias personales, que los grupos de individuos tienen en común que puedan influir en sus respuestas al mercadeo social.

Algunas de las cuales son:

• La discapacidad física.
• La historia familiar (que incluye abuso, historia, alcoholismo, etc.)
• Los factores de riesgo para enfermedades o condiciones sociales (Los niños abusados tienen mayor predisposición a convertirse en padres abusadores, por ejemplo.)
• Estado físico actual y/o estado de salud mental.

Psicográfica.

Las características psicográficas son aquellas que complementan a las demográficas con respecto al estilo de vida, creencia y valores de los individuos. La demografía puede informar los ingresos del individuo; la psicografía expresa su opinión acerca de lo que el gobierno debería hacer con los impuestos.

Algunas características psicográficas que deberían ser de interés para un especialista en mercadeo social son las siguientes:

• Puntos de vista políticos, que incluyan tanto la afiliación al partido como el espectro de centro liberal-radical y de derecha-conservador.
• Sistema moral y de valores.
• Actitudes sociales, que mencionan temas como la homosexualidad, la asistencia social, el aborto, etc.
• Creencias religiosas reales, en oposición a simplemente “ser” Presbiteriano o Islámico u Ortodoxo Oriental.
• Concientización y actitudes ambientalistas.
• Concientización de la salud.
• Concepciones acerca de la crianza. Abarcando desde el abandono hasta la sobreprotección, desde  la permisividad hasta el autoritarismo, con infinitas variaciones en el medio.
• Actitudes con respecto a la autoridad, desde la aceptación ciega hasta la hostilidad rotunda.
• Nivel de conformidad.
• Actitudes con respecto a la educación.

Un especialista en mercadeo comercial buscará diferentes características psicográficas en lugar de muchas de las arriba mencionadas. Los gustos musicales y de entretenimiento, qué tipos de vehículos prefieren, qué tipos de diarios leen, actitudes frente al deporte, preferencia de colores – estos son los tipos de cosas en las que ellos prestarían atención.

Algunas de las características mencionadas en la lista anterior  - actitudes frente a la autoridad y el nivel de conformidad, por ejemplo – pueden ser importantes, también, para los especialistas en mercadeo. En la lista de especialistas en mercadeo comercial puede haber algunas que tengan un impacto en sus propios esfuerzos de mercadeo social. No escriba hasta que haya considerado todas sus implicaciones. Cómo los individuos obtienen las noticias, quiénes son sus héroes, qué figuras públicas consideran creíbles y, sí, su color preferido  (los posters rojo brillante pueden ser más efectivos que los verdes brillantes) puede resaltar la información importante en una campaña para promocionar mejor la atención prenatal o frenar la violencia doméstica.

Comportamiento.

Para un especialista en mercadeo comercial, el comportamiento se interpreta en relación al producto que se intenta comprar: la lealtad hacia una marca, cómo los individuos deciden comprar un determinado producto (su precio, calidad, confiabilidad, marca comercial), cómo lo utilizarán, si lo compraron anteriormente, cuánto lo conocen, etc. Para un especialista en mercadeo social, el comportamiento también está relacionado a lo que a uno le interesa, pero se traduce en un conjunto características diferentes.

Realizar una campaña de mercadeo social, tratamos el rango de comprensión y de acción que un individuo puede demostrar en relación al tema de una campaña de mercadeo social. Se propuso un modelo de seis etapas para describir las posiciones de los individuos, desde la total falta de conciencia hasta la incorporación de cambios en sus vidas:

• El conocimiento del problema. El primer paso es saber que el problema existe. Debe haber concientización antes de que pueda haber movimientos hacia el cambio. El nivel de conocimiento de alguien puede tener mucho que ver con la predisposición al cambio en su comportamiento.
• La creencia en la importancia del problema. Una vez que los individuos conocen el problema, deben creer que hay una razón por la que deben preocuparse. Eso, a menudo, significa que se comprende el modo en que se aplica personalmente.
• El deseo de cambio. Los individuos deben decidir si existe una razón por la que ellos o la situación debería cambiar. Muchas personas, por ejemplo, saben que fumar es un tema de salud y que es importante para los individuos y la sociedad, pero aún no están listos para dejar.
• La creencia en la propia capacidad para el cambio. Esos fumadores reacios, arriba mencionados, deben creer que pueden dejar de fumar, antes de hacer el esfuerzo.
• La acción. En este punto, los individuos han resuelto las cuatro cuestiones y están listos y pueden hacer algo en relación al problema.
• La capacidad de mantener el cambio. Una vez que alguien toma las medidas adecuadas, todavía no ha finalizado. Si la acción fue personal – dejar de fumar, por ejemplo – esa acción debe mantenerse a lo largo del tiempo para ser efectiva. Dejar por una semana no es suficiente: dejar para toda la vida es el objetivo. Lo cual significa, conscientemente, no fumar a cada minuto de cada hora de cada día hasta que el no fumar sea tan inconsciente y familiar como lo era el fumar. Aún en esos momentos, es importante estar al tanto de la tentación y ser capaz de resistir los viejos impulsos.

Comprender la posición de las personas dentro de esta escala es parte de los factores más importantes en decidir cuándo y cómo segmentar el mercado. Dirigir el mensaje a un segmento que se define por su propia voluntad a considerar el cambio de comportamiento en relación al tema, puede ser el modo más efectivo para acercarse al cambio.

Otras cuestiones a considerar en el desarrollo de la campaña de mercadeo social son los siguientes:

• La preocupación con respecto al costo. ¿Cuánto está su población objetivo dispuesta a pagar? ¿Puede uno reducir los costos para hacer los cambios más atractivos? Como se menciona en la  Sección 2 del presente capítulo, hay costos para el cambio de comportamiento y actitudes. Estos costos son, algunas veces, financieros (el pago del reciclaje, por ejemplo, o el agregado del cuidado dental regular a la cuenta médica por un año), algunas veces se miden por trabajo (recoger del reciclado, realizar las tareas de la educación general (GED por sus siglas en inglés), hacer más ejercicios), algunas veces implican tiempo (noches lejos de la familia para participar en un programa, ceder varias horas del tiempo libre de la semana para llevar a cabo la tarea de voluntario), y algunas veces, son psicológicos (enfrentar la propia vergüenza y temor al fracaso para inscribirse en un curso de alfabetización para adultos).
• La disposición a arriesgarse. ¿Existe un segmento del grupo objetivo que esté más dispuesto a  arriesgarse al cambio? ¿Pueden liderar el camino para los otros? ¿Existen algunos verdaderamente reacios? ¿Puede uno llegar a ellos, o están tan poco dispuestos a arriesgarse que no vale la pena intentarlo?

Everett Rogers, en Difusión de Innovaciones, observa a los que están entre los líderes en la adopción de nuevas ideas, técnicas o productos.  No es sorprendente que descubra que tienen una tendencia a ser menos convencionales, más cultos, más dispuestos a arriesgarse y más independientes,  que aquellos que están menos interesados en intentar cosas nuevas.

Estos innovadores, esencialmente, intentan cosas nuevas para otros y si el uso de esas cosas es exitoso, a la larga, lleva a otros a adoptarlas. Puede tener sentido en alguna circunstancia de mercadeo social, atraer particularmente a innovadores que, luego, actuarán como líderes de opinión a largo plazo.

• El nivel de influencia de amigos y otros. ¿Haría algún segmento del grupo objetivo cualquier cosa por el solo hecho de que sus amigos lo hacen? O, en cambio, ¿nunca lo harían hasta que algunas de las personas que conocen lo hagan?
• La motivación por la razón, en oposición a las emociones, miedos o impulsos. Todos actuamos irracionalmente, al menos, alguna vez, pero ¿es ésta la norma para algunos segmentos de la población? ¿Estarán algunos dispuestos a dejarse convencer por argumentos lógicos, mientras que a otros sólo se los puede atraer a otros niveles?

Los diferentes segmentos de la audiencia objetivo pueden tener diferentes niveles de compromiso y pueden responder con diferentes tipos de argumentos e información al respecto. Como especialista en mercadeo, uno puede llegar a cada uno de estos segmentos - o a cada uno de los más importantes para su campaña – dirigiendo el mensaje específico, mediante el uso del conocimiento que se tiene al respecto.

• Terceros. Además de estos cinco puntos de vista de la segmentación del mercado comercial, a menudo, se requiere de otra. Los grupos objetivo en particular o los miembros de esos grupos pueden no estar influenciados en forma directa por una campaña de mercadeo social. Pueden estar mucho más dispuestos a escuchar a los miembros de familia, doctores, vecinos, etc. Si este es el caso, entonces uno necesita dirigirse a esos terceros, en lugar de,  a aquellos que uno desea cambiar.

A menudo, el objetivo de una campaña de mercadeo social debe estar a un paso de los beneficiarios para ser efectiva.  Hace algunos años, se inició una campaña para impedir que Nestle y otras empresas occidentales presionaran a que las familias del Tercer Mundo dejaran de amamantar para utilizar fórmula para bebé. Debido a las cualidades protectoras de la leche materna y la falta de agua limpia con la que se prepara la fórmula, esta práctica  – trató de venderse a los padres como más segura e higiénica que el amamantamiento– en realidad aumentó la mortalidad infantil.

A la larga, los activistas descubrieron que ni las familias ni Nestle fueron el objetivo más efectivo para las campañas. En cambio, les solicitaron a los consumidores occidentales que hicieran un boicot a los productos de Nestle en protesta de sus prácticas en el Tercer Mundo. Afectados, al extremo, por el daño y el desastre que ocasionó la opinión pública negativa, Nestle, finalmente, decidió cesar el mercadeo de fórmula en el Tercer Mundo.

Pero, ¿cómo se decide cuál de todos los criterios se utiliza para definir los segmentos de la población? De acuerdo a lo anterior, existen numerosos modos en que la comunidad o un grupo pueden segmentarse mediante el uso y combinación de criterios. Dadas todas las diferentes alternativas, ¿cómo se divide la audiencia en segmentos que serán de ayuda a la campaña de mercadeo social?

La respuesta está en la misma audiencia objetivo. Como todo el mercadeo social, si la campaña es exitosa, la segmentación necesita focalizarle en personas cuyo comportamiento necesita un cambio.

Decidirse en qué segmentos focalizarse

Una vez definidos los segmentos, deben determinarse los objetivos que tendrá. Como siempre en el mercadeo social, la mejor respuesta es dirigirse a los “consumidores”, es decir, aquellas personas cuyos comportamientos se desea cambiar. Si se examina: quién necesita el cambio,  los cambios de quién pueden ser de más ayuda para la campaña y cuáles son las posturas con respecto al cambio, se obtendrá una buena noción de a quién dirigirse. Existen criterios formales que ayudan en la toma de decisiones.

Una vez que los especialistas en mercadeo comercial segmentaron su audiencia, utilizan cuatro criterios básicos para decidir a cuáles segmentos dirigirse: Medibilidad, accesibilidad, sustanciabilidad y viabilidad.

Medibilidad.

Para un especialista en mercadeo comercial, es la capacidad de determinar si un segmento en particular es lo suficientemente grande y si tiene el suficiente poder de compra que amerite llevarlo a cabo. Para usted, se trata de si el cambio de  segmento en particular de la población tendrá un efecto significativo sobre el tema que se esté dirigiendo. Si su meta es asegurarse que los niños de cinco años en la comunidad hayan recibido una serie completa de inmunización, por ejemplo, uno sabe que debe dirigirse a los padres. Pero, ¿qué hay acerca de sus abuelos u otros hermanos? ¿Puede uno determinar si son suficientes y si son lo suficientemente importantes como para influenciar las decisiones de los padres de modo tal que amerite dirigirse a ellos.

Accesibilidad.

¿Puede dirigirse a un segmento en particular con su mensaje? Si la inmunización es poco común en el lenguaje particular de una comunidad minoritaria, pero uno no tiene "acceso" a esa comunidad y nadie disponible que hable ese idioma, ese segmento no es accesible, es la situación. Al mismo tiempo, un vecindario cuyos residentes desconfían de los desconocidos y le prestan poca atención a cualquier información que no provenga directamente de las personas conocidas, también es menos accesible.

Accesibilidad es un asunto de grado. Un especialista en mercadeo comercial puede no preocuparse si un segmento en particular llega a ser parte de su base de clientes o no, en la medida en que lo esencial se mantenga saludable. Un especialista en mercadeo social  puede tener diferentes sensaciones con respecto a un segmento en particular de la población y puede estar dispuesto a pasar más tiempo desarrollando la accesibilidad a ese segmento. El cultivar contactos personales, aprender el idioma y la cultura y pasar tiempo en la comunidad son algunos de los modos que debería crearle acceso a un segmento en particular. Todo lleva tiempo, pero vale la pena si ese segmento es importante para sus objetivos.

Sustanciabilidad.

¿Es el segmento lo suficientemente grande y factible de un rendimiento suficiente  que amerite su objetivo? El desarrollo de una campaña de  mercadeo social acerca de la  inmunización puede no valer la pena si sólo unas pocas familias no han inmunizado a sus hijos. Sería mucho más conveniente en este caso difundir su mensaje mediante el contacto personal.

Viabilidad.

El segmento debe tener características lo suficientemente definidas para posibilitar el objetivo específico de la campaña. "Los padres de niños menores de cinco años" pueden no estar lo suficientemente definidos por la campaña de mercadeo social para animarse a la inmunización. Deberá dirigirse en forma separada a padres adolescentes, madres solteras, familias sin seguro de salud, familias que debido al lugar donde viven dificultan el acceso a la clínica, etc.

Además de estos cuatro criterios básicos para la segmentación de una audiencia, es importante incluir otro más:

Posición en la escala de cambio.

Como se mencionó anteriormente, los segmentos pueden definirse por la posición en la escala de cambio, desde la falta de conocimiento acerca del problema hasta el mantenimiento del nuevo comportamiento. Esta posición, de acuerdo con Alan Andreasen en El cambio del mercadeo social, es el criterio más importante para la segmentación del mercado.

Las personas necesitan conocer y comprender el asunto antes de considerar su cumplimiento. Una vez que lo conocen, tienen que estar convencidos de que es relevante para sus propias situaciones, de los beneficios del cambio de comportamiento, de su posibilidad de cambio, etc. Cada etapa requiere un acercamiento diferente para movilizar a las personas hacia la próxima etapa del proceso… y movilizarlos hacia la próxima etapa es el objetivo adecuado, más que intentar llevarlos todo el camino hasta el final de un solo esfuerzo. La investigación parece mostrarnos que mediante la adaptación del mensaje de mercadeo hacia la etapa adecuada del proceso de cambio, los especialistas de mercadeo social tienen mayores probabilidades de obtener resultados en el comportamiento a largo plazo.

Dirigirse a los segmentos meta

Una vez que usted haya decidido hacia quién dirigir su esfuerzo, ¿qué es lo que sigue?  El primer paso es considerar qué tipo de campaña de mercadeo social desea conducir. Los especialistas en mercadeo comercial, usualmente, descubren que tienen tres alternativas, dependiendo de las necesidades y recursos: el mercadeo no diferenciado, diferenciado y concentrado.

El mercadeo no diferenciado

Es la práctica del desarrollo de un mensaje dirigido, de algún modo, a alguien que se desea alcanzar. En los primeros tiempos de la televisión, en particular, la mayoría de las campañas  comerciales funcionaban de este modo. Una simple publicidad o una serie de publicidades similares – a menudo, divertidas – saturaba las emisoras por semanas o meses: Speedy Alka-Selzer, el jingle de Ajax Cleanser, y "Ver EEUU desde su Chevrolet " le son familiares para todos los que miraban televisión en la década del '50' y principios de la década del '60'; permearon la conciencia de todos, y los productos que publicitaban se conocieron ampliamente.

Ese es el lado positivo. La desventaja de una campaña no diferenciada se basa en el intento por crear un mensaje y presentación que se dirija a todos en algún nivel; es difícil, aún cuando los miembros de la audiencia destinada son similares, de algún modo: madres adolescentes,  hombres homosexuales o adultos desempleados. Cuando la audiencia es diversa, aparecen las dificultades. La respuesta de  los jóvenes blancos puede ser muy diferente de la respuesta de  la gente mayor de color. Los habitantes de departamentos democráticos pueden tener reacciones contrarias a los propietarios Republicanos.

Además, un mensaje no diferencial es, usualmente, bastante genérico: apoye este asunto; haga esto; no haga aquello.  Las sutilezas del mensaje se pierden ("Este es su cerebro con drogas." ¿Todas las drogas? ¿Medicamentos sin receta? ¿Primera vez que lo usa?), como también las diferencias entre lo que uno quisiera lograr que un segmento haga  (No comience a usar drogas), en oposición a otro (Hable con sus hijos acerca de los peligros reales del uso de las drogas).

La gran ventaja del mercadeo no diferenciado es el hecho de ser económico, no sólo en relación al dinero sino también al tiempo.  Si usted está escaso de recursos, puede ser su única elección lógica. Su mensaje tiene mayor alcance de personas con mínimos inconvenientes. Cuando se intenta aumentar el nivel de conciencia de toda la comunidad acerca de un asunto de importancia, difundir la palabra puede ser el mejor modo.

La conducción de una campaña de mercadeo no diferenciada puede significar que no se está segmentando el mercado (su objetivo es "todos"), pero no necesariamente. Uno puede ubicar con exactitud ciertos segmentos que se desean alcanzar,  luego conducir una campaña no diferenciada destinada a todos esos segmentos. Su audiencia meta, por ejemplo, puede ser “personas con riesgo de contraer HIV”, lo cual puede incluir segmentos tan diversos como usuarios de droga IV, acaudaladas figuras del deporte, hombres homosexuales, adolescentes sexualmente activos, y prostitutas.

Una campaña de mercadeo no diferenciado

Separa esos segmentos que, en realidad, desea o necesita alcanzar (los grupos que incluyen "personas con riesgo de contraer HIV," por ejemplo.) Luego, diseña un mensaje y una presentación específica para cada segmento.

Una vez más, este tipo de campaña tiene algunas desventajas. Primero, puede ser complejo, en especial si uno intenta llegar a un gran número de segmentos. Se debe crear un mensaje a la medida de cada grupo, que no sólo apunte a colaborar en la comprensión del grupo del qué y por qué debe cambiar, pero también un mensaje al que los miembros, realmente, puedan responder.

No es solo un asunto de a quién dirigirse sino si se llega o no a la persona. Muchas publicidades dirigidas a adolescentes, por ejemplo, son inútiles porque son creadas por personas de  45 años – que parecen no tener memoria de lo que era tener 15, y cuya concepción del lenguaje y del comportamiento adolescente se forma por imágenes de los medios – usualmente, creada por otras personas de 45-años – en lugar de escuchar a chicos reales.

Algunos adultos responden a imágenes de figuras de autoridad - doctores, abogados, maestros – mientras que otros los observan con hostilidad o los consideran tontos en el contexto  de una campaña de mercadeo. Algunas personas responden a la experiencia de la vida real – por ejemplo, la mujer mayor que alguna vez fue modelo publicitaria de cigarrillos y que ha perdido su laringe debido a un cáncer por fumar. Algunos responden simplemente a la razón:  si las estadísticas dicen que las personas que practican regularmente ejercicio viven un promedio de cinco años más de mejor calidad de vida que los que no practican deporte, entonces tiene sentido practicarlo. Para ser efectivo en el mercadeo diferenciado, uno debe tener una idea clara de lo que los segmentos objetivo encuentran convincente.

El mercadeo diferenciado puede ser muy costoso tanto en tiempo y esfuerzo como en dinero. Además de la energía necesaria para crear un mensaje y una presentación diferentes para cada segmento, están los costos de la producción y distribución de todos estos mensajes diferentes.  Aún si la campaña fuese local, implica, en su mayor parte, ideas y trabajo voluntario que requerirá de una importante inversión de recursos.

Por otro lado, el mercadeo diferenciado, si está bien realizado, puede ser extremadamente efectivo en llegar exactamente a los grupos que se desea llegar y en motivarlos a realizar los cambios a los que se apunta.

Si uno planea una campaña de mercadeo diferenciado, la capacidad organizacional es un factor importante. En general, de acuerdo con Nedra Kline Weinreich, en Hands-On Social Marketing (Mercadeo Social Práctico), una pequeña organización no debería intentar tratar con más de tres segmentos al mismo tiempo. Si sus recursos son limitados, usted está apto para obtener mejores resultados totales si su objetivo es sólo uno.

Mercadeo concentrado

Como su nombre lo indica, se concentra en un simple segmento, en un número muy pequeño de segmentos que incluye los más cruciales para el esfuerzo de la campaña. En lugar de todos aquellos con riesgo de HIV, por ejemplo, podría dirigirse solo a aquellos con mayor y más inmediato riesgo  (usuarios de droga IV, por ejemplo).

La decisión acerca de a quién dirigir en una campaña concentrada depende del objetivo. Si se intenta cambiar las percepciones dentro de la comunidad, puede dirigirse a esos más influyentes. Si se intenta tratar con la extensión de un problema, puede dirigirse a quienes estén listos y más dispuestos al cambio de sus comportamientos como resultado de la campaña. Si se intenta cambiar una situación problemática, puede dirigirse a aquellos más inmediatamente más afectados por el asunto más cercano. Otro modo de elegir un segmento es dirigirse a aquellos que puedan ser susceptibles a la campaña, sin considerar su disponibilidad o cuán severamente afectados estén por el tema.

El mercadeo concentrado tiene la desventaja de ignorar muchos segmentos que pueden ser afectados por el asunto o pueden ser de ayuda en dar lugar a los cambios deseados en la comunidad. Elije cubrir una pequeña parte del mercado total extremadamente bien, pero al costo de ignorar una gran porción de la comunidad.

Sin embargo, si usted cuenta con recursos limitados, o si solo hay uno, o muy pocos segmentos a los que necesite dirigirse, el mercadeo concentrado puede ser una estrategia excelente.

Otras consideraciones

Si su audiencia incluye adolescentes y personas de negocios de mediana edad, es muy probable que usted no utilice el mismo mensaje o al menos, la misma forma de mensaje, o ambos. Para el primero, debe elegir enfatizar lo que sus colegas estén realizando, y – si usted está utilizando los medios - presente el mensaje en un formato de video de rock rápidamente cambiante. Para esto último, puede atraer a razones de cambio prácticas o económicas y presentar esas razones francamente por una persona que parezca un profesional en traje (o, mejor aún, por Alan Greenspan).

Algunos otros tipos de división también requieren diferentes clases y/o formas de mensajes. Algunos de los segmentos a considerar son los siguientes:

• La clase educativa y social. En nuestra supuesta sociedad sin clase, estos son casi lo mismo. Las personas que crecen como clase más baja o trabajadora pasan a ser clase media casi automáticamente si se gradúan de la universidad. Aún trabajando como obreros, conservan una sensibilidad diferente de los que no tienen antecedente universitario y están aptos para responder a diferentes tipos de mensajes.

La clave en todo esto es elegir un mensaje y un medio que sea apropiado para el segmento al que se pretende dirigir. Lo que es familiar u obvio para un grupo  - música rap, por ejemplo – puede ser confuso o incluso, ofensivo para otro.

• Idioma. Si los diferentes segmentos hablan idiomas o argot distintos, necesitan escuchar el mensaje en el idioma en que se sientan más cómodos o un inglés francamente estándar que puedan todos comprender.
• Cultura. Las diferentes culturas pueden dictaminar distintos mensajes, aún tratándose de los mismos idiomas. El mensaje y su presentación debe estar acuerdo a las expectativas de la cultura si usted espera que las personas lo escuchen.
• Ofensa. Algunas personas juzgan una película, por ejemplo, en si se utilizaron muchas malas palabras o no, o si hubieron escenas de sexo. Los matices del argumento y el personaje se pierden en su indignación acerca de las palabras o acciones particulares. La planificación familiar completa, que incluye el control de natalidad y la posibilidad del aborto pueden ser considerados por Católicos devotos y Judíos Ortodoxos como un insulto a sus creencias religiosas.
• Los niveles de conciencia. Aquellos que son sofisticados acerca de un tema pueden encontrar un acercamiento simple como ofensivo o pueden ignorarlo por considerarlo obvio. Al mismo tiempo, aquellos que saben poco del tema pueden confundirse y distanciarse ante explicaciones y argumentos complicados.
• Los niveles de mayor poder adquisitivo. Usted puede desear contribuciones de  personas con mayor  poder adquisitivo, mientras se aborda un mensaje que solicita tiempo de voluntariado para ayudar en la difusión de la palabra a aquellos que tienen menos dinero para ofrecer.
• El interés de la audiencia objetivo a prestar atención a su mensaje. Si usted le solicita a la audiencia que realice algún cambio específico de actitud o de comportamiento, la gente necesitará comprender la razón por la cual es de su interés hacerlo. Si han de ser catalizadores del cambio en otros, ¿por qué deberían serlo? Los doctores, por ejemplo, pueden no necesitar convencer que es de su interés y de interés público instar a pacientes a adoptar hábitos de vida saludables. Los políticos, por otro lado, pueden no tener un interés personal en la mejora del estilo de vida de los electores, a menos que vean a esos electores como aliados poderosos o a menos que puedan serlo en un plazo lo suficientemente corto que los ayudará a ser re-elegidos.

Al igual que todo el mercadeo social, la mejor práctica es la de comenzar con aquellos cuyos comportamientos usted desea cambiar. Si usted escucha cuidadosamente sus necesidades, carencias y opiniones y prueba con anterioridad los mensajes con ellos, es más factible elegir los segmentos correctos y divisar una campaña dirigida a esos segmentos que dé resultados.

Para resumir

Una parte importante de la campaña del mercadeo social es la segmentación del mercado, es decir, la división del mismo en grupos coherentes, cada uno de ellos responderá a un acercamiento diferente. La creación de un acercamiento para cada segmento de su audiencia objetivo hará más factible que su mensaje sea escuchado y entendido.

Los especialistas en mercadeo comercial utilizan cuatro grupos estándar de características para la segmentación del mercado: demográfico  (estadísticas vitales – género, edad, ingreso, educación, etc.), geográfico (donde viven las personas), psicográfico (creencias, valores, gustos, opiniones), y comportamiento.

Una vez que usted ha definido la segmentación del mercado mediante el uso de estas características, puede determinar si los segmentos particulares son válidos como objetivo mediante la observación de los cuatro criterios:

• Medibilidad: si usted puede determinar que un segmento es lo suficientemente grande e importante  para que el asunto amerite llevarlo a cabo.
• Accesibilidad: si usted puede alcanzar un segmento con su mensaje y con cualquier otra cosa que sea necesaria para alcanzar su propósito.
• Sustanciabilidad: si el segmento es, de hecho, lo suficientemente grande e importante para el asunto a alcanzar.
• Viabilidad: si el segmento está lo suficientemente definido como para ser alcanzado (es decir, si tiene características que  lo distinguen, de manera tal que se pueda diseñar un mensaje y un enfoque específicos).

Una vez que usted decidió a qué segmentos dirigirse, puede elegir un acercamiento de mercadeo no diferenciado, diferenciado o concentrado para una mejor utilización de los recursos disponibles y para alcanzar la mayoría de la audiencia objetivo posible.

La segmentación cuidadosa del mercado incrementará las posibilidades del éxito de su campaña de mercadeo social.

___Usted ha segmentado el mercado para el cambio de comportamiento deseado mediante la división de las personas en grupos, basado en criterios compartidos, estas cualidades compartidas pueden ser o estar relacionadas con lo siguiente:

___Demográfico

___Geográfico

___Historia física/personal

___Psicográfico

___Comportamiento

___Influencia de terceros

___Usted ha decidido en qué segmento focalizarse mediante el uso de los siguientes cinco criterios:

___Medibilidad  

___Accesibilidad

___Sustanciabilidad

___Viabilidad

___Posición dentro de la escala de cambio

___Usted ha elegido el tipo de campaña de mercadeo social que conducirá, el cual será uno de los siguientes:

___Mercadeo no diferenciado

___Mercadeo diferenciado  

___Mercadeo concentrado

Example 1: From Stilettoes to Moccasins

This music video was developed to give a voice to Aboriginal women healing from drug abuse, addiction, and problems with the law. Its form and content allow it to specifically reach out to young, Native women.

The video is part of a community-based research project conducted by the University of Saskatchewan (U of S), National Native Addictions Partnership Foundation (NNAPF), and the Canadian Centre on Substance Abuse (CCSA). Please see the project website for more information.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es la comunicación de mercadeo social efectiva?

• ¿Cuáles son las herramientas para alcanzar al público objetivo?

• ¿Cómo abordar las barreras comunes en la comunicación de mercadeo social efectiva?

• ¿Cómo puedo desarrollar mensajes efectivos?

Una mujer y una pequeña niña caminan a través de un campo en un hermoso día de verano. Los pájaros cantan, las abejas zumban, las flores silvestres son extraordinarias… todo es precioso. De repente, la mujer empieza a estornudar. Empieza a caminar más y más rápido a través del campo, sus estornudos se vuelven cada vez más a seguidos. Ella comienza a correr hacia una casa a la distancia, sus estornudos estremecen su cuerpo. Finalmente llega a la casa, se lanza al interior y frenéticamente hecha mano de una botella que está sobre la mesa en la cocina. Devolvemos la escena a la  mujer sonriente en el campo, haciéndole a la pequeña niña una corona de margaritas en el cabello. Luego el nombre de un muy reconocido medicamento para la alergia aparece fugazmente en la pantalla.

Si usted no es alérgico al polen, puede que este anuncio no signifique mucho para usted y hasta puede ser que ni lo vea. Si es alérgico, conoce muy bien esa sensación de estar abrumado por los estornudos y el terrible malestar que produce.  Posiblemente pondrá atención al anuncio y quizá investigará el medicamento. Después de todo, si le funciona a esa mujer…

Para que una campaña de mercadeo social sea exitosa, tiene que alcanzar a la gente con un mensaje que les ayudará a decidir el tener un cambio de comportamiento. Si el mensaje no se entiende, si no logra llegar a su público, si causa temor u ofende mucho, si no es aplicable al público, o si simplemente no tiene sentido alguno, la gente no responderá.

Poner en marcha una campaña de mercadeo social efectiva es, tanto como cualquier otra cosa, un asunto de comunicación efectiva. En esta sección, discutiremos como diseñar, construir y colocar mensajes a los cuales su público objetivo podrá responder.

¿Qué es una comunicación  de mercadeo social efectiva?

Crear un plan para la comunicación, la comunicación se define como “el proceso de trasmitir ideas e información acerca de su iniciativa a través de toda la comunidad.” La comunicación de mercadeo social efectiva hace esto de tal forma que la gente conoce el mensaje, lo entiende claramente y responde positivamente.

Aunque, como veremos, la comunicación de mercadeo social tiene sus atributos específicos, también está sujeta a algunas reglas generales de la comunicación:

• La comunicación es una vía de doble sentido. Usted tiene que estar seguro de que su público entiende el mensaje que usted quiere enviar.  Hay varios aspectos que pueden ocasionar dificultades en este punto.
  • Lenguaje. ¿Se comunica el mensaje en un lenguaje que la gente puede entender? La comunicación efectiva puede requerir que ponga su mensaje en otro idioma que no sea inglés si ese idioma es el que habla la comunidad objetivo, o puede que necesite asegurarse que su mensaje sea en un inglés claro y simple.
  • Comunicación no verbal. Tu lenguaje de cuerpo, sonido y tono de voz,  y vestimenta – o el de los actores o conferencistas – todos envían sus propios mensajes impactantes acerca de quienes intentamos alcanzar. Si estás usando imágenes – en fotografías, video, o películas – ¿su público, los reconocerá o identificará inmediatamente? El escenario, tipo de música y la elección de actores o voceros son también importantes.
  • Cultura. Distintas culturas se comunican de distintas maneras, así que se tiene que entender la cultura del público objetivo para lograr comunicarse efectivamente. El mirar a la gente o apartar la vista de ellos tiene distintos significados en distintas culturas, por ejemplo.  Es importante ser sensible culturalmente para darse a entender claramente o para no ofender.
• La comunicación tiene que ser accesible. No importa que creativo y potencialmente efectivo sea su mensaje, no podrá producir ningún bien si su público no se  expone a él.  Usted tiene que colocarlo donde la gente pueda captarlo, lo cual significa que se utilicen los medios a los cuales posiblemente le pondrán más atención.  Discutiremos esto con mayores detalles más adelante en esta sección.
• La comunicación tiene que ser perceptible. Aún después de que el mensaje sea colocado en los medios correctos, tiene que poseer ciertas características que lo ayudarán a sobresalir a través de la barricada de mensajes que bombardean a todo el mundo cada día. La gente no sólo tiene que ser expuesta al mensaje, sino que ellos tienen que ponerle atención para que tenga efecto.

Herramientas para alcanzar al público objetivo

Para asegurar que tu mensaje sea entendido, accesible y perceptible, se necesita poner atención a cuatro áreas:

• Los medios a través de los cuales se trasmite el mensaje.
• El diseño del mensaje en sí.
• El uso de voceros.
• La forma que el mensaje está ligado a temas y valores conocidos por el público objetivo.

Medios

Si se usan medios creativamente y se mezclan bien, es más probable que el mensaje llegue a aquellos a quienes se intenta alcanzar. Los medios tienen que ser aquellos a los que se expone tu público objetivo. La estación de radio hip-hop o la que transmite en español (o inglés), la lavandería del vecindario o el mercado Hispano (o Americano), y la iglesia católica local pueden ser lugares donde jóvenes padres hispanos entrarían en contacto con su mensaje, por ejemplo. Es más probable que la gente vea carteles o letreros en su propio vecindario que en cualquier otro lugar, y aceptar volantes en lugares donde ya de por sí están pensando sobre ese tema. (Pueden que estén más abiertos a información de nutrición infantil en una clínica de salud o un grupo para el cuidado de mujeres y niños -como WIC por sus siglas en inglés-, por ejemplo, que si estuvieran en una tienda de videos.)

Otro factor que influenciaría la elección de medios es los  recursos que tienes disponibles. Si eres una organización nacional grande con un presupuesto de mercadeo considerable, la selección de medios obviamente es más extensa que si eres una organización de la comunidad con una dependencia en gran medida del personal, los voluntarios y la generosidad de miembros de esa comunidad.

Aquí tenemos numerosas posibilidades. Aunque pagar por publicidad es una de ellas, otros medios de distribución informativa, así como de entretenimiento, pueden también servir de buena manera para este propósito, aún – o especialmente – para pequeñas organizaciones que no tienen grandes presupuestos para el mercadeo.

Publicidad

• Publicidad impresa pagada (periódicos y revistas) y en radio y televisión son probablemente lo que la mayoría de nosotros piensa cuando imaginamos que intentamos salir al mundo. El tipo particular de publicidad y el medio específico que se use estará determinado al menos parcialmente por la disponibilidad de recursos.
• Avisos de Bien Público (PSAs). Es un requisito para las licencias de estaciones de radio y televisión que pasen cierta cantidad de Avisos de Bien Público gratis para entidades sin fines de lucro. Muchas estaciones le ayudarán a escribir el texto y también lo pasarán.
• Carteleras y letreros. Estos pueden ser creativos en la manera que son diseñados (ver abajo) y en la manera que son presentados. La gente que camina por el vecindario con pancartas de comida, por ejemplo, probablemente llame más la atención que un simple anuncio en un poste, y ellos podrían dar información y contestar preguntas.
• Patrocinio de o conexiones con eventos, programas de radio o televisión, equipos deportivos, etc. Este tipo de actividades pueden ser llevadas a cabo casi en cualquier nivel, desde patrocinar un equipo de fútbol  de primer o segundo grado hasta tener un mensaje a lo grande en la televisión nacional, dependiendo de los recursos y conexiones.

Medios Informativos

• Carteles. En lugares apropiados, formulados en un lenguaje simple, y con números de teléfonos u otra información que se puedan desprender, estos suelen ser muy efectivos.
• Volantes y folletos. Como se discutió anteriormente, estos pueden ser más convincentes en lugares donde el tema está ya en la mente de las personas.  (
• Boletines informativos de organizaciones y comunidades. Estas pueden variar desde boletines de iglesia hasta  boletines informativos internos de corporaciones a nivel global.
• Materiales de promoción. Artículos desde gorras, camisetas, y tazones conocidos; hasta patinetas, depresor de lenguas  o chupa-chups impresos (“¡Chupe la pobreza ya!”) pueden ser utilizados como medios efectivos de su mensaje.
• Libros de tiras cómicas u otros materiales de lectura. Puede utilizarse el material de lectura que sea intrínsicamente interesante para el público objetivo  y entregarle un mensaje a través de una historia a la que a los lectores están deseosos de seguir, o simplemente a través de ser convencidos por la  naturaleza misma del medio y su diseño.
• Sitios de Internet. Dependiendo del público, esta podría ser una  exitosa manera de alcanzar un gran número de personas.  Posiblemente necesitará pensar cuidadosamente sobre las conexiones que provengan de otros sitios, y sobre una estrategia para crear un sitio de fácil acceso a través de los buscadores. Probablemente la mejor manera en que funcionará, será tener presencia en la Internet en combinación con otros enfoques, de tal manera que el URL estaría presente en otros medios.
• Cartas al Editor.
• Nuevas historias, columnas y reportajes (en televisión y radio así como en periódicos y revistas) que usted haya sugerido, en que usted figure, o que haya aportado. Muchos medios de difusión tienen vías especificas de participación (Emisora Pública Nacional segmento de “Cartas”, por ejemplo, o  Newsweek's, columna “Mi Turno”).
• Comunicados de prensa y ruedas de prensa. Estos pueden anunciar el comienzo o avance de una campaña, simplemente proveyendo información sobre su iniciativa, o exhibiendo nueva información sobre la iniciativa que puede ayudar a cambiar la percepción o conducta de la gente.
• Presentaciones o presencia en las conferencias, ferias y otras reuniones nacionales y locales. 
• Anuncios y presentaciones en reuniones públicas, institucionales u organizacionales. Esto puede incluir cualquier cosa desde una corta presentación en una iglesia local o escuela hasta una flotilla de camiones con altavoces inundando una ciudad con un mensaje de mercadeo social.

United Way of America hace un video cada año que lo distribuye a todas las agencias locales de United Way para que se use en sus esfuerzos de recaudación de fondos. Producido y narrado profesionalmente por una celebridad muy conocida, el video añade credibilidad y fundamento a la campaña local enfocando un tema en particular, y se usa como parte de una presentación por agencias o voluntarios miembros del United Way local.

• Alcanzando la comunidad o trabajo en la calle. Tener uno o más miembros del personal difundiendo su mensaje en la comunidad puede ser muy efectivo si ellos tienen las conexiones y sistemas de redes adecuadas.
• Eventos nacionales o comunitarios. El Great American Smokeout, Día Nacional del Alfabetismo, una noche comunitaria en contra de la violencia “Tomemos de Vuelta las Noches,” y cientos de otros eventos comunitarios pueden servir para transmitir un mensaje y resaltar un tema.
• Demostraciones públicas. Una demostración pública sobre su tema no debería ser polémico: puede ser positivo y optimista, y aún captar la atención del público.
• De boca a boca. Si puedes llegarle a algunas personas claves e influyentes, ellos pueden ayudar a extender un mensaje de mercadeo social a toda una población objetivo simplemente a través de sus redes de trabajo y sus contactos día a día.

En su libro Difusión de Innovaciones, Everett Rogers, muestra como una innovación puede extenderse rápidamente una vez que sea adoptada por una multitud de gente clave crucial. Un famoso estudio en Japón muestra como, en una población de varios cientos de monos, una nueva conducta (lavar para quitarle la arena a la comida) al principio se extiende muy despacio. Un mono, luego otro, la mayoría jóvenes, aprenden la conducta y comienzan a utilizarla. Tomó semanas para que el número de monos que lavaban la comida llegara casi a 100, pero a partir de ese punto, la nueva conducta se volvió literalmente universal de la noche a la mañana. Somos primates, también: en el momento en que suficiente gente sepa el mensaje, se extenderá rápidamente al resto.

Entretenimiento

• Películas. Diversos mensajes de mercadeo social se han encapsulado en películas desde el principio de la industria del cine. Las películas han llevado mensajes sobre el estatus de las mujeres, alfabetismo de adultos, homosexualidad, enfermedades mentales, SIDA y muchas otras iniciativas sociales.
• Televisión. La innovadora comedia de los 70 Todos en Familia (All in the Family) y 60 Minutos (60 Minutes) son ejemplos de diferentes maneras en que la televisión puede expresar mensajes sociales efectivamente. En México, donde las novelas de televisión son extremadamente populares, se han usado como instrumentos para cambiar el comportamiento en áreas tales como planeamiento familiar y nutrición infantil.

Además de ser el mensaje, el entretenimiento puede ser utilizado para el mercadeo también de otras maneras. Una organización podría, por ejemplo, organizar una proyección de una película o programa de televisión – en un teatro local, y/o con la cooperación o aún participación de algunos de aquellos involucrados en la creación de la obra – que destaca una iniciativa en particular.  Los medios de comunicación podrían ser invitados, y el evento podría generar una buena cantidad de publicidad.

• Teatro y teatro interactivo: Desde los antiguos Atenienses, cuando la Lisistrata de Aristófanes, por ejemplo, protestó contra la Guerra del Peloponeso, el teatro y teatro interactivo – donde el público se convierten en parte del drama, ya sea a través de preguntar a los actores o de hecho tomando parte en la acción del escenario – han tratado con asuntos sociales.

Art Ellison, un educador de adultos en New Hampshire, empezó un grupo de teatro interactivo para ayudar a que la gente entendiera mejor los asuntos que enfrentaban los estudiantes de alfabetismo adulto. Como resultado de esa representación de la compañía teatral en conferencias y reuniones, la idea se extendió a otros estados de New England. En estos momentos Massachusetts tiene dos teatros interactivos de alfabetismo adulto – compuestos de educadores y estudiantes – que hacen representaciones por todo el estado.

• Música. La música se ha usado como una herramienta de mercadeo social probablemente desde el principio de la humanidad. Ha inspirado devoción en toda religión importante, cultivado el patriotismo, alentado revoluciones, estimulado el movimiento laborista y actuado como la roca sobre la cual se basó el Movimiento de los Derechos Civiles en América.

La música es una herramienta muy poderosa para influir en el comportamiento de la gente debido a que  sobrepasa el intelecto y le habla directamente a las emociones. Muchas obras musicales que aún se reproducen hoy en día comenzaron esencialmente como elementos de mercadeo social. Martín Lutero escribió “Una Fortaleza Poderosa es Nuestro Dios” y alentó la Reforma Protestante, mientras “Venceremos” animó los espíritus de libertad de los trabajadores negros y blancos y a los manifestantes en los días más oscuros del Movimiento de los Derechos Civiles.

La representación de la música puede también ser un medio efectivo de mercadeo social, aún cuando el contenido de la música no es específicamente para la iniciativa con que se está trabajando. Conciertos de beneficencia, o conciertos dirigidos explícitamente a plantear el perfil de una iniciativa o comportamiento, puede atraer multitudes y esparcir un mensaje simplemente por la participación de los artistas.

• Diseño del mensaje. El diseño del mensaje vigente – como se ve, como suena – puede afectar grandemente la buena manera de cómo se le llega al público objetivo.  El diseño solamente puede mostrar un mensaje más o menos entendible, accesible o perceptible, no importa que bien hayas elegido los medios a través de los cuales se ofrece. Como resultado, la creatividad y atención que invierta en los elementos visuales y auditivos de su mensaje son decisivas.

Elementos visuales

Si su mensaje está en un medio visual – prensa, televisión, películas, la Internet – ya sea mobiliario o estacionario, hay asuntos en particular que debe considerar. Si tiene la capacidad para que sus mensajes sean diseñados por un artista gráfico o cineasta, posiblemente él tendrá muchas ideas sobre estos asuntos. Para contribuir – o si eres un diseñador tú mismo – sería útil tomar en cuenta:

• Color. Colores brillantes tienden a atraer la atención, pero algunas veces muestran lo que no es, desentonando con el verdadero contenido del mensaje. Se podrían usar colores brillantes para anunciar una feria de salud o una reunión en contra el tabaco (smoke-out); probablemente no los usaría para atraer gente a un servicio funerario de víctimas del SIDA.
• Elementos visuales no comunes. Fotografía infrarroja, diseño abstracto negro y blanco, distorsión, películas o videos de cámara lenta o rápida. Además se pueden contratar otros efectos visuales interesantes, si no son muy fuertes.
• Imágenes particularmente bellas o llamativas. La iza de la bandera en Iwo Jima, el grito silencioso de una joven mujer inclinándose sobre un estudiante caído en la Universidad de Kent State: una fotografía – o película o imagen de video – pueden consolidar un mensaje en la mente del telespectador, y simboliza ese mensaje mucho después de que las palabras exactas que lo acompañaban hayan desaparecido.
• Movimiento. Una fotografía estática puede atrapar un formidable movimiento, mientras que una película o video puede ser que no tengan ni uno. Movimiento, ya sea encapsulado en una fotografía o usado literalmente en una película o video, tiene la tendencia de captar la atención.
• Accesibilidad. La familiaridad de las imágenes o material impreso usada, si son fáciles de entender y el tipo de lenguaje en que se expresan (con el caso de material impreso); todo contribuye para que sean accesibles al público objetivo.
• Mensajes visuales subliminales o sutiles. Comunicación sin palabras – la presencia o ausencia de gente de color o de gente con discapacidades, por ejemplo – hace posible usar imágenes visuales para enviar mensajes complejos sin tener que usar palabras.
• Identificación. Mostrando gente exactamente igual a la del público objetivo ocupados en un comportamiento particular es una forma de ayudar a convencer al público objetivo a hacer lo mismo.

Elementos de sonido

Si su medio de comunicación depende de sonido – radio o, a menudo, televisión – que presenta su propia serie de iniciativas. El sonido es tremendamente importante en nuestras reacciones al mundo que está a nuestro alrededor, y un mensaje de mercadeo social puede hacer uso de esto, como un disparador ya sea emocional o de otra índole.

• Música. Dependiendo a quien se dirige y lo que quiere dar a entender, puede usar música ya sea de fondo o dentro del mensaje mismo. Una tonada o tipo de música conocida puede ayudar al oyente a identificarse con el mensaje, o puede involucrarlo a un nivel emocional. Una característica musical con mucho volumen o poco común puede llamar la atención del oyente. Una canción o tintineo particularmente pegadizo puede hacer que su mensaje sea imposible de olvidar.

En la novela de ciencia ficción El Hombre Demolido, por Alfred Bester, uno de los personajes usa el poder de un jingle (canción) pegadizo para no permitir que otros personajes telepáticos pudieran leer su mente. La – que en el libro lo compone un hábil vendedor – toma la mente consciente del personaje tan completamente que, no solamente no puede él parar mentalmente de repetirlo, sino que bloquea su otros pensamientos concientes e inconcientes.

• Calidad de voz. Si se está usando un locutor, una voz en off, o un vocero (ver abajo), su voz puede expresar cualquier número de tonos – reconfortante, autoritativo, cálido y acogedor, uno que capta la atención, otro inquieto, nervioso, superior, realista, etc. Generalmente tiene sentido que se asegure que el tono de la voz o voces en su mensaje se ajusta al tono del mensaje mismo, o lleva el mensaje real que usted quiere hacer entender.

La voz en off de un muy conocido anuncio de televisión representando “tu cerebro en las drogas” como un huevo frito, por ejemplo, fue muy claro en expresar con tenacidad y perspicacia para lograr dar a entender los verdaderos peligros del abuso de las drogas.  No importa si la publicidad de hecho fue efectiva o no, no hubo duda sobre su tono o intención.

Utilización de voceros.

Muchas campañas de mercadeo social emplean uno o más voceros. Pueden ser o no ser famosos, pero se convierten en símbolos de la campaña, y – si penetra sus mentes – la gente los va a identificar con la iniciativa. La elección de un vocero es uno más de los elementos que pueden ayudar a hacer que un mensaje de mercadeo social sea exitoso.

Si el vocero necesita aportarle a la efectividad del mensaje, en lugar de restarle, se tiene que elegir cuidadosamente. Como en cualquier otra área del mercadeo social, usted puede descubrir a quien la gente le va responder, al preguntarles. Algunas sugerencias:

• Personajes públicos conocidos. Si se nota que el público objetivo prefiere escuchar mensajes de alguien que ellos ya conocen y confían, puede sacarle provecho a esto contratando voceros que pertenecen o que tienen conexiones con la comunidad. El clero, gente de negocios local, dirigentes juveniles, aún oficiales electos respetados; todos podrían ser una buena o mala elección. Otra posibilidad sería simplemente usar miembros de la misma población objetivo. Ellos comparten la experiencia con la gran mayoría del público, y se asume que son dignos de confianza porque probablemente su punto de vista  sea el mismo que el del resto del público.

Su elección de voceros puede variar dependiendo a cuál sector de su público se va a dirigir. Como se ha comentado en este capítulo anteriormente, por ejemplo, es bien conocido desde hace mucho en la comunidad de alfabetización adulta que las autoridades que hablan sobre lo impactante y severo del problema atraen voluntarios; además personas que están aprendiendo o que aprendieron anteriormente cuando hablan de sus éxitos atraen nuevos aprendices.

•  Celebridades. Así como la Nike contrató a Michael Jordan y Tiger Woods para dar credibilidad a sus productos, una campaña de mercadeo social puede contratar una celebridad (normalmente gratis como un servicio social, en vez de los millones que se pagaron por Jordan y Woods) para representar el mensaje.   Aunque se quisiera a alguien que es conocido nacionalmente para una campaña nacional, para una local, una celebridad local podría hacerlo igualmente de bien. Héroes en los deportes o en otros campos (astronautas, por ejemplo), músicos, actores y oficiales electos (hasta los Congresistas y Senadores y aún más allá – Bárbara Bush patrocinó una campaña para alfabetismo adulto) todos son posibilidades en esta categoría.

La celebridad debería ser alguien que en realidad tiene alguna conexión con la iniciativa y sabe sobre la misma, o la gente no tendrá ninguna razón para creerle.  El actor Michael J. Fox, quien el mismo sufre del mal de Parkinson, patrocina y es vocero de la investigación del mal de Parkinson.

• Personalidades en autoridad. Hay algunos públicos que se sienten más a gusto escuchando ya sea a gente que personifican la autoridad (CEOs, jefes de policía, el Presidente, el Alcalde), o que son autoridades en el campo mismo de la campaña que se lleva a cabo (doctores, profesores universitarios, científicos ambientalistas).

Conéctelos a temas y valores conocidos.

Un último elemento del diseño que puede ayudar a atraer gente a su mensaje es captarles la atención con algo conocido e interesante para dirigirlos hacia un territorio desconocido del mensaje. Un ejemplo es usar imágenes o discusiones sobre la enseñanza – un interés para la mayoría de padres – como una introducción para abordar asuntos de la crianza de niños y violencia juvenil.  Empezar con un escenario conocido, o con un llamado a un valor fuertemente arraigado en la población objetivo (“Todos nosotros queremos que nuestros hijos crezcan seguros… ” ) puede llamar la atención donde una referencia directa a una iniciativa desconocida no lo haría (“¿Sabía usted que las paredes de sus casas están cubiertas de pintura con plomo?”).

¿Cómo puedo abordar las barreras comunes en una comunicación de mercadeo social efectiva?

Además de lo obvio – ignorar las reglas básicas de la buena comunicación; su mensaje está mal presentado o simplemente equivocado – hay un sin número de razones del porque los mensajes se pierden o no son escuchados. Es importante estar consciente de ellas antes de crear una estrategia de comunicación y mensajes individuales, de tal forma que se pueda planear como evitarlos.

Ignorancia. Si la gente en el público objetivo no tiene consciencia de la iniciativa, puede ser difícil captar su atención. Para contrarrestar este problema potencial, puede concentrarse en asegurar que al público objetivo le llegue la información sobre la iniciativa y que sean conscientes de su mensaje.

• Estimule la consciencia. No necesita insistir con la iniciativa para que sean conscientes de la misma. Hay una diferencia entre “¡¡¡Va a morir de SIDA si no lees esto!!!” a “¿Sabías que las mujeres también pueden contagiarse del SIDA?” El comenzar haciendo consciencia puede hacer que el mensaje final (“Siempre use un condón”) sea más fácil para que la gente lo escuche y luego actúe.
• Coloque su mensaje cuidadosamente. Ya hemos tratado con la importancia de los medios de comunicación. Utilizar medios donde la gente verá el mensaje repetidamente y sin esfuerzo (las novelas mexicanas, por ejemplo), o asegurarse que su mensaje está por todas partes en su localidad, esto creará consciencia al público de que al menos la iniciativa existe.
• Primero reclute informantes confiables. Doctores, farmacéuticos, terapistas, bartenders ( o cantineros), esteticistas y maestros son todas posiciones que pueden trasmitir la información.  Asistentes por naturaleza – aquellas personas a quienes otros en el vecindario buscan cuando necesitan ayuda o consejo – pueden ser reclutados.  En algunos casos, puede tener mucho sentido entrenar a miembros del público objetivo para divulgar la palabra.

En Boston, grupos de adolescentes fueron entrenados como empleados de prevención del SIDA. Deambularon sus vecindarios equipados con información y suministros de condones, y tuvieron mucho éxito en convencer a sus compañeros de practicar sexo seguro y hacerse las pruebas si tenían dudas sobre su estatus del VIH.                    

Desatender por selección. Todos nosotros somos bombardeados con miles de mensajes todos los días.  Vendedores comerciales y sociales, el gobierno, comerciantes individuales, instituciones, organizaciones de las artes interpretativas y servicios municipales, entre otros, todos compiten por nuestra atención.  Como un asunto de pura sobrevivencia, aprendemos a eliminar cualquier cosa que no es directa o inmediatamente relevante: se convierte en ruido de fondo.

Especialmente si su público objetivo está mal informado sobre su iniciativa, lo más probable es que eliminen su mensaje. Después de todo, es solamente uno de los muchos que les están hablando que un cambio de comportamiento mejorará sus vidas de alguna manera. ¿Cómo los podrá convencer de que se enteren y escuchen su mensaje en medio de todos los otros que les están hablando?

No hay respuesta para esta pregunta, pero al utilizar los cuatro aspectos del mensaje tratados anteriormente – medios, diseño, voceros y temas conocidos – pueden ayudar a llevar el mensaje a la consciencia de la gente.

• Medios. Obviamente, necesita atraer la atención de su público. Coloque su mensaje donde no puedan evitarlo. Organizaciones pequeñas con menos recursos pueden tratar, además de los anuncios normales en postes por todas partes en áreas claves, buscar lugares donde no haya muchos otros mensajes que compitan. El tablero de anuncios de la comunidad en el supermercado probablemente esté saturado: podría ser que haya menos anuncios en la farmacia o en la tienda de niños.  Además, hablar en eventos de la comunidad y en programas de la radio local o programas de entrevista de la televisión por cable pueden también ayudarle a destacar y diferenciar su mensaje.
• Diseño. Además de lo obvio – colores brillantes, música pegadiza – los diseños de los elementos que pueden ser los más importantes aquí son aquellos que convencerán a la audiencia que su mensaje es  específicamente relevante para ellos. La utilización de imágenes que reflejan la población objetivo, por ejemplo, y de situaciones que ilustran aquellas que tienen en su propia vida, pueden ayudar a captar la atención. Un mensaje en su idioma natal, si pertenecen a una minoría de idioma, o uno que aborda la iniciativa a través de asuntos importantes en su cultura podría también servir para atraerlos.
• Voceros. Así como las imágenes en la publicidad reflejan al público objetivo y sus experiencias, los voceros que elija deberán hacer lo mismo. Ellos deberían ser personas que ya son parte o que podrían llegar a ser parte del mismo público, o celebridades que pasan por la misma experiencia que el público objetivo.

Kobe Bryant es ciertamente un héroe negro legítimo de los deportes, pero el creció en relativa prosperidad, vivió en Europa por muchos años en su infancia, y habla tres idiomas con fluidez. Su experiencia obviamente no es similar a aquella de un joven negro en pobreza creciendo en las calles de Chicago o Los Ángeles. Un mejor vocero sería un jugador que ha salido de esas mismas calles y conoce como es la vida de su público.

• Temas conocidos. Otra manera de captar la atención de su público objetivo es introducir lo que no es conocido con lo que sí es conocido, como se discutió anteriormente.

No exponerse por selección. No sólo eliminamos mensajes para mantener los asuntos manejables: activamente evitamos mensajes que pensamos como “no son para nosotros”, o aterradores, o molestos o incómodos. La gente que no le gusta o se intimidan con la música clásica tiende a no escuchar la radio pública, por ejemplo, o no ver la publicidad de conciertos de la sinfónica en los periódicos.

• Utilice medios que “pertenecen” al público objetivo. Coloque mensajes en lugares de reunión que el público objetivo percibe como suyos – clubes deportivos locales e iglesias, por ejemplo, tiendas, y otros lugares que ellos frecuentan, o estaciones de radio que no sean de un idioma desconocido o no familiar para ellos.
• Ayude al público objetivo a identificarse con el mensaje. Utilice imágenes, voceros o viñetas que claramente muestren otros miembros de la población objetivo dedicados o interesados con la actividad o iniciativa en cuestión.
• Demuestre como la iniciativa es relevante al público objetivo. A través del contenido u otras facetas de su mensaje, muestre como la iniciativa afecta directamente a los miembros del público, y exactamente como el cambio propuesto puede cumplir con eso.

Los estudios muestran que un mensaje muy aterrador causará que la gente deje de poner atención.  Ya sea que lo ignoren totalmente, o lo externalizan (“Eso no me pasará a mí – eso solo le pasa a otros.”)

Principios. A menudo, las campañas de mercadeo social involucran  asuntos que la gente ve a través de un filtro de valores morales, religiosos, o culturales. (Mucha gente pone objeciones a la homosexualidad por motivos culturales o religiosos, y por tanto podría poner objeciones a la defensa de los derechos básicos de los ciudadanos gay.) Esta es una barrera particularmente difícil de vencer. Hay en verdad solo dos enfoques que se pueden tomar:

• Mostrarle a la población objetivo que ellos han malinterpretado el principio implicado. En algunos casos, la gente puede simplemente malinterpretar el significado del principio que están siguiendo. En dicha situación, puede ser relativamente fácil de presentar la interpretación correcta, probablemente a través de un clérigo, pastor o algún otro informante de confianza. Una vez que la mala interpretación haya sido aclarada, el problema se resolverá.
• Convenza a la población objetivo que, aunque han interpretado el principio correctamente, otro principio más importante tiene prioridad en este caso.   Esto puede que signifique ya sea que el segundo principio es más importante dentro de la misma tradición (en la mayoría de las religiones, la inviolabilidad de la vida sobrepesa la inviolabilidad de la propiedad, por ejemplo), o que necesita elevar la posición de un principio que la audiencia  considera actualmente que no es tan importante como el que está presentando una barrera. Puede ser posible convencer a algunas personas que están a favor de la pena de muerte con el principio de que la inviolabilidad de la vida es más importante que el castigo o venganza.

Como desarrollar mensajes efectivos: ocho pasos de Alan Andreasen

En Cambio Social de Mercadeo, Alan Andreasen sugiere un proceso de ocho pasos para una comunicación efectiva:

• Establezca los objetivos, que se puedan medir y conectados a los resultados, para su estrategia de comunicación. ¿Cuál es exactamente el objetivo que su mensaje quiere lograr? ¿Aumentar la consciencia? ¿Un verdadero cambio del comportamiento? ¿Conservar un comportamiento específico? ¿Una cierta medida de más o menos en un comportamiento específico?

Necesita establecer sus objetivos en términos que puedan ser medidos de alguna manera. Algunos ejemplos son el decrecimiento en el número de paquetes de cigarros comprados en su área sobre un periodo de tiempo particular; el número de estudiantes usando un nuevo programa  de mediación entre estudiantes.  Al establecer objetivos que se pueden medir, podrá evaluar si el mensaje está siendo efectivo.

• Desarrolle mensajes que surjan del mismo público objetivo; reconociendo la competencia de mensajes. Este paso significa escuchar al público objetivo.  Aquí hay dos aspectos a tomar en cuenta:
  • El mensaje debería ser el que el público objetivo ya ha indicado que desea escuchar. A través de grupos de discusión, entrevistas, y otras investigaciones del mercado, usted puede descubrir y actuar sobre lo que los miembros del público objetivo piensan que cautivaría su atención.
  • Reconozca la competencia de mensajes. Si está dirigiendo un esfuerzo anti-tabaco, por ejemplo, su público encontrará muchas clases de mensajes diferentes al suyo: publicidad de tabaco; el mismo placer de fumar; temor de subir de peso; presión del grupo para fumar; y el temor de que si se admite que el fumar es peligroso, ellos podrían realmente sufrir las consecuencias. Su estrategia de comunicación necesita reconocer la existencia de estos mensajes, y tratar de contrarrestarlos con argumentos o mensajes que involucren la audiencia objetivo. (Algunas contramedidas podrían ser el hecho de que las compañías de tabaco le han mentido al público por años sobre los terribles efectos de fumar; el costo de fumar; las ventajas de un buen estado general de salud debido a una buena dieta y ejercicio;  la necesidad de pensar independientemente; y los peligros que existen del fumado de segunda mano para los seres amados.)
• Seleccione medios adecuados. Vea la discusión sobre los medios que se hizo anteriormente en esta sección.
• Desarrolle distintas comunicaciones para distintos segmentos. Utilice investigaciones de mercado para crear un mensaje específico para cada segmento del público objetivo.
• Evalúe previamente cada mensaje. Una vez que se haya desarrollado los mensajes, vuelva a la población objetivo – a través de grupos de discusión y entrevistas, o aún informalmente – y obtenga de ellos la retroalimentación.  Si los mensajes no son efectivos, cámbielos de la manera que se lo indique la retroalimentación. No se ate a algo que crea es sensacional si no obtiene respuesta de la audiencia objetivo.
• Integre internamente su programa de comunicación. Asegúrese que cada comunicación envía el mismo mensaje: no confunda al público con una multitud de iniciativas, o con mensajes que podrían percibirse como contradictorios.
• Integre su programa de comunicación con los elementos de mercadeo.  Presentaciones personales, publicidad, nuevas historias, presión política o cualquier otra cosa que haga deberán llevar el mismo mensaje.   Otra vez, no confunda al público: sea claro y consistente.Evalúe los resultados con sus criterios originales. ¿Cuán efectiva parece ser su comunicación? Si la respuesta parece ser muy pequeña o del todo nada, vuelva a la mesa de trabajo.

Un noveno paso de la Caja de Herramientas Comunitaria.

Añadido a los ocho pasos de Andreasen, en realidad existe y un noveno paso: después de hacer los cambios necesarios indicados por su evaluación,

• Comience todo el proceso de nuevo. Se hace necesario aún cambiar las comunicaciones efectivas para conservar su mensaje fresco (¿Cuánto tiempo, al fin y al cabo, le toma a usted reaccionar a un comercial de televisión y volverse de “¡Eso realmente es ingenioso!” a “Ah, no… no eso otra vez”?), o responder a cambios en las condiciones o en el público objetivo.  Si su campaña ha tenido éxito en cambiar el comportamiento del público, por ejemplo, su mensaje necesita cambiar de “¿Porqué no pruebas esto?” a “¡Mira lo que has logrado! ¡Sigue con el buen trabajo!”

Para resumir

La comunicación es en verdad la parte esencial de cualquier campaña de mercadeo social. Su manera de comunicarse tiene que expresar sus ideas y mensaje claramente; tiene que ser accesible al público al cual se dirige; y tiene que ser perceptible. Si el público no lo entiende, no está expuesto a él, o no le pone atención a su mensaje, la respuesta de ellos será no cambiar su comportamiento.

Por lo tanto, tiene que prestar atención a cuatro aspectos del mensaje para asegurarse que será efectivo:

• Los medios a través de los cuales se entrega su comunicación. El mensaje tiene que ser entregado en el lenguaje que asegura que la audiencia objetivo lo podrá entender, y tiene que estar disponible en lugares donde el público objetivo tendrá contacto con el mismo.
• El diseño del mensaje. El como se ve, se escucha y se lee la comunicación ayudará  mucho en determinar si el público objetivo notará y prestará atención al mensaje.
• La utilización y elección de voceros.  Escoger un vocero confiable – alguien a quien el público objetivo respete y cree – puede contribuir enormemente a la efectividad de su mensaje. Elegir el vocero equivocado – alguien a quien el público objetivo no le ve ningún sentido ponerle atención, o a quien ellos ven como hostil – esto puede asegurar que su comunicación se caerá.
• La utilización de temas y valores conocidos. Utilizar una situación o idea conocida o atrayente a los valores del público objetivo puede ayudar a suavizar el camino para un nuevo concepto o una sugerencia para un cambio de comportamiento que no habían considerado.

Puede utilizar estos cuatro aspectos del mensaje individualmente y en combinación para vencer las barreras más comunes de la comunicación del mercadeo social:

• Ignorancia. A menudo, miembros de la población objetivo saben muy poco o nada sobre la iniciativa, y por tanto no la ven como relevante.
• Desatender por selección. Su iniciativa es uno de los miles de mensajes a que está sometido el público objetivo todos los días. Si no tiene un “algo” que los atraiga, lo eliminarán.
• No exponerse por selección. La gente no se vinculará con mensajes que se perciben como si fueran para otro tipo de grupo distinto al de ellos, o que ellos encuentran aterradores, incómodos o molestos.
• Principio. Si su mensaje contradice los valores religiosos, morales, o culturales del público objetivo, lo verán como hostil y equivocado a menos que usted pueda convencerlos que otro principio toma prioridad en este caso.

Alan Andreasen, uno de los gurús de mercadeo social, sugiere ocho pasos para una comunicación efectiva de mercadeo social:

• Establezca los objetivos, que se puedan medir y conectados a los resultados, para su estrategia de comunicación.
• Desarrolle mensajes que surjan del público objetivo mismo; reconociendo la competencia de mensajes.
• Seleccione medios adecuados.
• Desarrolle distintas comunicaciones para distintos sectores.
• Evalúe previamente cada mensaje.
• Integre  internamente su programa de comunicación.
• Integre su programa de comunicación con los elementos de mercadeo.
• Evalúe resultados con sus criterios originales.

La Caja de Herramientas Comunitaria añade un noveno paso: Haga ajustes guiado por su evaluación, luego vaya a través del proceso de nuevo, por el tiempo que dure su campaña.

¿Qué es una comunicación   de mercadeo social efectiva?

___Su comunicación es de dos vías: su público entendió el mensaje que quería enviarle.

___Su comunicación es accesible.

___Su comunicación es perceptible.

¿Cuáles son las herramientas para alcanzar al público objetivo?

___Elija cuidadosamente y mezcle los medios para su mensaje.

___Considere cuidadosamente los elementos visuales y/o de sonidos y el diseño completo de su mensaje.

___Elija voceros adecuadamente.

___Conecte su mensaje a temas y valores conocidos por el público objetivo.

¿Cómo puedo abordar las barreras comunes de una comunicación efectiva de mercadeo social?

___Reconoce y sabe como abordar cada una de las barreras comunes para una comunicación  de mercadeo social efectiva:

___Ignorancia

___Desatender por selección.

___No exponerse por selección.

___Principio

¿Cómo desarrollar  mensajes efectivos?

___Establezca para su estrategia de comunicación objetivos conectados a resultados que puedan ser medidos.

___Desarrolle mensajes que surjan del público objetivo mismo; reconociendo la competencia de mensajes.

___Selecciones medios apropiados.

___Desarrolle distintas comunicaciones para distintos sectores.

___Evalúe previamente cada mensaje.

___Integre internamente su programa de comunicaciones.

___Integre su programa de comunicación con los elementos de mercadeo.

___Evalúe resultados con sus criterios originales.

___Repita el proceso.

 

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Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa hacer un cambio de comportamiento más fácil y gratificante?

• ¿Por qué tratar de hacer un cambio de comportamiento más fácil y gratificante?

• ¿Cuándo es el mejor momento para tratar acerca de los beneficios y los costos?

• ¿De qué maneras se deben ver los beneficios del cambio de comportamiento?

• ¿De qué maneras se deben ver los costos del cambio de comportamiento?

• ¿Cómo hacer un cambio de comportamiento fácil y gratificante?

Margarita era una madre soltera que recibía un subsidio. Cuando la reforma de los subsidios la golpeó, ella en realidad estaba contenta con lo que estaba pasando: ella quería trabajar, y esperaba que este acontecimiento le diera la oportunidad de dejar de depender de los subsidios de una vez. La trabajadora social que la tenía a cargo la veía como una muy buena candidata para un entrenamiento laboral y la ayudó a inscribirse en un programa de auxiliar de enfermería certificado.

Margarita no estaba muy segura de su capacidad pero estaba muy contenta. Le interesaba la atención sanitaria, y veía esto no solo como la forma de encontrar un trabajo decente, sino también como el primer paso en la larga cuesta de convertirse en enfermera. Ella esperaba ansiosa de que comenzaran las clases.

Después la realidad la golpeó. Inicialmente, Margarita descubrió que las clases se dictaban al otro lado de la ciudad, dos largos trayectos en autobús, casi dos horas. Tenía que encontrar quien cuide sus dos hijos pequeños, y la angustiaba dejarlos solos. La trabajadora social que tenía asignada la inscribió en la lista de espera de una guardería de niños autorizado y gratuito. Aunque hubiera un lugar, conseguir dos vacantes podría llevar meses. Al final, Margarita no pudo pagar una niñera para las 30 o más horas por semana que iba a necesitar estar fuera de casa.

Margarita también se desanimó con los comentarios de la persona que la entrevistó para el programa. El entrevistador le dijo que ella era una de las personas de mayor edad inscrita, y como hacía tiempo que no tomaba clases, tendría que estudiar mucho. No pareció ser muy alentador o interesado en si ella podría lograrlo o no. Margarita ya venía preocupada en sus posibilidades para pasar el curso: el entrevistador solo aumento la falta de confianza en ella misma.

Después de la entrevista, Margarita se dio por vencida. Si el programa de entrenamiento hubiera sido cerca de casa, si realmente hubiera contado con alguien que cuide de sus hijos o si el entrevistador hubiera demostrado algún interés hubiera sido más fácil que Margarita comience el entrenamiento. El costo que representaba el programa de entrenamiento (tiempo de viaje, cuidado de los niños, su ansiedad por dejar a sus hijos solos, la falta de confianza en si misma) simplemente sobrepasaba los potenciales beneficios, que todavía no veía claros, o en todo caso a varios meses o años a distancia.

Cuando se les pide a las personas que cambien su comportamiento prestarán atención a los beneficios y costos que implican estos cambios. Esta sección lo ayudará en su tarea de trabajador social a hacer que los beneficios del cambio sean lo suficientemente atractivos, y los costos lo suficientemente bajos a fin de que los individuos acepten intentar algo nuevo.

¿Qué significa hacer un cambio de comportamiento más fácil y gratificante?

Para que los cambios de comportamientos sean fáciles de llevar a cabo y gratificantes, usted tiene que hacer todos los esfuerzos para organizar las cosas de forma que los individuos perciban que van a recibir los mayores beneficios al menor costo posible. En Marketing Social Change Alan Andreasen propone un enfoque de tres componentes que se resume como ISF: Intercambio superior, Socialmente deseable, Fácilmente realizable.

• Intercambio superior: Esto significa, en forma simple, ofrecer la mejor oportunidad a este precio. Si la gente siente que recibe el mayor beneficio al menor costo, es claro que conviene cambiar. De la misma forma, si con la nueva comportamiento se obtienen mayores beneficios que con la comportamiento actual (ya sean reales o percibidos) hay más posibilidades de que ocurra el cambio.

Existen tres caminos para tratar de crear un intercambio superior, que se detallan a continuación:

• Aumentar los beneficios: Esto significa literalmente agregar beneficios adicionales a los que ya se esperan, proporcionando información acerca de beneficios que la gente no conocía previamente, o cambiando la percepción de la gente acerca de la importancia de los beneficios que ya conocían.
• Disminuir los costos: Disminuir los costos representa subsidiar los costos financieros actuales, cambiar las condiciones para que otros costos sean menores u, otra vez, cambiar las percepciones de los individuos acerca de los costos en particular.
• Disminuir los méritos de las alternativas en competencia. Criticar la competencia es una técnica de mercado comercial (y política) habitual. Para agentes de mercadeo social esta técnica es útil sólo en situaciones donde el comportamiento que compite es perjudicial para la salud o el bienestar del individuo o la sociedad. Si el objetivo es eliminar este comportamiento sustituyéndolo por otro comportamiento, entonces hacer que el comportamiento perjudicial sea menos deseable tiene sentido. Si la competencia es un programa diferente o un tratamiento, desacreditarlos puede ser no ético y hasta puede ser contraproducente.
• Socialmente deseable: Es mucho más fácil que un individuo practique un nuevo comportamiento si sus amigos, familiares y/o su grupo social lo aprueba o lo practica. En tal caso existe una presión social para cambiar.
• Fácilmente realizable: Mientras más fácil de practicar sea el nuevo comportamiento más individuos estarán en condiciones de adoptarlo. Los caminos para facilitar el cambio de comportamiento incluyen remover las barreras para participar en los servicios, ayudar a la gente a adquirir capacidades relevantes para realizar un cambio en particular y proporcionar materiales y apoyo psicológico.

¿Por qué hacer que el cambio de comportamiento sea más fácil y gratificante?

Existen en realidad dos razones simples por las cuales usted debería hacer que el cambio de comportamiento sea más fácil y gratificante: porque es posible, y porque es importante.

Es posible en dos frentes:

• A través de investigación de mercadeo usted puede descubrir claramente las opiniones de su población objetivo acerca del cambio de comportamiento. Esta información puede ayudarlo a decidir como promocionarlo y así aumentar las posibilidades de que su campaña sea exitosa.
• Los beneficios, costos y condiciones de cambio de comportamiento se encuentran bajo su control, por lo menos en parte. Por ejemplo, usted puede cambiar los beneficios aumentándolos o alterando el tono u objetivo de un mensaje promocional, o agregando beneficios al cambio de comportamiento en sí y no a sus consecuencias, o cambiando las percepciones de los individuos acerca de su importancia. De la misma manera, usted puede reducir los costos mediante la eliminación de las barreras, al proporcionar más aportes para el cambio de comportamiento, reduciendo costos reales del material (reduciendo o eliminando un pago por ejemplo), o alterando las circunstancias o características del comportamiento deseado.

Facilitar el cambio y hacerlo más gratificante es importante porque estos pueden ser los factores que determinen o no que la gente realmente realice un cambio de comportamiento. Si los individuos perciben que la tarea es demasiado difícil, el costo demasiado alto o que los beneficios no son lo suficientemente grandes, probablemente no harán lo que usted espera que hagan. Por lo tanto, como agentes de mercadeo social, usted necesita inclinar la balanza hacia el lado del cambio.

¿Cuándo es el mejor momento para tratar acerca de los beneficios y los costos?

Como discutimos previamente a través de este capítulo de mercadeo social, el momento oportuno es importante. En este caso, no hablamos de momento del día o año, sino del momento en el que se encuentra la población objetivo en relación al proceso de cambio. En las secciones previas de este Capítulo  hemos descrito este proceso. Aquí haremos una breve descripción que se puede encontrar en la Sección Segmentar el mercado para llegar a la población objetivo:

• Conocer el problema: El primer paso es reconocer que el problema existe. Este reconocimiento es necesario antes de dar cualquier paso hacia el cambio.
• Creer en la importancia del problema: Una vez que el individuo reconoce el problema debe creer que existe una razón por la que debería estar preocupado. Esto a menudo significa que comprenda cómo el problema se aplica a este individuo en forma personal.
• Deseo de cambio: Los individuos tienen que decidir que existe una razón por la cual, ellos o la situación actual debe cambiar. Por ejemplo, muchos saben que fumar es una cuestión de salud importante tanto para ellos como para la sociedad, pero aún no están listos para dejar de fumar.
• Creer en la capacidad de cambio: Los fumadores renuentes descritos en el párrafo anterior tienen que creer que pueden dejar de fumar antes de hacer un esfuerzo para dejarlo.
• Acción: En este punto las personas han resuelto las cuatro cuestiones previamente mencionadas y están dispuestos y son capaces de enfrentar el problema.
• Capacidad para mantener el cambio: Una vez que alguien toma la acción adecuada no todo está resuelto. Dejar de fumar durante una semana no es suficiente: el objetivo debe ser dejar de fumar para toda la vida.

Los individuos muestran más preocupación por los beneficios y los costos (y de esta forma encuentran el cambio más alcanzable) cuando están considerando el cambio. Han arribado al punto en el que quieren cambiar, e incluso en el que piensan que pueden hacerlo, aunque todavía no han llegado al punto de ejercer la acción de cambio. Es en estos momentos del ciclo en que hablar de los beneficios y costos es más efectivo.

Las investigaciones  han demostrado que en las etapas tempranas de la consideración del cambio (cuando han decidido que el cambio es realmente deseable) los individuos están particularmente preocupados acerca de los beneficios del cambio, pero a menudo no tienen una clara idea de cuáles son estos beneficios. Más adelante en el ciclo (cuando han decidido que tienen la capacidad para hacer el cambio y de esta forma esto se convierte en una posibilidad real) se presta más atención a los costos potenciales. Entonces, estos son los momentos en los que se podría hacer la diferencia enfocándose en los beneficios y los costos.

¿De qué maneras se deben ver los beneficios o cambios de comportamiento?

Puede parecer que los beneficios de los cambios de comportamiento, aunque dependientes del cambio en cuestión, son percibidos claramente por todos los interesados. Sin embargo, la forma en la que usted percibe estos beneficios y la forma en la que su público objetivo los percibe puede diferir drásticamente. Lo que usted observa como un beneficio obvio puede no ser importante para otros, quienes pueden estar mucho más interesados en algo que usted considera incidental.

Un cambio puede brindar un beneficio a corto o largo plazo, o de ambos tipos. A veces los beneficios no van hacia la  persona que está haciendo el cambio, sino a otros como la familia, un grupo particular de individuos, o la sociedad como un todo. Los activistas comunitarios y sanitarios a menudo se enfocan en beneficios a largo plazo y en aquellos que benefician al grupo más grande. Los individuos pueden estar más interesados en los beneficios inmediatos hacia ellos mismos o su grupo cercano. Los investigadores de mercadeo pueden poner en evidencia estas diferencias y enfocarse en los beneficios a los cuales el público objetivo responderá mejor.

Algunos ejemplos de diferentes tipos de beneficios

Beneficio individual a corto plazo

• Mejoramiento del bienestar y la apariencia física
• Mejoramiento incidental específico del nuevo comportamiento (por ejemplo, si dejó de fumar su ropa y respiración no tendrán olor a tabaco).
• Placer en aprender una nueva habilidad
• Disfrutar un nuevo comportamiento (ejercicio regular que puede tomar la forma de un juego de raqueta o subir a una montaña).
• Beneficios económicos.
• Nuevos amigos.
• Posibilidad de conocer gente famosa (si trabaja como defensor o vocero)

Beneficios a corto plazo para terceros

• Otros individuos pueden experimentar beneficios inmediatos con el cambio de comportamiento: alivio para los fumadores pasivos o por ejemplo los beneficios que reciben los niños cuando los padres adquieren nuevas habilidades para criarlos o enseñarles.
• Grupos minoritarios (por ejemplo personas que reciben ayuda económica o trabajadores inmigrantes) pueden sentir que alguien se preocupa de sus problemas y pueden obtener beneficios políticos al menos transitorios (aumento de financiamiento, reconocimiento de los problemas, etc).

Beneficios a largo plazo

• Mejor salud en general y de por vida, lo que va a mejorar la calidad de vida.
• Más conocimiento (habilidades) y una mejor base de habilidades para ir mejorando desde ahí.
• Una mejoría de la situación económica y / o el empleo y la satisfacción profesional.
• Mejores relaciones.
• Aumento de la confianza y la autoestima.
• Sentimiento de virtuosidad, la satisfacción de "hacer el bien".

Beneficios a largo plazo para los demás

• Una vida mejor para los niños y las generaciones futuras.
• Un mejor medio ambiente - ya sea físico, social o psicológico - para todo el mundo.
• Más oportunidades para otros a largo plazo.
• Un mundo más justo.

¿De qué maneras se deben ver los costos del cambio de comportamiento?

Al igual que con los beneficios, la audiencia objetivo puede ver los costos de forma diferente que los agentes de mercadeo social. Lo que podría parecer insignificante para una persona (hablar en público o recibir un disparo) podría representar un gran costo para otro. En ocasiones los costos del cambio de comportamiento se pueden medir en dinero, aunque con mayor frecuencia se mide de otra forma, tal como ya hemos visto con Margarita, la potencial aprendiz certificada de auxiliar de enfermería.

A diferencia de los beneficios, la mayor parte del costo representa el costo directo que tiene el individuo para efectuar el cambio. Con el fin de hacerle frente, hay que averiguar cuáles son los costos que el público objetivo considera importantes y cómo hacer para minimizarlos. Una vez más, la investigación de mercado puede ayudar, pero hay que formular las preguntas correctas. Puede ser necesario realizar muchos sondeos para averiguar lo que la gente percibe como un costo real.

Los alumnos potenciales del programa de alfabetización para adultos a menudo encuentran muchas razones para no inscribirse en el programa. La falta de transporte y el cuidado de los niños son los ejemplos más frecuentes. Los costos asociados con estas razones incluyen dinero, tiempo, y la ansiedad por sus hijos. Otro costo importante es la autoestima. Muchos de los alumnos pueden encontrar insoportable la sensación de fracaso que sufren al admitir que necesitan ayuda en esta área básica. A pesar de todo esto, la verdadera causa para el rechazo a inscribirse en el programa puede ser otra.

El costo real puede estar asociado con la alteración del equilibrio de la relación con el cónyuge u otros individuos importantes para el individuo. Esa persona puede tener responsabilidades que son importantes para él o ella como resultado de la falta de conocimiento del alumno. Si el alumno adquiere estas habilidades la dinámica de la relación debe cambiar, y esto es a menudo difícil y percibido con miedo para ambas partes. La situación es aún más compleja si la relación es de algún modo abusiva o marcadamente unilateral. Los costos potenciales para el alumno y su pareja podrían ser inmensos.

Algunos ejemplos de los diversos tipos de costos de cambio de comportamiento

• Económico: A veces los costos realmente implican dinero.
  • Los miembros de la población objetivo puede tener que pagar directamente por el cambio (por ejemplo para reciclar o para obtener atención dental básica) o puede haber un costo por aprovechar un nuevo servicio o nuevo comportamiento (por ejemplo transporte o cuidado de los niños).
  • Los impuestos podrían subir si votan a favor de la conservación de la tierra o por una nueva escuela o por actividades de descontaminación.
  • El cambio de comportamiento puede aumentar los costos de consumo (por ejemplo, si se presiona a una compañía eléctrica a cambiar a un combustible más limpio pero más caro).
  • Podría poner su seguridad en peligro. Una persona que denuncia podría ser despedida, una mujer que deja a su marido abusador podría quedarse sin ayuda financiera.
  • Puede afectar sus finanzas personales al votar en contra de un recorte de impuestos, o al protestar, como los accionistas contra una acción empresarial poco ética que les hace ganar dinero.
• Física.
  • El cambio de comportamiento puede requerir un esfuerzo físico (por ejemplo limpiar un terreno baldío, hacer ejercicios con regularidad, colgar la ropa en vez de usar la secadora o clasificar envases reciclables).
  • El cambio de comportamiento puede causar dolor físico o malestar (abandono de sustancias adictivas, recibir vacunas y realizar otros procedimientos y pruebas médicas, bajar el termostato en invierno y subirlo en verano para ahorrar energía).
• Tiempo y logística
  • La necesidad de organizar e invertir tiempo para realizar los viajes hacia y desde los servicios, los lugares de voluntariado o para las actividades de reciclado, etc.
  • La necesidad de organizar otro tipo de actividades de soporte (cuidado de los niños, unirse a un grupo de apoyo) para llevar a cabo el nuevo comportamiento.
  • Reordenar los horarios para encontrar tiempo para las nuevas actividades o comportamientos (por ejemplo, actividades de voluntariado, ejercicio o la participación en determinados servicios).
  • El sacrificio del tiempo dedicado a la familia o el ocio para el nuevo comportamiento.
  • El cambio de comportamiento puede resultar en menos tiempo para dormir.
• Psicológica
  • El temor a que un procedimiento médico pueda ser doloroso o poner en evidencia una enfermedad grave.
  • La ansiedad acerca de la capacidad para llevar a cabo el nuevo comportamiento.
  • El estrés acerca del manejo del tiempo y las responsabilidades.
  •  La culpa por descuidar la familia u otras responsabilidades, o por hacer algo que su propia cultura desaprueba.
  • La ansiedad y el dolor causado por tener que afrontar las cuestiones que ha estado evitando.
  • El malestar psicológico por suspender el uso de una sustancia adictiva.
  • La ansiedad sobre el cambio: nuevas experiencias, nuevas personas y nuevas ideas.
• Social
  • La pérdida de amistades o asociaciones basadas en el comportamiento compartido (por ejemplo dejar de compartir un espacio para fumar durante las pausas en el trabajo.
  • La pérdida de relaciones íntimas (dejar a un cónyuge abusivo o delincuente).
  • La desaprobación o desacuerdo con amigos u otros.
  • La presión social. (Por ejemplo, la presión social sobre los individuos blancos del Sur para permanecer siendo segregacionistas a mediados del siglo 20 fue abrumadora.)

¿Cómo hacer un cambio de comportamiento fácil y gratificante?

Los buenos analistas de mercado no se basan únicamente en promociones inteligentes u originales para convencer a los consumidores para que compren sus productos. Utilizan además los resultados de sus investigaciones para cambiar los atributos, la colocación y los precios de los productos para hacerlos más atractivos. Usted puede hacer lo mismo, presentando un cambio como un objetivo deseable, para así aumentar los beneficios y reducir los costos con la finalidad de hacerlo más fácil de realizar.

El primer paso es investigar lo que el público objetivo quiere y cuáles son los costos que ellos están dispuestos a soportar. El siguiente es desarrollar un plan para usar la investigación, combinando la estrategia de promoción y haciéndole frente a las cuestiones del costo del beneficio que la investigación ha puesto en evidencia. Por último, se tiene que probar lo que se ha logrado para asegurarse de que esto satisface las expectativas del público objetivo.

Realizar una investigación de mercado

La sección 3 de este capítulo (Escuchar a aquellas personas en cuyo comportamiento se está interesado) explica como conducir una investigación del consumidor, y en la sección 4 (Segmentar el mercado para alcanzar la población objetivo) se discute como identificar y enfocar los grupos que con mayor probabilidad responderán a su esfuerzo de mercadeo. Más que repetir estas secciones aquí, vamos a explorar que direcciones puede tomar la investigación cuando se enfoca la campaña en los beneficios y los costos.

Recuerde que para que una investigación sea útil no debe necesariamente costar miles de dólares o involucrar a un gran número de personas. Utilizar grupos ya existentes como grupo de estudio o grupos focales (siempre y cuando sean representativos del público objetivo), establecerse en una esquina y hacer a la gente pocas y bien preparadas preguntas y hacer entrevistas de profundidad a un pequeño número de individuos pueden darle un panorama de lo que su público objetivo piensa.

Descubra las razones reales por las que la gente querrá considerar el cambio de comportamiento y enfoque su campaña en esas razones. Esto significa hacer un sondaje hasta llegar a los valores fundamentales o los principios o cuestiones relacionadas con el cambio en cuestión. Por ejemplo, alguien que considera adoptar medidas en favor de la preservación del medio ambiente podría decir que lo está haciendo porque "Me encanta el aire libre". De hecho, subyacente a esta declaración podrían encontrarse algunos de estos principios básicos:

• El amor por la actividad al aire libre (excursiones, deportes al aire libre como el esquí, la caza y la pesca, acampar, etc)
• La preocupación por la estética y la belleza del entorno natural.
• El deseo de preservar la belleza natural y las posibilidades de ocio para las generaciones futuras.
• Consideraciones morales o religiosas sobre el daño a la tierra.
• La preocupación por alterar el equilibrio ecológico de una zona.
• La equidad y la justicia social (¿Por qué alguien debería tener el derecho de destruir la belleza natural, simplemente porque tiene el dinero para hacerlo?)
• La necesidad de ser políticamente coherente, y tomar posiciones acerca del medio ambiente que se ajusten, al menos en la mente de esta persona, con sus posiciones en otros temas.
• Auto-imagen (Quiero verme a mi mismo como alguien que se preocupa por la tierra.)

Entender el valor real que existe detrás de la opinión de los individuos sobre esta cuestión permite orientar su mensaje y sus otras estrategias hacia ese valor. Si por ejemplo, el valor real es el amor por las actividades al aire libre, entonces una campaña que haga hincapié en la preservación de la belleza natural no será necesariamente un gran éxito, a pesar de que se puede estar pidiendo a la gente que haga exactamente el mismo cambio de comportamiento que si se enfatizara en hacer una actividad al aire libre.

Averigüe cómo la gente prefiere realizar el cambio de comportamiento. Si el cambio implica servicios - por ejemplo, participar en una capacitación laboral o programa de alfabetización, o hacerse una mamografía - es importante saber qué características busca la gente en ese servicio y por qué. En muchos casos, el propio servicio, o la forma en que se entrega (en vez de su resultado final) puede percibirse como el beneficio real del cambio de comportamiento.

Alan Andreasen subraya que hay que preguntar al público objetivo acerca de los beneficios, no de los atributos. Si usted sólo pregunta qué tipo de servicio desea el público, usted no sabrá por qué lo quieren. Si la investigación demuestra que la gente quiere grupos pequeños en un programa de capacitación laboral, sigue sin poder explicar qué es lo que hace a un grupo pequeño atractivo, o cómo proporcionar o promocionar este concepto. Si lo que quieren es una oportunidad para recibir más atención individual, y usted hace hincapié en que con grupos pequeños es más fácil hacer nuevos amigos, entonces puede que no estén interesados.

Si el cambio de comportamiento en cuestión no requiere de servicios directos, ¿Cuál sería la forma que el público objetivo consideraría con mayores posibilidades de ser exitosa? Supongamos que estamos tratando de convencer a la gente a participar en un programa de reciclaje en la comunidad.

Algunas de las variaciones de este programa podrían ser:

• Recoger el material de la acera frente a dejarlo en un punto de recolección o en el propio centro de reciclaje.
• Reciclar todos los materiales reciclables o sólo algunos.
• Que los residentes clasifiquen los materiales antes de la recolección o en el centro de reciclaje frente a la clasificación realizada por empleados en el centro de reciclaje.
• El financiamiento del programa sería a través de impuestos, y / o honorarios, o sería pagado por la venta de los materiales reciclados (lo que significa que se reciclarán sólo materiales para los que se encuentra un comprador), o una combinación de ambos con el fin de reciclar todo lo posible.

Conocer cuál de estas posibilidades o cuál combinación de éstas y otras posibilidades son las que la gente prefiere y porqué, le permitirá ajustar el programa coherentemente y aumentará las posibilidades de promocionar el programa exitosamente.

Averigüe si la opinión de otros podría influir en la decisión de la población objetivo, y, en caso afirmativo, de quién se trata. ¿Quiénes son las personas cuya aprobación o desaprobación podría determinar lo qué los miembros de la población objetivo haga? Pueden ser familiares y amigos, miembros de la misma cultura, el clero, o simplemente la sociedad en general. Algunos grupos de personas pueden ser poco o nada influenciables por las opiniones de otra gente, y esto también es importante saberlo.

La investigación muestra que, en general, las personas que son miembros de un grupo fuertemente unido, que tienen menos educación y menos autonomía personal, son más fácilmente influidas por el comportamiento y la aprobación de los demás; en general aquellos que tienen más educación prestan más atención a los argumentos que contrastan los costos y beneficios.

Averigüe qué beneficios o costos son los que realmente empujan a la gente a hacer o no hacer el cambio deseado. Esto requiere un poco de investigación, que se puede hacer, por ejemplo, pidiendo a los miembros de la población objetivo que contesten una serie de preguntas con opciones, del siguiente tipo: ¿Podría tomar parte en este programa si tuviera que desplazarse fuera de su barrio?" o "¿Podría usted pagar un aumento de hasta $10 al año en los impuestos para financiar este servicio?; ¿Podría pagar $50?" Mediante el interrogatorio y la eliminación cuidadosa de las opciones, se pueden determinar los beneficios que la gente encuentra atractivos, y lo que perciben como un costo razonable o como un costo demasiado alto.

Averigüe qué tipo de medidas de apoyo facilitaría que las personas cambien. Margarita podría haber realizado su cambio si hubiera tenido, al menos algún tipo de apoyo en todo lo que necesitaba: una solución para el problema del transporte; para el cuidado de sus hijos que sea fácilmente accesible y asequible, apoyo emocional y aliento para una tarea que consideraba difícil y potencialmente vergonzosa.

Desarrollar una estrategia

Comience con ISF. Si usted ha hecho bien la investigación, tendrá información que le permita conocer que sería un cambio beneficioso para su población objetivo, lo que ellos consideran socialmente deseable, y que podría ayudarlo a facilitar el cambio. Ahora tiene que crear una situación en la que:

• Los beneficios del cambio superan, en la mente del público objetivo, a los costos.
• El nuevo comportamiento se considera socialmente aceptable y cuenta con el apoyo de aquellos cuya opinión es importante para el público objetivo.
• El público objetivo tiene las habilidades para adoptar el nuevo comportamiento, y puede lograrlo con un mínimo de molestias, problemas logísticos, o medidas adicionales innecesarias.

Piense acerca de qué es lo que el público objetivo necesita para que el cambio sea posible. Hay tres elementos esenciales para las personas implicadas en un proceso de cambio:

• Información: Mientras la gente disponga de más y mejor información, es más probable que tomen buenas decisiones. Para proporcionar información se necesita tener una estrategia de comunicación: Despertar conciencia e interés a través de la comunicación.
• Condiciones del mercadeo: Las condiciones en torno al cambio (¿Qué tan difícil es lograrlo?, ¿Cuántas barreras se han eliminado?, ¿Qué tan conveniente es?, etc) van a determinar si las personas van a adoptarlo. En este punto es donde proporcionar material, apoyo psicológico, y apoyo logístico (ofreciendo una bonificación, proporcionando un subsidio para transporte y/o para el cuidado de los niños, eligiendo tiempos y lugares convenientes para realizar los servicios o actividades, prestando los servicios o actividades de la forma en que la población prefiere) puede ser muy beneficioso.
• Habilidades. La gente tiene que creer que son capaces de hacer un cambio antes de intentarlo. Si usted puede proporcionar las habilidades necesarias, o convencer a la gente de que ya las tienen, es mucho más probable que adopten el cambio. Esto puede significar realizar cursos, ofrecer un grupo de apoyo, visitar puerta a puerta en el vecindario y la comunidad, o simplemente realizar una campaña de información.

Usted puede centrarse en los beneficios o en los costos en alguna o en todas estas áreas, dependiendo de donde se encuentra la mayoría de su público objetivo.

Decida cómo maximizar los beneficios. Anteriormente hemos mencionado tres maneras de incrementar los beneficios: literalmente aumentándolos, agregar algo que el público quiere, informar a los destinatarios acerca de beneficios que pueden  desconocer, o cambiar la percepción del público objetivo acerca de la importancia de los beneficios que aporta.

Añada otros beneficios. Esto puede implicar:

• Mejorar un producto o servicio (por ejemplo, agregar un servicio de colocación de empleo a un programa de capacitación laboral, o aumentar la variedad de alimentos gratuitos a través del programa de nutrición infantil, o proporcionar formación profesional o  paraprofesional para voluntarios).
• Añadir un beneficio que hace que el nuevo comportamiento sea más agradable, como para ver una película en una sala de espera de la clínica, o brindar café y refrigerios en la capacitación laboral de los participantes.
• Tratar bien a las personas (siendo acogedor, solidario, respetuoso, alentador, etc)
• Dar algo extra al público (por ejemplo, un certificado, un descuento a un impuesto, una oportunidad social, o incluso, como se hace en algunos programas de capacitación laboral, pagar a los participantes que asisten.
• Hacer del cambio de comportamiento algo que la gente desee como un fin en sí mismo (limpiar un terreno baldío o construir viviendas asequibles puede ser divertido como un trabajo) si se estructura como una oportunidad social o una fiesta del barrio.

Proporcione información adicional sobre los beneficios: Las personas pueden desconocer todas las posibles ventajas de cambiar el comportamiento. Los adolescentes fumadores pueden ser conscientes, por ejemplo, que van a tener menor riesgo de cáncer de pulmón al dejar de fumar, pero es posible que no hayan advertido que van a mejorar su tono de color de piel, que podrán saborear mejor los alimentos, mejorar su estado físico aeróbico, y que tendrán más dinero disponible y reducirán el riesgo de cáncer y de otras enfermedades relacionadas con el hábito de fumar también en sus seres queridos. Estos u otros beneficios de dejar de fumar pueden ser más persuasivos que la posibilidad de evitar una enfermedad en el futuro lejano, que es no imaginable aún.

Cambie la percepción de la importancia de los beneficios. Esos mismos adolescentes fumadores pueden dejar de fumar si esto se relaciona en forma importante con el aumento de sus posibilidades románticas (todos los no fumadores que ahora van a poder salir contigo) o con un mayor éxito deportivo. Las personas pueden estar más dispuestas a contribuir a una organización sin fines de lucro si pueden entender que sus servicios les afectan a ellos y a las personas que conocen, o que su trabajo promueve una mejor sociedad, en lugar de enfocarse en algo muy estrecho.

Decida la forma de minimizar los costos. Al igual que con los beneficios, existen tres posibilidades: la reducción o la subvención de los costos financieros reales; la evolución de las condiciones para reducir otros tipos de gastos, o cambiar la percepción del público objetivo de la importancia de los costos.

• Reducir o subsidiar los costos financieros reales: Esto puede significar ofrecer servicios gratis; pagar la totalidad o parte de la atención de los niños, del transporte, o de los materiales; poder descontar una contribución de los impuestos, o simplemente proveer de un sobre pre-sellado en el que se puede enviar una contribución.
• Cambiar las condiciones para reducir los costos de otro tipo. En este caso, además de proveer, más que subvencionar servicios adicionales como el cuidado de los niños o transporte, se pueden ajustar tiempos para que la participación sea más fácil (tanto para los beneficiarios de los programas o para los voluntarios); cambiar la ubicación del lugar para reducir el tiempo de viaje o crear condiciones para reducir los costos psicológicos y sociales (se pueden organizar grupos de apoyo para contrarrestar la presión social, proporcionar orientación, tutoría, o la formación en el empleo para proveer habilidades para el cambio; sugerir hacer ejercicio regular jugando al tenis o al voleibol con los amigos o haciendo excursiones con amigos hacia una zona hermosa, etc).
• Disminución de la percepción de la importancia de los costos. Esto es en gran medida una cuestión de poner las cosas en perspectiva. Algunos ejemplos:
  •  Comparar lo que puede hacerse con una contribución frente a lo que la misma cantidad de dinero le permite comprar ("Por el costo de una buena comida en un restaurante usted puede alimentar a una familia entera durante un mes.").
  •  Una demostración de lo mucho que cuesta no cambiar. (La mayoría de los investigadores calculan que cada dólar gastado en servicios humanos ahorra cuatro dólares a largo plazo, al aumentar el empleo y el pago de impuestos y al disminuir los costos de la gente sin vivienda, el hambre, la delincuencia y otros problemas sociales).
  • Explicar que lo que se percibe como un costo puede no serlo. ("No hay necesidad de sentir vergüenza en este grupo debido a que no se graduó de la escuela secundaria - todo el mundo aquí está en la misma situación, y tiene experiencias similares.").

Conozca y contrarreste la competencia. La competencia en este caso puede consistir en cualquier elemento en el ambiente interno o externo de los miembros de la población objetivo (sentimientos, deseos, mensajes, presión social, etc) que va en contra del cambio deseado. Andreasen clasifica la competencia en cuatro tipos:

• Competencia de deseo: Representa el deseo que se satisface al no adoptar el comportamiento deseado. La forma más simple de competencia de deseo se puede ver en un individuo en recuperación alcohólica que desea una bebida, aunque el deseo puede tomar también formas más complejas. El deseo de complacer a un cónyuge, por ejemplo, o de ocupar una función cultural, pueden ser también fuertes. Hacer frente a los deseos es difícil, y puede requerir grupos de apoyo, ayuda médica o uso de químicos (por ejemplo metadona), o el asesoramiento en métodos alternativos para lograr el mismo propósito.
• Competencia genérica: La competencia genérica se compone de otras maneras en las cuales el deseo (el cual hace posible el cambio de comportamiento) puede ser satisfecho. Puede incluir recurrir a la oración en lugar de tomar el tratamiento, o ser sumiso con la esperanza de poder tranquilizar al responsable de un abuso doméstico. Aquí, usted tendrá que convencer a su población objetivo acerca de la eficacia de su alternativa, o tendrá que ofrecer algo que pueda ser usado en adición a lo que ya vienen realizando.
• Competencia de servicio: Esto significa que la población ve y trata de abordar la cuestión en particular, pero utilizando vías distintas (ineficaces) a las que usted está sugiriendo. Por ejemplo, aquellas personas que toman “remedios para la cura del cáncer", y que por lo tanto rechazan la quimioterapia que aunque es un tratamiento no placentero puede salvarles la vida, pueden estar respondiendo a una competencia por servicio. Una vez más, usted puede ofrecer el cambio deseado como una mejor opción, o puede ofrecerlo como adición a cualquier otra alternativa que los miembros de la población objetivo están llevando a cabo.
• Competencia empresarial: En esta situación, otra organización o iniciativa está ofreciendo los mismos resultados que usted. Esto puede representar desde ofrecer servicios similares a la población objetivo, hasta pedirles que trabajen como voluntarios o que contribuyan en un proyecto diferente al suyo. Aquí una opción puede ser unir fuerzas (United Way representa un buen ejemplo de esto); otra opción puede ser promocionar su servicio por encima de los otros, si tiene una buena razón para hacerlo.

Haga que el nuevo comportamiento sea socialmente deseable. Otra forma de reducir los costos sociales y psicológicos es hacer que los individuos perciban que el cambio que están realizando es apoyado por aquellos cuyas opiniones ellos valoran, por su cultura, y/o por la sociedad en su conjunto. De esta forma pueden realizar el cambio sin riesgo de ser rechazos, o incluso, sin riesgo de ser privados de sus relaciones e interacciones normales.

Algunas maneras de hacer el comportamiento nuevo socialmente aceptable:

• Cubra a la población objetivo y/o la comunidad en su conjunto con mensajes que muestren el cambio deseado como un comportamiento normal y aceptado.
• Elija como portavoces miembros y líderes respetados de la comunidad: Las personas son más propensas a escuchar a quienes conocen y respetan. Si estas personas están apoyando el cambio, los individuos estarán al menos dispuestos a escuchar.
• Identifique y convenza a los líderes de opinión. Everett Rogers, en Difusión de Innovaciones, explica cómo algunas personas influencian a otras y difunden nuevas ideas y comportamientos. Si se puede identificar a estas personas en su comunidad y se puede conseguir que practiquen el comportamiento deseado, llevaran más personas con ellos.

Al comienzo de la campaña anual de recaudación de fondos, los miembros locales de United Ways locales reclutan miembros de sus juntas directivas y otros líderes de la comunidad (por lo general gente de negocios y profesionales) para que contribuyan con grandes sumas y que sirvan como "líderes". Estos, a su vez, reclutan a otros, y los convencen para que contribuyan señalando lo que ellos han contribuido, y que lo hacen cada año, etc. Los esfuerzos de recaudación de las universidades suelen proceder de la misma manera.

• Dirija mensajes a aquellos que pueden influir en el pensamiento de la población blanco. A veces, es más fácil y más eficaz centrarse en aquellos que pueden influir en realizar los cambios, en lugar de enfocarse en aquellos que pueden hacer el cambio. Convencer a los médicos a que insten a sus pacientes a hacer ejercicio con regularidad puede ser más eficaz que tratar de convencer a los pacientes directamente.
• Obtenga que se aprueben leyes o regulaciones que apoyen el cambio deseado. Gran parte de la reducción del hábito de fumar en los últimos años se produjo a causa de las leyes federales y estatales que obligaron a poner advertencias sanitarias en los paquetes de cigarrillos, que prohibieron fumar en edificios del gobierno, y que aumentaron los impuestos a los productos del tabaco. Estas leyes alentaron a muchas comunidades a promulgar sus propias leyes y reglamentos para prohibir fumar en restaurantes, hacer cumplir la prohibición de la venta de tabaco a menores de edad, y otras regulaciones que restringen la venta y el consumo de tabaco. Las leyes en si mismas tuvieron un efecto, y además ayudaron a la opinión pública a percibir el hábito de fumar como menos aceptable que en el pasado, y a dejar de fumar como un acto responsable y socialmente aceptado.

Haga el cambio fácil de hacer: encontrando formas de ayudar a la población objetivo a obtener las habilidades y conocimientos necesarios para hacer el cambio y determinando la manera de eliminar el mayor número de obstáculos logísticos y de otro tipo.

• Ayudar a la población a adquirir destrezas. Las destrezas en cuestión podrían ser, entre otras:
• Interpersonales (hablar con los niños sobre las drogas, o participar en reuniones, hablar con los legisladores)
• De información (entender que hacen determinadas sustancias en el cuerpo, aprender la historia del racismo en los EE.UU., comprender la labor de una organización en la que podría contribuir)
• Internas (resistir a la tentación de usar una sustancia adictiva, obligarse a realizar ejercicio, incluso si no quiere, actuar en contra lo que habían sido valores profundamente defendidos)
• Prácticas (aprender a ser tutor de un estudiante, cómo tomar la presión arterial o cómo construir una casa)
• Físicas (aprender a practicar técnicas de relajación profunda o realizar RCP)

Su campaña puede hacer hincapié en los grupos de apoyo o de formación, puede proporcionar información, mostrar a la gente dónde y cómo obtener las habilidades y conocimientos necesarios, o puede proporcionar un producto o proceso que les ayudará a hacer lo que necesitan (por ejemplo, parches de nicotina para dejar de fumar, o conformar los grupos de apoyo que necesitan para tener éxito en la utilización de estos parches).

• Eliminar las barreras al cambio. Varios de los obstáculos más frecuentes (dinero, transporte, cuidado de niños, la ubicación o el tiempo) se han tratado anteriormente. También hay cuestiones de seguridad (por ejemplo, instalar servicios para jóvenes en lugares donde no tienen que cruzar territorios de pandillas), de accesibilidad (física y de otro tipo), de comodidad (los alumnos de un curso de alfabetización para adultos a menudo son reacios a asistir a clases en escuelas secundarias, sobre todo si es la misma en el que ya experimentó la vergüenza y el fracaso), y de disponibilidad de servicios (muchos participantes potenciales abandonan las listas de espera para servicios, voluntariado o ayuda médica, etc). Mientras más barreras de este tipo pueda evitar, más probabilidades tiene de que su campaña sea eficaz.

Evaluación previa

Por último, cuando ha desarrollado una estrategia, tiene que volver a atrás y probarla con los miembros de la población objetivo. Si la impresión es que todo está en orden ya puede empezar con la campaña. Si la gente todavía percibe los beneficios insatisfactorios, o los costos demasiado elevados, o se preocupan por lo que sus amigos y sus vecinos puedan pensar, entonces usted tendrá que reajustar el programa hasta tenerlo de la mejor manera.

Una vez que se ha pasado la prueba anterior usted debe estar listo para correr con éxito una campaña de mercadeo social que logre los cambios que espera.

Para resumir

Cuando las personas piensan en cambiar su comportamiento se preocupan por los beneficios y los costos de este cambio, y estos conceptos también deben interesarle a usted. La clave es ISF: si las personas van a cambiar necesitan un Intercambio superior, donde los beneficios superen los costos, el cambio debe ser Socialmente deseable de forma que los amigos y los vecinos los aprueben, y tiene que ser Fácil de llevar a cabo, con la menor molestia y mayor conveniencia posible.

Los beneficios pueden ser a corto o largo plazo, y puede recaer sobre la persona que efectúa el cambio o en otros. Los costos pueden ser económicos, físicos, logísticos, psicológicos o sociales. Es importante descubrir cuales son los beneficios y costos que la gente espera para un determinado cambio, cuáles consideran aceptables. Esto puede lograrse a través de estudios de mercadeo (preguntando a los miembros de la población objetivo lo que quieren y lo que piensan).

Participar en la investigación de mercado es el primer paso para hacer el cambio más fácil y gratificante para las personas. El siguiente paso es elaborar una estrategia a partir de ISF, y entender que lo que usted puede ofrecer incluye información, condiciones de mercadeo (por ejemplo, la forma en que se prestan los servicios, o cómo pedir dinero) y habilidades que ayudarán a las personas a llevar a cabo el cambio que usted está pidiendo.

Su estrategia debería incluir maximizar los beneficios (al enfatizarlos, explicando los beneficios que aún no han sido reconocidos, o cambiando la percepción de la población acerca de la importancia de los beneficios disponibles), minimizar los costos (reduciendo los gastos financieros, cambiando las circunstancias para reducir otros gastos, o disminuyendo la percepción de su importancia); ayudando a hacer el cambio socialmente aceptable, y haciendo frente a los obstáculos para que el cambio sea lo más fácil posible y más libre de problemas.

Finalmente, debería evaluar y probar su programa para asegurarse de que ha entendido correctamente su investigación y de que su público objetivo va a responder a sus planes. Una vez que ha confirmado que su plan funciona, o que haya hecho los cambios necesarios para que funcione, su campaña de mercadeo social está lista para comenzar a andar.

¿Qué se entiende por hacer el cambio de comportamiento más fácil y más gratificante?

___Usted aplicará ISF a su campaña.

¿Por qué debería abordar los beneficios y los costos en la promoción social?

___Está preparado para obtener información a través de estudios de mercadeo.

___Usted está dispuesto a realizar cambios para controlar los beneficios y los costos.

___Reconoce que el balance entre los beneficios y los costos es fundamental para el proceso de cambio.

¿Cuándo es el mejor momento para tratar acerca de los beneficios y los costos?

___Enfocarse en los beneficios y costos cuando sabe que la gente está considerando los cambios.

___Enfocarse en los beneficios en las primeras etapas de la consideración.

___Enfocarse en los costos en las etapas finales de la consideración.

¿De qué maneras se deben ver los beneficios del cambio de comportamiento?

___Averiguar cuáles son los beneficios reales que la gente está esperando.

___Buscar beneficios tanto a corto como a largo plazo.

___Considerar tanto los beneficios que afectan a la población objetivo en sí misma, y los que afectan a otros.

¿De qué maneras se deben ver los costos del cambio de comportamiento?

___Determinar qué miembros de la población objetivo consideran los costos reales de los cambios deseados.

___Tomar en cuenta:

• Los costos económicos
• Costos físicos
• Costos de logística
• Costos psicológicos
• Costos sociales

¿Cómo hacer el cambio de comportamiento más fácil y más gratificante?

Realizar investigaciones de mercado para averiguar:

___Las verdaderas razones por las que la gente está considerando el cambio.

___La forma en que preferirían llevar a cabo ese cambio.

___Si la opinión de otros podría influir en el cambio, y, en caso afirmativo, de quiénes.

___¿Qué beneficios o costos podrían marcar la diferencia?

___¿Qué tipo de personas necesitan apoyo para realizar el cambio?

Desarrollar una estrategia mediante:

___Comenzar con ISF

___Pensar en lo que la población necesita para hacer posible el cambio: información, condiciones del mercado, y/o habilidades.

___Maximizar los beneficios.

___Minimizar los costos.

___Considerar la competencia.

___Hacer el cambio socialmente deseable.

___Hacer el cambio fácilmente realizable.

___Probar su estrategia antes de ponerla en práctica.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa apoyar y mantener el cambio de comportamiento?

• ¿Qué tipos de cambio de comportamiento es necesario apoyar y mantener?

• ¿Cuáles son las barreras para entrar en acción y cambiar el comportamiento?

• ¿Cómo tratar con las barreras para entrar en acción y apoyar el cambio de comportamiento?

• ¿Cuáles son las barreras para mantener los cambios de comportamiento?

• ¿Cómo tratar con las barreras para mantener los cambios de comportamiento?

Muchos fumadores buscan una forma fácil de abandonar el hábito; han intentado el parche, un adhesivo que permite absorber nicotina a través de la piel. En teoría, la nicotina en el parche actúa inicialmente como un sustituto de los cigarrillos, para ayudarles a dejar de fumar. Cuando su ansia disminuye, utilizan parches con cantidades paulatinamente menores de nicotina hasta que, eventualmente, no necesiten ni los cigarrillos ni el parche: ¡Abandonan el hábito!

Parece fácil, y por eso muchas personas lo intentan. Desafortunadamente, relativamente pocas tienen éxito en dejar de fumar, a menos que sean parte de un programa estructurado que incluya apoyo y educación individual y de grupo. Es difícil dar el primer paso para dejar de fumar; es un desafío mayor todavía hacerlo sin apoyo.

Simplemente cada cual sabe o, es una persona que es consciente de su propio peso. El ciclo de dietas, perder peso, comenzar a comer "normalmente," recuperar lo perdido, y hacer dieta de nuevo se ha convertido en totalmente familiar, el tema para hacer chistes y  conversar entre amigos. Quizás la mayoría de los estadounidenses haya estado alguna vez a dieta en algún momento de sus vidas, y muchos, o la mayoría, han perdido peso. Pero la mayoría recupera su peso en un año, y los EEUU permanece como el hogar de la mayor la población con sobrepeso de cualquier país desarrollado del mundo.

Como dejan claro esos ejemplos, el cambio de comportamiento no es solamente un asunto de decisión. Todos los fumadores quieren abandonar el hábito permanentemente, y todos los que hacen dieta realmente quieren perder peso y mantenerlo definitivamente. En la mayoría de los casos, sin embargo, necesitan ayuda. Si usted quiere asegurarse de que su campaña de mercadotecnia social resulta eficaz, no solo debe convencer a las personas a que entren en acción, sino que además debe apoyarlas cuando lo hagan, y después debe ayudarles a mantener el cambio cuando lo hayan conseguido.

Nota: Esta sección, como las otras en este capítulo, supone que usted ya ha hecho su investigación de mercado. Oír lo que su audiencia-objetivo tiene que decir y responder a ello es una piedra angular de la mercadotecnia social. En estas circunstancias, le dirá qué es lo que hace difícil para su audiencia-objetivo entrar en acción o mantener el cambio de comportamiento.

¿Qué significa apoyar y mantener el cambio de comportamiento?

Apoyar el cambio de comportamiento, en términos simples, implica ayudar a crear o proporcionar el entorno, circunstancias, equipo, información, y asistencia logística y psicológica que hace posible que las personas entren en acción para cambiar su comportamiento. Como discutiremos posteriormente en esta sección, ese apoyo puede tomar muchas formas, pero todas tienen la intención de hacer más fácil que las personas entren en acción.

Mantener el cambio de comportamiento, por otro lado, continúa después de que la acción inicial se ha realizado. A menudo, esa acción es solamente el primer paso. Continuar con la dieta, por ejemplo, no significa que quien la sigue ha conseguido el cambio que quiere. Esto solo sucede cuando él o ella ha llegado a su peso ideal y puede permanecerse en ese punto indefinidamente. Para que eso suceda, él o ella debe cambiar algunos comportamientos permanentemente: hábitos de comida, modelos de ejercicio, consumo de alcohol; quizás incluso, cuándo y con quién come, o dónde va de vacaciones.

Su campaña de mercadeo social puede no tener éxito a no ser que pueda ayudar a las personas a mantener sus cambios en el futuro. Puede ser necesario algunos de los mismos tipos de apoyo utilizados para realizar la acción, así como ayudar a las personas a aprender nuevas habilidades y adquirir otros atributos que contribuyen a su habilidad para sostener los cambios que han realizado.

¿Qué tipos de cambios de comportamiento es necesario apoyar y mantener?

Existen esencialmente cuatro tipos de cambio de comportamiento, cada uno precisa una aproximación diferente de apoyo y mantenimiento. Reconocer qué tipo usted espera estimular le ayudará a escoger la estrategia para hacer que los cambios sean más probables.

Cambios de una vez. El cambio puede ser permanente, pero precisa solamente de una acción para ser ejecutada. Con los cambios de una vez, usted puede tener que proporcionar apoyo, pero una vez que la acción ha sido iniciada, el mantenerla no es un problema (aunque que puede ser seguido de apoyo psicológico). Algunos cambios de una vez son los siguientes:

• Hacerse una vasectomía
• Donar un riñón
• Hacer una donación de emergencia para situaciones de desastres
• Registrarse para votar

Cambios repetidos, pero finitos. Este tipo de cambio necesita más de una acción, pero tiene un punto final definido, cuando las acciones pueden cesar. En estas circunstancias, el apoyo para el cambio es importante por sí mismo, pero puede ayudar en el mantenimiento del cambio hasta conseguir la meta e incluso más que eso. Debido a que la meta es definida y limitada, es relativamente fácil encontrar lo que las personas necesitan para mantenerse en movimiento, e intentar facilitárselo. Ejemplos de este tipo de cambio incluyen:

• Conseguir las inmunizaciones adecuadas para niños.
• Facilitar el tratamiento del cáncer.
• Conseguir un certificado en un programa de entrenamiento para el trabajo.

Cambios permanentes en el estilo de vida. Estos cambios necesitan ser sostenidos para siempre, si se quiere que sean eficaces. Aquí, obviamente, tanto el apoyo a la acción como el mantenimiento son cruciales. La acción puede ser difícil de iniciar solo porque parece bastante insultante; cambiar el estilo de vida completo no es lo mismo que enviar un cheque o firmar una papeleta de voto. Por lo mismo ya dicho, una vez que se ha iniciando la acción, la idea de tener que mantenerla para siempre - especialmente en un momento en el que todavía parece poco familiar y difícil - puede dar dolores de cabeza. Su campaña debería proporcionar tanta ayuda como fuera posible para mantener a las personas enfocadas. Los cambios de estilo de vida permanentes podrían incluir:

• Ajustar los hábitos de alimentación y de ejercicio para mantener el peso y la buena forma ideal
• Mantener el mismo nivel de los problemas políticos y registrar un voto consciente en cada elección
• Reciclar, hacer abono orgánico, conservar la energía eléctrica, y otras prácticas ambientalmente-correctas
• Dejar de fumar

Cambios de Situación. Cambios que necesitan mantenerse a largo plazo, pero que solo precisan acción en ciertas situaciones. Aunque estas acciones no necesitan ser realizadas constantemente, realmente necesitan ser tratadas como una combinación de los otros tres tipos. Las acciones son nuevas cada vez y  una vez que llegan; precisan ser repetidas cada vez que un miembro de la audiencia-objetivo está en la situación apropiada; y deben continuar indefinidamente, si se quiere obtener el efecto deseado. Así, precisan tanto del apoyo continuo para una acción específica como de un estímulo y facilitación constante para mantenerlo. Algunos ejemplos:

• Nombrar un director designado.
• Practicar sexo seguro.
• Usar el cinturón de seguridad del coche o carro.

¿Cuáles son las barreras para entrar en acción y cambiar el comportamiento?

Hay barreras específicas para cada tipo de cambio de comportamiento socialmente deseable; si no hubiera, usted no necesitaría el mercadeo social en absoluto. La mayoría de aquellas barreras se clasifican en seis tipos:

El cambio es imposible, mientras la situación continúe. Algunas de las razones para esto pueden ser:

• Geografía. En áreas rurales, en lugares donde hay barreras físicas, en ciudades donde algunos vecinos o áreas son inseguras, puede ser simplemente imposible para las personas escoger donde estar para llevar a cabo el cambio deseado.
• Económicas. El cambio puede simplemente costar más dinero que la mayoría, o que todos, de la población-objetivo puede reunir o está dispuesta a pagar.
• Las herramientas para el cambio no están disponibles. A veces, llevar a cabo el cambio deseado significa usar un mecanismo (un inhalador para el asma, por ejemplo), adquirir una habilidad, hacerse un tratamiento, unirse a un grupo de apoyo, o hacer algo en lo que precisa un producto, programa o servicio. Si ese producto, programa, o servicio no existe, tanto literalmente (por ejemplo, no hay nadie en el área) o porque no está accesible a la población-objetivo, algunas veces el cambio es improbable.

Un programa de inglés de Boston como Segunda-u-Otra-Lengua (ESOL), el único en la ciudad diseñado específicamente para hablantes de Cantonés, tiene una lista de espera de tres años. Para las más o menos mil personas en esa lista de espera - y otros que no se molestaron en suscribirse porque en la lista era demasiado grande - podría de igual manera no haber existido el programa en absoluto.

• Circunstancias. Las personas antes de que puedan llevar a cabo el cambio deseado, puede que necesiten primero cuidados infantiles, accesibilidad para discapacitados, información, o alguna otra institución o forma de apoyo. Si este no se puede conseguir, el cambio no se podrá conseguir, tampoco.

El cambio es demasiado complejo. Esto puede significar que precisa demasiados pasos, y es por lo tanto difícil de aprender; o es demasiado detallado para el nivel de educación de las personas que se esperaba que hicieran el cambio; o precisa condiciones físicas u otras habilidades más allá de lo que se encuentra en muchos de los miembros de la población-objetivo.

Un joven estadounidense trabajó con una organización no gubernamental (ONG) africana del oeste en un proyecto para enseñar a campesinos a usar el correo electrónico e Internet. El proyecto fue significativo para reunir a las personas rurales unas con otras, y para hacer posible la cooperación de larga-escala entre ellos. El estadounidense comienza a entrenar a unas cuantas personas jóvenes escogidas cuidadosamente, las cuales  luego se convertirían en los entrenadores en sus pueblos.

Él se dio cuenta rápidamente que, a pesar que los alumnos fueron brillantes y estaban dispuestos, ellos comenzaron sin conocimiento alguno de lo que es la Internet, o de lo que las computadoras hacen. Los organizadores del proyecto estaban tan entusiasmos, sin embargo, que ignoraron las sugerencias del estadounidense de extender el curso de entrenamiento para facilitar algún conocimiento básico fundamental. Como resultado, el proyecto se quedó corto en sus metas, solamente con uno de los alumnos sabiendo bastante como para transmitir lo que había aprendido. El proceso tal como fue diseñado fue simplemente demasiado complejo para la experiencia de los alumnos.

El cambio es demasiado difícil como para esperar que las personas estén dispuestas a cumplir por sí mismas. Algunos de los cambios de comportamiento de las personas son con frecuencia llevados al compromiso - parar de abusar de sustancias, o cambiar los hábitos de alimentación, o hacer ejercicios regularmente - y precisan de una cierta cantidad de dirección y auto disciplina que puede ser que muchas de las personas no tengan. Algunas personas pueden hacerlo por sí mismas, pero la mayoría necesita ayuda para hacer el cambio y aprender como llegar a la resolución que lo hará tener éxito a largo plazo.

El cambio toma demasiado tiempo. "Tiempo" aquí puede significar varias cosas.

• El cambio puede tomar demasiado de un lapso de tiempo. Las personas podrían no estar dispuestas a comprometerse a la limpieza del vecindario o reparar una casa muy deteriorada si ellos tienen que dedicarle varios días o semanas consecutivas, aunque ellos podrían estar más que dispuestos a dedicarle uno o dos.
• El cambio puede llevar demasiado tiempo en forma regular. Aconsejar a un joven puede verse como invertir un número abrumador de horas por semana. Las personas podrían no ver cómo ellos  pueden incorporar un programa de ejercicio regular es sus agendas.
• El cambio puede simplemente llevar demasiado tiempo como un todo. Perder una buena cantidad de peso de una manera saludable, por ejemplo, puede llevar muchos meses, o incluso años. Muchas personas pueden ver que es tan difícil como imposible, y no merece la pena intentarlo.

El cambio no es lo bastante importante para la población-objetivo como para que quieran hacerlo. La población tanto no entiende su importancia, o no considera sus beneficios suficientemente importantes para convencerlos a entrar en acción, o no ve que se aplique a ellos. Cualquiera que sea la razón, ellos no lo ven como una prioridad.

La población-objetivo se olvida de realizar la acción que requiere el cambio. Cuando una acción repetida es necesaria - tomar píldoras de manera regular, hacer ejercicios de terapia física, mantener citas, escribir en un diario - puede ser difícil para las personas recordar realizar la acción todo el tiempo.

Al menos una de esas barreras probablemente existe, al menos potencialmente, para cualquier cambio de comportamiento deseado y para cualquier población-objetivo. Enfrentarse las barreras de manera que el cambio pueda suceder de forma paulatina y fácilmente debería hacer parte de cualquier campaña mercadeo social.

¿Cómo tratar con las barreras para entrar en acción y apoyar el cambio de comportamiento?

Mientras cada situación tiene sus propias peculiaridades y barreras específicas, hay algunas directrices para tratar con cada tipo de barrera descrito arriba.

Si el cambio es imposible en la situación presente, intentar hacer algo con las barreras que lo hacen imposible.

Geografía. Algunas soluciones posibles al problema de la geografía:

• Organice, proporcione, o subsidie transporte.
• Cambie servicios, encuentros, etc. para un lugar más conveniente.
• Lleve servicios a la población-objetivo, donde sea posible.

Bibliotecas y clínicas ambulantes (que se movilizan a diferentes lugares) fueron instituidas para llegar a aquellos que no podían o vendrían a las bibliotecas o centros de salud, frecuentemente en áreas rurales.

• Utilice la tecnología - tele-conferencia, correo electrónico, grupos de conversación, llamadas de conferencia telefónica, Internet- o cursos basados en la televisión - para lidiar con problemas distantes.

Económicas. Subsidie, reduzca, o elimine los costos:

• Consiga una subvención.
• Encuentre una manera más barata y/o más eficiente de aproximarse al problema.
• Reduzca el alcance del servicio, asumiendo que es mejor tener un buen grupo de personas participando en una servicio reducido que ninguna participando en uno más amplio.
• Busque equipo usado o reciclado, solicite donaciones de productos y equipo de corporaciones, o asóciese a un servicio que puede ayudar a obtener equipo y productos gratis o a un costo reducido.

La Asociación Nacional para el Intercambio de Recursos Industriales (NAEIR por sus siglas en inglés) recolecta donaciones de equipo y productos nuevos de corporaciones y los hace disponibles casi sin costo alguno (se pagan tarifas anuales - en 2001, $575.00 - y el envío y la entrega) a entidades sin fines de lucro.

Las herramientas para el cambio no están disponibles. Usted puede tanto intentar proporcionar lo que no está disponible, como encontrar una fuente alternativa.

• Intente obtener donaciones de productos o servicios no disponibles.
• Comience a colaborar con un programa que puede ayudar a las personas a conseguir las habilidades que necesitan para entrar en la acción deseada.
• Encuentre una manera alternativa de proporcionar servicios.
• Emprenda una campaña de promoción para hacer que los productos o los servicios estén disponibles para toda la población-objetivo.

El programa Boston ESOL con la larga lista de espera emplea los dos últimos métodos listados. Desarrolla una tutoría utilizando cintas de video y tutores reclutados entre estudiantes avanzados y recientemente graduados. Las personas en la lista de espera podían utilizar las cintas de video para comenzar sus estudios de inglés, yendo a su propio ritmo, y trabajar con un tutor semanalmente o bisemanalmente. Al mismo tiempo, el programa usa el tamaño de su lista de espera para abogar con el Departamento de Educación y la legislatura del estado por un aumento de presupuesto. En un año y medio, la lista de espera se ha reducido a menos de 200, y la tutoría ha llegado a tener tanto éxito que ha llegado a formar parte regular del programa.

Circunstancias. Cambiar las circunstancias para hacer el cambio posible. Por ejemplo:

• Proporcione el subsidio de cuidados infantiles.
• Mueva, o proporcione servicios complementarios en, un lugar accesible a discapacitados.
• Proporcione la información necesaria con letreros o carteles, en la radio, en periódicos, en la televisión por cable de acceso local, puerta a puerta - lo que sea necesario para asegurarse de que las personas tienen lo que necesitan para realizar la acción que usted está promocionando.

Si la tarea es demasiado compleja, simplifíquela tanto como sea posible. Algunas maneras de conseguir esto:

• Enseñe habilidades complejas mediante un dominio (aprendizaje) paso a paso: Las personas aprenden cada paso de un proceso complejo separadamente, dominando por completo cada paso antes de ir al siguiente.
• Busque maneras de eliminar pasos: algunos pueden ser innecesarios o repetitivos.
• Encuentre maneras simples de realizar la misma cosa.
• Reduzca la extensión del cambio para hacerlo más realizable.
• Comience su proceso en un nivel más bajo, para proporcionar los soportes que harán posible que la audiencia-objetivo entienda y tome una postura tras la acción.

En el cuadro de arriba sobre la ONG africana del oeste, si el curso de entrenamiento hubiera dado el  tiempo necesario para que los alumnos obtuvieran suficiente conocimiento básico fundamental, es probable que muchos o la mayoría de ellos hubieran podido aprender  con éxito lo necesario para llegar a ser entrenadores en sus pueblos natales.

Si el cambio es demasiado difícil para que las personas lo hagan por sí mismas, proporcione apoyo  que les ayude a conseguirlo. Hay varias de maneras de avanzar hacia esto:

• Organice y mueva - o impulse a las personas hacia - los grupos de apoyo. Los programas para dejar de fumar, por ejemplo, habitualmente operan de esta forma, como lo hace AA y la mayoría de los otros en 12-pasos o programas similares. Los grupos de apoyo ayudan a las personas a entender que ellas no están solas en su dificultad con el cambio, y les facilita aliados en su esfuerzo. El grupo de miembros ayuda a otro a mantener en su resolución.
• Proporcione consejo, el grupo de apoyo equivalente a uno-en-uno. Llamados regularmente “mentores”, ayuda con estrategias a mantener el nuevo comportamiento, y proporciona el contacto humano y refuerza lo que muchas personas necesitan para permanecer en el cambio.
• Disponga una línea caliente de teléfono a la que las personas puedan llamar (o incluso una sala de conversaciones en Internet que puedan visitar) cuando tengan dificultades.
• Proporcione clases o programas que ayuden a las personas a obtener estrategias y entender el cambio y sus implicaciones para ellos y los que están a su alrededor.
• Disponga o estimule a los miembros de la población-objetivo a formar grupos que simplemente se realicen los nuevos comportamientos juntos. Un grupo de mujeres que pasean o trabajan juntas cada día no es necesariamente un grupo de apoyo, pero sus miembros dan apoyo a otros al ser perseverantes con la rutina de ejercicios. Además, y quizás más importante, ejercitarse con amigos lo hace mucho más placentero, y más probablemente de llegarlo a internalizar como parte del día de cada uno.

Si el cambio requiere demasiado tiempo, intente tanto disminuir el tiempo o cambiar la percepción de lo qué significa "demasiado tiempo." Unas cuantas maneras de cumplir esos objetivos:

• Si el periodo de tiempo que usted tenía en mente es demasiado largo, intente disminuirlo o hacerlo más flexible. En lugar de dos fines de semana completos, comience con una limpieza menor de un vecindario que ocupe un solo día, o dele a las personas la opción de llegar en cualquier momento que tengan disponible. Si usted puede organizarlo de manera que las personas la pasen bien y sientan que han logrado algo productivo, ellos probablemente estarán dispuestos a volver y acabar la tarea.
• Si un compromiso de tiempo regular parece ser demasiado abrumador, deje en claro cuál es tiempo verdadero que el compromiso requiere (una tarde por semana siendo mentor, 40 minutos de ejercicio al día), y ayude a las personas a compararlo con otros tipos de compromisos para ver   si es realmente demasiado grande. Si lo es, ¿puede ser reducido?
• Si el lapso de tiempo es el problema, divídalo en espacios menores, más realistas. En lugar de enfocar en perder 100 libras, una dieta puede comenzar por intentar perder cinco o diez, después cinco o diez más, etc. De cualquier forma, la meta realizable en un periodo razonable de tiempo está siempre presente.
• Sugiera maneras para combinar el nuevo comportamiento con otras tareas o actividades. Las personas pueden hacer parte de su ejercicio subiendo y bajando las  escaleras en lugar de de tomar el ascensor en el trabajo, por ejemplo, o emprender tipo de promoción al distribuir folletos y hablar con apoyos potenciales en el trayecto de un paseo diario.
• Trate de minimizar el elemento tiempo de un cambio de comportamiento  al enseñar (o practicar, dependiendo de la situación) acerca del uso del tiempo, planeamientos más eficientes, horarios creativos, etc.

Si el cambio no es importante para los miembros de la población-objetivo, intente cambiar sus percepciones al respecto.

• Encuentre razones para el cambio a las que ellos responderán. Los fumadores pueden no estar dispuestos a abandonar el hábito por su propia salud, por ejemplo, sino que puede ser más receptivo a los argumentos sobre los efectos de humo en terceros o en sus niños.
• Asegúrese de que todos los miembros del grupo objetivo tienen la información disponible sobre los beneficios del cambio, y las desventajas a sus alternativas. Puede que ellos necesiten más información para entender porqué el cambio es importante.
• Apunte específicamente como el cambio en cuestión afectará la población-objetivo, y porqué es relevante para ellos.
• Intente obtener la opinión de los jefes de la comunidad y otras personas influyentes para esparcir la palabra.
• Busque maneras creativas para presentar su mensaje - teatro de calle, por ejemplo.

Si las personas continúan olvidando realizar la acción, institucionalice recordatorios, de tal manera que sea más fácil de recordar.

• De la mano con medicación, dé cajas de píldoras compartimentadas marcadas para cada día de la semana o mes, y muéstrele a las personas cómo a usarlas.
• Dele a las personas notas adhesivas ya escritas para pegarlas alrededor de la casa para recordarles qué es lo que deben hacer.
• Estructure un grupo de apoyo en cadena de teléfono. Una persona llama a otro para recordarle; esa segunda persona luego llama a una tercera, quien llama a una cuarta, y así hasta que cada uno en el grupo ha sido llamado.
• Enséñele a las personas como organizar las cosas para que sea más probable que se acuerden de lo que tienen que hacer. Si usted coloca los tentempiés (meriendas) justo enfrente del refrigerador o en la despensa, es menos probable que las olvide y que busque la comida chatarra.  Aún mejor, si usted no tiene ningún tipo de comida chatarra en casa, así tiene que tomar una decisión consciente para salir y conseguir alguna.

¿Cuáles son las barreras para mantener los cambios de comportamiento?

Así las personas que son el objetivo que su campaña se han, quizás, unido en un programa de ejercicios. ¿Cómo sabe que ellos lo mantendrán a largo plazo, y no regresarán a sus viejos hábitos, siendo personas sedentarias?

La llave para mantener un nuevo comportamiento es el nivel de satisfacción que los miembros de la población objetivo obtienen con el cambio. Aquí hay otra área donde la investigación de mercado es extremamente importante. Usted debe supervisar la satisfacción de las personas, y actuar si algo comienza a hundirse. Ambos su estrategia de mercadeo y la realidad pueden ajustarse aquí. En otras palabras, si las personas comienzan a estar insatisfechas con los resultados del cambio de comportamiento que han hecho, usted puede encontrar nuevas maneras de persuadirlas a mantenerse, cambiar las circunstancias o el ambiente para seguir con el cambio de una manera más fácil y más atractiva, o ambos.

Las principales barreras para el mantenimiento del comportamiento son las posibles fuentes de insatisfacción de la población-objetivo con la acción que han tomado. La satisfacción e insatisfacción están ampliamente basados en expectativas: si sus expectativas positivas para el cambio de comportamiento son completadas, algunas veces las personas tienden a estar satisfechas; si realidad cae por debajo de las expectativas, o si surgen consecuencias negativas significativas, algunas veces la insatisfacción habitualmente va a continuación.

El cambio de comportamiento tiene consecuencias insatisfactorias. El resultado del cambio que han hecho no es dramático o lo bastante visible para el grupo objetivo, o no es lo que han esperado.

• Las expectativas de cambio son demasiado altas. Alguien que hace dieta puede haber esperado perder diez libras por semana; un alcohólico pudo haber pensado que una vez que dejó de beber, todas las ansias por el alcohol se irían; un activista podría haber esperado que una campaña podría llevar instantáneamente al cambio social. Si las expectativas son demasiado altas, no se alcanzarán, y las personas pueden pensar que los cambios que han hecho fueron inútiles.
• Los efectos del cambio son difíciles de detectar. La mejora en la salud cardiovascular no es visible inmediatamente, y puede que nunca sea detectable sin un angiograma, o al menos medir la presión sanguínea. Los contribuyentes de las organizaciones podrían no ver cambios evidentes como resultado de sus donaciones. Si no hay resultados evidentes de las acciones que se ha motivado a las personas a realizar, ellos pueden fácilmente pensar que aquellas acciones son innecesarias.
• Los resultados del cambio pueden retardarse por un largo periodo. Los pulmones de los fumadores pueden llevar tanto como un año para despejarse después de que han dejado de fumar. La limpieza de la contaminación u otras recuperaciones ambientales pueden llevar décadas o generaciones hasta ser completadas. La acción continuada puede parecer fútil a la vista de metas tan distantes.
• El resultado deseado es la ausencia de algo. La situación Y2K es un primer ejemplo.La acción que muchas corporaciones y agencias gubernamentales tomaron para prever la crisis computacional para el 1 de enero del 2000, fue vista ampliamente como innecesaria, porque no hubo trastorno alguno. Puede ser, sin embargo, que sin esa acción, el desastre que muchos científicos predecían pudo haber ocurrido. La situación es similar con las inmunizaciones: muchos niños sin tratamiento nunca se enferman con las enfermedades que las inmunizaciones previenen, así que es difícil ver cuando ellas han hecho algún bien o no en un caso específico.

El cambio de comportamiento tiene excesivas consecuencias negativas. Las consecuencias negativas pueden rápidamente debilitar el entusiasmo por mantener el cambio de comportamiento. Hay realmente dos tipos de consecuencias negativas: esperada e inesperada.

• Las consecuencias negativas (esperadas) fueron subestimadas. Los efectos colaterales de la medicación para la presión sanguínea fueron bastante mayores que lo que la población-objetivo estaba preparada para aceptar. La limpieza de áreas contaminadas cuesta más que lo previsto, y resultó en un aumento de impuestos.
• Hay consecuencias negativas inesperadas. Una alumna en destrezas laborales se siente abrumada por el enojo y resentimiento de su esposo al haber obtenido habilidades e independencia. El ejercicio regular produce daños musculares y problemas de articulaciones.

Las personas importantes proporcionan retroalimentación negativa. El cambio de comportamiento causa fricción en la comunidad, o lleva a una desaprobación de la familia, amigos y vecinos, o de las personas que son socialmente o culturalmente significativas para los miembros de la población-objetivo (el padre, personajes de negocios, políticos elegidos, etc.) Esto puede ir desde que los amigos del ex-fumador se sientan defraudados de que él no participe de reuniones con ellos nunca más, hasta que un grupo religioso o cultural conservador, rechace a uno de sus miembros quien ha adoptado una práctica convencional.

El control sobre el nuevo comportamiento no es para nada esperado. Esto puede ocurrir tanto debido al sistema implicado como debido a los mismos miembros de la población-objetivo.

• El sistema. El sistema en este caso podía ser una intervención que no está bien planeada, y por tanto no proporciona los servicios adecuados a los participantes; un sistema de entrega que hace difícil obtener el producto necesario (preservativos, medicación, etc.); servicios que son inaccesibles (una clínica o programa cuyas horas son inapropiadas para la población a la cual sirve, como ejemplo) o inhóspitos; circunstancias de la vida que hacen el mantenimiento de la acción imposible (un sobre tiempo obligatorio en el trabajo, o incapacidad de encontrar cuidados infantiles); o un sistema social indiferente (oposición o falta de apoyo por parte de los familiares, o sabotaje del cambio por los amigos).
• La persona misma. Mantener el comportamiento es más difícil de lo previsto, o está amarrado a otros problemas psicológicos o personales sin resolver.

Alan Andreasen, en Promociar el cambio social, menciona una importante consideración. Sabemos bastante sobre lo que aparta a las personas de actuar, pero muy poco sobre lo que las empuja a actuar. Si pudiéramos entender mejor lo que motiva a las personas, podríamos ser mucho más eficaces al estimular el cambio de comportamiento.

¿Cómo tratar con las barreras para mantener los cambios de comportamiento?

Discutiremos algunas maneras de pasar cada una de las barreras mencionadas, pero antes, hay algunas directrices generales para mantener el cambio de comportamiento que deberían mencionarse.

Directrices generales para mantener el cambio de comportamiento.

• Trae de anticipar y planear para minimizar obstáculos y problemas potenciales. Utilice su investigación de mercado, lluvia de ideas, la literatura, y hablar a otros individuos y organizaciones que hayan dirigido campañas de mercadeo social similares para anticipar tantas posibilidades como pueda. Si usted tiene alguna idea de qué factores podrían interponerse en que las personas mantengan sus cambios, usted puede ajustar su campaña y organizar la realidad para neutralizar aquellos factores antes de que lleguen a ser problemas.
• La honestidad no es sólo la mejor política - es la única política que usted debería considerar. Asegúrese de que las personas tienen todo la información que necesitan - efectos colaterales potenciales de la medicación, posibles consecuencias de acciones que pudieran iniciar, etc. - de tal forma que ellos no se sorprendan por cualquier cosa que ocurriese. Ayúdeles a entender si las consecuencias potenciales no se pueden cambiar, o cuando hay un Plan B para tratar con ellos. Trabaje con ellos para planear lo que ellos y usted podría hacer si sucediesen consecuencias particulares. Si ellos sienten que han sido tratados honestamente, y si piensan que ellos pueden tener algún control sobre la situación, es mucho más probable que trabajen para mantener su cambio de comportamiento.

¿Cómo tratar con los diferentes tipos de barreras en contra el mantenimiento del cambio?

Nota: La honestidad inicial puede ir más allá de todos los diferentes tipos de barreras recopilados como "consecuencias insatisfactorias" e "consecuencias negativas inesperadas," debido a que ayudará a la población-objetivo a entender la realidad de lo se puede esperar. Esto debería hacer entender que la honestidad sobre lo que se puede esperar es el primer remedio para cada una de esas barreras. Debería también entenderse, sin embargo, que no importa cuán honesto y cuidadoso es usted, muchas personas ignorarán o reinterpretarán o no entenderán la información, y aún así usted deberá tratar con su insatisfacción.

Consecuencias insatisfactorias.

• Las expectativas son demasiado altas. Además de intentar ser realista desde el inicio acerca de lo que es posible, usted puede ayudar supervisando y llamando la atención en el progreso real - comprobaciones regulares del peso, boletines informativos detallando evidencias de los resultados del activismo social, etc. También podría ser útil, si la información está disponible, observar la cantidad "promedio" de tiempo que lleva completar un cambio particular - peso ideal por mes, la cantidad de tiempo que lleva habitualmente toma el que se apruebe una ley, etc.
• Los resultados son difíciles de detectar. Donde sea posible, haga visibles los beneficios ocultos. Déle o préstele a las personas medidores de la presión sanguínea, y muéstreles como usarlos, por ejemplo. Explíquele a los contribuyentes exactamente en que está siendo utilizado su dinero, y que podría ocurrir, o no ocurrir, sin él. Donde no hay resultados- la medicación para la presión sanguínea no funciona- discuta alternativas. Usted puede necesitar una combinación de medicinas antes de conseguir el resultado deseado, o puede haber otra manera de aproximarse al problema.
• Los resultados se atrasan. Hay varias estrategias en este caso.
  • Donde sea posible, cree marcas de referencia para  darle seguimiento al progreso a través del tiempo. Los fumadores podrían someterse a pruebas de capacidad pulmonar, por ejemplo, y ver como aumenta la mejoría, incluso si estuvieran todavía experimentando alguna dificultad al respirar; o podrían mantener una cuenta del dinero total que ahorran por no fumar.
  • La mercadotecnia puede enfatizar los beneficios a largo plazo del cambio para los mismos miembros de la audiencia-objetivo y/o para la sociedad.
  • La mercadotecnia puede también utilizar mensajes "colocados en lugares estratégicos" para intentar mantener a las personas atentas en la manutención.

 El resultado es la ausencia de algo. Aquí, su mercadeo debería dejar en claro las consecuencias que la presencia de cualquier cambio deseado trata de prevenir.

Un ejemplo de esto viene de los titulares de Septiembre de 2001. En el aniversario del desastre del World Trade Center, la seguridad del aeropuerto se reforzará, produciendo filas más largas, esperas más largas en las terminales, y menos tiempo para volar. La consecuencia de todos estos inconvenientes, si tiene éxito, es que nada sucederá - sin secuestros, sin destrucciones, sin novedades. Solo es un asunto de tiempo hasta que todos comiencen a quejarse... pero si se reduce la seguridad, las oportunidades posteriores de terrorismo aumentarán. Será importante recordarles a las personas constantemente de que puede ocurrir si la seguridad del aeropuerto llega a ser relajada, o llegará a ser cómo estaba de nuevo.

Exceso de consecuencias negativas.

Tanto para las consecuencias negativas subestimadas como inesperadas, el mejor remedio es la prevención. Si las personas tienen el mayor control como sea posible sobre la situación, es más probable que intenten mantener su comportamiento.

• Las consecuencias negativas fueron subestimadas.
  • Proporcione información sobre lo que está ocurriendo y lo que podría ocurrir. Es particularmente importante hacer que las personas sepan si están disponibles otros tipos de acción, y cómo son. Podría haber una alternativa a la medicación de la presión sanguínea que está causando depresión, por ejemplo, o si podrían haber otras maneras de corregir la presión sanguínea. El costo de no completar las limpiezas ambientales, por otro lado, puede ser mayor incluso que el costo inesperado de completarlo.
  • Proporcione herramientas - habilidades, entrenamiento, educación - y apoyo para tratar con consecuencias negativas específicas. Enseñar técnicas de relajación o meditación podría ayudarle a las personas a tratar la parte aún más intensa que lo anticipado del desgaste físico y mental de dejar de fumar, por ejemplo.
• Hay consecuencias negativas inesperadas. Usted no puede prever cada posibilidad, pero puede prevenir a las personas que podrían haber consecuencias negativas inesperadas, de manera que éstas no los impacte de manera drástica. Como queda dicho arriba, usted puede proporcionar apoyo y herramientas para ayudar a la población-objetivo a tratar con consecuencias inesperadas. Como ya se ha mencionado, una medicación alternativa podría sustituirse, por ejemplo; consejería familiar podía ponerse a disposición  de los cónyuges para ayudarlos a adaptarse a los cambios de roles que pueden darse con la alfabetización o el entrenamiento laboral.

Las personas importantes proporcionan retroalimentación negativa.

Lo ideal aquí es usar su investigación de mercado para encontrar quiénes son las personas importantes para la audiencia-objetivo, y mercadear el cambio para ellas también. Es mucho más fácil hacer esto desde el principio, en vez de usar la mercadotecnia para intentar corregir una impresión equivocada o negativa después del hecho. Si usted puede obtener apoyo de las personas importantes para la población-objetivo desde el comienzo, usted no solo reducirá la probabilidad de esta fuente de insatisfacción, sino que aumentará de forma importante la probabilidad de que su campaña sea un éxito.

El control sobre el nuevo comportamiento es menos de lo esperado. El sistema y la persona misma - las dos fuentes de la falta de control del comportamiento - están fuertemente interconectadas. Si usted puede disponer de un sistema para apoyar la motivación de las personas, el auto-control, y las habilidades, ellos están más propensos a ser capaces de mantener sus cambios de comportamiento.

Los grupos de apoyo y consejo, ya discutidos arriba, están entre las mejores maneras para ayudar a la población-objetivo a desarrollar las habilidades para mantener los cambios por sí mismas. Los Alcohólicos Anónimos, Vigilantes del peso, y otros grupos similares tienen sus propios estilos, pero todos ellos básicamente funcionan debido al apoyo de un grupo, el entrenamiento de habilidades, la estructura, y  la ayuda inmediata, el refuerzo, y la retroalimentación cuando son necesarios.

El apoyo y la estructura (y alguien a quien llamar para poder resistir la tentación) le da a las personas alguien y algo en lo cual apoyarse al comienzo, cuando el cambio es a menudo más difícil. El entrenamiento de habilidades aumenta los recursos personales y desarrolla la auto- disciplina. Juntos ellos tratan tanto con el sistema como con la persona misma para crear una base sólida sobre la cual el mantenimiento de un cambio a largo plazo puede ser construido.

Algunos programas utilizan recompensas diferentes de la mera satisfacción del mantenimiento del comportamiento y sus beneficios. Estos pueden ser a veces efectivos, pero existe siempre el peligro  de que la recompensa por sí misma llegue a ser la razón para mantener el comportamiento. Si este es el caso, es  poco probable que el cambio perdure, debido a que no es interno. Tan pronto como la recompensa deje de darse, no hay más razón para sostener el cambio.

Para resumir

Hay dos pasos para cimentar el cambio de comportamiento: la primera es entrar en acción promueve o representa del cambio de comportamiento; la segunda es mantener esa acción, o el cambio que conlleva, a lo largo del tiempo. Una campaña mercadeo social tiene que incluir estrategias para ayudar a las personas tanto a realizar como a mantener el cambio deseado.

Los cambios habitualmente caen en una de estas cuatro categorías:

• Cambios de una vez.
• Cambios repetidos pero finitos.
• Cambios permanentes en el estilo de vida.
• Cambios de Situación

Cada tipo de cambio precisa de un tipo diferente, o una combinación de tipos, de apoyo.

Barreras comunes para iniciar el cambio incluyen las siguientes:

• La acción es imposible porque las circunstancias no lo permiten.
• La acción necesaria es demasiado compleja.
• La acción es demasiado difícil para que las personas se comprometan por si mismas.
• La acción toma demasiado tiempo.
• La acción no es importante para la población-objetivo.
• La acción sigue siendo olvidada.

Usted puede eliminar esas barreras, en cada caso, haciendo algo sobre el problema que crea la barrera:

Solucione los problemas que hacen que la acción sea imposible (cambie las circunstancias).

• Simplifique la acción, tanto dividiéndola en piezas manejables, o proporcionando la base necesaria para entenderla.
• Apoye a las personas al iniciar una acción difícil.
• Utilice un planeamiento y un horario más eficiente o más creativo y flexible para minimizar la importancia del elemento tiempo.
• Aumente en la población-objetivo la percepción de la urgencia de la acción.
• Institucionalice recordatorios de manera que las personas puedan acordarse de actuar.

Las barreras para mantener los cambios están basadas principalmente en la insatisfacción con sus consecuencias.

• Las consecuencias son insatisfactorias.
  • Las expectativas poco realistas no se alcanzan.
  • Los resultados son difíciles de detectar.
  • Los resultados se atrasan.
  • El resultado es difícil de ver debido a que es la ausencia de algo.
  • Las consecuencias negativas son vistas como excesivas, debido a que fueron tanto subestimadas como totalmente inesperadas.
  • Las personas importantes proporcionan una retroalimentación negativa sobre el cambio.
  • El control del comportamiento es menos de lo esperado debido tanto al sistema como a las personas mismas.

Tratar con esas barreras requiere de una anticipación a problemas potenciales y una honestidad completa con la población-objetivo desde el comienzo. Además, hay algunos remedios específicos para cada una de las barreras descritas:

• Consecuencias insatisfactorias:
  • Clarifique las expectativas realistas.
  • Haga lo invisible visible, o ajuste el comportamiento para obtener el resultado deseado.
  • Divida las metas a largo plazo en piezas manejables, con marcas de referencia.
  • Enfatice las consecuencias de tratar con la presencia de lo que se está previniendo.Ayude a las personas a controlar las consecuencias negativas con información, planes alternativos, y habilidades.
  • Convenza a las personas importantes tanto como directamente con la población-objetivo.
  • Establezca el sistema para proporcionar apoyo y ayuda para desarrollar los recursos internos de personales.

Si usted puede, con la ayuda de la investigación de mercado, sobrepasar estas barreras, su campaña debería alcanzar el éxito.

___Usted ha dirigido, y continuará dirigiendo, una investigación de mercado para encontrar qué factores son probables en interferir en que la población-objetivo haga y mantenga los cambios deseados, de quiénes son las opiniones que ellos aprecian, y qué tipos de apoyo necesitan para cumplir y mantener los cambios deseados de comportamiento.

Proporcionar apoyo para la acción:

___Usted ha solucionado los problemas que hacen que la acción sea imposible al proporcionar transporte o cambiar el lugar para hacerlo más accesible; reducir o subsidiar costos; hacer disponible lo indisponible; o cambiar las circunstancias.

___Usted soluciona acciones que son demasiado complejas simplificándolas en su extensión posible.

___Usted soluciona acciones que son demasiado difíciles proporcionando apoyo a las personas para ayudarles a atravesar cambios de comportamiento difíciles.

___Usted minimiza la importancia del elemento tiempo mediante un planeamiento y horario más eficiente y más creativo y flexible.

___Usted aumenta en la población-objetivo la urgencia del cambio de comportamiento deseado.

___Usted institucionaliza recordatorios, de manera que para las personas sea menos probable olvidar entrar en acción.

Proporcionar apoyo para mantener el cambio:

___Usted utiliza la investigación de mercado para monitorear la satisfacción de la población-objetivo con los cambios que han hecho.

___Usted intenta anticipar y planear contra contrarrestar posibles consecuencias negativas del cambio.

___Usted es totalmente honesto con la población-objetivo sobre las posibles consecuencias negativas del cambio, y sobre qué puede hacerse con ellos.

___Usted soluciona consecuencias insatisfactorias al ayudar a ajustar las expectativas poco reales; al hacer visibles los resultados que son difíciles de detectar o al ajustar el cambio para mejorar los resultados; al hacer más fácil vivir con los resultados que se retrasan estableciendo marcas de referencia y dividiéndolos en series de metas realizables; y al utilizar su mensaje de mercadeo para discutir las consecuencias de la falta de  la presencia de aquellos eventos o circunstancias que los cambios pretenden prevenir.

___Usted soluciona el exceso de consecuencias negativas intentando preparar a las personas de antemano, ayudándolos a adquirir herramientas - habilidades, educación, entrenamiento, información – para tratar con ellas, y formulando posibles alternativas ante ellas.

___Usted trata con la retroalimentación negativa de personas importantes mediante cambios en el mercadeo para esas personas también.

___Usted soluciona el control de comportamiento, cuando es menos de lo esperado, creando sistemas que proporcionen apoyo y ayuda para que las personas desarrollen sus propios recursos internos.

Herramienta #1: Gráfico de barreras a la acción y estrategias para eliminarlas

Barreras a la acción

Estrategias para eliminar las barreras

La acción es imposible porque las circunstancias no lo permiten. La acción necesaria es demasiado compleja. La acción es demasiado difícil para que las personas se comprometan por si mismas. La acción toma demasiado tiempo. La acción no es importante para la población-objetivo. La acción es regularmente olvidada.

Solucione los problemas que hacen que la acción sea imposible (cambie las circunstancias). Simplifique la acción, tanto dividiéndola en piezas manejables, o proporcionando la base necesaria para entenderla. Apoye a las personas - con grupos de apoyo, consejos, etc. - al iniciar una acción difícil. Utilice un planeamiento y un horario más eficiente o más creativo y flexible. Utilice el mercadeo para aumentar la urgencia de la acción en la percepción de la población-objetivo. Institucionalice recordatorios de manera que las personas puedan acordarse de actuar.

 

Herramienta #2: Gráfico de las barreras para mantener el cambio y estrategias para eliminarlas

Barreras a mantener el cambio

Las estrategias para eliminar las barreras

Las consecuencias son insatisfactorias: Las expectativas poco realistas no se alcanzan. Los resultados son difíciles de detectar. Los resultados se atrasan. El resultado es difícil de ver debido a que es la ausencia de algo. Hay excesivas consecuencias negativas, tanto mayores de lo previsto, como inesperadas. Las personas importantes dan una retroalimentación negativa sobre el cambio. El control del comportamiento es menos de lo esperado debido tanto al sistema como a las personas mismas.

Para  las consecuencias insatisfactorias: Clarifique las expectativas realistas. Haga lo invisible visible, o ajuste el comportamiento para obtener el resultado deseado. Divida las metas a largo plazo en piezas manejables, con marcas de referencia. Enfatice las consecuencias de tratar con la presencia de lo que se está previniendo Ayude a las personas a controlar las consecuencias negativas con información, planes alternativos, y habilidades. Convenza a las personas importantes tanto como directamente con la población-objetivo. Establezca el sistema para proporcionar apoyo y ayuda para desarrollar los recursos internos de personales.

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué se debe monitorear el progreso y hacer ajustes a la campaña de mercadeo social?

• ¿Qué aspectos de la campaña se deben monitorear?

• ¿Cómo monitorear y ajustar una campaña de mercadeo social?

Desde hace varios años, el Equipo de Tratamiento y Prevención del SIDA de la Ciudad de Peterson (PCARTT, por su acrónimo en inglés) había estado distribuyendo condones y recomendando el sexo seguro y el tratamiento precoz del VIH en la comunidad homosexual de Peterson. Sin embargo ahora, el índice de nuevos contagios de VIH entre los hombres homosexuales había disminuido a cero y la práctica del sexo seguro se había convertido en algo tan normal como lavarse los dientes. Los miembros del equipo se habían dado cuenta de que sus esfuerzos sólo eran necesarios para mantener el status-quo. La labor del PCARTT en la comunidad homosexual había sido tan exitosa que ya no era necesaria una campaña a gran escala.

Sin embargo, el problema del SIDA no había desaparecido en la ciudad de Peterson. Por medio de varios canales; incluyendo datos de la salud pública, conversaciones con profesionales médicos, y sus propias experiencias en las calles, el equipo se enteró que los contagios de VIH estaban ascendiendo entre los consumidores de drogas intravenosas. Claramente era momento de que la campaña de mercadeo social del PCARTT cambiara su objetivo de la comunidad homosexual hacia este otro grupo de alto riesgo.

El equipo comprendió que esto implicaba más que enviar su mensaje a través de varios canales y alcanzar distintos barrios.  Implicaba también cambiar el estilo y contenido del mensaje y hacerlo llegar en diferentes formas. También significaba un nuevo estilo de llegada, equipos distintos – jeringas estériles además de condones - y un enfoque distinto. Pero los miembros del equipo del PCARTT sabían que debían adaptar su campaña a los cambios del mercado. Su competencia - el virus del SIDA – no iba a desaparecer luego, y ellos debían hacer ajustes para tener éxito.

Cualquier campaña de mercadeo social, si ha de mantener su efectividad, debe ajustarse a las condiciones cambiantes de acuerdo a las necesidades de su público objetivo, tendencias sociales y de la comunidad; y a sus propios recursos. Esta última sección del capítulo de la Caja de Herramientas sobre el mercadeo social discute cómo monitorear tu campaña, reconocer cuándo es necesario ajustarla, y da algunos consejos sobre cómo realizar los ajustes apropiados.

¿Por qué se debe monitorear el progreso y hacer ajustes a la campaña de mercadeo social?

Las campañas exitosas de mercadeo comercial sólo seguirán siendo exitosas mientras respondan a las distintas fuerzas del mercado. Lo mismo sucede con las campañas de mercadeo social.

Para organizaciones comunitarias y otras similares, significa que se deben considerar varias áreas:

• Demografía. Los barrios, por ejemplo, pueden cambiar a causa del aburguesamiento, inmigración, o el desarrollo. Debes ajustar la distribución de tu mensaje y/o servicio para conseguir llegar a tu población objetivo.
• Preferencias del consumidor.  Un tema que es crucial un día puede ser insignificante al siguiente. Si se está pidiendo colaboración o si se está intentando convencer a las personas de que cambien su comportamiento de alguna forma, debes asegurarte de que tu tema no desaparezca.
• Tendencias y condiciones sociales. Puesto que las tendencias y las circunstancias cambian, debes cambiar junto con ellas o de lo contrario te encontrarás ofreciendo servicios; o sugiriendo cambios de comportamiento que son innecesarios. El ejemplo introductorio acerca del problema del VIH en una comunidad es una buena ilustración de esto.
• Memoria social. Aquello que era sumamente importante y apremiante para una generación puede ser frívolo e incluso desconocido para las personas diez o más años menores. La conmoción y tristeza de la comunidad homosexual, producto de la cantidad de muertes de sus amigos y seres queridos en los años 80’s por ejemplo, es historia pasada para los jóvenes homosexuales del siglo 21. Con la existencia de las nuevas drogas que mantienen la enfermedad al margen, muchos se arriesgan a practicar sexo sin protección porque no tienen la memoria personal de la devastación que causó el virus del SIDA hace tan poco tiempo. (Quizás el PCARTT necesita mantener su nivel de mercadeo social en la comunidad homosexual después de todo).
• Canales de comunicación. En los últimos años, la cantidad de televidentes de televisión por cable ha superado a aquellos de las estaciones más grandes. Más recientemente, la gente joven utiliza Internet para encontrar información, alojamiento, trabajos, etc.  Los adolescentes cambian sus preferencias sobre estaciones de radio tan a menudo como se cambian de ropa. Si los operadores de mercadeo social no se ajustan a estos nuevos canales, no llegarán a su público objetivo.

Cuando hablamos de monitorear el progreso de una campaña de mercadeo social, eso significa no sólo fijarse en cuán bueno es el mensaje y cómo está llegando al público al que va dirigido, sino también en qué tan bien está haciendo su trabajo la organización. Si se está prestando servicios, abogando por un tema o por cambios determinados, reclutando voluntarios, o recaudando fondos, parte de tu campaña es hacer ajustes en tu labor con el objeto de reflejar las realidades de las necesidades y preferencias de las personas. Quizás sea necesario cambiar tu mensaje o cambiar la forma de entregarlo para llamar la atención de tu público objetivo. Pero quizás también sea necesario cambiar lo que haces o cómo lo haces para responder adecuadamente a sus necesidades y fomentar el cambio de comportamiento que se intenta conseguir.

¿Qué aspectos de la campaña se deben monitorear?

Existen tres aspectos esenciales en cualquier campaña de mercadeo social que deben ser monitoreados y ajustados.

Efectividad.  ¿Qué tan bien está cumpliendo sus objetivos la campaña?  Como se explicó anteriormente, esta pregunta aborda dos áreas distintas:

• ¿Es efectivo el mensaje de mercadeo social, es decir, se está llegando a quienes corresponde y logrando el efecto deseado?
• ¿Es efectivo el trabajo de la organización, es decir, está efectivamente causando y/o abogando por el cambio por el cual está trabajando?

En algunos casos, donde el mensaje es la labor de la organización (una iniciativa cuyo único propósito es desarrollar y distribuir mensajes anti tabaco por ejemplo), estas áreas pueden ser las mismas.  Con más frecuencia, si la organización está proporcionando un servicio, dedicándose a una abogacía, o intentando conseguir un objetivo específico para propiciar su labor (por ejemplo, convencer a las personas para que donen), las dos áreas necesitan ser dimensionadas y consideradas de distintas maneras.

En cualquier caso, el monitoreo de la efectividad abarca volver a enfocar y reevaluar:

• Tus objetivos en sí.
• Qué tan bien se han logrado esos objetivos.
• Cómo otras personas visualizan tu organización o iniciativa.

Eficiencia. ¿Qué tan bien se están utilizando tus recursos de mercadeo?,  ¿Tus esfuerzos están enfocados en la dirección que te permitirá generar un mayor retorno para los recursos que posees?

Estrategia. ¿Qué tan bien tus sistemas y estrategias actuales abordan las realidades del mercado? ¿Son apropiados tus objetivos para la situación actual? ¿Se está siendo previsor para comprender lo que podría suceder en el futuro, y creando nuevas estrategias, objetivos y sistemas para abordar los cambios que se ven venir?

¿Cómo monitorear y ajustar tu campaña?

Existen dos tipos de monitoreos y ajustes que se pueden llevar a cabo en una campaña de mercadeo social.  El primero es en la campaña en sí; el segundo está en la realidad de la labor de tu organización.  Se puede cambiar tu mensaje, o los objetivos de tu campaña. También se pueden hacer ajustes en el mundo real para convencer y apoyar a la gente para lograr el cambio que se persigue (ofreciendo cuidados infantiles, trasladando tu operación más cerca de tus destinatarios, tratando a la gente con respeto, etc.).

Para organizaciones sin fines de lucro, esos ajustes del mundo real también abarcan dos aspectos: Primero ¿estás haciendo bien tu labor?;  y segundo, ¿se tiene suficiente dinero y recursos para sustentar la labor?  Se deben examinar estos dos factores a medida que se hacen cambios. Idealmente, debieran ser lo mismo. En la realidad, el nivel de conexión a menudo depende de que tanto su organización como los financiadores definan lo que es “buen trabajo” de la misma manera.  Mientras más se haga para demostrar que se está respondiendo a las necesidades del mercado y las del público objetivo, en mejor posición te encontrarás para conseguir el dinero que se necesita para sustentar tu labor.

Entonces… ¿cómo se deben analizar realmente estas áreas y decidir si se debe cambiar y cómo cambiar lo que se está haciendo? Dependiendo del presupuesto, se pueden utilizar algunas de las mismas herramientas formales que utilizan los operadores de mercadeo, o algunas menos formales, pero aún medidas razonablemente acertadas que proporcionan información similar.

Monitorear y ajustar la efectividad

Como mencionamos anteriormente, se debe monitorear tanto los resultados de la campaña y tu trabajo, como las actitudes frente a la campaña y tu organización.  Hay varias formas de hacer esto.

Monitorear y ajustar los resultados.

Las tres formas más comunes de monitorear una campaña de mercadeo son: en términos de mercadeo, análisis de ventas, análisis de participación en el mercado, y análisis de la relación gastos/ventas. Todos estos dependen de números concretos – la cantidad de personas que se atiendan, la cantidad de dinero que se recaude, el logro estadístico de un objetivo en especial.

Aparentemente es difícil para los operadores de mercadeo – aún cuando se trate de mercadeo social – pensar en otros términos que no sean comerciales. Mientras en algunos casos, las ventas son parecidas a lo que estamos tratando en este capítulo - mercadear un artículo conectado a tu trabajo, intentar conseguir contribuciones para tu organización o iniciativa, intentar vender un servicio a otros pagadores – en la mayoría de los casos nos referimos a algo ligeramente distinto.

El equivalente de las ventas para la mayoría de las organizaciones comunitarias y de salud es la cantidad de personas que pueden captar sus servicios, la cantidad de personas que pueden convencer para que adopten prácticas de salud y sociales deseadas, la cantidad de apoyo comunitario que pueden conseguir, o la cantidad de influencia que pueden ejercer sobre la política a través de sus esfuerzos de abogacía.  Continuaremos utilizando el término “ventas" en esta sección pero lo que generalmente queremos decir es uno de esos equivalentes de las organizaciones comunitarias y de salud.

• Análisis de ventas. El análisis de ventas es simplemente un análisis de cómo se están cumpliendo tus objetivos, si están atrayendo una cierta cantidad de participantes a los servicios o programas, convenciendo contribuyentes a aportar una cantidad determinada a tu organización, convenciendo a un porcentaje determinado de destinatarios de realizar un cambio de comportamiento específico, o cualquier otro objetivo.

Generalmente los números son fáciles de determinar, y son medidos en comparación a objetivos preestablecidos o a rendimientos del pasado. Puede ser difícil determinar lo que quieren decir. Por ejemplo, atraer una gran cantidad de participantes no quiere decir necesariamente que se ofrece un servicio de calidad, (será necesario averigüar cuánto tiempo se quedan o qué tan bien cumplen sus objetivos para poder determinarlo).  Se puede comparar la cantidad que se ha recaudado, o el número de personas que han dejado de fumar con tus objetivos, pero no con lo que es posible, o con lo que sucedería si se utilizara otro método de mercadeo.

• Análisis de participación del mercado. Este tipo de análisis dice cómo te está yendo en comparación con tu competencia. En el trabajo comunitario y de salud, la competencia puede tomar varias formas:
  • Otra organización que tiene tu mismo propósito y pretende atraer tu mismo público objetivo.
  • Otro tema que compite con el tuyo por el apoyo financiero y político de la comunidad.
  • La influencia/demanda del comportamiento que se espera cambiar. (Los dietistas luchan constantemente contra el impulso de comer; las personas que están dejando de fumar luchan contra las ganas de fumar; es más fácil quedarse sentado a leer o ver televisión que levantarse y correr las tres millas; etc.).
  • Otras cosas que puede estar haciendo la gente. (El voluntariado debe competir por un lugar en el horario; con el tiempo que se pasa con la familia, tiempo de lectura, deportes, trabajos en la casa y otras actividades no relacionadas con trabajo. La vida está llena de alternativas, de las cuales la tuya es sólo una).
  • Más comparaciones generales con otras organizaciones e iniciativas similares. Si las estadísticas demuestran que el retorno promedio de una solicitud de recaudación de fondos de una organización sin fines de lucro es de 15% y el tuyo es sólo de 5%, probablemente vale la pena analizarlo. Si una campaña de salud cardiaca en una comunidad cercana dio como resultado la baja del colesterol en un promedio de 20 puntos en la población objetivo, y una campaña similar tuya consiguió un resultado aún mejor, entonces probablemente se está haciendo un buen trabajo (asumiendo que los resultados de ambas comunidades representen un descenso significativo).

Medir la participación de mercado da un poco más de información que el análisis de ventas porque utiliza a la competencia como grupo de control (es decir, un grupo que no está expuesto a tu campaña). Si te está yendo mejor que a tu competencia – si por ejemplo, desde que se comenzó la campaña ha aumentado el número de personas que están consumiendo una dieta sana para el corazón en tu área, pero no está sucediendo lo mismo en otros lugares - se tiene evidencia de que lo que se está haciendo está funcionando.

• Análisis de relación gastos/ventas. La pregunta que se debe hacer aquí es “¿Qué tipo de retorno obtuviste por tu inversión en mercadeo”? Si te costó casi un dólar generar lo equivalente a un dólar en donaciones, es posible que no se esté usando eficientemente tu inversión en mercadeo. (El dólar en este caso incluye lo que sea necesario para llevar a cabo una campaña de mercadeo social – tiempo del personal, envíos postales, gastos de publicidad, desarrollo de sitios web, etc.). Si este es el caso, se debe cambiar la forma en que se utilizan los recursos. (Se encontrará más sobre este tema más adelante bajo “Eficiencia”).

Si según a estas mediciones, tu efectividad no es la adecuada, probablemente se tendrá que abordar uno o más de los siguientes puntos si se quiere cambiar la situación.

• El mensaje. Tu investigación de mercadeo – formal o informal - puede decir si las personas comprenden y le están prestando atención a tu mensaje. Si no lo están haciendo, se debe encontrar nuevas formas de entregarlo y/o reestructurarlo para que lo reciban o lo escuchen. . Las posibilidades de cambio incluyen el tono, los canales que se utilizan para alcanzar tu público objetivo, el lenguaje del mensaje, su contenido, y el medio en el que se presenta.
• Los servicios. Si se ofrecen servicios, ¿qué tan efectivos son?  Si eres una nueva organización, o estás ofreciendo nuevos servicios, te puede tomar hasta dos años ser aceptada. Sin embargo, si ya llevas un tiempo, y no estás atrayendo participantes probablemente se necesita examinar lo que se está haciendo y cómo. ¿Estás satisfaciendo las necesidades de las personas? ¿Los participantes están cumpliendo sus objetivos?, ¿Qué dice la gente de la razón de por qué nadie se inscribe? El responder a estas preguntas de manera honesta será de ayuda para comenzar a hacer los cambios que se necesitan hacer. Quizás será necesario reconsiderar tus métodos, tus objetivos para el servicio, o incluso la naturaleza del servicio que se ofrece (si las necesidades de los destinatarios han cambiado).
• Otros temas relacionados con el servicio. ¿Cómo son tratados los empleados, participantes, contribuyentes y voluntarios en tu organización? ¿son tratados como socios, iguales, como aportes valiosos? ¿o como subordinados, ignorantes e incompetentes? ¿cómo es tu local?;  ¿es cómodo y agradable o frío y poco acogedor?; ¿cómo es el nivel de ruido, el servicio sanitario, aparcamiento, limpieza y accesibilidad? Todos estos factores pueden servir para atraer o ahuyentar a la gente y deben ser ajustados para que hagan lo primero.
• La reputación. Discutiremos esto más adelante en “Actitudes”, pero es necesario mencionarlo en este momento. Si se tiene una mala reputación en tu comunidad, debido a un error de percepción, la calidad de tu trabajo, o la manera como tu organización trata a las personas, obviamente afectará tu habilidad para atraer participantes y apoyo, o para convencer a la gente para que actúe de la manera que se espera que lo hagan. Es importante modificar sea lo que sea que pueda llevar a la gente a pensar mal de tu organización.

Monitorear y ajustar las actitudes.

El otro indicador de cómo le está yendo a tu campaña es saber cómo ésta y tu organización, son vistas por tu población objetivo y otros públicos relevantes a tu trabajo.

Como en la mayoría de las referencias de recopilación de información sobre mercadeo social de este capítulo, será necesario que se haga un estudio de mercado para descubrir lo que piensa la gente.

Se pueden analizar actitudes examinándolas en términos muy sencillos (por ejemplo, preguntándole a la gente “¿Cómo se siente con respecto a nuestra organización en la escala del 1 - 5?, lo cual entrega datos útiles. También se pueden analizar los niveles de satisfacción de las personas con respecto a tu campaña y organización lo cual entregará más y más información útil para trabajar. Existen varios tipos de indicadores de satisfacción, que van desde lo sencillo a lo medianamente complejo, y que producen diferentes cantidades y tipos de información.

La pregunta que se debe hacer aquí es "la satisfacción de quién importa". Cualquier organización tiene múltiples “públicos” cuyas buenas voluntades son importantes - participantes o beneficiarios, el resto de los destinatarios, contribuyentes, patrocinadores, políticos, la comunidad entera - y en cierta medida debe satisfacerlos a todos. Es prácticamente imposible optimizar la satisfacción de todos, y optimizar la satisfacción puede no ser el objetivo en ningún caso. Generalmente, la mejor estrategia es conseguir un equilibrio entre las necesidades de las múltiples comunidades de usuarios. Esto significa estabilizar los costos hacia la organización (en dinero, buena voluntad, apoyo comunitario, etc.) generando un nivel de satisfacción relativamente alto o lo suficientemente alto entre todas las partes implicadas.

• Escala de satisfacción simple/ insatisfacción. Este es el indicador de satisfacción más básico y menos revelador. Implica pedirle a la gente que defina su satisfacción con la organización en una escala numerada (generalmente del 1 al 5), yendo de “muy insatisfecho” a “muy satisfecho”. Esto dirá si las personas favorecen a tu organización, pero no proporcionará información acerca de lo que se necesita cambiar para incidir en estas opiniones.
• Indicador derivado de insatisfacción.Este indicador entregará un poco más de información. Le pide a la gente que evalúe varios aspectos de la organización (o simplemente, la organización en general) en una escala numerada; y también evaluar dónde piensan que debe situarse en esa escala. La diferencia entre estas dos clasificaciones dará una buena idea de los problemas que tiene la gente con tu actividad.

De este modo, un aspecto en particular de la organización, como el atractivo físico de su espacio por ejemplo, no se encuentra dentro de las primeras categorías, pero puede que la gente piense que no debiera estar dentro de los primeros tampoco. En ese caso, no existe ningún problema, y no es necesario que la organización corra a contratar un decorador de interiores. Sin embargo, si la mayoría de las personas evalúan otro aspecto – la calidad del personal médico por ejemplo - muy mal, pero piensan que debiera ser muy bueno; o tienes un problema de imagen, o se debe revisar la capcidad laboral del personal.

• Importancia/índices de rendimiento. Este indicador nuevamente le pide a las personas que evalúen varios aspectos de la organización dos veces: una para saber qué tan bien piensa la gente que está funcionando estos aspectos, y otra para saber qué importancia le atribuyen.  La información obtenida aquí es un poco más específica, y te proporciona más información con la que se puede trabajar.

Los resultados de estos indicadores se grafican generalmente en cuatro cuadrantes:

Desempeño Alto

Desempeño alto         2    1             Importancia alta

Importancia baja             3     4       Desempeño bajo  

Si el aspecto de la organización - tomemos nuevamente la capacidad laboral del personal médico de la clínica - acaba en el cuadrante 1, todo está bien: la gente piensa que contar con un personal médico excelente es importante, piensan que el personal médico es excelente, y sólo se debe asegurar de mantener el nivel de calidad.

Si acaba en el cuadrante 2 – la gente aún piensa que tu personal médico es excelente, pero no le dan mayor importancia a la calidad del personal – aún estás bien. Lo que se debe pensar es si quizás se está invirtiendo muchos de tus recursos en esa área de la organización, ya que las personas no le atribuyen mayor importancia de todas formas.

Si los resultados colocan la calidad del personal en el cuadrante 3 - entonces el personal no es muy bueno, pero no importa - no debes preocuparte demasiado (excepto por el riesgo de una demanda por negligencia). Aunque el desempeño sea bajo, el hecho de que la gente no le dé importancia significa que no necesitas hacer ningún ajuste, al menos inmediatamente. Se puede querer mejorar la calidad del personal por muchas razones, pero la calidad actual del personal no te mantendrá lejos de tu población objetivo.

Sin embargo, si la calidad del personal acaba en el cuadrante 4, se tiene un serio problema. La gente piensa que la capacidad del personal médico es muy importante y no confían en el personal ni para remover una astilla. Éste es el área donde se debe hacer ajustes importantes, tanto en tu campaña como en tu organización. De hecho, si tu personal es muy bueno, y la gente no se da cuenta de ello, entonces se debe hacer llegar ese mensaje rápidamente. Si, como es más probable, algunos de los integrantes de tu personal no tienen el nivel profesional necesario, se debe pensar en mejorar sus habilidades o reemplazarlos, y difundir el hecho de que se está haciendo algo al respecto.

En otras palabras, si se utiliza un indicador de importancia/desempeño, se debe hacer un esfuerzo por cambiar cualquier cosa que caiga en el cuadrante 4, donde la importancia sea alta y el desempeño sea visto como bajo. Se pueden tener otras razones para mejorar o cambiar algunas áreas de la organización que caen en los otros cuadrantes pero no necesitan un cambio inmediato para responder a la satisfacción del cliente.

• Grupos de consumidores. Otra forma de averiguar lo que la gente piensa acerca de tu organización es preguntándoles personalmente. Un grupo de consumidores – es un grupo compuesto por miembros de la(s) población(es) objetivo de tu organización y/o sus diferentes públicos – se reúne para obtener opiniones sobre las actividades de tu organización. Este grupo es muy parecido a los grupos de enfoque, salvo que se reúnen de un modo regular o semi regular en vez de sólo una vez. Si se quieren opiniones honestas, se debe incluir a personas que critican o por lo menos que no sean completamente leales a tu organización, e ir alternando los integrantes del grupo de vez en cuando.

Una vez que se haya descubierto aquello que la gente considera negativo de tu organización, depende de usted solucionarlo, comenzando por lo que es considerado más importante.

Si una actitud negativa acerca de algún aspecto de tu organización o campaña es el resultado de un error de percepción, intente corregirlo a través de información pública, artículos en medios de comunicación, apoyo de los miembros de la población objetivo o de individuos influyentes - lo que sea que se tenga que hacer para aclarar que la gente ha estado equivocada en sus creencias acerca de tu organización.

Si la percepción negativa es correcta – el personal de tu organización es condescendiente con los participantes, tu campaña anti-tabaco es demasiado fuerte y se aprovecha de los temores de la gente, tu solicitud de colaboración trata de hacer sentir culpable a la gente – entonces se debe aceptar el problema y cambiar lo que sea que lo está causando. Eso puede significar reentrenar o despedir miembros del personal, o cambiar completamente el tono de tu campaña.

Monitorear y ajustar la eficiencia

Monitorear la eficiencia significa analizar qué tan bien se están utilizando los recursos de mercadeo y si es que se está obteniendo un retorno apropiado. En mercadeo comercial, esto es conocido como rentabilidad.

En trabajo comunitario y de salud, generalmente tu rentabilidad no se mide en dólares sino en el número de personas a las que se puede llegar y atender, la cantidad de personas que cambian su comportamiento en un modo personal o socialmente deseado, la cantidad de decisiones políticas sobre las que se repercute, etc. Por otro lado, las organizaciones sin fines de lucro también necesitan dinero real para sobrevivir; los dólares no son completamente irrelevantes. Si tu proyecto de mercadeo social es una campaña de recaudación de fondos, entonces tu retorno sí se medirá en dólares (o pesos, o Euros o rupias).

Algunas veces, tanto el financiamiento como otros tipos de rentabilidad están en riesgo. Por ejemplo, muchos trabajos - programas de entrenamiento - están basados en los resultados finales: la organización de capacitación laboral recibe cierta cantidad de dinero por cada persona que recluta, pagos posteriores cuando el aprendiz completa su capacitación y un pago final cuando el aprendiz obtiene un puesto de trabajo en un nivel específico de salario, o en uno mejor. Por lo tanto, al hacer un buen trabajo reclutando, capacitando y en la colocación de los aprendices, a la organización de capacitación también le va bien económicamente.

Una situación como la recién descrita puede lograr la rentabilidad financiera a expensas de la rentabilidad de la comunidad. Los pagos basados en los resultados finales instan a las organizaciones a reclutar sólo a aquellos que tienen mayores posibilidades de completar el proceso – gente que ya tiene alguna habilidad y experiencia laboral - en vez de a aquellos con nivel más bajos de habilidad y experiencia...los que más necesitan el servicio. Ciertamente la organización es mucho más eficiente si elige “lo mejor”. Por ejemplo, si recluta sólo a aquellos que tienen los mejores niveles dentro del grupo potencial de aprendices – pero ¿está realmente cumpliendo su misión? En este caso, se presenta una situación en la que tendría que escoger entre eficiencia y eficacia.

Tal como discutimos en otra sección de la Caja de Herramientas, raramente es beneficioso que una organización ignore su misión en pro de otras consideraciones, particularmente si éstas son de índole financieras. Casi siempre existen alternativas, incluyendo la negociación de acuerdos con los financiadores al trabajar con poblaciones de alto riesgo, y la creación de programas de pre-capacitación para participantes de alto riesgo con el objeto de incrementar sus oportunidades de éxito. Se puede lograr la eficiencia de muchas formas. Si se ignora la misión, se arriesga a que la organización se vuelva menos efectiva al mismo tiempo que se hace más eficiente.

Al examinar la eficiencia de tu organización, se debe poner atención a cuatro áreas:

Territorio. ¿Se está trabajando en el área correcta? Si sólo se está abordando la violencia juvenil en barrios adinerados por ejemplo, probablemente se está invirtiendo muchos de tus recursos en el lugar equivocado. ¿El barrio o el área que se tiene como objetivo ha cambiado debido a la inmigración, el aburguesamiento o por factores sociales, por lo que ya no es la residencia de tu población objetivo? Será necesario que se cambie el enfoque o incluso la actividad completa hacia otra localidad. Se debiera estar concentrando los recursos de mercadeo en las áreas donde tendrán más efecto, especialmente si éstos son escasos.

Segmento de Mercado. ¿Te estás concentrando en los segmentos correctos de tu población objetivo? Quizás no se está intentando llegar a aquellos que están más proclives al cambio. O quizás las personas cuyos comportamientos se desean cambiar están siendo influenciadas, no por tus mensajes sino por opiniones de otras personas en particular - sus doctores, sus farmacéuticos, sus padres, etc. Si ese es el caso, entonces será mucho más eficiente llegar a esos otros, en vez de intentar convencer a los mismos miembros de la población objetivo.

Canales de Distribución. ¿Se están enviando el mensaje a través de los canales a los que tu audiencia presta atención? Como mencionamos anteriormente, si no estás utilizando los mismos canales que usan las personas a las que quieres llegar, es lo mismo que gritar tu mensaje a los vientos. Se debe estar en los medios de comunicación y en las zonas geográficas correctas y se debe utilizar el lenguaje, imágenes y formas de comunicación apropiadas (texto, audiovisual, contacto personal, etc.) si se va a llegar a la mayor cantidad posible de personas dentro de tu objetivo.

Competencia. Se debe tener claro cuál es la competencia real y cómo contrarrestarla. Si se gastan los recursos intentando neutralizar un competidor equivocado, el público objetivo te ignorará.

Antes de las reformas al sistema de bienestar público, los programas de capacitación ocupacional y laboral a menudo intentaban venderse a sí mismos elogiando los beneficios de la auto-suficiencia y la satisfacción de llevar un cheque de sueldo a la casa. Prácticamente todos los beneficiarios de asistencia social a los que los programas apuntaban ya estaban concientes de esos beneficios, y de hecho estaban ansiosos de trabajar. Sabían, sin embargo, - o se enteraban rápidamente si iban a trabajar – que si tomaban un trabajo típico de bajo salario, perderían todos sus beneficios de salud. Tan pronto como ellos o uno de sus hijos necesitaban un tratamiento médico más complicado que una aspirina, o bien debían volver a la asistencia social o permenecer sin tratamiento. Los programas de capacitación ocupacional se habrían desbordado de postulantes si hubiesen descubierto y promocionado una forma para que los aprendices mantuvieran su seguro médico una vez que sean empleados. La competencia aquí no es el desempleo sino el seguro médico.

Interrogar al público objetivo para averiguar cuál es la raíz de su comportamiento indeseable – seguir fumando, no colaborar con tu organización, no vacunar a sus niños –ayudará a comprender qué exactamente se necesita ajustar en tu campaña u organización para responder a la competencia.

Monitorear y ajustar la estrategia

Como cualquier organización comercial, las organizaciones sin fines de lucro deben monitorear y ajustar sus estrategias a mediano y largo plazo con regularidad, para asegurarse de que están yendo en la dirección correcta. Realmente hablamos de dos tipos de estrategias: Estrategia organizacional y estrategia de mercadeo. Las dos son inseparables: una buena estrategia de mercadeo debe reflejar la estrategia organizacional y aún la mejor estrategia de mercadeo en el mundo no servirá si la estrategia organizacional está mal concebida o no existe.

La estrategia organizacional está relacionada con la misión de la organización. ¿Cómo se va a cumplir tu misión y alcanzar tus objetivos? Si se ha pasado por un proceso de planificación estratégica recientemente, se debiera contar con un esquema general de la estrategia actual y a largo plazo. Si se ha seguido el camino más fácil para encontrarte donde estás, definitivamente es el momento de desarrollar una estrategia organizacional que tome en cuenta donde te encuentras en este momento, hacia dónde quieres ir, y cómo planeas llegar allá.

La estrategia de mercadeo es la estrategia de tu campaña de mercadeo social. ¿Cómo se puede influenciar de la mejor manera en el cambio de comportamiento que se tiene como objetivo? Si tu campaña incluye publicidad, ofrecer apoyo, solicitar directamente donaciones, o todas las anteriores y más, se necesita una estrategia para mantenerla avanzando hacia la dirección correcta.

Monitorear una estrategia significa poner atención a:

• Condiciones actuales. ¿Qué está sucediendo en el mundo, en tu campo de actividad, en tu comunidad objetivo, etc. ante lo cual debes reaccionar?, ¿Tu estrategia actual toma en cuenta estas cosas? Si no, se debe ajustar la estrategia para incorporar los mejores métodos disponibles; las últimas estadísticas, las necesidades actuales, ubicación y las preferencias de la población objetivo; y los nuevos progresos en tu campo.
• Tendencias de larga distancia. Las empresas que se computarizaron temprano y actualizaron continuamente sus equipos tuvieron una gran ventaja cuando la revolución de la computación golpeó con fuerza. De la misma manera, se puede analizar las tendencias en el mundo en general, en tu campo de acción, y en la comunidad objetivo, para tomar decisiones estratégicas acerca de hacia dónde dirigirse en el futuro. ¿Hacia dónde se dirige tu causa los próximos dos, cinco o diez años? ¿Se estará aún haciendo lo mismo, o tu causa se encontrará en la próxima etapa de desarrollo? Se necesita mirar hacia el futuro y comenzar a prepararse hoy para las nuevas direcciones dentro de tu organización o de tu campaña de mercadeo social. Y se debe seguir monitoreando lo que se está haciendo de modo que siempre te encuentres sobre la cresta de la ola, en vez de estar luchando par alcanzarla.

Piensa sobre el hecho de que las encuestas revelan que una gran mayoría de norteamericanos están concientes de la importancia de la limpieza del agua y el aire y tienen interés por protegerlos. A mediados del siglo veinte, ese aún no era el caso, y los especialistas de mercadeo social del medio ambiente se concentraron en crear conciencia sobre la mala calidad del aire y del agua. Una vez que se cumplió ese objetivo, se dirigieron a otros temas – ahorro de energía y la lluvia ácida, por ejemplo – que eran algo más específicos. Puesto que el público en general se ha vuelto más consciente del medio ambiente, los especialistas en mercadeo social han cambiado sus mensajes y métodos para reflejar el conocimiento y las actitudes del público.

El ajuste de una estrategia depende de un análisis preciso y una mente despejada de las tendencias y los temas. Si los tiempos han cambiado y tu campaña actual no reconoce eso, entonces se está funcionando con una desventaja. Se debes reconocer el cambio y cómo se puede cambiar de dirección para responderle.

Algunos programas de alfabetización de adultos y de capacitación laboral, identificaron a comienzos de los 90's que los computadores cumplirían un rol cada vez más importante en los trabajos, como fuentes de información. Comenzaron a crear estrategias acerca de cómo financiar computadores y laboratorios de computación y a desarrollar un plan de estudios de computación. Sus participantes lograron obtener habilidades y certeza en algo que aún era un área nueva en esos tiempos, y como resultado de esto, pudieron competir exitosamente después de los programas en el mundo académico y laboral. De la misma manera, los programas se encontraron a la vanguardia. Ya tenían los equipos y la pericia profesional para sacar partido del financiamiento y otras oportunidades, mientras la mayoría de las otras organizaciones intentaban ponerse al día.

Una forma sensitiva de examinar y ajustar tu estrategia es realizar una auditoria de mercadeo. Este es un análisis sistemático del contexto de tu causa y tu organización, de tu organización en sí, y su respuesta a su entorno.

Algunas de las preguntas que una auditoria de mercadeo minuciosa debiera plantear son:

• ¿Cuáles son los temas y tendencias actuales y futuras (demográficas, económicas, tecnológicas, ecológicas, políticas) en el entorno general que podrían afectar a tu organización ahora o más adelante?
• ¿Cuáles son los temas y tendencias actuales y futuras (mercados, clientes, competencia, distribución, proveedores, empresas de mercadeo, públicos) en el campo de actividad que podrían afectar a tu organización ahora o más adelante?
• ¿Cuáles son los objetivos y estrategias organizacionales y de mercadeo actuales, y si abordan efectivamente la realidad actual y futura?
• ¿Cuáles son los sistemas de mercadeo actuales y cómo están funcionando?
• ¿Son satisfactorias la rentabilidad y los costos-efectividad?
• ¿Cómo se están manejando las cuatro P's? ¿Producto, Precio, Plaza (lugar) y Promoción?

Para ver un esquema general de una auditoria de mercadeo formal, ver Herramienta # 1, Muestra de una Auditoria de Mercadeo. Aunque este esquema general es extremadamente detallado, y requiere de un auditor externo para hacer un análisis exhaustivo de tu organización y las prácticas de mercadeo, también puede servir como fuente de ideas para una auditoria menos formal y exhaustiva. Si tu organización es pequeña y sus recursos son limitados, de todas formas se puede analizar lo que se está haciendo. Quizás se pueda obtener ayuda de una organización como el Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Jubilados, (SCORE por su acrónimo en inglés) o del departamento de mercadeo de una universidad. O quizás se pueda formar una comisión o grupo interno - quizás el mismo grupo que creó tu plan estratégico, si se tiene uno - para monitorear tu estrategia y realizar una auditoria limitada de mercadeo. En todo caso, no es necesario que se aborde cada tema de la muestra de auditoria con el objeto de emitir opiniones acerca de lo que se está haciendo y ajustarlo a la realidad actual o futura.

Para resumir

Una parte crucial de cualquier estrategia de mercadeo es el seguimiento: monitorear y ajustar tu campaña y su funcionamiento actual para asegurarse de que continúen respondiendo a las necesidades y circunstancias de la población objetivo y la causa con la cual se está tratando.  Eso significa prestarle atención a la efectividad, eficiencia y estrategia de tu campaña y la de tu organización regularmente, y cambiar todo lo que sea necesario para mantener el éxito tanto de la campaña como de tu organización.

El monitoreo y la efectividad involucran analizar qué tan bien se están logrando tanto tus objetivos de mercadeo como los generales (análisis de ventas); cómo se está en relación a tu competencia (participación de mercado); qué tan efectivamente se están utilizando los recursos, y si se está sacando el máximo provecho de ellos; y la imagen que tiene el resto del mundo de tu campaña y tu organización.

Monitorear la eficiencia significa examinar qué tan bien se está utilizando tu campaña los varios aspectos del mercadeo: territorio, segmento de mercado, canales de distribución y competencia.

Monitorear una estrategia conlleva explorar tendencias actuales y de largo plazo, y temas que repercuten en tu campaña y tu organización.

En todas estas instancias se debe analizar objetivamente los resultados de tu monitoreo, reconocer realidades o problemas, y trabajar para ajustar tu campaña y tu organización para reaccionar ante ellas.  Mientras se continúe reexaminando y reajustando tu campaña y tu trabajo para abordar las realidades del mercado social, tu campaña de mercadeo social - y tu organización, - debieran contar con un éxito continuo.

¿Por qué se debe monitorear el progreso y hacer ajustes a la campaña de mercadeo social?

___Se comprende que las condiciones sociales y otras cambian con el tiempo, y que una campaña de mercadeo social debe cambiar con ellas para mantener su éxito.

Se le presta atención especial a:

___Demografía

___Preferencias del consumidor

___Tendencias y condiciones sociales

___Memoria social

___Canales de comunicación

¿Qué aspectos de la campaña se deben monitorear?

Sabes que se debe monitorear tanto a tu campaña como a tu organización por:

___Efectividad

___Eficiencia

___Estrategia

¿Cómo se monitorea y ajusta una campaña de mercadeo social?

___Se evalúa la efectividad de la organización y la campaña utilizando uno o más de los siguientes:

• Análisis de ventas
• Análisis de participación del mercado
• Índice de relación gastos/ventas
• Evaluación básica de la actitud  
• Una escala simple de satisfacción / insatisfacción
• Una medida derivativa de insatisfacción
• Calificaciones de Importancia / Desempeño

Se monitoreas la eficiencia analizando qué tan bien se están utilizando y respondiendo a:

___Territorio

___Segmentos de mercado

___Canales de distribución

___Competencia

Se monitorea la estrategia considerando:

___Condiciones sociales, políticas, económicas y otras, actuales; temas y tendencias en el mundo en general.

___Temas y tendencias actuales en tu campo de actividad.

___Temas y tendencias actuales en la comunidad y entre la población objetivo.

___Temas y tendencias a largo plazo en el mundo en general.

___Temas y tendencias a largo plazo en tu campo de actividad.

___Temas y tendencias a largo plazo en la comunidad y entre la población objetivo.

___Dependiendo de los resultados de tu monitoreo, se hacen cambios en el mensaje, distribución, tono o dirección de tu campaña o en los métodos, sistemas, personal, o la operación general de tu organización con el objeto de continuar alcanzando y satisfaciendo las necesidades de la población objetivo y continuar desarrollando un proyecto de mercadeo social exitoso.

Herramienta #1: Muestra de una Auditoria de Mercadeo

(Extraído de “Mercadeo Estratégico para Organizaciones Sin Fines de Lucro” de Philip Kotler y Alan Andreasen).  

Esta herramienta pretende ser una guía para llevar a cabo una auditoria formal de mercadeo. La puedes utilizar como apoyo para reconocer las áreas en las que tienes que concentrarte mientras revisas tu proyecto de mercadeo; se pueden utilizar algunas secciones tal como están, o bien realizar una auditoria formal utilizando la guía completa, o sólo algunas secciones de ésta. Mucho depende de tus recursos, el tamaño de tu proyecto de mercadeo (y el de tu organización), y la importancia global de tu proyecto de mercadeo social, con el trabajo que haces.

Parte I. Auditoria de Entorno de Mercadeo

Macroentorno

• Demográfico.
  • ¿Qué desarrollos demográficos importantes y tendencias, representan oportunidades o amenazas para esta organización?
  • ¿Qué acciones ha emprendido la organización en respuesta a estos desarrollos?
• Económico
  • ¿Qué desarrollos y tendencias importantes en ingresos, precios, ahorros y crédito tienen impacto sobre la organización?
  • ¿Qué acciones ha emprendido la organización en respuesta a estos desarrollos y tendencias?
• Ecológica
  •  ¿Cuál es el panorama del costo y disponibilidad de los recursos naturales y energía que necesita la organización?
  • ¿Qué preocupaciones se han expresado en torno al rol de la organización sobre la conservación y qué medidas ha tomado la organización?
• Tecnológica
  • ¿Qué cambios han sufrido los productos, servicios y procesos de tecnología relevantes? ¿Cuál es el substituto de la organización que podría reemplazar este producto o servicio?
• Político
  • ¿Qué nueva legislación podría afectar a esta organización? ¿Qué acciones federales, estatales y de agencias locales debieran ser observadas?
  • ¿Qué acciones ha emprendido la organización en respuesta a estos desarrollos?
• Cultural
  • ¿Qué cambios están ocurriendo en los estilos de vida y los valores de los consumidores que podrían afectar esta organización?
  • ¿Qué acciones ha emprendido la organización en respuesta a estos desarrollos?

Entorno externo inmediato

• Mercados
  • ¿Qué ha pasado con el tamaño del mercado, crecimiento y la distribución geográfica?
  • ¿Cuáles son los principales segmentos de mercado? ¿Cuáles son sus tasas de crecimiento esperadas? ¿Cuáles son los segmentos de alta y baja oportunidad?
• Consumidores
  • ¿Cómo evalúan los posibles y actuales clientes a la organización y a sus competidores con respecto a su reputación, calidad de producto, servicio, equipo de ventas y precio?
  • ¿Cómo toman sus decisiones de compra los distintos tipos de consumidores? 
  • ¿Cuáles son las necesidades y satisfacciones emergentes que buscan los consumidores en el mercado?
• Competidores
  • ¿Cuáles son tus principales competidores? ¿Cuáles son los objetivos y estrategias de cada competidor principal? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Cuáles son los volúmenes y tendencias en su participación del mercado?
  • ¿Qué tendencias se ven a futuro en torno a la competencia y substitutos para este producto?
• Distribuidores y Concesionarios
  • ¿Cuáles son los principales canales de distribución que llevan los productos a los clientes?
  • ¿Cuáles son los niveles de eficiencia y posibilidades de crecimiento de los distintos canales de distribución?
• Proveedores
  • ¿Cuál es la postura frente a la accesibilidad de diferentes recursos claves utilizados en la producción?
  • ¿Qué tendencias se asoman entre los proveedores con respecto al modelo de venta?
• Facilitadores y Empresas de Mercadeo
  • ¿Cuál es el panorama para el costo y la disponibilidad de los servicios de transporte? 
  • ¿Cuál es el panorama para el costo y disponibilidad de las instalaciones de almacenamiento? 
  • ¿Cuál es el panorama para el costo y la disponibilidad de los recursos financieros?
  • ¿Qué tan efectivo es el desempeño de la agencia de publicidad?
• Públicos
• ¿Qué públicos (financieros, medios de comunicación, gobierno, locales, generales e internos) representan oportunidades o problemas especiales para la empresa?
• ¿Qué medidas ha tomado la empresa para tratar efectivamente a sus públicos relevantes?

Parte II. Objetivos de Mercadeo y Audiencia de Estrategia

• Objetivos de la Organización
  • ¿Está claramente definida la misión de la organización en términos comerciales? ¿Es factible la misión en términos de las oportunidades y recursos de la organización? 
  • ¿Están claramente definidos los distintos objetivos de la organización a fin de que guíen a los objetivos de mercadeo de manera lógica?
  • ¿Son apropiados los objetivos de mercadeo, tomando en cuenta la posición competitiva de la organización, los recursos y oportunidades?
• Estrategia de Mercadeo
  • ¿Cuál es la estrategia de mercadeo central para conseguir los objetivos? ¿Es una estrategia de mercadeo apropiada?
  • ¿Hay suficientes recursos (o demasiados) presupuestados para conseguir los objetivos de mercadeo?
  • ¿Los recursos de mercadeo están óptimamente asignados a segmentos principales de mercado, territorios y productos de la organización? 
  • ¿Los recursos de mercadeo están óptimamente asignados a los elementos principales del mix de mercadeo, es decir, ofertas de calidad, servicio, fuerza de ventas, promoción y distribución?

Parte III. Auditoria de Organización de Mercadeo

• Estructura Formal
  • ¿Existe un encargado de mercadeo de alto nivel con la suficiente autoridad y responsabilidad sobre aquellas actividades organizacionales que afectan la satisfacción del consumidor?
  • ¿Los cargos de mercadeo están óptimamente estructurados según criterios funcionales, territoriales, de productos y de usuarios finales?
• Eficiencia Funcional
  • ¿Existe una buena relación de comunicación y trabajo entre mercadeo y ventas? 
  • ¿El sistema de gestión de producto está funcionando efectivamente? ¿Los gerentes de producto son capaces de proyectar ganancias, o sólo volumen de ventas?
  • ¿Existen más grupos en mercadeo que necesiten más capacitación, motivación, supervisión o evaluación?
• Interfaz de eficiencia
  • ¿Existe algún problema entre mercadeo y operaciones que necesita atención? 
  • ¿Qué tal entre mercadeo e investigación y desarrollo?
  • ¿Qué tal entre mercadeo y la administración financiera?
  • ¿Qué tal entre mercadeo y adquisiciones?

Parte IV. Auditoria de los Sistemas de Mercadeo

• Sistema de Información de Mercadeo
  • ¿La inteligencia de mercadeo está generando suficiente información, precisa y oportuna sobre la evolución del mercado?
  • ¿La gerencia está utilizando adecuadamente la investigación de mercado?
• Sistema de Planificación de Mercadeo
  • ¿Es efectivo y está bien concebido el sistema de planificación de mercadeo?
  • ¿Se están llevando a cabo sensatamente el pronóstico de ventas y la evaluación del potencial del mercado?
  • ¿Las cuotas de ventas están establecidas en una base adecuada?
• Sistema de Control de Mercadeo
  • ¿Los procedimientos de control (mensuales, trimestrales, etc.) son adecuados para asegurar que los objetivos del plan anual sean logrados?
  • ¿Existen las condiciones para analizar periódicamente la rentabilidad de los diferentes productos, mercados, territorios y canales de distribución?
  • ¿Se dan las condiciones para examinar y validar periódicamente los distintos costos del mercado?
• Sistema de Desarrollo de Nuevos Productos
  •  ¿Está bien organizada la institución para reunir, generar y filtrar ideas de nuevos productos?
  • ¿La organización realiza investigaciones de concepto y análisis de negocios adecuados antes de hacer una fuerte inversión en una idea nueva?
  • ¿La organización lleva a cabo pruebas de productos y mercado adecuadas antes de lanzar un producto nuevo?

Parte V. Auditoria de Productividad de Mercadeo

•  Análisis de Rentabilidad
  • ¿Cuál es la rentabilidad de los diferentes productos, mercado de consumidores, territorios y canales de distribución?
  • ¿Debiera la organización entrar, ampliar, contratar o retirarse de algún segmento de mercado, y cuáles serían las consecuencias a corto y largo plazo?
• Análisis de Rentabilidad
  • ¿Algunas actividades de mercadeo parecen tener costos excesivos? ¿Son válidos estos costos? ¿Se pueden tomar medidas de reducción de costos?

Parte VI. Auditoria de Funciones de Mercadeo

• Productos
  • ¿Cuáles son los objetivos de la línea de producción? ¿Son lógicos estos objetivos? ¿Están consiguiendo la línea de producción actual?
  • ¿Existen productos determinados que debieran ser reducidos progresivamente?
  • ¿Existen productos nuevos que vale la pena agregar?
  • ¿Se pueden beneficiar algunos productos con el mejoramiento de su calidad, aspecto o estilo?
• Precio
  • ¿Cuáles son los objetivos, políticas, estrategias y procedimientos de la fijación de precios? ¿Hasta qué punto se fijan los precios basados en costo, demanda y criterios competitivos sólidos?
  • ¿Los consumidores estiman que los precios de la organización están en línea o fuera de línea con respecto al valor de su oferta?
  • ¿La organización utiliza los precios promocionales de manera efectiva?
• Distribución
  •  ¿Cuáles son los objetivos y estrategias de distribución?
  • ¿Existe un servicio y cobertura de mercado adecuados?
  •  ¿Debiera considerar la organización cambiar su grado de dependencia en distribuidores, representantes de ventas y venta directa?  
• Publicidad, Promoción de Ventas, y Relaciones Públicas
  • ¿Cuáles son los objetivos de publicidad de la organización? ¿Son acertados?
  • ¿Se está gastando el monto adecuado en publicidad? ¿Cómo se determina el presupuesto?
  • ¿Son efectivos los temas y texto de publicidad? ¿Qué piensan los consumidores y el público acerca de la publicidad?
  • ¿Están bien escogidos los medios de publicidad?
  • ¿La promoción de ventas es utilizada de manera efectiva?
  • ¿Existe un programa de relaciones públicas bien diseñado?
• Equipo de Ventas
  • ¿Cuáles son los objetivos de la organización para el equipo de ventas?
  • ¿El equipo de ventas es lo suficientemente grande como para lograr los objetivos de la organización?
  • ¿El equipo de ventas está organizado en la línea de los principios apropiados de especialización (territorio, mercado, producto)? 
  • ¿El equipo de ventas demuestra un buen estado de ánimo, habilidad y esfuerzo? ¿Están suficientemente capacitados e incentivados?
  • ¿Son adecuados los procedimientos para fijar cuotas y evaluar los desempeños?
  • ¿Cómo es percibido el equipo de ventas en relación con los de los competidores?

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa planificar para la institucionalización?

• ¿Por qué debes planificar para la institucionalización?

• ¿Cuándo debes planificar para la institucionalización?

• ¿Cómo planificas para la institucionalización?

Entonces tu iniciativa realmente ha despegado. ¡Felicitaciones! Ahora quieres asegurarte de que todo tu arduo trabajo no desaparezca por el tiempo o la inactividad. Si crees en el trabajo que realizas querrás encontrar la forma de que este continúe aún cuando la subvención se acabe, cambien los vientos de la política, o cuando alguien importante (¡inclusive tú!) debe dejar la organización. En resumen, quieres que tu iniciativa sea parte permanente de la comunidad. Para lograr esto debes institucionalizar tu iniciativa.

¿Qué significa esto?

Institucionalización es el proceso activo de establecer tu iniciativa -no simplemente continuar con tu programa, sino desarrollar relaciones, prácticas, y procedimientos para convertirte en una parte duradera de la comunidad.

Es posible que tengas varias razones diferentes para desear  hacer esto, dependiendo de que tipo iniciativa u organización tengas.

Pero una cosa está clara, desarrollar un plan para la institucionalización de tu iniciativa aumentará su impacto. Y por supuesto, hace tu vida más fácil, ya que los miembros del grupo tendrán una mejor idea de lo que estarán haciendo el próximo mes y el próximo año. Esta sección te ayudará a sentar las bases que necesitas para crear este plan.

¿Qué significa planificar para la institucionalización?

Planificar es un modo de organizar las acciones que guiarán a lograr el cumplimiento de las metas. Hemos hablado en otras secciones de La Caja de Herramientas sobre la importancia de la planificación y de cómo hacerlo. Específicamente,  Desarrollar un Plan Estratégico pueden ser usados para ayudarte a preparar los detalles del plan para la institucionalización.

Antes de hacerlo, sin embargo, es importante mirar lo que hace especial la planificación para la institucionalización. Tu meta en este caso es aprovechar al máximo los beneficios a largo plazo para tu comunidad. Si has creado algo valioso, no querrás que desaparezca. Debido a esta gran meta, planificar para la institucionalización es más a largo plazo que muchas de las otras planificaciones que harás, y es también más abarcadora. Te pide alejarte de los detalles diarios del funcionamiento de tu organización y mirar el cuadro como un todo.

¿Cómo logras esto? Mirando a las preguntas importantes, respondiéndolas francamente, y después utilizando estas respuestas para desarrollar tu plan estratégico. Más abajo hay una lista de ocho preguntas que son básicas para cualquier esfuerzo de institucionalización. Sugerimos que varios de los miembros claves de tu coalición trabajen juntos para responderlas, y también juntos decidan si hay otras preguntas que sean exclusivas para la iniciativa la cuales deben ser discutidas.

• ¿Cuál es la naturaleza de su iniciativa (u organización)?
• ¿Cuáles son los objetivos de su organización?
• ¿Qué ha hecho nuestra iniciativa?
• ¿Cuál publicidad ha recibido nuestra iniciativa?
• ¿Cómo está nuestra iniciativa estructurada y gobernada?
• ¿Tiene nuestra iniciativa suficiente personal?
• ¿Es nuestro presupuesto suficiente para cubrir los costos previstos para ahora y en el futuro?
• ¿Cuáles son algunos de los obstáculos que podremos encontrar? ¿Y cómo los enfrentaremos?

Ejemplo: Hemos trabajado muy duro durante más de un año. Creemos que nuestros esfuerzos para disminuir la tasa de enfermos mentales sin hogar en nuestra ciudad han sido muy útiles; sin embargo, no podemos estar haciendo ventas de bizcochos cada vez que necesitemos dinero.

Debido a que nuestra iniciativa es nueva y le falta estructura y legitimidad, hemos perdido oportunidades de financiamiento. Las personas no conocen realmente quienes somos. Y además nuestro valiente líder, Karin, se está cansando. Él ha estado trabajando por más de veinte horas a la semana en adición a su trabajo regular en esta iniciativa, y a este ritmo seguramente se agotará.

Si no hacemos algo rápidamente para proveer a nuestra iniciativa del poder de permanencia que necesita para continuar en los años por venir, podría haber problemas. Pero ¿cómo hacemos esto? ¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestra iniciativa dure?

• Este es el punto clave: Planificar para la institucionalización de nuestra iniciativa nos ayudará si queremos estar presentes en el futuro. Respondiendo a las preguntas anteriores nos ahorraremos tiempo a largo plazo, y aumentarán las oportunidades de lograr nuestras metas.

¿Por qué debes planificar para la institucionalización?

• Para darte el tiempo que necesites para resolver el problema. Mientras más grande es el problema, más tiempo se toma para solucionarse. En algunos casos, la  solución  puede ser que tarde años.

Por ejemplo, no terminaremos con el abuso infantil de la noche a la mañana, hecho bastante triste. Si el tema en el que estás trabajando requiere una solución similar a largo plazo, querrás estar presente por un tiempo.

• Para ayudarle a planificar como llegar desde el punto A (una iniciativa con poca estructura y un panorama futuro incierto) al punto B (una iniciativa institucionalizada con la estructura y legitimidad que necesita para los años futuros de servicios).
• Para hacer que tus esfuerzos para la institucionalización sean más eficientes y efectivo. Un plan es importante porque se enfoca en organizar los pasos que necesitarás pasar para lograr los objetivos finales, en este caso una iniciativa con un impacto duradero. Un esfuerzo planificado siempre será superior a un intento no planificado y desorganizado.
• Además, desarrollar un plan para mantener la iniciativa viva es casi seguro que sea más costo-efectiva que iniciar un nuevo programa, o comenzar la iniciativa.  por completo de nuevo.

Debes recordar, sin embargo, que la institucionalización de la iniciativa u organización no necesariamente resolverá todos tus problemas. No es más – ni menos – que un paso en la dirección correcta. 

Consejo: Escribir las cosas es muy importante para el proceso de planificación ya que es seguro que tienes muchas cosas en tu mente, y no quieres perder tiempo repasando las preguntas que ya has contestado. Si escribes las respuestas a las preguntas según avanzas, ¡ahorrarás tiempo!

¿Cuando debes planificar para la institucionalización?

Lo antes posible.... Tan pronto como tu organización comience a planificar su visión, misión, y sus objetivos. Planificar para la institucionalización es un proceso, no es un evento de una sola ocasión.

Tal vez no quieras empezar a planificar la institucionalización de la iniciativa antes de tener una idea clara de cuales son tus objetivos. También es posible que quieras esperar a ver  lo que piensan los miembros del grupo de la iniciativa. ¿Están las personas beneficiarias de la iniciativa apoyando lo que estás haciendo?

Pero una vez tienes claros estos objetivos, y una vez los objetivos tienen apoyo, planificar para la institucionalización nunca es demasiado temprano.

¿Cómo planificas para la institucionalización?

Como hemos dicho anteriormente, el primer paso en la planificación es responder a las preguntas importantes. Veamos ocho preguntas claves (o pasos) anteriormente dados en mayor detalle.

Paso 1. Pregúntate: ¿Cuál es la naturaleza de nuestra iniciativa u organización?

No todas las iniciativas u organizaciones son iguales. La decisión de institucionalizar la iniciativa u organización depende en mucho de tus propósitos y planes futuros. Antes de tomar cualquier decisión sobre el futuro de la iniciativa u organización pregúntate sobre  “Qué es mi iniciativa” y, “Dónde nos vemos dentro de dos años”

Las iniciativas y las organizaciones tienden a tener propósitos. No hay duda de que tendrás respuestas para estas preguntas. De lo contrario, ustedes no se hubiesen reunido en primer lugar. Ahora necesitas articular o reafirmar tus propósitos.

Ejemplo 1: Eres parte de una iniciativa para disminuir la tasa de embarazo en adolescentes de tu ciudad. Este no es un tema fácil con una  rápida solución. Parece obvio que tu organización está planificando permanecer por un tiempo. Debes tomar pasos para asegurarte que la organización tiene la durabilidad para sobrevivir en el mundo sin fines de lucro. Pero, ¿qué se puede hacer desde aquí?

Ejemplo 2: En cambio, eres parte de una iniciativa amplia de la ciudad para limpiar el área alrededor del río que atraviesa la ciudad. Las personas de esta iniciativa pueden tener diferentes razones para involucrarse, pero el propósito de la iniciativa es claro: limpiar el área alrededor del río. Lo que no está claro es que si la limpieza de una sola ocasión podrá hacer el trabajo. ¿Puede o debe este grupo de personas reunirse otra vez después de completar la limpieza? ¿Puede o debe crearse una organización para limpiar  toda la ciudad? Aquí tienes opciones. Las repuestas a estas preguntas no son necesariamente evidentes.

Una iniciativa que planifica reunirse en el futuro con una misión definitiva puede sentir que necesita desarrollar una estructura en curso, mientras que un grupo de voluntarios que se reúnen ocasionalmente para limpiar puede o no puede necesitar desarrollar una estructura. Pensar sobre la naturaleza de tu iniciativa u organización te ayudará a tomar una decisión.

Paso 2. Pregúntate: ¿Cuáles son los objetivos de nuestra iniciativa?

Los objetivos son importantes para cualquier organización, sin importar su tamaño. Construir una comunidad no es un trabajo fácil, pero es gratificante y puede ser divertido. Una  clave para obtener satisfacción de cualquier clase de esfuerzo de cambio comunitario es ser capaz de ver que tu arduo trabajo se transforma en resultados positivos. Un modo de marcar estos resultados es el logro de tus objetivos.

Con el fin de tener la satisfacción de ver tus objetivos cumplidos, debes tener metas claras desde el principio. Los objetivos de tu iniciativa  puede parecer que van desde  fácil como un “pan comido” a “abrumadores”,  pero no te preocupes- toda la razón por la cual estás planificando la institucionalización es debido que planeas estar presente por un tiempo.

Entonces relájate. Algunas iniciativas aún pueden producir inesperados resultados positivos.

Ejemplo: Su organización puede haberse formado para que sean puestos semáforos en intersecciones peligrosas dentro de tu vecindario. Desde que tu “Iniciativa semáforos” es ampliamente conocida, vecinos han venido en masa para expresar su apoyo. Durante las reuniones semanales para discutir sobre la situación del tráfico, algunas personas han expresado otras preocupaciones del vecindario. Ahora tu iniciativa debe de preguntarse que quiere ser cuando crezca.

¿Cuáles son sus objetivos?

• ¿Estará satisfecha tu iniciativa con la presencia del semáforo que se consiguió? o
• ¿Sus objetivos han cambiado?
• ¿Ahora las personas desean convertirse en una organización vecinal con un foro abierto para que los vecinos discutan sus preocupaciones?

Una vez tu iniciativa pueda decidir cuales son sus objetivos, estarás un paso más cerca para su institucionalización.

Paso 3. Pregúntate: ¿Qué ha hecho tu iniciativa?

Cuando empiezas a planificar la institucionalización de tu iniciativa, es un tiempo especialmente bueno para dar un paso atrás y realizar una encuesta de lo que has logrado hasta el momento. Mirando tus éxitos y posiblemente reexaminado algunos de los errores cometidos en el transcurso del camino, entenderás mejor donde estás y hacia donde vas. Toma esos logros y utilízalos para planificar. ¡Toma esos logros y utilízalos para planificar! Construye sobre lo que ya has hecho. Has aprendido mucho desde que empezaste. Si lo has hecho bien, continua haciéndolo igual, o quizás diversifícate en otras direcciones. Si has luchando, mira a ver por qué. ¡Tus logros deben ayudarte a crecer!

Ejemplo: Nuestra iniciativa para formar una coalición de agencias para disminuir la incidencia de la violencia adolescente después de la escuela ha tenido un éxito ambivalente. Después de un año de existencia, nuestra iniciativa, TEVAS (Adolescentes Borran la Violencias después de la Escuela), tiene cuatro organizaciones miembros, incluyendo los creadores. El Programa Hermanos Mayores anima a los hermanos mayores a llevar a sus hermanos menores a la liga de baloncesto de después de la escuela; la YMCA dona el tiempo del uso de la cancha de baloncesto; y la universidad local ha organizado que los estudiantes manejen la liga de baloncesto y enseñen a los adolescentes habilidades de competencias sociales.

¡Estas cosas son maravillosas! Pero retrocediendo y mirando nuestra iniciativa más críticamente podemos ver que solo una fracción de nuestra población objetivo está involucrada en la liga. Por ejemplo, no todos tienen un hermano mayor, aunque algunos adolescentes se han unido por voluntad propia. Además, podríamos estar excluyendo adolescentes que no puedan jugar bien el baloncesto y quizás estén asustados de jugar por temor de ser avergonzados. También, no sabemos cómo de buenos son los estudiantes universitarios enseñando las habilidades de competencias sociales o si los adolescentes las están aprendiendo. Hemos escuchado informes de que el baloncesto es bueno pero las clases “aburridas”. Finalmente, no hemos desarrollado ningún componente evaluativo dentro de nuestra iniciativa. Como hemos visto solo dando un paso atrás, las cosas van bien pero no perfectamente. Mientras mas se complican las cosas más necesitamos ser capaces de evaluar objetivamente nuestros logros si queremos continuar y mejorar nuestro trabajo en la comunidad.

¡Caramba! Esto no es tan difícil. ¿Y ahora qué?

Paso 4. Pregúntate: ¿Qué publicidad ha recibido nuestra iniciativa?

¿Somos conocidos ya? ¿Quién sabe sobre nuestra iniciativa? Esperamos que no sea el secreto mejor guardado en el mundo. Tu organización ha probablemente trabajado muy arduamente, y mientras más personas sepan sobre su existencia es mejor.

Recuerda: Quieres que las personas sepan sobre ti. Quieres que las personas tengan tu nombre en su mente. Si tu iniciativa está silenciada, las personas se preguntaran por qué –o peor aún, que ellos nunca hayan escuchado nada sobre ti. Una organización comunitaria efectiva es demasiado buena para mantenerse en secreto. Además, si quieres nuevos miembros, mantenerte silenciado no es la forma de hacerlo. Anunciar tu existencia hará que tu organización se sienta confiada. Los oponentes comenzarán a preocuparse acerca de ti. Los patrocinadores estarán felices si tú estás presente, y tu iniciativa tendrá mayor poder de permanencia. Es una situación ganar/ganar.

¿Cuán conocidos queremos ser? Bien, eso depende de ti. Puede querer dar folletos a cada automóvil en la ciudad, anunciarte en el periódico, participar en manifestaciones, o aún más organizar una conferencia de prensa para anunciar la existencia de tu iniciativa. Depende de ti.

Sin embargo tú eres quien decide dar a conocer tu trabajo, solo recuerda que lo que es importante es que el público empiece a tener conocimiento de quiénes son ustedes y que hacen, y el hecho de que las puertas estén  siempre abiertas para las personas que están interesadas en ayudar.

Ejemplo 1: La iniciativa de Jon no va tan bien. El está tratado de lograr que la ciudad elimine toda la pintura de plomo de los edificios destartalatados del centro de la ciudad. Jon comenzó su iniciativa deslizando folletos por debajo de las puertas de algunas personas que el creía estarían interesados en hacer algo en relación al problema con la pintura de plomo. Pero donde quiera que el grupo se reúna, siempre había menos de diez personas.

Pocas personas tienen el conocimiento sobre Jon y los esfuerzos de su grupo. La iniciativa parece ser una organización secreta. No son solamente  pocos en número, sino que cuando su líder Jon, hizo contacto con el Ayuntamiento de la ciudad para discutir la eliminación de la pintura de plomo, ellos dijeron que nunca habían escuchado hablar acerca de su iniciativa.

Además, miembros del grupo de Jon encontraron resistencia de Jon cuando le sugirieron que el grupo bien podría intentar solicitar la ayuda de la ciudad o hacer manifestaciones cerca del Ayuntamiento. Jon se preocupaba que el Consejo de la Ciudad  pudiese dar un “no” definitivo y la manifestación solo enojaría la ciudad.

El método de Jon de encuentros frecuentes y de tormenta de ideas con su núcleo y con miembros solamente parecía funcionar cada vez menos y menos según las semanas pasaban y nada se lograba. Los miembros han ido renunciado y la iniciativa esta poco menos que muerta.      

Alguno de los problemas que enfrenta la iniciativa de Jon:

• Pocas personas la conocen
• Pocas personas están involucradas
• El público aún desconoce el tema y la iniciativa de Jon para luchar  contra esto.

La iniciativa de Marcelo está teniendo mejor suerte.

Ejemplo 2: La iniciativa de Marcelo para evitar que una corporación importante lance sedimento en su pueblo va bien. Marcelo ha sido todo un portavoz para la causa, siendo citado en el periódico local virtualmente todos los días. La iniciativa, Vecinos en Contra el Sedimento en los Alrededores (VCSA), recibió amplia cobertura de prensa cuando protestó en uno de los vertederos propuestos. Ellos también tuvieron algunas conferencias de prensa cerca de los lugares. La publicidad que su organización ha recibido ha llevado a mucho de sus residentes a escribir al consejo de su pueblo, senadores, y al congreso para protestar la propuesta de lo sedimentos. En la última ¨ sesión permanente “reunión del pueblo”, residentes votaron para no permitir que su pueblo sea un vertedero de sedimentos.

En el caso de Marcelo la publicidad está haciendo mucho del trabajo duro para él. Mientras exista más conocimiento sobre un problema más fácil se hará conseguir apoyo.  

La diferencia entre los dos ejemplos es clara. Aunque ambos asuntos de la remoción de la pintura de plomo y el sedimento son importantes, los vecinos han sido portavoces y apoyo para la iniciativa de Marcelo porque ellos estaban más familiarizados con esta. Pero en el caso de Jon, hubo poco apoyo para la iniciativa porque se ha mantenido en la sombra.

La iniciativa de Marcelo fue publicitada, y la de Jon se mantuvo oculta. ¿Cuál crees que probablemente durará?

Paso 5. Preguntate: ¿Cómo está estructurada tu iniciativa?

El término “estructura” puede tener connotaciones positivas o negativas. Para algunos significa algo bien organizado y eficiente. Para otros, significa interminables papeleos o normas y regulaciones. Pero sin embargo se tiene en cuenta que alguna estructura es necesaria porque sin ella las cosas se desmoronan.

Las iniciativas y las organizaciones operan dentro de diferentes grados de estructura. La estructura de una iniciativa está estrechamente relacionada a la facilidad o la dificultad para su institucionalización. En términos generales, mientras mejor este definida la estructura, más fácil se convierte la institucionalización.

Para ayudar a determinar cuán estructurada está tu iniciativa, trata de responder estas preguntas:

• ¿Tiene tu organización claramente definido las políticas en relación a la membresía, elecciones, establecimientos de comités, cambios de leyes, y uso del dinero?
• ¿Se reúnen regularmente, a la misma hora y en el mismo lugar?
• ¿Hay políticas claras de cómo deben funcionar las reuniones?

Las respuestas a estas preguntas te ayudarán a decidir cuán estructurada está tu iniciativa. Conociendo cuan bien tu organización está estructurada te ayudará cuando llegue el momento de institucionalizar. Si decides que necesitas más estructura, puedes empezar dando los pasos para construirla.  

Otra razón para querer institucionalizar la iniciativa es que esta continúe funcionando suavemente cuando los líderes se vayan, y emerjan nuevos líderes. Preparar nuevos líderes es una de las cosas más importantes que la organización puede hacer si desea sobrevivir. Conociendo como la organización trabaja, y pasando la información a la nueva generación, evitará que estos nuevos líderes comentan los mismos errores que tú has experimentado.

Ejemplo: Nuestra iniciativa para reducir la tasa de embarazo en adolescentes ha estado presente por un tiempo, pero aún así necesita estructura. Hasta ahora, hemos hecho las cosas principalmente por nuestro propio esfuerzo. Nuestro dedicado líder, Betsy, tiene la carga de tomar la mayoría de las decisiones con la ayuda del núcleo de líderes. La razón de esto es que nuestra iniciativa no tiene políticas relativas a la toma de decisiones. Debido a que Betsy es la líder, los otros miembros sienten que corresponde a Betsy el tomar todas las decisiones. Pero Betsy no podrá ser líder por siempre, y nosotros no estamos seguros de que ocurrirá con la iniciativa cuando ella se vaya.

Crear una cantidad suficiente de estructura organizativa y transferirla a un nuevo liderazgo, puede ayudar a asegurar la supervivencia de la iniciativa. Y si conoces como tu organización trabaja pero aún no lo has escrito, ahora, ¡podría ser un buen momento!

Paso 6. Pregúntate: ¿Tiene nuestra iniciativa suficiente personal?

Fundamentalmente, esta pregunta es fácil; no implica cirugía cerebral. ¿Tiene tu iniciativa suficiente personal? ¿Algunos miembros de tu organización piensan que ellos están haciendo más que lo que se considera justo? Si es así, querrás reclutar más miembros, aceptar más voluntarios, o contratar más personal pagado, dependiendo de tu situación.

También querrás considerar la posibilidad de propagar el trabajo. Naturalmente, algunas organizaciones tienen tanto trabajo que sin importar cuanto deleguen, siempre habrá mucho trabajo. Otras organizaciones pueden encontrar que ellos tienen bastantes personas que solo necesitan dividir la cantidad de trabajo en forma más justa.

Piensa acerca de a cuál situación tu organización se parece más; esto te proveerá de una respuesta. Recuerda, tu organización tiene mayor oportunidad o podrá sobrevivir si la carga de trabajo está bien distribuida, entonces ya cada uno tiene por lo menos una pequeña pieza de acción.

Paso 7. Pregúntate: ¿Cuáles son algunos de los obstáculos que podemos encontrar? Y cómo lo solucionaremos?

Anticipa los obstáculos que puedan ocurrir. Las cosas usualmente no funcionan a la perfección y cualquier cosa algunas veces puede ocurrir u ocurre. Conociendo la historia de la organización y de los grupos que trabajan contigo tendrás una idea de dónde pueden ocurrir muchos de los problemas, así como también estar preparado para ellos. Estar preparado para superar obstáculos probables y mantén un ojo abierto para aquellos que aparecen de la nada. Un corredor de obstáculos no teme tropezar con las vallas; él o ella las salta. Debes estar preparado para hacer lo mismo.

Paso 8. Pregúntate: ¿Es suficiente tu presupuesto para cubrir nuestros costos previstos presentes y en el futuro?

Esta pregunta necesita ser considerada muy cuidadosamente; esta podría determinar la vida útil de la iniciativa. Si sientes que tienes suficiente financiamiento para cubrir los costos, puedes ser que desees empezar a pensar sobre la expansión. Si piensas que no tienes fondos suficientes para cubrir los costos de ahora y en el futuro- es el momento de pensar seriamente sobre cómo recaudar dinero.

En Resumen

Responder a las ocho preguntas planteadas en esta sección no es suficiente, por si solo, para asegurar que tu programa siga existiendo después de los cambios de liderazgo o financiamiento, o cuando otras eventualidades importantes afecten tu iniciativa. No obstante, responder a ellas es un importante “primer paso” a ser tomado antes de escribir tu plan de acción para la institucionalización. El profundo conocimiento de lo que representamos, que es lo que queremos lograr y como lograrlo es casi seguro que le guiará a obtener una organización bien respetada y efectiva- en fin, una que casi garantice estar presente por mucho, mucho tiempo.

___Entiendes que la institucionalización es el proceso activo de desarrollar relaciones, prácticas, y procedimientos para convertirte en una parte duradera de la comunidad.

___Entiendes que la planificación para la institucionalización te da el tiempo que necesitas para resolver el problema.

___Entiendes que ella ayuda a planificar como convertirte en una iniciativa institucionalizada con una estructura y legitimidad que necesitas para los futuros años de servicios.

___Entiendes ella que hace que tu esfuerzo sea más eficiente y efectivo.

___Entiendes que esto es costo-efectivo.

___Entiendes que quieres empezar a planificar para la institucionalización una vez hayas tenido una idea clara de tus objetivos y de las opiniones de los constituyentes.

Conoces las respuestas a las siguientes preguntas:

___¿Cuál es la naturaleza de nuestra iniciativa?  

___¿Cuáles son los objetivos de nuestra iniciativa?

___¿Qué ha hecho nuestra iniciativa?

___¿Qué publicidad ha recibido nuestra iniciativa?

___¿Cómo está estructurada y gobernada nuestra iniciativa?

___¿Tiene suficiente personal?

___¿Es nuestro presupuesto suficiente para cubrir los costos previstos para hoy y en el futuro?

___¿Cuáles son algunos de los obstáculos que podremos  encontrar? ¿Y cómo los solucionaremos?

Ejemplo 1: La Pasantía de Jackie

Jackie se graduó de sicóloga comunitaria en la universidad del estado. Como parte de un riguroso entrenamiento para su grado de maestría, se le requería completar una pasantía de dos semestres. 

Jackie tomó la oportunidad de poner manos a la obra, y obtener una experiencia práctica en un medio donde ella podría aprender sobre la organización comunitaria en un lugar cuidadosamente supervisado. Ella escogió hacer su internado en la oficina del director de actividades juveniles de la ciudad

Jackie  llegó el primer día a su pasantía lista para aprender todo sobre la organización de actividades. Su supervisor, Takisha, le dijo que ella trabajaría en el “Torneo Anual de Baloncesto de Mujeres.” 

Jackie estaba muy entusiasmada. Ella había asistido a estos torneos por los pasados tres años. “Maravilloso” Jackie le dijo al supervisor, “¿Dónde está el listado de patrocinadores?”

"Oh, yo no  sé  lo que hizo con ella nuestro último estudiante graduado," dijo su supervisora.

"Está bien, ¿tenemos una lista de correos de las muchachas que participaron el año pasado?" Pregunto Jackie determinada.

"No, que tengamos conocimiento," Takisha contestó.

"No hay problema,"  dijo Jackie. "Pero, ¿sabes dónde está el libro de recursos donde se explica como se organiza este tipo de eventos? Me ahorrará mucho tiempo y problemas.”

"Lo siento Jackie, Fui promovida a esta posición el año pasado después de la competición. La mujer quien tenía este trabajo no me dijo nada sobre el torneo. Pero no te preocupes; ¿No dijiste tú que querías un desafío?"

Jackie se sentó en su escritorio y se preguntó como ella iba a recrear el torneo que había tenido lugar tan intachablemente por los últimos cinco años, empezando desde cero. Jackie estaba buscando un desafío, pero ella no consideraba que reinventar la rueda era un buen uso de su tiempo. Su tiempo podría haber sido usado en organizar el torneo y en encontrar otros modos de hacerlo mas grande y en mejorarlo. Ahora ella estaba empezando desde el primer escalón.

Según Jackie organizaba el torneo, ella claramente documentó cada una de sus acciones así que la próxima persona en su posición pudiese usar lo que ella había hecho para hacer que el próximo torneo no tuviese problema. Jackie notó que era necesario un plan para institucionalizar el torneo.

Jackie  claramente indicó en libro de recursos para el  "Torneo"  que ella creó:

• Los objetivos del torneo.
• Los logros del torneo.
• Las tipos de publicidad usadas para promocionar el torneo, y la cobertura extra de los medios de comunicación que recibió.
• La estructura con la cual el torneo funcionó.
• El presupuesto y el personal necesitado para el torneo.
• Los obstáculos que encontró (y gracias a los predecesores, habían muchos)

Jackie planificó un modo en el cual los torneos se realizaran sin problemas en años venideros. El torneo fue un éxito, y gracias a Jackie, el próximo pasante no quedará atascado partiendo de cero. El torneo es casi capaz de funcionar por si solo. 

No tienes que ser un estudiante graduado para hacer este trabajo. La documentación de Jackie y su libro de recursos para el torneo no hicieron todo el trabajo para la institucionalización de su programa. ¡Pero realmente ayudaron!

Tool #1: Twelve Tactics for Sustainability

For a downloadable worksheet in Microsoft Word, click here.

 

Tool #2: The Matrix Map: A Powerful Tool for Mission-Focused Nonprofits

The Matrix Map is a visual tool that plots all of the organization’s activities—not just its programs—into a single, compelling image. By illustrating the organization’s business model—through a picture of all activities and the financial and mission impact of each one—it supports genuinely strategic discussions. Read more.

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

Nota editorial: partes de esta sección han sido adaptadas de “The Spirit of Coalition Building”. (El Espíritu de la construcción de coaliciones)

• Estrategias para la sostenibilidad Financiera

• Escoger entre estrategias

Encontrar y mantener el financiamiento para que un grupo realice su trabajo es un reto constante para aquellos que tienen la obligación de mantener a flote financieramente una organización. Algunas veces es un dolor de cabeza difícil de evitar, pero la sostenibilidad financiera es un objetivo esencial para muchas organizaciones comunitarias. La sostenibilidad financiera permite permanecer en el juego lo suficiente como para cumplir los objetivos.

A menudo, para ser efectivos en nuestros trabajos, necesitamos pagar por cosas que tienen poco que ver con nuestro trabajo comunitario activo. Piense por ejemplo en  el alquiler de una oficina, los recibos de electricidad y agua y los salarios de su personal. Estas cosas se pueden sumar rápidamente y, muy a menudo, y se convierten sin darnos cuenta en el centro de nuestro trabajo antes de percatarnos de lo que pasó.

Esta sección está aquí para evitar esto. Utilizar tiempo y energía en la sostenibilidad financiera desde el inicio le puede ahorrar bastante a largo plazo.

Estrategias para la Sostenibilidad Financiera

Mercadear su organización

Sin importar que otras estrategias utilice para alcanzar la sostenibilidad financiera, usted necesitará pensar en mercadear su organización. El mercadeo, al menos en un sentido comercial, es un concepto con el que posiblemente usted se encuentre familiarizado. Todos hemos visto comerciales, promociones y eventos patrocinados por corporaciones. Pero, ¿que hay acerca del mercadeo por y para una organización sin fines de lucro?

"El mercadeo es un proceso que le ayuda a intercambiar algo de valor por algo que usted necesita.”

Una de las mejores definiciones de mercadeo para una organización sin fines de lucro la da la Fundación Amherst H. Wilder. En sus palabras:

Estos tipos de intercambio ocurren todo el tiempo. Por ejemplo, un programa de alfabetización para adultos ofrece educación y entrenamiento en habilidades, lo cual dará lugar a una fuerza de trabajo más capaz en la comunidad. A cambio, la organización que lleva a cabo el programa necesita clientes, referencias y recursos para que el mismo continúe.

El concepto de mercadeo hace que usted mire todo como potencialmente útil o peligroso para su campaña. Usted posiblemente no crea que cuando la recepcionista de su oficina contesta el teléfono sea parte del mercadeo, pero ciertamente lo es. Como ella o él salude a la persona que realiza la llamada, dice mucho acerca de su organización: qué hace, cuán profesional o casual es, entre otros. Lo mismo es cierto en el seguimiento de esa llamada telefónica, con quién habla luego el cliente, la información que recibe por correo o la visita que realiza a la agencia. La imagen puede no ser todo pero probablemente cuente para más de lo que nos gustaría admitir.

Mercadeo es mucho más que simplemente adquirir fondos. Piense en lo siguiente:

• Construir una imagen.
• Aumento del apoyo comunitario.
• Desarrollo de la participación / de la afiliación de socios.
• Relaciones comunales.
• Actividades políticas.
• Educación ciudadana.
• … Usted no solamente está tratando de obtener dinero.

En este capítulo, asumimos que el objetivo final de su plan de mercadeo es manejar recursos – ya sea dinero o apoyo en especie – pero debería mantener en mente que el mercadeo puede tener muchos otros propósitos y resultados.

Compartir posiciones y recursos

Otra estrategia para sostener la iniciativa es la colaboración con otras organizaciones. La colaboración puede presentarse en una gran variedad de formas; desde escribir solicitudes de financiamiento juntos hasta compartir recursos como espacio, equipo o personal. Al igual que el mercadeo, esta estrategia es amplia y puede abarcar muchas de las estrategias que siguen.

Lo importante de recordar cuando se colabora es pensar cuidadosamente sobre quienes son sus socios naturales y si ustedes comparten lo suficiente en bases filosóficas y prácticas para trabajar juntos exitosamente. Antes de entrar en un arreglo colaborativo, piense en que necesita. Pregúntese por qué y si compartir posiciones o recursos podría satisfacer sus necesidades. Aunque los recursos pueden ser una razón importante para colaborar, generalmente no es suficiente si es la única cosa que tienen en común. 

Hacer que una partida sea parte de un presupuesto existente

Una partida es una parte de un presupuesto que es dedicado a una necesidad general. Por ejemplo: una partida existe a menudo para artículos de oficina, pago de nómina y viajes. Su grupo puede ser seleccionado como parte del presupuesto de otra organización, especialmente si sus costos operativos no son muy altos. Por ejemplo, una iglesia o grupo de iglesias puede estar dispuesto a sobrellevar los costos de gestión para la Coalición de Paz y Justicia, si los costos principales son el espacio en oficinas (el cual puede ser gratis para la iglesia), el pago de medio tiempo a un coordinador, una oficina básica y los gastos de correo.

Alternativamente una organización puede decidir tomar uno de sus programas como una partida. Por ejemplo, la escuela de su comunidad puede estar dispuesta a pagar por el programa de tutorías que su organización ha iniciado.

Incorporar actividades o servicios en organizaciones con similar misión

En esta estrategia su organización inicia una actividad o servicio con el objetivo de que dentro de pocos años, esta actividad pueda ser tomada por otro grupo comunitario. Un método alternativo es que su organización, simplemente, planee la actividad con un grupo de representantes de la comunidad que podrían ser responsables de este programa. Esta estrategia puede ser especialmente útil para las coaliciones comunitarias.

¿Cómo podría esto funcionar? Revise estos ejemplos tomados de Coalition Building Tip Sheets (Hojas de Consejos para la Construcción de Coaliciones):

• Una coalición puede iniciar un programa de estudio para después de la escuela o el colegio, y planear que este mismo programa sea retomado por otra organización mayor en pocos años.
• Una organización puede desarrollar un programa, dirigido a adolescentes que estudian en el colegio local, sobre la prevención del uso de drogas y alcohol, con objetivo de pasar, en el futuro, la dirección del programa a los educadores en salud de la institución.
• La coalición puede iniciar un programa para prevenir los problemas de falta de vivienda y trabajar para que un grupo de alguna iglesia lo adopte.

Aplicar para una subvención.

Otro medio que a menudo los grupos utilizan para trabajar en su sostenibilidad financiera es por medio de fondos de subvención. El dinero de las subvenciones puede obtenerse de medios públicos o de fundaciones locales o federales. Muchas comunidades tienen fundaciones comunitarias u otro tipo de organizaciones cuyos fondos deben ser gastados localmente, así que tome ventaja de ellos.

Para nuestro propósito en este capítulo, las subvenciones significan premios monetarios que su grupo u organización obtenga para el proyecto comunitario que se haya propuesto. Sin embargo, estas subvenciones algunas veces se dan en formas diferentes al dinero (por ejemplo: viajes, tiempo fuera del trabajo) y ocasionalmente, especialmente para la investigación, las becas puede ser destinadas tanto para individuos como para grupos.

Usar recursos de personal.

Los recursos de personal son personas y posiciones que existen en otras organizaciones y que pueden ser compartidas con su organización sin ningún o a muy bajo costo.

Algunos ejemplos comunes son:

• Posiciones de tiempo compartido.
• Voluntarios.
• Pasantías.
• Posiciones de trabajo para estudiantes universitarios.  Ejemplo: horas estudiante.
• Empleados en calidad de préstamo.
• Donaciones de tiempo de trabajo

Solicitar soporte en especie

El soporte en especie se refiere simplemente a recursos disponibles para su grupo diferentes al dinero. El soporte en especie incluye aquellos recursos que de otra forma necesitaría pagar con dinero.

Por ejemplo: la ferretería local podría donar pintura para renovar su oficina. Cuando alguien es voluntario para ofrecer servicios, suministros o ayuda gratis, usted está recibiendo soporte en especie.

El soporte en especie puede llegar desde dentro de su organización o de la comunidad entera. No debe verse como algo inferior a las donaciones en efectivo, sino más bien como una parte igualmente importante de sus recursos disponibles.

La búsqueda de soporte en especie es una parte central de la sostenibilidad de su plan. Si su grupo se enrumba al éxito, necesitará más que dinero: posiblemente quieran artículos (mercadería), personas y servicios también.

Diseñar e implementar un captador de fondos

Un captador de fondos es un evento patrocinado por una organización para la obtención de dinero para el grupo y sus programas. Los captadores de fondos usualmente requieren que el grupo aporte un producto, servicio o un evento que permita a otros contribuir con dinero.

Ejemplos de captadores de fondos en Latinoamérica incluyen: La Teletón y las ferias comunales. En cada caso se obtiene dinero de la venta de un producto, servicio o evento para obtener fondos que apoyen su causa.

Claro está que existen captadores de fondos y captadores de fondos. Con lo anterior nos referimos a que se hay eventos con los que puede recaudar una cantidad pequeña de dinero, justo para las necesidades de la organización, y otros mega eventos con los que la suma de dinero es claramente mayor. Aunque el espíritu esencial  es el mismo, las actividades relacionadas con cada tipo de captador de fondos pueden ser diferentes.

Perseguir el Patrocinio de Terceras Personas

El patrocinio de terceras personas se da cuando alguien, que no está directamente involucrado en el trabajo que se está realizando, brinda recursos que permiten interactuar a otros grupos (segundas partes). El colaborador en esta instancia es llamado “la tercera parte”.

Por ejemplo, un negocio privado puede pagar el salario de un miembro de una organización sin fines de lucro por capacitar adolescentes en algún tema de su interés y de utilidad para ellos y la comunidad.

Generalmente, una tercera parte tiene algún interés en brindar financiamiento. En el caso anterior el negocio privado tiene el interés de tener una fuerza de trabajo mejor preparada en el área.

Desarrollar una Estructura para Cargos por Servicios

Una estructura de cargos por servicios requiere que los clientes paguen cuando reciben algunos servicios.

Por ejemplo: el consejo local de crisis puede cobrarle a los padres por participar en el seminario “Viviendo en los años de adolescencia”.

Claro está, el cobrar puede hacer que los servicios de su grupo estén menos disponibles para las personas de escasos recursos. Para contrarrestar esto, algunos grupos utilizan escalas móviles (donde se ajusta el pago de acuerdo al ingreso), para hacer los servicios disponibles a más personas.  No es poco común tener una política de ayuda a todos sin importar si pueden pagar o no; si los clientes potenciales no pueden pagar, se puede prescindir del mismo.

Adquirir fondos públicos

Otra forma de mantener su iniciativa es obtener fondos o recursos públicos. Esto es, a menudo, dinero brindado por la legislatura estatal, el consejo del estado o provincia u otro órgano gubernamental.

Al trabajar con sus diputados o legisladores, usted puede obtener fondos públicos para su grupo anual o regularmente. No  pase por alto esta oportunidad cuando está en busca de recursos.

Asegurar Fondos de Beneficio  y Acuerdos Pre-establecidos de Donaciones

Los fondos de beneficio son regalos dados a una organización los cuales son invertidos para obtener una ganancia anual. Una organización utiliza los intereses ganados por los fondos y deja la parte principal para ganar más intereses. Un fondo de beneficio puede ser el resultado de un financiamiento, una herencia o una contribución en efectivo

Los acuerdos pre-establecidos de donaciones son regalos que son donados a la organización y pueden ser utilizados inmediatamente, no necesitan ser invertidos. Estos generosos regalos pueden ser adquiridos a través de testamentos, fundaciones, seguros de vida, bonos y bienes raíces.

Algunos acuerdos pre-establecidos de donaciones son llamados regalos a plazo. Los regalos a plazo son un acuerdo entre un donante y una organización. En dicho acuerdo el donante destina fondos para el uso futuro de la organización. El momento en que los fondos se encontrarán disponibles es decidido por el donante. Algunos permiten a la organización utilizar cierto porcentaje durante la vida del donante, mientras que otros pueden disponer de los fondos hasta la muerte de éste.

Establecer y Mantener un Programa de Membresía

Si la recaudación formal de fondos no es su estilo, puede explorar el uso de membresías o cuotas.

Las principales ventajas de utilizar esta estrategia para recaudar fondos son:

• Las cuotas son una forma simple de generar ganancias.
• Al provenir de sus miembros, las cuotas evalúan el compromiso de su grupo.
• Las membresías incrementan la confianza de su organización.
• Los principales inconvenientes son:
• Las cuotas tienden a producir menos dinero que el obtenido de fuentes externas.
• Algunas veces, no se tienen suficientes miembros potenciales que puedan pagar las cuotas y que hagan valer la pena la recolección de cuotas.
• Las cuotas hacen el dinero una condición de la membresía, lo cual puede ser contrario a los principios de su grupo.

Algunas coaliciones eluden este último punto llamando las cuotas “donaciones” o “cuotas de patrocinio”. Similar a lo que se utiliza en los programas con cargos por servicios, una escala móvil puede utilizarse con algunos miembros. Usted puede tener también diferentes expectativas de apoyo para individuos y organizaciones.

Crear un Plan Empresarial

Algunos grupos deciden tratar de obtener dinero a través de la creación de un negocio que apoya su trabajo. Un plan empresarial es un documento escrito que describe en detalle el tipo de negocio que usted desea realizar, cómo desea hacerlo y por qué considera que tendrá éxito. Es respaldado con lógica, hechos y documentación financiera. Un plan empresarial es similar en estructura a otros tipos de planes que ha visto antes, sin embargo, el “éxito” es en este caso definido por la obtención de beneficios.

Su grupo puede decidir entre formar un negocio como una organización sin fines de lucro o formar una parte separada de su organización “con fines de lucro”, con el objetivo de evitar las confusas regulaciones que se aplican a menudo a las organizaciones sin fines de lucro.

Escoger entre estrategias

La lista de estrategias brindada anteriormente le da una idea de las posibilidades más comunes disponibles para mantener su iniciativa. Es importante recordar que ninguna opción es mejor y no es necesario escoger solamente una de las estrategias. De hecho, su grupo puede seleccionar dentro de estas estrategias. Ellas no son excluyentes, pueden ser combinadas. Y más alternativas pueden ser siempre creadas.

Sin embargo, estas preguntas se mantienen: ¿Cómo tomaremos esta decisión?, ¿Cuál es la mejor manera para escoger entre estrategias y tomar la (o las) que tengan más sentido para nuestra organización?

Revise los siguientes pasos y decida cual puede tener sentido para usted y modifique el proceso para que se ajuste a sus propias necesidades.

Una nota de precaución: los pasos a continuación se han diseñado para ser un punto de inicio, no para ser el punto final del trabajo de sostenibilidad financiera de su grupo

• Decida quien tomará estas decisiones. Si ha desarrollado un comité de sostenibilidad financiera, como discutiremos en la próxima sección de este capítulo, estas son las personas indicadas para realizar el trabajo. Si usted no ha desarrollado este comité, debería considerar formar uno (o al menos un grupo temporal de trabajo). Los miembros de la directiva o directores son a menudo claves para este tipo de comités. Escoger entre estrategias es fácil, más entretenido y más efectivo cuando se tiene liderazgo compartido.
• Tenga en mente su misión, visión y objetivos mientras inicia este trabajo. Esto le podrá ayudar a orientarse hacia lo que es importante de tomar en cuenta mientras se discuten las posibilidades.

Si usted está trabajando en un grupo, deberá hacer un volante con su misión, visión y lista de objetivos, de tal manera que estos se tengan en frente de los miembros mientras hacen el trabajo o al menos sería muy valioso que estos se establezcan al inicio de la reunión.

• Realice una lluvia de ideas de las posibles estrategias para su organización. Usted podría iniciar con la lista que se ofrece en esta sección, pero asegúrese de pensar en las opciones dentro del contexto único de su situación. ¿Cuáles de estas posibilidades definitivamente no funcionarían? ¿Cuáles necesitan ser modificadas por su grupo? ¿Cómo? ¿Existen otras posibilidades que son únicas para su organización?
• Obtenga información de gente clave, como los fundadores, miembros del equipo de trabajo, voluntarios y clientes. Entre más gente usted escuche, más obtendrá  de diferentes puntos de vistas.
• Escoja la o las estrategias que tengan más sentido para su organización. Diversificar su financiamiento utilizando diferentes estrategias es a menudo muy útil para los grupos. Al tener múltiples fuentes de financiamiento es menos probable verse en problemas si una de ellas se agota.

Recuerde ser cuidadoso de no utilizar todos sus recursos de tiempo y personal para tratar de obtener dinero o recursos. Es una trampa en la que fácilmente se puede caer. Trate de encontrar un buen balance.

Recuerde tomar ventaja de sus recursos y talentos actuales. Si, por ejemplo, su grupo tiene alguien que es muy bueno escribiendo exitosas solicitudes de financiamiento, que esta persona escriba muchas solicitudes. Si por otro lado, usted ha tenido mucha suerte trabajando con los legisladores estatales, entonces continúe trabajando con ellos para obtener financiamiento estatal. En pocas palabras, construya sobre lo que funciona mejor.

En resumen

Existen múltiples posibilidades de financiamiento de las cuales los grupos comunitarios pueden tomar ventaja. Esta sección solamente menciona brevemente algunas de las  perspectivas más comunes, próximas secciones entrarán en más detalle en cada estrategia. Le invitamos a pensar estratégicamente sobre sus necesidades de financiamiento para hacer una aproximación exitosa que permita a su organización prosperar durante un largo periodo.

___La sostenibilidad financiera es un objetivo esencial de su organización.

___Usted ha decidido que desea buscar la sostenibilidad financiera.

___Usted ha decidido quién deberá tomar las decisiones.

___Su misión, visión y objetivos estuvieron en su mente al inicio de este trabajo.

___Ha realizado una lluvia de ideas de posibles estrategias para su organización.

___Personal clave como miembros del equipo de trabajo, colaboradores, voluntarios y clientes han dado aportes.

Ha decidido cual estrategia es la mejor para su organización:

• Mercadear su organización
• Compartir posiciones y recursos con otras organizaciones.
• Hacer que una partida sea parte de un presupuesto existente
• Incorporar actividades o servicios en organizaciones con similar misión
• Aplicar para una subvención
• Usar recursos de personal
• Solicitar soporte en especie
• Diseñar e implementar un captador de fondos
• Perseguir el Patrocinio de Terceras Personas
• Desarrollar una Estructura para Cargos por Servicios.
• Adquirir fondos públicos
• Asegurar Fondos de Beneficio  y Acuerdos Pre-establecidos de Donaciones
• Establecer y Mantener un Programa de Membresía.
• Crear un Plan Empresarial

Tactics for Sustaining the Work: Together on Diabetes Sustainability Tools

The Together on Diabetes initiative assembled sustainability resources drawn from the Community Tool Box. The custom tips and Together on Diabetes-related examples of sustainability are supports for the ToD projects as they plan for the long-term sustainability of their initiatives. This mashup was done in collaboration with the KU Center for Community Health and Development, an evaluation partner in the ToD initiative.

Tool: Twelve Tactics for Sustainability

For a downloadable worksheet in Microsoft Word, click here.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa promover la adopción de la misión y los objetivos de la iniciativa?

• ¿Por qué promover la adopción de la misión y los objetivos de la iniciativa?

• ¿A quién se debería animar para la adopción de su misión y objetivos?

• ¿Cómo se logra que otros adopten su misión y objetivos?

Usted cree en su trabajo y, naturalmente, desea que otros crean en él. En realidad, existen varios modos en que su iniciativa puede beneficiarse cuando usted anima a otros a adoptar su misión y objetivos. Esta sección muestra lo que su iniciativa puede lograr mediante la promoción de su misión y objetivos, y cómo usted puede hacerlo eficazmente.

¿Qué significa promover la adopción de la misión y los objetivos de la iniciativa?

Promover la adopción de la misión y los objetivos de la iniciativa puede tener diferentes significados. En un sentido amplio, puede significar que otros --donantes potenciales, otras organizaciones o miembros de la comunidad-- piensen que la misión y objetivos de su programa son, en general, una buena idea. Sin embargo, la promoción de la misión y objetivos de su programa pueden ser parte de un objetivo más tangible, como:

• Lograr que otros brinden apoyo financiero o en especie.
• Lograr que otros grupos hagan lo mismo que usted hace o que lo acompañen en una iniciativa.
• Lograr que otros promuevan su misión y objetivos.

La promoción de la misión y objetivos de su organización es un poco diferente de la promoción de las actividades de su grupo. Mientras que usted está probablemente acostumbrado a promover las actividades del grupo --por ejemplo, educación para adultos, provisión de alimento a personas sin hogar y organización de campañas de inmunización infantil-- la promoción de la misión y los objetivos implica, principalmente, vender lo que usted representa. Existen diferentes modos de hacerlo; esta sección se lo explicará.

Una declaración de misión describe la declaración del propósito de su organización --lo que su grupo va a hacer y por qué.

Los objetivos son metas a corto plazo que su organización puede utilizar como indicadores intermedios de su progreso.

Como una analogía, supongamos que usted decide viajar de Seattle, Washington, a Memphis, Tennessee, para visitar Graceland. Su misión es conocer Graceland. En su primer día, usted decide manejar 839 millas desde Seattle hasta Salt Lake City. El segundo día conduce a Kansas City. Su último día de manejo lo finaliza en Memphis.Estas ciudades que usted visitó a lo largo del camino son metas a corto plazo, u objetivos, con los que puede evaluar el progreso que está realizando en el trayecto hacia su destino final.

¿Por qué promover la adopción de la misión y los objetivos de la iniciativa?

Mediante la promoción de la misión y los objetivos de su iniciativa, usted anima a otros a tomarla en serio y adoptarla como propia. Esto incrementará el impacto total de su trabajo.

La promoción de la adopción de su misión y objetivos también ayudará a asegurar que su trabajo continuará cuando su grupo no exista más (¡Dios no lo permita!) –o, simplemente, si usted decide continuar con otras cuestiones.

Su misión y objetivos son parte de su legado, que le está dejando a sus herederos espirituales. Como en muchos legados no materiales, usted puede alinear a sus herederos con anterioridad y maximizar las posibilidades de que continúen con su trabajo.

¿A quién se debería animar para la adopción de su misión y objetivos?

Primero y principal, usted deseará conectarse con personas o grupos que sean similares a usted o a su grupo. Es más factible que ellos se sientan atraídos hacia usted y su trabajo; y debido a la similitud, es más factible que tengan a las personas y otros recursos (por ejemplo: tiempo, dinero) para mantener su trabajo vivo y yendo hacia adelante.

Entonces, por ejemplo, si usted es un sindicalista trabajando en asuntos de seguridad ocupacional, puede desear que otros sindicatos participen en su trabajo. Los grupos de padres-maestros no harán mucho por usted en este caso. Pero si usted desea trabajar en el incremento del control parental de las escuelas locales, su objetivo principal pueden ser otros grupos de padres-maestros (PTAs).

Para asegurar la longevidad de su misión y los objetivos, usted, también, intentará atraer mayores audiencias. Esto se logra cuando se conquista los que son influyentes sobre el público en general.

Estos “líderes de opinión” pueden ser los miembros de los grupos locales, incluyendo los siguientes:

• Organizaciones cívicas.
• Grupos comerciales.
• Organizaciones locales.
• Junta escolar.
• Sindicatos.
• Grupos de padres-maestro.
• Organizaciones de la iglesia.
• Diario local (editores, junta editorial, o, simplemente, periodistas que cubren sucesos relacionados con su grupo o iniciativa).
• Organizaciones de la salud.
• Funcionarios o entidades gubernamentales locales electas y elegidas.
• Creadores de financiamiento.

Dependiendo de sus metas, grupos regionales/estatales y grupos nacionales pueden, también, participar.

Ejemplo: Los usuarios potenciales de la misión y los objetivos del Programa de Jackson Falls CARE

En Jackson Falls, el Programa de Reducción de Abuso Infantil a través de la Educación (CARE) busca disminuir la incidencia de abuso infantil a través de diferentes medios educativos.Algunos de estos métodos incluyen la enseñanza del control de la ira y las habilidades de la paternidad, la capacitación a docentes y consejeros escolares para el reconocimiento de los signos de abuso, como también la enseñanza a los niños de informar a un adulto responsable de cualquier tipo de abuso que ellos o sus amigos puedan padecer.  Lauryn Yamamoto, el director de CARE, desea encontrar otros grupos que adopten la misión y los objetivos de CARE.

La misión de CARE:

“Disminuir la incidencia del abuso infantil mediante la educación de los padres, niños y personal docente por medio de técnicas de prevención y de la importancia de informar el abuso rápidamente.”

Algunos de los objetivos de CARE:

• Reducir la incidencia reportada del abuso infantil en Jackson Falls al 15% para el 1 de enero, 2001.
• Tener, al menos, 200 padres que hayan completado el seminario de las habilidades de paternidad de CARE para  el 1 de Octubre, 2000.
• Dar presentaciones anuales sobre el programa de co-protección de CARE a todos los estudiantes de grado 1 hasta 8 en las Escuelas Públicas de Jackson Falls.
• Tener 150 estudiantes por año que participen del programa de capacitación de co-protección de Care.
• Hacer una capacitación del servicio-en-un-día cada semestre para todos los docentes y consejeros en las Escuelas Públicas de Jackson Falls.

Grupos que CARE podría hacer que adopten la misión y algunos objetivos:

• La Asociación de Padres-Docentes de  Jackson Falls
• La Asociación del Bienestar Infantil
• La Delegación Local de la Asociación Educativa Nacional
• La Jefatura de Policía
• El Senador H. J. Bigpockets
• La Oficina Local de Servicios Sociales y Rehabilitación
• El Consejo Ecuménico
• La Oficina Local de Headstart
• Programas de Abuso de Sustancias del Área
• El Albergue para Mujeres

¿Cómo lograr que otros adopten su misión y objetivos?

Aquí encontrará algunas ideas que lo ayudarán a persuadir a otros grupos y personas influyentes hacia su modo de pensar, con respecto a necesidades de la comunidad, y convencerlos de respaldar a su grupo o a los programas, principios e ideales de su iniciativa.Hacer que otros adopten su misión y objetivos no es algo que se hace sólo siguiendo una serie de pasos, entonces usted no necesariamente tiene que seguir todas estas sugerencias. Son puntos de partida para que usted y su grupo puedan comenzar a hacer contactos importantes en la comunidad.

Decida quién desea que adopte su misión y objetivos.

Planeé dónde desea concentrar sus esfuerzos. Como dijimos anteriormente, los grupos con objetivos similares a los suyos serán las metas más factibles.

Por ejemplo, si usted dirige una organización de coalición de homosexuales, lesbianas, bisexuales y transgenéricos que trabajan en el cambio del código de los derechos humanos en su ciudad, usted, probablemente, quiera obtener apoyo de otras organizaciones que se ocupan de asuntos de grupos minoritarios.

Cultive lazos con las personas o con los grupos.

¡Conozca a las personas! Esto se puede hace informalmente.

Por ejemplo, el nuevo director de la Sociedad Humana de Labrador Falls llamó al presidente de la delegación local del grupo Personas para el Tratamiento Ético de Animales, se presentó y organizó una reunión para discutir los objetivos que los dos grupos tenían en común. Como resultado, los dos grupos eventualmente colaboraron muy exitosamente en diferentes iniciativas anti-crueldad.

Nunca subestime el poder de chismosear --relaciones informales y conversaciones casuales.Dar una buena impresión de su personalidad a la gente, lo acercará a ellos y tendrán una impresión más favorable de su organización o iniciativa y lo que intenta lograr. Los diferentes modos de conocer a las personas y grupos con objetivos similares a los suyos  --se encuentran analizados: Identificar estrategias y tácticas para la reducción de riesgos-- incluyen actividades como la asistencia a conferencias y talleres, el compromiso en coaliciones regionales y nacionales y la participación en listas de email relacionadas a su área o propósito.

Usted, también, puede trabajar en la construcción de asociaciones formales, acuerdos cooperativos y coaliciones. Estos modos de unión de fuerzas ofrecen a los grupos y a las personas un modo más “oficial” de adoptar su misión y objetivos. Promover la coordinación y los acuerdos de cooperación y de colaboración entre agencias y 4: Establecer colaboraciones multisectoriales ofrece consejos para el funcionamiento de este tipo de alianzas.

Dar a conocer la información a través de los medios.

Hágase conocer. Cualquier organización que aparece todo el tiempo en los diarios y en la televisión va a ser más factible de conseguir apoyo que la que no se conoce.

La cantidad de esfuerzo que usted ponga en esto dependerá de cuán lejos quiera llegar. Si lo que busca es, simplemente, que los grupos locales adopten su misión y objetivos, entonces utilice los medios locales. Si desea que otros en todo el país o planeta conozcan su trabajo, entonces va a tener que estar mucho en línea, promocionando su sitio web y aprovechando todo lo que la tecnología electrónica ofrece.

Hay varias secciones del Caja de Herramientas Comunitarias sobre el trabajo con los medios.

Demuestre que su iniciativa fue probada en la práctica y dió resultados positivos.

Las posibilidades de que otros, realmente, adopten su misión y objetivos aumentarán si puede probar que sus ideas funcionan, que sus programas cumplen con los objetivos o que los servicios son necesarios. De este modo, la demostración de los logros  --en general, en la forma de resultados de evaluación-- es crucial. La Caja de Herramientas Comunitarias: Evaluar programas e iniciativas comunitarias (Capítulos 36 hasta 39) le mostrará cómo evaluar su programa e iniciativa.

Concéntrese en los intereses mutuos.

Usted ya identificó los grupos con intereses similares a los suyos. Ahora, a medida que se prepara para acercarse a los grupos, comience de cero en lo que respecta a  los intereses específicos que  tienen en común y preséntese  ante estos grupos en función de esos intereses.

Veamos cómo funciona observando un ejemplo anterior:

Ejemplo: Intereses compartidos del Programa de CARE de Jackson Falls y usuarios potenciales

Volviendo a Jackson Falls, Lauryn Yamamoto intenta que varios grupos locales adopten la misión y los objetivos del Programa CARE. Realizó una lista de los grupos a enfocar, y toma nota de los intereses en común  que su organización puede compartir con estos grupos. Con la mayoría de estos grupos será, simplemente, que ambos CARE y el grupo desean lo mejor para los niños, pero Lauryn intenta darle un “giro” que sea único para el grupo, siempre que sea posible. Observemos, a continuación, lo que Lauryn escribió en su anotador:  

Grupos o individuos a los que Lauryn  se piensa enfocar:	Interés(es) que CARE comparte con cada grupo o individuo:
Asociación de Padres-Docente	Ambos deseamos lo mejor para nuestros niños.
Asociación de Bienestar Infantil	Ambos deseamos proteger a nuestros niños de posibles daños.
Delegación Local de la Asociación de Educación Nacional	Ambos deseamos que nuestros niños aprendan --y siendo sanos, felices y estando libres de abusos facilita el aprendizaje del niño.
Jefatura de Policía	Ambos deseamos reducir el abuso infantil en nuestra comunidad.
Senador H. J. Bigpockets	Ambos deseamos patrocinar programas que ayuden a reducir el abuso infantil en nuestra comunidad.
Oficina de Servicios Sociales Locales y de Rehabilitación	Ambos deseamos reducir el abuso infantil en nuestra comunidad.
Consejo Ecuménico	Ambos deseamos lo mejor para nuestros niños y fortalecer a nuestras familias en la comunidad.
Oficina Local de Headstart	Ambos deseamos reducir el abuso infantil porque queremos que nuestros niños tengan una mejor posibilidad de triunfar en la vida.
Programas de Abuso de Substancias del Área	Ambos deseamos reducir el abuso infantil porque va ligado al abuso de sustancias.
Albergue para Mujeres	Ambos deseamos reducir el abuso infantil porque va ligado a la violencia en el hogar.

Cuando Lauryn habla con los representantes de cada grupo, enfatizará los asuntos específicos que el grupo y CARE tienen en común.

Evite asuntos que no son pertinentes a los intereses compartidos.

Usted puede tener que realizar algunas maniobras para hacer que algunos grupos adopten su misión y objetivos, en especial si su grupo o iniciativa es controversial. Algunos grupos pueden no querer adoptar todos sus objetivos, entonces, deberá intentar que adopten sólo los que aceptan. Por ejemplo, digamos que usted dirige una iniciativa de prevención del embarazo en adolescentes y sus objetivos incluyen el dirigir el programa de co-asesoramiento que enfatiza la abstinencia y hacer que los condones sean fáciles de conseguir en las escuelas. Probablemente, conseguirá que la comunidad local de la fe lo ayude con el programa de co-asesoramiento, pero es probable, ¡que pierda su tiempo si intenta obtener ayuda con lque están relacionadas con la misión, valores y creencias del grupo.

Haga propuestas y ofrecimientos específicos.

Antes de pedirle a un grupo que adopte su misión u objetivos, debe estar preparado para responder la pregunta, "Nosotros pensamos que su programa es sensacional, pero ¿qué quiere que nosotros hagamos?" Cuando usted quiere que los grupos adopten su misión y objetivos, debe tener ideas específicas acerca de cómo pueden, exactamente, hacerlo. Por ejemplo, les puede presentar un conjunto particular de costos para un programa que pueden cubrir o un servicio que le gustaría que el personal le brinde. Puede crear algún tipo de cambio --por ejemplo, que ellos faciliten el financiamiento para uno de sus programas y a cambio, usted les permite utilizar su edificio para talleres y reuniones ocasionales del personal.

Acercarse con una propuesta antes de concentrarse en estos grupos puede, también, evitar disgustos posteriores. Permítales saber lo que usted desea, así ambos saben lo que usted espera. Explicar exactamente lo que espera de ellos puede evitarle escuchar cosas como, "Bueno, sí, dijimos que ayudaríamos en su programa de educación para adolescentes pero ¡no esperábamos tener que pagar!"

Regresemos al ejemplo de CARE de Jackson Falls para ver cómo funcionan algunas de estas propuestas: 

Ejemplo: Propuestas hechas por el Programa de CARE de Jackson Falls

• Lauryn Yamamoto, el director de CARE, quiere que otros grupos adopten la misión y objetivos de CARE. Por ahora, se concentra en intentar la promoción de su objetivo particular:

Tener, al menos, 200 padres que completen el seminario de habilidades parentales de CARE para el 1 de Octubre, 2000.

Para este objetivo decidió hacer las siguientes propuestas a los grupos, solicitarles que cada uno asuma una responsabilidad específica siendo patrocinador de los seminarios trimestrales del control de la ira / habilidades parentales:

Asociación de Padres-Docente de Jackson Falls

• Lauryn propuso que el PTA pague por todos los costos de impresión y fotocopias acarreados en los materiales del seminario, incluyendo manuales, folletos, libros de ejercicios y posters. 

Oficina de Servicios Sociales y de Rehabilitación de Jackson Falls

• Lauryn propuso que la oficina de SRS ofrezca el personal para que colabore con los seminarios.

Consejo Ecuménico de Greater Jackson Falls

• Lauryn propuso que el Consejo Ecuménico ofrezca el personal para que colabore con el programa del control de la ira, el cual es parte de los seminarios.

Oficina de Headstart de Jackson Falls

• Lauryn propuso que Headstart sea la sede de los seminarios en su edificio.

Para resumir

Cuando otros grupos se comprometen con su misión y objetivos todos ganan. Usted puede obtener poderosos aliados;  los grupos con los cuales trabaja pueden acompañarlo para alcanzar algunos de los objetivos (como es el caso arriba mencionado del Programa de CARE de Jackson Falls), y las personas que usted ayuda pueden, solo, beneficiarse teniendo a las organizaciones adicionales de su lado. La promoción de la adopción de la misión y objetivos de su iniciativa puede implicar mucho trabajo pero puede resultar en nuevas y emocionantes oportunidades para su iniciativa y para la gente que usted ayuda.

___Se comprende cuáles son las misiones y objetivos.

___Se comprende lo que significa promover la adopción de la misión y objetivos de su iniciativa.

___Se comprende las razones para la promoción de la misión y objetivos de su iniciativa.

___Se comprende que necesita conectarse con las personas o grupos que son similares a usted o a su grupo.

___Se comprende que necesita intentar atraer grandes audiencias, también.

___Ha decidido quién quiere que adopte su misión y objetivos. 

___Ha cultivado vínculos con esas personas o grupos. 

___Se ha dado a conocer a través de los medios de comunicación. 

___Ha demostrado que su iniciativa ha sido puesta en práctica y dió resultados positivos.

___Se concentró en los intereses mutuos.

___Ha evitado asuntos que no eran pertinentes a los intereses compartidos.

___Ha realizado propuestas y ofrecimientos específicos.

Herramienta 1: Formulario de Interés Compartido

En la columna del lado izquierdo, enumere cualquier grupo o individuo que considere cercano a adoptar su misión y objetivos. En la columna del  lado derecho, escriba cualquier idea que tenga acerca de los intereses que comparte con los grupos o personas. Intente expresarse de un modo que sea interesante para ese grupo o persona en particular.

Grupos o individuos a los que piensa acercarse:	Interés(es) que comparta con cada grupo o individuo:

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué entendemos por conseguir apoyo para programas específicos?

• ¿Para qué intentar conseguir apoyo para programas específicos (en contraposición con la iniciativa completa)?

• ¿Cuándo debemos intentar conseguir apoyo para un programa específico?

• ¿De quién debemos intentar conseguir apoyo?

• ¿Cómo conseguir apoyo para programas específicos?

Institucionalizar un programa implica asegurarnos de que la sociedad comprenda que tal programa es necesario para los intereses de la comunidad y de que se toman las medidas necesarias para que el programa sea permanente. Una forma de institucionalizar un programa es convenciendo a otras agencias, organizaciones y coaliciones de la zona para que lo apoyen.

¿Qué entendemos por conseguir apoyo para programas específicos?

En esta sección, hablaremos de las formas de conseguir apoyo, no para toda la organización, sino para un componente específico de la misma, o para una actividad en particular que su organización lleva a cabo. Este apoyo puede adoptar varias formas:

• Tener a alguien más que gestione el programa: Otro grupo puede hacerse cargo de un programa por completo.

Por ejemplo, si su coalición de alfabetización comienza un programa de escritura en las escuelas de primaria, puede conseguir que un grupo de apoyo infantil o una iniciativa de preparación a la universidad se encargue de llevar a cabo ese programa.

• Tener a alguien más que proporcione fondos o recursos para el programa: Puede ocurrir que aunque otro grupo no desee asumir los pormenores de la gestión del programa, puede querer, sin embargo, aportar dinero, material o personal.

Por ejemplo, puede encontrar una imprenta local que desee realizar todo el material de impresión y fotocopiado para el programa de escritura.

• Tener a alguien más que proporcione un lugar para llevar a cabo el programa: Un modo muy fácil de que colabore otro grupo u organización es que ofrezca un lugar de encuentro.

Por ejemplo, las escuelas pueden designar lugares para que sean utilizados como talleres en el programa de escritura del que hemos hablado, o una empresa local puede dejar que su programa utilice una oficina en uno de sus edificios.

¿Para qué intentar conseguir apoyo para programas específicos (en contraposición con la iniciativa completa)?

• Para que el programa sea permanente. Obviamente, si piensas que tu programa merece la pena y es eficaz, probablemente quieras que continúe. Conseguir que otros apoyen ese programa contribuirá a que éste permanezca.
• Para conseguir apoyo de las personas que normalmente no apoyarían tu iniciativa global. Algunos colaboradores potenciales pueden querer apoyar un programa específico aunque no todo el trabajo de tu organización.

Por ejemplo, digamos que se trabaja con una coalición de prevención del SIDA y VIH de su región. Puede ocurrir que aunque la comunidad local de creyentes sea reacia a respaldar tu organización porque se distribuye preservativos y se coordinan programas de educación sexual sana, aún puedes obtener su apoyo para un programa específico sobre la abstinencia.

• Para hacer que un programa de tiempo limitado se prolongue.

Por ejemplo, digamos que ha conseguido una subvención para dirigir un programa de prevención de la drogadicción en las calles  por un año en su ciudad. El programa ha tenido éxito y le gustaría que se mantuviera, pero la financiación sólo puede continuar hasta el final de ese año. Esto podría ser una buena razón para comenzar a buscar otros apoyos para este programa.

• Para hacerte menos dependiente de una sola fuente de apoyo. Si depende de una sola fuente de apoyo, corre el riesgo de perderlo todo si algo va mal. ¿Qué ocurriría si se consigue financiación para tu programa de teatro juvenil de una sola fuente, y luego esa fuente decide imponer los contenidos de las obras que realiza tu grupo? ¿O qué ocurriría si esa fuente decide dejar de financiar tu programa del todo? Conseguir apoyo de varias fuentes le otorga más autonomía para hacer las cosas que usted tenga en mente y es más seguro que siempre pueda llevarlas a cabo.
• Para recaudar apoyo para toda  tu organización. Conseguir apoyo para un programa específico puede suscitar el interés por toda tu organización. Ser capaz de mostrar que la gente apoya uno de tus programas puede hacer que los demás se interesen en las demás cosas que presentes. Esto puede hacer que otras organizaciones y organismos se interesen en adoptar tus programas y filosofía.

¿Cuándo debemos intentar conseguir apoyo para un programa específico?

Usted debería intentar conseguir apoyo para programas específicos a lo largo de la vida de dicho programa, desde el plan inicial hasta su implementación. Pedir a otros su apoyo, ganarlo con prontitud, y luego continuar manteniéndolo es mucho más fácil que intentar ganar apoyo después de que esté hecho. Entonces, una vez que el programa está en funcionamiento, debe pedir incluso más apoyo para institucionalizarlo.

Otros momentos en los que debe intentar conseguir apoyo para programas específicos.

• Cuando no planea continuar el programa, pero es algo que le gustaría que se mantuviera.
• Cuando el programa fue el resultado de una única subvención y no tiene más recursos para prolongarlo.

Utilizando un ejemplo ficticio, observemos una situación en la que alguien que trabaja con una organización social puede decidir conseguir apoyo para un programa específico.

Ejemplo: Cuándo buscar apoyo para el Programa de Padres Jóvenes de Cheyenne

Sally Sitting-Up trabaja con una organización de servicios sociales en la reserva de Cheyenne en Montana. Ella comenzó y actualmente dirige el Programa de Padres Jóvenes de Cheyenne, que ofrece talleres sobre paternidad a los padres adolescentes de la reserva. Dentro de dos meses, Sally va a cambiar de trabajo a la Oficina de Asuntos de Nativos Americanos en Washington, D.C. Además, desafortunadamente,  los recortes presupuestarios en la organización de servicios sociales suponen que su trabajo, y con ello, el Programa de Padres Jóvenes de Cheyenne, va a retirarse paulatinamente. La financiación está asegurada para los próximos dos años debido a una subvención, pero Sally necesita encontrar a alguien que se encargue de dirigir el programa antes de que ella se vaya o si no, dejará de existir.

¿De quién debemos intentar conseguir apoyo?

•  Asociaciones cívicas: Esto incluye a los grupos como las cámaras de comercio, la sociedad histórica regional, los grupos de conservación local, las organizaciones de salud comunitaria y otros tipos de asociaciones ciudadanas. Estas organizaciones incluyen miembros de un amplio espectro social y conseguir la ayuda de cualquiera de estos grupos puede ayudar a conseguir más apoyo de otras organizaciones.
• Dirigentes u organismos gubernamentales: Conseguir el apoyo de su ayuntamiento, del alcalde, de la legislatura estatal, o de otros miembros del gobierno puede contribuir a la permanencia de su programa, especialmente en términos de financiación. Al dirigirse a los organismos legislativos, es importante familiarizarse con todas las leyes y reglas de cabildeo que se pueden aplicar a su programa. Una buena guía para ello es la Guía de cabildeo sin ánimo de lucro, de Bob Smucker (ver la Lista de recursos al final de esta sección para más información sobre este libro).
• Otras organizaciones de servicios sociales o de salud pública: Dependiendo del propósito de su programa, puede dirigirse a un conjunto de asociaciones que traten temas sociales y sanitarios.

Por ejemplo, el centro local de salud mental, el departamento regional de sanidad, la oficina de planificación familiar de su zona, así como las delegaciones locales de las organizaciones nacionales como la Cruz Roja Americana o la Asociación de Distrofia Muscular.

• Personas influyentes de la comunidad: Estas son las personas influyentes de su comunidad, personas de negocios importantes, activistas locales conocidos, líderes religiosos, etc. Estas personas pueden ejercer una gran influencia en otras, y pueden ser instrumentos para ayudarle a construir una base amplia de apoyo.
• Fundaciones y otras personas que generan subvenciones: Probablemente el tipo de apoyo más importante que usted puede esperar es el dinero. Conseguir el apoyo de agentes de financiación, especialmente que sean locales, es vital.

Ejemplo: Colaboradores potenciales del Programa de Padres Jóvenes de Cheyenne

Sally creó la siguiente lista de grupos que podrían colaborar para su programa:

• La delegación estatal de la Asociación Nacional de Educación
• La Asociación Padre-Maestro de la escuela de la reserva
• La Asociación de Protección de Menores
• La oficina local de Servicios Sociales de Rehabilitación
• La clínica médica de la reserva
• La oficina local de Aprendizaje Temprano
• Los programas de abuso de drogas de la zona
• La protección de mujeres

En este punto, será útil realizar una encuesta informal (o formal, dependiendo de tu alcance) sobre los colaboradores potenciales para averiguar las razones por las que apoyarían o no tu programa. A menudo, los que no colaboran, pueden dividirse en tres grupos diferentes:

• Aquellos que se resisten a apoyarle. Dependiendo de las razones de su reticencia, puedes o no ganarte a estos grupos.

Por ejemplo, si trabajas con un grupo de prevención del SIDA y VIH, y estás coordinando un programa de intercambio de agujas para los que consumen drogas intravenosas, los grupos de prevención de la drogadicción pueden resistirse a apoyar tu programa.

• Aquellos a los que tu causa le es indiferente. Estos no ven los beneficios de apoyar tu programa, o no entienden que tu trabajo tenga nada que ver con el de ellos. Tendrás que convencerlos de que apoyar tu programa merece la pena, y es importante y relevante para sus propias causas.

Por ejemplo, si tienes un programa de prevención de la violencia doméstica, puede que la agencia local de protección de menores no responda a tus esfuerzos, hasta que subrayes la correlación que existe entre la violencia doméstica y el abuso de menores en tu ciudad.

• Los que están desinformados sobre tu causa. Estos grupos únicamente no conocen tu programa. Esto puede incluir al público general o a los grupos que normalmente no verían la relación entre sus causas y la tuya propia. Necesitarás educarlos por medio de campañas mediáticas, promoción social, boca en boca, u otros métodos.

¿Cómo conseguir apoyo para programas específicos?

Decida para qué programa quiere conseguir apoyo.

Puede que ya lo haya decidido, debido a que está leyendo esta sección. Pero si tu organización tiene más de un programa, quizá deberías dedicar un tiempo a pensar en qué programa (o programas) quieres centrarte.

Continuemos con el ejemplo que hemos estado utilizando hasta ahora. Sally Sittin-Up no tiene que decidir para qué programa quiere conseguir apoyo, porque ya sabe que quiere conseguir apoyo para el Programa de Padres Jóvenes de Cheyenne.

Decida qué tipo de apoyo quiere buscar.

Como hemos estudiado anteriormente en esta sección, esto puede suponer que alguien gestione el programa, que alguien proporcione los fondos o los recursos, o que alguien proporcione el lugar para realizar el programa. Piensa qué quieres conseguir exactamente y cómo pueden ayudarte a lograrlo otros grupos.

Claramente, Sally sabe que el tipo de apoyo que necesita buscar es que alguien se encargue de coordinar el Programa de Padres Jóvenes de Cheyenne.

Decida quién es más probable que te apoye.

Intente no perder mucho el tiempo; si es posible, limítese a acercarse a agencias, organizaciones e individuos que piensas que podrían responder de la manera más positiva a tu demanda de apoyo, o al menos a aquellos a los que crees que podrías convencer.

Ejemplo: Decidir quién es más probable que dirija el Programa de Padres Jóvenes de Cheyenne

Sally repasó con cuidado la lista de colaboradores potenciales que realizó en nuestro último ejemplo. Después de considerar detenidamente el asunto y de obtener información de otras personas con las que había trabajado, decidió que la clínica médica de la reserva sería el mejor candidato para hacerse cargo de este programa, por varias razones:

• La organización de servicios sociales de Sally ha tenido una relación de trabajo larga y productiva con la clínica.
• La clínica médica realizó un programa de referencia de niñeras para la organización de Sally hace dos años, y resultó muy exitoso.
• La subvención para el programa de padres incluye algunos costos generales de operación que irán a la organización que coordine el programa y la clínica ha estado necesitada de dinero últimamente.
• La clínica ya cubre a casi todos los padres adolescentes que se escogerían para el programa, así que tiene sentido que el programa se desarrolle allí.

Presentar una solicitud escrita para el programa.

Lo siguiente es pensar en cuál es la mejor manera de hacer tu programa atractivo para que el colaborador potencial quiera dirigirlo.Promover la adopción de la misión y objetivos de la iniciativa, una lluvia de ideas te puede ayudar a proponer objetivos comunes entre tu programa y el colaborador potencial. Confeccionar una lista de objetivos comunes puede ayudarte a hacer el lanzamiento, pero también necesitarás especificar claramente qué tipo de apoyo necesitas y asegurarte de que lo que pides no es ambiguo.

Pon tu solicitud por escrito. Dependiendo del grado de apoyo que solicitas, esto puede ser tan simple como una carta de una página, o una propuesta detallada. Dejando de lado la forma que elijas, la propuesta a tu colaborador potencial deberá incluir los siguientes detalles:

• Exactamente qué tipo de apoyo estás solicitando, o al menos, una invitación para reunirse y discutir estos detalles.
• Cuándo quieres que comience el apoyo (y que termine, si es aplicable)
• Por qué debería el potencial colaborador ser parte del proyecto.

Como con todo lo que escribas, asegúrate de que otros lean un borrador de tu trabajo y te den su opinión antes de hacer la versión final.

Ejemplo: Solicitud de apoyo de Sally para el Programa de Padres Jóvenes de Cheyenne

Debido a que tanto las organizaciones como el programa implicados eran muy pequeñas, el director de la clínica conocía muy bien a Sally y al programa, y debido a que ella ya había hablado de manera informal con el director sobre la posibilidad de gestionar el programa, Sally decidió hacer su propuesta en una sencilla carta:

                       Servicios Sociales Eagle Feather
                       9876 Big Trail Rd., Suite 316
                       Anytown, MT 12345

Walter Little Coyote
Director
Clínica de Familia Pine Ridge
Apdo. 765
Anytown, MT 12345

16 de Febrero, 1999

Estimado Walter:

Hoy le escribo con referencia al Programa de Padres Jóvenes de Cheyenne. Como ya sabe dejaré la Reserva de Pine Ridge en abril para desempeñar un nuevo trabajo en Washington D.C. en la Oficina de Asuntos de Nativos Americanos. Aunque estoy muy contenta por esta nueva oportunidad, me entristece tener que abandonar mi trabajo aquí en Montana. Quizá lo que más me entristece dejar atrás es el Programa de Padres Jóvenes de Cheyenne.

Como usted sabe, los Servicios Sociales Eagle Feather han sufrido muchos recortes presupuestarios durante el pasado año. En un esfuerzo de ajustarse al presupuesto, nuestro director ha decidido que cuando yo me vaya, habrá una reestructuración de las responsabilidades de la plantilla para que mi puesto pueda eliminarse paulatinamente. Desafortunadamente, para ello no será posible que Eagle Feather patrocine algunos proyectos en los que he trabajado durante mi estancia aquí. Uno de los programas que se verá afectado es el Programa de Padres Jóvenes de Cheyenne.

Espero que usted y sus empleados de la Clínica de Familia Pine Ridge consideren la adopción del programa, como hicieron con el programa de referencia para niñeras en 1997, para que así pueda continuar sirviendo a los padres adolescentes de esta reserva. El programa está financiado totalmente por una subvención de una empresa privada, por lo que si el personal de su empresa desea dedicarle de 5 a 10 horas a la semana, sus gastos para llevarlo a cabo estarán cubiertos. Es sólo por la reestructuración de plantilla de Eagle Feather por lo que el programa va a suspenderse.

Además, la subvención incluye algunos costos generales de operación que serán para la organización que gestione el programa, lo cual puede ser útil para la clínica en conjunto. Pienso que gestionar el programa sería muy fácil para la clínica, puesto que ya se trabaja con casi todos los padres adolescentes de la reserva que serían elegidos para el programa.

Sé que trabajar con los padres adolescentes de nuestra reserva es de gran importancia para usted y para los demás miembros de la Clínica de Familia Pine Ridge, y no se me ocurre otra organización a la que confiaría la gestión del programa que sea más cercana a mis sentimientos.

Si la Clínica de Familia Pine Ridge decide hacerse cargo del programa, habrá que notificarlo a la organización que lo financia tan pronto como sea posible. Muy gustosamente sacaré el tiempo para trabajar con la persona que se encargue de administrar el programa para garantizar que él o ella se sienta seguro/a para comenzar antes de que yo deje la ciudad. Por favor, discuta esta propuesta con sus empleados y considere esta posibilidad, y siéntase en la libertad de llamarme si tiene cualquier duda. Yo le llamaré dentro de unos días para discutir su decisión.

Un saludo,

Sally Sitting-Up
Programa de Padres Jóvenes de Cheyenne

Seguimiento.

Después de enviar la propuesta,  usted debe estar disponible para cualquier pregunta o consideración que pueda tener el colaborador potencial, como hizo Sally en el ejemplo anterior. Contáctese con el colaborador potencial para saber su decisión. Si decide apoyar el programa, debe estar preparado para dedicarle el tiempo y la energía necesarios para ayudarles a empezar. Esto puede ser tan sencillo como entregarles documentación escrita o puede ser tan complicado como realizar sesiones de formación del personal.

Ejemplo: Seguimiento del Programa de padres jóvenes de Cheyenne

Para la alegría de Sally, Walter Little Coyote la llamó al día siguiente para decirle que la Clínica Familiar Pine Ridge estaría encantada de gestionar el Programa de Padres Jóvenes de Cheyenne. Durante las semanas siguientes, Sally tuvo mucho trabajo transfiriendo la subvención de su organización a la nueva organización, asegurándose de que el material y la documentación del programa fuera trasladada a la nueva localización, notificando el cambio a las personas a las que sirve el programa y formando a los miembros del personal de la clínica que acordaron encargarse del programa.

"Todo el esfuerzo valió la pena por completo," dijo Sally después. "Este programa cumple un propósito importante, y estoy muy aliviada sabiendo que va a continuar cuando yo deje la reserva."

Consejos generales para atraer (y mantener) la ayuda:

• Sé útil para los demás. De ese modo, después, podrás recuperar esos favores pidiendo apoyo.
• Reconocer públicamente a tus benefactores también es importante. ¡Agradéceselo públicamente!
• Recoge e interpreta información sobre la población a la que va dirigido, otros clientes potenciales, nuevas oportunidades de servicio y sobre la comunidad en conjunto.
• Asegúrate de retroalimentar a los colaboradores por sus esfuerzos. Esto les ayuda a saber cómo pueden ser más útiles y la forma en la que pueden mejorar.
• Sobre todo, impresiónales con resultados. La mejor motivación para los colaboradores potenciales es hacerles ver lo buena que es tu causa. Enséñales que tu grupo u organización es una buena causa, y lo eficaz que es tu programa para contribuir a esa causa. Esto supone mostrar que tu programa es necesario y eficaz. Las personas que te van a proporcionar los recursos, en particular los que te financian, quieren ver resultados. Hay estrategias como dejar que los benefactores vean que las personas a las que sirve el programa están contentas con los resultados; implicarlos en las decisiones últimas (por ejemplo, cabildear, hacer campaña para conseguir la simpatía de los legisladores, participar en audiencias en las que se consideran las normas que afectan a tu grupo, etc.) en lo posible; y apelar a sus intereses conferidos particulares mostrándoles que tu programa puede ayudarles a conseguir sus propios objetivos.

Para resumir

Encontrar apoyo para un programa específico significa que usted tendrá que sacarñe provecho a sus habilidades de trabajo en equipo y de comunicación, así como de forjar relaciones de trabajo con aquellos que quieres que te apoyen. Es bueno asegurarse de que el programa llegue a institucionalizarse, en caso de que no permanezca tu iniciativa u organización.

___Se entiende que conseguir apoyo para un programa específico puede suponer que alguien gestione el programa.

___Se entiende que conseguir apoyo para un programa específico puede suponer que alguien proporcione los fondos o los recursos para el programa.

___Se entiende que conseguir apoyo para un programa específico puede suponer que alguien aloje el programa.

___Se entiende que conseguir apoyo para un programa específico puede hacer que tu programa permanezca.

___Se entiende que conseguir apoyo para un programa específico puede suponer obtener apoyo de personas que normalmente no apoyarían tu iniciativa global.

___Se entiende que conseguir apoyo para un programa específico puede hacer que un programa de tiempo limitado se prolongue.

___Se entiende que conseguir apoyo para un programa específico puede hacer que no se dependa de una única fuente de apoyo.

___Se entiende que conseguir apoyo para un programa específico puede suscitar el apoyo para toda la organización.

___Se entiende que se debe tratar de conseguir apoyo para programas específicos mientras estos se estén llevando a cabo.

 ___Se entiende que también se puede tratar de conseguir apoyo para programas específicos cuando no se planea continuar con el programa pero es algo que le gustaría que se mantuviese.

___Se entiende que también se puede tratar de conseguir apoyo para programas específicos cuando un programa fue el resultado de una única subvención y no se dispone de los recursos para continuarlo.

___Se entiende que se debe intentar conseguir apoyo para programas específicos de organizaciones cívicas, dirigentes u organismos gubernamentales, otras organizaciones de servicios sociales o de salud pública, de personas influyentes de la comunidad y de fundaciones y otras personas que generan subvenciones.

___Se entiende que se pueden dividir en tres grupos a los que no colaboran: aquellos que están reticentes a apoyarte, aquellos a los que le es indiferente tu causa o aquellos que no están informados sobre tu causa.

___Ha decidido para qué programa quiere conseguir apoyo.

___Ha decidido qué tipo de apoyo quiere buscar.

___Ha decidido quién es más probable que proporcione ese apoyo.

___Ha confeccionado una solicitud escrita de apoyo que incluye exactamente qué tipo de apoyo está pidiendo, o al menos una invitación para reunirse y debatir estos detalles, y cuándo quiere  que comience la ayuda y por qué debería apoyarte el colaborador potencial.

___Ha dado seguimiento al programa estando disponible para cualquier pregunta o consideración que pueda tener el colaborador potencial, contactándose con el colaborador potencial para conocer su decisión y estando preparado para ayudarle a comenzar.

___Se entienden los consejos generales para conseguir apoyo.

Ejemplo 1: Programa de exámenes forenses a víctimas de abuso sexual

Tulsa, Oklahoma

En Tulsa, el Programa de exámenes forenses a víctimas de abuso sexual, un programa de nivel nacional, ha sido reconocido por la Fundación Ford y la Escuela de Gobierno John F. Kennedy por su innovación y eficacia. El programa, que reúne a policía, enfermeros forenses, y organizaciones sanitarias y legales para proporcionar tratamiento humano y rápido a las víctimas, ha trabajado en el tratamiento de unas 500 víctimas de abuso sexual. Las víctimas se examinan en una zona tranquila del hospital, decorada con calidez de forma hogareña para producir un entorno de apoyo y bienvenida. Los oficiales de policía de Tulsa reconocen que el programa es eficaz en la mejora de la calidad de las pruebas forenses, y el número de condenas  ha aumentado debido a que las víctimas desean pasar estos exámenes.

Hablamos con Kathy Bell, coordinadora del programa en Tulsa, sobre cómo ha conseguido apoyo de las diferentes organizaciones y oficinas implicadas.

CTB: ¿Podrías contarme un poco cómo comenzó el Programa de exámenes forenses?

Bell: Lo que ocurría aquí en Tulsa era que las victimas de violación iban a cualquiera de los cinco departamentos de urgencias de los hospitales. La aplicación ley salió y ellos se sentaron a esperar su turno. Un gran número de víctimas de violación (se rindieron y) se fueron. Las personas que hacían los exámenes no habían sido formadas en la obtención de pruebas. Por esto había muchas situaciones de frustración para todos los implicados, las víctimas, el programa de apoyo, la justicia y la oficina fiscal.

Así que desarrollamos un grupo de trabajo y comenzamos a identificar y solventar el problema. En el transcurso de esto, descubrimos algunos programas de exámenes forenses que estaban funcionando en lugares como Memphis, Amarillo y Minneapolis. Conseguimos información sobre ellos y luego escogimos los elementos que se adaptaban a esta comunidad. Más tarde reunimos a un grupo de enfermeros, (formamos inicialmente a treinta de ellos) y luego desarrollamos un programa de formación. El grupo de trabajo se había reunido desde hacía un año aproximadamente, hasta un año y medio. Y luego comenzaron a hacer exámenes en julio de 1991.

Comenzaron con unos 15 o 16 enfermeros que habían sido formados. Uno de los asuntos principales que surgió desde el principio era un lugar para hacer los exámenes. Se habían estado haciendo en todos los hospitales. Al principio decidimos que incluso no se harían en un hospital; sino fuera del hospital en la Facultad de Medicina. Pero unas dos semanas antes de que empezáramos, la Facultad de Medicina se echó atrás por razones de seguridad. No son una instalación de 24 horas, y pienso que no lo habían considerado detenidamente pues los exámenes no iban a ser todos de lunes a viernes en horas de trabajo. Iban a ser por las tardes, noches, y los fines de semana y vacaciones, cuando no hay mucha gente. Así que intentaron proponer algo más porque la sala de emergencias no es un lugar adecuado para las víctimas de violación. Con esto, el alcalde se involucró con la causa y reunió a todos los poderes para que estuvieran dentro de las diferentes organizaciones: justicia, oficina fiscal, departamento de salud, todos los hospitales, programas de apoyo a las víctimas, etc. Varios líderes de la comunidad ofrecieron sólo aquello que el programa necesitaba para funcionar. El CEO del Centro Médico de Hillcrest ofreció voluntariamente su edificio para realizar los exámenes. Así logramos establecerlo y se comenzaron a hacer los exámenes el 1 de julio, tal y como se había planeado al principio.

CTB: Vaya. ¿Así que fue este grupo de trabajo el que realmente comenzó a reunir a todos estos grupos?

Bell: Sí. Y primordialmente lo dirigió el departamento de policía y el programa de apoyo. Fue un esfuerzo común desarrollar el grupo de trabajo y sentarlos a todos alrededor de una mesa.

CTB: Y ¿cómo mantienen implicadas a todas estas piezas diferentes ahora que el programa está en funcionamiento? ¿Qué hacen para mantener esas relaciones?

Bell: Principalmente, sólo comunicarnos abiertamente con ellos. Ya sabe, vamos a trabajar mano a mano de manera regular. Los enfermeros están en la habitación de exámenes con la policía y con el programa de apoyo cada vez que hacemos un examen. Interactuamos con el departamento de salud cada vez que enviamos a alguien para el seguimiento STD (de enfermedades de transmisión sexual). Cada vez que hacemos un examen interactuamos con la policía. Y luego la policía, la oficina fiscal y nuestros examinadores interactúan para presentar los cargos. A largo plazo, la clave es la comunicación constante. Tenemos reuniones regulares cada mes de por medio. Hemos invitado a los abogados de defensa a participar en nuestra formación y no quieren hacerlo, porque no nos vemos sólo como testigos fiscales. Así es como nos ve la defensa. También tengo un boletín informativo de distribución mensual que llega a todas estas personas y a muchas otras más. Hay 65 personas en mi lista de correo que reciben comunicación de mí regularmente. Estos son las principales vías.

CTB: Entonces, aparte de los grupos inmediatamente implicados, ¿qué otros grupos o personas considera que es importante mantener interesados en el apoyo del programa?

Bell: Diría que no necesariamente un grupo, per se, pero quizás la comunidad en conjunto. Y van a hacerlo con los programas educativos fuera de la comunidad, sea Call Rape (el grupo local de apoyo a las víctimas) quien lo presente, o sea el departamento de policía o las enfermeras. Con eso captamos un poco de atención por parte de los medios.

CTB: Suena como si fuera un programa muy eficaz, y un buen ejemplo de unión de personas de diferentes áreas de la comunidad para realizar un programa realmente eficaz.

Bell: Sí. Y lo que hace que funcione es el respeto que cada grupo tiene por los demás. Cada uno tiene una función, y aunque éstas se superpongan un poco, cada uno tiene una parte del pastel. Por ejemplo, no puedo intervenir e investigar porque esa es la función de la policía. Mi obligación es proporcionar tratamiento médico. No puedo juzgar el caso, lo hace la oficina fiscal. Y así tenemos que respetar a los otros grupos implicados y saber que van a encargarse de la situación cuando les llegue y la van a llevar a cabo hasta que le toque a la siguiente persona.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el mercadeo (mercadotecnia)?

• ¿Por qué debería promocionar la iniciativa para lograr apoyo financiero?

• ¿Cómo promocionar su iniciativa?

El mercadeo no es una palabra muy común en los labios de los profesionales en salud y desarrollo comunitarios. Cuando realmente pensamos en ella, tendemos a hacerlo de manera negativa. Pensamos que todo es cuestión de “trucos de espejo”; pensamos en corporaciones gastando grandes cantidades de dinero para convencer a la gente que compren algo que no necesitan realmente.

¿Qué es el mercadeo (mercadotecnia)?

Aunque es verdad que se puede hacer mercadeo para artículos e ideas de cuestionable valor, no es en sí y por sí solo algo malo. En realidad, la mercadotecnia puede ser una poderosa herramienta para ayudar a su organización a  tener éxito en su búsqueda de sostenibilidad financiera. Esta sección les dirá cómo.

¿Pero qué es exactamente la mercadotecnia? Una de las mejores definiciones de mercadotecnia para organizaciones sin fines de lucro que hemos visto viene de la Fundación Amherst H. Wilder. En sus palabras:

"El mercadeo o mercadotecnia es un proceso que le ayuda a cambiar algo de valor por algo que usted necesita."

En toda comunidad, estos intercambios ocurren todo el tiempo. Por ejemplo, un programa de alfabetización de adultos ofrece capacitación en educación y conocimientos, que conducirá a una fuerza laboral mejor preparada para los empleadores de la comunidad. A su vez, la organización que desarrolla el programa necesita clientes, referencias, y recursos que permitan su continuación.

O, tomemos el ejemplo de una coalición para la revitalización de un vecindario. Sus miembros podrán querer que se muden al área negocios que proporcionen puestos de trabajo y que mejoren la economía del lugar. A cambio, ellos podrían ofrecer una fuerza laboral semi-capacitada y deducciones fiscales o  impositivas.

El mercadeo puede hacerse de muchas maneras, e incluye distintas cosas. Esto es así porque la idea de mercadeo pide que se analice todo lo que se hace, y hacer parte de ello de manera diferente. Cuando el recepcionista de su oficina atiende el teléfono, usted probablemente no pensará que eso es parte del mercadeo, pero realmente lo es. La forma en que  se saluda a quien llama dice mucho acerca de su  organización: qué hacen, qué tan profesionales o informales son, y así sucesivamente. Y también es cierto para lo que sigue a esa llamada telefónica –con quién lo comunican a continuación, o la información que reciba por correo, o la visita que haga a la agencia. La imagen no lo será todo, pero probablemente tiene más peso del que nos gustaría admitir.

Cuando se piensa en mercadeo, entonces, se está realmente pensando en todo lo siguiente:

• Construcción de imagen
• Aumento del apoyo comunitario
• Desarrollo de membresías
• Relaciones comunitarias
• Actividades políticas
• Educación ciudadana

--Usted no está sólo pidiendo dinero.

En esta sección, asumiremos que el resultado final de vuestro plan de mercadeo es la obtención de recursos: tanto en dinero como en especie. Y por ese motivo,  discutiremos cómo promocionar su organización, no el problema o el asunto en que su organización está trabajando. O sea, si su grupo está trabajando por honestidad en el gobierno, discutiremos cómo convencer a la gente de que su grupo debe hacerse cargo de ese asunto. Solamente discutiremos sobre la importancia de la honestidad en el gobierno en la medida en que la gente deba creer que es importante para así apoyar a su organización.

Cambiar las ideas y la conducta de la gente respecto a temas tales como la honestidad en el gobierno, o el conducir en estado de ebriedad, o el mantener un estilo de vida saludable, es lo que se conoce como mercadotecnia social.

¿Tiene todo esto sentido para usted? Entonces sigamos adelante.

¿Por qué se debe promocionar su proyecto para lograr apoyo financiero?

Como sugerimos más arriba, usted hace algo de mercadotecnia de todos modos en la manera en que su organización se presenta todos los días. Al enfocar sus energías y hacer un esfuerzo concertado para hacerlo mejor, usted puede:

• Obtener más recursos para sobrevivir y prosperar. Si su organización es conocida como un grupo efectivo que trabaja duro y consigue hacer cosas importantes, la gente querrá unirse al club. La mercadotecnia hace que la gente adecuada se entere de sus éxitos, y también de cómo y por qué ellos pueden compartirlos.
• Ganar valiosas opiniones sobre su comunidad. Como parte de un plan de mercadeo, usted estará preguntándole a la gente lo que piensan. Esto les dará un mejor entendimiento de por qué algunas personas no apoyan para nada a su organización, por qué otros sí la apoyan, y de cómo puede convencer a ambos grupos de que donen más.
• Canalizar mejor los recursos disponibles. Con el conocimiento que se obtenga a través de la mercadotecnia, usted tendrá una mayor comprensión acerca de las mejores maneras de usar los recursos con los que ya cuenta su organización para alcanzar sus metas.

¿Cómo promocionar su proyecto?

En la forma más simple, promocionar su proyecto para conseguir apoyo financiero significa hacer tres cosas:

• Hacer que todo el mundo en su comunidad sepa de la existencia de su grupo y de lo que hace.
• Lograr que todo el mundo en su comunidad simpatice con su grupo.
• Convencer a la gente que apoye a su grupo.

El llevar a cabo estas tres cosas, sin embargo, puede resultar un poco complicado. Para vencer los desafíos de promocionar a su organización, se deberá desarrollar y seguir un plan de mercadotecnia.

Aquí debajo, hemos delineado doce puntos que son importantes para promocionar su organización. En resumen, ellos son:

• Decidir quiénes estarán primariamente involucrados en el desarrollo de su plan de mercadotecnia.
• Involucrar a todos en los planes.
• Definir, corregir, o afirmar el rol de la organización.
• Fijar metas para su plan de marketing.
• Determinar cuán lejos se está de sus metas.
• Hacer lluvia de ideas sobre posibles fuentes de apoyo.
• Considerar los puntos de vista de los donantes.
• Decidir en qué posibilidades concentrarse.
• Desarrollar contactos.
• Desarrollar un plan.
• Realizar pruebas previas e implementar su plan.
• Evaluar y corregir lo que se está haciendo.

Veamos estos puntos uno por uno.

• Decidir quiénes estarán primariamente involucrados en el desarrollo de su plan de mercadotecnia. Este deberá ser un grupo central que tenga el tiempo y la energía necesaria para trabajar en el plan. En algunos casos, podrá ser su comité de sostenibilidad financiera  en otros, podría ser una combinación de empleados, miembros directivos, y voluntarios. Si hay miembros de su organización que trabajan en las áreas de publicidad o mercadotecnia, ¡asegúrese de sacar partido de sus conocimientos!
• Involucrar a todos en sus planes. Esto no quiere decir que todos deban estar ayudando en el diseño del plan de mercadeo, sino que todos en la organización deben saber lo que se está haciendo y por qué. No se puede apoyar lo que no se entiende.
• Definir, corregir, o afirmar  el rol de la organización. Antes de promocionar su grupo, se necesita decidir exactamente qué es lo que va a promocionar. O sea, los miembros de la organización deberían contestar las siguientes preguntas:
  • ¿Cómo desean que la gente en la comunidad perciba a la organización?
  • Cuando la gente escuche el nombre de su organización, ¿cómo deberían terminar la frase "Oh, ese es el grupo que..."?

El rol de su organización deberá estar claramente entendido y acordado por todos los miembros del grupo, incluyendo a la junta directiva.  Si algunos miembros de la organización la definieran de modos diferentes, la comunidad en general terminará con una idea confusa de su organización, en el mejor de los casos. Casi seguramente, ellos no la verán del modo que usted desearía.

Una manera de ayudar con esto es redactar un párrafo breve que explique qué es su organización y qué es lo que hace. Debería incluir el enunciado de su misión y uno o dos puntos más que se desea que la gente recuerde acerca de su grupo.

Por ejemplo: Fundada en 1991 y  receptora de numerosos premios, El Crisol de Rockville nació de la creencia de que la conversación durante y alrededor de una buena comida puede ayudar mucho a facilitar la comprensión y la tolerancia entre los muchos grupos étnicos de Rockville. El grupo se reúne mensualmente en cenas donde los que asisten llevan un platillo tradicional. Cada cena tiene a un orador que propone temas culturales y de interés para la comunidad. Además, el grupo ofrece a los inmigrantes recién llegados, apoyo y ayuda para que obtengan los recursos necesarios.

Sin embargo, el sólo escribir un párrafo como el de arriba no es suficiente.  Su organización debe asegurarse que sea leído por los miembros de la comunidad. Usted podrá usarlo:

• En la parte de atrás de los folletos de la organización.
• En el boletín de noticias de la organización  (por ejemplo, junto con los nombres de los responsables).
• Como parte de un paquete para los medios para enviar con los comunicados de prensa.

Decidir lo que ustedes no son

Una parte importante al definir el rol de una organización es decidir lo que no quieren ser. Podrán presentarse oportunidades que representen un cambio en el enfoque de lo que ustedes hacen. ¿Qué hacer respecto a ellas?

Por ejemplo, supongamos que su organización está dedicada a reducir el abuso y el abandono infantil, y aparece disponible un gran subsidio para mejorar la nutrición de los niños.  Los niños abandonados están frecuentemente malnutridos, por lo tanto las situaciones se superponen un poco, pero las condiciones del subsidio requerirían que ustedes se alejen mucho de su línea, y extender su labor significativamente. ¿Vale la pena el dinero que se aportaría comparado con el tiempo que le tendrían que restar a su misión original?

Como para muchas elecciones que su grupo probablemente hace,  no hay una respuesta fácil para el dilema mencionado arriba. Mientras cada caso será determinado individualmente, ustedes deberían pensar en esta idea en general desde el principio, y debería quedar claro en el texto que ustedes hayan creado. Por ejemplo, si ustedes quisieran acceder a ese subsidio o a oportunidades similares,  tal vez ustedes prefieran promocionarse como un grupo defensor de los niños, en vez de un grupo solamente interesado en el abuso y el abandono infantil. (De todos modos, se podría mencionar en el texto explicativo que ustedes trabajan preferiblemente en dichas áreas).

Si se toman estas decisiones generales tempranamente, sus amigos y colegas tendrán una mejor idea sobre cuándo sugerir nuevas oportunidades. Quiénes son ustedes quedará claro en sus mentes.

Fijen las metas para el plan de mercadotecnia.

¿Qué, exactamente, se quiere lograr con la mercadotecnia? ¿Cuál es la situación ideal para su organización? Sueñe en grande.

Piense en dos tipos de metas diferentes: metas generales de mercadotecnia y metas específicamente monetarias.

Las metas generales de mercadotecnia se refieren a cómo se quiere que la organización sea vista por la gente. Por ejemplo:

• El Proyecto Difranco de Alfabetización está empeñado en ser conocido como el centro de educación para adultos más extenso de la región.
• La Casa de los Adolescentes ofrece un lugar seguro para toda la juventud del área para que acudan por ayuda en toda clase de problemas.

Estos son algunos ejemplos de metas financieras:

• Un presupuesto operativo de $500,000 al año.
• Una dotación que cubra 8% de sus costos operativos.
• Ciertos programas son solventados o mantenidos en operación a perpetuidad por organizaciones locales.

Al desarrollar su plan de mercadotecnia, se deberían tener presentes ambos tipos de metas. Es una tendencia natural el querer enfocarse en el dinero—después de todo, para eso es que se está desarrollando este plan. Recuerde, es mucho más fácil vender algo cuando su valor es obvio. Hay una tendencia a decir: "Estamos tratando de hacer el bien. Por eso deberían ayudarnos!" Pero los donantes quieren saber que su donación está siendo bien usada, y que el dinero o los servicios que ellos han dado están realmente teniendo un resultado. Si se promueve efectivamente su organización, es probable que los potenciales donantes hayan escuchado cosas que les gustaron, y que abran sus chequeras.

Como dijimos más arriba, es importante soñar en grande cuando se desarrollan las metas. Sin embargo, esos sueños pueden ser un poco intimidantes para un grupo que recién empieza.

Por ejemplo, si su meta a largo plazo es "Un presupuesto operativo de $500,000 al año" y no se tiene ni un centavo en el bolsillo, es difícil ver cómo llegar allí desde aquí.

Aquí es donde entran las metas a más corto plazo. Ellas le ayudarán a conseguir sus metas más grandes al dividirlas en partes factibles. Ellas también les permitirán ganar experiencia y confianza para lograr sus objetivos.

Estos son dos ejemplos de metas financieras a corto plazo:

• Un aumento del 10% en las donaciones para el fin del año.
• Que dos de sus programas sean elegidos a modo de prueba por agencias locales.

Y ejemplos de metas de mercadotecnia generales a corto plazo:

• Que los estudiantes de todas las secundarias del área conozcan qué es la Casa del Adolescente y dónde está ubicada para el fin de este año lectivo.
• Que la matrícula de primavera en el Proyecto Difranco de Alfabetización sea el doble de lo que fue el año anterior.

En ambos casos, sus metas deberían:

• Formarse alrededor de la comprensión de quiénes son ustedes como organización.
• Ser muy claras en cuanto a lo que se desea lograr.
• Tomar en consideración las que se piensan que serán sus fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas en los más próximos años.

Determinar cuán lejos están de sus metas. Esto se conoce algunas veces como hacer una “auditoría de mercadotecnia o mercadeo”. Dicho simplemente, antes de ir en pos de sus metas, es importante saber cuánto trabajo tendrán que hacer. Si, como en el ejemplo de arriba,  quieren ser conocidos como el más extenso centro de educación adulta de la región, ¿cuántas personas en el área ya los ven como tal? ¿Cuántas personas en el área no han ni siquiera oído de su organización? 
Hacer lluvias de ideas para posibles fuentes de apoyo. Su plan de mercadeo general podrá tener como objetivo a la comunidad entera, pero seguramente no se espera recibir apoyo de todo el mundo. Algunas personas  (o grupos de personas) estarán mucho más dispuestas a apoyar su esfuerzo que otras. Por lo tanto su próximo paso es sentarse a escribir una lista de mercados o tipos de donantes potenciales,  y maneras de conseguir apoyo.

Algunas de las categorías más comunes incluyen:

• Agencias gubernamentales.
• Miembros (a través de matrículas y cuotas de  afiliación).
• United Ways
• Fundaciones
• Individuos
• Corporaciones y comercios
• Usuarios—por ejemplo, estas personas pueden pagar un monto por una clase

Considere el punto de vista del donante. El siguiente paso es anotar lo que usted piensa que los miembros de cada grupo quieren de su organización a cambio de su donación. En su libro Mercadotecnia Basada en la Misión, el autor Peter Brinckerhoff ofrece algunas sugerencias sobre lo que estos mercados generalmente esperan de una organización como devolución por su donación.

La mejor manera de averiguar lo que la gente quiere, sin embargo, es preguntándoles. Cada organización, como cada individuo, tendrá sus deseos y desagrados propios. Y, puesto que lo que la gente quiere suele cambiar, se debería preguntar a menudo (o al menos ocasionalmente!) para asegurarse de que siguen queriendo las mismas cosas. Si se tiene oportunidad, se puede conocer lo que estos mercados potenciales desean preguntándoles formalmente.

Algunas de las preguntas que se podrían hacer son:

• ¿Qué desea de nuestra organización?
• ¿Cuál es su opinión de nuestro grupo?  ¿Cómo nos percibe?
• ¿Por qué apoya a nuestra organización/usa nuestros servicios? O:
• ¿Por qué no apoya a nuestra organización/no usa nuestros servicios?
• ¿A qué grupos apoya? ¿Por qué los apoya?
• ¿Qué lo convencería para apoyar (o dar más) a nuestra organización?

¿Cómo se hacen estas preguntas? Algunas de las maneras más típicas de averiguar lo que la gente quiere, incluyen:

• Grupos de Enfoque.
• Encuestas y cuestionarios .
• Sondeos de Opinión por teléfono.
• Consultas informales.

Las primeras tres serían las mejores cuando se trata de individuos, tales como miembros o usuarios (es improbable que se pueda reunir a los representantes de 20 fundaciones para un grupo de discusión), pero cada situación es única. Sean creativos, y encuentren las opciones que resultarán mejores para su  organización y en su comunidad.

Decida en qué posibilidades concentrarse. Es improbable que se puedan atraer todas las diferentes fuentes de recursos en su comunidad, o al menos, hacerlo bien. Después de una cuidadosa deliberación sobre sus propios deseos y capacidades así como las de los potenciales donantes, decida en cuáles se quiere gastar la mayor porción de energía.

Desarrolle y fomente los contactos con las potenciales fuentes de recursos. Conocer gente dentro de las fuentes de recursos es muy importante cuando se trata con organizaciones tales como fundaciones y agencias gubernamentales. El activista comunitario Ray Shonholtz dice: "Las fundaciones apoyan primero a la gente y segundo a las ideas.  La fundación quiere saber que la persona a la que están apoyando no es alguien poco confiable. Sin importar cuál sea la idea, ellos quieren saber que la persona tiene una posibilidad razonable de realizarla, o al menos de hacer un esfuerzo razonable para tratar de realizarla, especialmente si se trata de una idea muy arriesgada.  Por tanto, la credibilidad se convierte en el primer y principal tema para la mayoría de las fundaciones sofisticadas."

Ejemplos de contactos importantes son los funcionarios de las fundaciones, dirigentes gubernamentales, líderes comunitarios, y la prensa. Los miembros de la prensa podrán no ser contactos en el sentido que vayan a darles dinero,  pero ellos son relaciones importantes a cultivar de todos modos. Los vínculos importantes con ellos pueden hacer una significativa diferencia en cuán a menudo y cuán bien es presentada su organización en los medios.

Desarrollen un plan. Su plan de mercadeo deberá estar completo con una agenda de actividades, quién hará qué, un presupuesto, y marcadores de fases, de modo que se estén en mejores condiciones para evaluar lo que han hecho.

Junto con todos los elementos básicos del planeamiento (tales como incluir "quién hará qué y cuándo") su plan deberá también incorporar cada uno de los "4Puntos" del mercadeo: producto, precio, lugar, y promoción.

Producto--El producto es lo que se está promocionando. Aquí, también se está promocionando su organización (o uno o más de sus programas) y su capacidad para dar a los potenciales donantes o clientes lo que desean. Esto podría ser una comunidad más saludable,  un exitoso programa de artes, o un programa  para los niños luego del horario escolar. Una importante primera parte de su plan de mercadeo, entonces, es asegurarse que su programa esté en perfecto estado para cuando venga gente a examinarlo. En otras palabras, continúen haciendo lo que están haciendo, y busquen modos de hacerlo mejor. Cuando la gente realmente tome el camino hacia su puerta (y estaremos hablando sobre cómo pueden hacerlo en unos momentos) ellos necesitan que los esté esperando algo digno de apoyo.

Hay muchas maneras de hacer esto, por supuesto—la Caja de Herramientas contiene muchas maneras diferentes de hacer más efectiva a su organización. Una cosa digna de destacar aquí, sin embargo, es la importancia de dar una buena primera impresión. La capacitación de funcionarios y voluntarios, Desarrollando Programas de Capacitación para Empleados: Desarrollando Programas de Capacitación para Voluntarios, es una parte clave para esto.

Recuerde, las primeras personas con que clientes o donantes se encuentran son a menudo las personas peor remuneradas, o las que sienten la menor “pertenencia” a la organización. ¿Cómo se puede estar seguro de que ellos darán la impresión que a usted le gustaría proyectar de su agencia?

Ejercicio: Piense por un momento en las siguientes preguntas:

Si un millonario entrara por la puerta principal en este momento porque está pensando en hacer una importante donación a su grupo, ¿qué vería? ¿Cuál sería su primera impresión?
Observe detenidamente a su organización con objetividad. ¿Haría usted una donación a un lugar como éste? ¿Por qué o por qué no?
Piense en lugares u organizaciones a los que usted han dado dinero. ¿Por qué ha donado dinero a esos grupos, y no a organizaciones que trabajan por otras causas en las que usted cree?  ¿Qué hace que usted done dinero?
¿Qué le molesta realmente cuando otras organizaciones tratan de recaudar dinero?

Precio—El precio es cuánto le costará a una persona adoptar (o terminar con) una determinada conducta. Un importante paso en mercadotecnia es tratar de reducir ese precio. Pero espere, dirá usted, se está tratando de conseguir dinero, no de reducir el costo a los donantes. Muy cierto. Pero por precio, aquí, estamos hablando de tres cosas: valor monetario, costos no materiales, y valor percibido.

Primero, por supuesto, está el valor monetario. Pero para algunas personas, las donaciones son más costosas que para otros. Una gran fundación podrá dar un subsidio de $100,000 sin pestañear—pero el costo de hacer lo mismo sería ciertamente demasiado alto para la mayoría de la gente en su comunidad. Un punto importante, entonces, es encontrar la manera que le resulte más fácil a la gente hacer donaciones que no sean demasiado onerosas para ellos personalmente.

Por ejemplo, un ejecutivo local podría permitirles usar unas oficinas vacías gratuitamente o a un costo reducido, y una ferretería podría donar pintura y enseres (aparatos fijos) para renovar dicha oficina. Pero si se les hubiera pedido a cualquiera de los dos donantes el monto en dinero que hubiera costado el alquiler del espacio o la decoración, el precio en dólares podría haber sido demasiado alto para ellos. En el mismo sentido, se podría conseguir ese gran subsidio de la importante fundación, pero se podría encontrar a los funcionarios del programa reacios a ofrecer sus servicios como voluntarios.

¿La lección aquí?  Averigüe lo que tiene la gente y lo que podrían donar sin mucho sacrificio. Entonces, hágalo fácil para ellos. Siempre envíe tarjetas de donación en sobres con sus nombres y direcciones ya escritos, con estampillas, y con montos factibles escritos como sugerencias. Ofrézcase a retirar la pintura usted mismo, en lugar de pedir al encargado que se la traiga. Finalmente, no pase por alto la altamente provechosa área del apoyo en especie.

Segundo, cuando se habla de precio, también se está hablando de costos no materiales—las ganancias y pérdidas emocionales, políticas, y morales derivadas de apoyar a su organización.

Por ejemplo, si su organización está tratando de reducir el embarazo en adolescentes, una de las actividades podría ser distribuir condones gratis entre los adolescentes. Para los miembros de la comunidad que están en contra del uso de condones, el precio de hacer una donación a su organización podría ser muy alto en un sentido moral. También podría ser políticamente costoso si su donante fuera una figura muy conocida o una corporación que tiene miembros que están en contra del uso de condones. Esto no quiere decir que su corporación deba cambiar sus métodos, o no hacer algo que considera importante. Sin embargo, siempre  se debe estar atento a las consecuencias.

También, busque alternativas que resulten menos costosas a los donantes.  Por ejemplo, se podría sugerir a los donantes que contribuyan exclusivamente para un programa basado en la abstinencia, promovido por su organización.

Tercero, estamos hablando del valor percibido de ayudar a su organización. Esto se entrelaza con las dos primeras ideas. Los donantes potenciales se convierten en donantes reales cuando sienten que ellos obtendrán más del acuerdo de lo que darán.

Las empresas comerciales comprenden muy bien el concepto de valor percibido. Los consumidores pueden llegar a gastar cientos de dólares en un par de zapatos de tenis porque son vistos como la última moda. Las organizaciones sin fines de lucro necesitan aprender de este ejemplo. El valor percibido de apoyar a su organización incluirá el bien que la donación puede hacer, cómo hará sentirse a los donantes, el reconocimiento que ellos obtendrán en la comunidad, entre otros.

Lugar—El lugar, cuando hablamos de mercadeo para sostenibilidad financiera, trata de cuán accesible, o fácil, resulta para las personas o grupos apoyar a su organización. Para miembros y usuarios, esto puede referirse a un lugar físico: ¿dónde y cuándo tienen lugar las clases/actividades? ¿Están a unas pocas cuadras o del otro lado de la ciudad? ¿Se llega fácilmente, o se requiere hacer un largo viaje?

Sin embargo, el lugar también incluye la facilidad para donar a su organización. ¿Sabe la gente cómo hacer para donar a su organización? ¿Es fácil para ellos hacerlo? ¿Están sus donaciones exoneradas de impuestos?

Por ejemplo: Una pequeña estación de radio pública recientemente organizó su campaña anual de recaudación de fondos. Se alentaba a la gente a que contribuyera con lo que pudiera, sin importar lo poco que fuera. Las donaciones podían ser por cualquier monto, y ese monto podía ser pagado en hasta 12 cuotas durante el período de un año. Hubo corporaciones que llamaron y acordaron donar montos similares a todas las donaciones dadas durante un cierto período de tiempo, incrementando de este modo el valor percibido (y el real!) de las donaciones de la gente. ¿Cuál fue el resultado?  La estación de radio logró la meta que se había fijado en tiempo récord.

El lugar también incluye aspectos como la manera en que el asunto afecta a los potenciales donantes. Por cada uno a quien se le pide una donación, se debería poder contestar la pregunta: "¿Cómo su asunto en cuestión me afecta a mí,  personalmente?" o, "¿Cómo el trabajo de su grupo mejorará mi vida?

Por ejemplo, si se está tratando de reducir la violencia juvenil, ¿Cuán importante es para ellos? ¿Es violento su vecindario? ¿Son seguras las escuelas de sus niños? El problema, ¿Afecta a toda la comunidad? ¿Por qué es importante para ellos?

Promoción—La promoción es el último de los "4 Puntos," y el más fácilmente asociado con el mercadeo. Si la gente no se ha enterado que su organización existe, no podrán apoyar su trabajo. Por lo tanto la última parte de vuestro plan de mercadotecnia deberá ser hacer publicidad, publicidad, publicidad! Esta publicidad puede ser casi cualquier cosa: comerciales en televisión, charlas con líderes comunitarios en reuniones,  creación de folletos,  cartas solicitando donaciones,  o cintas rojas atadas a las antenas de los autos.

Sin importar lo que sea que se elija, sin embargo, su plan promocional deberá transcurrir en dos fases. Primero, hacer publicidad para promover el interés en su organización. Luego, desarrollar artículos promocionales tales como cartas, folletos y avisos publicitarios específicamente pidiendo dinero. Se necesita hacer lo primero para hacer efectivamente lo segundo. No se desea que la primera vez que la gente oiga de su organización sea el día que se les está golpeando la puerta pidiendo su apoyo.

Promoción General

La promoción general de su organización debe desarrollarse de manera continua. Aquí vemos algunas maneras comunes de promover su organización:

Haga discursos en clubes cívicos y deje folletos sobre las mesas.

• Cree un boletín de noticias.
• Organice días de "casa abierta"
• Organice visitas (tours) a su organización.
• Ofrezca incentivos. Por ejemplo, se puede ofrecer clases a un precio de  'dos por uno' para atraer nuevos miembros.
• Diseñe carteles.
• Desarrolle folletos.
• Mantenga a la prensa informada acerca de su organización, de todo evento que realice, o pídanle a un simpatizante miembro de la prensa que haga un artículo sobre uno de sus miembros.
• Disponga de un puesto en eventos públicos (ferias locales, muestras de artesanías, etc.)
• Organice fórums comunitarios que le den a la gente la oportunidad de manifestar sus opiniones sobre el tema el cual es asunto suyo (en el que su organización se interesa)
• Patrocine  a un conocido conferenciante sobre el tema.
• Interconéctese—cuanta más gente conozca, más posibilidades se abrirán

Promoviéndose para obtener apoyo

El segundo tipo de promociones son aquéllas solicitando apoyo. Mientras que éstas son muy importantes, se llevan a cabo menos a menudo que la promoción general, la cual debe transcurrir todo el tiempo.

Algunas de las maneras de obtener apoyo incluyen:

• Envíos de correo
• Mercadeo telefónico o tele-mercadeo
• Eventos para recaudar fondos
• Solicitudes directas a corporaciones que se saben simpatizantes de su causa
• Solicitar subvenciones monetarias
• Solicitar donaciones individuales

Estos diferentes métodos de conseguir apoyo tienen cada uno ventajas y desventajas.

• Realice una prueba previa e  implemente su plan. Después de haber desarrollado su detallado plan de mercadeo, póngalo a prueba en pequeña escala, para revisar cómo funciona. Luego, modifique lo que parezca necesario basado en lo que ha aprendido.
• Evalúe y corrija. Después de que su plan ha estado funcionando por un cierto plazo de tiempo, tome un momento y trate de ver el cuadro general de cómo está marchando. ¿Qué conservaría igual? ¿Qué se podría hacer mejor? La Parte J de la Caja de Herramientas, Evaluando el proyecto, tiene mucha buena información que puede ayudarle al llegar a este punto.

Para resumir

A pesar de sus connotaciones negativas, el mercadeo (o mercadotecnia) no tiene por qué ser una mala palabra. En efecto, puede ser utilizado honestamente y bien como una poderosa herramienta que ayude a su organización o grupo a tener éxito. El uso exitoso del mercadeo puede ayudar a su organización a tener una larga y fructífera vida en la comunidad. Después de todo, usted ha construido algo de lo que puede estar orgulloso con su grupo o coalición--¿no desea que otros formen parte?

___Se quiere captar apoyo financiero mediante la promoción de su proyecto.

___Es claro qué es el mercadeo. 

___Es claro qué incluye el mercadeo. 

___Se sabe por qué se debe promocionar su proyecto para lograr apoyo financiero.

___Se sabe cómo promocionar su proyecto.

___Se está familiarizado con los 12 puntos para promocionar su organización.

___Se conocen los "4Puntos" del mercadeo.

Herramienta #1: Qué esperan los donantes de su organización

Lo que sigue es una lista de deseos que son típicos de muchos grupos donantes, tales como agencias del gobierno, fundaciones, y donantes individuales. Al saber lo que los miembros quieren, así se podrá dirigir y planear su mercadeo hacia los deseos de ellos.

Todas estas sugerencias deben ser tomadas como un punto de partida. Así como diferentes organizaciones sin fines de lucro quieren diferentes cosas, los diferentes donantes tendrán también sus deseos individuales. Es tarea suya averiguar cuáles son, y cómo su organización puede satisfacerlos  de la mejor manera.

Las Agencias Gubernamentales (federales, estatales, ciudadanas, o distritales) quieren:

• Un pliego de servicios cuidadosamente definidos, proporcionado por un cuidadosamente definido conjunto de personas, en un tiempo determinado, a menudo de una manera determinada, sin excepciones de auditoría y con toda la documentación lista a tiempo.
• Generalmente, los representantes del gobierno desean que se dominen las reglamentaciones.
• Se deberá cumplir con todos sus requisitos regulatorios y burocráticos.
• Se tendrá incluso que diseñar materiales (tales como informes y folletos) dirigidos específicamente a los donantes gubernamentales. En ellos deberán destacarse los resultados, calidad, y niveles de certificación.

Los Miembros quieren:

• Beneficios claros y tangibles que ellos reciban realmente
• Actualizaciones sobre lo que la organización está haciendo

Las Fundaciones quieren:

• Proyectos novedosos que estén de acuerdo con sus criterios
• Una demostración de fuerte apoyo comunitario
• Auto-sostenibilidad para los siguientes tres años aproximadamente  
• Generalmente, ellos esperan información general, tal como su misión, historia y metas.
• Cartas de apoyo de líderes comunitarios o colaboradores pueden ser útiles

Se debe hacer notar en este punto que las fundaciones son casos ligeramente diferentes a los otros potenciales donantes. Muchas veces, ellas están localizadas en otros puntos del país, y cada una puede ser única en sus deseos y metas. Hable con funcionarios  encargados del programa de las fundaciones si pueden, y pregúnteles qué es lo que a ellos les agrada más y qué es lo menos les agrada ver en las solicitudes. Lea la prensa sobre fundaciones y considere obtener ayuda de un experimentado y exitoso escritor sobre subsidios.

Los United Ways son una excelente fuente de fondos para muchas pequeñas organizaciones comunitarias. Ellos quieren:

Que sus lineamientos para colaborar se cumplan con exactitud.

Si su United Way necesita evaluar sus necesidades, asegúrese de participar de modo que las necesidades de su área de servicio sean incluidas.

Los Donantes, tanto individuales como corporativos, desean cosas que varían ampliamente. Algunos quieren:

• Apoyar un programa.
• Apoyar un fondo de beneficio
• Algunos desean ser públicamente agradecidos por su contribución; muchos otros, no. Pregúnteles.

Las organizaciones deben saber quién está más dispuesto a donar, y concentrar sus energías en esos potenciales donantes.

Los usuarios que pagan matrículas, quieren:

Alta calidad y valor por su dinero. Note que decimos valor, no precios bajos. Mucha gente que paga matrículas no dudará ante una etiqueta de alto precio si sienten que están recibiendo mucho a cambio. Por ejemplo, un grupo de turistas puede pagar con gusto diez o veinte dólares por visitar un sitio histórico si han escuchado que es particularmente hermoso, o que el guía es excepcionalmente encantador.

Mientras que esta lista da muchos de los métodos más comunes para que una organización sin fines de lucro recaude dinero, no se supone que sea completa. ¿Su grupo tiene otros modos potenciales de financiarse? ¿Cuáles son?

Información tomada de Marketing Basado en la Misión de Peter Brinckerhoff. Reimpreso con permiso.

Herramienta #2: Tabla de Efectividad en la Recaudación de Fondos

Modos/lugares para solicitar apoyo	Definición	Consejos para Efectividad	Índice de Perspectiva	Costo por dólar recaudado
Correo Directo	Dinero recaudado a través del correo enviando un paquete de solicitud a una amplia base de donantes potenciales	El modo más efectivo de lograr estos NUEVOS donantes:  Solicitudes repetida	100:1	$.80-$1.25
Tele-mercadeo o Mercadeo por teléfono	Dinero recaudado por teléfono utilizando una solicitud prediseñada para llamar a una amplia base de donantes potenciales	El modo más efectivo de lograr estos NUEVOS donantes:  Solicitudes repetidas	10:1	$ .10-$ .20
Eventos para Recaudar Fondos	Dinero recaudado de individuos que son nuevos en su organización o que están pasando a un nivel más alto por la venta de boletos y otros eventos colaterales	El modo más efectivo de captar a estos donantes: Múltiples tácticas de solicitud.	Ventas por correo directo 100:1; Ventas cara a cara 4:1	$.50
Patrocinio Corporativo	Dinero recaudado de corporaciones que apoyan el trabajo de su organización y/o están buscando oportunidades de reconocimiento	El modo más efectivo de captar a estos donantes: Solicitudes cara a cara	4:1	Muy variable; aproxima-damente $ .10-$ .80
Subsidios	Dinero recaudado de fundaciones públicas y privadas y/o de varias ramas del gobierno	El modo más común de conseguir este dinero:Solicitudes de Subsidio	11:1	Para subsidios por programa  $1; Para subsidios operativos <$.15
Donantes Individuales	Dinero recaudado de individuos que apoyan el trabajo de su organización a nivel filantrópico	El modo más efectivo de captar a estos donantes: Solicitudes cara a cara	4:1	<$ .10

Herramienta #3: Hoja en blanco para anotar a los donantes, lo que desean, cómo convencerlos

Las Agencias del Gobierno (federales, estatales, ciudadanas o distritales) quieren:

Los Miembros quieren:

Las Fundaciones quieren:

Los Donantes (individuales y/o corporativos) quieren:

Los Usuarios que pagan matrícula quieren:

Herramienta #4: Hoja en Blanco de Planeamiento de Acción

Tabla de Efectividad en la Recaudación de Fondos

Modos/lugares para solicitar apoyo	Definición	Consejos para Efectividad	Índice de Perspectiva	Costo por dólar recaudado
Correo Directo	Dinero recaudado a través del correo enviando un paquete de solicitud a una amplia base de donantes potenciales.	El modo más efectivo de lograr estos NUEVOS donantes:
Tele-mercadeo o Mercadeo por teléfono	Dinero recaudado por teléfono utilizando una solicitud prediseñada para llamar a una amplia base de donantes potenciales.	El modo más efectivo de lograr estos NUEVOS donantes:
Eventos para Recaudar Fondos	Dinero recaudado de individuos que son nuevos en su organización o que están pasando a un nivel más alto por la venta de boletos y otros eventos colaterales.	El modo más efectivo de captar a estos donantes:
Patrocinio Corporativo	Dinero recaudado de corporaciones que apoyan el trabajo de su organización y/o están buscando oportunidades de reconocimiento.	El modo más efectivo de captar a estos donantes:
Subsidios	Dinero recaudado de fundaciones públicas y privadas y/o de varias ramas del gobierno.	El modo más común de conseguir este dinero.
Donantes Individuales	Dinero recaudado de individuos que apoyan el trabajo de su organización a nivel filantrópico.	El modo más efectivo de captar a estos donantes:

 

 

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Por qué compartir posiciones u otros recursos?

• ¿Cuándo debe una organización considerar un acuerdo participativo?

• Diferentes tipos de acuerdos participativos

• Diferentes tipos de recursos que pueden ser compartidos

• ¿Cómo crear y manejar una posición u otros recursos compartidos?

• Barreras comunes contra el compartir, cómo superarlas

Una clínica de salud comunitaria ofrece espacio de consulta gratuita para un programa de prevención de violencia doméstica.

Un programa de capacitación laboral ofrece servicios a los participantes en una agencia de desarrollo comunitario a cambio del tiempo de sus participantes en consultoría de vivienda por parte de la otra agencia.

Una agencia de protección a menores permite que una iniciativa de origen popular anti abuso infantil haga uso de su copiadora.

El compartir recursos con frecuencia hace posible a las organizaciones prestar servicios o satisfacer necesidades que no podrían manejar por cuenta propia. Así como hay organizaciones e iniciativas que toman diferentes formas, existen muchas diferentes maneras de compartir posiciones y recursos. Los objetivos básicos de compartir, sin embargo, son casi siempre los mismos: ayudar a los participantes a ganar acceso a posiciones, servicios, o bienes que por cuenta propia no podrían alcanzar, para incrementar su capacidad al cumplir con sus misiones, y avanzar en sus metas organizacionales. El cooperar o colaborar de esta manera puede ampliar el punto de vista de una organización y enseñar nuevas aptitudes a su personal.  Pero también existen barreras para compartir posiciones y recursos; y a menos que esas barreras sean reconocidas y superadas, el compartir recursos puede volverse no solo una dificultad, sino también un desastre para todos los involucrados.

¿Cómo saber si desea ser parte de un acuerdo participativo con una o más organizaciones? ¿Cómo sería dicho acuerdo? ¿Cómo puede elaborar un acuerdo que beneficie a todos los involucrados? En esta sección, hablaremos de...

• Por qué se podría tener interés en ser parte de un acuerdo participativo
• Cuando tiene sentido intentar crear una posición u otro recurso compartido
• Las diferentes formas que un acuerdo de esta naturaleza puede tomar, y qué tipos de recursos pueden ser compartidos
• Cómo crear y manejar una posición u otro recurso compartido
• Las barreras para el éxito de los acuerdos participativos, y cómo superarlos

¿Por qué compartir posiciones u otros recursos?

Existen un número de razones para crear una posición u otro recurso compartido. Mientras que el dinero es en mucho la razón más común y apremiante, las organizaciones también pueden desear crear mejores servicios o una iniciativa más solida, o pueden preferir apoyar a otras organizaciones por razones filosóficas. El fusionar talentos y propósitos de dos o más organizaciones a través de la coordinación, cooperación o colaboración, puede llevar a una viabilidad financiera, mejores servicios, o cambios positivos en la comunidad.

Dinero: Las organizaciones e iniciativas de origen popular o basadas en una comunidad frecuentemente están sub financiadas en el mejor de los casos, y a veces estancadas en el fondo. Pueden necesitar una posición o servicio, dar un servicio necesario a los participantes, o la falta de elementos organizacionales básicos (soporte de un oficinista, una copiadora, un sistema telefónico, hasta artículos de oficina). El unirse para conformar un grupo es una forma de poder satisfacer esas necesidades económicamente. Una organización puede ser elegible para un financiamiento que puede ser compartido con otra organización que haga labores similares o relacionadas. Las organizaciones pueden ser capaces de intercambiar servicios, u ofrecer servicios muy económicos a otros. Cualquiera que sea el acuerdo, cada socio obtiene algo que encuentra valioso, y uno o ambos son generalmente habilitados a hacer u obtener algo que de otro modo no podrían.

Aunque el dinero es ciertamente un factor importante en la operación de organizaciones de origen popular y otras con fines no lucrativos, tenga cuidado de no hacer de este el factor más importante. La pregunta que se debe seguir haciendo es “¿De qué manera se extiende la misión de la organización a través de esto?” Frecuentemente, una organización puede solicitar financiamientos compartidos o abalanzarse sobre ofertas de posiciones compartidas sin pensar cuidadosamente sobre cómo los fondos o la posición en particular se adecúan a la filosofía y propósito de la organización. Si una participación no encaja con lo que la organización ya se encuentra haciendo o desea hacer, es probable que cause mayor problema que lo que pudiera valer cualquier ganancia financiera.

Crear mejores servicios o una iniciativa más sólida: A veces, la gran visión de una organización la puede llevar a participar en un acuerdo participativo que puede no beneficiarla en términos financieros. Por ejemplo, varios grupos preocupados por la salud pública pueden coordinar sus campañas publicitarias, defender los temas de los otros, y proporcionar voluntarios para trabajar en las iniciativas de los otros. Mientras sus esfuerzos pueden no tener un impacto inmediato en la finanzas de alguno en el grupo, al compartir los recursos, pueden llamar más la atención hacia los temas de salud pública que lo que pudiera lograr uno de ellos por sí solo.

Filosofía compartida: Una organización o iniciativa la cual apoya metas políticas o sociales en particular puede desear compartir recursos con otros grupos que tienen pensamientos similares, para poder crear mayor apoyo comunitario para alcanzar esas metas. Al sacar recursos, estos grupos pueden ser capaces de tener mayor voz en la comunidad a diferencia de si cada uno hablara por sí mismo, y con esto influenciando el pensamiento de la opinión pública de una manera más poderosa.

¿Cuándo debe considerar una organización un acuerdo participativo?

El momento oportuno es importante en casi todo lo que hace una organización, y cuando se comparten recursos esta no es la excepción. El momento oportuno de un acuerdo participativo frecuentemente depende de factores externos, pero también puede ser motivado por las necesidades internas inmediatas de la organización. Los momentos oportunos para considerar compartir una posición u otro recurso pueden incluir razonablemente...

• Cuando el dinero o algo más está disponible, especialmente cuando aquello que está disponible de todas maneras se adecúa específicamente a lo que usted esperaba hacer. Tal vez otra organización o grupo conoce de un financiamiento que desea aplicar conjuntamente, o tiene dinero que desea gastar en un servicio que su organización desea prestar, o tiene espacio disponible para compartir en una comunidad a la cual desea servir. Algunos financiamientos requieren la colaboración; a veces su organización u otros únicamente tienen la capacidad o el deseo de hacer parte de lo que el financiamiento pide. Si el acuerdo tiene sentido, el tiempo puede estar diciéndole algo.

Un proveedor de alfabetización para adultos y una organización de albergue habían estado batallando para encontrar formas de obtener servicios educativos para adultos a los residentes del albergue y para la población sin hogar en general. Cuando el dinero estuvo disponible para la alfabetización de adultos a personas sin hogar, los dos elaboraron una exitosa propuesta para prestar los servicios a los residentes de los albergues. La colaboración duró tres años, proporcionó el tiempo necesario para el personal y los servicios para ambas organizaciones, y forjó una relación que persistió aun mucho después de que los fondos se habían terminado. Un resultado del programa compartido fue que uno de los residentes del albergue eventualmente llegó a ser miembro del personal clave del proveedor de servicios de alfabetización.

• Cuando hay que atender una emergencia o un vencimiento. Si su nuevo terrateniente ha decidido que sobre su espacio construirá un gran condominio, y su arrendamiento vence en dos semanas, el compartir espacio puede parecer una buena idea. Si el financiamiento para una posición importante ha sido cortado, puede ser que quiera intentar mantener el servicio funcionando al negociar un acuerdo participativo con otra organización. Si su copiadora se ha descompuesto, y tiene un gran evento público próximamente, puede estar agradecido por usar el equipo de alguien más. El compartir es una forma de enfrentar un desastre potencial.
• Cuando hay una necesidad en particular en la comunidad que usted y otras organizaciones quieren atender. Un pico inesperado en las muertes por SIDA puede ser un estimulo para que varias organizaciones se unan para obtener información tan pronto como sea posible, a través de un educador de salud comunitario o trabajador social compartido. Una caída económica puede dramatizar el hecho de que muchos individuos en varias poblaciones metas de organizaciones carecen de las aptitudes básicas para obtener y mantener un empleo, y pueden llevar a un esfuerzo conjunto para proveer educación a los adultos. Lo que una organización no puede hacer por sí sola, varias pueden hacerlo fácilmente.
• Cuando parece que compartir recursos es simplemente una buena idea cuyo momento ha llegado, y se forma un grupo para ver posibilidades. Un grupo de organizaciones en el área rural de Massachusetts—incluyendo un albergue para mujeres maltratadas, un programa para embarazadas o madres adolescentes, una agencia de acción comunitaria, planificación familiar, un teatro comunitario, un proveedor de alfabetización para adultos, y una agencia de servicios a personas de la tercera edad—comenzó a reunirse específicamente para buscar proyectos conjuntos que sirvieran mejor al área y trajeran el dinero en efectivo necesario para las agencias. Varias colaboraciones salieron de estas reuniones, y adicionalmente, la mayoría de las organizaciones comenzaron a trabajar más cercanamente una con otra en otras áreas.

Diferentes tipos de acuerdos participativos

El compartir puede tomar muchas formas diferentes…cada una tiene sus propias ventajas y desventajas, y viene con su propio conjunto de reglas básicas.

Financiamientos:

Una organización—o negocio, u oficina municipal, iglesia o sinagoga, hasta un terrateniente – puede donar tiempo del personal, espacio, o equipo debido a que cree en lo que usted está haciendo, quiere ver lo que usted tiene disponible para la comunidad, o simplemente quiere llevar a cabo un servicio comunitario. A veces hay ventajas de impuestos para el donador. Estos financiamientos generalmente caen bajo el encabezado de "Apoyo En-Especie," y con frecuencia involucran a una organización más grande para que entregue algo de recursos sin desembolso de efectivo a una organización no lucrativa más pequeña: los negocios pueden proporcionar miembros directivos; las organizaciones pueden permitir a otros el libre uso de copiadoras, computadoras, y faxes, o donar mobiliario.

Si su grupo puede ser parte de tal acuerdo, ¡muy bien! Para mayor información sobre cómo buscar apoyo en especie.

Intercambios:

Dos o más organizaciones pueden convenir en intercambiar recursos. En respuesta a cierto número de horas por semana de su consultor, por ejemplo, otra organización puede proveerle a usted con espacio, o una computadora, o los servicios de uno de su personal. Es una situación de intercambio: no hay dinero involucrado.

Los problemas pueden surgir con este tipo de acuerdo cuando una organización siente que está recibiendo menos por lo que está dando, o que lo que está obteniendo no es lo que desea, o que ya no necesita el intercambio. La otra organización puede entonces quedarse sin algo de lo que ya es dependiente.

Compartiendo costos:

Dos o más organizaciones pudieran simplemente compartir igualmente los costos de renta de espacio, contratación de personal en un puesto que todos necesitan (un contador, por ejemplo), comprando una pieza de equipo, etc. La ventaja aquí es que cada una de las partes debe pagar solamente por lo que necesita (por ejemplo 1/3 del tiempo del contador), con esto reduciendo los costos para todos.

Bajo estas circunstancias, cada uno tendría iguales derechos a los recursos, y existiría la necesidad de tener un entendimiento muy claro sobre cómo sería dividido. Si alguien siente que no está obteniendo tanto del acuerdo como el otro(s), puede ser que se caiga todo el asunto.

Financiamientos conjuntos:

Dos o más organizaciones aplican para un financiamiento para cooperar o colaborar en la entrega de un conjunto de servicios en particular para una población en particular. Aunque es muy común, este puede ser el tipo de acuerdo más complicado, debido a que hay al menos tres diferentes posibilidades, dependiendo de los requerimientos del financiamiento y la manera en que la propuesta es redactada:

• Los participantes pueden dejar fuera quien hace que cosa, y simplemente compartir el dinero como está especificado.
• Uno de los participantes puede ser la "agencia líder"—la que es financiada realmente, y para quien se van a emitir los cheques, y puede contratar a otro(s) para prestar servicios específicos bajo el financiamiento. En este caso, aquellos que prestan el servicio reciben el pago por el trabajo desempeñado (como si trabajaran para la primera organización), y el servicio se define muy específica y reducidamente.
• Uno de los participantes puede ser la agencia líder, y puede contactar al otro(s) para servicios específicos. Un contratista obtiene una suma global por desempeñar sus servicios, y es responsable de cómo se prestan los servicios y cómo se gasta el dinero.

Los beneficios potenciales aquí pueden ser grandes, pero las dificultades potenciales también son enormes, mayores a los sumideros (desaguaderos) de Florida. Lo fundamental es que todos los participantes son responsables uno de otro y para el proveedor de los fondos se debe de usar el dinero exactamente como dijeron que lo harían. Si alguien no hace el trabajo, todos los involucrados pueden verse afectados. El redactar y manejar un financiamiento conjunto se aborda más detalladamente en el Apéndice.

Diferentes tipos de recursos que pueden ser compartidos

Cualquiera que sea el recurso, existe probablemente una forma de compartirlo para beneficio mutuo de todas las organizaciones involucradas.

La gente.

El personal podría:

• Ser empleado por una organización, pero sus servicios pudieran estar accesibles a través de otras organizaciones para una gran parte de la población meta. Un proveedor de servicios de guardería, por ejemplo, puede solicitar fondos para contratar un maestro específicamente para prestar servicios de atención infantil a participantes de otras organizaciones mientras ellos atienden sus programas (capacitación de trabajo, alfabetización para adultos, consejería, etc.) Un consejero puede ser pagado por una agencia de planeación familiar para manejar grupos de apoyo a madres adolescentes y adolescentes embarazadas de un programa interno de escuela preparatoria, una clínica de salud pública, y una oficina de asistencia pública. Los voluntarios para una organización pueden hacer llamadas o reclutar participantes para otra.
• Proveer servicios a, y ser empleados por, dos o más organizaciones. Un trabajador de servicio social puede ser pagado por ambos, un programa para adolescentes sin hogar y una clínica de abuso de drogas para trabajar con ambos grupos comunitarios, los cuales con frecuencia tienen muchas similitudes que se coinciden en gran parte. Dos o más organizaciones pueden poner recursos para contratar a un oficinista de medio tiempo o tiempo completo o de soporte contable, ayuda de computación y asistencia técnica, servicios de consultoría, o atención medica, lo cual entonces será compartido entre todos. Varias organizaciones pueden contratar conjuntamente a un redactor de solicitudes de financiamiento, sea para investigar y generar proyectos colaborativos, o para trabajar independientemente para cada organización.
• Prestar servicios a los participantes de otra organización en intercambio por los servicios prestados por dicha organización a los participantes de la primera. Un consejero laboral puede ayudar a estudiantes de educación para adultos a efectuar búsquedas de empleo en intercambio por la instrucción de alfabetización a participantes de la capacitación de empleo. Usted podrá imaginarse casi cualquier cantidad de otros tipos de intercambios tales como: planificación familiar y salud mental, salud pública y servicios a los desamparados, etc.
• Compartir oportunidades de capacitación y desarrollo profesional con personal de otras organizaciones.

En cualquier acuerdo participativo que involucre gente, asegúrese que los individuos que realmente están involucrados entiendan de antemano lo que significa compartir, y cómo se verán afectados ellos y sus empleos. Ellos deben meter mano en el diseño de la forma del concepto, y deben estar conformes en que el acuerdo propuesto sea realmente funcional para ellos, en lugar de cargarlos con un empleo y medio. Si no entran al acuerdo por alguna razón – porque no les agradan las personas en la organización compañera, no quieren hacer lo que la sociedad pide, etc. – lo más probable es que su acuerdo sea echado abajo antes de que comience. Ellos necesitan estar involucrados desde el principio, y sus preocupaciones necesitan ser escuchadas y atendidas.

Espacio.

Las organizaciones comparten espacio por razones económicas, claro está, pero mas allá de eso hay metas y filosofías compartidas, metas comunitarias compartidas, y la probabilidad de compartir programas.

Algunos acuerdos de espacio compartido son justamente eso: dos o más grupos usando todos el mismo espacio al mismo tiempo, un acuerdo difícil si el uso de espacio es para servicios directos. Una variante sobre esto es aquella en la cual dos o más organizaciones usan el mismo espacio, pero en diferentes horarios. Aunque una tercera posibilidad de espacio compartido es aquella donde se divide el espacio, no necesariamente en partes iguales, entre dos o más organizaciones, las cuales pueden o no hacer uso del mismo espacio al mismo tiempo. Cualquiera de estos acuerdos puede ser en renta conjunta, un subarrendamiento, o un financiamiento por parte del arrendador o propietario original.

Un programa de alfabetización rentó –a bajo precio – una oficina en uno de sus sitios a un albergue para mujeres maltratadas y a un grupo defensor de causas sociales. No solamente hubo constantes referencias cruzadas–, sino que cada programa tenía un profundo efecto en los participantes de la otra parte. Muchos, particularmente hombres, estudiantes de alfabetización se hicieron mucho más sensibles al problema de la violencia doméstica; y muchas de las mujeres maltratadas se dieron cuenta del valor de la educación, tanto para su independencia como para su autoestima. Además, el consejero de mujeres maltratadas, se hizo miembro de tiempo completo de la comunidad formada por personal y estudiantes del programa de alfabetización, formando parte de los eventos y actividades del programa, y sirviendo a un comité administrativo de personal y estudiantes. El acuerdo cimentó las bases de una relación que ya era buena entre las dos organizaciones, hizo más fácil trabajar juntos de una manera creativa.

El último acuerdo de espacio compartido es aquel en el cual dos o más grupos compran conjuntamente un edificio para albergarse a sí mismos, y tal vez a otros también, bajo el mismo techo. Las ventajas de esta situación incluyen la renta congelada (por ejemplo pagos de hipoteca) hasta por veinte años; generar ingresos (tal vez lo suficiente para la hipoteca y mantenimiento) por la renta de una parte del edificio que no es utilizada; y crear un centro para organizaciones con metas similares que sirven a comunidades similares.

Equipo.

El equipo puede incluir artículos de oficina tales como copiadoras, faxes, sistemas telefónicos, computadoras, etc., así como otro equipo necesario para tipos específicos de organizaciones. Los acuerdos participativos pueden tomar lugar entre aquellos de espacio compartido, o pueden ser el personal de una organización que viene a otro sitio para usar el equipo. Las formas comunes de compartir equipo son compras conjuntas (lo cual puede significar que todos paguen una cantidad igual, o que todos paguen una proporción calculada de acuerdo al uso que esperan hacer del equipo), o una organización pagándole a otra una cuota u ofreciéndole servicio en intercambio por el uso del equipo.

Otras cosas que pueden ser compartidas

Incluyen listas de correo, instalaciones para conferencias, librerías de recursos, boletines de prensa, información (sobre disponibilidad de financiamiento, por ejemplo), servidores de computadoras, y suministros (por ejemplo, comprar conjuntamente para obtener tarifas más económicas).

Cómo crear y manejar una posición u otros recursos compartidos

Hemos visto varias maneras diferentes de compartir recursos, la mayoría de ellos tienen que ver con recursos que ya existen de una u otra manera. Entonces ¿cómo llegar a formar parte de un acuerdo participativo? Un buen acuerdo es como un matrimonio: alguien tiene que sugerirlo, si es que va a suceder; se necesita una atención constante; y ambas partes tienen que estar comprometidas para que funcione.

He aquí algunas sugerencias sobre cómo hacer que un acuerdo participativo funcione.

• Tiene que hacer que suceda. Opere en el entendido de que una oferta para compartir recursos no va a caer del cielo. El primer paso es tener claro qué es lo que realmente necesita, y luego determinar si es un acuerdo participativo, y si lo es qué tipo de acuerdo participativo es de hecho la mejor manera de satisfacer esa necesidad. Si piensa que algún tipo de acuerdo participativo es una posible solución a un problema financiero o de servicios por el cual está pasando, entonces es tarea suya el proponer una sugerencia u oferta preliminar, y encontrar a los socios potenciales para abordar el tema.
• Encuentre socios con los que pueda llevarse bien. Busque organizaciones que usted sepa que son compatibles con la suya, que compartan una filosofía, propósito, y puntos de vista sobre el mundo. Búsquelos, haga contacto con ellos, y manténgase aun cuando crea que hay o no hay oportunidades disponibles de compartir. Todos harán mejor su trabajo si se comunican y se apoyan mutuamente; y si las oportunidades de compartir se presentan, usted será parte de un grupo ya formado con el que sabrá que puede trabajar.
• Sea honesto y claro sobre lo que está proponiendo. Si su acuerdo propuesto es verdaderamente de beneficio mutuo (y es ideal si puede proponer algo que así sea), entonces preséntelo de esa manera. De hecho, si está pidiendo un favor, sea directo en ese sentido, y sobre la razón por la que cree que debe ser otorgado. ("Esto es bueno para la comunidad, y particularmente bueno para las personas a las que sirve.”) Tenga voluntad en ofrecer algo a cambio a futuro si es posible.
• No asuma que una negativa es el final de la idea. Tenga socios de respaldo o ideas alternativas en mente, para en caso de que la primera organización a la que se acerque no desee o no pueda compartir recursos con usted. Si no cuenta con una buena idea de respaldo – o tal vez si la tiene – puede pedir ideas a la primera organización. También sería razonable preguntar a sus contactos en la comunidad sobre quien pudiera estar interesado en su plan, o pudiera tener recursos para trabajar con usted. Alguna de las organizaciones a las que les pregunte pudiera querer hacerlo; si no es así, de seguro las personas tendrán ideas, y todos sabrán que es lo que usted está buscando.
• Elabore un borrador del acuerdo escrito. Una vez que encuentre a un socio, trabaje sobre los términos del acuerdo cuidadosa y claramente, para que todos los involucrados conozcan lo que están ofreciendo y recibiendo a cambio, y quién es responsable de qué. Luego elabore un borrador del acuerdo escrito, haciéndolo lo más especifico posible, para que no haya ningún malentendido en ninguna de las partes del acuerdo.

El convenio escrito puede incluir una fecha de vencimiento (por cuánto tiempo durará el acuerdo, al menos inicialmente), con un periodo de evaluación integrado (durante los primeros 90 días, cada una de las partes puede retractarse si no parece estar funcionando o satisfaciendo sus necesidades). Puede ser que también quiera incluir una clausula de salida (“cualquiera de las partes puede terminar el convenio sobre una notificación de 30 días. El convenio puede ser terminado inmediatamente si se presenta la siguiente situación…”). Parece mucha verborrea legal, pero un buen convenio que diga exactamente de que se trata el acuerdo puede ahorrarle muchas penas.

• Comuníquese, comuníquese, comuníquese. Una vez que el convenio está en efecto y comienza el acuerdo participativo, la comunicación se convierte en la pieza clave para realizarlo y mantenerlo con éxito. Si una posición está involucrada, entonces los supervisores necesitan estar en contacto regular entre sí y con la persona en esa posición. Si un programa conjunto está en curso, debe haber una discusión regular sobre cómo está funcionando desde todos los puntos de vista. Si hay espacio involucrado, cualquier irritación o problema menor necesita ser atendido por muy pequeño que sea.

Cualquier acuerdo debe incorporar a través del convenio escrito una comunicación regular programada entre las personas apropiadas, y todos deben tomar dicha comunicación muy seriamente. Sea honesto, aun cuando duela, y tenga la voluntad de reconocer dificultades y trabajar para eliminarlas. Si mantiene la comunicación, lo más probable es que su acuerdo funcione bien. Si no lo hace, sin lugar a dudas pasará por momentos difíciles.

• Continúe re-evaluando el acuerdo. Como parte de su comunicación regular, vea de cerca lo que está haciendo y que tan bien está funcionando. No tenga miedo de sugerir cambios que usted crea serán para mejorar, y motive a su socio(s) a que haga lo mismo. Si quiere que el acuerdo siga funcionando, tiene que seguir trabajando para que eso suceda.

Algunas barreras contra el compartir, y cómo superarlas antes de que rompan su sociedad o asociación

Existen muchas razones por las que un acuerdo participativo o colaboración puede salir mal. La mejor manera de enfrentar estos problemas es anticipándose a ellos, y por ende prevenir en primer lugar que se conviertan en problemas.

• Problemas de Pisar Terreno Ajeno. Estos son en mucho las barreras más comunes para una sociedad exitosa. Los problemas de pisar terreno ajeno se presentan cuando una organización ve la posibilidad de que la otra está pisando en su “terreno,” por ejemplo, desempeñar (y recibir pago por eso) servicios o actividades que la primera organización ve como terreno propio. Estos problemas son difíciles debido a que la mayoría de las veces involucran financiamiento, filosofía, o ego.
  • Especialmente cuando los fondos son escasos, las organizaciones pueden sentirse amenazadas o molestas cuando el dinero que ven como “correctamente propio” va hacia la otra organización. Pueden ver la situación –a veces correctamente—como una amenaza a su propia existencia.
  • Las organizaciones pueden tener prejuicios filosóficos o sociales fuertemente arraigados. Pueden estar en desacuerdo –filosófica, política, o hasta éticamente—con el punto de vista de la otra parte sobre un problema, una comunidad, o la disposición de los servicios. Si los dos están intentando cubrir la misma área, uno o ambos pueden ver su postura como una batalla de vida o muerte, como el bueno vs. el malo.
  • El "ego" de una organización puede estar atado al ser visto – por el público, los donadores, u otras organizaciones – como el líder, y por esta razón querrá ser la agencia líder, o la primera entre las partes de una sociedad. Si la organización está esforzándose por legitimarse, puede ser particularmente sensible a este problema.

Los problemas de pisar terreno ajeno pueden ser mejor resueltos al atacarlos al momento de formar la sociedad. Si hay acuerdo al principio sobre los siguientes puntos, y si son regularmente revisados durante el curso de la sociedad, usted puede mantener alejados a los dragones (problemas).

Cada organización debe pensar de antemano sobre su compatibilidad con otras organizaciones en una sociedad propuesta. Escoja a sus socios cuidadosamente, con la mira puesta en la compatibilidad filosófica y política.

Trate de planear para que haya buena colaboración como un todo. Entonces es probable que todos vean el resultado como algo bueno para su organización.

Mantenga en mente el propósito real. ¿Cuál es la meta de la sociedad? ¿A quién beneficiará ultimadamente? ¿En principio por qué está usted haciendo esto? Trate de recordar que esta es una colaboración, no un concurso. Si realmente existe una meta común, debe haber una manera para trabajar juntos y alcanzarla.

Esté preparado para comprometerse, de tal manera que todos los socios obtengan tanto de lo que necesitan como sea posible.

Nuevamente, elabore un acuerdo escrito que establezca claramente la relación entre los socios, de tal manera que todos tengan un claro entendimiento del mismo.

• Falta de comunicación. Si las partes del convenio no se comunican adecuadamente, es casi inevitable que entrarán en problemas. Esto es porque es muy importante no sólo establecer un buen sistema de comunicación con el que se pueda trabajar, sino especificar cómo va a ser utilizado. Debe haber un convenio claro sobre el tipo y frecuencia de la comunicación, y cada socio debe apegarse al convenio así como los otros.
• No-desempeño. Nada puede destruir una colaboración más rápidamente que la falta de una de las partes a cumplir con su parte del convenio. Esto puede significar cualquier cosa desde no poner papel a una copiadora de propiedad conjunta hasta no prestar el servicio solicitado en un contrato. No hay forma de estar absolutamente seguro de antemano de que un socio hará lo que ha dicho que hará, pero…

Piense cuidadosamente sobre quién será su socio. ¿Cuál es la reputación de la organización – ha estado involucrada en una sociedad anteriormente? ¿Puede hablar con los socios anteriores? Si ha sido un buen socio antes, si se le conoce por ser una organización efectiva y confiable, las probabilidades son que seguirá siendo así.

Asegúrese que su convenio escrito o contrato contenga explicaciones claras sobre lo que sucede si una de las partes no cumple con sus obligaciones. Las circunstancias bajo las cuales el contrato puede deshacerse, cuales son las penalidades en caso que no se lleve a cabo el trabajo, fechas de vencimiento si es necesario – todo debe estar por escrito en el contrato y ser obedecido.

Aborde los problemas en el instante en que surjan. Si parece que hay un problema con el desempeño de una organización, no espere a ver si las cosas mejoran. Llame la atención al instante. Aunque la primera atención al problema debe ser de soporte (“Parece que usted está teniendo problemas para cumplir con su parte del contrato. ¿Qué podemos hacer para resolverlo?”), debe ser directo y específico. Si hay cosas que los otros socios pueden hacer para ayudar, o que no estén haciendo las cuales contribuyen al problema, entonces eso también debe ser atendido y/o corregido. Pero el resultado final debe ser atacar el problema de raíz. Si la situación no cambia, las clausulas de salida y las penalidades en el convenio escrito deben entrar en efecto.

Para resumir

El compartir posiciones y recursos puede ser una manera efectiva y creativa de prestar servicios o de auspiciar una iniciativa cuando los fondos son apenas justos, o cuando tiene mayor sentido la colaboración que hacerlo solo. La sociedad casi nunca es fácil, y el éxito en compartir conlleva trabajo y previsión.

• Piense cuidosamente sobre lo que necesita, y sobre si o por qué, un acuerdo participativo va a satisfacer sus necesidades.
• Recuerde que, aunque el dinero puede ser la principal razón para un acuerdo participativo, nunca debe ser la única razón, y cualquiera que sea el acuerdo debe ser en función de su misión y adecuado a lo que ya está realizando.
• Siempre piense cuidadosamente sobre quiénes serán los socios naturales en un acuerdo participativo, y sobre si se compartirá lo suficiente desde una base práctica y filosófica para trabajar juntos exitosamente.  Si hay fondos externos involucrados, asegúrese que la filosofía y las normas del donador así como las de los socios sean compatibles.
• Trabaje sobre quien será responsable de qué y para quien, cómo va a funcionar la comunicación, y sobre otros detalles específicos del acuerdo antes de siquiera celebrar el convenio o empezar a redactar una propuesta. Asegúrese que todos los individuos involucrados en el acuerdo participativo real hayan discutido la concepción y que ambos hayan convenido con el acuerdo, sus roles, y responsabilidades en el mismo.
• Asegúrese que su concepción sea clara y práctica – por ejemplo, que pueda llevarse a cabo --, y que usted cuente, bajo el acuerdo, con los recursos y el compromiso para que funcione.
• Elabore un borrador de convenio escrito que mencione ambos los lineamientos generales y los detalles específicos del acuerdo, y apéguese a los mismos.

Si la formación de una sociedad se hace con cuidado e incluye a todos los involucrados, existen todas las razones para asumir que será exitoso y en beneficio de todos. Las sociedades pueden hacer que todas las organizaciones involucradas así como las comunidades a las que sirven sean más fuertes, siempre y cuando estén basadas en metas compartidas, respeto y honestidad mutuos, y en una comunicación continua.

Apéndice: Redactar y manejar un financiamiento conjunto

Redactar y manejar un financiamiento conjunto es un tipo especial de colaboración. El dinero – a veces mucho dinero – está involucrado; pueden estallar batallas por pisar terreno ajeno; pueden surgir complicaciones. Por otro lado, los financiamientos conjuntos pueden ser una enorme ayuda para todas las organizaciones involucradas. Este Apéndice le ayudará a decidir si un financiamiento conjunto es o no lo correcto para su organización, y le acompañaremos a través del proceso para elaborar y manejar el financiamiento.

• Empezar. El estimulo puede ser simplemente la disponibilidad de fondos; una organización puede encontrar una Solicitud Para Propuestas de una fuente pública o privada que pida la colaboración o requiera una gama de servicios o actividades que la organización no puede proporcionar por sí misma. La motivación pudiera también venir antes que el dinero, de una necesidad comunitaria reconocida por varias organizaciones; desde un prejuicio filosófico respecto de la colaboración como una mejor manera de realizar cosas en una comunidad; o desde una percepción de que la mejor oportunidad para financiar un programa es demostrando que cubre un número de diferentes áreas y cruza límites organizacionales. Aquí, las organizaciones pueden desarrollar una idea primero, y luego buscar fondos para ella. Cualquiera que sea la razón, el proceso casi siempre comienza con una sola organización sugiriendo un proceso conjunto a una u otras más.
• Asegurar que un financiamiento conjunto tenga sentido. Como primer paso en cualquier proceso de financiamiento conjunto exitoso, la organización necesita ver las implicaciones de tal financiamiento para todos los involucrados, y discutir internamente exactamente qué es lo que pudiera significar. ¿Tendrá la gente que realizar trabajo extra o diferente? Todos deben saber, o al menos tener una buena idea, cuáles serán sus responsabilidades personales bajo este acuerdo, y convenir en que esas responsabilidades valdrán la pena. Aun más importante, todos los involucrados deben convenir en que...
  • El financiamiento va a satisfacer una necesidad real.
  • La actividad del financiamiento será consistente con la filosofía y misión de la organización, se adecuará a lo que ya se está realizando, o permitirá hacer algo que ya está siendo considerado (por ejemplo, que el proceso de financiamiento sea impulsado por un programa, no solamente impulsado por dinero).
  • La organización puede trabajar con socios, y específicamente con los socios que tendrán bajo el acuerdo propuesto.

Este proceso necesita realizarse en toda organización que sea parte del financiamiento.

• Planear el programa. Una vez que la sociedad se ha formado, todos los socios, hasta el nivel de personal o voluntarios en el cual la posición u otros recursos van a operar, deben involucrarse en la planeación de cómo va a funcionar el programa. De esta manera, se puede asegurar que las necesidades de todos, ambas programáticas y financieras, sean tomadas en consideración, y que --esto es vital—el financiamiento sea por escrito para que todos los socios reciban suficientes fondos del mismo para pagar su parte del acuerdo. Bajo la misma señal, el trabajo real debe ser planeado para que...
  • Sea conforme con las normas filosóficas y otras normas tanto del donador de los fondos como de todos los socios
  • Sea realmente alcanzable, tanto para las organizaciones como para los individuos involucrados
  • Cumpla con las necesidades reales que en primer lugar dieron pie a la sociedad

Es importante que todas las organizaciones e individuos quienes serán afectados por la actividad del financiamiento estén involucrados desde el principio en su concepción y planeación. Dicha participación no sólo construirá un mejor programa, sino que también significará que todos los involucrados en el financiamiento se sentirán responsables del mismo, y lo considerarán como propio. Si son propietarios del programa, si sienten que ellos lo desarrollaron y alimentaron, entonces tendrán entusiasmo por el mismo y harán su mejor esfuerzo para hacerlo funcionar.

• Redactar la Solicitud de Financiamiento. Parte del proceso de planeación incluye decidir quién redactará la propuesta. La redacción se puede hacer por colaboradores de diferentes organizaciones que pudieran hacerse responsables de las diferentes partes del mismo, por ejemplo, o pudiera hacerse por alguien de una organización con experiencia en la redacción de propuestas. Cualquiera que sea la situación, las responsabilidades deben ser claras y trabajadas de antemano, de tal manera que todos sepan cual es su papel. Las solicitudes de financiamiento tienen fechas de vencimiento, y es importante que cada socio entienda qué es lo que ha convenido, y cuándo.
• Manejo del Financiamiento: la Agencia Líder. Virtualmente todos los fondos públicos y casi todos los privados, tratan únicamente con una agencia en una situación de financiamiento de fondos. En el acuerdo multi-organización, la agencia líder, es aquella que realmente presenta la propuesta a su nombre; recibe, distribuye, y mantiene registros del dinero; y es legalmente responsable con el donador de los fondos. Cual organización es la que debe ser la agencia líder se puede determinar de acuerdo a quien propuso la idea, puede recaer en quien tenga las calificaciones necesarias, o puede ser especificada por medio de la Solicitud de Propuestas.

La agencia líder generalmente necesita tener certificados de exención de impuestos estatales y federales, y puede tener que cumplir también con otros requerimientos. Sus responsabilidades con frecuencia incluyen redactar la propuesta (tal vez con la ayuda de colaboradores), asesorar en materia fiscal, supervisar la posición o recursos compartidos, coordinar la comunicación, y mantener registros financieros y del programa para reportarlos al donador de los fondos. La agencia líder depende de sus socios para prestar –a tiempo- los servicios e información que necesita para satisfacer las condiciones del financiamiento.

Otras obligaciones de los socios pueden incluir ayudar a redactar la propuesta, supervisar a su personal involucrado, mantener sus propios registros financieros y del programa que pueden ser pasados a la agencia líder, participar en una comunicación necesaria, etc. Todos los socios necesitan tomar sus obligaciones seriamente; la sociedad entera puede dañarse –financieramente y de otras formas—por el incumplimiento de una de las partes a desempeñar sus obligaciones contractuales o al no proporcionar la documentación o fondos cuando son necesarios.

Nuevamente, es sumamente importante que todas estas responsabilidades – desde la planeación hasta la evaluación del programa después de que termine – sean puestas en movimiento en el curso de la construcción de la colaboración, y nuevamente después de recibir el financiamiento, de tal manera que no haya sorpresas o desacuerdos sobre el tema posteriormente. Detalles específicos incluyen...

• La naturaleza exacta del servicio que cada organización prestará a la comunidad y/o a otros socios.
• Las reglas fiscales para todos.
• Quién recibe pago, cuánto recibe y por quién y cómo y cuándo y para qué.
• Detalles de la comunicación entre las organizaciones asociadas y los individuos.
• Quien reporta a quien.
• Fechas de vencimiento exactas para obtener financiamiento o información para la agencia líder para que ésta pueda reportarlo a tiempo al donador de los fondos.
• La redacción de los contratos u otros convenios escritos.

Entre más conocimiento tenga alguien y convenga en ello, es más probable que sea más fluido el proceso de solicitud de financiamiento conjunto.

Usted conoce las razones para considerar posiciones o recursos compartidos:

___Dinero

___Crear mejores servicios e iniciativas más solidas

___Filosofía compartida

Usted sabe cuándo considerar un acuerdo participativo:

___Cuando el dinero o los recursos están disponibles

___Cuando hay una emergencia o fecha de vencimiento

___Cuando se requiere atender una necesidad de una comunidad en particular

___Cuando es un buen momento para llevar a cabo una buena idea

Usted sabe los diferentes tipos de acuerdos participativos:

___Donaciones

___Intercambios

___Compartiendo fondos o costos

___Solicitudes de Financiamiento Conjunto

Usted conoce los diferentes recursos que pueden ser compartidos:

___Gente

___Espacio  

___Equipo

___Misceláneos

Usted ha realizado lo siguiente en su intento por crear un acuerdo participativo:

___Ha tomado la iniciativa para organizar un acuerdo

___Ha encontrado socios con los que se lleva bien

___Ha sido honesto y claro con su propuesta

___No se ha desmotivado ante las negativas

___Ha elaborado por escrito el borrador de un acuerdo

___Se ha comunicado con las otras partes del acuerdo

___Ha continuado con las re-evaluaciones del acuerdo

Ha superado las siguientes barreras:

• Problemas de pisar terreno ajeno

___Ha escogido a sus socios cuidadosamente y ha pensado sobre su compatibilidad antes de hacerlo

___Ha planeado la colaboración como un todo

___Ha mantenido en mente su propósito real

___Está preparado para comprometerse

___Ha elaborado por escrito el borrador de un acuerdo

• Falta de comunicación

___Ha establecido un buen sistema de comunicación

___Ha especificado su uso

___Ha definido y sostenido convenios de comunicación clara

• No-Desempeño

___Ha considerado a sus socios cuidadosamente

___Se ha asegurado de que el convenio escrito incluye una clara explicación de las repercusiones que habrán en caso de que una de las partes no esté cumpliendo con sus obligaciones

___Ha atendido los problemas inmediatamente

Example: Kansas City Develops MOU and Shares Space with Community Organizers

Case study: the Kansas City, Missouri Health Department has developed a long-term close and synergistic relationship with Communities Creating Opportunity, a largely faith-based community organizing group. The relationship has enriched both organizations’ capacity to do meaningful community engagement and enact upstream policy change. Read more.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué se quiere decir con cómo convertirse en una partida específica o categoría en el presupuesto existente de una organización?

• ¿Cuándo intentar convertirse en una partida específica  o categoría en el presupuesto existente de una organización?

• ¿Por qué convertirse en una partida específica o categoría en el presupuesto existente de una organización?

• ¿Cómo convertirse en una partida específica  o categoría en el presupuesto existente de una organización?

Durante tres años, la Alianza Juvenil Patterson había estado trabajando con mucho éxito con adolescentes en riesgo. El programa combinaba hablar sin tapujos, una estructura clara, igualdad y responsabilidad, además de enseñarles las habilidades necesarias para la vida cotidiana y apoyo académico, trató a adolescentes con muy pocas cosas positivas en sus vidas y muy baja autoestima. La mayoría de los participantes más antiguos habían luchado hasta el final para graduarse de la escuela secundaria y se habían convertido en verdaderas influencias en la comunidad estudiantil – mediadores de compañeros y defensores de estudiantes. Un número considerable están ahora matriculados en la universidad. Los más jóvenes estaban pasando por el infierno de la adolescencia, generalmente complicados por situaciones familiares horrendas y sus propios comportamientos auto destructivos. Pero con el apoyo de la Alianza Juvenil, la mayoría de ellos se las estaban arreglando para evitar los problemas en la escuela, y estaban aprendiendo habilidades que eventualmente los prepararía para convertirse en líderes en la comunidad.

No obstante, la Alianza se encontraba en graves apuros. Su financiamiento provisorio se había agotado y la fundación que la había proporcionado no estaba interesada en financiar un programa permanente. Las agencias estatales relacionadas con juventud pensaban que el sector privado debía financiar programas de este tipo; el sector privado pensaba que el estado debía hacerlo. La Alianza estaba en el medio…sin dinero para funcionar el año siguiente y sin perspectivas de futuro.

Sin embargo, la organización aún tenía un As bajo la manga: A la Coordinadora de Servicios Sociales del condado le gustaba realmente el programa. La Alianza Juvenil de Patterson (PYA, por su acrónimo en inglés) decidió acercarse a ella con la petición de colocar una partida específica en el presupuesto del condado, propiamente para el programa.

A veces  las circunstancias desesperadas requieren medidas desesperadas. En un caso como este, donde la existencia de un programa necesario y efectivo está en juego, una forma de institucionalizarlo sería lograr inscribir el programa bajo su propio nombre, en el presupuesto local. Otra opción sería lograr incluirla en el presupuesto de una organización más grande.

Esta sección analizará lo que significa convertirse en una partida específica en el presupuesto de una organización, explorará cuándo y por qué hacerlo (y por qué no), y explicará cómo lograrlo.

¿Qué  se quiere decir con cómo convertirse en una partida específica en un presupuesto existente?

Convertirse en una partida específica, en palabras simples, significa ser incluido específicamente en un presupuesto público o institucional, a largo plazo. Que a tu organización, por su nombre, se le otorgue una suma de dinero en el presupuesto de cada año.

Una partida es una categoría de gasto, con el gasto asignado a un presupuesto formal. En la situación que describimos aquí, la categoría de gasto sería tu organización.

Existen varias formas de convertirse en una partida o categoría de gasto.

• Su organización puede ser incluida en una categoría como un gasto específico para ser extraída de una suma mayor. La asignación para Servicios Juveniles del presupuesto del condado por ejemplo,  puede incluir esta categoría: “5051-0001: $435,000 para proporcionar servicios de apoyo y entrenamiento a jóvenes en situaciones de riesgo, de los cuales por lo menos $78,000 sean designados a la Alianza Juvenil Patterson”.
• Su organización puede ser incluida en un presupuesto como una categoría específica por sí misma. Por lo tanto, una categoría en un presupuesto del condado podría leer “5051-0010: $78,000 para que la Alianza Juvenil Patterson proporcione servicios de apoyo y entrenamiento a jóvenes en situación de riesgo”.

Los números al inicio de la partida presupuestaria son los números de la categoría  por los que se le identifican, y se repiten año tras año. (Para aquellos familiarizados con contabilidad, estos son sólo números de cuentas). Ya que generalmente los presupuestos de gobierno son grandes y complejos, los números de categoría se hacen muy importantes. A veces la manera más fácil de encontrar una categoría en particular es por su número. Si estás apoyando o dialogando acerca de este proceso con un representante del gobierno debes estar familiarizado con el número apropiado de la categoría o partida: puede ser la única forma que tengan de encontrarla en el presupuesto.

• Su organización se puede convertir en una categoría o partida específica en un presupuesto de una agencia pública, a un paso del proceso presupuestario público. El Departamento de Servicios Juveniles del condado por ejemplo, podría incluir una categoría específicamente para tu organización en su presupuesto interno. (Podrías convencer al director que lo haga a través de presiones políticas, o quizás escogerá hacerlo por sí misma porque está familiarizada con el programa y quiere asegurarse de obtener el financiamiento). Por lo tanto, aunque quizás no figures en el  presupuesto del condado, serás una categoría específica en el presupuesto anual del Departamento de Servicios Juveniles. Podrías obtener el mismo resultado de parte de un organismo regional o municipal.
• Los políticos a nivel estatal o local, podrían crear una categoría genérica para el tipo de trabajo que su organización realiza, describiéndolo de tal forma que convierta a su institución en una candidata muy competitiva para los fondos.
• Un programa particular de una asociación o institución, o incluso una pequeña organización por sí sola se pueden convertir en una categoría en el presupuesto de una organización. Esto significa que la organización más grande se hace cargo del trabajo completo (como en el caso de una asociación, la cual luego de comenzar un programa comenzaría a buscarle una sede). También podría significar que la organización menor establecería una relación contractual a largo plazo con la organización mayor y recibiría el pago por sus trabajos a través de esta última.

En esta sección nos enfocamos en presupuestos locales e institucionales porque es mucho más probable obtener una categoría propia a nivel local que a nivel estatal. Así es como se crean a veces las partidas para servicios sociales y de salud a nivel municipal o de condado. A nivel estatal, esta opción siempre está sujeta a la discreción de un legislador que esté dispuesto a hacerlo funcionar, y rara vez es conveniente. Por estas razones incluimos información acerca de cómo obtener una categoría en el presupuesto estatal en la Herramienta N° 1 pero no lo aconsejamos, salvo para casos extremos.

Una acotación acerca de los presupuestos federales. En esta sección asumimos que gran parte de nuestra audiencia está compuesta por pequeños grupos locales y organizaciones comunitarias. También es posible ser incluida como categoría en el presupuesto federal pero sólo si su organización es lo suficientemente grande, su misión justifica su inclusión en el presupuesto nacional, o tiene el poder de convencer para persuadir a un congresista o un senador, o bien que ese político posea alguna razón personal o ética para incluirla. Nosotros asumimos que muy pocos usuarios de nuestra Caja de Herramientas tienen el poder necesario para ser parte del presupuesto federal y que aquellos que sí lo tienen, saben utilizarlo.

¿Cuándo intentar convertirse en una categoría en el presupuesto de una organización?

En la mayoría de los casos este es un paso que no debe ser tomado a la ligera, tal como explicaremos más abajo. Conlleva algunas posibles desventajas, y en algunos casos puede ser injusto con otras organizaciones. Por lo tanto, intentar convertirse en una categoría no debe ser emprendido sin tomar algunas consideraciones ni sin una razón poderosa.

Generalmente esta razón poderosa (aunque no siempre) es el dinero. Puede ser el resultado de tener tu respaldo financiero contra la pared o simplemente por querer encontrar una fuente estable de financiamiento.

• Puedes haber sido un programa piloto exitoso – como la Alianza Juvenil Patterson – pero no has logrado encontrar el financiamiento que asuma los fondos para la puesta en marcha.
• Tu exitoso programa puede haber quedado desfinanciado a causa de la política, una propuesta mal escrita, o la falta de compromiso del financiador, haciendo sumamente difícil encontrar un financiamiento de reemplazo.
• Puedes ofrecer un servicio nuevo o único, algo que todos están de acuerdo que se necesita desesperadamente, pero para lo que aparentemente no existe financiamiento disponible. A menudo los financiadores – especialmente los del sector público – están completamente comprometidos con sus beneficiarios “habituales” y les queda poco o nada de dinero disponible para dar cabida a nuevos programas.
• El negocio de tu financiador puede haber quebrado, o comprometido sus fondos a otro lugar. Puede ser a causa de una reorganización de departamentos a nivel estatal o local, o del colapso de una fundación comunitaria u otra de origen privada.
• Puede que la municipalidad o el estado simplemente ya no estén interesados en tu tema. El financiamiento público es claramente inconstante. Si tu tema no está en plena actualidad o no es popular, encontrarás que el financiamiento decaerá solamente porque los políticos no le ven conexión con su reelección.

Una precaución: Asegúrese de que su organización debería continuar existiendo. ¿Estás realmente haciendo un buen trabajo en el ámbito en que se desenvuelve tu organización?, ¿Existen otras organizaciones competentes que pueden reemplazarte en caso de que tu organización cierre?, ¿Has realizado algún tipo de evaluación de tus servicios o actividades para determinar si se está haciendo lo que se pensaba hacer?

No es necesario realizar una investigación formal, cuantitativa para obtener la respuesta a esta última pregunta. Analizando los resultados de los asistentes actuales por ejemplo, te dirá mucho. (Si se anticipaba que la mayoría de los jóvenes que se encuentran trabajando con la Alianza Juvenil Patterson se retiraran de la escuela o se metieran en problemas con la ley, y ninguna de las dos cosas ocurrió, eso es un muy buen indicio de efectividad del programa).

Muchas organizaciones simplemente no están dispuestas o no son capaces de ver la realidad: no están haciendo un muy buen trabajo. A veces los financiadores se dan cuenta de esto y detienen sus envíos de dinero. (y ese “a veces”, no lo digo como broma – la inercia domina a los financiadores tanto como a las organizaciones. A menudo continúan financiando programas ineficaces sólo porque siempre lo han hecho. Mientras los programas se encarguen del papeleo y hagan los trámites apropiados, continúan obteniendo su dinero).

• Puede que no se cuente con los recursos humanos para buscar y postular a las pequeñas subvenciones y convenios que te han mantenido funcionando hasta ahora.
• Se puede estar buscando estabilizar el financiamiento para poder centrar todas las energías en las áreas por las que se creó la organización en un principio – servicio a la comunidad y la población objetivo.

Algunas comunidades pueden ofrecer otros tipos de oportunidades de financiamiento para categorías:

• Financiamiento básico. Algunos presupuestos municipales y de condados utilizan categorías en secciones específicas como una forma regular de financiar organizaciones y agencias locales. En otras áreas puede existir un presupuesto nacional o municipal de servicios sociales que a su vez incluya categorías para organizaciones locales. Es probable que no se obtenga suficientes fondos para cubrir todas las actividades, pero al menos puede asegurarse una parte, y este financiamiento no tiene las desventajas que se discutiremos más adelante en esta sección.

Cualquiera de estas dos situaciones de financiamiento incluyen un proceso de propuesta competitivo o sencillamente involucran a ejecutivos que deben escoger organizaciones para financiar. En una situación competitiva de “yo – gano,-usted – pierde”, especialmente una que no involucra un proceso de propuesta, tenga cuidado con los concursos de popularidad y favoritismos. Éstos generan resentimiento y no son buenos para nadie, aún cuando se esté en el lado positivo. Si la situación está cargada de este tipo de asuntos, es mejor pensar cuidadosamente acerca de las implicancias de involucrarse en ello.

Una manera de analizar este proceso es preguntarse si es tan bueno para la comunidad como lo es para su organización. ¿Originará desavenencias entre agencias y organizaciones comunales?, ¿Afectará adversamente los servicios brindados  a la población objetivo?, ¿quién perderá si se obtiene lo que se busca?  Si las respuestas a estas preguntas son poco satisfactorias o generan más preguntas de las que responden, hay que ser cauteloso.

• Convertirse en una categoría puede ser un paso para cambiar la política con respecto al tema de su organización a través de un funcionario solidario. Sería bueno considerarlo si el tema es importante pero no bien reconocido. Puede concienciar a los funcionarios y al público similar.
• Si su organización es nueva, convertirse en una categoría en un presupuesto puede ayudar a establecer su organización como parte integral del sistema local de servicios sociales y salud, y brindarle credibilidad.
• Puede que sólo se tenga una oportunidad, gracias a un funcionario solidario.

Presupuestos institucionales. Deben haber una serie de oportunidades para convertirse un una categoría de otra organización. Estas incluyen:

• Otra organización que obtiene financiamiento por el mismo trabajo que su organización hace y ofrece contratarte o colaborar usted.
• Una organización amiga está dispuesta a postular por financiamiento específicamente para apoyar tus actividades.
• Una propuesta de financiamiento conjunto da lugar al otorgamiento de una subvención a otra organización como agencia líder, para financiar tu trabajo.
• Una iniciativa o una coalición patrocinan la creación de un programa para satisfacer una necesidad en especial, e intentan derivarlo permanentemente a una organización comunitaria que lo sustente.
• Se cede completamente un programa a una organización mayor que tenga la capacidad para mantenerlo funcionando.

¿Por qué convertirse en una partida específica o categoría en el presupuesto existente de una organización?

Presupuestos del Gobierno local.

Convertirse en una categoría en el presupuesto del Gobierno local, especialmente a altos niveles, no se hace a la ligera. Implica tanto desventajas como ventajas muy claras.

Las ventajas obvias son:

• Tu organización sobrevivirá y continuará funcionando.
• Se obtendrá una porción de financiamiento estable por el cual no se tendrá que competir cada año.
• Se conseguirá la atención y protección del funcionario que te ingresó en el presupuesto. Al asegurarse una buena y constante conexión entre él y su organización, podría ser que él brindara ayuda en otros ámbitos. Adicionalmente, es más probable que tome conciencia de la importancia de tu tema.
• Contar con un financiamiento estable te permitirá ser más creativo en lo que haces, o utilizar el financiamiento de manera más lógica para tu organización, que la exigida por un financiador.

Tenga en cuenta que si se es parte del presupuesto de una agencia o un departamento, se debe seguir las reglas de financiamiento de esa entidad, tal como si se hubiese recibido financiamiento a través de un proceso normal.

Junto con estas situaciones positivas, sin embargo, existen situaciones negativas igualmente poderosas:

• Se puede provocar el disgusto en colegas al eludir un proceso de financiamiento por el que ellos aún deben pasar, y se te hará muy difícil trabajar con ellos en el futuro.
• Se puede estar privando de dinero a otros servicios de igual necesidad.
•  En vez de dar libertad para ser creativo, puede convertir a su organización en una autocomplaciente: Ya que nuestro financiamiento es seguro, ¿para qué mejorar, luchar por la actividad o pensar en expandirse?
• Puede que no sea éticamente consecuente con la visión de mundo de su organización, y como resultado, convertir tu organización en algo muy distinto de lo que se tenía en mente.

Existen otros elementos que se deben considerar también. Para empezar, probablemente usted conocerá a varias personas responsables de crear o votar el presupuesto local, y por lo tanto se tiene una mejor posibilidad de obtener lo que se necesita y la oportunidad de mantener esas necesidades en las mentes de las personas cuando no están pensando en el presupuesto. Asimismo, si tener una categoría en el presupuesto local es la norma para las agencias, muy pocas, si es que alguna de las desventajas anteriores, son relevantes.

En cierta forma, muchas de las desventajas pueden ser irrelevantes aún cuando no sea la norma. Puedes estar abriendo nuevos caminos para otras agencias y organizaciones al convencer al gobierno local de que tiene una obligación de financiar programas de salud, servicios sociales y otros a nivel de comunidad. Tu categoría puede significar el punto de partida que permita que otras organizaciones sean consideradas para recibir financiamiento, y que los directivos locales comiencen a pensar de otro modo acerca de su responsabilidad frente a los servicios comunitarios.

Adicionalmente, una categoría, como lo analizamos anteriormente, puede otorgar un perfil superior tanto a tu tema como a tu institución. Una vez dentro del presupuesto, los directivos locales deben considerar el tema cada vez que discutan el presupuesto y eso significa que el tema también es planteado ante el público. Tu presencia en el presupuesto le da legitimidad a tu trabajo – vale la pena que el presupuesto lo financie – y te establece como una organización respetable.

Presupuestos institucionales.

Tal como en los presupuestos públicos, una categoría en el presupuesto de otra organización, especialmente si es más grande, tiene sus pros y contras.

Algunos de los puntos positivos son:

• Ofrece una fuente estable de financiamiento.
• Da libertad para ser creativo en lugar de limitar a la organización al capricho de un financiador.
• Libera del trabajo administrativo monótono, puesto que probablemente será de responsabilidad de la otra organización.
• Puede ampliar la oferta de servicios de tu organización al darte acceso a aquellos de la otra organización también.
• Se puede ganar una relación de mutua conveniencia y colaboración con otra institución.
• Te puede establecer como socio de una organización mayor, lo que podría ayudar a mejorar tu reputación frente a la comunidad.

Por otra parte, también existen riesgos y otras posibles consecuencias negativas:

• Se depende de los financiadores de la otra organización, tal como se hacía de tus propios financiadores en el pasado.
• Se depende del interés continuo de la otra organización por patrocinar tu trabajo.
• Se puede tener que ceder el control de tu organización y de tu trabajo a la otra organización a cambio de la categoría en su presupuesto.
• La otra organización podría aprovechar su situación para empujarte hacia una dirección distinta a la que hubieses preferido, o incluso apoderarse de tu trabajo (asumiendo que eso no era parte del acuerdo original).
• Puedes darte cuenta, a posteriori, de que tienes serias diferencias filosóficas con la otra organización, o que sus métodos de operación son incompatibles.

Quizás lo más difícil de afrontar es la posibilidad de que existan diferencias personales serias entre los directores y empleados de las dos organizaciones. Esto puede acarrear todo tipo de complicaciones, como se podrá fácilmente imaginar.

Se debe considerar todas estas posibilidades antes de tomar la decisión de formar parte de un convenio que te convierta en una categoría en un presupuesto de otra organización de la comunidad.

¿Cómo convertirse en una categoría en el presupuesto existente de una organización?

Una vez que se han considerado los pros y contras, y decidido seguir adelante, ¿Cómo hacer para lograr ingresar en un presupuesto de una organización o de gobierno local? La respuesta corta es la política, pero eso no basta. El primer paso es aprender todo lo que se pueda acerca del proceso presupuestario que te interesa: ¿quién crea el presupuesto, a quién se le distribuye para ser editada y comentada, quiénes votan y cómo, quiénes son los protagonistas principales? Estas preguntas pueden tener respuestas muy variadas en distintos lugares.

Guía libre para convertirse en una categoría en el presupuesto de un gobierno local

El presupuesto de un gobierno local puede ser aquél que abarca una ciudad o un municipio, una región de muchos pueblos, un área rural, un condado, o – en una gran ciudad – hasta un vecindario. Cada tipo de presupuesto puede ser administrado de manera absolutamente distinta - o puede existir o no – en lugares distintos, y la posibilidad de convertirse en una categoría puede variar enormemente también (por esto la naturaleza libre en vez de metódica de esta parte de la sección).

La verdad es que los presupuestos locales no comprenden un proceso “típico” único. Por consiguiente, buscar un sólo patrocinador puede no ayudar de la misma manera a nivel local como lo haría en la legislatura estatal. En una zona rural, donde trabajó el autor por ejemplo, las agencias de servicios sociales – además de enviar una solicitud  al Coordinador de Servicios Sociales del Condado – debieron realizar presentaciones acerca del financiamiento ante la Comisión Financiera del Condado, constituida por concejales y ciudadanos particulares de pueblos con una población de entre 400 a 20,000 habitantes.

Si, como mencionamos anteriormente, contar con categorías separadas para cada organización constituye la forma de financiar los servicios sociales y de salud a nivel local, entonces convertirse en una categoría se trata simplemente de convencer al gobierno local en cuestión  de que vale la pena financiar a su organización. Las posibilidades pueden aumentar por el hecho de ser la única institución ofreciendo el servicio o realizando el trabajo en cuestión.  Si ese no es el caso, se podría considerar formar alianzas con los otros proveedores para obtener una categoría que los incluya a todos. Puede que esto no sea posible en una gran ciudad, donde pueden existir 10, o quizás cientos de agencias realizando un trabajo similar; pero sí puede ser muy posible en una zona rural o un pueblo pequeño, o quizás hasta en una ciudad de pequeño o mediano tamaño (tal vez de hasta unos 150,000 habitantes).

Incluso si una categoría separada no es la norma, puede que sea la única manera de que un gobierno local te pueda financiar. En una zona rural, puede significar ingresar una categoría en el presupuesto anual de varias comunidades distintas. Cualquiera sea la situación, significa mucho trabajo preliminar.

Tip O’Neil, el antiguo portavoz del Parlamento de EE.UU. dijo que la política es local. Con esto quiso decir que se ganan votos, se hacen negocios, y se construyen iniciativas con una persona y un grupo a la vez aunque esas personas sean tus vecinos en Somerville, Massachussets (lugar donde O’Neil comenzó su carrera política), o miembros del Congreso de EE.UU. Cuando la política es realmente local – y no se equivoquen -  obtener una categoría en cualquier presupuesto público es un acto político - esta observación es doblemente veraz.

Lo que se puede aprender de Tip O’Neil es que se debe crear y mantener un contacto directo con las personas que forman el presupuesto local, con aquellas que lo aprueban, y con la gente que puede ejercer presión sobre cualquiera de los dos primeros grupos. Esto significa:

Conozca el proceso del presupuesto al derecho y al revés – quién es responsable de qué, quién tiene autoridad, en qué se basa el presupuesto, los plazos de tiempo, etcétera.

Conozca cuáles individuos y grupos son realmente claves para el proceso.

Establezca contacto personal – idealmente, relaciones personales – con aquellos individuos y grupos claves:

• Directivos y entidades electas: alcaldes, delegados municipales o de ayuntamiento, concejales, regidores, consejeros, comisionados de condado, departamentos de salud, etc.
• Directivos designados y entidades: urbanistas, administradores de servicio social provincial o municipal (si existen), comisionados de salud provincial, comité de finanzas, etc.
• Empleados públicos que podrían influir en el proceso presupuestario: contadores provinciales o municipales, contables, asistentes administrativos, promotores comunitarios, etc.
• Miembros influyentes de la comunidad, especialmente aquellos que se ven afectados por tu tema de alguna manera: líderes de los negocios, activistas políticos y comunitarios, medios de comunicación, líderes de opinión, el clero, grupos de servicio, líderes y voceros representantes de grupos particulares de la comunidad, y ciudadanos normales con mucha credibilidad.

Un ejemplo de esto último aparece también en otro sitio de la Caja de Herramientas. Un hombre del lugar había sido derribado siendo piloto de caza durante la guerra de Vietnam. Volvió a casa sin poder usar sus piernas y todo el pueblo observó como él, sin reclamar, aprendió - lentamente y con mucho dolor - a caminar con muletas, conducir un automóvil, y reanudó su vida normal como un hombre de familia, dueño de su pequeño negocio, y colaborador de la comunidad. Su estatus y credibilidad en ese pueblo no se ponen en duda, y cuando opina, las personas generalmente lo escuchan.

Convence o reacuérdale a estas personas o grupos sobre la importancia de la labor de su organización.

• Aquí los números y datos son muy favorables. Si puedes demostrar que estás ofreciendo un servicio para un gran número de miembros de la comunidad, y que la necesidad está lejos de ser cubierta, los dirigentes locales estarán más dispuestos a favorecer tu requerimiento.
• El testimonio de participantes es aún más favorable. Este testimonio es extremadamente poderoso a nivel local puesto que los oyentes probablemente conocen, ya sea personalmente o a no más de un nivel de separación, a los protagonistas de las historias que están escuchando.  Ellos o sus hijos fueron a la escuela juntos, tienen algún parentesco sanguíneo o por casamiento; pertenecen a los mismos clubes, los mismos equipos deportivos, a la misma brigada voluntaria de bomberos u organizaciones de damas auxiliares o veteranas. Es muy difícil ignorar un tema cuando afecta directamente a tu familia, amigos o vecinos.

Un alumno de un programa de alfabetización de adultos que se había graduado de la escuela secundaria y que había pasado 25 años sin poder leer, acordó con mucho recelo, participar en una presentación que el programa estaba efectuando para un desayuno de la Cámara de Comercio. Estaba avergonzado porque conocía a muchas de las personas, efectivamente había crecido con los presentes en la sala. Sin embargo, habló acerca de lo difícil que había sido para él no poder leer durante tantos años, y que incluso su esposa no lo sabía. Describió lo que había significado para él aprender a leer después de tanto tiempo y la euforia que había sentido cuando al fin pudo leer un menú o un periódico sin fingirlo…cuando pudo ser como el resto de la gente.

Hubo un silencio absoluto mientras habló. Al terminar, el aplauso fue ensordecedor; y una persona tras otra, muchas de ellas conocidas de toda su vida, se acercaron a él al finalizar para decirle lo impresionados que estaban con su valentía y perseverancia.  Esa mañana consiguió más apoyo para el programa del que cualquier tipo de programa de televisión o artículo de periódico pudo conseguir, porque la experiencia de las personas en la sala era personal.

Un tercer argumento es la rentabilidad. Se ha estimado que cada dólar gastado en servicios sociales devuelve o ahorra cuatro a largo plazo. Para algunos tipos de temas como – formación ocupacional, alfabetización de adultos y salud preventiva,  por ejemplo, el retorno es fácilmente demostrable. Si se puede convencer a un gobierno local de que su inversión obtendrá un retorno visible – y es mucho más fácil ver retornos a nivel local – estarán dispuestos a financiarte.

Una vez que se hayan establecido los contactos, manténganse al tanto del proceso presupuestario y continúe sutilmente planteando tus puntos de vista a cualquiera que esté involucrado en él. Aún más, es su responsabilidad conseguir apoyo, tanto de parte de los participantes de su organización como de la comunidad, y ayudar a sus partidarios a demostrar que usted tiene razón.

Seguimiento

Aún cuando se haya logrado contar con una categoría en un presupuesto local, la tarea no ha terminado.

Se debe continuar con el trabajo indefinidamente.

• Manténgase en contacto regular con la gente que le ayudó a ingresar al presupuesto, y si se retiran, con sus sucesores.
• Recuérdeles sobre el gran trabajo que se está haciendo (y asegúrese de que sus recordatorios sean auténticos), y lo importante que es el trabajo de su organización para la comunidad.
• Continúe mencionándoles números – cuántas personas se están atendiendo, cuales son los resultados, etc.
• Invítelos a que lo visiten y a los eventos institucionales y presénteles a beneficiarios de la organización. La memoria de los políticos es corta: es su trabajo asegurarse de que nadie se olvide de su organización.

Una guía aún más libre para convertirse en una categoría en el presupuesto de una organización

En el caso de un presupuesto público, ser incluido en una categoría es prácticamente siempre un favor, aún cuando el ser financiado signifique un gran beneficio para la comunidad. En el caso de un presupuesto institucional, se puede estar pidiendo un favor...pero se puede estar fácilmente ofreciendo uno también, como es el caso de una coalición que deriva en un programa exitoso.

Además, es más probable que las organizaciones sean distintas entre ellas que lo sean así los gobiernos locales, por lo que los verdaderos pasos para conseguir ingresar en un presupuesto institucional variarán tremendamente. Existen, sin embargo, algunos principios básicos que vale la pena tomar en cuenta.

• Considere cuidadosamente la misión, filosofía, métodos, población objetivo, etc. de la institución que se tiene en vista. ¿Coinciden, o por lo menos son compatibles con los de su organización? ¿Es probable que vayan a estar de acuerdo sobre temas fundamentales, o sobre la importancia de hacer las cosas de una manera determinada? Es importante que estén de acuerdo en algunos temas fundamentales antes de que decidan trabajar juntos.
• Establezca contactos personales con más de un nivel de las organizaciones. Si la relación comienza con los directores por ejemplo, asegúrese de que también otros empleados tengan la oportunidad de conocer y discutir acerca de lo que hacen y su punto de vista. Mientras mejores sean las relaciones personales, mejores serán las relaciones institucionales.
• Piense sobre lo que cada organización puede ofrecerle a la otra. Si se está recibiendo fondos, ¿Qué se está colocando sobre la mesa que beneficiará a la otra organización o a su población objetivo?
• Establezca una confianza mutua antes de llegar a cualquier tipo de acuerdo. No importa cuán importante sea el dinero en este acuerdo, no se debe permitir que sea el único factor de impulso. Son tantas las cosas que pueden salir mal, que de ser así, se debe estar seguro de contar con la confianza y buena fe necesarias para resolverlo (y que desde un comienzo se confíe en que cada organización cumplirá con todo lo que dice).
• Defina bien cada acuerdo de antemano.  Idealmente, las condiciones del acuerdo debieran ser el resultado de conversaciones internas que incluyan, de alguna manera, a todas las partes implicadas de ambas organizaciones. El acuerdo final debe ser aceptado por ambas organizaciones, y todos los involucrados deben entender cómo va a funcionar, ya sea un acuerdo drástico, si una organización absorbe a la otra, o bien uno simple, de cobro por servicio.
• Póngalo por escrito. Una vez que se sepa exactamente lo que significa ser una categoría en el presupuesto de otra organización, se debiera redactar un acuerdo para ser firmado por ambas partes, aclarando cuales serán las relaciones, obligaciones, expectativas, etc. Esto les puede ahorrar muchos sufrimientos posteriores a ambas organizaciones.
• Continúe manteniendo y construyendo relaciones aún cuando se llegue a un punto en el que ya no se necesite la categoría.  Una vez que se ha establecido una relación, ésta puede convertirse en la base para la colaboración y para el mejor funcionamiento de ambas organizaciones, al igual que más beneficios para la comunidad.

Para resumir

Una manera de institucionalizar su organización es obteniendo una categoría dedicada a ella en un presupuesto anual institucional, o de gobierno local. Esta estrategia debe ser analizada detenidamente. Aunque aportará un financiamiento estable, también acarrea riesgos. A nivel provincial o de comunidad, una categoría puede ser efectivamente el camino regular para obtener fondos para los servicios sociales y de salud, o bien puede generar envidia y enfado entre colegas. A nivel institucional, te puede dejar a merced de una organización más grande y más poderosa e incluso poner en peligro tu misión.

Al mismo tiempo, además del dinero, una categoría local puede obtener reconocimiento para tu tema, agregar respeto y credibilidad a la organización propia e incluso ayudar a que el gobierno local comprenda su obligación de financiar los servicios sociales y de salud de la comunidad. Una categoría institucional puede evolucionar en una relación mutuamente benéfica y de colaboración. Si se decides perseguirla, obtener una categoría para la organización puede ser una manera efectiva de asegurarse financiamiento para el futuro.

Si se planea convertirse en una categoría en el presupuesto de un gobierno local, es aconsejable realizar lo siguiente:

• Familiarícese con los procesos presupuestarios locales. Conozca a los protagonistas principales, lo que realmente pasa (a diferencia de lo que dicen las reglas), cual es el plazo de tiempo, y quién puede ejercer influencia en el proceso.
• Conozca personalmente, si aún no lo ha hecho, a los directivos locales electos, empleados del gobierno local, grupos y ciudadanos de influencia, medios de comunicación, activistas y líderes de opinión.
• Convénzalos a todos acerca de la efectividad y necesidad de su organización, utilizando números y datos, indicadores de rentabilidad y las historias personales de los beneficiarios de su programa.
• Ayude a sus patrocinadores organizando apoyo en la comunidad para ayudar a convencer a aquellos que elaboran el presupuesto de que deben incluir su categoría
• Una vez que se haya obtenido una categoría para su organización, continúe manteniendo contacto con sus colaboradores y sostenedores…para siempre.

Algunas pautas generales para convertirse en una categoría en un presupuesto institucional son:

• Asegúrese de que la misión, filosofía y métodos de la otra organización sean compatibles con las suyas.
• Concéntrese en el contacto personal entre las organizaciones.
• Considere lo que cada organización le puede ofrecer a la otra.
• Llegue a un acuerdo sólo después de una discusión interna cuidadosa.
• Póngalo por escrito.
• Continúe construyendo la relación.

¿Qué queremos decir con cómo convertirse en una categoría en el presupuesto de una organización?

___Entiendes lo que es una categoría

___Conoces las distintas formas que existen de convertirse en una categoría en un presupuesto público local o institucional.

¿Cuándo querer convertirse en una categoría en el presupuesto de una organización?

___Intentas convertirte en una categoría porque tu respaldo financiero está contra la pared, y simplemente no existen otras fuentes de financiamiento disponibles para ti.

___Intentas convertirte en una categoría para estabilizar tu financiamiento y evitar perder tanto tiempo buscando y aplicando a fuentes pequeñas de financiamiento.

___Intentas convertirte en una categoría como parte de tu financiamiento local básico.

___Intentas convertirte en una categoría para modificar la política sobre tu tema, para aumentar tu credibilidad, o sacar beneficio de una oportunidad única.

¿Por qué convertirse en una categoría en el presupuesto de una organización?

___Conoces las ventajas de convertirse en una categoría:

• Tu organización sobrevivirá y seguirá funcionando.
• Conseguirás un buen trozo de financiamiento estable por el cual no tendrás que competir año tras año.
• Lograrás la atención y protección de quien te haya colocado en el presupuesto.
• Tener financiamiento estable te permitirá ser más creativo en lo que haces.
• Te libera de trabajo administrativo monótono.
• Puede ampliar la variedad de servicios que ofrece tu organización, al darte acceso a los que ofrece otra institución.
• Puedes ganar una relación de mutua conveniencia y colaboración con otra institución.
• Te puede establecer como socio de una organización mayor, lo que podría ayudar a mejorar tu reputación frente a la comunidad.

___Estás consciente de las posibles desventajas de convertirse en una categoría:

• Puedes provocar el disgusto de tus colegas al eludir un proceso de financiamiento con el que ellos aún deben lidiar.
• Puedes estar privando de dinero a otros servicios de igual necesidad.
• En vez de darte libertad para ser creativo, puede convertirte en una organización auto-complaciente.
• Puede que no sea éticamente consecuente con la visión de mundo de tu organización.
• Puedes depender de los patrocinadores de otra organización.
• Puedes depender del interés continuo de otra organización por patrocinar tu trabajo.
• Puede que tengas que ceder el control de tu organización y de tu trabajo a otra organización a cambio de la categoría en su presupuesto.
• La otra organización podría aprovechar la situación para empujarte hacia una dirección distinta a la que hubieses preferido, o incluso apoderarse de tu trabajo.
• Puedes darte cuenta, a posteriori, de que tienes serias diferencias filosóficas con la otra organización, o que sus métodos de operación son incompatibles.

¿Cómo convertirse en una categoría en el presupuesto de un gobierno local?

___Estás completamente familiarizado con el proceso presupuestario y sus plazos de  tiempo.

___Tienes contactos personales con la mayoría o todas las personas que pueden ejercer algún tipo de influencia para que te conviertas en una categoría o no.

___Te aseguras de que todas las personas apropiadas comprendan todos los argumentos posibles para crear tu categoría, y de tener toda la información que necesitan para presentar esos argumentos a otras personas.

___Mantienes contacto con las personas involucradas en el presupuesto y sigues haciendo valer tu punto de vista.

___Continúas con tu seguimiento una vez que te has convertido en una categoría con el objeto de mantener tu condición.

¿Cómo te conviertes en una categoría en el presupuesto de una organización?

___Considera cuidadosamente la misión, filosofía, métodos, población objetivo, etc. de la institución que estás considerando.

___Establece contactos personales con más de un nivel de las organizaciones.

___Piensa sobre lo que cada organización puede ofrecerle a la otra.

___Establece una confianza mutua antes de llegar a cualquier tipo de acuerdo.

___Define bien cada acuerdo de antemano.

___Ponlo por escrito.

___Continúa manteniendo y construyendo tus relaciones aún cuando llegues a un punto en el que ya no necesites la categoría.

¿Cómo hacer que una partida forme parte de un presupuesto existente?

Hacer una partida del presupuesto estatal sólo debe intentarse cuando la espalda financiera está contra la pared. Es realmente una cuestión de no poder encontrar otra financiación: no hay ninguna otra razón para participar en este proceso.

No ser capaz de encontrar financiamento no quiere decir que no estás seguro de si algunas de sus propuestas serán financiados, o que es difícil encontrar financiación. Esto quiere decir que en realidad ha agotado todas las otras vías posibles para conseguir dinero para su organización. No hay fuentes aparentes de financiación - ahora o en el futuro previsible -  va a dejar de existir a menos que pueda convertirse en un rubro en el presupuesto estado.

Hay varias razones de nuestra insistencia en que un elemento de línea del estado debe ser el último recurso. Mientras que se convierta en un elemento de línea del estado conlleva consigo la ventaja de largo plazo, estable financiación, las políticas involucradas y los resultados son casi siempre intrínsecamente injustos.

• Usted está implícitamente tratando de convencer a un legislador o grupo de legisladores que su programa es digno de la financiación estatal, mientras que otros no lo son. Eso pone en duda la competencia y la eficacia de otras organizaciones, sin tener cuenta sus logros reales.
• Se le puede reducir el poder de negociación de un campo ya insuficientemente financiado. Si no puede presentar un frente unido para defender el dinero de los funcionarios locales, porque la gente ve llegar su propio rubro como un mejor trato, su capacidad para obtener y mantener un nivel adecuado de financiación se ve gravemente comprometido.
• Usted podría hacer lo imposible para que otros puedan tener el mismo privilegio. Cuando se alcanza una cierta masa crítica de partidas específicas – muchas veces no más de cuatro o cinco - legislaturas generalmente deciden destinar no más, en incluso eliminar los  existentes. También pueden examinar el presupuesto para ese tema, y todo el mundo puede terminar con menos de lo que tenían antes.
• Usted está en riesgo la ira de sus colegas, y por lo tanto puede que le resulte más difícil de trabajar con ellos en el futuro.
• Usted está en riesgo de colocar en una posición donde los intereses del campo - y por tanto  la población objetivo en todo el estado - están en conflicto directo con los intereses financieros de la organización.

Las excepciones son si su organización opera en todo el estado, y / o es el único de su tipo en el estado. En esas circunstancias, un rubro en el presupuesto del estado podría ser apropiado.

Con esto dicho, vamos a examinar cómo llegar a ser un rubro en el presupuesto estado. Los Estados no son, en la mayoría de los casos tan diferentes entre sí como los gobiernos locales pueden ser. Echemos un vistazo a un proceso típico de presupuesto del estado, uno que sea similar a la de un gran número de estados. (El proceso en su propio estado o república, por supuesto, puede ser diferente.)

UN PROCESO DE PRESUPUESTO DEL ESTADO TÍPICO

Cada estado tiene un gobernador y una legislatura. La mayoría de las legislaturas, como el Congreso, son bicamerales (tiene dos ramas, una Cámara de Representantes y un Senado). Mientras que algunas legislaturas son de tiempo completo, y se encuentran, excepto para el grupo huecos alrededor de las vacaciones durante todo el año, otros se reúnen sólo unas pocas semanas o meses al año. Legisladores a tiempo parcial se les paga muy poco, y pueden seguir trabajando en sus puestos de trabajo regulares, incluso durante las sesiones legislativas. Es importante saber cómo funciona su estado en particular, ya que dictarán cómo su proceso de presupuesto es similar y diferente de la descrita aquí.

Primero, el Gobernador en conferencia con su gabinete y otros asesores, arma un presupuesto que pone alivio a sus prioridades, y lo envía a la legislatura. El presupuesto del gobernador va primero en el Comité de Medios y Arbitrios de la Cámara de Representantes, que (a menudo con la participación o bajo la dirección del Presidente de la Cámara) vuelve a trabajar es - a veces de modo que es casi irreconocible. A continuación, pasa a la composición de la Cámara, donde es debatido y votado. Como parte del disputo - que puede prolongarse durante semanas - enmiendas (adiciones o cambios) de los miembros individuales, muchas veces tienen que ver con la financiación específicamente para sus distritos que se proponen, debatida y votada. Con el tiempo el presupuesto final, incluyendo las enmiendas que han sido aceptadas, se aprobó en una votación por el pleno de la Cámara.

El presupuesto del próximo pasa por un proceso simular en el Senado.

Ahora tenemos tres presupuestos: presupuesto original del Gobernador (ya no es relevante, pero el Gobernador puede presionar a la legislatura para incluir el financiamiento completo para al menos algunos de sus prioridades); el presupuesto de la Casa; y el presupuesto del Senado. Para resolver las diferencias entre sus presupuestos, la Cámara y el Senado forman un pequeño, Comisión de la Conferencia uniformemente dividido. Los presidentes de los Comités de Medios, y sus miembros tienen un poder considerable, mientras se reúne.

La Comisión de la Conferencia, en medio de la presión ejercida por otros miembros de la legislatura, con el tiempo produce un presupuesto de mutuo acuerdo, que luego va a la Cámara y el Senado, donde puede ser debatida y modificada de nuevo. El presupuesto final, aprobado por ambas cámaras, es enviado de vuelta al Gobernador.

El gobernador no puede añadir nada al presupuesto, pero la mayoría de los gobernadores tienen un veto de partidas, lo que significa que pueden reducir o eliminar los fondos para ciertas partidas. Así que el gobernador puede aprobar el presupuesto tal como es; vetar toda las cosas (que casi nunca sucede); o, como es el caso más frecuente, utilizar sus vetos para eliminar o reducir la financiación para las partidas que no les gustan (o cuya eliminación hará que sus enemigos políticos infeliz). La Cámara y el Senado a continuación, obtienen el presupuesto de la espalda, y pueden tratar de anular al menos algunos de los vetos por partidas del gobernador con una mayoría de 2/3 en cada casa. El presupuesto que se mantiene después de que el proceso de redefinición es lo que el Estado va a funcionar en el próximo año fiscal.

En la mayoría de los estados, el objetivo es tener un presupuesto en su lugar antes del primero de julio, el comienzo del año fiscal. En realidad, si no se toma en serio desacuerdo entre las casas o entre el gobernador y la legislatura, puede haber ningún presupuesto hasta bien entrado en el otoño.

UNA GUÍA PASO A PASO PARA CONVERTIRSE EN UN ARTÍCULO DE LÍNEA EN EL PRESUPUESTO DEL ESTADO

Encuentra un campeón legislativo. Prácticamente la única manera de entrar en el presupuesto del estado es tener un legislador en su lugar. Por lo tanto, es necesario encontrar un legislador cuya dispuesto a ir a batear para su organización. El candidato más probable es el que representa el distrito de su organización opera, porque sus electores se ven directamente afectados. Si su organización tiene un atractivo más amplio, un legislador específicamente interesado en su problema también puede ser una posibilidad.

En la mayoría de los estados, su afiliación a un partido o legislatura relación con el liderazgo puede ser un problema importante. Al estar en la minoría podría significar que ella no tiene ninguna influencia en absoluto. Estar en las malas gracias del liderazgo, independientemente de su afiliación política, podría significar que ella nunca conseguirá todo lo que ella le pide. Si ella está en una posición de liderazgo clave, por otra parte - presidente del Comité de Medios y Arbitrios, por ejemplo - que probablemente puede conseguir casi todo lo que quiera. Puedes buscar un patrocinador que puede ofrecer.

Tiene una mejor oportunidad si puede conseguir más con su representante y su senador involucrado. Si su organización trabaja en más de un distrito legislativo, trate de conseguir todos los legisladores en todos los distritos a bordo. Cuando más grande sea el grupo, mayores serán sus posibilidades.

Es posible trabajar con el legislador directamente, o usted puede ser capaz de lograr su objetivo a través de un asistente. En cualquier caso, tendrás que convencerla ya sea que su organización ofrece un servicio insustituible y necesaria para sus electores, y / o que su capacidad para conseguir que en el presupuesto significa votos para ella.

Hay un número de maneras de abordar este:

• Los números ayudan. Si usted puede decir algo como: "Servimos a más de 300 personas al año en su distrito", eso es un gran motivador.
• Necesita ayuda, también. Establecer la necesidad de: "Más de 9.000 personas en el distrito se muestran (en el Censo, en un estudio independiente, de acuerdo con la Junta de Servicios Humanos del Condado; etc.) que necesitan este servicio."
• Llevarla a visitar su organización, hablar con los participantes, a pie el barrio con usted, etc. para entender mejor el asunto.
• Traiga los participantes individuales o en pequeños grupos para visitar a su Casa de Gobierno, si el tamaño del Estado no tiene espacio es demasiado difícil  para que pueda llegar a conocer a algunas personas reales que sufren la problema y los resultados de su organización, trabajando de primera mano.
• Pida a los miembros prominentes de su Junta Directiva, los partidarios de la comunidad empresarial, otros legisladores que conoces, expertos en el tema, para hablar con el legislador, y que insiste para satisfacer las necesidades de su organización para la financiación.

Una vez que haya convencido a un legislador para patrocinar su línea de pedido, tienes que ayudarla poniendo presión sobre otros legisladores para ir junto, si se puede, a través de los pasos restantes del proceso. Si tiene conexiones con otros legisladores, debe utilizarlas. Movilizar a los miembros de la comunidad o de los participantes o de ambos a llamar, escribir, telégrafo, o legisladores de correo electrónico en apoyo de su línea de pedido. Trabaje con su patrocinador legislativo para pensar en estrategias para convencer a otros legisladores, y luego hacerse cargo de llevarlas. No puedes esperar que un legislador te haga esto en el vacío.

Su campeón pide a alguien en la dirección o en el Comité de Medios de Casa para poner su rubro en el presupuesto de la Casa. A menos que está en el Comité de Medios y Arbitrios de sí misma, o tiene una buena cantidad de poder en la legislatura, este tipo de cosas suele trabajar en un presente para esa base: el legislador tiene que comprometerse a devolver el favor, o tiene que haber hecho un favor para aquellos que ella está pidiendo, de manera que en la actualidad le deben una. Tienes que darle una buena razón para poner a sí misma en esa posición: Tiene que creer firmemente en la causa, o tiene que creer que su apoyo a la organización va a ayudar en el distrito en el largo plazo.

Usted puede notar que hemos sorteado el presupuesto del gobernador aquí. Generalmente, no es políticamente posible que el Gobernador de incluir una partida para un programa local - él probablemente será duramente criticado en los medios de comunicación tan pronto como las noticias la gente se enterara. No se pierde nada tratando de llegar a conocer a alguien en la oficina del gobernador, sin embargo, con el fin de obtener apoyo o ir de un veto de partidas más abajo en la carretera.

Si el elemento de línea no está en la versión de Medios y Arbitrios del presupuesto de la Casa, el campeón tiene que tratar de conseguir que en por la que se modifica el presupuesto en la Cámara. Una vez más, esto significa poner a sí misma en deuda con la dirección o llamando a más favores: tiene que creer que sus acciones ayudarán a un gran número de sus electores, y / o que van a ayudar a sus propias posibilidades de reelección y la continua popularidad en el distrito.

Una vez que el presupuesto de la Casa se ​​hace, usted tiene que jugar el juego de la obtención de apoyo de nuevo en el Senado. Asegúrese de que tiene el senador del estado a su lado desde el principio va a facilitar las cosas. Si él ha estado trabajando el Senado para obtener su partida en el presupuesto, usted puede tener una vida fácil. Si no, usted y su patrocinador legislativo se tienen que trepar. Ella es probable que tenga algunos contactos en el Senado, y es posible que los miembros del Consejo, los partidarios de la comunidad, y otras personas que tienen contactos también.

En general, una línea pequeña (y, en un estado grande con un enorme presupuesto de miles, de millones de dólares, "pequeño" puede significar varios cientos de miles o incluso unos pocos millones de dólares), que viene a través del presupuesto de la Casa quedaría en el Senado como una cortesía a un colega, a menos que sea parte de un tema más amplio que se corta. Si hay una crisis de presupuesto, sin embargo, o si el patrocinador tiene poderosos enemigos en el Senado, siempre existe la posibilidad de que su partida será eliminada allí. Tiene mucho más sentido hacer todo lo posible para asegurarse de que está incluido en la versión del Senado en el primer lugar que tener que tratar de conseguir el posterior.

Lo ideal aquí es terminar con su línea de pedido que aparece tanto en los presupuestos de la Cámara y el Senado con la misma cantidad de dinero que se le había asignado en cada uno. Si eso sucede, el Comité de la Conferencia dejarlo solo, y su esfuerzo se hace a menos que el gobernador la veta.

Si su línea de pedido no llega en el presupuesto de la Cámara, el Senado es obviamente crucial. Hacer las cosas en el presupuesto del Senado significa que al menos será una tema de discusión en la Comisión de la Conferencia. Si no entra en el presupuesto del Senado, sus posibilidades de éxito casi desaparecen.

Casi, pero no del todo. Si su línea de pedido no se incluye en ninguno de los presupuestos, usted todavía tiene un (poco) de oportunidad: la Comisión de la Conferencia. Es posible convencer a los miembros del Comité de la Conferencia para poner su rubro en el presupuesto... pero casi no hay razón por la que tendrían si no ha llegado a este punto. Es su última oportunidad, sin embargo, así que es mejor tomarlo. De lo contrario, usted está fuera de la carrera.

El presupuesto, con su línea de pedido en el mismo, ahora tiene que ser firmado por el gobernador para convertirse en oficial. (Aquí es donde tener un amigo o contacto en la oficina del gobernador puede ser útil.) Si él sale de su partida solo, estás en casa gratis; si veta o reduce su apropiación, usted tiene sólo una oportunidad a la izquierda.

Invalidar. Si usted y sus patrocinadores puede reunir un voto de 2/3 en ambas cámaras, usted está finalmente en el claro. Una vez más, es una cuestión de traer a soportar cualquier presión que pueda reunir en cualquier forma que (éticamente) lata.

Aunque el presupuesto estatal, y cada partida en el mismo, son sólo por un año, las partidas de este tipo, una vez que están en el presupuesto, tienden a permanecer en reposo hasta que la economía va mal o hay un esfuerzo por reformar el presupuesto (los dos a menudo se juntan). Entonces, cada línea puede ser analizada, y el tuyo puede estar en peligro. Para entonces, ya no lo puede necesitar... pero si lo hace, es posible que tenga una problema. El legislador quien patrocinó puede haberse esfumado, ya menos que haya mantenido contacto con su sucesor (s), que se puede dejar sin defensores. En ese caso, será mejor que encontrar otra fuente de financiación.

También es su trabajo ser ético sobre su situación. Si y cuando llegue al punto en que su organización ya no necesita su propia partida especial en el presupuesto del Estado - ya sea porque usted ha conseguido la financiación pública por su cuenta o porque ha encontrado otro tipo de financiación adecuada para apoyar su trabajo - tienen mismo sacado. Sus compañeros se lo agradecerán, sus legisladores quedarán impresionados con su integridad, y se sentirá mejor acerca de la capacidad de la organización para ser auto-apoyo. Incluso si se llega a ese punto,  no ser un amigo político de buen tiempo. Mantener los contactos estatales y locales: que les debemos algo, que son importantes en cualquier caso, y nunca se sabe cuándo puede necesitar de nuevo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué significa incorporar sus operaciones dentro de otra organización?

• ¿Cómo decidir cuándo es tiempo de incorporarse dentro de otra entidad?

• ¿Cómo elegir la organización correcta?

• ¿Como transferir sus operaciones dentro de otra organización o iniciativa?

• ¿Cómo manejar la transición a otra organización?

• ¿Cómo dejar ir a su organización?

La Iniciativa Pearson de Jóvenes Líderes (IPJL) es un programa piloto: ha sido financiado durante dos años para establecer un grupo básico de jóvenes líderes y de líderes potenciales en la comunidad. La organización ha llevado a cabo un buen trabajo contactando a los jóvenes y organizando grupos de entrenamiento y de apoyo. Gracias a este trabajo, hay un equipo de jóvenes en la comunidad trabajando en cuestiones tales como la violencia juvenil y el sexo seguro.

Desafortunadamente, los dos años de financiamiento han llegado a su término, y la IPJL está a punto de quedarse sin fondos, y sin posibilidades aparentes de conseguir más.  El personal ha agotado todas las posibles fuentes de dinero, y se hallan de cara al final de la organización. Pero el trabajo que han hecho ha sido importante, y debe continuar. ¿Qué pueden hacer para sostener su iniciativa en la comunidad?

Un plan de acción es tratar de hallar otra organización que asuma la función de la IPJL. La Corporación Pearson para el Desarrollo de la Juventud (CPDJ), con la cual la IPJL ha trabajado, se halla dispuesta y posee los recursos para hacerlo posible. Es más, la CPDJ parece dispuesta a tomar al menos a algunos de los miembros clave del personal que hicieron exitosa a la IPJL, asegurando por lo tanto la continuidad del liderazgo de la iniciativa. Esto parece como caído del cielo, pero ¿cómo puede la IPJL estar segura de que es una buena idea, y de que la CPDJ realmente continuará con el buen trabajo que se ha venido haciendo?

Las organizaciones comunales a veces se quedan sin posibilidades de financiamiento, o deciden que es hora de detener sus operaciones. El estado puede transferir su contrato a alguien más, o pueden haber sido financiadas como programas piloto, asumiendo que el sector privado se encargaría de financiarlas al acabar su periodo piloto. Quizá una coalición comunal ha actuado como un catalizador para desarrollar un programa, con la intención de transferirlo eventualmente a otra agencia. En todas estas situaciones, lo haya usted planeado o no de esta manera, el continuar su trabajo puede significar hallar otra organización que continúe con lo que se ha estado haciendo. De eso se trata esta sección.

Esta sección le ayudará a comprender exactamente que significa el incorporar su trabajo dentro de otra organización; a decidir cuándo hacerlo y si es necesario o no; a comprender como escoger una organización apropiada; a negociar con esta organización para asegurarse de que las partes importantes de lo que usted ha hecho efectivamente continúen; y a hacer la transición a la nueva organización. Quizá lo más importante, esta sección también incluye algunas sugerencias sobre cómo desprenderse de su organización o iniciativa, y salir sintiéndose bien con lo que ha hecho.

¿Qué significa incorporar sus operaciones dentro de otra organización?

¿Cómo asume una organización las funciones de otra? Esto a menudo no es tan simple como parece, y hay realmente un buen número de formas en las que puede darse. Vamos a ver dos variaciones comunes, pero teniendo en mente que existen también otras posibilidades.

Otra organización absorbe la suya como una subsidiaria, tomando la responsabilidad de la administración general y el financiamiento. En este caso, su organización puede mantenerse esencialmente como siempre ha sido, con nada más que un cambio de administración. Algunas características de este tipo de arreglo pueden ser:

• Algunos o todos los integrantes del personal – las personas que hacen realmente el trabajo de la organización – pueden mantenerse como parte de la nueva organización, haciendo lo que siempre han hecho.
• Su director puede tener que dejarlo, o puede obtener un nuevo título (director de programa, por ejemplo) y unirse al equipo administrativo de la nueva organización, quizá como el administrador de lo que ha sido su organización.
• Su junta de trabajo podría disolverse, pero algunos o todos sus miembros podrían unirse a la junta de la nueva organización.

Claramente, en esta situación hay pocos cambios, y su organización puede continuar operando casi de la misma forma que en el pasado. Podría incluso mantener su nombre.

• Un escenario muy diferente es uno en el que su organización deja de existir por completo, y sus servicios y actividades – o solo algunas de ellas – son asumidas por la nueva organización como parte de su que hacer. En este caso:

El nombre y la estructura de su organización original pueden desaparecer.

Algunos o todos los miembros de su personal podrían ser contratados... o ninguno..

Si algunos o todos los miembros de su personal son particularmente buenos o poseen mucho conocimiento, es probable que el nuevo programa intente hallar una forma de mantenerlos. Incluso en estas circunstancias, sin embargo, las posibilidades dependerán del financiamiento.

• La forma de hacer las cosas probablemente cambiará por lo menos en cierto grado, y quizá completamente.
• Los servicios y actividades podrían permanecer en su forma original, pero no habría casi ni rastro de su organización original.

Este segundo caso puede ser mucho más difícil de manejar, pues parece como si todo su trabajo se hubiera desvanecido. Si el nombre de la organización ha sido reemplazado, y todas sus operaciones son diferentes, puede parecer como si no quedara nada de todo el esfuerzo, las horas y horas de tiempo extra cada semana, las preocupaciones, el estrés, y la ocasional alegría que van con el iniciar y construir una organización.

Es importante recordar que su objetivo al incorporarse dentro de otra organización es asegurarse de que los servicios o actividades que usted ofrecía continúen existiendo en la comunidad. Aún si su organización en sí desaparece, si usted ha logrado institucionalizar su iniciativa, ha hecho bien su trabajo. Al igual que cada generación debe morir para dejar espacio para la siguiente, puede ser necesario que su organización desaparezca para que su trabajo pueda proseguir.

¿Cómo decidir cuándo es tiempo de incorporarse dentro de otra entidad?

Puede saberse ya que su organización no podrá sobrevivir por sí misma. Aun así, ¿cómo sabe usted que ha llegado al punto en el que necesita empezar a buscar otras posibilidades? Hay varias formas de determinar el momento correcto para empezar a investigar el convertirse en parte de otra organización o iniciativa.

Una discusión interna, que involucra una combinación de miembros de la junta directiva, personal, participantes y voluntarios, determina que es hora de hacer el cambio.

Una movida como esta nunca debe ser hecha sin discusión interna previa. La idea inicial puede ser producto de una sola persona – probablemente el jefe de la junta directiva o el director – pero es necesario que sea discutida y aceptada por todos los interesados. Esto incluye particularmente a los participantes, pues probablemente son quienes están más involucrados en lo que pasa con las actividades o servicios en cuestión.

Es posible que la reacción inicial sea negativa, excepto en una situación donde la incorporación dentro de otra organización ha sido la meta desde el inicio (ver más abajo). Las personas rara vez quieren ceder su independencia si pueden evitarlo. Sin embargo, las discusiones pueden servir para convencer de que no hay otra solución razonable a quienes se hallan preocupados. Será mucho más fácil hacer la transición si lo habla primero dentro de la organización y logra el apoyo de varios grupos e individuos involucrados.

Cuando se sabía desde el inicio que se incorporaría dentro de otra organización, y el tiempo acordado ha llegado. Hay varias circunstancias en las que eso puede ocurrir:

• Usted está cediendo el control a otra organización que fue formada como resultado de su trabajo, específicamente para absorber a la organización madre. Esta otra organización puede ser manejada por participantes, controlada por la comunidad, manejada por una coalición, etc. En cualquier caso, ha sido vista desde el inicio como el sucesor más apropiado para sus operaciones.
• Una coalición comunal que sirve como catalizador ha iniciado una iniciativa o intervención que ahora quiere transformarse en una organización establecida a largo plazo.
• Se supo desde el inicio que se quería ser absorbido por una organización más grande y mejor establecida, y simplemente esperó hasta que su trabajo fuera lo suficientemente bien reconocido para que la otra organización estuviese dispuesta a aceptar.
• La parte de la misión de la organización que solo ésta podía llevar a cabo se ha logrado, y el resto puede ser asumido por alguien más. En otras palabras, la organización original ya no se necesita más.

Ha habido muchas organizaciones que existieron para ponerse a sí mismas fuera del negocio. Una en particular entrenaba a miembros de la comunidad de Hispanos de Chicago en lenguaje y literatura inglesa y en activismo comunitario. Al final, los entrenados se convirtieron en entrenadores y profesores de inglés, y la organización original fue disuelta, dejando paso a una organización fundada y manejada por los participantes de la original.

• Su financiamiento original estipulaba que los servicios debían ser incorporados en la estructura de la comunidad. Algunas formas de financiamiento público como el de programas piloto, el capital semilla y otros arreglos algunas veces requieren que el trabajo de una organización sea incorporado dentro de otras entidades al final del periodo de financiamiento.

Cuando otra organización con grandes recursos hace una oferta para absorber sus servicios, actividades y personal.

Cuando otra organización puede ofrecer mejores servicios a la población meta. Esto puede significar, por ejemplo, que posee personal profesional con mejor entrenamiento; que posee personal y programas multilingües; que ofrece cuidado de niños o transporte o más y mejores horas de servicio; o simplemente que puede hacer mejor lo que usted hace. Pueden haber momentos en los que las organizaciones deben admitir que, a causa de sus recursos, entrenamiento o algún otro aspecto, otra organización está mejor equipada para hacer el trabajo.

Cuando se han agotado sus recursos. Esto puede implicar una de varias posibilidades:

El estado u otra fuente de financiamiento ha desplazado su principal o único financiamiento o contrató a otra organización. Esto puede ser resultado de sus diferencias filosóficas con el financiador, de problemas con el papeleo, o de la percepción del financiador de que sus números no fueron lo suficientemente altos. Cualquiera que sea la razón, su financiamiento se ha ido a otra parte, y usted debe manejar las consecuencias.

• Simplemente no se puede hallar financiamiento para continuar. Si usted cuenta con financiamiento público, recortes en el presupuesto – causados por una mala situación económica, un cambio de administración de liberal a conservadora, recortes de impuestos, etc. – pueden condenar su organización. Quizá usted tuvo muy poco capital para iniciar, y simplemente no puede sostener lo que está haciendo. O quizá los financiadotes públicos y privados no reconocen la importancia de su labor. Cualquiera que sea la razón, se han explorado todas las posibilidades, y no hay ninguna fuente de dinero.
• Su junta directiva decide que la organización no tiene futuro, y la disuelve.

Una organización pequeña que estimulaba la participación de los padres en la educación escolar se halla a sí misma en la difícil situación de ser altamente respetada tanto por sus integrantes como por sus colegas, ser considerada un dechado de virtudes por la comunidad, y hallarse totalmente sin fondos. La organización produjo un periódico altamente respetado y ampliamente distribuido, llevó a cabo conferencias y talleres altamente demandados, y mantuvo una biblioteca ampliamente utilizada y útil.

Sin embargo, aunque alcanzó comunidades con población minoritaria y de bajos ingresos, por una combinación de geografía y sociología, sirvió principalmente a mujeres blancas de clase media. Nadie quiso financiar una organización de ese tipo. En última instancia, la directora luego de haber intentado todo lo que se le ocurrió, acudió a su junta directiva y les preguntó si querían continuar por un año más con el dinero que quedaba en el banco, o si era mejor disolver la organización. La junta escogió la segunda opción, y la biblioteca y algunos eventos – todo lo que quedó de la organización – fueron transferidos a una organización más grande en la misma ciudad de Massachussets.

• Los financiadores de la organización se han ido, y no hay nadie más que se halle dispuesto a asumir su financiamiento.
• Su financiamiento tuvo un límite de tiempo desde el inicio, y no se ha podido hallar financiamiento de reemplazo.

¿Cómo elegir la organización correcta?

Usted ha trabajado realmente duro para llegar al punto en que posee servicios y actividades que necesitan continuar en la comunidad. No solamente se van a incorporar estos servicios en cualquier organización: si no se quiere encontrar una que comparta sus ideales y su visión. En el mundo real, sus opciones pueden ser limitadas, pero aún así usted puede desarrollar algunos estándares, y hallar tantos de estos como sea posible.

Algunas cosas que debe buscar al considerar organizaciones que puedan asumir sus operaciones:

Busque una organización con una misión, filosofía y valores similares a los suyos. Una organización con una misión similar hará algunas de las mismas cosas que se han estado haciendo, o por lo menos se orientará en la misma dirección. Si se dirige una organización de inquilinos, puede incorporar sus actividades dentro de un grupo de promoción de la vivienda, por ejemplo. Los servicios de nutrición infantil pueden integrarse dentro de un programa de salud comunitaria.

Misiones similares deben ser semejantes en otros aspectos también. La organización que se elija debe tener valores y una visión filosófica de su misión muy semejantes a los suyos. Si su organización es participativa y enfocada a dar habilidades y poder a sus participantes, se debe buscar a otros que lleven a cabo su trabajo de formas similares.

Si realmente quiere que su trabajo continúe, debe hacerlo de la forma en que se ha venido haciendo, y de acuerdo al sistema de valores en el que se ha basado. Usted podría no hallar la convicción que su grupo original tenía, pero con suerte logrará encontrar una organización que se halle comprometida con los principios que su organización adoptó. Los participantes y los problemas deben ser tratados de la misma forma que usted los ha tratado. Si su trabajo ha sido un medio para un fin mayor – justicia social y económica, el desarrollo personal de todos los involucrados, etc. – intente hallar una organización que vea el trabajo de la misma forma. De otro modo, usted se decepcionará al ver en lo que se convierte su organización, y solo el esqueleto de su trabajo realmente continuará.

Finalmente, una organización similar estará comprometida con la misma población meta que usted. Si lo hace, usted puede estar seguro de que la población no será desatendida por la nueva organización.

Busque una organización que usted conozca y en la que confíe. Trate de hallar una organización con la que usted haya trabajado bien, cuyo estilo de administración y liderazgo sea similar al de su organización, y cuya actitud hacia la población meta y la comunidad coincida con la suya.

Busque una organización que sea competente. Usted no querrá pasar su trabajo a alguien que no lo hará bien, así que usted quiere una organización que haga su trabajo efectiva y detalladamente, y que tenga una buena reputación entre colegas y en la comunidad. Competencia también significa buen manejo fiscal y de otros aspectos administrativos, y la habilidad de contratar y mantener buenas personas en el grupo de trabajo. No solo tiene que hacerse bien el trabajo, debe ser adecuadamente apoyado para que una organización sea realmente competente.

Busque una organización con los recursos para sostener su trabajo. Los recursos adecuados involucran una serie de áreas:

• Debe estar bien financiada para el trabajo que ya hace, y tener el potencial de brindar financiamiento para su trabajo también.
• Debe poseer el flujo de dinero necesario para mantener su operación.
• Debe hallarse bien conectada a los financiadores – para que sus propuestas sean consideradas seriamente – y a la comunidad, para que obtenga apoyo comunal para lo que quiere hacer.
• Su personal debe tener una paga decente y beneficios importantes para que se queden en la organización.
• Debe contar con espacio adecuado tanto para sus propias operaciones habituales como para las suyas.
• Debe tener personal entrenado para hacer el trabajo de su organización, o tener la capacidad financiera para contratar su personal u otros para que lo hagan.
• En la mayoría de los casos, debe contar con una certificación 501(c) (3) para organizaciones sin carácter lucrativo de la IRS.

Busque una organización que obtendrá beneficios al asumir sus operaciones. No solo es razonable que la organización obtenga algunos beneficios de sus operaciones, también es más probable que tome seriamente su trabajo y lo haga bien si hay ganancias como resultado. Algunas formas en las que incorporar sus servicios o actividades puede beneficiar a otra organización incluyen:

• Puede complementar lo que ellos hacen, y encajar dentro de los servicios y actividades que ofrecen. Si por ejemplo, usted ofrece servicios para ayudar a personas a hallar empleo, estos se ajustarían fácilmente dentro de un programa de entrenamiento laboral o de educación para adultos. La información y el apoyo para dejar de fumar combinarán bien con servicios de tratamiento de abuso de sustancias.
• Puede aumentar su reputación o credibilidad en la comunidad. Si usted ha construido una buena reputación, esta pasará a la organización que tome lo que usted hace.
• Puede permitirles trabajar con una población que han estado tratando de alcanzar, tal como una comunidad con un lenguaje minoritario a la que usted ya presta sus servicios.
• Su operación puede permitirles ofrecer más servicios a una población a la que ya sirven, si sus poblaciones meta son similares.
• El asumir nuevos servicios puede darles acceso a nuevas fuentes de financiamiento que no habían logrado alcanzar antes.
• Su población meta o actividades puede permitirles expandir sus operaciones dentro de otra comunidad o vecindario.
• Su personal, o miembros particulares de esta, pueden ser buenas adiciones a los suyos.
• El trabajar en su área les dará acceso a una nueva área de experiencia.
• El absorber sus operaciones puede llevarlos a ser una organización de servicio más completa.

Busque una organización que activamente quiera hacer el trabajo que se ha estado haciendo, y que esté comprometida a mantenerlo y mejorarlo. En varias formas esto nos lleva de regreso a la primera sugerencia, sobre buscar una organización con una misión similar. Si usted puede hallar una organización que realmente se interese por el trabajo que usted hace, y lo considere no solo importante, sino absolutamente necesario, es probable que ésta haga su mejor esfuerzo para asegurarse de que el trabajo se mantenga y sea realizado adecuadamente.

¿Como negociar la transferencia de sus operaciones a otra organización o iniciativa?

Mucho de lo que viene a continuación está basado en un ideal: que todos, desde la junta directiva hasta los participantes de los servicios, deben tener una voz en el destino de la organización. En el mundo real, esto rara vez sucede: las decisiones sobre asuntos tales como unirse a otra organización son usualmente tomadas por directores ejecutivos y presidentes de organizaciones. El hecho de que la mayoría de las personas más directamente afectadas por el cambio queden por fuera de la decisión hace que esto no sea correcto ni lógico. Apoyamos la inclusión de todos los involucrados en este tipo de decisión por dos razones: primero, porque es justo pedirle a las personas que se involucren en las decisiones que afectarán profundamente sus vidas; y segundo, porque el involucrarlos permitirá tomar mejores decisiones.

Una vez que usted ha tenido algunas discusiones internas, ha decidido incorporarse dentro de otra organización, hallado la organización correcta, y tomado una decisión conjunta de continuar con la transferencia, aún no se halla cerca de acabar con el proceso. El siguiente paso es negociar con la otra organización sobre que exactamente sucederá como resultado del cambio, y sobre cómo y qué continuarán ellos.

El personal (incluyendo voluntarios), los miembros de la junta, y – para la mayoría de organizaciones basadas en la comunidad – los participantes también deben ser parte de la discusión sobre la planeación de esta movida. El determinar qué se quiere, qué se puede ofrecer, los puntos negociables y no negociables, debe ser un esfuerzo conjunto. Todos los que tengan interés deben poder manifestar sus prioridades, miedos y posiciones. La posición final de su organización no debe ser producto de una sola persona, o de solo la junta directiva, debe tomar en cuenta las necesidades y pensamientos de todos los involucrados. Lo mismo debe ocurrir en la otra organización – de hecho, esto puede ser otro criterio para seleccionar una organización.

Los puntos que siguen no representan una lista ideal o exhaustiva. Muchos pueden ser innecesarios o inapropiados para muchas organizaciones. Solo pretenden darle algunas ideas sobre los tipos de aspectos que deben ser considerados en esta situación.

Decidir cuáles puntos serán negociables. ¿En qué cosas está usted interesado, y quiere pedirle a la otra organización que haga o tenga en cuenta?

• Mantener de algún modo el nombre de su organización. Puede convertirse en el nombre del programa dentro de la nueva organización, por ejemplo, o incluso podría unirse con el nombre de la nueva organización.
• Mantener a todo su personal actual o a una fracción de éste, como parte de la nueva organización. Usted puede pedir que conserven sus trabajos actuales, que les sean dados trabajos nuevos en la organización, y/o que reciban ciertos niveles de salario, beneficios, desarrollo laboral, etc.
• Garantizar un estatus a su programa y a su personal original similar al de aquellos que ocupan posiciones similares en la organización. La persona que dirige sus servicios debe estar en la misma posición que los directores de otros programas, por ejemplo.
• Mantener el nivel de servicio actual a la población meta. Es adecuado que usted aclare lo que significa esto, para que no haya malentendidos en cuanto a “nivel de servicio actual” (un grupo de padres que consiste en diez sesiones de una hora, dos veces a la semana, funcionando ocho veces al año, con espacio para 15 participantes en cada grupo). Usted puede estipular también que el reclutamiento de nuevos participantes debe continuar al mismo nivel que tiene actualmente, y que la nueva organización debe usar sus contactos en los medios para hacer publicidad del programa al menos en el mismo grado en que lo hace para sus otros programas.
• Mantener la forma en que se brindan los servicios: métodos, tiempo en el que se hallan disponibles, la forma en que son tratados los participantes, procedimientos de admisión de nuevos participantes, etc.
• Sostener el programa por al menos un tiempo específico de tiempo – un año, cinco años, la vida de la organización.
• Pagar las deudas de su organización, hasta cierto monto límite acordado. (La otra organización tendría que estar loca para simplemente aceptar pagar todo el monto de sus deudas, sin un límite).
• Mantener los servicios a la(s) misma(s) población(es) meta. Si usted provee servicios de educación tanto en idioma inglés como en inglés como segunda lengua, entonces la nueva organización debería estar obligada a continuarlos, sin dejar de lado a ninguno de los dos.
• Expandir los servicios a cierto nivel, ya sea mediante el incremento del número de personas que pueden ser servidas, o mediante la adición de nuevos servicios a los que ya se hallan disponibles.
• Proporcionar servicios de apoyo – cuidado de niños, etc. – a los participantes.
• Mantener un espacio específicamente destinado a los servicios o actividades que usted está incorporando.
• Proveer equipo o materiales específicos – fotocopiadoras, computadoras, etc.
• Incorporar cierto número de miembros de su junta directiva dentro de la junta de la organización por un mínimo de tiempo especificado (dos o tres años quizá).
• Alcanzar y/o mantener una composición particular en la junta directiva (un número específico de miembros participantes, e.g., o miembros de segmentos particulares de la comunidad).
• Mantener el mismo número telefónico, página web y/o directorio telefónico.
• Permitir a los miembros del personal y a los participantes originales de su organización tener acceso a servicios particulares – una biblioteca por ejemplo – o a sus propios registros.
• Cualquier otra cosa que sea importante para usted. Esto puede incluir la publicación de un logo en particular, continuar cuidando del gato del programa… lo que sea que sea importante continuar o mantener para usted.

Dependiendo de su relación con la otra organización, muchos de estos puntos pueden ser trabajados mucho antes de que se lleve a cabo el acuerdo. Los miembros de las dos organizaciones pueden desarrollar juntos algunas formas de integrarse, por ejemplo. El personal de la otra organización puede reunirse con sus participantes para discutir que es lo que les gusta y valoran de los servicios que obtienen y de la forma en que son tratados, que tipo de apoyo necesitan, y que cosas les gustaría cambiar. Muchos problemas relacionados con la transición pueden ser resueltos mucho antes de que aparezcan realmente si las organizaciones interactúan de esta forma.

Una vez que usted ha desarrollado una lista de puntos a negociar, decida cuales de ellos son absolutamente necesarios y cuales estaría dispuesto a ceder o comprometer. Esto es una negociación después de todo: es probable que cada organización tenga que ceder en algunos puntos para obtener lo que quiere en otros.

Que tanto tenga de negocio el proceso depende de las posiciones de ambas partes y de las necesidades de las organizaciones involucradas. Gran parte de esta sección se basa en la premisa de que ambas organizaciones están ansiosas por que la transferencia se lleve a cabo, y que esta satisface las necesidades de ambas. En realidad, a menudo este no es el caso.

Si una organización se halla en peligro inminente de morir, y está buscando desesperadamente una entidad que le permita continuar sus actividades, esta posee mucho menos espacio para negociar en comparación con otra que se halle relativamente saludable en todos sus aspectos excepto en el financiero – que aún es capaz de brindar servicios efectivos, por ejemplo – y que esté intentando hacer lo que sea mejor para su futuro. La organización que asuma sus funciones puede o no estar entusiasmada de adquirir esa responsabilidad, y puede o no creer fuertemente en lo que hace la organización original.

En el peor de los casos – una necesidad inmediata de una transferencia a un receptor menos que entusiasta – la organización podría tener que conformarse con lo que el receptor esté dispuesto a ofrecer. Puede que no todos los servicios continúen, por ejemplo. El personal puede ser simplemente dejado de lado, aunque todos los proyectos de la organización pasen al nuevo huésped. No es siempre justo… o negociable.

Decida lo que se puede ofrecer. La otra organización también tendrá varias cosas que pedirle: se trata de un intercambio mutuamente beneficioso.  Ellos pueden estar haciendo sacrificios para que su trabajo continúe, y es razonable que obtengan algo más que buenos sentimientos. Algunas posibilidades sobre lo que se podría ofrecer a cambio son:

• Derechos sobre su nombre y logo.
• Sus listas de correo y la información sobre sus donantes y partidarios.
• Sus registros relevantes, datos de los participantes, formularios, información de ingreso, etc.
• Lo que haya quedado en las cuentas bancarias, inversiones, propiedades o donaciones de su organización.

Puede haber algunos problemas legales aquí si se ha recibido herencias o donaciones atadas a ciertas condiciones. El hecho de que su organización deje de existir puede cambiar esas condiciones, y por lo tanto cambiar lo que pase con ese dinero. Se puede necesitar un abogado para asegurarse de que todos comprenden las implicaciones y las consecuencias del cambio.

• Cualquier información sobre acuerdos financieros y organizaciones financiadoras públicas o privadas, particularmente aquellas que aún se hallan vigentes o cuyas reglas exigen mantener la información por un periodo determinado de tiempo luego de que termina el financiamiento (a menudo cinco años).
• Toda la información sobre impuestos incluyendo exenciones.
• Entrenamiento e instrucción sobre cualquier método o técnica exclusiva de su organización, que se espera sea utilizado por el nuevo dueño.
• Invertir suficiente tiempo en explicar y demostrar la naturaleza y las especificaciones de los servicios y actividades que la nueva organización está asumiendo, para que las comprenda adecuadamente antes de que el acuerdo sea finalizado, y se sienta capaz de abordarlas.
• Brindar asistencia técnica (si el personal de su organización no pasa a formar parte de la otra organización) por un tiempo específico de tiempo (seis meses o un año, quizá).
• Aportar copias de las políticas y procedimientos de su organización, manuales de personal, o cualquier otro documento de este tipo.
• Buenas relaciones públicas: su director y junta directiva – y personal y participantes también – pueden publicar la transición en cada oportunidad, alabando a la otra organización y presentando el cambio como una oportunidad para la población meta. Usted puede utilizar publicaciones, conferencias de prensa, presentaciones públicas y otros eventos para publicar y hacer más fácil el cambio de todas las formas posibles… y aceptar no criticar públicamente a la otra organización si esta hace algunas cosas que usted no aprueba.
• Cualquier otra cosa que sea particularmente importante para la otra organización.

Negociar. Ambas partes ya han decidido cuales aspectos se hallan dispuestas a ceder y cuales no, y han estado discutiendo esta transición por un buen tiempo. No debe ser muy difícil lograr un acuerdo que sea satisfactorio para todos, siempre y cuando ambas partes hayan sido razonablemente honestas sobre lo que realmente quieren.

La clave en las negociaciones – y de hecho en cada paso de este proceso – es la honestidad. Si usted ha sido claro desde el inicio sobre lo que no está dispuesto a cambiar, no habrá sorpresas para la otra organización ni para usted. Este debe ser un proceso amistoso, y la honestidad asegura que lo sea.

Una vez que las negociaciones están completas, HÁGALAS POR ESCRITO. Si se puede costearse, o puede obtener una donación, es probablemente mejor si cada organización tiene un abogado para ayudar a redactar el acuerdo. Si no, se puede redactar su propio documento, pero recuerde que debe ser increíblemente específico sobre los detalles del acuerdo, y sobre qué acepta y no acepta hacer cada organización. De nuevo, usted puede lograr que un abogado lo revise pro bono (i.e. como un servicio público) y que haga sugerencias, o puede tener uno en su junta directiva. El acuerdo no será final hasta que ambas partes lo hayan firmado.

A menos que sean también mediadores – y hay cierta cantidad de firmas que se especializan en esto – es probablemente más adecuado no involucrar abogados en las negociaciones en sí: por la naturaleza de la ley, es fácil que la negociación se convierta en una competencia (es decir, donde saldrán ganadores y perdedores), no importa cuán amistosa haya iniciado.

La razón de tener abogados involucrados en la redacción del acuerdo es que estos documentos, no importa que tan amistosos, pueden desmoronarse si no son puestos claramente por escrito. Puede haber malentendidos, cambios de liderazgo, cambios de actitud – cualquier cantidad de cosas pueden alterar lo que usted creyó escrito en piedra. Si usted posee un acuerdo legal – un contrato –, usted al menos tiene algo a lo que la otra organización debe apegarse.

Es importante sin embargo darse cuenta de que incluso con un acuerdo legal, una vez que su organización se disuelve, no hay nadie que haga a la organización huésped cumplir sus promesas. Una vez que la transferencia se ha hecho usted debe confiar en que la organización huésped mantendrá su compromiso. Un acuerdo escrito puede ayudar a asegurar ese resultado.

Una vez que se ha preparado un acuerdo escrito, se necesita que sea aprobado por todos los interesados en ambas organizaciones. Hay varios pasos en este proceso:

• Dar oportunidad al personal, a los voluntarios y a los miembros de la junta directiva de revisar el acuerdo y de poder hacer preguntas o informar de errores. Quizá no se pueda resolver todas las dificultades, pero al menos cualquier problema estará expuesto a discusión antes de que sea hecho público.
• Renegocie los puntos que parezcan potenciales generadores de problemas.
• Presente el documento final a todos los involucrados de ambas organizaciones. De nuevo, puede no estar totalmente aceptable para todos, pero si la mayoría está dispuesta a apoyarlo, tiene sentido seguir adelante.

En este punto, ya se está listo para firmar el acuerdo y hacerlo oficial.

¿Cómo manejar la transición a otra organización?

Es importante que la transición se de tan apaciblemente como sea posible. El ideal es que los servicios y actividades continúen como habitualmente son, sin ninguna interrupción apreciable, y que el traslado de una organización a otra cree la menor cantidad posible de dificultades. Hay varias cosas que ambas organizaciones pueden hacer para que esto suceda.

Tan pronto como se tenga un acuerdo formal, informe a los individuos y grupos que deben saberlo antes de que lo lean en el documento. Estos incluyen a:

• Todo el personal, los miembros de la junta directiva y los participantes (si usted ha estado siguiendo el camino indicado en esta sección, ellos ya deben saberlo).
• Los miembros y donantes de ambas organizaciones.
• Los partidarios de ambas organizaciones en la comunidad.
• Otras organizaciones con las que se ha colaborado o trabajado.
• Las personas que ayudaron a unir ambas organizaciones o a preparar el acuerdo.

Solo luego de que estas personas sepan del acuerdo, notifique a los medios y a través de ellos al público.

Si usted está trasfiriendo la operación completa, incluyendo al personal, se necesita trabajar con el personal de ambas organizaciones para desarrollar nuevas políticas y procedimientos, y generalmente hacer posible que el personal de su organización se integre dentro del de la otra. Algunos puntos específicos a tomar en cuenta:

• Todos deben trabajar los detalles del contrato y estar satisfechos con éste antes de que sea firmado.
• Asegurarse de que las líneas de supervisión y soporte son claras y tienen sentido.
• Resolver cualquier problema de espacio de la manera más justa posible, para que nadie se sienta no bienvenido u obligado.
• Todos deben comprender toda la logística de la nueva situación: cuándo y cómo se les pagará, sus beneficios, quién usará la fotocopiadora, etc.,

El punto aquí es que todos en ambas organizaciones se sientan cómodos con la nueva situación, y que su personal se sienta parte del de la otra organización tan pronto como sea posible.

Es importante que también los participantes se sientan cómodos con la nueva situación. Puede ser que no sientan en realidad el cambio, dependiendo de cuanto de la organización fue transferido. Si hay cambios para ellos, asegúrese de que ellos los comprenden antes de que se den, y de que cuenten con apoyo al ajustarse a ellos.

Si hay cambios con alguna consecuencia – un cambio del personal con los que ellos trabajan, un cambio de espacio – algunos participantes se irán. Esto es inevitable, no importa que tan duro trabaje para prevenirlo. La meta es mantener este éxodo en un mínimo, y convencer a la mayoría de participantes de que los cambios no afectarán lo que siempre han recibido del servicio.

Si usted está transfiriendo solo algunos o todos los servicios o actividades de su organización, pero no el personal, el énfasis de la transición debe estar en los participantes y la población meta. Ellos necesitan comprender exactamente cuáles son los cambios y cómo cambiarán las cosas para ellos.

En un nivel práctico, ellos necesitan saber a donde ir si eso ha cambiado, y con quien estarán trabajando. Necesitan conocer al personal y la administración de la nueva organización, y aprender sobre sus otros servicios, algunos de los cuales podrán utilizar también.

En un nivel más emocional, los participantes y la población meta necesitan ser convencidos de que el carácter y la calidad de los servicios no ha cambiado, y de que seguirán siendo tratados con respeto y atención personal. Si pueden ser convencidos de esto, muy pocos se irán y su trabajo puede continuar como antes.

Al mismo tiempo, el personal que asume los servicios debe trabajar con su organización y sus participantes para comprender cómo han operado las cosas desde antes, y trabajar juntos si esto va cambiar y cómo.

En el mundo ideal, casi todo esto habrá sido hecho mucho antes como parte del proceso de prenegociación. La consulta dentro y entre organizaciones descrita arriba, si ha sido hecha adecuadamente, abarcará a todos los involucrados, y discutirá y trabajará la mayor parte de los problemas incluso antes de que un acuerdo sea negociado, o al menos en el proceso de negociación. Si las organizaciones han hecho bien el proceso de preacuerdo y acuerdo, la transición debe ser relativamente fácil e indolora.

¿Cómo dejar ir a su organización?

Probablemente la parte más difícil de este proceso es el dejar ir a su organización. Aunque haya logrado su propósito de asegurarse de que el trabajo continuará, alejarse es difícil. Aquí hay algunas cosas que usted puede hacer para que sea mas fácil.

Use el evento donde se firma el acuerdo tanto como una oportunidad de relaciones públicas como un indicador en la vida de su organización. Invite a los medios y al público, y haga la ocasión tan festiva como le sea posible.

• Haga una ceremonia para firmar el acuerdo, con el personal, junta directiva y los participantes de ambas organizaciones.
• Trate de que hablen legisladores, oficiales locales u otras figuras públicas, o al menos que estén presentes.
• Aproveche la ocasión para agradecer a todos los que han estado involucrados en su organización desde el inicio – financiadores, personal y voluntarios, el director, la junta directiva – con reconocimientos, regalos, o lo que sea más apropiado. Asegúrese de que se dé un reconocimiento adecuado a todo aquel que se lo merezca.
• Traslade formalmente la organización a sus nuevos dueños. Se puede presentar llaves, algún símbolo, etc., para marcar la transición.

Menos públicamente, realice una gran fiesta a la cual invitará a todos los que han estado involucrados con la organización desde el inicio – el personal actual y el original, la junta directiva, voluntarios, participantes, colegas, partidarios en la comunidad, miembros, etc. Algunas posibles actividades:

• Elabore un álbum de fotografías, recortes de noticias, viejos memos… cualquier cosa que tenga un significado para aquellos que comprenden o necesitan comprender la historia de la organización.
• Elabore una cinta de audio o video de historias, comentarios, etc., mostrando las voces y/o rostros de aquellos que han sido importantes para la organización a lo largo del tiempo, relatando eventos significativos en su historia en la cual ellos estuvieron involucrados.
• Ofrezca comidas y bebidas que hayan entrado dentro de la mitología de la organización. Si el pastel de mora de Betty o los camarones fritos de Hsiu han acompañado ocasiones famosas o simplemente han alcanzado un estatus legendario por sí mismos, sería agradable si la gente pudiera prepararlos para esta ocasión también.
• Una vez más, otorgue reconocimientos a aquellos que fueron particularmente importantes para el nacimiento y desarrollo de la organización.

Directamente o luego de un corto tiempo después de la fiesta, realice una reunión con los miembros centrales de la organización, a los cuales ésta realmente les importaba, para lamentarse de su final. Aunque usted haya previsto que la organización sería absorbida por otra, algo importante es el final, y usted necesita reconocer esto.

Ría y llore con este grupo – cada uno de ustedes entenderá como los demás se están sintiendo. Hablen sobre lo que harán luego. Felicítense a sí mismos por el buen trabajo que se hizo, y por mantener el trabajo de la organización vivo para el futuro.

Finalmente, aléjese sin mirar atrás. Para muchas personas, la experiencia de ser parte de una organización particular es tan poderosa que incluso luego de que la dejan, siguen regresando a hacer “visitas”. No pueden mantenerse lejos, y agonizan por decisiones que ya no los afectan ni son de su incumbencia.

Es mucho mejor distanciarse tanto como sea posible. Si se tienen amigos aún trabajando en la nueva situación, véalos socialmente y no les pregunte nada sobre el trabajo. Valore la experiencia que ha tenido, las amistades que ha hecho, las lecciones que ha aprendido, y el trabajo que ha hecho, y traslade su atención al trabajo igualmente importante que hará luego.

¿Qué significa incorporar sus operaciones en otra organización?

___ Otra organización absorbe la suya como una subsidiaria.

___ Su organización deja de existir por completo, y de sus servicios y actividades - o sólo algunos de ellas – son asumidas por la nueva organización como parte de su que hacer.

¿Cómo decidir cuándo es el momento de incorporar a otra entidad?

___ Una discusión interna, que involucra una combinación de miembros de la junta, el personal, los participantes y los voluntarios, determinar que es hora de hacer el cambio.

___ Cuando usted sabía desde el inicio que se incorporaría dentro de una organización, y el tiempo acordado ha llegado.

___ Cuando otra organización con grandes recursos hace una oferta para absorber sus servicios y actividades y el personal.

___ Cuando otra organización puede ofrecer mejores servicios a la población meta.

___ Cuando se ha agotado los recursos.

¿Cómo elegir la organización correcta?

___ Busque una organización con una misión, filosofía y valores similares a los suyos.

___ Busque una organización que usted conozca y confíe.

___ Busque una organización que sea competente.

___ Busque una organización con los recursos para mantener su trabajo.

___ Busque una organización obtendrá beneficios al asumir operaciones.

___ Busque una organización que quiere activamente hacer el trabajo que se ha estado haciendo, y esté comprometida a mantenerlo y mejorarlo.

¿Cómo negociar la transferencia de sus operaciones a otra organizació o iniciativa?

___ Decidir cuáles puntos serán negociaciables.

___ Cuando usted ha desarrollado una lista de los puntos de negociación, decide cuál de ellos es absolutamente necesario, y que estás dispuesto a ceder o comprometer.

___ Decida lo que puede ofrecer.

___ Negociar.

___ Al término de las negociaciones, HAGÁLAS POR ESCRITO.

___ Una vez que se preparado un acuerdo escrito, se necesitaque sea aprobado por todos los interesados en ambas organizaciones.

¿Cómo manejar la transición a otra organización?

___ Tan pronto cuando se tenga el acuerdo formal, informar a los individuos y grupos que deben saberlo antes de que lo lean en el periódico.

___ Si usted está transfiriendo la operación completa, incluyendo al personal, se necesita trabajar con el personal de ambas organizaciones para desarrollar nuevas políticas y procedimientos, y generalmente hacer posible que el personal de su organización se integre dentro de la otra.

___ Si usted está transfiriendo sólo algunos o todos los servicios o actividades de su organización, pero no el personal, el énfasis en la transición debe ser sobre los participantes y la populación meta.

¿Cómo dejarlo ir a su organización?

___ Use el evento donde se firma el acuerdo tanto como una oportunidad de relaciones públicas como un indicador en la vida de su organización.

___ Realice una gran fiesta a la cuál invitará a todos los que han estado involucrado con la organización desde el inicio – ex y actual personal, la junta directiva, voluntarios, participantes, colaboradores, partidarios de la comunidad, miembros, etc.

___ Directamente o luego de un corto tiempo después de la fiesta, realice una reunión con los miembros centrales de la organización, a la cuáles esta realmente les importaba, para lamentarse de su final.

___ Finalmente, aléjese sin mirar atrás.

 

Example: Youth-serving agencies merge to better serve children in need

Two longtime Lawrence, Kansas-based organizations that provide housing and other services to children in need decided to become one entity.

Board members of the two agencies mulled over the decision for a year, and decided to merge in order to make both organizations’ efforts stronger and more sustainable over time. “Both organizations are great in and of themselves in terms of what they offer to families. We are excited about making a difference and really being able to do that in a bigger way,” said the current executive director of the O’Connell Youth Ranch. The merged organizations have long had similar missions, and will now be able to better serve youth with use of the joint resources, and will no longer be competing for grants.

“The staff of both agencies will each combine their unique skill sets to provide the services necessary to serve the needs of the young men and women we seek to serve,” said O’Connell Youth Ranch Board President John Rathbun. “The Lawrence community is blessed to have these two agencies join forces to combine their energy and resources.”

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 Herramienta#1: Ejemplo de Acuerdo

La Iniciativa Pearson de Jóvenes Líderes (IPJL) y la Corporación Pearson para el Desarrollo de la Juventud (CPDJ) entran en el siguiente acuerdo:

La CPDJ asumirá la responsabilidad de todas las actividades y servicios actualmente proporcionados por la IPJL a la fecha de la firma de este acuerdo por ambas partes. Estas actividades y servicios incluyen:

Alcanzar a jóvenes de edades entre los 14 y 20 años con el propósito de matricularlos en capacitaciones de desarrollo de liderazgo. Para este propósito, la CPDJ acepta emplear un trabajador de tiempo completo (37,5 horas/semana, 52 semanas/año).

Proveer entrenamiento en desarrollo de liderazgo para no menos de 30 jóvenes entre los 14 y 20 años por año calendario. Este entrenamiento incluirá, pero no estará limitado a, cursos (utilizando el currículo adjunto) sobre resolución de problemas, resolución de conflictos y mediación, comunicación interpersonal y educación comunal. Cada curso estará limitado a diez (10) participantes, y comprenderá por lo menos 12 horas de instrucción, discusión y aplicación práctica. Además, el entrenamiento incluirá para cada estudiante un mínimo de quince (15) horas de práctica supervisada en una de las áreas del curso elegida por el alumno antes de terminar el curso. Para este propósito la CPDJ acepta emplear dos (2) especialistas en desarrollo de liderazgo de tiempo completo.

Dar empleo a los jóvenes en el área de práctica que escogieron, luego de que completen exitosamente dicha práctica. La CPDJ acepta pagar a los jóvenes por su trabajo como educadores en la comunidad, consejeros o mediadores en escuelas, o “emprendedores sociales” iniciando con $7.00 por hora, incrementándose (en incrementos de 50 centavos) hasta $9.00 por hora.

Proveer soporte de grupo e individual para los jóvenes durante las fases de entrenamiento, práctica y empleo. El apoyo grupal se llevará a cabo en sesiones de por lo menos una hora por semana por grupo para cada participante, dirigida inicialmente por un especialista en desarrollo de liderazgo y luego por los jóvenes mismos, con el especialista en desarrollo de liderazgo pasando a ser un participante. El soporte individual tomará lugar según se requiera, y podrá extenderse a psicoterapia individual, provista por personal calificado de la CPJD.

La CPJD acepta continuar cumpliendo las condiciones de financiamiento para estas actividades con los financiadores actuales de la IPJL, incluyendo el Departamento de Servicios para la Juventud, la Fundación Miller y el Crédito Pearson para la Juventud. Además la CPJD acepta continuar buscando fondos para los programas de la IPJL de estos y otros potenciales financiadores, y expandir estos programas para incluir a más jóvenes conforme el financiamiento se haga disponible.

La CPJD acepta emplear a los miembros del personal de la IPJL como especialistas en desarrollo de la juventud en sus puestos actuales. Recibirán la misma compensación y beneficios como empleados de la CPJD en posiciones similares.

La CPJD acepta que cuatro miembros de la junta directiva elegidos por la IPJL se unan a su junta de directores, para servir indefinidamente. Serán añadidos al número actual de miembros de la junta de la CPJD (12), pero la junta regresará a sus 12 miembros en caso de que se retiren.

La IPJL acepta transferir permanentemente a la CPJD el uso de su nombre, logo y cualquier otro símbolo de identificación, literatura, etc. La CPJD acepta continuar usando el nombre de la IPJL como el identificador del programa.

La IPJL acepta transferir a la CPJD todas las posesiones monetarias y todo capital a su nombre, incluyendo cuentas bancarias, entradas, deudas, intereses, fotocopiadoras, computadoras, muebles y cualquier otra posesión al momento de la firma de este acuerdo con la excepción de una computadora portátil, que se revertirá a su comprador, el actual director de la IPJL.

La IPJL acepta transferir a la CPJD todas las listas de correo y las listas de los donantes actuales y potenciales y de los partidarios, tanto en papel como en archivos de base de datos, así como todas las notas e información de contactos relacionadas con ellos.

La IPJL, en la persona de su director actual, acepta proveer, si fuese necesario, asistencia técnica a la CPJD en la operación y mantenimiento del programa IPJL por un periodo máximo de seis meses a partir de la forma del acuerdo. La misma persona proveerá además, dentro del mismo periodo, encuentros con individuos en las organizaciones financiadoras, nombradas anteriormente y con partidarios en la comunidad y miembros clave de la población meta.

La IPJL acepta transferir a la CPJD todos los registros de sus participantes, registros financieros y cualquier otro registro o información necesaria para la operación del programa o para su fiscalización.

Con la firma de este acuerdo, la IPJL dejará de existir como una entidad, y sus funciones y posesiones, como han sido aquí descritas, serán asumidas por la CPJD.

Para la Iniciativa Pearson de Jóvenes Líderes (IPJL)

Nombre Impreso ____________________________

Título _____________________________________

Firma _____________________________________

Fecha _____________________________________

Para la Corporación Pearson para el Desarrollo de la Juventud (CPDJ)

Nombre Impreso ____________________________

Título _____________________________________

Firma _____________________________________

Fecha _____________________________________

 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es una donación corporativa?

• ¿Por qué las corporaciones dan donaciones a organizaciones sin fines de lucro?

• ¿Cuándo se debe intentar solicitar recursos corporativos?

• ¿Cuándo no se debe intentar solicitar recursos corporativos?

• ¿Cómo obtener recursos corporativos?

Probablemente sea algo que se le ha cruzado por la cabeza a cualquier persona que haya dirigido alguna vez una organización sin fines de lucro. Quizás se les ocurre cuando pasan por el nuevo edificio de 17 pisos que alberga la oficina central local de una compañía cafetalera internacional. O se les viene a la mente al mirar otro comercial popular de bebidas gaseosas de alto presupuesto. O quizás se les ocurre cada vez que los sobrepasa un auto que vale más que el presupuesto anual de su organización.

Sin importar cuándo sea que se les ocurra o de qué manera lo expresen en palabras, la idea básicamente es la misma: Hay mucho dinero en el mundo de los negocios. Si nuestra organización pudiera apoderarse de una pequeña parte de este dinero… ¡Oh! ¡Las cosas que podríamos hacer! ¿Cómo podríamos conseguir un poco de ese efectivo?

La buena noticia es que quizás sea posible obtener algunos de esos recursos. Porque, como ya saben, hay mucho dinero en el mundo de los negocios. Y todos los días se producen donaciones o asociaciones con el mundo de los negocios, de muchas maneras, en muchas organizaciones no tan distintas de las suyas.

Sobre esto trata esta sección. En las próximas proyecciones, consideraremos las donaciones corporativas en general. Discutiremos sobre qué son y de todas las maneras diferentes en que pueden llevarse a cabo. Luego avanzaremos sobre las razones que motivan a una compañía a ayudar a organizaciones sin fines de lucro, y cuando conviene (¡y cuando no!) que intenten conseguir recursos corporativos. Finalmente, la parte principal de esta sección abarcará los detalles sobre los mecanismos para que su grupo pueda obtener recursos corporativos.

Una aclaración antes de comenzar: esta sección apunta a cómo obtener dinero y otros recursos de grandes corporaciones nacionales (o internacionales). Eso no significa que deban ignorar las empresas locales más pequeñas. Todo lo contrario, son un gran lugar donde solicitar ayuda. Inclusive, suele ser un poco más fácil que conseguir dinero de las grandes corporaciones. Muchas de las ideas en esta sección también pueden simplificarse o usarse “tal cual están”, para obtener ayuda local. Apuntando a la tarea más difícil, obtener ayuda de las corporaciones más importantes, esta sección intenta prepararlos para obtener recursos de cualquier compañía, pequeña o grande.

¿Listos? ¡Entonces, vayamos! ¡El mundo con fines de lucro nos espera!

¿Qué es una donación corporativa?

En pocas palabras, una donación corporativa es cualquier tipo de ayuda para organizaciones sin fines de lucro o causas, provenientes de integrantes del mundo con fines de lucro. Aunque la mayoría de las personas suelen creer que una donación corporativa es sólo dinero en efectivo, la verdad es que puede presentarse de distintas maneras.

Se puede considerar una donación corporativa cualquier cosa que se obtiene de un empresario (con carácter profesional) o de una organización por la cual se habría tenido que pagar si no se les hubiera ofrecido.

Teniendo esto en mente, ampliemos nuestras ideas sobre las donaciones corporativas para incluir todo lo siguiente:

• Efectivo: dinero en el banco, “antiguos presidentes”, los “billetes”.  Lo que la mayoría de las personas piensan cuando piensan en ayuda corporativa.
• Ejecutivos en préstamo: por ejemplo, una firma contable local, podría ofrecer a uno de sus miembros para que ayude a su organización a solicitar la categoría “sin fines de lucro”, (un proceso tedioso para el cual la mayoría de los grupos necesitan ayuda externa).
• Patrocinio corporativo: Es una forma más amplia de donación corporativa, que podría incluir una amplia variedad de recursos. Pueden considerar el patrocinio corporativo como un “paquete completo” que se ocupa de todos (o gran parte) de los gastos de un evento en particular.

Por ejemplo, una corporación patrocina atletas locales que se estén entrenando para participar en las Olimpiadas, asegurándose que cuenten con todo lo que necesiten, desde alojamiento hasta uniformes, incluyendo los gastos del viaje. O tomemos el ejemplo de un torneo de golf de United Way. Estos se llevan a cabo en todo el país, usualmente son patrocinados por una corporación local o un grupo de corporaciones. Las Empresas y particulares pagan para participar y todas las ganancias se destinan al United Way local.

• Voluntariado de empleados: esta forma de donación corporativa parece estar creciendo. Además, puede adoptar distintas formas. Una corporación puede simplemente sugerirle a sus empleados que tal y tal organización necesitan asistencia, o quizás sus empleados puedan decidir por su cuenta realizar trabajos voluntarios en dichos lugares. Es más, se está popularizando la idea de “tiempo liberado”, donde las organizaciones les permiten a sus empleados que realicen trabajos voluntarios en una organización local en lugar de algunas de sus horas normales de trabajo (por ejemplo, una tarde a la semana).
• Programas de igualación: ésta es otra manera de lograr que las corporaciones involucren a sus empleados en las donaciones. En este programa, cada dólar que los empleados le dan a la organización es igualado por la corporación.
• Contribuciones en especie: es cuando una organización les da productos que venden o producen y que la organización puede necesitar.

Por ejemplo, La Corporación Apple tiene antecedentes de donar computadoras a escuelas. En un nivel más pequeño, más local, la empresa proveedora de oficinas podría estar interesada en donarles el papel para imprimir su boletín informativo, (¡y una imprenta local podría hacer el trabajo gratis o con un descuento!)

• Publicidad relacionada con la causa: En este tipo de donación la corporación acuerda donar un determinado porcentaje de cada producto vendido para una obra de caridad determinada, por ejemplo, para su organización. Ésta puede ser una buena técnica de mercadeo para la empresa. Si ustedes se encontraran frente a dos productos similares a precios similares, pero supieran que la compra de uno de los productos representaría unos centavos destinados a una causa en la que ustedes creen, no dudarían demasiado cuál comprar. Un beneficio adicional es la publicidad que se hace para su propia organización. Es otra manera de asegurarse que se difunda el nombre de su organización y la comunidad hable sobre ustedes.

Una táctica similar es conseguir que un grupo de empresas similares donen un porcentaje de sus ganancias a una organización o un grupo de organizaciones importantes. Durante varios años, varias librerías del Noreste participaron de la campaña "Compra un Libro por la Alfabetización" donando el 10% de sus ganancias, en un día determinado (usualmente, el sábado luego del Día de Acción de Gracias), a tres programas alfabetización.  En la misma zona, “Una Porción del Pastel” fue una semana entera en la que muchos restaurantes y tiendas de alimentos locales donaron una parte de sus ganancias al banco de alimentos local. Esta es una manera de conseguir una buena cantidad de dinero sin tener que tratar con grandes corporaciones o contactar a cualquier negocio particular por unas migajas. Algunas de las donaciones de las librerías, por ejemplo, fueron apenas de $10 o $20.

Por lo tanto, aunque solemos imaginarnos una donación corporativa con un signo de dólar en los ojos, intenten poner imágenes de fotocopiadoras nuevas en su lugar. Algunas estadísticas dicen que aproximadamente un tercio de todas las donaciones corporativas no se realizan en efectivo. Para terminar, si quieren ir en busca del dólar corporativo, piensen de qué manera tienen más probabilidades de conseguirlo, y de qué manera usarían lo que puedan conseguir.

Además, recuerde que la donación corporativa, a grandes rasgos, puede variar mucho dependiendo del tamaño de la compañía que ofrece las donaciones. Es decir, puede ser que la panadería de la esquina les done los pastelillos para una venta de pasteles destinada a recaudar fondos, que una corporación internacional con sede local les done un nuevo complejo de oficinas, y en el medio, casi cualquier cosa.

Cuando se produce en un nivel formal, a gran escala, como en el caso en que provenga de una corporación multinacional, a menudo se lleva a cabo de alguna de estas dos maneras: a través de fundaciones patrocinadas por empresas y través de programas de donación corporativa.

Las fundaciones patrocinadas por empresas están legalmente separadas de la compañía con fines de lucro que les da inicio, pero mantienen vínculos cercanos con la compañía madre y sus donaciones a menudo reflejan los intereses de la compañía. Generalmente mantienen una pequeña fundación y dependen de contribuciones regulares por parte de la compañía madre y/o subsidiarias para mantener sus programas de donaciones. Debido a que son fundaciones privadas, tienen que cumplir con una serie de normas aplicables a todas las fundaciones privadas, entre las cuales se incluyen presentar un formulario 990-PF anualmente ante la  Dirección General Impositiva (IRS, por su sigla en inglés).

Qué es un Formulario 990-PF?

Es simplemente el formulario de devolución impositiva (de impuestos) que deben presentar las fundaciones privadas ante el IRS. Este formulario es donde recurren aquellos que buscan subvenciones cuando están investigando sobre una fundación. Resulta especialmente útil cuando se está investigando sobre una fundación que no emite un informe anual o no tiene un sitio Web. Al examinar el 990-PF de una corporación, se puede conocer:

• Información financiera básica sobre la corporación
• Una lista completa de las subvenciones que ha otorgado la corporación
• Nombres de los directores y funcionarios de la fundación
• Otra información sobre la fundación

Quienes buscan una subvención pueden obtener estos formularios en varios lugares:

• Ordenarlos al IRS: Escribir a  Ogden Service Center, PO Box 9941, Mail Stop 6734, Ogden, Utah, 88409. Incluir el nombre completo de la fundación y la ciudad y estado donde está ubicada. (Se les cobrará los gastos correspondientes a las copias.)
• Los Fiscales Generales del Estado pueden tenerlas para corporaciones que se encuentren en sus Estados.
• A través de The Foundation Center, pueden examinar los formularios en forma gratuita en las bibliotecas digitales de The Foundation Center, o solicitar copias.

Los programas de donaciones corporativas directas tienen muchos menos requisitos y no son tan estrictos como las fundaciones patrocinadas por empresas.

Por ejemplo, no están regulados ni se les requiere que se presenten ante el IRS. Muchas veces, son usados como un complemento por la empresa que mantiene programas que no encajan con las pautas de la fundación. Estos programas a menudo incluyen donaciones por igualación de empleados y donaciones en especie como parte de sus actividades de subvención.

Sin embargo, pese a todas las ventajas que existen para que las organizaciones sin fines de lucro intenten obtener recursos corporativos, existe una advertencia importante. Desafortunadamente, las donaciones corporativas no son tan frecuentes como ustedes creen, (¡o como a las corporaciones les gustaría hacerles creer!)

La realidad es que la mayor parte del dinero de las organizaciones sin fines de lucro proviene de otros recursos.

Principalmente, proviene de donaciones privadas o públicas y contribuciones individuales.

¿Qué significa esto para ustedes como organización sin fines de lucro? Significa que la donación corporativa no ocupará los primeros lugares en la lista de prioridades en comparación con otras formas de solicitar dinero, entre las que podemos incluir donaciones y contribuciones individuales. Su respuesta específica dependerá en gran medida de las corporaciones específicas y las políticas de donación corporativa del lugar donde viven.

¿Por qué las corporaciones donan a organizaciones sin fines de lucro?

Si se está persiguiendo el dólar corporativo, es importante entender por qué las corporaciones regalan dinero. Por supuesto, esto deberían saberlo sin importar si la donación proviene de una gran compañía petrolera o un monasterio Benedictino. Cuando se entienden los motivos de los donantes se podrá ser más competitivo para obtener sus recursos.

Cuando se trata de corporaciones, sin embargo, es un poco más sencillo. Cuando las corporaciones regalan dinero, la razón siempre es la misma:

Si han decidido intentar obtener ayuda corporativa, deberían grabarse esta idea en la cabeza.

Por supuesto, el dinero destinado a la filantropía corporativa regresa como un bumerán. Las corporaciones dan dinero para:

• Mejorar su imagen corporativa;
• Mejorar la comunidad en la que está ubicada la corporación, para atraer y mantener una importante mano de obra;
• Mantener la educación y la investigación que llevarán a mejorar la mano de obra, o nuevas tecnologías que podrían utilizar.

... Todo lo cual finalmente llevará, al menos eso esperan las corporaciones, a aumentar las ventas y los capitales.

No estamos diciendo que no existan personas de buen corazón en el mundo de los negocios. La idea de ayudar a otros y devolver algo a la comunidad existe entre muchas corporaciones y la sostienen muchos ejecutivos. Pero la mayoría de las veces, estas motivaciones van detrás de las ganancias y supervivencia de la compañía. Para ser competitivos, antes de empezar a intentar atraer recursos, se deben preguntar en qué modo su pedido puede ayudar a la compañía a alcanzar sus metas.

¿Cuándo se debe intentar solicitar recursos corporativos?

Es más probable que su organización triunfe en la búsqueda de subvenciones corporativas si cumple con algunos o todos de los siguientes criterios:

Son uno de los tipos de organizaciones a las que las corporaciones generalmente les dan dinero. En su libro Fundraising for Social Change, Kim Klein explica que los análisis han demostrado firmemente que cuando las grandes corporaciones regalan dinero, usualmente lo destinan a grupos que pertenecen a una de las siguientes categorías:

• Organizaciones que mejoran la comunidad donde los empleados de la corporación viven, como pueden ser sinfonías, parques, museos y bibliotecas locales.
• Organizaciones que brindan a los empleados oportunidades de realizar trabajos voluntarios u organizaciones a las que los empleados realizan donaciones. Como explicamos anteriormente, a veces la donación corporativa se produce igualando las donaciones de los empleados.
• Grupos que ayudan a que sus empleados sean más productivos, trabajando con problemas que tienen los empleados como el abuso del alcohol y las drogas o la violencia familiar.
• Trabajos de investigación que ayudarán a la compañía a inventar nuevos productos o a comercializar productos ya existentes.

Por ejemplo, algunos departamentos universitarios obtienen por parte de corporaciones gran parte de las subvenciones destinadas a realizar investigaciones.

• Proyectos educativos que aseguran que la compañía tendrá en el futuro una mano de obra bien capacitada.

Por ejemplo, podrían ayudar a programas de alfabetización, apoyar escuelas innovadoras u ofrecer becas de estudio.

La corporación tiene antecedentes de haber donado a organizaciones o causas similares a las suyas o han donado dinero a sus organizaciones anteriormente. Muchas veces, las organizaciones tienen sus propias "causas predilectas", organizaciones y temas que habitualmente les gusta apoyar. Si su organización ayuda a mujeres que están abandonando relaciones abusivas, y la corporación local está siempre promoviendo su compromiso para ayudar a que las mujeres alcancen su máximo potencial, entonces podrían hacer una buena pareja.

Se conoce a alguien en la compañía que podría tener intenciones de promover su causa desde adentro. No se puede subestimar la importancia de tener alguna conexión personal con alguien en la compañía. Las personas subvencionan personas, incluso más que ideas o causas. Quieren saber si la persona que maneja la organización sabe lo que está haciendo; que la organización o programa tienen más posibilidades que las habituales de triunfar en lo que dice que hará.

Además, si lo piensan, es mucho más difícil decir que “no” a alguien que conocen, especialmente cuando se trata de un tema tan importante para ellos. Imaginen que se encuentran con un amigo que está intentando recaudar dinero para combatir el cáncer de mamas ya que su madre murió a causa de esa enfermedad, existen muchas probabilidades de que lo ayuden, aunque sea un poco. Es menos probable (aunque no imposible) que ayuden a un extraño en la misma situación.

No estamos sugiriendo que saquen ventaja de sus amigos. Pero un pedido honesto, directo, comprendiendo que si responden “no” está bien, y no afectará su relación, puede abrir las puertas a muchos recursos cuando conocen a la persona adecuada.

Su organización beneficiará directamente a la zona donde está ubicada la compañía o donde realiza gran parte de sus negocios. Esto es particularmente cierto cuando hablamos de una corporación muy importante. Simplemente para la compañía es un buen negocio mejorar la comunidad en la que trabaja. Sus empleados estarán más felices, podrán atraer más empleados bien capacitados a la región  y obtendrán la publicidad positiva que se obtiene al ser una “buena corporativa vecina”.

¿Qué significa esto para una agrupación sin fines de lucro? Veamos, si miran a una organización gigantesca y piensan “¡Vaya! ¡Tienen toneladas de dinero! ¡Tomemos un poco!” Las probabilidades de éxito son mucho más bajas, a menos que lo que estén diciendo sea  “¡Vaya! ¡Tienen toneladas de dinero en la calle!” En ese momento es cuando deben ir en busca del oro.

Tiene sentido para su organización. A veces, luego de plantearse todas las posibilidades, parece que será más fácil y/o costará menos intentar obtener subvenciones corporativas que ir tras otras fuentes de subvención. Esto puede suceder por muchas razones. Quizás tengan entre su personal un gerente con un Máster en Administración de Empresas que se ha volcado al trabajo sin fines de lucro, que realmente entiende el mundo corporativo y tiene un montón de contactos allí. Quizás las actividades de su campaña local para juntar fondos parecen no tener éxito. O quizás, una corporación presente un pedido de propuestas para el cual se sabe que la organización sería muy competitiva, y probablemente se podría simplemente modificar alguna vieja propuesta de subvención con la cual hacer el pedido. Pero si algo parece tener sentido para su organización, aun cuando no cumplan con ninguno de los puntos mencionados anteriormente, entonces confíen en su instinto y adelante. Si tienen éxito, la recompensa habrá valido la pena.

¿Cuándo no se debe intentar solicitar recursos corporativos?

Por otro lado, a veces no tiene sentido que su organización solicite recursos corporativos. Piénselo dos veces, y piénselo otra vez, si es conveniente solicitar recursos corporativos cuando coinciden con algunos de los siguientes criterios:

• Su trabajo es muy controvertido. Las corporaciones regalan dinero en gran parte para mejorar la comunidad y aumentar la clientela. Es menos probable que logren esto último si los apoyan en un proyecto controvertido, como puede ser entregar condones a adolescentes o agujas esterilizadas a drogadictos.
• No se desea que parezca que apoyan a algún producto o compañía en particular. El hecho es que si aceptan dinero u otros recursos de una compañía, esencialmente están diciendo: "Este es un gran grupo. Nosotros pensamos que ustedes deberían comprar sus productos/servicios."

(Por supuesto, algunos grupos consideran que es mejor que ustedes gasten su dinero en algo bueno que permitir que se gaste en algo en lo que ustedes no creen. Es un debate muy antiguo, y su organización no es la primera en discutirlo.)

Por ejemplo, una organización con antecedentes de racismo puede ofrecerles una donación. Su grupo puede no estar involucrado en combatir el racismo, quizás estén más interesados en aumentar el interés local en el arte, pero sin embargo, no están seguros de querer asociarse con ese grupo de ninguna manera. Y les guste o no, lo harán si aceptan el dinero.

Las respuestas aquí no siempre son claras. Quizás su organización está involucrada de forma activa en intentar romper con los prejuicios raciales y construir puentes entre los diferentes grupos étnicos. Y la misma compañía que mencionamos anteriormente (quizás bajo la dirección de un nuevo Gerente General), en un intento por reconstruir su imagen, les ofrece ayuda financiera. Sin embargo, existe un largo historial entre su organización y la compañía, y parte de este historial es muy, muy malo. ¿Aceptan su ayuda?

Quizás sí, quizás no. Pero con seguridad, los miembros de la organización deben pensar muy bien y discutir sobre las consecuencias antes de tomar alguna decisión.

• Las corporaciones en su comunidad no acostumbran a realizar donaciones o a donar para el tipo de trabajos que ustedes realizan. Las grandes corporaciones en general tienden a donar su dinero de maneras muy específicas, apuntando únicamente a una o dos áreas como la educación, los derechos humanos, o el desarrollo juvenil.

Si su trabajo está centrado en torno a la salud pública, por ejemplo, probablemente no les resulte conveniente perder demasiado tiempo persiguiendo a Apple Computers, quienes generalmente financian proyectos educativos y a menudo realizan donaciones a escuelas. Probablemente les convenga buscar otros caminos más apropiados.

• La  compañía no percibirá ingresos directos o indirectos por apoyar el trabajo que ustedes realizan. Insistimos, para la mayoría de las compañías, la preocupación más importante es seguir produciendo ganancias. Si realizar una donación para su organización no ayuda a que esto se produzca, entonces es menos probable que la compañía ayude a su organización.

Un corolario importante para este punto es recordarles que cuando obtengan recursos de corporaciones ¡háganlos públicos! Agradezcan a la corporación públicamente, usen su logotipo en sus materiales impresos, todo lo que sea necesario para que la compañía sienta que ayudarlos es hacer algo inteligente. Por supuesto, asegúrese primero consultar con la corporación y asegúrese de que ellos no tienen inconvenientes con lo que se tiene pensado hacer. Usualmente no los tendrán, pero vale la pena ser cuidadoso.

• Su organización no tiene claro cuál es la finalidad de los recursos. Cuando no se está completamente seguro de por qué se está pidiendo dinero, cuánto dinero se necesita, y qué se hará con él, es un buen momento para retroceder y pensar un poco antes de pedir ayuda. En otras palabras, no tiene sentido solicitar recursos corporativos cuando este pedido refleja una solución desordenada y en vez de una estrategia de subvención completa.

¿Cómo obtener recursos corporativos?

Entonces... ya están listos para aventurarse e intentar conseguir dinero de los poderosos. ¿Por dónde empezar?

El proceso puede dividirse en dos partes: preparación y ejecución. No escatimen en la preparación, aunque pueda resultar tentador, especialmente considerando todas las distintas demandas que surgirán en el tiempo que tienen. El tiempo que inviertan en analizar completamente las posibilidades les allanará el camino al momento de realizar el pedido.

Preparación

• Considere cuáles son las necesidades de la organización. ¿Necesitan más personal y mejor capacitado? ¿Equipos de oficina? Pueden dividir sus necesidades en dos categorías generales: Necesidades inmediatas (realmente necesitamos una nueva fotocopiadora, a este edificio le vendría bien una mano de pintura) y necesidades a largo plazo (necesitamos una fuente constante de subvención para nuestros programas; necesitamos implementar una capacitación progresiva del personal). Otra manera de pensarlo es: “Si alguien pudiera darle a su organización cualquier cosa, ¿qué cosa le pedirían primero?” ¿Y luego qué? Porque la verdad es que existen organizaciones allá afuera que podrían darle a su grupo prácticamente cualquier cosa que necesiten. El primer paso para obtenerlo es, sin embargo, determinar exactamente qué es.
• Investigue a las compañías locales o las compañías nacionales que tengan una fuerte presencia en su comunidad. Pueden encontrar información sobre las compañías locales en la cámara de comercio, hablando con personas del lugar, y por supuesto, solicitando información a la compañía.

Investigar las compañías nacionales puede resultar un poco más difícil, pero no demasiado. Muchas corporaciones tienen sitios Web donde explican su filosofía de donación corporativa. The Foundation Center cuenta con un directorio en Internet de donantes corporativos que puede ser un buen lugar por donde empezar. (Ver Recursos). Además existe un gran número de directorios impresos, algunos de los cuales también son mencionados en Recursos, que pueden darles una idea de las pautas de las fundaciones existentes. Como explicamos anteriormente, pueden hallar mayor información sobre las fundaciones privadas de las compañías en sus formularios 990 PF.

Cuando realicen la investigación, algunas de las cosas básicas que necesitarán conocer sobre las compañías son:

• ¿Quién hace hincapié en la donación? Es decir, qué corporaciones específicas tienen antecedentes de donaciones, y además, qué tipo de corporaciones generalmente realizan donaciones a su causa o causas similares. Empiece en forma general. Incluso cuando se tenga una idea bastante firme de a quién quiere realizarle el pedido, ésta puede ser una excelente oportunidad para considerar también otras posibilidades, y ver si existe allá afuera otra gran fuente de ayuda que sería perfecta para su grupo.
• Cuando las compañías donaron recursos, ¿A quién se los donaron? Tengan en cuenta tanto las organizaciones como los temas específicos que cada compañía haya subvencionado. Como indicamos anteriormente, muchas grandes compañías sólo realizan donaciones en una o dos áreas. Por ejemplo, Microsoft tiene antecedentes de ayudar a las bibliotecas. Por otro lado, donaciones recientes (primavera de 1999) realizadas por la Ben and Jerry's Foundation abarcan una amplia variedad de causas, desde ayuda para el medioambiente, mejoras para las viviendas, hasta movilizaciones en contra de fábricas explotadoras.
• ¿Cómo suele la compañía donar recursos? ¿En efectivo? ¿Ejecutivos a préstamo u horarios flexibles para sus empleados? ¿Donaciones de equipos o servicios que la compañía produce?

Y, por supuesto, existen otros modos en que las compañías pueden realizar donaciones: pueden patrocinar un pequeño equipo de la liga, pueden publicar un aviso en la revista publicitaria de la obra de teatro escolar, pueden reducirles los gastos de impresión, y muchos etcéteras. Se requiere un poco de creatividad, y es su trabajo ayudar a las compañías a que sean ingeniosas.

Este punto es especialmente importante al trabajar con compañías más pequeñas, que quizás quieran ayudar, pero no cuentan con grandes recursos para hacerlo. En el caso de estas compañías, probablemente les convenga considerar donaciones en especie más creativas, cosas que ustedes necesiten y que casi no representarán gastos para los bolsillos de los donantes. Dentro de los ejemplos podemos incluir una impresora de un local de productos de oficina, acceso a Internet gratuito brindado por su proveedor local, una cena gratis en un restaurante local para agradecer a sus voluntarios, o una pequeña marisquería que dona las ganancias de la venta de la salsa tártara.

Incluso cuando se trate de grandes compañías, sin embargo, probablemente sea conveniente conocer cómo suelen realizar sus donaciones y verificar que las posibles donaciones coincidan con las necesidades de su organización.

• ¿Quiénes son los Presidentes, Vicepresidentes, miembros de la Directiva y otros altos ejecutivos importantes de la compañía? Conocer algo personal sobre ellos (si fuera posible) podría darles una mejor idea de cuáles son las causas que probablemente apoyen o a las que se opongan.

Por ejemplo, si el Presidente de una organización es un fundamentalista cristiano, queda descartado que subvencione su clínica dedicada a la Planificación Familiar. Por otro lado, si descubren en su investigación que su hermano mayor tiene un leve trastorno del desarrollo, podrían tener un candidato perfecto a quien contactar para que subvencione su programa de trabajos destinados a esa población. Aunque parte de esta información es difícil de obtener, pueden encontrar algunos datos básicos sobre los Presidentes de las principales corporaciones en el Corporate Yellow Book .

• ¿Cuánto dinero están dispuestas a donar las corporaciones? Quizás estén buscando $25.000, pero el premio máximo para una fundación prometedora es de $10.000. Sin embargo, esto no es necesariamente un límite, es posible solicitar ayuda a más de una fuente a la vez, pero insistimos, es algo que se debe tener en cuenta en sus cálculos.
• ¿Cuáles son los requisitos de la corporación para solicitar (y recibir) ayuda? Consiga una copia de sus pautas y empiece a trabajar a partir de éstas. Donantes de fundaciones de todo tipo dicen que una de las cosas más frustrantes con las que tienen que enfrentarse es con pedidos de personas que no han cumplido con sus requisitos. Las pautas, con frecuencia (aunque no siempre), están disponibles en forma escrita y pública. Además, les darán información sobre elegibilidad, montos típicos de las subvenciones, el formato de los escritos, instrucciones especiales y, ocasionalmente, personas con las que pueden contactarse en caso de que deban solicitar ayuda. Este tipo de información es inestimable; ignórela bajo su propia responsabilidad.
• ¿Qué está ocurriendo en el escenario empresarial local? Otra forma de “prepararse” es mantenerse informado sobre este tema.

Por ejemplo, se podría leer la sección de negocios de su diario local, o incluso diarios o periódicos empresariales locales más especializados. ¿Quién está incrementando sus ganancias? ¿Quién está contratando nuevos empleados o abriendo una nueva planta en las cercanías? ¿Quién está dividiendo sus acciones y quién aparentemente está por formar parte de una adquisición corporativa?

Esta información puede ayudarle. Como regla general, cuando mejor le está yendo financieramente a una compañía, más probabilidades hay de que aumente sus donaciones corporativas.

Lo más importante, aquí dentro de “preparación”, es conocer todo lo que se pueda sobre la compañía y sus políticas de donaciones, antes de solicitar una reunión o empezar a escribir una propuesta o solicitud. Una preparación sólida aumenta las posibilidades de éxito y el tiempo invertido usualmente vale la pena. Es el mismo razonamiento utilizado por quien averigua sobre los futuros empleadores antes de solicitar un empleo (o elegir entre las ofertas) o, un futuro estudiante que reúne toda la información que pueda sobre cuáles son las mejores universidades a elegir.

Ejecución

Conozca personalmente a los representantes de la corporación.

En caso de que sea posible, intente reunirse con los representantes de la corporación para tener una idea más acabada de qué es lo que pretenden de sus propuestas, así como un conocimiento más completo de la compañía y sus políticas de donación.

Si se conoce a alguien que trabaje en la compañía, ya se tiene un pie en la puerta. Pregúntenle si se puede organizar una reunión entre ustedes y la persona adecuada. De no ser así, pídanle a un amigo en común de alguien que trabaje en la corporación si podría organizarles una reunión. La mayoría de la gente estaría dispuesta a decirle a un colega, “Oiga, tengo un amigo que está haciendo un trabajo muy bueno. Creo que es el tipo de inversión comunitaria que nuestra compañía desea realizar. ¿Te molestaría tomarte unos minutos para escucharlo?”

En las compañías más grandes y especialmente en fundaciones patrocinadas por compañías, a menudo cuentan además con una persona de contacto, cuyo trabajo es reunirse con ustedes como cosa habitual. Usualmente son personas que están realmente interesadas en donar dinero, y pueden ser más amables que cualquier otra persona en la compañía. Además, son de gran ayuda al momento de realizar una propuesta, ya que es más sencillo para ellos cuando el material que ustedes presentan cumple con las normas de formato que ellos quieren.

Si realmente ustedes no logran encontrar ningún contacto con la compañía, entonces adelante y llamen “en frío”. Es mucho más difícil (aunque no imposible) poder concertar una reunión de esa manera.

Antes de presentarse en esa reunión, prepárese bien. Se debería saber por completo cuál es el trabajo de la compañía y su política de donaciones. Y prepárese con preguntas elaboradas, pero (y esto es muy importante) no con preguntas elaboradas cuya respuesta está en la primera página de su informe anual. A nadie le gusta sentir que está perdiendo el tiempo, y es la última manera en que se debería hacer sentir a un posible donante.

Cuando se reúna con un representante de la compañía, se debe estar preparado para responder preguntas difíciles sobre su organización. Si se tiene un “paquete publicitario” (con folletos, material informativo, etc.) sobre su organización llévelo para dejarlo en la corporación.

Realice el pedido formal de ayuda.

Escriba su propuesta, siguiendo cuidadosamente las pautas establecidas por la corporación. En su propuesta se debe ser muy explícito sobre los beneficios que se recibirán tanto la corporación como la sociedad en su conjunto.

Redactar una solicitud de donación puede ser un proceso bastante complejo (recuerde que ¡hay personas que se ganan la vida haciendo sólo eso!), y cómo hacerlo bien está fuera de los alcances de esta sección de la Caja de Herramientas. 

Y por supuesto, en el caso de solicitudes a compañías locales, probablemente no se necesite realizar nada de esto. Una charla con alguien de la compañía podría ser suficiente para obtener lo que se necesita.

Si corresponde, ¡Celebre!

Si se ha logrado obtener algunos de los recursos tan necesitados, ¡felicitaciones! Encontrar los recursos que se necesitan lleva mucho tiempo, un análisis cuidadoso y mucho esmero. Cuando se haya logrado combinar estos esfuerzos y obtener lo que se necesita, es momento de destapar un champán y felicitarse por un trabajo bien hecho.

Seguimiento.

Si se obtuvo ayuda de la corporación, demuestre su agradecimiento (en persona, con una tarjeta manuscrita o, mejor aún, de ambas maneras). Háganles saber de qué manera específica la contribución ha ayudado a su organización (“Gracias a su generosa contribución a la iniciativa Cansados del Hambre, 50 niños más irán a la escuela con el estómago lleno el año que viene”). Más aun, asegúrese de seguir manteniéndolos informados sobre el trabajo de su organización. ¡Quizás encuentren otro programa que les gustaría subvencionar!

Incluso en caso de no recibir el dinero, probablemente sea una buena idea expresar su gratitud por el tiempo y la atención prestados, especialmente cuando estén tratando con una compañía local. Es conveniente mantener una relación duradera con ellos, e incluso cuando no lo hagan, probablemente se encuentren con ellos nuevamente, entonces es lógico mantener una buena relación.

También, aprendan de los rechazos. Pueden solicitar que se les explique por qué no apoyaron su trabajo y qué sugerirían para sus futuras propuestas. A muchas organizaciones les complace explicarles por qué no recibieron la subvención y darles consejos para ser más competitivos en el futuro.

Para resumir

Muchos de los que formamos parte del mundo sin fines de lucro creemos que el sector empresarial tiene una enorme bóveda capaz de concedernos una riqueza ilimitada, si sólo pudiéramos descifrar la clave. Aunque la realidad de la donación corporativa es un poco menos optimista, existen muchas posibilidades para las organizaciones sin fines de lucro, especialmente aquellas que hayan cumplido con sus deberes. Buena suerte y ojalá logren convertir el mundo corporativo en otra parte importante y lucrativa del plan general de subvención de su organización.

___Conoce qué es una donación corporativa y qué puede ser considerado como donación corporativa, entre lo que incluimos:

• Efectivo
• Ejecutivos a préstamo
• Patrocinio corporativo
• Voluntariado por parte de los empleados
• Programas de igualación
• Contribuciones en especie
• Publicidad relacionada con la causa

___Conoce la diferencia entre una fundación patrocinada por una compañía y un programa corporativo de donación directa.

___Entiende por qué las corporaciones dan donaciones a organizaciones sin fines de lucro:

• Para mejorar su imagen
• Para mejorar su comunidad
• Para apoyar iniciativas que produzcan mejoras en la mano de obra o nuevas tecnologías.

___Sabe que no se debe intentar solicitar recursos corporativos cuando:

• Su trabajo es controversial
• No se desea que parezca que apoyan a algún producto o compañía en particular.
• Las corporaciones no acostumbran realizar donaciones para el tipo de trabajos que su organización realizan.
• No se generarán ingresos para la corporación.
• Las metas de su organización no son claras.

Preparación:

___Ha considerado cuáles son las necesidades de la organización.

___Ha investigado las corporaciones locales y nacionales en su comunidad, en particular:

• Gerentes Generales, Vicepresidentes y Miembros del Directorio
• Cuánto dinero están dispuestos a donar
• Cuáles son los requisitos de la corporación
• Cómo es el escenario empresarial local

Ejecución:

___Ha conocido personalmente a los representantes de la corporación.

___Ha realizado la solicitud formal de asistencia.

___Si correspondía, ¡Celebraron!

___Se han realizado seguimientos con la organización.

Ejemplo Nº 1: La importancia de crear vínculos personales.

El siguiente material fue usado con autorización y extraído de  Fundraiser Software.

(Don Murray es fundador, presidente y gerente general de una pequeña agencia, que funciona hace 18 meses, y que se encuentra en la etapa previa a la construcción de un campus de 8 hectáreas para el tratamiento de niños víctimas del abuso y el abandono. Don es el único empleado de tiempo completo que recibe honorarios y es asistido por su esposa y un ayudante administrativo de medio tiempo. Durante el último año, Don ha creado vínculos personales con donantes corporativos de manera muy exitosa. Las donaciones obtenidas incluyen mobiliario, fotocopiadoras, franqueo y otros recursos, como así también varias donaciones en el orden de las seis cifras, y en la etapa final la donación de un terreno de 8 hectáreas cuyo valor ronda el medio millón de dólares. ¡Claramente él está muy bien calificado para contribuir a nuestra discusión sobre las donaciones corporativas!)

La clave para obtener una porción del pastel de la donación corporativa es crear vínculos personales. Aunque muchas grandes y algunas pequeñas corporaciones adoptaron políticas para “devolver” a sus comunidades determinada cantidad de dólares, lo difícil es ocupar un lugar entre los que reciben donaciones como resultado de estas políticas. ¿Cómo maximizamos nuestras oportunidades de crear vínculos personales que aumenten el número de donaciones corporativas que recibimos?

Sabiendo que las corporaciones estadounidenses cuentan con vastos recursos de horas-hombre, equipos de oficina, mercaderías, experiencia gerencial, y efectivo, resulta lógico idear un plan que fomente la transferencia de estas "cosas" a organizaciones sin fines de lucro... uno se siente como Robin Hood, ¡pero sus tácticas probablemente no resulten!

La generosidad es una cosa curiosa.  Además de poder sentir una “cálida emoción”, la mayoría de las personas se sienten mejor cuando dan si reciben algo a cambio. La televisión pública usa esta idea cuando otorga premios con patrocinios publicitarios.  Y funciona ¿Qué clase de “premio” esperan las corporaciones estadounidenses? Bueno, la respuesta obvia es... ¡dinero! Las corporaciones estadounidenses quieren dinero. ¿Y cómo lo obtienen? Ellos realizan más negocios, consiguen más clientes, venden más aparatos, etc.  Por lo tanto, si nuestras organizaciones pueden ayudar en su búsqueda de dinero, nos posicionaremos muy bien, en relación a otras organizaciones sin fines de lucro que buscan donaciones. ¿Cómo complacemos a las corporaciones para que nos complazcan a nosotros?

Mi organización creó un Grupo de Empresas Profesionales en Red. Cada mes, entre 125 y 140 dueños y ejecutivos de empresas de alto y mediano nivel se reúnen en un restaurante de categoría en un evento organizado por nosotros. (El primero recibió 30 personas). Pagan aproximadamente $15 o $ 20 de entrada y pasan dos horas “armando redes” y relajándose. Este foro me permite conocer a los ejecutivos y gerentes que podrían apoyarnos de alguna manera. Yo asisto a cada evento junto con los “embajadores” voluntarios, y Miembros del Directorio.  Trabajamos entre la multitud, averiguando sobre la empresa de cada uno. Los miembros nuevos llenan nuestras solicitudes, donde cuentan sobre sus empresas y cómo contactarlos, así como sus intereses personales (golf, tenis, etc.).

Habitualmente yo conozco entre treinta y cincuenta ejecutivos nuevos en cada reunión mensual.  Los miembros regulares ingresan gratis si vienen acompañados por dos miembros nuevos.  A propósito, este evento no le cuesta NADA a nuestra organización… El restaurante está encantado de organizar este evento para nosotros.   Ellos les sirven dos bebidas gratis y un bufé abundante.  Luego de que han consumido las dos bebidas, los invitados sacan dinero de sus bolsillos libremente, y no es raro que el restaurante levante entre ocho y diez mesas luego de los eventos, que se llevan a cabo los martes o miércoles, noches que de todas maneras son tradicionalmente poco productivas para los restaurantes.

Es importante recordar que el objetivo de este evento es que los invitados realicen sus redes empresariales en una atmósfera relajada; salvo que me insistan, yo no hablo durante mucho tiempo sobre nuestra organización. Tengo los datos para contactar a estas personas en otra oportunidad y con seguridad lo haré. Sin embargo, intento averiguar todo lo posible sobre sus empresas e intento conectarlos con las personas que podrían estar interesados en conocer. Por ejemplo, puedo presentar a algún Gerente General o Gerente de Finanzas que esté aburrido de su puesto actual con el Presidente de una empresa de búsqueda de ejecutivos; o puedo presentar a un desarrollador de tierras con un contratista general. ¿Entienden cuál es la idea?

No es momento de realizar su pedido de caridad, sino para que sus invitados vean en usted un compañero de negocios amigable que está interesado en sus empresas y en sus éxitos. Esto es crucial, ya que si ven esta reunión como un momento donde se los va a acosar para pedirles dinero para su obra de caridad, no vendrán. Si concurren y realizan buenos contactos para sus empresas, el mes que viene regresarán y traerán amigos.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué queremos decir con recursos disponibles de personal?

• ¿Porqué sacar provecho de los recursos disponibles de personal?

• ¿Cuándo se debería sacar provecho de los recursos disponibles de personal?

• ¿Dónde encontrar recursos disponibles de personal?

• ¿Cómo sacar provecho de los recursos disponibles de personal?

El Foro de las Artes Públicas estaba finalmente llegando al punto en que su directorio consideraba que la organización podía valerse por sí misma. Había suficientes suscriptores y contribuyentes al ciclo de espectáculos como para que los artistas siguieran viniendo (y se les pagara), y el programa de renovación del edificio parecía estar progresando.

La administración, sin embargo, era otra historia. El Director Ejecutivo a tiempo parcial estaba agotado, y todo el trabajo financiero recaía sobre el Tesorero, un miembro voluntario del directorio con un trabajo a tiempo completo. A causa de esto, había cajones llenos de documentación que nadie había revisado en años, los contratos quedaban sepultados o accidentalmente se desechaban, y la mayoría de los registros financieros de la organización existía sólo en hojas de papel sueltas o en notas autoadhesivas que podían llegar o no hasta la carpeta de la documentación.

La organización claramente necesitaba organización, pero no resultaba fácil vislumbrar desde dónde llegaría. Fue entonces que el Director recibió una llamada de una universidad local. Un programa de diplomatura básica en negocios estaba buscando pasantías para sus estudiantes, muchos de los cuales se especializaban en gerenciamiento de organizaciones sin fines de lucro. ¿Estaría el Foro de las Artes interesado?

El Foro de las Artes estaba definitivamente interesado. Pudo hacer acuerdos con dos pasantes, uno de los cuales asumió la tarea de organizar los registros financieros, y de crear sistemas que garantizaran que se siguieran llevando debidamente.El otro trabajó con el Director para limpiar archivos viejos, organizar y volver a archivar lo que era necesario mantener, y para cuidar de gran parte del negocio que se había sepultado en medio del desorden. A cambio, los pasantes obtenían valiosa experiencia y la confianza de haber trabajado con problemas de la vida real, la exposición a todos los aspectos de dirigir una organización sin fines de lucro, y la gratitud eterna del Foro de las Artes.

A veces, las organizaciones tienen necesidades que no pueden ser satisfechas desde adentro. Pueden ser necesidades de largo o corto plazo, generales o específicas. La solución puede estar en buscar, fuera de la organización, gente que pueda cubrir esas necesidades sin tener que contratarlos. En esta sección se discutirá por qué y cuándo usted puede sacar ventaja de esos servicios, dónde puede encontrar esa gente, y cómo puede implementarlo.

¿Qué queremos decir con recursos disponibles de personal?

Los recursos disponibles de personal son personas que ya están haciendo, o podrían hacer, el trabajo que se necesita, pero que no trabajan para su organización o iniciativa. Pueden provenir de distintos orígenes - otras organizaciones o instituciones, el gobierno, la comunidad, las escuelas - donde sea que la gente haga, o esté interesada, en la clase de trabajo que usted busca.

La cuestión detrás del uso de recursos disponibles de personal es generalmente el dinero. Este capítulo se refiere, después de todo, a respaldar sus esfuerzos, y eso por lo general se reduce a dinero - para comprar materiales, para pagar el alquiler y los servicios públicos, y, lo que es más caro, para pagar a la gente que hace el trabajo. Si se puede conseguir pasantes, por ejemplo, como sucedió en el ejemplo del Foro de las Artes, para hacer algo que su organización necesita, pero que no puede afrontar por falta de recursos financieros o de otra índole, esto es una gran ayuda.

Sin embargo, el dinero no siempre es la cuestión. El personal de referencia podría ni siquiera trabajar para su organización, sino simplemente prestar un servicio que sus participantes necesiten, o hacer algo como parte de su trabajo regular que ayude a promover la misión de la organización. En ese caso, tiene sentido hacer uso de lo que ya existe, en vez de tratar de reinventar la rueda.

La necesidad para esta clase de “préstamo” puede variar en gran medida. Puede involucrar una tarea muy específica por tiempo limitado (la creación de una base de datos con los participantes pasados y actuales del programa, por ejemplo), o una necesidad de planeamiento a más largo plazo (asesoramiento de empleo en un refugio para mujeres golpeadas). Alguien podría venir desde otra organización una vez por semana para ofrecer servicios a los participantes de su programa, o se podría tener un miembro de su personal de tiempo completo que recibe su pago de alguien más. Se podría necesitar gente sólo para responder a una emergencia – una campaña de correo para rechazar una decisión pendiente que podría ser desastrosa para la calidad ambiental de la comunidad, quizás. Cualquiera de esas situaciones, si se dan las condiciones propicias, y se han sentado las bases, se pueden atender mediante el uso de personal fuera de su organización.

¿Porqué sacar provecho de los recursos disponibles de personal?

Existen varias razones por las cuales se podría buscar personal en lugares fuera de su organización. Aunque la primera - y, hay que admitirlo, posiblemente la más importante – es lo que usted espera, hay otras razones que podrían resultar altamente beneficiosas para su organización con el tiempo.

• El aspecto económico. La razón obvia para buscar recursos disponibles de personal es que ofrece la mejor relación costo-beneficio. Si se pueden conseguir buenos servicios sin pagar por los mismos, esto significa que no tiene que recortar en otras áreas, y aún así es capaz de hacer algo extra para progresar con su misión. Eso puede resultar en un verdadero impulso para su organización.
• Extender su alcance. Sacar provecho de los recursos disponibles de personal le puede permitir a su organización brindar servicios o realizar acciones que nunca hubieran sido posibles de otra manera. Esas clases de oportunidades incrementan su importancia y credibilidad, facilitando la recaudación de fondos, y – lo que es más importante – aumentan el efecto que usted puede ejercer sobre los temas que le competen.

“Bridge Over Troubled Waters”, un programa de Boston que trabaja con los jóvenes sin hogar, les brinda servicios dentales gratuitos, mediante el trabajo de dentistas voluntarios. Este es un excelente ejemplo de un servicio que la organización no podría haber ofrecido por sí misma sin pagar a un dentista, lo que era financieramente imposible. El uso de un recurso existente - dentistas dispuestos a trabajar como voluntarios – lo hizo posible.

• Oportunidades de colaboración. El trabajo con otras organizaciones, instituciones, escuelas, e incluso voluntarios de la comunidad mediante el uso de recursos disponibles de personal puede sentar las bases para una colaboración más continua y de mayor alcance.
• Desarrollar el apoyo comunitario. Cuantos más sectores de la comunidad atraiga, más gente se va a familiarizar e involucrar con el trabajo de su organización, y la comunidad va a tener un mayor sentido de pertenencia y responsabilidad sobre el mismo.
• Brindar a quienes lo ayudan nuevas habilidades e información. Las personas que actúan como recursos disponibles de personal para usted van a sacar provecho del trabajo con su organización, en formas que les pueden ayudar en sus empleos, en sus relaciones personales, o en otros ámbitos de sus vidas.
• Nuevas perspectivas. Contar con alguien de afuera trabajando en la organización – alguien que no necesariamente tiene que amoldarse a la cultura de la organización o creer en todas sus normas - puede resultar renovador. Alguien que está tanto dentro como fuera puede a menudo ver cosas, tanto positivas como negativas, que no le resultan obvias a usted y a otros que están impregnados de las suposiciones de su organización. Pueden surgir nuevas ideas y cambios positivos a partir de la perspectiva que la persona en esa posición puede ofrecer.
• Ideas para programas más amplios. La cooperación inicial con respecto al uso de recursos disponibles de personal puede también, como se mencionó anteriormente, conducir a mayores colaboraciones. En algunos casos, la colaboración con una o más organizaciones o instituciones puede generar programas de alcance comunitario o intervenciones que atiendan varios aspectos de un tema a la vez, o que encaren un tema desde una variedad de perspectivas. Dichos esfuerzos inclusivos son a menudo más exitosos para la obtención de un efecto permanente que aquellos esfuerzos con mayores limitaciones en cuanto a alcance y concepto.

Muchas comunidades intentan combatir la violencia juvenil con un cumplimiento más estricto de la ley, o con ligas nocturnas de baloncesto. Considere, como contraste, las posibilidades que se podrían generar mediante un esfuerzo comunitario que incluya la policía (cumplimiento de la ley y regulación en el uso de armas), profesionales que desarrollan trabajos en la calle (asesoramiento, orientación), proveedores de servicios de salud (atención médica y dental), las escuelas e instituciones de educación superior (programas de aprendizaje imaginativos para los que tienen dificultades, junto con acceso gratuito o cuotas muy reducidas para la universidad en el caso de aquellos que cumplen con los requisitos necesarios), los medios de comunicación (una campaña mediática orientada a reducir la violencia), la comunidad religiosa, la juventud laica, y las organizaciones recreativas (la “Asociación Cristiana de Jóvenes”, el departamento de recreación municipal), grupos vecinales (vigilancias vecinales)...todas partes de una coalición comunitaria anti-violencia con un plan coordinado para generar cambio social en la comunidad.

¿Cuándo se debería sacar provecho de los recursos disponibles de personal?

Cualquier momento es bueno para usar los recursos disponibles de personal, pero hay veces cuando puede resultar especialmente apropiado.

• Cuando hay escasez de dinero. Cuando no se trata simplemente de agregar algo, sino de mantener el programa o iniciativa funcionado, el uso de personal externo a la organización puede resultar una cuestión de vida o muerte. Incluso cuando las circunstancias no son tan serias, el uso de recursos potenciales puede marcar la diferencia entre brindar un servicio necesario y no poder hacerlo, o entre un gran programa y otro que es apenas adecuado.
• Cuando se tiene que realizar un trabajo específico, y no se tiene la capacidad para hacerlo dentro de la organización tal cual está. Especialmente si su organización está centrada en brindar servicios, el resto de las tareas necesarias pueden a menudo deslizarse en tierra de nadie.Con el tiempo, este desliz lo puede perseguir en forma de una solicitud de reporte por parte de los donantes de fondos, la necesidad de registros financieros precisos y aceptables, o la falta de información computarizada del programa. La contabilidad, el ingreso de datos, y otros servicios administrativos son lo que a menudo se dejan de lado, y están entre los más fáciles de complementar con el uso de recursos disponibles de personal.

Una organización con la que trabajó el autor se encontraba en esta situación. Aunque tenía 10 empleados trabajando en cuatro sitios muy dispersos, no tenía ni contador ni personal administrativo. Al final pudo obtener ambos a través de un programa de empleo para gente mayor. A medida que los fondos mejoraron, se contrataron estas dos personas como miembros permanentes de personal, pero la organización no podría haber esperado hasta ese momento para disponer de sus servicios.

• Cuando su iniciativa no brinda servicios directos, pero le consta que hacen falta. Usted puede haber determinado lo que se necesita, pero su organización no está equipada – y no se propone – satisfacer esa necesidad. Su trabajo en este caso no es brindar el servicio, sino encontrar a alguien que pueda hacerlo. El trabajo puede ser canalizado a través de una organización o institución apropiada, o voluntarios, o el gobierno municipal. No necesita hacerlo su personal, sino otro personal existente.
• Cuando los donantes de fondos solicitan algo que usted no puede lograr solo. Usted puede necesitar asociarse o contratar a otra organización para que se encargue de lo que usted no puede, o reclutar voluntarios para lograr que esto se haga realidad.
• Cuando usted activamente quiere iniciar una colaboración o asociación con otra organización. La necesidad de sacar provecho de la pericia y habilidades del personal de la otra organización puede presentar una oportunidad perfecta de trabajo en conjunto, y ser de utilidad para establecer la relación necesaria para una mayor colaboración.
• Cuando usted necesita mayores recursos humanos para lograr rápidamente un objetivo inmediato. La elección está en peligro; el Consejo Municipal está a punto de decidir sobre el emplazamiento de una planta de metales pesados; su organización debe reunir $100.000,00 en el próximo mes para permanecer a flote. Usted necesita movilizar al público, y de forma rápida. Conseguir la ayuda que necesita fuera de su organización puede resultar absolutamente necesario en este tipo de situaciones.

Como una variante en este tema, se puede necesitar gente para trabajar brevemente en un proyecto a corto plazo que no es una emergencia, sino que simplemente se debe hacer.Una limpieza del vecindario es un buen ejemplo, así como también observadores en las votaciones electorales. Esas y otras tareas por única vez pueden a menudo lograrse a través del uso de recursos disponibles de personal.

• Cuando hay disponibilidad de recursos existentes, y los mismos concuerdan con las necesidades y la misión de su organización. Como en el ejemplo de Foro de las Artes al comienzo de esta sección, usted puede ser contactado por una universidad local con respecto a la disponibilidad de pasantes. Un profesional jubilado – un contador público, un abogado, quizás – puede llamar para ofrecer sus servicios como voluntario en su organización. Para hacer un juego de palabras de una canción de Rodgers y Hammerstein: no deje escapar sus oportunidades de oro.

Esta circunstancia puede surgir cuando alguien se acerca a usted con una idea para un intercambio: ellos pueden hacer algo a cambio de que usted haga algo por ellos. Ese "algo" involucrado puede ser una supervisión, como en el caso de una pasantía, un canje de servicios, espacio en su programa para participantes de otra organización o para miembros de sus familias – casi cualquier cosa que pueda resultar beneficioso para ambas organizaciones. Incluso si la propuesta inicial no es la que se preferiría, quizás pueda negociar algo más para obtener el mismo resultado.

¿Dónde encontrar recursos disponibles de personal?

Una vieja receta de guisado de conejo comienza: "Primero, atrape su conejo." Por el mismo motivo, antes de que se pueda sacar provecho de los recursos disponibles de personal, necesita definir cuáles son y dónde están. De modo que, antes de comenzar a discutir sobre cómo sacar provecho de los recursos, demos un vistazo a las posibilidades. Simplemente, ¿dónde es probable que se encuentre esa gente?

Personal de otras organizaciones. Hay distintas circunstancias en las que se puede obtener los servicios del personal de otra organización.

• Prestado. Una organización puede prestar personal a otra para el logro de objetivos específicos, o simplemente para ayudar a la segunda organización con su misión. Generalmente, la organización que presta está comprometida, al menos hasta cierto punto, con la misma población que la que toma el préstamo, y tienen algunos fines iguales o similares. El préstamo puede surgir de la necesidad del prestador de realizar un servicio para la población a la cual tiene acceso la otra organización. Las organizaciones con usuarios muy específicos – los residentes en albergues estatales, los alumnos de educación especial, las mujeres con discapacidades, los diabéticos, etc. – por lo general están en una buena posición para recibir préstamos de personal de otra empresa a fin de brindarle servicios a su población.
• Compartido. En este caso, un miembro del personal puede recibir un pago conjunto de dos o más organizaciones – por lo general proporcional a la cantidad de tiempo que le dedica a cada una – para brindarles el mismo servicio a estas organizaciones o a sus participantes. Esto hace posible que las organizaciones que no puedan costear personal de tiempo completo para ese fin puedan, no obstante, obtener en parte lo que necesitan.

Algunas comunidades establecen centros de servicios para la familia, donde varias organizaciones de servicios de salud y servicios para la familia tienen su sede en un único edificio. A menudo, el personal de recepción y administrativo trabaja en una ubicación central, y está disponible para todas esas organizaciones. Cada organización paga al centro una tarifa mensual, que cubre el alquiler, los servicios públicos, los gastos accesorios, y el pago del personal compartido.

• Contratado. Una organización que recibe un subsidio puede contratar a otra para que le brinde algunos de los servicios requeridos. En ese caso, el miembro del personal que proporciona esos servicios generalmente recibe su pago de fondos obtenidos bajo el contrato.
• Empleado en un programa de colaboración o en conjunto. Las organizaciones colaboradoras a menudo acuerdan brindar el personal que sea necesario para llevar a cabo los objetivos de un proyecto. De este modo, el personal de dos organizaciones puede trabajar en conjunto, o el personal de una puede temporalmente trabajar bajo el auspicio de la otra. Cuando existe un subsidio conjunto de por medio, por lo general se especifican en ese subsidio las obligaciones de cada organización, y se puede incluir algún tipo de arreglo conjunto de personal.
• Trueque o canje de servicios. Las organizaciones pueden canjear servicios de forma equitativa – un asesor de empleo, por ejemplo, puede trabajar con los residentes de un refugio de mujeres golpeadas, a cambio de asesoramiento sobre abuso doméstico por parte del personal del refugio para los participantes de su organización. Las organizaciones también pueden hacer trueque de servicios del personal para otras consideraciones – el uso de equipos o espacio, por ejemplo.

Pasantes. Los pasantes – generalmente estudiantes en capacitación, o principiantes en el campo tratando de ganar algo de experiencia – trabajan gratis o por una pequeña compensación a cambio de supervisión y /o aprendizaje acerca de su tema y lo que usted hace, y /o cumplimiento práctico de un requisito de certificación. Como consecuencia, por lo general traen habilidades convenientes y entusiasmo. Las pasantías son por tiempo limitado – por lo general por un período de hasta un año o menos, y a veces de tan corta duración como unas pocas semanas – y pueden adoptar distintas formas.

• Pasantías pagadas. Los pasantes, debido a que están ganando experiencia y recibiendo supervisión a cambio de su trabajo, generalmente reciben una paga muy inferior a la del personal regular por hacer un trabajo similar. (Piense en los pasantes médicos, o recién graduados de la facultad de medicina que cumplen un período de dos años trabajando en un hospital, tiempo durante el cual se les paga mucho menos y se les hace trabajar mucho más arduamente que cualquier otro médico). De este modo, ellos pueden representar un ahorro considerable, especialmente si usted tiene tareas específicas que hagan por un tiempo limitado. Se les puede pagar desde su organización, o pueden recibir su pago de otras fuentes (instituciones educativas, agencias gubernamentales, subsidios).
• Pasantías no pagadas. Estas por lo general surgen en conjunto con programas educativos o de capacitación. Programas de diplomaturas y licenciaturas en trabajo social, enfermería, consultoría psicológica y psicología clínica, y educación, por ejemplo, casi siempre incluyen una pasantía como requisito para graduarse, así como también lo hacen otras escuelas de capacitación con fines de lucro. Además, puede haber pasantes disponibles en otras áreas, en un rango que va desde salud pública a mercadotecnia, a periodismo o ingeniería. Independientemente del trabajo de su organización, usted puede recibir la propuesta de alguien con capacitación en su área que está dispuesto a trabajar con usted como pasante sin compensación alguna, sólo a cambio de su supervisión y experiencia.

Hay algunos inconvenientes potenciales en cuanto al uso de pasantes, según lo que hagan dentro de la organización. Uno es que, debido a que su tiempo con la organización es generalmente limitado, ellos pueden desarrollar vínculos con los participantes o comenzar proyectos que luego deben suspenderse, o deben ser retomados por alguien más. El trabajo que hacen es por lo general lo suficientemente valioso como para que el balance sea más que razonable, pero vale la pena considerarlo.

Otra consideración es que los pasantes, ya sean pagados o no, no están exentos de costo. Necesitan supervisión, no sólo para sus propios fines, sino para los de la organización. Cuánta supervisión, y de qué clase, depende de la experiencia previa, las habilidades y el temperamento individual, las normas de la organización a la que pertenece el pasante, entre otros factores. De todas maneras, la supervisión resta tiempo de hacer otras cosas. Si el pasante es razonablemente independiente y competente, usted recibirá más de lo que da. Si es inseguro y necesita permanente apoyo y orientación, usted puede encontrar que le cuesta más de lo que vale.

Como con cualquiera que trabaja para usted, a tiempo completo o no, es importante negociar al principio las obligaciones y expectativas de cada uno. Si, ya sea su organización o el pasante, consideran que el costo de la pasantía es demasiado elevado, o el retorno no es lo suficientemente alto, se puede decidir de común acuerdo no seguir adelante. Si se ponen de acuerdo, cada uno tendrá en claro lo que está dando y lo que recibe a cambio, y pueden usar ese entendimiento para tratar desacuerdos que pudieran surgir.

Voluntarios. Los voluntarios pueden constituir la mayor fuente de personal pre-existente. Usted los puede reclutar mediante avisos publicitarios, letreros, comunicación verbal, u otros métodos, o ellos pueden llamar o presentarse ofreciendo prestar ayuda.

Los miembros individuales de la comunidad forman, por lejos, el mayor grupo de voluntarios. Muchos de ellos tienen experiencia profesional en su trabajo actual, trabajan sólo a tiempo parcial, o son jubilados de profesiones u otras carreras a las que no están dispuestos a renunciar. Los maestros jubilados a menudo son voluntarios en escuelas o en programas de alfabetización para adultos, por ejemplo.

Una mujer enseñó durante casi 40 años, se jubiló, y poco tiempo después tomó un trabajo como ayudante en jardín de infantes. Se jubiló de ese trabajo después de diez años, pero volvió como voluntaria al salón de jardín de infantes por otros 17 años, hasta que llegó a los 80 largos. Su carrera profesional y voluntaria en las escuelas se extendió durante tres generaciones completas de estudiantes, e incluyó padres, hijos y nietos de muchas familias.

Otra fuente de voluntarios son las escuelas y facultades que exigen a sus alumnos cumplir con un cierto número de horas de servicio comunitario; los mismos estudiantes en períodos de tiempo libre (vacaciones de verano, por ej.); empresas que alientan a sus empleados a hacer trabajos voluntarios para la comunidad; padres, especialmente como voluntarios escolares o entrenadores; programas de bienestar que requieren una cantidad establecida de servicio comunitario a cambio de pagos; programas ordenados por tribunales que imponen servicios comunitarios como pena total o parcial por conducir en estado de ebriedad, delitos profesionales, y otras ofensas menores; y organizaciones voluntarias como “SCORE” (siglas en inglés del Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Jubilados) que hacen de nexo entre los voluntarios y las organizaciones que los necesitan.

Los voluntarios potenciales, como resulta obvio del párrafo anterior, se encuentran en todos lados. La mejor manera de convencer a alguien para hacer un trabajo voluntario es pedírselo. En encuestas, la respuesta más frecuente a la pregunta: “¿Porqué se ofreció como voluntario?” es: “Alguien me lo pidió.”

Los voluntarios potenciales, como resulta obvio del párrafo anterior, se encuentran en todos lados. La mejor manera de convencer a alguien para hacer un trabajo voluntario es pedírselo. En encuestas, la respuesta más frecuente a la pregunta: “¿Porqué se ofreció como voluntario?” es: “Alguien me lo pidió.”

Gente que trabaja directamente para su organización, pero recibe su pago de otra fuente. Algunos programas gubernamentales y algunas empresas le pagan a la gente para trabajar en organizaciones sin fines de lucro. Las empresas pueden tener programas de “ejecutivos prestados”, por medio de los cuales pagan a sus gerentes para brindar tanto como diez horas semanales de asesoramiento a organizaciones sin fines de lucro o de servicios para la familia (a menudo en conjunto con la sede local de “United Ways”). Los programas de empleos para personas mayores proveen trabajadores jubilados y les pagan para trabajar en organizaciones sin fines de lucro por un plazo máximo de dos años. Los trabajadores en cuestión pueden ser expertos o no, pero son asignados acorde a la organización y al trabajo.

Programas voluntarios patrocinados por el gobierno como “VISTA” (siglas en inglés de: Voluntarios al Servicio de América) y el “Cuerpo de Paz” pagan a los voluntarios una remuneración para trabajar, respectivamente, en comunidades o entidades con distritos de bajos ingresos, y en el mundo en vías de desarrollo. Programas financiados de forma privada como “City Year” realizan tareas similares en algunos ambientes específicamente urbanos.

Participantes de los programas. Los participantes de los programas y organizaciones que brindan servicios por lo general están dispuestos – incluso deseosos – de dar a la organización algo a cambio. Involucrarlos de este modo beneficia a todos: la organización obtiene los servicios necesarios, y el participante gana un sentido de pertenencia a la organización, una sensación de ser un contribuyente valioso para la vida comunitaria de la organización, y – a veces – nuevas habilidades.

Algunas formas en que se puede sacar provecho de las habilidades de los participantes:

• Tutoría/consejería. En muchas clases de programas, los participantes que se encuentran en un nivel más alto pueden asistir a los que recién se incorporan. Entrenamiento laboral, alfabetización, y tratamiento para el abuso de sustancias peligrosas, son sólo tres ejemplos de programas en los que los participantes pueden contribuir de este modo. Solicitarles a los participantes que adopten esos roles – asumiendo una supervisión adecuada y apoyo por parte de la organización – puede beneficiar a las tres partes involucradas: el participante que lleva a cabo la tutoría o consejería, que aprende habilidades y adquiere una autoestima más elevada y sensación de competencia; el participante que recibe la tutoría o consejería, que también obtiene habilidades, recibe apoyo de alguien que sabe lo que es estar en su posición, y ve los resultados potenciales de su participación; y la organización, que tiene la posibilidad de ofrecer mejores servicios.
• Tareas administrativas y logísticas. Muchos participantes de los programas, en reconocimiento por los servicios que reciben, están dispuestos – incluso deseosos – de devolverle algo a la organización en forma de servicios de limpieza, preparación de comidas, mantenimiento de vehículos, archivo de documentación, u otras tareas necesarias para las cuales tienen habilidades que pueden emplear.

En un programa, por ejemplo, un comité directivo de participantes asumió, en cada sede, la limpieza, el servicio de café, la planificación y programación de eventos, e incluso la negociación con el propietario cada año cuando el alquiler debía renovarse. En otro programa, un grupo de participantes con experiencia en carpintería rediseñó y reconstruyó totalmente el interior de las instalaciones del programa. No sólo proporcionaron la mano de obra, sino que convencieron a las empresas locales de que donaran todos los materiales necesarios.

En ambos casos, no sólo la organización recibió servicios valiosos, sino que los participantes obtuvieron un verdadero sentido de pertenencia al espacio y al programa. Su contribución los motivó a comprometerse a sacar el mayor provecho de lo que se les ofrecía.

• Servicio a la directiva. Los participantes pueden ser reclutados como miembros de la directiva, trayendo una perspectiva valiosa para las discusiones sobre control y políticas de la organización. Su servicio como miembros de la directiva agrega valor a la organización al menos en otros dos sentidos: les brinda mejores habilidades - habilidades que a menudo resultan valiosas en empleos y en otros ámbitos de la vida – y autoestima; y apoya la filosofía participativa de muchas organizaciones con base comunitaria u origen popular.

Los participantes pueden – y deben, en muchas organizaciones – convertirse en miembros efectivos y valiosos de la directiva, pero muchos necesitan asistencia para aprender a funcionar en un ambiente de directiva. Sin esa ayuda, a menudo renuncian relativamente rápido, o simplemente cumplen sus períodos sin realizar ninguna contribución. Muchos tienen poca experiencia en reuniones, y no conocen las reglas implícitas que gobiernan las discusiones y el proceso. Como consecuencia, pueden estar confundidos, o ser reacios a hacerse oír cuando tienen algo importante que decir, por miedo a pasar vergüenza. Si se está reclutando participantes para su directiva, debe planificar que reciban consejería, capacitación y apoyo. Es un poco de trabajo extra, pero puede dar grandes dividendos a largo plazo.

La recaudación de fondos, y otros alcances comunitarios. Los participantes pueden ser especialmente efectivos para la recaudación de fondos y para las relaciones públicas. Sus historias personales afectan al público de forma mucho más intensa que las estadísticas o que relatos más generalizados del tema inmediato, y su testimonio acerca de la efectividad y valor de la organización tiene mayor peso que el del personal o de los miembros de la directiva.

Otras fuentes. Existen al menos dos fuentes evidentes de ayuda externa cuando se tiene un trabajo específico, por tiempo limitado, o cuando se necesita ciertas habilidades bien definidas. Una es la del personal temporal (es decir, de una agencia de personal temporal), la cual se puede necesitar sólo por un tiempo breve. La otra la constituyen los consultores, gente que trabaja de forma independiente para realizar tareas específicas. Éstas pueden variar desde la limpieza de una oficina a la afinación de un piano o el desarrollo de una organización. A ambos grupos se les debe pagar, por supuesto (aunque a veces usted puede encontrar consultores que trabajan para el bien público, es decir, gratis, para organizaciones sin fines de lucro), pero se les puede contratar sólo para hacer el trabajo que haga falta. No necesita comprometerse con salarios a largo plazo.

El pensamiento creativo también puede surgir de otros recursos existentes de personal. Algunos dirían, en realidad, que todos en la comunidad son una fuente potencial de ayuda.

¿Cómo sacar provecho de los recursos disponibles de personal?

Ahora que se conocen algunas fuentes potenciales de personal, se está en posición de intentar sacar beneficio de las mismas – o prepararse para hacerlo si lo necesita a futuro. A continuación hay algunos pasos que usted puede dar para hacerlo realidad.

Comience por saber lo que hay disponible. ¿Qué fuentes están realmente disponibles en su comunidad y en qué condiciones? Hay algunas cosas que usted puede hacer para averiguarlo, y estar en posición de actuar cuando sea necesario.

• Redes con otras organizaciones.Esto debería ser una práctica estándar para su organización en cualquier caso. Establezca relaciones, no sólo con organizaciones de salud, servicios para la familia y otras comprometidas con trabajos similares a su organización, sino también con un amplio espectro de otras entidades sin fines de lucro. Usted nunca sabe cuándo una organización artística se puede convertir en una fuente de terapia de baile, o teatro callejero. Únase a coaliciones comunitarias u otras orientadas a un tema, y déle mucha importancia al hecho de reunirse con individuos de la comunidad – líderes de opinión comunitaria, miembros del personal de la coalición, funcionarios públicos – que pueden actuar como intermediarios de información y presentaciones.
• Establezca contacto con facultades y universidades, programas de entrenamiento laboral y escuelas, colegios secundarios y de artes y oficios, etc., para averiguar sobre la posibilidad de pasantes, aún cuando usted no los necesite en ese momento.
• Manténgase en contacto con solicitantes de trabajo y otras personas que ha conocido y que tienen habilidades que se podrían necesitar.
• Póngase en contacto con organizaciones de agrupaciones de voluntarios que operen en su área.
• Busque – o, de ser necesario, lleve a cabo – una encuesta de recursos comunitarios o bienes. Dicha encuesta debería proporcionarle numerosas fuentes de personal que usted puede utilizar.

Discuta posibilidades con las fuentes probables antes de que surja una necesidad concreta.

• Hable con otras organizaciones acerca de las formas en las que pueden trabajar en conjunto, y sobre lo que el personal podría hacer por usted y viceversa.
• Hágale saber a las facultades, entidades y otras fuentes que usted está interesado en recibir pasantes dadas las condiciones propicias.
• Discuta con grupos voluntarios cómo sus voluntarios podrían sumar a su organización.

Estas discusiones cumplen dos propósitos: mantienen vigente sus conexiones con fuentes de recursos disponibles de personal; y de las mismas discusiones pueden en realidad surgir formas en la que usted – y la otra parte también – puede emplear esos recursos.

Recuerde que, en muchas de las posibilidades que se describen aquí, su organización también constituye una fuente de recursos disponibles de personal. Usted está brindando a la institución que provee los pasantes, por ejemplo, supervisión y experiencia gratuita, del mismo modo en que ellos le están proporcionando trabajo gratuito. Ver la transacción en estos términos puede hacer que sea más fácil obtener el uso de recursos de personal no pagado – usted tiene algo para ofrecer a cambio.

• Clarifique para qué necesita personal. ¿Está usted atendiendo una situación temporal, o una necesidad a corto o largo plazo? ¿Por cuánto tiempo espera que dure este arreglo? ¿Qué exactamente necesita que se haga? ¿Cuál es el resultado que espera? ¿Qué cosa, quizás, está dispuesto a ofrecer a cambio – Dinero? ¿Tiempo de su personal? ¿Un servicio?

El acuerdo ideal para el uso de recursos disponibles de personal es aquel del cual ambas partes se benefician. Usted logra algo que su organización o sus participantes necesitan, y la fuente de recurso de personal es capaz de obtener algo que quería. El mejor acuerdo después del ideal, es aquel en el que una parte gana y no hay costo – en cuanto a dinero, trabajo, problemas, etc. – para la otra parte. Un acuerdo que beneficia exclusivamente a una parte, o que no tiene resultados positivos para ninguna parte, por otro lado, es probable que genere problemas, y que pueda amenazar su relación con la otra parte.

Es útil poder ofrecer algo de su lado, aún cuando se limite a la posibilidad de que la otra parte logre algo relacionado con su misión. Es importante que ambas partes sientan que al menos están promoviendo sus objetivos mediante este acuerdo.

Todas estas preguntas deben ser cuidadosamente contestadas antes de que usted se embarque en un acuerdo con otra organización. La disponibilidad de recursos existentes no siempre significa que usted deba sacar provecho de los mismos. Estos recursos deben coincidir con sus necesidades, y, lo que es más importante, deben ser consistentes con la visión y misión de su organización. Del mismo modo en que es un error tomar dinero cuando le piden hacer algo que está en conflicto con su visión o misión, es un error tomar o usar servicios que puedan causar el mismo conflicto.

Otro lado del mismo tema se refiere a las organizaciones y personalidades involucradas. Si su organización fomenta la colaboración, y está interesada en darles autoridad a los participantes, no le beneficiaría un acuerdo con una organización o individuo que es esencialmente paternalista y trata a los principiantes con poco respeto. En un ejemplo menos extremo, si su organización opera dentro de una estructura específica y con métodos específicos, usted debería pensarlo dos veces antes de asociarse a una organización cuya estructura y métodos son significativamente diferentes. Dichas diferencias podrían generar dificultades para que el personal de cualquiera de las organizaciones pueda trabajar en forma cómoda con los de la otra.

Encuentre la gente que necesita. Este paso involucra el uso de conocimiento y contactos que usted ha desarrollado, tanto para saber quién podría estar en condiciones de ayudarlo, como para comunicar lo que usted necesita. Además, se podría considerar la creación de un banco de voluntarios de la comunidad – una lista de los voluntarios potenciales disponibles, con sus habilidades y preferencias.

Una vez que ha hecho un acuerdo potencial, elabore los detalles cuidadosamente. Tanto usted como la otra parte deben tener total certeza de lo que el acuerdo implica, cómo funciona, y cuáles son las expectativas y obligaciones de cada lado. Algunos detalles a tener en cuenta:

• Quien va a pagar el salario o remuneración, en caso de que exista.
• Quién es el empleador real (es decir, ¿trabaja la persona directamente para su organización, o sólo está trabajando con usted, y está empleado por alguien más?).
• Los detalles del empleo (o trabajo voluntario, según corresponda): cómo y cuánto se le va a pagar a la gente, las vacaciones, beneficios, horario y cantidad de horas de trabajo, ausencias por condiciones climáticas, etc.
• Quién supervisa, y la cantidad y naturaleza de la supervisión.
• Desarrollo profesional.
• Reuniones y otros requisitos.
• El lugar de la persona dentro de la organización (en relación al resto del personal, a los administradores, etc.)
• La descripción del trabajo y cualquier otra expectativa para el trabajo.
• La comunicación entre las organizaciones.
• La duración del acuerdo. Puede ser simplemente por la duración de un contrato o una situación particular (por ejemplo, hasta el voto sobre el emplazamiento del basurero de desechos tóxicos), hasta la finalización de un proyecto específico, hasta que se termine el subsidio, o indefinidamente.
• Cómo se va a evaluar el trabajo de la persona y el acuerdo.

Todos estos detalles demandan un acuerdo entre su organización y la otra organización(es) o individuo(s) involucrado. Es importante la existencia de canales de comunicación entre las partes, y que estos sean utilizados (ver no. 6 abajo) También es importante, si el acuerdo es entre organizaciones, que los individuos que van a estar realmente haciendo el trabajo estén involucrados en las discusiones sobre cómo van a funcionar las cosas. Si ellos tienen control de la situación, es mucho más probable que crean en esto, y que estén interesados en hacer el mejor trabajo posible.

Póngalo por escrito. Una vez que usted ha elaborado los detalles, haga un borrador del acuerdo, contrato, memorándum de entendimiento – lo que parezca un documento apropiado para el acuerdo que se tiene.

Como la Caja de Herramientas a menudo señala, es absolutamente crucial que todas las partes en cualquier tipo de acuerdo entiendan exactamente lo que se espera de cada uno, y cuáles son los términos del acuerdo. El ponerlo por escrito no sólo lo hace posible, sino que constituye una guía para el trabajo en sí mismo.

Dé seguimiento y mantenga el acuerdo. Si los recursos de personal de los que se está sacando provecho pertenecen a otra organización, usted debería asegurarse de que hay una estructura comunicativa viable entre ustedes, y un plan regular para usarla. Se puede necesitar muy poca vigilancia, o puede necesitar mucha, según la situación. Independientemente de esto, debe haber un contacto regular, aunque sea como verificación.

Si existe un plan de control y/o evaluación, no se debe ignorar. Aún cuando este uso particular de recursos existentes de personal sea por tiempo limitado, usted puede necesitar buscar un acuerdo similar nuevamente, con su socio actual o con otro.

No se olvide de agradecerles tanto al individuo(s) como a la organización(es) involucrados, de forma verbal así como también de otras maneras. Todos necesitan saberse reconocidos, y es más probable que ayuden nuevamente a futuro si han satisfecho esa necesidad.

Las colaboraciones, ya sea con otras organizaciones o con voluntarios de la comunidad no se mantienen por sí mismas. Como cualquier otra relación, necesitan atención para ser exitosas y satisfactorias para ambas partes. No se olvide de esta parte de sacar provecho de los recursos disponibles de personal, una vez que ya haya completado el resto.

Para resumir

Al buscar formas de mantener su organización o iniciativa, se puede descubrir que hay fuentes disponibles de personal que pueden realizar tareas o brindar servicios sin que sumen a las obligaciones actuales del personal o a la contratación de nuevas personas. Si se puede sacar provecho de esos recursos, quizás pueda lograr parte de su misión sin abrumar al resto de su organización.

Los motivos usuales para sacar ventaja de esos recursos son financieros, pero también hay otros. El compartir personal o tomar personal prestado de otra organización, por ejemplo, puede abrir el camino para la colaboración en otras áreas, y mejorar a ambas partes. El uso de voluntarios genera reconocimiento y apoyo comunitario. Además, el uso de recursos disponibles en esta forma mejora el servicio y fortalece su reputación dentro de la comunidad.

No todos esos recursos son gratuitos. Se puede tener que pagar parte del salario de un empleado compartido, o proporcionarle a un pasante una remuneración, por ejemplo. Sin embargo, esos recursos resultan menos caros que tener que brindar el servicio mediante su organización, y le permiten proseguir con su misión disponiendo de los recursos de la comunidad.

Las mayores fuentes de personal disponible que se podrían usar son otras organizaciones; pasantes – generalmente de escuelas y programas de entrenamiento, pero a veces por iniciativa propia; voluntarios; entidades y empresas que proveen empleados (y les pagan) para organizaciones sin fines de lucro; y los participantes de los programas. En general, se puede encontrar esta gente estableciendo redes y relacionándose con organizaciones, empresas, instituciones e individuos de su comunidad. Contemplar la posibilidad de personal compartido o prestado, o posibilidades con voluntarios, antes de que haya necesidad puede conducirlo ya sea a ideas para una asociación, o al uso de personal existente cuando surge una necesidad concreta.

Una vez que ha hecho un acuerdo de asociación, es importante definirlo claramente por escrito, y mantenerlo, incluso si el acuerdo de personal es a corto plazo. Pueden existir otras posibilidades a futuro.

¿Qué queremos decir con recursos disponibles de personal?

___Usted sabe que los recursos disponibles de personal son personas que ya están haciendo, o que podrían hacer el trabajo que usted necesita, pero que no trabajan para su organización o iniciativa.

¿Porqué sacar provecho de los recursos disponibles de personal?

Usted saca provecho de los recursos disponibles de personal:

___Para extender su alcance.

___Para mejorar las posibilidades de colaboración.

___Para obtener nuevas ideas y perspectivas.

___Para lograr ideas para programas más amplios.

¿Cuándo se debería sacar provecho de los recursos disponibles de personal?

Usted saca provecho de los recursos disponibles de personal:

___Cuando hay escasez de dinero.

___Cuando usted tiene un trabajo específico que necesita realizar, y no tiene la capacidad dentro de su organización tal cual está.

___Cuando su iniciativa no brinda servicios directos, pero le consta que hacen falta.

___Cuando los donantes de fondos solicitan algo que usted no puede lograr solo.

___Cuando usted activamente quiere iniciar una colaboración o asociación con otra organización.

___Cuando usted necesita mayores recursos humanos para lograr rápidamente un objetivo inmediato.

___Cuando hay disponibilidad de recursos existentes, y los mismos concuerdan con las necesidades y misión de su organización.

¿Dónde encontrar recursos disponibles de personal?

___En personal prestado, compartido, contratado o canjeado con otras organizaciones.

___En pasantes pagados o no pagados de instituciones educativas o de capacitación.

___En voluntarios de la comunidad, de empresas, u organizaciones.

___En personas que trabajan directamente para su organización, pero que reciben su pago de otra parte.

___En participantes en su programa.

___En trabajadores temporales o consultores.

¿Cómo sacar provecho de los recursos disponibles de personal?

___Usted se mantiene informado sobre los recursos de personal que podrían estar disponibles estableciendo redes y relacionándose con otras organizaciones, empresas, instituciones, escuelas, y la comunidad.

___Usted discute las posibilidades con fuentes potenciales de personal antes de que surja una necesidad concreta.

___Usted aclara exactamente para qué necesita el personal.

___Usted elabora cuidadosamente los detalles de un acuerdo potencial.

___Usted lo pone por escrito.

___Usted da seguimiento y mantiene el acuerdo.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué queremos decir con contribuciones y apoyo en especie?

• ¿Por qué solicitar contribuciones y apoyo en especie?

• ¿Cuándo solicitar contribuciones y apoyo en especie?

• ¿Cómo solicitar contribuciones y apoyo en especie?

Salir a buscar apoyo a través de subvenciones y propuestas exitosas son sumamente importantes para la sostenibilidad financiera de muchas organizaciones comunitarias. Un financiamiento a base de subvenciones puede ayudar a su organización a triunfar; no hay duda de eso. Sin embargo, la competencia para obtener subvenciones es dura, y para muchos grupos se está tornando más dura. Esto significa que agrupaciones como las suyas pueden querer echar un vistazo a otros recursos disponibles. Dos de esos recursos pueden venir directamente de la comunidad: contribuciones y apoyo en especie. Esta sección le dará algunos lineamientos sobre los diferentes tipos de contribuciones y de apoyo en especie. Además, le ayudará a identificar sus recursos potenciales, y provee una guía sobre cómo obtenerlos. 

¿Qué queremos decir por contribuciones y apoyo en especie?

Las contribuciones son donaciones de dinero por parte de individuos, compañías y otras organizaciones de la comunidad. Gran parte del financiamiento para muchos grupos sin fines de lucro, proviene de fondos públicos –por ejemplo, de impuestos—y es distribuido en alguna medida por el gobierno. Los fondos públicos son, sin embargo, limitados y muchas organizaciones deben buscar otras fuentes de financiamiento. Fundaciones privadas y campañas diversas son a menudo una segunda fuente de ingresos, pero muchas organizaciones más pequeñas (y algunas más grandes también) no son elegibles para recibir su financiamiento. En esos casos las contribuciones pueden ser su mejor apuesta para obtener una parte o bien, para todo el financiamiento necesario para realizar sus operaciones diarias.

Tipos de contribuciones

La idea de las contribuciones suena simple – es dinero que personas, empresas o grupos le dan a su organización. Eso es cierto, pero hay muchas variaciones. Algunas contribuciones son deducibles de impuestos (eso significa que usted puede sustraer la cantidad de la contribución de la cantidad de dinero sobre la cual paga los impuestos, al menos en los Estados Unidos), y algunas no lo son, dependiendo del estado fiscal de la organización receptora, para qué utiliza el dinero y de si los donantes reciben o no algo a cambio. ( Entender el significado de estatus sin fines de lucro y de la exención de Impuestos. Algunas organizaciones animan a los donantes a realizar donaciones mayores al permitirles extender las donaciones por un período de tiempo—con frecuencia por un año, pero a veces por un período más corto o más largo). Los contribuyentes pueden dar dinero específicamente al fondo de beneficio de una organización, o a otro fondo o a una actividad particular. Ellos pueden estimular a otros a dar en memoria de algún amado que ha fallecido, o en honor a una ocasión importante –una boda, un aniversario, un cumpleaños, un retiro. 

Las organizaciones pueden pedir pequeñas contribuciones en forma distinta a cuando piden contribuciones grandes, y pueden encontrar formas creativas de solicitar fondos. Los donantes mayores, aquellos que dan grandes cantidades de dinero, pueden ser tratados en forma distinta, por ejemplo, y ofrecerles un reconocimiento especial por su generosidad. A los contribuyentes puede ofrecérseles algo diferente –una membresía, un reconocimiento, una carta mensual por parte de la organización, un pequeño regalo donado por una empresa de apoyo (tazas para café son tal vez los más comunes) –en retribución por su ayuda.

Algunos contribuyentes pueden complacerse con una compra. Tiquetes para una presentación especial pueden costar $50.00 cada uno, de los cuales $25.00 corresponden al costo del tiquete, y los restantes $25.00 serían una contribución para la organización patrocinadora. (En esos casos, el donante puede tomar solamente una deducción de impuestos por $25.00, la cantidad de la contribución.) Los donantes principales pueden obtener asientos preferenciales en estos eventos, o tener una cena con los intérpretes.

Según el tamaño y necesidades de su organización, se podría pensar en buscar mayores donantes o no.  Las contribuciones comunitarias se encuentran típicamente en el rango de los $10.00 a $100.00, con unas pocas que ascienden quizás a los $500.00. Los donantes mayores de grandes organizaciones e instituciones pueden dar millones, aunque un donante mayor para la mayoría de organizaciones comunitarias probablemente contribuye con unos cuantos miles –digamos $2,000.00 a $5,000.00.  Las preguntas para cualquier pequeña organización son aquellas como: cuánto tiempo y esfuerzo se requieren para obtener una donación de ese tamaño, y si ésta tiene los recursos para invertir en lo que puede o no, ser un éxito.

Los donantes mayores generalmente tienen que ser cortejados.Las universidades les ofrecen la oportunidad de nombrar edificios o departamentos completos, vino y cena en los mejores restaurantes, y los hacen Supervisores o Fideicomisarios.  Usted probablemente no tiene la capacidad de hacer ninguna de esas cosas, pero puede reunirse con ellos, presentarles su organización y el trabajo que ésta realiza, llevarlos en recorridos guiados para que conozcan sus facilidades o programas, y ofrecerles pláticas con los participantes y equipo de trabajo.También se puede discutir arreglos financieros que provean las mejores ventajas respecto a impuestos, para el donante.  (Probablemente se necesitará un abogado o contador que le ayude con esto.) Si tiene el tiempo, energía y conexiones para esto, valdría la pena. Si esto le restará mérito a la calidad del trabajo que realiza la organización –a menos que se mantenga una promesa de una donación mayor, una que puede ayudar a la organización a avanzar a otro nivel –probablemente no vale la pena.

El apoyo en especie es una manera en la cual su grupo consigue otros recursos que no son dinero. En vez de comprar todo con dinero en efectivo, se puede buscar donaciones de miembros de la comunidad. Los recursos en especie, o contribuciones no-monetarias, pueden ser cosas que de otra forma se tendría que pagar, o pueden ser cosas que simplemente el dinero no puede comprar. Cuando alguien es voluntario, da su servicio, suministros o ayuda gratuita, entonces se está recibiendo apoyo en especie. Se puede buscar apoyo en especie tanto desde dentro de los miembros de su organización, como de su comunidad local.

Las organizaciones comunitarias necesitan recursos para poner en acción sus planes. Uno de esos recursos es, por supuesto, dinero en efectivo. Pero dicho dinero puede no siempre estar disponible, y algunas donaciones –personas, grupos o empresas – pueden sentirse más cómodos al donar otra cosa que no sea dinero. El apoyo en especie no debe ser visto como la segunda mejor luego de las donaciones monetarias directas, sino como una parte igualmente importante del fondo común de recursos disponibles para su grupo.

Muy probablemente, su grupo ya recibe mucho apoyo no-monetario. ¿Alguna otra organización les hace el servicio de correspondencia? ¿Comparten espacio con la Cámara de Comercio u otro grupo? ¿Pueden usar la fotocopiadora de ellos? Esos son ejemplos de apoyo en especie, ejemplos que usted tal vez cuenta o no como donaciones a su grupo.

Entonces la búsqueda del apoyo en especie debe ser una parte integral de su plan de acción y sostenibilidad. Si su grupo desea triunfar, usted querrá mucho más que sólo dinero: usted querrá también bienes, personas, y servicios.

Tipos de apoyo en especie

Echemos un vistazo a los tres tipos básicos de donaciones en especie: bienes, servicios y personas.

Los bienes son simplemente casi cualquier cosa que no sea dinero – por ejemplo, un carro, papel, equipo o muebles. Los bienes  son un recurso no monetario vital para cualquier organización. Usted puede encontrar bienes en todo lugar: en hogares, empresas, gobiernos y grupos civiles. Estos pueden ser usados o excedentes, o pueden ser productos y mercadería nuevos. También pueden pedirse en préstamo, o pueden ser obtenidos con cooperación de otro grupo.

Los bienes son un sustituto del dinero. El dinero en efectivo y el apoyo en especie (como los bienes) hacen un paquete de recursos completo.

Algunos ejemplos:

• Equipo y muebles, incluyendo computadoras y fotocopiadoras.
• Suministros, incluyendo papel, folders para archivos, y otros suministros de oficina necesarios.
•  Espacio, incluyendo mantenimiento y utilidades.
•  Alimentación que las personas llevan a reuniones regulares.

Los servicios son, con frecuencia, agrupados junto a los bienes como donativos en especie. Muchos pasan por alto a los servicios porque, con pocas excepciones, éstos no son deducibles de impuestos como lo son las contribuciones de caridad. Algunas compañías deducen el tiempo utilizado en el quehacer de un servicio de caridad como un gasto normal de la empresa. Otras consideran al servicio comunitario como una función empresarial y no mantienen registro de ese quehacer. Sin embargo, los servicios son un recurso principal de apoyo para agrupaciones sin fines de lucro exitosas.

Las corporaciones son los contribuyentes mejor-conocidos, pero el donativo de servicios es indudablemente, una práctica comunitaria extendida. Las empresas pequeñas, vendedores, universidades, otros sin fines de lucro, individuos profesionales y comerciantes tienen todos servicios para ofrecer. Cualquiera que provee servicios por el pago de honorarios probablemente está ofreciéndolos gratis, o en descuento, a una causa meritoria.

Ejemplos de servicios incluyen:

• Impresión
• Organización de sitios web
• Transporte

Las personas son la llave a todos los recursos en la mayoría de grupos sin fines de lucro que están orientados al servicio. Los recursos humanos son personas que dan su tiempo sin cargo alguno, por un honorario pequeño, o por una paga hecha por un tercero en nombre de algún grupo sin fines de lucro. Cualquiera que ofrezca a su grupo, asistencia técnica o consultoría, o que provea servicios financieros y archivos, o que se ofrece a ser voluntario como miembro de su junta, está haciendo una donación en especie. 

Los recursos humanos no son sólo voluntarios. Las personas sí hacen trabajo como voluntarios, pero los empleadores podrían “prestar” a sus empleados pagados para trabajar en esfuerzos comunitarios.

Ya que las personas están en todas partes, conocen a todos y hacen todo, su potencial como recurso es ilimitado. El desafío es descubrir cómo usar a la mayoría de las personas, en la mejor combinación, para que su organización obtenga la mejor de las ventajas. Algunas posibles formas– aparte del voluntariado para ayudar a proveer servicios, como puede suceder en una organización educativa o recreacional, por ejemplo– en las que la gente puede ayudar a su operación:

• Ayuda en el trabajo de oficina.
• Guardería para eventos especiales.
• Recaudación de fondos.
• Servicios legales, contables u otros de tipo profesional.

Algunos ejemplos de apoyo en especie:

• Contar con su escuela o gobierno locales –si éstos tienen un departamento de imprenta  – para que se impriman las invitaciones de su grupo para una gran reunión con la comunidad.
• Alojamiento para las reuniones de su grupo en un edificio de la universidad local estatal. Tener acceso a las fotocopiadoras de la universidad, y recibir ayuda de ellos en el servicio de correspondencias.
• Que sus miembros de coalición traigan bocadillos y bebidas a una reunión.  
• Pedir a los dueños de tiendas que donen artículos para usarlos en una rifa.
• Invitar a voluntarios hábiles, como carpinteros, pintores o a un albañil local, para que arreglen un espacio donado que su coalición usará.
• Recibir muebles de oficina viejos de una firma de abogados que está redecorando su propia oficina.

¿Por qué solicitar contribuciones y apoyo en especie?

Para incrementar sus recursos en general. A mayor cantidad de recursos, mayor es la posibilidad de  realizar acciones y de hacer un trabajo efectivo. El dinero en efectivo es, obviamente, un recurso principal desde que le da acceso a lo que necesite. Mientras muchos grupos e individuos no pueden donar efectivo o se sienten incómodos haciéndolo, serían felices, si se les pide, donando suministros, espacio o tiempo. Ya que los grupos comunitarios con frecuencia necesitan ese tipo de recursos, ésta puede ser una gran oportunidad. Su grupo estará más cerca de encontrar sus metas cuando tenga los recursos necesarios para poner su plan en acción. 

Para ayudar a construir un apoyo comunitario para su trabajo. Cuando personas u organizaciones donan dinero, una computadora o a su personal por un tiempo, la conexión con su causa crece con más fortaleza. Ellos tienen más que un interés en verlo a usted triunfar. Entonces no son sólo fondos, bienes y servicios que usted está recibiendo; está recibiendo buena voluntad en añadidura, y desarrollando nuevos aliados también.

Para encontrar otras fuentes de apoyo, fuentes las cuales usted no conocía. Al usar conexiones de sus partidarios, usted podría ser capaz de adquirir ese apoyo también. En este aspecto, tanto sus recursos en especie como su apoyo comunitario en general pueden crecer. Sus nuevos partidarios podrían ayudarle luego en formas que nadie hubiese anticipado.

Para adquirir recursos que vienen sin restricciones. Usted puede gastar el dinero que obtiene de contribuyentes locales de una manera que considere necesaria para apoyar la operación de la organización. Muchos financiadores públicos limitan la cantidad de dinero que las organizaciones pueden gastar en costos operacionales –salarios administrativos, renta, funciones de oficina, etc. Para algunas organizaciones, las contribuciones comunitarias son las únicas para financiar esos costos, pero los fondos sin restricciones –dinero que usted puede usar para lo que quiera—son valiosos para cualquier organización, y pueden darle la libertad de dirigir el programa lo mejor posible.

Para obtener artículos, equipo, etc., que de otra forma no obtendría. Muebles, copiadoras, actualización de computadoras y otros artículos similares que simplemente no sería capaz de costear, y quizás no tendría permiso para comprar con otros fondos, pueden a veces provenir de fuentes comunales. Firmas que están actualizando su tecnología tal vez quieren deshacerse de computadoras y otros equipos que son mucho más avanzados que las máquinas viejas que las que su organización está usando. Una firma de contadores que necesita impresionar a sus clientes puede estar descartando muebles que son más atractivos y que están en mejores condiciones que las sillas que usted consiguió del botadero cuatro años atrás. Si ellos se lo dan, en vez de desecharlos, pueden ganarse una cancelación de impuestos, tener la satisfacción de ser ambientalmente responsables al reciclar sus desechos, y proveer un servicio comunitario, todo al mismo tiempo.

Para incrementar su contrapartida. Muchos financiadores públicos requieren que las organizaciones provean fondos a favor de la comunidad u otras fuentes para poder ser elegibles. Usualmente las contribuciones en efectivo y donaciones en especie de la comunidad pueden ser utilizadas para este propósito.

El propósito de requerir una contrapartida es mostrar que su organización cuenta con el apoyo de la comunidad, y puede continuar dirigiendo sus programas, al menos hasta cierto punto, ya sea que el donador continúe o no dando sus donaciones. Pueden variar desde pequeñas cantidades –10% de la donación del financiador, quizás – a tanto como el 100% (le daremos $100.00 si usted aparece con otros $100.00.) Si usted tiene más de una donación que requiere una contrapartida, las contribuciones locales pueden ser extremadamente importantes, porque los fondos sólo pueden ser usados para favorecer una sola donación. Mientras más dinero en efectivo y contribuciones en especie tenga, será más adecuado para otros financiamientos.

¿Cuándo solicitar contribuciones y apoyo en especie?

Usted probablemente ya está recibiendo diferentes tipos de apoyo en especie para su grupo. Cuando su grupo está comenzando un nuevo proyecto, se pueden necesitar algunos nuevos recursos. Este es el momento correcto para determinar exactamente qué tipo de apoyo necesita su agrupación. Haga un inventario – un “inventario de recursos” – de su grupo. Luego use la técnica de tormenta de ideas para determinar cuáles miembros de su comunidad son capaces de donar algunos o todos esos recursos.

Tome ventaja de situaciones que usted conozca que existan o que estén surgiendo. Si hay una empresa que está cambiando o renovando su espacio, podría estar dispuesta a donar muebles y otros bienes que de otra forma tiraría.  Una empresa nueva querría generar una buena voluntad en la comunidad al proveer algunos bienes o servicios en especie. La fundación de una serie local de ERCS (Ejecutivos Retirados de Corporaciones de Servicios) puede ofrecer oportunidades de servicios profesionales gratuitos.

Las contribuciones son un asunto distinto. Pedir donaciones monetarias es a veces una cuestión de tiempo, pero hay opiniones que difieren en cuanto a lo que esto se refiere. Muchas organizaciones solicitan fondos de la comunidad durante la época de festividades –por ejemplo en Navidad en los Estados Unidos, pero esto varía en otros países, dependiendo de la cultura – cuando las personas se sienten generosas. Otros no lo sienten así, porque todos los demás piden en tiempo de fiestas, prefieren esperar hasta después o iniciar antes. Aún otros dirigen campañas regulares una o dos veces (o más) al año.

Algunas organizaciones intentan campañas de recaudación de fondos comunitarias de días o semanas de conciencia nacional para su tema. Otros pueden adaptarlas a tiempos específicos en la vida de sus programas –el comienzo de cursos de entrenamiento, el inicio de clases escolares, temporada de gripe, etc.

Todo esto puede ser más complicado si hay restricciones en la actividad recaudadora de fondos. Vías Unidas de la Comunidad (o “Community United Ways” -su nombre en inglés), que financia muchos grupos sin fines de lucro en los Estados Unidos, prohíbe que las organizaciones reciban sus fondos de actividades de recaudación de fondos durante la campaña Vía Unida (usualmente faltando un mes o dos para otoño), y de solicitudes individuales hechas a empresas que regularmente donan a Vía Unida. Otros financiadores pueden imponer restricciones similares, y usted podría estar limitado para cuando tenga los voluntarios y otros recursos necesarios para recaudar fondos en la comunidad.

Una forma de pensar sobre las contribuciones de la comunidad es determinar cuándo las necesita más. Muchos financiadores hacen donativos que cubren un año, pero tal vez sólo dan el dinero a ciertos tiempos (una cuarta parte al inicio de cada trimestre, por ejemplo). Además,  otras fuentes de financiamiento – eventos para recaudar fondos, Vía Unida – tal vez sólo provean dinero en algunos tiempos. Los contratos con frecuencia requieren pruebas de que las organizaciones han gastado su dinero antes de ser reembolsadas. Todos esos factores pueden tener un efecto enorme en el flujo de efectivo de una organización.

Flujo de efectivo – el flujo actual de dinero en efectivo que puede ser gastado a través de la organización, en contraposición al dinero que le deben a usted o que usted le adeuda a alguien más –puede ser tan importante para sus finanzas como lo es la cantidad total de dinero en su presupuesto. Si un amigo le adeuda $500.00, pero aún no le ha pagado, y usted solamente tiene $5.00 en el banco, ese es un problema de flujo de efectivo. Usted no puede pagar sus cuentas mientras su amigo le deba dinero. Su organización tal vez espera un cheque grande para el próximo Diciembre, pero si aún es Octubre y no se puede cancelar la cuenta telefónica, ese cheque no le es de ayuda en este momento. Coordinar los tiempos de solicitud de contribuciones comunitarias puede ayudarle a atravesar el período entre el financiamiento y otros pagos, y mantener su flujo de efectivo estable.

¿Cómo puede usted solicitar contribuciones?

Pedir dinero a la comunidad puede tomar una variedad de formas. La primera cosa que se debe hacer es hacer un plan para solicitar contribuciones. Si se planea bien, su pedido irá más sutilmente, y tendrá mayor probabilidad de producir los resultados que se esperan. Los elementos de un plan para la recaudación de fondos en la comunidad incluyen:

Reclute a las personas que necesita para ayudar con la campaña. Estas incluyen a aquellos que harán apelaciones personales a amigos y miembros de la familia, aquellos que suministrarán nombres y direcciones de potenciales contribuyentes (ver abajo), y aquellos que pueden ayudar con logística –montar una correspondencia, acceso a datos, hacer llamadas telefónicas, etc. Asegúrese de que tiene más que suficientes personas alineadas a tiempo (algunas se retiran, enferman, o de otra forma ya no estarán disponibles cuando llegue el momento), y que sepan lo que usted quiere que hagan y cuándo deben hacerlo.

Haga una lista. La mayoría de organizaciones empiezan haciendo un compilado de los donadores actuales y de potenciales donadores. Estos usualmente incluyen:

• Personas que han tenido alguna experiencia directa con la organización: participantes actuales y participantes anteriores, voluntarios, miembros de la junta, etc.
• Personas que tienen contacto directo con la organización: equipo de trabajo y miembros de la junta con los que trabaja, oficiales locales, funcionarios de firmas y bancos con los que hace negocios.
• Miembros de la comunidad, incluyendo empresas y organizaciones que han dado dinero en el pasado.
• Compañías que han sido de ayuda o que han hecho contribuciones en especie.
• Listas compiladas por el equipo de trabajo y/o miembros de la junta, y a veces también por voluntarios. Esas son personas a quienes ellos estarían dispuestos a firmar cartas o hacer una petición personal. Tal lista puede incluir miembros de la familia, asociados, empresas, sociales, amigos y vecinos. 

Esas listas con frecuencia son introducidas en una de un número de bases de datos de computadora específicamente diseñados como herramientas de recaudación de fondos. Estas le permiten  --además de grabar información básica como direcciones, números de teléfono, y correos electrónicos – de darle seguimiento a cosas tales como cuándo y cómo fue contactado por última vez un financiador potencial, por quién, y cuál fue el resultado. Dependiendo de sus características, esas herramientas le pueden permitir identificar personas en formas específicas (ex-voluntario, médico, particularmente interesado en la salud de madre/niño) de manera que usted puede emparejar su petición a sus intereses.

Los softwares para la recaudación de fondos varían desde versiones shareware hasta versiones freeware, que graban sólo información mínima hasta paquetes caros y extremadamente amplios que hacen de todo excepto llamarlo a su celular cuando es momento de pedirle más dinero a un donante en particular. Es importante escoger un paquete dentro de su presupuesto monetario y que se acerca más a sus necesidades. Algunas referencias que pueden ayudarlo (vea Recursos para más información sobre esto):

• Fundraising Software Guide
• Selecting Fundraising Software
• Capterra Fundraising Software Tools
• User's Guide to Selecting Fundraising Software

Decida cuál(es) método(s) va a usar para solicitar contribuciones. Dependiendo de sus recursos y qué tipo de mensaje quiera enviar, hay muchas posibilidades para obtener su “pedido” de la comunidad.

• Correo directo. Este es probablemente el método de solicitud más común para fines no lucrativos. Involucra redactar una o más cartas de recaudación de fondos –ya sea una sola carta general, o unas pocas cartas dirigidas a la recaudación de fondos para diferentes programas o atrayendo a tipos específicos de donadores – y enviarlas a las personas de su lista. Si el equipo de trabajo y miembros de la junta han propuesto nombres, pídales que incluyan una nota personal breve y escrita a mano en las cartas de cada persona que ellos sugirieron. Si usted tiene la capacidad, cada carta, aún si es general, debe ser dirigida internamente así como en el sobre, a la persona específica a quien se le enviará (“Querido Dr. Smith,” en vez de “Queridos Amigos.” Incluso un programa de software simple debe permitirle hacer esto.) Un envío de una gran cantidad de correos puede salir bastante barato en los Estados Unidos si se cuenta con un permiso de correo masivo.

Los correos requieren una cierta cantidad de trabajo. Primero, obviamente, la carta en sí debe ser escrita. Una carta de recaudación de fondos tiene que llegar exactamente a la persona u organización indicada. Las mejores son optimistas, enfatizando el buen trabajo que la organización está haciendo, los grandes resultados que obtiene, y las cosas buenas que pueden sucederle a los participantes y a la comunidad como resultado de la contribución del donante. Las cartas deben ser cortas (una página o parecido), y deben empezar con un “captador de atención”  – una historia personal o una descripción interesante o pieza de información que mantendrá la atención del lector. El “pedido” debe aparecer temprano en la carta, sino en la primera oración, de forma que sea claro para el lector el propósito de la misma, y debe ser positiva –explicando las cosas que los fondos apoyarán – en vez de negativa – insistiendo en el problema que tendrá la organización si el lector no contribuye. También debe recalcar los beneficios al donador –satisfacción, el mejoramiento para la comunidad, ventajas fiscales.

El otro esfuerzo que necesita un correo directo es la verdadera preparación y el envío de cartas.  Además de la carta, una solicitud puede incluir un folleto, un sobre de respuesta, y/o alguna otra pieza de correspondencia de la organización (un horario del programa, por ejemplo). Todo esto debe ser metido en sobres, y hay que remitir los sobres –usualmente con etiquetas de correo o mediante impresión, pero otras veces escrito a mano – y pre-clasificadas por código postal si es que serán enviadas como correo masivo (su pre-clasificación baja el costo de los gastos de correo aún más). No es inusual para una organización relativamente pequeña y basada en comunidad, tener una lista de 5,000 o más correos, por lo tanto llenar, remitir, y clasificar los correos es un gran trabajo.

Una manera tiempo-efectiva de realizar la correspondencia es organizando una “fiesta de correos.” Abastezca su oficina o un cuarto grande en la casa de alguien con café, otras bebidas, y bocadillos, e invite al equipo de trabajo, voluntarios, miembros directivos, y participantes para organizar una línea de trabajo para terminar con todo. Un grupo de personas –entre más, mejor – trabajando juntas pueden dejar lista la correspondencia en una tarde o una noche, y pasar un buen rato durante el proceso.

Otra posibilidad es encontrar otro grupo que se beneficie al hacer su correspondencia. Programas de la sede de algún club para adultos, diseñados para proveer tareas significativas a personas que no pueden trabajar en empleos típicos debido a enfermedades mentales, con frecuencia incluyen el servicio de correos. Programas residenciales para criminales adolescentes puede ser otra fuente de ayuda. (Los adolescentes trabajan por comida, y muchas veces ofrecen un gran servicio y son más rápidos que los adultos en tales tareas. Niños en programas residenciales usualmente estarán felices de la oportunidad de salir a la comunidad.)

• Solicitud telefónica. Muchas organizaciones, ya sea en vez de, o en conjunto con, el correo directo, usan el teléfono como una vía para alcanzar donadores potenciales. Las organizaciones más grandes pueden hacer las llamadas por sí solas, o pueden contratar firmas de telemercadeo para hacer las llamadas, pero organizaciones más pequeñas dependen del equipo de trabajo, participantes, miembros directivos, y voluntarios para manejar los teléfonos. Muchas veces, una compañía o un grupo mayor sin fines de lucro dejará a una pequeña organización usar su línea telefónica para realizar las llamadas. El objetivo de cada llamada es obtener una garantía de apoyo en una cantidad determinada.  
• Solicitud de correo electrónico. Con la venida de MoveOn.org y otras organizaciones similares, la solicitud de correo electrónico se ha convertido un método común de solicitar apoyo. Tiene sus inconvenientes –muchas personas lo encuentran molesto, y los correos electrónicos pueden fácilmente perderse o ser ignorados en la bandeja de entrada – pero tiene la distinta ventaja de ser capaz de alcanzar un gran número de personas con un solo click, y también puede dirigir a las personas a su sitio web, si tiene uno, para mayor información. Es probablemente más efectivo cuando va remitido cuidadosamente – dirigido a personas que ya han cooperado, o que al menos están familiarizados con la organización. La cartas de recaudación de fondos vía correo electrónico deben ser cartas reales, y no los correos sin gramática y del tipo no-me-importa-cómo-se-escribe que tal vez le envía a sus amigos. Deben ser tan cuidadosamente redactadas como las peticiones de correo directo, y cuidadosamente organizada en la página también, con alguna consideración en cuanto a cómo aparecen en la página, y que sean fácilmente descargables y  legibles. Deben ser cortas, al grano, y poder ser respondidas de forma simple. Para buena información sobre la solicitud vía correo electrónico, vea Guide to Email Solicitation ebook $100,000 Guía para la Solicitud vía Correo Electrónico, por Marc Bitman.
• Solicitud personal. Probablemente la más efectiva de todas, es la personal, la solicitud cara-a-cara por miembros directivos y otros relacionados a la organización. Esto es muy importante, especialmente para atraer a donantes mayores, –aquellos que regularmente contribuyen con grandes sumas de dinero – que los miembros directivos de un grupo sin fines lucrativos con frecuencia reclutan ya sea porque son capaces de dar grandes sumas de dinero, o porque tienen conexiones con aquellos que sí pueden darlas. Muchas veces se espera que los miembros de la junta directiva le pidan a sus amigos contribuciones, especialmente si están acostumbrados a donar grandes cantidades a causas de caridad. Es mucho más difícil decir no cuando su primo o socio de empresa le dice que hay una organización que él desea que usted apoye que cuando simplemente recibe una carta por correo.
• Otros métodos de solicitud. Hay otras posibilidades, generalmente impersonales, y otras sólo utilizables por organizaciones más grandes. Estas incluyen anuncios en los principales periódicos o en la radio y televisión; teletones o espectáculos en vivo con celebridades; eventos de caridad (cenas, presentaciones de orquestas, conciertos, etc., donde los servicios son donados y todos o casi todos los honorarios de admisión van para el patrocinio sin fines de lucro); y llamadas como éstas que son famosamente conducidas por la radio pública y estaciones de televisión para su propia recaudación de fondos. La recaudación de fondos mediante sitios web  que no está específicamente ligada a una campaña de correos electrónicos puede ser efectiva para organizaciones que atraen mucho tráfico en sus sitios web. Cartas organizacionales y publicaciones similares que van a una lista de partidarios y anuncios de servicio público (PSAs son espacios al aire gratuitos para grupos no lucrativos que la radio y la televisión que deben brindar bajo sus acuerdos de licencia.

Se puede usar cualquiera o una combinación de esos métodos. Muchas organizaciones, por ejemplo, combinan el correo directo y las llamadas telefónicas. Las llamadas generalmente aumentan la cantidad de contribuciones vía correo directo.

Decida los tiempos de las solicitudes. Ya hemos discutido la coordinación de tiempos para pedir las contribuciones para sus necesidades de corriente en efectivo, así como también las consideraciones sobre las épocas. Algunas organizaciones solicitan una vez al año, algunas dos o tres veces al año. Otras hacen pedidos a lo largo de todo el año. Usted tendrá que decidir qué funciona mejor  para su organización.

Una posibilidad es pensar cuáles son los peores tiempos para solicitar dinero. Si el mayor empleador de su comunidad cierra por período de vacaciones en Agosto, ese será un mal momento para enviar un correo de solicitud. Si muchos en la comunidad trabajan por estaciones – en construcción, en un hotel de esquí – entonces deberá coordinar los tiempos de pedido para cuando estén ganando un salario: pueden tener suficiente para donar en otras ocasiones, pero pueden sentirse indispuestos a hacerlo. El verano es generalmente una mala época para solicitar contribuciones, porque muchas personas toman sus vacaciones y están ahorrando dinero para asegurarse que puedan financiar sus actividades vacacionales y realizarlas durante ese período antes de que vuelvan a trabajar. Si usted es un miembro de la organización Vía Unida (United Way), no puede enviar una petición durante la campaña de Vía Unida (usualmente en Octubre o Noviembre.)

La otra característica de la coordinación de tiempos es fijar una fecha límite para completar las preparaciones para su solicitud, y tenerla lista a tiempo. Entre otras cosas, muchos contribuyentes llevan registro de sus contribuciones anuales, y esperan donar para causas específicas a tiempos específicos.  Si su petición para recaudar fondos se realiza a tiempos regulares, muchos donantes esperarán verla – la estarán esperando, de hecho – y eso incrementa las oportunidades para que ellos respondan.

Comunicar su petición. Verdaderamente llevar a cabo sus planes. Redactar su carta, armar su correspondencia, y llevar los correos pre-clasificados a la oficina postal (Consejo: es de ayuda si se primero contacta al administrador de correos, o a quien esté a cargo de correos masivos. Él le puede decir cuál es el mejor tiempo para su llegada, y ayudarle a dejar todo en orden para cuando usted llegue), enviar su pedido vía correo electrónico, hacer sus llamadas telefónicas, etc. 

Rastrear los resultados. Hay un número de preguntas que usted querrá contestar conforme el dinero empieza a llegar – o, más importante, si no llega – luego de su solicitud.

• ¿Cómo es el flujo?  Típicamente, el flujo de contribuciones llega a un pico en la segunda o tercera semana después de que se envió su correo, los niveles se mantienen por una semana o parecido, y luego cae bastante rápido. ¿Encuentra ese patrón en su caso? Comprender el patrón de retornos le dará alguna base para proyectar bien sus resultados antes de tenerlos todos.
• ¿Cuál es el porcentaje de personas contribuyendo? Si se envió un mensaje – ya sea por correo, teléfono, correo electrónico, o algún otro medio de comunicación – a 5,000 personas, ¿cuántas realmente contribuyeron?
• ¿Cuánto recibió, en comparación al costo de la petición? Ninguna recaudación de fondos es gratuita. Como mínimo, cuesta una cierta cantidad en términos de salarios para el equipo de trabajo. El tiempo gastado en reclutar voluntarios, planeamiento, montaje, etc. puede llevar a cientos o miles de dólares, dependiendo del tamaño y ámbito de la campaña. Los permisos para correos masivos tienen un costo, y un gran correo masivo puede implicar varios cientos de dólares, o aún más. La pregunta es si el retorno en contribuciones justifica el costo.
• ¿Las contribuciones de individuos específicos están aumentando, disminuyendo, o manteniéndose igual? ¿Está usted perdiendo la lealtad de sus partidarios, están ellos comprometiéndose más conforme pasa el tiempo?
• ¿Hay partes particulares de la comunidad o elementos particulares de la población que contribuyeron más generosamente?
• ¿Fue esta campaña más, menos o igualmente efectiva comparada con  las campañas en otros tiempos del año?

Las respuestas a estas y a preguntas similares le ayudarán a planear para futuras y exitosas recaudaciones de fondos en la comunidad.

Seguimiento. Después de que todo el dinero ha llegado o le fue garantizado, usted aún no ha terminado.

Hay muchos detalles que todavía deben ser atendidos.

• Enviar recordatorios y sobres de garantía. Cualquiera que garantizó su donativo por teléfono, en línea, o de otra forma debe recibir una carta de agradecimiento por su colaboración, recordándole la cantidad prometida, explicándole cómo hacer el cheque, y dándole cualquiera otra información que necesite para llevar a cabo su compromiso.  Usted también podría contar con un plan como segundo recordatorio luego de cierto tiempo sin no hubo una respuesta. (Pueden haber algunas personas que simplemente no donan lo que garantizaron, aunque probablemente sean unas pocas. No hay nada que usted pueda hacer al respecto – es sólo parte del mundo normal de la recaudación de fondos.)
• Agradecer a todos los que enviaron una contribución. Cada contribuyente– incluyendo a aquellos que honraron sus compromisos – deben recibir una carta dirigida personalmente (de nuevo, incluso un simple programa de software debe permitirle hacer esto fácilmente) agradeciéndole por su ayuda, especificando la cantidad (para propósitos fiscales), y diciéndoles algo importante sobre lo que están apoyando. (“Cada contribución por $20.00 hará posible para podamos alimentar a 10 niños por una semana.”)
• Asegurar que se registraron todos los detalles de cada contribución. Si usted está usando un software para la recaudación de fondos, eso significa que se están introduciendo todos los nuevos contribuyentes con la información y comentarios apropiados (mientras más información, mejor; esto le facilita personalizar su próximo pedido), y actualizando a todos los partidarios anteriores. Si usted está usando archivos en papel, necesitará hacer lo mismo, aunque sea mucho más trabajo.
• Limpiar sus archivos. Un criterio que muchos recaudadores de fondos usan es mantener a las personas en su registro por tres años sin contribución, ya sea que se trate de antiguos partidarios o de nombres nuevos. Después de tres años, usted puede asumir que ellos nunca más van a colaborar, y borrarlos. Usted también debe limpiar sus archivos de cualquiera que haya muerto, mudado, o que de otra forma ya no está disponible, y corregir cualquier cambio de información vital –dirección, teléfono, apellido (por cuestiones de matrimonio), etc. – que obtuvo de la campaña actual.  

Planear la próxima petición para la recaudación de fondos. Ahora que ha reunido toda la información de los pedidos para contribuciones comunitarias, es momento de empezar a planear la próxima. Use todo lo que aprendió de la última para hacer que la próxima sea más efectiva, y para aumentar el número de partidarios de su comunidad.

¿Cómo puede usted solicitar apoyo en especie?

Los recursos no monetarios pueden ayudar a su organización tal como lo hacen los recursos monetarios. Aquí está cómo empezar su campaña para colectar apoyo en especie:

Antes de comenzar

Durante una reunión de su organización, discuta sus necesidades de recursos no monetarios. Piense en solicitar apoyo en especie para reemplazar su gasto monetario actual. ¿Qué tipo de cosas puede usted pedir en vez de pagarlas?

Por ejemplo, en vez de gastar $50 al mes por enviar cosas vía fax en la fotocopiadora, ¿puede pedirle a una tienda suplidora de oficinas que done una máquina de fax que le sobre o que sea usada?  En vez de pagarle a un digitador para que le prepare una carta, ¿estaría el centro de estudios superiores de la comunidad de acuerdo en hacerlo por usted?

Planear cómo solicitar Apoyo En Especie

Planee cómo abordará a varios miembros de su comunidad y les pedirá recursos no monetarios. ¿Sus miembros tienen buenos contactos con empresas particulares, compañías, instituciones, o individuos? Equilibre los costos de su organización (cuánto tiempo y dinero gastará) con los riesgos y beneficios de la búsqueda (potenciales pérdidas o ganancias de recursos o buena voluntad). Si  los riesgos son demasiado grandes, revise su plan para solicitar menos. ¡Piense positiva y creativamente! Lo peor que alguien puede decirle es “¡No!” Aunque puede sentirse asustado al principio al pedirle donativos a corporaciones, de algunas maneras, buscar apoyo en especie es menos intimidante que pedir dinero. Al menos algunas empresas, corporaciones, u organizaciones más grandes están buscando pequeños grupos para ofrecer sus donaciones. ¿Por qué? Con frecuencia es una oportunidad de deducción de impuestos, y muestra su interés y generosidad hacia su comunidad anfitriona. Después de todo, si de todas formas van a realizar donaciones, ¿por qué no dárselas a usted?

Eche un vistazo a la Herramienta #2 en esta sección, el perfil de prospecto de un donante de apoyo en especie. Prepare esas hojas de trabajo antes de hacer su propuesta a los potenciales donantes, y estará mejor preparado y enfocado.

Fije metas claras para la campaña de su agrupación. Si usted no conoce hacia adonde se dirigen, ¡no podrá felicitarse a usted mismo cuando lo haya conseguido! Asigne personas específicas para solicitar a grupos particulares, en especial a aquellos que ya tienen contactos. Muchos de los apoyos en especie que reciba, vendrán de contactos locales. En otras palabras, el apoyo vendrá de las relaciones que usted ya ha establecido con personas de su comunidad. Si lo conocen y le tienen confianza, querrán apoyarlo. La moraleja es tomar el tiempo para desarrollar y cultivar ese tipo de relaciones, y hacerlas recíprocas. Todos se beneficiarán a la larga.

Mientras solicita

Su grupo va a querer discutir regularmente sobre el progreso en cuanto a recursos constructivos. Si su propuesta no funciona con un grupo particular, inténtela con alguien más. Dé seguimiento a sus triunfos y fracasos, y mida su progreso.

Después de solicitar

Cuando se reciba una donación en especie, ¡póngale un valor en dólares! Cuando su carta sea redactada por el centro de estudios superiores de la comunidad, estime lo que solía costarle cuando le pagaba al digitador. Tal vez él invertía 6 horas en la carta y le cobraba $180. Cuando el centro de estudios está de acuerdo en que su secretaria prepare la carta, usted ha hecho $180 – ¡al no tener que gastarlos del todo! Mantenga una contabilidad cuidadosa de los valores en dólares de sus solicitudes en especie. Esto será importante para su grupo cuando usted aplique para subvenciones y cuando compile sus registros financieros anuales. Use la Herramienta #1 al final de esta sección, la hoja de trabajo para dar seguimiento a las donaciones en especie. Asegúrese de que una persona en su grupo es responsable de crear esas hojas de trabajo cada mes, tabulando el valor total en dólares de las donaciones mensuales, y escribiendo notas de agradecimiento a sus donadores.

Muchos subsidios requieren que su grupo alce un cierto número de dólares coincidentes – ellos le darán $5,000 si usted puede ganarse $5,000 por cuenta propia. Con frecuencia, usted será capaz de contar con las donaciones en especie (a veces llamadas “soft money”) como una parte mínima de esta suma. Aún si sus aplicaciones de subsidios no piden dólares coincidentes, las contribuciones en especie son una demostración impresionante del apoyo comunitario a su grupo. Cuando los financiadores ven que las personas en su comunidad están dispuestas a donar servicios y bienes a su agrupación, ellos saben que su grupo cuenta con un fuerte apoyo local. Usted también está mostrando que su grupo se siente dueño de sí mismo y que está listo para manejar sus propios asuntos.

Cómo solicitar apoyo en especie

Antes de comenzar

___Discuta sus necesidades debido a la falta de recursos monetarios.

___Piense en solicitar apoyo en especie para reemplazar sus gastos en efectivo.

Planear cómo solicitar Apoyo En Especie

___Planee cómo abordará a los miembros de su comunidad y cómo les pedirá recursos no monetarios.

___Analice cuidadosamente cuánto tiempo y dinero gastará con la potencial pérdida o ganancia de recursos o buena voluntad. Si el riesgo es muy grande, revise su plan para solicitar menos.  

___¡Piense positiva y creativamente!

___Complete el perfil de prospecto de un donante de apoyo en especie antes de lanzar una propuesta a potenciales donantes para estar mejor preparado y enfocado.

___Fije metas claras para la campaña de su grupo.

Mientras solicita

___Discuta regularmente su progreso en cuanto a recursos constructivos.

___Dé seguimiento a sus triunfos y fracasos, y mida su progreso.

Después de solicitar

___Cuando usted reciba una donación en especie, ¡póngale un valor en dólares!

___Asegúrese de que una persona en su grupo es responsable de darle seguimiento a las donaciones en especie cada mes y de escribir notas de agradecimiento a sus donadores.

Herramienta #1: Hoja de trabajo para dar seguimiento a donaciones en especie:

Donaciones en especie para el mes de:____________________

Donante	Donación	Valor en Dólares	Persona/Contacto	¿Nota de agradecimiento enviada?

 

Ejemplo de Herramienta #1: Hoja de trabajo para dar seguimiento a donaciones en especie (una versión en blanco de esta forma para su uso, aparece bajo el encabezado de Herramientas):

Donaciones en especie: Octubre 1997

Donante	Donación	Valor en Dólares	Persona/Contacto	Envío de la nota de agradecimiento
Centro comunitario  de estudios superiores Cape Cod	Uso de la fotocopiadora para la correspondencia de Junio	$24.00 (200 copias de correspondencias de 4 páginas)	Srita. Roberta White	13/10/97 por Peter M.
Ferretería Sam	Pintura para el nuevo espacio de oficina	$54.00 (3 tarros de pintura)	Samuel Gold	27/10/97 por Sarah D.
Jamahl Wilson	Asistencia computacional (actualización del sistema operativo, protección contra antivirus instalada)	$100.00 (costo estimado por 2 horas pagadas a un consultor)	Jamahl Wilson	01/11/97 por Peter M.

 

Herramienta #2: Perfil de Prospecto del Donante de Apoyo En Especie

Nombre de la Organización: _______________________________________________________

Nombre del Proyecto: ____________________________________________________________

Perfil del Prospecto: _____________________________________________________________

Nombre: ______________________________________________________________________

Empresa: ______________________________________________________________________

Título:_____________________________ Teléfono: _________________________________

Relación con el Prospecto: ________________________________________________________

Patrones de

Donación Conocidos: ____________________________________________________________

Áreas de

Posible Interés: _________________________________________________________________

Donación

Sugerida: ______________________________________________________________________

Persona

Sugerida para Consulta: __________________________________________________________

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

•  ¿Qué es una Campaña para recaudar fondos?

• ¿Por qué su grupo debería realizar una campaña para recaudar fondos?

• ¿Cuándo debería su grupo realizar una campaña para recaudar fondos?

• ¿Cómo se debe planear e implementar una campaña para recaudar fondos de forma exitosa?

Antes de comenzar, reflexionemos sobre este pensamiento inicial:

"El dinero es neutral. Uno puede gastar su dinero en algo bueno o en algo malo. Por lo tanto, una organización democrática debería plantearse el objetivo de hacer mucho dinero, ya que elegirá gastarlo en algo bueno."

Esto lo expresó Joan Flanagan en una entrevista con Timothy Saasta, en la nota de Timothy Saasta, "Grass Roots Fund Raising" (The Grantsmanship Center News, Oct. - Dic., 1977). ¿Están de acuerdo? Ya sea que estén de acuerdo o no, en algún momento podrían encontrarse en la situación de necesitar recaudar fondos para  su grupo. La necesidad de recaudar dinero puede tenerlos sin dormir durante toda la noche, o puede resultar ser una experiencia magnífica para su grupo y para su comunidad. Definitivamente estamos a favor de la segunda opción. Entonces veamos si podemos mostrarles como hacerlo realidad.

¿Qué es una campaña para recaudar fondos?

Una campaña para recaudar fondos es una actividad realizada por un grupo con la finalidad de recaudar dinero para el grupo y sus programas. Las campañas para recaudar fondos usualmente requieren que el grupo brinde un producto, un servicio o un evento que les permita a otros contribuir con dinero. 

Ejemplos de este tipo de Campañas son las ventas de galletitas que realizan las Girl Scouts, lavado de autos, y carnavales comunitarios. En cada caso, el grupo cobra por un producto (galletitas), un servicio (lavado de autos) o un evento (carnaval).

Por supuesto, debemos tener en cuenta que hay campañas. Es decir, que existen colectas que recaudan únicamente el dinero suficiente para abastecer las alacenas de alimentos y existen mega-eventos de seis cifras y más. Aquí, las trataremos en la misma sección. Aunque el espíritu es el mismo, las actividades relacionadas con cada tipo de campaña para recaudar fondos son de alguna manera diferentes.

¿Por qué su grupo debería realizar una campaña para recaudar fondos?

Para recaudar dinero

Aunque llevar a cabo campañas para recaudar fondos brinda muchos beneficios diferentes, la meta fundamental de cualquier campaña para recaudar fondos es recaudar dinero. Y si uno está motivado, es posible recaudar mucho dinero en una campaña, hasta un millón de dólares y más (ver más adelante el ejemplo del estacionamiento). Su grupo puede no tener la necesidad, el deseo o los recursos para recaudar esa cantidad de dinero, pero aún así, apuntar alto puede ser útil.

En esta sección nos concentraremos en campañas para recaudar fondos de pequeñas a medianas, que son más apropiadas para la mayoría de los grupos con bases comunitarias a nivel local “grassroots”, que los eventos o campañas a gran escala. Pero incluso en este caso, y como anticipo a un tema posterior en esta sección, un criterio para su campaña podría ser recaudar la mayor cantidad de dinero en el menor tiempo posible. De lo contrario, su grupo podría convertirse en un grupo de campañas comunitarias para recaudar fondos de tiempo completo, en vez de un grupo de capacitación para jóvenes o un grupo de educación sanitaria o cualquier tipo de grupo del que realmente se es parte. No le dediquen tanta energía a su campaña de manera que no tengan tiempo de trabajar en los proyectos que realmente les son importantes. Recuerde que siempre se debe hacer las cosas en el orden correcto. 

Ejemplo: El festival de los pescadores

Una liga comunitaria se esforzó al máximo para la realización de su festival de los pescadores. Durante meses y meses el grupo gastó mucho tiempo y energía organizando un gran evento sofisticado para la comunidad. Aunque a los miembros de la comunidad les encantó asistir al festival, al final la liga apenas recaudó algo de dinero.  Terminaron gastando tanto para organizar el festival que luego de pagar todos los gastos obtuvieron muy pocas ganancias. Como evento comunitario fue un gran éxito, pero como Campaña para Recaudar Fondos, el festival fue un fracaso. Y el festival realmente agotó la energía de los miembros, energía que podrían haber usado trabajando en asuntos centrales para la liga.  

Pero por otro lado, recaudar dinero puede no ser su única finalidad. Una campaña para recaudar fondos exitosa puede hacer más que simplemente atraer dólares. Algunos otros objetivos pueden ser:

Para atraer nuevos miembros y voluntarios.

Ejemplo: Feria del cuidado preventivo de la salud

Su grupo decide realizar una muestra de cuidado preventivo de la salud como parte de la feria local del condado. Ustedes invitan a participar a muchos grupos de prevención diferentes. Cuando llegan los asistentes a la feria, compran refrescos, y otros artículos de su  puesto, se interiorizan con el tipo de trabajo que están realizando, se unen a su grupo y se inscriben como socios. Así también se pueden reforzar los vínculos con otros grupos de prevención.

Para concientizar a la población sobre su grupo y cómo funciona.

Ejemplo: El campeonato de bolos

Cuando el refugio de mujeres golpeadas realiza su campeonato anual de bolos, el refugio reparte información sobre sus programas en el boliche. Todos los que asisten al boliche terminan aprendiendo sobre el funcionamiento del refugio. El aprendizaje no termina necesariamente aquí; cuando el diario local anuncia que pronto se llevará a cabo el campeonato de bolos, también se puede comentar en el mismo artículo sobre el trabajo de su grupo.

Para mostrar a las fundaciones y corporaciones que su grupo cuenta con el apoyo de la comunidad.

Si ustedes esperan que otros paguen para solventar sus actividades, deben demostrar que están haciendo algo bien.

Ejemplo: Solicitar subvenciones

Cuando ustedes solicitan subvenciones de fundaciones y corporaciones, una recaudación local de fondos exitosa, brinda una prueba concreta de que su comunidad los respalda. Declaraciones como “quinientas personas asistieron a nuestra marcha de compromiso”, o “recaudamos $25,000 por nuestra cuenta" son muestras poderosas de que su comunidad se preocupa por su trabajo y de que los respaldará con su propio dinero.

Para brindarle a su grupo mayor independencia financiera y de programación.

Cuanto menos dependan de inversionistas externos, tendrán más independencia para establecer su propia agenda, y llevarla a cabo. Si ustedes están ganando su propio dinero, podrán abordar los temas que más les importan a su propio ritmo, a su manera, y sin preocuparse por otros que los controlen.  Éstas son las mayores ventajas.

Ejemplo: La liga educativa

Su liga educativa desea iniciar una campaña que promueva la lectura de los padres a sus hijos. ¿Cuál es la dificultad? Su grupo está solventado por una organización dedicada a programas de enriquecimiento de la música y el teatro. Si su grupo desea realizar la campaña para la lectura, los inversores podrían negarse, ya que la lectura no es una prioridad de inversión para ellos. Pero cuando ustedes ganan su propio dinero, lo pueden gastar de la manera que deseen!

¿Cuándo debería su grupo realizar una campaña para recaudar fondos?

Las Campañas para recaudar fondos pueden llevarse a cabo a lo largo de todo el año. ¿Existe un mejor momento? Sí, cuando el grupo necesita dinero para un proyecto, evento o programa específico. O cuando se está embarcando en una campaña educativa particular o para sumar socios. Por supuesto, se deben anticipar estas necesidades con bastante anterioridad, de manera que tengan tiempo suficiente para planear su campaña para recaudar fondos y de este modo las actividades de su programa contarán con los fondos y colaboradores necesarios.

Al elegir un momento específico, se aplican algunos principios del sentido común: Si su campaña para recaudar fondos se llevará a cabo al aire libre, realícenlo en una fecha en que el clima sea templado, (a menos que sea un evento del estilo de carnaval de invierno). Si están recaudando dinero para uniformes para la banda, asegúrense de que los miembros de la banda estén cerca para ayudarlos. Si están recaudando fondos para combatir una enfermedad, no compitan con otras campañas relacionadas con la salud que hayan sido programadas con anterioridad. Y aunque las personas son a menudo donantes más generosos durante las fiestas navideñas, también suelen tener menos tiempo para asistir a eventos; en esta ocasión es cuando podrían preferir recaudar dinero a través del correo.

Ejemplo: Un nuevo patio de juegos para niños

Un pueblo pagó su nuevo patio de juegos para niños con un paseo primaveral de un día por los jardines más hermosos de los residentes. El paseo en realidad se planeó durante el otoño, pero se llevó a cabo durante la temporada primaveral, en Mayo. Las personas compraron un boleto y recibieron un mapa con la ubicación de los jardines en su pueblo. Durante el día, los residentes se la pasaron manejando y visitando los jardines del otro.  La campaña obtuvo casi 100% de ganancias y todo el dinero fue destinado directamente a comprar accesorios para el patio de juegos. (Este es además un buen ejemplo de como recaudar dinero usando los recursos con los que ya cuenta la comunidad).

Realizar una campaña para recaudar fondos por única vez está bien, pero si su grupo descubre una idea exitosa, puede considerar la posibilidad de realizar el evento anualmente. Muchos grupos llevan a cabo eventos para recaudar fondos para proyectos específicos y además refuerzan su presupuesto anual con una campaña para recaudar fondos por año. Ustedes pueden hacerlo también.

¿Cómo se debe planear y realizar una campaña para recaudar fondos de forma exitosa?

Nosotros recomendamos empezar teniendo en cuenta los aspectos generales. Esto significa analizar (o volver a analizar) cuáles son los objetivos generales de la organización. Pregúntense: "¿A qué nos dedicamos? ¿Qué queremos lograr realmente?" Si ustedes tienen una idea fuerte de la identidad y el propósito de la organización, entonces sabremos qué lugar ocupa el aspecto financiero.

Una vez que se consideraron los aspectos generales, ya se está listo para avanzar. Iremos paso a paso.

Establezca o clarifique los objetivos financieros generales

¿Cuáles son sus objetivos financieros? ¿Y cómo se vinculan con los objetivos más generales de la organización? Uno puede desear expandirse hasta determinado punto, o quizás crecer tanto como se pueda. Cualquiera que sea el caso, deberán aumentar su presupuesto y probablemente también sus ganancias.

Pero quizás ustedes prefieran deliberadamente mantenerse pequeños o quizás realizar todo el trabajo que sea posible sin recaudar dinero. Esta es una elección válida, que a veces también puede resultar preferible. El punto es que es una elección, basada en sus creencias particulares y en su situación en particular. Y su elección es importante, ya que determinará si se recaudará dinero y de qué manera. Una vez que los objetivos estén establecidos y clarificados, y si decidieron que realmente necesitan recaudar una determinada cantidad de dinero, entonces es momento de empezar a pensar en un evento para recaudar fondos.

Establezca sus objetivos para esta campaña para recaudar fondos

Para empezar, ¿qué lugar ocupa su campaña para recaudar fondos en los proyectos generales? Su campaña para recaudar fondos será parte de su plan financiero, pero probablemente no será la única. Ustedes quizás busquen obtener recursos de otras maneras, a través de subvenciones, 

por ejemplo, o a través de donaciones o servicios en especie. Entonces pregúntense: ¿Qué porcentaje de nuestro presupuesto total debería provenir de campañas para recaudar fondos? ¿Y cuál es la meta razonable para este evento de recaudación fondos en particular?

Aquí les presentamos dos ejemplos que ilustran este punto:

Publicar un Boletín Informativo

Algunos vecinos preocupados por la comunidad decidieron publicar un Boletín Informativo Barrial  en una localidad suburbana de aproximadamente 2000 personas. Calcularon que podrían imprimir 3 o 4 ediciones por año por menos de $1000 y repartirlas usando voluntarios en cada calle.  Entonces todo lo que necesitaban era $1000 por año. Pudieron recaudar este dinero simplemente publicando avisos donde solicitaban donaciones.  Ese fue el alcance de esa campaña para recaudar fondos; Este proyecto no requirió la realización de eventos especiales para recaudar fondos. Pero comparemos este ejemplo con el siguiente:

Comprar un terreno para parqueo comunitario

En Santa Bárbara, California, durante muchos años los residentes habían podido estacionar libremente en un terreno de 28 hectáreas.  Pero en realidad, el terreno era de propiedad privada, y entonces se había puesto a la venta. La comunidad pensó en comprar el terreno, pero el valor del mismo era de $3,5 millones, y el plazo era en 10 semanas. Sin embargo, los residentes se pusieron a trabajar, en un esfuerzo extremo. Implementaron cenas comunitarias, beneficencia, carreras benéficas, lectura de poesías, puestos en concesión, niños vendiendo jugo en los cruces de calles, mesas frente a los negocios, los ahorros familiares, y todo lo que se les ocurrió. En 10 semanas, recaudaron $2,5 millones; y con la ayuda de una donación del condado de $1 millón, lograron su objetivo. Fue una campaña para recaudar fondos con múltiples métodos, a lo grande, bajo mucha presión. Y fue exitosa; así se puede lograrse.

Las metas de su propia campaña para recaudar fondos pueden estar en un nivel intermedio; pero conocer exactamente cuáles son las metas será de gran ayuda. Cumplirá un rol importante al determinar qué tipo de campaña realizar, y cuánto trabajo y qué tipo de trabajo se necesitará para lograr que sea exitosa.

Una vez que decidieron cuáles son las metas de su campaña, deben tener en cuenta los siguientes puntos. Las respuestas que le den a éstos los ayudarán a avanzar con su trabajo.

• ¿Cuánta inversión, o dinero inicial, necesitará el grupo para prepararse para el evento? Con frecuencia, el grupo necesitará gastar dinero para recaudar dinero. ¿De dónde provendrá este dinero? ¿Ahorros, un préstamo, ventas anticipadas? ¿Alguna otra opción?
• ¿Cuáles serán los gastos totales de la campaña? ¿Cuánto dinero se necesitará para al menos cubrir los gastos? Sería conveniente establecer en una suma necesaria para cubrir los gastos así como la suma que tienen como objetivo ganar.
• ¿Quién se encargará de manejar y registrar el dinero que entra y el que sale? ¿Se necesita una cuenta bancaria separada para el evento? ¿Su grupo, cuenta con un tesorero, o un encargado de finanzas? (de no ser así, deberían designar a una persona específica para que se encargue de esta tarea.)

Elija el evento para recaudar fondos

No existe una campaña para recaudar fondos “perfecta” o “infalible”. Entonces ¿cuál es el criterio a seguir al momento de elegir la correcta?

Aquí les presentamos un punto de vista: Joan Flanagan, experta en campañas para recaudar fondos reconocida en los Estados Unidos, sugiere que al principio uno debería apuntar a un evento que brinde un alto nivel de ganancias y que represente un bajo nivel de gastos generales. Ella recomienda llevar a cabo un evento que se acerque lo más posible al 100 % de ganancias. Vender artículos que no les costaron nada, o casi nada, es una manera de maximizar las ganancias. El paseo por los jardines del ejemplo anterior entra dentro de esta categoría.

A continuación encontrarán algunos ejemplos famosos de ventas para recaudar dinero con un alto grado de ganancias:

Ventas de garaje	Venta de pasteles
Venta de plantas	Café o te (con disertantes)
Venta de libros usados	Sorteos (de artículos donados)
Casas embrujadas en Halloween	Proyección de películas
Cenas comunitarias	Lavado de autos
Torneos deportivos
Aportes o subastas de celebridades
Caminatas, Carreras, o "maratones," (donde los corredores [o comensales, o bailarines...] reciben donaciones	Revistas publicitarias (donde las empresas publican avisos en una revista que contiene principalmente otros avisos)

Encontrarán más detalles sobre cómo llevar a cabo la mayoría de los eventos mencionados anteriormente en el libro de  Joan Flanagan “The Grass Roots Fundraising Book”.

Sin embargo, tengan en cuenta que recaudar dinero puede no ser la única meta de su campaña. Es decir, que es recomendable elegir una campaña para recaudar fondos que se ajuste a sus propios objetivos, habilidades e intereses. Y es mejor si su campaña también está vinculada con las necesidades y la situación de su comunidad. Por lo tanto aquí tienen otras preguntas que ustedes y su grupo pueden tener en cuenta al tomar la decisión:

Preguntas sobre mi comunidad

• ¿Qué necesita la comunidad? ¿De qué manera nuestro proyecto satisface esa necesidad?
• ¿Quién se beneficia con este proyecto? ¿Quién podría arriesgarse a  perder algo?
• ¿Habrá oposición a las actividades de la campaña? ¿Por parte de quién?
• ¿Necesitamos ayuda externa al grupo?
• ¿Recaudaremos fondos solos o junto con otros grupos comunitarios? ¿Cuáles?

Preguntas sobre ustedes y su grupo

• ¿Quién está disponible para realizar la campaña? ¿A quién pueden dirigirse?
• ¿Con cuánto tiempo cuentan? ¿Existe un plazo o término? ¿Es necesario haber terminado la campaña para recaudar fondos en un mes, o en un par de meses? ¿O no existe un plazo en particular?
• ¿Qué otros recursos tienen disponibles? Aquí podemos incluir recursos materiales, contactos personales y profesionales, inversión inicial y conocimientos técnicos, en caso de ser necesarios.
• ¿Cuáles serán los beneficios no económicos de la campaña? Por ejemplo:
  • ¿Podría este proyecto atraer nuevos integrantes para nuestro grupo?
  • ¿Podría este proyecto formar nuevos líderes para nuestro grupo?
  • ¿Podría este proyecto acercarnos a nuevos compañeros con quienes trabajar?
  • ¿Podría este proyecto enseñarnos nuevas habilidades?
  • ¿Esta campaña representará una buena publicidad para nosotros?
  • ¿Esta campaña representará un desafío interesante?
  • ¿Cómo nos hará sentir este evento con respecto a nuestro grupo?
  • ¿Cómo hará que otros se sientan con respecto a nosotros?
• Finalmente, y por sobre todas las cosas, ¿Qué le interesa verdaderamente a ustedes y a sus grupos? Como mínimo, ¿qué pueden respaldar? Mejor aún, ¿qué les resulta divertido? Ya que si es divertido para ustedes, probablemente también lo sea para otros que participen, y viceversa.

Esto les puede parecer una larga lista de preguntas, y estamos de acuerdo con que es así. Pero también creemos que tomarse el tiempo de analizarlas y encontrarles una respuesta a la larga dará sus frutos.

Seleccione colaboradores potenciales

En el ámbito de la música, un “solo” puede resultar asombrosamente hermoso, pero una campaña para recaudar fondos no es una tarea solitaria. Probablemente, querrán ayuda. Probablemente, la necesitarán.

Existen dos tipos de ayuda que tenemos en mente. La primera es la de aquellas personas que los ayudarán a planificar y llevar a cabo el evento propiamente dicho. En cuanto a la planificación, las campañas de recaudación casi siempre resultan mejor y más divertidas cuando son el fruto de un esfuerzo grupal. Se pueden generar más ideas, se puede distribuir más el trabajo, y cada miembro del grupo puede acercar muchos más miembros a la red.

En cuanto a la ejecución, seguramente necesitan ayudantes para el día del evento. Si se va a realizar un lavado de autos, probablemente no quieren lavar solos todos los autos, a menos que estén dispuestos a terminar muy mojados y agotados. En general, si preguntan, pueden encontrar a personas que estarían dispuestas (y a veces más que dispuestas) a recibir las entradas, sentarse en un puesto, servir la comida, e incluso limpiar cuando todo termine.

El segundo tipo de ayuda proviene de posibles donantes. Probablemente los miembros de su propia organización sean los primeros de la lista, de la misma manera en que una empresa inteligente apunta a sus clientes anteriores. Probablemente también quieren promocionar el evento hacia la comunidad en general, o al menos hacia algunas partes de la comunidad. Las preguntas clave son: ¿Cómo pueden explicarles su proyecto a los posibles colaboradores? ¿Qué hará que deseen ayudarlos? En realidad estos son grandes temas; pero encontrarán más detalles sobre los mecanismos para implementarlos.

Finalmente, probablemente quieran seleccionar algún pez gordo, como pueden ser los posibles grandes donantes. ¿Conocen personas que estarían dispuestas a dar mucho dinero? O ¿Conocen personas que conozcan a estas personas? En ese caso, consideren la posibilidad de contactarlos por adelantado.

¿Por qué deberían hacer eso y cómo? El recuadro siguiente quizás les de algunas pistas.

Contactar a un gran donante

Un objetivo de su campaña es juntar eficientemente la mayor cantidad de dinero posible, por lo tanto, piensen en personas que podrían ser grandes donantes para su causa. Estos donantes pueden brindarles un apoyo inicial para su evento, quizás también un apoyo constante. Deberán tomarse un tiempo para identificar a estas personas y deberán preparar muy cuidadosamente su discurso de venta; pero a la larga puede ahorrarles tiempo y esfuerzo.  Piensen en la diferencia entre contactar una persona que decide donar $500 y vender 500 rifas a $1 cada una.  ¡Es mucho tiempo y son muchas rifas!

Entonces entre los miembros del grupo aporten ideas sobre quién podría dar una gran donación.  Luego realicen una cita para encontrarse con esa persona frente a frente. (Las llamadas telefónicas y las cartas no son tan efectivas como una presentación en persona, aunque pueden acompañarla y ser favorables.) Antes de la reunión, practiquen su presentación frente a otros, para sentirse cómodos y confiados al ingresar.

De ser posible, hablen con estos grandes donantes incluso antes de iniciar la campaña pública.  Pueden contarle a sus donantes detalles sobre sus proyectos, por qué los contactaron y por qué el proyecto encaja naturalmente con los intereses del donante. (Intentar convencer a una persona hostil no es una buena manera de invertir su tiempo, ¡por esta razón es que han aportado ideas cuidadosamente con anticipación!) Díganles a los posibles donantes que recurrieron a ellos en ese momento, antes de iniciar la campaña pública, y sugiéranles que consideren la posibilidad de hacer una donación importante, que demuestre su liderazgo y compromiso.  Tengan en mente una cifra planeada que apunte alto pero que se encuentre al alcance del donante.  No se olviden mencionar de qué manera se reconocerá la generosidad del donante.

De acuerdo con esto, planeen por anticipado ese reconocimiento. ¿Harán una lista de los grandes donantes en el material de publicidad? ¿Crearán una “pared de honor” con sus nombres inscriptos en el edificio que ayudaron a pagar? Pedir a los donantes dinero para pagar algo en particular puede motivarlos para que sean más generosos en su donación, por ejemplo, los organizadores de un campamento de verano para niños de la ciudad podrían decirles a los donantes que una donación de $500 servirá para enviar a un niño al campamento durante dos semanas. Incluso pueden mostrarle una fotografía del niño en particular que se vería beneficiado con esta donación, o prever que el niño le escriba una carta al donante. ¡Aquí pueden usar su creatividad!

Organice y planifique el evento

 Para agregar algunos datos específicos para las campañas de recaudación de fondos:

• Cuando el grupo planee el evento, no olviden que el objetivo es recaudar fondos. Y minimicen los gastos en la preparación; pueden hacer esto solicitando materiales y trabajo donados.
• En el evento, intenten que el esfuerzo rinda el doble, es decir se pueden matar dos pájaros de un tiro. Si están llevando a cabo una venta de plantas, vendan prendedores y camisetas promocionando su grupo. O vendan rifas en una cena comunitaria ¡Pero asegúrense de que sus ventas cubran los gastos!
• No limiten la duplicación de este esfuerzo a ganar dinero. Intenten realizar un registro de quienes asisten al evento, tengan una hoja donde registrarse u ofrezcan un premio con la entrada para el cual se requiera que las personas se inscriban. Estas personas son los colaboradores del grupo, o al menos son posibles colaboradores. Pueden continuar trabajando con ellos después y alentarlos para que se conviertan en miembros activos.
• Asegúrense de tener suficiente información sobre su grupo para entregar -folletos, credenciales de socios, anuncios de los próximos eventos. (Algunos grupos tienen un portafolio con materiales empacados, de esta manera están siempre listos para hacer publicidad.)
• ¡Documenten su evento para el público!  Inviten a que asista la prensa local, saquen fotos. Esto les dará algo concreto que mostrarle a los donantes en el futuro e incluso algo que agregar en el boletín informativo del grupo.
• Y guarden un cuidadoso registro de todas las personas que ayudaron a su grupo, una vez que la campaña para recaudar fondos haya terminado querrán agradecerles.

Para complementar estos puntos, a continuación tienen una lista de control: Joan Flanagan sugiere que deben tener lo siguiente para realizar su evento. ¿Les parece que tiene lógica?

Lista de control para un evento de recaudación de fondos

Notificar a la policía o  al destacamento policial	Seguro
Dinero en efectivo para dar vuelto	Caja (para el dinero)
Talonarios de recibo	Credenciales/gafetes
Información sobre su organización	Lista para registrarse
Boletines informativos actuales o volantes	Cartelera
Credenciales de membresías	Lapiceros
Material de promoción-- prendedores, camisetas, etc.	Marcadores
Anuncios escritos de su próxima reunión o evento	Cinta
Equipo de Primeros Auxilios	Aspirinas
Números telefónicos para contactar personas especiales	Reloj
Un mandadero para emergencias y objetos perdidos	Calzado cómodo
Números de emergencia (Policía, bomberos, etc.)
Paciencia, tacto, imaginación – y ¡buen sentido del humor!

 

Repase el evento una vez que termine

• Redacten notas de agradecimiento a todos los donantes. Esto demuestra cuanto apreciaron sus donaciones y los mantiene en buen contacto con sus colaboradores.
• No se olviden hacer lo mismo para sus trabajadores y voluntarios.
• Conserven toda la información importante sobre los donantes en un programa de computación o en una ficha. Aquí pueden incluir nombre, dirección, número de teléfono, ocupación, conexión con su grupo, donaciones previas, contactos realizados e historia de la donación.
• Comiencen estableciendo de qué manera reconocerán a los grandes donantes, como se planteó en el Paso Nº 4 anterior.

Nota: Un reconocimiento visible no está limitado a los grandes contribuyentes. Por ejemplo, un grupo en Kansas quería construir una senda peatonal comunitaria. Les pidieron a los donantes que compraran un “tramo de la senda”, por $25 podían comprar un tramo de senda de 1,8 m. El grupo también les prometió a sus donantes “Serán reconocidos en una placa que se colocará en el parque”.

• Finalmente, luego de la campaña para recaudar fondos, hablen con los miembros del grupo sobre el evento y sus resultados. ¿Consiguieron la cantidad de dinero que pretendían? ¿El grupo adquirió una mejor reputación, más líderes, nuevos aliados? ¿Qué más debe repasarse?  Una vez que hayan realizado la revisión, con suerte, será momento para celebrar y recibir unas merecidas felicitaciones.

Pero asegúrense de aprovechar esta ocasión especial para decidir qué les gustó y qué no les gustó acerca de la campaña. La próxima vez tendrán la oportunidad de crecer y mejorar. ¿Qué cambiarían para la próxima vez? Y ¿cuándo será la próxima vez?

___Conocen lo que es una campaña para recaudar fondos

___Entienden por qué su grupo debería  llevar a cabo una campaña para recaudar fondos

___Saben en qué momento su grupo debería llevar a cabo una campaña para recaudar fondos

___Saben como deberían planear y llevar a cabo una campaña para recaudar fondos exitosa

___Saben cómo usar un organizador de eventos comunitarios

___Exploraron las posibilidades

___Seleccionaron el evento

___Designaron al director del evento

___Establecieron un sistema de comités

___Formaron un comité de dirección

___Definieron las tareas del comité

___Detallaron el presupuesto

___Desarrollaron el cronograma

___Reclutaron voluntarios

___Limpiaron después del evento y dieron las gracias

___Realizaron una evaluación.

Ejemplo # 1: El Festival Internacional del Zucchini

Muchas personas han compartido la responsabilidad de los festivales del zucchini en Harrisville, New Hampshire, pero la idea inicial surgió de Chick y Pat Colony.

En la siguiente filmación, ellos comentan cómo llegó a realizarse.

"Me preguntaba cómo lo armamos. Para empezar, los zucchinis son como una especie de broma agrícola aquí. Es decir, todo el que tiene un jardín en New England tiene este problema de no saber qué hacer con estas cosas que crecen tan rápido. Bien, a mi esposa Pat y a mi se nos ocurrió que deberíamos celebrar este fenómeno de alguna manera. Parecía ser naturalmente divertido, y parecía ser una linda idea celebrar este absurdo y pasar un buen momento. De alguna manera fantaseábamos con este festival, sin pensar en ningún momento que podría convertirse en realidad.

A todos les parecía gustar la idea. Nadie se lo tomó demasiado en serio. De ser una broma creció hasta convertirse en algo que realmente parecía posible de realizar. Nunca se nos ocurrió un motivo para hacerlo. Tenía que haber una causa, creo, hacerlo simplemente por divertirnos sería inútil. Por lo tanto, necesitaba tener un objetivo.

Y entonces apareció la causa. Antioch-New England (una escuela de postgrado especializada en capacitación para asesoramiento y psicoterapia) se mudó de Vermont a Harrisville. Y mientras estaban aquí, uno de los proyectos que iniciaron fue abrir un jardín de infantes, un jardín de infantes privado.  Recaudar fondos había sido un problema constante para ellos, porque nunca habían podido generar mucho dinero. Hablamos con alguien que estaba bastante involucrado con la escuela. Le dijimos, mira, ¿estaría la escuela interesada en realizar un gran evento de recaudación? Ella dijo que creía que sí.  Yo diría que la primera reunión fue una especie de reunión espiritual, ya sabes, uno habla de la idea, y recibe muchas risas.

En el acto, aparecieron la mayoría de los temas. Es fácil decir cuáles son las tareas. Fue un poco más complicado lograr asignarlas y que se hicieran. De alguna manera elegimos a las personas que podrían estar a cargo de cada cosa diferente, como material promocional, publicidad, coordinación con la municipalidad. La organización central se llamó Zucchini Central. Todo era un poco en broma. Éramos quizás ocho, entre ocho y doce personas, diría. Trabajábamos independientemente; no había mucho que hacer, concretamente. Sabíamos que el verdadero trabajo comenzaría recién la semana previa al evento.  Lo que queríamos era contener a todo el mundo y entonces concentrarnos en el mismo día. En realidad hicimos comunicados de prensa y algunas otras cosas. No intentamos hacer demasiado, aunque los medios de comunicación se entusiasmaron mucho. Ya estábamos vendiendo camisetas quizás un mes antes del festival. Yo elegí hacer los prendedores. Cada uno simplemente hacía lo que quería hacer.

Les cobrábamos a las personas para entrar,  pero no queríamos que la gente estuviera manejando dinero por todos lados. Entonces pensamos que sería un ingrediente más para nuestra festividad tener dinero de juguete, y se nos ocurrió la idea de usar lo que llamamos “zukes” y “gadzukes”, y creo que funcionó. En realidad eran fichas de póquer.

Hubo un grupo de preparación que trabajó un poco la noche anterior. Pero sinceramente, hasta que comenzó no teníamos idea de como sería. Y fue muy emocionante. Probablemente tres o cuatro mil personas vinieron y se fueron. Un montón de personas usando joyas de zucchinis, vestidas como zucchinis, participaban en concursos, todos participaron de alguna manera. Tuvimos que cerrarlo a la fuerza a las cuatro en punto.

En el cesto de desperdicios se acumulaba todo el dinero. Nadie tenía idea si estábamos ganando dinero o no, aunque parecía haber bastante circulando. Sumamos alrededor de nueve mil en bruto, creo. Y ganamos aproximadamente la mitad de eso, y fue más dinero de lo que habían podido recaudar en todos sus eventos a lo largo de un año. Lo divertido fue que para Pat y para mí, el evento resultó casi exactamente como lo habíamos visualizado. Funcionó tan bien como esperábamos.  Y fue realmente sorprendente."

Adaptado de “Local heroes” (Héroes locales), de Bill Berkowitz. Usado con autorización.

Ejemplo # 2: Hoja de planificación para una Campaña de Recaudación de Fondos

A continuación encontrarán una hoja de planificación para una Campaña de Recaudación de Fondos, completada para una campaña hipotética, el Festival del Zucchini, de modo que tengan una idea de cómo planificar su propio evento. En la Sección Herramientas podrán encontrar esta misma hoja en blanco lista para usar.

Hoja de planificación para una Campaña de Recaudación de Fondos

Campaña para Recaudar Fondos: Festival Internacional del Zuccini

Establecer la meta económica. ¿Cuánto dinero esperan recaudar?

Aproximadamente $ 8.000

Establecer otros objetivos para su grupo:

Modos de usar los zucchinis omnipresentes Atraer la atención a la ciudad Dar a conocer la escuela Antioch-New England Pasar un buen momento

Elegir la mejor campaña para recaudar fondos para su comunidad:

Festival del Zucchini, porque los zucchinis están en todas partes

Establecer la fecha para el evento:

25 de Mayo

Resaltar las tareas que se necesitan realizar:

Obtener el permiso de la municipalidad Contactar a los medios de comunicación Limpiar el área del festival Levantar carpas Organizar competencias Presupuesto

¿Quien será responsable de cada tarea?

Chick--organizador de la competencia Diane--coordinación con la ciudad Don--tesorero Clarissa--organizadora del evento Pat--secretaria

Aportar ideas sobre posibles donantes y colaboradores:

Granjeros Personas de la comunidad Medios de comunicación

Herramienta Nº 1: Organizador de eventos comunitarios

Esta herramienta destaca 12 pasos básicos a seguir cuando se selecciona, organiza y lleva a cabo un evento comunitario como por ejemplo una Campaña para recaudar fondos. Adapte estos pasos para que reflejen sus propias ideas y las necesidades especiales de su evento.

Organizador de eventos comunitarios

Paso 1: Explore las posibilidades

Paso 2: Seleccione el evento

Paso 3: Nombre al director del evento

Paso 4: Establezca un sistema de comités

Paso 5: Forme un comité de dirección

Paso 6: Defina las tareas del comité

Paso 7: Detalle el presupuesto

Paso 8: Desarrolle un cronograma

Paso 9: Reclute voluntarios

Paso 10: ¡Hágalo!

Paso 11: Limpie y agradezca

Paso 12: Realice una evaluación

Herramienta N º 2: Hoja de planificación para una campaña de recaudación de fondos

Esta hoja los ayudará a planificar su campaña para recaudar fondos, ya que lo guiará para seguir los principales pasos que hay que tomar para organizarlo. Use esta planilla como una herramienta básica para establecer sus objetivos, decidir qué tipo de campaña para recaudar fondos se ajusta mejor a sus necesidades y quién puede colaborar con ésta.

Hoja de planificación para una campaña de recaudación fondos

Campaña para recaudar fondos:

Establecer la meta económica. ¿Cuanto dinero esperan recaudar?

Establecer otros objetivos para su grupo:

Elegir la mejor campaña para su comunidad:

Establecer la fecha para el evento:

Resaltar las tareas que necesitan realizar:

¿Quién será responsable de cada tarea?

Aportar ideas sobre posibles donantes y colaboradores
 

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son los aportes de terceros?

• ¿Cuáles son las ventajas de buscar aportes de terceros?

• ¿Cuáles son las desventajas de buscar aportes de terceros?

• ¿Quién es elegible para financiamiento de terceros?

• ¿Cómo preparar a su organización para volverse una proveedora aprobada?

Es la hora de la verdad en el Centro Comunitario de Salud (CCS). Bebés, acompañados por sus padres, están esperando por sus vacunas gratuitas. Otros dos niños están corriendo alrededor de la sala de espera, jugando a “La Guerra de las Galaxias” para matar el tiempo hasta que puedan ser examinados – sin cargo para sus familias – por dislexia como parte de un proceso de evaluación fundamental. Un hombre mayor mira mientras su mujer recibe su chequeo diario de presión. Su turno es el siguiente. En la oficina de atrás, junto a la puerta de las clases gratuitas de Formación Paternal, varios adolescentes participan de un encuentro juvenil de Alcohólicos Anónimos. Escaleras arriba, sesiones gratuitas  grupales e individuales de psicoterapia llenan todo el espacio disponible.

Muy pocos miembros de la comunidad que llegan al Centro pagan el precio total por la atención que reciben. ¿Cómo puede el Centro financiar la asistencia a toda esta gente? A través de aportes de terceros, por supuesto, el CCS no podría sobrevivir sin ellos.

¿Qué son los aportes de terceros?

En este Capítulo de la Caja de Herramientas trata sobre encontrar vías para mantener a su organización o iniciativa en el largo plazo. Un modo de lograr esto es volviéndose elegible para adquirir aportes para sus servicios de "terceros" - alguien que no sea su organización (a través de sus subsidios o recolección de fondos, etc.) o la persona que recibe sus servicios.

Bajo un acuerdo de pagos de terceros, su organización provee servicios – a menudo médicos, de rehabilitación, educativos o psicológicos - a un individuo, y es pagado por una compañía de seguros, una organización de sostenimiento de la salud, Medicare o Medicaid, un sistema escolar, una agencia estatal o alguna otra entidad que necesita o pagará por los servicios para ese individuo. El precio por estos servicios es a menudo, aunque no siempre, preestablecido por el aportante (o al menos negociado por el aportante de antemano), y usualmente se basa en un precio estimado o promedio para un profesional particular trabajando la cantidad de tiempo que el servicio normalmente requiere.

¿Cuáles son las ventajas de buscar aportes de terceros?

Hay un número de razones por las cuales una organización podría beneficiarse de poder percibir aportes de terceros por sus servicios.

• Una habilidad mejorada para proveer servicios: Pagando por aquellos que no podrían hacerlo por ellos mismos, los pagos de terceros hacen posible que una organización asista a la gente con menores ingresos sin tener que perder dinero mediante una escala de pagos diferenciales y absorbiendo la diferencia entre lo que el servicio cuesta y lo que ellos pueden pagar, ni teniendo que cobrarles más que lo que puedan pagar.
• Más posibilidad de que aquellos con necesidades busquen asistencia: Si la gente sabe que su seguro o alguna otra fuente abonará, con más facilidad buscarán lo que necesitan, de modo que usted tendrá más chances de poder trabajar con aquellos que más necesitan de sus servicios. Los pagos de terceros le dan acceso a una amplia fuente de participantes potenciales que sólo utilizarán los servicios que sus seguros cubran.
• Un incremento en el control de la organización sobre sus finanzas: Si todo está en orden de antemano (tanto sus papeles y lo que sea que la burocracia requiera), se sabe exactamente cuánto la organización recibirá por cada unidad de servicio (una hora, un tratamiento, un examen...lo que sea que se provea), y se puede estar seguro de recibir el pago. Eso mejora su flujo de dinero y le da más control sobre sus finanzas.
• Una oportunidad para sumar personal y mejorar la infraestructura: Una oportunidad para convertirse en un proveedor aprobado para pagos de terceros puede ser una oportunidad para mejorar su organización mediante la incorporación de más personal capacitado y la mejora en su infraestructura y procedimientos.
• Credibilidad incrementada: Ser un proveedor de terceros puede incrementar su credibilidad entre la comunidad y sus financistas y otras organizaciones.

¿Cuáles son las desventajas de buscar aportes de terceros?

Junto con las notables ventajas de los aportes de terceros hay algunas desventajas importantes. Es importante equilibrar ambas consideraciones antes de tomar la decisión de recibir aportes de terceros para su organización. ¿Vale la pena el dinero por la molestia extra? ¿Hay chance de que su organización pierda la brújula y comience a hacer cosas contrarias a su filosofía? Toda organización debe responder a estas cuestiones y considerar las siguientes y otras desventajas al decidir si se utilizan aportes de terceros.

• Mayor mantenimiento de registro de tiempo: El mantenimiento de registros y otros requerimientos del financiamiento de terceros pude consumir una amplia cantidad de tiempo por parte de su personal. ¿Puede su organización solventar este tiempo, y vale la pena el esfuerzo?
• Mayor burocracia: Especialmente cuando el tercero es una entidad pública, puede contar con una enorme burocracia con la cual lidiar. En general, cuanto mayor la burocracia, más compleja y dificultoso se vuelve el papelerío, mayor el tiempo que toma hacer cualquier cosa y mayor la frustración para su organización.
• Un segmento administrativo extra: Los aportes de terceros pueden sumar un segmento administrativo y volver la vida un poco más dura para todos en la organización.
• El peligro de las decisiones motivadas por el dinero más que por la misión: Siempre existe el peligro que la búsqueda de aportes de terceros llevarán a la organización a tomar decisiones que no estén motivadas por su filosofía y su misión. Es importante recordar que la búsqueda de dinero debería estar motivada por la filosofía y la misión de la organización, y no al revés.
• Discriminación hacia aquellos sin cobertura: En la misma línea, los aportes de terceros pueden llevar a la organización a no ofrecer servicios, o sólo los  servicios mínimos a aquellos que no puedan pagar y no estén cubiertos por terceros.

¿Quién es elegible para el financiamiento de terceros?

Para volverse elegibles para recibir aportes de terceros, se debe tener un cierto tipo de organización y cumplir con ciertas condiciones. Éstas varían en cierta medida de financista a financista pero, en general, cubren cuatro áreas: servicios, personal, infraestructura (vgr. su espacio físico), y la administración de la organización. Hay a menudo otros requisitos de elegibilidad también:

Servicios elegibles

Aunque pueda parecer obvio, el primer paso para convertirse en elegible para aportes de terceros es estar seguro de que se ofrecen servicios que son cubiertos por terceros.

Entre los más comunes de ellos están:

• Psiquiatría o psicoterapia clínica o ambulatoria, incluyendo servicios de salud mental de emergencia.
• Tratamiento médico. Dependiendo de quién abone, esto puede incluir desde cirugía mayor a la administración de medicamentos.
• Mantenimiento preventivo de la salud, tal como grupos para la pérdida de peso o clases de nutrición infantil, pueden también ser financiadas como tratamiento médico.
• Evaluación psicológica, médica o educativa.

La evaluación a menudo implica el uso de un test reconocido de algún tipo. Un examen de sangre para enfermedades específicas o para otras condiciones físicas (vgr. un perfil lípido, que mida los niveles de colesterol y otros niveles de grasas en la sangre) es un ejemplo de evaluación médica. La evaluación psicológica a menudo implica exámenes de coeficiente intelectual (el Weschler es probablemente el test más común para ello) o evaluaciones de personalidad. La evaluación educativa puede observar la rapidez para la lectura o la dislexia u otras dificultades de aprendizaje.

Un test en cualquiera de estas áreas, tal como un test escolar, implica un resultado.  La mayoría de los tests requiere entrenamiento para administrar y para comprender lo que el resultado conlleva, pero la naturaleza de un test implica que el mismo resultado en el mismo test debería significar siempre lo mismo. Como resultado, la información que uno obtiene de un test puede ser limitada.  Muchos exámenes médicos son notorios por mostrar falsos positivos – mostrándole que usted está infectado cuando en verdad no lo está. Un resultado de un test psicológico puede tener mucho que ver con lo que le haya sucedido a la persona examinada camino a la oficina. Los resultados de una evaluación educativa pueden depender de si el niño ha tomado el desayuno o no.

Una evaluación puede ser más comprehensiva que un test individual y puede implicar más juicios por parte de la persona a cargo. Además de, o en vez de, un test, una evaluación puede incluir entrevistas con no sólo la persona en cuestión, sino también con su familia o aquellos que trabajan con él. El evaluador puede examinar su historia, intentar llegar a conclusiones sobre su conducta, llevar a cabo diversos tests y, eventualmente, llegar a un plan generado de forma conjunta para tratar sus problemas. La evaluación a menudo demanda un esquema diferente y más grande de habilidades que la realización de un test; y, a diferencia de la administración de un test, esas habilidades no pueden estar siempre ordenadas sistemáticamente. El perfil y la experiencia del evaluador pueden ser tan importantes como sus credenciales académicas.

• Tratamiento por abuso de sustancias.
• Cuidado de día de los adultos. Esto podría significar cualquier cosa desde un programa de recreación y socialización para adultos mayores que tengan problemas para desplazarse hasta un programa de asilo más amplio para aquellos mentalmente insanos.
• Los servicios para adultos mayores, tales como el tratamiento médico a domicilio, trabajo doméstico, etc.
• Cuidado de día para niños.
• Terapia física.
• Medicina alternativa – acupuntura, quiropraxia, etc.
• Educación alternativa, que puede incluir servicios para niños con discapacidades o dificultades para el aprendizaje, o servicios educativos para los discapacitados para su desarrollo.
• Apoyo e infraestructura habitacional para un número de grupos, incluyendo los mentalmente insanos, adultos retardados, adolescentes en riesgo, etc.
• Calificación laboral y servicios de búsqueda de empleo

Personal

Un requisito casi universal entre los aportantes es que la gente que de hecho provea los servicios – aquellos que estén brindando la consultoría, administrando los medicamentos, liderando grupos – sean titulados en sus áreas (tengan permisos y estén certificados). El nivel de titulación necesaria puede variar de acuerdo al aportante, pero un título (y un nivel específico de educación que se relacione con él) es casi siempre necesario.

Servicios psiquiátricos o psicológicos. Los requerimientos en esta área dependen de qué servicios se ofrezcan. En los últimos 20 o 30 años, por ejemplo, parece ser que buena parte de las enfermedades mentales son, de hecho, químicas, como la alta presión sanguínea o la diabetes, y pueden ser abordadas y controladas mediante drogas. Si su organización necesita proveer medicamentos, un financista requerirá un psiquiatra u otro médico para redactar las prescripciones y supervisar el proceso, aunque no necesariamente lo haga para proveer el tratamiento psicológico.

La mayoría de los aportantes sólo pagarán por servicios psicológicos de algún psicólogo o psiquiatra con un título de doctorado (un doctor en Medicina, un doctor en Psiquiatría, un doctor en Educación), un trabajador social certificado con alguna maestría en Trabajo Social,  o un terapeuta o consejero con menos credenciales académicas, pero al menos un título de maestría (a menudo en Educación), que sea supervisado bajo un esquema convenido por algún profesional calificado. Los tests deben ser a menudo llevados a cabo por alguien entrenado – y a veces titulado – en administrar y evaluar el test en particular.

Servicios médicos. De nuevo, los requerimientos dependen de los servicios que se ofrezcan. Para servicios médicos complejos – todos menos los procedimientos quirúrgicos más sencillos, la prescripción de medicamentos, el diagnóstico de condiciones y recomendación de tratamientos - los aportantes requerirán un doctor en Medicina (o un doctor en Osteopatía, un título que como el doctorado en Medicina, requiere cuatro años de educación de grado y varios años de internación y residencia)- En niveles menos complejos de servicio, el requerimiento puede ser de una enfermera certificada, una auxiliar de enfermería o una enfermera profesional  (una enfermera con entrenamiento adicional), un auxiliar médico o un terapeuta físico titulado.

La medicina alternativa, tal como la acupuntura, o la quiropraxia, debe ser provista por profesionales en dichas áreas. Tests de laboratorio, tales como los tests de sangre y similares, a menudo conducidos por un técnico médico o un radiólogo titulado o técnico radiólogo.

Servicios educativos. En la mayoría de los casos, los servicios educativos requieren no sólo docentes titulados, sino docentes titulados en las áreas apropiadas. Los servicios financiados por terceros para niños con dificultades de aprendizaje, por ejemplo, deben ser a menudo provistos por alguien que posea un título en Educación Especial. Los tests educativos deben ser realizados a menudo por psicólogos titulados o por alguien certificado como psicólogo escolar.

Otros servicios. La posibilidad de financiamiento de terceros para otros servicios puede también depender del nivel de certificación del supervisor del programa, la certificación de aquellos que provean el servicio de manera directa y también de otros factores. Es absolutamente esencial encontrar de antemano cuáles son los requisitos para el personal para cualquier programa que usted esté considerando para el cual se desea obtener el aporte de terceros.

Infraestructura

Para muchas situaciones de financiamiento de terceros, usted puede necesitar satisfacer ciertos estándares de infraestructura física. Además de llenar los requisitos legales generales para lo que sea que usted haga (tener suficientes salidas, servicios de plomería, etc.), usted probablemente necesite demostrar una o más de las siguientes cuestiones:

• Accesibilidad para discapacitados y cumplimiento de lo dispuesto por la ADA (Ley de los Americanos con Discapacidades). Esto incluye: maneras para la gente con varias discapacidades de entrar (y salir del) edificio y las salas donde se brinden los servicios, tanto bajo circunstancias normales como en emergencias, baños accesibles para los discapacitados, manijas para puertas que puedan ser operados por personas en sillas de ruedas, lugares donde las sillas de ruedas puedan utilizarse, dispositivos que puedan ser utilizados por aquellos con dificultades de audición para que puedan operar teléfonos, etc.
• Otros requerimientos físicos, tales como: La cantidad de espacio disponible por persona, el número de baños, habitaciones que darán refugio a al menos cierta cantidad de personas, la ubicación del edificio, accesibilidad al transporte público, etc. Los requerimientos podrían incluso extenderse a cosas tales como el aire acondicionado (ofrecer servicios a los adultos mayores en Florida en el mes de julio en un edificio sin aire acondicionado sería una invitación a múltiples casos de insolación).
• Equipamiento específico, particularmente en infraestructura médica.
• La higiene, conveniencia, privacidad y seguridad de tanto el edificio como de las oficinas individuales y los archivos. Una organización que reciba aportes de terceros para psicoterapia, por ejemplo, podría tener que demostrar que las consultas terapéuticas tienen lugar en oficinas con aislamiento sonoro, que todos los archivos se encuentran cerrados y son sólo accesibles al terapeuta, que la gente puede convenir citas sin que nadie más sepa la razón, que están protegidos contra la intrusión (de cónyuges abusivos, u otros que los amenacen con daño físico), y que hay procedimientos para proteger a los terapeutas de la violencia también.

Administración

Para ingresar en un acuerdo de aportes de terceros, su organización tendrá probablemente que acordar algunas condiciones administrativas.

Entre ellas, podrían ser:

• Aceptar los estándares de pago de los terceros aportantes. A menudo usted puede cobrar más por los servicios, de lo que el aportante está dispuesto a abonar. Generalmente, si usted  quiere ser aceptado como proveedor, tendrá que estar deseoso de trabajar a su escala.
• Mantener ciertos archivos de cierta manera. Esto puede significar que todo el personal en la organización se registre puntualmente y / o que la asistencia de los participantes y las actividades sean registradas al detalle. También puede significar ser extremadamente específico sobre los servicios que cada participante ha recibido, sobre cuándo y por cuánto tiempo lo ha recibido, y sobre cuáles fueron los resultados.
• Completar papelerío específico de cierta forma. Completar papelerío puede incluir utilizar formas específicas o escribir informes de manera pre-establecida.
• La utilización de políticas y procedimientos particulares. Un tratamiento médico particular puede requerir una segunda opinión antes de poder ser administrado, por ejemplo, o los archivos pueden tener que ser almacenados en cierto lugar. Los procedimientos fiscales de la organización pueden tener que tener cierta forma, o la organización puede tener que demostrar que puede manejar adecuadamente procedimientos de facturación y recepción.
• Alguna clase de certificación y re-certificación regular para la organización. Esta clase de certificación es a menudo provista por una asociación o consejo profesional, y a menudo incluye cumplir con una lista de estándares para los títulos del personal, la infraestructura, la provisión de servicios, tanto como recibir una visita (probablemente anual) y mantener una membresía en la asociación que certifica.

Otros posibles requisitos de elegibilidad:

• 501( c) status de exención de impuestos. Para algunos pagos de terceros, a menudo de fondos públicos, su organización puede necesitar  ser una corporación 501 (c) exenta de impuestos. Para lograr este status, que le permite la exención de cualquier impuesto a los ingresos regulares, la propiedad o las ventas, su organización debe incorporar y debe probar que es un emprendimiento sin fines de lucro (esto no significa que no pueda necesariamente hacer dinero, sino que ese dinero va de vuelta a la organización, en vez de al bolsillo de alguien, como sucedería en un negocio); y debe apelar al Servicio de Impuestos Internos con documentación sobre su status sin fines de lucro y ser aprobada, un procedimiento que toma entre cuatro y seis meses.
• Condición de Proveedor Aprobado.Usted debe convertirse en un “proveedor aprobado” para cada aportante. Este puede ser un procedimiento por separado para cada compañía aseguradora, organización médica, etc. En algunos estados, algunas agencias pueden reconocer elegibilidad a una organización que ya ha logrado elegibilidad con otra agencia estatal, pero esto de ningún modo es universal. Los requerimientos de elegibilidad pueden ser diferentes para cada aportante, y muchas organizaciones eligen entre los aportantes antes que intentar cumplir con los requerimientos de todos.

Los procedimientos para las solicitudes de proveedor aprobado pueden variar mucho. Con algunos aportantes, puede ser meramente una cuestión de realizar el contacto y decidir el método de facturación. Algunos pueden requerir que una organización colabore un período bajo prueba por varios meses o un año antes de reconocer el status de proveedor aprobado. Con otros, particularmente aquellos que aportan dineros públicos, puede haber un procedimiento complejo que involucre solicitudes, visitas y gran cantidad de documentación. A menudo, en estos casos, la solicitud y la documentación debe ser actualizada anualmente, incluso si nada ha cambiado.

• Depende de los aportantes si quieren tomar nuevos proveedores aprobados. A veces, un aportante puede simplemente dejar de tomar nuevos proveedores por un período, usualmente por razones financieras. En tales circunstancias, no hay diferencia en que su organización cumpla o no con los requisitos de elegibilidad del aportante. Simplemente no están interesados en hacer negocios con usted. 

¿Cómo preparar a su organización para volverse una proveedora aprobada?

Si usted decide que los pagos de terceros son una buena opción para su organización, existe una serie lógica de pasos que usted puede seguir para preparar la organización con miras a convertirse en una proveedora aprobada.

Descubra exactamente cuáles son los requerimientos que se necesitan cumplir. La mejor fuente de información aquí son obviamente los aportantes. Contacte a las compañías aseguradoras, sistemas escolares, agencias estatales, etc. que usted espera facturen por servicios y descubra qué requieren y cuáles son sus procedimientos de solicitud. En algunos estados, hay agencias estatales que establecen las reglas básicas para aportantes de cierta clase que pueden estar en condiciones de proveerle información sobre un amplio margen de aportantes.

También puede ser útil hablar con otras organizaciones más experimentadas que hayan atravesado el proceso de convertirse en proveedores aprobados. Pueden tener información sobre aportantes particulares, aconsejar sobre cómo negociar una solicitud, etc. que puede ahorrarle tiempo y dificultades o, lo que es más importante, mantener a su organización lejos de cualquier situación engorrosa.

Evalúe lo que la organización necesita hacer que aún no haya hecho para calificar para aportes de terceros. Hay partes muy importantes en esta evaluación, además de simplemente tomar un inventario de sus servicios, personal, infraestructura, y administración  para ver si usted concuerda con los criterios para un proveedor aprobado.

• Si usted tiene que realizar cambios mayores – contratar más personal, construir baños accesibles – asegúrese que el incremento en los ingresos y otros beneficios que se esperan de pagos de terceros sean lo suficientemente grandes para hacer frente a estos gastos.
• Si usted tiene que contratar más personal calificado, piense bien cómo hacerlo sin comprometer lo que es importante para su organización. Usted tendrá que meditar cómo el procedimiento completo afectará al personal actual. Además, si usted quiere atraer personal calificado y quiere que permanezca, la organización tiene que ofrecer algún incentivo. Buena paga, excelentes condiciones de trabajo, oportunidades profesionales poco usuales, o alguna combinación. Se tendrá también que ser claro sobre cómo quiere ofrecer sus servicios, y qué clase de persona es más probable que se relacione con su organización y sus necesidades.

Muchos practicantes titulados con maestría y doctorado dividen sus vidas laborales en varios empleos de consultoría de medio tiempo. Puede ser más barato y/o mejor para la organización contratar una de estas personas por cuatro horas semanales a un precio fijo por hora, más que pagar un salario costoso y demás beneficios a una persona trabajando a tiempo completo. De esta manera, usted puede tener una mayor posibilidad de gente bajo estas circunstancias que si usted estuviera buscando a un empleado de tiempo completo.

Asegúrese que los sistemas de registro y archivos sean adecuados para hallar sus archivos, financieros y demás, en el modo en que sea requerido si está recibiendo aportes de terceros.

Desarrolle un plan para realizar y mantener los cambios necesarios. Ésta puede ser en verdad una gran oportunidad para examinar y mejorar su organización. Quizás sea de hecho tiempo de considerar buscar un nuevo espacio. Tal vez sus políticas y procedimientos necesiten ser renovados. Quizás incluso sea tiempo de reevaluar su misión. ¡Aproveche el día!

En muchos casos, desarrollar y embarcarse en un plan puede traerle un status provisional de proveedor aprobado, con un período convenido en el cual completar el plan. En esta situación, mientras cumpla con ciertos requisitos mínimos, usted puede facturar al aportante mientras trabaja para adecuar todo el resto.

El plan debe incluir, además de una lista de los verdaderos cambios que se necesitarán realizar en los servicios, el personal, el espacio físico, y los procedimientos administrativos:

• Comunicación habitual con los aportantes.
• Comunicación con la población objetivo, de modo que ellos sepan que se está trabajando en obtener financiamiento de terceros para ofrecer sus servicios, y aproximadamente cuándo se espera comenzar.
• Un esquema para la evaluación de los efectos de los cambios en la misión global y la salud de la organización.

Llevar adelante el plan. Algunas cosas en su lista pueden tomar un tiempo en ser alcanzadas. Comience donde pueda, y empiece a negociar con potenciales aportantes ya mismo. Usted puede llegar a obtener aprobación provisional y comenzar antes de lo que piensa.

Continúe evaluando el efecto que los pagos de terceros está teniendo en su organización. No tenga miedo de cambiar la dirección si usted cree que los cambios que ha hecho están teniendo efectos negativos sobre la organización que no son compensados por el incremento en el ingreso y otras ventajas que usted haya ganado a través de los aportes de terceros. Asegúrese que el gasto en llevar sus finanzas y  una mayor administración no están eliminando sus ganancias. Lo que es más importante, sea extremadamente cuidadoso en que sus responsabilidades y orientaciones no estén causando que se olvide de su misión, la razón por la cual la organización comenzó en primer lugar.

Comunicarse y mantener relaciones con terceros aportantes

Una vez que haya ya calificado como proveedor aprobado, y haya comenzado a percibir aportes por parte de compañías de seguros y otros aportantes debido a los servicios, es realmente importante mantener una buena comunicación con los que abonan. Como se explicara anteriormente, el pago de terceros puede ser una hoja de doble filo. Hay desventajas, muchas de ellas burocráticas, tanto como ventajas del sistema. La mejor manera de limitar los problemas a su mínima expresión es establecer buenos canales de comunicación y mantenerlos abiertos.

Algunos puntos particularmente importantes a considerar:

• Como con cualquier otra situación que incluya seres humanos, una buena parte de qué tan fácilmente usted y su aportante puedan trabajar juntos dependerá de las relaciones personales. Es importante establecer buenas relaciones con la gente con la que usted necesita lidiar dentro de la organización que lo subsidia. Además de hacer la vida más placentera, mantener relaciones amistosas puede significar que la gente del otro lado no se retrasará en darle sus cheques, hará las cosas más rápidas y flexibilizará ocasionalmente alguna regla para hacer su trabajo un poco más simple. Todo esto hará que su organización pueda responder más fácilmente a sus reclamos también, mejorando así las relaciones a través del tiempo.
• Dependiendo de la cantidad de lo que facture a sus aportantes y el nivel de burocracia involucrado, puede ser coherente que usted contrate o designe una persona específica para coordinar las relaciones con las organizaciones que lo subsidian. Él sería la persona de contacto para todos los vínculos con los aportantes, debería lidiar con los problemas y temas, y mantendría una comunicación fluida. Este no es a menudo el empleo para un líder visionario, sino más bien para alguien con funciones de tipo burocrático. Contar con tal persona le hará más sencillo a su organización mantener una comunicación real con sus aportantes.
• Las cosas están constantemente cambiando en el mundo de los terceros aportantes. Las organizaciones para el mantenimiento de la salud, por ejemplo, no existieron esencialmente hasta los años setenta, y ahora proveen protección médica para una amplia proporción de la población. Los sistemas de salud y cuidado de la salud mental están cambiando mientras esto se escribe. En diez años, pueden ser irreconocibles. Es necesario para cualquier organización el procurar y recolectar aportes de terceros para mantenerse a flote. Mantenerse en contacto fluido con los aportantes es la mejor manera de evitar sorpresas.

En resumen

Hay distintas ventajas y desventajas al procurar pagos de terceros. Algunas ventajas obvias son el incremento en los ingresos de la organización, el financiamiento estabilizador, el poder asistir a una mayor franja de gente, particularmente a la población de menores ingresos, y el ganar credibilidad y respeto para la organización. Muchas de las desventajas de este curso de acción implican mayores responsabilidades administrativas y de registro, y las dificultades propias de lidiar con un sistema burocrático. Quizás el mayor peligro aquí es que la organización puede perder rastro de su misión, y comenzar a ser guiada por la necesidad de facturar, más que por su causa original y por las necesidades de aquellos por la que ha sido fundada.

Si usted decide, luego de sopesar las ventajas y desventajas, buscar aportes de terceros, puede prepararse para esto asegurándose de contar con toda la información para poder ser elegido, evaluando cuidadosamente su organización para determinar qué cambios tendrá que hacer para convertirse en un proveedor aprobado, y crear un plan factible y amplio para realizar dichos cambios y mantenerlos. Una vez obtenido el status de proveedor aprobado, usted necesitará mantenerse reevaluando los efectos de los aportes de terceros sobre su organización, y mantener buena comunicación y relaciones personales con los miembros de las organizaciones que aportan.

Si usted ha considerado cuidadosamente sus consecuencias y se ha preparado bien, los aportes de terceros pueden resultar una excelente fuente de estabilidad financiera de largo plazo y sustentabilidad tanto como un mejoramiento general para su organización.

Usted comprende:

___Aportes de terceros

___Ventajas de procurar aportes de terceros.

___¿Quién es elegible para el financiamiento de terceros?

___¿Cómo preparar a su organización para volverse una proveedora aprobada?

___Comunicarse y mantener relaciones con terceros aportantes.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué es el sistema de honorario-por-servicio?

• ¿Cuál es las ventajas del sistema de honorario-por-servicio?

• ¿Cuál es las desventajas del sistema de honorario-por-servicio?

• ¿Quiénes pagarían por sus servicios?

• ¿Cómo desarrollar una estructura de honorario-por-servicio?

• ¿Cómo sostener la operación del sistema de honorario-por-servicio?

Supongamos que, en lugar de tratarse de una organización sin fines de lucro, su organización fuera una pequeña empresa. ¿Cómo funcionaría? Si fuese como la mayoría de las pequeñas empresas, intentaría vender sus servicios en el mercado a un precio no tan alto como para que los consumidores pudieran comprarlos, pero lo suficientemente alto como para generar ganancias.

Bueno, ¡sorpresa! Aunque no lo haya notado, usted es una pequeña empresa. Pero, si funciona como muchas organizaciones sin fines de lucro, puede tener restricciones en su accionar, que muchas pequeñas empresas no tienen. Los donantes pueden decirle exactamente en qué puede gastar el dinero, pero puede no ser lo que se necesita. Puede no haber el suficiente dinero para hacer lo que su organización necesita o los fondos  pueden no estar disponibles para los programas que considere importantes para la comunidad. ¿No sería maravilloso si se pudiera funcionar como una pequeña empresa y utilizar sus ingresos del mejor modo para su organización?

Una manera de  lograrlo, al menos, con parte de sus ingresos es mediante el establecimiento de una estructura de honorario-por-servicio que le permita cobrar por lo que realiza. Muchas organizaciones sin fines de lucro utilizan dicha estructura como una importante fuente de ingreso o como un complemento de otras financiaciones. Esta sección lo ayudará a comprender el por qué y cómo puede establecer una estructura de honorario-por-servicio para el desarrollo seguro de las financiaciones para su organización a largo plazo. Le dará ideas acerca de lo que, en realidad, implica el sistema de honorario-por-servicios, quiénes pueden ser sus clientes, algunas ventajas y dificultades de este tipo de operación y cómo establecer una estructura de honorario-por-servicio y sostenerla a largo plazo.

¿Qué es el sistema de honorario-por-servicio?

En términos sencillos, el sistema de honorario-por-servicio es, tal cual, lo que implica: el pago de honorarios a cambio de la prestación de servicios. Sin embargo, esos servicios pueden abarcar no sólo lo que su organización realiza para el cumplimiento de su misión (tratamiento por abuso de substancias, alfabetización de adultos, cuidado infantil, etc.), la capacitación a proveedores u otros, sino también la consultoría con empresas y agencias. La estructura de honorario-por-servicio que su organización adopte podría ser muy sencilla – cobranza de una tarifa fija por unidad de servicio (por hora, por persona, por trabajo, por curso, etc.) – o más compleja – establecer una empresa con fines de lucro, por ejemplo, para ganar dinero por medio del sistema de honorario-por-servicio y encauzarlo a su organización sin fines de lucro.

Sin considerar los servicios involucrados o la estructura, a través de la cual se proporcionaron y pagaron, el objetivo es el mismo: proporcionar ingresos – en particular, ingresos que puedan utilizarse del modo que se elija – a la organización a largo plazo.

¿Cuáles son las ventajas del sistema de honorario-por-servicio?

Como trataremos a continuación, el establecimiento de la operación del sistema de honorario-por-servicio implica una cantidad equitativa de trabajo y reflexión. ¿Por qué se tomaría la molestia de hacerlo? Existen varias respuestas a esta pregunta:

• Podría incrementar sus ingresos substancialmente. Los fondos para subsidios, con frecuencia, apenas pagan el costo de la prestación de servicios. Algunas veces, son tan escasos que la organización puede terminar subsidiando su propio trabajo de los fondos que podrían utilizarse, en cambio, para mejoras o expansión. El sistema de honorario-por-servicio garantiza que su organización perciba un importe razonable por lo que hace.
• Su organización, realmente, percibe el importe directo por todo lo que realiza, de este modo, se confirma el valor de sus servicios. Este acuerdo, también, facilita la planificación de las finanzas y del programa, porque puede asegurarse de que su pago respaldará lo que se quiera hacer.
• El dinero del sistema de honorario-por-servicio viene sin ataduras. Su organización puede utilizarlo como quiera: gasto operativo, reserva en efectivo, gasto de capital. No se necesita ningún permiso para gastarlo y no hay límite de tiempo para utilizarlo (sin presión de gastar el dinero para el 30 de junio o el 31 de diciembre, cuando su carruaje financiero se transforme en calabaza).
• No priva a su organización de obtener ni de utilizar otras financiaciones para fines particulares. Puede seguir siendo financiado por otras fuentes también, en la medida en que se atenga a las normas de los donantes y no “gane el doble”, es decir, financiar a la misma persona o servicio dos veces de dos fuentes diferentes.
• Si hay mercado para lo que se vende, el sistema de honorario-por-servicio no tiene fin. Su organización puede continuar la prestación de servicios y percibir el importe en forma directa durante la existencia de la organización.

¿Cuáles son las desventajas del sistema de honorario-por-servicio?

Mientras una estructura de honorario-por-servicio puede, eventualmente, asegurarle un ingreso regular y a largo plazo, trae aparejado sus propias dificultades también. 

• Requiere que su organización inicie otro nivel de administración fiscal. En especial, si su organización tiene financiamiento público,  tiene que controlar su ingreso de honorario-por-servicio en forma separada, de modo tal que pueda documentar que sus fondos públicos se gastaron adecuadamente. Además, existen prácticas comerciales básicas a tener en cuenta:
  • Se debe ser capaz de demostrar a sus clientes que prestó los servicios por los que se le pagó.
  • Se debe controlar el trabajo que puede facturar y las cuentas por cobrar (es decir, el dinero que se le debe por los servicios que su organización prestó pero que todavía no cobró).
  • Se debe facturar regularmente.
  • Debe asegurarse, en especial con los participantes, que todos  reciban un recibo de pago y que su organización controla lo que se pagó. Esto es particularmente importante para los socios que son de ingresos bajos a moderados porque pueden pagar en efectivo y, de este modo, no tener un registro automático (como en el caso del pago a través de cheque o tarjeta de crédito) para probar el pago.

Es esencial considerar la estructura del honorario-por-servicio de antemano para confirmar que se solventará por sí misma, y demás. Si se está percibiendo $20.000 anuales y tiene que contratar a un miembro del personal de $20.000 anuales para administrar la operación, todo lo que gana es un dolor de cabeza. Asegúrese que sus ganancias, financieras y de otro tipo, justifiquen el esfuerzo.

• Se requiere que su organización sea especialmente cuidadosa con la reglamentación de sus donantes. Muchos de los donantes públicos, por ejemplo, pueden no permitir la mezcla de los participantes que son patrocinados por fondos públicos con otros participantes pagados por terceros o por sí mismos. Algunos donantes públicos solo financiarán organizaciones cuyos servicios son gratuitos para todos los participantes. Es necesario conocer las normas y entender su cumplimiento para evitar poner en riesgo el financiamiento.
• Se debe mercadear sus servicios. A menos que sea famoso a nivel nacional y aparezca constantemente en las noticias, su organización tiene que permitir que clientes potenciales sepan quiénes son, a qué se dedica y por qué deberían contratarlos. Esto puede significar mucho trabajo (ver el debate sobre los planes de mercadeo a continuación), y debe continuarlo siempre o por el tiempo que se continúe con la operación del sistema de honorario-por-servicio.
• Si se le está cobrando a los participantes en forma directa, puede alejarlos debido al costo, en especial si ya están inquietos acerca de unirse a su organización. Deberá, también, lidiar con acusaciones de injusticia porque algunas personas pagan más que otras o porque algunos pagan y otros – los que son pagados por terceros o los que son aptos para el financiamiento público – no lo hacen.
• Se deberá reclamar el dinero que se adeuda o esperar el pago por mucho tiempo. Eso no solo es una molestia sino que también puede afectar su relación con la comunidad. Si se está intentando cobrar el dinero que los participantes adeudan, puede incomodar a personas que ya se sienten avergonzadas por no poder pagar y, también, dañar su propia imagen en la población objetivo.

¿Quiénes pagarían por sus servicios?

Existe un número de clientes posibles a quienes podría dirigir la operación del sistema de honorario-por-servicio. Incluyendo desde terceros que pagarían por los servicios para otros, destinatarios directos, hasta destinatarios de dichos servicios como la capacitación y la consultoría. 

Terceros que quieren los servicios para personas de su interés

• Empleadores que quieren los servicios para su personal. Algunos empleadores quieren ofrecer diferentes tipos de servicios a los trabajadores como parte del paquete de beneficios o porque beneficia a la empresa. Estos servicios pueden incluir lo siguiente:
  • Programas de asistencia para empleados, por ejemplo: tratamiento de abuso de substancia, terapia y psicoterapia, mantenimiento preventivo de la salud y el bienestar, paternidad, etc.
  • Educación: inglés como segunda lengua u otra (ESOL) –ISLO-, habilidades básicas (lectura, escritura, matemática, aprendizaje de informática y/o clases para finalizar la educación general o GED (en sus siglas en inglés), capacitación relacionada al trabajo.
  • Talleres en áreas como solución de problemas, habilidades interpersonales y trabajo en equipo.
  • El cuidado infantil.
• Otras organizaciones y agencias cuyos participantes necesitan sus servicios. Los servicios en esta situación pueden incluir aquellos listados en relación a los empleadores y otros como:
  • Preparación para el empleo: capacitación en la realización del currículo vitae, entrevistas, conseguir y mantener un trabajo, la relación con los compañeros de trabajo, etc. 
  • Capacitación laboral: habilidades específicas y conocimiento de trabajos particulares.
  • Colocación laboral.
  • Transporte.
  • Servicios médicos: terapia y cuidado prenatal, nutrición, asistencia médica regular, inoculaciones, etc.
  • Educación a preescolares.
  • Servicios recreacionales para niños y jóvenes.
• Sistema judicial, prisión y oficina probatoria. El sistema judicial y correccional, con frecuencia, requiere que los delincuentes se sometan a un tratamiento o que participen de los servicios, en lugar de o además de la encarcelación. Su organización puede ofrecer servicios similares a los arriba mencionados y además incluir lo siguiente:
  • Control de la ira
  • Terapia dirigida a agresores sexuales, abusadores sexuales de niños, abusadores domésticos, etc.
  • Alfabetización y capacitación en desarrollo de educación general (GED, en sus siglas en inglés) en inglés y español.
  • Educación sobre abuso de sustancias.
  • Servicios para las familias de los que están en prisión.
  • Terapia para la víctima/testigo.
  • Mediación de causas judiciales potenciales -- en particular, citaciones (desalojo), disputas entre propietario/inquilino y  personales, etc.
• Sistemas escolares. Aunque, con frecuencia, consideramos los sistemas escolares como completamente autónomos, existen, de hecho, muchas situaciones que no pueden realizar o descubren que es más sencillo pagar a otras entidades para que lo hagan. Algunos ejemplos:
  • Talleres para maestros en áreas tales como la resolución de conflictos, habilidades básicas de terapia y la conducción de la clase.
  • Capacitación para maestros en áreas curriculares específica, no académica: prevención de la violencia, abuso de sustancias, desarrollo infantil, asuntos de salud.
  • Servicios directos para estudiantes, incluyendo terapia, capacitación y supervisión de mediadores y tutores pares; programas extracurriculares, apoyo académico adicional, enriquecimiento artístico, etc.
  • Talleres para estudiantes y padres en resolución de conflictos y mediación, abuso de sustancias, abuso infantil y agresión sexual, técnicas de estudio, etc.

Destinatarios directos de los servicios 

Se puede decidir cobrarle a los que se les da los servicios. La mayoría de las organizaciones que lo hacen utilizan una escala móvil de honorarios, que cobra a las personas conforme a lo que pueden pagar.  A continuación, en esta sección, hay sugerencias con respecto a cómo construir una escala móvil de honorarios, junto con un ejemplo de cómo debería ser un cronograma de honorarios móviles.  

El cobro a los participantes solo tiene sentido en la medida en que no aleje a potenciales participantes y si la mayoría puede pagarlo. Un ejemplo de la vida real demuestra por qué esto es verdad.

El programa de alfabetización para adultos con el que el autor trabajó, comenzó a sustentarse por sí mismo en 1984 mediante el cobro a estudiantes. La organización creó una escala móvil de honorarios entre $20 y $2 por semana por ilimitadas horas de capacitación. La idea era que si había 40 estudiantes por semana habría suficiente dinero como para pagar dos sueldos, el alquiler y los materiales. Todo tuvo sentido en ese momento y parecía ser un modo de no depender del financiamiento público, con todas las ataduras que trae aparejadas.

Desafortunadamente, no consideramos el hecho de que la mayoría de las personas las cuales no contaban con las habilidades básicas no pudieron encontrar trabajos bien pagos. A los pocos meses, había, de hecho,   40 estudiantes en las clases casi todas las semanas. Sin embargo, la mayor parte de ellos estaban más cerca de los $2 de la escala móvil que de los $20. Los pocos que pagaron el precio máximo, con frecuencia, se quejaron de haber sido defraudados debido a que otros no pagaban como ellos. 

No hace falta decir que la idea del sustento de  la organización mediante los honorarios de los estudiantes no funcionó debido a que la mayoría de los estudiantes, sencillamente, no tenía el dinero para pagar. Además, la escala móvil generó resentimiento y división entre los estudiantes. El sistema de honorario-por-servicio, en este caso, implicó - y causó -- más problemas que beneficios.

Las partes que se interesan más en consultoría que en servicios directos.

Si usted, como organización, tiene conocimientos y habilidades particulares puede ofrecerlos como consultor a los terceros arriba mencionados, a organizaciones y agencias locales, estatales y nacionales. Los consultores son solicitados para abordar algunas de las siguientes áreas: 

• Asuntos ambientales.
• Educación en todos los niveles. 
• Desarrollo organizacional.
• Relaciones humanas/racismo/diversidad.
• Administración participativa.
• Salud y seguridad en el trabajo.
• Capacitación de empleados, miembros del personal, etc. en áreas en que la organización no tiene la capacidad para hacer su propia capacitación.

Si su organización puede hacerlo, la consultoría tiene muchas ventajas. Se paga bien, en general, mucho mejor que la prestación de servicios. Brinda la oportunidad de utilizar y de transmitir lo aprendido. Además, difunde el nombre y reputación de la organización, abriendo, de este modo, el camino para nuevas consultorías u oportunidades del sistema de honorario-por-servicio y de reforzar la capacidad para el cumplimiento de la misión.

¿Cómo desarrollar una estructura de honorario-por-servicio?

Establecer una operación de honorario-por-servicio implica mucho más que solo comprar una caja registradora y esperar que gran cantidad de gente toque a tu puerta. Usted debe enfocarlo tal cual como lo haría una empresa con fines de lucro: realizando un estudio de mercado, creando y llevando a cabo un plan de mercadeo, fijando precios razonables y creando una estructura administrativa que soporte su empresa. Una vez realizados estos pasos es factible que usted reciba clientes y que esté preparado para ellos. 

Realice un estudio de mercado para averiguar si hay un mercado para sus servicios.

Esto difiere de la averiguación de si existe una necesidad. Pueden haber muchas personas en la comunidad que  necesiten sus servicios -- adultos que no tienen las habilidades básicas o empleadores que no manejen bien la diversidad de su personal, por ejemplo -- pero si no lo ven como una necesidad o si ellos o terceros no están dispuestos a pagar por sus servicios, entonces, no hay mercado para ellos.

Lo que importa no es solo si existe una necesidad sino también si existe una demanda -- personas  que quieran sus servicios y que estén dispuestas a pagar por ellos. Aunque debe haber una necesidad antes de que pueda haber una demanda  (al menos, en la mayoría de las circunstancias – dejaremos de lado las publicidades de la televisión), es la demanda la que crea el mercado. Además, es el nivel de demanda lo que un estudio de mercado tiene que averiguar.

Las grandes corporaciones tienen departamentos completos -- cientos o, incluso, miles de personas – cuyo único trabajo es el estudio de mercado. Realizan encuestas nacionales a miles de personas, dirigen grupos de análisis, concentran su investigación en grupos de edad y en áreas geográficas, además de hacer muchos cálculos en computadoras poderosas, todo para decidir cómo vender mejor un nuevo desodorante.  

Su organización obviamente, no cuenta con la capacidad de una gran corporación.

Hay algunos pasos que puede seguir en su comunidad para averiguar si existe un mercado para sus servicios.

• Reúnase, individualmente y en grupos, con empleadores, directores y personal de otras agencias y organizaciones, oficiales probatorios, población objetivo u otros clientes potenciales para averiguar qué servicios desean. Si puede, hable con las personas que no conocen su organización y, también, con los que ya tiene relaciones. Concéntrese en ellos, no en lo que usted está planeando.
• Averigüe si los servicios que sus contactos están buscando ya los consiguieron de otras fuentes y si se utilizan adecuadamente.
• Busque información de otras organizaciones que cobran por sus servicios. ¿Cómo operan? ¿Están obteniendo alguna ganancia? ¿Cómo mercadean sus servicios? Si corresponde, reúnase con los miembros de la población objetivo para averiguar si estarían dispuestos a pagar por los servicios, en caso de ser necesario, para su continuidad.
• Intente conocer la historia: ¿Intentaron otras organizaciones en la comunidad hacer lo que se está pensando? y ¿cuán exitosas fueron?  ¿Guardan algún rencor por el sistema de honorario-por-servicio como consecuencia de alguna situación pasada que usted desconozca? Las respuestas a dichas preguntas pueden ser parte importante de su investigación.
• Sea honesto con usted mismo acerca de los resultados de su investigación. Con frecuencia, todas las organizaciones realizan estudios de mercado y luego ignoran los resultados a cambio de hacer lo que deseaban hacer en primer lugar. Si todo indica que el sistema de honorario-por-servicio no funciona, es muy probable que no funcionará.

Cada programa o dirección nueva implica algo de riesgo. La clave aquí es determinar si el riesgo de intentar el sistema de honorario-por-servicio es razonable o irrazonable. Si todas las señales indican el fracaso, entonces el riesgo que está en juego es probablemente demasiado grande. Si, anteriormente, nadie pudo tener éxito al respecto, pero es evidente que las actitudes y las posibilidades cambiaron, entonces vale la pena arriesgarse. Su organización debe dirigir su investigación adecuadamente y observar con cuidado  -- y objetivamente -- los resultados antes de decidir lo qué va a hacer.

Desarrolle e implemente un plan de mercadeo.

Si su investigación le da el visto bueno, el próximo paso es el de crear y llevar a cabo un plan para vender sus servicios. Esto significa, elegir cuidadosamente los servicios que ofrecerá y asegurarse que las personas conozcan sus servicios y por qué se beneficiarían al utilizarlos. Si su organización no cobró por sus servicios en el pasado, también significa hacer saber a las personas que ahora está cobrando y explicar los motivos.

Elija los servicios que mercadeará o promocionará

La investigación debería decirle qué servicios la comunidad estará dispuesta a pagar. En caso de no haber  demanda de los servicios de consultoría, intentar venderlos probablemente implique un fracaso. Si está claro que las empresas no están dispuestas a pagar por servicios para sus empleados, no tiene sentido ofrecer esos servicios. Intente igualar lo que su organización ofrece con lo que la investigación le dice con respecto a lo que las personas y las organizaciones desean.

Su organización, también, necesita tomar decisiones acerca de qué demandas está dispuesta a cumplir. Si una empresa, por ejemplo, requiere que haga algo que está dentro del alcance de su trabajo, pero va en contra de la filosofía o misión de la organización, necesita ser honesto -- con usted mismo y con los clientes potenciales -- con respecto a lo que va a realizar y lo que no.

El programa de alfabetización para adultos mencionado anteriormente, por ejemplo, brindaba servicios a empleados en su lugar de trabajo. Sin embargo, siempre rechazó la instrucción de alfabetización que fuese solo específica del trabajo, sosteniendo (a) que las habilidades de alfabetización eran centrales y hacían que los trabajadores fuesen más competentes y productivos y (b) que la preparación de un trabajador sólo con las habilidades básicas le permitía realizar un trabajo poco calificado, consignado a ese nivel de empleo en forma permanente. La misión del programa era facilitar el desarrollo de las personas y comunidades y aclaraba que no realizaría ningún trabajo que rechazara esa misión.

El mercadeo para la población objetivo

Si su organización va a cobrarle a los participantes, en especial, por los servicios que obtenían gratis hasta ahora, ¿cómo se les va a informar que los servicios no son más gratis? y ¿cómo va a justificarlo? Debido a que esta sección es de institucionalización, la justificación de la nueva situación debería ser directa: es necesario continuar con el servicio en la comunidad indefinidamente. De hecho, se está realizando este cambio para poder continuar funcionando, sin considerar el estado del financiamiento o de la situación política. La mayoría de las personas lo comprenderá y responderá.  

Otra preocupación es la de asegurarse que los participantes actuales y potenciales no rechacen los servicios porque tienen poco dinero o no cuentan con dinero. Si se deja en claro que a nadie se le cobrará más de lo que pueda pagar y que nadie será rechazado por falta de fondos (asumiendo que es verdad), esto será de gran ayuda. Es probable que, sin importar lo que haga, perderá algunas personas debido a los honorarios, pero puede mantener este número al mínimo si se es honesto y considerado al momento de presentar la situación.

• Si su organización ya es buena para reclutar miembros dentro de la población objetivo, su procedimiento, probablemente, no cambiará mucho. Hay varias secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias que trata sobre cómo llegar a la población objetivo. En resumen, para que su mensaje llegue a las personas debe recordar lo básico:
• Coloque su mensaje donde las personas puedan verlo: en los vecindarios y negocios; en folletos y pósters; en las estaciones de radio y de televisión favoritas; a través de publicaciones  que lean.
• Utilice un lenguaje que su audiencia objetivo pueda comprender: un inglés, o la(s) primera(s) lengua(s) de la comunidad, claro y sencillo.
• Reciba la ayuda de los miembros de la comunidad u otros – el clero, funcionarios locales, etc. – que la audiencia objetivo conoce y confía.
• Establezca una presencia de tal manera que las personas que trata de alcanzar sepan quién es usted (su organización).
• Facilítele a las personas contactarse con su organización. Una máquina contestadora las 24 horas del día, números telefónicos desprendibles de folletos y pósters, o un número telefónico fácil de recordar, todo puede aumentar las posibilidades que su organización no perderá a nadie.

Cuando su organización analice los servicios con participantes potenciales, asegúrese de ser claro y honesto con respecto al pago. Explique, exactamente, cuáles son sus honorarios, qué excepciones hay, cómo pueden manejarlo si no tienen suficiente dinero, etc. Que este tema no lo avergüence: es importante para ellos y es importante para su organización. 

El mercadeo para terceros o clientes consultores potenciales

La parte más importante del mercadeo para los empleadores, organizaciones y otras entidades es hacerles saber quién es usted (como organización) y qué hace.

Existen muchos modos de hacerlo:

• Correo Directo. Desarrolle un folleto, carta o material impreso que pueda enviar por correo. Deberá incluir, en pocas oraciones, una descripción de los servicios que se ofrecen, una razón por la cual comprar los servicios y una descripción de la organización. Puede enviarse como un correo global a empresas, escuelas, agencias, etc. (La lista de correo de la Cámara de Comercio puede ser de ayuda: podrá acceder a la misma si es miembro de la Cámara.) También podría dirigir su correo a diferentes tipos de empresas en particular o, incluso, otras empresas u organizaciones individuales y específicas, si usted sabe quiénes serían más factibles de aprovechar lo que su organización ofrece. Si se tiene su propia lista de correo puede dirigirse a las entidades que ya están en la lista.
• Contacto Personal. Puede reunirse en persona con los contactos u organizar presentaciones en empresas y organizaciones objetivo.
• Intermediarios. Puede solicitar ayuda a terceros (tal vez, los miembros de la comunidad que ya utilizaron sus servicios y estén conformes) para ayudarlo a establecer contactos con clientes potenciales. 
• Correos Electrónicos. Puede utilizar el mismo folleto o carta de correo directo para enviarla como adjunto o pegarla en el cuerpo de un texto. Una vez más, una lista de la Cámara de Comercio o cualquier otra lista de coreos electrónicos puede ser de ayuda.
• Sito Web.  Puede utilizarse un sitio en línea, nuevo o existente, para publicar sus servicios. La gran ventaja de este medio es que se puede incluir todo el material que quiera, incluyendo fotos,  artículos periodísticos, estadísticas, etc. La mayor desventaja del sitio web es que no tiene un modo de hacer que la gente lo visite. Probablemente, sea mejor utilizarlo junto con otros métodos. 
• Fax. Puede faxear su folleto o carta a una lista telefónica, utilizando el mismo criterio del correo directo.
• Teléfono. Puede llamar a contactos personales en una lista de empresas y organizaciones.
• Publicidad pagada. Puede utilizar los medios de comunicación para que su mensaje se conozca. Las publicidades pueden incluir declaraciones de clientes conformes, participantes, etc.

Lo ideal es, probablemente, utilizar una combinación de algunos o todos los métodos para intentar llegar a la mayor cantidad de personas y organizaciones posible de diferentes modos. Como en cualquier campaña de este tipo, no hay substituto para el contacto personal. Es necesario establecer una relación personal con alguien en cada organización o empresa con quien usted trabaja o puede trabajar, de modo tal que ni su organización ni su cliente trate con una entidad anónima. Es más fácil para resolver problemas, limar asperezas y desacuerdos y trabajar juntos eficazmente si el contacto entre ambos es personal.

Determine y establezca precios justos para los servicios.

Probablemente el mejor modo para determinar un precio justo para terceros sea mediante la averiguación del costo de servicios similares, tanto en la comunidad como en otras comunidades de tamaño y de bienestar económico considerable. También puede revisar las tasas que las agencias estatales y locales pagan por dichos servicios. Su organización siempre puede decidir cobrar menos que los otros, pero probablemente sea poco prudente -- e injusto – cobrar más.

Si le cobra a los participantes directamente, el modo más justo de determinar sus costos es, en general, a través del uso de una escala móvil de honorarios. Esto determina el pago de acuerdo con los ingresos, generalmente, a través del cálculo en base al tamaño de la familia. De este modo, una persona soltera con un ingreso anual de $35.000 puede estar en o cerca de la parte superior de la escala, mientras que alguien con una familia de cinco miembros y un ingreso anual de $20.000 o menos puede estar en o cerca del fondo.

Para construir una escala móvil de honorarios, comience por decidir cuál debería ser el nivel de pago más alto. ¿Cuánto podría pagar alguien con un nivel particular de ingresos? y ¿qué debería obtener por su dinero? ¿Debería ser el pago más alto igual al pago de terceros por los mismos servicios? ¿Debería considerar lo que las personas están dispuestas a pagar por otras cosas en sus vidas – televisión por cable, por ejemplo?

El próximo paso es decidir el pago más bajo. No debería ser cero. Si le pide a la gente que pague algo, es de algún modo un insulto suponer que un individuo no pueda conseguir nada, aunque se trate sólo de un dólar por semana. Los participantes con poco dinero pueden, realmente, valorar la oportunidad de demostrar su capacidad de pago.

Esto también puede ser un arma de doble filo. Las personas pueden, por orgullo, sobreestimar o exagerar su capacidad de pago, poniéndolos en una situación difícil. Pueden sentirse, en caso de no poder pagar, en una semana o mes en particular, que deben privarse de los servicios por ese período. O pueden atrasarse y simplemente abandonar el programa por vergüenza o por desesperación de que nunca se pondrán al día.

Asumiendo que la prestación de servicios es la razón por la cual su organización existe, es importante que los participantes comprendan que pueden renegociar sus pagos en caso de problemas. El objetivo de la creación de la escala móvil de honorarios es para que las personas no tengan que calcular lo que pueden pagar, sino que puedan recurrir a la fórmula que, en la mayoría de los casos, no les cobrará de más. (Si, por alguna razón lo hace, ellos deberán comprender que puede ajustarse a sus necesidades.)

Una vez que se fijan los extremos superiores e inferiores de la escala, será bastante sencillo desarrollar los pasos del medio y ajustarlos de acuerdo a los ingresos y tamaño de familia.

Ejemplo de un cronograma de honorario móvil: Las columnas son el ingreso anual. Las filas el tamaño de familia. El alcance es en dólares por semana.

	<10000	10-15	15-20	20-25	25-30	30-40	40-50	>50000
1	2.00	3.00	5.00	10.00	15.00	15.00	15.00	15.00
2	2.00	4.00	8.00	12.50	15.00	15.00	15.00	15.00
3	1.00	2.00	3.00	6.00	10.00	12.50	15.00	15.00
4	1.00	2.00	3.00	5.00	10.00	12.50	15.00	15.00
5	1.00	1.00	2.00	4.00	9.00	11.00	15.00	15.00
6	1.00	1.00	2.00	3.00	9.00	11.00	13.50	15.00
7	1.00	1.00	1.00	2.00	7.50	10.00	12.50	15.00
8	1.00	1.00	1.00	2.00	5.00	9.00	12.50	15.00
9	1.00	1.00	1.00	2.00	5.00	7.50	10.00	15.00

 

Desarrolle una estructura administrativa para manejar su operación de honorario-por-servicio. Dependiendo de cuánto de su operación total es a través de honorario-por-servicio, la naturaleza de sus servicios y las restricciones de su financiamiento puede ser un asunto muy sencillo o muy complejo. Puede ser tan sencillo como hacer unos pequeños ajustes en su programa de contabilidad  (si sus libros están computarizados) para hacer un seguimiento de los honorarios, o tan complejo como crear libros nuevos para administrar la empresa de honorario-por-servicio o, inclusive, la contratación de un empleado de jornada media o completa para supervisarlo.

Los elementos que la estructura administrativa debe manejar son los siguientes:

• Darle seguimiento a todos los detalles financieros en relación al sector de honorario-por-servicio de su organización: ingresos por gastos, facturación, exigibles y cobrables, etc.
• Asegurarse que el trabajo de honorario-por-servicio no contradiga los requisitos de otros donantes -- y viceversa -- y que no se esté cobrando dos veces por su trabajo.
• Procurar que cualquier trabajo contratado se cumpla eficaz y puntualmente.
• Mantener contacto con terceros como clientes potenciales y actuales y buscar nuevos.
• Completar cualquier informe u otra notificación necesaria. 
• Estar informado en caso de que los asuntos de pago afecten el servicio dado a los participantes que pagan y negociar con ellos, si es el caso.

¿Cómo llevar a cabo una operación de honorario-por-servicio?

Aún cuando la operación empieza a funcionar, no se sostiene por sí misma. Su organización necesita seguir buscando clientes, anunciar y hacer públicos sus servicios para la población objetivo y examinar sus actividades para mejorarlas y expandirlas.

• Continúe la actualización e implementación de su plan de mercadeo. Su plan de mercadeo puede estar funcionando adecuadamente, pero debe asumir que las condiciones cambiarán con el tiempo. Usted quiere estar preparado para cambiar su plan cuando la demanda cambie, para, de este modo, poder continuar la prestación de servicios a las personas que se benefician de ellos y generar ingresos para la organización. Debe observar su plan regularmente – anualmente es, en general, lo correcto – para reasegurarse que sea el adecuado o para ajustarlo al ambiente de cambio. 
• Mantenga los contactos personales en las empresas y organizaciones. Aunque usted haya realizado negocios con una entidad durante años, debe mantenerse en contacto de forma regular.  Los recuerdos institucionales tienden a ser breves debido a los turnos de las posiciones y la rotación del personal. Su  contacto en una empresa en particular puede ser transferido a Manila, o puede irse para convertirse en guía de pesca con mosca en Wyoming.

Si se pierde un contacto personal en una empresa u organización que es un cliente pasado, presente o potencial, necesitará desarrollar uno nuevo en ese lugar. El contacto personal es el eje central de cualquier operación de honorario-por-servicio.

• Evalúe su actividad continuamente, en relación a cómo se están cumpliendo los propósitos de la organización (la misión, la filosofía, los objetivos a largo plazo, etc.) y cómo se satisface la necesidad de esos -- participantes y otros -- los cuales están pagando por los servicios. Existen muchos elementos para este tipo de evaluación:
  • Es importante mantener los servicios tan efectivos como sea posible para no solo el cumplimiento de la misión sino también para el mantenimiento y crecimiento del valor de sus servicios en el mercado. De este modo, se puede utilizar una evaluación para documentar y publicitar su eficacia.
  • Al mismo tiempo, se puede utilizar una evaluación para destacar las áreas a mejorar o para considerar modos diferentes y potencialmente mejores de realizar su trabajo. Como analizamos en diferentes partes de la Caja de Herramientas, una organización exitosa es dinámica, siempre busca, modos para mejorar. Las evaluaciones regulares pueden ayudar a mantener ese dinamismo.
  • Otra área para evaluar es el efecto del servicio de honorario-por-servicio en los participantes. Si ellos pagan, ¿está la organización como consecuencia, ganando o perdiendo participación? ¿Está perdiendo participantes potenciales debido al costo? O ¿el pago los hace más activos? Es importante y de mucha ayuda contestar este tipo de preguntas.
  • En caso de que los participantes no paguen, ¿hay algunos que no estén subsidiados pasados por alto en favor de otros que  son pagados? ¿Está la organización aceptando más participantes de los que puede atender adecuadamente sólo porque son pagados?
  • Las estructuras y procedimientos administrativos y fiscales deberían replantearse regularmente y racionalizarse tanto como sea posible. Los honorarios-por-servicios no deberían ser una fuga en la organización: si lo es, no se debería estar haciendo. 

La evaluación regular de su actividad -- y el seguimiento de los resultados -- puede mantener su programa  de honorario-por-servicio próspero y conforme a lo planeado y, también, puede ayudar al resto de su operación.

Para resumir

Brindar servicios directos o de capacitación y consultoría por los cuales usted (como entidad) es pagado por terceros -- empresas, organizaciones, etc.-- o participantes, puede generar dinero que su organización puede utilizar del modo que elija y continuar con la vida de la misma. Una operación de honorario-por-servicio puede ser una contribución importante a la continuidad y a la estabilidad financiera de su organización.

Sin embargo, el desarrollo y el mantenimiento de la estructura de honorario-por-servicio implican esfuerzo. Su organización debe crear una capacidad fiscal y administrativa para administrar la operación y mantenerla separada, y sin conflictos, de su otro financiamiento. Si usted le cobra a los participantes directamente,  debe anticiparse y tratar los asuntos que puedan surgir ante las dificultades de pago o cuando se alejen del servicio ante la posibilidad de los honorarios.  Lo más importante es que su organización se comprometa con la investigación de mercado y realice y lleve a cabo un plan de mercadeo... para siempre. Finalmente, debe sostener la operación a través de la evaluación regular y el cambio para incrementar la eficacia de sus servicios y satisfacer las demandas del mercado.

El sistema de honorario-por-servicio implica mucho trabajo pero puede proporcionarle una fuente de dinero a largo plazo que su organización puede utilizar del modo que desee y ayudarle a institucionalizar su organización.

___Se consideraron las ventajas y desventajas y decidió que la operación de honorario-por-servicio es la adecuada para su organización.

___Se ha decidido por los servicios que está listo para ofrecer.

___Se realizó un estudio de mercado para averiguar si los servicios son necesarios y para quiénes.

Para desarrollar el programa:

___Se desarrolló e implementó un plan de mercadeo o mercadotecnia.

___Se determinó y fijó un precio justo para los servicios.

___Se creó una estructura  administrativa para manejar la operación de honorario-por-servicio.

Para sostener el programa:

___Se continúa actualizando e implementando el plan de mercadeo o mercadotecnia.  

___Se mantiene el contacto personal con las empresas y organizaciones.

___Se re-evalúan, continuamente, sus actividades.

Una presentación en PowerPoint que resume los puntos principales de la sección.

• ¿Qué son fondos públicos?

• ¿Por qué su organización debería (o no debería) solicitar fondos públicos?

• ¿Cómo se averigua si existe disponibilidad de fondos públicos?

• ¿Cómo ubicar a su organización para adquirir fondos públicos?

• ¿Cómo se solicita fondos públicos?

• ¿Qué hacer si tiene éxito?

El Capítulo 46 trata de asegurarse de que su organización pueda continuar a largo plazo. Para que esto suceda, obviamente se necesita una serie de cosas: un personal competente y comprometido, una estructura organizativa que funcione, espacio adecuado, apoyo comunitario… y dinero. Una financiación estable y adecuada es el Santo Grial de casi cualquier organización que se considere más que temporal. Hay muchas fuentes de financiación estable, pero una de las más prontamente disponibles (y probablemente la más grande) es el dinero público. Una parte de él puede proveer la base que usted necesita si quiere institucionalizar su organización.

Esta sección trata acerca de la naturaleza de los fondos públicos, sus ventajas y desventajas, lo que usted necesita hacer para obtenerla y lo que necesita considerar una vez que la tiene. Puede ser la respuesta a sus plegarias, o a su peor pesadilla… o a ambas. Usted tiene que examinar todos los ángulos para decidir si los fondos públicos son una buena opción para su organización. Esta sección debería proporcionarle un grado elevado de información sobre la cual tomar esa decisión.

¿Qué son los fondos públicos?

La financiación pública, dicho en forma simple, es la financiación que proviene del tesoro público. Es el dinero que proviene de las personas que pagan impuestos, y la base de la salud, servicios humanos, medio ambiente, desarrollo comunitario y otros programas de servicios es una de las formas en que se gasta para el bien común. La financiación pública puede provenir de canales gubernamentales federales, estatales o locales y dichos canales son generalmente diferentes en cada nivel.

• La financiación federal proviene de los impuestos federales (dicho de otra manera, el dinero que las personas individuales y los negocios con fines de lucro pagan a la oficina de impuestos -IRS por sus siglas en inglés). Generalmente el gobierno federal no financia directamente a organizaciones pequeñas, si no que en realidad destina dinero a los estados para la financiación de diversas actividades. A veces, sin embargo, el gobierno (a menudo para programas piloto o similares) ofrecerá dinero para investigaciones o programas a la comunidad (basándose en organizaciones a nivel local). En este caso, es generalmente un organismo de un ministerio gubernamental el que supervisa este proceso.

Por ejemplo la Oficina de Investigación y Mejoras Educativas (OERI), un organismo del Ministerio de Educación de los Estados Unidos, ofrece subvenciones para investigación de temas específicos relacionados con la educación. A pesar de que la mayoría de sus subvenciones van a organismos o universidades estatales, ocasionalmente financia a organizaciones comunitarias.

• Financiación estatal, como se mencionó más arriba, puede provenir de dinero federal, o puede provenir de los ingresos del estado. Éstos varían según las leyes estatales, pero pueden incluir impuestos estatales a las ganancias, a las ventas, impuestos a otras mercaderías (cigarrillos, combustible, comidas en restaurantes), pagos por transacciones del gobierno estatal (registro de automóviles, certificaciones profesionales, permisos diversos) y aún ventas de lotería. Como con el gobierno federal, generalmente es un organismo u oficina de un ministerio o secretaría del gobierno estatal (Ministerio de Salud Pública, Ministerio de Entrenamiento para Empleos, Ministerio de Manejo del Medio Ambiente, Secretaría de Servicios para Jóvenes, etc) el que toma las decisiones y administra la financiación. La mayor parte de esta financiación se destina a organizaciones locales, las que pueden ser comunitarias u otras organizaciones sin fines de lucro, entidades del gobierno local, sistemas escolares, etc.En el caso de contratos, el dinero puede ir a organizaciones con fines de lucro y / o negocios fuera del estado que realicen propuestas exitosas.
• La financiación pública puede provenir de fuentes federales o estatales o (en el caso del condado y la municipalidad) de aranceles e impuestos, en particular impuestos a las propiedades. Aunque los gobiernos locales pueden también trabajar a través de agencias, muchos, especialmente condados o municipalidades menores, pueden administrar las financiaciones a través de una persona (un Asistente Administrativo, Planeador de la Ciudad, Coordinador de Servicios Humanos, etc.). Estas financiaciones están limitadas al condado o municipalidad que los otorga, aunque una organización externa que ayude a un número considerable de residentes puede resultar apta para una de ellas.

Una organización que ayudaba a personas sin hogar ubicada en un condado del oeste de Massachussetts recibía regularmente dinero de otra porque también mantenía refugios en aquel condado.

¿Por qué su organización debería (o no debería) solicitar fondos públicos?

La financiación pública tiene sus ventajas y desventajas, pero existe un número de buenas razones por las que usted debería considerar aprovecharla.

Ventajas de los fondos públicos:

• La financiación pública a menudo representa la mayor cantidad de dinero disponible para financiar organizaciones o iniciativas. Un estado con una población bastante elevada tiene un presupuesto de decenas de miles de millones de dólares. El estado federal tiene un presupuesto que está en los billones de dólares. Por esto, aún una pequeña porción del presupuesto puede representar una gran cantidad de dinero para programas (en decenas o también cientos de millones de dólares). Estas sumas pueden bien cubrir los pocos (o aún más que pocos) miles que su programa necesite.
• La financiación pública es a menudo más fiable y a más largo plazo que la financiación privada. Una vez que la financiación pública para un asunto en particular se convierte en un elemento reconocible del presupuesto, se la vuelve a financiar sin muchas preguntas, año tras año.
• A menudo se asigna financiación pública específicamente para lo que su organización hace. El gobierno federal, la mayoría de los estados, y muchos gobiernos locales, otorgan dinero para servicios tales como tratamientos contra el abuso de sustancias, servicios para jóvenes, educación de salud comunitaria, alfabetización para adultos, servicios de salud mental, etc. Es a menudo más sencillo pedir dinero que ya está designado para lo que usted quiere hacer que convencer a un financiador de que lo que usted está haciendo vale la pena.
• La financiación pública le da a su organización más credibilidad en la comunidad. Lo establece a usted como una entidad “legítima” y le hace más fácil ganar apoyo moral y financiero en la comunidad.
• La financiación pública puede hacer que su organización gane financiación de otras fuentes más fácilmente. Tanto el hecho de que una fuente de financiación pública lo haya visto como apto para la financiación y el hecho de que usted ya haya hecho el trabajo de ser elegido para la financiación pública pueden hacer que otra fuente de financiación (pública o privada) estén más propensas a trabajar con usted.

Un programa de alfabetización para adultos, que ya está financiado por dos fuentes (el Ministerio de Educación y el Ministerio de Entrenamiento para Empleos) pudo, como resultado, obtener financiación de una tercera fuente: el Ministerio de Salud Pública, para agregar educación sobre salud a sus sevicios. El hecho de que ya haya cumplido con los requisitos para financiación estatal, y de que tuviera una buena reputación con sus otros financiadores estatales contribuyeron en gran parte al éxito de su solicitud.

• La financiación pública está sujeta a apoyo, y por esto usted puede tener alguna influencia en cuánto de ella está disponible. A través de un apoyo o una organización profesional o una coalición local, o simplemente a través de la educación del público, usted puede convencer a los legisladores de la necesidad de financiación para su asunto particular.

La financiación pública puede ser justo la respuesta que usted ha estado buscando… o puede no serlo. Junto con sus considerables ventajas, también puede tener algunas desventajas distintivas.

Desventajas de los fondos públicos:

• Las propuestas para financiación pública (véase "¿Cómo se solicita financiación pública?") pueden requerir de  muchísimo tiempo y ser extremadamente difíciles de redactar. Los organismos y oficinas gubernamentales a menudo tienen en todos los niveles sus propios juegos de normas, las que pueden estar en conflicto con las de otros organismos financiadores. Además, pueden necesitar una enorme cantidad de documentación en información, todo solicitado en un lenguaje burocrático que es difícil de seguir y a menudo contradictorio.
• La financiación pública puede venir con muchas condiciones atadas a ella. La información de los requisitos, las formas particulares para operar o administrar los programas, los arreglos del manejo del dinero prescrito, todos podrían ser parte de una subvención, y podrían presentar dificultades, especialmente para organizaciones pequeñas.
• La financiación pública requiere de procedimientos estrictos de contabilidad y auditoría. Usted tiene que poder rastrear en forma precisa el dinero de su subvención, y puede tener que devolverlo si no se lo ha gastado en la forma acordada. Si su subvención es más alta que una suma relativamente pequeña, se le solicita que se le realice una auditoría anual que puede ser costosa y demandar mucho tiempo.
• La subvención pública, debido a sus restricciones, puede no permitirle hacer lo que usted quiere hacer, o puede estar en conflicto con su misión y filosofía. Algunos organismos de subvención pueden tener sus ideas propias sobre cómo se deben ofrecer los servicios, por ejemplo, y pueden no ser muy tolerantes ante un enfoque no ortodoxo o simplemente diferente.

En todas estas situaciones, es sumamente importante evaluar el efecto de aceptar una subvención para su organización. Si le va a requerir que usted viole los principios por los que usted se guía, o que cambie su misión, entonces sería mejor que usted rechace la subvención. Aceptarla pordría transformar su organización en formas que no servirían a su propósito original. Si usted está considerando solicitar financiación pública, quizás debería tener una charla organizativa sobre este punto antes que nada.

• Puede ser que la financiación pública esté administrada por una burocracia que no responda a o que ignore los problemas importantes de su organización, que esté atada a normas, o que sea difícil de tratar.

​Una forma de enfrentar este problema (una que generalmente surge) es establecer relaciones personales con gente que esté dentro de un organismo financiador (véase “¿Cómo ubicar a su organización para adquirir financiación pública?” más adelante). Las personas en su mayoría son amables y flexibles si usted los trata como seres humanos: Es solamente cuando ellas (y usted) están atrapados por sus posiciones que triunfa la naturaleza burocrática.

• Los pagos de financiación pública pueden tardar en llegar, tanto porque los organismos financieros son ineficientes o porque no responden, o porque el gobierno no les está entregando el dinero.

​Particularmente los gobiernos estatales tienen grandes dificultades en aprobar los presupuestos a tiempo. En 1999, tanto en Massachusetts como en Nueva York, por ejemplo, no aprobaron los presupuestos estatales hasta varios meses después del comienzo del año fiscal. Eso significó que los organismos no tuvieran dinero para pasar a los programas, los que a su vez tuvieron que operar con otras de sus fuentes de ingresos o pedir dinero prestado para poder seguir funcionando. Aún después de que se aprobó el presupuesto, se tardó varias semanas para que las ruedas burocráticas se pusieran en movimiento y para que el dinero llegara a su destino. Algunos servicios tuvieron que cerrarse por semanas o meses, y algunas organizaciones salieron del negocio porque no tenían suficiente flujo de efectivo o de crédito para cubrir sus operaciones.

• La financiación pública puede cortarse o agotarse si la economía está mal, o si cambian los estilos de financiación.

​En todos los niveles, la disponibilidad de financiación pública depende, en gran medida, de tendencias y de conciencia pública. Las investigaciones sobre el SIDA y el cáncer, la alfabetización de adultos, la prevención de violencia, la limpieza del aire y del agua, la prevención de embarazos en adolescentes, todas han recibido financiaciones públicas crecientes en distintos momentos durante las últimas tres décadas debido a la atención pública y legislativa. A menudo, un problema en particular recibe atención con la publicación de un libro o de un artículo en un diario o revista (el libro "Illiterate America" de Jonathan Kozol, puso la alfabetización de los adultos en primer plano a mediados de los 80; "The Silent Spring" de Rachel Carson, comenzó el movimiento medioambientalista en los 60; un artículo que apareció en la New York Times Magazine fue el primero en informar a la mayoría del país sobre el esparcimiento del SIDA). A veces, una figura nacional o un creador de políticas puede presentar un problema (el punto de vista del Senador Bob Kerrey sobre el cuidado de la salud en su infructuosa campaña para la nominación presidencial por el partido Demócrata ayudó a que el Presidente Clinton pusiera más adelante énfasis en ella). Pero cualquiera que sea el empujón inicial, el entusiasmo público y político por varios tipos de financiación pública es a menudo inconstante. Desafortunadamente, rara vez se basa el apoyo legislativo por financiación pública para un problema en las necesidades de un país o comunidad, si no en lo que parezca atraer votos o atención. Tienen mucho más que ver con las políticas públicas el brindar apoyo y hacer lobby que la lógica o la compasión. Por esto, financiar un problema que esté "de moda" puede resultar inestable en el mejor de los casos. Algunos problemas, sin embargo (la investigación y el alcance del SIDA, por ejemplo) parecen haber calado lo suficientemente hondo en la conciencia nacional que su financiación es razonablemente segura. Su organización tendrá que considerar si el foco de su organización cae en tal categoría o no. Si es así, la financiación pública será probablemente un beneficio a largo plazo para su organización; si no es así, entonces quizás debería considerar en detalle sus planes de financiación.

Es obvio que solicitar financiación pública no es necesariamente un tema simple. Es importante entender claramente los pros y los contras para su organización y decidir si la financiación pública será un plus para usted. Eso es lo que puede pasar en el mejor de los casos: la realidad es que, para algunas organizaciones, puede resultar imposible sobrevivir, y particularmente sobrevivir por un período prolongado, sin financiación pública. Dicho esto, el resto de esta sección está dedicado a cómo funciona la financiación pública, cómo hacer para que usted se coloque en una posición para obtenerla y cómo puede afrontar la situación si no tiene éxito.

¿Cómo se averigua si existe disponibilidad de fondos públicos?

Si se ha decido solicitar financiación pública, ¿cómo puede averiguar cuándo y dónde está disponible? Hay varias formas en las que los gobiernos y entidades gubernamentales corren la voz de cuándo tienen dinero para repartir. Frecuentemente están preocupados de que tantas organizaciones como sea posible tengan la oportunidad de solicitar, así ellos pueden elegir para obtener el mejor servicio.

Pero no siempre… ellos pueden querer limitar a los solicitantes a ciertas categorías o a ciertas organizaciones, o pueden tener requisitos muy estrictos que solamente un pequeño número de organizaciones pueden cumplir. La política tiene un rol aquí también.

También tienen la obligación legal de asegurarse de que la noticia esté bien distribuida, así no se involucra favoritismo o discriminación en el proceso de solicitud. Las siguientes son algunas de las formas en que las fuentes de financiación pública anuncian posibilidades de subvenciones o contratos.

• Los organismos federales, estatales y locales generalmente envían notificaciones acerca de posibilidades de financiación a todo aquél que esté en sus listas de correo. Esto incluye, entre otros, a todas las organizaciones financiadas en la actualidad y en el pasado, a las organizaciones que solicitaron financiación en el pasado y otros organismos. Si se sabe cuáles son los organismos que probablemente lo financien, puede solicitar ser incluido en sus listas de correo postal y electrónico.
• El Federal Register, una publicación semanal, publica todas las notificaciones de subvenciones federales, con información sobre la solicitud y las fechas límites. Se puede acceder a ella por Internet y en casi todas las bibliotecas.
• Virtualmente, todos los organismos gubernamentales federales y estatales, y muchos organismos y secretarías gubernamentales locales tienen sitios de Internet, en donde publican notificaciones sobre financiación con información y cómo solicitarla. Las asociaciones profesionales, los grupos de defensa, y otras organizaciones relacionadas también pueden publicar información sobre financiación en sus sitios de Internet, grupos de discusión o listas de correo electrónico.

Una búsqueda por Internet a menudo puede ofrecer información acerca de las posibilidades de financiación ofrecidas en estos sitios. Sin embargo, tenga cuidado de controlar las fechas, ya que la información en los sitios de Internet puede tener meses o incluso años sin haber sido actualizada.

• Los boletines de noticias y los diarios (impresos y electrónicos) de asociaciones profesionales, coaliciones comunitarias y otros grupos, a menudo publican información sobre financiación. Si usted no recibe ninguna de estas publicaciones, hay muchas que están disponibles en bibliotecas o en Internet; en su área local, usted probablemente pueda, una vez más, pedir ser incluido en la lista para recibir boletines informativos y notificaciones de financiación comunitarios y municipales.
• El establecer y mantener contacto con personas que pertenezcan a potenciales organismos financieros o a secretarías del municipio o condado le asegurará obtener información cuando la necesite. Estas personas también pueden serle de utilidad si decide solicitar.
• El ser parte de una red más grande de organizaciones y organismos comunitarios, sin fines de lucro y de otro tipo beneficiará en gran medida a su organización y le otorgará además información sobre financiación. Le dará acceso a información que se transmite de boca en boca a la que no accedería de otra forma.

La mayor parte de la financiación se ofrece sobre una base regular (generalmente anual). Mientras que algo de ella está destinado esencialmente a refinanciar organizaciones y programas ya financiados, otra parte es a menudo competitiva o en otros casos está disponible. El ciclo de financiación generalmente sigue al año fiscal. Como el año fiscal federal comienza el 1 de septiembre, y la mayoría de los años fiscales estatales y locales comienzan el 1 de julio, es más probable que las notificaciones de financiación estatales y locales se publiquen en febrero o en marzo, o aún más temprano, con fechas límites para solicitar en abril o a principios de mayo. La línea de tiempo federal generalmente se atrasa uno o dos meses. Por eso, al final del invierno o a comienzos de la primavera es cuando es más probable que usted encuentre financiación pública disponible para todos.

Además, los organismos y ministerios gubernamentales, así como las organizaciones financiadas públicamente, son presas de la necesidad de gastar todo su dinero si desean que se los refinancie de la misma manera al año siguiente. Si les queda sobrantes, tratarán usarlo de la mejor manera de antes de que termine el año fiscal. Esto a veces crea oportunidades para solicitar dinero público no gastado hacia el final del año fiscal.

¿Cómo ubica a su organización para adquirir fondos públicos?

Elegibilidad

Primero, como se mencionó más arriba, su organización tiene que reunir los requisitos necesarios para recibir financiación pública. Los requisitos de elegibilidad a menudo varían un poco de un organismo a otro, pero los que siguen a continuación son generalmente necesarios.

• 501 (c)(3) estatus de exento de impuestos. La mayoría de las organizaciones directamente financiadas con dinero público necesitan tener esta posición de asociación sin fines de lucro. Casi sin dudas usted necesitará también tener estatus de exento de impuesto, lo que implica un procedimiento diferente.
• Estructura administrativa y organizativa apropiada. La mayoría de las organizaciones financiadas públicamente necesitan tener una estructura administrativa que pueda manejar correctamente la subvención y el programa o actividad propuesta. Además, la mayoría de los financistas públicos solicitan un Comité Directivo, y muchos solicitan además un consejo comunitario. (En algunos casos este consejo puede ser el Comité Directivo, en otros casos, puede que específicamente no lo sea).

Una estructura adecuada puede querer decir también que usted debe ser un cierto tipo de organización para ser elegible para la financiación en cuestión. En algunos estados, solamente algunos tipos de organizaciones pueden solicitar financiación para servicios particulares; por ejemplo, en algunos estados, solamente los hospitales pueden administrar centros de salud comunitarios.

• Personal con preparación y credenciales apropiados. Muchas, si no la mayoría, de las Solicitudes de Propuestas  piden currículum del personal, para asegurarse de que gente competente ofrecerá y supervisará los servicios.  Dependiendo del programa, esto puede querer decir que en su personal debe haber por lo menos un MD, un Ph.D., un psicólogo o un trabajador social clínico independiente titulado (LICSW por sus siglas en inglés), o que los miembros de su personal necesitan una vasta experiencia en el alcance en las calles, educación sobre alcoholismo, terapia familiar, o algún otro campo.
• Manejo apropiado del dinero, procedimientos de contabilidad y auditoría. Los organismos gubernamentales se preocupan mucho de que el dinero de los contribuyentes se gaste apropiadamente, y de que las organizaciones puedan dar cuentas de sus gastos. Eso quiere decir que usted debe tener la capacidad de administrar apropiadamente, gastar de acuerdo a un presupuesto y hacer un seguimiento de cada centavo que usted gana y gasta. Usted debe también tener archivos llevados de manera estándar y que se les pueda hacer auditarías formalmente cada año. Si usted recibe más de $25.000 de financiación pública, está sujeto a una auditoría A-133, particularmente rigurosa, y se debe poder presentar toda la información financiera o de otro tipo que la auditoría solicite.
• Cumplimiento de las normas de ADA (Ley de ciudadanos estadounidenses con discapacidades). Los financistas públicos requieren que haya espacios accesibles para discapacitados y / o la capacidad de incluir y asistir a personas con discapacidades. 
• Un buen archivo de seguimiento. Si su organización ha estado funcionando por un tiempo, usted probablemente tenga que probar que ha sido exitoso en lo que hace antes de poder tener acceso a dinero público.

Si usted no cumple con todos estos requisitos de elegibilidad, todavía puede solicitar financiación pública. Usted podría, por ejemplo, asociarse con o subcontratar a otra organización que sí cumpla con los requisitos, o compartir miembros del personal con acreditaciones específicas.

Relaciones

Sin embargo, para ubicar a su organización en una posición donde pueda adquirir financiación pública se necesita más que cumplir con los requisitos de elegibilidad. Puede haber dinero público disponible para un cierto servicio o actividad cada año, pero también puede generalmente ir a aquellas organizaciones que fueron financiadas con anterioridad. En otras palabras, puede ser difícil hacerse un lugar. Especialmente si usted es una nueva organización, usted deberá hacerse conocer ante los que hacen normas, los financistas, y otras personas en su campo. Crear redes de contactos es el nombre del juego:

• Cómo establecer relaciones con sus legisladores federales y estatales y /o sus asesores, y con funcionarios locales. Programe citas para conversar con ellos acerca de lo que usted hace, y para mostrarles cómo su trabajo satisface las necesidades de ellos y de sus electores. Invítelos a visitar su organización y a verla en acción. Usted puede ayudar a instruirlos sobre su asunto. A cambio, ellos pueden informarle sobre la disponibilidad de financiación, explicarle los procesos del 501(c)(3) y de exención de impuestos estatales, y ayudarlo a tener éxito con los financistas.
• Establezca relaciones con individuos que pertenezcan a agencias que puedan financiarlo. Pida su ayuda para ser elegible, hágales saber sobre su trabajo y por qué es digno de elogio, y trate de conocerlos como seres humanos. Es mucho más fácil lidiar con una burocracia en forma de gente real que trabaja en ella, y es mucho más probable que tomen su solicitud con seriedad si lo conocen y lo respetan.
• Asista a reuniones, conferencias, etc. donde conocerá a otros que hacen el mismo trabajo que usted. Mientras más personas conozca en el ambiente, más legítimo parecerá usted a sus ojos y los de los financistas.
• Únase a coaliciones y colabore cada vez que pueda. Eso mejorará su organización, le dará amigos y contactos y lo establecerá como alguien con quien la gente quiera trabajar.
• Ofrézcase como voluntario para comités y grupos de trabajo que le interesen, y tome (y ejerza) responsabilidad.

Todo esto no sólo le dará amistades con mucha gente interesante y que piense como usted, si no que le pondrá una cara a su organización, le dará conexiones personales cuando las necesite y a la larga lo ayudará a poner un pie en el umbral de la financiación pública.

¿Cómo solicitar fondos públicos?

El proceso de Solicitud de Propuestas

Casi siempre se ofrece financiación pública de cualquier tipo en un proceso de Solicitud de Propuestas. Un organismo o secretaría gubernamental decide o está obligado por ley a gastar una parte de su dinero en algunos servicios o programas. El organismo esboza una Solicitud de Propuestas y la envía a un número de solicitantes potenciales tan grande como sea posible.

El carácter de una Solicitud de Propuestas depende en gran parte de qué tan bien la secretaría entienda lo que quiere y cómo esté escrita. Mientras major y más clara esté redactada, más fácil será responderle… pero no se redactará con claridad a menos que tanto la secretaría como la persona que la redacta conozcan exactamente qué es lo que se está pidiendo. Desafortunadamente, en algunos casos, la persona que redacta puede no tener experiencia en el área en cuestión y la Solicitud de Propuestas puede resultar confusa, repetitiva, o simplemente incomprensible. En ese caso, a menudo ayuda llamar a una agencia y hacer preguntas sobre puntos que usted no comprenda o que parezcan contradictorios. Probablemente se encontrará con que no es la única persona que llama; si hay suficientes preguntas, el organismo puede habilitar una línea de acceso directo o publicar una clarificación del asunto.

Su organización tiene que responder a la Solicitud de Propuestas; por ejemplo, escribir una propuesta en la que se explique a la agencia lo que usted quiere hacer, cuánto costará y exactamente cómo planea gastar el dinero. La Solicitud de Propuestas explica qué servicios o programas quiere el organismo, cuánto dinero hay disponible, quién es elegible para solicitar, cuáles son las fechas límite, qué información necesitan enviar los solicitantes, y frecuentemente, cómo debe verse la propuesta. Cada una de estas partes supone una decisión o acción para su organización.

• Los servicios o programas deseados. Si su organización ya está haciendo exactamente lo que la Solicitud de Propuestas pide, entonces aquí no hay ningún problema. Pero si la Solicitud de Propuestas le pide que cambie lo que usted hace o que comience algo nuevo, esto se tendrá que considerar seriamente.

Usted tendrá que crear algo que cumpla con los criterios de la Solicitud de Propuestas y que se adecúe a lo que usted ya está haciendo. ¿Es eso posible? ¿Puede su organización sostener tales actividades administrativamente? ¿Están de acuerdo con su misión y filosofía? ¿Son tan efectivas como, o más efectivas que, lo que usted ha estado haciendo? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es no, usted tendrá que considerar con cuidado si quiere solicitar este dinero. Si la respuesta a más de una es no, usted tendrá que ser extremadamente creativo o no solicitar.

• Cantidad de dinero disponible ¿Existe suficiente dinero para financiar completamente lo que se está pidiendo? Si no es así, usted tendrá que ajustar su propuesta, o reconsiderar su solicitud.

Sin importar la cantidad de dinero disponible, puede ser que no consiga todo lo que pida si lo financian. ¿Puede vivir con eso? ¿Puede reducir sus actividades propuestas para adecuarse a un presupuesto más pequeño pero todavía efectivo?

• Quiénes son elegibles para solicitar. ¿Puede cumplir con los requisitos de elegibilidad? ¿Va a tener que andar saltando obstáculos para hacerlo, y está dispuesto a hacerlo? (Vea “¿Cómo ubica a su organización para adquirir financiación pública?” más arriba).
• Cuáles son las fechas límite. ¿Tiene suficiente tiempo para preparar una propuesta? ¿Puede empezar en el inicio del ciclo de financiación si tiene éxito?
• Qué información tienen que presentar los solicitantes. ¿Puede disponer de toda la información relevante? ¿Hay alguien en la organización que pueda preparar todo, redactar las distintas partes, etc.? ¿Es su organización de hecho capaz que hacer lo que la Solicitud de Propuestas está buscando?
• Cómo debe verse una propuesta. Debe tener cuidado de preparar una propuesta que sea exactamente lo que la Solicitud de Propuestas está buscando. Si le indica que el Apéndice A tiene que ser el presupuesto, entonces el Apéndice A tiene que ser el presupuesto, y tiene que estar en la forma que especifica la Solicitud de Propuestas. Algunos organismos son tan serios con sus especificaciones que no considerarán una propuesta que se desvíe en alguna manera de la forma que se indique. Otras son más flexibles, pero incluyen especificaciones por alguna razón. Mientras más cerca esté de las normas del financista, mejor va a estar.

Como conceptualizar, redactar y preparar una propuesta de financiación pública.

Hay tres etapas al responder a una Solicitud de Propuestas. La primera es la conceptualización de lo que se quiere hacer, cómo funcionará, y cómo la financiación disponible pagará por eso. La segunda es en realidad la redacción del texto de la propuesta (la parte que describe lo que usted hará y cómo lo hará) y la preparación de un presupuesto que describa exactamente cuánto dinero está solicitando y cómo propone gastarlo. Y la tercera es la preparación de todo el paquete, la inclusión de apéndices (algunos de los cuales se especifican en la Solicitud de Propuestas, y algunos son material suplementario que usted incluye para proveer información o para dar más fuerza a su caso), presupuestos, documentos de apoyo (cartas de otras organizaciones que apoyen su propuesta, por ejemplo), etc.

Conceptualización

Éste es en algunos aspectos el paso más importante del proceso, porque determinará tanto el valor y la eficacia de lo que usted proponga, y también le ayudará a entender si al fin y al cabo debe responder a esta Solicitud de Propuestas. Como se mencionó anteriormente, si usted ya está haciendo lo que la Solicitud de Propuestas pide, entonces este paso es fácil. Si, como es más probable que suceda, usted está haciendo algo que se relaciona con los objetivos de la Solicitud de Propuestas pero que necesita ajustes para alcanzarlos, el proceso se vuelve más complejo.

Si, por ejemplo, usted está tratando de ayudar a los jóvenes de las calles, ¿tiene la capacidad de llevar adelante un programa sobre educación y tratamiento contra el abuso de sustancias en esa población? Eso significaría cambiar el foco de al menos algo de lo que usted hace, contratar personal con experiencia particular, y posiblemente cambiar (y hacer peligrar) las relaciones que usted tiene con los adolescentes a los que usted ya está ayudando. Usted tiene que decidir si tal programa es factible para su organización, y si los beneficios superarán a los costos.

El primer paso del proceso de conceptualización es estudiar la Solicitud de Propuestas con cuidado. ¿Cuáles son exactamente las expectativas, supuestos, prejuicios, etc. del organismo? ¿Están lo suficientemente cerca de los suyos como para que no sea un problema serio trabajar con ellos? ¿Y puede usted idear algo que satisfaga a su organización y el financista al mismo tiempo?

Si usted tiene preguntas sobre si algunas de sus ideas se adecuarán a las normas de la Solicitud de Propuestas, éste es un buen momento para llamar al financista y preguntarle. Quizás los financistas no puedan contestar sus preguntas directamente (existen reglas a las que se tienen que adherir para que no parezca que discriminan o favorecen) pero generalmente usted podrá recoger suficiente información como para entender si lo que usted quiere hacer es permisible. Además, no le causará ningún daño hacer un contacto en el organismo financista si usted no tiene uno todavía.

El punto crucial aquí es la creatividad. ¿Puede usted diseñar algo que mejore, continúe, o que encaje con lo que usted ya está haciendo, y que además cumpla con los objetivos de la Solicitud de Propuestas? No tenga miedo de intentar algo nuevo (ésta puede ser una oportunidad increíble para su organización para alcanzar un nivel más alto). El planeamiento de esta fase tiene que ser un proceso grupal (mientras más cabezas, mejor). Simplemente no olvide, además, ser fiel a su filosofía y a su misión. La moraleja de esto es nunca solicitar financiación simplemente por el dinero: si el dinero no financia algo que usted ya está haciendo o quiera hacer, éste puede fácilmente resultar perjudicial.

Un punto clave para concentrarse es si usted está tratando de obtener una mayor o más estable financiación para algo que ya está ocurriendo, o si usted está planificando un programa o servicio completamente nuevo que promueva y contribuya a la continuación de su organización. Ambos caminos implican un cuidadoso planeamiento, pero el primero puede, en realidad, ser más duro, debido a la necesidad de cumplir con los requisitos de la Solicitud de Propuestas.

Redacción de la propuesta

Usted ya ideó un programa que le funciona y que cumple con las condiciones de la Solicitud de Propuestas; ahora usted tiene que describírselo al financista con convicción. El primer paso, que es absolutamente esencial, es encontrar un redactor de propuestas que pueda escribir bien y con claridad. Si no hay nadie en la organización, capaz de redactar, puede ser conveniente, si la subvención es lo suficientemente grande, contratar a alguien que conozca el campo para redactar, o por lo menos editar, la propuesta. Su solicitud tendrá mejores chances si está escrita de modo simple, con estilo y dice exactamente lo que usted quiere decir y responde con precisión a la Solicitud de Propuestas. Una propuesta bien escrita generalmente vale su peso en oro.

Es posible hacer que más de una persona haga la redacción, pero todos tienen que ser escritores aptos, y tienen que trabajar juntos para que todas las secciones de la propuesta estén tan bien coordinadas como si las hubiera escrito una sola persona. Tiene que fluir con suavidad de una sección a otra.

Algunas reglas generales para la redacción de una propuesta:

• Estudie la Solicitud de Propuestas y respóndala con precisión, como se le indica. Utilice el formato de la Solicitud de Propuestas para la propuesta (por ejemplo, numere y / o encabece las secciones de su propuestas para que se correspondan con la numeración y los encabezados de la Solicitud de Propuestas). Por ejemplo, si la primera pregunta es “¿Cuál es la misión de su organización?” entonces ésa es la primera pregunta que deberá responder. Utilice la pregunta como el encabezado de esa sección de su propuesta.
• Conteste las preguntas en forma directa y con la mayor claridad posible. Si usted tiene preguntas sobre qué información se necesita, como puede ser el caso si la Solicitud de Propuestas está mal escrita, pregúntele a su contacto del organismo financista. (Y asegúrese de tener un contacto en el organismo financista).
• Si existen reglas para límite de páginas, tamaño de letra, márgenes, espacios, formato de página, etc., respételos estrictamente.
• Si no hay límite de páginas, trate de ser lo más conciso posible pero mantenga la precisión del mensaje. Los miembros del personal del organismo financista pueden tener que leer y evaluar 20 ó 30 propuestas (o más). No es probable que le den puntos extra por enviarles 40 páginas con explicaciones.
• Sea absolutamente explícito sobre lo que usted quiere hacer y cómo utilizará el dinero. No describa simplemente su organización o programa; describa con exactitud los servicios o actividades que usted va a ofrecer.

Si usted está a cargo de un programa de capacitación para Asistente Certificado de Enfermería, por ejemplo, no lo describa como “48 horas de clase de enfermería para un total de 72 alumnos" Por el contrario, sea lo más específico que pueda:

“Capacitación de trabajo para Asistente Certificado de Enfermería: 6 materias, 3 durante el período de julio a diciembre, 3 entre enero y junio; cada materia será de 12 horas de duración por semana (tres clases de 4 horas) por 24 semanas (288 horas por materia), 12 alumnos por clase. Cada materia incluye una práctica de 6 semanas (10 horas por semana) para cada alumno.

• Si la fecha límite lo permite, permítase por lo menos el doble de tiempo de lo que piensa que necesita para completar la propuesta. Si usted depende de otra persona u organización para la información, o para completar partes de la propuesta, duplique el tiempo que se asignó una vez más.
• Controle todos los números (presupuestos, costos por persona, número de horas de servicio, etc.) por lo menos tres o cuatro veces. Usted no puede permitirse un error, y existen muchas oportunidades para cometer uno.
• Muchas Solicitudes de Propuestas proveen una lista de tareas para ayudarle a asegurarse de que ha terminado y ha incluido todo los que se pedía. Si no existiera tal lista, confecciónese una y utilícela. Esto puede ser invaluable, especialmente a último momento.

A la larga, una propuesta es un campo de ventas. Mientras mejor se presente, con mayor claridad podrá exponer sus ideas y su programa o actividad, más fácil será de leer y entender y con mayor probabilidad va a creerle el financista.

Armado del paquete completo

Además de la propuesta y el presupuesto (las partes tratadas anteriormente) los financistas pueden solicitar una gran cantidad de información, documentación, formularios y apoyo (una propuesta que se redactó recientemente pedía específicamente varios formularios y 14 apéndices). Incluir todo esto, en la orden solicitada, puede ser tan importante como redactar la propuesta.
Armar la versión final de la propuesta puede ser una pesadilla si usted tiene que hacerlo a último momento, horas antes de que venza el plazo de la propuesta. Si tiene algo de tiempo a comienzos del proceso para pensar sobre este paso, usted se puede anticipar y evitar problemas y hacerlo bien antes de la fecha límite.

Cuando lea por primera vez la Solicitud de Propuestas, tome nota con atención de:

• La verdadera fecha límite. Puede que no sea simplemente 12 de abril, por ejemplo, si no que 12 de abril al mediodía. La diferencia entre una propuesta que venza al mediodía y una que venza a las 5:00 p.m. el mismo día puede ser crucial mientras usted arma todo. También puede haber una distinción entre la fecha límite de envío y la fecha límite hasta la que se puede recibir la propuesta (por ejemplo, las propuestas tienen que tener sello de fecha de envío no posterior al 10 de abril), lo que altera la ecuación de otra forma más si usted no la está entregando personalmente.
• Cuántas copias se solicitan. Muchas Solicitudes de Propuestas piden un gran número de copias además del original (una cantidad de 10 ó 15 no es extraña). Aunque usted no va a querer hacer sus copias hasta estar absolutamente seguro de que su original esté completo y totalmente correcto, usted tendrá que asegurarse (especialmente si no tiene una propia) de que una fuente confiable para hacer copias estará disponible en el momento en el que usted la necesite. Si va a utilizar una copiadora comercial, probablemente pueda hacer un arreglo con anterioridad para asegurarse de que una máquina esté disponible para usted en el momento justo.

Es una buena idea asegurarse de tener copias de seguridad para cualquier cosa que necesite. Si su organización tiene solamente una computadora y una impresora, por ejemplo, arregle para usar la de otra persona si la suya falla, o haga que alguien traiga una desde su casa. El nivel de pánico al que se llega cuando la impresora falla a la mitad de la última copia de una propuesta no es agradable, y no es algo que usted quiera experimentar.

Las copias de seguridad incluyen el material escrito también. Si, como es probable que sea, usted está redactando la propuesta en una computadora, guarde con regularidad (cada 10 ó 15 minutos) en un disquete, y guarde el disquete (o dispositivo de almacenamiento masivo) en un lugar diferente de donde esté la computadora cuando no esté trabajando con él. Si no está utilizando una computadora, haga copias de todo lo que esté haciendo; todo incluso notas. No lo lamentará.

• La forma que se requiere de una propuesta. Las Solicitudes de Propuestas a menudo especifican el material en la portada, si las copias necesitan estar anilladas, cómo se debe separar las secciones de la propuesta, etc. Si hay cosas para las que necesite hacer arreglos (para anillar, por ejemplo) ocúpese de eso ahora mismo. Si hay cosas que pueda hacer con antelación, como imprimir la portada, las hojas de separación para los apéndices, etc. usted puede hacerlo ahora también.

Si usted es bien organizado, usted puede en realidad estar creando un sistema que podrá usar para enviar futuras Solicitudes de Propuestas también. Es siempre más fácil la segunda vez, y es todavía más fácil si tiene un archivo con lo que anduvo bien y con lo que no.

• Qué información u otro tipo de material necesitará conseguir de fuera de la organización. Muchas Solicitudes de Propuestas piden cartas de apoyo o participación de la comunidad o de otras organizaciones, garantías para servicios particulares (cuidado infantil, por ejemplo) de otras fuentes, o promesas de servir en un consejo. Tiene sentido tratar de obtener éstas lo más temprano posible en el proceso, así ni usted ni la persona que provee el material tienen que apurarse en el último minuto.

Si usted es parte de una organización más grande, quizás necesite firmas, permiso, revisión de su presupuesto, etc. desde el interior de su organización, antes de que la propuesta salga. Necesita averiguar el tiempo que esto tardará, y adelantar su fecha límite de redacción para que pueda entregar una propuesta completa para procesamiento interno a tiempo para cumplir con la fecha límite del financista.

• Qué pasa si se debe llenar e incluir algún formulario. Asegúrese de que tiene todos los formularios (las Solicitudes de Propuestas pueden estar incompletas, se puede asumir que usted ya tiene los formularios, puede ser que usted tenga que bajarlos de un sitio de Internet, etc.) y pídale al financista cualquiera que no esté incluido o disponible. Éste es también el momento para hacer cualquier pregunta que usted tenga sobre los formularios y cómo llenarlos.
• Si la Solicitud de Propuestas debe incluir páginas de presupuesto, o aún todo el texto, en un disco. Asegúrese de que tiene la capacidad de capturar lo que necesite en los disquetes, o envíe la propuesta en forma electrónica si así se solicita.
• Una lista de control, en la que le indique lo que necesita y el orden para hacerlo. Si la Solicitud de Propuestas no tiene una, confeccione una ahora, revise tres veces para ser preciso, y asegúrese de que todas las personas involucradas en el proceso tengan una copia y conozcan de qué elementos son responsables.
• A quién debe enviarse el paquete. Si lo envía por correo, probablemente haya una dirección específica, y una persona de contacto específica en la Solicitud de Propuestas. En algunos casos, las copias pueden tener que ir a más de un lugar, o pueden ir a otro lugar distinto del organismo financista. Asegúrese de que esté enviando todo a los lugares correctos.

Mientras conceptualiza:

• Si es apropiado, asigne la recolección de varios apéndices u otro tipo de material suplementario a personas particulares, con fechas límites bastante anteriores a la fecha límite final.
• Decida si hay apéndices u otro tipo de material suplementario no requeridos que usted quiera incluir para reforzar su propuesta (cartas de apoyo, una lista del Comité, premios que su organización haya ganado, apoyo de legisladores, etc.). Luego, si tiene sentido, asígneselos a gente de la misma forma en que lo hizo con el materia suplementario requerido.

Averigüe por los financistas, si puede, si este tipo de información extra lo beneficiará más que el daño que pueda ocasionar. Algunos financistas la encuentran útil y le prestan atención; otros se muestran firmes y quieren solamente lo que piden en la Solicitud de Propuesta.

• Una Tabla de Contenidos (sin los números de página) puede ser otra parte que puede confeccionarse en este momento. Puede ayudar al / a los escritor/es a pensar acerca de cómo fluye la propuesta, y, si hay alguna restricción en el largo, cúanto lugar tienen para cada sección.

Mientras arma el paquete de propuesta:

• Especialmente si la propuesta es larga, asegúrese de que tiene suficiente gente para recopilar, pero no demasiados que se molesten entre sí.
• Mucho antes, encuentre un lugar donde pueda esparcirse (puede ser un pasillo, el departamento de alguien, su oficina, lo que sea) y junte las partes fácilmente.
• Una persona (generalmente la que redactó la propuesta, pero puede ser cualquiera) necesita estar a cargo del proceso de armado. La persona debe confirmar que las partes de la propuesta estén en la lista de tareas, asegurarse de que los recopiladores saben lo que hacen, ver que las páginas estén numeradas correctamente (a menudo un trabajo de último momento porque las cosas cambian a medida que la fecha límite se acerca), y asegúrese de que hay tinta extra para la copiadora, para la impresora, suficiente papel para las copias, etc.
• Asegúrese de hacer suficientes copias para guardar varias para la organización. Si no consigue financiación, probablemente todavía pueda usar el texto en otras propuestas y presentaciones. Si consigue financiación, usted necesitará volver permanentemente a la propuesta que será su referencia.
• Conozca cómo va a hacer llegar la propuesta al financista. ¿La entregará personalmente? ¿La enviará por correo expreso o común? ¿Se puede enviar en forma electrónica? Cualquiera sea el método, usted tiene que estar preparado para hacerla llegar a tiempo.

Si envía su propuesta por correo, siempre envíela por Correo Certificado, con aviso de retorno, así puede confirmar, si el financista la pierde (y esto sucede más a menudo de lo que usted piensa), que la envió y que se recibió a tiempo. De la misma forma, si la entrega personalmente, asegúrese de que le den un recibo con la fecha y la hora.

 Una vez que se envió la propuesta, ¡celebre! Redactar propuestas es estresante y difícil (usted le debe a su organización una fiesta, un día libre, o alguna otra indicación de un trabajo bien hecho).

¿Qué hacer si tiene éxito?

Solicitar financiación es solamente el comienzo de su relación con el financista público. Si se acepta su propuesta, hay mucho en lo que pensar y hacer antes de comenzar con su programa, y una vez que está funcionando.

Subvenciones, contratos y supervivencia financiera.

El dinero público puede venir como subvención o como contrato. La diferencia es que el dinero de subvención generalmente se adjudica al comienzo del programa, en intervalos regulares a lo largo del año, o en la medida que usted lo necesite. Usted obtiene el dinero del financista, y luego lo gasta.

En el caso de un contrato, generalmente se espera que gaste el dinero primero, y luego que le cobre al organismo financiero el reembolso de lo que usted gastó. Si el organismo financiero es local, es cuestión de hacer un cheque de nómina un viernes y recibir un cheque del financista al miércoles siguiente. Si el financista es el gobierno estatal o federal, puede esperar semanas o meses para su reembolso. A menos que tenga un movimiento de efectivo suficiente (dinero al que en realidad uno puede acceder, en contraposición con lo que se le debe a uno) para cubrir con el funcionamiento del programa hasta que se le pague, usted podría encontrarse en un profundo pozo.

Asegúrese de comprender cuál es el método de pago, cuánto esperará por un cheque una vez que ha solicitado el pago tanto en una subvención como en un contrato, y cuáles son las obligaciones suyas y del financista con respecto al dinero. Asegúrese de que pueda sobrevivir financieramente bajo el acuerdo. Si le va a causar más problemas de los que le va a resolver, podría reconsiderar si acepta o no el dinero.

Acuerdos legales.

Tanto si recibe una subvención o un contrato, casi sin dudas se le pedirá que firme un acuerdo legal estándar o contrato que especifique, entre otras cosas, las circunstancias bajo las que cualquiera de las partes pueda dar de baja la subvención o contrato, qué estará obligado a devolver si no completa el trabajo o gasta diferente a lo acordado, cuánto tiempo tiene que guardar archivos, etc. Generalmente estos documentos son largos, están escritos en letra tamaño 8, en lenguaje legal, así que son increíblemente difíciles para leer.

No firme tales acuerdos sin haberlos leído. Si tiene dificultades para entenderlos, busque ayuda, tanto la del organismo financista o la de un abogado (puede que haya uno en su Comité Directivo: situaciones como ésta son exactamente el por qué usted debería tener uno). Si tiene preguntas acerca del acuerdo u objeciones a cualquiera de las disposiciones del mismo, debería discutirlas con el financista antes de aceptar el dinero.

Procedimientos del financista.

La mayoría de los financistas públicos tiene procedimientos particulares para manejar el dinero y otros asuntos. Usted tiene que asegurarse de que entiende y puede tanto vivir con ellos y llevarlos a cabo.

• Contabilidad. Sus libros deben estar en una forma que el financista considere aceptable, y que capture la información que el financista requiere. Esto generalmente quiere decir que usted puede hacer un seguimiento de esta subvención o contrato particular en forma separada, e informar y documentar exactamente cómo ha gastado el dinero para ella. El financista va a querer también una copia de su último informe de auditoría.
• Fechas límite para los gastos. Virtualmente todos los organismos financistas requieren que se gaste el dinero en el período para el que se adjudicó, generalmente el año fiscal. Cualquier dinero que no se gaste al final del período de financiación tiene que devolverse. (Es por esto que tantas organizaciones "despilfarran" dinero en insumos, materiales y equipos el 29 de junio). Puede que también haya fechas límite de gastos anteriores para algunas categorías específicas (no se pueden comprar equipos después del 1 de mayo sin autorización, por ejemplo).
• Restricciones en el gasto. Va a tener que enviar un presupuesto detallado (un presupuesto en el que se detalle exactamente cuánto quiere gastar en cada categoría de gastos (sueldos, teléfono, materiales, etc.). Puede ser que haya categorías específicas en las que no pueda gastar esta subvención. Una vez que usted y el financista se hayan puesto de acuerdo en un presupuesto, usted quedará atado a él, y generalmente necesitará permiso del financista para cambiarlo en forma significativa. Es su responsabilidad conocer totalmente el presupuesto organizativo lo suficientemente bien para negociar un presupuesto factible para esta subvención o contrato.
• Cambios en el presupuesto. La mayoría de los organismos entiende que las cosas pueden cambiar en un año, y permiten algo de flexibilidad en los presupuestos. Pueden permitir hacer algunos cambios sin autorización (cambiar un punto del presupuesto en un 10% por ejemplo), y probablemente le dejen negociar cambios más grandes a lo largo del año. Sin embargo, estos cambios a menudo tienen fecha límite (por ejemplo, no se pueden hacer cambios después del 30 de abril) y no se los debe dejar para el último minuto.
• Informes. La cuestión es si usted entrega lo que prometió y si los financistas generalmente tienen algún procedimiento para averiguarlo. Ellos pueden querer números (participantes a los que asiste, tiempo promedio de estadía, horas por intervención exitosa, etc) o algo de información, o ambas cosas. Puede ser que se le pida que informe electrónicamente, que llene formularios a mano, que le hagan visitas en el lugar de trabajo, que entregue documentación (de asistencia de los participantes, por ejemplo), o alguna combinación. Los informes pueden ser mensuales, trimestrales o anuales. De cualquier modo, usted necesita enviarlos y comprender cuánto le va a costar en tiempo de personal, equipos y pausas en el programa (es mejor si usted planea esto aún antes de que se escriba la propuesta). Además tiene que considerar si el financista le pide infomación confidencial, y cómo afecta eso a la política organizativa con respecto a confidencialidad. 

Alcance de las cuestiones de trabajo.

A menudo los financistas utilizan el término "alcance del trabajo" para referirse a lo que la organización financiada va a hacer en realidad. Obviamente usted y el financista tienen que ponerse de acuerdo acerca de lo que esto se refiere para su subvención en particular. ¿Exactamente qué servicios usted intenta ofrecer y a quién? Usted cubrió eso en su propuesta, por supuesto, pero ésa puede no ser la última palabra. Quizás el financista acepte su propuesta, pero le pida que cambie algunas cosas de ella. Puede que las circunstancias de su organización hayan cambiado desde que hizo la redacción, y quizás usted quiera intentar un enfoque diferente. O quizás el financista le ofrezca una cantidad de dinero menor a la que usted solicitó.

El alcance de las cuestiones de trabajo puede incluir una cantidad de cosas. Algunasde las más comunes son:

• El monto de servicio que le piden que ofrezca a cambio del dinero. En su presupuesto para la propuesta usted ha calculado cuánto le cuesta proveer el servicio. Si le ofrecen menos de lo que piensa que le costará a usted el servicio ofrecido, ése es un problema serio. Para convencer al financista de que usted necesita el dinero o si no puede solamente ofrecer un servicio reducido, usted tendrá que poder respaldar sus afirmaciones con números y un argumento convincente. Pero si usted no puede convencer al financista, usted puede quedar atrapado en una situación que le costará dinero a su organización, a menos que rechace la subvención o contrato.

A pesar de que se ha dicho en otra parte de esta sección, vale la pena repetir que usted necesita asegurarse de que puede afrontar la subvención o contrato que se le ofrece. A veces las organizaciones aceptan subvenciones que se sabe que las tendrán que complementar ellas mismas, simplemente para poder prestar el servicio, o para establecer lazos con el organismo financista. Si lo están haciendo intencionalmente y tienen el dinero extra para cubrir lo que hacen, entonces no es un problema. Pero aceptar financiación que lo coloque en riesgo financiero es un problema, y no ayudará a su organización ni a corto ni a largo plazo.

Usted tiene que examinar con cuidado lo que quiere el financista. Algo que parezca simple como los requisitos informativos puede ser la gota financiera que rebalse el presupuesto de la organización, si implica que usted tenga que contratar a alguien para hacer bases de datos. Las cargas administrativas extras son otra fuente de costos que a veces se encuentra escondida. No se deje atrapar en una situación que le signifique gastos en vez de que ayudar a estabilizar su financiación.

• La cantidad de libertad de acción entre lo que promete su propuesta y lo que usted tiene que ofrecer. Si, por ejemplo, usted está a cargo de un programa de entrenamiento e inserción laboral, ¿cuántas de las personas del programa tendrá usted que ubicar en trabajos? Ningún organismo espera que usted ubique al 100%... pero tampoco esperan que usted ubique solamente el 10%. ¿Cuál es un porcentaje aceptable? Es importante definir esto antes que nada con el financista.
• El tiempo que puede tardar un participante en completar un programa. Si el programa es simple y por supuesto dura un tiempo específico y después se termina, entonces la respuesta es obvia. Pero si el programa es de inmunización comunitaria, o enseñar inglés a inmigrantes, el tiempo que se necesita depende de muchos otros factores: La receptividad de la comunidad, el bagaje educativo de los inmigrantes, lo que los participantes viven en el resto de sus vidas, etc. Si las expectativas de tiempo del financista son irreales (querer por ejemplo que inmigrantes que apenas pueden leer en su propia lengua sepan leer y escribir en inglés en seis meses) usted tiene que aclararlo, y fijar expectativas realistas con las que tanto usted como el financista estén de acuerdo. Si no, usted se está preparando para el fracaso.

No tenga miedo de negociar con el financista sobre éstos y otros temas. Pueden involucrar la integridad de su organización, o la diferencia entre hacer un trabajo mediocre y uno superlativo. Después de todo usted es el experto (por eso el financista le pidió a usted que haga el trabajo).

Diversificación de la financiación.

Como dijimos anteriormente en esta sección, la financiación pública puede ser muy estable, o para nada estable. Puede venir con restricciones y regulaciones que hacen difícil hacer algunas de las cosas que usted quiere hacer. El camino sabio es no tratar de depender demasiado de ella. Como dice el viejo refrán: “no ponga todas sus necesidades en una sola pregunta”.

Su organización estará mucho mejor si tiene muchas fuentes de financiación. Lo más deseable es el dinero que provenga sin cola por detrás (que provenga de colectas comunitarias o membresías por ejemplo) pero esto no es probable, a menos que usted sea muy pequeño y quiera mantenerse así, como para generar suficiente dinero para su organización sin tener que depender de otros. La situación óptima más probable es aquélla en la que partes de su financiación provienen de distintos niveles del gobierno, desde subvenciones privadas para financiación y organizaciones comunitarias, eventos comunitarios y colectas (incluyendo membresías) y de negocios y socios (quizás como servicios a cambio de un pago). Si su financiación es lo suficientemente diversa, entonces el perder una parte no significaría un desastre. Puede ser repuesto con otra cosa, y la organización puede continuar haciendo las cosas para las que se la financió.

En Resumen

El dinero público (dinero que proviene de ingresos públicos a niveles federal, estatal o local) puede ser una fuente segura de financiación para su organización. Para tomar ventaja de él, sin embargo, es importante entender sus desventajas así como su lado positivo. Por un lado, es probablemente la fuente de financiación potencial más grande que se halle disponible, puede tener proyección a plazos muchos mayores de los de otras fuentes de financiación, y pueden destinarse exactamente para lo que usted hace. Por otro lado, puede tener restricciones, procedimientos y complicaciones burocráticas que comprometan su misión y vuelvan su vida complicada y difícil. Usted tiene que pesar los puntos positivos y los negativos y decidir si la financiación pública es adecuada para su organización.

Una vez que se haya decidido a solicitarla, las primeras trabas son aprender sobre la disponibilidad y la apropiada financiación para su organización y hacer que su organización sea elegible para recibirla. Hacer contactos puede ser también importante para posicionarse para adquirir financiación pública. Luego, está el pequeño asunto de seguir el proceso de Solicitud de Propuestas, y redactar una propuesta que reciba financiación. Cada uno de los tres pasos en este proceso (conceptualización, redacción y preparación del producto final) viene con sus tareas y dificultades, y se necesita enfocarlos de una forma en que se los pueda resolver.

Por último, si se acepta su propuesta, usted todavía tiene que negociar un acuerdo de contrato o subvención que en realidad le permita ofrecer los servicios que necesita la comunidad, tanto pragmáticamente como financieramente.

Si usted puede sortear este proceso con éxito, entonces puede que termine con una porción importante de financiación estable que le ayude a seguir con la misión y filosofía de su organización en los años que sigan.

¿Qué es la financiación pública?

Usted sabe que la financiación pública es:

___Financiación proveniente del tesoro público; por ejemplo, impuestos u otros ingresos gubernamentales.

___Financiación federal

___Financiación estatal

___Financiación local

¿Por qué su organización debería (o no debería) solicitar fondos públicos?

Usted sabe que las ventajas de la financiación pública son:

___La financiación pública a menudo representa la mayor cantidad de dinero disponible para financiar organizaciones o iniciativas.

___La financiación pública es a menudo más fiable y a más largo plazo que la financiación privada.

___A menudo se asigna financiación pública específicamente para lo que su organización hace.

___La financiación pública le da a su organización más credibilidad en la comunidad.

___La financiación pública puede hacer que su organización gane financiación de otras fuentes más fácilmente.

___La financiación pública está sujeta a apoyo, y por esto usted puede tener alguna influencia en cuánto de ella está disponible.

Usted sabe que entre las desventajas de la financiación pública se encuentra que:

___Las propuestas para financiación pública pueden requerir de  muchísimo tiempo y ser extremadamente difíciles de redactar.

___La financiación pública puede venir con muchas condiciones atadas a ella.

___La financiación pública requiere de procedimientos estrictos de contabilidad y auditoría.

___La subvención pública, debido a sus restricciones, puede no permitirle hacer lo que usted quiere hacer, o puede estar en conflicto con su misión y filosofía.

___Puede ser que la financiación pública esté administrada por una burocracia que es insensible o que ignore los problemas importantes de su organización, que esté atada a normas, o que sea difícil de tratar.

___Los pagos de financiación pública pueden tardar en llegar, tanto porque los organismos financieros son ineficientes o porque no responden, o porque el gobierno no les está entregando el dinero.

___La financiación pública puede cortarse o agotarse si la economía está mal, o si cambian los estilos de financiación.

¿Cómo se averigua si existe disponibilidad de financiación pública?

Usted sabe que:

___Los organismos federales, estatales y locales generalmente envían notificaciones acerca de posibilidades de financiación a todo aquél que esté en sus listas de correo.

___El Federal Register, una publicación semanal, publica todas las notificaciones de subvenciones federales, con información apropiada y las fechas límites.

___Visite los sitios de Internet de los gobiernos federal, estatal y local.

___Los boletines de noticias y los diarios (impresos y electrónicos) de asociaciones profesionales, coaliciones comunitarias y otros grupos, a menudo publican información sobre financiación.

___El establecer y mantener contacto con personas que pertenezcan a potenciales organismos financieros y a secretarías del municipio y condado le asegurará obtener información.

___El ser parte de una red más grande de organizaciones y organismos comunitarios, sin fines de lucro y de otro tipo le otorgará información sobre financiación.

¿Cómo ubicar a su organización para adquirir financiación pública?

___Usted sabe cómo ser elegible:

• 501 (c)(3) estatus de impuestos.
• Estructura administrativa y organizativa apropiada
• Personal con preparación y credenciales apropiadas
• Manejo apropiado de finanzas, procedimientos de contabilidad y auditoría
• Cumplimiento de las normas de ADA (Ley de ciudadanos estadounidenses con discapacidades)
• Un buen archivo de seguimiento

___Usted comprende la necesidad de establecer relaciones

• Establezca relaciones con legisladores federales y estatales y /o sus asesores, y con funcionarios locales.
• Establezca relaciones con individuos que pertenezcan a agencias que puedan financiarlo
• Asista a reuniones, conferencias, etc. donde conocerá a otros que hacen el mismo trabajo que usted.
• Únase a coaliciones y colabore cada vez que pueda
• Ofrézcase como voluntario para comités y grupos de trabajo que le interesen, y tome (y ejerza) responsabilidad.

¿Cómo solicitar financiación pública?

___Preste atención a la información de la Solicitud de Propuestas.

• Servicios o programas deseados
• Cantidad de dinero disponible
• Quiénes son elegibles para solicitar
• Cuáles son las fechas límite
• Qué información tiene que presentar el solicitante
• Cómo debe verse una propuesta

___Conceptualice la propuesta

• Estudie la Solicitud de Propuestas
• Sea creativo con lo que propone
• Sea fiel a su misión y filosofía
• Confeccione un presupuesto razonable para lo que usted proponga

___Redacte la propuesta

• Encuentre un buen redactor de propuestas
• Responda a la Solicitud de Propuestas con precisión, como se le indica.
• Conteste las preguntas de la forma más directa y con la mayor claridad posible
• Siga las reglas de formato
• Trate de ser lo más conciso posible pero mantenga la precisión del mensaje.
• Sea explícito sobre lo que usted quiere hacer y cómo utilizará el dinero.
• Si es posible, destine mucho tiempo con antelación para completar la propuesta
• Verifique los números varias veces por si hubiera errores
• Si le dan una lista de control, utilícela; si no confeccione una propia

___Arme la propuesta

• Comience a planificar apenas lea la Solicitud de Propuestas
• Asigne tareas mientras conceptualiza
• Haga todo lo que pueda con antelación
• Asegúrese de que tiene suficiente tiempo, espacio, personal y equipos para armar y controlar la propuesta y enviarla a tiempo

___Celebre una vez que se envió la propuesta

Si tiene éxito

___Entienda los mecanismos de la subvención o contrato y asegúrese de que puede hacerla funcionar financieramente

___Entienda completamente cualquier acuerdo legal, y negocie cualquier punto discutible antes de firmarlo

___Asegúrese de que entiende y de que puede vivir con los procedimientos financieros y de informes que requiere el financista

___Negocie el alcance del trabajo si fuera necesario para asegurarse de que puede enviar lo que se prometió

___Diversifique la financiación